Modern Organizations: Theory and Practice

Page i 

Modern Organizations  

Page ii 

This page intentionally left blank. 

Page iii 

Modern Organizations   THEORY AND PRACTICE   Second Edition  

EDITED BY   Ali Farazmand  

Page iv  Library of Congress Cataloging­in­Publication Data   Modern organizations : theory and practice / edited by Ali Farazmand.—2nd ed.   p. cm.   Includes bibliographical references (p. ) and index.   ISBN 0–275–96140–0 (alk. paper)   1. Public administration. 2. Organizational sociology. I. Farazmand, Ali.   JF1351.M57 2002   351—dc21 2001133083   British Library Cataloguing in Publication Data is available.   Copyright © 2002 by Ali Farazmand   All rights reserved. No portion of this book may be   reproduced, by any process or technique, without the   express written consent of the publisher.   Library of Congress Catalog Card Number: 2001133083   ISBN: 0­275­96140­0   First published in 2002   Praeger Publishers, 88 Post Road West, Westport, CT 06881   An imprint of Greenwood Publishing Group, Inc.   www.praeger.com   Printed in the United States of America     The paper used in this book complies with the   Permanent Paper Standard issued by the National   Information Standards Organization (Z39.48–1984).   10 9 8 7 6 5 4 3 2 1  

Page v 

To My Son, Cyrus  

Page vi 

This page intentionally left blank. 

Page vii 

Contents     

Preface to the Second Edition 

 

ix

  

Preface to the First Edition 

 

xiii

 

Introduction: The Multifaceted Nature of Modern Organizations  Ali Farazmand 

 

xv

 

1

 

I.  Society and Modern Organizations  1. 2. 3. 4.

 

Public, Nonprofit, and Private Organizations: Similarities and Differences  Nicholas Henry 

 

3

 

Organization Theory: From Pre­Classical to Contemporary and Critical Theories—An Overview and Appraisal  Ali Farazmand 

 

19

 

Emergent Theories of Organization: An Overview and Analysis  Ali Farazmand 

 

63

 

Elite Theory of Organization: Building a Normative Foundation  Ali Farazmand 

 

97

 

133

II.  Public Organization Design and Reorganization of Administration 

Page viii  5.

The Public Service Configuration Problem: Designing Public Organizations in a Pluralistic Public Service  Charles R. Wise 

 

135

Government Reorganization: Theory and Practice  Guy Peters 

 

159

 

181

Diversity in Public Organizations: Moving toward a Multicultural Model  Sally Coleman Selden and A. Frank Selden 

 

183

Organizational Socialization  Michael Klausner and Mary Ann Groves 

 

207

Is Organizational Membership Bad for Your Health? Phases of Burnout as Covariants of Mental and Physical Well­Being  Robert T. Golembiewski 

 

231

 

God, Science, and Administrative Theory: An Unfinished Revolution  Frederick C. Thayer 

 

251

  

For Further Reading 

 

267

  

Index 

 

273

  

About the Editor and Contributors 

 

283

 

6.

 

III.  Organizations, Individuals, and Administration: Issues and Perspectives  7.

 

8.

 

9.

 

10.

Page ix 

Preface to the Second Edition   Publication of the first edition of Modern Organizations was an over­whelming success, as the book was well received by scholars, students, and instructors around  the world. The book was reprinted twice, and it was adopted widely as the primary textbook in graduate and undergraduate courses in organization theory and  administrative behavior. Actually, the book became a classic, as many scholars commented in recent years. I am honored to have had the cooperation of the  contributing authors to the first edition.   The second edition of the book is significantly revised and updated. Several chapters have been deleted and an equal number of chapters added to update the  materials reflecting the latest perspectives on organization theory and behavior. The subtitle of the book is also changed to emphasize theory and practice of modern  organizations. The themes of the book remain the same, reflecting the integrity and aims of the materials covered. The book is devoted to presenting materials that  balance the interests of management or organization on the one hand, and those of the individuals and citizens on the other. As noted in the Introduction and in the  Preface to the first edition, it is this balance of interests that has been neglected in most of the literature on modern organization theory and behavior, from classical to  contemporary. Today most of the knowledge on modern organizations has been developed with a managerial bias and in favor of organizational interests, subordinating  or neglecting the interests of individual members working in organizations as well as of citizens outside organizations in interaction with them. This imbalance has  created, over a long time, a huge gulf between what organizations try to achieve and what the human side  

Page x  of organizations—organizational members and citizens outside—expect to receive or accomplish.   The changes in the second edition are as follows: The Introduction is slightly expanded to include the latest changes and developments in modern organizations,  including the phenomenon of globalization and its implications for organization theory at global levels. Significant revision and expansion have been incorporated in the  theoretical part of the first few chapters. First, there is a new chapter on public, private, and nonprofit organizations and their differences and similarities. Second, the  original long and exhaustive chapter on organization theory with an assessment has been broken into two separate chapters, with significant expansion on some theories.  For example, in Chapter 2, the section on agency theory has been elaborated extensively while a new major section, devoted to the analysis of transaction­cost theory,  has been added, bringing market theory up to date.   Chapter 3 now has a focus on critical and emergent theories of organization. Here institutional theory has been significantly elaborated and expanded, and an entirely  new theory of organization, chaos and transformation theories has been presented and analyzed extensively with implications for world systems theory, organization  theory, and public management. Chapter 4 is also an entirely new and long chapter with the sole focus on the new, normative organizational elite theory. Together, these  three theoretical chapters present, with assessment and analysis, the latest knowledge and perspectives on organization theory. Some of these theories, such as chaos  and transformation theories and elite theory, are original contributions of the editor, while other chapters also provide significant, up­to­date information on various  issues and themes of modern organizations.   The deleted chapters include the chapter on Talcott Parsons by Harry Johnson, who is no longer with us in this world, the two chapters on the administrative state,  and the chapter on public policy. An entirely rewritten chapter with theoretical analysis on government reorganization, reform, and change, and a new chapter in the  latter part of the book on diversity and public organizations, are presented. Finally, the rest of the chapters on organizational socialization, burnout, and the debate on  God, science, and administrative theory have been revised significantly. These changes, revisions, and alterations have made the second edition a much more lively, up­ to­date, and reliable book that is intended as a primary textbook in organization theory and behavior at graduate and undergraduate levels. While the presentation of  sophisticated analysis of the latest research in the theoretical chapters meets the highly demanding needs of doctoral and Ph.D. courses, the systematic discussions and  easy reading of all chapters is intended to suit the graduate MPA, MBA, and other masters level, as well as undergraduate, courses in organization theory and behavior.  

Page xi  We live in an organizational society, a society that is being increasingly globalized by corporate organizations of advance capitalism and the dominant governments  that support them. These globalizing organizations are expanding worldwide and centralizing through mergers and megamergers, concentrating an ever greater amount  of power in the hands of the few corporate organizational elites who can dictate public policy and administration and use supranational organizations to enforce their  dictates to nation­states and peoples worldwide. This phenomenon has had significant negative implications for the democratic theory of self­determination, as well as  caused major gaps in distribution of resources, wealth, and opportunities around the globe.   In this world environment of globalization, almost all governments and their public organizations have been pressured to privatize public spheres and public­service  organizational functions. Privatization has become a central ideological, as well as economic, strategy of promoting globalization. Consequently, with the drastic  shrinkage of public­sector and governmental functions, public organizations have become transformed with a multitude of characteristics featuring corporate­oriented  institutions that enhance the managerial interests of the elites, often at the expense of the interests of individuals and citizens. This book reflects, in part, much of this  process, a phenomenon that is transforming the world at the turn of the new century.   This book attempts to shed light on the growing complexity of modern organizations with implications for public, private, and nonprofit sectors and for individuals  and society around the world. Both macro and micro levels of analysis are used in presenting perspectives on organizations, with implications for individuals, groups,  government, administration, and society. The view used in the book raises the concepts of organization and administration to the highest level of macro analysis: the  organization of a particular society, say a nation­state, or even of a global society, into sectors; institutional frameworks; and the administration of society or globe.  Therefore, the concepts of organization and administration used here broaden the scope and perspectives of our understanding and explain how societies are organized  and administered. These broad concepts embody even the subset concepts of policy, management, legislation, and judicial process for conflict resolution. The micro  and meso levels of analysis are also employed to explain how organizations operate—what theoretical and conceptual approaches are most suitable under what  conditions—for management and individuals.   The purpose of the book, therefore, is to present original chapters on the nature, structure, process, and values of organizations in modern society with implications  for both management and individuals. It is hoped that students, instructors, and scholars will find the book another original contribution to the field. The book is  primarily suggested for students of public  

Page xii  administration, nonprofit organization management, political science, and business management. But since the relationship between individuals and society is discussed in  connection with organizations, students of sociology and social psychology will also find the book useful.   This book could not have been completed without the cooperation of its contributors. I am particularly grateful to all of them, who despite their heavy research and  teaching agenda, always responded promptly to my inquiries and demands. I am sure they all are pleased to see the book published. The publisher has been very  patient and cooperative in extending the deadlines to allow the acquisition and updating of new manuscripts. I am particularly thankful to the senior editor, Dr. James  Sabin, for his patience, cooperation, and editorial support. This book was overdue, but I am pleased to see it finally out. I also appreciate the valuable work of people  in the production department at Greenwood and Rainsford Type, especially John Donohue.  

Page xiii 

Preface to the First Edition   Modern organizations—public, private, and nonprofit—perform many functions in societies. We live in an organizational society in which almost every aspect of life is  affected by organizations. It is almost impossible to escape them. Organizations may be studied from different perspectives and with different levels of analysis. While  studies on private­sector organizations are monumental, studies about public organizations are still in the developmental stage with significant contributions being made  to the field. Research on nonprofit organizations has just begun, but good progress is being made.   It is ironic that much of the literature produced on the so­called generic organization theory is indeed biased toward business management with little or no reflection  of realities about the distinct nature of public and nonprofit organizations. This business management bias of organizational studies has been deeply rooted in the  instrumental rationality of the early days and still tends to dominate the field of organization theory. However, new studies from public and nonprofit sector perspectives  appear to be changing this imbalance and are producing a realistic picture of modern organizations.   This book is an attempt to shed light on the complex nature of modern organizations with implications for public, private, and nonprofit sectors and for individuals  and society. The approaches used in this book include micro, macro, and meso or micro­macro levels of analysis. Individuals, groups, government and administration,  and society in general are treated in connection with modern organizations. The purpose of the book is to present original chapters on the nature, structure, functions,  and processes of organizations in modern society with implications for both management  

Page xiv  and individuals. It is hoped that students of organization theory will find this book another original contribution to the field. The work is primarily suggested for students  of public administration, political science, nonprofit­organization management, and business management. But the book also addresses fundamental issues that concern  individuals and society in relation to organizations. Therefore, students of sociology and social psychology may also find the book useful. It presents a balanced view of  organizational and individual perspectives in contemporary society.   This book could not have been completed without the cooperation of the contributors. I am particularly grateful to all of them, who despite their heavy research and  teaching agenda, always responded promptly to my inquiries and demands. I am sure they all are pleased to see that the book is finally out. Regrettably, however, one  of our contributors, Harry Johnson, could not see the outcome of his labor; he passed away while the book was in print. Professors Dwight Waldo of Syracuse  University, Robert Denhardt of the University of Central Florida, and Fred Thayer of the University of Pittsburgh read the original draft of my manuscript of Chapter 1  and made encouraging comments, remarks, and suggestions. I am most grateful to them. I would also like to acknowledge the assistance of my former graduate  assistant Mike Marshall, at Northern Kentucky University, who was instrumental in getting this project completed. The publisher has been very cooperative in  extending the deadlines for submitting the manuscript, which enabled me to complete the book without rushing. I am particularly thankful to the editors, Jim Dunton and  Lynne Goetz, for their cooperation and editorial suggestions.  

Page xv 

Introduction: The Multifaceted Nature of Modern Organizations   Ali Farazmand   Modern organizations play a pervasive role in societies. Indeed, we live in an organized society in which almost everything is accomplished in an organizational context.  From birth to death we deal with organizations, small or large, public or private. Organizations are formed by human beings, but the former often act independent from  the latter; organizations even control us, dominate society, stifle development or progress, promote growth and change, alter our environmental conditions, and at the  same time fulfill our human and societal needs. Their role is multidimensional and dual in nature: they can make possible the progress and fulfillment of human needs, but  at the same time they can be a major obstacle to our achieving those same goals. They are a powerful instrument in governance and the promotion of democratic  values, therefore enhancing human values. But, ironically, they may serve at the same time as a formidable instrument of repression.   Organizations are indispensable to human and civilizational progress and in meeting societal needs, but they can also be a force of destruction. Organization and  civilization are interdependent twins; one could not develop without the other. From their birth, organizations were simple in structure and management, but as they  grew larger they became sophisticated and complex in structure and function, requiring managerial skills and techniques beyond the comprehension of many people.  Today, in modern societies, organizations shape values, set structural roles and norms in civilizational directions, change and determine human destinies, and perform a  wide range of functions from integration and human fulfillment to disintegration and individual alienation. In a sense, there are few things in modern society that either are  accomplished without organizations or,  

Page xvi  to say the least, are not affected by organizations, public, private or non­profit.   Is organization or bureaucracy an exclusively human phenomenon? Absolutely not. A host of other species, small and large, organize and live through organizations.  Perhaps the only major advantage we human creatures have over other species is our intelligent ability to advance in technology and strategies to both develop and  destroy.   By instinct and by learning, animals have for millions of years lived in an organized manner. Their organizations pursue purposes and have specialized roles and a  hierarchy of authority, and one of their purposes is self­protection. Many find safety in numbers while others ‘‘divide guard duties and authority among specific  individuals” (Steinberg, 1975:10). One of the most highly developed organizations with specialized role playing is found in the ant colony. In an intricate bureaucracy,  each ant in a colony performs functions that set its rank from the queen ant at the top, which bears young to the thousands of soldiers, foragers, and nurses. The system  has existed for some “40 million years, suggesting that ant organizations are more successful than man’s” (Steinberg, 1975:10).   Similar observations can be made of bulls, disciplined to serve as guards in migratory bands of hundreds of thousands seeking better grazing, or of large bands of  zebras moving in concentrated herds deliberately strengthening their defense against such predators as lions that can only succeed when the prey is isolated from the  herd. Other creatures like penguins congregate in organized groups not only for safety but for warmth, or the fasciolar fish that finds safety from attack by swimming in a  school that moves with precision but is leaderless (Steinberg, 1975:10–11). Other examples include beavers that show their organization through teamwork in  engineering and skill precision in building and repairing dams in order to maintain and improve their living environment.   Human civilization from the earliest time was also formed around organizations arranged in different forms and for different purposes. These organizations grew in  size as a form of collective action from serving limited group interests—namely hunting and food gathering of the primitive commune system—to large organizations of  governance. The best example of the latter is ancient empires performing massive public works projects through huge organizations made up of various functionaries  and slaves. Egyptians, Assyrians, Chinese, Persians, Romans, and Greeks all undertook gigantic public works that were accomplished by large organizations  bureaucratically set up with functional specializations, role specifications, and chain­of­command systems with a clear line of authority from top to bottom.   These ancient empires—along with India, the city state of Sumer, Babylonia, and Elam in modern Iran—established and advanced the ancient civilization that has  served as the foundation of modern world civilization.  

Page xvii  It is beyond the scope of this study to elaborate on the significance of these ancient civilizations, their achievements, and their legacies for the modern world. Suffice it to  emphasize here that modern organizations have evolved from these ancient civilizations with an impressive record of organization/ institution building, forming the  foundations of empire states with enormous socio­economic, cultural, political, and administrative achievements. Their legacies and contributions to modern  organization, administration, and civilization are too many to cite here. (For some of these legacies and contributions, see Farazmand, 1998.)   What is the extent of our conceptual knowledge about modern organizations and the real world in which they operate? What functions do organizations perform in  society, and what behavioral characteristics can we discern about organizations? And what is the role of public organizations in modern governance? While volumes of  books may be needed to answer each of these questions, for the literature on organization theory and behavior is monumental, the following attempts to touch on some  of the basic elements of modern organizations. An overview of some of the major theories of organization is given in Chapters 2 and 3, but what follows is a resumé of  some of the major functions of modern organizations. This includes a short discussion of the modern administrative state and bureaucracy and the role they play in  governance and administration. Finally, a plan of the book is given with a brief introduction of the chapters presented in this volume.  

ORGANIZATIONAL FUNCTIONS   Modern organizations perform a variety of functions, from maintaining law and order to providing services to taking care of the dead. A list of the major functions of  organizations requires an exhaustive analysis. The following is a brief outline of what the various types and sizes of organizations do in modern society.  

Organizations as Human Facilitators   From the dawn of civilization to the present day, human beings have engaged in various organizing activities to get things done and to serve their social, political,  economic, and cultural needs. Organizations have been used to facilitate human activities and to make achievement of individual and community goals possible.  Collective organizational arrangements have proven superior to individual actions for different reasons: speed, accuracy, collegiality, gratification of social needs, public  works, community interests, and so on. Today, many nonprofit organizations and a host of other organizations strictly serve that purpose. But like the giant  corporations, the administrative state of contemporary societies has been  

Page xviii  transformed from a facilitating state in providing harmony and making life easier for citizens to a more dominating, coercive corporate state. Citizens and societies have  become captives of this dominating state and are affected by numerous organizational actions about which they have little say (Scott and Hart, 1989).  

Organizations as Society   The concept of organizational society has been established as a fact of life (Presthus, 1962). In modern times, we live in an organizational society in which almost every  aspect of life is organized and almost everything is done in an organizational setting, whether small or large, private or public or nonprofit in nature. There is no escape  from organizations. From small communities to large nations to the global community, the reality of organizational pervasiveness is present; even in remote areas of deep  forest or uninhabitable parts, earth organizations enforce their identity. And, of course, even outer space is invaded by human organization.  

Organizations as Spiritual Institutions   Spiritual organization is one of the oldest kinds of organizations. Human beings have always found ways to institutionalize and externalize their ways of serving their  spirituality or healing spiritual wounds. There are as many types of spiritual organizations as there are religions and beliefs. Temples, houses of God, churches, mosques,  and so on perform this function. What is significant about organizations as spiritual institutions is that they regulate the lives of their members, provide them with comfort,  calm them in stressful stages of life, and mediate between them and God or their supreme being, often providing hope of life beyond this world. Spiritual organizations  come in a variety of forms, structures, missions, norms of operation, role specifications, and cultural indoctrinations. Some promote a passive and peaceful existence  while others promote an active life of aggressive pursuit of material and spiritual needs, all in the name of serving God or one’s spiritual needs. But these organizations  have also separated people from each other, caused wars as well as peace, hatred as well as love.   Spiritual institutions or organizations are present everywhere in the world, in each neighborhood or community. But these organizations also play other significant  roles in politics, economics, social welfare, and cultural development. The multifaceted nature of spiritual organizations encompasses all spheres of life and society.  Since ancient times, temples were the centers of economic and social activities; modern spiritual organizations are also involved in heavy business enterprises, many  operating with their  

Page xix  own sophisticated telecommunications systems around the globe and with their own shares in stock markets.  

Organizations as Political Institutions   All organizations—public, private, and nonprofit—are involved in politics and political processes and activities. Indeed, all organizations may be considered political  institutions, for they all perform political functions in one way or another. Internal politics, group politics, interorganizational politics, bureaucratic politics, interest group  politics, policy politics, personal politics, and partisan politics are common to most organizations. Contrary to the view of the traditional, purely rational theories of  organizations (Taylor, 1911, 1947; Weber, 1947; Gulick and Urwick, 1937; Simon, 1976; and others), organizations of modern society are not apolitical, and their  political nature is explained by many activities that directly or indirectly relate to the political processes, domestically or internationally. Among the public, governmental  organizations, variations may be found from military­security and foreign­relations organizations to the presidential offices and the legislature to social services and  similar organizations; all are political institutions. Similarly, private­sector organizations, particularly giant corporations, are involved in various forms of local, national,  and international politics. Local politics is heavily influenced and shaped by the business community. Similar, but perhaps a stronger, influence is exercised by large  organizations at the national and international level. The same may also be said about the for­profit business and nonprofit organizations. Barry Bozeman (1987) argues  that “all organizations are public” because they all perform public functions and use public funds. Robert Miles (1980:157) argues that organizational politics and power  compose one of the two major realities of the “dual organizational life.” As he put it, “purely rational conditions rarely obtain’’ (157).   Indeed, all organizations are involved in one way or another in political socialization, in ideological promotion of the political system in which they operate, in political  mobilization for governmental actions, and in the promotion of political symbols serving system maintenance. In cases of hostility with another nation, they play a  mobilization role. Organizations also collect individual taxes for the government, gather intelligence and information about individual members, and report undesirable  citizens to authorities. Multinational and transnational organizations also play a formidable role in foreign relations and in international politics; they become virtual  extensions of their own governments, and, when faced with a challenge from the indigenous forces of a country in which they operate, they play a formidable role in  suppressing or eliminating those forces. Chile under Salvador Allende in the 1970s and Iran under the Premier Mosaddegh in the 1950s—both legitimate and  democratically elected govern­  

Page xx  ments—are but two examples (for more on this, see Morgan, 1986). In these cases, General Motors, International Telephone and Telegraph (ITT), and the British Oil  Company played fundamental roles in bringing down, through military coups d’état, the legitimate, democratically elected governments and replaced them with absolute  dictatorships of Augusto Pinochet and the Shah. The first was removed in 1991, while the second ruled for over two decades until his removal by a bloody revolution in  1978.  

Organizations as Instruments of System Maintenance and Enhancement   Following the above discussion, all organizations are also involved in some way in activities of not only maintaining but also enhancing the political, economic, and social  systems in which they operate. This is done in many ways, including member socialization, promotion of nationalistic or patriotic ideas, propaganda activities, social and  political mobilization in support of government policy, and usage of political symbols like flags showing support for those systems (e.g., “Support Our Troops” bumper  stickers). Even purely rational organizations may also engage in antiforeign political activities by firing and discriminating against their employees of foreign origin. The  Japan­bashing activities of many business organizations in the United States during 1991–1992 are a recent example, not to mention the private­sector organizations’  full cooperation with the government in detention of the Japanese­American citizens during World War II.   The system maintenance and enhancement activities of organizations, including religious organizations, are common to almost all organizations. Organizations that are  not involved in such activities either never get licensed or, once in existence, may face termination. Any system is concerned with its survival and maintenance and,  therefore, is likely to use any measure to enhance itself. Modern organizations of all types are involved in such functional activities. Churches and schools play a major  role in citizens’ socialization and political indoctrination in the neighborhood and perform a watch­dog function for the authorities, but larger organizations in public,  private, and nonprofit sectors also provide jobs and opportunities for social mobility, keep people busy, and promote the system of which they are a part. Obviously,  system­challenging organizations are outlawed and illegal to operate in most societies, and in cases of some democracies where tolerance is exercised, their activities  are closely monitored. Even organizations involving sports, entertainment, academia, and the media are involved in the political processes of every nation; they are as  political as they are businesslike. Political neutrality is rare among organizations.  

Organizations as Change Agents   The role organizations play in social, economic, cultural, and political changes is significant, though some bureaucratic organizations act more as  

Page xxi  conservers or preservers than as promoters of change. But many also resist change. Nevertheless, the organizational role in implementing reforms and changes in  various societies is fundamental, for organizations possess mass capacity and expertise that make them indispensable. Large corporations change our daily life habits  and present us with new ways of living, but many people have almost no say in these changes. For example, media networks change people’s attitudes, Hollywood’s  entertainment organizations inject new cultural values into society, and universities promote the extent of our knowledge about phenomena with deliberately organized  functional orientations.  

Organizations as Culture and Counterculture   Art, music, and other culture­oriented organizations are not the only organizations that promote, change, and reshape specific cultural norms and values in society.  Indeed, all organizations produce and promote two types of culture. One is the general cultural values that are shared by the society, whose citizens acquire them  through family and school socialization processes; these values are reinforced by all types of organizations. The second type of culture is the purely organizational or  bureaucratic culture that generally contradicts the popular culture of the society.   The organizational or bureaucratic culture is different and separate from the popular culture in that it produces an entirely different system of norms, values, and rules  that may alienate the general populace. They are not reflective of the popular culture, contrary to the claims made by some theorists (Ott, 1989). And a truly  representative bureaucracy may be more an illusion than a reality, for bureaucracies, once established, have a tendency to develop their own identities with distinct  cultural values and norms that are different from those of the general public and society. Their elite orientations create a gap between the mass culture and bureaucratic  culture. Indeed, the general public is generally suspicious of the bureaucratic culture, and in some societies it is considered an instrument of political rule and is,  therefore, resented by citizens (Farazmand, 1989, 1991; Rosenbloom, 1989). Therefore, the organizational or bureaucratic culture may be considered a  “counterculture” working against and gradually changing the popular culture (Farazmand, 1989). This seems to be already happening around the globe (Scott and Hart,  1989; Shaiken, 1986).  

Organizations as Tools of Policy Implementation   Organizations are the best tools for policy implementation, and to Max Weber (1947), bureaucracy is the most efficient type of organization for decision  implementation. Organizations are rational while individuals are not or are significantly less so (Simon, 1976). People in organizations are locked into roles that are more  or less defined from an instrumentally ra­  

Page xxii  tional perspective. Individual personality is expected to be left behind when entering an organizational role (Barnard, 1968). Organizations also provide stability and  predictability, and they can be dependable for their actions; individuals may not (see Chapters 2 and 3 for more details on this).  

Organizations as Tools of Development   Organizational functions in implementing developmental policies and programs are imperative everywhere. In developing countries, public and private organizations are  heavily involved in massive developmental projects and programs. Similarly, in advanced, developed societies the continuing role that private and public organizations  play together in advancing science, technology, and other aspects of life is highly significant. Through organizational processes, new progress is made every day that  benefits humanity. But organizations may also be antidevelopmental.  

Organizations as Destructive Forces   Organizations may be considered destructive. In their processes of development and progress, many of them may also inflict heavy costs on societies and human lives.  Environmental pollution, work­related casualties, and other health­related problems are but a few examples. The military and civilian organizations that are involved in  the business of national defense are potentially destructive to other nations; weapons are produced to be used, not to play with. Generally, military organizations are in  the business of destruction, not construction, though they may also provide jobs and contribute to state­building and the economic growth of a nation.  

Organizations as Instruments of Repression and Domination   Organizations, particularly security and military ones, are dominant in many societies considered repressive. As instruments of repressive rule in a dictatorship, or even  in some democracies, the role these organizations play in controlling and dominating people and violating their individual rights and liberties is common around the  world. Every political system is concerned with its maintenance and has, therefore, at its disposal organizations to deal with opposition and challengers of the system. In  some societies, however, organizations play more repressive and dominating roles than that of service delivery. Most developing and underdeveloped societies  experience this bitter trend as a rule.   Organizations may also be viewed as instruments of class rule and exploitation. The radical view of class exploitation under capitalism is not exclusive to Marxism.  The idea that organizations enrich the upper, ruling  

Page xxiii  class of capitalists who own, control, and dominate modern organizations is shared by many non­Marxists.  

Organizations as Alienators   By virtue of their hierarchical nature and their power orientations, modern organizations may also be considered alienating and as generating inequality. Individuals are  increasingly becoming cogs in the system that, because of increasing bureaucratization, is not conducive to individual growth and fulfillment of personal life (Denhardt,  1981; Hummel, 1976). Hierarchy generates inequality, as major work decisions are made not by workers and employees who implement them but by those at higher  levels to which the ordinary organizational members do not have access (Thayer, 1981; Harmon, 1981).  

Organizations as Tension­Management Systems   The tensions that arise as a result of the major gaps that exist between individual goals and expectations and organizational goals are fundamental concerns in the  management of modern society in which the conflict between worker and organization is inevitable. Chris Argyris (1962) calls this an incompatibility gap that is  permanent but should be closed by integrating the two. But the radical view of Marxists also tends to relate this problem to capitalism in which organizations are,  according to their view, both alienating and repressive.   Organizations, therefore, play a major role in managing tensions between management and workers. Cooperation is constrained by the fundamental differences and  conflicts that naturally develop between management seeking maximum efficiency and productivity, on the one hand, and labor seeking job satisfaction, individual  development, and personal growth, on the other (Argyris, 1962; Tausky, 1970). Organizations also manage the social class tensions that arise between the rich and the  poor and between the working class and the capitalist and managerial classes (Fischer, 1984; Clawson, 1980).  

Organizations as Threats to Individual Rights   Organizations, particularly large ones, have a tendency to dominate societies. People working in organizations are forced to give up some of their individual rights of  freedom of speech, personal appearance (in the public sector), associations, and so on. While members of public organizations in some democratic societies enjoy  greater individual rights than in most other societies, the private sector corporate organizations actually hinder such rights, except for freedom of association. In fact, by  merely joining an  

Page xxiv  organization, an individual’s rights are limited and controlled by the new organizational rules, values, and norms that govern organizational life and must be observed by  the members. Once in organizations, people are no longer free individuals, for organizational role expectations lock them into impersonal positions of “office” governed  by hierarchy, formal rules, regulations, and procedures (Weber, 1947; Hummel, 1976; Rosenbloom, 1989).  

Organizations as the Administrative State of Governance   Organizational societies are administered by a professional, managerial class as well as being ruled by the more affluent elite. The modern state has become increasingly  administrative in terms of structure, functions, and processes. The structure integrates the web system consisting of the public, private, and nonprofit sectors. Despite its  seeming decentralization, the structure is centralized and concentrated. The corporate sector and the government work together in a partnership. They have little  incongruencies at the top where strategic alliance is achieved through ‘‘iron triangles” and other interest­based arrangement networks. The functions and processes are  carried out in relative harmony, although the state sector may at times intrude into corporate­sector organizations’ operations.   Not only are the public, governmental organizations or public bureaucracies a major part of the administrative state, but private, corporate organizations and many  nonprofit organizations may also be considered an integral part of it. The administrative state of modern governance administers societal affairs—economics, finance,  politics, business, industries, commerce, and so on—and regulates human lives; it is also in the business of managing and controlling people. While public organizations  of the administrative state are directly involved in such functions, the corporate­sector organizations and many nonprofit organizations—like universities and hospitals— perform similar functions for the state; they also receive protection from the administrative state.   The administrative state grew large everywhere, and its power and politics affected every aspect of life and society for decades in the twentieth century. However,  the recent bureaucracy­bashing and anti­administrative state by an array of forces from conservative politicians to academics has resulted in a significant diminution and  crisis in the administrative state and public­sector institutions worldwide. Today, the changed—in structure and process—administrative state has become an aggressive  instrument of the corporate welfare state, and its new militaristic and policing characters have become more intrusive and repressive to individual citizens and  organizational members alike. With the growth of sweeping privatization around the world, the shrunken administrative state has changed from its former broad public­ interest service orientation to a noncivil, security­  

Page xxv  policing orientation, reducing its primary role to system maintenance and the maintenance of social control.  

Organizations as Instruments of Globalization   Globalization is a phenomenon that is not new; it has been around for many decades, even a century. However, what is new is the rapidity and accelerated rate of  surplus accumulation of capital in the globalizing world of capitalism, aided by leaping advancement in technological innovations. Globalization is a process through  which worldwide integration and tran­scendence take place. Globalization is the hallmark of the rapturing changes that are affecting lives, systems, and organizations  worldwide and causing chaotic consequences for society and people locally, nationally, and globally. These rapturing changes are qualitative and produce  megaparadigmatic patterns with a high qualitative power. Globalization is producing numerous quantitative changes around the world with massive uncertainty,  unpredictability, and instability in and out of organizations. However, as discussed in Chapter 3, many of these quantitative as well as qualitative changes associated with  globalization of capital are deliberate human designs of the globalizing corporate elites (Farazmand, 2002a, 2002b).   Elsewhere (Farazmand, 1999), I have discussed in detail the causes and consequences of globalization with implications for public administration, accountability, and  organizations (see also Farazmand, 1994). Globalization of capitalism has changed the structure, processes, and values of modern organizations, hence ushering in new  institutional mechanisms for rapid accumulation of capital worldwide. Some of these global organizational theories and behaviors include global centralization of  economic, political, and administrative powers concentrated in the hands of a few globalizing corporate elites; centralization of globalizing organizations’ structures and  values while diversifying and decentralizing the processes of organizational actions to facilitate global surplus accumulation; overcentralization of political and  administrative powers under the new hegemonic world order dominated by the United States and its European allies; standardization of globally directed and controlled  operational procedures; convergence of ethnic and national cultures of nations and peoples around the world into the Western globalizing culture of self­interested  corporate capitalism; dis­empowerment of people and members of organizations around the world while at the same time raising the slogans of empowerment and  decentralization; and conformity to global corporate organizational rules in the midst of rhetorical organizational diversity.   In this global environment, organizations of modern society are transformed into instruments of surplus accumulation of capital, worldwide integration of cultures,  nation­states, and value systems into a global “corpocracy” instead of promoting democracy. Under the global corpocracy, a  

Page xxvi  few super­wealthy corporate elites hold and manipulate economic and political powers and dictate organizational, administrative, and policy choices to citizens, groups,  and nation­states. Corpocracy is rule by the few powerful rich over mass citizens (Parenti, 1995) while democracy is rule by the majority of ordinary people with  respect for the minority rights (Waldo, 1980). Corpocracy is plutocracy, or rule of the rich.   Under globalization, corpocracy has replaced democracy, and privatization has replaced or shrunk the “public sphere” in favor of corpocratic surplus accumulation  of capital and is paving the road to global serfdom. It is also producing the epic of a new global totalitarianism in the name of market­oriented reform, freedom of  choice, and organizational flexibility. While this may be true for the few monied elites, the reality speaks of the opposite for billions of people as well as most nation­ states around the globe. Modern organizations have become powerful instruments of globalization, and they have to be watched closely and carefully, locally and  globally. Under globalization, many if not most private­sector organizations are no longer independent or local/national organizations; they may be viewed as global and  globally motivated, directed, and managed for rapid profit accumulation.   Similarly, public, and many nonprofit, organizations may be viewed as powerful instruments of globalization facilitating the process of capital accumulation. They are  in the service of global elites who are organizing, reorganizing, downsizing, and transforming public and nonprofit organizations into profit­maximizing machines and  order­maintenance institutions. Modern organizations have entered a new age of historical development.  

PLAN OF THE BOOK   This book is divided into three parts and ten chapters. Part I deals with some of the major theoretical and conceptual perspectives on modern organizations. It presents  chapters on the diverse and interdisciplinary nature of the field of organization theory. In Chapter 1, Nicholas Henry presents a discussion of public, nonprofit, and  private organizations, their differences and similarities. This is a new chapter that was missing in the first edition. In Chapter 2, Ali Farazmand presents a long overview  of many of the theories on organization with appraisals and with implications for society, management, and individuals. Discussions include organization theory from pre­ classical Marxist theory to classical to contemporary theories of market to critical and interpretive theories.   Chapter 3, by Ali Farazmand, is an analysis of some emergent theories of organization, including, especially, an extensive analysis of institutional theories and the  brand new, chaos and transformation theories with implications for world systems and organization theories. Chapter 4, by Ali  

Page xxvii  Farazmand, is a full presentation of the new, original theory of organizational elite. Both this chapter and the chaos and transformation theories, as well as a major part  of the institutional theories of the previous chapter are original contributions of the contributing author and editor to modern organization theory; they are new materials  in the second edition. Together, these four chapters, plus the introductory chapter present the full range of theoretical perspectives on modern organizations.   Part II deals with some major issues of organizational design, reorganization of governance, change, and administrative reforms currently in process around the  world. Chapter 5, by Charles Wise, is an analysis of the organizational configuration of public organizations into a pluralistic public service delivery system. Guy Peters  presents a theoretical analysis of government reorganization, reform, and change in Chapter 6.   Part III presents some central issues and critical perspectives on organizational theory and practice, on the relationships between organizations and individuals with  implications for administrative theory and fulfillment of human life. Chapter 7, by Sally Coleman Selden and Frank Selden, presents a discussion of diversity in public  organizations, followed by an interesting presentation by Michael Klausner and Mary Ann Groves on organizational socialization and culture in Chapter 8. In Chapter 9,  Robert Golembiewski analyzes the negative side­effects of organizational membership in terms of phases of burnout that individuals may experience in modern  organizations; we need to be aware of what organizations can do to our health. It is followed by the concluding chapter, Chapter 10, on the “unfinished revolution”  about God, Science, and administrative theory. Here, Frederick Thayer presents a thought provoking, critical analysis of the analogies that may be found among those  practicing management, those involved in the discovery and application of scientific knowledge, and those exercising God’s authority on earth.  

REFERENCES   Argyris, Chris (1962). Interpersonal competence and organizational effectiveness. Homewood, IL: Dorsey Press.   ———(1964). Integrating the individual and the organization. New York: John Wiley and Sons.   Barnard, Chester (1968). The functions of the executive. First published in 1938. Cambridge, MA: Harvard University Press.   Bozeman, Barry (1987). All organizations are public: Bridging public and private organizational theories. San Francisco: Jossey­Bass.   Clawson, Dan (1980). Bureaucracy and the labor process. New York: Monthly Review Press.   Denhardt, Robert B. (1981). In the shadow of organization. Lawrence: The Regents Press of Kansas.  

Page xxviii  Farazmand, Ali (1989). The state, bureaucracy, and revolution in modern Iran: Agrarian reforms and regime politics. New York: Praeger.   ———(1991). Bureaucracy and revolution: The case of Iran. In Handbook of comparative and development public administration, edited by Ali Farazmand,  755–767. New York: Marcel Dekker.   ———(1994). The new world order and global public administration. In Public Administration in the Global Village, edited by Jean­Claude Garcia­Zamor and  Renu Khator. Westport, CT: Praeger.   ———(1998). Introduction. Contributions of the ancient civilizations to modern public administration: A symposium. International Journal of Public Administration  21(1): 1–6.   ———(1999). Globalization and public administration. Public Administration Review 59(6) (November/December): 509–522.   ———(2002a). Globalization and privatization: A theoretical analysis with implications for public administration. Public Finance Management (March).   ———(2002b). Chaos and transformation theories: Implications for organization theory and public management. Paper presented at the annual conference of the  American Society for Public Administration (ASPA), Phoenix, AZ, March 23–26.   Fischer, Frank (1984). Ideology and organization theory. In Critical studies in organization and bureaucracy, edited by Frank Fischer and Carmen Sirianni, 172– 190. Philadelphia: Temple University Press.   Gulick, Luther, and L. Urwick (1937). Papers on the science of administration. New York: Institute of Public Administration.   Harmon, Michael (1981). Action theory for public administration. New York: Longmans.   Hummel, Ralph (1976). The bureaucratic experience. New York: St. Martin’s Press.   Miles, Robert (1980). Macro organizational behavior. Glenview, IL: Scott, Foresman.   Morgan, Gareth (1986). Images of organizations. Beverly Hills, CA: Sage.   Ott, J. Steven (1989). The organizational culture perspective. Chicago: Dorsey Press.   Parenti, Michael (1995). Democracy for the few. New York: St. Martin’s Press.   Perrow, Charles (1986). Complex organizations: A critical essay. 3rd ed. New York: Random House.   Presthus, Robert (1962). Organizational society. New York: Vintage.   Rosenbloom, David (1989). Public administration: Understanding management, politics, and law in the public sector. 2nd ed. New York: Random House.   Scott, William, and David Hart (1989). Organizational values in America. First published in 1979. New Brunswick, NJ: Transaction Publishers.   Shaiken, Harley (1986). Work transformed: Automation and labor in the computer age. Lexington, MA: Lexington Books.   Simon, Herbert (1976). Administrative behavior. 3rd ed. New York: The Free Press.   Steinberg, Rafael (1975). Human behavior: Man and the organization. New York: Time­Life Books.   Tausky, Curt (1970). Work organizations: Major theoretical perspectives. Itasca, IL: Peacock Publishers.  

Page xxix  Taylor, Frederick W. (1911). The principles of scientific management. New York: Harper & Row.   ———(1947). Scientific management. New York: Harper & Brothers.   Thayer, Frederick (1981). An end to hierarchy and competition: Administration in the post­affluent world. 2nd ed. New York: Franklin Watts.   Waldo, Dwight (1961). Organization theory: An elephantine problem. Public Administration Review 21(4) (Autumn): 210–225.   ———(1978). Organization theory: Revisiting the elephant. Public Administration Review 38: 589–597.   ———(1980). The enterprise of public administration: A summary. Novato, CA: Chandler & Sharp.   Weber, Max (1947). From Max Weber, edited by H. H. Gerth and C. W. Mills. London: Routledge and Kegan Paul.  

Page xxx 

This page intentionally left blank. 

Page 1 

Part I   Society and Modern Organizations  

Page 2 

This page intentionally left blank. 

Page 3 

Chapter 1   Public, Nonprofit, and Private Organizations: Similarities and Differences   Nicholas Henry   To paraphrase Wallace Sayre’s immortal line, public organizations are similar to private organizations in all unimportant respects. Increasingly, organization theorists are  writing empirical, and even useful, analyses of the differences between organizations found in the public sphere (that is, government agencies, public authorities, and  nonprofit organizations) and those in the private one (that is, for­profit organizations). To a degree larger than we public administrationists may be comfortable with, this  is new.   In this chapter, we highlight some of the more intriguing findings lurking in the literature on public versus private organizations. This review is potentially helpful to  those who find themselves in organizations (that is, almost everyone), whether public or private, because it can yield the reader at least some limited predictability about  one’s organizational lot. To know what is likely to happen in a public organization or a private one—because they are public or private—can render an administrator  more savvy and effective in either.   Our review begins with the individual organizational member—or, more precisely, pre­member—and accretes to the point of large­scale organizational change.  Specifically, we shall discuss the differences between public and private organizations in terms of the motivations of people to join them, the kinds of satisfaction that  people derive from them, the ways decisions are made in them, the ways they are managed, and the ways organizations in each sector change.  

MOTIVATING MANAGERS: PUBLIC VERSUS PRIVATE   Public administrators have a quite different set of motivations than do their commercial counterparts. One of the earliest students of these differ­  

Page 4  ences contrasted federal managers with those in business and concluded that middle managers in the federal service had higher needs for achievement than did their  private­sector colleagues (a finding that runs directly counter to the popular stereotype of lethargic government bureaucrats), about the same needs for power as  business managers, and lower affiliation needs (that is, their concern with acceptance or rejection by their colleagues) (Guyot, 1962). Later research largely supports  these findings (Rawls, Ulrich, and Nelson, 1975; Schmidt and Posner, 1987); one study of graduating college students found that those students entering the non­profit  sector had a stronger motivation to dominate, were less rigid, and had a higher need for status and lower needs for wealth than students entering the for­profit sector  (Rawls and Nelson, 1975). In fact, a study of local employees found ‘‘evidence to question the use of monetary incentive systems as the primary way to motivate  public employees, especially at the senior level” (Lion and Nyhan, 1994:112).   Most of this chapter concurs that public managers, as compared to comparable groups in business, give lower ratings to the importance of high financial rewards as  career goals and higher ratings to the importance of worthwhile social or public service (Rainey, 1982; Wittmer, 1991). These are the most consistent conclusions of  this research.   Most of the studies also agree that “public employees have greater security­seeking tendencies than private employees” (Baldwin, 1990–1991:7). There are a  couple of significant exceptions to this generalization, however. For one, the higher that one rises in the governmental hierarchy the less security seems to be a concern  (Hartman and Weber, 1980). For another, whereas a high need for security might apply to government employees, it does not seem to pertain to the employees of  other public­sector organizations, notably those in nongovernmental, not­for­profit organizations. When these workers are taken into account, the “stereotype that  public employees are preoccupied with job security is not supported.... On the contrary, the data indicates that private managers, to a statistically significant degree,  rate job security as more important” (Wittmer, 1991). Despite these differences in motivation among administrators in the two sectors, however, both groups work  equally hard (Rainey, 1983; U.S. Office of Personnel Management, 1979). “The findings...donotindicate a terrible malaise in the public sector if the private sector is  used as a baseline” (Rainey, Traut, and Blunt, 1985:9).  

SATISFYING ADMINISTRATORS: PUBLIC VERSUS PRIVATE   Just as differing motivations account for a person’s decision to enter the public sector or private one, so it is that, once employed in one sector or the other, people  derive satisfaction from their work for differing reasons.  

Page 5  Research has found that, although employees in both sectors emphasized intrinsic, or motivator, factors in deriving satisfaction from their work (such as opportunities  for growth and attaining goals), public employees “tended to value the extrinsic, or hygienic, factors [such as relations with coworkers, working conditions, and  organizational policies] significantly higher than those in the private sector” (Maidani, 1991:441). More focused study supports the idea that public administrators gain  considerably higher levels of satisfaction from a “sense of being able to make a difference in what gets done in their organizations” than do private managers (Falcone,  1991:394).   Most research, however, suggests that, although the gap may be narrowing over time (Schneider and Vaught, 1993), public administrators are dissatisfied compared  to private managers. Polls taken of public administrators and private managers indicate that public administrators are much less likely to feel that pay in their  organizations depends upon performance, and that their own pay represents a reward for good performance. Public managers generally express feelings that they have  less security, less autonomy, and are less “self­actualized” than are managers in the private sector (Buchanan, 1975a, 1975b; Paine, Carroll, and Leete, 1966; Porter  and Lawler, 1968; Rainey, Traut, and Blunt, 1985, 1986; Rinehart et al., 1969).   Although much of the research indicates that many public administrators experience less satisfaction with work than do most private administrators, there are some  significant exceptions to this generalization. For example, it has been found that, while college graduates and certain kinds of public­sector professionals were less  satisfied with their work than were their counterparts in the private sector, federal executives were quite comparable to business executives in terms of job satisfaction  (Kilpatrick, Cummings, and Jennings, 1964). Blue collar workers in the public sector appear to be more satisfied with most of their work than are blue collar workers  in the private sector. White collar public­sector workers are much less satisfied with coworkers and supervision and show less interest in their work than do their  counterparts in business (Smith and Nock, 1980).   Level of American government may also make a difference. State workers, for example, may be more satisfied with their work than are both their corporate and  federal counterparts (Rainey, 1979). But perhaps the most intriguing finding is that local administrators seem to defy most consistently the despondency found among  federal managers when compared with executives in the corporate sector. In a study of three different surveys taken of private sector managers, federal career  executives, and city managers in California, the differences among the three sets of respondents were stunning. Nearly three­fourths (72 percent) of the federal  executives stated that they did not feel that they would ever fulfill their life’s ambition, compared to only 17 percent of the city managers and 18 percent of the private­ sector administrators. City managers and private­sector executives were upbeat  

Page 6  about economic, social, and political trends, and their own futures; both city managers and private­sector executives were consistently more optimistic on all these  variables than were federal administrators. Two­thirds of the city managers would advise bright young people to seek careers in local government, but less than a fourth  of federal executives would counsel bright young people to seek careers in the federal government (Schmidt and Posner, 1987).   Before closing this discussion, we should note that “job satisfaction” is a hugely studied topic in organizational research, but one that is notably ill­defined. One  review (Locke, 1983) of some 3,500 analyses of job satisfaction concluded that researchers had not come to any clear agreement about what job satisfaction even  meant! So any generalizations about how satisfied employees in the public sector are with their jobs should be made with caution.   In sum, public administrators seem to be more frustrated in their work than are their colleagues in private companies. Their dissatisfaction may be a consequence of  uniquely high psychological needs among public administrators for achievement and status, as the research indicates, relative to private managers, or their dissatisfaction  may be attributable to objective reality: the low levels of their satisfaction, which seem to concentrate in the areas of promotions and rewards for work well done,  “could simply reflect more stringent norms or expectations among government managers’’ of their colleagues than are held by corporate executives (Perry and Porter,  1982:96).  

DECISION MAKING IN ORGANIZATIONS: PUBLIC VERSUS PRIVATE   An important component of one’s satisfaction in an organization often is one’s sense of (to employ a modish word) “empowerment,” and the essential expression of  anyone’s empowerment is making decisions. Unsurprisingly, perhaps, knowledge of financial performance is more important to decision makers in the private sector  than in the public sector (Solomon, 1986; Schwenk, 1990), but deeper differences exist, too. Decision making is less autonomous than in the private sector (Buchanan,  1975a; Gawthrop, 1971; Mainzer, 1973), and procedures are more constricting (Holdaway et al., 1975; Mainzer, 1973; Millett, 1966). Professionals who have  served in both the public and private sectors at high levels note that legislators (who are the equivalent of board directors in the business world) are less likely to concur  with public administrators on organizational objectives, are less informed on issues, and are less consistent in dealing with public executives and constituents than are  board members (Rumsfeld, 1979; Weiss, 1974). Such phenomena have a distinct impact on the decision­making process of public organizations and require that  decision makers be more aware of  

Page 7  their “image management,” deal with vastly more complexities and participants, and have a broader scope of decision; as a consequence, decision making in the public  sector is slower than in the private sector (Dahl and Lindblom, 1953; Golembiewski, 1985).   In one of the larger empirical studies of public and private decision making, it was found that decision makers in public organizations did not necessarily make  decisions slowly as a conscious act, but there seemed to be a clear tendency toward a “vortex­sporadic” style of decision, by which was meant that decision makers in  public organizations tended to intermittently swirl through a series of intense meetings and conversations with each other when making decisions. This study of thirty  British public and private service and manufacturing organizations also found that decision makers in public organizations were much more likely than those in private  organizations to engage in more interaction with other members of the organization when making decisions (Hickson, Butler, Cray, and Wilson, 1986).   A survey of over 200 ‘‘upper managers” in thirty­nine public and private organizations in Syracuse, New York, substantiated the findings of other studies that  decision making is more participative and sporadic in the public sector than in the private sector: “publicness is associated with greater decision participation but not  smoothness” (Coursey and Bozeman, 1990:525). Another study found a much greater tendency among not­for­profit organizations to “recycle” decisions back to  earlier stages in the process, supporting the observation that decision making in the public sector involves far more “steps” than in the private sector (Schwenk, 1990).   Another analysis based on the Syracuse data was more explicit: “The image of public organizations that emerges is one of little organizational coherence in the  identification of strategic decisions. In addition, the ability of top­level managers to control the decisions and actions of their organizations is called into question.”  Whether the sector is public or private “creates substantive differences” in decision­making (Kingsley and Reed, 1991:409).   One difference is the role of conflict. Research on forty executives in forprofit and not­for­profit organizations (Schwenk, 1990) found that executives in both types  of organizations found conflict to be unpleasant, but the for­profit executives found conflict to be more unpleasant than their not­for­profit counterparts. For­profit  executives were more likely to believe that conflict resulted in decisions of poorer quality, whereas not­for­profit executives thought just the opposite—that conflict  defined issues more sharply and therefore produced better decisions! In addition, conflict emerged earlier in the decision­making process in not­for­profit organizations  than it did in for­profit ones.   In the public sector, organizational decision making is rougher, broader, and slower than it is in the private sector.  

Page 8 

MANAGING ORGANIZATIONS: PUBLIC VERSUS PRIVATE   These unique characteristics of public­sector decision making translate into a unique style of management. Administration, of course, involves people and forces  “outside” the organization (that is, in the organization’s task environment), as well as “inside” the organization, and we consider these in turn.  

The Heavy Hand of Constituents   Public managers are faced with “accomplishing” enormously complex but ill­defined objectives. Goals are vague, and public organizations are appropriately sprawling  as structures meant to achieve the vagaries of large organizational missions; judging organizational effectiveness, as a result, is difficult. These unique problems of  management in public organizations are attributable to forces in their highly politicized task environments, such as legislatures, pressure groups, and elected chief  executives, that constantly try to use public organizations for political as well as programmatic, economic, and social purposes (Eling, 1983; Kaufman, 1981; Lynn,  1981; Ripley and Franklin, 1975).   As a result, caution prevails, and innovation is less likely (Schultze, 1970; Golembiewski, 1985). Studies have found that public executives spend considerably more  time in contact with outside groups than do top administrators in the private sector. Moreover, the style of interaction that the public manager has with external interest  groups is far more formal, as well as more frequent, than is the style of private­sector managers (Kurke and Aldrich, 1983; Mintzberg, 1979).   There is also a greater sensitivity to clientele groups displayed by public managers relative to private managers. One review of the findings on this topic concluded  that, “the ‘insensitive’ stereotype [of public administrators] typically evokes images of public employees who are uncaring, inflexible . . . and generally inept in dealing  with the public. Although the numerous findings related to this image are generally mixed, the modal finding indicates that public employees are more sensitive than  private employees. [Overall, this research shows that] public employees value qualities associated with sensitivity, empathy, broad mindedness, good interpersonal  relations, forgiveness, politeness, helpfulness—more than or equal to private employees” (Baldwin, 1990–1991:9).  

The Slippery Slope of Stakeholders   Just as administration that is oriented to ‘‘external” clienteles in public organizations differs from that of private organizations, so it is that administration which is directed  to “internal” organizational affairs is differ­  

Page 9  ent in public organizations. For example, delegating authority to subordinates and controlling the behavior of subordinates are more difficult in the public sector than in  the private one, (Golembiewski, 1969; Macy, 1972; Meyer, 1972; Rumsfeld, 1979), in part because public executives are allowed to select significantly fewer of their  own subordinates than are corporate business executives, but also because subordinates often can develop allies to assist them in undermining their superiors in the  highly politicized task environment outside in which agencies function.   One kind of organizational ally, and one who, in contrast to the type just described, is wholly positive is the mentor, or an experienced member of the organization  who takes a younger member under his or her wing. In a comparison of mentoring in public and private organizations (Henderson, 1985), it was found that public  administrators were more likely than were their counterparts in the private sector to find a mentor outside of the organization in which they worked; often, the mentor of  a young public administrator is a former professor. Public administrators also are less likely than their private counterparts to find mentors at the top rungs of the  organization, a condition that may reflect the relatively frequent turnover of top political executives. Both public and private administrators, however, found the influence  of mentors on their career development to be “substantial,” and one study of Senior Executive Service of the U.S. government concluded that these top federal  administrators believed their early mentors to have been central to their professional success (Little, 1991). Research on mentoring in county government found that  “emotional support, access, and feedback are critical dimensions” of mentoring in public administration (Altmeyer, Prather, and Thombs, 1994:387). Women and men  seem to be equally talented at mentoring and mentor at roughly the same rates (Ragins and Scandura, 1994).   On a wider scale, it also appears that priority setting and planning—basic tasks of administration—differ dramatically in the public sector. Planning and setting  priorities are considerably harder because of unfocused organizational goals and higher turnover among top executives (Buchanan, 1975a; Gawthrop, 1969).   These difficulties are compounded by a more complex work situation that is unique to public organizations. A study of top­level data managers concluded that data  managers in the public sector had to deal with “greater levels of interdependence across organizational boundaries...higher levels of redtape...[and] more procedural  steps for a specific management action’’ than did those in the private sector (Bretschneider, 1990:537).   These complexities of working life in the public sphere, and the relatively straightforward realities of working in the private one, seem to result in polar opposites in  defining just what effective administration is in each sector! One study of executive work behavior compared managers in city governments with managers in industry  and concluded that the public man­  

Page 10  agers had little control over how they used their time and thus accorded scant effort to “time management,” relative to the corporate managers. Urban managers were  considerably more beset by forces in their organizations’ task environments than were private ones; they spent less time alone in their offices, less time on planning,  were more “rushed” to get things done, and spent nearly twice as much time on the telephone than did corporate managers (Porter and Van Maanen, 1970). Similar  research has found that public managers devote far more time to crisis management than do the private managers (Lau, Pavett, and Newman, 1980).   More significantly, effective managers display quite different work behaviors depending on whether they work in the public or private sectors. More effective public  administrators are more flexible, planned less, and have less control over their time than do industrial managers. Less effective public administrators spend more time on  planning their time than do the more effective public managers, but quite the reverse holds true in the private sector: less effective private managers spend less time  planning their time than do more effective private managers (Porter and Van Maanen, 1970).   Because public administrators must deal with a more intrusive and politicized environment than private managers, both the nature of their work and the evaluation of  their performance differ. One study concluded that private managers outperformed public administrators when it came to expressing and achieving organizational goals,  in large part due to an absence of clear measures of performance (e.g., profits) for public administrators. Because private managers were able to define organizational  objectives more concretely than were public administrators, and because internal procedures in the companies studied were less subject to influence by outside interests  than in the government agencies, more strategic planning was made possible and used more frequently by corporate managers (Boyatzis, 1982).  

CHANGING ORGANIZATIONS: PUBLIC VERSUS PRIVATE   Finally, we consider that largest of organizational phenomena: change itself. And even here, being in the public or private sphere makes a big difference.   Organizations change either because the people in them perceive that change is needed or because the environment objectively induces change. The latter  phenomenon is more common among public organizations.   Anthony Downs was among the first theoreticians to assess the impact of the public organization’s task environment on its structure. Downs suggested that  organizations deprived of free market conditions in their environments (such as public organizations) were more pressured to create additional layers of hierarchy than  were organizations that functioned in  

Page 11  the marketplace. Because it was so much more difficult for public organizations to measure output than it was for private organizations (which had an “automatic”  measure of output called the profit margin), internal rules were needed to control expenditures, assure fair treatment of outside groups, and coordinate large­scale  activities. The presence of these rules, in turn, demanded extensive internal monitoring to ensure compliance, and such monitoring meant more reports, and more  communication, and more checks. Thus, Downs’ “Law of Hierarchy’’ is a function of how an organization reacts to its task environment. Other theorists have  expounded on these ideas by explaining those elements in the environment that shape the internal structure of public organizations: legislatures may do so by statute;  accounting and budgeting bureaus may mandate highly bureaucratized record­keeping procedures; interest groups may pressure for internal changes; and so forth  (Warwick, 1975).   A somewhat different view of the role that environmental factors play in the dynamics of public organizations also has surfaced. This perspective accepts that the task  environment has an unusually salient impact on public organizations, and that public organizations react to these impacts by “bureaucratizing”—that is, by adding on  increasingly complex mechanisms. However, such bureaucratization is not a sign of resistance to new demands from the environment but is instead one of eagerness to  accommodate those demands; “additional layers of hierarchy result in part from their openness to their environments” (Meyer, 1979:5). This is a more upbeat view, but  the consequence is the same: bureaucratization.   Whether the motivation is to resist or respond to demands from the task environment, bureaucratization of the public agency nevertheless is the result. Later, more  empirical research suggests that the two major environmental sources of “red tape” in public organizations are “external rules and laws concerning such functions as  personnel and procurement” (Rainey, Pandey, and Bozeman, 1995:567). How public administrators deal with this bureaucratization, however, differs from how their  counterparts in the private sector deal with it. This study of 566 top public and private managers (about evenly divided between the two types) found that both sets of  executives agree in roughly equal measure on the need to enforce rules but that public administrators were much more likely to believe that their agency’s rules resulted  in their professional performance being inadequately recognized and rewarded in terms of pay and promotion.   In sum, public organizations are pounded by a far heavier hand, in the form of their task environments, than are private ones, and this pounding has made public  organizations more bureaucratic—often in the worst sense of the word—than are private organizations. But other differences emerge from this pummeling, too,  including how public organizations deal with a “declining environment,” or an environment that threatens the future of the organization.  

Page 12  A classic study of a university library that was in the process of administratively breaking down because of too many demands and not enough resources sheds some  light on how public organizations deal with increasingly harsh realities. The researcher wanted to know how an institution without the benefits of functioning in a free­ market environment, where the price of the product could be raised to reduce demand, responded to environmental overload (Meier, 1963). He delineated fourteen  strategies used by such organizations to cope with rising levels of demand, including queuing (for example, keeping library patrons in waiting rooms “outside” the  organization), decentralizing (such as by creating branch offices), creation of a mobile reserve (such as teams of personnel transferable to units as needed), the setting of  specific performance standards followed immediately by a reduction of those standards, a “brainstorming” search for a “magic formula,” promotion of self­service (for  example, letting patrons into the stacks, which is a radical strategy because it represents a deliberate reduction of organizational sovereignty), the limitation of work to  capacity as determined by rigid, ritualistic rules and characterized by the denial of error and the refusal of challenge (in other words, the kind of bureaucratization that  we associate with totalitarian political systems), and, ultimately, the dissolution of the organization.   The library, in a very real sense, had no choice but to play out this scenario. It did not have the control over demands from its environment that, say, International  Widget would have had. International Widget could simply hike the price of widgets and thereby reduce demand, or overload. But the library—and, presumably, any  public organization—did not have this option. It had to adjust internally.   One can infer from this case study that, as a declining environment forces public organizations to change, the organization’s response grows less rational, more  “bureaucratic,” and more negative as its environmental conditions worsen. More systematic research supports this conclusion. A survey of 1,312 administrators and  board chairs of small, independent colleges found ‘‘that as a college moved from moderate to severe decline it experienced a significant increase in five organizational  responses: (1) centralization of decision making, (2) no long­term planning, (3) high employee turnover, (4) resistance to change, and (5) loss of excess resources.”  Even slow growth, no growth, or moderate decline produces “the politicizing of the college’s climate” and an acceleration of “special­interest group activity” (Sellars,  1994:13).   Nevertheless, it does appear that public organizations do find ways of dealing with a declining environment that private organizations seem unable to undertake. In a  fifteen­year study of the ten “provinces” of the largest religious order in the United States (the Jesuits), it was found that this public organization dealt with an  increasingly challenging environment by increasing cooperation among its provinces (or subunits) and placing a  

Page 13  priority on the internal communication. “There is little reason to believe that this would have happened without the trigger of decline” (Ludwig, 1993:54).   This kind of interorganizational coordination does not appear to occur in private­sector organizations; at least one study has concluded, for example, that  cooperative, interorganizational “strategic capacity” in a hostile environment is essentially unobtainable to private firms (Harrigan, 1980).   But this possible advantage is not without its costs. The intensifying cooperation and expanding linkages among subunits within the organization renders the central  administrator’s role more complex and his or her power weaker: “the administrator’s role changes from autocrat to facilitator” (Ludwig, 1993:54). So, just as the  college library experienced a loss of organizational sovereignty when environmental overload swamped it, so the individual public administrator loses managerial  autonomy when interorganizational cooperation and information sharing is used as a strategy to cope with an environment which is growing more difficult for the  organization to thrive in.  

ARE PUBLIC ORGANIZATIONS DIFFERENT?   We have contended in this chapter that the sector—public or private—in which an organization finds itself makes a big difference in how an organization and the people  in them behave. Traditionally, organization theorists, by and large, have rejected this distinction: ‘‘virtually all the major contributors to the field [of organization theory]  were conceived to apply broadly across all types of organizations, or in some cases to concentrate on industry...thedistinction between public and private organizations  receive short shrift. In some cases, the authors either clearly implied or aggressively asserted that their ideas applied to public, private, and other types of  organizations....Public organizations as a distinctive category receive sporadic, speculative attention, with the clear implication that their distinctiveness plays a minor role  compared to other influences” (Rainey, 1997:55).   Without doubt, the public/private distinction sometimes cloaks other kinds of organizational differences which function at a deeper level than society’s convenient but  shallow categories of “government” and “business.” For example, one study of how federal, state­and­local, and private sector managers implemented policy found that  the state and local administrators and the private managers approached implementation in a fashion that was quite similar to each other, and that only the federal  administrators differed (McGowan, Spagnola, and Brannen, 1993)! The public/private distinction obviously did not explain these differences. Other research also has  found that the public/private distinction to be inadequate as an ex­  

Page 14  plaining variable in predicting organization behavior, and other dimensions, such as organizational scope and vulnerability to the task environment, may have greater  explanatory power (McKelvey, 1982; Pugh, Hickson, and Hinings, 1969). Admittedly, the public/private distinction sometimes is used as a “first­pass” that may not  always apply in every analysis; it may well veneer more profound and important realities; it is not perfect. But sector does seem to work rather well as an explanatory  variable—and a simple, understandable, and consistent one—in most cases.   So, yes, public organizations are different.  

NOTE      Portions of this chapter are adapted from Nicholas Henry, Public Administration and Public Affairs, 7th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice­Hall, 1999). © 1999. Adapted by  permission of Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.  

REFERENCES   Altmeyer, Ann S., Faith Prather, and Dennis L. Thombs (1994). Mentoring­in­public­administration scales: Construct validation and relationship to level of  management. Public Productivity and Management Review 17 (Summer): 379–390.   Baldwin, J. Norman (1990–1991). Public versus private employees: Debunking stereotypes. Review of Public Personnel Administration 11 (Fall–Spring): 1–8.   Boyatzis, Richard E. (1982). The competent manager. New York: John Wiley.   Bretschneider, Stuart (1990). Management information systems in public and private organizations: An empirical test. Public Administration Review 50  (September/October): 536–545.   Buchanan, Bruce E. II (1975a). Government managers, business executives, and organizational commitment. Public Administration Review 35 (July/August): 339– 347.   ———(1975b). Red tape and the service ethic: Some unexpected differences between public and private managers. Administration and Society 6 (February): 423– 488.   Coursey, David, and Barry Bozeman (1990). Decision making in public and private organizations: A test of alternative concepts of “publicness.” Public  Administration Review 50 (September/October): 525–535.   Dahl, Robert A., and Charles E. Lindblom (1953). Politics, economics, and welfare. New York: Harper & Row.   Downs, Anthony (1967). Inside bureaucracy. Boston: Little, Brown, 52–59, 145–146.   Eling, Richard (1983). The relationships among bureau chiefs, legislative committees, and interest groups: A multi­state study. Paper presented at the Annual  Conference of the American Political Science Association, Chicago, September 1–4.   Falcone, Santa (1991). Self­assessments and job satisfaction in public and private  

Page 15    organizations. Public Productivity and Management Review 14 (Summer): 394.   Gawthrop, Louis. G. (1969). Bureaucratic behavior in the executive branch. New York: Free Press.   ———(1971). Administrative politics and social change. New York: St. Martin’s Press.   Golembiewski, Robert T. (1969). Organization development in public agencies: Perspectives on theory and practice. Public Administration Review 29 (July/ August):  367–368.   ———(1985). Humanizing public organizations. Mt. Airy, MD: Lomond.   Guyot, James F. (1962). Government bureaucrats are different. Public Administration Review 22 (December): 195, 202.   Harrigan, Kathryn R. (1980). Strategic formulation in declining industries. Academy of Management Review 4 (June): 599–604.   Hartman, R., and A. Weber (1980). The rewards of public service. Washington, DC: The Brookings Institution.   Henderson, Dee W. (1985). Enlightened mentoring: A characteristic of public administration professionalism. Public Administration Review 45 (November/  December): 857–863.   Hickson, D. J., R. J. Butler, D. Cray, and D. C. Wilson (1986). Top decisions: Strategic decision making in organizations. San Francisco: Jossey­Bass.   Holdaway, Edward A. et al. (1975). Dimensions of organizations in complex societies: The education sector. Administrative Science Quarterly 20 (March): 37–58.   Kaufman, Herbert (1981). The administrative behavior of federal bureau chiefs. Washington, DC: The Brookings Institution.   Kilpatrick, F. P., M. C. Cummings, Jr., and M. K. Jennings (1964). The image of the federal service. Washington, DC: The Brookings Institution.   Kingsley, Gordon, and Pamela Norton Reed (1991). Decision process models and organizational context: Level and sector make a difference. Public Productivity  and Management Review 14 (September) 408–421.   Kurke, L. E., and H. E. Aldrich (1983). Mintzberg was right? A republication and extension of The nature of managerial work. Management Science 29 (Winter):  975–984.   Lau, Alan W., Cynthia Pavett, and Arthur R. Newman (1980). The nature of managerial work: A comparison of public and private sector jobs. Academy of  Management Proceedings (August): 339–343.   Lion, Kuo­Tsai, and Ronald C. Nyhan (1994). Dimensions of organizational commitment in the public sector: An empirical assessment. Public Administration  Quarterly 18 (Spring): 102–116.   Little, D. M. (1991). Shattering the glass ceiling. The Bureaucrat 19 (Fall): 24–28.   Locke, E. A. (1983). The nature and causes of job satisfaction. In Handbook of industrial and organizational psychology, edited by M. D. Dunnette, 486–503.  New York: Wiley.   Ludwig, Dean C. (1993). Adapting to a declining environment: Lessons from a religious order. Organization Science 4 (February): 51–65.   Lynn, Laurence E. (1981). Managing the public’s business. New York: Basic Books.  

Page 16  Macy, John W. (1972). Public service: The human side of government. New York: Harper & Row.   Maidani, Ebrahim A. (1991). Comparative study of Herzberg’s two­factor theory of job satisfaction among public and private sector. Public Personnel Management  20 (Winter): 438–441.   Mainzer, Lewis C. (1973). Political bureaucracy. Glenview, IL: Scott, Foresman.   McGowan, Robert, Robert S. Spagnola, and Roger Brannen (1993). The role of sector in determining organizational effectiveness: A comparative assessment. Public  Productivity and Management Review 17 (Fall): 15–27.   McKelvey, Bruce (1982). Organizational systematics. Berkeley: University of California Press.   Meier, Richard L. (1963). Communications overload. Administrative Science Quarterly 7 (March): 529–544.   Meyer, Marshall W. (1972). Bureaucratic structure and authority: Coordination and control in 254 government agencies. New York: Harper & Row.   ———(1979). Change in public bureaucracies. London: Cambridge University Press.   Millett, John D. (1966). Organization for the public service. Princeton, NJ: Van Nostrand.   Mintzberg, Henry (1979). The structure of organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice­Hall.   Paine, Frank T., Stephen J. Carroll, and Burt A. Leete (1966). Need satisfactions of managerial personnel in a government agency. Journal of Applied Psychology  50 (June): 247–249.   Perry, James L., and Lyman W. Porter (1982). Factors affecting the context for motivation for public organizations. Academy of Management Review 7 (January):  89–98.   Porter, Lyman W., and Edward E. Lawler (1968). Managerial attitudes and performance. Homewood, IL: Irwin.   Porter, Lyman W., and John Van Maanen (1970). Task accomplishment and the management of time. In Managing for Accomplishment, edited by Bernard Bass,  180–192. Lexington, MA: Lexington Books.   Pugh, D. S., D. J. Hickson, and C. R. Hinings (1969). An empirical taxonomy of work organizations. Administrative Science Quarterly 14 (March): 115–126.   Ragins, Belle Rose, and Terri A. Scandura (1994). Gender differences in expected outcomes of mentoring relationships. Academy of Management Journal 37  (August): 957–971.   Rainey, Hal G. (1979). Perceptions of incentives in business and government: Perceptions for civil service reform. Public Administration Review 39  (September/October): 440–448.   ———(1982). Reward preferences among public and private managers: In search of the service ethic. American Review of Public Administration 16 (Winter):  288–302.   ———(1983). Public agencies and private firms: Incentive structures, goals, and individual roles. Administration and Society 15 (August): 207–242.   ———(1997). Understanding and managing public organizations. 2nd ed. San Francisco : Jossey­Bass.   Rainey, Hal G., Sanjay Pandey, and Barry Bozeman (1995). Research note: Public  

Page 17    and private managers’ perception of red tape. Public Administration Review 55 (November/December): 567–574.   Rainey, Hal G., Carol Traut, and Barry Blunt (1985). Reward expectancies and other work­related attitudes in public and private organizations: A review and  extension. Paper presented at the 1985 Annual Meeting of the American Political Science Association, New Orleans, August 29–September 1.   ———(1986). Reward expectancies and other work­related attitudes in public and private organizations: A review and extension. Review of Public Personnel  Administration 6 (Summer): 50–72.   Rawls, James R., and Oscar T. Nelson, Jr. (1975). Characteristics associated with preferences for certain managerial positions. Psychological Reports 26 (June):  911–988.   Rawls, James R., Robert A. Ulrich, and Oscar T. Nelson, Jr. (1975). A comparison of managers entering or reentering the profit and nonprofit sectors. Academy of  Management Journal, 18 (September): 616–622.   Rinehart, J. B. et al. (1969). Comparative study of need satisfaction in governmental and business hierarchies. Journal of Applied Psychology 53 (June): 230–235.   Ripley, Randall B., and Grace A. Franklin (1975). Policy­making in the federal executive branch. New York: Free Press.   Rumsfeld, Donald (1979). A politician­turned­executive surveys both worlds. Fortune (September 19): 88–94.   Schmidt, Warren H., and Barry Z. Posner (1987). Values and expectations of city managers in California. Public Administration Review 47 (September/October):  404–409.   Schneider, Deborah S., and Bobby C. Vaught (1993). A comparison of job satisfaction between public and private sector managers. Public Administration  Quarterly 17 (Spring): 70–86.   Schultze, Charles L. (1970). The role of incentives, penalties, and rewards in attaining effective policy. In Public Expenditures and Policy Analysis, edited by Robert  H. Haveman and Julius Margolis, 281–296. Chicago: Markham.   Schwenk, C. R. (1990). Conflict in organizational decision­making: An exploratory study of its effects in for­profit and not­for­profit organizations. Management  Science 36 (January): 436–448.   Sellars, John D. (1994). The warning signs of institutional decline. Trusteeship 2 (November/December): 12–16.   Smith, Michael P., and Smith L. Nock (1980). Social class and the quality of life in public and private organizations. Journal of Social Issues 26 (June): 59–75.   Solomon, E. E. (1986). Private and public sector managers: An empirical investigation of job characteristics and organizational climate. Journal of Applied  Psychology 71 (June): 247–259.   U.S. Office of Personnel Management (1979). Federal employee attitudes. Washington, DC: U.S. Government Printing Office.   Warwick, Donald P. (1975). A theory of public bureaucracy. Cambridge, MA: Harvard University Press.   Weiss, Herman L. (1974). Why business and government exchange executives. Harvard Business Review (July/August): 129–140.   Welborn, David M., William Lyons, and Larry W. Thomas (1989). The federal  

Page 18    government in the sunshine act and agency decision making. Administration and Society 20 (February): 480–489.   Wittmer, Dennis (1991). Serving the people or serving for pay: Reward preferences among government, hybrid sector, and business managers. Public Productivity  and Management Review 14 (Summer): 369–383.  

Page 19 

Chapter 2   Organization Theory: From Pre­Classical to Contemporary and Critical  Theories—An Overview and Appraisal   Ali Farazmand  

INTRODUCTION   Modern organizations are complex, and understanding this complexity requires advanced knowledge and experience. Knowledge about organization theory and  behavior is abundant, but the field is still developing with advancements being made in various dimensions and with significant implications for public administration and  management. Theories attempting to explain organizations and to predict their future actions or behaviors have proliferated with applications in public and private  sectors around the globe. Theories simplify, and by simplification we attempt to bring phenomena under a focused lens to see and understand them better. Theories,  then, like models, serve to explain and help us understand what happens in our surrounding world. They claim to represent reality, or they are ‘‘interpretations of  reality” (Morgan, 1986:12).   But simplification may also pose a danger of biased frame of mind to the exclusion of unfavored or disliked phenomena. Consequently, generalizations about reality  may in fact turn out to be unrealistic. As Charles Perrow (1979, 1986) argues, over the past seventy years theories of organization have produced realities that do not  exist (cited in Fischer and Sirianni, 1984:4). Thus, what is seen as a reality may be a social creation of reality and, hence, a false consciousness of reality. True reality  may require critical and interpretive thinking, a process of maturation and development that enables us to see and understand phenomena in our surrounding  environment. Organizations play a fundamental role in the creation of social reality. And the larger and more powerful the organizations are, the greater the possibility of  planned, goal­directed, strategic organizational actions  

Page 20  that not only influence the surrounding environment but alter them altogether. The role of the giant organizations and multinational corporations, backed by their  supportive political and military­security organizations of powerful states, is so formidable that few if any can escape their effects (Perrow, 1979, 1986; Morgan, 1986;  Scott and Hart, 1989). Bertram Gross (1980) has called this new trend of large, centralized organizational pervasiveness and the rise of bureaucratic capitalism  “friendly fascism,” with its principal agent “the organization man” (Whyte, 1957) “replacing the free­market entrepreneur, yet we are still guided by free market  capitalism” (Fischer and Sirianni, 1984:3).   Organization theory is a fast­growing and fascinating field that is multidisciplinary or interdisciplinary in nature. Contributions have come from such diverse fields or  disciplines as sociology, cultural anthropology, biology, psychology, management, political science, and public administration. Research on aspects of organizations has  focused on different levels of analysis. Micro, macro, and meso or in­between levels of analysis have been used to explain the complexity, ambiguity, and paradoxical  nature of organizations. At the macro level an organization is analyzed as a whole and in relation to the outside environment, while the micro analysis deals with issues  and aspects concerning individuals and tasks within organizations and in connection with each other. At the meso or in­between level, the groups and their various  aspects are analyzed. Different approaches to analyzing organizations have produced different perspectives and images, and together they have contributed significantly  to our knowledge about organizations, their nature, their actions, and their inactions—hence, organization theory.   Most theories developed so far about organizations have had a managerial ideology or bias; that is, they have been developed for managerial implications. Few  theories have been advanced that are either critical of the managerial biases or attempt to explain the other side of organizations—that is, the individual side and what  organizations do to society and people. Critical theories are among the latter, which originate in the grand works of John Stuart Mill, Gaetano Mosca, Robert Michels,  Emanuel Kant, Karl Marx, and Max Weber, and some others like Jean Paul Sartre. Some of the more well­known organization theories that are treated in this chapter  include classical or formal theory, also called functional/structural theory; neoclassical decision theory; behavioral theory; systems theory; contingency theory; market  and transaction­cost theories; agency theory; informal theories; organizational humanism theories; population­ecology theory; critical and interpretive theories; Marxist  theory and Marx’s alienation theory; Habermas’ neo­Marxist theory; and non­Marxist theories of natural selection, integrative, and non­hierarchical models. Other  well­known and emergent theories presented in the following chapters include garbage­can theory; institutional and neo­institutional theories; chaos and  

Page 21  transformation theories; and organizational elite theory. The following is a synoptic view of the theories, presented in the current chapter, of modern organization with  implications for three groups: managers, individuals (both organizational members and citizens outside organizations), and society. Discussion of each theory is followed  by a brief critique.  

