Monetäre Anreizgestaltung in Gründungsunternehmen

Andreas Hack Monetäre Anreizgestaltung in Gründungsunternehmen

GABLER RESEARCH Entrepreneurship Herausgegeben von Professor Dr. Malte Brettel, RWTH Aachen, Professor Dr. Lambert T. Koch, Universität Wuppertal, Professor Dr. Tobias Kollmann, Universität Duisburg-Essen, Campus Essen, Professor Dr. Peter Witt, Universität Wuppertal

„Entrepreneurship“ ist ein noch relativ junger Forschungszweig, der jedoch in Wissenschaft und Praxis stetig an Bedeutung gewinnt. Denn Unternehmensgründungen und deren Promotoren nehmen für die wirtschaftliche Entwicklung einen zentralen Stellenwert ein, so dass es nur folgerichtig ist, dem auch in Forschung und Lehre Rechnung zu tragen. Die Schriftenreihe bietet ein Forum für wissenschaftliche Beiträge zur Entrepreneurship-Thematik. Ziel ist der Transfer von aktuellen Forschungsergebnissen und deren Diskussion aus der Wissenschaft in die Unternehmenspraxis.

Andreas Hack

Monetäre Anreizgestaltung in Gründungsunternehmen

RESEARCH

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Habilitationsschrift Technische Universität Dortmund, 2010

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Stefanie Brich | Nicole Schweitzer Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2861-0

Vorwort

V

Vorwort „Die jungen Leute von heutzutage meinen, Geld sei alles.“ „Ja“, erwidert Lord Henry […], „und wenn sie älter werden, wissen sie es.“ Wenn es wahr ist, was Oscar Wilde Lord Fermor und Lord Henry in dem Roman „Das Bildnis des Dorian Gray“ sagen lässt, dann spielt Geld eine bedeutende Rolle in unserem Leben. Und wer würde das bezweifeln? Man muss nur in den Gängen eines Unternehmens genau den Gesprächen lauschen. Immer wieder drehen sich diese um das Thema Lohnhöhe, Lohngerechtigkeit oder Lohnerhöhungen. Damit rücken Fragen der Entlohnung als Motivationsinstrument schnell in den Mittelpunkt der Überlegungen von Unternehmern. Zudem suggerieren unzählige Lehrbücher, Ratgeber oder Praktikerberichte, dass die Ausgestaltung der Entlohnung eines der entscheidenden Instrumente zur Steigerung des Unternehmenserfolgs darstellt. Stimmt das auch für Gründungsunternehmen? Ist das monetäre Anreizsystem ein wichtiger Erfolgsfaktor? Legen Mitarbeiter in Startups überhaupt Wert auf Geld? Oder sind sie eher an der Arbeitsaufgabe und der speziellen Unternehmenskultur interessiert? Gründungsunternehmen stehen vor mannigfaltigen Herausforderungen. Ist es da überhaupt wichtig, sich Gedanken über die optimale Ausprägung der Entlohnung zu machen? Diesen und anderen Fragen zur monetären Anreizgestaltung geht die vorliegende Habilitationsschrift theoretisch wie empirisch nach. Die wissenschaftlichen Freiheiten, das Thema der monetären Anreize intensiv zu beleuchten und auch zu überraschenden Antworten zu gelangen, gewährte mir mein langjähriger Mentor Prof Dr. Peter Witt. Ihm und seinem Team an der Technischen Universität Dortmund gilt mein besonderer Dank. Danken möchte ich auch Prof. Dr. Andreas Hoffjan und Prof. Dr. Michael Dowling für die Übernahme der Zweitgutachten zu meiner Habilitationsschrift. Jeder muss die Bedeutung von Geld natürlich für sich selbst beantworten. Typischerweise geht die Habilitationszeit mit einer Einschränkung der monetären Bedürfnisbefriedigung einher. Dafür schenkt sie einem aber ein hohes Maß intrinsischer Befriedigung. Widmen möchte ich diese Arbeit meiner Frau Angela, die mir durch ihre liebevolle Unterstützung diese intrinsische Befriedigung ermöglicht hat. Andreas Hack

Inhaltsverzeichnis

VII

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................. VII Tabellenverzeichnis ................................................................................................................ IX Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................ XIII Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................................ XV 1.

Einleitung .......................................................................................................................... 1 1.1. Einführung in die Forschungsfrage und Aufbau der Arbeit ....................................... 1 1.2. Einordnung der Forschungsfrage in die Personalökonomie ...................................... 4 1.2.1. Personalökonomische Koordinations- und Motivationsprobleme ......................... 5 1.2.2. Personalwirtschaftliche Maßnahmen zur Lösung von Motivationsproblemen ...... 8 1.2.3. Monetäre Anreizgestaltung, Entwicklungsstadium und Unternehmensgröße ..... 18

2. Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung ............................................ 26 2.1. Theoretische Grundlagen ......................................................................................... 26 2.1.1. Motivationstheorien ............................................................................................. 29 2.1.2. Ökonomische Theorien ........................................................................................ 56 2.1.3. Die Systemsicht .................................................................................................... 71 2.1.4. Anforderungen an ein monetäres Anreizsystem .................................................. 75 2.1.5. Die Auswirkungen monetärer Anreize in Gründungsunternehmen ..................... 79 2.2. Stand der empirischen Forschung .......................................................................... 106 2.2.1. Die Bedeutung monetärer Anreize ..................................................................... 108 2.2.2. Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung........................................................... 127 2.2.3. Wirksamkeit und Effizienz der optimalen Lohnhöhe ........................................ 142 2.2.4. Die komparative Betrachtung fixer und variabler Lohnformen ......................... 164 2.2.5. Ausprägungsformen variabler Lohnsysteme ...................................................... 183 2.2.6. High Performance Work Systems ...................................................................... 206 2.3. Ableitung der eigenen Forschungsfragen und Aufbau der weiteren Arbeit........... 210 3. Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen .................................................................................................................... 223 3.1. Hypothesenformulierung ........................................................................................ 223 3.1.1. Leistungsmotivation ........................................................................................... 223 3.1.2. Valenz monetärer Anreize .................................................................................. 225 3.1.3. Bedeutung der Lohnhöhe ................................................................................... 227 3.1.4. Risikobereitschaft ............................................................................................... 229 3.1.5. Referenzpunktwahl............................................................................................. 230 3.1.6. Valenz variabler Löhne ...................................................................................... 233 3.1.7. Intrinsische Motivation ...................................................................................... 234 3.1.8. Ausprägungsformen variabler Löhne ................................................................. 237 3.2. Operationalisierung und Methodik......................................................................... 242 3.2.1. Operationalisierung der Variablen ..................................................................... 242 3.2.2. Forschungsmethodik .......................................................................................... 259 3.3. Datengrundlage ...................................................................................................... 271 3.3.1. Generierung der Stichprobe ............................................................................... 271 3.3.2. Beschreibung der Stichprobe ............................................................................. 273 3.4. Ergebnisse der empirischen Untersuchung ............................................................ 277 3.4.1. Leistungsmotivation ........................................................................................... 277 3.4.2. Valenz monetärer Anreize .................................................................................. 280

VIII

Inhaltsverzeichnis

3.4.3. Bedeutung der Lohnhöhe ................................................................................... 285 3.4.4. Risikobereitschaft ............................................................................................... 290 3.4.5. Referenzpunktwahl............................................................................................. 292 3.4.6. Valenz variabler Löhne ...................................................................................... 294 3.4.7. Intrinsische Motivation ...................................................................................... 297 3.4.8. Ausprägungsformen variabler Löhne ................................................................. 300 3.5. Zusammenfassung und Diskussion der empirischen Ergebnisse ........................... 310 4. Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen .... 317 4.1. Hypothesenformulierung ........................................................................................ 317 4.1.1. Lohnhöhe und Unternehmensleistung ................................................................ 318 4.1.2. Variabilität der Löhne und Unternehmensleistung ............................................ 320 4.1.3. Die moderierende Wirkung der Lohngerechtigkeit ........................................... 322 4.1.4. Ausprägungsformen variabler Löhne ................................................................. 323 4.1.5. High Performance Work Systems und Unternehmensleistung .......................... 326 4.2. Operationalisierung und Methodik......................................................................... 330 4.2.1. Operationalisierung ............................................................................................ 330 4.2.2. Forschungsmethodik .......................................................................................... 352 4.3. Datengrundlage ...................................................................................................... 359 4.3.1. Generierung der Stichprobe ............................................................................... 359 4.3.2. Beschreibung der Stichprobe ............................................................................. 363 4.3.3. Tests auf Verzerrungen ...................................................................................... 369 4.4. Empirische Überprüfung ........................................................................................ 370 4.4.1. Güte der reflektiven Messinstrumente ............................................................... 371 4.4.2. Überprüfung des Einflusses der Erfolgsfaktoren ............................................... 378 4.4.3. Hypothesenprüfung ............................................................................................ 380 4.5. Zusammenfassung und Diskussion der empirischen Ergebnisse ........................... 413 5.

Zusammenfassung und Ausblick ................................................................................ 420

Literaturverzeichnis ............................................................................................................. 429 Anhang .................................................................................................................................. 479

Tabellenverzeichnis

IX

Tabellenverzeichnis Tabelle 1:

Überblick über die wichtigsten Studien zum Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Leistung (1) .................................................................. 137

Tabelle 2:

Überblick über die wichtigsten Studien zum Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Leistung (2) .................................................................. 138

Tabelle 3:

Überblick über die wichtigsten Studien zum Einfluss der Lohnhöhe auf die Leistung (1) ........................................................................................ 147

Tabelle 4:

Überblick über die wichtigsten Studien zum Einfluss der Lohnhöhe auf die Leistung (2) ........................................................................................ 148

Tabelle 5:

Überblick über die wichtigsten Studien zum Einfluss der Lohnhöhe auf die Leistung (3) ........................................................................................ 149

Tabelle 6:

Überblick über die wichtigsten Studien zum Einfluss der Lohnhöhe auf die Leistung (4) ........................................................................................ 150

Tabelle 7:

Überblick über aktuelle Studien zum Einfluss des Leistungslohns auf die Leistung (1) ........................................................................................ 169

Tabelle 8:

Überblick über aktuelle Studien zum Einfluss des Leistungslohns auf die Leistung (2) ........................................................................................ 170

Tabelle 9:

Die wichtigsten Arbeitsanreize für Mitarbeiter aus der Literatur .................. 249

Tabelle 10:

Gütekriterien und Anspruchsniveaus der empirischen Analyse .................... 266

Tabelle 11:

Leistungsmotivation: Mittelwerte und Stanine-Werte nach Alter und Geschlecht ...................................................................................................... 278

Tabelle 12:

Globaler Vergleich der Leistungsmotivation ................................................. 279

Tabelle 13:

Paarweise Vergleiche der Leistungsmotivation ............................................. 280

Tabelle 14:

Überprüfung der Valenz monetärer Anreize für die Beitrittsentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen .................................................... 281

Tabelle 15:

Überprüfung der Valenz monetärer Anreize für die Arbeitseinsatzentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen .............................. 282

Tabelle 16:

Überprüfung der Valenz monetärer Anreize für Mitarbeiter in etablierten Unternehmen .................................................................................................. 283

Tabelle 17:

Überprüfung der Unterschiede der Valenz monetärer Anreize zwischen Mitarbeitern in Gründungs- und etablierten Unternehmen ............................ 284

Tabelle 18:

Vergleich der Bedeutung der Lohnhöhe und des Lohnmix für die Beitrittsentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen (1) ............ 285

Tabelle 19:

Vergleich der Bedeutung der Lohnhöhe und des Lohnmix für die Beitrittsentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen (2) ............ 286

Tabelle 20:

Vergleich der Bedeutung der Lohnhöhe und des Lohnmix für die Arbeitseinsatz-entscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen (1)............................................................................ 287

Tabelle 21:

Vergleich der Bedeutung der Lohnhöhe und des Lohnmix für die Arbeitseinsatz-entscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen (2)............................................................................ 288

X

Tabellenverzeichnis

Tabelle 22:

Vergleich der Bedeutung des Lohnniveaus zwischen Mitarbeitern in Gründungs- und etablierten Unternehmen ..................................................... 289

Tabelle 23:

Vergleich der Risikobereitschaft zwischen Mitarbeitern in Gründungs- und etablierten Unternehmen ..................................................... 290

Tabelle 24:

Überprüfung des moderierenden Einflusses von Alter und Geschlecht auf die Unterschiede in der Risikobereitschaft .............................................. 291

Tabelle 25:

Einfluss verschiedener Referenzpunkte auf die Lohnzufriedenheit und Bleibeintention für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen ........................... 293

Tabelle 26:

Vergleich der Bedeutung variabler und fixer Entlohnung für die Beitrittsentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen ................. 294

Tabelle 27:

Vergleich der Bedeutung variabler und fixer Entlohnung für die Arbeitseinsatzentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen ....... 295

Tabelle 28:

Überprüfung des Einflusses der variablen Entlohnung auf die Beitrittsund Arbeitseinsatzentscheidung unter Beachtung von Interaktionseffekten . 297

Tabelle 29:

Überprüfung der Güte des Konstrukts der aufgabenspezifischen intrinsischen Motivation ................................................................................. 298

Tabelle 30:

Einfluss des Unternehmensalters und der Führungsverantwortung auf die aufgabenspezifische intrinsische Motivation ................................................. 299

Tabelle 31:

Überprüfung der Güte des Konstrukts der persönlichkeitsspezifischen intrinsischen Motivation ................................................................................. 300

Tabelle 32:

Vergleich des Einflusses individueller und gruppenbasierter Leistungsentlohnung auf die Beitrittsentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen ................................................................................. 301

Tabelle 33:

Vergleich des Einflusses individueller und gruppenbasierter Leistungsentlohnung auf die Arbeitseinsatzentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen ................................................................................. 302

Tabelle 34:

Der Einfluss des Unternehmenstyps auf die Bedeutung gruppenbasierter Leistungslöhne unter Beachtung von Interaktionseffekten ............................ 303

Tabelle 35:

Vergleich des Einflusses der Leistungsbewertung auf die Beitrittsentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen ................. 304

Tabelle 36:

Vergleich des Einflusses der Leistungsbewertung auf die Arbeitseinsatzentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen ....... 305

Tabelle 37:

Der Einfluss des Unternehmenstyps auf die Bedeutung des Arbeitseinsatzes als Leistungsbeurteilungskriterium unter Beachtung von Interaktionseffekten ................................................................................. 306

Tabelle 38:

Vergleich des Einflusses der Langfristigkeit der Leistungsentlohnung auf die Beitrittsentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen ..... 307

Tabelle 39:

Vergleich des Einflusses der Langfristigkeit der Leistungsentlohnung auf die Arbeitseinsatz-entscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen ............................................................................. 308

Tabelle 40:

Der Einfluss des Unternehmenstyps auf die Bedeutung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung unter Beachtung von Interaktionseffekten ..... 309

Tabelle 41:

Indikatoren des HPWS-Index......................................................................... 347

Tabellenverzeichnis

XI

Tabelle 42:

Spezifizierung der Konstrukte anhand der Entscheidungsregeln nach Jarvis et al. (2003).................................................................................. 356

Tabelle 43:

Vergleich der Branchstruktur der Stichprobe mit allen im Unternehmensregister eingetragenen kleinen und mittelständischen Unternehmen in 2008 ..................................................................................... 367

Tabelle 44:

Überprüfung der Güte des Konstrukts der unternehmerischen Kompetenz ..................................................................................................... 371

Tabelle 45:

Überprüfung der Güte des Konstrukts der Strategischen Planung ................. 372

Tabelle 46:

Überprüfung der Güte des Konstrukts der Zufriedenheit mit Unternehmenserfolg ....................................................................................... 373

Tabelle 47:

Überprüfung der Güte des Konstrukts des persönlichen Entwicklungsplans ......................................................................................... 374

Tabelle 48:

Überprüfung der Güte des Konstrukts der objektiven Leistungsbeurteilung ...................................................................................... 375

Tabelle 49:

Überprüfung der Güte des Konstrukts der Partizipation bei der individuellen Zielfestlegung ........................................................................... 376

Tabelle 50:

Überprüfung der Güte des Konstrukts der Prozessgerechtigkeit ................... 377

Tabelle 51:

Durchschnittliche erfasste Varianz und quadrierte Korrelationen ................. 377

Tabelle 52:

Deskriptive Statistik und Korrelationskoeffizienten der Kontrollvariablen .. 378

Tabelle 53:

Einfluss diverser Kontrollvariablen auf den Unternehmenserfolg ................. 379

Tabelle 54:

Deskriptive Statistik und Korrelationen der Variablen zur Prüfung der Hypothese 1 .................................................................................................... 381

Tabelle 55:

Regression der Lohnhöhe auf unternehmensweite Erfolgsmaße ................... 382

Tabelle 56:

Überprüfung des moderierenden Einflusses der Kapitalverfügbarkeit .......... 383

Tabelle 57:

Regression der Lohnhöhe auf individuelle Erfolgsfaktoren .......................... 384

Tabelle 58:

Regression der Lohnhöhe und der Fluktuationsraten auf den Unternehmenserfolg ....................................................................................... 385

Tabelle 59:

Aufteilung der variablen Entlohnung nach Arbeitsbereichen und Führungsverantwortung ................................................................................. 386

Tabelle 60:

Anteil der variablen Entlohnung an der Gesamtentlohnung nach Arbeitsbereichen............................................................................................. 386

Tabelle 61:

Deskriptive Statistik und Korrelationen der Variablen zur Prüfung der Hypothese 2 .................................................................................................... 388

Tabelle 62:

Mittelwertvergleiche der Erfolgsmaße nach variablem Entlohnungsumfang ....................................................................................... 389

Tabelle 63:

Regression einer durchgängig variablen Entlohnung auf unternehmensweite Erfolgsmaße unter Beachtung weiterer Erfolgsfaktoren ...................... 390

Tabelle 64:

Der Erfolgseinfluss der variablen Entlohnung unter Beachtung von Moderatoreinflüssen ....................................................................................... 391

Tabelle 65:

Deskriptive Statistik und Korrelationen der Variablen zur Prüfung der Hypothese 3 .................................................................................................... 393

XII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 66:

Der Erfolgseinfluss der variablen Entlohnung unter Beachtung von Gerechtigkeitsaspekten................................................................................... 394

Tabelle 67:

Deskriptive Statistik und Korrelationen der Variablen zur Prüfung der Hypothese 4 .................................................................................................... 396

Tabelle 68:

Gruppenvergleich der Auswirkungen gruppenorientierter und individueller variabler Löhne in kundennahen Arbeitsbereichen .................. 396

Tabelle 69:

Gruppenvergleich der Auswrikungen gruppenorientierter und individueller variabler Löhne in kundenfernen Arbeitsbereichen.................. 397

Tabelle 70:

Deskriptive Statistik und Korrelationen der Variablen zur Prüfung der Hypothese 5 .................................................................................................... 398

Tabelle 71:

Gruppenvergleich der Auswirkungen input- und outputbasierter variabler Löhne in kundennahen Arbeitsbereichen ....................................................... 399

Tabelle 72:

Gruppenvergleich der Auswirkungen input- und outputbasierter variabler Löhne in kundenfernen Arbeitsbereichen ...................................................... 400

Tabelle 73:

Deskriptive Statistik und Korrelationen der Variablen zur Prüfung der Hypothese 6 .................................................................................................... 401

Tabelle 74:

Gruppenvergleich der Auswirkungen kurz- und langfristig orientierte variabler Löhne in kundennahen Arbeitsbereichen ........................................ 402

Tabelle 75:

Gruppenvergleich der Auswirkungen kurz- und langfristig orientierte variabler Löhne in kundenfernen Arbeitsbereichen ....................................... 403

Tabelle 76:

Deskriptive Statistik und Korrelationen der Variablen zur Prüfung der Hypothesen 7 bis 10 ....................................................................................... 404

Tabelle 77.

Der Erfolgseinfluss eines HPWS auf unternehmensweite Erfolgsmaße ........ 405

Tabelle 78.

Der Erfolgseinfluss eines HPWS auf individuelle Erfolgsmaße .................... 406

Tabelle 79:

Überprüfung des Mediationseffekts eines HPWS auf den Unternehmenserfolg ....................................................................................... 407

Tabelle 80:

Der Erfolgseinfluss der Lohnhöhe unter Beachtung der Intensität der Personalauswahl ............................................................................................. 408

Tabelle 81:

Der Erfolgseinfluss variabler Löhne unter Beachtung der Intensität der Personalauswahl ............................................................................................. 409

Tabelle 82:

Der Erfolgseinfluss der Lohnhöhe unter Beachtung der Intensität der Mitwirkungsrechte ......................................................................................... 410

Tabelle 83:

Der Erfolgseinfluss variabler Löhne unter Beachtung der Intensität der Mitwirkungsrechte ......................................................................................... 411

Tabelle 84:

Überprüfung des verstärkenden Effekts eines konsistenten HPWS für die Lohnhöhe ........................................................................................................ 412

Tabelle 85:

Überprüfung des verstärkenden Effekts eines konsistenten HPWS für variable Löhne ................................................................................................ 413

Abbildungsverzeichnis

XIII

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Heuristik zur Einordnung von Personalfragen. ............................................... 6

Abbildung 2:

Unterteilung beispielhafter Anreize nach Anreizobjekt. ............................... 11

Abbildung 3:

Die Bedürfnispyramide nach Maslow ........................................................... 30

Abbildung 4:

Vergleich der Theorien von Maslow und Herzberg. ..................................... 35

Abbildung 5:

Die Erwartungstheorie der Motivation .......................................................... 38

Abbildung 6:

Das erweiterte Modell der Erwartungstheorie ............................................. 41

Abbildung 7:

Ein integriertes Motivationsmodell ............................................................... 55

Abbildung 8:

Modelle des Zusammenhangs zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung. ........................................................................................... 131

Abbildung 9:

Strukturierung der Fragestellungen ............................................................. 221

Abbildung 10: Verteilung der Stichprobe nach Unternehmenstyp und Geschlecht............ 274 Abbildung 11: Verteilung der Stichprobe nach Unternehmenstyp und Alterskohorte ....... 274 Abbildung 12: Verteilung der Stichprobe nach Unternehmenstyp und Bildungsabschluss ................................................................................ 275 Abbildung 13: Verteilung der Stichprobe nach Unternehmenstyp und Führungsverantwortung .............................................................................. 276 Abbildung 14: Überblick der Forschungshypothesen ......................................................... 330 Abbildung 15: Rücklauf-Statistik ........................................................................................ 362 Abbildung 16: Verteilung der befragten Unternehmen nach Anzahl der Mitarbeiter......... 363 Abbildung 17: Verteilung der Stichprobe nach Stellung der Antwortenden im Unternehmen .......................................................................................... 364 Abbildung 18: Verteilung der Stichprobe nach der Bedeutung finanzieller Ziele .............. 365 Abbildung 19: Verteilung der Stichprobe nach der Bedeutung von Wachstumszielen ...... 366 Abbildung 20: Vergleich der Mitarbeiterzahlen der eigenen Stichprobe mit der IHK Datenbasis ................................................................................................... 368

Abkürzungsverzeichnis

XV

Abkürzungsverzeichnis AGFI

Adjusted Goodness-of-Fit Index

bspw.

beispielsweise

CFI

Comparative Fit Index

DEV

durchschnittlich erfasste Varianz

df

Degrees for Freedom

d.h.

das heißt

E-Mail

elektronische Mail

et al.

et alii (und andere)

f.

folgende

ff.

fortfolgende

2

f

Effektstärke

GF

Geschäftsführer

GFI

Goodness-of-Fit Index

H

Hypothese

HPWS

Human Performance Work System

Hrsg.

Herausgeber

i.d.R.

in der Regel

IHK

Industrie- und Handelskammer

MA

Mitarbeiter

n

Anzahl

n.a.

nicht anwendbar

NFI

Normed Fit Index

OLS

Ordinary Least Square

p

Signifikanzniveau

PA-Theorie 2

Prinzipal-Agenten-Theorie

R

Bestimmtheitsmaß

RMSEA

Root Mean Square Error of Approximation

S.

Seite

SA

Standardabweichung

vgl.

vergleiche

VIF

Variance Inflation Factor

z.B.

zum Beispiel

Einführung in die Forschungsfrage und Aufbau der Arbeit

1

1. Einleitung 1.1.

Einführung in die Forschungsfrage und Aufbau der Arbeit

Seit Jahrzehnten steht das Thema des strategischen Personalmanagements auf der Agenda der wissenschaftlichen Debatte. Eine wachsende Anzahl wissenschaftlicher Studien versucht, mit ständig verbesserter Akkuratheit, den Einfluss des Personalmanagements auf die individuelle Leistungsbereitschaft und -fähigkeit von Mitarbeitern und den damit einhergehenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg nachzuweisen. Doch auch wenn sich die besondere Bedeutung des Personalmanagements als Erfolgsfaktor für jede Unternehmung immer stärker herauskristallisiert1, ist die empirische Forschung weit davon entfernt, zu einem schlüssigen Gesamtbild oder gar Gesamtkonzept zu gelangen.2 Gleiches gilt für die Erforschung vieler personalwirtschaftlicher Einzelmaßnahmen, wie beispielsweise Recruiting, Karriereplanung oder betriebliche Weiterbildung. Ein besonderes Reizthema, welches nicht nur in der wissenschaftlichen Debatte, sondern vor allem auch in der Praxis die Gemüter erhitzt, ist die Frage nach der Bedeutung monetärer Anreize. In Extrempositionen ausgedrückt stehen sich zwei Fraktionen gegenüber. Auf der einen Seite finden sich die Befürworter der besonderen Bedeutung monetärer Anreize für die Mitarbeiter und das Gesamtunternehmen. Sie sehen in der geeigneten Ausgestaltung der Lohnhöhe und des Lohnmix das wesentliche Motivations- und Selektionsinstrument für Unternehmen.3 Auf der anderen Seite stehen die Kritiker einer Fokussierung auf monetäre Anreize. Sie stellen die grundsätzliche Annahme in Frage, dass Menschen durch monetäre Anreize zu motivieren sind. Ihr Menschenbild basiert auf dem intrinsisch motivierten Mitarbeiter. Sie gehen sogar davon aus, dass monetäre Anreize zu negativen Motivationseffekten führen, da sie die intrinsische Arbeitsmotivation verdrängen.4 Die Wahrheit wird wohl zwischen diesen beiden Extrempositionen liegen und vor allem von einer Fülle von Randbedingungen beeinflusst werden. So sind nicht alle Mitarbeiter gleich, ihre Arbeitsaufgaben und vor allem ihr Arbeitsumfeld unterscheiden sich mehr oder weniger stark voneinander und die Umsetzung der monetären Anreizsetzung variiert von Fall zu Fall.

1 2 3 4

Vgl. Guest et al. (2003), S.294. Vgl. hierzu die aktuelle Debatte im Journal of Management Studies, zum Beispiel Paauwe (2009) und Janssens/Steyaert (2009), oder auch Bowen/Ostroff (2004). Vgl. Dulebohn/Werling (2007). Vgl. bspw. Frey (1994).

A. Hack, Monetäre Anreizgestaltung in Gründungsunternehmen, DOI 10.1007/978-3-8349-6223-2_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

2

Einleitung

Die Forschung hat sich in diesem Zusammenhang vor allem mit der Anreizwirkung monetärer Größen auf Mitarbeiter in etablierten Unternehmen befasst.5 Vielfach werden die Erkenntnisse dieser Studien auf andere Unternehmenstypen übertragen. Wie später gezeigt wird, unterscheiden sich etablierte Unternehmen aber in wesentlichen Determinanten von jungen Gründungsunternehmen, so dass, beispielsweise auf Grund unterschiedlicher Mitarbeiterprofile, unterschiedliche Auswirkungen monetärer Anreize die Folge sein können.6 Diese Fokussierung auf etablierte Unternehmen ist verwunderlich, wird doch immer wieder die besondere Bedeutung junger Unternehmen für die wirtschaftliche Entwicklung hervorgehoben7 und ist doch vielfach nachgewiesen, dass hoch motivierte Mitarbeiter gerade für Gründungsunternehmen einen besonders wichtigen Wettbewerbsfaktor darstellen.8 Die genauen Wirkungszusammenhänge zwischen monetären Anreizen auf der einen und der individuellen wie unternehmensweiten Leistung auf der anderen Seite sind in der wissenschaftlichen Literatur noch nicht endgültig geklärt.9 Dies gilt insbesondere für junge Gründungsunternehmen. De Kok (2003) spricht in diesem Zusammenhang von einem noch „unbekannten Land“ und fordert dazu auf, die Auswirkungen fundierter zu erforschen.10 Dieser Aufforderung kommt die vorliegende Arbeit nach. Hauptzielsetzung der folgenden Ausführungen ist es, ein umfassenderes Verständnis der Auswirkungen monetärer Anreizmaßnahmen in Gründungsunternehmen zu entwickeln. Dabei werden nicht nur die individuellen Auswirkungen verschiedener monetärer Anreizmaßnahmen, wie die grundlegende Valenz monetärerer Anreize, die Lohnhöhe, der Lohnmix und diverse Ausprägungsformen variabler Löhne, auf die beiden Leistungsebenen „Mitarbeiter“ und „Unternehmung“ betrachtet. Vielmehr werden die einzelnen Anreizmaßnahmen in einen breiten organisatorischen Kontext eingebettet, um nicht nur Aussagen zum Wirkungszusammenhang, sondern auch zur Wirkungsstärke zu erhalten. Darüber hinaus zeichnet sich die vorliegende Arbeit in Abgrenzung zu Studien zum Personalmanagement im Allgemeinen und zur Bedeutung monetärer Anreize in Gründungsunternehmen im Besonderen dadurch aus, dass die Auswirkungen monetärer Anreize sowohl auf

5 6

7 8 9 10

Vgl. Sels et al. (2006) und Hornsby/Kuratko (2003). Vgl. auch Hornsby/Kuratko (2003) oder Cardon/Stevens (2004). Auch eine Übertragung der Erkenntnisse zu personalwirtschaftlichen Maßnahmen von privaten auf öffentliche Unternehmen ist problematisch. Auch hier liegen andere Voraussetzungen vor und es werden andere Mitarbeitertypen beschäftigt, vgl. Ingraham (1993). Vgl. bspw. Franke (2002). Vgl. Hodgetts/Kuratko (2001) oder Longnecker et al. (2001). Vgl. Paauwe (2009). So auch Heneman et al. (2000b) und Wagar (1998).

Einführung in die Forschungsfrage und Aufbau der Arbeit

3

Mitarbeiterebene als auch auf Unternehmensebene empirisch analysiert werden. Dieser zweistufige Ansatz hat den Vorteil, dass die gesamte Kausalkette von der Anreizsetzung über die Mitarbeitermotivation bis hin zur Unternehmensleistung erklärt werden kann. Er bietet damit neben Hinweisen zum Wirkungszusammenhang auch Erkenntnisse über die Wirkungsrichtung monetärer Anreize. Die weitere Arbeit folgt nachfolgendem Aufbau. In Abschnitt 1.1 wird das hier zu bearbeitende Forschungsgebiet im Kontext der personalökonomischen Forschung spezifiziert. Dabei wird auf die grundlegenden Probleme der Motivation und Koordination eingegangen, allgemeine personalwirtschaftliche Maßnahmen zur Lösung von Motivationsproblemen dargestellt sowie die Besonderheiten der monetären Anreizgestaltung in den ersten Entwicklungsstufen eines Unternehmen herausgearbeitet. Kapitel 1 beinhaltet einen ausführlichen Literaturüberblick über die Wirkungszusammenhänge zwischen monetären Anreizen in (Gründungs-) Unternehmen. In einem ersten Schritt werden die psychologischen und ökonomischen Grundlagen zur Beantwortung der Forschungsfragen aufgezeigt und kritisch diskutiert. Auf diesen aufbauend werden allgemeine Anforderungen an ein monetäres Anreizsystem formuliert. Der zweite Schritt umfasst eine umfassende Auflistung und intensive Analyse der wesentlichen empirischen Forschungsarbeiten zu den Bereichen der Bedeutung monetärer Anreize, dem Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleitung, der Wirksamkeit und Effizienz der optimalen Lohnhöhe, der komparativen Betrachtung verschiedener Lohnsysteme und dem Nutzen eines konsistenten Personalmanagements. Abschließend werden die offenen Forschungsfelder identifiziert und die dem empirischen Teil zugrundeliegenden Forschungsfragen strukturiert aufbereitet. Inhalt des Kapitels 1 ist die Darstellung der ersten empirischen Erhebung dieser Arbeit, der Befragung auf Ebene der individuellen Mitarbeiter in Gründungsunternehmen. In einem ersten Abschnitt werden aufbauend auf den grundlegenden Forschungsfragen die einzelnen Forschungshypothesen spezifiziert. Daran anschließend wird in Abschnitt 3.2 mit der Operationalisierung und einer Einführung in die Erhebungs- und Auswertungsmethodik der Grundstein für die folgende Datenanalyse gelegt. Abschnitt 3.3 beinhaltet eine erste deskriptive Beschreibung der Stichprobe und analysiert die vorliegenden Daten auf mögliche Verzerrungen. Die eigentliche Datenanalyse und die einzelnen Hypothesentests sind Inhalt von Abschnitt 3.4. Abschließend werden die Erkenntnisse in die Forschungslandschaft eingebettet und kritisch diskutiert.

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Einleitung

Aufbauend auf den Erkenntnissen der empirischen Erhebung auf Mitarbeiterebene umfasst Kapitel 1 die empirische Erhebung auf Ebene der Gründungsunternehmen. Der Aufbau des Kapitels folgt dem des letzen Kapitels. Nach der Formulierung der Hypothesen in Abschnitt 4.1 folgt in Abschnitt 4.2 eine Beschreibung der Operationalisierung der Forschungsvariablen und weitere Ausführungen zu den hier genutzten empirischen Methoden. Der Prozess der Generierung der Stichprobe, eine erste deskriptive Beschreibung der Repräsentativität und eine umfassende Prüfung auf mögliche Verzerrungen ist Inhalt von Abschnitt 4.3. Daran schließt sich in den Abschnitten 4.4 und 4.5 die empirische Prüfung der einzelnen Forschungshypothesen und die kritische Diskussion der Ergebnisse an. Kapital 1 führt die Ergebnisse der beiden empirischen Studien zusammen und bettet sie in den allgemeinen Kontext der Forschung zu Anreizsystemen in Gründungsunternehmen ein. Darüber hinaus werden die theoretischen und praktischen Implikationen der Forschungsergebnisse diskutiert sowie ein Ausblick auf den zukünftigen Forschungsbedarf geworfen. 1.2.

Einordnung der Forschungsfrage in die Personalökonomie

Die Personalökonomie beschäftigt sich mit der Erforschung sämtlicher Einflussfaktoren auf das betriebliche Personalmanagement und deren Auswirkungen auf zentrale Leistungsindikatoren. Dabei zählen nicht nur personalwirtschaftliche Entscheidungen innerhalb des Unternehmens zu diesen Einflussfaktoren. Außerhalb der betrieblichen Ebene finden sich weitere Einflussfaktoren auf Ebene der institutionellen Rahmenbedingungen (zum Beispiel Arbeitszeitschutzbestimmungen, Mindestlöhne) als auch auf Ebene des Individuums.11 Sowohl die Rahmenbedingungen als auch die individuellen Eigenschaften der Mitarbeiter haben somit Folgen für die innerbetriebliche personalwirtschaftliche Entscheidungsfindung. Da die Gesamtbetrachtung aller personalökonomischer Fragestellungen den Rahmen der vorliegenden ökonomischen Analyse sprengen würde, beschränkt sich diese Arbeit auf einige ausgewählte Fragestellungen innerhalb der Personalökonomie und zwar auf Fragen der monetären Anreizgestaltung zur Lösung personen- und organisationsbedingter Motivationsprobleme in Gründungsunternehmen. Im Folgenden wird der Rahmen der vorliegenden Arbeit abgesteckt. Dabei wird in einem ersten Schritt auf die Unterteilung genereller Personalprobleme in Koordinations- und Motivationsprobleme eingegangen und die Eingrenzung auf Motivationsprobleme erläutert. Einen 11

Vgl. Williamson (1996).

Einordnung der Forschungsfrage in die Personalökonomie

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Überblick über grundlegende personalwirtschaftliche Maßnahmen zur Lösung von Motivationsproblemen wird in einem zweiten Schritt gegeben. Dabei werden insbesondere Komponenten der monetären Anreizgestaltung beschrieben und eine Eingrenzung für die weitere Arbeit vorgenommen. In einem letzten Schritt wird begründet, warum die Größe und das Alter eines Unternehmens einen Einfluss auf die Ausgestaltung monetärer Anreizsysteme haben kann und warum eine separate Analyse von Gründungsunternehmen sinnvoll ist. 1.2.1. Personalökonomische Koordinations- und Motivationsprobleme Um geeignete Maßnahmen zur Vermeidung und Lösung von Personalproblemen durchführen zu können, ist eine exakte Bestimmung der Ursachen dieser Probleme erforderlich. Wolff/Lazear (2001) erstellen eine Systematisierung der Ursachen personalwirtschaftlicher Problemstellungen und unterscheiden dabei drei Regelungsebenen: Personalprobleme, deren Ursachen in der Organisation der Wertschöpfungsprozesse liegen, Probleme, die auf den individuellen Eigenschaften der Akteure beruhen und Probleme, die sich aus den gesetzten unternehmensexternen Rahmenbedingungen ableiten lassen.12 Da die angesprochenen unternehmensexternen Rahmenbedingungen exogen vorgegeben und nicht, oder nur in geringem Ausmaße, durch das interne Personalmanagement veränderbar sind, wird diese Regelungsebene im Folgenden nicht weiter betrachtet. Vielmehr konzentriert sich diese Arbeit auf personenbedingte und organisationsbedingte Personalprobleme. Personenbedingte Probleme lassen sich dadurch abgrenzen, dass sie unter sonst gleichen Bedingungen nicht bei allen Mitarbeitern, sondern nur in Einzelfällen auftreten. Das weist darauf hin, dass nicht die in einer Unternehmung installierten personalwirtschaftlichen Maßnahmen per se, sondern die Kombination aus diesen mit den individuellen Eigenschaften des Mitarbeiters zu Problemen führen. Wenn sich dagegen Probleme im Verhalten aller oder einer Mehrzahl der Mitarbeiter finden, spricht dies für organisationsbedingte Probleme der Gestaltung der personalwirtschaftlichen Maßnahmen.13 Auf beiden Regelungsebenen, der personen- als auch der organisationsorientierten, können zwei mögliche Problemursachen unterschieden werden: Koordinations- und Motivationsprobleme.14 Beide Problemursachen müssen bei der Gestaltung eines effizienten Personalma-

12 13 14

Vgl. Backes-Gellner/Wolff (2007). Vgl. Wolff/Lazear (2001), S. 57 und S.62. Vgl. zu den Koordinations- und Motivationsproblemen in Organisationen vor allem Milgrom/Roberts (1992), 25ff.

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Einleitung

nagements beachtet werden. Grundsätzlich handelt es sich bei beiden Problemursachen um Organisationsprobleme, die aufgrund von Arbeitsteilung, Spezialisierung und damit Tausch und Abstimmung auftreten.15 Koordinationsprobleme entstehen insbesondere dann, wenn Mitarbeitern die für die Verrichtung ihrer Aufgaben notwendigen Informationen nicht zur Verfügung stehen, d.h. Informationen darüber, welche Arbeitsschritte wie ausgeführt werden sollen. Bei den Koordinationsproblemen handelt es sich also um Probleme des Nichtwissens.16 Zudem geht es um die Allokation für die Aufgabenerfüllung notwendiger Verfügungsrechte an die Mitarbeiter, wie beispielsweise Weisungsrechte gegenüber anderen Mitarbeitern oder Zugriffsrechte auf Kapitalgüter und Informationen. Dagegen resultieren Motivationsprobleme hauptsächlich aus den Interessenskonflikten zwischen den in einer Unternehmung handelnden Akteuren. So verfügt möglicherweise der Mitarbeiter über die zur Durchführung seiner Arbeitsaufgabe notwendigen Informationen, er führt diese aber nicht aus, weil er andere Ziele als sein Vorgesetzter verfolgt. Motivationsprobleme sind somit in erster Linie Probleme des Nichtwollens.17 Mitarbeiter können zur Vermeidung dieses Problems in geeigneter Weise an den Ergebnissen der innerbetrieblichen Leistungsprozesse beteiligt werden. Durch Kombination der beiden Regelungsebenen mit den zwei beschriebenen Problemursachen entsteht folgende Heuristik zur Einordnung von Personalfragen:

PersonenPersonenorientiert orientiert

OrganisationsOrganisationsorientiert orientiert

Koordination

Motivation

• Qualifikationsmangel

• Motivationsmangel

• Fehlqualifikation

• Fehlmotivation

• Koordinationsfehler

• Motivationsfehler

Abbildung 1:Heuristik zur Einordnung von Personalfragen, vgl. Wolff/Lazear (2001), S. 69.

15 16 17

Vgl. Jost (2000a), S.175ff. Vgl. Picot et al. (2001), S.26. Vgl. Picot et al. (2001), S.26.

Einordnung der Forschungsfrage in die Personalökonomie

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Personenbedingte Koordinationsprobleme sind zumeist solche, die aus der fehlenden fachlichen Qualifikation eines Mitarbeiters für die von ihm auszufüllende Stelle resultieren. Dabei muss ein temporärer Qualifikationsmangel, der beispielsweise durch entsprechende Schulungsmaßnahmen geheilt werden kann, von einer dauerhaften Fehlqualifikation unterschieden werden.18 Diese sollte zwangsläufig zu einer Entlassung oder Versetzung des Mitarbeiters führen. Personalwirtschaftliche Maßnahmen zur Lösung von personenbedingten Koordinationsproblemen betreffen daher vor allem die Bereiche der Personalentwicklung oder Personalfreisetzung. Liegen keine Qualifikationsmängel vor, so kann es aufgrund fehlerhafter Allokationen von Rechten und Ressourcen dennoch zu Problemen kommen. Diese betreffen das Gebiet der organisationsorientierten Koordinationsprobleme. Koordinationsfehler können durch Reallokationen von Verfügungsrechten, beispielsweise durch die Neuzuordnung von Aufgaben auf andere Mitarbeiter oder die verbesserte Ausstattung von Rechten der alten Mitarbeiter gelöst werden. Die Personalwirtschaft kann hier durch systematische Rekrutierung und Förderung passender Mitarbeiter das Ausmaß der Koordinationsprobleme minimieren.19 Die Problemfelder der Koordination werden in der vorliegenden Arbeit nicht weiter betrachtet. Diese Fragestellungen stellen das Kerngebiet von Arbeiten zur Rekrutierung und Weiterbildung von Mitarbeitern sowie der Organisationstheorie dar. Vielmehr konzentriert sich die weitere Arbeit auf die personalwirtschaftlichen und personalpsychologischen Fragestellungen der Beschreibung und Lösung von Motivationsproblemen. Diese können ihren Ursprung ebenso auf der individuellen Ebene wie auch auf der Unternehmensebene haben. Personenbedingte Motivationsprobleme lassen sich ähnlich der personenbedingten Koordinationsprobleme in temporäre und grundsätzliche Probleme unterteilen. Ein temporäres Motivationsproblem kann dadurch begründet sein, dass der Mitarbeiter durch außergewöhnliche private Umstände eine kurzfristige Motivationsschwäche erkennen lässt. Sie wird analog zum Qualifikationsmangel als Motivationsmangel bezeichnet.20 Maßnahmen zur Vermeidung oder Lösung dieser kurzfristigen Motivationsdefizite setzen zumeist an den subjektiven, nicht-materiellen Bedürfnissen der Mitarbeiter an und umfassen Hilfestellungen für private Probleme oder Motivationsevents und nicht-fachliche Schulungsmaßnahmen.21 Grundsätzliche Motivationsmängel werden dagegen als Fehlmotivation bezeichnet, die in einem grundsätzlichen Miss18 19 20 21

Vgl. zu dem Gebiet der Schulungsmaßnahmen bspw. Alewell (1997) oder Acemoglu/Pischke (1998). Vgl. Schmitt/Werth (1998). Vgl. Wolff/Lazear (2001). Vgl. Wolff/Lazear (2001), S.60f.

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Einleitung

verhältnis zwischen Mitarbeiteransprüchen und Unternehmensansprüchen an die zu verrichtende Aufgabe begründet liegen. Wie bei den dauerhaften personalbedingten Organisationsproblemen ist hier die Entlassung oder das Wegloben bzw. Herauskaufen der unwilligen Mitarbeiter eine Lösung.22 Aber auch langfristig ausgerichtete monetäre Anreizmechanismen könnten hier eine motivierende Funktion einnehmen. Ähnlich verhält es sich mit den organisationsbedingten Motivationsproblemen. Organisationsregeln können Fehlanreize festschreiben, wenn Mitarbeiter nicht an den durch sie erstellten Werten für das Unternehmen partizipieren, d.h. keine oder nur unzureichende Rechte am Output der Unternehmung erhalten. Diese Fehlallokation von Outputrechten führt in Folge zu Motivationsfehlern bei den Mitarbeitern.23 Aufgabe der Unternehmung ist es hier, die Reallokation von Rechten am Output so vorzunehmen, dass der Anteil eines Mitarbeiters am Unternehmensertrag zu seinen Leistungsbeiträgen für das Unternehmen passt. Nur so können wirksame Verhaltensanreize zur Angleichung der Mitarbeiter- und Unternehmensinteressen geschaffen werden. Hier stellen monetäre Anreizsysteme die wirkungsvollste Form der Motivation dar. Die weitere Arbeit beschränkt sich auf die Bereiche der personen- und organisationsinduzierten Motivationsprobleme, die durch personalwirtschaftliche Anreiz- oder Kontrollmechanismen gelöst werden können. Koordinationsprobleme werden im Weiteren nicht betrachtet. 1.2.2. Personalwirtschaftliche Maßnahmen zur Lösung von Motivationsproblemen In der Literatur werden vielfältige Instrumente des Personalmanagements zur Effizienzsteigerung in Unternehmen diskutiert. Oft wird zwischen der Personalbedarfsplanung und deckung, dem Personaleinsatz, der Personalentlohnung und der Personalführung unterschieden.24 Die Personalbedarfsplanung und -deckung ist durch Aufgaben der quantitativen und qualitativen Planung, der Beschaffung, der Personalentwicklung und der Freisetzung geprägt. Gerade die oben beschriebenen Koordinationsprobleme können mit diesen Maßnahmen wirkungsvoll angegangen werden.

22 23 24

Vgl. zum Beispiel Fabel (1996). Vgl. Wolff/Lazear (2001), S.65. Vgl. bspw. Holtbrügge (2005). Andere Autoren nehmen ähnliche Unterteilungen der personalwirtschaftlichen Maßnahmen vor, wie bspw. Hentze/Kammel (2001) und Hentze/Graf (2005), die eine Unterteilung in Bedarfsermittlung, Beschaffung, Entwicklung, Einsatz, Erhaltung und Leistungsstimulation sowie Freisetzung treffen. Siehe auch Drumm (2000).

Einordnung der Forschungsfrage in die Personalökonomie

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Auch die Gestaltungsparameter des Personaleinsatzes, also der Gestaltung der Arbeitsinhalte, des Arbeitsplatzes und der Arbeitszeit können zur Lösung koordinationsbedingter Probleme beitragen. Wie beschrieben stellt gerade die Reallokation von Verfügungsrechten hier eine wirkungsvolle Maßnahme dar. Aber auch Motivationsprobleme können durch eine die Mitarbeiterinteressen berücksichtigende Gestaltung abgemildert werden. Als besonders wirkungsvoll zur Lösung motivationsbedingter Problemstellungen werden Maßnahmen der Personalentlohnung angesehen. Insbesondere organisationsbedingte Motivationsprobleme können durch eine entsprechende Reallokation von Outputrechten, also unter anderem auch Entlohnungskomponenten, gelöst werden. Zu den Aufgaben der Personalentlohnung zählen dabei unter anderen die Wahl der Entgeltdifferenzierung, die Wahl der Entgeltform und die Bestimmung der Entgelthöhe. Einen weiteren wichtigen Bereich des Personalmanagements stellt die Personalführung dar, die vor allem durch Fragen der Partizipation der Mitarbeiter, der Kommunikation und der Entscheidungskontrolle geprägt sind. Alle diese Aspekte haben direkte, die Motivation beeinflussende Auswirkungen und bieten sich damit zur Lösung von Motivationsproblemen unmittelbar an. Grundsätzlich werden in der vorliegenden Arbeit nur solche personalwirtschaftlichen Maßnahmen betrachtet, die eine unmittelbare Wirkung auf die Motivation der Mitarbeiter ausüben, also eine Verhaltensbeeinflussung hervorrufen. Der Fokus der Arbeit liegt somit auf dem Anreiz- und Kontrollsystem einer Unternehmung, welches wiederum die Arbeitszufriedenheit, die Motivation und damit das Verhalten und die Leistung positiv beeinflussen soll.25 Komponenten der Anreizgestaltung in Unternehmen Heneman et al. (2000b) zeigen in ihrer Analyse der Literatur personalwirtschaftlicher Fragestellungen, dass zwei großen Bereichen besondere Aufmerksamkeit zuteil wird: der Personalbeschaffung und der monetären Anreizgestaltung. Und dies gilt nicht nur für Unternehmen im Allgemeinen, sondern speziell auch für kleine Unternehmen. Monetäre Anreizgestaltung ist dabei von besonderer Bedeutung, da sie andere personalwirtschaftliche Maßnahmen entscheidend beeinflusst. So wird beispielsweise die Personalbeschaffung dahingehend beeinflusst, dass bei einer als ausreichend wahrgenommenen Bezahlung wettbewerbskritische Mitarbeiter besser im Unternehmen gehalten werden können und damit weniger Mitarbeiter ersetzt wer25

Vgl. Weinert (1992).

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den müssen und vor allem Mitarbeiter einfacher rekrutiert werden können. Weiterhin stellt das Entlohnungssystem ein kritisches Kommunikations- und Anreizinstrument dar, um gewünschtes unternehmerisches Verhalten von Mitarbeitern zu induzieren und um externen Stakeholdern (wie beispielsweise Kunden oder Anlegern) sozial verantwortliches Unternehmensverhalten zu signalisieren.26 Grundsätzlich lassen sich Anreize hinsichtlich einer Vielzahl von Kriterien einordnen. So finden sich in der Literatur Unterscheidungen nach dem Anreizobjekt, der Anreizquelle (extrinsische oder intrinsische Anreize), dem Anreizempfänger (Individuum, Gruppe oder Organisation) und dem Anreizziel (zum Beispiel Leistungsanreize, Innovationsanreize, Eintrittsanreize).27 Hinsichtlich des Anreizobjekts wird oft zwischen finanziellen und nicht-finanziellen, monetären und nicht-monetären oder materiellen und nicht-materiellen Anreizkomponenten unterschieden.28 In dieser Arbeit wird auf die grundlegende Unterscheidung in materielle und immaterielle Anreize zurückgegriffen, wobei die materiellen Anreize wiederum in monetäre und nicht-monetäre Anreize unterteilt werden (vgl. Abbildung 2):29

26 27 28 29

Vgl. Graham et al. (2002) und Suchman (1995). Vgl. hierzu ausführlicher Bau (2003). Vgl. bspw. Drumm (2000), Welge et al. (1996), Brandenberg (2001) oder Schulz (2000). Diese Unterscheidung lehnt sich eng an die Arbeiten von Hentze/Lindert (1998) und Bau (2003) an. Bau (2003), S.27ff., beleuchtet die Probleme verschiedener Abgrenzungsdefinitionen kritisch. So bringt die Bezeichnung finanziell/nicht-finanziell klare Abgrenzungsprobleme mit sich, wenn zum Beispiel das kostenlose Essen in der Werkskantine eingeordnet werden soll. Es handelt sich grundsätzlich nicht um einen finanziellen Anreiz, wohl aber um einen monetär bewertbaren. Auch das Beispiel Lohnzahlung zeigt die Probleme der Unterteilung, da es sich hierbei klar um eine materielle Zuwendung handelt, jedoch auch den Status der Person ausdrückt und somit eine immaterielle Komponente besitzt, vgl. auch Gedenk (1994).

Einordnung der Forschungsfrage in die Personalökonomie

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Anreize

materielle Anreize

monetäre Anreize

nichtmonetäre Anreize

• Fixer Lohn

• Qualitative Sozialleistungen

• Variabler Lohn

• Sach- und Dienstleistungen

• Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen

• Arbeitsplatzsicherheit

immaterielle Anreize • Handlungsbezogene Anreize • Entwicklungsbezogene Anreize • Interaktionsorientierte Anreize • Unternehmensbezogene Anreize

• Betriebliche Sozialleistungen

Abbildung 2:Unterteilung beispielhafter Anreize nach Anreizobjekt, vgl. Hentze/Lindert (1998).

Immaterielle Anreize werden in der Literatur oft als psychologische Anreize bezeichnet und weisen einen eher relationalen Charakter auf, dass heißt sie bedingen keinen vertraglich festgesetzten Anspruch des Arbeitgebers auf ein bestimmtes Mitarbeiterverhalten, sondern wirken vielmehr dadurch, dass Mitarbeiter mit diesem Anreiz eine implizite Anforderung an ihr eigenes Verhalten verbinden.30 Sie lassen sich in handlungsbezogene (zum Beispiel Arbeitszeitregelungen, Arbeitsinhalte, Arbeitsplatzgestaltung), entwicklungsbezogene (zum Beispiel Karrierechancen, Weiterbildung), interaktionsorientierte (zum Beispiel Teamarbeit, Führungsverhalten, Leistungsbeurteilung) und unternehmensbezogene Anreize (zum Beispiel Unternehmenskultur, Identifikation) einteilen. Dagegen sind sowohl monetäre als auch nichtmonetäre Anreize durch eine materielle Austauschbeziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter gekennzeichnet.31 Zu den nichtmonetären Anreizen zählen qualitative Sozialleistungen (zum Beispiel Gesundheitsvorsorgeprogramme), Sach- und Dienstleistungen (zum Beispiel Firmenwagen, Freizeitangebote) oder auch die Arbeitsplatzsicherheit.32 Beispiele für monetäre Anreize sind die Ausgestaltung des Lohns (zum Beispiel fixe und variable Bestandteile), Erfolgsbeteiligungen oder Sozialleistungen.

30 31 32

Vgl. Chun et al. (2004). Vgl. Milovich/Newman (2008), S.9. Die dargestellten Anreize stellen nur einen kleinen Einblick in die große Anzahl möglicher Anreize dar. Eine umfangreiche Darstellung materieller und nichtmaterieller Anreize findet sich bei von Rosenstil (1975) oder Bau (2003), S.38f.

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Einleitung

Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die Gestaltung monetärer Anreizsysteme und deren Auswirkungen auf die Motivation und Leistung der Mitarbeiter sowie die Leistungsfähigkeit der gesamten Unternehmung.33 Fragen der monetären Anreizgestaltung Insgesamt lassen sich vier grundlegende Fragestellungen zur monetären Anreizgestaltung in Unternehmen identifizieren: die nach der angemessenen Lohnhöhe, der optimalen Lohnstruktur, des effizienten Lohnmix und der geeigneten Lohnänderungen.34 Fragen der Lohnstruktur beschäftigen sich mit der Differenzierung der Löhne innerhalb eines Unternehmens, zum Beispiel nach Aufgabengebieten oder hierarchischer Stellung des Mitarbeiters. Lohnänderungen beziehen sich dagegen auf die Anpassung von Löhnen im Zeitablauf. So beschäftigt sich die Literatur zum Beispiel mit den Folgen automatischer Lohnanpassungen, die an bestimmte externe Bedingungen geknüpft sind, oder Lohnanpassungen aufgrund negativer unternehmensinterner Ereignisse wie Restrukturierung beziehungsweise positiver Ereignisse wie besonders erfolgreiche Gewinnentwicklungen. Beide Themenfelder werden sowohl in der theoretischen als auch in der empirischen Literatur umfassend behandelt, beziehen sich aber meist nicht auf Gründungsunternehmen.35 Dies mag daran liegen, dass Gründungsunternehmen aufgrund der meist flachen Hierarchien, wenigen explizit ausgewiesenen Managementpositionen und oft wenig deterministisch zugeordneten Arbeitsrollen eher zu egalitären Lohnstrukturen neigen und damit explizite Lohnstrukturentscheidungen kaum von Bedeutung sind.36 Zudem versuchen Gründungsunternehmen bewusst, traditionelle hierarchische Unterschiede in der Mitarbeiterstruktur zu vermeiden. Unterschiedliche Lohnniveaus würden dieses Ziel über ihr Signalwirkungen negativ beeinflussen.37 Auch Fragen der automatischen Lohnanpassung spielen in den ersten Jahren nach Gründung noch keine entscheidende Rolle, da die Geschäftsentwicklung meist sehr unsicher ist und finanzielle Ressourcenbeschränkungen bestehen. Vielmehr sind einmalige individuelle Sonderzahlungen, die

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36 37

Auch immaterielle Anreize können, gerade in ressourcenbeschränkten Gründungsunternehmen, eine wichtige Anreizwirkung einnehmen. Vielfältige theoretische Argumente wie empirische Erhebungen zeigen aber, dass monetäre Anreize aufgrund ihrer vielfältigen Eigenschaften eine hohe Valenz aufweisen und damit das bedeutendste Motivationsinstrument darstellen. Vgl. hierzu insbesondere Locke et al. (1980) und die Ausführungen in Abschnitt 0. Vgl. Gerhart/Rynes (2003) oder Balkin/Logan (1988a). Zu Fragen der Lohnstruktur siehe den sehr schönen Überblick bei Gerhart/Rynes (2003). Vgl. auch Cowherd/Levine (1992) oder Conyon et al. (2001) als wichtige empirische Arbeiten zu den Auswirkungen von Lohndifferenzen. Vgl. Graham et al. (2002). Vgl. Balkin/Logan (1988a).

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bei positiver Ertragslage oder besonderen Mitarbeiterleistungen ausgezahlt werden, eine geeignete Möglichkeit der Lohnanpassung in Gründungsunternehmen.38 Hierbei sind die Grenzen zu Fragen des Lohnmix aber fließend, so dass Bonuszahlungen in dieser Arbeit unter Lohnmix subsumiert werden. Der Aspekt der Lohnhöhe behandelt die Frage, ob die unternehmensinterne Lohnhöhe an die durchschnittliche Lohnhöhe des externen Marktes oder die Lohnhöhe direkter Wettbewerber angepasst oder der Marktlohn gar überschritten werden muss. Hierbei handelt es sich um eine Fragestellung, die in der Theorie noch nicht übereinstimmend beantwortet werden konnte, da Ökonomen und Psychologen tendenziell entgegen gesetzte Vermutungen über den grundsätzlichen Zusammenhang zwischen Lohnhöhe und Leistung treffen.39 Gerade für Gründungsunternehmen - aber auch für humankapitalintensive Unternehmen im Allgemeinen - handelt es sich um eine bedeutende Fragestellung, da abgeschätzt werden muss, ob der Nutzen aus einem hohen Grundlohn die Kosten überkompensieren kann. Die weitaus größte Anzahl der Arbeiten zur monetären Anreizgestaltung in Gründungsunternehmen beschäftigt sich mit der Frage des effizienten Lohnmix und hier insbesondere mit der Ausgestaltung variabler Lohnbestandteile.40 Diese Fragen sind gerade für Gründungsunternehmen von besonderer Bedeutung, da sie aufgrund einer oft eingeschränkten Ressourcenausstattung besonders auf variable Lohnbestandteile angewiesen sind, um wettbewerbsfähige Gehälter bieten zu können.41 Eine empirische Untersuchung von 262 US-amerikanischen Unternehmen belegt die besondere praktische Bedeutung der Ausgestaltung variabler Lohnbestandteile für kleine Unternehmen. Auf die Frage nach den wichtigsten personalwirtschaftlichen Fragestellungen bewerteten die befragten Manager die Zahlung wettbewerbsfähiger Ge-

38 39

40 41

Vgl. Balkin/Logan (1988a). So gehen Ökonomen tendenziell davon aus, dass monetäre Lohnkomponenten einen starken Motivationsanreiz für Mitarbeiter erzeugen, vgl. bspw. Rottenberg (1956), während Psychologen davon überzeugt sind, dass Geld keine wichtige Determinante der Arbeitsmotivation darstellt, vgl. bspw. Maslow (1943), Herzberg (1987) oder Deci/Ryan (1985b). Neuer Forschungsarbeiten zur Distributionsgerechtigkeit und Auswirkungen wahrgenommener Ungerechtigkeiten auf die Leistung von Mitarbeitern legen die Vermutung nahe, dass selbst dann, wenn Lohn keine entscheidende Determinante der Arbeitsmotivation darstellt, eine ungerechte Aufteilung der Löhne zu Leistungseinbußen bei Mitarbeitern führen kann, vgl. Abschnitt 2.1.1 Andere Faktoren, die die Motivationswirkungen von Lohn entscheidend beeinflussen können, sind: Anpassung und bestehende Lohnhöhen, Wahl des Referenzpunkts, Alternativenauswahl und Angst, vgl. hierzu Furnham (2005). Vgl. Cardon/Stevens (2004). Für einen Überblick über Forschungsarbeiten zum Lohnmix vgl. auch Abschnitte 2.2.4 und 2.2.5. Vgl. Cardon/Stevens (2004).

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hälter als das vordringlichste Problem, noch vor der Verfügbarkeit und Rekrutierung geeigneter Mitarbeiter oder der Weiterbildung der bestehenden Mitarbeiter.42 In der vorliegenden Arbeit werden Fragen zur optimalen Lohnhöhe und zum effizienten Lohnmix näher beleuchtet. Probleme der Lohnanpassung oder der Lohnstruktur stehen nicht im Zentrum der weiteren Analysen. Grundlegende Lohnformen im Überblick Monetäre Entlohnungskomponenten lassen sich grundsätzlich in erwartete und unerwartete unterteilen. Bei den unerwarteten Lohnformen wird die Belohnung nicht ex ante spezifiziert, sondern das Unternehmen behält sich die Möglichkeit der besonderen Anerkennung von Leistungen oder die Ausschüttung unerwartet hoher Überschüsse an die Mitarbeiter vor. Eine Lohnkomponente darf nur dann diesem Bereich zugeordnet werden, wenn der Lohn nicht systematisch begründet ist, also beispielsweise Überschüsse im Zeitablauf immer wieder an die Mitarbeiter ausgeschüttet werden.43 Im Mittelpunkt personalwirtschaftlicher Überlegungen stehen meist die erwarteten Lohnformen, die das formale und somit verhandelbare Vergütungspaket für Mitarbeiter darstellen. Hier wird in der Regel zwischen inputabhängigen und ergebnisabhängigen Lohnformen unterschieden. Bei den inputabhängigen Lohnformen handelt es sich beispielsweise um feste Monatsgehälter oder Tagessätze, also Zeitlöhne. Beim Zeitlohn wird für eine vorher bestimmte Zeiteinheit ein fester Lohnsatz festgelegt. Es handelt sich damit primär um einen anforderungs- oder qualifikationsorientierten Lohn. Zwischen dem gezahlten Lohn und der Leistung des Mitarbeiters besteht in der Regel keine feste Beziehung, jedoch wird auch hier von einer bestimmten Normalleistung ausgegangen, die auf Dauer von den Mitarbeitern nicht unterschritten werden sollte. Man spricht bei diesen Lohnformen häufig auch von fixer Entlohnung.44 Ergebnisabhängige Lohnformen gelten dagegen grundsätzlich als variabel, weil sie mit den individuellen Leistungsergebnissen eines Mitarbeiters verknüpft werden. So steigt der Lohn bei qualitätsabhängiger Bemessung mit einem ex ante vereinbarten Qualitätsindikator der Arbeitsleistung, wie beispielsweise Kundenzufriedenheit, Umgang mit Ressourcen oder Füh-

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Vgl. Hornsby/Kuratko (2003). Ein weiteres Beispiel stellt der Erfinderbonus dar, wenn er nicht durch das Patentrecht oder ein ex ante formuliertes betriebliches Vorschlagswesen begründet ist, vgl. hierzu Wolff/Lazear (2001). Vgl. Hentze/Lindert (1998) oder Wöhe (1993).

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rungsverhalten. Bei einer erfüllungsabhängigen Bezahlung steigt der Lohn mit der Erreichung eines ex ante definierten Zielwertes, wie beispielsweise eines Planumsatzes, einer Projektlaufzeit oder einer Ausbringungsmenge.45 Diesen variablen Lohnformen gilt wegen der flexiblen Gestaltungsmöglichkeiten, der vermeintlich besseren Motivationswirkung und der Möglichkeit unternehmenserfolgsabhängiger Belohnung ein besonderes Interesse in der Literatur. In der Praxis kommen sowohl Akkordlöhne als auch Prämienlöhne zum Einsatz. Der Akkordlohn wird für eine vorgegebene Zeit oder als fester Geldbetrag für eine Mengeneinheit gezahlt. Der Prämienlohn tritt zu einem Grundlohn dazu, wenn eine mit dem Mitarbeiter vereinbarte Bezugsgröße erreicht wird.46 Variable Entlohnungsformen sind grundsätzlich dann zur Motivationssteigerung geeignet, wenn sie an Bezugsgrößen gekoppelt sind, die messbar sind, sich dem Mitarbeiter hinreichend eindeutig zuordnen lassen, durch den Mitarbeiter beeinflusst werden können und nicht maßgeblich von exogenen Einflüssen abhängen.47 Es finden sich aber auch Bezugsgrößen, die nicht nur dem einzelnen Mitarbeiter zuzuordnen sind, sondern sich an den Leistungen einer Mitarbeitergruppe oder an den Leistungen des Gesamtunternehmens orientieren. Auch Kombinationen dieser Bezugsgrößen sind denkbar.48 Allen diesen Bezugsgrößen ist gemeinsam, dass sie sich meist an kurzfristigen Leistungsgrößen orientieren. Leistungsabhängige variable Löhne können aber auch eine langfristige Perspektive haben und auf die Mitarbeiterleistung über einen längeren Zeitrahmen fokussieren. Bei langfristig orientierten Lohnkomponenten handelt es sich zumeist um sogenannte Mitarbeiterkapitalbeteiligungen. Während sich diese Form der Entlohnung ursprünglich an die Geschäftsführer oder Vorstände von Unternehmen gerichtet hat, finden sich in Gründungsunternehmen auch Modelle für alle Mitarbeiter.49 Gründe für die Verwendung langfristig orientierter variabler Lohnkomponenten liegen in der die Liquidität schonenden Art der Entlohnung, der langfristigen Bindungswirkung sowie – wie bei allen Lohnformen – der Verhaltenssteue-

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Oft werden in Tarifverträgen Leistungsmerkmale definiert, die in die Leistungsbewertung eines Mitarbeiters einfließen dürfen. Ein Beispiel liefert der ERA-TV des Verbands der Metall- und Elektroindustrie BadenWürttemberg e.V. und der IG Metall, vgl. ERA-TV (2003). Vgl. Wöhe (1993), S.281ff. oder Hentze/Lindert (1998), S.126ff. Vgl. Wolff/Lazear (2001), S.235. Vgl. Milkovich/Newman (2008), S.11. Einen Überblick über Leistungsanreize durch Mitarbeiterbeteiligung auf Ebene des Managements eines Unternehmens geben Arnold/Gillenkirch (2007). Zur Ausdehnung auf alle Mitarbeiter siehe auch Oyer/Schaefer (2005) oder Ittner et al. (2003). Vgl. auch Murphy (2003) oder Witt (2001).

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rung.50 Die Effizienz der Bindungsfunktion wird in der Literatur sehr kontrovers diskutiert und konnte bisher nicht eindeutig nachgewiesen werden.51 Dagegen stellt die langfristig orientierte variable Vergütung eine attraktive Entlohnungsform für liquiditätsschwache Unternehmen, und damit auch für junge Gründungsunternehmen dar, da die Auszahlungswirkung erst bei Vorliegen einer besseren Liquiditätslage eintritt.52 Hinzu tritt eine Leistung steigernde Wirkung, das heißt die verbesserte Motivation der Mitarbeiter zu erhöhten Arbeitsanstrengungen, die zu einer vorteilhafteren Wahrscheinlichkeitsverteilung über den Unternehmenswert führt.53 In der praktischen Ausgestaltung kann mit Mitarbeiterkapitalbeteiligung verschiedenes gemeint sein.54 Generell lassen sich Mitarbeiterkapitalbeteiligungen in echte Beteiligungen am Eigenkapital des Unternehmens und Mischformen zwischen Eigenkapital- und Fremdkapitalbeteiligungen unterscheiden. Da bei der reinen Fremdkapitalbeteiligung (zum Beispiel Mitarbeiterdarlehen) aus der Beteiligung keine Eigentümer- sondern Gläubigerrechte entstehen, wird im Folgenden auf diese Art der Beteiligung nicht weiter eingegangen. Das klassische Instrument der Mitarbeiterbeteiligung stellt die Beteiligung am Eigenkapital des Unternehmens dar. Je nach Rechtsform des Unternehmens erfolg dies durch den Kauf von Belegschaftsaktien bei einer AG oder den Kauf von GmbH-Anteilen bei einer GmbH. Hierbei handelt es sich um eine direkte Form des Anteilsbesitzes für Mitarbeiter, bei der diese Anteile des Unternehmens zu einem Preis unter oder zu dem aktuellen Wert kaufen. Bei Gründungsunternehmen handelt es sich meist um voll stimmberechtigte Anteile, so dass Mitarbeitern hierüber diverse Informations-, Kontroll- und Entscheidungsrechte zuwachsen.55 Zudem erhalten Mitarbeiter die Chance, ihre Anteile zu einem späteren Zeitpunkt zu einem höheren Kurs zu verkaufen. Häufig wird der Erwerb an eine arbeitsrechtliche Sperrfrist zur Veräußerung gekoppelt. Eine indirekte Form der Mitarbeiterkapitalbeteiligung ist die sogenannte Aktienoption. Hierbei erhält der Mitarbeiter das Recht, Anteile des Unternehmens nach Ablauf einer Sperrfrist

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Vgl. Arnold/Gillenkirch (2007). Vgl. bspw. Hall/Murphy (2003) oder Murphy (2003), die die Bindungsfunktion eher kritisch betrachten. Vgl. Core/Guay (2001). Vgl. Arnold/Gillenkirch (2007) für einen Überblick über theoretische Modelle zur Motivationswirkung von Aktien oder Optionsprogrammen. Vgl. zu den Formen der Mitarbeiterkapitalbeteiligung ausführlicher Pankoke (2002) oder Witt (2001). Vgl. Witt (2001). Bei vielen Großunternehmen werden dagegen Informations-, Kontroll- und Entscheidungsrechte durch bestimmte Ausgestaltungsformen, wie zum Beispiel die Ausgabe stimmrechtsloser Vorzugsaktien, stark eingeschränkt.

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zu einem festgesetzten Preis zu erwerben. Ist bis dahin der Wert der Anteile gestiegen, resultiert ein entsprechender Gewinn. Ist der Wert gesunken und die Ausübung der Option lohnt sich nicht, verfällt diese wertlos. Optionen sind demnach zunächst keine Mitarbeiterkapitalbeteiligung im eigentlichen Sinne, da die Mitarbeiter bei Zuteilung keine Anteile am Unternehmen erwerben und somit auch keine Partizipationsrechte besitzen. Der Vorteil besteht darin, dass Mitarbeiter an steigenden Unternehmenswerten partizipieren, nicht aber an den Wertverlusten. Besonders für Gründungsunternehmen stellen Aktienoptionen eine gute Alternative dar, weil sie die Eigentums- und Kontrollstruktur während der Sperrfrist bis zur potenziellen Ausübung der Option nicht beeinflussen und keine Liquiditätsabflüsse verursachen.56 Eine weitere Möglichkeit der Mitarbeiterkapitalbeteiligung besteht in der Vergabe virtueller Optionen (Stock Appreciation Rights, SAR) und virtueller Aktien (Phantom Stocks). Bei beiden Formen handelt es sich um leistungsabhängige Vergütungen in Abhängigkeit vom Unternehmenswert, wobei SAR an Aktienoptionsmodelle und Phantom Stocks an Modelle der direkten Kapitalbeteiligung angelehnt sind. Ausgangspunkt von Phantom Stocks-Modellen ist, dass der Mitarbeiter eine bestimmte Anzahl an fiktiven Anteilen am Unternehmen gutgeschrieben bekommt. Bei Ablauf des Programms wird der Wert der fiktiven Anteile errechnet und vom Unternehmen eingelöst. Bei den SAR wird den Mitarbeitern die Differenz zwischen dem aktuellen Aktienkurs und einem vorab vereinbarten Referenzpunkt gezahlt. Damit ähneln SAR den Aktienoptionen, nur dass keine Aktien erworben werden müssen und somit zu keinem Zeitpunkt eine Kapitalbeteiligung im gesellschaftsrechtlichen Sinne vorliegt.57 Erfahrungen zeigen, dass fiktive Beteiligungen die Liquidität eines Unternehmens stark belasten und somit für Gründungsunternehmen nur bedingt geeignet sind.58 Eine weitere Form der monetären Anreizgestaltung stellen freiwillige betriebliche Sozialleistungen dar. Es handelt sich hierbei um alle geldwerten Leistungen, die ein Unternehmen seinen Mitarbeitern und deren Familienangehörigen außer dem fest vereinbarten und dem durch Erfolgsbeteiligung variabel gehaltenen Arbeitsentgelt in Form von Sachgütern, Dienstleistungen, Nutzungen und Geld gewährt.59 Dabei bleiben die gesetzlich und tarifrechtlich vorgeschriebenen Leistungen in dieser Arbeit außer acht, da sie nicht durch das Unternehmen festgelegt werden können und somit keine unternehmensspezifische Anreizwirkung entfalten. Betriebliche Sozialleistungen lassen sich folgenden Zielsetzungen zuordnen: wirtschaftliche 56 57 58 59

Vgl. Witt (2001). Vgl. Bernhardt (1999). Vgl. Witt (2001). Vgl. Wöhe (1993), S.298f.

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Besserstellung der Mitarbeiter (Weihnachtsgeld, kostenlose Werkskantine, Wohnungsbeihilfen), Absicherung gegen Risiken des Lebens und der Arbeit (betriebliche Pensionszusagen), Ausgleich familiärer Belastungsunterschiede (Familienzulage, Geburtsbeihilfen) und Förderung geistiger und sportlicher Interessen (Sportanlagen, Werksbücherei).60 In der vorliegenden Arbeit werden ausschließlich Fragen der monetären Anreizgestaltung behandelt und hier wiederum nur Fragen der effizienten Lohnhöhe und des effizienten Lohnmix. Dabei werden die für Gründungsunternehmen wichtigen Bereiche der fixen Lohnkomponenten, der variablen kurzfristigen Leistungsentlohnung, der direkten Mitarbeiterkapitalbeteiligung sowie der Optionsentlohnung betrachtet. 1.2.3. Monetäre Anreizgestaltung, Entwicklungsstadium und Unternehmensgröße Baron (2003) argumentiert, dass das allgemeine Forschungsgebiet der Personalwirtschaft stark davon profitierte, wenn die personalwirtschaftlichen Prozesse insbesondere in kleinen und jungen Unternehmen verstärkt analysiert würden. Er ist der Ansicht, dass gerade Gründungsunternehmen einen einzigartigen und wertvollen Analyserahmen zur Überprüfung der allgemeinen personalökonomischen Prinzipien und Fragestellungen bieten.61 Dies liegt daran, dass kleine Unternehmen direktere Kommunikation pflegen, flachere Hierarchien aufweisen, durch eine größere Flexibilität gekennzeichnet sind und der Einfluss des einzelnen Mitarbeiters auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens klarer zu Tage tritt.62 Gründe für Unterschiede in der Ausgestaltung personalwirtschaftlicher Maßnahmen Die Literatur bietet eine unüberschaubare Anzahl wissenschaftlicher Erkenntnisse zu Fragen der Personalentlohnung und -motivierung.63 Die aus diesen Erkenntnissen entwickelten normativen Aussagen zur Ausgestaltung personalwirtschaftlicher Maßnahmen scheinen zunächst direkt auf Gründungsunternehmen übertragbar. Erste Forschungsergebnisse sprechen aber dafür, dass sich Gründungsunternehmen in einigen wichtigen Punkten von anderen Unter-

60 61

62 63

Vgl. Kossbiel/Türk (1976). Dies bestätigen auch Katz et al. (2000), die davon ausgehen, dass personalwirtschaftliche Prozesse in Gründungsunternehmen transparenter und damit besser in empirischen Analysen nachvollzogen werden können. Vgl. Bacon et al. (1996). Vgl. für einen allgemeinen Literaturüberblick Wright/Boswell (2002) und insbesondere zur monetären Anreizgestaltung den sehr guten und strukturierten Überblick von Werner/Ward (2004).

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nehmen unterscheiden, so dass eine eigenständige Betrachtung personalwirtschaftlicher Maßnahmen in Gründungsunternehmen wichtig und sinnvoll erscheint.64 Eines der wichtigsten Unterscheidungsmerkmale besteht in den Nachteilen der Neuheit und der Größe für Gründungsunternehmen.65 Neue Unternehmen starten im Gegensatz zu etablierten Unternehmen ohne vorhandene Erfolgsgeschichte und müssen erst einen Weg finden, um in der Branche und vor allem bei potenziellen Mitarbeitern bekannt zu werden.66 Sie weisen ein deutlich höheres Arbeitsplatzrisiko auf und verfügen über weniger Erfahrungen im Personalmanagement.67 Zudem agieren sie oft unter starken Ressourcenbeschränkungen.68 Insbesondere der Mangel an Zeit, finanziellen Ressourcen und ausgewiesenen Personalexperten wurde oft bestätigt.69 Gründungsunternehmen sehen sich daher vielfältigen und einzigartigen personalwirtschaftlichen Problemstellungen ausgesetzt, wie beispielsweise der schwierigeren Rekrutierung und Bindung neuer Mitarbeiter,70 dem Aufbau einer einheitlichen und vor allem stabilen Firmenkultur,71 der marktadäquaten Bezahlung der Mitarbeiter oder dem Aufbau langfristig stabiler Beschäftigungsregeln.72 Viel diskutiert ist beispielsweise die Auswirkung von finanziellen Ressourcenengpässen auf die Gestaltung der Lohnstruktur. Gründungsunternehmen müssen bemüht sein, die liquiden Mittel des Unternehmens so weit wie möglich zu schonen. Dies betrifft insbesondere die Löhne und Gehälter, die bei vielen Gründungsunternehmen einen großen Anteil an den laufenden Auszahlungsverpflichtungen ausmachen.73 Es wird argumentiert, dass variable Lohnbestandteile in Form von Optionen für liquiditätsschwache Unternehmen eine attraktive Form der Entlohnung darstellen, da sie nicht zu Auszahlungen zum Vergabezeitpunkt führen.74 Zudem sind Gründungsunternehmen durch geringere Überlebensraten und kürzere Lebenszyklen gekennzeichnet, so dass andere Entlohnungsstrategien erforderlich sind.75 Mitarbeiter

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Vgl. Barber et al. (1999). Im Englischen liabilities of smallness and newness genannt. Vgl. Hannan/Freeman (1984). Sie besitzen keinen “employer brand”. Vgl. Witt (2001). Vgl. bspw. Bruderl/Schussler (1990) oder Albach (1999). Daher liegt die Durchführung personalwirtschaftlicher Aufgaben oft in der Hnad der Gründer, vgl. bspw. Little (1986). Vgl. Bayo-Moriones/Merino-Diaz de Cerio (2001), Klaas et al. (2000) oder Albach (1999). Vgl. Williamson et al. (2002) oder Barber et al. (1999). Vgl. Cardon/Tolchinsky (2006). Vgl. Cardon/Stevens (2004). Vgl. Witt (2001). Vgl. Yermack (1995) oder Core/Guay (2001). Kritisch zu dieser Argumentation äußern sich Hall/Murphy (2003) oder Murphy (2003). Vgl. Katz et al. (2000), Balkin/Logan (1988b) und Heneman et al. (2000b).

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in Gründungsunternehmen müssen über andere Verhaltensweisen und Fähigkeiten verfügen als ihre Kollegen in etablierten Unternehmen. So sollten sie eine höhere Innovationsfreude, Kreativität, Risikobereitschaft und Toleranz für Unsicherheit zeigen. Diese Verhaltensweisen müssen entsprechend motiviert und entlohnt werden.76 Aber auch die eigentliche Größe des Unternehmens, unabhängig davon, ob es sich um ein junges oder etabliertes Unternehmen handelt, hat einen Einfluss auf die Struktur des Personalmanagements. Aus ökonomischer Perspektive lohnen sich ausgefeilte und professionell strukturierte Maßnahmen erst dann, wenn akzeptable Skaleneffekte zu erwarten sind.77 So konnte empirisch nachgewiesen werden, dass große Unternehmen in der Regel höhere Gesamtgehälter zahlen als kleinere Unternehmen, aber auch einen größeren Teil der Entlohnung ins Risiko setzen, das heißt als variable Entlohnungsbestandteile ausweisen.78 Phasenmodelle und personalwirtschaftliche Maßnahmen In der ökonomischen Forschung herrscht seit langer Zeit Einigkeit darüber, dass die Organisationsstruktur und die Managementprozesse zu dem Entwicklungsstadium passen müssen, in dem sich das Unternehmen gerade befindet.79 Dies gilt auch für die personalwirtschaftlichen Prozesse und Maßnahmen. Im Verlauf der Entwicklung eines Unternehmens müssen sich die bestehenden Prozesse und Strukturen an neue Bedarfe und Umstände anpassen. In der Literatur wird zur Beschreibung der Entwicklung von Unternehmen zumeist auf Phasenmodelle zurückgegriffen.80 Beim Übergang von einer Phase zur nächsten ändert sich die Konfiguration entsprechender Organisationsvariablen und somit das innere Gefüge der Unternehmung.81 In der Literatur werden vielfältige Phasenmodelle diskutiert, wobei noch keine einheitliche Bezeichnung und Abgrenzung der einzelnen Entwicklungsphasen gefunden wurde. So finden sich von dreistufigen Modellen bis zu zehnstufigen Modellen vielfältige Ausprägungen, die jedoch alle bis zu einem gewissen Grad demselben Muster folgen.82

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Vgl. Balkin/Logan (1988b). Vgl. Jackson/Schuler (1995). Vgl. Mellow (1982) und Gerhart/Milkovich (1990). Vgl. Kimberly (1980). In Abgrenzung zu Phasenmodellen können auch Metamorphosenmodelle, die die Unternehmensentwicklung in Analogie zu biologischen Systemen beschreiben, und Markteintrittsmodelle, die auf ProduktlebenszyklusModelle zurückgreifen, unterschieden werden. Vgl. Kaiser/Gläser (1999a). Vgl. Kazanjian (1988). Ein guter Überblick über die in der Literatur vorgeschlagenen Phasenmodelle findet sich bei Brush et al. (1997) oder Baird/Meshoulam (1988).

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Auf Basis dieser Phasenmodelle zeigen diverse Arbeiten, dass die Bedeutung und das Ausmaß personalwirtschaftlicher Probleme zwischen den einzelnen Entwicklungsphasen variiert. So werden diese in den frühen Entwicklungsphasen von den Personalverantwortlichen eher weniger kritisch gesehen, deren Bedeutung nimmt aber mit zunehmendem Entwicklungsstadium zu.83 Im Gegensatz zu den meisten Phasenmodellen, die auf das Alter des Unternehmens ausgerichtet sind, schlagen Rutherford et al. (2003) ein Modell zur Einordnung personalwirtschaftlicher Problemstellungen vor, das auf die Wachstumsraten abzielt. So wird gezeigt, dass die Intensität personalwirtschaftlicher Probleme je nach Wachstumsphase differiert. So beziffern Unternehmen mit sehr starkem Wachstum Weiterbildung als eines der schwierigsten Probleme, während die monetäre Anreizgestaltung bei diesen, im Vergleich zu allen anderen Unternehmen, eine eher untergeordnete Stellung einnimmt. Eine ähnliche Analyse nehmen Huang/Brown (1999) vor, die jedoch auf die reine Größe als Unterscheidungsmerkmal bauen. Sie zeigen, dass personalwirtschaftliche Probleme weniger bei sehr kleinen (0-4 Mitarbeiter), sondern vor allem bei mittleren (5-19 Mitarbeiter) und großen Unternehmen (20+ Mitarbeiter) auftreten. Kritisch ist anzumerken, dass es sich bei allen Studien um Einschätzungen des aktuellen Managements der Unternehmen handelt und somit nicht sichergestellt ist, ob deren Sicht die entscheidenden Problemlagen unverzerrt widerspiegelt. Aufbauend auf der Erkenntnis, dass sich personalwirtschaftliche Problemstellungen im Verlauf des Entwicklungszyklus eines Unternehmens ändern, haben Baird/Meshoulam (1988) ein speziell zur Beschreibung personalwirtschaftlicher Prozesse angepasstes fünfstufiges Phasenmodell entwickelt. Sie gehen davon aus, dass Personalmanagement in der Gründungsphase deutlich anders ausgeprägt werden muss als in späteren Entwicklungsphasen. So erläutern sie, dass die Personalmanagementfunktion oft informell und funktional nicht gesondert ausgestaltet ist, keine systematischen und vor allem IT-unterstützenden Prozesse eingeführt sind und noch kein ausgeprägtes Bewusstsein der Bedeutung der Ausrichtung von Personalmanagement und Unternehmensstrategie besteht. Insbesondere die monetäre Anreizgestaltung beschränkt sich auf die Ausgestaltung des fixen Grundlohns und der grundlegenden Sozialleistungen.84 Eine aktuellere Arbeit von Ciavarella (2003) versucht eine theoretische Zuordnung personalwirtschaftlicher Maßnahmenbündel auf die Phasen eines ebenfalls fünfstufigen Mo-

83 84

Vgl. Terpstra/Olson (1993), Kazanjian (1988) und Dodge/Robbins (1992). Dagegen finden Dodge et al. (1994) keine Unterschiede in der Bedeutung personalwirtschaftlicher Probleme nach Entwicklungsphase. Vgl. Baird/Meshoulam (1988).

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dells. Auch diese Arbeit kommt zu dem Schluss, dass Unternehmen in der Gründungsphase über wenig ausgeprägte personalwirtschaftliche Prozesse verfügen und nur selten auf Formen der variablen Entlohnung zurückgreifen. Erste Hinweise auf Unterschiede in den personalwirtschaftlichen Maßnahmen Theoretische Überlegungen und empirische Erhebungen haben gezeigt, dass Gründungsunternehmen anderen personalwirtschaftlichen Problemen, oder zumindest in einem anderen Ausmaße, gegenüberstehen, als etablierte Unternehmen. Interessant wäre, ob sich diese Unterschiede auch in der Ausgestaltung personalwirtschaftlicher Prozesse widerspiegeln. Die überwiegende Anzahl empirischer Untersuchungen zu personalwirtschaftlichen Themen in Gründungsunternehmen ist explorativ ausgerichtet und wertet das vorhandene Datenmaterial rein deskriptiv aus.85 Heneman et al. (2000b) fällen nach Durchsicht der vorhandenen Literatur das Urteil, dass „[the literature] appears to be rich in prescription, limited in sound descriptive surveys and sparse in analytical research“.86 Erste vergleichende Untersuchungen belegen, dass Gründungsunternehmen weniger personalwirtschaftliche Maßnahmen einsetzen als Großunternehmen und diese zudem anders umsetzen.87 So zeigt sich, dass Gründungsunternehmen in der Regel nicht über formale personalwirtschaftliche Prozesse verfügen, sondern Personalarbeit auf einer ad hoc Basis durchgeführt wird.88 Es lassen sich deutliche Unterschiede in der strategischen Konzeption und operativen Umsetzung feststellen.89 Insbesondere die monetäre Anreizgestaltung unterscheidet sich dahingehend, dass Gründungsunternehmen im Vergleich zu etablierten Unternehmen ihre Entlohnungsstrategie oft nicht systematisch und rational konzeptionieren und umsetzen.90 Erste Untersuchungen speziell zur Lohnhöhe und zum Lohnmix von Deshpande/Golhar (1994) und Golhar/Deshpande (1997) kommen dagegen zu keinen signifikanten Unterschie-

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Vgl. die Arbeiten von Henemann III/Berkley (1999), Bartman/Lindley (1995) oder Caroll et al. (1999) zur Personalbeschaffung und -auswahl, die Arbeiten von Storey (2004) oder Black/Noel (1999) zur Personalentwicklung und Training und die Arbeiten von Ram et al. (2001) oder MacMahon (1996) zu Mitarbeiterbeziehungen. Einige Arbeiten berücksichtigen verschiedene personalwirtschaftliche Maßnahmen, vgl. bspw. Cassell et al. (2002) oder Hornsby/Kuratko (2003). Von 403 gesichteten Arbeiten beschäftigten sich nur 129 explizit mit personalwirtschaftlichen Maßnahmen in kleinen Unternehmen. Nur 17 Arbeiten nutzen statistisch prüfende Verfahren. Vgl. bspw. Ng/Maki (1993), Bayo-Moriones/Merino-Diaz de Cerio (2001) oder Jackson et al. (1989). Vgl. Markman/Baron (2003) oder Wiesner/McDonald (2001). Vgl. für einen Überblick älterer Studien zu den Unterschieden zwischen Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen Deshpande/Golhar (1994). Vgl. Amba-Rao/Pendse (1985).

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den zwischen US-amerikanischen Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen.91 Dies mag daran liegen, dass in beiden Studien ausschließlich große mit kleinen Unternehmen verglichen wurden und keine weitere Untergliederung nach Unternehmensalter getroffen wurde. Zudem wurden alle Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern als kleine Unternehmen definiert. Es ist leicht vorstellbar, dass nicht alle Unternehmen innerhalb dieser Größenklasse über eine homogene monetäre Anreizgestaltung verfügen, sondern sich Unternehmen mit nur zehn Angestellten von solchen mit über 450 Angestellten nochmals deutlich unterscheiden. Dies berücksichtigen Hornsby/Kuratko (2003), indem sie ihre Stichprobe von 262 USamerikanischen Unternehmen in kleine (1-50 Mitarbeiter), mittlere (51-100 Mitarbeiter) und große Unternehmen (101-150 Mitarbeiter) unterteilen. Jetzt kann gezeigt werden, dass die monetäre Anreizgestaltung tatsächlich von der Größe des betrachteten Unternehmens abhängt. So zahlen große Unternehmen deutlich häufiger wettbewerbsfähige Gehälter, nutzen Leistungsbewertungssysteme sowie variable Lohnbestandteile wie Stücklöhne, Bonuszahlungen oder Erfolgsbeteiligungen. Kritisch anzumerken ist, dass es sich bei den befragten Unternehmen nicht ausschließlich um Gründungsunternehmen handelt. Im Schnitt sind die Unternehmen zwischen 17 (kleine Unternehmen) und 33 Jahre (große Unternehmen) alt und können somit nicht mehr als Gründungsunternehmen gewertet werden. In einer deutschen Untersuchung von Lomberg (2008) zu den Unterschieden in der Anreizgestaltung zwischen jungen und etablierten Unternehmen wird festgehalten, dass bis auf die Auszahlung von Gratifikationen, die bei etablierten Unternehmen deutlich häufiger vorkommt, keine signifikanten Unterschiede zwischen den Unternehmenstypen bestehen. Die Validität der Ergebnisse ist aber fraglich, da ausschließlich Mitarbeiter zu ihren Einschätzungen der bestehenden Anreizsysteme befragt wurden. Zum einen können so keine absoluten Werte über Gratifikationen, Lohnhöhe oder sonstige Lohnbestandteile erhoben werden und zum anderen ist nicht damit zu rechnen, dass Mitarbeiter ein objektives Bild der Anreizsysteme liefern können. Die eigene Bewertung wird im Zweifel stark durch die Erwartungen an ein Anreizsystem und dessen Ausgestaltung geprägt. Sind diese Erwartungen hoch, so ist damit zu rechnen, dass tendenziell häufiger negative Bewertungen der tatsächlichen Lage vorgenommen werden. Zudem zeigen die Ergebnisse von Lomberg (2008) viele kontra-

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Verschiedenen Lohnformen wie Entlohnung nach Seniorität, Entlohnung nach Fähigkeiten, Leistungsentlohnung, Gruppenentlohnung und andere werden in beiden Studien vergleichend gegenüberstellen. Dabei werden Unternehmen bis zu einer Größe von 100 Mitarbeitern untersucht.

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intuitive Ergebnisse, die es in weiteren Studien zu unterstützen oder falsifizieren gilt. So zeichnen sich Mitarbeiter in jungen Unternehmen der Studie zufolge beispielsweise durch ein deutlich stärkeres Bedürfnis nach einem Firmenwagen aus, als ihre Kollegen in etablierten Unternehmen.92 Eine ausführliche Darstellung der empirischen Arbeiten zu den Unterschieden zwischen Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen in Bezug auf die Ausgestaltung monetärer Anreizmechanismen bieten die Abschnitte 2.2.3 bis 2.2.5. Auswirkungen personalwirtschaftlicher Maßnahmen für Gründungsunternehmen Wie gesehen unterscheiden sich kleine und junge Unternehmen in für die Ausgestaltung von personalwirtschaftlichen Maßnahmen entscheidenden Determinanten. Dies gilt auch für die monetäre Anreizgestaltung. Unterschiede zwischen jungen und etablierten Unternehmen sind aber noch keine hinreichende Bedingung dafür, dass eine separate Beschäftigung mit personalwirtschaftlichen Maßnahmen in Gründungsunternehmen Nutzen stiftet. Dies wäre nur dann gegeben, wenn Anreizmaßnahmen über ihre Motivationswirkung zu Effizienzgewinnen führen würden. Studien zeigen, dass Motivations- und damit personalwirtschaftliche Probleme eine der Hauptproblembereiche gerade für Gründungsunternehmen darstellen.93 Hoch motivierte und fachlich besonders geeignete Mitarbeiter stellen für sie eine Kernkompetenz und damit einen der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren im heutigen Wirtschaftsumfeld dar.94 Eine unzureichende Beachtung und eine nicht auf die speziellen Aspekte von Gründungsunternehmen angepasste Umsetzung personalwirtschaftlicher Maßnahmen führt gerade in jungen Unternehmen zu negativen Auswirkungen wie Produktivitätsverlusten oder hohen Fluktuationsraten bei den Mitarbeitern und wird als eine der Hauptursachen für das Scheitern von Gründungsunternehmen angesehen.95 Auf der anderen Seite konnte gezeigt werden, dass ein effizientes und angepasstes Personalmanagement einen guten Indikator für das Überleben von jungen Gründungsunternehmen

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Beide Mitarbeitergruppen verfügen nach der Studie zudem im gleichen Ausmaße über Firmenwagen, so dass unerfüllte Wünsche nicht ausschlaggebend für die deutlich höheren Bedürfnisse von Mitarbeitern junger Unternehmen sein können. Vgl. Hess (1987), Hornsby/Kuratko (1990) oder auch Golhar/Deshpande (1997). Vgl. Hodgetts/Kuratko (2001) oder Longnecker et al. (2001). Vgl. Dun and Bradstreet (2001) oder Mathis/Jackson (1991).

Einordnung der Forschungsfrage in die Personalökonomie

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darstellt.96 Eine aktuelle Studie belgischer Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern belegt, dass ein effizientes Personalmanagement auch für kleine Unternehmen zu einer signifikanten Verbesserung der Produktivität, Profitabilität und Überlebenswahrscheinlichkeit führen kann.97 Zu ähnlich positiven Erkenntnissen kommt auch die Studie von Chandler/McEvoy (2000), die zeigen, dass personalwirtschaftliche Maßnahmen (Training und Leistungsentlohnung) einen positiven und moderierenden Einfluss auf die Beziehung zwischen Total Quality Management und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens ausüben. Nichtsdestotrotz ist der Einfluss personalwirtschaftlicher Maßnahmen wie die der monetären Anreizgestaltung auf die Leistungsfähigkeit junger Gründungsunternehmen noch eine „terra incognita“98 und sollte umfassender erforscht werden.99

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Vgl. Marlow/Patton (1993) oder McEvoy (1984). Vgl. Sels et al. (2006). De Kok (2003). Vgl. die Forderungen von De Kok (2003), Heneman et al. (2000b) oder Wagar (1998).

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

2. Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Verständnis sowohl der Zusammenhänge zwischen monetärer Anreizgestaltung und Motivation von Mitarbeitern als auch die Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg besser zu verstehen und geeignete Gestaltungsimplikationen für die Unternehmenspraxis abzuleiten. Dabei beschränkt sich diese Arbeit wie in Abschnitt 1.2.2 dargelegt auf die Auswirkungen der Lohnhöhe und des Lohnmix auf die Motivation der Mitarbeiter in Gründungsunternehmen.100 Um diesem Ziel näher zu kommen, bedarf es in einem ersten Schritt eines grundlegenden Verständnisses über die bereits vorhandenen Erkenntnisse. Erst darauf aufbauend können offene Forschungsfragen abgeleitet und damit der Analyserahmen für die vorliegende Arbeit gesteckt werden. Bevor ein systematischer Überblick über die empirischen Erkenntnisse zu monetären Anreizmechanismen und ihren Auswirkungen gegeben werden kann, müssen die theoretischen Grundlagen, auf denen die meisten Studien aufbauen, klar umrissen werden. Daher wird im folgenden Abschnitt zunächst auf die wesentlichen Modelle eingegangen, die auf theoretischer Basis die Auswirkungen monetärer Anreizmaßnahmen auf die Motivation von Mitarbeitern und darüber hinaus auf die Leistungsfähigkeit von Unternehmen diskutieren. Dabei werden nicht nur Modelle vorgestellt, die alleine auf monetäre Anreizgestaltung in Gründungsunternehmen abzielen, sondern vielmehr alle Denkansätze, die zum Verständnis der hier interessierenden Forschungsfrage beitragen. Erst in einem weiteren Schritt werden dann die empirischen Studien vorgestellt, die auf diesen theoretischen Modellen basieren. Auch hier werden nicht ausschließlich empirische Arbeiten zu Gründungsunternehmen vorgestellt, sondern alle empirischen Analysen, die einen Erkenntnisgewinn auch für Gründungsunternehmen bieten können. In einem dritten Schritt wird dann abschließend der derzeitige Forschungsstand kritisch diskutiert, offene Forschungsfelder identifiziert und die hier zu untersuchenden Fragestellungen formuliert. 2.1.

Theoretische Grundlagen

So unterschiedliche Theorien wie die General Systems Theorie, die Role Behavior Theorie, die Institutional Theorie, die Resource Dependence Theorie, die Human Capital Theorie, der Transaktionskostenansatz, die Prinzipal-Agenten Theorie oder der ressourcenorientierte Stra-

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In der Literatur finden sich vielfältige Abgrenzungsversuche von Gründungsunternehmen zu anderen Unternehmen. An dieser Stelle wird noch keine eingrenzende Definition vorgenommen, da alle Arbeiten, sowohl theoretische als auch empirische, in diesem Abschnitt vorgestellt werden sollen.

A. Hack, Monetäre Anreizgestaltung in Gründungsunternehmen, DOI 10.1007/978-3-8349-6223-2_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Theoretische Grundlagen

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tegieansatz wurden in der theoretischen Literatur zur Erklärung der Zusammenhänge zwischen personalwirtschaftlichen Maßnahmen (u.a. monetäre Anreize) und dem Erfolg einer Unternehmung genutzt.101 Eine interessante Entscheidungshilfe zur Bewertung des Einflusses personalwirtschaftlicher Maßnahmen auf die Leistungsfähigkeit einer Unternehmung stellt das sogenannten „AMO-Modell“ dar.102 Danach beeinflussen personalwirtschaftliche Maßnahmen die Fähigkeit (Ability), die Motivation (Motivation) und die Handlungsmöglichkeiten (Opportunity) von Mitarbeitern und wirken sich über diese positiv auf die Leistungsfähigkeit der Unternehmung aus.103 Alle theoretischen Ansätze in der Tiefe vorzustellen, würde den Rahmen der vorliegenden Arbeit sprengen, daher werden nur die wichtigsten und für die weitere Arbeit entscheidenden Konzepte kritisch diskutiert. Dabei konzentriert sich die Diskussion an den Theorien, die eine Steigerung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens über die Verbesserung der Mitarbeitermotivation erläutern. Es kann davon ausgegangen werden, dass personalwirtschaftliche Maßnahmen nicht direkt auf den Unternehmenserfolg wirken, sondern indirekt über die verbesserten Leistungen der an der Wertschöpfung des Unternehmens beteiligten Individuen. Auf der ersten Stufe müssen also Auswirkungen auf das einzelne Individuum beziehungsweise auf eine Gruppe von Individuen betrachtet werden. Erst über diese Mediatorvariable wird auf der zweiten Stufe der Unternehmenserfolg beeinflusst. Grundlegende Annahme ist dabei, dass Mitarbeiter auf monetäre Anreize reagieren und durch diese zu einer erhöhten Leistungserbringung angeregt werden können. Sowohl die ökonomische als insbesondere auch die psychologische Forschung haben sich intensiv mit der Frage auseinandergesetzt, ob sich monetäre Entlohnungskomponenten tatsächlich auf die Motivation von Individuen und damit die Lösung motivationsbedingter Probleme in Unternehmen auswirken und in welchem Ausmaße dies, auch verglichen mit anderen Anreizmechanismen, geschieht. Grundsätzlich gehen Ökonomen in weit stärkerem Maße als Psychologen davon aus, dass Geld einen der zentralen Anreizmechanismen für Menschen

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Vgl. zur General Systems Theory von Bertalanffy (1950), zur Role Behavior Theory Katz/Kahn (1978), zur Institutional Theory Meyer/Rowan (1977), zur Resource Dependence Theory Pfeffer/Cohen (1984), zur Human Capital Theory Becker (1964), zum Transaktionskostenansatz Williams (1979), zur PrinzipalAgenten Theorie Jensen/Meckling (1976) und zum ressourcenorientierten Strategieansatz Barney (1991). Vgl. Boxall/Purcell (2003). Vgl. bspw. Huselid (1995) oder Ichniowski et al. (1996). Die Gestaltung der Lohnhöhe und des Lohnmix kann über deren Motivationsfunktion einen direkten Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter ausüben. Der Einfluss auf die Fähigkeiten der Mitarbeiter ist eher indirekt über die Selektionsfunktion zu erklären. Die bestehende Lohngestaltung wird Mitarbeiter mit bestimmten Fähigkeiten und Eigenschaften zur Teilnahme oder zum Ausscheiden aus dem Unternehmen anreizen. Damit ändert sich die gesamte Mitarbeiterstruktur und die durchschnittlichen Fähigkeiten und Eigenschaften der Mitarbeiterschaft.

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

darstellt.104 Dies wird in der Regel mit drei Argumenten begründet:105 Zum ersten handelt es sich bei Geld, im Gegensatz zu beispielsweise Arbeitsplatzsicherheit oder Arbeitsklima, um ein kontinuierlich quantifizierbares und vor allem für alle Akteure sichtbares Kriterium. Zum zweiten kann davon ausgegangen werden, dass die meisten Individuen eine eindeutige Rangfolge bei der Bewertung von Geld haben, d.h. mehr Geld weniger Geld bei sonst gleichen Bedingungen vorziehen. Drittens, auch wenn Ökonomen Geld nicht als einzigen Anreizmechanismus betrachten, kann in der Praxis beobachtet werden, dass Individuen im Zeitablauf in der Regel in besser bezahlte Arbeitsverhältnisse wechseln und nicht umgekehrt. Darüber hinaus argumentieren auch Psychologen, dass Geld deshalb einen starken Anreizmechanismus darstellt, weil es gleichzeitig instrumental für die Befriedigung vieler anderer Bedürfnisse ist (zum Beispiel Status, Sicherheit, Wertschätzung der Arbeitsleistung).106 Im Folgenden wird ein kurzer Überblick über die verschiedenen Theorien der Arbeitsmotivation gegeben und gezeigt, wie sich Anreize im Allgemeinen auf die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern auswirken. Dabei werden nicht nur die grundlegenden Motivationstheorien aufgezeigt, sondern auch verschiedene Variablen beleuchtet, die einen moderierenden Einfluss auf den Zusammenhang zwischen Anreiz und Leistung ausüben können. Im Anschluss daran werden unter anderem mit der Prinzipal-Agenten-Theorie und dem ressourcenorientierten Strategieansatz zwei theoretische ökonomische Modelle vorgestellt, die einen Analyserahmen dafür bieten, wie Anreize ausgestaltet werden müssen, um spezifische Organisationsprobleme zu lösen. Zusammenfassend wird ein kurzer Überblick über die generellen Anforderungen an ein effizientes Anreizsystem gegeben. In einem nächsten Schritt werden die vorgestellten Konzepte genutzt, um Hypothesen über die optimale Ausgestaltung der Lohnhöhe und des Lohnmix in Gründungsunternehmen abzuleiten. Da Aussagen über die Signifikanz und Effektstärke personalwirtschaftlicher Einzelmaßnahmen nur dann valide getroffen werden können, wenn nicht nur die Einzelmaßnahmen, sondern auch andere, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens beeinflussende Determinanten betrachtet werden, wird abschließend auf die Systemperspektive eingegangen.

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Eine Ausnahme stellen hier wohl Locke et al. (1980) dar, die ausführen, dass „no other incentive or motivational technique comes even close to money with respect to its instrumental value“. Vgl. Auch Gerhart/Rynes (2003), S.48. Vgl. ausführlich zu den einzelnen Argumenten Rottenberg (1956). Vgl. Locke et al. (1980) und Lawler (1971).

Theoretische Grundlagen

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2.1.1. Motivationstheorien Motivation ist ein hypothetisches Konstrukt, welches vielfältige interne Prozesse eines Individuums mit vielfältigen Verhaltenskonsequenzen umfasst. Die Motivation eines Individuums leitet sich aus einer Vielzahl an Einflussfaktoren ab, unter anderem aus seinen Fähigkeiten, Persönlichkeitseigenschaften, Überzeugungen, Wertvorstellungen und Emotionen. Darüber hinaus ist Motivation aber auch mit dem externen Arbeitsumfeld verknüpft: mit der Arbeitsaufgabe, den sozialen Normen im Unternehmen oder der Firmenkultur. Daraus folgt, dass das Zusammenspiel zwischen internen Prozessen und externen Gegebenheiten die Motivation und damit die Arbeitsleistung der Mitarbeiter beeinflusst. Im Folgenden werden verschiedene Motivationstheorien vorgestellt, die grundsätzlich in Inhaltstheorien, die sich mit der Frage „Warum arbeiten Individuen?“ und „Was motiviert Individuen?“ sowie Prozesstheorien, die sich vornehmlich mit der Frage „Welche Faktoren beeinflussen die Arbeitsmotivation?“ unterteilt werden können.107 Als wichtige Inhaltstheorien werden im Folgenden kurz die Theorien von Maslow (1954), Alderfer (1969), Herzberg et al. (1959), Murray (1938) und McClelland (1961) umrissen, bevor mit den Erwartungstheorien, unter anderem dem VIE-Modell von Vroom (1964) und den Erweiterungen von Heckhausen (1989) und Porter/Lawler (1968), einige bedeutende Vertreter der prozessualen Sichtweise vorgestellt werden. Darüber hinaus soll an dieser Stelle auch kurz auf die Theorie des sozialen Lernens eingegangen werden, die keiner der genannten Theorierichtungen zugeordnet werden kann. Mit dem Verhältnis von intrinsischer zu extrinsischer Motivation, Referenzpunktüberlegungen, Fairnesstheorien und dem Einfluss diverser Persönlichkeitseigenschaften schließt der Abschnitt mit der Beschreibung der möglichen Moderatoren für die Ableitung der Arbeitsmotivation. Das hierarchische Motivationsmodell von Maslow Inhaltstheorien basieren auf der Idee, dass im Arbeitskontext das Arbeitsverhalten bestimmte Bedürfnisse des Mitarbeiters unmittelbar befriedigen kann. Die wohl mit Abstand bekannteste Theorie ist das hierarchische Motivationsmodell von Maslow (1954). Sie klassifiziert die Gesamtheit der individuellen Bedürfnisse entsprechend ihrer relativen Dringlichkeit in fünf hierarchisch aufgebaute Bedürfnisebenen.

107

Vgl. Foster (2000).

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Höchste Bedürfnisebene

Bedürfnis nach Selbstverwirklichung

Ich-Bedürfnisse

Soziale Bedürfnisse

SicherheitsBedürfnisse Niedrigste Bedürfnisebene

Fundamentale physiologische Bedürfnisse

Abbildung 3:Die Bedürfnispyramide nach Maslow

An unterster Stelle der Pyramide stehen die physiologischen Grundbedürfnisse, die unsere fundamentalen physiologischen Bedürfnisse nach Luft, Wasser, Nahrung oder Sex umfassen. Um dem Mitarbeiter die Möglichkeit zu verschaffen, diese grundlegenden Bedürfnisse adäquat zu befriedigen, muss ein Unternehmen unter anderem einen ausreichenden Lohn zahlen. Bereits hier zeigt sich die Relevanz monetärer Anreizgestaltung in Form der Lohnhöhe. Auf den fundamentalen physiologischen Bedürfnissen setzen die Sicherheitsbedürfnisse auf, die die zukünftige Absicherung der psychologischen Bedürfnisse zum Ziel haben. Darunter fallen etwa der Schutz vor Arbeitsausfall oder körperlicher und psychischer Unversehrtheit. Diese Bedürfnisse werden erst aktiviert, wenn die grundlegenden physiologischen Bedürfnisse in ausreichendem Maße befriedigt sind. Unternehmen haben über die Ausgestaltung ihrer monetären Anreizsysteme (beispielsweise durch das Angebot von zusätzlichen Pensionszusagen) die Möglichkeit, einen Teil dieser Bedürfnisse zu befriedigen. Auf der dritten Hierarchiestufe, die nach der Befriedigung der beiden vorhergehenden Ebenen aktiviert wird, stehen die sozialen Bedürfnisse eines Individuums, also das Bedürfnis nach Kontakt mit anderen Personen oder der Zugehörigkeit zu einer Gruppe. Die monetäre Anreizgestaltung kann hier keinen Mehrwert bieten, über die Förderung des sozialen Mitei-

Theoretische Grundlagen

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nanders innerhalb des Unternehmens, zum Beispiel über gemeinsame Veranstaltungen, kann das Unternehmen aber nichtsdestotrotz aktiv zur Befriedigung der Bedürfnisse beitragen. Zusammengenommen sind die drei beschriebenen Bedürfnisse – physiologische Grundbedürfnisse, Sicherheit und soziale Bedürfnisse – als sogenannte „Mangelbedürfnisse“ zu verstehen. Maslow (1954) nimmt an, dass man ohne die Befriedigung dieser Bedürfnisse nicht zu einem physisch wie psychisch gesunden Menschen werden kann. Dagegen stellen Bedürfnisse auf den folgenden zwei Hierarchieebenen sogenannte Wachstumsbedürfnisse dar. Sie verhelfen dem Menschen, in der Persönlichkeit zu wachsen und das volle individuelle Potenzial auszuschöpfen. Die erste Gruppe der Wachstumsbedürfnisse ist die der Ich-Bedürfnisse. Sie spiegeln den Wunsch nach Anerkennung und Achtung wider, beziehen sich dabei sowohl auf die Anerkennung von anderen Personen als auch auf die Selbsteinschätzung. Das Streben nach Status, Prestige oder Einfluss gehört beispielsweise in diese Klasse. Hier gewinnt die monetäre Anreizgestaltung wieder einen Einfluss, insbesondere durch die Bereitstellung von leistungsvariablen Löhnen. Die Auszahlung eines Bonus kann die Selbstwertschätzung des Mitarbeiters erhöhen, wenn die Zahlung dazu nach außen sichtbar wird, kann gleichzeitig das Prestige des Mitarbeiters im Unternehmen steigen. Die Bedürfnisse der obersten Stufe der Bedürfnishierarchie sind die nach Selbstverwirklichung. Sie reflektieren die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit. Dazu gehört auch das Streben nach Unabhängigkeit. Es wird davon ausgegangen, dass selbstverwirklichte Mitarbeiter den maximalen Leistungseinsatz für ihr Unternehmen erbringen, das Unternehmen aber nur sehr wenig Möglichkeiten hat, Stellen zu schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, sich optimal zu entfalten.108 Die Selbstverwirklichung wird daher zu einem großen Maße immer auch außerhalb der Unternehmung stattfinden. Es ist aber auch davon auszugehen, dass die entsprechende Unabhängigkeit, die dazu benötigt wird, von der monetären Unabhängigkeit eines Individuums abhängt und somit indirekt wieder über die monetären Anreizsysteme im Unternehmen beeinflusst werden kann. Wesentlich für die Theorie von Maslow ist deren Dynamik aufgrund der Spannung zwischen Mangel und Befriedigung. Die Wirksamkeit der Bedürfnisse erfolgt demnach schrittweise, die Bedürfnisse einer höheren Ebene werden erst dann relevant, wenn die Bedürfnisse auf einer

108

Vgl. Furnham (2005), S.288.

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

unteren Ebene bis zu einem gewissen Mindestmaß erfüllt sind (Befriedigungs-ProgressionsHypothese). Dagegen führt die Befriedigung von Selbstverwirklichung zu einer höheren Wirksamkeit, so dass dieses Bedürfnis ständig wächst. Motivation entsteht also durch das Verlangen, ein neues Bedürfnis zu befriedigen. Ist dieses befriedigt, verliert das Individuum auch seine Motivation. Diese Dynamik ist zum einen von den Persönlichkeitseigenschaften einer Person abhängig, zum anderen auch durch die jeweilige Situation, in der sich die Person befindet. So können Bedürfnisse durch die Werte, Ziele oder Normen der Kollegen beeinflusst werden. Wenn monetäre Komponenten in einer Unternehmung einen hohen Stellenwert einnehmen, kann dies das Mangelgefühl eines Mitarbeiters entscheidend verändern.109 Das Motivationsmodell von Maslow ist in der theoretischen Literatur heftig kritisiert worden und konnte nur selten empirisch signifikant belegt werden.110 Hauptkritikpunkte setzen an der Anzahl der Bedürfnisebenen, der Befriedigungs-Progressions-Hypothese und der motivierenden Wirkung unbefriedigter Bedürfnisse an.111 Unabhängig davon zeigt die Theorie aber die Vielfalt individueller Bedürfnisse auf, die sich zwar nicht direkt in einem höheren Lohn ausdrücken, mittelbar aber doch über Geld als Tauschmittel oder als Mittel der zeitlichen Verlagerung von Konsum (oder Sicherheit) in die Zukunft befriedigt werden können. Alderfers ERG Theorie Die ERG-Theorie reduziert auf Basis empirischer Untersuchungsergebnisse von Mitarbeitern in Unternehmen die fünf beschriebenen Bedürfnisklassen von Maslow auf drei Klassen.112 Dies sind Existenzbedürfnisse (Existence needs), die neben den biologischen oder physiologischen Bedürfnissen auch die nach materieller Sicherheit betreffen, die Beziehungsbedürfnisse (Relatedness needs) und die Wachstumsbedürfnisse (Growth needs). Beziehungsbedürfnisse umfassen das Bedürfnis nach zwischenmenschlicher Sicherheit, Achtung und Wertschätzung durch andere. Wachstumsbedürfnisse entsprechen den bereits umrissenen Bedürfnissen nach Selbstverwirklichung, aber auch nach Selbstachtung. Die ERG-Theorie baut zwar auch auf einer hierarchischen Ordnung der einzelnen Bedürfnisse auf, ist aber weit weniger restriktiv in den Annahmen der Dynamik. So können neben der Be-

109 110 111

112

Vgl. Jost (2000b), S.27. Vgl. Wahba/Bridwell (1976). Zu den Problemen der Abgrenzung der Bedürfnisklassen, der Anzahl der Klassen und der Zuordnung einzelner Bedürfnisse zu den Klassen vgl. bspw. Ochsler (1998) oder Gebert/Rosenstil (2002). Zu der Annahme, dass befriedigte im Gegensatz zu nicht befriedigten Bedürfnisse keine Motivationswirkung entfalten siehe die Kritik bei Weinert (1998). Vgl. Alderfer (1969) und Alderfer (1972).

Theoretische Grundlagen

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friedigungs-Progressions-Hypothese drei weitere Wechselbeziehungen zwischen den einzelnen Bedürfnissen auftreten: die Dominanz eines unbefriedigten Bedürfnisses (Frustrationshypothese), die Dominanz eines befriedigten Bedürfnisses, wenn das nächst höhere Bedürfnis nicht befriedigt wird (Frustrations-Regressions-Hypothese) und die Dominanz des nächst höheren Bedürfnisses, wenn ein Bedürfnis auf der unteren Stufe nicht befriedigt wird (Frustrations-Progressions-Hypothese).113 Zusammenfassend kann jedes Bedürfnis jederzeit aktiviert werden und Bedürfnisse verschiedener Ebenen auch gleichzeitig auftreten. Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg et al. (1959) gehört neben Maslows Bedürfnishierarchie zu den wohl populärsten Theorien des Arbeitsverhaltens. Einführend muss jedoch darauf hingewiesen werden, dass es sich bei dieser Theorie, anders als in den meisten Lehrbüchern dargestellt, im Grunde nicht um eine Motivationstheorie, sondern eher um eine Theorie der Arbeitszufriedenheit handelt.114 In ihrer Durchsicht der wesentlichen Literatur zur Arbeitszufriedenheit konnten Herzberg et al. (1957) keinen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung finden. Daraus folgerten sie nicht, dass es grundsätzlich keinen Zusammenhang gibt, sondern vielmehr, dass sich dieser anders darstellt, als bisher angenommen. Sie gehen davon aus, dass neben Arbeitszufriedenheit auch Arbeitsunzufriedenheit betrachtet werden muss und dass beide nicht die Extremausprägungen auf einem einzigen Kontinuum darstellen, sondern durch unterschiedliche Faktoren beeinflusst werden und somit zwei unterschiedliche Konstrukte abbilden. Nach einer Befragung von Mitarbeitern zu Arbeitssituationen, mit denen sie besonders zufrieden oder besonders unzufrieden gewesen waren, entwickelten Herzberg et al. (1959) eine Theorie, nach der die Bedürfnisse eines Mitarbeiters in zwei Klassen eingeteilt werden können: Hygienebedürfnisse und Motivationsbedürfnisse. Zu den Hygienebedürfnissen gehören nach Herzberg et al. (1959) beispielsweise das Streben nach Arbeitsplatzsicherheit, Status, beruflicher Entwicklung oder guter Arbeitsbedingungen. Grundsätzlich handelt es sich um die grundlegenden Bedürfnisse in Maslows Bedürfnishierarchie. Die Befriedigung dieser Hygienebedürfnisse wird durch sogenannte Hygienefaktoren erreicht, darunter Maßnahmen der Arbeitsanreicherung (job enrichment) und Aufgabenerweiterung (job enlargement) oder, und dies ist für die vorliegende Arbeit von Bedeutung, 113 114

Vgl. Jost (2000b), S.29. Vgl. Weinert (1998).

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Lohn.115 Da die Hygienebedürfnisse vor allem durch den Arbeitskontext eines Mitarbeiters erfüllt werden, also durch äußere Umstände seiner Arbeit, können die zugrundeliegenden Faktoren auch als extrinsische Faktoren bezeichnet werden.116 Befriedigte Hygienebedürfnisse führen allerdings nicht zu einer Zufriedenheit des Mitarbeiters, es kann nur die Unzufriedenheit verhindert werden. Wenn positive Hygienefaktoren vorliegen, der Mitarbeiter seinen Lohn beispielsweise als gerecht im Vergleich zu seinen Kollegen ansieht, werden also Barrieren der Arbeitszufriedenheit beseitigt. Lohn kann aber nicht als Anreizmechanismus zur Erhöhung der Arbeitsmotivation gesehen werden. Dagegen kommt es zu Arbeitszufriedenheit, wenn die sogenannten Motivationsbedürfnisse befriedigt werden. Als Faktoren zur Befriedigung dieser Bedürfnisse fassen Herzberg et al. (1959) beispielsweise den Arbeitserfolg, Verantwortung, Aufstieg oder interessante Arbeitsinhalte, also Faktoren, die weitestgehend mit Maslows Selbstverwirklichungsmotiven übereinstimmen. Werden die Motivationsbedürfnisse durch Motivationsfaktoren erfüllt, bewirken sie eine Zufriedenheit des Mitarbeiters, allerdings bewirkt eine negative Ausprägung dieser Faktoren keine Unzufriedenheit. Im Vergleich zu den Hygienefaktoren werden die Motivationsbedürfnisse nicht durch die äußeren Arbeitsbedingungen erfüllt, sondern durch den Inhalt der Arbeit, also durch intrinsische Faktoren.117 Im Unterschied zu den anderen Motivationstheorien geht es bei der Zwei-Faktoren-Theorie somit um zwei unabhängige Wirkungszusammenhänge. Mitarbeiter können gleichzeitig die Befriedigung der Hygiene- als auch der Motivationsbedürfnisse suchen. Damit werden die oft kritisierten streng hierarchisch strukturierten Bedürfniskategorien aufgehoben. Weitere Unterschiede insbesondere zu Maslows hierarchischen Motivationsmodell gibt folgende Übersicht:

115 116 117

Studien zu den Effizienzauswirkungen von job enrichment und job enlargement kommen zu uneinheitlichen Ergebnissen, vgl. Foster (2000). Vgl. Jost (2000b), S.32. Vgl. Herzberg et al. (1959), S.113.

Theoretische Grundlagen

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Gegenstand

Maslows Motivationsmodell

Herzbergs Zwei-Faktoren Theorie

Anwendung

Auf alle Individuen anwendbar, unabhängig vom Arbeitsumfeld

Anwendbar auf Mitarbeiter in Unternehmen, insbesondere Büroangestellte

Verhaltensauswirkungen

Alle Bedürfnisse können motivierend wirken

Nur intrinsischen Bedürfnisse führen zu Motivation

Rolle monetärer Anreize

Monetäre Anreize wirken motivierend

Monetäre Anreize sind keine wesentlichen Motivationsinstrumente

Theorie

Deskriptiv

Normativ

Abbildung 4:Vergleich der Theorien von Maslow und Herzberg, in Anlehnung an Donnelly et al. (1987).

Nichtsdestotrotz wurde auch die Zwei-Faktoren-Theorie in der theoretischen Literatur häufig kritisiert und auch in der empirischen Überprüfung konnten keine signifikanten Beweise für die Theorie gefunden werden.118 Insbesondere bleibt fraglich, ob sich für alle Individuen die gleichen Faktoren als Hygiene- oder Motivationsfaktoren darstellen und ob die strenge Dichotomie beibehalten werden kann.119 Tatsächlich bestehen starke Überschneidungen zwischen Motivations- und Hygienefaktoren, wie selbst Herzberg (1987) in einem Überblick über seine eigenen Studien feststellen muss. Interessanterweise bezeichnen fast gleich viele der 1685 befragten Mitarbeiter ihren Lohn als Motivationsfaktor. Damit können monetäre Anreize nicht, wie oben dargestellt, nur als Hygienefaktoren zur Vermeidung von Arbeitsunzufriedenheit betrachtet werden, sondern durchaus eine positive Motivationswirkung entfalten. Die Bedürfnistheorien von Murray und McClelland Aus den inhaltlichen Aussagen der Bedürfnistheorien von Maslow, Alderfer und Herzberg und den jeweiligen Kritikpunkten zu diesen Theorien ergibt sich die Schlussfolgerung, dass jede Einteilung von Bedürfnissen in Klassen beliebig bleiben wird. Eine Theorie, die für alle Mitarbeiter eine universelle Bedürfnisstruktur ableitet, scheint nicht haltbar. Vielmehr existieren mehr oder weniger große Unterschiede in den Bedürfnisstrukturen, hervorgerufen durch situations- aber auch persönlichkeitsspezifische Aspekte.120 Eine weitere für die Forschung relevante Klassifizierung von Motiven findet man von Murray (1938), der einen universal nachweisbaren Katalog von Bedürfnissen bereits vor der Formu-

118

Zur Kritik an der Zwei-Faktoren-Theorie siehe von Rosenstil (1975), Weinert (1998) oder Drumm (2000). Vgl. hierzu vor allem die Arbeiten von Hall/Nougaim (1968), House/Wigdor (1967) und Steers/Porter (1975). 120 Vgl. Jost (2000b), S.34. 119

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

lierung der oben genannten Bedürfnistheorien erstellen wollte. Seine Motivauswahl unterscheidet sich in drei Aspekten von den anderen Autoren. Erstens geht er nicht von einer hierarchischen Ordnung der Bedürfnisse aus, denn das Verhalten eines Individuums richtet sich nach situationsspezifischen Anreizen und Kräften, aber auch nach eigenen Impulsen. Zweitens unterstellt er eine größere Vielzahl von Motiven und drittens können unterschiedliche Motive bei den Akteuren unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Die Bedürfnisse und Motive der Person selbst nennt Murray "needs". Diese lassen ein Individuum eine Situation aktiv aufsuchen oder selbst erschaffen. Die Anreize und Kräfte, die von Seiten der Situation auf die Person einwirken, bezeichnet Murray als "press". Sie können auf eine Person beispielsweise bedrohlich, verlockend oder ablenkend wirken. Dabei unterscheidet er in objektiv vorliegende Kräfte (alpha presses) und durch das Individuum wahrgenommene und individuell interpretierte Kräfte (beta presses). Umweltbedingungen und Personenmerkmale stehen in ständiger Interaktion. Aus diesem Grund lassen sich nach Murray die beeinflussenden Faktoren nur in einer bestimmten Situation definieren und so zur Erklärung von Verhaltensmustern heranziehen. Als ein Ergebnis seiner Forschungen hat Murray eine umfassende Liste universell nachweisbarer Bedürfnisse aufgestellt, die auch heute oft die Grundlage für motivationstheoretische Überlegungen bildet. Bei der Ableitung der Motive baut er auf den grundlegenden körperlichen Bedürfnissen eines Individuums auf, erweitert diese aber um psychologische Bedürfnisse. Dabei muss ein Bedürfnis als ein Konstrukt angesehen werden, das Handeln, Denken und Wahrnehmen organisiert, um die Bedürfnisse eines Individuums zu befriedigen. Letzen Endes resultiert aus seinen Überlegungen eine Liste von 20 identifizierbaren und mutmaßlich eindeutig voneinander abgegrenzten Bedürfnissen. Darunter fallen so unterschiedliche Bedürfnisse wie das Bedürfnis der Demütigung, der Leistung, der Zugehörigkeit, der Unabhängigkeit, der Unterwürfigkeit, der Machtausübung, der Leidvermeidung, der Fürsorglichkeit, des Spiels, der Selbstdarstellung oder der Sexualität. Gerade der Umfang der betrachteten Bedürfnisse gab Anlass zur Kritik, da eine eindeutige Abgrenzung der Einzelbedürfnisse voneinander nicht nachgewiesen werden konnte.121 An dieser Kritik setzt die Motivationstheorie von McClelland (1961) an, der davon ausgeht, dass die Motivation einer Person nur aus drei dominierenden Bedürfnissen resultieren kann: dem Bedürfnis nach Leistung, dem Bedürfnis nach Macht und dem Bedürfnis nach Zugehörigkeit.

121

Vgl. hierzu Furnham (2005), S.292.

Theoretische Grundlagen

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Das Bedürfnis nach Leistung beschreibt den Umfang, in dem eine Person herausfordernde Aufgaben auf einem hohen Niveau erfüllen möchte. Diese Personen suchen Herausforderungen, die sie meistern können, möchten Erfolg haben und häufig positives Feedback bekommen. Dagegen bedeutet das Bedürfnis nach Zugehörigkeit, dass Personen harmonische zwischenmenschliche Beziehungen mit anderen suchen. Sie möchten von anderen gemocht und akzeptiert werden und neigen daher dazu, ihre Normen an die der Gruppe anzupassen. Das Bedürfnis nach Macht ist typisch für Personen, die gerne Verantwortung tragen. Sie wollen andere Menschen leiten und beeinflussen und finden Gefallen an Konkurrenz und statusorientierten Positionen. Wenn beide Theorien auch nicht direkt auf Geld als Motivator von Individuen eingehen, so ist es dennoch vorstellbar, dass der Lohn eine gewisse Funktion in der Befriedigung der einzelnen Bedürfnisse darstellen kann. So kann variabler Lohn als positives Feedback für Mitarbeiter und die Anerkennung ihres Leistungsstrebens gewertet werden. Zudem stellt er ein Symbol für Macht im Unternehmen dar.122 Insgesamt zeigen die verschiedenen Inhaltstheorien, von Maslow bis McClelland, dass Arbeit und damit Geldverdienen die Grundlage zur Befriedigung vieler unserer Bedürfnisse darstellt. Dies gilt nicht nur für die Grundbedürfnisse, sondern auch für höhere Bedürfnisse. Wie beschrieben kann Geld auch der Befriedigung von Macht, Leistung oder sozialer Geltung dienen. Prozesstheorien Bei den bisher dargestellten Inhaltstheorien geht es vor allem um die Frage, warum Menschen arbeiten beziehungsweise welche Bedürfnisse Menschen haben und ob diese durch Arbeit befriedigt werden können. Eine weitere Gruppe von Motivationstheorien, die sogenannten Prozesstheorien der Motivation, gehen dagegen der Frage nach, welche Faktoren die Arbeitsmotivation beeinflussen, beziehungsweise warum ein Individuum unter welchen Bedingungen welche Handlung vollzieht, um seine Ziele zu erreichen. Sie beschreiben also, wie es zur

individuellen

Arbeitsleistung

kommt.

Die

Prozesstheorien

werden

auch

als

Instrumentalitäts- oder Erwartungstheorien bezeichnet.

122

Wobei davon auszugehen ist, dass das Lohnniveau nicht sichtbar ist und sichtbare Statussymbole ein stärkeres Symbol für Macht darstellen.

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Grundsätzlich gehen Erwartungstheorien davon aus, dass Menschen dann motiviert sind zu arbeiten, wenn sie erwarten, mit Hilfe der Arbeit ihre Ziele zu erreichen bzw. ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Dabei wird ein Individuum als Homo Oeconomicus begriffen, also als vollständig rational handelndes Individuum, das sowohl über die kognitiven Fähigkeiten als auch über die benötigten Informationen verfügt, um den subjektiven Wert einer Handlung einschätzen zu können.123 Kernstück der Erwartungstheorien sind nach Vroom (1964) drei Komponenten des Motivationsgeschehens: die Valenz, die Instrumentalität und die Erwartung. Diese stehen in einem prozessualen Verhältnis zueinander (siehe Abbildung 5):

Arbeitseinsatz

resultiert in

Erwartung

Arbeitsleistung

resultiert in

Belohnung

Instrumentalität

Abbildung 5:Die Erwartungstheorie der Motivation, in Anlehnung an Donnelly et al. (1987).

Individuen bilden über das Verhältnis ihres Handelns (Arbeitseinsatz) zu einem Handlungsergebnis (Arbeitsleistung) Erwartungen. Die Wahrscheinlichkeit einer durch ihren Arbeitseinsatz hervorgerufenen konkreten Arbeitsleistung liegt zwischen 0 und 1. Die Erwartung drückt die Wahrscheinlichkeit aus, mit der dieses bestimmte Ergebnis erreicht werden kann. Über den Zusammenhang zwischen der Arbeitsleistung und der gewünschten Belohnung gibt die Instrumentalität Auskunft. Der Wert der Instrumentalität, also des subjektiven Schätzwerts mit der die Belohnung eintritt, kann zwischen -1 (Arbeitsleistung führt nicht zur Zielerreichung) und +1 (Arbeitsleistung führt zur Zielerreichung) liegen. Mit Valenz wird abschließend der subjektiv empfundene Wert einer Belohnung für den Empfänger bezeichnet. Die Theorie unterscheidet also zwei Ergebnisebenen, wobei die erste Ebene (die Arbeitsleistung) ein Mittel zur Erreichung der zweiten Ebene (Belohnung) darstellt. Erwartungstheorien gehen von einer multiplikativen Verknüpfung der drei Komponenten Erwartung, Instrumentalität und Valenz aus. Das bedeutet, dass die Motivation zu einem Arbeitseinsatz auf Null sinkt, wenn eine der drei Komponenten Null beträgt. Auch wenn ein 123

Vgl. zum Konzept des Homo Oeconomicus vor allem Kirchgässner (2008).

Theoretische Grundlagen

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Mitarbeiter beispielsweise annimmt, dass seine Handlung zu einem bestimmten Handlungsausgang führt und dieser Handlungsausgang mit einer bestimmten Handlungsfolge, also einer bestimmten Belohnung einhergeht, so wird der Mitarbeiter dennoch nicht motiviert sein, wenn er der Belohnung keinen individuellen Wert beimisst, die Valenz also Null beträgt.124 Die beschriebenen Relationen drücken aus, dass die Anstrengungen eines Individuums eine Funktion seiner Erwartungen und der Valenz, die die Handlungsfolge für es hat, sind. Ein Mitarbeiter wird also nur dann eine höhere Leistung erbringen, wenn: x

er davon ausgeht, über die für einen Arbeitsauftrag notwendigen Fähigkeiten zu verfügen (Erwartung),

x

er davon ausgeht, dass seine Arbeitsergebnisse, wenn sie zumindest angemessen ausgefallen sind, entsprechend entlohnt werden (Instrumentalität) und

x

er die Belohnung für seine Arbeitsleistung attraktiv findet (Valenz).125

Das Modell von Vroom (1964) zeigt sehr schön, welche internen Prozesse ein Individuum zur Bestimmung seiner Handlungen durchläuft und speziell für den Arbeitskontext, welche Gedanken sich Mitarbeiter machen, wenn sie ihre spezifischen Arbeitseinsätze bestimmen.126 Allerdings bleiben in dem Modell sowohl die Situation, in der sich ein Individuum befindet, als auch die Faktoren, die das Zustandekommen der individuellen Erwartungen erklären, unbeleuchtet.127 So darf Motivation nicht mit der Arbeitsleistung eines Individuums gleichgesetzt werden, sondern Motivation stellt nur eine von vielen Determinanten der Arbeitsleistung dar. Neben der Motivation beeinflussen Persönlichkeitseigenschaften, Fähigkeiten, Rollenerwartungen und Möglichkeiten der Arbeitserfüllung die eigentliche Arbeitsleistung.128 Somit kann der Mitarbeiter nicht mehr als reiner Homo Oeconomicus verstanden werden, sondern vielmehr als beschränkt rational handelndes Individuum.129 Zudem beeinflussen organisationale Rahmenbedingungen wie auch makroökonomische Gegebenheiten den Zusammenhang zwischen der Leistung und der Ausgestaltung der Belohnung.

124

Vgl. Furnham (2005), S.307. Vgl. Arnold et al. (1991). Vgl. die kritische Würdigung bei Weinert (1998). 127 Vgl. Drumm (2000) und Weinert (1998). 128 Vgl. Furnham (2005), S.209. 129 Weitere Einschränkungen der Rationalitätsannahme sind unter anderem die Möglichkeit der Verdrängung intrinsischer Motivation, der Ungerechtigkeitsaversion und des Einflusses von Persönlichkeitsmerkmalen. 125 126

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Eine Erweiterung des VIE-Modells von Vroom (1964) stellt das Motivationsmodell von Heckhausen (1989) dar, der verschiedene Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorien kombiniert. Es geht hier vor allem um die Frage, inwieweit Motivationsparameter „motivgebunden“ sind, das heißt von der Persönlichkeit des Handelnden und nicht ausschließlich von der Situation abhängen.130 Demnach wird das individuelle Motivsystem durch folgende Personenvariablen spezifiziert: persönliche Standards, Attributionsvoreingenommenheit, Spannweite der Zukunftsperspektive, Bezugsnormierung und die Stärke der konkurrierenden Motive.131 Die Valenz eines Anreizes baut hier auf der Grundform „Erwartung-mal-Wert“ des Anreizes auf. Dabei können drei Valenzen unterschieden werden: x

die Situationsvalenz, also die Erwartung über die Belohnung, wenn nicht gehandelt wird,

x

die Handlungsvalenz, also die Erwartung über die Belohnung, wenn gehandelt wird und

x

die Ergebnisvalenz, also der Wert der Belohnung.

Die Belohnung an sich hat streng genommen keinen Anreizwert, sondern erhält diesen nur durch die Folgen der Handlung (also der Arbeitsleistung). Diese Folgen (also die Belohnung) können von dem Individuum nicht herbeigeführt werden, sondern ergeben sich mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit aus den Arbeitsleistungen. Das Individuum kann lediglich Erwartungen über die Folgen seiner Arbeitsleistung bilden.132 Die Erwartungen basieren auf unterschiedlichen Attributionsstilen einer Person, also ob die Folgen der Arbeitsleistung eher externen Ursachen (zum Beispiel Zufall, Unterstützung durch andere) oder eher internen Ursachen (zum Beispiel eigene Fähigkeiten oder Anstrengungen) zugeschrieben werden können.133 Wird eine Folge eher einer externen Ursache zugeschrieben, wenn die Situations-Ergebnis-Erwartung also einen hohen Wert annimmt, kann davon ausgegangen werden, dass die Belohnung nur eine geringe Anreizwirkung erzielt. Überwiegt dagegen die interne Attribution, wird die Belohnung also eher als Folge der eigenen Handlung und

130 131 132

133

Vgl. Heckhausen (1989). S.467. Vgl. Heckhausen (1989), S.466. Hier unterscheidet man in Situations-Ergebnis-Erwartungen (subjektiver Wahrscheinlichkeitsgrad, mit dem das Ergebnis ohne eigenes Handeln eintritt), Handlungs-Ergebnis-Erwartung (subjektiver Wahrscheinlichkeitsgrad, mit dem die Ergebnisse durch das eigene Handeln geändert werden können), Handlungs-Situation-Ergebnis-Erwartungen (subjektiver Wahrscheinlichkeitsanteil, mit dem situationsbedingte, variable Bedingungen die Handlungs-Ergebnis-Erwartungen beeinflussen) und ErgebnisFolge-Erwartungen (der Grad, mit dem ein Ergebnis instrumental für das Eintreten einer Folge mit Anreizwert ist), vgl. auch Hentze/Graf (2005), S.28f. Ausführlicher zu den Attributionstheorien und attributionalen Theorien vgl. bspw. Kelley/Michela (1980).

Theoretische Grundlagen

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damit der eigenen Fähigkeiten und Leistungseinsätze gesehen, so nimmt die Anreizwirkung zu.134 Andere Erweiterungen des grundlegenden Prozessmodells von Vroom (1964) bestehen in der Annahme, dass die Arbeitsleistung nicht nur zu einer extrinsischen Belohnung führt, sondern vielmehr auch eine intrinsische Belohnung zur Folge haben kann.135 Ob die Arbeitsleistung eine intrinsische Belohnung zur Folge hat, hängt im Wesentlichen von der Ausgestaltung der Arbeit und den Wertvorstellungen des Individuums ab. Dagegen wird der Wert der extrinischen Belohnung von der Kausalattribution und zusätzlich von der Ungerechtigkeitsaversion der Person abhängen. Der Wert der beiden Belohnungsarten führt dann zur Befriedigung der Bedürfnisse des Mitarbeiters. Diese Einflussmöglichkeiten betrachten Porter/Lawler (1968) in ihrem erweiterten Modell der Erwartungstheorie:

Erwartungen

Instrumentalität

Valenz

Extrinsische Belohnung Arbeitseinsatz

Arbeitsleistung

Befriedigung

Belohnung Intrinsische Belohnung

Fähigkeiten, Persönlichkeitseigenschaften, Rollenklarheit, Unterstützung, etc.

Stellenbeschreibung, Organisationsregeln, Situation des Unternehmens

Wahrgenommene Verteilungsgerechtigkeit

Abbildung 6:Das erweiterte Modell der Erwartungstheorie, in Anlehnung an Porter/Lawler (1968)

Kritisch anzumerken ist, dass in diesem Modell der Arbeitseinsatz als unabhängige Variable und Befriedigung als abhängige Variable definiert werden. Wenn ein Bedürfnis befriedigt ist,

134 135

Zu den weitere Facetten des Motivationsmodells, wie dem Einfluss von Misserfolgs- versus Erfolgsorientierung vgl. Heckhausen (1989). Ein Mitarbeiter ist dann intrinsisch motiviert zu arbeiten, wenn er neben der Arbeit und dem Arbeitsergebnis selbst keine weitere sichtbare Belohnung erhält, vgl. Deci (1971).

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

also Zufriedenheit herrscht, müsste die Motivation zu weiterer Leistung sinken. March/Simon (1967) gehen davon aus, dass zwar Leistung zu mehr Zufriedenheit führt, aber Zufriedenheit auch zu mehr Leistung.136 Dementsprechend handelt es sich um ein selbstverstärkendes System, welches durch die geeignete Wahl der Anreize am Laufen gehalten wird. Zusammenfassend bieten die Prozesstheorien der Motivation eine gute Beschreibung der Aktivierung von Leistungsverhalten. Daher bieten sie einen wichtigen Erklärungsgehalt für die Untersuchung von Anreizsystemen. Insbesondere für die Untersuchung der monetären Anreizgestaltung ergeben sich aus den Prozesstheorien wichtige Ansatzpunkte, zum Beispiel die Einsicht, dass Geld alleine keine Anreizwirkung ausübt, sondern nur über das Zusammenspiel von Situation und Person auf die Zufriedenheit einer Person wirkt. Theorie des sozialen Lernens Eine weitere Gruppe von Theorien, die sogenannten Verstärkungs- (Reinforcement-) Theorien, spezifizieren, warum spezielle Anreize, seien es Belohnungen oder Strafen, das zukünftige individuelle Verhalten beeinflussen. Dabei handelt es sich meist um Theorien, die weniger an den Prozessen interessiert sind, die zu einer Handlungsverstärkung führen, sondern vielmehr an dem grundsätzlichen Reiz-Reaktions-Zusammenhang. Die zugrundeliegenden Prozesse stellen in diesen Theorien eine Blackbox dar. Eine der wesentlichen Theorien in diesem Bereich ist die Theorie des sozialen Lernens von Rotter (1954). Sie geht davon aus, dass Individuen, und damit Mitarbeiter, neue Verhaltensweisen durch Belohnung oder Bestrafung erlernen.137 Dabei versuchen sie, durch Handlungsveränderungen negative Konsequenzen ihres Handelns zu vermeiden und positive Konsequenzen zu verstärken. Wenn also ein Mitarbeiter durch eigene Erfahrung oder durch Beobachtung davon ausgeht, dass beispielsweise eine höhere Arbeitsproduktivität zu einer höheren Belohnung führt, so wird dieser mit einer höheren Wahrscheinlichkeit eine höhere Arbeitsleistung erbringen. Mit jeder weiteren Belohnung wird dieses Verhalten verstärkt, so dass der Mitarbeiter seine Leistung dauerhaft verbessert. Rotter (1954) bringt damit zum Ausdruck, dass individuelles Verhalten nicht nur allein durch individuelle psychologische Motive, sondern auch durch die Umweltbedingungen beeinflusst wird.

136

March/Simon (1967), S.49ff. sprechen auch von einer dritten Möglichkeit, nämlich der Abhängigkeit von Leistung und Zufriedenheit von einer dritten Größe. 137 Eine weitere Möglichkeit besteht im Lernen durch Beobachtung.

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Insgesamt lassen sich vier grundlegende Arten von Anreizen unterscheiden, die zu einem Verhaltenseffekt führen können: positive Verstärkung, negative Verstärkung, Bestrafung und Extinktion.138 Mittel der positiven Verstärkung sind beispielsweise variable Löhne, die gewünschtes Verhalten belohnen und damit dieses in Zukunft verstärken. Unter negative Verstärkung fallen beispielsweise Ermahnungen des Managements, wenn die gewünschte Leistung nicht erbracht wurde. Auch diese verstärken das gewünschte Verhalten. Als Beispiel für eine Bestrafung kann die Steigerung der Arbeitsbelastung angesehen werden, wenn der Mitarbeiter die gewünschte Arbeitsleistung nicht erbracht hat. Hierbei handelt es sich nicht um einer Verstärkung des gewünschten Verhaltens, sondern vielmehr um eine Vermeidung nicht gewünschten Verhaltens. Den gleichen Effekt erzielt die Extinktion, also das Auslöschen unerwünschter Handlungen durch beispielsweise Nicht-Beachtung des Mitarbeiters bei schlechter Arbeitsleistung. Aus diesen theoretischen Überlegungen leiten Jablonsky/De Vries (1972) einige wesentliche Handlungsvorschriften zur Anwendung von Anreizen ab: x

Vermeide Bestrafung als Mittel erster Wahl zur Verstärkung gewünschten Verhaltens.

x

Verstärke gewünschtes Verhalten und ignoriere nicht gewünschtes Verhalten.

x

Minimiere die Zeit zwischen Verhalten (des Mitarbeiters) und Verstärkung, damit der Mitarbeiter den Zusammenhang erkennen kann.

x

Beobachte die Verhaltensänderungen der Mitarbeiter durch Verstärkung und passe die Verstärkung individuell an.

Aus diesen Handlungsvorschriften lassen sich einige interessante Überlegungen für die Erforschung der Leistungsauswirkungen monetärer Anreizsysteme ableiten. Zum ersten weist die Theorie darauf hin, dass Belohnung, und damit variable Löhne, einen positiven Anreizeffekt haben können. Zum zweiten ist davon auszugehen, dass spezielle Rahmenbedingungen, wie die klare Kommunikation der Gründe und Zusammenhänge zwischen Mitarbeiterleistung und

138

Vgl. Huczynski/Buchanan (1991). Ob Bestrafung und Extinktion wirklich gute Mittel zur Verhaltensänderung von Mitarbeitern sind, wird in der Literatur kritisch diskutiert. Als kritische Punkte werden unter anderem genannt, dass Bestrafung keinen dauerhaften Effekt hat, sondern nur dann wirksam ist, wenn der Mitarbeiter überwacht wird. Wenn die Überwachung wegfällt, kann es sogar zu einer Verstärkung des nicht gewünschten Verhaltens kommen. Zudem kann Bestrafung einen negativen Einfluss auf die gesamte Arbeitsatmosphäre ausüben und damit zu unerwünschten Nebeneffekten führen, vgl. Furnham (2005), S.203.

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

variabler Entlohnung, von Bedeutung sein können. Und drittens zeigt die Theorie des sozialen Lernens, dass nicht alle Individuen im gleichen Maße auf monetäre Anreize reagieren und damit die Gestaltung des Anreizsystems persönlichkeitsspezifisch erfolgen muss. Intrinsische versus extrinsische Motivation Eine erste und in der Literatur sehr ausgiebig diskutierte Determinante der persönlichen Reaktion auf Belohnung oder Bestrafung, und damit auch auf monetäre Anreize, ist die Auswirkung extrinsischer Anreize auf die intrinsische Motivation. Die Bedeutung der extrinsischen und intrinsischen Belohnung wurde bereits in dem Prozessmodell von Porter/Lawler (1968) argumentiert, die Interdependenzen zwischen beiden Konstrukten jedoch außen vor gelassen. Gleiches gilt für ökonomische Theorien, die sich meist ausschließlich auf die Anreizwirkungen verschiedener Anreizmechanismen auf die extrinsische Arbeitsmotivation konzentrieren.139 Intrinsische Motivation wird hier oft als exogen vorgegebene Determinante angesehen, die keinen Einfluss auf die marginale Reaktion im Hinblick auf die Arbeitsproduktivität von Mitarbeitern durch extrinsische Arbeitsanreize ausübt.140 Aufbauend auf den Arbeiten von deCharms (1968) und Heider (1958) folgert Deci (1971), dass die Effekte von Belohnung nur dann umfassend verstanden werden können, wenn deren Auswirkungen auf die Komponenten intrinsischer Motivation, und zwar auf die Wahrnehmung der eigenen Selbstbestimmung und die der eigenen Kompetenz des Belohnungsempfängers klar ist.141 Die theoretische Basis dieser Beziehung stellt die Cognitive Evaluation Theory (CET) von Deci/Ryan (1980) und Deci/Ryan (1985b) dar. Je nachdem, wie eine extrinsische Belohnung wahrgenommen wird, kann sie die intrinsische Motivation eines Mitarbeiters verstärken oder vermindern (sogenanntes Crowding-Out).142 Wird die Belohnung als kontrollierend wahrgenommen, läuft sie dem Bedürfnis nach Selbstbestimmung zuwider und wirkt sich somit negativ auf die intrinsische Motivation aus. Wird die Belohnung dagegen als Hinweis auf die Kompetenz des Mitarbeiters, also informierend wahrgenommen, so verstärkt sie die intrinsische Motivation. In vielen Situationen beinhaltet eine Belohnung sowohl kontrollierende als auch informierende Komponenten, so dass die endgültigen Auswirkungen auf

139 140 141

142

Zu der für diese Arbeit wichtigsten ökonomischen Theorie, der Prinizipal-Agenten-Theorie, vgl. Abschnitt 2.1.2. Vgl. Frey (1997b). Weitere Komponenten der intrinsischen Motivation können in der reinen Freude an der Arbeit, dem sogenannten Flow-Erleben, und dem Einhalten von Normen um ihrer selbst Willen (zum Beispiel ethische Normen, Teamgeist oder Fairness) liegen, vgl. Csikszentmihalyi/Le Fevre (1989) und Frey/Osterloh (2002). Vgl. Frey (1997b). Andere Autoren sprechen auch von „hidden costs of rewards“, vgl. Lepper/Greene (1978), „undermining effects“, vgl. Deci (1971), oder von Korrumpierungseffekten, vgl. Heckhausen (1989).

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die intrinsische Motivation nur schwer vorhersehbar sind.143 Dennoch gehen Deci/Ryan (1985b) und andere Forscher davon aus, dass die Kontrollwahrnehmung in der Regel überwiegt und der Nettoeffekt eines extrinsischen Anreizes eher negativ ausfällt.144 Speziell für Beschäftigungsbeziehungen, um die es ja in dieser Arbeit geht, sind die Normen für Bezahlung aber anders als in anderen Beziehungen. So werden Lohnzahlungen für die erbrachte Arbeitsleistung in Arbeitsbeziehungen von den Mitarbeitern erwartet, so dass die grundlegende Ausgangssituation eine andere ist als beispielsweise in Schulsituationen, wo monetäre Anreize nicht erwartet werden.145 Daraus folgert Kanfer (1990), dass leistungsbezogene monetäre Anreize in Arbeitssituationen einen positiveren Effekt haben als in Situationen abseits von Arbeitsbeziehungen.146 Nichtsdestotrotz ist der Nettoeffekt einer extrinsischen Belohnung theoretisch unklar, so dass weitere Faktoren in die Betrachtung einbezogen werden müssen, um zu einer besseren Einschätzung der Auswirkungen zu gelangen. Wichtig bei der Einschätzung der Wirkungsrichtung extrinsischer Belohnung auf die intrinsische Motivation ist die Wahrnehmung der Belohnungsempfänger und nicht die eigentliche Intention derjenigen, die die Belohnung bereitstellen. Die folgenden Merkmale können die individuelle Wahrnehmung der Belohnung als kontrollierend oder informierend beeinflussen:147 x

Art des Anreizes: Belohnungen werden von Mitarbeitern als weniger restriktiv für ihre Selbstbestimmung wahrgenommen als Anweisungen. Monetäre Anreize dürften dementsprechend eine schwächere kontrollierende Wirkung ausüben als Anweisungen.148

x

Abhängigkeit der Belohnung von der individuellen Leistung: Nicht erwartete Belohnungen üben keinen Einfluss auf die intrinsische Motivation eines Mitarbeiters aus.149 Dagegen können erwartete Entlohnungsformen, je nach Abhängigkeit der Belohnung von der

143

Vgl. Deci et al. (1999). Vgl. auch die Aussagen von Pfeffer (1998b) oder Kohn (1993). Vgl. Staw (1977). 146 Vgl. hierzu auch die Untersuchung von Fang/Gerhart (2002). 147 Neben diesen Merkmalen wird in der Literatur noch davon ausgegangen, dass positives Feedback als verbale Belohnung die intrinsische Motivation erhöht, vgl. Deci (1971), bei Vorliegen sogenannter Cue Values (in diesem Zusammenhang leistungsabhängige Belohnungen) nach einer Leistungsüberprüfung die kontrollierende Wirkung dieser vermindert werden kann, vgl. Harackiewicz (1979) und Harackiewicz et al. (1984) und eine enge persönliche Beziehungen zwischen Prinzipal und Agenten die intrinsische Motivation der Zusammenarbeit erhöhen und externe Interventionen zu einer Zerstörung dieses Gleichgewichts führen, vgl. Frey (1997a), S.32f.. Weitere Bedingungen für einen möglichen Verdrängungseffekt wie Mitbestimmung, Einheitlichkeit, Art der Regulierung und vermittelte Botschaft werden ausführlich bei Frey (1997a), S.32ff. behandelt. 148 Vgl. Frey (1997b). 149 Vgl. Deci et al. (1999). 144 145

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Leistung, zu deutlichen Verdrängungseffekten führen.150 Werden Mitarbeiter rein für die Arbeit an einer Aufgabe entlohnt, so wirkt dieser extrinsische Anreiz, da er nicht an ein bestimmtes Leistungsziel geknüpft ist, kontrollierend und übt dementsprechend einen hohen Verdrängungseffekt aus. Wird die Belohnung an ein Leistungsziel geknüpft, wird die kontrollierende Wirkung nochmals verstärkt. Auf der anderen Seite wirkt eine Leistungsentlohnung, wenn die Aufgabe entsprechend erfüllt wurde, auch informierend und damit Kompetenz unterstützend. In diesem Fall kann der Nettoeffekt des extrinsischen Anreizes wiederum nicht vorhergesagt werden.151 x

Interpersoneller Kontext: Die CET geht davon aus, dass das soziale Umfeld, in dem eine Belohnung vergeben wird, einen deutlichen Einfluss auf die Wahrnehmung als kontrollierend oder informierend haben kann. Insbesondere die Art der Kommunikation bei der Vergabe der Belohnung spielt eine wichtige Rolle. So wird eine Belohnung in einer sehr fordernden Atmosphäre eher als kontrollierend wahrgenommen und führt dementsprechend zu einer stärkeren Verdrängung der intrinsischen Motivation, als wenn die Vergabe in einem die Leistung anerkennenden Umfeld auftritt.152

Neben der CET, die die Verminderung der Selbstbestimmung und die Erfahrung von Kompetenz in den Mittelpunkt ihrer Analysen stellt, bieten attributionale Ansätze eine weitere Begründung für ein mögliches Crowding-Out: den Overjustification Effekt.153 Annahme ist hier, dass die reine Freude an der Arbeit die intrinsische Motivation ausmacht. Wenn Mitarbeiter nun für eine interessante Tätigkeit belohnt werden, tendieren sie ex post dazu, ihr Verhalten der Belohnung und weniger dem eigenen Interesse an der Tätigkeit zuzuschreiben. Dies führt zu einer Abnahme der intrinsischen Motivation für die belohnte Tätigkeit. Zusammenfassend ist die Möglichkeit der Verdrängung intrinsischer Motivation durch extrinsische Anreize für die Erforschung der optimalen Gestaltung von monetären Anreizsystemen deshalb von Bedeutung, weil Leistungsauswirkungen monetärer Anreize nur unter Beachtung dieser Verdrängungsmöglichkeit richtig verstanden werden können. Natürlich setzt dies voraus, dass der Mitarbeiter auch intrinsisch motiviert ist. Ist er ausschließlich aus extrinsischen

150

151 152 153

Ryan et al. (1983) unterscheiden die folgenden Typen von Abhängigkeiten zwischen Belohnung und Leistung: unabhängige Belohnung, aufgabenabhängige Belohnung und leistungsabhängige Belohnung. Bei der aufgabenabhängigen Belohnung können mit der Erfüllungsabhängigkeit und der Engagierungsabhängigkeit zwei Unterformen unterschieden werden. Vgl. zu den unterschiedlichen Auswirkungen Deci et al. (1999). Vgl. Ryan et al. (1983). Vgl. hierzu vor allem Lepper et al. (1973).

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Gründen einer Unternehmung beigetreten - um etwa Geld zu verdienen - so spielen Verdrängungseffekte keine Rolle.154 Liegen Verdrängungseffekte vor, so sind diese speziell für Fragestellungen des optimalen Lohnmix von Bedeutung, weniger dagegen bei der Ausgestaltung der Lohnhöhe.155 Referenzpunktabhängige Präferenzen Die folgenden Überlegungen sind dagegen bei der Wahl der Lohnhöhe von besonderer Bedeutung. Eine Standardannahme gerade in der ökonomischen Forschung besagt, dass nur die absolute Höhe einer Zuwendung, zum Beispiel einer Bonuszahlung, in die Nutzenfunktion eines Individuums eingeht. Dies würde bedeuten, dass unter der Annahme, ein Mitarbeiter würde durch Geld motiviert, mit jeder Bonuszahlung der gleiche Arbeitseinsatz hervorgerufen wird. Dies würde auch bedeuten, dass eine höhere Bonuszahlung einen höheren Arbeitseinsatz hervorrufen würde. Und im Extremfall bedeutet es, dass eine doppelt so hohe Bonuszahlung einen doppelt so hohen Arbeitseinsatz hervorruft. Kahneman/Tversky (1979) argumentieren, dass der Nutzen einer Zuwendung für ein Individuum nicht nur von der absoluten Höhe der Zuwendung abhängt, sondern von einem Referenzpunkt, mit dem die Höhe der Zuwendung verglichen wird. Sie gehen davon aus, dass die Bewertung des Nutzens durch zwei grundlegende Eigenschaften gekennzeichnet ist: Verlustaversion und abnehmenden Grenznutzen. Verlustaversion besagt, dass eine negative Abweichung einer Zuwendung vom Referenzpunkt eine höhere Unzufriedenheit als eine gleich hohe positive Abweichung Befriedigung erzeugt. Dagegen beschreibt der abnehmende Grenznutzen einen abnehmenden marginalen Nutzenzuwachs, je höher die Zuwendung über dem Referenzpunkt liegt. Referenzpunktüberlegungen sprechen nicht grundsätzlich gegen den positiven Zusammenhang zwischen Lohnhöhe und Arbeitsproduktivität des Mitarbeiters. Sie zeigen aber, dass die Produktivitätssteigerung neben den individuellen Präferenzen der Mitarbeiter für Geld auch von der individuellen Festlegung des Referenzniveaus abhängt. Wie aber der Referenzpunkt von einem Individuum festgelegt wird, konnte in der Literatur noch nicht befriedigend beantwortet werden. Von vielen Autoren wird der aktuelle Status Quo, beispielsweise das aktuelle Lohnniveau, als Referenzpunkt angesehen.156 In der aktuellen Diskussion werden aber vermehrt Erwartungen über zukünftige Entwicklungen als ent-

154 155 156

Vgl. Frey (1997b). Vgl. Gerhart/Rynes (2003), S.52. Zum Status Quo vgl. bspw. Kühberger (1998) oder Thaler (1999).

