EEN VERANDERING DIE PLAATSVINDT ZONDER DAT MENSEN EEN TRANSITIE DOORMAKEN, IS NIET MEER DAN EEN HERSCHIKKING VAN DE STOELEN.
Veranderingen in organisaties gaan meestal over situaties, zoals een verhuizing naar een nieuw pand, het vertrek van de oprichter van een bedrijf, de reorganisatie van teams, een fusie of een partnership. Deze situationele veranderingen zijn op zich al ingewikkeld genoeg, maar meestal niet zo ingrijpend als transities: het psychologische proces dat mensen doormaken als ze met veranderingen in hun organisatie worden geconfronteerd. Het zijn de mensen die er toe doen bij organisatieveranderingen; hun bereidheid tot verandering is essentieel voor het slagen daarvan. Om het gewenste resultaat te behalen moet het management zijn medewerkers dus zo ver krijgen dat ze ophouden de dingen op de oude manier te doen en ervoor zorgen dat ze op de nieuwe manier gaan werken. Die nieuwe manier van werken impliceert ook: het loslaten van de oude identiteit en realiteit, en het onderkennen van gevoelens van verlies. William Bridges - een bekend en ervaren management consultant - beschrijft helder en gedetailleerd wat nodig is om transities succesvol te laten verlopen, en geeft hij handreikingen om mensen daadwerkelijk te helpen en mee te krijgen. WILLlAM BRIDGES is een autoriteit op het gebied van verandering en verandermanagement. In 1981 richtte hij zijn eigen bedrijf op, William Bridges & Associates. In de functie van consultant en adviseur heeft hij een rol gespeeld bij honderden fusies, reorganisaties en cultuuromslagen van bedrijven als Hewlett-Packard, Proeter & Gamble en Intel. Wall Street joumal heeft Bridges uitgeroepen tot een van de tien beste onafhankelijke leiderschapsontwikkelaars in Verenigde Staten.
lSIlN 978-90-5871-355-1
WILLIAM BRIDGES
MANAGEN Over de menselijke kant van organisatieveranderingen
van
[tIES
Managen van transities Over de menselijke kant van organisatieveranderingen
William Bridges
11 ;[;/,
>r
d
700[1,
PJ V&~
w,~I,")
\
Thema, be
ijfswetenschappelijke en educatieve uitgeverij
Inhoud Inleiding
Deel 1- Het probleem 1 Het zijn niet de veranderingen die het u moeilijk maken 2 Een testcase
Oorspronkelijke titel: Managing imnsitions. Making the most of change, Perseus
Deel 2 - De oplossingen 3 Hoe krijgt u mensen zo ver dat ze loslaten? 4 Hoe loodst u mensen door de neutrale zone? 5 Een nieuw begin 6 Transitie, ontwikkeling en vernieuwing
1
7
16
29 48
69 90
Publishing, Cambndge, Massachusetts. Deel 3 - Non-stop verandering in uw organisatie en uw leven: hoe gaat u ermee om? 7 Omgaan met non-stop verandering
115
Deel 4 - Het eindresultaat 8 Een praktijkvoorbeeld 9 Conclusie
139 156
Vertaling: Vanja Walsmit, Bergen Opmaak binnenwerk: Tekst 2000, Houten Omslagontwerp: Studio Jan de Boer, Amsterdam Grafische productie: Tailormade, Buren
Bijlagen 1 Bent u klaar voor een transitie? 2 De planning van een transitie 3 De oprichting van een 'Iransitie Monitoring Team 4 Loopbaanadvies voor medewerkers in transities 5 De rol van de leider tijdens transities
163 166 169 172 176
ISBN 978 90 5871 355 1
Over de auteur
183
© 2003, William Bridges and Assodates, Inc. © 2005, 2007, Thema, Zaltbommel, voor de Nederlandse vertaling
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
NUR801 TREFWOORD
management
www.thema.nl
II
'I'
1
Inleiding
,
Mensen worden altijdgetroffen door ziekten wanneer ze veranderingen te verwerken krijgen. HERDDDTUS, GRIEKS GESCHIEDSCHRIJVER (VIJFDE EEUW V. CHR.)
Ik begon mijn loopbaan als literatuurdocent aan een universiteit. Ik was toen vijfentwintig en had het gevoel dat ik dingen begreep die oudere mensen niet begrepen. Als lid van de beleidscommissie van mijn universiteit had ik ook de kans om een aantal van mijn ideeën in daden om te zetten. Omdat ik nog maar kort geleden zelf student was geweest, wist ik hoe deprimerend het was om op zaterdag college te moeten volgen. Als u oud genoeg bent en net als ik uit Amerika komt, weet u waarschijnlijk nog wel dat de meeste universiteiten in de jaren zestig maandag-, woensdag- en vrijdagcolleges of dinsdag-, donderdag- en zaterdagcolleges hadden. Aan de zaterdagcolleges hadden studenten een hartgrondige hekel; sommigen kozen zelfs bewust vakken die niet op zaterdag werden gegeven. Die zaterdagcolleges waren duidelijk een slecht idee. In mijn ogen moest je echt heel dom zijn om dat niet direct in te zien. Ten eerste kwamen studenten als het maar enigszins kon zaterdags niet opdagen, waardoor ze aan het eind van het semester een achterstand hadden. Ten tweede hadden ook een heleboel docenten een hekel aan de zaterdagcolleges. Ten derde moesten de universiteitsgebouwen er elke week een dag extra voor verlicht en verwarmd worden. Ten vierde (en dat had ook te maken met de derde reden) wilde de universiteitsvoorzitter van de zaterdagcolleges af. En tot slot leende een aantal vakken zich gewoon beter voor twee langere colleges, die op dinsdag en donderdag konden worden geclusterd. Wat mij betreft was het allemaal zo klaar als een klontje. Maar een paar oudere leden van de beleidscommissie waren het er niet mee eens. Ze wilden weten hoeveel procent van de studenten precies voorstander was van de verandering ('zo ongeveer iedereen' vonden ze niet genoeg). Ze bleven er maar op hameren dat zij de eerste jaren van hun studie ook op zaterdag les hadden gehad, en ze waren er absoluut niet slechter van geworden! ('Het hangt er maar vanaf hoe je "slechter" definieert', fluisterde een andere jonge docent naast me.) Ik stond op het punt mijn mond open te doen, toen een van de oudere docenten geërgerd zei: ~s we van drie lessen per week naar twee gaan, moet ik al mijn aan-
2
I, 1
Managen van transities
tekeningen herschrijven!' Ik weet nog hoe geschokt ik was toen de meeste commissieleden instemmend knikten en tegen de verandering stemden. Terwijl de discussie afgleed tot inhoudsloos gebabbel, probeerde ik een verklaring te vinden voor het gebeurde. Waren deze mensen soms egocentrische hypocrieten die alleen maar deden alsof ze studenten graag wilden helpen leren? Waren ze zo reactionair dat ze zich automatisch tegen elkebeleidsverandering keerden? Of waren ze gewoon dom? Dit voorval was het begin van mijn levenslange belangstelling voor organisatieveranderingen en voor waarom ze niet plaatsvinden, al zijn ze nog zo logisch. Toen ik later terugkeerde om te promoveren, koos ik voor mijn proefschrift een onderwerp dat te maken had met maatschappelijke verandering. En nu, veertig jaar later, ben ik een organisatieadviseur die mensen begeleidt tijdens veranderingen. Als ik nu terugkijk op die ervaring als jonge docent, zou ik niet meer zeggen dat die andere docenten egocentrische reactionairen waren - althans niet egocentrischer dan de directeuren en managers waarmee ik tegenwoordig werk, of egocentrischer dan ikzelf. Zij deden precies hetzelfde als managers en directeuren - en als de universiteitsvoorzitter die zich zorgen maakte over elektriciteitsrekeningen, en als de studenten die probeerden hun vrije zaterdag terug te krijgen, en alsikzelf toen ik mijn oudere collega's ervan 'Wilde overtuigen dat ze het mis hadden: we beschermden onze wereld en de betekenis en de identiteit die we daaraan ontleenden. In de jaren daarna heb ik geleerd hoe het is om te proberen de weerstand van mensen tegen verandering te overwinnen zonder aandacht te besteden aan de bedreiging die die verandering voor hun wereld vormt. Tegenwoordig leiden zulke pogingen vaak tot ernstige problemen: omdat veranderingen elkaar in een razendsnel tempo opvolgen, hebben mensen steeds minder tijd om eraan te wennen. En veranderen is nog nooit zo belangrijk geweest als nu. Bedrijfstakken slaan de handen ineen, en degene die als laatste aansluiting zoekt, is de verliezer, Door nieuwe technologieën verandert de manier waarop we zaken doen. Organisaties die vasthouden aan hun oude manier van werken missen de boot. De andere bedrijven in hun sector zijn allemaal geherstructureerd en afgeslankt, hebben activiteiten ge-outsourced en de time-to-rnarket van hun producten drastisch verkort. Ze kunnen gewoon niet achterblijven. Met dit soort veranderingen kan niet worden gewacht tot iedereen zich er prettig bij voelt. Een bedrijf moet een idee snelorganisatiebreed kunnen implementeren zonder al die kleine vertragingen die mensen vroeger de tijd gaven om zich aan te
Inleiding
3
passen en geleidelijk aan de nieuwe manier van werken te wennen. Verandering is vandaag de dag waar het om draait, en organisaties die niet snel kunnen veranderen houden niet lang stand. Wat staat u dus te doen? U hebt de verandering aan alle belanghebbenden toegelicht en herhaaldelijk aangetoond dat zij echt noodzakelijk is. U betrapt zichzelf erop dat u weemoedig terugdenkt aan die goede oude tijd waarin bazen gewoon tegen hun mensen zeiden wat ze moesten doen - en dat het dan ook gebeurde. Maar dan beseft u dat die mensen niets anders deden dan bevelen opvolgen. U realiseert zich dat dat in hedendaagse bedrijven niet meer genoeg is. Mensen moeten zelf nadenken, zelfstandig functioneren, creatief zijn en een stapje harder lopen voor de klant. Mensen moeten hun hart en hun verstand in hun werk leggen. De manier waarop veranderingen in het verleden werden gemanaged, hoorde bij een tijd waarin het voldoende was om poppetjes aan de productielijn te hebben staan. Ik realiseer me dat ik met mijn gepraat het risico loop dat u afhaakt. Wellicht krijgt u nu de indruk dat het managen van veranderingen een onmogelijke taak is. Misschien is mensen managen nietuw sterkste kant. Misschien bent u beter in functionele verantwoordelijkheden en technische taken. U mist het talent of de opleiding om als een soort psycholoog te kunnen functioneren. U wilt zich eigenlijk ook niet te veel verdiepen in al dat persoonlijke gedoe. U wilt gewoon resultaten. Daar kan ik inkomen. Maar mijn 25 jaar ervaring met mensen in uw situatie heeft mij van twee dingen overtuigd: Ten eerste kunt u die resultaten eenvoudigweg niet bereiken als u zich niet tot op zekere hoogte bezighoudt met dat'persoonlijke gedoe'. Zoals u straks zult zien, is het alleen mogelijk om de gewenste resultaten te behalen als u uw mensen zo ver krijgt dat ze ophouden de dingen op de oude manier te doen en ze op de nieuwe manier gaan doen. En omdat mensen zich persoonlijk betrokken voelen bij hun werk, is het gewoon niet mogelijk om dat op een onpersoonlijke manier te doen. Ten tweede hoeft u geen psycholoog te zijn om mensen tijdens dit soort overgangsfasen te managen. U máákt al gebruik van psychologie - elke keer dat u naar iemands motief probeert te raden, iets overtuigend probeert uit te leggen of een tactvolle manier probeert te vinden om met een lastige situatie om te gaan. Transitiemanagement is gebaseerd op een aantal capaciteiten die u al bezit, en op een aantal technieken die u gemakkelijk onder de knie kunt krijgen. Het is niet iets waarmee u iemands privacy schendt, niet die van uzelf en niet die van uw mede-
4
I I
I 1
Managen van transities
werkers. Het is een manier van omgaan met mensen waar iedereen zich prettiger bij voelt. Ik heb begrip voor uw twijfels (verandering was vroeger ook niet mijn sterkste punt), maar ti zult merken dat de dingen waarover ti zich zorgen maakt geen echte obstakels zijn. Ik zeg niet dat transitiemanagement eenvoudig is - ik zeg alleen dat u ertoe in staat bent. Bovendien hebt ti niet echt een keus. Als ti niet weet waar ti moet beginnen, is dit boek iets voor u.
Deel 1
Het probleem
7
1
Het zijn niet de veranderingen die het u moeilijk maken Wijsheid begint daar dingen bijhun echte naam te noemen. CHINEES SPREEKWOORD
Als je probeert mensen te leiden, is het vreselijk om over je schouder te kijken en te ontdekken dater niemand achter je loopt. FRANKLIN DELANO ROOSEVELT, AMERIKMN5 PRESIDENT
I
Het zijn niet de veranderingen die het u moeilijk maken, het zijn de transities. Dat zijn twee verschillende dingen. Verandering is situationeel: de verhuizing naar een nieuwe locatie, de oprichter die met pensioen gaat, de reorganisatie van de rollen binnen een team, de herziening van een pensioenplan. 'Iransitie is psychisch: het is een proces in drie fasen dat mensen doormaken als ze de details van de nieuwe situatie internaliseren en accepteren. Hoewel u er waarschijnlijk niets over in het veranderdocument zult aantreffen, zijn transities niet zo maar een extraatje: het zijn niet de krenten uit de pap die u er pas uithaalt als alles in een rustiger vaarwater is gekomen en u klaar bent met de 'belangrijke' zaken. De verandering verloopt alleen volgens plan als u mensen ook door de transitie loodst. Een verandering die plaatsvindt zonder dat mensen een transitie doormaken, is niet meer dan een herschikking van de stoelen. U weet dat dat het geval is als mensen zeggen: 'Denk maar niet dat er iets anders geworden is omdat alles nou toevallig is veranderd', of als een verandering die met vêèl bombarie is aangekondigd uiteindelijk alleen maar een heleboel geld kost en teleurstellende resultaten oplevert. Maar hoe belangrijk het voor organisaties ookis om mensen bij veranderingen door een transitie te loodsen, onze taal beschikt niet over de woorden om erover te kunnen praten. Een voorbeeld, Benetton, de grote Italiaanse kledingfirma, kwam in 1999 met een veelbelovend diversificaüeplan.' Ze hadden besloten om een aantal gerenommeerde sportzaken op te kopen - Nordica skischoenen, Kastie (later Nordica) ski's, Rollerblade in-line skates, Prince tennisrackets en Killer Loop snowboards met het idee dat de kopers van deze merken ook geïnteresseerd zouden zijn in sport(ieve) kleding van Benetton.
8
Managen vantransities
Het idee klonk interessant, en Benetton betaalde bijna 1 miljard dollar voor de be-
drijven. Ze benaderden de zaak zoals grote bedrijven dat vaak doen: ze dachten dat iedereen het fantastisch zou vinden om onderdeel te worden van hun supersuccesvolle merk. Ze integreerden de overgenomen bedrijven in hun eigen bedrijf en probeerden de synergieën en schaalvoordelen te realiseren waarover altijd gesproken wordt in verhalen over overnames. Ze voegden de verkoopafdelingen en de marketinggroepen samen en haalden de onderlinge banden aan door de bedrijfsonderdelen in kwestie over te plaatsen naar de nieuwe Benetton Sportsystems-divisie in Bordertown, New Jersey. Volgens de man die de acquisities later probeerde te redden nadat de zaken bergafwaarts waren gegaan, was het probleem dat'de mensen die in dit soort bedrijven werken dat vaak doen omdat ze gek zijn op de sport in kwestie ... als je dat gevoel ondermijnt, houd je niets over - intern niet en competitief gezien niet.' Bij Rollerblade gebruikten medewerkers hun lunchpauze bijvoorbeeld om door de prachtige parken van Minneapolis te skaten of om voor het hoofdkantoor rollerhockey te spelen. Benetton had niet stilgestaan bij de gevolgen daarvan - of van het feit dat het driekwart van de medewerkers van Rollerblade de wacht had aangezegd. De man die de acquisities probeerde te redden kreeg de 21 overblijvers zo ver dat ze naar New Jersey verhuisden. Dat lukte echter alleen met salarisverhogingen en promoties en de belofte dat ze, als ze binnen een jaar na de verhuizing naar Minnesota terug wilden, gratis terug zouden worden verhuisd en hun salaris twee jaar zou worden doorbetaald. Toen ze naar New Jersey kwamen, ontdekten veel exRollerbladers dat ze onder (voormalige) Nordiea-medewerkers kwamen te werken. (Dat was overigens nog beter dan wat er met de tennismedewerkers van Prince gebeurde: die werden allemaal ontslagen.) De bottorn line - die mythische maatstaf die alles rechtvaardigt - was dat Benetton in het jaar waarin dit allemaal plaatsvond een verlies leed van 31 miljoen dollar, tegenover een winst van 5 miljoen dollar het jaar ervoor. Bovendien maakten 20 van de 21 Rollerblade-medewerkers van het aanbod van Benetton gebruik en verhuisden terug naar het land van de tiendui.zend meren. Niet alle verkeerd gemanagede transities pakken zo dramatisch uit, maar deze bevat zo ongeveer alle elementen. Bij het managen van transities gaat het er niet alleen om dat u mooie financiële deals binnenhaalt, maar ook dat u uw mensen door drie fasen heen helpt:
Het zijn niet de veranderingen die het u moeilijk maken
9
1 Ze moeten afscheid nemen van hun oude werkwijzen en hun oude identiteit In deze eerste transitiefase wordt iets afgesloten, wat betekent dat u mensen moet helpen hun verlies te verwerken. 2 Ze moeten door een periode heen waarin het oude weg is maar het nieuwe nog
niet volledig operationeel. Deze periode noemen we de 'neutrale zone': dit is het moment van de cruciale psychische aanpassingen en verschuivingen. 3 Ze moeten de transitieperiode afsluiten en een nieuw begin maken. Dit is de periode waarin mensen de nieuwe identiteit ontwikkelen, de nieuwe energie voelen en de nieuwe zingeving ontdekken die ervoor zorgt dat de verandering gaat werken.
Figuur 1.1 De drie fasen van een transitie
TI:ansitie is een proces waarbij mensen de banden verbreken met hun oude wereld en andere banden aangaan met een nieuwe wereld. In feite begint elke transitie dus met een einde en eindigt zij met een begin. Bij zijn rampzalige uitstapje naar de wereld van de sportartikelen managede Benetton alleen de verandering - het personeel werd geïntegreerd en verplaatst-. maar vergat het de transitie. De medewerkers kregen een moeilijk einde te verwerken, maar dat hadden de planners van de verandering niet eens door. Ze leden grote psychische verliezen (een prachtige locatie, een bedrijfsidentiteit die gekoppeld was aan een activiteit waar ze dol op Waren, een esprit de corps die gebaseerd
10
Managen van transities
was op gemeenschappelijke belangen en betrokkenheid bij een activiteit die helemaal 'in' is), maar het bedrijf had alleen aandacht voor het financiële aspect daarvan. Benetton realiseerde zich niet dat er steun nodig was in de lastige neutrale zone, en de 'hulp' bij het maken van een nieuw begin beperkte zich tot het uitdelen van nieuwe functiebenamingen en het formuleren van hogere prestatiedoelstellingen. Alle soorten veranderingen - zelfs als ze economisch of technisch gerechtvaardigd zijn - vallen of staan met de vraag of de mensen die erbij betrokken zijn de dingen ook echt anders gaan doen. Gooien de medewerkers hun oude werkwijzen overboord, maken ze die lastige periode door tussen het oude en het nieuwe en gaan ze de dingen uiteindelijk op de nieuwe manier doen? Zelfs de prachtigste trainingsprogramma's zijn vergeefse moeite als ze mensen niet door deze drie fasen heen helpen. Veel leiders gaan voorbij aan het einde en de neutrale zone: ze Pt'> beren meteen bij het laatste stadium van de transitie te beginnen. En ze begrijpen maar niet wat er fout is gegaan! In de jaren tachtig van de vorige eeuw lanceerde een grote Amerikaanse verzekeringsmaatschappij een programma om kostenbesparende ideeën mee te genereren. Ik weet niet hoeveel het kostte, maar het moet duur geweest zijn omdat de activiteiten en de output van 485 teams ermee werden gecoördineerd. De regisseur van het plan zei later (zonder zich bewust te zijn van de ironie van zijn woorden): 'Het Mijn kleren zijn verwisseld; vercreatiefste idee dat tot nu toe is ingewisseld ja, maar de luizen die ik bracht, en dat de doelstellingen van het al de hele reis met me meeprogramma onderschrijft, heeft de podraag, zitten er nog steeds. tentie om per jaar 40.000 dollar te bespalSSA, JAPANSE DICHTER ren. Als papier op zijn kant in een fax
wordt geschoven, gaat het er 15 procent sneller doorheen.' Maar hij voegde daaraan toe dat er waarschijnlijk problemen zouden zijn met de implementatie van het idee, 'omdat er een gedragsverandering voor nodig was'." Schrappen dan maar, dat idee? Probeer maar eens een idee te vinden waaraan géén gedragsverandering te pas komt! 0, komen er bij alle belangrijke ideeën gedragsveranderingen kijken? Het papier 90 graden draaien voordat je het in de fax stopt, is maar een kleine verandering vergeleken met de gedragsveranderingen die nodig zijn om een fusie, een reorganisatie of een nieuwe bedrijfsstrategie te laten slagen. Die veranderingen geven de aanzet tot duizenden kleinere veranderingen, waarbij mensen afscheid moeten nemen van oude werkwijzen - die beloningen op-
Hetzijn niet deveranderingen die het u moeilijk maken
11
leverden, voldoening schonken en resultaten opleverden die hun een succesvol gevoel gaven - en nieuwe en onbekende werkwijzen moeten gaan uitproberen, Wat er in zo'n geval gebeurt, doet me denken aan een van mijn eerste transitiemanagementprojecten. Daarbij moesten zelfgemanagede teams in een fabriek worden opgezet Het bedrijf in kwestie organiseerde trainingen (die trouwens behoorlijk goed waren) over de werking van zelfgemanagede teams, maar bood geen ondersteuning aan de teamleiders die het 'leidinggeven' moesten loslaten en de teams moesten gaan "faciliteren". Aan het eind van een van deze trainingen vroeg de trainer of er nog vragen waren. 'Ja,' gromde een oude, grijze teamleider. 'Kan je me dat 'fassiliteren" waar je het steeds over hebt nog één keer uitleggen?' Het idee dat hij mensen niet meer zou opdragen wat ze moesten doen en ze niet meer hoefde te straffen als ze het niet deden, was zo onbegrijpelijk voor die man dat hij het woord voor wat hij in plaats daarvan geacht werd te doen gewoon niet uit zijn mond kon krijgen. Mensen die een transitie puur als een geleidelijke of onvoltooide verandering beschouwen of die de woorden verandering en transitie door elkaar gebruiken, zien een aantal belangrijke verschillen tussen verandering en transitie over het hoofd.ê Bij een verandering richt je je automatisch op het resultaat dat die verandering teweeg brengt. Als je van Californië naar New York City verhuist, moet je voor die verandering van de ene naar de andere kant van het land en moet je je vervolgens wegwijs zien te maken in de Big Apple. Hetzelfde gebeurt alsje organisatie een cultuuromslag maakt of een regionaal verkoopapparaat opzet. In zulke gevallen moeten de mensen die erbij betrokken zijn, begrijpen hoe de nieuwe constructie in elkaar zit en welke invloed de veranderingen op hen zullen hebben. Transitie is iets anders. Hierbij is niet het resultaat het uitgangspunt, maar het einde dat je moet bewerkstelligen om de oude situatie los te laten. Situationele verandering draait om de nieuwe situatie, maar psychische transitie is het loslaten van de oude realiteit en de oude identiteit die je had voordat de verandering plaatsvond. Organisaties gaan echter vaak volledig aan dat loslatingsproces voorbij en doen niets met de gevoelens van verlies die het met zich meebrengt. Het feit dat ze deze gevolgen niet onderkennen, is al bijna een garantie dat de transitie verkeerd wordt gemanaged en dat de verandering daardoor slecht zal verlopen. Ongemanagede transities maken verandering onmanagebaar. Transitie begint met een einde. Dat is paradoxaal, maar waar. Denk maar aan een grote verandering in uw eigen leven: een promotie naar een managementfunctie, verhuizen naar uw eerste koophuis, uit het ziekenhuis komen met uw eerste kind-
Managen van transities
12
Hetzijn nietdeveranderingen die het u moeilijk maken
13
je. Allemaal positieve veranderingen, maar net als transities begonnen ze allemaal met een einde en een loslatingsproces. In het geval van de nieuwe baan hebt u missemen afscheid moeten nemen van uw oude collega's. In de nieuwe situatie zijn het
Een organisatie introduceert een kwaliteitsverbeteringsprogramma, en niemand
geen collega's meer, en wellicht is er een einde gekomen aan het soort werk dat u echt leuk vond op het moment dat u manager werd van uw oude collega's die dat werk nog steeds deden. Misschien hebt u afscheid moeten nemen van uw oude ge-
heb en waar mensen er trots op waren dat ze goederen met fabricagefouten van de lopende band haalden, zei een lopende-bandmedewerker bedroefd toen zijn be-
woonte om van negen tot vijf te werken toen u deze managementbaan aanvaardde, waarvoor u 24 uur per dag beschikbaar moet zijn.
In het geval van de nieuwe baby hebt u waarschijnlijk uw regehnatige slaappatroon vaarwel moeten zeggen, net als uw extra geld, de tijd die u alleen met uw partner doorbracht en misschien ook de tijd die u helemaal alleen doorbracht. Het is vrijwel Elke nieuwe waarheid die ooit is dat jullie er niet meer spontaan tuszeker geopperd zorgt een tijdje voor senuit kunnen als een van de twee daar ellende; zij levert ongemak en
vaak verdriet op, soms doordat ze de sociale en religieuze ststus quo verstoort, en soms puur omdat zij oude en dierbare opvattingen ontwricht ... en als een waarheid niet alleen heel nieuw, maar ook heel groot is, kan zij zelfs ernstige schade aanrichten. HENRY THOMAS BUCKLE, BRITSHISTORICUS
zin in heeft. En er is niets watje zo'n 'ver-
loren' gevoel geeft als geconfronteerd worden met een baby die weigert te eten
voorziet hoeveel mensen het gevoel zullen hebben iets te verliezen alsze hun oude rollen vaarwel moeten zeggen. (Bij een van de organisaties Waarvoor ik gewerkt
drijf was overgegaan op statistische procescontro1e: 'Verdorie, nu kan iedereen mijn werk doen. Je hebt er helemaal geen speciale vaardigheden meer voor nodig.') Of een organisatie laat een prachtig nieuw hoofdkantoor neerzetten, en niemand voorziet dat veel mensen - die er trots op waren dat ze bij een bedrijf werkten dat 1 miljard dollar omzet per jaar maakte terwijl het gevestigd was in veertien onopvallende, gehuurde gebouwen - het nieuwe hoofdkantoor als een signaal zullen opvatten dat het bedrijf waar ze van hielden ter ziele is. Wanneer u eenmaal doorhebt dat transitie begint met iets loslaten, hebt u de eerste stap gezet naar transitiemanagement. De tweede stap is inzien wat er na het loslaten komt: de neutrale zone. De neutrale zone is het psychische niemandsland tussen de oude en de nieuwe realiteit. Het is het vacuüm tussen het oude en het nieuwe besef van identiteit. Het is de periode waarin de oude werkwijzen overboord
of die niet wil stoppen met huilen. Met de verhuizing is er een einde gekomen aan een heel netwerk van relaties.
zijn gegooid, maar de nieuwe nog geen automatisme zijn. Toen u naar uw nieuwe huis verhuisde, promotie maakte of een baby kreeg, vol-
Zelfs als u contact hebt gehouden met mensen uit uw oude buurt, zal het nooit
tuationele verandering. De psychische transitie voltrokzich veel langzamer: u werd van binnen niet net zo snel een ander persoon als van buiten, maar merkte dat u
meer hetzelfde worden. In uw oude huis wist u waar de winkels waren, welke huisarts en tandarts u had en welke bu-
een tijdje bleef steken in een toestand die niet de oude, maar ook niet de nieuwe was. Het was een soort emotionele woestenij, een periode waarin het niet helemaal duidelijk was wie u was of wat echt was.
ren op uw huis konden passen als u er
Het is om verschillende redenen belangrijk dat mensen zich niet door deze neutrale zone laten overvallen. Ze moeten begrijpen wat er met hen gebeurt. Ten eerste zullen mensen die niet verwachten en begrijpen wat er gebeurt, eerder proberen de neutrale zone af te raffelen of zelfs helemaal over te slaan - en. ontmoedigd raken als ze merken dat dat niet lukt. Vaak denken ze ten onrechte dat de verwar-
niet was. In uw nieuwe huis hebt u het gevoel van zich thuis voelen een tijdje moeten loslaten. Zelfs bij deze positieve veranderingen is er sprake van transities die beginnen met een einde, waarbij u iets moet loslaten.' Ik zeg dit niet om negatief te zijn of om u te ontmoedigen, alleen om realistisch te zijn. Onvermogen om te herkennen dat er sprake is van een einde en daar voorbereidingen voor te treffen is het grootste probleem voor mensen die zich in een transitie bevinden. En onvermogen om mensen in deze situaties te steunen leidt meer dan wat dan ook tot problemen voor organisaties die zich in een transitie bevinden.
trok de verandering zich waarschijnlijk vrij snel. Maar dat is slechts de externe, si-
ring die ze voelen een teken is dat er iets mis met ze is. Ten tweede kunnen mensen ook bang worden in dit niemandsland, en eruit proberen te ontsnappen. (Medewerkers doen dit vaak; daarom is er tijdens organisatieveranderingen vaak zo'n groot verloop.) Uit de situatie stappen staat echter gelijk aan het afbreken van de transitie, zowel voor henzelf als voor de organisatie. Daardoor komt de verandering in gevaar.