MARXIST AND NEO­MARXIST THEORY   Although known mostly for his philosophical and revolutionary theories of economic and political systems, Karl Marx (1818–1883) had perspectives and views on  organization theory and social action that are impossible to ignore in any major social science discussion. In organization theory Marx’s views have powerful  implications for administration and society. His perspectives on organization and society relate directly to the fundamental issues of hierarchy, power, autonomy and  freedom, authority, dominance, equality, inequality, contradictions and crises, change, and revolution; hence, they pertain directly to the question of organizational role in  governance of society, in social change, and in individual development.   At the risk of some oversimplifications, Marx’s views seem to center around the basic issue of dialectical change and its three principles found in Frederick Engels’  Dialectics of Nature (1873). These principles include: (1) “the mutual interpretation (struggle, or unity) of opposites; (2) the negation of the negation; and (3) the  transformation of quantity into quality’’ (Morgan, 1986:258). The constant changing nature of organizations as a result of continuous tensions and contradictions  between opposites and as a consequence of developmental changes rejecting changes leads to a transformation of quantitative changes to qualitative changes in society  and its systems of governance as well as its economic and social relations. This is accomplished either by peaceful means or by social revolutions. Everything in society,  including its organizations and administration, is in a constant changing process. While good elements of the past are promoted and others are rejected, new changes  lead to developments that in turn generate their own contradictions, which may result in more changes. This is the dialectical process of change, which includes both  positive and negative elements: contradictions leading to crises leading in turn to revolutionary changes, and complementary changes strengthening each other and  leading to more qualitative changes in society. Thus, this is a historical view of the dialectical relationship between past and present, between present and future, and  between opposite elements within the present.   In capitalism, which is the main focus of Marx’s analysis, the organization of the economic system and its social relations are dictated by the forces of capital, and  labor is subordinated to those forces. The contradictions between labor and capital are irreconcilable, for they are two opposite  

Page 22  forces, each seeking to further its own interests. The organizations of modern capitalism employ labor and other materials that are subordinate to capital and its  accumulation. There is a system of domination of labor—whether blue collar or white collar middle class—by capital, which owns the means of production. The  modern organization of capitalism promotes hierarchy and domination, for it is the capitalists who hold the authority and power and, therefore, dominate the rest of  society. Thus, organization is a rationalizing instrument of control, domination, capital accumulation, and repression; should labor resist capital’s increasing exploitation  of its surplus value, it would be denied a basic or equitable share. Modern organizations are instruments of exploitation, domination, control, and repression of the  working class and middle class who are dependent on the capitalist ruling class.   Modern organizations perform conscious, rational, strategic functions decided upon by the capitalist ruling class who control them. The capitalist class rules by means  of interorganizational relationships in the form of “interlocking boards of directors” (Hall, 1991:284), as well as internal organizational rationality—hence, a “classwide  rationality” (Useem, 1979; Moore, 1979). By occupying key governing positions of organizations, or by appointing their loyal confidants, the ruling class seeks not only  to maintain but also to enhance its position through active participation in the governance of modern organizations. As Richard Hall (1991:285) notes, “there is strong  evidence in regard to the presence and role of interlocking boards of directors” in almost all major organizations of modern society.   According to this theory, the same process is found within organizations. Organizations operate within an overall system of political, economic, and social relations  that determine their parameters; they do not operate in a vacuum. Organizations change as their environments change, and changes are imperative within organizations,  for the internal contradictions and tensions generate demand for changes, and quantitative changes within organizations lead to qualitative changes. There is a hierarchy  of administrative authority that tends to dominate the rest of the organizational members. This itself generates contradictions that develop between the leadership—as  well as its ownership—and organizational members over a wide range of issues from salaries and benefits to the exercise of power, decision making, and control. As  new changes replace the old system, they generate their own negations and contradictions. For example, in capitalism the capitalist dominates and dictates society and  its socioeconomic relations, it generates its own degenerating or destructive forces, and the organizations operating under this system are also subject to the same  dialectical processes.   Formalization, depersonalization, and bureaucratization of the nineteenth­century organization of European industrialization led to the increasing development of  informal organization; the same happened in the  

Page 23  United States in the early twentieth century (this is discussed in more detail later). The struggle between hierarchical command of superiors and subordinate members of  an organization is another example of generating contradictions, tensions, and ultimately crises resulting in further changes.   Although not a Marxist, Frederick Thayer, a contemporary organization theorist, in his provocative work An End to Hierarchy and Competition (1981), makes a  formidable argument against hierarchy and competition, two of many modern bureaucratic organizational characteristics that generate destructive forces of inequality,  domination, and so on. He proposes a consensual relationship in organizations where consensus and cooperation replace hierarchy of command and competition  (Thayer, 1981).  

Theory of Alienation   Marx’s analysis of modern organizations may also be found in his view of bureaucracy, which is dominating and alienating. “Bureaucracy is a circle no one can leave. Its  hierarchy is a hierarchy of information....The universal spirit of bureaucracy is the secret..., the mystery sustained within bureaucracy itself by hierarchy and maintained  on the outside as a closed corporation....Bureaucracy is the imaginary state beside the real state, the spiritualism of state....Thus, everything has a double meaning, a real  and a bureaucratic meaning” (Marx, 1967:185–187: also in Fischer and Sirianni, 1984:40–41).   Marx’s theory of alienation—both self and work alienation—is acknowledged even by supporters of capitalism and modern organization theorists who continuously  conceptualize ways of reducing it to promote organizational productivity. His argument that the modern organization of capitalism alienates workers and employees  who, by performing in bureaucracies characterized by high division of labor, work standardization, and impersonalization, cannot identify themselves with the outcome  of their labor has profound impacts on modern social and philosophical thoughts. According to Marx, organizational members become cogs in the machine owned and  controlled by outsiders—capitalists. Being involved in only a fraction of the production process or services rendered and having no control over the type or nature of  these products or services in modern organization, the workers/employees feel alienated from their work, for they see themselves as aliens; there is no personal  attachment to the outcome of their labor and to the organization in which they work. This results increasingly in self­alienation, a phenomenon that emanates from the  work that is external and the self who is no longer a total person. Work is external to worker; ‘‘in his work, therefore, he does not affirm himself but denies himself,  does not feel content but unhappy, does not himself develop freely his physical and mental energy but mortifies his body and ruins his mind. The worker therefore only  feels himself outside his work, and in his  

Page 24  work outside himself. He is at home when he is not working, and when he is working he is not at home” (Marx, quoted in Tucker, 1978:74).   Marx pays close attention to individual human beings whose capacities for development and happiness are great, but these capabilities are constrained or suppressed  by conditions set by the ruling capitalist class, which organizes its institutions of governance and administration. The individual has no autonomy of action to develop  himself or herself in whatever ways he or she freely chooses. Marx’s argument, therefore, is that it is not sufficient to understand or explain organizations, but it is  imperative to change the conditions that cause us suffering and unhappiness. By critically reflecting on the human condition and the suffering promoted by social  domination, “we are compelled to act to increase our autonomy and responsibility, both for ourselves and for our society” (Denhardt, 1984:26). Observing Marx’s  ideas correctly, Robert Denhardt (1984:26) notes “the connection between reflection and action, between theory and practice, is very close.” However, despite its  powerful foundations, the Marxist theory of organization seems to overlook the complexity of human nature, which is inherently conflict producing, not only among the  class but also among and within individuals at work and home alike. Human nature is simplified and human ability for cooperation and interest in reaching harmony  among each other, even within the same social class, is overstated. At the same time, human potential for conflicts, disagreements, and seeking power is understated by  Marxists.   Few organization theorists have recognized and paid attention to Marx’s analysis of organization. Denhardt (1984), Gareth Morgan (1986), Frank Fischer (1984),  Michael Harmon (1981), and Thayer (1981) are among the few exceptions, though Marx’s theory of alienation seems to have received more attention than his political  and philosophical ones. Much of organization theory literature seems to be obsessed with rationality, efficiency, and control.  

CLASSICAL/FORMAL THEORIES OF ORGANIZATION   Four major theories of formal organization constitute the early stage of knowledge development in the field: Frederick W. Taylor’s “scientific management” (1947),  Luther Gulick and L. Urwick’s ‘‘principles of administration” (1937), Henri Fayol’s “principles of management” (1949), and Max Weber’s “ideal­type  bureaucracy” (1947, 1968). But Georg Hegel’s theory of bureaucracy must not be ignored; its differences from as well as similarities to Weber’s ideas are also  explored (see Shaw, 1992).   The fundamental aspects of the classical/formal organization theory lie in the formal structure in design and the technical rationality in the processes of organizations  toward maximizing internal efficiency while maintaining administrative control over organizational members and operations.  

Page 25  Unlike Marx, who views modern organizations from a critical perspective for taking social action to change their dominating conditions, classical/ formal theorists’ main  emphasis is on the internal efficiency and control that these modern organizations bring about; their external environment is a given.   A German sociologist, Weber was highly influenced by Marx’s writings, as Weber acknowledges himself (1947). But, unlike Marx, Weber promotes the structural­ functional theory of organization, rationalizing capitalism. To him, bureaucracy and capitalism are inseparable (1947). His ideal­type bureaucracy is, according to  Weber, the most efficient type of modern organization for policy implementation as well as the most effective instrument of administrative and political control. In  contrast to the traditional and charismatically run organizations in which rationality is lost to traditional norms and the personal will of the ruler, the ideal­type  bureaucracy is based on legal and rational principles that determine its structural design, operational processes, and normative values. It is characterized by a clear line  of hierarchy and chain­of­command system, division of labor and increasing degrees of functional specialization, formal rules governing the internal operations, formal  and task­oriented communication, merit­based recruitment and promotion, and maintenance of files and records for future administrative action. Such an organization is  a machine­like system that maximizes efficiency and control, hence rationalizing the modern state.   According to Weber, the more developed and industrialized the society, the greater the degree and extent of bureaucratization it will experience. And increased state  ownership would also mean increased bureaucratization of society. Bureaucratization of society is inevitable for attaining high efficiency and control. Weber is, however,  ambivalent about the power of bureaucracy, which, he contends, has a tendency to “overtower” itself and to permeate society (Weber, 1947).   Weber’s ideal­type bureaucracy has been the subject of numerous studies in various disciplines, including political science, management, and public administration.  Critics argue that his bureaucratic organization, while it may produce efficiency, has a tendency to dehumanize organizations and to promote red tape and delayed  decision making, as well as being inflexible and rigid in rule application. It is also argued that in the real world of organizations, the ideal­type bureaucracy does not  work or even exist (see Bennis, 1965), and that it is culturally biased and its knowledge is inherently against its fundamental principle of hierarchy (Thompson, 1961).  Despite the criticisms, however, Weber’s ideal­type bureaucracy as a model of organization has invaded the modern world of public, private, and nonprofit sectors. It  is safe to say that most organizations in the modern world are designed bureaucratically and seek maximum efficiency.   Hegel’s theory of bureaucracy (1976), although not widely studied yet, has powerful utilities. While both Hegel and Weber tend to stress the ra­  

Page 26  tionality of the modern state and its organizations, they differ fundamentally. For Hegel, bureaucracy is based on knowledge and practical wisdom (1830, 1975) while  for Weber, it is based on technical expertise and its application in modern organization—an instrumental rationality. Hegel’s theory needs yet to be developed.   Taylor’s scientific management theory is perhaps one of the most influential classical theories. Focusing on internal efficiency maximization, work standardization,  separation of managerial functions from operational functions, and maintenance of effective managerial control, Taylor’s principles of scientific management rely  fundamentally on formal, structural design of modern organizations. It is a “machine model” of organization. Its basic premises emphasize managerial supremacy in  exercising unchallenged authority for the achievement of maximum organizational control, internal efficiency, and productivity. The only motivator managers can and  should use in achieving these goals is material rewards offered to workers. Through time and motion studies, managers can and should find out (by learning from  workers who already know) one best approach to get jobs done and tell workers what to do, when to do it, and how to do it, and never to question why (Taylor,  1911).   While Taylorism has been adopted in industry and government in the United States and around the world, its critics have argued that Taylorism was fundamentally a  managerial strategy to monopolize the workplace authority during the labor struggles of the industrialization period, 1880–1920, and to establish organizational control  and worker exploitation by capitalists. This was accomplished in the hands of the modern profession of management. The result was growing labor opposition to  Taylorism and scientific management leading to numerous worker strikes. One major strike took place against it at the federal government’s Watertown Arsenal in  1915 and the subsequent congressional hearings that elevated Taylorism to “the level of national concern” (Fischer, 1984:177; Braverman, 1974; Clawson, 1980).  Indeed, according to Dan Clawson (1980), Taylor never conducted any study that would approximate scientific experiment, and the increasing productivity had little to  do with Taylorism.   Although decades have passed since the golden age of Taylorism and its rigid structural and functional dominance that led, ironically, to the lowering of organizational  efficiency, today’s technologically advanced and managerially improved organizations of modern society are operating with an even more sophisticated, Taylorized  system of management than the contrary slogans of democratization and workers participation have been popularizing (Shaiken, 1986). The bottom line in modern  organizations is managerial control and increased productivity, not employee/worker’s happiness and development (Shaiken, 1986; Scott and Hart, 1989; Morgan,  1986; Perrow, 1979, 1986; Fischer, 1984; Thayer, 1981).   Other formal/classical theories of organization include Gulick and Ur­  

Page 27  wick’s universally value­free principles of organization. Their theory is usually identified by the acronym POSDCORB, which stands for planning, organizing, staffing,  directing, coordinating, reporting, and budgeting. These principles integrate structural and functional aspects of organizations with managerial and administrative control.  The design of numerous federal agencies and organizations, as well as reorganization of the federal executive bureaucracy in the United States, was one result of the  various presidentially formed study commissions on improving government efficiency during the 1930s and 1940s. Gulick was one of the key members of these  committees.   French theorist Henri Fayol extended the principles of management, which included not only Gulick and Urwick’s who borrowed from him, but also enlarged the list  of principles to fourteen, all in structural and functional lines. The formal theories of organization were highly preoccupied with the central concepts of structure,  managerial control, efficiency, and work deskilling by excessive work standardization. As such, they were managerially biased and reflected the social and political  movements of the early twentieth century in which industrial workers played a significant role. Also during that time were the rapid industrialization and the rise of  corporate capitalism requiring “organizational personality” for maximizing rationality. The rise of the large­scale corporate bureaucracies was inevitably accepted as a  “necessary evil’’ because of their ability to bring food to the market during times of need (Schumpeter, 1950, 1955).   The result was bureaucratization of society and dehumanization and alienation of workplace bureaucratic organizations with social, economic, political, and  psychological consequences. Both corporate capitalism and socialist states achieved a high degree of rational accomplishments during this period, but both systems  have failed in improving human conditions. Both contributed to the rise of the bureaucratic state dominated by a centralized, inner circle elite with an interlocking  network of political, economic, and administrative memberships—an iron web of formidable power blocs that has masterfully utilized psychological, political, and  economic tools of human manipulation to maintain and enhance its interests. Having lost in the global competitive struggle, the socialist states have virtually paved the  way for capitalist power elites to dominate globally with little or no challenge. The new organizational elite will play a more leading global role of structural integration  and administrative domination.  

INFORMAL THEORIES OF ORGANIZATION   The formal theories of classical organization produced their own antitheses. One of the most important and well­known such antitheses is the human relations theory of  organization, born out of the experiments conducted at Western Electric Company at Hawthorne near Chicago in the  

Page 28  1920s. Examining the effect of working conditions on productivity, Elton Mayo, F. J. Roethlisberger, and William J. Dickson, and their associates found a positive  relationship between employee/worker morale and productivity (Mayo, 1933; Roethlisberger and Dickson, 1939). Their findings led to the foundation of the  significance of “informal organization” and of “the logic of sentiments” in designing and managing modern organizations, a phenomenon long neglected and in fact  considered unimportant by Taylor’s machine. That model assumed workers were mere cogs in the machine and viewed workers/employees by nature as economic  animals moved by economic incentives only.   Adopting almost totally Vilfredo Pareto’s (Henderson, 1935) optimality ideas regarding the imperative of maintaining ‘‘equilibrium,” Mayo and his associates viewed  organizations as social systems that must constantly strive for such status and avoid or eliminate causes of disequilibrium. Human elements must be taken at least equally  seriously if not more seriously than the technical side of organizations. Therefore, a balance must be maintained between technical and human elements, between the  formal and informal, and between efficiency and sentiments. Later, the contributions of Chester Barnard, Chris Argyris, and Douglas McGregor developed further the  foundations of the human relations school to what has been established as a theory of organizational humanism (to be dealt with later). While Barnard may belong to the  classical category, his consideration of organizations as a “system of consciously coordinated personal activities or forces” (1968:72) separates him from the earlier  theorists. Reflecting the labor discontent of the Great Depression during the 1930s and the failure of Taylorism to increase productivity by managerial command,  Barnard’s views seemed novel in bringing the value of treating employees decently into the system of organizational structure and process. To Barnard, without people,  there is no organization, and without human cooperation, there is no sound management.   Barnard’s emphasis on communication and persuasion, employee cooperation, and sound leadership decision making constitutes the essence of modern  organizations. The crucial task of modern managers/leaders is to perform these fundamental “functions [of the executive]” to achieve a maximum balance between the  technical and human dimensions of organizations. However, when faced with a crisis of survival, the collectivity of organization as a system must be given priority over  the individual; hence, “survival of the fittest.” As Barnard put it, individuals in organizations have a “dual personality—an organization personality and individual  personality” (1968:88). Here, Barnard joins the classical theorists whose primary interest lies in the organization, not in the individuals working in them; he could, thus,  be considered a conservative theorist (Harmon and Mayer, 1986). As Perrow (1979, 1986:67) notes, to Barnard, organizations are “superior to individuals:  organizations are rational; individuals are not.”  

Page 29  Mayo detested unions and called their leaders “psychological deviants.” His attitude toward social class conflicts was hostile, and his answer to labor­management  problems was the application of psychologically equipped techniques of supervision. Education of supervisory “social skills” was essential to eliminate class tensions,  and as critics argue, the human relations theory was elevated to the “twentieth century’s most seductive managerial ideology” (Rose, 1975:124; Fischer, 1984:184– 185).  

CONTEMPORARY ORGANIZATION THEORY   The literature on various contemporary theories of organization is vast. But perhaps the underlying factors most commonly found in almost all of them include the  significance of external environment and its impact on organizations, the utility of managerial feedback, the importance of strategic planning and top managerial decision  making, the role of technology and resource dependence, the necessity of worker cooperation, and the desire for a participative management, as well as a host of other  variables representing managerial and individual employee perspectives. These theories reflected the post–World War II relative economic prosperity followed by the  increasing social, political, racial, and economic conflicts that dominated the periods of the 1950s and 1960s. Attention was shifted toward strategic, environmentally  conscious, and globally motivated decisions with managerial innovations for meeting the ideological challenges of the Cold War period both politically and economically.  Organizational planning was generally discouraged because of its being socialistic in nature, therefore restricting individual freedom of choice.  

DECISION AND BEHAVIORAL THEORIES   Herbert Simon’s decision theory of the 1950s heralded a shift in attention from worker control and human relations perspectives to the top organizational functions of  strategic decision making and searching for “behavioral facts,’’ rather than values, on which decisions should be based. This was accompanied by the relative decline of  the human relations theory as a managerial ideology. To Simon, administrators seek to “satisfice” rather than maximize, and through decision making, they exercise  power and authority with limited alternatives. Individual administrators are rational, but their rationality is constrained by a given organizational environment and by the  available alternatives—a “bounded rationality.” Managerial rationality is constrained by limitations of time, information, and resources (Simon, 1976:81–125). Unlike  Bernard’s “zone of indifference,” to Simon most organizational decisions are accepted by subordinates (133–134). Thus, Simon is a behaviorist as well as an early  advocate of systems theory, arguing for seeking equilibrium (Harmon and Mayer, 1986).  

Page 30  The behavioral theory of organization as purported by James March and Simon (1958) and Richard Cyert and March (1963) invaded the field of organization and  management, as did its behavioral science cosines in the disciplines of economics, political science, sociology, and psychology. Analysis of “facts” and decisions based  on quantifiable facts constitute the thrust of the theory, and nonfactual values have little utility in scientific analyses of phenomena. Modern administrators must rely on  behavioral facts, not on normative values, to make decisions and solve organizational problems (Cyert and March, 1963).   Behaviorism (not behavioralism based on psychology and social psychology) as a school of managerial, political, and economic thought has had a powerful impact  on organization theory and practice. According to behaviorism, numerical data and quantitative analyses are the fundamental requirements in achieving rationality  bounded by environmentally imposed limitations. A major flaw of the behavioral organization theory is, therefore, its fanatic obsession with data crunching and  quantification of information, often at the expense of quality. Also, such a fanatic emphasis on quantifiable data as the only acceptable facts tends to promote the  proliferation of “artifacts” in face of obstacles or limitations. Consequently, the result of such analytical process may often be questionable, for it may not reflect reality.  

SYSTEMS THEORY   Systems theory of organization introduced a number of key elements to the parameters of the field reflecting the evolutionary process of the time. Originating in the  structural­functional sociology of the 1950s and in biological science, systems theory was further developed with a wide range of perspectives and versions, all  contributing to a body of knowledge with several key characteristics. The powerful works of Talcott Parsons (1951), Ludwig von Bertalanffy (1968), Daniel Katz and  Robert L. Kahn (1966, 1978), James D. Thompson (1967), Walter Buckley (1967), Russell Ackoff (1974), and others established a theoretical foundation for  systems theory of organization that has since the 1960s influenced almost all thinking about modern organizations, with worldwide applications in the public, private, and  nonprofit sectors.1   Despite the divergent perspectives presented by these theorists, the systems theory of organization has a number of characteristics that are important to note.  Modern organizations as social systems receive inputs from outside environments, transform them to outputs, and return them to society. And through constant  interactions with their environments—political, social, economic, cultural, religious, technological, demographic, interorganizational, and so on—organizations learn, and  must be able, to adapt to environmental changes. Thus, environment, change, adaptability,  

Page 31  and purposive goals are some of the key features of the systems theory of organization. Other key characteristics include the interrelatedness and interdependence of  the internal parts or subsystems of the organizational system in achieving common goals, the “natural and necessary need to survive to seek homeostasis and to increase  negative entropy” (Harmon and Mayer, 1986:166). It is a positive quality, an antibody, that enables the system as a whole to detect and correct the “entropy’’ that  tends to degenerate or decay the system from within.   There are two types of systems—closed and open. A typical closed system is highly preoccupied with internal efficiency and is generally closed to its surrounding  environment. Stability and internal rationality are the central features of closed systems. The closed system is unable to adapt well to external changes and lacks the  dynamic negentropy to fight internal degenerating forces, which is opposite of the open system. Open systems have the negentropy quality to overcome entropy and to  maintain equilibrium. However, it is not impossible to conceive of a modern organization declining and dying because of its lack of or diminishing ability to survive.  Indeed such a phenomenon is becoming more commonplace in the rapidly changing technological and socioeconomic environments. Therefore, internal, technical  rationality is essential to the survival and equilibrium of modern organizations, which operate within a larger system at the national and international level.   In order to understand an organization, we must understand the whole societal system—governmental, political, social, economic, and so on—within which it  operates, both in the national and the international environment. And to understand how effectively or efficiently the various parts or units of an organization work, we  must first understand the nature of the organization as a whole system. Only through the whole can we analyze properly the relationships and effectiveness of the parts  or subsystems. Like all social systems, organizations are in constant search for equilibrium and stability, for environmental changes may be rapid and adaptability is  essential for survival; therefore, they have a concern and desire for system maintenance and system enhancement. Here, to some theorists such as Katz and Kahn  (1966, 1978), environment determines organizational structure and actions, while others like Thompson (1967) argue in favor of strategies that organizations should use  to influence and change their environments to suit their goals. While the mutual impacts of organization­environment are key aspects of systems theories, it is interesting  to know why and how modern multinational corporations and certain governmental organizations act and react to, as well as change and reshape, their environmental  conditions around the globe. Their ability to alter political and other societal conditions worldwide to their favor is enormous, not to mention their negative impacts on  the environment in the forms of pollution, destruction, and global warming. Thus, organizational systems seeking maintenance,  

Page 32  harmony, order, and stability tend to preserve themselves at any possible cost to society and individuals, for their main concern is to survive and expand with an  equilibrium. This is, then, according to critics, a conservative theory of organization favoring the status quo (Harmon and Mayer, 1986; Perrow, 1979, 1986; Morgan,  1986). Systems theory, despite its promises to the contrary, followed similar patterns that characterized the structural, classical theories.  

CONTINGENCY THEORY   Closely related to systems theory is the contingency organization theory. Its founders Paul R. Lawrence and Jay W. Lorsch (1967) argue that environmental  contingencies or situations determine the structural and functional aspects of organizations. Organizational effectiveness, therefore, depends on contingencies confronted  through the organization­environment interface. Multiple organizational forms are needed to respond to environmental situations or contingencies confronted by an  organization. Hall (1991:283) and others (Galbraith, 1973, 1977; Negandhi and Reimann, 1973; Donaldson, 1985) developed the idea further, and Lex Donaldson  elevates contingency theory to the level of “normal science” (1985, ix; also see Hinings, 1988).   Richard Scott (1981:114) summarizes contingency theory as “the best way to organize depends on the nature of the environment to which the organization must  relate.” Critics (Schoonhoven, 1981; Tosi and Slocum, 1984; Katz and Kahn, 1966, 1978) have questioned the foundations of contingency theory as a “theory” but  have, nevertheless, recognized it as “an important part of the literature on organization” (see Hall, 1991:284). Its utility is that a number of contingencies outside an  organization determine its structural, processual, and functional underpinnings (Daft, 1992).  

POPULATION­ECOLOGY THEORY   Also closely related to systems theory is the population­ecology model of organization. Based on the works of Howard E. Aldrich and Jeffery Pfeffer (1976), Michael  T. Hannan and John H. Freeman (1977b), Aldrich (1979), Glenn R. Carroll (1988), and Bill McKelvey (1982), the model is built around the idea that ‘‘organizational  forms that have the appropriate fit with their environment are selected over those that do not fit or fit less appropriately” (Hall, 1991:275). Competition among  organizations and the constraints and opportunities developed in such an environment put organizations in a dynamic situation. Organizations must respond to changes  by changing their forms and by being able to create the appropriate “fit” through finding in the environment their own “niches,” for the rule  

Page 33  of survival of the fittest dominates modern organizations and their effectiveness.   Also called the “natural selection” model, the population­ecology theory argues that the process of selection and fitness takes place “naturally” in the environment,  and those who do not find their niches will be selected out. “Selection in” and “selection out” among organizations is as natural a phenomenon as that which takes place  in the nature of animals and human beings—hence, a reformed version of social Darwinism (Perrow, 1979, 1986:210). Three stages constitute the natural selection  process: variations, selection, and retention. This occurs as organizations go through a process of coping with environmental and situational changes.   Critics of the population­ecology model of organization charge that it tends to remove the human aspects of the environment (Hall, 1991) and that it ignores power,  conflict, social class struggle, and revolutionary up­heavals in the analysis of the social processes (Perrow, 1979, 1986:243). Andrew H. Van de Ven (1979) and Ruth  C. Young (1988) also criticize the model for drawing too heavily on analogies with biological sciences. This analogy, they argue, is ill­founded, for it ignores human  motives and decisions, as well as its ‘‘downplaying of strategic choices made on behalf of organizations” (Hall, 1991:276). But, perhaps more important, the model  ignores the powerful effects organizations have on their environments by making deliberate changes in the ecology.   Despite the criticisms, however, the model seems to have major utilities for modern organization and administration. It tends to explain the “ultimate test” of  effectiveness, a positive or negative indication of organizational growth or decline and death, an implication for managerial ideology. The model also traces the dynamics  of the growth and decline of entire populations of organizations (Hall, 1991:277).  

RESOURCE­DEPENDENCE MODEL   What the population­ecology model has been criticized for, the resource­dependence model seems to have picked up and dealt with. Closely associated with the  political economy model of organization (Wamsley and Zald, 1973; Benson, 1975), the resource­dependence model is based on several premises. One is that no  organization can generate the necessary resources all by itself and that there is an imperative of dependence on other organizations or environmental sources for  resources. Another premise is that decisions are made within the internal political context of organizations and that decisions deal with environmental challenges. Also,  perhaps more important, is a key element of the model that considers the organization as an active participant able to manipulate and change its environment to suit its  purposes. Managers and administrators are engaged in “managing their environments as well as their organizations, and the  

Page 34  former activity may be as important, or even more important, than the latter” (Aldrich and Pfeffer, 1976:83).   This is generally done by strategic­choice making, which takes place in three ways: autonomous decisions made by organizational actors; manipulation of the  environment; and deliberate attempts to perceive, interpret, and evaluate the environment and turn the perceptions into reality (Aldrich and Pfeffer, 1976:83). An  organization must seek ways not only to reduce its dependence on environmental resources but to try to make other organizations dependent on it (Dunford, 1987).  The application of strategies by giant organizations such as McDonald’s, IBM, and other multinational corporations (Daft, 1992) may be considered as a tested reality  about this theory of organization, though the idea is not new. James Thompson and other systems theorists, for example, had similar prescriptions for large  organizations. Despite the criticisms raised against the model for ignoring the goals of the organization (Hall, 1991), the power of its practical value seems appealing to  large organizations and to those in control of strategic resources. This model also has utility for modern political systems/regimes as well as multinational or  transformational corporations.  

MARKET THEORY   The market theory of organization is derived primarily from economic theory and secondarily from sociology. Based on the neoclassical economic theory, the market  theory is based on the economic, rational assumptions that man is a self­interested, rational animal seeking to maximize individual interests in the marketplace.  Bargaining, exchange, and strategies to minimize transaction and exchange costs and to maximize benefits are central to the market theory of organization. Modern  organizations are seen as rationalizing institutions of exchange and transactions of the free market system in which individuals as utility maximizers trade and exchange  their goods and services for something in return—hence, a methodological individualism. Mainly developed for application in the private sector, the market theory of  organization and administration has found its way into public administration and organization theories.   Drawing from neopolitical economics, public administration, and sociology, the works of a divergent group of theorists constitute this new and powerful theory of  organization. The sociological perspective of the theory is mainly based on the works of Oliver E. Williamson (1975, 1981, 1985) who prefers the term “transaction­ cost” model of organization in which the exchange of goods and services, not production, is critical, as well as the “importance of the structures that govern the  exchanges” (Schutz, 1987a: 148). Four components form his theory: uncertainty, small­numbers bargaining, bounded rationality, and opportunism (Perrow, 1979,  1986:237).   The economic perspectives of the market theory are deeply rooted in the  

Page 35  much earlier works of David Hume, Thomas Hobbes, Jeremy Bentham, and John Stuart Mill (Harmon and Mayer, 1986). Utilitarianism forms the basic principle of the  theory, which is based on methodological individualism as a level of organizational analysis. The works of such theorists as James M. Buchanan and Gordon Tullock  (1962), Vincent Ostrom (1974), Anthony Downs (1967), Charles E. Lindblom (1959, 1965, 1977), and others have had a major influence on modern organization  and administrative theories, as well as on economic and political theories.   Several principles form the foundations of the market theory, also called “public choice” theory. These include individual choice as the basis for organizational or  ‘‘collective actions,” individual preferences as expressions of individual choices, rules to facilitate and assure order and stability in the process, satisficing rather than  maximizing strategies by individuals in the pursuit of their self­interests, and, eventually, the incremental nature of changes in collective or individual decisions that are  made in organizations and society (Harmon and Mayer, 1986:242–243).   The works of such public choice theorists as Ostrom (1974), Downs (1967), and William A. Niskanen, Jr. (1971) have had significant influence on public  organizational and administrative theory. Being critical of hierarchy and large bureaucratic organizations, the public choice or market theory of organization calls for  small organizations with overlapping jurisdictions. Criticizing the earlier theories of organization and administration, Ostrom outlines several major principles of his theory  of “democratic administration” in his seminal work of 1974. These include divided political authority to limit the exercise of political power, no separation of or  distinction between politics and administration, multiple organizational arrangements and competition among government agencies, overlapping jurisdictions in service  delivery, and maximizing “efficiency as measured by least­cost expended in time, effort, and resources” (Ostrom, 1974:112). Ostrom’s public choice model of  organization and administration centers around the self­interested, rational individual seeking to maximize his or her utility in the market­like environment of public  organizations and administration.   Despite their powerful implications in contemporary American society and its public administration, the market theory of public choice in general and Ostrom’s  administrative model in particular have been criticized on many grounds. First, the theory’s basic foundations are made on many assumptions that are unrealistic.  Second, the testability of the methodological individualism is highly doubtful (Harmon and Mayer, 1986:260–261); the theorists offer little empirical evidence (Perrow,  1979, 1986). Third, as Thomas R. De Gregori (1974:209) notes, “Self­interest, absent of any specific content merely names, rather than predicts, action.” Fourth, the  argument that decentralization is better or more democratic has no real empirical proof in the real world of centralizing trends of organizations,  

Page 36  public and private, around the world. In fact, Ostrom’s decentralized organizations with multiple and overlapping jurisdictions may inherently produce inefficiency and  consequently lead to organizational merging and consolidation. Empirical evidence of local government consolidation has proven the public choice assumptions wrong  (Loweri and Lyons, 1989). Besides, as Neil Gilbert (1983:177) notes, such a decentralized arrangement may lead to “localism that is intrusive, parochial, and  potentially oppressive” while, because of their lack of concern for personal affairs and special circumstances, “programs administered by the large scale bureaucratic  apparatus of central government allow greater latitude for privacy and individual freedom.” Also, as Robert T. Golembiewski notes, decentralization may simply be  “chaotic localism” (Golembiewski, 1977a: 1497–1499).   There are some other facts public choice theorists either ignore or choose not to address. The public choice theory’s self­interest utility maximizer behaves at the  expense of the broad public interest. He or she contributes to the growth of a jungle full of hungry animals in search of maximizing self­interest at the expense of  community and general public interests. Only the more powerful are able to determine the outcome or consequences of market transactions that are based more on  coercion rather than free choice. The public choice model is silent about how the poor, the sick, the elderly, and the disabled are supposed to maximize their self­ interests. It is also silent about the severe externality problems, both domestic and international, particularly the problems of pollution and social displacement, that the  transnational corporations cause in developing countries where regulations either do not exist or are not enforced.   The transaction­choice model of organization mentioned above (Williamson, 1975, 1981, 1983, 1985) severely contradicts the public choice theory principles of  decentralization, democratic administration, and responsiveness. The model allows for market distortion and for the free market to be supplanted by hierarchies and for  the organizational forms to take over the marketplace, even if this means more centralization by concentration and merging into a few giant ones: ‘‘I argue that efficiency  is the main and only systematic factor responsible for the organizational changes that have occurred” (Williamson, 1983:125). Furthermore, the market theory of  organization has come under criticism from both Marxist and non­Marxist perspectives for its promotion of “moral atomism at the expense of public morality” (Harmon  and Mayer, 1986:264).   Despite these fundamental problems, the market theory in general and the public choice theory in particular have since the 1980s had enormous implications in the  United States and in many nations that have adopted or have been forced to adopt it. The economic and administrative policies of privatization of public enterprises  recommended by the public choice model and its zealous advocates in the United States are examples. Similar  

Page 37  policies have been adopted in education, health, welfare, and justice systems.  

TRANSACTION­COST THEORY   As a key variant of market theory, transaction­cost theory of organization has recently captured the conservatives’, and many liberals’, interests in their rush to  sweeping privatization and contractual agreements across the world. Rooted in the public choice theory noted above and institutional economics (Coase, 1937), the  concept of transaction­cost analysis has re­surfaced through neo­institutional economics (Eggerston, 1990) and sociology (Williamson, 1975, 1985) and has captured  much attention in public management, especially under the rubric of “new public management” originating from the British government and academic sources. It is a  major force driving the currency of reform toward privatization, contracting out, or outsourcing, although these practices have historical roots in ancient empires,  especially the World State Persian Empire in the fifth century B.C. (see Farazmand, 1998, 2000, 2001).   According to this model, transaction costs determine the organizational context in which transactions occur. Transaction costs are “the costs associated with carrying  out two­sided transactions—e.g., the exchange of goods or services from one individual to another with agreed­upon payment for performance. These costs vary with  the nature of the transaction and the way it is organized” (Ferris and Graddy, 1998:227; Coase, 1937). The choices of organizational form are determined by  “transaction attributes and include the frequency of transaction, its complexity, the extent of uncertainty, the extent to which performance is measurable, and the  specificity of the required assets” (Ferris and Graddy, 1998:227).   Uncertainty and bounded rationality are two major factors in determining the frequency of the market transaction activity; the lower the uncertainty and bounded  rationality, the higher the frequency of market­driven, transaction­cost activities, hence a higher frequency of transaction cost organizational form. Conversely, the more  uncertainty and bounded rationality, the more likely that transactions will be handled within a hierarchical organization (Williamson, 1985). According to this model,  public organizations will be better off by providing service and performing directly public management functions when uncertainty and bounded rationality are low in the  environment. Therefore, formal hierarchical organizations, while good under stable and certainty conditions, should outsource or contract­out their functions. Here, the  concepts of ‘‘transacting­out” as opposed to “transacting­in” (my added terminologies) become important as a function of environmental contingencies.   Problems with the transaction­cost theory of organization, viewed from either economic or sociological perspectives, are many and have dangerous  

Page 38  consequences for public administration and public interests. First, it trivializes the nature and functions of governance and administration, and hence of public  organizations, by reducing its activities to the concept of the mercenary­wage relationship of the ancient and medieval ages, where wage slavery and misery were  common features of life for the majority millions.   Second, the application of the activity of transaction­cost analysis does not obscure the cardinal and ultimate purposes of the government in society. Performing its  service delivery and achievement of its ultimate goals can be done in many ways, and transaction­cost analysis approach is only one of them. Third, application of  transaction­cost theory can be contradictory to the goals governments have to achieve, that is, the serving of broad public interests and the promotion of equity,  fairness, equality, and correction of market failures. Fourth, cheating becomes a mutual motivation for both sides of the transaction process, each trying to lower the  transaction costs; the seller or offerer of the contract tries to lower his/her cost, and the transactee finds ways to minimize his/her cost by cheap labor, cheap resources,  cheap parts, and cheap product or performance. As a result, quality is sacrificed and citizens are worse off.   Fifth, coercion becomes a powerful instrument in the transaction­costing process; that is, the more powerful party will try to manipulate the marketplace, or simply  the other side of the transaction, by applying forces of coercion to get what it wants. This leads to another, sixth problem with the model, that the concept of voluntary  entrance into the transaction process becomes meaningless when one party has no choice but to sell or offer at any price in the marketplace. An example is the millions  of unskilled labor or farm workers whose subsistence depends on the daily work they find, and for any wages offered; there is no voluntary transaction involved here.  The same happens with white collar employees of the modern state and corporate organizations who are, by multiple means of manipulation, coercion, and threat of  downsizing or attrition, made to understand that the alternative to their employment is unemployment, homelessness. Employees with many bills to pay and children to  feed have no choice or personal preference but to agree to the wage slavery available to them.   Seventh, in the marketplace, where transaction costing takes place, the power structure, or the power elites—from business corporate elites to the governing elites  representing and defending their interests—dominate the transaction process and have direct and comprehensive access to sensitive information beneficial to their  transaction analysis, whereas the individuals or weaker parties of transaction fall into a disproportionately disadvantageous position and lose.   Finally, as noted earlier, the transaction­cost analysis model of organization severely contradicts the principles of competition, decentralization, and the overlapping  jurisdictional arrangement of organization of the mar­  

Page 39  ket theory espoused by public choice theorists. Here, Williamson (1975, 1985) extends the earlier arguments of Coase (1937) by pushing them beyond the market  versus firm comparison to consider a wide variety of ‘governance systems,’ “ranging from markets to hybrid forms, such as franchising or alliance form, to hierarchical  forms, such as unified firms and multinational corporations” (Scott, 1995, 26; Williamson, 1985, 1991). Therefore, mergers, organizational centralization, concentration  of the corporate power structure, and manipulation as well as monopolization of the private market and of public sector by a few organizations are justified according to  the transaction­cost theory of organization.   This argument extends even further by justifying the globalization of the world by corporate capitalism, a process through which fewer and fewer globalizing,  transworld, corporate organizations dominate the world market, production, service, and industries, making governments either irrelevant or agents of their successful  operation. They minimize their uncertainties by imposing their will—through the powerful globalizing state and military force—and maximize their profit. They lower their  transaction costs by exploiting cheap labor and natural resources, and under a deregulated legal environment, and with no concern for the natural environment or the  local economic and social well­being of the people.  

AGENCY THEORY   Still another variant of the market theory is the agency theory, an extension of the transaction­cost theory of organization, which Perrow (1979, 1986:235) calls a  “dangerous explanation.” The most insidious danger of agency theory is “that all of us apply it in our daily life when we shouldn’t, and we should be aware of  this” (235).   Agency theory considers social life as a series of contracts. There is a buyer of goods and services who is the “principal” and the seller or provider of goods and  services who is the “agent’’—hence the term agency theory. A contract governs the principal­agent relationship, and specifications are spelled out regarding the terms  and conditions (see Perrow, 1979, 1986:224–235). According to this model, both parties (principal and agent) apply the principles of lowering costs, maximizing  certainty, and avoiding risks involved in their relationships. Having an information advantage over the principal, the agent tries to exercise risk aversion and maximize  his/her chances of increasing self interests. On the other hand, the principal tries to learn as much as possible by acquiring information and through the competitive  process of selecting multiple agents to perform contractual tasks. Therefore, contracts and contract management become central to the agency theory as advanced by  institutional economists. The works of Armen A. Alchian and Harold Demsetz (1972), Eugene F. Fama  

Page 40  (1980), and Michael C. Jensen and William Meckling (1976) were among the most influential in forming the basis of agency theory earlier on.   In line with other market theories, agency theory preaches the principle of “self­regarding versus other­regarding behavior in organizations” (Perrow, 1979,  1986:231). A proponent, Jensen (1983:324) even proclaims “a revolution in the science of organization” based on agency theory, a view echoed by some observers  (see Moe, 1984:757). Agency theory has gained strong strands since the 1980s, with contracting out, privatization, outsourcing, and contract management dominating  modern organizations of public, private, and nonprofit sectors. The sides of the contract, the principal and agent, enter into a process of contractual agreement in which  both parties try to gain an edge over the other. The agent may have the advantages of expertise, skills, and information, and therefore may become opportunistic and  attempt to take advantage of the principal’s possibly weaker position.   To guard against potential agency problems, the principal may try to control opportunistic agency behavior by developing an effective and elaborate process of  contractual agreement. To do so, according to Ferris and Graddy (1998:228), the principal may adopt three possible factors: (1) cost of information, for both obtaining  the appropriate agent, and monitoring and enforcement of the contract; (2) the uncertainty of the production and service delivery process; and (3) the risk preferences  of the actors or agents, who want to avert the risk involved in the process. The theory implies that the nature of the supply side determines the process of the  contractual agreement between principal and agent.   Advocates of agency theory argue in favor of its application in the public sector (Ferris and Graddy, 1998:229). Their argument is based mainly on simplistic  assumptions of the market theory of agency models in which the agent is portrayed as the appropriate actor of public service performance. A key example of this  model application as a central instrument of the “new public management” ideology is “contracting out” of public service activities and governmental functions.  Contracts are considered the most appropriate form of organizational arrangement for public management in government and administration. Contracts are either  negotiated or cooperatively processed rather than competitively arrived at and closed (De­Hoog, 1990). Agency theory is nothing new, as we can trace its practice  from over 2,500 years ago in the ancient time (see, for example, Farazmand, 1998, 2000).   The complexity, or perplexity, of the agency theory of organization becomes evident when we find that agency theory is not just an economic theory of organization.  It is also a political institutional theory, and here we find confusion over the meaning and application of the theory in the real world. For example, the concept of  principal in government and public administration becomes fuzzy, as multiple principals and agents enter the  

Page 41  political and policy process. Citizens can be considered principals whereas representatives may be viewed agents, who then can be considered principals over the  administrative agents. The same applies to the hierarchy of organizational authorities and managers from top to the bottom; that is, the organizational heads are  principals, and subordinate managers are agents who then view their subordinates as their agents. This is, of course, the organizational arrangement in public­sector  organizations, where command of relationship is relatively defined by legislation and constitutional laws.   However, such a relationship is not easily understood in the marketplace, especially as the government also becomes a principal, a weak principal dealing with  powerful corporate business elites whose economic powers and influence dictate the terms and conditions of contracts, and government actors become actual agents of  corporations rather than principals. This is a point that has also been suggested by others (see, for example, Moe, 1984). Advocates of the theory of organizational  economics and its application to government and public administration have nevertheless argued the advantage of the agency theory (Ross, 1973; Williamson, 1975,  1985; Eggerston, 1990).   However, some social scientists, such as Perrow (1986:226) point out numerous flaws in the theory for its promotion of hierarchy and dysfunctional capitalism.  According to Perrow, the model ‘‘gives scant attention to the cooperative aspects of social life and ignores how exploitation is structurally encouraged by the  asymmetric distribution of power in bureaucracies” (235). Furthermore, the agency theory tends to dangerously simplify the so­called principle­agent relationship as  being voluntary and free from coercion; far from it. All the problems associated with the transaction­cost theory directly apply to the agency theory of organization.  Agency theory clearly promotes, among other negative things, dependency in the principal­agent relationship, as the powerful always tend to dominate. And this has  become even far more dangerous in the age of globalization and globalizing corporate capitalism. Wage slavery, master­servant, and hierarchical relationships appear to  be on the rise globally, and the agency theory of organization seems appealing to some people, especially powerful corporate elites, but their actions are not  accountable under most circumstances.   Even more dangerously, agency theory tends to generalize principal­agent relationship at free will, confuses the true nature of the relationships at the macro  organizational level, and trivializes the complexity of both human nature and organizational behavior at all levels. It ignores the coercion, power, and influence that  dominant power structures or power elites impose on the conditions in which a principal­agent relationship takes shape. Options are not available to less powerful, or  powerless, parties who are conditioned to play by the rules of the game dictated by capitalist power elites and their operative organizational elites. This is a political  economy  

Page 42  question, a normative organizational power question, that the principal­agent model avoids.  

ORGANIZATIONAL HUMANISM   The earlier human relations theory, which dropped in significance for some time (Fischer, 1984), was reinvigorated and evolved into the organizational humanism theory  of organization. Based on the works of McGregor (1960), Abraham Maslow (1962, 1989), Argyris (1957, 1970a, 1973a, 1973b), David C. McClelland (1989),  Frederick Herzberg (1968), Edgar H. Schein (1970), Rensis Likert (1967), Warren G. Bennis (1966), Golembiewski (1977b, 1985), and others, the theory has  gained wide applications. The main themes of this later theory of organization center on the humanization and democratization of modern organizations. Group  dynamics, planned change for organizational performance improvement, paying more attention to human needs and motives of organizational members, participative  decision making, external intervention, motivation and job satisfaction, quality circles, team management, and so on constitute the foundations of organizational  humanism. Of the above theorists, Mc­Gregor’s Theory X and Theory Y, Argyris’s psychological theory of emphasizing human values, Herzberg’s two­factor theory  of motivation, Maslow’s hierarchy of needs theory, Bennis’ democratic administration, as well as Golembiewski’s ideas for “humanizing” public organizations are the  hallmarks of this new breed of organization theory. Organizations and managers are advised to pay closer attention to individual needs and expectations, and employees  are guided to fulfill their personal lives.   A major offspring of this theory is its subfield of organization development (OD), with wide applications reported in the public as well as the private sector. The  purpose is to develop organizations—employees’ attitudes, organizational structure, and so on—through a planned change process introduced via outside behavioral  expert interventions. The ultimate objective is to optimize or maximize organizational performance and effectiveness as well as to promote individual happiness and  development for employees. Worth noting in this connection are the earlier works of such theorists as Mary Parker Follett (1918, 1924, 1940) who set the basic  foundations of the humanistic organization theory to balance the managerial demands for efficiency and productivity on the one hand and the human needs of employees  and democratic values in governance of organizations and society on the other.   The humanistic theory of organization or organizational psychology as well as the earlier human relations theory have been severely criticized as new managerial  techniques or tools for worker manipulation and exploitation. As Fischer (1984:172) notes: “to put the issue bluntly, organizational psychology emerged to facilitate the  bureaucratic processes of  

Page 43  twentieth century corporate capitalism.” What emerges from the history of organizational psychology is a picture of ideological corruption. “Both wittingly and  unwittingly, organizational psychology has evolved into a tool of manipulation and control in the ongoing struggle for command of the workplace’’ (Fischer, 1984:187).  To correct for this corruption, Fischer argues for “a political theory of organizational science” (187).   Such a theory of organization must include the premise of knowledge as a critical resource in the politics of class struggle, both inside and outside the workplace, and  “in the elaboration of such a theory, one must recognize the complexity of the role of organizational expertise in the larger class struggle between capital and  labor” (Fischer, 1984:188). Other critics have also attacked organizational humanism as a theory. The works of Jacques Ellul (1954, 1964), Robert Michels (1915,  1959), and James Burnham (1941, 1960) are but a few. To Ellul, who predicted this new theory and called it “human techniques,” the humanistic theory has provided  new dimensions of legitimacy through techniques of niceness. As William Scott and David Hart (1989:23) note, “since every one is either a manager or is managed,  humanistic practices have become important in establishing the right of the new managerial elite to rule. Legitimacy is augmented by niceness.” To Michels (1915,  1959), modern organizations by nature produce a managerial elite, the “tyranny of expertise” and its corollary “iron law of oligarchy.” In these organizations, people  have little to say, and the legitimacy of the managerial elite is beyond question (see Scott and Hart, 1989:20). To Burnham (1941, 1960), modern organizations  produce a managerial elite that is winning everywhere, for managerial expertise is the principal element of control inherent in modern organizations (see Scott and Hart,  1989:21).   Closely related to organizational humanism has been a general drive, since the 1960s, for participative management in the private sector and a more powerful  movement in public administration theory: the new public administration as a theory of organization and management for organizing and managing the public’s business  and public interests. Born out of a conference sponsored by the Maxwell School of Syracuse University, the new public administration theory was based on a number  of papers and books reflecting the changing political, administrative, and economic environments of the turbulent decade of the 1960s.   The publications of Frank Marini (1971), H. George Frederickson (1974), David K. Hart (1974), and others established the theory with applications for public  managers to not only act as implementors of public policy, but also to actively engage in making social change possible and to promote democratic values of  representation, responsiveness, social equity and justice, and individual rights and freedom. The managerial values of efficiency and effectiveness must be balanced by  the new democratic values of the changing society. Borrowed from political theorists (Lowi, 1969;  

Page 44  Waldo, 1971), from administrative theory (Frederickson, 1971, 1974, 1980; Waldo, 1971), and from economic and other theories, the new public organization theory  was a major advancement in the evolutionary process of the field (see Harmon and Mayer, 1986; Denhardt, 1984).  

CRITICAL AND INTERPRETIVE THEORIES OF ORGANIZATION   Originated in European social and political thought, critical and interpretive theories of organization maintain that an inherent and permanent tension characterizes the  relationship between our true consciousness and the limitations imposed upon us by society or environmental conditions.   Being unaware of the constraints placed upon us by those in control of the society, we develop a “false consciousness” that keeps us from realizing our human  fulfillment. Therefore, the major concern of the critical theory is to critique the status quo, which designs for us an artificial reality and social conditions, and to release  those constraints by changing the status quo. The primary concern is domination of organizations as instruments of rule by those in control of the status quo. Modern  critical theory has coupled the Marxian critique of capitalism with Weber’s bureaucratic instrumentality in rationalization of societal conditions. Weber himself was  ambivalent about the role of rational bureaucracy, which, he argued, has a tendency to over­tower society and become an organization of domination.   In addition to Marx’s analysis of modern capitalism and its organizational domination (discussed earlier), the works of neo­Marxists and other critical—but non­ Marxist—theorists provide the foundations of this important theory of organization. The works of such theorists as Jurgen Habermas (1970, 1971), John Forester  (1983), Denhardt (1981), R. Hummel (1976, 1977, 1982), and Thayer (1981), to name a few, represent the Marxist and non­Marxist views of this range of  arguments. Habermas’ analysis of social science in general and organizations in particular deals with the relationship among modes of communication, the exercise of  domination, and the experience of alienation that work against authentic human interaction (see Harmon and Mayer, 1986:319).   To Habermas, the communicative practices we use every day are highly distorted by the language we use to reason and to justify our actions; the distortion prevents  us from seeing what we should be freely seeing. In other words, we are conditioned by forces external to us, and our reasoning is often instrumental rather than critical,  which contributes to the legitimacy of status quo. Such a relationship between language and reason is central, for it shapes the meaning of social life. Therefore, language  contributes to our alienation from both ourselves and others.   Habermas identifies three modes of reasoning: instrumental, practical,  

Page 45  and critical. Instrumental reasoning leads to social domination and control because of its inflexible use of technique. Instrumental reasoning serves technical interests  of social control only and becomes a legitimating force of the pregiven ends of modern capitalism. Capitalism and bureaucratization of society are rationalized by  instrumental reasoning, which tends to enforce their legitimacy in society without our being consciously aware of it. As Habermas (1970:98) states, “traditional  structures are increasingly subordinated to conditions of instrumental or strategic rationality,” which permeate society and social life. Practical reasoning involves  interpretation aimed at understanding and enables us to see possibilities for consciously deciding to change or to sustain the existing rules and ends. Practical reasoning,  according to Habermas, is concerned with matters of human choice that encompass the broad moral choices involved in sustaining a human community. Therefore, it is  the communicative action, as opposed to the technical and instrumental action, that involves communication through “symbolic interaction” governed by “consensual  norms which define reciprocal expectations about behavior and which must be understood and recognized by at least two acting subjects” (Habermas, 1970:92).   Communicative distortions take place because of the social domination in capitalism by the more powerful and by self­protection interests of those with less power.  And as long as the existing consensus is taken for granted uncritically, the organizations of modern society serve the technical interests of those in social control. The  existing consensus that is rationalized and accepted needs to be questioned by communicative discourse. Dis­course makes human emancipation possible, and  emancipation is the goal of critical reasoning. Through critical reasoning and discourse, we question the existing consensus, which gives us a false consciousness of  reality, and we are able to release ourselves from an unconscious dependence on social conditions that have forced us to reify. And reifying prevents us from taking  responsible and autonomous action. Critical reasoning, therefore, enables us to self­reflect. Self­reflection is the ability to act with authentic freedom of choice and  autonomy, allowing human emancipation, which is almost impossible to achieve in capitalism (for more on this see Harmon and Mayer, 1986). Seeing modern  organizations as instruments of social domination legitimized by instrumental rationality, Habermas and other neo­Marxist theorists argue that only through relentless  criticism of these institutions of domination can status quo legitimacy and our false consciousness be brought under question. And such questioning is the first step  toward achieving and exercising our true freedom.   Non­Marxist critical theorists also present formidable arguments about modern organizations and their biased instrumentality. The works of such contemporary  critical theorists as Denhardt (1981), Ramos (1981), Hummel (1976, 1977, 1982), Thayer (1981), Fischer (1984), Scott and Hart (1973, 1989), and Farazmand  (1999) represent a wide range of perspec­  

Page 46  tives. Using Habermas’ ideas of communicative practices, and being critical of instrumental rationality, Denhardt (1981, 1984) points out a fact shared by others:   the control mechanisms of complex organizations trivialize personal interaction so that individuals are merely objects to be used in the production process.  Each becomes an instrument to be manipulated by the other in the efficient pursuit of organizational goals. More important, each loses that sense of self­ reflection and self­understanding that is essential to creativity and personal growth. (1984:154)  

The central question is how the ‘‘individual may transcend” the existing system, not how he or she may contribute to it (Denhardt, 1981:131).   For Ramos (1981), modern organization theory has been developed with a managerial tendency for the market­centered society interested only in maximizing  efficiency and “economizing” societal relations. Those in control of modern organizations relentlessly seek efficiency through rationalized production processes to meet  the market demand, the result of which has serious consequences for the individual and society. Rationalized organization leaves little place for individual self­ actualization and self­development (Ramos, 1981:23; see also Denhardt, 1984:152–153). However, Ramos finds bureaucratic organizations indispensable  requirements for our material survival, and our job should be only to limit their influence (Ramos, 1981:123–134).   Hummel’s (1976, 1977, 1982) critique of modern organization, particularly bureaucracy, similarly centers on the adverse consequences the individual suffers. This is  echoed by psychological theorists such as Argyris (1957, 1962) and others who raise serious concerns about the well­being of “individuals” affected by the large,  rationalizing, and dehumanizing organizations of the modern world. Their answer, as discussed earlier, is “humanization” of organizations without changing fundamental  social relations, an attempt which Thayer (1981) considers useless or meaningless.   Thayer’s (1981) arguments against “hierarchy and competition” challenge the conventional theories of organization and administration and have provocatively  stimulated the ongoing intellectual debate on the nature of modern organization, politics, economics, and administration. To Thayer, competition, hierarchy of  organizations, and political democracy are fundamental problems modern civilization has faced and is suffering from. “We achieve from competition absolutely no  benefits at all” for it entails market distortion and leads to “competitive waste” (Thayer, 1981:83). Organizational hierarchy as a means of rationalization instrumental to  the status quo legitimacy promotes only illegitimate authority that furthers inequality, injustice, and human bondage.   Hierarchy is coercive in nature, and along with competition it promotes alienation in organizations, for competition is destructive and wasteful. Both hierarchy and  competition hinder rather than foster human freedom.  

Page 47  “Competition, hierarchy, and alienation are closely related to each other in that they reinforce each other” (Thayer, 1981:82). To Thayer, political democracy is  undemocratic for several reasons, and “even at its best, ‘democracy’ has tended only to limit the power of the rulers, without changing the fundamental relationship  between those who rule and those who are ruled. This is because all theories of democracy contain within them the pervasive assumption that hierarchy is inevitable,  desirable, and necessary” (1981:44); there is ‘‘the complete marriage” between “hierarchy and democracy” (53). Thayer proposes to eliminate hierarchy, competition,  and political “democracy as hierarchy and alienation.” In their place, he suggests “consensus” and consensual structure based on “nonhierarchy” as the foundation of  political, economic, and organizational theories.   To Fischer (1984), modern organization theory is a managerial ideology, therefore biased toward capitalists. Its main objective is to enhance the interests of  capitalism. “As a workplace ideology, organization theory has conventionally represented a managerial ‘world view’. In this sense, it has programmatically embodied  the interests, values and objectives of the professional­managerial class” (Fischer, 1984:173). Echoing this point, Farazmand (1999) argues that modern organizations  are used by carefully selected “organizational elites” who translate the will of the ruling economic and political elites—the power elites—into reality (see Chapter 4 for  details).   The interpretive theories of organization are diverse, but they all share certain premises. The development of interpretive theories has been a reaction against the  positivist orthodoxy of American social science dominant since World World II. Originating primarily in European social and philosophical thought, the interpretive  theories derive from German idealism influenced by Immanuel Kant (1724–1804). As Harmon and Mayer (1986:291) note, to Kant, “human consciousness, rather  than the seemingly self­evident world of facts and things, is the core problem of philosophical discourse.” The issue is subjectivity versus objectivity in social science. In  line with such earlier social philosophers as Jean­Paul Sartre and others, Alfred Schutz’s (1899–1959) sociological view of interpretive theory, and David Silverman’s  (1971) “action­frame of reference” seem to provide the most direct application of the interpretive “sociology to the study of organization theory” (Harmon and Mayer,  1986:293).   The basic premise of the interpretive theory is that our real understanding of the social world occurs only through our subjective interpretations of our everyday  experience. To simplify the otherwise sophisticated interpretive theory, it may be said that we do things first, then try to make sense of them by making subjective  interpretations of our actions. This is a self­reflexiveness and a retrospective sense­making. The social world is a product of our consciousness. Intentionality and  intersubjectivity are two principal factors in the creation of the social world. What we experience is a social world seemingly external to us, but it “is really nothing more  than  

Page 48  the residue of our ‘sedimented’ experience which has over time accumulated and uncritically been taken for granted” (Harmon and Mayer, 1986:295)—hence, an  objectification of social phenomena. But what we might call “objective reality” is a creation of our subjective intentionality, and intersubjectivity socializes our subjective  creation of reality. Language, therefore, plays an essential role, for it is the essence of social existence.   The implication of interpretive theories, particularly the one developed by Silverman (1971) for organization theory, is that they reject systems theory and some of its  fundamental principles such as the influence of external forces like technology and social structure on organizations and their structures. The theory also rejects the  structural and functional theories’ preoccupation with organizational control and rationality. One outcome effect of this theory is the humanizing character and the new  public administration movement, which have influenced the study of organization and administrative theories. Phenomenology is embraced for taking responsible action  toward social change. Other contemporary interpretive organization theorists such as Gibson Winter (1966), Harmon (1981), and Hummel (1976, 1977, 1982) shed  significant light on the nature of modern organizations that tend to dominate and alienate society and individuals.   Process, rather than ends, is important as a means of intentional subjectivity for the creative and conscious decisions we make. For Harmon (1981), for example,  hierarchy and objectification are dangerous elements of modern organizations, for they contribute to alienation and false consciousness of reality resulting in reification.  To Harmon, hierarchy is one of the five possible “decision rules” that may govern authority relationships in organizations. The other four are voting, contract, bargaining,  and consensus. Here, the similarity between Harmon and Thayer is striking, for they both prefer the values of consensus as the mode of organizational governance.  However, Harmon does not go as far as Thayer (1981), ‘‘who urges the outright elimination of hierarchical organizations” (Harmon and Mayer, 1986:316).   In short, the critical and interpretive theories of organization contribute to a new and important body of knowledge away from the traditional mainstream organization  theory. Several principles form the foundations of this new body of knowledge. First, instrumental rationality of the classical, neoclassical, and systems theories is  rejected as a tool for social domination. Second, instead of integrating individual and organizational goals, individuals should transcend organizations, and not the other  way around. Third, the long­established, dominant social science of positivism is rejected in favor of subjectivism, an epistemology that considers organizations as a  creation or reflection of human consciousness. A major implication is that we should not take for granted, uncritically, the seeming reality of the social world and  consider it as the only fact. Rather, we must exercise a critical frame of mind and through subjective interpretations or readings transcend the given world of social  reality into the one that is consciously understand­  

Page 49  able and acceptable, the world in which we are able to make free but responsible choices.   Administrators of modern organizations should do likewise when taking action. Their actions should be guided by a true consciousness gained by critical and  interpretive sense­making of the phenomena in the surrounding world. Their job is to transcend rather than to accept the given social order. The critical and interpretive  theories of organization have made enormous contributions to our knowledge of social science and of the nature of modern organizations. At least they enable us to  raise our level of human consciousness about the social reality by thinking critically, by freeing ourselves from societally imposed constraints, and by making free and  responsible choices in organizations of various natures and types. These theories may also contribute to our becoming more responsible and democratic global citizens  in a world in which the existing artificially set national boundaries will crumble. Only through such a true consciousness can we as individuals transcend the existing social  order into a consciously transformed reality that will allow us to achieve individual fulfillment and personal growth—hence, a true freedom.   Despite their significant contributions to organization theory, critical and interpretive theories of organization suffer the same problem the Marxists’ view of  organization faces—that is, individual conflicts, organizationally or class­induced and personality­based. The inherent tendency in human nature to dominate, to exploit,  and to generate conflict is too strong to be overlooked.  

CONCLUDING POINTS   The above overview of the literature on organization theory reveals the diversity of the field in terms of both disciplinary and conceptual perspectives. However, the  entire spectrum of the theories may fall under the three broad categories of instrumental rationality of the classical and neoclassical traditions, the systems theory and its  variants pointing to the broader concepts of organizations with their rational and environmental determinism, and the critical and interpretive theories with their main  focus on processes and change­orientations leading to improvements in human life and society entangled by organizational rationality of modern capitalism and  bureaucratic order. The central points of all these theories are the struggle between organizations and individuals on the one hand, and the organizations’ changing  environments on the other. Pure rationality serves organizations at the expense of individuals’ free choice and fulfillment of personal life, while rationality of organizations  dealing with environmental phenomena lead to various strategic alterations of such environments around the globe.   The organization theory that developed in the past century has predominantly been biased with a managerial ideology. Analysis of organizations in isolation from  political and economic theories has reinforced this  

Page 50  ideology, which has shown us one side of the picture only. What is needed is an interdisciplinary approach to organization theory that also combines political and  economic theories in a comparative perspective and one that reflects a balance between humanity and instrumental rationality, between normative values and positivist  values, and between labor and management.   The elite theory of organization presented in Chapter 4 only attempts to demonstrate the failure of the conventional theories of organization in searching for such a  balance on the one hand, and offers an alternative perspective to broaden and enhance our social, political, and economic consciousness and organizational knowledge  toward achieving an equitable and effective balance in management and administration of society. In conclusion, it may be said that there is no major alternative to the  existing order of elite nature, and any attempt on the part of the masses of ordinary people, including the white collar professionals, to replace the dominant elite would  eventually lead to the emergence of another elite with a different nature, such as the one that emerged in the socialist states of the former Soviet Union and elsewhere.  However, it is the nature and behavioral out­comes of elites’ actions or inactions toward the absolute majority of citizens that matters most. The overriding fact is that  modern organizations, by the nature of their rationality and irrationality, are alienating, and this trend will continue to be the dominant paradigm in the new global order  for the decades to come. The tyranny of organizational rationality has just begun, and individuals have no choice in this new organization society but to play by the rules  of the survival game, unless they revolt and totally alter it.   Consequently, individual citizens will be reduced to passive subjects of the marketplace in which human values are transformed into commodity values and alienation  will increasingly reign. The elite theory poses a challenge to conventional rational organization theorists and to political and economic theorists as well. As Whyte  (1989:396) concludes, “there is no solution. The conflict between individual and society has always involved dilemma; it always will, and it is intellectual arrogance to  think a program would solve it.”  

NOTE   1.  For more details see Harmon and Mayer (1986): 99–100.  

REFERENCES   Ackoff, Russell (1974). Redesigning the future: A systems approach to societal problems. New York: John Wiley and Sons.   Aiken, Michael, and Jerald Hage (1966). Organizational alienation: A comparative analysis. American Sociological Review 31(4) (August): 497–507.  

Page 51  Alchian, Armen A., and Harold Demsetz (1972). Production, information cause, and economic organization. American Economic Review 62: 777–795.   Aldrich, Howard E. (1971). Organizational boundaries and interorganizational conflict. Human Relations 24 (Fall): 279–287.   ———(1979). Organizations and environments. Englewood Cliffs, NJ: Prentice­Hall.   Aldrich, Howard E., and Jeffrey Pfeffer (1976). Environments of organizations. Annual Review of Sociology 2.   Appleby, Paul (1952). Morality and administration. Baton Rouge: University of Louisiana Press.   Argyris, Chris (1957). Personality and organization. New York: Harper & Row.   ———(1962). Interpersonal competence and organizational effectiveness. Homewood, IL: Dorsey Press.   ———(1964). Integrating the individual and the organization. New York: John Wiley and Sons.   ———(1970a). Being human and being organized. In American Bureaucracy, edited by Warren G. Bennis. Hawthorne, NY: Aldine.   ———(1970b). Intervention theory and method: A behavioral science view. Reading, MA: Addison­Wesley.   ———(1973a). Organization man: Rational and self­actualizing. Public Administration Review 33(4): 354–357.   ———(1973b). Some limits of rational man organizational theory. Public Administration Review 33(3) 253–267.   Argyris, Chris, and Donald Schön (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, MA: Addison­Wesley.   Baritz, Loren (1960). The servants of power: A history of the use of social science in American industry. Middletown, CT: Wesleyan University Press.   Barnard, Chester (1968). The functions of the executive. First published in 1938. Cambridge, MA: Harvard University Press.   Bellone, Carl, ed. (1980). Organization theory and the new public administration. Boston: Allyn and Bacon.   Bennis, Warren G. (1965). Beyond bureaucracy. Transaction 2 (July/August).   ———(1966). Changing organizations. New York: McGraw­Hill.   ———, ed. (1980). American bureaucracy. Hawthorne, NY: Aldine.   Benson, J. Kenneth (1975). The interlocking network as a political economy. Administrative Science Quarterly 20(2) (June): 229–249.   Berger, Peter L., and Thomas Luckmann (1967). The social construction of reality. Garden City, NY: Doubleday.   Braverman, Harry (1974). Labor and monopoly capital: The degradation of work in the twentieth century. New York: Monthly Review Press.   Buchanan, James M., and Gordon Tullock (1962). The calculus of consent. Ann Arbor: University of Michigan Press.   Buckley, Walter (1967). Sociology and modern systems theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice­Hall.   Burnham, James (1941, 1960). The managerial revolution. Bloomington: Indiana University Press.   Carroll, Glenn R. (1984). Organization ecology. Annual Review of Sociology 10: 71–93.  

Page 52  ———(1985). Concentration and specialization: Dynamics of niche width in populations of organizations. American Journal of Sociology 90 (May): 1262–1283.   ———, ed. (1988). Ecological models of organizations. Cambridge, MA: Ballinger.   Carroll, Glenn, R., and Michael T. Hannan (1989). Density dependence in the evolution of populations of newspaper organizations. American Sociological Review  54(4) August: 524–541.   Chandler, A. D., Jr. (1962). Strategy and structure. Cambridge, MA: MIT Press.   Child, John (1972). Organizational structure, environment, and performance: The role of strategic choice . Sociology 6(1): 1–22.   ———(1973). Strategies of control and organizational behavior. Administrative Science Quarterly 18(1): 1–17.   Clawson, Dan (1980). Bureaucracy and the labor process. New York: Monthly Review Press.   Coase, R. (1937). The nature of the firm. Economica 4: 385–405.   Cohen, Michael D., James G. March, and Johan P. Olsen (1972). A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly 17(1): 1–25.   Connell, Grant (1966). Private power and American democracy. New York: Knopf.   Crozier, Michael (1964). The bureaucratic phenomenon. Chicago: University of Chicago Press.   Cyert, Richard M., and James G. March (1963). A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice­Hall.   Daft, Richard (1992). Organizational theory and design. 4th ed. New York: West Publishing.   Dahrendorf, Ralf (1959). Class and class conflict in industrial society. Stanford, CA: Stanford University Press.   De Gregori, Thomas R. (1974). Caveat emptor: A critique of the emerging paradigm of public choice. Administration and Society 6(2): 250–228.   DeHoog, R. (1990). Competition, negotiation, or cooporation. Administration and Society 22(3): 317–340.   Denhardt, Robert B. (1981). In the shadow of organization. Lawrence: The Regents Press of Kansas.   ———(1984). Theories of public organization. Monterey, CA: Brooks/Cole.   Denhardt, Robert B., and Kathryn G. Denhardt (1979). Public administration and the critique of domination. Administration and Society 11(2): 107–120.   DiMaggio, Paul J. (1988). Interest and agency in institutional theory. In Institutional patterns and organizations: Culture and environment, edited by Lynne G.  Zucker. Cambridge, MA: Ballinger.   DiMaggio, Paul J., and Walter W. Powell (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American  Sociological Review 48 (April): 147–160.   Domhoff, G. William (1983). Who rules America now? New York: Simon and Schuster.   Domhoff, G. William, and Thomas R. Dye, eds. (1987). Power elites and organizations. Newbury Park, CA: Sage.   Donaldson, Lex (1985). In defense of organizational theory: A reply to the critics. Cambridge, MA: Cambridge University Press.  

Page 53  Dornbusch, Sanford M. (1955). The military academy as an assimilating institution. Social Forces 33(4): 316–321.   Downs, Anthony (1967). Inside bureaucracy. Boston: Little, Brown.   Dunford, Richard (1987). The suppression of technology as a strategy for controlling resource dependence. Administrative Science Quarterly 32(4): 512–525.   Dunn, William N., and Bahman Fozouni (1976). Toward a critical administrative theory. Beverly Hills, CA: Sage.   Dye, Thomas, and Harmon Zeigler (1990). The irony of democracy. Belmont, CA: Wadsworth.   Eggerston, T. (1990). Economic behavior and institutions. Cambridge: Cambridge University Press.   Ellul, Jacques (1954, 1964). The technological society. New York: Vintage.   Engels, Frederick (1873). Dialectics of nature. London: Lawrence & Wishart.   Etzioni, Amitai (1964). Modern organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice­Hall.   Fainstein, Susan, and Norman Fainstein (1984). The political economy of American bureaucracy. In Critical studies in organization and bureaucracy, edited by  Frank Fischer and Carmen Sirianni, 309–320. Philadelphia: Temple University Press.   Fama, Eugene F. (1980). Agency problems and the theory of the firm. Journal of Political Economy 88: 288–305.   Farazmand, Ali (1982). Bureaucratic politics: Development or system maintenance? A study of administrative theory. Ph.D. diss., Public Administration, The Maxwell  School, Syracuse University.   ———(1989a). Crisis in the U.S. administrative state. Administration and Society 21(2): 173–199.   ———(1989b). The state, bureaucracy, and revolution in modern Iran: Agrarian reforms and regime politics. New York: Praeger.   ———(1991). Bureaucracy and revolution: The case of Iran. In Handbook of comparative and development public administration, edited by Ali Farazmand,  755–767. New York: Marcel Dekker.   ———(1998). Administration of the Persian Achaemenid world­state empire: Implications for modern public administration. International Journal of Public  Administration 21(1): 25–86.   ———(1999). The elite question: Toward a normative elite theory of organization. Administration and Society 31(3): 321–360.   ———(2000). Privatization or reform? An introduction. In Privatization or public enterprise reform? International case studies with implications for public  management, edited by Ali Farazmand, 3–22. Westport, CT: Greenwood Press.   ———(2001). Crisis and emergency management: Introduction. In Handbook of crisis and emergency management, edited by Ali Farazmand, 1–9. New York:  Marcel Dekker.   Fayol, Henri (1949). General and industrial management, translated by Constance Storrs. London: Sir Isaac Pitman and Sons.   Ferris, J., and E. Graddy (1998). A contractual framework for new public management theory. International Public Management Journal 1(2): 225–240.   Fiedler, Fred E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw­Hill.  

Page 54  Fischer, Frank (1984). Ideology and organization theory. In Critical studies in organization and bureaucracy, edited by Frank Fischer and Carmen Sirianni, 172– 190. Philadelphia: Temple University Press.   Fischer, Frank, and Carmen Sirianni (1984). Organization theory and bureaucracy: A critical introduction. In Critical studies in organization and bureaucracy,  edited by Frank Fischer and Carmen Sirianni, 3–20. Philadelphia: Temple University Press.   Follett, Mary Parker (1918). The new state: Group organization and the solution of popular government. New York: Longmans, Green.   ———(1924). Creative experience. New York: Longmans, Green.   ———(1940). Dynamic administration, edited by Henry C. Metcalf and L. Urwick. New York: Harper & Brothers.   Forester, John (1983). Critical theory and organizational analysis. In Beyond method: Strategies for social research, edited by Gareth Morgan, 234–246. Beverly  Hills, CA: Sage.   Frederickson, H. George (1971). Toward a new public administration. In Toward a new public administration: The Minnowbrook perspective, edited by Frank  Marini, 309–331. Scranton, PA: Chandler.   ———, ed. (1974). A symposium: Social equity and public administration. Public Administration Review 34(1): 1–51.   ———(1980). New public administration. University: University of Alabama Press.   Galbraith, Jay (1973). Designing complex organizations. Reading, MA: Addison­Wesley.   ———(1977). Organization design. Reading, MA: Addison­Wesley.   Galbraith, John Kenneth (1974). The U.S. economy is not a free market economy. Forbes 113(10): 99.   Gawthrop, Louis C. (1984). Public sector management, systems, and ethics. Bloomington: Indiana University Press.   Gilbert, Neil (1983). Capitalism and the welfare state: Dilemmas of social benevolence. New Haven, CT: Yale University Press.   Goldman, Paul (1978). Sociologists and the study of bureaucracy: A critique of ideology and practice. The Insurgent Sociologist 3 (Winter): 21–30.   ———(1980). The Marxist analysis of organizations: Values, theories, and research. Unpublished manuscript. Eugene: Department of Sociology, University of  Oregon.   Goldman, Paul, and Donald R. Van Houton (1977). Managerial strategies and the worker: A Marxist analysis of bureaucracy. The Sociological Quarterly 18 (Winter): 108–125.   Goldner, Alvin (1979). The future of the intellectuals and the rise of the new class. Boston: Oxford University Press.   Golembiewski, Robert T. (1976). Men, management, and morality. New York: McGraw­Hill.   ———(1977a). A critique of “democratic administration” and its supporting ideation. American Political Science Review 71(4): 1488–1507.   ———(1977b). Public administration as a developing discipline, part II. New York: Marcel Dekker.   ———(1985). Humanizing public organizations. Mount Airy, MD: Lomond Publications.  

Page 55  Golembiewski, Robert T., and William Eddy, eds. (1978). Organization development in public administration, part I. New York: Marcel Dekker.   Goodsell, Charles T. (1983). The case for bureaucracy: A public administration polemic. Chatham, NJ: Chatham House.   Gouldner, Alvin W. (1954). Patterns of industrial bureaucracy. New York: Free Press.   ———(1970). The coming crisis in Western sociology. London: Heinemann.   Gross, Bertram (1980). The friendly fascism. New York: Evans.   Gulick, Luther, and L. Urwick (1937). Papers on the science of administration. New York: Institute of Public Administration.   Habermas, Jurgen (1970). Toward a rational society, translated by Jeremy J. Shapiro. Boston: Beacon Press.   ———(1971). Knowledge and human interests, translated by Jeremy J. Shapiro. Boston: Beacon Press.   ———(1975). Legitimacy crisis, translated by Thomas McCarthy. Boston: Beacon Press .   ———(1979). Communication and the evolution of society, translated by Thomas McCarthy. Boston: Beacon Press.   ———(1984a). Social movements and social theory, translated by R. Eyerman. Sociology 18: 71–82.   ———(1984b). What does a crisis mean today? Legitimation problems in late capitalism. Social Research 51: 39–64.   Hall, Richard H. (1991). Organizations, structures, processes and outcomes. Englewood Cliffs, NJ: Prentice­Hall.   Hannan, Michael T., and John H. Freeman (1977a). Obstacles to comparative studies. In New perspectives on organizational effectiveness, edited by Paul S.  Goodman and Johannes Pennings. San Francisco: Jossey­Bass.   ———(1977b). The population ecology of organizations. American Journal of Sociology 82 (March): 929–964.   ———(1987). The ecology of organizational founding: American labor unions, 1836–1985. American Journal of Sociology 92(4) (January): 910–943.   ———(1988). The ecology of organizational mortality: American labor unions, 1836–1985. American Journal of Sociology 94(1) (July): 25–52.   Harmon, Michael M. (1981). Action theory for public administration. New York: Longmans.   Harmon, Michael M., and Richard T. Mayer (1986). Organization theory for public administration. Boston: Little, Brown.   Hart, David K. (1974). Social justice, equity, and the public administrator. Public Administrative Review 34(1): 3–11.   Hegel, Georg (1830, 1975). Hegel’s ‘‘logic,” being part of the Encyclopedia of the Philosophical Sciences, translated by William Wallace. Oxford: Clarendon.   ———(1976). Philosophy of right, translated by T. M. Knox. Oxford: Oxford University Press.   Henderson, L. J. (1935). Pareto’s general sociology. Cambridge, MA: Harvard University Press.   Hershman, Mendes (1977). Liabilities and responsibilities of corporate officers and directors. The Business Lawyer 33 (November): 263–308.  