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scheidend für die Wahl des Referenzpunkts angesehen.157 Auch selbst gesteckte Ziele oder Vergleiche mit dem Status Quo anderer Individuen können die Wahl des Referenzpunkts beeinflussen.158 Neben der eigentlichen Wahl des Referenzpunkts ist auch dessen Dynamik von besonderer Bedeutung für die Festlegung optimaler monetärer Anreize. Gilbert et al. (1998) gehen davon aus, dass sich Menschen schnell an neue Situationen und damit beispielsweise auch an neue Lohnniveaus anpassen. Diese Sichtweise wird durch erste Untersuchungen von Gneezy/List (2006) und Abeler et al. (2008) unterstützt und würde bedeuten, dass eine Lohnerhöhung nur so lange einen Nutzengewinn für einen Mitarbeiter bringt, bis er seinen Referenzpunkt an das neue Lohnniveau vollständig angepasst hat. Damit würde ein ursprünglicher Produktivitätsanstieg im Zeitablauf wieder auf das Ursprungsniveau sinken, die Lohnerhöhung also ihren Anreizeffekt verlieren. Eine Theorie, warum ein Individuum einen bestimmten Referenzpunkt wählt und warum es sich im Zeitablauf an einen neuen Referenzpunkt anpasst, wurde bis heute noch nicht aufgestellt.159 Erste Überprüfungen durch Hack/Lammers (2009c) legen den Schluss nahe, dass die Wahl des Referenzpunkts durch die Persönlichkeit eines Individuums beeinflusst wird. So konnte gezeigt werden, dass die Leistungsmotivation einen Einfluss auf die Wahl des Referenzpunkts ausübt. Dies würde die Hypothese bekräftigen, dass die Reaktionen auf monetäre Anreize, selbst unter der Gruppe derjenigen Mitarbeiter, die durch Geld zu motivieren sind, nur individuell vorhergesagt und keine Aussagen zu den generellen Auswirkungen eines monetären Anreizsystems gemacht werden können.

157

158 159

Zur Annahme, dass Erwartungen den Referenzpunkt darstellen, vgl. u.a. Koeszegi/Rabin (2006). Diese Annahme konnte erstmals in einem grundlegenden ökonomischen Experiment durch Hack/Lammers (2009b) und einem speziell auf die Arbeitsproduktivität ausgerichteten Experiment durch Abeler et al. (2008) nachgewiesen werden. Vgl. zu Zielen als Referenzpunkte Heath et al. (1999). Vgl. Kahneman (1992) und Lehner (2000).

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Fairnesstheorien Eng verbunden mit der Theorie der Referenzpunkte, insbesondere wenn diese aus einem Vergleich mit anderen Individuen gebildet werden, sind Fairnesstheorien. Stellt zum Beispiel die Bonuszahlung eines Kollegen den Referenzpunkt eines Mitarbeiters dar, so wird eine eigene Bonuszahlung, wenn sie in ihrer Höhe unter der des Kollegen liegt, zu einem negativen Nutzen, also zu Unzufriedenheit und damit potenziell zu einem Produktivitätsabfall führen. Bei den Fairnesstheorien geht es im Kern aber nicht um den Nutzen im Vergleich zu einem Referenzpunkt, sondern vielmehr um eine grundlegende Eigenschaft von Individuen, nämlich die der Ungleichheitsaversion. Nicht nur die relativ zum Referenzpunkt bewertete Höhe einer Zuwendung wird bewertet, sondern auch die grundlegende Aversion schlechter behandelt zu werden als andere. Eine der ersten Fragen, die sich bei der Beschäftigung mit Gerechtigkeitsprinzipien stellen, ist die nach der gerechten Verteilung von Gütern und damit auch der nach gerechten Löhnen. Die Bedeutung der Verteilungsgerechtigkeit wurde bereits in den Prozesstheorien der Motivation erkannt und als wesentlich zur Ableitung der Befriedigung eines Individuums mit einer Belohnung diskutiert.160 Nach Deutsch (1975) können drei dominierende Prinzipien der Verteilungsgerechtigkeit unterschieden werden, nämlich das Beitrags-Prinzip (jeder erhält Zuwendungen entsprechend seinem Einsatz), das Gleichheitsprinzip (jeder erhält gleich viel) und das Bedürfnisprinzip (jeder erhält das, was er braucht). Von den drei genannten Prinzipien hat das Beitragsprinzip in der Forschung und Literatur die größte Verbreitung gefunden und hier insbesondere im Unternehmenskontext (zum Beispiel faire Bezahlung). Nach dem Beitragsprinzip ist Verteilungsgerechtigkeit dann gegeben, wenn folgende Beziehung erfüllt ist:161 Belohnung von A / Investitionen von A = Belohnung von B / Investitionen von B. Kommt es zu einem Gefühl der Ungerechtigkeit, in unserem Fall der empfundenen Unterbezahlung im Vergleich zu den anderen Mitarbeitern, so kann dies leistungsmindernde Effekte zur Folge haben.162 Und dies auch dann, wenn die absolute Höhe der Belohnung objektiv gerecht ist. Der leistungsmindernde Effekt wirkt umso stärker, je mehr Personen sich vergleichen, die auf einer Stufe stehen.

160 161 162

Vgl. Porter/Lawler (1968). In Anlehnung an Adams (1965), S.273. Siehe bspw. die Wirkungen von Unterbezahlung bei Stück- und Zeitlöhnen, vgl. Campbell/Pritchard (1976) oder den Wunsch nach Vergeltung, vgl. Sheppard et al. (1992).

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Neben der Verteilungsgerechtigkeit hat in der Gerechtigkeitsforschung ein weiterer Ansatz Verbreitung gefunden, der der Verfahrensgerechtigkeit.163 Dieser beschreibt die Bedeutung der Prozesse, die zu einer bestimmten Allokation von Gütern führen. Demnach ist nicht nur die reine Allokation von Gütern für die Wahrnehmung der Gerechtigkeit verantwortlich, sondern ebenso ein gerechtes Verfahren, das zu dieser Verteilung führt. Leventhal (1980) beschreibt sechs Kriterien fairer Verteilungsprozesse. Sie müssen konsistent über alle Personen sein, durch Unvoreingenommenheit geprägt sein, auf genauen Informationen beruhen, korrigierbar sein, repräsentativ sein, also die Interessen aller Beteiligten beachten und letztendlich ethische Regeln einhalten. Wenn Verfahren nach diesen Kriterien aufgebaut werden, können Individuen die Allokationsentscheidung besser verstehen und besser bewerten, ob diese gerechtfertigt ist.164 Somit werden Entscheidungen eher akzeptiert. Zudem erhöhen gerechte Prozesse die soziale Verbundenheit zum Unternehmen, verbessern das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter und erhöhen in Folge die subjektive Befriedigung aus der Mitarbeit in dem Unternehmen.165 Mit Interaktionsgerechtigkeit propagieren Bies/Moag (1986) eine dritte Form der Gerechtigkeit.166 Sie haben erkannt, dass Menschen auch dann Ungerechtigkeit verspüren können, wenn sie die Allokation von Werten und die Verfahren der Verteilung als gerecht empfinden. Dies führen die Autoren auf die Qualität der interpersonalen Behandlung während der Durchführung der Verteilungsprozesse zurück, die vor allem Aspekte der Kommunikation wie Respekt, Aufrichtigkeit oder Höflichkeit umfasst. Während sich Verfahrensgerechtigkeit mehr mit dem Austausch zwischen dem Mitarbeiter und dem Unternehmen als Institution befasst, fokussiert Interaktionsgerechtigkeit also auf den Austausch zwischen den beiden direkten persönlichen Interaktionspartnern (zum Beispiel zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem).167 Die besondere Bedeutung von Verfahrens- und Interaktionsgerechtigkeit muss in Kombination mit Verteilungsgerechtigkeit gesehen werden. Grundsätzlich sind diese beiden Formen der

163 164 165 166

167

Vgl. hierzu insbesondere die Arbeiten von Thibaut/Walker (1975) und Leventhal (1980). Vgl. Schroth/Shah (2000). Vgl. Lind/Tyler (1988), Koper et al. (1993) und Frey/Stutzer (2005). Es besteht eine lange wissenschaftliche Debatte darüber, ob Interaktionsgerechtigkeit als eigenständige Gerechtigkeitsform zu rechtfertigen ist. So geht Greenberg (1993) davon aus, dass Interaktionsgerechtigkeit als solche nicht existiert, sondern die sozialen Aspekte der Verteilungs- bzw. Verfahrensgerechtigkeit beschreibt. Colquitt (2001) ist der Auffassung, dass Interaktionsgerechtigkeit zwei verschiedene Konstrukte umfasst, nämlich die interpersonale Gerechtigkeit und die informationelle Gerechtigkeit, welche wiederum der Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit ebenbürtig sind. Cohen-Charash/Spector (2001) in ihrer MetaAnalyse von 190 Studien belegen aber, dass die Abgrenzung von Interaktionsgerechtigkeit zu den beiden anderen Konzepten durchaus empirisch berechtigt ist. Vgl. Cropanzano et al. (2002) und Skarlicki/Folger (1997).

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Gerechtigkeit dann von höherer Bedeutung, wenn die Allokation von Gütern als ungerecht empfunden wird.168 So legen Mitarbeiter zum Beispiel dann besonderen Wert auf genaue Informationen über das Zustandekommen einer Entlohnung, wenn sie unzufrieden mit dieser sind.169 Wie bei den Verdrängungseffekten, den Referenzpunktanpassungen als auch bei den grundlegenden Motivationsmodellen, muss auch hier damit gerechnet werden, dass nicht nur die Situation, sondern auch die Persönlichkeit des Handelnden einen Einfluss auf die Wahrnehmung von und die Reaktion auf Ungerechtigkeit ausübt.170 Erste Arbeiten zeigen, dass beispielsweise negative Affektivität oder Verträglichkeit einen deutlichen Einfluss ausüben.171 Auch geschlechterspezifische Unterschiede konnten nachgewiesen werden.172 Zusammenfassend bieten die verschiedenen Gerechtigkeitstheorien eine guten Hinweis darauf, dass die Bewertung monetärer Anreize nicht nur von ihrer absoluten Ausprägung (Lohnhöhe oder Lohnmix) abhängt, sondern Vergleiche mit anderen Lohnempfängern einen deutlichen Einfluss auf die Zufriedenheit mit einem monetären Anreiz ausüben können. Von Interesse in Bezug auf die Ausgestaltung monetärer Anreizgestaltung sind diese theoretischen Einsichten beispielsweise auch bei der Implementierung von Bewertungssystemen. Nach der Theorie der Verteilungsgerechtigkeit ist horizontale Lohngerechtigkeit ein wichtiger Bestandteil, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu verbessern und die Arbeitsproduktivität zu erhöhen. Auf der anderen Seite gibt es theoretische Hinweise darauf, dass leistungsabhängige Löhne, die wiederum die horizontale Verteilungsgerechtigkeit unterminieren, ebenfalls positive Motivationseffekte auslösen können.173 Um die möglicherweise subjektiv empfundene Verschlechterung der Gerechtigkeit abzumildern, können die Überlegungen der Verfah-

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172

173

Vgl. Cohen-Charash/Spector (2001). Den moderierenden Einfluss von Verfahrens- und Interaktionsgerechtigkeit im Falle einer ungerecht wahrgenommenen Verteilung auf das Verhalten von Individuen konnten beispielsweise Hack/Lammers (2009a) und Hack/Lammers (2008) im Rahmen von Ultimatum Spielen nachweisen. Vgl. Folger/Skarlicki (1998) und O’Leary-Kelly et al. (1996). So ist der Effekt eines fairen Prozesses für Individuen mit einer hohen Ausprägung negativer Affektivität als auch mit einer hohen Ausprägung an Verträglichkeit größer als für andere Individuen, vgl. Skarlicki et al. (1999). So reagieren Frauen bei Vorliegen einer ungerechten Verteilung von Werten stärker auf faire Verfahren und Interaktionen. Hack/Lammers (2008) und Hack/Lammers (2009a) konnten zeigen, dass die Ablehnungsquote in Ultimatum Spielen bei Vorliegen fairer Prozesse oder Interaktionen für Frauen deutlich sinkt, bei Männern dagegen weitestgehend stabil bleibt. Die meisten Mitarbeiter gehen, unabhängig von ihrer tatsächlichen Leistung, davon aus, dass sie ihre Aufgaben besser als der Schnitt der Mitarbeiter ausführen, vgl. unter anderem die von Meyer (1975) zitierten Studien.

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rens- und Interaktionsgerechtigkeit weiterhelfen, da diese erste Hinweise auf eine effiziente Implementierung von gerechten Leistungsbewertungssystemen bieten. Zudem zeigen die Einsichten der Gerechtigkeitstheorien wiederum deutlich, dass die Auswirkungen monetärer Anreize nicht nur durch die Situation, sondern vor allem auch durch die Persönlichkeit der Mitarbeiter beeinflusst werden. Persönlichkeitseigenschaften und Arbeitsproduktivität Die Arbeitsmotivation und das Arbeitsverhalten können wie gezeigt auf externe und interne Ursachen zurückgeführt werden. Sie werden determiniert durch externe Gegebenheiten wie monetäre Anreize, soziale Normen, Arbeitsaufgaben, aber auch durch interne Faktoren wie Überzeugungen, Emotionen bis hinzu genetischen Prädispositionen.174 Jüngste Forschungsergebnisse belegen eindrucksvoll den engen Zusammenhang zwischen Persönlichkeitseigenschaften, Fähigkeiten, Arbeitsmotivation, Arbeitsproduktivität und Zufriedenheit.175 So zeigen beispielsweise Barrick et al. (2002) für eine Stichprobe amerikanischer Vertriebsmitarbeiter, dass Pflichtbewusstsein eng mit dem Streben nach der Erfüllung der Arbeitsanforderungen und Extroversion eng mit dem Streben nach Macht zusammenhängt, wobei sich letzteres wiederum in einer höheren Arbeitsproduktivität niederschlägt. Auch Kanfer/Ackerman (2000) verdeutlichen, dass Persönlichkeitseigenschaften, aber interessanterweise nicht Intelligenz, im engen Zusammenhang mit der Arbeitsmotivation stehen. Insgesamt weisen die Studien zu Persönlichkeitseigenschaften, so auch die Meta-Analyse von Judge/Ilies (2002), darauf hin, dass ausgeglichene, pflichtbewusste, extrovertierte, aber mit einem geringen Maß an Verträglichkeit ausgestattete Mitarbeiter die höchste Arbeitsmotivation zeigen. Daraus leiten Lee et al. (2003) ein Motivationsmodell ab, nach dem Persönlichkeitsfaktoren auf die Art und Weise, wie Mitarbeiter ihre Arbeitsziele setzen, einwirken und damit ihre Arbeitsmotivation, Arbeitsproduktivität und Arbeitsfreude beeinflussen. Ähnlich argumentieren Tett/Burnett (2003), die davon ausgehen, dass Persönlichkeitseigenschaften mit den externen Faktoren der Arbeitssituation interagieren und auf diese Weise die Arbeitsmotivation, das Arbeitsverhalten und die Arbeitsproduktivität beeinflussen.

174 175

Vgl. Furnham (2005), S.279. Vgl. Steel-Johnson et al. (2000), Tett et al. (1991) oder Barrick/Mount (1991).

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Der potenzielle Einfluss einiger Persönlichkeitseigenschaften wurde bereits in den vorherigen Abschnitten dargelegt. So wurde gezeigt, dass eine unterschiedliche Bewertung der Kausaldimension

zwischen

Arbeitseinsatz

und

Arbeitsleistung

zu

unterschiedlichen

Anreizwirkungen führen kann. So werden solche Mitarbeiter, die eine Arbeitsleistung internalen Ursachen zuschreiben auf externe Anreize stärker reagieren, als solche Mitarbeiter, die eher zu einer externalen Ursachenzuordnung tendieren. Ebenso wurde argumentiert, dass die Ausprägung der Leistungsmotivation eines Mitarbeiters einen Einfluss auf die Wahl des Referenzpunkts ausüben kann. Das bedeutet, dass Mitarbeiter mit einer ausgeprägten Leistungsmotivation höhere Erwartungen an die Höhe eines monetären Anreizes setzen und tendenziell häufiger enttäuscht werden als Mitarbeiter mit einer geringen Leistungsmotivation. Dies bedeutet wiederum eine geringere Valenz der Belohnung und damit eine geringere Motivationswirkung. Weiterhin wurde gezeigt, dass auf männliche Mitarbeiter, im Falle einer Verteilungsungerechtigkeit der monetären Anreize, Maßnahmen der Prozess- oder Interaktionsgerechtigkeit eine deutlich geringere moderierende Wirkung haben und eine Belohnung unter gleichen Bedingungen für weibliche Mitarbeiter eine höhere Valenz und damit eine stärkere Anreizwirkung ausübt. Die Rolle des Geschlechts spielt aber nicht nur im Zusammenhang mit der Gerechtigkeitsbewertung und den Reaktionen auf Prozess- oder Interaktionsgerechtigkeit eine Rolle. So werden in der theoretischen Literatur eine Reihe von Argumenten vorgebracht, warum Frauen monetären Anreizen grundsätzlich weniger Bedeutung beimessen als Männer. So sind in der Empirie Frauen oft nur die „zweiten“ Verdiener des Lebensunterhalts der Familie, haben neben der Arbeit oft wichtige andere Verantwortlichkeiten wie beispielsweise die Kindererziehung, und schätzen oft andere Arbeitsattribute wie ein angenehmes Arbeitsumfeld oder die Beschäftigung mit sinnvollen Arbeitsinhalten höher ein als Männer.176 Sollten diese theoretischen Überlegungen korrekt sein, so würde die Arbeitsproduktivität von Frauen im Schnitt weniger stark durch monetäre Anreize gesteuert werden können sondern eher durch andere Anreizmechanismen. Aktuelle Untersuchungen zeigen zudem, dass risikofreudige Mitarbeiter monetäre Anreize in Form variabler Löhne höher bewerten als risikoaverse Mitarbeiter. Die Gefahr, einen Teil des möglichen Einkommens zu verlieren, wenn die Arbeitsanstrengung nicht zu den gewünschten Arbeitsergebnissen führt, ist für die meisten Mitarbeiter nicht wünschenswert. Man kann also

176

Vgl. Gerhart/Rynes (2003), S.55.

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

davon ausgehen, dass Mitarbeiter einen fixen Lohn grundsätzlich einer variablen Entlohnung vorziehen. Doch nicht alle Mitarbeiter weisen die gleiche Risikobereitschaft auf. So gehen Rynes (1987) und Olian/Rynes (1984) davon aus, dass risikofreudige Menschen eher von solchen Unternehmen angesprochen werden, die leistungsabhängige oder allgemein variable Lohnkomponenten als monetäre Anreize nutzen. Dies bestätigen Cable/Judge (1994) in einer empirischen Analyse der Lohnpräferenzen amerikanischer Studierender. Demnach müssten risikofreudige Mitarbeiter durch variable Löhne stärker angereizt werden als risikoaverse Mitarbeiter. Dies belegen Pappas/Flaherty (2006) in ihrer Untersuchung der moderierenden Auswirkung von Risikobereitschaft auf das Zusammenspiel zwischen Lohnmix und Motivation bei amerikanischen Vertriebsmitarbeitern. Auch wenn die Analyse der moderierenden Wirkung von Persönlichkeitseigenschaften speziell auf monetäre Anreizsysteme noch am Anfang ihrer Entwicklung steht, so zeigen die Ausführungen dennoch, dass die Motivationswirkung monetärer Anreize über alle Mitarbeiter weder in ihrer Richtung noch in ihrem Ausmaße als einheitlich angenommen werden darf. Vielmehr sind sehr viele Persönlichkeitseigenschaften denkbar, die die in den Motivationstheorien postulierten grundsätzlichen Zusammenhänge signifikant beeinflussen können. Zusammenführung und Fazit In Reaktion auf die Vielfalt der verschiedenen Motivationstheorien gibt es erste Versuche, die einzelnen Theorien miteinander zu vergleichen und eine umfassende Gesamttheorie, die die verschiedenen Modellaussagen integriert, zu entwerfen. In ihrem Vergleich der verschiedenen Inhaltstheorien der Motivation ziehen Schermerhorn et al. (1991) fünf grundlegende Schlussfolgerungen. Zum ersten konstatieren sie, dass sehr viele individuelle Bedürfnisse die Arbeitsmotivation eines Mitarbeiters beeinflussen können und jede Aufzählung in der Literatur tendenziell lückenhaft ist. Nichtsdestotrotz bieten die theoretischen Auflistungen erste gute Hinweise zur Gestaltung der Anreizsysteme in Unternehmen. Zweitens zeigen die Theorien, dass spezifische Belohnungsformen nicht nur ein einziges Bedürfnis befriedigen können, sondern oft eine ganze Gruppe von Bedürfnissen ansprechen. Entlohnung ist hierfür ein gutes Beispiel, da es beispielsweise zur Befriedigung grundlegender physiologischer Bedürfnisse fungiert, aber auch als Mittel der Befriedigung sozialer als auch psychologischer Bedürfnisse, zum Beispiel Leistungsanerkennung oder Gruppenzugehörigkeit angesehen werden kann. Drittens weisen die verschiedenen Theorien darauf hin, dass Bedürfnisse nicht in einer starren hierarchischen Anordnung zu verstehen sind, sondern viel-

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mehr flexibel aktiviert werden können. Man darf aber davon ausgehen, dass es Bedürfnisse niedriger und höherer Ordnung gibt. Viertens, die Bedeutung der einzelnen Bedürfnisse hängt eng mit den persönlichen Präferenzrahmen, aber auch mit den sozialen Normen der Umgebung des Mitarbeiters zusammen. Und fünftens, die Arbeitsmotivation und Arbeitsproduktivität kann aufgrund der beschriebenen Zusammenhänge durch die Ausgestaltung der Anreizsysteme von einem Unternehmen aktiv beeinflusst werden und stellt nur bis zu einem bestimmten Maß eine exogen vorgegebene Größe dar. Durch die geeignete Auswahl von Mitarbeitern kann aber auch diese Größe aktiv durch das Unternehmen beeinflusst werden. Neben den Versuchen, die wichtigsten Aussagen inhaltsorientierter Motivationstheorien zusammenzufassen, gibt es auch Bestrebungen der Formulierung umfassender und die in der theoretischen Literatur diskutierten Effekte einschließender Prozesstheorien. Auch wenn eine alle Facetten behandelnde Theorie noch aussteht, so finden sich in der Literatur doch einige interessante integrierte Prozessmodelle. An dieser Stelle soll abschließend kurz auf das integrierte Prozessmodell von Porter/Lawler (1968) eingegangen werden, das bereits in einer verkürzten Vorfassung in Abbildung 6 vorgestellt wurde. Dieses Modell wurde als eine Erweiterung der Modelle der Erwartungswerttheorie entworfen und besteht aus zehn Teilbereichen (vgl. Abbildung 7).

Wahrgenommene Verteilungsgerechtigkeit Präferenzen

Fähigkeiten Intrinsische Belohnung Arbeitsleistung

Arbeitseinsatz

Erwartungen

Rollenverständnis

Bedürfnisbefriedigung Extrinsische Belohnung

Abbildung 7:Ein integriertes Motivationsmodell, in Anlehnung an Porter/Lawler (1968)

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In diesem Modell wirken Valenz und Erwartungen zusammen und determinieren den Arbeitseinsatz. Genau wie bei Vroom (1964) wirkt der Arbeitseinsatz nur in Kombination mit den eigenen Fähigkeiten und den Gegebenheiten des Arbeitsumfelds sowie den Erwartungen des Mitarbeiters an seine Arbeitsrolle auf die Arbeitsleistung. Die Arbeitsleistung beeinflusst ihrerseits die extrinsischen und intrinsischen Belohnungen, die wiederum in einem Abhängigkeitsverhältnis zueinander stehen. Das Ausmaß und die Ausgestaltung der Belohnung determinieren wiederum die Bedürfnisbefriedigung. Diese ist aber nicht nur von der absoluten Ausgestaltung der Belohnung abhängig, sondern auch von der individuellen Bewertung der Verteilungsgerechtigkeit. Das Ausmaß der Bedürfnisbefriedigung hat letztlich eine Rückwirkung auf das zukünftige Präferenzsystem. Zusammenfassend sagen die dargestellten Motivationstheorien einen positiven Zusammenhang zwischen monetären Anreizen und der individuellen Arbeitsproduktivität voraus, wobei dieser an spezifische Bedingungen geknüpft ist. Zum ersten müssen monetäre Anreize einen individuellen Wert aufweisen, d.h. wichtige Bedürfnisse des Mitarbeiters befriedigen. Zweitens müssen realistische Zielsetzungen vorliegen, d.h. der Mitarbeiter muss davon ausgehen können, dass er die gestellten Leistungserwartungen unter den gegebenen äußeren Arbeitsbedingungen und den gegebenen Fähigkeiten auch erfüllen kann. Drittens, da die Arbeitsergebnisse an sich keinen Anreizwert haben, müssen die Arbeitsergebnisse auch die versprochene Gewährung der Anreize zur Folge haben. Abschließend müssen zudem Faktoren der Arbeitsumwelt und der Persönlichkeit so ausgestaltet sein, dass deren moderierende Wirkung keinen negativen Einfluss auf die grundsätzlich postulierten positiven Auswirkungen darstellt. Die empirische Literatur weist unter Beachtung dieser Zusammenhänge dem Entgelt eine mittlere leistungssteigernde Bedeutung zu.177 2.1.2. Ökonomische Theorien Kern eines monetären Anreizsystems in der ökonomischen Theorie ist die Annahme einer Kausalkette zwischen Anreizen und Unternehmenserfolg dergestalt, dass Anreize zu einer verbesserten Arbeitsproduktivität und diese zu verbesserten Arbeitsergebnissen führen, die wiederum den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen. Demnach müssen monetäre Anreizsysteme sowohl wirksam als auch effizient sein. Wirksamkeit bedeutet hier, dass die erwarteten Effekte erfüllt werden, das heißt, dass es tatsächlich zu einem Produktivitätsan-

177

Vgl. Lawler (1987) und die ausführliche Darstellung zu den empirischen Studien der Auswirkungen monetärer Anreizgestaltung in Abschnitt 2.2.3 bis 2.2.5.

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stieg mit verbesserten Arbeitsergebnissen kommt und diese den Unternehmenserfolg auch positiv beeinflussen können. Einen Teil dieser Wirksamkeitskette erklären die in Abschnitt 2.1.1 dargestellten Motivationstheorien. Was in diesen Theorien nicht erklärt wird, sind die kausalen Zusammenhänge zwischen einer gesteigerten Arbeitsproduktivität und dem Unternehmenserfolg. Zudem wird die Effizienz der genutzten Maßnahmen nur unzureichend beleuchtet. Ein Anreizsystem ist dann effizient, wenn die gewünschten Effekte mindestens die durch den Mitteleinsatz verursachten Kosten kompensieren. Zu diesen Zusammenhängen geben ökonomische Theorien erste Hinweise. Im Folgenden wird mit dem ressourcenbasierten Strategieansatz ein ökonomischer Denkansatz vorgestellt, der erste Argumentationsgrundlagen für einen positiven Zusammenhang zwischen Anreizsystemen und Unternehmenserfolg bietet. Daran anschließend wird die Prinzipal-Agenten-Theorie diskutiert, die weniger die positiven Auswirkungen von Humankapitalressourcen oder Personalmanagementsystemen diskutiert, sondern vielmehr Effizienzgesichtspunkte thematisiert. In ihr werden die mit der Austauschbeziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen anfallenden Transaktionskosten beleuchtet und generelle Überlegungen zur effizienten Lösung von Prinzipal-Agenten-Konflikten angestellt. Da die Prinzipal-AgentenTheorie sehr restriktive Annahmen an die Verhaltensweisen der Akteure der Austauschbeziehung unterstellt, wird mit der Anreiz-Beitrags-Theorie eine dritte, eher verhaltensökonomische Theorie vorgestellt, die darauf abzielt, Erklärungsansätze zur Ausgestaltung eines Gleichgewichtszustands zwischen Mitarbeitern und der Unternehmung zu finden.178 Nach Vorstellung der drei ökonomischen Denkansätze wird kurz auf mögliche externe Einflussfaktoren eingegangen, die die beschriebenen theoretischen Zusammenhänge moderieren können. Abschließend werden aus diesen Überlegungen die grundlegenden Anforderungen an ein effizientes monetäres Anreizsystem abgeleitet. Der ressourcenorientierte Strategieansatz Der Erfolg einer Unternehmung ist unabdingbar mit seiner Fähigkeit verbunden, Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz aufzubauen und diese langfristig zu sichern. Dabei können Wettbewerbsvorteile grundsätzlich zwei Quellen entstammen, einem Positionierungs-

178

Die Einordnung der Anreiz-Beitrags-Theorie als verhaltensökonomische Theorie ist nicht unbestritten. So stuft Barnard (1938) die Theorie als Motivationstheorie ein, während Weinert (1998) sie als Entscheidungstheorie, Kniehl (1998) als Gleichgewichtstheorie und Wächter (1991) als Tauschtheorie bezeichnen. In dieser Arbeit wird die von Berger/Bernhard-Mehlich (2006) vorgenommene Einstufung als verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie genutzt.

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und einem Kompetenzvorteil.179 Positionierungsvorteile werden allgemein als die vorteilhafte Marktposition einer Unternehmung in ihrem jeweiligen Marktumfeld definiert. Die Wahl eines attraktiven Marktes, der durch hohe Marktunvollkommenheiten gekennzeichnet ist, stellt eine gute Möglichkeit dar, Monopolgewinne zu erwirtschaften und damit den Erfolg des Unternehmens zu sichern. Die Wahl des richtigen Marktes setzt eine umfassende Analyse der Unternehmensumwelt voraus, die auch als „marktorientierter Strategieansatz“ bezeichnet wird.180 Unter den Bedingungen des gleichen Zugangs zu Informationen und Ressourcen stellt sich die Frage, warum Marktunvollkommenheiten nicht von allen Marktakteuren gleich wahrgenommen werden und vollkommene Konkurrenz Monopolgewinne nicht sofort unmöglich macht.181 Neben den Positionierungsvorteilen scheinen demnach vor allem auch Kompetenzvorteile eine wichtige Rolle zur Erwirtschaftung von Monopolgewinnen zu spielen. Kompetenzvorteile leiten sich aus den internen Fähigkeiten eines Unternehmens ab, ihre Unternehmensfunktionen besser als ihre Konkurrenz durchzuführen. Die Analyse der internen Kompetenzen geht auf den „Resource Based View (RBV)“ oder auch „ressourcenorientierter Strategieansatz“ zurück.182 Wegweisende Arbeiten auf dem Gebiet des RBV stellen die von Wernerfelt (1984) und Barney (1991) dar, wobei letzterer die wohl detaillierteste und formalisierteste Darstellung der Ressourcensicht auf Unternehmensebene gibt. Seine Überlegungen fußen auf folgenden Axiomen: Zum einen geht er davon aus, dass Ressourcen zwischen verschiedenen Unternehmen ungleich verteilt sind, und zum anderen, dass wettbewerbskritische Ressourcen nicht zwischen Unternehmen transferierbar sind. Unter diesen Axiomen ergeben sich die beiden grundlegenden Argumente des RBV. Erstens, Ressourcen, die sowohl selten als auch wertvoll sind, können zu Wettbewerbsvorteilen führen, und zweitens, wenn diese Ressourcen zudem schwer zu imitieren, nicht substituierbar und nicht transferierbar sind, können Wettbewerbsvorteile langfristig aufrecht erhalten werden. Daraus folgt, dass Seltenheit und Wert von Ressourcen notwendige, aber keine hinreichenden Bedingungen für langfristige Wettbewerbsvorteile darstellen, während das Vorliegen aller Bedingungen hinreichend für den langfristigen Erhalt

179 180 181 182

Vgl. zu den Grundlagen des strategischen Managements und zu Positionierungs- und Wettbewerbsvorteilen Saloner et al. (2001), S.41ff. Vgl. Porter (1980) und Porter (1985). Vgl. Wernerfelt (1995). Vgl. Penrose (1959), Barney (1991) und Prahalad/Hamel (1990).

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von Wettbewerbsvorteilen ist.183 Eine spezielle Variante des RBV bezieht sich nicht nur auf die für einen Wettbewerbsvorteil erforderlichen einzelnen Ressourcen, sondern auch auf deren Verknüpfung und Interaktion bei der Leistungserstellung. Demnach können nur solche Unternehmen, die über einzigartige Ressourcenbündel oder sogenannte Kernkompetenzen verfügen, einen langfristigen Wettbewerbsvorteil generieren.184 Auf die Besonderheiten des Einsatzes von Ressourcen und Kernkompetenzen in dynamischen Märkten zielt eine Erweiterung des RBV ab. Der RBV wurde meist so verstanden, dass Kernkompetenzen oder wertvolle Ressourcenbündel zu einem Zeitpunkt aufgebaut werden und dann im Zeitablauf stabil bleiben. Teece et al. (1997) verweisen aber darauf, dass Unternehmen in dynamischen Märkten ihre Kernkompetenzen stetig anpassen und weiterentwickeln müssen. Nach Eisenhardt/Martin (2000) müssen Ressourcenbündel folglich dynamische Kernkompetenzen darstellen. Das heißt, dass sie integrierbar, ausbaubar und veränderbar sein müssen, um sich rasch an veränderte Umweltbedingungen anpassen zu können. Nur so lassen sich wirklich langfristige Wettbewerbsvorteile in dynamischen Märkten generieren.185 Insgesamt können somit beispielsweise spezifische Informationstechnologien, strategische Planung, Vertrauen oder Managementfähigkeiten als genauso wichtig für den Unternehmenserfolg angesehen werden, wie beispielsweise die Organisationsgestaltung oder die Organisationskultur.186 Ebenso kann aber auch die Mitarbeiterbasis als auch die Ausgestaltung der monetären Anreizsysteme eine Kernkompetenz darstellen. Der RBV stellt eine der wesentlichen theoretischen Grundlagen zur Ableitung des positiven Einflusses des Personalmanagements auf die Unternehmensleistung dar und wurde zudem vielfach im Gründungskontext angewendet.187 In einer frühen Arbeit zu diesem Thema führen Wright et al. (1994) aus, dass man grundsätzlich zwischen der unternehmensinternen Humankapitalbasis und den Personalmanagementmaßnahmen unterscheiden muss. Sie argumentieren, dass Personalmanagementmaßnahmen keinen Wettbewerbsvorteil konstituieren können, da die einzelne Maßnahme durch die Konkurrenz leicht nachzubilden sei. Dagegen stellen hoch motivierte und mit besonderen Fähigkeiten ausgestattete Mitarbeiter eine Ressource dar,

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Vgl. Priem/Butler (2001). Vgl. Prahalad/Hamel (1990). Vgl. Eisenhardt/Martin (2000). Vgl. u.a. Powell (1997), Powell (1992b), Barney/Hansen (1994), Castanias/Helfat (1991), Powell (1992a) und Fiol (1991). Vgl. Wright et al. (2001) zum Personalmanagement und Chrisman et al. (1998), Rauch et al. (2005) oder Alvarez/Busenitz (2001).

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die weit schwieriger zu imitieren ist. Anders sehen es Lado/Wilson (1994), die auch im Personalmanagement eine Kernkompetenz sehen, zwar nicht in der personalwirtschaftlichen Einzelmaßnahme, aber doch in der Kombination mit anderen Maßnahmen bzw. in dem unternehmensspezifischen Personalmanagementsystem. Diese Ansicht hat sich in der Forschung weitestgehend durchgesetzt.188 Aufbauend auf diesen Überlegungen entwickelt Boxall (1998) ein umfassendes strategisches Personalmanagementmodell und argumentiert, dass eine der wesentlichen Aufgaben von Unternehmen in der Angleichung der beiderseitigen Interessen von Unternehmen und Mitarbeitern liegen muss und nur so eine talentierte und motivierte Humankapitalbasis aufgebaut werden kann. Diese Argumentation spricht für die besondere Bedeutung der monetären Anreizgestaltung, die unter anderem auch dazu dient, personen- und organisationsbedingte Motivationsmängel zu beheben.189 Insgesamt kommen viele Autoren zu dem Schluss, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens tatsächlich die Quelle eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils darstellen.190 So wurde konstatiert, dass die vergleichsweise geringe Fähigkeit kleiner und junger Unternehmen, wettbewerbskritische Humankapitalressourcen auszuwählen, zu entwickeln, zu halten und zu motivieren eine der Haupterfolgsbarrieren darstellt. Daraus folgt, dass es sich bei Mitarbeitern um wertvolle interne Ressourcen handelt.191 Darüber hinaus argumentieren Wright/McMahan (1992) und Wright et al. (1994), dass aufgrund der Annahme, dass Mitarbeiterleistung über alle Mitarbeiter normalverteilt ist, der Zugang zu den wettbewerbskritischen Mitarbeitern nicht nur wertvoll, sondern zudem selten ist. Hinzu kommt, dass sich die Mitarbeiterleistung meist aus dem Zusammenspiel zwischen individuellen Fähigkeiten und Wissen und den spezifischen personalwirtschaftlichen Maßnahmen, der Firmenkultur und den Firmenwerten entwickelt. Damit sind zwar allgemeine personalwirtschaftliche Maßnahmen vielleicht leicht zu imitieren, nicht aber die spezifischen Mitarbeiterbeziehungen mit dem Unternehmen. Gerade für junge Gründungsunternehmen ist der Aufbau wettbewerbskritischer Humankapitalressourcen eine der wesentlichen Aufgaben, da es für sie nur wenige andere Quellen von

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Vgl. Snell et al. (1996), Baird/Meshoulam (1988) oder Lengnick-Hall/Lengnick-Hall (1988). Vgl. Abschnitt 1.2.1. Vgl zum Beispiel Delery (1998) oder Wright et al. (1994). Vgl. Deshpande/Golhar (1994), Hornsby/Kuratko (1990) oder McEvoy (1984).

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Wettbewerbsvorteilen gibt und kleine Unternehmen im Vergleich zu etablierten Unternehmen meist sehr personalintensiv arbeiten.192 Der ressourcenbasierte Strategieansatz stellt somit in diesem Untersuchungskontext einen sehr wertvollen theoretischen Analyserahmen dar. Die Prinzipal-Agenten-Theorie Mit der Prinzipal-Agenten (PA) Theorie liegt ein ökonomischer Analyserahmen vor, der sich sehr gut zur Untersuchung der Effizienz personalwirtschaftlicher Anreizsysteme eignet und der als die vorherrschende ökonomische Theorie zur Untersuchung monetärer Anreize angesehen werden kann.193 In Abgrenzung zum RBV konzentriert sich die PA-Theorie weniger auf die positiven Auswirkungen von Anreizen auf die Unternehmensleistung. Untersuchungsgegenstand sind vielmehr die Anreiz- und Kontrollprobleme zwischen einem Auftraggeber und einem Auftragnehmer bei asymmetrischer Informationsverteilung und/oder nicht beobachtbaren Handlungen, die sich durch die Delegation von Verfügungsrechten ergeben.194 Arbeitsteilung und Kooperation sind die beiden grundlegenden ökonomischen Prinzipien, auf denen jede Unternehmung aufbaut.195 Durch Arbeitsteilung entstehen Situationen, in denen ein Auftraggeber (Prinzipal) eine Arbeitsaufgabe an einen Auftragnehmer (Agent) delegiert, der sie dann eigenständig durchführt. Grundlage dieser Austauschbeziehung ist ein Vertrag.196 Dabei geht die Theorie von verschiedenen Annahmen an das Verhalten der Akteure und der Organisation der Beziehungen aus. So werden die Akteure als opportunistische Individuen mit begrenzter Rationalität beschrieben die, zumindest im Falle der Agenten, risikoavers handeln. Hinzu kommen die Annahmen möglicher Zieldivergenz und Informationsasymmetrie zwischen den einzelnen Akteuren der Austauschbeziehung.197 Die PA Theorie konzentriert sich nun auf die Lösung der Problemstellungen, die in solchen Austauschbeziehungen auftreten können. Aus der Annahme divergierender Ziele und Infor-

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Vgl. Miller (1987), Flanagan/Deshpande (1996) und Pfeffer (1994). Vgl. bspw. Eisenhardt (1985), Gerhart/Rynes (2003), S.138 oder Bau (2003), S.77, der einige Arbeiten zur Anreizgestaltung auflistet, die die PA-Theorie als theoretische Grundlage ihrer wissenschaftlichen Analyse nutzen. PA-Theorien lassen sich in zwei Untergruppen untergliedern, die positivistische und die normative PATheorie. Beide Theoriestränge teilen sich die gleichen Grundannahmen über Individuen, Organisationen und Informationen, unterscheiden sich aber in der mathematischen Strenge der Darstellung und den zugrundeliegenden Betrachtungsvariablen. Vgl. zur PA-Theorie vor allem die grundlegenden Aufsätze von Ross (1973), Jensen und Meckling (1976) und Grossman/Hart (1983). Einen guten Überblick über die normative Prinzipal-Agenten-Theorie und deren Anwendung in der Betriebswirtschaftslehre gibt Jost (2001). Diese Einsicht geht bereits auf Smith (1776) zurück. Siehe hierzu auch Jost (2000a). Welche vertraglichen Regelungen dieser Vertrag im Einzelnen enthält, ist von der spezifischen PA Beziehung abhängig. Grundsätzlich ist der hier genutzte Vertragsbegriff sehr weit gefasst und beschränkt sich nicht auf vollständige Verträge. Zu der Abgrenzung zwischen vollständigen und unvollständigen Verträgen sowie zur Vertragstheorie allgemein vgl. Schweizer (1999). Vgl. Eisenhardt (1989).

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mationsasymmetrien zwischen den Akteuren entsteht das erste grundlegende Agency Problem, nämlich dass der Prinzipal nicht beurteilen kann, ob sich der Agent vertragskonform verhalten wird.198 Diese erste Gruppe an Agency Problemen kann sowohl vor oder bei der vertraglichen Fixierung einer Zusammenarbeit auftreten, als auch nach dem Vertragsabschluss. Auf Grund der fehlenden Homogenität der Interessen und des unterstellten Opportunismus der Parteien, also der individuellen Nutzenmaximierung, wird davon ausgegangen, dass der besser informierte Agent dem Prinzipal, da dieser das Verhalten des Agenten nur unzureichend kontrollieren kann, dadurch schadet, dass er eigene Interessen verfolgt. So kann es im Verlauf der Beziehung zu verschiedenen Problemen kommen:199 x

Bei der adversen Selektion handelt es sich um das Problem, dass der Prinzipal systematisch einen für die Aufgabenerfüllung unqualifizierten Typ von Agenten anzieht und somit die Leistung bei der Aufgabenerfüllung sinkt. Sie tritt auf, wenn der Prinzipal das Verhalten des Agenten zwar beobachten, jedoch auf Grund unbeobachtbarer Eigenschaften (hidden characteristics) seine Qualifikationen und aufgrund unbeobachtbarer Intentionen (hidden intentions) seine Ziele nicht beurteilen kann. Die Eigenschaften des Agenten sind ausschließlich diesem bekannt, es handelt sich somit um nicht-verifizierbare private Informationen.200

x

Moralisches Risiko (moral hazard) wird durch verborgene Handlungen (hidden action) oder verborgene Informationen (hidden information) des Agenten ausgelöst.201 Verborgene Handlungen schädigen den Prinzipal, da er ex post nicht entscheiden kann, ob das Ergebnis einer Handlung des Agenten durch dessen Verhalten oder aber durch andere, exogene Faktoren hervorgerufen wurde. Er kann somit das Handeln des Agenten nicht zum Gegenstand des Vertrages zwischen den beiden Parteien machen und eröffnet somit die Möglichkeit, dass der Agent Informationsdefizite des Prinzipals opportunistisch unter Schädigung des Prinzipals ausnutzt. Verborgene Informationen rufen die gleichen Schädigungen des Prinzipals hervor wie verborgene Handlungen. Der Unterschied liegt darin, dass verborgene Informationen exogen nach Vertragsabschluss entstehen.202 Wiederum wird der Prinzipal zwar die Handlungen des Agenten beobachten, diese aber nicht einschätzen können.

Als Folge dieser Probleme treten in Prinzipal-Agenten Beziehungen spezifische AgencyKosten auf, die sich aus Kontrollkosten, Garantiekosten, Kosten der Anreizsetzung und Wohl-

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Oder bei nicht-überprüfbaren Handlungen, ob sich der Agent vertragskonform verhalten hat. Vgl. zu den folgenden Ausführungen auch Zajac (1995). Allgemeine zur Adversen Selektion vgl. Akerlof (1970). Vgl. hierzu ausführlich Jost (2001, S.25-32) und Spremann (1990, S.568-572). Vgl. Milgrom/Roberts (1992).

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fahrtsverlusten der Parteien zusammensetzen.203 Diese Kosten sind das wesentliche Beurteilungskriterium von Prinzipal-Agenten Beziehungen und erlauben die Auswahl effizienter Alternativen.204 Die Grundlagen der PA-Theorie sind auf sehr unterschiedliche ökonomische Problemstellungen anwendbar und werden oft zur Beschreibung und Lösung monetärer Anreizprobleme genutzt. Speziell die monetäre Anreizgestaltung zur Lösung von Eigentümer-Manager Konflikten steht im Mittelpunkt vieler PA-Analysen. Agency Kosten in Eigentümer-Manager Beziehungen können beispielsweise durch abweichende Zielsetzungen der Manager hervorgerufen werden. So kann es passieren, dass Manager nicht den Shareholder Value maximieren, sondern eine Maximierung der Unternehmensgröße (sogenanntes Empire Buildung) zur Befriedigung ihre Bedürfnisse nach Einfluss betreiben.205 Auch Unterschiede in der Risikobereitschaft, Shareholder sind meist besser in der Lage ihre Anlagerisiken durch Diversifikation zu minimieren, führen zu Problemen. Manager gelten als risikoaverser als Eigentümer und werden daher für die Geschäftsentwicklung risikoarme Strategien verfolgen. Aus den Vorhersagen der PA Theorie kann nun abgeleitet werden, dass Manager in diesen Fällen einen Lohnmix bevorzugen, der weniger stark auf variable Löhne und vor allem nicht auf langfristige und an den Unternehmenserfolg gekoppelte Leistungslöhne abstellt.206 Die PA-Theorie ist aber nicht nur auf mögliche Eigentümer-Manager Probleme anwendbar, sondern auch auf die Beziehung zwischen Managern (als Prinzipale) und Mitarbeitern (als Agenten). Die Kernfrage lautet auch hier, wie die durch die verschiedenen PA-Probleme induzierten Kosten effizient minimiert werden können.207 Da Verträge die grundlegende Analyseeinheit der PA-Theorie bilden, stellt sich also die Frage nach der optimalen Ausgestaltung dieser Verträge. Im Falle der monetären Anreizgestaltung muss speziell entschieden werden, ob verhaltensorientierte Verträge (zum Beispiel Fixlöhne) oder leistungsorientierte Verträge (zum Beispiel variable Lohnvereinbarungen) die möglichen Agency Probleme effizienter lösen.208 Erste Überlegungen deuten darauf hin, dass leistungsorientierte Verträge die effizientere Lösung darstellen, da Mitarbeiter direkt an den Leistungszuwächsen der Unternehmung

203 204 205 206 207

208

Vgl.Jensen/Meckling (1976). Vgl. Jensen/Meckling (1976). Vgl. Lambert/Larcker (1989). Vgl. Tosi/Gomez-Mejia (1989). Grundsätzlich lassen sich drei Formen der Intervention zur Minimierung der Agency Kosten unterscheiden, die Verhaltenssteuerung über Sanktionsmechanismen, über den Aufbau von Informationssystemen und über Anreizmechanismen. In der vorliegenden Arbeit wird schwerpunktmäßig auf die Intervention über Anreizmechanismen eingegangen. Vgl. Eisenhardt (1989).

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partizipieren und die Interessen zwischen den beiden Gruppen angeglichen werden. Damit steigt aber auch das Einkommensrisiko für die Mitarbeiter. Unter der Annahme der Risikoaversion müsste dieses zusätzliche Einkommensrisiko ceteris paribus durch einen Lohnzuschlag ausgeglichen werden. Bei Nutzung von verhaltensorientierten Verträgen könnte dieser Lohnaufschlag vermieden werden, dagegen stehen jedoch Kosten der Überwachung des Mitarbeiterverhaltens, da eine Angleichung der Interessen der beiden Akteursgruppen so nicht mehr gegeben ist. Die PA-Theorie bietet für diese Entscheidungsprobleme weitergehende Hinweise. So hängt der komparative Vorteil einzelner Anreizmechanismen unter anderem von dem Ausmaß der Risikoaversion der Akteure, der Ergebnisunsicherheit, der Programmierbarkeit der Arbeitsaufgaben, der Messbarkeit der Arbeitsergebnisse und der Firmentraditionen ab.209 Verhaltensorientierte Verträge sind umso attraktiver, je höher die Risikoaversion des Agenten ausgeprägt ist, je höher die Unsicherheit ist die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, je besser die Arbeitsaufgaben programmiert und je einfacher die Arbeitsergebnisse überprüft werden können. Zudem hängt die Vorteilhaftigkeit einer verhaltensorientierten Bezahlung von der Firmentradition, aber auch von den vorherrschenden Bezahlungstraditionen im exogenen Arbeitsumfeld ab. Sind leistungsabhängige Löhne in einer Gesellschaft eher unüblich, so werden Fixlöhne als Vergütungsform von den Mitarbeitern eher akzeptiert. Einige dieser Einflussfaktoren spielen besonders für junge Gründungsunternehmen eine große Rolle, da diese durch hohe Ergebnisunsicherheiten, geringe Programmierbarkeit der Arbeitsaufgaben und unzureichende Überprüfungsmöglichkeiten der Arbeitsergebnisse gekennzeichnet sind. Offen ist dagegen die Frage, wie risikoavers Mitarbeiter in Gründungsunternehmen wirklich sind und ob sie vielleicht sogar eher durch Risikofreude gekennzeichnet werden können. Hier setzt auch ein genereller Kritikpunkt an der PA-Theorie an, nämlich die strenge Annahme der Risikoaversion der Agenten in PA-Beziehungen. Diese Annahme engt die in der Wirklichkeit zu beobachtende Vielfalt an Mitarbeitereigenschaften und Verhaltensweisen stark ein und kann zu verzerrten Handlungsempfehlungen führen.210 Insgesamt zeichnet die PA-Theorie zwar ein, unter den gegebenen Annahmen, akkurates, aber dennoch nur sehr be-

209 210

Vgl. Eisenhardt (1989). Vgl. Bloom/Milkovich (1998).

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schränktes Bild der Wirklichkeit.211 Die Untersuchung von PA Fragestellungen, und in unserem Fall die der monetären Entlohnung von Mitarbeitern, erfordert aber ein wirklichkeitsnäheres Verständnis der Komplexität der Beziehungen. Um dies zu gewährleisten, sollten neben der PA-Theorie immer auch weitere Theorie, seien es verhaltensorientierte, soziologische oder sozialpsychologische Theorien, zur Analyse der Mitarbeiterbeziehungen und zur Ableitung effizienter Anreizsysteme herangezogen werden. Anreiz-Beitrags-Theorie Bei der auf die Arbeiten von Barnard (1938) und March/Simon (1976) zurückgehenden Anreiz-Beitrags-Theorie handelt es sich um eine über die strengen Annahmen der PA-Theorie hinausgehende, eher verhaltenswissenschaftliche geprägte Entscheidungstheorie. Sie ist in dem Sinne verhaltenswissenschaftlich, als dass die zugrundeliegenden Entscheidungsprozesse der betrachteten Individuen nicht einer strengen Rationalität und einer strengen Entscheidungslogik, sondern vielmehr realem menschlichen Entscheidungsverhalten unterliegen.212 Im Mittelpunkt der Anreiz-Beitrags-Theorie steht die Organisation (oder das Unternehmen) als ein System von wechselseitig abhängigen sozialen Verhaltensweisen einer Anzahl von Organisationsteilnehmern (oder Mitarbeitern).213 Ein Unternehmen kann in seinem Bestand nur dann gesichert werden, wenn die Organisationsmitglieder Entscheidungen fällen, die für die Organisation vorteilhaft sind. Oder wie March/Simon (1976), S.81 es formulieren, „wenn die Beiträge [der Individuen] in genügendem Maße ausreichen, genügend große Anreize zu gewähren, um diese Beiträge weiter beziehen zu können“. Jeder Mitarbeiter wird seine Mitwirkung in einem Unternehmen nur solange aufrechterhalten, wie die ihm gewährten Anreize so groß wie oder größer als die von ihm bereitgestellten Beiträge sind. Für Mitarbeiter ergeben sich aus Sicht der Anreiz-Beitrags-Theorie damit konkret zwei Entscheidungsfelder: zum einen die Entscheidung, ob sie das Unternehmen verlassen wollen (Austrittsentscheidung), und zum anderen die Entscheidung, ob sie ihren Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leisten wollen, also die Entscheidung über rollenkonformes Arbeitsverhalten. Ein drittes Entscheidungsfeld betrifft potentielle zukünftige Mitarbeiter, die

211 212 213

So sind nicht alle Individuen vollkommen opportunistisch, begrenzt rational oder risikoavers. Vgl. auch die Kritik von Hirsch et al. (1987) nach seinem Vergleich der PA-Theorie mit soziologischen Theorien. Vgl. Berger/Bernhard-Mehlich (2006). Vgl. March/Simon (1976), S.81.

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auf Basis der Anreiz-Beitrags-Bewertung ihre Teilnahme- oder Eintrittsentscheidung ins Unternehmen fällen. Unter der Annahme, dass Individuen nur über eine beschränkte Leistungsbereitschaft zur Erreichung der Unternehmensziele verfügen, müssen nach Barnard (1938) Mitarbeiter zur Teilnahme und zur Leistung im Unternehmen motiviert werden. Dies ist nur dann möglich, wenn sich für einen Mitarbeiter aus dem Vergleich der aus der Mitarbeit in einem Unternehmen ergebenden Anreize mit den dafür zu leistenden Beiträgen ein positiver Nutzenwert ergibt. Jeder Mitarbeiter muss also die Anreize und Beiträge kennen und bewerten, um zu einer Entscheidung zu gelangen. Die Anreiz-Beitrags-Theorie geht davon aus, dass Individuen einer begrenzten Informationsverarbeitungskapazität unterliegen, sich also nur begrenzt rational verhalten.214 Bei Entscheidungen wird nur ein Teil der vorhandenen Informationen genutzt, da sowohl ökonomische Motive (wie zum Beispiel Zeitmangel) als auch kognitive Beschränkungen eine vollständige Aufarbeitung und Verarbeitung verhindern. Damit treten anstelle von nutzenmaximierenden Entscheidungen solche, die die Erwartungen des Individuums an die Situation befriedigen.215 Damit entsprechen die Aussagen der Anreiz-Beitrags-Theorie weitestgehend denen der in Abschnitt 2.1.1 vorgestellten Prozessmodelle der Arbeitsmotivation, die ebenfalls davon ausgehen, dass Erwartungen an und die subjektive Beurteilung der Anreize einen entscheidenden Faktor der individuellen Arbeitsmotivation darstellen. Folglich müssen individuell attraktive Anreize gewährt werden, die die Mitarbeiter zu einer Leistungserbringung motivieren. Barnard (1938) unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen Anreizen, die speziell auf einen Mitarbeiter zugeschnitten werden können und solchen, die für alle Mitarbeiter gleichermaßen gelten. Als Beispiele für allgemeingültige Anreize führt er unter anderem die Attraktivität der Zugehörigkeit zur Organisation, die Gelegenheit zur Teilhabe (Wir-Gefühl) oder die Form der Gemeinschaft (soziale Interaktion) an. Zu den spezifischen Anreizen zählen materielle Anreize, wie Löhne oder Bonuszahlungen, persönliche nicht-materielle Anreize wie Prestige oder Macht, angenehme physische Arbeitsbedingungen und ideelle Werte wie Stolz auf die eigene Arbeit oder Loyalität zum Unternehmen. Auch wenn Barnard (1938) monetäre Anreize explizit benennt, so betont er doch die besondere Wirkung nicht-monetärere Anreize,

214 215

Vgl. Simon (1957). Vgl. March/Simon (1976), S. 141.

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denen er im Gegensatz zu den monetären Anreizen einen langfristigen positiven Effekt zuerkennt. Die Anreiz-Beitrags-Theorie bietet für die hier vorliegende Untersuchung einen geeigneten theoretischen Analyserahmen, da sie Aussagen über die Notwendigkeit der Gewährung von Anreizen trifft, ohne die Mitarbeiter keine Leistung erbringen würden. Zudem berücksichtigt sie explizit monetäre Anreize als geeignet zur Beeinflussung der Verbleibe- und Leistungsentscheidung von Mitarbeitern. Kritisch anzumerken ist, dass die Anreiz-Beitrags-Theorie von einem sehr einfachen Nutzenbegriff ausgeht. Die vielfältigen Kombinationen aus Anreizen und Beiträgen lassen sich in einer, durch die Theorie nicht näher operationalisierten, Nutzengröße zusammenfassen. Diese Vereinfachung wird der Komplexität und vor allem der starken Dynamik individueller Motivstrukturen nur unzureichend gerecht.216 Die Erklärung der Teilnahme-, Austritts und Verhaltensentscheidung müsste durch Hinzuziehen weiterer Situationsvariablen und Persönlichkeitsmerkmale ergänzt werden, um die Komplexität der Entscheidungssituation angemessen abbilden zu können. Kontextfaktoren In der wissenschaftlichen Debatte über die Ausgestaltung und Effizienz personalwirtschaftlicher Maßnahmen wurde lange Zeit auf die Betrachtung von Kontextvariablen verzichtet. Viele Studien gehen sogar explizit davon aus, dass es Personalmanagementsysteme gibt, die über alle Situationen hinweg anderen Systemen vorzuziehen sind.217 Der moderierende Einfluss von Kontextvariablen kann aber einen entscheidenden Einfluss auf die Erfolgswirkungen verschiedener Maßnahmen ausüben und darf bei der Ableitung effizienter Personalmanagementmaßnahmen nicht außen vor gelassen werden.218 Diese Sichtweise wird in der theoretischen Literatur auch als „Contingency Perspective“ bezeichnet.219 In den bisher vorgestellten ökonomischen Theorien wurden bereits einige Kontextvariablen angesprochen, die sich auf das grundlegende Zusammenspiel zwischen Mitarbeiter, Anreiz und Leistung auswirken können. So werden im Rahmen der PA-Theorie beispielsweise die Auswirkungen der Messbarkeit der Arbeitsergebnisse oder die der Firmentradition diskutiert. Insgesamt lassen sich externe von internen Kontextfaktoren unterscheiden. Unter die externen

216 217 218 219

Vgl. Nick (1975). Vgl. Becker/Gerhart (1996) oder den Überblick bei Delery/Doty (1996). Vgl. Begin (1992), Dobbins et al. (1991) oder James et al. (1992). Vertreter der „Contingency Perspective“ in Bezug auf Entlohnungsstrategien sind bspw. Balkin/GomezMejia (1987) oder Milkovich (1988).

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Kontextfaktoren fallen die der rechtlichen, sozialen und politischen Umwelt des Unternehmens. Insbesondere werden in der Literatur hier die Einflüsse des gewerkschaftlichen Organisationsgrads, der Arbeitsmarktbedingungen, der Industriecharakteristika als auch die der nationalen Kultur diskutiert.220 Bis auf die Industriecharakteristika werden in der vorliegenden Arbeit externe Kontextvariablen nicht berücksichtigt. Dies wird damit begründet, dass sich die Arbeit auf den deutschen Wirtschaftsraum konzentriert und man davon ausgehen kann, dass die legalen, sozialen und politischen Rahmenbedingungen für alle Unternehmen weitestgehend gleich sind. Der Begriff „Industrie“ wird in der Literatur zu den Auswirkungen auf das Personalmanagement sehr unterschiedlich definiert und operationalisiert. So wird unter anderem unterschieden in den privaten und öffentlichen Sektor, in deregulierte und regulierte Industrien oder in Industrien mit hoher oder niedriger Entwicklungsdynamik.221 Eine der grundlegendsten Unterscheidungen betrifft aber die in den Produktions- versus Dienstleistungssektor.222 Dienstleistungsunternehmen unterscheiden sich in drei wesentlichen Eigenschaften von Produktionsunternehmen. So handelt es sich bei Dienstleistungen erstens um intangible Produkte, zweitens wirken Kunde und Mitarbeiter im Prozess der Leistungserstellung meist eng zusammen und drittens fallen Produktion und Konsum oft zeitlich zusammen.223 Aufgrund der Intangibilität der Dienstleistung und des simultanen Produktions-Konsum-Prozesses ist die Messung der Leistungserfüllung des Mitarbeiters recht schwierig. Daher werden in Dienstleistungsunternehmen wahrscheinlich häufiger Kundenreaktionen als Informationen in den Leistungsbewertungsprozess aufgenommen. Diese müssten dann auch als Grundlage zur Festsetzung der Lohnzahlung genutzt werden, so dass davon auszugehen ist, dass Dienstleistungsunternehmen häufiger auf leistungsabhängige Bezahlung zurückgreifen als Produktionsunternehmen.224 Unter den internen Kontextfaktoren werden in der Literatur so unterschiedliche Variablen wie die unternehmensinterne Technologiebasis, Organisationsstruktur, Unternehmensstrategie aber auch Unternehmensgröße und Stellung im unternehmerischen Lebenszyklus, die für diese Arbeit besondere Bedeutung haben, diskutiert.

220 221 222 223 224

Vgl. Jackson/Schuler (1995). Vgl. hierzu die Arbeiten von Rosen et al. (1986), Guthrie et al. (1991) oder Evans (1992). Vgl. Jackson et al. (1989). Vgl. Bowen/Schneider (1988). Vgl. Mills/Morris (1986) und Jackson/Schuler (1995).

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Hinsichtlich der unternehmerischen Technologiebasis gehen Jackson et al. (1989) beispielsweise davon aus, dass Unternehmen, die ihre Produkte in Massenproduktion herstellen, deutlich seltener auf leistungsabhängige Entlohnungsformen zurückgreifen als solche, die flexible Fertigungstechnologien nutzen. Dies wird damit begründet, dass Mitarbeiter unter den Bedingungen der flexiblen Fertigung eine größere Kontrolle über und einen größeren Einfluss auf ihre Arbeitsergebnisse haben und somit eher für die Arbeitsergebnisse verantwortlich gemacht werden können.225 In Bezug auf die Organisationsstruktur wird beispielsweise argumentiert, dass in Unternehmen, die weniger stark nach Funktionsbereichen organisiert sind, mehr Wert auf Prozessergebnisse denn auf den eigentlichen Prozess gelegt wird. Stehen diese Ergebnisse im Vordergrund, so ist damit zu rechnen, dass ergebnisabhängige Entlohnungsformen, und hier vor allem Mitarbeiterkapitalbeteiligungen, deutlich häufiger genutzt werden.226 Beide Kontextvariablen werden in der vorliegenden Arbeit nicht näher betrachtet, da zum einen davon auszugehen ist, dass die meisten Gründungsunternehmen den aktuellen Stand der Technik aufgreifen – und insbesondere keine Massenproduktion durchführen – und zum anderen funktionale oder divisionale Organisationsstrukturen bei kleinen Gründungsunternehmen noch nicht sehr ausgeprägt sind.227 Eine starke Differenzierung der Personalmanagementmaßnahmen aufgrund dieser Kontextvariablen zwischen den einzelnen Gründungsunternehmen ist daher nicht zu erwarten. Eine weitere kritische interne Kontextvariable, die sehr häufig in der wissenschaftlichen Literatur diskutiert wird, betrifft die Strategie eines Unternehmens. Dabei steht der von Miles/Snow (1978) genutzte Differenzierungsansatz von Unternehmensstrategien bei der Diskussion über die Auswirkungen auf Personalmanagementsysteme im Vordergrund.228

225 226 227 228

Ähnlich argumentieren auch Snell/Dean (1992) oder Clark (1993). Vgl. Jackson et al. (1989). Vgl. zu den formalen Organisationsstrukturen in Gründungsunternehmen Güttler (2008). Neben der Typologisierung von Miles/Snow (1978) finden sich auch Arbeiten, die sich an die generischen Wettbewerbsstrategien von Porter (1985) anlehnen. Vgl. bspw. Johnson et al. (1989). Dabei wird insbesondere auf die Unterscheidung in Kostenführer- und Differenzierungsstrategien für die Ausgestaltung der personalwirtschaftlichen Maßnahmen abgestellt. In der empirischen Literatur zeigt sich aber, dass gerade junge Gründungsunternehmen nur selten auf eine Strategie der Kostenführerschaft zurückgreifen, sondern vielmehr Nischen- oder Differenzierungsstrategien verfolgen und diese auch eine höhere Erfolgsrelevanz aufweisen. Vgl. hierzu die Ausführungen bei Hack (2005), S. 97f. Eine weitere strategische Typologisierung, die sich in der personalwirtschaftlichen Literatur findet, ist die nach dem Diversifizierungsgrad des betrachteten Unternehmens. Hier zeigt sich für die Entlohnung auf Managerebene, dass stark diversifizierte Unternehmen höhere Grundgehälter zahlen und dagegen weniger auf leistungsabhängige Lohnkomponenten setzen. Vgl. Napier/Smith (1987).

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Miles/Snow (1978) unterscheiden Unternehmen in Goldgräber, Analytiker und Verteidiger. Goldgräber zeichnen sich durch ihr Wachstumsstreben über die Eroberung neuer Märkte und die Etablierung neuer Produkte aus. Analytiker verfolgen ebenfalls Wachstumsziele, aber eher durch die Weiterentwicklung bereits bekannter Produkte und Märkte denn durch die Gründung neuer Geschäftsfelder. Verteidiger versuchen dagegen ihre Stellung im Markt mit limitierten Produktpaletten durch Skaleneffekte, und damit niedrigen Kosten, zu behaupten.229 Neben den Auswirkungen der verschiedenen Strategietypen auf die Rekrutierung und Weiterbildung von Mitarbeitern, ist auch ein Einfluss auf die Ausgestaltung der monetären Anreize denkbar. So gehen Snow/Snell (1993) und Olian/Rynes (1984) davon aus, dass Verteidiger die Leistungen ihrer Mitarbeiter eher zu Zwecken der Analyse des Weiterbildungsbedarfs erheben, während Goldgräber Leistungsbewertungen zur Ableitung von Beurteilungen nutzen. Diese können wiederum als Grundlage leistungsabhängiger Bezahlung dienen. Daraus resultiert die Hypothese, dass Goldgräber eher Mitarbeiterbeteiligungssysteme aufbauen, während Verteidiger fixe Vergütungssysteme bevorzugen.230 Ähnliche Vorhersagen, die auch empirisch überprüft wurden, machen Balkin/Gomez-Mejia (1990). Sie zeigen, dass wachstumsorientierte Unternehmen stärker auf variable Entlohnungskomponenten bauen als Unternehmen, die ihre Stellung im Markt bewahren wollen. Ebenfalls legen sie mehr Wert auf leistungsgerechte Entlohnung, zahlen dafür aber im Marktvergleich ein niedrigeres Grundgehalt.231 Es ist zwar davon auszugehen, dass Gründungsunternehmen in der Regel keine Verteidiger sein können, dies würde ja ein bestehendes, auf Skaleneffekten aufbauendes Geschäftsmodell bedingen, dennoch können die dargestellten theoretischen Aussagen auch Implikationen für die hier vorliegende Arbeit haben. In der Literatur zu Gründungsunternehmen wird häufig die Wachstumsorientierung von Gründungsunternehmen in den Vordergrund gestellt. Nach Szyperski/Nathusius (1977) muss aber in Existenz- und Unternehmensgründungen unterschieden werden. Während Existenzgründungen nur begrenzte Wachstumspotenziale aufweisen und durch das Ziel des Gründers geprägt sind, die eigene Existenz durch selbstständige Arbeit zu sichern, sind Unternehmensgründungen solche Unternehmen, die wachsen, innova-

229 230 231

Vgl. Miles/Snow (1978) und Miles/Snow (1984). Vgl. Delery/Doty (1996). Balkin/Gomez-Mejia (1990) nutzen nicht die von Miles/Snow (1978) definierten Strategietypen, sondern basieren ihre Analyse auf der Einteilung von Gerstein/Reissman (1983). Die beiden Typen „Wachstumsorientierte Unternehmen“ und „Bewahrer“ lehnen sich aber deutlich an die Konzepte der bei Miles/Snow (1978) definierten Goldgräber und Verteidiger an.

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tive Produkte hervorbringen und neue Märkte erobern wollen. Die Kontextvariable der Wachstumsorientierung gewinnt somit auch für Gründungsunternehmen an Bedeutung. Als besonders bedeutend für die Ableitung effizienter personalwirtschaftlicher Maßnahmen wurden in der Literatur die Stellung des Unternehmens im Entwicklungsprozess und die Größe des Unternehmens, oft gemessen an der Mitarbeiterzahl, angesehen.232 Beide Variablen, also die verhältnismäßig kleine Größe und das recht junge Alter, sind besondere Kennzeichen von Gründungsunternehmen und stehen damit im Interesse der vorliegenden Arbeit. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass aus theoretischer Perspektive die Beachtung kontextueller Variablen zur Analyse und Ableitung effizienter monetärer Anreizstrukturen wichtig erscheint und in der empirischen Betrachtung über den Einbezug der wichtigsten Kontrollvariablen sichergestellt werden sollte. 2.1.3. Die Systemsicht In den letzten Jahren hat sich der Fokus der personalwirtschaftlichen Forschung von der Betrachtung einzelner personalwirtschaftlicher Maßnahmen, also einer Mikroperspektive, hin zu einer gesamtheitlichen Betrachtungsweise aller personalwirtschaftlicher Maßnahmen unter Einbezug der Erfolgsauswirkungen des Gesamtsystems verschoben.233 Die Entwicklung dieses zurzeit dominanten Trends soll im Folgenden kurz beschrieben und die theoretischen Aussagen der Systemsicht kurz diskutiert werden. Von der universellen zur strukturellen Perspektive Die vielfältigen Theorien zu den Erfolgsauswirkungen personalwirtschaftlicher Maßnahmen beschäftigen sich (fast) ausschließlich mit individuellen und getrennt voneinander vorliegenden personalwirtschaftlichen Maßnahmen. Sie basieren daher eher auf einer universalistischen Perspektive (universalistic perspective), d.h. sie untersuchen eine isolierte Maßnahme und treffen dann generalisierte Aussagen über deren Erfolgseinfluss für alle Unternehmen.234 In ihrer Gesamtheit nutzen universalistische Ansätze eine additive Sichtweise. Sie gehen davon aus, dass es für jede Einzelmaßnahme eine eindeutige „Best Practice“ gibt und die Nutzung verschiedener Einzelmaßnahmen den Erfolg des Unternehmens steigert. Implizit wird damit das Vorliegen von interaktiven Zusammenhängen zwischen verschiedenen Einzelmaßnahmen

232 233 234

Vgl. zum Beispiel Jackson/Schuler (1995). Vgl. Bowen/Ostroff (2004). Vgl. Delery/Doty (1996) und Terpstra/Rozell (1993).

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

bestritten.235 Mit der Prinzipal-Agenten Theorie und dem Transaktionskostenansatz bestehen zwei starke Vertreter dieser universalistischen Theorierichtung, mit deren Hilfe es gelungen ist, die Auswirkungen bestimmter personalwirtschaftlicher Einzelmaßnahmen zur Kontrolle von Opportunismus und zur Reduzierung interner Transaktionskosten zu beschreiben und optimale Ausprägungen dieser Maßnahmen zu entwerfen.236 Aus methodischer Sicht verhilft die Komplexitätsreduktion gerade der empirischen Forschung zu einer verbesserten statistischen Überprüfbarkeit der Wirkung personalwirtschaftlicher Maßnahmen.237 Doch diese Komplexitätsreduktion birgt den Nachteil, dass wichtige Variablen, die einen wesentlichen Einfluss auf die Vorteilhaftigkeit der Ausprägungen einzelner Maßnahmen haben können, nicht beachtet werden. Die Kontingenzperspektive (contingency perspective) in der personalwirtschaftlichen Forschung löst diese Problematik, indem sie interaktive Zusammenhänge zwischen personalwirtschaftlichen Maßnahmen zulässt. Der Zusammenhang zwischen einer Einzelmaßnahme und deren Erfolgsauswirkungen ist somit nicht mehr festgeschrieben, sondern wird durch sogenannte Kontingenzvariablen beeinflusst. Diese Sichtweise hebt die universalistische Sichtweise der Fokussierung auf eine additive Sichtweise nicht auf, sondern fügt nur Moderatorvariablen in die Analyse ein.238 Dabei haben sich mit der Unternehmensstrategie, der Organisationsstruktur und den Umweltfaktoren drei generische Kategorien von Moderatorvariablen in der Literatur durchgesetzt.239 Die Hauptvertreter der Kontingenzperspektive finden sich in den theoretischen Denkansätzen der Verhaltenswissenschaft und des ressourcenbasierten Strategieansatzes, die insbesondere das Zusammenspiel strategischer Weichenstellungen und personalwirtschaftlicher Maßnahmen betrachten.240 Eine über die reine Betrachtung moderierender Variablen hinausgehende Theorie stellt die Entwicklung der strukturellen Perspektive (configurational perspective) dar. Sie analysiert die interaktiven Zusammenhänge zwischen allen in einer Unternehmung genutzten personalwirtschaftlichen Maßnahmen. Ziel ist die Auswahl effizienter Personalsysteme, die (1) in Übereinstimmung mit den in der Kontingenzperspektive beschriebenen externen Konditionen stehen und (2) interne Konsistenz aufweisen, d.h. die Interaktionen zwischen den personalwirt-

235 236 237 238 239

240

Vgl. Becker/Gerhart (1996) und Alcazar et al. (2005). Vgl. Delery/Doty (1996). Vgl. Brewster (1999). Vgl. ausführlich zur Kontingenzperspektive Delery/Doty (1996) oder Alcazar et al. (2005). Vgl. zu den Auswirkungen der Unternehmensstrategie bspw. Kerr (1985) oder Slocum Jr et al. (1985). Die Effekte der Organisationsstruktur beschreiben bspw. Jones (1984) oder Jackson/Schuler (1995). Speziell zum Einfluss diverser Umweltfaktoren vgl. bspw. Boxall (1998) oder Becker/Gerhart (1996). Vgl. Alcazar et al. (2005).

Theoretische Grundlagen

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schaftlichen Einzelmaßnahmen berücksichtigen.241 Eine der wichtigsten Weiterentwicklungen dieser Perspektive ist die Aufgabe der rein additiven Sichtweise. Die Leistungsauswirkungen individueller Maßnahmen sind im Vorhinein nicht eindeutig abzuschätzen, da sie sich aufgrund möglicher Komplementaritäten oder Substitutionseffekte in ihrer Richtungsweise und in ihrem Ausmaß ändern können, je nachdem wie sie mit anderen personalwirtschaftlichen Einzelmaßnahmen kombiniert werden.242 Human Performance Work Systems Die Auswirkungen eines konsistenten und sich gegenseitig verstärkenden Bündels individueller Maßnahmen werden in der Literatur anhand von „High Involvement Work Practices“, „High Commitment Management Systems“ oder „High Performance Work Systems (HPWS)“ untersucht.243 Aus theoretischer Perspektive muss ein HPWS nicht zwingend die Produktivität und den Erfolg des Unternehmens über die Summe der Erfolgsbeiträge der Einzelmaßnahmen erhöhen. Es kommt vielmehr darauf an, wie die Einzelmaßnahmen im Zusammenspiel wirken. Dabei werden in der Literatur zwei Arten betrachtet, das vertikale und das horizontale Zusammenwirken.244 Von einer vertikalen Anpassung wird dann gesprochen, wenn die einzelnen personalwirtschaftlichen Maßnahmen den Zweck des Unternehmens und dessen Unternehmensstrategie optimal unterstützen, sich also dem spezifischen organisatorischen Kontext anpassen. Wichtiger in dem hier zu untersuchenden Zusammenhang ist aber die horizontale Anpassung, also das Zusammenspiel der individuellen personalwirtschaftlichen Maßnahmen zu einem sich verstärkenden kohärenten System oder „Bündel“.245 Grundlegende Annahme ist hierbei, dass der Erfolgseffekt dieser Bündel größer ist als die Summe der Einzeleffekte der Einzelmaßnahmen.246 Im Allgemeinen wird es nicht nur ein einziges optimales System geben, es sind vielmehr viele Kombinationen denkbar, die den gleichen Erfolg aufweisen und damit ein HPWS ausmachen. So sind beispielsweise vielfältige Selektionsinstrumente implementierbar, die alle zu einer

241 242 243

244 245 246

Vgl. Delery/Doty (1996). Vgl. bspw. Holmstrom/Milgrom (1994), Ichniowski et al. (1997), Lado/Wilson (1994) oder MacDuffie (1995). Die Begriffe werden in der Literatur oft synonym verwendet. Alle beschreiben aber das gleiche Phänomen, nämlich die Betrachtung eines Systems individueller personalwirtschaftlicher Maßnahmen in Abgrenzung zur isolierten Betrachtung von Einzelmaßnahmen, vgl. Evans/Davis (2005). In dieser Arbeit wird der Begriff High Performance Work Systems (HPWS) daher als Synonym für alle Arten von Ressourcenbündeln zur Steigerung des individuellen Erfolgs und der Leistungsfähigkeit des Unternehmens genutzt. Vgl. zur vertikalen und horizontalen Anpassung Baird/Meshoulam (1988) oder Wright/McMahan (1992). Vgl. Delery/Doty (1996) und MacDuffie (1995). Vgl. Ichniowski et al. (1997).

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

gleich guten Auswahl kritischer Humankapitalressourcen führen können. Somit ist es weniger wichtig zu untersuchen, ob ein Unternehmen eine bestimmte Auswahlmethode nutzt, sondern vielmehr ob das Unternehmen grundsätzlich Auswahlmethoden anwendet, die zur Auswahl wettbewerbskritischer Humankapitalressourcen führen. Weiterhin ist denkbar, dass eine personalwirtschaftliche Einzelmaßnahmen nur dann zum Erfolg führt, wenn diese durch eine andere Maßnahme flankiert wird. Wenn beispielsweise die Grundentlohnung in einem Unternehmen zu niedrig ist, werden sich wertvolle potenzielle Mitarbeiter nicht bewerben und somit verlieren effektive Selektionsmechanismen ihren Wert. Grundsätzlich lassen sich zwei mögliche Zusammenhänge zwischen den personalwirtschaftlichen Einzelmaßnahmen unterscheiden: additive und interaktive Zusammenhänge. Additive Zusammenhänge liegen dann vor, wenn die Einzeleffekte der personalwirtschaftlichen Maßnahmen unabhängig voneinander erreicht werden und der Erfolgsbeitrag einer kombinierten Nutzung die Summe der Einzeleffekte nicht übersteigt.247 Dagegen wird sich der Erfolgsbeitrag eines Systems an Einzelmaßnahmen bei Vorliegen interaktiver Zusammenhänge deutlich von der Summe der Einzeleffekte unterscheiden, je nachdem ob ein substituierender oder ob ein synergetischer Zusammenhang besteht. Führen zwei Einzelnmaßnahmen zu einem identischen Ergebnis, spricht man von einem substituierenden Zusammenhang. Der Erfolg kann durch die Einführung einer weiteren personalwirtschaftlichen Maßnahme in diesem Fall nicht mehr gesteigert werden.248 Bei vielen personalwirtschaftlichen Maßnahmen, und insbesondere bei Maßnahmen der monetären Anreizgestaltung, können dagegen synergetische Beziehungen vorliegen.249 Diese liegen vor, wenn der gemeinsame Erfolgsbeitrag entweder über oder unter den Erfolgsbeiträgen der Einzelmaßnahmen liegt oder sich der Erfolgsbeitrag einer Einzelmaßnahme nur bei Vorliegen einer anderen Maßnahme entfalten kann. In der Literatur werden überwiegend positive synergetische Beziehungen beschrieben. Beispielsweise ist es wahrscheinlich, dass der potenzielle Erfolgsbeitrag von Leistungslöhnen durch Handlungsfreiräume der Mitarbeiter und einen geeigneten Prozess der Leistungsmessung und -bewertung positiv verstärkt wird.250 Zudem wird argumentiert, dass Leistungslohn seinen Erfolgsbeitrag nur entfalten kann, wenn

247 248 249 250

Vgl. Delery (1998). Vgl. Ichniowski et al. (1996) und für beispielhafte Maßnahmen im Bereich Selektion und Motivation von Mitarbeitern auch Delery (1998). Vgl. zur empirischen Validierung dieser Hypothese vor allem Becker/Gerhart (1996), MacDuffie (1995), Delery/Doty (1996). Vgl, hierzu Appelbaum et al. (2000).

Theoretische Grundlagen

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gleichzeitig eine Unternehmenskultur vorliegt, die Trittbrettfahrerverhalten minimiert.251 Becker et al. (1997) sprechen hier von „powerful connections“. Dagegen liegen sogenannte „deadly combinations“ vor, wenn zwei Einzelmaßnahmen gegeneinander arbeiten und sich in ihren Erfolgswirkungen aufheben. So wäre die Einführung eines individuellen Leistungslohns schädlich, wenn Teamarbeit motiviert werden soll. Empirische Studien, die nur Einzelmaßnahmen betrachten, können somit den individuellen Erfolgsbeitrag einer Maßnahme falsch einschätzen.252 Zusammenfassend kann ein HPWS dazu beitragen, den individuellen Leistungsbeitrag der Mitarbeiter über ein konsistentes Bündel an personalwirtschaftlichen Einzelmaßnahmen der Auswahl, Weiterentwicklung und Motivation positiv und über die Summe der Auswirkungen einzelner Maßnahmen hinaus zu beeinflussen.253 Die Ausgestaltung des HPWS ist damit eine wichtige Nebenbedingung bei der Ausgestaltung optimaler Entlohnungssysteme und muss sowohl in der theoretischen, aber insbesondere auch in der empirischen Diskussion Eingang finden.254 2.1.4. Anforderungen an ein monetäres Anreizsystem Ökonomische Modelle zu den Auswirkungen von Entlohnung gehen in der Regel von der Annahme aus, dass eine bessere Arbeitsleistung einen höheren Arbeitseinsatz bedingt beziehungsweise eine bessere Leistung in irgendeiner Weise mit höheren Kosten für die Leistungserbringer verbunden ist. Aus dieser Annahme folgt, dass Entlohnungssysteme so aufgebaut werden müssen, dass der erwartete Nutzen der Mitarbeiter mit ihrer beobachtbaren Arbeitsproduktivität steigt.255 Die in der ökonomischen Theorie gezeigten Vorteile einer leistungsgerechten Entlohnung sind offensichtlich und es verwundert immer wieder, warum sich nicht alle Unternehmen diese theoretischen Zusammenhänge zunutze machen und entsprechende Lohnsysteme einführen. Entweder ist das theoretische Wissen über monetäre Anreizgestaltung noch nicht in der Unternehmenspraxis angekommen oder, und dies scheint eher wahrscheinlich, erfassen öko-

251 252 253 254

255

Vgl. Weitzmann/Kruse (1990). Vgl. Delaney/Huselid (1996). Vgl. Edwards/Wright (2001) für eine kritische Diskussion des HPWS Konzepts und dessen Erfolgseinfluss auf Mitarbeiter und Unternehmen. Vgl. auch Delaney/Huselid (1996), die konstatieren, dass der Erfolgsbeitrag von personalwirtschaftlichen Maßnahmen für ein Unternehmen nicht über die Messung der Einzelbeiträge individueller Maßnahmen abgeschätzt werden kann, sondern nur über die systemische Betrachtung aller Maßnahmen. Vgl. Baker et al. (1988).

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

nomische Modelle wichtige Facetten der Motivationswirkung diverser Anreizsysteme nur unzureichend.256 Wie bereits in Abschnitt 2.1.1 gezeigt, belegen psychologische und verhaltensorientierte Theorien, dass monetäre Anreize nicht in jedem Fall die gewünschten positiven Auswirkungen haben, sondern auch kontraproduktiv ausfallen können. Die Auswirkungen von monetären Anreizen, und für diese Arbeit wichtig, die Auswirkungen der Lohnhöhe und des Lohnmix müssen daher auch situations- und personenspezifisch erfasst werden. Aufbauend auf den beschriebenen verhaltenswissenschaftlichen und ökonomischen Theorien lassen sich nun generelle Anforderungen an die Gestaltung und Implementierung von Anreizsystemen formulieren.257 Grundsätzlich müssen diese sowohl wirksam als auch effizient sein. Das bedeutet, dass die erwünschten Effekte der Bindung und Motivation von Mitarbeitern durch das gewählte Anreizsystem auch tatsächlich erreicht und zudem die durch das System verursachten Kosten durch die positiven Auswirkungen zumindest kompensiert werden.258 Die im Weiteren beschriebenen Anforderungen an Anreizsysteme lassen sich in zwei große Gruppen unterteilen, und zwar in solche, die sich aus der Person des Mitarbeiters ergeben, und solche, die sich aus den Besonderheiten des Unternehmens ableiten lassen. Die wichtigsten Anforderungen auf Basis der Personenebene sind: x

Individualität und Differenzierung,

x

Transparenz und Verständlichkeit sowie

x

Gerechtigkeit.

Die Anforderung der Individualität und Differenzierung besagt, dass ein Anreizsystem so zu gestalten ist, dass es die individuellen Motivstrukturen einzelner Mitarbeiter optimal aktiviert und somit zwischen verschiedenen Mitarbeitertypen oder im Extremfall zwischen jedem einzelnen Mitarbeiter differenziert. Diese Anforderung ergibt sich zum einen aus den verschiedenen Motivationstheorien, die zeigen, dass die Bedürfnisstrukturen zwar über eine Vielzahl

256

Vgl. Baker et al. (1988), S.613, die zugeben, dass „economic understanding of internal incentive structures is far from complete.” Die im Folgenden formulierten Anforderungen basieren zum Teil auf den Arbeiten von Becker (1985), Weinert (1992), Bleicher (1992) und Weber (1999). 258 Vgl. auch Hentze/Graf (2005), S.70. 257

Theoretische Grundlagen

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von Individuen gleich aufgebaut sind, die genauen Bedürfnisaktivierungen jedoch sehr individuell ausfallen. Zudem zeigt der Spezialfall der möglichen Verdrängung intrinsischer Motivation durch extrinsische Anreize, dass Anreizsysteme sehr individuell ausgestaltet werden müssen. Aber auch aus den Prozesstheorien lassen sich die beiden Anforderungen nach Individualität und Differenzierung ableiten. Mit dem Konzept der Valenz, also dem subjektiven Empfinden des Werts eines Anreizes, zeigt sich auch hier deutlich, dass nicht alle Anreize objektiv und rational, sondern vielmehr subjektiv bewertet werden. Auch die Ausführungen der Referenzpunktabhängigkeit bei der Bewertung von Anreizen weisen darauf hin. Die zweite Anforderung der Transparenz und Verständlichkeit der Anreize leitet sich direkt aus dem in den Prozesstheorien beschriebenem Punkt der Instrumentalität ab. Unter Transparenz und Verständlichkeit versteht man, dass die einzelnen Anreize durch den Mitarbeiter erkannt, bewertet und vor allem das Zustandekommen der Anreize verstanden und nachvollzogen werden kann. Ist die Beziehung zwischen einer Arbeitsleistung und dem Anreiz nicht klar und eindeutig erkennbar, so kann der Mitarbeiter keine Instrumentalität zwischen diesen beiden Faktoren herstellen. Folglich verliert der Anreiz seine verhaltenssteuernde Funktion. Als dritte Anforderung wird die Gerechtigkeit eines Anreizsystems genannt. Diese Anforderung führt direkt auf die in der Fairnessforschung gewonnenen Erkenntnisse zurück. Auch wenn ein Anreiz grundsätzlich von hoher Valenz ist, die Erwartungen und Instrumentalitäten in die richtige Richtung weisen und alle Anreize individuell auf die Persönlichkeit des Mitarbeiters zugeschnitten sind, so können sich aus einem Vergleich der Allokation der Anreize mit anderen, der Kommunikation der Anreize durch das Unternehmen sowie der Durchführung der Anreizvergabe negative Einstellungen gegenüber der Anreizgestaltung ergeben, die der gewünschten verhaltenssteuernden Wirkung zuwiderlaufen. Anreizsysteme müssen folglich verteilungsgerecht gestaltet, prozessgerecht implementiert und interaktionsgerecht kommuniziert werden. Aus Unternehmenssicht lassen sich vier weitere wesentliche Anforderungen formulieren: x

Wirksamkeit,

x

Effizienz/Wirschaftlichkeit,

x

Flexibilität und

x

Integration.

78

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Die ersten beiden Anforderungen wurden bereits erläutert und ergeben sich aus den generellen ökonomischen Überlegungen des RBV und der PA-Theorie. So weist der RBV darauf hin, Ressourcenbündel, und in diesem Fall spezifische Anreizsysteme, so zu gestalten, dass sie langfristige dynamische Kernkompetenzen darstellen und einen langfristigen Wettbewerbsvorteil generieren. Ein Anreizsystem muss demnach eine hohe Wirksamkeit aufweisen und nicht kopierbar und imitierbar sein. Der direkte Kosten-Nutzen-Vergleich eines Anreizsystems ergibt sich dagegen aus den grundlegenden Überlegungen der PA-Theorie, die, aufbauend auf einem Set an Grundannahmen, eine Ableitung eines effizienten Anreizsystems ermöglicht. Aufgrund der Stellung im organisatorischen Entwicklungszyklus von Gründungsunternehmen und auch der dynamischen Entwicklung der Unternehmensumwelt spielt die Anforderung nach Flexibilität der Anreizsysteme eine bedeutende Rolle. So können sich sowohl die unternehmensinternen Kontextfaktoren wie Größe, Stellung im Lebenszyklus oder strategische Ausrichtung des Unternehmens, als auch die unternehmensexternen Kontextfaktoren, wie die rechtliche oder soziale Umwelt, jederzeit ändern, so dass nur eine schnelle und flexible Anpassung der Anreize ihre Wirksamkeit sicherstellen kann. Diese Flexibilität stellt wiederum eine dynamische Kernkompetenz dar, so dass auch hier der RBV die theoretische Fundierung der Anforderung darstellt. Als letzte Anforderung wird mit der Integration auf die erforderliche Abstimmung und Anpassung aller Einzelmaßnahmen eines Managementsystems untereinander, der unternehmensinternen Managementsysteme untereinander und der Gesamtabstimmung aller Systeme mit dem externen Unternehmensumfeld hingewiesen. Wie bei der Diskussion der Systemsicht der monetären Anreizgestaltung und der Kontextfaktoren gezeigt wurde, stehen die einzelnen Personalmaßnahmen und auch die einzelnen Managementsysteme, und hier vor allem das Personalmanagementsystem und das strategische Management, in einem engen interdependenten Verhältnis zueinander. Ein Anreizsystem wird immer nur in enger Integration mit dem Gesamtsystem der Unternehmung seine volle Wirksamkeit entfalten können. Ein monetäres Anreizsystem zu gestalten, dass allen genannten Anforderungen im gleichen Maße gerecht wird, lässt sich aufgrund von Zielkonflikten nicht umsetzen. So verlangt die Anforderung der Individualität ein auf die spezifischen Bedürfnisse und Persönlichkeit des Mitarbeiters zugeschnittenes Anreizsystem. Dies bedingt eine gewisse Anreizvielfalt, die gleichzeitig zu einer höheren Komplexität des Gesamtsystems führt. Nun ist aufgrund der Annahme beschränkter Rationalität davon auszugehen, dass ein komplexes Anreizsystem für

Theoretische Grundlagen

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den einzelnen Mitarbeiter nur noch begrenzt transparent und verständlich ist. Hier muss eine genaue Abwägung der Vor- und Nachteile einer hohen Individualität getroffen werden. Gleiches gilt auch für die Anforderung der Gerechtigkeit. Je komplexer ein Anreizsystem, desto schwieriger wird es, eine Allokations- und Prozessgerechtigkeit herzustellen. Auch hier müssen wieder die Vor- und Nachteile genau bewertet werden. Auch die Anforderung der Wirtschaftlichkeit eines Anreizsystems ist durch eine zunehmende Individualisierung betroffen. Aus Effizienzgesichtspunkten wäre ein einheitliches System mit klaren standardisierten Prozessschritten wünschenswerter als ein auf Ausnahmen beruhender und jeweils individuell durchzuführender Anreizprozess. 2.1.5. Die Auswirkungen monetärer Anreize in Gründungsunternehmen In

den

bisherigen

Abschnitten

wurden

die

theoretischen

Grundlagen

monetärer

Anreizgestaltung sowohl aus Sicht der ökonomischen als auch der psychologischen Theorie beleuchtet, die Hinweise auf die Ableitung von Aussagen über die optimale Ausgestaltung monetärer Anreizsysteme bieten. Dabei wurden neben den grundlegenden theoretischen Zusammenhängen immer wieder blitzlichtartig erste Ableitungen für die konkreten Fragestellungen der optimalen Lohnhöhe und effizienten Gestaltung des Lohnmix gezogen. Auf Basis der allgemeinen theoretischen Vorüberlegungen sollen in diesem Kapitel theoretische Aussagen über die für diese Arbeit interessierenden Grundfragen der Ausgestaltung der Lohnhöhe und des Lohnmix in Gründungsunternehmen getroffen werden. Dabei wird die Diskussion über den optimalen Lohnmix nochmals unterteilt in die grundsätzliche Bewertung zwischen fixer und variabler Entlohnung und die Bewertung unterschiedlicher variabler Entlohnungsformen. Dabei unterliegen alle weiteren Ausführungen der Annahme, dass sich Mitarbeiter durch monetäre Anreize grundsätzlich zum Verbleib und zur Leistung im Unternehmen motivieren lassen, dass Geld also ein Grundbedürfnis in der Motivstruktur der Mitarbeiter darstellt. Die Auswirkungen der Lohnhöhe Sowohl aus den psychologischen als auch aus den ökonomischen Theorien lässt sich ein grundlegender positiver Zusammenhang zwischen Lohnhöhe und Unternehmensleistung ableiten. Im Einzelnen müsste sich ein hoher Lohn über die gestiegene Arbeitszufriedenheit, die verbesserte Attraktivität des Unternehmens aus Mitarbeitersicht, die längere Verweildauer im

80

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Unternehmen, den höheren Arbeitseinsatz und die verbesserte Arbeitsproduktivität positiv auf das Unternehmen auswirken.259 Unter der Annahme der Bedürfnisse nach Geld ist der positive Zusammenhang zwischen Lohnhöhe und Arbeitszufriedenheit direkt aus den Motivationstheorien ableitbar. In der psychologischen Theorie wird weiterhin angenommen, dass die Lohnhöhe nicht direkt auf die Attraktivität und Verweildauer im Unternehmen wirkt, sondern mittelbar über die Lohn- bzw. Arbeitszufriedenheit.260 Die besondere Bedeutung der Lohnhöhe wird damit begründet, dass sie erstens ein leicht zu beobachtendes Kriterium beim Vergleich zwischen mehreren potenziellen Arbeitgebern darstellt und zweitens, dass sie unmittelbar mit der Unternehmung verknüpft werden kann und nicht, wie bei variablen Löhnen, abhängig von der eigenen individuellen Leistungsfähigkeit ist. Die Lohnhöhe ist somit für den Mitarbeiter recht transparent und damit einfach zu bewerten. Zudem ist davon auszugehen, dass ein im Vergleich zu anderen Unternehmen hohes Lohnniveau Mitarbeiter zur Leistungssteigerung anregt. Diese Überlegung lässt sich zum einen aus der Anreiz-Beitrags-Theorie ableiten, die besagt, dass Mitarbeiter für ihr empfundenes Arbeitsleid kompensiert werden müssen. Bei einem hohen Lohnniveau steigt die Wahrscheinlichkeit, dass dieses das Arbeitsleid überkompensiert und der Mitarbeiter somit zur Leistung angeregt wird. Zudem steigen die Opportunitätskosten für den Mitarbeiter. Bei einer Minderleistung und einer sich anschließenden möglichen NichtWeiterbeschäftigung verlieren diese Mitarbeiter mehr als ihre Kollegen in schlechter bezahlten Anstellungsverhältnissen.261 Da die Bewertung der absoluten Lohnhöhe aber nicht objektiv, sondern durch jeden Mitarbeiter basierend auf seiner Einschätzung der Situation, seinen Erwartungen und seinen Bedürfnissen erfolgt, muss die Aussage über einen generell positiven Zusammenhang zwischen Lohnhöhe und Arbeitsleistung kritisch hinterfragt werden.262 Dies gilt insbesondere für Gründungsunternehmen, die, wie bereits in Abschnitt 1.2.3 gezeigt, unter besonderen Bedingungen agieren. Ökonomen diskutieren die Auswirkungen der Lohnhöhe nie absolut, sondern zum Beispiel als marginale Substitutionsrate, das heißt wie sich, wenn die Arbeitsleistung konstant

259 260 261 262

Vgl. Gerhart/Rynes (2003), S.60. Einen empirischen Hinweis hierauf gibt Motowidlo (1983). Vgl. Gerhart/Rynes (2003), S. 67. In ihrer empirischen Analyse der Beziehung zwischen objektiver Lohnhöhe und Lohnzufriedenheit decken Heneman/Judge (2000) zwar einen statistisch signifikanten positiven Zusammenhang auf, dieser stellt sich aber nur als sehr schwach dar. Die rein objektive Beurteilung scheint demnach kein guter Prädiktor für die Lohnzufriedenheit der Mitarbeiter zu sein, sondern muss sich wahrscheinlich aus einer subjektiven Lohnbewertung ergeben. So belegt eine aktuelle Studie von Senik (2009), dass der Einkommensvergleich eine wichtige Komponente der persönlichen Einkommenszufriedenheit ist.

Theoretische Grundlagen

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bleiben soll, die Lohnhöhe bei einer Veränderung der Rahmenbedingungen verändern muss. Dabei stehen unter anderem Fragen des Risikos des Arbeitsplatzes und der Allokationsgerechtigkeit im Vordergrund. So ist davon auszugehen, dass ein höheres Arbeitsplatzrisiko durch ein höheres Lohnniveau ausgeglichen werden muss.263 Da gerade Gründungsunternehmen durch geringere Überlebenschancen und ein deutlich höheres Arbeitsplatzrisiko gekennzeichnet sind,264 gilt gerade für diese Unternehmen, dass sie ein im Vergleich zu ihren etablierten Konkurrenten höheres Lohnniveau anbieten müssten. Aus dem Gesichtspunkt der Allokationsgerechtigkeit ist dagegen die Anforderung eines höheren Lohnniveaus nicht abzuleiten. Hieraus ergibt sich lediglich die Bedingung, dass das Lohnniveau der Konkurrenz nicht unterschritten werden darf, wobei im Wesentlichen nur Unternehmen der gleichen Größen- und Altersklassen als Vergleichsbasis herangezogen werden müssen, da diese die ähnlichsten Arbeitsbedingungen aufweisen und Mitarbeiter die Lohnniveaus auch nur zwischen diesen Unternehmen vergleichen.265 Dass Mitarbeiter wirklich nur einen Vergleich der Lohnhöhe mit ähnlichen Unternehmen anstellen, kann durch entsprechende Kommunikation im Unternehmen sichergestellt werden. So müsste, im Rahmen der horizontalen Integration der personalwirtschaftlichen Maßnahmen, auf eine offene und vor allem transparente Kommunikation der Gründe und der Prozesse der Festlegung der Lohnhöhe Wert gelegt werden. Da Gründungsunternehmen in der Regel durch flache Hierarchien und eine offene Kommunikationskultur gekennzeichnet sind, kann davon ausgegangen werden, dass die Mitarbeiter in dieser Hinsicht eine hohe Interaktions- und Prozessgerechtigkeit erfahren, die sogar eine Verteilungsungerechtigkeit in Form niedrigerer Löhne ausgleichen könnte. Grundsätzlich unterstützen die genannten Argumente gerade für Gründungsunternehmen die grundsätzliche Annahme eines positiven Zusammenhangs zwischen Lohnhöhe und Arbeitsleistung aber nicht eindeutig. Wichtig in diesem Zusammenhang ist jedoch die Bewertung der Erwartungen und Persönlichkeitseigenschaften von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen. Hier spielen insbesondere Fragen der Bedeutung monetärer Anreize im Vergleich zu anderen extrinsischen Anreizen,

263

264 265

Vielfältige empirische Studien belegen diese theoretische Annahme, vgl. Viscusi (1993) für einen Literaturüberblick speziell für den angloamerikanischen Raum sowie für Deutschland die Studien von Schmidt/Zimmermann (1991) und Grund (2001). Vgl. Witt (2001). Grundsätzlich fanden Taylor/Vest (1992) heraus, dass Mitarbeiter, die ihr Lohnniveau häufiger mit denen der Mitarbeiter in anderen Unternehmen vergleichen, eine deutlich geringere Zufriedenheit mit ihrem Lohn aufweisen. Balkin/Swift (2006) gehen davon aus, dass sich Gründungsunternehmen in der Ausgestaltung ihrer Lohnsysteme nur untereinander vergleichen und nicht mit etablierten Unternehmen.

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

der individuellen Risikobereitschaft, der Ausprägung der intrinsischen Motivation und der Referenzpunktbewertung eine bedeutende Rolle. Über die Bedeutung der monetären Anreize im Vergleich zu anderen extrinischen Anreizen können nur Vermutungen angestellt werden. Da Gründungsunternehmen durch eine besondere Unternehmenskultur geprägt sind – insbesondere durch eine hohe Innovationsfreude, Kreativität, Flexibilität, flache Hierarchiestrukturen, hohe Toleranz für Unsicherheit und flexible Aufgabengestaltung – und diese für potenzielle Mitarbeiter meist im Vorfeld einer Beschäftigungsaufnahme recht transparent sind, ist damit zu rechnen, dass diese besondere Unternehmenskultur eine starke Selektionswirkung für potenzielle Mitarbeiter ausübt. Somit müssten in Gründungsunternehmen häufiger Mitarbeiter zu finden sein, die im Vergleich eher durch das spezielle Arbeitsumfeld denn durch ein hohes Lohnniveau motiviert werden. Damit wäre eine geringere Lohnhöhe im Vergleich zu etablierten Unternehmen, die nicht über die gewünschte Unternehmenskultur verfügen (können), zu rechtfertigen. Neben der relativen Bedeutung nicht-monetärerer Anreize ist zudem die individuelle Risikobereitschaft der Mitarbeiter eng mit der Anforderung an die zu setzende Lohnhöhe gekoppelt. Wie bereits diskutiert müssen Unternehmen, die ein höheres Arbeitsplatzrisiko aufweisen, ceteris paribus ein höheres Lohnniveau anbieten. Dies gilt jedoch nur für den Fall, dass die Mitarbeiter über die gleiche individuelle Risikobereitschaft verfügen. Für risikotolerantere Mitarbeiter ergibt sich dieser generelle Zusammenhang nicht. Ein Ausgleich der Arbeitsplatzunsicherheit ist in diesem Fall nicht notwendig.266 Das Vorliegen intrinsischer Motivation, unabhängig davon wie stark sie speziell für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen ausgeprägt ist, bietet ebenfalls eine Argumentationshilfe für ein eher niedrig anzusetzendes Lohnniveau. So ist zwar nicht mit einem starken Verdrängungseffekt zu rechnen, da die absolute Lohnhöhe im Gegensatz zu variablen und an die Leistung gekoppelten Lohnbestandteilen meist keine kontrollierende Wirkung entfaltet, dennoch kann über den Overjustification-Effekt ein negativer Gesamteffekt auf die Arbeitsleistung hervorgerufen werden.

266

In der Literatur wird aktuell diskutiert, ob es sich bei der individuellen Risikobereitschaft um eine übergeordnete Persönlichkeitseigenschaft handelt oder vielmehr verschiedene Arten der Risikobereitschaft gesondert bewertet werden müssen, zum Beispiel finanzielle Risiken, Karriererisiken, gesundheitliche Risiken. Dohmen et al. (2005) belegen, dass Fragen zur allgemeinen Risikobereitschaft sehr hoch mit Einschätzungen zu spezifischen Risiken korrelieren.

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Ein weiterer wichtiger Effekt, der gegen ein generell hohes Lohnniveau und den generellen positiven Zusammenhang zwischen Lohnhöhe und Arbeitsleistung spricht, hängt mit der Referenzpunktabhängigkeit der Bewertung eines spezifischen Lohnniveaus zusammen. Da die Lohnhöhe nicht absolut, sondern im Vergleich zu einem subjektiv gesetzten Referenzpunkt bewertet wird, hängen die Zufriedenheit und damit die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters genau von dieser Festlegung des Referenzpunkts ab. Besteht nun der Referenzpunkt im aktuellen Status Quo des Mitarbeiters, so ist bei einem recht jungen Mitarbeiterstab davon auszugehen, dass diese noch nicht über ein hohes aktuelles Einkommen verfügen. Daher wird ein niedriges Lohnniveau mit einer höheren Wahrscheinlichkeit als zufriedenstellend angesehen. Gleiches gilt für den Fall, dass die Erwartungen über ein künftiges Lohnniveau den Referenzpunkt bilden. Sind diese nicht so hoch, wird der Mitarbeiter mit einem niedrigeren Lohn zufrieden sein. Für junge Mitarbeiter und gerade auch für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen, die eine Vorstellung davon haben, dass in Gründungsunternehmen das Lohnniveau meist unter dem von etablierten Unternehmen liegt, dürfte dies der Fall sein. Ein weiteres, eng mit dem Referenzpunkt der Lohnbewertung zusammenhängendes Argument gegen ein übersteigert hohes Lohnniveau, ist die in der Ökonomie und Psychologie weit akzeptierte Annahme des abnehmenden Grenznutzens. Je weiter das Lohnniveau über dem individuellen Referenzpunkt eines Mitarbeiters liegt, desto geringer ist der marginale Nutzenwert einer weiteren Einheit des Lohns. Neben der Annahme des abnehmenden Grenznutzens wird in der Literatur auch die Theorie vertreten, dass der Referenzpunkt eines Mitarbeiters einen Schwellenwert darstellt, der erreicht werden muss, dessen Überschreitung aber keinen Nutzenzuwachs mehr generiert. Dies würde für die von Herzberg et al. (1959) aufgestellte Hypothese sprechen, dass Lohn und insbesondere die Lohnhöhe einen Hygienefaktor darstellt.267 Der grundsätzliche positive Zusammenhang zwischen mehr Lohn und höherer Motivation wird damit zwar nicht in Frage gestellt, aber die aus Effizienzgesichtspunkten optimale Lohnhöhe kann leicht überschritten werden. Zudem gilt, dass je höher das aktuelle Lohnniveau ist, desto höher muss eine zukünftige Lohnsteigerung ausfallen, um den gleichen Nutzeneffekt für den Mitarbeiter zu erzielen. Dies ist gerade für Gründungsunternehmen, die in allen Phasen des Entwicklungsprozesses starken Ressourcenbeschränkungen unterliegen, nicht ratsam. Ein letzter Punkt, der gegen den generell positiven Zusammenhang zwischen Lohnhöhe und Arbeitsleistung der Mitarbeiter spricht, liegt in der Dynamik der Referenzpunktfestsetzung

267

Die Annahme der Lohnhöhe als Hygienefaktor wurde unter anderem von Reynolds (1951) empirisch untermauert.

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begründet. So ist davon auszugehen, dass Mitarbeiter durch höhere Löhne zwar motiviert werden, dieser Motivationseffekt aber nur sehr kurzfristig wirkt, und zwar nur so lange, bis der Referenzpunkt an das neue Lohnniveau angepasst wurde. Erste Hinweise auf eine Anpassung und damit eine abnehmende Motivationswirkung geben Gneezy/List (2006), die experimentell zeigen, dass eine unerwartete Lohnerhöhung nur einen sehr kurzfristigen Effekt auf die Arbeitsleistung ausübt. Neben diesen kritischen Einschätzungen des Zusammenhangs zwischen Lohnhöhe und Arbeitsproduktivität muss des Weiteren der Gesamtnutzen des Unternehmens im Auge behalten werden. Unter Effizienzgesichtspunkten bedeuten höhere Löhne gleichzeitig höhere Arbeitskosten pro Mitarbeiter und damit ceteris paribus eine reduzierte Konkurrenzfähigkeit im Markt.268 Dies gilt im besonderen Maße für Gründungsunternehmen, deren Mangel an finanziellen Ressourcen oft bestätigt wurde.269 Zwar werden höhere Löhne oft mit einem positiven Selektionseffekt verbunden, durch den besser qualifizierte und höher motivierte Bewerber zur Verfügung stehen, so dass der Gesamtnutzen für ein Unternehmen nur schwer abgeschätzt werden kann. Aber unter der Annahme der starken Ressourcenbeschränkungen und der möglichen geringen Anreizwirkung der Lohnhöhe ist doch davon auszugehen, dass ein hohes Lohnniveau für Gründungsunternehmen tendenziell nicht geeignet erscheint und im Vergleich zu etablierten Unternehmen auch nicht umgesetzt wird.270 Zusammenfassend ist es verfrüht, generelle Aussagen dergestalt zu tätigen, dass hohe Löhne generell besser geeignet sind, Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und zur verbesserten Leistung zu motivieren. Speziell für Gründungsunternehmen ist eher davon auszugehen, dass ein niedriges Lohnniveau ausreicht, die Mitarbeiter angemessen zu motivieren und Verhaltensanpassungen zu incentivieren. Zudem scheint es für Gründungsunternehmen aufgrund ihrer Ressourcenbeschränkungen und der Dynamik des externen Unternehmensumfelds effizienter zu sein, das Lohnniveau im Vergleich zu etablierten Unternehmen niedrig zu halten. Nichtsdestotrotz müssen sich auch Gründungsunternehmen aus Gründen der Allokationsgerechtigkeit an dem von den direkten Wettbewerbern vorgegebenen Lohnniveau orientieren.

268

269 270

So wird zum einen die Flexibilität der Unternehmen eingeschränkt, was gerade in dynamischen Märkten einen deutlichen Wettbewerbsnachteil darstellt, vgl. Balkin/Logan (1988b), und zum anderen die Konkurrenzfähigkeit über den Preis der Produkte und Dienstleistungen verschlechtert. Vgl. Bayo-Moriones/Merino-Diaz de Cerio (2001), Klaas et al. (2000) oder Albach (1999). Vgl. die empirische Analyse von Balkin/Swift (2006), die einen Beleg dafür liefern, dass Gründungsunternehmen im Vergleich tatsächlich eine niedrigere Gesamtentlohnungen anbieten.

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Die Auswirkungen von fixer und variabler Entlohnung Bisher wurden ausschließlich Fragen der Lohnhöhe behandelt. Nun kann dieselbe Lohnhöhe auf verschiedene Art und Weise verteilt werden, grundsätzlich aber über fixe oder über variable Auszahlungen.271 Theoretische Überlegungen weisen darauf hin, dass der Lohnmix einen bedeutenderen Einfluss auf die Arbeitsproduktivität und Unternehmensleistung ausübt als die eigentliche Lohnhöhe. So sind Unternehmen in ihren Entscheidungen über die Allokationsmechanismen nicht so stark eingeschränkt wie in ihren Entscheidungen über die Lohnhöhe. Deren Rahmen ist oft durch interne Ressourcenausstattungen und externe Arbeitsmarktgegebenheiten eng vorgegeben.272 Zudem gibt es erste empirische Erkenntnisse, die belegen, dass die Arbeitszufriedenheit und die Verweildauer in einem Unternehmen stärker vom Lohnmix als von der reinen Lohnhöhe abhängen.273 Seit langer Zeit wird kontrovers über die Auswirkungen variabler, leistungsbezogener Löhne auf das Arbeitsverhalten diskutiert. Dies liegt daran, dass unzählige gegenläufige Aspekte die Bewertung beeinflussen, so dass klare theoretische Aussagen kaum zu treffen sind. In der folgenden, aus den theoretischen Konzepten abgeleiteten Diskussion, werden in einem ersten Schritt die grundlegenden komparativen Vor- und Nachteile einer fixen im Vergleich zu einer variablen Entlohnung dargestellt. In einem zweiten Schritt wird dann im nächsten Abschnitt kritisch diskutiert, an welchen Zielen und Bezugsgrößen sich eine variable Entlohnung anlehnen sollte. Dabei wird zum einen zwischen der an der individuellen Leistung und der an der unternehmerischen Gesamtleistung ausgerichteten Entlohnung differenziert, zum zweiten zwischen einer input- und outputorientierten Entlohnung unterschieden und drittens die komparativen Vorteile eines kurzfristig ausgezahlten versus an langfristigen Leistungszielen orientierten Leistungslohns diskutiert. Die komparative Bewertung von fixen und variablen Entlohnungsformen wird bereits seit langer Zeit in der theoretischen Literatur diskutiert. Dabei stehen zwei wesentliche Aspekte der Vorteilhaftigkeitsprüfung im Vordergrund: die Anreizwirkung und die Selektionswirkung.274 Unter Anreizwirkung werden die verhaltenssteuernden Effekte einer Entlohnung

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Vgl. Haire et al. (1967). So zeigen Gerhart/Milkovich (1990) in ihrer empirischen Studie, dass Unternehmen sich tatsächlich stärker in Bezug auf die Art und Weise der Allokation der Löhne denn in Bezug auf die eigentliche Lohnhöhe unterscheiden. Zudem belegen sie, dass die Gestaltung des Lohnmix einen stärkeren Einfluss auf die Unternehmensleistung ausübt als die Lohnhöhe. Vgl. Miceli/Mulvey (2000). Vgl. hierzu bspw. Backes-Gellner/Wolff (2001) oder Lazear (1999).

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verstanden, die einen direkten Einfluss auf die Zufriedenheit und die Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter ausüben. Die Selektionswirkung umfasst dagegen den Effekt, dass produktive Mitarbeiter im Unternehmen verweilen (oder diesem beitreten) während weniger produktive Mitarbeiter dieses verlassen (oder gar nicht erst beitreten). Beide Effekte haben einen mittelbaren Einfluss auf die Unternehmensleistung. Positiv zu bewerten sind sie, wenn die Kosten einer Entlohnungsform deren Nutzen für das Unternehmen nicht übersteigen. Standardökonomische Ansätze gehen in der Regel von einem positiven Zusammenhang zwischen variabler Entlohnung und Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsproduktivität aus.275 Dies hängt damit zusammen, dass ökonomische Modelle wie die PA-Theorie grundsätzlich davon ausgehen, dass Mitarbeiter erstens mit ihrem Arbeitseinsatz ein hohes Arbeitsleid empfinden und daher zur Arbeit motiviert werden müssen und zweitens, dass Mitarbeiter grundsätzlich nicht die Ziele des Arbeitsgebers verfolgen und daher über Anreize eine Interessensangleichung hervorgerufen werden muss. Zwei generelle Arten von Anreizsystemen werden in diesem Zusammenhang von den Vertretern der PA-Theorie diskutiert: fixe und leistungsbasierte Anreize. Leistungsbasierte Anreize sind hier mit variabler Entlohnung gleichzusetzen. Da beide Entlohnungsformen spezifische Agentenkosten bergen, muss diejenige Entlohnungsform oder ein geeigneter Mix beider Entlohnungsformen gewählt werden, der bei gleichen Ergebnissen die Kosten minimiert.276 Da variable Entlohnungsformen die Auszahlung an die Mitarbeiter unmittelbar an die Unternehmensleistung koppeln, ist davon auszugehen, dass der Mitarbeiter einen starken Eigenanreiz zur Angleichung seiner Interessen an die des Unternehmens hat. Zusätzlich kann das Unternehmensrisiko zum Teil auf den Mitarbeiter abgewälzt und die Überwachung der Mitarbeiter minimiert werden.277 Speziell für Gründungsunternehmen bietet dieses Vorgehen wesentliche Vorteile. Zum einen ist das Unternehmensrisiko tendenziell hoch und die Risikokosten können somit weiter geteilt werden und zum anderen sind die Aufgabenbereiche der Mitarbeiter in Gründungsunternehmen tendenziell sehr breit und in Wachstumsphasen äußerst dynamisch, so dass eine effiziente Überwachung gar nicht möglich ist.278 Zudem werden Auszahlungen für Löhne erst dann wirksam, wenn der Mitarbeiter einen entsprechenden Gegenwert für das Unternehmen erbracht hat und die Ressourcenausstattung des Gründungsunterneh275 276 277 278

Dies wird auf den Preis- bzw. Disziplinierungseffekt zurückgeführt, vgl. zum Beispiel Lawler (1971), Gibbons (1998), Holmstrom/Milgrom (1994) oder Prendergast (1999a). Agentenkosten treten in jeder kooperativen Beziehung auf, vgl. Jensen/Meckling (1976), so auch zwischen Mitarbeiter und Unternehmen, unabhängig vom gewählten Anreizsystem. Vgl. Gerhart/Rynes (2003), S.140f. Vgl. auch Brandes et al. (2005).

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mens gefestigter ist.279 Dies erhöht die Flexibilität und Stabilität des Unternehmens und kann sich auf die Reputation als zuverlässiger Geschäftspartner und die Kostenstruktur, und damit die Unternehmensleistung, positiv auswirken.280 Ein Vorteil fixer Löhne ist jedoch, dass Mitarbeiter neben ihrem generellen Arbeitsplatzrisiko nicht zusätzlich ein Einkommensrisiko zu tragen haben. Somit müssten ceteris paribus die Löhne in Lohnsystemen, die auch variable Entlohnungskomponenten beinhalten, höher liegen, und zwar genau um einen Risikoaufschlag für das Einkommensrisiko.281 Zusätzlich ist mit einem negativen Effekt auf die Mitarbeiterproduktivität zu rechnen, wenn sie neben dem allgemeinen Geschäftsrisiko noch zusätzlich ein Einkommensrisiko zu tragen haben. Sie werden in diesen Fällen unzufriedener sein und in ihrem Aufgabenbereich tendenziell risikoarme Entscheidungen treffen, um das Unternehmensrisiko zu minimieren.282 Dieses Verhalten würde einer Angleichung der Mitarbeiter- und Unternehmensinteressen zuwider laufen. So kommt auch die PA-Theorie zu dem Schluss, dass die Vorteilhaftigkeit leistungsabhängiger Vergütungssysteme mit steigender Ergebnisunsicherheit, die ja gerade ein wesentliches Merkmal junger Gründungsunternehmen ist, abnimmt.283 Dieser Zusammenhang gilt jedoch nur, wenn Mitarbeiter als risikoaverse Akteure angesehen werden.284 Werden Mitarbeiter hingegen als risikofreudige Individuen modelliert, können durch die variable Entlohnungsstruktur wiederum positive Verhaltenseffekte induziert werden.285 Der moderierende Einfluss der individuellen Risikoeinstellung der Mitarbeiter muss folglich bei der komparativen Bewertung von fixen und variablen Entlohnungssystemen immer berücksichtigt werden. Je stärker die Risikoaversion der Mitarbeiter ausgeprägt ist, desto weniger Anteile des Gesamtlohns sollten in variable Lohnkomponenten fließen.286 Unter der zu überprüfenden Annahme, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen deutlich risikofreu-

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Vgl. auch Eisenhardt (1985). Vgl. Gerhart/Trevor (1996) oder Graham et al. (2002). Vgl. Bloom/Milkovich (1998) oder Walsh/Seward (1990). Vgl. hierzu Amihud/Lev (1981) die empirischen Belege bei Cable/Judge (1994), Brown/Huber (1992), Bloom/Milkovich (1998) oder Shirom et al. (1999). Vgl. Gerhart et al. (1994) und vor allem die empirische Überprüfung von Bloom/Milkovich (1998). In der empirischen Forschung zeigt sich, dass Unternehmen, die unter größerer Unsicherheit agieren, deutlich seltener variable leistungsabhängige Entlohnunsgkomponenten nutzen, vgl. Stroh et al. (1996) oder Zajac/Westphal (1994). Beatty/Zajac (1994) zeigen speziell für Gründungsunternehmen, die einen IPO anstreben, dass variable Entlohnungsbestandteile in Form der Mitarbeiterbeteiligung für Führungskräfte von Unternehmen bei risikoreicheren IPO deutlich seltener genutzt werden. Dies stellt die Basisannahme in den meisten ökonomischen Modellen dar, vgl. zum Beispiel Eisenhardt (1985). Vgl. in einem theoretischen PA-Modell Wiseman/Gomez-Mejia (1998) und empirisch Deckop et al. (2004). Vgl. Weitzmann/Kruse (1990).

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diger sind als der Schnitt der Mitarbeiter in etablierten Unternehmen, spricht dies für die komparative Vorteilhaftigkeit variabler Entlohnung.287 Zudem fallen bei fixen Entlohnungssystemen aus Sicht des Unternehmens oft prohibitiv hohe Überwachungskosten an, die gerade im flexiblen und dynamischen Aufgabenumfeld von Gründungsunternehmen noch höher ausfallen können.288 Aus Sicht der PA-Theorie müssten somit gerade für Gründungsunternehmen variable Entlohnungssysteme vorteilhaft sein. 289 Aber auch aus Sicht der beschriebenen Motivationstheorien scheinen variable Entlohnungssysteme für Gründungsunternehmen von Vorteil zu sein. Die Motivationstheorie von McClelland (1961) geht davon aus, dass die Motivation einer Person unter anderem aus dem Bedürfnis nach Leistung resultieren kann. Das Bedürfnis nach Leistung beschreibt den Umfang, in dem eine Person herausfordernde Aufgaben auf einem hohen Niveau erfüllen möchte. Diese Personen suchen Herausforderungen, die sie meistern können, möchten Erfolg haben und häufig positives Feedback bekommen. Variabler Lohn und die mit ihm zusammenhängende Leistungsbeurteilung kann von Mitarbeitern mit einer hohen Leistungsmotivation als positives Feedback und Anerkennung ihres Leistungsstrebens gewertet werden. Geht man davon aus, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen über eine hohe Leistungsmotivation verfügen, müssten gerade für Gründungsunternehmen variable Löhne zur Verbesserung der Unternehmensleistung beitragen.290 Hinzu kommt ein positiver Effekt, der sich aus dem möglichen Zusammenhang zwischen Zielsetzung und Leistung ableiten lässt. Demnach sind Mitarbeiter, die sich konkrete und hohe Ziele setzen, produktiver als solche, die nur über vage Zielvorstellungen verfügen.291 Unter der Voraussetzung, dass die Instrumentalität zwischen Arbeitsleistung und Belohnung für den Mitarbeiter transparent ist und eindeutig kommuniziert wurde, können variable Löhne die

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Grund/Sliwka (2006) zeigen empirisch, dass variable Entlohnungssysteme tatsächlich eher bei solchen Mitarbeitern angewendet werden, die keine ausgeprägte Risikoaversion zeigen. Kuhn/Yockey (2003) belegen in verschiedenen experimentellen Untersuchungen, dass Individuen im Hinblick auf das Entlohnungsrisiko nicht grundsätzlich risikoavers eingestellt sind. Im Gegenteil, die meisten Teilnehmer der Untersuchung wählten die riskantere Einkommensoption, unter der Voraussetzung, dass sie an die eigene Leistungsfähigkeit gekoppelt war. Vgl. Graham et al. (2002). Vgl. Holmstrom (1979). Turban/Keon (1992) zeigen in ihrer Studie, dass Studierende mit einer hohen Leistungsmotivation sowohl große als auch kleine Unternehmen attraktiv finden, mittelgroße Unternehmen dagegen eher als unattraktiv bewerten. Dieses Ergebnis gibt einen ersten Hinweis auf die Annahme, dass Gründungsunternehmen tendenziell über Mitarbeiter mit einer hohen Leistungsmotivation verfügen. Vgl. Locke (1968) und Ryan (1958). Diese theoretische Aussage wurde in vielen empirischen Arbeiten eindeutig belegt, vgl. bspw. die Meta-Analyse von Klein et al. (1999).

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Mitarbeiter dahingehend beeinflussen, dass sie sich konkrete Ziele setzen und sich langfristig an diese binden.292 Dabei ist immer zu beachten, dass die Zielvorgaben, die sich aus den Anforderungen an eine Auszahlung der variablen Löhne ergeben, weder zu leicht noch zu schwer zu erfüllen sind. Bei zu leichten Anforderungen kann die Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter gesenkt werden, da sie die Ziele auch bei geringerem Leistungseinsatz erreichen. Bei zu schweren Zielen kann es zu der Situation kommen, dass Mitarbeiter aufgrund ihrer Erwartungen zwischen Arbeitseinsatz und Arbeitsleistung davon ausgehen, dass sie die Ziele niemals erfüllen können. In Folge werden sie ihre Arbeitsproduktivität senken.293 Neben den generellen Bedürfnistheorien bieten auch die Verstärkungstheorien Hinweise auf die Vorteilhaftigkeit von variabler Entlohnung. Demnach stellt sie ein Mittel der positiven Verstärkung dar, die gewünschtes Verhalten belohnt und damit dieses in Zukunft verstärkt. In ihrer praktischen Ausprägung müssen variable Entlohnungssysteme aber zwei fundamentale Voraussetzungen aufweisen, unter denen eine positive Verstärkung überhaupt stattfinden kann. So muss der Anreiz erstens zeitlich eng mit dem gewünschten Verhalten zusammenfallen und zweitens die Erwartung und Instrumentalität zwischen Arbeitseinsatz, Arbeitsleistung und Entlohnung klar gegeben sein. Ansonsten verblasst der Motivationseffekt.294 Ob insbesondere der inhaltlich enge Zusammenhang bei Gründungsunternehmen hergestellt werden kann, ist aufgrund der Dynamik der Unternehmensentwicklung und den nur schwach strukturierten Arbeitsanforderungen an die Mitarbeiter fraglich. Auf der anderen Seite ist es Mitarbeitern in Gründungsunternehmen besser möglich, die Leistungsauswirkungen ihrer Arbeitsleistung direkt zu beobachten.295 Die Ausgestaltung des zeitlichen Zusammenhangs kann dagegen je nach Ausgestaltung der Bemessungsgrundlage individuell gestaltet werden.296 In der Literatur werden auch auf Basis der Fairnesstheorien theoretische Ableitungen über die Vorteilhaftigkeit von variablen Entlohnungskomponenten gezogen. Für den Mitarbeiter signalisiert variable Entlohnung die Absicht des Unternehmens, einen Teil der Früchte der gemeinsamen Arbeitsanstrengungen wieder zurückzugeben. Diese Form der Gegenseitigkeit kann die Wahrnehmung der Prozessgerechtigkeit im Unternehmen deutlich steigern und damit in Folge

292

Vgl. Klein (1989). Auch nach mehr als 30-jähriger Forschung ist dieser Entlohnungseffekt aber noch sehr umstritten. So kommen Bartol/Locke (2000) zu dem Schluss, dass „evidence for mediation of pay effects by goals (and commitment) is inconsistent” (S.115). 293 Vgl. Klein et al. (1999). 294 Vgl. Skinner (1948) und Ducharme/Podolsky (2006). 295 Vgl. Heneman/Tansky (2002). 296 Vgl. hierzu die Diskussion im nächsten Abschnitt zu Mitarbeiterkapitalbeteiligungen.

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die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.297 Weiterhin geht man davon aus, dass eine Entlohnung über variable Löhne im besonderen Maße zu einem Vergleich der Entlohnungsgerechtigkeit zwischen Mitarbeitern führt, da diese in Abgrenzung zur Lohnhöhe besonders persönlich ist und ein hohes Maß an Aufmerksamkeit hervorruft.298 Speziell für Mitarbeiter, die die individuelle Leistung als gerechtes Maß von Verteilungsentscheidung im Unternehmen ansehen, können variable Löhne zu einer Verbesserung der Gerechtigkeitswahrnehmung im Unternehmen und darüber zu mehr Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung führen.299 Ob sich Mitarbeiter in Gründungsunternehmen durch eine besondere Wertschätzung der „Leistungsgerechtigkeit“ auszeichnen, ist aber offen. Geht man von einer Unternehmenskultur in Gründungsunternehmen aus, die gerade egalitäre Lohnsysteme unterstützt, so kann der potenzielle Vorteil eines variablen Lohns auch ins Gegenteil umschlagen.300 Zudem wird die Aufrechterhaltung der Prozess- und Interaktionsgerechtigkeit im Falle der Leistungsbeurteilung deutlich erschwert. So kann nicht vorhergesagt werden, ob die Erwartung zwischen Arbeitseinsatz und Arbeitsleistung und die Instrumentalität zwischen Arbeitsleistung und Arbeitsentlohnung für alle Mitarbeiter gleich ausgestaltet ist, so dass eine Leistungsentlohnung für viele Mitarbeiter willkürlich erscheinen kann. Je nach Arbeitsaufgaben werden unzählige Faktoren, die nicht unter der Kontrolle des Mitarbeiters stehen, den Zusammenhang zwischen Arbeitseinsatz und Arbeitsleistung beeinflussen.301 Daraus folgt, dass die Einführung von Leistungslöhnen tendenziell bei Arbeitsaufgaben mit klaren und stabilen Zusammenhängen zwischen Einsatz und Leistung als gerechter bewertet wird und eher zu positiven Verhaltensauswirkungen führt. Aber auch unter Berücksichtigung der Erwartungen und Instrumentalitäten sind die Verhaltensauswirkungen zur Wiederherstellung der Entlohnungszufriedenheit nicht klar vorhersehbar. Ob ein Mitarbeiter zu mehr Leistung angespornt wird oder eher in destruktives Verhalten abgleitet, ist theoretisch völlig offen und mit hoher Wahrscheinlichkeit stark von der individuellen Persönlichkeit des Mitarbeiters abhängig.302 Fest steht nur, dass mit Einführung vari-

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Vgl. insbesondere die Ausführungen bei Coyle-Shapiro et al. (2002). Vgl. Gerhart/Rynes (2003), S. 135. Vgl. auch Heneman et al. (2000a) oder Wiseman et al. (2000). Unter Verteilungsgerechtigkeit werden im wesentlichen drei Arten subsumiert: Absolute Verteilungsgerechtigkeit (alle sollen gleich bezahlt werden), Leistungsgerechtigkeit (alle sollen nach ihren Leistungen bezahlt werden) und Bedürfnisgerechtigkeit (jeder soll nach seinen individuellen Bedürfnissen bezahlt werden). Im Falle variabler Entlohnungskomponenten und Gerechtigkeit geht es vor allem um die Leistungsgerechtigkeit. 300 Vgl. zur Annahme der Bevorzugung egalitärer Systeme in Gründungsunternehmen Cardon/Stevens (2004). 301 Vgl. Igalens/Roussel (1999). 302 Vgl. Opshal/Dunnette (1966). 298 299

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abler Lohnkomponenten ein transparentes und klar formuliertes Anforderungs- und Leistungsbewertungssystem vonnöten ist, um die möglichen negativen Auswirkungen auf die Wahrnehmung der Prozessgerechtigkeit zu minimieren. Dies ist aber gerade für junge Gründungsunternehmen aufgrund ihres Agierens auf dynamischen Märkten und den sich daraus ergebenden ständig neuen Arbeitsanforderungen an ihre Mitarbeiter kaum möglich. Eine weitere negative Auswirkung leistungsabhängiger Löhne, die den positiven Effekten entgegenstehen kann, stellt der von Frey (1997a) in die ökonomischen Literatur eingeführte Verdrängungseffekt dar. Demzufolge können extrinsische Anreize die intrinsische Motivation korrumpieren.303 Speziell für einen Vergleich zwischen fixen und variablen Löhnen konnten Weibel et al. (2007) zeigen, dass variable Löhne zu einer Verschiebung der Art der Motivation für eine Tätigkeit führen können. Zwar wirken variable Löhne nicht prinzipiell negativ, überwiegt aber bei einer Tätigkeit die intrinsische Motivation, erzielen variable Löhne einen negativen Totaleffekt auf den Arbeitseinsatz. Speziell für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen, unter der zu überprüfenden Annahme, dass sie sich durch eine hohe intrinsische Arbeitsmotivation auszeichnen, können variable Lohnkomponenten somit zu einer Verschlechterung der Arbeitsproduktivität führen. Neben einem möglichen Nutzen aus der Anreizwirkung variabler Entlohnungskomponenten müssen auch die Effekte der Selektionswirkung bewertet werden. Die Wahl des Entlohnungssystems kann die Zusammensetzung der Mitarbeiter hinsichtlich Fähigkeiten und Persönlichkeitsstruktur deutlich beeinflussen. Dies hängt damit zusammen, dass sowohl Mitarbeiter als auch Unternehmen aktiv eine Angleichung der beiderseitigen Interessen und Charakteristika suchen.304 Diese Angleichung wird über einen Selektions- und Selbstselektionsprozess herbeigeführt. Im Ergebnis wird die Varianz der Persönlichkeitsmerkmale und Fähigkeiten von Mitarbeitern in Unternehmen geringer sein als zwischen Unternehmen.305 Daraus folgt, dass Unternehmen theoretisch über die geeignete Ausgestaltung ihrer Systeme solche Mitarbeiter attrahieren können, die zum einen zur eigenen Unternehmenskultur passen und zum anderen die gleichen Ziele wie das Unternehmen verfolgen. Letztendlich müssten damit die Arbeitszu-

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Dies belegen empirisch unter anderem Gneezy/Rustichini (2000a), Jordan (1986) oder Deckop/Cirka (2000). Bereits in der Anreiz-Beitrags-Theorie wird gezeigt, dass Mitarbeiter nur dann einem Unternehmen beitreten oder in einem Unternehmen verweilen, wenn die eigenen Erträge die eigenen Kosten übersteigen. Wenn Mitarbeiter nun exakt nach ihren Leistungen bezahlt werden, kündigen sie, sobald ihre Entlohnung unter die Entlohnung des nächstbesten für sie erreichbaren Arbeitsplatzes fällt. 305 Vgl. hierzu theoretisch das Attraction-Selection-Attrition-Model von Schneider (1987) und die empirische Evidenz bei Schneider et al. (1998). 304

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friedenheit, die Arbeitsproduktivität und die Unternehmensleistung gesteigert werden können.306 Gerade das Entlohnungssystem eines Unternehmens ist als Selektionsmechanismus für Mitarbeiter geeignet. So zeigen Turban/Keon (1992), dass Individuen mit einer hohen Leistungsmotivation eher solche Arbeitgeber bevorzugen, die eine variable leistungsabhängige Bezahlung bieten als solche, die fixe, senioritätsbasierte Bezahlungssysteme nutzen. Des Weiteren konnte durch Cable/Judge (1994) nachgewiesen werden, dass risikoaverse Individuen eher von solchen Unternehmen angezogen werden, die verstärkt fixe Entlohnungskomponenten zur Vergütung ihrer Mitarbeiter nutzen. Gomez-Mejia/Balkin (1989) zeigen, dass Mitarbeiter im Hochtechnologiesektor bei einer höheren Entgeltvariabilität stärker zum Verlassen des Unternehmens tendieren. Das Risikobewusstsein der Mitarbeiter eines Gründungsunternehmens kann somit über die variable Ausgestaltung der Entlohnung über den Selektionseffekt gesteigert werden. Der Selektionsmechanismus der Entlohnung wirkt aber nur unter der Bedingung positiv auf die Unternehmensleistung, wenn die positiven Nutzenvorhersagen über eine Angleichung der Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen auch auftreten. Denn eine starke Homogenität der Mitarbeitereigenschaften und -fähigkeiten kann auch negative Auswirkungen für ein Unternehmen hervorrufen.307 Nichtsdestotrotz scheint eine Angleichung der Mitarbeiter- und Unternehmenscharakterstika in Summe eher positive Auswirkungen sowohl auf die Arbeitszufriedenheit, die Arbeitsproduktivität als auch auf die Unternehmensleistung auszuüben.308 In der komparativen Betrachtung variabler und fixer Entgeltsysteme wurden in der bisherigen Diskussion die einzelnen Nutzenkomponenten der Anreiz- und Selektionswirkung gegenübergestellt. Neben einem Vergleich der Wirksamkeit muss aber zusätzlich ein Effizienzvergleich treten. Dieser wird zwar im Rahmen der PA-theoretischen Diskussion betrachtet, ein ausführlicherer Vergleich soll aber hier angeführt werden. Grundsätzlich kann man zwischen den Kosten des Aufbaus eines Entlohnungssystems und den laufenden Kosten des Systems unterscheiden. Für den direkten Vergleich der beiden Systeme sind hier die einmaligen Kos-

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Dieser Zusammenhang geht auf das “Minnesota model of work adjustment” zurück, vgl. Dawis et al. (1968). Demnach mündet eine Angleichung der Mitarbeiterbedürfnisse und der Entlohnungsausgestaltung in einer höheren Arbeitszufriedenheit und die Abgleichung der Unternehmensbedürfnisse mit den Mitarbeiterfähigkeiten in einer höheren Unternehmensleistung. 307 Vgl. bspw. die Untersuchung von Barry/Stewart (1997) die zeigt, dass ein zu hoher Anteil extrovertierter Mitarbeiter zu negativen Effekten auf die Teamleistung führen kann. 308 Vgl. Gerhart/Rynes (2003).

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ten der Entscheidungsfindung und Überzeugung der Mitarbeiter für ein System und die laufenden Kosten der Überwachung und Bewertung der Mitarbeiter anzuführen.309 Da variable Entlohnungssysteme im Vorfeld der Einführung eine intensivere Auseinandersetzung über die Zielvorgaben, die Leistungsmessung und die Leistungsbewertung der Mitarbeiter erfordern, ist davon auszugehen, dass dies mit höheren Kosten verbunden ist. Auch die laufende Leistungsüberwachung, Kommunikation und individuelle Entlohnung erfordert einen erheblich höheren administrativen Aufwand und damit eine höhere Ressourcenausstattung als dies bei fixen Entlohnungssystemen der Fall wäre. Die Bindung dieser zusätzlichen Ressourcen engen gerade junge Gründungsunternehmen in ihrer Flexibilität ein und bedingen komparativ höhere Kosten als für etablierte Unternehmen. Zudem können sie aufgrund der vergleichsweise geringen Anzahl der Mitarbeiter noch keine Skaleneffekte in der Personalarbeit generieren. Aus Kostensicht stellt sich die variable Entlohnung daher für Gründungsunternehmen als eher nachteilig heraus. Dagegen stehen natürlich die bereits besprochenen Nutzenkomponenten der Anreiz- und Selektionswirkung, die aber nur unter sehr engen Voraussetzungen an die situativen und personenspezifischen Kontextfaktoren greifen. Zusammengenommen kann der endgültige Effekt einer variablen Entlohnungsstruktur theoretisch nicht eindeutig abgeschätzt werden. Dies zeigt sich auch darin, dass das Thema in der aktuellen Forschung immer noch sehr kontrovers und intensiv diskutiert wird.310 Nur bei effizienter Ausgestaltung der variablen Entlohnung311 und unter der Annahme, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen eher risikofreudig und leistungsorientiert arbeiten, zeigt sich eine tendenzielle Vorteilhaftigkeit der variablen Entlohnung. Die Auswirkungen unterschiedlicher variabler Lohnsysteme Die Frage nach der relativen Vorteilhaftigkeit variabler Lohnsysteme gegenüber fixer Entlohnung ist, wie im letzten Abschnitt diskutiert, nicht eindeutig zu beantworten, sondern hängt von vielfältigen Kontextfaktoren ab. Damit gewinnt die eigentliche Ausgestaltung der variab-

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Vgl. Cox (2005). Die Opportunitätskosten wurden bereits unter den Nutzenkomponenten implizit diskutiert. Vgl. Cox (2005). So können unter anderem folgende Punkte variable Entohnungssysteme zum Erfolg führen: Erstens: Transaparenz und Vertrauen im Belohnungsprozess. Zweitens: Die für die Leistungsbeurteilung Zuständigen müssen speziell geschult sein und „interaktionsgerecht“ handeln. Drittens: das variable Entlohnungssystem muss an der Zielrichtung und Struktur (Alter, Größe, etc.) des Unternehmens und den spezifischen Bedürfnissen der Mitarbeiter ausgerichtet werden, bestenfalls unter Beteiligung der wichtigsten Stakeholder. Viertens: das gesamte Kompensationssystem muss aufeinander abgestimmt sein, d.h. andere Entlohnungskomponenten dürfen nicht vernachlässigt werden.

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len Entlohnung bei der Vorteilhaftigkeitsbewertung eine prominente Rolle. So ist es möglich, dass speziell ausgestaltete variable Entlohnungssysteme einer fixen Entlohnung oder anderen variablen Lohnsystemen generell überlegen sind. In der folgenden Diskussion wird zwischen der an der individuellen Leistung und der an der unternehmerischen Gesamtleistung ausgerichteten Entlohnung differenziert, in einem weiteren Schritt auf die komparativen Vorteile der input- verus outputbasierten Entlohnung eingegangen und abschließend zwischen einem kurzfristig orientierten und einem langfristig orientierten Leistungslohn unterschieden. In der Literatur wird grundsätzlich zwischen der individuellen und der gruppenbasierten Entlohnung unterschieden. Aufgrund der geringen Größe von Gründungsunternehmen und der wenig hierarchisch geprägten Organisationsstruktur wird im Folgenden die gruppenbasierte Entlohnung einer an die Gesamtunternehmensleistung angelehnten Entlohnung gleichgesetzt. Alle Vor- und Nachteile werden aus Sicht der an die individuelle Leistung angelehnten Entlohnung diskutiert. Vorteile der individuellen Entlohnung sind zugleich Nachteile der Gruppenentlohnung. Ein wesentlicher Vorteil der an der individuellen Leistung angelehnten Entlohnung besteht in der Vermeidung potenzieller Trittbrettfahrerprobleme.312 Diese können sich ergeben, wenn Mitarbeiter auch dann an den residualen Gewinnen einer Gruppenleistung partizipieren, wenn sie keine (oder nur eine geminderte) eigene Leistung erbringen und wenn der Prinzipal das Verhalten der Mitarbeiter nicht oder nur zu hohen Kosten überwachen kann.313 Da Mitarbeiter mit ihrem Arbeitseinsatz ein Arbeitsleid empfinden, zudem oft glauben, dass ihre individuelle Leistung nur einen sehr geringen Einfluss auf die unternehmensweite Leistung ausübt und zudem mit einem Trittbrettfahrerverhalten ihrer Kollegen rechnen, kann es recht häufig zu einer verminderten Arbeitsleistung kommen.314 Auch wenn einige Autoren das Problem des Trittbrettfahrens als marginal ansehen, belegen vielfältige empirische Erkenntnisse das häufige Auftreten und die besondere Bedeutung dieses Verhaltens.315 Fraglich ist, warum trotz dieser negativen Effekte die Mehrzahl der Produktionsergebnisse in einer Volkswirtschaft auf

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In der theoretischen Literatur wird dieses Problem auch als “social dilemma”, “common-resource-problem” oder “public-goods-problem” diskutiert. Sowohl in der ökonomischen Literatur, vgl. bspw. Alchian/Demsetz (1982), die von “shirking” sprechen, als auch in der Sozialpsychologie, vgl. bspw. Sheppard (1993), der von “social loafing” spricht, werden die Auswirkungen intensiv diskutiert. Es gelten die grundlegenden Annahmen der PA-Theorie: Informationsasymmetrie, Opportunismus und Zieldivergenzen. Vgl. Sheppard (1993) und Orbell/Dawes (1981). Pfeffer (1998a), S.219, spricht von den “dürftigen” Ausmaßen des Trittbrettfahrerverhaltens. Dagegen belegen die umfangreichen Überblicksstudien von Cooper et al. (1992) oder Sheppard (1993) deren besondere Bedeutung. Auch ökonomisch-experimentelle Studien kommen zu ähnlichen Erkenntnissen, vgl. bspw. Nalbantian/Schotter (1997).

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Gruppenarbeit basiert.316 Gerade für Gründungsunternehmen sprechen viele Punkte aber dafür, dass Trittbrettfahrerverhalten kein gravierendes Problem darstellt. Drei Punkte seien hier speziell aufgeführt: intrinsische Motivation, Unternehmenskultur und Beobachtbarkeit des Arbeitseinsatzes. Da für intrinsisch motivierte Mitarbeiter nur die Arbeit und das Arbeitsergebnis selbst eine hohe Valenz aufweisen, sind sichtbare Entlohnungsformen wie individuelle Leistungslöhne nicht geeignet, die Arbeitsproduktivität zu erhöhen. Damit werden intrinsisch motivierte Mitarbeiter aber auch kein Trittbrettfahrerverhalten aufweisen, da sie ihre Anreize und Beiträge nicht anhand der residualen Gewinne bewerten, sondern nur anhand der Arbeit und Arbeitsergebnisse selbst. Eine Minderleistung führt somit direkt zu einer geringeren Bedürfnisbefriedigung. Die Art der Leistungsentlohnung hat somit keine Auswirkungen auf das eigene Arbeitsverhalten. Speziell für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen, unter der Annahme dass sie stärker als andere Arbeitnehmer intrinsisch motiviert sind, spielt das Trittbrettfahrerproblem somit nur eine untergeordnete Rolle. Zudem baut die Unternehmenskultur in Gründungsunternehmen eher auf pro-sozialen und gruppendynamischen Verhalten auf. Über den Selektionseffekt der Unternehmenskultur werden somit verstärkt Mitarbeiter in Gründungsunternehmen arbeiten, die weniger opportunistisch handeln, sondern der Verbesserung der Unternehmensleistung eine höhere Valenz zuordnen. Der dritte Punkt basiert auf der Annahme, dass in kleinen Teams, die sehr eng zusammenarbeiten, die Überwachung der Arbeitseinsätze der anderen Teammitglieder sehr gut funktioniert.317 Zwar werden weiterhin Unsicherheiten über den genauen Zusammenhang des einzelnen Arbeitseinsatzes auf die Gruppenleistung bestehen, doch bietet der beobachtbare Arbeitseinsatz einen ersten guten Approximator. Zugleich kann in kleinen und eng zusammenarbeitenden Gruppen leichter ein sozialer Druck auf Mitarbeiter mit abweichendem Arbeitseinsatz ausgeübt werden. Da gerade Gründungsunternehmen über wenige Mitarbeiter verfügen, die meist sehr eng zusammenarbeiten, ist davon auszugehen, dass Trittbrettfahrerprobleme aufgrund gruppenbasierter Entlohnung weniger stark zu befürchten sind.

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Vgl. McKenzie/Lee (1998). Wenn die Arbeitsleistung eines Individuums gut überwacht werden kann, bietet sich grundsätzlich die an der individuellen Leistung orientierte Entlohnung an, vgl. Baker et al. (1988).

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Ein Vorteil individueller Leistungsbemessung, der auch für Gründungsunternehmen gilt, betrifft die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber der an der individuellen Leistung angelehnten variablen Entlohnung. So wird angenommen, dass Mitarbeiter ihre eigenen Fähigkeiten besser beurteilen können und generell eher an ihre eigenen Fähigkeiten denn an die der anderen Mitarbeiter glauben und somit eine Bezahlung nach individueller Leistung bevorzugen. Diese weit verbreitete Annahme konnte in experimentellen Untersuchungen mit Studierenden belegt werden.318 Mitarbeiter werden demnach bei individueller Leistungsentlohnung eine höhere Entgeltgerechtigkeit und eine höhere Entgeltzufriedenheit empfinden und damit eine höhere Arbeitsproduktivität zeigen. Neben diesem Anreizeffekt kann es auch zu einem positiven Selektionseffekt dergestalt kommen, dass Mitarbeiter mit einem niedrigen Leistungsstreben das Unternehmen verlassen und dadurch die durchschnittliche Leistungsmotivation im Unternehmen steigt.319 Auf der anderen Seite muss aber auch ein schädlicher Selektionseffekt betrachtet werden. So konnte belegt werden, dass Mitarbeiter, die gruppenorientiert arbeiten, durch individuelle Leistungsentlohnung abgeschreckt bzw. weniger befriedigt werden.320 Gerade für Gründungsunternehmen sind aber, wie bereits erwähnt, Mitarbeiter mit einem hohen prosozialen und gruppenorientierten Verhalten von besonderer Bedeutung. Zusammengenommen bieten Entlohnungssysteme, die sich an der individuellen Mitarbeiterleistung orientieren, speziell für Gründungsunternehmen keine eindeutigen Vorteile. Ein grundsätzliches Problem individueller Leistungsentlohnung entsteht dann, wenn die individuelle objektive Leistung nicht oder nur unter hohem Ressourceneinsatz messbar ist. In diesen Fällen kann entweder auf die subjektive individuelle Leistung zurückgegriffen oder aber leichter bewertbare unternehmensweite Leistungskriterien herangezogen werden. Gerade subjektive Leistungsbeurteilungen haben aber den wesentlichen Nachteil, dass Mitarbeiter von der Gerechtigkeit der Bewertung überzeugt sein müssen, damit keine nachteiligen Effekte auf die Entlohnungszufriedenheit und damit die Arbeitsproduktivität entstehen.321 Da die Prozessgerechtigkeit einer subjektiven Leistungsbeurteilung nur schwer erreicht werden kann, stehen die Interaktionsgerechtigkeit und der Vertrauensaufbau zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem im Vordergrund. Diese können nur unter hohem Ressourceneinsatz – und hier speziell unter hohem Zeiteinsatz der Vorgesetzten – umgesetzt werden. Gerade für Gründungsunternehmen bieten sich daher unternehmensleistungsbasierte Vergütungssysteme an. Zum ei318 319 320 321

Vgl. Kuhn/Yockey (2003). Vgl. Cable/Judge (1994). Vgl. hierzu bspw. die Arbeiten von Kirkman/Shapiro (2000) oder Ramamoorthy/Caroll (1998). Milkovich/Newman (1987), S.334, zeigen, dass viele Mitarbeiter der Überzeugung sind, Beurteilungen auf Basis subjektiver Einschätzung seien ineffizient und ungerecht.

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nen ist die Leistung eines einzelnen Mitarbeiters, da es sich nur selten um repetitive und eindeutig messbare Tätigkeiten handelt, objektiv kaum zu bewerten und zum anderen verfügen gerade Gründungsunternehmen nicht über ausreichende Ressourcen, um die angesprochene Interaktionsgerechtigkeit aufzubauen. Ein weiteres Problem besteht im folgenden Zusammenhang: je stärker individuelle oder gar relative Leistungsindikatoren zur Grundlage für Kompensationsschemata gemacht werden, desto stärker sind die Anreize für die Mitarbeiter, nur in solche Arbeitsaktivitäten zu investieren, die genau diese Kennzahlen verbessern. Anderen Mitarbeitern bei ihren Aufgaben zu helfen, also pro-soziales Verhalten zu zeigen, ist dann eher unattraktiv.322 Gerade im dynamischen Arbeitsumfeld von Gründungsunternehmen erscheint es besonders wichtig, dass Arbeitsaufgaben flexibel zugeordnet und kurzfristige Hilfe bei der Ausführung bestimmter Aktivitäten von allen Mitarbeitern geleistet werden. Eine zu enge Fokussierung auf die eigenen Leistungsziele ist dabei nicht wünschenswert, da das Unternehmensergebnis im Wesentlichen durch die gesamte Gruppenleistung getrieben wird.323 Daher sollten aus Sicht der kooperativen Aufgabenerfüllung in Gründungsunternehmen individuelle Leistungsmerkmale nur eine untergeordnete Rolle bei der Festlegung der variablen Entlohnung spielen. Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass Gründungsunternehmen tendenziell zu gruppenbasierter Leistungsentlohnung tendieren sollten, da deren generelle Nachteile für Gründungsunternehmen weniger deutlich ausgeprägt sind, dafür aber eine Reihe situationsspezifischer Vorteile genannt werden können. Eine weitere Ausgestaltungsmöglichkeit variabler Entlohnung besteht in der Wahl der Bemessungsgrundlage der Leistungsentlohnung. Grundsätzlich kann zwischen input- und outputorientierter Leistungsbemessung unterschieden werden.324 Unter Input wird in der Regel der Arbeitseinsatz eines Mitarbeiters verstanden, das heißt eine Bemessungsgröße, die sich unmittelbar durch den Mitarbeiter beeinflussen lässt, nicht von exogenen Unternehmensoder Markteinflüssen abhängt und somit dem Mitarbeiter unmittelbar zurechenbar ist.325 Da-

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Vgl. Lawler (1994), Backes-Gellner/Wolff (2001) oder die experimentellen Ergebnisse bei Wright et al. (1993). Auf die generelle Problematik individueller Leistungslöhne bei komplexen und interdependenten Arbeitsaufgaben, die ein hohes Maß and Kooperation erfordern, weisen auch Milkovich/Wigdor (1991), S.82f. hin. Vgl. Witt (2001). Hardes/Wickert (2002) definieren inputorientierte Bezugsgrößen dagegen als unternehmensinterne Leistungsindikatoren und outputorientierte Indikatoren als betriebs- oder finanzwirtschaftliche Kennzahlen.

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

gegen stellen outputorientierte Kennzahlen entweder auf die Arbeitsleistung der Mitarbeiter oder sogar auf die Unternehmensleistung ab. Je nach Wahl der Bemessungsgrundlage kann diese stärker oder weniger stark durch den Arbeitseinsatz des Mitarbeiters beeinflusst werden. Inputorientierten Bemessungsgrößen werden in der Literatur vielfältige Vorteile zugeschrieben. Zum ersten können sie für jede Art der Arbeitsaufgabe angewendet werden, insbesondere auch für solche Tätigkeiten, deren Output sich nur unter prohibitiv hohen Kosten messen lässt.326 Dies gilt vor allem für Arbeitsaufgaben in Gründungsunternehmen, deren Leistungsauswirkungen gerade auf finanzwirtschaftliche Kennzahlen in der Gründungsphase in der Regel marginal sind. Zum zweiten ist es für viele Unternehmen wichtig zu überwachen, wie die Arbeitsleistung erreicht wird. Bei der direkten Bewertung des Arbeitseinsatzes kann eine direkte Anreizverträglichkeit zwischen den Unternehmenswerten (zum Beispiel Vermeidung unethischer Geschäftsmethoden) oder den langfristigen Unternehmenszielen (zum Beispiel Vermeidung der Fokussierung auf kurzfristige Leistungssteigerungen zu Lasten der langfristigen Unternehmensentwicklung) und dem Mitarbeiterverhalten herbeigeführt werden.327 So wird auch die Fokussierung auf die Erfüllung nur eines Leistungsmaßstabs vermieden. Bemessungsgrundlagen können so beispielsweise neben dem objektiv einfach zu beobachtenden zeitlichen Arbeitseinsatz auch eher schwierig zu bewertende Faktoren wie Stresstoleranz, Initiative oder Mitarbeiterverhalten sein. Zum dritten hat auch aus Sicht der Prozesstheorien eine Leistungsbemessung auf Basis des Arbeitseinsatzes Vorteile. So spielt die Erwartung des Mitarbeiters zwischen Arbeitseinsatz und Arbeitsleistung im Motivationsprozess keine Rolle mehr, sondern nur noch die Instrumentalität zwischen Arbeitseinsatz und Belohnung. Ist damit zu rechnen, dass die Mitarbeiter zu eher pessimistischen Erwartungen zwischen Einsatz und Leistung kommen, und dies kann insbesondere dann der Fall sein, wenn viele exogene Einflüsse das Arbeitsergebnis beeinflussen, wird mit der inputbasierten Leistungsmessung ein motivationshemmendes Ereignis ausgeschaltet. Zugleich wird aber die Instrumentalität zwischen Arbeitsleistung und Belohnung weit stärker objektivierbar sein, als zwischen Einsatz und Belohnung.328 Aus Gerechtigkeitsgesichtspunkten müsste dann der Prozess- bzw. Interak-

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327 328

Entscheidendes Abgrenzungskriterium ist die unterschiedliche Sensitivität auf exogene Markteinflüsse, die bei der Outputorientierung höher ist. Vgl. Lazear (2000b). Prendergast (1999a) stellt fest, dass in den meisten Fällen der Rückschluss der Unternehmensleistung auf den Arbeitseinsatz des einzelnen Mitarbeiters nicht gezogen werden kann, da Arbeiten häufig kollaborativ durchgeführt werden und die Ergebnisse durch exogene Umwelteinflüsse beeinflusst werden. Vgl. Gerhart/Rynes (2003), S.168. So nehmen viele Autoren an, dass outputbasierte Leistungsentlohnung keinen Einfluss auf die Arbeitsmotivation haben kann, da Mitarbeiter keinen direkten Einfluss auf die Outputgrößen haben und

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tionsgerechtigkeit bei der Leistungsbeurteilung und Leistungskommunikation besondere Bedeutung zukommen. Da dies wiederum nur mit hohen Ressourceneinsätzen personeller Art durchzuführen ist, können für Gründungsunternehmen aus dieser Argumentation keine eindeutigen Handlungsempfehlungen für die Leistungsbemessung abgeleitet werden. Ein letzter positiver Punkt, der oft für die inputbasierte Leistungsbemessung ins Feld geführt wird, hängt mit der Sensitivität der Arbeitsleistung auf exogene Markteinflüsse zusammen, die in der Regel bei outputbasierten Leistungskennziffern stärker ist.329 Folglich haben aus Sicht der Mitarbeiter inputorientierte Bonussysteme einen Risikovorteil, da sie exogene Einflüsse auf den Arbeitserfolg eher ausschließen.330 Aus Sicht des Unternehmens muss somit keine Risikoprämie an die Mitarbeiter gezahlt werden, so dass die Löhne gegenüber der outputbasierten Entlohnung geringer ausfallen können. Unter der bereits mehrfach erwähnten Annahme, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen tendenziell risikofreudiger sind als ihre Kollegen in etablierten Unternehmen, verliert dieser Vorteil inputbasierter Leistungsentlohnung aber wieder an Argumentationskraft. Hinzu kommt, dass in der Literatur immer wieder auf die Probleme der Subjektivität und Ungenauigkeit der inputbasierten Leistungsmessung hingewiesen wird.331 Diese wird auch von Mitarbeitern so empfunden und führt in Folge zu einem hohen Ungerechtigkeitsempfinden.332 Es besteht die Gefahr, dass es durch die verminderte Instrumentalität zwischen Arbeitseinsatz und Entlohnung zu einer Minimierung der Motivation kommt. Zudem kann die Arbeitszufriedenheit durch die Ungerechtigkeitsaversion von Mitarbeitern deutlich negativ beeinflusst werden und sich wiederum in einem verminderten Arbeitseinsatz niederschlagen. Der Wahrnehmung der Subjektivität und Beliebigkeit müsste im Unternehmen zum einen durch ein deutlich verbessertes Leistungsbewertungssystem entgegengewirkt werden und zum anderen durch entsprechende Maßnahmen des Vertrauensaufbaus und der Kommunikation die subjek-

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somit aufgrund ihres Arbeitseinsatzes das Ergebnis nicht beeinflussen können. Vgl. hierzu den Überblick bei Bucklin/Dickinson (2001), S.51. Aggarwal/Samwick (1999), Bloom/Milkovich (1998) oder Conlon/Parks (1988) konnten zeigen, dass hohe Unternehmensleistungsschwankungen, die gerade bei Gründungsunternehmen zu erwarten sind, zu einem höher wahrgenommenen Einkommenrisko führen. Vgl. Holmstrom (1979) oder Milkovich/Newman (2008). In einer Studie zur Akkuratheit inputbasierter Leistungsmessung kommen Viswesvaran et al. (1996) zu einem eher negativen Urteil. Auch die Überblicksarbeit von Murphy/Cleveland (1995) konstatiert die unüberwindbaren Schwierigkeiten. Vgl. die Umfrage der Hay Group (1994) – zitiert nach Gerhart/Rynes (2003), S.168 – die belegt, dass nur 22% der Befragten einen Zusammenhang zwischen eigener Arbeitsleistung und Entlohnung sehen. Lawler (1971) weist darauf hin, dass die Leistungsbemessung oft als beliebig und auf Basis unzulänglicher Informationen durchgeführt wird und meist als unfair wahrgenommen wird. Meyer (1975) belegt, dass sich Mitarbeiter oft deutlich leistungsstärker einschätzen als dies ihre Vorgestzen tun oder dies objektiv möglich ist.