14
Managen van transities
Als mensen voortijdig uit de neutrale zone proberen te ontsnappen, brengen ze tot slot niet alleen de verandering in gevaar, maar laten ze ook een grote kans aan zich voorbij gaan. Hoe pijnlijk de neutrale zone ook kan zijn, het is de beste gelegenheid voor individu én organisatie om creatief te zijn, zich te ontwikkelen tot wat ze moeten worden en zich te vernieuwen. De positieve functie van de neutrale zone Als mensen moeten kiezen tuskomt in een later hoofdstuk uitgebreider sen van gedachte veranderen en aan de orde, dus volsta ik hier met te zegbewijzen dat dat niet nodig is, gen dat de kloof tussen het oude en het gaat bijna iedereen aan de slag nieuwe het beste tijdstip is voor innovamet het bewijs. tie en revitalisering. JOHN KENNErn GALB.RAITII, De neutrale zone is dus zowel een perio.AMER1KAANs ECONOOM de vol kansen als vol gevaren, en zij vormt de kern van het transitieproces. Het is de tijd waarin patronen zich wijzigen: oude en verkeerde gewoonten worden vervangen door nieuwe die beter aansluiten op de wereld waarin de organisatie zich nu bevindt. Het is de winter waarin de wortels zich voorbereiden op de vernieuwing van de lente. Het is de nacht waarin we ons losmaken van de zorgen van gisteren en ons voorbereiden op die van morgen. Het is de chaos waarin de oude vorm oplost en waaruit de nieuwe vorm ontstaat. Het is het bed met de nieuwe zaden die u wilt laten ontkiemen. Einde - neutrale zone - nieuw begin. Wil een transitie slagen, dan moeten alledrie deze fasen, in die volgorde, worden doorlopen. De fasen zijn niet los te koppelen; ze voltrekken zich vaak op hetzelfde moment. Op de ene plek voltrekt zich een einde, op de andere heerst de chaos die kenmerkend is voor de neutrale zone, en op weer een andere plek is het nieuwe begin al voelbaar. De naam 'fasen' doet vermoeden dat ze, net als de kamers in een huis, achter elkaar liggen. Misschien is het beter om ze te beschouwen als processen en om te zeggen dat de transitie pas kan worden afgerond als ze alledrie hebben plaatsgevonden. Loslaten, het wijzigen van patronen en het maken van een nieuw begin: samen zorgen deze processen ervoor dat mensen zich opnieuw oriënteren en vernieuwen in een periode dat dingen om hen heen aan het veranderen zijn. De transitie die deze processen samen vormen, hebt u nodig om de verandering diep te laten doordringen in uw organisatie en in de manier waarop mensen werken. Zónder is er misschien wel sprake van veel wapengekletter, maar als het lawaai wegsterft, blijkt dat er niets wezenlijk anders is geworden. De meeste organisaties besteden echter geen aandacht aan eindes, negeren de neutrale zone (en proberen haar te vermijden) en
Het zijn niet deveranderingen die het u moeilijk maken
15
doen niets om mensen te helpen een fris, nieuw begin te laten maken, zelfs als de veranderingen met veel bombarie worden aangekondigd. En dan vragen ze zich af waarom hun mensen zo veel moeite hebben met verandering ... Als ik zeg dat organisaties deze dingen doen, bedoel ik natuurlijk de mensen die er werken. Alleen mensen - zoals uzelf - kunnen inzien dat veranderingen alleen werken als ze gepaard gaan met een transitie. Wie niet openstaat voor nieuwe Alleen mensen - zoals uzelf - kunnen transities zodanig leren managen dat de remedies moet nieuwe kwalen veranderingen die er de aanzet toe geven verwachten. FRANCISBACON, BRITSFILOSOOF niet in gevaar komen. Alleen mensen zoals uzelf - kunnen veranderingen op zo'n manier implementeren dat ze echt weerklank. vinden bij de medewerkers en dat de organisatie er beter in plaats van slechter op wordt. In de volgende hoofdstukken laat ik u zien hoe dat ken."
Noten 1 Zie Paul Hochman, "Ihe Brand Killer', Forbes Small Business (mei 2002),pag. 59 e.v. 2 Geciteerd in "Ihe Idea Generator', HRReporter 5, nr. 2 (februari 1998),pag. 3. 3 Dit taalgebruik is natuurlijk niet fout, alleen onduidelijk. 'Transitie' wordt in veel contexten gebruikt om te verwijzen naar ingrijpende veranderingen, zoals het verlies van een baan. Eén bedrijf waarvoor ik werkte, had een "transitiesectie"op zijn intranetsite die mensen konden raadplegen als hun baan was wegbezuinigd. En outplacementbureaus hebben het vaak over 'Ioopbaantransities'. Bah! 4 'Einde', 'loslaten' en 'verlies' zijn onderling gerelateerde begrippen die vaak door elkaar worden gebruikt. 'Einde' verwijst naar iets dat ophoudt, 'loslaten' is wat we moeten doen als iets ophoudt. En 'verlies' is wat we voelen als we iets moeten loslaten. 5 In de bijlagen vindt u meer informatie over het managen van transities. In bijlage 1 leest u hoe u kunt beoordelen of een organisatie klaar is voor een transitie. (Op die manier kunt u erachter komen waar u aan begint voordat u zich tot over uw nek in de nesten werkt.) In bijlage 2 vindt u een tienstappenproces om een transitie te plannen. Bijlagen 3,4 en 5 bespreken de rol van de leider tijdens een transitie, het monitoren van het transitieproces, de problemen die mensen met transities kunnen hebben en het effect van transities op hun carrière.
16
Een testcase
2
beantwoorden, maar als zij een probleem niet konden oplossen, speelden ze het door naar iemand op het derde niveau. Dit waren programmeurs die het systeem van haver tot gort kenden en die de cliënt, als dat nodig was, konden vertellen hoe zij de software konden herprogrammeren.
Een testcase We denken in algemeenheden, maar we leven in details. ALFRED NORTH WHITEHEAD, BRITS FILOSOOF
17
Elk niveau van de service-unit was dus ingedeeld naar capaciteit en had een eigen manager, die het werkaanbod moest managen en het functioneren van de individuele medewerkers moest beoordelen. Het is niet verwonderlijk dat er rivaliteit
Hoofdstuk 1 was vrij theoretisch. Als u de basisbeginselen van het transitiemodel niet begrijpt, zult u het ook niet kunnen gebruiken. Maar gebruiken kunt u hetüberhaupt alleen in concrete situaties, dus laten we eens kijken naar een situatie die ik tegenkwam bij een Amerikaans softwarebedrijf Ik werd ingeschakeld omdat de servicemanager een paar veranderingen wilde doorvoeren en zijn personeel hem verteld had dat dat niet zo gemakkelijk zou gaan als hij dacht Hij zei tegen me dat hij niet inzag wat er zo moeilijk aan was. De verandering was uiterst logisch, en zij was ook nodig om het bedrijf zijn leidende positie op het gebied van bedrijfssoftware voor banken te laten behouden. 'Bovendien', zei hij, 'kost
heerste tussen de verschillende niveaus, omdat iedere groep vond dat zijn werk het belangrijkst was en de anderen niet genoeg bijdroegen. Zoals u waarschijnlijk al vermoed had, waren er verschillende problemen met dit systeem. Ten eerste kregen klanten nooit dezelfde persoon twee keer aan de lijn, tenzij ze de tegenwoordigheid van geest hadden om een naam te vragen. En wat erger was: de coördinatie tussen de drie niveaus was slecht. Een technicus van niveau 1 wist nooit naar wie hij een klant doorverwees - SOms wist hij zelfs niet of de doorverwezen klanten überhaupt wel door iemand van het volgende niveau werden overgenomen. Klanten waren vaak boos en hadden het gevoel dat ze van het kastje naar de muur werden gestuurd.
het niemand zijn baan of iets in die richting.' Denk terug aan wat u in hoofdstuk 1 hebt gelezen en oordeel zelf.
De managers waren erg fel op hun eigen territorium, en dat was niet bevorderlijk voor de samenwerking. Soms meldde de manager van het tweede niveau dat al zijn medewerkers bezig waren - hoewel dat moeilijk te controleren was, omdat elke
De service-unit van het bedrijf handelde de meeste zaken telefonisch af. Individuele technici op afgescheiden werkplekken beantwoordden vragen van bellers. De be-
technicus weggestopt zat op zijn eigen werkplek - en dan werd die service een dag (of zelfs een week) uit de lucht gehaald terwijl de technici hun achterstallige werk afmaakten. In de tussentijd belden er gefrustreerde klanten terug, die weer helemaal van voren af aan konden beginnen en hun probleem weer aan een andere medewerker uit de eerste groep moesten uitleggen.
drijfscultuur was uiterst individualistisch. Medewerkers werden "individual contributors' genoemd, en elke medewerker werd beoordeeld op basis van het aantal telefoontjes dat hij of zij per week afhandelde. Aan het begin van elk jaar werd voor elke medewerker een loopbaanevaluatieplan opgesteld waarin een target werd vastgesteld (iets hoger dan het totale aantal afgehandelde telefoontjes in het jaar daarvoor). Als je de target haalde, kreeg je een bonus. Haalde je hem niet, dan liep je die bonus mis. De kopers van de grote standaardsoftwarepakketten van het bedrijf belden met verschillende soorten gebruiksproblemen, en hun vragen werden afgehandeld door mensen op drie verschillende niveaus. Eerst kwamen ze terecht bij relatief onervaren medewerkers, die basale vragen konden beantwoorden. Zij namen telefoontjes aan zodra ze beschikbaar waren. Als het probleem te moeilijk was voor het eerste niveau, werd het naar het tweede niveau doorgesluisd. De technici op dit niveau waren beter getraind en hadden meer ervaring. Zij konden de meeste vragen
Klanten werden niet alleen van het ene onderdeel van de service-unit naar het andere doorgestuurd, soms raakte men ze zelfs helemaal 'kwijt'. Het (in het gunstigste geval) middelmatige klanttevredenheidsniveau was niet zo schadelijk toen het bedrijf nog geen echte concurrenten had, maar toen een ander bedrijf een uitstekend nieuw product op de markt bracht, doemden er problemen op aan de horizon. De genera! manager van de service-unit schakelde een serviceconsultant in, die adviseerde om de unit te reorganiseren en teams samen te stellen met mensen uit alledrie de niveaus. (Deze reorganisatie is wat ik in het vorige hoofdstuk de verandering noemde.) Een klant zou aan een bepaald team worden toegewezen, en het team zou de collectieve verantwoordelijkheid hebben om het probleem van de
18
Managen van transities
klant op te lossen. Elk. team zou een coördinator krijgen die er verantwoordelijk voor was dat de klant toegang kreeg tot de juiste mensen en middelen. Iedereen was het erover eens; deze verandering moest het probleem oplossen. De verandering werd toegelicht tijdens een bijeenkomst voor de hele unit. De muren waren voor de gelegenheid behangen met grote grafieken en organigrammen. Beleidsstukken werden herschreven en de teamcoördinatoren - voormalige managers en programmeurs - namen deel aan een tweedaagse training. De datum van de reorganisatie werd aangekondigd en elk team sprak. met de genera! manager, die hun vertelde hoe essentieel de verandering was en hoe belangrijk hun rol erin was. Hoewel er tijdens de reorganisatie een aantal problemen opdoemden, maakte niemand zich daar al te veel zorgen over. Bij veranderingen rezen immers altijd problemen. Maar na ongeveer een maand werd duidelijk dat het nieuwe systeem absoluut niet werkte en alleen op papier bestond. De medewerkers bleven in de oude niveaus denken, en de klanten werden nog steeds van het kastje naar de muur gestuurd zonder dat er sprake was van een coördinatiesysteem. De coördinatoren bleven gebruikmaken van hun oude contacten met mensen uit hun vroegere groep en probeerden meestal dingen op te lossen met behulp van hun oude collega's (zelfs als die in een ander team zaten) en niet met hun eigen team als geheel. Stel dat u gevraagd werd deze lastige situatie op te lossen. Wat zou u doen? Omdat we de mogelijkheden niet persoonlijk met elkaar kunnen bespreken, geef ik u een lijst met acties die in zo'n situatie kunnen worden ondernomen. Lees ze door en bepaal wat u goed in de oren klinkt. Neem de lijst vervolgens nog een keer goed door en geef elke actie een cijfer.Daarbij kunt u kiezen uit de volgende vijf categorieën: 1 = Zeer belangrijk. Doe dit meteen. 2 = De moeite waard maar kost meer tijd. Plan het in. 3 = Ja en nee. Hangt af van de uitvoering, 4 = Niet erg belangrijk. Misschien zelfs verspilde moeite. 5 = Nee! Dit niet doen. Vul de cijfers in voordat u verder leest. Neem er de tijd voor. Dit is geen eenvoudige situatie die u een-twee-drie op kunt lossen.
Een testcase
19
Mogelijke acties Licht de veranderingen nogmaals toe in een zorgvuldig opgesteld memo. Probeer erachter te komen wat er precies in het gedrag en de attitudes van mensen moet veranderen om de teams te laten functioneren. Analyseer wie er met het nieuwe systeem iets te verliezen heeft. Pas het beloningssysteem zodanig aan dat de mensen die met de veranderingen meegaan worden beloond. 'Verkoop' het probleem dat de aanleiding voor de verandering vormt. Schakel een spreker in die medewerkers enthousiast maakt voor teamwork. Zet tijdelijke systemen op om de verwarring tijdens de overgangsfase van oud naar nieuw te beperken. Gebruik de periode tussen het oude en het nieuwe systeem om de dienstverlening van de unit te verbeteren - en eventueel nieuwe diensten te creëren. Verander de indeling van de kantoren zo dat de werkplekken alleen nog maar door glas of lage wandjes van elkaar worden gescheiden. Breng teamleden telefonisch of persoonlijk in contact met ontevreden klanten. Laat hen het probleem uit de eerste hand horen. Stel een 'verandermanager" aan die er verantwoordelijk voor is dat de verandering soepel verloopt. Geef iedereen een badge met een nieuw teamworklogo erop. Breek de verandering op in kleinere segmenten en voer haar gefaseerd in. Verander de managers pas op het laatst in coördinatoren. Praat met individuele medewerkers. Vraag welke problemen ze met de nieuwe teamopzet hebben. Verander de kantoorindeling door van de individuele werkruimten groepsruimten te maken. Stel een modelteam samen met de beste mensen om de anderen het goede voorbeeld te geven. Stuur iedereen naar een training over werken in teams. Vorm de directie om tot een team en benoem de general manager tot coördinator. Laat medewerkers andere organisaties bezoeken waar serviceteams goed functioneren.
Managen vantransities
2J)
Een testcase
21
Draag de hele zaak over aan de medewerkers en vraag hun om als groep met een plan te komen om de overgang naar teams te maken.
Analyseer wie er met het nieuwe systeem iets te verliezen heeft. Deze stap volgt op de vorige. Vergeet niet dat een transitie altijd begint met een einde. Je kunt pas
Schrap het plan en vervang het door iets minder ingrijpends. Als dat niet werkt, probeer dan weer een ander plan. Geef niet op, ook al moet u tien plannen verzinnen. Zeg tegen uw mensen dat er maatregelen volgen als ze zich blijven ver-
met het nieuwe aan de slag als je het oude hebt losgelaten. Het is dat loslaten Waar mensen weerstand tegen bieden, niet tegen de verandering zelf. Die weerstand kan
zetten. Geef een bonus aan het eerste team dat honderd vragen van klanten op de nieuwe manier heeft afgehandeld. Geef iedereen een kopie van het nieuwe organigram. Organiseer regelmatig teambijeenkomsten. Verander de jaarlijkse individuele targets in tearntargets en stem bonussen af op teamprestaties. Praat over transities en wat ze met mensen doen. Stuur de coördinatoren naar een training over het managen van mensen in transitie. Deze lijst bevat geen juiste of onjuiste antwoorden, maar in de loop der tijd ben ik . erachter gekomen dat sommige acties effectiever zijn dan andere. Ik zal u mijn eigen lijstjes geven - met het voorbehoud dat u echt meer moet weten dan wat ik u heb verteld om er zeker van te kunnen zijn dat u de juiste maatregelen kiest. Uw logica is belangrijker dan wat u kiest. Daarom heb ik die van mij bij elk item toegevoegd.
Categorie 1: Zeer belangrijk. Doe dit meteen. Probeer erachter te komen wat er precies in het gedrag en de attitudes van mensen moet veranderen om de teams te laten functioneren. Om een transitie tot een goed einde te brengen, moet u precies vaststellen welke veranderingen mensen in hun bestaande gedrag en attitudes moeten aanbrengen. Het is niet genoeg om tegen ze te zeggen dat ze als team moeten werken. Ze moeten zich bewust zijn van de gedrags- en attitudeverschillen tussen teamwork en de manier waarop ze nu werken. Waar moeten ze mee ophouden, en waar moeten ze juist mee beginnen? Wees specifiek Mensen zullen pas begrijpen wat u bedoelt als ti deze veranderingen voor hen uitspelt.
zich manifesteren in de vorm van hakken in het zand of sabotage, en u moet begrijpen wat mensen verliezen om adequaat te kunnen omgaan met hun weerstand en te voorkomen dat die uit de hand loopt. 'Verkoop' het probleem dat de aanleiding vormt voor de verandering. De meeste managers en leiders steken 10 procent van hun energie in hetverkopen van het probleem en 90 procent in het verkopen van de oplossing voor het probleem. Mensen lopen niet warm VOor oplossingen voor problemen die ze niet zien, onderkennen en begrijpen. Misschien komen ze zelfs wel met een betere oplossing, en dan hoeft u haar helemaal niet te verkopen - dan is het hûn oplossing. Breng teamleden telefonisch of persoonlijk in contact met ontevreden klanten. Laat hun het probleem uit de eerste hand horen. Dit hoort bij het verkopen van het probleem. Zolang u de enige bent die de klachten op zijn bord krijgt, zal slechte service uw probleem blijven, hoe hard u ook probeert om uw ondergeschikten zo ver te krijgen dat ze het belang ervan gaan inzien. Om hen in beweging te krijgen, moet ti die slechte service tot hun probleem bombarderen. Als u mensen klanten laat bezoeken, kunnen ze met eigen ogen zien hoe hun werk overkomt. DuPont heeft dit middel heel effectief in een aantal van zijn vestigingen ingezet. In het kader van het initiatief Adopteer een klant' worden medewerkers eens per maand naar een klant gestuurd De kennis die ze daar opdoen, nemen ze mee terug naar het bedrijf Praat met mensen. Vraag welke problemen ze met de nieuwe teamopzet hebben. Als een organisatie problemen heeft met veranderingen, zeggen managers meestal dat ze weten wat er mis is. Maar in werkelijkheid weten ze dat vaak helemaal niet. Ze denken dat iedereen de dingen net zo ziet alszij, of ze veronderstellen dingen over anderen die niet waar zijn. U moet de juiste vragen stellen. Als ti vraagt: 'Waarom doe je dit niet?' geeft u de relatie een vijandig karakter en krijgt u waarschijnlijk een defensief antwoord. Vraagt ti echter: 'Welke problemen heb je hiermee?' dan is de kans groter dat ti erachter komt waarom iets niet gebeurt.
22
Managen van transities
Praat over transities en over wat ze met mensen doen. Stuur coördinatoren naar een training over het managen van mensen in transitie. Iedereen heeft er iets aan als hij begrijpt wat transities zijn. Een coördinator zal beter met zijn ondergeschikten kunnen omgaan als hij begrijpt wat ze doormaken. Als teamleden begrijpen hoe een transitie voelt, zullen ze minder snel denken dat ze een verkeerde weg zijn ingeslagen. Ook zullen ze inzien dat sommige problemen het gevolg zijn van het transitieproces en niet van de verandering. Als ze niet begrijpen wat transitie inhoudt, zullen ze de verandering de schuld geven van wat ze voelen.
Een testcase
23
de keerzijde van de chaotische tussenfase: wanneer alles toch al op losse schroeven staat, kunnen innovaties gemakkelijker worden geïntroduceerd dan in stabielere tijden. Het is een periode om nieuwe werkwijzen uit te proberen - vooral werkwijzen die mensen al langer wilden uitproberen maar die botsten met hun oude manier van werken.
Organiseer regelmatig teambijeenkomsten. Voordat u de kantoorruimte anders
Verander de indeling van de kantoren door Van de individuele werkruimten groepsruimten te maken. Pas als dit is gebeurd, sluit de nieuwe menselijke configuratie aan op de fysieke realiteit van de plek. Ruimte is symbolisch. Als mensen fysiek allemaal Samen zijn, voelen ze zich ook mentaal en emotioneel meer samen.
gaat indelen om de nieuwe teams te kunnen huisvesten, kunt u aan de nieuwe identiteitwerken door de teams regelmatig bijeen te laten komen. In deze specifieke organisatie was het oorspronkelijke plan om elke twee weken bijeen te komen. We
Vorm de directie om tot een team en benoem de genera! manager tot coördinator. Leiders geven veel meer signalen af dan ze beseffen en willen. Als een leider het
hebben dat direct veranderd: de eerste twee maanden kwamen de teams elke ochtend tien minuten bij elkaar. Alleen op die manier kunnen mensen hun oude gewoonten en hun oude zelfbeeld opzij schuiven en de nieuwe relaties opbouwen die nodig zijn voor teamwork. En door teamwork een zichtbare plek te geven in ieders agenda laat u duidelijk merken hoeveel prioriteit het heeft.
Categorie 2: De moeite waard maar kost meer tijd. Plan het in. Pas het beloningssysteem zodanig aan dat de mensen die met de veranderingen meegaan worden beloond. Dit is belangrijk, omdat u het oude gedrag niet meer moet belonen. Maar doe het met beleid. Een beloningssysteem waarmee u mensen onaangekondigd overvalt, zal eerder nieuwe problemen creëren dan oude oplossen. Zet tijdelijke systemen op om de verwarring tijdens de overgangsfase van oud naar nieuw te beperken. De periode tussen het einde van de oude werkwijzen en het begin van de nieuwe is een gevaarlijke tijd. Er glippen dingen door de mazen van het net Hierover leest u meer in het hoofdstuk over de neutrale zone. Voor nu is het voldoende om te zeggen dat u misschien tijdelijke beleidsmaatregelen, pro~ cedures, rapportagelijnen, rollen en zelfs technologieën moet creëren om uw orga~ nisatie door deze chaotische tijd te loodsen. Gebruik de periode rossen het oude en het nieuwe systeem om de dienstverlening van de unit te verbeteren - en eventueel nieuwe diensten te creëren. Dit is
door hem gewenste gedrag niet zelf vertoont, verandert er waarschijnlijk niet veel. Laat medewerkers andere organisaties bezoeken waar serviceteams goed functioneren. Mensen moeten dingen aan den lijve ondervinden om er echt van te kunnen leren. Praten met iemand die daadwerkelijk iets doet, zet meer zoden aan de dijk dan de beste training of de indrukwekkendste peptalk Als u mensen niet naar een andere locatie kunt laten reizen, kunt u iemand op uw eigen locatie uitnodigen. Die kan aan de hand van videobeelden laten zien hoe het werk in zijn bedrijf wordt gedaan. Verander de jaarlijkse individuele targets in teamtargets en stem bonussen af op teamprestaties. Het is moeilijk om teamplayers te maken van mensen die gewend zijn in hun eentje te werken. U zult daar alleen in slagen als u het spel tot een teamsport omvormt. Onderdeel van dat spel zijn jaarlijkse prestatieplanningen Voer deze belangrijke verandering zo snel mogelijk door.
Categorie 3: Ja en nee. Hangt af van de uitvoering. Schakel een spreker in die medewerkers enthousiast maakt voor teamwork. Het probleem is dat u met deze oplossing op zichzelf niets bereikt. En vaak staat deze oplossing inderdaad helemaal op zichzelf, alsof mensen die op deze manier'gemotiveerd' worden automatisch veranderen zoals ze geacht worden te doen. Deze methode levert alleen iets op als zij onderdeel is van een veelomvattend transitiemanagementplan.
Managen vantransities
24
Stel een 'verandermanager" aan die er verantwoordelijk voor is dat de verendering soepel verloopt. Dit is een goed idee als u een duidelijk plan hebt liggen, compleet met communicatie, training en ondersteuning. Maar als u alleen tegen iemand zegt'zorg dat het allemaal voor elkaar komt', bereikt u waarschijnlijk niets. Als deze
Een testcase
2S
Memo's zijn echter eerder een manier om de afzender te beschermen dan om de ontvanger te informeren. Ze zijn vooral ontoereikend om complexe informatie mee over te brengen - zoals de manier waarop een reorganisatie zal worden doorgevoerd.
persoon niet erg capabel is, zal hij waarschijnlijk alleen maar een uitvoerder zijn en de veranderpogingen zelfs ondermijnen. Geef iedereen een badge met een nieuwteamworklogo erop. Symbolen zijn prachtig en u moet ze vooral gebruiken, maar op de meeste badges staan alleen loze kreten. Ze moeten onderdeel zijn van een groter, veelomvattend plan. (In feite is dat steeds de rode draad in mijn verhaal.)
Categorie 5: Nee! Dit niet doen.
Stuur iedereen naar een training over werken in teams. 'Irainingen zijn belangrijk omdat mensen zich de nieuwe manier van werken eigen moeten maken. Maar veel trainingen zijn verspilde moeite, omdat ze niet ingepast zijn in een groter, veelomvattend geheel.
Draag de hele zaak over aan de medewerkers en vraag ze om als groep met een plan te komen om de overgang naar teams te maken. Betrokkenheid is prima, maar alleen met beleid en binnen realistische grenzen. Als u gewoonweg de macht overdraagt aan mensen die niet wiJlen dat er iets verandert, vraagt u om ellende.
Verander de indeling van de kantoren zo dat de werkplekken alleen nog maar door glas of lage wandjes van elkaar worden gescheiden. U zit op het juiste spoor _ individuele werkplekken versterken inderdaad het oude gedrag - maar deze op~ lossing gaat niet ver genoeg omdat de ruimte niet creatief wordt gebruikt om de nieuwe teamidentiteit te versterken. Zie categorie 2 voor een betere oplossing.
Breek de verandering op in kleinere segmenten en voer haar gefaseerd in. Verander de managers pas op het laatst in coördinatoren. Dit is verleidelijk, omdat kleine veranderingen gemakkelijker in te passen zijn dan grote. Maar de ene verandering na de andere invoeren is vragen om moeilijkheden. Het is beter om verandering als één samenhangend pakket te introduceren.
Geef een bonus aan het eerste team dat honderd vragen van klanten op de nieuwe manier heeft afgehandeld. Beloningen en concurrentie kunnen effectieve hulpmiddelen zijn, maar formuleer nooit simplistische kwantitatieve doelstellingen. Die honderd vragen kunnen voor hetzelfde geld zijn afgehandeld' op een manier die de klant doet besluiten nooit meer terug te komen en zijn heil bij de concurrent te zoeken. Bovendien kan snelheid worden bereikt door een paar teamleden al het werk te laten doen. U wilt teamwork belonen, dus ga zorgvuldig om met onderlin-
Stel een modelteam samen met de beste mensen om de anderen het goede voorbeeld te geven. Dit klinkt misschien nog aantrekkelijker; maar u berooft de andere units van hun beste mensen, waardoor het heel moeilijk voor ze wordt om de prestaties van het modelteam te evenaren.
f
Categorie 4: Niet erg belangrijk. Kan zelfs verspilde moeite zijn.
Schrap het plan en vervang het door iets minder ingrijpends. Als dat niet werkt, probeer dan weer een ander plan. Geef niet op, ook al moet u tien plannen verzinnen. Als er één ding moeilijker is dan een lastige transitie, dan is het wel een hele reeks transities doordat iemand klakkeloos de ene na de andere verandering erdoor probeert te drukken.
Licht de veranderingen nogmaals toe in een zorgvuldig opgesteld memo. Als u dingen op schrift stelt, kunnen mensen later niet beweren dat ze van niets wisten.
Zeg tegen uw mensen dat er maatregelen volgen als ze zich blijven verzetten. Ga nooit dreigen. Dreigementen zetten eerder kwaad bloed dan dat ze positieve re-
ge concurrentie.
~~~-
Geef iedereen een kopie van het organigram. Een organigram kan duidelijkheid scheppen over complexe groepssamenstellingen en rapportagelijnen, maar geeft een vrij zwart-wit beeld. Het gaat uiteindelijk om de nieuwe attitudes en het nieuwe gedrag, niet om wie aan welke directeur rapporteert.