Page 56  Herzberg, Frederick (1966). Work and the nature of man. Cleveland: World Publishing.   ———(1968). One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review 46(1): 53–62.   Hinings, C. R. (1988). Defending organizational theory: A British view from North America. Organizational Studies 9(1): 2–7.   Hirschman, Albert O. (1970). Exit, voice, and loyalty. Cambridge, MA: Harvard University Press.   Hummel, R. (1976, 1977, 1982). The bureaucratic experience. New York: St. Martin’s Press.   Jacobs, David (1974). Dependency and vulnerability: An exchange approach to the control of organizations. Administrative Science Quarterly 19(1) (March): 45– 49.   Jensen, Michael C. (1983). Organization theory and methodology.The Accounting Review 8(2): 319–337.   Jensen, Michael C., and William Meckling (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs, and ownership structure. Journal of Financial Economics  3 (October): 305–360.   Kant, Immanuel (1965). Critique of pure reason. New York: St. Martin’s Press.   ———(1978). The critique of judgment. Oxford: Clarendon Press.   Katz, Daniel, and Robert L. Kahn (1966, 1978). The social psychology of organizations. New York: John Wiley & Sons.   Kaufman, Herbert (1964). Organizational theory and political theory. American Political Science Review 58: 5–14.   Kuhn, Thomas S. (1970). The structure of scientific revolutions. 2nd ed. Chicago: University of Chicago Press.   Lawrence, Paul R., and Jay W. Lorsch (1967). Organization and environment. Cambridge, MA: Harvard University Press.   Lehman, Edward W. (1988). The theory of the state versus the state of theory. American Sociological Review 53(6) (December): 807–823.   Likert, Rensis (1961). New patterns of management. New York: McGraw­Hill.   ———(1967). The human organization. New York: McGraw­Hill.   Lilla, Mark T. (1981). Ethos, ethics, and public service. The Public Interest 63(1): 3–17.   Lindblom, Charles E. (1959). The science of muddling through. Public Administration Review 19: 79–88.   ———(1965). The intelligence of democracy: Decision making through partisan mutual adjustment. New York: Free Press.   ———(1977). Politics and markets: The world’s political­economic systems. New York: Basic Books.   Lipset, Seymour (1987). The confidence gap during the Reagan years, 1981–1987. Political Science Quarterly (Spring): 1–23.   Long, Norton E. (1949). Power and administration. Public Administration Review 9(3): 257–264.   Loweri, David, and William E. Lyons (1989). The impact of jurisdictional boundaries: An individual­level test of the tiebout model. Journal of Politics 51 (February):  73–91.   Lowi, Theodore (1969). The end of liberalism. New York: Norton.  

Page 57  March, James G., and Johan P. Olsen (1976). Ambiguity and choice in organizations. Bergen, Norway: Universitetsforlaget.   March, James G., and Herbert A. Simon (1958). Organizations. New York: John Wiley and Sons.   ———(1962). The firm as a political coalition. Journal of Politics 24: 662–678.   Marcouse, Herbert (1964). One dimensional man. Boston: Beacon Press.   ———(1969). Industrialism and capitalism in the work of Max Weber. In Negotiations: Essays in critical theory, translated by Jeremy Shapiro, 201–226. Boston:  Beacon Press.   Marini, Frank, ed. (1971). Toward a new public administration: The Minnowbrook perspective. Scranton, PA: Chandler.   Marx, Karl (1967). Writings of the young Marx on philosophy and society, edited and translated by Lloyd D. Easton and Kurt H. Guddat. Garden City, NY:  Doubleday.   ———(1984). The spirit of bureaucracy and beyond bureaucracy: The Paris commune. In Critical studies in organization and bureaucracy, edited by Frank  Fischer and Carmen Sirianni, 40–41. Philadelphia: Temple University Press.   Maslow, Abraham (1962). Toward a psychology of being. Princeton, NJ: D. Van Nostrand.   ———(1968). Toward a psychology of being. 2nd ed. New York: Van Nostrand Reinhold.   ———(1989). A theory of human motivation. In Classic readings in organizational behavior, edited by J. Steven Ott, 48–60. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole.   Mayo, Elton (1933). The human problems of an industrial civilization. New York: Macmillan.   McClelland, David C. (1989). That urge to achieve. In Classic Readings in organizational behavior, edited by J. Steven Ott, 85–92. Pacific Grove, CA:  Brooks/Cole.   McConnell, Grant (1966). Private power and American democracy. New York: Knopf.   McGregor, Douglas (1957). The human side of enterprise. Management Review 46(11): 22–28.   ———(1960). The human side of enterprise. New York: McGraw­Hill.   McIntrye, Alasdair (1979). Social science methodology as the ideology of bureaucratic authority. In Through the looking glass, edited by Maria Falco. Washington,  DC: University Press of America.   McKelvey, Bill (1975). Guidelines for the empirical classification of organizations. Administrative Science Quarterly 20(4) (December): 509–525.   ———(1982). Organizational systematics: Taxonomy, evolution, classification. Berkeley: University of California Press.   McKelvey, Bill, and Howard Aldrich (1983). Populations, natural selection, and applied organizational science. Administrative Science Quarterly 28 (March: 101– 128.   Meyer, John W., and Brian Rowan (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology 83(2)  (September): 340–363.   Michels, Robert (1915, 1959). Political parties: A sociological study of the oligar­  

Page 58    chical tendencies of modern democracies, translated by E. Paul and C. Paul. New York: Dover.   ———(1949). Political parties. New York: Free Press.   Miles, Robert (1980). Macro organizational behavior. Glenview, IL: Scott, Foresman.   Mill, John Stuart (1965). Collected works, edited by J. M. Robson. Toronto: University of Toronto Press.   Mills, C. Wright (1951). White collar: The American middle classes. New York: Oxford University Press.   ———(1956). The power elite. New York: Oxford University Press.   ———(1959). The sociological imagination. New York: Oxford University Press.   Mintzberg, Henry (1979). The structuring of organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice­Hall.   ———(1983). Power in and around organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice­Hall.   Mizruchi, Mark S. (1989). Similarity of political behavior among large American corporations. American Journal of Sociology 95(2) (September): 401–424.   Moe, Terry (1984). The new economics of organization. American Journal of Political Science 28(4): 739–777.   Moore, Gwen (1979). The structure of a national elite network. American Sociological Review 44 (October): 673–692.   Morgan, Gareth, ed. (1983). Beyond methods: Strategies for social research. Beverly Hills, CA: Sage.   ———(1986). Images of organizations. Beverly Hills, CA: Sage.   Mosca, Gaetano (1939). The ruling class. New York: McGraw­Hill.   Mosher, Frederick C., ed. (1968). Democracy and the public service. New York: Oxford University Press.   ———, ed. (1975). American public administration: Past, present, future. University: University of Alabama Press.   Mouzelis, Nicos P. (1967). Organization and bureaucracy: An analysis of modern theories. Chicago: Aldine.   Negandhi, Anant R., and Bernard C. Reimann (1973). A contingency theory of organization re­examined in the context of a developing country. Academy of  Management Journal 15(2) (June): 137–146.   Nichols, T. (1980). Ownership, control, and ideology. London: Unwin.   Nietzshe, F. (1976). The will to power. New York: Vintage.   Niskanen, William A., Jr. (1971). Bureaucracy and representative government. Chicago: Aldine Atherton.   O’Connor, J. (1973). The fiscal crisis of the state. New York: Harper & Row.   Ostrom, Vincent (1974). The intellectual crisis in American public administration. Rev. ed. University: University of Alabama Press.   Ott, J. Steven (1989). The organizational culture perspective. Chicago: Dorsey Press.   Ouchi, William G. (1977). The relationship between organizational structure and organizational control. Administrative Science Quarterly 22(1) (March): 95–113.   Parenti, Michael (1988). Democracy for the few. 5th ed. New York: St. Martin’s Press.  

Page 59  Parsons, Talcott (1951). The social system. New York: Free Press.   Perrow, Charles (1961a). The analysis of goals in complex organizations. American Sociological Review 26(6): 688–699.   ———(1961b). Goals in complex organizations. American Sociological Review 26(6) (December): 854–865.   ———(1979, 1986). Complex organizations: A critical essay. Glenview, IL: Scott, Foresman.   ———(1981). Deconstructing social science. New York University Educational Quarterly 12(2) (Winter): 2–9.   Pfeffer, Jeffrey, and Gerald R. Sclancik (1972a). Merger as a response to organizational interdependence. Administrative Science Quarterly 17(3) (September):  328–394.   ———(1972b). Size and composition of corporate boards of directors. Administrative Science Quarterly 17(2) (June): 218–228.   ———(1978). The external control of organizations. New York: Harper & Row.   Ramos, Alberto Guerreiro (1981). The new science of organizations: A reconceptualization of the wealth of nations. Toronto: University of Toronto Press.   Redford, Emmette S. (1969). Democracy in the administrative state. New York: Oxford University Press.   Reinmann, Bernard C. (1975). Organizational effectiveness and management’s public values: A canonical analysis. Academy of Management Journal 18(2) (June):  224–241.   Roethlisberger, F. J. and William J. Dickson (1939). Management and the worker. Cambridge, MA: Harvard University Press.   Rose, Michael (1975). Industrial behavior: Theoretical development since Taylor. London: Allen Lane.   Rosenbloom, David (1989). Public administration: Understanding management, politics, and law in the public sector. 2nd ed. New York: Random House.   Ross, S. A. (1973). The economic theory of agency: The principal’s problem. American Economic Review 62(2): 134–139.   Schein, Edgar H. (1970). Group and intergroup relationships. In Organizational psychology. 2nd ed., 80–89. Englewood Cliffs, NJ: Prentice­Hall.   Schein, Virginia (1977). Individual power and political behavior in organizations. An inadequately explored reality. Academy of Management Review 2: 64–72.   Schoonhoven, Claudia Bird (1981). Problems with contingency theory: Testing assumptions hidden within the language of contingency “theory.” Administrative  Science Quarterly 26 (September): 349–377.   Schreyogg, Georg (1980). Contingency and choice in organization theory. Organization Studies 1(4): 305–326.   Schumpeter, Joseph (1950). Capitalism, socialism, and democracy. New York: Harper & Row.   ———(1955). Imperialism and social classes. Cleveland: Meridian Books.   Schutz, Alfred (1954). Concept and theory formation in the social sciences. The Journal of Philosophy 51(9): 257–273.   ———(1962). Collected papers, vol. 1, edited by Arvid Brodersen. The Hague: Martinus Nijhoff.  

Page 60  ———(1967). The phenomenology of the social world. Evanston, IL: Northwestern University Press.   ———(1979). Organicism: The moral anesthetic of management. Academy of Management Review 4(1): 21–28.   ———(1981). Organizations: Rational, natural, and open systems. Englewood Cliffs, NJ: Prentice­Hall.   ———(1987a). Organizations: Rational, natural and open systems. 2nd ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice­Hall.   ———(1987b). The adolescence of institutional theory. Administrative Science Quarterly 32(4) (December): 493–511.   Scott, R. (1995). Institutions and organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.   Scott, Richard, and John W. Meyer (1983). Organizational environments: Ritual and rationality. Beverly Hills, CA: Sage.   Scott, William (1979). Organicism: The model anesthetic of management. Academy of Management Review 4(1): 21–28.   Scott, William G., and David Hart (1973). Administrative crisis: The neglect of metaphysical speculation. Public Administration Review 33: 415–422.   ———(1989). Organizational values in America. New Brunswick, NJ: Transaction Publishers.   Selznick, Philip (1948). Foundation of the theory of organizations. American Sociological Review 13: 25–35.   ———(1957). Leadership in administration. New York: Harper & Row.   Shaiken, Harley (1986). Work transformed: Automation and labor in the computer age. Lexington, MA: Lexington Books.   Shaw, Carl (1992). Hegel’s theory of modern bureaucracy. American Political Science Review 86(2): 381–389.   Silverman, David (1957). Models and men, social and rational. New York: John Wiley.   ———(1971). The theory of organizations: A sociological framework. New York: Basic Books.   Simon, Herbert A. (1957). Administrative behavior. New York: The Free Press.   ———(1973). Organization man: Rational or self­actualizing? Public Administration Review 33(4): 346–353.   ———(1976). Administrative behavior: A study of decision­making processes in administrative organization. 3rd rev. ed. New York: The Free Press.   Steinberg, Rafael (1975). Human behavior: Man and the organization. New York: Time­Life Books.   Taylor, Frederick W. (1911). The principles of scientific management. New York: Harper & Row.   ———(1947). Scientific management. New York: Harper & Brothers.   Thayer, Frederick C. (1972). General system(s) theory: The promise that could not be kept. Academy of Management Journal 15(4): 481–494.   ———(1981). An end to hierarchy and competition: Administration in the post­affluent world. 2nd ed. New York: Franklin Watts.   Thompson, James D. (1967). Organizations in action. New York: McGraw­Hill.   Thompson, Victor (1961). Modern organization. New York: Knopf.   Tosi, Henry L., Jr., and John W. Slocum, Jr. (1984). Contingency theory: Some suggested directions. Journal of Management 10 (Spring): 9–26.  

Page 61  Tucker, Robert C., ed. (1978). The Marx­Engels reader. New York: Norton.   Turner, Jonathon H., and Alexandra Maryanski (1979). Functionalism. Menlo Park, CA: Benjamin/Cumming.   Useem, Michael (1979). The social organization of the American business elite and participation of corporate directors in the governance of American institutions.  American Sociological Review 44(4) (August): 533–572.   ———(1982). Classwide rationality in the politics of managers and directors of large corporations in the United States and Great Britain. Administrative Science  Quarterly 27 (June): 199–226.   ———(1984). The inner circle. New York: Oxford University Press.   Van de Ven, Andrew H. (1979). Howard E. Aldrich: Organizations and environments. Administrative Science Quarterly 24(2) (June): 320–326.   von Bertalanffy, Ludwig (1968). General systems theory. New York: George Braziller.   Waldo, Dwight (1952). Development of theory of democratic administration. American Political Science Review 46(1): 81–103.   ———(1961). Organizational theory: An elephantine problem. Public Administration Review 21(4) (Autumn): 210–225.   ———, ed. (1971). Public administration in a time of turbulence. Scranton, PA: Chandler.   ———(1978). Organization theory: Revisiting the elephant. Public Administration Review 38: 589–597.   Wamsley, Gary L. (1969). Selective service and a changing America. Columbus, OH: Charles E. Merrill.   Wamsley, Gary L., and Mayer N. Zald (1973). The political economy of public organizations. Lexington, MA: D. C. Heath.   Weber, Max (1947). The theory of social and economic organization. Translated by A. M. Parsons and T. Parsons. New York: Free Press.   ———(1968). Economy and society, edited by Guenther Roth and Claus Wittich. Berkeley: University of California Press.   Weick, Karl (1976). Educational organizations as loosely coupled systems. Administrative Science Quarterly 21(1) (March): 1–19.   ———(1979). The social psychology of organizing. 2nd ed. Reading, MA: Addison­Wesley.   White, Orion F., Jr. (1973). The concept of administration praxis. Journal of Comparative Administration 5(1): 55–86.   ———(1977). Public management as the facilitation of personal action. Praxis 2(2): 12–15.   White, Orion F., Jr., and Cynthia J. McSwain (1983). Transformational theory and organization analysis. In Beyond method: Strategies for social research, edited  by Gareth Morgan, 292–305. Beverly Hills, CA: Sage.   Whyte, William, Jr. (1957). The organizational man. Garden City, NY: Anchor Books.   ———(1989). The organizational man: Conclusion. In Classic readings in organizational behavior, edited by J. Steven Ott, 393–399. Pacific Grove, CA:  Brooks/Cole.   Wildavsky, Aaron (1984). The politics of the budgetary process. 4th ed. Boston: Little, Brown.  

Page 62  Williamson, Oliver E. (1975). Markets and hierarchies: Analysis and antitrust implications. New York: Free Press.   ———(1981). The economics of organizations: The transaction cost approach. American Journal of Sociology 87 (November): 548–577.   ———(1983). Organizational innovation: The transaction­cost approach. In Entrepreneurship, edited by J. Ronen, 101–134. Lexington, MA: Heath Lexington.   ———(1985). The economic institutions of capitalism. New York: The Free Press.   ———(1991). Comparative economic organization: The analysis of discrete structural alternatives. Administration Science Quarterly 36: 269–296.   Wilson, Woodrow (1887). The study of administration. Political Science Quarterly 2(2): 197–220.   Winter, Gibson (1966). Elements for a social ethic: The role of social science in public policy. New York: Macmillan.   Young, Ruth C. (1988). Is population ecology a useful paradigm for the study of organizations? American Journal of Sociology 94(1) (July): 1–24.   ———(1989). Reply to Freeman and Hannan and Britain and Wholey. American Journal of Sociology 95(2) (September): 445–446.   Zey­Ferrel, Mary, and Michael Aiken, eds. (1981). Complex organizations: Critical perspectives. Glenview, IL: Scott, Foresman.   Zucker, Lynne G. (1977). The role of institutionalization in cultural persistence. American Sociological Review 42 (October): 726–743.   ———, ed. (1988). Institutional patterns and organizations: Culture and environment. Cambridge, MA: Ballinger.  

Page 63 

Chapter 3   Emergent Theories of Organization: An Overview and Analysis   Ali Farazmand  

INTRODUCTION   Like other theories of social sciences, organization theory has undergone significant changes during the last two decades. New models and theories have emerged that  challenge the traditional or even critical and interpretive theories and models of organization. New paradigms are emerging which suggest alternative modes of  organization and administration with explanatory and predictive powers in society. Now, the phenomenon of globalization and innovations in technology have also  opened up new frontiers for research and studies in organization theory, behavior, administration, politics, and management. This chapter deals with some of these  recent and emergent changes in the body of knowledge in organization theory and behavior.   This chapter and the one that follows, therefore, extend the discussions of the previous chapter on organization theory with assessments and appraisals. In addition to  some of the critical and interpretive theories and systems theories (Habermas, 1970, 1971; Forester, 1983; Denhardt, 1981; Hummel, 1976, 1977, 1982; Thayer,  1981) discussed in the previous chapter, which have gained power over time, there are several other emerging theories or models of organization that deserve close  attention and extensive analysis. These theories include the “garbage can” model of organization, “natural selection’’ theory (Weick, 1979), the “new­institutionalism”  and “institutional theories of organization,” the “chaos and transformation theories,” and “organizational elite theory” (Farazmand, 1999). The first of these theories are  briefly presented here with  

Page 64  comments, while others are discussed at length. Elite theory of organization is the topic of the next chapter.   While the garbage can and institutional models and chaos theory seem to have functional and practical implications for contemporary organizations and  administration, the elite theory has psychological, normative, and political foundations aimed at improving individual life in organizations, at redistributing power and  building equity in the organization and administration of society, and at building and developing social and political consciousness with predictive power for future action  and change. The latter has many similarities with the critical and interpretive theories in that both share certain premises and principles, all aimed at freeing individuals  from the constraints of organizational life and from the prevailing given social order as well as promoting equity, balance of interests, and justice in society.   However, differences persist within some of the emergent theories, as well as between this group of organization theory and the critical and interpretive theories.  Structure and process are two determining factors of demarcation between and among theories discussed below.  

GARBAGE CAN MODEL   The garbage can theory of organization seems to have had an enormous influence on organization theory, with significant implications for practitioners. According to  Michael D. Cohen, James G. March, and Johan P. Olsen (1972:2), “an organization is a collection of choices looking for problems, issues and feelings looking for  decision situations in which they might be aired, solutions looking for issues to which they might be the answer, and decision makers looking for work.” Thus,  organizations are garbage cans into which problems are tossed; the problems become solutions for some people, and solutions look for issues to be dealt with. The  fluid can, with its problems, then becomes full of opportunities and resources for others. The process is more important than the goals. In fact, goals tend to appear and  take shape after the fact emerges from the process. The model tacitly approves the incremental approach to decision making in that it rejects the traditional, structural,  and rational approaches to organizing and choice making. Bargaining, conflict resolution, negotiation and renegotiation, and so on are parts of the process and  eventually determine goals (Cohen, March, and Olsen, 1972; March and Olsen, 1976; Cyert and March, 1963).   The significance of the garbage can model can also be understood in a sense that it tends to “deconstruct” the earlier and existing structural and functional theory of  organizations. The garbage can theory is an attempt to deconstruct the existing constructed world of reality about organizations and society, and then reconstruct out of  a fluid anarchy in which all sorts  

Page 65  of garbage may enter and exit with different forms and shapes. Its premise is that humans are not completely rational, that their planning and goals do not work, and that  their emotions and feelings intervene in the process of actions that at times are purposeless but have consequences that produce goals and lead to new construction.   The garbage can model seems to have a mix of approaches borrowed from the incremental model, which rejects the rational, structural, and comprehensive models  and their acceptance of past decisions or actions (Harmon and Mayer, 1986); from Simon’s bounded rationality model, which points to imperfect information, time  constraints, and lack of knowledge of cause­and­effect relationships, and other limitations administrators face in making organizational decisions (Perrow, 1979, 1986);  from the interpretive and critical theories, which question the structural/functional model with its strict interest in instrumental rationality (Weick, 1979); and from the  behavioral and human relations approaches to organizational studies (Perrow, 1979, 1986; Argyris, 1962, 1973; Argyris and Schon, 1978). The model is an amalgam  of several theories without cohesiveness in that it contradicts within itself the basic elements of the model. Yet, it seems useful to practicing administrators who find the  model applicable to the unexpected and changing outcomes of daily organizational life. As a local police chief, also a graduate MPA student of mine, put it, “I find the  garbage can model very useful in my everyday performance. I enter the office every day with some plans but end up doing a number of things as they arise and making  a lot of decisions with unexpected outcomes.” And Perrow observes that the garbage can theory has had “an enormous impact in the decade since it has appeared....It  notes that people fight hard to gain access to committees, then rarely attend, because of unstable priorities and limited attention span” (Perrow, 1979, 1986:136). But  Perrow is also rightfully critical of the garbage can model in that by rejecting structure, the model admits the necessity of structure, and indeed it purports that such a  fluidity of organization will lead to a new structure, however unplanned and unintended.   Perrow’s criticism is also aimed at the deconstructionist movement and the garbage can theory’s deemphasis not only on ‘‘rationalism but theories of human  nature” (1979, 1986:138). Nevertheless, garbage can theory plays a significant role in the general trend of deconstruction in the social sciences and humanities, a trend  which is likely to be very significant into the early twenty­first century. Such a social science trend originated in the earlier works of Friedrich Nietzsche, Ludwig  Wittgenstein, Alfred Schutz, and many others who challenged rationality and introduced the notion of “social construction of reality” in criticism of what we take for  granted as reality in our daily life (see Perrow, 1979, 1986:137). The model has theoretical and practical implications for organization theory and public administration.  But it is also conservative in that it tends to reject the notion  

Page 66  of goal­directed organizational activities, particularly strategic goals aimed at altering environmental conditions.  

NATURAL SELECTION THEORY   Closely related to the garbage can theory is Weick’s (1979) “natural selection” theory of organization, a theory that is also related to the interpretive theories of  organization. Rejecting cause­and­effect relations and emphasizing process and retrospective sense­making, Weick argues that human rationality is limited by  constraints imposed by inside and outside environmental factors, thus embracing Simon’s bounded rationality. But his views are far more significant than Simon’s in that  Weick rejects the conventional wisdom about the reality of the world, including the traditional structural schools of organization that emphasize that goal and structure  must precede process; he attempts also to deconstruct. By approving the assumptions of the garbage can model, Weick (1979:86) supports multi­directional and  circular, not linear, directions of relationships among people in organizations. “Most managers get into trouble because they forget to think in circles. I mean this literally.  Managerial problems persist because managers continue to believe that there are such things as unilateral causation, independent and dependent variables, origins, and  terminations” (Weick, 1979:86).   Weick persistently argues that “processes are logically prior to, and therefore more important than, substantive ends” (Harmon and Mayer, 1986:351). People and  their patterns of relationships shape the process, not structure or goals, and organizations are inventions of people. Through “double­interaction’’ of human  relationships, an evolutionary process of organization emerges. Weick’s evolutionary model of organization, therefore, is based on several principles that include  process, change, and retrospective sense­making—people do things, then try to retrospectively make sense of what they have done. Harmon and Mayer (1986:353– 356) provide a useful analysis of Weick’s four basic steps in organizing activities: ecological change, or people’s response to environmental changes; enactment as a  process of creating an environment that, in consequence impinges on people; selection, which is a process of sense­making activity—action precedes thought; and  retention, as the final step of organizing which depicts “meaning” or “believing” (“knowing what I think”).   Despite its considerable contribution to our knowledge of organizations, Weick’s theory of natural selection and the garbage can model tend to oversimplify the  relationships between people in that they at least overlook the nature of those relationships, their motifs in taking actions, as well as the social class and power as  normative factors in the process of organizing activities. The theories do not tell us why people engage in the process of actions and what their intentions might be. Also,  the garbage can model  

Page 67  and Weick’s theory both seem unrealistic in the real world of modern societies dominated by a web system of multinational organizations and the more powerful states  that tend to reign.   Moreover, the theorists’ view of process organizing activities seems to reject the role of idea or theory as a guiding force that people may use in constructing or  changing phenomena. Weick also rejects the active role of individuals, particularly significant members of groups, and giant organizations whose strategic decisions to  alter social relations and political and economic systems around the world are too pervasive to ignore. Both the garbage can model and Weick’s seem to overlook the  fact that organizations do change society and that society must adapt to organizations. This problem is also present in the institutional model of organization.  

INSTITUTIONAL THEORIES OF ORGANIZATION   Institutional theories have made significant contributions to modern political science, economics, sociology, and organization theory. They have received high currency at  the turn of the new millennium. Institutions provide the “basic structure by which human beings throughout history have created order and attempted to reduce  uncertainty in exchange....They connect the past with the present to the future so that history is a largely incremental story of institutional evolution,” states new­ institutional economist Douglas North (1990:118). Richard Scott (1995) has traced the contributions of institutional theory to organizational studies to the appearance  of systems theory in the 1960s, and others who have made direct contributions to the field (Zucker, 1977, 1988; Powell and DiMaggio, 1983, 1991) have reported its  emergence in organization theory since the mid­1970s.   However, I have argued that contributions of institutional theories to social science in general and to organization theory had begun long ago. If we were to trace its  origin even farther back to before the nineteenth century, we will find, as I have outlined below, that institutional theory began to emerge in the ancient time when  thought and practice of organization and administration developed along with the development of great world civilizations. The powerful influence of institutional theory  has been responsible for advancing many institutional changes in modern history of governance, administration, and politics as well as economics and organization  theory.   Historically, institutional theories can be grouped under three labels, de­noting three historical periods of development: (1) the early institutional theories of the ancient  time; (2) the classical or traditional theories reacting to the earlier traditional models; and (3) the contemporary, new­institutional theories. Characterized by diversity in  perspectives, and sometimes being contradictory with each other, these historical institutional  

Page 68  theories have originated from various disciplines of economics, political science, sociology, and organization theory. An enormous literature has emerged, and is still  growing, on new­institutionalism commanding attention from all disciplines.  

Early Institutionalism   The earliest institutional tradition can be traced to the ancient and medieval times. These include, for example, the Greek Aristotle (fifth century B.C.); Persian Rozbeh  (late seventh­century thinker, philosopher, writer, and the last prime minister of the Persian Sasanid Empire, and later known as Ibn Moqaffa of the eighth century);  Nizam­ul­Mulk, (eleventh­century prime minister of the Great Saljugh Empire of Persia, thinker, and author of the book, Governance and Administration—Seyasat­ Nameh); Farabi (also known as the Second Teacher in history, after Aristotle); and Tunisian Islamic Ibn Khaldun (father of sociology in the fourteenth century). They  also include some philosophers and thinkers of Enlightenment Europe, such as the Italian Machiavelli (sixteenth century); the French Jean Bodin (sixteenth century),  Montesquieu (eighteenth century), and Rousseau (eighteenth century); the German Hegel (nineteenth century); and the English Hobbes (seventeenth century) and Jean  Stuart Mill (nineteenth century). These earlier institutionalists set the foundations for the modern traditional and new­institutional theories of organization of governance  and administration. Key features of these very early theorists included building major elements of institutions—be it market, government, bureaucracy, justice systems,  and administration—such as structure, process, and values.   The early institutional theory of the modern time began in nineteenth­century Europe and later in the United States. Avoiding the exhaustive citation, examples include  Emanuel Kant (1965, 1978), Georg Hegel (1830, 1975), Thorstein Veblen (1898), John Commons (1924), as well as John Dewey, James J. Schumpeter, John  Kenneth Galbraith, and Gunnar Myrdal (see Swedberg, 1991; Scott, 1995). A key feature of early institutionalism was the focus on the “rule of conduct” (Commons,  1924:376), though the “centrality of change” as a process as well as structure in economic tradition was recognized by some who tended to break away from the  earlier approach (Veblen, 1919:239), and those whose revolutionary thesis was historical evolutionary transformation via dialectical process of materialism, with  “change’’ being constant, central, and imperative, coming out of the internal contradictions and tensions of systems (Marx, 1967; also in Sabine, 1961). This shows the  dialectical nature of historical development of knowledge on institutions, organizations, and social systems. The normal course of social development, according to  Marx’s dialectical evolutionary theory, is “feudalism, capitalism, and socialism, with a form of political organization fitted to each” (Sabine, 1961:767).  

Page 69  Much of the early institutional thought was preoccupied with “permanence,” and unchanging structures, rules, rights, and procedures, with a place in the present but  “no future” (see Simon’s critique, 1991:3, 57). Exceptions were the works of Hegel and Marx. The early institutionalists were also mostly nontheoretical, mostly  “constitution­makers” (see Eckstein, 1963:10), crude positivist, applying philosophies to real world and ‘‘looking at hard facts.” But, Weber stood in the crossroads of  three currents: (1) those who viewed social sciences as natural sciences, (2) the idealist school of Durkheim (1893, 1949) and the historical materialist school of Marx  (1967) with emphasis on internal contradictions as forces of institutional change and transformation, such as from feudalism to capitalism to socialism (see Chapter 1 for  details), and (3) the classical interest in “general theoretical principles” (Scott, 1995:11; see also Farazmand, forthcoming).   In short, early institutional theory contributed to organization theory by laying the foundations for the cumulative knowledge in organization theories for governance  and public administration. History matters, and it is the past that has given the present a frame of reference, which is also the springboard for the future. Coherence in  early institutional theory was the centrality of institutions with structure, process, and values. Disagreement and divergence were the centrality of internal contradictions  as leading forces of institutional change, their breakdown, and evolution, qualitatively as well as quantitatively. Therefore, continuity and change characterized this early  tradition of institutional thought on organization theory (Farazmand, 1997, forthcoming).  

Classical/Traditional Institutionalism   Coming from political science, sociology, philosophy, and economics, these theorists dominated public administration, governance, administration, and organization  theory. The classicists formed the core of the modern structural­functional foundation of institutionalism based on constitutional law, economic system and structure, and  top­down administrative organization in both business and public administration. Organization theory then began to reflect the writings of major institutionalists whose  influence shaped the body of knowledge in the field now known as classical and neoclassical organization theories (see Farazmand, forthcoming, for details).   The works of such names as Max Weber (1924, 1947), Woodrow Wilson (1889), Willoughby (1896, 1904), Merton (1940, 1957), Barnard (1938), Selznick  (1949), Blau (1955), Simon (1945, 1957), March and Simon (1958), Gulick and Urwick (1937), Parsons (1956, 1960) and Stinchcombe (1968) form the classical  or traditional institutionalism. The  

Page 70  central characteristics of the traditional or classical institutional theory of organization included overemphasis on permanence, stability, instrumental rationality—whether  maximizing or satisficing—maintenance of institutional power, structure, functionalism, order, centralization, and goals and efficiency. Students of organization theory  and administration are familiar with the body of literature on classical organization theory reviewed in the previous chapter. Organizations become institutionalized  through value commitments enforced through socialization and institutionalization, and it is this process that makes organizations “as structural expression of rational  action” (Selznick, 1948:25).   The role of environment becomes increasingly important as time goes on, and the later institutionalists, namely some systems theorists (see, for example, Katz and  Kahn, 1966), recognized this fact and placed the whole concept of systems analysis on the notion of organization—environment relations and the need for adaptability  of the former to the latter. A clear example of the application of the later traditional institutional theorists is the strong application of “strategic action” by large  organizations—especially multinational corporations—to not only adapt to their changing environment, but also to take “strategic actions” to alter their environmental  culture to suit their purpose (see Farazmand, forthcoming; also, discussion on systems theory in the previous chapter). This point was illustrated by Parsons (1934,  1990 and 1956, 1960) and further elaborated and spelled out by Thompson (1967), whose recommendations led many large corporate organizations to political and  economic adventures in developing and less­developed nations rich in certain natural resources (such as oil in Iran, copper in Chile, and elsewhere) with tragic and  catastrophic consequences for those nations and their people (see Farazmand, 1989, forthcoming, Chapter 2 of this book).  

Neo­Institutionalism   A key feature of neo­institutionalism is the recognition that organizations must be understood and predicted within the larger system or environment in which they  operate. This is an appreciation, and extension, of the systems theory concepts which, as noted in a previous chapter, underlie the importance of the surrounding  environment of which the organization is a part. Ironically, it is the older or earlier institutional theorists who advanced this notion, which was overshadowed for decades  by the instrumental rationality, structure, and control of the classical theorists. They paid little attention to the environmental changes affecting organizations.   The new­institutional theory of organization is developed mainly by Walter W. Powell and Paul J. DiMaggio (1983, 1991), Richard Scott (1977), Scott and John  W. Meyer (1983), Scott and Backman (1990), Scott (1995), Lynne G. Zucker (1977, 1988) and others, whose much research has been  

Page 71  carried out in nonprofit organizations (Hall, 1991). However, the institutional model is presented here within two streams of knowledge contributing to organization  theory and administrative behavior.   Narrow Stream   The first stream of neo­institutionalism is based on the assumption that organizations exist in the “fields’’ of other organizations of similar nature. “By organizational field,  we mean those organizations that, in the aggregate, constitute a recognized area of institutional life” (Powell and Di­Maggio, 1983:148). The model assumes that  organizations with a certain field become homogenous, develop sameness, and resemble each other. Examples are universities, hospitals, fast food restaurants,  department stores, and airlines. To the theorists, organizations are affected heavily by external environmental forces—government regulations, cultural pressures, and so  on—which tend to institutionalize organizations (Meyer and Rowan, 1977), but they turn more inward than outward. Organizations also mimic or model each other in  the field: “The rapid proliferation of quality circles and quality­of­work­life issues in American firms is, at least in part, an attempt to model Japanese and European  successes” (Powell and Di­Maggio, 1983:151). This perspective of institutional theory seems to have gained attention much more within organizations than outside in  interaction with other organizations. Using simplistic assumptions, this perspective falls short in explaining major institutional and organizational phenomena playing  formidable roles in terms of power, authority, and control in and around organizations in modern society. Thus, this perspective of the institutional model rejects the idea  that organizations plan, make strategic choices, and have a tendency not only to influence their own external environments but also to alter them. The active role of  multinational corporations or translational organizations in taking over, changing, and dominating societies across the world is a prime example. Their strategic decisions,  their funding, and their organizing activities have not only changed and dominated Third World countries’ economies and cultural milieux, they have also played an  active and leading role in altering even political systems to their favor around the globe (see Morgan, 1986). Perrow (1979, 1986) gives numerous examples in support  of his criticism of the institutional model and the claims its proponents, including Philip Selznick (1948, 1957), make. As he points out, the major defect of the model is  that   the school’s view of organizations and society fails to connect the two. Parts of the environments are seen as affecting organizations, but the organization  is not seen as defining, creating, and shaping its environment....Society is adaptive to organizations, to the large, powerful organizations controlled by few,  often overlapping leaders. To see these organizations as adaptive to a turbulent, dynamic, ever­  

Page 72  changing environment is to indulge in fantasy....Standard Oil and Shell may compete at the intersections of two highways, but they do not compete in the  numerous areas where their interests are critical, such as foreign policy, tax laws, import quotas, government funding of research and development.  (Perrow, 1979, 1986:173–174)  

Both Perrow (1979, 1986) and Hall (1991) also attack the model for its downplaying of goal­orientation of organizations, as well as its embracing of the “assumptions  of the earlier structural­functional [model] which tend to ignore the fact of organizational power in organizational society” (Perrow, 1979, 1986:166). To Perrow, “the  area of institutional analysis reflects in part what is worst about sociology” (166). To Hall (1991:289), the first problem with the model is its ‘‘potential tautological  reasoning,” which is “circular” in nature, thus “making causes and effect obscure and difficult to assess” (Turner and Maryanski, 1979:124).   As discussed earlier, the “garbage can” theory and Weick’s natural selection model, with their preoccupation with processes and circular multi­directional factors,  face the same problem of tautological reasoning this perspective of the institutional model makes. Hall also finds three other problems with the model, including the  tendency to apply it in “an ex post facto manner”; the danger of making the reality that was “the source of the myth into the myth itself”; and “overextension” of the  theory into a vast array of “situations and organizations” (Hall, 1991:290), a problem Perrow (1979, 1986:172) calls “trivial[izing]” organizations.   Broad­Based Stream   The second perspective of institutional theory presents a much broader picture of the theory and its applications to the real world of governance, administration, and  organizations in society. Drawing on the traditional and recent institutionalists in political science, sociology, and political economy mentioned earlier, this new  institutional perspective frames the analysis around the environment and organization or institutional arrangement in a mutually interactive and dialectically operative  system of relationship. Organizations feel external and internal cultural pressures as they become more professionalized with standardized norms. Organizations absorb  these pressures by learning from the external living eco­system in which they operate, but they also learn how to alter those elements in their environment that are not  hospitable to their goal attainment. The works of Guy Peters (1994), Ali Farazmand (1997a, forthcoming) as well as the earlier works by Philip Selznick (1957, 1948),  Karl Marx (1967), Max Weber (1947, 1968), Parsons (1934, 1990), March and Olsen (1984), Harold Laswell (1936), John Commons (1924 and 1950, 1970),  Thorstein Veblen (1898), Stinchcombe (1968), Curt Lewin (1951), Krasner (1988),  

Page 73  Thelen and Steinmo (1992), Argyris and Schon (1978), and others represent, with variability, this perspective.   Central to understanding the institutional theory of organization are several elements of the institutionalism and institutional theory, such as structure, process, values,  change, time, environment, institutionalization, and institution and organization. Structure, process, and values are the key properties of institutions. Structure provides  the physical and organizational aspects of institutions, while process offers their functioning; values come from the environment in society, as well as being produced  within institutions. The values embedded in society affect the ways institutions are structured and function. In turn, institutional values influence the value structure of the  environment in which the institutions operate. Examples include religious and market institutions or marriage.   However, without organization, institutions either collapse or malfunction and are subject to manipulation, decline, and death. It is possible to have institution without  sound organization, therefore subject to external threats. For example, many market institutions are weak in less­developed nations; they are easy targets for global and  Western corporations. Weak and poorly organized marriages and other forms of partnerships are fragile institutions.   On the other hand, institutionalization is imperative for organizations and other structures (e.g., political systems or regimes) to survive and prosper. Without  institutionalization, structures and organizations are fragile and lack legitimacy (Farazmand, 1997a, forthcoming). Similarly, change and environment form key bases of  the institutional foundation of organizations. Change provides opportunities for survival, continuity, and dynamism, whereas environment presents challenges to  organizations and offers opportunities for dynamism and evolution. It can also challenge them to death if they fail to adapt in a timely manner. Chaotic changes and long­ term qualitative transformation in social systems, as well as in the biological ecosystems in which humanity and, by inference, organizations and institutions exist, can  cause institutional crisis or breakdown, which may result in either death, or transformation and/or evolution into new institutional entities. Therefore, time and change  play a key role in the institution­environment relationships of organizations in public or private sectors. It is the sudden changes and breakdowns in systems of  institutions and organizations that must concern all humanity and particularly public organizations with enormous responsibilities in shaping modern human civilizations.  

CHAOS AND TRANSFORMATION THEORIES   Chaos and transformation theories have emerged as new currencies in the social sciences in general and in systems analysis and futuristic studies  

Page 74  in particular. However, the relevance and utility of chaos and transformation theories to organization theory are still being developed, with the present analysis being one  of the first contributions. These theories also have significant implications for governance, administration, environment, and global studies. Some social scientists have  elevated its status to a “new science” of chaos theory (Wheatley 1999), telling us that we live in a complex world full of uncertainties, randomness, and unpredictable  events that can scramble plans and drive systems, including organizations into chaos and breakdown. Crises, surprises, rapid change, confusion, and things out of  control prevail in our world, and we must be prepared to deal with such chaotic phenomena and manage organizations accordingly.   A key feature of paradigmatic chaos is what Warren Bennis (1967) calls “temporary society,” Peter Drucker (1969) calls the “age of discontinuity,’’ and Charles  Handy (1997) calls the “age of unreason,” in which we must be prepared to mange our public and private lives by bold imagination, and by “thinking the unlikely and  doing the unreasonable” (cited in Daft, 1995:93). These warning expressions imply that current world crises, including many organizational problems, can no longer be  solved or managed through traditional approaches and methods; they require new ways of thinking and solutions.   One example of solving critical social problems by an old approach is the passage of the 1994 Mandatory Arrest Law of Domestic Violence in the United States.  According to critics, it is an example of the inability of the modern capitalist state to deal with a gender problem with a history of several millennia. The traditional  business­as­usual solution, opted for by the power structure dominated by the bourgeoises elite, has been under growing pressures from the female population to make  mandatory the arrest of men, in almost any domestic conflict or potential violence, regardless of who the victim is. Mandatory arrest of the man is a policy which law  enforcement officers must carry out, even if they see or determine that either no one is hurt or it is the woman who has prevailed. Consequently, the law has seemingly  fixed a long­standing problem of female suppression by men, but it also has created a more dangerous problem by giving a loaded gun to women, many of whom have  used it and will likely use it for vengeance, for blackmail, or gaining an edge over a man. Even though men have for millennia suffered most from both external abuse in  the forms of slavery, heavy construction work, fighting in wars, and risking lives to work under dangerous conditions, as well as domestic abuse by some women, they  still are the first and easy targets of the new law in the United States. It automatically encourages many decent men to run for their lives when involved in domestic  conflicts because they fear they would not stand a chance against women in an environment which considers men guilty in advance; it is politically correct to damn them.  Because police officers have the incentive to make more arrests so as to look better in their annual  

Page 75  performance appraisal, the problem of mandatory arrest is further aggravated for men. Thus, moving from one extreme to another causes more problems, including the  social problems of marriage breakups and ever increasing separation of men from women out of fear of their lives and careers being ruined. Fatherless America  (Blackenhorn, 1995), or criminalization of America, has become a common and sad reality (see Lowi, 1996; Davey, 1995; Farazmand, 1997a, forthcoming). Chaos  theory would perhaps require a much different approach to deal with this and other crisis issues, but it would also be an oversimplification of the concept if we take this  at face value. As we will see later, due to several limitations, application of chaos theory can also cause potential harm with unexpected consequences for men and  women.   Understanding chaos theory requires a deeper understanding of the relationships between parts and whole, of segments and system, and of constant dialectical  relationships between constant and change, and stability and chaos, leading eventually to a new form of order and stability. This is the dialectical nature of phenomena,  whether natural or social, in the universe. Below is a succinct discussion of chaos and transformation theories and their assessment or critique with implications for  organization theory and public management.   Originally, the concept of chaos theory is claimed to have appeared in natural sciences—just like the earlier systems theories of the 1960s—but then the concept  began to find its equivalence in social sciences with contributions to recent implications for organization theory and public administration. It is ironic that both chaos and  transformation theories in social sciences have a very long historical origin back to ancient times, yet as focuses of scientific inquiries, they became subjects of interest to  natural sciences in the late twentieth century. Thus, contrary to the popularly held view, it was not the natural sciences that started the concepts with social sciences  following; the social sciences did it first.   As a background to our main discussion we may note that the early systems theories of the 1960s had brought to our attention the imperative of (1) environment and  its effects on organizations; (2) the need for adaptability as a necessary property of open organizations to survive and develop; (3) the concept of negative or  negentropy dynamic open organizations have as living systems, a quality that enables systems to detect and correct malfunctions, system erosion, and parts that have  performance disorder; (4) the interconnectedness of parts or components of an organization or system that serve as subsystems functioning in harmony toward goal  achievement; (5) the relationship of an organization or system in relationship to a larger and broader system or environment within which the organization or system  operates; (6) the importance of feedback, and feedforward, as a warning radar system; and (7) the characteristic that systems or organizations tend to maintain their  stability or equilibrium at almost any cost.  

Page 76  Systems theories borrowed from natural sciences, but it was not the first time that the theories had been discussed. In fact, Marx and Engels (nineteenth century) and  before them Hegel (nineteenth century), Jean Bodin (sixteenth century) and before him the Persian philosophers Abu­Ali Sina (Avicenna, tenth century) and Farabi,  (ninth–tenth century), as as well as some Greek philosophers, including Plato (fifth–fourth century B.C.) could be considered systems theorists who had presented  eloquently some of the key features of systems and chaos theories. These features included the interrelationship between parts, the idea that organization is conditioned  by the larger environment—sociopolitical and economic—within which a system operates, and that systems tend to protect their equilibrium at any cost and crush  forces of system challenge. Sina presented a “synthesis” of a dialectical process of change, including chaotic change, that follow a pattern of stability and order. For  Sina, the dialectics of nature included the good and bad, and the non­linearity of the brain functions in which patterns of stability are always followed by turbulent  commands of thought and action.   For Marx (1967, 1984; see also the previous chapter) and Marx and Engels (Engels, 1873), as we know, change is central in all living systems, including  organizations, and there is always a dialectical contradiction, an inner tension, a tenacious urge among parts representing stability and change, order and disorder, and  stagnation and breakaway within an organization or system. Dialectics of nature, as Marx and Engels (Engels, 1873) presented over a century ago, formed the  foundation of the scientific views on chaos and transformation. Without turbulence and change, stagnation and decay prevail, causing a halt in system survival and  continuity. According to Plato, “wonder” produced philosophy, which served as a source of various sciences for a long time, until its bifurcation into various sciences,  such as psychology, physics, astronomy, medicine, chemistry, biology, and more. As we know philosophy was until the twentieth century considered the mother of  sciences, and a philosopher must have mastered all or most of those sciences.   The breakdown of philosophy into various branches of science represents an example of the bifurcation that living systems do and go through. It is the process of  transformation and evolution. Today, each of these sciences is studied so narrowly that the big picture or the system and its holistic change process are ignored by  natural scientists. The induction approaches and methods of scientific studies have become atomistic and have lost in­terconnections with the rest of the systemic  interactions and feedback processes so necessary for system development, breakdown or disorder, and returning pattern of order and stability. This dialectical law of  nature is the principle that has become deterministic in producing order and disorder, chaos and stability.   Environments cue or stimulate, stabilize or intensify these dialectical  

Page 77  forces of order and disorder, resulting in new changes and possible chaos, as in the case of revolts and revolutions when systems totally break down with uncontrollable  outcomes. Further, Marx’s view was an evolutionary one, through historical transformation of material life of nature and phenomena, not idealistically as Hegel’s  dialectic suggested, but materialistically as their existence was realized. His view was dialectical nature. Therefore, chaos and transformation theories also present  implications for the evolutionary process of humankind and provide springboards for future strategic social action on the basis of past and present patterns of behavior  in the universe and in living systems, including organizations and environments. Thus, as we will see below, these ideas are not new, but the conceptualizations,  methodologies, and techniques of inquiry have improved, and sophistication has characterized the modern scientific studies of chaos and transformation theories.   It is astonishing to observe how ignorant the modern Western scientific community has been about the dialectical nature of chaos theory, yet all the discoveries of this  very community—in natural and social sciences—have proven the fundamental law of the dialectical nature of change and continuity, of chaos and order, and of stability  and turbulence. How many resources could have been saved and used for other healthy purposes within the scientific community—and elsewhere by the governments  funding this work—had the dialectic nature of patterns of chaos and order, as presented by the earlier philosophers, been perceived? How far could we have gone in  our scientific enquiry regarding nature, living systems, and organizations? What, then, has been discovered regarding chaos theory?   The idea of chaos or non­equilibrium theory is claimed to begin with a rigorous new scientific perspective on how order gives way to chaos and how chaos leads  to order. Studies are found in both natural sciences and social sciences, with appealing theoretical and practical implications for economics, political science,  governance, and public administration. Scientists claim a major breakthrough in discoveries about how the universe operates and how it affects social phenomena  traditionally viewed or understood as developments on linear paths with predictability. The works of the scientists in the natural science tradition can be too exhaustive  to list, but some of the key examples are Laszlo (1972), Capra (1982), Sivard (1983), Polanyi (1944), Feigenbaum (1980), Prigogine and Stengers (1984), Eldredge  and Gould (1972), Csanyi (1980), Csanyi and Kampis (1985), Maturana and Varela (1980), von Bertalanffy (1968), Boulding (1978), Miller (1978), Wiener (1948),  Abraham and Shaw (1984), and Loye and Eisler (1987). The contemporary works in the social sciences are also too many to cite, and their roots date back to the  ancient time, as we will see below. Examples of these contemporary social scientists are Parsons (1968), Maslow (1966), Myrdal (1969), Marx and Engels (Engels,  1873); Pareto (1961), Durkheim (1951, 1964), Max Weber (1947, 1961), Kurt Lewin  

Page 78  (1951), Sorokin (1941), Spengler (1932), Toynbee (1947), Rene Thom (1972), Zeeman (1977), Jantsch (1980), Mesarovic and Pestel (1974), Capra (1982), Burns  and Ogilvy (1984), Loye (1977, 1978, 1980), Eisler (1987), Drucker (1969), Allen (1981), and all the systems theorists as well as those social scientists working on  futurism and contributing to such futuristic research projects as Club of Rome, and so on.  

Chaos   The notion of chaos denotes crisis and disorder, a state of non­equilibrium, instability, turbulence, rapid or rapturing changes that scramble plans and cause  unpredictability, with consequences of anxiety, fear of the unknown, and triggering and tripling effects of destruction and system breakdowns. A key question for social  and natural scientists is how to control chaos so that its destructive effects could be eliminated or minimized. This is a notion that has until recently prevailed in traditional  ways of thought and action in social science. However, as explained by chaos theory, social and natural phenomena do not exist or develop or evolve on strictly linear  paths so that we can predict crises that would need to be avoided or controlled. The essence of chaos theory is that of the law of nature, as explained over a century  and a half ago by Marx and Engels and long before them by earlier philosophers of the East as well as of the West. Examples of chaotic events or systems breakdowns  in the world are many, and they may be found at macro and micro levels (see also Farazmand, 2001).   Contemporary scientists have grouped these crises or systems breakdowns into two types: microcosmic and macrocosmic.   Microcosmic Level   The microcosmic social realities of crises and discontinuities have worldwide impacts. Examples include financial crises, population crises, global environmental crises,  world population explosion pressures, desertification of productive lands, crisis of the widening gap between rich and poor countries, and the possibility of nuclear  wars, institutional crises, and a host of other crises. These crises and pressures “drive the breakdowns of systems that lead to states of social chaos” (Loye and Eisler,  1987:54; Capra, 1982; Sivard, 1983). These so­called “microcosmic” crises or social breakdowns are considered short­term process events, with many more micro­ oriented crises and chaotic bifurcations that affect open system organizations and living systems. Their downside trends should not be overlooked or ignored, because  human lives are at stake and institutions depend on these short­term (which are in reality also long­term) events and trends that can produce long­term paradigm shifts.  

Page 79  Macrocosmic Level   The second type of chaos­oriented, or chaos­driving, or chaos­driven, forces that are long­term­oriented with accelerated paradigmatic shifts, are macrocosmic. This  problem is “the great, overriding churning of history and acceleration of evolutionary forces that has led to’’ (Loye and Eisler 1987:54) expressions such as  disintegration, paradigm shifts, and long­wave crises that threaten the whole global planet, a fundamental concern of the future that calls for present decision and social  action (Salk, 1983; Meadows et al., 1972; Capra, 1982). These long­wave trends are characterized by mainstream social scientists as, for example, the “age of  disintegration” (Mumford, 1944), the “age of discontinuity” (Drucker, 1969), a “crucial epoch” (Laszlo, 1983), and the age of “temporariness” (Bennis, 1967). These  characterizations have by no means all been conceived of as too negative; in fact some, including the American legendary management thinker Peter Drucker (1969),  have even considered them positive evolutionary developments with smooth changes and transformations.   To these proponents, short­term crises and chaotic events of destruction in population, hunger­forced extermination, labor displacement, institutional demise, and  environmental degradation are important reasons to study chaotic events. Some even state that there is no cause for worry because in the long run the system will  correct itself. They argue that what appears to be chaotic and disorderly in the short term at the microcosmic level, may actually contribute to the long­term order and  equilibrium at the macrocosmic level (Drucker, 1969). On the other side of the coin, critical social scientists have voiced serious concerns about the consequences of  these short­ and long­term paradigmatic or megatrends that have already produced many catastrophic crises and continue to threaten the entire planet earth, the  ecosystems and the biosphere that all need to live and prosper. To these critics, the overriding interests of the few powerful and superrich have dominated the world  system and, through the political, economic, and military exploitation of the vast majority of the world population, are leading the whole world toward a global village of  serfdom, a catastrophic breakdown of the whole­planet ecosystem. They argue that the global ecosystem is in danger, the world is closer to destruction, and humanity  is in serious crisis. This is the debate that has gained powerful currency under the globalization of late capitalism, a process of world integration and accumulation of  surplus capital, led by a few globalizing corporate elites and forced upon other nations through both dollar and military interventions (see, for examples of this literature,  Korten, 1995; Korbin, 1996; Offee, 1985; Modelski, 1979; Rifkin, 1996; Sklair, 1995; Parenti, 1995; Gill and Law, 1991; Dugger, 1989; Hankock, 1989; and  Farazmand, 1999).   Whatever the debate, a solution to the above problems offered by chaos theorists is “the first transdisciplinary understanding of bifurcational and  

Page 80  transformational change” (Loye and Eisler, 1987:54) that requires understanding of natural sciences and their contribution to chaos theory. Here key works of such  scientists as Abraham and Shaw (1984), Laszlo (1972), Eldredge and Gould (1972), Miller (1978), and more notably the Belgian Ilya Prigogine (Prigogine and  Stengers, 1984), as well as the Hungarian scientist Csanyi and associates (Csanyi and Kampis, 1985), and Maturana and Varela (1980) are considered to be the core  of the chaos theory in natural sciences with spillover into social sciences. No reference is made in the literature of any prior works by former Soviet scientists whose  contributions to chaos and transformation theories emanate from Marx’s dialectical changes and evolutionary transformation in historical developments.   Change and how change occurs in the world and in any living systems are central issues in all the works on chaos theory in the West. Key concepts are  nonequilibrium, non­linear dynamics, bifurcation or branching out, entropy, cross­analysis, dissipative structures or the formation of order out of chaos through auto­ analysis, attractors, autopoiesis, autocatalysis, and self­organizing capacities of living systems including organizations as open systems that make changes from order to  chaos and make order out of chaos possible. Many of these ideas of chaos theory are found in systems theory discussed in a previous chapter. There are, however,  differences between chaos theory and systems theory. Systems theory is concerned with stability and equilibrium whereas chaos and transformation theories are  characterized by chaotic changes that lead to order and vice versa. As we will see below, natural and social systems theories were concerned with system maintainers  and would do anything possible—including use of bloody repression—to maintain stability and equilibrium. Chaos theory goes beyond this level, and moves into a  higher level of scientific analysis of systems existence, change, and evolution. Chaotic behaviors and changes caused by non­linear dynamics and through systems  breakdowns and bifurcations are considered healthy processes and should in fact be encouraged.   Scientific observations by Feigenbaum (1980) showed recurrent patterns of order out of chaos in mathematics. Lorenz’s (1984) discovery of how “chaotic  attractors” produce a complete breakdown of predictability systems in weather forecasting is an example. Others point to the ideas of such thermodynamic systems  concepts as entropy, negentropy, bifurcation or the branching out of phenomena or matter into other forms during chaotic states. Belgian chemist Prigogine’s idea of  “dissipative structures’’ are forms (or formations) of order out of chaos that take place through “autocatalysis” and non­linear processes of interactions that occur within  and among the interdependent components or subsystems of a system, and through the mutual feedback processes or what Prigogine calls “cross­analysis” (Prigogine  and Stengers, 1984). Another discovery by Eldredge and Gould (1972) reveals that, contrary to Darwin, chaotic states are born  

Page 81  out of “punctuated equilibrium,” or what I would also call “the shaking and cracking state,” a process during which “peripheral isolates may eventually” transform a  system into another one, a new living identity.   This phenomenon is known by contemporary social scientists as the “butterfly effect” (see Daft, 1995:13) meaning that a small isolate can emerge from a system  periphery on the verge of chaos and break down and become a major core system of its own. Small changes in a system may produce consequences far beyond  expected or planned outcomes. For example, the breakup in the AT&T monopoly led to a whole new set of communication systems, and the small liberalization policy  under the former Shah of Iran in the mid­1970s caused a new series of serious challenges and caused the Revolution of 1978–1979 which toppled the dictatorial  regime of the Shah. It is also Prigogine’s “dissipative structures’’ as well as “bifurcation” or branching out into new systems as a result of “shakes and cracks” as I have  pointed out earlier. Then came the Hungarian biologist Csanyi’s (1980) comprehensive new general theory of evolution incorporating the earlier nonequilibrium theory.  Both Csanyi and Kampis (1985) expanded Progogine’s “autocatalysis” and articulated it with Maturana and Varela’s (1980) “autopoeisis” or self­organizing, self­ regulating, and self­correcting systems. Then came the general systems theory developed by von Bertalanffy (1968), Boulding (1978), Miller (1978), and Laszlo  (1972).   The concept of “self­organization” as a key characteristic of living and open systems becomes a central determining factor in both evolutionary and chaos­ nonequilibrium theories. Self­organizing means two broad things: one is the ability of systems to generate capacity to organize and govern themselves, and by so doing  produce inner forces of change that generate energy and other forms of structures and entities capable of self­organization. Self­organization also means self­ governance, self­control, and self­regulation, a capacity or quality of dynamism within a system that does not need external imposition of control and governance; its  inner forces cause bifurcation and chaos with the capacity of maintaining order and stability (Farazmand, forthcoming). It is a dynamic process of self­regeneration  which, along with negentropy and environmental cues, releases forces of new entities or bifurcative elements that lead to new systems or dissipative structures. This is  exactly what Marx and Engels (Engels, 1873) called dialectical process of change, development, and evolution, a basic law of nature.   The study of chaos theory in social sciences produces similar fascination as the urgency to deal with, and solve, global problems becomes imperative. Loye and  Eisler (1987) report Prigogine and Stengers’ (1984) view that there are three stages of historical development in science which social science lags behind. First is the  ancient Aristotelean physics and early modern thermodynamics; second is the recognition of equilibrium as a state in which fluctuations and oscillations occur, but the  system equilibrium re­  

Page 82  mains intact; and third is the notion of extreme change, instability and unpredictability, or chaos “where true rather than only quasi­illusory systems transformation may  occur” (Loye and Eisler, 1987:56). Systems experiencing extreme instability and entropy caused by either internal or external forces progress into the bifurcative state  of breakdown with unpredictable outcome possibilities regarding how and how many new dissipative structures may emerge or how many new systems regenerate.  This is a key element of the nonequilibrium chaos theory. The analogy is the common saying that “sometimes things must really be broken before they can be fixed.”  

Transformation and Evolution   It is this third stage of scientific evolution that social scientists have come to claim great benefits for work on chaos and transformation theories. They are concerned  with, and interested in, dealing with the normative question of what kind of evolutionary ideals should humanity—or those who are able to—pursue, exercise control  over, or make change for desired future systems. This normative question raises serious policy implications for governments and public organizations (Maslow, 1966;  Myrdal, 1969; Laszlo, 1984b). Other benefits of work on chaos theory are also given as rationalizations for its application.   In social science, the concept transformation is used as a preferred term to subsume chaos, ‘‘a process out of order, through which order gives way to chaos and  chaos again leads to order” (Loye and Eisler, 1987:58). As noted earlier, both chaos and nonequilibrium evolutionary theories are nothing new. Historically its origin  dates back to ancient time, to the Chinese Book of Changes (I Ching, cited in Loye and Eisler, 1987:59) and to Greek philosophers, notably Heraclitus (see Sorokin,  1966) and the Persians’ Praxis in the sixth and fifth centuries B.C. when the concept of a “synthesis of civilizations into a universal civilization under the Persian world  order” was conceived in 559 B.C. by Cyrus the Great who founded the first “world­state” Persian Empire in history (Frye, 1963; Olmstead, 1948; Ghirshman, 1954;  Farazmand, 1998). The concept was followed by Alexander’s quest to Helenize the world and by Romans who tried to enforce their system in the West as far as they  could but were checked by the Persians in the East. The same concept is now being pursued by Americans who are trying to accomplish the same through forceful  globalization and global hegemony and the new world order (Dugger, 1989; Gill and Law, 1991; Hamilton, 1989; Farazmand, 1994, 1999).   The modern origin of chaos and transformation theories begins with Hegel (1830, 1975 and 1967) and Marx and Engels (Engels, 1873), whose works focused on  historical evolution through dialectical processes of interactions between opposite forces of stability and change. Others like  

Page 83  Durkheim (1951), Weber (1924, 1947 and 1961), and Pareto (1961) should also be mentioned. All of them grappled with the idea of change and transformation. Out  of too much order develops alienation, tendency or forces of disorder. And in social psychology we see Curt Lewin’s (1951) central concern with change in open­ system organizations, including a deliberate change of people’s attitudes and behavior toward a new order. Lewin’s work in the 1940s led to the three­stage process of  change by design: “unfreezing” of the prevailing state or order to “break open the shell of complacency and self­righteousness,” followed by the second stage of  “moving to new level” of re­shaping or desired changes, and the third stage of “re­freezing’’ the changed behavior to avoid regression (Lewin, 1951:228–229). Other  early works on chaos and transformation theories, including Sorokin’s (1941), and the American Riegel and Soviet Rubenstein’s (Riegel 1979), to name a few, have  also focused on non­equilibria­orientations and have offered new insights on evolutionary history and cultures as well as on how to meet the challenges of the chaotic  changes affecting existing or emerging orders.   The third period of development of chaos and transformation theories has emerged through the contemporary works of both natural and social scientists mentioned  earlier. One is Zeeman’s (1977) view of “catastrophic” shifts during the nonequilibrium and nonlinear states of changes when systems break down and bifurcation take  place. Also, Jantsch’s (1980) The Self­Organizing Universe is particularly notable as an elaborate extension of Prigogine’s idea of self­organizing capacity or  negentropic quality of systems that produce new structures during systems breakdowns into new structures or systems. In social as well as natural sciences, extensive  research associated with the international Club of Rome Projects have produced significant results with normative policy recommendations for social actions regarding  the future of the world and its problems. Also important, for example, are Laszlo’s (1987) Grand Evolutionary Synthesis Theories or GESTs, Capra’s (1982) synthesis  of the “new paradigm” idea in The Turning Point, and Salk’s (1983) concern with fundamental problems for social nonequilibrium theory in finding possible solutions  to the current crises or chaos and to “choose the most evolutionary advantageous path” (Salk, 1983:3) for human society. “Survival of the world as we know it is not  possible....Theworld will have to be transformed and evolve for continued survival” (Salk, 1983:106; also cited in Loye and Eisler, 1987:62). Capra cites a necessity  for “a transformation of unprecedented dimensions, a turning point for the planet as a whole” (1982:16).   Extensive studies of the last two decades have been carried out in such California­based futuristic research institutions as SRI International (Loye and Eisler, 1987)  and elsewhere which have focused on dialectical polarities of systems’ changes and systems stability, norm­changing and normmaintaining, leaders and followers, soft­  and tough­minded people, and  

Page 84  older and younger generations. To Loye and Eisler (1987), these recent studies on the dialectical polarities represent crucial elements of analysis of historical evolution  in culture and human development. To them, the relationship between dominator and dominated, oppressor and oppressed, leaders and followers, superiors and  subordinates must be changed into a cooperation and partnership­based relationship, if human evolution is to continue. This is what Marx and Engels called  complementary dialectics as opposed to contradictory dialectics. Later on Mary Parker Follett (1918, 1940) argued for “integration” and cooperation in managing the  modern state and government organizations.   According to Marx, there are two types of dialectical materialism which contribute to the transformation and evolutionary process of nature and social and natural  systems. One is the internal contradictory, tension­based, or irreconcilable forces in constant struggle, with the new and evolutionary forces breaking away from the  prevailing ones. Every system, for example capitalism, carries within itself the forces of destruction and change that contribute to its evolutionary process—Prigogine’s  dissipative structures and self­organizing capacities that enable a system to survive through bifurcation, just like new branches of a tree. The second type of dialectics  presented by Marx and Engels is the complementary and contradistinctive dialectical process, producing unity and harmony, like male and female creatures among  humans, animals, and birds. The latter type of dialectics is important for survival of nature, global ecosystems, and of humankind. But the former, contradictory  dialectics producing bifurcative changes is also both central and rational to historical evolution of systems.   To avoid continuous chaos, the self­organizing capacities of the dissipative structures reproduce order with a dynamic found in open systems of both nature and  human organizations.  

Implications of Chaos and Transformation Theories in General   At least three different implications can be drawn from the chaos and transformation theories for the current global and world­systems designs.   The first interpretation may be offered based on the late approaches of the former Soviet Union as the leaders of the world socialist system, first under Brezhnev and  most notably under Gorbachev, whose ideas of international “coexistence,” detente and nuclear arms control policies with the West were purported to be a way to  save the planet from total nuclear destruction. While irreconcilable contradictions between socialism and capitalism would no doubt continue, it was nevertheless  understood by both superpowers—United States and USSR—that continuous confrontations would likely lead to a catastrophic annihilation (Rosenau, 1990).   The second interpretation of the chaos and transformation theories implies that the world capitalist system under the United States would need  

Page 85  to continue to build new weapons systems to show the latest technology in warfare to the world, and to pursue designs for control and domination of the world, a  world­system design through which forces of chaos can be suppressed or eliminated and the process of global transformation be ideally directed to suit the goals of  capitalism and the political world order under its leadership. This interpretation is not without foundation, as the recent process of globalization of capital has been  pursued with extraordinary aggressiveness through use of military force and interventions around the globe, i.e., the Persian Gulf war of the 1980s and the relentless  bombing of Yugoslavia resulting in its dismemberment. Both were as much ideologically and politically motivated as economically rationalized.   The third interpretation of the chaos and transformation theories is the current global trends of what I call “system shake up,” which is to induce by design the  dynamics of chaotic changes to maintain and enhance the system of late capitalism. Designed forces of chaos include, for example, corporate—and by extension  government—downsizing, organizational restructuring through mergers, massive privatization, elimination of job security and other employee rights and benefits, as well  as intensification of many institutional crises and periodic wars in various parts of the world that are created by the globalizing transworld corporate elites. These  globalizing elites are backed and promoted by the globalizing military and political powers, such as the United States, with aims for global dominance and hegemony  (Dugger, 1989) and for protection and promotion of “America’s global interests’’ (Hamilton, 1989). Chaotic workplace organizations of the capitalist system create  pressures or bifurcations and dissipative structures that are hoped, by corporate designers, to produce self­organizing forces for desired system changes. These induced  changes are, it may be argued, for prevention of system collapse out of the endemic crisis of “disorganized capitalism” (Offee, 1985) and of “legitimacy” (Habermas,  1984). They are also for revitalization of the system from stagnation to pursuit of higher levels of surplus value accumulation of global capital, as well as for the  achievement of the new world order dominated by the hegemonic global corporate power elites (Farazmand, 1999, forthcoming; Korten, 1995).   A short period of five to ten years of adverse effects from induced chaotic changes, such as massive labor displacement and unemployment due to privatization and  downsizing, as well as to other social costs produced by market chaos, for example, is considered an insignificant side­effect and yet a healthy manifestation, at the  microcosmic level, for the “smooth” transformation of capitalism in the long run at the macrocosmic level (Drucker, 1969). To chaos theorists, the opposite is also true;  that is, systems may appear stable and organized in the short run but are unstable and chaotic in the long run. According to Prigogine, while a system “appears as irreg­  

Page 86  ular or chaotic on the macrocosmic scale, it is, on the contrary, highly organized on the microcosmic scale” (Prigogoine and Stengers, 1984:141).  

Implications for Organization Theory   Chaos and transformation theories have several implications for organization theory. First, chaos theory implies that organizations as open systems are capable of  producing within themselves, and through their internal constitutive components, forces of dissipative structures, most of which have self­organizing capacities that lead  to new organizational entities and order. This is what the Marx­Engels’ dialectical nature demonstrated over a century ago (see the previous chapter for details). Like  other living systems (Miller, 1978), open organizations possess self­corrective mechanisms or negentropies that fight forces of decay and stagnation and revitalize the  system. This is the dynamics of all open, living systems.   Second, historically speaking, organization theory has evolved from the classical closed systems represented by the early twentieth­century bureaucracy and  structural/functional/formal designs characterized by stability, order, and avoidance of change to the newest forms of organizational evolution characterized by instability,  chaotic changes, system breakdowns with bifurcations into new orders, and negative feedbacks as well as non­equilibrium features as positive ingredients producing  dynamism in the organizational system.   Third, the systems theory of the 1960s and after was an evolutionary improvement over the previous periods. It recognized the importance of change, environmental  interaction, feedback, entropy­negentropy, and equilibrium or stability, as well as the need for understanding organizations within the broader socio­political system  environment in which they operate. Both chaos and systems theory have in common the elements of environmental interaction, negentropy, and subsystem­system  relationships. But chaos and transformation theories depart from the systems theory in that the former thrive on nonequilibrium, quantum dynamics, and chaotic events  or changes with instability and negative feedbacks being positive signs of system change and evolution toward higher levels of organic state. While systems theory  suppressed forces of chaotic changes disturbing system equilibria, chaos and transformation theory foster such “dissipative structures” in hope of revitalizing the system  from entropic decline or decay. Therefore, organizations and their leadership must induce periodic changes of a chaotic nature to “shake up and crack” the stable  system for renewal and revitalization.   Fourth, chaos and transformation theories imply the learning organizational concept necessary for change, adaptation, and adjustments to respond to the external  environmental changes and paradigmatic shifts or trends. Organizations that learn, adjust, and adapt to the external pressures  

Page 87  causing systems breakdown and bifurcations can survive and evolve, and their evolution comes through internal learning and transformation. Learning takes place  through changes in structure, process, and values of the organizational system, and this learning needs to be institutionalized; hence the relevance of the institutional  theory discussed earlier.   Fifth, like many dialectical processes of change and evolution, organizational changes and behavior—and their management—are not caused by causal and linear­ based forces alone. Nonlinear relationships, chance, and randomness characterize much of modern organizational systems, and many organizational problems must be  managed or solved by nonlinear thinking (Kaufman, 1985). This is what Karl Weick (1979) called “natural selection” toward evolution, with the fittest to survive and  those selected out to die.   Sixth, chaos theory may explain the current chaotic changes and trends so pervasive in the management of public, private, and nonprofit organizations worldwide.  Such organizational reform or change realities as massive downsizing, sweeping privatization, environmental deregulation, and expansion of the corporate­based, private  sector worldwide are seen as healthy phenomena that tend to energize and revitalize organizations and their management systems.   Seventh, chaos theory can help predict possible future patterns of order out of chaotic behavioral patterns of the present and the past. Such potential improvements  are already explained by mathematical modeling, weather forecasting, and the prediction of climatic changes in the atmosphere. It can also potentially help in diagnosing  organizational entropies by providing the benefits of an early warning system and the need for timely interventions for systems correction and revitalization.  

Limits of Chaos Theory: A Critical Appraisal   Despite many perceived benefits of chaos theory, it has many limitations. In fact, chaos theory can be considered, to a great extent, a dangerous theory that should be  avoided or confronted with creative alternatives. First, the theory tends to promote deliberate chaos and destruction in social as well as natural processes; it attempts to  tamper with the dialectics of nature by interfering in the natural evolutionary processes. Implications of this sort are far beyond the low­level intellectual discussions and  can be frightening. Its potential to destroy, clone, and reshape by a few powerful elites equipped with advanced technology at the global level can cause devastating  negative effects on the future of the planet, the global ecosystem, and all humanity. However, its purported advantage of guiding human beings to determine human  destiny should be noted.   Second, as an extension of the first, chaos theory can be a powerful tool of manipulation and control in the hands of a few powerful elites for eco­  

Page 88  nomic, social, political, and military reasons. Third, unpredictability of outcomes of chaotic states or systems pose further dangerous, and potentially fatal, threats to  individuals, groups, cultures, and peoples around the globe. Unpredictability and chaotic changes also tend to produce unanticipated secondary or multiple  consequences or outcomes that may defy any systems designer’s calculated or perceived ideal or desired states. Fourth, designed orders can be repressive to millions  while beneficial to a few whose economic and sociopolitical interests derive from, and drive, chaotic conditions. An example is the current massive marketization,  downsizing, privatization, and corporatization trends pursued by globalizing capitalist elites. While the few gain in profit massively, the vast majority of human  populations around the world suffer from joblessness, income insecurity, job insecurity, poor health—both mental and physical—hunger, poverty, homelessness, and  other crises that have been characteristics of modern capitalist societies, West as well as East.   Fifth, ethical problems emerge with the chaos theory: Who gives the right to the few power elites to decide the future of billions of people and to alter the global  system? Why should the future generations’ right to self­determination be taken away or violated by the current few powerful elites in both government and corporate  organizational systems? Why should chaos designers, dictators, and directors decide the fate of billions of populations around the globe? How do we know that  designed chaotic events or processes do not lead to global annihilation and destruction? Who will be responsible for the grand failures and possible catastrophes?   Sixth, dissipative structures may either dissipate forever or cause unexpected consequences or outcomes beyond anyone’s control. Besides, if chaotic events or  processes will eventually lead to order, or order to chaos, how do we know that injecting chaotic forces into a prevailing stable system will lead to eventual order,  especially desired order? Could it cause massive dissipative evaporation? What do we replace it with? Further, whose order is the desired order? An order for some  may be the most repressive and chaos­generating force for the vast majority of people who go through chaos, lose everything they have, and become potential forces  of chaos for others—causing further social chaos. It is easy to speak of chaos; it is a hardship to go through it. It is intellectual arrogance to assume we know everything  and can alter the natural systems by design. Market chaos is too costly to the millions of people worldwide suffering from malnutrition, homelessness, joblessness, and  health crises, and it requires order which can be very repressive; it produces its own antithesis of system destruction within itself.   Seventh, chaos may lead to order, an order that is often manipulated by the power elites who then require conformity, harmony, obedience, and cooperation for  promoting capitalism and its ultimate goal of rapid surplus value accumulation. Chaos theory may explain its own limit, that is its  

Page 89  gradual transformation of capitalist system into socialism. Can it be controlled by the designers? Who knows?   Finally, the transformation theory as espoused by the theorists suggests a desired globally designed system dominated and led by the global capital and its political­ military system of the United States and other Western countries. This may backfire as dissipative structures and self­organizing forces will likely rise through the  dialectical process of cross­catalysis and cross­analysis (to use Prigogine’s terms). Nation­states, peoples, and cultures will resist hegemonic global order dictated by  the Western powers and might produce new structures capable of breaking the order into global chaos, which then will have to be put back into order by the global  power elites through military force and coercion. The September 11, 2001 terrorist attacks in New York and Washington, D.C., and the subsequent U.S. global war  on terrorism is a clear example of a tragic cycle of events. Here, organizational elites will play a key role in maintaining the new global system of order, and managing  the induced chaotic changes that are necessary for system transformation into a stronger one.   Contemporary chaos theorists avoid the issue of power and power structures led by the few elites, who are constantly trying to alter the natural and human systems.  Organizations play a fundamental role in the transpostioning, exposure, and promotion of chaos. Organizations themselves go through chaos and chaotic stages of life  cycle, but do they not return into a sort of chaos sooner or later? This itself presents another limitation of the chaos theory.  

REFERENCES   Abraham, R., and C. Shaw (1984). Dynamics: The geometry of behavior, Parts I and II. Santa Cruz, CA: Aerial Press.   Allen, P. (1981). Self­organization in human systems. In Essays in society systems dynamics and transportation management. Washington DC: U.S. Department  of Transportation.   Argyris, C. (1962). Interpersonal competence and organizational effectiveness. Homewood, IL: Dorsey Press.   ———(1973). Organization man: Rational and self­actualizing. Public Administration Review 334: 354–357.   Argyris, C., and D. Schon (1978). Organizational learning: A theory of action perspective, Reading, MA: Addison­Wesley.   Barnard, Chester I. (1938). The functions of the executive. Cambridge, MA: Harvard University Press.   Bennis, J. (1967). The temporary society. New York: Harper & Row.   Blackenhorn, D. (1995). Fatherless America. New York: Basic Books.   Blau, Peter M. (1955). The dynamics of bureaucracy. Chicago: University of Chicago Press.   Boulding, K. (1978). Ecodynamics: A new theory of societal evolution. Beverly Hills, CA: Sage.  