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tive Prozessgerechtigkeit verbessert werden. Diese Maßnahmen sind wiederum mit hohen Kosten verbunden, die Gründungsunternehmen in der Regel aufgrund ihrer Ressourcenbeschränkungen nicht aufbringen können. Zusammenfassend kann keine eindeutige Aussage zur Vorteilhaftigkeit einer der beiden Leistungsbemessungsvarianten getätigt werden. Es sollte jedoch beachtet werden, dass gerade in frühen Gründungsphasen finanzwirtschaftliche Erfolge der Gründungsunternehmen noch ausstehen. Eine stärker an den betriebswirtschaftlichen denn an finanzwirtschaftlichen Kennziffern orientierte Bemessungsform wäre hier wohl überlegen. Abschließend kann aber nicht konstatiert werden, ob outputbasierte Leistungsentlohnung grundsätzlich zu einer Leistungssteigerung der Mitarbeiter oder gar zu einer verbesserten Unternehmensgesamtleistung führt. Eine letzte Ausgestaltungsmöglichkeit variabler Entlohnung, die an dieser Stelle beleuchtet werden soll, bezieht sich auf die Frage, ob eine Leistungsentlohnung kurzfristig ausgezahlt oder ob sie in Form einer Mitarbeiterkapitalbeteiligung, also als langfristig orientierte Lohnkomponente, gewährt werden sollte. Als wesentliche Gründe für die Verwendung langfristig orientierter variabler Lohnkomponenten werden in der Theorie deren vergleichsweise hohe Motivationsfunktion, deren verstärkte Bindungsfunktion und deren Kosteneffizienz genannt. Die Motivationsfunktion lässt sich aus verschiedenen theoretischen Blickwinkeln ableiten. So können aus Sicht der PA-Theorie die Interessensgegensätze zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeitern dadurch ausgeglichen werden, indem die Mitarbeiter formal zu Eigentümern des Unternehmens gemacht werden. Eine solche Annäherung der Interessen funktioniert jedoch nur dann, wenn dem Mitarbeiter ein so großes Anteilspaket am Unternehmen zur Verfügung gestellt wird, dass seine aus der Anreiz-Beitrags-Theorie abgeleitete Nutzenfunktion positiv wird.333 Bei geringeren Kapitalbeteiligungen löst sich der Interessensgegensatz nicht auf und der Mitarbeiter wird weiterhin ausschließlich seine persönliche Einkommensmaximierung in den Mittelpunkt der Nutzenbetrachtung stellen.334 Bei Gründungsunternehmen spielen hier insbesondere die Erwartungen der Mitarbeiter über die zukünftige Unternehmensentwicklung eine entscheidende Rolle. Sind diese sehr positiv, so werden die Mitarbeiter auch mit kleineren Anteilspaketen

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In der Literatur spricht man auch von “significant equity”, vgl. Gross (1998). Weitere Einflussfaktoren, die die Motivationswirkung von Mitarbeiterkapitalbeteiligungen beeinflussen, sind u.a. die subjektiven Erfahrungen mit Kapitalbeteiligungen, die Höhe des verfügbaren Haushaltseinkommens der Mitarbeiter, die subjektiven Präferenzen der Vermögensbildung bzw. Vorsorge und die Beteiligungskultur im Unternehmen. Vgl. hierzu ausführlicher Hardes/Wickert (2002). Vgl. Witt (2001).

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einen hohen Nutzenvorteil verbinden. Es darf angenommen werden, dass gerade in den frühen Gründungsphasen wachstumsorientierter Gründungsunternehmen die Erwartungen an die Unternehmenswertentwicklung sehr hoch sein werden und eine Mitarbeiterbeteiligung hier eine hohe Motivationswirkung entfalten kann. Stehen die ersten konkreten Unternehmenszahlen fest und entsprechen diese nicht den hohen Erwartungen, kann der ursprüngliche Motivationsvorteil ins Gegenteil umschlagen. Dies lässt sich damit begründen, dass Individuen ihre Referenzpunkte stärker an ihre Erwartungen anpassen und weniger am aktuellen Status Quo orientieren. Problematisch ist auch zu sehen, dass im Vergleich zum kurzfristigen Unternehmenswert der langfristige Wertzuwachs eines Unternehmens in noch geringerem Maße dem eigenen Arbeitseinsatz eines Mitarbeiters zugeschrieben werden kann. Hier spielen weit mehr exogene Markteinflüsse eine Rolle als bei der kurzfristigen Wertoptimierung. Damit wird nach der Prozesstheorie der Motivation die Erwartung des Mitarbeiters zwischen Arbeitseinsatz und Arbeitsleistung weiter gesenkt, was eine verminderte Motivationswirkung nach sich zieht. Nicht nur exogene Markteinflüsse beeinflussen das Unternehmensergebnis, auch die Arbeitsleistungen der anderen Mitarbeiter spielen hier eine entscheidende Rolle. Je geringer der eigene Anteil des Mitarbeiters an der Leistungserstellung des Unternehmens, desto geringer wird die Erwartung zwischen Arbeitseinsatz und Arbeitsleistung ausfallen. Dieses Problem stellt sich insbesondere in großen Unternehmen, dürfte aber in jungen Gründungsunternehmen mit einer noch übersichtlichen Mitarbeiterbasis keinen stark negativen Motivationseffekt auslösen. Hinzu kommen gerade bei nicht-börsennotierten Gründungsunternehmen Probleme der Prozessgerechtigkeit. Bei solchen Unternehmen wird die Veränderung des Unternehmenswerts – wenn überhaupt – nur in unregelmäßigen Abständen festgestellt. Somit ergeben sich für den einzelnen Mitarbeiter Probleme bei der Interpretation der Instrumentalität zwischen Arbeitsleistung und Belohnung, da die Bemessungsgrundlagen nicht immer aktuell gegeben sind. Aber auch die methodische Art der Wertermittlung wird für die meisten Mitarbeiter weder transparent noch verständlich sein. Daraus resultiert eine niedrige Prozessgerechtigkeit, die über den verstärkten Vertrauensaufbau zwischen Unternehmen und Mitarbeitern zumindest teilweise verbessert werden muss. Neben dem direkten monetären Motivationseinfluss über die Beeinflussung der Erwartung zwischen Arbeitseinsatz und Arbeitsleistung und der Instrumentalität zwischen Leistung und Belohnung kann speziell die Mitarbeiterkapitalbeteiligung über Aktienprogramme einen di-

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rekten intrinsischen Motivationseffekt auslösen. So wird angenommen, dass Eigentum an sich eine hohe Valenz darstellt und die Arbeitszufriedenheit verbessert. Long (1978) argumentiert, dass Eigentum über die Angleichung der Interessen das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter zum Unternehmen verbessert. Tannenbaum (1983), S. 251, nennt Eigentum „Ego enhancing“ und Gross (1998) führt an, dass Eigentum den Spieltrieb der Mitarbeiter verstärkt, indem sie sich als gemeinsamer Gegner gegen die Konkurrenz im Markt sehen.335 Darüber hinaus verbessert die Eigentumsposition die allgemeine Einflussnahme der Mitarbeiter im Unternehmen, beispielsweise über diverse Mitbestimmungsrechte, und damit indirekt die Arbeitszufriedenheit.336 Eine langfristig orientierte Leistungsentlohnung in Form der Mitarbeiterkapitalbeteiligung kann aber nicht nur eine Motivationswirkung entfalten, sondern auch die Bindung an das Unternehmen erhöhen.337 Je zufriedener ein Mitarbeiter ist, je höher seine irreversiblen Investitionen in das Unternehmen sind und je weniger Alternativen es für ihn auf dem Arbeitsmarkt gibt, desto höher wird die Bindung an das Unternehmen sein.338 Neben der bereits beschriebenen möglichen Steigerung der Arbeitszufriedenheit über den direkten und indirekten monetären Effekt, kann eine langfristig ausgestaltete Mitarbeiterkapitalbeteiligung die Investitionen ins Unternehmen erhöhen, da die Vermögenszuwächse nur bei Fortbestehen des Arbeitsverhältnisses erworben werden können.339 Diese Wirkung tritt aber nur dann auf, wenn die Wertentwicklung des Unternehmens positiv verläuft. Sinkt der Unternehmenswert oder ist zum Zeitpunkt der Ausübungsfrist nicht mit einem positiven Wert des Unternehmens zu rechnen, sinkt der Wert der Investitionen auf Null und spielt gemäß Anreiz-Beitrags-Theorie bei der Verweildauerentscheidung keine Rolle mehr. Insgesamt wird die Effizienz der Bindungsfunktion in der Literatur sehr kontrovers diskutiert und konnte bisher nicht eindeutig nachgewiesen werden.340 Es ist davon auszugehen, dass die positiven Effekte der Motivation und der Bindung einen minimierenden Einfluss auf die Kosten eines Unternehmens ausüben können. Zum einen

335 336

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Vgl. hierzu auch Witt (2001). Vgl. den Literaturüberblick zur Mitarbeiterbeteiligung in Unternehmen und deren Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit und die Unternehmensleistung von Cotton et al. (1988) und die Literatur zu den Auswirkungen von Mitwirkung/Mitbestimmung auf die Gerechtigkeitswahrnehmung in Unternehmen, zum Beispiel Bies/Shapiro (1988). Vgl. Ittner et al. (2003) und Hale (1998) Vgl. Moser (1996), S.30. Vgl. Witt (2001). Im Falle von Mitarbeiteraktienprogrammen können die Anteile i.d.R. erst nach einer Sperrfrist und nur bei bestehendem Arbeitsverhältnis erworben werden. Aktienoptionen verfallen i.d.R., wenn der Mitarbeiter vor Beginn des Ausübungszeitraums das Unternehmen verlässt. Vgl. bspw. Hall/Murphy (2003) oder Murphy (2003), die die Bindungsfunktion eher kritisch betrachten.

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können über eine gesteigerte Motivation Arbeitsproduktivitätsgewinne erwirtschaftet werden und zum anderen gehen bei einer sinkenden Fluktuationsrate insbesondere Kosten der Neueinstellung und des Anlernens von Mitarbeitern zurück. Welche der beiden Varianten der langfristigen Leistungsentlohnung dabei die effizientere Wahl ist, also Aktien- oder Optionsprogramme, wird intensiv in der modelltheoretisch geprägten Literatur zur PA-Theorie diskutiert. Unter ausschließlicher Berücksichtigung der positiven Leistungsanreize kommen die meisten Autoren zu dem Schluss, dass Aktienprogramme die vorteilhafte Variante darstellen.341 Den dargestellten positiven Nutzenkomponenten stehen die durch die variable Entlohnung ausgelösten Kosten gegenüber. Diese sind für kurzfristige Leistungsentlohnungen unmittelbar bewertbar, bei langfristigen Entlohnungsformen wie Kapitalbeteiligungsprogrammen oder Optionsprogrammen dagegen aufgrund der spezifischen Bilanzierungsvorschriften, der möglichen Verwässerungseffekte oder der Transaktionskosten nur schwer berechenbar.342 Somit ist eine komparative Aussage hier nicht möglich. Grundsätzlich stellt die langfristig orientierte variable Vergütung eine attraktive Entlohnungsform für liquiditätsschwache Unternehmen, und damit auch für junge Gründungsunternehmen, dar.343 Dies ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass der Liquiditätsabfluss, und dies ist insbesondere in der Gründungs- und Wachstumsphase von besonderer Bedeutung, bei kurzfristiger Leistungsentlohnung sofort, bei Mitarbeiterkapitalbeteiligungen aber erst zu einem späteren Zeitpunkt erfolgt. Gründungsunternehmen erhalten also durch die Bereitstellung einer eher langfristigen Leistungsentlohnung in ressourcenarmen Phasen der Unternehmensentwicklung einen höheren finanziellen Handlungsspielraum. Mitarbeiterkapitalbeteiligungen stellen somit eine für liquiditätsschwache Unternehmen attraktive Form der Entlohnung dar.344 Innerhalb der langfristigen Kapitalbeteiligungsmodelle zeigen sich Stock Appreciation Rights und Phantom Stocks gegenüber den Aktien- und Optionsmodellen als unterlegen dar, da sie bei Ausübung einen unmittelbaren Liquiditätsabfluss aus dem Unternehmen hervorrufen. Fällt dieser Abfluss gerade in liquiditätsarme Zeiten, kann er sich negativ auf die Unternehmensleistung auswirken.

341

Vgl. die Ausführungen bei Arnold/Gillenkirch (2007). Zu diesen Ergebnissen kommen die Autoren aber nur unter sehr strengen Annahmen an die Modellierung der jeweiligen Auswirkungen. Auf die genauen Kostenauswirkungen, speziell auch unter Berücksichtigung der buchhalterischen und bilanztechnischen Besonderheiten, soll an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden. Vgl. hierzu den ersten Überblick bei Witt (2001) und die detaillierten Ausführungen bei Gerhart/Rynes (2003), S.211ff. 343 Vgl. Core/Guay (2001). 344 Vgl. zum Beispiel Yermack (1995) oder Core/Guay (2001). 342

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Die Liquiditäts- und Kostenauswirkungen verschiedener variabler Entlohnungsprogramme hängen stark von den einzelnen Ausgestaltungsmerkmalen (zum Beispiel Dauer, Sperrfristen, Umfang, Ausgabepreis, etc.) der Programme ab. Eine eindeutige Aussage zur komparativen Effizienz ist an dieser Stelle nicht möglich. Für wachstumsorientierte Gründungsunternehmen mit ihrem hohen Liquiditätsbedarf kann aber eine Verschiebung der Lohnzahlungen für die Mitarbeiter in die Zukunft eine sehr wichtige wettbewerbssteigernde Maßnahmen sein. Gerade für diese Gründungsunternehmen scheint eine langfristige Leistungsentlohnung auch aus Sicht der Motivations- und Bindungsfunktion die vorteilhaftere Entlohnungsart zu sein. Neben den beschriebenen Effekten ist für diese Unternehmen mit einer sehr hohen Erwartungshaltung der Wertzuwächse in der Zukunft zu rechnen, so dass eine Beteiligung der Mitarbeiter an diesen potenziellen Wertzuwächsen einen hohen Motivations- und Bindungseffekt erhoffen lässt. Gesamtfazit Die grundlegende Rolle monetärer Anreize auf das Arbeitsverhalten und die Unternehmensleistung wird bereits seit Jahrhunderten anerkannt.345 Aufgrund der Vielfalt an Ausgestaltungsmöglichkeiten monetärer Anreizsysteme sind bis heute dennoch vielfältige Fragen offen. So beschäftigt sich die aktuelle Forschung intensiv mit Fragestellungen der optimalen Lohnhöhe und der Ausgestaltung eines optimalen Lohnmix. Dabei legen die Forscher nicht nur Wert auf die Beobachtung der Zusammenhänge zwischen Entlohnung und Anreizwirkung, sondern auch auf andere Auswirkungen auf die Unternehmensleistung, wie beispielsweise über Selektionseffekte, die Bindungswirkung und die Kosteneffizienz.346 Hinsichtlich der Lohnhöhe ergibt sich für Gründungsunternehmen, sowohl aus Sicht der Anreizwirkung als auch aus Sicht der Kosteneffizienz nicht die Notwendigkeit, ihren Mitarbeitern über das übliche Marktniveau hinausgehende Gehaltszahlungen anzubieten. Es ist sogar davon auszugehen, dass ein im Vergleich zu etablierten Unternehmen geringeres Einkommen effizient ist. Dagegen sind die Aussagen bezüglich der Vorteilhaftigkeitsbewertung zwischen variabler und fixer Entlohnung weniger eindeutig. Nichtsdestotrotz weisen die meisten Argumente darauf hin, dass variable Löhne einen positiveren Effekt auf die Unternehmensleistung aufweisen als fixe Löhne. Dies gilt insbesondere dann, wenn über die geeignete Ausgestaltung der 345 346

Vgl. den historischen Überblick von Peach/Wren (1992). Vgl. Banker et al. (2001) und Bloom/Michel (2002).

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personalwirtschaftlichen Maßnahmen die Nachteile der fixen Entlohnung gemildert werden. So ist in Gründungsunternehmen davon auszugehen, dass Mitarbeiter eher risikofreudig handeln und damit der potenzielle Kostennachteil einer zusätzlichen Vergütung des Einkommensrisikos eine eher untergeordnete Rolle spielt.347 Gleichzeitig müssen die Leistungsanforderungen und die Leistungsmessung für alle Mitarbeiter transparent sein und klar kommuniziert werden. Dabei ist darauf zu achten, dass die Zielvorgaben nicht zu leicht aber auch nicht zu schwer zu erreichen sind, die Instrumentalitäten zwischen Arbeitsleistung und Entlohnung eindeutig sind und die Leistungsmessung nicht als kontrollierend wahrgenommen wird. Hier kann auch die weitere Ausgestaltung der variablen Entlohnung unterstützend wirken. Grundsätzlich wurde gezeigt, dass an der Gruppenleistung orientierte Entlohnungssysteme für Gründungsunternehmen tendenziell vorteilhafter sind als an der individuellen Leistung orientierte Systeme. Hinzu kommt, dass diese Art der Entlohnung zwei wesentliche Nachteile der variablen gegenüber der fixen Entlohnung minimiert. So unterstützt diese Art der Ausgestaltung variabler Löhne zum ersten die in Gründungsunternehmen oft zu findende Kultur der Gleichbehandlung und Gruppendynamik und zum zweiten wirken gruppenorientierte Entlohnungen weniger kontrollierend und verdrängen damit weniger stark die intrinsische Motivation der Mitarbeiter. Die Überlegenheit input- oder outputbasierter Entlohnungssysteme konnte dagegen nicht eindeutig festgestellt werden. Inputbasierte Systeme haben aber neben den bereits aufgelisteten Vorteilen den Vorzug, dass sie den grundsätzlichen Nachteil des höheren Einkommensrisikos der variablen Entlohnung minimieren. So ist der Arbeitseinsatz durch die Mitarbeiter wesentlich besser steuerbar und durch weniger exogene Umwelteinflüsse beeinflusst als die Arbeitsleistung. Das Einkommensrisiko sinkt damit und die Attraktivität variabler Löhne erhöht sich auch für risikoaversere Mitarbeiter. Die Entscheidung zwischen einer kurzfristig oder langfristig orientierten Leistungsentlohnung ist aus Motivationsgesichtspunkten nicht klar zu fällen. Beide Varianten weisen spezifische Vor- und Nachteile auf, die aber keinen Einfluss auf die Minimierung der grundlegenden Nachteile der variablen Entlohnung gegenüber der fixen Entlohnung ausüben. Die Einführung langfristig orientierter Leistungslöhne weist aber über die reine Anreizwirkung hinausgehende

347

Die höhere Risikofreude von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen ist auch über Selbstselektionsprozesse zu begründen. So werden sich aufgrund der höheren Unternehmensunsicherheit eher risikofreudige Personen bewerben. Dieser Selbstselektionseffekt muss durch entsprechende Kommunikation der gewünschten Mitarbeitereigenschaften und über klare Regeln in der Mitarbeiterrekrutierung unterstützt werden.

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Vorteile der verbesserten Bindungs- und Kostenwirkung für Gründungsunternehmen auf. Die relativen Vorteile variabler Entlohnung werden bei Nutzung langfristiger Leistungsentlohnung in Form der Mitarbeiterkapitalbeteiligung nochmals gestärkt. Zusammenfassend erscheinen nach Abwägung aller Argumente Leistungslöhne, die sich am Arbeitseinsatz der Gruppe orientieren und erst langfristig ausgezahlt werden, als die überlegene Form der monetären Anreizgestaltung für Gründungsunternehmen.348 Da diese generelle Aussage aber nur unter sehr strengen Annahmen an die Ziele und Merkmale der Gründungsunternehmen und deren Mitarbeiter getätigt werden kann und in der Praxis damit zu rechnen ist, dass vielfältige Ausprägungen der Zielsetzungen und Strukturen von Gründungsunternehmen und der Persönlichkeitsmerkmale und Bedürfnisse von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen bestehen, bleibt die endgültige Beantwortung der Frage nach dem optimalen monetären Anreizsystem immer auch eine empirische Frage.349 Daher werden im folgenden Kapitel die wichtigsten empirischen Studien beschrieben, aus denen Aussagen abgeleitet werden können, unter welchen Bedingungen welches Anreizsystem die besten Effizienzauswirkungen zeigt. 2.2.

Stand der empirischen Forschung

Die theoretische Diskussion bietet eine fundierte Grundlage zur empirischen Überprüfung des Einflusses monetärer Anreizsysteme auf individuelle und unternehmensweite Leistungskennziffern. Wegen der Abhängigkeit von Unternehmenssituation, individueller Motivstruktur sowie anderer Einfluss nehmender Persönlichkeitsmerkmale, kann die theoretische Literatur keine allgemein gültigen Aussagen über die komparative Vorteilhaftigkeit spezifischer Ausprägungsformen monetärer Anreizsysteme treffen. Zudem weisen einige Entgeltsysteme für Gründungsunternehmen sowohl Vor- als auch Nachteile auf, so dass aus theoretischer Sicht keine endgültige komparative Effizienzaussage getroffen werden kann. Die tatsächlichen Auswirkungen betrieblicher Anreizsysteme können somit immer nur aus den Erkenntnissen empirischer Forschung abgelesen werden. Aufgabe dieser Arbeiten ist es, grundlegende Zusammenhänge über eine Vielzahl von Situationen, Unternehmen und Individuen aufzuzeigen,

348

Dies gilt insbesondere für wachstumsorientierte Gründungsunternehmen. Dies kann auch aus den Ergebnissen von Balkin/Gomez-Mejia (1990) abgeleitet werden, die zeigen, dass variable und langfristig orientierte Leistungslöhne bei gleichzeitiger egalitärer Entlohnungsstruktur gerade für Unternehmen mit Wachstumsstrategien – unabhängig vom Unternehmensalter – effizienter sind als andere Lohnmixe. 349 Zudem verändern sich die Eigenschaften eines Unternehmens, zum Beispiel das Unternehmensrisiko, im Zeitablauf, so dass sich die Anreizsetzung auch an die einzelnen Entwicklungsphasen anpassen muss, vgl. bspw. Ciavarella (2003) oder Nesheim (2000).

Stand der empirischen Forschung

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gleichzeitig aber auch auf die spezifischen Kontextfaktoren aufmerksam zu machen, die die gewonnene Ergebnisse möglicherweise moderieren können. In den folgenden Abschnitten werden daher die empirischen Erkenntnisse zu den einzelnen, aus der Theorie heraus entwickelten Fragestellungen aufgelistet und kritisch diskutiert. Dabei wird in einem ersten Schritt der Frage nachgegangen, ob Menschen – und im speziellen Mitarbeiter in Gründungsunternehmen – überhaupt durch monetäre Anreize zu motivieren sind und welche Persönlichkeitseigenschaften diesen Zusammenhang moderieren. Intensiv wird dabei auf den Einfluss monetärer Anreize auf die Arbeitszufriedenheit eingegangen, da dieser einen potentiellen Mediator zwischen Anreiz und Leistung darstellt. Ob dieser Mediatoreffekt in der Praxis tatsächlich beobachtet werden kann, ist Inhalt des zweiten Abschnitts. Hier werden die vielfältigen Erkenntnisse zu den Auswirkungen betrieblicher Anreizsysteme auf die individuelle Arbeitsleistung als auch auf die kollektive Unternehmensleistung separat beleuchtet. Der dritte Abschnitt beschäftigt sich eingehend mit den Fragen der optimalen Lohnhöhe. Hier werden sowohl Studien dargestellt, die den Einfluss über indirekte Messungen nachweisen, so zum Beispiel über die Auswirkungen der Lohnhöhe auf die Selbstwertschätzung der Mitarbeiter, die Lohnzufriedenheit oder die Lohngerechtigkeit, als auch Studien, die eine direkte Messung des Einflusses auf Leistungskennziffern überprüfen. Abschließend wird über die Analyse potenzieller Moderatorvariablen auf den besonderen Zusammenhang zwischen Lohnhöhe und Arbeits- und Unternehmensleistung in Gründungsunternehmen hingewiesen. Eine grundsätzliche Diskussion zu den relativen Vorteilen einer variablen, leistungsorientierten Entlohnung gegenüber einer auf fixen Löhnen aufgebauten Lohnstruktur bietet der vierte Abschnitt. Auch hier werden die vorliegenden empirischen Studien getrennt nach Wirksamkeit auf individueller und unternehmensweiter Leistungsebene diskutiert, bevor auf die spezifische Selektionswirkung variabler Löhne eingegangen wird. Zusammenfassend werden dann empirische Arbeiten zur Effizienz variabler Entlohnungsformen vorgestellt. Anschließend werden Arbeiten zu den drei individuellen Ausgestaltungsmöglichkeiten variabler Lohnsysteme beschrieben. Hier werden, so weit es die empirischen Arbeiten zulassen, Fragen zur individuellen versus gruppenorientierten Leistungsentlohnung, zur input- versus outputbasierten Leistungsentlohnung und zur direkten und indirekten Mitarbeiterkapitalbeteiligung beantwortet.

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Der sechste und letzte Abschnitt beschäftigt sich dann mit den Wechselwirkungen monetärer Anreize mit möglichen anderen personalwirtschaftlichen Maßnahmen. Wie in der theoretischen Diskussion angeschnitten, wird hier insbesondere auf Studien zur Wirksamkeit und Effizienz von High Performance Work Systems-Ansätzen eingegangen. Grundsätzlich gilt für alle Abschnitte, dass aufgrund der hohen Anzahl empirischer Studien nur ein Überblick über die wichtigsten und aktuellsten Arbeiten gegeben werden kann. Finden sich in der Literatur Überblicksarbeiten oder Meta-Analysen, so wird auf deren Erkenntnisse eingegangen, auf die Beschreibung und Bewertung der dahinterliegenden Einzelarbeiten aber verzichtet. Nur bei den Studien, die sich mit den monetären Anreizprozessen in Gründungsunternehmen beschäftigen, werden, da nur sehr wenige empirische Arbeiten vorhanden sind, alle Studien intensiv vorgestellt und diskutiert. 2.2.1. Die Bedeutung monetärer Anreize In der Literatur werden verschiedene gewünschte Effekte monetärer Anreize aufgeführt. Zum einen sollen sie die Zufriedenheit der Mitarbeiter und damit deren Arbeitseinsatz und deren Arbeitsleistung verbessern, also eine Motivationsfunktion ausüben, und zum anderen sollen sie die Attraktivität des Unternehmens für potenzielle Mitarbeiter erhöhen und die Verweildauer der bestehenden Mitarbeiter im Unternehmen verlängern.350 Übergeordnetes Ziel ist dabei natürlich die Verbesserung der Gesamtleistung des Unternehmens. Damit monetäre Anreize die gewünschten Wirkungen entfalten können, müssen die Mitarbeiter die gesetzten Anreize attraktiv finden. Die Anreize müssen also eine gewisse Valenz für die Mitarbeiter aufweisen. In der theoretischen Literatur gibt es hierzu divergierende Meinungen, die bereits in Abschnitt 2.1.1 dargestellt wurden. In den meisten empirischen Studien wird aber die Hypothese vertreten, dass monetäre Anreize aufgrund ihrer vielfältigen Eigenschaften eine hohe Valenz aufweisen und nicht nur ein untergeordnetes Motivationsinstrument darstellen. So können mit Geld neben den grundlegenden Bedürfnissen nach Nahrung oder Schutz viele weitere Dinge zur Bedürfnisbefriedigung käuflich erworben werden.351 Darüber hinaus gilt Geld oft als Statussymbol und als Maß der relativen eigenen Leistungsfähig-

350 351

Vgl. Gerhart/Rynes (2003). So zum Beispiel Bildung für die Kinder, die Möglichkeit der frühzeitigen Pensionierung, vgl. Lawler (1971).

Stand der empirischen Forschung

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keit.352 Letztendlich gilt für viele Menschen Geld als Medium zur Verbesserung der eigenen Unabhängigkeit und Anhäufung von Macht.353 An dieser Stelle sollen die wichtigsten empirischen Ergebnisse der Überprüfung der Hypothese dargestellt werden, dass Geld bzw. monetäre Anreize für Mitarbeiter eine hohe Valenz aufweisen. Ob diese Valenz, die unter anderem an der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter abgelesen werden kann, dann auch zu einer verbesserten Arbeitsleistung (Wirksamkeit) und Unternehmensleistung (Effizienz) führt, ist Inhalt der nachfolgenden Abschnitte. Die Messung der Bedeutung monetärer Anreize kann sowohl indirekt als auch direkt geschehen. Direkt bedeutet in diesem Zusammenhang die Befragung von Individuen über ihre Einschätzung der Bedeutung und Auswirkungen monetärer Anreize. Eine indirekte Ableitung kann über Studien geschehen, die in realen Arbeitssituationen die Auswirkungen einer Änderung der monetären Anreize auf die individuelle Arbeitsleistung oder die Unternehmensgesamtleistung messen. Eine indirekte Ableitung kann zwar die Wirkungsweise monetärer Anreize zeigen, nicht aber den Wirkungszusammenhang erklären, der sich in diesem Fall als „Black-Box“ darstellt. In den folgenden Abschnitten werden daher die grundlegenden Erkenntnisse zur Bedeutung monetärer Anreize beider Untersuchungsmethoden vorgestellt. Indirekte Ableitung der Bedeutung monetärer Anreize Unzählige Studien haben sich mit der indirekten Messung der Bedeutung monetärer Anreize auseinandergesetzt. Daher werden hier zunächst nur die wichtigsten Meta-Analysen und Überblicksartikel zum Thema dargestellt sowie einige ausgewählte Einzelstudien. Alle stimmen grundsätzlich darin überein, dass der Entlohnung eine hohe Valenz zukommt. Locke et al. (1980) konstatieren nach Auswertung ihrer Meta-Analyse sogar, dass „money is the crucial incentive…no other incentive or motivational technique comes even close to money with respect to its instrumental value“ (S.379). Nach ihrer Studie steigert die Einführung individueller Lohnanreize die Produktivität von Mitarbeitern um durchschnittlich 30 Prozent. Dagegen weisen andere, nicht-monetäre Anreize wie beispielsweise Arbeitsbereicherung (job

352

353

Vgl. Trank et al. (2002). Dabei ist weniger das absolute Niveau der Entgeltzahlung von Bedeutung, sondern vielmehr der relative Lohn im Vergleich zu anderen. Auch Ergebnisse von Befragungen zur Bedeutung von Lohn mit Hilfe der Money Ethic Scale zeigen, dass Geld neben den grundlegenden Bedürfnissen auch die nach Leistung und Respekt befriedigt, vgl. Tang (1992). Nach Tang (1993) kann die Einstellung gegenüber Geld in drei große Bereiche eingeteilt werden: eine affektive Komponente (Einschätzung von Geld als gut oder schlecht), eine Verhaltenskomponente (Umgang mit einem vorgegebenen Geldbudget) und eine kognitive Komponente. Die kognitive Komponente umfasst die Faktoren Leistung, Respekt und Freiheit/Macht, und damit die Eigenschaften von Geld, die der Bedürfnisbefriedigung dienen können.

110

enrichment)

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

mit

einem

Zuwachs

zwischen

neun

und

siebzehn

Prozent

oder

Mitarbeiterbeteilungsprogramme mit einem Zuwachs unter einem Prozent weit geringere Produktivitätsauswirkungen auf. Zu ähnlich positiven Ergebnissen kommt auch die Meta-Analyse von Guzzo et al. (1985). In Abgrenzung zur Studie von Locke et al. (1980) werden hier ausschließlich Ergebnisse von Experimentalstudien in die Analyse einbezogen. Die Auswertung von 98 Experimenten zu den Auswirkungen verschiedener personalwirtschaftlicher Maßnahmen zeigt, dass monetäre Anreize (in Form von Leistungsentlohnung auf individueller Ebene, Gruppen- und Unternehmensebene) zu einem signifikanten Anstieg der individuellen Arbeitsproduktivität führen. Darüber hinaus konnte gezeigt werden, dass diese im Vergleich zu allen anderen Maßnahmen den stärksten Effekt erzielen. So sind monetäre Anreize im Schnitt viermal so effektiv wie beispielsweise Maßnahmen zur Attraktivitätssteigerung der Arbeit oder mehr als doppelt so effektiv wie Trainingsmaßnahmen. Eine unveröffentlichte Meta-Analyse von Judiesch (1994)354, die sich auf die Messung der Auswirkungen der individuellen Leistungsentlohnung konzentriert, findet einen durchschnittlichen Effekt auf die individuelle Arbeitsleistung von 43,7 Prozent. Die Ergebnisse einer separaten Betrachtung ausschließlich empirischer Studien (im Gegensatz zu Experimentalstudien) sind mit einem durchschnittlichen Effekt von 48,5 Prozent nochmals deutlich positiver. Aus Systemsicht können die Einzeleffekte monetärer Anreize durch geschickte Bündelung mit anderen personalwirtschaftlichen Maßnahmen deutlich verstärkt werden.355 Diese theoretische Behauptung wird in einer Meta-Analyse von Stajkovic/Luthans (1997) anhand einer Auswahl von 19 empirischen Studien zum Thema untersucht. Die Autoren zeigen, dass monetäre Anreize einen deutlichen Effekt auf die individuelle Arbeitsleistung ausüben. Interessanterweise ist dieser für Dienstleistungsunternehmen weniger deutlich ausgeprägt als für Produktionsunternehmen. Des Weiteren zeigen sie, dass die Bündelung monetärer Anreize mit anderen Anreizen zu einem verstärkten Effekt führt. So verbessert sich die Anreizwirkung monetärer

Maßnahmen

deutlich,

wenn

diese

mit

entsprechenden

Leistungs-

bewertungsmaßnahmen einhergehen. Im Falle von Dienstleistungsunternehmen verdoppelt sich der alleinige Effekt monetärer Anreize sogar. Eine spätere Überprüfung dieser Ergebnisse durch Stajkovic/Luthans (2003) mit einer größeren Stichprobe von 72 empirischen Studien

354 355

Zitiert nach Rynes et al. (2004). Vgl. zur Systemsicht die Ausführungen in Abschnitt 2.1.3.

Stand der empirischen Forschung

111

liefert weitere Belege für den Bündelungseffekt. So zeigen die Autoren, dass monetäre Anreize allein einen durchschnittlichen prozentualen Effekt in Höhe von fast 25 Prozent auf die Mitarbeiterleistung ausüben. Kombiniert man diese mit Maßnahmen der sozialen Anerkennung der individuellen Leistungen und individuellen Leistungsfeedbacks, so steigt der Effekt auf 45 Prozent. Insgesamt weist ein Bündel an personalwirtschaftlichen Einzelmaßnahmen einen um 21 Prozent höheren Effekt auf die Arbeitsleistung auf als die addierten Einzeleffekte. Eine weitere, die bisherigen positiven Ergebnisse bekräftigende, Meta-Analyse von Jenkins et al. (1998) untersucht auf Basis von 39 Einzelstudien die Zusammenhänge zwischen monetären Anreizen auf der einen und qualitativer als auch quantitativer Arbeitsproduktivität auf der anderen Seite. Die Analysen belegen einen starken positiven Zusammenhang mit einer korrigierten Effektgröße von 0,34 zwischen Anreiz und quantitativer Leistung. Ein Einfluss auf die qualitative Arbeitsleistung konnte jedoch nicht nachgewiesen werden. Dies unterstreicht, geht man davon aus, dass in Dienstleistungsunternehmen die qualitative Arbeitsleistung einen höheren Stellenwert hat als in Produktionsunternehmen, die Erkenntnisse der Studie von Stajkovic/Luthans (1997). Zudem werden die Ergebnisse von Judiesch (1994) in ihrer Tendenz dahingehen bekräftigt, dass die Stärke der gemessenen Auswirkungen je nach Untersuchungsdesign schwankt. So belegen auch Jenkins et al. (1998), dass reine Laborexperimente die tatsächlichen Effekte in Feldsituationen eher unterschätzen. Alle bekannten Meta-Analysen kommen also zu dem gleichen Schluss, dass nämlich monetäre Anreize die individuellen Leistungen der Mitarbeiter deutlich positiv beeinflussen. Dies weist auf eine hohe Valenz monetärer Anreize für Mitarbeiter in Unternehmen hin. Kombiniert man diese meta-analytischen Erkenntnisse mit den Ergebnissen der zahlreichen Überblicksarbeiten in der wissenschaftlichen Literatur356, so zeigt sich deutlich, dass monetäre Anreize einen der bedeutendsten Anreizmechanismen für Mitarbeiter darstellen. In den Überblicksarbeiten wird aber auch deutlich, dass monetäre Anreize zwar an sich eine hohe Valenz aufweisen, die individuelle Ausgestaltung (fix versus variable, individuell versus gruppenorientiert) bei der Ableitung von Effizienzaussagen eine wichtige moderierende Rolle spielt. Auf die Auswirkungen einzelner Ausprägungen monetärer Anreize wird daher in Abschnitt 2.2.4 intensiver eingegangen.

356

Vgl. bspw. Tolchinsky/King (1980) oder Bucklin/Dickinson (2001).

112

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Die den einzelnen Meta-Analysen und Überblicksarbeiten zugrundeliegenden Studien analysieren fast ausschließlich den Zusammenhang zwischen monetärer Anreizgestaltung und individueller Arbeitsleistung. Die Wirksamkeit der monetären Anreizsetzung kann damit als nachgewiesen gelten. Den Auswirkungen auf unternehmensweite Leistungsindikatoren, also der Effizienzmessung, wird dagegen kaum Aufmerksamkeit zuteil. Eine der jüngsten Forschungsarbeiten zum Thema befasst sich genau mit diesem Effizienzgesichtspunkt. Peterson (2004) führt hierzu ein Feldexperiment mit 21 Filialen einer Fastfoodkette durch. In drei Filialen wird ein gruppenbasiertes monetäres Anreizsystem eingeführt, sechs Filialen implementieren ein speziellen Leistungsfeedback-System und schulen ihre Manager darin, die Leistungen der Mitarbeiter verbal besonders zu loben. Die verbleibenden Filialen dienen als Kontrollgruppe. Die Ergebnisse zeigen, dass sich drei Monate nach Einführung der Maßnahmen die verschiedenen Filialen hinsichtlich ihrer Leistungserbringung signifikant voneinander unterscheiden. Sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Anreize haben demnach einen positiven Einfluss auf den Bruttogewinn der Filialen, wobei monetäre Anreize nochmals deutlich stärker wirken als ihre nicht-monetären Pendants. Dies gilt aber nur für einen Messzeitpunkt drei Monate nach Implementierung der Maßnahmen. Weitere drei Monate später können keine signifikanten Unterschiede zwischen den beiden Anreizarten festgestellt werden. Dies weist auf die in der theoretischen Literatur diskutierte Anpassung von Referenzpunkten bei der Bewertung von Anreizen hin.357 Die grundsätzlichen Ergebnisse der positiven Leistungsbeeinflussung gelten auch für weitere Leistungsindikatoren (durchschnittliche Bedienzeit, Fluktuation). Die Fluktuationsstärke nahm sogar längerfristig ab, was auf den starken Halteeffekt monetärer Anreize hinweist. Neben den Auswirkungen auf die Arbeits- und Unternehmensleistung finden sich einige Studien zur indirekten Ableitung der Bedeutung monetärer Anreize über ihre Auswirkungen auf die Attraktivität von Unternehmen als Arbeitgeber und die Verweildauer der Mitarbeiter im Unternehmen. Eine frühe Meta-Analyse zum Thema durch Cotton/Tuttle (1986) weist einen starken positiven Einfluss monetärer Anreize auf die Verweildauer der Mitarbeiter im Unternehmen nach. Nach ihrer Studie stellen monetäre Anreize über alle Studien hinweg sogar einen der konsistentesten signifikanten Einflussfaktoren auf die Fluktuationsrate von Mitarbeitern dar. Darauf aufbauende Studien bestätigen die frühen Erkenntnisse. So zeigt Krueger (1988) in einer Studie zu den Auswirkungen monetärerer Anreize auf die Bewerberquote von

357

Und sie weisen darauf hin, dass die gewünschten Effekte eines monetären Anreizes bei dauerhafter Bereitstellung sehr schnell verpuffen.

Stand der empirischen Forschung

113

Staatsunternehmen in den USA, dass eine einprozentige Steigerung der relativen Entlohnung gegenüber Unternehmen des Privatsektors zu einem zweiprozentigen Anstieg der Bewerberzahlen führt. Neben dem relativen Anstieg der direkten Entlohnung wurde weiterhin der Einfluss besonderer quantitativer Sozialleistungen wie verbesserte Krankenversicherungsleistungen oder verbesserte Pensionspläne in der Analyse berücksichtigt. Interessanterweise zeigen diese keinen Einfluss auf die Bewerberquote. Nur direkte monetäre Anreize scheinen demnach eine hohe Valenz für die Bewerbungsentscheidungen potenzieller Mitarbeiter zu haben. Eine Untersuchung von Bewerbungsverfahren in 352 Banken durch Williams/Dreher (1992) bekräftigt die besondere Bedeutung der Entlohnung zur Steigerung der Attraktivität eines Unternehmens. Die mittlere Höhe des Lohnniveaus ist in ihrer Studie signifikant positiv korreliert mit der Annahmequote bei den Bewerbern mit einem Arbeitsangebot. Dagegen konnten die Autoren keinen Einfluss der Weiterbildungsmöglichkeiten oder der Weiterentwicklungsmöglichkeiten auf die Annahmequote finden. Auch die Untersuchung von Shaw et al. (1998), die auf Unternehmensebene die durchschnittliche Quote freiwilliger Kündigungen für 227 US-amerikanische Transportunternehmen analysiert, zeigt die besondere Bedeutung monetärer Anreize auf die Verweildauer der Mitarbeiter im Unternehmen. Verbesserte Arbeitsbedingungen wie geringere Fahrtzeiten für Lastwagenfahrer oder weniger strenge Überwachungen durch die Firmenleitung wirken zwar ebenfalls positiv auf die Verweildauer im Unternehmen, die stärkste Auswirkung zeigt aber die durchschnittliche Entlohnung. Dagegen kann eine Auswirkung verbesserter Arbeitsplatzsicherheit, Trainingsmaßnahmen oder Prozessgerechtigkeit auf die Verweildauer nicht nachgewiesen werden.358 Einen ebenfalls positiven, aber im Vergleich zu anderen Einflussvariablen deutlich schwächeren Einfluss der Entlohnung auf die Mitarbeiterfluktuation in einem Unternehmen errechnen Griffeth et al. (2000) in ihrer Meta-Analyse. Darin berücksichtigen sie 42 Studien zur Mitarbeiterfluktuation, wobei Studien, die nicht die tatsächliche Fluktuation, sondern nur die Kündigungsintention messen, nicht einbezogen werden. Der Zusammenhang zwischen Entlohnung und Fluktuation ist zwar mit einer durchschnittlichen Korrelation in Höhe von 0,09 gegeben, weist aber im Vergleich zu anderen nicht-monetären Einflussgrößen wie beispielsweise Klarheit der Arbeitsaufgabe und -rolle (0,21), Zufriedenheit mit der Arbeitsaufgabe (0,16) oder allgemeiner Arbeitszufriedenheit (0,19) eine geringere Einflussstärke auf. Beachtet werden sollte dabei aber, dass Entgeltzufriedenheit und damit monetäre Anreize wiederum positiv

358

Vgl. zu ähnlichen Studien für Lastwagenfahrer Richard/LeMay (1995) oder Rodriguez et al. (2006).

114

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

auf die Arbeitszufriedenheit wirken (vgl. Abschnitt 2.2.2) und damit einen zusätzlichen indirekten Einfluss auf die Fluktuation ausüben können. Grundsätzlich kann der Einfluss monetärer Anreize auf die Verweildauer von Mitarbeitern in Unternehmen und deren Wahrnehmung der Attraktivität als Arbeitsgeber als gesichert angesehen werden. Dies machen auch die Überblicksarbeiten von Gerhart/Milkovich (1992), Barber (1998) und Barber/Bretz (2000) deutlich. Einen abweichenden indirekten Ansatz verfolgen Keith/McWilliams (1999), Gomez-Mejia/Balkin (1992) und Dreher/Cox (2000). Sie argumentieren, dass wenn ein freiwilliger und nicht auf familiäre Ursachen zurückgehender Arbeitsplatzwechsel zu einem höheren durchschnittlichen Einkommen führt, monetäre Anreize eine wesentliche Bedeutung für den Mitarbeiter aufweisen müssen. In der Tat können Keith/McWilliams (1999) für eine US-amerikanische Stichprobe junger Arbeitnehmer zeigen, dass ein freiwilliger und aktiv vorangetriebener Arbeitsplatzwechsel mit einer durchschnittlichen Lohnsteigerung von 14 bis 18 Prozent einhergeht. Auch Gomez-Mejia/Balkin (1992), diesmal für eine Stichprobe von 350 Fakultätsmitglieder US-amerikanischer Hochschulen, belegen einen durchschnittlichen Einkommenszuwachs in Höhe von über 25 Prozent pro Arbeitsplatzwechsel. Auf ähnlich starke Lohnerhöhungen kommen Dreher/Cox (2000) in ihrer Untersuchung einer Stichprobe amerikanischer MBA Absolventen nach mehreren Jahren in der Praxis. Diejenigen unter ihnen, die zumindest einen Arbeitsplatzwechsel vollzogen hatten, verdienten im Schnitt 20 Prozent besser als ihre ehemaligen Kommilitonen, die ihrem ersten Arbeitgeber treu geblieben waren. Speziell für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen liegen nur sehr wenige Erkenntnisse zu den Erfolgswirkungen monetärer Anreize vor. Die Studie von Welbourne/Andrews (1996) beschäftigt sich mit den Auswirkungen monetärer Anreize auf junge und kleine Unternehmen, wobei die 136 Unternehmen der Stichprobe im Schnitt immer noch sieben Jahre alt und mit einer durchschnittlichen Mitarbeitergröße von 729 recht groß sind. Als Leistungsmaß nutzen Welbourne/Andrews (1996) das Überleben der Unternehmen über einen Zeitraum von fünf Jahren. Sie belegen, dass Unternehmen, die leistungsabhängige Lohnkomponenten nutzen, eine signifikant bessere Überlebenswahrscheinlichkeit aufweisen, als solche ohne leistungsabhängige Anreizkomponenten. Überraschenderweise wird die positive Wirkung monetärer Anreize von externen Investoren bei einem IPO nicht entsprechend bewertet. Vielmehr werden Unternehmen mit leistungsabhängiger Entlohnungsstruktur mit Preisabschlägen bei einem Börsengang bestraft. Eine zweite Studie von Henemann III/Berkley (1999) untersucht in 117 kleinen US-amerikanischen Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl zwischen 20 und 99

Stand der empirischen Forschung

115

Mitarbeitern die Auswirkungen von 88 verschiedenen personalwirtschaftlichen Maßnahmen zur Attraktivitätssteigerung für Mitarbeiter auf die Bewerberzahlen und die Verweildauer bestehender Mitarbeiter im Unternehmen. Nur drei Maßnahmen zeigen einen signifikanten Einfluss auf die Bewerberzahlen, darunter auch die Anpassung des Gehalts an gesteigerte Lebenskosten. Die Verweildauer wird signifikant von sieben Faktoren beeinflusst, unter anderem von der Auszahlung eines speziellen Einstellungsbonus. Eine Analyse von 100 kleinen US-amerikanischen Produktionsunternehmen, wobei als kleine Unternehmen alle Firmen mit weniger als 250 Mitarbeitern definiert werden, durch Park et al. (1994), bestätigt den positiven Einfluss der Entlohnung auf die Verweildauer der Mitarbeiter im Unternehmen. Alle drei Studien belegen die Valenz monetärer Anreize auch für Mitarbeiter in kleinen und jungen Unternehmen. Die in den Abschnitten 2.2.3 und 2.2.4 vorgestellten Studien zu den Auswirkungen der Lohnhöhe und des Lohnmix geben ebenfalls indirekte Hinweise auf die besondere Bedeutung monetärer Anreize. Da diese aber weniger auf einen Vergleich zwischen monetären und nichtmonetären Arbeitsanreizen fokussieren, sondern vielmehr die Auswirkungen von Variationen monetärer Anreize im Blick haben, werden sie an dieser Stelle nicht weiter untersucht. Unklar bleibt bei der indirekten Ableitung der Bedeutung monetärer Anreize die grundlegende Frage nach der kausalen Verbindung zwischen Anreiz und Leistung. Die direkte Befragung zur Bedeutung von Anreizen liefert hier einen Mehrwert, da erstens direkte Erkenntnisse der Einschätzung und Wahrnehmung monetärer Anreize für Mitarbeiter gewonnen werden können und zweitens, da über die Zufriedenheit mit einem Anreiz ein möglicher Mediator in der kausalen Verbindung zwischen Anreiz und Leistung aufgedeckt werden kann. Direkte Ableitung der Bedeutung monetärer Anreize Die direkte Messung der Bedeutung monetärer Anreize für Mitarbeiter scheint auf den ersten Blick recht unkompliziert, stellt sich aber in der praktischen Durchführung als komplexes Unterfangen dar. So werden in der empirischen Literatur verschiedene Arten der Messung genutzt: Grundsätzlich kann man die Bedeutung monetärer Anreize über direkte Fragen zur grundlegenden Wertschätzung (meist auf mehrstufigen Skalen) oder über relative Vergleiche mit anderen Anreizmechanismen in Form von Ranglistenerstellungen erforschen. Des Weiteren kann die Bedeutung gemessen werden, indem man Mitarbeiter bittet, die Auswirkungen monetärer Anreize auf die eigene Zufriedenheit, Verweildauer im Unternehmen, Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber oder Arbeitseinsatz im Unternehmen zu bewerten. Drittens

116

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

kann über versteckte Fragen, beispielsweise in Form von Vignettendesigns, die relative Bedeutung monetärer Anreize abgeleitet werden. Überblicksarbeiten zur Bedeutung monetärer Anreize belegen, dass die recht unterschiedlichen Ergebnisse verschiedener empirischer Studien zu einem großen Teil auf die unterschiedlichen genutzten Befragungsmethoden zurückzuführen sind.359 Die bedeutendsten Studien über direkte Ableitungen der Bedeutung von Geld sind die beiden frühen Überblicksarbeiten von Herzberg et al. (1957) und Lawler (1971) als auch die großzahlige Untersuchung von Jurgensen (1978). Alle Studien stimmen darin überein, dass die Entlohnung zwar einen grundsätzlichen Motivator für Mitarbeiter darstellt, dieser aber im Vergleich zu anderen personalwirtschaftlichen Motivationsmaßnahmen eine untergeordnete Rolle spielt.360 So zeigen Herzberg et al. (1957) in ihrem Überblick über 16 Studien, dass die Bedeutung der Entlohnung nur an sechster Stelle rangiert, hinter Arbeitssicherheit, interessanten Arbeitsinhalten, Weiterentwicklungsmöglichkeiten, Anerkennung, Unternehmensimage und Management. Auch Lawler (1971) geht nach seiner Durchsicht von 49 Studien nur von einem dritten Rangplatz in der Bedeutungsrangliste personalwirtschaftlicher Motivationsmaßnahmen aus. Die großzahlige Studie von Jurgensen (1978), an der über einen Zeitraum von 30 Jahren mehr als 50.000 Bewerber eines US-amerikanischen Energiekonzerns teilgenommen haben, kommt zu dem Ergebnis, dass die Entlohnung für Männer auf dem fünften und für Frauen sogar nur auf dem siebten Platz rangiert. Bedeutender für Männer sind Arbeitssicherheit, Weiterentwicklungsmöglichkeiten, Arbeitsinhalte und Unternehmensimage. Für Frauen kommen noch die Beziehungen zum Vorgesetzten und zu den Arbeitskollegen hinzu. Diese Ergebnisse direkter Befragungen sind überraschend, weisen doch die Ergebnisse der indirekten Studien auf eine hohe Valenz monetärer Anreize, auch im Vergleich zu anderen personalwirtschaftlichen Maßnahmen, hin.361 Dies kann daran liegen, dass bei dieser Art der

359

360

361

Vgl. Lawler (1971) und Opshal/Dunnette (1966). Zudem hängt die individuelle Einschätzung der Bedeutung monetärer Anreize auch von der Formulierung der Fragen (bspw. hoher Lohn versus fairer Lohn), von der Anzahl und Art der gleichzeitig abgefragten Anreizmechanismen und der Dekomposition der monetären Anreizelemente (Lohnhöhe, Lohnstruktur, Lohnmix) ab. Anders sieht es eine Studie Wiley (1997), die auf einer Befragung von 460 Arbeitnehmern beruht. Demnach rangiert eine gute Entlohnung auf Platz eins der bedeutendsten Motivationsmechanismen, vor der Anerkennung der eigenen Arbeitsleistung, Arbeitssicherheit, Aufstiegsmöglichkeiten und interessanten Arbeitsinhalten. Opshal/Dunnette (1966) führen dazu aus, dass Mitarbeiter zwar angeben, dass sie andere Arten von Anreizen den monetären Anreizen vorziehen, „they behave as if they value money highly“ (S.106). In der Literatur sind daher desöfteren Zweifel an der Validität der Ergebnisse von Selbsteinschätzungen laut geworden. Insbesondere Hitt/Middlemist (1979), Sherer et al. (1987) oder Stumpf/London (1981) zeigen, dass die

Stand der empirischen Forschung

117

Erhebung Individuen abstrakt über die Bedeutung der Anreize befragt werden und nicht in einem spezifischen Entscheidungsrahmen. Zudem gehen viele Forscher davon aus, dass Individuen nur über eine beschränkte Selbsteinsicht in ihre Entscheidungsprozesse verfügen und damit zu keinen objektiven Aussagen kommen können.362 Darüber hinaus geht man davon aus, dass Anreizmechanismen, die sozial und kulturell weniger akzeptiert sind als andere, in ihrer Bedeutung für die eigene Entscheidungssituation deutlich unterbewertet werden.363 Für die vorliegenden Studien würde dies bedeuten, dass sozial erwünschte Anreize wie beispielsweise Arbeitsinhalte oder Möglichkeiten der Weiterentwicklung gegenüber sozial weniger erwünschten Anreizen wie Geld oder Macht deutlich überschätzt werden. Darauf weisen auch empirische Untersuchungen hin, die die Valenz eines Anreizes nicht über eine direkte Bewertung durch die Befragten erheben. So befragt Jurgensen (1978) in der bereits dargestellten Studie die Bewerber nicht nur nach der Bedeutung verschiedener Anreize für die eigene Person, sondern bittet die Bewerber auch um ihre Einschätzung, wie wichtig die Anreize für andere Personen gleichen Alters, Geschlecht und Ausbildung sind. Interessanterweise werden monetäre Anreize nun als wichtigstes Instrument angesehen, sowohl von Frauen als auch von Männern. Die Befragten gehen also davon aus, dass monetäre Anreize für alle Menschen am wichtigsten sind, nur nicht für sich selbst. Die Ergebnisse von Jurgensen (1978) werden in einer Befragung von 28 Studierenden einer US-amerikanischen Universität durch Judge/Bretz (1992) bestätigt. Auch hier werden monetäre Anreize als wichtiges Instrument angesehen. Lediglich der Art der Arbeitsaufgabe wird eine höhere Valenz zugeordnet. In Reaktion auf den Kritikpunkt, dass die Bedeutung monetärer Anreize nur in einem spezifischen Entscheidungsrahmen eingeschätzt werden kann, wurden vermehrt Studien durchgeführt, in denen Individuen danach gefragt werden, wie sie auf monetäre Anreize in Bezug auf ihre Verweildauer im Unternehmen, die Bewertung der Attraktivität als Arbeitgeber oder ihres Arbeitseinsatzes reagieren.364 Eine aktuelle großzahlige Studie von TowersPerrin (2003) untergliedert die Einschätzung der Bedeutung der Entlohnung in genau diese Bewertungsziele. Ein wettbewerbsfähiger Lohn spielt bei der Einschätzung der Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber eine große

362 363 364

wirklichen Entscheidungen von Individuen oftmals von denen auf Basis der eigenen Selbsteinschätzung formulierten hypothetischen Entscheidungen deutlich abweichen. So zeigen bspw. Slovic/Lichtenstein (1971), dass Individuen routinemäßig die Bedeutung untergeordneter Aspekte in Entscheidungssituatioenn überbewerten und wichtige Aspekte unterbewerten. Vgl. Nunnally/Bernstein (1994), S. 382. Vgl. hierzu auch die Studien in Abschnitt 2.2.3 und 2.2.4, die die Auswirkungen einer Änderung der Lohnhöhe oder des Lohnmix auf die genannten Erfolgsdimensionen betrachten.

118

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Rolle und rangiert auf Platz 2 der wichtigsten Maßnahmen. Dagegen sinkt die Bedeutung eines wettbewerbsfähigen Gehalts für die Entscheidung, in einem Unternehmen zu bleiben, auf den sechsten Platz. Als Motivationsinstrument erscheint Entlohnung dagegen noch nicht einmal unter den zehn bedeutendsten Maßnahmen. Hier führen Faktoren wie „Interesse des Managements am Mitarbeiter“, „anspruchsvolle Arbeitsaufgaben“, „Entscheidungsfreiheit“ oder „Kundenfokussierung“ die Liste der bedeutendsten Motivatoren an. Die Studie von de Luis Carnicer et al. (2004) untersucht die Auswirkungen diverser personalwirtschaftlicher Maßnahmen auf die Verweildauer im Unternehmen für eine Stichprobe von 382 spanischen Angestellten. In Abweichung zu der vorherigen Studie können die Autoren keinen Zusammenhang zwischen Entlohnung und Verweilabsichten auf individueller Ebene feststellen. Die Befragten geben an, dass der Faktor, der die Verweilabsicht im Unternehmen am stärksten beeinflusst, die individuelle Weiterbildungsmöglichkeit im Unternehmen ist. An zweiter Stelle steht aber bereits ein Faktor, der eng mit der Bereitstellung monetärer Anreize in Verbindung steht, nämlich die Entgeltgerechtigkeit. Da sowohl Entgelt als auch Entgeltgerechtigkeit als Einflussfaktoren direkt abgefragt wurden, kann davon ausgegangen werden, dass die Befragten die sozial erwünschtere Formulierung der Gerechtigkeit stärker berücksichtigt haben, als die reine Frage nach der Entgelthöhe. Monetäre Anreize spielen also auch für diese Stichprobe eine bedeutende Rolle. Eine meta-analytische Untersuchung durch Chapman et al. (2005) über 74 verschiedene empirische Studien zu den Einflussgrößen der Wahrnehmung der Attraktivität einer Arbeitsstelle und der Intention, eine Arbeitsstelle anzunehmen, bestätigt die vielfältigen Einzelergebnisse in der Tendenz. So wird sowohl die wahrgenommene Attraktivität einer Stelle als auch die Intention im Falle eines Angebots diese auch anzunehmen, deutlich durch die Entlohnung beeinflusst. Nur wenige andere Jobcharakteristika weisen einen stärkeren Einfluss auf, so zum Beispiel die Arbeitsumgebung oder der Arbeitsinhalt. Vernachlässigt man die Bewertungskomponenten des Rekrutierungsprozesses, die insbesondere auf die eigentliche Intention einen hohen Einfluss ausüben, so rangiert Entlohnung auf einem der vordersten Plätze. Eine vergleichende Analyse der Valenz monetärer Anreize zwischen Mitarbeitern in deutschen Großunternehmen und jungen deutschen Wachstumsunternehmen durch Lomberg (2008) belegt, dass gerade für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen monetäre Anreize besonders wichtig sind. Zwar rangieren monetäre Anreize auch in ihrer Stichprobe hinter nichtmonetären Faktoren wie „kollegiale Zusammenarbeit“, „Feedback und Anerkennung“ oder „vertrauensvolles Verhältnis zum Vorgesetzten“, auf einer Skala der Bedeutung von Anreizen

Stand der empirischen Forschung

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von 1 (sehr unwichtig) bis 7 (sehr wichtig) liegen aber alle monetären Anreize über dem Durchschnitt und werden somit als tendenziell wichtig bewertet. Interessant ist zudem der direkte Vergleich mit der Valenz monetärer Anreize im Vergleich zu Angestellten in Großunternehmen. Alle abgefragten monetären Anreize (Gehaltserhöhungen, angemessene Gehaltshöhe, materielle Beteiligung, Bonus aufgrund individueller Leistung und Bonus aufgrund Unternehmenserfolg) sind für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen signifikant wichtiger als für ihre Kollegen in Großunternehmen. Die Ergebnisse der beschriebenen Studie sind zwar von großem Interesse für diese Arbeit und für das Verständnis von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen sehr wertvoll, sie müssen dennoch mit Vorsicht bewertet werden. So fragt die Autorin die Bedeutung der Anreize zum einen direkt ab, so dass die bereits bekannte Problematik der Unterbewertung sozial unerwünschter Anreize aufkommen kann. Zum anderen werden die Befragten auch nicht um eine Rangordnung gebeten, was bei der hohen Anzahl von 32 abgefragten Anreizen wohl auch nicht möglich wäre. Hier besteht die Gefahr, dass die Befragten bei der Bewertung überfordert werden. Zudem erscheint die Auswahl der abgefragten Anreize sehr willkürlich. Gerade für monetäre Anreize wurden ohne erkennbare theoretische Analyse Einzelfaktoren herausgegriffen, wobei die Abgrenzung beispielsweise zwischen materieller Beteiligung und Bonus aufgrund des Unternehmenserfolgs nicht deutlich wird. Ein sehr erwähnenswertes Ergebnis der Arbeit von Lomberg (2008) ist aber, dass sie nicht nur die Anreizbedürfnisse abgefragt hat, sondern auch die tatsächlichen Anreizangebote in den Unternehmen durch die Mitarbeiter bewerten ließ. Zudem wurde die Verweilabsicht der Mitarbeiter abgefragt. Es zeigt sich, dass direkte monetäre Anreize über die Steigerung des Commitments einen statistisch signifikant positiven Einfluss auf die Verbleibeabsicht der Mitarbeiter in ihren Unternehmen ausüben. Einschätzungen der Bedeutung monetärer Anreize in einem vorgegebenen Entscheidungsrahmen lösen zwar den ersten Kritikpunkt am Forschungsdesign der direkten Selbsteinschätzung, können aber den zweiten Kritikpunkt des Effekts des sozial Erwünschten und der mangelnden Selbsteinsicht nicht entkräftigen. Hier können Vignettendesigns zur Lösung beitragen, in denen Mitarbeitern reale Situationen mit vorgegebenen Ausprägungen der Entscheidungsvariablen vorgelegt werden. Nach Durchlesen dieser hypothetischen Entscheidungssituation müssen die Mitarbeiter dann eine eigene (hypothetische) Entscheidung treffen. Die Entscheidungssituationen werden strukturiert variiert und müssen von den Befragten jeweils er-

120

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

neut bewertet werden, so dass über geeignete statistische Verfahren die relative Bedeutung der einzelnen Entscheidungsvariablen abgeleitet werden kann.365 Studien unter Nutzung von Vignettendesign kommen dann auch zu deutlich positiveren Einschätzungen der Bedeutung monetärer Anreize gegenüber anderen personalwirtschaftlichen Motivationsmaßnahmen. So zeigen zum Beispiel Feldman/Arnold (1978) in einer Befragung von Studierenden, dass monetäre Anreize bei der Arbeitgeberwahl nur auf Platz vier von sechs möglichen Einflussfaktoren landen. Nach dieser Selbsteinschätzung lassen die Autoren die Studierenden ein Vignettendesign durchlaufen mit der Fragestellung, ob man unter der dargestellten Situation das Unternehmen als Arbeitgeber auswählen würde. Interessanterweise, und obwohl es sich um die gleichen Befragten handelt, landet Entlohnung nun auf Platz eins unter allen möglichen Situationsvariablen. Die Bedeutung der Entlohnung war sogar doppelt so hoch wie die auf dem zweiten Platz rangierende Situationsvariable. Eine Vignettenstudie von Rynes et al. (1983) zeigt, dass der Einfluss der Entlohnung auf die Wahrnehmung der Attraktivität eines Arbeitsplatzes einen großen Teil der Gesamtvarianz der Bewertung durch die Befragten ausmacht, und zwar 65 Prozent. Dieser hohe Erklärungswert sinkt auf 40 Prozent, wenn die im Vignettendesign festgelegten Entlohnungsstufen sich weniger stark voneinander unterscheiden.366 Geringe Lohnunterschiede scheinen demnach einen wesentlich geringeren Einfluss auf die Wahrnehmung auszuüben als entsprechend große Lohnunterschiede. Nichtsdestotrotz zeigt sich auch bei geringeren Lohnunterschieden immer noch eine recht deutliche Valenz für monetäre Anreize. Auch die Vignettenanalyse von AimanSmith et al. (2001) kommt zu klaren positiven Ergebnissen. Demnach spielt der Lohn sowohl in der Attraktivitätsbewertung (zweite Stelle) als auch bei Bleibeüberlegungen (erste Stelle) eine sehr wichtige Rolle. Eine aktuelle Vignettenbefragung von 28 Bewerbern auf Doktorandenstellen an US-amerikanischen Universitäten durch Harold/Ployhart (2008) zeigt, dass Entlohnung als zweitwichtigstes Kriterium der Attraktivität einer Stelle gewichtet wird. Einzig die Übereinstimmung der Stelle mit den eigenen Forschungsinteressen ist für die Bewerber von noch größerer Bedeutung. In einer anderen Art der experimentellen Erhebung werten Barber/Roehling (1993) die Mitschriften der Gespräche von Studierenden darüber aus, wie diese ihre Entscheidung treffen, sich für einen bestimmten Arbeitsplatz zu bewerben oder nicht. Sie zeigen, dass monetäre Anreize an zweiter Stelle der am meisten erwähnten Arbeitsplatzattribute stehen, hinter dem

365 366

Vgl. zum Vorgehen bei Vignettendesign bspw. Karren/Barringer (2002) oder Aiman-Smith et al. (2002). In diesem Fall wurde die Entlohnungsbandbreite auf die Hälfte gekürzt.

Stand der empirischen Forschung

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Standort des Arbeitgebers. Ein weiteres interessantes Ergebnis ist, dass insbesondere Attribute mit einer Extremausprägung (zum Beispiel ungewöhnlich hohes Gehalt, ungewöhnlich viele Urlaubstage) besonders stark berücksichtigt werden. Zusammenfassend belegt die empirische Literatur recht überzeugend die besondere Valenz monetärer Anreize und deren Auswirkungen auf die Mitarbeiter- und Unternehmensleistung. Warum sich monetäre Anreize auf die individuellen und unternehmensweiten Leistungsmerkmale auswirken, ist damit aber noch nicht klar geworden. Nach dem Prozessmodell der Motivation wirken Anreize mit hoher Valenz auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter, was wiederum zu einer verbesserten Arbeitsleistung führt. Die empirische Bestätigung des zweiten Prozessschritts wird in Abschnitt 2.2.2 gezeigt. An dieser Stelle soll zunächst auf den Zusammenhang zwischen monetären Anreizen und Arbeitszufriedenheit eingegangen werden. Monetäre Anreize und Arbeitszufriedenheit In einem frühen Überblicksartikel, unter anderem zum Einfluss der Entlohnung auf die Arbeitszufriedenheit, ziehen Herzberg et al. (1957) den vorsichtigen Schluss, dass monetäre Anreize einen Einfluss auf die allgemeine Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter ausüben. Eine weitere empirische Überprüfung dieses Zusammenhangs ist in der ökonomischen Literatur seither nur sehr selten zu finden.367 Tang (1992) belegt anhand einer Stichprobe von 249 Studierenden und Fakultätsmitgliedern einer US-amerikanischen Universität, die bereits über Berufserfahrung verfügen, dass Entlohnung statistisch signifikant mit der Arbeitszufriedenheit korreliert. Einen zwar positiven, aber statistisch nicht signifikanten Einfluss des Lohns auf die allgemeine Arbeitszufriedenheit stellt dagegen Ganzach (2003) nach Auswertung einer amerikanischer Panelerhebung fest, die Daten von mehr als 23.000 Amerikanern enthält.368 Auch eine britische Studie von Clark (1996a) unter 5.000 Arbeitnehmern weist zwar einen statistisch signifikanten positiven Zusammenhang zwischen Entlohnungsniveau und Arbeitszufriedenheit nach, der Effekt stellt sich aber nicht als sehr stark heraus. Die Studie nutzt als erklärende Variable das absolute Lohnniveau. Es kann argumentiert werden, dass ein relatives Lohnniveau unter Konstanthaltung der Arbeitsbedingungen einen besseren Prädiktor der Arbeitszufriedenheit darstellt. Darauf weisen auch die Studien von Clark/Oswald (1996) oder

367 368

Vgl. Gerhart/Rynes (2003) oder Tang/Gilbert (1995). Dabei handelt es sich um den National Longitudinal Survey.

122

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Clark (1996b) hin, die zeigen, dass das relative Lohnniveau einen deutlich positiven und statistisch signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit ausübt. Eine Meta-Analyse über neun unpublizierte Studien der University of Iowa durch Gaertner (1999) untersucht den Einfluss von zwölf verschiedenen strukturellen Determinanten auf die Arbeitszufriedenheit von Individuen. In allen Studien werden Mitarbeiter direkt über den Einfluss der Variablen auf ihre Arbeitszufriedenheit befragt. Bis auf Entlohnung konnte für alle Variablen ein signifikanter statistischer Zusammenhang nachgewiesen werden. Den stärksten negativen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit übt die Art der Arbeitsaufgabe aus (-0,36). Je alltäglicher diese ist, desto unzufriedener zeigen sich die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit im Allgemeinen. Auch Unsicherheiten über die genauen Arbeitsaufgaben und die Stellung im Unternehmen senken die Arbeitszufriedenheit deutlich (-0,21). An dritter Stelle steht bereits ein eng mit der Entlohnung zusammenhängender Faktor, und zwar die Verteilungsgerechtigkeit. Hier geht es in erster Linie um das Gerechtigkeitsempfinden hinsichtlich der Entlohnung. Je gerechter die Verteilung empfunden wird, desto höher ist die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter (0,14). Da alle Studien die Mitarbeiter direkt zum Einfluss der einzelnen Variablen auf ihre Arbeitszufriedenheit befragen, ist mit dem bereits beschriebenen Effekt der Negierung des sozial Unerwünschten zu rechnen. Dies kann der Grund dafür sein, dass die Entlohnung an sich keinen Einfluss zeigt, die Verteilungsgerechtigkeit aber eine der stärksten Einflussvariablen darstellt. Monetäre Anreize spielen somit eine entscheidende Rolle bei der Bildung der Arbeitszufriedenheit. Dies weisen auch Sloane/Williams (2000) nach. Sie untersuchen die Befragungsergebnisse von über 6.000 britischen Arbeitnehmern und zeigen, dass Entlohnung für männliche Arbeitnehmer, nach den Arbeitsinhalten an sich, den zweitwichtigsten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit ausübt. Auch für Frauen stellt Entlohnung eine wichtige Einflussgröße dar, wichtiger noch sind ihnen neben den Arbeitsinhalten aber die Arbeitszeiten und die Beziehung zu den Vorgesetzten. Intensiver wurde der Einfluss monetärer Anreize in der Marketingforschung untersucht. Hier stand speziell die Frage im Mittelpunkt, wie Vertriebsmitarbeiter optimal zu motivieren sind. Dabei wurde insbesondere die Arbeitszufriedenheit als wichtige Determinante identifiziert. Die große Anzahl der spezifischen Untersuchungen zu den Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit von Vertriebsmitarbeitern rechtfertigte bereits Anfang der 90er Jahre eine MetaAnalyse. Die statistische Auswertung von 59 Studien durch Brown/Peterson (1993) belegt eine durchweg signifikante positive Korrelation in Höhe von 0,18 zwischen Lohnzufrieden-

Stand der empirischen Forschung

123

heit und Arbeitszufriedenheit. Im Vergleich zu anderen Einflussfaktoren üben monetäre Anreize aber nur eine moderate Wirkung auf die Arbeitszufriedenheit aus. Aktuellere Studien bestätigen den positiven Einfluss der Entlohnung auf die Arbeitszufriedenheit. So zeigen Money/Graham (1999) in ihrer internationalen Vergleichsuntersuchung von amerikanischen und japanischen Vertriebsmitarbeitern, dass die Arbeitszufriedenheit in beiden Gruppen gleichermaßen stark durch monetäre Anreize beeinflusst wird. Die einzige bekannte Studie zur Messung der Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit speziell für Mitarbeiter in kleinen Unternehmen (weniger als 50 Mitarbeiter) bestätigt die generellen Erkenntnisse aus großen Unternehmen. In der Studie von Davis (2004) wurden insgesamt 140 Mitarbeiter kleiner Unternehmen in den USA gebeten, den sogenannten Job Descriptive Index auszufüllen, einen häufig genutzten und vielfach validierten standardisierten Erhebungsbogen zur Messung der Arbeitszufriedenheit von Individuen.369 Es zeigt sich, dass monetäre Anreize auch für Mitarbeiter in kleinen Unternehmen einen bedeutenden Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit ausüben. Wichtiger sind nur die Arbeitsaufgabe und die Aufstiegsmöglichkeiten. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass monetäre Anreize einen konsistent positiven Einfluss auf die allgemeine Arbeitszufriedenheit ausüben, dieser jedoch nicht sehr stark ausfällt.370 An allen vorgestellten Studien kann aber kritisiert werden, dass die befragten Mitarbeiter gebeten wurden, die Einflussgrößen auf ihre Arbeitszufriedenheit direkt einzuschätzen. Der Effekt, dass sozial unerwünschte Faktoren hier eher als unwichtig dargestellt werden, ist sehr wahrscheinlich. Leider sind keine Studien bekannt, die den Einfluss monetärer Anreize auf die Arbeitszufriedenheit direkt über Vignettendesigns abfragen. Zudem kann argumentiert werden, dass sich monetäre Anreize unmittelbar auf die Lohnzufriedenheit auswirken und darüber einen zusätzlichen mittelbaren Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit ausüben. Abschnitt 2.2.3 zeigt, dass die Lohnhöhe tatsächlich die Lohnzufriedenheit positiv beeinflusst. Der Einfluss der Lohnzufriedenheit auf die Arbeitszufriedenheit wird zudem durch eine MetaAnalyse von Williams et al. (2007) belegt.

369

370

Zur Validität des Job Descriptive Index (JDI) vgl. Kinicki et al. (2002). Der JDI misst fünf verschiedene Einflussbereiche auf die Arbeitszufriedenheit: die Arbeitsaufgabe an sich, die Entlohnung, die Aufstiegsmöglichkeiten, die Überwachung und die Arbeitsbeziehung zu den Kollegen. Vgl. auch Heneman/Judge (2000), S.71. oder Gerhart/Rynes (2003), S.63.

124

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Eine andere Forschungsrichtung, die ebenfalls direkte Befragungstechniken nutzt, unterstützt die positiven Ergebnisse zum Einfluss monetärer Anreize auf die Arbeitszufriedenheit.371 Es handelt sich hierbei um die generelle Forschungsrichtung der Lebenszufriedenheit.372 Auch hier zeigt sich deutlich, dass Geld einen wichtigen Bestimmungsfaktor der allgemeinen Zufriedenheit ausmacht, monetäre Anreize somit eine hohe Valenz besitzen müssen. So befragt Cantril (1965) Individuen aus 14 verschiedenen Kulturkreisen über offene Fragen, was sich die Menschen zum Glücklichsein wünschen. Über alle Länder hinweg werden die materiellen Lebensbedingungen, und damit auch Geld, von drei Fünftel der Befragten als Wunschfaktor genannt, weit häufiger als anderen Faktoren, wie beispielsweise Familienleben, Gesundheit oder Kriegsgefahren. Auch die meisten repräsentativen nationalen Erhebungen zum direkten Zusammenhang zwischen Geld und Lebenszufriedenheit zeigen statistisch signifikante bivariate Zusammenhänge zwischen den beiden Variablen.373 Auch multivariate Analysen unter Einbeziehung weiterer Einflussfaktoren belegen den Einfluss von Geld auf die Lebenszufriedenheit, wobei die Effektstärke von Geld als moderat eingestuft werden kann.374 Herausgegriffen werden soll an dieser Stelle eine Studie von Frijters et al. (2004) speziell für Deutschland, die die Veränderung der Lebenszufriedenheit von Menschen der ehemaligen DDR nach der Wiedervereinigung über einen Zeitraum von 10 Jahren untersucht. Die Daten entstammen einer repräsentativen Stichprobe der deutschen Bevölkerung, dem Sozioökonomischen Panel. Als Einflussfaktoren auf die Lebenszufriedenheit wurden der Familienstand, die Anzahl der Kinder, Gesundheitszustand, Erwerbsstellung, Wohnnähe zur deutschdeutschen Grenze und monatliches Familiennettoeinkommen gemessen. Wie die meisten anderen Studien auch, kommen Frijters et al. (2004) zu dem Schluss, dass Einkommen und Erwerbsstatus den höchsten Erklärungswert für die Veränderungen der Lebenszufriedenheit der Befragten aufweisen. Insgesamt fast 40 Prozent des Anstiegs der Lebenszufriedenheit kann sogar alleine auf den Anstieg des monatlichen Familiennettoeinkommens zurückgeführt werden.

371 372 373

374

Vielfältige Studien zeigen, dass die direkte Abfrage der Lebenszufriedenheit zwar nicht perfekt, aber dennoch ausreichend die wirkliche persönliche Lebenszufriedenzeit abbilden kann, vgl. Diener/Oishi (2000). Einen Überblick der wichtigsten ökonomischen Arbeiten auf diesem Gebiet geben Frijters et al. (2004). Vgl. Easterlin (2001). Der Zusammenhang findet sich jedoch nur in Querschnittsstudien. Längsschnittstudien zeigen keinen Zusammenhang zwischen Geld und Zufriedenheit. Dieses Ergebnis lässt sich auf die Referenzpunktanpassungen der Individuen zurückführen, vgl. hierzu Clark/Frijters (2008), die insbesondere auf den sozialen Vergleich als Referenzpunkt und die Anpassung an den aktuellen Status Quo eingehen. Nichtsdestotrotz belegen die Arbeiten, dass Geld einen wichtigen Einfluss auf die Lebensfreude ausübt. Vgl. die Studien von Easterlin (1995), Oswald (1997), Diener/Oishi (2000) und Frey/Stutzer (2002). In ihrer Überblicksarbeit über verschiedene Studien zum Zusammenhang zwischen Lebenszufriedenheit und finanziellem Status errechnen Furnham/Argyle (1998) eine durchschnittliche Korrelation von 0,25.

Stand der empirischen Forschung

125

Studien zur Lebenszufriedenheit sind zwar nicht unmittelbar auf den Arbeitskontext übertragbar, zeigen aber dennoch eindeutig, dass Geld bzw. monetäre Anreize eine hohe Valenz für den Menschen haben. Zudem haben die vorgestellten Studien den methodischen Vorteil, dass sie zwar die Zufriedenheit direkt abfragen, nicht aber die Bedeutung der Einflussgrößen hierauf. Diese werden unabhängig von der Zufriedenheitsfrage erhoben, so dass mit einer bewussten Unterschätzung sozial unerwünschter Einflüsse nicht gerechnet werden muss. Abschließend kann konstatiert werden, dass die Zufriedenheit eines Individuums positiv mit der finanziellen Situation verbunden ist.375 Moderatoren der Bedeutung monetärere Anreize Die meisten empirischen Studien kommen zu dem Schluss, dass monetäre Anreize für Mitarbeiter von besonderer Bedeutung sind und eine hohe Valenz aufweisen. Damit ist zum einen aber nicht gesagt, dass sie den einzigen Leistungsanreiz darstellen, und zum anderen auch nicht, und darauf geht dieser Abschnitt detaillierter ein, dass monetäre Anreize in jeder Situation und für alle Mitarbeiter eine gleich hohe Valenz aufweisen. In der empirischen Literatur konnten vielfältige Moderatoren der Bedeutung monetärer Anreize aufgedeckt werden. Grundsätzlich lassen sich diese in solche Einflussgrößen unterscheiden, die durch die spezielle Situation (markt- oder unternehmensspezifische Faktoren) und solche, die durch das Individuum (personenspezifische Faktoren) hervorgerufen werden.376 Nur wenige Einflussgrößen sind für den hier verfolgten Forschungszweck von Bedeutung, und zwar nur solche Situationsvariablen, die Gründungsunternehmen von anderen Unternehmen unterscheiden, und solche individuellen Eigenschaften, die Mitarbeiter in Gründungsunternehmen möglicherweise von denen in Großunternehmen differenzieren.377 Insgesamt konnten in der Literatur nur drei Studien von Interesse identifiziert werden, die sich alle mit dem moderierenden Einfluss der Leistungsmotivation auf die Bedeutung monetärer Anreize auseinandersetzen. Der Einfluss der Risikobereitschaft, der Art der Referenzpunktsetzung oder dem Verhältnis der intrinsischen zur extrinsischen Motivation auf die komparative Bewertung monetärer Anreize wurde dagegen in der empirischen Literatur bisher nicht betrachtet.

375 376 377

Vgl. auch Mitchell/Mickel (1999). Vgl. Gerhart/Rynes (2003), S.54ff. Einen breiteren Überblick über mögliche Moderatoren bieten Gerhart/Rynes (2003), S.54ff. oder Rynes et al. (2004). Speziell auf die moderierenden Einflüsse der Intelligenz und der Ausbildung geht Ganzach (2003) ein.

126

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Im Theorieteil dieser Arbeit wurde an verschiedenen Stellen auf die besondere moderierende Wirkung der Leistungsmotivation eines Individuums hingewiesen. Trank et al. (2002) untersuchen in einer Befragung von 378 US-Studierenden der Wirtschafts- und Geisteswissenschaften Unterschiede zwischen Individuen mit höherer und niedrigerer Leistungsmotivation hinsichtlich ihrer Einschätzungen eines attraktiven Arbeitsplatzes. Es zeigt sich, dass Individuen mit hoher Leistungsmotivation eine durchschnittlich stärkere Präferenz für interessante Arbeitsinhalte, gute Beförderungsmöglichkeiten und langfristige Beschäftigungsverhältnisse zeigen als Individuen mit niedrigerer Leistungsmotivation. Dagegen legen diese einen höheren Wert auf eine gute Entlohnung. Die Ergebnisse der Studie müssen jedoch vorsichtig interpretiert werden. Zum ersten wird nichts über die relative Valenz monetärer Anreize gegenüber anderen Anreizformen berichtet, so dass keine Schlussfolgerung über die Bedeutung der Entlohnung gezogen werden kann. Zum zweiten wurde die Leistungsmotivation über die Notendurchschnitte der befragten Studierenden abgeleitet, was an sich kein geeigneter Indikator der Leistungsmotivation ist.378 Und zum dritten ist nicht überprüft worden, ob nicht Studierende mit hoher Leistungsmotivation per se von einer hohen Entlohnung ausgehen und sich daher eher Gedanken über andere Arbeitsplatzattribute machen, als ihre Kommilitonen mit einer geringeren Leistungsmotivation. Eine methodisch wie inhaltlich aufschlussreichere Studie von Judge/Bretz (1992) untersucht mit Hilfe eines Vignettendesigns den moderierenden Einfluss der Leistungsmotivation auf die Attraktivität monetärer Anreize. Die Leistungsmotivation der insgesamt 67 Befragten, alles Studierende einer US-amerikanischen Universität, wurde über die „Comparative Emphasis Scale“, einen zur Ableitung von Arbeitswerten entwickelten und bereits validierten Fragebogen erhoben. Die Bedeutung monetärer Anreize wurde in einem Vignettendesign gemessen. Neben der grundsätzlichen Erkenntnis, dass monetäre Anreize eine wichtige Rolle bei der Aufnahme einer Arbeitsstelle spielen, zeigen die Autoren, dass mit steigender Leistungsmotivation die Bedeutung monetärer Anreize statistisch signifikant zunimmt. Die Ergebnisse widersprechen also den von Trank et al. (2002) vorgestellten Erkenntnissen. Eine weitere Untersuchung durch Tang/Gilbert (1995), diesmal wurden 155 Mitarbeiter USamerikanischer Gesundheitseinrichtungen befragt, bestätigt die Studie von Judge/Bretz (1992). Die Leistungsmotivation der Befragten wurde über ein bereits validiertes Konstrukt gemessen und auf die Bedeutung von Geld regressiert. Diese Einschätzung umfasst sechs ver-

378

Es ist davon auszugehen, dass Notendurchschnitte durch vielfältige andere Variablen beeinflusst werden, wie beispielsweise durch Intelligenz, soziale Herkunft oder Interesse am Thema.

Stand der empirischen Forschung

127

schiedene Einstellungen gegenüber Geld. Wichtig hier sind die Ergebnisse zu den Fragen, ob Geld grundsätzlich etwas Gutes ist, ob Geld Respekt verschafft, Freiheiten bietet und die eigene Leistungsfähigkeit widerspiegelt.379 Interessanterweise steigt mit höherer Leistungsmotivation die positive Bewertung von Geld für alle genannten Einstellungsarten deutlich und signifikant an. Die Bedeutung monetärere Anreize für Mitarbeiter mit hoher Leistungsmotivation ist demnach relativ hoch. Geht man wiederum davon aus, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen über eine hohe Leistungsmotivation verfügen, so spielen monetäre Anreize für diese in der Tat eine besondere Rolle. Zwischenfazit Auf Basis der vorliegenden empirischen Ergebnisse kann davon ausgegangen werden, dass monetäre Anreize ein nützliches Motivationsinstrument darstellen.380 Durch ihre hohe Motivationswirkung können sie somit sowohl die Attraktivität einer Arbeitsaufgabe, die Verweildauer im Unternehmen, die Arbeitsmotivation als auch die Unternehmensleistung entscheidend beeinflussen. Dies gilt generell für alle Menschen, wobei die Stärke der Valenz durch situative und individuelle Faktoren, wie beispielsweise die Leistungsmotivation, in ihrer Stärke beeinflusst werden kann. Offen für Gründungsunternehmen bleibt eine für die vorliegende Arbeit wesentliche Frage: Unterscheiden sich Mitarbeiter in Gründungsunternehmen hinsichtlich ihrer Bewertung von und Reaktion auf monetäre Anreize von denen in Großunternehmen? Weder ein Vergleich der grundsätzlichen Bedeutung über direkte oder indirekte Erhebungen noch eine vergleichende Analyse der wesentlichen Interaktionsvariablen wurde in der bisherigen empirischen Literatur durchgeführt. Dieser Vergleich ist aber wichtig, denn nur unter der Bedingung, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen die gleiche generelle Valenz gegenüber monetären Anreizen wie Mitarbeiter in Großunternehmen aufweisen, würde eine Übertragung der Erkenntnisse zu Anreizsystemen in Großunternehmen auf Gründungsunternehmen gerechtfertigt sein. Anderenfalls müssten die Anreizsysteme von Gründungsunternehmen speziell auf die besonderen Eigenschaften ihrer Mitarbeiter angepasst werden. 2.2.2. Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung Im vorangegangenen Abschnitt wurde anhand diverser direkter empirischer Befragungen belegt, dass monetäre Anreize für die meisten Menschen eine hohe Valenz aufweisen. Zudem

379 380

Die Einstellungen zu Geld wurden über die Money Ethic Scale ermittelt. Ausführlicher hierzu vgl. Tang (1993). Vgl. Rynes et al. (2004).

128

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

konnten empirische Arbeiten identifiziert werden, die zeigen, dass monetäre Anreize eine positive Auswirkung auf die individuelle Arbeitsleistung, die wahrgenommene Attraktivität der Arbeitsplatzes und die Verweildauer im Unternehmen ausüben. Offen bleibt, warum eine hohe Valenz monetärer Anreize zu diesen Anreizwirkungen führt. Dieser Frage wird in diesem Abschnitt nachgegangen. Nach den Prozessmodellen der Motivation und der Theorie des sozialen Lernens führt eine höhere Arbeitszufriedenheit über den Anreizeffekt zu einem höheren individuellen Arbeitseinsatz und damit zu einer höheren Arbeitsleistung.381 Gleichzeitig bewirkt eine höhere Arbeitszufriedenheit gemäß Anreiz-Beitrags-Theorie, dass Mitarbeiter im Unternehmen länger verweilen, die Fluktuationsrate also sinkt. Beide Effekte zusammen müssten die Unternehmensgesamtleistung verbessern. Arbeitszufriedenheit mediiert also den Zusammenhang zwischen den Arbeitsanreizen und der individuellen Arbeitsleistung als auch der Unternehmensgesamtleistung.382 Zusammenhänge auf individueller Ebene Die Wirksamkeit des Einflusses der individuellen Arbeitszufriedenheit auf die individuelle Arbeitsleistung ist einer der am intensivsten erforschten Zusammenhänge in der Industriepsychologie und lässt sich zumindest bis zu den Hawthorne-Studien aus dem Jahr 1939 zurückverfolgen.383 Bereits Locke (1976) spricht in seiner Überblicksarbeit über die Literatur zur Arbeitszufriedenheit von mehr als 3.300 Arbeiten, die sich mit diesem Thema auseinandergesetzt haben. Harter et al. (2002) konnten im Rahmen einer Datenbankanalyse 7.855 Arbeiten zum Thema identifizieren. In ihrem frühen Überblicksartikel resümieren Brayfield/Crockett (1955) nach Durchsicht von neun Studien, dass, wenn überhaupt, nur von einem minimalen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung gesprochen werden kann. Auch weitere qualitative Bewertungen der bestehenden Literatur durch Vroom (1964), Schwab/Cummings (1970) und Srivastva et al. (1975) kommen zu einer eher vorsichtigen Einschätzungen des Einflusses der individuellen Arbeitszufriedenheit auf die Arbeitsleistung. Lediglich Herzberg et al. (1957), obwohl sie ebenfalls nur von einer sehr geringen Korrelation zwischen den beiden Variablen ausgehen, zeichnen ein optimistischeres Bild und fordern eine weitere und eingehendere Beschäftigung mit dem Thema.

381 382 383

Vgl. Porter/Lawler (1968), March/Simon (1967) und Rotter (1954). Vgl. Dormann/Zapf (2001) oder Jex (2002). Vgl. Roethlisberger/Dickson (1939).

Stand der empirischen Forschung

129

Nach dem Aufkommen quantitativer Methoden zur integrierten statistischen Analyse einer Vielzahl

empirischer

Einzelstudien

(sogenannter

Meta-Analysen)

setzten

sich

Iaffaldano/Muchinsky (1985) erneut mit dem Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung auseinander. Insgesamt gingen 74 empirische Studien und experimentelle Laboruntersuchungen mit einer Stichprobengesamtheit von insgesamt 12.192 Befragten und 217 Einzelkorrelationen zwischen Zufriedenheit und Leistung in ihre Meta-Analyse ein. Dabei wurden unterschiedliche Zufriedenheitstypen (zum Beispiel allgemeine Arbeitszufriedenheit, Lohnzufriedenheit, Zufriedenheit mit den Kollegen) und unterschiedliche Leistungsmaße (zum Beispiel Umsatz, Einschätzung der Arbeitsproduktivität durch Vorgesetze, Selbsteinschätzung der Arbeitsproduktivität, Verweildauer im Unternehmen) in der Analyse berücksichtigt. Die geschätzte durchschnittliche Korrelation zwischen allen Maßen der Arbeitszufriedenheit und der Arbeitsleistung beträgt nur 0,17 und entspricht damit den in vorangegangenen Studien geschätzten Korrelationen.384 Betrachtet man die Korrelationen der unterschiedlichen Zufriedenheitstypen auf die Arbeitsleistung fällt auf, dass Lohnzufriedenheit den geringsten Zusammenhang (0,062) mit den Maßen der Arbeitsleistung aufweist, während die Korrelation mit einem allgemeinen Arbeitszufriedenheitsmaß deutlich höher ausfällt (0,286). Der schwache Zusammenhang zwischen Lohnzufriedenheit und Arbeitsleistung kann zum Teil mit der Nutzung der Leistungsmaße begründet werden. So zeigen Iaffaldano/Muchinsky (1985), dass die Korrelation deutlich steigt, wenn keine Querschnitts-, sondern nur Längsschnittdaten betrachtet werden und die Arbeitsleistung nicht auf einer reinen Selbsteinschätzung beruht. Trotzdem bleibt aber das Ergebnis, dass Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung nur sehr schwach miteinander verbunden sind. Basierend auf diesen Ergebnissen konstatieren die Autoren, dass es sich bei der Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung um eine „illusorische“ Beziehung handeln könnte, die sich intuitiv und logisch ableiten lässt, in der Realität aber nicht zu finden ist. Eine zur gleichen Zeit von Petty et al. (1984) durchgeführte Meta-Analyse kommt zu abweichenden Ergebnissen und zwar zu einem weit stärkeren Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung (0,31). Auch die Meta-Analyse von Tett/Meyer (1993) auf Basis von 155 empirischen Studien kommt zu einem starken Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung, wobei dieser je nach abhängiger Variable zwischen

384

So berichtet Vroom (1964) von einer durchschnittlichen Korrelation von 0,14 über alle von ihm betrachteten Studien.

130

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

0,27 für die Wahrscheinlichkeit einer freiwilligen Kündigung und 0,7 sowohl für die Kündigungsneigung als auch die Bindung an das Unternehmen schwankt. In Abweichung zu Iaffaldano/Muchinsky (1985) wurden aber in beiden Meta-Analysen nur solche Studien in die Analyse aufgenommen, die allgemeine Arbeitszufriedenheitsmaße oder den Job Descriptive Index (JDI) nutzen. Vergleicht man nun diese Ergebnisse mit den speziellen Ergebnissen von Iaffaldano/Muchinsky (1985), die in diesem Fall von einer Korrelation von 0,286 sprechen, so weisen beide Studien in die gleiche Richtung. Einen interessanten weiteren Aspekt der Meta-Analyse von Petty et al. (1984) stellt die Diskussion über die Richtung des Zusammenhangs zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung dar. Wie bereits in Abschnitt 2.1.1 dargestellt, gehen March/Simon (1967) davon aus, dass Zufriedenheit zu mehr Leistung führt, gute Leistung aber auch zu mehr Zufriedenheit.385 Darauf weisen auch die Ergebnisse von Iaffaldano/Muchinsky (1985) hin, die belegen, dass die Korrelation zwischen Lohnzufriedenheit und Arbeitsleistung bei ausschließlicher Betrachtung von Längsschnittstudien höher liegt als bei Nutzung von Querschnittsdaten. Dementsprechend handelt es sich um ein selbstverstärkendes System, welches durch die geeignete Wahl der Anreize am Laufen gehalten wird. Anreize stellen somit Moderatoren der Zufriedenheits-Leistungs-Beziehung dar. Hierauf weisen auch die Ergebnisse der MetaAnalysen hin, die zeigen, dass der Zusammenhang zwischen Lohnzufriedenheit und Arbeitsleistung deutlich geringer ausfällt als der zwischen allgemeiner Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung. Es kann vermutet werden, dass die Arbeitsleistung einen entsprechenden Lohn nach sich zieht, dieser die Lohnzufriedenheit beeinflusst und letztendlich die zukünftige Arbeitsleistung determiniert.386 Dieses sich selbst verstärkende System funktioniert nur, wenn ein Leistungslohn gezahlt und dieser auch als gerecht wahrgenommen wird. Dieser moderierende Effekt der Entlohnung müsste nach Meinung von Petty et al. (1984) in zukünftigen Studien beachtet werden, um zu valideren Ergebnissen zu kommen. Gut 15 Jahre später überprüften Judge et al. (2001) in einem qualitativen und quantitativen Rückblick, ob die Forschung der Aufforderung nachgekommen ist, die verschiedenen Möglichkeiten des Kausalzusammenhangs zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung spezifischer zu berücksichtigen und welche empirischen Erkenntnisse sich daraus ergeben haben.

385 386

Vgl. March/Simon (1967). Gleiches lässt sich auch für intrinsische Anreize ableiten. So zeigt sich auch zwischen der Zufriedenheit mit der Arbeitsaufgabe und Arbeitsleistung ein schwächerer Zusammenhang als zwischen allgemeiner Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung.

Stand der empirischen Forschung

131

Insgesamt identifizieren die Autoren sieben verschiedene Wirkungszusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung, die in der Literatur diskutiert werden (Abbildung 8).

Modell 1

Arbeitszufriedenheit

Arbeitsleistung

Modell 2

Arbeitszufriedenheit

Arbeitsleistung

Modell 3

Arbeitszufriedenheit

Arbeitsleistung

Arbeitszufriedenheit

Arbeitsleistung

Modell 4 Dritte Variable

Arbeitszufriedenheit

Arbeitsleistung

Modell 5 Dritte Variable

Modell 6

Arbeitszufriedenheit

Arbeitsleistung

Arbeitszufriedenheit

Arbeitsleistung

Affekt

Leistung

Modell 7

Abbildung 8:Modelle des Zusammenhangs zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung, vgl. Judge et al. (2001).

Neben den bereits bei Petty et al. (1984) diskutierten Möglichkeiten der direkten kausalen Zusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung (Modelle 1-3), einem möglichen Moderatoreffekt (Modell 5) und der Möglichkeit, dass kein Zusammenhang besteht (Modell 6) wird in der aktuellen Literatur auch die Möglichkeit in Betracht gezogen, dass der Zusammenhang durch eine dritte Variable ausgelöst wird, also der direkte Zusammenhang nicht echt ist (Modell 4), oder dass die beiden Variablen rekonzeptualisiert werden müssen, um einen Zusammenhang darstellen zu können (Modell 7).

132

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Nach Durchsicht und Bewertung aller Studien zu den einzelnen Modellen kommen Judge et al. (2001) zu dem unbefriedigendem Schluss, dass eine abschließende Aussage zur Bedeutung der einzelnen Modelle nicht getroffen werden kann. Von den zwei Studien, die Modell 1 untersuchen, belegt nur eine Studie einen signifikanten kausalen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Motivation. Auch für einen umgekehrten kausalen Zusammenhang (Modell 2) finden sich keine übereinstimmenden Ergebnisse. So kommen von den zehn betrachteten Studien zur Untersuchung dieses Zusammenhangs nur vier zu signifikanten Ergebnissen. Einen wechselseitigen Einfluss (Modell 3) belegen zwei von fünf Studien, wobei insgesamt vier Studien einen Einfluss der Leistung auf die Zufriedenheit und nur zwei Studien einen Einfluss der Zufriedenheit auf die Leistung feststellen. Die Überprüfung der Modelle 4 und 5 ist besonders schwierig, da es viele Variablen gibt, welche die Beziehung zwischen Leistung und Zufriedenheit kausal beeinflussen bzw. begründen. Vielfältige Einflussgrößen wurden bereits getestet, wobei für diese Arbeit die Ergebnisse zum moderierenden Einfluss der Leistungsentlohnung auf den kausalen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung am wichtigsten sind.387 In einem Überblick über die Literatur zu dieser Einflussgröße zeigen Podsakoff/Williams (1986), dass die durchschnittliche Korrelation in solchen Studien höher ausfiel (0,27), in denen die Entlohnung an die Arbeitsleistung gekoppelt war, als in solchen Studien (0,17), in denen keine Leistungsentlohnung vorlag. Dies weist darauf hin, dass die geeignete Ausgestaltung des Lohnmix eine wichtige personalwirtschaftliche Maßnahme darstellt und ein wirksames Mittel zur Verbesserung der individuellen Arbeitsleistung ist. In ihrem Zwischenfazit weisen Judge et al. (2001) darauf hin, dass es aufgrund der Inkonsistenzen in der empirischen Überprüfung und der oft unzulänglichen Konzeptionalisierung der empirischen Studien noch verfrüht ist, eine endgültige Aussage über die Richtung eines kausalen Zusammenhangs zwischen Zufriedenheit und Leistung zu treffen. Da in der empirischen Literatur aufgrund der Erkenntnisse von Iaffaldano/Muchinsky (1985), auf die oftmals verwiesen wird, meist von keinem Zusammenhang zwischen den beiden Variablen ausgegangen wird, werden die Modelle 1-4 nur selten geprüft. Wichtig ist es daher nach Meinung von Judge et al. (2001), erst einmal Einigkeit über die grundlegende Stärke des Zusammenhangs zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung zu erlangen, bevor die Richtung des kausalen Zusammenhangs fundiert überprüft wird. 387

So werden in der Literatur u.a. folgende Variablen genannt, die sowohl die Zufriedenheit als auch die Leistung direkt beeinflussen: Unklarheit der Aufgabenverteilung, Selbstwertgefühl, Einsatzbereitschaft, Vertrauen in die Unternehmensleitung oder Entscheidungsfreiräume. Als mögliche Moderatoren wurden unter anderem untersucht: Aufgabenkomplexität, Ausmaß der intrinisischen Befriedigung durch die Arbeitsaufgabe, Selbstwertgefühl, kognitive Fähigkeiten, oder Leistungsdruck, vgl. Judge et al. (2001).

Stand der empirischen Forschung

133

Im quantitativen Teil ihrer Analyse betrachten Judge et al. (2001) daher nur die grundsätzliche Korrelation zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung. Sie beziehen insgesamt 254 empirische Studien mit einem Gesamtumfang von 54.417 Einzelbefragungen in ihre Untersuchung ein. Ihr Ergebnis ist mit einer durchschnittlichen Korrelation von 0,30 deutlich positiver als das von Iaffaldano/Muchinsky (1985).388 Eine weitere Meta-Analyse von Parker et al. (2003) untersucht den Zusammenhang zwischen Arbeitsklima und Arbeitsleistung, wobei Arbeitszufriedenheit als Mediatorvariable zwischen Klima und Leistung dargestellt wird.389 Die Autoren identifizieren 94 Arbeiten mit einem Umfang von 65.830 Einzelbefragungen, die sich auf den grundsätzlichen Zusammenhang zwischen Arbeitsklima und Arbeitsleistung konzentrieren. Sie können zeigen, dass Arbeitszufriedenheit wirklich als Mediatorvariable zwischen Klima und Leistung fungiert und vor allem, dass Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung eine durchschnittliche Korrelation von 0,23 zeigen. Dieser Wert liegt unter dem von Judge et al. (2001) erhobenen Wert. Zu beachten ist aber, dass in dem Kausalstrukturmodell von Parker et al. (2003) Arbeitszufriedenheit nicht nur unmittelbar auf die Arbeitsleistung wirkt, sondern auch einen mittelbaren Effekt über die Arbeitseinstellung und Arbeitsmotivation ausübt und somit einen höheren Gesamteffekt bewirkt. Keine der betrachteten empirischen Studien wurde speziell für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen durchgeführt. Geht man davon aus, dass es sich bei dem Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung um einen generellen Zusammenhang handelt, der sich unabhängig von der zugrundeliegenden Unternehmensgröße und des Unternehmensalters darstellt, so sind die Ergebnisse auch auf Mitarbeiter in GU übertragbar. Im Rahmen einer

388

389

Dies liegt zum einen daran, dass weit mehr empirische Einzelstudien in die Meta-Analyse eingegangen sind, Arbeitszufriedenheit ausschließlich über ein allgemeines Arbeitszufriedenheitsmaß gemessen wurde, und weiterentwickelte Methoden der statistischen Datenanalyse genutzt wurden. Für eine ausführliche Diskussion der genutzten meta-analytischen Verfahren vgl. Judge et al. (2001). Eine Replizierung der Analyse von Iaffaldano/Muchinsky (1985) mit den von Judge et al. (2001) genutzen Verfahren ergab eine durchschnittliche Korrelation in Höhe von 0,33, die somit durchaus vergleichbar ist mit den Ergebnissen von Judge et al. (2001). In der empirischen Literatur wird Arbeitsklima oft als Konstrukt aus verschiedenen Variablen gemessen, die die Wahrnehmung der Arbeitsumgebung durch die Mitarbeiter widerspiegelt. Ein bekanntes Modell des Arbeitsklimas stellt das von James/James (1989) dar, die fünf verschiedene Wahrnehmungsfelder definieren: Arbeitsaufgabe (zum Beispiel autonom, anspruchsvoll, bedeutend), Arbeitsrolle (zum Beispiel unsicher, konfliktreich, überladen), Führungsstil (zum Beispiel unterstützend, beeinflussend), Arbeitsgruppe (zum Beispiel kooperativ, stolz, warmherzig) und Organisation (zum Beispiel innovativ, informationsoffen). In Abgrenzung dazu handelt es sich bei Arbeitszufriedenheit um die Bewertung dieser wahrgenommenen Attribute durch die Mitarbeiter. Diese Unterscheidung wird oft als redundant betrachtet, vgl. zum Beispiel Guion (1973), so dass der empirische Zusammenhang zwischen Klima und Zufriedenheit sehr hoch sein müsste. Dies zeigt auch die Meta-Analyse von Parker et al. (2003), die eine durchschnittliche Korrelation von 0,61 zwischen den beiden Variablen berechnet.

134

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Moderatoranalyse ergab sich ein zusätzliches interessantes Ergebnis, dass auf die besondere Bedeutung der Arbeitszufriedenheit gerade für junge Gründungsunternehmen hinweist. So zeigt sich, dass die Komplexität der Arbeitsaufgabe die Zufriedenheits-Leistungs-Korrelation deutlich moderiert. Für komplexe Aufgaben berechnen Judge et al. (2001) eine durchschnittliche Korrelation von 0,52 im Vergleich zu einer Korrelation in Höhe von 0,29 für weniger komplexe Arbeitsaufgaben. Geht man davon aus, dass sich Aufgabenstellungen gerade für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen durch eine hohe Dynamik und Komplexität auszeichnen, ist die Bedeutung der Arbeitszufriedenheit für die individuelle Arbeitsproduktivität nicht zu überschätzen. Der enge Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung gerade bei komplexen und herausfordernden Aufgaben gilt dann als besonders ausgeprägt, wenn die betrachteten Mitarbeiter über eine hohe Leistungsmotivation verfügen. Mitarbeiter mit einer hohen Leistungsmotivation werden bei einer herausfordernden Aufgabe besondere Arbeitsanstrengungen zeigen, da sie durch die erfolgreiche Erfüllung der Aufgabe ihre intrinsischen Bedürfnisse befriedigen. Steers (1975) konnte den Moderatoreffekt der Leistungsmotivation nachweisen. In seiner Studie zeigte sich nur bei den Mitarbeitern, die über eine hohe Leistungsbereitschaft verfügten, eine statistisch signifikante Korrelation zwischen Arbeitszufriedenheit und –leistung. Geht man nun wiederum davon aus, dass gerade Mitarbeiter in jungen GU über eine besonders starke Ausprägung dieser Persönlichkeitseigenschaft verfügen, so liefert die Studie von Steers (1975) weitere Hinweise auf die besondere Bedeutung der Arbeitszufriedenheit auf die Mitarbeiterproduktivität. Zusammenfassend belegt die aktuelle empirische Forschung, dass in der Praxis Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung auf individueller Ebene in einem deutlich ausgeprägten wechselseitigen Verhältnis zueinander stehen und sich gegenseitig verstärken. Personalwirtschaftliche Maßnahmen, die zu einer Steigerung der Arbeitszufriedenheit führen, erreichen somit auch eine Produktivitätssteigerung. Dies gilt insbesondere für monetäre Anreize, da diese neben ihren direkten Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit auch über einen Moderatoreffekt auf den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung positiv wirken können. Ob sich diese Zusammenhänge auch für Gründungsunternehmen zeigen, ist offen, einige Ergebnisse der betrachteten Studien weisen aber darauf hin. Es ist dabei zu klären, ob Mitarbeiter in Gründungsunternehmen durch eine hohe Leistungsmotivation gekennzeichnet sind. Dies würde einen ersten Hinweis auf besonders starke Auswirkungen der Arbeitszufriedenheit

Stand der empirischen Forschung

135

auf die Arbeitsleistung geben und somit auch die Bedeutung monetärer Anreize für eine bessere Arbeitszufriedenheit bekräftigen. Zusammenhänge auf kollektiver Ebene Der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung wurde bisher nur auf individueller Ebene diskutiert. Um neben der Wirksamkeit der einzelnen personalwirtschaftlichen Maßnahmen auch deren Effizienz zu belegen, muss der Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die unternehmerische Gesamtleistung untersucht werden. Um diese zu analysieren, sind Aussagen auf individueller Ebene zwar wichtig, aber bei weitem nicht ausreichend. Viele unternehmensweite Leistungsmaße (zum Beispiel Kundenzufriedenheit) können nur durch das Arbeitsverhalten einer großen Gruppe an Mitarbeitern erklärt werden. In diesem Bereich finden sich deutlich weniger empirische Studien als bei der Analyse des Zusammenhangs auf individueller Ebene. Dies mag daran liegen, dass zum einen der Nachweis eines Zusammenhangs auf Organisationsebene aufgrund der vielfältigen Einflussfaktoren auf die Organisationsleistung äußerst schwierig ist, und zum anderen, dass die Richtung des kausalen Zusammenhangs nur über Langzeitstudien abgebildet werden kann.390 Grundsätzlich lassen sich zwei Forschungsstränge identifizieren, die sich empirisch mit dem Thema auseinandersetzen. Beim ersten handelt es sich um Arbeiten, die den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung betrachten, und beim zweiten um Arbeiten, die den Zusammenhang zwischen Arbeitsklima und Arbeitsleistung, jeweils auf unterschiedlichen Aggregationsniveaus, untersuchen. Obwohl Arbeitsklima und Arbeitszufriedenheit in der Literatur als konzeptionell unterschiedliche Konstrukte betrachtet werden, existieren aus Sicht der praktischen Messung deutliche Überlappungen.391 So errechnen James/James (1989) eine Korrelation zwischen beiden Konstrukten in Höhe von 0,89. Da beide Konstrukte in der empirischen Praxis sehr ähnlich sind, werden im Folgenden sowohl die wichtigsten Arbeiten des Einflusses der Arbeitszufriedenheit auf die Organisationsleistung als auch des Arbeitsklimas auf die Organisationsleistung dargestellt (vgl. Tabelle 1 und Tabelle 2). Eine der frühen Studien zum Thema von Ostroff (1992) untersucht speziell den Einfluss der Arbeitszufriedenheit von Lehrern auf diverse Leistungsmaße wie Fluktuationsrate im Lehrerkollegium, akademisches Leistungsniveau der Schüler oder Schülerverhalten. Die Arbeitszu390 391

Vgl. Siehl/Martin (1990). Vgl. James/James (1989).

136

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

friedenheit wurde über ein Konstrukt aus neun unterschiedlichen Einzelfragen errechnet, darunter auch die Zufriedenheit der Lehrer mit ihrer Entlohnung, und dann auf Schulebene aggregiert. Mit zunehmender Arbeitszufriedenheit verbessern sich alle Leistungsmaße signifikant, wobei die Auswirkung auf die Lehrerfluktuation am deutlichsten ausfällt. Abseits des gemeinnützigen Bereichs, und zwar für eine Stichprobe von 131 Filialen einer US-amerikanischen Bank, analysieren Ryan et al. (1996) den Einfluss der aggregierten Arbeitszufriedenheit auf Filialebene auf Erfolgsindikatoren wie Kundenzufriedenheit, Gewinn, Marktanteil, Umsatz und Höhe der kumulierten Zahlungsverzüge. Dabei messen sie alle Variablen zu zwei aufeinanderfolgenden Zeitpunkten, so dass neben einer grundsätzlichen Korrelation auch erste Aussagen zur Richtung des kausalen Zusammenhangs getätigt werden können. Sie zeigen, dass Arbeitszufriedenheit alle Leistungskennzahlen, bis auf den Gewinn und die Kundenzufriedenheit, signifikant positiv beeinflusst. Für den Leistungsindikator Kundenzufriedenheit finden sie allerdings einen umgekehrten kausalen Zusammenhang dergestalt, dass eine hohe Kundenzufriedenheit im ersten Messzeitpunkt die Arbeitszufriedenheit im zweiten Messzeitpunkt signifikant verbessert. Dagegen errechnet Koys (2001) auf Basis einer Befragung zu zwei Zeitpunkten von Angestellten und Managern in 28 Restaurants einer USamerikanischen Restaurantkette, dass sich die durchschnittliche Arbeitszufriedenheit auf Restaurantebene zwar positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirkt, nicht aber umgekehrt. Einen Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf den Gewinn oder die Fluktuation unter den Angestellten konnte dagegen nicht gezeigt werden.

Tabelle 1:

Erhebungsdesign

Empirische Erhebung (2 Zeitpunkte)

Empirische Erhebung (2 Zeitpunkte)

Empirische Erhebung (2 Zeitpunkte)

Meta-Analyse

West et al. (1998)

Koys (2001)

Harter et al. (2002)

Empirische Erhebung (1 Zeitpunkt)

Ryan et al. (1996)

Ostroff (1992)

Autor

Stichprobe

• 42 Studien der Gallup Organisation (198.514 Befragte in 36 Unternehmen) • Alle Branchen • Größe (mittel bis groß) • Alter (nicht angegeben) • USA

• 28 Restaurants einer Restaurantkette (1774 Angestellte/ 64 Manager; 693 Angestellte/ 79 Manager) • Dienstleistungsbranche • Anzahl Mitarbeiter (nicht angegeben) • Alter (nicht angegeben) • USA

• 46 Hochschuldepartments (309 und 377 Teilnehmer) • Bildungsbranche • Größe (nicht angegeben) • Alter (nicht angegeben) • GB

• 131 Filialen einer Bank • Dienstleistungsbranche • Anzahl Mitarbeiter (nicht angegeben) • Alter (nicht angegeben) • USA

• 364 Schulen (352 Schulleiter, 14721 Lehrer, 24874 Schüler) • Bildungsbranche • Anzahl Schüler (alle Größen) • Alter (nicht wichtig) • USA und Kanada

• Arbeitszufriedenheit

• Arbeitszufriedenheit (aggregiert auf Restaurantebene) • Fluktuationsrate

Erfolgsmaß

Kundenzufriedenheit Gewinn Marktanteil Umsatz Zahlungsverzug

akademische Leistung Schülerverhalten Schülerzufriedenheit Lehrerfluktuation Verwaltungsperformance

• • • • •

Kundenzufriedenheit Rentabilität Produktivität Fluktuation Globales zusammengesetztes Erfolgskonstrukt

• Umsatz minus durch Restaurant direkt kontrollierbare Kosten / Umsatz • Kundenzufriedenheit

• Forschungsrating des britischen Higher Education Funding Council

• • • • •

• Arbeitszufriedenheit (aggregiert auf Filialebene)

• Arbeitsklima (aggregiert auf Departmentebene)

• • • • •

Einflussvariable • Arbeitszufriedenheit (aggregiert auf Schulebene)

Ergebnis (Signifikanzniveau)

• Arbeitszufriedenheit steigert alle Erfolgsmaße (0,01) • Stärkste Auswirkungen auf Fluktuation und Kundenzufriedenheit • Hohe Effektstärken

• Arbeitszufriedenheit steigert Kundenzufriedenheit (0,01) • Arbeitszufriedenheit steigert Rentabilität (n.s.) • Arbeitszufriedenheit senkt Fluktuation (n.s.) • Fluktuation senkt Rentabilität und Kundenzufriedenheit (n.s.)

• Forschungserfolg wirkt auf Arbeitsklima (0,01) • Arbeitsklima wirkt nicht auf Forschungsleistung

• Mit steigender Arbeitszufriedenheit verbessern sich alle Erfolgsmaße bis auf den Gewinn (0,01)

• Arbeitszufriedenheit steigert alle Erfolgsmaße (0,01) • Stärkste Auswirkungen auf Lehrerfluktuation und akademische Leistungen

Stand der empirischen Forschung 137

Überblick über die wichtigsten Studien zum Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Leistung (1)

Tabelle 2: Erhebungsdesign

Empirische Erhebung (drei Zeitpunkte)

Empirische Erhebung (acht Zeitpunkte)

Empirische Erhebung (drei Zeitpunkte)

Empirische Erhebung (fünf Zeitpunkte)

Schneider et al. (2003)

Bartel (2004)

Patterson et al. (2004)

Empirische Erhebung (ein Zeitpunkt)

Gelade/Ivery (2003)

Fulmer et al. (2003)

Autor

Stichprobe

• 42 Unternehmen (Anzahl befragte Mitarbeiter: 4503) • Produktionsunternehmen • Anzahl Mitarbeiter (70-1150) • Alter (nicht angegeben) • GB

• 160 Geschäftsstellen einer Bank • Dienstleistungsbranche • Anzahl Mitarbeiter (nicht angegeben) • Alter (nicht angegeben) • Kanada

• 12 - 35 Unternehmen der Fortune 500 (Ø Anzahl befragter Mitarbeiter: 9600) • Alle Branchen • Anzahl Mitarbeiter (große und gelistete Unternehmen) • Alter (große und gelistete Unternehmen - meist Fortune 500) • USA

• 137 Filialverbünde von Bankgesellschaften (Anzahl befragte Mitarbeiter: 14.390) • Finanzdienstleistung • Anzahl Mitarbeiter (Ø 178) • Alter (nicht angegeben) • USA

• 100 Unternehmen (Anzahl befragte Mitarbeiter: 20.000) • Alle Branchen • Anzahl Mitarbeiter (größer 500) • Alter (älter als 10 Jahre) • USA

Einflussvariable

Erfolgsmaß

• Wachstum des Einlage- und Kreditvolumens

• Arbeitsproduktivität (Umsatz pro Mitarbeiter relativ zum Branchendurchschnitt)

• Arbeitszufriedenheit (aggregiert auf Unternehmensebene)

• Finanzkennzahlen (ROI, ROE, ROA) • Gewinn pro Aktie

• Verkäufe relativ zum Leistungsziel • Verweildauer Mitarbeiter im Unternehmen • Kundenzufriedenheit • Mitarbeiterzuverlässigkeit (durch Manager bewertet) • Gesamtserfolgskonstrukt

• ROA • Wertentwicklung der Unternehmensanteile über verschiedene Zeiträume

• Arbeitszufriedenheit • Arbeitsklima (aggregiert auf Geschäftsstellenebene)

• Arbeitszufriedenheit (aggregiert auf Unternehmensebene) • Zufriedenheit mit der Entlohnung

• Arbeitsklima (aggregiert auf Verbundebene)

• Gruppe der Unternehmen aus dem Great Place to Work Index versus Unternehmen nicht im Index vertreten

Ergebnis (Signifikanzniveau)

• Arbeitszufriedenheit steigert Arbeitsproduktivität (0,01)

• Arbeitszufriedenheit wirkt positiv auf die Anzahl verkaufter Kredite (0,01) • Arbeitsklima wirkt negativ auf Wachstum verkaufter Kredite (0,01)

• Arbeitszufriedenheit steigert ROA und Gewinn/Aktie (0,01) • Lohnzufriedenheit steigert ROA und Gewinn/Aktie (0,01) • ROA und Gewinn/Aktie verbessern Arbeitszufriedenheit und Lohnzufriedenheit (0,01)

• Arbeitsklima wirkt positiv auf Verkäufe, Verweildauer und Gesamterfolg (0,01) • Arbeitsklima ist partieller Mediator zwischen personalwirtschaftlichen Maßnahmen und Erfolg (0,01) • Hohe Effektstärke

• Gruppe der besten Unternehmen haben höheren ROA (0,01) • Portfolio der Gruppe der besten Unternehmen hat eine kumuliert höhere Wertentwicklung der Anteile als andere Gruppe (0,01)

138 Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Überblick über die wichtigsten Studien zum Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Leistung (2)

Ähnliche Studien führen sowohl Gelade/Ivery (2003) als auch Bartel (2004) durch, nutzen

aber als Einflussvariable nicht die Arbeitszufriedenheit, sondern vielmehr das Arbeitsklima.

Gelade/Ivery (2003) untersuchen 137 Filialverbünde einer US-amerikanischen Bank und zei-

Stand der empirischen Forschung

139

gen, dass sich das Arbeitsklima signifikant positiv auf die Anzahl verkaufter Bankprodukte, die Verweildauer der Mitarbeiter in der Bank als auch auf ein zusammengesetztes Leistungsmaß auswirkt. Speziell für den Zusammenhang zwischen Arbeitsklima und Kundenzufriedenheit konnten die Autoren jedoch keine signifikante Korrelation finden. Bartel (2004) kommt zu weniger positiven Ergebnissen. Sie errechnen für eine Stichprobe von 160 Filialen einer kanadischen Bank zwar einen positiven Einfluss des Arbeitsklimas auf die Entwicklung des Einlagevolumens, dieser stellt sich aber nicht als statistisch signifikant heraus. Überraschenderweise wirkt das Arbeitsklima statistisch signifikant negativ auf die Entwicklung der Kreditvolumina. Alle drei Studien untersuchen Unternehmen aus dem Dienstleistungssektor. Hier besteht die Möglichkeit, dass durch den engen Kontakt der Befragten zum Endkunden die Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit/-klima und Kundenzufriedenheit stark durch unbeobachtete Variablen moderiert wird, zum Beispiel durch die Ausprägung der intrinsischen Motivation, die Kunden zufrieden zu stellen, der Intensität und der Dauer des Kontakts mit den Endkunden oder anderer Einflussfaktoren wie beispielsweise der Höhe des Trinkgelds oder der Leistungszulagen auf Basis der Kundenbewertungen. Zudem nutzen die Studien zwar Daten aus Befragungen zu zwei oder mehr Zeitpunkten und können daher einen ersten Hinweis auf die Richtung

eines

Kausalzusammenhangs

geben,

testen

aber

nicht

explizit

auf

Endogenitätsprobleme. Ob sich der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Organisationsleistung auch für Unternehmen des Produktionssektors zeigt, wurde beispielsweise in den Studien von Fulmer et al. (2003) und Harter et al. (2002) untersucht. In ihrem kreativen Forschungsansatz nutzen Fulmer et al. (2003) keine eigens erhobenen Primärdaten, sondern greifen auf die 1998er FORTUNE Liste der „100 Best Companies to Work for“ zurück. In dieser durch das Great Place to Work Institute erstellten Liste sind Unternehmen (sowohl Produktions- als auch Dienstleistungsunternehmen) aufgeführt, die in einer speziell entwickelten Mitarbeiterbefragung, die auf die generelle Arbeitszufriedenheit der gesamten Belegschaft abzielte, besonders gut abgeschnitten hatten. Jedem dieser Unternehmen stellen Fulmer et al. (2003) ein nach Branche und Größe ähnlich aufgestelltes Unternehmen gegenüber, welches nicht in der FORTUNE Liste aufgeführt wird. Ein Vergleich der Entwicklung der Gesamtkapitalrendite

140

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

und der kumulierten Aktienkursgewinne über verschiedene Zeiträume392 zeigt, dass die „100 Best Companies to Work for“ eine deutlich positivere Wertentwicklung zeigen und deutlich höhere Gesamtkapitalrenditen erwirtschaften als die Vergleichsunternehmen. Obwohl die Studie die Wertentwicklung der Unternehmen über einen Zeitraum von insgesamt sechs Jahren betrachtet (drei Jahre vor und drei Jahre nach Aufnahme in die FORTUNE Liste) kann auch sie das Endogenitätsproblem nicht befriedigend lösen. Dies liegt zum ersten daran, dass man nicht weiß, ob die betrachteten Unternehmen nicht bereits vor Aufnahme in die Liste über eine sehr zufriedene Belegschaft verfügten und zum zweiten, dass sich die bessere Wertentwicklung auch vor der Aufnahme der Unternehmen in die FORTUNE Liste zeigten, also über den gesamten Betrachtungszeitraum. Die Frage nach der Art und Richtung des Kausalzusammenhangs bleibt hier also völlig unbeantwortet. Zudem wurden ausschließlich finanzielle Leistungsmaße betrachtet, so dass eine Aussage über den Zusammenhang zwischen Arbeits- und Kundenzufriedenheit nicht getroffen werden kann. Dieser lässt sich aus der Studie von Harter et al. (2002) ablesen. Hierbei handelt es sich um eine Meta-Analyse über insgesamt 42 Studien der Gallup Organization in 36 verschiedenen Unternehmen aller Branchen mit einer Gesamtzahl von 198.514 Befragten. Der Einfluss der Arbeitszufriedenheit wurde auf vier verschiedene Leistungsindikatoren auf Organisationsebene überprüft, darunter die Kundenzufriedenheit, Rentabilität, Produktivität, und Fluktuation. Zudem wurde die Korrelation mit einem aus allen vier Einzelindikatoren gebildeten globalen Erfolgskriterium berechnet. Die Ergebnisse zeigen für alle Leistungsindikatoren statistisch signifikante Korrelationen mit einer hohen Effektstärke. Die stärksten Zusammenhänge konnten zwischen der Arbeitszufriedenheit und den Maßen der Fluktuation und der Kundenzufriedenheit gefunden werden. Die von Ryan et al. (1996) gezeigten Zusammenhänge werden damit für eine größere Stichprobe und eine breitere Grundgesamtheit (sowohl Dienstleistungsals auch Produktionsunternehmen) gestützt. Was auch Harter et al. (2002) nicht zeigen können, ist die Richtung des kausalen Zusammenhangs zwischen den einzelnen Variablen. Die Studie von Schneider et al. (2003) wurde speziell zur Erforschung der Richtung des kausalen Zusammenhangs zwischen Zufriedenheit und Leistung entwickelt. Sie untersucht eine Auswahl der FORTUNE 500 Unternehmen und erhebt Informationen zur Arbeitszufriedenheit über einen Zeitraum von acht Jahren. Für den gleichen Zeitraum wurden auch Informationen zu finanziellen Leistungsindikatoren wie verschiedene Rentabilitätskennziffern und Ge-

392

Drei Jahre vor Aufnahme in die Liste (1995-1997), drei Jahre nach Aufnahme in die Liste (1998-2000) und über den gesamten Betrachtungszeitraum (1995-2000).

Stand der empirischen Forschung

141

winn pro Aktie ermittelt. Um die kausale Wirkungsrichtung zu ermitteln, wurden unterschiedliche zeitliche Zusammenhänge zwischen den einzelnen Variablen betrachtet. Es kann gezeigt werden, dass die Arbeitszufriedenheit einer Periode die Gesamtkapitalrentabilität und den Gewinn pro Aktie der nächsten Perioden signifikant positiv beeinflusst. Gleiches gilt aber auch für die Gesamtkapitalrentabilität und den Gewinn pro Aktie einer Periode auf die Arbeitszufriedenheit der nächsten Betrachtungsperioden, wobei dieser Zusammenhang stärker ausgeprägt ist als die Wirkungsrichtung Zufriedenheit zu Leistung. Zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung besteht demnach, wie in der theoretischen Literatur oft vermutet, ein reziproker Zusammenhang, wobei Schneider et al. (2003) eher davon ausgehen, dass die Arbeitszufriedenheit als abhängige Variable betrachtet werden muss, die unter anderem durch die Organisationsleistung determiniert wird. In die gleiche Richtung weist die Untersuchung von West et al. (1998), die als unabhängige Variable das Arbeitsklima in 46 Hochschuldepartments britischer Hochschulen zu zwei Zeitpunkten misst und diese auf den Forschungserfolg regressiert.393 Die Autoren finden einen statistisch signifikanten Einfluss der Forschungsleistung auf das Arbeitsklima, jedoch nicht umgekehrt. Dagegen stehen die Ergebnisse von Patterson/Warr (2004), die für eine Stichprobe von 42 Produktionsunternehmen in Großbritannien den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsproduktivität untersuchen. Dabei messen sie die Arbeitszufriedenheit der Belegschaft und den Umsatz pro Mitarbeiter relativ zum Branchendurchschnitt zu fünf verschiedenen Zeitpunkten. Sie finden heraus, dass die Arbeitszufriedenheit die Arbeitsproduktivität signifikant verbessert, auch unter Berücksichtigung etwaiger reziproker Zusammenhänge. Demnach wäre die Unternehmensleistung eher ein Produkt der Arbeitszufriedenheit und nicht umgekehrt. Zwischenfazit Zusammenfassend kann es auf Basis des derzeitigen Forschungsstands als erwiesen gelten, dass trotz einiger negativer empirischer Einzelergebnisse ein grundsätzlich positiver Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung nicht nur auf individueller Ebene, sondern auch auf organisationeller Ebene gegeben ist. Personalwirtschaftliche Maßnahmen, die die Arbeitszufriedenheit der Belegschaft und das Arbeitsklima im Unternehmen er393

Zur Ableitung des Forschungserfolgs wird auf das Forschungsrating des britischen „Higher Education Funding Council“ zurückgegriffen.

142

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

höhen, sind demnach produktivitätswirksam. Weitestgehend offen bleibt aber die Frage nach dem Verlauf der kausalen Wirkungsrichtung. Hier gilt weiterhin der Aufruf von Harter et al. (2002), dass sich zukünftige Forschungsarbeiten speziell diesem Thema widmen sollten. Ein ähnlicher Aufruf muss für die Erforschung der Zusammenhänge in Gründungsunternehmen getätigt werden. Es konnte keine empirische Studie zum Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung auf Organisationsebene identifiziert werden, die sich speziell auf Gründungsunternehmen bezieht. 2.2.3. Wirksamkeit und Effizienz der optimalen Lohnhöhe Die Valenz monetärer Anreize und ihre Auswirkung auf die Arbeitszufriedenheit wurden in den Abschnitten 0 und 2.2.2 dargelegt. Wie bereits beschrieben, lassen sich mehrere grundlegende Fragestellungen zur Entlohnung in Unternehmen identifizieren, wobei diese Arbeit sich auf die der angemessenen Lohnhöhe und des effizienten Lohnmix konzentriert. Die Valenz unterschiedlicher Lohnhöhen und deren generelle Wirkungsweise werden im Folgenden anhand empirischer Ergebnisse untersucht. Dabei werden in einem ersten Schritt ausgewählte Studien zur indirekten Wirkungsweise der Lohnhöhe vorgestellt. Hier hat sich die empirische Literatur insbesondere mit den Auswirkungen der Lohnhöhe auf die Selbstwertschätzung und die wahrgenommene Verteilungsgerechtigkeit konzentriert. In einem zweiten Schritt werden dann empirische Studien zu den direkten Auswirkungen auf die Leistung vorgestellt, bevor in einem dritten Schritt mögliche Moderatoren der Zusammenhänge dargestellt werden. Abschließend wird auf Studien eingegangen, die sich mit der relativen Lohnhöhe in Gründungsunternehmen auseinandersetzen. Indirekte Auswirkungen der Lohnhöhe Eine in der theoretischen Literatur als besonders wichtig wahrgenommene Einflusskomponente der Leistungsbereitschaft ist die Selbstwertschätzung der Mitarbeiter.394 Einige Autoren gehen sogar soweit, dass sie die Selbstwertschätzung als die zentrale Erklärungsvariable der individuellen Arbeitsleistung ansehen.395 Tatsächlich belegt die empirische Literatur, wenn auch nicht immer konsistent, den bedeutenden Einfluss der Selbstwertschätzung auf die individuelle Arbeitsleistung. Eine aktuelle Untersuchung durch Gardner et al. (2004) belegt auf

394

395

Unter Selbstwertschätzung eines Mitarbeiters für das Unternehmen wird verstanden, wie stark sich der Mitarbeiter als wertvolles und wichtiges Mitglied des Unternehmens fühlt, vgl. Coppersmith (1967) oder Pierce et al. (1993). Vgl. Korman (1976) oder Brockner (1988).

Stand der empirischen Forschung

143

Basis einer Befragung von 81 Mitarbeitern eines US-amerikanischen Bauunternehmens den theoretisch postulierten positiven Einfluss. Judge/Bono (2001) kommen nach ihrer metaanalytischen Auswertung von 81 empirischen Studien zum Thema zu dem Ergebnis, dass die korrigierte durchschnittliche Korrelation zwischen Selbstwertschätzung und Arbeitsleitung bei 0,26 liegt. Sie konstatieren aber auch, dass fast zehn Prozent der individuellen Studien zu einem negativen Zusammenhang zwischen beiden Variablen kommen. Dies weist auf den Einfluss moderierender Variablen hin, die in zukünftigen empirischen Studien weiter analysiert werden müssen. Die Lohnhöhe kann einen entscheidenden Einfluss auf die Selbstwertschätzung eines Mitarbeiters ausüben, da sie als Signal des Unternehmens an den Mitarbeiter verstanden werden kann, eine wertvolle Ressource darzustellen.396 In mehreren empirischen Arbeiten konnte ein entsprechend positiver Einfluss der Lohnhöhe auf die Selbstwertschätzung nachgewiesen werden. So zeigen beispielsweise Aryee/Luk (1996) auf Basis einer Befragung von 207 Doppelverdienerehepaaren in den USA, dass die wahrgenommene Selbstwertschätzung im Unternehmen statistisch signifikant mit der absoluten Lohnhöhe korreliert, und dies sowohl für das männliche als auch das weibliche Subsample.397 Da es sich bei der vorliegenden Erhebung um eine Querschnittsanalyse handelt, können leider keine Aussagen zur Kausalität der Zusammenhänge gemacht werden. Zudem wird in der Studie nicht auf mögliche Moderatoren kontrolliert. Speziell zur Frage der Kausalität gibt die Studie von Goldsmith et al. (1997) Aufschluss. Die Autoren zeigen mit Hilfe der Daten einer repräsentativen Langzeiterhebung unter jungen Amerikanern, dass die Lohnhöhe einen signifikanten Einfluss auf die Selbstwertschätzung ausübt. Gleichzeitig belegen sie aber auch einen signifikanten Einfluss der Selbstwertschätzung auf die Lohnhöhe. Dies weist auf ein sich selbst verstärkendes Anreizsystem hin. Interessant ist weiterhin, dass die Autoren keinen Zusammenhang zwischen Selbstwertschätzung und der absoluten Höhe des Lohns finden. Vielmehr spielt die relative Lohnhöhe die entscheidende Rolle, wobei auf den Referenzpunkt nicht näher eingegangen wird.398 Ein weiterer indirekter Zusammenhang zwischen der Lohnhöhe und der individuellen Arbeitsleistung wird in der empirischen Literatur über die Zufriedenheit mit der Lohnhöhe her-

396 397 398

Vgl. Greller/Parsons (1995). Zu ähnlichen Ergebnissen kommen auch Gardner et al. (2004), Tan/Peng (1997) und Brockner (1988). Die Daten wurden der National Lognitudinal Survey of Youth entnommen, einem Paneldatensatz mit mehr als 12.500 Datensätzen zu amerikanischen Jugendlichen.

144

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

gestellt. Es ist nachgewiesen, dass diese einen Einfluss auf wichtige Leistungsindikatoren für ein Unternehmen ausübt. Dies konstatieren sowohl Heneman/Judge (2000) nach einer Durchsicht von elf empirischen Arbeiten zum Thema als auch Griffeth et al. (2000) in der bereits beschriebenen Meta-Analyse zu den Einflussgrößen der Mitarbeiterfluktuation. Sie berechnen eine korrigierte durchschnittliche Korrelation in Höhe von -0,07, also einen nicht sehr stark ausgeprägten, aber positiven Zusammenhang zum Leistungsindikator Mitarbeiterbindung. Auch Williams et al. (2006), in ihrer Meta-Analyse über 200 empirischen Studien der letzten 35 Jahre, zeigen einen zwar positiven Zusammenhang zwischen Lohnzufriedenheit und Leistung, bewerten den Einfluss aber sehr vorsichtig, da dieser recht stark von der zugrundeliegenden Leistungsmessung beeinflusst wird.399 So stellt sich der Zusammenhang zwischen der Entlohnungszufriedenheit und der Leistung bei objektiven Leistungsmaßen stärker dar als zwischen Zufriedenheit und Verhaltensintentionen. Dies mag daran liegen, dass die der objektiven Leistungsmessung zugrundeliegenden Studien meist variable Lohnsysteme untersuchen und der Einfluss der reinen Entlohnungshöhe nicht herausgerechnet werden kann. Dass sich die Lohnhöhe auf die grundsätzliche Entgeltzufriedenheit auswirkt, ist in der empirischen Literatur unstrittig, die Stärke des Zusammenhangs wird aber nur als moderat bezeichnet. Dieses Ergebnis erzielt die Meta-Analyse von Williams et al. (2006). Sie berechnen einen korrigierten durchschnittlichen Korrelationskoeffizienten von 0,29. Dieses empirische Ergebnis ist nicht verwunderlich, finden sich doch in den theoretischen Aussagen zur Referenzpunktwahl immer wieder Hinweise darauf, dass nicht die absolute Höhe des Lohns, sondern vielmehr der Vergleich der absoluten mit der erwarteten Lohnhöhe von entscheidender Bedeutung ist. Die erwartete Lohnhöhe kann sich aus den eigenen Zielen, den historischen eigenen Löhnen, den Löhnen der direkten Kollegen oder der Kollegen in anderen Unternehmen bis hin zu einer Wunschvorstellung ableiten. Die Bewertung der Kongruenz zwischen der absoluten und erwarteten Lohnhöhe führt dann im Falle des Vergleichs mit anderen zu einer wahrgenommenen Verteilungsgerechtigkeit und darüber zur Lohnzufriedenheit. Diesen Zusammenhang testet Sweeney (1990), indem er Amerikaner zu ihren Löhnen, ihrer Lohnzufriedenheit und ihrer subjektiven Bewertung der Lohngerechtigkeit im Vergleich zu anderen Personen, die die gleiche Arbeit verrichten, befragt. Die Daten dreier Befragungswellen mit unterschiedlichen Teilnehmern (712, 722 und 927 Befragte, entnommen einer Datenbank der University of Michigan) belegen einen statistisch signifikant positiven Zusammen-

399

Eine Übersicht über weitere Studien zum Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit mit der Lohnhöhe und verschiedenen Leistungsmaßen geben bspw. Teklab et al. (2005).

Stand der empirischen Forschung

145

hang zwischen der Lohnhöhe und der wahrgenommenen Lohngerechtigkeit. Weiterhin konnte ein statistisch signifikanter Zusammenhang zwischen der Lohnhöhe und der Lohnzufriedenheit festgestellt werden und zwischen der wahrgenommenen Gerechtigkeit und der Lohnzufriedenheit. Die Ergebnisse weisen auf eine mediierende Stellung der Verteilungsgerechtigkeit hin. Sie wurde von den Autoren aber nicht explizit getestet. Die Studie von Sweeney (1990) wurde von Sweeney et al. (1990) mit drei weiteren Datensätzen wiederholt. Zudem wurden diesmal zusätzlich 667 Mitarbeiter einer US-amerikanischen Bank befragt. Alle Studien belegen den statistisch signifikanten Zusammenhang der Lohnhöhe und der Lohnzufriedenheit. Der mediierende Effekte der Lohngerechtigkeit wird dagegen in dem Strukturgleichungsmodell von Summers/Hendrix (1991) deutlich. Sie befragen 365 Manager einer amerikanischen Restaurantkette nach ihren Löhnen, der wahrgenommenen Lohngerechtigkeit und der Lohnzufriedenheit. Das Lohnniveau wirkt demnach sowohl indirekt über die Lohngerechtigkeit als auch direkt auf die Lohnzufriedenheit. Auch Teklab et al. (2005) zeigen, dass die Lohnhöhe einen direkt und indirekt positiven Einfluss auf die wahrgenommene Verteilungsgerechtigkeit, und diese wiederum auf die Lohnzufriedenheit ausübt. In einer ersten Studie wurde die Höhe der Gesamtbezüge von 249 Managern eines US-amerikanischen Dienstleistungsunternehmens auf die wahrgenommene Verteilungsgerechtigkeit und Zufriedenheit mit der Entlohnung regressiert. In einer zweiten Studie wurde die erste Studie dahingehend verändert, dass nicht nur Mitarbeiter eines Unternehmens, sondern Mitarbeiter von verschiedenen Unternehmen befragt wurden. Hieran nahmen 146 US-amerikanische Teilzeit-MBA-Studierende teil, wobei diese wiederum die Höhe ihrer Gesamtbezüge, die wahrgenommene Allokationsgerechtigkeit und die Entlohnungszufriedenheit bewerten sollten. In beiden Studien stellten sich die erwarteten Zusammenhänge durchweg statistisch signifikant dar. Ein hoher Lohn beeinflusst positiv das Gerechtigkeitsempfinden und die Zufriedenheit. Die moderierende Wirkung sowohl der wahrgenommenen Verteilungsgerechtigkeit als auch der grundsätzlichen Abweichung vom erwarteten Lohn, abseits von Gerechtigkeitsfragen, wird in der Meta-Analyse von Williams et al. (2006) nochmals bekräftigt.400 Beide zeigen

400

Die Arbeiten von Aquino et al. (1997), DeConinck/Stilwell (2004) und Sweeney/McFarlin (1993) beschäftigen sich ebenfalls mit dem Einfluss der wahrgenommenen Verteilungsgerechtigkei auf die Lohnzufriedenheit und die Leistung des Mitarbeiters. Sie fragen aber nicht die absolute Lohnhöhe der Mitarbeiter ab, sondern lassen die Befragten direkt die wahrgenommene Lohngerechtigkeit einschätzen. Alle drei Studien kommen zu dem Ergebnis, dass die wahrgenommene Verteilungsgerechtigkeit einen entscheidenden Einfluss auf die Lohnzufriedenheit ausübt. Bis auf Sweeney/McFarlin (1993) zeigen die Studien auch, dass die Zufriedenheit ihrerseits positiv die Fluktuationsrate beeinflusst.

146

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

sich über alle Studien hinweg als statistisch signifikante Einflussgrößen der Lohnzufriedenheit. Von besonderem Interesse sind die sehr hohen korrigierten durchschnittlichen Korrelationskoeffizienten von 0,79 für die wahrgenommene Verteilungsgerechtigkeit und -0,54 für den Einfluss der negativen Diskrepanz zwischen absolutem und erwarteten Lohn. Dies bestätigt die in der theoretischen Literatur vorherrschende Meinung, dass nicht die Lohnhöhe an sich, sondern vor allem die Bewertung der Lohnhöhe gegenüber einem Referenzpunkt einen besonderen Einfluss auf die Lohnzufriedenheit ausübt. Welche Referenzpunkte dabei angelegt werden, ist unter anderem Inhalt des Abschnitts zu den Moderatoren der Auswirkungen der Lohnhöhe auf die Zufriedenheit. Direkte Auswirkungen der Lohnhöhe Neben der Analyse der indirekten Auswirkungen der Lohnhöhe finden sich in der empirischen Literatur vielfältige Studien, die sich mit den direkten Auswirkungen auseinandersetzen, darunter mit dem Einfluss auf die wahrgenommene Attraktivität als Arbeitgeber, auf die Fluktuationsrate, die Arbeitsproduktivität oder die Unternehmenseffizienz. Einen Überblick über ausgewählte aktuelle Studien zu diesem Zusammenhang gibt folgende Tabelle:

Autor

Tabelle 3:

Erhebungsdesign

Empirische Erhebung (34 Jahre)

Empirische Erhebung (acht Monate)

Empirische Erhebung (ein Zeitpunkt)

Empirische Erhebung (ein Zeitpunkt)

Summers/ Hendrix (1991)

Wilson/Peel (1991)

Williams/Dreher (1992)

Empirische Erhebung (zwei Zeitpunkte)

Krueger (1988)

Leonard (1987)

Stichprobe

• 352 Banken • Finanzdienstleistung • Anzahl Mitarbeiter (nicht angegeben) • Alter (nicht angegeben) • USA

• 52 Unternehmen • Maschinenbau und Metallverarbeitung • Anzahl Mitarbeiter (50-1500) • Alter (nicht angegeben) • GB

• 143 Filialmanager einer Restaurantkette • Anzahl Mitarbeiter (nicht angegeben) • Alter (nicht angegeben) • USA

• 200 Unternehmen (Anzahl befragte Mitarbeiter: > 70.000) • alle Branchen • alle Größenklassen • Alter (nicht angegeben) • USA • Bewerber für einen Arbeitsplatz bei staatlichen Stellen (Anzahl nicht angegeben) • öffentliche Arbeitgeber • USA

Einflussvariable

Erfolgsmaß

Ergebnis

• je höher das Lohnniveau, desto höher der Gewinn • Verteilungsgerechtigkeit und Lohnzufriedenheit wirken positiv auf den Filialgewinn und mediieren den Einfluss des Gehalts. • Gehalt hat einen deutlich höheren Einfluss als nur unter Beachtung des direkten Zusammenhangs

• Filialgewinn (Umsatz minus durch Manager beeinflussbare Kosten)

• Fluktuationsrate pro Jahr

• Anzahl der Bewerber auf eine Stelle als Kassierer • Akzeptanzquote bei Stellenzusage

• durchschnittliches Gehalt pro Filialmanager • wahrgenommene Verteilungsgerechtigkeit • Lohnzufriedenheit

• durchschnittlicher Stundenlohn

• durchschnittliches Jahresgehalt

• höherer Lohn führt nicht zu einer Steigerung der Bewerberzahlen • je höher der Lohn, desto höher die Akzeptanzquote

• je höher das Lohnniveau, desto geringer die Fluktuationsrate

• je geringer die Diskrepanz zum Lohn im privaten Sektor, desto höher die Anzahl der Bewerbungen auf die Arbeitsstelle • eine Steigerung um ein Prozent gegenüber den Löhnen im privaten Sektor führt zu einem Anstieg der Bewerberzahlen um zwei Prozent.

• je höher das Lohnniveau, desto geringer die Fluktuationsrate • Effizienz der Lohnhöhe als Mittel zur Reduktion der Fluktuation fraglich

• Anzahl der Stellenbewerber auf eine ausgeschriebene Stelle

• Fluktuationsrate pro Unternehmen pro Halbjahr

• Lohn der Stelle im Vergleich zu vergleichbarem Lohn im privaten Sektor

• durchschnittliche Lohnhöhe pro Unternehmen

Stand der empirischen Forschung 147

Überblick über die wichtigsten Studien zum Einfluss der Lohnhöhe auf die Leistung (1)

Tabelle 4:

Empirische Erhebung (ein Zeitpunkt)

Empirische Erhebung (ein Zeitpunkt)

Empirische Erhebung (ein Zeitpunkt)

Empirische Erhebung (zwei Zeitpunkte)

Park et al. (1994)

Powell et al. (1994)

Gabbard/Perloff (1997)

Empirische Erhebung (ein Zeitpunkt)

Erhebungsdesign

Levine (1993)

LeMay et al. (1993)

Autor

• 3018 Saisonarbeiter • Landwirtschaft • Anzahl Mitarbeiter (nicht angegeben) • Alter (nicht angegeben) • USA

• Fluktuationsrate pro Bildungseinrichtung p.a. (freiwillige Kündigungen)

• Wahrscheinlichkeit, dass Saisonarbeiter in der nächsten Saison wiederkommt

• durchschnittliche Lohnhöhe pro Bildungseinrichtung

• durchschnittlicher Stundenlohn

• Fluktuationsrate pro Jahr

• Durchschnittliches Gehalt für verschiedene Berufsgruppen im Unternehmen

• 100 Unternehmen • Produktionsunternehmen • Anzahl Mitarbeiter (kleiner 250) • Alter (nicht angegeben) • USA • 205 Unternehmen (3746 Lehrkräfte) • Bildungseinrichtungen für Kleinkinder • Anzahl Mitarbeiter (Ø 19) • Alter (nicht angegeben) • USA

• Leistungsintention • Bleibewahrscheinlichkeit • Lohnzufriedenheit

• Fluktuationsrate pro Jahr

Erfolgsmaß

• Lohn p.a. (Japan) und pro Stunde (USA) • Lohndifferenz Individuum zum Durchschnitt in Unternehmen • Lohndifferenz Individuum zum Durchschnitt aller Unternehmen

• durchschnittliches Gehalt pro gefahrene Meile

Einflussvariable

• 2470 amerikanische Arbeitnehmer und 1715 japanische Arbeitnehmer • Produktionsunternehmen • Anzahl Mitarbeiter (nicht angegeben) • Alter (nicht angegeben) • USA und Japan

• 190 Transportunternehmen • Anzahl Mitarbeiter nicht angegeben) • Alter (nicht angegeben) • USA

Stichprobe

• je höher das Lohnniveau, desto wahrscheinlicher kommt der Arbeiter in der nächsten Saison wieder

• je höher das Lohnniveau, desto geringer die Fluktuationsrate • Effizienz der Lohnhöhe als Mittel zur Reduktion der Fluktuation fraglich

• je höher das Lohnniveau, desto geringer die Fluktuationsrate

• je höher der Lohn, desto höher die Leistungsintention, die Bleibewahrscheinlichkeit und die Lohnzufriedenheit. Gilt nur für USA. • Lohndifferenz zum Durchschnitt über alle Unternehmen erklärt Bleibewahrscheinlichkeit und Leistungsintention (beide Länder) • Lohndifferenz zum Durchschnitt innerhalb des Unternehmens erklärt Lohnzufriedenheit (nur USA) aber weniger stark als Lohndifferenz zu Durchschnitt aller Unternehmen

• Durchschnittliches Gehalt und Fluktuationsrate korrelieren

Ergebnis

148 Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Überblick über die wichtigsten Studien zum Einfluss der Lohnhöhe auf die Leistung (2)

Autor

Tabelle 5:

Erhebungsdesign

• Experiment 1: 160 Studierende • Experiment 2: 180 Schüler • Israel

Labor- und Feldexperiment

Gneezy/ Rustichini (2000b)

• Höhe des Leistungslohns

• durchschnittliches jährliches Gehalt der LKW Fahrer

379 Transportunternehmen Anzahl Mitarbeiter (>30) Alter (nicht angegeben) USA

• • • •

Empirische Erhebung (ein Zeitpunkt)

Delery et al. (2000)

• durchschnittliche Lohnhöhe (absolut) pro Berufsgruppe des Arbeitgebers Kalifornien • durchschnittliche Lohnhöhe (relativ) pro Berufsgruppe im Vergleich zu allen Arbeitgebern in Kalifornien

• 40 Berufsgruppen des Landes Kalifornien • USA

Empirische Erhebung (14 Zeitpunkte)

Kim (1999)

• durchschnittliches jährliches Gehalt der LKW Fahrer

227 Transportunternehmen Anzahl Mitarbeiter (>30) Alter (nicht angegeben) USA

• • • •

Einflussvariable • Lohnhöhe (relativ zu Erwartungen) • Lohnhöhe (relativ zu Lohn im letzten Job)

Stichprobe • 175 neu eingestellte Teilzeitmitarbeiter eines Unternehmens • Einzelhandel • Anzahl Mitarbeiter (nicht angegeben) • Alter (nicht angegeben) • USA

Empirische Erhebung (ein Zeitpunkt)

Empirische Erhebung (ein Zeitpunkt)

Shaw et al. (1998)

Bartol/Martin (1998)

Erfolgsmaß

Ergebnis

• Experiment 1: Anzahl richtig beantworteter Fragen in einem IQ-Test • Experiment 2: Höhe der eingeworbenen Gelder für einen wohltätigen Zweck

• Experiment 1: Höhe des Leistungslohns beeinflusst Anzahl richtiger Antworten positiv • kein Leistungsbonus bewirkt besseres Ergebnisse als ein geringer Leistungsbonus • Experiment 2: Höhe des Leistungsbonus beeinflusst eingeworbene Mittel positiv • kein Leistungsbonus bewirkt generell bessere Ergebnisse als ein Leistungsbonus gleich in welcher Höhe

• je höher das Lohnniveau, desto geringer die Fluktuationsrate

• Fluktuationsrate sinkt mit steigender absoluter Lohnhöhe • Fluktuationsrate wird nicht beeinflusst durch relative Lohnhöhe

• Fluktuationsrate pro Berufsgruppe des Landes Kalifornien

• Fluktuationsrate pro Jahr für LKW Fahrer

• je höher das Lohnniveau, desto geringer die Fluktuationsrate

• Wahrscheinlichkeit Unternehmen zu verlassen sinkt mit abnehmender Diskrepanz zwischen Erwartungen und Lohn • Wahrscheinlichkeit Unternehmen zu verlassen sinkt mit steigender Diskrepanz zwischen altem und neuem Lohn

• Fluktuationsrate pro Jahr für LKW Fahrer

• Verlassen des Unternehmens (freiwillig) in den ersten 6 Monaten nach Aufnahme der Arbeit

Stand der empirischen Forschung 149

Überblick über die wichtigsten Studien zum Einfluss der Lohnhöhe auf die Leistung (3)

Autor

Tabelle 6:

Erhebungsdesign

Empirische Erhebung (ein Zeitpunkt)

Empirische Erhebung (1991-1999)

Empirische Erhebung (drei Zeitpunkte)

Empirische Erhebung (zwei Zeitpunkte)

Brown et al. (2003)

Gardner et al. (2004)

Rodriguez et al. (2006)

Empirische Erhebung (ein Zeitpunkt)

Figlio (2002)

Batt et al. (2002)

Stichprobe

2672 neueingestellte Lehrer 188 Schuldistrikte Bildungsbranche USA

636 Arbeitsteams Telekommunikation alle Größenklassen Alter (nicht angegeben) USA

• 2368 LKW-Fahrer eines Transportunternehmens • Großunternehmen • Alter (nicht angegeben) • USA

• 91 Mitarbeiter eines Bauunternehmens • Anzahl Mitarbeiter (nicht angegeben) • Alter (nicht angegeben) • USA

• 333 Krankenhäuser • Anzahl Mitarbeiter (nicht angegeben) • Alter (nicht angegeben) • USA

• • • •

• • • • •

Einflussvariable

Erfolgsmaß

Ergebnis

• positiver Zusammenhang zwischen Einstiegslohn und Qualität bei Neueinstellung erfahrener Lehrer hohe Effektstärke • je höher der durchschnittliche Lohn, desto kürzer die Liegezeiten und desto höher die Überlebensquoten • kein signifikanter Einfluss auf die Gesamtkapitalrendite • positiver Zusammenhang zwischen Lohnhöhe und Arbeitsleistung • Zusammenhang wird mediiert durch Selbstwertgefühl in Bezug auf Unternehmung • Anzahl der Unfälle sinkt nach Lohnerhöhung

• durchschnittliche Liegezeit für einen Patienten • Überlebensquoten für Herzinfarktpatienten • Gesamtkapitalrendite • individuelle Arbeitsleistung

• Anzahl der Unfälle pro Fahrer mit einer Schadenssumme größer 1000$

• durchschnittliche Lohnhöhe über alle Mitarbeiter eines Krankenhauses

• Lohnhöhe (absolut)

• monatliches Gehalt pro Fahrer (Zeitpunkt 1 und Zeitpunkt 2 = vor und nach Gehaltserhöhung)

• Fluktuationsrate sinkt mit steigendem relativen Lohnniveau

• durchschnittliche Qualität der neu eingestellten Lehrer pro Distrikt (Art des College und subject matter expert)

• Fluktuationsrate pro Team

• durchschnittlicher Einstiegslohn (absolut) der neu eingestellten Lehrer eines Distrikts; Offizielle Datenbank

• durchschnittliche Lohnhöhe Team (relativ im Vergleich zu den Lebenskosten)

150 Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Überblick über die wichtigsten Studien zum Einfluss der Lohnhöhe auf die Leistung (4)

Stand der empirischen Forschung

151

Der Einfluss der Lohnhöhe auf die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber wurde bereits im Abschnitt 0 angesprochen. Die Überblicksarbeiten von Gerhart/Milkovich (1992), Barber (1998) und Barber/Bretz (2000) konstatieren übereinstimmend, dass mit der Lohnhöhe die Attraktivität steigt und damit das Unternehmen aus einem breiteren Bewerberpool auswählen kann. Der breitere Bewerberpool und die gesteigerte Attraktivität als Arbeitgeber müssten in Folge dazu führen, dass Unternehmen mit hohem durchschnittlichem Lohnniveau über eine leistungsstärkere Mitarbeiterbasis verfügen, dass also ein positiver Selektionseffekt auftritt. Diesen hypothetischen Effekt prüft die Studie von Figlio (2002) anhand eines Datensatzes über die durchschnittlichen Gehälter von US-amerikanischen Lehrern in 188 Schuldistrikten. Die Autoren greifen auf eine Panelerhebung zurück, in der die durchschnittlichen Einstiegslöhne pro Schuldistrikt sowie zwei Qualitätskriterien für jeden neu eingestellten Lehrer im Betrachtungszeitraum aufgeführt sind. Die Qualität der Lehrer wird über die Reputation ihrer Alma Mater als auch über die Frage gemessen, ob der Lehrer neben seinem Bachelorabschluss auch über einen Masterabschluss verfügt. Die Analyse über 2.672 Neueinstellungen zeigt statistisch signifikant den positiven und vor allem auch starken Einfluss des Durchschnittslohns auf die Qualitätsindikatoren. Die Mehrzahl der empirischen Arbeit zur Wirksamkeit der Lohnhöhe setzt sich aber mit deren Einfluss auf die bestehenden Mitarbeiter auseinander und hier insbesondere mit dem Einfluss auf die Fluktuationsrate.401 Bereits in den 70er Jahren finden sich erste Überblickarbeiten zum Thema, die in ihren grundsätzlichen Aussagen jedoch nicht übereinstimmen. So ziehen sowohl Porter/Steers (1973) als auch Price (1977) in ihren Arbeiten das Fazit, dass sich die Lohnhöhe durchgängig positiv auf die Fluktuationsrate in einem Unternehmen auswirkt, während Mobley et al. (1979) zu dem Schluss kommen, dass die empirische Literatur zu diesem Zusammenhang bisher keine konsistenten Ergebnisse liefern konnte. Eine Meta-Analyse von Cotton/Tuttle (1986) über 120 Studien zu den generellen Einflussfaktoren auf die Fluktuationsrate, wovon 32 den Zusammenhang mit der Lohnhöhe beleuchten, ergibt eine statistisch signifikante und negative Korrelation zwischen den beiden Variablen. Insgesamt zeigen 31 Studien, dass mit steigendem Lohn die Fluktuationsrate sinkt. Nur eine Studie findet einen gegenläufigen Effekt.