" - - - - - - - - - - - - - - - - ---"-
26
Managen van transities
sultaten opleveren. Maar maak wel uw verwachtingen duidelijk kenbaar. Mensen die niet aan die verwachtingen voldoen, zullen de consequenties daarvan onder ogen moeten zien.
Als u mijn commentaar doorleest en het vergelijkt met uw eigen ideeën, denk dan nog een keer terug aan het verschil tussen verandering en transitie, Als mensen heel andere antwoorden hadden dan ik, komt dat meestal omdat ze vergeten waren dat we het over transitie hadden en niet over verandering. Natuurlijk moet ook verandering worden gemanaged. Maar niemand zal veel opschieten met de nieuwe teams en de nieuwe kantoorindeling als er niets verandert aan het oude gedrag en de oude manier van denken. Houd bij het lezen van de rest van dit boek in uw achterhoofd dat het niet genoeg is om de situatie te veranderen. U moet mensen ook helpen de psychische omslag te maken die nodig is om de verandering te laten slagen. In de volgende hoofdstukken maakt u kennis met tientallen tactieken die hun nut daarbij hebben bewezen. In hoofdstuk 8 treft u een andere case aan en krijgt u een nieuwe kans om een aanzet te maken voor een transitiemanagementplan. Maar eerst kijken we naar een aantal beproefde tactieken voor transitiemanagement. In hoofdstuk 3, 4 en 5 leest u hoe u een einde, een neutrale zone en een nieuw begin kunt managen. Het managen van continue verandering komt aan bod in hoofdstuk 6, en hoofdstuk 7 bevat manieren om uw eigen situatie beter te managen. Tegen de tijd dat u bij de volgende casestudy bent beland, zit u vol met nieuwe ideeën.
Deel 2
De oplossingen
29
3
Hoe krijgt u mensen zo ver dat ze loslaten? Elkbegin is een vervolg. Elkbegin is het einde van iets. PAUL VALÉRYr FRANS DICHTER
Het is bijna altijd gemakkelijker om ergens in verzeild te raken dan om eruit te komen. AGNES ALLEN, AM:ERIKAANS SCHRIJFSTER
Voordat je aan iets nieuws kunt beginnen, moet je het oude beëindigen. Voordat je dingen op een nieuwe manier kunt leren doen, moet je de oude manier afleren. Voordat je een ander persoon kunt worden, moet je je oude identiteit loslaten. Elk begin is dus afhankelijk van een einde. Het probleem is dat mensen niet van eindes houden. 'Ibch gaan veranderingen en eindes hand in hand: veranderingen veroorzaken transities, en alle transities beginnen met een einde. Als dingen binnen een organisatie veranderen, zullen ten minste een aantal van de medewerkers en managers iets moeten gaan loslaten. Hier volgen een paar voorbeelden:
1 Een ziekenhuis besluit zwangerschape- en zuigelingenzorg samen te voegen. Vanuit het oogpunt van de patiënten - en daar gaat het tegenwoordig allemaal om! - is de reorganisatie uitermate logisch. Bovendien worden er overheadkosten mee bespaard, en dat is momenteel net zo belangrijk. Het idee snijdt dus in allerlei opzichten hout. Maar op dit moment is er sprake van twee totaal verschillende organisaties, twee verschillende loyaliteitspatronen, twee verschillende carrièrepaden en twee verschillende werkwijzen. Er zijn zelfs twee bedrijfsculturen - een die ontstaan is op basis van werken met volwassenen en een op basis van werken met kinderen. Al deze verschillen zijn verweven in de identiteit van de unitmedewerkers. In beide units praten mensen over ''Wij' en 'zij', Om de nieuwe constructie te laten slagen, zullen ze afstand moeten nemen van een complete wereld van denken en doen. 2 De nieuwe controller van een grote onderneming besluit de bezem te halen door de archaïsche en inefficiënte manier waarop financiële transacties worden afge-
Managen van transities
30
I Ij, :
handeld. De oude manier van werken was te vergelijken met het doorgeven van emmers water om een brand te blussen: de hele keten was zo snel als de langzaamste schakel, en er werd onderweg beschamend veel'gemorst'. Dus verandert hij het proces, en om dat te laten werken verandert hij ook het organigram. Alle veranderingen, zelfs de Voorheen afzonderlijke disciplines wormeest gewenste, hebben een den samengevoegd, en voorheen gecommelancholieke kant; want wat bineerde disciplines worden gescheiden. we achterlaten, is een onderdeel Mensen krijgen nieuwe bazen, en de bavan onszelf. We moeten sterven zen krijgen nieuwe verantwoordelijkhein het ene leven voordat we het den. Managers zijn afhankelijk van de andere kunnen betreden. medewerking van mensen die ze niet ANATûLE FRANCE,FRANS SCHRIJVER goed kennen, en ze missen hun maatjes die hen vroeger hielpen de dingen op de oude manier op te lossen. Maar het
Hoe krijgt u mensen zo verdatze loslaten?
31
Het zijn niet de veranderingen zelf waartegen de mensen in deze voorbeelden weerstand bieden. Het zijn de verliezen, de eindes en de transitie waartegen ze zich verzetten. Daarom heeft het weinig zin Ik ben niet bang voor de dood. om te roepen hoe gezond een verandeIk wil er alleen niet bij zijn als ring voor een bedrijf zal zijn. U moet het zo ver is. meteen iets met de verliezen en de eindes WOODY ALLEN, AMERl:KAANSE FILMMAKER doen. Maar hoe? Dat leest u hieronder,
Breng in kaart wie wat verliest Aan welke dingen komen er precies een einde, en wie verliest er wat? Beantwoord deze vragen in de onderstaande volgorde tijdens de planningsfase van de verandering:
nieuwe systeem gaat werken als een trein - houdt hij vol. 3 Er komt een nieuwe general manager in een fabriek werken. Hij ontdekt dat er acht supervisie- en managementlagen tussen hem en de werkvloer zitten. Het duurt eeuwen voordat informatie al die lagen is gepasseerd, en zij raakt vaak nog vervormd ook Beslissingen laten maanden op zich wachten omdat problemen zich telkens op één niveau opstapelen totdat er iemand actie onderneemt. Om dezelfde reden verloopt ook de implementatie supertraag. 'Te veel managers', kondigt hij aan. 'We gaan het personeelsbestand inkrimpen en de organisatie platter maken.' Van de zestig managers en supervisors zitten er sowieso zeventien tegen hun pensioen aan, dus die worden weggelokt met aantrekkelijke pensioenregelingen. Zes anderen presteren slecht en worden gewoon ontslagen, en weer tien anderen krijgen een andere functie - wat betekent dat ze er in rang op achteruit gaan, hoewel niemand dat openlijk zal toegeven. 'Zo', zegt de general manager. 'Nu zijn we slank en efficiënt: Maar als de maanden verstrijken, worden de resultaten steeds slechter. Mensen zetten hun hakken in het zand. De geruchtenstroom komt op gang. De general manager blijft maar beweren dat de nieuwe structuur zo veel beter is dan de oude, in de hoop dat hij mensen er op de een of andere manier toe kan brengen zich erachter te scharen. In theorie heeft hij ook gelijk, maar hij beseft niet dat zijn woorden hol klinken in de oren van mensen die hun vertrouwde stek, hun gevoel van eigenwaarde en veel van hun goede vrienden kwijt zijn.
1 Beschrijf de verandering zo gedetailleerd mogelijk Wat gaat er precies veranderen? Wees specifiek Termen als 'verbeterde kwaliteit', 'gedecentraliseerde besluitvorming' en 'lagere kosten' vertellen mensen niet wat er anders gaat worden als het stof eenmaal is neergedaald. 2 Verbeeld ti dat de verandering een biljartbal is die over het oppervlak van een pooltafel rolt. Er liggen een heleboel andere ballen op de tafel, en er zullen er een paar worden geraakt - sommige omdat dat uw bedoeling was, en andere onbedoeld. Probeer zoveel mogelijk van die botsingen te voorzien. Welke secundaire veranderingen zal uw verandering waarsclûjnlijk teweegbrengen? En welke veranderingen zullen die secundaire veranderingen op hun beurt teweegbrengen? Beschrijf net als bij de eerste stap precies wat er anders zal zijn als elk van deze veranderingen voltooid is. 3 U hebt nu een hele keten van oorzaak en gevolg in gang gezet. Denk aan de mensen wier gedrag en werkwijze door de veranderingen zullen worden beïnvloed. Ga in ieder geval na wie er iets zullen moeten loslaten. Wat moeten ze precies loslaten? Hun collega's? De rollen waaraan ze hun eigenwaarde ontleenden? Hun promotiekansen? De strategieën die aansluiten op hun waarden? Hun oude verwachtingspatronen?
, "
Managen van transities
32
,
4 U zult merken dat veel van deze verliezen niet concreet zijn. Ze zijn onderdeel van het geheel van attitudes, veronderstellingen en verwachtingen die we allemaal met ons meedragen. Deze innerlijke elementen maken dat we ons thuis voelen in onze wereld. Als ze verdwijnen, hebben we iets heel belangrijks verloren, hoewel het voor iemand anders misschien lijkt of er niets is veranderd. 5 Is er naast deze specifieke verliezen sprake van iets wat voor iedereen voorbij is? Een hoofdstuk in de geschiedenis van de organisatie? Een onuitgesproken veronderstelling over wat de medewerkers van hun werkgever kunnen verwachten? Iets waar de organisatie voor staat? Dat wat er geëindigd is, zou kunnen worden beschreven met een zin als: 'Wij zorgen voor onze mensen.' 'Wij zijn een vooruitstrevend hightechbedrijf.' 'Wij nemen geen genoegen met de tweede plaats.' 'Wij zullen onze huid duur verkopen.' 'Wij zullen ons altijd moreel correct gedragen.' 'Wij laten onze mensen van binnenuit promotie maken.' Als de veranderingen al gaande zijn, kunt u er veel sneller achterkomen wat er verloren is gegaan. Dan vraagt u mensen gewoon: 'Wat is er anders geworden nu we een nieuwe hebben?' 'Wat heb je moeten opgeven toen we .. ' deden?' 'Wat mis je sinds we
hebben veranderd?'
Aanvaard de realiteit en onderken het belang van subjectieve verliezen 'Irek de dingen die u hoort niet in twijfel. Ten eerste stokt het gesprek daardoor en krijgt u verder niets meer te horen. Ten tweede is verlies iets subjectiefs, en is uw 'objectieve' kijk (die in feite ook gewoon een subjectieve kijk is) niet relevant. Tot slot maakt u het zichzelf alleen maar moeilijker door mensen ervan te overtuigen dat u ze niet begrijpt _ of, erger nog, dat het u niet kan schelen wat zij denken en voelen. Misschien kan het u werkelijk niet schelen. Misschien hebt u in het verleden, toen u aan uw carrière als manager begon, geleerd om bevelen te geven en de zweep te laten knallen als die niet werden uitgevoerd. Gehoorzaamheid was in die tijd voldoende, omdat er niet zoveel concurrentie was en mensen maar de helft van hun
Hoe krijgt u mensen zo verdatze loslaten?
33
We hebben de overstap gemaakt van een tijd waarin gehoorzaamheid, discipline, intelligente moed en vastberadenheid het belangrijkst waren, naar een lastiger tijd waarin het iemands plicht is om de wereld te begrij-
energie en intelligentie nodig hadden om hun werk fatsoenlijk te doen. Maar tegenwoordig is dat anders. Gehoorzaamheid alleen is absoluut niet genoeg meer; U hebt het commitment van al uw medewerkers nodig, want alleen met commitment kunt u mensen zo ver krijgen dat ze pen en er niet alleen maar voor zich voor honderd procent inzetten. En te vechten. het commitrnent van mensen krijgt u alERNEST HEMINGWAY, leen als u ze begrijpt en beslissingen neemt die gebaseerd zijn op dat begrip. AMERIKAANS SCHRIJVER Dus hoe u het ook aanpakt, zorg dat ti erachter komt wie een verlies ervaart en wat dat verlies inhoudt.
Wees voorbereid op heftige reacties Mensen lijken al snel overmatig heftig te reageren als ze sterker reageren dan wijzelf. Maar als we hun reacties zo interpreteren, gaan we voorbij aan twee dingen: ten eerste dat veranderingen transities teweegbrengen die op hun beurt verliezen teweegbrengen, en dat het die verliezen zijn, en niet de veranderingen, waarop ze reageren; en ten tweede dat het een deel van hun wereld is die verloren gaat, niet van die van ons, en dat we zelf ook zo reageren als er een deel van onze eigen wereld verloren gaat. Redelijk zijn is veel gemakkelijker als er voor jezelf weinig tot niets op het spel staat. Die'te heftige' reacties worden ook ingegeven door de ervaringen die mensen in het verleden met verlies hebben gehad. Als er met vroegere verliezen niet adequaat is omgegaan, ontstaat er een soort transitieallergie - een rouwproces dat in gang wordt gezet zodra zich een nieuw einde aandient. Dit gebeurt bijvoorbeeld alsmensen heel heftig reageren op het ontslag van een manager of leider die duidelijk slecht functioneert, of op een ogenschijnlijk onbeduidende verandering in regels of procedures. In werkelijkheid reageren mensen op dat moment op een of meer verliezen in hetverleden waarvoor ze geen erkenning hebben gekregen of niet de kans hadden om te rouwen. Dergelijke heftige reacties treden ook op als een einde symbool staat voor een groter verlies. Een paar ontslagen in een bedrijf waar nog nooit ontslagen zijn gevallen, is een voorbeeld. Het is niet het verlies van die specifieke personen - het is het
Managen van transities
34
verlies van de veiligheid die mensen voelden omdat er in hun bedrijf nooit gedwongen ontslagen vielen. Verder kan er sprake zijn van heftige reacties als een klein verlies wordt gezien als de eerste stap in een proces dat zou kunnen eindigen met het verdwijnen van de rouwers zelf. Iemand wiens baan veilig leek wordt ontslagen, en honderd collega's gaan zich afvragen: ben ik soms de volgende? In al deze gevallen zijn extreem heftige reacties normaal en is er eigenlijk helemaal niets extreems aan. U moet leren de verliezen achter het verlies op te sporen en daar
iets mee te doen. U bereikt veel meer als u mensen ervan kunt overtuigen dat verlies A echt niets te maken heeft met het gevreesde, grotere verlies B, dan alsu eenvoudigweg probeert hen hun reactie op verlies A uit het hoofd te praten.
Onderken de verliezen van anderen en leef met ze mee U moet openlijk de aandacht vestigen op verliezen u moet ze onderkennen en laten merken dat u met de getroffen mensen meeleeft. Doe dat eenvoudig en direct: -e
Hoe krijgt u mensen zo verdatze loslaten?
35
vestig'. Zijn zwijgen maakte hen zo kwaad dat een aantal medewerkers manieren begon te bedenken om het belangrijkste project van zijn unit te saboteren. Wat die manager in feite zei, was dat hij niet wist hoe hij met de pijn van zijn med~werkers moest omgaan. Veelmensen vinden het lastig om open te zijn over de pIJn van anderen. Maar onderzoek naar manieren om mensen te helpen met het verwerken van een verlies wijst uit dat ze sneller herstellen als er openlijk over wordt gepraat. Enige tijd geleden stuitte ik op een praktijkvoorbeeld hiervan in een fabriek die op de nominatie stond om gesloten te worden. Ik zag hoe een menigte boze medewerkers, die stonden te luisteren naar een leidinggevende die erop uitwas gestuurd om het besluit toe te lichten, ineens ontspande en hun oorlogszuchtige houding liet varen to~n die leidinggevende zijn toelichting moest onderbreken omdat hij zelf ook moeite had met de sluiting. Later bood de man zijn excuses aan omdat hij zich 'had laten gaan'. Hij realiseerde zich niet dat hij de medewerkers meer VOor zich had gewonnen met zijn oprechte gevoelens dan met zijn logische toelichting.
Bereid u voor op tekenen van rouwen accepteer ze 'Het spijt me dat deze overplaatsingen nodig zijn. Ik weet dat we er goede mensen mee verliezen.' 'Ik weet dat jullie het gevoel zullen hebben dat je weer helemaal bij nul moet beginnen alswe met die nieuwe software gaan werken. Dat gevoel heb ik ook, en ik vind het vreselijk!' 'Hé, Charlie, ik heb gehoord dat je niet bij ons kunt blijven. Waardeloos voor je, man! Ik wou dat ze het op een andere manier hadden kunnen oplossen.'
Als er sprake is van een einde worden mensen boos, verdrietig, bang, depressief en verward. Deze emoties worden soms ten omechte geïnterpreteerd als tekenen van een slechte werkhouding, maar dat zijn het niet. Het zijn tekenen van rouw, de na-
Veel mensen hebben liever dat je hun verhaal aanhoort dan dat je hun verzoek inwilligt
Managers vinden het soms gevaarlijk om zo open te zijn. Sommigen menen zelfs
PIilllP STANHüPE,
datje 'om problemen vraagt' als je de gevoelens van mensen erkent. Die problemen
GRAAF VAN CHEsTERFIELD
worden echter niet in de hand gewerkt door over een verlies te praten, maar door te doen alsof het niet bestaat. Een elektronicabedrijf moest enkele tientallen vaste medewerkers ontslaan, en er werden redelijk aantrekkelijke afvloeiingsregelingen getroffen om hen voor hun trouwe dienst te belonen. Het kwam zo uit dat deze medewerkers nadat ze het nieuws te horen hadden gekregen nog twee maanden moesten blijven doorwerken. Hun manager zei tegen hen dat hij het niet expliciet over hun verlies zou hebben, 'omdat jullie je er alleen maar rotter door gaan voelen als ik er de aandacht op
tuurlijke opeenvolging van emoties die mensen doormaken als ze iets verliezen wat hun dierbaar is. U treft deze emoties aan bij mensen die een familielid hebben verloren, en u treft ze aan in een organi, satie waar zich een einde voltrekt.!
Tochzijn die emoties soms niet zichtbaan vooral niet in eerste instantie. Veelmensen on~nnen dat het verlies zal plaatsvinden. Ontkenning is een natuurlijk eerste stadium van het rouwproces, een manier waarmee gekwetste mensen zichzelf be~chermen tegen de eerste effecten van een verlies. Het is gezond en vergt geen actie van uw kant als het niet te lang duurt Maar als uw mensen langer dan een p~ar dagen nadat de verandering in kwestie bekend is gemaakt in deze ontken~gsfase blijven steken, moet u in actie komen. U zou iets kunnen zeggen als: 'Ik Zie dat veel van jullie doen alsof ... niet echt is. Dat is het wel. Jullie gedrag baart
Managen van transities
36
Hoe krijgt u mensen zo verdatze loslaten?
37
scheuren doorkomt. Dat lukt nooit als we doen alsof er niets aan de hand is.' Voor de rest van de emoties die rouwende mensen voelen, geldt dat ti ze serieus
legenheden om hun hart te luchten, de verzekering dat het logisch is dat ze zich gedesoriënteerd voelen en dat andere mensen zich ook zo voelen. En geef ze extra aandacht.
moet nemen, maar u moet niet denken dat u ze persoonlijk hebt veroorzaakt. Schiet niet in de verdediging, ga niet in discussie. Hier volgt een aantal emoties met tips
Depressiviteit: zich down, mat, levenloos of wanhopig voelen; voortdurend
me zorgen, omdat ik wil dat iedereen deze verandering met zo min mogelijk kleer-
om er effectief mee om te gaan: Woede: alles van gemor tot razernij, vaak niet gericht of op het verkeerde gericht. Woede kan leiden tot verzet, 'fouten' en zelfs sabotage. Luister ... laat blijken dat de woede begrijpelijk is. Neem niet de schuld op u als de woede ten onrechte op ti wordt geprojecteerd. Maak een onderscheid tussen aanvaardbare
moe zijn. Net als met verdriet en woede is het moeilijk om met depressiviteit om te gaan. U kunt die gevoelens echter niet laten verdwijnen. Mensen moeten er doorheen, niet er omheen. Laat blijken dat u hun gevoelens begrijpt en misschien zelfs deelt, maar dat er wel gewerkt moet blijven worden. Doe alles wat in uw vermogen ligt om mensen weer het gevoel te geven dat ze grip op hun si-
tuatie hebben.
gevoelens en onaanvaardbaar afreageergedrag: 'Ik begrijp hoe je je voelt, maar
ik sta niet toe dat je het project saboteert.'
Niet iedereen ervaart deze gevoelens even intens, en ook niet in deze volgorde.
Onderhandelen: onrealistische pogingen om aan de situatie te ontsnappen of haar ongedaan te maken. Sommige mensen proberen speciale deals te maken of
Maar binnen elke willekeurige groep zult u ze waarschijnlijk allemaal tegenkomen, en u moet uw mensen ervan zien te overtuigen dat ze de situatie kunnen aanvaarden en de draad weer kunnen oppikken als ze deze emoties eenmaal verwerkt heb-
doen grote beloften dat ze u 'een hele smak geld zuilen besparen' of 'het rendement zullen verdubbelen' als u de verandering ongedaan maakt.
ben. Het gevaar schuilt niet in de emoties zelf, maar in het feit dat ze mensen vaak bang maken voor wat er met hen gebeurt.
Onderscheid deze pogingen van echte probleemoplossing, blijf de zaken realistisch bekijken en laat u niet ompraten door wanhopige argumenten en onmo-
Als u de gevoelens onderdrukt en mensen dwingt eroverheen te stappen, blijft u
gelijke beloften.
en soms zelfs hele bedrijven uit elkaar zien vallen omdat ze nooit een manier hadden gevonden om een groot verlies te verwerken.
zitten met mensen die nooit 'geheeld' zijn. In mijn werk heb ik teams, afdelingen
Ongerustheid: een - stilzwijgende of uitgesproken - realistische angst voor een onbekende en waarschijnlijk moeilijke toekomst of eenvoudigweg catastrofale fantasieën. Ongerustheid is iets natuurlijks, dus geef ongeruste mensen niet het
Compenseer het verlies
gevoel dat ze stom zijn. Blijf hun gewoon de informatie geven die u doorkrijgt
'No pajn, na gain' zeggen de Engelsen. Maar veel veranderinitiatieven mislukken omdat de mensen die erbij betrokken zijn, alleen de pijn te verduren krijgen. Het bedrijf wint er dan misschien iets mee, maar de medewerkers zelf lijken er alleen
en voel met hen mee als er geen informatie is. Verdriet: kan op allerlei manieren tot uiting komen - in de vorm van stilte, in de vorm van tranen - en vormt de kern van het rouwproces. Moedig mensen aan uit te spreken wat ze voelen en laat ook uw eigen gevoelens zien. Probeer mensen niet gerust te stellen door ze irreële hoop te geven en denk niet dat u ervoor moet zorgen dat hun gevoelens verdwijnen. Leef met ze mee. Desoriëntatie: onzekerheid, verwarring en vergeetachtigheid, zelfs bij gestructureerde mensen; het gevoel de weg kwijt te zijn. Geef mensen extra steun - ge~
maar op achteruit te gaan. Hetzal u niet lukken om hen hun gevoelens uit het hoofd te praten. U moet iets doen. Hier volgen een paar voorbeelden: 1 Een grote financiële dienstverlener reorganiseerde zijn administratieve afdeling en leidde het kantoorpersoneel op voor de werkzaamheden die hun supervisors voorheen hadden gedaan. Deze laatsten zouden in het nieuwe systeem alleen maar kantoorwerk te doen krijgen. Daarom deden ze hun uiterste best om de nieuwe plannen zwart te maken en te ondermijnen. Toen kreeg het hoofd
38
Managen van transities
Hoe krijgt u mensen zo verdatze loslaten?
39
van de afdeling een idee. Ze riep alle supervisors bijeen en liet hen als 'training task force' een programma in elkaar zetten - niet alleen om hun voormalige ondergeschikten klaar te stomen voor hun oude werkzaamheden, maar ook om
De vraag die u zichzelf moet stellen, is: hoe kan ik het evenwicht weer herstellen nu er iets (status, territorium, teamlidmaatschap. erkenning) is weggenomen? Als
nieuwe medewerkers te trainen. Hoewel deze' gedegradeerde' mensen een stap terug deden in de hiërarchie, kregen ze een nieuwe status als technisch expert en trainer. Ze hielden hun nieuwe rol ook toen de verandering was doorge-
Elke uitgang is een ingang naar
voerd. Hun weerstand veranderde langzaam in medewerking en steun. 2 De U.S. Forest Service, het Amerikaanse Staatsbosbeheer, werd aan het begin van de jaren tachtig gekort op zijn subsidies. Omdat het slecht ging met de houtsector, kwam er minder behoefte aan houtspecialisten. Die hadden altijd de ruggengraat van de organisatie gevormd. 1ègelijkertijd gingen recreatie, ecologie, publieksinformatie. computerdiensten en gedragsbiologie een belangrijker rol spelen. De oude garde boswachters verloor promotiekansen, macht en zelfs banen. In het kader van het principe 'teruggeven op het ene vlak wat verloren is gegaan op het andere' startte de Forest Service loopbaanvernieuwingsprograrruna's op om medewerkers te helpen werk te vinden op terreinen waar meer mogelijkheden lagen. Ze hielpen mensen zelfs een nieuwe loopbaan uit te stippelen buiten de Porest Service. De medewerkers rouwden nog steeds om hun verlies, maar doorliepen dat rouwproces zonder al te veel kleerscheuren en waren snel weer productief. 3 Bij een grote universiteit werd een van de vice-voorzitters benoemd als hoofd van een faculteit die veel minder belangrijk was dan de faculteit die hij voorheen onder zijn hoede had gehad. Hoewel niemand het openlijk een degradatie noemde, was het moeilijk om er iets anders van te maken. Iedereen wist dat hij in zijn vorige baan niet goed functioneerde, en zijn nieuwe positie sloot veel beter aan op zijn talenten. Toch was hij diep gekwetst door de verandering. Bij het bespreken van de situatie kwamen we erachter dat de man niet zozeer inzat over de degradatie zelf, maar vooral over wat zijn collega's ervan zouden denken. Nu de voorzitter begreep wat de echte belangen van de vice-voorzitter waren, kon hij sturen in de manier waarop de verandering werd aangekondigd en de situatie werd uitgelegd. Zo werd een ondraaglijk verlies omgezet in tijdelijk letsel, en was er een capabele (maar aanvankelijk naar een te hoge functie gepromoveerde) medewerker gered.
mensen het gevoel hebben dat ze door een verandering de grip op hun toekomst iets anders. kwijtraken, kunt u dan een manier vinTOM STOPPARD, BRITS TONEELSCHRIJVER den Om hun die grip terug te geven? Als er aan hun zelfvertrouwen wordt geknaagd omdat hun baan is verdwenen, kunt u hun door middel van tijdige training dan nieuw zelfvertrouwen geven in een andere functie? Dit compenseren van verliezen moet bij alle soorten verandering gebeuren: zelfs de allerbelangrijkste of allergunstigste veranderingen mislukken vaak als dit principe over het hoofd wordt gezien. De journalist Walter Lippmann zei vijftig jaar geleden: Als een hervormer niet iets kan bedenken om aantrekkelijke voordelen te vervangen door aantrekkelijke nadelen, faalt hij.' Denk aan Lippmanns advies wanneer u mensen zo ver probeert te krijgen dat ze nieuwe initiatieven op het gebied van kwaliteitsverbetering of dienstverlening accepteren, als u zelfgemanagede teams of nieuwe apparatuur probeert te introduceren, als u de organisatie platter wilt maken of als u overheadkosten 'Wilt terugdringen.
Blijf mensen informatie geven Er zijn talloze excuses te bedenken om niet te communiceren. Hier volgen er een paar: 'Ze hoeven het nog niet te weten. We vertellen het wel als de tijd er rijp voor is. Nu worden ze er alleen maar onrustig van: Voor elke week onrust die u vermijdt door de waarheid achter te houden, krijgt u een maand vol verbittering en wantrouwen terug. Bovendien heeft de geruchtenmachine zich al in beweging gezet, dus denk maar niet dat uw informatie geheim is. 'Ze weten het al. We hebben het toch bekendgemaakt: Oké, u hebt het hun verteld, maar het is niet tot ze doorgedrongen. Bedreigende informatie wordt vaak bijzonder langzaam geabsorbeerd. Zeg het nog een keer. Zoek andere manieren om het te zeggen en andere media om het in te zeggen (grote bijeenkomsten, een-op-eengesprekken, memo's, een verhaal in het bedrijfsblad).
Managen van transities
40
'Ik heb het de leidinggevenden verteld. Zij moeten het aan hun eigen mensen doorgeven.' Die leidinggevenden bevinden zich waarschijnlijk zelf ook in een transitie, en misschien begrijpen ze de informatie niet eens goed genoeg om haar goed over te kunnen brengen. Of ze zitten nog in de ontkenningsfase. Informatie is macht, dus misschien willen ze het nog niet delen. Ga er niet vanuit dat informatie zich automatisch of tijdig door de hele organisatie verspreidt. 'We kennen zelf nog niet eens alle details, dus het heeft geen zin om iets te zeggen voordat alles vaststaat.' Intussen worden mensen steeds banger en verontwaardigder. Het is veel beter om te zeggen wat u wel en niet weet en om aan te geven wanneer er nieuwe informatie wordt verwacht. Als er op het beloofde
Hoe krijgt u mensen zo verdatze loslaten?