Page 90  Brown, Peter (2000). The legitimacy crisis and the new professionalism. In Public Service: Callings, Commitment, and Contributions, edited by Marc Holzer,  104–111. Boulder, CO: Westview Press.   Burns, J. M., and J. A. Ogilvy (1984). Leadership and values. Menlo Park, CA: SRI International.   Capra, F. (1982). The turning point. New York: Simon & Schuster.   Cohen, M., J. March, and J. Olsen (1972). A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly 17(1) (March): 1–25.   Commons, John R. (1924). The legal foundations of capitalism. New York: Norton.   ———(1950, 1970). The economics of collective action. Madison: University of Wisconsin Press.   Csanyi, V. (1980). General theory of evolution. Acta. Biology Academy of Sciences Hungary 31: 409–434.   Csanyi, V., and G. Kampis (1985). Autogenesis: Evolution of replicative systems. Journal of Theoretical Biology 114: 303–321.   Cyert, Richard M., and James G. March (1963). A behavioral theory of the firm. Englewood, Cliffs, NJ: Prentice­Hall.   Daft, R. (1992, 1995). Organization theory and design, 5th ed. New York: West.   Davey, Joseph (1995). The new social contract: America’s journey from welfare state to police state. Westport, CT: Praeger.   Denhardt, Robert B. (1981). In the shadow of organization. Lawrence: The Regents Press of Kansas .   Drucker, P. (1969). The age of discontinuity: Guidelines to our changing society. New York: Harper & Row.   Dugger, William (1989). Corporate hegemony. New York: Greenwood Press.   Durkheim, Emile (1893, 1949). The division of labor in society. Glencoe, IL: Free Press.   ———(1901, 1950). The rules of sociological method. Glencoe, IL: Free Press.   ———(1912, 1961). The elementary forms of religious life. New York: Collier.   ———(1951). Suicide. New York: Free Press.   ———(1964). The rules of sociological method. New York: Free Press.   Eckstein, D. (1963). A perspective on comparative politics, past and present. In Comparative politics, edited by Harry Eckstein and David Apter, 3–32. New York:  The Free Press of Glencoe.   Eisler, R. (1987). The chalice and the blade: Our history, our future. San Francisco: Harper and Row.   Eldredge, N., and S. Gould (1972). Punctuated equilibria: An alternative to phyletic gradualism. Models on paleobiology, edited by Freeman Schoff. San Francisco:  Cooper.   Engels, F. (1873). Dialectics of nature. London: Lawrence & Wishart.   Farazmand, Ali (1989). Crisis in the U.S. administrative state. Administration and Society 21(2): 173–199.   ———(1994). Organization theory: An overview and appraisal. In Modern organizations: Administrative theory in contemporary society, edited by Ali  Farazmand. Westport, CT: Praeger.   ———(1997a). Institutionalization of the new administrative state/role. Paper  

Page 91    presented at the 1997 annual conference of the American Political Science Association, Washington, DC, August 28–31.   ———(1997b). Bureaucracy is alive and well: The order that supports market chaos. Public Administration Times 20(11): 5.   ———(1998). Introduction. Contributions of the ancient civilizations to modern public administration: A symposium. International Journal of Public Administration  21(1): 1–6.   ———(1999). The elite question: Toward a normative elite theory of organization. Administration and Society 31(3): 321–360.   ———(2001). Crisis and emergency management: Introduction. In Handbook of crisis and emergency management, edited by Ali Farazmand, 1–10. New York:  Marcel Dekker.   ———(2002). Chaos and transformation theories: A theoretical analysis with implications for public management and leadership. Paper presented at the annual  conference of the American Society for Public Administration, Phoenix, AZ, March 23–26.   ———(forthcoming). The American administrative state: Institutionalization and globalization.   Feigenbaum, M. (1980). Universal behavior in nonlinear systems. Los Alamos Science 1: 4.   Ferris, James, and Elizabeth Graddy (1998). A contractual framework for new public management theory. International Public Management Journal 1(2): 225– 240.   Follet, Mary Parker (1918). The new state: Group organization and the solution of popular government. New York: Longmans, Green.   ———(1940). Dynamic administration, edited by Henry C. Metcalf and L. Urwick. New York: Harper & Brothers.   Forester, John (1983). Critical theory and organizational analysis. In Beyond method: Strategies for social research, edited by Gareth Morgan, 234–246. Beverly  Hills, CA: Sage.   Frye, R. (1963). The heritage of Persia. New York: World.   Ghirshman, R. (1954). Iran: From the earliest times to the Islamic conquest. New York: Penguin Books.   Gill, S., and D. Law (1991). The global political economy. Baltimore: Johns Hopkins University Press.   Gulick, L., and L. Urwick, eds. (1937). Papers on the science of administration. New York: Institute of Public Administration.   Habermas, Jurgen (1970). Toward a rational society, translated by Jeremy Shapiro. Boston: Beacon Press.   ———(1971). Knowledge and human interests, translated by Jeremy Shapiro. Boston: Beacon Press.   ———(1984). What does a crisis mean today? Legitimation problems in late capitalism. Social Research 51: 39–64.   Hall, Richard (1991). Organizations: Structures, processes, and outcomes. Englewood Cliffs, NJ: Prentice­Hall.   Hamilton, Edward (1989). America’s global interests: A new agenda. New York: Norton.   Handy, C. (1997). Age of unreason. New York: Harvard Business School Press.  

Page 92  Hankock, G. (1989). Lords of poverty. New York: Atlantic Monthly Press.   Harmon, M., and R. Mayer (1986). Organization theory for public Administration. Boston: Little, Brown.   Hegel, Georg (1830, 1975). Logic. In Encyclopedia of the philosophical sciences, translated by William Wallace. Oxford: Clarendon Press.   ———(1967). Philosophy of the right, translated by T. M. Knox. Oxford: Oxford University Press.   Hummel, R. (1976, 1977, 1982). The bureaucratic experience. New York: St. Martin’s Press.   Jantsch, E. (1980). The self­organizing universe. New York: Pergamon.   Kant, Immanuel (1965). Critique of pure reason. New York: St. Martin’s Press.   ———(1978). The critique of judgement. Oxford: Clarendon Press.   Katz, D., and R. Khan (1978). The social psychology of organization. 2nd ed. New York: John Wiley.   Kaufman, Herbert (1985). Time, chance, and organizations: Natural selection in a perilous environment. Chatham, NJ: Chatham House.   Korbin, S. (1996). Back to the future: Neomedievalism and the postmodern digital world economy. Journal of International Affairs 51(2): 367–409.   Korten, David (1995). When corporations rule the world. Hartford, CT: Kumarian Press.   Krasner, Stephen D., ed. (1988). Sovereignty: An institutional perspective. Comparative Political Studies 21: 66–94.   Lasswell, Harold (1936). Politics: Who gets what, when, how? New York: Whittlesey House.   Laszlo, E. (1972). Introduction to systems philosophy: Toward a new paradigm of contemporary thought. New York: Gordon and Breach.   ———(1977). Goals for mankind: A report to the Club of Rome. New York: Dutton.   ———(1983). Le crise finale. Paris: Editions Grasset.   ———(1984a). Cybernetics in an evolving social system. Kybernetese 13: 141–145.   ———(1984b). Systems and societies: The basic cybernetics of evolution. Proceedings, Sixth World Congress of Cybernetics and Systems, AFCET, Paris.   ———(1987). Evolution: The grand synthesis. Boston: Shambhala New Science Library.   Lewin, K. (1951). Field theory in social science, 228–229. New York: Harper & Row.   Lorenz, E. (1984). Irregularity: A fundamental property of the atmosphere. Tellus 36A: 98–110.   Lowi, T. (1996). The end of the republican era. Norman: University of Oklahoma Press.   Loye, D. (1977). The leadership passion: A psychology of ideology. San Francisco: Jossey­Bass.   ———(1978). The knowable future: A psychology of forecasting and prophecy. New York: Wiley­Interscience.   ———(1980). The brain, the mind, and the future. Technological Forecasting and Social Change 23: 267–280.   Loye, D., and R. Eisler (1983). The failure of liberalism: A reassessment of ideology  

Page 93    from a new feminine­masculine perspective. Political Psychology 4(2): 375–391.   ———(1987). Chaos and transformation: Implications of non­equilibrium theory for social science and society. Behavioral Science 32: 53–65.   March, James G., and Herbert Simon (1958). Organizations. New York: John Wiley.   March, J., and J. Olsen (1976). Ambiguity and choice in organizations. Bergen, Norway: Universitetsforlaget.   ———(1984). The new institutionalism: Organizational factors in political life. American Political Science Review 78: 734–749.   Marx, Karl (1967). Writings of the young Marx on philosophy and society, edited and translated by Lloyd Easton and Kurt Guddat. Garden City, NY: Doubleday.   ———(1984). The spirit of bureaucracy and beyond bureaucracy: The Paris commune. In Critical studies in organization and bureaucracy, edited by Frank  Fischer and Carmen Sirianni, 40–41. Philadelphia: Temple University Press.   Maslow, A. (1966). The psychology of science. Chicago: Regnery.   Maturana, H., and F. Varela (1980). Autopoiesis and cognition: The realization of the living. Boston: Reidel.   Meadows, D. H., D. L. Meadows, J. Randers, and W. W. Behrens (1972). The limits of growth. New York: Universe.   Merton, Robert (1940, 1957). Bureaucratic structure and personality. In Social theory and social structure, edited by Robert Merton, 195–206. Glencoe, IL: Free  Press.   Mesarovic, M., and E. Pestel (1974). Mankind at the turning point: The second report to the Club of Rome. New York: Dutton.   Meyer, J., and B. Rowan (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology 83(2): 340–363.   Miller, G. (1978). Living systems. New York: McGraw­Hill.   Modelski, G., ed. (1979). Transnational corporations and world order. San Francisco: W. H. Freeman.   Morgan, G. (1986). Images of organizations. Beverly Hills, CA: Sage.   Mumford, L. (1944). The condition of man. New York: Harcourt Brace Jovanovich.   Myrdal, G. (1969). Objectivity in social research. New York: Pantheon.   North, Douglas (1990). Institutions, institutional change and economic performance. Cambridge, UK: Cambridge University Press.   Offee, C. (1985). Disorganized capitalism. Cambridge, MA: MIT Press.   Olmstead, A. T. (1948). The history of the Persian Empire: The Achaemenid Period. Chicago: University of Chicago Press.   Parenti, Michael (1995). Democracy for the few. 5th ed. New York: St. Martin’s Press.   Pareto, V. (1961). The circulation of the elites. In Theories of society, edited by T. Parsons, E. Shils, K. Naegele, and J. Pitts. New York: Free Press.   Parsons, Talcott (1934, 1990). Prolegomena to a theory of social institutions. American Sociological Review 26: 319–339.   ———(1937). The structure of social action. New York: McGraw­Hill.   ———(1951). The social system. New York: Free Press.  

Page 94  ———(1956, 1960). A sociological approach to the theory of organizations. In Structure and process in modern societies, by Talcott Parsons. Glencoe, IL: Free  Press.   ———(1968). The structure of social action. New York: Free Press.   Perrow, C. (1979, 1986). Complex organizations: A critical essay. Glenview, IL: Scott, Foresman.   Peters, Guy (1994). Government reorganization: A theoretical analysis. In Modern organizations: Administrative theory in contemporary society, edited by Ali  Farazmand, 105–125. Westport, CT: Praeger.   Platon, T. (1968). The structure of social action. New York: Free Press.   Polanyi, K. (1944). The great transformation. Boston: Beacon Press.   Powell, W., and Paul DiMaggio (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological  Review 48: 147–160.   ———, eds. (1991). The new institutionalism in organizational analysis. Chicago: University of Chicago Press.   Prigogine, I., and I. Stengers (1984). Order out of chaos. New York: Bantam.   Riegel, K. (1979). Foundations of dialectical psychology. New York: Academic Press.   Rifkin, J. (1996). The end of work. New York: G. P. Putnam’s Sons.   Rosenau, James (1990). Turbulance in world politics. Princeton, NJ: Princeton University Press.   Sabine, G. (1961). A history of political theory, 3rd ed. New York: Holt, Rinehart, and Winston.   Salk, J. (1983). The anatomy of reality. New York: Columbia University Press.   Schon, Donald (1971). Beyond the stable state. New York: Norton.   Scott, Richard (1977). The effectiveness of organizational effectiveness studies. In New perspectives on organizational effectiveness, edited by Paul Goodman and  Johann Pennings, 63–69. San Francisco: Jossey­Bass.   ———(1995). Institutions and organizations: Toward a theoretical synthesis. In Institutional environment and organizations: Structural complexity and  individualism, edited by Richard Scott and J. Meyer, 55–80. Thousand Oaks, CA: Sage.   Scott, R., and E. Backman (1990). Institutional theory and the medical care sector. In Innovations in health care delivery: Insights for organization theory, edited  by Stephen Mick, 20–52. San Francisco: Jossey­Bass.   Scott, Richard, and J. Meyer (1983). Organization of societal sectors. In Organizational environments: Ritual and rationality, edited by J. Meyer and R. Scott,  129–153. Beverly Hills, CA: Sage.   ———(1994). Institutional environments and organizations: Structural complexity and individualism. Thousand Oaks, CA: Sage.   Selznick, Phillip (1948). Foundations of the theory of organization. American Sociological Review 13: 25–35.   ———(1949). TVA and the grass roots. Berkeley: University of California Press.   ———(1957). Leadership in administration. Evanston, IL: Row, Peterson.   Simon, Herbert (1945, 1957). Administrative behavior, 2nd ed. New York: Macmillan.   ———(1991). Models of my life. New York: Basic Books.  

Page 95  Sivard, R. (1983). World military and social expenditure. Washington, DC: World Priorities.   Sklair, L. (1995). Sociology of the global system. Hemel Hempstead, UK: Harvester Wheatsheaf.   Sorokin, P. (1941). The crisis of our age. New York: Dutton.   ———(1966). Sociological theories of today. New York: Harper & Row.   Spengler, O. (1932). The decline of the west. New York: Knopf.   Stinchcombe, Arthur (1968). Constructing social theories. Chicago: University of Chicago Press.   Swedberg, Richard (1991). Major traditions of economic sociology. Annual Review of Sociology 17: 251–276.   Thayer, Frederick C. (1981). An end to hierarchy and competition: Administration in the post­affluent world. 2nd ed. New York: Franklin Watts.   Thelen, Kathleen, and Sven Steinmo (1992). Historical institutionalism in comparative politics. In Structural politics: Historical institutionalism in comparative  analysis, edited by Sven Steinmo, Kathleen Thelen, and Frank Longstreth, 1–132. Cambridge: Cambridge University Press.   Thom, R. (1972). Structural stability and morphogenesis. Reading, MA: Benjamin.   Thompson, James (1967). Organizations in action. New York: McGraw­Hill.   Toynbee, A. (1947). A Study of History. New York: Oxford University Press.   Turner, J., and A. Maryanski (1979). Functionalism. Menlo Park, CA: Benjamin/ Cumming.   Veblen, Thorstein (1898). Why is economics not an evolutionary science? Quarterly Journal of Economics 12: 373–397.   ———(1919). The place of science in modern civilization and other essays. New York: Huebsch.   von Bertalanffy, Ludwig (1968). General systems theory revolution. New York: George Braziller.   Weber, Max (1924, 1947). The theory of social and economic organization, translated and edited by A. M. Henderson and T. Parsons. New York: Oxford  University Press.   ———(1961). The social psychology of the western religion. In Theories of society, edited by T. Parsons, E. Shils, K. Naegele, and J. Pitts. New York: Free Press.   ———(1924, 1968). Economy and society: An interpretive sociology, vol. 3, edited by Guenther Roth and Claus Wittich. New York: Bedminister.   Weick, Karl (1979). The social psychology of organizing. 2nd ed. Reading, MA: Addison­Wesley.   Wheatley, M. (1999). Leadership and the new science: Discovering order in a chaotic world. 2nd ed. San Francisco: Berrett­Koehler.   White, Orion, Jr., and C. McSwain (1983). Transformational theory and organization analysis. In Beyond method: Strategies for social research, edited by Gareth  Morgan, 292–305. Beverly Hills, CA: Sage.   Wiener, N. (1948). Cybernetics. New York: Wiley.   Willoughby, Westel (1896). An examination of the nature of the state. New York: Macmillan.   ———(1904). The American constitutional system. New York: Century.   Wilson, Woodrow (1887). The study of administration. Political Science Quarterly 2(2): 197–220.  

Page 96  ———(1889). The state and federal governments of the United States. Boston: D. C. Heath.   Zeeman, C. (1977). Catastrophic theory. Reading, MA: Addison­Wesley.   Zucker, Lynne (1977). The role of institutionalization in cultural persistence. American Sociological Review 42: 726–743.   ———, ed. (1988). Institutional patterns and organizations: Culture and environment. Cambridge, MA: Ballinger.  

Page 97 

Chapter 4   Elite Theory of Organization: Building a Normative Foundation   Ali Farazmand   Throughout the world, public, private, and nonprofit organizations are undergoing significant changes. These changes include structural adjustments, organizational  reconfiguration, and process improvements to maximize rationality and bottom­line concepts. A radical feature of these changes is the massive downsizing of  organizations almost everywhere, with the effect of massive social and economic displacement. Giant corporations and governmental organizations alike have led a  crusade of turning the table upside down in organizational life. They have embarked on a major structural change in government­society­market relations that not only  has altered decades of policy on state functions but also has created a chaotic and unpredictable future for all peoples around the globe. This structural change will most  likely continue to persist in the foreseeable future with fundamental consequences for society and implications for public and private management. Privatization,  downsizing, reorganization, and redefinition of public and private spheres of organization and administration are but a few of the structural changes that have had  profound impacts on society. Chaos, disruption of traditions, and unpredictability seem to be permeating life around the globe, causing anxiety and stress.   Behind these chaotic changes appears to be a strong ideological, market­based, conservative trend with a pursued manifest mission of antibureaucratic character and  of trimming big governments with out­of­control bureaucracies. Proponents of these trends claim they improve service delivery, increase efficiency, and promote high  performance in response to citizens’ demands for accountability, transparency, responsiveness, and cost control. These trends also are said to adapt to changing  environmental pressures that affect organizational survival, competitiveness, and effective­  

Page 98  ness. Adaptation and effectiveness have become keywords for survival and development.   When explaining the necessity for organizations to adapt to environmental and technological changes, organization theorists have followed the traditional academic  line. However, what is often overlooked or avoided in all these discussions in the organizational literature is the issue of the strategic position of the elites who exercise  power in setting long­term directions for organizations. Theorists have avoided the question of who makes these decisions that affect millions of people inside and  outside modern organizations. People do not downsize themselves; organizational elites do. Common people do not privatize government functions; public  organizational elites do. Furthermore, most organization theorists have long avoided focusing on the central normative issues of power, control, and politics in  administration as well as the political culture that affects organizations from the outside. Finally, theorists have avoided the key subject of inquiry regarding the  cohesiveness or harmony with which these strategic and significant decisions are made in public and private organizations and the ways in which strategic elites direct  and redirect societal allocations of resources and powers. Exceptions are few; they may be found in the literature on sociology and political economy.   Generally, mainstream organization theorists have treated the normative issues of power, politics, and control as internal phenomena that exist only within  organizations, except for the acknowledgment of an external influence that organizations should adapt to or accommodate. The singular role of technical rationality has  been emphasized in explaining collective action and organizational behavior. These theorists have focused on instrumental rationality as a means to achieve  organizational ends or goals. But how these organizational goals, especially the long­term strategic ones, are determined is a central question that often is overlooked, or  even ignored, in the studies of organization. Exceptions are few (see, for example, Farazmand, 1994; Fischer, 1984; Kaufman, 1964; Michels, 1959, 1984; Ott, 1989;  Perrow, 1986; Pfeffer and Salankik, 1978; Waldo, 1978; Weber, 1947).   Rarely have organization theorists embraced political theory in the development of organization theory (Kaufman, 1964). Political and organization theories have  been developed in parallel, one without considering the other. As Kaufman (1964, in Gorthner, Mahler, and Nicholoson, 1987) points out, ‘‘if there is any conscious  agreement between the two fields, it is on their separateness from each other” (91). Drawing on different disciplines and grounds, “political theorists are frankly  normative; organization theorists generally believe their work is value­free.”   Exclusion of political theory from organization theory also is explained by other social scientists and organizational theorists (see, for example, Miles 1980; Schein,  1977; Waldo, 1978). According to Miles, organiza­  

Page 99  tions have dual realities: technical rationality and political rationality or irrationality. Exclusion of political theory from organizational theory results in a presentation of  only one side of the organizational reality, the technical rationality. Political rationality or irrationality constitutes the other side of all organizations, especially public  organizations of all types. As Miles (1980) notes, “the second reality of organizational life is that purely rational conditions seldom obtain” (157). Power is not used by  itself in organizations and in administration; it is exercised by organizational and administrative elites.   Similarly, political theorists have avoided a discussion of organization theory. This separation of organizational and political theorists actually has impaired rather than  enhanced both bodies of knowledge about the ways society is organized and administered (Farazmand, 1994; Fischer, 1984; Kaufman, 1964). It is surprising to see  this negligence despite the fact that organization and administration are central to political systems and, as Matthew Holden (1997) reminds us, administration is power.  Centrality of administration and organization is beyond doubt. It is through organization that power is exercised, and a long history of political changes and  administrative continuity, dating back to ancient times—Babylon, Persia, Rome, and others—has proved this over and over (Eisentadt, 1963; Jacoby, 1973; Waldo  1980).   The purpose of this chapter is to present a discussion of elite theory as it relates to organizational elite, a long­neglected area of organizational research. Political  rationality is brought back in for prescriptive as well as descriptive explanations. The discussion will attempt to develop a model of organizational elite as a preliminary  step toward building a normative theory of organization. The suggestive normative organizational elite theory is, therefore, both descriptive and prescriptive, offering the  advantages of both explanatory and predictive powers.   Elite theory and the concept of power elite, as opposed to the Marxist notion of ruling class, is well established in the disciplines of political science, sociology, and  economics (see, for example, Balbus, 1971; Burch, 1981; Domhoff, 1983, 1990; Dye and Zeigler, 1993; Etzioni­Halevi, 1992; Field and Higley, 1973, 1980; Higley  and Burton, 1989; Higley and Moore, 1981; Hunter, 1953, 1959; Jones, 1987; Lindblom, 1990; Macpherson, 1987; Mills, 1956; Mosca, 1939; Parenti, 1988;  Prewitt and Stone, 1973; Schumpeter, 1942, 1976). Surprisingly, however, even the elite theorists have neglected in their research the centrality of organizational elite.  Little has been published on this important, if not central dimension of elite theory (see Domhoff and Dye, 1987, and Farazmand, 1999, for exceptions).   Other exceptions include recent works on interorganizational networks and interlocking boards of directorate in connection with corporate power elites (see, for  example, Aldrich and Pfeffer, 1976; Domhoff, 1971; Mintz and Schwartz, 1981b; Mizruchi, 1980; Pfeffer and Salankick, 1978; Useem,  

Page 100  1984). However, despite these studies, no study has focused on the concept of organizational elite. This is a grossly neglected area of research on modern  organizations, a fact that is admitted by elite theorists as well as mainstream organization theorists (DiTomaso, 1980; Domhoff and Dye, 1987; Gorthner et al., 1989;  Perrow, 1986).   This chapter addresses this neglected area of organization theory. Such negligence is regrettable because it has closed the doors of opportunities for researchers in  social science in general and the students of organization theory and public administration in particular. By addressing the key and neglected area of elites, the chapter  presents a novel approach to the study of modern organizations, their management, and performance. It will open up an invitation to elite theory in the study of modern  organization and administration, hence filling in a major gap in the literature of organization theory.  

RATIONALE, JUSTIFICATION, AND THE NOVELTY OF THE NEW THEORY   The significance and rationale of this chapter are discussed in some detail toward the end. Briefly noted here is that studying organizational elites is important for several  reasons. First, we live in an organizational society. Modern society and civilization function and flourish through organization (Harmon and Mayer, 1986; Presthus,  1962). Billions of people live and die through organizations, and governments and their political, social, and economic systems rise and fall through organizational  structure and performance. Organization is a collective action, and collective action is an exercise of power, which in turn is central to administration and politics.  Therefore, organizations are indispensable to those who exercise power, power is exercised through organizations, and it is organizations through which administration  is practiced. As Holden (1997) asserts, “administration is power,” which is “central to effective governance” (126). Therefore, centrality of organization as well as of  power is both acknowledged and emphasized almost invariably by all elite theorists as well as nonelite theorists of organization. For example, in his analysis of “the  biology of organizations,’’ Bertrand Russell (1938) stressed organizations as necessary social institutions for the exercise of power.   Power is dependent upon organizations in the main, but not wholly. Purely psychological power, such as that of Plato or Galileo, may exist without any  corresponding social institution. But as a rule even such power is not important unless it is propagated by a church, a political party, or some analogous  social organism. (158)  

Second, as discussed below, almost all definitions of elite theory have invariably stressed the word organization as a central means of exercising  

Page 101  power by those holding the elite power. Similarly, nonelite theorists have long stressed the importance of organizations for the exercise of power as well as the  importance of power within organizations (see, for example, Long, 1949; Pfeffer, 1981; Scott and Hart, 1989).   Third, organizational elites are instrumental to the realization of the will of the elites in government, business, and society. They are the translators of power elites’  abstract ideas into practical realities. Organizational elites’ socioeconomic and political backgrounds reflect the representative interests of the power elites in society.  Organizations serve this and other similar purposes. Downsizing, reform and reorganization, and privatization are some of the strategic organizational decisions that are  made by organizational elites to reflect the will of the overall power elites in society. These are some of the hot issues that are transforming societies’, governments’,  labor, and peoples’ lives at local, national, and global levels. Globalization is a process that is directed primarily by the corporate and governmental strategic elites,  whose decisions are translated into operational behaviors by organizational elites across the globe.   Fourth, organizational elites perform unique functions of maintaining the “invisibility shielding” of the power elites from the public eye, making them unaccountable for  failures and taking credit for good performance. Fifth, the theory of organizational elites presents a novel dialectical approach toward studying significant strategic issues  about organizations, administration, and governance in society. Studying and understanding such issues as elite cohesion and unity, elite disunity, elite rivalry and  settlement, elite configuration and reconfiguration, interelite competition, elite­nonelite rivalry and fighting, elite recruitment and retention, and elite crisis management  provide opportunities to develop a deeper understanding of the ways in which organizational elites behave, to predict those behaviors. Such a knowledge of  organizational elites helps managers manage organizational behaviors more effectively, responding to environmental demands and pressures from the public— citizenry—according to the prescribed rules of conduct in organizational behavior. Similarly, studying organizational elites helps citizens, employee unions, and clienteles  to understand and predict elites’ behaviors and preferences and to find appropriate ways to exert pressures on elites and/or influence policy choices through both  decision making and organizational implementation. This counterelite or mass­based organization of pressures from below is extremely important for the citizenry in its  attempt to alter or modify power elites’ behaviors. Organizational elite theory provides a useful conceptual framework for such studies and understandings for citizens,  managers, and employees in organizational systems. No other models or theories of organization offer such a novel approach to the study of organization and  administration in society (further justifications and rationales are given in a later part of this chapter under “Significance and Implications”).  

Page 102  The concept, assumptions, and implications of a suggestive theory of organizational elite are presented here as a step toward developing a normative theory of  organization. This is done at two levels of analysis: (1) macro­organizational power environment, including the interorganizational level and (2) micro­, intra­ organizational level.   First, a background on elite theory is provided to clarify the concept and to prevent any confusion with similar or contending theories of organization. Then, models  of elite theory are presented and discussed. This is followed by a discussion of the organizational elite, including the characteristics of elites and sources of elite  cohesion, solidarity, and unity. Then, an analysis is made to present possible contributions to a normative theory of organization and to identify some implications for  public administration and modern governance.  

BACKGROUND TO ELITE THEORY   No organization, public or private, operates in a vacuum. All organizations and institutions perform in a political or power environment through which the broad  parameters are more or less defined, and any organizational action contradicting rather than enhancing, or conforming to, that environmental power structure is  sanctioned by institutional means of the state, whether autonomous, dependent, mediating, or weak in dealing with powerful transnational corporations (TNCs), which  are becoming “state­indifferent” (Mandel, 1975:328; see also Held et al., 1983; Jessop, 1982; King, 1986; Miliband, 1969; and Skocpol, 1979, for a discussion on  state theories; and Korten, 1995, on the role of transnational corporations).   Peter Dobkin Hall’s (1984) The Organization of American Culture, 1700–1900 describes and documents the process of Puritanism’s secular influence and  cultural survival. “Private organizations took the place of both the state, the family, and the locality in conducting fundamental economic and cultural activities.”  Therefore, “the rise of private corporations brought about political, economic, and cultural nationality’’ (Hall, 1984:1; also quoted in Johnson, 1988:586). According to  Hall, culture is defined neither on Weberian terms nor based on moral ethos of bureaucracy, but rather as “a set of social values and institutions used by people in  organizing the entire range of their fundamental activities” (8). Hall focuses on the role of religion in shaping society; the reshaping of religion by society; the development  of the notion of character; the bureaucratization of business, government, and society; and the role of elites in reorganizing American culture. According to Hall, the  story of the organization of the American culture is “essentially the story of developing bureaucratic elites in the service of economic and social nationality” (quoted in  Johnson, 1988:593).   Arguing that the culture of a political system is “inextricably bound up  

Page 103  with the existing governmental structure,” Gortner et al. (1987) correctly state that the power structure of a society “influences the procedures around and in the  bureaus [public organizations] established to carry out [public] policy” (79). In other words, the political and power environment or structure determines the broad  parameters in and around public organizations. Actually, this also may be true of all organizations, private and nonprofit. Gorthner et al. then state, “Therefore, theories  of about how the political system works, who has access where, and what is considered ‘proper’ within the political sphere are vital to understanding how public  structure develops and is maintained” (79). Similarly, systems theorists emphasize the role of environment in shaping organizational structure and process (Ackoff,  1974; Katz & Kahn, 1966, 1978; Thompson, 1967), but they do not focus on the power structure in or out of organizations.   It is this understanding that is essential to explaining properly the nature and functions of modern organizations. Of the competing theories of politics and democracy,  the Marxists, the pluralists, and the elitists tend to have occupied more space in the academic arena than any others in the field. All three theories may be useful in  explaining how organizations, especially public organizations, “attempt to operate as actors in the political system” (Gortner et al., 1987:79).   Traced to the works of Benthly (1908), Truman (1951), and Dahl and Lindblom (1953), the pluralist or group theory generally espouses that dispersed, fragmented,  and independent groups, individuals, and organizations pursue their interests in the governmental system. “An interest group is a shared­attitude group that makes  certain claims upon other groups in the society. If and when it makes its claims through any of the institutions of government, it becomes a political interest  group’’ (Truman, 1951:37). In “a critique of the ruling elite model,” Dahl (1958) rejects the notion of elite consensus and homogeneity in decision goals. He argues that  power is dispersed, that no one group is capable of determining the outcomes of decisions made in government and society in a consistent or persistent manner. As will  be seen below, even pluralists, including Dahl and Lindblom, do not reject the notion of elites in society.   The Marxist and neo­Marxist theories of politics and economics assert that a ruling capitalist class dominates society, including its government, business, and other  social institutions. Accordingly, organizations, public or private, are instruments of class domination, exploitation, and control for the purpose of maintaining and  enhancing the capitalist system controlled by the ruling class (see, for example, Marx, 1966; Miliband, 1969; Poulantzas, 1969; Tucker, 1978). Similarly, the  conservative neoclassical public choice or market theory posits that organizations, like individuals, are rational decision makers and always tend to maximize their self­ interests by minimizing costs and maximizing benefits in a marketplace. According to the market or public choice theory, competition and overlaps  

Page 104  characterize modern organizations. In the political system, they are dispersed, not centralized or concentrated. Most other traditional organization theories fall under the  instrumental rationality of the pluralist and market theories of politics, economics, and democracy (see, for example, Buchanan and Tullock, 1962; Downs, 1967;  Niskanen, 1971; Ostrom, 1974; Stocky and Zekhauser, 1978; Williamson, 1981, 1983, 1985).   The elitist theory of politics is as “old as history, but the first presentation of it as a model of local government in the United States can be traced to Hunter  [1953]” (Gortner et al., 1987:80). The elitist democratic politics, not the same as Marxist ruling class theory, asserts that a few individuals or groups make the most  commanding decisions in society, and they do this outside of the formal governmental structures. This theory holds that   Few have power and many do not; the few allocate values and resources in society, and the masses do not decide on these strategic value choices; the  few who govern are not typical of the mass of people.   The elite are drawn disproportionally from the upper socioeconomic strata of the society.   The elite­nonelite movement must be slow to preserve the structure and nature of the system.   Elites share a consensus on the basic values of the social system and tend to preserve those values, and their disagreements are on a narrow range of  dispersed issues.   Public policy does not reflect the preferences of the masses, but rather the interests of the elite, and changes in public policy are incremental rather  than radical or revolutionary.   Elites influence masses more than masses influence elites. (Dye and Zeigler, 1984:6; 1993:5)   Elites, not masses govern all societies. (Dye and Zeigler, 1993:3)  

This theory also holds that the masses are generally frustrated by the self­perpetuating status quo but are unable to alter it incrementally. The only viable option is for the  counterelites to take over elite power or to stage revolutions. For further assumptions of elite theory and of the suggestive organizational elite theory see Farazmand  (1994:36–38).  

MODELS OF ELITE THEORY   The above assumptions by elite theory may be vague and subject to divergent perspectives on the concept of elite. However, a few definitions may help in  understanding the true meaning of the term elite as opposed to Marx’s ruling class.  

Defining Elite   There is no single definition of the concept of elite. What the literature reflects is a divergent array of definitions of the term. The lack of a unified  

Page 105  meaning of elite emanates from the scope and limit of those included in the spectrum of elite rank, given the universality of the accepted meaning of the term itself.  Therefore, various definitions arise and different models and constructs develop as frames of analysis.   Despite the differences in definitions, all elite theorists seem to agree on one thing: the powerful position of a small group of individuals or groups who either shape or  influence decisions that affect national outcomes. Thus, all actors occupying key positions in the political, economic, military, governmental, cultural, and administrative  institutions and organizations are considered members of the elite because they affect the national outcomes. First, let’s settle the definition issue at hand.   According to Mosca (1939),   In all societies, from less developed to the most advanced, two classes of people appear, a class that rules and a class that is ruled....   The class that rules is few, whereas the second, the more numerous class, is directed at and controlled by the first, in a manner that is now more or less  legal, now more or less arbitrary and violent. (50)  

The few elites “acquire a stake in preserving the organization and their position in it. This motive gives leaders a perspective different from that of the organization’s  members. An elite is then inevitable in any social organization” (Dye and Zeigler, 1993:2–3). To Michels (1959), ‘‘he who says organization, says oligarchy” (70), and  “government is always government by the few, whether in the name of the few, the one, or the many” (Lasswell and Lerner, 1952:7).   According to Gwen Moore (1979), the term political elite refers to “persons who by virtue of their institutional positions have a high potential to influence national  policy making” (674). Therefore, it “includes politicians, government officials, and the leaders of various interest groups, which attempt to influence the allocation of  values in society” (Moore, 1979; see also Parry, 1969:13). More clearly, Higley and Burton (1989) define “national elites as persons who are able, by virtue of their  authoritative positions in powerful organizations and movements of whatever kind, to affect national political outcomes regularly and substantially” (18).   In defense of elite theory, and signifying the importance of the organizational context of elites, Higley, Burton, and Field (1973) maintain that they have “consistently  followed Weber and Michels in conceiving of elites as rooted in bureaucratic organization. Movement leaders are elites only to the extent that the movements are  bureaucratically structured and thus powerful on a sustained basis.” Those leaders then “can affect political outcomes regularly and substantially” (Higley, Burton, and  Field, 1990:422–423).   Dogan and Higley (1996) define elites as  

Page 106  the few hundred or at most few thousand persons who head the major institutions, organizations, and movements in a society and who are therefore able  to impel or impede political decisions on a regular basis. Elites consist, therefore, of the top leaders of political parties, governmental bureaucracies, large  and/or pivotally located business firms and large unions, the military, the media, professional, religious, educational, and other major organizations, as well  as the leaders of powerful interest groups and mass movements. (3–4)  

Because these definitions are too broad, inclusive, and confusing, they are subject to interpretations and challenges, such as the one offered by Alan Knight (1996) in  his extensive and provocative analysis of elite theory.   To Hunter (1959), elites are the “top leaders” who shape and control the “power structure,” whereas to Mills (1956), they are the “power elite,”   composed of men whose positions enable them to transcend the ordinary environments of ordinary men and women; they are in positions to make  decisions having major consequences. Whether they do or do not make such decisions is less important than the fact that they do occupy such pivotal  positions: their failure to act, their failure to make decisions, is itself an act that is often of greater consequence than the decisions they do make, for they  are in command of the major hierarchies and organizations of modern society. They run the big corporations. They run the machinery of the state and  claim its prerogatives. They direct the military establishment. They occupy the strategic command posts of the social structure, in which are now centered  the effective means of the power and the wealth and the celebrity which they enjoy. The power elite are not solitary rulers. Advisors and consultants,  spokesmen and opinion makers, are often the captains of their higher thought and decision. Immediately below the elite are the professional politicians of  the middle levels of power, in the Congress and in the pressure groups, as well as among the new and old upper classes of town and city and region. (3–4)  

Mills’ definition of the concept of power elite is both clear and comprehensive in that it includes not only the macro elites, but also the micro elites who operate the  organizations and institutions controlled by the power elite. This view is shared by the more contemporary elite theorists who focus in their studies on interlocking  organizational networks of the elites. Despite the common tenets emphasized in these definitions, the following perspectives on elite theory may be discerned.  

The Models   Different models of elite theory emerge when one examines the above definitions, deriving from the fact that different perspectives represent the elite concept. Higley  and Moore (1981:584–585) identify four elite models based on the two dimensions or criteria: (1) inclusiveness of personal in­  

Page 107  teractions among top position holders and major elite groups and (2) the structure of interaction that facilitates contacts between these individuals and groups. These  models are the consensually integrated elite model(s), the plural elite model, the power elite model, and the ruling class model(s). To these models, I propose to add a  fifth, an organizational elite model, using the same dimensions or criteria offered by Higley and Burton (1989), for the reasons provided below.   Before discussing these elite models, it is useful to understand the terms inclusiveness and structure of elite as given by Higley and Burton (1989). Their criteria  also include the terms fragmentation and integration, referring to elite disunity and unity. This is important, according to elite theorists, especially for elite cohesion in  determining national outcomes and for regime or political system survival (for a detailed discussion of these terms, see Higley and Burton, 1989; Higley and Moore,  1981).   Consensually Integrated Elite Model   In this elite model, “there is an inclusive network of formal and informal communication, friendship, and influence welding among top position holders in all major elite  groups, i.e., business, trade union, political governmental, mass media, voluntary association, academic, etc.” (Higley and Moore, 1981:584). Prominent formal  organizational positions as well as centers of national policy making are the locus of interactions among these elites. As decision structures, political­governmental  decision centers attract the most powerful actors for their ready accessibility. The consensually integrated elites come to consensus based on a variety of system’s  factors, which they all share. However, this group is relatively small and markedly centralized, with frequent interaction among its members. These elites are integrated  after perhaps a long process of fragmentation but have come to unity through consensus and settlement. Countries such as the United States, Australia, Britain, France,  and Canada are mentioned as examples (Higley and Moore, 1981).   Plural Elite Model   Like the consensus elite model, the plural model is based on interest groups, organizations, and the prominent leaders or elite groups present in the interaction networks  located on different decision centers. This model depends on prominent positions and involvement in significant policymaking areas. Class membership or other  background characteristics are not major criteria for elite interaction (Dahl, 1958, 1961, 1979; McConnel, 1966; Rose, 1967). The plural elite model is postulated on  the premise that no single elite group dominates the structure, that interaction among elite groups is generally less frequent and not consciously centralized in an inner  circle or core group, and that interaction occurs on specific issues. Intrasectoral elite interaction is greater than intersectoral interaction, and direct  

Page 108  intersectoral elite interaction is frequent only with governmental elites. Therefore, public organizational elites are the targets of most frequent interaction and serve as the  conduit to all other elite sectors for interest articulation and consensus building.   Power Elite Model   Unlike the pluralist model, in the power elite model an informal yet a clear hierarchy of power and influence exists among elite groups. At the apex of this hierarchical  elite structure are business, political, and perhaps military elites. It is not an inclusive model, the interaction network is small and concentrated, and interaction is frequent  among the uppermost elites only (Hunter, 1959; Mills, 1956; Porter, 1965).   Shared objectives, values, wealth, and educational and social backgrounds hold the power elite groups together. There are extensive positional overlaps, interlocks,  and interchanges among the uppermost elites. Business elites hold the primacy, and top military and government position holders also occupy a core, but the former  group is the determining and most powerful actor of the circle. The executive cabinet members and top political elites appear to be centrally located, with legislators and  high­level politically appointed officials taking secondary seats just below the first inner circle group.   The first group of uppermost elites generally sets the broad parameters and boundaries of the political and governmental system, allowing the secondary level of non­ inner circle elites to interact and function on the plural model. Should the secondary level elites step beyond the boundary limit, they will be subject to sanctions,  including removal from membership. Whereas the first group of uppermost elites includes the boundary setters, the second elite groups are the operational decision  makers and implementers of the directives of the former. Autonomy of the first elite group from the state is expected, and the state actually is dependent on this elite.  Mills (1956) calls this group the “power elite,’’ whereas Hunter (1953) calls it the “power structure,” which conditions the structural parameters and their boundaries in  society.   Empirically, this model can be applied to many countries in the developed and developing world, but it does not seem to apply to some, especially revolutionary  societies such as Iran, Nicaragua under the Sandanistas, and elsewhere, where the lower middle class, including members of the peasantry and some professional  groups, actually governs the society and dominates the politics and administration, although the economic elite may still hold considerable bargaining power. However,  the masses of people—especially the working and lower classes who exercise influence on the governing elite—also have strong demand on and expectations of the  government they legitimize, and their claims cannot be ignored. Therefore, the viability of the governing elite depends on the support it receives from the  

Page 109  lower strata of the mass people, whereas at the same time, it must accommodate the collective body of the bourgeoisie/capitalist class. However, the revolutionary  government in Iran, for example, has not hesitated to act against the latter in favor of policies benefiting the former (Farazmand, 1989, 1996).   Ruling Class Model   Similar to the power elite model is the ruling class elite model. The apex of the elite hierarchy is occupied by the business class and some political ruling classes. Much  controversy exists surrounding this model, but what is clear about the ruling class model is the unambiguous position of those uppermost elites who are present in most  significant decisions, and choices of nondecision, made in society. Different configurations may develop over time in the ruling class elite, but eventually the  configurations must gravitate toward and around the center elite, or ruling class.   The number of people in this circle is small, and their less powerful positions are delegated to the secondary elite groups, whose functions include translation of policy  preferences and choices of the ruling class elite or adoption of policy choices that do not contradict the will of the ruling class. This is the “second stratum” elite—the  plural elites, or even some members of the power elites, or both (see, for example, Connel, 1977; Domhoff, 1967, 1970, 1974, 1978, 1983, 1990; Espingo­ Anderson, Friedland, and Wright, 1976; Miliband, 1969; Mosca, 1939; Therborn, 1978). Although both the ruling class and power elite models are similar in  description, they are different in the “level of interpretation” (Higley and Moore, 1981:585) and the degree of deterministic power in society.   Organizational Elite Model   In each of these elite models, the centrality of key organizations and their position holders is emphasized as a necessary institutional mechanism through which elites act  and exercise power. It is this necessity that leads us to conceive of a fifth model, a model of organizational elite. These elites operate organizationally and in  organizational contexts. It is this area on which even the elite theorists concede that research has been neglected (see DiTomaso, 1980; Domhoff and Dye, 1977).  

ORGANIZATIONAL ELITE   Implicit and explicit in all elite theories is the centrality of key organizations for the exercise of power and control by elites. This is especially emphasized by  contemporary elite theorists (see, for example, Higley et al., 1990:422).  

Page 110 

Concept of Organizational Elite   The concept of organizational elite refers to the idea that organizations, public or private, small or large are directed, controlled, and dominated by a few whose  decisions and nondecisions not only affect the entire organization and its members but also are in accordance with the political and economic elite’s overall goals and  directions. There is general harmony among the elite sectors in their overall policy directions, strategic considerations, and political as well as economic philosophies.  The organizational elite then operates in an environment in which the ordinary people or the mass of lower social classes constantly strive to and struggle for elite  positions, which entail special power, prestige, privileges, and economic benefits. The elite is separated from the masses of ordinary members of organizations and  responds to their demands only when such demands exert irresistible pressures. The overriding rationale and goal of the elite are to maintain and enhance itself.   To maintain itself, the elite system of organization responds to potential challenging demands of the masses with different methods and styles—coercion, reform,  bonuses, motivation, persuasion, manipulation, elite membership recruitment, and adaptation—but never by abdication of its power unless forced by formidable  pressures. Abdication of power is more likely to happen in developing nations, but it can happen in advanced industrialized societies as well. This also is true regarding  the bureaucratic elite. Through its position and interlocking membership in political, economic, and administrative elite circles, the bureaucratic elite only enhances its  own position and the interests of the organization as well as of the larger system of which it is a part.   Drawing on political science, economics, psychology, social psychology, sociology, cultural anthropology, history, and administration and management, the elite  theory of organization, therefore, is interdisciplinary and concerned with allocation, distribution, and exercise of power and the consequential conflicts and decisions that  may arise from those activities in organizations.  

Assumptions and Foundations   The major assumptions of the organizational elite theory are as follows: First, organizations are creations of people, but a few people control and dominate them once  created (Wamsley and Zald, 1976). Second, organizations operate in a sociopolitical and economic environment of which they are a part, but the role of the political  and economic elites determines the directions and processes of most organizations (Farazmand, 1994; Selznick, 1957). Third, this leads to the major limitations of the  pure rationality often claimed by other theorists to be the only instrumentality in organizing  

Page 111  and achieving societal goals. Fourth, even the purest, and most businesslike enterprise is, by nature, also political, because its processes and structures contribute to the  maintenance and enhancement of the existing political and economic system (Farazmand, 1982; Lindblom, 1990; Miles, 1980). Fifth, conflicts arise among members of  organizations as a result of human nature and social class, the former being reconcilable whereas the latter is extremely difficult if not impossible to reconcile, because  the elite will not abdicate its power and privileges (Dye and Zeigler, 1993; Fischer, 1984; Michels, 1959, 1984; Mills, 1956; Mosca, 1939).   Sixth, to gain compliance, the elite must convince the masses who are prone to withdraw their legitimacy. Legitimacy, however, is not always given to the elite, and  the masses are not always free to exercise such a right, for it is already conditioned and controlled by the elite in organizations (Perrow, 1986; Scott and Hart, 1989).  Seventh, the elite sits on many interlocking boards and resides in leadership positions to which the masses and the average individual members of organizations do not  have access (Moore, 1979; Perrow, 1986; Useem, 1979, 1984). Accessibility to elite membership is limited and controlled by numerous gatekeepers whose primary  function is to serve the elite’s interests rather than those of the ordinary people. Organizations then become the private realms of a small number of significant people.  Secrecy is a central and essential operational feature of the elite power structure (Farazmand, 1994; Michels, 1959, 1984; Scott and Hart, 1989). This phenomenon is  prevalent in the private corporate sector and in large government organizations of the administrative state, making citizens “captives” of the modern state (Korten, 1995;  Nachmias and Rosenbloom, 1980; Parenti, 1988; Rosenbloom, 1993).   Eighth, the elite may extend membership to the masses for two reasons: to recruit potential members as managers to do its job, for which the elite is the primary  beneficiary, thus rewarding the manager for his or her loyalty; and to obtain further legitimacy and technical expertise (Perrow, 1986; Scott and Hart, 1989; Selznick,  1953). Co­optation is a good example. Ninth, average individuals have little to say in the organization’s elite decision­making and strategic directions, but they may  form pressure groups to influence or cause minor adjustments or changes in elite decisions, as purported by the pluralist elite theorists. Finally, the top  managerial/organizational elite is considered part of the elite because it serves the interests of the strategic apex elite, and it acts and behaves like an elite. It also is  separated from the rank and file in terms of its lifestyle, its compensations and reward systems, as well as the ideology it perpetuates and serves, consciously or  unconsciously. Here, the elite theory combines instrumental rationality with political rationality in ruling and controlling the masses in general and organizational domains  in particular. Any attempt on the part of the masses to join the elite circle must include proof of system  

Page 112  loyalty and economic, ideological, and personal qualifications. Qualifications are not checked formally through interviews; rather, they are generally checked by the  norms and values of inclusion institutionalized through socialization in society, a process in which the strategic power elite plays the key determining role. Organizations  become centrally essential to elite domination of society. Society must adapt to these large powerful organizations dominated by the elites, who enjoy “a shield of elitist  invisibility’’ (Scott and Hart, 1989).   Elite invisibility shielding takes place in several forms, making its members invisible, unrecognizable, and unaccountable. First, most modern capitalist organizations  are run legally and formally by managers who are separate from the owners, whose identity is shielded by the managerial class. Ordinary people almost never see or  know who the key strategic owners are and who actually controls and dominates organizations. Second, it is often said that organizations behave this or that way, but  we always seem to forget that individuals make the decisions, not organizations. This takes responsibility away from the elite members and depersonalizes values and  morality. The elitist invisibility makes it extraordinarily difficult to hold high level, strategic managers—public or private—accountable for their actions (Hershman,  1977). Other forms of elite invisibility shielding include their expertise, which ordinary members of organizations do not understand (Scott and Hart, 1989), and  instrumental rationality and efficiency criteria (Farazmand, 1994), but perhaps the most important method of elite shielding is that “the value system of modern  organizations has developed behind closed doors, so to speak....Ordinary people are not privy to the intricacies of the value system,” leading to a “widening gap  between the popular beliefs about organizations and the actual practices of managers in modern organizations” (Scott and Hart, 1989:37). Secrecy prevails in almost all  modern organizations (Michels, 1984; Weber, 1984).   Finally, the environmental and strategic decisions made by the elite in organizing and reorganizing activities have consequential outcomes for the ordinary people,  inside and outside of organizations. This especially is true with regard to organizations with low­skilled personnel, but even high­skilled members of organizations  “cannot afford to rock the boat. Similarly, ambitious careerists may play a role of perfection, intentionally or unintentionally, for sociopolitical and economic  advancement, but will eventually find that doors at the top are usually closed” (Farazmand, 1994:39). The result is increasing alienation on the part of the masses, who  have lost confidence not only in the modern organizational elite but also in the political and economic elites that tolerate and promote it. Hence, there is a problem of  legitimacy in corporate and governmental sectors, including in the administrative state (Denhardt, 1981; Habermas, 1975; Lipset, 1987; O’Connor, 1973; Ostrom,  1974; Thayer, 1981). Massive downsizing, elim­  

Page 113  ination of employee benefits, and other unilateral decisions by organizational elites to create a “leaner and meaner” workforce only exacerbate this legitimacy problem,  which tends to spill over to other areas of society, economy, and politics. But, modern organizations and people remain indispensable to governance, politics, and  administration of society and economy.  

Organizational Imperative   Many nonelite theorists emphasize the role of organizations in society (Harmon and Mayer, 1986; Kaufman, 1989; Perrow, 1986; Presthus, 1962; Waldo, 1978,  1980). But all elite theorists emphasize the centrality of modern organizations in the exercise of power and control by the elites. Specifically, Higley et al. (1990:422)  stress the necessity of organization for the elites to channel their wills into action and for the nonelite masses to channel their demands and pressures on the elites. Mass  mobilizations are not possible unless they are organized (Dogan and Higley, 1996).   The emphasis on organizational necessity in elite theory also is provided by Robert Michels (1984) and Max Weber (1946). To Michels and Weber, modern  organizations are major institutional structures for the exercise of power by elites. In his analysis of oligarchy, Michels states: “Democracy is inconceivable without  organization. Be the claims economic or be they political, organization appears the only means for the creation of a collective will” (in Fischer and Sirianni, 1984:48).   Organization implies the tendency to oligarchy. In every organization, whether it be a political party, a professional union, or any association of the kind, the  aristocratic tendency manifests itself very clearly. The mechanism of the organization, while conferring the solidity of structure, induces serious changes in the organized  mass, completely inverting the respective position of the leaders and the led. As a result of organization, every party or professional union becomes divided into a  minority of directors and a majority of directed (Michels, 1984:51–52).   Similarly, Weber’s (1946) position on the concepts of power and organizational elite is emphasized (implicitly on the elite).   Everywhere the modern state is undergoing bureaucratization. But whether the power of bureaucracy within the polity is universally increasing must  remain an open question....   The fact that bureaucratic organization is technically the most highly developed means of power in the hands of the man who controls it does not  determine the weight that bureaucracy as such is capable of having in a particular social structure. (Weber, 1984:37)  

Page 114  This statement indicates clearly that bureaucratic organizations, however indispensable they may be to society and the power elite, are only means or channels for  exercise of power by those who hold it. Weber (1984) further explains that, under normal conditions, the power position of a fully developed bureaucracy is always  “over­towering” (37). The political master finds himself in the position of the dilettante, who stands opposite the expert, facing the trained official who stands within the  management of administration. This holds whether the master whom the burcauracy serves is a ‘‘people,” or a parliament. It holds whether the master is an aristocratic,  collegiate body, legally or actually based on self­recruitment, whether he is a popularly elected president, a hereditary and “absolute” or “constitutional” monarch  (Weber, 1946, 1984:38).   Finally, Weber (1984) asserts emphatically, “Therefore, as an instrument for ‘socializing’ relations of power, bureaucracy has been and is a powerful instrument of  the first order for the one who controls the bureaucratic apparatus” (35).   Immediately, four fundamental inferences can be drawn from these statements by Weber: First, once established, bureaucracies are the hardest to destroy. It also  holds that bureaucracy is a power instrument of the first order for the one who controls the bureaucratic apparatus, meaning a complex of bureaucratic organizations  either together forming the state or in a seemingly dispersed fashion forming the pluralist notion of competing enterprises. Second, bureaucracy tends to overtower  under normal conditions, yet its power position can be checked no matter how indispensable it may be to society or to the political master. “Bureaucratic administration  always tends to be an administration of ‘secret sessions’ ” (Weber, 1984:38), and secrecy is a major reinforcer of power structures, whether organizational or political.   Third, the masters (elites) and bureaucratic organization and administration are mutually interdependent. It is through organizations that the exercise of external power  is practiced, and it is with the power of the elite that bureaucratic organizations are created, legitimated, and controlled. And it is through the organizational elites that the  societal relations and the power position of the master/elite are maintained and enhanced. Bureaucratization of society and culture (Hall, 1984) facilitates “the  legitimation of bureaucratic elites,” whose positions and decisions are rarely challenged effectively. With regard to structural deficiencies or political irrationality in the  design and structuring of public organizations to serve elite interests, Terry Moe (1989) states, “A bureaucracy that is structurally unsuited for effective action is  precisely the kind of bureaucracy that interest groups and politicians routinely and deliberately create” (269). Therefore, organizational effectiveness is “repeatedly  sacrificed on the altar of interest protection and representation” (Wise, 1994:85). Fourth, central to elite­organization and elite­mass relations is the term control to  maintain  

Page 115  the power elite position. Without masses, there would be no elite, and without elites, there would be no masses. Almost all people would enjoy equality and consensual  relationship would flourish. Otherwise, chaos would prevail, as in the case of major crises and revolutions followed by order and appearance of new elites (for a  detailed discussion of this issue, see Farazmand, 1996, 1997; Knight, 1996).   Applying the Weberian­Michelsian concept of elites, some contemporary elite theorists (Higley et al., 1990:422) stress the central role of organizations in their  analysis of elites and draw attention to the organizational constraints on elite behavior. Such an organizational constraint on influencing elite behavior also is established  by neo­institutionalists (see Peters, 1994; Peters and Pierre, 1997; Scott, 1995). The need to maintain control of the organization that gives the elites power shapes  their actions and outlooks in many ways, frequently overriding substantive interests and vague ideological principles and often impeding elites’ ability to enter the  settlements and other transformations from disunity.   Both Weber and Higley and associates concede that organizations as well as masses can influence elites by putting pressures on some segments of an elite against  other segments or on a combination of various elite configurations. This mass pressure can sometimes reshape and even alter elite configurations, as in the case of the  Great Depression in the United States, or in postrevolutionary situations. Crises play a fundamental role in elite reconfiguration, power position, and even elite  replacement.1   Organizational elites in particular operate with high secrecy, concentrated interorganizational interaction, and cohesion. Explaining all these terms fully is beyond the  scope of this chapter. Briefly stated, however, organizational secrecy is explained by Weber (1946), Michels (1959, 1984), and others, including Marx, of course.  Interorganizational networks or organizational interlocks are the focus of other recent literature with a growing body of knowledge (see, for example, Allen, 1974;  DiTomaso, 1980; Kadushin, 1979; Lauman and Pappi, 1973; Mintz and Schwartz, 1981b; Presthus, 1973; Sonquist and Koenig, 1975; Useem 1984). A brief  discussion of organizational elite cohesion is given below.  

Levels of Organizational Elite Analysis   Conceptually, organizational elites may be analyzed at three different organizational levels: macro/strategic, macro­micro/leadership elite, and micro/operational elite.   Macro/Strategic Elite   First is the macro level, which includes the members of the small inner­circle elite groups in control of the giant and most powerful organizations of governmental and  corporate sectors in society. These are the key inter­  

Page 116  locks, or interorganizational network elites. “This group of strategic organizational elite sets the boundaries and parameters for organizations, large and small, public and  private and nonprofit” (Farazmand, 1994:37). These organizations occupy and dominate the field of organizational ecology to which other organizations must adapt for  their survival. With the ever­increasing concentration of power among this core of giant organizations—mostly globalized transnational corporations—the inner circle  strategic elites tend to centralize core­peripheral relationship and produce a much higher degree of organizational complexity. They also tend to “cannibalize” other  organizations, including the traditional community­based organizations of public and private sectors, “leaving no place for people” (Korten, 1995).   I call this group of organizational elite the ‘‘most strategic or organizational apex elite,” whereas other elite theorists of corporate interlocks (Mintz and Schwartz,  1981b) call it a “hub.”   Financial institutions, it appears, are the organizing units of the interlock network and the most powerful sources of intercorporate power and unity; they  are “highly central” because they are the center of all other interlocking institutions, and they interact with other “central institutions.” (93)  

In the governmental sector, key executive organizations appear to occupy this position of high centrality and small circle, strategic apex. The strategic or apex  organizational elites, therefore, are the driving forces of organizational elite configurations and reconfigurations, and they provide and generate sources of cohesion and  unity. In times of crisis, their members stick together in harmony with the national power elite, which is a part of the inner­circle elite.   The strategic or apex organizational elites within a specific organization or agency include the uppermost leaders or most powerful people, who by virtue of their  positions, sources of connection, and shared values in ideology, politics, and socioeconomic status in society fall in this category. They also may be called the “strategic  administrative or bureaucratic elites.” They are indispensable to the inner­circle elites they represent. Not all these strategic bureaucratic/organizational elites are  members of the uppermost or inner­circle elites; only some belong to those apex interlocks with which they interact frequently.   Macro­Micro/Leadership Elites   The macro­micro level includes the leading members of significant organizations in society, but their location is immediately below the first strategic elites. The  organizations belonging to this level of elites include all those central but not most central to the ecology of organizations. Mintz and Schwartz (1981a: 37) call this group  of organizations the bridge that  

Page 117  unites the hubs. I call it the linking elites because it is key to the interaction of the interlocking networks or strategic organizational elite groups. It also is key to  interactions between the first strategic elite and the operational elite at the middle of the organizational hierarchy. High political appointees, agency deputy directors,  executives, undersecretaries, public enterprise managers and directors, and occupiers of similar positions in public and nonprofit organizations belong to this group of  organizational elites.   Micro/Operational Elites   The micro­operational elite group includes both the owning and the appointed managerial elites of individual organizations and owners of some smaller organizations.  Although it forms a class of its own, the former also is part of the elite because it serves the interests of the strategic elite and tends to act and behave like an elite.   The managerial elite also is separated from the rank and file in terms of its lifestyle, its compensations and reward systems, and the ideology it perpetuates and  serves, consciously or unconsciously. Therefore, instrumental rationality is employed as a means, in the analysis of organizational elite theory, to signify the importance  of political rationality in elite­mass relations (Farazmand, 1994:37).   The concept of managerialism as an ideology has found a warm cushion in modern organizations of the corporate sector, but its application as a self­proclaimed  market­based management system also has been pervasive in governmental organizations and public administration around the world. As a reinforcement of the plural  elite model, managerialism   argues that the modern firm has little incentive to create interorganizational ties and is unlikely to be dramatically influenced by outside forces. It implies a  corporate structure characterized by fragmentation. On a societal level, this implies that corporate power is dispersed and the danger of corporate  domination is minimal. (Mintz and Schwartz, 1981a: 853)  

Kanter (1987) and Block (1987) have argued that middle managers should be further empowered by higher level managers or elites. Middle managers, department  heads, division directors, and others at this level occupy the transformational rank and provide continuity and enhancement of organizational values, norms, and culture,  assuring the steady flow of task performance toward its established goals and objectives set by strategic elites (Morgan, 1986; Ott, 1989; Perrow, 1986; Scott and  Hart, 1989).   Middle managers as “operational organizational elites” promote conformity and stability at the mass level of organizations. To maintain and enhance the system’s  power structure, leadership elites at the higher level feed this organizational stability and culture into a cohesive interorganizational elite. However, it is the uppermost  strategic organizational elites  

Page 118  who maintain elite cohesion by building consensus (Korten, 1995; Lindblom, 1990).  

ORGANIZATIONAL ELITE COHESION   Immediately, a key question is raised: How does a small group of powerful individuals control an organization, and how does a small number of strategic elites control  the entire system of power structure outside organizations? Answering the second part of the question is beyond the scope of this chapter. According to some studies,  however, the answer appears to be the degree of cohesion and consensus that is achieved through interlocking networks (see Mintz and Schwartz, 1981b, for a  discussion of the sources of elite cohesion) and the requirements that organizational elites put on organizational members through recruitment, socialization, and retention  (see DiTomaso, 1980; Farazmand, 1994, 1996). Although research on interorganizational networks or interlocks is recent and growing, there is ample room for more  theoretical and empirical studies on these questions. These questions beg serious examination both theoretically and empirically.   Organizational cohesion and control are achieved through a multitude of managerial, supervisory, and structural mechanisms as reflected in the extensive body of  literature on modern organizations from classical to contemporary theories. First, the linking elites and the operational elites within organizations have a primary task of  assuring stability, compliance with organizational rules, and cohesion and control among members of their organizations. They are the agents of the strategic elites  located at the apex of modern organizations in government, corporations, nonprofit institutions, and political parties.   Second, organizational cohesion also is achieved through other internal and external channels of control. For example, Rosenbloom (1993b) identifies three broad  approaches to hold administrators accountable in modern organizations:   1.  The political approach uses various legislative mechanisms such as sunshine and sunset laws, oversight investigation and control of administration, confirmation  approval, and annual budgetary processes.   2.  The legal approach uses judicial and semijudicial means of reviewing and controlling administrative action through court intervention in matters of regulation,  protection of individual rights, and constitutionality of administrative behavior.   3.  The managerial approach uses a variety of organizational mechanisms, including institutional loyalty through hierarchy, promotion and reward system,  socialization, sanctions, recruitment, and placement. (Rosenbloom, 1993b, ch. 12)   Third, organizational and interorganizational cohesion also is achieved through another, and perhaps more powerful, means in modern society:  

Page 119  socialization into the social and political systems and the culture. This is the most pervasive and most solidifying mechanism of social control used by the elites to achieve  organizational cohesion. Elites and all the institutions of society—including the market, the church, the family, the schooling and educational systems, the media, sports,  and the government—socialize individuals into the system of culture from childhood to adulthood, mold their attitudes, belief systems, perceptions of self and others.  The elites also mold the behaviors about what is desirable and what is not, what behavior is subject to sociopolitical sanctions and what leads to rewards, what is  patriotic and praiseworthy, and what is punishable. It is this cultural structuring of individuals that elites rely on most heavily to achieve organizational and  interorganizational cohesion and control (Korten, 1995; Lowi, 1995; Triandis, 1995). People are conditioned to believe that elites in private corporations and  governmental institutions are legitimate and whatever they do or say is acceptable and is good for the country and its people. Elites understand this and capitalize on it.  For example, “What is good for GM is good for America.” A phenomenon of dependable autonomy along with possessive individualism (Macpherson, 1985)  promotes a false sense of freedom through the bureaucratized society. Bellah, Madson, Sullivan, Swidler, and Tipton (1985) warn of a cult of dependable autonomy  and internal control that is so pervasive in the bureaucratized American society that it gives expression to the bureaucratic individualism that is conducive to the  bureaucratic elites (see Johnson, 1988, especially 592–596).   Common goals serve as another major source of cohesion among elites in general and organizational elites in particular. Common goals and interests among  government agencies often promote cooperation and collaboration in the face of common external challenges. This is done in spite of the competition that may be  carried out among them on different grounds. Airline agencies lobby for protection, favors, and regulatory schemes that will help them. City mayors’ or governors’  associations meet and adopt policy recommendations. Oil companies may compete for a few cents across the street, but all work more or less cohesively in the relation  to foreign competition or governmental policies. They also act together when faced with nationalization challenges from foreign governments (e.g., the oil boycott of Iran  during the 1953 nationalization crisis produced by the British Oil Co.; the 1974 copper nationalization crisis in Chile produced by ITT and GM; both popular  governments were overthrown in coordination with the U.S.­CIA led military coup d’états).   Finally, the financial leverage of the elites is one of the most, if not the most, effective means of achieving organizational and interorganizational cohesion. This  especially is true with regard to the business elites, who are able to lead or dominantly influence the political and policy processes that affect public and private sector  organizations (Hall, 1984; Jones, 1987; Lindblom, 1990).  

Page 120 

SIGNIFICANCE AND IMPLICATIONS   Significance   The explanatory power of organizational elite theory is significant in several ways. First, the theory is descriptive in that it not only explains the organizational power  structure as is, it also explains the external power structure that more or less sets the parameters for organizational power and functions. Second, the theory is  prescriptive in that it also focuses attention on what ought to be done by making suggestions regarding elite configuration and reconfiguration, elite recruitment from  masses, elite benevolence, and elite decisions on strategic choices that affect both the elites and nonelites. The prescriptive dimension of the elite theory also is  significant in that it may espouse alternative models of governance, policy choices, and administrative structures.   Therefore, the elite theory of organization contributes to the normative theory of organization not only by building on descriptive aspects of organizational power,  politics, and administration (e.g., how organizations function and who is in charge). It also considers alternative modes of power structure in organizations (what ought  to be done or who can or should take power, or how power should be distributed). Furthermore, by analyzing the existing situation, the elite theory attempts to predict  possible outcomes of policy choices and to recommend corrective actions at strategic levels both inside and outside of organizations. Because the organizational elite is  an integral part of the overall strategic apex of elites—both inner circle and general elites—it must be studied in that context.   The suggestive theory of organizational elites employs institutional, systems, ecological, and other theories of organization because they all are relevant to both  descriptive dimensions of the organizational elite. It also employs the rational choice model as a way of explaining how elites get what they intend; this is an integral part  of institutional and systems theories to the extent that organizations try to control their environment to maintain their equilibrium. Such employment does not, however,  automatically imply acceptance of or justification for these theories.   Furthermore, organizational elite theory uses a dialectical approach as a method of analyzing organizations, the relationship between the leaders and the led,  management and labor, and the elites and the masses, because without one the other is inconceivable (Knight, 1996). The dialectal process is a method of analysis of  interaction between masses and elites, and between elites and counterelites at all levels of organization and society. Such dialectical interactions are key ingredients of  the elite theory in general and of the organizational elite in particular. As long as the relationship between organizational members and elites is not antagonistic and  hostile, elites are able to manipulate smoothly the environment under their control or influ­  

Page 121  ence. Once the relationship becomes irreconcilable, the elites will have little to offer and whatever they do offer may be too late and may not satisfy the nonelites, who  then have little to lose in their attempt to take over the position of the power elites.   Unfortunately, as in many revolutions, the replacement or reconfiguration of the old elite with the new elite has a tendency to circularize, that is to say an elite  circularity almost inevitably will develop (see Farazmand, 1994). The survival and thriving of the elite will then depend on how it behaves in society and organizations.  If it is benevolent, sincere, and equitable to the masses, its power position will likely increase. Conversely, the position of the elites weakens or is eroded when the elites  become authoritarian, self­serving, and oppressive. In such situations, the institutions of government tend to focus their attention, resources, and policy choices more on  the coercive and repressive functions to control the masses and organizational members and less on the service and welfare functions of governance and administration  (Eisenstadt, 1963; Farazmand, 1997; Lindblom, 1990). The elites become obsessed with system maintenance and regime enhancement. Organizational and  administrative elites then become more an instrument of domination and control for repression than an agent of positive change, service delivery, and promotion of  equity and fairness in society. Empirical studies of authoritarian, repressive regimes support this relationship (Eisenstadt, 1963; Farazmand, 1982, 1989; Lutjens, 1991;  Rehren, 1991; Riposa, 1996).  

Implications   Implications of the organizational elite theory are many and universal. First, elites can be identified in all societies, in government, business, and politics. Elites are easily  found at community, local, and state/subnational levels as well; they form the power structure. Members of the power structure tend to develop a network of interlocks,  which affects public policy and administration at all levels. Third, there is almost everywhere a trend of counterelite development, which tends to either replace the elite  and its power structure or at least to influence the public policy decisions and outcomes. The nonelite masses almost everywhere try as much as they can to influence  public policy and administrative behavior as well. Citizen protests, labor union actions, and other forms of mass reaction counteracting elites’ power position and  behavior are universal around the globe. This is a dialectical process that produces changes in the relationship between elites and nonelite masses, and within the power  structure of the elites.   This also is manifest in organizational settings everywhere in the world. The applicability of organizational elite theory in almost all organizations of public, nonprofit,  and private sectors is clear, in that power is exercised through organizations and organizations are institutional settings or ar­  

Page 122  rangements through which policy decisions are made and carried out (Presthus, 1962, 1973; Simon, 1945, 1957 and 1991). Organizational elite theory, therefore, not  only explains how organizations operate within the power structure and what they contribute to and, in so doing, who benefits most, it also purports to predict and  prescribe corrective behaviors or policy recommendations for elites to be effective in society. The effectiveness of elites will then depend on their ability to adapt to the  dialectically produced changes in society. The dynamics of elite continuity, legitimacy, and performance are determined by the ability to adapt. Adaptable elites survive  and continue, whereas nonadaptable elites who resist change face decline and severe competition from dynamic adaptable elites who are aggressive enough to  monopolize power. Alternatively, the unadaptable elites face the ultimate challenge of overthrow by counterelites by a spontaneous mass uprising. Modern revolutions  have produced enough evidence in support of this phenomenon. The French and Iranian revolutions are two examples (Cottam, 1979; Halliday, 1979; Skocpol,  1979).   The study of organizational elites needs to be taken seriously, both conceptually and empirically. Such studies will shed further light on different aspects of  organizational elites and will help build a sound normative theory of organizational elites. They also are needed to deal with various dimensions of organizations, both  internally and externally. Internally, for example, mechanisms and dynamics of decision making and implementation need to be examined closely and carefully.  Externally, the linkage of organizational elites to the power structure or power elite, whether general or inner­circle elites, is extremely important, because all  organizations operate in an environment of power structure that defines the general parameters for society, organizations, and individuals. More studies on the  organizational elite will result in a major contribution to the body of knowledge in organization theory and behavior. Aside from the justifications and rationales noted  earlier, building and application of organizational elite theory provide many advantages in the study of modern organizations and of the administrative behavior in  society. It provides a conceptual framework for analyzing and understanding such top­down organizational behaviors as downsizing, reform and reorganization, and  public­private sectors’ redefinition and reconfiguration, globalization, and privatization. It also provides public administrators and organizational researchers with a way  to broaden their outlooks and perspectives, enhance their knowledge of democratic values, and play more progressive roles in society by transforming those  democratic values into organizational and administrative behaviors in service of the broad public interests. Finally, not all elites and their behaviors are bad for society.  There are benevolent elites—both in the power structure and organizational elite systems—whose actions and decision outcomes benefit all in society, whereas the  

Page 123  self­serving and exploitative elites’ behaviors are repressive and enhance only the ruling power structure at the expense of society and mass citizenry. Studies of  organizational elites help illuminate differences between these two groups and provide frameworks for appropriate social action.  

CONCLUSION: IMPLICATIONS FOR ORGANIZATION THEORY   Studies of organizations have systematically ignored or overlooked the normative aspects or dimensions of organizational theory. They have focused and refocused on  the instrumental rationality driving organizational action and inaction. This oversight may be the result of many factors, including preoccupation by organization theorists  with issues of management, control, efficiency, and technology; however, political and normative factors shaping modern organizations cannot and should not be  overlooked. No organization operates in a vacuum. Organizations operate under elites, small groups of individuals whose decisions and nondecisions affect  organizations and the people and environments around them. Similarly, the environment and the power structure outside organizations affect the structure, decisions,  and operations of organizations (Pfeffer, 1981; Pfeffer and Salankick, 1978).   Organizational elites constitute those powerful individuals who, either by institutional structure and norms or requirements or by higher interlocking power sources,  determine organizational goals and lead them strategically in harmony with the broader macro­level elite interests, missions, and goals. Research on organizational elites  is needed in this age of massive organizational restructuring, reform, and reconfiguration. These changes are both strategic and global, and they affect almost all  organizations in public, private, and nonprofit sectors. Building a normative theory of organization is both important and needed, as political factors are as important as  instrumental rationality factors in determining organizational goals, operations, and processes. The rank and file in organizations do not make such significant decisions  as downsizing; strategic elites do, and strategic elites make such decisions in harmony with the goals of the power elite, who shape the environment of organizations  (Korten, 1995). However, the power of the people in social changes and the reshaping of the power structure should not be underestimated. This is a reality that both  elites and nonelites are aware of, and only appropriate time and conditions determine the outcome of the dialectical relationship between the powerful elites and the  powerless nonelite people both inside and outside organizations. This is an important consideration that all studies of power structure, organizational elites, and  democratic participation must take into account (Bachrach and Botwinick, 1992; Waldo, 1980).  

Page 124 

APPENDIX: SUGGESTED READING LIST   Aron, R. (1950). Social structure and ruling class. British Journal of Sociology 1: 1–16, 126–143.   Arrow, K. J. (1974). The limits of organization. New York: Norton.   Barton, A. H. (1974). Consensus and conflict among American leaders. Public Opinion Quarterly 38: 507–530.   Beetham, D. (1997). From socialism to fascism: The relation of theory to practice in the work of Robert Michels. Political Studies 25(2).   Bendix, R. (1978). Kings or people: Power and the mandate to rule. Berkeley: University of California Press.   Bensman, J., and V. R. Jakal (1984). The moral ethos of bureaucracy. State, Culture, and Society (1): 113–156.   Blumenthal, S. (1986). The rise of the counter­establishment: From conservative ideology to political power. New York: Times Books.   Bottomore, T. (1964). Elites and society. New York: Basic Books.   Brenner, R. (1977). The origins of capitalist development: A critique of neo­Smithian Marxism. New Left Review 104: 25–92.   Brown, B. E. (1969). Elite attitudes and political legitimacy in France. Journal of Politics 31: 420–442.   Bunting, D., and J. Barbour (1971). Interlocking directorates in large American corporations, 1862–1962. Business History Review 45: 317–335.   Chevalier, J. M. (1971). The problem of control in large American corporations. Antitrust Bulletin 14: 163–180.   Duval, R., and J. Freeman (1983). The techno­bureaucratic elite and the entrepreneurial state in dependent industrialization. The American Political Science Review  77: 569–587.   Fitch, R., and M. Openheimer (1970). Who rules the corporations? Socialist Revolution Part I–III 4: 73–108; 6: 33–94.   Fletcher, J. (1989). Mass and elite attitudes about wiretapping in Canada: Implications for democratic theory and politics. Public Opinion Quarterly 53: 222–245.   Giddens, A. (1975). The class structure of the advanced societies. New York: Harper Torchbooks.   ———(1984). The nation­state and violence. Berkeley: University of California Press.   Hoffman, J. (1986). The problem of ruling class in classical Marxist theory: Some conceptual preliminaries. Science and Society 1(3): 342–363.   Huntington, S. (1968). Political order in changing societies. New Haven, CT: Yale University Press.   Keller, S. (1963). Beyond the ruling class: Strategic elites in modern society. New York: Random House.   Levine, J. (1972). The sphere of influence. American Sociological Review 37: 14–27.   Lindberg, L. et al. (1975). Stress and contradiction in modern capitalism: Public policy and the theory of the state. Lexington, MA: Lexington Books.   Lundberg, F. (1938). America’s 60 families. New York: The Citadel Press.  

Page 125  Lypsky, M. (1980). Street­level bureaucracy. New York: Russell Sage Foundation.   Mann, M. (1986). The sources of social power: A history of power from the beginning to A.D. 1760. Cambridge: Cambridge University Press.   Marcus, G. E. (1983). “Elite” as a concept, theory, and research tradition. In Elites: Ethnographic issues, edited by G. E. Marcus. Albuquerque: University of New  Mexico Press.   McQuaid, K. (1982). Big business and presidential power: From FDR to Reagan. New York: William Morrow.   Mintzberg, H. (1983). Power in and around organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.   Page, E. C. (1985). Political authority and bureaucratic power: A comparative analysis. Knoxville: University of Tennessee Press.   Parenti, M. (1978). Power and the powerless. New York: St. Martin’s Press.   Pareto, V. (1935). The mind and society: A treatise on general sociology. New York: Dover.   Prewitt, K., and A. Stone (1973). The ruling elites: Elite theory, power, and American democracy. York: Harper & Row.   Putnam, R. (1976). The comparative study of political elites. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.   Quinn, J. B. (1980). Strategies for change: Logical incrementalism. Homewood, IL: Irwin.   Smith, A. D. Howden (1936). Men who run America. New York: Bobbs­Merrill.   Vroom, V. H. (1984). A normative model of managerial decision making. In Organization theory, edited by D. S. Pugh, 256–275. New York: Penguin.   Waste, R. (1986). Community power: Directions for future research. Beverly Hills, CA: Sage.   Welsh, W. (1979). Leaders and elites. New York: Holt, Rinehart & Winston.   Whitt, J. A. (1979–1980). Can capitalists organize themselves? Insurgent Sociologist 2(3): 51–59.  

NOTE   1.  For details on the role of crisis in elite restructuring and reconfiguration, see the papers presented at an international conference on Regime Change and Elite Change, held in El  Paular, Spain, May 30–June 1, 1996, and the forthcoming book, Political Elites, Crises, and the Origins of Regime Change, edited by Mattei Dogan and John Higley. Also see the  author’s forthcoming book, Regime Change, Elite Change, and the Bureaucracy.  

REFERENCES   Ackoff, R. (1974). Redesigning the future: A systems approach to societal problems. New York: John Wiley.   Aldrich, H. E. (1979). Organizations and environments. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.   Aldrich, H., and J. Pfeffer (1976). Environments of organizations. Annual Review of Sociology:2.  

Page 126  Allen, M. P. (1974). The structure of interorganizational elite cooperation: Interlocking corporate directors. American Sociological Review 39: 393–406.   Bachrach, P. (1967). The theory of democratic elitism: A critique. Boston: Little, Brown.   Bachrach, P., and A. Botwinick (1992). Power and empowerment: A radical theory of democracy. Philadelphia: Temple University Press.   Balbus, I. D. (1971, 1982). Marxism and domination. New Jersey: No publisher.   Bellah, R., R. Madson, W. Sullivan, A. Swidler, and S. Tipton (1985). Habits of the heart: Individualism and commitment in American life. Berkeley: University  of California Press.   Benthly, A. (1908). The process of government: A study of social pressures. Chicago: University of Chicago Press.   Block, F. (1977). The ruling class does not rule: Notes on the Marxist theory of the state. Socialist Revolution 7(3): 6–28.   Block, P. (1987). The empowered manager: Positive political skills at work. San Francisco: Jossey­Bass.   Buchanan, J., and G. Tullock (1962). The calculus of consent. Ann Arbor: University of Michigan Press.   Burch, P. (1981). The managerial revolution reassessed. Lexington, KY: D.C. Heath & Co.   Burton, M. G., and J. Higley (1987a). Elite settlements. American Sociological Review 52: 295–307.   ———(1987b). Invitation to elite theory. In Power elites and organization, edited by G. W. Domhoff and T. Dye, 133–143. Newbury Park, CA: Sage.   ———(1996). Elite settlements: A stocktaking. Paper presented at the International Conference on Regime Change and Elite Change, El Paular, Spain, May 30–  June 1.   Connel, R. W. (1977). Ruling class, ruling culture. Cambridge, UK: Cambridge University Press.   Cottam, R. (1979). Goodby to America’s shah. Foreign Policy 34: 3–14.   Dahl, R. (1958). A critique of the ruling elite model. American Political Science Review 52: 463–469.   ———(1961). Who governs? Democracy and power in American city. New Haven, CT: Yale University Press.   ———(1979). Who really rules? Social Science Quarterly 60(1).   Dahl, R., and C. Lindblom (1953). Politics, economics, and welfare: Planning and politico­economic systems resolved into basic social processes. New York:  Harper & Row.   Denhardt, R. (1981). In the shadow of organizations. Lawrence: The Regents Press of Kansas.   DiTomaso, N. (1980). Organizational analysis and power structure research. In Power structure research, edited by W. Domhoff, 255–268. Beverly Hills, CA:  Sage.   Dogan, M., and J. Higley (1996). Political crisis and elite replacement: How regimes are born. Paper presented at the International Conference on Regime  Change and Elite Change , El Paular, Spain, May 30–June 1.   Domhoff, W. (1967, 1983). Who rules America now? Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.  