401

Auch der Einfluss auf die Lohnzufriedenheit wird untersucht. So finden Berger/Schwab (1980) in ihrer experimentellen Studie einen statistisch signifikant positiven Einfluss der Lohnhöhe auf die Lohnzufriedenheit. Siehe auch die Meta-Analyse von Cotton/Tuttle (1986).

152

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Grundsätzlich untersuchen empirische Studien den Zusammenhang zwischen der Lohnhöhe und der Fluktuation auf drei verschiedenen Ebenen, und zwar auf der des individuellen Mitarbeiters, des Unternehmens und der Branche.402 Zwei großzahlige Untersuchungen durch Leonard (1987) über eine Stichprobe aus 200 US-amerikanischen Unternehmen und Wilson/Peel (1991) über eine Stichprobe aus 52 britischen Unternehmen unterstützen die Wirksamkeit der Lohnhöhe als Instrument der Senkung der Fluktuationsrate auf Unternehmensebene. Dabei unterscheiden die Autoren leider nicht zwischen freiwilliger und unfreiwilliger Fluktuation. Zudem werden die Abgänge von Mitarbeitern durch Pensionierung nicht herausgerechnet. Wie bereits Leonard (1987) und Wilson/Peel (1991), so analysieren auch Powell et al. (1994) die Auswirkungen der Lohnhöhe auf die Fluktuationsrate auf Unternehmensebene. Im Gegensatz zu den beiden anderen Studien greifen die Autoren aber auf einen sehr detaillierten Datensatz von 205 US-amerikanischen Bildungseinrichtungen für Kleinkinder zurück. Dieser bietet neben der Separierung in freiwillige und unfreiwillige Kündigungen noch den Vorteil, dass das Bildungs- und Erfahrungsniveau für jeden betrachteten Mitarbeiter vorliegen. Zudem liegen zusätzliche Informationen zu anderen monetären Anreizen, wie zum Beispiel Pensionspläne, vor. Insgesamt kommt die Studie zu dem Ergebnis, dass die Lohnhöhe über alle Bildungs- und Erfahrungsniveaus einen statistisch signifikant negativen Einfluss auf die freiwillige Fluktuationsrate auf Unternehmensebene ausübt, und dies auch nach Kontrolle möglicher Endogenitätseffekte. Zudem zeigt die Analyse ein weiteres interessantes Ergebnisse, nämlich dass andere monetäre Anreize keinen Einfluss auf die Fluktuationsrate ausüben. Die Hypothese der Wirksamkeit der Lohnhöhe wird also deutlich gestützt. Vielfältige aktuelle Studien bekräftigen die älteren Ergebnisse zur Wirksamkeit der Lohnhöhe als Mittel zur Senkung der Fluktuationsrate auf Unternehmensebene, so zum Beispiel auch Shaw et al. (1998) und Delery et al. (2000) jeweils für eine Stichprobe US-amerikanischer Transportunternehmen, Park et al. (1994) für eine Analyse der Fluktuationsraten von 100 USamerikanischen Produktionsunternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern, Kim (1999) für 40 verschiedene Berufsgruppen innerhalb eines Staatsbetriebs (Land Kalifornien) oder Batt et al. (2002) für 636 Arbeitsteams innerhalb der US-amerikanischen Telekommunikationsindustrie.

402

Vgl. zu den Auswirkungen auf Ebene der Industrie bspw. Parsons (1977). Auf diese wird im Weiteren nicht ausführlich eingegangen, da sie nicht im Fokus der vorliegenden Arbeit liegen. Für die hier zu untersuchende Fragestellung sind vielmehr individuelle Auswirkungen und vor allem Auswirkungen auf Ebene der Unternehmung von Interesse.

Stand der empirischen Forschung

153

Auf die Auswirkungen der Lohnhöhe auf individueller Ebene geht insbesondere die Studie von Levine (1993) ein, der eine Stichprobe amerikanischer und japanischer Arbeitnehmer der Produktionsbranche analysiert. Für die amerikanische Stichprobe zeigt sich ein statistisch signifikanter Zusammenhang zwischen Lohnhöhe und Bleibewahrscheinlichkeit. Interessanterweise findet sich auch in der japanischen Stichprobe ein positiver Zusammenhang, dieser ist aber weitaus weniger stark ausgeprägt und nicht signifikant. Eine weitere Studie zum selben Zusammenhang führen Gabbard/Perloff (1997) durch. Sie untersuchen für eine Stichprobe von 3.018 Saisonarbeitern in der US-amerikanischen Landwirtschaftsbranche die Auswirkungen der Höhe des Stundenlohns eines Arbeiters auf die Wahrscheinlichkeit, dass dieser sich in der nächsten Saison wieder beim gleichen Arbeitgeber bewirbt. Der Zusammenhang stellt sich auf einem 10% Niveau als statistisch signifikant heraus. Eine Punktschätzung ergibt, dass eine einprozentige Lohnsteigerung zu einer 0,11-prozentig höheren Wahrscheinlichkeit führt, dass der Mitarbeiter sich wieder bewirbt. Diese Werte weisen zwar die Wirksamkeit der Maßnahme nach, deren Effizienz wird aber nicht untersucht. Ob auf Ebene des Individuums oder der Unternehmung, die meisten Studien belegen die generelle Wirksamkeit der Lohnhöhe auf die Fluktuationsrate, geben aber keinen starken Hinweis auf die Effizienz dieses Instruments. Grundsätzlich ist auch zu bemängeln, dass die vorliegenden Studien mögliche Endogenitätsprobleme nicht berücksichtigen – es liegen keine Langzeiterhebungen vor – und vor allem inhaltlich zu wenige Kontextfaktoren berücksichtigen, die den Einfluss des Lohns auf die Fluktuation beeinflussen können. So wird zum Beispiel in keiner der Studien auf die bestehende Lohnstruktur im jeweiligen Unternehmen eingegangen, so dass nicht klar wird, ob die absolute Lohnhöhe oder doch eher die Lohngerechtigkeit die entscheidende Rolle bei der Beeinflussung der Fluktuationsrate spielt. Zudem sind keine Untersuchungen speziell für Gründungsunternehmen durchgeführt worden. Weit weniger empirische Studien als zu den Auswirkungen auf die Fluktuation finden sich zu den Auswirkungen der Lohnhöhe auf die Arbeitsproduktivität. Dies mag daran liegen, dass Fluktuationsraten meist leichter zu operationalisieren und zudem leichter zu erheben sind. Dagegen wird die Arbeitsproduktivität meist nicht systematisch von den Unternehmen erhoben und ist zudem oft nur subjektiv bewertbar und damit schwer messbar.

154

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Eine experimentelle Studie von Hechler/Wiener (1974) untersucht den Einfluss des Lohns auf die Arbeitproduktivität von Studierenden in einer Wortspielaufgabe.403 Die Probanden wurden nicht direkt bezahlt, sondern ihnen wurde versprochen, dass sie je nach Aufgabendurchführung an einer weiteren Studie teilnehmen dürften, die dann bezahlt würde. Die Probanden wurden in zwei Gruppen aufgeteilt, wobei der ersten Gruppe ein zukünftiger Lohn in Höhe von 1,50 USD und der zweiten Gruppe ein Lohn in Höhe von 4,00 USD in Aussicht gestellt wurde. Die statistische Auswertung zeigt signifikante Unterschiede zwischen den beiden Gruppen, wobei die zweite Gruppe sowohl in Bezug auf die Arbeitsproduktivität als auch in Bezug auf die Qualität der Arbeitsergebnisse deutlich bessere Ergebnisse erzielte. In zwei aktuelleren experimentellen Untersuchungen finden Gneezy/Rustichini (2000b) einen positiven Zusammenhang zwischen der Entlohnungshöhe und der individuellen Leistung. In einer ersten Studie werden israelische Studierende in vier Gruppen unterteilt und einem IQTest unterzogen. Studierende der ersten Gruppe (Kontrollgruppe) erhalten lediglich eine Anwesenheitsvergütung, Studierende der anderen drei Gruppen erhalten zusätzlich für jede richtig beantwortete Frage des IQ-Tests einen Leistungsbonus. Es zeigt sich, dass mit zunehmender Höhe des Leistungsbonus die Anzahl der richtig beantworteten Fragen signifikant ansteigt.404 Die zweite Studie untersucht den Erfolg israelischer Jugendlicher bei der Einwerbung von Geldern für einen wohltätigen Zweck. Eine Kontrollgruppe bekommt keine Entlohnung für ihren Einsatz für den wohltätigen Zweck, die beiden Experimentalgruppen erhalten dagegen eine Leistungszusage in Höhe von einem bzw. zehn Prozent der eingeworbenen Gelder. Auch hier zeigt sich, dass die Höhe der eingeworbenen Gelder in der Gruppe, die eine zehnprozentige Leistungszusage erhalten hat, deutlich über der Gruppe mit einer einprozentigen Leistungszusage liegt.405 Die Übertragung dieser experimentellen Ergebnisse auf die unternehmerische Praxis ist problematisch, da Effekte des Lohnmix eine entscheidende Rolle spielen können. So ist vielleicht nicht die absolute Lohnhöhe, die in allen drei Experimenten ja eine endogene Variable dar-

403 404

405

Vgl. zur genauen Aufgabenstellung Wiener (1970). Interessanterweise liegt die durchschnittliche Anzahl der richtigen Antworten bei einem geringen Leistungsbonus (10 israelische Cent) mit 23 deutlich unter der Anzahl bei keinem zusätzlichen Leistungsbonus (28 richtige Antworten). Dies weist auf einen Verdrängungseffekt der intrinsischen Motivation hin, obgleich die Aufgabe wenig intrinsisches Motivationspotenzial vermuten lässt. Bei einem Leistungsbonus von einem bzw. drei NIS (New Israeli Shekel) steigt die Anzahl richtiger Antworten dann auch mit 34 auf ein Niveau über der Ausgangsbasis. In dieser Studie zeigt die Kontrollgruppe die beste Leistung. Die Jugendlichen in dieser Gruppe werben im Schnitt deutlich mehr Gelder ein, als die Jugendlichen in den beiden Experimentalgruppen. Da die Aufgabe eine hohe intrinsische Motivationswirkunge entfaltet, zeigt sich hier sehr schön der Verdrängungseffekt einer extrinischen Belohnung bei intrinsischer Motivation.

Stand der empirischen Forschung

155

stellt, da sie durch die Leistung der Probanden beeinflusst werden kann, die entscheidende Einflussgröße, sondern die subjektive Bewertung des Leistungszuschlags. Dieses Problem umgeht die empirische Untersuchung von Levine (1993), die neben den Auswirkungen auf die Fluktuation auch den Einfluss eines Lohnunterschieds auf die Leistungsbereitschaft analysiert. Es zeigt sich, dass ein hohes Lohnniveau die Bereitschaft, intensiver zu arbeiten, positiv beeinflusst. Dies gilt statistisch signifikant für die amerikanische, jedoch nicht für die japanische Stichprobe. Im Vergleich zu der Studie von Levine (1993) untersuchen Brown et al. (2003) nicht die Verhaltensintentionen der Mitarbeiter, sondern nutzen objektive Leistungskriterien zur Ableitung des Zusammenhangs zwischen Lohnhöhe und Arbeitsproduktivität. Sie erheben für eine Stichprobe von 333 Krankenhäusern in Kalifornien die durchschnittlichen Löhne und regressieren diese auf die Liegezeiten der Patienten und die Überlebensquoten für Herzinfarktpatienten. In beiden Fällen ergeben sich statistisch signifikante Zusammenhänge, die dafür sprechen, dass höhere Löhne zu einer verbesserten Pflegeleistung durch das Personal führen. Eine weitere Studie von Gardner et al. (2004) nutzt die Daten zur Lohnhöhe und zu den Arbeitsleistungen von 91 Mitarbeitern einer US-amerikanischen Baufirma, wobei die Einschätzung der Arbeitsleistung der Mitarbeiter jeweils durch die vorgesetzte Instanz durchgeführt wurde. Die Autoren zeigen, dass die beiden Variablen Lohnhöhe und Arbeitsleistung statistisch signifikant, wenn auch nur mit zehn Prozent Signifikanz, korreliert sind. Die Effektstärke des Zusammenhangs wird leider nicht angegeben, so dass Aussagen zur Effizienz nicht möglich sind. Zudem ist nicht klar, ob sich die absolute Lohnhöhe, so wie sie hier gemessen wird, aus einem fixen Lohn oder auch aus variablen Lohnbestandteilen zusammensetzt. Im letzten Fall bestünde ein grundlegendes Endogenitätsproblem dergestalt, dass eine hohe Leistung der Mitarbeiter über die Auszahlung der Leistungszulagen zwangsläufig zu einem höheren Lohnniveau führt. Doch selbst wenn nur fixe Löhne gezahlt werden, so kann über vergangene Lohnerhöhungen aufgrund besserer Leistungen das aktuelle Lohnniveau endogen durch die Leistung des Mitarbeiters vorgegeben sein. Dieses Endogenitätsproblem könnte nur über eine Langzeitbetrachtung gelöst werden.406

406

Dies räumen auch Gardner et al. (2004) ein. So verweisen sie in ihrer Studie darauf, dass die Kausalität der Beziehung mit den vorliegenden Daten nicht geprüft werden kann. Gleiche Probleme weisen die meisten großzahligen ökonometrischen Analysen auf. So können zum Beispiel Hellerstein et al. (1999) zwar zeigen, dass die Produktivität von Arbeitnehmern mit der Lohnhöhe korreliert, wie der kausale Zusammenhang verläuft, ist aber unklar.

156

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Insgesamt belegen die vielfältigen empirischen Studien die grundsätzliche Wirksamkeit der Lohnhöhe. Was nicht gezeigt werden konnte ist, ob sich diese positiven Effekte auch auf die Unternehmensgesamtleistung auswirken, ob sich also ein relativ höherer Lohn für ein Unternehmen unter Berücksichtigung der negativen Kosteneffekte lohnt.407 Hierzu bieten die beiden bereits beschriebenen Studien von Leonard (1987) und Powell et al. (1994) erste Hinweise. Beide kommen zu dem Ergebnis, dass ein höherer Lohn zu einer verringerten Fluktuationsrate führt. Interessant ist aber, dass, obwohl die Lohnhöhe statistisch signifikant die Fluktuationsrate beeinflusst, deren Effizienz von Leonard (1987) als fraglich bezeichnet wird. Für ihre Stichprobe berechnen Sie, dass der durchschnittliche Lohn fast vervierfacht werden müsste, um einen Mitarbeiter mit Sicherheit im Unternehmen zu halten. Das bedeutet, dass die Lohnerhöhung nur dann effizient ist, wenn die Kosten einer Neubesetzung einer Stelle das Dreifache des Jahreslohns eines Mitarbeiters ausmachen. Damit ist in den wenigsten Fällen zu rechnen, so dass die Effizienz der Maßnahme fraglich bleibt.408 Auch Powell et al. (1994) kommen zu einer ähnlichen Einschätzung. Sie berechnen, dass die Kündigung eines Lehrers die Bildungseinrichtung mindestens 81.000 USD kosten müsste, wenn sich die Vermeidung der Kündigung über die Erhöhung der Lohnhöhe rentieren sollte. Die Studien betrachten aber ausschließlich die positiven Effekte auf die Fluktuationsrate. Mögliche andere Auswirkungen, wie der nachgewiesene positive Einfluss über besser qualifizierte Bewerber oder verbesserte Arbeitsproduktivität, werden dagegen nicht eingerechnet. Somit bleibt offen, wie sich das Lohnniveau auf die unternehmerische Gesamtleistung auswirkt. Eine der wenigen Studien, die die Auswirkung der Lohnhöhe direkt auf die Unternehmensleistung regressieren, ist die bereits vorgestellte Untersuchung von Summers/Hendrix (1991). Die Autoren verfügen über die objektiven Leistungs- und Entlohnungsdaten von 143 Managern einer großen Restaurantkette. Die Leistung wird über den Umsatz einer Filiale minus der direkt durch den Filialmanager beeinflussbaren Kosten gemessen. Hier zeigt sich ein positiver statistisch signifikanter Einfluss der Lohnhöhe auf die Leistung. Da die Leistungsdaten zudem über einen längeren Zeitraum nach Festlegung der Lohnhöhe abgefragt wurden, sind mögli-

407

Eine Simulation von Klaas/McClendon (1996) zeigt, dass obwohl die Einführung eines höheren Lohnniveaus zu einer Verminderung der Fluktuationsrate und einer Steigerung der Attraktivität für Bewerber führt, eine Strategie der geringeren Löhne insgesamt zu einem effizienteren Ergebnis führt. 408 Neubesetzungskosten in dieser Höhe sind nur dann zu erwarten, wenn die spezifischen Anforderungen an die Stelle sehr hoch sind, die Identifizierung geeigneter Kandidaten sehr schwierig ist oder nur wenige Mitarbeiter überhaupt die gewünschten Fähigkeiten aufweisen.

Stand der empirischen Forschung

157

che Endogenitätseffekte minimiert. Hinzu kommen die indirekten positiven Auswirkungen der Lohnhöhe über die wahrgenommene Lohngerechtigkeit und die Lohnzufriedenheit, so dass der Effekt der Lohnhöhe noch verstärkt wird. Auch eine Untersuchung durch Levine (1992), unter Rückgriff auf einen PIMS Datensatz, belegt nicht nur den positiven Einfluss der durchschnittlichen relativen und subjektiv wahrgenommenen Lohnhöhe auf die Arbeitsproduktivität, sondern zeigt zudem noch einen statistisch signifikanten Effizienzgewinn. Die Produktivitätselastizität in Bezug auf die Lohnhöhe ist demnach so hoch, dass sie die negativen Kosteneffekte überkompensiert. Dagegen kann die bereits beschriebene Studie über die Auswirkungen der Lohnhöhe in kalifornischen Krankenhäusern von Brown et al. (2003) zwar einen schwach positiven Einfluss auf die Gesamtkapitalrendite des jeweiligen Krankenhauses feststellen, dieser bleibt aber insignifikant. Moderatoren der Auswirkungen der Lohnhöhe Die vielfältigen Untersuchungen zu den Auswirkungen der Lohnhöhe weisen darauf hin, dass sich diese sowohl positiv auf individuelle Leistungsmerkmale als auch positiv auf die Gesamtunternehmensleistung auswirkt. Dementsprechend stellt die Lohnhöhe ein geeignetes Anreizinstrument zur Leistungssteigerung dar und müsste von allen Unternehmen, unabhängig von Alter und Größe, entsprechend eingesetzt werden. In der Praxis zeigen sich aber deutliche Unterschiede in den durchschnittlichen Lohnniveaus unterschiedlicher Unternehmen in einer Branche.409 Dies ist auf vielfältige Faktoren zurückzuführen, so beispielsweise auf persönliche Charakteristika der Mitarbeiter (zum Beispiel Ausbildung, Erfahrung), Arbeitsplatzcharakteristika (zum Beispiel Arbeitszeiten, Anforderungen) oder Unternehmenscharakteristika (zum Beispiel geografische Gegebenheiten, gewerkschaftlicher Organisationsgrad). Eine Studie von Groshen (1991) belegt, dass Unternehmenscharakteristika mehr als 50 Prozent der Lohnvarianz erklären können. Eine wesentliche zwischenbetriebliche Determinante unterschiedlicher durchschnittlicher Lohnhöhen ist dabei das mit dem Arbeitsplatz verbundene Einkommens- und Sicherheitsrisiko. Ein höheres Arbeitsplatzrisiko müsste ceteris paribus durch ein höheres Lohnniveau ausgeglichen werden.

409

Vgl. bspw. Lallemand et al. (2007).

158

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Empirische Arbeiten bestätigen diesen Zusammenhang.410 So können für den deutschen Markt Schmidt/Zimmermann (1991) zeigen, dass Mitarbeiter, die einer für die eigene Gesundheit gefährlichen Beschäftigung nachgehen, im Schnitt vier Prozent höhere Löhne erhalten als ihre Kollegen in weniger gefährlichen Beschäftigungsverhältnissen. Auch die Studie von Grund (2001) bestätigt einen statistisch signifikanten Lohnunterschied zwischen Mitarbeitern mit weniger ausgeprägten und stärker ausgeprägten Arbeitsplatzrisiken. Leider finden sich in der empirischen Literatur keine Erkenntnisse darüber, ob auch andere Risikodeterminanten, wie beispielsweise die Wahrscheinlichkeit des Arbeitsplatzverlusts, zu einer Lohndifferenz führen. Geht man aber davon aus, dass auch diese einen Einfluss auf das Lohnniveau ausüben, müssten gerade Gründungsunternehmen, die durch ein deutlich höheres Arbeitplatzrisiko gekennzeichnet sind, ein im Vergleich zu ihren etablierten Konkurrenten höheres Lohnniveau anbieten.411 Hier zeigt die empirische Forschung jedoch ein überraschendes Ergebnis. Frühe Studien in unterschiedlichen Ländern und zu unterschiedlichen Zeiträumen berichten übereinstimmend, dass Mitarbeiter in großen Unternehmen systematisch höhere Löhne erhalten als ihre Kollegen in vergleichbaren kleinen Unternehmen.412 Auch aktuellere Studien zeigen durchweg statistisch signifikante Lohnhöhenunterschiede zwischen kleinen und großen Unternehmen, auch unter Berücksichtigung möglicher weiterer Einflussfaktoren auf Unternehmens- wie Mitarbeiterebene. Eine aktuelle amerikanische Studie von Lester (2008) geht sogar davon aus, dass Lohndifferenzen in Höhe von 20 bis 25 Prozent durchaus üblich sind. Neben einigen empirischen Querschnittsanalysen für den deutschen Markt413 zeigen Gerlach/Hübler (1998) in einer Längstschnitterhebung auf Basis einer repräsentativen Stichprobe deutscher Arbeitnehmer (Sozio-Ökonomisches-Panel 1984-1993) nicht nur ein statistisch signifikantes Lohngefälle zwischen kleinen und großen Unternehmen, sondern darüber hinaus eine deutliche Zunahme der Lohndivergenz im Zeitablauf.

410 411

412 413

Vgl. den Literaturüberblick von Viscusi (1993) für den amerikanischen Markt. Idson (1995) zeigen empirisch, dass die Wahrscheinlichkeit des Arbeitsplatzverlusts mit Größe des Arbeitgebers abnimmt. Dies führen sie auf die besseren Möglichkeiten der Arbeitsplatzmobilität und der geringeren Wahrscheinlichkeit einer Insolvenz zurück. Für eine österreichische Stichprobe von 5570 Arbeitnehmern bekräftigt Winter-Ebmer (1996) dieses Ergebnis. Demnach besteht eine negative Korrelation zwischen Firmengröße und dem Risiko des Arbeitsplatzverlusts. Vgl. bspw. Mellow (1982). Einen Literaturüberblick geben Oi/Idson (1999) und Milkovich/Newman (2008). Vgl. die Zusammenfassung der Erkenntnisse für Deutschland in den Studien von Gerlach/Schmidt (1990), Wagner (1995) und Schmidt/Zimmermann (1991).

Stand der empirischen Forschung

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Eine eng mit der Unternehmensgröße zusammenhängende Variable ist das Unternehmensalter. In den meisten Fällen sind ältere Unternehmen auch größer als ihre jüngeren Pendants.414 Daher müssten für junge Unternehmen die gleichen Ergebnisse gelten, wie für kleine Unternehmen. Empirische Arbeiten für den amerikanischen Markt haben tatsächlich einen generellen positiven Zusammenhang zwischen Lohnhöhe und Unternehmensalter gefunden.415 Speziell für deutsche Unternehmen überprüfen Brixy et al. (2007) diesen Zusammenhang anhand einer repräsentativen Stichprobe neu gegründeter und etablierter Unternehmen im Jahr 1995/96. Die Auswertungen belegen einen statistisch signifikanten Unterschied im Lohnniveau zwischen den beiden Alterskohorten, auch wenn die Größe des Unternehmens als Kontrollvariable berücksichtigt wird. Im Schnitt liegen die Löhne für neu gegründete Unternehmen acht Prozent unter denen der vergleichbaren älteren Unternehmen. Auch Kölling et al. (2002) unterstützen diese Ergebnisse. Ihre „matched pair“ Analyse basiert auf einer repräsentativen Stichprobe von 907.823 Arbeitnehmern des Jahres 1996. Grundsätzlich können sie für den deutschen Markt den positiven Zusammenhang zwischen Lohnhöhe und Unternehmensalter bestätigen. Das überraschende Ergebnis, dass junge Unternehmen im Schnitt weniger zahlen als etablierte Unternehmen, kann darauf zurückzuführen sein, dass diese gerade in den ersten Jahren ihrer Existenz unter starken finanziellen Ressourcenbeschränkungen leiden.416 Eine Folge des geringeren Lohnniveaus kann sein, dass junge Unternehmen eher Mitarbeiter anziehen, die vergleichsweise geringer qualifiziert sind und damit weniger gute Arbeitsleistungen erbringen können. Diese müssen in Folge entsprechend niedriger entlohnt werden. Somit müsste sich für Gründungsunternehmen ein sich selbst verstärkendes System ergeben, in dem das Lohnniveau konstant unter denen von etablierten Unternehmen liegt. 417 Dass dies nicht so sein muss, zeigt die Studie von Brixy et al. (2007). Sie belegt, dass die Lohnunterschiede im Laufe der Zeit abnehmen. Fünf Jahre nach Unternehmensgründung bestehen zwar immer noch Differenzen in der Lohnhöhe, aber nicht mehr auf einem statistisch signifikanten Niveau.418 Weitere Studien zeigen, dass bestehende Lohnunterschiede nicht al-

414 415 416 417

418

Vgl. Heyman (2007). Vgl. Brown/Medoff (2003) für einen Literaturüberblick. Vgl. Audretsch et al. (2001) oder Brown/Medoff (2003). Eine andere nahe liegende Erklärung könnte aber auch sein, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen weniger Wert auf monetäre Anreize und mehr Wert auf die spezielle Unternehmenskultur legen und daher ein geringeres Lohnniveau akzeptieren. Dies könnte auch darauf zurückzuführen sein, dass die Produktivität im Verlaufe des Entwicklungszyklus eines Unternehmens zunimmt. Bayard/Troske (1999) zeigen, dass produktivere Unternehmen ein höheres durchschnittliches Lohnniveau aufweisen.

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

lein über Unterschiede in der Qualität der Mitarbeiter erklärt werden können. Zwar nimmt das Lohngefälle zwischen jungen und etablierten Unternehmen ab, wenn mitarbeiterspezifische Erklärungsdeterminanten wie Geschlecht, Ausbildungsstand oder Arbeitserfahrung in die statistischen Analysen einbezogen werden. Dies weist auf einen Unterschied in der Mitarbeiterbasis zwischen jungen und etablierten Unternehmen hin.419 Da die Unterschiede aber nicht nivelliert werden, ist grundsätzlich nicht davon auszugehen, dass Gründungsunternehmen per se über eine durchschnittliche schlechter qualifizierte Mitarbeiterbasis verfügen. Eine abschließende Beurteilung der Qualifikations- und Produktivitätsunterschiede von Mitarbeitern in jungen und etablierten Unternehmen kann auf Basis der vorliegenden Studien aber nicht getroffen werden. Eine mögliche andere Begründung der Lohnunterschiede könnte darin liegen, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen spezifische individuelle Eigenschaften aufweisen, die eine Lohnprämie aufgrund des besonderen Arbeitsplatzrisikos nicht notwendig werden lassen. So ist es denkbar, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen monetären Anreizen eine deutlich geringere Valenz zuweisen und damit weniger stark über die Lohnhöhe motiviert werden müssen. Die einzige bekannte Studie zu Unterschieden in der Bedeutung monetärer Anreize von Lomberg (2008) kommt aber zu dem Schluss, dass gerade Mitarbeiter in Gründungsunternehmen der Lohnhöhe eine hohe Bedeutung zuweisen, deutlich höher als dies von Mitarbeitern in Großunternehmen vorgenommen wird. Eine weitere Begründung könnte darin liegen, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen deutlich risikofreudiger sind als ihre Kollegen in Großunternehmen und daher das Kriterium Arbeitsplatzrisiko keinen entscheidenden Einfluss auf ihre Arbeitgeberwahl und auch nicht auf ihre Leistungsbereitschaft ausübt. Wie sich die Risikobereitschaft von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen von denen in etablierten Großunternehmen unterscheidet, ist empirisch bisher noch nicht untersucht worden. Eine letzte Erklärungsmöglichkeit könnte darin bestehen, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen zwar die Lohnhöhe als wichtig erachten, nicht aber die absolute Lohnhöhe als Bewertungsmaßstab nutzen, sondern die relative Lohnhöhe in Bezug auf ein Referenzniveau.420 Wenn Mitarbeiter in Gründungsunternehmen nun die Durchschnittslöhne in etablierten Großunternehmen als Referenzpunkt nutzen, wird die Lohnhöhe im Vergleich zu diesen einen ne419 420

Vgl. Brown/Medoff (2003), Heyman (2007) oder Kölling et al. (2002). Vgl. Aquino et al. (1997), Saks et al. (1996), Cable/Judge (1994), Rynes/Barber (1990) oder Scholl et al. (1987).

Stand der empirischen Forschung

161

gativen Einfluss auf die Anreizwirkung haben. Wird die Bewertung der Lohnhöhe dagegen an einem anderen Referenzpunkt festgemacht, spielt das Lohnniveau in etablierten Unternehmen für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen keine Rolle. Grundsätzlich sind verschiedene Referenzpunkte denkbar, so zum Beispiel die aktuelle eigene Lohnsituation, Erwartungen über die eigene zukünftige Lohnsituation, die Lohnsituation ausgewählter anderer Einzelpersonen oder die durchschnittliche Lohnsituation in einem System (Industrie, Branche, Volkswirtschaft).421 Welcher Referenzpunkt von einem Mitarbeiter bei der Bewertung der Lohnhöhe gewählt wird, hängt stark von der Informationsverfügbarkeit und von der wahrgenommenen Relevanz für die eigene Situation ab,422 wobei davon auszugehen ist, dass Arbeitsplatzsuchende mehr Investitionen in die Informationssuche tätigen als bestehende Mitarbeiter und damit über eine breitere Informationsbasis verfügen. In der empirischen Literatur wird eine Vielzahl möglicher Referenzpunkte der Lohnhöhe getestet.423 Frühe Studien zeigen, dass Mitarbeiter ihre Bewertung nicht anhand eines einzigen Referenzpunkts vornehmen, sondern vielmehr sowohl Vergleiche mit Kollegen innerhalb des eigenen Unternehmens als auch branchenweite Vergleiche anstellen.424 Interessanterweise führt die Bewertung mit mehreren unterschiedlichen Referenzpunkten zu unterschiedlichen Reaktionen. So regressieren Scholl et al. (1987) die Bewertung verschiedener Referenzpunkte auf die Lohnzufriedenheit, die Bleibeabsicht im Unternehmen und die Arbeitsleistung. Es zeigt sich, dass ausschließlich der Vergleich mit unternehmensinternen Kollegen mit vergleichbarer Arbeitsaufgabe die Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters statistisch signifikant beeinflusst. Dagegen hängen die Lohnzufriedenheit und die Bleibeabsicht mit drei anderen Vergleichspunkten zusammen und zwar mit Mitarbeitern in anderen Unternehmen, die ähnliche Arbeitsaufgaben erfüllen, mit den eigenen Erwartungen an die Zahlungsbereitschaft des Unternehmens und mit der Selbsteinschätzung des Werts der eigenen Arbeitsleistung. Levine (1993), der ebenfalls den internen und externen Lohnvergleich analysiert, kommt zu abweichenden Ergebnissen. Er zeigt, dass nur der Vergleich mit Mitarbeitern anderer Unternehmen einen signifikanten Einfluss auf die Leistungsbereitschaft ausübt. Worin sich beide Studien entsprechen ist die Tatsache, dass auch bei Levine (1993) die Lohnzufriedenheit und die Bleibeintention über den relativen Lohn gegenüber unternehmensfremden Mitarbeitern erklärt werden können. Eine Studie zur Fluktuation unter über 10.000 amerikanischen Hochschulan421 422 423 424

Vgl. Oldham et al. (1986). Vgl. Goodman (1974). Vgl. den Überblick bei Harris et al. (2008). Vgl. bspw. Finn/Lee (1972), Goodman (1974) oder Heneman et al. (1978).

162

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

gehörigen durch Pfeffer/Davis-Blake (1992) belegt wiederum, dass sowohl der interne als auch der externe Lohnvergleich einen statistisch signifikanten Einfluss auf die Bleibewahrscheinlichkeit ausübt. Die bereits dargestellte Meta-Analyse von Williams et al. (2006) beschäftigt sich ebenfalls mit der Wahl des Referenzpunkts zur Bewertung der Lohnhöhe. Die Autoren untersuchen hier speziell den Einfluss des Referenzpunkts auf die Arbeitszufriedenheit. Dabei nutzen sie drei verschiedene Referenzpunkte in ihrer Analyse, und zwar erstens die Lohnhöhe von Mitarbeitern des eigenen Unternehmens mit ähnlichen Arbeitsaufgaben (interner Vergleich), zweitens die durchschnittliche Lohnhöhe von Mitarbeitern anderer Unternehmen mit ähnlichen Arbeitsaufgaben (externer Vergleich) und drittens die durchschnittliche Lohnhöhe aller Arbeitnehmer mit ähnlicher Ausbildung (sozialer Vergleich). Alle Referenzpunkte korrelieren stark mit der Arbeitszufriedenheit, wobei der soziale Vergleich mit einer durchschnittlichen korrigierten Korrelation in Höhe von 0,75 deutlich schwächer mit der Arbeitszufriedenheit korreliert als der interne (0,94) und der externe (1,00) Vergleich.425 Als eine wichtige weitere Referenzquelle wird in der empirischen Literatur die eigene Person genannt und zwar in Form eines Vergleichs zwischen der aktuellen Lohnsituation mit der eigenen historischen Lohnsituation, den eigenen Erwartungen an die aktuelle Lohnsituation oder den selbst gesteckten Zielen.426 Eine empirische Studie von Bartol/Martin (1998) untersucht anhand einer Stichprobe von 175 Neueinsteigern in eine große US-amerikanische Einzelhandelsunternehmung den Einfluss der eigenen Lohngeschichte und der Lohnerwartungen auf die Kündigungswahrscheinlichkeit der Mitarbeiter. Es zeigt sich, dass beide Referenzpunkte statistisch signifikant die Bleibewahrscheinlichkeit der Neueinsteiger beeinflussen. Die bereits beschriebene Untersuchung von Kim (1999) kommt neben den bereits dargestellten Ergebnissen zu einer im Zusammenhang mit der Nutzung von Referenzpunkten interessanten Schlussfolgerung. In der Studie wird neben einem externen Referenzpunkt (durchschnittlicher Lohn von Arbeitnehmern in anderen Unternehmen) auch die interne Lohnhöhe und Lohnentwicklung im eigenen Unternehmen betrachtet. Die Daten belegen, dass sich die

425

426

Eine weitere Fragestellung betrifft die Auswahl des Vergleichsobjekts innerhalb einer Klasse von Referenzpunkten. Die Entlohnung innerhalb einer Vergleichsklasse ist meist breit gestreut, vgl. Rynes/Milkovich (1986), so dass die Bewertung der eigenen Entlohnung entweder am durchschnittlichen Lohn (lateraler Vergleich), am oberen Ende oder am unteren Ende der Lohnskala innerhalb einer Vergleichklasse festgemacht werden kann. Aktuelle Studien von Hagerty (2000), Rice et al. (19990) und Harris et al. (2008) weisen darauf hin, dass es tatsächlich nicht nur der laterale Vergleich ist, der die Bewertung der eigenen Entlohnung determiniert, sondern vor allem der Vergleich mit der oberen und unteren Einkommensschicht innerhalb einer Klasse. Vgl. Kulik/Ambrose (1992), Oldham et al. (1986) und Judge/Hulin (1993).

Stand der empirischen Forschung

163

Mitarbeiter des Landes Kalifornien nicht mit ihren Kollegen in anderen Unternehmen vergleichen, sondern die Bewertung des eigenen Lohns zumeist an der eigenen Lohnentwicklung orientieren. Eine repräsentative Untersuchung der Arbeitszufriedenheit von 2000 britischen Arbeitnehmern durch Clark (1999) unterstützt die besondere Bedeutung der eigenen Lohngeschichte als Referenzpunkt bei der Bewertung des aktuellen Lohnniveaus. Die Arbeitszufriedenheit der Arbeitnehmer korreliert statistisch signifikant mit dem Verhältnis zwischen aktuellem und altem Lohn, nicht aber mit der absoluten Lohnhöhe. Auch die aktuelle Untersuchung von Senik (2009) belegt die besondere Bedeutung der eigenen Lohngeschichte auf die Lebenszufriedenheit für eine Stichprobe von mehr als 15.000 Befragten in ehemaligen Transformationsländern. Fasst man die empirischen Befunde zusammen, so spielen verschiedene Referenzpunkte bei der Bewertung und Einschätzung der eigenen Lohnhöhe eine wichtige Rolle. Welcher Referenzpunkt in welcher Situation dabei ausschlaggebend ist, konnte bislang nicht eindeutig erklärt werden. Die Ergebnisse weisen aber darauf hin, dass aufgrund der einfacheren Informationserhebung und des direkteren Bezugs zur eigenen Person Vergleiche mit der eigenen Lohnhistorie und Vergleiche mit Kollegen in vergleichbaren Arbeitssituationen hinsichtlich Arbeitsaufgabe und Arbeitsumfeld zuerst herangezogen werden.427 Das könnte erklären, dass die Lohnhöhe in Gründungsunternehmen unter der von etablierten Großunternehmen liegen kann, ohne dass ein Arbeitsleistungsverlust entsteht.428 Zwischenfazit Zusammenfassend zeigt sich ein recht deutliches und die theoretischen Überlegungen unterstützendes Bild der Auswirkungen der Lohnhöhe. Grundsätzlich darf auf Basis der empirischen Analysen davon ausgegangen werden, dass die Lohnhöhe neben der Attraktivitätswirkung auf potenzielle Mitarbeiter vor allem auch eine Bindungs- und Motivationswirkung auf bestehende Mitarbeiter ausübt. Weit weniger klar sind die Effizienzauswirkungen der Lohnhöhe. Hier gehen die vorgestellten Studien eher von einem, wenn überhaupt vorhandenen, geringen Effizienzgewinn aus. Dies gilt aber nur für etablierte und größere Unternehmen. In der Literatur konnten keine Arbeiten zu den Effizienzauswirkungen in Gründungsunterneh-

427 428

Vgl. auch Balkin/Swift (2006). Dieser Auffassung scheinen auch die Manager von kleinen Unternehmen zu sein. In einer Befragung von 21 Managern großer und 78 Managern kleiner Produktionsunternehmen durch Deshpande/Golhar (1994) rangiert ein wettbewerbsfähiges Lohnniveau bei den großen Unternehmen auf Platz 3 der wichtigsten personalwirtschaftlichen Maßnahmen. Manager von kleinen Unternehmen platzieren diesen Aspekt nur auf Rang 5.

164

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

men gefunden werden. Es ist aber wahrscheinlich, dass hohe Löhne gerade in Unternehmen mit starker Ressourcenknappheit eine weitere Verschlechterung der Ressourcenausstattung und Verstärkung der Insolvenzgefahr zur Folge haben. Leider liegen sowohl hierzu als auch zur Wirksamkeit der Lohnhöhe für Gründungsunternehmen keine empirischen Erkenntnisse vor. Grundsätzlich zeigt sich hier ein noch offenes Forschungsfeld.429 Ebenfalls unbeantwortet bleibt die Frage nach dem Einfluss diverser Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiter auf den Zusammenhang zwischen Lohnhöhe und Produktivität in Gründungsunternehmen. Hier liegen selbst für etablierte Unternehmen noch keine endgültigen Ergebnisse vor.430 Speziell für Gründungsunternehmen wäre es aber wichtig zu wissen, wie sich die durchschnittliche Risikobereitschaft ihrer Mitarbeiter im Vergleich zu denen in etablierten Unternehmen verhält. Denn im Falle einer geringen Risikoaversion könnten sich für Gründungsunternehmen niedrigere Lohnhöhen im Vergleich zum Marktniveau ohne Einbußen in der Mitarbeiterproduktivität durchsetzen lassen. Des Weiteren wäre es wichtig zu wissen, welche Referenzpunkte Mitarbeiter in Gründungsunternehmen bei der Bewertung ihrer Entlohnung nutzen. Es könnten unternehmensinterne, unternehmensexterne oder systemweite Vergleiche oder sogar nur die persönliche eigene Lohnentwicklung als Vergleichsbasis sein. Hierüber gibt die empirische Literatur bisher keinen Aufschluss. 2.2.4. Die komparative Betrachtung fixer und variabler Lohnformen Neben der optimalen Festlegung des Lohnniveaus ist die Gestaltung des Lohnmix, wie in Abschnitt 2.1.5 dargestellt, für ein Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Grundsätzlich stellt sich hier die Frage, ob das Lohnsystem ausschließlich auf fixen Lohnkomponenten beruhen sollte, oder ob die zusätzliche Einführung variabler Komponenten einen Effizienzgewinn hervorruft. Im Vergleich zur Festlegung der optimalen festen Lohnhöhe wurde dieser Frage in der empirischen Literatur weit mehr Platz eingeräumt, gerade auch für Gründungsunternehmen.431

429

430 431

Vgl. Gerhart/Rynes (2003). Sie berichten von zwei Simulationsstudien und kommen zu dem Schluss, dass “..the effects of pay level [...] are desperately in need of greater research attention.” Die Überblicksarbeit von Werner/Ward (2004) konnte nur neun Studien zur Lohnhöhe und den individuellen Auswirkungen auf die Mitarbeiter finden, darunter zwei Studien zum Einfluss des Lohnniveaus auf die Geschlechterrollen. Vgl. Shaw et al. (2003), Heneman/Judge (2000) oder Barber/Bretz (2000). Vgl. Cardon/Stevens (2004).

Stand der empirischen Forschung

165

Grundsätzlich lassen sich aus der theoretischen Literatur zwei mögliche Effekte variabler Löhne ableiten, eine Anreiz- und eine Selektionswirkung.432 Im Folgenden wird der Stand der empirischen Forschung zu beiden Effekten dargestellt und, gerade auch im Hinblick auf die Einbeziehung der entscheidenden situations- und personenspezifischen Kontextfaktoren, kritisch beleuchtet. Dabei werden alle Untersuchungen herangezogen, die einen Vergleich zur rein fixen Entlohnung ziehen, unabhängig davon, wie die variable Entlohnung im Einzelnen ausgeprägt ist. Arbeiten zu den spezifischen Ausprägungen variabler Lohnsysteme und deren komparativer Bewertung werden dann in Abschnitt 2.2.5 diskutiert. Die Anreizwirkung variabler Entlohnung Einen ersten Hinweis auf die positive Anreizwirkung leistungsabhängiger Entlohnungsformen liefern direkte Befragungen von Mitarbeitern, in denen sie um ihre Einschätzung darüber gebeten werden, in wieweit die Entlohnung von der Leistung abhängig sein sollte. Eine Befragung von 180 Managern in 72 verschiedenen US-amerikanischen Unternehmen durch Dyer et al. (1976) ergab, dass die Mitarbeiterleistung die wichtigste Determinante bei der Festlegung des Lohns darstellen sollte. Zu ähnlichen Ergebnissen für eine weitere Gruppe von Managern und eine Gruppe von Studierenden kommen Fossum/Fitch (1985). Auch in einer aktuellen Befragung unter mehr als 800 chinesischen Angestellten durch Chiu et al. (2002) findet sich die variable Entlohnung unter allen Anreizmechanismen an zweiter Stelle in der Gunst der Mitarbeiter.433 Die Befragung von Lomberg (2008) misst die Bedeutung variabler Entlohnung speziell für Gründungsunternehmen in Deutschland. Unter den Entlohnungspräferenzen nimmt die Vorliebe für leistungsabhängige Entlohnung den dritten Platz ein. Nur der Wunsch nach einer angemessenen Gehaltshöhe wird deutlich höher eingeschätzt. Fast gleichauf steht der Wunsch nach regelmäßigen Gehaltserhöhungen. Interessanterweise zeigt ein Vergleich mit den Präferenzen von Mitarbeitern in Großunternehmen, dass diese leistungsabhängige Entlohnungsbestandteile als deutlich unwichtiger einstufen. In Frage gestellt wird die positive Bewertung variabler Entlohnung durch die Vignettenstudie von Cable/Judge (1994). Sie finden heraus, dass eine große Mehrheit der befragten Studierenden eine fixe Entlohnung einer leistungsabhängigen Lohnform vorzieht. Und dies gilt selbst

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433

So argumentiert Jensen (2003), dass produktivere Individuen Unternehmen bevorzugen, die leistungsabhängig bezahlen, während weniger produktive Individuen Unternehmen mit einer fixen Entlohnungsstruktur als Arbeitgeber auswählen würden. Hagan/Peterson (1999) gehen davon aus, dass es sich hierbei um eine universelle, über alle Kulturen hinweg anzutreffende Präferenz handelt.

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

dann, wenn durch den variablen Lohnanteil das Gesamtgehalt um bis zu 25 Prozent gesteigert werden könnte.434 Auch die bereits vorgestellte Studie von Gabbard/Perloff (1997) weist darauf hin, dass eine fixe Entlohnung bevorzugt wird. Die Rückkehrwahrscheinlichkeit von Saisonarbeitern in der Landwirtschaft ist um zehn Prozent höher, wenn fixe Stundenlöhne im Vergleich zu Stücklöhnen gezahlt werden. Hierfür könnte aber ein möglicher Selektionseffekt dergestalt verantwortlich sein, dass besonders die leistungsschwächeren Arbeiter wiederkehren wollen, während die leistungsstärkeren in besser bezahlte Arbeitsverhältnisse wechseln. Dass leistungsschwächere Arbeiter eher eine fixe Entlohnung bevorzugen, ist dann nicht überraschend. Leider prüft die Studie nicht auf die durchschnittliche Leistungserbringung der Arbeiter unter den verschiedenen Lohnregimen. Interessanterweise findet aber auch die von Batt et al. (2002) durchgeführte Untersuchung der Fluktuationsraten von Angestellten USamerikanischer Telekommunikationsunternehmen einen negativen Einfluss der variablen Entlohnung auf die Verweildauer. Die jährliche Kündigungsrate liegt bei den Unternehmen, die eine fixe Entlohnung anbieten, statistisch signifikant unter dem Niveau derjenigen Unternehmen, die auf variable Lohnbestandteile setzen. Einen weiteren Hinweis auf die Wirkung leistungsabhängiger Entlohnungskomponenten liefern die Erkenntnisse zu den Zusammenhängen zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung. Die Meta-Analyse von Podsakoff/Williams (1986) zeigt hier, dass der generelle positive Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung deutlich stärker zutage tritt (durchschnittliche Korrelation: 0,27), wenn auch variable Löhne gezahlt werden als wenn die Entlohnung nur auf einer fixen Entlohnung beruht (durchschnittliche Korrelation: 0,17).435 Auch die Meta-Analyse von Williams et al. (2007) gibt einen Hinweis auf die besondere Bedeutung der leistungsabhängigen Entlohnung für die Zufriedenheit. So korreliert der durch die Mitarbeiter wahrgenommene Lohn-Leistungs-Zusammenhang deutlich mit der Zufriedenheit von Lohnsteigerungen (0,65) und der Lohnadministration (0,62). Direkte empirische oder experimentelle Studien zu den Auswirkungen variabler Entlohnung finden sich bis in die achtziger Jahre des vorigen Jahrhunderts trotz der weiten Verbreitung variabler Entlohnungskomponenten in der Praxis nur sehr selten.436 Eine frühe Überblicksarbeit von Opshal/Dunnette (1966) kommt zu dem Schluss, dass die wenigen Arbeiten zwar darauf hinweisen, dass leistungsabhängige Entlohnungsformen wirksam sind, eine abschlie434 435 436

Auch Arbeiter bewerten leistungsorientierte Entlohnungsformen weniger positiv, vgl. Jones/Jeffrey (1963). Vgl. Schwab/Wallace (1974) oder Berger/Schwab (1980) für abweichende Meinungen. Einen Überblick über die Popularität variabler Entlohnungssysteme geben Bucklin/Dickinson (2001). Speziell für Gründungsunternehmen in Deutschland siehe Bau (2003).

Stand der empirischen Forschung

167

ßende Beurteilung der Auswirkungen aber noch einer intensiveren empirischen Überprüfung bedarf.437 Auch zwanzig Jahre später bemängelt Jenkins (1986) den spärlichen Erkenntniszuwachs zu den Auswirkungen variabler Entlohnung. In seinem qualitativen Überblick der Literatur von 1960 bis 1985 konnte er nur 28 Arbeiten identifizieren, die sich mit den Auswirkungen leistungsabhängiger Löhne befassen. Dabei zeigen die Studien zwar einen positiven Zusammenhang mit der Arbeitsproduktivität, ein gleicher Zusammenhang für die Arbeitsqualität konnte aber nicht aufgezeigt werden. Zu ähnlichen Ergebnissen kommen die Überblicksarbeiten über empirische Studien auf Basis der Erwartungstheorien von Campbell/Pritchard (1976), Dyer/Schwab (1982) und Ilgen (1990). Eine erste meta-analytische Aufbereitung der empirischen Erkenntnisse zum Zusammenhang zwischen Leistungslohn und Produktivität durch Jenkins et al. (1998) fasst 39 experimentelle und empirische Studien zusammen, die zwischen 1960 und 1996 veröffentlicht wurden. Die Auswertungen belegen die bereits in den qualitativen Überblicksarbeiten getroffenen Grundaussagen. Demzufolge korrelieren Leistungslöhne statistisch signifikant und zudem sehr hoch mit der Arbeitsproduktivität (0,34). Weniger stark (0,08) und zudem nicht statistisch signifikant sind die Zusammenhänge mit qualitativen Arbeitsergebnissen. Die Autoren weisen aber darauf hin, dass sich nur sechs empirische Arbeiten mit diesem Zusammenhang auseinandergesetzt haben und die Ergebnisse daher mit Vorsicht zu genießen sind. Einen Hinweis auf die Bedeutung variabler Lohnbestandteile für die Arbeitsproduktivität gibt die Tatsache, dass gerade Feldexperimente einen besonders starken Zusammenhang nachweisen. Im Vergleich zu empirischen Studien sind die Umweltbedingungen in experimentellen Feldstudien besser kontrollierbar und der direkte Einfluss einer unabhängigen Variable somit besser abgrenzbar. Hieraus ergibt sich, dass der Leistungslohn einen stärkeren Einfluss ausübt als in Laborsituationen oder empirischen Analysen bisher vermutet. Den aktuellsten und wohl umfangreichsten Überblick über Arbeiten zur variablen Entlohnung bis 2000 bieten Bucklin/Dickinson (2001). Sie analysieren vorliegende empirische Arbeiten hinsichtlich verschiedener thematischer Gesichtspunkte, so zum Beispiel hinsichtlich der Auswirkungen unterschiedlicher Anteilshöhen variabler Entlohnung an der Gesamtentlohnung oder die Effekte konstanter, zunehmender oder abnehmender Stücklöhne. Zusammenfassend konstatieren die Autoren, dass die Anreizwirkung variabler Entlohnung unter der Be-

437

So finden sich sowohl Studien, die einen Anstieg der Arbeitsproduktivität nach Einführung von leistungsbasierten Lohnbestandteilen nachweisen, vgl. bspw. Barnes (1949), als auch Studien, die zeigen, dass die Rücknahme einer Leistungsentlohnung zu Produktivitätseinbußen führt, vgl. Jacques et al. (1951).

168

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

dingung, dass sie durch ein geeignetes Feedback begleitet wird, fixer Entlohnung überlegen ist. Auch Studien der letzten zehn Jahre zur Wirksamkeit variabler Entlohnung kommen überwiegend zu positiven Ergebnissen. Die Anreizwirkung auf individueller Ebene Speziell zu den Auswirkungen leistungsorientierter Lohnformen auf die individuelle Leistung finden sich eine Reihe interessanter Arbeiten. Dabei handelt es sich meist um experimentelle Studien, die durch ein kontrolliertes Untersuchungsumfeld gekennzeichnet sind. Somit können exogene Einflüsse weitestgehend ausgeschlossen und die Interaktion der relevanten Variablen recht gut analysiert werden.438 Einen Überblick über 74 Experimente zu den Auswirkungen leistungsabhängiger Entlohnung geben Camerer/Hogarth (1999). Zusammenfassend konstatieren sie, dass sowohl das Vorliegen als auch die Höhe der leistungsabhängigen Bezahlung einen Einfluss auf die durchschnittliche Aufgabenerfüllung ausübt.439 Dabei hängen die Richtung und das Ausmaß der Beeinflussung jedoch sehr stark von der zugrundeliegenden Arbeitsaufgabe im jeweiligen Experiment ab. So wirken sich finanzielle Anreize besonders positiv auf das Urteilsvermögen, die Anzahl gelöster einfacher Problemstellungen und die Erfüllung einfacher individuell zurechenbarer Büroarbeiten aus. Kein Effekt konnte dagegen für sehr schwere Arbeitsaufgaben oder die Qualität bei sehr einfachen Arbeitsaufgaben nachgewiesen werden.440

438

439 440

Die Ergebnisse von Laborexperimenten stellen strenge Überprüfungen von theoretischen Zusammenhängen dar und eignen sich besonders gut als Pre-Tests vor größeren empirischen Erhebungen. Dies gilt insbesondere für neue und noch wenig beleuchtete Forschungsfragen, vgl. Falk/Fehr (2003). Eine weniger umfangreiche Überblicksarbeit von Bucklin/Dickinson (2001) über acht Studien zeigt, dass sieben einen positiven Zusammenhang zwischen variabler Entlohnung und individueller Leistung belegen. Einige wenige Studien zeigen negative Effekte, insbesondere bei Schätzaufgaben, wenn eine einfache Heuristik zur Abschätzung vorliegt. Diese wird von nicht-incentivierten Individuen häufiger angewendet als von solchen, die einen Leistungsanreiz erhalten. Die Anwendung der simplen Heuristik führt aber zu besseren Ergebnissen.

Erfolgsmaß

Tabelle 7: • Anzahl der richtig beantworteten Denksportaufgaben • Moderator: Attraktivität der Arbeitsaufgabe

• Anzahl gefällter Bäume

• Akkordlohn (ja/nein)

• nur Stücklohn/nur Fixlohn

• Stücklohn (ja/nein)

• 3000 Mitarbeiter eines Unternehmens • Anzahl Mitarbeiter (nicht angegeben) • Alter (nicht angegeben) • USA

• 98 Studierende

• Sieben Mitarbeiter • ein Unternehmen der Holzwirtschaft • Anzahl Mitarbeiter (nicht angegeben) • Alter (nicht angegeben) • USA

Feldexperiment

Laborexperiment

Feldexperiment

Lazear (2000)

Fessler (2003)

Haley (2003)

• Durchschnittliche Anzahl installierter Autoglasscheiben

• Experiment 1: Anzahl richtig beantworteter Fragen in einem IQ-Test • Experiment 2: Höhe der eingeworbenen Gelder für einen wohltätigen Zweck

• Stücklohn (ja/nein)

• Experiment 1: 160 Studierende • Experiment 2: 180 Schüler • Israel

Labor- und Feldexperiment

• Organisationsleistung (subjektiv) • Unternehmensleistung (objektiv)

Gneezy/ Rustichini (2000b)

Einflussvariable • Leistungsentlohnung (Konstrukt aus der Einschätzung der Bedeutung der Leistung für Lohnauszahlung für drei verschiedene Mitarbeitergruppen)

Stichprobe • 727 Unternehmen • alle Branchen • Anzahl Mitarbeiter (alle Klassen) • Alter (nicht angegeben) • USA

Erhebungsdesign Empirische Erhebung

Autor Delaney/Huselid (1996)

Ergebnis

• Anzahl gefällter Bäume bei Akkordlohn höher als bei fixer Entlohnung.

• wahrgenommene Attraktivität einer als attraktiv eingeschätzten Arbeitsaufgabe sinkt, wenn deren Erfüllung über Stücklöhne incentiviert wird. • Fixe Entlohnung beeinflusst die wahrgenommene Attraktivität nicht • Anzahl der richtig beantworteten Denksportaufgaben ist höher, wenn fixe Entlohnung und Arbeitsaufgabe als attraktiv wahrgenommen werden

• Anzahl eingebauter Scheiben erhöht sich um 44 Prozent • Effekt ist jeweils zur Hälfte der Anreiz- und der Selektionswirkung zuzurechnen • Arbeiter erhalten etwa 10 Prozent mehr Lohn • Umstellung auf Leistungsentlohnung ist insgesamt effizient für Unternehmen

• Experiment 1: Leistungslohn beeinflusst Anzahl richtiger Antworten positiv • kein Leistungsbonus bewirkt bessere Ergebnisse als ein geringer Leistungsbonus • Experiment 2: kein Leistungsbonus bewirkt generell bessere Ergebnisse als ein Leistungsbonus gleich in welcher Höhe

• Leistungsentlohnung verbessert Organisationsleistung • Leistungsentlohnung verbessert Unternehmensleistung

Stand der empirischen Forschung 169

Überblick über aktuelle Studien zum Einfluss des Leistungslohns auf die Leistung (1)

Autor

Tabelle 8:

Erhebungsdesign

Feldexperiment

Empirische Erhebung

Laborexperiment

Laborexperiment

Zwick (2004)

Goette/Lienhard (2006)

Pokorny (2008)

Empirische Erhebung

Shearer (2004)

Wolf/Zwick (2003)

Stichprobe

Einflussvariable

• Akkordlohn (ja/nein)

• Leistungsentlohnung (ja/nein)

• nur Stücklohn/nur Fixlohn

• Stücklohn (ja/nein)

• 2799 Mitarbeiter verschiedener Unternehmen • Anzahl Mitarbeiter (alle Klassen) • Alter (nicht angegeben) • Deutschland • 112 Studierende

• 209 Studierende

• Leistungsentohnung (ja/nein)

• Acht Mitarbeiter einer Baumschule • Anzahl Mitarbeiter (nicht angegeben) • Alter (nicht angegeben) • Kanada

• 6397 Mitarbeiter verschiedener Unternehmen • Anzahl Mitarbeiter (alle Klassen) • Alter (nicht angegeben) • Deutschland

Erfolgsmaß

• Anzahl richtig beantworteter Denksportaufgaben • Anzahl richtig gezählter Ziffern in einem Zahlenblock

• Anzahl eingegebener Daten in ein Computerprogramm

• Bruttowertschöpfung (Umsatz minus Inputkosten)

• durchschnittliche Anzahl gepflanzter Bäume

• Bruttowertschöpfung (Umsatz minus Inputkosten)

Ergebnis

• Anzahl (beide) bei niedrigem Stücklohn höher als bei rein fixer Bezahlung • Anzahl (beide) bei hohem Stücklohn niedriger als bei geringem Stücklohn und sogar niedriger als bei rein fixem Lohn

• Anzahl liegt bei Stücklohn signifikant höher (16 Prozent höher) • Qualität verändert sich nicht • positive Differenz nimmt im Zeitablauf zu • Probanden unter Stücklohn berichten eine höhere Freude und Zufriedenheit mit der Arbeitsaufgabe

• Leistungsentlohnung verbessert Bruttowertschöpfung

• Anzahl gepflanzter Bäume liegt bei Akkordlohn um 20 Prozent höher als bei fixer Entlohnung.

• Leistungsentlohnung und Bruttowertschöpfung korrelieren • Nur Unternehmen mit hoher Bruttowertschöpfung führen Leistungsentlohnung ein. • unter Berücksichtigung von Endogenität keine Leistungsauswirkungen

170 Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Überblick über aktuelle Studien zum Einfluss des Leistungslohns auf die Leistung (2)

Stand der empirischen Forschung

171

Ein weiterer Literaturüberblick über 131 experimentelle Studien zur Auswirkung variabler Entlohnungssysteme durch Bonner et al. (2000) geht ebenfalls auf die unterschiedliche Wirkungsstärke je nach Arbeitsaufgabe ein. Zudem bieten die Autoren einen Überblick über die Auswirkungen verschiedener leistungsabhängiger Entlohnungsformen, so Stücklöhne, Quotenlohn und Turnierlöhne.441 Zusammenfassend kommen sie zu dem Ergebnis, dass nur in der Hälfte der Studien ein positiver Effekt auf die Arbeitsproduktivität statistisch nachgewiesen werden konnte. Mit zunehmendem Komplexitätsgrad der Arbeitsaufgabe in den Experimenten sinkt die Wahrscheinlichkeit eines positiven Effekts. Grundsätzlich scheinen leistungsabhängige Entlohnungsformen eher bei weniger komplexen Aufgaben Wirkung zu zeigen. Eine weitere Erkenntnis betrifft die Art der variablen Entlohnung. Die effektivste Form ist demnach der Quotenlohn, gefolgt von Stücklöhnen und Turnierlöhnen. Auch aktuelle ökonomische Laborexperimente beschäftigen sich mit der Anreizwirkung leistungsorientierter Löhne. Gneezy/Rustichini (2000b) führen mit ihren Probanden einen Intelligenztest durch, bei dem vier Gruppen gebildet werden. Eine Kontrollgruppe erhält eine fixe Entlohnung für die Beantwortung der Fragen des Tests, während die drei Testgruppen pro richtig beantworteter Frage zusätzlich einen unterschiedlich hohen Stücklohn ausgezahlt bekommen. Es zeigt sich, dass die beiden Probandengruppen, die einen höheren Stücklohn erhalten, deutlich mehr Fragen richtig beantworten als die Probanden der Kontrollgruppe. Die Testgruppe mit dem niedrigsten Stücklohn beantwortet dagegen weniger Fragen korrekt als die Kontrollgruppe. Grundsätzlich belegt dieses Experiment den Anreizeffekt der Leistungsentlohnung, wenn diese einen gewissen Schwellenwert überschreitet.442 Eine Wiederholung des Experiments durch Pokorny (2008) kommt zu entgegengesetzten Ergebnissen. In einem fast identischen Setup, die Autorin erhöht lediglich den Anteil der variablen Entlohnung an der Gesamtentlohnung, wird gezeigt, dass die Anzahl der richtig beantworteten Fragen am höchsten ist, wenn ein niedriger zusätzlicher Leistungslohn eingeführt wird. Eine weitere Erhöhung des Leistungslohnanteils führt zu einem überraschenden Absinken der Anzahl richtig beantworteter Fragen. Eine zusätzliche Überprüfung mit einer weiteren Probandengruppe anhand einer Zählaufgabe, die annahmegemäß weniger intrinsische Motivationskraft enthält als die Beantwortung der Fragen des Intelligenztests, bestätigt die Ergebnisse. Zusammenfas441

442

Quotenlöhne können als eine Mixtur aus fixem und variablem Stücklohn verstanden werden. Ab einer bestimmten Erfüllungsquote wird zusätzlich zu dem versprochenen Fixlohn ein Bonus ausgezahlt. Turnierlöhne ergeben sich aus dem Leistungsvergleich mit anderen Individuen. Die Lohnhöhe richtet sich nach der komparativen Leistung. Dieser Schwellenwert kann dadurch zustande kommen, dass die Einführung eines Leistungslohns zu einem Crowding Out Effekt und gleichzeitig zu einem Preiseffekt führt. Bei einer niedrigen Leistungsentlohnung kann es sein, dass der Crowding Out Effekt überwiegt, vgl. Pokorny (2008).

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

send zeigt sich, dass die Ergebnisse in Laborsituationen sehr stark von der Ausgestaltung des Verhältnisses zwischen fixer und variabler Entlohnung abhängen.443 Ein weiteres Laborexperiment von Goette/Lienhard (2006) testet den Effekt einer variablen Bezahlung anhand der Eingabe von Forschungsdaten in eine Datenbank. Die Teilnehmer erhalten entweder eine fixe Entlohnung für die Bearbeitungszeit von zwei Stunden oder einen reinen Stücklohn. Es zeigt sich, dass Teilnehmer mit variabler Entlohnung am Ende der Bearbeitungszeit 16 Prozent mehr Daten eingegeben hatten als die mit fixer Entlohnung. Nach 15 Minuten lag die Differenz noch bei 8 Prozent, was auf einen besseren Lernprozess bei den Teilnehmern hinweist, die variabel bezahlt werden. Leistungsanreize scheinen demnach nicht nur die Arbeitsproduktivität per se, sondern auch die Lernbereitschaft positiv zu beeinflussen. Aufgrund der Art der Aufgabenstellung können Goette/Lienhard (2006) zudem auf Qualitätsunterschiede prüfen. Entgegen den Erwartungen zeigen sich keine Unterschiede bei den beiden Gruppen. Zudem wurden alle Probanden gebeten, Aussagen zur Zufriedenheit mit der Arbeit an sich und der Lohnzufriedenheit zu treffen. Hinsichtlich der Lohnzufriedenheit zeigen sich keine signifikanten Unterschiede, die Zufriedenheit mit der Arbeit an sich liegt aber bei den Teilnehmern mit variabler Entlohnung deutlich höher als bei denen mit rein fixer Entlohnung. Die Motivationswirkung leistungsabhängiger Löhne scheint demnach deutlich über das hinauszugehen, was ökonomische Standardmodelle vorhersagen, und widerspricht zudem den Aussagen, dass leistungsabhängige Entlohnung über die Verdrängung der intrinsischen Motivation zu einer Leistungsminderung führt. Einen erweiterten Test der Verdrängungswirkung leistungsabhängiger Entlohnung führt Fessler (2003) durch. Jeweils 49 Probanden lösen Denksportaufgaben entweder unter einem fixen oder einem variablen Lohnsystem. Im Vorfeld werden die Probanden zur Attraktivität der Aufgaben befragt, um die intrinsische Motivation abzubilden. Nach Lösung der Aufgaben werden die Probanden nochmals befragt. Die Auswertungen zeigen statistisch signifikant, dass eine fixe Entlohnung keinen Einfluss auf die Wahrnehmung der Attraktivität der Arbeitsaufgabe hat. Werden die Probanden über einen Stücklohn vergütet, sinkt dagegen die wahrgenommene Attraktivität ab. Dies weist auf die Verdrängung der intrinsischen Motivation hin. Dies würde aber kein Problem darstellen, wenn die extrinsischen Anreize den Verlust der intrinsischen Motivation überkompensieren. Es zeigt sich aber, dass unter den Probanden, die die Aufgabe als attraktiv wahrnehmen, die variable bezahlte Gruppe eine signifikant ge-

443

Dagegen können die Studien von Riedel et al. (1988) und Frisch/Dickinson (1990) keinen moderierenden Einfluss der Anteilshöhe der variablen an der Gesamtentlohnung belegen.

Stand der empirischen Forschung

173

ringere Produktivität zeigt. Die Verdrängung der intrinsischen Motivation kann in diesem Fall nicht über extrinsische Anreize ausgeglichen werden. Ähnliche Aussagen treffen auch Gneezy/Rustichini (2000b) nach Durchführung eines Feldexperiments, in dem es um die Einwerbung von Geldern für einen wohltätigen Zweck geht. Wird ein Anreiz dergestalt eingeführt, dass ein gewisser Prozentsatz der eingeworbenen Gelder den Fundraisern zugute kommt, so sinken die eingeworbenen Gelder deutlich, und das sowohl bei einem geringen Leistungsanreiz in Höhe von einem Prozent der eingeworbenen Gelder als auch bei einem Leistungsanreiz in Höhe von zehn Prozent. Die Ergebnisse zeigen, dass die intrinsische Motivation, die bei dieser Aufgabe als hoch angesehen werden kann, durch einen Leistungsanreiz verdrängt wird. Dieser negative Effekt kann auch durch eine Erhöhung des extrinsischen monetären Anreizes nicht kompensiert werden. In ihrer Überblicksarbeit führen Bonner et al. (2000) aus, dass die Verdrängung intrinsischer Motivation nur für komplexe Arbeitsaufgaben gilt. Die Produktivität bei der Lösung als attraktiv wahrgenommener aber weniger komplexer Arbeitsaufgaben, und dies bestätigt auch Fessler (2003) in einer Erweiterung ihres Experiments, wird dagegen statistisch nicht signifikant beeinflusst. Darüber hinaus kommen Deci et al. (1999) in ihrer Meta-Analyse über 128 Studien zur Verdrängung intrinsischer Motivation zu dem Schluss, dass leistungsabhängige Löhne intrinsische Motivation nur dann verdrängen, wenn die Arbeitsaufgabe als attraktiv wahrgenommen wird. Zudem können sie zeigen, dass der Verdrängungseffekt unabhängig von der Art der Leistungsentlohnung zustande kommt. So finden sich statistisch signifikante negative Effekte sowohl bei Leistungslöhnen ohne Überprüfung der Erfüllungsqualität als auch bei Leistungslöhnen, die eine bestimmte Erfüllungsqualität und -quantität vorgeben.444 Die bisherigen Erkenntnisse sind in reinen Laborsituationen gewonnen worden. Um zu einer realistischeren Einschätzung der Auswirkungen variabler Lohnbestandteile zu kommen, müssen die Vorteile einer Laborsituation aufgegeben und praxisnähere Erhebungen durchgeführt werden. Diese haben den Vorteil, dass sie eine reale Situation widerspiegeln und einen längeren Zeitraum beleuchten.445 Zudem wird ein wesentlicher Kritikpunkt von Laborexperimenten

444 445

Ältere Meta-Analysen kommen zu vergleichbaren Ergebnissen, so Rummel/Feinberg (1988), Wiesma (1992), Tang/Hall (1995), Eisenberger/Cameron (1996) und Cameron/Pierce (1994). Speziell die kurze Dauer von Laborexperimenten wird als realitätsfern angesehen, vgl. Falk/Fehr (2003). Interaktionen im Labor dauern meist weniger lange als die in realen Marktsituationen, die sich teilweise über Wochen, Monate oder gar Jahre hinziehen können. Viele psychologische Studien weisen darauf hin, dass sich die Reaktionen eines Individuums deutlich zwischen kurzfristigen „heißen“ Reaktionen und langfristigen „kalten“ Entscheidungen unterscheiden können, vgl. Loewenstein (2005). Insbesondere dann, wenn es um die Anpassung an neue Situationen geht, machen kurz- und langfristige Reaktionen einen Unterschied, vgl. Gilbert et al. (1998). Dies bedeutet aber nicht, dass keine Laborexperimente durchgeführt werden sollten.

174

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

umgangen, nämlich der, dass Probanden in Laborsituationen freiwillig an einem Experiment teilnehmen und daher vermutlich eine hohe intrinsische Motivation zur Erfüllung der jeweiligen Aufgabe mitbringen.446 In realen Arbeitssituationen ist dagegen davon auszugehen, dass Individuen arbeiten, um Geld zu verdienen. Zudem gewinnen verschiedene Interaktionsvariablen an Bedeutung, so zum Beispiel die Ausgestaltung des Leistungsbewertungssystems, die wahrgenommene Verteilungsgerechtigkeit oder der Zusammenhang zwischen Arbeitseinsatz und Arbeitsergebnis. Shearer (2004) analysiert in einem Feldexperiment den Einfluss fixer und variabler Entlohnung auf die Arbeitsproduktivität (in Form der Anzahl gepflanzter Bäume) von Arbeitern einer Baumschule in Kanada. Die Arbeitsproduktivität von neun ausgewählten Arbeitern wurde sowohl unter einer fixen als auch unter einer variablen Entlohnungsform gemessen. Die durchschnittliche Produktivität liegt bei einer Leistungsentlohnung um 20 Prozent höher als bei der rein fixen Entlohnungsvariante. Die Studien von Paarsch/Shearer (2000) oder Paarsch/Shearer (1999), die auf einen ähnlichen Datensatz kanadischer Feldarbeiter zurückgreifen, kommen zu ähnlichen Ergebnissen. Für eine Stichprobe von sieben Holzfällern einer amerikanischen holzgewinnenden Unternehmung zeigt Haley (2003) ebenfalls einen positiven Einfluss leistungsabhängiger Bezahlung. Im Vergleich zu Paarsch/Shearer (1999) ergeben sich aber deutlich schwächere Einflüsse auf die Arbeitsproduktivität. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass das Pflanzen von Bäumen weniger gefährlich ist, so dass die Produktivitätserhöhung keinen negativen Effekt in Form einer größeren Gefahr körperlicher Versehrtheit hervorruft. Grundsätzlich sind Leistungslöhne auf Stückzahlbasis daher eher bei ungefährlichen Aufgaben wirksam. Leider trifft die Studie von Haley (2003) aber keine Aussagen über die Unfallquoten unter den beiden Lohnregimen.

446

So argumentieren Starmer (1999) und Harrison/Rutström (2001), dass eine Kombination aus Labor- und Felduntersuchungen den höchsten Erkenntnisgewinn bringt. Vgl. Camerer/Hogarth (1999).

Stand der empirischen Forschung

175

Die Anreizwirkung auf Unternehmensebene Auf Unternehmensebene, auch wenn sich hier nur wenige empirische Studien identifizieren lassen, werden ähnliche Ergebnisse erzielt.447 Ein umfassender Literaturüberblick zum Thema durch Heneman (1992) ergibt, dass 40 der betrachteten 42 Studien zu dem Schluss kommen, dass leistungsabhängige Entlohnungsformen zu einem Produktivitätsanstieg führen. Hervorzuheben ist die umfangreiche, mehr als 3.000 US-amerikanische Unternehmen umfassende Erhebung durch Huselid (1995). Sie zeigt überzeugend, dass eine mit der Mitarbeiterleistung verknüpfte Entlohnung zu deutlichen Leistungssteigerungen führt. Über einen Fünfjahreszeitraum zeigen sie, dass der Umsatz pro Mitarbeiter um bis zu 100.000 USD gesteigert werden kann. Auch Lazear (2000a) untersucht den Produktivitätseffekt der Umstellung eines Lohnsystems von fixen auf variable Löhne am Beispiel einer großen amerikanischen Autoglaserei. Nach der Ernennung eines neuen Managementteams wurde das Lohnsystem von stundenbasierten Löhnen auf Akkordlöhne umgestellt.448 Die Leistungen der betroffenen 3.000 Arbeiter wurden insgesamt über einen Zeitraum von 19 Monaten analysiert. Es zeigt sich, in Übereinstimmung mit ökonomischen Theorien, dass die durchschnittliche Arbeitsproduktivität tatsächlich ansteigt, und zwar statistisch signifikant um ungefähr 20 Prozent. Weiterhin finden sich in der Literatur einige entscheidende Persönlichkeitseigenschaften, die die komparative Bewertung von fixen und variablen Löhnen beeinflusst. So zeigt die bereits mehrfach erwähnte Studie von Cable/Judge (1994), dass risikofreudige Mitarbeiter variable Entlohnungskomponenten positiver bewerten als risikoaverse Mitarbeiter. Eine Befragung von 284 US-amerikanischen BWL-Studierenden durch Turban/Keon (1992) zeigt darüber hinaus, dass Studierende mit einer hohen Leistungsmotivation variable Lohnsysteme deutlich attraktiver finden als ihre Kommilitonen mit einer niedrigeren Leistungsmotivation. Unterstellt man nun wiederum, dass sich Mitarbeiter in Gründungsunternehmen gerade durch eine

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Vgl. für einen ersten Überblick und eine erste kritische Diskussion einzelner empirischer Studien zum Thema die Arbeit von Gerhart/Rynes (2003). Wobei die Akkordlöhne mit einem garantierten Fixlohn unterlegt wurden. Dadurch erhöht sich für die bestehenden Mitarbeiter das Einkommensrisiko nicht. Sie können lediglich durch Mehrleistung ihr Einkommen maximieren.

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

hohe Risikobereitschaft und eine hohe Leistungsmotivation auszeichnen, so werden variable Lohnkomponenten gerade in Gründungsunternehmen eine starke Anreizwirkung zeigen.449 Neben möglichen personenspezifischen Kontextfaktoren können, wie in den theoretischen Überlegungen gesehen, auch situationsspezifische Kontextfaktoren eine Rolle spielen. Einer der wichtigsten Kontextfaktoren bei der Beurteilung der Auswirkungen leistungsabhängiger Entlohnung ist wohl die Ausgestaltung des Leistungsbeurteilungssystems und des Prozesses der Lohnzahlung.450 Gerechtigkeitsaspekte sind hier von besonderer Bedeutung. Eine der umfassendsten empirischen Studien hierzu ist die Untersuchung von Ramaswami/Singh (2003) über eine Stichprobe von 154 Vertriebsmitarbeitern von Fortune 500 Unternehmen.451 Die Autoren schätzen ein umfangreiches Strukturgleichungsmodell, das unter anderem die Zusammenhänge zwischen drei verschiedenen Gerechtigkeitswahrnehmungen, fünf verschiedenen Einflussfaktoren auf das Gerechtigkeitsempfinden, Arbeitszufriedenheit und Arbeitsproduktivität der einzelnen Mitarbeiter schätzt. Die Ergebnisse zeigen deutlich, dass variable leistungsabhängige Löhne ihre volle Wirkung nur dann entfalten, wenn wichtige Kriterien der Leistungsbeurteilung

und

Lohnzahlung

eingehalten

werden.

So

muss

eine

enge

Instrumentalität zwischen Arbeitsleistung und Lohn gegeben, ein angemessenes Leistungsbeurteilungssystem implementiert, eine konsistente und unverzerrte Anwendung der Leistungsbeurteilung sichergestellt, ein transparentes Feedback durchgeführt und eine umfangreiche Mitwirkung der Mitarbeiter bei der Definition und Implementierung der leistungsabhängigen Entlohnung gegeben sein. Alle fünf Kriterien beeinflussen die wahrgenommene Gerechtigkeit des Entlohnungssystems, führen darüber hinaus zu einer verbesserten Arbeitszufriedenheit und in letzter Instanz zu einer verbesserten Arbeitsproduktivität. Auch Kroumova/Lazarova (2009) belegen für eine Stichprobe von 305 kanadischen Unternehmen, dass die positive Wirkung einer leistungsabhängigen Entlohnung durch die Implementierung begleitender personalwirtschaftlicher Maßnahmen verstärkt werden kann. Sie nennen in diesem Zusammenhang die Einführung eines umfassenden Informationssystems für

449

450

451

Turban/Keon (1992) zeigen in ihrer Studie auch, dass Studierende mit einer hohen Leistungsmotivation sowohl große als auch kleine Unternehmen attraktiv finden, mittelgroße Unternehmen dagegen eher als unattraktiv bewerten. Dieses Ergebnis gibt einen ersten Hinweis auf die Annahme, dass Gründungsunternehmen tendenziell über Mitarbeiter mit einer hohen Leistungsmotivation verfügen. So zeigen bspw. Patterson/Warr (2004) auf Basis einer Befragung von mehr als 4.500 Angestellten in 42 britischen Produktionsunternehmen, dass Leistungsfeedbacks einen wesentlichen Einflussfaktor auf die Produktivität auf Unternehmensebene darstellen. Auch Bartel (2004) kommt in ihrer Studie zu den Leistungsauswirkungen eines gerechten Leistungsbeurteilungssystems zu dem Ergebnis, dass eine hohe Feedbackfrequenz zu einem statistisch signifikanten und deutlichen Produktivitätsanstieg führt. Vgl. auch Baker et al. (1988), Bowen/Ostroff (2004) oder Bucklin et al. (2003) speziell zur Wirkung von Feedback bei variablen Löhnen.

Stand der empirischen Forschung

177

Mitarbeiter über relevante Unternehmens- und Finanzkennzahlen, ein Mindestmaß an Mitarbeitermitbestimmung und das Vorliegen von Trainingsmaßnahmen zur Verbesserung der Gruppenfähigkeit. Eine aktuelle Studie von Pazy/Ganzach (2009) zeigt für zwei Stichproben von Angestellten in Israel, die einen Teil ihres Gehalts leistungsabhängig ausgezahlt bekommen, dass mit einer steigenden wahrgenommenen Unterstützung durch die Vorgesetzen der positive Einfluss des Leistungslohns auf die Mitarbeiterleistung steigt. Speziell die Bedeutung eines Leistungsfeedbacks für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen verdeutlicht Lomberg (2008). Unter allen abgefragten Anreizen steht dieses in der Bedeutung für die befragten Mitarbeiter an zweiter Stelle.452 Die Selektionswirkung variabler Entlohnung Eine weitere wichtige Wirkung variabler Entlohnung, die in der bisherigen empirischen Literatur jedoch weitestgehend ignoriert wurde, ist der Selektionseffekt.453 Grundsätzlich wird davon ausgegangen, dass das Angebot variabler Entlohnungskomponenten einen Selektionsmechanismus dergestalt in Gang setzt, dass Mitarbeiter, die variabler Entlohnung positiv gegenüberstehen, eher bereit sind, diesem Unternehmen beizutreten oder in diesem Unternehmen zu verweilen, als Mitarbeiter, die variable Entlohnung eher ablehnen.454 In der bereits vorgestellten Untersuchung von Trank et al. (2002) konnte gezeigt werden, dass es sich bei den Individuen, die eine positive Einstellung gegenüber Leistungsentlohnung aufweisen, tendenziell um solche mit hohen Fähigkeiten und einer hohen Leistungsmotivation handelt. Dass sich beides auch auf das Fluktuationsverhalten der Mitarbeiter auswirkt, verdeutlicht die Meta-Analyse von Williams/Livingstone (1994). Der grundsätzlich negative Zusammenhang zwischen Leistung und Fluktuation (leistungsschwache Mitarbeiter verlassen eher ein Unternehmen als leistungsstarke Mitarbeiter) stellt sich nur bei Unternehmen mit rein fixer Entlohnung dar (durchschnittliche Korrelation von -0,18). Deutlich stärker wird der Zusammenhang (-0,27) für Unternehmen, die einen Teil der Gesamtentlohnung leistungsabhängig auszahlen. Eine Untersuchung des negativen Zusammenhangs anhand einer Stichprobe von 189 Ver-

452 453 454

Einen umfassenden Überblick über die Literatur zum besonderen Einfluss der Prozessgerechtigkeit im Rahmen der Leistungsbeurteilung und Entgeltfestlegung bieten Werner/Ward (2004). Vgl. Gerhart/Rynes (2003). Dass Selektionseffekte durch monetäre Anreize ausgelöst werden können, zeigt die Studie von Trevor et al. (1997). Sie untersuchen die Fluktuationswahrscheinlichkeiten unter 5.143 Mitarbeitern eines großen amerikanischen Unternehmens. Es zeigt sich, dass Mitarbeiter mit einer hohen Leistungskraft das Unternehmen eher verlassen, wenn die Lohnerhöhungen weniger hoch ausfallen. Dieser Zusammenhang ergibt sich jedoch nicht für Mitarbeiter mit einer unterdurchschnittlichen Leistungskraft. Auch die Studie von Bretz Jr et al. (1989) sagt aus, dass die Kongruenz zwischen Mitarbeiterbedürfnissen und Arbeitsplatzausgestaltung die Teilnahmeentscheidung an der Unternehmung beeinflusst.

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

triebsmitarbeitern eines US-amerikanischen Telekommunikationsunternehmens durch Harrison et al. (1996) verdeutlicht zudem, dass die Stärke des Zusammenhangs mit steigendem Anteil der variablen Entlohnungskomponenten zunimmt. Das heißt, dass Mitarbeiter mit hoher Arbeitsproduktivität deutlich stärker auf die Bindungswirkung einer variablen Entlohnung reagieren als solche mit geringerer Arbeitsproduktivität. Gleiches zeigen Sturman/Trevor (2001) für eine Stichprobe von 1413 Angestellten einer US-amerikanischen Bank, deren Gesamtentlohnung durch einen sehr hohen Anteil (bis zu 70 Prozent) variabler Entlohnung gekennzeichnet ist. Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen, zeichnen sich durch eine statistisch signifikant geringere Arbeitsproduktivität aus. Demnach müsste der Selektionseffekt ceteris paribus zu einer verbesserten Unternehmensleistung führen. Die bereits vorgestellte Studie von Lazear (2000a) liefert hierfür einen ersten Beweis. Sie zeigt neben einem deutlichen Anreizeffekt einen positiven Selektionseffekt der Umstellung auf ein variables Lohnsystem.455 Demnach ist knapp die Hälfte der gesamten Produktivitätssteigerung in Höhe von 44 Prozent auf diesen Selektionseffekt zurückzuführen. Unproduktivere Arbeiter verließen das Unternehmen und die neu eingestellten Arbeiter zeigten eine über dem alten Durchschnitt liegende Arbeitsproduktivität. Eine Untersuchung der Fluktuationsraten bei Schweizer Bankangestellten durch Salamin/Hom (2005) kommt zu ähnlichen Ergebnissen. Demnach sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter, die überdurchschnittliche Leistungen zeigen, ihren Arbeitgeber verlassen, deutlich, wenn diese eine leistungsabhängige Bonuszahlung erhalten. Lohnerhöhungen zeigen dagegen keinen Selektionseffekt. Eine der jüngsten Laborstudien zu den Anreiz- und Selektionseffekten variabler Lohnsysteme führen Cadsby et al. (2007) mit 115 Probanden durch. Die Arbeitsaufgabe besteht hier in der Lösung von Anagrammen, so dass sowohl die Fähigkeit als auch die Anstrengung der Probanden einen Einfluss auf die Arbeitsleistung ausüben. Die Probanden spielen insgesamt acht Runden und können in vier Runden selber bestimmen, welche Entlohnung sie nach Lösung der Aufgaben erhalten wollen, also einen fixen Betrag oder einen Stücklohn. Dies ermöglicht es den Autoren, Anreiz- und Selektionseffekte voneinander getrennt zu berechnen. Grundsätzlich bestätigen sie, dass variable Entlohnung zu einem deutlichen Anreizeffekt führt. Die Anzahl gelöster Anagramme bei fixer Entlohnung liegt unter der bei variabler Entlohnung. Inte-

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Einen Nachweis des Selektionseffekts bieten auch Bohnet/Oberholzer-Gee (2000), und zwar für die Wirkung einer Prämierung von Vorschlägen im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens von 856 Vorschlägen in Schweizer Unternehmen. Je höher die Prämienzahlung, desto größer die Anzahl eingereichter Vorschläge. Wenn die Prämien aber nur für die besten Vorschläge gezahlt werden, nimmt zwar die Anzahl der Einreichungen ab, die durchschnittliche Qualität steigt aber deutlich.

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ressanter aber ist, dass sich zudem ein starker Selektionseffekt ergibt. So wählen produktivere Probanden aktiv die variable Entlohnungsform während weniger produktive Probanden das fixe Kompensationsschema bevorzugen. Der Selektionseffekt übt aber, im Unterschied zu den Ergebnissen bei Lazear (2000a), einen deutlich stärkeren Einfluss auf die Gesamtproduktivitätsunterschiede aus als der Anreizeffekt. Ein weiteres, gerade für Gründungsunternehmen interessantes Ergebnis ist, dass der Anreizeffekt bei risikoaversen Individuen weniger stark ausfällt als bei risikofreudigeren Individuen. Dies unterstreicht die Erkenntnisse von Cable/Judge (1994), die zeigen, dass mit steigender Risikoaversion fixe Entlohnungsformen präferiert werden. Zur Effizienz variabler Entlohnung Wie gezeigt finden sich in der Literatur eine große Anzahl empirischer Studien zur Wirksamkeit variabler Entlohnungsformen sowohl auf individueller als auch auf unternehmensweiter Ebene. Ob die Produktivitätsgewinne durch negative Kosteneffekte, Qualitätseinbußen oder gar eine Steigerung der Unfallraten aufgezehrt oder sogar überkompensiert werden, wurde nur in Einzelfällen analysiert. Florkowski (1987) kommt nach Durchsicht der Arbeiten zum Erfolgseinfluss variabler Entlohnung in Form von Gewinnbeteiligungen zu dem vorsichtigen Schluss, dass diese neben einer Verbesserung der Arbeitsproduktivität auch einen positiven Einfluss auf die finanzielle Gesamtleistung eines Unternehmens ausüben. Auch die Überblicksarbeit von Kruse (1993) kommt nach Durchsicht von 26 Studien zu dem Ergebnis, dass variable Entlohnung in Form einer Gewinnbeteiligung der Mitarbeiter zu deutlichen Steigerungen der Unternehmensleistung, in den betrachteten Fällen zwischen 3,5 und fünf Prozent, führt. Der von Lazear (2000a) berechnete deutliche Anreiz- und Selektionseffekt der Umstellung des Lohnsystems von einer fixen auf eine variable Entlohnung in Höhe eines Produktivitätszuwachses von 44 Prozent sagt noch nichts über die Effizienz des neuen Lohnsystems aus. Lazear (2000a) kann aber zeigen, dass die durchschnittlichen Löhne nach Einführung des Leistungslohnsystems zwar um zehn Prozent steigen, die Qualität der Arbeitsergebnisse aber stabil bleibt und damit ein positiver Gewinnzuwachs beim Unternehmen verbleibt. Gerhart/Milkovich (1990) nehmen an, dass ein zehnprozentiger Anstieg der Leistungsentlohnung in einem Unternehmen zu einer um 1,5 Prozent verbesserten Gesamtkapitalrendite führt. Die umfangreiche empirische Untersuchung von Delaney/Huselid (1996), die unter anderem die Auswirkungen variabler Lohnkomponenten auf die Unternehmensgesamtleistung anhand

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

einer Stichprobe von 727 US-amerikanischen Unternehmen misst, zeigt ein entsprechendes Ergebnis. Neben den positiven Einflüssen einer gezielten Personalauswahl und umfangreicher Weiterbildungsmaßnahmen für die bestehenden Mitarbeiter zeigt sich die positive Beeinflussung der Unternehmensleistung durch das Vorliegen von leistungsabhängigen Entlohnungskomponenten als durchweg statistisch signifikant. Leider führen Delaney/Huselid (1996) nur eine Querschnittsanalyse durch, so dass ein mögliches Endogenitätsproblem nicht ausgeschlossen werden kann. Zudem lassen sie die Unternehmensleistung durch das Management einschätzen, nutzen also keine objektiven Bewertungskriterien. Ein dritter Kritikpunkt liegt darin begründet, dass die Autoren den Anteil der Leistungsentlohnung an der Gesamtentlohnung nicht berücksichtigen, obwohl dieser, wie bereits diskutiert, einen deutlichen Einfluss auf die Zusammenhänge haben kann. Dem Kritikpunkt der objektiven Leistungsbewertung und vor allem dem der möglichen Endogenität begegnen Wolf/Zwick (2003) in einer Panelerhebung zu den Auswirkungen verschiedener personalwirtschaftlicher Maßnahmen für eine Stichprobe von mehr als 6.000 deutscher Unternehmen aller Größenklassen. Zwar belegt die statistische Auswertung einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen Leistungsentlohnung und Bruttowertschöpfung, eine Untersuchung der Kausalität zeigt jedoch, dass Unternehmen mit einer hohen Bruttowertschöpfung Leistungsentlohnung einsetzen und nicht umgekehrt. Die Autoren kommen zu dem Schluss, dass Leistungsentlohnung keinen positiven Einfluss auf die Unternehmensleistung ausübt.456 Berücksichtigt wird aber auch in dieser Arbeit nicht die genaue Struktur der Anreizentlohnung. Diese wurde lediglich als dichotome Variable gemessen.457 Eine gerade für die Anreizgestaltung in Gründungsunternehmen wichtige Analyse des Einflusses variabler Entlohnung auf die Effizienz des Unternehmens durch Bloom/Milkovich (1998) beleuchtet das Zusammenspiel von Entlohnung, Unternehmensleistung und Unternehmensrisiko. Zwar untersuchen die Autoren nicht die Entlohnung von Unternehmensmitarbeitern, sondern schwerpunktmäßig die der Manager, und legen ihren Fokus nicht auf kleine und junge, sondern vielmehr auf etablierte Großunternehmen, doch gewähren die Analysen einige interessante Einblicke. Demnach hat der Anteil variabler Entlohnung an der Gesamtentlohnung für sich genommen keinen signifikanten Einfluss auf die Unternehmensrentabilität, eine Erhöhung der variablen Entlohnung bei hohem Unternehmensrisiko wirkt aber renta456

457

Die Untersuchung von Zwick (2004) nutzt die gleiche Panelerhebung und zeigt nochmals den signifikant positiven Zusammenhang zwischen Anreizentohnung und Bruttowertschöpfung. In seiner Arbeit wird nicht auf Endogenität geprüft. Differenzierung in “Leistungslohn wird gezahlt” und “Leistungslohn wird nicht gezahlt”.

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bilitätsmindernd, und dies statistisch signifikant. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass Mitarbeiter zur Reduktion ihrer persönlichen Risikoposition deutlich risikoärmere Entscheidungen treffen, die wiederum negativ die Unternehmensrentabilität beeinflussen. Da gerade Gründungsunternehmen einem hohen Unternehmensrisiko ausgesetzt sind, ist die Nutzung variabler Lohnbestandteile für Entscheidungsträger mit Vorsicht zu genießen. Leider gehen Bloom/Milkovich (1998) nicht darauf ein, ob sich die leistungsabhängige Entlohnung am Unternehmensergebnis oder am individuellen Arbeitseinsatz orientiert, so dass eine normative Aussage für Gründungsunternehmen nicht getroffen werden kann. Zwischenfazit Variablen Entlohnungsformen werden in der theoretischen Literatur zwei grundsätzlich positive Auswirkungen zugesprochen, die Anreiz- und die Selektionswirkung. Obwohl in der empirischen Forschung recht kontrovers diskutiert, weist die überwiegende Anzahl der Studien auf einen positiven Anreizeffekt variabler Löhne hin. Auch ein positiver Selektionseffekt konnte nachgewiesen werden. Die letztendliche Effizienz variabler Entlohnung konnte bis dato aufgrund der Endogenitätsproblematik aber noch nicht nachgewiesen werden. Es müssen auch verschiedene Kontextfaktoren bei der Bewertung der Auswirkungen variabler Entlohnung beachtet werden. So belegen die vorliegenden empirischen Studien, dass die Arbeitsaufgabe an sich einen wichtigen Moderator darstellt. Grundsätzlich sinkt der positive Anreiz einer variablen Entlohnung bei komplexen Aufgaben mit hohem intrinsischem Motivationspotenzial aufgrund der Verdrängung intrinsischer Motivation und einer ungewisseren Erwartung zwischen Arbeitseinsatz und Arbeitsleistung ab. Einen weiteren kontextspezifischen Moderator stellt die Ausgestaltung der Entlohnungsprozesse dar. Hier spielen Fairnessaspekte eine entscheidende Rolle. Nur dann, wenn die Entlohnungsprozesse als gerecht wahrgenommen werden, entfalten variable Löhne ihre volle Anreizwirkung. Dies kann durch ein geeignetes Leistungsbewertungssystem und durch transparente und mitbestimmte Prozesse der Leistungsvergütung sichergestellt werden. Auch individuelle Persönlichkeitsunterschiede üben einen moderierenden Einfluss auf den grundsätzlich positiven Zusammenhang zwischen Leistungslohn und Arbeitsproduktivität aus. Zum ersten kann davon ausgegangen werden, dass ein Leistungslohn für besonders intrinsisch motivierte Mitarbeiter zu einem starken Verdrängungseffekt führt. Zum zweiten sind risikofreudige Mitarbeiter eher durch variable Löhne zu motivieren und drittens zeigt sich ein posi-

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tiver Zusammenhang zwischen hoher Leistungsmotivation und einer Präferenz für variable Entlohnungsformen. Die überwiegende Anzahl der vorgestellten Ergebnisse ist in Labor- und Feldsituationen oder, wenn es sich um großzahlige empirische Studien handelt, eher für größere Unternehmen erhoben worden und somit nur eingeschränkt auf Mitarbeiter in Gründungsunternehmen übertragbar. Gerade in Laborsituationen ist das Arbeitsergebnis eindeutig messbar, Qualitätsprobleme sind leicht aufzudecken und die Arbeitsleistung ist eindeutig einem Mitarbeiter zuordenbar. Diese spezielle Arbeitssituation liegt in Gründungsunternehmen, die oft durch Teamarbeit, hohe Aufgabenkomplexität, wechselnde Arbeitsanforderungen und nur begrenzte Messbarkeit der Arbeitsergebnisse sowohl hinsichtlich Qualität als auch Quantität gekennzeichnet sind, nur selten vor. Hinzu kommt die Möglichkeit, dass die Arbeitsaufgaben in Gründungsunternehmen gerade die intrinsische Motivation der Mitarbeiter ansprechen. Diese Faktoren würden einem positiven Anreizeffekt der variablen Entlohnung zuwiderlaufen. Auf der anderen Seite verstärkt sich ein möglicher positiver Anreizeffekt, wenn man der Annahme besonders risikofreudiger und leistungsmotivierter Mitarbeiter in Gründungsunternehmen folgt. Die endgültige Wirkung variabler Löhne in diesem spezifischen Kontext ist folglich nur über empirische Erhebungen zu überprüfen. Hinzu kommt, dass die Effizienz variabler Lohnsysteme in Gründungsunternehmen nicht nur von der Anreiz- und Selektionswirkung abhängt, sondern auch durch die Besonderheiten der Ressourcenbeschränktheit und der unsicheren Umweltbedingungen beeinflusst wird. Variablen Löhnen wird hier, wie bereits in Abschnitt 1.2.3 argumentiert, eine positive Funktion beigemessen. Leider liegen in der empirischen Literatur so gut wie keine Erkenntnisse zu den komparativen Auswirkungen variabler Löhne in Gründungsunternehmen vor. Eine Befragung von Personalverantwortlichen in kleinen und großen Unternehmen durch Deshpande/Golhar (1994) zeigt lediglich, dass leistungsabhängige Entlohnung in kleinen Unternehmen eine personalwirtschaftliche Maßnahme darstellt, die in ihrer Bedeutung sehr hoch eingeschätzt wird. Der Mangel empirischer Evidenz ist umso erstaunlicher, da in der Praxis variable Lohnbestandteile in Gründungsunternehmen eine weite Verbreitung finden.458

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Vgl. Balkin/Logan (1988b), Balkin/Swift (2006) oder für den deutschen Markt Bau (2003), S.150.

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2.2.5. Ausprägungsformen variabler Lohnsysteme Die bisher beschriebenen empirischen Arbeiten deuten auf einen positiven Zusammenhang zwischen variabler Vergütung und Arbeits- und Unternehmensleistung hin. In der Praxis monetärer Anreizsetzung müssen jedoch recht unterschiedliche Ausgestaltungsformen variabler Vergütungssysteme unterschieden werden. Anknüpfend an den Theorieteil sollen im Folgenden empirische Arbeiten zu den drei wichtigen Ausgestaltungsfragen beschrieben und kritisch diskutiert werden. Zuerst wird auf den komparativen Vergleich zwischen individueller und gruppenbasierter Leistungsentlohnung eingegangen. Daran schließt sich die Begutachtung von Studien zu den Leistungsunterschieden zwischen input- und outputbezogener Leistungsbemessung an, bevor abschließend Arbeiten zu der zeitlichen Orientierung (kurz- versus langfristige Bindung) variabler Anreizsysteme beleuchtet werden. Individuelle versus gruppenorientierte Leistungsentlohnung Die Basis individueller Leistungsentlohnung ist die Arbeitsleistung des einzelnen Mitarbeiters, während die variable Entlohnung auf Gruppenebene von den Ergebnissen einer Arbeitsgruppe oder des Gesamtunternehmens abhängt. Von grundlegender Bedeutung ist zunächst die Präferenz der Mitarbeiter für eine der beiden Leistungslohnformen. Arbeitet ein Mitarbeiter unter derjenigen Anreizvariante, die er präferiert, wird die Anreizwirkung stärker ausfallen, als wenn er über eine andere Variante entlohnt wird. Dabei muss beachtet werden, dass sich monetäre Anreize auf Gruppenebene grundsätzlich an finanziellen (im Folgenden Profitsharing) oder an operativen (im Folgenden Gainsharing) Leistungskennziffern orientieren können.459 Abgesehen von dem möglichen Anreizeffekt werden sich potenzielle Mitarbeiter entsprechend ihrer Präferenzen aktiv für oder gegen die Mitarbeit in einem Unternehmen mit einer bestimmten Entlohnungsform entscheiden, so dass sich zudem ein Selektionseffekt ergibt. Dieser ist positiv, wenn leistungsstarke und vor allem für die Erfüllung der Aufgaben in Gründungsunternehmen geeignete Mitarbeiter gewonnen werden können. Bretz et al. (1989) zeigen in ihrer Studie, dass Mitarbeiter mit einer hohen Leistungsmotivation eher individuelle Leistungsanreize bevorzugen, während Mitarbeiter mit einer relativ gesehen geringeren Leistungsmotivation gruppenbasierte Leistungsanreize präferieren. Dies deutet darauf hin, dass die Leistungsbereitschaft in diesen Unternehmen im Schnitt niedriger liegen sollte. Ob sich 459

Vgl. für eine vergleichende Beschreibung der beiden Typen zum Beispiel Mitchell et al. (1990) oder Hammer (1988).

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

diese Bereitschaft auch auf die eigentliche Arbeitsleistung und vor allem auf die Güte der Aufgabenerfüllung auswirkt, hängt jedoch davon ab, ob die Aufgaben eher alleine oder eher gruppenorientiert bearbeitet werden. Gerade für Gründungsunternehmen ist aufgrund der Vielfalt und Variabilität der Arbeitsaufgaben Gruppenarbeit besonders wichtig. Cable/Judge (1994) zeigen in ihrer Befragung nun, dass Individuen, die durch ein hohes Maß an Kollektivismus gekennzeichnet sind, wirklich lieber einem Unternehmen mit gruppenorientierter variabler Entlohnung beitreten würden, als solche, die durch ein hohes Maß an Individualismus gekennzeichnet sind.460 Leistungsanreize auf Gruppenbasis unterstützen diese Grundeinstellung und bekräftigen Mitarbeiter in der Absicht, zusammenzuarbeiten, um gemeinsam definierte Ziele zu erreichen.461 Auch Kirkman/Shapiro (2000) kommen zu dem Ergebnis, dass das Ausmaß des Kollektivismus die positive Einstellung gegenüber gruppenorientierter Leistungsentlohnung statistisch signifikant steigert. Demnach müssten Unternehmen, deren Leistungsfähigkeit positiv durch kooperative Aufgabenerfüllung beeinflusst wird, und hier insbesondere Gründungsunternehmen, bei Anwendung gruppenbasierter Leistungsentlohnung einen komparativen Vorteil gegenüber solchen Unternehmen haben, die auf individueller Leistung aufbauende Entlohnung anbieten. Viele empirische Arbeiten weisen darauf hin, dass gruppenbasierte Leistungslöhne in Form des Profitsharings sowohl auf individueller Ebene als auch auf Unternehmensebene tatsächlich eine positive Leistungswirkung zeigen. In ihrer frühen Überblicksarbeit kommen Weitzmann/Kruse (1990) zu dem Ergebnis, dass Profitsharing einen generellen moderat positiven Einfluss auf die Arbeitsproduktivität in Höhe von 7,4 Prozent ausübt.462 Auch ein Überblick durch Schulz (1998) belegt diese Einschätzung. So berechnet der Autor einen durchschnittlichen Produktivitätszuwachs in Höhe von 9,1 Prozent.463 Weniger stark ausgeprägt, aber dennoch positiv, und zwar zwischen vier und fünf Prozent, schätzt Prendergast (1999b) nach einer Analyse verschiedener empirischer Arbeiten den Einfluss gruppenorientierter Leistungsentlohnung auf die Unternehmensproduktivität ein.

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Vgl. auch die empirische Erhebung von Bretz Jr et al. (1989). Kuhn/Yockey (2003) belegen ebenfalls, dass Individuen, die gerne in Gruppen arbeiten, einer gruppenorientierten Leistungsentlohnung positiver gegenüberstehen, als Individualisten. Nichtsdestotrotz präferieren auch gruppenorientierte Mitarbeiter deutlich häufiger die individuelle Leistungsentlohnungsform. Vgl. Balkin/Logan (1988b). Eine Untersuchung von Mangel/Useem (2000) belegt, dass Unternehmen mit einer Arbeitskultur, die auf gegenseitiger Unterstützung der Mitarbeiter beruht, signifikant häufiger Gainsharing nutzen als andere Unternehmen. Das gleiche Ergebnis zeigt sich zudem für Unternehmen mit wenigen Hierarchiestufen, und hierzu zählen insbesondere ja auch Gründungsunternehmen. Siehe auch Kruse (1993). Vgl. auch den Überblick bei Florkowski/Schuster (1992) zu den Auswirkungen gruppenbasierter Entlohnung auf die Arbeitsmoral, die Loyalität, die Bindungsdauer oder die Güte der Teamarbeit.

Stand der empirischen Forschung

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Grundsätzlich bestätigt auch Doucouliagos (1995) nach seiner meta-analytischen Auswertung von 19 veröffentlichten Studien mit einem Stichprobenumfang von mehr als 32.000 Unternehmen zum Thema den positiven Einfluss. Der Autor unterscheidet in seiner Untersuchung zwischen solchen Unternehmen, die durch ein Modell reiner Mitarbeiterorientierung, und solchen, die durch ein Modell der kombinierten Anteilseigner- und Mitarbeiterorientierung gekennzeichnet sind. Für beide Gruppen kann er eine statistisch signifikante Korrelation zwischen Profitsharing und Arbeitsproduktivität nachweisen, wobei der Zusammenhang bei den mitarbeiterorientierten Unternehmen mit einer durchschnittlichen Korrelation von 0,26 im Vergleich zu 0,04 deutlich stärker ausgeprägt ist. Einen besonders positiven Schluss zu Profitsharing zieht die Studie der OECD (1995) nach einer Analyse von Studien aus Frankreich, Deutschland, Italien, Großbritannien und den USA. Sie konstatiert, dass „…the consistency of the findings is remarkable. Profit sharing is associated with higher productivity levels in every case, regardless of methods, model specification and data used” (S.160). Aktuelle Studien von Azfar/Danninger (2001), Brown et al. (1999) und Wilson/Peel (1991) unterstützen die grundlegend positiven Einschätzungen, indem sie zeigen, dass durch gruppenbasierte Leistungsentlohnung sowohl die Fehlzeiten der Mitarbeiter als auch die Kündigungsraten deutlich sinken. Eine umfangreiche Einzelstudie zu den Auswirkungen von Profitsharing bietet Kruse (1993) mit einer Stichprobe von 275 befragten Unternehmen. Im Ergebnis kann der Autor zeigen, dass die Arbeitsproduktivität in Unternehmen, die Profitsharing nutzen, bis zu fünf Prozent höher liegt als in vergleichbaren Unternehmen, die Profitsharing nicht nutzen. Eine im Zusammenhang mit dieser Arbeit wichtige Erkenntnis ist, dass die positiven Auswirkungen von Profitsharing in der Gruppe der Unternehmen bis zu 775 Mitarbeitern mit bis zu 17 Prozent deutlich höher ausfällt als in der Unternehmensgruppe mit über 775 Mitarbeitern. Hier konnten nur maximale Steigerungen bis zu knapp sieben Prozent gefunden werden. Tendenziell erfüllt Profitsharing seine Anreizwirkung also eher in kleinen Unternehmen. Auch Delery/Doty (1996) finden einen statistisch signifikant positiven Zusammenhang zwischen Profitsharing und der Eigenkapitalrendite auf der einen und der Gesamtkapitalrendite auf der anderen Seite. Dazu wurden 216 Fragebögen von Personalverantwortlichen aus USamerikanischen Finanzdienstleistungsunternehmen ausgewertet. Die wohl umfangreichste Studie zum Thema wird von Festing et al. (1999) vorgelegt, deren Ergebnisse auf einer Stichprobe von insgesamt 2.627 deutschen, französischen, britischen und schwedischen Unternehmen beruhen. Sie berechnen eine statistisch signifikant höhere Profi-

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tabilität, einen deutlichen Rückgang der Fluktuationsrate und geringere Fehlzeiten im Unternehmen. Auch die experimentelle Forschung kommt zu dem Ergebnis, dass Gruppenanreize die Arbeitsproduktivität erhöhen. So arbeiten die Probanden in einer Untersuchung von Guthrie/Hollensbe (2004) in Dreiergruppen an einer Wortspielaufgabe. Eine Kontrollgruppe erhält eine fixe Teilnahmeentlohnung während die beiden Experimentalgruppen zusätzlich zu einer geringeren fixen Entlohnung einen leistungsabhängigen Sonderbonus in unterschiedlicher Höhe erhalten. Eine Analyse der Arbeitsergebnisse der Gruppen zeigt, dass die variable Entlohnung auf Gruppenbasis die Arbeitsproduktivität statistisch signifikant erhöht. Dieser Zusammenhang stellte sich aber nur bei der Gruppe ein, die einen hohen Anteil ihrer Entlohnung leistungsabhängig erhielt.464 Eine der aktuellsten Untersuchungen nutzt ein Feldexperiment zur Überprüfung der Effekte von Profitsharing. 21 Fastfood-Restaurants einer regionalen US-amerikanischen Restaurantkette wurden dergestalt aufgeteilt, dass drei Restaurants einen gruppenbasierten Leistungslohn einführen und zwölf weiterhin unter der bestehenden fixen Entlohnungsform wirtschaften.465 Die Auswirkungen auf die Rentabilität, die durchschnittliche Dauer der Tischbelegung und die Mitarbeiterfluktuation wurden daraufhin über einen Zeitraum von neun Monaten gemessen. Die statistische Auswertung zeigt einen signifikanten Rentabilitätszuwachs, einen höheren Kundendurchlauf und eine gesenkte Fluktuation im gesamten Betrachtungszeitraum bei den Restaurants mit gruppenbasiertem Leistungslohn. Im Vergleich zu den vielfältigen Erkenntnissen der Auswirkung von Profitsharing liegen für Gainsharing weniger, und zudem meist fallstudienbasierte Ergebnisse vor.466 So untersuchen Doherty et al. (1989) die Auswirkungen der Einführung eines Gainsharing Programms in vier verschiedenen Unternehmen. Sie finden heraus, dass Gainsharing zu einer verbesserten Arbeitsproduktivität und -qualität, geringeren Arbeitskosten, verbesserter Arbeitssicherheit und einer höheren Anwesenheitsquote führt. Zu ähnlichen Ergebnissen kommt McGrath (1994) für eine Untersuchung auf der Basis von drei Fallstudien. Demnach verbessert sich die Teamarbeit, die Effizienz, Qualität, Arbeitszufriedenheit und die Unternehmensleistung. Einen

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Vgl. zu weiteren experimentellen Studien auch Kirkman/Shapiro (2000). Fraglich bei dieser Art der kurzfristigen Experimente ist, ob sich die gezeigten Effekte aufgrund möglicher Referenzpunktanpassungen im Zeitablauf auch dauerhaft zeigen. In den restlichen sechs Restaurants wurden nicht-monetäre Anreize implementiert. Einen ausführlichen Überblick über die qualitativen und quantitativen Studien bis 1994 bieten Welbourne/Gomez-Mejia (1995).

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Überblick über insgesamt 45 Fallstudienanalysen bieten Welbourne/Gomez-Mejia (1995), davon 33 qualitative und 12 quantitative Arbeiten. Die qualitativen Arbeiten zeichnen, bis auf zwei Ausnahmen, ein durchweg positives Bild der Auswirkungen von GainsharingProgrammen, wobei die Ergebnisse mit Vorsicht bewertet werden müssen, da keine statistische Überprüfung stattfindet. Diese erfolgt erst in den 12 quantitativen Arbeiten. Auch hier zeigt sich ein überwiegend positiver Zusammenhang zwischen Gainsharing und Produktivität. Welbourne/Gomez-Mejia (1995) weisen aber darauf hin, dass dieses Ergebnis möglicherweise daraus resultiert, dass positive Ergebnisse publiziert werden, negative Ergebnisse aber kaum Eingang in die Literatur finden. Gleiches gilt für die betrachteten 19 explorativen empirischen Studien. Sie lassen ebenfalls eine positive Bilanz zu, unklar bleibt nach Welbourne/Gomez-Mejia (1995) aber, ob die Ergebnisse nicht durch einen starken Informant Bias verzerrt sein könnten. In ihrer Meta-Analyse über 33 individuelle Fallstudien zeigen Bullock/Tubbs (1990), dass zwischen 67 und 91 Prozent aller Gainsharingprogramme, je nach Produktivitätskennziffer, zu einer Steigerung der Produktivität führen. Auch Collins (1997) bietet einen Überblick über weitere 21 Fallstudien zu Gainsharing, wobei er nur solche betrachtet, welche die Entlohnung an die Quote Arbeitskosten zu Bruttoausbringungsmenge koppeln.467 Im Fazit bewertet der Autor Gainsharing als erfolgversprechend, macht aber auch deutlich, dass nicht alle Gainsharing-Einführungen gleichermaßen erfolgreich waren. Einen der aktuellsten Literaturüberblicke zu den Auswirkungen von Gainsharing bieten Gerhart/Rynes (2003). Sie bescheinigen Gainsharing eine positive Wirkung auf die Arbeitsproduktivität, wobei sie aber auch auf mögliche Mediatoren wie Gruppengröße oder Zusammenspiel mit anderen Mitwirkungsmöglichkeiten der Mitarbeiter hinweisen. Studien zur gruppenbasierten Leistungsentlohnung ziehen insgesamt eine positive Bilanz der Auswirkungen auf die Arbeitsproduktivität. Doch nicht alle empirischen Arbeiten stimmen darin überein, dass diese Produktivitätsgewinne auch zu einer Effizienzsteigerung des Unternehmens führen. Einige Studien zeichnen hier ein differenzierteres Bild. In einer umfangreichen Stichprobe britischer Unternehmen können Blanchflower/Oswald (1988) keine statistisch signifikante Korrelation zwischen Profitsharing und Unternehmensleistung feststellen. Auch Wadhwani/Wall (1990) kommen nach ihrer Analyse von 218 US-amerikanischen Pro-

467

Diese Art der Bewertungsgrundlage wird in der Literatur als Scanlon Plan bezeichnet. Andere Bewertungsmöglichkeiten sind der Rucker Plan und Improshare. Vgl. hierzu ausführlich Welbourne/GomezMejia (1995).

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

duktionsunternehmen zu dem Schluss, dass bei Profitsharing „viel Lärm um nichts“ gemacht wird. Welbourne/Andrews (1996) zeigen in ihrer Analyse der Auswirkungen gruppenbasierte Leistungsentlohnung sogar einen negativen Einfluss auf die finanzielle Kennzahl Tobins Q, also auf den Marktwert eines Unternehmens. Eine Erklärung für die zwar positiven Auswirkungen auf die Arbeitsproduktivität, den gleichzeitig aber fraglichen positiven Einfluss auf die Unternehmensrentabilität, sucht Kim (1998). Auf Basis einer Erhebung unter 198 US-amerikanischen Unternehmen zeigt er, dass Profitsharing die Arbeitskosten deutlich erhöht und damit trotz Produktivitätssteigerungen eine insgesamt nicht signifikante Korrelation zur Unternehmensleistung resultieren kann. Auch eine umfangreiche Paneluntersuchung deutscher Unternehmen über einen Zeitraum von vier Jahren durch Kraft/Ugarkovic (2005) bestätigt, dass gruppenabhängige Leistungslöhne die fixen Lohnbestandteile nicht kürzen, sondern zusätzlich zum bereits bestehenden Lohn ausgezahlt werden. Damit ergibt sich eine Erhöhung der gesamten Arbeitskosten. Nichtsdestotrotz kommen Kraft/Ugarkovic (2006) auf Basis der gleichen Stichprobe zu dem Ergebnis, dass die Arbeitskosten zwar steigen, die Produktivitätsgewinne aber so hoch ausfallen, dass die finanzielle Gesamtleistung insgesamt positiv beeinflusst wird. Die genannten Studien beschäftigen sich zwar mit der grundlegenden Einschätzung gruppenbasierter Leistungsentlohnung, ziehen aber keinen Vergleich zu individuellen variablen Löhnen. Mit diesem Vergleich beschäftigt sich unter anderem eine Meta-Analyse von Condly et al. (2003), die die Ergebnisse von 45 empirischen Untersuchungen zu den Leistungsauswirkungen variabler Löhne zusammenfasst. Sieben Studien betrachten dabei gruppenorientierte Leistungslöhne. Speziell bei dieser Leistungsentlohnungsform konnte eine durchschnittliche Steigerung der Arbeitsproduktivität der Arbeitsgruppen um 48 Prozent festgestellt werden. Dagegen beträgt die Steigerung der Arbeitsproduktivität nach der Einführung einer individuellen Leistungsentlohnung nur 19 Prozentpunkte.468 Obwohl überwiegend positiv bewertet, so zeigt die empirische Literatur doch kein einheitliches Bild der Auswirkungen gruppenorientierter Lohnformen. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass in den meisten empirischen Studien wichtige Moderatorvariablen nicht berücksichtigt werden. Drei wesentliche Einflussfaktoren wurden bereits im Theorieteil ge-

468

Auch Cooke (1994) zeigt den grundlegenden positiven Einfluss gruppenbasierter Leistungsentlohnung auf die Unternehmensleistung, macht aber auch deutlich, dass für gewerkschaftlich organisierte Unternehmen gruppenbasierte Entlohnungen eher abträglich sind, während für andere Unternehmen der positive Anreizeffekt sehr deutlich ausfällt.

Stand der empirischen Forschung

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nannt. So sind die Einstellungen der Mitarbeiter gegenüber individueller oder gruppenorientierter Leistungsentlohnung, also individuelle Einschätzungen, von besonderer Bedeutung. Aber auch Gerechtigkeitsaspekte und vor allem die Ausprägung des Trittbrettfahrerverhaltens müssen als Moderatoren gesondert berücksichtigt werden. Eine Analyse von 160 Individuen durch Florkowski/Schuster (1992) weist darauf hin, dass, wenn Mitarbeiter Profitsharing positiv gegenüberstehen, durch Profitsharing eine deutlich gesteigerte Bindung zum Unternehmen aufgebaut werden kann. Zu einem vergleichbaren Ergebnis kommen auch Coyle-Shapiro et al. (2002). Sie untersuchen die organisationale Bindung von 141 britischen Ingenieuren über einen Zeitraum von zweieinhalb Jahren. Die positive Bindungsfunktion gruppenbasierter Entlohnung kommt besonders bei denjenigen Mitarbeitern zum Tragen, die diese Entlohnungsform positiv bewerten. Präferenzen scheinen demnach tatsächlich einen moderierenden Einfluss auf die Auswirkungen von gruppenorientierten Lohnbestandteilen zu haben. In den wenigen empirischen Untersuchungen zur Einstellung von Mitarbeitern zu gruppenbasierten Leistungslöhnen zeigen sich die Mitarbeiter zwar grundsätzlich aufgeschlossen gegenüber diesen Programmen, bevorzugen aber eher leistungsabhängige Löhne auf individueller Basis.469 In einer älteren Untersuchung aus Großbritannien spricht sich die überwiegende Mehrheit der befragten Angestellten, insgesamt 86 Prozent, zwar für Profitsharing als leistungsabhängige Entlohnungsform aus.470 Eine zur gleichen Zeit durchgeführte Befragung amerikanischer Arbeitnehmer durch das U.S. Bureau of National Affairs (1988) kommt dagegen zu dem Ergebnis, dass 63 Prozent der Befragten fixe Entlohnungsformen bevorzugen, an zweiter Stelle stehen individuelle monetäre Anreize (22 Prozent) und nur zwölf Prozent präferieren gruppenbasierte Leistungslöhne. Dieses empirische Ergebnis stimmt mit den theoretischen Vorhersagen der PA-Theorie überein, dass Individuen grundsätzlich risikoavers sind. Anhand einer Stichprobe junger Studierender konnte die bei Mitarbeitern gezeigte Präferenzordnung bezüglich verschiedener Entlohnungsformen durch Cable/Judge (1994) reproduziert werden. Gleiches gilt für die Stichprobe von Mitarbeitern in deutschen Gründungsunternehmen, die von Lomberg (2008) erhoben wurde. Auch sie zeigt, dass ein Bonus auf Basis der individuellen Leistung einer gruppenorientierten Leistungsentlohnung vorgezogen wird. Dies gilt unab-

469 470

Vgl. hierzu auch die Befragung von knapp 1.500 Arbeitern in den USA durch LeBlanc/Mulvey (1998). Vgl. Bell/Hanson (1987).

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

hängig davon, ob der Bonus auf Basis eines Arbeitsgruppenergebnisses oder auf Basis des gesamten Unternehmenserfolgs bemessen wird. Interessanterweise ergeben sich in einer Stichprobe von Mitarbeitern etablierter Unternehmen keine deutlichen Präferenzunterschiede. Bemerkenswert ist aber, dass sowohl die individuelle als auch die gruppenorientierte Leistungsentlohnung im Vergleich zu der Stichprobe von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen deutlich positiver bewertet wird. Dies ist umso erstaunlicher, als dass davon auszugehen ist, dass in Gründungsunternehmen die Arbeitsleistung stärker durch Gruppenarbeit geprägt ist als in den befragten etablierten Unternehmen. So belegen Shea/Guzzo (1987) und Kirkman/Shapiro (2000), dass Mitarbeiter, die Aufgabenstellungen erfüllen müssen, die durch starke Interdependenzen gekennzeichnet sind, einer gruppenorientierten Leistungsentlohnung deutlich aufgeschlossener gegenüberstehen, als Mitarbeiter, die eher unabhängige Arbeiten durchführen. Experimentell wurde die Vorliebe für individuelle Leistungslöhne durch Kuhn/Yockey (2003) überprüft. In einem ersten Fragebogendesign sollten sich die Probanden zwischen zwei hypothetischen Unternehmen als Arbeitgeber entscheiden. Die beiden Unternehmen unterscheiden sich nur hinsichtlich der Entlohnung, wobei ein Unternehmen einen fixen Lohn anbietet und das andere Unternehmen einen individuellen Leistungslohn. Insgesamt 72 Prozent der Probanden entschieden sich hier für das Unternehmen mit variablen Lohnbestandteilen. Eine Vergleichsgruppe wurde vor dieselbe Auswahl gestellt, wobei das zweite Unternehmen nun keinen individuellen, sondern einen gruppenbasierten Leistungslohn zahlt. Hier sinkt der Anteil der Probanden, die sich für die variable Lohnform entscheiden, auf 46 Prozent. Dies zeigt deutlich die Präferenz für individuellen Leistungslohn. Individuen messen also offensichtlich einer gruppenbasierten Entlohnung ein höheres Einkommensrisiko bei, da hier die Leistung nicht nur von der eigenen Person, sondern auch von der anderer Gruppenmitglieder, die man selber nicht kennt und einschätzen kann, abhängt. Die in den meisten empirischen Studien gezeigte Überlegenheit gruppenbasierter Leistungsentlohnung ist nur unter bestimmten Rahmenbedingungen gegeben. So entfaltet sich die Anreizwirkung eines spezifischen Entlohnungsschemas nur dann optimal, wenn die situationsspezifischen Kontextfaktoren entsprechend ausgestaltet sind. So wurde im Abschnitt 2.1.1 gezeigt, dass Gerechtigkeitsaspekte hinsichtlich der Ausgestaltung des Leistungsbeurteilungsund Leistungsbelohnungssystems eine wichtige Rolle spielen. Florkowski/Schuster (1992) zeigen in einer Befragung von 190 Mitarbeitern dreier Unternehmen, die Gainsharing nutzen, dass die Akzeptanz gruppenbasierter Leistungsentlohnung

Stand der empirischen Forschung

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durch die Mitarbeiter statistisch signifikant von der wahrgenommenen Entlohnungsgerechtigkeit und dem wahrgenommenen Einfluss der Leistung auf die Entlohnung abhängt. Je gerechter und transparenter ein variables Entlohnungsschema auf Gruppenbasis aufgebaut ist, desto eher werden sich die Mitarbeiter damit identifizieren und es als wichtigen Anreizfaktor sehen. Dabei hängt die Gerechtigkeitsempfindung, so Hatcher et al. (1991) auf Basis einer Befragung von 149 Vorgesetzten und Mitarbeitern in fünf Unternehmen, unter anderem davon ab, wie viel Vertrauen die betroffenen Mitarbeiter zu den Vorgesetzten haben, und zwar insbesondere Vertrauen darein, dass die Vorgesetzten die Leistungen der Gruppe gerecht bewerten und die Einführung von Gainsharing nicht zur versteckten Arbeitskostenreduktion nutzen. Aber nicht nur Vertrauen, sondern auch konkrete Maßnahmen zur Schaffung von Transparenz der Bewertungsgrundlagen und -ergebnisse wirken positiv auf die Motivationsauswirkungen gruppenbasierter Leistungslöhne. Insbesondere das Teilen von Informationen durch die Vorgesetzten wird in der empirischen Forschung als positiver Faktor gesehen.471 Dies bestätigen auch Kirkman/Shapiro (2000) nach Auswertung einer Befragung von 618 Mitarbeitern in 57 Arbeitsteams von Fortune 50 Versicherungsunternehmen. Demnach verbessert die wahrgenommene Prozess- und Interaktionsgerechtigkeit die Akzeptanz gruppenbasierter Leistungslöhne deutlich. Da Angestellte in Gründungsunternehmen im Vergleich zu ihren Kollegen in großen Unternehmen über bessere Möglichkeiten verfügen, die Arbeitsgruppen- und damit oft auch die Unternehmensgesamtleistung direkt zu beobachten472, müsste die Gerechtigkeitswahrnehmung tendenziell höher ausfallen. Leider finden sich in der Literatur keine empirischen Erkenntnisse zur Einschätzung der Entlohnungsgerechtigkeit in kleinen Unternehmen.473 Auch zum Trittbrettfahrerverhalten in Gründungsunternehmen finden sich keine empirischen Untersuchungen. Grundsätzlich zeigen Cooper et al. (1992) und Sheppard (1993) in ihren Überblicksarbeiten, dass Trittbrettfahrerverhalten ein sehr weit verbreitetes Phänomen darstellt. Dies bestätigen auch Karau/Williams (1993) in einer meta-analytischen Betrachtung von 78 Studien. Der leistungsminimierende Effekt zeigt sich sowohl statistisch signifikant als auch, mit einer durchschnittlichen Korrelation von 0,44, als recht stark. Die Meta-Analyse von Karau/Williams (1993) beschäftigt sich auch mit der Fragestellung, unter welchen Bedingungen Trittbrettfahrerverhalten verstärkt auftritt. Dies ist, statistisch 471 472 473

Vgl. Kruse (1993). Vgl. Heneman/Tansky (2002). Vgl. Cox (2005), S.180.

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

signifikant, insbesondere dann der Fall, wenn die individuelle Leistung bei Gruppenarbeit nur schwer eingeschätzt werden kann,474 das intrinsische Motivationspotenzial der Arbeitsaufgabe recht gering ausfällt, das Zugehörigkeitsgefühl zur Gruppe und die Wertschätzung der Gruppenmitglieder untereinander schwach sind, angenommen wird, dass die anderen Gruppenmitglieder eine hohe Arbeitsleistung zeigen und der eigene Arbeitsbeitrag als unwichtig angesehen wird. Verstärkt wird Trittbrettfahrertum zusätzlich durch eine hohe Anzahl an Gruppenmitgliedern und bei recht einfachen Arbeitsaufgaben. Eine aktuelle Studie zum Trittbrettfahrerverhalten in 23 Arbeitsgruppen in zwei Unternehmen durch Liden et al. (2004) zeigt überdies, dass hohe Aufgabeninterdependenzen und eine als gering wahrgenommene Verteilungsgerechtigkeit des Einkommens innerhalb der Gruppe zu einem statistisch signifikanten und starken Anstieg der Trittbrettfahrerproblematik führen. Überträgt man diese empirischen Erkenntnisse auf die Besonderheiten von Gründungsunternehmen, so weisen einige Punkte darauf hin, dass Trittbrettfahrertum in Gründungsunternehmen nur eine untergeordnete Rolle spielen dürfte. Zwar ist davon auszugehen, dass die Aufgabenstellungen in Gründungsunternehmen meist starke Interdependenzen aufweisen, gleichzeitig aber durch einen hohen Komplexitätsgrad gekennzeichnet sind und zudem ein hohes intrinsisches Motivationspotenzial beinhalten. Zudem ist zu erwarten, dass sich Mitarbeiter in Gründungsunternehmen, aufgrund der speziellen Gründungskultur, ihrer Gruppe sehr stark zugehörig fühlen und gemeinsam eine gute Arbeitsleistung anstreben. Besondere Bedeutung könnten die gerade in den frühen Gründungsphasen geringen Mitarbeiterzahlen und damit die kleinen Gruppengrößen erlangen. Zwar sind die individuellen Arbeitsleistungen nur schwer messbar, der Arbeitseinsatz jedes Einzelnen ist aber aufgrund der sehr persönlichen Atmosphäre recht gut einschätzbar. Diese individuelle Einschätzbarkeit oder Messbarkeit der Arbeitseinsätze bei gleichzeitiger Gruppenentlohnung müsste nach Bandura (1997) das Problem des Trittbrettfahrerverhaltens optimal lösen. Input- versus outputbezogene Leistungsentlohnung Die bisher vorgestellten empirischen Arbeiten beschäftigten sich ausschließlich mit variablen Entlohnungsschemata, die auf outputorientierten Leistungsmaßen beruhen. Die Vorteilhaftigkeit dieser Arten der Leistungsentlohnung wurde empirisch weitestgehend bestätigt. Eine andere mögliche Bemessungsgrundlage der Leistungsentlohnung stellen inputorientierte Größen 474

Bandura (1997) hebt diesen Einflussfaktor in seiner Arbeit besonders hervor, indem er sagt, dass Trittbrettfahrerverhalten eliminiert werden kann, wenn die individuelle Leistung zwar gesondert gemessen wird, die Entlohnung aber an der gesamten Gruppenleistung erfolgt.

Stand der empirischen Forschung

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dar, wie beispielsweise der Arbeitseinsatz des Mitarbeiters oder sein Arbeitsverhalten. In der theoretischen Diskussion blieb offen, welches der beiden variablen Entlohnungssysteme überlegen ist und welche Kontextfaktoren empirisch für oder gegen ein spezielles System sprechen. Gesichert ist aber, dass die Wahl eines Leistungsbewertungssystems einen grundlegenden Einfluss auf die konkrete Entlohnung verschiedener Mitarbeiter hat. So zeigen Bommer et al. (1995) in ihrer Meta-Analyse, dass output- und inputorientierte Leistungsmaße nur eine durchschnittliche Korrelation von 0,39 aufweisen. Eine offene Befragung von knapp 4.800 Mitarbeitern eines großen US-amerikanischen Dienstleistungsunternehmens nach Einführung einer inputbasierten Leistungsentlohnung durch Lowery et al. (1996) ergibt ein verhalten positives Bild zur Einstellung der Mitarbeiter. Insgesamt 31 Prozent der Befragten sehen eine Leistungsbeurteilung anhand inputbasierter Kriterien als grundsätzlich wünschenswert an. Nur knapp 19 Prozent der Befragten gehen aber davon aus, dass die angebotene Leistungsentlohnung einen Anreiz für eine höhere Arbeitsleistung darstellt. Auch eine Befragung von Personalmanagern in 72 Unternehmen durch Eskew et al. (1994) zeichnet ein nur bedingt positives Bild. So schätzen die Befragten die Auswirkungen einer inputbasierten Leistungsentlohnung auf die Lohnzufriedenheit und die Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter als geringfügig positiv ein. In der empirischen Literatur finden sich überraschend wenige Arbeiten zu den Leistungsauswirkungen inputbasierter Leistungslöhne.475 Eine Überblicksarbeit von Heneman (1992) fasst zehn empirische Arbeiten zu diesem Thema zusammen. In fünf Studien konnte ein statistisch signifikanter und positiver Einfluss auf die Mitarbeiterproduktivität nachgewiesen werden, die andere Hälfte der Studien konnte dagegen keinen Nachweis für eine Steigerung der Produktivität finden. Eine interessante Feldstudie durch Greene/Podsakoff (1978) zeigt die Auswirkungen der inputorientierten Leistungsentlohnung in einem anderen Zusammenhang. In einem Werk eines papierverarbeitenden Unternehmens wurde von einer Leistungsentlohnung auf ein fixes Entlohnungssystem umgestellt. Als Kontrollgruppe diente ein anderes Werk des Unternehmens, in dem die Leistungslöhne weiter ausbezahlt wurden. Die Autoren zeigen einen deutlichen Einbruch der Mitarbeiterleistung nach Umstellung des Systems. Zugleich befragen sie die Mitarbeiter nach ihrer Lohnzufriedenheit. Diejenigen, die in der Regel unterdurchschnittliche Leistungen gezeigt hatten, zeigten sich mit dem neuen Lohnsystem deutlich

475

Vgl. Gerhart/Rynes (2003), S.187.

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zufriedener. Dagegen sank die Zufriedenheit in der Gruppe der Mitarbeiter, die in der Regel überdurchschnittliche Leistungen zeigte. Noch seltener finden sich empirische Arbeiten zu den Auswirkungen auf Unternehmensebene. Eine der bekanntesten Studien ist hier immer noch die von Pearce et al. (1985). Die Autoren sammelten Unternehmensleistungsdaten (u.a. durchschnittliche Bearbeitungsdauer einer Kundenbeschwerde, Qualität des Beschwerdemanagements) von verschiedenen USamerikanischen Unternehmen über einen Zeitraum von 48 Monaten. Dabei wurden Daten vor und nach der Einführung eines inputbasierten Leistungslohnsystems erhoben. In ihrer Analyse konnten die Autoren keine statistisch signifikanten Unterschiede der Leistungskennziffern vor und nach der Einführung des neuen Lohnsystems feststellen. Die Ergebnisse müssen jedoch aus mehreren Gründen mit Vorsicht bewertet werden. So wurde die Unternehmensleistung nur vor und nach Einführung des neuen Lohns gemessen, es lag aber keine Kontrollgruppe vor. Auch wurde der Bonus nur Managern ausgezahlt, die normale Arbeitsaufgaben durchführenden Mitarbeiter bekamen weiterhin einen fixen Lohn.476 Nicht nur ein Mangel an empirischen Überprüfungen zu den Auswirkungen inputbasierter Leistungslöhne ist in der Literatur zu vermerken, mögliche Moderatoren des Lohn-LeistungsZusammenhangs sind bis dato noch gar nicht erforscht worden. Zwar finden sich eine Reihe theoretischer Arbeiten zu potenziellen Problemen der inputorientierten Leistungsentlohnung, die, wenn geeignet gelöst, zu einem verbesserten Lohn-Leistungs-Zusammenhang führen müssten, diese sind aber empirisch so gut wie nicht überprüft. Campbell et al. (1998) geben einen schönen theoretischen Überblick über Probleme inputbasierter Leistungsentlohnung. So werden Leistungslöhne insbesondere dann keine positiven Auswirkungen haben, wenn der Arbeitseinsatz schlecht gemessen werden kann, die Bonuszahlungen auf Basis der Leistung zu gering ausfallen, das Beurteilungs- und Entlohnungssystem nicht transparent und eindeutig ausgestaltet ist und die intrinsische Arbeitsmotivation zerstört wird. Zu diesen Punkten finden sich speziell im Hinblick auf die Beurteilung inputbasierter Leistungslöhne keine empirischen Arbeiten. Eine weitere Gefahr inputbasierter Leistungsbewertung besteht darin, dass diese von den Mitarbeitern aufgrund der schlechten Beobachtbarkeit der Mitarbeiterleistungen durch die Vorgesetzten nur selten als gerecht angesehen wird, die Instrumentalität zwischen Arbeitseinsatz und Belohnung damit nicht gegeben ist und die Anreizwirkung verfehlt wird. Mur-

476

Zu weiteren Kritikpunkten vgl. Gerhart/Rynes (2003), S.188.

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phy/Cleveland (1995) ziehen nach ihrem umfassenden Überblick über die empirische Literatur zur Leistungsbewertung ein eher pessimistisches Fazit hinsichtlich der Gerechtigkeit der inputbasierten Leistungsbeurteilung. Viswesvaran et al. (1996) zeigen, dass die durchschnittliche Korrelation der Bewertungsergebnisse von mehreren Vorgesetzten für einen Mitarbeiter nur 0,52 beträgt und die Bewertung damit als sehr ungenau bezeichnet werden kann. Zudem schrecken Vorgesetzte häufig vor einer schlechten Leistungsbeurteilung zurück und bewerten alle Mitarbeiter verhältnismäßig gleich gut.477 Dies kann zu einer verstärkten Ungerechtigkeitswahrnehmung führen, die gerade gute Mitarbeiter demotiviert und zu einem negativen Anreizeffekt führt. So schätzen Mitarbeiter, die zu inputbasierter Leistungsentlohnung befragt werden, dessen Anreizwirkung oft als sehr schwach ein.478 Speziell die Mitarbeiter in der Studie von Lowery et al. (1996) gehen davon aus, dass die bevorstehenden Leistungsbeurteilungen und die Verteilung der Leistungslöhne nicht gerecht sein werden. In einer älteren Befragung durch Pearce/Perry (1983) zeigen die Autoren, dass die Akzeptanz inputbasierter Leistungsentlohnung mit der Wahrnehmung einer höheren Prozessgerechtigkeit des Leistungsbeurteilungssystems deutlich steigt.479 Dies bestätigt auch die empirische Analyse der Befragungsergebnisse von mehr als 3.300 Mitarbeitern einer US-amerikanischen öffentlichen Organisation durch Brown (2001) und die Studie auf Basis einer Befragung von 406 Mitarbeitern eines Produktionsunternehmens von St-Onge (2000). Je höher die prozessuale Gerechtigkeit angesehen wird, desto positiver bewerten die Befragten die Einführung inputbasierter Leistungslöhne. Die gilt auch, so St-Onge (2000), für das Vertrauen in die Vorgesetzten und damit für die interaktionale Gerechtigkeit. Gerechtigkeitsaspekte stellen also einen wichtigen Moderator in der Beziehung zwischen inputorientiertem Leistungslohn und Produktivitätssteigerung dar. Dies sehen auch die in der Studie von Eskew et al. (1994) befragten Personalmanager so. Besonders

ungerecht

empfinden

diejenigen

Mitarbeiter

inputbasierte

Leistungs-

entlohnungsprozesse, die eine eher unterdurchschnittliche Arbeitsleistung zeigen. So berichten Gabris/Mitchell (1988) in ihrer Studie, dass nur fünf Prozent der leistungsschwachen Mitarbeiter das Lohnssystem als gerecht einschätzen, im Vergleich zu 63 Prozent der leistungsstarken Mitarbeiter. Zu ähnlichen Ergebnissen kommen auch Beer/Gery (1972) und Heery

477 478 479

Vgl. Longenecker et al. (1987). Vgl. Eskew et al. (1994). Koys et al. (1989) können auf Basis einer Befragung in Hochschulen dagegen keinen statistisch signifikanten Einfluss entdecken.

196

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

(1998), die zeigen, dass leistungsstarke Mitarbeiter inputbasierten Leistungslöhnen positiver gegenüberstehen. Kurzfristige Leistungsentlohnung versus langfristige Mitarbeiterkapitalbeteiligung In diesem Abschnitt werden empirische Arbeiten zu einer weiteren Ausgestaltungsoption variabler Entlohnungsformen vorgestellt. Konkret geht es um die Frage, ob sich Leistungslöhne an kurzfristigen Leistungsmerkmalen orientieren sollten oder ob eine langfristige Ausgestaltung von Vorteil ist. Bei der langfristig orientierten Leistungsentlohnung handelt es sich insbesondere um die klassischen Formen der direkten und indirekten Mitarbeiterbeteiligung über Beteiligungen am Eigenkapital, Optionen oder die daran angelehnten fiktiven Mitarbeiterbeteiligungsprogramme der Phantom Stocks und Stock Appreciation Rights. Grundsätzlich wird den langfristig orientierten variablen Lohnkomponenten in der Theorie eine durch die Angleichung der Mitarbeiter- an die Eigentümerinteressen vergleichsweise hohe Motivationswirkung, eine aufgrund der an langfristigen Unternehmensleistungen orientierten Auszahlung verbesserte Bindungswirkung und nicht zuletzt – und dies ist gerade für Gründungsunternehmen von Bedeutung – eine positive Auswirkung auf die Liquiditätslage zugeschrieben. In einer Befragung von Personalmanagern in 600 Abteilungen USamerikanischer Produktionsunternehmen durch Balkin/Gomez-Mejia (1990) bestätigen gerade die Manager in Wachstumsunternehmen der langfristigen Mitarbeiterkapitalbeteiligung eine besonders hohe Motivationswirkung. Bei der direkten Mitarbeiterbeteiligung in Form von Eigenkapitalanteilen gilt die Annahme, dass die Anreizwirkung umso stärker ausfällt, je positiver die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber dieser Anreizform ist. Kruse/Blasi (1999) zeigen in ihrer Arbeit auf, dass in den USA eine breite Unterstützung dieser Art der monetären Anreizsetzung unter den Mitarbeitern zu finden ist. Für eine deutsche Stichprobe von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen zeigt Lomberg (2008) zwar keine ablehnende Haltung, auf einer Präferenzliste der wichtigsten Anreizmechanismen rangiert die Mitarbeiterkapitalbeteiligung aber nur auf einer hinteren Position. Nur zwei Anreize wurden als unwichtiger bewertet, und zwar die Bereitstellung von Firmenwagen und die Gewährung von Vergünstigungen.480 Gleiches gilt für die Mitarbeiter

480

Beispielsweise bei Finanzdienstleistungsunternehmen den günstigen Zugang zu Krediten, bei Handelsunternehmen die Möglichkeit, Waren unter Verkaufspreis zu erwerben oder bei Dienstleistungsunternehmen die Chance, die angebotene Dienstleistung unter Angebotspreis zu erhalten.

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von etablierten Unternehmen, wobei hier die Bedeutung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung noch deutlich niedriger liegt. Je nach individueller Bedeutung kann sich die Mitarbeiterkapitalbeteiligung über die Arbeitszufriedenheit, das Gefühl der Unternehmenszugehörigkeit, der Motivation und der Entlohnungszufriedenheit auf die Mitarbeiterproduktivität und die Unternehmensleistung auswirken. Eine Überblicksarbeit durch Sesil et al. (2001) fasst die 29 wichtigsten empirischen Arbeiten zu diesen Mediatorvariablen zusammen. Insgesamt konnten zehn Studien zum Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit, 12 Studien zum Einfluss auf die Identifikation mit dem Unternehmen, sechs Studien zur Motivationswirkung und zwei Studien zur Entlohnungszufriedenheit identifiziert werden.481 Die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeiten sind zum einen, dass ein eindeutiger Zusammenhang zwischen der Einführung einer Mitarbeiterkapitalbeteiligung und den Mediatorvariablen nicht besteht. Einige Studien kommen zu positiven Korrelationen während viele andere Arbeiten keinen Zusammenhang feststellen konnten. Interessant ist aber, dass bis auf eine Studie keine negativen Auswirkungen der Mitarbeiterkapitalbeteiligung auf die Unternehmensleistung aufgedeckt werden konnten.482 Eine weitere Auswirkung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung könnte in der verbesserten Bindungswirkung liegen. Dieser Zusammenhang wird in der Literatur sowohl über Fallstudien als auch über empirische Erhebungen analysiert. Die meisten Studien berichten einen starken negativen Einfluss auf die Fluktuationsrate, wobei Fallstudiendesigns und Vergleiche der Fluktuationsraten vor und nach der Einführung von Mitarbeiterkapitalbeteiligungsprogrammen in einer Unternehmung stärkere Effekte berichten.483 Vergleiche zwischen Unternehmen mit und ohne Mitarbeiterkapitalbeteiligung können dagegen nur schwache Unterschiede aufdecken.484 Eine aktuelle großzahlige Untersuchung aus Großbritannien belegt dagegen ebenfalls einen statistisch signifikanten und negativen Zusammenhang zwischen Mitarbeiterkapitalbeteiligung und Fluktuationsrate. Sengupta et al. (2007) finden dieses Ergebnis auf Basis 481

482

483 484

Eine Arbeit von Nesheim (2000) betrachtet den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterkapitalbeteiligung und Innovationskraft. Im Ergebnis zeigt sich, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter am Kapital der Firma beteiligen, eine geringere Innovationskraft aufweisen. Dies kann damit begründet werden, dass Mitarbeiter durch ihre Anteile am Unternehmen weniger Risikodiversifizierung betreiben können und damit tendenziell risikoaverser handeln. Da Innovationen mit einer hohen Unsicherheit behaftet sind, werden diese relativ gesehen weniger gerne angegangen. Vgl. auch die Arbeit von Brown et al. (1999) zu den Auswirkungen von Mitarbeiterkapitalbeteiligungen auf die Fehlzeiten. Für eine fränzosische Stichprobe finden die Autoren einen statistisch signifikanten Einfluss dergestalt, dass die Fehlzeiten im Schnitt um 14 Prozent sinken. Vgl. Buchko (1992) oder Wilson et al. (1990). Vgl. Addison/Belfield (2000) oder Fernie/Metcalf (1995). Zu anderen Ergebnissen kommen Wilson/Peel (1991), die eine statistisch signifikante starke Abnahme der Fluktuationswahrscheinlichkeit feststellen können.

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

einer Datenbank, die 2.191 Unternehmen und mehr als 28.000 Mitarbeiterdaten erfasst. Einen positiven Effekt auf die Unternehmensloyalität und das Zugehörigkeitsgefühl können die Autoren dagegen nicht belegen. Dies führt sie zur der Annahme, dass ein möglicher positiver Einfluss auf die Unternehmensleistung weniger durch einen Anreizeffekt, sondern stärker durch einen Bleibeeffekt (golden handcuffs) erklärt werden kann. Dagegen finden Festing et al. (1999) in ihrer internationalen Studie keinen positiven Einfluss der Mitarbeiterkapitalbeteiligung auf die Fluktuationsrate. Im Gegenteil, die Fluktuation liegt in ihrer Stichprobe bei Unternehmen, die Mitarbeiterkapitalbeteiligungsmodelle nutzen, sogar statistisch signifikant über der von Unternehmen, die andere Formen monetärer Anreizsetzung anwenden. Darauf weisen auch Culpepper et al. (2004) hin. Sie befragen 321 Piloten von drei großen US-amerikanischen Luftfahrtunternehmen zu verschiedenen Attributen der ihnen gewährten Mitarbeiterkapitalbeteiligungen und zu unterschiedlichen Dimensionen des Zugehörigkeitsgefühls. Die affektive Bindung an das Unternehmen wird nur dann gesteigert, wenn der Mitarbeiter durch die Mitarbeiterbeteiligung auch mehr Mitsprache- und Entscheidungsrechte im Unternehmen empfindet. Dagegen wirken sich der wahrgenommene monetäre Wert der Beteiligung und das Ausmaß der Beteiligung auf die relative Bewertung anderer Arbeitsalternativen aus. Die Austrittsbarrieren werden bei entsprechender Höhe der Beteiligung höher und die Bindung an das Unternehmen stärker. Dies hat aber nichts mit einer affektiven Bindung zu tun, sondern nur mit der vergleichsweise schlechteren Bewertung der Outside-Options. Einen intensiveren Einblick in die Bindungswirkung bieten Hsieh/Liu (2006). Sie unterscheiden in ihrer Untersuchung die Bleibeintentionen von 45 Mitarbeitern chinesischer Technologieunternehmen. Dabei stellen sie fest, dass die Wirkung der Mitarbeiterbeteiligung auf die Fluktuation stark davon abhängt, in welcher Phase sich die Mitarbeiteraktien befinden. Während der Sperrfrist ist eine deutlich höhere Bindungswirkung zu erkennen, während danach, also wenn über die Unternehmensanteile frei verfügt werden kann, die Bindungswirkung sinkt. Mitarbeiteraktien verlieren demnach ihre Bindungswirkung bei freier Verfügbarkeit, was wiederum darauf hinweist, dass Eigentum keine affektive Bindungswirkung hervorruft. Ob sich eine grundsätzlich positive Einstellung gegenüber Beteiligungsprogrammen in Form der Mitarbeiterkapitalbeteiligung auch auf die individuellen und unternehmsweiten Leistungsindikatoren auswirkt, wird in der Literatur durch vielfältige empirische Arbeiten analysiert. So untersucht die bereits vorgestellte Meta-Analyse von Doucouliagos (1995) neben der Auswirkung von Profitsharing auch den Einfluss der Mitarbeiterkapitalbeteiligung auf die Mitarbeiterproduktivität. Die durchschnittlichen Korrelationen für diejenigen Unternehmen,

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die durch ein Modell reiner Mitarbeiterorientierung gekennzeichnet sind (0,1), und derjenigen Unternehmen, die ein Modell der kombinierten Anteilseigner- und Mitarbeiterorientierung anwenden (0,02), sind zwar statistisch signifikant positiv, weisen aber nicht auf einen starken Einfluss auf die Mitarbeiterproduktivität hin. Der Autor macht dafür die insgesamt nur geringe Anteilsquote der Mitarbeiter verantwortlich, wodurch die Interessen der beiden Parteien nur unzureichend angenähert werden. Auch die Erkenntnisse der Überblicksarbeiten von Kruse/Blasi (1997) und Sesil et al. (2001) weisen auf einen nur geringen positiven Effekt der Mitarbeiterbeteiligung hin. Über die gesamte Stichprobe der in den zehn identifizierten US-amerikanischen Studien befragten Unternehmen berichten zwar 85 Prozent über einen Leistungsanstieg nach Einführung der Mitarbeiterbeteiligung, nur 19 Prozent davon liegen allerdings auf einem statistisch signifikanten Niveau.485 Zudem fällt der Produktivitätsanstieg mit durchschnittlich 6,5 Prozent nicht sonderlich hoch aus. Insbesondere die Arbeiten von Jones/Kato (1995) und Wolf/Zwick (2008) sind an dieser Stelle hervorzuheben, da sie eine der methodisch saubersten Analysen der Produktivitätsauswirkungen von Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen vornehmen. Aufbauend auf einem Paneldatensatz mit 109 japanischen Unternehmen über einen Zeitraum von 1973 bis 1980 belegen Jones/Kato (1995) einen statistisch signifikanten Anstieg der Arbeitsproduktivität nach Einführung einer Mitarbeiterkapitalbeteiligung in Höhe von vier bis fünf Prozent. Dagegen können Wolf/Zwick (2008) für ihre Untersuchung auf Basis des IAB Betriebspanels für die Jahre 1999-2003 keine Produktivitätsauswirkungen der Nutzung von Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen identifizieren. Eine der umfassendsten empirischen Einzelarbeiten zum Thema legen Blasi et al. (1996) vor. Sie untersuchen die Mitarbeiterproduktivität und Unternehmensleistung von 562 Unternehmen, in denen mindestens fünf Prozent der Anteile in den Händen der Mitarbeiter liegen, und vergleichen diese mit einer Stichprobe von 4.716 Unternehmen, die keine Mitarbeiterbeteiligung nutzen. Im Großen und Ganzen können sie keinen statistisch signifikanten Zusammenhang zwischen Mitarbeiterkapitalbeteiligung und Produktivität oder Profitabilität entdecken, selbst dann nicht, wenn der Umfang der in der Hand der Mitarbeiter liegenden Anteile als Moderatorvariable betrachtet wird. Selbst wenn die Mitarbeiter mehr als zehn Prozent der

485

Vgl. Kruse/Blasi (1997). Die Überblicksarbeit durch Sesil et al. (2001) erweitert die Analyse um drei weitere Studien. Der durchschnittliche Produktivitätsanstieg sinkt dadurch auf 6,2 Prozent.