41
Betekent dat dat we 30 procent minder kantoorbenodigdheden inkopen, dat we ons niet meer in het zweet hoeven te werken voor kleine klanten of dat we de hoo .. k P op een veertigunge wer week moeten opgeven? De baas zegt: 'Van nu af aan gaan we echt klantgericht werken.' Betekent dat dat we alles gaan doen wat de klant zegt? Hoe zit het met het beleid en de standaardprocedures - gaan die allemaal overboord? De baas zegt: 'Managers krijgen 50 procent meer verantwoordelijkheden'. Betekent dat dat ze hun oude werk sneller gaan doen, of dat ze een deel van hun oude werk kunnen afstoten? ~en van de belangrijkste dingen die een leider in tijden van veranderingmoet doen,
onder woorden brengen waarvan mensen precies afscheid moeten nemen, Omdat praten over breken met het verleden de 'oude garde' van streek kan make n, IS
tijdstip geen nieuwe informatie beschikbaar is, moet u laten weten dat u uw be-
spreken sommige leiders liever niet expliciet uit wat er op de schop gaat. Maar wie
lofte niet bent vergeten.
niet bereid is om daar duidelijk over te zijn, brengt de verandering die hij denkt te trekken in gevaar.
Natuurlijk zijn er momenten waarop u informatie tijdelijk niet kunt prijsgeven. Soms is dat onder druk van externe omstandigheden, andere keren kunt u nog niet over een strategische zet praten omdat de concurrentie er nog niet vanaf mag weten. Maar meestal wordt informatie niet prijsgegeven omdat leiders of managers Mensen die oprecht de intentie het niet prettig vinden om het ter sprake hebben om eerlijk te zijn, sprete brengen, Ze schrikken meestal niet teken zichzelf minder vaak tegen rug voor de langetermijneffecten van dan mensen die proberen conhun boodschap, maar voor de impact op sistent te zijn. de korte termijn ze zijn bang om de eerOUVER WENDELLHOLMESJR., der genoemde 'rouwemoties' te ontketeAMERIKAANS JURIST nen. Dus in plaats van de waarheid te vertellen fabriceren managers een mengsel van halve waarheden en onwaarheden. Ze verkopen daarmee niet alleen regelrechte leugens, maar raken vaak ook verstrikt in hun eigen inconsistenties, zodat ze weer nieuwe verhalen moeten verzinnen om de oude inconsistenties te verdoezelen.
Specificeer wat voorbij is en wat niet Een einde veroorzaakt vaak verwarring. Er veranderen dingen in de organisatie, en het is duidelijk dat zij een aantal dingen niet meer zal doen die zij vroeger wel deed. Maar welke dingen? De baas zegt: 'Van nu af aan zijn we lean and mean!'
Als managers niet specificeren wat er voorbij is en wat niet, kunnen er drie even ernstige en lastige reacties optreden: 1 Mensen durven nergens mee te stoppen. Ze proberen alle nieuwe dingen én alle oude dingen te blijven doen, Ze branden al snel op omdat ze te veel op hun bord hebben. 2 Mensen beslissen zelf wat overboord gaat en wat blijft, en het resultaat is inconsistentie en chaos. 3 Mensen ontdoen zich van alles wat in het verleden gebeurde, waardoor ze de baby met het badwater weggooien, Denk dus goed na over elk aspect van de veranderingen die u wilt doorvoeren, en ~ees specifiek over wat gaat en wat blijft. Dat kost tijd, maar het kost nog veel meer tijd als u de schade moet herstellen die door een van deze drie reacties teweeg is gebracht.
,
42
Managen van transities
Hoe krijgt u mensen zo verdatze loslaten?
43
,I
I
Markeer het einde
Behandel het verleden met respect
U moet niet alleen over een einde praten - u moet ook acties of activiteiten verzinnen om dat einde kracht bij te zetten. Toen René McPherson de leiding van Dana Corporation overnam, trof hij een verstikkende cultuur aan waarin elke handeling aan bepaalde regels moest voldoen. Maar hoewel die regels ongelooflijk gedetailleerd waren, lukte het niet om alle activiteiten ermee te bestrijken. Bovendien kon niemand ze allemaal onthouden of aangeven in welk bedrijfshandboek een bepaalde regel te vinden was. McPherson wilde toe naar een cultuur met een paar universele grondslagen, waarbij hij ervan uitging dat de medewerkers die grondslagen dankzij hun intelligentie en commitment op een verstandige manier zouden
Doe nooit laatdunkend over het verleden. In hun enthousiasme over een toekomst die beter zal worden dan het verleden maken veel managers de oude manier van werken belachelijk of praten ze er denigrerend over. Daarmee versterken ze de weerstand tegen de transitie, omdat mensen zich identificeren met de manier waarop de dingen gingen en dus het gevoel hebben dat hun eigenwaarde in het geding is als het verleden wordt aangevallen.
toepassen. Hij lichtte zijn plannen uitgebreid toe, maar toen het tijd werd om de verandering door te voeren, nam hij zijn toevlucht tot daden om zijn bedoeling duidelijk te maken. Tijdens een managementbijeenkomst legde hij alle bedrijfshandboeken op een tafel. Ze vormden een stapel van meer dan een halve meter hoog. Vervolgens veegde hij ze allemaal van tafel en hield hij één velletje papier omhoog waarop de bedrijfsgrondslagen getypt stonden. 'Dit zijn onze nieuwe regels', zei hij. Een nog dramatischer voorbeeld is het verhaal van de Spaanse ontdekkingsreiziger Hernando Cortés. Toen hij met zijn mannen bij het Mexicaanse Veracruz aan land kwam, wist hij dat ze uiterst ambivalent waren over wat ze moesten gaan doen. Sommigen vonden het een hopeloze zaak om te proberen een continent vol vijanden te veroveren en wensten waarschijnlijk dat ze nooit aan deze onderneming waren begonnen. En wat deed Cortés? Hij verbrandde de schepen. Een beetje een tactloos voorbeeld misschien. Laten we nog eens teruggaan naar het softwarebedrijf dat ik in hoofdstuk 2 beschreef. Om individuele medewerkers tot teams om te vormen braken ze de muren van de werkruimten van de servicemedewerkers af en creëerden ze teamruimten waarin mensen hun nieuwe collega's konden zien en met hen konden praten. Functioneel gezien waren de nieuwe werkruimten een verbetering. Maar net zo belangrijk was dat het bedrijf met de nieuwe indeling een signaal afgaf: 'Het tijdperk van ieder voor zich is voorbij. Vanaf nu werken we samen.'
Maar managers die geneigd zijn het verleden af te keuren hebben niet helemaal ongelijk: ze willen terecht onderscheid maken tussen hun eigen ideeën en de dingen die in het verleden zijn geprobeerd of in het heden worden gedaan. De kunst is om dat onderscheid te maken zonder een oordeel te vellen. Hier volgen een paar voorbeelden: Er wordt een manager aangenomen om een divisie in verschillende business units op te delen. In plaats van de oude organisatie aan te vallen en die inefficiënt en archaïsch te noemen ('Niemand die goed bij zijn hoofd is, zou een bedrijf op die manier runnen!'), geeft hij aan dat het bedrijf anders nooit was gekomen waar het nu staat: aan de vooravond van een belangrijke ontwikkeling. Hij benadrukt de zaken waarover hij het met zijn voorganger eens is en praat over nieuwe uitdagingen die vragen om nieuwe antwoorden. De nieuwe directeur van een HR-afdeling realiseert zich dat het hokjesdenken binnen haar groep in hetverleden tot tegenstrijdig beleid en interne concurrentie heeft geleid, waardoor samenwerking onmogelijk was. Ze omzeilt de vernietigende kritiek die ze had kunnen geven en stuurt in plaats daarvan personeelsleden op pad om klanten te bezoeken-die haar kritiek voor haar leveren. Vervolgens brengt ze OLIVER WENDELL HOLMES SR., leden van de oude garde in contact met AMERn<:AANs ARTS een aantal organisaties waar teamwork een positieve invloed heeft gehad op de dienstverlening en helpt hen plannen te formuleren en prioriteiten te stellen voor de verandering.
Continuïteit met het verleden is geen plicht, het is slechts een noodzaak.
44
Managen van transities
Wanneer u mensen aanspoort om zich van het verleden af te wenden, moet u dus oppassen dat ze zich niet van ti afwenden, of van de nieuwe richting die de organisatie moet inslaan. Presenteer innovaties als ontwikkelingen die voortbouwen op het verleden en die het potentieel van datverleden helpen realiseren. Waardeer het verleden om wat erin is bereikt.
Laat mensen een stukje van het verleden meenemen Een einde voltrekt zich gemakkelijker als mensen een stukje van het verleden met zich mee kunnen nemen. Probeer ze zo ver te krijgen dat ze het verleden vanzelf loslaten, probeer het niet uit te roeien als een infectie. En geef mensen vooral niet het gevoel dat ze zich moeten schamen omdat ze er deel van uitmaakten. Toen Western Airlinea verkocht werd aan Delta, waren in de medewerkerswinkel op Los Angeles InternationalAirport alle artikelen met het bedrijfslogo van Western (een grote rode 'W') binnen een paar uur uitverkocht. Toen het land van de Almaden Winery aan projectontwikkelaars werd verkocht, verloren de medewerkers een van de mooist denkbare werkplekken. Ze waren vooral gehecht aan de rozentuin bij de wijngaard, waar ze tijdens hun pauzes wandelingen maakten en hun lunch gebruikten. Het management ontdekte dat de medewerkers na hun werk naar de tuin gingen en stukjes van de rozenstruiken mee naar huis namen. Omdat het begreep dat dit een belangrijk signaal was, besloot het de medewerkers tegemoet te komen door hun zelf stukjes van de struiken aan te bieden. Organisaties kunnen nog actiever inspelen op dit verlangen naar een stukje van het verleden. Een Preeter & Gamble-fabriek in Noord-Mlchigan stelde het laatste jaar dat de fabriek in bedrijf was een jaarboek samen. Mensen kwamen aanzetten met foto's van soms wel twintig of dertig jaar oud en schreven korte stukjes over het verleden. De huidige groep medewerkers werd erin belicht, en waar mogelijk werd erin vermeld waar iedereen na de sluiting naartoe ging.
Presenteer het einde ais waarborg voor de continuïteit van dingen die echt belangrijk zijn Meestal is een einde niet zo ingrijpend als de sluiting van een fabriek of de verkoop van een bedrijf. Sterker nog: vaak is het de enige manier om de continuïteit van iets groters te waarborgen. Een verouderde productlijn wordt opgeheven en vervangen, zodat een productiebedrijf zijn klanten kan behouden. Twee ziekenhuizen fu-
Hoe krijgt u mensenzo ver dat ze loslaten?
45
seren (en verliezen hun individuele identiteit) omdat geen van beide alleen kan overleven. De ad-hocwerkwijze van het jonge bedrijf past, hoe spannend ook, niet meer bij het middelgrote bedrijf dat het inmiddels is geworden. Oude manieren moeten overboord worden gegooid voordat nieuwe systemen kunnen werken. Ook hier moeten mensen een deel van hun identiteit loslaten om de continuïteit EoMUND BURKE, BRITSSTAATSMAN van het geheel te beschermen. Uit dit idee vloeit voort dat het verleden, dat mensen bij een einde vaak gaan idealiseren, zelf ook een tijd - en zelfs een product - van verandering was. Als mensen gaan praten over die goeie ouwe tijd' schetsen ze vaak een beeld van een vredige, stabiele periode. Maar dan werkt hun geheugen selectief. Ook toen waren er Alleen het tijdelijke duurt voort. veranderingen. Wanneer iets wat wordt FRANS SPREEKWOORD gezien als een breuk met het verleden goed uitpakt, vergeten mensen het verlies dat ze voelden toen de verandering zich voltrok en gaan ze het bejubelen als een 'traditie'. Maar de status quo is niet meer dan een innovatie die tot stand is gebracht door een transitie die mensen zijn vergeten. Het einde van gisteren vormt de basis van het succes van vandaag, en aan vandaag zal een einde moeten komen als de veranderingen van morgen zich aandienen. Een einde is voor niemand prettig. Maar het is evenmin een unieke breuk met het verleden, of een poging van de gevestigde orde om het leven van mensen te verzieken.
Van een toestand waarin niets verandert, zal ook niets bewaard blijven.
I
Een laatste overdenking Omdat ik zo de nadruk leg op het anticiperen op en het verzachten van de pijnlijke gevolgen van eindes, zou u alslezer kunnen gaan denken dat ik u aanraad om veranderingen heel langzaam, stapje voor stapje door te voeren. In dat geval hebt u mijn advies verkeerd opgevat; het laatste wat een organisatie nodig heeft is een te beperkt of een incompleet einde waarna een nieuwe ronde van verliezen nodig is om het karwei af te maken voordat de wonden van de oude verliezen zijn geheeld. Dingen die moeten eindigen, moeten ook daadwerkelijk eindigen. Smeer ze niet uit. Plan ze zorgvuldig, en wanneer ze eenmaal achter de rug zijn, bouwt u tijd
Managen van transîties
46
Hoe krijgt u mensen zo verdatze loslaten?
in voor het genezingsproces. Maar de actie zelf moet omvangrijk genoeg zijn om
47
de klus in één keer te kunnen klaren.
Zorg ik ervoor dat ik het verleden niet afkraak, maar dat ik juist zo veel mogelijk manieren vind om het in ere te houden?
Conclusie
Heb ik een plan gemaakt om mensen een stukje van het verleden te geven dat ze kunnen meenemen?
De belangrijkste reden voor het mislukken van organisatieveranderingen is datniemand van tevoren heeft bedacht hoe de eindes en de invloed daarvan op mensen gemanaged moeten worden. Planners en implementeerders zijn van nature zo bezig met de toekomst dat ze vaak vergeten dat mensen eerst het verleden moeten Een kloof van zes meter kun je niet overbruggen in twee spron- loslaten. Bij verandermanagement is het weliswaar zaak om in eerste instantie een gen van drie meter. beeld te schetsen van de gewenste uitAMERIKAANS GEZEGDE komst en van de weg ernaartoe, maar bij transitiemanagement moet u er mensen allereerst van overtuigen dat ze hun huis moeten verlaten U bespaart zichzelf een hoop ellende als u dat in uw achterhoofd
Heb ik duidelijk gemaakt dat het einde dat we doormaken noodzakelijk is om de continuïteit van de organisatie of van de Voorwaarden waarop de organisatie stoelt te waarborgen? Is het einde waar we naartoe werken groot genoeg om de klus in één keer te klaren?
Slotvragen Wat kunt u doen Om mensen te helpen beter om te gaan met de eindes die zich in uw organisatie voltrekken? Wat kunt u vandaag nog doen om een begin te maken met dit aspect van transitiemanagement? (Schrijf hieronder een memo voor uzelf.)
houdt.
Checklist voor het managen van een einde Ja
Nee Heb ik me goed in de verandering verdiept en vastgesteld wie waarschijnlijk wat gaat verliezen - inclusief ikzelf? Kan ik invoelen wat deze verliezen voor de mensen in kwestie zullen betekenen, ook allijken hun reacties in mijn ogen overtrokken? Heb ik mijn medeleven betoond aan de betrokkenen? Heb ik mensen de gelegenheid gegeven om te rouwen en hen beschermd tegen goedbedoelde pogingen om hun woede of verdriet in te dammen? Heb ik in het openbaar aangegeven welke verliezen ik eventueel zelf ervaar? Heb ik manieren bedacht om de verliezen te compenseren? Geef ik mensen voldoende informatie en doe ik dat keer op keer weer? Heb ik duidelijk aangegeven wat voorbij is en wat niet? Heb ik manieren gevonden om 'het einde te markeren'?
Noot De stadia van het rouwproces werden als eerste beschreven door Elisabeth Kûbler Ross, M.D., in haar klassieker On Death andDying (New 'ïork: MacMillan, 1969).
Hoe loodst u mensen door deneutrale zone?
49
48
4
Hoe loodst u mensen door de neutrale zone? Het is niet zozeer dat we bang zijn voor verandering of zo verknocht zijn aan onze oude manieren van doen, het is wat daar tussenin zit waar we bang voor zijn ... We voelen ons alsof we tussen trapezes zweven. Als Linuswanneer zijn dekentje in de droger zit. Wehebben nietsom onsaan vast te houden. JvL\luLYNFERGUSON,AMERIKAANS FUTURISTE
Men ontdekt geen nieuwe landen als menerzich nietbijneerlegt dat men lange tijd de kust niet zalzien. ANoRÉ GIDE, FRANS SCHRIJVER
Net wanneer u hebt besloten dat er bij transitiemanagement niets moeilijker is dan mensen zo ver krijgen dat ze hun oude werkwijzen loslaten, belandt u in een situatie waarin noch de oude, noch de nieuwe werkwijzen naar tevredenheid functieneren. Mensen worden heen en weer geslingerd tussen tegenstrijdige systemen en worden uiteindelijk apathisch; net als Hamlet zijn ze alleen nog maar bezig met de vraag 'te zijn of niet te zijn'. Of alle systemen begeven het en iedereen komt terecht
snelheid te functioneren en u hoort dat een paar van uw beste mensen hun CV hebben rondgestuurd.
Welkom in de middenfase van het transitieproces. Dit is een periode waarvoor de meeste talen niet eens een woord hebben. Ik noem het de neutrale zone, omdat het een soort niemandsland is tussen twee uitgesproken perioden, en omdat u bungelt tussen wat was en wat zal zijn zonder dat
De crisis zit hem in het feit dat het oude doodgaat en het nieu-
er vooruitgang geboekt lijkt te worden." Van neutrale zones is niet alleen sprake in
we niet geboren kan worden. In
ANfONIO GRAMSCI,
organisaties, maar ookinlevens van mensen en in de geschiedenis van hele samenlevingen. In de jaren negentig probeerde de Sovjet-Unie zich bijvoorbeeld te ontworstelen aan de neutrale zone
ITALIAANS POLITIEK ACTIVIST
waarin zij beland was na de instorting
dit interregnum steekt een groot aantalverschillende symptomen de kop op.
van het communistische systeem. Wat de neutrale zone is en waarom zij bestaat, wordt uitgelegd in figuur 4.1. Het is een periode waarin alle oude zekerheden op de schop gaan en alles in beweging is. De dingen liggen volledig open. Niets staat meer vast, er kan van alles gebeuren. Niemand weet het antwoord: de een zegt het een, en de ander zegt iets totaal anders.
in wat een cliënt van mij ooit een 'radiostilte' noemde. Als deze fase maar kort duurde, zou u gewoon kunnen wachten tot zij voorbij was. Maar in het geval van ingrijpende en vergaande veranderingen kan deze periode tussen de oude en de nieuwe identiteit maanden, zo niet jaren, aanhouden. Bovendien voelen mensen zich in deze periode, zoals Marilyn Ferguson het zo toepasselijk verwoordde, alsof ze de oude trapeze hebben losgelaten en zich nergens aan vast kunnen houden totdat er een nieuwe verschijnt.
Een heel lastige periode ... Om de zaken nog erger te maken, wordt uw baas waarschijnlijk ongeduldig. 'Hoe lang duurt het nog voor je die veranderingen hebt geïmplementeerd?' vraagt ze, en u kunt uit haar toon opmaken dat ze vindt dat het allang had moeten gebeuren. U wilde dat u iets positiefs te melden had, maar u beseft dat u niet zomaar allerlei beloften moet doen. De frustraties en spanningen lopen op, iedereen lijkt op halve
Figuur 4.1 Transitie: een vierkant evolueert tot een cirkel
Managen van transities
50
De neutrale zone brengt verschillende soorten gevaren met zich mee:
1 Mensen worden angstig en verliezen hun motivatie. Ze voelen zich gedesoriënteerd en gaan aan zichzelf twijfelen. Ze zijn boos en proberen hun eigen hachje te redden. Energie vloeit weg van het werk en wordt puur gebruikt om te overleven. Bij een recente fusie hadden de managers van verschillende afdelingen van de kleinere fusiepartner berekend dat de effectiviteit van hun mensen met 50 procent was gedaald.
2 In de neutrale zone verzuimen mensen vaker dan in andere perioden. In het gunstigste geval gaat dat ten koste van de productiviteit, en in het ongunstigste geval neemt het aantal medische en arbeidsongeschiktheidsclaims sterk toe. Een bank die bezig was met een afslanking zag zijn verzuim verdriedubbelen. Het was voor mijn bedrijf bijna ondoenlijk om daar transitiemanagementseminars te organiseren, omdat een aantal van de belangrijkste managers ziek thuis zat. 3 Oude zwakheden die tot dan toe verbloemd of gecompenseerd konden worden, steken in hun volle omvang de kop op. Als de dienstverlening aan klanten altijd al een zwak. punt was, wordt dat in de neutrale zone nog erger. Die oude Mensen worden altijd getroffen wrok over de royale afvloeiingsregelindoor ziekten als ze veranderingen van managers komt tot uitbarsting, gen te verwerken krijgen. net op het moment datieders vertrouwen HERoDoms, GRIEKS HISTORICUS in de leiders van de organisatie aan het afbrokkelen is. En dat probleem met de communicatie (of supervisie, of public relations) waarvan u dacht dat het bijna was opgelost, speelt plotseling weer op. 4 In de neutrale zone worden mensen overbelast en krijgen ze vaak tegenetrijdige signalen. Systemen zijn in beweging en daardoor minder betrouwbaar dan anders. Het is niet meer dan natuurlijk dat er onduidelijkheid ontstaat over prioriteiten, dat informatie verkeerd wordt gecommuniceerd en dat belangrijke werkzaamheden over het hoofd worden gezien. Het is ook natuurlijk dat mensen bij zoveel onzekerheid en frustratie hun vertrouwen in de toekomst van de organisatie verliezen en dat het verloop toeneemt. Het managen van een neutrale zone wordt treffend uitgedrukt door een cartoon van Ziggy, waarin een
Hoe loodst u mensen door deneutrale zone?
51
mannetje in zijn auto zit en naar een verkeersbord kijkt waarop staat: 'Grote chaos, komende duizend kilometer'. 5 Als gevolg van de tegenstrijdigheden van de neutrale zone ontstaan er binnen de organisatie al snel grote tegenstellingen: sommige mensen willen alseen bezetene vooruit en anderen willen terug naar de oude situatie. Onder druk van deze polarisatie is de consensus vaak ver te zoeken en liggen conflicten overal op de loer. Het teamwork wordt ondermijnd, net als de loyaliteit naar de organisatie zelf. Als die polarisatie niet wordt gemanaged, kan zij tot terminale chaos leiden. Daarom weten sommige organisaties zich nooit aan de neutrale zone te ontworstelen.
6 Zoals Herodotus, de chroniqueur van een oorIogsperiode, tot slot zou hebben gezegd: ondernemingen en andere organisaties zijn gevoelig voor aanvallen van buitenaf. Als mensen slecht georganiseerd en moe zijn, reageren ze traag en halfslachtig op dreiging van de concurrentie. Ze zijn kwaad en proberen manieren te vinden om de organisatie terug te pakken. Soms saboteren ze zelfs het vermogen van hun organisatie om aanvallen van buitenaf af te wenden. Om deze redenen is het zo belangrijk om de neutrale zone te managen in een periode van ingrijpende veranderingen. Het is niet zo maar iets wat mooi meegeno-
Het interval tussen het verval van het oude en het ontstaan en de vestiging van het nieuwe is een overgangsperiode die altijd gekenmerkt wordt door onzekerheid, verwarring, vergissingen en wild en heftig fanatisme. JOHN
C. CALHOUN, AMERIKAANS SENATOR
menzou zijn als u meer tijd had. Het is de enige manier om ervoor te zorgen qat de organisatie zonder al te veel kleerscheuren door de verandering heen komt en dat de noodzakelijke veranderingen ook daadwerkelijk uitpakken zoals de bedoeling was. Als u aanvoert dat er voor zulke zaken geen tijd is, laat u blijken dat u de situatie totaal verkeerd inschat: het ma-
nagen van de neutrale zone bespaart juist tijd, omdat u een verandering dan niet voor de tweede keer hoeft te introduceren ... nadat het de eerste keer mislukt is. Bovendien voorkomt het dat de organisatie uiteenvalt tijdens het trotseren van de kloof tussen de oude en de nieuwe situatie.
52
Managen van transities
Hoe loodst u mensen door de neutrale zone?
53
... Maar ook een creatieve periode
'Normaliseer' de neutrale zone
Als alles gladjes verloopt, is het meestal lastig om dingen te veranderen. ~s iets niet kapot is', zegt men wel eens/hoeft het ook niet gemaakt te worden'. Mensen die zeker weten dat ze het antwoord ergens op hebben, stellen geen vragen meer. En mensen die geen vragen meer stellen, trekken de status quo nooit in twijfel. Op die manier kan een organisatie langzaam maar zeker in grote moeilijkheden belanden voordat men in de gaten krijgt dat er iets mis is. Mensen uit noodlijdende organisaties ofbuitenstaanders zijn vaak degenen die met de baanbrekende antwoorden komen. Dat was bijvoorbeeld het geval bij Henry Bessemer, de Britse uitvinder die het staalconstructieproces perfectioneerde door ijzer met verhitte lucht van koolstof te ontdoen. Hij wist heel weinig van staalproductie, dus (zo zei hij) 'had ik een enorme Een 'domme vraag' vormt voorsprong op veel anderen die zich met meestal de eerste aanzet tot een het probleem bezighielden. Mijn geest werd niet vertroebeld door rigide ideeën compleet nieuwe ontwikkeling. ALFREDNORTIi WHITEHEAD, die waren gebaseerd op de manier waarBRITS FILOSOOF op mensen dit proces van oudsher aanpakten, en ik werd niet gehinderd door de algemene opvatting dat wat bestaat, goed ts.? Omdat duidelijke systemen en signalen ontbreken, is de neutrale zone een chaotische tijd. Maar om dezelfde reden is de neutrale zone ook een periode waarin nieuwe ideeën sneller aanslaan dan in minder woelige tijden. Omdat de neutrale zone mensen automatisch in de situatie van Bessemer plaatst, is het een tijd die bol staat van de creatieve kansen. Uw taak in de neutrale zone is dan ook tweeledig: ten eerste moet u uw mensen zonder al te veel kleerscheuren door deze transitiefase zien te loodsen, en ten tweede moet u profiteren van alle verwarring Chaos leidt vaak tot leven, orde door hen te stimuleren innovatief te zijn. leidt vaak tot gewoonte. De weg door de neutrale zone is inderHENRY ADAMS, AMERlKAANS HISTORICUS daad moeilijk begaanbaar, maar als u erop voorbereid bent, is hij te doen. Hieronder leest u wat u kunt doen om mensen te helpen die weg af te leggen.
Een van de moeilijkste aspecten van de neutrale zone is dat de meeste mensen niet snappen wat het is. Ze verwachten dat ze rechtstreeks van het oude kunnen over-
Een baby maken duurt negen maanden, hoeveel mensen je er ook aan laat werken. .AMERrr<:AANs GEZEGDE
stappen naar het nieuwe. Maar een transitieis iets anders dan even de straat oversteken Het is een reis van de ene identiteit naar de andere, en zo'n soort reis kost tijd.
De neutrale zone is te vergelijken met de woestenij waar Mozes zijn volk doorheen leidde. Dat kostte veertig jaar,weetu nog, niet omdat ze de weg kwijt waren geraakt, maar omdat de generatie die Egypte had gekend moest sterven voordat de Israëlieten het beloofde land konden betreden. Als we dit letterlijk opvatten, is het een behoorlijk ontmoedigend idee: dat dingen pas echt zullen veranderen als een hele generatie medewerkers sterft. Maar vatten we de boodschap van Mozes' lange reis door de woestenij figuurlijk op, dan is de boodschap minder afschrikwekkend en meer van toepassing op uw eigen situatie: de zienswijze, attitudes, waarden, zelfbeelden en denkwijzen waarvan in het Verleden sprake was, moeten'sterven' voordat mensen klaar zijn voor het leven in het heden. Mozes loodste zijn mensen door de eerste fase van de transitie toen hij zijn mensen uit Egypte probeerde te krijgen, maar het waren de veertig jaren in de neutrale ZOne (de woestenij) die Egypte uit zijn mensen kregen. U zal het geen veertig jaar kosten, maar het zal u ook niet in een paar weken lukken. De neutrale zone is niet de nutteloze periode van zinloos wachten en verwarring die zij soms lijkt te zijn. Het is een tijd om te heroriënteren en te herdefiniëren, en dat moeten mensen begrijpen. Het is de "Winter waarin de nieuwe groei van de lente onder de aarde vorm krijgt. Mensen moeten inzien dat het normaal is HENRY MILLER, AMERIKAANS SCHRIJVER dat ze zich in deze periode enigszins ang~ stig en verward voelen. Wanneer de oude patronen uit hun hoofd verdwijnen en de nieuwe hun plaats beginnen in te nemen, gaan mensen soms erg aan zichzelf en aan hun leiders twijfelen. Als hun ambivalentie toeneemt, neemt ook hun verlangen naar antwoorden toe. Daarom zijn mensen in de neutrale zone zo snel geneigd om iedere willekeurige persoon te volgen die lijkt te weten waar hij heen gaat - inclusief, helaas, onruststokers en men-
Verwarring is een woord dat we hebben uitgevonden voor een orde die we nog niet begrijpen.