Page 127  ———(1970). The higher circles. New York: Random House.   ———(1971). How the power elite set national goals. In The triple revolution emerging, edited by R. Perucci and M. Pilisuk. Boston: Little, Brown.   ———(1974). State and ruling class in corporate America. Insurgent Sociologist 4(3): 3–16.   ———(1978). The power that be. New York: Vintage.   ———(1980). Power structure research. Beverly Hills, CA: Sage.   ———(1987). The Wagner Act and the theories of the state: A new analysis based on class­segment theory. Political Power and Social Theory 6: 159–185.   ———(1990). The power elite and the state: How policy is made in America. New York: Walter de Gruyter.   Domhoff, W., and T. Dye, eds. (1987). Power elites and organizations. Newbury Park, CA: Sage.   Downs, A. (1967). Inside bureaucracy. Boston: Little, Brown.   Dye, T. (1983). Who is running America? The Reagan years. 3rd ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.   Dye, T., and H. Zeigler (1993). The irony of democracy: An uncommon introduction to American politics. Belmont, CA: Wadsworth.   Eisenstadt, S. N. (1963). Political systems of empires. New York: Free Press.   Espingo­Anderson, G., R. Friedland, and E. O. Wright (1976). Models of class struggle and the capitalist state. Kapitaistate (4–5): 186–220.   Etzioni­Halevi, E. (1992). The autonomy of elites and transitions from nondemocratic regimes: The cases of the Soviet Union and Poland. Research in Political  Sociology 6: 257–276.   Farazmand, A. (1982). Bureaucratic politics: Development or system maintenance? A study of administrative theory. Ph.D. diss., Public Administration, The Maxwell  School, Syracuse University.   ———(1989). The state, bureaucracy, and revolution in modern Iran: Agrarian reform and regime politics. New York: Praeger.   ———(1993). Elite theory of organization: A conceptual model. Paper presented at the 1993 Annual Symposium of the Public Administration Theory Network,  California State University­Hayward, July 14–16.   ———(1994). Organization theory: An overview and appraisal. In Modern organizations: Administrative theory in contemporary society, edited by A.  Farazmand, 3–53. Westport, CT: Praeger.   ———(1996). Regime change and the thousand family elite replacement in Iranian revolution of 1978–1979. Paper presented at the International Conference  on Regime Change and Elite Change, El Paular, Spain, May 30–June 1.   ———(1997). Institutionalization of the new administrative state/role. Paper presented at the annual meeting of the American Political Science Association  (APSA), Washington, DC, August 28–31.   ———(1999). Globalization and public administration. Public Administration Review 59(6): 509–522.   Field, G. L., and J. Higley (1973). Elites and nonelites: The possibilities and their side effects. Andover, MA: Warner Modular.   ———(1980). Elitism. London: Routledge & Kegan Paul.   ———(1985). National elites and political stability. In Research in politics and  

Page 128    society: Studies of the structure of national elite groups, vol. 1, edited by G. Moore . Greenwich, CT: JAI Press.   Fischer, F. (1984). Ideology and organization theory. In Critical studies in organization and bureaucracy, edited by F. Fischer and C. Sirianni, 172–190.  Philadelphia: Temple University Press.   Fischer, F., and C. Sirianni, eds. (1984). Critical studies in organization and bureaucracy, 48–64. Philadelphia: Temple University Press.   Gortner, H., J. Mahler, and B. J. Nicholson, eds. (1987). Organization theory: A public perspective. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole.   Habermas, J. (1975). The legitimacy crisis, translated by T. McCarthy. Boston: Beacon.   Hall, P. D. (1984). The organization of American culture, 1700–1900: Private institutions, elites, and the origins of American nationality. New York: New  York University Press.   Halliday. F. (1979). Iran: Dictatorship and development. 2nd ed. New York: Penguin.   Handy, C. (1992). The age of paradox. Boston: Harvard Business School Press.   Harmon, M., and R. Mayer (1986). Organization theory for public administration. Boston: Little, Brown.   Held, D. et al. (1983). States and societies. New York: New York University Press.   Hershman, M. (1977). Liabilities and responsibilities of corporate officers and directors. The Business Lawyer 33: 263–308.   Higley, J., and M. Burton (1989). The elite variable in democratic transitions and breakdowns. American Sociological Review 54: 17–32.   Higley, J., M. Burton, and L. Field (1990). In defense of elite theory: A reply to Cammack. American Sociological Review 55: 421–426.   Higley, J., and G. Moore (1981). Elite integration in the United States and Australia. American Political Science Review 75: 581–597.   Holden, M. (1997). Political power and the centrality of administration. In Modern systems of government: Exploring the rule of bureaucrats and politicians,  edited by A. Farazmand, 125–154. Thousand Oaks, CA: Sage.   Hunter, F. (1953). Community power structure. Chapel Hill: University of North Carolina Press.   ———(1959). Top leadership, U.S.A. Chapel Hill: University of North Carolina Press.   Jacoby, H. (1973). The bureaucratization of the world. Berkeley: University of California Press.   Jessop, B. (1982). The capitalist state. London: Martin Robertson.   Johnson, A. (1988). The protestant ethnic and the legitimation of bureaucratic elites [Review of P. D. Hall (1984), The organization of American culture, 1700– 1900: Private institutions, elites, and the origins of American nationality]. Politics, Culture, and Society 1(4): 585–597.   Jones, C. (1987). Introduction to the study of public policy. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole.   Kadushin, C. (1979). Power circles and legitimacy in developed societies. In Legitimation of regimes, edited by B. Denith. Beverly Hills, CA: Sage.   Kanter, R. M. (1987). Power failure in management circuits. In Classics of organization theory, edited by J. M. Shafritz and J. S. Ott. Homewood, IL: Dorsey.  

Page 129  Katz, D., and R. Kahn (1966, 1978). The social psychology of organizations. New York: John Wiley.   Kaufman, H. (1964). Organization theory and political theory. American Political Science Review 58: 5–14.   ———(1987). Organization theory and political theory. In H. Gortner, J. Mahler, and J. B. Nicholson, Organization theory: A public perspective, 90–99. Pacific  Grove, CA: Brooks/Cole.   King, R. (1986). The state in modern society. Chatham, NJ: Chatham House.   Knight, A. (1996) Mexico: Crisis and regime transformation in comparative perspective. Paper presented at the International Conference on Regime Change and  Elite Change, El Paular, Spain, May 30–June 1.   Koenig, T., and R. Gogel (1979). Models of the significance of interlocking corporate directorships. American Journal of Economics and Sociology 38: 173–186.   Korten, D. (1995). When corporations rule the world. West Hartford, CT: Kumarian Press.   Lasswell, H., and D. Lerner (1952). The comparative study of elites. Stanford, CA: Stanford University Press.   Lauman, E., and F. Pappi (1973). New directions in the study of community elites. American Sociological Review 38: 212–229.   Lindblom, C. (1990). Inquiry and change. New Haven, CT: Yale University Press.   Lipset, S. (1987). The confidence gap during the Reagan years, 1981–1987. Political Science Quarterly (Spring): 1–23.   Long, N. (1949). Power and administration. Public Administration Review 9(3): 257–264.   Lowi, T. (1995). The end of the republican era. Norman: University of Oklahoma Press.   Lutjens, S. L. (1991). State administration in socialist Cuba: Power and performance. In Handbook of comparative and development public administration, edited  by A. Farazmand, 325–338. New York: Marcel Dekker.   Macpherson, C. B. (1987). The rise and fall of economic justice. New York: Oxford University Press .   Marx, K. (1966). Capital III. Moscow: International.   McConnel, G. (1966). Private power and American democracy. New York: Knopf.   Michels, R. (1959). Political parties. New York: Free Press.   ———(1984). Oligarchy. In Critical studies in organization and bureaucracy, edited by F. Fischer and C. Sirianni, 48–67. Philadelphia: Temple University Press.   Miles, R. (1980). Macro organizational behavior. Glenview, IL: Scott, Foresman.   Miliband, R. (1969). The state in capitalist society. New York: Basic Books.   Mills, C. W. (1956). The power elite. New York: Oxford University Press.   Mintz, B., and M. Schwartz (1981a). Bank hegemony, corporate networks, and intercorporate power: A study of interlocking directorates in American  business. Unpublished manuscript, State University of New York, Stony Brook.   ———(1981b). Interlocking directorates and interest group formation. American Sociological Review 46: 851–869.   ———(1981c). The structure of intercorporate unity in American business. Social Problems 29(2): 87–103.  

Page 130  ———(1983). Financial interest groups and interlocking directorates. Social Science History 7(2): 183–204.   ———(1985). The power structure of American business. Chicago: University of Chicago Press.   Mizruchi, M. (1980). The structure of the American corporate network: 1904–1974. Unpublished doctoral dissertation. State University of New York, Stony  Brook.   Moe, T. (1989). The politics of bureaucratic structure. In Can government govern? edited by J. Chub and P. Peterson. Washington, DC: The Brookings Institution.   Moore, S. (1957). The critique of capitalist democracy: An introduction to the theory of the state in Marx, Engels, and Lenin. New York: Paine­Whitman.   ———(1979). The structure of a national elite network. American Sociological Review 44: 673–691.   Morgan, G. (1986). Images of organization. Beverly Hills, CA: Sage.   Mosca, G. (1939). The ruling class. New York: McGraw­Hill.   Nachmias, D., and D. Rosenbloom (1980). Bureaucratic government, USA. New York: St. Martin’s.   Niskanen, W. (1971). Bureaucracy and representative government. Chicago: Aldine/Atherton.   O’Connor, J. (1973). The fiscal crisis of the state. New York: Harper & Row.   Ostrom, V. (1974). The intellectual crisis in American public administration, rev. ed. University: University of Alabama Press.   Ott, S. (1989). The organizational culture perspective. Chicago: Dorsey.   Parenti, M. (1978). Power and the powerless. New York: St. Martin’s.   ———(1988). Democracy for the few. 5th ed. New York: St. Martin’s.   Parry, G. (1969). Political elites. New York: Praeger.   Perrow, C. (1986). Complex organizations: A critical essay. 3rd ed. New York: Random House.   Peters, G. (1994). Government reorganization: A theoretical analysis. In Modern organizations: Administrative theory in contemporary society, edited by A.  Farazmand, 105–124. Westport, CT: Praeger.   Peters, G., and J. Pierre (1997). Institutions and time: Problems of conceptualization and explanation. Paper presented at the annual meeting of the American  Political Science Association, Washington, DC, August 28–31.   Pfeffer, J. (1981). Power in organizations. Boston: Pitman.   Pfeffer, J., and G. Salankick (1978). The external control of organizations. New York: Harper & Row.   Porter, J. (1965). The vertical mosaic. Toronto: University of Toronto Press.   Poulantzas, N. (1969). The problem of the capitalist state. New Left Review 58: 67–78.   ———(1973). Political power and social classes. London: Sheet & Ward.   Presthus, R. (1962). The organizational society. New York: Knopf.   ———(1973). Elite accommodation in Canadian politics. Cambridge, UK: Cambridge University Press.   Rehren, A. (1991). Local government in authoritarian Chile. In Handbook of comparative and development public administration, edited by A. Farazmand, 313– 324. New York: Marcel Dekker.  

Page 131  Riposa, G. (1996). Public enterprises in Nicaragua: The clash of strategies and struggle for innovation. In Public enterprise management: International case studies,  edited by A. Farazmand, 107–128. Westport, CT: Greenwood.   Rose, A. M. (1967). The power structure. New York: Oxford University Press.   Rosenbloom, D. H. (1993a). Prescriptive public administration theory as product of political dominance. Paper presented at the Sixth National Symposium on  Public Administration Theory, California State University­Hayward, July 16.   ———(1993b). Public administration: Understanding management, politics, and law in the public sector. 3rd ed. New York: McGraw­Hill.   Russell, B. (1938). Power: A new social analysis. New York: Norton.   Schein, V. (1977). Individual power and political behavior in organizations: An inadequately explored reality. Academy of Management Review 2: 64–72.   Schumpeter, J. (1942, 1976). Capitalism, socialism, and democracy. New York: Harper Torchbooks.   Scott, R. (1995). Institutions and organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.   Scott, W., and D. K. Hart (1989). Organizational values in America. New Brunswick, NJ: Transaction.   Selznick, P. (1949, 1953). TVA and the grass roots. Berkeley: University of California Press.   ———(1957). Leadership in administration. New York: Harper & Row.   Simon, H. (1945, 1957). Administrative behavior. New York: Macmillan.   ———(1991). Models of my life. New York: Basic Books.   Skocpol, T. (1979). States and revolutions: A comparative analysis of France, Russia, and China. Cambridge, UK: Cambridge University Press.   Sonquist, J., and T. Koenig (1975). Interlocking directorates among the major U.S. corporations: A graphic theory approach. Insurgent Sociologist 5: 196–230.   Stocky, E., and R. Zekhauser (1978). Responsibility in government: Theory and practice. New York: Norton.   Thayer, F. (1981). An end to hierarchy and competition. New York: Franklin Watts.   Therborn, G. (1978). What does the ruling class do when it rules? London: New Left Books.   Thompson, J. (1967). Organizations in action. New York: McGraw­Hill.   Triandis, H. C. (1995). Individualism and collectivism. Boulder, CO: Westview.   Truman, D. (1951). The governmental process: Political interests and public opinion. New York: Knopf.   Tucker, R., ed. (1978). The Marx­Engels reader. New York: Norton.   Useem, M. (1978). The inner group of the American capitalist class. Social Problems 25: 225–240.   ———(1979). The social organization of the American business class. American Sociological Review 44: 553–571.   ———(1984). The inner circle. New York: Oxford University Press.   Waldo, D. (1978). Organization theory: Revisiting the elephant. Public Administration Review 38: 589–597.   ———(1980). The enterprise of public administration: A summary. Novato, CA: Chandler & Sharp.   Wamsley, G. L., and M. N. Zald (1976). The political economy of public organi­  

Page 132    zations: A critique and approach to the study of public administration. Bloomington: Indiana University Press.   Weber, M. (1946). From Max Weber: Essays in sociology, edited and translated by H. H. Gerth and C. W. Mills. New York: Oxford University Press.   ———(1947). The theory of social and economic organization, edited and translated by A. M. Henderson and T. Parsons. New York: Oxford University Press.   ———(1984). Bureaucracy. In Critical studies in organization and bureaucrazy, edited by F. Fischer and C. Sirianni, 24–39. Philadelpia: Temple University  Press.   Williamson, O. (1981). The economics of organizations: The transaction­cost approach. American Journal of Sociology 87: 548–577.   ———(1983). Organizational innovation: The transaction­cost approach. In Entrepreneurship, edited by J. Rosen, 101–134. Lexington, MA: Heath Lexington.   ———(1985). The economic institutions of capitalism. New York: Free Press.   Wise, C. (1994). The public service configuration problem: Designing public organizations in a pluralistic public service. In Modern organizations: Administrative  theory in contemporary society, edited by A. Farazmand, 81–103. Westport, CT: Praeger.   Zonis, M. (1971). The political elite of Iran. Princeton, NJ: Princeton University Press.  

Page 133 

Part II   Public Organization Design and Reorganization of  Administration  

Page 134 

This page intentionally left blank. 

Page 135 

Chapter 5   The Public Service Configuration Problem: Designing Public Organizations in a  Pluralistic Public Service   Charles R. Wise   Public administration has evolved from an almost exclusive concern with institutional management (management within a single organization) to coverage of  transorganizational management (management across organizational boundaries). At this point in the development of the public service, implementation of changes in  public policy effectively means altering the behavior of public service configurations that dominate a particular public policy area. Such public service configurations  consisting of public, private for­profit, and private nonprofit organizations operating within interorganizational fields have become exceedingly complex as a result of  three primary phenomena that have characterized U.S. public policy: (1) horizontal fragmentation of policy responsibility within governments; (2) decentralization of  programs and devolution of authority to organizations at other levels of government; and (3) privatization. Together these developments have accelerated pluralization  within public service configurations.   The task of designing public organizations must take into consideration the implications of the aforementioned developments for altered states of public service  configurations. It is now, more than ever, obsolete to conceive of public organizations as delivering public services. Public service configurations deliver public services  and heavily impact public policy outcomes. Designing public organizations today inevitably means confronting the public service configuration problem. This chapter  discusses the evolving nature of developments affecting public service configurations and delineates the implications for designing public organizations in the new  environment.  

Page 136 

THE NATURE OF PLURALIZATION PHENOMENA   With regard to the first, horizontal fragmentation at the federal level, various Congresses have succumbed to pressures from sectional, economic, and interest group  interests and have continually translated their entreaties into the creation of new federal organizations.1 Presidents, too, have given into pressures for immediate, tangible  answers to highly complex problems, and often the response is to create a new organization.2 In addition, both Congress and presidents, as a part of new policy  initiatives, often prefer to assign new policy responsibilities to new organizations rather than to existing ones under the supposition that new organizations will pursue  them with greater vigor. They are supported in this supposition by the front end of life cycle theory, which holds that new responsibilities will be pursued with energy  and power provided by zealous administrators, supportive interest groups, and attentive politicians in a position to protect their ‘‘new baby.” Proponents often claim  that “independence” is the essential design ingredient to give the new organization room to solve problems existing organizations cannot. For example, bills to put the  new consumer safety program in the Food and Drug Administration or the Department of Health, Education, and Welfare were rejected by Congress in favor of one  establishing the Consumer Product Safety Commission as an independent body. The House Committee report stated the oft­found rationale Congress uses in creating  new agencies that “Independent status, and bipartisan commissioners with staggered and fixed terms, will tend to provide greater insulation from political and economic  pressures than is possible...ina cabinet­level department.”3   Unfortunately, such hopes for new agencies are soon eclipsed by the realities of organizational life in real government. Start­up times and costs are very often greater  than proponents foresee, and the lack of experience, expertise, and learning leads to struggle rather than aggressive pursuit of policy priorities.4 Also, constituency  support does not follow the creation of a new agency as a matter of course but is subject to the shifting alliances within subsystem politics that pertain in various policy  areas. As Charles Goodsell discusses, the diversity of bureaucracies and the scarcity of resources available to them almost inevitably combine to create interagency  conflict, which takes the form of sustained institutional rivalry.5 The operation of such subsystem politics can substantially transform the program of the organization.6 In  addition, proponents seldom foresee that separateness or independence in itself does not secure a powerful position within the interorganizational field already  occupying the policy area. For example, in the early 1970s, Congress designated the Drug Enforcement Agency as the lead federal agency to bring together federal law  enforcement efforts in controlling illegal drugs. However, by 1986, after many years of findings that drug enforcement among several federal agencies was  uncoordinated,  

Page 137  Congress created still another new agency, the Office of National Drug Control Policy (the Drug Czar) to coordinate federal drug efforts. Two directors of the office  during the Bush administration made some attempt at the coordination objective mandated by Congress. In the attempt, a sizable staff was created within the office to  assist in the task. Nonetheless, at the beginning of the Clinton administration, the new president and his inner staff decided to reduce the drug office’s staff to just a few  people, which constitutes an assessment that meaningful agency coordination in the drug area, even from the White House, was unlikely to succeed.   Decentralization in the United States has led to greater vertical fragmentation of operations and authority. The earlier period of national government leadership in  domestic initiatives characterized by multiple grant­in­aid programs controlled through extensive regulation by federal departments and agencies gave way to block  grants and then to a period of program elimination. Brought on by fiscal austerity at the national level, the United States has moved increasingly in domestic  programming to what some have called de facto7 or “fend­for­yourself”8 federalism. This devotion of authority to state and local governments in the federal programs  that do remain, and the greater assumption by; state and local governments of various other domestic responsibilities, has profoundly changed the patterns of influence  and role relationships among and within U.S. political jurisdictions. Authority patterns are not monotonic but vary between and within public service configurations.   The term “decentralization” hardly captures what has happened because it implies a hierarchy in which authority is devolved downward from the national  government. As the analysis by Vincent L. Marando and Patricia Florestano demonstrates, “Notions of administrative hierarchy, although difficult to dispel, have never  provided accurate assessments of how American federalism functions and are inappropriate for explaining how problems are defined and managed.”9 Concomitantly,  hierarchy is becoming an even less useful point of departure in designing public organizations. Federal policy makers cannot assume that a federal organization will in  any sense dominate policy direction or program operations in any area of policy. Deil Wright observes: “The nature of authority relations in IGM (intergovernmental  management) is preponderantly nonhierarchical. The presence and pervasiveness of networks create the presumption of widely if not evenly shared power distribution  patterns. There may be varying dependency—autonomy power patterns among specific entities in a network, but across the complete network there is no prime, single,  or central source of guidance.”10 Catherine H. Lovell argues that coordination or concerted action may occur in a variety of ways, sometimes more by accident and by  informal links than by force or by central direction.11 Thus, the complexity of public service configurations within which federal organ­  

Page 138  izations interact has been greatly increased by the proliferation of intergovernmental authority patterns.   Privatization is often advocated as a simplifying strategy for government, but unless government vacates a given policy area totally in favor of complete private service  provision and production, then the responsibilities of public organizations do not disappear; they are just altered. In fact, it takes considerable time for public  organizations receiving altered responsibilities to adjust to fulfill these altered responsibilities adequately. For example, airline deregulation and the elimination of the Civil  Aeronautics Board resulted in shifts of certain responsibilities in consumer protection to the Department of Transportation and an expanded role in airline safety to the  Federal Aviation Administration, resulting in profound effects on system capacity. The expansion of air travel and the formation, bankruptcy, and reformation of airline  companies have raised severe capacity and policy problems for both organizations, and both are still working out their new roles after a decade of deregulation.  Congress became so concerned about the impact on airline safety and capacity that it enacted legislation establishing a commission to investigate the situation and  evaluate organizational alternatives.12   Privatization is not a single policy but is an umbrella concept that has come to mean a variety of policies. These include transfer of ownership (sales of state­owned  assets and enterprises); deemphasizing monopoly production of public services by introducing or increasing competition or reducing obstacles to it in the hope of  increasing efficiency in the production of public services (contracting out portions of public activity; encouraging private options along with public ones for service); and  encouraging private production of services that are currently provided by government (load shedding). Even when government reduces its role in the actual production  of a service or even in seeing to it that a service is provided, government organizations often take on an increased regulatory role. The upshot of all this activity has been  that public service configurations have been increasingly crowded with a variety of both nonprofit and profit­seeking organizations. The implications for federal  management could not be more stark. As Lester Salamon has documented, a significant transformation has taken place in the way the federal government goes about  its business—a shift from direct to indirect or ‘‘third­party” government. This is a sea change from the situation in which the federal government ran its own programs to  one in which it increasingly relies on a wide variety of third parties.13  

CAUSES AND CONSEQUENCES OF PLURALIZATION   The two primary causes of horizontal fragmentation are interest representation and policy frustration. In the first place, as Terry Moe puts it, “Structural politics is  interest group politics.”14 Moe argues that because  

Page 139  interest groups are intensely focused and well informed on the issues of structuring government agencies that affect their interests and the wider public is neither, interest  groups are in a position to pressure congresspeople who have strong incentives to do what such groups want. Bureaucratic structure emerges from the battle of  interests with features determined by the powers, priorities, and strategies of the various designers. Policy effectiveness is not the primary criterion on the minds of the  designers. Not even proponents of the agency demand an effectively designed organization first, but one that will protect their hard­won accomplishment in creating the  organization and its initial priorities from being captured or destroyed. Opponents exact concessions designed to create structural features that will limit the  organization’s effectiveness and limit its reach. In the politics of structure, as the group system becomes more competitive and political uncertainty and political  compromise increase, a proliferation of structural forms ill­suited to effective organization results. According to Moe, the cumulative result stems directly from the  political system: “A bureaucracy that is structurally unsuited for effective action is precisely the kind of bureaucracy that interest groups and politicians routinely and  deliberately create.”15 Organizational effectiveness is repeatedly sacrificed on the altar of interest protection and representation.   The charge against interest group intentions is perhaps overstated. There is good reason to believe that proponents at least “believe” that some structural components  they advocate will lead to greater organizational effectiveness. For example, when proponents of the reformed savings­and­loan regulatory system removed regulations  allowing savings and loans to pay market rates and invest in more profitable businesses, they did so believing greater financial resources would be made available and  ultimately more financing for housing would result. However, they insisted on the continued separation of their own weakened regulatory agency Federal Savings and  Loan Insurance Corporation (FSLIC), rather than merging with the more experienced and tighter regulation of the Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC).   The roots of policy frustration are often found in organizational ineffectiveness. Congress and presidents have created organizations that have ineffective structures,  and in separate actions over the years have also layered on governmentwide budget, personnel, and purchasing restrictions that have had the unintended cumulative  effect of stifling management adaptation of public organizations. Congress passes these controls such as the Gramm­Rudman­Hollings budget control process or  personnel regulations. However, when the cumulative effect of these is to stymie the effective attainment of some policy goals that are also prized, then interest group  and congressional advocates clamor to create still other organizations exempt from these very same management controls. For example, Congress  

Page 140  created the Resolution Trust Corporation to clean up part of FSLIC’s savings­and­loan mess but exempted it from Gramm­Rudman­Hollings.   Creating organizations that operate off­budget is a time­honored congressional device16 and one that is finding increasing popularity as Congress tries to find ways to  have more activist government in an era of budget stringency. Government­sponsored enterprises that operate off­budget, enjoy lines of credit at the Treasury, are  governed by boards of directors with a majority of private­sector members, and are exempt from standard Government Accounting Office (GAO) auditing  requirements are increasingly the organization structure of congressional choice. If anything, the federal government is likely to see the creation of more of these.17 The  financial magnitude of federal guarantees for such enterprises is over $800 billion and growing.18   The practice of creating new structures of ever­increasing variety seems to feed on itself. James D. Barber argues that, in fact, it does. He points out that the process  of creating new organizations—a pluralization process—is self­reinforcing. The establishment of a new unit serves as an example for others to follow. It sets a  precedent, and pluralization progressively becomes the norm, both in the sense of something expected to happen and something reasonable to do.19 James G. March  and Johan P. Olsen agree that institutional forms tend to diffuse through a population of institutions in much the way other fashions diffuse.20 Barber argues the costs of  operating the system in aggregate rise radically as pluralization proceeds; enhance the relative power of large, permanent, highly organized interests in society; and  decrease the number of policy proposals adopted in the aggregate system.21   Barber’s self­reinforcing pluralization process finds empirical support in recent federal government experience. The 1993/1994 U.S. government manual lists sixty­ two independent establishments and government corporations outside the executive departments. In addition, during the period 1960–1980, Congress created  approximately twenty­six government corporations. In 1988, Congress created three government­sponsored enterprises for the farm credit system and one to  guarantee and insure loans and bonds issued to build and renovate college facilities.22 This preference to create multiple hybrid organizations with varying legal statuses,  authorities, structures, and financing mechanisms even if the same policy area is represented by the actions taken to create multiple organizations in the ‘‘S&L bailout  bill,” the Financial Institutions Reform, Recovery, and Enforcement Act of 1989,23 which created four organizations.24   Pluralization is not exclusively a legislative branch disease. Presidents have joined in as well. President Richard Nixon created the Environmental Protection Agency  by Executive Order. In 1976, the National Education Association supplied then candidate Jimmy Carter with a disciplined block of 172 votes at the Democratic  convention, and its support was believed  

Page 141  to have been crucial to his election victory of 1976. President Carter moved quickly to pay the debt and saw to it that the NEA’s top priority, the creation of the  Department of Education, was brought to fruition.25 Carter’s first domestic policy crisis brought an organizational rather than a policy response with the creation of the  Department of Energy. Candidate Ronald Reagan campaigned on a “less bureaucracy is better” platform, promising to dissolve Carter’s departmental creations, but he  quickly abandoned the proposals when Congress resisted. He then went on to propose transforming the Veterans Administration into the Department of Veterans  Affairs. The multiorganizational structural scheme that was adopted to administer the S&L bailout was proposed by President George Bush. President Clinton’s health  reform bill called for the creation of several new organizations including Health Alliance Organizations at the state level and a new National Health Board at the national  level.   Since the failures of Nixon and Carter in attempting comprehensive reorganizations of the executive branch, presidents may be more likely to look to other  management tools such as the budget and regulatory controls as Reagan and Bush did, join the organizational incrementalists as Bush did in the S&L bailout bill, or a  series of proposed incremental management reforms pursuant to the National Performance Review as Clinton did. According to some, this runs the risk of removing the  only counterforce to horizontal fragmentation. Ron Moe argues, “Congress tends toward disaggregation and relies upon the President to provide the necessary  counterforce, so that the end result provides a sound internal management structure and clear lines of political accountability to both the President and Congress.”26   Decentralization, too, has been profoundly affected by budgetary austerity. Reagan’s formal New Federalism proposals to divide national and state domestic  responsibilities did not pass, but fiscal and political realities delivered a “fend­for­yourself” federalism that has resulted in a “sorting out of sorts.”27 As the federal  government consolidated some fifty­four categorical grant programs in the early 1980s into more flexible block grants in the areas of social services, low­income energy  assistance, substance abuse, and mental health, the states also ended up with 30 percent less money. Categorical grant­in­aid programs hardly disappeared, going from  539 at the peak in 1981 to 405 in 1984,28 to 492 in 1991 to 600 spending an estimated $221.1 billion in fiscal 1994.29 The new block grants to the states and the  retention of the other grant programs did not necessarily result in an even pattern of less regulation or more flexibility for state and local governments, however. One  study demonstrates that for the block grant programs, state regulations replaced federal regulations on local governments except in education. In addition, in the  categorical grant programs that remained, more complex and restrictive federal requirements have been applied.30 In addition, Congress has created 100 new grant  pro­  

Page 142  grams since 1981, fifty­six between 1987 and 1989, predominantly for drugs, the homeless, AIDS, and education. Many of these, however, carry with them very small  dollar amounts (median of $3.8 million for the 1987–1989 programs) and have larger nonfederal matching requirements.   What Congress has been doing recently is mandating more action by the states and localities and making them pay for more of it. For example, when the block grant  for alcohol, drug abuse, and mental health came up for renewal in 1988, Congress added a requirement that half of the money had to be used for services to  intravenous drug users. In 1989, when governors found out that expanded Medicaid coverage required by Congress alone was taking up one­third of increases in state  revenues, the National Governors Association passed a resolution calling for a two­year moratorium on further mandates. Congress responded with a new mandate  requiring extension of Medicaid coverage to pregnant women and infants up to 133 percent of the federal poverty line.31 A state of Michigan analysis of its increased  state costs as a result of changing federal policies concluded that of $125 million in increased costs, 73 percent were due to mandates, 12 percent from changing  federal requirements, and only 10 percent from cuts in federal aid.32   Another way Congress and the president have been decentralizing domestic policy implementation is through decentralizing regulatory activity to the state level,  sometimes on a mandatory basis and sometimes on a voluntary basis. This has come about for three reasons. First, budgetary stringency has made it less likely that  Congress will appropriate large sums to entice state and local governments to deliver programs to achieve federal policy goals. Continuing a trend that began in the late  1970s, federal aid as a percentage of state outlays dropped from 25 percent in 1981 to 19 percent in 1987.33 As a result, Congress has turned more to enacting  statutes requiring states to impose regulations to achieve policy goals. As a report of the Advisory Commission on Intergovernmental Relations put it, ‘‘Washington  turned increasingly to programs based on the ‘stick’ of regulation rather than the ‘carrot’ of financial subsidy in its dealings with state and local governments.”34 The  Clean Air Act requirements are one example of attempts to achieve policy goals through regulatory decentralization. Second, budgetary stringency has made Congress  reluctant to appropriate funding directly to federal regulatory agencies so that they can administer programs on their own. In fact, many federal regulatory agency staffs  have been cut in the past ten years. For example, the staff of the Federal Trade Commission has 900 work years in 1990, down from 1,800 in 1980. This almost  forces understaffed federal agencies to seek ways to join forces with state agencies, which is what the Federal Trade Commission (FTC) has begun doing in anti­trust  enforcement.35 Third, a concerted effort was made by the Reagan administration to devolve regulatory authority to the states.  

Page 143    Through reduced federal oversight, acceleration of formal delegation, and more flexible standards, the states’ regulatory role was strengthened.36  The result of these decentralizing changes means that, more than ever, domestic policy management is intergovernmental management. This means that not only are  elected political officials of approximately 80,000 governmental units involved, but also multiple organizations within these jurisdictions must act in a concerted fashion  for any implementation of a federal program or regulation to take place. “Most domestic sectors rely on complex intergovernmental patterns, often including several  organizational actors linked together in complicated fashions for policy success.”37 Obtaining the right intergovernmental pattern—that is, the appropriate match of  responsibilities, authorities, and resources between the involved federal and state organizations—has an important impact on implementation success. In addition,  interorganizational problems are caused by the lack of attention to, and incentives for, coordination among the involved organizations.38   Privatization policies also have contributed to pluralization. In its broader connotation, privatization occupies a range of relationships on a government organization– private organization continuum, with government­funded and­produced services at one end, privately funded and produced services at the other, and a wide array of  combinations in between.39   As policy makers have introduced privatization measures, not only are more organizations from the private sector involved in various ways in the conduct of public  activities at federal, state, and local levels, but more complex interactions among public and private organizations have developed in each sector of public activity.  Privatization proponents argue that this provides more ways in which citizens as public service consumers can express their preferences, and the increased variety of  organizations operating in the public service configuration facilitates a more efficient and equitable way to aggregate choices from individuals with disparate tastes.40  This can be true under certain circumstances, but there are some significant externalities and tradeoffs,41 and the creation of choices leaves or creates multiple public­ sector organizations in the public service configuration with altered roles and relationships. Thus, the configuration of organizations involved in delivering particular public  services shifts, producing changes in all the organizations constituting the configuration.   Even if many actual service production activities are contracted out or are made available through voucher systems, government retains a service provision and/or  regulatory role that is the responsibility of one or more public organizations. Privatization policies are not necessarily simplifying strategies. They often mean public  organizations will be operating in an altered interorganizational field that requires considerable organizational adaptation.  

Page 144 

THE PUBLIC SERVICE CONFIGURATION PROBLEM AND ORGANIZATION DESIGN   Taken together, the above developments have had pronounced effects on the environment of public organizations and have contributed to the public service  configuration problem in several ways:   1.  An emphasis on aggregation of interests has led to an integration gap.   2.  Institutions are less capable of pursuing long­term national interests.   3.  The tasks of coordinating multiorganizational efforts have become more complex.   4.  While formal accountability efforts have proliferated, less accountability has been achieved.   With respect to the first, as March and Olsen discuss, public institutions involve both aggregative and integrative processes. Aggregative processes are fundamentally  processes of interests, power, and exchange and involve such questions as: are preferences precise, suitable, and tolerable enough to be aggregated, and do institutions  provide for all the mutually satisfactory exchanges that exist.42 Integrative processes seek the creation, identification, and implementation of shared preferences and  involve such questions as: do the processes develop and use genuine expertise of relevance to the problem, and do they strengthen the capabilities of citizens to  understand and act on issues of public policy and to select competent representatives and advisors? The idea is that political institutions ought to be evaluated in terms  of their contribution to the integration of society, as well as their contribution to the aggregation of diverse interests.43 Of course, these are not separable but affect one  another.   March and Olsen assert that the increase in the number of nondepartmental bodies at the margin of the state and the interpenetration of governmental agencies and  organized interests (subgovernments or policy networks in the United States) have led to a segmentation of the state in many Western societies and have fragmented the  political community into small constituencies.44 The emphasis in designing institutions in this current cycle of change is on aggregative processes to the neglect of  integrative ones.45 The concern is that the present aggregative phase has weakened the integrative aspects of public policy making. What is diminished is the institutional  capability to transform political interests to mold political community and a sense of common identity within which decisions are made.46 Functions of public  organizations, then, extend beyond the concerns of delivering a given service to those who currently demand it to furthering the development of a broader citizenship  that builds greater democracy in the community.47   With respect to the second problem mentioned above, John E. Chubb  

Page 145  and Paul Peterson maintain that the United States needs institutions that have the responsibility and the authority, the incentives and the power to pursue long­run  national interests.48 A key role of public organizations extends beyond the service they deliver in the immediate term to the encouragement they give to policy makers to  give greater consideration to the national interest. One implication of this perspective is that certain public organizations are those in the public service configuration that  possess a responsibility as a trustee for the nation’s long­term interests, and they must act as a counterweight to the more parochial and immediate interests advanced  within the day­to­day workings of the public service configuration.   The third problem—the increasing complexity of coordinating—complicates the achievement of service delivery and makes adaptation of public organizations to the  new requirements of the public service configuration more difficult. For instance, contracting does not necessarily mean more flexibility, but it can mean less. Oliver  Williamson maintains that the choice between contracting or hierarchy as an organizing mode turns on which mode has superior adaptive properties in a particular  environment. Environmental uncertainty combines with bounded rationality of human decision making to limit reliance on long­term contracting because it would require  specification of complex future contingencies. Instead, decision makers may rationally choose internal organizational production of services where, through vertical  integration, adaptation can be made in a sequential way without the need to consult, complete, or revise interorganizational agreements.49 Further, Donald E. Kettl  points out that government through third parties frequently undercuts the prevailing allegiance to hierarchy and control, and tempts politicians and managers to respond  to problems by writing rules, recentralizing program administration, or unleashing auditors, thus adding a new layer to the already difficult task of managing programs  indirectly.50 Relatedly, Laurence J. O’Toole and Robert S. Montjoy detail the high coordination costs that could be expected to accompany successful  interorganizational implementation.51   The fourth problem—increasing methods of accountability but achieving less system accountability—is exacerbated by organizational proliferation and complexity.  As just discussed, the response to complexity is often to try to increase control. Politicians and managers seeking to do this have a wide range of methods from which  to choose, and different groups of them often impose several controls concurrently.52 As Goodsell discusses, analysts of accountability mechanisms typically emphasize  how each kind of control is plagued with inadequacies but do not look at the multiple restrictions placed on a public organization and its managers. From the standpoint  of the manager, these constraints are collectively cumulative. Managers face the controls all at once and are expected to also build a credible record of achievement.53  The net effect stifles managerial adaptation. A National Academy of Public Administration panel or examining  

Page 146  federal management systems observes “that Federal management systems are now overregulated in the sense that by accretion, each has acquired an overburden of  controls, limitations and constraints, reviews, approvals, data requirements, and other mandates, which in total, significantly reduce value and effectiveness.”54 In short,  by attempting to regulate so many of the processes, management is prevented from adapting the organization to achieve its primary objectives. The emphasis needs to  be on achieving organization goal accountability, which often means determining how well the organization influenced the public service configuration to produce desired  policy impacts. The proliferation of segmented control measures is unlikely, in and of itself, to achieve that.  

DESIGNING PUBLIC ORGANIZATIONS TO ADDRESS THE PUBLIC SERVICE CONFIGURATION  PROBLEM   The perspective provided above argues that policy makers controlling decisions over public organization designs need to focus on more than the organization at issue.  They need to focus first on the public service configuration that operates in the policy area of interest. They need to consider:   1.  where the existing public organization(s) fits within the public service configuration—that is, how it interacts with other organizations and how its structure affects  that interaction;   2.  what the policy maker wants the public service configuration to produce;   3.  what configuration of the interorganizational network is most likely to produce the outputs; and   4.  what configuration of public organizations within the jurisdiction is most likely to facilitate the desired change in the public service configuration—that is, how  should the relevant public organizations be structured and interact.   Elsewhere I discuss three dimensions that can be applied in the analysis of alternative organizational structures—public interest, economic, and management.55 Elements  of these dimensions need to be examined in order to address the public service configuration problem. While a full discussion of the application of these dimensions is  not workable in the space available here, some idea of the relevant considerations can be provided.  

THE PUBLIC INTEREST DIMENSION   The public interest dimension contains factors that are consequential for the ability of the organization to function within the governmental framework in such a way that  it advances the public interest. In the United States, the public interest contains notions of popular control, leadership, and assumptions about the appropriate use of  sovereign power. As such, it has both substantive and procedural aspects.  

Page 147  The substantive aspects have to do with producing policy outputs that a substantial proportion of the public wants and those that are in the longer term national  interest. Public organizations need to act to construct a balance between meeting immediate needs and longer term requirements. As such, public organizations have to  be designed so that they seek out the articulation of public needs, influence other organizations in the public service configuration to help meet them, and also help policy  makers understand what the alternatives are for meeting the longer run needs of the country for the future.   Other substantive aspects include advancing the goals of equity, liberty, due process, and community. By having representatives of various segments of society  working in public organizations, various publics indirectly participate through their bureaucratic representatives.56 Equity has several variations in public organizations,57  and organizational policies can further some types at the expense of others.58 Liberty is always a highly prized value in democracy. David Rosenbloom asserts that in  the United States, the conflict between bureaucratic power and democratic constitutionalism is highly pronounced because bureaucracy promotes uniformity and the  Constitution promotes diversity.59 The rights found in the main body of the Constitution and the Bill of Rights, such as freedom of speech, or press, of religion, and  against unreasonable searches and seizures, are dedicated to protecting individual liberty, and organizations need to operate in such ways that these values are  protected.   Organizations are also to be judged by the degree to which they help build the community. As March and Olsen discuss, “One of the oldest claims for democratic  political processes is that they help develop an ethos of preferences that encourage cooperation and a sense of community.”60 March and Olsen point out that the  choice of institutions is a choice of values and cannot simply be treated as an implementation of them.61 Thus, public organization design involves choices between  structures that encourage community and cooperation but may also encourage passivity and discourage individual initiative and those that emphasize individual freedom  and choice but may also encourage greed, envy, and competitiveness.   The procedural aspects of the public interest have to do with issues of representing citizen voices, providing an open and participatory policymaking process,  avoiding abuse of power, and instilling integrity in public service. Douglas Yates enumerates the following desired features that reinforce democracy: representation,  responsiveness, openness, participation, control of experts and competition, and balance among interest groups.62 Thus, in the United States, the public interest is very  much rooted in notions of popular control and accountability, the appropriate exercise of sovereign power, and public leadership responsibility to balance competing  interests in developing solutions and building public support for them.   Public organization designers then need to consider how the powers be­  

Page 148  ing assigned to public organizations will impact public service configurations. Just as important, they need to consider how the powers will be constrained and how  oversight will be exercised to ensure conformance with democratic norms. A basic point of departure in the United States is to examine how structures are to respond  to the three branches of government and operate within the system of checks and balances. Policy makers need to be careful to delineate the linkages to officials and  organizations within the three branches of government and demonstrate how democratic direction, popular accountability, and protection of individual liberty will be  preserved and enhanced. Too often certain organizational designs, those that advocate independent agencies, government corporations, government “instrumentalities,’’  or other government­sponsored enterprises, are advocated by their proponents as good because they remove the organization from politics. This is a misnomer. The  design may make the operations of the organization more removed from the three branches of government and the operation of democratic politics inherent in the  actions of our three branches of government, only to make the organization more responsive to a narrower interest group politics defined by those groups given the  most power by the organization’s charter and the development of the subsequent subsystem politics. The question that must be asked is not only what politics is being  escaped from, but what politics is the operation of the organization being subjected to.   This does not mean that all organizations at the federal government level must be uniformly subjected to all governmentwide regulations. Today, the federal code  contains between 100 and 150 generic management laws depending on the definition employed. Ronald C. Moe and Thomas H. Stanton assert, “Generic laws,  properly written, provide a means to implement a comprehensive managerial strategy.”63 However, “properly written” is the critical qualifier. The fact is that these  generic management laws have been written incrementally, and their cumulative effectiveness on variously situated organizations has never been systematically assessed.  Just as it is not appropriate to advance organization designs that provide blanket exclusion from all such management laws, it is similarly inappropriate to endorse  blanket inclusion.64 Rather, organization designers need to examine these laws anew in the context of creating and altering public organizations. Perhaps, in this way the  key democratic responsiveness questions will be addressed, and also the governmentwide laws and regulations requiring reform will be examined.  

THE ECONOMIC DIMENSION   The economic dimension includes factors that are important to insure that the organization functions effectively within the political economy of the jurisdiction. It includes  incentives for the production of public goods,  

Page 149  for the contribution of public organizations to furthering activities of private organizations, and for economic development of the jurisdiction as a whole.   When public policy makers make decisions structuring public programs, they are making decisions that affect the nature of the relationships between public, private  nonprofit, and private for­profit organizations in the public service configuration. Policy makers can emphasize marketlike mechanisms or lean more toward integrated  delivery and control by public agencies. Actual configurations seldom represent pure types, but rather embody mixed modes, so that it is more accurate to conceive of  a market–direct service continuum. Policy makers actually have a variety of policy tools from which to choose that can influence the relationships of organizations within  the public service configuration and, thus, where on the continuum the organizations within the public service configuration can be found. Examples of such tools include  grants, loan guarantees, tax expenditures, loans, regulation, and direct government.65   However, policy makers need to be careful that the public service configuration will respond in the ways desired to the policy tool of choice. Public decision makers  have been legitimately chastised in the past for automatically assuming direct service by a centralized bureaucracy was necessary to respond to an identified public  problem without considering the nature of the tasks, the social and economic environment within which they would be undertaken, and the degree of control the public  organization would need to impact the other organizations in the interorganizational field. By the same token, today, policy makers are cautioned against “assuming a  market.” A relevant first question is, what in the environment of existing or potential organizations suggests that a market can exist, and, if it can, what kind of market?  The argument of market advocates is that the public service configuration is adequately populated with organizations with the capabilities to provide services to publics  with diverse interests in such a way that they all receive desired services at lowest cost.66 This assumes that the nature of the service fosters multiple providers on a  continuing basis and that the nature of the relationship among the organizations precludes monopoly capture. This is possible, but it is not certain. For example, Ruth  DeHoog finds that with respect to social services and employment and training services in the state of Michigan, only infrequently were there sufficient suppliers to  achieve the desired level of competition.67 Some studies do show cost savings of privatization,68 but other studies show cases where privatization has been  implemented and no cost savings have resulted!69   The economic dimensions also involves the role for public organizations in the economic system of the nation. While the United States is not going to adopt a formal  comprehensive industrial policy, the government still takes actions the sum of which shape business actions and affect economic  

Page 150  growth. The government will continue to make economic development decisions on a sector­by­sector basis that will inevitably involve the role of public organizations  in supporting the efforts of private for­profit organizations in fostering economic growth. These are not tangential effects. As Robert A. Leone and Stephen Bradley put  it, “The effect of federal policies often go to the heart of strategic decision making in the private sector. Not only do they influence key corporate decisions on product  mix, vertical integration, and competitive emphasis, they also encourage or discourage R&D programs, diversification into multiple product lines, reliance on patent  protection, and pricing strategies.”70   For example, it is quite apparent that one of the long­term purposes of the Federal Aviation Administration and the National Aeronautics and Space Administration  is to foster the growth of both the domestic aircraft manufacturing and air transport industries, and through their research and development, regulatory, and  infrastructure programs, these organizations along with the Department of Defense have contributed and continue to contribute to a significant U.S. dominance in world  markets. The decision to build the “space plane” is clearly directed at maintaining such dominance and will expand the promotional role of such organizations.   Renewed recognition exists of the role of public organizations in contributing to the competitiveness of private for­profit organizations in the global marketplace.  Public policy debates are focusing on the criticality of public infrastructure, education, and publicly funded research in restoring the U.S. position as a leading edge  economy. There is an awareness that public expenditure is not all directed at public consumption but also at public investment, which has an important impact on the  capabilities of domestic enterprises to compete in the global marketplace, and which is not a drain on, but a support for, the economy.71 In 1987, the Office of  Management and Budget (OMB) reported $126.9 billion in investment in the defense area and $82 billion in nondefense areas. These investments are channeled  through and directed by public organizations, and how they are structured to do the investment job is a central element in today’s public policy debates.72   Public organizations must be designed in such a way that they play positive roles in setting the stage for other organizations in the public service configuration to do  well in advancing economic growth. There must be elements that insure that public organizations act not merely in the short­run interests of certain companies, but also  in the longer run national interest. The task of coordinating multiorganizational efforts in pursuit of such an objective has become increasingly complex, especially with  state and local organizations taking on more ambitious regulatory and economic development roles.  

Page 151 

THE MANAGEMENT DIMENSION   The management dimension involves the capacity of public organizations to adapt to changes in the public service configuration and produce desirable quantities and  qualities of public and private outputs. It concerns how various tools and systems enhance or constrain public organization managers in guiding their organizations to  effectively adapt to needed changes. As stated at the start of this chapter, there is a dual management responsibility in public organizations—institutional management  and transorganizational management. The focus of transorganizational management is on impacting the public service configuration—that is, managing interdependencies  among the extant array of different types of organizations. The focus of institutional management is on developing the capacity to fulfill institutional maintenance  requirements but also to make available the wherewithal to perform transorganizational management functions.   Public organizations differ in their capacity to manage public functions. Public administration has long been concerned not just with individual management situations  and techniques but with building capacity in public organizations that will perform multiple functions over time in the public interest while maintaining individual freedom  and integrating various interests into the national interest.73 The capacity of public organizations is directly linked to their relationships with other organizations in the  configuration. Beth Walter Honadle’s model for capacity is compatible with this perspective. She proposes that the organizational requirements of capacity in the public  sector include: the ability to forge effective links with other organizations; processes for solving problems; coordination among disparate functions; and mechanisms for  institutional learning.74 The model is a dynamic one with the capacity of public organizations determined by their ability to adjust and coordinate with other organizations  to produce desired public policy outcomes.   The design of public organizations can have a significant impact on their capacity to manage the implementation of public policies successfully. Malcolm L. Goggins  and associates argue, on the basis of research on state­level implementation, that integrated structures should be easier to induce into action because there are fewer  veto points and prospects for delay, but for policies requiring an adaptive implementation style, organizations with more complex and variegated implementation  structures should be more successful in the long run in achieving actual satisfactory outputs and outcomes. In addition, the congruence of goals among implementing  units and the fit of such goals with the purposes articulated in official policy messages are important for successful implementation.75 They also find that in addition to the  appropriate administrative structure, plentiful, skillful, and motivated administrators and also sufficient financial resources that are well targeted can influence  implementation success.76 Thus, complex struc­  

Page 152  tures can be made workable for long­run performance, provided that the other key elements are in place to provide the capacity necessary for goal achievement.  Unfortunately, far too often the other elements are neglected.   Inadequate management capacity in public organizations is, and will remain, a problem in many public organizations. For example, at the federal level, the Report of  the National Commission on the Public Service (Volker Commission) observed about federal management systems: ‘‘Essential management and regulatory decisions,  for example, are now engulfed in redtape and paperwork to the point that the process often drives the decisions, and not vice versa.”77 Relatedly, Comptroller General  Charles Bowsher warns about an emerging crisis in federal organizations resulting from a disinvestment in capacity. 78 Pluralization is not in and of itself a solution to this  problem. In fact, it can be a complicating factor. William F. West finds that federal regulatory administration agencies’ environments tend to be more pluralistic today,  and thus the task of regulation has become both more complex and more characterized by internal conflict.79 Adding a whole new set of actors increases the  coordination problem.   Policy makers need to be aware that both policy tools and management systems, which are key components of public organization design, will significantly determine  the capacity of the public organization to affect the public service configuration to achieve desired policy outputs and outcomes. As Salamon points out with respect to  policy tools, the choice of a policy tool not only embodies a particular type of activity, but it also involves a delivery mechanism. “The nature of the delivery system is  important because it affects the complexity of the implementation process, the degree of control that can be exercised over program operations, and the nature of the  pressures built into the program administration by the involvement of different types of organizations with different outlooks and purposes.”80 Management systems,  too, whether prescribed on an individual or government wide basis, will either provide the assistance and flexibility to adjust to changes in the public service  configuration or will constrain such adjustment. Too often, the effect has been unintended constraint. The Volker Commission found for the federal government that,  “Demands for administrative consistency, in the name of equity or White House control, have made it virtually impossible to adjust to changing circumstances.”81 Policy  makers need to examine the cumulative effect of management constraints they place on public organization in order to understand whether the organization will be  enabled to play a meaningful role in the public service configuration.  

CONCLUSION   The public service configuration problem means that, more than ever, policy makers interested in program performance must design public or­  

Page 153  ganizations with a view to how the public organization will be enabled to impact and influence the relevant public service configuration. This perspective implies an  analysis of how the public organization can best be structured to interact with other organizations to arrive at a configuration that is most likely to produce desired policy  outcomes.   If the effects of recent trends are to be corrected, public organization designers need to focus on design elements that will provide for integration as well as  aggregation of interests. In addition, designers need to consider what elements will permit pursuit of longer term national interests. Also, designers should be aware that  organizational pluralization has proceeded to make the coordination of multiorganizational efforts more complex and that concerted attention to coordination  mechanisms and administrative capabilities to make them work is even more critical to implementation success. Finally, policy makers need to understand that layering  additional accountability and control requirements will not necessarily provide more accountability, but in order to address these concerns, public organization designers  need to skillfully blend three dimensions—public interest, economy, and management. This perspective implies not one way to design a public organization, but it does  mean that an analysis of how design elements combine to make tradeoffs among these dimensions is essential.  

NOTES   1.    Harold Seidman and Robert Gilmour, Politics position, and power, 4th ed. (New York: Oxford University Press, 1986), 28.   2.    Ibid., 25.   3.    Quoted in Gary C. Bryner, Bureaucratic discretion (Elmsford, NY: Pergamon, 1987), 150.   4.    Cathy Marie Johnson, New wine in new bottles: The case of the consumer product safety commission, Public Administration Review 50 (January/February 1990): 74–81.   5.    Charles Goodsell, The case for bureaucracy (Chatham, NJ: Chatham House, 1985), 131–132.   6.    Kenneth J. Meier, Regulation Politics bureaucracy, and economics (New York: St. Martin’s Press, 1985), 10–14; Cornelius M. Kerwin, Transforming regulation: A case study of  hydropower licensing, Public Administration Review 50 (January/February 1990): 91–100.   7.    S. Kenneth Howard, De facto new federalism, Intergovernmental Perspective 10 (Winter 1984): 4.   8.    John Shannon, The faces of fiscal federalism, Intergovernmental Perspective 14 (Winter 1988): 17.   9.    Vincent L. Marando and Patricia Florestano, Intergovernmental management, in Public administration, edited by Naomi Lynn and Aaron Wildavsky (Chatham, NJ: Chatham House,  1990), 295.   10.  Deil Wright, Federalism, intergovernmental relations, and intergovernmental  

Page 154  management: Historical reflections and conceptual comparisons, Public Administration Review 50 (March/April 1990): 172.   11.  Catherine H. Lovell, Where we are in intergovernmental relations and some implications, Southern Review of Public Administration 3 (June 1980): 6–20.   12.  See Charles Wise, Whither federal organizations: The air travel challenge and federal management’s response, Public Administration Review 49 (January/ February 1989): 17–28.   13.  Lester Salamon, Rethinking public management: Third­party government and the changing forms of government action, Public Policy 29 (Summer 1981): 258.   14.  Terry Moe, The politics of bureaucratic structure, in Can the government govern? edited by John Chubb and Paul Peterson, 269 (Washington, DC: Brookings Institution, 1989).   15.  Ibid., 328.   16.  Examples include Federal National Mortgage Association, Federal Home Loan Mortgage Corporation, Federal Home Loan Bank System, Student Loan Marketing Association,  College Construction Loan Insurance Association, Federal Asset Disposition Association, Federal Agriculture Mortgage Corporation, and the Financial Corporation and the  Resolution Funding Corporation of the Federal Home Loan Bank System.   17.  Former Congressional Budget Office (CBO) Director Rudolph Penner observes, “You do have a swing away from the radical conservatism to one that looks more benignly toward  spending that heads straight into constraints. So you look at other ways of doing things. And government­sponsored enterprises are a very convenient way.” Quoted in Lawrence  J. Haas, Dodging the budget bullet, National Journal (October 1, 1988): 2465.   18.  Thomas Stanton and Ronald Moe, Using generic law to manage third­party government: The case of government­sponsored enterprise, speech delivered at the National Conference  of the American Society for Public Administration, Los Angeles, April 1990, 4.   19.  James D. Barber, Some consequences of pluralism in government, in The future of the United States government, edited by Harvey S. Perloff, 243 (New York: George Braziller, 1971).   20.  James G. March and Johan P. Olsen, Rediscovering institutions (New York: The Free Press, 1989), 137.   21.  Barber, Some consequences, 246–253.   22.  Farm Credit Assistance Corporation, Federal Agriculture Mortgage Corporation, Farm Credit System Insurance Corporation, and College Construction Loan Insurance Corporation.   23.  P.L. 101­73, 103 Stat. 183; 12 U.S.C. 1800.   24.  Resolution Trust Corporation (RTC), Resolution Funding Corporation (REFCORP), Office of Thrift Supervision (OTS), and Federal Housing Finance Board.   25.  Beryl A. Radin and Willis D. Hawley, The politics of federal organization: Creating the US Department of Education (Elmsford, NY: Pergamon, 1988).   26.  Ron Moe, Traditional organizational principles and the managerial presidency: From phoenix to ash, Public Administration Review 50 (March/April 1990): 135.  

Page 155  27.  John Shannon, The return to fend­for­yourself federalism, Intergovernmental perspective (Summer/Fall 1987): 36.   28.  David Nice, Federalism (New York: St. Martin’s Press, 1987), 56.   29.  Advisory Commission on Intergovernmental Relations, Cataloging of federal grants­in­aid to state and local governments: Grants funded in FY 1989, M­167 (Washington, DC:  Advisory Commission on Intergovernmental Relations, October 1989); National Performance Review, Strengthening the partnership in in intergovernmental service delivery  (Washington, DC: Office of the Vice President, 1993).   30.  Catherine H. Lovell, Deregulation of state and local governments: The Reagan years, in Intergovernmental relations and public policy, edited by J. Edwin Benton and David R.  Morgan, 150 (Westport, CT: Greenwood Press, 1986).   31.  David S. Cloud, Rhetoric confronts reality as the 1991 budget battle gets under way, Governing (May 1990): 22.   32.  John Kamensky, Federal grants increase, but no one is complaining these days, SIAM Intergovernmental News (Summer 1990): 3.   33.  Shannon, The return to fend­for­yourself federalism, 36.   34.  Advisory Commission on Intergovernmental Relations, Regulatory federalism: Policy, process, impact, and reform (Washington, DC: Advisory Commission on Intergovernmental  Relations, 1984), 146.   35.  Randall Bloomquist, FIC mirrors style of its new head, begins cooperating with states, Governing (August 1990): 19–24.   36.  Michael Fix, Transferring regulatory authority to the states, in The Reagan regulatory strategy: An assessment, edited by George C. Eads and Michael Fix (Washington, DC: The  Urban Institute Press, 1984).   37.  Laurence J. O’Toole, Strategies for intergovernmental management: Implementing programs in intergovernmental networks, International Journal of Public Administration 11 (4,  1988): 418.   38.  Laurence J. O’Toole and Robert S. Montjoy, Interorganizational policy implementation, Public Administration Review 44 (November/December 1984): 491–500.   39.  See National Academy of Public Administration (NAPA), Privatization: The challenge to public management (Washington, DC: NAPA, 1989), 7–8; and Ted Kolderie, Two  different concepts of privatization, Public Administration Review 46 (July/August 1986): 285.   40.  President’s Commission on Privatization, Privatization: Toward more effective government (Washington, DC: President’s Commission on Privatization, 1988), 248.   41.  For a discussion of these, see Charles Wise, Public service configurations and public organizations: Public organization design in the post­privatization era, Public Administration  Review 50:143–147.   42.  March and Olsen, Rediscovering institutions, 120.   43.  Ibid., 120–129.   44.  Ibid., 97, 166.   45.  Ibid., 135.   46.  Ibid., 165.   47.  See Steven Kelman, Public choice and the public spirit, The Public Interest 87 (Spring 1987): 80–94; and Curtis Ventris, Two critical issues of American public administration,  Administration and Society 19 (January 1987): 37.  

Page 156  48.  John E. Chubb and Paul Peterson, American political institutions and the problem of governance, in Can the government govern? edited by John E. Chubb and Paul Peterson, 116  (Washington, DC: The Brookings Institution, 1989).   49.  Oliver Williamson, Transaction cost economics: The governance of contractual relations, in Organizational economics, edited by Jay Barney and William Ouchi, 116 (San Francisco:  Jossey­Bass, 1986).   50.  Donald E. Kettl, Government by proxy (Washington, DC: CQ Press, 1988), 154.   51.  O’Toole and Montjoy, Interorganizational policy, 499.   52.  See Bernard Rosen, Holding federal bureaucrats accountable, 2nd ed. (New York: Praeger, 1989).   53.  Goodwell, The case for bureaucracy, 129.   54.  National Academy of Public Administration (NAPA), Revitalizing federal management: Managers and their overburdened systems (Washington, DC: NAPA, 1983), 4.   55.  See Wise, Whither federal organizations, 17–28; and Wise, Public service configurations, 141–155.   56.  Stephen Maynard­Moody, Beyond implementation: Developing an institutional theory of administrative policy making, Public Administration Review 49 (March/April 1989): 139.   57.  H. George Frederickson, Public administration and social equity, Public Administration Review 50 (March/April 1990): 228–237.   58.  Lois Recascino Wise, Social equity in civil service systems, Public Administration Review 50 (September/October 1990): 567–575.   59.  David Rosenbloom, Public administration and law (New York: Marcel Dekker, 1983), 20.   60.  March and Olsen, Rediscovering institutions, 140.   61.  Ibid., 141.   62.  Douglas Yates, Bureaucratic democracy (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1982), 182.   63.  Ronald C. Moe and Thomas H. Stanton, Government­sponsored enterprise as federal instrumentalism, Public Administration Review 49 (July/August 1989): 324.   64.  A panel of the National Academy of Public Administration concludes: “Thus, a careful formal structuring of authority and responsibility through a legally mandated framework of  statute and regulation has become one of the fundamental characteristics of our government. This principle has been carried through into the further implementation of federal  management systems, but in this context formality and structure come into conflict with the reality of what is needed to achieve excellent and cost efficient management.” National  Academy of Public Administration, Revitalizing,2.   65.  See Lester M. Salamon and Michael Lund, eds., Beyond privatization: The tools of government action (Washington, DC: Urban Institute Press, 1989).   66.  Robert Bish and Vincent Ostrom, Understanding urban government: Metropolitan reform reconsidered (Washington, DC: American Enterprise Institute, 1979), 27–30.   67.  Ruth DeHoog, Human services contracting: Environmental, behavioral, and  

Page 157  organizational conditions, Administration and Society 16 (February 1985): 427–454.   68.  Stephen Morse, Contracting out: A painless alternative to the budget cutter’s knife, in Prospects for privatization, edited by Steve H. Hanke, 60–73 (New York: Proceedings of the  Academy of Political Science, 1987).   69.  Robert W. Bailey, Uses and misuses of privatization, in Prospects for privatization, edited by Steve Hanke, 138–152 (New York: Proceedings of the Academy of Political Science,  1987).   70.  Robert A. Leone and Stephen Bradley, Toward an effective industrial policy, Harvard Business Review (November/December 1981): 92.   71.  See Robert Heilbroner and Peter Bernstein, The debt and the deficit (New York: W. W. Norton, 1989), 76–85.   72.  See, for example, John E. Chubb and Terry Moe, Politics, markets, and the organization of schools, American Political Science Review 82 (December 1988): 1065–1087.   73.  See George A. Graham, America’s capacity to govern (University: University of Alabama Press, 1960), 74.   74.  Beth Walter Honadle, A capacity­building framework: A search for concept and purpose, Public Administration Review 41 (September/October 1981): 579.   75.  Malcolm L. Goggin et al., Implementation theory and practice (Glenview, IL: Scott, Foresman, 1990), 119–133.   76.  Ibid., 128–133.   77.  Report of the National Commission on the Public Service, Leadership for America: Rebuilding the public service (Washington, DC: The National Commission, 1989), 19.   78.  Charles Bowsher, The emerging crisis: The disinvestment of government, Webb Lecture, National Academy of Public Administration, Washington, DC, December 2, 1988.   79.  William F. West, The growth of internal conflict in administrative regulation, Public Administration Review 48 (July/August 1988): 773–782.   80.  Lester Salamon, The changing tools of government action: An overview, in Beyond privatization: The tools of government action, edited by Lester M. Salamon and Michael Lund,  35–36 (Washington, DC: Urban Institute Press, 1989).   81.  Report of the National Commission on the Public Service, 19.  

Page 158 

This page intentionally left blank. 

Page 159 

Chapter 6   Government Reorganization: Theory and Practice   Guy Peters   Contemporary governments invest a great deal of effort in the reform and reorganization of their administrative structures. This practice is a continuation of a long  history of reorganization. This continued investment of time and energy must appear paradoxical to the disinterested observer. Most of the literature on reform— whether written by practitioners or academics or whether historical and contemporary—argues that reform and reorganization are largely wasteful and produce few  tangible results. Further, the same reform may be considered a success by some observers and a failure by others—the standards for judging success at reforming are  idiosyncratic and ambiguous, and often influenced by the political ambitions of the observer.   A second notable element that would lead the objective observer to question the utility of administrative reforms is the dominance of fad and fashion in these reforms.  In recent years examples of fads have included privatization, deregulation, and the devolution of authority within government, e.g. creation of the “Next Steps” agencies  in the United Kingdom. Once initiated, the same reform may be implemented in one country after another. Some of this dissemination of reforms is autonomous, with  governments attempting to make themselves more efficient, or at least make themselves appear more modern (Olsen and Peters, 1996). Some governments have these  fashionable reforms forced upon them as conditions of grants and loans, whether the reforms are suitable for the needs of that country or not.   Still, in the triumph of hope over experience, governments continue to reform and to reorganize themselves. They often do so with only the vaguest and fuzziest ideas  about what makes governments function and what  

Page 160  the effects of particular attempts at initiating change might be (Peters, 1998). Although the use of social science theory is often denigrated by practitioners in  government, there is good reason to think about some fundamental approaches to organizations and how these theories can guide reform. This chapter will be a  discussion of three important approaches to organizations and their potential impacts on administrative reform. These three approaches are themselves composed of a  number of alternatives, so that there are multiple sources of explanation or guidance available to the would­be reformer, and to the would­be analyst.  

THEORETICAL APPROACHES TO REFORM   There are at least three alternative theoretical positions useful for understanding reform and reorganization efforts in the public sector. For one approach discussed  below, it may be stretching the claims of the position itself to refer to it as being theoretical, but even that more descriptive and common­sense approach does appear to  have an implicit theory lurking somewhere at its core. We will describe briefly these three fundamental positions, along with the various subsets contained within each.  We will also discuss how each of the approaches might be applied in the public sector and how we might decide among them as ways of understanding what has been  happening in public administration.   There may even be a case to be made for the ability of several of the approaches to predict what might transpire in any prospective administrative reforms. One  major weakness in most public administration literature, and indeed the political science literature taken more broadly, is the inability to predict the logical outcomes of  emerging situations and opportunities in the public sector. As a consequence, most administrative analysts postdict rather than predict, outcomes in the public sector;  these ex post analyses will always be correct, but not particularly useful for the practical policymaker. The approaches which will be discussed here are by no means  full­blown predictive models, but there are at least some inklings of movement in that direction.   As we discuss theories in reorganization, we will need to be extremely careful to distinguish the theories (implicit or explicit) that have guided practitioners who  constructed the reorganizations from those theories that political scientists and other organizational analysts have utilized in their attempts to understand, ex post, the  changes imposed. In some instances the two bodies of theory may be synonymous, while in other cases there are marked differences. Several of the more abstract  theories of the analysts may in fact be useful for informing practical reform efforts, but few appear to be consulted as governments cycle through their progression of  reform and then reform again. We should point out here that we will be looking at changes that could be considered either as reorganizations—structural  

Page 161  changes—or as reforms—procedural or relational changes (Ingraham and Peters, 1988). These two categories are at times difficult to separate in practice, and the  motivations underlying them tend to be very similar. Therefore, we will deal with the two types of change as synonymous for the purposes of this chapter.  

Purposive Models of Reform   The first major category of approaches to reform are broadly purposive in their perspective on the process. That is, these analyses assume that one or more actors in  the process have a particular end state in mind when they propose the reform or reorganization. These approaches further assume that the actor(s) involved are  sufficiently powerful or skillful to have the reform adopted and implemented. These purposive models consider the perceived problems and motivations of political  actors—including the organizations within the public sector themselves—and seek to comprehend why reorganization decisions are taken, given those motivations.  Many of these approaches focus more on the implicit theories of the reformers themselves rather than supplying independent analytical frameworks of their own to help  understand the process. At least one purposive approach (the economic approach), however, is capable of providing a powerful (if somewhat simplistic for most  purposes) theoretical analysis of bureaucratic policy making. There are several different approaches to reform contained within this broader category.   Administration as Usual   The first alternative approach to understanding reorganization in government is the one most commonly used in the real world and, to some extent, also most commonly  used (at least over time) in academic studies of public administration. In this approach, reorganizations occur because of the perceived political need to produce a  change in the administrative structure and from the perceived inadequacies of existing arrangements. Christopher Pollitt (1984) refers to these studies as the  ‘‘traditional, pragmatic” approaches to the machinery of government, and therefore to changing that machinery. Dealing specifically with the British literature (Chester  and Wilson, 1968; Chapman and Greenaway, 1980), Pollitt points to the tendency of writers in this tradition to ascribe reform to a “need” for change without ever  specifying whose need or the operational definition of such a need. In reality the need is usually the one perceived by a political leader (a prime minister) who wants to  achieve a set of goals (including perhaps greater efficiency) through the public sector. That leader may see the existing administrative structures as impediments to  achieving those goals and therefore attempt to restructure government. This tendency toward attributing vague political causes for reform is not confined to Britain,  

Page 162  and a good deal of writing on administrative reform in the United States and elsewhere has the same characteristics (Seidman and Gilmour, 1986; Caiden, 1970, 1984;  Savoie, 1996). Stephen Skowronek (1982) refers to this pattern of pragmatic and ad hoc analysis of administrative reorganization as a “patchwork” in the context of  the United States.   This traditional mode of analysis is not, however, without substantial value. In the first place, it is often descriptively much richer than is more theoretically motivated  research on organizational change, and a reader can understand the logic in action justifying the changes in government. Further, this writing generally approaches more  closely the understandings of practitioners actually involved in government about what happened in a reorganization and why it happened. The politicians and  administrators involved in reform rarely think about their activities in the theoretical terms that fill the political science literature. Finally, although there may not be a  theory explicitly stated in the work, there is often one underlying the description of change, and that theory generally is one based on a detailed and nuanced  understanding of organization politics. The difficulty is that the theory may not be comprehensible to anyone who has not lived through the same set of experiences as  the formulator of the “theory.”   Political Science   Pollitt (1984:170–172) discusses a second category of reform literature (again largely British) under the category of ‘‘political science.” This approach to reform  emphasizes the impacts of overall governmental change on public administration, and especially those changes produced by a sense of “overload” and “ungovernability”  that began in the late 1970s (Rose, 1978; Rose and Peters, 1978) and has persisted (Snellen, 1985; Chubb and Peterson, 1989). In administrative terms, these  diagnoses of the condition of modern governments have produced numerous reform efforts. At perhaps the simplest level, some of these have been called “cutback  management” and have been concerned with the need of some managers in government to reduce the size of their own departments or agencies in order to meet  externally imposed budgetary ceilings (Levine, 1978; Dunsire and Hood, 1989). The “cutback management” approach has emphasized the managerial need to produce  reductions in programs and personnel without excessive disruption to the services provided clients. Some disruption is inevitable, but the managerial question is how to  reduce the human and organizational impacts of change.   The cutback approach in some ways presaged subsequent events in the public sector that, in turn, have required even greater managerial changes and greater  adaptation to fiscal reductions (Caiden, 1997). Most of these changes have been associated with the conservative governments elected in the aftermath of economic  slowdowns and apparent mushrooming of the public sector; Reagan, Thatcher, and former Canadian Prime Minister  

Page 163  Brian Mulroney are well­known examples of the breed (Savoie, 1996). Associated with these political regimes were a host of reforms and reorganizations, most  directed toward reducing the size and influence of government and having more public services implemented privately. Privatization and deregulation have been one of  the dominant themes in these reforms (Wright, 1994), as has the decentralization of administrative authority to autonomous or quasi­autonomous organizations (Peters,  1990). Even less conservative political leaders have found it fiscally advantageous to reduce direct public employment and to utilize privatization, deregulation and  contracting (Peters, 1996a) as means of reducing their levels of expenditure in the face of rising costs and increasing taxpayer resistance to big government. In fact  some of the most extreme versions of administrative reform have occurred under the leadership of Labor governments.   As with the “traditional” approach, there is a theory implicit in this approach to governmental reform. The theory is more evident in the reforms themselves than in  most of the scholarship that has been applied to them. One strand of this thinking has been rather simplistic bureaucracy bashing, based upon a naive belief that the  problems of modern government are largely a function of the inefficiencies of large complex public bureaucracies (Goodsell, 1985; Milward and Rainey, 1983). This  approach has produced a number of attempts to make the public sector look like the private sector, and some have used private­sector executives to implement those  ideas (Metcalfe and Richards, 1984; Kelman, 1985; Wilson, 1988). These hymns of praise to private­sector management have been sung while government has been  called in to save a number of failing steel mills, automobile factories, and financial institutions in the private sector.   A more complex version of the same idea about reform parades under the banner of manageralism (Aucoin, 1990; Hood, 1991). The idea put forward here is that  the civil service has been much too concerned with policy advice and insufficient attention has been directed toward managing organizations within government. The  second part of the thesis is that most, if not all, of the perceived inefficiencies of government are a function of poor management rather than more fundamental problems  of policy design. Therefore, it argues that the formulation of policy ideas should be left to political leaders, and civil servants should be directed simply to manage their  organizations or to oversee the management of the newly created, decentralized quasi­private organizations. This approach to the public sector can be justified as good  democratic practice, with the publicly elected politicians responsible for policy and program ideas and the unelected civil servants responsible for their administration.   In a peculiar way, much of the academic literature on policy implementation (Pressman and Wildavsky, 1973; Mazmanian and Sabatier, 1983) shares the view of the  politicians responsible for pushing manageralism onto the public sector. It could be argued (Linder and Peters, 1987) that  

Page 164  the implementation literature works from the underlying premise that most of what malfunctions in government is largely a function of faulty administration. Therefore, if  the systems of implementation are designed properly, there will be fewer policy failures and better government. Little blame for failure is placed at the doorstep of the  designers of programs, other than their failure at times to consider the implications for implementation of the programs they have formulated. The implementation  literature does not share the manifest ideological distaste for, and suspicion of, the career bureaucracy. Its diagnosis of the policy problems of government, however, is  in many ways similar to the more ideological strand of thought about the public sector.   Even more recently the emerging “governance” literature (Rhodes, 1997; Kooiman, 1993) has argued that the capacity of government to control society effectively is  even weaker than was argued by earlier, more conservative critics. This literature argues that the changing nature of the international environment at one level, and the  increasing empowerment of social actors in domestic politics, have limited the capacity of governments at the center to exert effective social control. Therefore, arguing  from very different premises, the conclusions of the governability literature in the 1990s are remarkably similar to those of the ungovernability literature of the 1970s— the mixed­economy, welfare state in Western countries is no longer capable of providing the benefits of governance that it once was able to do for society.   Economics   It may appear internally contradictory to lump economic models of administrative change into a larger section containing primarily political approaches to change, but  there is a close theoretical connection if the two classes are considered from the appropriate vantage point. Just as the political models tend to look at the motivations of  political (largely elective) actors to make things work properly in government and thereby to meet campaign promises and satisfy ideological supporters, the economic  models look at the motivations of officials (largely nonelective although often the two types are conflated in economic analyses) to maximize their own utilities. These  models then assume the impacts of those motivations on the structure and performance of administrative institutions. All of these models, therefore, assume individual  purposive actions to generate structural and procedural changes, and all assume that the institutions themselves are largely responsive to those internally generated and  rationalistic (within different frameworks of rationality) assumptions about the appropriate shape of the organizations.   Economic models of public administration (Niskanen, 1971; Breton and Wintrobe, 1975; Bendor, 1989) all assume that the individual bureaucrat is a rational actor  attempting to maximize his or her personal utility  

Page 165  through involvement in the administrative process. In most of these models, the utility of the individual bureau chief is linked with the size of the bureau’s budget and/or  personnel allocation. In another variant of the model, Anthony Downs (1967) has the bureau chief identify more with the collective goals of the organization so that  maximizing the size of the organization is a means of protecting it against possible future cuts imposed by politicians. Expanding the size of the bureau by adding new  functions—one of several possible strategies—in the Downs model becomes a means of protecting the “heartland” of the organization from cuts. Therefore, in any of  these models, the bureau chief has an interest in making the organization as large as possible, and reform would be seen as a means of improving the competitive  position of the organization in the budgetary process.   The fundamental problems with these economic models of bureaucracy have been discussed a number of times (Jackson, 1982; Blais and Dion, 1994), and we will  not repeat that exercise here. Rather, we will point to a few specific problems for the models that arise in the context of examining contemporary reform efforts in the  public sector. The most obvious problem is that most contemporary reform efforts involve attempts to reduce the size of the bureaucracy. This strategy is intended to  counteract the traditional means through which an aggressive bureaucratic entrepreneur as able to maximize the size of his or her organization. Given the generally  tautological nature of these economic models, it is almost impossible to prove that a bureau chief did not act rationally in a reform; we do not know what sort of  damage might have been done without the use of a rational economic strategy. Unless one is willing to accept a highly convoluted version of the model, these models  simply do not appear applicable in decremental times (Tarschys, 1985).   Following from the above, most economic models of bureaucracy are largely silent about structural change, although structure is a crucial feature of any bureaucracy.  In fact, these economic models are largely silent about strategies other than simply that organizations should disguise their true production functions and that  communications patterns have an effect on the ability of organizations to achieve their goals through the policy process (Tullock, 1965). In many ways one set of  reforms that has been introduced tends to make budget maximization more likely, given that granting organizations enhanced independence may increase their  opportunities to use budget­maximizing strategies.   Another problem with the economics literature as it relates to the reform and reorganization of government is that it is ill­suited to predict for the scholar, or to advise  the practitioner, what types of reforms might be most efficacious. The concentration on the size of the budget and the personnel allocation as the (posited) sole concern  of the bureau chief does not permit any nuanced or subtle discussions of strategies. Indeed, the major help in  

Page 166  that regard comes from other political scientists who have commented on these economic models and sought to elaborate their meaning in the real world of government  (Dunleavy, 1985; Goodin, 1982). This latter discussion has included a discussion of the types of expenditures that would be most beneficial to a bureaucratic  entrepreneur, and the right types of personnel and programs to pursue if indeed the goals are to grow as large as possible. In this analysis, “bureau­shaping,’’ rather  than sheer size of the organization, is the goal for the rational administrative politician. Unfortunately, the advice rendered by those scholars has little or nothing to do  with the type of models that most scholars using the economic approach have developed.   Assessment   The above models of public sector change all assume a particular purpose to a reform advocated by one or a few influential actors. These reforms are generally  rationalistic, with a clear means­ends connection assumed between the diagnosis of a problem and the remedy. Both the diagnoses of problems and the remedies  proposed are related to a common collection of ideological and/or professional beliefs about good government and good administration, but there is a basic belief that  the actors in government themselves are central to the identification, selection, and implementation of administrative changes.   It is easy to criticize these approaches to administrative reform. All the approaches involve placing at times a very simplistic template over organizations and  attempting to force them all into something like a common pattern. Diversity tends to be endemic, and important, within the public sector, and the promoters of simple  volitional models tend to press toward uniformity. Further, they often make unrealistic assumptions about the capacity of public organization, or organizations in general,  to change in response to hierarchial directives. These approaches apparently fail to understand the informal aspects of organizations and the need to modify not only  formal structures but operating patterns if a reform is to be successful. Finally, most are based on assumptions about efficiency in organizations that, as R. Miles (1977),  Lester M. Salamon (1981), and others have argued, is often a very fleeting value in the study of public organizations. These problems are perhaps exaggerated in the  economic models of bureaucracy, but they exist to some degree in all the approaches identified in this section.   Despite the readily apparent weaknesses of the economic models of bureaucracy, they have been implemented through many of the administrative reforms of the  past several decades. Mrs. Thatcher in particular was enamored of the Niskanen analysis of public organizations, and many of her reforms were intended to break the  monopoly powers of public organizations. In can be argued, however, that in creating a number of more au­  

Page 167  tonomous organizations to replace the “monopolies,” she actually created greater opportunities for bureaucratic aggrandizement.  