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Firmenanteile halten, lässt sich kein Effekt nachweisen. Dagegen tritt ein sehr deutlicher moderierender Einfluss der Unternehmensgröße zutage. So zeigt sich, dass der positive Einfluss der Mitarbeiterkapitalbeteiligung nur im Quartil der kleinsten Unternehmen (bis 471 Mitarbeiter) auftritt, in allen anderen Quartilen aber kein statistischer Zusammenhang mehr aufgedeckt werden kann. Speziell weisen die kleineren Unternehmen mit Mitarbeiterkapitalbeteiligung eine um 1,3 Prozentpunkte höhere Gesamtkapitalrendite und ein um 1,5 Prozentpunkte höheres Preis-Ertrags-Verhältnis auf. Die Anreizwirkung langfristiger variabler Anreize in Form der direkten Mitarbeiterkapitalbeteiligung scheint demnach bei kleineren Unternehmen stärker zu sein. Dieser Vermutung gehen Arbaugh et al. (2004) nach. Sie untersuchen die Auswirkung von Mitarbeiterkapitalbeteiligungsmodellen speziell für Gründungsunternehmen. Ihre Stichprobe umfasst 480 junge Gründungsunternehmen aus der „Ernst & Young Entrepreneur of the Year Institute“ Datenbank, die besonders profitable und wachstumsstarke junge Unternehmen beinhaltet. Die Autoren regressieren die Binärvariable des Vorliegens oder Nichtvorliegens von Mitarbeiterkapitalbeteiligungsmodellen (unabhängig vom Umfang, der Ausgestaltung, der Vergabeprozesse oder anderer Merkmale des Modells) auf das Umsatz- und Mitarbeiterwachstum. Sie können, wenn auch nur auf einem zehnprozentigen Signifikanzniveau, einen positiven Effekt feststellen. Kritisch anzumerken ist, dass eine positive Selektion der Gründungsunternehmen getroffen wurde. In der theoretischen Literatur wird argumentiert, dass Mitarbeiterkapitalbeteiligungen gerade dann eine Anreiz- und Bindungswirkung entfalten, wenn die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens positiv verläuft. Arbaugh et al. (2004) befragen jedoch nur solche Unternehmen, die einen sehr positiven Wachstumsverlauf zeigen. Dass selbst hier nur schwach signifikante Ergebnisse auftreten, lässt die Hypothese zu, dass Mitarbeiterkapitalbeteiligungen in der Mehrzahl der Fälle wohl keine langfristigen Erfolgswirkungen zeigen. Weitere aktuelle Arbeiten zu den Auswirkungen der Mitarbeiterbeteiligung, wenn auch nicht speziell für Gründungsunternehmen, zeichnen dagegen ein deutlich positiveres Bild. Die Studie von Addison/Belfield (2000) belegt anhand einer Stichprobe von mehr als 2.100 britischen Unternehmen einen signifikant positiven Einfluss der Mitarbeiterkapitalbeteiligung auf die finanzielle Leistungsfähigkeit. Auch Kabst et al. (2003) kommen nach ihrer Analyse von 400 französischen, 503 deutschen und 1.091 britischen Unternehmen zu dem Ergebnis, dass die Kapitalbeteiligung von Angestellten und Arbeitern einen statistisch signifikanten und po-

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sitiven Einfluss auf die Ertragslage ausübt. Ein negativer Einfluss auf die Fluktuation konnte dagegen nur für das Subsample der Arbeiter gezeigt werden. Einen anderen Indikator zur Messung des Einflusses der Mitarbeiterkapitalbeteiligung auf Unternehmensebene nutzen Park et al. (2004). Sie untersuchen die Überlebenswahrscheinlichkeit aller gelisteten US-amerikanischen Unternehmen mit einer Mitarbeiterbeteiligung größer fünf Prozent im Vergleich zu allen anderen gelisteten Unternehmen über einen Zeitraum von 13 Jahren. Die Studie zeigt, dass Unternehmen mit Mitarbeiterbeteiligung eine statistisch signifikant höhere Überlebenswahrscheinlichkeit haben. Die Ergebnisse decken sich mit denen der Studie von Blair et al. (2000), die, ebenfalls für börsennotierte USamerikanische Unternehmen, für einen früheren Zeitraum (1983-1995) eine um 20 Prozent höhere Überlebenswahrscheinlichkeit errechnen. Die Wirksamkeit von Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen wird deutlich durch verschiedene Kontextvariablen moderiert. So zeigen die Studien von Klein (1987) und Klein/Hall (1988) auf Basis einer Befragung von mehr als 2.800 Mitarbeitern, die über Mitarbeiteraktien entlohnt werden, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Ausmaß der Kommunikation der Unternehmensverantwortlichen über die Mitarbeiterbeteiligungsprogramme steigt. Der Aspekt der Interaktionsgerechtigkeit scheint demnach eine wichtige Rolle bei der Umsetzung langfristig orientierter Beteiligungspläne zu spielen. Darüber hinaus kann nachgewiesen werden, dass mit dem Umfang der Kapitalbeteiligung und vor allem mit dem Bedürfnis des Mitarbeiters nach Mitwirkung bei Unternehmensentscheidungen die Zufriedenheit statistisch signifikant zunimmt. Des Weiteren prüfen die Autoren, ob sich das Ausmaß der Zufriedenheit mit der Mitarbeiterbeteiligung auch auf das Gefühl der Unternehmenszugehörigkeit auswirkt. Hier zeigt sich ebenfalls ein deutlich positiver statistischer Zusammenhang. Dies spiegelt sich auch in den Fluktuationsraten wider, die durch die Vergabe von Mitarbeiteraktien statistisch signifikant sinken. Den Einfluss der Mitwirkungsmöglichkeiten auf den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterkapitalbeteiligung und Produktivität zeigen auch Kalmi et al. (2005). Basierend auf Daten von 256 Aktiengesellschaften aus sechs Ländern der Europäischen Union können die Autoren belegen, dass der Grad der erlebten Partizipationsmöglichkeiten den Zusammenhang moderiert. Eine erhöhte Produktivität ist nur dann mit dem Ausmaß der Mitarbeiterbeteiligung assoziiert, wenn gleichzeitig eine Erhöhung der Mitwirkungsmöglichkeiten berichtet wird. Ähnliches gilt auch für die Breite der Mitarbeiterkapitalbeteiligung. Die produktivitätssteigernden

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Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Effekte fallen größer aus, wenn weite Teile der Belegschaft in das Beteiligungsprogramm eingeschlossen werden. Die empirische Literatur zum Einfluss von Optionsprogrammen auf Mitarbeiterebene stellt sich methodisch wie inhaltlich noch weniger weit entwickelt dar, als die zur direkten Eigenkapitalbeteiligung. Bis heute konzentrieren sich die empirischen Arbeiten vornehmlich auf die Auswirkungen von Optionsprogrammen auf Managerebene.486 Hier zeigen beispielsweise Masson (1971) oder Brickley et al. (1985), dass sich Optionsprogramme auf TopManagementebene vorteilhaft auf die Entwicklung der Aktienwerte auswirken. Gerhart/Milkovich (1990) erweitern den Blickwinkel, indem sie nicht nur die TopManagementebene betrachten, sondern in ihrer Untersuchung die Gewährung von Optionen bis auf die Mittelmanagementebene betrachten. Demnach verfügen Unternehmen, die insgesamt 80 Prozent ihrer Manager auch über Optionen vergüten, über eine drei Prozentpunkte höhere Eigenkapitalrentabilität als solche Unternehmen, die nur 20 Prozent ihrer Manager über Optionen vergüten. Der Frage, ob sich auch Optionen für Mitarbeiter positiv auf die Unternehmensleistung auswirken, gehen unter anderem Kroumova et al. (2002) und Sesil/Kroumova (2005) nach. In ihren Studien zeigen sich positive Leistungsauswirkungen, die auf einem statistisch signifikanten Niveau vorliegen. Eines der wesentlichen Probleme der genannten empirischen Untersuchungen ist, dass die kausale Richtung zwischen Option und Erfolg aufgrund der vorliegenden Datenbasen nicht geklärt werden konnte. Die empirische Erhebung von Frye (2004), die Leistungsdaten und Optionspläne von 121 US-amerikanischen Unternehmen im Jahr 1994 und

von

212

Unternehmen

im

Jahr

1999

auswertet,

versucht

auf

mögliche

Endogenitätseffekte zu testen. Grundsätzlich findet die Autorin eine statistisch signifikant positive Korrelation zwischen dem prozentualen Anteil der Mitarbeiter, die Optionen erhalten, und Tobins Q sowie der Eigenkapitalrendite für die 1994er Stichprobe. Dieser Zusammenhang lässt sich in der 1999er Stichprobe nur noch für Tobins Q nachweisen, jedoch zum einen auf einem geringeren Signifikanzniveau und zum zweiten wesentlich schwächer ausgeprägt. Eine eindeutige Aussage über den Einfluss der optionsbasierten Entlohnung kann hier also nicht getroffen werden. Zudem weisen die Tests auf Endogenität darauf hin, dass leistungsstärkere Unternehmen mit einer höheren Wahrscheinlichkeit Optionen anbieten und damit der kausale Zusammenhang nicht eindeutig in eine Richtung zeigt. Bei der Erhebung han-

486

Einen Überblick über Arbeiten zur Leistungsentlohnung über Optionen auf Managementebene geben Devers et al. (2007).

Stand der empirischen Forschung

203

delt es sich aber keineswegs um eine wirkliche Panelerhebung, so dass auch diese Ergebnisse mit Vorsicht zu bewerten sind und die Forschungsfrage weiterhin offen bleibt. Hier setzen Sesil/Lin (2008) an. Die Autoren greifen auf ein Paneldatenset von 291 USamerikanischen Unternehmen zurück, in dem neben den Ausgabedaten von Optionen, getrennt nach Managern und Mitarbeitern, auch Produktivitätskennziffern über einen Zeitraum von fünf Jahren nach Optionsvergabe angegeben sind. Die Analyse der Daten zeigt eine statistisch signifikante Steigerung der Produktivität um 26 Prozent im Jahr nach der Vergabe der Optionen an Manager. Der Produktivitätszuwachs bleibt auch über den gesamten Betrachtungszeitraum stabil. Anders stellen sich dagegen die Auswirkungen von Optionen für Mitarbeiter dar. Sie bewirken zwar auch einen deutlich positiven Produktivitätszuwachs im Jahr nach ihrer Vergabe. Im Vergleich zu Optionen an Manager ist dieser aber nicht stabil, so dass nach fünf Jahren kein Effekt mehr nachzuweisen ist. Die Autoren vermuten, dass Manager meist jährliche Optionszusagen erhalten und dadurch der Effekt aufrecht erhalten bleibt, während Mitarbeiter nur einmalig Optionen erhalten und der Motivationseffekt im Zeitablauf abnimmt. Gerade für Gründungsunternehmen stellt die variable Entlohnung über Optionen eine gute Möglichkeit dar, bestehende Finanzierungsrestriktionen zu überwinden.487 So untersuchen Welbourne/Cyr (1999) die Auswirkungen einer optionsbasierten Entlohnung auf die Überlebenswahrscheinlichkeit und die Aktienkursentwicklung von 107 Unternehmen, die im Jahr 1988 ihren Börsengang vollzogen. Die Überlebenswahrscheinlichkeit über fünf Jahre wird durch die Mitarbeiterbeteiligung am Eigenkapital über Optionen nicht beeinflusst, dagegen lässt sich statistisch signifikant ein positiver Einfluss auf die Aktienkursentwicklung nachweisen. Interessant dabei ist, dass nur dann ein steigender Unternehmenswert resultiert, wenn alle Mitarbeiter über Optionen entlohnt werden. Eine alleinige optionsbasierte Bezahlung des Top-Managementteams oder der zweiten Managementebene zeigt dagegen keinen durchweg positiven Einfluss. Eine weitere Analyse durch Ittner et al. (2003), speziell für 219 US-

487

Sowohl Core/Guay (2001) als auch Kroumova/Sesil (2006) zeigen empirisch, dass gerade Unternehmen, die Kapital suchen und unter Finanzierungsrestriktionen leiden, besonders häufig auf Optionspläne zur Entlohnung ihrer Mitarbeiter zurückgreifen. Da diese Merkmale für Gründungsunternehmen zutreffen, müsste die optionsbasierte Mitarbeiterentohnung bei diesen besonders häufig anzutreffen sein. Sowohl Ittner et al. (2003) als auch Murphy (2003) belegen überzeugend, dass New-Economy Unternehmen deutlich häufiger auf diese Entlohnungsform zurückgreifen, als Unternehmen in etablierten Branchen. Hand (2009) zeigt in einer empirischen Erhebung unter 852 US-amerikanischen Gründungsunternehmen, dass 77 Prozent aller befragten Unternehmen alle Mitarbeiter auch über Optionen entlohnen. Nur 10,5 Prozent der Unternehmen verzichten ganz auf optionsbasierte Entlohnungskomponenten. Auch in Deutschland sind – gerade bei börsennotierten Wachstumsunternehmen – direkte Mitarbeiterbeteiligungen und Aktienoptionen mittlerweile sehr weit verbreitet, vgl. Witt (2001).

204

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

amerikanische Unternehmen der New Economy, kommt zu abweichenden Ergebnissen. Sie nutzen die Eigenkapitalrendite als Leistungskriterium und zeigen, dass diese bei denjenigen Unternehmen, die ihr Top-Management auch über Optionen entlohnen, statistisch signifikant (zehn Prozent Niveau) über der Referenzgruppe liegt. Dieses Ergebnis gilt nur beschränkt für Optionspläne auf Mitarbeiterebene. Bei den technischen Mitarbeitern kann ebenfalls ein Einfluss auf die Rendite festgestellt werden, während die optionsbasierte Entlohnung aller anderen Mitarbeiter statistisch keine Rolle spielt. Die Autoren weisen aber darauf hin, dass diese Erkenntnisse einen rein explorativen Charakter aufweisen, da es sich um eine Querschnittsanalyse handelt und somit die Richtung des kausalen Zusammenhangs zwischen Optionsvergabe und Erfolg nicht überprüft werden kann.488 Sesil et al. (2002) analysieren die Auswirkungen von Optionsplänen ebenfalls für USamerikanische Unternehmen der New Economy, berücksichtigen dabei aber explizit mögliche Endogenitätsprobleme. Sie vergleichen in einem matched-pair Verfahren die Leistungsunterschiede zwischen 229 Unternehmen, die Optionen an mehr als 50 Prozent ihrer Mitarbeiter vergeben, mit denjenigen Unternehmen der gleichen Branche, die keine oder weniger Optionen anbieten und eine ähnliche Mitarbeiterzahl aufweisen. Bei allen drei betrachteten Leistungsmerkmalen erreichen Unternehmen, die Optionen als monetäre Anreizkomponenten anwenden, bessere Werte. So weisen sie ein höheres Tobins Q, einen höheren Anteilsgewinn für Anleger und eine stärkere Innovationskraft (Anzahl Patente pro investierter Geldeinheit in F&E) auf. Eine Überprüfung des kausalen Zusammenhangs ergibt aber keine signifikanten Unterschiede der Leistungskennziffern vor und nach der Einführung optionsbasierter Entlohnung. Dies weist darauf hin, dass nicht Optionen zu besseren Ergebnissen führen, sondern vielmehr Unternehmen mit einer besseren Leistungsfähigkeit tendenziell häufiger zu Optionen als monetäre Entlohnungskomponente greifen. Zwischenfazit Die empirische Literatur zu den Ausgestaltungsmöglichkeiten variabler Lohnsysteme stellt sich zusammenfassend speziell für Gründungsunternehmen nur wenig entwickelt dar. Zwar kann gezeigt werden, dass die Leistungsauswirkungen gruppenorientierter variabler Entlohnung über das hinausgehen, was individuelle Leistungsentlohnungen versprechen. Dies zeigt die aktuelle empirische Literatur recht deutlich. Leider liegen keine Studien speziell zu den 488

Zudem zählt die Autorin Mitarbeiterkapitalanteile und Optionen bei Messung der unabhängigen Variable zusammen. Zwar liegt der größte Anteil langfristiger Leistungsentlohnungskomponenten in Form von Optionen vor, ob Aktienanteile den Effekt aber verzerren, bleibt hier ungeklärt.

Stand der empirischen Forschung

205

Auswirkungen in Gründungsunternehmen vor. Auch empirische Studien zu den grundlegenden Präferenzen von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen, zum Trittbrettfahrerverhalten oder zur wahrgenommenen Verteilungs-, Prozess- oder Interaktionsgerechtigkeit, die einen Hinweis auf die Auswirkungen gruppenbasierter Leistungsentlohnung geben könnten, finden sich in der empirischen Literatur kaum. Für die Forschungsfrage nach der relativen Effizienz inputabhängiger gegenüber outputabhängiger Leistungslöhne muss konstatiert werden, dass eine endgültige Beurteilung aufgrund der wenigen empirischen Erkenntnisse nicht getroffen werden kann. Sowohl direkte empirische Ergebnisse als auch Studien zu möglichen Moderatoren sind Mangelware. Hinzu kommt, dass sich keine empirische Arbeit mit einem direkten Vergleich zwischen input- und outputbasierter Leistungsentlohnung beschäftigt hat. Damit ist auch nicht verwunderlich, dass eine speziell auf Gründungsunternehmen zugeschnittene empirische Untersuchung noch aussteht. Die empirischen Erkenntnisse zu den Auswirkungen von Mitarbeiterkapitalbeteiligungen fallen insgesamt verhalten positiv aus. Es lässt sich feststellen, dass eine Mitarbeiterkapitalbeteiligung zumindest nicht negativ auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens wirkt. Die meisten Studien zeigen einen positiven, wenngleich nicht immer statistisch signifikanten Einfluss der Beteiligung auf so unterschiedliche Leistungsmaße wie Produktivität, finanziellen Erfolg, organisationale Bindung oder Fluktuation. Nur wenige Studien fokussieren dabei allerdings auf Gründungsunternehmen, so dass hier noch keine Schlussfolgerungen gezogen werden können. Auch die empirische Erforschung der Moderatoren des Erfolgseinflusses stecken noch in den Kinderschuhen. Auffällig ist, dass sich keine Studien zu einem direkten Vergleich der Erfolgsauswirkungen mit anderen monetären Entlohnungsformen finden, weder zu fixen Lohnsystemen noch zu anderen Ausgestaltungen variabler Entlohnungsschemata. Auch empirische Studien zu den Auswirkungen virtueller Aktien (Phantom Stocks) konnten nicht identifiziert werden. Im Gegensatz zu den Auswirkungen von Mitarbeiterkapitalbeteiligungen herrscht in der empirischen Literatur wenig Übereinstimmung darüber, ob Optionen einen positiven Einfluss auf die Unternehmensleistung ausüben. Dies gilt sowohl für Gründungsunternehmen als auch für etablierte Unternehmen. Dieser Zustand ist nicht verwunderlich, bietet die empirische Literatur doch insgesamt nur wenige fundierte Studien zum Thema. Da auch grundlegende Erkenntnisse zu den Präferenzen von Mitarbeitern, den speziellen Auswirkungen auf Motivation, Bindung oder Kosten und der moderierenden Wirkung unterschiedlicher Kontextfaktoren

206

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

fehlen, ebenso wie Vergleiche der optionsbasierten Entlohnung und anderer variabler Lohnsysteme, kann der Wirkungszusammenhang auch nicht über diese Zwischenergebnisse abgeleitet werden. Das gleiche gilt für virtuelle Optionen (Stock Appreciation Rights). Diese wurden in der empirischen Literatur bis dato überhaupt nicht betrachtet. 2.2.6. High Performance Work Systems Seit den frühen neunziger Jahren des vorigen Jahrhunderts haben sich unzählige Arbeiten mit den Erfolgsauswirkungen von HPWS, also eines konsistenten und sich gegenseitig verstärkenden Bündels individueller personalwirtschaftlicher Einzelmaßnahmen, auch empirisch beschäftigt. Zu den frühen Studien zählen beispielsweise Arbeiten von Huselid (1995), Ichniowski et al. (1997) oder MacDuffie (1995).489 Die Analyse einer Stichprobe von fast 1.000 amerikanischen Unternehmen mit jeweils mehr als einhundert Mitarbeitern durch Huselid (1995) zeigt, dass HPWS einen ökonomisch signifikant positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausüben. Dies gilt sowohl für intermediäre Erfolgsvariablen wie die Fluktuationsrate und Mitarbeiterproduktivität, als auch für kurz- und langfristige finanzielle Erfolgskennzahlen wie Rendite und MarktwertSubstanzwert Verhältnis (Tobins Q). Zur besseren Vergleichbarkeit des Erfolgseinflusses analysieren Ichniowski et al. (1997) die Produktivitätsauswirkungen von HPWS in vergleichbaren Produktionsstätten der amerikanischen Stahlveredelung. Untersucht werden Differenzen in der Ausbringungsmenge an Stahl, die nicht auf produktionstechnische Abläufe zurückzuführen sind, sondern ihre Ursache im Arbeitsverhalten der Mitarbeiter haben. Betriebsstätten mit HPWS weisen demnach eine signifikant höhere Ausbringungsmenge an Stahl auf als Betriebsstätten ohne HPWS. Eine ähnliche Studie von MacDuffie (1995) bestätigt signifikante Produktivitätsverbesserungen durch HPWS nach einer Analyse von 90 Produktionsstätten der Automobilindustrie. Aber auch aktuelle Studien zeichnen ein ähnliches Bild, so beispielsweise Guthrie (2001), Batt (2002) oder Sun (2007). Für eine Stichprobe von 164 neuseeländischen Unternehmen bestätigt Guthrie (2001) die bisherigen empirischen Erkenntnisse zur positiven Auswirkung von HPWS auf die Mitarbeiterfluktuation und Produktivität. Eine der wenigen Studien zum Erfolgseinfluss von HPWS speziell in der Dienstleistungsindustrie von Batt (2002) unter-

489

Für einen Überblick über die wichtigsten Studien zu den Erfolgsauswirkungen von HPWS vgl. bspw. Kling (1995), Godard (2004) oder Gerhart (2005).

Stand der empirischen Forschung

207

streicht die Ergebnisse der Studien zu Produktionsunternehmen. Demnach sinkt die Fluktuationsrate in einer Stichprobe US-amerikanischer Call Center und das Umsatzwachstum steigt deutlich. Auch Sun et al. (2007) zeigen, diesmal für eine Stichprobe großer Hotels in China, dass HPWS in der Dienstleistungsbranche zu Produktivitätssteigerungen und einer Minimierung der Fluktuationsrate führen können. Interessant an dieser Studie ist, dass HPWS nur indirekt auf die genannten Erfolgskennzahlen wirken. Ein direkter positiver Einfluss konnte dagegen auf ein Konstrukt nachgewiesen werden, dass die Serviceorientierung der Mitarbeiter misst. Zusammenfassend zeigen die empirischen Studien ein einheitliches Bild, nämlich dass konsistente und sich gegenseitig verstärkende personalwirtschaftliche Maßnahmenbündel die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens positiv beeinflussen, und dies oft stark.490 So berechnet Gerhart (1999) in seiner Überblicksarbeit, dass eine Verbesserung des Gesamtsystems aller personalwirtschaftlicher Maßnahmen in Höhe einer Standardabweichnung relativ zum Durchschnitt zu einer zwanzigprozentigen Verbesserung der finanziellen Leistungsfähigkeit einer Unternehmung führt. Eine aktuelle Meta-Analyse von Combs et al. (2006), die 92 Studien zur Erfolgswirkung von HPWS analysiert, belegt diese Einschätzung. Der Erfolgseinfluss kann demnach sowohl auf operative als auch auf finanzielle Kennzahlen des Unternehmens nachgewiesen werden. Dabei wirken HPWS in Produktionsunternehmen deutlicher positiver auf den Erfolg als in Dienstleistungsunternehmen.491 Kritisch anzumerken bleibt, dass die wenigsten Studien die Richtung des kausalen Zusammenhangs zwischen HPWS und Unternehmenserfolg berücksichtigen. In einer umfassenden Analyse der Literatur finden Wright et al. (2005) nur drei Studien, die explizit auf einen möglichen umgekehrten Zusammenhang testen.492 Sowohl diese drei Studien als auch die eigene Studie von Wright et al. (2005) finden zwar einen Zusammenhang dergestalt, dass personalwirtschaftliche Maßnahmen den zukünftigen Unternehmenserfolg positiv beeinflussen kön-

490

491 492

Vgl. Becker/Huselid (1998), Becker/Gerhart (1996) oder Wright/Boswell (2002). Für eine empirische Ausnahme siehe Cappelli/Neumark (2001) und für eine weniger positive Einschätzung die Überblicksartikel von Godard/Delaney (2000) oder Godard (2004). Vgl. auch die Übersicht verschiedener empirischer Studien zu Personalsystemen und Unternehmensleistung von Wright/Boswell (2002). Insgesamt untersuchen sie 66 Studien. Zehn dieser Studien nutzen ein Erhebungsdesign, dass Aussagen zum kausalen Zusammenhang erlaubt. Davon testen aber nur zwei Studien, und zwar die von Fulmer et al. (2003) und Guest et al. (2003) auf einen umgekehrten Kausalzusammenhang. Die Studie von Huselid/Becker (1997), die auf einen umgekehrten Zusammenhang testet, nutzt ein retrospektives Design. Das heißt, die Autoren erheben die Unternehmensleistung zu einem Zeitpunkt und fragen gleichzeitig die Ausprägung der personalwirtschaftlichen Maßnahmen zu einem früheren Zeitpunkt ab. Die Aussagekraft der Ergebnisse bei Nutzung retroperspektiver Verfahren ist aufgrund möglicher Antwortverzerrungen äußerst fraglich.

208

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

nen, die Signifikanz und vor allem Stärke des Zusammenhangs sinkt aber deutlich bei Einbezug der aktuellen und vergangenen Erfolgsdaten. Die Autoren konstatieren, dass Aussagen zur kausalen Wirkungsrichtung noch nicht abschließend getroffen werden können. Insgesamt liegen damit mittlerweile vielfältige Erkenntnisse zu den Auswirkungen personalwirtschaftlicher Bündel auf den Erfolg von Individuen und Unternehmen vor. Nur wenige Studien beschäftigen sich jedoch mit dem horizontalen Zusammenspiel der personalwirtschaftlichen Einzelmaßnahmen und hier speziell mit der Frage, ob der Einzeleffekt einer Maßnahme in der empirischen Forschung überbewertet oder eher unterbewertet wird, je nachdem ob es sich um komplementäre oder sich substituierende Einzelmaßnahmen handelt.493 Ichniowski et al. (1997) als auch die Meta-Analyse von Combs et al. (2006) kommen zu dem Ergebnis, dass der positive Erfolgseinfluss eines HPWS größer ist als die Auswirkungen individueller Maßnahmen und unterstützen damit die Hypothese, dass der Einzeleffekt einer Maßnahme eher unterbewertet wird. Dagegen können Delaney/Huselid (1996) keine Komplementaritäten zwischen den von ihnen betrachteten personalwirtschaftlichen Einzelmaßnahmen aufdecken. Sie zeigen sogar, dass der Erfolgseinfluss einer Einzelmaßnahme bei individueller Betrachtung höher liegt als bei simultaner Betrachtung aller Einzelmaßnahmen. Dies zeigt, dass die Effekte von Einzelmaßnahmen in empirischen Studien häufig deutlich überschätzt werden. Unabhängig davon, ob nun Einzelmaßnahmen in ihren Erfolgsauswirkungen tendenziell überoder unterschätzt werden, so zeigen diese Studien doch deutlich, dass eine zuverlässige Einschätzung der Erfolgsauswirkungen einzelner personalwirtschaftlicher Maßnahmen nur dann geschehen kann, wenn gleichzeitig zumindest ein spezifiziertes HPWS als unabhängige Variable in die Analyse einbezogen wird. Dies wird in den meisten Studien zur monetären Anreizgestaltung vernachlässigt. Zudem untersuchen die meisten Studien keine KMU sowie Gründungsunternehmen, so dass nur wenig über die Erfolgswirkungen konsistenter Maßnahmenbündel für diese Unternehmen bekannt ist.494 Einige der wenigen Ausnahmen stellen die Studien von Way (2002), Sels et al. (2006) und De Kok/den Hartog (2006) dar. Way (2002) analysiert für eine Stichprobe von 446 US-amerikanischen Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern den Zusammenhang zwischen dem HPWS und sowohl der Fluktua493 494

Vgl. hierzu ausführlich Combs et al. (2006). Vgl. Huselid (2003) oder Way (2002).

Stand der empirischen Forschung

209

tionsrate als auch der Arbeitsproduktivität. Es zeigt sich, dass die Fluktuation in kleinen und mittleren Unternehmen durch geeignete HPWS signifikant gesenkt werden kann. Dies gilt sowohl für die allgemeine als auch für die freiwillige Fluktuation. Es konnten auch positive Auswirkungen auf die Arbeitsproduktivität gezeigt werden, jedoch nicht auf einem signifikanten statistischen Niveau. In ihrer Analyse der Erfolgsauswirkungen eines HPWS untersuchen De Kok/den Hartog (2006) eine Stichprobe von 525 kleinen und mittleren belgischen Unternehmen.495 Sie belegen für zwei verschiedene Erfolgsmaße, dass auch für kleine und mittlere Unternehmen HPWS einen positiven Erfolgseinfluss ausüben können. So verbessert sich die Innovationskraft signifikant und die Arbeitsproduktivität wird, anders als bei Way (2002), ebenfalls signifikant gestärkt. Wird bei der Messung der Arbeitsproduktivität gleichzeitig die Innovationskraft als Moderatorvariable einbezogen, so sinkt zwar das Ausmaß des Einflusses eines HPWS auf die Arbeitsproduktivität, es kann aber weiterhin ein signifikant positiver Zusammenhang festgestellt werden. Überraschenderweise zeigt sich ein signifikant positiver Einfluss auf die Fluktuationsrate der Mitarbeiter. Im Unterschied zu Way (2002) wandern mehr Mitarbeiter ab, wenn das HPWS stark ausgeprägt ist. Auch Sels et al. (2006) nutzen eine Stichprobe belgischer Unternehmen (n=416) zur Überprüfung der Zusammenhänge zwischen HPWS und Mitarbeiterproduktivität, Fluktuationsrate sowie Unternehmensrentabilität. Anders als die beiden bereits beschriebenen Studien können Sels et al. (2006) keinen signifikanten Zusammenhang zwischen HPWS und Fluktuation finden. Dagegen bescheinigen auch sie die signifikant positive Auswirkung auf die Mitarbeiterproduktivität, die sich wiederum auf die gesamte Unternehmensrentabilität auswirkt. Damit belegen alle Studien die grundsätzlich positiven Auswirkungen eines starken HPWS auch für kleine und mittlere Unternehmen. Was die vorliegenden Studien aber nicht untersuchen, sind potenzielle Interaktionseffekte zwischen den einzelnen Elementen der HPWS. Hierzu liegen in der Literatur zu Gründungsunternehmen keine empirischen Erkenntnisse vor.

495

Kleine und mittlere Unternehmen in dieser Stichprobe sind Unternehmen mit einer Personalstärke zwischen 6 und 175 Vollzeitbeschäftigten. Bei der Operationalisierung des HPWS lehnen sich die Autoren eng an das von Way (2002) entwickelte Konstrukt eines HPWS an. Lediglich die Faktoren „self-directed teams“, „drug and alcohol screens“ und „unionization“ wurden nicht betrachtet.

210

2.3.

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Ableitung der eigenen Forschungsfragen und Aufbau der weiteren Arbeit

In den folgenden Abschnitten werden aufbauend auf den theoretischen Überlegungen und empirischen Erkenntnissen der Literatur die wesentlichen Forschungslücken zur monetären Anreizgestaltung in Gründungsunternehmen abgeleitet. Aufbauend auf diesen Forschungslücken werden die der weiteren Analyse zugrundeliegenden Forschungsfragen formuliert. Dabei ist zu beachten, dass es sich hierbei nicht um konkrete Hypothesen für die eigenen empirischen Untersuchungen handelt, sondern lediglich um die grundsätzlichen Forschungsfragen, die durch eigene empirische Erhebungen beantwortet werden sollen. Abschließend wird der Aufbau der weiteren Arbeit vorgestellt. Ableitung von Forschungsfragen zur Valenz monetärer Anreize Eine der grundlegendsten Voraussetzungen für Produktivitätsauswirkungen monetärer Anreize besteht in der Annahme, dass Mitarbeiter Geld überhaupt eine Bedeutung beimessen. Diese Annahme, die in der theoretischen Diskussion sehr kontrovers gesehen wird, wird in einer Vielzahl empirischer Arbeiten geprüft. Im Fazit wird, sowohl durch indirekte als auch direkte Analysen, die Valenz monetärer Anreize eindeutig bestätigt. Viele Autoren gehen sogar davon aus, dass es sich bei der Entlohnung um einen der zentralen Anreizmechanismen für Mitarbeiter überhaupt handelt. Für die in dieser Arbeit interessierende Gruppe der Mitarbeiter in Gründungsunternehmen finden sich in der empirischen Literatur jedoch nur sehr wenige Hinweise auf die Valenz monetärer Anreize. Die drei Untersuchungen von Welbourne/Andrews (1996), Heneman III/Berkley (1999) und Park et al. (1994) weisen zwar auf eine Valenz hin, da es sich um indirekte Ableitungen über solche Leistungskennzahlen wie Überlebenswahrscheinlichkeit, Anzahl der Bewerber und Verweildauer handelt, können endgültige Aussagen aber noch nicht getroffen werden. Zudem sind alle drei Studien nicht speziell für Gründungsunternehmen durchgeführt worden, sondern für kleine Unternehmen. Diese müssen nicht durch die Neuheit der Organisation gekennzeichnet sein. Darüber hinaus sind die betrachteten Unternehmen mit Mitarbeiterzahlen bis zu 1.000 Mitarbeitern nicht mehr als klein sondern eher als mittelständisch und groß zu bezeichnen.496

496

Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) definiert Unternehmen bis zu 499 Mitarbeiter als mittelständisch. Die Europäische Kommisssion setzt die Grenze dagegen schon bei 249 Mitarbeitern. Bei darüber hinaus gehenden Mitarbeiterzahlen handelt es sich um große Unternehmen, vgl. IfM (2009a).

Ableitung der eigenen Forschungsfragen und Aufbau der weiteren Arbeit

211

Direkte Studien zur Valenz monetärer Anreize für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen finden sich nur selten. Zwar bietet die empirische Literatur eine Vielzahl grundsätzlicher Studien, ob dabei auch Mitarbeiter in Gründungsunternehmen befragt oder untersucht wurden, wird aus den Beschreibungen der Stichproben nicht immer deutlich. Doch selbst wenn einige Studien auch Mitarbeiter aus Gründungsunternehmen befragt haben, so wurden in keiner Studie die Ergebnisse speziell für diese Untergruppe berichtet. Die einzige Ausnahme stellt die Arbeit von Lomberg (2008) dar, die sogar einen Vergleich der Valenz mit Mitarbeitern in etablierten Unternehmen anstellt. Leider basieren die Ergebnisse der Autorin auf Selbsteinschätzungen der Befragten. Aufgrund des möglichen Effekts der Unterdrückung des sozial Unerwünschten sind die Erkenntnisse daher mit Vorsicht zu genießen und müssten in einem methodisch saubereren Analyserahmen, das heißt zum Beispiel über ein Vignettendesign, wiederholt werden. Zudem werden mit 32 Anreizen zu viele Items abgefragt, und die abgefragten Anreizmechanismen sind inhaltlich nicht sauber voneinander unterscheidbar. Hier müsste die zukünftige Forschung nur auf die wichtigsten Anreizmechanismen abstellen und zudem eine klarere Einteilung der untersuchten Anreizmechanismen vornehmen. Einen Hinweis auf die Bedeutung monetärer Anreize auch für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen könnten Studien über die Persönlichkeitseigenschaften geben, die mit einer hohen Valenz für monetäre Anreize in der empirischen Literatur in Zusammenhang gebracht wurden. Hierbei handelt es sich insbesondere um die Leistungsmotivation. Leider finden sich auch hier keine Studien, weder zur durchschnittlichen Leistungsmotivation von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen noch zu deren relativer Ausprägung im Vergleich mit Mitarbeitern in etablierten Unternehmen. Aufbauend auf den identifizierten Forschungslücken ergeben sich für die weitere Arbeit daher drei zentrale Fragestellungen, wobei die erste Fragestellung als Grundlage zur Hypothesenformulierung der weiteren Fragestellungen dient: x

Fragestellung 1: Wie hoch ist die absolute Leistungsmotivation von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und wie hoch fällt diese relativ zu Mitarbeitern in etablierten Unternehmen aus?

x

Fragestellung 2: Welche Bedeutung haben monetäre Anreize für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen und wie wichtig sind diese im Vergleich zu nicht-monetären Anreizmechanismen? Unterscheiden sich Mitarbeiter in Gründungsunternehmen in Bezug auf die Bedeutung monetärer Anreize von ihren Kollegen in etablierten Unternehmen?

212

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Allen drei Fragen wird in Kapitel 1 nachgegangen. Dabei werden die Daten zur Leistungsmotivation über eine validierte Fragenbatterie und zur Bewertung monetärer Anreize über ein Vignettendesign erhoben, so dass ein möglicher Effekt der Unterdrückung sozial unerwünschter Anreize minimiert wird. Ableitung von Forschungsfragen zur Lohnhöhe Indirekte Analysen zum Einfluss der Lohnhöhe auf die individuelle Arbeitsleistung bieten einige interessante Hinweise auf einen positiven Zusammenhang, und zwar über die Mediatorvariablen der Selbstwertschätzung und der Lohnzufriedenheit. Demnach verbessern sich diese mit der Differenz zwischen erwarteter und absoluter Lohnhöhe. Als wichtiger moderierender Faktor wurde weiterhin die Lohngerechtigkeit herausgestellt. Auch direkte Analysen weisen übereinstimmend auf die Wirksamkeit der Lohnhöhe hin, und zwar sowohl über einen Selektions- als auch über einen Anreizeffekt. Dabei finden sich aber nur sehr wenige Studien, die die Auswirkungen auf Unternehmensebene und hier speziell auf die Unternehmenseffizienz beurteilen. Meist wird lediglich auf die Wirksamkeit der Maßnahmen abgestellt, die Kostenseite aber weitgehend vernachlässigt. Gerade diese ist für Gründungsunternehmen aufgrund der Ressourcenbeschränkungen aber von großer Bedeutung und kann die Effizienzauswirkungen stark beeinflussen. Die wenigen empirischen Arbeiten, die die Auswirkungen auf die Unternehmensgesamteffizienz analysieren, zum Beispiel die Studien von Summers/Hendrix (1991), Levine (1992) und Brown et al. (2003), belegen zwar einen positiven Einfluss der Lohnhöhe, sind aber gerade nicht für Gründungsunternehmen konzipiert worden. Inhaltlich offen bleibt bei den meisten empirischen Erhebungen zudem die Frage, ob es die absolute oder eher die relativ zu einem Referenzpunkt bewertete Lohnhöhe ist, die die Leistung beeinflusst. Offen bleibt auch, welchen Referenzpunkt Mitarbeiter bei der Bewertung der Lohnhöhe nutzen. Hier weisen empirische Arbeiten auf verschiedene mögliche Referenzpunkte hin, wie beispielsweise den Vergleich mit unternehmensinternen Kollegen, den Vergleich mit unternehmensexternen Kollegen oder die eigenen Wunschvorstellungen. Je nach Ausprägung der Variable „Lohnhöhe“ kann es in einer empirischen Untersuchung daher zu abweichenden Ergebnissen kommen. Welcher Referenzpunkt bei der Bewertung der Lohnhöhe von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen herangezogen wird, ist in der Literatur noch völlig offen.

Ableitung der eigenen Forschungsfragen und Aufbau der weiteren Arbeit

213

Weiterhin zeichnen sich die meisten Studien durch einen Mangel an Kontextfaktoren aus, die den Lohnhöhe-Leistungszusammenhang moderieren. Ein möglicher Einflussfaktor stellt die Valenz der Lohnhöhe für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen dar, die, wie Lomberg (2008) zeigt, recht hoch ausgeprägt sein kann, auch im Vergleich zu Mitarbeitern in etablierten Unternehmen. Im Hinblick auf das besondere Arbeitsplatzrisiko gewinnt auch die Risikobereitschaft der Mitarbeiter in Gründungsunternehmen an Bedeutung. Liegt diese höher als bei Mitarbeitern in vergleichbaren Großunternehmen, so muss über die Lohnhöhe kein Risikoausgleich stattfinden. Ob sich gerade Mitarbeiter in Gründungsunternehmen durch eine hohe Risikobereitschaft auszeichnen, wurde in der empirischen Literatur bisher nicht diskutiert. Aufbauend auf diesen Ergebnissen der empirischen Literatur werden in den Kapiteln 1 und 1 vier Fragestellungen weiterverfolgt. Dabei dienen die beiden folgenden Fragestellungen als erster Hinweis darauf, ob die Lohnhöhe eine besondere Bedeutung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen hat. x

Fragestellung 3: Welche Bedeutung hat die Lohnhöhe für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen als Anreizinstrument? Wie hoch ist diese im Vergleich zu anderen monetären Anreizmechanismen? Wie sieht dies im Vergleich zu Mitarbeitern in etablierten Unternehmen aus?

Fragestellung 3 wird über eine direkte Einschätzung der Befragten beantwortet. Da verschiedene monetäre Anreizmechanismen gegenübergestellt und bewertet werden, ist nicht mit dem Effekt zu rechnen, dass sozial unerwünschte Anreize weniger positiv bewertet werden. Auf ein Vignettendesign kann daher an dieser Stelle verzichtet werden. x

Fragestellung 4: Wie hoch ist die Risikobereitschaft von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und wie hoch fällt diese im Vergleich zu Mitarbeitern in etablierten Unternehmen aus?

Da die Risikobereitschaft von Individuen je nach Entscheidungssituation unterschiedlich stark ausfallen kann, wird von den Befragten eine Selbsteinschätzung in verschiedenen Bereichen (Karriere, Lohn, Gesundheit, etc.) erbeten. Neben dieser Selbstauskunft, die in Teilen der Literatur deshalb kritisiert wird, da sie auf einer verzerrten Selbstwahrnehmung beruhen kann, wird zudem das Entscheidungsverhalten in hypothetischen Lotterien zur Ableitung der Risikobereitschaft eingesetzt.

214

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Neben diesen ersten Hinweisen auf die Bedeutung der Lohnhöhe ist es besonders wichtig festzustellen, ob die absolute Lohnhöhe oder eher die an einem Referenzpunkt bewertete Lohnhöhe als Anreizmechanismus wahrgenommen wird. x

Fragestellung 5: Welchen Referenzpunkt wählen Mitarbeiter in Gründungsunternehmen bei der Bewertung der eigenen Lohnhöhe? Wie sieht dies im Vergleich zu Mitarbeitern in etablierten Unternehmen aus?

Die Ableitung des Referenzpunkts wird in der eigenen Arbeit umgesetzt, indem die Befragten ihr eigenes Gehalt im Vergleich zu anderen sozialen Gruppen (zum Beispiel Kollegen im Unternehmen, Branchendurchschnitt) einschätzen und dann ihren Willen zur Arbeitsleistung, ihre Bleibeintention oder ihre Lohnzufriedenheit offenlegen. Fragestellungen 3 bis 5 dienen der Vorbereitung der empirischen Erhebung des Einflusses der Lohnhöhe auf die Unternehmenseffizienz und münden in folgender Fragestellung, die in Kapitel 1 mit Hilfe einer großzahligen Erhebung unter deutschen Gründungsunternehmen beantwortet wird: x

Fragestellung 6: Wie wirkt sich das Lohnniveau in einem Gründungsunternehmen auf die Unternehmensgesamtleistung aus?

Hierbei werden, wie in empirischen Arbeiten üblich, subjektive Leistungskennzahlen zur Erhebung der Unternehmensgesamtleistung genutzt. Die eigene Arbeit greift zudem auf objektivierte Leistungswerte zurück, um der Gefahr eines potenziellen Informant Bias vorzubeugen. Ableitung von Forschungsfragen zum Vergleich zwischen fixer und variabler Entlohnung Die Literatur bietet eine Vielzahl interessanter Hinweise auf die relative Wirksamkeit und Effizienz variabler Entlohnungskomponenten im Vergleich zu fixen Lohnformen. Zeigen direkte Befragungen von Individuen zur Bedeutung variabler Löhne noch ein recht uneinheitliches Bild, so belegen die meisten empirischen Studien zu den Auswirkungen doch einen positiven Einfluss. Dies gilt sowohl hinsichtlich eines positiven Anreiz- als auch eines positiven Selektionseffekts. Offen blieb aber bisher, ob sich der Anteil variabler Entlohnung an der Gesamtentlohnung eher positiv oder eher negativ auf die Unternehmensgesamtleistung niederschlägt. Leider sind die meisten empirischen Arbeiten nicht auf den spezifischen unternehmerischen Kontext von Gründungsunternehmen übertragbar. Die aufgezeigten Labor- und Feldexperi-

Ableitung der eigenen Forschungsfragen und Aufbau der weiteren Arbeit

215

mente stellen meist (Arbeits-)Situationen nach, in denen das Arbeitsergebnis gut messbar, eindeutig zuordenbar und meist durch eine geringe Interdependenz mit anderen Mitarbeitern und eine geringe Komplexität gekennzeichnet ist. Gerade in Gründungsunternehmen stellen sich Arbeitsaufgaben aber typischerweise anders dar. Empirische großzahlige Untersuchungen, die diese Probleme überwinden könnten, liegen dagegen nur für größere und etablierte Unternehmen vor, so dass nur indirekt auf die Wirksamkeit und Effizienz in Gründungsunternehmen zurückgeschlossen werden kann. Erkenntnisse zu den wichtigsten Moderatoren des Zusammenhangs zwischen variabler Entlohnung und dessen Auswirkungen finden sich in der empirischen Literatur sehr häufig. Klar konnte die moderierende Wirkung der Risikobereitschaft der Lohnempfänger, der Stärke der intrinsischen Arbeitsmotivation und der Leistungsmotivation nachgewiesen werden. Welche Ausprägung Mitarbeiter in Gründungsunternehmen im Hinblick auf diese drei Moderatoren aufweisen und ob sie sich von Mitarbeitern in etablierten Unternehmen unterscheiden, wurde dagegen noch nicht analysiert. Im Fazit ergeben sich damit drei Forschungsfragen, die es in der weiteren Analyse zu beantworten gilt, wobei Fragestellungen 7 und 8 wiederum einen Hinweis für die Hypothesenbildung der Fragestellung 9 geben. x

Fragestellung 7: Welche Bedeutung haben variable Lohnbestandteile für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen als Anreizinstrument? Wie hoch ist diese im Vergleich zu fixen Löhnen? Wie sieht dies im Vergleich zu Mitarbeitern in etablierten Unternehmen aus?

Diese Frage wird über eine direkte Einschätzung der Befragten beantwortet. Auch hier ist nicht mit dem Effekt zu rechnen, dass sozial unerwünschte Anreize weniger positiv bewertet werden, ein Vignettendesign ist somit nicht notwendig. Wichtige Fragen zu den Persönlichkeitseigenschaften von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen, die die Bedeutung variabler Löhne tendenziell beeinflussen können, sind die nach der Leistungsmotivation, der Risikobereitschaft und nach der intrinsischen Arbeitsmotivation. Die ersten beiden Eigenschaften werden bereits durch die Fragestellungen 1 und 4 abgedeckt. Damit bleibt die Frage nach der intrinsischen Arbeitsmotivation offen. x

Fragestellung 8: Wie hoch ist die intrinsische Arbeitsmotivation von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und wie hoch fällt diese im Vergleich zu ihren Kollegen in etablierten Unternehmen aus?

216

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Auch die Daten zur intrinsischen Arbeitsmotivation werden über eine validierte Fragenbatterie erhoben, wobei nicht nur auf das allgemeine intrinsische Motivationspotenzial eingegangen, sondern auch die spezifische intrinsische Motivation bei der Durchführung der täglichen tatsächlichen Arbeitsaufgaben erhoben wird. Aufbauend auf den Erkenntnissen zu den Persönlichkeitseigenschaften der Mitarbeiter in Gründungsunternehmen und ihrer generellen Einstellung gegenüber leistungsbasierter variabler Entlohnung kann der Zusammenhang zwischen variabler Entlohnung und der Unternehmensleistung untersucht werden. Das geschieht in Fragestellung 9. x

Fragestellung 9: Wie wirken sich leistungsabhängige variable Lohnbestandteile in einem Gründungsunternehmen auf die Unternehmensgesamtleistung aus? Spielt der Anteil der variablen Entlohnung an der Gesamtentlohnung dabei eine Rolle?

Auch dieser Frage wird in einer großzahligen empirischen Erhebung unter deutschen Gründungsunternehmen nachgegangen. Zwei wesentliche methodische Probleme können dabei aber nicht gelöst werden. Zum ersten weisen viele Autoren auf ein mögliches Endogenitätsproblem dergestalt hin, dass leistungsstarke Unternehmen häufiger variable Lohnbestandteile einführen als weniger leistungsstarke Unternehmen und die Entlohnungsform somit keine exogene Einflussgröße auf die Unternehmensleistung darstellt.497 Methodisch könnte dieses Problem über eine Panelerhebung gelöst werden. In der vorliegenden Arbeit wird aber auf Daten einer Querschnittserhebung zurückgegriffen. Über ein postprediktives Design und die Nutzung verschiedener statistischer Testverfahren zum kausalen Zusammenhang wird jedoch versucht, das Endogenitätsproblem zu lösen. Ein weiteres Problem könnte darin bestehen, dass leistungsstarke Unternehmen ihre personalwirtschaftlichen Maßnahmen besser bewerten als weniger leistungsstarke Unternehmen. In diesem Fall wären die Einschätzungen der personalwirtschaftlichen Maßnahmen ebenfalls endogen.498 Zur Minimierung dieses Problems müsste die empirische Erhebung Daten verschiedener Quellen und verschiedener Analyseebenen kombinieren, um den Einfluss personalwirtschaftlicher Maßnahmen auf die Leistungsfähigkeit der Unternehmung aufzudecken.499 Die eigene Studie greift aber auf die Bewertungen eines Informanten pro Unternehmen zurück, der mögliche „single informant bias“ kann daher nicht ausgeschlossen werden.

497

Vgl. bspw. Wolf/Zwick (2003). Vgl. Gerhart (1999). 499 Vgl. Bowen/Ostroff (2004). 498

Ableitung der eigenen Forschungsfragen und Aufbau der weiteren Arbeit

217

Inhaltlich wird im Rahmen der Erhebung aber der moderierende Einfluss der Entgeltgerechtigkeit beachtet und hier insbesondere die Wirkungen der prozessualen und interaktionalen Fairness der Lohnfestsetzung. Ob sie in Gründungsunternehmen eine gleich starke Rolle spielt, wie in der Literatur zu etablierten Unternehmen aufgezeigt, ist Inhalt der nächsten Forschungsfrage. x

Fragestellung 10: Moderiert der Prozess der Leistungsbewertung und die Art der Kommunikation der Entgeltfestsetzung den Zusammenhang zwischen variabler Entlohnung und der Gesamtleistung in Gründungsunternehmen?

Ableitung von Forschungsfragen zu den Ausprägungsformen variabler Lohnsysteme Die Präferenzen von Individuen hinsichtlich einzelner Ausprägungsformen variabler Löhne ist wiederum die Ausgangsbasis der empirischen und komparativen Gegenüberstellung verschiedener Systeme. Grundsätzlich belegen die vorliegenden empirischen Ergebnisse, auch die speziell für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen durchgeführte Untersuchung von Lomberg (2008), eine höhere Präferenz für individuelle Leistungsentlohnung. Ob Mitarbeiter dagegen input- oder outputbasierte Lohnschemata bevorzugen, bleibt in der Literatur weitestgehend offen. Auch die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber einer langfristigen Mitarbeiterkapitalbeteiligung ist nur selten untersucht worden. Die ersten Ergebnisse von Lomberg (2008) weisen für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen aber auf eine recht geringe Präferenz hin. Da die empirische Literatur hier nur wenige Erkenntnisse bietet und die wenigen Arbeiten zudem methodisch durchaus kontrovers diskutiert werden können, sollen in der eigenen Arbeit folgende Fragestellungen zu diesem Themenblock untersucht werden. x

Fragestellung 11: Welche relative Bedeutung haben gruppenorientierte im Vergleich zu individuellen Leistungslöhnen für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen? Wie sieht dies im Vergleich zu Mitarbeitern in etablierten Unternehmen aus?

x

Fragestellung 12: Welche relative Bedeutung haben inputorientierte im Vergleich zu outputorientierten Leistungslöhnen für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen? Wie sieht dies im Vergleich zu Mitarbeitern in etablierten Unternehmen aus?

218

x

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Fragestellung 13: Welche relative Bedeutung haben langfristige im Vergleich zu kurzfristigen Leistungslöhnen für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen? Wie sieht dies im Vergleich zu Mitarbeitern in etablierten Unternehmen aus?

Allen drei Fragen wird über eine direkte Einschätzung der Befragten nachgegangen. Neben der grundsätzlichen Einstellung von Individuen moderieren verschiedene Variablen die komparative Bewertung der einzelnen Systeme. So konnte die empirische Forschung zeigen, dass die individuelle Leistungsmotivation gerade bei der komparativen Betrachtung der gruppenbasierten Leistungsentlohnung eine Rolle spielt. Eine Einschätzung der Leistungsmotivation von Mitarbeitern, der bereits in Fragestellung 1 nachgegangen wurde, ist also an dieser Stelle ebenfalls von Bedeutung. Auch der situative Kontextfaktor der Prozess- und Interaktionsgerechtigkeit bei der Leistungslohnfestsetzung spielt eine zentrale Rolle. Wird diese als besonders hoch wahrgenommen, wird die Gruppenentlohnung tendenziell positivere Auswirkungen zeigen. Dies betrifft ebenso die inputorientierte als auch die langfristige Leistungsentlohnung, die bei Vorliegen gerechter Beurteilungsprozesse deutlich positivere Anreizeffekte zeigt. Die Entlohnungsgerechtigkeit ist daher bei der empirischen Erhebung der Effizienzeffekte verschiedener variabler Entlohnungsformen als Kontrollvariable immer mit zu erheben und wurde bereits in Fragestellung 10 grundsätzlich formuliert. Die positiven Effekte auf die Arbeitsproduktivität der gruppenorientierten Leistungsentlohnung wurden in der empirischen Literatur übereinstimmend nachgewiesen. Dies gilt sowohl für die Ausprägungsformen des Profit- als auch des Gainsharings. Dass diese fast durchweg positiven Ergebnisse auch auf Gründungsunternehmen übertragbar sind, ist aufgrund der eher gruppenorientierten Aufgabenstellungen anzunehmen. Empirische Studien, die diese Hypothese speziell für Gründungsunternehmen überprüfen, liegen in der Literatur aber nicht vor. Fraglich ist zudem, ob die Effizienzauswirkungen gleichermaßen positiv ausfallen, da mit der Gruppenentlohnung meist ein negativer Kosteneffekt und zudem ein negativer Trittbrettfahrereffekt einhergehen kann. Studien zu etablierten Unternehmen konnten bisher keine übereinstimmenden Ergebnisse berichten. Für Gründungsunternehmen liegen hier noch keine Erkenntnisse vor. Gleiches gilt für die Frage des Vergleichs zwischen input- und outputbasierter Leistungsentlohnung. Hier finden sich erstens nur sehr vereinzelte Studien, die weder auf individueller noch auf unternehmensweiter Ebene zu übereinstimmenden Ergebnissen kommen, zweitens

Ableitung der eigenen Forschungsfragen und Aufbau der weiteren Arbeit

219

sind die Ergebnisse dieser Studien aufgrund methodischer Schwächen mit Vorsicht zu bewerten und drittens finden sich speziell für Gründungsunternehmen gar keine Erhebungen. Die Vorteile langfristiger Leistungsentlohnungsprogramme werden in der empirischen Literatur sehr kontrovers diskutiert. Zusammengenommen konnten für Mitarbeiterkapitalbeteiligungsprogramme weder stark positive Anreiz- noch stark positive Bindungseffekte nachgewiesen werden. Die Effizienzauswirkungen bleiben ebenfalls unklar. Im Gegensatz zu den anderen Ausprägungsformen variabler Entlohnungssysteme finden sich aber erste spezifische Erkenntnisse zu Mitarbeiterkapitalbeteiligungsprogrammen in Gründungsunternehmen. Diese, so zum Beispiel Arbaugh et al. (2004), weisen auf eine schwach positive Wirkung hin. Auch zur Effizienz von Optionsprogrammen findet die empirische Literatur keine übereinstimmenden Ergebnisse. Die vorliegenden Analysen speziell zu Gründungsunternehmen weisen darauf hin, dass ein positiver Zusammenhang zwischen Unternehmensleistung und Optionsprogrammen in der Praxis vorliegt. Die Richtung der Kausalität ist aber noch weitestgehend offen. Zudem ist noch nicht geklärt, wann Optionsprogramme am besten wirken, d.h. ob alle Mitarbeiter darüber entlohnt werden sollten oder nur ein Teil der Mitarbeiter oder gar nur die Manager eines Unternehmens. Aufbauend auf den Präferenzen der Mitarbeiter in Gründungsunternehmen, den theoretischen Überlegungen und den ersten empirischen Erkenntnissen können abschließend die Auswirkungen der einzelnen Ausprägungsformen variabler Leistungslöhne in einer großzahligen empirischen Erhebung analysiert werden. Folgende drei Fragestellungen werden dabei behandelt: x

Fragestellung 14: Wie wirken sich gruppenbasierte im Vergleich zu individuellen Leistungslöhnen in einem Gründungsunternehmen auf die Unternehmensgesamtleistung aus?

x

Fragestellung 15: Wie wirken sich outputbasierte im Vergleich zu inputbasierten Leistungslöhnen in einem Gründungsunternehmen auf die Unternehmensgesamtleistung aus?

x

Fragestellung 16: Wie wirken sich langfristige im Vergleich zu kurzfristigen Leistungslöhnen in einem Gründungsunternehmen auf die Unternehmensgesamtleistung aus?

Fragestellungen 14 bis 16 bedürfen ebenfalls einer Analyse durch eine großzahlige Erhebung unter deutschen Gründungsunternehmen.

220

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

Ableitung von Forschungsfragen zu HPWS in Gründungsunternehmen Eine letzte Fragestellung betrifft das Zusammenspiel der verschiedenen personalwirtschaftlichen Maßnahmen in einem Unternehmen und hier insbesondere die Interaktion mit den spezifischen Ausprägungen der monetären Anreizsetzung. Empirische Analysen bieten zur Beeinflussung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens durch die effiziente Gestaltung personalwirtschaftlicher Maßnahmenbündel ein einheitliches Bild. HPWS und Leistungsfähigkeit korrelieren positiv. Auch für Gründungsunternehmen konnten diese Ergebnisse tendenziell verifiziert werden. Dagegen konnte bislang nicht eindeutig belegt werden, in welche Richtung der kausale Zusammenhang zwischen den beiden Variablen zeigt. Einen weiteren wichtigen Beitrag, neben dem Aufzeigen eines generell positiven Zusammenhangs mit dem Unternehmenserfolg, bieten empirische Studien zur Interaktion personalwirtschaftlicher Einzelmaßnahmen. Ob es sich dabei um einen additiven, substitutiven oder eher verstärkenden Einfluss handelt, wurde noch nicht eindeutig gezeigt. Wichtig ist aber, dass die Auswirkungen monetärer Anreizmaßnahmen nur dann zuverlässig eingeschätzt werden können, wenn das gesamte HPWS als Kontrollvariable einbezogen wird. Diese Überlegungen münden in folgender Fragestellung, die in einer großzahligen empirischen Erhebung unter deutschen Gründungsunternehmen beantwortet werden soll: x

Fragestellung 17: Wird der Zusammenhang zwischen den verschiedenen monetären Anreizmechanismen und der Unternehmensleistung durch andere personalwirtschaftliche Maßnahmen moderiert? In wieweit beeinflusst das gesamte HPWS die Unternehmensleistung?

Aufbau der weiteren Arbeit Die aufgeworfenen Fragestellungen lassen sich in zwei große Fragenblöcke einteilen. Der erste Fragenblock beschäftigt sich zum einen mit den grundlegenden Einstellungen von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen gegenüber monetären Anreizen und zum anderen mit den Persönlichkeitseigenschaften, die einen moderierenden Effekt auf den Zusammenhang zwischen Anreiz und Anreiz- bzw. Bindungseffekt hervorrufen können. Der zweite Fragenblock geht über die individuelle Analyseebene hinaus und beschäftigt sich mit Fragestellungen zum Einfluss monetärer Anreize auf die Unternehmensleistung. Abbildung 9 gibt einen strukturierten Überblick über die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Forschungsfragen:

Ableitung der eigenen Forschungsfragen und Aufbau der weiteren Arbeit

Fragenblock 1: Individuelle Ebene

Valenz Valenzmonetärer monetärer Anreize Anreize

221

Fragenblock 2: Unternehmensebene

Fragestellung Fragestellung1:1: Leistungsmotivation Leistungsmotivation Fragestellung Fragestellung2:2: Valenz Valenzmonetärer monetärerAnreize Anreize

Fragestellung Fragestellung3:3: Bedeutung Bedeutungder derLohnhöhe Lohnhöhe

Lohnhöhe Lohnhöhe

Fragestellung Fragestellung4:4: Risikobereitschaft Risikobereitschaft

Fragestellung Fragestellung6:6: Einfluss EinflussLohnhöhe Lohnhöheauf aufUnternehmensleistung Unternehmensleistung

Fragestellung Fragestellung5:5: Referenzpunktwahl Referenzpunktwahl

Fragestellung Fragestellung7:7: Valenz Valenzvariabler variablerLöhne Löhne

Fragestellung Fragestellung9:9: Einfluss Einflussvariabler variablerLöhne Löhneauf auf Unternehmensleistung Unternehmensleistung

Fragestellung Fragestellung8:8: Intrinsische IntrinsischeMotivation Motivation

Fragestellung Fragestellung10: 10: Moderierende ModerierendeWirkung Wirkungder derGerechtigkeit Gerechtigkeit

Fragestellung Fragestellung11: 11: Bedeutung Bedeutungindividueller individuellervs. vs.Gruppenlöhne Gruppenlöhne

Fragestellung Fragestellung14: 14: Einfluss Einflussindividueller individuellervs. vs.gruppenorientierter gruppenorientierter Löhne Löhneauf aufUnternehmensleistung Unternehmensleistung

Fragestellung Fragestellung12: 12: Bedeutung Bedeutunginputinput-vs. vs.outputorientierte outputorientierteLöhne Löhne

Fragestellung Fragestellung15: 15: Einfluss Einflussinputinput-vs. vs.outputorientierter outputorientierterLöhne Löhneauf auf Unternehmensleistung Unternehmensleistung

Fragestellung Fragestellung13: 13: Bedeutung Bedeutungkurzkurz-vs. vs.langfristiger langfristigerLöhne Löhne

Fragestellung Fragestellung16: 16: Einfluss Einflusskurzkurz-vs. vs.langfristiger langfristigerLöhne Löhneauf auf Unternehmensleistung Unternehmensleistung

Lohnmix Lohnmix

AusprägungsAusprägungsformen formenvariabler variabler Löhne Löhne

Human HumanPerformance Performance Work WorkSystems Systems

Fragestellung Fragestellung17: 17: Einfluss Einflussdes desHPWS HPWSauf aufUnternehmensleistung Unternehmensleistung

Abbildung 9:Strukturierung der Fragestellungen

Die weitere Arbeit orientiert sich an diesen beiden großen Frageblöcken und ist wie folgt aufgebaut. Im nächsten Kapitel wird auf Basis einer direkten Befragung von Mitarbeitern sowohl in Gründungsunternehmen als auch in etablierten Unternehmen intensiv auf deren Präferenzstrukturen und Persönlichkeitseigenschaften eingegangen. Dabei wird in einem ersten Schritt mit Hilfe eines psychologischen Testverfahrens die durchschnittliche Leistungsmotivation der einzelnen Mitarbeitergruppen (Fragestellung 1) gemessen. In einem zweiten Schritt wird die Valenz monetärer im Vergleich zu nicht-monetären Anreizen in einem Vignettendesign erhoben (Fragestellung 2). Daran anschließend wird über direkte Fragen eine Rangordnung über die verschiedenen Ausprägungsformen monetärer Anreize erstellt (Fragestellungen 3, 7, 11, 12, 13) und abschließend über psychologische Testverfahren die Risikobereitschaft und die

222

Gründungsunternehmen und monetäre Anreizgestaltung

intrinsische Arbeitsmotivation der Mitarbeitergruppen ermittelt (Fragestellungen 4, 8). Des Weiteren wird erhoben, welche Referenzpunkte Mitarbeiter in Gründungsunternehmen bei der Bewertung der Lohnhöhe nutzen (Fragestellung 5). Die Erkenntnisse dieses ersten empirischen Teils der Arbeit gehen daraufhin in die Hypothesenformulierung zu den Auswirkungen monetärer Anreize auf die Unternehmensleistung in Gründungsunternehmen ein. Diese wird in Kapitel 1 auf Basis einer großzahligen empirischen Erhebung unter deutschen Gründungsunternehmen analysiert. Dabei werden sowohl die Einzelauswirkungen der Lohnhöhe und der verschiedenen Ausprägungsformen monetärer Anreiz separat untersucht (Fragestellungen 6, 9, 14, 15, 16), deren relative Auswirkungen im Vergleich zu anderen personalwirtschaftlichen Maßnahmen und deren Einfluss auf die Effizienz von HPWS (Fragestellung 17) eingeschätzt, als auch mögliche moderierende Effekte, wie zum Beispiel die Entgeltgerechtigkeit bewertet (Fragestellung 10). Abschließend werden in Kapitel 1 die einzelnen Ergebnisse der eigenen Arbeit, die theoretischen Aussagen in der Literatur als auch die Erkenntnisse des empirischen Forschungsstands zusammengeführt, kritisch bewertet und zukünftige Forschungsfragen aufgezeigt. Zudem werden kurz die Implikationen für die personalwirtschaftliche Praxis in Gründungsunternehmen besprochen.

Hypothesenformulierung

223

3. Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen Das folgende Kapitel setzt sich im Rahmen einer empirischen Untersuchung intensiv mit den in Kapitel 0 aufgeworfenen Fragestellungen zu den Persönlichkeits- und Präferenzstrukturen von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und Mitarbeitern in etablierten Unternehmen auseinander. In einem ersten Schritt werden die einzelnen Fragestellungen durch konkrete Hypothesen spezifiziert, in einem zweiten Schritt auf die empirische Methodik und die Operationalisierung der Variablen eingegangen, in einem dritten Schritt die Datengrundlage beschrieben, bevor in einem vierten Schritt die eigentliche empirische Analyse durchgeführt wird. Das Kapitel endet mit einer kritischen Bewertung der Ergebnisse und ihrer Verwendbarkeit für die weitere empirische Überprüfung des Einflusses monetärer Anreize auf Unternehmensebene. 3.1.

Hypothesenformulierung

In den folgenden Abschnitten werden unter Verwendung der vielfältigen theoretischen wie empirischen Erkenntnisse der ersten beiden Kapitel die in Abschnitt 0 aufgeworfenen allgemeinen Fragestellungen durch Einzelhypothesen spezfiziert. 3.1.1. Leistungsmotivation Die Leistungsmotivation beschreibt ein Verhalten, das auf die Selbstbewertung eigener Tüchtigkeit zielt, und zwar in Auseinandersetzung mit einem Gütemaßstab, den es durch eigene Leistung zu erreichen oder zu übertreffen gilt.500 Leistungsorientierte Individuen versuchen, Erfolge zu erlangen und Misserfolge zu vermeiden. Der Kern ihrer Leistungsmotivation ist es daher, herausfordernde Aufgaben auf einem hohen Niveau zu erfüllen und durch diese Leistungserfüllung positive Anerkennung zu erhalten sowie positive Gefühle zu verspüren. Typische Aufgaben, die Individuen mit einer hohen Leistungsmotivation verfolgen, sind solche, die sich durch ein mittleres Schwierigkeitsniveau auszeichnen, in hoher Eigenverantwortung durchgeführt werden können, deren Erfüllung nicht auf Zufall, sondern auf die eigene Leistungsfähigkeit zurückzuführen ist und eine hohe Anerkennung hervorruft.501 Dabei ist das Leistungsmaß des Wachstums des Unternehmens von besonderer Bedeutung.502

500

Vgl. Murray/Gerhart (1998), McClelland (1961) und Atkinson (1964). Vgl. Furnham (2005), S. 240. 502 Vgl. Furnham (2005), S. 240. 501

A. Hack, Monetäre Anreizgestaltung in Gründungsunternehmen, DOI 10.1007/978-3-8349-6223-2_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

224

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

Gerade Aufgabenstellungen in Gründungsunternehmen lassen sich durch diese Attribute beschreiben. So pflegen Gründungsunternehmen oft eine direkte Kommunikation zwischen Geschäftsführern und Mitarbeitern, die zu einer direkten Anerkennung der Leistungen der Mitarbeiter, meist sogar durch ein Mitglied des Gründerteams, führt. Zudem zeichnet sich die Arbeitsorganisation durch flache Hierarchien aus und bietet eine hohe Flexibilität und Unabhängigkeit in der Aufgabenerfüllung. Typischerweise ist aufgrund der Größe auch der Einfluss des einzelnen Mitarbeiters auf die Unternehmensleistung recht gut messbar.503 Ein wichtiges Ziel junger Gründungsunternehmen ist darüber hinaus die Etablierung der eigenen Geschäftsidee, eine hohe Wachstumsgeschwindigkeit und die Ausweitung der Geschäftsbasis. Gerade mit diesen Zielen können sich leistungsmotivierte Individuen sehr gut identifizieren. Empirische Studien haben zudem gezeigt, dass Individuen mit einer hohen Leistungsmotivation durch eine hohe Risikobereitschaft gekennzeichnet sind.504 Dies gilt speziell für karrierebezogene Risiken.505 Da gerade Gründungsunternehmen ein erhöhtes Arbeitsplatzrisiko bergen506, kann davon ausgegangen werden, dass deren Mitarbeiter eine hohe Risikobereitschaft aufweisen und damit tendenziell über eine hohe Leistungsmotivation verfügen. Erste Hinweise aus der empirischen Forschung bekräftigen diese Annahme. Demnach bevorzugen Studierende mit einer hohen Leistungsmotivation neben Großkonzernen, in denen die Karrieremöglichkeiten gut sind, gerade auch kleine Unternehmen mit herausfordernden Aufgabenstellungen.507 Hypothese 1a: Mitarbeiter in Gründungsunternehmen zeichnen sich durch eine hohe Leistungsmotivation aus. Ob Mitarbeiter in Gründungsunternehmen über eine höhere Leistungsmotivation verfügen als ihre Kollegen in etablierten Unternehmen ist in der Literatur nicht untersucht worden. Man kann aber davon ausgehen, dass sich die Arbeitsaufgaben und die Art der Aufgabenerfüllung in etablierten Unternehmen deutlich von denen in Gründungsunternehmen unterscheiden. So ist damit zu rechnen, dass die Arbeitsaufgaben entweder aufgrund langjähriger Erfahrungen recht standardisiert sind oder aber, wenn es sich um die Einführung neuer Aufgaben handelt, durch das komplexe Zusammenspiel und die hohen Abhängigkeiten mit anderen Aufgaben-

503

Vgl. Bacon et al. (1996). Vgl. Rim (1963). Vgl. Weinstein (1969). 506 Vgl. Witt (2001). 507 Vgl.Turban/Keon (1992). Vielfältige empirische Untersuchngen zeigen zudem, dass Unternehmensgründer über eine signifikant höhere Leistungsmotivation verfügen als Manager in entsprechender hierarchischer Position. Vgl. hierzu die Meta-Analyse von Collins et al. (2004) und Stewart/Roth (2007). 504 505

Hypothesenformulierung

225

stellungen im Unternehmen, einen hohen Schwierigkeitsgrad aufweisen. Da leistungsorientierte Mitarbeiter gerade Aufgaben mit einem mittleren Schwierigkeitsgrad bevorzugen, gibt dies einen Hinweis auf die höhere Leistungsmotivation von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen. Hinzu kommt, dass Aufgaben in Gründungsunternehmen häufig in hoher Eigenverantwortung durchgeführt werden können und bei guter Aufgabenerfüllung aufgrund der flachen Hierarchien und der kleineren Arbeitsgruppen mit einem direkteren Feedback der Vorgesetzten zu rechnen ist als in etablierten Unternehmen. Einen weiteren Hinweis auf die höhere Leistungsmotivation von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen bietet die Tatsache, dass gerade Wachstumsziele einen wichtigen Erfolgsindikator für Gründungsunternehmen darstellen. Zwar sind diese auch für Großunternehmen wichtig, oft steht hier aber die Sicherung der Marktposition oder die Verbesserung der Rentabilität im Vordergrund. Letztendlich liegen das Arbeitsplatzrisiko und vor allem das Karriererisiko in etablierten Unternehmen deutlich unter denen in Gründungsunternehmen. Diesen ist es nicht möglich, eine langfristig orientierte und sichere Karriereplanung vorzunehmen. Da leistungsorientierte Mitarbeiter eher risikofreudig im Hinblick auf das Karriererisiko agieren, ist mit einer höheren Leistungsmotivation von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen zu rechnen. Hypothese 1b: Mitarbeiter in Gründungsunternehmen verfügen über eine höhere durchschnittliche Leistungsmotivation als Mitarbeiter in etablierten Großunternehmen. 3.1.2. Valenz monetärer Anreize Sowohl die Motivations- als auch die ökonomischen Theorien weisen auf die besondere Bedeutung monetärer Anreize zur Befriedigung der menschlichen Bedürfnisse hin. Zum einen kann Geld an sich einen Wert und damit einen Motivationsanreiz darstellen, zum anderen kann Geld als Symbol für Erfolg, Macht oder Anerkennung dienen und damit die Befriedigung dieser Bedürfnisse unterstützen. Geld muss aber nicht immer ein Mittel zur direkten Bedürfnisbefriedigung darstellen. Als Tauschmittel oder als Mittel zur Verlagerung von Konsum oder Sicherheit in die Zukunft spielt es ebenfalls eine große Rolle und befriedigt damit die fundamentalen Grundbedürfnisse des Menschen.508 Aufgrund ihrer vielfältigen Eigen-

508

Vgl. insbesondere Abschnitte 2.1.1und 2.1.2.

226

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

schaften müssten monetäre Anreize daher eine hohe Valenz aufweisen und nicht nur ein untergeordnetes Motivationsinstrument darstellen. Die vielfältigen empirischen Studien zur indirekten und direkten Ableitung der Valenz monetärer Anreize, die ausführlich in Abschnitt 0 dargestellt wurden, unterstützen die aus der Theorie abgeleitete Hypothese. An dieser Stelle sei nochmals auf die Aussage von Locke et al. (1980) hingewiesen, die nach Auswertung ihrer Meta-Analyse konstatieren, dass „money is the crucial incentive…no other incentive or motivational technique comes even close to money with respect to its instrumental value“ (S .379). Ob diese starke Aussage auch für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen gilt, bleibt fraglich. Einige Gründe sprechen gegen die Hypothese, dass monetäre Anreize die höchste Valenz besitzen. So zahlen Gründungsunternehmen weniger häufig wettbewerbsfähige Gehälter als etablierte Großunternehmen.509 Zudem sind Gründungsunternehmen oft eher durch eine besondere Unternehmenskultur, also durch besondere immaterielle Anreizsysteme geprägt. Da diese Anreizstrukturen für potenzielle Mitarbeiter im Vorfeld einer Beschäftigungsaufnahme recht transparent sind, ist damit zu rechnen, dass im Vergleich zu monetären Anreizen gerade diese besondere Unternehmenskultur eine starke Selektionswirkung für potenzielle Mitarbeiter ausübt. Somit müssten in Gründungsunternehmen häufiger Mitarbeiter zu finden sein, die eher durch immaterielle als durch monetäre Anreize motiviert werden. Diese Hypothese wird empirisch, wenn auch methodisch nicht ganz sauber, durch die Arbeit von Lomberg (2008) gestützt. Sie kommt zu dem Ergebnis, dass eine angemessene Gehaltshöhe hinsichtlich ihrer Bedeutung hinter solchen immateriellen Anreizen wie kollegiale Zusammenarbeit oder abwechslungsreiche Tätigkeit rangiert. Hypothese 2a: Mitarbeiter in Gründungsunternehmen messen monetären Anreizen eine hohe Valenz zu, diese liegt aber unter der Valenz ausgewählter immaterieller Anreize. Ob sich Mitarbeiter in etablierten Unternehmen hinsichtlich der Valenz monetärer Anreize von denen in Gründungsunternehmen unterscheiden, kann nicht abschließend beurteilt werden. Auf der einen Seite zahlen Großunternehmen durchschnittlich höhere feste Gehälter als Gründungsunternehmen, was auf eine höhere Bedeutung monetärer Anreize für deren Mitarbeiter hinweist. Da sich Großunternehmen aber gleichzeitig auch dadurch auszeichnen, dass

509

Vgl. Hornsby/Kuratko (2003).

Hypothesenformulierung

227

sie eine im Vergleich zu Gründungsunternehmen bessere Arbeitsplatzsicherheit und höhere Karrierevorhersehbarkeit bieten, könnten auch diese nichtmonetären und immateriellen Werte für die Wahl des Arbeitsplatzes ausschlaggebend sein. Gleichzeitig zeigt die empirische Forschung, dass mit steigender Leistungsmotivation die Bedeutung monetärer Anreize zunimmt.510 Bewahrheitet sich Hypothese 1b, so deutet dies auf eine höhere Valenz monetärer Anreize für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen hin. Der empirische Vergleich der Valenz monetärer Anreize zwischen Mitarbeitern in deutschen Gründungsunternehmen und deutschen Großunternehmen durch Lomberg (2008) kommt auch zu dem Schluss, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen monetären Anreizen eine höhere Bedeutung zuweisen. Hypothese 2b: Mitarbeiter in Gründungsunternehmen haben eine höhere Valenz für monetäre Anreize als Mitarbeiter in etablierten Großunternehmen. 3.1.3. Bedeutung der Lohnhöhe Nach Einschätzung der grundlegenden Valenz monetärer Anreize ist die Festlegung der Lohnhöhe eine der wesentlichen Grundfragen betrieblicher Entlohnungspolitik. Grundsätzlich ergibt sich aus den theoretischen Überlegungen auf Basis psychologischer und ökonomischer Modelle eindeutig eine hohe Valenz der Lohnhöhe für Mitarbeiter in Großunternehmen.511 Diese konnte auch in entsprechenden empirischen Untersuchungen nachgewiesen werden.512 Problematischer ist dagegen die Beantwortung der Frage, ob und in welchem Umfang dies auch für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen gilt. Das höhere Arbeitsplatzrisiko in Gründungsunternehmen im Vergleich zu etablierten Großunternehmen müsste theoretisch durch ein höheres Lohnniveau kompensiert werden.513 Dies ist in der Praxis jedoch nicht der Fall. Im Gegenteil zahlen Gründungsunternehmen eher niedrigere Gehälter.514 Da die Lohnhöhe ein recht transparentes Entlohnungsmerkmal darstellt, deutet diese empirisch nachgewiesene Lohndifferenz auf eine geringe Valenz der Lohnhöhe für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen hin, zumindest was den Selektionseffekt anbelangt. Zeichnen sich Mitarbeiter in Gründungsunternehmen aber durch eine höhere Risikobereitschaft aus, so kann aufgrund der Wahl der Mitarbeit in einem schlechterbezahlenden Unternehmen kein Rückschluss auf eine geringe Valenz gezogen werden. Hinzu kommt, dass bei der Bewertung der Lohnhöhe seltener auf

510

Vgl. Judge/Bretz (1992) und Tang/Gilbert (1995). Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 2.1.5. Vgl. Abschnitt 2.2.3. 513 Vgl. Witt (2001). 514 Vgl. Hornsby/Kuratko (2003). 511 512

228

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

die absolute, sondern meist auf die Lohnhöhe im Vergleich zu vergleichbaren Unternehmen der gleichen Branche zurückgegriffen wird.515 Damit kann angenommen werden, dass die allgemeinen Hinweise einer hohen Valenz der Lohnhöhe auch für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen gelten. Und dies gilt auch im Vergleich zum Lohnmix, da dieser von außen weniger gut beobachtet und eingeschätzt werden kann als die recht transparente Lohnhöhe. Hypothese 3a: Die Lohnhöhe spielt im Vergleich zum Lohnmix für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen bei der Entscheidung, einem Unternehmen beizutreten, eine wichtigere Rolle. Zu einer gegenteiligen Hypothese kommt man, wenn nicht der Einfluss der Lohnhöhe auf die Selektion, sondern vielmehr auf die Motivation gezeigt werden soll. Grundsätzlich werden sich die Mitarbeiter an das bestehende Lohnniveau in einem Unternehmen anpassen, es findet also eine Referenzpunktverschiebung statt, so dass mittelfristig kein Motivationseffekt durch die Lohnhöhe zu erwarten ist.516 Dagegen sind Maßnahmen des Lohnmix, wie die Einführung variabler Löhne, durchaus auch langfristig motivationssteigernd.517 Dies ergibt sich aus den theoretischen Aussagen der Bedürfnis-, der Verstärkungs- und auch der Gerechtigkeitstheorien.518 Empirisch konnte dies speziell für Mitarbeiter in deutschen Gründungsunternehmen durch Bau (2003) nachgewiesen werden.519 Danach liegt die durchschnittliche Anreizwirkung einer variablen leistungsabhängigen Entlohnung deutlich über der durchschnittlichen Anreizwirkung eines festen Grundgehalts. Hypothese 3b: Die Bedeutung der Lohnhöhe auf die Arbeitseinsatzentscheidung von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen ist niedriger als die des Lohnmix. Inwieweit sich die Valenz der Lohnhöhe bei Mitarbeitern in Gründungsunternehmen von denen in etablierten Großunternehmen unterscheidet, lässt sich nur an den vermuteten Persönlichkeitseigenschaften der beiden Mitarbeitergruppen festmachen. So geht die ökonomische Theorie davon aus, dass bei einem hohen Arbeitsplatzrisiko die Lohnhöhe von besonderer Bedeutung ist. Da sich gerade Gründungsunternehmen durch ein im Vergleich zu etablierten Unternehmen hohes Arbeitsplatzrisiko auszeichnen, müsste die Lohnhöhe für deren Mitarbei-

515 516 517 518 519

Vgl. Balkin/Swift (2006). Die Lohnhöhe ist in diesem Sinne also lediglich ein Hygienefaktor, vgl. Herzberg et al. (1959), der eine Selektions- aber keine Motivationswirkung zeigt. Vgl. die in Abschnitt 2.2.4 dargestellten empirischen Erkenntnisse. Vgl. Abschnitt 2.1.5. Bau (2003) verwendet den Begriff der Leistungsmotivation nicht als Persönlichkeitsmerkmal, sondern eher im Sinne einer Bereitschaft, mehr Leistung für das Unternehmen zu erbringen.

Hypothesenformulierung

229

ter von höherer Bedeutung sein. Wenn Mitarbeiter von Gründungsunternehmen wiederum risikofreudiger sind als Mitarbeiter in etablierten Unternehmen, ergibt sich hieraus kein Argument für Unterschiede in der Valenz. Unterschiede in der Bedeutung der Lohnhöhe sowohl für die Selektions- als auch Motivationsfunktion können aus theoretischen Gesichtspunkten damit nicht hergeleitet werden. Hypothese 3c:

Mitarbeiter in Gründungsunternehmen unterscheiden sich hinsichtlich der Valenz der Lohnhöhe nicht von denen in etablierten Großunternehmen.

3.1.4. Risikobereitschaft Das Ausmaß der Risikobereitschaft eines Mitarbeiters hat auf die Beantwortung zweier wesentlicher Fragen der Entlohnungspolitik eines Unternehmens Einfluss. Zum einen geht man davon aus, dass bei einer im Vergleich zu anderen Unternehmen hohen Arbeitsplatzsicherheit die Mitarbeiter mit hoher Risikobereitschaft nicht durch einen Lohnaufschlag kompensiert werden müssen. Zum zweiten wird angenommen, dass variable Entlohnungsformen für risikofreudige Mitarbeiter eine höhere Valenz und eine höhere Anreizwirkung ausüben als bei weniger risikofreudigen Mitarbeitern. Eine hohe Risikobereitschaft wird in der Theorie auf zwei wesentliche Einflussfaktoren zurückgeführt. Die meisten Studien gehen davon aus, dass sie durch eine hohe Risikoneigung des Individuums ausgelöst wird.520 Dabei handelt es sich um die generelle Tendenz eines Individuums, Entscheidungen zu treffen, die von anderen als riskant beurteilt werden, also um ein langfristig stabiles Persönlichkeitsmerkmal.521 Eine hohe Risikobereitschaft kann aber auch durch eine andere Risikowahrnehmung hervorgerufen werden. Fällt ein Individuum eine riskante Entscheidung, so kann es sein, dass die Person über keine ausgeprägte Risikoneigung verfügt, sondern vielmehr die Entscheidung als nicht besonders riskant ansieht.522 Der Frage, ob sich Mitarbeiter in Gründungsunternehmen durch eine hohe Risikobereitschaft, auch im Vergleich zu Mitarbeitern in etablierten Unternehmen, auszeichnen, bleibt sowohl in

520 521 522

Vgl. Stewart/Roth (2001). Vgl. Sitkin/Pablo (1992). Vgl. Weber/Milliman (1997). Neben der Neigung und der Wahrnehmung kann die Risikobereitschaft auch auf spezielle situative Faktoren zurückzuführen sein. Diese Einsicht geht auf die Prospect-Theory von Kahneman/Tversky (1979) zurück. Demnach verhalten sich Individuen in Gewinnsituationen eher risikoavers und in Verlustsituationen eher risikofreudig. Je nachdem, ob ein Individuum nun eine Situation als Gewinn oder Verlust wahrnimmt, kann sich unabhängig von der Risikoneigung oder –wahrnehmung eine unterschiedliche Risikobereitschaft zeigen. Ob die Situation als ein Gewinn oder Verlust wahrgenommen wird, hängt dann wiederum von der Wahl eines Referenzpunktes bei der Bewertung der Situation ab.

230

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

der theoretischen als auch in der empirischen Literatur unbeantwortet. Empirische Studien zu einer verwandten Fragestellung, nämlich der Risikobereitschaft von Unternehmensgründern im Vergleich zu Managern in etablierten Unternehmen, kommen ebenfalls zu keinem eindeutigen Ergebnis. Zwar belegt die Meta-Analyse von Stewart/Roth (2001) die höhere Risikobereitschaft von Unternehmensgründern, die Meta-Analyse durch Miner/Raju (2004) kommt jedoch zu der genau entgegengesetzten Erkenntnis, dass Unternehmensgründer risikoaverser handeln als Manager. Die Tatsache eines objektiv höheren Arbeitsplatzrisikos bei Gründungsunternehmen im Vergleich zu etablierten Unternehmen gibt aber Anlass zu der Vermutung, dass Individuen, die sich aktiv für eine Mitarbeit in einem Gründungsunternehmen entscheiden, über eine höhere Risikobereitschaft verfügen müssen. Wenn sich gleichzeitig zeigt, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen über eine höhere Leistungsmotivation verfügen und leistungsmotivierte Individuen durch eine höhere Risikobereitschaft gekennzeichnet sind,523 bekräftigt dies die oben genannte Vermutung. Hypothese 4:

Mitarbeiter in Gründungsunternehmen verfügen über eine höhere Risikoneigung als Mitarbeiter in etablierten Großunternehmen.

3.1.5. Referenzpunktwahl Die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Lohnhöhe hängt entscheidend davon ab, welcher Bezugspunkt bei der Bewertung der Lohnhöhe genutzt wird. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass sich die Lohnhöhe eines einzelnen Mitarbeiters in der Praxis vor allem an folgenden Referenzpunkten messen lassen muss524: x

Lohnhöhe der Kollegen im gleichen Unternehmen mit ähnlichen Arbeitsaufgaben (interner Vergleich),

x

Lohnhöhe der Mitarbeiter in anderen Gründungsunternehmen mit ähnlichen Arbeitsaufgaben (externer Vergleich),

x

durchschnittliche Lohnhöhe aller Arbeitnehmer mit ähnlicher Ausbildung (weiter sozialer Vergleich),

523 524

Vgl. Rim (1963). Vgl. Abschnitt 2.2.3.

Hypothesenformulierung

x

Lohnhöhe der Bekannten und Freunde (enger sozialer Vergleich),

x

eigene Lohnerwartungen (internaler Vergleich) und

x

Lohnsteigerung (zeitlicher Vergleich).

231

Bei der empirischen Ableitung dieser Referenzpunkte wurde nicht speziell auf die Besonderheiten von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen eingegangen. Es ist zwar davon auszugehen, dass auch diese ähnliche Entscheidungsmechanismen wie Mitarbeiter in etablierten Großunternehmen durchlaufen. Da die Wahl des Referenzpunkts aber stark von der Informationsverfügbarkeit und der wahrgenommenen Relevanz für die eigene Situation abhängt525, kann sich die Bedeutung der einzelnen Vergleichspunkte für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen von denen in etablierten Großunternehmen unterscheiden. Hinsichtlich der Relevanz der Lohnhöhe der Kollegen im eigenen Unternehmen, die an vergleichbaren Aufgaben arbeiten, sind Unterschiede zwischen den beiden Mitarbeitergruppen theoretisch nicht zu erwarten. Für beide müsste diese recht hoch liegen. Aufgrund der flachen Hierarchien, der egalitären Strukturen und einer durch eine enge Zusammenarbeit der einzelnen Angestellten gekennzeichneten Arbeitskultur in Gründungsunternehmen dürfte die Informationsverfügbarkeit aber deutlich höher liegen. Es ist somit davon auszugehen, dass dieser Referenzpunkt von besonderer Bedeutung ist. Auch die Relevanz der durchschnittlichen Lohnhöhe in vergleichbaren anderen Gründungsunternehmen als Vergleichsmaßstab dürfte sehr hoch liegen, aufgrund der Intransparenz und der hohen Anzahl an Unternehmen ist hier die Informationsverfügbarkeit aber als sehr schlecht anzusehen. Die Lohnhöhe der Mitarbeiter in vergleichbaren Unternehmen dürfte folglich keinen hohen Stellenwert als Referenzpunkt einnehmen. Ähnliches gilt für die durchschnittliche Lohnhöhe im gesamten Marktumfeld. Zwar ist hier die Informationsverfügbarkeit durch die Vielzahl veröffentlichter Gehaltsstudien als recht gut zu bewerten. Die Relevanz darf aber nicht so hoch angesetzt werden, da sich Mitarbeiter in Gründungsunternehmen der besonderen Stellung eines Gründungsunternehmens im Markt bewusst sein dürften und somit einen Vergleich mit dem Lohnniveau von Großunternehmen nicht anstellen. Interessanter dürfte für jedes Individuum, unabhängig von der Größe des Arbeitgebers, der Vergleich mit der eigenen sozialen Gruppe sein. Hier ist eine hohe Relevanz

525

Vgl. Goodman (1974).

232

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

anzunehmen, die Informationsverfügbarkeit ist aber, je nach Kommunikationskultur in der sozialen Gruppe eher als durchschnittlich anzusehen. Lediglich über ausgesendete Signale der Gruppenmitglieder kann auf die Lohnhöhe zurückgeschlossen werden. Ein internaler Vergleich ist dagegen sowohl von hoher Relevanz als auch durch eine perfekte Informationsverfügbarkeit gekennzeichnet. Hack/Lammers (2009b) zeigen, dass Erwartungen für Individuen bei der Referenzpunktsetzung eine entscheidende Rolle spielen. Dies liegt wohl auch daran, dass Erwartungen kognitiv sehr präsent sind und immer wieder angepasst und überarbeitet werden. Die Häufigkeit, mit der jedes Individuum mit einem Referenzpunkt konfrontiert wird, dürfte damit die Relevanz nochmals deutlich steigern. Weniger stark gilt dies für die Beschäftigung mit der eigenen Lohnhistorie. Es ist davon auszugehen, dass die meisten Arbeitsverträge in Gründungsunternehmen langfristige Verträge darstellen und positive oder negative Lohnanpassungen nur selten vorgenommen werden. Damit ist zwar die Informationsverfügbareit perfekt, die Relevanz aber meist nicht sehr hoch. Der historische Lohn wird eher einen Hygienefaktor dergestalt darstellen, dass das alte Lohnniveau nicht unterschritten werden darf.526 Aus diesen Überlegungen ergeben sich folgende grundlegende Hypothesen: Hypothese 5a: Mitarbeiter in Gründungsunternehmen greifen bei der Bewertung der eigenen Lohnhöhe vor allem auf einen internalen und einen internen Lohnvergleich zurück. Hypothese 5b: Externe und soziale Lohnvergleiche spielen bei der Bewertung der eigenen Lohnhöhe für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen nur eine untergeordnete Rolle.

526

Dies zeigt sich auch daran, dass Löhne in der Regel „sticky“ sind, das heißt im Zeitablauf grundsätzlich ansteigen, vgl. Blinder/Choi (1990).

Hypothesenformulierung

233

3.1.6. Valenz variabler Löhne Auf Basis der in Abschnitt 2.1.5. ausführlich dargestellten standardökonomischen Ansätze sowie der Motivations-, Verstärkungs- und Fairnesstheorien lassen sich keine eindeutigen Aussagen zur komparativen Bewertung variabler zu fixer Entlohnungssysteme ableiten. Zwar wird die Anreizwirkung variabler Löhne insbesondere in den ökonomischen Theorien sowie der Motivations- und Verstärkungstheorie hervorgehoben, doch verweist die PrinzipalAgenten-Theorie auch auf das Problem, dass Mitarbeiter bei einer Entlohnung über variable Lohnbestandteile neben dem allgemeinen Arbeitsplatzrisiko ein zusätzliches Einkommensrisiko tragen müssen. Unter der Annahme, dass sich Mitarbeiter in Gründungsunternehmen durch eine hohe Risikobereitschaft auszeichnen, dürfte dieser negative Einfluss jedoch nur eine untergeordnete Rolle spielen.527 Zudem wirken variable Lohnbestandteile bei Mitarbeitern mit einer hohen Leistungsmotivation, und diese wird bei Mitarbeitern in Gründungsunternehmen ja unterstellt, deutlich motivationssteigernd.528 Einen möglichen negativen Einfluss variabler Löhne könnte der Verdrängungseffekt darstellen.529 Dieser wirkt aber, wie Weibel et al. (2007) zeigen, nicht prinzipiell negativ auf die Arbeitsproduktivität, sondern nur dann, wenn die resultierende extrinsische Motivation den verdrängten intrinsischen Motivationseffekt nicht ausgleichen kann. Da davon auszugehen ist, dass Individuen eine Arbeit gerade deshalb aufnehmen, um Geld zu verdienen, ist auch bei potenziell stark intrinsisch motivierten Mitarbeitern in Gründungsunternehmen nicht mit einem negativen Effekt zu rechnen. So kommt auch die empirische Literatur zu einer im Hinblick auf die Anreizwirkung sehr positiven Gesamteinschätzung der variablen Entlohnung.530 Speziell für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen belegen dies Lomberg (2008) und Bau (2003) in ihren direkten Befragungen der Entlohnungspräferenzen. Hypothese 6a: Variable Löhne spielen im Vergleich zu fixen Löhnen für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen bei der Entscheidung, einem Unternehmen beizutreten, eine wichtige Rolle.

527 528 529 530

Vgl. Grund/Sliwka (2006). Vgl. McClelland (1961). Vgl. Frey (1997b). Vgl. Abschnitt 2.2.4.

234

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

Hypothese 6b: Die Bedeutung variabler Löhne auf die Arbeitseinsatzentscheidung von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen ist höher als die fixer Löhne. Im direkten Vergleich der Anreizwirkung variabler Entlohnungsformen zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Großunternehmen spielen die unterschiedlichen Ausprägungen der Leistungsmotivation, der Risikobereitschaft und der intrinsischen Motivation eine Rolle, die annahmegemäß für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen deutlich höher liegen. Speziell für die Leistungsmotivation verweist McClelland (1961) darauf, dass Mitarbeiter mit einer hohen Leistungsmotivation besonderen Wert auf ein angemessenes Leistungsfeedback legen. Variable Entlohnungskomponenten stellen genau diese Leistungsbeurteilung sicher, so dass Mitarbeiter mit einer hohen Leistungsmotivation gegenüber variablen Entlohnungskomponenten grundsätzlich positiv eingestellt sein müssten. Hinzu kommt die Tatsache, dass bei einer hohen Risikobereitschaft, insbesondere im Hinblick auf das Entlohnungsrisiko, variable Entlohnungssysteme deutlich präferiert werden müssten.531 Dagegen steht die angenommene höhere intrinsische Motivation von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen. Zwar wird theoretisch die starke Verdrängungswirkung diskutiert, empirische Hinweise auf einen gerade die Arbeitsleistung betreffenden Verdrängungseffekt konnten aber nicht eindeutig nachgewiesen werden. Hypothese 6c:

Mitarbeiter in Gründungsunternehmen messen variablen Lohnkomponenten eine höhere Valenz bei als Mitarbeiter in etablierten Unternehmen.

3.1.7. Intrinsische Motivation Zur Höhe der intrinsischen Arbeitsmotivation von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen liegen in der empirischen Literatur bislang keine Erkenntnisse vor. Bei der Ableitung der Hypothesen muss daher ausschließlich auf sachlogische Überlegungen zurückgegriffen werden. Wie bereits dargestellt, muss man zwischen zwei grundsätzlichen Begriffen der intrinsischen Arbeitsmotivation unterscheiden, und zwar der intrinsischen Motivation als langfristig stabile Persönlichkeitseigenschaft und der intrinsischen Arbeitsmotivation, die sich speziell auf die jeweilige Arbeitssituation bezieht.

531

Vgl. Cable/Judge (1994).

Hypothesenformulierung

235

Bei der Diskussion der situationsspezifischen Arbeitsmotivation führt Frey (1997b) drei Gründe an, wann Individuen über eine hohe intrinsische Arbeitsmotivation verfügen. Zum ersten geht er davon aus, dass Mitarbeiter, die besonders interessante Aufgaben bearbeiten, über eine hohe Motivation verfügen. Zum zweiten steigt die intrinsische Motivation, wenn zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter eine persönliche, auf Vertrauen und Loyalität basierende Beziehung herrscht. Und drittens ist mit einer hohen intrinsischen Arbeitsmotivation der Mitarbeiter zu rechnen, wenn die Mitbestimmungs- und Mitgestaltungsmöglichkeiten besonders stark ausgeprägt sind. Gerade im Vergleich zu etablierten Großunternehmen müssen von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen recht vielfältige und breite Arbeitsaufgaben gelöst werden. Zudem zeichnet sich der Arbeitsalltag durch eine enge Zusammenarbeit mit den Gründern sowie die hohe Flexibilität und Eigenständigkeit der Aufgabenerfüllung aus.532 Dies weist nach Frey (1997b) auf eine potenziell hohe intrinsischen Motivation der Mitarbeiter hin. Auch Hackman/Oldham (1975) beschäftigen sich mit den situativen Voraussetzungen einer hohen intrinsischen Arbeitsmotivation. Sie knüpfen deren Vorliegen an drei wesentliche Bedingungen. Erstens muss der Mitarbeiter in der Lage sein, die Ergebnisse seiner eigenen Arbeit nach Maßgabe eigener oder fremder Standards umfassend beurteilen zu können. Zweitens muss sich der Mitarbeiter als selbstverantwortlich für die Ergebnisse der Arbeit erleben und drittens muss er die Arbeit als bedeutsam und wertvoll einschätzen. Geht man bei Gründungsunternehmen von einer engen Kommunikation zwischen den Gründern und den Mitarbeitern aus und nimmt weiterhin an, dass allen Mitarbeitern die grundlegende Zielstruktur der Gründer eher bekannt sein dürfte, als die der Vorgesetzten in etablierten Unternehmen, so müssten Mitarbeiter in Gründungsunternehmen den Zielbeitrag ihrer Arbeitsergebnisse gut einschätzen können. Zudem ist aufgrund der sehr breiten Aufgabenstellungen und der eher flachen Hierarchien in Gründungsunternehmen davon auszugehen, dass deren Mitarbeiter ihre Arbeit öfter selbstverantwortlich erledigen können und dass dieser Autonomiegrad deutlich höher ist als in etablierten Unternehmen. Letztlich darf man annehmen, dass die Arbeit für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen eine höhere Bedeutung und Wertschätzung hat als in etablierten Unternehmen. Dies kann zum einen daran liegen, dass alle Mitarbeiter an einem gemeinsamen Ziel arbeiten und zwar der Umsetzung einer neuen Geschäftsidee. Speziell in etablierten Großunternehmen sind die Zielstrukturen diffuser. So

532

Vgl. auch Bau (2003).

236

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

könnte der Vorgesetzte beispielsweise an seiner Beförderung, der Unternehmenslenker an der Maximierung seiner Bonuszahlungen und die Aktionäre an der optimalen Wertentwicklung ihrer Anteile interessiert sein. Da die Mitarbeiter sich nicht unbedingt mit allen Zielen identifizieren, ist es für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen deutlich einfacher, eine Beziehung zur Zielsetzung aufzubauen. Auch kann das enge Gruppengefühl beim Aufbau eines neuen Unternehmens und der Umsetzung einer innovativen Geschäftsidee durchaus zu einer höheren wahrgenommenen Bedeutung der eigenen Arbeitsaufgabe führen. So zeigt Bau (2003), dass die Freude an der Arbeit an sich bei Mitarbeitern in Gründungsunternehmen tatsächlich sehr stark ausgeprägt ist. Hypothese 7a: Mitarbeiter in Gründungsunternehmen verfügen über eine höhere aufgabenspezifische intrinsische Arbeitsmotivation als Mitarbeiter in etablierten Großunternehmen. Die Art und Gestaltung der Arbeitsaufgaben in Gründungsunternehmen weisen darauf hin, dass deren Mitarbeiter über ein höheres aufgabenspezifisches intrinsisches Motivationspotenzial verfügen als Mitarbeiter in etablierten Unternehmen. Daraus lassen sich über einen möglichen Selektionseffekt mittelbar Rückschlüsse auf das persönlichkeitsbestimmte intrinsische Motivationspotenzial ableiten. Zum ersten werden intrinsisch motivierte Individuen eher eine Arbeitsaufgabe suchen, die über ein hohes intrinsisches Motivationspotenzial verfügt.533 Es ist damit zu rechnen, dass die Art der Arbeitsaufgabe im Vorfeld einer Beschäftigungsaufnahme von den Unternehmen durchaus vermittelt wird. Somit werden Individuen mit hoher intrinsischer Motivation bereits ex ante eine Mitarbeit in einem Gründungsunternehmen präferieren. Aber auch nach Aufnahme der Beschäftigung, wenn der intrinsische Motivationsgehalt einer Aufgabe stärker zutage tritt, werden diese Individuen eine längere Verweildauer im Unternehmen aufweisen als Mitarbeiter mit vornehmlich extrinsischer Arbeitsmotivation. Denn Gründungsunternehmen bieten im Schnitt weniger extrinsische Arbeitsanreize, wie beispielsweise leistungsorientierte Lohnkomponenten, als größere und etabliertere Unternehmen.534 Extrinsisch orientierte Mitarbeiter werden in Folge das Unternehmen verlassen und Arbeitsangebote annehmen, in denen die extrinsischen Anreize deutlich stärker ausgeprägt sind.

533

534

Vgl. hierzu auch die Ergebnisse der empirischen Arbeit von Bau (2003), S.178. Hier zeigt der Autor, dass sowohl die Eintritts- als auch die Verbleibemotivation von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen am stärksten durch die Anreize der Arbeit selbst, also durch das intrinsische Motivationspotenzial beeinflusst werden. Vgl. Bau/Dowling (2007).

Hypothesenformulierung

237

Hypothese 7b: Mitarbeiter in Gründungsunternehmen verfügen über eine höhere persönlichkeitsspezifische intrinsische Arbeitsmotivation als Mitarbeiter in etablierten Unternehmen. 3.1.8. Ausprägungsformen variabler Löhne Neben der grundlegenden Fragestellung nach der Bedeutung variabler im Vergleich zu fixen Entlohnungsformen stellen die Ausprägungsformen der variablen Entlohnung einen weiteren wichtigen Hypothesenblock dar. Dabei stellt sich als erstes die Frage nach der Bedeutung individueller versus gruppenorientierter Entlohnungsformen. Einige theoretische Argumente sprechen dafür, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen einer gruppenorientierten variablen Entlohnungsform sowohl hinsichtlich ihrer Eintrittsentscheidung ins Unternehmen als auch hinsichtlich ihrer Arbeitseinsatzentscheidung positiver gegenüberstehen als einer individuellen variablen Entlohnungsform. Für Mitarbeiter in etablierten Unternehmen kann dagegen der umgekehrte Zusammenhang angenommen werden. Dies lässt sich zum ersten damit begründen, dass gerade Gründungsunternehmen durch eine gruppendyamische und pro-soziale Unternehmens- und vor allem Arbeitskultur gekennzeichnet sind. Diese spezielle Kultur wird einen Selektionseffekt ausüben, so dass in Gründungsunternehmen vornehmlich Mitarbeiter beschäftigt sind, die eine hohe Gruppenorientierung aufweisen. Empirisch konnte belegt werden, dass gerade diese Mitarbeiter durch individuelle variable Arbeitsanreize weniger stark motiviert werden.535 Dagegen steht die vermutete höhere Leistungsmotivation von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen. Variable Lohnbestandteile auf Basis der individuellen Leistung stellen für diese Mitarbeiter ein ideales Entlohnungssystem dar, da sie so die individuelle und direkte Anerkennung bei der Erfüllung ihrer Aufgaben erhalten. Da aber aufgrund der geringen Anzahl der Mitarbeiter in Gründungsunternehmen und der recht transparenten und vor allem teamorientierten Leistungserstellung auch andere Feedback- und Anerkennungsmechanismen greifen, wird das Merkmal der individuellen variablen Vergütung nur eine untergeordnete Rolle spielen. Dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen der individuellen variablen Entlohnung eine geringere Bedeutung beimessen als Mitarbeiter in großen Unternehmen, lässt sich zudem aus der Fairnesstheorie ableiten. Aufgrund der Gefahr des Trittbrettfahrerverhaltens stellt für viele 535

Vgl. Kirkman/Shapiro (2000) und Ramamoorthy/Caroll (1998).

238

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

Mitarbeiter die Entlohnung auf Basis des Gruppen- oder gar Unternehmensergebnisses eine als wenig gerecht empfundene Entlohnungsform dar. Durch bessere Beobachtbarkeit des individuellen Arbeitseinsatzes in kleinen Teams, die ausgeprägtere pro-soziale Arbeitskultur und den höheren sozialen Druck zeigt sich das Problem des Trittbrettfahrerverhaltens in Gründungsunternehmen deutlich schwächer als in Großunternehmen. Mitarbeiter in Gründungsunternehmen müssten daher einer individuellen variablen Entlohnung aus Gerechtigkeitsgesichtspunkten einen geringeren Stellenwert beimessen. Hypothese 8a: Individuelle variable Löhne spielen im Vergleich zu gruppenorientierten variablen Löhnen für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen bei der Entscheidung, einem Unternehmen beizutreten, eine untergeordnete Rolle. Hypothese 8b: Die Bedeutung gruppenorientierter variabler Löhne auf die Arbeitseinsatzentscheidung von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen ist höher als die individueller variabler Löhne. Hypothese 8c:

Mitarbeiter in Gründungsunternehmen messen gruppenorientierten variablen Löhnen eine höhere Bedeutung bei als Mitarbeiter in etablierten Unternehmen.

Der nächste Hypothesenblock befasst sich mit der Bedeutung und den Gruppenunterschieden einer input- versus outputorientierten Leistungsbemessung. Die bisherige theoretische Forschung kommt zu keinen eindeutigen Aussagen über die Vorteilhaftigkeit eines bestimmten Bemessungssystems. Die empirische Literatur zeigt aber, dass die Anreizwirkung inputbasierter Systeme von Mitarbeitern aufgrund der meist als ungerecht angesehenen Leistungsbeurteilung sehr schwach ist.536 Obwohl die empirischen Untersuchungen nicht gesondert auf Mitarbeiter in Gründungsunternehmen eingehen, sprechen keine theoretischen Gründe dagegen, die Ergebnisse auch auf diese Gruppe zu übertragen. Hypothese 9a: Inputorientierte Leistungslöhne spielen im Vergleich zu outputorientierten Leistungslöhnen für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen bei der Entscheidung, einem Unternehmen beizutreten, eine untergeordnete Rolle.

536

Vgl. Eskew et al. (1994) oder Lowery et al. (1996).

Hypothesenformulierung

239

Hypothese 9b: Die Bedeutung outputorientierter Leistungslöhne auf die Arbeitseinsatzentscheidung von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen ist höher als die inputorientierter Leistungslöhne. Wie hoch die Bedeutung inputbasierter Leistungslöhne für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen im Vergleich zu Mitarbeitern in etablierten Großunternehmen ausfällt, ist schwer einzuschätzen. Die Arbeit von Campbell et al. (1998), die eine theoretische Auflistung bietet, unter welchen situativen Voraussetzungen eine inputorientierte Leistungsentlohnung eine positive Anreizwirkung zeigt, bietet hier eine erste Diskussionsgrundlage. Demnach werden inputorientierte Leistungslöhne dann keine positiven Anreizwirkungen zeigen, wenn der Arbeitseinsatz schlecht gemessen werden kann und das Beurteilungssystem nicht transparent und eindeutig ausgestaltet ist. Aufgrund der kleinen Arbeitsgruppen und der engen Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Gründern in Gründungsunternehmen ist zu erwarten, dass der Arbeitseinsatz eines Mitarbeiters deutlich besser eingeschätzt werden kann als der von Mitarbeitern in Großunternehmen. Dagegen stehen die in Gründungsunternehmen oft fehlende systematische Leistungsbeurteilung und die fehlende professionelle Umsetzung personalwirtschaftlicher Prozesse. Der Arbeitseinsatz kann zwar oft besser eingeschätzt werden, ob die Mitarbeiter diese individuelle und wenig strukturierte Einschätzung dann auch als gerecht empfinden, bleibt jedoch fraglich. Ein einheitliches, transparentes und für alle Mitarbeiter geltendes Beurteilungssystem, wie es in etablierten Großunternehmen deutlich häufiger zu finden ist, steigert die wahrgenommene Prozessgerechtigkeit und verringert damit den negativen Einfluss auf die Arbeitsmotivation. Geht man aber davon aus, dass die mangelnde Prozessgerechtigkeit durch eine gute Interaktionsgerechtigkeit substituiert werden kann, dürfte dieser Nachteil für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen nicht so stark ins Gewicht fallen. Zudem können gerade in den ersten Entwicklungsphasen von Gründungsunternehmen aufgrund noch ausstehender Gewinne oder sogar Umsätze die Leistungslöhne nur schwer an finanzwirtschaftlichen Kennzahlen festgemacht werden. Mitarbeiter in Gründungsunternehmen müssten daher deutlich eher bereit sein, variable Lohnbestandteile auf Basis ihres Arbeitseinsatzes zu akzeptieren. Ein weiterer Grund spricht für die höhere Bedeutung inputorientierter Leistungslöhne für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen. Wie die Studien von Heery (1998), Gabris/Mitchell (1988) und Beer/Gery (1972) zeigen, stehen leistungsorientierte Mitarbeiter einer inputbasier-

240

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

ten Entlohnung positiver gegenüber als weniger leistungsorientierte Mitarbeiter. Dies kann daran liegen, dass outputbasierte Leistungslöhne aufgrund der Abhängigkeit von vielfältigen situativen Faktoren nur unzureichend die individuelle Arbeitsleistung des Mitarbeiters widerspiegeln. Ein individuelles Feedback und eine individuelle Anerkennung der Leistungen sind aber gerade für leistungsmotivierte Mitarbeiter sehr wichtig. Annahmegemäß arbeiten in Gründungsunternehmen häufiger Mitarbeiter mit einer hohen Leistungsmotivation. Demnach müssten diese eine inputorientierte Leistungsentlohnung deutlich positiver beurteilen als Mitarbeiter in etablierten Unternehmen. Hypothese 9c:

Mitarbeiter in Gründungsunternehmen messen inputorientierten Leistungslöhnen eine höhere Bedeutung bei als Mitarbeiter in etablierten Unternehmen.

Der letzte Hypothesenblock beschäftigt sich mit der Frage, ob eine Leistungsentlohnung kurzfristig ausgezahlt oder ob sie in Form einer Mitarbeiterkapitalbeteiligung, also als langfristig orientierte Lohnkomponente, gewährt werden sollte. Grundsätzlich werden der Mitarbeiterkapitalbeteiligung in der theoretischen Diskussion sowohl eine hohe Motivations- als auch eine hohe Bindungsfunktion zugesprochen.537 Ob diese aber speziell für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen höher ausfällt als eine kurzfristige Auszahlung variabler Lohnbestandteile ist fraglich. Ein Argument der Anreiz-Beitrags-Theorie spricht für die besondere Motivations- und Bindungsfunktion langfristiger Anreize in Gründungsunternehmen. Die Erwartungen an die Wertentwicklung von Gründungsunternehmen werden in den ersten Entwicklungsphasen sehr hoch sein, so dass der Nutzen einer Mitarbeiterkapitalbeteiligung auch bei kleineren Anteilspaketen für die Mitarbeiter sehr positiv ausfällt. Da die Wertentwicklung von Gründungsunternehmen aber unsicher ist, kommt es auf die Risikobereitschaft der Mitarbeiter an, ob sie die unsicheren Wertzuwächse eher positiv oder eher negativ bewerten. Wenn sich Mitarbeiter in Gründungsunternehmen tatsächlich durch eine hohe Risikobereitschaft auszeichnen, dürften Mitarbeiterkapitalbeteilungen eine tendenziell positive Anreizwirkung entfalten. Fraglich ist nur, ob diese Anreizwirkung bestehen bleibt, wenn die ersten objektiven Informationen zur Unternehmensentwicklung vorliegen und diese den hohen Erwartungen nicht entsprechen. Hier ist davon auszugehen, dass die anfänglich starke Motivationsfunktion ins Gegenteil umschlägt. Da gerade in Gründungsunternehmen eine Bewertung der Unternehmenswertentwick-

537

Vgl. Abschnitt 2.1.5.

Hypothesenformulierung

241

lung nur schwer objektivierbar ist und zudem alle Stakeholder mit einer langen „Durststrecke“ rechnen müssen, tritt dieser Effekt wohl erst in späteren Entwicklungsphasen auf. Grundsätzlich müssten Mitarbeiterkapitalbeteiligungen daher von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen positiver bewertet werden als kurzfristig ausgezahlte Leistungslöhne. Gegen diese höhere Bewertung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung sprechen Überlegungen der Prozesstheorie. Demnach muss die Instrumentalität zwischen dem Arbeitseinsatz und der Arbeitsleistung sowie in diesem Fall der Unternehmensleistung gegeben sein, um eine Motivationswirkung nach sich zu ziehen. Bereits die Instrumentalität zwischen Arbeitseinsatz und kurzfristiger Unternehmensleistung ist in Gründungsunternehmen durch die Vielzahl exogener Erfolgseinflüsse nur recht gering ausgeprägt. Diese Instrumentalität schwächt sich weiter ab, wenn der langfristige Unternehmenserfolg als Maßstab der Höhe des Leistungslohns herangezogen wird. Aufgrund der dynamischen Umwelt eines Gründungsunternehmens ist der Unternehmenserfolg zu wenig von den Mitarbeitern beeinflussbar. In der empirischen Forschung finden sich dagegen keine Hinweise auf einen negativen Einfluss von Mitarbeiterkapitalbeteiligungsmodellen auf die Motivations- und Bindungswirkung. Die meisten Studien sprechen sogar von einem moderaten positiven Einfluss, so dass davon ausgegangen werden kann, dass der Mitarbeiterkapitalbeteiligung im Vergleich zur kurzfristigen Auszahlung eines Leistungslohns eine höhere Bedeutung beizumessen ist.538 Dies gilt insbesondere für Gründungsunternehmen, die durch ein starkes Unternehmenswachstum gekennzeichnet sind.539 Hypothese 10a: Mitarbeiterkapitalbeteiligungen spielen im Vergleich zu kurzfristigen Leistungslöhnen für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen bei der Entscheidung, einem Unternehmen beizutreten, eine bedeutendere Rolle. Hypothese 10b: Mitarbeiterkapitalbeteiligungen spielen im Vergleich zu kurzfristigen Leistungslöhnen

für

Mitarbeiter

in

Gründungsunternehmen

bei

der

Arbeitseinsatzsentscheidung eine bedeutendere Rolle. Dass die Motivations- und Bindungsfunktion einer Mitarbeiterkapitalbeteiligung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen höher ausfällt als für Mitarbeiter in etablierten Unternehmen, lässt sich sowohl aus den theoretischen Überlegungen der Anreiz-Beitrags-Theorie als auch

538 539

Vgl. Sesil et al. (2001) und die Ausführungen in Abschnitt 2.2.5. Vgl. Balkin/Gomez-Mejia (1990).

242

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

der Prozesstheorie ableiten. Zum ersten muss der Anreiz der Mitarbeiterkapitalbeteiligung so hoch ausfallen, dass die Nutzenfunktion für die Mitarbeiter positiv ausfällt. Eine Beteiligung am Grund- oder Stammkapital eines etablierten Großunternehmens muss demnach so hoch ausfallen, dass die Mitarbeiter mit einem deutlichen Einkommenseffekt rechnen können. Die Wertzuwächse etablierter Unternehmen werden sich nicht deutlich von denen einer durchschnittlichen Anlage in börsennotierten Unternehmen unterscheiden. Mit abnormalen Wertzuwächsen ist in der Regel nicht zu rechnen, so dass die Anreize besonders über die Anzahl der Anteile gesteuert werden müssen. In Gründungsunternehmen kann bei weit geringerer Anteilsgröße aufgrund der hohen Erwartungen an einen abnormalen, wenn auch sehr unsicheren, Wertzuwachs mit einer höheren Anreizwirkung gerechnet werden. Hinzu kommt die deutlich bessere Instrumentalität zwischen dem individuellen Arbeitseinsatz und der Entwicklung des Unternehmenswerts. Gerade in Gründungsunternehmen mit einer noch geringen Anzahl an Mitarbeitern wird der Arbeitseinsatz der einzelnen Mitarbeiter einen stärkeren Einfluss auf die Unternehmensleistung haben als in etablierten Unternehmen. Dies bestätigt die empirische Untersuchung von Lomberg (2008). Auch die Studie von Blasi et al. (1996) gibt einen Hinweis auf die höhere Bedeutung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen. Die Autoren weisen einen statistisch signifikant positiven Zusammenhang zwischen Mitarbeiterkapitalbeteiligung und Mitarbeiterproduktivität nach, interessanterweise aber nur bei kleinen Unternehmen. Die Mitarbeiterkapitalbeteiligung in großen Unternehmen korreliert dagegen nicht mit der Arbeitsproduktivität. Hypothese 10c: Mitarbeiter

in

Gründungsunternehmen

messen

Mitarbeiterkapital-

beteiligungen eine höhere Bedeutung bei als Mitarbeiter in etablierten Unternehmen. 3.2.

Operationalisierung und Methodik

Im folgenden Abschnitt werden mit der Operationalisierung der Variablen und der Erhebungs- und Auswertungsmethodik die wesentlichen methodischen Grundlagen für die vorliegende empirische Erhebung dargestellt. 3.2.1. Operationalisierung der Variablen Bei der Operationalisierung der unabhängigen und abhängigen Variablen sowie der diversen Kontrollvariablen wird besonderer Wert auf die Reliabilität und Validität der Messung gelegt.

Operationalisierung und Methodik

243

Daher wird, wann immer dies möglich ist, auf bereits bestehende und in der empirischen Forschung erfolgreich angewendete Konstrukte und Operationalisierungen zurückgegriffen. Gruppenzugehörigkeit Ziel der vorliegenden Erhebung ist es, Unterschiede in den Persönlichkeitseigenschaften, den Verhaltensweisen und der Bewertung von Anreizen zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und denen in etablierten Unternehmen zu analysieren. Die unabhängige Variable ist daher die Gruppen- oder besser Unternehmenszugehörigkeit der Befragten. Um eine eindeutige Zuordnung zu gewährleisten, muss in einem ersten Schritt der Begriff des Gründungsunternehmens eindeutig definiert und dann über eine eindeutige Maßzahl erhoben werden. In der Literatur findet man zwei grundlegende Definitionsansätze für Gründungsunternehmen, und zwar den statischen und den dynamischen Ansatz.540 Mit Hilfe von statischen Ansätzen werden Gründungsunternehmen über spezifische Merkmale von etablierten Unternehmen abgegrenzt. So finden sich in der Literatur so unterschiedliche Eingrenzungsmerkmale wie die fehlende Unternehmenshistorie, das Agieren auf dynamischen Märkten mit hohen Wachstumsraten, die extreme Ressourcenknappheit, die Erwirtschaftung negativer Cash-Flows oder die durch den Gründer geprägten Entscheidungsprozesse.541 Einige dieser Merkmale, wie beispielsweise die negativen Einzahlungsüberschüsse, stellen keine geeigneten Abgrenzungskriterien dar, da sie ebenso auf etablierte Unternehmen in Restrukturierungssituationen zutreffen können. Grundsätzliches Problem der Abgrenzung über Unternehmensmerkmale ist aber deren Einschätzbarkeit durch die Mitarbeiter. Es ist nicht davon auszugehen, dass alle Mitarbeiter die externen und internen Charakteristika ihres Arbeitgebers korrekt einschätzen können. Daher wird auf eine Abgrenzung über den statischen Ansatz an dieser Stelle verzichtet. Im Gegensatz zu statischen Ansätzen definieren dynamische Ansätze Gründungsunternehmen über ihre Stellung im Entwicklungszyklus. In der Unternehmensgründungsforschung wird dabei zumeist auf Phasenmodelle zurückgegriffen.542 Betrachtet man die einzelnen in der Literatur diskutierten Phasenmodelle, so wird offensichtlich, dass man sich noch nicht auf eine einheitliche Bezeichnung und Abgrenzung der einzelnen Entwicklungsphasen einigen konnte.

540 541 542

Vgl. Reißig-Thust (2003). Vgl. bspw. Lieberman/Montgomery (1998) und Hommel/Knecht (2002). In Abgrenzung zu Phasenmodellen können auch Metamorphosemodelle, die die Unternehmensentwicklung in Analogie zu biologischen Systemen beschreiben und Markteintrittsmodelle, die auf ProduktlebenszyklusModelle zurückgreifen, gefunden werden. Vgl. Kaiser/Gläser (1999b).

244

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

Die einzelnen Phasen variieren hinsichtlich ihres Detaillierungsgrads mehr oder weniger stark voneinander.543 So finden sich von dreistufigen Modellen mit den Phasen „Vorgründung, Gründung und Frühentwicklung“, die Unternehmungen in der Wachstumsphase bereits nicht mehr als Startups definieren, bis hin zu fünfstufigen Modellen mit den Phasen „Inception, Survival, Growth, Expansion, Maturity“ vielfältige Ausprägungen.544 Alle Modelle beschreiben die Entwicklung einer jungen Unternehmung jedoch bis zu einem gewissen Grad nach demselben Muster. Ungeklärt ist bislang in der Literatur, ab welchem Unternehmensalter ein Unternehmen aufhört, ein Gründungsunternehmen zu sein. So nennt beispielsweise Zahra (1996) acht Jahre als den Zeitpunkt, ab dem ein Unternehmen als etabliert angesehen werden kann. Je nach Forschungsstudie wird dieser Zeitraum mit einer Untergrenze von drei bis fünf Jahren und einer Obergrenze von acht bis zwölf Jahren definiert.545 Auch wenn es in der Literatur noch keine eindeutige Abgrenzung zwischen Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen gibt, so zeigt sich zumindest, dass das Alter des Unternehmens ein akzeptiertes Abgrenzungskriterium darstellt. Da davon auszugehen ist, dass die befragten Mitarbeiter eine Vorstellung davon haben, wie alt das Unternehmen ist, in dem sie arbeiten, wird das Alter in der vorliegenden Erhebung als Variable zur Operationalisierung von Gründungsunternehmen abgefragt. Dabei müssen die Befragten jedoch nicht das konkrete Alter angeben, sondern lediglich eine Auswahl zwischen drei Alterskohorten treffen. Da empirische Untersuchungen belegen, dass fast die Hälfte aller neu gegründeten Unternehmen die ersten fünf Geschäftsjahre nicht überlebt, die Unternehmen also durch eine besondere „liability of newness“ geprägt sind, wird die erste Alterskohorte von null bis fünf Jahre festgelegt.546 Die zweite Alterskohorte sind Unternehmen mit einem Alter von sechs bis zwölf Jahren, die in der eigenen Untersuchung noch als Gründungsunternehmen gelten. Unternehmen mit einem Alter von dreizehn Jahren oder älter gelten in der vorliegenden Arbeit als etabliert.

543 544 545 546

Einen guten Überblick über die in der Literatur vorgeschlagenen Phasenmodelle finden sich bei Brush et al. (1997) oder Kaiser/Gläser (1999b). Vgl. Klandt (1999), S.60 und Scott/Bruce (1987). Vgl. Chrisman et al. (1998). Vgl. Hofer/Sandberg (1987) und Jungbauer-Gans/Preisendörfer (1991).

Operationalisierung und Methodik

245

Leistungsmotivation In der empirischen Literatur finden sich mehr als 20 verschiedene Instrumente zur Messung der Leistungsmotivation.547 Grundsätzlich lassen sich diese in projektive Testverfahren und solche Verfahren, die auf einer Selbsteinschätzung der Probanden beruhen, unterscheiden. Bei projektiven Tests handelt es sich meist um Untersuchungsmethoden, die anhand von auslegungsfähigem Bildmaterial Projektionen des Probanden abrufen, die dann Rückschlüsse über seine Persönlichkeit erlauben. Ein Beispiel für projektive Testverfahren stellt der sogenannte Thematic Apperception Test (TAT) dar. Bei diesem Verfahren werden Probanden Bilder vorgelegt, zu denen diese dann eine kreative Geschichte formulieren sollen. Auf Basis einer Inhaltsanalyse wird dann auf die Ausprägung der Leistungsmotivation geschlossen. Bei den Methoden der Selbsteinschätzung handelt es sich dagegen zumeist um Fragebogendesigns. Hier werden die Probanden gebeten, eine bestimmte Anzahl Fragen zur Selbsteinschätzung zu beantworten. Aus dem Antwortverhalten wird dann auf die Höhe der Leistungsmotivation geschlossen. Ein Beispiel stellt das “Cesarec-Marke Personality Scheme” dar, welches die Leistungsmotivation über 15 verschiedene Fragen, die jeweils mit ja oder nein zu beantworten sind, misst. In der Literatur werden die Vorteile der einzelnen Untersuchungsdesigns intensiv diskutiert. McClelland (1972) geht davon aus, dass die Leistungsmotivation auf der Unterbewusstseinsebene verankert ist und damit nur über Testverfahren erhoben werden kann, die diese Ebene ansprechen. So greift er in seinen Arbeiten ausschließlich auf ein projektives Testverfahren, den TAT, zurück.548 Von vielen Autoren wird aber die Reliabilität und Validität des TAT und anderer projektiver Verfahren immer wieder in Frage gestellt und die Vorteilhaftigkeit der Verfahren der Selbsteinschätzung hervorgehoben.549 Eine meta-analytische Beurteilung der Aussagekraft der beiden Verfahren durch Spangler (1992) zeigt, dass beide Verfahren zu guten Ergebnissen der Messung der Leistungsmotivation führen. Collins et al. (2004) unterstreichen diese Erkenntnis und stellen fest, dass sowohl projektive als auch Selbsteinschätzungsverfahren gerade im Bereich der Messung von unternehmerischem Verhalten zu validen Ergebnissen führen.

547 548 549

Vgl. Stewart/Roth (2007). Ein weiteres bekanntes projektives Testverfahren wendet die sogenannte „Miner Sentence Completion Scale“ (MSCS) an. Vgl. Miner (1993). Vgl. zur Kritik am TAT bspw. Johnson (1990) und zur Kritik am MSCS Stewart/Roth (2004). Vgl. ausführlich zum Vergleich der beiden grundlegenden Testverfahren die Meta-Analyse von Spangler (1992).

246

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

Aus Praktikabilitätsgründen wird in dieser Arbeit zur Messung der Leistungsmotivation auf ein Verfahren der Selbsteinschätzung zurückgegriffen. Es handelt sich um das „Personality Research Form (PFP)“, das in der Entrepreneurshipforschung häufig genutzt wird.550 Überprüfungen haben für dieses Testverfahren gute Messeigenschaften gezeigt.551 Beim PFP handelt es sich um einen multivariaten Fragebogen mit 234 Einzelfragen, der auf der Persönlichkeitstheorie von Murray (1938) aufbaut und eine umfassende Charakterisierung der Persönlichkeit erlaubt. Insgesamt 16 Fragen, die jeweils mit ja oder nein zu beantworten sind, beschäftigen sich mit der Leistungsmotivation.552 Die verwendeten Merkmalskonzepte entsprechen dem gesunden Menschenverstand und sind damit sehr gut kommunizierbar. Zudem liegt mit der „Deutsche Personality Research Form“ von Stumpf et al. (1985) eine auf Reliabilität und Validität getestete Übersetzung der Originalversion vor.553 Valenz monetärer Anreize Die Valenz monetärer Anreize wird über ein Vignettendesign erhoben. Dieses Vorgehen bietet gegenüber anderen Befragungsmethoden den entscheidenden Vorteil, dass die Problematik der Unterdrückung sozial unerwünschter Verhaltensweisen minimiert wird und ein geringerer Umfang an Selbsteinsicht bei den Befragten vorausgesetzt werden muss.554 Zudem führen Graham/Cable (2001) aus, dass Vignettendesignstudien gerade für solche Forschungsfragen die besten Ergebnisse erbringen, in denen die Befragten eine ihnen vertraute Situation bewerten müssen. Dies ist hier der Fall, da aktuelle Mitarbeiter über Ausgestaltungen von Arbeitssituationen befragt werden. Vielfältige Studien haben zudem gezeigt, dass das Antwortverhalten in Vignettendesignstudien einen sehr guten Hinweis auf das tatsächliche Verhalten gibt.555

550 551 552

553

554 555

Vgl. Stewart/Roth (2007). Vgl. Johnson (1990). Weitere Persönlichkeitsmerkmale, die der Test abfragt, sind Achievement (Leistungsstreben), Affiliation (Geselligkeit), Aggression (Aggressivität), Dominance (Dominanzstreben), Endurance (Ausdauer), Exhibition (Bedürfnis nach Beachtung), Harm avoidance (Risikomeidung), Impulsivity (Impulsivität), Nurturance (Hilfsbereitschaft), Order (Ordnungsstreben), Play (Spielerische Grundhaltung), Social Recognition (Soziales Anerkennungsbedürfnis), Succorance (Anlehnungsbedürfnis) und Understanding (Allgemeine Interessiertheit). So liegt die Retest-Reliabilität der Skalen nach wenigen Wochen bei r = .85 bis r = .96, nach einem Jahr bei r = .67 bis r = .85 und nach ca. drei Jahren bei r = .69 bis r = .83. Die Skalen der PRF besitzen durchweg eine hohe konvergente Validität in Bezug auf Selbst- und Fremdeinschätzungen von Personen hinsichtlich der erfassten Eigenschaften. Sowohl auf der Skalen- als auch auf der Faktorenebene besteht zudem eine deutliche Konvergenz zu verwandten Einzelindikatoren und Faktoren in anderen Persönlichkeitsinventaren (zum Beispiel FPI, 16PF, EPI, BIV). Vgl. Arnold/Feldman (1981) und Slovic/Lichtenstein (1971). Vgl. Cable/Judge (1994), Chapman et al. (2005) und Slaughter et al. (2006).

Operationalisierung und Methodik

Bei

der

Entwicklung

des

247

Forschungsdesigns

sind

drei

wesentliche

Fragen

der

Operationalisierung zu beantworten. Zum ersten gilt es, einen spezifischen Entscheidungsrahmen zu bestimmen, zum zweiten die Anzahl der erhobenen Anreize festzulegen und zum dritten die abzufragenden Anreize auszuwählen und zu formulieren. In vielen direkten Befragungen wird die Bedeutung monetärer Anreize abstrakt erhoben. Dies wurde in der Literatur kritisiert, denn es gibt Hinweise darauf, dass Mitarbeiter die Bedeutung von Anreizen nur in einem spezifischen Entscheidungsrahmen einschätzen können. Zudem zeigen TowersPerrin (2003), dass sich die Bedeutung monetärer Anreize deutlich unterscheidet, je nachdem, welcher Entscheidungsrahmen vorgegeben wird. Insbesondere die Bewertung der Attraktivität als Arbeitgeber wird stark durch monetäre Anreize beeinflusst.556 Typische Vignettenstudien lassen die Arbeitgeberattraktivität durch die Probanden auf einer mehrstufigen Skala einschätzen.557 Es kann aber sein, dass die Bewertung der Attraktivität einer Arbeitsstelle oft nicht mit den wirklichen Entscheidungen der Probanden korrespondiert.558 Daher folgt diese Arbeit dem Design von Rynes et al. (1983) und befragt die Teilnehmer nach ihrer Beitrittsentscheidung zum Unternehmen (ja/nein). Ein insbesondere für diese Arbeit wichtiges Anreizziel, das der Motivationswirkung, wurde in bisherigen Vignettendesignstudien nicht als Entscheidungsrahmen vorgegeben. In dieser Studie soll daher erstmalig auch auf die Motivationswirkung von Vergütungssystemen eingegangen werden. So werden die Probanden auf einer fünfstufigen Skala danach gefragt, welche Arbeitsleistung („weit überdurchschnittlich“ bis „weit unterdurchschnittlich“) sie in der beschriebenen Arbeitssituation erbringen würden. Neben der Beschreibung des Entscheidungsrahmens gilt es in einem zweiten Schritt, die Anzahl der erhobenen Anreize und damit die Komplexität der einzelnen Vignetten festzulegen. Vignettenstudien bieten die Möglichkeit, eine möglichst genaue und „alltagsnahe“ Beschreibung einer Entscheidungssituation abzubilden. Dies kollidiert aber mit der eingeschränkten Verarbeitungskapazität der Befragten. Eine Vielzahl von Dimensionen überfordert möglicherweise deren kognitive Fähigkeiten und führt zu einer nicht mehr handhabbaren Komplexität.559 Damit wächst die Gefahr, wenn es nicht schon vorzeitig zu einem Abbruch der Be-

556 557 558 559

Vgl. auch Chapman et al. (2005), Feldman/Arnold (1978) oder Rynes et al. (1983). Vgl. zum Beispiel die Studie von Feldman/Arnold (1978). Vgl. Einhorn et al. (1979). Vgl. Rossi/Anderson (1982) und ähnlich für Choice- und Conjoint-Analysen DeShazo/Fermo (2002) und Melles (2001).

248

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

fragung kommt, dass bei steigender Anzahl der Dimensionen die entsprechenden Urteile der Probanden nur noch Artefakte darstellen.560 So wird in der Literatur eine Begrenzung der Anzahl der Dimensionen auf fünf bis maximal sieben empfohlen.561 Da in der eigenen Befragung neben den einzelnen Vignetten auch weitere Fragensets beantwortet werden sollen, beschränkt sich die eigene Erhebung auf die wichtigsten vier Motivationsanreize. Eine weitere Entscheidung, die die Komplexität des Vignettendesigns beeinflusst, ist die nach der Anzahl der Ausprägungen pro Merkmalsdimension. In der Mehrzahl der empirischen Arbeiten finden sich zwei bis drei Merkmalsausprägungen. Da sich bereits bei zwei Merkmalsauprägungen pro Merkmalsdimension bei vier Dimensionen eine absolute Anzahl von 16 zu beantwortenden Vignetten ergibt, werden in der eigenen Befragung nur zwei Merkmalsausprägungen genutzt.562 Ein Argument gegen eine starke Begrenzung der Anzahl der Vignetten liegt in der Stabilität der Regressionsergebnisse begründet. Grundsätzlich wird dazu geraten, lieber mehr als weniger Vignetten zu bilden. Stewart (1988) zeigt nach seiner empirischen Analyse einer Vielzahl von Vigenettendesignstudien, dass eine minimale Anzahl von 25 bis 40 Vignetten notwendig ist. Cooksey (1996) und Tabachnick/Fidell (1996) sprechen von einem minimalen Verhältnis zwischen der Anzahl der Vignetten und der Anzahl der Dimensionen von 5:1.563 Für die eigene Erhebung mit vier Dimensionen würde sich eine minimale Anzahl von 20 Vignetten ergeben. Die Anzahl der in dieser Erhebung genutzten Vignetten in Höhe von 16 genügt damit den in der Literatur genannten Anforderungen nicht in vollständigem Umfang. Beachtet werden muss aber, dass die Regressionsergebnisse pro Befragten im Schnitt erst nach einer Anlaufphase von acht bis zwölf beantworteten Vignetten stabil werden.564 In der eigenen Erhebung werden daher acht Testvignetten vor den eigentlich relevanten Vignetten geschaltet. Zusammengenommen beantworten die Probanden damit 24 Vignetten, so dass die Minimalanforderungen an stabile Regressionsergebnisse erfüllt sind. 560 561

562

563 564

Vgl. für eine ausführliche Diskussion der Auswirkungen der Anzahl der Dimensionen vor allem AimanSmith et al. (2002) und Auspurg et al. (2009). Vgl. hierzu Rossi/Anderson (1982) und Aiman-Smith et al. (2002). Diese Empfehlungen leiten sich aus den Erkenntnissen der Informations- und Kognitionswissenschaften ab, die sagen, dass mehr als sieben plus/minus zwei Variablen kognitiv nicht verarbeitet werden können. Vgl. Zimbardo (1988) oder Brehmer/Brehmer (1988). Bei drei Merkmalsausprägungen würden sich bereits 81 Vignetten ergeben. Obwohl die empirische Forschung bislang keinen negativen Effekt eines hohen Komplexitätsgrads auf die Konsistenz des Antwortverhaltens und der Abbruchraten feststellen konnte, vgl. Auspurg et al. (2009), soll in der eigenen Befragung an einer Begrenzung auf drei Auspägungen festgehalten werden. Lediglich Cohen/Cohen (1983) fordern eine minimale Relation von 10:1. Mit 24 Vignetten würde die eigene Arbeit dieser Anforderung nicht genügen. Vgl. Aiman-Smith et al. (2002).

Operationalisierung und Methodik

249

Die eigentliche Auswahl der zu integrierenden Anreize sollte sich nach Jasso (2006) immer daran ausrichten, welche Dimensionen in der empirischen Literatur bereits als besonders relevant für den jeweiligen Entscheidungsrahmen ausgemacht wurden. Einen guten Einblick in die Anreizvielfalt bietet Bau (2003). Nach Durchsicht von zehn theoretischen Abhandlungen stellt er einen Katalog der am meisten genannten Einzelanreize auf. Dabei wurden in einem ersten Schritt die in den unterschiedlichen Quellen verwendeten Bezeichnungen angeglichen, um Überschneidungen und Doppelnennungen zu reduzieren. In einem zweiten Schritt wurden die einzelnen Anreize thematisch gegliedert. Es ergibt sich eine Auflistung von insgesamt 43 Einzelanreizen. Tabelle 9 gibt, auf die Formulierungen von Bau (2003) angepasst, die jeweils fünf wichtigsten Anreize aus der Meta-Analyse von Chapman et al. (2005), den Vignettendesignstudien von Feldman/Arnold (1978), Aiman-Smith et al. (2001) und Harold/Ployhart (2008) und der Beobachtungsstudie von Barber/Roehling (1993) strukturiert wieder.565 Rang

Meta-Analyse

Beobachtungsdesign

Vignettendesign

Chapman et al. (2005)

Feldmann/Arnold (1978)

Aiman-Smith et al. (2001)

Harold/Ployhart (2008)

Barber/Roehling (1993)

1

Betriebsklima

Lohn- und Gehaltsregelungen

Absolute Gehaltshöhe

Betriebsklima

Standort

2

Firmenimage

Arbeitsinhalt und Arbeitsgestaltung

Arbeitsplatzsicherheit

Absolute Gehaltshöhe

Relative Gehaltshöhe

3

Arbeitszuschnitt und Arbeitsinhalt

Verantwortung

Aufstiegsmöglichkeiten

Firmenimage

Finanzielle Zusatzleistungen

4

Standort

Autonomie

Firmenimage

Standort

Firmenimage

5

Lohn- und Gehaltsregelungen

Arbeitszeitregelungen

-

-

Position

Tabelle 9:

Die wichtigsten Arbeitsanreize für Mitarbeiter aus der Literatur

Bei der Wahl der Anreize auf Basis der vorgestellten Ergebnisse muss aber beachtet werden, dass in allen Studien die Attraktivität als Arbeitgeber als Entscheidungsrahmen vorgegeben wurde. Ob sich die genannten Anreize auch auf die Motivation auswirken, kann aus diesen Ergebnissen nicht eindeutig abgeleitet werden. Es ist aber davon auszugehen, dass, einmal als Arbeitgeber gewählt, der Standort und das Firmenimage eine untergeordnete Anreizwirkung entfalten. Zudem stellt das Firmenimage für Gründungsunternehmen kein Anreizmerkmal dar, das in der ersten Entwicklungsphase aktiv beeinflusst werden kann. Dagegen darf angenom-

565

Die Meta-Analyse von Chapman et al. (2005) geht sehr stark auf den Rekrutierungsprozess ein. Alle Anreize, die sich aus diesem Prozess ergeben, werden an dieser Stelle nicht in die Rangfolge einbezogen, da sie keinen direkten Einfluss auf die Motivation und die Attraktivität des Unternehmens haben.

250

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

men werden, dass das Betriebsklima, der Lohn, die Arbeitsinhalte, die Arbeitsausgestaltung sowie die Anreizgruppe „Position/ Verantwortung/ Aufstiegsmöglichkeit“, die alle die Stellung im Unternehmen betreffen, eine Motivationswirkung ausüben können und zudem einen aktiven Gestaltungsspielraum für ein Gründungsunternehmen bieten. Analysiert man zusätzlich den Anreizkatalog bei Bau (2003) stellt man fest, dass hier von den meisten Autoren auf die Anreizwirkung der Aufstiegsmöglichkeiten hingewiesen wird. Dieser Anreiz wird im Folgenden als Substitut für Position oder Verantwortung genutzt. Aufbauend auf diesen Vorüberlegungen gehen die folgenden vier Anreize in die eigene Vignettendesignstudie ein: Lohnniveau, Betriebsklima, Arbeitsinhalte/-gestaltung und Aufstiegsmöglichkeiten. Dabei werden den Befragten jeweils eine negative und eine positive Merkmalsausprägung für jede Dimension vorgelegt.566 Insgesamt handelt es sich um ein vollständig fraktionales Design, so dass jeder Befragte jede der möglichen 16 Merkmalsvariationen beantworten muss. Dabei dürfte das Problem korrelierter oder unlogischer Anreizvariationen keine Rolle spielen.567 Alle Anreize können in einem Unternehmen unabhängig voneinander vorliegen.568 Bedeutung der Lohnhöhe und des Lohnmix Zusätzlich zur Erhebung der grundlegenden Valenz monetärer Anreize im Vergleich zu nichtmonetären Anreizen wird in dieser Arbeit auch die Bedeutung der Lohnhöhe im Vergleich zu anderen Entlohnungsmerkmalen bewertet. Hier ist nicht mit einem Effekt der Unterdrückung sozial unerwünschter Anreize zu rechnen. Die Bedeutung der Lohnhöhe und verschiedener Ausprägungen des Lohnmix kann somit über eine direkte Einschätzung durch die Probanden erhoben werden. In der empirischen Literatur wird die Bedeutung der Lohnhöhe und des Lohnmix meistens durch eine direkte Bewertung auf einer mehrstufigen Skala erhoben.569 Wichtig dabei ist, dass die Bewertung in einem spezifischen Entscheidungsrahmen durchgeführt wird. Für die eigene Erhebung werden die beiden Entscheidungsrahmen der „Beitrittsentscheidung zu einem Un-

566

Für einen Einblick in die genauen Formulierungen der einzelnen Vignetten vgl. Fragebogen A im Anhang. Vgl. zur Problematik korrelierter und unlogischer Dimensionen insbesondere die Ausführungen bei Auspurg et al. (2009). 568 Ein Pre-Test mit fünf Probanden ergab keine Probleme hinsichtlich der Plausibilität der einzelnen Vignetten. Auch eine Expertenbefragung führte zu keinen kritischen Stimmen gegen die Auswahl der vier Anreizvariablen. 569 Vgl. zum Beispiel Bau (2003), Lomberg (2008) oder TowersPerrin (2003). Eine andere Möglichkeit der Messung besteht darin, die Befragten über eine überschaubare Anzahl von Anreizen eine Rangordnung erstellen zu lassen. Vgl. bspw. Jurgensen (1978). 567

Operationalisierung und Methodik

251

ternehmen“ und der „Arbeitseinsatzentscheidung“ genutzt, um sowohl die Selektions- als auch die Motivationswirkung zu erheben. Die Probanden werden gebeten, die Bedeutung einer angemessenen Lohnhöhe und verschiedener Ausprägungsformen variabler Entlohnungsformen für ihre Beitritts- und Arbeitseinsatzentscheidung auf einer fünfstufigen Skala einzuschätzen.570 Auf eine fünfstufige Skala wird zurückgegriffen, um den Befragten zum einen eine hinreichende und zugleich sinnvolle Differenzierung der Variablenausprägungen zu ermöglichen, ihre Differenzierungskapazität jedoch nicht zu überfordern.571 Darüber hinaus werden die Befragten bei allen Punkten gebeten, jeweils anzugeben, ob sie selber über die genannte variable Entlohnungsform bezahlt werden und wenn ja, wie zufrieden sie mit der jeweiligen Entlohnungsform sind. Diese Fragen dienen als Kontrollfragen, denn es ist vorstellbar, dass Mitarbeiter, die über Erfahrung mit einem Instrument verfügen, diesem Instrument aufgrund besserer Kenntnisse der Motivationswirkung eine andere Bedeutung beimessen als Mitarbeiter, die noch keine Erfahrungen mit diesem Instrument machen konnten. Zudem kann es sein, dass sich eventuelle negative Erfahrung mit einem Entlohnungsinstrument negativ auf die Bewertung auswirken. In einem ersten Schritt werden die Befragten gebeten, die Bedeutung einer angemessenen Lohnhöhe zu bewerten. Hieran schließen sich zwei Fragen zur Ableitung der komparativen Bewertung eines ausschließlich fixen und eines auch durch variable Entlohnungskomponenten gekennzeichneten Lohnsystems an. Die Bedeutung der individuellen oder gruppenbasierten variablen Entlohnung wird in zwei weiteren Fragen erhoben. Hier sollen die Befragten bewerten, wie stark die Anreizwirkung einer Bemessung des variablen Lohnanteils auf Basis der eigenen Arbeitsergebnisse im Vergleich zu einer Bemessung aufgrund der Unternehmensergebnisse ist. Die Ableitung der Bedeutung einer input- im Vergleich zu einer outputbasierten variablen Entlohnung wird durch eine Zusatzfrage möglich. Hier werden die Befragten gebeten, die Anreizwirkung einer Bemessung des variablen Lohnanteils auf Basis des eigenen Arbeitseinsatzes zu bewerten. Abschließend gehen drei Fragen auf die Bedeutung

570

571

Die Anzahl der Skalenstufen wurde abhängig von der Fragestellung getroffen. Eine gerade Anzahl an Skalenstufen wird meist dann angeraten, wenn mit einer starken zentralen Antworttendenz zu rechnen ist. Dies ist häufig dann der Fall, wenn sich die Befragten mit der Entscheidungssituation nicht auskennen, vgl. Bortz/Döring (2005). Dies ist für die eigene Befragung nicht zu befürchten, da alle Befragten aktiv in einem Unternehmen mitarbeiten. Daher kann hier auf eine ungerade Skala zurückgegriffen werden. Hier finden sich in der Regel fünf- bis siebenstufige Skalentypen, vgl. Nunally/Bernstein (1994) und Bortz/Döring (2005). Eine siebenstufige Skala ermöglicht eine bessere Antwortdifferenzierung während eine fünfstufige Skala eine geringere Bewertungskomplexität mit sich bringt. Matell/Jacoby (1971) zeigen, dass die Güteeigenschaften von Rating-Skalen (sowohl deren Validität als auch Reliabilität) unabhängig von der Anzahl der Stufen der Rating-Skala sind.

252

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

kurz- versus langfristig orientierter variabler Lohnbestandteile ein. Die Befragten werden hier gebeten, die Anreizwirkung einer direkten Auszahlung des variablen Lohnanteils, der Auszahlung in Form von Mitarbeiteranteilen oder der Auszahlung in Form von Optionen am Unternehmen einzuschätzen. Risikobereitschaft Die Risikobereitschaft wird in der vorliegenden Erhebung nicht direkt, sondern über die beiden Komponenten der Risikoneigung und der Risikowahrnehmung ermittelt. Da es sich bei der Risikoneigung um ein Persönlichkeitsmerkmal handelt, finden sich insbesondere in der psychologischen Literatur vielfältige Testverfahren. Diese beruhen meist auf projektiven Erhebungen. Anhand von auslegungsfähigem Bildmaterial oder Satzanfängen werden bei den Probanden Projektionen abgerufen, die Rückschlüsse über ihre Persönlichkeit erlauben.572 Eine zweite, besonders häufig anzutreffende Testform, ist die Selbsteinschätzung. Hier werden die Probanden um eine Einschätzung ihrer Risikoneigung in verschiedenen Bereichen, zum Beispiel Karriere, Geld, Gesundheit, gebeten.573 In Abgrenzung zur psychologischen Forschung leiten Ökonomen die Risikoneigung von Probanden häufig aus ihrem Entscheidungsverhalten in Lotteriesituationen ab. Dieses Vorgehen wurde von einigen Autoren als die beste Methode bezeichnet, das tatsächliche Risikoverhalten von Individuen vorherzusagen.574 In der eigenen Erhebung wird sowohl auf ein Testverfahren der Selbsteinschätzung als auch auf ein Lotterieverfahren zurückgegriffen.575 In einem ersten Schritt wird die Risikoneigung über eine generelle Fragestellung zum eigenen Risikoverhalten getestet. Zwar zeigen Dohmen et al. (2005), dass diese allgemeine Risikobewertung ein gutes Maß für die Risikoneigung in verschiedenen Entscheidungssituationen darstellt, da in der eigenen Erhebung speziell das Karriererisiko und das Entlohnungsrisiko eine prominente Rolle spielen, soll die Risikoneigung in diesen speziellen Entscheidungssituationen zusätzlich abgefragt werden. Alle drei Risikoeinschätzungen werden von den Probanden auf einer elfstufigen Skala vorgenommen. Die Messung lehnt sich damit an die Befragungssystematik des Sozioökonomischen Panels

572 573 574

575

Ein besonders häufig benutztes projektives Testverfahren stellt die Miner Sentence Completion Scale Form dar, in der vorgegebene Sätze von den Probanden zu Ende geführt werden müssen, vgl. Miner (1964). Vgl. bspw. der Kogan-Wallach Choice Dilemmas Questionnaire, vgl. Kogan/Wallach (1964). Vgl. Pennings/Smidts (2000). Eine interessante weitere Methode, auf das Risikoverhalten von Individuen zu schließen, ist die sogenannte Portfoliomethode, vgl. Friend/Blume (1975). Die relative Risikoneigung wird hier über die Zusammenstellung eines Portfolios aus riskanten und risikolosen Anlageformen gemessen, welches die Probanden aus einer vorgegebenen Anlagesumme zusammenstellen. Vgl. Weber/Milliman (1997). Lotterieansätze zeigen zwar zuverlässige Vorhersagekraft, ob die Risikobereitschaft aber durch die Risikoneigung oder die Bewertung der Lotterie in Bezug auf einen individuellen Referenzpunkt hervorgerufen wird, ist nicht zu entscheiden. Daher werden zusätzlich Selbsteinschätzungen vorgenommen.

Operationalisierung und Methodik

253

an.576 Auf Basis der Daten des Sozioökonomischen Panels haben Dohmen et al. (2005) eine Reihe von Auswertungen zur Risikoneigung einer repräsentativen Stichprobe deutscher Arbeitnehmer durchgeführt. Damit ergibt sich für die eigene Untersuchung eine geeignete Vergleichsbasis zur Beurteilung der Repräsentativität der eigenen Stichprobe. Zur Ableitung der Risikoneigung über Lotterien greift diese Arbeit auf eine durch Forlani/Mullins (2000) adaptierte Version der „Risk Style Scale“ von Schneider/Lopes (1986) zurück. Probanden werden hier in fünf Durchgängen jeweils zwei Lotterien zur Auswahl gestellt, aus denen sie eine auswählen müssen. Aus der Anzahl der gewählten riskanten Alternativen wird auf die Risikoneigung der Befragten geschlossen. Der Vorteil dieser Lotterieerhebung ist, dass sie bereits ausführlich auf Reliabilität und Validität getestet wurde und speziell in der Gründungsforschung Anwendung findet.577 Referenzpunkte Zur Ableitung der Referenzpunktwahl bei der Beurteilung der eigenen Lohnhöhe werden in der empirischen Literatur zwei grundlegende Verfahren angewendet. Zum einen finden sich Arbeiten, die auf Basis objektiver Entlohnungsdaten und Fluktuationskennziffern den Einfluss verschiedener Referenzpunkte berechnen, zum anderen Verfahren, die Referenzpunkte über Selbsteinschätzungen ableiten.578 Das Verfahren der Ableitung von Referenzpunkten auf Basis objektiver Unternehmensdaten hat den Vorteil, dass sie auf absolute und objektive Daten zur Bestimmung der abhängigen und unabhängigen Variablen zurückgreift und so die tatsächlichen Verhaltensausprägungen messen kann. Ein wesentlicher Nachteil besteht jedoch in der Tatsache, dass keine Einstellungen oder Gefühle gemessen werden können. Und gerade dies ist für die vorliegende Untersuchung von besonderem Interesse. Denn die Wahl des Referenzpunkts bei der Beurteilung des eigenen Lohns hat nicht nur einen Einfluss auf die Verweildauer im Unternehmen, sondern auch auf die Lohnzufriedenheit, Arbeitszufriedenheit und damit die Leistungserbringung. Natürlich kann aus der Verweildauer im Unternehmen auf die Lohnzufriedenheit des Mitarbeiters zurückgeschlossen werden. Die Verweildauer kann aber auch durch ganz andere Faktoren wie Betriebsklima, alternative Arbeitsangebote oder Aufstiegsmöglichkeiten beeinflusst wer-

576 577 578

Vgl. hierzu ausführlich http://www.diw.de/deutsch/soep/uebersicht_ueber_das_soep/27180.html. So zum Beispiel durch Forlani/Mullins (2000) oder Keh et al. (2002). Vgl. zum Beispiel Kim (1999).

254

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

den. Daher ist es wichtig, vor allem die Lohnzufriedenheit der Mitarbeiter zu erheben. Dies kann nur über die individuelle Befragung der Mitarbeiter geschehen. Ein weiterer wesentlicher Nachteil der objektiven Erhebungsmethode ist, dass objektive Informationen aus der Umwelt (wie zum Beispiel das durchschnittliche Lohnniveau in einer Branche) immer subjektiv wahrgenommen und bewertet werden. Wichtig ist es daher, die subjektive Einschätzung der Mitarbeiter über die relative Höhe ihres Lohns zur Vergleichsgruppe zu erhalten. Auch dies ist nur durch eine direkte Befragung möglich. Der dritte Nachteil einer objektiven Erhebung liegt darin begründet, dass einige wesentliche Referenzpunkte gar nicht objektiv erhoben werden können, da sie sich nicht von außen messen lassen. So können nur die Mitarbeiter selber einen Vergleich ihres Lohnniveaus mit ihren Erwartungen oder Zielsetzungen durchführen. Zusammenfassend wird in der vorliegenden Arbeit daher ausschließlich auf die Ableitung der Referenzpunktwahl über Selbsteinschätzungen zurückgegriffen. Eine der umfangreichsten empirischen Untersuchungen in diesem Zusammenhang, die von Scholl et al. (1987), dient der vorliegenden Erhebung als Grundlage. Hier wurden bereits die wichtigsten Referenzpunkte operationalisiert. Grundsätzlich werden die Probanden gebeten, auf einer fünfstufigen Skala von „deutlich mehr“ bis „deutlich weniger“ ihre Lohnhöhe im Vergleich zu einem Referenzlohnniveau einzuschätzen.579 Desweitern können die Befragten die Möglichkeit „weiß ich nicht“ ankreuzen. Dies weist darauf hin, dass dieser Referenzpunkt bei der Bewertung der Lohnhöhe keine Rolle spielt. Insgesamt werden so Einschätzungen über die folgenden Referenzpunkte erhoben: Lohnhöhe der Mitarbeiter des gleichen Unternehmens mit ähnlichen Arbeitsaufgaben (interner Vergleich), Lohnhöhe der Angestellten in vergleichbaren Unternehmen mit ähnlichen Arbeitsaufgaben (externer Vergleich), Branchendurchschnitt (weiter sozialer Vergleich), Lohnhöhe der Bekannten und Freunde (enger sozialer Vergleich), Lohnerwartungen und Lohnsteigerung. Des Weiteren werden die Befragten gebeten, die Angemessenheit ihres Lohns im Hinblick auf ihre eigenen Fähigkeiten und Leistungen zu beurteilen.

579

Scholl et al. (1987) nutzen eine neunstufige Skala und bitten die Befragten einzuschätzen, wie viel Prozent mehr oder weniger sie verdienen. Diese Festlegung auf bestimmte Prozentsätze engt das Antwortverhalten aber stark auf die vorgegebenen Bereiche ein und induziert eine Pseudo-Objektivierung der Messbarkeit. In der eigenen Befragung wird daher ein subjektives relatives Maß genutzt.

Operationalisierung und Methodik

255

Als abhängige Variable wird in der eigenen Befragung sowohl auf die Bleibeintention als auch auf die Lohnzufriedenheit zurückgegriffen. Beide Variablen werden auf einer fünfstufigen Skala abgebildet. Intrinsische Motivation Zwei verschiedene Arten intrinsischer Motivation müssen bei der Operationalisierung dieser Variable unterschieden werden, die der intrinsischen Motivation als generelle und stabile Persönlichkeitseigenschaft sowie die der intrinsischen Motivation bei der Bearbeitung einer bestimmten Arbeitsaufgabe. Beide Sichtweisen müssen zur Überprüfung der entsprechenden Hypothesen gemessen werden. Zur Messung der intrinsischen Motivation als Persönlichkeitseigenschaft finden sich in der empirischen Literatur überwiegend Methoden der Selbsteinschätzung über Fragebögen, zum Beispiel die Motivationsskala von Harter (1981). Für die vorliegende Arbeit ist diese Skala jedoch ungeeignet, da sie speziell zur Messung der Motivation von Grundschulkindern entwickelt wurde und zudem nur über eine geringe Reliabilität verfügt. Eine weitere Skala stellt die von Deci/Ryan (1985a) entwickelte „General Causality Orientation Scale“ dar. Diese Skala misst das Autonomiebedürfnis von Individuen. Die Autoren gehen davon aus, dass Personen mit einem hohen Autonomiebedürfnis tendenziell stärker intrinsisch motiviert sind als Personen mit einem hohen Kontrollbedürfnis. Diese Skala erscheint jedoch aufgrund der nur mittelbaren Ableitung der intrinsischen Motivation für die vorliegende Analyse ebenfalls nicht geeignet. Ein speziell für die unmittelbare Ableitung der intrinsischen Motivation entwickeltes Fragebogeninstrument stellt das „Work Preference Inventory“ von Amabile et al. (1994) dar, welches sich aus zwei Unterskalen zusammensetzt. Die erste Unterskala dient der Ableitung der intrinsischen und eine zweite Unterskala der Ableitung der extrinsischen Motivation. Die Autoren zeigen, dass es sich bei der intrinsischen und extrinsischen Motivation nicht um zwei entgegengesetzte Ausprägungen auf einer Motivationsdimension handelt, sondern dass beide Aspekte vielmehr unabhängige Eigenschaften darstellen. So kann beispielsweise ein intrinsisch motiviertes Individuum gleichzeitig auch eine hohe extrinsische Motivation zeigen. Für die eigene Erhebung wird auf eine Unterskala zur Ableitung der intrinsischen Motivation zurückgegriffen, die aus 15 in der Ich-Form geschriebenen Aussagen besteht. Die Probanden werden gebeten, auf einer vierstufigen Skala einzuschätzen, inwieweit die einzelnen Aussa-

256

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

gen auf sie zutreffen. Die Skala wurde von Amabile et al. (1994) bereits auf Validität und Reliabilität getestet und zeigt durchweg gute Werte.580 Studien zur Ableitung der intrinsischen Motivation im Rahmen der Bearbeitung einer bestimmten Arbeitsaufgabe greifen in der Regel auf sogenannte „Free-Choice“-Verfahren zurück oder nutzen Selbsteinschätzungen zur Attraktivität einer Aufgabe.581 Die Methode des „Free-Choice“ Verhaltens kann nur in experimentellen Studien eingesetzt werden, da hier Individuen bei der Bearbeitung einer Arbeitsaufgabe beobachtet werden müssen. Ein Beispiel für ein Experiment, welches auf diese Methode zurückgreift, stellt die Studie von Wicker et al. (1990) dar. Innerhalb einer vorgegebenen Zeit müssen die Probanden eine Arbeitsaufgabe erfüllen, die so gestaltet ist, dass sie bereits weit vor Ende der Gesamtzeit des Experiments fertig gestellt werden kann. Die Restzeit müssen die Probanden dann warten. In dieser Zeit können sie entweder freiwillig an ähnlichen Arbeitsaufgaben weiterarbeiten, Zeitung lesen oder aber ihren eigenen Gedanken nachhängen. Aus dem Verhältnis der Zeit der freiwilligen Weiterarbeit an der Gesamtwartezeit wird dann auf die intrinsische Motivation bei der Erfüllung der spezifischen Arbeitsaufgabe geschlossen. Fragebögen zur Selbsteinschätzung der intrinsischen Motivation bei der Erfüllung einer Arbeitsaufgabe finden sich in der psychologischen Forschung sehr häufig.582 In psychologischökonomischen Studien wird oft der Job Diagnostic Survey (JDS) eingesetzt. Dieses subjektive Analyseinstrument, welches von Hackman/Oldham (1975) entwickelt wurde, besteht aus einem 81 Fragen umfassenden Fragebogen, der in gut 45 Minuten ausgefüllt werden kann. Er testet fünf Attribute der Arbeitsaufgabe und des Arbeitsumfelds, die nach den Autoren die Vorraussetzung für eine intrinsische Arbeitsmotivation darstellen.583 Da der JDS nur eine mittelbare Einschätzung der intrinsischen Motivation bei der Durchführung einer bestimmten Arbeitsaufgabe misst und zudem sehr zeitintensiv in der Beantwortung ist, wird er für die eigene Erhebung nicht eingesetzt.