,
'I
54
Managen van transities
Hoeloodst u mensendoor de neutrale zone?
55
I, sen die op weg zijn naar de uitgang. Geen wonder dat de neutrale zone een tijd is waarin het verloop toeneemt. (Zelfs Mozes had dat probleem, hoewel het in zijn
metafoor van de laatste reis deed niets af aan de moeilijke situatie _ dat was een ge-
tijd 'het vereren van vreemde goden' werd genoemd.)
Een avontuur is niet meer dan een ongemak det op de juiste manier wordt opgevat. Een öngemak is niet meer dan een avontuur dat op de verkeerde manier wordt opgevat.
Omschrijf de neutrale zone op een andere manier Soms loont het de moeite om een andere metafoor te vinden om deze lastige tijd mee te beschrijven. In een fabriek die gesloten zou worden, noemden de mensen de periode tussen de aankondiging en de daadwerkelijke sluiting een tijd waarin 'het schip zinkende was'. Het behoeft geen uitleg dat die metafoor hen aanmoedigde om dat schip zo snel mogelijk te verlaten, en het bedrijf - dat rekende op de productie van de fabriek totdat die daadwerkelijk zou sluiten - merkte dat de productie stagneerde voordat het zich dat kon permitteren. Er was een nieuwe metafoor nodig die minder onrwrlchtende gevolgen had voor de productiviteit. Dus werd de situatie vergeleken met 'de laatste reis' van een schip, een metafoor die recht deed aan de stress die de mensen ervoeren maar die ook het positieve aspect van de situatie benadrukte. Deze laatste reis was een tijd waarvan zowel de organisatie als de individuele medewerkers konden profiteren. De organisatie had de productie van de fabriek nodig, en de medewerkers konden de tijd gebruiken om hun eigen marktwaarde te vergroten door hun vaardigheden te verbeteren,loopbaantrainingen te volgen en extra ervaring op te doen. Toen het schip, in de woorden van de nieuwe metafoor, 'de haven bereikte', ging iedereen beter voorbereid 'van boord' en waren de medewerkers beter af omdat ze aan boord waren gebleven en een lastig karwei op een bevredigende manier tot een goed einde hadden gebracht. Toevallig kwam de productie van de fabriek de eerdere dip te boven en begon zij binnen vier maanden na de aankondiging weer te groeien. De laatste maanden dat de fabriek operationeel was, verdubbelde de pro~ ductie per capita zelfs bijna. De 'laatste reis' van deze groep was een inspirerende, hoewel het bedrijf ten onrechte dacht dat het daar nog meer munt uit kon slaan door het leven van de fabriek met een paar maanden extra te verlengen. Op dat moment kregen de mensen - die eerder een indrukwekkende esprit de corps hadden getoond - het gevoel dat er met ze gesold werd en daalde de productiviteit drastisch. Transitiemanagement moet gebaseerd zijn op win-winconstructies. Dit gepraat over metaforen - over'zinkende schepen' versus 'laatste reizen' - klinkt misschien als spelen met woorden. Maar die woorden staan symbool voor twee volkomen verschillende manieren om naar een moeilijke situatie te kijken. De nieuwe
C.K
CHESTERTON,
BRITS SCHRIJVER
geven. Maar hij gaf de situatie een richoog, terwijl de oude metafoor mensen alleen maar een wanhopig gevoel gaf. De boodschap van de nieuwe metafoor luidde: 'Maak het beste van de situatie', terwijl de oude metafoor mensen aanraadde: 'Maak dat je weg komt'. Maar de leiding van de fabriek en de di-
visie die afhankelijk was van haar productie veranderden niet alleen hun bewoordingen. Ze zorgden ook voor nieuwe trainingsprogramma's en overplaatsingsmogelijkheden. Daarmee zetten ze hun woorden om in daden die zichtbaar waren VOOr de medewerkers en waar ze baat bij hadden. Ze boden mensen bescheiden financiële incentives om aan boord te blijven tot hun diensten niet langer nodig waren, en ze vroegen andere afdelingen van het bedrijf om vacatures open te houden totdat de fabriek haar medewerkers niet meer nodig had.
Creëer tijdelijke systemen voor de neutrale zone Hoe kunt u Voor structuur en kracht zorgen in een periode waarin mensen zich waarschijnlijk verloren en verward voelen? 1 U kunt uw best doen om te voorkomen dat mensen die proberen hun evenwicht te hervinden nog meer veranderingen te verwerken krijgen. Dat zal natuurlijk niet altijd lukken; een nieuwe overheidsmaatregel kan iedereen weer terug naar af sturen, of een nieuw product van uw grootste concurrent kan uw verkoop in een vrije val doen belanden. Maar veel veranderingen kunnen wel worden afgewend, of in ieder geval worden uitgesteld. En als dat niet lukt, kunt u de nieuwe verandering misschien onderbrengen onder de noemer van een grotere verandering die jullie doormaken, Mensen kunnen een heleboel veranderingen aan, als ze maar met elkaar samenhangen en onderdeel zijn van een groter geheel. Maar losse en onverwachte veranderingen, zelfs kleintjes, kunnen de spreekwoordelijke druppel zijn die de emmer doen overlopen.
Managen van transities
56
2 Herzie beleid en procedures zodanig dat ze aansluiten op de verwarrende instabiliteit van de neutrale zone. De 'regels' waarmee u werkt zijn ooit opgesteld voor lopende zaken in perioden waarin dingen niet zo veel veranderden als nu. Hebt u een nieuwe beleidsmaatregel nodig om een aspect van de nieuwe situatie te dekken _ een maatregel over functieclassificaties, prioriteiten, tijd voor training, of wie welk soort beslissingen mag nemen? Of hebt u een nieuwe procedure nodig om mensen tijdelijke opdrachten te kunnen geven, het werk af te krijgen of extra werk gedaan te krijgen, trainingsbehoeften te identificeren of vergaderingen in te plannen? 3 Denk eens na over een vraag die in het verlengde hiervan ligt: welke nieuwe rollen, rapportagelijnen of samenstellingen van het organigram hebtu nodig om deze tijd in de woestenij door te komen? Samen met Jethro (de eerste organisatie-adviseur in de geschiedenis) reorganiseerde Mozes zijn besluitvormingsproces in de neutrale zone door mensen in nieuwe units onder te brengen onder nieuwer tijdelijke besluitvormers - 'rechters' in het jargon van zijn tijd. Hiërarchieën brokkelen vaak af in de neutrale zone, en gemengde groepen, zo'luister. Mozes. Er rapporteren als taskforces en projectteams, zijn vaak te veel mensen aan jou. We beerg effectief. Soms moeten mensen tijdereiken het beloofde land nooit lijke functies krijgen of als tijdelijke maals je niet wat macht delegeert!' nager worden aangewezen. JETIlRO (ZEER VRIJE INTERPRETATIE) 4 U doet er goed aan om kortetermijndoelstellingen te formuleren waar mensen naartoe kunnen werken en om controlemomenten in te stellen op weg naar de langeretermijnresultaten die u graag wilt bereiken. Dit is een periode waarin mensen snel ontmoedigd raken. Het lijkt vaak of er in de neutrale zone niets belangrijks gebeurt. Dus is het van cruciaal belang dat u mensen het gevoel geeft dat ze iets presteren en ergens naartoe werken, zelfs als u daarvoor de waarheid een beetje geweld moet aandoen. Dit helpt voorkomen dat mensen zich verloren of nutteloos voelen en aan zichzelf gaan twijfelen, wat vaak voorkomt in de neutrale zone. 5 Als u belooft dat u grote prestaties gaat neerzetten terwijl u zich in de neutrale zone bevindt, leidt u uw mensen regelrecht naar mislukking. Doe dat niet. Het is voor niemand goed als ambitieuze targets niet worden gehaald: u slaat een
Hoe loodst u mensen door deneutrale zone?
57
slecht figuur, het zelfvertrouwen van mensen daalt nog verder en uw leidinggevenden zijn boos. U moet uw leidinggevenden misschien leren inzien dat succes op een lager niveau, dat een constructieve uitwerking heeft op mensen, op de lange termijn veel meer waard is dan mislukking op een hoger niveau. Het hoogste management vindt het altijd vreselijk om een modderfiguur te slaan, dus probeer hen maar te laten inzien hoe belangrijk het is om realistische doelstellingen te formuleren. 6 Zoek uit wat leidinggevenden en managers moeten leren om succesvol in de neutrale zone te functioneren, en ontwikkel daar vervolgens speciale trainingsprogramma/s bij. Dat kunnen bijvoorbeeld seminars zijn over probleemoplossing, over teambuilding en over tactieken voor transitiemanagement.
Versterk de relaties binnen de groep De neutrale zone is een eenzame plek Mensen voelen zich geïsoleerd, vooral als ze niet begrijpen wat er met hen gebeurt. Zoals ik al eerder opmerkte, zullen oude problemen waarschijnlijk opnieuw de kop opsteken en zal oud zeer weer worden opgerakeld. Om deze redenen is het extra belangrijk om ervoor te zorgen dat mensen zich weer met hun groep gaan identificeren en zich met elkaar verbonden voelen. Bij een groot ruimtevaartbedrijf waar een reorganisatie gaande was, werden de banden tussen de medewerkers aangehaald door middel van wekelijkse ontmoetingen: binnen een periode van een jaar hadden vertegenwoordigers van elke groep een informele eetafspraak met de genera! manager. Tijdens die afspraken beantwoordde de genera! manager alle vragen en verzamelde hij suggesties voor beleidsveranderingen waardoor mensen beter konden omgaan met hun tijdelijke verblijf in de 'woestenij'. Elke week keerden mensen naar hun projectteams en units terug met een hernieuwd vertrouwen en een groter gevoel van verbondenheid met hun leider. In een voedselverwerkingsfabriek had de leiding behoefte aan een snellere manier om het commitment van de medewerkers te vergroten, dus werd er een familiedag georganiseerd. De fabriek werd een dag gesloten en iedereen kwam bijeen in een
plaatselijk attractiepark, waar het bedrijf een groot terrein had afgehuurd. Er waren evenementen georganiseerd die niet alleen lijnmedewerkers in contact brachten met leiders en middenmanagers, maar ook zorgden voor kruisbestuiving tussen groepen die gepolariseerd waren geraakt als gevolg van de verwarrende
58
Managen van transities
situatie in de neutrale zone. Managers deden hun best om kennis te maken met de gezinnen van de mensen die voor hen werkten en hen gerust te stellen. De resultaten waren meteen de volgende ochtend al merkbaar - er was minder angst en meer solidariteit tussen verschillende groepen medewerkers. Binnen een paar we-
ken verbeterde de productie aantoonbaar. Communicatie helpt om mensen het gevoel te geven dat ze er nog steeds bij horen en nog steeds onderdeel van de organisatie zijn. Veel bedrijven gebruiken - gedrukte of online _ nieuwsbrieven om contact te houden met en betrokkenheid te tonen bij medewerkers in de neutrale zone. In de neutrale zone is vaak heel weinig nieuwe 'harde' informatie beschikbaar. Zonder een voor die situatie geschikt communicatiekanaal gaan geruchten een eigen leven leiden en worden mensen heen
en weer geslingerd tussen angst en apathie. In een organisatie waarvan het hoofdkantoor ging verhuizen werden alle medewerkers via Transition News op de hoogte gehouden van de voortgang. Ook werden er geruchten in ontzenuwd. Verder bevatte het blad artikelen over scholen, gezondheidszorg, winkels, onroerend goed en andere informatie over de nieuwe locatie en was er een vragenrubriek voor lezers. In de nieuwsbrief van de Intel-fabriek in Santa Clara, Californië, werd het vacaturesysteem toegelicht en werden seminars over het zoeken van banen aangekondigd. Ook stonden er annonces in voor barbecues en afscheidsberichtjes van vertrekkende medewerkers. In de papierproductenfabriek van Proeter & Gamble in Cheboygan, Michigan, werd een nieuwsbrief met veel succes ingezet om contact te houden met medewerkers tijdens lange maanden van onzekerheid omdat de fabriek gesloten zou worden. Deze nieuwsbrief berichtte op een informele manier over mensen dieeen baan hadden gevonden bij andere P&G-vestigingen. Verder bevatte hij een column van iemand die alles wist van het plaatselijke medewerkersondersteuningsprogramma (en die zichzelf 'transitie-adviseur' noemde), nieuws over de voortgang van het jaarboek dat gemaakt werd om het laatste jaar van de fabriek vast te leggen en advertenties voor de verkoop van auto's, huishoudelijke apparaten en galakleding van gezinnen die werden overgeplaatst. In al deze gevallen werd een nieuwsbrief met succes ingezet om contact te houden met mensen in een periode waarin ze zich vaak verward en eenzaam voelden. Het is dan ook geen toeval dat deze organisaties de neutrale zone door kwamen zonder de blijvende schade die veel organisaties er oplopen.
Hoe loodst u mensen door deneutrale zone?
59
Voorkom in de neutrale zone dat een bepaalde groep medewerkers een voorkeursbehandeling krijgt. In deze middenfase van een transitie willen mensen het gevoel hebben dat ze 'allemaal in hetzelfde schuitje zitten' - ook weer een goede metafoor. Ze accepteren een hoop ongemak als iedereen daarmee geconfronteerd wordt. Maar als er mensen zijn die, vanwege hun positie of hun connecties, een speciale behandeling krijgen, komen er problemen. Die problemen kunnen zelfs worden aangewakkerd door voorrechten die bepaalde mensen altijd al hadden. Eersteklas vliegtickets voor de hoogste managers, speciale parkeerplaatsen voor stafleden en een aparte eetzaal voor het management kunnen allemaal privileges zijn die aanleiding geven tot wrok en die ongewild de boodschap overbrengen dat sommige mensen het gemakkelijk hebben in een periode waarin de doorsnee medewerker moet afzien.
Werk met een Transitie Monitoring Team Een hardnekkig probleem tijdens transities is het feit dat besluitvormers en implementeerders vaak niet goed bijhouden welk effect hun beslissingen en acties precies hebben. Ze gaan er meestal vanuit dat alle feedback die ze nodig hebben via de reguliere kanalen tot hen komt en in vergaderingen verwoord wordt in antwoord op de vraag: 'Hoe loopt het allemaal?' Dat is zelden het geval. Omdat de antwoorden op die onschuldige vraag op hun weg naar boven vaak gefilterd, geïnterpreteerd en soms geblokkeerd worden, zijn ze altijd vervormd. Ed Carlson, de voormalige directeur van United Airlines, noemde dit het NETMA-probleem: Nobody Ever TellsMe Anything. Om deze reden is het nuttig om een team samen te stellen dat de transitie monitort. Dit zogenaamde TMT (Transitie Monitoring Team) is een groep van zeven tot twaalf mensen die een zo breed mogelijke dwarsdoorsnede van de organisatie vertegenwoordigen. Het TMT komt wekelijks of eens in de twee weken bijeen om de stand van zaken door te nemen. Het heeft geen besluitvormende bevoegdheden en het is niet aan de leden om actieplannen voor te stellen. Naast het faciliteren van de opwaartse communicatie heeft het TMT nog drie andere taken: 1 Het feit dat de organisatie een TMf in het leven heeft geroepen, toont aan dat zij wil weten hoe het met haar mensen gaat.
Managen van transities
60
Hoe loodst u mensen door de neutrale zone?
niet slecht. Als een organisatie niet zo'n immuunsysteem bezat, zou elke vreemde 'kiem' zich er kunnen nestelen. Een organisatie zou dan niet stabiel genoeg zijn om
2 Het TMT is een effectief instrument om plannen of aankondigingen te beoordelen voordat ze de organisatie worden ingestuurd. Ze kunnen de leider advies geven: 'Dat kun je beter niet zeggen. Dan denken ze dat je .:'
Als je het altijd op die manier hebt gedaan, is dat weerschijnlijk de verkeerde manier.
3 Het TMf heeft toegang tot het geruchtencircuit van de organisatie en kan daardoor worden gebruikt om onjuiste informatie recht te zetten en geruchten de
CHARLES KETTERING,
kop in te drukken.
AMERIKAANS UITVINDER
Er zijn een paar kanttekeningen bij het werken met een TMT. Ten eerste moet het doel van de groep helder zijn. U moet niet de indruk wekken dat het een besluitvormend orgaan is of dat het de transitie 'managet'. Het houdt puur de vinger aan de pols. Ten tweede moet ti deze functie niet aan een bestaande groep hogere managers geven; bestaande groepen hebben andere verantwoordelijkheden en andere agenda's en zullen u niet de objectieve informatie geven die u nodig hebt. Stel een speciale groep samen en zorg ervoor dat die verschillende belangengroepen binnen de organisatie vertegenwoordigt. Zorg er ten derde voor dat het TMT toegang heeft tot de leiding van de organisatie door iemand aan de groep toe te vo~ gen die dicht bij de directie staat. Geef ten vierde duidelijk aan dat het om een tijdelijke groep gaat. Stel aan het begin een einddatum vast (hoewel die natuurlijk kan veranderen) en zorg ervoor dat iedereen begrijpt dat het IMf een taakgebonden groep is die nodig is voor de zeer belangrijke situatie waarin de organisatie zich op dat moment bevindt. Ga tot slot niet voorbij aan de zorgen die de groep uitspreekt: rapporteer regelmatig aan hen terug wat er wordt gedaan aan de problemen die door hen ter tafel zijn gebracht en zorg ervoor dat in ieder geval op een paar van die problemen zichtbaar actie wordt ondernomen.
Ga creatief om met de neutrale zone Hoewel het essentieel is om in de neutrale zone tijdelijke systemen in te bouwen om mensen heelhuids door de woestenij te loodsen, bent u daarmee nog niet klaar. Gebruik de onderbreking van de normale routines die plaatsvindt in de neutrale zone om dingen anders en beter te doen. In de neutrale zone is meer ruimte voor innovatie dan in normale omstandigheden. Omdat alles toch al op z'n kop staat, zijn mensen eerder bereid dan anders om nieuwe dingen te proberen. Elk organisatiesysteem heeft zijn eigen natuurlijke "immuunsysteem' dat tot taak heeft onbekende, en dus onherkenbare, signalen tegen te houden. Dat is op zich
61
prestaties te leveren en niet genoeg continuïteit bezitten om mensen de identiteit te geven die ze nodig hebben. Maar er zit een prijskaartje aan zo'n immuunsysteem: ook de goede kiemen worden eruit gefilterd of bestreden. Het immuunsys-
.
teem van vóór de transitie stond op een bepaalde manier creativiteit in de weg, en hoe los en vrij de werkwijze na de transitie ook mag zijn, ook dan zal het immuunsysteem de creativiteit op een of andere manier belemmeren. Alleen tijdens de kloof tussen het oude en het nieuwe is het immuunsysteem zwak genoeg om innovatieve kiemen te kunnen zaaien. In de neutrale zone zal innovatie vanzelf op gang komen als u mensen de eerder besproken tijdelijke structuren verschaft en alsu hen stimuleert nieuwe manieren te vinden om dingen te doen. Hier volgt een aantal manieren om creativiteit actief te stimuleren.ê
1 Maak met woorden en daden duidelijk dat dit een tijd is om een stap achteruit te doen en de balans op te maken, een tijd om kritisch te kijken naar wat 'normaal' is, en een tijd om nieuwe en creatieve oplossingen te bedenken voor de problemen van de organisatie. Leg uit dat de gewone gang van zaken creativiteit vaak in de weg staat en maak duidelijk waarom het heden de beste tijd is om nieuwe ideeën te toetsen en te genereren. Breng deze nieuwe visie zelf in praktijk door nauwgezet te kijken naar de manier waarop u zelf uw werk doet. Kijkkritisch naar het beleid en de procedures waarover u zeggenschap hebt. Uw eigen voorbeeld is het beste middel om het gedrag van anderen te veranderen. 2 Creëer mogelijkheden voor anderen om de balans op te maken, zowel op organisatieniveau alsop individueel niveau: organiseer heisessies. beleidsevaluaties,
Bestaan is veranderen, veranderen is volwassen worden, volwassen worden is jezelf eindeloos blijven creëren. HeNRI BERGSON, FRANS FILOSOOF
onderzoeken en ideeëncarnpagnes: bied mensen de kans om hun loopbaan te evalueren en hun inspanningen te richten op gebieden die belangrijker voor hen zijn geworden. Als mensen op deze manier met nieuwe ideeën komen, moet u ze op
Managen van transities
62
de hoogte houden van wat er met hun ideeën wordt gedaan. Niets is. onde~ mijnender dan merken dat goede ideeën in de vergetelheid raken of roet seneus worden genomen. 3 Organiseer trainingen om mensen te leren ideeën te genereren en innovatief te denken. Dit is het moment voor cursussen creatief denken en jnnovatieworkshops. Heel vaak leveren zulke initiatieven niets op, niet omdat ze slecht uit.gevoerd zijn maar omdat ze slecht getimed zijn. Ze vinden plaats als het rmmuunsysteem te sterk is. Dit is het moment om het opnieuw te proberen. Sommige mensen weten gewoon niet hoe ze hun dagelijkse routines kunnen doorbreken. Help ze daarbij.
4 Laat mensen experimenteren. Ze lopen altijd wel met ideeën die ze graag een keer zouden willen uitproberen, en ze genereren automatisch oplossingen voor problemen waar ze in hun leven tegenaan lopen. Wat ze zelden doen,..althans niet alsze niet worden gestimuleerd en gesteund, is hun ideeën in praktijkbrengen. Ze hebben het gevoel dat experimenteren een riskante ondem~ming is waarvoor ze de goedkeuring van een ander nodig hebben. Geef ze die goedkeuring. U zult versteld staan van het aantal verbeteringen dat in de startblokken staat. 5 Gebruik verliezen, tegenvallers of nadelen als vertrekpunt voor nieuwe oplos-
singen. Steve Jobs en Steve Wozniak bouwden hun eerste Apple-pc omdat ze geen geld hadden voor de computer-bouwpakketten die in die tijd 'dé manier' waren om een computer op te bouwen. Yamaha gaf de kwijnende markt voor Als ik moet kiezen tussen twee vleugels een heel nieuwe impuls door kwaden, kies ik altijd voor het met een elektronisch instrument te kokwaad dat ik nog niet eerder men dat het geluid en de aanslag van een heb geprobeerd. vleugel perfect imiteerde. Brother geMAE WEST, AMERIKAANS ACTRICE bruikte de verslechterende markt voor naaimachines als uitgangspunt om zich op de markt van typemachines en andere elektronische instrumenten te begeven. Louisiana Pacific Corporation, dat in tegenstelling tot zijn concurrenten niet beschikt over grote kapbossen, ~orm de dat gemis om tot een voordeel door zich te gaan richten op de productie van platen en planken van gips en gerecycled papier.
Hoe loodst u mensen door deneutrale zone?
63
6 Probeer gelegenheden te benutten om nieuwe antwoorden te vinden op oude problemen. Met bepaalde problemen leeft u al zo lang dat u misschien onbewust
Goede ideeën krijg je door heel veel ideeën te verzinnen en de slechte weg te gooien. LINUS PAULING, AMElUKAANS SCHEIKUNDIGE
de hoop hebt opgegeven ze ooit nog te kunnen oplossen. Breek door die barrière heen, niet door het enige juiste antwoord te vinden maar door tien of twintig nieuwe antwoorden te bedenken - hoe gekker hoe beter.
7 Onderdruk tot slot de natuurlijke neiging om in tijden van ambiguïteit en wanorde te snel zekerheid en oplossingen te willen afdwingen. Het is verleidelijk om in te grijpen en te proberen 'alle neuzen dezelfde kant op te krijgen', maar waak ervoor dat u zonder het te beseffen dissonante klanken de kop indrukt. Misschien moet u zelfs een advocaat van de duivel aanwijzen, of iemand die officieel kritiek heeft op de consensus, om ervoor te zorgen dat mensen nieuwe ideeën niet in de kiem smoren in hun pogingen om de boel bij elkaar te houden. Voor welke situatie u ook precies staat, de vraag die u zichzelf moet stellen is: hoe kan ik van deze fase tussen het oude en het nieuwe niet alleen een draaglijke tijd maken, maar ook een tijd waarin de organisatie en ieder individu er beter op wor-
Waar iedereen hetzelfde denkt, denkt niemand erg veel. WALTER LIPPMANN, AMER.rr<MNs JOURNALIST
den? Hoe kunnen we sterker uit deze overgangsperiode tevoorschijn komen dan we waren voordat de transitie begon? Hier volgen een paar manieren om dat voor elkaar te krijgen.
Als u van het ene technologische systeem op het andere overstapt, kunt u de tussenfase aangrijpen om de workflow anders in te delen. Op die manier verbetert u niet alleen maar de technologische middelen om een doel te bereiken dat zelf niet verbetert. Als een ander bedrijf uw bedrijf overneemt, zorg dan dat het doel van uw team duidelijk is en verbeter het functioneren ervan om de kans zo groot mogelijk te maken dat het, als het stof eenmaal is neergedaald, als onmisbaar wordt beschouwd voor het succes van het nieuwe moederbedrijf.
Managen vantransities
64
Als u uw afdeling herstructureert, nodig iedereen dan uit voor een brainstormsessie creatieve probleemoplossing waarin rollen opnieuw worden gedefinieerd en procedures opnieuw worden vastgesteld. Het overkoepelende advies is om elke tegenvaller om te zetten in een kans om iets te verbeteren. Het motto zou kunnen zijn: Ns de bestellingen teruglopen, zet uw mensen dan aan het werk om de fabriek te verven.' En laat u niet afremmen door Vergiffenis is gemakkelijker te eerst ieders goedkeuring te gaan vragen krijgen dan toestemming. voor uw interimproject- Zulke acties JEZUÏTISCH GEZEGDE rechtvaardigen zichzelf door hun goede
Hoe loodst u mensen door deneutrale zone?
65
Aan elke procedure en elk project kan wel iets verbeterd worden. In sommige economische sectoren werkt men volledig volgens het emmerdoorgeefsysteem, en niet met brandslangen. Om deze organisaties "leen and mean" te maken wordt de emmerbrigade meestal gehalveerd en krijgen de overblijvers eenvoudigweg de opdracht om harder te werken. Het is beter om de tijd in de neutrale zone aan te grijpen als kans om kritisch te kijken naar hoe een organisatie doet wat zij doet. Op die manier komt zij sterker uit de woestenij en is zij beter afgestemd op haar nieuwe omgeving. Een transitie verandert alleen van een periode van afbraak in een periode van doorbraken als de neutrale zone op een creatieve manier wordt benut.
Een laatste opmerking over de neutrale zone
resultaten. Bovendien zijn die goede resultaten veel beter dan de inertie die bijna altijd optreedt als iedereen het eens is. Deze pogingen hebben de meeste kans op slagen als u de neutrale zone beschouwt alseen kans om iets nieuws en interessants te doen - en als u dat doel op een energieke en moedige manier nastreeft. . Als u wilt dat uw mensen hun voordeel doen met de innovatiemogelijkheden die zich in de neutrale zone voordoen, moet u ze aanmoedigen om als ondernemers te denken. Deze ondernemersgeest staat volledig haaks op de 'doe-wat-je-gezegdwordt' sfeer die in veel organisaties heerst, maar het is het beste tegengif teOndernemers beschouwen vergen angst voor verandering. De neutrale anderingen als de norm en als zone is alleen maar creatief te gebruiken gezond. Meestal brengen ze die met ondernemend opportunisme, en dat veranderingen niet zelf tot opportunisme is afhankelijk van de bestand. Maar - en dat is het bereidheid om risico's te nemen. Die belangrijkste kenmerk van een onreidheid zal zich op haar beurt waardernemer en van ondernemerschap - een ondernemer is altijd schijnlijk niet ontwikkelen als de organisatie niet openstaat voorintelligenop zoek naar verandering, rete ideeën die mislukken. Als mislukkinageert erop en grijpt het aan als gen in uw organisatie worden bestraft en een kans. er niet wordt gekeken naar de waarde PETER DRUCKER, van de mislukte pogingen, zult u deze AMERIKAANS MANAGEMENfDESKUNDIGE manier van werken niet van de grond krijgen. Let vooral op dat waardevolle concepten als zero-defectsprogramma' s niet als excuus worden gebruikt om intelligente mislukkingen te bestraffen.