Environmental Dependency   The second major grouping of approaches to administrative change tends to be the reverse of the first in that the changes that do occur are posited to be a function of  the relationship of the structures to the environment. Again, that environment may be political or economic, but the underlying logic of the approaches is very similar.  That is, over time structures adapt, or perhaps whole groups of structures adapt, to the environment and construct patterns of organizations that are functional for the  fulfillment of their collective goals. This pattern of adaptation is in large part a function of the resources and challenges posed by the environment rather than more  conscious choices by organizational leaders. While the first group of models depends upon the volition of individual political actors, these models appear to work more  automatically, and any individuals involved appear to be in the role of transmitting environmental forces rather than necessarily making independent decisions of their  own.   Political Science Approaches   The first models of this type are again derived from political science/ public administration and are based on the assumption that responses to environmental change will  create new organizations designed to exploit the emergent opportunity, or control the potentially destructive anomaly in the environment. In this model reactions to  changes in the environment tend to be more in the creation of new organizations rather than in the reorganization of existing organizations.   The major work in this area has been done by C. Grafton (1984) who argues that reorganization and the creation of new organizations within the federal government  could be explained by the occurrence of changes in the environment. In particular, he argues for the importance of “SET” anomalies requiring governmental innovations.  This term refers to social, economic, or technological changes that may occur in the environment and that may require new organizations or the reorganizations of  existing ones to manage them. A social change might be the civil rights movement of the 1950s and 1960s requiring a variety of changes in the public sector. The  economic changes of the Depression created a huge variety of new or changed government organizations. Finally, the increased technical demands on government  could be seen in the creation of the National Aeronautics and Space Administration (NASA) and in a variety of energy and environmental organizations.   The difficulty with using these types of models is that it is not clearly stated when an innovation is an innovation. That is, the environment of  

Page 168  the public sector is changing constantly. When is the change significantly large enough to trigger a change in the organizational structures of government to compensate  for it or to take advantage of it (Dempster and Wildavsky, 1980)? These models appear to provide no answer to that question but can only say, ex post facto, that the  change must have been sufficiently large since something did happen with the organizational structures.   Contingency Approaches   The most familiar of the environmentally driven approaches to organization and reorganization is contingency theory (Lawrence and Lorsch, 1969). The logic of this  approach is that the internal structuring of organizations will, over time, come to reflect the characteristics of the task environment of the organization. There are a  number of different versions of this approach. The Aston group and related British researchers (Pugh and Hickson, 1976) sought to relate the structure of organizations  to characteristics such as task specialization and technological intensity of the environment. Charles Perrow (1986) relates the structure and functioning of organizations  to the nature of the raw material being processed and the degree of certainty about causal processes within the organizational domain. A variety of other models also  have been developed to attempt to demonstrate that internal organizational features depend upon the environment, and this is even more true for the public sector. For  example, several British studies have applied contingency theory to both subnational governments and to the departments of central government (Greenwood, Hinings,  and Ranson, 1975a, 1975b; Pitt and Smith, 1981). The results for both applications were disappointing, to say the least.   It appears rather that, much as was pointed out when discussing the numerous public sector reforms of the 1980s and 1990s, fad and fashion may have as much to  do with organizational formats as does the nature of the task environments. Governments adopt either the organizational format with which they are most familiar  (hierarchial, ministry forms) or fashionable formats (decentralized “agencies” in the 1990s) rather than planning some systematic connection with the environment and  the tasks of the newly formed or reformed organization. As in other settings, there appears to be an “iron cage’’ (DiMaggio and Powell, 1983) that drives organizations  toward a single structural format, or at most a limited range of organizational formats, rather than the highly differentiated structures dependent upon tasks or resources  posited in contingency theories.   Another problem with contingency theory as a means of understanding the structures of public administration is measurement. That is, public administration as yet  does not have a very good vocabulary for describing the structure of formal organizations in the public sector (see Hood and Dunsire, 1981). Also, we lack an effective  vocabulary for describing policy  

Page 169  problems and the characteristics of policy problems that might be related to the need for alternative structural forms in the public bureaucracy. Some scholars have  attempted to provide instruments for categorizing public bureaucracies and their structures (Hood and Dunsire, 1981; Darbel and Schnapper, 1969), and of  categorizing organizational forms more generally (McKelvey, 1982), but as yet this analysis remains rudimentary. The work still does not appear capable of bearing the  load that contingency theories imposes on it for elaborate structural categories to be associated with differentiated environmental factors. The work on categorizing  policy areas appears if anything even more rudimentary and to have progressed little beyond Theodore Lowi’s (1972) familiar four types of policy. That categorization  has been seminal in many ways but as yet also lacks the ability to confront the needs of a fully developed contingency theory.   Population Ecology Approaches   A third family of models attempting to explain the nature of organizations in relationship with the environment are population ecology models (Aldrich, 1979; Carroll,  1984; Peters and Hogwood, 1991). The basic premise of this family of models is that analysts should look less at the existence, performance, and structure of  individual organizations than at the characteristics existing within whole populations of organizations. Just as with biological organisms, this approach argues that the best  way to understand the birth, death, and survival of organizations is to understand them as whole “ecosystems” and to look at the evolution of populations of  organizations. The population ecology approach is environmentally deterministic to the extent that it assumes that the success (measured largely in terms of survival) of  individual organizations is a function of both their relationships with other organizations in the environment and their relationships with the environment. In this case, the  environment of the organizations is conceptualized in terms of the available niches within which it can survive, including the availability of funding sufficient for its survival  in the case of a public­sector organization.   Given the volitional character of most descriptions and analyses of decision making in the public sector, it is not surprising that ecological models have been applied  relatively infrequently in public administration (but see Peters and Hogwood, 1991; Casstevens, 1980; Kaufman, 1976, 1985; and Brudney and Herbert, 1987).  Further, the tendency of ecological models to reify organizations, for example to assume that they react as would biological entities to the availability of niches, also  causes scholars concerns about the utility and desirability of this approach in the public sector. Despite these concerns, the ecological approach does appear to have  substantial utility for understanding observed changes within groups of organizations, including organizations within the public sector. This utility is especially evident  when we consider the evolution of larger, inclusive  

Page 170  structures over time, and the generation of niches for different types of organizations within those larger systems. So, for example, reorganization efforts within  governments can be analyzed as the exploitation of new niches created by social and/or technological change, or as responses to the creation of new niches through a  changing ideological conception of how the public sector should be structured or managed. Likewise, the models of Grafton (1984) with public organizations exploiting  SET changes in the environment can be reconceptualized as governments simply responding to the appearance of the new environmental niches by creating new  organizations. The organizations occupying those niches need not be entirely new themselves, but rather may simply be reconstructions (Hogwood and Peters, 1983) of  previously existing organizations, redesigned to better exploit a changed environment.   One of the more interesting applications of this family of models involves linking ecology models with some concepts emerging from strategy in management theory  (Hrebiniak and Joyce, 1985; Zammuto, 1988). The idea of blending ecological and strategic choice approaches is that organizations usually are unable to find niches on  their own, as biological organisms might. Rather, organizations must be led to find those niches, and the organization’s managers are the strategists and entrepreneurs  within the organization charged with exercising leadership in searching out new or underutilized niches. These organizations’ leaders have several alternative strategies  available to them. These strategies are to some degree based on the nature of the niches that appear to exist within the environment.   Theorists working with ecological models describe niches in terms of their width. A narrow niche is one in which only a limited type of organization can survive, while  wide niches are hospitable to a wide range of organizational types. At the broadest possible level, the distinction is made between generalist and specialist organizations  that might fit into those niches. This is a familiar distinction in reference to individual civil servants, but some of the same logic can be applied to organizations. Do  organizations choose to allocate resources toward a narrow range of goals and with a narrow repertoire of policies, or do they attempt to meet a wider range of policy  goals with a more extensive repertoire of policies? One set of strategies might be successful if the niches are relatively wide and varied, while the other might be  successful in more tightly defined environmental situations.   Another characteristic of the environment important for understanding governmental reorganization is the grain of the environment (Freeman and Hannan, 1983). By  grain we mean the existence of different types of niches, and hence the opportunities for different types of organizations to survive simultaneously. A fine­grained  environment would have most niches of the same type, while a coarse­grained environment might have a variety of different niches existing simultaneously. We have  already noted that the  

Page 171  public sector tends toward relatively common forms (e.g., agencies in the United States or ministries in most other democracies). Some attempts at reorganization and  reform tend toward making that grain even finer (e.g., “quango­bashing” in Thatcher’s Britain to eliminate a number of nondepartmental bodies [Hood, 1981]). Other  reforms tend toward increasing diversity, as the Gore Commission’s strategy of “reinvention” has allowed organizations to create their own structures and procedures  (Peters and Savoie, 1994). Perhaps especially for the public sector, we need to look at the grain of the environment over time as well as at any single point in time. As  different organizational fashions sweep through the public sector, different vestigial structures may remain and continue functioning for years, with the result that the grain  may actually appear coarser than it is at any one time. In particular, the process of forming new organizations may function as if the grain were very fine, and limited  structural options may be considered for new organizations.   A final factor to be considered in the relationship of organizations to their niches is the role of the density of the population of existing organizations (Brittain and  Freeman, 1980). When a niche is opened initially, there is little necessity of competition among the entities involved (whether organizations or biological organisms) for  resources, and efficiency is not particularly valuable given the comparatively easy access to resources. As more entities begin to crowd into that niche, competition for  resources increases and efficiency in the use of available resources becomes important for survival. These factors led to the idea of two types of organizational  strategies for dealing with the environment, labelled r and k strategies. An r strategy involves rapid exploitation of new niches and rapid reproduction of new  organizations or organisms to fill the available space. A k strategy, on the other hand, involves generating the staying power for an organization to occupy the niche and  hold off competitors over the long run, usually through relative efficiency in the use of resources.   In terms of organizations within the public sector, the formation of r organizations may be seen in the rush to create new organizations when there is some sort of  perceived crisis in government, or the identification of a new opportunity. These may be Grafton’s (1984) SET opportunities. The creation by Franklin Roosevelt of so  many new organizations during the first year of his administration is a classic example of adopting the r strategy. Likewise, the rapid creation of social service and  poverty agencies during the Johnson administration, and the apparent inefficiency of many of them, is an indication of rapid exploitation of new niches. In some  instances, however, the nature of the policy itself may dictate that a single, large­scale organization be vested with responsibility for the policy (Schulman, 1977), as has  been the case for NASA with space travel, rather than integrating that function in other, larger existing organizations.   On the other hand, the numerous attempts of governments to produce  

Page 172  greater efficiency and coordination by consolidating apparently similar organizations in a single, large organization may be implicit recognitions of the need for k  strategies for coping with survival in the long run. For example, the Canadian cabinet reforms of 1993 moved from over fifty cabinet level departments to just over  twenty. This tendency is more than countered, however, by the creation of a large number of specialized agencies, formed out of previously existing cabinet  departments. The most obvious example is the creation of “Next Steps” agencies in the United Kingdom (Greer, 1994).   These various approaches to reorganization do not imply that such large­scale reorganizations of government are always, or even usually, successful but rather that  those reforms do recognize the need to match the space available within a niche with a number of organizations, and the grain of the environment with the number and  types of organizations being created. Of course, the practically minded advocates of these reforms rarely, if ever, discuss concepts such as density­dependent selection  models of public organizations.  

Institutional Models of Organizational Change   The final family of models of organizational change is a product of an increased interest in the ‘‘new institutionalism” in political science (March and Olsen, 1989, 1994;  Smith, 1988) and to some extent the other social sciences (DiMaggio, 1988; Bromley, 1989). There is now a variety of institutional models in political science (Peters,  1996b) but we will concentrate on the normative version associated with by March and Olsen. This institutional model begins with rather different assumptions about  the behavior of organizations and about their ability to absorb necessary changes in their structures and operations. The most fundamental differences are between these  models and the volitional models discussed first. In volitional models, individuals within organizations are purposive and thus tend to alter organizations to fit their own  goals, whether those goals are political (e.g., Chapman and Greenaway, 1980) or personal (e.g., Niskanen, 1971). In institutional models, however, the goals pursued  by an organization are more collective than individual and do not necessarily represent purposive, maximizing behavior. Rather, the behavior of an organization is  understood better as the attempt to match organizational behavior with standards of “appropriateness” derived from the history and collective values of the organization.   Organizational reform from an institutionalist perspective is less mechanical than it might appear from other perspectives. Rather than requiring only the wishes of an  organizational leader, or significant changes in the environment, to occur, reform in this mode of analysis requires altering to some extent the values of the organization. It  therefore requires modi­  

Page 173  fying the operative values of organizational members as well. Thus, an institutional approach to reorganization and reform is somewhat similar to an approach relying on  the concept of organizational culture (Ott, 1989). One significant difference might be the extent to which the organizational culture literature, given its roots in business  management, assumes that those cultures are highly mutable and can be manipulated by managers to produce greater efficiency (but see Peters, 1990). The  institutionalist literature, on the other hand, tends to stress the durability of organizational values, or cultures, and therefore the extreme difficulty that may be  encountered in attempting to produce any rapid or significant changes in performance through reorganization. This viewpoint therefore is not dissimilar from much of the  traditional literature in public administration pointing to difficulties in producing efficiency through reorganization (Miles, 1977; Salamon, 1981).   The institutional approach is also capable of providing a more differentiated viewpoint of the nature of an organization and, therefore, of organizational change. Most  of the approaches we have discussed tend to treat an organization as an integrated entity, speaking with a single voice. Further, the presumed integration of values  within an organization tends to be a “top­down” conception rather than a “bottom­up” conception, and there is little possibility for discussion or conflict over the nature  of the organization or of its mission. From an institutionalist perspective, there does not have to be such an integration of values. Internal conflicts over the definition of  organizational mission, and even over the deeper meaning of the organization itself, are more an integral part of organizational life than in other approaches. A goal of  development within the organization may be an integrated perspective, but that perspective cannot be assumed a priori as it is in, for example, economic models of  organizations. This recognition of internal differences, in turn, means that organizational reform can be more internally generated, if there is agreement on the need and  nature of reform. Further, the existence of alternative viewpoints within the organization may mean that reform pressures arise naturally from inside the structure itself.  The existence of alternative visions also means that attempting to implement a reorganization or reform plan from above that is not acceptable to most members of the  organization would not be judged to be very likely to succeed by an analyst operating from this perspective.   Although we can think of the internal differentiation of institutions as a source of innovation, institutions can also be extremely conservative and attempt (knowingly or  not) to preserve routines and structures (March, 1981a, 1981b). Institutions develop routines and defenses that make the imposition of change difficult and permit the  perpetuation of routines and procedures, the utility of which have long been exhausted. Further, any apparent innovations in an institution may be adapted to look as  much as  

Page 174  possible like old routines as they are being implemented (Browning, 1968). Another of the more important of these defenses for organizations is the contemporary trap,  in which an organization appears to be competent at what it does and institutionalizes certain means of achieving its ends. By doing so, however, it also ignores the  possibilities to respond in other ways that might be more efficient or effective. Thus, a public­sector organization that has always relied on economic instruments for  policy intervention will tend to staff itself with economists who will, in turn, also see economic instruments as the best means of intervening (Linder and Peters, 1989).  Once a successful pattern of functioning is established, it becomes difficult for an organization or institution to reform itself.   Another of the virtues of the institutional approach is that the essentially random and ad hoc aspects of much of organizational change present no mystery. Changes  may be initiated by a rational process, but once in train the process becomes largely unpredictable. If there is an assumption that history is efficient and teleological, then  this randomness creates a severe problem (see March and Olsen, 1989:54–56). On the other hand, if it is assumed that individuals and institutions respond poorly to  many efforts to induce change and that the outcomes are therefore unpredictable, any notion of the efficiency of history and of the positive developmental aspects of  organizational responses becomes untenable. Therefore, much of organizational change becomes a “garbage can” model of choice. The outcomes that emerge are not  really planned or perhaps even explicable by rational processes, but rather represent the confluence of a number of streams of thought and action within the  organization.   Finally, it must be pointed out that as much as they represent the search for efficient administration, the administrative institutions of a government represent important  social values. Groups want organizations to provide benefits but also serve as symbols of their social significance and their political muscle. As a consequence, reform  and reorganization efforts may be understood as more significant political events than their advocates sometimes perceive when they initiate the change process. The  rationalistic advocates of reform assume that its effects can be contained within the narrow organizational or policy area bounds within which the organization appears  to apply, but the effects of even seemingly minor reforms can be profound. Institutionalist models may not enable us to predict the nature of those consequences very  well, but they do at least alert the practitioner (and the analyst) that they are likely to occur. By so doing, they interject a healthy skepticism into any attempts to  generate organizational change.  

CONCLUSION   This chapter demonstrates the impact that several alterative conceptions of reform and reorganization have on the analysis of organizational change  

Page 175  in the public sector. None of these alternative views is necessarily completely right or wrong, but each adds a different dimension to the analyst’s understanding. The  purposive models discussed as the first alternative add substantial realism and detail to the discussion, but many depend upon premises about organizational change that  appear untenable in the real world of government. Models positing dependence of organizations on their environment collectively make an important point about such  dependence but lack a clear explanation of the dynamics of organizational adaptation. In essence, the first group of models depends too much on the will of individual  political and administrative actors, while the second group tends to rely excessively on invisible hands to force change. Neither extreme appears particularly viable.   If I were forced to make a choice among these alternatives, I would certainly place my money on the institutional models discussed here as the third approach. This  approach in many ways combines the explanatory benefits of the other two approaches. Because of its fundamental concern with the interpretive meaning expressed  through organizations, the institutional approach places great value on understanding the detailed (and largely unpredictable) impact of proposed changes on the  organization. Also, by virtue of its recognizing the cultural and ideational aspects of organizations, the institutional approach can propel the discussion of government  reorganization and reform beyond a strictly mechanical or political level to a more cultural level of understanding organizations and the involvement of their members.   In the institutional approach the preferences of the individuals are not exogenous to the administrative process but are in large part a function of the values of the  organization itself. This linkage of the individual and the organization makes change at once more understandable and more difficult to implement. The institutional  approach also acknowledges the relationship of an organization to its environment; an organization is not conceptualized as capable of being effective if it is  incompatible with its environment. In this approach, the environment may be conceptualized substantially more broadly than in the ecological approaches, but much of  the same logic of fitting organizations into available niches operates. The difference is that the dynamics of change in institutional analysis is within the organization rather  than in the environment.   In summary, government reorganization is one of the most enduring activities in the public sector. It continues to represent the hope that things can be made better  through structural and procedural change. Even if that practical aspiration cannot be achieved, the scholarly exercise of understanding the causes and consequences can  succeed. We have outlined three alternative ways to interpret the changes and have pointed out the strengths and weaknesses of each. Further, we have argued that the  institutional approach appears to offer the best hope of an effective interpretation. There  

Page 176  is still a long way to go before that effective interpretation is achieved, but governments kindly do continue to provide case after case from which to build our theories.  

REFERENCES   Aldrich, H. E. (1979). Organizations and environments. Englewood Cliffs, NJ: Prentice­Hall.   Aucoin, P. (1990). Administrative reform in public management. Governance 3: 115–137.   Bendor, J. (1989). Formal models of bureaucracy. In Public administration: The state of the discipline, edited by N. Lynn and A. Wildavsky, 112–136. Chatham,  NJ: Chatham House.   Blais, A., and S. Dion (1994). The budget­maximizing bureaucrat. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.   Breton, A., and R. Wintrobe (1975). The equilibrium size of a budget­maximizing bureau. Journal of Political Economy 83: 195–207.   Brittain, J. W., and J. H. Freeman (1980). Organizational proliferation and density dependent selection. In The organizational life cycle, edited by J. R. Kimberly and  R. H. Miles et al., 291–338. San Francisco: Jossey­Bass.   Bromley, D. W. (1989). Economic interests and institutions. Oxford: Basil Blackwell.   Browning, R. P. (1968). Innovation and non­innovation decision processes in governmental budgeting. In Public budgeting and finance, edited by R. T.  Golembiewski. Itasca, IL: Peacock.   Brudney, J. L., and F. T. Herbert (1987). State agencies and their environments: Examining the influence of important external actors. Journal of Politics 49: 186– 206.   Caiden, G. E. (1970). Administrative reform. Chicago: Aldine/Atherton.   ———(1984). Reform and revitalization in American bureaucracy. In Problems in administrative reform, edited by R. Miewald and M. Stineman, 249–265.  Chicago: Nelson­Hall.   Caiden, N. (1997). A new generation of budget reform. In Taking stock: Two decades of administrative reform, edited by B. G. Peters and D. J. Savoie, 252– 284. Montreal: McGill/Queens University Press.   Carroll, G. R. (1984). Organizational ecology. Annual Review of Sociology 10: 71–93.   Casstevens, T. (1980). Birth and death processes of government bureaus in the United States. Behavioral Science 25: 161–165.   Chapman, R. A., and J. R. Greenaway (1980). The dynamics of administrative reform. London: Croom Helm.   Chester, D. W., and F.M.G. Wilson (1968). The organization of British central government 1914–64. 2nd ed. London: Allen & Unwin.   Chubb, J. E., and P. A. Peterson (1989). Can the government govern? Washington, DC: The Brookings Institution.   Darbel, A., and D. Schnapper (1969). Les agents du systeme admistratif. Paris: Mouton.  

Page 177  Dempster, M.A.H., and A. Wildavsky (1980). On change, or there is no magic size for an increment. Political Studies 28: 371–389.   DiMaggio, P. J. (1988). Interest and agency in institutional theory. In Institutional patterns and organizations, edited by L. G. Zucker. Cambridge, MA: Ballinger.   DiMaggio, P. J., and W. W. Powell (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological  Review 48: 147–160.   Downs, A. (1967). Inside bureaucracy. Boston: Little, Brown.   Dunleavy, P. (1985). Bureaucrats, budgets and the growth of the state. British Journal of Political Science 15: 299–320.   Dunsire, A., and C. Hood (1989). Cutback management in public bureaucracies. Cambridge: Cambridge University Press.   Freeman, J., and M. T. Hannan (1983). Niche width: The dynamics of organizational populations. American Journal of Sociology 6: 1116–1145.   Goodin, R. E. (1982). Rational politicians and rational bureaucrats. Public Administration 60: 23–41.   Goodsell, C. T. (1985). The case for bureaucracy. Chatham, NJ: Chatham House.   Grafton, C. (1984). The creation and reorganization of federal agencies. In Problems in administrative reform, edited by R. Miewald and M. Stineman, 25–42.  Chicago: Nelson­Hall.   Greenwood, R., C. R. Hinings, and S. Ranson (1975a). Contingency theory and the organization of local authorities. Part I, differentiation and integration. Public  Administration 53: 1–23.   ———(1975b). Contingency theory and the organization of local authorities. Part II, contingencies and structures. Public Administration 53: 159–190.   Greer, P. (1994). Transforming central government: The next steps initiative. Buckingham, UK: Open University Press.   Hogwood, B. W., and B. G. Peters (1983). Policy dynamics. Brighton, UK: Wheatsheaf.   Hood, C. (1981). Axeperson, spare that quango...In Big government in hard times, edited by C. Hood and M. Wright, 100–122. Oxford: Martin Robertson.   ———(1991). A public management for all seasons? Public Administration 69: 3–19.   Hood, C., and A. Dunsire (1981). Bureaumetrics, the quantitative comparison of British central government agencies. University: University of Alabama Press.   Hrebiniak, L. G., and W. F. Joyce (1985). Organizational adaptation: Strategic choices and environmental determinism. Administrative Science Quarterly 30: 336– 349.   Ingraham, P. W., and B. G. Peters (1988). The conundrum of reform: A comparative analysis. Review of Public Personnel Administration 8: 3–16.   Jackson, P. M. (1982). The political economy of bureaucracy. Oxford: Phillip Allan.   Kaufman, H. (1976). Are government organizations immortal? Washington, DC: The Brookings Institution.   ———(1985). Time, chance and organizations: Natural selection in a perilous environment. Chatham, NJ: Chatham House.  

Page 178  Kelman, S. (1985). The Grace Commission: How much waste in government? The Public Interest 78: 62–82.   Kemp, P. (1990). Next steps for the British civil service. Governance 3: 186–196.   Kooiman, J. (1993). Modern governance. London: Sage.   Lawrence, P. R., and J. W. Lorsch (1969). Organization and environment. Homewood, IL: Richard D. Irwin.   Levine, C. H. (1978). Organizational decline and cutback management. Public Administrative Review 38: 316–324.   Linder, S. H., and B. G. Peters (1987). A design perspective on policy implementation: The fallacy of misplaced precision. Policy Studies Review 6: 459–475.   ———(1989). Instruments of government: Perceptions and contexts. Journal of Public Policy 9: 35–58.   Lowi, T. J. (1972). Four systems of policy, politics and choice. Public Administration Review 32: 298–310.   March, J. G. (1981a). Decisions in organizing and theories of choice. In Perspectives on organizational design and performance, edited by A. Van de Ven and W.  Joyce, 86–101. New York: Wiley.   ———(1981b). Footnotes to organizational change. Administrative Science Quarterly 26: 563–577.   March, J. G., and J. P. Olsen (1984). The new institutionalism: Organizational factors in political life. American Political Science Review 78: 734–749.   ———(1989). Rediscovering institutions. New York: Free Press.   ———(1994). Democratic governance. New York: Free Press.   Mazmanian, D. A., and P. A. Sabatier (1983). Implementation and public policy. Glenview, IL: Scott, Foresman.   McKelvey, B. (1982). Organizational systematics. Berkeley: University of California Press.   Metcalfe, L., and S. Richards (1984). Raynersim and efficiency in government. In Issues in public sector accounting, edited by A. Hopwood and C. Tompkins.  Oxford: Philip Allen.   Miles, R. (1977). Considerations for a president bent on reorganization. Public Administration Review 37: 156–162.   Milward, H. B., and H. Rainey (1983). Don’t blame the bureaucracy. Journal of Public Policy 3: 149–168.   Niskanen, W. (1971). Bureaucracy and representative government. Chicago: Aldine/Atherton.   Olsen, J. P., and B. G. Peters (1996). Lessons from experience: Experiential learning in administrative reform in eight democracies. Oslo, Norway: Scandinavian  University Press.   Ott, J. Steven (1989). The organizational culture perspective. Chicago: Dorsey Press.   Perrow, C. (1986). Complex organizations: A critical essay. New York: Random House.   Peters, B. G. (1990). Administrative culture and the analysis of public organizations. Indian Journal of Public Administration 36(3): 420–428.   ———(1991). Changing government in an era of retrenchment and commitment.  

Page 179    In Handbook of comparative and development public administration, edited by A. Farazmand, 381–404. New York: Marcel Dekker.   ———(1996a). The future of governing. Lawrence: University of Kansas Press.   ———(1996b). The new institutionalism. In The new handbook of political science, edited by R. E. Goodin and H. D. Klingemann 205–221. Oxford: Oxford  University Press.   ———(1998). Alternative organizational change strategies and expectations. In Organizational change in the public sector, edited by P. W. Ingraham and J.  Thompson, 15–45. San Francisco: Jossey­Bass.   Peters, B. G., and B. W. Hogwood (1991). Applying population ecology models to public organizations. In Research in public administration, vol. 1, edited by J. L.  Perry, 89–102. Westport, CT: JAI.   Peters, B. G., and D. J. Savoie (1994). Civil service reform: Misdiagnosing the patient. Public Administration Review 54: 418–25.   Pitt, D. C., and B. C. Smith (1981). Government departments: An organizational perspective. London: Routledge and Kegan Paul.   Pollitt, C. (1984). Manipulating the machine: Changing the pattern of ministerial departments, 1960–83. London: George Allen & Unwin.   Pressman, J. L., and A. Wildavsky (1973). Implementation. Berkeley: University of California Press.   Pugh, D. S., and D. J. Hickson (1976). Organisation structure and its context: The Aston Programme. Farnborough, UK: Saxon House.   Rhodes, R.A.W. (1997). Understanding governance: Policy networks, governance, reflexivity and accountability. Buckingham, UK: Open University Press.   Rose, R. (1978). Ungovernability: Is there smoke behind the fire? Glasgow, Scotland: University of Strathclyde Centre for the Study of Public Policy.   Rose, R., and B. G. Peters (1978). Can government go bankrupt? New York: Basic Books.   Salamon, L. M. (1981). The questions of goals. In Federal reorganization: What have we learned, edited by P. Szanton, 58–84. Chatham, NJ: Chatham House.   Savoie, D. J. (1996). Reagan, Thatcher, Mulroney: In search of a new bureaucracy. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.   Schulman, P. (1977). Large­scale policymaking. New York: Elsevier.   Scott, G., P. Bushnell, and N. Salle (1990). Reform of the core sector: New Zealand experience . Governance 3: 138–165.   Seidman, H., and R. Gilmour (1986). Politics, position, and power. 4th ed. New York: Oxford University Press.   Skowronek, S. (1982). Building an American state. Cambridge: Cambridge University Press.   Smith, R. M. (1988). Political jurisprudence, the “New Institutionalism,” and the future of public law. American Political Science Review 82: 89–108.   Snellen, I.T.M. (1985). Limits of government: Dutch experiences. Amsterdam: Kobra.   Tarschys, D. (1985). Curbing public expenditure: Current trends. Journal of Public Policy 5: 23–67.   Tullock, G. (1965). The politics of bureaucracy. Washington, DC: Public Affairs Press.  

Page 180  Wilson, V. S. (1988). What legacy? The Nielsen Task Force program review. In How Ottawa spends, 1988–89, edited by K. A. Graham. Ottawa: Carleton  University Press.   Wright, V. (1994). Reshaping the state: The implications of public administration. West European Politics 17(3): 102–137.   Zammuto, R. F. (1988). Organizational adaptation: Some implications of organizational ecology for strategic choices. Journal of Management Studies 25: 105–120.  

Page 181 

Part III   Organizations, Individuals, and Administration: Issues and  Perspectives  

Page 182 

This page intentionally left blank. 

Page 183 

Chapter 7   Diversity in Public Organizations: Moving toward a Multicultural Model   Sally Coleman Selden and A. Frank Selden   America’s workforce is changing and rapidly growing more diverse. Demographics are being reshaped by three decades of increasing immigration, primarily from Asia  and Latin America, by increased representation of persons with disabilities, and by the maturation of the baby boomer generation. These trends changed the  composition of the workforce (Booth, 1998). By 2020, women and minorities will comprise more than two­thirds of the net workforce entrants (Judy and D’Amico,  1997). The percentage of African­American workers is expected to remain constant over the next two decades, while the percentage of Asian­American and Hispanic  workers is anticipated to grow during this period. By 2050, Hispanics are expected to comprise approximately 25 percent of the population, African Americans 14  percent, and Asian Americans 8 percent (Booth, 1998).   Public agencies have already witnessed considerable demographic changes over the past two decades. At the end of fiscal year 1996, the federal government  workforce consisted of more than 29 percent minorities (OPM, 1998a). As shown in Table 7.1, the percentage of minorities holding positions within the executive  branch increased between 1984 and 1996, but the percentage of women decreased during this same period. When the figures are broken down by specific racial and  ethnic group, the results indicate that all four minority groups have increased their share of executive branch positions between 1984 and 1996.   Diversity within public agencies has also changed with respect to age and disabilities. The average age of the American worker is expected to continue to rise in the  next two decades, with the number of workers between sixteen and twenty­four falling by approximately 8 percent. The average age for full­time permanent federal  civilian employees was 45.2 years in 1997, up  

Page 184  Table 7.1   Executive Branch Employment by Race, Ethnicity, and Gender (percent)      African­American   Hispanic   Asian­American   Native American   White, Non­Hispanic   Total Minorities   Men   Women      Source: OPM, 1998a.  

1984  

1992   15.71  4.72  2.77  1.65  75.15  24.85  60.01  39.99 

1997   16.53  5.52  3.75  1.95  72.25  27.75  56.60  43.40 

16.70  6.20  4.40  2.10  70.60  29.40  55.80  44.20 

from 44.3 years the previous year (OPM, 1998a). While an aging workforce can have positive effects, such as greater experience­based work knowledge, older  workers may be less responsive to organizational changes, less mobile, less interested in training, and more prone to frustration by their lack of advancement (Lambs,  1996; MSPB, 1993). Out of thirty­two federal agencies surveyed by the Merit Systems Protection Board (MSPB) in 1991 and 1992, twenty­five agencies indicated  that the average age of their workforces was increasing. However, most agencies had not yet encountered problems associated with an older workforce (MSPB,  1993).   According to recent census data, more than 15 percent of individuals entering the labor market have a disability. Disabilities include both cognitive and physical  impairments, such as blindness, epilepsy, human immunodeficiency virus (HIV), and acquired immunodeficiency syndrome (AIDS) (Slack, 1997a). As shown in Table  7.2, the percentage of persons employed in the executive branch with disabilities increased after the passage of the Americans with Disabilities Act in 1990, which  heightened awareness of the rights of persons with disabilities; however, the share of positions held by persons with disabilities declined slightly between 1994 and  1997.1 In March of 1998, President Clinton issued an executive order ‘‘to increase the employment of adults with disabilities to a rate that is as close as possible to the  employment rate of the general adult population.” Because of the increased attention toward workers with disabilities, agencies are being challenged to reevaluate their  job descriptions, to determine their capacity to provide reasonable accommodations, and to reduce employment barriers.   Workplace environments will change as the demographic characteristics  

Page 185  Table 7.2   Executive Branch Employees with Disabilities (percent)      Employees with disabilities      Source: OPM, 1998b.  

1986   6.6  

1990   6.9  

1994   7.4  

1997   7.2  

of the labor pool evolve. These changes, according to Loden and Loeser (1991:21), “have far reaching implications for the ways that public... institutions are to be led  and managed in the future.” Because of constrained budgets and growing demands for more efficient government, public organizations have not invested as heavily in  diversity programs as their private­sector counterparts even though many public­sector organizations are committed to diversity efforts (Chambers and Riccucci,  1997). However, in light of the challenges posed by the projected demographic changes and the legal erosion of affirmative action programs, scholars and practitioners  must understand the diversity research and consider the future direction of diversity efforts within public organizations.   This chapter reviews policies and research on the representation and diversity of public organizations. The chapter first briefly reviews the evolution of equal  employment opportunity (EEO) and affirmative action policies in the federal government and then highlights the tenets and perceived benefits of representative  bureaucracy, a theory often cited as a rationale for diversity. The third section considers the application of three paradigms, based on the practices of private  organizations, for understanding diversity efforts in public agencies. Finally, the chapter proposes an approach for managing diversity that facilitates the development of  a multicultural organization.  

  EVOLUTION OF EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY POLICIES2  As we enter the new millennium, some public organizations are beginning to implement diversity initiatives in an effort to move beyond equal employment opportunity  and affirmative action efforts by taking advantage of the expected demographic changes of the labor force and changing legal environment.   The origins of current affirmative action programs date back to EEO efforts aimed at eliminating discrimination (Kellough, Selden, and Legge, 1997). Examples of  policies prohibiting discrimination in federal employment and contracting are found in provisions of the Ramspect Act of 1940 and Executive Order 8587 issued by  President Roosevelt that year. The  

Page 186  following year, Executive Order 8802 established the first meaningful administrative mechanism to enforce the law. The Fair Employment Practices Committee (FEPC)  was tasked with hearing complaints of discrimination from individuals working for, or applying for, positions with federal government contractors or agencies. The  FEPC investigated complaints and had the authority to make recommendations but lacked the power to enforce its recommendations. Although subsequent presidents  reorganized and renamed the federal program, the investigation of discrimination remained the primary focus of the effort to overcome discriminatory employment  practices.   In the 1960s, the political climate changed and programs targeting discrimination took new shape. Programs introduced during the Kennedy and Johnson  administrations were confined primarily to three activities: reviewing patterns of minority and female employment; examining the relationship between job qualifications  and actual job requirements; and recruiting efforts to attract women and minority applicants (Kellough, Selden, and Legge, 1997). Also, during this time, significant  legislative action sought to improve equal opportunity to minorities. For example, Title VI of the Civil Rights Act of 1964 declared that “no person in the United States  shall, on the grounds of race, color or national origin, be excluded from participation in, be denied the benefits of, or be subjected to discrimination under any program  or activity receiving federal financial assistance.”   In a 1965 commencement address at Howard University, President Lyndon B. Johnson argued that fairness required more than a commitment to impartial treatment.   You do not take a person who for years has been hobbled by chains and liberate him, bring him up to the starting line of a race and then say, you’re free  to compete with all the others, and justly believe that you have been completely fair....Itis not enough just to open the gates of opportunity. All our citizens  must have the ability to walk through those gates. (in Eastland, 1996:39–40)  

By the 1970s, it was apparent that the existing executive and legislative actions were not sufficient to overcome long­entrenched discrimination. In response to the  discontent that persisted, the federal government, under Nixon’s leadership, adopted a policy that permitted consideration of race and gender in selection decisions.  This approach was also accompanied by the development of numerical goals and timetables for the inclusion of minorities and women. The ultimate goal was to bring  the level of representation for minorities and women within an agency into parity with the relevant labor pool. Goals and timetables often required that race, ethnicity,  and gender be taken into account in employment, college admissions, and contract awards (Kellough, Selden, and Legge, 1997). These race­, ethnic­,  

Page 187  and gender­conscious remedies, or affirmative action programs, have encountered criticism to one degree or another since being introduced.   In the past decade, the split between the two major political parties on this issue has widened, with Democrats typically supportive of such programs and  Republicans more often opposed to the use of such measures. The division has led to considerable debate in the media, state legislatures, and classrooms about the  future of affirmative action (Kellough, Selden, and Legge, 1997). In 1996, California voters approved Proposition 209 which declared that “neither the State of  California nor any of its political subdivisions or agents shall use race, gender, color, ethnicity, or national origin as a criterion for either discrimination against, or granting  preference to, any individual or group in the operation of the State’s public employment, public education, or public contracting.’’ In 1997, the Supreme Court refused  to hear an appeal of the case on Proposition 209, upholding the prohibition on affirmative action in California. In 1997, similar initiatives were introduced in nine state  legislatures, but none were signed into law (Kellough, Selden, and Legge, 1997). Given that the Supreme Court did not deem Proposition 209 unconstitutional, similar  efforts will likely reemerge in state legislatures during future sessions. Riccucci (1997b: 69) predicts that the legal status of affirmative action is “likely to continue to  erode as we move into the twenty­first century.”  

REPRESENTATIVE BUREAUCRACY: DIVERSITY IN AGENCY COMPOSITION, PROCESSES, AND  OUTCOMES   An original intent of affirmative action in public organizations was to establish a bureaucracy representative of the general population; that is, groups would be  represented in government in the same proportion as their composition in the general population. Some scholars have argued that a bureaucracy will be more  responsive to public interests (and will therefore better serve democratic principles) if the personnel in the bureaucracy reflect the public served, in characteristics such  as race, ethnicity, and gender (Rourke, 1978:396; Meier, 1993b; Selden, 1997). This idea forms the rationale for the theory of “representative bureaucracy.” Mosher  (1968) introduced the key distinction in the definition of representation: he divided representation into two spheres, passive and active. Passive representation pertains  to the similarity in demographic backgrounds of bureaucrats and the public. Representativeness is active when individuals, or civil servants, advocate the interests and  the desires of groups sharing their demographic origins. The central tenet of the theory of representative bureaucracy is that passive representation, or the extent to  which a bureaucracy employs people of diverse demographic backgrounds, leads to active representation, or the pursuit of policies reflecting the interests and desires  of those people (Meier and Stewart, 1992; Meier, 1993a).  

Page 188  The argument is premised on the belief that such attributes lead to certain early socialization experiences that in turn give rise to attitudes, values, and beliefs that  ultimately help to shape the behavior and decisions of individual bureaucrats (Kranz, 1976; Krislov, 1974; Saltzstein, 1979; Selden, 1997). Proponents contend that a  bureaucracy that reflects the diversity of the general population implies a symbolic commitment to equal access to power (Gallas, 1985; Meier, 1993b; Mosher, 1968;  Wise, 1990). The symbolic role results from both the personal characteristics of distinctive group members and the assumption that because of these characteristics, the  bureaucracy has prior experiences in common with other members of that group (Guinier, 1994). When members of distinctive groups become public officials, they  become legitimate actors in the political process with the ability to shape public policy. Representative bureaucracy provides a means of fostering equity in the policy  process by helping to ensure that all interests are represented in the formulation and implementation of policies and programs (Saltzstein, 1979).   As stated earlier, representative bureaucracy offers a means of reconciling bureaucratic government with democratic values by ensuring that public organizations are  responsive to the public through employee representation. EEO and affirmative action programs have been means by which agencies attempt to achieve a  representative bureaucracy. Because of the changing labor force demographics and legal challenges to EEO and affirmative action, scholars and practitioners are  shifting their focus to workplace diversity, a voluntary, proactive program aimed at improving organizational effectiveness as opposed to democratizing the workplace  (Chambers and Riccucci, 1997; Riccucci, 1997a, 1997b). In order for this shift to be successful, Slack (1997b: 75) argues that “an accompanying shift in  organizational paradigm must also occur.”  

PARADIGMS OF DIVERSITY   Based on their research in private sector organizations, Thomas and Ely (1996) identify three paradigms for understanding diversity: discrimination­and­fairness,  access­and­legitimacy, and learning­and­effectiveness (see Figure 7.1). These models are also useful for understanding public agencies’ approaches to diversity, as well  as provide the basis for developing strategies to benefit from a diverse workforce.  

Paradigm 1: Discrimination­and­Fairness   The discrimination­and­fairness paradigm focuses on whether minorities and women are given an equal chance of obtaining employment in public organizations.  According to this paradigm, public organizations pursue diversity under the guise of equality and fairness and are concerned primarily  

Page 189  Figure 7.1   Paradigms of Diversity within Public Organizations  

  with compliance with equal employment opportunity and affirmative action legal requirements (Thomas and Ely, 1996). The primary goals of organizations adhering to  this paradigm are to provide both access and equal opportunity in the recruiting and hiring processes. Success is determined by the number of minorities and women  holding positions within the agency. According to Thomas and Ely (1996), organizations operating under this premise often adopt a “color­blind, gender­blind” ideal,  encouraging minorities and women to blend into the culture of the organization.   Since this model focuses on descriptive representation and assimilation  

Page 190  of persons into the organizational cultures, agencies adhering to this model are not likely to explore how employees’ differences can improve organizational processes  and outcomes. Moreover, the discrimination­and­fairness model often puts pressure on employees ‘‘to make sure that important differences among them do not  count” (Thomas and Ely, 1996:81). This may serve to undermine potential benefits that an organization may experience through improved agency processes and  practices. Moreover, it may preclude individuals from identifying with their work and agency which, in turn, has been shown to be an important determinant of  motivation and satisfaction (Thomas and Ely, 1996).   Relevant Empirical Research   The central question of interest to agencies adopting this model is the extent to which the agency reflects the demographic origins of society. A primary concern, of  course, is the determination of which demographic characteristics are most important to public organizations. Kingsley (1944) suggested that socioeconomic class  should be the basis for comparing bureaucrats and citizens in England. Krislov (1974) argued, however, that race, ethnicity, and gender were more relevant than class  for comparing the composition of the bureaucracy and society in the United States. Overall, the literature has reached a consensus that race and ethnicity are perhaps  the most important demographic characteristics for comparing bureaucratic and public representation in the United States (Cayer and Sigelman, 1980; Dye and Renick,  1981; Herbert, 1974; Krislov, 1974; Kranz, 1976; Meier, 1975, 1993b; Nachmias and Rosenbloom, 1973; Rosenbloom and Featherstonhaugh, 1977; Rosenbloom  and Kinnard, 1977; Smith, 1980; Thompson, 1976, 1978).   Scholars also maintain that gender is a critical demographic variable in the American bureaucratic setting (Cayer and Sigelman, 1980; Daley, 1984; Davis and West,  1985; Dye and Renick, 1981; Hale and Kelly, 1989; Kranz, 1976; Krislov, 1974; Meier, 1975, 1993b; Rosenbloom and Kinnard, 1977; Smith, 1980; Thompson,  1978). The movement in the 1980s to make public bureaucracies more gender­representative resulted from changing relations between men and women, the changing  nature of the economy, and the increased participation of women in the labor force (Duerst­Lahti and Johnson, 1992; Guy and Duerst­Lahti, 1992; Guy and Duke,  1992; Hale and Kelly, 1989).   Researchers have examined a number of other demographic factors, such as age, disabilities, and father’s occupation (Daley, 1984; Davis and West, 1985; Meier,  1975; Meier and Nigro, 1976; Smith, 1980). However, in the American context, race, ethnicity, and gender have been considered the most salient characteristics  because numerous politically relevant attitudes and values are defined along these two dimensions (Meier, 1993b).   Typically, scholars have employed one of the following methods to eval­  

Page 191    uate the racial, ethnic, and gender representativeness of public bureaucracies.3  •  Percentage comparison   •  Representative index   •  Stratified ratio   •  Measure of variation (MV)   Each of these advances a somewhat different perspective on representation of minorities and women in public organizations. Table 7.3 presents a description of each  approach and cites some studies that have employed the technique. Although different techniques have been used to measure female and minority representation, the  findings have been relatively consistent. While minorities and women are broadly represented in local, state, and federal agencies, they are concentrated in lower­level  positions and have not advanced as successfully into top­level decision­making positions. One argument often presented is that minorities and women are in the pipeline  for promotions. However, many women and minorities have been in the system long enough to advance but have not. This may be due to the fact that “many agencies  appeared to be concentrating more on increasing the intake of minorities than on strong programs for advancement of minorities who already are members of the  Federal workforce” (MSPB, 1993:24).  

Paradigm 2: Access­and­Legitimacy   The second lens through which organizations have viewed diversity is access­and­legitimacy (Thomas and Ely, 1996). According to this perspective, agencies value  diversity because it enables them to provide better access and services to their constituents. This paradigm organizes itself around differentiation. Under this framework,  the virtue of diversity is based on the fact that each group can offer knowledge about group members and can better serve their needs because of such knowledge and  shared group experiences. For example, in the mid­1950s, the Farmers Home Administration (FmHA) responded to allegations that the agency was discriminating  against African­American borrowers. The FmHA placed African­American professionals in several Southern states to serve as “ ‘supervisors­at­large’ to initiate loan  applications for blacks in offices where local supervisors were unwilling to do so” (Hadwiger, 1973:51). Agencies with increasing diversity expect that previously  underrepresented clients will feel more comfortable accessing agency resources and services when they are represented (Thielemann and Stewart, 1996). One reason  for this phenomenon is that individuals who share similar individual characteristics may also hold similar values and attitudes, have common ex­  

Page 192  Table 7.3   Measures of Employment Equality   Method   Description   Percentage  Percentage of a group within the organization   comparison   Representative  % of a group within the organization   % of a group within the relevant population   index1   A ratio of 1.0 indicates that the composition of the  organization corresponds perfectly with the relevant  population.   Stratified Ratio   % of a group within the upper level of the org. % of a  group within the relevant population   A ratio of 1.0 indicates that the composition of the  organization corresponds perfectly with the relevant  population.  

Examples of research using measure   Gibson and Yeager 1975; Hellriegel and Short 1972; Lewis 1989; Nachmias and Rosenbloom  1973; Page 1994; Rose and Chia 1978   Cayer and Sigelman 1980; Dometrius 1984; Grabosky and Rosenbloom 1975; Lewis 1989;  Mladenka 1991; Riccucci 1987; Saltzstein 1983, 1986; Selden 1997; Sigelman and Karnig 1976;  Subramanian 1967  

Dometrius 1984; Riccucci and Saidel 1997; Saltzstein 1986; Sigelman and Karnig 1976  

Page 193  Measure of  variation  

Grabosky and Rosenbloom 1975; Guajardo  1996; Kellough 1990, 1998; Kim 1993;  Nachmias and Rosenbloom 1973  

  where f is the number of individuals of a certain race or ethnicity, i, j, k, …, n is the number of racial or ethnic  groups considered, and ft  is the total number of employees in the agency.   The measure of variation is estimated by dividing the observed number of racial/ethnic differences in an  agency by the “maximum number of differences that could occur given the total number of employees in the  agency and equal representation of each racial/ethnic group” (Kellough 1990, 558).   The closer the MV score is to 1, the more equally represented are the groups under investigation.   1. This measure has also been referenced as the representative ratio (Sigelman and Karnig, 1976), measure of employment parity (Saltzstein, 1986; Mladenka, 1991), and  equal employment opportunity index (Lewis, 1989).  

Page 194  periences, and therefore, find the experience of interacting with each other more positive. Thielemann and Stewart (1996:171) found evidence that clients of HIV  service delivery agencies have a demand for a representative bureaucracy, particularly among personnel delivering the service directly.   Students of representative bureaucracy also suggest that bureaucracies broadly representative of the general public should produce policy outputs that meet the  needs of all citizens (Meier, 1993b). Agencies adhering to this view of diversity tend to emphasize the role of cultural differences in the agency, but they pay little  attention to how these differences impact the work that is actually done (Thomas and Ely, 1996). For example, an agency may be concerned with Hispanic  representation because it perceives that Hispanic clients will be better served by someone from a similar background. As long as the clients and constituents are  represented substantively and allegations about service and program inequalities are being reduced, agencies are satisfied.   One potential downside of this perspective, according to Thomas and Ely (1996), is that employees working in organizations operating with this philosophy may  sometimes feel exploited and devalued. Because employees were hired with the expectation of meeting the needs of clients in particular areas, they may perceive that  opportunities in other parts of the agency are closed to them or that they face dual and conflicting role expectations (Selden, 1997; Thomas and Ely, 1996).   Relevant Empirical Research   Most of the inquiry under this paradigm is concerned with the relationship between employment of minorities and women and agency outputs and outcomes affecting  these groups. Specifically, research has examined the relationship between demographic representation and disciplinary actions and ability groupings in school systems,  charges or complaints of discrimination filed by a regulatory agency, and housing loan eligibility determinations made by a federal agency (Meier and Stewart, 1992;  Meier, 1993a; Hindera, 1993a, 1993b; Selden, 1997).   In the first study linking demographic representation and policy outcomes, Meier and Stewart (1992) found that the increased presence of African­American street­ level bureaucrats (e.g., school teachers) had a significant effect on policy outcomes favoring African­American students. In a similar approach, Hindera (1993b)  focused on African Americans and women in the Equal Employment Opportunity Commission (EEOC). He found that as the employment of African Americans  increased, discrimination charges filed on behalf of that group also increased. Selden (1997) found that as the employment of African Americans, Hispanics, and Asian  Americans increased in the Farmers Home Administration, the percentage of rural housing loan eligibility determinations favoring each group increased.  

Page 195 

Paradigm 3: Learning­and­Effectiveness   In effect, the third paradigm, learning­and­effectiveness, bridges the two aforementioned paradigms. Agencies adopting this perspective value diversity because it  improves internal processes by incorporating the varied perspectives and approaches to work that different group members offer an organization (Milliken and Martins,  1996). Agencies operating under this frame seek to integrate, as opposed to assimilate or differentiate, diverse individuals within the agency. This model is founded  upon both understanding and valuing the notion that cultural differences exist. Diversity may affect work groups’ abilities to “process information, perceive and interpret  stimuli, and make decisions’’ (Milliken and Martins, 1996:416). Nemeth (1986) contended that the logic underlying majority decisions is superior when consistent  counterarguments are made by minority groups. Studies of undergraduate and graduate workgroups have shown that diversity affects the number of alternative  scenarios considered, quality and creativity of ideas, and the extent of cooperation among group members (Cox, Lobel, and McLeod, 1991; McLeod and Lobel,  1992; Watson, Kumar, and Michaelsen, 1993). According to Thomas and Ely (1996:85), agencies adopting this approach are “tapping diversity’s true benefits” which  will increase agency effectiveness, lift employee morale, and enhance productivity.   Relevant Empirical Research   Scholars suggest that workgroup diversity promotes creativity and innovativeness in the quality of ideas, problem solving, and decision making (McLeod and Lobel,  1992). McLeod and Lobel (1992) found more ethnically diverse groups produced higher quality and more unique ideas in a brainstorming task than did less diverse  groups. Despite a growing need for knowledge about the effects of diversity in the daily operations of public organizations, relatively little systematic research has been  done to explore how race, ethnicity, and gender have influenced specific internal work processes. One process that has been examined is performance appraisals, but  the findings are mixed (Lewis, 1997; Pulakos, Oppler, White, and Borman, 1989; Sackett and DuBois, 1991). Some research has illustrated that raters generally give  higher performance ratings to members of their own race, even after controlling for other factors that influence ratings (Sackett and DuBois, 1991). Other scholars have  found that race and gender have minimal influence over ratings (Pulakos et al., 1989). A 1996 MSPB study of federal employees found that Caucasians in professional  and administrative jobs received higher performance ratings than minorities, whereas women received higher ratings, on average, than men. The report suggested, but  did not empirically examine, that the differences were attributable to supervisory biases. This proposition was later challenged by Lewis (1997).  

Page 196  Although little research has explored the impact of diversity on internal public sector operations, a number of agencies have adopted diversity training in an effort to  take advantage of the perceived benefits. In 1993, the Merit Systems Protection Board found that twenty of the thirty­two agencies in its sample indicated that they  provide “valuing diversity” training programs. The typical program focused on sensitivity to cultural differences, emphasizing that such differences contribute to the  organization (MSPB, 1993). Despite efforts to promote diversity, minority employees were as likely to perceive they had been discriminated against in 1996 as they  had been in 1992 (MSPB, 1998:37). Based on data from a survey of 9,710 federal employees in 1996, the MSPB (1998:37) found the following:   When asked whether they had been denied a job, promotion, or other job benefit because of their race, 34 percent of the African Americans, 35 percent  of the Asian Pacific Americans, 23 percent of Hispanics, and 18 percent of the Native Americans thought they had been. About 9 percent of the White  employees thought they had been discriminated against because of their race.  

Moreover, the survey results reveal that a large percentage of minorities perceived that “people of their race or national origin were not treated with respect” (MSBP,  1998:38). Although 88 percent of federal supervisors surveyed received diversity training and 59 percent of those individuals perceived that diversity training had  improved their leadership, some minority federal employees still believed they were not valued and treated equitably.  

Paradigm 4: Valuing­and­Integrating: Creating a Multicultural Organization   The fourth paradigm, valuing­and­integrating, seeks to build directly upon the learning­and­effectiveness paradigm, as well as incorporate aspects of the other two  paradigms. This approach encompasses the goals discussed in the three aforementioned paradigms: democratization, access, effectiveness, and service to stakeholders.  Although diversity is often discussed at the organizational level, the valuing­and­integrating model proposes that one needs to understand diversity from an individualistic  perspective before viewing the aggregate organization. As Simon (1957:110) noted, “an organization is, after all, a collection of people, and what the organization does  is done by people.” A diversified organization is founded, by its very nature, upon the fabric of cultures that each person offers and adds to the collective working  environment.   Culture consists of “all those things that people have learned to do, believe, value, and enjoy in their history. It is the totality of ideals, beliefs,  

Page 197  skills, tools, customs, and institutions into which each member of society is born’’ (Sue and Sue, 1990:35). The value of multiculturalism to public organizations  highlights the importance of viewing culture and cultural differences not simply as demographic representation within an organization. Rather, an individual’s cultural  foundation is a complex, dynamic development of sensibilities that impact and refine the ways in which an individual views, perceives, and interacts with his or her  environment. The aforementioned paradigms approach multiculturalism with different levels of acknowledgment of individual diversity. For example, the fairness­and­ equality paradigm proposes that individuals assume the agency’s cultural identity. Viewing diversity from this perspective presents a paradox. An organization’s  treatment of cultural differences reflects the extent to which nondominant cultures remain intact and, subsequently, may contribute to the organization’s mission, policies,  and programs.   Under paradigm 1, fairness­and­equality, a fundamental tension exists when individuals with ethnic, racial, gender, and cultural backgrounds different from the  dominant culture attempt to interface, or coexist, within the dominant culture’s environment. In essence, these individuals are often faced with the polarity between  assimilation and acculturation. Assimilation is the process of integrating oneself within the agency’s culture and, subsequently, assuming the values, beliefs, and attitudes  attributed to the agency’s culture. Through assimilation, the individual’s culture of origin is often subordinated and, thus, compromised in an effort to blend in with the  prevailing culture. While the process of assimilation does not explicitly mandate that an individual lose his or her culture, in reality, as one compromises intrinsic cultural  sensibilities, the environment’s majority culture assumes precedent. As a result, the individual’s culture of origin is diluted and homogenized through the process of  organizational socialization.   Alternatively, the process of acculturation challenges the conforming nature of assimilation and the negative consequences of differentiation. Acculturation is the  process of maintaining one’s cultural background while immersed in an agency’s cultural environment. In spite of emersion in a different culture, an individual is  expected to maintain his or her values, beliefs, and attitudes that may run counter to the prevailing agency culture. The process of acculturation postulates that  nondominant cultures can coexist within an environment of a dominant culture. Furthermore, individuals from nondominant cultures do not tend to experience the  overriding pressure, whether overt or covert, to integrate into the dominant agency culture. In the process of acculturation, cultural backgrounds, experiences, and  sensibilities are not checked at the doorstep upon entrance into the dominant culture’s environment.   Assimilation and acculturation are processes that individuals experience in ranging degrees as they move from their culture of origin into their working environment.  With agreement that assimilation compromises and  

Page 198  thus dilutes an individual’s personal values, attitudes, and beliefs, organizations with explicit pretense of valuing cultural diversity should elect to support and foster  acculturated environments. The postulations underlying acculturation support cultural coexistence and, in turn, present a more accepting approach to diversity and  represent a clear movement toward multicultural understanding and learning. The objective of this paradigm is not to politicize agencies; rather, it is to create public  organizations that are more effective, innovative, communicative, and fluid. Through the process of creating a multicultural organization, agencies will encounter  numerous barriers, some of which are discussed below, that require attention in order to create an agency environment that values and benefits from individual  differences.   First, non­Western cultures place differing importance and value on expressiveness. That is, the degree to which a person expresses himself or herself verbally,  emotionally, and behaviorally is often a critical element defining cultural and ethnic experiences. Whether promoting or attempting to limit expressiveness, agencies must  consider not only cultural and ethnic values but also contextual factors. Second, the notion of expressiveness brings forth a larger, related issue regarding potential  barriers to cultural understanding: patterns of communication. The importance placed on verbal communication in Western culture cannot be overestimated. Non­ Western cultures differ in their styles of verbal and nonverbal communication as well as the relative import attributed to each (Wise and Miller, 1983).   Additionally, language is often embedded in cultural experiences and background. Agreement on a common English vocabulary, for example, does not necessarily  suggest that clear communication between individuals will result. Rather, the complexity of understanding language and thus culturally grounded communication style  must include the symbolic, metaphoric, and cultural implications that arise during interpersonal interactions. Thus, agencies must develop greater sophistication in their  notions of language and nonverbal communication to more fully comprehend individual backgrounds. Common ground between cultures will be realized when agencies  consider the historical, sociological, and political implications and influences that underlie communication.   Another critical dimension of understanding diversity is the notion of mistrust. American history bears witness to the tangible and enduring experiences of racial and  ethnic discrimination, maltreatment, and violence that, in turn, have developed and solidified a pervasive feeling of distrust among minority groups within the majority  culture. In order to survive in this country, many minority groups have developed, out of necessity, behaviors that allow them to gauge potential threats (Stanback and  Pearce, 1985). The mistrust experienced by minority groups has a documented historical antecedent (Jones, 1985; Mays, 1985). This distrust of the dom­  

Page 199  inant culture is not necessarily insurmountable. Rather, organizations must understand and, more directly, must respect the authentic foundations of mistrust before they  are able to establish trust with individuals from different cultural backgrounds.   In addition, locus of control and locus of responsibility are two critical components that will assist organizations in further understanding the perspectives of minorities  and women. Rotter (1966) posited that locus of control has two dimensions. Internal locus of control suggests that people believe reinforcements are dependent on  their actions; consequently, people are able to shape their existence and futures. External locus of control suggests that people believe reinforcements are independent  of their actions; thus, their futures are determined more by chance than direct personal intervention. Jones, Kanouse, Kelley, Nisbett, Valins, and Weiner (1972)  discussed the notion of locus of responsibility, that is, the degree of responsibility or blame placed on an individual or system. Internal locus of responsibility places  emphasis on the individual’s contribution or degree of blame; alternatively, an external locus of responsibility tends to place blame on a system for outcomes. The  notions of control and responsibility interact with one another and, in turn, impact an individual’s world view—the ways in which a person perceives the impact of both  self and environment on his or her life.   Minority groups tend to adhere to the external locus of control that they are not active participants in shaping their futures (Sue and Sue, 1990). Public organizations  have the social and political opportunity to utilize the diversity of their employees to foster the active participation and contribution of individuals from nondominant  cultural backgrounds. A fundamental element of this process of minority and gender empowerment within organizations is the critical systemic movement from viewing  diversity as separate and compartmentalized to a context in which diversity is valued, utilized, and institutionalized.   Public organizations are faced with the challenge to preserve cultural, racial, ethnic, and gender identities in order to foster multicultural expression. The process of  assimilation may simply lead to a context in which cultural diversity is measured by skin pigmentation, geographic origin, and other extrinsic differentiations from the  dominant culture. Instead, the essence of cultural diversity is the array of worldviews developed through individuals’ degree of identification with their background. The  “melting pot theory” of diversity is tragically flawed. Inherent in this approach is the “myth of color blindness” which overlooks an individual’s group membership, thus  denying an intimate, critical aspect of his or her identity (Sue and Sue, 1990). This model suggests that public organizations should engage in the process of recognizing  and promoting the external measures of diversity as secondary to the internally developed social vision that each individual offers an organization.  

Page 200  The potential barriers to and dynamics of multicultural understanding are not mysterious. Public organizations will realize their capacities to comprehend, value, and  benefit from cultural diversity through their movement toward creating a climate of genuine acceptance of and sincere respect for ethnicity, gender, and other  characteristics that define an individual’s cultural background. Fostering a multicultural environment suggests that an individual’s ethnicity, race, or gender, for example,  is not experienced as a ‘‘necessary evil” but rather cherished as an asset to the organization’s diversified culture. In turn, individuals from nondominant cultures will be  welcomed and encouraged developers and participants in the organization’s mission, policies, programs, and decision­making processes. Under this paradigm,  agencies will position themselves to learn. Previous externally driven strategies to diversify public organizations may have changed the demographic composition of  public organizations, but the extent to which they have altered organizational norms and practices is less clear. As agencies and their members learn and evolve through  multiculturalism, they will institutionalize new rules, standards, procedures, and norms in the organization’s culture and collective memory. Individuals of all races,  ethnicities, and cultures will be welcomed into multicultural organizations by the signals and symbols of the rules.4  

CONCLUSION   Managing multiculturalism is a process, not a program, that encourages agencies to examine themselves critically and move forward as they learn. As illustrated by the  recent Merit Systems Protection Board (1998) survey of federal employees, diversity programs have not eliminated perceptions of discrimination and mistreatment of  minorities. Moreover, as the labor force changes and the public work force becomes more diverse, the prevalence of these perceptions may continue to grow.  Diversity training is not enough to eliminate the feelings of mistrust that nondominant groups have continued to experience. Agencies need to embrace a paradigm of  multiculturalism that cultivates a climate in which individuals from dominant and nondominant cultures coexist and thrive. Consequently, agencies will then attain the  expected benefits of higher levels of diversity.   When agencies value diversity and appreciate differences associated with the heritage, characteristics, and values of members of different groups, as well as  respecting the uniqueness of each individual, they will make a serious commitment to workforce diversification. Creating a multicultural organization is about changing  the mix of employees to reflect trends in the labor market and democratization, but not politicization, of public service. It is about satisfying constituent demands and  meeting the needs of all citizens without making employees from nondominant cultures or groups feel like their primary role in the agency is to serve constituents with  ap­  

Page 201  parently similar backgrounds. It is about changing work processes to reflect the diversity and creativity of unique perspectives that exist within an organization and  creating a culture that encourages diverse workers to stay and contribute over time (Coleman 1994).  

NOTES   1.  Persons with disabilities employed by federal agencies are protected by the 1973 Rehabilitation Act. The 1990 ADA covered persons employed in state and local governments and  most private organizations that employ fifteen or more persons (Slack, 1997b).   2.  The description of equal employment opportunity and affirmation action highlights only some of the major shifts. For a more comprehensive discussion, see Kellough (1990).   3.  This study reviews the four most used measures of passive representation. However, other approaches have been used to explore representation. For example Meier (1975) used the  Lorenz Curve and Gini index of concentration to explore representational equality between federal government employment and the general population.   4.  This statement builds on a comment made by Johnny Yinger on March 27, 1998.  

REFERENCES   Atkinson, D. R., G. Morten, and D. W. Sue (1983). Counseling American minorities. Dubuque, IA: W. C. Brown.   Blue, H. C. (1995). The pageantry of difference: The psychological development and creative expression of racial and ethnic identity. In Racial and ethnic identity:  Psychological development and creative expression, edited by H. W. Harris, H. C. Blue, and E.E.H. Griffith, 223–232. New York: Routledge.   Booth, W. (1998). Diversity and division: American’s new wage of immigration is changing its “melting pot” image. The Washington Post National, Weekly Edition:  6–8.   Cayer, N. J., and L. Sigelman (1980). Minorities and women in state and local government: 1973–1975. Public Administration Review 40: 443–450.   Chambers, T., and N. M. Riccucci (1997). Models of excellence in workplace diversity. In Public personnel management: Current concerns, future challenges,  edited by C. Ban and N. Riccucci, 73–90. New York: Longman.   Clinton, W. J. (1998). Executive order: Increasing employment of adults with disabilities. Washington, DC: The White House.   Coleman, T. (1994). Managing diversity: Keeping it in focus. Public Management 76: 10–16.   Cox, T., S. A. Lobel, and P. L. McLeod (1991). Effects of ethnic group cultural differences on cooperative and competitive behavior on a group task. Academy of  Management Journal 34: 827–847.   Cross, W. E. (1971). The negro­to­black conversion experience: Towards a psychology of black liberation. Black World 20: 13–27.  

Page 202  Daley, D. (1984). Political and occupational barriers to the implementation of affirmative action: Administrative, executive, and legislative attitudes toward  representative bureaucracy. Review of Public Personnel Administration 4: 4–15.   Davis, C., and J. West (1985). Implementing public programs: Equal opportunity, affirmative action, and administrative policy options. Review of Public Personnel  Administration 4: 16–30.   Dometrius, N. C. (1984). Minorities and women among state agency leaders. Social Science Quarterly 65: 127–137.   Duerst­Lahti, G., and C. M. Johnson (1992). Management styles, stereotypes, and advantages. In Women and men of the states: Public administrators at the  state level, edited by M. E. Guy, 125–156. Armonk, NY: M. E. Sharpe.   Dye, T., and J. Renick (1981). Political power and city jobs: Determinants of minority employment. Social Science Quarterly 62: 475–486.   Eastland, T. (1996). Ending affirmative action: The case for colorblind justice. New York: Basic Books.   Gallas, N. M. (1985). Representativeness: A new merit principle. Public Personnel Management 14: 25–31.   Gibbs, J. T. (1980). The interpersonal orientation in mental health consultation: Toward a model of ethnic variations in consultation. American Journal of  Orthopsychiatry 45: 430–445.   Gibson, F. K., and S. Yeager (1975). Trends in the federal employment of blacks. Public Personnel Management 4: 189–195.   Grabosky, P. N., and D. H. Rosenbloom (1975). Racial and ethnic integration in the federal service . Social Science Quarterly 56: 71–84.   Guajardo, S. A. (1996). Representative bureaucracy: An estimation of the reliability and validity of the Nachmias­Rosenbloom MV Index. Public Administration  Review 56: 467–477.   Guinier, L. (1994). The tyranny of the majority: Fundamental fairness in representative democracy. New York: Free Press.   Guy, M. E., and G. Duerst­Lahti (1992). Agency culture and its effect on managers. In Women and men of the states: Public administrators at the state level,  edited by M. E. Guy, 157–188. Armonk, NY: M. E. Sharpe.   Guy, M. E., and L. L. Duke (1992). Personal and social background as determinants of position. In Women and men of the states: Public administrators at the  state level, edited by M. E. Guy, 43–60. Armonk, NY: M. E. Sharpe.   Hadwiger, D. F. (1973). Experience of black Farmers Home Administration local office chiefs. Public Personnel Management 2: 49–54.   Hale, M. M., and R. M. Kelly (1989). Gender, bureaucracy, and democracy. Westport, CT: Greenwood Press.   Hellriegel, D., and L. Short (1972). Equal employment opportunity in the federal government: A comparative analysis. Public Administration Review 32: 851–867.   Herbert, A. W. (1974). The minority administrator: Problems, prospects, and challenges. Public Administration Review 34: 556–563.   Hindera, J. J. (1993a). Representative bureaucracy: Further evidence of active representation in the EEOC district offices. Journal of Public Administration  Research and Theory 3: 415–429.  

Page 203  ———(1993b). Representative bureaucracy: Imprimis evidence of active representation in the EEOC district offices. Social Science Quarterly 74: 95–108.   Ivey, A. E., M. B. Ivey, and L. Simek­Morgan (1997). Counseling and psychotherapy: A multicultural perspective. 4th ed. Boston: Allyn and Bacon.   Jackson, B. (1975). Black identity development. Journal of Education Diversity 2: 19–25.   Jones, E. E. (1985). Psychotherapy and counseling with black clients. In Handbook of cross­cultural counseling and therapy, edited by P. B. Pedersen, 173–179.  Westport, CT: Greenwood Press.   Jones, E. E., D. Kanouse, H. H. Kelley, R. E. Nisbett, S. Valins, and B. Weiner, eds. (1972). Attribution: Perceiving the causes of behavior. Morristown, NJ:  General Learning Press.   Judy, R., and C. D’Amico (1997). Workforce 2020: Work and workers in the 21st century. Indianapolis, IN: Hudson Institute.   Kellough, J. E. (1989). Federal equal employment opportunity policy and numerical goals and timetables: An impact assessment. New York: Praeger.   ———(1990). Integration in the public workplace: Determinants of minority and female employment in federal agencies. Public Administration Review 50: 557– 566.   ———(1998). Reliability, validity, and the MV index: Toward the clarification of some fundamental issues. Public Administration Review 58: 167–173.   Kellough, J. E., S. C. Selden, and J. Legge (1997). Affirmative action under fire: The current controversy and the potential for state policy retrenchment. Review of  Public Personnel Administration 17: 52–74.   Kim, P. S. (1993). Racial integration in the American federal government: With special reference to Asian­Americans. Review of Public Personnel Administration 8:  52–66.   Kingsley, J. D. (1944). Representative bureaucracy. Yellow Spring, OH: Antisch Press.   Kranz, H. (1976). The participatory bureaucracy: Women and minorities in a more representative public service. Lexington, MA: Lexington Books.   Krislov, S. (1974). Representative bureaucracy. Englewood Cliffs, NJ: Prentice­Hall.   Krislov, S., and D. H. Rosenbloom (1981). Representative bureaucracy and the American political system. New York: Praeger.   Lambs, J. J. (1996). Today’s priorities may not be tomorrow’s: Eyeing future HR concerns. Personnel Journal 75: 28–35.   Lewis, W. G. (1989). Toward representative bureaucracy: Blacks in city police organization, 1975–1985. Public Administration Review 49: 257–268.   Lewis, G. B. (1997). Race, sex, and performance ratings in the federal service. Public Administration Review 57: 479–489.   Loden, M., and R. H. Loeser (1991). Working diversity: Managing the differences. The Bureaucrat 20: 21.   Mays, V. M. (1985). The black American and psychotherapy: The dilemma. Psychotherapy 22: 379–388.   McLeod, P. L., and S. A. Lobel (1992). The effects of ethnic diversity on idea generation in small groups. Academy of Management Best Paper Proceedings: 227– 231.  

Page 204  Meier, K. J. (1975). Representative bureaucracy: An empirical analysis. American Political Science Review 69: 526–542.   ———(1993a). Latinos and representative bureaucracy: Testing the Thompson and Henderson hypotheses. Journal of Public Administration Research and  Theory 3: 393–414.   ———(1993b). Representative bureaucracy: A theoretical and empirical exposition. Research in Public Administration 2: 1–35.   Meier, K. J., and L. Nigro (1976). Representative bureaucracy and policy references: A study in the attitudes of federal executives. Public Administration Review  36: 458–469.   Meier, K. J., and J. Stewart (1992). The impact of representative bureaucracies: Educational systems and public policies. American Review of Public  Administration 22: 157–171.   Milliken, F. J., and L. L. Martins (1996). Searching for common threads: Understanding the multiple effects of diversity in organizational groups. Academy of  Management Review 21: 402–433.   Mladenka, K. R. (1989a). Barriers to Hispanic employment success in 1,200 cities. Social Science Quarterly 70: 391–407.   ———(1989b). Blacks and Hispanics in urban politics. American Political Science Review 83: 165–191.   ———(1991). Public employee unions, reformism, and black employment in 1,200 American cities. Urban Affairs Quarterly 26: 532–548.   Mosher, F. (1968). Democracy and the public service. New York: Oxford University Press.   Nachmias, D., and D. H. Rosenbloom (1973). Measuring bureaucratic representation and integration. Public Administration Review 33: 590–597.   Nemeth, C. J. (1986). Differential contributions of majority and minority influence. Psychological Review 93: 23–32.   Page, P. (1994). African­Americans in executive branch agencies. Review of Public Personnel Administration 14: 25–50.   Pedersen, P. B. (1988). A handbook for developing multicultural awareness. Alexandria, VA: AACD Press.   Powell, G. (1998). Reinforcing and extending today’s organization: The simultaneous pursuit of person­organization fit and diversity. Organizational Dynamics 26:  50–60.   Pulakos, E. D., S. H. Oppler, L. A. White, and W. C. Borman (1989). Examination of race and sex effects on performance ratings. Journal of Applied Psychology  74: 770–780.   Riccucci, N. M. (1987). Black employment in municipal work forces. Public Administration Quarterly 11: 76–89.   ———(1997a). The legal status of affirmative action: Past development, future prospects. Review of Public Personnel Administration 17: 22–37.   ———(1997b). Will affirmative action survive into the twenty­first century? In Public personnel management: Current concerns, future challenges, edited by C.  Ban and N. Riccucci, 57–72. New York: Longman.   Riccucci, N. M., and J. R. Saidel (1997). The representatives of state­level bureaucratic leaders: A missing piece of the representative bureaucracy puzzle. Public  Administration Review 57: 423–430.  

Page 205  Rose, W. H., and T. P. Chia (1978). The impact of the Equal Employment Opportunity Act of 1972 on black employment in the federal service: A preliminary  analysis. Public Administration Review 38: 245–251.   Rosenbloom, D. H., and J. G. Featherstonhaugh (1977). Passive and active representation in the federal service: A comparison of blacks and whites. Social Science  Quarterly 57: 873–882.   Rosenbloom, D. H., and D. Kinnard (1977). Bureaucratic representation and bureaucratic behavior: An exploratory analysis. Midwest Review of Public  Administration 11: 35–42.   Rotter, J. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs 80: 1–28.   Rourke, F. E. (1978). Bureaucratic power in national politics. 3rd ed. Boston: Little, Brown.   Sackett, P. R., and C.L.Z. DuBois (1991). Rater­ratee race effects on performance evaluation challenging meta­analytic conclusions. Journal of Applied Psychology  76: 873–877.   Saltzstein, G. H. (1979). Representative bureaucracy and bureaucratic responsibility: Problems and prospects. Administration and Society 10: 464–475.   ———(1986). Female mayors and women in municipal jobs. American Journal of Political Science 30: 140–164.   ———(1983). Personnel directors and female employment representation. Social Science Quarterly 64: 734–746.   Selden, S. C. (1997). The promise of representative bureaucracy: Diversity and responsiveness in a government agency. Armonk, NY: M. E. Sharpe.   Sigelman, L., and A. K. Karnig (1976). Black representation in the American states: A comparison of bureaucracies and legislatures. American Politics Quarterly 4:  237–246.   Simon, H. A. (1957). Administrative behavior. 2nd ed. New York: The Macmillan Company.   Slack, J. D. (1997a). AIDS and disability policy: How can the public sector prepare itself? In Public personnel management: Current concerns, future challenges,  edited by C. Ban and N. Riccucci, 139–154. New York: Longman.   ———(1997b). From affirmative action to full spectrum diversity in the American workplace. Review of Public Personnel Administration 17: 75–87.   Smith, R. (1980). Representative bureaucracy: A research note on demographic representation in state bureaucracies. Review of Public Personnel Administration 1:  1–14.   Stanback, M. H., and W. B. Pearce (1985). Talking to “the man”: Some communication strategies used by members of “subordinate” social groups. In Intercultural  communication: A reader, edited by L. A. Samovar and R. E. Porter, 286–291. Belmont, CA: Wadsworth.   Subramanian, V. (1967). Representative bureaucracy: A reassessment. American Political Science Review 61: 1010–1019.   Sue, D. W., and D. Sue (1990). Counseling the culturally different: Theory and practice. New York: John Wiley.   Thielemann, G., and J. Stewart (1996). A demand­side perspective on the importance of representative bureaucracy: AIDS, ethnicity, gender, and sexual orientation.  Public Administration Review 56: 168–173.  