580

581 582 583

Die englische Originalversion wurde ins Deutsche übersetzt und dann von einer Muttersprachlerin, die die Originalversion nicht kennt, ins Englische zurückübersetzt. Dieses Verfahren stellt sicher, dass bei der Übersetzung keine schwerwiegenden Änderungen des Sinns der einzelnen Aussagen und damit Probleme der Validität und Reliabilität des Instruments auftreten. Vgl. Wicker et al. (1990). Vgl. bspw. Lawler/Hall (1970), Hackman/Lawler (1971) oder Warr et al. (1979). Dabei handelt es sich um den Anforderungswechsel (Skill variety), die Identifikation mit der Aufgabe (Task identity), die Wichtigkeit der Aufgabe (Task significance), die Autonomie (Autonomy) und die Rückmeldung (Feedback from the job).

Operationalisierung und Methodik

257

Ein weiteres bekanntes multidimensionales Instrument zur Messung intrinsischer Motivation ist das „Intrinsic Motivation Inventory (IMI)“, welches bereits auf Validität und Reliabilität getestet wurde und in der Forschung weite Verbreitung gefunden hat.584 Das IMI besteht aus sechs Unterskalen wobei nur die „Interesse/Freude“-Unterskala die eigentliche intrinsische Motivation misst. Diese besteht aus sieben Aussagen zur jeweiligen Arbeitsaufgabe. Die Probanden werden gebeten, auf einer siebenstufigen Skala zu bewerten, wie genau die einzelnen Aussagen für sie zutreffen. Die IMI wurde für die vorliegende Arbeit ins Deutsche übersetzt und an den spezifischen Aufgabenkontext angepasst.585 Kontrollvariablen Neben den aus den Hypothesen abgeleiteten Variablen werden in der vorliegenden Arbeit einige wichtige Kontrollvariablen erhoben, die die empirischen Zusammenhänge beeinflussen können. So ist es beispielsweise vorstellbar, dass das Geschlecht der Befragten einen deutlichen Einfluss auf einige Ergebnisse hat und aufgedeckte Unterschiede hinsichtlich einiger abhängiger Variablen nicht auf die unabhängige Variable der Gruppenzugehörigkeit, sondern vielmehr auf das Geschlecht des Befragten zurückzuführen sind. In der empirischen Forschung hat sich beispielsweise herausgestellt, dass Frauen einem harmonischen Arbeitsklima eine höhere Bedeutung beimessen als Männer.586 Auch in Bezug auf die Risikobereitschaft ergeben sich klare Unterschiede. So zeigt eine Meta-Analyse über 150 Studien zum Risikoverhalten von Frauen und Männern, dass letztere eine statistisch signifikante und deutlich höhere Risikobereitschaft zeigen.587 Auch das Alter der Mitarbeiter kann eine moderierende Rolle bei der Bewertung monetärer Anreize spielen. So ist es denkbar, dass junge Mitarbeiter im Vergleich zu älteren Mitarbeitern stärkere Erwartungen an ihre Karriere und ihre Entlohnung haben. Dies würde in Folge eine deutlich höhere Einschätzung der Bedeutung monetärer Anreize nach sich ziehen. Eine aktuelle und repräsentative Umfrage zur Bedeutung verschiedener Anreizmechanismen für eine deutsche Stichprobe zeigt, dass „viel Geld verdienen“ von 50 Prozent der Befragten zwischen 14 und 29 Jahren als eine der drei wichtigsten Entscheidungsgrundlagen für einen neu-

584 585

586 587

Vgl. bspw. Deci et al. (1994), Ryan et al. (1991) oder Plant/Ryan (1985). Auch die deutsche Übersetzung der IMI wurde durch eine Rückübersetzung auf Verständnis und Nähe zur Orginalversion geprüft. Anpassungen des IMI an spezifische Aufgabensituation finden sich in der Literatur sehr häufig. Die Validität und Reliabilität wird dadurch nicht beeinträchtigt. Vgl. bspw. Manhardt (1972). Vgl. Byrnes et al. (1999).

258

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

en Job genannt wird. Dieser Wert sinkt auf 30 Prozent bei den Befragten zwischen 30 und 59 Jahren.588 Mit der Unternehmensgröße findet sich in der empirischen Literatur eine weitere wichtige Kontrollvariable. So decken beispielsweise Hornsby/Kuratko (2003) deutliche Unterschiede zwischen kleinen und großen Unternehmen hinsichtlich Gehaltshöhe und der Wahrscheinlichkeit, dass der Lohn auch über variable Entlohnungskomponenten gezahlt wird, auf. Ebenso konnte gezeigt werden, dass Individuen mit unterschiedlicher Leistungsmotivation Unternehmen mit unterschiedlichen Größen als Arbeitgeber präferieren.589 In der Literatur finden sich eine Vielzahl unterschiedlicher Abgrenzungskriterien zur Unternehmensgröße. In den meisten Arbeiten wird auf die Mitarbeiteranzahl, Umsatzkennziffern oder die Bilanzsumme zurückgegriffen. Die eigene Untersuchung lehnt sich an die Einteilung der Unternehmen in drei Größenklassen durch das IfM (2009a) an.590 Dabei werden die Probanden jedoch lediglich nach der Anzahl der Mitarbeiter ihres Unternehmens befragt, da sich in den Pre-Tests gezeigt hat, dass viele Mitarbeiter die genauen Umsatzzahlen ihres Unternehmens nicht oder nur sehr ungenau einschätzen können. Eine weitere mögliche Einflussgröße könnte der Bildungsabschluss der Befragten darstellen. So ist es durchaus vorstellbar, dass Mitarbeiter mit einem höheren Bildungsabschluss deutlich höhere Erwartungen an die Lohnhöhe haben und dieser eine höhere Bedeutung bei der Auswahl der Arbeitsstelle beimessen. Weiterhin ist es vorstellbar, dass Mitarbeiter mit einem höheren Bildungsabschluss über eine höhere Leistungsmotivation verfügen, unabhängig davon, ob sie für ein Gründungsunternehmen oder ein etabliertes Unternehmen arbeiten. Daher wird in der vorliegenden Befragung der höchste Bildungsabschluss (Haupt-/ Realschulabschluss, allgemeine Hochschulreife, Hochschulabschluss, Promotion, Habilitation) abgefragt. Doch auch bei gleichem Bildungsabschluss könnte die Fachrichtung der Ausbildung einen deutlichen Moderator darstellen. So sind die Chancen auf dem Arbeitsmarkt nicht nur von der Ausbildung abhängig, sondern für Hochschulabsolventen beispielsweise auch von der Studienrichtung. Vielfältige Studien zeigen deutliche Lohnunterschiede als auch unterschiedliche

588 589 590

Vgl. EMNID (2009). Vgl. Turban/Keon (1992). Kleine Unternehmen (bis 9 Mitarbeiter, Umsatz unter 1 Million €), mittlere Unternehmen (10-499 Mitarbeiter, 1 bis unter 50 Millionen € Umsatz), große Unternehmen (500 Mitarbeiter oder größer, 50 Millionen € Umsatz oder mehr).

Operationalisierung und Methodik

259

Arbeitsmarktchancen zwischen den einzelnen Fachrichtungen.591 Die Befragten mit einer Ausbildung oder einem Hochschulabschluss werden daher in der vorliegenden Untersuchung gebeten, die generelle Fachrichtung ihres höchsten Ausbildungsabschlusses anzugeben. Eine weitere Einflussvariable könnte die Vermögenssituation der Befragten darstellen. Es ist vorstellbar, dass Mitarbeiter mit einem hohen Privatvermögen monetären Anreizen eine geringere Bedeutung beimessen als nicht-monetären Anreizen. Des Weiteren kann sich die Risikobereitschaft hinsichtlich der Karriereentwicklung und der Arbeitsplatzsicherheit zwischen vermögenden und weniger vermögenden Individuen unterscheiden, da erstere beispielsweise das Risiko eines Verlusts der Arbeitsstelle geringer bewerten. Der Referenzpunkt vieler Bewertungen verschiebt sich für diese Mitarbeiter deutlich.592 Die Probanden werden daher nach ihrem frei verfügbaren Vermögen befragt. Da damit zu rechnen ist, dass viele Befragten ihre absolute Vermögensposition nicht oder nur sehr ungern preisgeben wollen, werden die Probanden um eine relative Einschätzung ihrer Vermögenssituation auf einer fünfstufigen Skala gebeten (sehr komfortabel bis sehr angespannt). Als letzte Kontrollvariablen werden mögliche Einflüsse der Führungsverantwortung, die über die dichotome Variable (Führungsverantwortung, keine Führungsverantwortung) und der Fachrichtung der Arbeitsaufgabe in die Analyse einbezogen. So ist es theoretisch vorstellbar, dass Mitarbeiter mit Führungsverantwortung eine andere Leistungsmotivation aufweisen als Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung. Gleiches gilt für die Art der Arbeitsaufgabe. Es ist durchaus denkbar, wenn auch noch nicht empirisch überprüft, dass Mitarbeiter im Vertrieb deutlich stärker über variable Anreizkomponenten motiviert werden können als zum Beispiel Mitarbeiter in der Buchhaltung. Dies mag zum einen an den unterschiedlichen Möglichkeiten der objektiven Leistungsbewertung liegen, zum anderen aber auch daran, dass traditionell Vertriebsarbeiten häufiger mit Leistungslöhnen in Verbindung gebracht werden als Arbeitsaufgaben in der Buchhaltung. 3.2.2. Forschungsmethodik Zur Überprüfung der in Abschnitt 3.1 aufgestellten Hypothesen werden drei grundlegende statistische Auswertungsmethoden angewandt. Zum ersten werden verschiedene latente Variablen (zum Beispiel aufgabenspezifische intrinsische Motivation) über Konstrukte abgebildet. Eine korrekte Spezifizierung und Gütebeurteilung der Konstrukte muss daher erfolgen, bevor 591 592

Vgl. bspw. den Überblick über mehrer Befragungen von Absolventen bei Gehaltsreporter.de (2009). Vgl. zur Dynamik von Referenzpunkten die Arbeiten von Kameda/Davis (1990) und Heyman et al. (2004).

260

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

die Konstruktwerte in der weiteren Analyse Verwendung finden können. Zum zweiten beinhalten die meisten Hypothesen Gruppenvergleiche entweder zwischen verschiedenen Ausprägungsformen der Entlohnung (zum Beispiel fixe versus variable Entlohnung, Lohnhöhe versus Lohnmix) oder zwischen verschiedenen Mitarbeitergruppen (Mitarbeiter in Gründungsunternehmen versus Mitarbeiter in etablierten Unternehmen). Diese erfordern die Anwendung spezifischer parametrischer und nicht-parametrischer Testverfahren. Zum dritten erfordern die Aufdeckung kausaler Zusammenhänge (zum Beispiel im Rahmen der Vignettenstudie) und die Überprüfung möglicher Interaktionseffekte (zum Beispiel des Einflusses der Risikobereitschaft auf den Zusammenhang zwischen der Bedeutung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung und der Arbeitsleistung) die Analyse im Rahmen diverser Regressionsmodelle. Die drei grundlegenden Methoden werden im Folgenden kurz beschrieben. Konstruktmessung Konstrukte dienen der Abbildung nicht beobachtbarer Eigenschaften von Personen (latente Variablen), die implizit durch die theoretisch zu erwartenden Beziehungen zu anderen beobachtbaren Variablen definiert werden.593 Dabei wird je nach Art der Kausalität zwischen den latenten und den beobachtbaren Variablen von formativen oder reflektiven Konstrukten gesprochen. Verläuft die Richtung der Kausalität vom Konstrukt zu den Indikatoren, so handelt es sich um ein reflektives Konstrukt. Eine Veränderung des Konstrukts führt damit immer zu einer Veränderung der Indikatoren. Die Indikatoren korrelieren folglich sehr hoch miteinander.594 Formative Konstrukte sind dagegen durch eine Veränderung der Beziehungsrichtung gekennzeichnet. Hier verursachen die beobachteten Indikatoren das Konstrukt. Veränderungen eines einzelnen Indikators führen somit zu einer Veränderung des Konstrukts. Umgekehrt führt eine Veränderung des Konstrukts nicht notwendigerweise zu einer Veränderung aller Indikatoren, da diese nicht notwendigerweise hoch miteinander korrelieren.595 Eine Entscheidung zur Konstruktspezifikation sollte auf Basis einer inhaltlich-qualitativen Analyse gefällt werden. Als wesentliche Kriterien der Messung werden von Jarvis et al. (2003) die Richtung der Kausalität, die Austauschbarkeit der Indikatoren, die Kovarianz zwischen den Indikatoren sowie die Art des nomologischen Netzes zwischen den Indikatoren genannt. Einen ausführlichen Fragenkatalog zur Einordnung von Konstrukten, dem diese Arbeit folgt, stellen Fassott/Eggert (2005) auf. Demnach handelt es sich bei dem in dieser Arbeit 593 594 595

Vgl. ausführlich zu latenten Variablen und Konstrukten die Arbeiten von Byrne (2001) oder Bollen (1989). Vgl. zu reflektiven Konstrukten bspw. Fornell/Bookstein (1982) oder Bollen/Lennox (1991). Vgl. zu formativen Konstrukten bspw. Curtis/Jackson (1962) oder Fornell/Bookstein (1982).

Operationalisierung und Methodik

261

vorliegenden Konstrukten der persönlichkeitsspezifischen und aufgabenspezifischen intrinsischen Motivation um reflektive Konstrukte, da sie x

eine Manifestation der latenten Variablen bilden,

x

Änderungen in der Ausprägung der Indikatoren keine Veränderung der latenten Variable verursachen,

x

Änderungen in der Ausprägung der latenten Variable Änderungen der Indikatoren verursachen,

x

sich die Indikatoren auf ein gemeinsames Thema beziehen,

x

die Elimination eines Indikators den konzeptionellen Inhalt der latenten Variable nicht verändert,

x

eine Veränderung in der Ausprägung eines Indikators tendenziell mit gleichgerichteten Veränderungen der übrigen Indikatoren einhergeht und

x

die Indikatoren dieselben Vorläufer und Konsequenzen haben.

Die Güte des reflektiven Messmodells wird anhand seiner Reliabilität und seiner Validität näher bestimmt. Dabei bezieht sich die Reliabilität auf die Zuverlässigkeit und Stabilität eines Messinstruments während die Validität die Gültigkeit und materielle Genauigkeit eines Messinstruments betrifft.596 Man unterscheidet drei wesentliche Formen der Reliabilitätsprüfung: die Wiederholungsreliabilität, die Paralleltestreliabilität und die interne Konsistenz.597 Da sowohl die Überprüfung der Wiederholungsreliabilität - durch einen Vergleich der Daten eines ersten Messdurchgangs mit den Daten eines zweiten Messdurchgangs - als auch die Überprüfung der Paralleltestreliabilität - durch einen Vergleich des ersten Messdurchgangs mit einer Messung durch ein äquivalentes Messinstrument - nur mit sehr hohem Aufwand durchführbar sind und zudem in der

596 597

Vgl. Himme (2009). Vgl. hierzu ausführlich Himme (2009).

262

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

Literatur kritisch bewertet werden, konzentriert sich die eigene Analyse auf die Überprüfung der internen Konsistenz.598 Bei der Validität des Messmodells muss zwischen der Inhaltsvalidität, der Kriteriumsvalidität und der Konstruktvalidität unterschieden werden. Die Inhaltsvalidität unterliegt, da sie den Grad misst, mit dem die Messergebnisse inhaltlich-semantisch das zugrundeliegende Konstrukt repräsentieren, einer subjektiven Einschätzung und kann demnach nicht statistisch überprüft werden.599 Auch die Überprüfung der Kriteriumsvalididät findet in der eigenen Untersuchung keinen Eingang. Sie liegt vor, wenn die Messung des Konstrukts mit der Messung eines anderen Konstrukts hoch korreliert und ein theoretisch enger kausaler Zusammenhang postuliert werden kann. Als problematisch erweist es sich in der Praxis, ein Vergleichskonstrukt zu finden, welches wiederum reliabel und valide gemessen werden kann.600 Daher wird in der eigenen Analyse ausschließlich die Konstruktvalidität geprüft, also ob das, was ein Verfahren misst, den Bedeutungsumfang des Konstrukts, welches gemessen werden soll, präzise und nachvollziehbar abbildet. Hier müssen sowohl die Konvergenzvalidität, die Diskriminanzvalidität als auch die nomologische Validität geprüft werden.601 Zur Prüfung der Reliabilität und Validität finden sowohl varianzbasierte als auch kovarianzbasierte Verfahren Anwendung.602 Zu den varianzbasierten Verfahren, die hier genutzt werden, zählen u.a. die exploratorische Faktorenanalyse, Cronbachs Alpha sowie die Item-to-Total Korrelation. Die exploratorische Faktorenanalyse, bei der die Faktorenstruktur des Messmodells entwickelt wird, bietet erste Hinweise auf die Konvergenz- und Diskriminanzvalidität.603 Wenn sich alle Indikatoren der latenten Variable auf einen Faktor verdichten lassen, wovon in der Literatur meist bei einer Faktorladung ab 0,4 ausgegangen wird, kann man von Konvergenzvalidität ausgehen.604 Ein Hinweis auf Diskriminanzvalidität liegt vor, wenn ein Indikator nicht gleichzeitig auf andere Faktoren stark lädt. Weitere Gütemaße der exploratorischen Faktorenanalyse, die in dieser Arbeit überprüft werden, sind der Erklärungsanteil des Faktors an der Varianz der ihm zugeordneten Indikatoren, der 50

598

Vgl. zu den Problemen der Reliabilitätsprüfung vor allem Nunnally/Bernstein (1994), S.254 und Stier (1999), S.54. Vgl. Hammann/Erichson (2000), S.95 oder Nunnally/Bernstein (1994), S.101ff. 600 Vgl. zur Kriteriumsvalidität und Problemen der Erfassung Hildebrandt (1984) und Stier (1999), S.59. 601 Vgl. ausführlich zu den einzelnen Aspekten der Konstruktvalidität Himme (2009). 602 Vgl. hierzu ausführlich Homburg/Giering (1996). 603 Vgl. ausführlich zur exploratorischen Faktorenanalyse die Ausführungen bei Hair et al. (2006)101ff. 604 Vgl. Homburg/Giering (1996). 599

Operationalisierung und Methodik

263

Prozent übersteigen sollte, und die Kommunalität jedes Indikators, die einen Wert von 0,4 übersteigen sollte.605 Als Reliabilitätsmaß für die interne Konsistenz wird auf Cronbachs Alpha zurückgegriffen. Hier werden die Indikatoren in zwei Hälften geteilt und die Korrelation der beiden Hälften (Split-Half-Koeffizient) verglichen. Das arithmetische Mittel aller möglichen Split-HalfKoeffizienten stellt Cronbachs Alpha dar. In der Literatur wird ein Mindestwert von 0,7 gefordert.606 Als weiteres Gütekriterium wird die Item-to-Total-Korrelation herangezogen. Diese ist als Korrelation einer Indikatorvariablen mit der Summe aller Indikatoren, die demselben Faktor zugeordnet sind, definiert.607 Solange der Reliabilitätswert zu gering ist, wird sukzessive derjenige dem Faktor zugeordnete Indikator mit der niedrigsten Item-to-TotalKorrelation aus der weiteren Analyse ausgeschlossen.608 Jeder Indikator sollte eine Item-toTotal-Korrelation von mindestens 0,5 aufweisen.609 Als Nachteil der bisher beschriebenen varianzbasierten Beurteilungsverfahren werden in der Literatur deren restriktiven Annahmen, deren Rückgriff auf Validitätsprüfungen anhand von Faustregeln und deren fehlende Berücksichtigung von Messfehlern genannt.610 Diese Nachteile werden durch eine Gütebeurteilung mit Hilfe der konfirmatorischen Faktorenanalyse, also einem kovarianzbasierten Verfahren, ausgeglichen.611 Im Gegensatz zur explorativen Faktorenanalyse wird bei der Analyse bereits von einer bestimmten Faktorenstruktur ausgegangen. Dabei müssen mindestens drei Indikatoren für einen Faktor vorliegen, ansonsten kann keine eindeutige Schätzung vorgenommen werden.612 In der eigenen Analyse werden sowohl globale Anpassungsmaße, also solche, die die Übereinstimmung des Gesamtmodells mit den empirischen Daten analysieren, als auch lokale Anpassungsmaße, die sich auf einzelne Bestandteile des Modells beziehen, genutzt.613 Als globales deskriptives Anpassungsmaß gilt der Quotient aus dem Chi-Quadrat Wert und der Anzahl der Freiheitsgrade, der die Richtigkeit des gesamten Modells überprüft. Dieser sollte den Wert

605

Vgl. Homburg/Giering (1996). Vgl. Nunally/Bernstein (1994), S.245. Vgl. Homburg/Giering (1996). 608 Vgl. Churchill/Iacobucci (2004) und Bollen/Lennox (1991). 609 Vgl. Bearden et al. (1993). 610 Vgl. Homburg/Giering (1996) und Bagozzi/Fornell (1982), S.429ff. 611 Für einen umfangreichen Einblick in die konfirmatorische Faktorenanalyse vgl. bspw. Thompson (2004). 612 Vgl. Homburg/Baumgartner (1995). 613 Eine ausführliche Unterteilung und Beschreibung der Anpassungsmaße findet sich bei Homburg/Baumgartner (1985). 606 607

264

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

von drei nicht übersteigen.614 Ein inferenzstatistisches Anpassungsmaß, welches einen ähnlichen Zweck erfüllt, jedoch weniger restriktive Voraussetzungen besitzt, ist das RMSEA (Root Mean Squared Erorr Approximation).615 Es prüft die Übereinstimmung des Modells mit der Grundgesamtheit. Sein Wert sollte 0,08 nicht überschreiten.616 Als weitere, diesmal aber deskriptive lokale Anpassungsmaße zur Beurteilung der Güte des Gesamtmodells werden der GFI (Goodness of Fit Index) und der AGFI (Adjusted Goodness of Fit Index) genutzt. Der GFI gibt den Anteil der Varianzen und Kovarianzen der empirischen Kovarianzmatrix an, der durch das spezifizierte Modell erklärt wird.617 Sein Wert liegt zwischen 0 und eins, wobei ein Wert von eins einen perfekten Modell-Fit impliziert. In der vorliegenden Arbeit wird ein Mindestwert von 0,9 als angemessen angesehen.618 Der AGFI berücksichtigt zusätzlich zum GFI die Zahl der Freiheitsgrade. Der AGFI verändert sich damit mit der Anzahl der Freiheitsgrade. Der Wertebereich des AGFI ist mit dem des GFI identisch. Ein Wert von 0,9 oder aufwärts gilt als akzeptabel.619 Zusätzlich werden mit dem NFI (Normed Fit Index) und dem CFI (Comparative Fit Index) in der eigenen Analyse zwei inkrementelle lokale Anpassungsmaße berücksichtigt, die das vorliegende Modell im Vergleich zu einem rechnerisch ermittelten Basismodell beurteilen. Der CFI entspricht dem NFI, wobei er zusätzlich die Anzahl der Freiheitsgrade berücksichtigt. Beide können Werte zwischen 0 und eins annehmen, wobei hohe Werte auf eine gute Anpassung hindeuten. Als Mindestwert für beide Anpassungsmaße wird 0,9 angesetzt.620 Die dargestellten Globalkriterien können alleine keine endgültige Aussage über die Anpassungsgüte des Messmodells treffen.621 Zur Bewertung von Modellteilen sind lokale Anpassungsmaße erforderlich, die sich grundsätzlich in solche auf Indikatorebene und solche auf Faktorebene unterteilen lassen. Da die Faktoren bereits aus der exploratorischen Faktorenanalyse hergeleitet wurden und zudem aus theoretischen Überlegungen hervorgegangen sind, werden in der eigenen Arbeit mit der Indikatorreliabilität und der Critical Ratio (t-Wert der Faktorladung) zwei Gütekriterien auf Indikatorebene genutzt. Die Indikatorreliabilität gibt den Anteil der durch das zugrunde liegende Konstrukt erklärten Varianz des Indikators an.

614

Vgl. Homburg/Giering (1996). Vgl. Steiger (1990). Vgl. Hu/Bentler (1999). 617 Vgl. Homburg/Baumgartner (1995). 618 Vgl. Schlaak (1999). 619 Vgl. Homburg/Giering (1996) oder Bagozzi/Yi (1988). 620 Vgl. Schlaak (1999), S.163 oder Hu/Bentler (1999). 621 Vgl. Fornell/Bookstein (1982). 615 616

Operationalisierung und Methodik

265

Der Wertebereich der Indikatorreliabilität liegt zwischen 0 und eins. Je näher dieser Wert an eins liegt, desto geeigneter ist der Indikator zur Messung der latenten Variablen. Ein zufrieden stellender Mindestwert der Indikatorreliabilität liegt nach Homburg (1995) bei 0,4, andere Arbeiten tolerieren bereits eine Indikatorreliabilität von 0,2.622 Der Schwellenwert wird in dieser Arbeit auf 0,4 festgelegt. Um die Konvergenzvalidität der Indikatoren zu überprüfen, wird zusätzlich der Signifikanztest der Faktorladungen (Critical Ratio) herangezogen.623 Ein Wert größer 1,96 zeigt einen signifikanten Wert auf einem Fünfprozent-Niveau (zweiseitiger Test) an. Zudem sollte die standardisierte Faktorladung einen Wert von 0,4 nicht unterschreiten.624 Abschließend wird darauf hingewiesen, dass geringe Verletzungen einzelner Kriterien in der Forschungspraxis als akzeptabel eingestuft werden. Die Modellanpassung gilt als zufrieden stellend, wenn die Hälfte der Globalkriterien erfüllt ist. Diese Anforderung gilt ebenfalls für die Erfüllung der Detailkriterien.625 Tabelle 10 stellt die in der eigenen Datenanalyse geprüften Gütekriterien und deren Schwellenwerte nochmals zusammenfassend dar.

622 623 624 625

Vgl. Schlaak (1999), S.158. Vgl. Homburg/Giering (1996). Vgl. Homburg/Giering (1996). Vgl. Homburg/Baumgartner (1995).

266

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

Kriterium

Anspruchsniveau

erklärte Varianz (exploratorische Faktorenanalyse)

• 0,5

Cronbachsches Alpha

• 0,7

Item-to-Total-Korrelation Kommunalität c Ȥ2/df

Kriterium zur Eliminierung von Indikatoren • 0,4 ”3

RMSEA

” 0,1

GFI

• 0,9

AGFI

• 0,9

NFI

• 0,9

CFI

•0,9

Indikatorreliabilität (R2)

• 0,4

Faktorladung

• 0,4

Critical Ratio

• 1,96

In Anlehnung an Merz (2009) und Homburg/Giering (1996)

Tabelle 10: Gütekriterien und Anspruchsniveaus der empirischen Analyse

Statistische Gruppenvergleiche Unterschiede zwischen den beiden Gruppen der Mitarbeiter in Gründungsunternehmen und in etablierten Unternehmen oder zwischen der Bedeutung verschiedener Lohnbestandteile innerhalb einer Mitarbeitergruppe können deskriptiv durch den Vergleich von Mittel- bzw. Medianwerten gezeigt werden. Ob diese Vergleiche aber auch statistisch signifikant sind, lässt sich nur mit statistischen Testverfahren ableiten. Diese lassen sich in die beiden Gruppen der parametrischen und der nicht-parametrischen Verfahren unterteilen. Ein parametrischer Test ist ein Test, der bestimmte Bedingungen über die Parameter der Grundpopulation festlegt. Zwei wesentliche Voraussetzungen sind unter anderem, dass die Beobachtungen aus normalverteilten Populationen stammen müssen, diese dieselbe Varianz

Operationalisierung und Methodik

267

haben müssen und die Variablen mindestens auf einer Intervallskala gemessen wurden.626 Das Vorliegen dieser Bedingungen wird im Rahmen der praktischen Anwendung von parametrischen Testverfahren häufig nicht geprüft. Man setzt implizit voraus, dass sie erfüllt sind.627 Bekannt ist in der vorliegenden Untersuchung jedoch, dass alle Variablen lediglich auf Ordinalskalenniveau vorliegen. Es kann zwar argumentiert werden, dass es sich zwischen den formal ordinalskalierten Variablen um äquidistante Ausprägungen handelt und somit eine Intervallskala vorliegt. Die zusätzliche Prüfung der Signifikanz der Gruppenvergleiche durch nicht-parametrische Verfahren, denen weniger restriktive Annahmen zugrunde liegen, erscheint aber angebracht. Nicht-parametrische Testverfahren stellen keine Anforderungen an die Parameter der Population, aus der die Stichprobe gezogen wurde. Sie verlangen zudem kein so hohes Messniveau wie die parametrischen Tests. Die meisten lassen sich auf Ordinaldaten oder sogar auf Nominaldaten anwenden.628 Man unterscheidet grundsätzlich Testverfahren für den Ein-, Zwei- und Mehrstichprobenfall, wobei letztere wiederum in abhängige und unabhängige Stichprobenfälle unterteilt werden. Eine weitere wesentliche Unterteilung betrifft das Skalenniveau. Hier wird zwischen nicht-parametrischen Verfahren für nominal und für ordinalskalierte Daten unterschieden.629 Für die eigene Untersuchung werden für Vergleiche der beiden Mitarbeitergruppen sowohl der parametrische t-Test für zwei Stichproben und sein nicht-parametrisches Pendant, der Mann-Whitney-U-Test, genutzt. Bei dem t-Test handelt sich um einen Hypothesentest mit tverteilter Testprüfgröße. Im speziellen Fall prüft er anhand der Mittelwerte zweier Stichproben, ob die Erwartungswerte der zugrundeliegenden Grundgesamtheiten gleich, kleiner oder größer sind. Dieser Test wird nicht als „robuster“ Test geführt, so dass er bei Verletzungen der Grundannahmen zu mangelhaften Ergebnissen führen kann. Dann muss zusätzlich auf den Mann-Whitney-U-Test zurückgegriffen werden.630 Lägen alle Vorraussetzungen für einen tTest vor und würden die aufgestellten Hypothesen trotzdem mit dem Mann-Whitney getestet, so nähert sich dessen Stärke-Effizienz mit wachsendem Stichprobenumfang dem Wert 95,5

626 627

628 629 630

Zu den weiteren Voraussetzungen vgl. Siegel (2001), S.20. Die Voraussetzung der Varianzhomogenität für die Verteilung der Variablen in den einzelnen Gruppen kann bspw. durch einen entsprechenden Levene-Test überprüft werden. Auch können die Verteilungen über diverse Verfahren geprüft werden. Vgl. zu den Anwendungsvoraussetzungen nicht-parametrischer Testverfahren auch Siegel (2001) oder Sprent/Smeeton (2000). Einen Überblick über nicht-parametrische Testverfahren geben Reuschenbach (2009) oder Siegel (2001). Vgl. zum Mann-Whitney-U-Test bspw. Bosch (1992), S.677ff., Büning/Trenkler (1978), S.145ff. oder Siegel (2001), S.112ff.

268

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

Prozent an und liegt selbst bei mittlerem Stichprobenumfang noch bei 95 Prozent. Whitney (1948) gibt einige Beispiele für Verteilungen, bei denen der nicht-parametrische Test seinem parametrischen Pendant sogar überlegen ist, d.h. eine größere Stärke aufweist, eine falsche Nullhypothese zurückzuweisen.631 Da es sich um gerichtete Hypothesen handelt, wird bei allen Testverfahren ein einseitiges Signifikanzniveau gewählt. Da es sich bei einigen Vergleichen der vorliegenden Arbeit um abhängige Stichprobenfälle handelt, beispielsweise bei dem Vergleich zwischen der Bedeutung der Lohnhöhe und des Lohnmix für die Mitarbeiter in Gründungsunternehmen, müssen andere Testverfahren zur Anwendung kommen. Als parametrischer Test wird hier der t-Test für gepaarte Stichproben genutzt. Sein nicht-parametrisches Äquivalent ist der Wilcoxon-Vorzeichenrang-Test.632 Auch im Falle des Wilcoxon-Vorzeichenrang-Tests konnte eine hohe Stärke-Effizienz nachgewiesen werden. Sind die Voraussetzungen des t-Tests alle erfüllt, so liegt die asymptotische Effizienz bei 95,5 Prozent. Selbst für kleine Stichproben liegt sie noch bei 95 Prozent.633 Auch bei den Verfahren für abhängige Stichproben wird aufgrund der gerichteten Hypothesen ein einseitiges Signifikanzniveau gewählt. Regressionsanalysen Zur Untersuchung des Einflusses einer oder mehrerer unabhängiger Variablen auf eine metrisch skalierte abhängige Variable wird in dieser Arbeit auf die lineare Regressionsanalyse (OLS-Regression) zurückgegriffen.634 Die Nutzung der linearen Regression unterliegt einer Reihe von Annahmen, insbesondere der Homoskedastizität der Störgrößen, der Unabhängigkeit der Störgrößen und der Unabhängigkeit zwischen den unabhängigen Variablen. Eine Verletzung der Prämissen würde zu einer ineffizienten Schätzung bzw. verminderten Präzision der Schätzwerte führen. Eine Betrachtung der Autokorrelation ist in der vorliegenden Arbeit bedeutungslos, da ausschließlich Querschnittsdaten vorliegen und somit keine zeitliche Korrelation auftreten kann. Dagegen kann es zur Heteroskedastizität kommen, d.h. nicht alle Residualgrößen müssen die gleiche Varianz aufweisen. Diese kann durch eine graphische Gegen-

631 632 633 634

Vgl. Siegel (2001), S.123. Ausführlich hierzu Siegel (2001), S.72ff. oder Reuschenbach (2009), S.507. Vgl. Mood (1954). Vgl. ausführlich zum Verfahren der linearen OLS-Regression bspw. Backhaus et al. (2000) oder Hair et al. (2006).

Operationalisierung und Methodik

269

überstellung der Residualgrößen mit der abhängigen oder einer der unabhängigen Variablen erkannt werden.635 Ein zentrales Problem der Regressionsanalyse, das der Multikollinearität, welches zu stark negativen Auswirkungen auf die Aussagekraft des Regressionsmodells führen kann, wird durch zwei Nachweisverfahren in der vorliegenden Arbeit ausgeschlossen.636 Zum ersten wird der Variance-Inflation-Factor (VIF) berechnet, der sich aus den Hilfsregressionen jeder unabhängigen Variable auf die übrigen unabhängigen Variablen ergibt. Hohe VIF Werte deuten auf Multikollinearität hin, wobei Werte bis zwei im Allgemeinen als akzeptabel gelten.637 Mit dem Verfahren der Varianzzerlegung der Regressionskoeffizienten wird zum Nachweis von Multikollinearität ein weiteres, diesmal numerisches Verfahren, genutzt. Dabei wird die Varianz jedes Regressionskoeffizienten in eine Summe einzelner Komponenten zerlegt, die sich wiederum durch zugehörige Eigenwerte erklären lassen. Multikollinearität ist dann zu diagnostizieren, wenn mehr als 50 Prozent der Varianz mehrerer Koeffizienten in hohem Maße durch denselben Eigenwert erklärt wird.638 Im Falle eines Hinweises auf die Verletzung einer dieser Voraussetzungen wird dies jeweils bei der durchgeführten Analyse angegeben. Tests auf Signifikanz der einzelnen Pfadkoeffizienten im Rahmen der OLS-Regression werden über den standardmäßigen t-Test durchgeführt. Aufgrund der Unbekanntheit der Verteilungseigenschaften der unabhängigen Variablen in der Grundgesamtheit wird zur Absicherung

zusätzlich

die

Resampling-Methode

des

Bootstrappings

zur

statistischen

Signifikanzüberprüfung genutzt.639 Nur wenn beide Verfahren übereinstimmend zu hohen Signifikanzwerten führen, werden die Ergebnisse der Regression in der weiteren Arbeit als signifikant markiert. Viele Fragestellungen der eigenen Arbeit können über eine OLS-Regression nicht beantwortet werden, da die unabhängigen Variablen nicht auf einem metrischen Skalenniveau vorliegen, sondern über nominale oder ordinale Skalen gemessen wurden. Zur Untersuchung des Einflusses unabhängiger Variablen auf eine nominalskalierte Variable, zum Beispiel im Rahmen des Vignettendesigns der Einfluss der Lohnhöhe auf die Intention, eine Arbeit aufzunehmen, wird in der vorliegenden Arbeit die binär-logistische Regression genutzt.

635

Vgl. Hair et al. (2006), S.206f. Vgl. zu möglichen negativen Auswirkungen Farrar/Glauber (1967). Vgl. Schneider (2009), S.225. 638 Vgl. Belsley et al. (1980), S.153. 639 Vgl. Efron (1979) und Leger et al. (1992). 636 637

270

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

Die logistische Regression unterscheidet sich dahingehend von der linearen Regression, dass sie nicht die Höhe der abhängigen Variable schätzt, sondern vielmehr deren Eintrittswahrscheinlichkeit.640 Es gelten die gleichen Voraussetzungen des Nichtvorliegens von Multikollinearität und Autokorrelation.641 Des Weiteren sollte die Anzahl der Beobachtungsfälle einer Kategorie der abhängigen Variable 25 übersteigen.642 Die Güte eines logistischen Regressionsmodells wird anhand des Likelihood-Ratio-Tests und der Pseudo-R2-Statistik von Nagelkerke beurteilt. Beim Likelihood-Ratio-Test werden zwei Modelle geschätzt, einmal unter Berücksichtigung aller unabhängigen Variablen und einmal nur unter Berücksichtigung der Konstante. Die beiden ermittelten Log-Likelihood Werte werden voneinander abgezogen und die Differenz mit der Chi-Quadrat Verteilung abgeglichen. Ein hoher Chi-Quadrat-Wert, der gleichzeitig auf Signifikanz geprüft wird, weist auf einen bedeutenden Einfluss der unabhängigen Variablen hin.643 Für Nagelkerkes-Pseudo-R2, dessen Wertebereich zwischen null und eins liegen kann, gelten hohe Werte ebenfalls als Zeichen einer hohen Modellgüte. Werte von 0,2 oder höher werden im Allgemeinen als akzeptabel, Werte größer 0,4 als gut und Werte oberhalb von 0,5 als sehr gut eingestuft.644 Die gleichen Gütekriterien gelten für die ordinale Regression, die bei abhängigen Variablen auf ordinalem Skalenniveau, beispielsweise bei der Analyse des Einflusses der Unternehmenszugehörigkeit auf die Bedeutung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung, Anwendung findet. Ziel der ordinalen Regression ist es, die Koeffizienten der Regressionsfunktion unter Beachtung einer festgelegten Reihenfolge der abhängigen Variable zu schätzen.645 Dabei verwendet sie, je nach zugrunde liegender Verteilung der Beobachtungsfälle der verschiedenen Kategorien unterschiedliche Link-Funktionen, wobei bei Gleichverteilung die Logit- und bei Normalverteilung die Probit-Link Funktion Anwendung findet.646

640

Vgl. Backhaus et al. (2000), S.419. Vgl. Menard (2001), S.75ff. und Aldrich/Nelson (1984), S.49. Vgl. Hosmer/Lemeshow (2000), S.339ff. 643 Vgl. Rohrlack (2009). 644 Vgl. Krafft (1997) und Backhaus et al. (2000), S.447f. 645 Vgl. hierzu ausführlich Agresti (1984). 646 Vgl. Sentas et al. (2005). 641 642

Datengrundlage

3.3.

271

Datengrundlage

Der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit sind Mitarbeiter in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen. Zur Überprüfung der hypothetisierten Zusammenhänge liegen keine Sekundärdaten vor, so dass eine eigene Erhebung durchgeführt werden musste. Die beiden folgenden Abschnitte skizzieren den Prozess der Datenerhebung und beschreiben deskriptiv die eigentliche Stichprobe. 3.3.1. Generierung der Stichprobe In der empirischen Forschung kann neben der Möglichkeit einer Vollerhebung auch eine Stichprobenbildung durchgeführt werden. Grundsätzlich können Stichproben in solche unterteilt werden, die durch einen Zufallsprozess und solche die nach anderen Kriterien gezogen werden. Da über die Grundgesamtheit aller Mitarbeiter in jungen und etablierten Großunternehmen keine öffentlich zugänglichen Statistiken und somit keine Datenbanken vorliegen, muss in der weiteren Arbeit auf die Nutzung von nicht-zufälligen Auswahlverfahren zurückgegriffen werden. Hier unterscheidet die Literatur zwischen verschiedenen Verfahren, beispielsweise zwischen Gelegenheitsstichproben oder Zweckstichproben.647 Bei der eigenen Datenerhebung wurde auf das sogenannte Schneeballsystem zurückgegriffen, das insbesondere dann genutzt wird, wenn die Probanden nur schwer zu identifizieren sind und am besten über Empfehlungen erreicht werden können. Da die wenigsten Gründungsund Großunternehmen ihre Mitarbeiteradressen veröffentlichen, bietet sich das Schneeballsystem für die eigene Studie besonders an. Dazu wurden in einem ersten Schritt 56 Mitarbeiter aus Gründungs- und Großunternehmen aus dem Arbeits- und Bekanntenumfeld des Autors identifiziert. Diese wurden mit der Bitte um Teilnahme an der Untersuchung und um Weiterleitung an Kollegen und Bekannte angeschrieben. Dabei standen mehrere potenzielle Erhebungsmethoden zur Auswahl, die sich hinsichtlich Datenqualität, Kosteneffizienz und Antwortgeschwindigkeit voneinander unterscheiden: die schriftliche, die mündliche oder die internetbasierte Befragung.648 In der eigenen Erhebung wurde auf die internetbasierte Befragung zurückgegriffen.649 Diese bietet sich im Rahmen

647 648 649

Vgl. hierzu ausführlich Blumberg et al. (2005), S.250ff. Vgl. Weible/Wallace (1998). Vergleichsstudien zwischen klassischen, papierbasierten Befragungen und internetbasierten Befragungen konnten keine Unterschiede in der Validität, Reliabilität und Objektivität der gesammelten Daten feststellen, vgl. bspw. Batinic (2003).

272

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

einer Schneeballsystem-Erhebung unmittelbar an, da der Online-Link zum Fragebogen durch die Multiplikatoren einfach und ohne Kosten weitergeleitet werden kann. Hinsichtlich der Datenqualität ist bei den Befragten nicht mit einem Coverage-Fehler, d.h. einem Ausschluss bestimmter Mitglieder der Grundgesamtheit zu rechnen, da davon auszugehen ist, dass alle Mitarbeiter über den Zugang zum Internet verfügen und somit alle Mitglieder der Grundgesamtheit erreicht werden könnten.650 Gleiches gilt für einen potenziellen Measurement-Fehler, unter dem die Abweichung der gemessenen Antwort von der wahren Antwort verstanden wird.651 Ursachen hierfür können beispielsweise im Missverstehen einer Frage oder einer Antwortoption liegen. Ein Pre-Test mit fünf Probanden und eine Überprüfung des Fragebogens durch Fachexperten zeigten keine Verständnisprobleme, so dass die Wahrscheinlichkeit eines Measurementfehlers als gering einzuschätzen ist. Das Risiko der letzten Fehlerquelle, des Non-Response-Fehlers, der dadurch zustande kommen kann, dass potenzielle Teilnehmer nicht antworten können, ist ebenfalls als gering einzuschätzen.652 Technische Probleme beim Ausfüllen des Fragebogens sind durch die Nutzung eines erfahrenen Anbieters von Online-Befragungs-Software (Unipark) weitestgehend minimiert worden. Ausführliche Tests unter verschiedenen Betriebssystemen, Internetbrowsern und Bildschirmdarstellungen zeigten ebenfalls keine Probleme mit der Befragungssoftware. Auch hinsichtlich Kosteneffizienz und Antwortgeschwindigkeit bot sich für die vorliegende Studie eine Onlinebefragung an. Zum einen ist der Zeit- und Kostenaufwand der Programmierung des Onlinefragebogens im Vergleich zu schriftlichen oder mündlichen Erhebungsmethoden als vernachlässigbar anzusehen. Und zum anderen ist die Antwortgeschwindigkeit deutlich höher als in schriftlichen Befragungen.653 Zur Steigerung der Teilnehmerzahlen wurde ein personalisiertes E-Mail-Anschreiben an die Multiplikatoren verfasst, in der die Technische Universität Dortmund als wissenschaftliche Institution explizit als Kooperationspartner genannt wurde. In dem Anschreiben wurde weiterhin auf die Bedeutung der Teilnahme für den Projekterfolg hingewiesen und somit an das Gewissen des Adressaten appelliert. Zudem wurde die E-Mail persönlich durch den Autor der Arbeit versendet, um die Glaubwürdigkeit und Legitimität weiter zu steigern. Gleichzeitig wurde den Teilnehmern eine absolut vertrauliche Behandlung der Daten zugesichert und mit

650

Vgl. ausführlich zu den verschiedenen Fehlerarten Groves (1989). Vgl. Couper (2000a). 652 Vgl. Couper (2000a). 653 Vgl. Cobanoglu et al. (2001). 651

Datengrundlage

273

15 Minuten die voraussichtliche Dauer der Beantwortung konkret genannt.654Als weitere Maßnahme zur Motivierung der Teilnahme an der Studie wurde mit der Verlosung von zehn Amazon-Gutscheinen im Werte von jeweils 50 € ein materieller Anreiz gesetzt.655 Die Umfrage wurde in den Monaten Dezember 2009 und Januar 2010 durchgeführt. Insgesamt konnten 215 vollständig ausgefüllte und für die weitere Analyse verwertbare Fragebögen gewonnen werden. Von den 215 Teilnehmern der Befragung arbeiten 102 in Gründungsunternehmen und 113 in etablierten Großunternehmen.656 3.3.2. Beschreibung der Stichprobe Im Folgenden werden die Strukturmerkmale des Geschlechts, des Alters, des höchsten Bildungsabschlusses und der Führungsverantwortung separat für die beiden Stichproben der Mitarbeiter in Gründungsunternehmen und in etablierten Unternehmen beschrieben. Es zeigt sich, dass insgesamt mehr männliche als weibliche Mitarbeiter geantwortet haben. Mit 70,6 Prozent versus 29,4 Prozent liegt für Gründungsunternehmen ein deutlich höherer Anteil männlicher Befragter vor. Gleiches gilt für etablierte Unternehmen, wobei sich das Verhältnis mit knapp 60 Prozent zu 40 Prozent jedoch ausgeglichener darstellt.

654 655 656

Diamantopoulos/Schlegelmilch (1996) zeigen in einer Meta-Analyse, dass all diese Maßnahmen zu einer signifikanten Steigerung der Rücklaufquote führen. Aktuelle Analysen belegen den positiven Effekt materieller Anreize auf die Teilnahmebereitschaft in Befragungen, vgl. Deutskens et al. (2004), Edwards et al. (2002) oder Church (1993). Da einige der Teilnehmer für die Teilnahme an der Verlosung der Preise auch ihre beruflichen E-Mail Adressen angegeben haben, kann gezeigt werden, dass die befragten Mitarbeiter nicht nur aus einem Unternehmen, sondern aus vielen verschiedenen Unternehmen stammen. Bei den Großunternehmen handelt es sich unter anderem um Mitarbeiter der Telekom, Lufthansa, SAP, RWE, ThyssenKrupp, Eon, Hochtief, BMW oder Siemens.

274

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

Gründungsunternehmen

Etablierte Unternehmen

29,4% 40,7%

59,3% 70,6%

Weiblich

Männlich

Weiblich

Männlich

Abbildung 10: Verteilung der Stichprobe nach Unternehmenstyp und Geschlecht

Analysiert man die Alterskohorten der antwortenden Mitarbeiter, zeigt sich bei Gründungsunternehmen ein deutlicher Trend hin zu jüngeren Mitarbeitern. Fast die Hälfte der Befragten (46,1 %) ist jünger als 31 Jahre alt und weitere knapp 40 Prozent sind jünger als 41 Jahre. Bei den etablierten Unternehmen verschiebt sich die Altersverteilung hin zu Mitarbeitern im Alter zwischen 31 und 40 Jahren. In dieser Altersklasse liegen über 50 Prozent aller Antwortenden.

60%

53,1% 46,1% 38,2%

40% 28,3%

20%

10,8% 11,5% 4,9%

7,1%

0% < 31 Jahre

31- 40 Jahre

MA in Gründungsunternehmen

41 - 50 Jahre

> 50 Jahre

MA in etablierten Unternehmen

Abbildung 11: Verteilung der Stichprobe nach Unternehmenstyp und Alterskohorte

Beim höchsten Bildungsabschluss unterscheiden sich die beiden Mitarbeitergruppen dahingehend voneinander, dass im Sample der Gründungsunternehmen mit 22,5 Prozent mehr Mitar-

Datengrundlage

275

beiter enthalten sind, deren höchster Bildungsabschluss die Hochschulreife ist, als in etablierten Unternehmen mit sieben Prozent. Einen Hochschulabschluss als höchsten Bildungsabschluss besitzen bei den Gründungsunternehmen knapp 60 Prozent der Antwortenden. Mit knapp 65 Prozent liegt dieser Wert bei den etablierten Unternehmen ähnlich hoch. Dagegen besitzen von den Mitarbeitern in Gründungsunternehmen mit knapp 15 Prozent deutlich weniger einen Doktortitel als mit 23 Prozent bei den etablierten Unternehmen.

Promotion oder höher

23,0% 14,8% 64,6% 58,8%

Hochschulabschluss 7,1%

Hochschulreife

22,5%

Haupt/Realschulabschluss

5,3% 3,9%

0% MA in Gründungsunternehmen

20%

40%

60%

80%

MA in etablierten Unternehmen

Abbildung 12: Verteilung der Stichprobe nach Unternehmenstyp und Bildungsabschluss

Ein letztes deskriptives Strukturmerkmal betrifft die Verteilung der Mitarbeiter auf solche mit und ohne Führungsverantwortung. Von den befragten Mitarbeitern in etablierten Unternehmen geben mehr als 60 Prozent an, über Führungsverantwortung zu verfügen, während dieser Wert bei den Gründungsunternehmen bei knapp unter 50 Prozent liegt.

276

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

Gründungsunternehmen

Etablierte Unternehmen

38,1%

48,0% 52,0%

61,9%

mit Führungsverantwortung

mit Führungsverantwortung

ohne Führungsverantwortung

ohne Führungsverantwortung

Abbildung 13: Verteilung der Stichprobe nach Unternehmenstyp und Führungsverantwortung

Zusammenfassend ist die Stichprobe durch einen deutlich höheren Anteil an Männern gekennzeichnet. Die Altersstruktur kann mit einem sehr hohen Anteil bei den 20 bis 40-jährigen als recht jung bezeichnet werden und der durchschnittliche Bildungsgrad ist im Vergleich zur Gesamtbevölkerung in Deutschland als sehr hoch einzuordnen.657 Die auf Basis dieser Stichprobe gewonnenen Erkenntnisse können nicht ohne Weiteres auf ältere Mitarbeiter und insbesondere auf Mitarbeiter ohne Hochschulabschluss oder ohne Hochschulreife übertragen werden. Unter der Voraussetzung, dass die beschriebene Stichprobe keine strukturellen Unterschiede zur Grundgesamtheit aller Mitarbeiter in Gründungs- und etablierten Unternehmen aufweist, könnten die Ergebnisse der eigenen Analysen als repräsentativ bezeichnet werden.658 Problematisch in diesem Zusammenhang ist, dass weder die Grundgesamtheit der Mitarbeiter in Gründungsunternehmen noch die Grundgesamtheit der Mitarbeiter in etablierten Großunternehmen bekannt ist. Somit fehlen auch Daten über die Strukturen der Grundgesamtheit, wie beispielsweise Geschlecht, Bildungsstand oder Alter der Mitarbeiter. Einen Hinweis auf die Repräsentativität der Stichprobe kann jedoch ein Vergleich mit Stichproben anderer empirischer Studien bieten. Für die Mitarbeiter in deutschen Gründungsunternehmen finden sich strukturelle Aussagen in den Arbeiten von Lomberg (2008) und in einer Studie zur deutschen Biotechnologie-Branche des BMBF (2008).

657 658

Laut Statistischem Bundesamt (2010) verfügen nur sieben Prozent aller Deutschen über einen Hochschulabschluss und nur ein Prozent haben erfolgreich eine Promotion abgeschlossen. Vgl. Kaya/Himme (2006).

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

277

In der 60 Mitarbeiter von Gründungsunternehmen umfassenden Stichprobe von Lomberg (2008) finden sich mit einem Anteil von 56,7 Prozent vergleichsweise weniger Männer als in der eigenen Stichprobe. Interessanterweise zeigt sich aber auch bei Lomberg (2008), dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen eher jung sind. So waren 75 Prozent der Befragten unter 35 Jahre alt. Auch zeigen sich deutliche Übereinstimmungen beim Bildungsstand der Befragten. So verfügen knapp 70 Prozent der Teilnehmer über ein abgeschlossenes Studium sowie weitere 26,6 Prozent über eine abgeschlossene Ausbildung oder über die Hochschulreife. Auf den im Vergleich zur Gesamtbevölkerung hohen Bildungsstand der Mitarbeiter in Gründungsunternehmen weist auch die Studie zur Biotechnologie-Branche des BMBF (2008) hin. Sie zeigt, dass 45 Prozent aller Mitarbeiter in Biotechnologieunternehmen, bei einem Durchschnittsalter der betrachteten Unternehmen von 8,6 Jahren, über ein abgeschlossenes Hochschulstudium verfügt. Tendenziell zeigen die Stichproben, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen, auch wenn diese eher High-Tech-Gründungen untersuchen, eher jung und gut ausgebildet sind. Es gibt also einen ersten Hinweis, dass die eigene Stichprobe die typische Mitarbeiterstruktur in Gründungsunternehmen gut abbildet. Die Repräsentativität der Stichprobe kann aber nur vermutet werden. 3.4.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Die beschriebenen 215 vollständigen Datensätze dienen im Weiteren als Grundlage für die statistische Überprüfung der einzelnen Hypothesen. Dabei werden die Hypothesen in der im Abschnitt 3.1 aufgestellten Reihenfolge getestet. Eine übergreifende Beurteilung aller statistischen Ergebnisse wird dann in Abschnitt 3.5 vorgenommen. 3.4.1. Leistungsmotivation Zur Überprüfung der Hypothese 1a, nach der sich Mitarbeiter in Gründungsunternehmen durch eine hohe Leistungsmotivation auszeichnen, wird die Anzahl der Antworten im Rahmen des „Deutsche Personality Research Form“, die auf eine hohe Leistungsmotivation hindeuten, ermittelt. Bei insgesamt 16 Fragen stellt ein Wert von 16 somit die maximale Leistungsmotivation dar, ein Wert von 0 entspricht der minimalen Leistungsmotivation. Für die befragten 102 Gründungsunternehmensmitarbeiter der Stichprobe ergibt sich ein Mittelwert von 12,71 (SA = 1,98). Um eine Aussage darüber treffen zu können, ob dieser Wert im Vergleich zur Normalbevölkerung einer hohen Leistungsmotivation entspricht, muss dieser mit den Normwerten abgegli-

278

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

chen werden.659 Normwerte für die deutsche Bevölkerung, unterteilt nach Alter und Geschlecht, geben Stumpf et al. (1985) an. Dabei gilt folgende verbale Klassifizierung der Stanine-Werte:660 x

1: weit unterdurchschnittlich

x

2-3: unterdurchschnittlich

x

4-6: durchschnittlich

x

7-8: überdurchschnittlich

x

9: weit überdurchschnittlich

Auf Basis der Normwerttabellen ergeben sich für die eigene Stichprobe, unterteilt nach Geschlecht und Alter (jünger 30 Jahre, älter oder gleich 30 Jahre), folgende Mittelwerte und Stanine-Werte:

Frauen

Männer

jünger 30 Jahre

älter oder gleich 30 Jahre

N = 15

N = 15

Mittelwert: 13,07

Mittelwert: 12,07

Stanine-Wert: 8

Stanine-Wert: 6

N = 28

N = 44

Mittelwert: 12,82

Mittelwert: 12,73

Stanine-Wert: 7

Stanine-Wert: 7

Tabelle 11: Leistungsmotivation: Mittelwerte und Stanine-Werte nach Alter und Geschlecht

Bis auf die Gruppe der Mitarbeiterinnen ab 30 Jahre, die nur über eine durchschnittliche Leistungsmotivation verfügen, weisen alle anderen Mitarbeitergruppen in Gründungsunternehmen eine überdurchschnittliche Leistungsmotivation auf. Hypothese 1a wird durch die hier vorliegenden Daten unterstützt und muss nicht verworfen werden.

659

Der Normwert dient dazu, die Eigenschaften eines Individuums in Bezug zur Gesamtheit aller Individuen einzuordnen. Normwerte werden gewonnen, indem mit einer Messmethode eine ausreichend große Stichprobe der zu untersuchenden Grundgesamtheit untersucht und dadurch eine individuelle Eigenschaftsausprägung einordenbar wird. 660 Stanine-Werte stellen eine Normskala dar, bei der die Werte zwischen 1 und 9 liegen, vgl. Amelang/SchmidtAtzert (2006).

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

279

Zur Prüfung der Hypothese 1b, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen eine höhere durchschnittliche Leistungsmotivation aufweisen als Mitarbeiter in etablierten Unternehmen, werden Mittelwertvergleiche zwischen den beiden Mitarbeitergruppen angestellt. Die befragten 113 Mitarbeiter in etablierten Unternehmen verfügen mit einer durchschnittlichen Leistungsmotivation von 12,78 (SA=1,70) über eine minimal höhere Leistungsmotivation als ihre Kollegen in Gründungsunternehmen. Tests auf Signifikanz (T=-0,290, p=0,386 / U=5629,5; p=0,383) zeigen aber keine statistisch signifikanten Unterschiede zwischen den beiden Gruppen. Hypothese 1b muss demnach verworfen werden. Unterteilt man die Gruppe der Mitarbeiter in Gründungsunternehmen weiter in diejenigen, die in Unternehmen arbeiten, die jünger als 5 Jahre sind (Gruppe A), und diejenigen, die in Unternehmen arbeiten, die zwischen 6 und 12 Jahren alt sind (Gruppe B), ergeben sich weitere interessante Hinweise. So liegt der Mittelwert der Leistungsmotivation der Mitarbeiter in jungen Gründungsunternehmen mit 13,03 (SA=2,12) über dem Mittelwert in Höhe von 12,24 (SA=1,66) der Mitarbeiter in Unternehmen mit einem Alter zwischen 6 und 12 Jahren (vgl. Tabelle 12). Mitarbeiter in Unternehmen… …jünger 5 Jahre (A)

…zwischen 6 und 12 Jahre (B)

…13 Jahre oder älter (C)

Mittelwert (SA)

13,03 (2,12)

12,24 (1,66)

12,78 (1,70)

Rangsumme (Kruskal-Wallis)

119,43

88,49

109,18

Chi-Quadrat

6,390

p

0,041

Tabelle 12: Globaler Vergleich der Leistungsmotivation

Zusammenfassend zeigen sich zwischen allen Mitarbeitergruppen deutliche Mittelwertunterschiede. Die Ergebnisse des Kruskall-Wallis-Test weisen darauf hin, dass die generellen Unterschiede auch auf einem statistisch signifikanten Niveau vorliegen.

280

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

Gruppenunterschiede zwischen… A und C

A und B

B und C

T

0,857

2,029

-1,766

p

0,197

0,023

0,04

U

3037,5

926,5

1187

p

0,127

0,011

0,023

Tabelle 13: Paarweise Vergleiche der Leistungsmotivation

Paarweise Gruppenvergleiche belegen zudem signifikante Unterschiede zwischen den Mitarbeitergruppen der jungen und der älteren Gründungsunternehmen sowie zwischen den Mitarbeitergruppen der älteren Gründungsunternehmen und der etablierten Unternehmen. Der Vergleich der jungen Gründungsunternehmen mit den etablierten Unternehmen ergibt aber weiterhin keine signifikanten Mittelwertunterschiede. Hypothese 1b muss also auch nach dieser Prüfung verworfen werden. 3.4.2. Valenz monetärer Anreize Der Frage nach der komparativen Bedeutung monetärer Anreize im Vergleich zu immateriellen Anreizen wird in dieser Arbeit mit Hilfe eines Vignettendesigns nachgegangen. Hypothese 2a erwartet, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen monetären Anreizen zwar eine hohe Valenz beimessen, diese aber unter der Valenz ausgewählter immaterieller Anreize liegt. Überprüft wird diese Hypothese zum einen für die Beitrittsentscheidung und zum anderen für die Arbeitseinsatzentscheidung der Befragten. Die statistische Auswertung der Beitrittsentscheidung wird mit Hilfe einer binär-logistischen Regressionsanalyse durchgeführt (vgl. Tabelle 14).

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

281

Bedeutung für Beitrittsentscheidung Regressionskoeffizienten Variablen

Modell 1

Modell 2

Modell 3

Modell 4

Lohnhöhe

2,764*** (0,160)

2,506*** (0,524)

2,360*** (0,557)

2,650*** (0,506)

Betriebsklima

2,650*** (0,159)

2,650*** (0,159)

2,651*** (0,159)

2,654*** (0,159)

Aufstiegsmöglichkeiten

1,143*** (0,140)

1,143*** (0,140)

1,143*** (0,140)

1,144*** (0,140)

Arbeitsgestaltung

1,901*** (0,146)

1,1901*** (0,146)

1,1901*** (0,146)

1,1904*** (0,146)

Geschlecht

-0,032 (0,203)

Ausbildungsstand

-0,072 (0,130)

Vermögenssituation

0,92 (0,114)

Lohnhöhe*Geschlecht

0,152 (0,294)

Lohnhöhe*Ausbildungsstand

0,143 (0,189)

Lohnhöhe*Vermögenssituation

0,041 (0,166) 876,320

876,663

876,893

878,201

Signifikanz (p)

0,000

0,000

0,000

0,000

R2

0,555

0,555

0,555

0,556

102

102

102

102

Chi Quadrat

Nagelkerkes

Anzahl der Befragten

*p<0,05; **p<0,01; ***p<0,001; Standardfehler in Klammern

Tabelle 14: Überprüfung der Valenz monetärer Anreize für die Beitrittsentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen

Modell 1 zeigt, dass alle vier ausgewählten Anreize einen deutlichen und statistisch signifikanten Einfluss auf die Beitrittsentscheidung ausüben. Entgegen Hypothese 2a liegt der Einfluss der Lohnhöhe auf die Beitrittsentscheidung aber über denen der anderen Anreize. In den Modellen 2 bis 4 wurde der mögliche Einfluss diverser Kontrollvariablen und Interaktionseffekte mit der Ausgestaltung der Lohnhöhe untersucht. Die statistische Analyse zeigt keine signifikanten Einflüsse des Geschlechts der Befragten, deren Ausbildungsstand oder Vermögenssituation auf die Beitrittsentscheidung. Auch Interaktionseffekte können nicht festgestellt werden. Zudem erhöhen die Kontrollvariablen den Erklärungsgehalt der Beitrittsentscheidung nicht, so dass Hypothese 2a für das hier betrachtete Sample verworfen werden muss.

282

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

Zu ähnlichen Ergebnissen kommt eine ordinale Regressionsanalyse der Arbeitseinsatzentscheidung der befragten Mitarbeiter aus Gründungsunternehmen.661 Wiederum kann ein statistisch signifikanter Einfluss aller Anreize festgestellt werden. Auch hier zeigt sich, dass der monetäre Anreiz der Lohnhöhe den stärksten Einfluss auf die Arbeitseinsatzentscheidung ausübt. Mit dem immateriellen Anreiz des Betriebsklimas liegt jedoch ein Anreiz vor, der in seinem Einfluss auf die Arbeitseinsatzentscheidung nur unwesentlich hinter dem des monetären Anreizes liegt. Nichtsdestotrotz zeigen die Ergebnisse (vgl. Tabelle 15), dass Hypothese 2a verworfen werden muss. Bedeutung für Arbeitseinsatzentscheidung Regressionskoeffizienten Variablen

Modell 1

Modell 2

Modell 3

Modell 4

Lohnhöhe

1,419*** (0,061)

1,474*** (0,071)

1,471*** (0,071)

1,486*** (0,072)

Betriebsklima

1,371*** (0,060)

1,418*** (0,069)

1,417*** (0,069)

1,426*** (0,069)

Aufstiegsmöglichkeiten

0,788*** (0,056)

0,817*** (0,061)

0,861*** (0,061)

0,825*** (0,061)

Arbeitsgestaltung

1,177*** (0,059)

1,209*** (0,066)

1,207*** (0,066)

1,218*** (0,066)

Geschlecht

-0,092 (0,061)

Ausbildungsstand

0,026 (0,039)

Vermögenssituation

0,044 (0,035)

Lohnhöhe*Geschlecht

0,040 (0,026)

Lohnhöhe*Ausbildungsstand

0,024 (0,015)

Lohnhöhe*Vermögenssituation

0,029* (0,015) 1322,622

1329,487

1325,298

1328,400

Signifikanz (p)

0,000

0,000

0,000

0,000

Nagelkerkes R2

0,583

0,584

0,584

0,584

102

102

102

102

Chi Quadrat

Anzahl der Befragten

*p<0,05; **p<0,01; ***p<0,001; Standardfehler in Klammern

Tabelle 15: Überprüfung der Valenz monetärer Anreize für die Arbeitseinsatzentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen

Mögliche Einflüsse der Kontrollvariablen Geschlecht, Ausbildungsstand und Vermögenssituation können nicht nachgewiesen werden. Auf einem Signifikanzniveau von fünf Prozent zeigt sich lediglich ein leichter Interaktionseffekt mit der Zufriedenheit der Befragten mit ih-

661

Aufgrund der Normalverteilung der abhängigen Variable wurde auf die Probit-Verknüpfungsfunktion zur Schätzung der Regressionskoeffizienten zurückgegriffen.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

283

rer derzeitigen Vermögenssituation. Mitarbeiter, die eher zufrieden mit ihrer derzeitigen Vermögenssituation sind, messen der Lohnhöhe eine höhere Bedeutung bei als Mitarbeiter mit einer als schlechter wahrgenommenen Vermögenssituation. Der Wert einer als ausreichend wahr genommenen Vermögenssituation wird demnach als so hoch angesehen, dass die Befragten dem Gehalt einen sehr hohen Stellenwert beimessen. Die Interaktion ändert aber nichts an der Reihenfolge des Einflusses der einzelnen Anreize. Weiterhin stellt sich die Lohnhöhe als der wichtigste Einflussfaktor auf die Arbeitseinsatzentscheidung dar. Somit gilt Hypothese 2a auch nach dieser Überprüfung als falsifiziert. Hypothese 2b stellt die Behauptung auf, dass die Valenz monetärer Anreize für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen über der für Mitarbeiter in etablierten Unternehmen liegt. Ein erster Hinweis darauf, dass diese Hypothese keine Unterstützung findet, ergibt sich nach Analyse der Ergebnisse einer binär-logistischen und einer ordinalen Regression des Einflusses der vier Anreize auf die Beitritts- und Arbeitseinsatzentscheidung für Mitarbeiter in etablierten Unternehmen (vgl. Tabelle 16).

Variablen

Bedeutung für die Beitrittsentscheidung1 Regressionskoeffizient

Bedeutung für die Arbeitseinsatzentscheidung2 Regressionskoeffizient

Lohnhöhe

2,969*** (0,160)

1,229*** (0,055)

Betriebsklima

2,724*** (0,157)

1,226*** (0,055)

Aufstiegsmöglichkeiten

1,430*** (0,141)

0,754*** (0,053)

Arbeitsgestaltung

2,174*** (0,234)

1,028*** (0,054)

1045,185

1249,772

Signifikanz (p)

0,000

0,000

R2

0,586

0,523

113

113

Chi Quadrat

Nagelkerkes

Anzahl der Befragten

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; Standardfehler in Klammern 1 binär-logistische Regression; 2 ordinale Regression

Tabelle 16: Überprüfung der Valenz monetärer Anreize für Mitarbeiter in etablierten Unternehmen

Auch für diese Mitarbeitergruppe zeigt sich, dass die Lohnhöhe den stärksten Einfluss auf die Beitritts- und Arbeitseinsatzentscheidung der Mitarbeiter ausübt. Die Reihenfolge der Bewertung bleibt also im Vergleich zu Mitarbeitern in Gründungsunternehmen bestehen.

284

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

Selbst wenn dieses komparative Ergebnis einen ersten Hinweis auf die Gültigkeit von Hypothese 2b liefert, so muss doch die absolute Valenz der Lohnhöhe im Vergleich der beiden Gruppen analysiert werden.662 Ein z-Test zeigt keine statistisch signifikanten Unterschiede zwischen den beiden Regressionskoeffizienten der Lohnhöhe zwischen den Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und in etablierten Unternehmen auf die Arbeitseinsatzentscheidung (z=-0,768). Eine ordinale Regressionsanalyse über alle Mitarbeitergruppen unterstützt diese Ergebnisse (vgl. Tabelle 17).

Variablen

Bedeutung für die Beitrittsentscheidung1 Regressionskoeffizient

Bedeutung für die Arbeitseinsatzentscheidung2 Regressionskoeffizient

Lohnhöhe

-1,599*** (0,075)

-1,316*** (0,045)

Betriebsklima

-1,497*** (0,075)

-1,292*** (0,045)

Aufstiegsmöglichkeiten

-0,713*** (0,058)

-0,770*** (0,040)

Arbeitsgestaltung

-1,147*** (0,066)

-1,096*** (0,043)

Unternehmenstyp

0,240*** (0,052)

0,020 (0,037)

-0,039 (0,039)

0,003 (0,019)

1930,930

2560,481

Signifikanz (p)

0,000

0,000

R2

0,573

0,550

215

215

Lohn*Unternehmenstyp Chi-Quadrat

Nagelkerkes

Anzahl der Befragten

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; Standardfehler in Klammern 1 binär-logistische Regression; 2 ordinale Regression

Tabelle 17: Überprüfung der Unterschiede der Valenz monetärer Anreize zwischen Mitarbeitern in Gründungs- und etablierten Unternehmen

So zeigt sich kein statistisch signifikanter Interaktionseffekt zwischen dem Unternehmenstyp und der Lohnhöhe. Ein signifikanter Unterschied zwischen den beiden Mitarbeitergruppen kann demnach ausgeschlossen werden. Hypothese 2b muss verworfen werden. 662

Der Vergleich zweier Regressionskoeffizienten aus unterschiedlichen Stichproben (Mitarbeiter in Gründungsunternehmen versus Mitarbeiter in etablierten Unternehmen) kann zum ersten über einen z-Test im Sinne der Arbeit von Clogg et al. (1995) und zweitens über die Analyse eines Interaktionseffekts zwischen Mitarbeitertyp und Lohn durchgeführt werden. Der z-Test wurde für die OLS-Regressionsanalyse entwickelt. Da die Daten der abhängigen Variable der Arbeitseinsatzentscheidung auf einem ordinalen Skalenniveau vorliegen, muss das Testergebnis mit Vorsicht interpretiert werden. Ab einem z-Wert von 1,96 ergibt sich ein signifikanter Unterschied auf dem fünf Prozent Niveau. Da die abhängige Variable der Beitrittsentscheidung nur auf einem nominalen Niveau vorliegt, kann der z-Test hier nicht durchgeführt werden.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

285

3.4.3. Bedeutung der Lohnhöhe Der Hypothesenblock 3 geht der grundsätzlichen Frage nach der Bedeutung der Lohnhöhe im Vergleich zum Lohnmix nach. Gemäß Hypothese 3a spielt die Lohnhöhe bei der Beitrittsentscheidung zu einem Unternehmen für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen eine wichtigere Rolle als der Lohnmix. Befragt nach der Bedeutung einer angemessenen Lohnhöhe und der Bedeutung variabler Entlohnungskomponenten für die Beitrittsentscheidung (1=sehr wichtig, 5=unwichtig) ergibt sich für die 102 Mitarbeiter in Gründungsunternehmen mit jeweils einem Median von 2 kein deutlicher Unterschied. Ein deskriptiver Vergleich der Mittelwerte zeigt dagegen bereits erste Unterschiede. Demnach ist die Lohnhöhe mit einem Mittelwert von 1,71 deutlich wichtiger für die Beitrittsentscheidung als der Lohnmix mit einem Mittelwert von 2,51. Ein statistischer Mittelwertvergleich zeigt, dass sich die beiden Anreizkomponenten auch statistisch signifikant voneinander unterscheiden (vgl. Tabelle 18). Alle Mitarbeiter in Gründungsunternehmen (MA)

Median Mittelwert (SA)

MA, die auch über variable Komponenten entlohnt werden

MA, die nur über fixe Komponenten entlohnt werden

Lohnhöhe

Lohnmix

Lohnhöhe

Lohnmix

Lohnhöhe

Lohnmix

2

2

2

2

2

3

1,71 (0,519)

2,51 (0,920)

1,61 (0,519)

2,39 (0,952)

1,91 (0,466)

2,78 (0,792)

Z-Wert

-6,635***

-5,167***

-4,237***

T-Wert

-8,694***

-6,392***

-6,588***

102

70

32

N

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01 Z-Werte nach Wilcoxon-Vorzeichen-Rangtest

Tabelle 18: Vergleich der Bedeutung der Lohnhöhe und des Lohnmix für die Beitrittsentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen (1)

Offen bleibt, ob die Erfahrungen der Mitarbeiter mit variablen monetären Anreizkomponenten in ihrem aktuellen Arbeitsumfeld einen moderierenden Einfluss auf das Antwortverhalten ausüben können. So wäre es theoretisch denkbar, dass Mitarbeiter, die nicht über variable Bestandteile entlohnt werden, diesen aufgrund der mangelnden Erfahrung weniger Wert beimessen, als Mitarbeiter, die bereits variable Lohnbestandteile erhalten. Eine Trennung der Stichprobe in Mitarbeiter mit und ohne variable Entlohnungsbestandteile zeigt, dass in beiden Gruppen weiterhin die Lohnhöhe einen statistisch signifikant höheren Stellenwert bei der Beitrittsentscheidung innehat (vgl. Tabelle 18).

286

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

Eine weitere Einflussgröße könnte darin zu sehen sein, dass nicht nur die Erfahrung mit variablen Bestandteilen, sondern auch die Zufriedenheit mit dieser Erfahrung einen Einfluss auf das Antwortverhalten ausüben kann. Gleichermaßen kann dies auch für die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer aktuellen Lohnhöhe gelten. So ist davon auszugehen, dass Mitarbeiter, die mit ihrer aktuellen Gehaltshöhe unzufrieden sind, dieser bei ihrer potenziellen Beitrittsentscheidung einen höheren Stellenwert beimessen. Umgekehrt kann argumentiert werden, dass negative Erfahrungen mit variablen Entlohnungskomponenten zu einer verminderten Bedeutung variabler Bestandteile bei der Beitrittsentscheidung führen.

Median Mittelwert (SA)

MA mit hoher Zufriedenheit bei Lohnhöhe

MA mit hoher Zufriedenheit bei Lohnmix

Ma mit hoher Zufriedenheit bei Lohnhöhe und Lohnmix

Lohnhöhe

Lohnmix

Lohnhöhe

Lohnmix

Lohnhöhe

Lohnmix

2

2

2

2

2

2

1,52 (0,511)

2,26 (0,752)

1,54 (0,519)

2,00 (0,913)

1,56 (0,527)

2,00 (1,00)

Z-Wert

-3,177***

-1,389*

-1,000

T-Wert

-3,872***

-1,310*

-0,962

23

13

9

N

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01 Z-Werte nach Wilcoxon-Vorzeichen-Rangtest

Tabelle 19: Vergleich der Bedeutung der Lohnhöhe und des Lohnmix für die Beitrittsentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen (2)

Auch unter Beachtung ausschließlich solcher Mitarbeiter, die eine hohe Zufriedenheit mit ihrer derzeitigen Lohnhöhe berichten, ergibt sich eine statistisch signifikant höhere Bedeutung der Lohnhöhe als des Lohnmix für die Beitrittsentscheidung zu einem Unternehmen. Dagegen zeigt sich eine deutliche Annäherung der Mittelwerte der beiden Anreizkomponenten, wenn nur solche Mitarbeiter befragt werden, die variable Entlohnungskomponenten erhalten und mit dieser Art der Entlohnung auch zufrieden sind. Zwar zeigt sich deskriptiv immer noch die höhere Bedeutung der Lohnhöhe, das Signifikanzniveau des Mittelwertvergleichs sinkt aber deutlich auf 10 Prozent (vgl. Tabelle 19). Eine statistisch signifikante Unterscheidung in der Bedeutung der beiden Anreize kann nicht mehr festgestellt werden, wenn Mitarbeiter sowohl mit ihrer Lohnhöhe als auch mit der Ausgestaltung der variablen Entlohnung zufrieden sind. Die Datenbasis ist aber hier vergleichsweise klein (neun Mitarbeiter), so dass diese Ergebnisse mit Vorsicht bewertet werden müssen. Insgesamt weisen die Daten aber darauf hin, dass Hypothese 3a Bestätigung findet.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

287

Hypothese 3b geht davon aus, dass sich die Beziehung zwischen Lohnhöhe und Lohnmix für die Arbeitseinsatzentscheidung in einem Gründungsunternehmen, also für die Bedeutung als Motivationsinstrument, umkehrt. Die Bedeutung variabler Entlohnungskomponenten wird hier höher angesehen als die der reinen Lohnhöhe. Alle Mitarbeiter in Gründungsunternehmen (MA)

Median Mittelwert (SA)

MA, die auch über variable Komponenten entlohnt werden

MA, die nur über fixe Komponenten entlohnt werden

Lohnhöhe

Lohnmix

Lohnhöhe

Lohnmix

Lohnhöhe

Lohnmix

2

2

2

2

2

2,5

1,93 (0,787)

2,50 (1,012)

1,87 (0,779)

2,46 (1,017)

2,06 (0,801)

2,59 (1,012)

Z-Wert

-4,545***

-4,163***

-2,127**

T-Wert

-5,042***

-4,639***

-2,278**

102

70

32

N

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01 Z-Werte nach Wilcoxon-Vorzeichen-Rangtest

Tabelle 20: Vergleich der Bedeutung der Lohnhöhe und des Lohnmix für die Arbeitseinsatzentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen (1)

Die deskriptive Analyse zeigt zwar, dass die Bedeutung der Lohnhöhe für die Arbeitseinsatzentscheidung im Vergleich zur Beitrittsentscheidung sinkt und die Bedeutung des Lohnmix weitestgehend stabil bleibt. Die relative Bedeutung kehrt sich aber nicht um. Vergleichende Analysen der Bedeutung zeigen, dass auch bei der Arbeitseinsatzentscheidung die Lohnhöhe einen statistisch signifikant höheren Einfluss ausübt als der Lohnmix. Diese Aussage gilt auch, wenn die Mitarbeiter wiederum in solche unterteilt werden, die bereits über variable Bestandteile entlohnt werden und solche, die keine variablen Lohnkomponenten erhalten (vgl. Tabelle 20). Auch die Analyse nach einer Unterteilung der Mitarbeitergruppen in solche mit einer hohen Zufriedenheit mit ihrer derzeitigen Lohnhöhe, mit einer hohen Zufriedenheit mit ihrer derzeitigen Situation des Lohnmix und einer hohen Zufriedenheit mit beiden monetären Anreizformen, zeigt ähnliche Ergebnisse wie die Untersuchung der Beitrittsentscheidung (vgl. Tabelle 21).

288

Median Mittelwert (SA)

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

MA mit hoher Zufriedenheit bei Lohnhöhe

MA mit hoher Zufriedenheit bei Lohnmix

Lohnhöhe

Lohnmix

Lohnhöhe

Lohnmix

Lohnhöhe

Lohnmix

2

2

2

2

2

2

1,65 (0,775)

2,48 (1,123)

1,77 (0,832)

2,23 (1,235)

1,67 (0,500)

2,22 (1,481)

Ma mit hoher Zufriedenheit bei Lohnhöhe und Lohnmix

Z-Wert

-2,815***

-1,026

-0,877

T-Wert

-3,220***

-1,148

-1,000

23

13

9

N

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01 Z-Werte nach Wilcoxon-Vorzeichen-Rangtest

Tabelle 21: Vergleich der Bedeutung der Lohnhöhe und des Lohnmix für die Arbeitseinsatzentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen (2)

Bei ausschließlicher Selektion derjenigen Mitarbeiter, die über eine hohe Lohnhöhenzufriedenheit verfügen, zeigt sich entgegen den Erwartungen sogar eine erhöhte Bedeutung der Lohnhöhe auf die Arbeitseinsatzentscheidung. Dagegen bestätigen sich die Auswirkungen auf die Bedeutung des Lohnmix bei ausschließlicher Betrachtung derjenigen Mitarbeiter, die eine hohe Zufriedenheit mit ihren variablen Anreizen zeigen. Die Bedeutung des Lohnmix auf die Arbeitseinsatzentscheidung steigt. Statistisch signifikante Unterschiede sind hier nicht mehr nachzuweisen, obwohl die deskriptiven Ergebnisse weiterhin für eine höhere Bedeutung der Lohnhöhe sprechen. Hypothese 3b muss daher auf Basis der vorliegenden Daten abgelehnt werden. Die Hypothesen 3a und 3b bezogen sich auf den Vergleich der Bedeutung der Lohnhöhe und des Lohnmix für die Beitritts- und Arbeitseinsatzentscheidung von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen. Hypothese 3c stellt die Behauptung auf, dass sich die Valenz der Lohnhöhe für diese Mitarbeiter nicht von der Valenz der Mitarbeiter in etablierten Großunternehmen unterscheidet. Bei einer mittleren Bedeutung für die Beitrittsentscheidung von 1,60 (Standardabweichung = 0,575) für Mitarbeiter in etablierten Unternehmen liegt deren Wert tatsächlich nur unwesentlich höher als der von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen mit 1,71 (SA=0,519). Der geringe deskriptive Unterschied stellt sich bei statistischer Überprüfung als nicht signifikant dar (T=1,395, p=0,167 / U=5137,50; p=0,110).663 Gleiches gilt für die mittlere Bedeutung der Lohnhöhe für die Arbeitseinsatzentscheidung. Hier liegt die Bedeu-

663

Da es sich bei Hypothese 3c nicht um eine gerichtete Hypothese handelt, werden hier die Werte für den zweiseitigen Signifikanztest angegeben.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

289

tung der Mitarbeiter in etablierten Großunternehmen mit 2,02 (SA=0,824) nur unwesentlich unter der für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen mit 1,93 (SA=0,787). Ein statistisch signifikanter Unterschied zwischen den beiden Mitarbeitergruppen kann auch hier nicht festgestellt werden (T=-0,784; p=0,434/ U=5471,00; p=0,492). Theoretisch kann die Zufriedenheit eines Mitarbeiters mit seinem aktuellen Lohnniveau einen Einfluss auf die Bedeutung des Lohnniveaus für die Beitritts- oder Arbeitseinsatzentscheidung ausüben. Zudem wäre es möglich, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen im Vergleich zu Mitarbeitern in etablierten Unternehmen über eine signifikant verschiedene Lohnzufriedenheit mit ihrem derzeitigen Gehalt verfügen. Beide Effekte müssen bei der Hypothesenprüfung berücksichtigt werden. Bedeutung für Beitrittsentscheidung Variablen Unternehmenstyp

Bedeutung für Arbeitseinsatzentscheidung

Modell 1

Modell 2

Modell 1

Modell 2

-0,222 (0,139)

0,256 (0,462)

0,087 (0,127)

0,692 (0,424)

Zufriedenheit

0,464 (0,347)

0,609* (0,308)

Unternehmenstyp * Zufriedenheit

-0,156 (0,147)

-0,195 (0,133)

2,575

4,557

0,474

5,029

Signifikanz (p)

0,109

0,207

0,491

0,170

R2

0,015

0,026

0,002

0,026

215

215

215

215

Chi Quadrat

Nagelkerkes

Anzahl der Befragten

*p<0,05; **p<0,01; ***p<0,001; Standardfehler in Klammern

Tabelle 22: Vergleich der Bedeutung des Lohnniveaus zwischen Mitarbeitern in Gründungs- und etablierten Unternehmen

Eine ordinale Regression des Unternehmenstyps, der Zufriedenheit mit der aktuellen Lohnhöhe sowie einem Interaktionsterm aus Unternehmenstyp und Zufriedenheit zeigt für die Bedeutung für die Beitrittsentscheidung keine signifikanten Zusammenhänge. Lediglich ein schwach signifikanter Einfluss der Zufriedenheit auf die Bedeutung für die Arbeitseinsatzentscheidung ist festzustellen (vgl. Tabelle 22). Je höher die Zufriedenheit mit dem aktuellen Lohnniveau ausfällt, desto mehr Bedeutung wird der Lohnhöhe als Anreizinstrument beigemessen. Ein Einfluss des Unternehmenstyps kann aber auch hier nicht nachgewiesen werden. Hypothese 3c findet somit Bestätigung.

290

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

3.4.4. Risikobereitschaft In der vorliegenden Arbeit wird die Hypothese aufgestellt, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen über eine höhere Risikoneigung als Mitarbeiter in etablierten Unternehmen verfügen (H4). Diese Hypothese wird anhand vier konkreter Risikomaße überprüft, und zwar anhand der generellen Risikobereitschaft, der Risikobereitschaft bei Geldanlagen und der Risikobereitschaft bei der Karriere. Bei allen drei Risikomaßen stellt eine null die höchste Risikoaversion dar, die zehn steht für die höchste Risikoneigung. Eine vierte Ableitung der Risikobereitschaft erfolgt über die Beantwortung der adaptierten „Risk Style Scale“ von Forlani/Mullins (2000). Hier wird die Anzahl der gewählten riskanten Lotterien gezählt, so dass eine null für äußerste Risikoaversion steht und eine fünf die maximale Risikobereitschaft abbildet. Mitarbeiter in… Risikomaß

Generelle Risikobereitschaft

Werte

…Gründungsunternehmen (n=102)

…etablierten Unternehmen (n=113)

Sozioökonomisches Panel 2004 (n~22.000)

MW (SA)

7,67 (1,59)

7,14 (1,85)

4,42

6,84 (1,99)

3,604

5,49 (2,35)

2,405

2,08 (1,42)

-

U

4870,0

p MW (SA) Karriererisiken

0,023 7,67 (1,76)

U

4430,5

p MW (SA) Geldanlagerisiken

0,002 5,75 (2,47)

U

5456,0

p MW (SA) Lotterien

0,249 2,402 (1,46)

U

5019,0

p

0,047

MW = Mittelwert; SA = Standardabweichung; U = Mann-Whitney-U-Wert; p = einseitige Signifikanz

Tabelle 23: Vergleich der Risikobereitschaft zwischen Mitarbeitern in Gründungs- und etablierten Unternehmen

Die deskriptive Auswertung zeigt, dass die Risikobereitschaft der Mitarbeiter in Gründungsunternehmen für alle Risikomaße im Mittel höher ausfällt als die der Mitarbeiter in etablierten Unternehmen (vgl. Tabelle 23). Eine besonders deutlich höhere Bereitschaft, Risiken einzugehen, besteht demnach im Bereich der Karriererisiken. Grundsätzlich zeigt sich auch, dass

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

291

die in dieser Stichprobe enthaltenen Mitarbeiter im Mittel eine deutlich höhere Risikoneigung aufweisen als die Grundgesamtheit der Menschen in Deutschland.664 Diese erste deskriptive Analyse wird durch die statistischen Gruppenvergleiche mit Hilfe des Mann-Whitney-U-Tests gestützt. Bis auf die Risikobereitschaft bei Geldanlagen unterscheiden sich die beiden Mitarbeitergruppen in allen anderen Risikomaßen statistisch signifikant voneinander. Die Hypothese, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen über eine höhere Risikoneigung verfügen, wird durch die eigenen Daten deutlich bekräftigt (vgl. Tabelle 24). Fraglich bleibt, ob die gefundenen Unterschiede möglicherweise weniger durch die Zuordnung der Mitarbeiter zu Gründungs- versus etablierten Unternehmen zurückzuführen ist, sondern vielmehr auf das Geschlecht oder das Alter der Befragten. So zeigen beispielsweise die Studien von Fehr-Duda/Schubert (2004) und Dohmen et al. (2005), dass zum einen Frauen eine geringere Risikobereitschaft aufweisen als Männer und zum anderen die Risikoaversion mit dem Alter zunimmt. Beide Variablen wurden in der eigenen Analyse als Kontrollvariablen aufgenommen. Beta-Werte für… Unabhängige Variablen

…generelle Risikobereitschaft

…Karriererisiken

…Lotterien

Gründungs- versus etabliertes Unternehmen

-0,235* (0,124)

-0,352** (0,125)

-0,194 (0,125)

Geschlecht

0,702** (0,258)

0,404 (0,254)

-0,242 (0,257)

0,020 (0,014)

0,002 (0,014)

-0,023* (0,014)

0,064

11,495

6,572

0,003

0,009

0,087

0,063

0,053

0,031

215

215

215

Alter Chi Quadrat Signifikanz (p) 2

Nagelkerkes R

Anzahl der Befragten *p<0.1; **p<0.05; () Standardfehler

Tabelle 24: Überprüfung des moderierenden Einflusses von Alter und Geschlecht auf die Unterschiede in der Risikobereitschaft

Die Ergebnisse der ordinalen Regression zeigen für das Risikomaß „generelle Risikobereitschaft“ in Übereinstimmung mit der Literatur einen statistisch signifikanten Einfluss des Geschlechts auf die Risikobereitschaft. Männer sind demnach risikofreudiger als Frauen. Für die

664

Vgl. hierzu die eigenen Ergebnisse mit den Ergebnissen des Sozioökonomischen Panels in der Auswertung durch Dohmen et al. (2005).

292

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

beiden Risikomaße „Karriererisiken“ und „Lotterierisiken“ konnte dagegen kein Einfluss festgestellt werden. Der Einfluss des Alters auf die Risikoneigung konnte dagegen weder bei dem Risikomaß „generelle Risikobereitschaft“ noch bei dem Risikomaß „Karriererisiken“ gezeigt werden. Überraschenderweise ergibt sich ein statistisch schwach signifikanter Zusammenhang zwischen dem Alter und der Kennzahl „Lotterierisiken“ dergestalt, dass die Risikobereitschaft mit dem Alter steigt (vgl. Tabelle 24). Von besonderer Bedeutung ist aber die Erkenntnis, dass auch bei Berücksichtigung der beiden Kontrollvariablen „Geschlecht“ und „Alter“ weiterhin eine statistisch signifikante Korrelation zwischen der Gruppenzugehörigkeit zu Gründungs- versus etablierten Unternehmen und den Risikomaßen der „Generellen Risikobereitschaft“ und den „Karriererisken“ besteht. Die Hypothese 4 wird somit nicht verworfen. 3.4.5. Referenzpunktwahl Im Hypothesenblock 5 wurden gestützt auf theoretische und empirische Erkenntnisse die Hypothesen aufgestellt, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen vor allem auf internale und interne Vergleiche bei der Bewertung der eigenen Lohnhöhe zurückgreifen, und weniger auf externe und soziale Lohnvergleiche. In der eigenen Erhebung sollten die befragten Mitarbeiter in Gründungsunternehmen (n=102) ihr eigenes Gehalt im Vergleich zu den jeweiligen Referenzpunkten auf einer fünfstufigen Skala (1=deutlich weniger; 5= deutlich mehr) einschätzen. Sie hatten zudem die Möglichkeit, anzukreuzen, dass sie den Referenzpunkt nicht einschätzen können. Die Anzahl der Befragten, die sich hinsichtlich eines Referenzpunkts nicht einzuschätzen vermochte, gibt einen ersten deskriptiven Hinweis auf die Bedeutung des jeweiligen Referenzpunkts in der Praxis. Denn wenn der Referenzpunkt subjektiv nicht eingeschätzt werden kann, kann er auch keinen Einfluss auf die Lohnzufriedenheit oder die Bleibeintention eines Mitarbeiters ausüben. Eine erste deskriptive Auswertung der Antworthäufigkeiten „nicht einschätzen“ sprechen nur partiell für die aufgestellten Hypothesen. So können 20,6% der Befragten einen internen, 22,5% einen externen, 24,5% einen weiten sozialen und nur 13,7% einen engen sozialen Vergleich nicht ziehen. 94,1% aller Befragten sind dagegen in der Lage, einen internalen oder einen zeitlichen Vergleich anzustellen. Ob die Fähigkeit, einen Vergleich anzustellen, aber auch darauf hinweist, dass man diesen Vergleich bei der Bewertung der Lohnzufriedenheit und der Bleibeintention einsetzt, bleibt auf Basis dieser deskriptiven Befunde unklar.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

293

In einem zweiten Schritt müssen somit die Vergleichseinschätzungen der Befragten auf die Lohnzufriedenheit und die Bleibeintention regressiert werden. Tabelle 25 gibt einen Überblick über die Ergebnisse der ordinale Regressionsanalyse665: Beta-Werte (Standardfehler) für… Unabhängige Variablen

…Lohnzufriedenheit

…Bleibeintention

Interner Vergleich

-0,001 (0,163)

-0,072 (0,155)

Externer Vergleich

0,108 (0,161)

0,090 (0,154)

Weiter sozialer Vergleich

-0,285* (0,167)

-0,100 (0,158)

Enger sozialer Vergleich

-0,489** (0,192)

0,076 (0,178)

Internaler Vergleich

-0,891*** (0,259)

-0,225 (0,235)

Zeitlicher Vergleich

-0,063 (0,197)

-0,162 (0,187)

Chi Quadrat

44,473

4,000

Signifikanz (p)

0,000

0,677

Nagelkerkes R2

0,378

0,041

102

102

Anzahl der Befragten *p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01

Tabelle 25: Einfluss verschiedener Referenzpunkte auf die Lohnzufriedenheit und Bleibeintention für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen

Interessanterweise zeigen weder interne, externe noch zeitliche Vergleiche einen statistisch signifikanten Einfluss auf die Lohnzufriedenheit. Damit ist die Hypothese 5a teilweise zu verwerfen. Auf der anderen Seite hat der internale Vergleich eine starke und statistisch signifikante Auswirkung auf die Lohnzufriedenheit. Hypothese 5a findet somit in Bezug auf den internalen Vergleich Unterstützung. Überraschend ist aber, dass die sozialen Vergleiche, und hier insbesondere der enge soziale Vergleich, also der Vergleich mit Freunden und Bekannten, einen recht starken Einfluss auf die Lohnzufriedenheit zeigt. Hypothese 5b kann somit auch nur teilweise bestätigt werden, und zwar dahingehend, dass externe Vergleiche nur eine untergeordnete Rolle spielen.

665

Um auf mögliche Multikollinearität zu kontrollieren, wurde mit den in der ordinal-logistischen Regression verwendeten Variablen zusätzlich eine Multikollinearitätsanalyse durchgeführt. Diese ergab einen maximalen Variance Inflation Factor (VIF) von 1,685. Dieser Wert ist in einem akzeptablen Bereich, so dass alle Variablen beibehalten werden konnten, vgl. Hair et al. (2005).

294

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

Eine ordinal-logistische Regression der Referenzpunkte auf die Bleibeintention der befragten Mitarbeiter zeigt keine statistisch signifikanten Zusammenhänge. Die Bleibeintention wird nicht unmittelbar durch Lohnvergleiche beeinflusst. Sie scheint sich vielmehr mittelbar über die Lohnzufriedenheit abzuleiten. Eine ordinale Regression der Lohnzufriedenheit auf die Bleibeintention legt diesen Schluss nahe (Chi-Quadrat = 12,601; p = 0,000; Nagelkerkes R2 = 0,123; Beta = 0,694; Standardfehler = 0,198; p = 0,000). 3.4.6. Valenz variabler Löhne Der Hypothesenblock 6 geht davon aus, dass variable Löhne im direkten Vergleich zu fixen Löhnen für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen sowohl eine wichtigere Rolle bei der Entscheidung, einem Unternehmen beizutreten (Hypothese 6a) als auch bei der Arbeitseinsatzentscheidung (Hypothese 6b) spielen. Auf einer fünfstufigen Skale schätzten die Befragten die Bedeutung der beiden Entlohnungssysteme ein, wobei eine eins eine sehr hohe Bedeutung und die fünf für eine untergeordnete Bedeutung steht. Alle Mitarbeiter in Gründungsunternehmen (MA) variabler Lohn Median Mittelwert (SA)

fixer Lohn

MA, die variablen Lohn erhalten fixer Lohn

variabler Lohn

MA, die nur Fixlohn erhalten fixer Lohn

variabler Lohn

MA, die mit ihrem variablen Lohn zufrieden sind fixer Lohn

variabler Lohn

MA, die mit ihrem variablen Lohn unzufrieden sind variabler Lohn

fixer Lohn

2

3

2

3,5

3

3

2

4

3

3

2,51 (0,920)

3,30 (1,003)

2,39 (0,952)

3,40 (1.013)

2,78 (0,792)

3,09 (0,963)

2,00 (0,913)

4,08 (0,954)

2,82 (1,020)

3,04 (1,071)

Z-Wert

-4,220***

-4,162***

-1,095

-2,694***

-0,496

T-Wert

-4,633***

-4,853***

-1,094

-4,665***

-0,593

102

70

32

13

28

N

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01 Z-Werte nach Wilcoxon-Vorzeichen-Rangtest

Tabelle 26: Vergleich der Bedeutung variabler und fixer Entlohnung für die Beitrittsentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen

Wie aus Tabelle 26 ersichtlich, messen Mitarbeiter in Gründungsunternehmen variablen Löhnen mit einem Mittelwert von 2,51 eine deutlich höhere Bedeutung für ihre Beitrittsentscheidung zu einem Unternehmen bei als rein fixen Entlohnungssystemen mit einem Mittelwert von 3,30. Diese deskriptiven Ergebnisse stellen sich nach Durchführung geeigneter Mittewertvergleiche auch als statistisch signifikant heraus. Diese Ergebnisse könnten theoretisch durch verschiedene Kontextvariablen beeinflusst sein. So besteht die Möglichkeit, dass Mitarbeiter, die nur über fixe Gehaltskomponenten entlohnt

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

295

werden, der variablen Entlohnung keine große Bedeutung beimessen, weil sie noch keine Erfahrungen mit variablen Lohnbestandteilen gemacht haben. Eine erste deskriptive Auswertung zeigt auch hier wieder eine höhere Bedeutung variabler Löhne für die Beitrittsentscheidung. Ein statistischer Gruppenvergleich kommt aber nicht mehr zu signifikanten Ergebnissen. Die Erfahrung mit einem variablen Lohnsystem scheint demnach einen Einfluss auf die Wahrnehmung der Bedeutung auszuüben. Eine weitere Frage wäre, ob nur die reine Erfahrung einen Einfluss ausübt, oder ob die Zufriedenheit mit dem erfahrenen variablen Lohnsystem nicht auch einen Einfluss ausüben kann. Hier zeigen die Daten recht deutlich, dass eine positive Erfahrung mit einem variablen Lohnsystem zu einer noch höheren Bewertung der Bedeutung für die Beitrittsentscheidung (Mittelwert von 2,00) führt. Dagegen gleichen sich die Mittelwerte bei den Befragten, die eher negative Erfahrungen mit variablen Lohnsystemen gemacht haben, deutlich aneinander an. Statistisch signifikante Unterschiede in der Bewertung der beiden Lohnsysteme können hier nicht mehr festgestellt werden. Hypothese 6a kann somit nur eingeschränkt bestätigt werden. Sie findet insbesondere Unterstützung bei Mitarbeitern, die bereits über positive Erfahrungen mit variablen Entlohnungsbestandteilen verfügen. Zu ähnlichen Ergebnissen führt auch eine Analyse der Antworten auf die Frage nach der Bedeutung der beiden Lohnsysteme für die Arbeitseinsatzentscheidung. Grundsätzlich ergibt sich eine statistisch signifikante höhere Bedeutung variabler Löhne für die Arbeitseinsatzentscheidung (vgl. Tabelle 27). Alle Mitarbeiter in Gründungsunternehmen (MA) variabler Lohn Median Mittelwert (SA)

fixer Lohn

MA, die variablen Lohn erhalten fixer Lohn

variabler Lohn

MA, die nur Fixlohn erhalten fixer Lohn

variabler Lohn

MA, die mit ihrem variablen Lohn zufrieden sind fixer Lohn

variabler Lohn

MA, die mit ihrem variablen Lohn unzufrieden sind variabler Lohn

fixer Lohn

2

3

2

3

2,5

3

2

4

3

3

2,50 (1,012)

3,18 (1,085)

2,46 (1,017)

3,19 (1,120)

2,59 (1,012)

3,16 (01,019)

2,23 (1,235)

3,46 (1.506)

2,79 (0,957)

2,96 (1,071)

Z-Wert

-4,457***

-3,922***

-2,120**

-2,355***

-0,511

T-Wert

-4,851***

-4,478***

-2,090**

-2,889***

-0,757

102

70

32

13

28

N

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01 Z-Werte nach Wilcoxon-Vorzeichen-Rangtest

Tabelle 27: Vergleich der Bedeutung variabler und fixer Entlohnung für die Arbeitseinsatzentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen

296

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

Dieser signifikante Unterschied in der Bedeutung bleibt im Gegensatz zur Bedeutung für die Beitrittsentscheidung auch dann bestehen, wenn nur solche Mitarbeiter betrachtet werden, die rein über fixe Löhne bezahlt werden. Eine Unterteilung in solche Mitarbeiter, die mit ihren variablen Löhnen eher zufrieden, und solche, die eher unzufrieden sind, zeigt aber wiederum, dass die Erfahrungen einen deutlichen Einfluss auf die Wahrnehmung der Bedeutung ausüben. Bei positiven Erfahrungen verstärkt sich der Unterschied zwischen den beiden Systemen, im Falle negativer Erfahrungen gleicht sich die Bedeutung wiederum so stark an, dass keine statistisch signifikanten Unterschiede mehr festzustellen sind. Hypothese 6b kann folglich nur für Mitarbeiter mit positiven Erfahrungen und für solche ohne Erfahrungen bekräftigt werden. Die letzte Hypothese im Hypothesenblock 6 geht auf den Unterschied in der Valenz variabler Löhne zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und solchen in etablierten Unternehmen ein. Demnach messen Mitarbeiter in Gründungsunternehmen variablen Lohnkomponenten eine höhere Bedeutung bei als Mitarbeiter in etablierten Unternehmen. Diese Aussage findet durch die vorliegenden Daten nur sehr begrenzte Unterstützung. Zwar liegen die Mittelwerte der Einschätzung der Bedeutung für die Beitrittsentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen (MW=2,51; SA=0,920) über denen von Mitarbeitern in etablierten Unternehmen (MW=2,73; SA=0,975). Statistische Gruppenvergleiche kommen aber nur zu schwach signifikanten Ergebnissen bei Nutzung einseitiger Signifikanztests (T=1,665, p=0,049 / U=5088,00; p=0,059). Fast identische Ergebnisse ergeben sich bei der Bewertung der Bedeutung für die Arbeitseinsatzentscheidung. Hier liegen die Mittelwerte für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen mit 2,50 (SA=1,012) nur unwesentlich über denen der Mitarbeiter in etablierten Unternehmen mit 2,73 (SA=1,044). Eine Überprüfung der Unterschiede auf Signifikanz kommt auch hier nur zu schwach signifikanten Ergebnissen (T=1,669, p=0,049 / U=5092,5 p=0,062). Ordinale Regressionsanalysen (vgl. Tabelle 28) weisen zwar ebenfalls auf die höhere Bedeutung der variablen Entlohnung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen hin, können aber keine Signifikanz der Zusammenhänge nachweisen. Ein Grund für den nicht nachweisbaren Gruppenunterschied könnte darin zu finden sein, dass mit der Zufriedenheit mit der variablen Entlohnung ein moderierender Effekt auftritt, der die Ergebnisse bei gleichzeitiger Analyse aller Mitarbeiter, unabhängig von der Bewertung ihrer Erfahrungen mit variablen Löhnen, verzerrt.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

297

Bedeutung für Beitrittsentscheidung Variablen Unternehmenstyp

Bedeutung für Arbeitseinsatzentscheidung

Modell 1

Modell 2

Modell 1

Modell 2

0,196 (0,125)

-0,531 (0,462)

0,191 (0,124)

0,262 (0,295)

Zufriedenheit

-0,361 (0,220)

0,072 (0,216)

Unternehmenstyp* Zufriedenheit

0,255* (0,100)

-0,270 (0,097)

Chi Quadrat

2,460

10,963

2,383

2,496

Signifikanz (p)

0,109

0,012

0,123

0,476

Nagelkerkes R2

0,012

0,053

0,012

0,012

215

215

215

215

Anzahl der Befragten

*p<0,05; **p<0,01; ***p<0,001; Standardfehler in Klammern

Tabelle 28: Überprüfung des Einflusses der variablen Entlohnung auf die Beitritts- und Arbeitseinsatzentscheidung unter Beachtung von Interaktionseffekten

Die Analyse der Interaktionsterme legt offen, dass die Zufriedenheit mit dem aktuellen Stand der variablen Entlohnung der Mitarbeiter tatsächlich einen moderierenden Effekt auf die Bedeutung variabler Löhne für die Beitrittsentscheidung ausübt. Grundsätzlich gilt für beide Mitarbeitergruppen, dass mit zunehmender Zufriedenheit auch die Bedeutung der variablen Entlohnung für die Beitrittsentscheidung steigt. Dieser Anstieg ist jedoch für Mitarbeiter in etablierten Unternehmen, auf einem Signifikanzniveau von fünf Prozent deutlicher ausgeprägt als für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen. Einen moderierenden Einfluss der Zufriedenheit auf die Bewertung der Bedeutung variabler Löhne auf die Arbeitseinsatzentscheidung kann dagegen nicht nachgewiesen werden. Zusammenfassend muss Hypothese 6c nicht verworfen werden. 3.4.7. Intrinsische Motivation Die Hypothesen zur intrinsischen Motivation gehen davon aus, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen über eine höhere aufgabenspezifische (H7a) und über eine höhere persönlichkeitsspezifische (H7b) intrinsische Motivation verfügen als Mitarbeiter in etablierten Unternehmen. Zur Überprüfung der Hypothese 7a wird auf die jeweils sieben Antworten der Befragten im Rahmen des „Intrinsic Work Inventory“ zurückgegriffen. Die Analyse der Güte des Konstrukts „aufgabenspezifische intrinsische Motivation“ zeigt (vgl. Tabelle 29), dass zwei Indi-

298

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

katoren nicht in ausreichendem Maße auf den hypothetisierten Faktor laden. Aus diesem Grund wurden die beiden Indikatoren von den weiteren Auswertungen ausgeschlossen. Die Beurteilung des Konstrukts auf Basis der verbleibenden Indikatoren zeigt eine hohe Güte der Messung, so dass die Faktorwerte zur Überprüfung der Hypothese 7a weiterverwendet werden können. Exploratorische Faktorenanalyse

Konfirmatorische Faktorenanalyse

Fragen zur aufgabenspezifischen Arbeitsmotivation

MW

SA

ItemtoTotal

Cronbachs Į ohne Item

Erklärte Varianz

Kommunalität c

Stand. Faktorladung

Critical ratio

R2

Ich genieße meine Arbeitsaufgabe sehr

5,24

1,122

0,807

0,837

70,23 %

0,798

0,873

16,427

0,392

Meine Arbeit macht mir viel Spaß

5,40

1,135

0,851

0,827

0,847

0,917

17,683

0,724

Ich denke, dass meine Arbeit sehr langweilig ist

6,03

1,162

0,621

0,876

0,580

0,696

11,590

0,485

Ich würde meine Arbeit als sehr interessant beschreiben

5,50

1,275

0,797

0,835

0,787

0,851

-

0,841

Wenn ich arbeite, denke ich oft, wie viel Freude sie mir bereitet

4,11

1,520

0,576

0,900

0,500

0,626

10,044

0,762

Eliminierte Indikatoren:

Ich widme meiner Arbeit keine große Aufmerksamkeit Ich denke, dass meine Arbeit sehr angenehm ist Cronbachs Į: 0,881; Ȥ2 / df: 2,068 (p<0,1); RMSEA: 0,071; GFI: 0,982; AGFI: 0,946, CFI: 0,992; IFI: 0,992; NFI: 0,985

Tabelle 29: Überprüfung der Güte des Konstrukts der aufgabenspezifischen intrinsischen Motivation

Die weiterführende Analyse auf Basis der Faktorwerte ergibt einen statistisch signifikanten Unterschied zwischen den Mitarbeitern der beiden Gruppen dergestalt, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen tatsächlich über eine höhere aufgabenspezifische intrinsische Motivation verfügen (T=1,830, p=0,035 / U=4898,5; p=0,029). Dieser Gruppenunterschied kann möglicherweise auf andere Kontextfaktoren zurückzuführen sein. Gerade die aufgabenspezifische intrinsische Motivation wird entscheidend durch die Mitbestimmungs- und Mitgestaltungsmöglichkeiten im Arbeitsalltag bestimmt.666 Es ist daher davon auszugehen, dass Mitarbeiter mit Führungsverantwortung eine höhere aufgabenspezifische intrinsische Motivation aufweisen als solche ohne Führungsverantwortung. In der weiterführenden Analyse wird daher die nominal ausgeprägte unabhängige Variable der Führungsverantwortung (ja/nein) als Kontrollvariable mit berücksichtigt. Das Alter des Unternehmens

666

Vgl. Frey (1997b).

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

299

wird auf einer dreistufigen nominalen Skala einbezogen (A=jünger 6 Jahre, B=zwischen 6 und 12 Jahre, C=älter 12 Jahre). Arbeitsspezifische intrinsische Motivation Variablen Alter des Unternehmens (A, B, C)

Modell 1

Modell 2

-0,202** (0,078)

-0,186** (0,078) - 0,293**(0,135)

Führungsverantwortung (ja/nein) R2

0,031

0,052

korr. R2

0,026

0,043

6,719**

5,777***

215

215

F-Statistik Anzahl Fälle *p<0,05; **p<0,01; ***p<0,001; Standardfehler in Klammern

Tabelle 30: Einfluss des Unternehmensalters und der Führungsverantwortung auf die aufgabenspezifische intrinsische Motivation

Eine einfache OLS – Regressionsanalyse (vgl. Tabelle 30) belegt den statistisch signifikanten Einfluss der Gruppenzugehörigkeit auf die aufgabenspezifische intrinsische Motivation (Modell 1), zeigt darüber hinaus aber auch, dass Mitarbeiter mit Führungsverantwortung tatsächlich über eine höhere Arbeitsmotivation verfügen (Modell 2).667 Diese Kontrollvariable beeinflusst jedoch nicht den grundlegenden Einfluss der Gruppenzugehörigkeit. Dieser zeigt sich auch in Modell 2 als statistisch signifikant. Hypothese 7a kann somit insgesamt unterstützt werden. Zur Überprüfung von Hypothese 7b wird auf die 15 Fragen des „Work Preference Inventory“ von Amabile et al. (1994) zurückgegriffen. Die Befragten konnten die Fragen auf einer vierstufigen Skala beantworten, wobei eine vier jeweils die höchste intrinsische Motivation repräsentiert. Die Gütebetrachtung des Konstrukts „persönlichkeitsspezifische intrinsische Motivation“ zeigte keine zufriedenstellenden Werte. Die 15 Indikatoren luden auf insgesamt vier verschiedene Faktoren und erklärten 53% der Gesamtvarianz. Den Vorschlägen Amabile et al. (1994) folgend, wurden daraufhin Gütebeurteilungen für zwei Subskalen durchgeführt. Und zwar für die Subskala „Freude“ mit 5 Indikatoren und die Subskala „Herausforderung“ mit 10 Indikatoren. Auch hier zeigten sich keine zufriedenstellenden Ergebnisse, so dass die beiden

667

Weder der Variance Inflation Factor mit 1,009 noch eine Varianzzerlegung der Regressionskoeffizienten weist auf das Vorliegen eines Multikollinearitätsproblems hin.

300

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

Skalen in der folgenden Analyse nicht weiter genutzt wurden. Aufbauend auf einer inhaltlichen und statistischen Interpretation der Indikatoren wurde abschließend eine Unterskala entwickelt, die drei Indikatoren zu einer Subskala „Herausforderungen“ vereint. Exploratorische Faktorenanalyse

Konfirmatorische Faktorenanalyse

MW

SA

ItemtoTotal

Cronbachs Į ohne Item

Erklärte Varianz

Kommunalität c

Stand. Faktorladung

Critical ratio

R2

Mir macht es Spaß, für mich völlig neue Probleme anzugehen

3,45

0,638

0,655

0,763

73,8 %

0,720

0,749

9,823

0,558

Mir macht es Spaß, komplexe Probleme zu lösen

3,51

0,579

0,713

0,715

0,775

0,843

10,000

0,710

Je schwieriger ein Problem ist, desto mehr Spaß macht es mir, eine Lösung dafür zu finden

3,13

0,707

0,656

0,772

0,719

0,747

-

0,561

Fragen zur persönlichkeitsspezifischen Motivation Subskala „Herausforderung“:

Cronbachs Į: 0,881; Berechnung von Ȥ2 / df, RMSEA, GFI, AGFI, CFI, IFI und NFI aufgrund geringer Anzahl Indikatoren nicht möglich bzw. sinnvoll.

Tabelle 31: Überprüfung der Güte des Konstrukts der persönlichkeitsspezifischen intrinsischen Motivation

Das neue Konstrukt zeigt eine akzeptable Messgüte (vgl. Tabelle 31), so dass die Faktorwerte zur Überprüfung der Hypothese 7b weiterverwendet werden können. Hier zeigt der statistische Gruppenvergleich, dass sich Mitarbeiter in Gründungsunternehmen hinsichtlich ihrer intrinsischen Motivation statistisch nicht signifikant von den Mitarbeitern in etablierten Unternehmen unterscheiden (T=0,05, p=0,961/ U=5653,5; p=0,807). H7b wird somit abgelehnt.668 3.4.8. Ausprägungsformen variabler Löhne Individuelle versus gruppenorientierte variable Entlohnung Die Analyse der Ausprägungsformen variabler Löhne beginnt mit dem Hypothesenblock 8, der Aussagen über den Vergleich individueller mit gruppenorientierter variabler Entlohnungsformen aufstellt. Demnach spielen individuelle variable Löhne im Vergleich zu gruppenorien-

668

Dagegen zeigt eine OLS-Regressionsanalyse statistisch signifikante Zusammenhänge zwischen der persönlichkeitsspezifischen intrinsischen Motivation und der Führungsverantwortung, dem Bildungsabschluss und dem Geschlecht. Danach steigt die Motivation mit zunehmender Führungsverantwortung und höherem Bildungsabschluss. Zudem verfügen Männer über eine höhere Motivation, wenn auch nur auf einem schwachen Signifikanzniveau. Dies kann mit der Ausprägung der Motivationsskala zusammenhängen, da diese gerade nur die Indikatoren umfasst, die mit der Heraussforderung einer Sache zu tun haben.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

301

tierten variablen Löhnen für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen sowohl für ihre Beitrittsentscheidung (Hypothese 8a) als auch für ihre Arbeitseinsatzentscheidung (Hypothese 8b) eine untergeordnete Rolle. Die Ergebnisse auf Basis der eigenen Befragung weisen jedoch in eine andere Richtung (vgl. Tabelle 32). So liegt der Mittelwert der Bedeutung individueller variabler Lohnkomponenten für die Beitrittsentscheidung zu einem Unternehmen mit einem Mittelwert von 2,18 deutlich über dem Mittelwert von 2,69 der Bedeutung gruppenbasierter variabler Entlohnungsformen. Es handelt sich hierbei um statistisch signifikante Unterschiede zwischen den beiden Entlohnungssystemen.

Alle Mitarbeiter in Gründungsunternehmen (MA)

Median Mittelwert (SA)

MA, die nicht variable entlohnt werden

MA, die über beide variablen Formen entlohnt werden

MA, die mit gruppenorientiertem Lohn zufrieden und mit individuellem Lohn eher unzufrieden waren

Individueller variabler Lohn

Gruppenbasierter variabler Lohn

Individueller variabler Lohn

Gruppenbasierter variabler Lohn

Individueller variabler Lohn

Gruppenbasierter variabler Lohn

Individueller variabler Lohn

Gruppenbasierter variabler Lohn

2

3

2

2

2

3

2

2

2,69 (1,034)

2,52 (0,935)

2,74 (0,944)

2,11 (1,096)

2,73 (0,969)

1,67 (0,516)

2,18 (0,948)

2,17 (1,169)

Z-Wert

-4,543***

-1,209

-3,973***

-0,707

T-Wert

5,038***

1,237

4,472***

0,808

102

27

63

6

N

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01 Z-Werte nach Wilcoxon-Vorzeichen-Rangtest

Tabelle 32: Vergleich des Einflusses individueller und gruppenbasierter Leistungsentlohnung auf die Beitrittsentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen

Die aufgedeckten Unterschiede können auf unterschiedliche Erfahrungen der Befragten mit den einzelnen Entlohnungssystemen zurückzuführen sein. Insgesamt 63 Befragte geben an, schon einmal über individuelle und gruppenorientierte Gehaltskomponenten entlohnt worden zu sein. 27 Befragte haben weder mit der einen noch mit der anderen Entlohnungsform Erfahrungen sammeln können. Für diese zweite Gruppe zeigt sich, dass keine statistisch signifikanten Unterschiede in der Bedeutung hinsichtlich der einen oder anderen Lohnform bestehen. Dagegen zeigen sich deutliche Unterschiede in der Gruppe, die bereits variabel entlohnt wird. Hier wird der individuellen variablen Entlohnung eine statistisch signifikant höhere Bedeutung beigemessen. Diese höhere Bedeutung der individuellen Leistungsentlohnung kann aber dadurch zustande kommen, dass unter den Befragten mehr Mitarbeiter mit negativen Erfahrungen hinsichtlich

302

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

gruppenorientierter Entlohnungssystem zu finden sind, und dass sich diese negativen Erfahrungen in einer vergleichsweise negativeren Einschätzung niederschlagen. Eine Aufteilung der Stichprobe nach Bewertung der Erfahrungen zeigt, dass gruppenorientierten Löhnen selbst dann keine höhere Bedeutung beigemessen wird, wenn die Befragten hiermit grundsätzlich positive Erfahrungen und mit individuellen Löhnen eher negative Erfahrungen gesammelt haben. Es zeigt sich kein statistisch signifikanter Gruppenunterschied. Hypothese 8a wird verworfen. Es finden sich vielmehr Hinweise darauf, dass individuelle variable Löhne in vielen Situationen bevorzugt werden. Noch deutlicher werden diese Hinweise bei Auswertung der Bedeutung beider Entlohnungssysteme für die Arbeitseinsatzentscheidung. Hier zeigt sich für die Gesamtheit der Befragten mit einem Mittelwert von 1,93 für individuelle Leistungslöhne eine deutlich höhere Bedeutung als für gruppenorientierte Leistungslöhne (vgl. Tabelle 33).

Alle Mitarbeiter in Gründungsunternehmen (MA)

Median Mittelwert (SA)

MA, die nicht variable entlohnt werden

MA, die über beide variablen Formen entlohnt werden

MA, die mit gruppenorientiertem Lohn zufrieden und mit individuellem Lohn eher unzufrieden waren

Individueller variabler Lohn

Gruppenbasierter variabler Lohn

Individueller variabler Lohn

Gruppenbasierter variabler Lohn

Individueller variabler Lohn

Gruppenbasierter variabler Lohn

Individueller variabler Lohn

Gruppenbasierter variabler Lohn

2

3

2

3

2

3

1,5

2,5

2,86 (1,081)

1,89 (0,934)

2,74 (0,984)

1,94 (0,948)

2,89 (1,079)

1,50 (0,548)

1,93 (0,967)

2,67 (0,816)

Z-Wert

-6,286***

-3,624***

-4,772***

-1,841**

T-Wert

8,032***

5,410***

5,927***

2,445**

102

27

63

6

N

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01 Z-Werte nach Wilcoxon-Vorzeichen-Rangtest

Tabelle 33: Vergleich des Einflusses individueller und gruppenbasierter Leistungsentlohnung auf die Arbeitseinsatzentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen

Diese deutliche Präferenz für individuelle Leistungslöhne bleibt auch unter Berücksichtigung möglicher Erfahrungseffekte stabil. Somit muss auch Hypothese 8b abgelehnt werden. Dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen gruppenorientierten Löhnen dennoch eine höhere Bedeutung beimessen als Mitarbeiter in etablierten Unternehmen, davon geht Hypothese 8c aus. Eine Vergleichsanalyse der Bedeutung über alle 215 befragten Mitarbeiter zeigt, dass Mitarbeiter in etablierten Unternehmen gruppenorientierte variable Löhne mit einem Mittelwert von 3,05 (SA=0,953) für die Beitrittsentscheidung und 3,24 (SA=0,957) für die Arbeitseinsatzentscheidung tatsächlich eine geringere Bedeutung beimessen als Mitarbeiter in Grün-

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

303

dungsunternehmen. Diese Unterschiede stellen sich nach einer Überprüfung durch einen tTest und einen Mann-Whitney-U-Test sowohl für die Beitrittsentscheidung (T=-2,707; p=0,004 / Z=-2,559; p=0,005) als auch für die Arbeitseinsatzentscheidung (T=-2,706; p=0,004 / Z=-2,626; p=0,005) als statistisch signifikant heraus. Auch hier besteht jedoch die Möglichkeit, dass Erfahrungen mit der gruppenbasierten variablen Entlohnung einen deutlichen Einfluss auf die komparative Bewertung ausüben können. Eine ordinale Regressionsanalyse, in die nur die Antworten derjenigen Mitarbeiter eingehen, die bereits über Erfahrungen verfügen, zeigt für die Bedeutung für die Beitrittsentscheidung einen statistisch signifikanten Unterschied. Demnach schätzen Mitarbeiter in Gründungsunternehmen die Bedeutung gruppenbasierter variabler Löhne für ihre Beitrittsentscheidung zu einem Unternehmen höher ein als Mitarbeiter in etablierten Unternehmen (vgl. Tabelle 34, Modell 1). Ein ähnlicher Zusammenhang für die Arbeitseinsatzentscheidung konnte dagegen nicht festgestellt werden. Bedeutung gruppenbasierter variabler Löhne für Beitrittsentscheidung Variablen Unternehmenstyp

Modell 1

Modell 2

Modell 1

Modell 2

0,264** (0,146)

0,247* (0,137)

0,191 (0,124)

0,188 (0,133)

Zufriedenheit Unternehmenstyp* Zufriedenheit Chi Quadrat Signifikanz (p) Nagelkerkes R

2

Anzahl der Befragten

Bedeutung gruppenbasierter variabler Löhne für Arbeitseinsatzentscheidung

0,526*** (0,143)

0,308** (0,123)

-0,016 (0,019)

-0,017 (0,018)

3,293

20,795

2,575

10,155

0,070

0,000

0,109

0,017

0,022

0,129

0,017

0,065

161

161

161

161

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; Standardfehler in Klammern

Tabelle 34: Der Einfluss des Unternehmenstyps auf die Bedeutung gruppenbasierter Leistungslöhne unter Beachtung von Interaktionseffekten

Die zusätzliche Einbeziehung der Zufriedenheit mit der gruppenbasierten variablen Entlohnung im aktuellen Arbeitsumfeld als unabhängige Variable und die Betrachtung eines möglichen Interaktionseffekts schwächt den Einfluss des Unternehmenstyps nochmals deutlich ab. Über beide Situationsbewertungen hinweg übt die Zufriedenheit einen statistisch signifikanten positiven Einfluss auf die Einschätzung der Bedeutung der gruppenbasierten Entlohnung aus (vgl. Tabelle 34, Modell 2). Ein Interaktionseffekt kann nicht nachgewiesen werden. Dafür

304

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

stellt sich der Unterschied der Bedeutung nach Unternehmenstyp für die Beitrittsentscheidung nur noch als schwach signifikant heraus. Hypothese 8c muss in der allgemein aufgestellten Form abgelehnt werden. Input- versus outputorientierte variable Entlohnung Mit einer zweiten Ausprägungsmöglichkeit der variablen Entlohnung befasst sich Hypothesenblock 9. Hier wird davon ausgegangen, dass outputorientierte variable Löhne, also an der Arbeitsleistung ausgerichtete Leistungsbewertungen, eine höhere Bedeutung sowohl für die Beitrittsentscheidung zu einem Unternehmen (Hypothese 9a) als auch für die Arbeitseinsatzentscheidung (Hypothese 9b) haben als Leistungslöhne auf Basis des Arbeitseinsatzes. Ein erster deskriptiver Vergleich der Mittelwerte der Bedeutung der einzelnen Leistungsbeurteilungsmaße für die Beitrittsentscheidung zeigt eine um 0,1 Punkte bessere Bewertung der an den Arbeitsergebnissen ausgerichteten Leistungsbewertung. Eine statistische Signifikanz dieses Unterschieds kann aber nicht nachgewiesen werden, so dass Hypothese 9a abgelehnt wird. Alle Mitarbeiter in Gründungsunternehmen (MA)

Median Mittelwert (SA)

MA, die nur mit Beurteilung auf Basis Arbeitsergebnis Erfahrung haben

MA, die mit Beurteilung auf Basis Arbeitseinsatz unzufrieden waren

Basis Arbeitseinsatz

Basis Arbeitsergebnis

Basis Arbeitseinsatz

Basis Arbeitsergebnis

Basis Arbeitseinsatz

Basis Arbeitsergebnis

2

2

2

2

2

2

2,35 (0,981)

2,25 (0,909)

2,09 (0,831)

1,82 (0,603)

2,56 (1,086)

2,33 (1,074)

Z-Wert

-1,097

-1,134

-1,261

T-Wert

1,119

1,150

1,295

102

11

27

N *p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01 Z-Werte nach Wilcoxon-Vorzeichen-Rangtest

Tabelle 35: Vergleich des Einflusses der Leistungsbewertung auf die Beitrittsentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen

Die Detailanalysen zeigen zudem, dass weder die Erfahrung noch die Zufriedenheit mit einem Leistungsbeurteilungssystem einen signifikanten Einfluss auf die Einschätzung der Bedeutung outputorientierter variabler Löhne haben. Selbst wenn nur die Aussagen derjenigen Mitarbeiter analysiert werden, die über Erfahrungen mit der Leistungsbeurteilung auf Basis von Arbeitsergebnissen verfügen und nicht auf Basis von Arbeitseinsätzen, ergeben sich keine statistisch signifikanten Unterschiede. Gleiches gilt auch für die Analyse derjenigen Mitarbeiter, die mit der Beurteilung auf Basis des Arbeitseinsatzes unzufrieden waren. Diese Unzufrie-

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

305

denheit schlägt sich nicht so deutlich nieder, als dass die Beurteilung auf Basis des Arbeitseinsatzes nun komparativ deutlich besser bewertet würde (vgl. Tabelle 36).669 Gleiche Ergebnisse gelten für einen Vergleich der Bedeutung der beiden Leistungsbewertungsoptionen für die Arbeitseinsatzentscheidung. Auch hier zeigt die deskriptive Analyse zwar eine leicht höhere Bedeutung, die Mittelwertunterschiede liegen aber nicht auf einem statistisch signifikanten Niveau. Auch Hypothese 9b muss verworfen werden. Alle Mitarbeiter in Gründungsunternehmen (MA)

Median Mittelwert (SA)

MA, die nur mit Beurteilung auf Basis Arbeitsergebnis Erfahrung haben

MA, die mit Beurteilung auf Basis Arbeitseinsatz unzufrieden waren

Basis Arbeitseinsatz

Basis Arbeitsergebnis

Basis Arbeitseinsatz

Basis Arbeitsergebnis

Basis Arbeitseinsatz

Basis Arbeitsergebnis

2

2

2

2

2

2

2,09 (1.035)

2,00 (0,954)

2,00 (1,183)

1,64 (0,924)

2,37 (1,245)

2,19 (1,210)

Z-Wert

-1,220

-1,134

-0,866

T-Wert

1,264

1,305

1,044

102

11

27

N *p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01 Z-Werte nach Wilcoxon-Vorzeichen-Rangtest

Tabelle 36: Vergleich des Einflusses der Leistungsbewertung auf die Arbeitseinsatzentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen

Die letzte Analyse im Rahmen des Hypothesenblocks 9 beschäftigt sich mit der komparativen Aussage, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen inputorientierten Leistungslöhnen eine höhere Bedeutung beimessen als Mitarbeiter in etablierten Unternehmen. Eine Vergleichsanalyse der Bedeutung für die Arbeitseinsatzentscheidung über alle 215 befragten Mitarbeiter ergibt gleich hohe Mittelwerte für beide Gruppen in Höhe von 2,09 mit leichten Unterschieden bei den Standardabweichungen (SA für Gründungsunternehmen = 1,035; SA für etablierte Unternehmen = 1,065). Folgerichtig ergeben auch statistische Mittelwertvergleiche und das nicht-parametrische Testverfahren keine signifikanten Unterschiede (T=-0,002; p=0,999 / Z=-1,21; p=0,904). Interessanterweise spielt die Leistungsbeurteilung für die Beitrittsentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen aber, wie bereits gezeigt, eine weniger wichtige Rolle als für die Arbeitseinsatzentscheidung. Dies stellt sich für Mitarbeiter in etablierten Unternehmen anders dar. Mit einem Mittelwert von 2,13 (SA =

669

Alle anderen möglichen Gruppeneinteilungen hinsichtlich Erfahrung und Zufriedenheit ergeben ebenfalls keine statistisch signifikanten Gruppenunterschiede.

306

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

0,921) liegt die Einschätzung der Bedeutung der inputorientierten Leistungsbemessung für die Beitrittsentscheidung auf dem Niveau der Bedeutung für die Arbeitseinsatzentscheidung. Daraus ergeben sich statistisch schwach signifikante Unterschiede zwischen den Mitarbeitergruppen dergestalt, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen entgegen der Hypothese 9c inputorientierten Leistungslöhnen eine geringere Bedeutung beimessen (T=1,697; p=0,091 / Z=-1,656; p=0,098). Auch Hypothese 9c muss auf Basis der vorliegenden Daten abgelehnt werden. Bedeutung des Arbeitseinsatzes als Beurteilungsbasis für Arbeitseinsatzentscheidung

Bedeutung des Arbeitseinsatzes als Beurteilungsbasis für Beitrittsentscheidung Variablen Unternehmenstyp

Modell 1

Modell 2

-0,303* (0,164)

-0,317* (0,173)

Zufriedenheit Unternehmenstyp* Zufriedenheit

Modell 1

Modell 2

-0,160 (0,158)

-0,176 (0,167)

0,371** (0,154)

0,103 (0,145)

-0,001 (0,019)

0,004 (0,021)

Chi Quadrat

3,416

9,335

1,031

1,531

Signifikanz (p)

0,065

0,025

0,310

0,675

Nagelkerkes R2

0,027

0,071

0,008

0,012

139

139

139

139

Anzahl der Befragten

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; Standardfehler in Klammern

Tabelle 37: Der Einfluss des Unternehmenstyps auf die Bedeutung des Arbeitseinsatzes als Leistungsbeurteilungskriterium unter Beachtung von Interaktionseffekten

Auch unter Berücksichtigung der Zufriedenheit mit der Leistungsbewertung auf Basis des Arbeitseinsatzes ergibt sich ein statistisch schwach signifikanter Unterschied für die Beitrittsentscheidung zwischen den beiden Mitarbeitergruppen, wobei die Zufriedenheit einen stärkeren Einfluss auf die Beitrittsentscheidung ausübt. Je positiver ein Mitarbeiter der individuellen Leistungsbeurteilung gegenüber eingestellt ist, desto eher ist er bereit, einem Unternehmen beizutreten, dass diese Art der variablen Entlohnungsfestsetzung nutzt. Auf die Arbeitseinsatzentscheidung hat die Zufriedenheit dagegen keinen statistisch nachweisbaren Einfluss. Mitarbeiterkapitalbeteiligung versus kurzfristiger Leistungslohn Eine weitere Ausprägungsform variabler Entlohnungsanreize betrifft den Vergleich der kurzfristigen

Auszahlung

eines

Leistungslohns

mit

der

Mitarbeiterkapitalbeteiligung.

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

307

Hypothesenblock 10 geht davon aus, dass der Mitarbeiterkapitalbeteiligung eine höhere Bedeutung bei der Beitritts- (Hypothese 10a) und Arbeitseinsatzentscheidung (Hypothese 10b) zukommt als der kurzfristigen Auszahlung des Leistungslohns. Die deskriptiven Ergebnisse weisen darauf hin, dass Hypothese 10 a abzulehnen ist. So liegt der Mittelwert der Bedeutung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung (langfristiger Anreiz) mit 3,17 deutlich unter dem des kurzfristigen Anreizes mit 2,45. Die statistischen Gruppenvergleiche belegen den signifikanten Unterschied zwischen den beiden Mitarbeitergruppen (vgl. Tabelle 38). Alle Mitarbeiter in Gründungsunternehmen (MA) kurzfristiger Anreiz Median Mittelwert (SA)

langfristiger Anreiz

Mitarbeiter mit geringer Risikoaversion langfristiger Anreiz

kurzfristiger Anreiz

MA, die Erfahrungen mit Mitarbeiterkapitalbeteiligung haben

MA, die positive Erfahrungen mit Mitarbeiterkapitalbeteiligung haben

kurzfristiger Anreiz

kurzfristiger Anreiz

langfristiger Anreiz

langfristiger Anreiz

2

3

2,5

3

2

3

3

2

2,45 (0,940)

3,17 (1,100)

2,63 (1,051)

2,92 (1,148)

2,52 (1,077)

2,94 (1,140)

3,08 (0,996)

2,42 (1,165)

Z-Wert1

-4,215***

-0,860

-1,810**

-1,149

T-Wert

-4,721***

-0,918

-1,918**

1.232

102

38

54

12

N

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01 1 Z-Werte nach Wilcoxon-Vorzeichen-Rangtest

Tabelle 38: Vergleich des Einflusses der Langfristigkeit der Leistungsentlohnung auf die Beitrittsentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen

Gerade die Bedeutung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung, bei der es sich um einen langfristigen Einsatz der eigenen monetären Mittel der Mitarbeiter ins Unternehmen handelt, kann durch die Risikoneigung der Mitarbeiter beeinflusst sein. Analysiert man die Bedeutung der beiden variablen Entlohnungsverfahren ausschließlich für Mitarbeiter mit einer hohen allgemeinen Risikoneigung (größer acht auf einer 11-stufigen Skala), so wird der kurzfristige Anreiz zwar noch immer höher bewertet, es findet jedoch eine Angleichung in der Bedeutung statt. Ein statistisch signifikanter Gruppenunterschied kann dann nicht mehr festgestellt werden. Auch eine Analyse derjenigen Mitarbeiter, die über Erfahrungen mit dem Instrument der Mitarbeiterkapitalbeteiligung verfügen, zeigt eine deutliche Annäherung der Einschätzung der Bedeutung der beiden Anreize. Untersucht man sogar nur diejenigen Mitarbeiter, die über positive Erfahrungen mit der Mitarbeiterkapitalbeteiligung verfügen, so bewerten diese den kurzfristigen Anreiz mit einem Mittelwert von 3,08 sogar deutlich geringer als den eines langfristigen Anreizes mit einem Mittelwert von 2,42. Aufgrund der geringen Anzahl von zwölf Mitarbeitern, die dieser Gruppe zuzuordnen sind, liegen keine Ergebnisse auf einem statis-

308

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

tisch signifikanten Niveau vor. Die Ergebnisse geben aber einen ersten Hinweis darauf, dass Hypothese 10a unter bestimmten Voraussetzungen (hohe Risikofreude und positive Erfahrungen mit dem Instrument der Mitarbeiterkapitalbeteiligung) durchaus Bestätigung finden könnte. Auf Basis der vorliegenden Daten muss Hypothese 10a aber abgelehnt werden. Zu ähnlichen Ergebnissen kommt eine Analyse der Bedeutung für die Arbeitseinsatzentscheidung. Betrachtet man wiederum alle Mitarbeiter in Gründungsunternehmen, so liegt die Bedeutung des langfristigen Anreizes mit einem Mittelwert von 3,06 statistisch signifikant unter der des kurzfristigen Anreizes mit einem Mittelwert von 2,68. Bei ausschließlicher Betrachtung derjenigen Mitarbeiter mit einer sehr hohen Risikoneigung bewegen sich beide Anreizmöglichkeiten in ihrer Bedeutung auf gleichem Niveau. Interessant wird die selektive Analyse derjenigen Mitarbeiter, die bereits positive Erfahrungen mit der Mitarbeiterkapitalbeteiligung sammeln konnten. Sie schätzen die Bedeutung dieser Form der variablen Entlohnung mit einem Mittelwert von 2,08 deutlich höher ein als die der kurzfristigen Anreize mit einem Mittelwert von 3,00. Diese Ergebnisse stellen sich als signifikant auf einem Fünfprozent-Niveau heraus. Hypothese 10b kann somit zwar nicht grundsätzlich, aber zumindest für die Gruppe derjenigen Gründungsunternehmensmitarbeiter, die über positive Erfahrungen mit Kapitalbeteiligungen verfügen, bekräftigt werden (vgl. Tabelle 39). Alle Mitarbeiter in Gründungsunternehmen (MA)

Median Mittelwert (SA)

Mitarbeiter mit geringer Risikoaversion

MA, die Erfahrungen mit Mitarbeiterkapitalbeteiligung haben

MA, die positive Erfahrungen mit Mitarbeiterkapitalbeteiligung haben

kurzfristiger Anreiz

langfristiger Anreiz

kurzfristiger Anreiz

langfristiger Anreiz

kurzfristiger Anreiz

langfristiger Anreiz

kurzfristiger Anreiz

langfristiger Anreiz

2,5

3

3

3

2,5

3

3

2

2,68 (1,016)

3,06 (1,070)

2,84 (1,128)

2,82 (1,227)

2,63 (1,051)

2,81 (1,083)

3,00 (1,128)

2,08 (0,996)

Z-Wert1

-2,703***

-0,098

-1,044

-1,775**

T-Wert

-2,786***

0,096

-0,927

1,959**

102

38

54

12

N

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01 1 Z-Werte nach Wilcoxon-Vorzeichen-Rangtest

Tabelle 39: Vergleich des Einflusses der Langfristigkeit der Leistungsentlohnung auf die Arbeitseinsatzentscheidung für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen

Im Rahmen der letzten Hypothese (10c) wird die Behauptung aufgestellt, dass Mitarbeiter in etablierten Unternehmen der Mitarbeiterkapitalbeteiligung als Anreizinstrument eine geringere Bedeutung beimessen als Mitarbeiter in Gründungsunternehmen. Hier kommt die statistische Auswertung der vorliegenden Daten zu eindeutigen Ergebnissen. So liegt die Bedeutung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung für Mitarbeiter in etablierten Unternehmen mit einem Mit-

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

309

telwert von 3,65 (SA=0,944) deutlich und statistisch signifikant unter der von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen (T=-3,438; p=0,001 / Z=-3,340; p=0,000). Ein noch deutlicherer Unterschied ist für die Bedeutung für die Arbeitseinsatzentscheidung mit einem Mittelwert von 3,63 (SA=0,975) zu konstatieren (T=-4,084; p=0,001 / Z=-3,774; p=0,000). Auch hier kann die Einschätzung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung durch die Risikoneigung und die wahrgenommene Zufriedenheit bei erlebter Kapitalbeteiligung als Anreizinstrument moderiert werden. Im Rahmen einer ordinalen Regressionsanalyse müssen die Gruppenunterschiede daher auf Bestand bei Vorliegen möglicher Interaktionseffekte überprüft werden (vgl. Tabelle 40). Bedeutung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung als Beurteilungsbasis für Beitrittsentscheidung Regressionskoeffizienten Variablen Unternehmenstyp

Bedeutung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung als Beurteilungsbasis für Arbeitseinsatzentscheidung Regressionskoeffizienten

Modell 1

Modell 2

Modell 3

Modell 1

Modell 2

Modell 3

0,425*** (0,126)

0,403*** (0,141)

0,341** (0,150)

0,478*** (0,127)

0,502*** (0,159)

0,610*** (0,202)

Risikoneigung

-0,101 (0,081)

-0,098 (0,075)

Zufriedenheit

0,497*** (0,180)

0,486*** (0,157)

Unternehmenstyp* Risikoneigung

0,002 (0,008)

Unternehmenstyp* Zufriedenheit

0,009 (0,008) -0,015 (0,024)

-0,041* (0,024)

Chi-Quadrat

11,475

13,146

27,190

14,590

16,694

28,041

Signifikanz (p)

0,001

0,004

0,000

0,000

0,001

0,000

Nagelkerkes R2

0,055

0,063

0,234

0,069

0,079

0,241

215

215

108

215

215

108

Anzahl der Befragten

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; Standardfehler in Klammern

Tabelle 40: Der Einfluss des Unternehmenstyps auf die Bedeutung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung unter Beachtung von Interaktionseffekten

Eine einfache ordinale Regression ohne Kontroll- und Interaktionseffekte belegt auf einem Signifikanzniveau von einem Prozent die Tatsache, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen sowohl hinsichtlich ihrer Beitritts- als auch ihrer Arbeitseinsatzentscheidung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung eine höhere Bedeutung beimessen. Eine mögliche Änderung der Ergebnisse durch die Einbeziehung der Risikoneigung als Kontrollvariable (Modell 2) und der Messung eines möglichen Interaktionseffekts verändert die Erkenntnisse nicht. Es zeigt sich, dass die Risikoneigung keinen signifikanten Einfluss auf die Bedeutung ausübt. Dagegen verstärken sich die Hinweise darauf, dass bei den Mitarbeitern, die bereits Erfahrungen mit dem Instrument der Mitarbeiterkapitalbeteiligung sammeln konnten, deren Zufriedenheit mit ihren

310

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

Erfahrungen einen deutlichen Effekt ausüben (Modell 3). So steigt mit zunehmender Zufriedenheit die Einschätzung der Bedeutung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung sowohl für die Beitritts- als auch für die Arbeitseinsatzentscheidung statistisch signifikant an. Ein bedeutender Interaktionseffekt kann dagegen nicht nachgewiesen werden. Auch nach Beachtung möglicher Kontrollvariablen und Interaktionseffekte zeigt sich dennoch ein stabiler Einfluss dergestalt, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen der Mitarbeiterkapitalbeteiligung eine höhere Bedeutung beimessen. Hypothese 10c wird somit durch die eigenen Daten bekräftigt. 3.5.

Zusammenfassung und Diskussion der empirischen Ergebnisse

Die empirische Überprüfung der einzelnen Hypothesen auf Basis der eigenen Stichprobe kommt zu recht unterschiedlichen Einschätzungen. Wesentliche Hypothesen können durch die eigene Datenbasis bekräftigt werden, für viele andere Hypothesen finden sich jedoch keine Unterstützung beziehungsweise sogar Hinweise auf Zusammenhänge entgegen den ursprünglichen theoretischen Überlegungen. Die vergleichende Untersuchung der Leistungsmotivation bekräftigt die Hypothese, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen über eine hohe durchschnittliche Leistungsmotivation verfügen. Lediglich für weibliche Beschäftigte ab 30 Jahren findet sich nur eine durchschnittliche Leistungsmotivation, die aber am oberen Ende des Intervalls der durchschnittlichen Leistungsmotivation liegt. Da für die Gruppe der über 30-jährigen Mitarbeiterinnen nur 15 Datenpunkte vorliegen, muss dieses Ergebnis mit Vorsicht bewertet werden. Der Vergleich der durchschnittlichen Leistungsmotivation von Mitarbeitern in Gründungs- und etablierten Unternehmen zeigt dagegen keine signifikanten Unterschiede. Eine weitere Aufteilung der Gründungsunternehmen in solche, die jünger als fünf Jahre sind und solche die zwischen fünf und 12 Jahre alt sind, bietet aber weitere interessante Einsichten. Hier zeigt sich, dass Mitarbeiter sehr junger Unternehmen und Mitarbeiter etablierter Unternehmen über die gleiche Leistungsmotivation verfügen und diese zudem jeweils signifikant höher liegt als bei Mitarbeitern mittelalter Unternehmen. Berücksichtigt man, dass die jungen Unternehmen der Stichprobe noch sehr klein sind und die mittelalten Unternehmen der Stichprobe eher größer sind670, dann stimmen die eigenen Ergebnisse mit denen von Turban/Keon (1992) überein.

670

Die jungen Unternehmen der Stichprobe weisen mit einem Mittelwert von 1,68 bei der Frage nach der Mitarbeiterzahl eine deutlich geringere Größe auf als mittelalte Unternehmen mit einem Mittelwert von 2,24. Bei den etablierten Unternehmen liegt der Mittelwert bei 3,68.

Zusammenfassung und Diskussion der empirischen Ergebnisse

311

Diese haben gezeigt, dass Studierende mit einer hohen Leistungsmotivation sowohl große als auch kleine Unternehmen attraktiv finden, mittelgroße Unternehmen dagegen eher als unattraktiv bewerten. Da mit steigender Leistungsmotivation monetäre Anreize an Bedeutung gewinnen671, geben die vorliegenden Ergebnisse einen ersten Hinweis darauf, dass diese für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen eine größere Rolle spielen als immaterielle Anreize. Entgegen Hypothese 2a belegen die eigenen Daten tatsächlich, dass die Lohnhöhe einen stärkeren Einfluss sowohl auf die Beitritts- als auch auf die Arbeitseinsatzentscheidung ausübt als ausgewählte immaterielle Anreize. Die Ergebnisse sind auch unter Beachtung etwaiger Interaktionseffekte (Geschlecht, Ausbildungsstand und Vermögenssituation der befragten Mitarbeiter) sehr robust. Da die Einschätzungen mit Hilfe eines Vignettendesigns erhoben wurden, kann man auch methodisch von einem validen Ergebnis ausgehen. Die Aussage von Locke et al. (1980), dass monetäre Anreize die höchste Motivationswirkung entfalten, findet somit Unterstützung. Damit darf aber die Bedeutung immaterieller Anreize nicht negiert werden. Mit dem Betriebsklima liegt ein weiterer wichtiger Anreiz vor, der nur knapp hinter der Bedeutung monetärer Anreize liegt. Möglicherweise liegt mit dem Betriebsklima ein wichtiger Hygieneanreiz vor, der durch monetäre Anreize nicht kompensiert werden kann. Zudem darf nicht darauf zurückgeschlossen werden, dass eine Erhöhung des Lohns zu einer dauerhaften Motivationssteigerung führt. Die vorgelegten Erkenntnisse beziehen sich immer auf einen spezifischen Zeitpunkt. Es kann davon ausgegangen werden, dass der Motivationseffekt einer Lohnerhöhung im Zeitablauf erodiert und damit nur befristet wirkt. Unterschiede in der Bedeutung monetärer Anreize zwischen Mitarbeitern in Gründungs- und etablierten Unternehmen konnten nicht nachgewiesen werden. Demnach sind monetäre Anreize für alle Mitarbeitergruppen von entscheidender Bedeutung für ihre Bleibe- und Arbeitseinsatzentscheidung. Dieses Ergebnis ist wenig überraschend, da bereits in der Leistungsmotivation der Mitarbeitergruppen keine Unterschiede gezeigt werden konnten. Zur Frage nach Unterschieden in der Bedeutung der Ausprägungsformen monetärer Anreize bieten die empirischen Ergebnisse erste interessante Hinweise. So ist die Lohnhöhe für die Beitrittsentscheidung zu einem Unternehmen für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen deutlich wichtiger als die Ausgestaltung des Lohnmix. Eine positive Erfahrung mit einer Entloh-

671

Vgl. Judge/Bretz (1992) und Tang/Gilbert (1995).

312

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

nung über variable Leistungskomponenten führt jedoch zu einer deutlichen Annäherung in der Einschätzung der Bedeutung der beiden Entlohnungsformen. Nichtsdestotrotz wird der Lohnhöhe weiterhin eine höhere Valenz zugesprochen. Interessanterweise zeigen sich ähnlich stabile Ergebnisse bei der Einschätzung der Bedeutung der Lohnhöhe auf die Arbeitseinsatzentscheidung, also die Bedeutung der Lohnhöhe als Anreizinstrument. Die Lohnhöhe kann demnach nicht nur als reiner Hygienefaktor im Sinne von Herzberg et al. (1959) angesehen werden, sondern ist auch ein entscheidender Motivationsanreiz. Eine unterschiedliche Valenz der Lohnhöhe, weder im Hinblick auf die Selektions- noch auf die Motivationswirkung, zwischen Mitarbeitern in Gründungs- und etablierten Unternehmen konnte nicht festgestellt werden. Trotz der in der Empirie festgestellten Lohnunterschiede zwischen Gründungs- und etablierten Unternehmen und des höheren Arbeitsplatzrisikos in Gründungsunternehmen schätzen beide die Lohnhöhe als gleich wichtig ein. Dies weist darauf hin, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen über eine höhere Risikobereitschaft verfügen als Mitarbeiter in etablierten Unternehmen. Genau diese Vermutung wird nach Analyse der verschiedenen Risikomaße bestätigt. Mitarbeiter in Gründungsunternehmen verfügen demnach auch unter Beachtung des Alters und des Geschlechts der Befragten über eine höhere Risikobereitschaft als Mitarbeiter in etablierten Unternehmen. Besonders deutlich treten diese Unterschiede bei der Bereitschaft Karriererisken einzugehen auf. Wichtig für die Beurteilung monetärer Anreize, und hier vor allem der Lohnhöhe, ist nicht nur das absolute Niveau eines Anreizes, sondern die wahrgenommene relative Ausprägung gegenüber einem Vergleichsniveau. Hier belegen die Daten die besondere Bedeutung des internalen Vergleichs, also der Einordnung der Lohnhöhe im Vergleich zu den gebildeten Erwartungen. Dieses Ergebnis ist im Einklang mit den experimentellen Untersuchungen von Hack/Lammers (2009) zur Bedeutung von Erwartungen bei der Referenzpunktbildung. Die Bedeutung der eigenen Erwartungen als Referenzpunkt bietet einen weiteren Erklärungsansatz für die Tatsache, dass die Lohnhöhe für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen, trotz der empirisch nachgewiesenen geringeren Lohnhöhe in Gründungsunternehmen im Vergleich zu etablierten Unternehmen, über eine Anreizwirkung verfügt. Vermutlich sind die Erwartungen an die Lohnhöhe in Gründungsunternehmen geringer, so dass bereits eine vergleichsweise geringere Lohnhöhe einen Motivationseffekt auslösen kann.

Zusammenfassung und Diskussion der empirischen Ergebnisse

313

Weiterhin zeigen die Daten, dass für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen soziale Vergleiche bei der Lohneinschätzung eine besondere Rolle spielen. Demnach vergleichen diese ihren Lohn intensiv mit dem ihres engen Freundes- und Bekanntenkreises. Die Ergebnisse weisen auch darauf hin, dass über die Entlohnung im engen Freundes- und Bekanntenkreis, entgegen den Vermutungen, mittlerweile sehr offen gesprochen wird und damit eine hohe Informationstransparenz vorliegt. Neben der Bedeutung der Lohnhöhe ist für diese Arbeit vor allem die komparative Bewertung variabler versus fixer Entohnungskomponenten wichtig. Die hohe Risikobereitschaft von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen gibt einen ersten Hinweis darauf, dass einem variablen Entlohnungsschema im Vergleich zu einer rein fixen Entlohnung eine höhere Bedeutung zukommt. Die Daten belegen diese Einschätzung zwar grundsätzlich, es müssen jedoch einige einschränkende Bemerkungen gemacht werden. Da sich die statistisch signifikante bessere Bewertung variabler Entlohnungsschemata nur für solche Mitarbeiter zeigt, die bereits variabel entlohnt werden – und hier auch nur für solche, die mit ihrer variablen Entlohnung zufrieden waren – darf der variablen Entlohnung nicht per se eine positive Selektions- und Motivationswirkung unterstellt werden. Hier ist vielmehr zu beachten, dass mit der variablen Entlohnung, wenn diese eine positive Wirkung entfalten soll, auch die wichtigen Prozesse der Leistungsbewertung und damit der Prozess- und Interaktionsgerechtigkeit eingeführt werden müssen. Der Vergleich der Valenz variabler Leistungsanreize zwischen Mitarbeitern in Gründungsund etablierten Unternehmen zeigt keine signifikanten Unterschiede zwischen den beiden Mitarbeitergruppen. Dieses Ergebnis macht, entgegen der ursprünglich aufgestellten Hypothese, bei Betrachtung der statistischen Erkenntnisse zur Risikobereitschaft, zur Leistungsmotivation und zur intrinsischen Motivation durchaus Sinn und stimmt damit mit den übrigen Analysen der Arbeit überein. Zwar weisen Gründungsmitarbeiter eine deutlich höhere Risikobereitschaft auf, diese ist aber besonders stark ausgeprägt bei der Bereitschaft, Karriererisiken einzugehen. Speziell bei Geldanlagerisiken, und damit möglicherweise auch bei Entlohnungsrisiken, finden sich dagegen kaum Unterschiede. Damit ist eine Voraussetzung für die unterschiedliche Einschätzung der Valenz nicht mehr gegeben. Gleiches gilt für die Leistungsmotivation der beiden Mitarbeitergruppen. Auch hier konnte die Analyse keine signifikanten Unterschiede feststellen. Somit findet sich auch in der Leistungsmotivation kein Argument für eine höhere Bedeutung der Valenz variabler monetärer Anreize. Ein dritter Punkt, der im Einklang mit dem dargelegten Ergebnis steht, ist die hohe intrinsische Motivation von Mitarbei-

314

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

tern in Gründungsunternehmen, die möglicherweise durch Leistungsanreize unterlaufen werden könnte. Die intrinsische Motivation von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen liegt sogar deutlich über der von Mitarbeitern in etablierten Unternehmen. Dies gilt zwar nur für die aufgabenspezifische intrinsische Motivation und nicht für die persönlichkeitsspezifische intrinsische Motivation, dafür bleiben die Ergebnisse aber auch unter Beachtung der unterschiedlichen Führungsverantwortung der Befragten stabil. Die Ergebnisse belegen eindeutig, dass die Arbeitsaufgaben in Gründungsunternehmen durch die besondere Ausprägung von Aspekten wie Eigenverantwortlichkeit, Flexibilität, Vertrauen oder Gruppenzugehörigkeit zu einer hohen intrinsischen Arbeitsmotivation führen. Dass keine Unterschiede in der persönlichkeitsspezifischen intrinsischen Motivation festgestellt werden konnten, mag zum einen daran liegen, dass die genutzte Erhebungsmethode keine hohe Güte des Konstruktes zeigte und zum anderen, dass der Selektionseffekt bei Gründungsunternehmen nicht so deutlich ausgeprägt ist wie vermutet. Zu den unterschiedlichen Ausprägungsformen variabler Lohnsysteme bieten die eigenen Daten erste interessante Einblicke. So zeigt sich, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen eine Kopplung der variablen Entlohnung an ihre individuellen Leistungen gegenüber einer Kopplung an die Leistungen der Gruppe bevorzugen. Und dies sowohl für ihre Beitritts- als auch für ihre Arbeitseinsatzentscheidung. Die Präferenz für individuelle Leistungsentlohnung ist bei der Motivationswirkung sogar noch deutlicher ausgeprägt als bei der Selektionswirkung. Dieses überraschende Ergebnis kann unterschiedliche Gründe haben. Zum ersten kann es daran liegen, dass wichtige Voraussetzungen zur effizienten Bewertung des gruppenorientierten Leistungslohns in Gründungsunternehmen nicht oder nur unvollkommen vorliegen. Kirkman/Shapiro (2000) nennen hier unter anderem eine hohe Aufgabeninterdependenz der Gruppenmitglieder oder eine als hoch wahrgenommene Prozess- und Interaktionsgerechtigkeit. Ein Mittelwertvergleich nur derjenigen Mitarbeiter, die auf der einen Seite mit der Gruppenentlohnung zufrieden und auf der anderen Seite mit der individuellen Entlohnung unzufrieden waren, zeigt aber auch eine höhere Präferenz individueller Leistungslöhne. Dies weist darauf hin, dass selbst bei effizienter Durchführung der gruppenorientierten Leistungsentlohnung individuelle variable Löhne bevorzugt werden. Diese Präferenz kann möglicherweise Ausdruck der hohen Leistungsmotivation der befragten Mitarbeiter sein, die in der individuellen Leistungsentlohnung eine besonders geeignete Form

Zusammenfassung und Diskussion der empirischen Ergebnisse

315

des Leistungsfeedbacks sehen. Darüber hinaus kann sie auf die vermeintlich bessere Vermeidung von Trittbrettfahrerverhalten zurückzuführen sein. Ein Vergleich der beiden Mitarbeitergruppen hinsichtlich der Bedeutung gruppenorientierter variabler Entlohnung zeigt, in der augestellten Hypothese wurde von einer deutlich höheren Präferenz für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen denn in etablierten Unternehmen ausgegangen, dass sich diese nur hinsichtlich der Bedeutung für die Beitrittsentscheidung voneinander unterscheiden. Und dies auch nur auf einem schwach signifikanten Niveau, wenn man die Zufriedenheit mit der gruppenbasierten Leistungsentlohnung als Moderatorvariable berücksichtigt. Diese Ergebnisse geben einen ersten Hinweis darauf, dass die Mitarbeiterkapitalbeteiligung als langfristige variable Leistungsentlohnung, da diese zwar auf Basis einer zurückliegenden individuellen Entlohnung zugewiesen werden kann, durch ihre Langfristigkeit aber immer auch an das Unternehmensergebnis und damit an ein gruppenorientiertes Erfolgsmaß gekoppelt ist, keine hohe Selektions- und Motivationswirkung aufweist. Bevor auf die Ergebnisse zur Mitarbeiterkapitalbeteiligung eingegangen wird, können auf Basis der eigenen Analyse aber auch Aussagen über die komparative Bewertung einer inputversus outputbasierten Leistungsbemessung getroffen werden. Demnach hat die Wahl der Bemessungsgrundlage für Leistungslöhne für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen keinen Einfluss auf ihre Beitritts- oder Arbeitseinsatzentscheidung. Beide Bemessungsgrundlagen werden im Wesentlichen als gleich wichtig angesehen. Auch Unterschiede zwischen den einzelnen Mitarbeitergruppen konnten nicht identifiziert werden. Dieses Ergebnis ist nicht überraschend, bedenkt man die vielfältigen theoretischen Gründe für und gegen inputbasierte Leistungslöhne. Die Vor- und Nachteile scheinen sich im Mittel auszugleichen. Dass in der empirischen Literatur die Anreizwirkung inputbasierter Leistungslöhne bislang eher als schwach eingeschätzt wurde, kann möglicherweise darauf zurückzuführen sein, dass die befragten Mitarbeiter mit dem Beurteilungsprozesses eher unzufrieden waren. Die eigenen Daten zeigen, dass sich diese Mitarbeiter eher für eine Leistungsentlohnung auf Basis des objektiver messbaren Arbeitsergebnisses entscheiden würden. Die Anreizwirkung scheint sich demnach stärker durch die Gerechtigkeit und Effizienz des Beurteilungssystems und weniger durch die Wahl der Bemessungsgrundlage beeinflussen zu lassen. Die letzte Vermutung, dass Mitarbeiterkapitalbeteiligungsmodelle für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen eine höhere Selektions- und Motivationswirkung ausüben als kurzfristige variable Leistungsanreize, kann durch die vorliegenden Daten nicht bestätigt werden. Die Anreiz-Beitrags-Theorie scheint sich für diesen Fall für Mitarbeiter in Gründungsunterneh-

316

Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen

men nicht anwenden zu lassen. Und dies obwohl sich Gründungsunternehmensmitarbeiter als überdurchschnittlich risikofreudig zeigen. Vielmehr wird den kurzfristigen variablen Anreizen entsprechend der Prozesstheorie eine höhere Bedeutung beigemessen. Dieses Ergebnis kann auch auf die höhere Präferenz individueller gegenüber gruppenbasierter Leistungsentlohnung zurückzuführen sein. Lediglich Mitarbeiter, die bereits positive Erfahrungen mit einer Mitarbeiterbeteiligung gemacht haben, präferieren diese, wenn auch nicht statistisch signifikant, gegenüber der kurzfristigen Auszahlung der Leistungszulage. Dies kann daran liegen, dass aufgrund der positiven Erfahrung die erwartete Anreizstärke über der des wahrgenommenen Beitrags liegt und damit die Anreiz-Beitrags-Wirkung deutlich stärker zutage tritt als bei denjenigen Mitarbeitern, die entweder negative Erfahrungen oder noch keine Erfahrungen mit einer Mitarbeiterkapitalbeteiligung sammeln konnten. Die besonders in der praxisorientierten Literatur dargestellte positive Motivationswirkung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung kann auf Basis der vorliegenden Ergebnisse nicht bestätigt werden. Es stellt sich sogar heraus, dass Mitarbeiter in etablierten Unternehmen der Mitarbeiterkapitalbeteiligung eine noch geringere Bedeutung beimessen als Mitarbeiter in Gründungsunternehmen. Das Modell der Mitarbeiterkapitalbeteiligung muss daher kritisch hinterfragt werden.