Al deze adviezen zijn gebaseerd op een idee dat geïllustreerd kan worden aan de hand van tientallen voorbeelden van zowel organisaties als individuen. Tijdens de
Als oude woorden sterven op de tong, ontspruiten er nieuwe melodieën aan het hart; en wanneer er van oude sporen wordt afgeweken, openbaart zich nieuw land met al zijn wonderen. RABINDRANATH TAGORE,
INDIAAS FILOSOOF
ogenschijnlijk rustige reis door de woestenij vindt er bij mensen een belangrijke verschuiving plaats - gebeurt dat niet, dan zal de verandering waarschijnlijk niet de beoogde resultaten opleveren. Die verschuiving is het gevolg van een innerlijk herstructurerings- en ordeningaproces waarbij oude en niet langer geschikte gewoonten overboord worden gegooid en nieuwe, geschiktere, gedachte- en han-
delingspatronen worden ontwikkeld. In zijn boek Muddling Through vertelt Roger Golde een verhaal dat als parabel zou kunnen dienen voor de manier waarop dit herstructurerings- en ordeningsproces
zich in de neutrale zone voltrekt.s In de 'Iweede Wereldoorlog was er een Franse legereenheid vast komen te zitten in de Sahara. Het was ongelooflijk moeilijk om hen te bevoorraden, en alle voorzieningen raakten langzaam maar zeker op. Vooral hun kleding was in deplorabele staat. Op de een of andere manier wist een RodeKruiszending met kleding hen te bereiken, maar in de meeste kleren stond geen (leesbare) maat. Alle soldaten vroegen zich af hoe ze kleren konden bemachtigen die hen pasten. De commandant, duidelijk een deskundige op het gebied van neutrale-zonestrategieën, zette zijn marmen eenvoudigweg op een rij en gaf elke man één shirt, één
Managen van transities
66
broek en twee schoenen. Hij keek niet of de maten klopten, zelfs niet of de schoenen bij elkaar hoorden. Vervolgens schreeuwde hij: "Débrouillez-vousf wat zoiets betekent als: 'Zie je maar te redden!' Er volgde een gigantische bedrijvigheid waarin de mannen bleven ruilen totdat ze kleren hadden die hen min of meer pasten. Het resultaat was een zeer adequate oplossing voor een onmogelijk probleem - behalve voor die ene soldaat die met twee linkerschoenen bleef zitten. Dit verhaal herinnert ons eraan dat mensen veel van de noodzakelijke aspecten van de neutrale zone zelf voor hun rekening kunnen nemen als u ze beschermt en stimuleert en hun de structuren en mogelijkheden daarvoor geeft. Débrouillez-vous! Laten we dat uitroepen tot het motto van de neutrale zone. I
Checklist voor het managen van de neutrale zone Ja
Nee Heb Ik mijn best gedaan om de neutrale zone te normaliseren door uit te leggen dat het een oncomfortabele tijd is die (met zorgvuldige aandacht) in ieders voordeel kan uitpakken? Heb ik de neutrale zone opnieuw gedefinieerd door er een nieuwe en positievere metafoor voor te bedenken? Heb ik die metafoor kracht bijgezet met trainingsprogramma' s,beleidsveranderingen en financiële beloningen voor mensen zodat ze hun werk blijven doen? Bescherm ik mensen goed genoeg tegen onnodige verdere veranderingen? Als ik ze er niet tegen kan beschermen, cluster ik die veranderingen dan op een logische manier? Heb ik de tijdelijke beleidsmaatregelen en procedures in het leven geroepen die we nodig hebben om de neutrale zone door te komen? Heb ik de tijdelijke rollen, rapportagelijnen en organisatie-indeling gecreëerd die we nodig hebben om de neutrale zone door te komen? Heb ik kortetermijndoelstellingen geformuleerd en controlemomenten ingebouwd? Heb ik realistische productiedoe1stellingen geformuleerd? Heb ik gezorgd voor speciale trainingsprogramma's die we nodig hebben om de neutrale zone met succes te doorlopen?
Hoe loodst u mensen door deneutrale zone?
67
Heb ik manieren gevonden om mensen het gevoel te geven dat ze nog steeds bij de organisatie horen en er een waardevolle rol in spelen? En heb ik ervoor gezorgd dat extraatjes en andere 'privileges' de solidariteit van de groep niet ondermijnen? Heb ik één of meer TMT's opgezet om tijdens de neutrale zone realistische feedback van onderaf te blijven ontvangen? Zijn mijn: mensen bereid om te experimenteren en risico's te nemen met intelligente plannen - of straffen we alle mislukkingen af? Heb ik een stap naar achteren gedaan en geïnventariseerd hoe de dingen worden gedaan in mijn deel van de organisatie? (Dit is op zichzelf al de moeite waard, maar ook als zichtbaar voorbeeld voor anderen.) Geef ik anderen de gelegenheid om hetzelfde te doen? Heb ik hen de middelen verschaft - facilitators, onderzoeksmogelijkheden enzovoort - die hen daarbij kunnen helpen? Zorg ik ervoor dat mensen hun vaardigheden op het gebied van creatief denken en innovatie verder ontwikkelen? Stimuleer ik mijn medewerkers om te experimenteren en zie ik erop toe dat me:r;tsen niet worden gestraft als hun intelligente inspanningen niet het gewenste resultaat opleveren? Probeer ik de verliezen van onze organisatie om te vormen tot kansen om dingen op een nieuwe manier te doen? Geef ik het goede voorbeeld door allerlei nieuwe oplossingen te bedenken voor oude problemen - de problemen waarvan mensen zeggen dat we er gewoon mee moeten leren leven? Stimuleer ik anderen om hetzelfde te doen? Controleer ik regelmatig of ik niet probeer zekerheid en eindes af te dwingen als het bevorderlijker zou zijn voor de creativiteit om nog wat langer met onzekerheid en vragen te leven? Gebruik ik mijn tijd in de neutrale zone als een kans om emmerbrigades te vervangen door geïntegreerde systemen?
,
,I
69
Managen van transities
68
I
Slotvragen Wat kunt u doen om mensen beter te laten functioneren in de neutrale zone waarin uw organisatie zich momenteel bevindt? Wat kunt u vandaag nog doen om met dit aspect van transitiemanagement aan de slag te gaan? (Schrijf hieronder een memo voor uzelf.)
5
Een nieuw begin Beginnen is het enige plezierige in dewereld. CESARE PAVESE, ITALIAANS SCHRIJVER
De wereld is voor niets zo bang als voor een nieuwe ervaring. Een nieuwe ervaring vervangt zoveel oude ervaringen ... De wereld is nietbang voor een nieuwidee. Zij kanelknieuwidee in een hokje stoppen. Maar nieuwe ervaringen zijn niet in eenhokje te stoppen. D.H. LAWRENCE, BRITS SCHRIJVER
Noten 1 De term is afkomstig uit Ritesdepassage, een onderzoek van Arnold :an Ge:m ep-.Hij gebruikt hem voor de tweede (of midden-)fase van tribale overgan~st1ten - nten ,die.~en~ sen helpen om natuurlijke overgangsmomenten in het leven te overbruggen. Bij m~~ derne westerlingen is de overgang aan het einde van de î:u~d het ~ekendst. Daarb~J cl ituelen gebruikt om het begin van de colwaseenheid m te luiden. Ook van triwor enn 1 dlt transiti s bale rituelen bij veel andere overgangsmomenten in het even vormt .' aUS1 ~proce de basis. De parallel tussen tribale rituelen en het hie~ be~?roken transtneproces IS meer dan een analogie; een van de beste manieren om dU1~eliJk te :naken wat ~ensen ervaren als hun organisatie verandert (en zij zelf automatisch ook. in een transltie terechtkomen) is te zeggen dat ze een ongeritualiseerde overgangspenode doormaken - een periode die ooit geritualiseerd was maar tegenwoordig haar rituele karakter heeft verloren. 2
Geciteerd in John Gardner en prancesca Gardner Reese, Quotations of Wit and Wisdom (New York:WW Norton, 1975).
3 Als u meer wilt weten over creativiteit - op zichzelf al een heel onderwerp apart - volgen hier een paar boeken waar ik zelf veel aan heb gehad: . Iernes L. Adame, Conceptual Blockbusnng (Reading, MA: Addtson-wesley 1986) William JJ Cordon, Synectics (New York:Collier Books, 1961) William C Miller, TheCreative Edge (Reading, MA: Addison-Wesley, 1987) Roger von Oech, A lNha.ck on the SideoftheHead (New York:Warner Books, 1990). 4 Roger A. Colde, MuddlingThrough: TheArt of Properly Unbusiness LikeManagement (New York:AMACOM Books, 1979).
Een begin is een psychologisch verschijnsel. Het wordt gekenmerkt door het vrijkomen van nieuwe energie in een nieuwe richting - het is de expressie van een nieuwe identiteit. Een nieuw begin is veel meer dan de praktische en situationele 'nieuwe omstandigheden' die we een start noemen. Op situationeel niveau kunnen de dingen snel veranderen: De oude computers worden weggehaald, de nieuwe worden geïnstalleerd en iedereen raakt gewend aan het werken zonder de oude machines. Maar het duurt best lang voordat mensen echt goed met de nieuwe machines kunnen omgaan. Het budget wordt verlaagd en mensen gaan direct aan de slag onder de nieuwe financiële beperkingen, maar ze kunnen er nognietmeteen goed mee uit de voeten. Ze blijven klagen en praten over die goeie ouwe tijd toen ze genoeg geld hadden om de dingen goed te doen. Zodra het nieuwe organigram wordt verspreid weten mensen wat hun nieuwe rol is, wie hun nieuwe baas is en wie er in hun team zit. Met de situationele veranderingen wordt meteen de eerste dag een nieuwe start gemaakt, maar de oude teams leiden nog wekenlang een soort schaduwbestaan. mensen drinken koffie met oude collega' s en stappen naar hun oude baas als ze advies nodig hebben.
Managen van transities
70
In al deze gevallen hebben mensen nog geen nieuw begin gemaakt. Ze zijn alleen ergens mee gestart. Hoewel er sprake is van een nieuwe situatie en ze daaraan proberen te wennen, bevinden ze zich nog steeds in de neutrale zone, waar ze zich ver-
loren, verward en onzeker voelen. Het begin vindt pas plaats als ze de woestenij door zijn gekomen, als ze klaar zijn om zich emotioneel te verbinden aan een nieuwe werkwijze en alsze zichzelf als nieuwe mensen zien. Bij een start is sprake van een nieuwe situatie. Bij een begin is sprake van nieuwe inzichten, nieuwe waarden, nieuwe attitudes en - vooral- nieuwe identiteiten. Een start kan en moet zorgvuldig worden vormgegeven, als een object. Een begin kan en moet gevoed worden, als een plant. Een start vindt plaats volgens een schema en is het resultaat van beslissingen. Een start wordt officieel aangekondigd: 'Op 25 maart zullen de 24 districtskantoren opgaan in 6 regionale vestigingen'. Een Een begin is altijd chaotisch. begin daarentegen is de laatste fase van JOHN GALSWORTHY, BRITSSCHRIJVER het organische proces dat we 'transitie'
Een nieuwbegin
71
1 Een begin reactiveert een aantal oude angsten die oorspronkelijk werden getriggerd door het einde. Een nieuw begin brengt immers onherroepelijk een einde met zich mee. Ik kan er bijvoorbeeld 'volkomen zeker' van zijn dat mijn oude relatie voorbij is - maar op het moment dat ik een nieuwe relatie aanga, ga ik weer twijfelen. Een beslissing heeft altijd iets tijdelijks, totdat je haar daadwerkelijk door iets anders vervangt. Een nieuw begin 'bekrachtigt' het einde. (Dit definitieve is paradoxaal genoeg ook de reden van onze opwinding, omdat het aangeeft dat we echt iets hebben afgesloten en de kans hebben om helemaal opnieuw te beginnen.) 2 De nieuwe werkwijze is een gok: er is altijd een mogelijkheid dat zij niet voldoet. Misschien is alleen het idee om iets op een andere manier te doen al absurd, of is het niet realistisch om te denken dat een individu of groep ermee uit de voeten kan. Of misschien maken ze (of erger nog: u) wel een schaamteloze puinhoop van de poging.
noemen, en het tijdstip ervan wordt niet bepaald door de data in een implemerrtatieschema. Een begin volgt de timing van de geest en het hart. In het verandermanagementplan staat de start tot in detail beschreven, maar als er al iets in staat over het begin, gaat men er waarschijnlijk vanuit dat dat automatisch plaatsvindt als mensen 'met de nieuwe dingen aan de slag gaan'. Bazen lijken altijd hetzelfde te verwachten. Dat blijkt vaak uit hun ongeduld: 'Jullie hebben nu twee weken de tijd gehad om het nieuwe computersysteem (of de nieuwe zelfgemanagede teams) op de rails te krijgen! Jullie lijken er niet helemaal bij te zijn. Wat is het probleem?' Ze verwarren de start met het begin.
Ambivalentie tegenover het begin Een begin is een vreemd iets. Mensen willen dat het plaatsvindt, maar zijn er tegelijkertijd bang voor. Na lange en ogenschijnlijk doelloze omzwervingen door de neutrale zone zijn de meeste mensen enorm opgelucht als ze eindelijk bij het beloofde land aankomen. Toch is een begin ook eng, omdat het om nieuw commitment vraagt. Een begin vraagt in feite van mensen dat ze het nieuwe soort persoon worden dat de situatie vereist. Er zijn een aantal redenen waarom mensen weerstand bieden tegen een nieuw begin, ook al voelen ze zich er tegelijkertijd toe aangetrokken.
3 Het vooruitzicht van een riskant nieuw begin zal waarschijnlijk gevoelige snaren uit het verleden raken. Op individueel niveau kan het oude herinneringen aan mislukkingen oprakelen die uw eigenwaarde hebben vernietigd. Op organisatieniveau kan het associaties oproeEen van de grootste kwellingen pen met een verleden waarin mislukkinvan de menselijke geest is een gen werden gestraft of met een specifiek nieuw idee. voorval waarin een nieuw begin op een WALTERBAGEHOT,BRITS POLITIEK traumatische manier in de kiem werd geWETENSCHAPPER smoord 4 Tot slot geldt voor sommige mensen dat een nieuw begin een einde maakt aan een voor hen prettige tijd in de neutrale zone. De meeste mensen houden niet van de woestenij, maar er zijn er ook die de ambiguïteit 'interessant' en het tragere werktempo plezierig vinden. Of de verwarring verschaft hun een dekmantel waaronder ze hun gebrek aan belangstelling voor hun huidige taken kunnen verbergen, en de afwezigheid van een duidelijke agenda geeft hun een excuus voor hun inertie. Voor zulke mensen maakt het nieuwe begin een einde aan een plezierige periode zonder verantwoordelijkheid en druk.
7Z
Managen van transities
De timing van een nieuw begin Net als alle organische processen kan een begin niet door een woord of een daad worden afgedwongen. Een begin vindt plaats als daarvoor binnen het transitieproces het juiste tijdstip is aangebroken, Daar gaan mijn mensen. Ik moet net zoals bloemen en fruit volgens een natuurlijk schema verschijnen en zich erachter komen waar ze naartoe niet door iemands wil laten leiden. gaan, zodat ik ze kan leiden. Daarom is het zo belangrijk om inzicht te ALEXANDRE LEDRU-RoLllN, krijgen in het transitieproces en in de fase FRANS rotmees waarin mensen zich bevinden. Alleen als u zich in mensen verplaatst en voelt wat zij voelen, kunt u hen helpen hun transitie te managen. Als een begin mislukt, is dat meestal omdat het niet vooraf werd gegaan door een goed gemanaged einde en een neutrale zone. Maar hoewel een begin niet kan worden afgedwongen op de manier waarop u het graag ziet, kan het wel gestimuleerd, ondersteund en bekrachtigd worden. U kunt geen schakelaar omzetten of op een knop drukken, maar u kunt wél de grond cultiveren en voor de juiste voeding zorgen. Wat u kunt doen, is onder te verdelen in vier categorieën: 1 U kunt uitleggen wat het basale doel is van de resultaten die u wilt bereiken. Mensen moeten de logica ervan inzien voordat ze zich eraan kunnen overgeven. 2 U kunt een beeld schetsen van hoe de resultaten eruit zullen zien en hoe ze zullen voelen. Mensen moeten zich er een idee van kunnen vormen voordat ze er met hart en ziel achter kunnen staan. 3 U kunt een plan opstellen om het beoogde resultaat fasegewijs te bereiken Mensen hebben een duidelijk idee nodig van hoe ze kunnen komen waar ze heen moeten. 4 U kunt elke persoon een rol geven in het plan én in het resultaat. Mensen moeten op een tastbare manier kunnen bijdragen en participeren.
Een nieuwbegin
73
Om een nieuw begin te maken, hebben mensen dus vier dingen nodig: een doel, een beeld, een plan en een rol Welke van de vier overheerst, verschilt per persoon. Ook op uw eigen route naar de toekomst ligt waarschijnlijk de nadruk op een van deze vier - en zijn de andere niet of nauwelijks aanwezig. Daardoor bent u geneigd om in uw communicatie met andeDE 'GOUDEN REGEL', AANGEPAST ren uw eigen stokpaardje(s) te berijden. U kunt er natuurlijk vanuit gaan dat anderen op dezelfde manier met een begin omgaan als u, maar dat hoeft niet zo te zijn. Mensen zijn gewoon verschillend - het zijn geen 'gemankeerde' versies van uzelf Het is dus belangrijk om te onthouden dat u voor alle vier deze dingen moet zorgen - doel, beeld, plan en rol- als u mensen wilt helpen een nieuw begin te maken.
Doe tegen anderen zoals ze dat graag willen.
Verhelder en communiceer het doel Wat is het idee achter uw plannen? Het idee achter Mozes' reis door de woestenij was dat God zijn mensen, die vervolgd werden in hun ze1fverkozen thuisbasis Egypte, een eigen land had beloofd: die belofte was voor iedereen begrijpelijk..Het
Als u 'Vooruit' schreeuwt, moet u duidelijk maken welke richting u bedoelt. Als u alleen dat woord roept tegen een monnik en een revolutionair, zullen ze precies de tegenovergestelde richting in slaan.
was een oplossing voor problemen die ze hadden ervaren en een antwoord op de vraag: 'Waarom doen we dit?' Het gaf de reis een duidelijk doel.
U moet het doel achter het nieuwe begin duidelijk uitleggen. Misschien merkt u dat mensen er moeite mee hebben om het te begrijpen, omdat ze geen realistisch ANTON TSJEomv, RUSSISCH Sa-rR1]VEtt beeld hebben van waar de organisatie precies staat en wat de problemen zijn. In dat geval moet u de problemen 'verkopen' voordat u de oplossing ervoor probeert te verkopen. Als dat niet in de eindfase is gebeurd - wat het geëigende moment was geweest - is het nu het moment om antwoorden op de volgende vragen te verschaffen: Wat is het probleem? Waarom is deze verandering nodig om het op te lossen? Wie zegt dat, en waar baseert hij of zij dat op?
j!
I
I'
I I', ,
Managen van transities
74
Een nieuwbegin
75
1'1
Wat zou er gebeuren als niemand een poging deed om dit probleem op te lossen? En wat zou er dan met ons gebeuren? Een verandering heeft bijna altijd wel een doel, hoewel u dat doel soms moet aanpassen aan de belangen en de belevingswereld van uw publiek. Een toename van Grote geesten hebben doelen, de aandeelhouderswaarde zegt de menkleine geesten hebben wensen. WASHIN"GTON1RVING,
AMER1I
sen op de werkvloer weinig, tenzij u duidelijk maakt welk effect dit heeft op hun zekerheid, salaris of werkomstandighe-
den. Hetzelfde geldt voor belangrijke ideeën als kwaliteitsverbetering, klanttevredenheid en meer winst. Een van de grootste obstakels die een begin vaak in de weg staan is dat er geen waarneembaar doel achter de voorgenomen veranderingen schuilt. Er zijn verschillende redenen voor deze ogenschijnlijke doelloosheid, en elke reden vraagt een andere aanpak van u.
Het doel is nietwaarneembaar omdat hetnognietduidelijk is uitgelegd in bewoordingen die u ietszeggen. Dat kan zijn omdat het doel niet effectief gecommuniceerd is, of omdat mensen de uitleg niet begrepen. In beide gevallen moet u nadere uitleg geven (of vragen) en duidelijk maken dat u niet de intentie in twijfel trekt, maar dat ti meer hulp moet hebben bij de communicatie naar uw medewerkers. Dit probleem kan ook rijzen als het doel niet duidelijk genoeg overdacht is, zodat het niet effectief gecommuniceerd kán worden. Ook dan moet u om meer uitleg vragen, hoewel het antwoord nu gevaarlijker kan zijn omdat de leiders misschien onder ogen moeten zien dat ze er zelf nog niet helemaal uit zijn.
slag ligt, zal het heel moeilijk zijn om mensen uit de neutrale zone te krijgen. Dek urn en probeer erachter te komen hoe ti uw tijd het best kunt gebruiken tot het besluitvormingsproces weer op de rails is. 2 Er is wel een idee, maar de directie praat er niet over omdat ze denkt dat het niet nodig is dat mensen het begrijpen ...
'Bedrijfsbeleid' betekent dat er geen begrijpelijke reden voor een actie is. HERBER!
V.
PROCHNO~
AMERlKMNS SCHRI]VER
of dat ze het op dit moment nog niet hoeven te begrijpen. De meeste leiders die voor deze aanpak kiezen, verliezen vroeg of laat hun volgelingen, Als u geluk hebt, gebeurt dat vrij snel, zodat er moet wor-
den ingegrepen. Maar als feedback aan uw superieuren geen effect heeft, kunt u in de tussentijd het best het advies uit de vorige alinea volgen. 3 Er is een doel- althans dat vermoedt u - maar de 'officiële reden' is een dekmantel voor iets wat niet in het openbaar gezegd kan worden. De technische term hiervoor is 'liegen', en dit heeft op de lange termijn een heel negatief effect op mensen. Ze verliezen hun vertrouwen in hun leiders, trekken hun loyaliteit in en worden rancuneus. De besten vertrekken en de zwakkeren gaan zitten broeden op manieren om de organisatie terug te pakken. In het gunstigste geval mislukt zo'n poging gewoon. Wat kunt u in zulke omstandigheden doen? Vaak is dat niet veel. Maar soms kunt u de directie laten Inzien dat de waarheid niet zo afschrikwekkend is als zij denkt. Soms kunt u hen helpen uitvinden hoe ze die waarheid kunnen vertellen - ofinieder geval kunnen ophouden met liegen - zonder alles te ruïneren. Als dat niet lukt moet u, zonder dat u zichzelf in de vingers snijdt, proberen om uzelf van de leugens te distantiëren.
Het doel is nietwaarneembaar omdat hethelemaal nietgecommuniceerd is. Dit kan om
1 Er is geen doel, althans geen doel dat de toetssteen der kritiek zal doorstaan. Wellicht heeft iemand in een opwelling bedacht dat er iets moet veranderen,
Soms zult u merken dat u terugvalt op een eeuwenoud excuus: 'De baas wil het nu eenmaal' of: ~s we het niet doen, hebben we straks allemaal geen baan meer'. Er zijn maar weinig organisaties die het lang volhouden met een dergelijk'doel', maar die sentimenten kunnen soms wel kortstondig motiverend zijn.
is het een poging om te laten zien dat de leiding niet passief is of is de verandering in gang gezet omdat de concurrentie ook aan het veranderen is. Als ti tot de slotsom komt dat er geen valide doel aan de verandering ten grond-
Misschien is de situatie niet zo negatief als in deze scenario's. Laten we ervan uitgaan dat u betrokken bent bij de besluitvorming en dus enige invloed kunt uitoefenen op de formulering van het doel achter de actie. Onthoud dan het volgende:
drie redenen het geval zijn:
Managen vantransities
76
Het doel moet echt zijn, niet verzonnen. Wanneer budgetbeperkingen - die een verregaande afslanking nodig maken - worden gebracht als een manier om I de operationele activiteiten te verbeteren' (zoals het geval was in een organisatie waarvoor mijn bedrijf onlangs werkte), kweekt u alleen maar wantrouwen en cynisme in een periode waarin u alle commitment en energie nodig hebt die u
Een nieuw begin
77
Een succesvol nieuw begin is gebaseerd op een duidelijk en toepasselijk doel. Zonder zo'n doel is er misschien wel sprake van een heleboel starts..maar niet van een echt begin. Dan vindt de ene start na de andere plaats naar aanleicling van een reeks veranderingen die iedereen uitputten zonder dat de onderliggende problemen worden opgelost. Zonder een begin is een transitie incompleet. En zonder een
kunt krijgen.
transitie zal een verandering niets veranderen.
Het doel moet voortkomen uit de daadwerkelijke situatie waarin de organisatie zich bevindt en aansluiten op de aard en de middelen van de organisatie.
Na het doel komt het beeld
Momenteel zijn er allerlei verschillende doelen in zwang:
Een doel is onmisbaar voor een begin, maar is tegelijkertijd vrij abstract. Het is een idee, en de meeste mensen zijn niet bereid of in staat om zich in een lastig en ris-
'We gaan voor excellente prestaties: 'We moeten een ultramodern bedrijf worden.' 'We moeten de beste worden in onze sector.' 'We moeten tegen de laagste kosten produceren (of marktleider zijn op het gebied van toegevoegde waarde, of nummer één op het gebied van dienstverlening).' Dit zijn clichés. De woorden betekenen wel iets, maar de mensen die ze uitspreken bedoelen er meestal niets mee. Deden ze dat wel, dan zouden ze wel zeggen wat ze bedoelden, en niet wat iedereen Dat allesandersis, betekent nog tegenwoordig zegt. Toen SASAirlines zei dat de klant koning was, toen Ford zei dat niet dat er iets is veranderd. alles om kwaliteit draaide - kortom, als IRENE PETER, AMERIKAANS SCHRIJFSTER organisaties verkondigen wat hun leiders écht geloven - luisterde iedereen. Maar als organisaties eenvoudigweg een of andere veel rondgebazuinde, modieuze leus herhalen, horen de medewerkers alleen maar: 'Ik ook!' Het soort doel dat nodig is om een nieuw begin te lanceren moet van binnenuit komen - vanuit de wil, de capaciteiten, de middelen en het karakter van de organisatie. Specifieker gezegd: het moet voortkomen uit de interactie tussen deze inherente eigenschappen en de situatie waarin de organisatie zich bevindt. Het is die interactie die kansen oplevert in een veranderende wereld. Als uw doel eenvoudigweg is nageaapt van een andere organisatie, of als het een verkeerd beeld geeft van de situatie waarin de organisatie zich bevindt, zult u het niet bereiken.
kant avontuur te storten op basis van een Idee.' Ze hebben iets nodig wat ze kunnen zien, al was het maar in hun verbeelding. Ze hebben een beeld nodig van hoe het resultaat eruit zal zien, en ze moeten zich kunnen voorstellen hoe het voelt om er deel van uit te maken. Dit beeld in de hoofden van mensen is de wereld waarin ze leven, en een van de verliezen die plaatsvinden tijdens de 'einde' fase van een transitie is dat het oude beeld - de mentale voorstelling van hoe en waarom dingen zijn zoals ze zijn - uiteenspat. Veel van de ellende in de neutrale zone is het gevolg van het feit dat het een tijd is waarin mensen geen levensvatbaar beeld hebben van de organisatie. (Wie de neutrale zone 'Wil managen, moet dus Een stapel stenen is geen stapel ook een beeld van een 'tijdelijke woestestenen meer zodra iemand er nij' voor mensen creëren, een beeld dat een kathedraal in ziet. verklaart en rechtvaardigt wat ze doorANrOINE DE SAINT-ExUPÉRY, maken.) Het is dit nieuwe beeld van de FRANS SCHRIJVER organisatie dat de energie van mensen in de juiste richting kanaliseert en maakt dat ze met een nieuw besef van hun collectieve identiteit en een nieuw doel voor hun inspanningen uit de neutrale zone komen. Uw tweede taak is dus dit beeld creëren.' Dat proces heeft niets mystieks of artistieks. Mozes, die zo twijfelde aan zijn eigen vermogen om anderen te inspireren dat hij Jehova's verzoek om het joodse volk te leiden naast zich neer probeerde te leggen, deed dat uiterst effectief. Hij vertaalde het idee van een beloofd land in het beeld van het land van melk en honing. Hij zorgde er niet alleen voor dat de Israëlieten de bestemming rationeel begrepen; hij schetste er ook een beeld van dat ze in hun verbeelding konden zien.
i!,1 i: ;
78
Managen van transities
Hoe gaat de verandering die u probeert te managen eruit zien? Hoe gaat zij klinken? Hoe zullen mensen hun werk doen en met elkaar omgaan? Hoe ziet de fysieke indeling eruit? Hoe ziet een werkdag er in de nieuwe situatie uit? Welke indruk zullen mensen hebben als ze voor het eerst kennismaken met de nieuwe werkwijze? Hoe zal het voelen om in de nieuwe situatie rond te lopen? Met andere woorden: wat zullen mensen als anders ervaren? U kunt visuele hulpmiddelen gebruiken om over te brengen hoe de nieuwe situatie eruit zal zien. Een plattegrond van de nieuwe kantoorindeling. een foto van de nieuwe geautomatiseerde verpakkingslijn. een video van een zelfgemanaged team dat de prioriteiten van de komende maand vaststelt, een kaart met het nieuwe gebied dat door de vestigingen van de gefuseerde banken bediend zal worden - al deze hulpmiddelen maken het mensen gemakkelijker om zich voor te stellen wat hun te wachten staat. U kunt bijvoorbeeld ook regelen dat uw medewerkers een andere organisatie bezoeken waarin de nieuwe werkwijze al is ingevoerd. Als ze mensen zoals zij met succes in de nieuwe omstandigheden zien werken en met die mensen kunnen praten, zal de nieuwe werkwijze meer voor hen gaan leven en zullen ze er vertrouwder mee worden.