Page 206  Thomas, D. A., and R. J. Ely (1996). Making differences matter: A new paradigm for managing diversity. Harvard Business Review 74: 79–91.   Thompson, F. J. (1976). Minority groups in public bureaucracies: Are passive and active representation linked? Administration and Society 8: 201–226.   ———(1978). Civil servants and the deprived: Socio­political and occupational explanations of attitudes toward minority hiring. American Journal of Political  Science 22: 325–347.   United States Merit Systems Protection Board (1993). Evolving workforce demographics: Federal agency action and reaction. Washington, DC: MSPB.   ———(1996). Fair and equitable treatment: A progress report on minority employment in the federal government. Washington, DC: MSPB.   ———(1998). The changing federal workplace: Employee perspectives. Washington, DC: MSPB.   United States National Institute of Health (1998). Managing diversity, equal employment opportunity (EEO) and affirmative action.  http://ohrm.od.nih.gov/ohrm/new/wdieeaad.htm (March 6, 1998).   United States Office of Personnel Management (1998a). The fact book: Executive branch employment by gender and race/national origin, 1984–1996.  http://www.opm.gov/feddata/factbook/html/fb­p28.htm (March 6, 1998).   ———(1998b). The fact book: Executive branch employment of workers with disabilities. http://www.opm.gov/feddata/factbook/html/fb­p34.htm (March 7,  1998).   Watson, W. E., K. Kumar, and L. K. Michaelsen (1993). Cultural diversity’s impact on interaction process and performance: Comparing homogeneous and diverse  task groups. Academy of Management Journal 36: 590–602.   Willie, C. V., B. M. Kramer, and B. S. Brown (1973). Racism and mental health. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.   Wise, F., and N. B. Miller (1983). The mental health of American Indian children. In The psychosocial development of minority group children edited by G. J.  Powell, J. Yamamoto, A. Romero, and A. Morales, 344–361. New York: Brunner/Mazel.   Wise, L. R. (1990). Social equity in civil service systems. Public Administration Review 50: 567–575.  

Page 207 

Chapter 8   Organizational Socialization   Michael Klausner and Mary Ann Groves   The speed and effectiveness of socialization determine employee loyalty, commitment, productivity, and turnover. (Schein, 1968:2) 

INTRODUCTION: THE IMPORTANCE OF ORGANIZATIONAL SOCIALIZATION   Organizational socialization is defined as the process through which persons become familiar with an organization and learn the norms, values, and role behaviors  which are expected of organizational members in particular positions. The process also may involve unlearning certain attitudes, beliefs, and behaviors that were  functional when the person occupied certain positions in other organizations, or even in the same organization, but are no longer appropriate or desirable.   In addition to learning their own roles, it is also essential that organizational members learn the norms and behaviors associated with roles that are related to theirs.  Doing so will facilitate their own role performance, and just as important, will enable the person to perceive how his or her role and contributions relate to the  organization as a whole.   Socialization is an ongoing, dynamic process. Every time an individual enters or exits a position, socialization processes become operative. Indeed, even when a  person is performing an organizational role, socialization continues, as changes in personnel, products, services, roles, norms, and values occur. While organizational  socialization is most intense and relevant when a person first becomes a member of an organization, it continues as long as the person is associated with the  organization. As organizational per­  

Page 208  sonnel respond to varying internal and external conditions and as managerial changes occur, employees must be socialized anew.   As is the case with socialization in all contexts, organizational socialization is always a matter of degree. Thus the organizational socialization process should be  viewed as a continuum. At one extreme would be total (complete) socialization of the organization’s values, norms, philosophy, and perspective. At the other extreme  would be no organizational socialization occurring at all. Viewing the organizational socialization process as a continuum provides us with an analytical tool which  enables us to see organizational issues and problems in terms of the degree to which such socialization has taken place. This does not imply, of course, that all  organizational problems involve faulty socialization.   Also, we should note that organizational socialization is never total, since the individual brings to the organization many attributes that may be incompatible with  elements of the content of his or her organizational socialization. Among those would be certain personality traits, value orientations, philosophies, and attitudes  (especially those toward authority). Indeed it would not be in in the best interests of the organization if socialization were total, since that would preclude positive  changes and innovations within the organization.   Organizational socialization is a vital topic since socialization experiences can affect the degrees of cohesion and cooperation within an organization, job satisfaction,  commitment, the degree of anxiety and uncertainty among new members, the productivity and morale of members, interaction patterns, and job turnover rates. In this  chapter we shall discuss the content of organizational socialization, socialization mechanisms, the processes of organizational socialization, the factors which influence the  effectiveness of socialization techniques, individual responses to socialization efforts, the role of anticipatory socialization in the organizational socialization process, and  the relationship between a person’s affective dimension of self and organizational role demands.  

CONTENT OF ORGANIZATIONAL SOCIALIZATION   There are two major aspects to any kind of socialization: mechanisms and content. Mechanisms refers to the means by which people learn and internalize the content  of socialization. Examples of such mechanisms would be formal training and orientation sessions, informal interactions with seasoned members, and on another level, the  primary means by which people learn, such as classical conditioning, reinforcement, observation, and insight.   Content refers to what is being learned or internalized. The content of socialization, whether it be organizational or other kinds, will vary greatly, while the  mechanisms and techniques are apt to be relatively invariant. The  

Page 209  content of organizational socialization is organizational culture. Following J. Steven Ott (1989:50), we posit organizational culture as having the following features:   •  It is comprised of such things as values, norms, assumptions, beliefs, expectations, and philosophies.   •  It is a socially constructed, unseen, unobservable force behind organizational activities.   •  It functions as a control mechanism, informally approving or prohibiting behaviors.   The overriding significance of the organizational culture concept is encapsulated in the following observations made by several authorities on organizational behavior:   •  “Culture is to the organization what personality is to the individual—a hidden, yet unifying theme that provides meaning, direction, and mobilization” (Kilmann et  al., 1985:11).   •  ‘‘Organizational culture is not just another piece of the puzzle, it is the puzzle. From one point of view, a culture is not something an organization has; a culture is  something an organization is” (Pacanowsky and O’Donnel­Trujillo, 1983:126).   Ott (1989) lists almost eighty elements of organizational culture, which include anecdotes, assumptions guiding behavior, ceremonies, organizational “climate,”  communication patterns, customs, historical vestiges, ideologies, jargon, knowledge, management practices, meanings, myths, informal rules, symbols, and tacit  understandings.  

MECHANISMS OF OCCUPATIONAL SOCIALIZATION   Selection   Organizational managers use a variety of techniques to increase the chances that the people they hire will be successful in their organizational roles. They may recruit  people from certain colleges, regions of the country, or other organizations which they believe will increase the probability of successful role performance. In addition, a  preferred psychological profile may be developed for potential employees on the basis that individuals having such a profile will fit in well into the organizational culture.  Interviews, background checks, testing, and simulations are some of the specific ways that can be utilized in the selection phase of the recruitment process. The  preselection process, if done well, will greatly facilitate the upcoming socialization process and help perpetuate the organization’s culture (Ott, 1989). For example, if a  department store chain’s culture emphasizes serv­  

Page 210  ice to customers and a philosophy that “the customer is always right,” potential employees already having such an orientation will be more easily socialized and more  likely to fit in well with the culture than those not possessing such an orientation. Employees at a community center studied by Ott (1989) were the parents of children  with developmental disabilities who were served by the center’s programs. Ott notes that “They are known to have the right attitudes before they are hired” (1989:89).  

Socialization Techniques   Once they are hired, how do new members of an organization learn the norms, values, and expected behaviors within an organization? Meryl Lewis, Barry Posner, and  Gary Powell (1983:859) list the following ways:   formal on­site orientation sessions, off­site residential training, other new recruits (employees), a buddy relationship with more senior coworkers, mentor  and/or sponsor relationships, your first supervisor, secretary or other support staff, daily interactions with peers..., social/recreational activities with people  from work, and business trips with others from work.  

The ways include both direct and indirect socialization procedures. In their empirical study of 217 undergraduate business school alumni who were surveyed six to nine  months after graduation, Lewis, Posner, and Powell (1983:861) found that the socialization strategy that was judged by the respondents as most helpful to them as new  employees was the daily interaction with other new recruits (peers) while working, followed by perceived importance of relationship with a senior coworker and  relationship with first supervisor. However, when the socialization came from the secretary/support staff, the perceived helpfulness of the process was not so positive.  “Lower levels of job satisfaction, commitment, and tenure retention were reported by newcomers when the secretary/support staff was available as a source of  socialization” (Lewis et al., 1983:861).   John Van Maanen (1978) noted that occupational socialization strategies vary in the extent to which they are formal or informal, individual or collective, sequential or  nonsequential, fixed or variable, tournament­oriented or contest­oriented, serial or disjunctive, or investiture­ or divestitureoriented. These seven dimensions of  organizational socialization are described below.   1.  Formal or Informal: the use of direct socialization in a formal training session contrasted with the new employee’s ‘‘learning the ropes” during informal  interaction in the work setting (Van Maanen, 1978:23). Formal training sessions utilizing manuals, books, and audio­visual material might be used in the process  of formal organizational socialization, during which the philosophy and values  

Page 211  of the organization, as well as specific behaviors and skills linked to the new employee’s role, may be covered.   2.  Individual or Collective: the extent to which persons are socialized singly or collectively (Van Maanen, 1978:24). Collective strategies, of course, can be less  expensive and more efficient and may lead to more conformity.   3.  Sequential or Nonsequential: whether the socialization process involves a series of specific stages through which the individual must pass when moving to a  new role or status, contrasted with a person’s moving to a higher status within the organization in one transitional stage (Van Maanen, 1978:26).   4.  Fixed or Variable: whether or not there is a precise time for each step or transition during occupational socialization. Van Maanen (1978:28) suggests that fixed  strategies may result in more worker loyalty and more cohesion among workers.   5.  Tournament or Contest: whether clusters of new employees are separated into different programs or tracks based upon their differences in background,  abilities or motivation (tournament strategy), contrasted with the situation in which there are no sharp distinctions or clusters of superiors and inferiors of the same  rank, and the channels of movement through socialization programs are more open (the contest strategy). According to Van Maanen (1978:30), the tournament  strategy is more efficient and may encourage lower risk taking than the contest strategy.   6.  Serial or Disjunctive: whether or not experienced individuals train newcomers to assume their roles in the organization (serial socialization strategy). Serial  strategies may result in less change in the organization, while disjunctive strategies encourage more innovation (Van Maanen, 1978:32).   7.  Investiture or Divestiture: the extent to which socialization procedures are designed either to confirm (i.e., investiture) or to dismantle (i.e., divestiture) the  incoming identity and characteristics of the newcomer.   Van Maanen (1978:35) summarizes the likely consequences of various socialization strategy combinations:   If we are interested in strategies that promote a relatively high degree of similarity in the thoughts and actions of recruits and their agents, a combination  of the formal, serial, and divestiture strategies would probably be most effective. If dissimilarity is desired, informal, disjunctive, and investiture strategies  would be preferable. To produce a relatively passive group of hard­working but undifferentiated recruits, the combination of formal, collective, sequential,  tournament, and divestiture strategies should be used.  

Organizations, of course, vary regarding the emphasis that they place on the socialization of new members. This variation includes differences in both the range of  content that they believe members need to be socialized into and the intensity and duration of the socialization process itself. Morgan Guaranty Bank is a good example  of an organization that places much  

Page 212  emphasis on all aspects of the socialization process (Pascale, 1985:27). The bank has specific socialization outcomes that the socialization process is to produce.  Prominent among them is a “collegial style” which is characterized by a stress on teamwork and cooperation as methods to attain organizational goals. Morgan  Guaranty recruits are tested not so much for intellectual ability but for their willingness and capacity to cooperatively interact with colleagues in pursuit of organizational  objectives.   Social psychologists have noted that social character—the personality and behavioral characteristics of individuals—can be traditional or adaptive in origin.  Traditional social character is the result of direct socialization efforts such as being directly taught the norms or values or behaviors considered important by the  socializers. Adaptive social character results not from direct teaching but from experiences—for example, learning norms or values or behaviors through the  observation of others or through individual experiences. The first organizational socialization choice described by John Van Maanen (i.e. formal or informal) relates to  the distinction between traditional or adaptive social character, while the remaining six strategy choices focus primarily upon traditional social character and direct  teaching.   Much of the socialization that occurs within organizations is very informal, indirect, and implicit. Observational learning is a major mechanism by which indirect  socialization takes place; the new employee observes the dress, behavior, actions, interactions, and reactions of veteran employees and makes inferences based upon  those observations. Even though an employee may be told during the job interview that she is entitled to an hour for lunch, if she observes that most of the other  employees take half an hour or eat their lunches at their desks, she may do likewise.   Tierney (1997), in his study of faculty socialization, argues that college employees are socialized primarily during the ordinary daily activities that take place on the  job. He contends that the view of organizational socialization that posits it as a clear­cut and direct process where new members learn and internalize an already existing  organizational culture is misleading and overly simplistic. Instead he argues that socialization is a negotiated process during which the employees interpret the  organization through their own idiosyncratic backgrounds and the context in which the organization exists (Tierney, 1997). He sees organizational socialization as a  dynamic, interpretive process fraught with ambiguities, where new members are continuously modifying their perception of the organization.   Tierney’s research on faculty socialization indicates that most participants did not view formal socialization events, such as employee training sessions, speeches by  administrators, or convocations, as the primary ways in which they learned about the organizations (Tierney, 1997). Instead they received messages, often  contradictory and ambiguous, about what was expected of them and what was important and what was not, by being  

Page 213  involved in the everyday organizational culture. Thus the rites, rituals, and other types of practices that have been viewed as important elements of organizational  socialization may not be as effective as previously assumed. Rather, intense micro­interaction with veteran organizational members may be more significant.   Equally important is Tierney’s (1997) contention that the organizational cultures are not static, unchanging entities but are dynamic ones, and that when a person is  being socialized into an organization, the organizational culture is re­created and modified.   Some organizations have found that a combination of formal and informal socialization processes are most effective in producing the desired results. A case in point is  Siemens, a large multinational manufacturing company based in Germany (National Public Radio, 1998). At first the staff emphasized informal socialization as the means  to train new employees. Experienced personnel would show new employees how to perform a particular task. Problems developed, however, when it became evident  that different employees would perform the same task in a different fashion. While the end result could be satisfactory, the company staff believed that selecting the  method that was most efficient and teaching it to new employees would result in productivity improvements. Consequently, the staff developed videos that depicted  what were believed to be the best methods for performing specific tasks. This formal socialization process, however, worked best when combined with informal  interaction between veteran employees and new ones. No matter how detailed the video depicting the preferred method to be used to accomplish the task, invariably  questions emerged that were not dealt with in the video. Many times these issues and questions did not arise until the employee was attempting to perform the task.  Such questions were best answered by experienced workers while they were interacting with the new workers. Interviews with those being trained indicated that they  preferred a combination of formal and informal socialization procedures.   A major feature of indirect socialization is that its content may contradict the content of formal modes of socialization, as illustrated in the following discussion of the  socialization of police officers. The importance of the organization’s informal structures and processes cannot be overemphasized.  

Socialization of Police Officers   As we have discussed, organizations use specific, formal, and structured methods to socialize their members. Examples of such methods are using lectures, tapes,  simulations, printed materials, and training sessions which may be on site or at some “retreat.” In many cases the formal socialization process is relatively long and  intense, as in the training of police recruits in the police academy. Other times formal socialization may be of a short  

Page 214  duration but still be intense and focused. The famous McDonald’s ‘‘university” where selected employees learn the ins and outs of making hamburgers and french fries  “the McDonald’s way” is an example of a short but focused and intense formal socialization method.   Formal methods of organizational socialization convey the values, norms, procedures, and policies that the organization’s leaders want employees to learn. The  content of the formal socialization of police recruits includes criminal law training, crowd control, investigative techniques, self­defense, firearms training, and community  relations. These are relatively objective and straightforward matters. However, once the formal socialization process is finished, employees will then work with people  who have been on the job for some time, and they, in turn, will commence to socialize the new organizational members. Unlike the formal process of organizational  socialization, however, this informal process will be relatively indirect, informal, unstructured, and sporadic.   Moreover, in many instances the content being conveyed to the new members may be different from, indeed sometimes in direct opposition to, the content  conveyed during their formal socialization experience. When the differences are relatively small and over relatively minor matters, they are inconsequential. However,  when they are big differences, over issues that are fundamental, they will affect the organization, the new members, and the clients served by the organization.   We shall discuss the informal socialization experiences of police officers to illustrate what happens when there are significant contradictions between the content of  formal and informal socialization. In addition, our illustration also will show the effects of acts of commission or omission by the police department’s upper echelon on  creating a particular type of “organizational climate” that affects the police officers.   The informal socialization of police consists of a set of values, norms, and attitudes that are so tightly knit and interrelated that they comprise an “occupational  subculture.” Among its key elements are the following: “cynicism, alienation from conventional society, strong in­group loyalty and solidarity, an occupational code of  secrecy and contempt for constitutional principles of due process of law” (Voigt, Thornton, Barrile, and Seamon 1994:474).   A great deal of the cynicism created in cops can be seen in the time­hallowed advice given to the rookie...bythesenior cop, whose first words are usually  “Forget all the bullshit they gave you at the police academy, kid; I’m gonna show you how things really work here on the street.” (Bouza, 1990:76)  

These norms and the accompanying mind­set are not conveyed to new members of the department during their training at the police academy;  

Page 215  rather they are conveyed when the recruits graduate from the academy and are assigned to a precinct.   Police recruits soon learn that the price for acceptance is to consistently and conscientiously abide by the norms constituting the police subculture. “They learn very  quickly that loyalty—the obligation to support a fellow officer—is the first priority. Respect for police authority, honor, individualism, and group solidarity also rank high  among esteemed values” (Westley, 1970:226).   Many police officers do not enter the profession with such a mind­set, but they learn it as they become involved in police activities and interact with established  members of the force. The role demands and nature of police work, more than anything else, are responsible for police subcultures’ values and norms as well as for the  highly negative sanctions directed toward those persons violating the norms.   For example, police officers may find themselves at times in dangerous, life­threatening situations; they must trust their partners and other members of the department  to be loyal to them and risk their lives for them. Indeed, one of the reasons that police officers are reluctant to testify against fellow police officers accused of  wrongdoing is the fear (a realistic one) that doing so would make their partners reluctant to provide them with assistance when they need it.   A police department is a paramilitary organization where the use of force to achieve certain ends is condoned. Police are equipped with firearms, nightsticks, mace,  and other items which are instruments of physical force. These items reinforce the officers’ view of themselves as “crime control agents.” Thus they are oriented, via the  socialization process, to “operate more according to a crime control standard than to a ‘due process’ one” (Voigt et al., 1994:274). Consequently, police officers tend  to assume that suspects are guilty and see nothing wrong with practices that contravene constitutional due process procedures (Voigt et al., 1994:274). This mind­set is  reinforced on a daily basis due to the very nature of the job and working environment. The police are called to deal with troublesome and dangerous matters. They see  the worst aspects of the human condition, and this breeds cynicism and a suspicious perspective.   Also crucial in the informal socialization process are the latent messages communicated by acts of commission or omission by mid­level and upper­level police  department officials. Anthony V. Bouza, who has occupied nearly every position during his career with the New York City and Minneapolis police departments, puts it  well when he states   Virtually all agencies have written procedures calling for truth, beauty and justice, yet the internal daily reality of agencies may be out of sync with their  noble ideals. The mere existence of explicit rules doesn’t mean that they will be followed or enforced by the administration. Written guidelines may not  even reflect the admin­  

Page 216  istration’s true thinking. The employees tend to respond to the value system transmitted in the daily actions of the hierarchy rather than to written policy.  (Bouza, 1990:49) (emphasis added)  

Bouza also notes that even when the most qualified people are hired and their formal socialization emphasizes fairness, justice, and ethical practices, if “the CEO’s  policies reflect favoritism, racism or any other counterproductive ‘ism,’ these negative practices are going to surface on the street in various forms” (Bouza, 1990:49).  The organization’s social climate, whose ultimate source stems from the upper echelon’s practices, plays a key part in shaping members’ attitudes and behavior.  Moreover, new members’ behavioral tendencies will either be intensified or mitigated, depending upon the implicit messages sent and explicit practices that occur. As  Bouza astutely observes, “An organization that condones or subtly encourages brutal messages will take normal employees and strengthen their aggressive instincts to  the point where someone eventually goes over the line. Some may have had proclivities in that direction...but these tendencies could easily have been channeled into  productive and positive pursuits by a more salubrious organizational climate’’ (Bouza, 1990:70). Since the incident involving Abner Louima, the Haitian immigrant  allegedly tortured by police in a Brooklyn station house in August 1997, there have been many articles in newspapers and magazines (e.g., “Cases Expose Problems,”  1997; “Police Beating Case,” 1997) suggesting that a “culture of brutality” has been created in some police settings.   The powerful effects of the informal socialization process experienced by rookie police officers is due, in part, to the intense and continuous interaction they have  with each other and with veterans. Rookie cops are “admitted into a secret society where a code of loyalty, silence, secretiveness and isolation reign. They work  around the clock and begin to socialize mostly with other cops, usually members of their own squad” (Bouza, 1990:71).   Police officers soon develop the feeling that “outsiders” cannot understand the dangers and assorted problems that confront them daily. Only those who are on the  force can understand. This perception of “us” versus “them” emerges and “helps to forge a bond between cops....Itiscalled the brotherhood in blue and it inspires a  fierce and unquestioning loyalty to all cops everywhere” (Bouza, 1990:74). Once rookies graduate from the police academy and become involved with the everyday  minutiae of police work, they experience a “clash between expectations and reality as they begin to see that their preconceptions of ‘the job’ were well off the  mark” (Bouza, 1990:78).   In an article in the New York Times on August 30, 1997, Frank Serpico, who testified twenty­five years ago before the Knapp Commission on police corruption in  New York City, discusses the Louima case and concludes  

Page 217  that police culture has not changed much since he left the NYPD in 1972. He notes that the police officer who broke the “blue wall of silence” by identifying the  precinct’s rogue officers in the Louima case found himself needing police protection from other police officers. Serpico states that honest police officers cannot reveal  negative information about their colleagues without fear of reprisal from their fellow officers.   Many of the points made regarding the informal socialization process occurring within police departments also apply to other types of organizations. Workers learn  the rules of the organizations through informal interaction and observation, and there can be social pressure on workers not to be “whistle blowers.” However, the  content of the organizational subculture and intensity of the process (pressure to conform to the subculture, for example) differ considerably from one organization to the  other.  

PROCESSES AND STAGES OF OCCUPATIONAL SOCIALIZATION   Much of the literature on organizational socialization focuses upon three changes among newcomers to the organization: (1) changes in role behaviors, (2) changes in  work skills and abilities, and (3) learning the norms and values of the organization (Feldman, 1981:309). The literature (Porter, Lawler, and Hackman, 1975; Feldman,  1981; Sanders and Yanouzas, 1983) discusses three phases or stages through which newcomers learn these role behaviors, work skills, and norms and values: (1)  prearrival stage of anticipatory socialization, (2) encounter stage, and (3) change and acquisition stage.  

Prearrival Stage   Daniel Charles Feldman (1981:310), in his theoretical model, delineates four factors which affect the results of organizational socialization: (1) the degree to which the  newcomer has a realistic picture of the goals and climate of the organization, (2) the degree of realism of the newcomer’s knowledge of the new job duties, (3) the  degree of congruence between the skills and abilities of the newcomer and the needs of the organization, and (4) the extent of congruence between the needs and  values of the newcomer and the values of the organization.   The Role of Anticipatory Socialization   Regardless of the context, socialization for any role begins before the person actually occupies the relevant position. The process by which someone learns about and  commences to develop perceptions about a given role is called anticipatory socialization. Thus, even before an individual actually is hired by an organization to perform  a particular role, he or she has  

Page 218  formed expectations and images regarding it. Among others, the media is a major source of anticipatory socialization. Children and adults watch television programs  and receive information as to the nature of a wide variety of occupational roles. The basic principle regarding anticipatory socialization’s relation to on­site socialization  is that to the extent that the content of the anticipatory socialization is accurate and truly reflects the target role, it will facilitate on­site socialization. To the degree that it  is inaccurate and distorts the true nature of the role, it will impede socialization into that role.   In many instances, formal socialization agents, such as training schools, business schools, police academies, and so forth, have given inaccurate images of the role  their clients are being prepared for. Thus, when the studentteacher or police rookie or business student graduates and begins to actually occupy and perform the role,  he or she may face what is called “reality shock.”   In addition to the media, schools, and academies as sources of inaccurate information about organizational roles, sometimes company recruiters give unrealistic  information about the roles prospective employees will perform (Dunnette, Avery, and Banas, 1973). When the unrealistic expectations generated by the recruiters are  not met, the socialization process is made more difficult. Employee dissatisfaction, if strong enough, may result in the departure of the employee. Both the organization  and the employee lose in this case.   The retail industry provides a good example of problems caused by inaccurate anticipatory socialization. The industry has had a relatively high rate of attrition among  management trainees recruited directly from colleges and universities (Salzmann, 1985:43). Management entry­level positions require long hours, rapid pace, and, at  times, arduous physical activities. According to Salzmann, these aspects of the job were evidently quite distasteful to many of the trainees since 40 percent quit during  their first five years. To deal with the problem, the industry began to have company recruiters give highly realistic accounts of the pros and cons of a retailing job to  potential employees. They initiated informational programs to give both sides of the retailing story. Potential employees were told that the initial years of their career in  retailing would be mentally, emotionally, and physically demanding and that many aspects of their duties would be far from glamorous. They were also told that if they  had what it took to endure the initial discomforts, in the long run, the rewards they would gain from their jobs would more than make up for the costs incurred.  

Encounter Stage   During this initial stage of interaction, “breaking in’’ in an organization, the newcomer begins to learn new tasks, establish new interpersonal rela­  

Page 219  tionships, and define his or her role within the work group, while at the same time facing intergroup role conflicts and conflicts between personal life and work life.  Arnon E. Reichers (1987:279) argues that the primary tasks which a newcomer meets during the encounter stage are to (1) establish a situational identity and (2)  understand organizational policies and procedures. Van Maanen (1978) suggests that this encounter stage is the most influential period of organizational socialization,  since socialization is more intense at this period (Frese, 1982:216).  

Change and Acquisition Stage   The mastery of these tasks faced during the encounter stage occurs in the change and acquisition stage, the “settling in” stage (Feldman, 1976). If the newcomer  masters these tasks, the behavioral and affective outcomes will be “positive”—that is, the newcomer will perform successfully and be satisfied with the job. Feldman’s  model suggests that the factor determining internal work motivation is ‘‘task mastery.”   Feldman (1976) describes four outcomes of organizational socialization programs: general job satisfaction, mutual influence (power and control over work), internal  work motivation (self­motivation), and job involvement. He finds that the first two variables (general job satisfaction and mutual influence) are correlated with the  variables associated with the socialization process, while the remaining two variables (internal work motivation and job involvement) are not significantly correlated with  the socialization variables. Feldman concludes that the “nature of the work itself” (rather than socialization or the way an employee is recruited or trained) is the most  important factor influencing the last two variables (1976:74).   What five factors affect the motivating potential of particular jobs? According to Feldman, they are “(1) variety of skills required to do a job, (2) task identity (the  degree to which the job requires completion of a ‘whole piece of work’), (3) the significance of the job to other people, (4) the amount of freedom and discretion the  employee has at work, and (5) the amount of feedback the employee gets from the job itself” (Feldman, 1976:74).  

Symbolic Interactionism Process   A symbolic interactionist view of the socialization process reveals the importance of verbal and social interaction between newcomers and veterans, the process through  which newcomers begin to understand organizational realities and establish “situational identities.” Reichers (1987:284) notes three classes of variables that promote  interaction within organizations: (1) certain newcomer characteristics, (2) certain insider characteristics, and (3) situational characteristics within the organization. Field  

Page 220  dependence (reliance upon the field as a referent and having the interpersonal skills to initiate interactions), tolerance of ambiguity, and the need for affiliation are the  three variables which enable newcomers and insiders to initiate the interaction necessary for organizational socialization to occur. These characteristics of newcomers  and insiders, combined with situational characteristics promoting interaction, lead to social interaction and the subsequent establishment of situational identity,  development of appropriate role behaviors, work skills and abilities, and adjustment to the organization’s norms and values by the newcomers. This symbolic  interactionist model emphasizes the importance of personal characteristics of both newcomers and insiders, the situational context, and the social interaction processes  occurring within organizations during the socialization process.   Reichers (1987:283) discusses these individual­difference variables that affect the degree of “proaction” (“any behavior that involves actively seeking out interaction  opportunities”) and thus the speed of socialization; therefore these three factors motivate people (both newcomers and insiders) to seek out interactions with others  during the organizational socialization process:   1.  Tolerance of Ambiguity: “The intolerance for ambiguity may inhibit the socialization process. These inhibiting effects occur when the individual reaches closure  on the meaning of events before closure is warranted. In interactionist terms, such an individual may rely too heavily on the attitudes and values held by one or  two significant others, rather than coming to appreciate and influence the meanings of the whole group of which the individual is a member’’ (Reichers,  1987:283).   2.  Need for Affiliation: “Newcomers with high, unmet relatedness needs would be motivated to seek out interpersonal interactions in the workplace that might  gratify these needs” (Reichers, 1987:283).   3.  Field Dependence: Having both motivation and ability to initiate interactions that help speed the adaptation of newcomers to new situations (Reichers,  1987:283).  

FACTORS INFLUENCING THE EFFECTIVENESS OF SOCIALIZATION EFFORTS   The Newcomer   As G. R. Jones (1983:464) argues, in order to fully understand factors affecting the results of organizational socialization efforts, we must not focus upon only the  techniques and processes of the socialization. We must also take into consideration the persons toward whom the socialization efforts are targeted. As previously  discussed, symbolic interactionists em­  

Page 221  phasize that newcomers play an active role in mediating personal and role outcomes and in interpreting socialization efforts. Organizational plus individual factors should  be considered. The newcomer’s orientation toward the organization, psychological attributes, and attributional processes all affect the outcome of socialization efforts.  Patricia Sanders and John Yanouzas (1983), for example, note that one of the factors affecting the results of socialization efforts during the encounter stage is the level  of motivation of the newcomer. If the level of motivation of the new member to join the organization is high, “the new member will be very tolerant of uncomfortable  socializing experiences. If the level of motivation is low, however, socializing efforts will not succeed” (Sanders and Yanouzas, 1983:16).   Howard Weiss (1978:717) finds that levels of self­esteem among new employees affect the degree to which role models are important. The higher the esteem, the  less important the role models and the more likely the individual is to rely on internal, self­generated information.   As previously discussed, field dependence, tolerance of ambiguity, and need for affiliation are suggested by Reichers (1987) as personal characteristics of both  newcomers and insiders which affect the organizational socialization process.   Features of the Socialization Techniques   Speed of the socialization process: Some suggest that a rapid socialization process is beneficial in that it reduces more quickly the anxiety associated with a lack of  situational identity in the “encounter stage” (Wanous, 1980; Reichers, 1987:278).   Realism of the presentation of the new organization and the likely problems the recruits will face: The more realistic the picture presented during  organizational socialization, the less likely the newcomer will quickly leave the organization.   Situational factors: As Reichers (1987:285) notes, “interdependent task technology” (that is, task technology that forces interactions between newcomers and  insiders), as well as orientation and training programs, are situational factors that affect the organizational socialization process. The “climate’’ within the organization  and the degree to which organizational leaders consider socialization to be important also affect the outcomes of the socialization processes.   The amount and content of exposure to information supporting organizational beliefs: Feldman (1980:18) states that the greater the exposure to information  supporting organizational beliefs, the more likely those values are to be accepted, and selective exposure of information (i.e., omitting information that contradicts  dominant organizational values) will lead to more acceptance of organizational values by newcomers.   The credibility of the information presented during the socialization process: Not surprisingly, the more credible the information presented to  

Page 222  the recruits, the more likely the recruits will accept the information and the more effective the socialization process (Feldman, 1980:18). Feldman states that the  credibility of the information is evaluated primarily on the basis of the expertise of the communicator and the similarity of the communicator to the newcomer.   The intensity of the socialization effort: On the basis of his studies of organizational socialization (primarily involving graduate management students and hospital  workers), Feldman (1980:18) concludes that when socialization attempts are too strong, they are ineffective; that is, when corporate recruiters threaten recruits’ senses  of self­control, and their presentations are perceived as self­serving and overbearing, they are likely to be rejected by the potential recruits.   Consequences of Organizational Socialization   Lewis et al. (1983) identify three dependent variables: job satisfaction, commitment, and tenure intention (i.e., how long the new employee expected to stay). Business  students were surveyed six to nine months after graduation and asked about their early job experiences. They reported ten “socialization aids”—that is, ten sources of  organizational socialization which they had experienced: formal on­site training; off­site residential training; socialization from new recruits, senior co­workers, mentors,  peers, supervisors, secretaries and other support staff; social/recreational activities; and business trips. How important were these socialization aids in explaining  variation in these three dependent variables? For job satisfaction, 10 percent of the explained variance was the result of the availability of various socialization aids,  while for commitment and job intention, 20 percent of the variance was explained by the availability of socialization aids (Lewis et al., 1983:861).  

ORGANIZATIONAL SOCIALIZATION FROM THE PERSPECTIVES OF THE INDIVIDUAL AND THE  ORGANIZATION   Our understanding of organizational socialization is enhanced when we view it from the perspectives of both the individual and the organization. Individuals who have  become organizational members bring with them a set of varying attitudes, personalities, goals, needs, expectations, and motivations from past histories. They are  concerned with having the organization fulfill their goals and other elements of their personal agendas. Moreover, they want to maintain their individuality, autonomy, and  self­respect by retaining and even building upon their idiosyncratic features (Johns, 1988:289). However, they also realize that they will have to conform to  organizational values, norms, and expectations in order to be accepted and rewarded within the organization.  

Page 223  Organizational leaders realize the necessity of socializing new members into the organization’s culture, expectations, and way of doing things. If this does not occur to  a certain minimum degree, “organizational goals will be impossible to achieve because the firm or institution simply won’t be organized” (Johns, 1988:289). Wise  organizational leaders will also acknowledge that the oversocialization of members into organizational culture, policies, and practices is counterproductive. As Gary  Johns puts it, “Complete and total allegiance to existing norms and role requirements will render the organization dinosaur­like, unable to adapt to a changing  environment’’ (Johns, 1988:289). When this happens, “creative and innovative behaviors on the part of individual members are stifled and existing norms and roles take  on a life of their own” (289). A trained incapacity would occur whereby organizational members would not be able to react quickly and effectively to changing  conditions, whether they be within or outside of the organization. Many organizations have gone aground because of their oversocializing members which resulted in  inflexible mind­sets unable to make appropriate changes in response to changing technological, market, economic, or political conditions. Thus, organizational leaders  should socialize members enough to produce effective, fruitful, and integrated role performers but not so much that the newcomers become mindless automatons unable  to effectively deal with changing conditions and environments.   The incompatibility apt to exist between organizational and individual goals and agendas must be constructively addressed by organizational leaders. Fine tuning of  the selection and recruitment practices to ensure the attraction of appropriate people is needed. Another way to increase the “fit” between the newcomers and the  veteran employees would be to redesign certain organizational roles to better fit the expectations and desires of certain members. Doing so does not have to be at the  expense of effective organizational functions. Indeed, it may result in innovations that have positive effects for the goal attainment function of the organization. The key to  effectively dealing with the problem of the match between the newcomer’s goals and needs and the organization’s goals and needs is recognition of the problem by  organizational members and a willingness to resolve it via flexibility and compromise.   Organizational socialization can be usefully viewed as the means by which organizational integration occurs (Gibson, Ivancevich, and Donnelly, 1988). It is a process  which aims to achieve a “congruence of organizational and individual goals” (Gibson, Ivancevich, and Donnelly, 1988:674). This objective can never, of course, be  totally achieved; the extent to which organizational and individual goals become congruent varies and is always a matter of degree. Socialization processes bring about  greater congruity between individual and organizational goals, in part, “by undoing the individual’s previously held goals and creating new ones that come  

Page 224  closer to those valued by the organization” (Gibson et al. 1988:674). Whether or not the employees really substitute organizational goals for their own is an empirical  question that is not easily answered. Employees may, on the surface, appear to internalize organizational goals, but this may not really be the case. They may only act as  if they have done so in order to obtain desired rewards from the organization.   As Gibson and colleagues point out, the integration of individual and organizational goals and interests may involve ethical issues. “These ethical issues are most  evident when the two parties do not share the same information or hold the same legitimate power” (1988:675). These issues and the dilemma faced by employees who  are asked (required) by management to behave in ways that are not congruent with their own attitudes and feelings is clearly exemplified by Arlie Hochschild’s (1988)  account of the socialization of flight attendants. Hochschild’s description and analysis of the socialization of flight attendants also nicely illustrates other aspects of the  occupational socialization process.  

Socialization of Flight Attendants   The socialization of flight attendants, according to Hochschild, begins even before an applicant is interviewed. Applicants are asked to study a pre­interview pamphlet,  which is designed to teach them how to project particular emotions during the interview. For example, the booklet tells interviewees that during the interview their social  expressions should be “sincere’’ and “unaffected.” Their smiles should be “modest but friendly.” The applicants should project a sense of alert attentiveness and be  neither reticent nor overly aggressive. Balance of emotional orientation is stressed and extremes of affect are discouraged. The booklet states that “a successful  candidate must be ‘outgoing but not effusive,’ ‘enthusiastic with calm and poise,’ and ‘vivacious but not effervescent’ ” (Hochschild, 1988:457). The pamphlet goes on  to say that “maintaining eye contact with the interviewer demonstrates sincerity and confidence, but don’t overdo it. Avoid cold or continuous staring” (457). The  probability that applicants would be hired depends upon how successful they are in projecting the types of affect and mannerisms suggested by the preinterview manual.   Psychological and social prerequisites for the position of flight attendant are “a capacity to work with a team, interest in people, sensitivity, and emotional  stamina” (457). Most important, however, is the trainees’ capacity to “take stage directions about how to ‘project’ an image. They were selected for being able to act  well—that is, without showing the effort involved” (458).   According to Hochschild, once applicants were hired by the airline, they underwent a rather arduous training program which was mentally, emotionally, and  physically demanding. Trainees attended lectures from 8:30  

Page 225  A.M. to 4:30 P.M., prepared for daily examinations during the evenings, and went on practice flights during weekends.   The airline used a variety of social psychological techniques designed both to make the employees feel dependent on the airline and to emotionally identify with it.  Several of these techniques have also been used by certain religious cults, branches of the armed forces, and other organizations whose aim is to foster among its  members a sense of dependency and identification. Among these socialization tactics are separating the trainees from family members and other significant others, the  use of the peer group to develop a strong sense of solidarity, and using trainers as role models.   Regarding the first tactic, the airline trainees were kept at the airport during the month­long socialization period and were not permitted to go home. This facilitated  the internalization of airline values, norms, and philosophy. Second, to establish solidarity among peers, trainees were divided and subdivided into small groups, which  greatly facilitated feelings of attachment. Third, as role models, the trainers consistently manifested the kinds of affect, traits, mannerisms, and behavior that they wanted  the students to develop. In spite of long hours and other demanding aspects of their work, the trainers were consistently pleasant, enthusiastic, and patient. As a result  they were well liked by the students. The mechanism of observational learning was operative here since “through their continuous cheer they kept a high morale for  those whose job it would soon be to do the same for passengers” (Hochschild, 1988:459).   While the trainees had to master much informational material (numerous rules, the location and usage of safety equipment on four different planes, and what to do in a  variety of emergencies), the emphasis in their socialization for the role of flight attendant was on projecting a pleasant demeanor, even under the most trying conditions.  Hochschild states that “There were many direct appeals to smile—trainees were continuously told—‘Really work on your smiles,’ ‘Your smile is your biggest asset— use it’ ” (Hochschild, 1988:460).   Since the socialization agents knew that during the course of their work the flight attendants would be subjected to many situations in which it would be difficult to  smile and that they might not be in the mood to smile, the trainees were given psychological aids that would help them to convey that upbeat, happy tone. They were to  act as if the airplane cabin were home and to think of passengers as guests in their living rooms. One recent graduate of the airline training program described the  process this way:   You think how the new person resembles someone you know. You see your sister’s eyes in someone sitting at that seat. That makes you want to put  out for them. I like to think of the cabin as the living room of my own home. When someone drops in [at home], you may not know them, but you get  something for them. You put that on a grand scale—thirty­six passengers per flight attendant—but it’s the same feeling. (Hochschild, 1988:460)  

Page 226  In addition, the trainees were told to empathize with the passengers, to see things from their perspective, just as they have seen things from the perspectives of their  friends and family members. So crucial was affective demeanor to the role of flight attendant that trainees were provided with “back­up analogies” to assist them in  projecting the role­required affect under difficult circumstances (for example, when passengers are obnoxious, planes are congested, and departures are delayed). One  of these “back­up analogies” was the “passenger as child’’ analogy. Trainees were told to perceive the irate passenger as a child. Doing so would increase the patience  and inhibit the anger of the flight attendants toward rude passengers.   While it is true that the cognitive redefining of situations can lead to effective “deep acting” (i.e., acting that convinces oneself, that begins as an artificial act but later  transforms one’s own feelings), and thus be very useful in projecting role­required feelings, there are situations that by their very nature are extremely difficult to redefine  in the desired manner. For such cases, “surface­acting strategies” (i.e., involving behaviors that one feels to be false) were taught to the trainees. They were told to  “work” the passengers’ names into their responses as much as possible and to use empathetic phrases such as “I know just how you feel” whenever the passengers  were angry. Such communications of empathy were intended to show the irate passengers that they had misplaced their blame and anger, according to Hochschild.   Throughout the flight attendants’ socialization, the exclusive emphasis, Hochschild says, was on the ways by which they could manage their negative feelings, never  on the real causes of those feelings. Hochschild’s account of the gap that existed between the flight attendants’ actual feelings and the behavior they were urged to  project as they performed their role is an excellent example of Erving Goffman’s (1961) concept of role distance. Role distance “represents a wedge between the  individual and his role, between doing and being” (Goffman, 1961:108). Role distance behaviors are the mechanisms by which role performers convey to themselves  and to others that certain elements of the role that they are enacting are not representative of their true selves. Examples of such behaviors on the part of the flight  attendants abound: wearing low­heeled shoes, putting on an extra piece of jewelry, spitting in a passenger’s coffee, and muttering obscenities under one’s breath. Role  distance behaviors are most apt to occur when there is great incongruency between how the person enacting a role actually feels and is predisposed to act and how her  superiors want her to feel and act. These behaviors are expressions indicating that the role performer “is not capitulating completely to the work arrangement in which  he finds himself” (Goffman, 1961:114). When a person manifests role distance actions, it is his or her way of saying “I do not dispute the direction in which things are  going and I will go along with them, but at  

Page 227  the same time I want you to know that you haven’t fully contained me in the state of affairs” (Goffman, 1961:133).   Face­to­face interactions that transpire between alienated role performers and their audiences provide a fertile context for the expressions of role distance behaviors,  of what Goffman calls a “double stance.” Here, “the individual’s task actions unrebelliously adhere to the official definition of the situation, while gestural activity that can  be sustained simultaneously and yet non­interferingly shows that he has not agreed to having all of himself defined by what is officially in progress” (Goffman,  1961:133). A good example of this type of “non­interfering” role distance behavior is when, contrary to the wishes of the airline, flight attendants smile less broadly and  release their smiles more quickly than they have been socialized to do. Role distance behaviors are especially likely to occur in the presence of one’s coworkers,  according to Goffman. When this happens, it results in a delicious feeling of both emotional release and sweet revenge for both the person eliciting such behavior and  the coworkers who observe it. Indeed, many times particularly poignant instances of role distance behaviors become part of the flight attendants’ subculture and are  conveyed to newcomers by veterans. The following is such an instance.   A young businessman said to a flight attendant, “Why aren’t you smiling?” She put her tray back on the food cart, looked him in the eye, and said, ‘‘I’ll tell  you what. You smile first, then I’ll smile.” The businessman smiled at her. “Good,” she replied, “Now freeze and hold that for fifteen hours.” Then she  walked away.   In one stroke the heroine not only asserted a personal right to her facial expressions but she also reversed the roles in the company script. (Hochschild,  1988:465)  

While we have focused on the manifestation of role distance behaviors by flight attendants, they are by no means restricted to personnel in that occupation. While role  distance behaviors may occur among members of any occupation or profession, they are most likely to occur among members of service occupations. Those in sales as  well as those who deal with the public in bureaucratic organizations are very prone to exhibit role distance behaviors. Such behaviors are the role performer’s means by  which he or she manifests aspects of the authentic self while still going along with the organization’s and client’s definitions of the situation. Such behaviors enable the  person to maintain self­respect in the course of performing behaviors that are not congruent with his or her feelings or inclinations. Role distance behaviors may also be  seen as chronic resistance to certain facets of the occupational socialization process, specifically those facets that are incompatible with the organizational member’s  self­concept. They can be viewed as safety valve mechanisms which usually only minimally interfere with a person’s occupational role performance yet allow her/him to  maintain a degree of personal authenticity while enacting an organizational role.  

Page 228 

INDIVIDUALS’ RESPONSES TO ORGANIZATIONAL SOCIALIZATION   As Hochschild’s account of the socialization of flight attendants shows, organizational members are not passive entities who automatically behave in ways that their  socializing agents desire. The person’s personality, past experiences in organizations, social status, and values are some of the factors that influence how he or she will  respond to the process of organizational socialization. Edgar Schein (1968) categorized three types of reactions to socialization attempts:   1.  Conformity is when the recruit accepts the values, norms, and philosophy that he/she is being socialized into. The notion of the “organization man” depicts this  type of response to organizational socialization.   2.  Rebellion constitutes an extremely negative response to the organizational socialization process. Here the person openly rejects the attempt to socialize him into  the organizational culture.   3.  Creative individualism is a response whereby the individual accepts the fundamental values and norms of the organization but substitutes peripheral ones with  his or her own. This does not constitute a major threat to the organization; indeed, it may be the source of positive changes. A person may not conform to the  organization’s dress codes or may make creative changes in the hours he or she is assigned to work. If the person is viewed as a valuable resource by the  company, the company leaders are apt to allow him or her to violate these and other kinds of marginal norms. There is a chance that in time the new modes of  behavior may diffuse and become the norms. These categories should be seen as existing along a continuum. In most cases, complete conformity or total  rebellion do not occur. These categories are useful in classifying an organizational member’s response to socialization.   The relationship between the person who is in the process of being socialized into the organization and the organization itself should be viewed as dynamic and  reciprocal. R. M. Steers (1984:461) puts it well when he observes:   Organizations typically attempt to exert—overtly or covertly—subtle pressures on employees to shape them into the kinds of employees desired. This  process is called socialization. Simultaneously, individuals continue to attempt to shape the work environment so it meets their own needs. This process is  called individualism. The interaction of these two processes, operating continuously, creates the work place in which everyone works and lives.  

While the major focus of this chapter is on how new members are socialized into organizations, we should be aware that by resisting certain facets of the socialization  process and by creatively modifying established  

Page 229  norms, structures, procedures, policies, and practices, individuals can resocialize veteran organizational members and produce organizational change.  

REFERENCES   Bouza, Anthony V. (1990). The police mystique. New York: Plenum Press.   Cases expose problems with police culture (1997). USA Today, August 26, A13.   Dunnette, M. D., R. D. Avery, and P. A. Banas (1973). Why do they leave? Personnel 50: 25–39.   Feldman, Daniel Charles (1976). A contingency theory of socialization. Administrative Science Quarterly 21: 443–450.   ———(1980). A socialization process that helps new recruits succeed. Personnel 57(2) (March–April): 11–23.   ———(1981). The multiple socialization of organization members. Academy of Management Review 6(2): 309–318.   Frese, Michael (1982). Occupational socialization and psychological development: An underemphasized research perspective in industrial psychology. Journal of  Occupational Psychology 55: 209–224.   Gibson, J. L., J. M. Ivancevich, and J. H. Donnelly, Jr. (1988). Organizations. Plano, TX: Business Publications.   Goffman, Erving (1961). Encounters. Indianapolis, IN: Bobbs­Merrill.   Hochschild, Arlie (1988). The managed heart: The commercialization of human feeling. In Social Interaction, edited by Candace Clark and Howard Robboy, 456– 467. New York: St. Martin’s Press.   Johns, Gary (1988). Organizational behavior. Glenview, IL: Scott, Foresman.   Jones, Gareth R. (1983). Psychological orientation and the process of organizational socialization: An interactionist perspective. Academy of Management Review 8 (3): 464–474.   Kilmann, R. H., T. J. Covin et al. (eds.) (1985). Corporate transformation. San Francisco: Jossey­Bass.   Lewis, Meryl, Barry Z. Posner, and Gary N. Powell (1983). The availability and helpfulness of socialization practices. Personnel Psychology 36: 857–866.   National Public Radio (NPR) (1998). Segment Broadcast, January 20.   Ott, J. Steven (1989). The organizational culture perspective. Chicago: Dorsey Press.   Pacanowsky, M. E., and N. O’Donnel­Trujillo (1983). Organizational communications as cultural performances. Communications Monograph (June): 126–147.   Pascale, R. (1985). The paradox of corporate culture. California Management Review 27(2) (Winter): 26–41.   Police beating case reveals culture of brutality (1997). New York Times, August 27, A22.   Porter, L. W., E. E. Lawler, and J. R. Hackman (1975). Behavior in organizations. New York: McGraw­Hill.   Reichers, Arnon E. (1987). An interactionist perspective on newcomer socialization rates. Academy of Management Review 12(2): 278–287.  

Page 230  Salzmann, M. L. (1985). In search of tomorrow’s excellent managers. Management Review 43 (April).   Sanders, Patricia, and John N. Yanouzas (1983). Socialization to learning. Training and Development Journal (July): 14–21.   Schein, Edgar (1968). Organizational psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.   Serpico, Frank (1997). Setting the tone for police reform. New York Times, August 30, 23.   Steers, R. M. (1984). Introduction to organizational behavior. Glenview, IL: Scott, Foresman.   Tierney, W. G. (1997). Organizational socialization in higher education. Journal of Higher Education 68 (January–February): 1–13.   Van Maanen, John (1978). People processing: Strategies of organizational socialization. Organizational Dynamics (Summer): 19–36.   Voigt, L., T. Thornton, L. Barrile, and J. Seamon (1994). Criminology and justice. New York: McGraw­Hill.   Wanous, J. P. (1980). Organizational entry: Recruitment, selection, and socialization of newcomers. Reading, MA: Addison­Wesley.   Weiss, Howard M. (1978). Social learning of work values in organizations. Journal of Applied Psychology 63(6): 711–718.   Westley, W. (1970). Violence and the police. Cambridge, MA: MIT Press.  

Page 231 

Chapter 9   Is Organizational Membership Bad for Your Health? Phases of Burnout as  Covariants of Mental and Physical Well­Being   Robert T. Golembiewski   A long history of commentary urges that organizational life bends people out of shape, and may even make them crazy, in the vernacular. This literature has roots deep  in early industrialization, as in detailing the momentous alleged movement from a comfy gemeinschaft to an often heartless gesellschaft (e.g., Tönnies, 1887). The  genre also contains warnings about cookie­cutter “organization men” emerging from the presses of personality testing and behavioral science (e.g., Whyte, 1956;  Baritz, 1960). Other thoughtful observers worry that our increasingly collective lives suck most of the true meaning and value out of the only life worth living, so much  so that “our most successful social invention” has become an “organizational imperative” that leaves little room for individuals directed by their own needs and  consciences (Scott and Hart, 1979).   In the pessimistic view, organizations increasingly put people into repressive service, while the ideal proposes that people create organizations to increase individual  freedom. This essay stands in the latter tradition, after turning attention to a long­standing question: Is organizational membership bad for one’s health? Not wishing to  feign suspense, the working answer here is: Well, yes and no.   To explain, many organizations apparently do much mischief to their members; but some organizations and especially their sub­units seem to do very much better  than others in the central particular of member mental and physical well­being. Since organizations seem destined to play a large role in all of our futures, native cunning  encourages learning a bit more about both the bad as well as the more tolerable effects. Only in this way will we learn about organizational antecedents that will help us  accentuate  

Page 232  the positives and eliminate the negatives in the organizational lives that virtually all of us live.   This much having been said, I hasten to retreat a bit. The present perspective on organization life squints at complex realities through a keyhole, as it were, if  apparently a strategic keyhole. The focus here is on psychological burnout in organizations and, while it permits seeing some things clearly, it certainly narrows the field  of vision. But so be it. The tradeoffs have their attractions as well as limitations.   This chapter moves through three emphases in illustrating what the present conceptual keyhole facilitates seeing. Initially, attention goes to describing the phase model  of burnout. Later, the focus shifts to several of the health­related covariants of the phases. In short, what features tend to coexist with burnout? Then, this chapter  reviews what we know about the specific organization features that are associated with low levels of burnout, and also what we know about other features that seem to  propel large proportions of organization members into advanced phases of burnout.   An important bit of value­added characterizes this chapter which constituted research­in­progress when the first edition of Modern Organizations was being  produced. It is now possible to report with some confidence that a growing panel of studies basically extends the scope of the generalizations below to a worldwide  perspective. The original version of the chapter concentrated on North American studies.  

SKETCHING THE PHASE MODEL OF BURNOUT   About a decade of intensive work permits substantial if bounded confidence about the usefulness of a “phase model of burnout’’ (e.g., Golembiewski, Munzenrider,  and Stevenson, 1986; Golembiewski and Munzenrider, 1988; Golembiewski, Boudreau, Munzenrider, and Luo, 1996). Three major emphases develop aspects of the  model and sketch several of its major features. In turn, discussion introduces the operational definition of the phase model, provides a summary of numerous tests of its  validity, and, finally, emphasizes the incidence as well as the persistence of phases assigned to individuals. All of this provides necessary perspective for moving toward  a working answer to the question: Is organizational membership dangerous to your health?  

Operational Definition of Phases   The present way of estimating experienced stress differs from most used to estimate stress or strain, for the latter focus on the number and severity of stressors at work.  In sharp opposition, the phase model focuses on the ways individuals experience whatever stressors they encounter.   This approach builds on two common observations. Individuals differ  

Page 233  widely—not only among themselves at any one time, but also at different points in time within an individual’s life—as to the level of stressors acceptable to them.  Moreover, some level of stressors can be energizing and motivating, while a higher level may be herniating. How to take these two observations into account? Since an  incidence and intensity of stressors comfortable for one person may be distressing for another individual, the phase model focuses on the question: Are the stressors one  now experiences too much, whatever their number and severity?   More specifically, the phase model rests upon the three sub­domains of the Maslach Burnout Inventory, or MBI (Maslach and Jackson, 1982, 1986), and in several  significant particulars the model also transcends those sub­domains and the items used to estimate them. Some details will help. Basically, in effect, a simple paper­and­ pencil instrument asks respondents: How are things at work, relative to your comfortable coping attitudes and skills? And the responses, provided in perhaps five to ten  minutes, permit characterizing each individual on three sub­domains of burnout. These sub­domains include:   •  Depersonalization, where high scores indicate a marked tendency to think of others as things or objects, a tendency to distance self from others;   •  Personal Accomplishment (Reversed), where low scores indicate a person who reports doing well on a worthwhile job; and   •  Emotional Exhaustion, where high scores indicate people who are at or beyond their comfortable coping limits, who are near the “end of the rope.”   The phase model builds on these three sub­domains, and assumes they are progressively virulent in the order given. Hi or Low assignments for each individual on each  sub­domain are made in terms of norms derived from a large population of employees under considerable stress (Golembiewski and Munzenrider, 1988:27–28). The  point is significant because other users of the phase model have relied on other cutting­points, such as the various medians on the three MBI sub­domains from their  own populations (e.g., Burke, Shearer, and Deszca, 1984). This may prove the correct convention, but it differs markedly from the present reliance on three norms that  remain constant in our phase research.   Interpretively, high Emotional Exhaustion contributes more to burnout than high Personal Accomplishment (Reversed). Moreover, both are more virulent than high  Depersonalization.   These simple operations permit developing an eight­phase of progressively­virulent burnout which takes the form in Figure 9.1.  

Validity of the Phases   The phase model does not propose that any individual will proceed in order through each phase to highest burnout—that is, from Phase I to VIII.  

Page 234  Figure 9.1   Phase Model of Burnout  

  Indeed, that is psychologically awkward, as consideration of Figure 9.1 and a possible II → III movement illustrates. Rather, the model proposes only that the phases  are differentially virulent in the order given, however and whenever one arrives at a particular phase. Directly, those in Phase I should exhibit fewer deficits or  deficiencies than those in Phase II, who in turn should be better off than those in Phase III, and so on.   Beyond this important elemental stage, onset in the phase model can be either chronic or acute, following conventional usage. The single chronic flightpath through  the phases is I → II → IV → VIII, which reflects an accumulation of three sets of stressors experienced in a specific order. Thus, High Depersonalization deprives an  individual of important information, which over time can impede performance on task, and these two then can eventuate in a level of strain beyond the individual’s  comfortable coping capabilities reasonably labelled emotional exhaustion.   In contrast, acute onset can take several flightpaths. Thus the sudden death of a loved one might precipitate a I or a II into a V or VI, and a severe grieving process  might then result in VII and VIII status. These acute flightpaths can vary substantially, however, depending upon the stimulating trauma (e.g., a new boss, a corporate  merger, a poor performance appraisal, and so on).   Extensive analyses support the view that the phases are associated with worsening degrees of many covariants. Overall, as the phases progress I → VIII, numerous  populations report such convariants, and many similar ones (Golembiewski et al., 1996):   •  less satisfaction with work   •  higher turnover   •  lower self­esteem   •  greater physical symptoms   •  lower performance appraisals   •  greater negative affects such as hostility, anxiety, and depression   •  greater charges against medical insurance  

Page 235  Typically, such variables show a distinct stepladder effect, phase by phase. That is, nonrandom variation does exist somewhere in the distribution of scores on each  variable arrayed by the phases. In addition, most of the paired­comparisons on each variable fall in a consistent and expected direction—that is, job satisfaction is  greater for Is than IIs, greater for IIs than IIIs, and so on. This often happens in 80 to 90 percent of all cases, or more. Paramountly, the paired­comparisons not only  usually are in the expected direction, but the differences also often are large enough to attain statistical significance. The observed proportion of pairs showing  statistically significant differences in the expected direction approximates 20 to 60 percent of all comparisons, whereas 5 percent might be expected by chance.   So the stepladder effect dominates. Virtually all variables studied so far worsen as the phases progress. This sounds bold, but it merely describes what exists. Only  the exceptional variable in the 300­plus studied thus far fails to reflect such a pattern, in fact. The research catalog contains a few archival or “hard” variables, but self­ reports dominate.   As noted in the earliest parts of this chapter, the generalizations above apply substantially to both North American and worldwide settings. Table 9.1 presents a very  important set of comparative particulars. To explain, the basic research strategy to test the validity/reliability of phase assignments relies on concurrent validity.  Numerous “marker variables” (i.e., job involvement, job tension, job satisfaction, and so on) should covary with the phases for theoretical and practical reasons. Well,  do these marker variables covary with the phases in expected ways? Table 9.1 implies a robust answer: Overall, almost always. In thirteen U.S. worksettings, to  interpret Table 9.1, marker variables isolate statistically significant variance in the cases of over nine of every ten marker variables run against the phases. In addition,  over 82 percent of all paired­comparisons are in the expected direction, and over 40 percent of those pairs also achieve statistical significance as well as fall in the  expected direction. A bit over 17 percent of the paired­comparisons fall in a contrary direction, but less than one­half percent of them achieve significance. The results  are quite comparable for fifteen global worksettings, as Row B in Table 9.1 shows.  

Incidence and Persistence of the Phases   The consistent pattern of covariation of the phases implies enough bad news, but the optimist might hope that one or both of two conditions typify burnout:   •  not very many people find themselves in advanced phases at any point in time; and/or  

Page 236 

Table 9.1   Summary, Marker Variables X Phases  

 

Page 237  •  even if substantial numbers of people do find themselves in advanced phases of burnout at any point in time, they do not stay there very long.   These hopeful conditions do not seem to characterize burnout, however. The news seems bad on both counts. The presently available data are not ideal, however. So  one can entertain some hope that better data will change one or both estimates, but not much hope seems appropriate.  

INCIDENCE OF THE PHASES   Ideally, an estimate of how many people fall in which phase assignments would come from a scientific survey of the working population of each nation or other large  subdivision. That costly estimate does not exist, and what follows reflects studies of convenience populations that might not be representative.   However, data come from about 100 public­sector and business organizations, with over 31,000 individual respondents worldwide, and those data support several  significant conclusions. First, as Table 9.2 shows, the overall distribution of phase assignments is bimodal and, on average, contains a substantial proportion of cases in  the two clusters of extreme phases. The distribution in Table 9.2, Row A reflects many convenience populations from North America, and “better” organizations may  be overrepresented. In any case, the North American proportions have remained basically stable as the total tested population has grown—from 5,000 cases to nearly  9,000 cases (Golembiewski et al., 1986:132–133), then to over 12,000 cases (Golembiewski and Munzenrider, 1988:115–118), and now to over 24,000 cases  (Golembiewski et al., 1996).   Second, this time with reference to Row B in Table 2, the news about incidence is even worse for about a score of global worksites (Japan, China, Taiwan, Belarus,  Poland, Ghana, Romania, and so on). For technical reasons beyond this chapter, burnout phases measure much the same domains cross­culturally (Golembiewski et  al., 1996:42–48) but it appears that the average incidence of advanced phases is greater in global than North American settings.   Third, again with reference to Table 9.2, but now to Row C, the minimum proportion of employees in a large organization ever observed in Phases VI–VIII is higher  than most observers will find comfortable, or even bearable. Twenty­two percent represents the smallest proportion of cases from any substantial organization classified  in the three most advanced phases, with ‘‘substantial” here meaning 100 or more employees. This “lowest” distribution seems “high” enough, given the sorry catalog of  covariants associated with the advanced phases. The largest proportion in Phases VI–VIII approximates 80 percent (Golembiewski and Boudreau, 1989)! No doubt  that can be considered unacceptably “high.”  

Page 238  Table 9.2   Four Perspectives on Global Incidences of Phases  

 

Page 239  Fourth, since the best distribution is pretty bad, it is not easy to label the worst case depicted in Row D, Table 9.2. The setting is a global one—a comprehensive  healthcare center in a physically demanding location. To risk a sardonic pun, there is plenty of healing to do in that hospital! But whether the label is “best” or “worst,”  these incidence of the phases, along with the dour covariants of advanced phases, combine to imply the high costs of burnout, both to individuals and their employing  organizations.   What accounts for the extreme distribution Row D shows? No doubt, much remains to be learned. But the hospital population in Row D comes from a culture that  most observers see as encouraging substantial degrees of ‘‘politeness” and social distancing from others. In short, depersonalization is high at this site and, hence, there  are few people in Phase I. Moreover, chronic onset seems to have propelled employees to outlying phases—I → II → IV → VIII, for readers who recall the earlier  discussion. In addition, the Row D worksite seems to reflect an orientation to working very hard and (especially) very long hours. To suggest the point, the hospital is in  a country whose culture has five specific words to describe how one can kill oneself by working unwisely (Golembiewski et al., 1990).   Overall, to make explicit a useful generalization, organizations are not monolithic when it comes to burnout phases. Typically, they contain substantial representations  of both those classified as least burned­out as well as most burned­out. The key factor seems to be the dynamics in the several groups of first­reports of which  organizations are comprised. A president and her/his gaggle of vice­presidents constitutes a group of first­reports, and so does the collection encompassing a first­line  supervisor and the operators reporting to that person. Organizations may be viewed as collections of such groups of first­reports, following Likert’s “linking pin” notion.   In short, groups of first­reports seem to have a strong affinity for extreme scorers on burnout—either I–IIIs or VI–VIIIs, but not both, cluster in groups of first­ reports. Mixed collections of phases are not common (e.g., Golembiewski, 1983; Rountree, 1984).  

PERSISTENCE OF THE PHASES   Most available data about the phases come from snapshot research designs or, to put the same point in another way, longitudinal designs are relatively rare. This limits  the confidence that can be placed in interpretations of existing studies.   However, the persistence of burnout seems substantial, even given this noteworthy warning. Table 9.3 summarizes the findings from several studies which gathered  data at intervals of up to one or two years (Golembiewski et al., 1996:173–177).   Overall, the results provide little support for the proposition that burnout  

Page 240  Table 9.3   Summary, Persistence of Phases, in 11 Worksettings (N = 1,411)   A.   No Change   B.   No Change, or   1 Phase   C.   Stability within Phases I ­ III   D.   Stability within Phases VI­VIII   E.   Stability within Phases IV­V  

44.9 percent   49.7 percent   67.1 percent   65.2 percent   25.3 percent  

tends to come and go. Quite the opposite, in fact. The persistence is marked on measures A through D in Table 9.3, and little stability is expected on measure E,  consistent with earlier research (e.g., Golembiewski and Munzenrider, 1988:126), as well as with theoretical features that see phases IV and V as brief transitional ones  in chronic and acute onset, respectively (Golembiewski et al., 1996: esp. 173–177).   The overall findings in Table 9.3 no doubt understate persistence, if anything, as three points imply. At the very least, Table 9.3 estimates certainly contain some  measurement error, with the consequence that some individuals who really had the same or similar phase assignments in T1 and T2 appear to have changed. In addition,  especially over longer periods, some “natural change” should be expected—not only in the case of acute onset, but also when conscious change is planned. Recall that  Table 9.3 encompasses observational intervals up to two years. Finally, if only for present purposes, Table 9.3 does not discount estimates A through D for the greater  instabilities of Phases IV and V. So these four estimates of persistence seem conservative.  

HEALTH­RELATED COVARIANTS OF THE PHASES   Let us get more specific about how organizations can affect the health of their members, for good or ill. Two foci provide illustration of a strong regularity in burnout  research: health tends to go down as burnout increases (e.g., Burke et al. 1988; Cherniss, 1980:15–16; Freudenberger, 1980; Maslach and Jackson, 1981:99–101).  The present illustrations of this pervasive general conclusion relate to a batch of physical symptoms, and then to a measure of mental health.  

Physical Symptoms and the Phases   Does a widely used set of nineteen symptoms covary with the phases? Both simple and bivariate analysis, as well as factor analysis, suggest direct  

Page 241  and consistent associations (e.g., Golembiewski et al., 1986). The results of one analysis illustrate support for the point, and they relate to a Total Symptoms score as  well as to scores on four factors generated by factor analysis. The four scores include the following symptoms, which come from a standard list (Quinn and Shepard,  1979):   •  Factor I: General Enervation and Agitation   —pains in stomach      —headaches      —coughing or heavy chest colds      —becoming very tired in a short period of time (fatigued)      —finding it difficult to get up in the morning      —hands sweating or they feel damp and clammy      —feeling nervous or fidgety and tense      —being completely worn out at the end of the day      —poor appetite      •  Factor II: Cardio­Vascular Complaints   —pains in heart      —tightness or heaviness in chest      —trouble breathing or shortness of breath      —feeling heart pounding or racing      •  Factor III: Non­Cardiac Pains   —cramps in legs      —stiffness, swelling, or aching in leg muscles and joints      —swollen ankles      —pains in back or spine      •  Factor IV: Sleeplessness   —having trouble getting to sleep      —having trouble staying asleep      It would be tedious to provide data about the association of all estimates of physical symptoms as arrayed by the phases. However, Table 9.4 illustrates the pattern for  Total Symptoms only. Higher scores on Total Symptoms reflect poorer health, and the present distribution is almost certainly not random. Table 9.5 provides a  convenient summary of the results of the full tests of the association of the five measures of physical symptoms and the phases in a large population (N = 1,535). The  summary supports the stepladder effect described earlier, as three points establish. First, except for Factor IV, over 90 percent of the cases show average symptoms  increas­  

Page 242  Table 9.4   Means of Total Physical Symptoms by Phases of Burnout (N = 1,535, ANOVA)  

 

Page 243  Table 9.5   Summary of Associations of Means, Five Measures of Physical Symptoms by Phases (N = 1,535)  

 

Page 244  ing, phase by phase, as is expected. For the single exception, over 70 percent of the paired­comparisons fall in the expected direction.   Second, large proportions of the paired­comparisons are statistically significant while they also meet expectations about directionality. In two cases, these  proportions surpass 60 percent; the overall average is 42.9 percent; and in no case is the estimate lower than 17.9 percent. Chance would generate differences in  paired­comparisons that attain statistical significance in 5 percent of the cases.   Third, except in one case, less than 10 percent of the paired­comparisons fall in a direction contrary to expectations. Even in that one case, less than a third of the  comparisons violate expectations. The overall average does not quite reach 10 percent of the paired­comparisons falling in a contrary direction.   Fourth, not even a single paired­comparison in a contrary direction achieves p < .05.   In sum, the phases of burnout covary regularly and robustly with the phases, but the conclusion must be tempered by an elemental fact. As in the present case, most  research uses self­reports of physical health and, so far, physiological and objective measures show inconsistent and usually smaller associations of stress or burnout  with health­related estimates (Steffy and Jones, 1988). However, early efforts to relate the phase model to physiologic measures show consistent but modest  associations (e.g., Golembiewski et al., 1996:108–128).   Details will differ (e.g., the marker variables estimating health) but much the same picture holds for North American as well as global worksettings (e.g.,  Golembiewski et al., 1996:88–92). Globally, that is, health estimates worsen as the phases progress I → VIII.  

Mental Health and the Phases   Evidence for the association of mental health and the phases is less solid than for physical health, though the presumptive case seems strong. Consistently, for example,  Deckard (1985) discovers substantial covariation between the phases and several affective states relevant to mental health—depression, anxiety, and so on. Relatedly,  clinically oriented observers (e.g., Freudenberger, 1980) agree on the essential point that overloads of experienced stressors at work “can make you crazy” in a variety  of ways.   So far, the direct linkage between mental status and the phases has not been established definitively, but early work is consistent with burnout theory as well as the  phase model (Golembiewski et al., 1996:91–104). This work relies on the General Health Questionnaire, or GHQ (Goldberg, 1972), which permits a judgment about  which respondents have mental health symptoms that, if diagnosed, would attract clinical notice. As Goldberg explains (1972:1), setting aside those persons “with  qualitative de­  

Page 245  Table 9.6   “Cases” and “Normals” by Phases, in Percent (N = 47)  

 

viations, such as organic mental disorders and the functional psychoses,’’ he sought to “devise a self­administered questionnaire that would identify respondents with a  nonpsychotic psychiatric illness, by assessing the severity of their psychiatric disturbance.” Goldberg’s definition clearly includes the various neuroses and phobias.  Conceptually, the GHQ’s focus is on the current mental state, “the way the respondent has felt, thought and behaved in the time leading up to the occasion on which  [the questionnaire] is completed” (Goldberg, 1972:2). Looked at negatively, then, the GHQ attempts neither to measure “long­standing attributes of the personality,”  nor does it propose to assess the “liability to fall ill in the future” (Goldberg, 1972:3).   The GHQ has several noteworthy features, both practical and conceptual. Most relevant for present purposes, the GHQ’s major attraction is the claim that scores  above a cutting­point identify individuals presenting symptoms that on individual diagnosis would merit clinical interventions. For the thirty­item version, the GHQ’s  developer estimates that the most serviceable cutting­point is between 3 and 4, when (0, 1) scoring is utilized on each item to indicate the absence/presence of a  presenting symptom. Those with GHQ scores of 4 or greater are considered “cases,” and others are “normals.” Goldberg estimates less than a 20 percent rate of  misclassification.   Table 9.6 reflects the expected pattern between GHQ and the phases, and its two examples characterize numerous other studies. Overall, the percentages of  “cases” in different populations can differ, but the slope of their occurrence when charted by the phases seems general, if not universal. As the phases advance I →  VIII, so do the proportions of respondents classified as “cases.”   Again, much the same pattern holds for mental health and the phases, in North America as well as globally (Golembiewski et al., 1996:103–108).  

Page 246 

ORGANIZATIONAL FEATURES AND THE PHASES   Now, let us attempt to close the loop, and not tentatively at that. The evidence illustrated above suggests that advanced phases of burnout seem definitely bad for the  health of organization members. But do specific clusters of organization features induce the phases? If this is the case in substantial degree, one can then propose that  organizational membership can be good or bad for one’s health, depending upon whether or not a specific organization’s features tend to induce more­advanced or  less­advanced phases of burnout.   So are organization features directly linked to the phases?   No definitive answer is appropriate today, but the growing balance of evidence increasingly supports an affirmative answer. Thus, the phase model is conceptually  imbedded in an environmental context (Golembiewski and Munzenrider, 1988: esp. 103–113), and the items used to make phase assignments are rooted in  relationships at work. Moreover, as noted, the phases clearly covary with many organizational features—job satisfaction, tension at work, job involvement,  participation in decisions at work, and so on. See also Figure 9.2. Perhaps, paramountly, changes in the distribution of the phases have been made by consciously  changing specific organizational relationships and policies (Golembiewski, Hilles, and Daly, 1987).   On the other hand, significant issues remain only partially explored, or neglected altogether. For example, it seems that personality factors account for little of what  the phase model measures (e.g., Golembiewski et al., 1986; Golembiewski and Kim, 1989), but much more clinically oriented and longitudinal investigations are  required to test this prevailing impression, which derives largely from opinion surveys that are administered at a single point in time only. Moreover, the heavy work of  establishing the causal direction of the associations between worksite features and burnout remains largely undone (e.g., Rountree, Golembiewski, and Deckard, 1989).   However, if one were to make the most educated estimate possible today—and all managers have to strive to make just such estimates—substantial confidence  seems appropriate when responding to the key question: What organizational features seem to induce advance levels of burnout?   Figure 9.2 provides a convenient summary of some of the things we know with relative certainty about answering this key question. The focus there is on those  organizational features that are substantially within the power of managements and employees to change, as well as on those features having a reasonable degree of  support from the literature on the phase model (e.g., Golembiewski and Munzenrider, 1988; Golembiewski, 1990: esp. 156–201).   This summary of concurrent validation of the phase model reinforces earlier work, but it is hardly complete. That is, the covariants of both high  

Page 247  Figure 9.2   Organizational Features and the Phase Model   Organizational Features Associated with Less Advanced Phases   • high participation in decisions at work   • high job involvement   • high satisfaction in most or all facets of work   • high sense of psychological community; high cohesion of primary work group; high  social and emotional support from supervisor and coworkers   • high trust in all levels   • high need­satisfaction in job   • low job tension   • high clarity about job requirements   • 1­to­many or group­oriented supervision   • high orientation to getting task done   • low work pressure  

Organizational Features Associated with More Advanced Phases   • low participation in decisions at work   • low job involvement   • low satisfaction in most or all facets of work   • low sense of psychological community; low cohesion of primary work group; low  social and emotional support from supervisor and coworkers   • low trust in all levels   • low need­satisfaction in job   • high job tension   • low clarity about job requirements   • 1­to­1 supervision   • low shared orientation to getting task done   • high work pressure  

and low burnout in Figure 9.2 have a familiar ring, consistent as they are with the bulk of work of the past several decades in Organization Behavior and Organization  Development, or OD (e.g., Golembiewski, 1979; 1990). For example, readers of Likert (e.g., 1977) as well as of numerous others of his genre, will recognize the  multiple reinforcement of this earlier work reflected in Figure 9.2. Similarly, the emphasis above on groups of firstreports as the critical context for burnout also  coincides with the decadeslong emphasis in training and development on the “intact work group” as critical in both theory and practice (e.g., Golembiewski, 1983;  Rountree, 1984).   At the same time, the existing research on the phase model of burnout is limited in some ways. All research derives from convenience populations, to begin, which  implies a basic question about representativeness of results, despite mounting evidence of concurrent validity. In addition, research with “objective data” is not common.  Specifically, designs involving the phases with objectively related performance or productivity are rare in the litera­  

Page 248  ture because opportunities to do a full analysis are so limited in practice (e.g., Golembiewski et al., 1986:93–103). Finally, research on the phase model shows a weak  emphasis on macro­organization as well as contextual features—structural patterns, technologies, markets, economic conditions, and so on. A fuller­scale theory of  burnout must fill such gaps.  

DISCUSSION   Given qualifications and indeterminacies, then, the managerial mariner navigating the seas of stress and employee health need not proceed by­guess­and­by­golly.  Certainly, the situation is no analog of the intercontinental ballistic missile, which can be targeted to some small bull’s eye thousands of miles down range. On the other  hand, neither is today’s manager a white­knuckled explorer worrying about dropping off the edge of the organizational earth.   Less fancifully, real progress has been made by research on the phase model in three basic senses. Thus, we have available a relatively reliable and valid tool for  assessing the degree of burnout in systems of all sizes—quickly and economically.   Moreover, the phase model and its covariants seem to apply broadly, not only in different organizations but in all global settings so far investigated. Of course, this  applicability reinforces the phase model, and so do the broad attempts to replicate our present understandings.   Significantly, also, we are some piece down the road in learning what can be done to ameliorate burnout, and even to prevent it. The case for substantial success  rates in preventing burnout has been made elsewhere, in detail (e.g., Golembiewski et al., 1996: esp. 222–228). The amelioration of burnout, once advanced, presents  more difficult challenges—in principle, and for detailed reasons developed elsewhere which are beyond the present scope (Golembiewski and Munzenrider, 1988: esp.  108–221). But a real start has been made even on the difficult task of ameliorating advanced burnout.   These features reflect the optimistic news concerning organizations and employee health.   At the same the time, the news has a dour character. Directly, specific managerial orientations seem directly related to the physical and emotional health of  employees, for good or ill. This dramatically raises the ante for constructive action­taking, in short, by those who determine or powerfully influence these managerial  orientations. Hence the question now becomes: Will organizations do more to decrease the probability that membership in them will be bad for your health?  

REFERENCES   Baritz, L. (1960). The servants of power. Middletown, CT: Wesleyan University Press.  