Hypothesenformulierung

317

4. Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen Mit der Beantwortung von Fragestellungen zur Valenz monetärer Anreize, der Bedeutung der Lohnhöhe und des Lohmix sowie der Bedeutung einzelner Ausprägungsformen variabler Lohnsysteme für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen setzte sich Kapitel 1 eingehend auf der individuellen Ebene der monetären Anreizgestaltung auseinander. Das vorliegende Kapitel verbindet diese empirischen Ergebnisse mit den theoretischen und empirischen Erkenntnissen der Literatur, um Hypothesen über den Einfluss monetärer Anreizsysteme auf Unternehmensebene zu entwickeln und in einer zweiten empirischen Befragung zu validieren. Schwerpunktmäßig soll der Einfluss der Lohnhöhe, des Lohnmix und der Ausgestaltung des variablen Lohnsystems auf den Unternehmenserfolg von Gründungsunternehmen analysiert werden. Dabei werden die monetären Anreize aber in den Gesamtkontext der Erfolgsfaktoren und hier im Speziellen in den Kontext der High Performance Work Systems eines Gründungsunternehmens eingebettet. Des Weiteren wird mit der Lohngerechtigkeit eine wesentliche moderierende Einflussgröße auf den Zusammenhang zwischen der variablen Entlohnung und dem Unternehmenserfolg untersucht. Nach der Herleitung der zentralen Hypothesen in Abschnitt 4.1 wird in Abschnitt 4.2 detailliert auf die Operationalisierung der einzelnen Variablen und die methodischen Voraussetzungen der eigentlichen Analyse eingegangen. Im Anschluss wird in Abschnitt 4.3 der Prozess der Generierung der eigenen Stichprobe dargestellt, die Stichprobe beschrieben und auf mögliche Verzerrungen geprüft. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung werden dann in Abschnitt 4.4 ausführlich erörtert. Das Kapitel schließt mit einer kurzen Zusammenfassung und kritischen Diskussion der gewonnenen Erkenntnisse in Abschnitt 4.5. 4.1.

Hypothesenformulierung

Die folgenden Einzelhypothesen spezifizieren die in Abschnitt 0 aufgeworfenen generellen Fragestellungen zu den Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen. Die Einzelhypothesen werden dabei auf Grundlage der theoretischen und empirischen Erkenntnisse der vorangegangenen Kapitel abgeleitet.

A. Hack, Monetäre Anreizgestaltung in Gründungsunternehmen, DOI 10.1007/978-3-8349-6223-2_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

318

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

4.1.1. Lohnhöhe und Unternehmensleistung Wie bereits ausführlich beschrieben, lässt sich aus den psychologischen und ökonomischen Theorien ein grundsätzlich positiver Zusammenhang zwischen der Lohnhöhe und der Unternehmensleistung ableiten, und zwar über die gesteigerte Arbeitszufriedenheit und die daraus resultierende verbesserte Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter. Sowohl die mittelbar positiven Auswirkungen der Lohnhöhe auf die Lohn- und Arbeitszufriedenheit als auch die unmittelbar positiven Auswirkungen auf die Fluktuationsrate und die Arbeitsproduktivität konnten in der empirischen Literatur umfassend nachgewiesen werden.672 Der positive Einfluss der Lohnhöhe auf die Unternehmensleistung fällt dagegen in empirischen Analysen, insbesondere aufgrund der mit einem überdurchschnittlich hohen Lohnniveau einhergehenden Kosten, deutlich geringer aus.673 Lediglich der speziell für Restaurantbetriebe erhobene Datensatz durch Summers/Hendrix (1991) sowie die für 2000 strategische Geschäftseinheiten in Fortune 500 Unternehmen durchgeführte Studie von Levine (1992) kommen zu statistisch signifikanten und positiven Ergebnissen. Ob diese Erkenntnisse aber auf Gründungsunternehmen, die sich ja gerade durch starke Ressourcenrestriktionen auszeichnen, übertragen werden können, ist fraglich. Die Produktivitätssteigerungen durch ein hohes Lohnniveau müssten in Summe die erhöhten Kosten übersteigen. Die Produktivitätselastizität der Löhne müsste entsprechend für Gründungsunternehmen besonders hoch ausfallen. Dies wäre dann der Fall, wenn die Mitarbeiter in Gründungsunternehmen eine sehr hohe Valenz in Bezug auf monetäre Anreize besitzen. Davon kann sowohl aufgrund der positiven empirischen Befunde für Mitarbeiter in etablierten Unternehmen als auch auf Basis der speziell für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen durchgeführten Studie von Lomberg (2008) ausgegangen werden.674 Auch die eigenen empirischen Ergebnisse in Abschnitt 3.4.2 unterstützen diese Befunde deutlich. Demnach liegt die Valenz monetärer Anreize für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen deutlich über der ausgewählter immaterieller Anreize. Einen weiteren Hinweis auf die besonderen Produktivitätsauswirkungen eines hohen Lohnniveaus stellt die Risikobereitschaft der Mitarbeiter dar. Gemäß der Anreiz-Beitrags-Theorie müsste das höhere Arbeitsplatzrisiko in Gründungsunternehmen durch ein höheres Lohnni-

672

Vgl. Abschnitt 2.2.3. Vgl. Leonard (1987), Powell et al. (1994) oder Brown et al. (2003). 674 Vgl. Abschnitt 0. 673

Hypothesenformulierung

319

veau ausgeglichen werden. Dies gilt aber nur dann, wenn sich Mitarbeiter in Gründungsunternehmen durch eine besonders geringe Risikobereitschaft auszeichnen. Im Falle besonders risikoaverser Mitarbeiter würde ein hohes Lohnniveau einen Hygienefaktor darstellen, der den Eintritt in das Gründungsunternehmen überhaupt erst interessant macht, aber nicht produktivitätssteigernd wirkt. Für risikofreudige Mitarbeiter würde dagegen ein Ausgleich des Arbeitsplatzrisikos nicht notwendig sein. Ein hohes Lohnniveau stellt für diese Mitarbeiter eher einen direkten Produktivitätsanreiz dar. Wie bereits in Abschnitt 3.1.4 dargestellt, liegen in der Literatur keine empirischen Ergebnisse über die Risikobereitschaft von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen vor. Die eigene empirische Untersuchung zeigt aber, dass sowohl die generelle als auch die geldanlagespezifische Risikobereitschaft von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen sehr hoch ist und im Schnitt deutlich über der des bundesdeutschen Durchschnittsbürgers liegt.675 Demnach müsste ein hohes Lohnniveau eine unmittelbare produktivitätssteigernde Wirkung zeigen. Letztendlich ist ein hohes durchschnittliches Lohnniveau in einem Gründungsunternehmen besonders dann produktivitätswirksam, wenn die Mitarbeiter ihre Lohnhöhe einem externen oder einem weitem sozialen Vergleich unterziehen. Davon kann aus theoretischen Gründen, wie in Abschnitt 3.1.5 diskutiert, nicht ausgegangen werden. Auch die empirischen Ergebnisse der eigenen Befragung von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen zeigen, dass diese dem externen Vergleich keine und dem weiten sozialen Vergleich nur eine untergeordnete Bedeutung beimessen.676 Somit ist aus dem Gesichtspunkt der Referenzpunktwahl keine positive Wirkung des Lohnniveaus auf die Unternehmensleistung abzuleiten. Zusammenfassend weisen die theoretischen Überlegungen und empirischen Erkenntnisse der Literatur zwar überwiegend auf einen positiven Einfluss der Lohnhöhe auf die Unternehmensleistung hin, es ist aufgrund der Ressourcenbeschränkungen und der Besonderheiten der Referenzpunktwahl aber nur mit einem schwachen Zusammenhang zu rechnen.677 Hypothese 1:

Je höher das durchschnittliche Lohnniveau in einem Gründungsunternehmen ist, desto höher ist die Unternehmensleistung.

675 676 677

Vgl. Abschnitt 3.4.4. Vgl. Abschnitt 3.4.5. Aufgrund von Ressourcenbeschränkungen wäre auch ein umgekehrt u-förmiger Zusammenhang denkbar. Ab einer bestimmten Lonhöhe würde der negative Kosteneffekt mögliche positive Motivationseffekte übersteigen, so dass es zu einer Abnahme der Unternehmensleistung kommt. Um diesen Zusammenhang empirisch zu testen, müssten die absoluten Lohnniveaus vorliegen. Eine Einschätzung des relativen Lohnniveaus im Vergleich zur Konkurrenz, und dies auf einer fünfstufigen Skala, ist zur Analyse dieses Zusammenhangs nicht geeignet und wird daher in der vorliegenden Arbeit nicht weiter verfolgt.

320

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

4.1.2. Variabilität der Löhne und Unternehmensleistung Im Vergleich zur Lohnhöhe, die gerade für ressourcenbeschränkte Gründungsunternehmen einen wichtigen Kosteneffekt haben kann, hat die Art der Verteilung der festgelegten Lohnhöhe über variable oder fixe Löhne keine beziehungsweise nur marginale Kostenauswirkungen. Zur Ableitung des Zusammenhangs zwischen Variabilität und Unternehmensleistung müssen daher lediglich die Anreiz- und Selektionswirkungen betrachtet werden. Ökonomische Ansätze gehen in der Regel von einem positiven Zusammenhang zwischen variablen Entlohnungsformen und Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsproduktivität aus, weisen aber auch darauf hin, dass dieser positive Effekt mit steigender Ergebnisunsicherheit, die ja gerade ein Merkmal junger Gründungsunternehmen ist, abnimmt.678 Dies gilt aber nur unter der Annahme, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen risikoaverse Akteure darstellen. Wie sich in den eigenen empirischen Ergebnissen zeigt, zeichnen sich Mitarbeiter in Gründungsunternehmen aber eher durch eine hohe Risikofreude aus. Aus Sicht der PA-Theorie müssten somit gerade für Gründungsunternehmen variable Entlohnungssysteme vorteilhaft auf die Unternehmensleistung wirken.679 Aber auch aus Sicht der verschiedenen Motivationstheorien müssten gerade für Gründungsunternehmen variable Löhne zur Verbesserung der Unternehmensleistung beitragen. Dies ist unter anderem auf den positiven Effekt variabler Entlohnung bei leistungsmotivierten Mitarbeitern680 über die positive Verstärkung gewünschten Verhaltens und die verbesserte Gerechtigkeitswahrnehmung zurückzuführen.681 Gegen den positiven Produktivitätseffekt spricht alleine die Möglichkeit der Verdrängung intrinsischer Motivation, die, wie die eigene empirische Analyse zeigt, gerade bei Mitarbeitern in Gründungsunternehmen sehr deutlich ausgeprägt ist.682 Letztendlich kann zudem von einem positiven Selektionseffekt dergestalt ausgegangen werden, dass Individuen mit einer hohen Leistungsmotivation eher solche Arbeitgeber bevorzu-

678

Vgl. Holmstrom/Milgrom (1994), Prendergast (1999b) und Bloom/Milkovich (1998). Vgl. Holmstrom (1979). Die eigene empirische Analyse in Abschnitt 3.4.1 zeigt deutlich die hohe Leistungsmotivation von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen. 681 Sowohl die empirischen Ergebnisse bei Lomberg (2008) als auch die eigene empirische Analyse weisen darauf hin, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen variable Löhne gegenüber fixen Löhnen präferieren und sich damit tendenziell eher durch eine besondere Wertschätzung der „Leistungsgerechtigkeit“ auszeichnen. Vgl. zu den theoretischen Argumenten vor allem die Abhandlungen in Abschnitt 2.1.5. 682 Vgl. Abschnitt 3.4.7. 679 680

Hypothesenformulierung

321

gen, die eine leistungsabhängige Entlohnung anbieten.683 Zudem wird eine variable Entlohnung insbesondere von risikofreudigeren Individuen präferiert.684 Zusammengenommen weisen die theoretischen Überlegungen darauf hin, dass die Einführung variabler Entlohnungskomponenten einen positiven Einfluss auf die Unternehmensleistung in Gründungsunternehmen ausübt. Diese Vermutung wurde in der empirischen Literatur bislang nicht validiert. Lediglich Untersuchungen in Labor- und Feldsituationen oder großzahlige empirische Untersuchungen in Großunternehmen weisen auf die tendenzielle Vorteilhaftigkeit variabler Entlohnung hin. Überträgt man diese Erkenntnisse auf die Situation von Gründungsunternehmen, ergibt sich folgende Hypothese: Hypothese 2a: Gründungsunternehmen, die variable Entlohnungsformen nutzen, weisen eine höhere Unternehmensleistung auf als Gründungsunternehmen, die ausschließlich auf fixe Entlohnungsformen zurückgreifen. Aus mehreren Gründen ist neben der Frage nach den generellen Effizienzauswirkungen einer variablen Leistungsentlohnung auch die Frage nach den Auswirkungen des Anteils der variablen Entlohnung an der Gesamtentlohnung von Bedeutung. Zum einen kombinieren in der Entlohnungspraxis die meisten Unternehmen, die auch variable Entlohnungsformen nutzen, diese mit fixen Lohnbestandteilen und entlohnen nicht ausschließlich über Leistungslöhne. Zum anderen zeigen empirische Studien übereinstimmend, dass ein variabler Leistungslohn erst ab einer bestimmten Anteilshöhe am Gesamtlohn einen positiven Motivations- und Leistungseffekt zeigt. Traditionell gehen Personalverantwortliche davon aus, dass erst ab einem Anteil von 30 Prozent eine positive Auswirkung zu erwarten ist.685 Diese auf Tradition und Erfahrungen basierende Einschätzung wird durch die empirische Untersuchung von Abernathy (2001) gestützt. Basierend auf einer Stichprobe von 12 US-amerikanischen Unternehmen mit insgesamt knapp 4.300 Mitarbeitern zeigt der Autor, dass bis zu einer Anteilshöhe von 22 Prozent keine Leistungsauswirkungen festzustellen sind. Erst darüber hinaus kann ein signifikant positiver Anreizeffekt festgestellt werden.686 Damit gewinnt die Frage nach dem optimalen Anteil variabler Entlohnung eine hohe praktische Bedeutung, der auch in der eigenen empirischen Untersuchung nachgegangen werden soll.

683

Vgl. Turban/Keon (1992). Vgl. Cable/Judge (1994). Vgl. Frisch/Dickinson (1990). 686 Dagegen konnte in vielfältigen Labor- und Feldexperimenten kein Einfluss der Anteilshöhe festgestellt werden, vgl. für einen Überblick Bucklin/Dickinson (2001). 684 685

322

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Da keine spezifischen Untersuchungen für Gründungsuntersuchungen in diesem Kontext vorliegen, kann nur vermutet werden, dass sich für diese ein ähnlicher Zusammenhang wie bei größeren Unternehmen zeigt. Es ist sogar damit zu rechnen, dass sich die Einführung eines variablen Lohns, aufgrund der damit verbundenen Transaktionskosten und dem damit einhergehenden negativen Kosteneffekt, erst ab einer bestimmten Anteilshöhe auszahlt. Hypothese 2b: Ab einer bestimmten Anteilshöhe steigt die Unternehmensleistung mit steigendem Anteil der variablen Entlohnung an der Gesamtentlohnung. 4.1.3. Die moderierende Wirkung der Lohngerechtigkeit Die in der Fairnessforschung gewonnen Erkenntnisse zeigen, dass Anreizsysteme nur dann effizient wirken können, wenn diese verteilungsgerecht gestaltet, prozessgerecht implementiert und interaktionsgerecht kommuniziert werden. Dies gilt in besonderem Maße für die Anreizwirkung variabler Entlohnungskomponenten. Einerseits wird diesen in der empirischen Literatur eine direkte gerechtigkeitssteigernde Wirkung nachgesagt, da sie von den Mitarbeitern als eine Form der Gegenseitigkeit und damit der Prozessgerechtigkeit angesehen werden können.687 Andererseits zeigen sich aber auch die besonderen Herausforderungen an die gerechte Implementierung variabler Löhne aufgrund von Schwierigkeiten bei der Wahrnehmung der Instrumentalität zwischen Arbeitsleistung und Lohn. An dieser Stelle soll vor allem auf die moderierende Wirkung der Prozess- und der Interaktionsgerechtigkeit auf die Akzeptanz und damit die Anreizwirkung variabler Löhne eingegangen werden. Gerechte Prozesse und faire Interaktion verhelfen dem Mitarbeiter, die Instrumentalität zwischen Arbeitsleistung und Lohn besser zu verstehen und einzuordnen und damit zu entscheiden, ob die Allokation des Lohns gerecht ist.688 Zudem kann davon ausgegangen werden, dass die Sicherstellung gerechter Prozesse das Zugehörigkeitsgefühl des Mitarbeiters zu einem Unternehmen stärkt und damit auch das subjektive Wohlbefinden und die Leistungsbereitschaft.689 Empirische Studien belegen diese theoretischen Überlegungen. So zeigen Lowe/Vodanovich (1995) einen positiven Einfluss der Prozessgerechtigkeit auf die Arbeitszufriedenheit, Olkkonen/Lipponen (2006) auf die Bleibeabsicht oder Colquitt et al. (2006) auf das Mitarbeiterverhalten.

687

Vgl. Coyle-Shapiro et al. (2002). Vgl. Brockner (2002). 689 Vgl. Lind/Tyler (1988) und Frey/Stutzer (2005). 688

Hypothesenformulierung

323

Speziell für leistungsabhängige variable Lohnkomponenten demonstrieren Lee et al. (1999), dass eine klare Kommunikation des Entlohnungsprogramms die Entlohnungszufriedenheit der Mitarbeiter steigert. In einer umfangreichen Studie zeigen Ramaswami/Singh (2003) zudem, dass variable Löhne ihre volle leistungssteigernde Wirkung nur dann entfalten, wenn wichtige Kriterien der Leistungsbeurteilung und Lohnzahlung eingehalten werden. Wie beispielsweise eine enge Instrumentalität zwischen Leistung und Lohn, ein angemessenes Leistungsbeurteilungssystem, die konsistente und unverzerrte Anwendung der Beurteilung, die Mitwirkung der Mitarbeiter bei der Gestaltung und Implementierung des Entlohnungssystems sowie ein transparentes Feedbacksystem. Hypothese 3:

Je gerechter ein variables Entlohnungssystem wahrgenommen wird, desto stärker ist dessen positiver Einfluss auf die Unternehmensleistung.

4.1.4. Ausprägungsformen variabler Löhne Die folgenden Hypothesen betreffen die bereits ausführlich diskutierten drei grundlegenden Ausprägungsformen variabler Entlohnung. Der Einfluss von individuellen und gruppenbasierten Entlohnungsformen auf die Unternehmensleistung ist aus theoretischer Sicht nur schwer einzuschätzen. Für eine individuelle Verankerung der leistungsabhängigen Entlohnung spricht die Vermeidung potenziellen Trittbrettfahrerverhaltens der Mitarbeiter. Wie in Abschnitt 2.1.5 und 2.2.5 gesehen, sprechen sowohl theoretische Gründe als auch empirische Befunde aber dafür, dass dieses Verhalten in Gründungsunternehmen kein gravierendes Problem darstellt. Aufgrund der besseren Erwartung und Instrumentalität ergibt sich ein höherer Arbeitsanreiz bei individueller Entlohnung, der zudem durch einen positiven Selektionseffekt dergestalt verstärkt wird, dass bei individueller Entlohnung verstärkt leistungsmotivierte Mitarbeiter angezogen werden. Diese Vermutungen werden durch die eigenen empirischen Ergebnisse in Abschnitt 3.4.8 gestützt. Demnach bevorzugen Mitarbeiter in Gründungsunternehmen individuelle Leistungsanreize gegenüber kollektiven Leistungsanreizen. Gegen dieses Ergebnis spricht, dass gerade in Gründungsunternehmen Mitarbeiter mit einem hohen pro-sozialen und gruppenorientierten Verhalten vertreten sind. Für solche Mitarbeiter bieten Entlohnungssysteme, die sich an individuellen Mitarbeiterleistungen orientieren, keinen eindeutigen Vorteil. Die Studie von Lomberg (2008) unterstützt den bereits in der empirischen Literatur gezeigten Zusammenhang, dass Individuen, die sich durch ein hohes Maß an

324

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Kollektivismus auszeichnen, eher Unternehmen mit einer gruppenorientierten Leistungsentlohnung beitreten würden690 und dass diese dann auch eine höhere Arbeitsleistung für das Unternehmen erbringen.691 Auch die empirische Literatur, insbesondere die Meta-Analyse von Condly et al. (2003), geht von einer höheren Gesamtwirkung auf die Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter durch gruppenorientierte Entlohnungsformen im Vergleich zu individuellen Formen aus. Zwei weitere Punkte sprechen aus theoretischer Sicht für die Überlegenheit gruppenorientierter Löhne. Erstens ist der Anreiz der Mitarbeiter bei individueller Leistungsentlohnung sehr groß, nur in diejenigen Arbeitsaktivitäten zu investieren, die die Grundlage des Entlohnungsschemas bilden. Im dynamischen und komplexen Arbeitsumfeld von Gründungsunternehmen ist dieses starre Arbeitsverhalten aber nicht effizienzsteigernd. Zum zweiten sind gerade in Gründungsunternehmen die individuellen Leistungen der Mitarbeiter nur unter hohem Ressourceneinsatz objektiv messbar. Da eine Prozessgerechtigkeit bei vornehmlich subjektiv bewertbaren Leistungen nur schwer erreicht werden kann, müssten die Gründungsunternehmen verstärkt in die Interaktionsgerechtigkeit bei der Leistungsbeurteilung investieren. Zusammengenommen würde die Verbesserung der Entlohnungsgerechtigkeit bei individueller Leistungsbemessung hohe Investitionen bedingen, die für ressourcenbeschränkte Gründungsunternehmen zu einem entscheidenden Effizienznachteil werden können. Hypothese 4:

Gruppenorientierte variable Löhne sind in Bezug auf die Unternehmensleistung in Gründungsunternehmen individuellen Leistungslöhnen überlegen.

Eine zweite Ausgestaltungsmöglichkeit variabler Löhne besteht in der Wahl der Bemessungsgrundlage der Leistungsentlohnung, die entweder an den Arbeitseinsatz (Input) eines Mitarbeiters, also an eine unmittelbar durch ihn beeinflussbare Bemessungsgröße, oder an die Arbeitsleistung (Output), die mehr oder weniger stark durch den Mitarbeiter beeinflusst wird, gekoppelt werden kann. Gerade inputorientierten Leistungslöhnen werden in der Literatur besondere Vorteile für Gründungsunternehmen zugesprochen. Dies liegt zum einen daran, dass der Arbeitseinsatz eines Mitarbeiters in einem Gründungsunternehmen besser eingeschätzt werden kann als die Auswirkungen des Arbeitseinsatzes auf die Arbeits- und damit Unternehmensleistung.692 Zu-

690

Vgl. Cable/Judge (1994) oder Kirkman/Shapiro (2000). Vgl. Florkowski/Schuster (1992) und Coyle-Shapiro et al. (2002). 692 Vgl. Prendergast (1999b). 691

Hypothesenformulierung

325

dem ist die Anreizverträglichkeit zwischen dem Mitarbeiterverhalten und den Unternehmenszielen einfacher herbeizuführen.693 Ein letzter Vorteil besteht darin, dass inputbasierte Bemessungsgrößen weniger stark durch exogene Umwelteinflüsse bestimmt werden, die gerade im dynamischen und komplexen Umfeld von Gründungsunternehmen eine besondere Rolle spielen. Als potenzieller Nachteil steht diesen Argumenten die schwierigere Gestaltung des Entlohnungssystems hinsichtlich Gerechtigkeitsaspekten entgegen.694 Dies unterstreicht die empirische Literatur, die zeigt, dass die Anreizwirkung inputbasierter Entlohnungssysteme von Mitarbeitern aufgrund der meist als ungerecht angesehenen Leistungsbeurteilung als sehr schwach eingeschätzt wird.695 Die eigene Befragung nach der Valenz inputbasierter Entlohnungskomponenten zeigt, wenn auch nicht auf einem statistisch signifikanten Niveau, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen outputbasierte variable Löhne gegenüber inputbasierten Leistungslöhnen präferieren.696 Demnach müssten die Arbeitszufriedenheit, die Arbeitsleistung und damit die Unternehmensleistung bei outputbasierten Entlohnungssystemen höher ausfallen. Schließlich ergibt sich ein Kostenvorteil derart, dass die Auszahlung der variablen Lohnbestandteile erst dann kostenwirksam wird, wenn sich der Arbeitseinsatz der Mitarbeiter positiv in konkreten Unternehmenskennziffern niederschlägt, also erst dann, wenn das Gründungsunternehmen über eine verbesserte Ressourcenausstattung verfügt. Hypothese 5:

Outputbasierte variable Löhne sind in Bezug auf die Unternehmensleistung in Gründungsunternehmen inputbasierten Leistungslöhnen überlegen.

Die dritte Ausgestaltungsmöglichkeit variabler Löhne bezieht sich auf die Frage, ob diese kurzfristig ausgezahlt oder als langfristig orientierte Lohnkomponente, meist in Form von Mitarbeiterbeteiligungen, gewährt werden sollten. Drei wesentliche theoretische Argumente sprechen, wie ausführlich in Abschnitt 2.2.5 diskutiert, für die Vorteilhaftigkeit langfristig orientierter Leistungslöhne. Zum ersten wird, wenn auch für Gründungsunternehmen aufgrund der geringen Instrumentalität zwischen Arbeitsleistung und Unternehmensleistung nur gering ausgeprägt,

693

Vgl. Gerhart/Rynes (2003), S.168. Vgl. Murphy/Cleveland (1995). 695 Vgl. Eskew et al. (1994). 696 Darauf weisen auch die empirischen Studien von Heery (1998) oder Gabris/Mitchell (1988) hin. 694

326

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

auf die besondere Motivationswirkung hingewiesen. Diese wird durch den Angleich der Interessen erreicht, da die Mitarbeiter ja formal zu Eigentümern des Unternehmens werden. Hinzu kommt ein möglicher Wert des Eigentums an sich, der die intrinsische Arbeitsmotivation positiv beeinflussen könnte. Gerade Mitarbeiter in Gründungsunternehmen, wie die eigene empirische Untersuchung zeigt, weisen eine höhere Valenz für langfristig orientierte denn für kurzfristig orientierte Leistungslöhne auf. Zum zweiten wird der langfristig orientierten Leistungsentlohnung eine hohe Bindungswirkung zugesprochen.697 Diese Wirkung tritt aber nur dann ein, wenn sich der Unternehmenswert positiv entwickelt. Die Kausalität zwischen variabler Entlohnung und Unternehmensleistung ist hier also schon theoretisch nicht eindeutig und konnte in der empirischen Literatur bislang auch noch nicht eindeutig nachgewiesen werden.698 Zum dritten können sich gerade für wachstumsorientierte und ressourcenbeschränkte Gründungsunternehmen positive Liquiditäts- und Kostenwirkungen einer langfristig orientierten Vergütung ergeben. Eine Verschiebung der Auszahlungen variabler Lohnbestandteile in Zeiten verbesserter Liquidität verbessert die Wettbewerbskraft und Kostenposition und damit die Unternehmensleistung. Die insgesamt positiven Auswirkungen langfristig orientierter Leistungslöhne auf die Unternehmensleistung werden speziell für kleine und junge Unternehmen in vielfältigen empirischen Studien bestätigt.699 Hypothese 6:

Langfristig orientierte variable Löhne sind in Bezug auf die Unternehmensleistung in Gründungsunternehmen kurzfristig orientierten Leistungslöhnen überlegen.

4.1.5. High Performance Work Systems und Unternehmensleistung In der theoretischen Literatur werden einem konsistenten Bündel personalwirtschaftlicher Einzelmaßnahmen positive Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit, die Arbeitsproduktivität, die Fluktuationsrate und letztendlich auf die Unternehmensleistung nachgesagt, die zu697 698 699

Vgl. Ittner et al. (2003) und Hale (1998). Vgl. Hall/Murphy (2003). Vgl. Blasi et al. (1996), Arbaugh et al. (2004), Kabst et al. (2003), Park et al. (2004) oder Welbourne/Cyr (1999). Zwar zeigt die eigene empirische Untersuchung keine grundsätzliche Präferenz langfristiger Leistungsanreize gegenüber kurzfristigen Leistungsanreizen. Betrachtet man aber die Gruppe derjenigen Mitarbeiter, die sowohl über Mitarbeiterkapitalbeteilungen entlohnt werden als auch damit zufrieden sind, so zeigt sich eine deutliche Präferenz für langfristige Leistungsanreize.

Hypothesenformulierung

327

dem über das Ausmaß der individuellen Wirkungen der Einzelmaßnahmen hinausgehen.700 Eine Meta-Analyse über 92 empirische Studien zur Erfolgswirkung von High Performance Work Systems (HPWS) durch Combs et al. (2006) unterstützt diese theoretische Sichtweise. Die Autoren zeigen sowohl für operative als auch finanzielle Erfolgskennziffern durchweg positive Auswirkungen konsistenter HPWS. Dies gilt auch für die fokussierte Betrachtung kleiner und mittlerer Unternehmen. So belegen sowohl Way (2002), Sels et al. (2006) als auch De Kok/den Hartog (2006) die positiven Auswirkungen eines konsistenten HPWS auf die Unternehmensleistung. Hypothese 7:

Ein konsistentes HPWS hat für Gründungsunternehmen eine positive Auswirkung auf die Unternehmensleistung.

Nur ein konsistentes HPWS kann den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen. Daher ist ein tieferes Verständnis der synergetischen Effekte der einzelnen Elemente eines HPWS und monetärer Anreizausgestaltung besonders wichtig. Als wesentliche Elemente eines HPWS speziell für Gründungsunternehmen werden in der Literatur neben Gerechtigkeitsaspekten, die bereits in der Hypothese 3 behandelt werden, Ausprägungsformen der Weiterbildung, Personalauswahl, Karriereentwicklung und Informations- und Mitbestimmungsmöglichkeiten diskutiert.701 Während Weiterbildung und Karriereentwicklung als separate nicht-monetäre Anreizmechanismen verstanden werden können, kann der Einfluss der Personalauswahl und der Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte als moderierendes Element des Zusammenhangs zwischen monetären Anreizmechanismen und der Unternehmensleistung verstanden werden. Wie in der theoretischen Diskussion und der empirischen Literatur gesehen, spielen spezifische Persönlichkeitsmerkmale von Mitarbeitern eine entscheidende Rolle bei der Bewertung der Valenz einzelner monetärer Ausprägungsformen. So wird darauf verwiesen, dass die Valenz monetärer Anreize für Mitarbeiter mit einer hohen Leistungsmotivation über der von Mitarbeitern mit niedriger Leistungsmotivation liegt.702 Gleiches gilt für die Risikobereitschaft und das intrinsische Motivationspotenzial von Mitarbeitern für die Einschätzung der Valenz und der Auswirkungen variabler Entlohnungsbestandteile. Des Weiteren sei noch auf

700 701

702

Vgl. Abschnitt 2.1.3. Vgl. insbesondere die empirische Arbeit von Sels et al. (2006). Ciavarella (2003) argumentiert theoretisch, dass in den ersten Entwicklungsphasen eines Unternehmens bereits Informations- und Mitbestimmungsmöglichkeiten sowie Weiterbildungsaspekte eine besondere Rolle spielen. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 3.1.

328

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

den Einfluss der Gruppenorientierung der Mitarbeiter auf die komparative Bewertung individueller versus gruppenorientierter Leistungslöhne verwiesen. Aufgrund der besonderen Bedeutung der einzelnen Persönlichkeitsmerkmale kann argumentiert werden, dass durch ein geeignetes Personalauswahlverfahren diejenigen Mitarbeiter ex ante selektiert werden können, die über die für das Gründungsunternehmen und das jeweils implementierte Entlohnungssystem vorteilhaften Persönlichkeitseigenschaften verfügen. Eine effiziente Personalauswahl wird damit einen positiven Synergieeffekt auf die Motivationswirkung monetärer Anreize ausüben. Gleiches gilt für die Intensität der generellen Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte der Mitarbeiter im Unternehmen. Aus der Gerechtigkeitsforschung ist bekannt, dass mit einem Anstieg der wahrgenommenen Prozessgerechtigkeit ein positiver Effekt im Mitarbeiterverhalten einhergeht.703 Neben vielfältigen anderen Einflussfaktoren der Prozessgerechtigkeit, wie Unverzerrtheit und Konsistenz der Entscheidungsprozesse, spielt vor allem die Mitbestimmung eine entscheidende Rolle.704 Lind/Tyler (1988) zeigen beispielsweise, dass Entscheidungen als gerechter angesehen werden, wenn die Mitwirkung im Entscheidungsprozess höher ist. So ist auch davon auszugehen, dass in einer durch eine hohe Mitwirkung und Mitbestimmung geprägten Unternehmenskultur die Entscheidungen über die Höhe der Entlohnung und über die Allokation variabler Lohnkomponenten, die sich ja durch eine geringe objektive Bewerbarkeit auszeichnen, besser akzeptiert werden, als in Unternehmenskulturen, die weniger stark durch Mitbestimmung geprägt sind. Insgesamt entstehen durch Mitbestimmung eine höhere Arbeitszufriedenheit, eine verbesserte Arbeitsproduktivität und letztlich eine höhere Unternehmensleistung. Keiner dieser Interaktionseffekte wurde in der empirischen Literatur zu Gründungsunternehmen bislang betrachtet, so dass hier keine weiteren Hinweise zur Hypothesenbildung zu finden sind. Hypothese 8:

Die Intensität der personalwirtschaftlichen Auswahlmaßnahmen moderiert den Zusammenhang zwischen monetären Anreizen und der Unternehmensleistung positiv.

703 704

Vgl. für einen umfangreichen Überblick Cropanzano/Greenberg (1997). Vgl. Thibaut/Walker (1975), Greenberg/Folger (1983) oder Brockner et al. (2001).

Hypothesenformulierung

Hypothese 9:

329

Die Intensität der Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte der Mitarbeiter moderiert den Zusammenhang zwischen monetären Anreizen und der Unternehmensleistung positiv.

Letztendlich ist es wahrscheinlich, dass der positive Einfluss einer einzelnen personalwirtschaftlichen Maßnahme auf die Unternehmensleistung unterschätzt wird, da sich dieser aufgrund positiver Synergieeffekte mit anderen Einzelmaßnahmen verstärkt. Darauf weisen sowohl die empirische Analyse von Ichniowski et al. (1997) als auch die Meta-Analyse von Combs et al. (2006) hin. Es ist davon auszugehen, dass dies insbesondere auch für die Ausprägung monetärer Anreize gilt, da diese in besonderem Maße von der Ausgestaltung anderer personalwirtschaftlicher Maßnahmen flankiert werden müssen. Hypothese 10: Der positive Zusammenhang zwischen den Ausprägungsformen monetärer Anreize und der Unternehmensleistung wird ohne Berücksichtigung des vorliegenden HPWS unterschätzt. Abbildung 14 gibt einen zusammenfassenden grafischen Überblick über die aufgestellten Forschungshypothesen. Dabei ist zu beachten, dass die einzelnen Maßnahmen der Anreizgestaltung neben einem direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg vor allem einen mittelbaren Einfluss über die individuelle Leistung der Mitarbeiter haben werden. Der moderierende Effekt der individuellen Leistung wird in der vorliegenden Arbeit mit analysiert.705 Zudem wird Hypothese 10 über die Berechnung multipler Regressionen mit und ohne Einbezug der Variablen des HPWS geprüft. Die Hypothesen werden jeweils unter Berücksichtigung diverser Kontrollvariablen getestet, die ausführlich in Abschnitt 4.2.1 erläutert werden.

705

Vgl. hierzu die Operationalisierung des Unternehmenserfolgs in Abschnitt 4.2.1.

330

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Wahrgenommene Entlohnungsgerechtigkeit H3

Lohnhöhe H1

Anteil variable Entlohnung H2a/ 2b

Individueller versus gruppenorientierter variabler Lohn Input- versus outputorientierter variabler Lohn Kurzfristiger versus langfristiger variabler Lohn Human Performance Work System

Mitarbeiterleistung

H4

H5

Unternehmenserfolg

H6

H7 H8

Kontrollvariablen Mitarbeiterauswahlverfahren

H9

Mitwirkungs-/ Mitbestimmungsrechte der Mitarbeiter

Abbildung 14: Überblick der Forschungshypothesen

4.2.

Operationalisierung und Methodik

Im folgenden Abschnitt wird ausführlich auf die Operationalisierung der benötigten Variablen eingegangen. Daran anschließend werden die methodischen Grundlagen zur statistischen Analyse des vorliegenden Datenmaterials erörtert. 4.2.1. Operationalisierung Der folgende Abschnitt beschreibt ausführlich die Operationalisierung der einzelnen aus den Hypothesen abgeleiteten Variablen. In einem ersten Schritt wird die abhängige Variable der Unternehmensleistung auf Basis theoretischer Überlegungen und auf Basis in der empirischen Literatur bereits getesteter Konstrukte und Konzeptionalisierungen entwickelt. Im Anschluss werden die unabhängigen Variablen der Lohnhöhe und des Lohnmix sowie die moderierenden Variablen der Gerechtigkeit diskutiert und operationalisiert. Danach werden mögliche andere Einflussfaktoren auf die Unternehmensleistung modelliert, bevor abschließend wichtige Kontrollvariablen definiert werden.

Operationalisierung und Methodik

331

Wichtig ist, dass alle Kennzahlen der Unternehmensleistung für das abgelaufene Geschäftsjahr 2009 und in einigen Fällen für die beiden letzten Geschäftsjahre 2008 und 2009 erfasst werden, während die unabhängigen Variablen allein für das Geschäftsjahr 2008 erhoben werden. Durch dieses sogenannte retrospektive Erhebungsdesign wird ein wichtiger Kritikpunkt an gängigen empirischen Arbeiten zum Thema gemildert und zwar der, dass Aussagen über die Richtung kausaler Zusammenhänge zwischen den Variablen nicht getroffen werden können.706 Um zu eindeutigen Aussagen über die Richtung der kausalen Zusammenhänge zu gelangen, müsste eine Panelerhebung durchgeführt werden. Diese ist im Rahmen der vorliegenden Forschungsarbeit jedoch nicht umsetzbar. Daher wird auf das retrospektive Verfahren zurückgegriffen. Kernproblem dieser Erhebungsmethode ist, dass der Befragte möglicherweise nicht mehr in der Lage ist, die Ausprägung der unabhängigen Variable in der Vergangenheit korrekt zu rekapitulieren, und dass daher nur von einer eingeschränkten Reliabilität ausgegangen werden kann.707 Bei der Diskussion der Ergebnisse muss dies beachtet werden. Unternehmensleistung Vielfältige Studien belegen, dass personalwirtschaftliche Maßnahmen grundsätzlich den Erfolg von Unternehmen positiv beeinflussen. Wichtig in diesem Zusammenhang ist die Frage nach der geeigneten Erfolgsmessung. Dabei müssen zwei Ebenen voneinander abgegrenzt werden. So kann davon ausgegangen werden, dass personalwirtschaftliche Maßnahmen nicht direkt auf den Unternehmenserfolg wirken, sondern indirekt über die verbesserten Leistungen der an der Wertschöpfung des Unternehmens beteiligten Individuen. Auf der ersten Stufe müssen also Leistungsauswirkungen auf das einzelne Individuum beziehungsweise auf eine Gruppe von Individuen betrachtet werden. Erst über diese Mediatorvariable wird auf der zweiten Stufe der Unternehmenserfolg beeinflusst. In der empirischen Praxis der Erfolgsmessung wird daher meist zwischen individuellen Erfolgsmaßen und Unternehmenserfolgsmaßen unterschieden.708

706 707 708

Vgl. ausführlich zur Frage der Kausalität zwischen personalwirtschaftlichen Maßnahmen und Unternehmensleistung die Arbeit von Wright et al. (2005). Dies kann auf eine nachträgliche Verzerrung oder auf reines Vergessen zurückzuführen sein, vgl. Golden (1992). Um die Auswirkungen der individuellen Leistungsänderungen in großen und komplexen Unternehmen genauer zu analysieren - und gegebenenfalls von Markteinflüssen zu abstrahieren - erfolgt in der personalwirtschaftlichen Forschung oft eine weitere Untergliederung in den Erfolg einzelner Betriebsstätten und den Unternehmensgesamterfolg. Da in dieser Arbeit ausschließlich kleine und mittlere Gründungsunternehmen betrachtet werden, die in der Regel noch nicht über mehrere Betriebsstätten, Geschäftsbereiche oder gar Tochterunternehmen verfügen, wird in dieser Arbeit ausschließlich auf globale Unternehmenserfolgskennzahlen fokussiert. Siehe hierzu auch Fritz (1990).

332

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Speziell in der personalwirtschaftlichen Forschung haben sich verschiedene Variablen etabliert, die den Erfolg auf individueller Ebene und auf Unternehmensebene messen.709 Auf individueller Ebene sind dies Kennzahlen zum Wohlverhalten der Mitarbeiter, zur Mitarbeiterfluktuation und zur Mitarbeiterproduktivität, sowohl auf individueller als auch auf Gruppenebene. Auf Unternehmensebene werden in der Regel Produktivitätskennziffern, Wachstumsraten und bilanzielle oder kapitalmarktbasierte Erfolgskennzahlen verwendet. Die Validität dieser Erfolgsmaße nimmt in der angegebenen Reihenfolge ab, da personalwirtschaftliche Maßnahmen ihren unmittelbarsten Einfluss auf individuelle Leistungsmaße ausüben, während Unternehmenskennzahlen von vielen weiteren externen wie internen Größen beeinflusst werden. Grundsätzlich ist sich die empirische Forschung darüber einig, welche Kennzahlen besonders gut zur Erfolgsmessung von personalwirtschaftlichen Maßnahmen geeignet sind. In der praktischen Umsetzung ergibt sich aber ein wesentliches Problem. So ist es für viele Befragte nicht möglich, objektive, das heißt anhand von Kennzahlen auf Unternehmensebene quantifizierbare, Erfolgsmaße anzugeben. Dies kann daran liegen, dass Unternehmen diese Kennzahlen nicht erheben oder nicht veröffentlichen. Viele Befragte, insbesondere wenn das Unternehmen keinen Publizitätspflichten unterliegt, sind aber auch nicht willens, konkrete Daten zum Unternehmenserfolg preiszugeben. Hier können unter Umständen subjektive Erfolgsmaße herangezogen werden. Diese zeichnen sich dadurch aus, dass die befragte Person eine subjektive Einschätzung des Erfolgs, in der Regel im Vergleich zu ähnlichen Unternehmen der gleichen Branche, abgibt.710 Die Vermutung liegt nahe, dass die subjektive Wahrnehmung des Erfolgs starken Verzerrungen unterliegt und somit keinen guten Indikator für den objektiven Erfolg eines Unternehmens darstellt.711 Verschiedene Studien haben jedoch gezeigt, dass subjektive und objektive Erfolgsmaße positiv korrelieren und somit subjektive Maße einen guten Schätzer des wahren Erfolgs darstellen.712 Dies gilt insbesondere für quantifizierbare Erfolgsmaße und, wenn subjektive Einschätzungen nicht absolut, sondern im Vergleich zu einer

709

Vgl. Dyer/Reeves (1995). Dieser Ansatz ist in der empirischen Forschung weit verbreitet, vgl. bspw. Perry-Smith/Blum (2000), Smith/Barclay (1997) oder Jap (2001). 711 So ist die Wahrscheinlichkeit eines Mono-Method-Bias höher, vgl. Delaney/Huselid (1996). 712 Vgl. Dollinger/Golden (1992), Powell (1992a), Schenk (2007) oder für eine aktuelle empirische Untersuchung Wall et al. (2004). 710

Operationalisierung und Methodik

333

Referenzgruppe erhoben werden.713 In der eigenen Untersuchung wurden diese Punkte bei der Abfrage subjektiver Erfolgsmaße berücksichtigt. Neben dieser allgemeinen Schwierigkeit der Abbildung des Erfolgs ergeben sich für kleine und mittlere Gründungsunternehmen eine Reihe weiterer Besonderheiten, die bei der Operationalisierung der Erfolgsvariablen insbesondere auf Unternehmensebene berücksichtigt werden müssen.714 Da Gründungsunternehmen während ihrer Entwicklung mehrere Phasen durchlaufen, müsste der Unternehmenserfolg phasenspezifisch abgebildet werden. Witt und Rosenkranz (2002) unterscheiden dabei sechs Phasen: Idee, Planung, Errichtung, Bewährung, Expansion und Konsolidierung.715 Daran angelehnt unterscheiden sie sechs Arten von Erfolgsmaßen, die tatsächliche Gründung, das Überleben, Wachstum, Rentabilität, Wertsteigerung bzw. Unternehmenswert und subjektives Erfolgsempfinden der Gründer.716 Die dieser Arbeit zugrundeliegende Datenbasis umfasst nur bestehende Gründungsunternehmen, so dass die eigentliche Gründung und das Überleben nicht als Erfolgsmaße genutzt werden können. Dagegen stellt Wachstum, gemessen am Anstieg der Faktoreinsätze wie Mitarbeiterzahl oder am Wachstum von Outputmaßen wie dem Umsatz, ein gut geeignetes Erfolgsmaß gerade für Gründungsunternehmen dar. Beide Maße sind in den meisten Unternehmen auch über mehrere Jahre hinweg direkt verfügbar und leicht zu erheben.717 Zudem wirkt sich Wachstum in der Regel positiv auf die weitere Unternehmensentwicklung aus und führt zu höheren Überlebens- und Erfolgsquoten.718 Insbesondere das Beschäftigungswachstum wird als stabiler Indikator für den Erfolg eines Gründungsunternehmens gewertet, da Unternehmen in der Regel nur dann neue Mitarbeiter einstellen, wenn von einer positiven zukünftigen Geschäftsentwicklung ausgegangen wird.719 Im Vergleich zum Beschäftigungswachstum muss der Erfolgsindikator Umsatzwachstum kritischer betrachtet werden. Viele kleine Gründungsunternehmen weisen in den ersten Jahren noch keine nennenswerten Umsätze auf, so dass ein Vergleich dieser Erfolgsgrößen oft weni713

Für eine Meta-Analyse zur Austauschbarkeit subjektiver und objektiver Erfolgsmaße siehe Bommer et al. (1995). Einen aktuellen Forschungsüberblick zu diesem Thema gibt Rohn (2006). Einen guten Überblick über die in der deutschsprachigen Gründungsforschung verwendeten Erfolgsmaße gibt Schmidt (2002). Er unterscheidet dabei subjektive Indikatoren, die einer Einschätzung der Unternehmer entspringen, und objektive Indikatoren, die sich aus Jahresabschlüssen oder dem innerbetrieblichen Rechnungswesen ableiten lassen. 715 Einen Überblick über die in der Literatur vorherrschenden Phasenmodelle bieten Brush et al. (1997) oder Kaiser/Gläser (1999b). 716 Vgl. Witt/Rosenkranz (2002). 717 Vgl. Witt/Rosenkranz (2002). 718 Vgl. Haber/Reichel (2005). 719 Vgl. Delmar (1997). 714

334

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

ger sinnvoll ist.720 Umsatzwachstum ist aber für alle anderen Unternehmen ein interessanter Erfolgsmaßstab. Empirische Studien zeigen, dass das Umsatzwachstum stark mit finanziellen Erfolgsmaßen auf Unternehmensebene korreliert, eine hohe Validität aufweist und sich somit gut als Approximation für den Unternehmenserfolg eignet.721 Speziell zur Untersuchung der Auswirkungen von personalwirtschaftlichen Maßnahmen wird das Umsatzwachstum als Erfolgsmaß empfohlen.722 Finanzielle Kennzahlen zur Berechnung der Rentabilität von Gründungsunternehmen sind dagegen meist wenig aussagekräftig und zudem schlechter verfügbar als Umsatzgrößen.723 Ein zentrales Problem liegt darin, dass Gründungsunternehmen über einen längeren Zeitraum in ihr Geschäftsmodell investieren und keine Gewinne erwirtschaften. Damit können sie jedoch nicht als erfolglose Unternehmen eingestuft werden. Nur eine Messung der Rentabilität über einen sehr langen Zeitraum kann eine valide Grundlage zur Abschätzung des Erfolgs legen. Insbesondere Gründungsunternehmen, die keiner Publizitätspflicht unterliegen, geben aber nur ungern Einblick in vertrauliche finanzielle Kennzahlen. Ein Vergleich von Rentabilitätskennzahlen erscheint somit für die vorliegende Untersuchung nicht sinnvoll. Gleiches gilt für die Ableitung des Unternehmenswerts als Erfolgsmaßstab anhand bilanzieller oder kapitalmarktorientierter Indikatoren. Viele Gründungsunternehmen sind nicht börsennotiert, so dass der Unternehmenswert nicht über den Verlauf des Aktienkurses approximiert werden kann. Zudem ist es kaum möglich, alle zukünftigen Zahlungsüberschüsse eines Gründungsunternehmens zur Berechnung des Unternehmenswerts nach der Theorie der Ertragswerte zu prognostizieren.724 Bilanzielle oder kapitalmarktorientierte Kennzahlen sind somit für die Bewertung des Erfolgs von Gründungsunternehmen nur bedingt geeignet und werden in dieser Arbeit nicht weiter betrachtet. Unter Abwägung der oben genannten Argumente wird in der vorliegenden Arbeit auf folgende Maße zur Ableitung der Unternehmensgesamtleistung zurückgegriffen: x

Beschäftigungswachstum: Bei der Art der Messung kann zwischen absoluten und relativen Wachstumsmaßen unterschieden werden. Wird die absolute Größenänderung als Erfolgsindikator genutzt, so werden große Unternehmen in einem Wachstumsranking bevor-

720 721 722 723 724

Vgl. Sandberg (1986). Vgl. Albach et al. (1985). Vgl. Davidsson/Wiklund (2000). Vgl. Bracker/Pearson (1986). Vgl. Witt/Rosenkranz (2002).

Operationalisierung und Methodik

335

zugt. Umgekehrt ist es, wenn relative Wachstumsmaße genutzt werden.725 Eine Gewichtung von absoluten und relativen Wachstumsmaßen, zum Beispiel mit Hilfe des sogenannten Birch-Index, kann mögliche Verzerrungen minimieren.726 In der folgenden Untersuchung werden die Beschäftigungszahlen (vollzeitäquivalent) der beiden letzten Geschäftsjahre abgefragt und daraus das absolute und relative Beschäftigungswachstum sowie der Birch-Index ermittelt. x

Wahrgenommenes Beschäftigungswachstum: Veränderung der Anzahl der Mitarbeiter im Vergleich zu ähnlichen Unternehmen der gleichen Branche auf einer fünfstufigen Skala (1 = sehr viel höher, 5 = sehr viel niedriger).

x

Umsatzwachstum: Wie auch bei der Berechnung des Beschäftigungswachstums kann zwischen absolutem und relativem Umsatzwachstum unterschieden werden. Zur Berechnung des Umsatzwachstums wird auf die absoluten Umsätze der beiden letzten Geschäftsjahre zurückgegriffen. Die traditionelle Berechnung des Umsatzwachstums über die Formel g

(U t1  U t 0 ) / U t 0 ist jedoch problematisch, da sie Unternehmen mit geringen Umsätzen

bei gleichem absolutem Umsatzwachstum positiver darstellt. Um diese Verzerrung zu vermeiden, wird in der vorliegenden Arbeit auf einen Index des Umsatzwachstums zurückgegriffen, bei dem, entsprechend dem Birch-Index für das Beschäftigungswachstum, das Produkt aus absolutem Umsatzwachstum und aktuellem Umsatz durch den Umsatz des vergangenen Jahres dividiert wird. Dieser Index weist keine Verzerrungen auf, weder hinsichtlich ursprünglich kleiner noch großer Unternehmen, und repräsentiert damit ein besseres Erfolgsmaß für Wachstum als der traditionelle Ansatz. x

Wahrgenommenes Umsatzwachstum: Veränderung der Umsätze in den letzen beiden Geschäftsjahren im Vergleich zu ähnlichen Unternehmen der gleichen Branche auf einer fünfstufigen Skala (1 = sehr viel höher, 5 = sehr viel niedriger).

x

Erfolgskonstrukt: Abschließend wird ein in der empirischen Erfolgsfaktorforschung zu Gründungs- und Wachstumsunternehmen häufig verwendetes reflektives Konstrukt des

725 726

Vgl. Delmar (1997). Der Birch-Index kombiniert die absolute mit der relativen Wachstumsrate eines Unternehmens in folgender Weise: g (U t1  U t 0 ) U t1 / U t 0 , vgl. Birch (1987).

336

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Unternehmenserfolgs erhoben.727 Hier bewerten die Befragten ihre Zufriedenheit mit dem Erfolg des Unternehmens in folgenden Punkten: Umsatzwachstum im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern, Prognose des Betriebsergebnisses für die nächsten Jahre, gewonnene Neukundenanzahl im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern, Kundenbindungsstärke im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern und Produkterfolg relativ zu dem der wichtigsten Wettbewerber. Alle Bewertungen werden auf einer fünfstufigen Skala (1 = sehr zufrieden, 5 = sehr unzufrieden) vorgenommen. Zur Messung der individuellen Leistung der Mitarbeiter werden in dieser Arbeit folgende Maße verwendet: x

Wahrgenommenes Fehlverhalten der Mitarbeiter am Arbeitsplatz: Dieses in der psychologischen Organisationsforschung oft genutzte Erfolgsmaß betrifft das Fehlverhalten der Mitarbeiter am Arbeitsplatz, welches sich negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken kann.728 Fehlverhalten wird in der vorliegenden Arbeit über ein Konstrukt aus drei verschiedenen Aspekten bewertet, die jeweils auf einer fünfstufigen Skala (1 = große Probleme, 5 = keine Probleme) erhoben werden: Fehlverhalten bei Arbeitszeiten (Fehlzeiten, exzessive Pausen etc.), Fehlverhalten bei Sachanlagen (Diebstahl, Sabotage, etc.) und Fehlverhalten gegenüber Kollegen (aggressives Verhalten, sexuelle Belästigung etc.).729

x

Mitarbeiterfluktuation: die Mitarbeiterfluktuation wird als Anteil der Mitarbeiter, die das Unternehmen in den letzten zwölf Monaten verlassen haben, an der gesamten Mitarbeiterbasis definiert.730 Dieser Wert wird von den Befragten direkt eingeschätzt.

x

Freiwillige Mitarbeiterfluktuation: Eine hohe Mitarbeiterfluktuation muss nicht zwingend eine Auswirkung ungünstiger personalwirtschaftlicher Maßnahmen sein, sondern kann

727

728

729

730

Das Erfolgskonstrukt basiert auf den Arbeiten von Deshpande et al. (1993) und Pelham (1999) und wurde bspw. von Brettel et al. (2006) auf den Kontext junger Gründungsunternehmen angepasst und erfolgreich angewendet. Dunlop/Lee (2004) zeigen, dass Fehlverhalten von Mitarbeitern am Arbeitsplatz zu einer statistisch signifikanten Abnahme des Unternehmenserfolgs führen kann. Im Gegensatz dazu konnte ein Zusammenhang zwischen Wohlverhalten am Arbeitsplatz und Unternehmenserfolg nicht gezeigt werden. Nach einer Studie von Robinson/Bennett (1995) kann Fehlverhalten von Mitarbeitern in vier Dimensionen unterteilt werden (production deviance, property deviance, political deviance und personal aggression), wobei Fehlverhalten gegenüber Sachanlagen und anderen Mitarbeitern starke Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg zeigen kann. In einer Studie von Harrison/Martocchio (1998) konnten zudem die negativen Auswirkungen von Fehlzeiten am Arbeitsplatz auf den Unternehmenserfolg nachgewiesen werden. In der eigenen Untersuchung wurden daher neben dem Fehlverhalten gegenüber Sachanlagen und Mitarbeitern auch die Fehlzeiten am Arbeitsplatz erhoben. Vgl. zur Erhebung des Mitarbeiterverhaltens in Unternehmen auch Horgan/Mühlau (2005). Vgl. zur Messung der Mitarbeiterfluktuation im Kontext der Erfolgsfaktorforschung personalwirtschaftlicher Maßnahmen auch Way (2002) oder Guthrie (2001).

Operationalisierung und Methodik

337

auch Ausdruck einer von der Unternehmensleitung gewollten Verringerung oder Erneuerung der Mitarbeiterbasis sein. Daher muss zwischen freiwilligem und erzwungenem Austreten aus der Unternehmung unterschieden werden. Insbesondere Verringerungen in der freiwilligen Mitarbeiterfluktuation können auf die motivierende Wirkung personalwirtschaftlicher Maßnahmen zurückgeführt werden. Zudem hat sich gezeigt, dass gerade die freiwillige Mitarbeiterfluktuation einen negativen Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausübt.731 Sie wird in dieser Arbeit der Anteil der Mitarbeiter, die das Unternehmen in den letzten zwölf Monaten freiwillig verlassen haben, an der gesamten Mitarbeiterbasis erfragt.732 x

Mitarbeiterproduktivität:733 Der natürliche Logarithmus des Quotienten aus Umsatzerlösen zu Personalaufwand des letzten Geschäftsjahres beziffert die Mitarbeiterproduktivität.734 Aufgrund der bereits erwähnten schwierigen Vergleichbarkeit der Umsätze von Gründungsunternehmen in verschiedenen Gründungsphasen sowie angesichts des Problems, dass viele Gründungsunternehmen in den ersten Geschäftsjahren bei bestehendem Personalaufwand noch keinen Umsatz generieren, kann diese Kennzahl zum einen nicht für alle Gründungsunternehmen erhoben werden und muss zum anderen bei der Darstellung der Ergebnisse vorsichtig interpretiert werden.

x

Wahrgenommene Mitarbeiterproduktivität: Aufgrund der aufgezeigten Schwierigkeiten für Gründungsunternehmen bei der Berechnung der Mitarbeiterproduktivität wird in dieser Arbeit zusätzlich die wahrgenommene Mitarbeiterproduktivität des letzten Geschäftsjahres im Vergleich zu ähnlichen Unternehmen der gleichen Branche auf einer fünfstufigen Skala (1 = viel besser, 5 = viel schlechter) erhoben.

731

Vgl. zur freiwilligen und unfreiwilligen Mitarbeiterfluktuation McElroy et al. (2001). Bartol/Martin (1998) unterteilen die freiwillige Mitarbeiterfluktuation nochmals in einen vermeidbaren und einen nicht-vermeidbaren Teil. Nach den Autoren darf der nicht-vermeidbare freiwillige Teil der Mitarbeiterfluktuation nicht berücksichtigt werden, da er aus Gründen, die außerhalb des Unternehmens liegen (zum Beispiel Umzug in eine andere Stadt, Krankheit, Schwangerschaft, etc.) stattfindet. Eine weitere Unterteilung der Mitarbeiterfluktuation wird in der eigenen Befragung aus Praktikabilitätsgründen nicht vorgenommen. 733 Viele Studien in diesem Bereich nutzen die Kennzahl der Mitarbeiterproduktivität stellvertretend für die gesamte Unternehmensproduktivität, vgl. bspw. Guthrie (2001) oder Koch/McGrath (1996). Sels et al. (2006) operationalisieren Mitarbeiterproduktivität als Wertschöpfung pro Mitarbeiter. Damit werden aber die Personalaufwendungen vernachlässigt, die einen negativen Effekt auf den Unternehmenserfolg ausüben können. Sels et al. (2006) führen daher eine weitere Erfolgsvariable „Anteil der Personalkosten an der Wertschöpfung“ ein, um diesen Effekt zu berechnen. 734 Unter Personalaufwand werden alle Löhne und Gehälter (Position 6a der Gewinn- und Verlustrechnung bei Gesamtkostenverfahren) sowie sämtliche Sozialabgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und Unterstützung (Position 6b) subsumiert. Hinzu kommen weitere, der Entwicklung der Mitarbeiterfähigkeiten und -motivation zurechenbaren Aufwendungen, wie bspw. interne und externe Weiterbildung oder Bereitstellung nicht-monetärer Lohnbestandteile. 732

338

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Alle Kennzahlen müssten aus theoretischen Gesichtspunkten getrennt für Mitarbeiter in den Bereichen Produktion, Verwaltung und Marketing/Verkauf sowie getrennt für Angestellte ohne Führungsverantwortung und Angestellte mit Führungsverantwortung erhoben werden, da sich die Produktivitätsauswirkungen aufgrund der Verantwortungsbereiche, der Aufgabendurchführung und der Aufgabenbewertung deutlich voneinander unterscheiden können.735 Aus praktischen Gesichtspunkten ist eine weitere Unterteilung der Mitarbeiter in Gründungsunternehmen und deren individuelle Beurteilung aber nicht angezeigt. Zum einen kann davon ausgegangen werden, dass die Befragten die Produktivitätsunterschiede bei einer solch feinen Untergliederung nur schwer einschätzen können. Zum anderen ist damit zu rechnen, dass der Befragungsaufwand für die Unternehmen so stark ansteigt, dass die Rücklaufquote deutlich sinken würde. Unter Abwägung der Vor- und Nachteile wird an dieser Stelle daher auf eine differenzierte Unterteilung verschiedener Typen von Mitarbeitern verzichtet. Lohnhöhe Unter der Lohnhöhe wird in der weiteren Arbeit das durchschnittliche Lohnniveau innerhalb eines Unternehmens bzw. innerhalb einer homogenen Gruppe von Mitarbeitern im Unternehmen im Vergleich zu einer Referenzgruppe anderer Unternehmen verstanden.736 Welche Gruppe von Unternehmen Mitarbeiter dabei als Referenzpunkt zur Bewertung ihrer Lohnhöhe heranziehen, ist in der Literatur noch weitestgehend ungeklärt. Die meisten empirischen Untersuchungen nutzen das durchschnittliche Lohnniveau im Vergleich zu Unternehmen der gleichen Branche.737 Die eigene Untersuchung zur Wahl der Referenzpunkte von Mitarbeitern in Gründungsunternehmen bei der Bewertung der eigenen Lohnhöhe zeigt, dass diese vor allem einen internalen und einen engen sozialen Vergleich anstellen. Da diese Referenzpunkte von Unternehmensseite jedoch nicht eingeschätzt werden können, wird im Folgenden die Beurteilung der Unternehmen ebenfalls über einen relativen Vergleich mit dem durchschnittlichen Lohnniveau der Branche vorgenommen. In der Literatur werden Unternehmen dabei oft in drei Gruppen eingeteilt und zwar in diejenigen Unternehmen, die den Markt anführen, diejenigen, die sich am Marktniveau orientieren, und diejenigen, die dem Markt „hinterherhinken“.738 Um eine differenziertere Analyse der Auswirkungen der Lohnhöhe auf die Unternehmensgesamtleistung vornehmen zu können,

735

Vgl. Guthrie (2001), der eine ähnliche Unterteilung der Mitarbeitergruppen vornimmt. Vgl. Gerhart/Milkovich (1992). 737 Vgl. bspw. Powell et al. (1994), Delery et al. (2000) oder Wilson/Peel (1991). 738 Vgl. Milkovich/Newman (2008). 736

Operationalisierung und Methodik

339

wird in der eigenen Arbeit auf eine fünfstufige Skala von „deutlich niedriger“ bis „deutlich höher“ zurückgegriffen. Eine letzte Frage der Operationalisierung der Lohnhöhe eines Unternehmens betrifft die Art der Einschätzung der relativen Lohnhöhe. Die wenigen Arbeiten, die den Einfluss der Lohnhöhe auf die Unternehmensgesamtleistung untersuchen, erheben die relative Lohnhöhe meist über objektive Lohndaten.739 Dieses Vorgehen ist aber nur dann anwendbar, wenn die Grundgesamtheit sehr klein ist und die objektiven Lohndaten umfassend vorliegen oder die Mitarbeiter direkt über ihren absoluten Lohn befragt werden können. Sind diese Voraussetzungen nicht erfüllt, muss auf eine subjektive Einschätzung der Lohnhöhe zurückgegriffen werden.740 Aus zwei Gründen ist die Erhebung objektiver Lohndaten für die eigene Untersuchung nicht praktikabel. Zum einen liegen für die Grundgesamtheit der Gründungsunternehmen keine Sekundärdaten zur Lohnhöhe vor. Zum zweiten werden nicht die Mitarbeiter eines Unternehmens direkt zur eigenen Lohnhöhe befragt, sondern ausgewählte Vertreter der Unternehmen, so dass individuelle Lohndaten nicht vorliegen. Und zum dritten sind viele Gründungsunternehmen nicht bereit, die durchschnittliche Lohnhöhe ihrer Mitarbeiter offen zu legen, so dass die Anzahl der Antworten sinken würde. Aus diesen Gründen wird in der Befragung auf eine subjektive Einschätzung der relativen Lohnhöhe im Vergleich zum Branchendurchschnitt zurückgegriffen. Auch bei den unabhängigen Variablen müssten alle Kennzahlen getrennt für Mitarbeiter in den Bereichen Produktion, Verwaltung und Marketing/Verkauf sowie getrennt für Angestellte ohne Führungsverantwortung und Angestellte mit Führungsverantwortung erhoben werden. Wie bereits diskutiert, würde dies den Erhebungsaufwand aber deutlich steigern und die Rückläufe verringern. Daher wird die Lohnhöhe im Durchschnitt über alle Mitarbeiter abgefragt. Fixe und variable monetären Anreize Zur Operationalisierung der Variabilität monetärer Anreize wird auf die in der Literatur vorherrschende Unterscheidung zwischen fixen und ergebnisabhängigen Entlohnungsformen zurückgegriffen.741 Zwar wird vielfach argumentiert, dass auch fixe Lohnformen, wie das fixe

739

Vgl. bspw. Brown et al. (2003), Summers/Hendrix (1991), Levine (1993) oder Powell et al. (1994). Vgl. bspw. Levine (1992). 741 Vgl. Hentze/Lindert (1998) und Wöhe (1993). 740

340

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Monatsgehalt, nicht völlig leistungsunabhängig sind, da beispielsweise der Zeiteinsatz des einzelnen Mitarbeiters variieren kann, aus Unternehmenssicht und vor allem aus Sicht der Anreizfunktion scheint diese grobe Unterteilung dennoch gerechtfertigt.742 In einem ersten Befragungsschritt soll keine weitere Unterteilung der variablen Entlohnung durchgeführt werden. Die zu überprüfende Hypothese zielt lediglich auf die grundsätzliche Anwendung variabler Entlohnungskomponenten ab, unabhängig davon, ob diese an individuelle oder gruppenorientierte Leistungen geknüpft werden, kurz- oder langfristig ausgezahlt werden oder inputoder outputbasiert sind. Die Unternehmen werden zunächst danach gefragt, ob sie ihren Mitarbeitern einen Teil der Gesamtvergütung in Form eines variablen, erfolgsabhängigen Lohnbestandteils gewähren und welchen prozentualen Anteil diese variablen Löhne an der Gesamtvergütung haben, also an der Summe aus dem fixen Grundgehalt und den variablen Vergütungsbestandteilen. Eine weitere Untergliederung und Verfeinerung der Ausprägungsformen variabler Löhne, wie sie zur Überprüfung der Hypothesen vier bis sechs benötigt wird, zielt zum einen auf die Bemessungsgrundlage der Leistungsentlohnung (individuell versus gruppenorientiert und inputversus outputorientiert) und zum anderen auf die Auszahlungsbindung (kurzfristig versus langfristig) ab. Auch wenn in der Entlohnungspraxis eine Vielzahl auf das jeweilige Unternehmen angepasster Bemessungsgrundlagen zur Leistungsentlohnung zum Einsatz kommt, wird in der empirischen Literatur meist eine generelle Unterscheidung in individuelle und gruppenorientierte Entlohnungsformen vorgenommen.743 Bei den Entlohnungsformen auf Gruppenbasis kann weiterhin in solche unterschieden werden, die sich an finanziellen und solche, die sich an operativen Leistungskennziffern orientieren.744 Dieser weitergehenden Unterscheidung wird in der eigenen empirischen Analyse nicht gefolgt, da die Auswahl der Bemessungsbasis zum einen oft unternehmensinterne und weniger anreiztheoretische Gründe hat und zum anderen die grundlegende Frage nach den Effizienzunterschieden der beiden Basissysteme nicht direkt betrifft. Zudem würde eine weitere Aufsplittung der unterschiedlichen Bemessungssysteme die befragten Unternehmen überfordern und die Gefahr eines Abbruchs der Beantwortung des Fragebogens erhöhen.

742

Vgl. Wolff/Lazear (2001), S.213. Vgl. vor allem die 45 Studien umfassende Meta-Analyse durch Condly et al. (2003) und die speziell für deutsche Gründungsunternehmen durchgeführte Studie durch Bau (2003). 744 Vgl. Cooke (1994) oder Mitchell et al. (1990). 743

Operationalisierung und Methodik

341

Entsprechend werden die Unternehmen, angelehnt an die erste empirische Untersuchung dieser Arbeit, danach gefragt, ob der variable Lohnanteil auf Basis des Unternehmensergebnisses oder auf Basis des individuellen Mitarbeiterergebnisses berechnet wird. Eine weitere Differenzierung in Gruppenergebnisse, so wie sie bei Lomberg (2008) zu finden ist, wird an dieser Stelle nicht vorgenommen, da sie wiederum eine erhöhte Befragungskomplexität hervorruft und in Gründungsunternehmen das Gruppenergebnis aufgrund der begrenzten Mitarbeiterzahl meist mit dem Unternehmensergebnis gleichgesetzt werden kann.745 Eine zweite grundlegende Unterscheidungsform variabler Entlohnungssysteme hinsichtlich der Bemessungsgrundlage stellt die Unterteilung in input- und outputbasierte Leistungslöhne dar, wobei unter Input der Arbeitseinsatz und unter Output das Arbeitsergebnis verstanden wird. Auch hier kann diese grundlegende Unterteilung wiederum in feinere Abstufungen untergliedert werden. So kann der Arbeitseinsatz beispielsweise auf Basis objektivierbarer Kriterien, wie dem zeitlichen Einsatz, oder auf Basis subjektiver Bewertungsmaßstäbe, wie der Einschätzung

der

Leistungsfähigkeit

durch

den

Vorgesetzten,

bewertet

werden.

Outputbasierte Entlohnungsmaßnahmen können wiederum über leistungswirtschaftliche oder aber über finanzwirtschaftliche Kennzahlen festgelegt werden. Da eine feinere Unterscheidung auch theoretisch nur einen marginalen Einfluss auf den grundlegenden Vergleich zwischen den beiden Systemen bedingt, wird in dieser Arbeit nur danach gefragt, ob der variable Lohnanteil auf Basis des Arbeitseinsatzes (inputorientiert) oder auf Basis der Arbeits- oder Unternehmensergebnisse (outputorientiert) berechnet wird. Die dritte Unterscheidung variabler Lohnformen betrifft den zeitlichen Horizont der Auszahlungswirkung, also die grundlegende Unterscheidung in kurzfristig und langfristig orientierte Leistungslöhne. Wie auch bei den anderen variablen Lohnformen kann insbesondere der langfristig orientierte variable Lohn weiter in die grundlegenden Formen echter Mitarbeiterkapitalbeteiligungen (Aktien oder Optionen) und fiktiver Mitarbeiterkapitalbeteiligungen (Phantom Stocks oder Stock Appreciation Rights) differenziert werden.746 Im Gegensatz zu den bisher betrachteten Ausdifferenzierungen variabler Lohnformen ist die Unterscheidung in echte und fiktive Mitarbeiterkapitalbeteiligungen für die vorliegende Untersuchung von Bedeutung, da sie direkte Implikationen auf die Unternehmensleistung haben kann. So wird ar-

745

746

Zudem zeigen die Ergebnisse der Studie von Lomberg (2008), dass eine Bemessung auf Basis der Gruppenleistung in deutschen Gründungsunternehmen seltener vorgenommen wird als auf Basis der individuellen oder der unternehmensweiten Performance. Vgl. hierzu ausführlich Abschnitt 1.2.2.

342

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

gumentiert, dass Mitarbeiterkapitalbeteiligungen gerade für liquiditätsschwache Unternehmen eine attraktive Form der Entlohnung darstellen, da im Gegensatz zur kurzfristigen Auszahlung kein Liquiditätsabfluss erfolgt.747 Dieser Zusammenhang stellt sich bei fiktiven Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen anders dar. Zwar werden die Liquiditätsabflüsse auch hier in die Zukunft verschoben, bei Ausübung finden sie aber statt. Somit können echte und fiktive Mitarbeiterbeteiligungsprogramme unterschiedliche Auswirkungen auf die Unternehmensleistung zeigen und müssen in der empirischen Untersuchung separat behandelt werden. Die Unternehmen der eigenen Studie werden daher danach befragt, ob sie den variablen Lohnanteil kurzfristig, also mit dem Grundlohn zusammen ausbezahlen, oder ob sie diesen in eine echte oder eine fiktive Mitarbeiterkapitalbeteiligung umwandeln. Ein in der theoretischen Literatur genannter möglicher Moderatoreffekt für den Zusammenhang zwischen langfristiger Leistungsentlohnung und Mitarbeitermotivation stellt der Umfang bzw. die Höhe der Mitarbeiterkapitalbeteiligung dar. Nur im Falle einer positiven AnreizBeitrags-Bilanz wird die langfristige Mitarbeiterkapitalbeteiligung ihre Motivationswirkung zeigen können.748 So wird in der empirischen Literatur neben der grundlegenden Frage nach dem Vorliegen langfristiger Entlohnungskomponenten oft auch der Anteil, den die Mitarbeiter am Unternehmen halten, abgefragt.749 Diesem Vorgehen wird in der eigenen empirischen Befragung aus zwei Gründen nicht gefolgt. Zum ersten kann die Anreiz-Beitrags-Bilanz nur individuell von jedem Mitarbeiter gezogen werden, abhängig beispielsweise von seinen Erwartungen an die Unternehmenswertentwicklung oder der relativen Bedeutung des Anteils an seinem privaten Gesamtvermögen. Zum zweiten konnte in der empirischen Literatur ein Moderatoreffekt bislang, vermutlich aus den oben genannten Gründen, nicht nachgewiesen werden.750 Dagegen stellen Gerechtigkeitsaspekte der Entlohnung, wie die Interaktions- und Prozessgerechtigkeit, einen sowohl in der theoretischen Literatur diskutierten als auch in der empirischen Literatur nachgewiesenen bedeutenden Moderatoreffekt dar.751 Gerechtigkeitsaspekte werden im nächsten Abschnitt, da sie für alle Fragen monetärer Anreizwirkungen einen Einfluss aufweisen können, detailliert besprochen und operationalisiert.

747 748 749 750 751

Vgl. Core/Guay (2001) oder Yermack (1995). Vgl. Gross (1998). Vgl. bspw. Blasi et al. (1996). Vgl. die Ergebnisse bei Blasi et al. (1996). Vgl. Klein/Hall (1988) oder Kalmi et al. (2005).

Operationalisierung und Methodik

343

Im Gegensatz zu den Unternehmensleistungskennzahlen und der Lohnhöhe werden die Unternehmen hinsichtlich der Anwendung und Ausgestaltung des variablen Entlohnungssystems darum gebeten, alle Angaben getrennt für Mitarbeiter in kundennahen Bereichen, wie zum Beispiel Vertrieb oder Marketing, und für Mitarbeiter in kundenfernen Bereichen, wie zum Beispiel Controlling oder Planung, zu machen.752 Ferner werden die Unternehmen danach befragt, ob die Angaben für alle Mitarbeiter oder nur für Mitarbeiter mit Führungsverantwortung gelten. Entlohnungsgerechtigkeit Bevor die Variable „Entlohnungsgerechtigkeit“ operationalisiert werden kann, ist ein Verständnis der bestimmenden Faktoren der Wahrnehmung der Prozess- und Interaktionsgerechtigkeit unabdingbar. Prozessgerechtigkeit wird nach Leventhal (1980) im Wesentlichen durch sechs Prinzipien erreicht. Das Prinzip der Konsistenz besagt, dass jeder Mitarbeiter zu jedem Zeitpunkt gleich behandelt wird, und zwar unvoreingenommen. Das heißt, dass Informationen, die nicht zur Sachlage gehören, keine Berücksichtigung bei der Entlohnungsfestlegung finden. Dagegen besagt das Prinzip der Genauigkeit, dass alle Informationen, die der Sachlage dienen, vollständig und genau zu erheben sind und in den Prozess der Leistungsbeurteilung Eingang finden müssen. Zudem postuliert Leventhal, dass Prozesse korrigierbar sein müssen, Beschwerden von Mitarbeitern also zulässig sind und auf diese auch angemessen reagiert werden sollte. Dabei findet das Prinzip der Repräsentativität Anwendung, nach dem die Interessen aller Beteiligten angemessen berücksichtigt werden müssen. Letztendlich müssen alle Maßnahmen ethisch gerechtfertigt sein, also den bestehenden moralischen Standards eines Kulturkreises entsprechen. Neben die grundlegenden Prinzipien der Prozessgerechtigkeit treten die Faktoren, die zu einer verbesserten Wahrnehmung der Interaktionsgerechtigkeit führen. Diese sind nach Bies/Moag (1986) vor allem der respektvolle Umgang der Verantwortlichen mit ihren Mitarbeitern, die vertrauensvolle Kommunikation zwischen den beiden Gruppen und vor allem die offene und umfangreiche Erläuterung und Rechtfertigung von Entscheidungen. Aufbauend auf diesen generellen Prinzipien entwickelten Bowen/Ostroff (2004) einen Katalog praktischer Anforderungen an ein „starkes“ Personalmanagement und damit auch an ein effektives Entlohnungssystem. Die Autoren unterscheiden die drei Kernanforderungen der

752

Vgl. Guthrie (2001), der eine ähnliche Unterteilung nach Mitarbeitergruppen vornimmt.

344

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Klarheit, der Konsistenz und des Konsens, wobei diese wiederum durch verschiedene Ausprägungen gekennzeichnet sind. So ist ein Entlohnungssystem dann klar, wenn die Bewertungs- und Entlohnungsprozesse für alle Mitarbeiter sichtbar und nachvollziehbar gestaltet sind. Hinzu kommen laut Bowen/Ostroff (2004) die beiden Ausprägungen der Legitimität der Maßnahmen, d.h. ob sie durch das Top-Management unterstützt werden, sowie die Relevanz für die Betroffenen. Unter Konsistenz subsumieren die Autoren drei wesentliche Ausprägungen: die enge Instrumentalität zwischen Arbeitsleistung und Lohn, die Validität der Maßnahme für das angestrebte Ziel der Motivationsverbesserung und die konsistente und abgestimmte Kommunikation der Entlohnungsmaßnahmen und des gesamten Entlohnungssystems. Eine weitere Anforderung des Konsensus umfasst das Einvernehmen aller Beteiligten über die Ziele, den Aufbau und die Durchführung der Entlohnungsmaßnahmen. Als letzten Punkt nennen die Autoren die Fairness des Entlohnungssystems im engeren Sinne. Darunter verstehen sie die Möglichkeit der Entscheidungsteilnahme der Beteiligten sowie eine offene und ehrliche Kommunikation. Für die Operationalisierung der Prozess- und Interaktionsgerechtigkeit in dieser Arbeit ist dieser Anforderungskatalog jedoch nur bedingt nutzbar, da er keine präzisen Ausgestaltungsvorschläge der einzelnen Anforderungen vorgibt. Hier finden sich in der empirischen Literatur geeignetere und vor allem bereits umfangreich getestete Konstrukte zur Messung der Gerechtigkeit. Insbesondere die Arbeiten von Folger/Konovsky (1989), Moorman (1991) und Ramaswami/Singh (2003) bieten abgestimmte Fragen zu den Ursachen und Dimensionen der Gerechtigkeitswahrnehmung bei variabler Lohngestaltung. Als problematisch in diesem Zusammenhang ist lediglich zu sehen, dass die Prozess- und Interaktionsfairness immer subjektiv wahrgenommen wird, die Ursachen und Dimensionen des Entlohnungssystems also von den Mitarbeitern eingeschätzt werden müssen. Für die vorliegende Forschungsfrage müssten idealerweise die Unternehmensgründer zu den abhängigen Variablen und einigen objektiv erhebbaren unabhängigen Variablen befragt werden. Gleichzeitig müssten die Mitarbeiter der Unternehmen einzelne unabhängige Variablen, wie die Entlohnungsgerechtigkeit, einschätzen. Dieses Fragebogendesign würde zwar reliable Ergebnisse erzielen, auf der anderen Seite aber den Befragungsaufwand erhöhen und mit einer geringen Rücklaufquote einhergehen. Aus diesem Grund werden nur die Unternehmensgründer über ihre Einschätzung der wesentlichen Gerechtigkeitsparameter ihrer Entlohnungssysteme befragt, auch auf die Gefahr hin, einem Single-Informant-Bias zu unterliegen. Gerade Fragen der fairen Interaktion oder der unverzerrten Leistungsbewertung können so zwar nicht erhoben werden, alle anderen Aus-

Operationalisierung und Methodik

345

prägungen der Prozessgerechtigkeit werden jedoch durch möglichst objektiv bewertbare Fragen getestet. Insgesamt werden folgende Gerechtigkeitsgesichtspunkte auf einer jeweils fünfstufigen Skala erhoben: das Vorliegen eines persönlichen Entwicklungsplans (drei Fragen),753 das Vorliegen eines objektiven Leistungsbewertungsverfahrens (drei Fragen)754 sowie die Möglichkeiten der Partizipation bei der individuellen Zielfestlegung (vier Fragen).755 Die eigentliche Gerechtigkeitsdimension der Prozessfairness wird in Anlehnung an Folger/Konovsky (1989) und Moorman (1991) durch vier Fragen auf eine vierstufigen Skala abgebildet. Human Performance Work Systems Da es das Ziel der vorliegenden Arbeit ist, nicht nur den individuellen Effekt einzelner Entlohnungsmaßnahmen auf den Unternehmenserfolg nachzuweisen, sondern auch deren relative Bedeutung im Vergleich zu anderen Erfolgsfaktoren, werden eine Reihe weiterer möglicher Erfolgsfaktoren in der empirischen Erhebung betrachtet. An erster Stelle stehen hierbei die Auswirkungen anderer personalwirtschaftlicher Maßnahmen und deren Zusammenspiel. Über die positiven Erfolgswirkungen konsistenter personalwirtschaftlicher Systeme (HPWS) herrscht in der Literatur weitgehender Konsens. Welche personalwirtschaftlichen Einzelmaßnahmen im Rahmen eines HPWS aber betrachtet werden müssen, wurde in der bisherigen empirischen Literatur noch nicht übereinstimmend beantwortet.756 So bemerken Delaney/Huselid (1996), dass „the relevant literature is distinguished by the fact, that no two studies measure HRM practices in the same way.” (S.967). Wichtig ist, dass es sich bei den einbezogenen Einzelmaßnahmen um unterscheidbare, aber in einer positiven Wechselbeziehung stehende Maßnahmen handelt, die auf die Selektion, Entwicklung, Bindung und Motivation von Mitarbeiter zielen.757

753 754

755 756 757

Vgl. Folger/Konovsky (1989). In Anlehnung an Ramaswami/Singh (2003). Die Frage nach der Angemessenheit der Leistungsziele wird für diesen Fragebogen gestrichen, da nicht davon auszugehen ist, dass die Gründer die Angemessenheit der Leistungsziele aus Sicht des Mitarbeiters unverzerrt einschätzen können. In Anlehnung an Teas (1981). Vgl. bspw. Becker/Gerhart (1996), Datta et al. (2005) oder Collins/Smith (2006). Vgl. Way (2002). Aus Sicht des ressourcenorientierten Strategieansatzes und des Kontrollansatzes haben sich Bamberger/Meshoulam (2000) intensiv mit den Anforderungen an ein HPWS auseinandergesetzt. Delery (1998) unterstreicht, dass die Einzelmaßnahmen in einem additiven oder positiv interaktiven Verhältnis zueinander stehen müssen. Substitute erhöhen dagegen nicht die Stärke des Gesamtsystems und dürfen nicht einbezogen werden.

346

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Eine Durchsicht der wichtigsten empirischen Studien zum Zusammenhang zwischen HPWS und Unternehmenserfolg zeigt die Vielfalt personalwirtschaftlicher Einzelmaßnahmen, die zur Ableitung des Konstrukts HPWS erhoben wurden. Combs et al. (2006) identifizieren in ihrer Meta-Analyse 23 verschiedene Einzelmaßnahmen, wovon 13 Maßnahmen in mehr als fünf empirischen Untersuchungen als Element zur Messung eines HPWS genutzt wurden. Durchschnittlich wurden HPWS aus fünf verschiedenen Einzelmaßnahmen gebildet.758 Wenn auch unterschiedlich formuliert und gemessen, so lassen sich die meisten Einzelmaßnahmen doch folgenden grundsätzlichen Kategorien zuordnen: Durchführung der Stellenbesetzung, Autonomie der Mitarbeiter, Dezentralisierung der Entscheidungsfindung, Weiterbildung und Training, Flexibilität der Mitarbeiter, Kommunikation im Unternehmen und Entlohnungssysteme.759 Die Zusammensetzung des HPWS zur Durchführung empirischer Studien muss sich immer an dem genauen Zweck der Erhebung ausrichten.760 Als besonders valide haben sich unter anderem die HPWS-Konstrukte von Guthrie (2001) oder Sun et al. (2007) erwiesen. Diese kamen aber nur in großen Unternehmen zum Einsatz. Speziell für kleine und mittlere Unternehmen entwickelte Way (2002) einen HPWS-Index bestehend aus sieben Elementen und zeigte für eine Stichprobe US-amerikanischer kleiner Unternehmen, dass dieser Index signifikant mit der Mitarbeiterfluktuation korreliert. Dies bestätigen auch De Kok/den Hartog (2006), die eine für eine niederländische Stichprobe leicht adaptierte Version des Index von Way nutzen. Für die eigene Untersuchung wird auf einen ähnlichen, von Sels et al. (2006) entwickelten HPWS-Index zurückgegriffen, der für eine Stichprobe kleiner belgischer Unternehmen ebenfalls gültige und zuverlässige Ergebnisse zeigte.761 Im Vergleich zu dem Index von Way (2002) weist dieser zwei wesentliche Vorteile auf: Zum einen werden die betrachteten sechs grundlegenden Kategorien im Gegensatz zu den meisten anderen Studien nicht nur durch eine, sondern vielmehr durch drei Einzelmaßnahmen abgebildet. Zum anderen wird nicht nur das reine Vorliegen einer personalwirtschaftlichen Maßnahme abgefragt, sondern auch der Frage nachgegangen, wie intensiv das Unternehmen die jeweilige Maßnahme nutzt. Die Umsetzung der einzelnen personalwirtschaftlichen Maßnahmen rückt damit in den Mittelpunkt

758

Vgl. Combs et al. (2006). Vgl. Evans/Davis (2005). Einen strukturierten Überblick über die in den Studien von MacDuffie (1995), Huselid (1995), Cutcher-Gershenfeld (1991), Ichniowski et al. (1997), Guthrie (2001) und Arthur/Hendry (1990) genutzten Einzelmaßnahmen geben Becker/Gerhart (1996), Dyer/Reeves (1995) oder Way (2002). Vgl. auch die Übersicht von Ramsay et al. (2000). 760 Vgl. Combs et al. (2006). 761 Eine Faktorenanalyse zeigt, dass alle betrachteten personalwirtschaftlichen Einzelelemente auf einen Faktor laden (Cronbachs Alpha = 0,78). 759

Operationalisierung und Methodik

347

der Analyse, was die Möglichkeit einer feineren Differenzierung verschiedener Unternehmen hinsichtlich der Ausprägung des HPWS eröffnet. Im Einzelnen müssen bei Sels et al. (2006) in sechs Kategorien jeweils drei Fragen beantwortet werden. Die meisten Indikatoren werden nominal (0=nein, 1=ja) erhoben. Der Umfang der Evaluierungsmaßnahmen des Weiterbildungserfolgs und des Umfangs der Mitwirkungsrechte wird auf einer zehnstufigen Skala abgefragt. Alle Angaben werden in einen gemeinsamen HPWS-Index umgerechnet. Die vorliegende Arbeit weicht von der Messung des Konstrukts durch Sels et al. (2006) nur dahingehend ab, dass die Kategorien der Entlohnungsstruktur und des Prozesses der Leistungsmessung keine Berücksichtigung im Index finden. Die Entlohnungsstruktur stellt den Kern der dieser Arbeit zugrundeliegenden Forschungsfrage dar und wird somit als abhängige Variable separat in die statistische Analyse einbezogen. Gleiches gilt für den Prozess der Leistungsmessung, der als Moderatorvariable Berücksichtigung findet.762 Tabelle 41 gibt einen Überblick über die einzelnen Indikatoren, die den hier genutzten HPWS–Index formen. Maßnahme

Merkmal 1

Merkmal 2

Merkmal 3

Weiterbildung

Vorliegen von Weiterbildungsmaßnahmen (ja/nein)

Vorliegen eines strategischen Weiterbildungsplans (ja/nein)

Umfang der Evaluierungsmaßnahmen des Weiterbildungserfolgs (1-10)

Personalauswahl

Vorliegen strukturierter Auswahlverfahren (ja/nein)

Vorliegen einer strategischen Personalbedarfsplanung (ja/nein)

Evaluierung des Auswahlverfahrens (ja/nein)

Karriereentwicklung

Vorliegen eines Leistungsbewertungssystems zur Karriereplanung (ja/nein)

Möglichkeit des unternehmensinternen Arbeitsplatzwechsels (ja/nein)

Vorliegen eines Betriebsrats (ja/nein)

Umfang der Mitwirkungsrechte der Mitarbeiter (1-10)

Mitwirkung/ Mitbestimmung

-

-

Tabelle 41: Indikatoren des HPWS-Index

Wie in den meisten Studien zur Messung der Stärke des HPWS werden auch hier die personalwirtschaftlichen Einzelmaßnahmen nicht getrennt, sondern über Addition der einzelnen

762

Des Weiteren wurde eine Frage der Originalversion herausgenommen. So wird die finanzielle Beteiligung bereits im Rahmen der Ausprägungsformen variabler Entlohnungssysteme abgefragt und muss an dieser Stelle nicht wiederholt erhoben werden.

348

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Ausprägungen in ein formatives Konstrukt (Index) transformiert.763 Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass dieser Index den strategischen Wert des Systems, im Unterschied zu den Einzeleffekten, aller personalwirtschaftlichen Maßnahmen unterstreicht. Zudem wird deutlich, dass es viele verschiedene Möglichkeiten gibt, ein starkes HPWS aufzubauen. So kann es sein, dass ein Unternehmen besonderen Wert auf die umfassende Erfüllung einer personalwirtschaftlichen Maßnahme bei befriedigender Lösung aller anderen Maßnahmen legt, während ein anderes Unternehmen alle Maßnahmen gleichmäßig gut nutzt. Beide HPWS können, trotz unterschiedlicher individueller Ausprägungen in den Einzelbereichen, in der Praxis den gleichen Erfolgseinfluss ausüben. Ein gleicher Indexwert wäre in diesem Fall einer Einzelbewertung der Maßnahmen vorzuziehen.764 Kritisch anzumerken ist, dass nur solche Einzelmaßnahmen zur Messung des HPWS einbezogen werden dürften, die in einem additiven Verhältnis zueinander stehen. Weder Substitute noch positiv oder negativ interagierende Einzelmaßnahmen dürfen zur Berechnung eines Index herangezogen werden.765 Da die für diese Arbeit zentrale unabhängige Variable der Entlohnungsstruktur und die mögliche Moderatorvariable Leistungsmessung nicht in den hier verwendeten Index aufgenommen werden, können die Schwächen einer Bewertung des HPWS über ein formatives Konstrukt in Kauf genommen werden. Die Nutzung eines HPWS- Index verfolgt lediglich das Ziel, die relativen Erfolgsauswirkungen der Entlohnungsstruktur darstellen zu können. Weitere Erfolgsfaktoren kleiner und mittlerer Gründungsunternehmen Nicht nur personalwirtschaftliche Maßnahmen können zum Erfolg eines kleinen oder mittleren Gründungsunternehmens beitragen, sondern eine Reihe weiterer Erfolgsfaktoren, die bereits umfangreich in der empirischen Literatur analysiert wurden, zeigen positive Auswirkungen. Deren Verwendung muss dabei aus Praktikabilitätsgründen beschränkt werden und wird sich nur auf einige wesentliche, in der empirischen Forschung bereits eindeutig nachgewiesene und als wichtig erkannte Erfolgsfaktoren, konzentrieren. Schutjens/Wever (2000) unterscheiden in ihrem Überblick über wichtige Erfolgsfaktoren von Gründungsunternehmen drei ver-

763

Es kann somit ein maximaler Wert von zehn erreicht werden. Die zehnstufigen Skalen werden dabei in zwei Gruppen unterteilt, wobei die geringere Ausprägungsgruppe den Wert 0 und die höhere den Wert 1 zugeordnet bekommt. 764 Vgl. Becker/Huselid (1998). Zur weiteren Diskussion der Vor- und Nachteile einer Indexierung im Rahmen der Messung von HPWS vgl. auch Delery (1998). 765 Vgl. zu Konstrukten und anderen Möglichkeiten der Messung von HPWS die kritische Diskussion bei Delery (1998).

Operationalisierung und Methodik

349

schiedene Ebenen: die Ebene der Gründer, die Ebene des Unternehmens und die Ebene des Marktes.766 Als Erfolgsfaktoren auf Ebene der Unternehmensgründer bzw. des Unternehmensmanagements wird in der Regel auf relevante Managementkompetenzen und relevante unternehmerische Kompetenzen abgestellt, wobei die wenigsten Studien einen eindeutigen Erfolgsbeitrag nachweisen können.767 In einer aktuellen Untersuchung von Merz (2008) zeigt lediglich ein Konstrukt zur unternehmerischen Kompetenz einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Auf die Einbeziehung gründerspezifischer Variablen wird daher bis auf dieses Konstrukt der unternehmerischen Kompetenz in der eigenen empirischen Erhebung verzichtet. Nach dem ressourcenorientierten Strategieansatz müssten weitere wettbewerbskritische Kernkompetenzen ebenfalls einen bedeutenden Einfluss auf den Erfolg ausüben.768 Empirische Studien stimmen darin überein, dass ein mit relevanten wettbewerbskritischen Ressourcen ausgestattetes Gründungsunternehmen tatsächlich erfolgreicher ist als ein Vergleichsunternehmen.769 Besonders wichtig sind in diesem Zusammenhang interne Fähigkeiten in den Bereichen Marketing/Service, Personal und Produktion sowie eine gute Kapitalverfügbarkeit als auch ein guter Zugang zu externen Netzwerken wie beispielsweise zu günstigen Vertriebskanälen.770 In der vorliegenden Arbeit wird daher auf ein Konstrukt „Ressourcenausstattung“ zurückgegriffen, das bereits von Merz (2008) validiert und erfolgreich eingesetzt wurde und das sich eng an das von Chandler/Hanks (1994) entwickelte Konstrukt „Ressourcen und Fähigkeiten“ anlehnt. Das Konstrukt umfasst zwölf Positionen zur Ressourcenausstattung eines Gründungsunternehmens, die auf einer fünfstufigen Skala (1 = sehr schwach, 5 = sehr stark) subjektiv bewertet werden sollen. Neben dem genannten Konstrukt werden zwei weitere Erfolgsfaktoren in die Analyse einbezogen, die sich in der Literatur als durchgängig stark erfolgswirksam herausgestellt haben. Dabei handelt es sich zum einen um den Einsatz einer strategischen Planung im Entwicklungszyklus des Gründungsunternehmens771 und zum anderen um die Aufnahme von Risiko-

766

Vgl. Schutjens/Wever (2000). Einen sehr guten Überblick über Studien zum Erfolgseinfluss der Unternehmensgründer gibt Merz (2008). Vgl. Penrose (1959), Barney (1991) oder Conner (1991). 769 Vgl. bspw. Brush/Chaganti (1999), Lee et al. (2001) oder Schutjens/Wever (2000). 770 Vgl. auch Chandler/Hanks (1994) und speziell zu Netzwerkkontakten Hansen (1995). 771 Verschiedene Überblicksarbeiten und Meta-Analysen belegen den grundsätzlich positiven Zusammenhang zwischen strategischer Planung und Unternehmenserfolg, vgl. bspw. Brinckmann et al. (2010), 767 768

350

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

kapital.772 Beide Punkte sind der Ebene des Unternehmens zuzurechnen, wurden aber in dem vorliegenden Konstrukt von Merz (2008) nicht betrachtet. Die Unternehmen werden in der vorliegenden Untersuchung daher gesondert darüber befragt, ob eine Risikokapitalfinanzierung vorliegt. Zur strategischen Planung wird auf einen von Hart/Banbury (1994) entwickelten Index zurückgegriffen. Die Teilnehmer müssen dazu auf einer fünfstufigen Skala (1 = stimme überhaupt nicht zu, 5 = stimme voll zu) vier verschiedene Aussagen bewerten, die den Planungsprozess des eigenen Unternehmens betreffen. Neben der persönlichen und der unternehmensinternen Ebene ist die Marktebene von besonderer Bedeutung bei der Ableitung von Erfolgsfaktoren. Nach dem marktorientierten Strategieansatz entstammen Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens aus Positionierungsvorteilen im Markt.773 Die Wahl eines attraktiven Marktes, der durch Marktunvollkommenheiten gekennzeichnet ist, stellt eine gute Möglichkeit dar, Gewinne zu erwirtschaften und damit den Erfolg des Unternehmens zu sichern. Eine Gründungsidee ist demnach besonders Erfolg versprechend, wenn die Nachfrage nach dem Produkt stark steigt,774 die Produkte sich von denen der Konkurrenz deutlich unterscheiden beziehungsweise sie einen deutlichen Mehrwert bieten775 oder wenn eine relativ geringe Wettbewerbskonzentration vorherrscht.776 In der vorliegenden Arbeit wird auf ein Konstrukt von Chandler/Hanks (1994) zurückgegriffen, welches die marktbezogenen Aspekte in sich vereint und bereits erfolgreich im Bereich der Gründungsforschung validiert wurde.777 Das Konstrukt besteht aus sechs Aussagen zum Marktumfeld des Gründungsunternehmens, die von den Informanten auf einer fünfstufigen Skala (1 = trifft gar nicht zu, 5 = trifft sehr stark zu) beurteilt werden sollen. Kontrollvariablen Die aufgeworfenen Hypothesen über mögliche Zusammenhänge zwischen den einzelnen Erfolgsfaktoren und der Unternehmensleistung können neben dem Einfluss der Entlohnungsge-

Miller/Cardinal (1994) oder Boyd (1991). Für Gründungsunternehmen konnte ebenfalls ein positiver Einfluss langfristiger formaler Planung auf den Erfolg nachgewiesen werden, vgl. für einen Überblick Schwenk/Shrader (1993) oder Kraus (2006). 772 So wurde gezeigt, dass Gründungsunternehmen mit Risikokapitalbeteiligung bessere Überlebenschancen haben, als Unternehmen ohne Risikokapitalausstattung, vgl. Manigart et al. (2002), das Beschäftigungs- und Umsatzwachstum stärker ausfällt, vgl. Davila et al. (2003) und Lee et al. (2001), oder sich die Zeitspanne zwischen Produktidee und Markteintritt verkürzt, vgl. Hellman/Puri (2000). 773 Vgl. zu den Grundlagen des strategischen Managements und zu Positionierungs- und Wettbewerbsvorteilen Saloner et al. (2001) oder auch Osterloh/Frost (1996). 774 Vgl. Hofer (1975) und Hambrick/Lei (1985). 775 Vgl. Hambrick/Lei (1985) und Sandberg/Hofer (1987). 776 Vgl. Buzell/Gale (1987), Biggadike (1979) oder Sandberg (1986). 777 Vgl. Merz (2008).

Operationalisierung und Methodik

351

rechtigkeit und des HPWS durch vielfältige weitere Kontextfaktoren beeinflusst werden. Die wichtigsten Kontextfaktoren müssen in Form von Kontrollvariablen in der empirischen Erhebung Berücksichtigung finden. Eine wichtige unternehmensinterne Kontrollvariable stellt die ausreichende finanzielle Ausstattung des Unternehmens zur stabilen und langfristig gesicherten Auszahlung variabler Lohnkomponenten dar. Nur so kann eine ausreichende Instrumentalität zwischen Arbeitsleistung und Belohnung sichergestellt werden, die zu einer höheren Mitarbeiterleistung und langfristig zu einer höheren Unternehmensleistung führt.778 Die finanzielle Ressourcenverfügbarkeit wird bereits über das Item „Kapitalverfügbarkeit“ im Rahmen des Konstrukts der Ressourcenausstattung erhoben. Dieser auf einer fünfstufigen Skala gemessene Wert dient somit auch als Kontrollvariable. Eine weitere Kontrollvariable stellt die Unterteilung der befragten Unternehmen in Produktions- und Dienstleistungsunternehmen dar. Dies ist damit zu begründen, dass die Arbeitsprozesse in Produktionsunternehmen einfacher zu spezifizieren und die Arbeitsergebnisse leichter zu bewerten sind als in Dienstleistungsunternehmen.779 Insofern müsste die Instrumentalität der Lohngestaltung in Produktionsunternehmen für die Mitarbeiter höher sein und die Motivationswirkung stärker zutage treten. Eine Meta-Analyse über 19 empirische Studien durch Stajkovic/Luthans (1997) belegt diese Einschätzung. Demnach sind die positiven Auswirkungen monetärer Anreize in Produktionsunternehmen deutlich stärker ausgeprägt als in Dienstleistungsunternehmen. Wichtig zur Einschätzung der Unternehmensleistung ist zudem die Zielsetzung des befragten Unternehmens. Richard et al. (2009) argumentieren, dass die oben genannten Leistungskennzahlen nur dann ein geeignetes Leistungsmaß darstellen, wenn das Unternehmen diese auch maximieren möchte. Da zum Beispiel die Wachstumsintention von Unternehmen in der Praxis meist mit dem tatsächlichen Wachstum korreliert, sollten auch nur diejenigen Unternehmen miteinander verglichen werden, bei denen eine Wachstumsintention vorliegt.780 Zudem zeigen Balkin/Gomez-Mejia (1990), dass wachstumsorientierte Unternehmen stärker auf variable Entlohnungskomponenten bauen als Unternehmen, die ihre Stellung im Markt bewahren wollen. Ebenfalls legen sie mehr Wert auf leistungsgerechte Entlohnung, zahlen dafür

778 779 780

Vgl. Milkovich/Wigdor (1991) und Ingraham (1993). Vgl. zum Einfluss der Produktions- bzw. Dienstleistungsorientierung auf personalwirtschaftliche Maßnahmen auch Sun et al. (2007), Lepak et al. (2003) und Jackson/Schuler (1995). Vgl. Wiklund/Shepherd (2003).

352

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

aber im Marktvergleich ein niedrigeres Grundgehalt. In der vorliegenden Arbeit werden die Unternehmen daher um eine Aussage darüber gebeten, welche der drei folgenden Ziele bei der Gründung des Unternehmens von Bedeutung waren: finanzielle Ziele, Wachstumsziele, persönliche Ziele.781 Wie bereits in der Einführung zur Operationalisierung erwähnt, stellt sich in empirischen Studien, die nicht als Langzeitstudien oder Panelerhebungen konzipiert wurden, die grundsätzliche Frage nach der Richtung kausaler Zusammenhänge. Dieses Problem wird in dieser Arbeit durch die Nutzung eines retrospektiven Befragungsdesign minimiert. Einen weiteren Hinweis auf die kausalen Zusammenhänge bietet eine direkte Abfrage der Kausalität. So werden in der vorliegenden Arbeit die Unternehmen gefragt, warum variable Entlohnungskomponenten eingeführt wurden und wie die Unternehmen die Auswirkungen variabler Entlohnungskomponenten auf die Mitarbeiterproduktivität und Unternehmensleistung in ihrem konkreten Fall einschätzen. Die beiden abschließenden Kontrollvariablen betreffen zum einen die Branche, in der das Gründungsunternehmen tätig ist, und zum anderen die Informationen über die antwortende Person. Aufgrund potenzieller Produktivitäts- und Fluktuationsunterschiede in verschiedenen Branchen, wird die Zugehörigkeit des Unternehmens auf Basis des Branchenschlüsselsystems der Industrie- und Handelskammer erhoben.782 Zur Überprüfung der Auskunftsfähigkeit der beantwortenden Personen wird zusätzlich die Stellung des Informanten im Unternehmen erfragt. Hier wird zwischen folgenden vier Kategorien unterschieden: Gründer und Geschäftsführer, Gründer, Geschäftsführer, Mitarbeiter.783 4.2.2. Forschungsmethodik Zu den für die Überprüfung der hier aufgestellten Forschungshypothesen benötigten statistischen Auswertungsmethoden zählen neben den Verfahren zur Überprüfung möglicher Verzerrungen der Stichprobe, der Gütebeurteilung der einzelnen Konstrukte sowie der Überprüfung

781

782 783

Ein in der theoretischen und empirischen Literatur verstärkt diskutierter Zusammenhang zwischen der gelebten Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens und der Ausgestaltung und Wirkung personalwirtschaftlicher Maßnahmen, vgl. Jackson/Schuler (1995), wird in der vorliegenden Arbeit nicht aufgegriffen. Denn die empirische Literatur zu Gründungsunternehmen zeigt, dass diese nur selten auf eine Strategie der Kostenführerschaft zurückgreifen, sondern vielmehr Nischen- oder Differenzierungsstrategien verfolgen und diese auch eine höhere Erfolgsrelevanz aufweisen. Vgl. hierzu die Ausführungen bei Hack (2005), S. 97f. Vgl. Sels et al. (2006) oder Way (2002). Bei der Kategorie “nur Gründer” handelt es sich vornehmlich um Wissenschaftler, die ein Unternehmen mitgründen, ihr wissenschaftliche Anstellung an einer anderen Institution aber nicht aufgeben.

Operationalisierung und Methodik

353

der hypothetisierten Zusammenhänge im Rahmen einer multiplen Regressionsanalyse auch die Mediator- und Moderatoranalyse. Im Folgenden werden die genannten Verfahren, soweit sie nicht schon im Abschnitt 3.2.2 eingeführt wurden, kurz erläutert und diskutiert. Verfahren zur Überprüfung von Verzerrungen Die Daten der Stichprobe werden auf drei mögliche Verzerrungen überprüft. Zum ersten wird das Problem fehlender Daten aufgegriffen, welches zu einer Verzerrung in der Datenanalyse und als Konsequenz zu Fehlschlüssen bei der Interpretation führen kann. Grundsätzlich unterscheidet man zwischen zwei Formen der Nichtantwort und zwar zwischen der sogenannten Unit-Nonresponse und der Item-Nonresponse.784 Werden einzelne Fragen einer Umfrage nicht beantwortet, so spricht man von Item-Nonresponse. Aufgrund der Programmierung des Online-Fragebogens tritt diese Form der Nichtantwort in der vorliegenden Datenbasis nur bei Angaben zum Umsatz und zur Mitarbeiterzahl auf. Alle anderen Felder des Fragebogens wurden als Pflichtfelder kodiert. Ob fehlende Angaben zu einer Verzerrung der Untersuchungsergebnisse führen können, kommt auf die Art des Fehlendmechanismus an. In der Literatur werden drei grundlegende Mechanismen unterschieden: der vollkommen zufällige Datenausfall (Missing Completely at Random, MCAR), der bedingt zufällige Datenausfall (Missing at Random, MAR) und der nicht zufällige Datenausfall (Missing not at Random, MNAR)785 Im Grunde führt nur ein MNAR zu verfälschten Resultaten. Ob dieser in der vorliegenden Datenbasis vorliegt, wird mit Hilfe des Little-Tests und einer strukturellen Analyse der wichtigsten unabhängigen und abhängigen Variablen zwischen Antwortenden und NichtAntwortenden auf die jeweilige Frage geprüft. In Abgrenzung zum Item-Nonresponse tritt der Unit-Nonresponse auf, wenn sich das Antwortverhalten von teilnehmenden und nicht-teilnehmenden Unternehmen systematisch unterscheidet.786 Da keine Daten von nicht-teilnehmenden Unternehmen vorliegen, wird auf den Ansatz von Armstrong/Overton (1977) zur Analyse eines möglichen Non-Response-Bias zurückgegriffen. Für alle Konstrukte und unabhängigen Variablen wird mit Hilfe von geeigneten parametrischen und nicht-parametrischen Testverfahren (vgl. hierzu Abschnitt 3.2.2) das Antwortverhalten der Spät-Antwortenden der eigenen Befragung mit dem der Früh-

784

Vgl. Schnell et al. (1999), S.286. Zu weiteren Formen der Nichtantwort, insbesondere bei Längstschnittuntersuchungen, vgl. Göthlich (2009). 785 Vgl. Rubin (1976) und Little/Rubin (2002). 786 Vgl. Armstrong/Overton (1977).

354

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Antwortenden verglichen.787 Diese Vorgehensweise beruht auf der Annahme, dass das Antwortverhalten der Spät-Antwortenden dem der Nicht-Antwortenden ähnelt. Mit dem Common-Method-Bias wird eine zweite mögliche Verzerrung getestet, die vor allem in Studien zur Arbeitsleistung einen stark verzerrenden Effekt auslösen kann.788 Es handelt sich um eine Verzerrung der Korrelation zwischen exogenen und endogenen Variablen, die nicht auf den tatsächlichen Zusammenhang dieser beiden, sondern auf die Erhebungsmethodik zurückzuführen ist. So kann durch die Formulierung der Fragen in einem Fragebogen bereits ein impliziter Lösungshinweis enthalten sein, soziale Erwünschtheit eine Rolle spielen oder das gleiche Format der unabhängigen und abhängigen Items zu ähnlichem Beantwortungsverhalten führen. Des Weiteren kann durch die Stellung der einzelnen Variablen im Fragebogen beim Informanten eine kontext-induzierte Stimmung geschaffen werden.789 Eine hohe Korrelation zwischen den einzelnen Konstrukten kann die Folge sein und aufgrund von Multikollinearität zu Problemen bei der Regressionsschätzung führen.790 Neben prozessorientierten Verfahren zur Vermeidung oder Verminderung eines Common-Method-Bias werden in der Literatur eine Reihe statistischer Testverfahren zur Aufdeckung einer möglichen Verzerrung diskutiert.791 Einer der am häufigsten genutzten Tests zur Messung der Stärke eines möglichen Common-Method-Bias stellt der Harman’s-One-Factor-Test dar.792 Hierzu werden alle Variablen anhand einer explorativen Faktoranalyse verdichtet und geprüft, wie viele Faktoren notwendig sind, um die Varianz in den Variablen zu erfassen. Ein Common-MethodBias liegt dann vor, wenn in der unrotierten Lösung nur ein einziger Faktor extrahiert wurde oder ein einzelner Faktor einen Großteil der Kovarianz zwischen den Variablen erklärt.793 Mit dem Single-Informant-Bias, einem Spezialfall des Common-Method-Bias, wird in der eigenen Arbeit eine dritte Verzerrung betrachtet, die dann resultieren kann, wenn die abhängige und die unabhängige Variable von einer einzigen Auskunftsperson bewertet werden.794 Aufgrund persönlicher Ansichten, der eigenen Stellung im Unternehmen oder subjektiver

787 788

789 790 791 792

793 794

Vgl. Lindner et al. (2001), S.52. So zeigen Cote/Buckley (1987) in einer Meta-Analyse, dass über 22 Prozent der erklärten Varianz dem Common-Method-Bias zugesprochen werden kann und nur 46,5 Prozent der erklärten Varianz durch das eigentliche Konstrukt abgebildet wird. Vgl. hierzu Söhnchen (2009). Vgl. Cohen et al. (2003). Vgl. Podsakoff et al. (2003). Für eine kritische Diskussion der Akkuratheit des Harman’s-One-Factor-Tests vgl. Podsakoff et al. (2003). Darüber hinaus diskutieren Richardson et al. (2009) den Nutzen von Verfahren zur Bereinigung möglicher Common-Method-Biases. Vgl. Harman (1967) und Podsakoff/Organ (1986). Vgl. Podsakoff/Organ (1986).

Operationalisierung und Methodik

355

Wahrnehmungen von Situationen können sich verzerrte Korrelationen zwischen den Variablen ergeben. Somit kann nicht mehr von Konstruktvalidität ausgegangen werden und Hypothesentests müssten unterbleiben.795 Der Single-Informant-Bias kann nur durch eine gleichzeitige Befragung mehrerer Personen im Unternehmen vermieden werden, zum Beispiel der Gründer und der Personalverantwortlichen. Aufgrund des geringen Organisationsgrads junger Unternehmen und der oft in Personalunion wahrgenommenen Aufgaben der Unternehmensführung und des Personalmanagements scheint ein einzelner Informant an dieser Stelle aber zulässig.796 Zudem kann auch hier der Harman’s-One-Factor-Test auf eine problematische Verzerrung hinweisen. Konstruktmessung Wie bereits in Abschnitt 3.2.2 beschrieben, können Konstrukte in reflektive und formative Konstrukte eingeteilt werden. Als Entscheidungshilfe zur Beantwortung der Frage, ob ein Konstrukt formativ oder reflektiv gemessen werden muss, bieten sich die bereits vorgestellten vier Kriterien von Jarvis et al. (2003) an. Die in der eigenen Analyse genutzten Konstrukte wurden auf Basis dieser Entscheidungsregeln bewertet. Da nicht jedes Konstrukt hinsichtlich jedes Beurteilungskriteriums eindeutig einer Gruppe zugeordnet werden kann, wurde die endgültige Spezifizierung so vorgenommen, dass ein Konstrukt als reflektiv angesehen wird, wenn es im Vergleich überwiegend reflektive Merkmale besitzt und als formativ, wenn es überwiegend formative Merkmale besitzt. Einen Überblick über die Spezifizierung mit Hilfe dieser Entscheidungskriterien bietet Tabelle 42:

795 796

Vgl. Ernst (2001). Vgl. Kaya (2009).

356

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Richtung der Kausalität

Austauschbarkeit der Indikatoren

Kovarianz zwischen Indikatoren

Nomologisches Netz zwischen Indikatoren

Spezifizierung

Unternehmerische Kompetenz

reflektiv

reflektiv

reflektiv

reflektiv

reflektiv

Strategische Planung

reflektiv

reflektiv

nicht eindeutig

reflektiv

reflektiv

Konstrukt

Unternehmenserfolg

reflektiv

nicht eindeutig

nicht eindeutig

nicht eindeutig

reflektiv

Persönlicher Entwicklungsplan

reflektiv

reflektiv

reflektiv

reflektiv

reflektiv

Objektive Leistungsbeurteilung

reflektiv

reflektiv

reflektiv

reflektiv

reflektiv

Partizipation bei Zielfestlegung

reflektiv

reflektiv

reflektiv

reflektiv

reflektiv

Prozessgerechtigkeit

reflektiv

nicht eindeutig

nicht eindeutig

reflektiv

reflektiv

Ressourcenausstattung

formativ

formativ

formativ

formativ

formativ

nicht eindeutig

nicht eindeutig

nicht eindeutig

formativ

formativ

Fehlverhalten

formativ

formativ

formativ

formativ

formativ

HPWS

formativ

formativ

nicht eindeutig

formativ

formativ

Marktattraktivität

Tabelle 42: Spezifizierung der Konstrukte anhand der Entscheidungsregeln nach Jarvis et al. (2003)

Die Beurteilung der Güte der reflektiven Konstrukte wurde bereits in 3.2.2 ausführlich dargestellt. Dasselbe Verfahren wird auch für die Gütebeurteilung der hier genutzten reflektiven Konstrukte verwendet. Aufbauend auf den Gütebeurteilungen der Einzelkonstrukte wird die Diskriminanzvalidität überprüft, das heißt, in wieweit sich die einzeln operationalisierten reflektiven Konstrukte tatsächlich als eigenständige Faktoren darstellen. Von den in der Literatur diskutierten Prüfgrößen des Chi-Quadrat Differenztests und des Fornell-Larcker-Kriteriums (FL-Kriterium) wird in der eigenen Analyse auf Letzteres zurückgegriffen, da es als das strengere Anpassungsmaß gilt. Demnach muss die durchschnittlich erfasste Varianz eines Faktors größer sein als jede quadrierte Korrelation dieses Faktors mit einem anderen Faktor.797 Für die Bewertung formativer Messmodelle kann auf diese Beurteilungskriterien aufgrund der umgekehrten Wirkungsrichtung der Indikatoren nicht zurückgegriffen werden. Faktisch stehen zur Überprüfung der Inhaltsvalidität formativer Konstrukte keine geeigneten statistischen Methoden zur Verfügung.798 Daher sollte diese bereits bei der theoretischen Fundierung und

797 798

Vgl. Homburg/Giering (1996) und Fornell/Larcker (1981). Vgl. Zinnbauer/Eberl (2004).

Operationalisierung und Methodik

357

Bestimmung der Indikatoren berücksichtigt werden.799 So sollten die Indikatoren alle inhaltlichen Facetten des Konstrukts abdecken. Die Validierung durch Experten stellt hier das einzig mögliche Gütekriterium dar. Wenn möglich, sollte außerdem auf bereits validierte Konstrukte zurückgegriffen werden. Neben der Inhaltsvalidität wird in der Literatur oft die Prüfung der Indikatorrelevanz und der Multikollinearität empfohlen.800 In Bezug auf die Indikatorrelevanz sollten die Gewichte jedes Indikators analysiert werden, so dass beurteilt werden kann, welcher Indikator besonders stark zur Konstruktbildung beiträgt.801 Gemäß Lohmöller (1989) sollten Indikatoren erst ab einem Pfadkoeffizienten in Höhe von 0,1 und laut Chin (1998) in Höhe von 0,2 zur Bildung von Konstrukten aufgenommen werden. Da ein formatives Konstrukt aber über die Gesamtheit seiner Indikatoren definiert wird, ist die Eliminierung eines Indikators aus konzeptionellen Überlegungen heraus nicht ratsam und wird in dieser Arbeit nicht durchgeführt.802 Eine Eliminierung ist nur dann akzeptabel, wenn die Indikatoren eine sehr hohe Korrelation aufweisen. Entsprechend muss jedes Konstrukt auf Multikollinearität überprüft werden. Da in keinem der vorliegenden formativen Konstrukte Multikollinearität entdeckt werden konnte, bedeutet dies, dass die Indikatorrelevanz in der vorliegenden Analyse gegeben ist. Multiple Regressionsanalyse Die eigentliche Überprüfung der hypothetisierten Zusammenhänge wird mit Hilfe multipler Regressionsanalysen durchgeführt. Da die abhängigen Variablen auf metrischem Skalenniveau erhoben bzw. über Konstrukte abgebildet werden, kann in der statistischen Analyse auf OLS-Regressionsverfahren zurückgegriffen werden. Die einzelnen Voraussetzungen der OLS-Regression, deren Überprüfung sowie die Verfahren der Signifikanzprüfung der einzelnen Regressionskoeffizienten wurden bereits in Abschnitt 3.2.2 erläutert. Weiterhin gilt, dass Multikollinearität in den Ergebnisübersichten nur dann angezeigt wird, wenn die entsprechenden Testverfahren hierauf einen Hinweis geliefert haben. Ansonsten werden die VIF-Werte nicht gesondert angegeben. Neben diesem Vorgehen werden in der weiteren Analyse zwei Kriterien zur Bestimmung der Güte des Regressionsmodells und der Bedeutung des Einflusses der Variablen herangezogen.

799 800 801 802

Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004). Vgl.Chin (1998), S.306f. Vgl. Götz/Liehr-Gobbers (2004). Vgl. Fassott/Eggert (2005).

358

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Zum ersten wird mit dem Bestimmtheitsmaß R2, welches den Anteil der durch die Regression erklärten Streuung an der Gesamtstreuung der abhängigen Variable ausweist, ein Kriterium zur Messung der Qualität der linearen Approximation ausgewiesen. Der Wertebereich von R2 liegt zwischen null und eins, wobei hohe Werte auf eine gute Anpassung hindeuten. Neben dem Bestimmtheitsmaß wird mit der Effektstärke f2 auch die Stärke des Einflusses einer unabhängigen Variable berechnet. Dieser ergibt sich aus einem Vergleich der Bestimmtheitsmaße eines Regressionsmodells unter Einbeziehung der betreffenden unabhängigen Variable mit dem Bestimmtheitsmaß eines Modells unter Ausschluss der betreffenden Variable.803 Grundsätzlich sollte, um von einem relevanten Einfluss ausgehen zu können, die Effektstärke größer null liegen, wobei Werte unter 0,02 als schwacher Einfluss und Werte größer 0,35 als starker Einfluss interpretiert werden können.804 Neben den direkten Wirkungszusammenhängen werden im Rahmen der OLS-Regression auch Moderator- und Mediatorbeziehungen betrachtet. Eine Moderatorbeziehung besteht dann, wenn die Richtung oder die Stärke einer Beziehung zwischen einer unabhängigen und einer abhängigen Variable durch eine dritte Variable beeinflusst wird.805 Zur Aufdeckung eines solchen Einflusses wird in einem ersten Schritt eine multiple Regression mit allen interessierenden Variablen durchgeführt, ohne die möglichen Interaktionen zu berücksichtigen. Dieses Grundmodell wird in einem zweiten Schritt um den Interaktionsterm erweitert. Erweist sich dieser nach Prüfung durch den t-Test als signifikant, liegt zudem das R2 ohne Interaktionsterm unter dem R2 mit Interaktionsterm und bestätigt ein F-Test die Signifikanz, kann der Interaktionsterm in das Regressionsmodell aufgenommen werden.806 In Abgrenzung zu einem Moderatoreffekt spricht man dann von einer Mediatorbeziehung, wenn eine unabhängige Variable zuerst einen Effekt auf die Mediatorvariable bewirkt und diese wiederum die abhängige Variable beeinflusst.807 Das Vorliegen dieses Effekts wird in der vorliegenden Analyse mit Hilfe der Causal-Step-Methode überprüft.808

803 804 805 806 807 808

Vgl. Cohen (1992). Vgl. Cohen (1988), S.410ff. Vgl. Baron/Kenny (1986). Vgl. ausführlich zur Darstellung eines Moderatoreffekts die Ausführungen von Müller (2009). Vgl. Baron/Kenny (1986). Vgl. zu anderen Ansätzen der Aufdeckung möglicher Mediationseffekte und deren kritischen Vergleich MacKinnon et al. (2002) und MacKinnon et al. (1995).

Datengrundlage

359

Dabei wird in einem ersten Schritt in einer einfachen Regression überprüft, ob eine signifikante Beziehung zwischen der Prädiktor- und der Prognosevariable besteht, ohne Berücksichtigung der Mediatorvariable. Der zweite Schritt prüft das Vorliegen einer signifikanten Korrelation zwischen der unabhängigen und der mediierenden Variable. In einer multiplen Regression im dritten Schritt werden gleichzeitig die unabhängige und die mediierende Variable auf die abhängige Variable regressiert. Zeigt sich der Einfluss der Mediatorvariable hier als signifikant, kann von einem mediierenden Einfluss ausgegangen werden. Ob es sich um eine totale oder nur um eine partielle Mediation handelt, wird bei Betrachtung des Regressionskoeffizienten zwischen unabhängiger und abhängiger Variable deutlich. Liegt dieser bei null, spricht man von totaler Mediation, ansonsten handelt es sich um eine partielle Mediation.809 4.3.

Datengrundlage

In Abgrenzung zur ersten empirischen Analyse dieser Arbeit ist der Untersuchungsgegenstand nun nicht mehr der Mitarbeiter in einem Gründungsunternehmen, sondern das Gründungsunternehmen selbst. Zur Überprüfung der Erfolgswirkung monetärer Anreize in Gründungsunternehmen liegen keine Sekundärdaten vor, so dass auch hier eine eigene Erhebung durchgeführt werden musste. In den folgenden drei Abschnitten wird in einem ersten Schritt der Prozess der Datenerhebung dargestellt, in einem zweiten Schritt die Stichprobe deskriptiv beschrieben und in einem letzten Schritt auf mögliche Verzerrungen eingegangen. 4.3.1. Generierung der Stichprobe Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit sind Gründungsunternehmen nach dem in Abschnitt 3.2.1 festgelegten Begriffsverständnis. Damit gehen in die Stichprobe deutsche Unternehmen ein, die nicht älter als 12 Jahre sind und mindestens einen Mitarbeiter beschäftigen. Als Ausgangspunkt der Stichprobenbildung diente eine Datenbank der Industrie- und Handelskammer über alle Neueinträge ins Handelsregister der Jahre 2000 bis 2007 in NordrheinWestfalen. Da die Datenbasis sowohl Umfirmierungen und Ausgründungen miterfasst, als auch Unternehmen ohne Mitarbeiter auflistet, wurden alle Unternehmen einer zusätzlichen Eignungsprüfung unterzogen, bis nur originäre Unternehmensgründungen, die zumindest einen Mitarbeiter beschäftigen, in der Datenbasis verblieben. Da als Erhebungsmethode ein Online-Fragebogen gewählt wurde und die Ansprache der Unternehmen ausschließlich über

809

Vgl. hierzu ausführlich Baron/Kenny (1986).

360

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

E-Mail erfolgen sollte, verblieben nur 495 Unternehmen in der Datenbasis, für die ein E-MailKontakt identifiziert werden konnte. Neben der IHK-Datenbank wurde des Weiteren auf eine dem Lehrstuhl für Innovations- und Gründungsmanagement der Technischen Universität Dortmund vorliegenden Datenbank deutscher Gründungsunternehmen zurückgegriffen, die bereits in mehreren empirischen Arbeiten genutzt wurde.810 Diese wurde über eine Internetrecherche erweitert. Dabei wurden erstens alle Portfoliounternehmen der im Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften gelisteten Mitglieder geprüft und bei entsprechendem Alter in die Datenbank aufgenommen. Zweitens wurden über den Bundesverband Deutscher Innovations-, Technologieund Gründungszentren alle Gründungsunternehmen, die dort Mieter waren, überprüft und bei Altersübereinstimmung und Vorhandensein einer E-Mail Adresse in die Datenbasis aufgenommen. Drittens wurden alle Gründungsunternehmen aufgenommen, die über die Datenbank des Onlinenetzwerks www.gruenderszene.de identifiziert werden konnten. Insgesamt umfasst die Datenbasis 3.213 Gründungsunternehmen. Für insgesamt 1.192 Gründungsunternehmen konnten persönliche Kontaktdaten der Gründer oder Geschäftsführer identifiziert werden. Bei den übrigen 2.021 Adressen handelt es sich um allgemeine E-Mail Adressen zur Kontaktaufnahme (info@, support@, contact@) mit dem jeweiligen Unternehmen. Als Erhebungsmethode wurde ein Online-Fragebogen gewählt, dessen Link gemeinsam mit einem Anschreiben per E-Mail an die Unternehmen der Stichprobe versendet wurde. Wie bereits in Abschnitt 3.2.2 erläutert, ist diese Erhebungsform in Bezug auf Kosteneffizienz und Antwortgeschwindigkeit anderen Methoden überlegen.811 Zudem ist sie durch eine höhere Interaktivität gekennzeichnet. So war es möglich, Regeln vorzugeben, die beim Ausfüllen eingehalten werden müssen. Damit konnte sichergestellt werden, dass bis auf Angaben zum Umsatz und zur Mitarbeiterzahl alle Felder des Fragebogens vollständig ausgefüllt wurden. Weiterhin war es für die Gründungsunternehmen möglich, je nach Nutzung von variablen Leistungslöhnen, den Fragebogen individuell zu durchlaufen und nur die Fragen zu sehen, die für den individuellen Fall von Bedeutung waren. Einziges Risiko bei der Befragung über einen Online-Fragebogen ist die Datenqualität. Hier kann es aufgrund der Zugangsform zum Fragebogen zu einem Coverage Fehler, zu einer Selbstselektionsverzerrung und zu einem Non-Reponse Fehler kommen. Dass Teile der 810 811

Vgl. Merz (2008), Schröter (2007) oder Hack (2005). Vgl. hierzu auch Berekoven et al. (2001), S.112.

Datengrundlage

361

Grundgesamtheit systematisch von der Untersuchung ausgeschlossen werden, also ein Coverage Fehler vorliegt, da sie keinen Zugang zum Internet haben beziehungsweise nicht über E-Mail erreicht werden können, kann in der vorliegenden Untersuchung nicht ausgeschlossen werden. Es ist jedoch davon auszugehen, dass junge und innovative Gründungsunternehmen über einen Internetanschluss und einen E-Mail Account verfügen und dies auch nutzen, höchstens bei eher traditionellen Kleingründungen mit weniger innovativen Geschäftsmodellen (zum Beispiel Schreinereien, kleinen Einzelhandelsunternehmen etc.) ist davon nicht durchgängig auszugehen. Darauf weist auch die Branchenbeschreibung der Stichprobe hin, nach der über 100 Unternehmen der Informations- und Kommunikationsbranche entstammen, während sich beispielsweise nur 7 Unternehmen dem Baugewerbe oder nur 11 Unternehmen dem Handel zurechnen. Gleiches gilt für die Selbstselektionsverzerrung, die dadurch zustande kommen kann, dass beispielsweise nur besonders technikaffine Personen an Online-Befragungen teilnehmen, während andere Individuen eher über papierbasierte Erhebungsmethoden zur Teilnahme motiviert werden können. Dagegen kann ein Non-Response Fehler weitestgehend ausgeschlossen werden, da technische Probleme des Ausfüllens des Fragebogens durch die Nutzung eines etablierten Anbieters von Online-Befragungs-Software (Unipark) minimiert wurden. Zudem haben Tests unter verschiedenen Betriebssystemen, Internetbrowsern und Bildschirmdarstellungen keine Probleme ergeben. Die Erhebung der Daten erfolgte im Zeitraum Februar bis März 2010. Zur Maximierung der Rücklaufquote, insbesondere da für fast 63 Prozent der identifizierten Gründungsunternehmen keine persönlichen E-Mail Kontaktdaten vorlagen, wurde auf ein sorgfältiges Fragebogendesign, eine geeignete Kommunikationsstrategie und eine intrinsische wie extrinsische Motivierung der Adressaten, entsprechend den Erkenntnissen von Diamantopoulos/Schlegelmilch (1996) und den gestalterischen Hinweisen für akademische Online-Befragungen von Couper et al. (2001) und Dillmann/Bowker (2001), besonderer Wert gelegt.812 Zur Vermeidung eines potenziellen Measurement Fehlers, also der Abweichung der gemessenen Antwort von der wahren Antwort, die unter anderem durch ein Missverstehen der Frage oder durch Konzentrationsstörungen hervorgerufen werden kann,813 wurde darauf geachtet, dass die Beantwortung des Fragebogens nicht mehr als 20 Minuten in Anspruch nimmt. Zu812 813

Zusätzlich wurde mit der Verlosung von sechs Amazon-Gutscheinen im Wert von jeweils 50 € ein zusätzlicher extrinsischer Anreiz zur Teilnahme geschaffen. Vgl. Couper (2000b).

362

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

dem wurde in einem Pre-Test mit drei Gründern und weiteren drei Experten die Verständlichkeit des Fragebogens überprüft. Abbildung 15 gibt einen Überblick über die Rücklauf-Statistik. Von insgesamt 3.213 angeschriebenen Gründungsunternehmen, davon 1192 persönliche Mails an die Gründer oder Geschäftsführer, konnten 343 trotz sorgfältiger Internetrecherche per E-Mail nicht mehr erreicht werden. Von den verbleibenden 2.870 adressierten Unternehmen nahmen 2.188 nicht an der Umfrage teil. Von den insgesamt 682 Gründungsunternehmen, die die Umfrage begonnen hatten, beendeten diese knapp 38 Prozent erfolgreich, so dass für die Hypothesenprüfung Daten von 259 Unternehmen zur Verfügung stehen.814 Die Rücklaufquote liegt mit 9 Prozent bei einem akzeptablen Wert, zumal nur 1.192 persönliche Mails versendet werden konnten.

Anzahl Unternehmen 343

3000

2000 2188 3213 2870

1000

423 682 259

0

Adressdatenbank

nicht erreichbar

adressierte Unternehmen

nicht teilgenommen

Umfrage gestartet

Umfrage abgebrochen

Stichprobe

Abbildung 15: Rücklauf-Statistik

814

Mit knapp 30 Prozent fanden die meisten Abbrüche bereits nach dem Aufruf der Startseite und der Beantwortung der allgemeinen Unternehmensdaten statt. Dies lässt sich damit erklären, dass viele die Umfrage nur aus Neugierde und nicht aus wirklichem Interesse an einer Beantwortung aufgerufen haben. Die restlichen 30 Prozent der Abbruchquote verteilen sich gleichmäßig auf die weiteren Fragenblöcke, wobei mit acht Prozent nochmals eine hohe Abbruchquote bei dem Fragenblock “Lohngerechtigkeit” zu verzeichnen ist. Hier scheinen viele Befragte keine Antworten geben zu wollen. Da alle Felder als Pflichtfelder programmiert wurden, konnte dieser Fragenblock nicht übersprungen werden.

Datengrundlage

363

4.3.2. Beschreibung der Stichprobe Als interessanteste Kennzahl zur Beschreibung der Stichprobe kann die Anzahl der beschäftigten Mitarbeiter genannt werden, da gerade für diese das monetäre Anreizsystem eines Gründungsunternehmen zum Tragen kommt. Durchschnittlich beschäftigen die 233 Unternehmen, die die Anzahl ihrer Mitarbeiter angaben, 31,9 Mitarbeiter im Jahr 2009. Damit zeigt sich, dass personalwirtschaftliche Maßnahmen für die Unternehmen der Stichprobe grundsätzlich relevant sind.

40% 30%

30,0% 26,6%

20% 17,6% 14,2%

10% 0%

11,6%

4,3%

1

2

3-5

6-10

11-20

>20

Anzahl Mitarbeiter

Abbildung 16: Verteilung der befragten Unternehmen nach Anzahl der Mitarbeiter

Mit einem durchschnittlichen Unternehmensalter von 3,2 Jahren repräsentieren die in der Stichprobe vertretenen Gründungsunternehmen die sehr jungen Unternehmen der Grundgesamtheit. Dies ist zum einen auf die Zusammensetzung der Datenbasis zurückzuführen, da diese über die beschriebene Datenbank der IHK, in der nur Unternehmen bis zu einem Alter von acht Jahren gelistet waren, die Mieter in Gründungszentren, die tendenziell noch sehr jung sind und die Datenbank unter www.gruenderszene.de, die auch eher sehr junge Unternehmen umfasst. Zum anderen ist davon auszugehen, dass die Art der Befragung über das Internet eher junge Gründer aktiviert als solche, die bereits kurz vor der Etablierung stehen. Um einschätzen zu können, ob die Befragten die gestellten Fragen aufgrund ihres Wissensstands auch tatsächlich beantworten können, wurde nach ihrer Stellung im Unternehmen ge-

364

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

fragt. Insgesamt 72 Prozent der Antwortenden sind die Gründer des Unternehmens und leiten dieses als Geschäftsführer. Weitere 14 Prozent sind die Gründer des Unternehmens, aber nicht aktiv in der Geschäftsleitung tätig. Zehn Prozent der Antwortenden sind die Geschäftsführer des Unternehmens und bei insgesamt vier Prozent handelt es sich um beauftragte Mitarbeiter. Dass die überwiegende Mehrheit der Fragebögen durch die Gründer und Geschäftsführer ausgefüllt wurde, kann als Übereinstimmung mit dem durchschnittlichen Alter der Unternehmen und der Mitarbeiterverteilung gesehen werden. Denn es ist davon auszugehen, dass in sehr jungen und noch recht kleinen Unternehmen die Gründer oder Geschäftsführer besser zu erreichen sind als in etablierten Großunternehmen. Abbildung 17 gibt einen zusammenfassenden Überblick über die Verteilung innerhalb der Stichprobe nach Stellung des Befragten im Unternehmen.

4% 10%

14%

72%

Gründer & GF

nur Gründer

nur GF

Mitarbeiter

Abbildung 17: Verteilung der Stichprobe nach Stellung der Antwortenden im Unternehmen

Ein weiteres deskriptives Merkmal der Stichprobe stellen die mit der Unternehmensgründung verfolgten Ziele dar. Wie Richard et al. (2009) argumentieren, stellen die Leistungskennzahlen des Wachstums und der Rentabilität nur dann ein geeignetes Leistungsmaß dar, wenn das Unternehmen diese auch maximieren möchte. Es gilt also sicher zu stellen, dass die Unternehmen der Stichprobe diese Ziel auch verfolgen. Eine deskriptive Analyse zeigt, dass weit über 70 Prozent der Antwortenden finanziellen Zielen eine sehr hohe oder eine hohe Bedeutung beimessen. Lediglich zwei Prozent der Antwortenden sind nicht an der Maximierung der finanziellen Kennzahlen interessiert.

Datengrundlage

365

120 113

100 80 78

60 40

46

20 16

6

4

5 = gar nicht bedeutend

0 1 = sehr bedeutend

2

3 Bedeutung finanzieller Ziele

Abbildung 18: Verteilung der Stichprobe nach der Bedeutung finanzieller Ziele

Ein ähnliches Bild bietet sich für die Bedeutung der Wachstumsziele. Auch hier sagen über 70 Prozent, dass sie dem Wachstum eine hohe bis sehr hohe Bedeutung beimessen. Nur vier Prozent legen dagegen keinen Wert auf ein hohes Unternehmenswachstum. Damit sind die meisten der befragten Unternehmen an der Maximierung der wirtschaftlichen Leistungsmaße interessiert und können somit an diesen Maßen gemessen werden.

366

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

120 100 80

105

79

60 40

49

20 0 1 = sehr bedeutend

2

3

15

11

4

5 = gar nicht bedeutend

Bedeutung Wachstumsziele

Abbildung 19: Verteilung der Stichprobe nach der Bedeutung von Wachstumszielen

Um von der vorliegenden Stichprobe Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit aller Gründungsunternehmen in Deutschland ziehen zu können, muss eine Überprüfung der Repräsentativität der Stichprobe erfolgen. An dieser Stelle wird die Stichprobe in Bezug auf die beiden Strukturmerkmale der Branchenzugehörigkeit und der Unternehmensgröße mit anderen, umfangreichen Stichproben deutscher Unternehmen verglichen. Überprüfungen auf Verzerrungen werden dann in Abschnitt 4.3.3 vorgenommen. Ein direkter Vergleich mit der Grundgesamtheit kann an dieser Stelle aber nicht erfolgen, da in Deutschland bislang keine Datenbasis vorliegt, die das Spektrum von Unternehmensgründungen in seiner Tiefe abbildet und mit der kontinuierlich über einen längeren Zeitraum die Entwicklung von sehr jungen Unternehmen beobachtet werden kann. Es existieren lediglich Datenquellen, die eine quantitative Abschätzung des jährlichen Gründungsgeschehens ermöglichen und einige spezifische Informationen zum Gründungsgeschehen in Deutschland bereit stellen.815 Ein direkter Vergleich des Strukturmerkmals der Branchenverteilung wird daher mit allen in Deutschland im Handelsregister eingetragenen Unternehmen vorgenommen, unabhängig von Größe und Alter.816 Ein Vergleich der Beschäftigungsstruktur wird mit den Daten der zwi-

815 816

Vgl. Engel et al. (2008). Vgl. IfM (2009b).

Datengrundlage

367

schen 2002 und 2007 neu ins Handelsregister eingetragenen und im Jahr 2008 noch aktiven nordrhein-westfälischen Unternehmen vorgenommen, die mindestens einen Mitarbeiter beschäftigen und hauptsächlich dem verarbeitenden Gewerbe zuzuordnen sind. Hierbei handelt es sich um eine 2.758 Unternehmen umfassende Liste. Der Branchenstrukturvergleich der Stichprobe mit den ins Unternehmensregister eingetragenen Unternehmen zeigt den deutlichen Fokus der Unternehmen der eigenen Stichprobe auf die Informations- und Kommunikationsbranche. Im Gegensatz zur Grundgesamtheit setzt sich die Stichprobe überproportional stark aus innovativen Unternehmen zusammen. Unternehmen aus Bereichen wie Handel, Gastgewerbe oder Bau sind dagegen deutlich unterrepräsentiert (vgl. Tabelle 43).

Anteil an Gesamtunternehmen Stichprobe (n=259)

Unternehmensregister 2008 (n=3.541.037)

Bergbau

0,4 %

0,1 %

Verarbeitendes Gewerbe

10,8 %

7,5 %

Energie- und Wasserversorgung

2,3 %

0,8 %

Baugewerbe

2,7 %

10,8 %

Handel

4,2 %

20,7 %

Verkehr

0,8 %

3,6 %

Gastgewerbe

0,4 %

7,6 %

Information und Kommunikation

39,8 %

3,5 %

Finanz- und Versicherungsdienstleistungen

1,5 %

1,7 %

Branche

Grundstücks- und Wohnungswesen

0,4 %

8,4 %

Dienstleistungen

12,0 %

24,0 %

Gesundheits- und Sozialwesen

8,5 %

6,5 %

Kunst, Unterhaltung, Erholung

0,8 %

2,7 %

Sonstiges

15,4 %

2,1 %

Tabelle 43: Vergleich der Branchenstruktur der Stichprobe mit allen im Unternehmensregister eingetragenen kleinen und mittelständischen Unternehmen in 2008

Da in die eigene Datenbasis nur Gründungsunternehmen eingegangen sind, die mindestens einen Mitarbeiter beschäftigen, und zudem vor allem Unternehmen kontaktiert wurden, die über eine aktive Webpräsenz verfügen, ist der Vergleich der Grundgesamtheit aller Unter-

368

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

nehmen mit den Gründungsunternehmen der Stichprobe problematisch. Er belegt aber nichtsdestotrotz den starken Fokus der Befragung auf innovative Unternehmen. Der Vergleich der Mitarbeiterzahlen zwischen den Unternehmen der eigenen Stichprobe und denen der IHK-Datenbank zeigt, dass in der eigenen Stichprobe sehr kleine Unternehmen (1-3 Mitarbeiter) sowie eher große Unternehmen (ab 50 Mitarbeitern) überrepräsentiert sind (vgl. Abbildung 20).

40% 30% 20%

29,7% 24,9% 21,0% 16,8%

16,8%

10%

16,3% 14,5%

13,7% 13,6% 9,3%

9,1%

6,9% 3,4%

0% 1-3

4-6

7-9

10-19

IHK Datenbasis

20-49

50-99

3,9%

>100

Stichprobe

Abbildung 20: Vergleich der Mitarbeiterzahlen der eigenen Stichprobe mit der IHK Datenbasis

Zusammenfassend handelt es sich bei den Unternehmen der Stichprobe um sehr junge und, gemessen an der Mitarbeiterzahl, recht kleine Gründungsunternehmen. Auffällig ist die starke Wachstumsorientierung und der ausgeprägte Wille, finanzielle Ziele zu erreichen. Dies weist darauf hin, dass die Stichprobe wenige Unternehmensgründungen umfasst, deren ausschließliches Ziel es ist, die Existenz der Gründer durch selbstständige Arbeit zu sichern. Ob es sich bei der eigenen Datenbasis letztendlich um eine repräsentative Stichprobe handelt, kann nicht abschließend geklärt werden, da keine allgemein zugänglichen Informationen über die strukturellen Gegebenheiten der Grundgesamtheit vorliegen. Der Vergleich mit zwei umfangreichen Datenbanken zeigt aber, dass die Unternehmensverteilung in Bezug auf die Unternehmensgröße recht ähnlich ist. Dagegen liegen deutliche Unterschiede in der Branchenverteilung vor. Ein starker Fokus auf den hoch innovativen Bereich der Informations- und Kommunikationsbranche kennzeichnet die Stichprobe.

Datengrundlage

369

4.3.3. Tests auf Verzerrungen Zur Überprüfung eines möglichen Unit-Non-Response Bias wurden, entsprechend den Vorgaben von Armstrong/Overton (1977), die vorliegenden Daten nach Antwortzeitpunkt in zwei gleich große Gruppen (Anzahl früher Antwortender = 130, Anzahl später Antwortender = 129) unterteilt. Daraufhin wurden für die 22 wichtigsten abhängigen und unabhängigen Konstrukte und Variablen jeweils Mann-Whitney-U-Tests auf Gruppenunterschiede durchgeführt. Bei zwei Variablen und Konstrukten, und zwar bei dem Konstrukt der Partizipation bei der Zielfestlegung und der Frage nach der Risikokapitalfinanzierung, ergaben sich statistisch signifikante Unterschiede. Damit liegt kein Hinweis auf einen systematischen Unit-NonResponse Bias vor. Zusätzlich wurde die Stichprobe auf das Vorliegen eines möglichen Item-Non-Response Bias überprüft. Der Little-Test identifizierte eine nicht völlig zufällige Verteilung der fehlenden Datenpunkte (Chi-Quadrat=183,71; df=145; p=0,016). Ob die Verteilung der fehlenden Werte aber trotzdem noch als MAR bezeichnet werden kann, wird mit einer Analyse der strukturellen Unterschiede zwischen Antwortenden und Nicht-Antwortenden überprüft. Dafür wurde jeweils für die Variablen Umsatz 2009 und Mitarbeiteranzahl 2009 eine Gruppe der Antwortenden und eine Gruppe der Nicht-Antwortenden gebildet. Von den 259 teilnehmenden Gründungsunternehmen gaben insgesamt 181 ihre Umsatzzahlen für 2009 an und 228 Unternehmen berichteten über die Anzahl ihrer Mitarbeiter. Für die 22 wichtigsten abhängigen und unabhängigen Konstrukte und Einzelindikatoren wurden daraufhin mit Hilfe des Mann-Whitney-U-Tests Gruppenvergleiche angestellt. Bei insgesamt drei der 22 betrachteten Variablen und Konstrukte konnte ein statistisch signifikanter Unterschied zwischen der Gruppe der Antwortenden und der Nicht-Antwortenden in Bezug auf Umsatz festgestellt werden. Hierbei handelt es sich um die Variablen der Risikokapitalnutzung, der Marktattraktivität und das Erfolgskonstrukt. Grundsätzlich spiegelt dieser Wert keinen kritischen Item-Non-Response Bias wider. Auffällig ist jedoch, dass diejenigen Unternehmen, die auf die Frage nach dem Umsatz nicht antworten, häufiger über Risikokapital verfügen und auf einem deutlich attraktiveren Markt tätig sind. Dagegen sind sie den antwortenden Unternehmen in Bezug auf den Unternehmenserfolg unterlegen. In Bezug auf die Angaben der Mitarbeiteranzahl unterscheiden sich die beiden Gruppen der antwortenden und nicht-antwortenden Unternehmen ebenfalls in drei der 22 betrachteten

370

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Variablen und Konstrukte statistisch signifikant voneinander. Diejenigen Unternehmen, die ihre Mitarbeiterzahlen nicht preisgaben, nutzen deutlich weniger Möglichkeiten der strategischen Planung und schätzen ihre freiwillige und gesamte Mitarbeiterfluktuation deutlich geringer ein. Zusammenfassend kann man von einer Verteilung der fehlenden Datenpunkte als „missing at random“ ausgehen. Da die Variablen des Umsatzes und der Mitarbeiterzahl in der empirischen Überprüfung nur für die Analyse des Einflusses der Kontrollvariablen genutzt werden und nicht in die Analyse zur Prüfung der eigentlichen Forschungshypothesen eingehen, sind keine Verzerrungen zu erwarten. Die Überprüfung der Stichprobendaten auf das Vorliegen eines Common-Method-Bias wurde über den Harman’s-Single-Factor Test durchgeführt. Die Ergebnisse einer exploratorischen Faktorenanalyse über alle reflektiven Indikatoren zeigen, dass insgesamt sieben Faktoren extrahiert werden konnten, die den in Abschnitt 4.4.1 genannten Konstrukten entsprechen. Diese erklären zusammen 64,8 Prozent der Varianz der Indikatoren. Der erste Faktor erklärt 22,2 Prozent der Varianz und damit, wie von Podsakoff/Organ (1986) gefordert, nicht den Großteil der Varianz zwischen den Indikatoren. Zudem liegt der Quotient aus dem Varianzerklärungsanteil des ersten Faktors und der erklärten Gesamtvarianz mit 0,34 deutlich unter dem von Podsakoff/Organ (1986) geforderten Wert von 0,5. Damit ist ein Common-Method-Bias eher auszuschließen. 4.4.

Empirische Überprüfung

In den folgenden Abschnitten wird das vorhandene Datenmaterial einer empirischen Analyse unterzogen. Dabei wird in einem ersten Schritt die Güte und Diskriminanzvalidität der reflektiven Messinstrumente beurteilt. Zur Sicherung der Inhaltsvalidität der formativen Messmodelle wurde ausschließlich auf bereits bestehende und durch andere Experten inhaltlich validierte Konstrukte bzw. Einzelindikatoren zurückgegriffen. Eine Überprüfung der Multikollinearitäten der Einzelindikatoren für jedes formative Konstrukt ergab keine Auffälligkeiten, so dass alle Konstrukte Eingang in die weitere Analyse finden. In einem zweiten Analyseschritt wird der Einfluss aller Erfolgsfaktoren, die nicht das monetäre Anreizsystem betreffen, überprüft. Nur wenn diese auch für die vorliegende Stichprobe als erfolgsrelevant getestet werden, gehen sie als Kontrollvariablen in die Prüfung der Hypothesen ein.

Empirische Überprüfung

371

Die eigentliche Hypothesenprüfung stellt den dritten und abschließenden Analyseschritt dar. Hier werden sowohl die Einzelhypothesen getestet als auch Moderator- und Mediatoranalyse sowie Analysen zur Messung der Stärke der jeweiligen Erfolgseinflüsse vorgenommen. 4.4.1. Güte der reflektiven Messinstrumente Im Folgenden wird die Güte der einzelnen Konstrukte bzw. Messinstrumente beurteilt. Dabei wird auf die in Abschnitt 4.2.2 beschriebenen Kriterien für reflektive Messmodelle zurückgegriffen. Bei der Durchführung der exploratorischen und konfirmatorischen Faktorenanalyse zur Gütebeurteilung der reflektiven Konstrukte werden jeweils unterschiedliche Zufallsstichproben der Datenbasis genutzt. Durch diesen Ansatz wird dem Kritikpunkt begegnet, dass die explorativ ermittelte Faktorenstruktur aufgrund derselben Datengrundlage durch die konfirmatorische Analyse bestätigt wird.817 Unternehmerische Kompetenz Die Güte des Konstrukts der unternehmerischen Kompetenz, das bereits von Merz (2008) einer Gütebeurteilung unterzogen wurde, ist gut bis mittelmäßig. Zwar liegen die meisten lokalen Gütemaße über dem geforderten Anspruchsniveau von 0,9 und auch die Faktorenanalysen zeigen noch akzeptable Ergebnisse, das Cronbachs Alpha liegt mit 0,694 jedoch knapp unter dem Anspruchniveau von 0,7. Exploratorische Faktorenanalyse

Total

Cronbachs Į ohne Item

Erklärte Varianz

0,830

0,480

0,628

52,14 %

3,91

0,851

0,537

Eine meiner Stärken ist es, gute Geschäftsmöglichkeiten auszunutzen

3,83

0,853

Ich bin stark intrinsisch motiviert, dieses Unternehmen zum Erfolg zu führen

4,21

0,963

Fragen zur unternehmerischen Kompetenz

MW

Ich erkenne nicht befriedigte Kundenbedürfnisse im Markt

3,83

Eine meiner Stärken ist es, Produkte und Dienstleistungen zu identifizieren, die die Kunden haben wollen

SA

Itemto-

Kommunali

Konfirmatorische Faktorenanalyse Critical ratio

R2

tät c

Stand. Faktorladung

0,574

0,691

-

0,309

0,592

0,587

0,636

4,705

0,282

0,505

0,612

0,478

0,531

4,302

0,405

0,400

0,685

0,447

0,556

4,429

0,478

Cronbachs Į: 0,694; Ȥ2 / df: 2,868 (p=0,06); RMSEA: 0,123; GFI: 0,979; AGFI: 0,896, NFI: 0,932; CFI: 0,952

Tabelle 44: Überprüfung der Güte des Konstrukts der unternehmerischen Kompetenz

817

Vgl. Albers/Hildebrandt (2006).