Twee dingen om voor op te passen
I I' 1 11,
"
Een paar waarschuwingen voor als u uw mensen wilt helpen zich een beeld te vormen van de nieuwe situatie. Ten eerste: verwacht niet dat het beeld al voortijdig ef.fect heeft - dat wil zeggen, voordat uw mensen de oude situatie hebben afgesloten en het verleden hebben losgelaten. Het kan geen kwaad (en het is zelfs nuttig) om mensen het beeld al voor te houden zodra de verandering wordt aangekondigd. Hoop is meestal een slechte Daarmee verankert u het beeld van de gids, maar wel heel goed gezeltoekomst in hun verbeelding en gaat er schap. een geruststellende werking vanuit. CHARLES MONTAGU, GRAAF VAN Maar de transitie zelf voltrekt u er niet 1IALIFAX, BRITS STAATSMAN mee. Het was niet het beeld van het land van melk en honing dat de mensen overhaalde om Egypte te verlaten of de woestenij door te trekken op weg naar het beloofde land - het waren de capaciteiten van
i
Mozes als transitieleiden Misplaatst vertrouwen in de macht van het beeld om een transitie tot stand te brengen wordt vaak gevoed door een misvatting die men vaak aantreft bij mensen die
Eennieuwbegin
79
veranderprojecten uitwerken. Zulke mensen maken hun eigen transitie meestal door voordat de veranderingen openbaar worden gemaakt, op het moment dat ze nog worstelen met de problemen en zoeken naar oplossingen. Tegen de tijd dat ze zo ver zijn dat ze de verandering kunnen aankondigen, hebben ze hun einde en hun neutrale zone allang achter de rug en zijn ze klaar voor een nieuw begin. Maar ze vergeten dat het middenmanagement waarschijnlijk net de neutrale zone binnenstapt en dat de meeste medewerkers nog niet eens hun oude situatie hebben losgelaten. Deze situatie zou je het 'marathoneffect' kunnen noemen - het lijkt op wat er gebeurt tijdens eenhardloopwedstrijd met duizenden deelnemers. De voorste lopers gaan als een bezetene van start, vervolgens begint de tweede groep (die toch al wat langzamer zijn) te rennen, en dan gaat de middenmoot van start (die bij lange na niet zo snel gaat). Als de koplopers al een heel eind op streek zijn, beginnen de zondagsrenners helemaal achteraan in beweging te komen. Zij staan zo ver weg dat ze zelfs het startschot niet hebben gehoord (en hun enige hoop is dat ze de wedstrijd uit kunnen lopen). Van voren komt er een gerucht door: de wedstrijd is begonnen. De zondagsrenners gooien hun spieren los, maar kunnen nog niet rennen. Ze schuifelen wat heen en weer en beginnen vervolgens kleine stapjes te doen. Tegen de tijd dat de zondagsrenners net een beetje op gang zijn gekomen, naderen de voorste lopers de finish al en denken: zo, we zijn er. Goeie wedstrijd. Wat zal ik volgende week eens gaan doen? Zo gaat het ook bij de hoogste managers van een bedrijf. HUn transitie hebben ze al een hele tijd geleden doorgemaakt, toen ze begonnen met hun pogingen om een oplossing te vinden voor de problemen. Ze vergeten dat hun volgelingen nog steeds met die problemen worstelen. De tweede waarschuwing is dat u mensen niet moet overvallen met een beeld waarmee ze zich zo moeilijk kunnen identificeren dat ze er eerder geïntimideerd dan gemotiveerd door raken. Een van onze cliënten liet een videoband zien van een nieuwe, geautomatiseerde productielijn die leek op de lijn die geïnstalleerd zou gaan worden in de fabriek waarvoor we werkten. De band was gemaakt door een paar snelle jongens uit Hollywood en werd vergezeld door opzwepende muziekfragmenten van de pas afgesloten Olympische Spelen in Los Angeles. De medewerkers zagen onder dramatische hoeken opgenomen beelden van hun product dat door supergeavanceerde machines raasde, en ze zagen mensen computeruitdraaien bestuderen waar ze geen touw aan vast konden knopen. Het resultaat was dat de meeste medewerkers dachten dat ze dit werk niet zouden kunnen doen.
80
Managen van transities
Dezelfde fabriek boekte veel betere resultaten met een visueel hulpmiddel dat mis-
schien een twintigste deel van de videoband kostte. Het was een prachtig gedetailleerd schaalmodel van de nieuwe geautomatiseerde productielijn, met een paar figuurtjes en voorbeelden van producten waarmee men kon schuiven. Het was in de kantine van de fabriek gezet, waar de medewerkers het elke dag konden zien en er zelfs mee konden spelen. Al gauw kregen de figuurtjes de namen van echte medewerkers en begonnen de mensen zich voor te stellen dat ze aan het werk waren
Een nieuw begin
81
veranderen. Ten tweede richt het zich op het proces en niet alleen op het resultaat. Het bevat de details van wat er gedaan gaat worden om mensen te helpen omgaan met de effecten van de veranderingen. Het vertelt hun wanneer ze informatie en training kunnen verwachten en hoe en wanneer ze inspraak hebben in het planningsproces. Een derde verschil komt minder duidelijk tot uiting in het eindproduct, maar is wel belangrijk bij het opstellen van het plan. Een verandermanagementplan begint met
in de nieuwe situatie.
het resultaat en werkt dan stap voor stap terug naar het begin om de noodzakelij-
En nu: een plan
ke randvoorwaarden Van dat resultaat te creëren. Een transitiemanagementplan begint juist daar waar de mensen nu staan en werkt van daaruit stap voor stap alle stadia door: het loslaten van het verleden, de tocht door de woestenij en wat men-
Bij sommige mensen slaat zo'n beeld echt aan. Wanneer het eenmaal in hun hoofd
zit, vinden ze een manier om de bestemming te bereiken die in hun verbeelding heeft postgevat. Veel leidinggevenden en managers behoren tot deze categorie, en omdat zij persoonlijk niet zo veel behoefte hebben aan een plan waarin de route van A naar B tot in detail is uitgewerkt, onderschatten ze hoezeer anderen soms behoefte hebben aan zo'n plan. Voor veel operationeel georiënteerde mensen is het
sen daarvan opsteken, en uiteindelijk de nieuwe attitudes, het nieuwe gedrag en de nieuwe identiteit waarmee ze eindigen U kunt een transitiemanagementplan samenstellen door gebeurtenissen, acties en projecten uit hoofdstuk 3, 4 en 5 te selecteren, vorm te geven en in te plannen.
Tot slot: een rol om te spelen
beeld best interessant, maar draait het eigenlijk allemaal om de vraag: 'Wat doen we op maandag?' Het plan waar ik het over heb, bevat geen uitgebreide opsomming van stadia en data - wanneer de nieuwe geautomatiseerde machines worden besteld, wanneer ze binnenkomen, wanneer ze worden geïnstalleerd en wanneer de eerste op de nieuwe manier geproduceerde goederen verzonden worden. Dat is het plan voor de veranderingen, niet voor de transities. Het plan dat ik bedoel, bevat een overzicht van de stappen en een schema voor het verstrekken van de informatie, de training en de ondersteuning die mensen nodig hebben om de transitie te maken. Het vermeldt de aard en de tijdstippen van belangrijke gebeurtenissen die de fasen van de transitie markeren: een ceremonie die de sluiting van een oude fabriekof de ontbinding van een groep inluidt, de vorming van een 'Iransitie Monitoring Team, de planning voor een bezoek aan een andere locatie, een plenaire vraag-en-antwoordsessie met de locatlemanagen de start van een trainingsprogramma, de datum van een planning- of brainstormsessie enzovoort. Het transitiemanagementplan verschilt in een aantal opzichten van het verandermanagementplan. Ten eerste is het gedetailleerder en benadert het de verandering niet van de collectieve kant, maar van de persoonlijke kant. Het is veel meer op personen georiënteerd: het vertelt josé, Sally en Ray hoe en wanneer hun wereld gaat
De meeste mensen vinden plannen enorm geruststellend, niet alleen omdat ze informatie bevatten, maar gewoon omdat ze bestaan. In het boek Exodus staat dat mensen in de woestenij van de neutrale zone 'mompelden'. Een van de dingen die ze gemompeld moeten hebben, was: 'Denk je dat Mozes een plan heeft of denk je dat hij gewoon maar een beetje improviseert?' Het bestaan van een plan geeft een signaal af: iemand zorgt voor ons, neemt onze behoeften serieus en let op dat we onderweg niet verdwalen. Maar bij sommige mensen kunnen zelfs de beste plannen de knagende twijfel niet wegnemen. Ze zien hun namen niet op de lijst staan. Niemand heeft hun verteld waar zij in de nieuwe situatie staan. Niemand heeft hun een rol gegeven in het proces zelf. In het doel, het beeld en het plan ontbreekt iets: de rol die zij zullen spelen. Als daar nog niet in is voorzien, zullen veel mensen zich buitengesloten voelen en het moeilijk vinden om een nieuw begin te maken. Meestal moet u mensen twee rollen geven, Ten eerste moeten ze hun rol en hun relatie met anderen in de nieuwe situatie kunnen plaatsen. Als hun naam vermeld staat in het nieuwe organigram zijn ze het misschien niet eens met de plek waar ze staan, maar dat is honderd keer beter dan wanneer hun naam helemaal niet voorkomt. Pas als mensen weten welke rol ze geacht worden te vervullen kunnen ze
Managen van transities
82
Een nieuwbegin
83
hun hoop en hun angsten langzaam maar zeker aan de nieuwe realiteit gaan aanpassen. Kennen ze hun rol niet, dan zal hun fantasie met hen op de loop gaan en zullen ze ver afdrijven van de nieuwe realiteit waarmee ze geconfronteerd gaan
menselijke kant van de zaak, hoe bevredigend ze technisch of economisch gezien ook zijn.
worden. Maar dat is alleen de rol die mensen in het eindresultaat spelen. U moet mensen ook een rol geven om effectief met het transitieproces zelf te kunnen omgaan. Het gemakkelijkst doet ti dat door ervoor te zorgen dat iedereen een plaats krijgt in een van de planningstaskforces, klimaatenquêtegroepen, probleemoplossingscirkels of transitiemonitoringteams. Als dat niet mogelijk is, kunt u formele inputsystemen voor zulke groepen ontwikkelen zodat iedereen ten minste een indirecte bijdrage levert aan het transitiemanagementproces. Dit is vooral belangrijk voor mensen die een belangrijke rol kwijt zijn die ze in de oude situatie hadden (zie hoofdstuk 3:
5 Totslot is iedereen die een rol speelt, impliciet althans, medeplichtig aan het resultaat. Dat is immers hoe een democratie werkt: je stemt, en je stem is een impliciete belofte om je neer te leggen bij de resultaten. Hoewel echte stemmingen in het bedrijfsleven zelden voorkomen, kunt u deze essentiële kracht van democratie toch in uw voordeel aanwenden. Net als in de politiek is het belangrijker dat mensen de oplossing accepteren, hoe die ook luidt, dan dat het de ideale oplossing is. Meestal bestaan uitmuntende resultaten ongeveer voor zeven delen uit commitment en voor drie delen uit strategie.
'Compenseer de verliezen'). Door mensen een belangrijke rol te geven in het transitiemanagementproces vergemakkelijkt u het nieuwe begin op vijf manieren:
Het bekrachtigen van het nieuwe begin
1 Het geeft mensen nieuw inzicht in de echte problemen waarmee de organisatie wordt geconfronteerd als zij uit de neutrale zone komt en naar een nieuwe vorm moet zoeken. Als mensen problemen begrijpen, kunt u ook oplossingen van ze verwachten. 2 Door de problemen met hen te delen, positioneert u zichzelf en uw ondergeschikten aan de ene kant en de problemen aan de andere. Er is geen sprake van polariteit tussen u en hen; jullie zijn bondgenoten, geen vijanden. Als relaties door veranderingen zijn verstoord, is dit een kans om ze te herstellen. 3 Door mensen een rol te geven kunt u hun kennis uit de eerste hand inzetten om problemen op te lossen. Gezamenlijke beslissingen zijn niet noodzakelijkerwijs beter dan eenzijdige, maar door mensen bij de besluitvorming te betrekken krijgt de besluitvormer, wie dat ook moge zijn, toegang tot hun kennis. 4 De op deze manier ingebrachte kennis bestaat niet alleen uit feiten over het probleem - zij omvat ook informatie over het eigenbelangvan de verschillende partijen die door de situatie worden beïnvloed. De meest effectieve resultaten zijn resultaten die het eigenbelang van de betrokkenen dienen (of in ieder geval niet schenden). Zonder die kennis zullen de resultaten waarschijnlijk botsen met de
Al deze tactieken helpen mensen de ontwrichtende en creatieve chaos van de neutrale zone te verlaten en hun energie weer op nieuwe dingen te richten. Ze maken het mensen mogelijk om een nieuwe identiteit te vormen als vervanging voor de identiteit die ze opgaven toen ze de oude situatie vaarwel zeiden. Maar om te voorkomen dat dit proces tot een chaos verwordt ais gevolg van de voortdurende stroom veranderingen waarvan ongetwijfeld sprake zal zijn, moet het worden bekrachtigd.ê
Regel 1: Wees consistent De eerste vorm van bekrachtiging is een consistente boodschap. Elk beleid, elke procedure en elke prioriteitenlijst geeft een signaal af, maar als u niet oppast, geeft u tegenstrijdige signalen af. Als u zegt dat er voor de kantoorautomatisering een 'papterloze workflow' nodig is en vervolgens vraagt om geprinte rapporten, geeft u tegenstrijdige signalen af. Als u tegen mensen zegt dat ze door de geslonken budgetten van hun eigen geld potloden en paperclips moeten kopen terwijl de managers van de organisatie nog steeds eersteklas vliegen, geeft u tegenstrijdige signalen af. Als u tegen mensen zegt dat ze vijf nieuwe dingen moeten doen maar geen enkele andere taak bij ze weghaalt, geeft u tegenstrijdige signalen af. (Mensen ver-
I,
Een nieuwbegin
Managen van transities
84
tellen dat ze meer moeten doen met minder is hetzelfde als tegen ze zeggen dat ze de kantjes eraf moeten lopen. Als u wilt dat ze meer doen met minder, moet u ze vragen om slimmer te werken.)
85
Als u feedback predikt en vervolgens mensen beloont die geen kritiek leveren. Als u ondernemerschap predikt en vervolgens mensen beloont die doen wat ze
wordt opgedragen. Als u het delegeren van bevoegdheden predikt en vervolgens managers beloont
die dicht op hun mensen zitten.
Tegenstrijdige signalen zijn op zichzelf al verwarrend, maar ze verschaffen mensen ook een excuus om te beweren dat het nieuwe begin geen echt nieuw begin is. De tweede vorm van bekrachtiging is een Het goede voorbeeld geven is specifiek soort consistentie: de consistentie van uw eigen daden. Hoe verwarrend niet de belangrijkste factor bij
De beloningen in kwestie zijn niet alleen van financiële aard en dat is goed nieuws, omdat financiële beloningen misschien al wettelijk zijn vastgelegd bij de laatste contractonderhandelingen. Maar veel belangrijke beloningen zijn dat niet, zoals
het beïnvloeden van anderen; het is de enige factor.
alle 'schouderklopjes' die mensen ontvangen: de tijden aandachtvan hun baas, extraatjes en privileges, complimenten en onderscheidingen, extra training en inte-
een nieuw begin ookis - en dat zal het on-
getwijfeld zijn - u hebt altijd één betrouwbaar instrument in handen Om FRANs!Durrs FILOSOOF EN ARTS mensen uit de neutrale zone te krijgen: het voorbeeld van uw eigen gedrag. Een voorbeeld uit hoofdstuk 2 illustreert het probleem. Daar werd een veelbelovend nieuw begin in gevaar gebracht door een leider die niet besefte dat daden zo veel meer zeggen dan woorden. Omdat hij zijn mensen graag in serviceteams wilde onderbrengen waarin verschillende Het is moeilijk om iemand iets lagen onderhoudsmedewerkers werden te laten begrijpen als hij zijn sageïntegreerd, bleef deze leider maar oplaris daarmee in gevaar brengt. geven over de voordelen van teanlwork UPTON SINCLAlR, AMERIKAANS SCHRIJVER en collectieve besluitvorming. Maar de directe betrekkingen met zijn eigen ondergeschikten, die allemaal de opdracht hadden gekregen om hun groep tot een team om te vormen, hadden de vorm van een reeks een-op-een-relaties tussen de manager en de persoon die aan hem rapporteerde. De derde vorm van bekrachtiging is weer een ander soort consistentie. Het gebeurt vaak (en altijd met desastreuze gevolgen) dat managers hun mensen opdragen op nieuwe manieren te handelen en te reageren - waarna ze hen vervolgens voor de oude werkwijze belonen. Een nieuw begin zal niet lang standhouden:
ressante carrièremogelijkheden. Mensen moeten het gevoel hebben dat ze er beter van worden als ze hun attitudes en gedrag veranderen. Hebben ze dat idee niet, dan moet u nog eens kritisch naar uw beloningssysteem kijken.
ALEERTSCHWEITZER,
Als u teamwork predikt en vervolgens individuele bijdragen beloont. Als u dienstverlening aan klanten predikt en vervolgens mensen beloont als ze zich strikt aan de regels houden. Als u het nemen van risico's predikt en vervolgens mensen beloont als ze geen fouten maken.
-----~~------~----
Regel 2: Zorg voor snelle successen De neutrale zone trekt een zware wissel op het zelfvertrouwen van de meeste mensen, omdat ze in die periode vaak minder productief zijn en zich minder competent voelen. Als er herinneringen bovenkomen aan eerdere problemen in hun leven kan dat bovendien ernstige gevolgen hebben voor hun eigenwaarde. Om die reden hebben mensen waarschijnlijk vrij snel wat successen nodig als u wilt dat ze weer net zo effectief worden als vroeger. Die successen kunnen worden ontleend aan kleine opdrachten die te voltooien zijn ondanks het feit dat het zelfvertrouwen van de overlevenden is beschadigd. Ze kunnen ook worden ontleend aan situaties waarin de kans op slagen heel groot is, en zelfs aan lopende projecten waarbij succes al verzekerd was voordat mensen ze overnamen.
I
i {i
I
:I! "'}) ;,;
Snelle successen zijn nodig omdat het bij ingrijpende veranderingen vaak lang duurt voordat een nieuw begin echt totstandkomt. Voorstanders kunnen gaan twijfelen, twijfelaars kunnen uitgroeien tot critici, En voor critici is dit een uitgelezen situatie. Snelle successen stellen de aanhangers gerust, trekken de twijfelaars over de streep en snoeren de critici de mond,
86
M.anagen van transities
Regel 3: Symboliseer de nieuwe identiteit Mensen zijn met alleen maar logische wezens. Ze zitten ook boordevol gevoel. Ze nemen dingen niet alleen letterlijk,. ze reageren ook symbolisch op gebeurtenissen Daarom kunnen ogenschijnlijk kleine dingetjes enorm belangrijk worden als individuen en organisaties proberen een nieuw begin te maken. Twee fusies waarbij ik betrokken ben geweest vormen hier een goed voorbeeld van. In het eerste geval ontstond er een ernstig conflict over de naamplaatjes van het pas geïntegreerde bedrijf: moesten ze blauw worden (net als de oude naamplaatjes van het grote bedrijf), of wit (net als die van het kleinere, maar succesvollere bedrijf)? Er werd besloten om ze goudkleurig te maken om de nieuwe identiteit tot uiting te brengen. Het resultaat: einde conflict en een succesvolle fusie. In het tweede geval
ging een organisatie samen met een andere organisatie en rees zo'n zelfde conflict over parkeerstickers. Dit keer was het geen echte fusie: het hoogste management van het eerste bedrijf zou de combinatie gaan leiden, en alleen de supervisors en de lagere medewerkers van het tweede bedrijf kwamen aan boord Er werd besloten om de oude parkeersticker van de overnemende partij te gebruiken, maar met een ander lettertype erop. Het gaat er niet om dat zulke symboliek bijdraagt aan het succes, maar dat zij een signaal afgeeft dat de nieuwe identiteit versterkt die bij het nieuwe begin hoort. Op beladen momenten krijgt alles een symbolische waarde - alles betekent iets. Dat kan u opbreken omdat u niet met alles wat u doet een specifieke intentie hebt. Tegelijkertijd kunt u het in uw voordeel gebruiken door alles symbolisch op te vatten en naar mogelijkheden te zoeken om het nieuwe begin te symboliseren.
Regel 4: Vier het succes Neem tot slot de tijd om te vieren dat u in het beloofde land bent aangekomen. Net zoals u het einde aan het begin van een transitie hebt gemarkeerd, moet u ook het begin aan het einde van de transitie niet ongemerkt voorbij laten gaan. Het tijdstip is misschien wat arbitrair omdat er altijd nog wel losse eindjes zijn die aan elkaar geknoopt moeten worden. Maar als u het gevoel hebt dat de meerderheid van uw mensen uit de woestenij is opgedoken en dat er een nieuw doel, een nieuw systeem en een nieuwe identiteit zijn gevormd, doet u er goed aan om te vieren dat de transitie voorbij is. Dat kan op een kleinschalige manier in de vorm van een borrel op vrijdagmiddag, of op grootse wijze met een uitstapje met de partners.
Een nieuwbegin
87
Het moet in ieder geval leuk zijn en een onderbreking van de routine vormen. Het is geen slecht idee om mensen iets mee te geven na zo'n viering, een herinnering aan het transitieproces dat nu achter hen ligt. Dit is te vergelijken met het stukje van het verleden dat mensen in hoofdstuk 3 meekregen. In dit geval zou het een T-shirt kunnen zijn met daarop 'Ik heb de fusie overleefd', of een certificaat om mensen te bedanken voor hun deelname aan het team dat de transitie heeft gemonitord. Of het nu serieus of humoristisch is, zo'n aandenken verschaft erkenning voor en vormt een afsluiting van een moeilijke periode in de geschiedenis van de organisatie en in de persoonlijke carrière van de medewerkers.
Conclusie Ten grondslag aan al deze tactieken ligt het basisidee waarmee we begonnen, een idee dat belangrijker is dan de tactieken zelf: dingen starten als het plan dat dicteert, maar het nieuwe begin komt veel langzamer tot stand. Als een transitie verkeerd wordt aangepakt of over het hoofd wordt gezien, vindt er meestal ook geen begin plaats. In zulke gevallen zeggen we dat de verandering 'niet van de grond kwam' of dat zij 'niet aan de verwachtingen voldeed'. Wat we zouden moeten zeggen, is dat we de mensen wel uit Egypte hebben gekregen maar dat ze nog steeds ergens in de woestenij ronddwalen.
Checklist voor het managen van het nieuwe begin Ja
Nee Maak ik, in mijn eigen hoofd en in de verwachtingen die ik van anderen heb, onderscheid tussen de start, die gepland kan worden, en het begin, dat niet gepland kan worden? Leg ikme neer bij het feit dat mensen ambivalent zijn over het begin dat ik tot stand probeer te brengen? Heb ik rekening gehouden met het einde en de neutrale zone, of probeer ik een nieuw begin af te dwingen voordat dat überhaupt mogelijk is? Heb ik het doel van (het idee achter) de verandering toegelicht en gecornrnuniceerd? Heb ik een effectief beeld geschetst van het resultaat van de verandering en manieren gevonden om dat beeld met succes te communiceren?
Managen van transities
88
Heb ik een plan bedacht om mensen door de drie fasen van transitie te loodsen - en verwar ik dat niet met het verandermanagementplan? Heb ik mensen geholpen om er zo snel mogelijk achter te komen welke rol ze zullen spelen in het resultaat van deze veranderingen en welke invloed dat resultaat heeft op de rol die ze momenteel in
Een nieuw begin
89
Slotvragen Wat kunt u doen om mensen te helpen beter om te gaan met het nieuwe begin dat ze moeten maken? Wat kunt u vandaag nog doen om aan de slag te gaan met dit aspect van transitiemanagement? (Schrijf hieronder een memo voor uzelf.)?
de organisatie spelen? Heb ik ervoor gezorgd dat iedereen een rol heeft in het transitiemanagementproces en dat iedereen zijn rol begrijpt? Heb ik gecontroleerd of ons beleid, onze procedures en onze prioriteiten consistent zijn met het nieuwe begin dat ik probeer te maken, zodat inconsistenties niet voor tegenstrijdige boodschappen zorgen? Zorg ik ervoor dat ik met mijn eigen daden de attitudes en het gedrag overbreng waarvan ik wil dat anderen ze ontwikkelen? Heb ik zowel financiële als niet-financiële manieren gevonden om mensen te belonen voor het feit dat ze de nieuwe mensen worden die ik graag wil dat ze worden? Heb ik in mijn plannen een aantal vroege succesmomenten ingebouwd om mensen te helpen hun zelfvertrouwen te herstellen en een succesvol beeld van de transitie te schetsen? Heb ik manieren gevonden om het nieuwe begin en de afsluiting van de transitieperiode te vieren? Heb ik manieren gevonden om de nieuwe (persoonlijke en organisatie-)identiteit te symboliseren die uit deze transitieperiode voortvloeit? Heb ik mensen een stukje van de transitie gegeven alsherinnering aan de moeilijke maar lonende reis die we met z'n allen hebben gemaakt?
Noten 1 Sommige mensen zijn dat wel, en als dat toevallig de leiders van de organisatie zijn, zullen ze zich waarschijnlijk niet realiseren dat andere mensen niet zo instinctief op ideeën reageren als zij. Als ze het idee uitzetten, vragen ze zich af waarom mensen er terughoudend over zijn. Ze moeten inzien dat ideeën alleen mensen in beweging brengen die ontvankelijk zijn voor ideeën. Anderen hebben beelden, plannen en/of een rol nodig. 2 Zoals ik de term gebruik, heeft 'beeld' veel gemeen met wat tegenwoordig de 'visie' van een organisatie wordt genoemd. Ik gebruik echter het woord 'beeld' omdat 'visie' associaties oproept met 'visionair' en vaak op een haast mystieke manier wordt gebruikt om te verwijzen naar iets dat de - bijna autonome ~ macht bezit om een organisatie nieuw leven in te blazen en de neuzen van de medewerkers dezelfde kant op te krijgen. Daar geloof ik niet in. Teveel visies zijn puur fantasieën die leiders eenvoudigweg vervreemden van hun nuchterder volgelingen. Net zoals er maar weinig mensen zijn die kunnen worden opgezweept door een idee, zijn er ook maar weinig mensen die genoeg hebben aan een visie om in actie te komen. Binnen de typologische onderverdeling van Carl Jung kunnen denkende types worden geactiveerd door een idee en intuïtieve types door een visie. Maar ervarende types hebben een plan nodig, en voelende types willen dat iedereen een rol heeft in de onderneming. 3 Zie hoofdstuk 6voor specifiekemanieren om metvoortdurende verandering om te gaan. 4 Het kan zijn dat u de tijd nog niet rijp vindt voor deze tactieken. Maak u geen zorgen. Gebruik gewoon de tactieken die bij uw situatie passen, en gebruik de rest als checklist voor toekomstige acties. Integreer ze in uw transitiemanagementplan.
I,
I
90
Transitie, ontwikkeling en vernieuwing
6
stuk in het leven van de organisatie. En de moeite die een organisatie heeft met het lanceren van een nieuw begin is soms niet zozeer het gevolg Van de nieuwe situatie die moet worden gemanaged, maar meer van het feit dat dat nieuwe begin een heel nieuw levensstadium en een nieuwe en onbekende identiteit inluidt. Om transitie vanuit deze invalshoek te begrijpen is het nuttig om de levenscyclus van organisaties schematisch weer te geven. Dat schema is vergelijkbaar met de theorieën over de route die een mens volgt door jeugd, adolescentie en volwassenheid. Zonder zo'n schema zou het leven van een tiener eruit zien als een wille-
Transitie, ontwikkeling en vernieuwing Mensen, producten, markten, zelfs samenlevingen hebben een levenscyclus - geboorte, groei, volwassenheid, ouderdom endood. In elk stadium van de levenscyclus komt een bepaald gedragspatroon naar voren. Als de organisatie de enelevensfase voor deandere verwisselt, komtdenadruk opandere rollen te liggen en leveren de verschillende combinaties van rollen die daarvan hetgevolg zijn ander organisatiegedrag op. Het levenscyclusmodel stelteen organisatie in staat omde problemen die zij in de loop der tijd zal tegenkomen, te zien aankomen. Bovendien verschaft heteen raamwerk waaruit kan worden opgemaakt welke oplossingen waarschijnlijk het meest effectief zijn, afhankelijk van het stadium van de levenscyclus waarin de organisatie zich bevindt. ICHAKAnIZEs, 'ORGANIZATIONAL PASSAGES'l
Het idee dat organisaties en samenlevingen levenscycli hebben is al heel oud.ê Als we zeggen dat General Motors 'ouder' is dan Intel, bedoelen we daar niet alleen mee dat het eerste bedrijf langer geleden is opgericht. We noemen Europa de Oude
Wereld en Amerika de Nieuwe Wereld, en ook hier bedoelen we dat niet alleen in chronologisch opzicht. Een nieuw biotechbedrijf bevindt zich in het stadium Het leven is een wordingsprovan de organisatielevenscyclus dat we ces, een coinbinatie van stadia 'jeugd' noemen; we zeggen van een ordie we moeten doorlopen. Het ganisatie of een samenleving dat ze een gaat fout als mensen in een be'adolescentiefase' doormaakt, en iederpaald stadium willen blijven.