Page 249  Burke, R., and E. Greenglass (1988). A longitudinal study of progressive burnout. Working paper.   Burke, R., J. Shearer and G. Deszca (1984). Burnout among men and women in police work. Journal of Health and Human Resources Administration 7: 249– 263.   Cherniss, G. (1980). Staff burnout: Job stress in the human services. Beverly Hills, CA: Sage.   Deckard, G. J. (1985). Work, stress, mood and ecological dysfunction in health and social services settings. Unpublished doctoral dissertation, University of  Missouri, Columbia.   Freudenberger, H. J. (1980). Burn­out: The high cost of high achievement. Garden City, NY: Anchor Press.   Goldberg, D. P. (1972). The detection of psychiatric illness by questionnaire. London: Oxford University Press.   Golembiewski, R. T. (1979). Approaches to planned change. 2 vols. New York: Marcel Dekker.   ———(1983). The distribution of burnout among work groups. In Proceedings, edited by D. D. Van Fleet, 158–163. Annual Meeting of the Southwestern Division,  Academy of Management, Houston, TX.   ———(1984). Organizational and policy implications of a phase model of burnout. In Organizational policy and development, edited by L. R. Moise, 135–147.  Louisville, KY: Center for Continuing Studies, University of Louisville.   ———(1990). Ironies in organizational development. New Brunswick, NJ: Transaction Books.   Golembiewski, R. T., and R. Boudreau (1989). Burnout and stress in American, Canadian, and Japanese work settings: Nomothetic and ideographic perspectives.  Kaihatsu Ronshu: A Journal of Development Policy Studies 44: 53–77.   Golembiewski, R. T., R. Boudreau, R. F. Munzenrider, and H. Luo (1996). Phases of burnout. Greenwich, CT: JAI Press.   Golembiewski, R. T., R. Hilles, and R. Daly (1987). Some effects of multiple OD interventions on burnout and worksite features. Journal of Applied Behavioral  Science 23: 295–314.   Golembiewski, R. T., and B­S. Kim (1989). Self­esteem and phases of burnout. Organization Development Journal 7: 51–58.   Golembiewski, R. T., and R. F. Munzenrider (1984a). Active and passive reactions to psychological burnout. Journal of Health and Human Resources  Administration, 7: 264–289.   ———(1984b). Phases of psychological burnout and organizational covariants: A replication using norms from a large population. Journal of Health and Human  Resources Administration 8: 290–323.   ———(1988). Phases of burnout. New York: Praeger.   Golembiewski, R. T., R. F. Munzenrider, and J. G. Stevenson (1986). Stress in organizations. New York: Praeger.   Golembiewski, R. T. et al. (1990). Two aspects of burnout in cross­cultural settings: Are the phase model and its underlying sub­domains generic? Paper prepared for  delivery at the Annual Meeting, International Association of Applied Psychologists, Kyoto, Japan, August 22–26.  

Page 250  Likert, R. (1977). Past and future perspectives on system 4. Paper presented at the Annual Meeting of the Academy of Management, Orlando, FL.   Maslach, C., and S. E. Jackson (1981). The measurement of experienced burnout. Journal of Occupational Behavior 2: 99–113.   ———(1982, 1986). Maslach burnout inventory. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.   Quinn, R. P., and L. J. Shepard (1979). The 1972–73 quality of employment survey. Ann Arbor: Survey Research Center, University of Michigan.   Rountree, B. H. (1984). Psychological burnout in task groups. Journal of Health and Human Resources Administration 7: 235–248.   Rountree, B. H., R. T. Golembiewski, and G. J. Deckard (1989). A causal path analysis of burnout and agitation. Journal of Health and Human Resources  Administration 12: 95–111.   Russell, J. A. (1980). A circumplex model of affect. Journal of Personality and Social Psychology 39: 1161–1178.   Scott, W. G., and D. K. Hart (1979). Organizational America. Boston: Houghton Mifflin.   Steffy, B. D., and J. W. Jones (1988). Workplace stress and indicators of coronarydisease risk. Academy of Management Journal 31: 688–698.   Tönnies, F. (1887) Gemeinschaft und gesellschaft. Leipzig: Fues’ Verlag.   White, J. K., and R. A. Ruh (1973). Effects of personal values on the relationships between participation and job attitudes. Administrative Science Quarterly 18:  506–514.   Whyte, W. H., Jr. (1956). The organization man. Garden City, NY: Anchor Books.  

Page 251 

Chapter 10   God, Science, and Administrative Theory: An Unfinished Revolution   Frederick C. Thayer   The pronouncements of a Supreme Being or Her equivalent (“God’s Word”) and, in modern times, Science (“Scientific Law”), sometimes separately and sometimes  together, are the two sources of knowledge that have long been used to legitimize the authority of priests, rulers, and managers. In principle, these authority figures  know what their subordinates do not know, what those subordinates should do, how well or how poorly those subordinates have performed, and how those  subordinates should be rewarded or punished for their performance. If Mohammed, Jesus, Buddha, and Confucius have acquired long­term acceptance as the  originators or transmitters of legitimate knowledge, countless Scientists have contributed to the body of “Scientific law’’ that has become the basis for secular authority.  Especially in the Modern West, Science mounted an intellectual challenge to the legitimacy of “God’s Word” and top­down authority in general, but has been unable to  make its arguments powerful enough to replace the authority structures that remain the basic design of the era of Civilization.   As a philosophy of knowledge, and action as well, Science has invented and expanded what is arguably the greatest contribution of the modern West—the principle  that all knowledge is uncertain. Nobody can know for sure, that is to say, if any decision will achieve its desired objective, the everyday managerial version of the  classic cause­effect chain of the Scientific enterprise. The Scientist, and the manager, can only assess “possibilities” and “probabilities” that their experiments and  decisions will “work.” No Scientist and no manager, in other words, can know enough to exercise unilateral authority over those who are the subjects of experimental  Science, or the subordinates of designated managers. Scientific principles also  

Page 252  provide that no Scientist should accept the truth claims of any other Scientist without carefully studying or, if at all possible, testing those truth claims.   Even though Science did not and does not now claim that “Scientific law” justifies top­down authority, the uncertain knowledge that Science produces is in fact  widely used to justify such authority. “Competent” managers feel they must pretend they know what they are doing when they routinely reward and punish underlings.  Yet, according to Science itself, they cannot possibly know. This fundamental contradiction is given little attention in the contemporary literature streams of philosophy,  administration, and politics, from writers who declare their allegiance to Scientific method, but blame government and nongovernment “leaders” for not having  known what they could not possibly have known.   The principle of uncertainty is not sufficient of itself to distinguish Scientific law from God’s Word and its guiding principle of absolute certainty. Initial appearances  to the contrary, the principle does not at all assume that a decision maker who obeys God’s instructions and imposes them upon subordinates can know what will  happen. The decision maker need only believe that if God’s instructions are faithfully obeyed, any outcome will be God’s decision. Only God, that is to say, can know  in advance the outcome of any decision. To the ordinary mortals who make and obey decisions, outcomes remain uncertain. The principle of certainty, therefore,  applies only to the requirement to obey God’s Word and to the twin assumptions that God’s Word must be correct and that no “new knowledge’’ has been produced  since God’s Word first appeared on Earth. By definition, the principle relieves those in authority from trying to assess in advance the probability that a decision will  “work,” because God, not decision makers, is in control. Understandably, the principle encourages rigid authoritarianism because those who question any decision can  be considered blasphemous.   As one of several major “revolutions” that originated in the West, Science quickly learned that it could not implement its basic principle that top­down authority is  illegitimate. The other “revolutions” did not question the principle of authority, even though the explanations for those “revolutions” still give the appearances of rejecting  authority. The Protestant Reformation appeared to reject the authority of priests, but not the direct authority of God over male heads of families. “Democracy”  provided for the election of leaders, but granted them authority to make laws, issue commands, and imprison or kill those who disobey. The “free market” appeared to  provide for the dominance of “consumers” over producers, but not for the dominance of “workers” over producers, nor even for the decent treatment of those  “workers.” To this day, “workers” and “consumers” are considered as different groups, even if most individuals must “work” before they can afford to “consume.”  

Page 253  The use of Science’s uncertain knowledge to legitimize top­down authority, of course, thoroughly corrupts the principles of Science. Leaders find it much easier to  rely upon God’s Word when using the products of Science. It is comforting to surrender responsibility to a Supreme Being, especially one who authorizes the use of  weapons of mass destruction (religions often preach “love,” but only for loyal followers, not for members of other religions). Science, moreover, cannot offer “paradise”  for those killed in wars, “reincarnation,” or “eternal life,’’ promises that politicians cannot match. To those comforted by faith, the absence of solid evidence to support  such promises is meaningless. The contrasts between God’s Word and Scientific Laws can be highlighted by examples from everyday observation and contemporary  intellectual discourse.   In recent years, self­designated “religious” broadcasters have come to occupy increasing numbers of cable television channels. These broadcasters constantly  “preach” their versions of God’s Word, but give no indication at all that their pronouncements can, should, or will be opened to questions about the legitimacy of those  pronouncements, just as religious sermons are not followed by question periods. Scientists, conversely, generally acknowledge that knowledge creation must, by  definition, be an endless process of intense discussion, debate, and conflict resolution. A second example is the current attack by “postmodernists” on what they regard  as the failures of “modernism,” an attack that I see as aimed at the wrong target. There is no question, as I suggested above, that the Religious, Scientific, Democratic,  and Economic Revolutions of recent centuries have not brought the “freedoms” that those revolutions seemed to promise; but if, as I also suggest, God’s Word is  historically associated with the origins of top­down authority structures, it must be the case that those structures cannot be replaced unless the basic principle of God’s  Word—certainty—is rejected.   The purpose of this chapter, therefore, is not to outline in detail how the world might respond to the challenge Science has presented to design new forms of decision  making because top­down authority cannot be justified. Rather, the purpose is to highlight and clarify the contradictions, to suggest revisions in the ways that  organizational literature has looked at concepts or categories of “legitimate authority,” and to indicate how Western concepts of “individualism,” “freedom,” and “human  rights” are much narrower in scope than claims made in their behalf would indicate. Put more simply, all such claims appear to be only false fronts for top­down  authority rather than substitutes for it. A central point to keep in mind is that any theory of knowledge must simultaneously serve as a theory of administration because  the theory must specify how humans should decide what is true or what should become true by virtue of social action.   The following three sections of this chapter seek to flesh out three propositions in support of the basic argument that the four Revolutions of the Modern West,  especially the Scientific Revolution, can be viewed as intel­  

Page 254  lectually valid but operationally inadequate attacks upon top­down authority and its religious and quasi­religious origins. The first of three sections argues that Scientists  in laboratories and managers in their offices perform precisely the same functions. Ironically, the recognition that Scientists can perform experiments that affect human  subjects has led to more stringent restrictions on the Scientific enterprise than are imposed upon ordinary managers whose every decision amounts to an experiment that  affects their subordinates and many others as well.   The second section revisits Max Weber’s widely known “categories” of authority, which he labeled as “charismatic,” “traditional,” and “legalrational.’’ It seems  obvious in retrospect that the first two of these categories, the “charismatic” and the “traditional,” really are a single category that Weber mistakenly divided. With a  more valid recombination, the two remaining categories—“charismatic­traditional” and legal­rational”—correspond to the categories of “God’s Word” and “Science”  used herein. I then point out that such Western concepts as “freedom” and “individualism” are not attacks upon top­down authority but are more in the nature of  disguised reinforcements of authoritarianism. The larger argument, of course, is that top­down authority is the basic organizational design of all societies, regardless of  alleged differences in culture and ideology.  

ADMINISTRATION AND SCIENCE: IDENTICAL TWINS   The late Sir Kenneth Clark introduced the eighth program of his powerful television series “Civilisation” by referring to the “revolutionary change in thought” that began  in Holland in the mid­seventeenth century, “the revolution that replaced Divine Authority [with] experience, experiment and observation.”1 Using “The Light of  Experience” as the title of both the program and the chapter in the book based on his series, he elaborated as follows:   When one begins to ask the question “does it work?” or even “does it pay?” instead of “Is it God’s will?” one gets a new set of answers...thepractical  social application of the philosophy that things must be made to work....This could be done either by the accumulation of observed evidence or by  mathematics; and of the two, mathematics offered to the men of the seventeenth century the more attractive solution. Mathematics became, in fact, the  religion of the finest minds of the time... the means of expressing a belief that experience could be united with reason... [that] reality lay...in the realm of  measurement and observation. And so began that division between scientific truth and the imagination. Between Descartes and Newton, western man  created those instruments of thought that set him apart from other peoples of the world...a belief in cause and effect....Carried into the nineteenth century  this new religion had behind it a body of doctrine without which it could never have maintained its authority over the serious­minded....Thesacred books of  Malthus and Ricardo were taken as gospels by the most serious and even  

Page 255  pious men who used them to justify actions they would never have thought of defending on human grounds.2  

In the intellectually fragmented world of today, Sir Kenneth’s designated field might be Fine Arts or Western Culture. Indeed, he traced developments in Western  European civilization from the Dark Ages to the present by looking at their artistic and cultural manifestations. He did not explicitly focus on administration, organization,  or management, but he could not avoid linking his observations with the concept of authority. To elaborate on a revolution in thought, he had to refer to the Divine, to  the synonymous meanings of “religion” and “authority,” and to Science and its new methods of legitimizing knowledge. He declared, in effect, that every decision was  an experiment to determine the validity of the hypothesis that the decision would “work,’’ that Scientific observers could then record their observations of  experimental results, and that the sum total of those observations would become the record of experience, or knowledge. Even under presumably identical  circumstances, the same experiment might not produce identical outcomes. It probably did not occur to him that in mentioning “cause and effect,” he was citing a  concept that is central to both Science and day­to­day administration. Any managerial decision (cause) seeks to achieve an effect (goal, end, objective, value), just as  the Scientist hopes that an experiment will achieve hoped­for results, whether in a laboratory or as a bomb is dropped over Japan.   To be sure, Sir Kenneth did not specifically endorse Scientific law as a legitimate basis for administrative authority and, indeed, the subject is seldom discussed in the  modern literature on organizations. Since he did not wholly reject the concept of authority itself, however, my translation of his views seems reasonable. The granting of  authority, to repeat, must inevitably depend upon the belief or hope (especially in the case of parents) that those who legitimately exercise that authority possess the  requisite knowledge to do so. The opposite view (those in authority do not need to know anything at all) remains indefensible.   In order to understand why Science, even in its failed or incomplete state, remains a threat to the concept of legitimate authority, it is necessary to grasp the essentials  of the shift in thinking from the certainty of God’s Word to the uncertainty of Science. In the premodern view, God was “the source of all authority, the maker and  master of all that there is, the author of the world and its laws, both physical and moral. The authority of parents, or priests and kings, of teachers, and of executives  [came] from God. Each [played] a role in the divine scheme of things.”3 The idea that God is both “master” (executive) and “maker of laws” (legislator), not to mention  final judge of human worth, remains powerful today, even in those societies that claim to have separated church from state. A respected com­  

Page 256  mentator on ethics and morality in public life not only begins her major work with a passage from the Bible, but declares:   Issues such as whether to perjure oneself to protect a political relationship, or whether to feign worship of a hated deity in order to escape persecution,  were once hotly debated among the theologians and philosophers. What remains of their debate may be fragmentary, at times unsystematic. But their  writings are alive to us still....Some now look back with derision or impatience at the Stoics, the Muslim mystics, the Early Christian fathers, or the rabbis  for their passionate pursuit of minute distinctions. Nevertheless, we have much to learn from these traditions. Without such groundwork, larger distinctions  often blur, as they now have.4  

It has long been common for the leaders of both “religious” and “secular” societies, especially the United States, to use God or moral standards attributed to God to  justify their decisions. President William McKinley, after much agonizing about entering into war with Spain, experienced a revelation that “there was nothing left to do  but to...educate the Filipinos, and uplift and civilize them, and by God’s grace do the very best we could by them, as our fellow­men for whom Christ also died.”5  President Franklin D. Roosevelt vowed to defeat Japan in World War II with Divine help (“so help us God!’’). When Filipino President Ferdinand Marcos declared  martial law in 1972, he announced that God had used “signs” to instruct him to do so.6 And when President Jimmy Carter met with an auditorium full of government  employees in Washington, D.C., in 1977, he instructed them to “get married, if you are living in sin, and [if] you have left your spouses, go back home....I’mvery  serious about this.”7   The revolutionary change in thinking from certainty to uncertainty is less widely appreciated than it should be because Science is generally considered applicable  only to those labeled “Scientists,” the experimenters who labor in obscurity except for occasional “breakthroughs.” The decision rules of Science, however, are  administrative principles, in that they prescribe how Scientific communities should decide what is true: These principles include:   the requirement that the knowledge­claims of science be in principle capable of test (confirmation or disconfirmation, at the least indirectly and to some  degree) on the part of any person properly equipped with intelligence and the technical devices of observation and experimentation. The term  intersubjective stresses the social nature of the scientific enterprise. If there be any “truths” that are accessible only to privileged individuals, such as  mystics or visionaries—that is, knowledge­claims which by their very nature cannot independently be checked by anyone else—then such “truths” are not  of the kind that we seek in science. The criterion of intersubjective testability thus delimits the scientific from the nonscientific activities of man. (emphasis  in original)8  

Page 257  Together with the widely accepted contemporary view that a knowledgeclaim never can be proved beyond question, only disproved,9 the principle is that Scientists  should accept only the evidence they have collected themselves or have studied and accepted of their own volition. Superior­subordinate relationships among members  of the Scientific community are inappropriate, and so are the “truths” proclaimed by religious figures. The existing knowledge is whatever has been agreed to by  Scientists concerned. Research Scientists, of course, cannot adhere to their own basic principles because some Scientists (“professors”) hold authority over those of  lesser rank (“instructors” and, of course, “students”), but the Scientists at least give lip service to those principles.   Managers who exercise authority over other humans are also Scientists, and universities often offer programs in “Management Science.’’ Any managerial decision  begins an experiment to test the hypothesis that the decision will achieve the desired objective, the most standard “if­then” hypothesis imaginable.10 Managers,  therefore, also are experimental Scientists whose laboratories include the organizations they manage, the members of those organizations, and anyone and anything  else affected by their decisions. To whatever extent possible, these managers are expected to rely upon the accumulated observations of past experiments conducted  under similar conditions, a body of judgments and experience about previous cause­effect relationships.11 Decisions reflect the hopes of managers that their  assessments of “probabilities” will give a favorable answer to Sir Kenneth’s question, “does it work?” No matter how “sophisticated” their analyses, managers can do  no more than hope.   We are not accustomed to having political leaders and other managers announce that their decisions are experiments, that those affected by the decisions are  experimental subjects, and that success is wholly problematic. Were they to do so, they might be accused of weakness, vacillation, and indecision. Yet the concept of  strong and decisive leadership is out of step with the great contribution of Western Civilization—uncertainty. No leaders can possibly know they will win the wars they  choose to enter, but they must pretend that they do indeed know. This fundamental contradiction poses a problem for contemporary philosophers who are expected to  defend the cultures within which they live but who must then wrestle with such intellectually intractable problems.   One oft­repeated solution is to distinguish between a form of authority based solely upon assigned position, and a second form of authority based upon mastery of  knowledge, but the explanations of how these forms of authority should function can become very twisted. It can be argued, for example, that the “epistemic” authority  of college professors is indeed based upon knowledge, but that any teacher really “has authority only to the extent that...students grant it...by acknowledging him as an  authority for them.” Those with “performatory” authority, on the other  

Page 258  hand, should have the ability to command obedience by virtue of their positions.12 This seems invalid in both directions. Students whose grades may determine their  futures, and who must take prescribed courses, are in no position to reject the authority of their teachers. “Performatory” authority, or authority without knowledge, is  as empty a justification as ever.   In the premodern view, those in authority were assumed to know God’s Word. Yet the oft­repeated question, “Does God exist?” never has made sense. The  appropriate question always has been, “Who speaks for God?” The answer to that question is a by­product of organizational design in which one human is considered  a legitimate spokesperson for the Supreme Being. As unsuitable as the answer might be, that premodern view was more internally consistent than the modern version  that endorses the issuing of orders by those who know nothing at all.   The knowledge issue remains largely unexplored because it would be much too uncomfortable to confront. In addition to the untenable position outlined above, there  is often a vague allusion to the alleged benefits of ‘‘democracy.” Sir Kenneth, for example, used a popular version of democratic political theory in asserting that “to try  to suppress opinion [knowledge claims] which one doesn’t share is much less profitable than to tolerate them.”13 This assertion ignores the fact that all versions of  “democracy” have assumed from the beginning that citizens do not reach decisions through voluntary agreement, and that political interaction is limited to male heads of  households, a belief resoundingly endorsed today by many religious leaders. Sir Kenneth also implies that individuals can be left to do as they please, despite laws or  norms to the contrary. As I will later show, the reliance upon “individualism” is of little help.   Ironically, the modern view of uncertainty is not all that startling on a common­sense basis. Who expects a president of the United States to know what every  member of the Cabinet is doing, let alone what every federal employee does and should do? This is not enough, unfortunately, to come to grips with the problem. If  nobody in a position of authority can know enough to exercise that authority, why does the authority exist at all? The premodern concept of certainty has been  abrogated by Science, which is to say that “know­nothing,” a label of political derision,14 has become the unpublicized operational principle that undergirds authority in  the modern world. The problem cannot be solved by an endless search for “competent” managers who are wholly up­to­date on “Scientific” approaches to decision  making.   This accounts, I think, for Sir Kenneth’s rather dour, but very incomplete, analysis of what has happened since the change in thinking. “In its first glorious century,”  he noted, “the appeal to reason and experience was a triumph for the human intelligence.” Few philosophers and historians noticed “that the triumph of rational  philosophy had resulted [by the midnineteenth century] in a new form of barbarism.”15 The same outcomes  

Page 259  obviously have persisted in this century, the most destructive wars in history having originated in the West, the region presumably most dedicated to that “triumph for  the human intelligence.” Slavery, of course, is an old form of barbarism that became worse in the modern world.  

SIMPLIFYING THE CATEGORIES   Max Weber’s writings became widely available in the United States only when translations arrived after World War II, but he remains the best known analyst of the  modern “ideal­type” bureaucracy. I suggest here that Weber’s famous typology of authority should be drastically revised. Two of his categories (“charismatic” and  “traditional”) should be combined, his third category (‘‘legal­rational”) should be acknowledged but expanded, and, above all, we should end the practice of dealing  with such categories on a superficial basis. Perhaps without conscious intention, Weber’s approach made it easy to condemn bureaucracy as a form of excessive  authority without challenging the concept of authority itself. Indeed, bureaucracy is supposed to be a form of knowledge­based authority, so that it is slightly more  defensible than the “democratic” forms of ignorancebased authority that presumably protect us from oppressive bureaucrats.   Weber borrowed “charisma” from a church historian’s use of a quote from St. Paul who, in turn, had used the word to refer to gifts or powers that were direct  manifestations of God’s grace.16 Jesus was the primary example for St. Paul, but Weber also had Mohammed in mind,17 and it may be inferred that such historic  figures as Moses have similar status in other cultures. Such leaders often articulated “the promise of a new Truth, which is absolute, unshakeable and solid, but  previously unknown.”18 By vaguely referring to such mundane characteristics as “specifically exceptional powers or qualities,” Weber opened the door to long­running  debates about the “charisma” (or lack of it) displayed by George Washington, Abraham Lincoln, Franklin Roosevelt, Clark Gable, General George Patton, Martin  Luther King, John Kennedy, General Colin Powell, Henry Ford, Ronald Reagan, and Lee Iacocca, not to mention Adolf Hitler and Saddam Hussein. Clearly, the  contemporary use of “charisma” is at odds with the original intention, now broadened to include “speakers who hold their audiences spellbound, show business  celebrities who leave their fans weak­kneed, and almost any variety of magniloquent blowhard....St. Paul would find it all quite puzzling.”19   The present day usage of “charisma” not only violates the premodern concept but is equally offensive to Science because it “has failed to meet the standards [of]  usefulness to succeeding investigators in their further research and writing.”20 Modern Social Science cannot cope with a concept based upon the premodern concept,  but neither can it provide valid methods for measuring “charisma.” The failure and/or unwillingness of Science  

Page 260  to deal forthrightly with the issue of authority contributes mightily to the confusion.   The original “charismatic” authority figures appear to be the earthly originators of “traditional” authority. The charismatics left behind them, often in social commands  inscribed in the holy books of various religions, the ‘‘established beliefs in immemorial traditions”21 and beliefs “in the rightness and appropriateness of the traditional  way of doing things.”22 More concretely:   Not only hereditary bureaucracies but such practices as Jewish and Islamic food prohibitions fall under the scope of traditional authority. Their meaning  depends not on the actual pollutedness of pigs or alcohol, but on the fact that once very long ago people rejected them. The sense of authority, or stability,  comes from the very length of time this memory has endured; it is what we mean when we speak of a custom as hallowed by tradition...they make sense  only in terms of myths and legends, rather than in terms of practical and immediate life.23  

Because the traditions are attributed to the original charismatics, those earthly originators or transmitters of religious doctrines, “traditional” authority is more reasonably  defined as a continuation of “charismatic” authority, thereby combining the two forms of authority into “charismatic/ traditional,” a single category. Significantly, the  authority of those charismatics, Jesus being only one prominent example, becomes much greater after their deaths than when they walked the Earth. Indeed, the  charismatics of history may often have been social inventions badly needed to show how Supreme Beings transmitted their instructions to ordinary mortals. In many  cases, charismatics have not been described as the original authors of the instructions they disseminated (Moses), but, in other cases (Confucius), they are considered  the authors.   Weber’s third category, “legal­rational,” is the one associated with modern impersonal organizations, but it also reflects the incompatibility of Science and authority.  “Legal” authority is a constitutional grant and, even if “democratically” legitimized, has nothing to say about knowledge. The U.S. Constitution and “democratic”  political theory, are totally silent on the presumably necessary connection of authority and knowledge,24 with political theorists often relying upon such vague concepts  as “social contract,” “servants of the people,” and “general will.” “Rational” authority refers to conscious efforts to devise the best available means of implementing and  achieving social and organizational ends, a vague and unacknowledged bow in the direction of the classical cause­effect sequence of Science. In a sense, even the  “know­nothing” political executive is expected to use Scientific knowledge in making “legal­rational” decisions. Weber acknowledged as much when he observed that  “bureaucratic administation means fundamentally the exercise of control on the basis of knowledge” (emphasis added).25  

Page 261  All too often, organizational and political analysts play down the importance of authority and its contradictory premises. It is often assumed that in modern  “democratic societies,” for example, authority cannot exist in the pure forms of idealized hierarchies, and that managers have no choice but to act in nonauthoritarian  ways.26 A “generalist” manager, some argue, cannot supervise in detail the activities of “skilled specialists.” Others assert that organizations can in general be viewed as  collections of individuals who “freely” choose to “cooperate’’ in the pursuit of common objectives. Those in command, moreover, may be quite limited by law or  custom in the punishments they can visit upon subordinates. If legitimized authority is all that insignificant, however, why grant it at all? Why reward the holders of  supposedly meaningless authority with much larger salaries than are paid their subordinates? Does it make sense to assume that assembly­line workers, coal miners,  and garbage haulers, to cite only three obvious examples, report to work every day out of sheer love for the job, and that more challenging and more lucrative  employment is instantly available to them? Authority and subordination are not empty of meaning.   The vague connection between the Protestant Reformation and Science accounts for the impersonal aspects of modern organization. The principle of the  Reformation was that individuals constitute a “universal priesthood of all believers” and should rely upon direct communication with God for moral guidance and  instruction. A church, corporation, or government agency, therefore, should not seek to control the inner conscience of members but only those aspects of behavior of  immediate relevance to basic membership and task performance. In this sense, organizations do not control whole persons, and it is easy to visualize them at work as  parts, or “cogs,” of machines. Notably, however, the Reformation denied only the authority of the church and its priests, not authority itself.   Given the simplification outlined here, “charismatic­traditional” and “legal­rational” are the only two approaches to authority that have been used since the invention  of Civilization and the great religions between two and five thousand years ago. The shift from God’s Word to Scientific Law is incomplete and unworkable because  Science and authority remain wholly incompatible. Indeed, Science becomes more and more dangerous to the world as it becomes more and more the instrument of  the authority structures its philosophy deplores. The Western world has obscured the dangers by inventing social doctrines that appear to challenge or eradicate  topdown authority but actually reinforce it.  

THE FALSE PROMISES OF “INDIVIDUALISM” AND “FREEDOM”   To whatever extent modern democratic governments and other organizations in such societies have displayed authoritarian tendencies, the tendencies often are viewed  as temporary or unusual departures from  

Page 262  otherwise accepted norms. To some observers, the modern bureaucratic organization has become almost a permanent transgressor of democratic norms, having  produced a “major [and ugly] transformation” in American values “since the years of our national founding.”27 Among these “founding values’’ were individualism,  indispensability, community, spontaneity, and voluntarism, along with the “traditional American conceptions of legitimacy [in which] the flow of approval was upward”  from the rank and file to the governors and “the belief that each person could know and achieve his or her interests better than any collectivity.” All decisions by a  collectivity or community should, in this view, be wholly voluntary on the part of the individuals involved. If the governing parties are granted authority, it is only with  accountability to those who relinquish that power,28 a concept of popular sovereignty that hides authority by pretending that ordinary citizens have delegated that  authority to elite governors.   Any stirring advocacy of democracy and the American values developed by the owners of slaves cannot survive or bear close analysis. To begin with the value of  “individualism,” the idea that each person knows what he or she wants and should be left free to seek it is absurd. Suppose, for example, that an individual is granted  authority to make decisions in pursuit of his or her interests. To be of social significance, the decision of that individual (A) must affect at least one other individual (B). If  B must accept A’s decision because A has legitimate authority to make it, then B must obey A, a relationship of top­down authority. If, on the other hand, A must  secure B’s wholly voluntary agreement, the decision becomes collective or joint and is no longer an individual decision. Individualism, therefore, is merely a restatement  of authoritarianism that uses the doctrine of “freedom” to hide authoritarianism. In this example, the freedom and individualism of A leave nothing for B.   The notion of “voluntarism” was a very limited one from the beginning, and, while its operational meaning is slightly different now, the changes are relatively  insignificant. Women, of course, were expected to carry out their traditional roles of full­time subservience to their husbands. Children were and are restricted to  activities directed or approved by parents and society. The only function of slaves was to obey, and the same is now the case for employees; the unskilled boss can fire  the skilled subordinate. To be fired for incompetence is indistinguishable from being fired for disobedience.   Reduced to essentials, individualism originally applied only to the activities of rich, white males, and only then during their leisure time. If and when these males  assembled to make decisions about public or community affairs, they met as the unelected representatives and spokespersons for their individual households and  plantations. What we now label sexism and racism were (and are) only exclusions from positions of authority in community, organizational, and family decision making.  

Page 263  If the United States and other societies gradually have been moving toward the inclusion of those previously excluded, whether as voters or workers, this has little to  do with decision making at the workplace. Freedom and other human and civil rights are as incompatible as ever with legitimate authority. As a managerial concept,  individualism is only a concept that expands authoritarianism and centralization in organizational settings. The widespread condemnation of committees and groups, for  example, is usually accompanied by arguments that individualist decision making is fully in accord with democratic traditions, an argument that is precisely correct. The  “democratic” tradition of individualism is indeed authoritarian. To question the claims made for the “founding values” of this country and others, however, is not to  suggest that any other society has solved the universal problems outlined in this chapter, but only to argue that individualism and freedom are less than they often appear  to be and, indeed, virtually the opposite of what they appear to be.  

SUMMARY   The partial “separation” of Church and State in the Modern West has encouraged Social Scientists to study politics and administration with little reference at all to the  importance of God’s Word as a continuing source of “knowledge” that guides elected leaders in their decision making. With dedicated religionists increasingly attacking  anything and everything that can be labeled ‘‘secular,” there is no reason for those Social Scientists to ignore religious influence out of fear they will be labeled “anti­ religion.” The most secular and democratic societies retain all of the premodern decision structures that were the original targets of modernism. This society, along with  others, still searches for “charismatic,” “strong,” and “decisive” leaders who do not make mistakes, a search that should long ago have been abandoned as fruitless. The  only distinctive theory of the Modern West—uncertainty—has yet to be put to use.   As it stands, there is one religion and one organizational design throughout the civilized world, the religion and design of top­down authority. Paradoxically, this offers  a slight ray of hope; if all societies are basically identical, or are much more alike than different, universal change and innovation may be less of a chore than we have  been led to believe by notions of “cultural differences.” Given the significance of the contradictions outlined herein, the world might well take up the challenge of Science  to reject top­down authority and the religious principle of certainty. Intellectuals trained in the traditions of secularism and church­state separation are not as alert as  they should be to the ever­increasing merger of politics and religion.   Protestant ministers, once the most dedicated advocates of church­state separation, now routinely step forward as presidential candidates. One,  

Page 264  Jesse Jackson, has defined himself as “liberal,” while another, Pat Robertson, is considered a “conservative.” During the 1988 campaign, the latter was a serious  Republican candidate for some time. He went so far as to declare that God had commanded him to seek the presidency.29 As noted earlier, presidents often have  referred to God or the Bible when making important decisions, especially those involving war and peace. It is something else again for a preacher to declare that God  has selected him to become President of the United States, presumably after carefully considering the qualifications of all other eligible citizens.  

NOTES   1.    Kenneth Clark, Civilization: A personal view (New York: Harper & Row, 1969), 193.   2.    Ibid., 195, 197, 208, 218–220, 326–327.   3.    Richard Sennett, Authority (New York: Knopf, 1980), 93.   4.    Sissela Bok, Lying: Moral choice in public and private life (New York: Vintage Books, 1979), xx–xxi.   5.    Julius W. Pratt, A history of United States foreign policy (Englewood Cliffs, NJ: Prentice­Hall, 1955), 386.   6.    New York Times, December 4, 1972.   7.    Washington Post, February 11, 1977.   8.    Herbert Feigl, The scientific outlook: Naturalism and humanism, in Readings in the philosophy of science, edited by Herbert Feigl and May Brodbeck, 9–11 (New York: Appleton­ Century­Crofts, 1953).   9.    Karl R. Popper, The logic of scientific discovery (New York: Harper Torchbooks, 1968).   10.  Martin Landau, On the concept of a self­correcting organization, Public Administration Review 33(6) (November/December 1972): 533–542.   11.  Herbert A. Simon, Administrative behavior, 2nd ed. (New York: Free Press, 1957), 49.   12.  Richard T. DeGeorge, The nature and function of epistemic authority, in Authority: A philosophical analysis, edited by R. Baine Harris, 76–93 (University: The University of  Alabama Press, 1976).   13.  Clark, Civilization, 195.   14.  For a brief description of the history of the term in U.S. politics, see Jay M. Shafritz, The Dorsey dictionary of American government and politics (Chicago: Dorsey Press, 1988), 312.   15.  Clark, Civilization, 220.   16.  John W. Gardner, The heart of the matter: Leader­constituent interaction (Washington, DC: Independent Sector, 1986), 20.   17.  Sennett, Authority, 21.   18.  Ibid.   19.  Gardner, The heart of the matter, 21–22.   20.  Ibid., p. 22: John Gardner, On leadership (New York: Free Press, 1990), 35.   21.  Sennett, Authority, 21.  

Page 265  22.  Nicos P. Mouzelis, Organization and bureaucracy: An analysis of modern theories (Chicago: Aldine, 1967), 16.   23.  Sennett, Authority, 267.   24.  Dwight Waldo, The enterprise of public administration: A summary view (Novato, CA: Chandler & Sharp, 1980), 79.   25.  Max Weber, The theory of social and economic organization (London: Oxford University Press, 1947), 311, quoted in Mouzelis, Organization and bureaucracy, 189 n.2.   26.  Michael M. Harmon and Richard T. Mayer, Organization theory for public administration (Boston: Little, Brown, 1986), 380.   27.  William G. Scott and David K. Hart, Organizational values in America (New Brunswick, NJ: Transaction Publishers, 1989), 27.   28.  Ibid., 28, 31, 46.   29.  Washington Post, February 15, 1988.  

Page 266 

This page intentionally left blank. 

Page 267 

For Further Reading   Argyris, C. (1962). Interpersonal competence and organizational effectiveness. Homewood, IL: Dorsey Press.   Argyris, C., and D. Schon (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, MA: Addison­Wesley.   Bachrach, P., and A. Botwinick (1992). Power and empowerment: A radical theory of democracy. Philadelphia: Temple University Press.   Bellah, R., R. Madson, W. Sullivan, A. Swidler, and S. Tipton (1985). Habits of the heart: Individualism and commitment in American life. Berkeley: University  of California Press.   Bennis, J. (1967). The temporary society. New York: Harper & Row.   Blau, Peter M. (1955). The dynamics of bureaucracy. Chicago: University of Chicago Press.   Boulding, K. (1978). Ecodynamics: A new theory of societal evolution. Beverly Hills, CA: Sage.   Bromley, D. W. (1989). Economic interests and institutions. Oxford: Basil Blackwell.   Burns, J. M., and J. A. Ogilvy (1984). Leadership and values. Menlo Park, CA: SRI International.   Caiden, G. E. (1970). Administrative reform. Chicago: Aldine/Atherton.   Capra, F. (1982). The turning point. New York: Simon & Schuster.   Chapman, R. A., and J. R. Greenaway (1980). The dynamics of administrative reform. London: Croom Helm.   Connel, R. W. (1977). Ruling class, ruling culture. Cambridge: Cambridge University Press.   Davey, Joseph (1995). The new social contract: America’s journey from welfare state to police state. Westport, CT: Praeger.   Deckard, G. J. (1985). Work, stress, mood and ecological dysfunction in health and  

Page 268    social services settings. Unpublished doctoral dissertation, University of Missouri, Columbia.   Domhoff, W. (1967, 1983). Who rules America now? Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.   ———. (1970). The higher circles. New York: Random House.   ———. (1990). The power elite and the state: How policy is made in America. New York: Walter de Gruyter.   Domhoff, W., and T. Dye, eds. (1987). Power elites and organizations. Newbury Park, CA: Sage.   Dugger, William (1989). Corporate hegemony. Westport, CT: Greenwood Press.   Dye, T., and H. Zeigler (1993). The irony of democracy: An uncommon introduction to American politics. Belmont, CA: Wadsworth.   Engels, F. (1873). Dialectics of nature. London: Lawrence & Wishart.   Farazmand, Ali (1989). The state, bureaucracy, and revolution in modern Iran. New York: Praeger.   ———, ed. (1991). Handbook of comparative and development public administration. New York: Marcel Dekker.   ———, ed. (1994). Handbook of bureaucracy. New York: Marcel Dekker.   ———, ed. (1996). Public enterprise management: International case studies. Westport, CT: Greenwood Press.   ———, ed. (1997). Modern systems of government: Exploring the role of bureaucrats and politicians. Thousand Oaks, CA: Sage.   ———, ed. (2000). Privatization or public enterprise reform? International case studies with implications for public management. Westport, CT:  Greenwood Press.   ———, ed. (2001). Handbook of comparative and development public administration. 2nd ed., rev. and exp. New York: Marcel Dekker.   ———, ed. (2001). Handbook of crisis and emergency management. New York: Marcel Dekker.   ———, ed. (2001). Administrative reform in developing nations. Westport, CT: Praeger.   ———(forthcoming). Globalization, governance, and administration: From the welfare administrative state to the corporate­coercive administrative state.   ———(forthcoming). The new American administrative state: Institutionalization and globalization.   ———(forthcoming). Regime change, elite change, and the bureaucracy: Post­revolutionary Iranian public administration and policy.   Fischer, F., and C. Sirianni, eds. (1984). Critical studies in organization and bureaucracy. Philadelphia: Temple University Press.   Freudenberger, H. J. (1980). Burn­out: The high cost of high achievement. Garden City, NY: Anchor Press.   Giddens, A. (1975). The class structure of the advanced societies. New York: Harper Torchbooks.   Golembiewski, R. T., (1990). Ironies in organizational development. New Brunswick, NJ: Transaction Books.   ———. (1979). Approaches to planned change. 2 vols. New York: Marcel Dekker.   Guinier, L. (1994). The tyranny of the majority: Fundamental fairness in representative democracy. New York: Free Press.  

Page 269  Habermas, Jurgen (1971). Knowledge and human interests, translated by Jeremy Shapiro. Boston: Beacon Press.   Handy, C. (1997). Age of unreason. New York: Harvard Business School Press.   Hankock, G. (1989). Lords of poverty. New York: Atlantic Monthly Press.   Hegel, Georg (1975). Philosophy of the right, translated by T. M. Knox. Oxford: Oxford University Press.   Jackson, P. M. (1982). The political economy of bureaucracy. Oxford: Phillip Allan.   Jantsch, E. (1980). The self­organizing universe. New York: Pergamon.   Jessop, B. (1982). The capitalist state. London: Martin Robertson.   Judy, R., and C. D’Amico (1997). Workforce 2020: Work and workers in the 21st century. Indianapolis, IN: Hudson Institute.   Kant, Immanuel (1978). The critique of judgement. Oxford: Clarendon Press.   Kaufman, H. (1976). Are government organizations immortal? Washington, DC: The Brookings Institution.   Katz, D., and R. Khan (1978). The social psychology of organizations. 2nd ed. New York: John Wiley.   Kooiman, J. (1993). Modern governance. London: Sage.   Krislov, S., and D. H. Rosenbloom (1981). Representative bureaucracy and the American political system. New York: Praeger.   Lasswell, Harold (1936). Politics: Who gets what, when, how? New York: Whittlesey House.   Laszlo, E. (1972). Introduction to systems philosophy: Toward a new paradigm of contemporary thought. New York: Gordon and Breach.   ———(1987). Evolution: The grand synthesis. Boston: Shambhala New Science Library.   Lewin, K. (1951). Field theory in social science. New York: Harper & Row.   Lindblom, C. (1990). Inquiry and change. New Haven, CT: Yale University Press.   Loye, D. (1977). The leadership passion: A psychology of ideology. San Francisco: Jossey­Bass.   ———(1978). The knowable future: A psychology of forecasting and prophecy. New York: Wiley­Interscience.   Lundberg, F. (1938). America’s 60 families. New York: The Citadel Press.   MacQuaid, K. (1982). Big business and presidential power: From FDR to Reagan. New York: William Morrow.   March, J. G., and J. P. Olsen (1989). Rediscovering institutions. New York: Free Press.   Marx, K. (1966). Capital III. Moscow: International.   ———(1967). Writings of the young Marx on philosophy and society, edited and translated by Lloyd Easton and Kurt Guddat. Garden City, NY: Doubleday.   Maslow, A. (1966). The psychology of science. Chicago: Regnery.   Maturana, H., and F. Varela (1980). Autopoiesis and cognition: The realization of the living. Boston: Reidel.   Mazmanian, D. A., and P. A. Sabatier (1983). Implementation and public policy. Glenview, IL: Scott, Foresman.   Meadows, D. H., D. L. Meadows, J. Randers, and W. W. Behrens (1972). The limits of growth. New York: Universe.   Miller, G. (1978). Living systems. New York: McGraw­Hill.   Morgan, G. (1986). Images of organizations. Beverly Hills, CA: Sage.  

Page 270  Mosca, G. (1939). The ruling class. New York: McGraw­Hill.   North, Douglas (1990). Institutions, institutional change and economic performance. Cambridge: Cambridge University Press.   Offee, C. (1985). Disorganized capitalism. Cambridge, MA: MIT Press.   Olmstead, A. T. (1948). The history of the Persian empire: The Achaemenid period. Chicago: University of Chicago Press.   Ott, J. Steven (1989). The organizational culture perspective. Chicago: Dorsey Press.   Parenti, M. (1978). Power and the powerless. New York: St. Martin’s Press.   Pareto, V. (1935). The mind and society: A treatise on general sociology. New York: Dover.   Perrow, C. (1986). Complex organizations: A critical essay. 3rd ed. New York: Random House.   Peters, B. G. (1996). The future of governing. Lawrence: University of Kansas Press.   Polanyi, K. (1944). The great transformation. Boston: Beacon Press.   Poulantzas, N. (1973). Political power and social classes. London: Sheet & Ward.   Powell, W., and Paul DiMaggio, eds. (1991). The new institutionalism in organizational analysis. Chicago: University of Chicago Press.   Pressman, J. L., and A. Wildavsky (1973). Implementation. Berkeley: University of California Press.   Presthus, R. (1962). The organizational society. New York: Knopf.   Prewitt, K., and A. Stone (1973). The ruling elites: Elite theory, power, and American democracy. New York: Harper & Row.   Prigogine, I., and I. Stengers (1984). Order out of chaos. New York: Bantam.   Rhodes, R.A.W. (1997). Understanding governance: Policy networks, governance, reflexivity and accountability. Buckingham, UK: Open University Press.   Riegel, K. (1979). Foundations of dialectical psychology. New York: Academic Press.   Rifkin, J. (1996). The end of work. New York: G. P. Putnam’s Sons.   Rose, A. M. (1967). The power structure. New York: Oxford University Press.   Schein, Edgar (1968). Organizational psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.   Schon, Donald (1971). Beyond the stable state. New York: Norton.   Schumpeter, J. (1942, 1976). Capitalism, socialism, and democracy. New York: Harper Torchbooks.   Scott, R. (1995). Institutions and organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.   Scott, Richard, and J. Meyer (1994). Institutional environments and organizations: Structural complexity and individualism. Thousand Oaks, CA: Sage.   Scott, W., and D. K. Hart (1989). Organizational values in America. New Brunswick, NJ: Transaction Books.   Seidman, H., and R. Gilmour (1986). Politics, position, and power. 4th ed. New York: Oxford University Press.   Selden, S. C. (1997). The promise of representative bureaucracy: Diversity and responsiveness in a government agency. Armonk, NY: M. E. Sharpe.   Sklair, L. (1995). Sociology of the global system. Hemel Hempstead, UK: Harvester Wheatsheaf.   Skowronek, S. (1982). Building an American state. Cambridge: Cambridge University Press.  

Page 271  Stinchcombe, Arthur (1968). Constructing social theories. Chicago: University of Chicago Press.   Thayer, F. (1981). An end to hierarchy and competition. New York: Franklin Watts.   Tucker, R., ed. (1978). The Marx­Engels reader. New York: Norton.   Useem, M. (1984). The inner circle. New York: Oxford University Press.   Veblen, Thornstein (1919). The place of science in modern civilization and other essays. New York: Huebsch.   von Bertalanffy, Ludwig (1968). General systems theory revolution. New York: George Braziller.   Waldo, D. (1980). The enterprise of public administration: A summary. Novato, CA: Chandler & Sharp.   Wanous, J. P. (1980). Organizational entry: Recruitment, selection, and socialization of newcomers. Reading, MA: Addison­Wesley.   Welsh, W. (1979). Leaders and elites. New York: Holt, Rinehart & Winston.   Wheatley, M. (1999). Leaderships and the new science: Discovering order in a chaotic world. 2nd ed. San Francisco: Berrett­Koehler.   Whyte, W. H., Jr. (1956). The organization man. Garden City, NY: Anchor Books.   Williamson, O. (1985). The economic institutions of capitalism. New York: Free Press.   Willoughby, Westel (1896). An examination of the nature of the state. New York: Macmillan.   Zeeman, C. (1977). Catastrophic theory. Reading, MA: Addison­Wesley.  

Page 272 

This page intentionally left blank. 

Page 273 

Index   Accountability:   and elitist invisibility shielding, 112;  mechanisms of, 118   Administrative reform. See Government reorganization;  Organizational change   Administrative state, 102;   centralized structure of, xxiv;  elite power structure in, 111;   facilitative versus dominating nature of, xii–xviii;   security­policing orientation of, xxiv–xxv   Affirmative action policies, 185;   legal actions against, 187;  origins and evolution of, 185–87   African­American workers, 183, 191, 194, 196   Agency theory, 39–42;  flaws in, 41–42;   public­sector application of, 40   Airline deregulation, 138   Alchian, Armen A., 39–40   Aldrich, Howard E., 32   Americans with Disabilities Act, 184   Ancient civilizations, organization in, xvi–xvii   Argyris, Chris, 28, 42, 46, 73   Aristotle, 68   Asian­American workers, 183, 194, 196  

  Barnard, Chester, 28   Behavioral theory of organization, 30   Bentham, Jeremy, 35   Block grants, 137, 141   Bodin, Jean, 68, 76   Bounded rationality, in decision­making models, 29, 65   British Oil Company, xix–xx   Bureaucracies:   aristocratic tendency in, 113;   capitalism and, 20;  categorization of, 169;   classical/formal theories of, 25–26, 27;  hierarchy and, 10–11;   large­scale corporate, 27;   Marx’s view of, 23–24;  organizational elite in, 110, 114–18;   and policy implementation, xxi–xxii;  rational, 44;   representative, 187–88;  Weber’s view of, 113–15, 259   Bureaucratization of society, 25, 27   Burnout, phase model of, 231–48;   health­related covariants of phases in, 240–45;   incidence and persistence of phases in, 235–40;  mental status in, 244–45;   operational definition of phases in, 232–33;   physical symptoms in, 240–44;   and prevention/amelioration of burnout, 248;  reliability and validity of, 248;  usefulness  

Page 274  and applicability of, 232, 248;  validity of phases in, 232–35;   worksite features associated with burnout in, 246–47   Bush, George H. W., 137, 141   Butterfly effect, in chaos theory, 81  

  California Proposition 209, 187   Canadian cabinet reforms, 172   Capitalism:   bureaucratic, 20;   corporate, xxii–xxiii, 27, 39, 41;  and dynamics of chaotic change, 85;   global, xxv–xxvi, 84–86, 87–89;   and instrumental reasoning, 45;   Marxist critique of, 21–22, 44–45;   and modern organization theory, 47;   and structural­functional theory, 25   Capra, F., 77, 83   Carroll, Glenn R., 32   Carter, Jimmy, 140–41, 256   Chaos and transformation theories, 73–89;   ancient origins of, 76, 82;  contemporary, 83–84;   dialectical nature of, 77–78, 80, 81, 82;  ethics and, 88;   functional/practical implications of, 64;   and global/world­systems design, 84–86;   key concepts of, 80;   limitations of, 87;   macrocosmic­ and microcosmic­level events in, 78–82;   modern origin of, 76, 82–83;   natural science tradition in, 75, 77–81;   non­equilibria orientations in, 81–82, 83;   and organization theory, 86–87;   relevance and utility of, 74;   self­organization concept in, 81;   social science tradition in, 77–78, 81–82;   and systems theory, 80;   as tool for manipulation and control, 87–88;   transformation and evolution in, 82–84   Civil Aeronautics Board, elimination of, 138   ‘‘Civilisation” (television series), 254–55, 258   Clark, Kenneth, 254–55, 258   Class exploitation, organizations as instruments of, xxii–xxiii   Classical/formal theories of organization, 24–27;   instrumental and technical rationality in, 24, 25–26, 49, 98, 103–4;   and scientific management theory, 26;   and theories of bureaucracy, 25–26   Clean Air Act, 142   Clinton, Bill, 137, 141, 184   Club of Rome, 78   Cohen, Michael D., 64   Congress:   airline deregulation of, 138;   creation of new federal agencies/programs by, 136–37, 139–41;   and regulatory decentralization, 142–43;   and state/local mandates, 142   Consumer Product Safety Commission, 136   Contingency theory, 168   Contracting out, 37, 40, 138, 143, 145, 163   Corporate capitalism, xxii–xxiii;   and agency theory, 41;  rise of, 27;   and transaction­cost analysis, 39   Corporations:   large­scale, 27, 71–72;   power elite in, 99;  problem of legitimacy in, 112.   See also Globalizing corporations;   Multinational/transnational corporations   Critical reasoning, 45   Critical theory, 44–49, 65, 66;   and creation of social reality, 19;   and elite theory, 64;  and Habermas’ modes of reasoning, 44–45;   Marxist/neo­Marxist, 44–45;  non­Marxist, 45–49;   origination of, 20;   political democracy in, 46–47;  principles of, 48   Cultural norms and values, organizational influence on, xx–xxi   Cutback management, 162  

  Decentralization:   and “fend­for­yourself” federalism, 137, 159;   and intergovernmental management, 153;   and market theory, 35–36;   politics and, 163;  regulatory, 142–43;   and transaction­cost analysis, 38–39   Decision making:   behavioral organization theory of, 30;   bounded rational­  

Page 275  ity model of, 29;  incremental approach to, 64;   of public versus private managers, 6–7;   role of conflict in, 7;  vortex­sporadic style of, 7   Decision theory (Simon), 29–30   Deconstructionist movement:   and garbage can theory, 64–66;   and natural selection theory, 66   Democracy:   “corpocracy” and, xxv–xxvi;   and humanistic organization theory, 42–44;  and organizational necessity, 113;   political, in critical theory, 46–47   Democratic Party, affirmative action and, 187   Demsetz, Harold, 39–40   Denhardt, Robert, 24, 44, 45–46   Department of Education, creation of, 141   Department of Energy, creation of, 141   Department of Transportation, 138   Department of Veterans Affairs, 141   Deregulation, 159, 163;  airline, 138;  of savings­and­loan system, 139   Developmental policies/programs, xxii   Dewey, John, 68   Dialectical polarities, research on, 83–84.   See also Marxist/neo­Marxist theory   Dialectics of Nature,21   DiMaggio, Paul J., 70   Downsizing:   and organizational elite theory, 101, 112–13;   and social/economic displacement, 97   Drucker, Peter, 74, 78, 79, 85   Drug Enforcement Agency (DEA), 136–37   Durkheim, Emile, 69, 77, 83  

  Economic models of bureaucracy, 164–66   Ecosystem, global, and corporate elites, 79   Elite theory of organization, 97–123;   assumptions and foundations of, 110–13;   centrality of organizational necessity in, 109, 113–15;   concept of organizational elite in, 110;  consensually integrated model in, 107;   and corporate and governmental legitimacy, 112–13;   criteria of inclusiveness in, 106–7;   defining elite in, 104–6;  dialectical process in, 120–21;   and elitist democratic politics, 104;   hierarchy in, 115–18;  implications of, 121–23;   instrumental and political rationality in, 110–12;   membership of the masses in, 111–12;   models of, 106–9;   and normative theory of organizations, 120;   organizational cohesion and social control mechanisms in, 118–19;   organizational elite model in, 109;   plural elite model in, 107–8;   power elite model in, 108–9;   prescriptive dimension of, 120;   and rational choice model, 120;  ruling class model in, 109;   secrecy and elitist invisibility in, 101, 112, 114;   significance and rationale of, 100–102, 120–23;   theoretical background of, 102–4;  utility of, 64   End to Hierarchy and Competition, An, 23   Engels, Frederick, 21;   dialectical law of nature of, 77–78, 80, 81, 82   Environment:   and institutional theory, 70, 71–73, 103;  multinational/transnational corporations and, 19–20, 31–32;   and natural selection model, 66;  and population­ecology model, 32–33;  and resource­dependence model, 32–33;   and SET (social/economic/technological) changes, 167, 170, 171   Environmental dependency reform models, 167–72, 175   Environmental Protection Agency, 140   Equal employment opportunity (EEO) policies, 185–87, 188   Evolutionary theory, concept of self­organization in, 81  

  Fair Employment Practices Committee (FEPC), 186  

Page 276  Farabi (Persian philosopher), 68   Farmers Home Administration (FmHA), 191   Fayol, Henri, 24, 27   Federal agencies:   characteristics of administration in, 5–6, 13;   creation of, 136–37, 167.   See also Government reorganization;   Public organizations   Federal Aviation Administration, 138, 150   Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC), 139, 140   Federal employment:   anti­discrimination policies in, 185;   women and minorities in, 183–84   Federal Savings and Loan Insurance Corporation (FSLIC), 139, 140   Federal Trade Commission (FTC), 142   Female workers:   in federal government, 183;   and workplace discrimination, 186   Financial Institutions Reform, Recovery, and Enforcement Act, 140   Fischer, Frank, 24, 42–43, 45, 47   Follett, Mary Parker, 42, 84   Forester, John, 44   Freeman, John H., 32  

  Galbraith, John Kenneth, 68   Garbage can theory, 174;  criticism of, 65, 66–67;   incremental decision­making approach in, 64   General Health Questionnaire (Goldberg), 244–45   General Motors, xix–xx   Global capitalism, chaos/transformation theories and, 84–86, 87–89   Global organization theories/behaviors, xxx–xxvi   Globalizing corporations:   agency theory and, 41;   “corpocracy” of, xxv–xxvi;   and designed forces of chaos, 85;   negative impacts of, xi, 79;   organizational elite of, 115–16;   and transaction­cost theory, 39   Golembiewski, Robert T., 36, 42, 231   Gore Commission, reinvention strategy of, 171   Government Accounting Office (GAO), 140   Government reorganization, 159–76;   bureau­shaping versus size of organization in, 165–66;   contingency approaches to, 168–69;   and creation of new organizations, 136–37, 140–41, 167;   cultural/ideational aspects of organization in, 175;   cutback management approach in, 162;   decentralization/devolution of authority, 35–36, 137, 142–43, 159, 163;   deregulation, 159, 163;  dissemination of, 159;   dominance of fad and fashion in, 159, 168;  economic models of, 164–66;   environmental dependency models of, 167–72, 175;   environment­organization linkage in, 175;   individual political/administrative actors’ motivations in, 161–62, 164–65;   individual­organizational linkage in, 175;   institutional models of, 172–74, 175;   and management theory, 170;   manageralism and, 163–64;   nature of task environment in, 168;   political science models of, 160, 161–64, 167–68, 172–74;   population ecology approaches to, 169–72;   pragmatic/ad hoc analysis of, 161–62, 174;   and private­sector management, 163;  purposive models of, 161–67, 172, 175;  r and k strategies in, 171–72;  and “SET’’ anomalies, 167, 170, 171;  theoretical approaches to, 160–74;   and ungovernability thesis, 164;   utility/efficacy of, 159, 165   Government­corporate partnerships, interest­based arrangement networks in, xxiv   Gramm­Rudman­Hollings budget control process, 139, 140   Grand Evolutionary Synthesis Theories (GESTs), 83   Grant­in­aid programs, 137, 141–42  

Page 277  Great Depression, 115, 167   Gulick, Luther, 24, 26–27, 69  

  Habermas, Jurgen, 44–46   Hall, Peter Dobkin, 102   Hannan, Michael T., 24, 32   Harmon, Michael M., 48   Health Alliance Organization, 141   Health reform bill (Clinton), 141   Hegel, Georg, 24, 25–26, 68, 69, 76, 77   Heraclitus, 82   Herzberg, Frederick, 42   Hierarchy:   administrative, 137;   in agency theory, 41;  in critical theory, 46–47;   in design of public organizations, 137;  Down’s law of, 11;   and individual alienation, xxiii;   in interpretive theory, 48;   in organizational theory, 22–23;  as organizing mode, 145;   in public organizations, 10–11   Hispanic workers, statistics on, 183, 194, 196   Hobbes, Thomas, 35   Human relations theory of organizations, 27–29;   and worker exploitation, 42–43   Humanistic organization theory. See Organizational humanism theory   Hume, David, 35   Hummel, R., 44, 45, 46, 48  

  Ibn Khaldun (father of sociology), 68   Individual rights, organizations as threat to, xxiii–xxiv   Innovation, in private versus public sector, 8.   See also Organizational change   Institutional economics, transaction­cost analysis in, 37   Institutional state:   organizational elite in, 110–11;   and transnational corporations, 102   Institutional theories of organization, 67–73;   ancient and medieval roots of, 67, 68;   change and environment as key bases of, 73;   classical/traditional, 69–70;  criticisms of, 67, 71–72;   of early institutionalists, 68–69;   environmental role in, 70, 71–73;   functional/practical implications of, 64;  learning organizations and, 87;   and Marx’s dialectical evolutionary theory, 68–69;  modern structural­functional foundation of, 69;   multinationals and, 70–71, 73;   and neo­institutionalism, 70–73;  political science models of, 172–74, 175   Instrumental rationality:   in critical theory, 44–45;   in organizational elite theory, 110–12, 117;  and organizational goals, 98;   in structural/functional theory, 26, 65;   in traditional organization theory, 49, 98, 103–4   Intergovernmental management (IGM):   decentralization and, 143;   nonhierarchal authority relations in, 137   International Telephone and Telegraph (ITT), xix–xx   Interorganizational coordination, in public versus private sector, 12–13   Interpretive theory, 47–49;  basic premise and principles of, 47–48;   and creation of social reality, 19;   elite theory and, 64;  garbage can theory and, 65;   natural selection theory and, 66  

  Jackson, Jesse, 264   Jensen, Michael C., 40   Job satisfaction, of public versus private managers, 4–6   Johnson, Lyndon B., 171, 186  

  Kant, Immanuel, 20, 47, 68   Kennedy, John F., 186  

  Labor government reforms, 162–63   Lawrence, Paul R., 32   Lazlo, E., 83   Learning organization, chaos theory and, 86–87  

Page 278  Legitimacy, of elite power structure, 111, 112–113   Legitimate authority:   and charismatic­traditional authority figures, 259–60;   and false promises of individualism and freedom, 261–63;   God as source of, 251–52, 255–56, 258;   and knowledge­claims of science, 251–53, 257;   and legal­rational decisions, 260;   and managerial decisions, 257;   and modern view of uncertainty, 258;   and performatory authority, 257–58;   and scientific principle of uncertainty, 251–52, 257;   and Western concepts of freedom and human rights, 253   Lewin, Kurt, 72, 77–78, 83   Life cycle theory, 136   Lorsch, Jay W., 32   Louima, Abner, 216–17  

  Machiavelli, Niccolò, 68   Macro analysis, xi, 20   Management:   and ideology of managerialism, 117;   intergovernmental, 137;   style, public versus private, 8–9;   Taylorized system of, 26   Management­worker conflict, organizational management of, xxiii   Managerial bias, in organization theory, 20, 47, 49   Managers:   in elite power structure, 111, 112;   as experimental scientists, 257;   legitimate authority of, 257;   job satisfaction of, 4–6;   as micro/operational elites, 117–18;   motivations of, 3–4;  public, crisis management of, 10   Mandatory Arrest Law of Domestic Violence (U.S.), 74–75   March, James G., 64   Marcos, Ferdinand, 256   Market theory, 34–42, 103–4;   administrative model of, 35–36;   and transaction­cost theory, 37–39;   utilitarianism and, 35   Marx, Karl, 21   Marxist/neo­marxist theory, xxii, 20, 21–24, 25, 72, 103;   of alienation, 23–24;   of complementary dialectics, 84;   of dialectical nature of social development, 68–69;   of dialectics of nature of, 77–78, 80, 81, 82;   historical materialist school of, 69   Maslach Burnout Inventory (MBI), 233   Maslow, Abraham, 77;  hierarchy of needs theory, 42   Maxwell School of Syracuse University, 43   Mayo, Elton, 28, 29   McGregor, Douglas, 28, 42   McKelvey, Bill, 32   McKinley, William, 256   Meckling, William, 40   Medicaid coverage, 142   Mental and physical well­being, pessimistic view of, 231.   See also Burnout, phase model of   Mentoring, in private versus public sector, 9   Meso analysis, xi, 20   Meyer, John W., 70   Michels, Robert, 20   Micro analysis, xi, 20   Mill, John Stuart, 20, 35, 68   Minorities, and workplace discrimination, 186   Montesquieu, Charles de Secondat, 68   Morgan, Gareth, 24   Morgan Guaranty Bank, 211–12   Mosca, Gaetano, 20   Mulroney, Brian, 163   Multinational/transnational corporations:   dominating role of, 71–72;   environmental impact of, 19–20, 31–32;   foreign relations/international politics role of, xix–xx;   institutional state and, 102;  institutional theory and, 70–71, 73;   and resourcedependence model, 32–33   Myrdal, Gunnar, 68, 77  

  National Aeronautics and Space Administration (NASA), 150, 167, 171   National Education Association, 140–41  

Page 279  National Governors Association, 142   National Health Board, 141   Native American workers, 196   Natural selection theory, 32–33;  overview of, 66–67   Neo­institutionalism, 70–73, 172   New Federalism proposals (Reagan), 141   New public administration movement, 48;   and transaction­cost theory, 37   Nietzsche, Friedrich, 65   Niskanen, William A., Jr., 35   Nixon, Richard M., 140   Nizam­ul­Mulk (eleventh­century philosopher), 68   Nonprofit sector, state functions of, xxiv   North, Douglas, 67  

  Office of Management and Budget (OMB), 150   Office of National Drug Control Policy (Drug Czar), 137   Oligarchy, organizational tendency to, 113   Olsen, Johan P., 64   Open systems:   chaos theory and, 86;   versus closed systems, 31   Organization(s):   as change agents, xx–xxi;  destructive aspects of, xxii;   functions, overview of, xvii–xxvi;   nature of, xi–xvii;  open system in, 31, 86;   repressive, xxiii–xxiv;  system maintenance activities of, xx.   See also Bureaucracies;  Federal agencies;   Public organizations   Organization development (OD), 42   Organization of American Culture, 1700–1900, The, 102   Organization theory:   agency, 39–42;   classical/formal, 24–27;  contemporary, common factors in, 29;   contingency, 32;  critical and interpretive, 44–49;   decision and behavioral, 29–30;  informal, 27–29;   interdisciplinary approach to, 50;   managerial bias/ideology in, 20, 47, 49;   market, 34–42;  Marxist/neomarxist, xxii, 21–24, 25;   organizational humanism, 42–44;   overview of, 19–50;  and political theory, 98–99;   population­ecology, 32–33;   public/private distinction in, 3–14;  resource­dependence, 32–33;   and social creation of reality, 19;   and systems theory, 30–32;   transaction­cost, 37–39.   See also Elite theory of organization   Organizational change:   consequences and implications of, 97;   deregulation and, 138, 159, 163;   downsizing and, 97, 101, 112–13;  in Marxist theory, 21–23;   and normative issues of power and politics, 97–98;   and organization mission, 173;   and organizational elite theory, 101;   and popular culture, xxi;   in private versus public sector, 8, 10–13.   See also Government reorganization   Organizational culture:   and administrative change, 172–74;   concept, 209;   and popular culture, xxi   Organizational elite:   concept of, 110;   hierarchy of, 115–18;  Weber’s position on, 113–15.   See also Elite theory of organization   Organizational humanism theory, 42–44;  foundations of, 42;   and new public administration theory, 43–44   Organizational socialization, 207–29;   change and acquisition stage of, 219;   congruity between individual and organizational goals in, 222–24;   consequences of, 222;  content of, 208–9;   and contradictions between formal/informal and formal process of, 210–11, 212–17;   effectiveness, influencing factors in, 220–22;   encounter stage of, 218–219;  ethics in, 224;   of flight attendants, 224–27;  individual reactions to, 228;   informal/indirect, 210–11, 212–13, 214–17;  and latent messages, 215–16;   mechanisms and techniques, 208, 209–17;   media role in, 218;  of newcomer, 218–19, 220–22;   observational learning in, 212–  

Page 280  13, 225;   organization culture impacted by, 213;  organizational emphasis on, 211–12;   and personal characteristics, 220–21;   of police officers, 213–17;   and prearrival stage of anticipatory socialization, 217–18;   processes and stages of, 217–22;   and reality shock, 218;  in retail industry, 218;   and role distance behaviors, 226–27;  situational factors in, 221;   symbolic interactionist view of, 219–20;   task mastery in, 219;   and traditional versus adaptive socialcharacter, 212   Organizational society, concept of, xviii   Ostrom, Vincent, 35–36  

  Pareto, Vilfredo, 28, 83   Parsons, Talcott, 30, 69, 70, 72   Participative management, 43   Performance appraisals, 195   Persian philosophers, as systems theorists, 76, 82   Peters, Guy, 72   Pfeffer, Jeffrey, 32   Phenomenology, 48   Plato, 76   Plural elite model, 107–8   Pluralist/group theory, 103, 104   Political democracy, in critical theory, 46–47   Political economy model, 32–33   Political elite, 108;  defined, 105   Political institutional theory, 40–41   Political science:   models of institutional change in, 160, 161–64, 167–68, 172–74;   new institutionalism in, 172   Political theory, and organization theory, 98–99   Politics:   interest group, 138–39;   and multinational corporations, xix–xx, xxii–xxiii, 102;   organizational, xix–xx;   and organizational structure and process, 102–3;  in public management, 8–9   Population ecology models, 169   POSDCORB theory (Gulick and Urwick), 26–27   Powell, Walter W., 70   Power elite:   concept of, 99–100, 106;   model, 108–9;  as neglected area of organization theory, 98–100.   See also Elite theory of organization   Practical reasoning, in critical theory, 45   President:   creation of new federal agencies by, 136–37, 140–41;   and regulatory decentralization, 142   Prigogine, Ilya, 77, 80, 81–82, 83, 84, 85–86   Priority setting, in public sector, 9   Private­sector organizations:   and corporate­government partnerships, xxiv;  decision making of, 6–7;   and individual rights, xxiii–xxiv;   job satisfaction in, 4–6;  management style in, 8–9;   manager motivation in, 3–4;   organizational change in, 11, 12   Privatization, 135, 136, 143, 159;   and bureaucracy bashing, 163;  as globalization strategy, xi, xxvi;  and organizational elites, 101;   and public choice model, 36–37;   variety of programs in, 138   Public administration theory:   predictive shortcoming of, 160;  social change and democratic values in, 43–44   Public choice theory. See Market theory   Public organizations:   agency theory and, 40;   bureaucratization in, 10–11;   capacity of, 151–52;  de facto (fendf­or­yourself) federalism in, 137, 141;   decision making in, 6–7;   demographic changes in, 183–84;  diminution and crisis in, xxiv;   globalization and, xi;   institutional management of, 135, 151;   and interagency conflict,136;   interorganizational coordination in, 12–13;  job satisfaction in, 4–6;   legitimacy of, 112;  management style/problems in, 8–9;   manager motivation in, 3–4;  organizational change in, 10–13;   and public choice/  

Page 281  market theory, 35;   transorganizational management of, 135, 151.   See also Government reorganization   Public service configurations, 135–53;   accountability and regulation in, 145–46, 148;   aggregative processes emphasized in, 144;   and de facto federalism, 137;   decentralization and devolution of authority in, 136, 137, 141–43;   and delivery systems, 152;   economic dimension in, 148–50;   and global marketplace competition, 150;   horizontal fragmentation in, 135, 136–43;   interagency conflict in, 136;   and interest group politics, 138–39;   and intergovernmental authority patterns, 137–38;   management dimension in, 151–52;   multiorganizational coordination of, 145;   nonhierarchical organization design in, 144–46;   pluralization in, 135, 136–37, 139–41;   policy frustration/organizational ineffectiveness in, 139–40;   privatization in, 136, 138, 149;   public interest and democratic responsiveness in, 146–48;   and pursuit of long­run national interests, 145;   and self­reinforcing pluralization, 140   Public workforce diversity, 183–201;   and access­and­legitimacy model, 191–94;   and affirmative action/equal employment opportunity policies, 185–87, 188–89;   and aging of workers, 184;   and assimilation/acculturation, 197–98, 199;   and democratization goals, 188–91;   and demographic changes/characteristics, 183–84, 190–91;   and disability, 184;   and disciplinary actions, 194;   diversity and representation in, 183–201;   and fairness­and­equality model, 188–91, 197;   and language/nonverbal communication, 198;   and learningand­effectiveness model, 195–96;   and locus of control/locus of responsibility, 199;   and mistrust of dominant culture, 198–99;   programs, 188;   and representative bureaucracy, 187–88;   and value of expressiveness, 198;   and valuing­and­integrating model, 196–99  

  Quality­of­work­life issues, 71  

  Ramos, Alberto Guerreiro, 45, 46   Ramspect Act of 1940, 185   Reagan, Ronald, 141, 142–43, 162–63   Recruitment:   and fit between new­comer and veteran employes, 223;   occupation socialization and, 209–10   Regulations:   decentralization of, 142–43;   and deregulation, 138, 139, 159, 163;   generic management laws in, 148;   implementation of, 143   Representative bureaucracy theory, 187–88   Republican Party, affirmative action and, 187   Resolution Trust Corporation, 140   Resource­dependence model, 32–33   Robertson, Pat, 264   Roosevelt, Franklin D., 171, 185–86, 256   Rozbeh (Persian philosopher), 68   Russell, Bertrand, 100  

  Salk, J., 83   Sartre, Jean­Paul, 20, 47   Savings­and­loan industry:   bailout of, 140, 141;  regulation of, 139   Schumpeter, James J., 68   Schutz, Alfred, 47, 65   Science:   criterion of intersubjective testability in, 256;   principle of uncertainty in, 251–52, 257;   and top­down authority, 251–53   Scientific management theory (Taylor), 26   Scott, Richard, 70   Selznick, Philip, 71–72   Serpico, Frank, 216–17   SET (social/economic/technological) changes, and government reorganization, 167, 170, 171   Silverman, David, 47, 48  

Page 282  Simon, Herbert, 29–30, 65   Sina, Abu­Ali, 76   Social science theory:   in administrative reform, 160;  and chaos theory, 77–78, 81–82   Soviet­U.S. relations, and chaos theory, 84–85   Spiritual organizations, multifaceted nature of, xviii   SRI International, 83   State/local government: and devolution of authority, 137;   and grant programs, 141–42;   regulatory role of, 142–43   Stenger, I., 77, 80, 81–82   Structural­functional theory, 25–27;   capitalism and bureaucracy in, 25;   organizational control and rationality in, 24–26, 48, 65;   and Weber’s ideal­type bureaucracy, 25   Supreme Court, affirmative action rulings of, 187   Systems theory, 29, 30–32, 48;   ancient roots of, 76, 82;   and chaos theory, 80, 86;   foundation for, 30  

  Task environment, public organization’s reaction to, 10–13   Taylor, Frederick W., 24, 26   Technical rationality:   in classical/formal and systems theories, 24–26;   and organizational behavior, 98   Thatcher, Margaret, 162–63, 166–67   Thayer, Frederick, 23, 24, 44, 46–47, 48, 251   Time management, 10   Transaction­cost theory, 34, 36, 37–39.   See also Agency theory   Transnational corporations. See Multinational/transnational corporations  

  United Kingdom, “Next Steps” agencies in, 159, 172   United States, global hegemony of, 84–85, 89   Urwick, L., 24, 69  

  Value systems:   cultural, organizational influence on, xx–xxi;   and organizational secrecy, 112   Veblen, Thorstein, 68, 72   Veterans Administration, transformation of, 141   Volker Commission (Report of the National Commission on the Public Service), 152   Voucher systems, 143  

  Weber, Max, xxi, 20, 25–26, 44, 69, 72, 77, 83;   concepts of power/organizational elite, 113–15;   typology of authority, 254, 259–61   Weick, Karl, 66   Western Electric Company, 27–28   Western hegemony, chaos/transformation theories and, 84–85, 89   Williamson, Oliver E., 34   Wilson, Woodrow, 69   Winter, Gibson, 48   Wittgenstein, Ludwig, 65   Work behaviors, in private versus public sector, 10   Worker exploitation:   and humanistic organization theory, 42–44;   organizations as instruments of, xxii–xxiii   Workforce, American, demographic changes in, 183.   See also Public workforce diversity   World­systems design, chaos theory and, 84–86  

  Zucker, Lynne G., 70  

Page 283 

About the Editor and Contributors   ALI FARAZMAND is Professor of Public Administration at Florida Atlantic University, where he teaches MPA and Ph.D. courses in Organization Theory and  Behavior, Personnel, Bureaucratic Politics and Administrative Theory, Ethics, and Conceptual Foundations of Public Administration. Farazmand holds a Ph.D. in Public  Administration from the Maxwell School at Syracuse University. His research and publications include more than sixty journal articles and book chapters, and  seventeen authored or edited books and handbooks, including The State, Bureaucracy, and Revolution in Modern Iran (Praeger, 1989), Public Enterprise  Management (Greenwood, 1996), Privatization or Public Enterprise Reform? International Case Studies with Implications for Public Management  (Greenwood, 2001), and Administrative Reform in Developing Nations (Praeger, 2001). He is an active member of numerous professional organizations, including  the American Political Science Association, the American Society for Public Administration, and the International Political Science Association. He has served on the  editorial boards of several national and international refereed journals, and is the Founding Editor of Public Organization Review: A Global Journal.   ROBERT T. GOLEMBIEWSKI is Research Professor of Political Science and Management at the University of Georgia and has a special interest in change within  large organizations, both public and business. Golembiewski is the author/editor of over sixty books, including Managing Diversity in Organizations (1995),  Practical Public Management (1995), and Global Burnout (1996). He is the recipient of the four top awards in business schools and in business administration: the  Irwin Award for Scholarly Con­  

Page 284  tributions to Management from the Academy of Management, the Dwight Waldo Award of the American Society for Public Administration, the National Association of  Schools of Public Affairs and Administration Award as a Distinguished Researcher, and the National Academy of Public Administration Award as a lifetime Fellow.   MARY ANN GROVES is Professor of Sociology at Manhattan College in Riverdale, New York. She received her Ph.D. in Sociology from the University of  Illinois. Her areas of expertise are work and occupations, sociology of the family, and gender roles. She has published articles on organizational conflict, organizational  socialization, and multiculturalism in higher education.   NICHOLAS HENRY is Professor of Political Science at Georgia Southern University. He served as President of Georgia Southern University for eleven years, and  is a Fellow of the National Academy of Public Administration. He served as President of Pi Alpha Alpha, the national public administration honorary society, and his  text, Public Administration and Public Affairs, is now in its 8th edition.   MICHAEL KLAUSNER is Associate Professor of Sociology at the University of Pittsburgh–Bradford. He has previously taught at Hunter College in New York  City. Professor Klausner earned his B.A. in Sociology and Psychology at Herbert Lehman College in New York City and his M.A. and Ph.D. in Sociology at the  University of Illinois at Urbana–Champaign. Among his interests are organizational behavior, social psychology, and sociological theory.   GUY PETERS is the Maurice Falk Professor of American Government and former chair of the Department of Political Science at the University of Pittsburgh. He  received his Ph.D. from Michigan State University in 1970. He is the author of a number of books on comparative public policy and administration.   A. FRANK SELDEN is with Chapel Hill Pediatric Psychology in Chapel Hill, North Carolina. His major areas of research interest include multicultural  psychotherapy and sports psychology.   SALLY COLEMAN SELDEN is Associate Professor of Public Administration in the School of Government at the University of North Carolina at Chapel Hill. Her  major areas of research interest include human resource management and public management. Her recent work has appeared in Public Administration Review,  Journal of Public Administration Research  

Page 285  and Theory, and American Journal of Political Science. She is the author of The Promise of Representative Bureaucracy (1997).   FREDERICK C. THAYER is Professor of Public Administration at Troy State University, European Division Graduate Program, and also Senior Fellow for  Education Policy at the Phelps­Stokes Fund, New York. Since 1990, he has been Professor Emeritus of Public and International Affairs in the Graduate School of  Public and International Affairs at the University of Pittsburgh, where he taught Organization and Administrative Theory, Personnel, and Public Management. He is the  author of numerous articles and several books, including Rebuilding America (Praeger, 1984).   CHARLES R. WISE is Professor of Public Affairs in the School of Public and Environmental Affairs at Indiana University, Bloomington. He is the former managing  editor of Public Administration Review. He has twice been awarded the William Mosher Award (1985 and 1991) and is the only recipient of the award to have  received it twice. In addition to his current position, he has served in the Department of Justice, was elected to the National Council of the American Society of Public  Administration, and worked as project director for the Conference on U.S. Public Policy Development. His research is in the areas of public organization design and  analysis, public law and administration, and public program evaluation.