372

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Da es sich bei dem Konstrukt der unternehmerischen Kompetenz jedoch lediglich um eine Kontrollvariable handelt, die nicht im Mittelpunkt der weiteren Analysen steht, wird die Güte des Konstrukts für den gewünschten Zweck als noch akzeptabel eingestuft. Strategische Planung Das Konstrukt der Strategischen Planung wird über vier in der Literatur bereits validierte Indikatoren abgebildet. Die eigene Überprüfung dieses Konstrukts weist auf eine hohe Güte hin. Sowohl die exploratorische und konfirmatorische Faktorenanalyse als auch Cronbachs Alpha belegen dies. Exploratorische Faktorenanalyse

Konfirmatorische Faktorenanalyse

Fragen zur Strategischen Planung

MW

SA

ItemtoTotal

Cronbachs Į ohne Item

Erklärte Varianz

Kommunali tät c

Stand. Faktorladung

Critical ratio

R2

Schriftlicher strategischer Geschäftsplan wird jedes Jahr erstellt

3,47

1,426

0,701

0,719

62,59 %

0,753

0,861

-

0,552

Strategische Planung unterliegt formalem Prozess

3,05

1,362

0,664

0,739

0,713

0,836

10,007

0,438

Schriftlich fixiertes Mission Statement wird an Mitarbeiter kommuniziert

2,78

1,393

0,542

0,798

0,461

0,662

7,571

0,699

Basis des Geschäftsplans sind formale Analysen der Marktgegebenheiten und Wettbewerbssituation

3,05

1,258

0,595

0,773

0,577

0,743

8,770

0,741

Cronbachs Į: 0,808; Ȥ2 / df: 2,524 (p=0,08); RMSEA: 0,114; GFI: 0,978; AGFI: 0,891, NFI: 0,977; CFI: 0,986

Tabelle 45: Überprüfung der Güte des Konstrukts der Strategischen Planung

Lediglich das Globalkriterium RMSEA und das lokale Gütemaß AGFI liegen knapp unter den geforderten Anspruchsniveaus. Da es sich aber um ein bereits validiertes Konstrukt handelt und das Gesamtbild auf eine hohe Güte hinweist, wird das Konstrukt unverändert in der weiteren Analyse eingesetzt. Subjektiver Unternehmenserfolg Neben den Unternehmenserfolgskennziffern des Umsatz- und Beschäftigungswachstums findet in der empirischen Analyse auch ein subjektiv gemessenes Konstrukt des Unternehmenserfolgs als abhängige Variable Verwendung. Die Güte dieses aus fünf Indikatoren zusammengesetzten Konstrukts stellt sich, wie in Tabelle 46 dargestellt, mit einem Cronbachs Alpha von 0,854 und einer erklärten Varianz von über 60 Prozent als sehr gut dar. Auch die wesent-

Empirische Überprüfung

373

lichen lokalen und globalen Gütekriterien der konfirmatorischen Faktorenanalyse weisen auf eine hohe Güte hin. Exploratorische Faktorenanalyse

Total

Cronbachs Į ohne Item

Erklärte Varianz

1,149

0,657

0,827

63,27 %

2,49

1,092

0,677

Gewonnene Neukundenanzahl im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern

2,66

1,096

Kundenbindungsstärke im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern

2,34

Produkterfolg im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern

2,45

Fragen zur Zufriedenheit mit Unternehmenserfolg

MW

Wachstum im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern

2,66

Prognose Betriebsergebnis für die nächsten Jahre

Cronbachs Į: 0,854;

Ȥ2

Itemto-

Kommunali

Konfirmatorische Faktorenanalyse Critical ratio

R2

tät c

Stand. Faktorladung

0,620

0,763

-

0,593

0,821

0,647

0,728

8,081

0,352

0,732

0,806

0,708

0,794

8,801

0,631

1,088

0,628

0,834

0,586

0,593

6,529

0,529

1,001

0,645

0,830

0,602

0,770

8,551

0,583

SA

/ df: 2,890 (p=0,013); RMSEA: 0,119; GFI: 0,959; AGFI: 0,876, NFI: 0,948; CFI: 0,965

Tabelle 46: Überprüfung der Güte des Konstrukts der Zufriedenheit mit Unternehmenserfolg

Lediglich der Globalindikator RMSEA und das lokale Gütekriterium des AGFI liegen leicht unter den geforderten Anspruchsniveaus. Das Gesamtbild weist aber auf eine hohe Güte hin, so dass das Erfolgskonstrukt wie dargestellt in der Hypothesenprüfung verwendet werden kann. Entlohnungsgerechtigkeit Die Entlohnungsgerechtigkeit wird in der vorliegenden Arbeit über die vier verschiedenen Konstrukte des persönlichen Entwicklungsplans, der objektiven Leistungsbeurteilung, der Partizipation bei der Zielfestlegung und der Prozessfairness eingeschätzt. Bei allen drei Konstrukten handelt es sich um reflektive Konstrukte, deren Güte im Folgenden beurteilt wird.

374

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Exploratorische Faktorenanalyse

Total

Cronbachs Į ohne Item

Erklärte Varianz

1,348

0,577

0,795

68,68 %

3,57

1,164

0,661

3,70

1,135

0,683

Fragen zum persönlichen Entwicklungsplan

MW

Mit jedem Mitarbeiter wird ein individueller Ziele-Katalog und Entwicklungsplan erstellt

2,98

Mit unseren Mitarbeitern wird ausführlich über ihre individuellen Leistungsziele und ihre Möglichkeiten zur Leistungsverbesserung gesprochen Unsere Mitarbeiter werden um ihre persönliche Einschätzung gebeten, wie sie ihre Ziele erreichen und ihre Leistungen verbessern können

SA

Itemto-

Kommunali

Konfirmatorische Faktorenanalyse Critical ratio

R2

tät c

Stand. Faktorladung

0,566

0,647

-

0,692

0,693

0,733

0,793

9,504

0,629

0,674

0,761

0,832

9,412

0,419

Cronbachs Į: 0,793; Ȥ2 / df: n.a.; RMSEA: 0,567; GFI: 1,000; AGFI: n.a., NFI: 1,000; CFI: 1,000

Tabelle 47: Überprüfung der Güte des Konstrukts des persönlichen Entwicklungsplans

Die Reliabilität und interne Konsistenz des Konstrukts zum persönlichen Entwicklungsplan (vgl. Tabelle 47) sind äußerst zufriedenstellend. Mit einer erklärten Varianz von fast 70 Prozent und einem Cronbachs Alpha von knapp 0,8 ergeben sich hier keine Probleme. Aufgrund der fehlenden Freiheitsgrade können die Globalindikatoren der Güte des Konstrukts nicht gemessen werden bzw. weisen nicht akzeptable Werte auf. Da das Konstrukt aber bei Würdigung aller Gütekriterien und der Tatsache, dass es in der Literatur bereits mehrfach validiert wurde, gut geeignet erscheint, wird es in der weiteren Analyse als Gerechtigkeitsmaß eingesetzt.

Empirische Überprüfung

375

Exploratorische Faktorenanalyse

Total

Cronbachs Į ohne Item

Erklärte Varianz

1,165

0,294

0,528

50,64%

3,06

1,333

0,493

2,54

1,376

0,292

Fragen zur Leistungsbeurteilung

MW

Alle Aufgabenbereiche des Mitarbeiters fließen in die Bewertung der Mitarbeiterleistung ein

3,59

Für jeden Aufgabenbereich eines Mitarbeiters werden Leistungsziele vereinbart Die Leistungsbeurteilung eines Mitarbeiters wird auf Basis eines standardisierten und umfassenden Bewertungsverfahrens durchgeführt

SA

Itemto-

Kommunali

Konfirmatorische Faktorenanalyse Critical ratio

R2

tät c

Stand. Faktorladung

0,428

0,340

-

0,104

0,195

0,692

1,115

1,897

1,244

0,547

0,399

0,322

4,441

0,116

Cronbachs Į: 0,542; Ȥ2 / df: n.a.; RMSEA: 0,307; GFI: 1,000; AGFI: n.a., NFI: 1,000; CFI: 1,000

Tabelle 48: Überprüfung der Güte des Konstrukts der objektiven Leistungsbeurteilung

Die exploratorische Faktorenanalyse des Konstrukts der Leistungsbeurteilung (vgl. Tabelle 48) weist mit einer erklärten Varianz von 50 Prozent und Kommunalitäten von knapp 0,4 bei einem Item noch gerade akzeptable Werte auf. Cronbachs Alpha liegt mit einem Wert von 0,541 jedoch weit unter der akzeptablen Marke von 0,7. Die Gütekriterien der konfirmatorischen Faktorenanalyse können auch nicht als ausreichend bezeichnet werden. Weder die Indikatorreliabilität, noch RMSEA, noch die Critical Ratio für ein Item weisen auf eine hohe Güte hin. Auf das Konstrukt der Leistungsbeurteilung wird daher in der weiteren Arbeit nicht mehr zurückgegriffen. Die Ergebnisse der Messung für das Konstrukt der Partizipationsmöglichkeiten bei der individuellen Zielfestlegung finden sich in Tabelle 49. Eine exploratorische Faktorenanalyse hat gezeigt, dass der Indikator „Die Meinung der Mitarbeiter fließt nicht in den Ziele-Katalog zur Leistungsbewertung ein“ nicht in ausreichendem Maße auf den hypothetisierten Faktor lädt. Aus diesem Grund wurde der Indikator von den weiteren Auswertungen ausgeschlossen.

376

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Exploratorische Faktorenanalyse

Total

Cronbachs Į ohne Item

Erklärte Varianz

1,163

0,432

0,568

61,12%

3,25

1,101

0,582

3,58

1,206

0,354

Fragen zur Partizipation bei der Zielfestlegung

MW

Die Mitarbeiter haben volle Kontrolle über die Formulierung ihrer individuellen Leistungsziele

2,79

Die Mitarbeiter haben einen starken Einfluss auf die Formulierung ihrer individuellen Leistungsziele Die Vorgesetzten diskutieren die individuellen Leistungsziele der Mitarbeiter mit diesen ausführlich

SA

Itemto-

Kommunali

Konfirmatorische Faktorenanalyse Critical ratio

R2

tät c

Stand. Faktorladung

0,746

0,535

-

0.172

0,363

0,514

0,960

4,149

0,921

0,678

0,573

0,415

5,704

0,286

Eliminierte Indikatoren:

Die Meinung der Mitarbeiter fließt nicht in den Ziele-Katalog zur Leistungsbewertung ein Cronbachs Į: 0,640; Ȥ2 / df: n.a.; RMSEA: 0,395; GFI: 1,000; AGFI: n.a., NFI: 1,000; CFI: 1,000

Tabelle 49: Überprüfung der Güte des Konstrukts der Partizipation bei der individuellen Zielfestlegung

Zwar weisen die Werte der exploratorischen Faktorenanalyse mit einer erklärten Varianz von über 60 Prozent und ausreichend hohen Kommunalitäten auf eine gute Konstruktvalidität hin, diese Einschätzung wird aber durch die Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse und das Reliabilitätsmaß des Cronbachs Alpha nicht uneingeschränkt untermauert. Hier liegen die Werte durchgängig unter den geforderten Anspruchsniveaus. Das Konstrukt der Partizipation bei der individuellen Zielfestlegung wird daher zwar nicht aus der weiteren Analyse ausgeschlossen, die auf diesem Konstrukt basierenden Erkenntnisse müssen jedoch mit Vorsicht interpretiert werden. Die Gütekriterien des Konstrukts der Prozessgerechtigkeit sind, wie in Tabelle 50 gezeigt, fast durchweg als sehr zufriedenstellend zu bezeichnen. Mit einer erklärten Varianz von über 65 Prozent, hohen Kommunalitäten und einem Cronbachs Alpha von über 0,8 bilden die Indikatoren das Konstrukt sehr gut ab. Auch der RMSEA Wert liegt mit 0,138 über der geforderten Marke von 0,1. Zusammenfassend handelt es sich also um ein Konstrukt mit hoher Güte, welches in der weiteren Analyse problemlos weiter genutzt werden kann.

Empirische Überprüfung

377

Exploratorische Faktorenanalyse Fragen zur Prozessfairness

MW

SA

Total

Cronbachs Į ohne Item

Erklärte Varianz

66,50%

Itemto-

Kommunali

Konfirmatorische Faktorenanalyse Stand. Faktorladung

Critical ratio

R2

tät c

0,653

0,711

-

0,622

Bekommen Ihre Mitarbeiter die Gelegenheit, im Rahmen der individuellen Leistungsbeurteilung ihre Arbeitsleistungen und Arbeitsbeiträge persönlich darzustellen

2,49

1,076

0,647

0,751

Wie viel Einfluss haben die Mitarbeiter bei der Festsetzung ihres individuellen Leistungslohns

3,03

1,482

0,597

0,810

0,588

0,655

9,372

0,669

Wie gerecht schätzen Sie persönlich das Leistungsbeurteilungssystem in Ihrem Unternehmen ein

2,39

0,898

0,704

0,740

0,726

0,818

11,173

0,429

Wie stark gehen Sie auf die Anmerkungen Ihrer Mitarbeiter im Rahmen der individuellen Leistungsbeurteilung ein

2,47

0,982

0,656

0,751

0,694

0,789

10,961

0,506

Cronbachs Į: 0,809; Ȥ2 / df: 0,591 RMSEA: 0,138; GFI: 0,979; AGFI: 0,897, NFI: 0,970; CFI: 0,975

Tabelle 50: Überprüfung der Güte des Konstrukts der Prozessgerechtigkeit

Beurteilung der Diskriminanzvalidität Die Beurteilung der Diskriminanzvalidität erfolgt auf Basis des Fornell-Larcker-Kriteriums, das besagt, dass die durchschnittliche erfasste Varianz eines Konstrukts größer sein muss, als jede quadrierte Korrelation zwischen diesem und einem weiteren Konstrukt. Variablen

DEV

2

3

4

5

6

Unternehmerische Kompetenz (1)

0,40

0,09

0,05

0,16

0,01

0,00

Strategische Planung (2)

0,52

-

0,04

0,17

0,03

0,01

Unternehmenserfolg (3)

0,55

-

0,05

0,00

0,01

pers. Entwicklungsplan (4)

0,58

-

0,07

0,05

Partizipation bei Zielfestlegung (5)

0,46

-

0,02

Prozessgerechtigkeit (6)

0,56

DEV = durchschnittlich erfasste Varianz

Tabelle 51: Durchschnittliche erfasste Varianz und quadrierte Korrelationen

-

378

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Es zeigt sich, dass die quadrierte Korrelation in keinem Fall die durchschnittliche Varianz eines reflektiven Konstrukts übersteigt. Damit ist auf Basis des Fornell-Larcker-Kriteriums die Diskriminanzvalidität bei allen Konstrukten gegeben. 4.4.2. Überprüfung des Einflusses der Erfolgsfaktoren Bevor die Hypothesen zur monetären Anreizgestaltung überprüft werden, wird in diesem Abschnitt auf die aus der Literatur abgeleiteten kritischen Erfolgsfaktoren für Gründungsunternehmen eingegangen. Ihr Einfluss auf den Unternehmenserfolg wird vorab für die eigene Stichprobe überprüft. Stellen sich die einzelnen Erfolgsfaktoren als statistisch signifikant heraus, können Sie in der weiteren Analyse als Kontrollvariablen eingesetzt werden. So kann neben dem grundlegenden Einfluss der einzelnen monetären Anreizinstrumente auch die Stärke des jeweiligen Erfolgseinflusses abgeleitet werden. Die Korrelationsmatrix der hier untersuchten Variablen stellt sich wie folgt dar818: Mittelwert

SA

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Unternehmerische Kompetenz (1)

n.a.

n.a.

0,424**

0,305**

0,509

0,167**

0,233**

0,168**

0,169**

0,077

0,170*

Ressourcenausstattung (2)

3,39

0,55

-

0,315**

0,366

0,247**

0,299**

0,311**

0,251**

0,142*

0,094

Strategische Planung (3)

n.a.

n.a.

-

0,614

0,115

0,212**

0,283**

0,162**

0,057

0,113

Ausstattung mit Risikokapital (4)

n.a.

n.a.

-

0,348*

0,615

0,123

0,081

0,569

0,684

Attraktivität des Marktes (5)

3,15

0,79

-

0,180**

0,207**

0,146**

0,224**

-0,041

Unternehmenserfolgskonstrukt (6)

n.a.

n.a.

-

0,469**

0,675**

0,185**

0,144

Subj. Beschäftigungswachstum (7)

3,06

0,89

-

0,511*

0,223**

0,085

Subj. Umsatzwachstum (8)

3,35

0,99

-

0,153*

0,143

Index Beschäftigungswachstum (9)

4,06

23,89

-

0,011

7651,68

62604,98

Variablen

Index Umsatzwachstum (10)

-

*p < 0,05, **p < 0,01

Tabelle 52: Deskriptive Statistik und Korrelationskoeffizienten der Kontrollvariablen

818

Bis auf die Korrelation für die nominal ausgeprägte Variable “Ausstattung mit Risikokapital” werden für alle Variablen der Pearson's Produkt-Moment-Korrelationskoeffizient r angegeben. Für die Korrelation der nominalen Variable wird auf den Kontingenzkoeffizienten zurückgegriffen. Alle Werte beruhen auf einer Datenbasis von 259 Unternehmen. Den Korrelationen des Beschäftigungswachstumsindex liegen 228 und des Umsatzwachstumsindex 181 Datenpunkte zugrunde.

Empirische Überprüfung

379

Der Erfolgseinfluss der verschiedenen Kontrollvariablen wird für die erhobenen subjektiven Erfolgsmaße des wahrgenommenen Unternehmenserfolgs, des wahrgenommenen Beschäftigungswachstums als auch des wahrgenommenen Umsatzwachstums gemessen. Darüber hinaus wird auch der Einfluss auf zwei objektive Erfolgsmaße betrachtet und zwar auf den Beschäftigungswachstumsindex und den Umsatzwachstumsindex.819 Einzelregressionen zeigen für vier Kontrollvariablen statistisch signifikante Werte, so dass diese in eine multiple Regression aufgenommen werden müssen. Der Einfluss der Finanzierung über Risikokapital stellt sich als nicht signifikant heraus und wird daher nicht weiter betrachtet. Tabelle 53 zeigt die Ergebnisse der multiplen OLS-Regressionen.820 Subjektive Erfolgsmaße

Objektive Erfolgsmaße

Unternehmenserfolg (Konstrukt)

Beschäftigungswachstum

Umsatzwachstum

Beschäftigungswachstum (Index)

Umsatzwachstum (Index)

0,099 (0,066)

-0,008 (0,058)

0,054 (0,067)

0,004 (1,737)

0,154 (5536)

0,198*** (0,122)

0,219*** (0,107)

0,183*** (0,124)

0,088 (3,434)

0,020 (9528)

Marktattraktivität

0,102* (0,077)

0,201*** (0,056)

0,078 (0,064)

0,200*** (2,087)

-0,080 (6147)

Strategische Planung

0,108* (0,063)

0,132** (0,068)

0,083 (0,078)

-0,004 (1,696)

0,066 (5159)

R2

0,124

0,151

0,080

0,057

0,039

korr. R2

0,110

0,138

0,065

0,040

0,017

F-Statistik

8,956***

11,292***

5,515***

3,387**

1,771

Anzahl der Befragten

259

259

259

228

181

Variablen Unternehmerische Kompetenz Ressourcenausstattung

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; Standardfehler in Klammern

Tabelle 53: Einfluss diverser Kontrollvariablen auf den Unternehmenserfolg

Betrachtet man den Erfolgseinfluss der Kontrollvariablen auf die subjektiven Erfolgsmaße, so ist ein recht stabiler Einfluss der Ressourcenausstattung zu erkennen. Alle Koeffizienten zeigen den vorhergesagten positiven Einfluss und sind statistisch signifikant. Der Erfolgsfaktor der Ressourcenausstattung wird daher in die weitere Analyse als Kontrollvariable einbezogen. Gleiches gilt für die Marktattraktivität und die Strategische Planung. Beide zeigen den erwar-

819

820

Ein signifikanter Erfolgseinfluss auf die Maße des relativen und absoluten Beschäftigungs- sowie Umsatzwachstums konnte in entsprechenden einfachen und multiplen Regressionsmodellen nicht bestätigt werden. Mit VIF-Werten von unter zwei für alle betrachteten Regressionen und Variablen/Konstrukte können Multikollinearitätsprobleme ausgeschlossen werden.

380

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

teten Erfolgseinfluss, sind jedoch nicht für alle subjektiven Erfolgsmaße signifikant. So kann ein Einfluss auf das wahrgenommene Umsatzwachstum nicht nachgewiesen werden. Als Kontrollvariablen eignen sich die beiden Erfolgskonstrukte dennoch, da ein grundlegender Einfluss nachgewiesen wurde. Dies gilt jedoch nicht für die unternehmerische Kompetenz. Diese übt keinen statistisch signifikanten Einfluss auf die verschiedenen subjektiven Erfolgsmaße aus. Die unternehmerische Kompetenz geht daher in die weitere Analyse nicht ein. Wie bereits bei der Variablenoperationalisierung der Erfolgskonstrukte in Abschnitt 4.2.1 diskutiert, ergeben sich für Gründungsunternehmen spezielle Schwierigkeiten bei der Ableitung des Unternehmenserfolgs über objektive Erfolgskennziffern des Umsatzes und des Beschäftigungswachstums. Diese zeigen sich auch deutlich in der vorliegenden Datenbasis. Insbesondere das Regressionsmodell auf den Umsatz zeigt keine statistische Signifikanz, weder als Gesamtmodell noch hinsichtlich der einzelnen Einflussfaktoren. Auch das Gesamtmodell des Beschäftigungswachstums ist von schwacher Signifikanz und weist nur für die Marktattraktivität einen signifikanten Erfolgseinfluss auf. Dabei muss beachtet werden, dass nur 181 Unternehmen der Stichprobe ihre Umsatzkennzahlen und nur 228 Unternehmen ihre Beschäftigtenzahlen angegeben haben. Hinzu tritt das Problem, dass viele Unternehmen für das Geschäftsjahr 2008 noch keine Mitarbeiter beschäftigten, so dass hier eine sinnvolle Berechnung von Wachstumsindizes nicht möglich war. Die objektiven Erfolgsmaße gehen daher in die weiterführenden Analyse nicht ein. 4.4.3. Hypothesenprüfung Im Folgenden werden die in Abschnitt 4.1 aufgestellten Hypothesen auf Basis der beschriebenen Daten der Stichprobe unter Beachtung möglicher Kontrollvariablen, Mediator- und Moderatoreffekte sowie Kausalitätsprobleme geprüft. Der Einfluss der Lohnhöhe In Hypothese 1 wird die Behauptung aufgestellt, dass die Lohnhöhe einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausübt. Hierzu wird, nach Darstellung der Korrelationen der in der weiteren Analyse verwendeten Variablen und Konstrukte, der Einfluss der Lohnhöhe auf die unternehmensweiten subjektiven Erfolgsmaße unter Berücksichtigung der verschiedenen Kontrollvariablen gemessen. Im Anschluss wird der Einfluss der Kapitalverfügbarkeit auf den Zusammenhang zwischen der Lohnhöhe und den unternehmensweiten Erfolgsmaßen analy-

Empirische Überprüfung

381

siert. In einem letzten Schritt wird überprüft, ob die Lohnhöhe einen Einfluss auf die individuellen Erfolgsmaße ausübt und über diese unternehmensweite Kennzahlen beeinflusst. Mittelwert

SA

7

8

9

10

11

12

13

Unternehmenserfolgskonstrukt (1)

n.a.

n.a.

0,407**

0,141*

-0,154*

-0,066

0,005

0,165**

0,258**

Beschäftigungswachstum subjektiv (2)

3,06

0,89

0,357**

-0,005

-0,145*

-0,064

0,037

0,073

0,312**

Umsatzwachstum subjektiv (3)

3,35

0,99

0,351**

0,109

-0,131*

-0,110

0,125

0,112

0,347**

Ressourcenausstattung (4)

3,39

0,55

0,352**

0,095

-0,078

-0,085

-0,117

0,046

0,351**

Strategische Planung (5)

n.a.

n.a.

0,132*

0,102

0,024

0,030

-0,184*

0,140*

0,144*

Attraktivität des Marktes (6)

3,15

0,79

0,134*

-0,007

-0,052

-0,065

-0,076

0,031

0,105

Mitarbeiterproduktivität subjektiv (7)

3,74

0,897

-

0,108

-0,002

0,033

-0,213**

0,015

0,100

Fehlverhalten subjektiv (8)

13,37

2,28

-

-0,045

-0,012

-0,017

0,002

-0,007

Fluktuation gesamt (9)

14,00

31,26

-

0,754**

-0,124

-0,199**

-0,164**

Fluktuation freiwillig (10)

7,84

18,04

-

-0,112

-0,202**

-0,161**

Mitarbeiterproduktivität objektiv (11)

0,67

1,40

-

0,012

0,110

Lohnhöhe (12)

2,76

0,870

-

0,222**

Kapitalverfügbarkeit (13)

2,89

1,106

Variablen

-

*p < 0,05, **p < 0,01

Tabelle 54: Deskriptive Statistik und Korrelationen der Variablen zur Prüfung der Hypothese 1

Eine einfache OLS-Regression auf das subjektive Unternehmenserfolgskonstrukt (vgl. Tabelle 55, Modell 1) zeigt einen statistisch signifikanten positiven Einfluss der Lohnhöhe. Ein schwach signifikanter Einfluss ist auf das Umsatzwachstum festzustellen, während ein Einfluss auf das Beschäftigungswachstum nicht nachgewiesen werden kann. Auch unter Beachtung der drei wesentlichen Erfolgsfaktoren bestätigt sich der positive Einfluss der Lohnhöhe auf den Unternehmenserfolg (Modell 3), der Zusammenhang mit dem Umsatzwachstum stellt sich aber nicht mehr als statistisch signifikant heraus. Trotz des gezeigten positiven Zusammenhangs muss der Erfolgseinfluss der Lohnhöhe jedoch relativiert werden. So werden im besten Fall nur 15 Prozent der Varianz des Erfolgsmaßes durch die vier Erfolgfaktoren erklärt. Berechnet man auf Basis des Modells zwei und drei die Effektstärke der Lohnhöhe, so ist mit einem maximalen Wert von 0,021 nur ein schwacher Einfluss zu konstatieren.

382

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Unternehmenserfolg (Konstrukt) Variablen

Modell 1

Lohnhöhe

0,165*** (0,071)

Modell 2

Beschäftigungswachstum (subjektiv)

Modell 3

Modell 1

0,136** (0,068)

0,073 (0,064)

Modell 2

Umsatzwachstum (subjektiv)

Modell 3

Modell 1

0,031 (0,060)

0,112* (0,071)

Modell 2

Modell 3 0,089 (0,069)

Ressourcenausstattung

0,233*** (0,115)

0,233*** (0,114)

0,216*** (0,100)

0,216*** (0,101)

0,202*** (0,116)

0,202*** (0,116)

Marktattraktivität

0,108* (0,077)

0,106* (0,077)

0,131** (0,068)

0,131** (0,068)

0,086 (0,078)

0,085 (0,078)

Strategische Planung

0,127** (0,062)

0,108* (0,068)

0,200*** (0,054)

0,195*** (0,055)

0,089 (0,063)

0,076 (0,063)

R2

0,027

0,116

0,134

0,005

0,151

0,152

0,012

0,078

0,085

korr. R2

0,024

0,106

0,121

0,001

0,141

0,139

0,009

0,067

0,071

7,235***

11,149***

9,841***

1,367

15,109***

11,372***

3,237*

7,153***

5,927***

F-Statistik f2 (Lohnhöhe) Anzahl der Befragten

0,021 259

259

n.a. 259

259

259

0,008 259

259

259

259

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; Standardfehler in Klammern

Tabelle 55: Regression der Lohnhöhe auf unternehmensweite Erfolgsmaße

Ein möglicher Grund für diesen zwar positiven, aber recht schwachen Befund, ist die Aufzehrung des positiven Effekts eines überdurchschnittlichen Lohnniveaus durch die Kapitalknappheit von Gründungsunternehmen. Mit der Kapitalverfügbarkeit könnte somit ein moderierender Faktor dergestalt vorliegen, dass der Erfolgseinfluss der Lohnhöhe nur für Gründungsunternehmen mit einer ausreichenden Kapitalausstattung zu finden ist, während sich Gründungsunternehmen mit einer schlechten Kapitalausstattung durch ein hohes Lohnniveau eher in Schwierigkeiten bringen. Wie Tabelle 56 zeigt, lässt sich jedoch ein Interaktionseffekt zwar zeigen, dieser liegt aber nicht auf einem statistisch signifikanten Niveau vor. Unter Beachtung des Interaktionsterms verliert der positive Lohneinfluss aber an Signifikanz, so dass ein Einfluss, wenn auch nicht linear darstellbar und statistisch signifikant nachweisbar, gegeben sein muss.

Empirische Überprüfung

383

Unternehmenserfolg (Konstrukt)

Umsatzwachstum (subjektiv)

Variablen

Modell 1

Modell 2

Modell 1

Modell 2

Lohnhöhe

0,114** (0,071)

0,001 (0,173)

0,036 (0,068)

0,003 (0,168)

Kapitalverfügbarkeit

0,233*** (0,056)

0,074 (0,194)

0,339 *** (0,054)

0,292 (0,178)

Lohnhöhe* Kapitalverfügbarkeit

-

0,219 (0,060)

-

0,065 (0,059)

R2

0,079

0,081

0,122

0,122

korr. R2

0,072

0,071

0,115

0,112

10,988***

7,539***

17,77***

11,826***

259

259

259

259

F-Statistik Anzahl der Befragten

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; Standardfehler in Klammern

Tabelle 56: Überprüfung des moderierenden Einflusses der Kapitalverfügbarkeit

Berechnet man den Einfluss der Lohnhöhe auf den Unternehmenserfolg nur für diejenigen Gründungsunternehmen, die über eine schlechte Kapitalausstattung (<3; n=93) verfügen, so ergeben sich keine statistisch signifikanten Einflüsse mehr (R2=0,006; F=0,529; Beta=0,076; p=0,469). Dagegen zeigt das Lohnniveau für diejenigen Gründungsunternehmen, die eine ausreichende bis sehr gute Kapitalverfügbarkeit (>2, n=166) angeben, einen weiterhin positiven Erfolgseinfluss (R2=0,029; F=4,981; Beta=0,172; p=0,027). Eine wesentliche Frage bei der Überprüfung des Erfolgseinflusses der Lohnhöhe ist die nach der Wirkungsrichtung der gezeigten Zusammenhänge. Ist es die Lohnhöhe, die einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausübt, oder ist es vielmehr der Unternehmenserfolg, der ein höheres Lohnniveau bedingt? Das retrospektive Befragungsdesign gibt einen ersten Hinweis auf die positive Erfolgswirkung der Lohnhöhe, kann aber keine Sicherheit geben. An dieser Stelle sollen daher mit Hilfe einer Mediatoranalyse weitere Hinweise auf die hypothetisierte Richtung des Wirkungszusammenhangs gesammelt werden. Wirkt sich das Lohnniveau positiv auf individuelle Erfolgsfaktoren aus, die wiederum einen positiven Einfluss auf das unternehmensweite subjektive Erfolgskonstrukt haben, so würde ein positiver Einfluss der Lohnhöhe auf den Unternehmenserfolg bekräftigt. Der erste Schritt der Mediatoranalyse, die signifikante Beziehung zwischen der Lohnhöhe und dem Unternehmenserfolg, wurde, wie in Tabelle 55 dargestellt, bereits geprüft. Die zweite

384

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Voraussetzung eines Mediatoreffekts ist ein statistisch signifikanter Zusammenhang zwischen der Lohnhöhe und den individuellen Leistungsmaßen.

Variable

Mitarbeiterproduktivität (subjektiv)

Fehlverhalten

Fluktuation (gesamt)

Fluktuation (freiwillig)

Mitarbeiterproduktivität (objektiv)

Lohnhöhe

0,015 (0,064)

0,002 (0,163)

-0,199*** (2,197)

-0,202*** (1,268)

0,005 (1,128)

0,000

0,000

0,040

0,041

0,000

-0,004

-0,004

0,036

0,037

-0,007

0,056

0,001

10.592***

10,908***

0,004

259

259

259

259

145

R2 korr.

R2

F-Statistik Anzahl der Befragten

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; Standardfehler in Klammern

Tabelle 57: Regression der Lohnhöhe auf individuelle Erfolgsfaktoren

Eine einfache OLS-Regression der Lohnhöhe auf die diversen individuellen Erfolgsmaße zeigt nur für die beiden Maße der Fluktuationsrate statistisch signifikante Ergebnisse. Demnach sinkt die Fluktuationsrate mit zunehmendem Lohnniveau. Ein Einfluss auf die Mitarbeiterproduktivität oder das Verhalten der Mitarbeiter kann dagegen nicht nachgewiesen werden. Ein Mediatoreffekt für diese Variablen ist daher ausgeschlossen, so dass nur die beiden Fluktuationsmaße in die weitere Analyse eingehen. Der dritte Schritt der Mediatoranalyse umfasst eine multiple Regression der Lohnhöhe und der Fluktuationsrate auf das Unternehmenserfolgskonstrukt. Hier zeigt sich, dass die freiwillige Fluktuationsrate keinen statistisch signifikanten Einfluss auf das Unternehmenserfolgskonstrukt ausübt (vgl. Tabelle 58). Ein Mediatoreffekt ist hier also auszuschließen. Dagegen zeichnet sich ein partieller, aber mit 0,025 äußerst schwacher, Mediatoreffekt über die allgemeine Fluktuationsrate ab. Die Mediationsanalyse kann damit eine mögliche umgekehrte Kausalität zwischen Lohnhöhe und Unternehmenserfolg nicht ausschließen.

Empirische Überprüfung

385

Variable

Unternehmenserfolg (Konstrukt)

Lohnhöhe

0,140** (0,072)

Fluktuation (gesamt)

-0,126** (0,002)

Fluktuation (freiwillig)

0,159** (0,072)

-0,034 (0,003)

R2

0,043

0,028

korr. R2

0,035

0,021

5,695***

3,750**

259

259

F-Statistik Anzahl der Befragten

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; Standardfehler in Klammern

Tabelle 58: Regression der Lohnhöhe und der Fluktuationsraten auf den Unternehmenserfolg

Zusammenfassend wird Hypothese 1 nicht grundsätzlich verworfen. Die Stärke des Erfolgseinflusses ist jedoch sehr schwach und die Richtung des Wirkungszusammenhangs konnte nicht eindeutig festgestellt werden. Der Einfluss variabler Entlohnung Hypothesenblock 2 beschäftigt sich mit dem Erfolgseinfluss variabler Entlohnungskomponenten. Grundsätzlich wird ein positiver Zusammenhang zwischen Variabilität und Unternehmenserfolg angenommen. Nach einer ersten deskriptiven Beschreibung der Stichprobe hinsichtlich der Variabilität der Entlohnung wird der Erfolgseinfluss eines Leistungslohns unter Berücksichtigung diverser Kontrollvariablen analysiert. Darüber hinaus wird untersucht, ob Schwellenwerte in Bezug auf den Anteil der variablen Entlohnung an der Gesamtentlohnung existieren, ab der ein variabler Lohn einen Erfolgseinfluss ausübt. Insgesamt 157 Gründungsunternehmen der Stichprobe nutzen zumindest für einen Teil ihrer Belegschaft Leistungskomponenten bei der Entlohnung. 92 Gründungsunternehmen bieten sowohl ihren Mitarbeitern in kundennahen als auch in kundenfernen Arbeitsbereichen variable Entlohnungsbestandteile an. Damit nutzt weniger als die Hälfte der befragten 259 Unternehmen durchgängig die Möglichkeit der Leistungsentlohnung. Unterteilt man die Entlohnungspraktiken in solche für kundenferne und kundennahe Arbeitsbereiche, wird deutlich, dass Mitarbeiter in kundennahen Arbeitsbereichen deutlich häufiger (n=151) variabel entlohnt

386

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

werden als Mitarbeiter in kundenfernen Arbeitsbereichen (n=98). Der Motivationseffekt wird vermutlich für Mitarbeiter in kundennahen Arbeitsbereichen höher eingeschätzt als in kundenfernen Bereichen. Differenziert man die Stichprobe weiterhin nach der Führungsposition des Mitarbeiters, zeigt sich, dass Mitarbeiter mit Führungsverantwortung deutlich häufiger variable Leistungsanreize bekommen als Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung. Dies gilt überraschenderweise nicht für Mitarbeiter in kundenfernen Arbeitsbereichen. Hier ist die Verteilung recht ausgeglichen. Einen Überblick über die Verteilung variabler Entlohnungskomponenten gibt Tabelle 59: ... für Mitarbeiter mit und ohne Führungsverantwortung

… nur für MA mit Führungsverantwortung

… nur für Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung

30

57

Mitarbeiter in kundennahen Arbeitsbereichen auch variable Lohnkomponenten

64

ausschließlich fixe Lohnkomponenten

108

Mitarbeiter in kundenfernen Arbeitsbereichen auch variable Lohnkomponenten

51

22

ausschließlich fixe Lohnkomponenten

25

161

Tabelle 59: Aufteilung der variablen Entlohnung nach Arbeitsbereichen und Führungsverantwortung

Eine weitere deskriptive Beschreibung betrifft den durchschnittlichen Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung. Auch hier zeigt sich wiederum die Bedeutung der Unterscheidung zwischen kundennahen und kundenfernen Arbeitsbereichen. Während in kundennahen Arbeitsbereichen im Mittel 23,6 Prozent der Entlohnung variabilisiert wird, sind dies in kundenfernen Bereichen 13,6 Prozent. Einen detaillierten Überblick bietet Tabelle 60. Prozentualer Anteil der variablen Entlohnung an der Gesamtentlohnung Arbeitsbereich

Mittelwert

< 11 %

11 bis 20 %

21 bis 30 %

> 30 %

kundennah

23,6%

14

88

25

24

kundenfern

13,6%

27

59

7

5

Tabelle 60: Anteil der variablen Entlohnung an der Gesamtentlohnung nach Arbeitsbereichen

Gefragt nach den Gründen für die Einführung variabler Entlohnungskomponenten zeichnet sich ein deutliches Bild. Von den 157 Gründungsunternehmen, die ihre Mitarbeiter auch über variable Bestandteile entlohnen, geben nur 23 Unternehmen an, dass aufgrund der guten fi-

Empirische Überprüfung

387

nanziellen Lage des Unternehmens die Mitarbeiter am Gewinn beteiligt werden. Weit verbreiteter ist die Begründung, dass durch die Einführung eines Leistungslohns mit einem positiven Motivationseffekt gerechnet wird. Diese Aussage treffen insgesamt 147 Unternehmen. Befragt nach der Einschätzung, wie stark eine variable Entlohnung die Mitarbeiterproduktivität beeinflussen könne, gehen 126 Unternehmen von einem positiven bis sehr positiven Einfluss aus. Lediglich 5 Unternehmen rechnen mit negativen Auswirkungen auf die Mitarbeiterproduktivität. Eine ähnliche Einschätzung ergibt sich bei der Frage, wie stark eine variable Entlohnung die Unternehmensleistung beeinflusst. Auch hier rechnet die überwiegende Mehrheit (n=123) mit einem positiven bis sehr positiven Einfluss, nur 3 Unternehmen können sich eher einen negativen Effekt vorstellen. Einige interessante Einsichten ergeben sich zudem aus der Befragung derjenigen Unternehmen, die keine variablen Entlohnungsbestandteile nutzen. Grundsätzlich werden vier generelle Argumente gegen eine Variabilisierung der Löhne angegeben. Dass ein Leistungslohn keinen Motivationseffekt ausübt, wird nur von sehr wenigen Unternehmen ins Feld geführt. Weit häufiger wird dagegen auf den sehr hohen Verwaltungsaufwand, die Schwierigkeiten der gerechten Leistungsbemessung gerade in jungen Unternehmen und vor allem die fehlende finanzielle Ressourcenausstattung verwiesen. Einige Gründungsunternehmen geben jedoch an, dass sie ab einer entsprechenden Größe über variable Entlohnungsbestandteile nachdenken werden. Zusammenfassend zeigen die deskriptiven Ergebnisse eine eher positive Sichtweise auf die Erfolgswirkungen einer variablen Entlohnung. Die Einführung scheitert in den meisten Fällen eher an der Größe und finanziellen Ausstattung des Unternehmens und weniger an der Überzeugung, dass sich variable Löhne nicht lohnen würden. Ob sich diese Einschätzungen auch auf Basis einer statistischen Auswertung der Erfolgszusammenhänge widerspiegeln, zeigen die folgenden Mittelwertvergleiche und Regressionsanalysen, die sich an die Darstellung der Korrelationsmatrix der betrachteten Variablen in Tabelle 61 anschließen.821

821

Bei der Berechnung der Korrelationen für die nominal ausgeprägten Variabeln “variabler Lohn für alle Arbeitsbereiche” und “variabler Lohn für Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung” wird auf den Kontingenzkoeffizienten zurückgegriffen. Ansonsten geben die Werte den Pearsons-KorrelationsKoeffizienten wieder.

Tabelle 61: Deskriptive Statistik und Korrelationen der Variablen zur Prüfung der Hypothese 2

n.a.

n.a.

n.a.

3,06

3,35

3,74

13,37

14,00

7,84

0,67

3,39

n.a.

3,15

2,76

Variabler Lohn für Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung (2)

Produktionsunternehmen (3)

Unternehmenserfolgskonstrukt (4)

Beschäftigungswachstum subjektiv (5)

Umsatzwachstum subjektiv (6)

Mitarbeiterproduktivität subjektiv (7)

Fehlverhalten subjektiv (8)

Fluktuation gesamt (9)

Fluktuation freiwillig (10)

Mitarbeiterproduktivität objektiv (11)

Ressourcenausstattung (12)

Strategische Planung (13)

Attraktivität des Marktes (14)

Lohnhöhe (15)

*p < 0,05, **p < 0,01

n.a.

Mittelwert

Variabler Lohn für alle Arbeitsbereiche (1)

Variablen

0,87

0,79

n.a.

0,55

1,40

18,04

31,26

2,28

0,90

0,99

0,89

n.a.

n.a.

n.a.

n.a.

SA

0,210*

0,280

0,606

0,326

0,654

-

1

0,156

0,434*

0,624

0,376

0,670

-

0,076

2

0,158

0,329*

0,571

0,318

0,660

-

0,075

0,054

3

-

0,611

0,653

0,606

4

-

0,469**

0,116

0,139

0,196*

5

-

0,675**

0,055

0,131

0,123

6

-

0,351**

0,357**

0,407**

0,151

0,153

0,066

7

-

0,108

0,109

-0,005

0,141*

0,194

0,250

0,233

8

-

-0,045

-0,002

-0,131*

-0,145*

-0,154*

0,391

0,439

0,372

9

-

0,754**

-0,012

0,033

-0,110

-0,064

-0,066

0,304

0,394

0,334

10

388 Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Empirische Überprüfung

389

Erste Vergleiche der Erfolgsmaße von Mitarbeitern, die keine variable Entlohnung erhalten, mit solchen, die über variable Entlohnungsbestandteile verfügen, zeigen interessante Unterschiede (vgl. Tabelle 62). Die meisten Erfolgskennzahlen stellen sich für Mitarbeiter mit variabler Entlohnung besser dar. Statistisch signifikante Unterschiede können für unternehmensweite Erfolgsmaße vor allem für diejenigen Unternehmen festgestellt werden, die sowohl Mitarbeiter in kundennahen als auch kundenfernen Arbeitsbereichen variabel entlohnen, also auf eine breite Einführung der Leistungsentlohnung setzen. Hier zeigen sich ein deutlich höherer Unternehmenserfolg und ein höheres Beschäftigungswachstum. Auf individuelle Leistungsmaße scheint der variable Lohn dagegen, bis auf ein verringertes Fehlverhalten bei denjenigen Unternehmen, die nur ihre Mitarbeiter in kundennahen Bereichen variabel entlohnen, keinen Einfluss zu haben. In der weiteren Analyse werden daher nur die Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg und das Beschäftigungswachstum betrachtet. Vergleichbasis Erfolgsmaß Unternehmenserfolg (Konstrukt)

Variable Vergütung für…

Mitarbeiter ohne variable Vergütung (n=102)

…MA in allen Bereichen (n=92)

…MA in kundennahen Bereichen (n=59)

…MA in kundenfernen Bereichen (n=6)

-0,108 (0,914)

0,106* (1,035)

-0,024 (1,091)

0,448* (0,878)

Beschäftigungswachstum (subjektiv)

2,93 (0,904)

3,24*** (0,906)

3,05 (0,839)

2,50 (0,548)

Umsatzwachstum (subjektiv)

3,34 (1,020)

3,51 (1,094)

3,29 (1,084)

4,00* (0,894)

Mitarbeiterproduktivität (subjektiv)

3,71 (0,960)

3,77 (0,866)

3,78 (0,872)

3,50 (0,548)

Fehlverhalten (subjektiv)

13,54 (2,311)

13,42 (1,894)

12,98 (2,819)*

13,33 (0,516)

Fluktuation (gesamt)

13,78 (28,584)

14,62 (39,590)

13,36 (20,856)

14,33 (17,985)

Fluktuation (freiwillig)

7,88 (19,365)

7,61 (16,563)

8,25 (18,874)

6,67 (9,832)

Mitarbeiterproduktivität (objektiv)

0,643 (1,256)

0,678 (1,375)

0,69 (1,669)

0,51 (0,000)

Einseitiger Test: *p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; SA = Standardabweichung in Klammern

Tabelle 62: Mittelwertvergleiche der Erfolgsmaße nach variablem Entlohnungsumfang

Eine Regressionsanalyse unter Einbeziehung der wichtigsten Erfolgsfaktoren und der Lohnhöhe gibt weiteren Aufschluss über die Stärke des Erfolgseinflusses eines durchgängigen variablen Lohnsystems (vgl. Tabelle 63). So weisen die Regressionskoeffizienten der variablen Entlohnung zwar in die richtige Richtung, ein statistisch signifikanter Erfolgseinfluss auf den Unternehmenserfolg kann aber nicht mehr nachgewiesen werden. Der positive Einfluss der durchgängigen variablen Entlohnung auf das Beschäftigungswachstum zeigt sich dagegen auch unter Beachtung diverser anderer Erfolgsfaktoren als signifikant. Mit einer Effektstärke

390

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

von 0,008 ist der Einfluss aber im Vergleich zu den anderen Faktoren als sehr schwach einzustufen. Unternehmenserfolg (Konstrukt) Variablen Variabler Lohn für alle Mitarbeiter

Beschäftigungswachstum (subjektiv)

Modell 1

Modell 2

Modell 1

Modell 2

0,079 (0,130)

0,004 (0,127)

0,151** (0,115)

0,085* (0,112)

Lohnhöhe

0,136** (0,069)

0,016 (0,061)

Ressourcenausstattung

0,233*** (0,114)

0,216*** (0,100)

Marktattraktivität

0,106* (0,077)

0,127** (0,068)

Strategische Planung

0,107* (0,063)

0,180*** (0,056)

R2

0,006

0,134

0,023

0,159

korr. R2

0,002

0,117

0,019

0,142

F-Statistik

1,601

7,843***

5,987**

9.534***

-

0,000

-

0,008

259

259

259

259

f2 (variabler Lohn) Anzahl der Befragten

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; Standardfehler in Klammern

Tabelle 63: Regression einer durchgängig variablen Entlohnung auf unternehmensweite Erfolgsmaße unter Beachtung weiterer Erfolgsfaktoren

Der nur schwache Erfolgseinfluss der durchgängig variablen Entlohnung kann theoretisch auch darauf zurückzuführen sein, dass nur unter bestimmten Umwelt- und Umsetzungsbedingungen ein klarer Zusammenhang zutage tritt. So ist es möglich, dass für variable Leistungsanreize in Produktionsunternehmen, in denen die Arbeitsprozesse einfacher zu spezifizieren und die Arbeitsergebnisse leichter zu bewerten sind als in Dienstleistungsunternehmen, der Erfolgseinfluss stärker zutage tritt.822 Weiterhin ist es denkbar, dass die Hierarchiestufe, ab der leistungsabhängige Lohnkomponenten eingeführt werden, einen moderierenden Einfluss ausüben kann. Die Regressionsanalyse in Tabelle 64 zeigt die Ergebnisse des Einflusses variabler Löhne auf das Beschäftigungswachstum unter Beachtung dieser möglichen Interaktionseffekte. In beiden Fällen zeigen sich statistisch signifikante Interaktionseffekte. So gilt ein positiver Beschäftigungseffekt nur dann, wenn es sich bei dem Gründungsunternehmen um ein Dienst-

822

Vgl. Stajkovic/Luthans (1997).

Empirische Überprüfung

391

leistungsunternehmen handelt und zwar nur dann, wenn auch die Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung an einem variablen Entlohnungssystem teilhaben.

Beschäftigungswachstum (subjektiv) Variablen Variabler Lohn für alle Mitarbeiter (ja/nein) Produktionsunternehmen (ja/nein)

Modell 1

Modell 2

Modell 3

Modell 4

0,153** (0,115)

-0,258 (0,418)

0,107 (0,148)

-0,125 (0,232)

0,044 (0,118)

-0,46 (0,148) -0,032 (0,149)

-0,257 (0,229)

Variabler Lohn für Mitarbeiterebene (ja/nein) Variabler Lohn * Produktionsunternehmen

0,432** (0,242)

Variabler Lohn * Mitarbeiterebene R2 korr.

R2

F-Statistik Anzahl der Befragten

0,384** (0,298) 0,025

0,038

0,012

0,047

0,017

0,027

-0,001

0,027

3,237**

3,390**

0,895

2,399*

259

259

259

259

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; Sta ndardfehler in Kla mmern

Tabelle 64: Der Erfolgseinfluss der variablen Entlohnung unter Beachtung von Moderatoreinflüssen

Eine Einfachregression des Einflusses der variablen Entlohnung nur für Dienstleistungsunternehmen belegt den statistisch signifikanten Einfluss (R2=0,051; F=9,352; Beta=0,226; p=0,003). Unter Beachtung weiterer Erfolgsfaktoren ergibt sich zudem ein mit f2=0,026 zwar schwacher, aber dennoch deutlich stärkerer Erfolgseinfluss als ohne eine Differenzierung in Produktions- und Dienstleistungsunternehmen. Gleiches gilt für eine Einfachregression des Einflusses der variablen Entlohnung nur für solche Gründungsunternehmen, die auch ihre Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung variabel entlohnen. Hier zeigt sich ebenfalls ein statistisch signifikanter Zusammenhang (R2=0,057; F=5,558; Beta=0,239; p=0,02) und mit f2=0,036 ein deutlich stärkerer Erfolgseinfluss. Weitgehend offen bleibt die Frage der Richtung des kausalen Zusammenhangs. Zwar wurde auch bei der Befragung der Leistungsentlohnung ein retrospektives Befragungsdesign genutzt, das einen Hinweis auf den Erfolgseinfluss des variablen Lohns nahelegt. Und auch die Ergebnisse der Befragung nach den Gründen für die Einführung variabler Lohnkomponenten, die zeigt, dass diese überwiegend zum Zwecke der Motivationssteigerung und seltener aufgrund der verbesserten finanziellen Lage eingeführt wurden, weist auf die hypothetisierte Richtung

392

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

des Einflusses hin. Dennoch bleibt die Wirkungsrichtung fraglich, da gerade kein mediierender Effekt über individuelle Leistungsmaße nachgewiesen werden kann. Zusammenfassend kann Hypothese 2a auf Basis der vorliegenden Analysen nur sehr eingeschränkt bestätigt werden. In der empirischen Literatur finden sich Schwellenwerte des Anteils der variablen Entlohnung an der Gesamtentlohnung, ab der ein positiver Erfolgseinfluss erst festzustellen ist. Hypothese 2b besagt daher, dass ab einer bestimmten Anteilshöhe die Unternehmensleistung mit steigendem Anteil der variablen Entlohnung an der Gesamtentlohnung steigt. Zur Überprüfung dieser Hypothese werden, getrennt nach kundennahen und kundenfernen Arbeitsbereichen, Einzelregressionen variabler Entlohnungen mit verschiedenen Schwellenwerten durchgeführt. Hierbei beschränkt sich die Analyse auf die in der Literatur genannten Werte von 20 und 30 Prozent. Keine Regression zeigt statistisch signifikante Werte, weder hinsichtlich des Einflusses auf unternehmensweite noch individuelle Leistungsmaße. Hypothese 2b muss somit verworfen werden. Die moderierende Wirkung der Lohngerechtigkeit In der empirischen Literatur wird der Lohngerechtigkeit eine wichtige moderierende Wirkung auf den Erfolgseinfluss von variablen Löhnen beigemessen. Hypothese 3 behauptet, dass dieser moderierende Einfluss auch bei Gründungsunternehmen zu beobachten ist. Da in den bisherigen Analysen der Erfolgseinfluss fast ausschließlich für das subjektiv empfundene Beschäftigungswachstum nachgewiesen werden konnte, wird in der folgenden Analyse auf dieses Erfolgsmaß zurückgegriffen. Zudem werden nur die Gerechtigkeitskonstrukte des persönlichen Entwicklungsplans, der Partizipation bei der individuellen Zielfestlegung und der Prozessgerechtigkeit als moderierende Variablen betrachtet, da die Güte des Konstrukts der objektiven Leistungsbeurteilung für eine valide statistische Analyse nicht ausreicht. Folgende Korrelationsmatrix gibt einen Überblick über die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Variablen:

Empirische Überprüfung

393

Mittelwert

SA

2

3

4

5

Entwicklungsplan (1)

n.a.

n.a.

0,640**

0,223**

0,503*

0,261**

Partizipationsmöglichkeit (2)

n.a.

n.a.

-

0,092

0,500

0,138*

Prozessgerechtigkeit (3)

n.a.

n.a.

-

0,554

0,035

Variabler Lohn (4)

n.a.

n.a.

-

0,196*

Subjektives Beschäftigungswachstum (5)

3,06

0,89

Variablen

-

*p < 0,05, **p < 0,01

Tabelle 65: Deskriptive Statistik und Korrelationen der Variablen zur Prüfung der Hypothese 3

Die Analyse der Interaktionseffekte mit Hilfe multipler Regressionsanalysen zeigt einige interessante Ergebnisse (vgl. Tabelle 66). So verliert der variable Lohn bei Beachtung des Ausmaßes der persönlichen Entwicklungsplanung an Signifikanz. Dagegen hat das Ausmaß der Entwicklungsplanung einen hoch signifikanten und recht starken Einfluss auf das Erfolgsmaß des Beschäftigungswachstums. Ein Interaktionseffekt mit der variablen Entlohnung konnte nicht belegt werden.

394

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Beschäftigungswachstum (subjektiv) Modell 1a

Modell 1b

Modell 2a

Modell 2b

Modell 3a

Modell 3b

Variabler Lohn für alle Mitarbeiter

0,086 (0,116)

0,085 (0,117)

0,132** (0,116)

0,135** (0,116)

0,151** (0,119)

0,138** (0,123)

Entwicklungsplanung

0,238*** (0,056)

0,250*** (0,065) 0,118* (0,056)

0,168** (0,063) -0,001 (0,057)

-0,024 (0,063)

Variablen

Partizipationsmöglichkeit Prozessgerechtigkeit -0,025 (0,003)

Variabler Lohn * Entwicklungsplanung Variabler Lohn * Partizipationsmöglichkeit

-0,103 (0,004)

Variabler Lohn * Prozessgerechtigkeit

0,053 (0,143)

R2

0,075

0,075

0,036

0,023

0,025

korr. R2

0,068

0,065

0,029

0,015

0,013

10,370***

6,931***

4,818***

2,977*

2,159*

259

259

259

259

259

F-Statistik Anzahl der Befragten

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; Standardfehler in Klammern

Tabelle 66: Der Erfolgseinfluss der variablen Entlohnung unter Beachtung von Gerechtigkeitsaspekten

Ebenso wenig kann der moderierende Effekt der Partizipationsmöglichkeit bei der Leistungsfestlegung bestätigt werden. Die Partizipationsmöglichkeit stellt sich zwar als ein statistisch signifikanter Erfolgsfaktor heraus, eine Interaktion mit der variablen Entlohnung kann aber nicht festgestellt werden. Der Gerechtigkeitsaspekt der Prozessfairness zeigt weder einen direkten noch einen moderierenden Einfluss auf das wahrgenommene Beschäftigungswachstum. Eine Analyse des Einflusses der Prozessgerechtigkeit auf das Fehlverhalten der Mitarbeiter in der eigenen Datenbasis kommt jedoch zu statistisch signifikanten Ergebnissen. Demnach senken als gerecht wahrgenommene Entlohnungsprozesse das Fehlverhalten von Mitarbeitern. Und eine Reduzierung des Fehlverhaltens führt zu einer Verbesserung des Unternehmenserfolgs (R2=0,020; Beta=0,141; p=0,024). Damit muss zwar Hypothese 3 abgelehnt werden, ein mittelbarer Einfluss auf den Unternehmenserfolg ist aber über die Senkung des Fehlverhaltens möglich. Ausprägungsformen variabler Löhne Im Folgenden werden die Hypothesen zu den drei Ausprägungsformen variabler Löhne getestet. Die komparative Überlegenheit gruppenorientierter variabler Löhne zu individuellen Leis-

Empirische Überprüfung

395

tungslöhnen war Gegenstand von Hypothese 4. Nach einer Analyse der Kontingenzkorrelationskoeffizienten der zum Testen dieser Hypothese benötigten Variablen (vgl. Tabelle 67) werden die Mittelwerte der Erfolgsausprägungen der unternehmensweiten und individuellen Erfolgsmaße sowohl für den kundennahen als auch für den kundenfernen Arbeitsbereich statistisch verglichen. Die Mittelwertvergleiche in Tabelle 68 und Tabelle 69 belegen für den kundennahen Arbeitsbereich statistisch signifikante Unterschiede bei den beiden subjektiven Erfolgsmaßen des Unternehmenserfolgs und des Fehlverhaltens der Mitarbeiter. So liegt der Unternehmenserfolg für diejenigen Gründungsunternehmen, die ihre Mitarbeiter über gruppenorientierte variable Löhne vergüten, deutlich über dem der Gründungsunternehmen, die auf individuelle Leistungslöhne zurückgreifen. Die gleichen positiven Effekte sind beim Fehlverhalten der Mitarbeiter zu beobachten. Dieses ist deutlich stärker ausgeprägt bei individueller variabler Entlohnung. Für kundenferne Arbeitsbereiche ergeben sich dagegen zwei signifikante Unterschiede bei den beiden objektiven Fluktuationsmaßen. So liegt die Fluktuationsrate bei denjenigen Mitarbeitern, die über gruppenorientierte variable Löhne bezahlt werden, deutlich unter der der individuell Leistungsentlohnten. Hypothese 4 kann somit für einzelne Erfolgsmaße bestätigt werden.

396

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Mittelwert

SA

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Gruppenbasierter variabler Lohn in kundennahen Arbeitsbereichen (1)

n.a.

n.a.

0,616**

0,653

0,181

0,109

0,205*

0,328*

0,471

0,393

0,663

Gruppenbasierter variabler Lohn in kundenfernen Arbeitsbereichen (2)

n.a.

n.a.

-

0,673

0,240

0,261

0,126

0,254

0,500*

0,479*

0,683

Unternehmenserfolgskonstrukt (3)

n.a.

n.a.

Beschäftigungswachstum subjektiv (4)

3,06

0,89

Umsatzwachstum subjektiv (5)

3,35

0,99

Mitarbeiterproduktivität subjektiv (6)

3,74

0,90

Fehlverhalten subjektiv (7)

13,37

2,28

Fluktuation gesamt (8)

14,00

31,26

Fluktuation freiwillig (9)

7,84

18,04

Mitarbeiterproduktivität objektiv (10)

0,67

1,40

Variablen

-

*p < 0,05, **p < 0,01

Tabelle 67: Deskriptive Statistik und Korrelationen der Variablen zur Prüfung der Hypothese 4 Gruppenorientierter variabler Lohn (n=91)

Individueller variabler Lohn (n=60)

Gruppenvergleich

Mittelwert

SA

Mittelwert

SA

T

U1

Unternehmenserfolg (Konstrukt)

0,22

0,927

-1,91

1,191

-2,244***

2213,00**

Beschäftigungswachstum (subjektiv)

3,21

0,888

3,10

0,877

-0,740

2537,50

Umsatzwachstum (subjektiv)

3,48

0,923

3,32

1,017

-1,044

2482,00

Mitarbeiterproduktivität (subjektiv)

3,80

0,846

3,73

0,899

-0,477

2566,00

Fehlverhalten (subjektiv)

13,65

1,905

12,63

2,70

-2,738***

1990,50***

Fluktuation (gesamt)

11,53

18,768

18,07

47,775

1,178

2506,50

Fluktuation (freiwillig)

6,88

13,806

9,34

21,888

0,849

2619,50

0,80

1,723

0,51

1,067

-0,889

913,00

Erfolgsmaße

Mitarbeiterproduktivität (objektiv) *p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01;

1U-Werte

nach Mann-Whitney-U-Test

Tabelle 68: Gruppenvergleich der Auswirkungen gruppenorientierter und individueller variabler Löhne in kundennahen Arbeitsbereichen

Empirische Überprüfung

397

Gruppenorientierter variabler Lohn (n=77)

Individueller variabler Lohn (n=21)

Gruppenvergleich

Mittelwert

SA

Mittelwert

SA

T

U1

Unternehmenserfolg (Konstrukt)

1,88

0,948

-0,10

1,270

-1,141

728,50

Beschäftigungswachstum (subjektiv)

3,21

0,864

3,14

1,062

-0,290

740,00

Umsatzwachstum (subjektiv)

3,56

0,881

3,38

1,203

-0,753

737,00

Mitarbeiterproduktivität (subjektiv)

3,71

0,841

3,90

0,889

0,909

714,00

Fehlverhalten (subjektiv)

13,48

1,937

13,19

1,436

-0,693

652,50*

Fluktuation (gesamt)

9,79

15,996

32,26

76,314

1,341*

588,00**

Fluktuation (freiwillig)

5,45

9,369

15,24

29,325

1,509*

648,50*

0,75

1,334

0,36

1,499

-0,800

195,00

Erfolgsmaße

Mitarbeiterproduktivität (objektiv) *p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01;

1U-Werte

nach Mann-Whitney-U-Test

Tabelle 69: Gruppenvergleich der Auswirkungen gruppenorientierter und individueller variabler Löhne in kundenfernen Arbeitsbereichen

Bei der zweiten Ausgestaltungsmöglichkeit variabler Löhne geht die Hypothese 5 davon aus, dass outputbasierte variable Löhne in Bezug auf die Unternehmensleistung inputbasierten variablen Löhnen überlegen sind. Die folgende Tabelle 70 gibt einen Überblick über die Kontingenzkorrelationskoeffizienten der zur Prüfung der Hypothese eingesetzten Variablen:

398

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Mittelwert

SA

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Outputbasierter variabler Lohn in kundennahen Arbeitsbereichen (1)

n.a.

n.a.

0,782**

0,664

0,201

0,163

0,145

0,387*

0,414

0,387

0,683

Outputbasierter variabler Lohn in kundenfernen Arbeitsbereichen (2)

n.a.

n.a.

-

0,685

0,203

0,147

0,153

0,386

0,542

0,453

0,707

Unternehmenserfolgskonstrukt (3)

n.a.

n.a.

Beschäftigungswachstum subjektiv (4)

3,06

0,89

Umsatzwachstum subjektiv (5)

3,35

0,99

Mitarbeiterproduktivität subjektiv (6)

3,74

0,90

Fehlverhalten subjektiv (7)

13,37

2,28

Fluktuation gesamt (8)

14,00

31,26

Fluktuation freiwillig (9)

7,84

18,04

Mitarbeiterproduktivität objektiv (10)

0,67

1,40

Variablen

-

*p < 0,05, **p < 0,01

Tabelle 70: Deskriptive Statistik und Korrelationen der Variablen zur Prüfung der Hypothese 5

Für die kundennahen Arbeitsbereiche (vgl. Tabelle 71) kann nur für die objektive Mitarbeiterproduktivität, und hier auch nur bei Anwendung des nicht-parametrischen Mann-WhitneyU-Test, ein leicht signifikanter Gruppenunterschied festgestellt werden. Dieser Wert gibt keinen stabilen Hinweis auf die Überlegenheit inputbasierter variabler Lohnformen.

Empirische Überprüfung

399

Inputbasierter variabler Lohn (n=10)

Outputbasierter variabler Lohn (n=88)

Mittelwert

SA

Mittelwert

SA

T

U1

Unternehmenserfolg (Konstrukt)

-0,14

0,890

0,09

1,111

-0,631

364,00

Beschäftigungswachstum (subjektiv)

3,00

0,816

3,16

0,933

-0,575

390,50

Umsatzwachstum (subjektiv)

3,20

0,919

3,42

0,979

-0,678

369.50

Mitarbeiterproduktivität (subjektiv)

4,00

0,943

3,78

0,837

0,764

367,00

Fehlverhalten (subjektiv)

12,20

3,120

13,22

2,317

-1,267

359,50

Fluktuation (gesamt)

19,80

30,099

15,95

40,596

0,291

397,50

Fluktuation (freiwillig)

16,40

30,653

8,61

18,854

1,153

399,00

1,25

0,826

0,53

1,471

1,173

97,00*

Erfolgsmaße

Mitarbeiterproduktivität (objektiv) *p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01;

1U-Werte

Gruppenvergleich

nach Mann-Whitney-U-Test

Tabelle 71: Gruppenvergleich der Auswirkungen input- und outputbasierter variabler Löhne in kundennahen Arbeitsbereichen

Hinzu kommt eine gegenläufiges Ergebnis bei der variablen Entlohnung in kundenfernen Arbeitsbereichen. Hier kann kein statistisch signifikanter Unterschied bei der objektiven Mitarbeiterproduktivität mehr festgestellt werden. Dagegen liegt das Fehlverhalten der Mitarbeiter bei inputorientierter Leistungsentlohnung signifikant unter dem der outputorientiert entlohnten Mitarbeiter (vgl. Tabelle 72). Die Ergebnisse weisen darauf hin, dass Hypothese 5 in ihrer generellen Form abgelehnt werden muss.

400

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Inputbasierter variabler Lohn (n=15)

Outputbasierter variabler Lohn (n=31)

Mittelwert

SA

Mittelwert

SA

T

U1

Unternehmenserfolg (Konstrukt)

0,35

0,921

0,13

1,053

0,712

211,50

Beschäftigungswachstum (subjektiv)

3,13

0,915

3,39

1,022

-0,815

199,50

Umsatzwachstum (subjektiv)

3,40

0,910

3,61

0,955

-0,719

201,00

Mitarbeiterproduktivität (subjektiv)

4,07

0,704

3,84

0,779

0,959

196,50

Fehlverhalten (subjektiv)

13,87

1,246

12,90

2,241

1,547*

161,50**

Fluktuation (gesamt)

19,93

33,727

21,66

62,341

-0,100

229,50

Fluktuation (freiwillig)

12,93

26,144

9,52

18,744

0,508

229,50

1,03

0,773

0,68

1,474

0,617

39,00

Erfolgsmaße

Mitarbeiterproduktivität (objektiv) *p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01;

1U-Werte

Gruppenvergleich

nach Mann-Whitney-U-Test

Tabelle 72: Gruppenvergleich der Auswirkungen input- und outputbasierter variabler Löhne in kundenfernen Arbeitsbereichen

Die letzte Hypothese zu den Ausprägungsformen variabler Löhne behauptet, dass eine langfristig orientierte Auszahlung variabler Löhne, beispielsweise über Mitarbeiterkapitalbeteiligungen, zu einer besseren Unternehmensleistung führt als eine sofortige Auszahlung der variablen Lohnbestandteile mit dem Grundlohn. Tabelle 73 fasst die Kontingenzkoeffizienten der in der weiteren Analyse genutzten Variablen zusammen:

Empirische Überprüfung

401

Mittelwert

SA

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Langfristig orientierter variabler Lohn in kundennahen Arbeitsbereichen (1)

n.a.

n.a.

0,681**

0,633

0,149

0,160

0,090

0,378**

0,279

0,274

0,652

Langfristig orientierter variabler Lohn in kundenfernen Arbeitsbereichen (2)

n.a.

n.a.

-

0,589

0,205

0,156

0,161

0,456**

0,367

0,455

0,707

Unternehmenserfolgskonstrukt (3)

n.a.

n.a.

Beschäftigungswachstum subjektiv (4)

3,06

0,89

Umsatzwachstum subjektiv (5)

3,35

0,99

Mitarbeiterproduktivität subjektiv (6)

3,74

0,90

Fehlverhalten subjektiv (7)

13,37

2,28

Fluktuation gesamt (8)

14,00

31,26

Fluktuation freiwillig (9)

7,84

18,04

Mitarbeiterproduktivität objektiv (10)

0,67

1,40

Variablen

-

*p < 0,05, **p < 0,01

Tabelle 73: Deskriptive Statistik und Korrelationen der Variablen zur Prüfung der Hypothese 6

Bei einer ersten deskriptiven Analyse der Daten fällt auf, dass nur eine Minderheit derjenigen Gründungsunternehmen, die auf variable Entlohnungsbestandteile zurückgreifen, überhaupt von der Möglichkeit einer langfristig orientierten Leistungsentlohnung Gebrauch macht. Von den 13 Unternehmen, die hierauf zurückgreifen, nutzen neun die echte Mitarbeiterkapitalbeteiligung, während vier Unternehmen fiktive Beteiligungsmodelle anbieten. Der statistische Gruppenvergleich zeigt deutlich, dass entgegen den Erwartungen die kurzfristig orientierte Entlohnung in kundennahen Arbeitsbereichen bei allen unternehmensweiten Erfolgskennzahlen der langfristig orientierten Entlohnung deutlich überlegen ist (vgl. Tabelle 74). Lediglich bei der Fluktuation weisen Unternehmen, die Mitarbeiterkapitalbeteiligungsmodelle anbieten, eine geringere Fluktuationsrate auf, die sich aber grundsätzlich nicht als statistisch signifikant herausstellt.

402

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

langfristiger variabler Lohn (n=13)

kurzfristiger variabler Lohn (n=138)

Gruppenvergleich

Mittelwert

SA

Mittelwert

SA

T

U1

Unternehmenserfolg (Konstrukt)

-0,26

1,007

0,08

1,058

-1,117

699,00*

Beschäftigungswachstum (subjektiv)

2,77

0,725

3,20

0,889

-1,704**

656,00**

Umsatzwachstum (subjektiv)

3,08

0,862

3,45

0,967

-1,338*

704,00*

Mitarbeiterproduktivität (subjektiv)

3,69

1,032

3,78

0,852

-0,359

864,00

Fehlverhalten (subjektiv)

12,54

3,865

13,32

2,107

-1,170

876,00

Fluktuation (gesamt)

8,08

12,698

14,70

34,753

-0,681

754,50

Fluktuation (freiwillig)

5,00

10,440

8,13

17,965

-0,617

715,50*

0,46

1,116

0,70

1,533

-0,408

278,00

Erfolgsmaße

Mitarbeiterproduktivität (objektiv) *p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01;

1U-Werte

nach Mann-Whitney-U-Test

Tabelle 74: Gruppenvergleich der Auswirkungen kurz- und langfristig orientierter variabler Löhne in kundennahen Arbeitsbereichen

Auch bei Betrachtung der variablen Entlohnungsmodelle in kundenfernen Arbeitsbereichen zeigt sich die Überlegenheit der kurzfristig orientieren Auszahlung variabler Löhne (vgl. Tabelle 75). Zum ersten fällt das Beschäftigungswachstum statistisch signifikant höher aus und zum zweiten zeigt sich ein deutlich geringeres Fehlverhalten bei den Mitarbeitern. Hypothese 6 muss daher abgelehnt werden.

Empirische Überprüfung

403

langfristiger variabler Lohn (n=8)

kurzfristiger variabler Lohn (n=84)

Gruppenvergleich

Mittelwert

SA

Mittelwert

SA

T

U1

Unternehmenserfolg (Konstrukt)

-0,21

0,986

0,14

1,040

-0,903

261,00

Beschäftigungswachstum (subjektiv)

2,63

0,744

3,30

0,902

-2,040**

197,50**

Umsatzwachstum (subjektiv)

3,13

0,835

3,54

0,975

-1,151

257,50

Mitarbeiterproduktivität (subjektiv)

3,88

1,126

3,76

0,845

0,351

307,00

Fehlverhalten (subjektiv)

12,00

3,702

13,56

1,601

-2,276**

250,50

Fluktuation (gesamt)

10,13

13,882

15,05

41,232

-0,335

333,50

Fluktuation (freiwillig)

8,88

12,182

7,49

16,973

0,225

299,50

-0,1

1,331

0,74

1,374

-1,130

59,00

Erfolgsmaße

Mitarbeiterproduktivität (objektiv) *p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01;

1U-Werte

nach Mann-Whitney-U-Test

Tabelle 75: Gruppenvergleich der Auswirkungen kurz- und langfristig orientierter variabler Löhne in kundenfernen Arbeitsbereichen

High Performance Work Systems Neben monetären Anreizen finden in der empirischen Literatur viele weitere personalwirtschaftliche Maßnahmen zur Erfolgsbeeinflussung Beachtung. Hypothese 7 besagt in diesem Zusammenhang, dass ein konsistentes HPWS für Gründungsunternehmen eine positive Auswirkung auf die Unternehmensleistung hat. Der Zusammenhang zwischen einem konsistenten HPWS und den unternehmensweiten wie ausgewählten individuellen Erfolgsmaßen wird in Form einer Korrelationsmatrix der benötigten Analysevariablen in Tabelle 76 dargestellt und im Folgenden interpretiert.

404

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Variablen

Mittelwert

SA

2

3

4

5

6

7

HPWS (1)

n.a.

n.a.

0,121

0,293**

0.230**

0,239**

0,187**

0,041

Lohnhöhe (2)

2,76

0,870

-

0,210*

0,165**

0,073

0,112

-0,199**

Variabler Lohn (3)

n.a.

n.a.

-

0,0606

0,196*

0,123

0,372

Unternehmenserfolgskonstrukt (4)

n.a.

n.a.

Beschäftigungswachstum subjektiv (5)

3,06

0,89

Umsatzwachstum subjektiv (6)

3,35

0,99

Fluktuation gesamt (7)

14,00

31,26

*p < 0,05, **p < 0,01

Tabelle 76: Deskriptive Statistik und Korrelationen der Variablen zur Prüfung der Hypothesen 7 bis 10

Einfache Regressionen auf unternehmensweite Erfolgsmaße belegen einen durchgängig positiven und statistisch hochsignifikanten Einfluss eines konsistenten HPWS (vgl. Tabelle 77). Zur Prüfung der Effektstärke wurden die wichtigen Erfolgsfaktoren der Ressourcenausstattung, der Marktattraktivität und der Strategischen Planung mit in die Analyse einbezogen. Unter Beachtung dieser zeigt sich weiterhin ein positiver Einfluss auf die Erfolgsmaße, lediglich der Einfluss auf den subjektiv wahrgenommenen Unternehmenserfolg bleibt jedoch statistisch signifikant. Zudem muss die Stärke des Erfolgseinflusses mit 0,014 als schwach eingestuft werden.

Empirische Überprüfung

405

Unternehmenserfolg (Konstrukt)

Beschäftigungswachstum (subjektiv)

Umsatzwachstum (subjektiv)

Variablen

Modell 1

Modell 2

Modell 1

Modell 2

Modell 1

Modell 2

HPWS

0,230*** (0,028)

0,127* (0,032)

0,239*** (0,025)

0,100 (0,028)

0,187*** (0,028)

0,106 (0,032)

0,209*** (0,116)

0,197*** (0,102)

0,182*** (0,118)

Marktattraktivität

0,114* (0,077)

0,136** (0,068)

0,091 (0,078)

Strategische Planung

0,075 (0,068)

0,159** (0,059)

0,046 (0,068)

Ressourcenausstattung

R2

0,053

korr.

R2

0,128

0,057

0,158

0,035

0,086

0,049

0,114

0,053

0,145

0,031

0,072

F-Statistik

14,339***

9,332***

15,566***

11,959***

9,274***

5,989***

f2 (HPWS)

-

0,014

-

0,008

-

0,009

Anzahl der Befragten

259

259

259

259

259

259

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; Standardfehler in Klammern

Tabelle 77: Der Erfolgseinfluss eines HPWS auf unternehmensweite Erfolgsmaße

Ein ähnliches Bild zeigt sich bei einer Regression des HPWS auf die individuellen Erfolgsmaße (vgl. Tabelle 78). Eine Einfachregression belegt den statistisch signifikanten und positiven Einfluss auf die Mitarbeiterproduktivität und das Fehlverhalten der Mitarbeiter.823 Die Fluktuation wird dagegen nicht von der Ausprägung des HPWS beeinflusst.824 Hinsichtlich der Stärke des Erfolgseinflusses auf die Mitarbeiterproduktivität kann ebenfalls nur von einem schwachen Einfluss gesprochen werden. Der Einfluss auf das Mitarbeiterfehlverhalten bleibt vernachlässigbar.

823 824

Für die objektiv gemessene Mitarbeiterproduktivität konnte dagegen kein statistisch signifikanter Einfluss festgestellt werden. Dies gilt auch für die freiwillige Fluktuation.

406

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Fehlverhalten (subjektiv)

Mitarbeiterproduktivität (subjektiv)

Fluktuation (gesamt)

Variablen

Modell 1

Modell 2

Modell 1

Modell 2

Modell 1

Modell 2

HPWS

0,214*** (0,026)

0,133** (0,028)

0,103* (0,066)

0,057 (0,076)

0,041 (0,913)

0,057 (1,049)

0,308*** (0,104)

0,067 (0,281)

-0,097 (3,972)

Marktattraktivität

0,056 (0,069)

-0,033 (0,186)

-0,035 (2,564)

Strategische Planung

-0,033 (0,060)

0,058 (0,163)

0,032 (2.246)

Ressourcenausstattung

R2 korr.

0,046 R2

0,140

0,011

0,018

0,002

0,012 -0,003

0,042

0,127

0,007

0,003

-0,002

F-Statistik

12,363

10,360***

2,742

1,189

0,430

0,802

f2 (HPWS)

-

0,015

-

0,002

-

0,002

Anzahl der Befragten

259

259

259

259

259

259

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; Standardfehler in Klammern

Tabelle 78: Der Erfolgseinfluss eines HPWS auf individuelle Erfolgsmaße

Die von der Effektstärke her gesehen schwachen, aber dennoch positiven Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg können wiederum hinsichtlich ihrer Wirkungsrichtung in Frage gestellt werden. So ist ein Wirkungszusammenhang dergestalt, dass erfolgreiche Unternehmen eher in den Aufbau eines konsistenten HPWS investieren, durchaus möglich. Wie bereits dargestellt, wurde ein retrospektives Befragungsdesign verwendet, welches ein mögliches Endogenitätsproblem mindert. Da im vorliegenden Fall sowohl ein positiver Einfluss des HPWS auf den Unternehmenserfolg und die Mitarbeiterproduktivität nachgewiesen wurde, und damit zwei Voraussetzungen eines Mediationseffekt über die Mitarbeiterproduktivität vorliegen, wird im Folgenden mittels einer multiplen Regression des HPWS und der Mitarbeiterproduktivität auf den Unternehmenserfolg die dritte Voraussetzung eines Mediatoreffekts geprüft.

Empirische Überprüfung

407

Unternehmenserfolg (Konstrukt) Variablen HPWS

Modell 1

Modell 2

0,230*** (0,028)

0,150*** (0,027)

Mitarbeiterproduktivität

0,375*** (0,064)

R2

0,053

0,187

korr. R2

0,049

0,181

14,339***

29,470***

259

259

F-Statistik Anzahl der Befragten

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; Standardfehler in Klammern

Tabelle 79: Überprüfung des Mediationseffekts eines HPWS auf den Unternehmenserfolg

Tabelle 79 belegt, dass beide Variablen einen hoch signifikanten und positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausüben. Da der Regressionskoeffizienz des HPWS auf den Unternehmenserfolg nicht null beträgt, ist von einer zumindest partiellen Mediation auszugehen. Das Ausmaß der Mediation, also die Differenz zwischen dem Koeffizienten des HPWS der Einfachregression abzüglich des Koeffizienten der multiplen Regression, beträgt 0,08. Dieses Ergebnis gibt einen weiteren Hinweis darauf, dass die Wirkungsrichtung zwischen einem konsistenten HPWS und dem Unternehmenserfolg in die hypothetisierte Richtung verläuft. Hypothese 7 muss somit nicht verworfen werden. Neben der Frage nach dem grundsätzlichen Einfluss eines konsistenten HPWS wird in der Literatur immer wieder die Frage aufgeworfen, ob es zwischen den einzelnen personalwirtschaftlichen Maßnahmenbündeln ein Wechselspiel gibt, oder ob sie nur in einem additiven Verhältnis zueinander stehen. Hypothese 8 geht davon aus, dass die Intensität der personalwirtschaftlichen Auswahlmaßnahmen den Zusammenhang zwischen monetären Anreizen und der Unternehmensleistung positiv moderiert. Diese Hypothese wird im Folgenden getestet, und zwar in einem ersten Schritt auf den Einfluss der Lohnhöhe und in einem zweiten Schritt auf den Einfluss des variablen Lohns. Da sich in den oben gezeigten Analysen die Lohnhöhe nur auf die drei Erfolgsmaße des Unternehmenserfolgs, des Umsatzwachstums und der Fluktuationsrate auswirkte, und für den Lohnmix ausschließlich ein Zusammenhang mit dem Beschäftigungswachstum belegt werden konnte, werden die Interaktionseffekte jeweils ausschließlich für diese Erfolgszusammenhänge überprüft.

408

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Unternehmenserfolg (Konstrukt)

Fluktuation (gesamt)

Umsatzwachstum (subjektiv)

Variablen

Modell 1

Modell 2

Modell 1

Modell 2

Modell 1

Modell 2

Lohnhöhe

0,167*** (0,070)

0,122 (0,709)

0,113* (0,070)

0,276 (0,378)

-0,198*** (2,198)

0,117 (11,786)

Intensität der Personalauswahl

0,138** (0,065)

0,163 (0,206)

0,101 (0,066)

0,009 (0,206)

0,056 (2,049)

-0,122 (6,426)

Lohnhöhe * Intensität der Personalauswahl R2 korr.

R2

F-Statistik Anzahl der Befragten

0,369 (2,233)

0,191 (0,072)

0,052 (0,071) 0,046

0,046

0,023

0,024

0,043

0,046

0,039

0,035

0,015

0,012

0,035

0,035

6,217***

4,135***

2,953*

2,046

5,716***

4,130***

259

259

259

259

259

259

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; Standardfehler in Klammern

Tabelle 80: Der Erfolgseinfluss der Lohnhöhe unter Beachtung der Intensität der Personalauswahl

Eine multiple Regressionsanalyse der Lohnhöhe auf die drei Erfolgsmaße (vgl. Tabelle 80) zeigt auch unter Beachtung der unabhängigen Variable der Intensität der Personalauswahl einen durchweg positiven und statistisch signifikanten Einfluss. Dagegen kann ein signifikanter Einfluss der Intensität der Personalauswahl nur für den Unternehmenserfolg gezeigt werden. Die zusätzliche Integration eines Interaktionsterms der Lohnhöhe und der Auswahlintensität bietet keine statistisch signifikanten Ergebnisse. Der moderierende Einfluss der Personalauswahl kann in der vorliegenden Stichprobe also nicht belegt werden.

Empirische Überprüfung

409

Beschäftigungswachstum (subjektiv) Variablen

Modell 1

Modell 2

Variabler Lohn für alle Mitarbeiter

0,136** (0,115)

0,154 (0,650)

Intensität der Personalauswahl

0,140** (0,059)

0,138* (0,074)

Variabler Lohn * Intensität der Personalauswahl

0,018 (0,122)

R2

0,042

0,042

korr. R2

0,035

0,031

5,644***

3,749**

92

92

F-Statistik Anzahl der Befragten

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; Standardfehler in Klammern

Tabelle 81: Der Erfolgseinfluss variabler Löhne unter Beachtung der Intensität der Personalauswahl

Ein ähnliches Ergebnis findet sich auch für den Erfolgseinfluss der variablen Entlohnung. Die multiple Regressionsanalyse unter Beachtung der Intensität der Personalauswahl belegt auch hier wieder den statistisch signifikanten und positiven Einfluss des Lohnmix. Hinzu tritt ein signifikant positiver Einfluss der Auswahlintensität. Ein Interaktionseffekt kann jedoch nicht nachgewiesen werden. Hypothese 8 muss somit verworfen werden. Hypothese 9 geht, wie Hypothese 8 auch, der Frage nach den synergetischen Beziehungen zwischen den einzelnen personalwirtschaftlichen Maßnahmen nach. In ihr wird davon ausgegangen, dass die Intensität der Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte einen moderierenden Effekt auf den positiven Erfolgseinfluss der Lohnhöhe und des Lohnmix hat.

410

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Unternehmenserfolg (Konstrukt)

Umsatzwachstum (subjektiv)

Fluktuation (gesamt)

Variablen

Modell 1

Modell 2

Modell 1

Modell 2

Modell 1

Modell 2

Lohnhöhe

0,166*** (0,071)

-0,184 (0,484)

0,112* (0,071)

0,061 (0,484)

-0,199*** (2,201)

-0,345 (15,079)

0,051 (0,118)

0,237 (0,441)

0,044 (0,118)

0,071 (0,440)

0,010 (3,665)

0,088 (13,718)

Intensität der Mitwirkung Lohnhöhe * Intensität der Mitwirkung

0,403 (0,150)

-0,059 (0,150)

-0,168 (4,666)

R2

0,030

0,033

0,014

0,014

0,040

0,040

korr. R2

0,022

0,021

0,007

0,003

0,032

0,029

3,953**

2,868**

1,864

1,243

5,289***

3,555*

259

259

259

259

259

259

F-Statistik Anzahl der Befragten

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; Standardfehler in Klammern

Tabelle 82: Der Erfolgseinfluss der Lohnhöhe unter Beachtung der Intensität der Mitwirkungsrechte

Auch unter Beachtung der Mitwirkungsintensität zeigt sich für die Lohnhöhe weiterhin der statistisch signifikante positive Einfluss auf den Unternehmenserfolg, das Umsatzwachstum und die Fluktuation (vgl. Tabelle 82). Dagegen stellt sich der Einfluss der Mitwirkung und Mitbestimmung bei keinem Maß als signifikant heraus. Auch der postulierte Interaktionseffekt kann nicht nachgewiesen werden. Das gleiche Ergebnis gilt für den Wirkungszusammenhang zwischen dem variablen Lohn und dem Beschäftigungswachstum (vgl. Tabelle 83). Somit muss Hypothese 9 verworfen werden.

Empirische Überprüfung

411

Beschäftigungswachstum (subjektiv) Variablen Variabler Lohn für alle Mitarbeiter Intensität der Mitwirkung

Modell 1

Modell 2

0,138** (0,116)

-0,148 (0,726)

0,080 (0,107)

0,116 (0,134)

Variabler Lohn * Intensität der Mitwirkung

-0,287 (0,221)

R2

0,029

0,031

korr. R2

0,021

0,020

3,825**

2,730**

92

92

F-Statistik Anzahl der Befragten *p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; Standardfehler in Klammern

Tabelle 83: Der Erfolgseinfluss variabler Löhne unter Beachtung der Intensität der Mitwirkungsrechte

Ein weiterer möglicher synergetischer Einfluss eines konsistenten HPWS wird mit Hypothese 10 angesprochen. In ihr wird davon ausgegangen, dass der positive Zusammenhang zwischen den Ausprägungsformen monetärer Anreize und der Unternehmensleistung ohne Berücksichtigung des vorliegenden HPWS unterschätzt wird. Zur Prüfung dieser Hypothese wird wiederum eine separate Analyse des Einflusses der Lohnhöhe und der variablen Löhne auf die bereits gezeigten Erfolgsmaße genutzt. Dabei wird die Effektstärke des Erfolgseinflusses des monetären Anreizes ohne und mit Berücksichtigung des vorliegenden HPWS berechnet. Ein deutlicher Anstieg der Effektstärken würde einen Hinweis auf das Vorliegen eines synergetischen Zusammenhangs liefern. Wie Tabelle 84 zeigt, unterscheiden sich die Effektstärken der Lohnhöhe jeweils zwischen Modell 1 (ohne HPWS) und Modell 2 (mit HPWS) nicht oder nur marginal voneinander. Ein Synergieeffekt der Lohnhöhe mit dem vorliegenden HPWS ist nicht zu beobachten.

412

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Unternehmenserfolg (Konstrukt)

Umsatzwachstum (subjektiv)

Fluktuation (gesamt)

Variablen

Modell 1

Modell 2

Modell 1

Modell 2

Modell 1

Modell 2

Lohnhöhe

0,136** (0,068)

0,130** (0,068)

0,089 (0,069)

0,083 (0,069)

-0,199*** (2,197)

-0,207*** (2,213)

0,117* (0,031)

HPWS

0,100 (0,032)

0,066 (0,902)

Ressourcenausstattung

0,233*** (0,114)

0,211*** (0,116)

0,202*** (0,116)

0,183*** (0,118)

Marktattraktivität

0,106* (0,077)

0,112* (0,077)

0,085 (0,078)

0,089 (0,078)

Strategische Planung

0,108* (0,068)

0,061 (0,067)

0,076 (0,063)

0,037 (0,069)

R2

0,134

0,145

0,085

0,093

0,040

0,044

korr. R2

0,121

0,128

0,071

0,075

0,036

0,036

9,841***

8,547***

5,927***

5,183***

10.592***

5,873***

0,021

0,020

0,008

0,008

-

0,004

259

259

259

259

259

259

F-Statistik f2 (Lohnhöhe) Anzahl der Befragten

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; Standardfehler in Klammern

Tabelle 84: Überprüfung des verstärkenden Effekts eines konsistenten HPWS für die Lohnhöhe

Für die Effektstärke des variablen Lohns zeigt sich sogar eine leichte Verminderung der Effektstärke (vgl. Tabelle 85). Auch hier kann nicht von einer positiven Verstärkung des Erfolgseinflusses der Variabilisierung der Löhne durch das vorliegende HPWS gesprochen werden. Hypothese 10 muss demnach verworfen werden.

Zusammenfassung und Diskussion der empirischen Ergebnisse

413

Beschäftigungswachstum (subjektiv) Variablen Variabler Lohn für alle Mitarbeiter

Modell 1

Modell 2

0,088 (0,110)

0,073 (0,112)

HPWS

0,084 (0,028)

Ressourcenausstattung

0,216*** (0,100)

0,200*** (0,102)

Marktattraktivität

0,128** (0,068)

0,132** (0,068)

Strategische Planung

0,182*** (0,055)

0,151** (0,060)

R2

0,158

0,163

korr. R2

0,145

0,147

11,943***

9,884***

0,008

0,006

92

92

F-Statistik f2 (Lohnhöhe) Anzahl der Befragten

*p<0,1; **p<0,05; ***p<0,01; Standardfehler in Klammern

Tabelle 85: Überprüfung des verstärkenden Effekts eines konsistenten HPWS für variable Löhne

4.5.

Zusammenfassung und Diskussion der empirischen Ergebnisse

Der Erfolgseinfluss der Lohnhöhe auf die Unternehmensleistung von Gründungsunternehmen lässt sich aus den vorliegenden Daten nur sehr eingeschränkt belegen. Nur ein subjektives Unternehmenserfolgsmaß wird positiv durch die Lohnhöhe beeinflusst. Die statistische Analyse zeigt weiterhin, dass dieser Erfolgseinfluss nur als schwach bezeichnet werden kann, auch unter Berücksichtigung möglicher Moderationseffekte der Kapitalverfügbarkeit. Dies ist nicht verwunderlich, findet sich doch in der empirischen Literatur zum Thema bislang mit der Studie von Summers/Hendrix (1991) nur eine einzige Untersuchung, die einen positiven Einfluss der Lohnhöhe auf eine finanzielle Erfolgskennziffer nachweisen kann. Es ist zu vermuten, dass die Höhe des Lohnes eher einen mittelbaren Einfluss über individuelle Leistungsmaße ausübt. Hier konnte die Literatur vornehmlich einen positiven Bleibeeffekt nachweisen.825 Die Motivationsauswirkungen eines hohen Lohnniveaus konnten dagegen in großzahligen empirischen Untersuchungen nicht eindeutig belegt werden. Damit befinden sich die eigenen empirischen Ergebnisse im Einklang mit der bestehenden Literatur, denn auch sie zeigen zwar

825

Vgl. Abschnitt 2.2.3.

414

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

einen positiven Einfluss auf die Fluktuationsrate, jedoch nicht auf die Mitarbeiterproduktivität oder das Fehlverhalten der Mitarbeiter am Arbeitsplatz. Es ist daher davon auszugehen, dass der schwache Erfolgseinfluss der Lohnhöhe auf die Unternehmensleistung über die verbesserte Bleibewahrscheinlichkeit ausgelöst wird. Zum einen können Wiedereinstellungs- und Einarbeitungskosten gespart werden, zum anderen sind positive Erfahrungseffekte durch eine längere Betriebszugehörigkeit denkbar. Diese positiven Kosteneffekte scheinen die negativen Kosteneffekte durch ein höheres Lohnniveau zu übersteigen. Einen Hinweis darauf gibt auch die Analyse des Einflusses der Kapitalverfügbarkeit. Nur wenn diese in ausreichendem Maße gegeben ist, kann der (kurzfristige) negative Kosteneffekt abgefedert werden und die (langfristigen) positiven Effekte umgesetzt werden. Im Falle einer unzureichenden Kapitalverfügbarkeit kann ein positiver Gesamteffekt dagegen nicht mehr gemessen werden. Grundsätzlich kann es aber noch nicht als abschließend gesichert angesehen werden, dass der Unternehmenserfolg tatsächlich durch das Lohniveau beeinflusst wird. Das retrospektive Befragungsdesign und der gefundene Mediationszusammenhang weisen zwar auf einen positiven Einfluss der Lohnhöhe auf den Unternehmenserfolg hin, ein gleichzeitig vorliegender umgekehrter Zusammenhang scheint aber wahrscheinlich, so dass die tatsächliche Stärke des Einflusses nicht abgeschätzt werden kann. Neben der Lohnhöhe wird in der empirischen Literatur auch dem Lohnmix eine Erfolgswirkung zugeschrieben. Es wird davon ausgegangen, dass variable Löhne eine positive Motivations- und Erfolgswirkung ausüben. Die empirische Auswertung der eigenen Stichprobe zeigt, dass auch in Gründungsunternehmen eine wenigstens teilweise Variabilisierung der Löhne verbreitet ist. Ca. 60 Prozent aller Gründungsunternehmen nutzen diese Form der Entlohnung, wobei 35 Prozent durchgängig, d.h. in allen Arbeitsbereichen, auf variable Löhne setzen. Dabei weisen diese Unternehmen der variablen Entlohnung eine deutliche motivationssteigernde Wirkung zu. Ein tatsächlicher Einfluss auf individuelle Leistungsdaten konnte dagegen nicht gezeigt werden. Annahme und Wirklichkeit klaffen an dieser Stelle auseinander. Grundsätzlich zeigt sich nur ein sehr schwacher und punktueller Zusammenhang zwischen variabler Entlohnung und Unternehmenserfolg. Besonders signifikant ist der Zusammenhang mit dem Beschäftigungswachstum. Dies kann auf die dargstellten Interaktionseffekte zurückgeführt werden. So kann ein positiver Einfluss nur dann nachgewiesen werden, wenn alle Mitarbeiter, also auch solche ohne Führungsver-

Zusammenfassung und Diskussion der empirischen Ergebnisse

415

antwortung, variabel entlohnt werden. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass in Gründungsunternehmen eher flache Hierarchien bestehen und eine hohe Flexibilität in der Arbeitsgestaltung von den Mitarbeitern erwartet wird. Eine Leistungsentlohnung nur für wenige Führungskräfte mag in diesem Umfeld für viele Mitarbeiter als ungerecht empfunden werden, insbesondere dann, wenn diese ihre eigene Arbeit als genauso wichtig für den Erfolg des Unternehmens ansehen wie den Beitrag der Führungskräfte. Ein weiteres interessantes Ergebnis, welches den empirischen Ergebnissen der Literatur für große und etablierte Unternehmen widerspricht, ist, dass variable Löhne gerade für Dienstleistungsunternehmen einen Erfolgseinfluss ausüben. Dies ist erstaunlich, da die Arbeitsprozesse in Produktionsunternehmen einfacher zu spezifizieren und die Arbeitsergebnisse leichter zu bewerten sind als in Dienstleistungsunternehmen und somit die Instrumentalität der Lohngestaltung in Produktionsunternehmen für die Mitarbeiter höher und die Motivationswirkung stärker sein müsste. Gerade in Gründungsunternehmen sind die Arbeitsprozesse aber noch nicht fest etabliert und spezifiziert. Dagegen ist die Kundengewinnung von besonderer Bedeutung für das Überleben und das frühe Wachstum. Variable Löhne, die genau für diese Zielsetzung einen Anreiz schaffen, also die Gewinnung neuer Kunden, werden somit die stärkere Erfolgswirkung zeigen. Grundsätzlich stellt sich die Frage, ob gerade Unternehmen mit einem hohen Beschäftigungszuwachs auf komplexere Entlohnungssysteme, wie es variable Löhne sind, zurückgreifen, oder ob durch die Variabilisierung das Beschäftigungswachstum verstärkt wird. Die eigenen Daten können keine eindeutige Wirkungsrichtung belegen, man darf aber aufgrund des fehlenden Einflusses auf individuelle Leistungskennzahlen vermuten, dass der Wirkungszusammenhang eher vom Beschäftigungswachstum Richtung Variabilisierung verläuft als anders herum. Zusammenfassend sollte der Erfolgseinfluss variabler Löhne in Gründungsunternehmen nicht überbewertet werden. Die Erwartungen vieler Gründungsunternehmen an die Motivationswirkung scheinen sich nicht zu erfüllen. Wenn dennoch variable Löhne eingeführt werden, dann sind diese eher dann erfolgswirksam, wenn sie in allen Arbeitsbereichen, für alle Mitarbeitergruppen und speziell im Dienstleistungsbereich eingesetzt werden. Und dies gilt unabhängig vom Anteil der variablen Entlohnungskomponenten an der Gesamtentlohnung. Dieser scheint keinen Einfluss auf den Erfolg auszuüben.

416

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

Einen weiteren moderierender Einfluss auf den Zusammenhang zwischen variabler Entlohnung und dem Erfolg eines Unternehmens, der in der Literatur bereits für etablierte Unternehmen bestätigt werden konnte, stellt die Entlohnungsgerechtigkeit dar. In der eigenen Stichprobe konnten aber weder ein Einfluss der Prozessgerechtigkeit noch eines persönlichen Entwicklungsplans oder der Partizipation bei der Festlegung der Leistungsziele festgestellt werden. Dies könnte damit begründet werden, dass es bei Gerechtigkeitsaspekten sehr auf die individuelle Wahrnehmung der Betroffenen ankommt und weniger auf die objektiv vorliegenden Gerechtigkeitskriterien. Da in der eigenen empirischen Analyse nur die Unternehmensvertreter befragt wurden und nicht die betroffenen Mitarbeiter, könnte es hier zu Verzerrungen gekommen sein. Interessanterweise kann aber ein direkter Erfolgseinfluss des Entwicklungsplans und der Partizipation bei der Leistungsfestlegung festgestellt werden. Dieses Ergebnis spricht gegen die oben vermutete Verzerrung. Möglicherweise ist die Richtung des kausalen Zusammenhangs so, dass mit steigendem Beschäftigungswachstum eine Professionalisierung der Entwicklungsplanung und Partizipation einhergeht, die betrachteten Gerechtigkeitsaspekte also keine Erfolgswirkung zeigen, sondern eine Reaktion auf den Unternehmenserfolg sind. Darauf weist auch die Tatsache hin, dass das Ausmaß der Prozessgerechtigkeit, das inhaltlich keinen Bezug zur Größe eines Unternehmens aufweist, auch keinen direkten Erfolgseinfluss auf das Beschäftigungswachstum zeigt. Hier ist vielmehr ein positiver Einfluss auf das individuelle Leistungsmaß des Mitarbeiterfehlverhaltens zu konstatieren. Das Fehlen eines Interaktionseffekts kann auch so gedeutet werden, dass der bereits in der Analyse der variablen Löhne vermutete umgekehrte Wirkungszusammenhang zwischen variablem Lohn und Unternehmenserfolg vorliegt. Wenn sowohl die Entlohnungsgerechtigkeit als auch die Variabilisierung der Löhne ein Produkt des Unternehmenswachstums und des Unternehmenserfolgs sind, dann dürfte kein Interaktionseffekt vorliegen. Die vorliegenden Daten bestärken also die Annahme, dass eine Variabilisierung der Löhne in Gründungsunternehmen keinen bedeutenden Erfolgsfaktor darstellt. Wenn auch ein klarer Erfolgseinfluss variabler Entlohnungsformen nicht aufgedeckt werden konnte, so stellt sich doch die Frage, ob es nicht spezielle Ausprägungsformen variabler Entlohnung gibt, die anderen Formen überlegen sind. Eine detaillierte Betrachtung der Ausprägungsformen variabler Entlohnung zeigt, dass die Basis der Leistungsbewertung und entlohnung einen deutlichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens ausüben kann. So ist

Zusammenfassung und Diskussion der empirischen Ergebnisse

417

die gruppenbasierte Leistungsentlohnung einer individualisierten variablen Entlohnung für kundennahe Arbeitsbereiche überlegen. Dass in kundenfernen Arbeitsbereichen von einer an der Gruppenleistung orientierten Vergütung in Gründungsunternehmen kein Einfluss ausgeht, ist nicht verwunderlich, da der Aufbau der internen Prozesse gerade für Gründungsunternehmen im Gegensatz zum Aufbau der Kundenbasis und zur Verbesserung der Akzeptanz der Geschäftsidee im Markt eine untergeordnete Rolle spielt. Was sich aber über alle Arbeitsbereiche deutlich zeigt, ist das schwächer ausgeprägte Fehlverhalten von Mitarbeitern. Ein an der Gruppenleistung orientierter Lohn scheint hier eine das Miteinander fördernde Motivationswirkung zu zeigen. Ein deutlicher Erfolgseinfluss der Bemessung der Arbeitsleistung kann dagegen nicht festgestellt werden. Zwar liegen die Erfolgskennzahlen bei den Unternehmen, die outputbasierte variable Löhne zahlen, über den Unternehmen, die den Arbeitseinsatz als Basis der Leistungsentlohnung nutzen, aber dies gilt zum einen nur für die kundennahen Arbeitsbereiche und zum anderen nicht auf einem statistisch signifikanten Niveau. Möglicherweise werden in Gründungsunternehmen stabile externe Leistungsbemessungskennzahlen noch nicht genutzt, weil noch keine positiven Gewinne erwirtschaftet werden, oder weil die Mitarbeiter weniger an einer Aufgabe (und damit an einer Bemessungskennzahl) arbeiten können, sondern flexibel eingesetzt werden. Noch deutlicher wird dies, wenn man sich die kundenfernen Arbeitsbereiche anschaut, in denen noch weniger externe Bemessungsgrundlagen (wie zum Beispiel die Neukundengewinnung im Vertrieb) genutzt werden können. Hier sind, wenn auch nicht statistisch signifikant, hinsichtlich einiger Erfolgskennzahlen inputbasierte variable Löhne den outputbasierten überlegen. Differenziert man die variablen Löhne in solche, die kurzfristig mit dem Grundlohn ausgezahlt werden, und solche, die in eine Mitarbeiterkapitalbeteiligung umgewandelt werden, zeigt sich in der Datenbasis, dass nur sehr wenige Gründungsunternehmen auf das zweite Leistungsentlohnungsmodell zurückgreifen. Betrachtet man die Erfolgsauswirkungen, so zeigt sich, dass die seltene Anwendung langfristig orientierter Leistungslöhne durchaus Sinn macht. Denn die kurzfristig orientierten Löhne stellen sich als statistisch signifikant überlegen heraus, wenn man die verschiedenen unternehmensweiten Erfolgsmaße heranzieht. Bei der Entlohnung über Mitarbeiterkapitalbeteiligungen ist lediglich eine leicht reduzierte, wenn auch nicht signifikante Fluktuation zu erkennen. Dieses Ergebnis widerspricht zwar den empirischen Erkenntnissen in etablierten Unternehmen, stimmt aber mit den Erkenntnissen der eige-

418

Die Erfolgsauswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen

nen Befragung der Mitarbeiter in Gründungsunternehmen überein. Diese bevorzugen grundsätzlich eine direkte Auszahlung der Leistungszulagen. Neben den grundlegenden personalwirtschaftlichen Maßnahmen der Entlohnung findet sich in der empirischen Literatur mit einem konsistenten HPWS ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor, der durchgängig positiv auf die individuelle Produktivität der Mitarbeiter, die Fluktuationsrate sowie den Unternehmenserfolg getestet wurde. Dieser positive Einfluss sowohl für unternehmensweite als auch für individuelle Leistungskennzahlen kann auf Basis der eigenen Stichprobe auch für Gründungsunternehmen bestätigt werden. Zudem liegen starke Hinweise darauf vor, dass der Erfolg tatsächlich durch das Vorliegen eines konsistenten HPWS beeinflusst wird, und nicht nur ein umgekehrter Wirkungszusammenhang vorliegt. In der Literatur zu HPWS wurde zwar ein konsistent positiver Erfolgseinfluss konstatiert, die Stärke dieses Einflusses wurde jedoch bis dato nicht überprüft. Für Gründungsunternehmen zeigt sich, dass er nicht überschätzt werden sollte. Unter Beachtung wichtiger anderer Erfolgsfaktoren junger Unternehmen stellen sich die Auswirkungen eines konsistenten HPWS eher als gering dar. Weiterhin konnten die in der theoretischen Literatur oft postulierten synergetischen Effekte zwischen den einzelnen personalwirtschaftlichen Maßnahmenbündeln für den Einfluss der Intensität der Personalauswahl und der Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte der Mitarbeiter für die Stichprobe der Gründungsunternehmen nicht nachgewiesen werden. Auch eine Verstärkung des Erfolgseinflusses der Lohnhöhe und der Variabilisierung der Löhne konnte nicht gezeigt werden. Damit muss davon ausgegangen werden, dass die Einführung nichtmonetärer personalwirtschaftlicher Maßnahmen und monetärer Anreizmechanismen lediglich einen additiven Effekt haben, sich gegenseitig jedoch nicht verstärken. Einschränkend muss festgehalten werden, dass die gezeigten Ergebnisse nicht als repräsentativ für alle deutschen Gründungsunternehmen angesehen werden dürfen. Bei den Unternehmen der Stichprobe handelt es sich vor allem um stark wachstumsorientierte Unternehmen aus innovativen Branchen und weniger um Gründungen, die zur Sicherung der Existenz der Gründer vorgenommen wurden beziehungsweise weniger innovative Geschäftsmodelle verfolgen. Weiterhin müssen bei der Bewertung der empirischen Ergebnisse verzerrende Effekte auf Grund der Stichprobengenerierung berücksichtigt werden. So kann weder ein Survivor-Bias

Zusammenfassung und Diskussion der empirischen Ergebnisse

419

noch ein Single-Informant Bias ausgeschlossen werden. Da gezeigt wurde, dass monetäre Anreizmaßnahmen für Gründungsunternehmen nur einen schwachen Erfolgseinfluss ausüben, ist davon auszugehen, dass diese keinen kritischen Faktor des Nichterfolgs und damit der Insolvenz darstellen. Ein möglicher Survivor-Bias wird daher vermutlich nicht sehr stark ausgeprägt sein. Der Single-Informant-Bias ist dagegen kritisch zu bewerten. Denn gerade die wichtigen Aspekte der wahrgenommenen Lohnhöhe, Prozessgerechtigkeit oder Mitwirkungsrechte müssten direkt durch die Mitarbeiter bewertet und nicht über indirekte, objektiv beobachtbare Werte, die durch die Gründer oder die Geschäftsleitung erhoben werden. Letztendlich müssen die Ergebnisse auch im Hinblick auf die Frage nach der Richtung des Wirkungszusammenhangs kritisch beurteilt werden. Da es sich bei der empirischen Erhebung nicht um eine Längsschnittanalyse handelt, können mögliche Endogenitätsprobleme nicht ausgeschlossen werden. Dies könnte dazu führen, dass der Einfluss der monetären Anreizmaßnahmen überschätzt wird.

420

Zusammenfassung und Ausblick

5. Zusammenfassung und Ausblick Obwohl die besondere Bedeutung personalwirtschaftlicher Maßnahmen für die individuelle Mitarbeiterproduktivität und den unternehmensweiten Erfolg theoretisch wie empirisch bereits ausführlich nachgewiesen werden konnte,826 sind noch viele Fragen zur Ableitung eines konsistenten Gesamtkonzepts eines strategischen Personalmanagements offen. Besonders deutlich wird dies im Bereich junger und kleiner Unternehmen, da die meisten empirischen Erkenntnisse auf Studien zu etablierten und großen Unternehmen beruhen und sich Gründungsunternehmen in wichtigen Determinanten deutlich von etablierten Unternehmen unterscheiden. Speziell zu Fragen der monetären Anreizgestaltung finden sich in der empirischen Literatur zu Gründungsunternehmen nur wenige Arbeiten. So ist es auch nicht erstaunlich, dass bis in die jüngste Vergangenheit immer wieder dazu aufgefordert wird, die Forschung zu den Auswirkungen personalwirtschaftlicher Maßnahmen auf die Mitarbeiterzufriedenheit, deren Produktivität und vor allem auf den Unternehmenserfolg speziell für junge und kleine Unternehmen voranzutreiben.827 Genau dieser Aufforderung kommt die vorliegende Arbeit nach. Ziel ist es, die Auswirkungen der monetären Anreizsetzung in Gründungsunternehmen aus verschiedenen Perspektiven zu beleuchten und damit zum theoretischen wie praktischen Stand des Wissens beizutragen. Die eigene Arbeit geht dabei über bestehende Arbeiten zum Thema hinaus. In Abgrenzung zu den meisten Studien auf diesem Gebiet bietet die eigene Arbeit eine umfassende theoretische Basis als Vorbereitung der eigentlichen empirischen Erhebungen. Dabei wird nicht nur eine einzige forschungsbestimmende Theorie gewählt, vielmehr werden konkurrierende wie erweiternde Ansätze berücksichtigt, um zu einem umfassenden und nicht nur selektiven Verständnis zu gelangen. Neben den grundlegenden psychologischen wie ökonomischen Theorien zur Erklärung möglicher Auswirkungen monetärer Anreize werden auch neueste verhaltensökonomische Erkenntnisse, wie beispielsweise der Fairnessforschung oder der Forschung zur Referenzpunktabhängigkeit von Präferenzen, in die Analyse einbezogen. Ergebnis dieser theoretischen Aufarbeitung ist ein tiefer Einblick in die Auswirkungen monetärer Anreize für Gründungsunternehmen. Dabei werden sowohl theoretische Aussagen zur grundlegenden Bedeutung monetärer Anreize getroffen, als auch umfangreiche Ableitungen zur Lohnhöhe,

826 827

Vgl. Gerhart (2005). Vgl. stellvertretend für viele Wissenschaftler Cardon/Stevens (2004).

A. Hack, Monetäre Anreizgestaltung in Gründungsunternehmen, DOI 10.1007/978-3-8349-6223-2_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Zusammenfassung und Ausblick

421

zum Lohnmix und zur Einbettung monetärer Anreize in den Gesamtkontext personalwirtschaftlicher Maßnahmen vorgenommen. Aufbauend auf diesem umfassenden Theorieverständnis wird eine ausführliche Analyse der empirischen Literatur, speziell auch im Hinblick auf den Typ des Gründungsunternehmens, vorgenommen. Der Literaturüberblick beinhaltet alle empirischen Arbeiten zur Bedeutung monetärer Anreize, zur Lohnhöhe und zum Lohnmix der führenden ökonomischen wissenschaftlichen Zeitschriften bis ins Jahr 2009. Damit spiegelt er den aktuellen empirischen Erkenntnisstand des weltweiten Forschungsfelds wider. Der empirische Teil der Arbeit besteht aus zwei aufeinander aufbauenden empirischen Erhebungen. Die erste Befragung stellt in der Literatur die erste empirische Erhebung zur Klärung der Bedeutung monetärer Anreize und deren motivationalen Auswirkungen für Mitarbeiter in Gründungsunternehmen dar. Darüber hinaus bietet sie durch die zusätzliche Befragung von Mitarbeitern in etablierten Unternehmen erstmals die Möglichkeit eines unmittelbaren Vergleichs der beiden Mitarbeitergruppen. Und dies nicht nur im Hinblick auf die Einstellungen zu monetären Anreizen, sondern auch im Hinblick auf mögliche Persönlichkeitsmerkmale, wie beispielsweise Risikoneigung oder Leistungswille, die unterschiedliche Einstellungen bedingen können. Methodisch wird erstmals ein Vignettendesign zur Vermeidung möglicher Verzerrungen aufgrund der Sozialisation der Befragten im Kontext von Gründungsunternehmen angewendet. Neben der Analyse der Auswirkungen monetärer Anreize auf individueller Ebene beinhaltet die vorliegende Arbeit in einem zweiten empirischen Teil eine umfassende Analyse auf organisationaler Ebene. Dabei bietet die Datengrundlage erstmals die Möglichkeit der Zusammenhangsanalyse zwischen verschiedenen Facetten monetärer Anreizsetzung wie Lohnhöhe, Lohnmix oder Ausprägungsformen der variablen Entlohnung und dem Unternehmenserfolg. Durch die gleichzeitige Betrachtung wichtiger, in der Literatur bereits validierter Erfolgsfaktoren für Gründungsunternehmen, kann die Studie neben grundlegenden Aussagen zum Zusammenspiel der einzelnen Erfolgsfaktoren auch die Stärke eines möglichen Erfolgseinflusses monetärer Anreize für Gründungsunternehmen ableiten. Obwohl, da die Unternehmensdaten zu einem einzigen Zeitpunkt erhoben wurden, keine Längsschnittanalysen vorgenommen und damit keine endgültigen Aussagen zur Richtung der kausalen Zusammenhänge getroffen werden können, geben die Daten aufgrund des retrospektiven Befragungsdesigns, der Integration direkter Kontrollfragen und der Nutzung vor- und nachgelagerter Erfolgsmaße einen sehr guten Hinweis auf das Vorliegen möglicher Endogenitätsprobleme.

422

Zusammenfassung und Ausblick

Implikationen für die Forschung Wie vor 20 Jahren, so gilt auch heute noch die Einschätzung von Baker et al. (1988), dass “our economic understanding of internal incentive structures is far from complete“ (S.593). Zwar finden sich in der wissenschaftlichen Literatur unzählige theoretische Modelle zur Erklärung der Wirkungszusammenhänge zwischen monetären Anreizen und der Mitarbeiterund Unternehmensleistung, die Ergebnisse empirischer Arbeiten belegen diese Einzelmodelle aber genauso häufig wie sie sie widerlegen. Eine der wichtigsten wissenschaftlichen Einsichten der vorliegenden Arbeit ist, dass sowohl die ökonomischen als auch die psychologischen Theorien die hohe Komplexität und zum Teil Gegenläufigkeit der Wirkungen monetärer Anreize nicht ausreichend abbilden. Und dass sie wichtige Kontextfaktoren, unter denen die getroffenen Aussagen gelten können, entweder vernachlässigen oder nicht explizit benennen. Eine Theorie zur Wirkung monetärer Anreize kann damit immer nur für ein bestimmtes Umfeld und einen bestimmten Mitarbeitertypus aufgestellt werden. Dies zeigen die empirischen Ergebnisse der vorliegenden Arbeit recht deutlich. So gehen psychologische Theorien oft von einer hohen Motivationswirkung der Lohnhöhe aus. Diese ist aber nur unter sehr spezifischen Annahmen über die Persönlichkeitsstruktur der betrachteten Individuen haltbar. So müssen diese sowohl eine hohe Valenz für monetäre Anreize zeigen als auch bestimmte Referenzpunkte bei der Beurteilung der Lohnhöhe nutzen. Zudem spielt im Kontext von Gründungsunternehmen die Risikoneigung der Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Betrachtet man dann nicht nur die Auswirkungen monetärer Anreize auf individueller Ebene, sondern zusätzlich auf Unternehmensebene, so müssen weitere unternehmens- und umweltspezifische Kontextfaktoren mitberücksichtigt werden. In diesem Fall die Auswirkungen einer möglichen finanziellen Ressourcenbeschränkung. Auch bei der komparativen Bewertung gruppenorientierter versus individueller Leistungslöhne finden sich je nach theoretischer Basis Argumente für die Überlegenheit beider Ausgestaltungsmerkmale. Die empirischen Ergebnisse der eigenen Analyse weisen aber darauf hin, dass nicht alle theoretischen Argumente für Gründungsunternehmen übernommen werden können. So sprechen die Daten gegen eine hohe Gefahr von Trittbrettfahrerverhalten in Gründungsunternehmen und gegen die hohe Motivationskraft individueller Anreize für leistungsorientierte Mitarbeiter. Dagegen scheint eine Stärkung der Gruppendynamik für Gründungsunternehmen, die durch gruppenorientierte Löhne gefördert werden kann, besonders wichtig zu sein. Bei der Anwendung theoretischer Modelle muss daher immer auf das Vorliegen bestimmter Voraussetzungen geachtet werden, wie beispielsweise bei der Argumentation, dass

Zusammenfassung und Ausblick

423

leistungsorientierte Mitarbeiter eher durch individuelle Anreize motiviert werden. Die hohe Valenz individueller Anreize für Gründungsmitarbeiter zeigte sich ja deutlich bei der direkten Befragung. Die Stärkung der Gruppendynamik, die gerade im dynamischen Umfeld eines Gründungsunternehmen eine Rolle spielen, überwiegt in diesem speziellen Kontext aber. Offen bleibt, ob eine Kombination gruppenorientierter und individueller monetärer Anreize für Gründungsunternehmen die beste Ausprägungsform darstellen könnte. Erste Hinweise hierauf bietet die aktuelle experimentelle Studie von Pearsall et al. (2010), die die Überlegenheit von hybriden Entlohnungssystemen bei Studierenden nachweist. Die Untersuchung der Vorteilhaftigkeit einer bestimmten Bemessungsgrundlage weist ebenfalls auf gegenläufige Effekte hin, die noch nicht in einer einheitlichen Theorie zusammengefasst wurden. So gleichen sich die positiven Aspekte einer inputorientierten Bemessung der Leistungslöhne durch die bessere Einschätzbarkeit der individuellen Leistungen, die leichtere Herbeiführung der Anreizverträglichkeit und die geringere Beeinflussung durch exogene Einflüsse und die positiven Aspekte der verlagerten Kostenwirkung sowie der verbesserten Gerechtigkeit der outputorientierten Entlohnung aus. Dieses empirische Ergebnis muss auf den speziellen Kontext zurückgeführt werden, der in Gründungsunternehmen anzutreffen ist. So bedingen die dynamische Umwelt, die besondere Persönlichkeit der Mitarbeiter in Gründungsunternehmen und die besondere finanzielle Ressourcenausstattung eine grundlegend andere theoretische Diskussion der Auswirkungen der Gestaltung der Bemessungsgrundlage als dies bei etablierten Unternehmen der Fall ist. Auch hier fehlen in der Theorie Modelle, die dieser besonderen Situation gerecht werden. Ein letztes Beispiel der verkürzten Theoriebildung stellt die komparative Betrachtung des Auszahlungszeitpunkts leistungsabhängiger Löhne dar. Fast alle Theorien sprechen eindeutig für eine positive Erfolgswirkung langfristig orientierter Leistungslöhne aufgrund der besseren Angleichung der Interessen von Mitarbeiter und Unternehmung, der Bindungsdauer und der positiven Liquiditäts- und Kostenwirkungen. Die empirischen Daten zeigen aber, dass die meisten Mitarbeiter in Gründungsunternehmen kurzfristige Auszahlungen gegenüber einer langfristigen Bindung ihrer Löhne im Unternehmen präferieren. Eine Theorie der Anreizsetzung darf folglich nie die besondere Motivationsstruktur der Mitarbeiter, so wie es oft bei ökonomischen Modellen der Fall ist, außer Acht lassen. Insbesondere die theoretische Betrachtung der Mitarbeiterkapitalbeteiligung als Instrument junger Unternehmen sollte hier kritisch aufgearbeitet werden.

424

Zusammenfassung und Ausblick

Als positives Beispiel muss dagegen die komparative Betrachtung fixer versus variabler Löhne angeführt werden. Hier befindet sich die Theorieentwicklung auf einem sehr hohen Stand. Wenn auch (noch) nicht in einem ökonomisch-psychologischen Theoriemodell zusammengeführt, so wurden die meisten persönlichkeits-, unternehmens- und umweltspezifischen Einflussfaktoren bereits diskutiert und haben Eingang in die empirische Literatur gefunden. So diskutiert die PA-Theorie beispielsweise die Ergebnisunsicherheit in einem Unternehmen als wichtige Determinante der Vorteilhaftigkeit variabler über fixe Löhne, während verhaltensökonomische Theorien Möglichkeiten der Verdrängung intrinsischer Motivation betrachten und psychologische Modelle auf die besondere Bedeutung der Risikoneigung oder Leistungsmotivation eingehen. Wie aufgezeigt, hat diese übergreifende Sichtweise aber noch nicht Eingang in alle Facetten der monetären Anreizwirkung gefunden. Gerade aufgrund der besonderen Bedeutung monetärer Anreize, die in der Literatur immer wieder herausgestellt wird,828 ist eine zusammenführende und spezifische Kontextfaktoren umfassende Theorieentwicklung überfällig. Eine zweite Forderung, insbesondere an die Erfolgsfaktorforschung, ist die nach einer umfassenden Einbettung der zu untersuchenden Faktoren in den Gesamtkontext anderer Erfolgsfaktoren. Viele empirische Studien belegen einen positiven Erfolgseinfluss einer spezifischen Ressource, betrachten diesen aber nur individuell, so dass keine Aussagen über die Stärke des Wirkungszusammenhangs getroffen werden können. So gehen viele Studien richtigerweise davon aus, dass es sich bei der Ausgestaltung des monetären Anreizsystems um eine kritische Kernkompetenz handelt, die sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Wie die eigenen Daten aber zeigen, ist der Einfluss der Anreizgestaltung zwar oft positiv (wie beispielsweise bei der Festsetzung der geeigneten Lohnhöhe), unter Beachtung wichtiger anderer Erfolgsfaktoren aber nicht sehr stark ausgeprägt. Werden wichtige andere Erfolgsfaktoren nicht beachtet, können zwar statistisch korrekte Aussagen zum Wirkungszusammenhang getroffen werden, es ergibt sich aber ein verzerrtes Bild der Bedeutung dieser Zusammenhänge. Neben diesen generellen Forderungen nach einer umfassenderen Modellbildung und einer stärkeren Berücksichtigung anderer Erfolgs- und Kontextfaktoren, bieten die wissenschaftlichen Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit eine gute Basis für weiterführende empirische Forschungsstudien auf dem Gebiet der monetären Anreizgestaltung in Gründungsunternehmen im Speziellen und dem Gebiet der Personalökonomie im Allgemeinen. Methodisch sollte die

828

Vgl. stellvertretend für viele: Beer/Gery (1972), Dulebohn/Werling (2007) oder Cardon/Stevens (2004).

Zusammenfassung und Ausblick

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Motivations- und Erfolgswirkung monetärer Anreize über eine Längsschnittstudie validiert werden, die insbesondere die Richtung des Wirkungszusammenhangs kontrolliert. Weiterhin wäre eine empirische Untersuchung auf Basis eines Multi-Level-Ansatzes wünschenswert. Durch die gleichzeitige Befragung der Mitarbeiter und der Geschäftsleitung eines Unternehmens könnten beispielsweise Probleme der Wahrnehmungsverzerrung verringert und weitere wichtige Einflussgrößen, wie die wahrgenommene Prozessgerechtigkeit oder individuelle Reaktionen auf Mitarbeiterebene, mit analysiert werden. Zudem sind nicht-lineare Zusammenhänge zwischen einzelnen Erfolgsfaktoren (wie zum Beispiel der Lohnhöhe) und den einzelnen Erfolgsmaßen denkbar. Hierzu müssten in nachfolgenden Studien die unabhängigen Variablen in feineren Abstufungen erhoben und objektiv gemessen werden. Dann könnten weiterführende Aussagen zu anderen Wirkungsverläufen (beispielsweise exponentiell, uförmig, umgekehrt u-förmig) getroffen werden. Auch inhaltlich sind vielfältige Anknüpfungspunkte an die vorliegende Arbeit denkbar und wünschenswert. Da die vorliegende Stichprobe stark durch innovative und sehr junge Gründungsunternehmen geprägt ist, wäre eine Ausweitung der Untersuchung auf weniger innovative Gründungsunternehmen sehr interessant. Hier könnten auf Grund unterschiedlicher Mitarbeiteranforderungen und der weniger dynamisch ausgeprägten Umwelt durchaus abweichende Ergebnisse insbesondere zum Lohnmix auftreten. Offen ist auch die Frage, ab welcher Größe und ab welchem Alter sich komplexere monetäre Anreizsysteme, wie zum Beispiel die Einführung einer Mitarbeiterkapitalbeteiligung, für ein Unternehmen rentieren. Hier wäre eine Betrachtung aus Prozessperspektive sinnvoll. Weitere inhaltliche Facetten monetärer Anreizsysteme, die die vorliegende Studie nicht berücksichtigen konnte, sind die der Auswirkungen der Lohnentwicklung im Zeitablauf und vor allem die der Lohnstruktur im Unternehmen. Interessant wäre hier die Beantwortung von Fragen wie „Ab welcher Höhe sind Lohnsteigerungen produktivitätssteigernd?“, „Sind Produktivitätssteigerungen von Dauer?“, „Wie oft und in welchen Schritten sollten Lohnerhöhungen durchgeführt werden?“ oder „Welche Auswirkungen sind nach Lohnkürzungen zu erwarten?“. Aber auch der Einfluss von Disparitäten im Lohnniveau innerhalb eines Unternehmens sind noch nicht ausreichend untersucht worden. Über die Anreizwirkung monetärer Lohnbestandteile hinaus könnte zudem das Feld der nicht-monetären Anreizsetzung in Gründungsunternehmen von besonderem Interesse sein. Auch hier bieten sich eine Reihe weiterer interessanter Forschungsfragen.

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Praktische Implikationen Die praktischen Implikationen der Ergebnisse der vorliegenden empirischen Analysen für Gründungsunternehmen lassen sich sehr schön anhand der in Abschnitt 2.1.4 aufgelisteten Anforderungen an ein monetäres Anreizsystem darstellen. Diese leiten sich aus den Besonderheiten der Mitarbeiter und des Unternehmens ab. Die erste Anforderung auf Basis der Personalebene lautet, dass monetäre Anreizsysteme individuell und differenziert ausgestaltet werden sollen. Dieser Punkt ist gerade für Gründungsunternehmen von hoher Bedeutung, da die eigenen Ergebnisse doch deutlich zeigen, wie stark sich Mitarbeiter in Gründungsunternehmen von denen in etablierten Unternehmen unterscheiden. Nutzen nun Gründungsunternehmen die gleichen Anreizmechanismen wie etablierte Unternehmen, kann die Effizienz dieser Maßnahmen nicht sichergestellt werden. So sind Mitarbeiter in Gründungsunternehmen überdurchschnittlich leistungsbereit, verfügen über eine hohe Risikoneigung und sind stark intrinsisch motiviert. Entsprechend dieser Attribute sollte das Anreizsystem ausgestaltet werden. Folgende wichtige Punkte müssen dabei beachtet werden: x

Auch wenn in der populärwissenschaftlichen Literatur immer wieder die besondere Kultur in Gründungsunternehmen herausgestellt wird, sollte dies nicht darüber hinwegtäuschen, dass Mitarbeiter in Gründungsunternehmen ihren Lohn als besonders wichtig für ihre Motivation und ihren Bleibewillen empfinden. Die Wirkung monetärer Anreize darf auch in Gründungsunternehmen nicht unterschätzt werden.

x

Trotz der hohen Leistungsmotivation und der ausgeprägten Risikobereitschaft sind Mitarbeiter in Gründungsunternehmen eher an einer stabilen fixen Entlohnung interessiert denn an variablen Leistungsbestandteilen. Dies kann auf ihre hohe intrinsische Arbeitsmotivation zurückzuführen sein.

x

Wenn variable Löhne als Anreizmechanismen eingesetzt werden, dann sollte auf eine gruppenbasierte Leistungsbeurteilung zurückgegriffen werden. Ob diese auf dem Arbeitseinsatz oder dem Arbeitsergebnis der Gruppe aufbaut, spielt nur eine untergeordnete Rolle. Dagegen ist eine leichte Präferenz für langfristige variable Lohnsysteme, wie zum Beispiel die Entlohnung über Mitarbeiterkapitalbeteiligungsmodelle, zu erkennen.

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Neben der Individualität und Differenzierung finden sich mit der Transparenz, Verständlichkeit und Gerechtigkeit drei weitere wichtige Anforderungen an ein monetäres Anreizsystem. Daher sollten Gründungsunternehmen bei der Implementierung ihres Lohnsystems unbedingt auf eine klare und faire Kommunikation und auf einen transparenten Bewertungsprozess Wert legen. Selbst wenn die eigentliche Lohnhöhe oder Lohnverteilung als unfair empfunden wird, können diese Maßnahmen einen Ausgleich verschaffen und mögliche negative Motivationsauswirkungen abzuschwächen. Ob die Lohnhöhe überhaupt als unfair empfunden wird, hängt bei Mitarbeitern in Gründungsunternehmen stark von ihren Erwartungen und dem Vergleich mit der eigenen sozialen Gruppe ab. Bei der Festsetzung des allgemeinen Lohnniveaus müssen sich Gründungsunternehmen daher zwar am allgemeinen Lohnniveau für Mitarbeiter mit ähnlicher Ausbildung orientieren, eine individuelle Lohnverhandlung nach intensivem Gespräch ist jedoch von besonderer Bedeutung. Nur so können Erwartungen geklärt und individuell optimale Löhne gefunden werden. Als Anforderungen auf Basis der Unternehmensebene wurden in Abschnitt 2.1.4 die Wirksamkeit, die Effizienz, die Flexibilität und die Integration genannt. Zwar zeigen sich einige Anreizausprägungen durchaus als erfolgswirksam, insgesamt ist der Einfluss monetärer Anreize auf den Unternehmenserfolg von Gründungsunternehmen aber eher von untergeordneter Bedeutung. So ist, anders als von vielen Unternehmensberatern dringend gefordert, die frühzeitige Beschäftigung mit dem Aufbau eines komplexen Personalmanagementsystems nicht von hoher Priorität. Dies bedeutet aber nicht, dass dem Management der Personalressourcen keine Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte. Es zeigt sich nur, dass es in den frühen Phasen der Unternehmensentwicklung nicht den einen goldenen Weg der monetären Anreizgestaltung gibt. Bei überlegter Lohnfestsetzung können Gründer nur sehr wenige Fehler machen. Eines sollte jedoch auch in den frühen Phasen der Unternehmensentwicklung unbedingt beachtet werden: Die Höhe der gesamten Lohnzahlungen sollte, neben der Sicherung der Konkurrenzfähigkeit gegenüber dem Lohnniveau anderer Unternehmen der gleichen Branche, immer zuerst an die eigene finanzielle Ressourcensituation angepasst werden. Die vorliegenden Erkenntnisse können jungen Gründungsunternehmen somit ein wenig den Druck nehmen, gerade in turbulenten Gründungszeiten auch noch intensiv über ein konsistentes System personalwirtschaftlicher Maßnahmen nachdenken zu müssen. Interessanterweise

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Zusammenfassung und Ausblick

zeigt die Empirie genau dieses Verhalten von Gründern. Das Personalmanagement, anders als die Produktentwicklung, der Vertrieb und die Finanzierung, wird in den meisten Gründungsunternehmen eher am Rande und nicht spezialisiert durchgeführt. Dies beweist das gute Gespür von Unternehmern, welche Maßnahmen zum Erfolg des eigenen Unternehmens führen, auch wenn jede betriebswirtschaftliche Teildisziplin immer wieder die eigene Bedeutung für den Unternehmenserfolg in den Vordergrund stellen will. Wenigstens im Bereich der monetären Anreizgestaltung sollten sich junge Gründungsunternehmen hierdurch nicht verunsichern lassen.

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Anhang

479

Anhang Fragebogen zum Kapitel 3: Unterschiede zwischen Mitarbeitern in Gründungsunternehmen und etablierten Unternehmen Wie alt ist das Unternehmen, für das Sie derzeit arbeiten? x

O Jünger als 5 Jahre

x

O Zwischen 6 und 12 Jahre

x

O 13 Jahre oder älter

Wie viele Mitarbeiter beschäftigt das Unternehmen, für das Sie derzeit arbeiten? x

O Weniger als 9 Mitarbeiter

x

O Zwischen 10 und 49 Mitarbeiter

x

O Zwischen 50 und 499 Mitarbeiter

x

O Mehr als 500 Mitarbeiter

Welcher Fachrichtung würden Sie Ihre Arbeitsaufgabe zurechnen? x

O Marketing

x

O Vertrieb

x

O Unternehmensplanung/Strategie

x

O Finanzen

x

O Personal

x

O Produktion

x

O Beschaffung und Logistik

x

O Forschung und Entwicklung

A. Hack, Monetäre Anreizgestaltung in Gründungsunternehmen, DOI 10.1007/978-3-8349-6223-2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

480

Anhang

x

O Buchhaltung

x

O Support

x

O Sonstige:______________

Haben Sie Führungsverantwortung? x

O Ja. Anzahl der Mitarbeiter:___________

x

O Nein

Welches Geschlecht haben Sie? (weiblich, männlich) Wie alt sind Sie? (in Jahren) Was ist Ihr höchster Bildungsabschluss? x

O Haupt- oder Realschulabschluss

x

O Hochschulreife

x

O Hochschulabschluss (Berufsakademie, Fachhochschule oder Universität)

x

O Promotion

x

O Habilitation

Welches Studienfach haben Sie studiert? Wie bewerten Sie Ihre derzeitige private Vermögenssituation? (1 = sehr komfortabel bis 5 = sehr angespannt) Bitte geben Sie an, ob die folgenden Aussagen auf Sie zutreffen („Richtig“) oder nicht zutreffen („Falsch“). Wenn Sie sich nicht ganz sicher sind, geben Sie bitte die Antwort an, die am ehesten auf Sie zutrifft. Bitte bearbeiten Sie alle Aussagen zügig, aber sorgfältig, und halten Sie sich nicht zu lange an einzelnen Sätzen auf. (richtig, falsch) x

Wenn niemand zu sehen bekommt, was ich mache, tue ich oft nicht mein Bestes.

x

Ich ärgere mich über mich selbst, wenn ich etwas nicht gründlich gelernt habe.

Anhang

481

x

Ich setze mir oft schwer erreichbare Ziele.

x

Ich würde lieber eine leichtere Arbeit ausführen als eine, bei der Schwierigkeiten zu überwinden sind.

x

Ich arbeite, weil ich arbeiten muss, und nur deswegen.

x

Ich habe mir vorgenommen, wenigstens etwas mehr zu leisten als irgend jemand vor mir.

x

Harte Arbeit gefällt mir nicht.

x

Ich werde lieber nach Arbeitsleistung als nach Arbeitszeit bezahlt.

x

Im Rahmen meines Berufs habe ich für meine Fortbildung selten zusätzliche Arbeit aufgewendet.

x

Ich arbeite an Problemen weiter, bei denen andere schon aufgegeben haben.

x

Es macht mir nichts aus zu arbeiten, während andere Leute sich amüsieren.

x

Es ist mir an sich ziemlich gleichgültig, ob ich einer der Besten in meinem Arbeitsgebiet werde.

x

Ich versuche, nur soviel zu arbeiten, dass ich mein Auskommen habe.

x

Manchmal sagt man mir nach, ich vernachlässige andere wichtige Seiten meines Lebens, weil ich so viel arbeite.

x

Sicherlich denken die Leute, dass ich nicht viel Energie habe.

x

Ich arbeite lieber, als dass ich spiele.

Auf den folgenden Seiten werden Ihnen nacheinander 24 verschiedene Arbeitssituationen vorgestellt. Die jeweiligen Arbeitssituationen werden durch vier Merkmale spezifiziert: Lohnhöhe, Betriebsklima, Aufstiegsmöglichkeiten und Arbeitsgestaltung, wobei die vier Merkmale die folgenden Ausprägungen annehmen können:

482

Anhang

Bitte beantworten Sie die Fragen zu allen Arbeitssituationen, da nur so eine valide Analyse möglich ist. Stellen Sie sich bitte folgende Arbeitssituation vor (1 von 24):

Welche Arbeitsleistung würden Sie in der vorgegebenen Arbeitssituation erbringen? (1 = weit überdurchschnittlich bis 5 = weit unterdurchschnittlich) Würden Sie eine solche Arbeit aufnehmen? (ja, nein) Im Folgenden stellen wir Ihnen verschiedene Ausprägungsmerkmale von Entlohnungssystemen vor. Bitte geben Sie jeweils an, 1) wie wichtig das jeweilige Ausgestaltungsmerkmal wäre, wenn Sie einen neuen Arbeitgeber auswählen müssen.

Anhang

483

2) welchen positiven Einfluss das jeweilige Ausgestaltungsmerkmal auf Ihren Arbeitseinsatz hätte. 3) wie zufrieden Sie in Ihrem aktuellen Job mit dem jeweiligen Ausgestaltungsmerkmal sind. Bitte geben Sie jeweils an, wie wichtig das jeweilige Ausgestaltungsmerkmal wäre, wenn Sie einen neuen Arbeitgeber auswählen müssten. (1 = sehr wichtig bis 5 = unwichtig) Lohnhöhe: x

Angemessene Lohnhöhe

Lohnmix: x

Gesamtlohn wird aufgeteilt in einen fixen und einen variablen Lohnanteil

x

Gesamtlohn wird ausschließlich in Form eines festen Grundlohns ausgezahlt

Bemessungsgrundlage: x

Variabler Lohnanteil auf Basis des Unternehmensergebnisses

x

Variabler Lohnanteil auf Basis des eigenen Arbeitseinsatzes

x

Variabler Lohnanteil auf Basis der eigenen Arbeitsergebnisse

Auszahlung eines variablen Lohnanteils: x

Der variable Lohnanteil wird mit dem Grundlohn zusammen direkt ausgezahlt

x

Der variable Lohnanteil wird in eine Mitarbeiterkapitalbeteiligung am eigenen Unternehmen umgewandelt

Bitte geben Sie jeweils an, welchen positiven Einfluss das jeweilige Ausgestaltungsmerkmal auf ihren Arbeitseinsatz hätte. (1 = sehr starker Einfluss bis 5 = kein Einfluss) Lohnhöhe: x

Angemessene Lohnhöhe

Lohnmix: x

Gesamtlohn wird aufgeteilt in einen fixen und einen variablen Lohnanteil

484

x

Anhang

Gesamtlohn wird ausschließlich in Form eines festen Grundlohns ausgezahlt

Bemessungsgrundlage: x

Variabler Lohnanteil auf Basis des Unternehmensergebnisses

x

Variabler Lohnanteil auf Basis des eigenen Arbeitseinsatzes

x

Variabler Lohnanteil auf Basis der eigenen Arbeitsergebnisse

Auszahlung eines variablen Lohnanteils: x

Der variable Lohnanteil wird mit dem Grundlohn zusammen direkt ausgezahlt

x

Der variable Lohnanteil wird in eine Mitarbeiterkapitalbeteiligung am eigenen Unternehmen umgewandelt

Bitte geben Sie jeweils an, wie zufrieden Sie in Ihrem aktuellen Job mit dem jeweiligen Ausgestaltungsmerkmal sind. (0 = trifft nicht zu; 1 = sehr zufrieden bis 5 = sehr unzufrieden) Lohnhöhe: x

Angemessene Lohnhöhe

Lohnmix: x

Gesamtlohn wird aufgeteilt in einen fixen und einen variablen Lohnanteil

x

Gesamtlohn wird ausschließlich in Form eines festen Grundlohns ausgezahlt

Bemessungsgrundlage: x

Variabler Lohnanteil auf Basis des Unternehmensergebnisses

x

Variabler Lohnanteil auf Basis des eigenen Arbeitseinsatzes

x

Variabler Lohnanteil auf Basis der eigenen Arbeitsergebnisse

Auszahlung eines variablen Lohnanteils: x

Der variable Lohnanteil wird mit dem Grundlohn zusammen direkt ausgezahlt

Anhang

x

485

Der variable Lohnanteil wird in eine Mitarbeiterkapitalbeteiligung am eigenen Unternehmen umgewandelt

Wie schätzen Sie sich persönlich ein: Sind Sie im Allgemeinen ein risikobereiter Mensch oder versuchen Sie, Risiken zu vermeiden? (0 = gar nicht risikobereit bis 10 = sehr risikobereit) Man kann sich in verschiedenen Bereichen ja auch unterschiedlich verhalten. Wie würden Sie Ihre Risikobereitschaft in Bezug auf die folgenden Bereiche einschätzen? (0 = gar nicht risikobereit bis 10 = sehr risikobereit) x

bei Geldanlagen?

x

bei Ihrer beruflichen Karriere?

x

bei Ihrer Gesundheit?

Sie können kostenlos an einer von zwei Lotterien teilnehmen. Welche Lotterie wählen Sie jeweils? x

O Lotterie A1: 400 € mit 80% Wahrscheinlichkeit gewinnen

x

O Lotterie A2: 320 € mit Sicherheit gewinnen

x

O Lotterie B1: 150 € mit 20 % Wahrscheinlichkeit gewinnen

x

O Lotterie B2: 30 € mit Sicherheit gewinnen

x

O Lotterie C1: 200 € mit 90% Wahrscheinlichkeit gewinnen

x

O Lotterie C2: 180 € mit Sicherheit gewinnen

x

O Lotterie D1: 160 € mit 10% Wahrscheinlichkeit gewinnen

x

O Lotterie D2: 16 € mit Sicherheit gewinnen

x

O Lotterie E1: 50 € mit 50% Wahrscheinlichkeit gewinnen

486

x

Anhang

O Lotterie E2: 25 € mit Sicherheit gewinnen

Verglichen mit Ihren Kollegen im eigenen Unternehmen, die ähnliche Aufgabenstellungen bearbeiten, wie viel verdienen Sie? (0 = kann ich nicht einschätzen; 1 = deutlich weniger bis 4 = deutlich mehr) Verglichen mit Mitarbeitern in vergleichbaren Unternehmen, die ähnliche Aufgabenstellungen bearbeiten, wie viel verdienen Sie? (0 = kann ich nicht einschätzen; 1 = deutlich weniger bis 4 = deutlich mehr) Verglichen mit dem Branchendurchschnitt, wie viel verdienen Sie? (0 = kann ich nicht einschätzen; 1 = deutlich weniger bis 4 = deutlich mehr) Verglichen mit Ihren Freunden und Bekannten, wie viel verdienen Sie? (0 = kann ich nicht einschätzen; 1 = deutlich weniger bis 4 = deutlich mehr) Verglichen mit Ihren Lohnerwartungen, wie viel verdienen Sie? (0 = kann ich nicht einschätzen; 1 = deutlich weniger bis 4 = deutlich mehr) Verglichen mit Ihrem Lohn im letzten Jahr, wie viel verdienen Sie heute? (0 = kann ich nicht einschätzen; 1 = deutlich weniger bis 4 = deutlich mehr) Wie angemessen empfinden Sie Ihr Gehalt in Bezug auf Ihre Fähigkeiten und Ihre Arbeitsleistung? (1 =deutlich überbezahlt bis 5 = deutlich unterbezahlt) Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem derzeitigen Lohnniveau? (1 = sehr zufrieden bis 5 = sehr unzufrieden) Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie auch in den nächsten fünf Jahren bei diesem Unternehmen arbeiten? (1 = auf jeden Fall bis 5 = auf gar keinen Fall) Bitte lesen Sie sich folgende Aussagen in Ruhe durch und schätzen Sie ein, in wieweit diese auf Sie persönlich zutreffen. (1 = trifft fast nie auf mich zu bis 4 = trifft fast immer auf mich zu) x

Mir macht es Spaß, für mich völlig neue Problemstellungen anzugehen.

x

Mir macht es Spaß, komplexe Probleme zu lösen.

Anhang

x

487

Je schwieriger ein Problem ist, desto mehr Spaß macht es mir, eine Lösung dafür zu finden.

x

Ich möchte, dass meine Arbeit mir die Möglichkeit bietet, meine Fähigkeiten und mein Wissen weiterzuentwickeln.

x

Meine Neugier ist die treibende Kraft bei den meisten Dingen, die ich tue.

x

Ich möchte herausfinden, wie gut ich wirklich bei meiner Arbeit sein kann.

x

Ich finde Dinge lieber selber heraus.

x

Das wichtigste für mich ist, dass ich die Dinge, die ich tue, auch genieße.

x

Es ist wichtig für mich, Raum zur Selbstdarstellung zu haben.

x

Ich bevorzuge Arbeiten, von denen ich weiß, dass ich sie gut kann, gegenüber Arbeiten, die meine Fähigkeiten ausreizen.

x

Egal wie gut ein Projekt gelaufen ist, ich bin dann zufrieden, wenn ich merke, dass ich eine neue Erfahrung gemacht habe.

x

Ich fühle mich wohler, wenn ich mir meine eigenen Ziele setzen kann.

x

Ich liebe Arbeiten, bei denen ich alles andere um mich herum vergessen kann.

x

Ich genieße relativ simple und einfache Tätigkeiten.

Bitte geben Sie für jede der folgenden Aussagen an, ob diese auf Ihre Arbeitsaufgaben in Ihrer Firma zutreffen. (1 = trifft überhaupt nicht zu bis 7 = trifft völlig zu) x

Ich genieße meine Arbeitsaufgaben sehr.

x

Meine Arbeit macht mit viel Spaß.

x

Ich denke, dass meine Arbeit sehr langweilig ist.

x

Ich widme meiner Arbeit keine große Aufmerksamkeit.

x

Ich würde meine Arbeit als sehr interessant beschreiben.

488

Anhang

x

Ich denke, dass meine Arbeit sehr angenehm ist.

x

Wenn ich arbeite, denke ich oft, wie viel Freude sie mir bereitet.

Anhang

489

Fragebogen zum Kapitel 4: Die Erfolgswirkungen monetärer Anreizsysteme in Gründungsunternehmen Bei meinem Unternehmen handelt es sich vor allem um ein O O

Produktionsunternehmen Dienstleistungsunternehmen

Mein Unternehmen ist überwiegend in der folgenden Branche tätig: O Land- und Forstwirtschaft/Fischerei O Bergbau O Verarbeitendes Gewerbe O Energie- und Wasserversorgung O Baugewerbe O Handel O Verkehr und Lagerei O Gastgewerbe O Information und Kommunikation O Finanz- und Versicherungsdienstleistungen O Grundstücks- und Wohnungswesen O Dienstleistungen O Erziehung und Unterricht O Gesundheits- und Sozialwesen O Kunst, Unterhaltung, Erholung O Sonstiges Wie bedeutend waren folgende Ziele bei der Gründung des Unternehmens für Sie? (sehr bedeutend = 1 bis gar nicht bedeutend = 5) x

Finanzielle Ziele

x

Wachstumsziele

x

Persönliche Ziele

Welche Position besetzen Sie derzeit im Unternehmen? O O O O

Gründer und Geschäftsführer Nur Geschäftsführer Nur Gründer Mitarbeiter

In welchem Jahr wurde Ihr Unternehmen gegründet?

490

Anhang

Schätzen Sie bitte die durchschnittliche Lohnhöhe ihrer Mitarbeiter (2008) im Vergleich zu anderen Unternehmen der Branche ein! (deutlich niedriger = 1 bis deutlich höher = 5) Für Ihre Mitarbeiter in kundennahen Arbeitsbereichen (zum Beispiel Vertrieb, Marketing): Wie hoch war der variable Gehaltsanteil an der Gesamtvergütung? (in %) Der variable Lohnanteil eines Mitarbeiters wurde berechnet auf Basis (Mehrfachnennung möglich) O O O

des Unternehmensgesamtergebnisses des individuellen Arbeitseinsatzes des Mitarbeiters des individuellen Arbeitsergebnisses des Mitarbeiters

Der variable Lohnanteil eines Mitarbeiters wurde (Mehrfachnennung möglich) O O O

mit dem Grundlohn zusammen bar ausgezahlt. in eine echte Mitarbeiterkapitalbeteiligung am eigenen Unternehmen (Anteile, Optionen auf Anteile) umgewandelt. in eine fiktive Mitarbeiterkapitalbeteiligung am eigenen Unternehmen (fiktive Anteile am Unternehmen wie Phantom Stocks oder Stock Appreciation Rights) umgewandelt.

Für welche Führungsebene galten die oben getätigten Aussagen zur Vergütung? (Mehrfachnennung möglich) O O

Mitarbeiter mit Führungsverantwortung Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung

Für Ihre Mitarbeiter in kundenfernen Arbeitsbereichen (zum Beispiel Planung, Controlling, Finanzierung): Wie hoch war der variable Gehaltsanteil an der Gesamtvergütung? (in %) Der variable Lohnanteil eines Mitarbeiters wurde berechnet auf Basis (Mehrfachnennung möglich) O O O

des Unternehmensgesamtergebnisses des individuellen Arbeitseinsatzes des Mitarbeiters des individuellen Arbeitsergebnisses des Mitarbeiters

Der variable Lohnanteil eines Mitarbeiters wurde (Mehrfachnennung möglich) O O

mit dem Grundlohn zusammen bar ausgezahlt. in eine echte Mitarbeiterkapitalbeteiligung am eigenen Unternehmen (Anteile, Optionen auf Anteile) umgewandelt.

Anhang

O

491

in eine fiktive Mitarbeiterkapitalbeteiligung am eigenen Unternehmen (fiktive Anteile am Unternehmen wie Phantom Stocks oder Stock Appreciation Rights) umgewandelt.

Für welche Führungsebene galten die oben getätigten Aussagen zur Vergütung? (Mehrfachnennung möglich) O O

Mitarbeiter mit Führungsverantwortung Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung

Aus welchem Grund wurden variable Entlohnungskomponenten in Ihrem Unternehmen eingeführt? (Mehrfachnennungen möglich) O O O

Dem Unternehmen ging es finanziell sehr gut, so dass wir die Mitarbeiter am Gewinn teilhaben lassen wollten. Wir gingen davon aus, dass variable Entlohnungskomponenten einen positiven Motivationseffekt bewirken und die Unternehmensleistung positiv beeinflussen. Sonstige Begründung _____________________

Wie schätzen Sie die Auswirkungen variabler Entlohnungskomponenten auf die Mitarbeiterproduktivität ein? (sehr negativ = 1 bis sehr positiv= 5) Wie schätzen Sie die Auswirkungen variabler Entlohnungskomponenten auf die Unternehmensleistung ein? (sehr negativ = 1 bis sehr positiv= 5) Bitte bewerten Sie folgende Aussagen für das Jahr 2008! (stimme gar nicht zu = 1 bis stimme vollkommen zu = 5) x

Die Leistungsbeurteilung eines Mitarbeiters wird auf Basis eines standardisierten und umfassenden Bewertungsverfahrens durchgeführt.

x

Die Mitarbeiter haben einen starken Einfluss auf die Formulierung ihrer individuellen Leistungsziele.

x

Mit jedem Mitarbeiter wird ein individueller Ziele-Katalog und Entwicklungsplan erstellt.

x

Die Mitarbeiter haben die volle Kontrolle über die Formulierung ihrer individuellen Leistungsziele

x

Die Meinung der Mitarbeiter fließt nicht in den Ziele-Katalog zur Leistungsbewertung ein.

492

x

Anhang

Mit unseren Mitarbeitern wird ausführlich über ihre individuellen Leistungsziele und ihre Möglichkeiten zur individuellen Leistungsverbesserung gesprochen.

x

Die Vorgesetzten diskutieren die individuellen Leistungsziele der Mitarbeiter mit diesen ausführlich.

x

Für jeden Aufgabenbereich eines Mitarbeiters werden Leistungsziele vereinbart.

x

Alle Aufgabenbereiche des Mitarbeiters fließen in die Bewertung der Mitarbeiterleistung ein.

x

Unsere Mitarbeiter werden um ihre persönliche Einschätzung gebeten, wie sie ihre Ziele erreichen und ihre Leistungen verbessern können.

Bekommen Ihre Mitarbeiter die Gelegenheit, im Rahmen der individuellen Leistungsbeurteilung ihre Arbeitsleistungen und Arbeitsbeiträge persönlich darzustellen? (keine Leistungsbeurteilung = 0; ja, sehr umfangreich = 1; nein, sehr wenig =4) Wie viel Einfluss haben die Mitarbeiter bei der Festsetzung ihres individuellen Leistungslohns? (0 = kein Leistungslohn; sehr hoher Einfluss = 1 bis kaum Einfluss = 4) Wie gerecht schätzen Sie persönlich das Leistungsbeurteilungssystem in Ihrem Unternehmen ein? (keine Leistungsbeurteilung = 0; sehr gerecht = 1 bis sehr ungerecht = 4) Wie stark gehen Sie auf die Anmerkungen Ihrer Mitarbeiter im Rahmen der individuellen Leistungsbeurteilung ein? keine Leistungsbeurteilung = 0; sehr stark = 1 bis sehr wenig = 4) Bitte beantworten Sie folgende Fragen für das Jahr 2008 in Ihrem Unternehmen! x

Bieten Sie Ihren Mitarbeitern Weiterbildungsmöglichkeiten an? (ja/nein)

x

Verfügt Ihr Unternehmen über einen strategischen Weiterbildungsplan für Ihre Mitarbeiter? (ja/nein)

x

Wie umfangreich bewerten Sie den Erfolg der Weiterbildung ihrer Mitarbeiter? (gar nicht = 1 bis sehr umfassend = 10)

x

Nutzen Sie zur Auswahl Ihrer Mitarbeiter ein strukturiertes und standardisiertes Auswahlverfahren? (ja/nein)

Anhang

493

x

Evaluieren Sie Ihr Auswahlverfahren? (ja/nein)

x

Verfügt Ihr Unternehmen über eine strategische Personalbedarfsplanung? (ja/nein)

x

Liegt in Ihrem Unternehmen ein Leistungsbewertungssystem zur Karriereplanung vor? (ja/nein)

x

Haben die Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen die Möglichkeit des internen Arbeitsplatzwechsels? (ja/nein)

x

Besteht in Ihrem Unternehmen ein Betriebsrat? (ja/nein)

x

Wie umfangreich sind die Mitwirkungsrechte ihrer Mitarbeiter? (gar nicht = 1 bis sehr umfangreich = 10)

Inwieweit treffen folgende Aussagen auf Sie zu? (gar nicht = 1 bis sehr stark = 5) x

Ich erkenne nicht befriedigte Kundenbedürfnisse im Markt.

x

Eine meiner Stärken ist, Produkte und Dienstleistungen zu identifizieren die Kunden haben wollen.

x

Eine meiner Stärken ist, gute Geschäftsmöglichkeiten auszunutzen.

x

Ich bin stark intrinsisch motiviert, dieses Unternehmen zum Erfolg zu führen.

Unten sind verschiedene Ressourcen aufgelistet, zu denen ein Unternehmen Zugang haben kann. Wie beurteilen Sie die Ausstattung Ihres Unternehmens mit diesen Ressourcen? (sehr schlecht = 1 bis sehr gut = 5) x

Innovative Marketingleiter

x

Mitarbeiter, denen die Vermarktung des Produkts gut gelingt

x

Technische Expertise

x

Qualitativ hochwertiges Training für den Kundenservice

x

Expertise im Bereich Prozesstechnologie

x

Kostengünstige Vertriebskanäle

494

Anhang

x

Kostengünstige Produktionsfaktoren

x

Hochproduktive Mitarbeiter

x

Expertise im Bereich Produktentwicklung

x

Führungsqualitäten

x

Kostengünstiges Personal

x

Kapitalverfügbarkeit

Wird Ihr Unternehmen auch über Risikokapital finanziert? (ja/nein) Welche Arten von Risikokapitalgebern haben bei Ihnen investiert? (Mehrfachnennung möglich) O O O O

Business Angel Venture Capitalist Corporate Venture Capitalist Andere ____________

Inwieweit treffen folgende Aussagen auf Ihr Unternehmen zu? (trifft gar nicht zu = 1 bis trifft vollkommen zu = 5) x

Unser Unternehmen erstellt jedes Jahr einen schriftlichen strategischen Geschäftsplan.

x

Die strategische Planung in unserem Unternehmen unterliegt einem formalen Prozess, der regelmäßig durchgeführt wird.

x

Wir verfügen über ein schriftlich formuliertes „Mission Statement“, welches auch an unsere Mitarbeiter kommuniziert wird.

x

Formale Analysen der Marktgegebenheiten und Wettbewerbssituation stellen die Basis unseres strategischen Geschäftsplans dar.

Wie stark treffen folgende Aussagen auf den Hauptabsatzmarkt Ihres Unternehmens zu? (gar nicht = 1 bis sehr stark = 5)

Anhang

x

495

Die am Markt aktiven Anbieter unterscheiden sich deutlich hinsichtlich Produktqualität, Kundenservice und Vermarktungsansätzen.

x

Es gibt mehrere größere Wettbewerber mit etwa gleichen Wettbewerbspositionen.

x

Es gibt viele Anbieter, die seit Jahren gut am Markt etabliert sind.

x

Die Produkte bzw. Dienstleistungen der Anbieter unterscheiden sich kaum.

x

Die Branche befindet sich in einem frühen, wachstumsstarken Entwicklungsstadium.

x

Es gibt noch reichlich nicht befriedigte Nachfrage nach unserem Produkt.

Bitte geben Sie folgende Kennziffern Ihres Unternehmens an: x

Umsatzerlöse 2008 in €

x

Umsatzerlöse 2009 in €

x

Personalaufwand 2009 in €

x

Durchschnittliche Anzahl Mitarbeiter (in Vollzeitäquivalenten) 2008

x

Durchschnittliche Anzahl Mitarbeiter (in Vollzeitäquivalenten) 2009

Bitte beurteilen Sie, wie stark folgende Formen von Fehlverhalten bei Mitarbeitern in Ihrem Unternehmen auftreten! (sehr stark = 1 bis gar nicht = 5) x

Fehlverhalten bei Arbeitszeiten (zum Beispiel Fehlzeiten, exzessive Pausen)

x

Fehlverhalten gegenüber Sachanlagen (zum Beispiel Diebstahl, Sabotage)

x

Fehlverhalten gegenüber Kollegen (zum Beispiel Mobbing, aggressives Verhalten, sexuelle Belästigung)

Bitte schätzen Sie die Mitarbeiterfluktuation im Jahr 2009 ein! (in %)

496

Anhang

Bitte schätzen Sie die freiwillige Mitarbeiterfluktuation im Jahr 2009 ein! (in %) Wie schätzen Sie folgende Kennzahlen Ihres Unternehmens im Jahr 2009 im Vergleich zu anderen jungen Unternehmen der Branche ein? (viel besser = 1 bis viel schlechter = 5) x

Mitarbeiterproduktivität

x

Mitarbeiterwachstum

x

Umsatzwachstum

Wie zufrieden sind Sie mit dem Erfolg Ihres Unternehmens in Bezug auf folgende Punkte? (sehr zufrieden = 1 bis sehr unzufrieden = 5) x

Wachstum des Unternehmens im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern

x

Prognose des Betriebsergebnisses für die nächsten Jahre

x

Gewonnene Neukundenanzahl im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern

x

Kundenbindungsstärke im Vergleich zu den wichtigsten Wettbewerbern

x

Produkterfolg relativ zu den wichtigsten Wettbewerbern