Dat is een soort dood.
een weet wel wat we bedoelen als we het
hebben over een 'volwassen' bedrijf of een bedrijf dat 'het einde van zijn leven nadert'. De levenscyclus van de organisatie kan ook een belangrijk hulpmiddel zijn om het grotere belang van veel transities te begrijpen. Een einde dat een transitie inluidt kan traumatisch zijn, niet alleen vanwege de specifieke omstandigheden die erbij komen kijken, maar ook omdat het de afsluiting vormt van een belangrijk hoofdANAïs NIN,AMERn<MNs
91
keurige reeks puur persoonlijke problemen die toevallig aan het eind van zijn jeugd plaatsvonden. Zoals de term 'adolescentie' ons helpt begrijpen wat er ge_ 5EPTIMA POINSE'ITE CLARK, beurt in het leven van een jong mens, zo AMERIKAANS MENSENRECIITENACTIVIST kunnen de verschillende segmenten van de levenscyclus van een organisatie deskundigen op het gebied van organisatieontwikkeling en de leiders met wie ze samenwerken helpen begrijpen waarom de organisatie tegen bepaalde soorten problemen aanloopt en wat ze daaraan moeten doen.
Ik ben ervan overtuigd dat chaos tot prachtige gedachten leidt. Ik zie chaos als een geschenk.
Ironisch genoeg heeft dat wat organisatieontwikkelingsdeskundigen 'organisatieontwikkeling' noemen weinig te maken met het doorlopen van deze levenscyclus. Meestal staan er in hun werk verschillende soorten 'organisatieverbeteringen' centraal. Betere communicatie, bredere participatie in besluitvorming en een minder autoritaire stijl van leidinggeven zijn typische doelstellingen van organisatieontwikkelingsdeskundigen, en geen daarvan heeft te maken met het soort ontwikkeling waar wij het over hebben. 3 Dit is niet gewoon een kwestie van hoe je het definieert. Door het onvermogen Vanorganisatieontwikkelingsdeskundigen om echte 'ontwikkelingskwesties' aan te pakken hebben mensen geen duidelijk beeld van het belang van transitie: het is het transformatieproces waardoor een organisatie _ of een deel ervan, alles van een projectteam tot een internationale divisie _ complexer wordt en zich beter aanpast aan haar omgeving.
DAGBOEKSCHRlJFSTER
De zeven levensstadia van een organisatie 5hakespeare schreef over de 'zeven levensfasen van de mens'. Het leven van een organisatie kan in zeven vergelijkbare levensstadia worden onderverdeeld.v Deze zeven stadia zijn in feite vrij willekeurig gekozen. Wezouden wel zes of twaalf
I1
I' I1 I" "I
I'i' I' il :
Managen van transities
92
1
Transitie, ontwikkeling en vernieuwing
93
stadia kunnen bedenken en die heel andere namen kunnen geven. Dat zou een net
2 De onderneming
zo nuttig overzicht kunnen opleveren. Maar dit specifieke overzicht gebruik ik al meer dan twintig jaar, en het komt zeer goed van pas bij mijn werk met organisaties die een transitie doormaken. Probeer het in uw eigen organisatie en kijk of u er
Deze periode is in feite de baby- en kindertijd van de organisatie. De geboorte heeft plaatsgevonden, de onderneming staat', misschien beginnen mensen zelfs al producten af te nemen. Als dat zo is, zal de onderneming groeien - en soms heel snel. Sommige ondernemingen bedienen al grote aantallen klanten voordat ze in hun volgende fase zijn beland. Misschien halen ze al bakken met geld binnen. Wat een organisatie een 'onderneming' maakt, is niet dat zij nog niet succesvol is, maar dat ze in dit stadium intuïtief opereert. Er zijn nog geen formele systemen - geen aannamebeleid of salarisschalen, geen vaste procedures. Soms is een organisatie in dit stadium nog maar weinig meer dan een stel mensen die een briefhoofd en een bankrekening delen. De mensen die in deze fase van de levenscyclus het best gedijen, zijn goed in improviseren. Veelvan die mensen (ooit zullen ze de oude garde' worden genoemd) kijken met weemoed terug op de begintijd - 'Leuk was het, hè, toen iedereen nog alles deed en niemand wist wat de regels waren?' Mensenhebben alleen maar functies omdat er iets op hun visitekaartje moet staan, maar in feite betekenen die functies nog weinig. Vaak leven ze nog van hun spaargeld; ze zijn druk bezig om genoeg kapitaal aan te trekken om hun bedrijf echt van de grond te krijgen. Sommige ondernemingen komen in deze fase daadwerkelijk ai van de grond (Apple Computer had al een jaaromzet van 1 miljard dollar voordat het de ondernemingsfase achter zich had gelaten), terwijl andere veel langzamer vooruitkomen. In beide gevallen kunt u maar tot een bepaalde grens blijven improviseren. Op een gegeven moment wordt de database een puinhoop, kunnen de computers niet meer met elkaar communiceren en zijn mensen boos omdat er geen logica achter de salarisbetalingen zit. Voordat deze problemen u de das omdoen, moet u orde op zaken zien te stellen.
wijzer van wordt.
I
I
Figuur 6.1 De levenscyclus van de organisatie
1 De droom Het eerste stadium is de periode van fantaseren en plannen, waarin de organisatie weinig meer is dan een idee in de hoofden van de oprichters. In deze periode wordt de droom verwoord en probeert men mensen mee te krijgen om hem werkelijkheid te maken en er geld in te steken. Er wordt veel gebrainstormd en gediscussieerd in kantoren en huiskamers. Soms is er al een aantoonbaar 'product', maar soms ook niet; de organisatie zelf is in de 'foetale fase'. De droom duurt voort totdat hij wordt opgegeven - en veel dromen komen nooit verder dan deze eerste fase _ of tot hij in een concrete óndememing verandert.
I,
3 Orde op zaken Voor sommige mensen voelt dit stadium alseen stap terug; veel manieren om orde te scheppen in een chaotische situatie dwingen hen om gas terug te nemen en de dingen op een gestandaardiseerde manier te gaan doen. Voor mensen die met een zak vol visitekaartjes rondlopen, voelt het als de eerste stap in de richting van 'bureaucratie' alsze een betrouwbare manier moeten gaan verzinnen om die contacten in een re1atiebeheerprogramma te krijgen en dat programma moeten gaan gebruiken om relaties te onderhouden. Maar de organisatie heeft het punt bereikt waarop de natuurlijke energie van de oprichters niet meer genoeg is om goede re-
94
Managen vantransities
Transitie, ontwikkeling en vernieuwing
95
sultaten te blijven waarborgen. De verwoede inspanningen van een handvol mensen moeten plaatsmaken voor een voorspelbaarder reeks activiteiten van een groei-
ons formaat heeft een groter hoofdkantoor ... een bedrijfsvliegtuig ... een logo met een klassiekere uitstraling nodig." Deze ontevredenheid heeft een ander karakter
end aantal medewerkers. Dit is het moment waarop de rollen specialistischer en formeler afgebakend worden. Het is de tijd waarin financiële beheermechanismen worden ingesteld, waar-
dan de eerdere signalen dat het tijd was om naar de volgende fase over te stappen. Het betekent immers niet dat de oude werkwijze achterhaald is of niet meer werkt. Het is meer een kwestie van stijl dan van inhoud, maar daarom hoeft het niet minder sterk te zijn. Het is een gevoel dat het tijd is dat de organisatie haar plaats inneemt als een van de Grote Jongens - als een instituut.
in het P&O-beleid gedetailleerd wordt ingevuld, waarin bedrijfspublicaties meer
worden dan pogingen om geld bijeen te krijgen. Er worden nieuwe mensen aangenomen, mensen die de dingen die u hun vraagt te doen al eens eerder hebben gedaan. Het aannameproces verandert omdat ervaring belangrijker begint te worden _ hoewel de oude garde misschien het gevoel heeft dat zulke mensen een gevaar vormen voor de organisatie en het schitterende 'familiegevoel' ondermijnen dat kenmerkend is voor een onderneming uit stadium 2. Orde op zaken stellen is niet eenvoudig, en sommige bedrijven en instellingen lopen in dit stadium vast. Maar de meeste overleven het en komen eruit tevoorschijn met nieuwe structuren, werkwijzen, systemen, regels en gewoonten die ze nodig hebben om hun plek te verwerven in de wereld van de 'volwassen' organisaties. Op dat moment betreden zij de volgende levensfase.
4 Hetsucces Dit is het punt waarop de 'volwassenheid' van de organisatie intreedt. Zij bezit wat ze nodig heeft om een belangrijke speler te worden in haar markt. Een organisatie die succes heeft, kan lange tijd uitbreiden en complexer worden zonder dit stadium te verlaten. Zij plukt er de vruchten van haar succesvolle vroege ontwikkeling: financieel succes, personeelsaanwas, een groeiende productlijn en een stijgende reputatie. Soms krijgt ze te maken met hevige (zelfs afschrikwekkende) concurrentie, maar ze heeft nu haar plek in de markt verworven. Ze heeft haar voet stevig tussen de deur en de basis voor voortdurende uitbreiding is gelegd. In deze fase kan er sprake zijn van allerlei verschillende substadia: de groei kan tot problemen leiden die nopen tot veranderingen die op hun beurt weer de aanzet geven tot verdere groei. Maar de fundamentele aard van de organisatie blijft overeind. Een ander scenario is dat haar leiders het soort successen dat zij boekt minder aantrekkelijk gaan vinden dan de niet-tastbare, 'institutionele' eigenschappen die een aantal oudere concurrenten en bekende organisaties in andere sectoren bezitten. Mensen gaan voelen dat deze andere, volwassener organisaties 'iets hebben wat wij niet hebben'. Ze hebben meer gewicht, meer belang, meer klasse. Vaak wordt dit besef dat er iets ontbreekt aan tastbare zaken gekoppeld: 'Een organisatie van
5 Het instituut Deze verandering is subtiel doch ingrijpend: de nadruk verschuift van doen naar zijn, van de resultaten die een organisatie behaalt naar de indruk die zij op de buitenwereld maakt. Luidde de opdracht vroeger dat er territorium moest worden ingenomen en afgebakend, nu moet dat
Wie op middelbare leeftijd de wensen en verlangens van zijn vroege jeugd probeert waar te maken, bedriegt zichzelf. Elk decennium van een mensenleven kent zijn eigen voorspoed, zijn eigen verlangens, zijn eigen wensen.
territorium worden bezet. Mensen hebben het steeds vaker over hoe dingen moeten gebeuren in 'een organisatie als deze' en over wat past bij een organisatie die een plaats inneemt als deze. De veranderingis soms zo subtiel dat zij zich ongemerkt voltrekt, maar nieuwe mensen worden steeds minder geselecteerd op WOLFGANG vox GOETHE, hun talent en motivatie en steeds meer op DUITS FILOSOOF de vraag of ze 'bij de organisatie passen'. De reputatie van de organisatie is gevestigd. Mensen vergeten dat ze kort geleden nog alles op alles moesten zetten om hun organisatie op de kaart te krijgen. Al snel krijgt deze fase een tijdloos karakter; hetvoe1t alsof de organisatie haar einddoel heeft bereikt en men bekommert zich weinig om de toekomst. Net als de succesfase kan deze fase een hele tijd duren. En het grootste deel van die tijd wordt er weinig gesproken over verdere ontwikkeling. Een paar organisaties - zoals IDMweten vanuit deze fase een vernieuwingsoffensief op te starten, en andere (zoals Hewlett-Packard) doen daar pogingen toe. Maar als er niets wordt gedaan om de natuurlijke koers om te buigen, begint de organisatie haar voeling met de buitenwereld te verliezen en gaat het bergafwaarts.
96
Managen van transities
6 De neergang Deze fase vloeit vaak bijna ongemerkt voort uit de zelfingenomenheid die meestal
Transitie, ontwikkeling en vernieuwing
97
De rol van transitie binnen de levenscyclus van de organisatie
kenmerkend is voor instituten. Vroeger, toen de externe concurrentie nog niet zo hevig was als tegenwoordig (zoals in de bankwereld), gaf deze zelfingenomenheid
'Iransities zijn de dynamische intervallen tussen twee stadia binnen de levenscyclus
de activiteiten van de organisatie misschien een vrij aantrekkelijk 'aristocratisch'
van een organisatie. Zij moeten de ene fase afsluiten, mensen hervormen en ver-
tintje. Van sommige sectoren - gezondheidszorg en onderwijs zijn daar voorbeel-
nieuwen in de periode die we de neutrale zone noemen, en hen begeleiden naar
den van - vormt de cultuur een inherente rechtvaardiging voor dit naar binnen gerichte gedrag op dit punt in de levenscyclus. Als de organisatie een overheidsorgaan is dat niet afhankelijk is van commercieel succes, is het resultaat waarschijnlijk een bureaucratie die steeds starder wordt. Maar alszij in een concurrerende markt opereert - en welke markten zijn tegenwoordig niet concurrerend? - is het resultaat moeilijk te handhaven. Medewerkers vergeten de klanten en richten zich op interne aangelegenheden op een manier die bijna tegennatuurlijkkanlijken; ze kib-
de nieuwe manier van doen en -zijn die
Als we willen dat dingen hlijven zoals ze zijn, zullen ze moeten veranderen.
het begin van het nieuwe stadium vormt. Eén transitie is niet altijd genoeg om dit te bewerkstelligen; soms is er een reeks
GruSEPPE DI lAMPEDUSA,
transities nodig, waarbij elke transitie de
ITALIAANS SCHRIJVER
organisatie een stap verder brengt. Dit
belen over regels en status terwijl het hele bedrijf langzaam te gronde gaat. Hoe de
soort processen kan jaren in beslag nemen. Maar hoe lang ze ook duren, ze zijn voor de medewerkers alleen begrijpelijk
externe situatie ook is en hoe snel de organisatie ook wordt ondermijnd, deze fase
als ze ze in de context kunnen plaatsen van de ontwikkeling van de organisatie. En
markeert het verlies van de essentiële spanning tussen de organisatie en haar omgeving. Hoewel de organisatie nog wel enige tijd in leven kan worden gehouden
transities moéten wel begrijpelijk zijn voor medewerkers, anders keren ze zich ertegen en belemmeren ze de noodzakelijke groei van de organisatie.!
door haar bijzondere assets of haar monopoliepositie, draait deze neergang uitein-
Wat men 'innovatie' noemt, is meestal een nieuwe droom. De mini-mille, kleine
delijk automatisch uit op:
staalfabrieken die oud ijzer tot nieuw staal omvormen, zijn op deze manier begonnen. Bestaande staalfabrieken weigerden af te stappen van een duurder en com-
7 De dood
plexer productieproces, waarbij het metaal rechtstreeks uit ijzererts werd gemaakt.
Bij mensen is doodgaan altijd gekoppeld aan een specifieke situatie en een speci-
De droom was dus alleen levensvatbaar buiten de bestaande situatie. Hetzelfde ge-
fieke datum, maar organisaties bereiken meestal op een minder duidelijke manier
beurde met het gebruik van transistors in radio's, die de plaats innamen van elek-
het einde van hun leven. Ze worden overgenomen, onderdelen worden afgesplitst
tronenbuizen. De grote Amerikaanse elektronicabedrijven die goede zaken deden
en verkocht en het wordt steeds moeilijker Om precies te zeggen wanneer de orga-
met de elektronenbuizen weigerden op de nieuwe technologie over te stappen. Zij
nisatie 'ophield te bestaan'. In dit stadium gaan sommige organisaties failliet om ver-
lieten het aan de Japanners over om deze droom te verwezenlijken. Wie deze VOor-
volgens te herrijzen en nog een korte periode te schitteren voordat het duister hen
beelden puur gevallen van 'innovatie' noemt, bagatelliseert de problemen die erbij
opslokt. Zelfs als ze nog een tijdje door blijven draaien, met een gedecimeerd per-
kwamen kijken. Wat innovators in feite doen is een nieuwe organisatie creëren, en
soneelsbestand in kleine kantoortjes boven een loods ergens aan de rand van de
om dat te doen moeten ze terug naar het begin van de levenscyclus. Wat wij 'innovatie' noemen, is in werkelijkheid een nieuwe droom.
stad, komen ze vroeger of later op het punt waarop de activiteiten en de identiteit waaruit hun organisatie ooit bestond niet langer bestaan. Ze hebben het einde van
In het bedrijfsleven wemelt het van de leiders met grote dromen. Maar om die dro-
hun levenscyclus bereikt.
men in ondernemingen te vertalen moeten ze een transitie door; en veel van hen zijn daar niet klaar Voor. Ze moeten het perfecte ideaal of de moeiteloos geformuleerde visie waar hun droom voor stond loslaten en keihard werken en compromissen sluiten om hun onderneming daadwerkelijk van de grond te krijgen. Sommigen die zichzelf - vaak met ernstige twijfels - tot die transitie laten overha-
Transitie, ontwikkeling en vernieuwing
Managen van transities
98
telt, is dat problemen moeten worden opgelost zodra ze de kop opsteken. 0 ja, en de andere regel: een kans missen is de grootste fout die je kunt maken. In de ondernemingsfase is ondernemende bedrijvigheid nodig. Hoe de dingen worden gedaan maakt niet zoveel uit; in de ad-hocsfeer van de meeste startende ondernemingen zijn energie, cornmitment, het vennogen om anderen voor de onderneming te interesseren en een pragmatische, flexibele aanpak belangrijker dan gedetailleerde plannen en beproefde systemen. Hoewel er in de ondernemmgsfase waarschîjnlijkniet zo'n duidelijke hiërarchie is, bestaat er ook weinig twijfel over wie de macht heeft. De waarden zijn die van de oprichters en hun persoonlijkheden zijn bepalend voor de stijl van de hele organisatie. Er is geen formeel besluitvormingsproces. De oprichters beslissen - of dragen anderen op om te beslissen. Het soort mensen dat zich om zulke oprichters heen verzamelt vindt het meestal prettig dat een ander de baas is. Vaak. worden de oprichters door hen bewonderd en geïdealiseerd. Loyaliteit is persoonsgebonden.
len komen er nooit meer uit. Jaren later halen ze vruchteloos herinneringen op over 'de tijd dat we in Charlies kantoor zaten te brainstormen over de nieuwe supercomputer (of het perfecte trainingsprogramma, of het fantastische adviesbureau) die we zouden gaan maken'. Ze blijven voor honderd procent achter hun droom staan, maar hebben allerlei redenen bedacht waarom ze het einde niet kunnen bewerkstelligen dat nodig is voor de overgang naar de tweede fase van de levenscyclus, de onderneming. Natuurlijk vindt niet iedereen de transitie van droom naar onderneming zo moeilijk; gelukkig zijn er ook mensen die minder geïnteresseerd zijn in de droom dan in het creëren van de daadwerkelijke onderneming die erop gebaseerd is. Sommige mensen voelen zich niet eens echt prettig bij het kale idee. Ze zouden liever meteen een kantoor en een telefoon hebben, een advertentie in de krant en een tastbaar product om aan een echte, levende klant te leveren. Die mensen zijn er klaar voor om een echt bedrijf op te zetten.
De wetten van organisatieontwikkeling Zelfs in dit vroege stadium van de levenscyclus is de eerste wet van organisatieontwikkeling duidelijk van kracht: de mensen die de minstemoeite hadden met deene
fase zullendevolgende fase waarschijnlîjk als eenzware persoonlijke tegenvaller ervaren. Ze
I'
zullen haar een'strategische vergissing', 'dom', 'onnodig' en 'te duur' noemen. Ze zullen er allerlei namen aan proberen te geven, maar wat ze in feite zeggen, is dat Alle vruchten zijn bitter voordat de transitie hen ertoe dwingt datgene los ze rijp worden. te laten wat ze het belangrijkst vinden PUBLILIUS SYRUS, RoMEINS sCHRIJVER aan het hele proces. Mensen die gedijen in de ondernemingsfase zullen hetzelfde zeggen over de orde-op-zakenfase: wie geen transitie wil doormaken, zal afkeurend staan tegenover de verandering die haar heeft veroorzaakt. Voorbeelden van bedrijven die zich in de ondememingafase bevonden, zijn Hewlett~Packard aan het eind van de jaren dertig, Apple Computer aan het begin van de jaren tachtig, AOL in de jaren negentig en duizenden mindere goden in de jaren daartussen. De organisatie draait een periode goed in een letterlijke of figuurlijke achterkamer met een handvol mensen die zich laten meeslepen door het enthousiasme van de oprichter. Rollen en procedures zijn vaag, en het enige wat
99
! I
I
!
!
! :k
:~
i
I
Zoals we al eerder opmerkten, kan een organisatie het lang uithouden in de ondernemingsfase. Maar als zij groeit, worden de mensen die het best passen bij wat zij nodig heeft waarschijnlijk ambivalenEen voltooide cyclus in het leven ter over haar succes. Het succes is wat ze moet men achter zich zien te Ie- proberen te bewerkstelligen en wat hun ten, en die sprong is heel moeiinspanningen rechtvaardigt. Maar succes lijk te maken - men moet afleidt tot groei - en vooral tot toenemende stand doen van zijn geloof en complexiteit - die niet binnen de oude zijn passie op een moment dat vormen en de oude visies past. Als het de men dat geloof liever zou herorganisatie steeds minder goed lukt haar nieuwen en de passie liever eigen succes te managen en het steeds nieuw leven zou willen inbleduidelijker wordt dat men nodig orde op zen. zaken moet stellen, gaat de tweede wet ANAïs NIN, AMERIKMNS van organisatieontwikkeling gelden: het
succesvolle resultaat van elke organisatieontwikkelingsfasegeefttegelijkertijd deaanzet tot deondergang ervan door problemen op te werpen waarvoor zij niet is uitgerust.
DAGBOEKSCHRI]FSTER
?e reeks droom-onderneming-orde op zaken is het groeipatroon dat besloten ligt m het DNA van elke organisatie. Maar het inzicht dat er ook transities voor die reeks nodig zijn, ontbreekt vaak. Wat u aantreft in een jonge organisatie die probeert orde op zaken te stellen, is chaos. Wat de oorspronkelijke groep medewerkers waarde-
100
Managen van transities
vol maakte in de ondernemingafase, maakt hen meestal schadelijk voor de ordeop-zakenfase. De oprichter is vaak een van die 'baten' die in een 'last' veranderen. Zijn wanordelijke creativiteit staat de plannen in de weg om een ccrrunercieel levensvatbaar product op de markt te brengen. En de intuïtieve manier waarop hij kansen najaagt zodra ze opdoemen - een werkwijze die..zo blijft hij voorhouden, zeer goed werkte bij de verkenningsfase en die het eerste geld binnenbracht vormt nu een gigantische handicap voor het managementteam, dat begint te wensen dat het de oprichter aan de kant kon schuiven. Nu duikt de derde wet van organisatieontwikkeling op: bij elke grote transitie moet een organisatie afscheid nemen vandatgene wathaar zo veropwegheeft geholpen. Het kan pijnlijk zijn om te beseffen dat het zo werkt, zeker als u het gevoel hebt dat u alDit is waar het allemaal om les te danken hebt aan de mensen, de culdraait: dat wat we zijn moeten tuur en de managementstijl 'waarmee u we te allen tijde kunnen opofferen voor wat we zullen worden. het zo ver geschopt hebt'. En vooral als mensen gaanzeggen: 'lkheb mijn hele leCHARLES Du Bos, FRANSCRITICUS ven gegeven om dit bedrijf succesvol te maken en nu vertel je me dat je mijn bijdrage niet meer nodig hebt! Wát zeg je, is de organisatie mij ontgroeid? Je toont gewoon geen greintje dankbaarheid '" integriteit ... fatsoen ... enzovoort.' Zulke conflicten zijn kenmerkend voor de vierde wet van organisatieontwikkeling:
als een organisatie een pijnlijke, woelige periode doormaakt, is er waarschijnlijk sprake van een transitie. Het abominabele moreel, de interne conflicten of de plotselinge productiviteitsdaling die u probeert op te lossen zijn slechts symptomen van die transitie en van de tol die zij van mensen eist. Als zulke problemen heel ontwrichtend zijn, kunt u proberen de transitie te vermijden. Maar dan loopt u aan tegen de vijfde wet van organisatieontwikkeling: tijdens deeerste helft van delevenscyclus - tot en metdesuccesfase -loopt deorganisatie een'ontwikkelingsachterstand' opals zij geen transitiemaakt ophetmoment datdetijd er rijpvoor is. Misschien dat de numerieke groei nog een tijdje doorzet, maar de voorwaarden voor verdere ontwikkeling zijn in de kiem gesmoord doordat u de transitie vermeden hebt. Uiteindelijk zal die entwikkelingsachterstand zelfs een bedreiging gaan vormen voor het voortbestaan van de organisatie. Voor de ontwikkeling van een bedrijf of instelling is het dus noodzakelijk dat de fasen van de eerste helft van de levenscyclus worden doorlopen. Maar als een organisatie dat punt eenmaal is gepasseerd, worden de dingen anders. In eerste in-
Transitie, ontwikkeling en vernieuwing
101
stantie lijkt de instituutfase gewoon de volgende stap voorwaarts en opwaarts. Maar dan beginnen mensen geleidelijk te beseffen dat vorm belangrijker wordt dan functie. Communicatie is niet langer meer een middel om anderen te bereiken. Het begint een manier te worden om acceptabele stijlen en gedragspatronen over te brengen. Mensen gaan steeds minder rechtstreeks communiceren met de mensen die belang hebben bij hun boodschap; ze sturen hun boodschappen steeds vaker 'via kanalen' en klagen als anderen dat niet doen. Pogingen om ergens verandering in te brengen verlopen bewust heel traag in de hoop dat die geleidelijkheid 'iedereen aan boord zal krijgen'. In de instituutfase van hun bestaan gaan organisaties het zo belangrijk vinden dat hun werkwijzen overeind blijven en zijn hun waarden zo heilig geworden dat ze uiteindelijk precies de problemen creëren die de transitie inluiden naar de volgende fase: de neergang. De crises die een einde maken aan de instituutfase en de aanzet geven tot de transitie naar de neergangfase, zijn externe bedreigingen van de marktpositie of de financiële stabiliteit. Het zijn de schaduwzijden van de instituutfase zelf die deze bedreigingen in de hand werken. In aanwezigheid van deze externe problemen groeit de preoccupatie met de regels en het beleid van het instituut uit tot een obsessie. Doordat iedereen verplicht wordt de juiste kanalen te volgen, verandert de organisatie in een wirwar van tunnels waarin verzoeken verdwijnen en waaruit nooit resultaten en antwoorden tevoorschijn komen. De meeste organisaties die we bureaucratieën noemen bevinden zich in deze fase van hun levenscyclus. Maar in feite bevat elke complexe organisatie die de orde-opzakenfase gepasseerd is bureaucratische elementen. De neergangfase wordt dus niet alleen gekenmerkt doordat regels en procedures de creativiteit en zelfs de efficiency in de weg staan - hoewel dat de zichtbare resultaten zijn. Het echte kenmerk van deze fase is dat de organisatie zich afsluit van effectieve communicatie met haar omgeving en zo in zichzelf opgaat dat haar werkwijzen tot geheime en magische rituelen uitgroeien. Ik zal het gedrag van organisaties in de neergangfase illustreren met een voorbeeld van de Amerikaanse marine uit de vorige eeuw? Rond 1900 kwam een Amerikaanse marineofficier die Sims heette erachter dat Britse zeemarmen een manier hadden ontwikkeld om het deinen van een schip te compenseren en om de loop van een scheepskanon stabiel te houden, zodat die niet meer op en neer ging door de golfslag. 5ims wist aan te tonen dat de Britse oorlogsschepen die met het nieuwe systeem waren uitgerust tientallen malen nauwkeuriger waren dan hun Amerikaanse tegenhangers. Hij toonde ook aan dat Britse kanonniers voortdurend
Managen van transities
102
konden richten en vuren en niet meer hoefden te wachten op een relatief stabiele periode tussen twee golven. Sims stuurde zijn bevindingen naar de logistieke dienst en de navigatieclienst van de Amerikaanse marine, maar kreeg geen antwoord. Pas nadat hij zijn rapportages via onofficiële kanalen liet circuleren, op een manier die zijn superieuren 'ongepast' vonden, ontving hij een reactie. Die kwam neer op het volgende: 1 Ons materiaal is net zo goed als dat van de Britten, dus het verschil moet hem zitten in de training van de kanonniers. 2 De training van kanonniers is niet de verantwoordelijkheid van het bureau dat u hebt aangeschreven, maar van de officiers van de schepen in kwestie. 3 Daarom is de werkwijze die u beschrijft onmogelijk.
Transitie, ontwikkeling en vernieuwing
103
Organisatievernieuwing Wie niet bekend is met de koers die het leven van een organisatie volgt, zal de weerstand van een volwassen organisatie tegen innovatie niet herkennen en blijven volhouden dat die weerstand simpelweg een 'probleem' is dat kan worden opgelost. Het is echter het normale gedrag dat hoort bij een stadium in de levenscyclus van de organisatie. Zo'n organisatie moet niet opgelapt worden, maar vernieuwd. Vernieuwen doe je niet door specifieke werkwijzen of culturele waarden te veranderen..maar door de organisatie terug te brengen naar het begin van haar levenscyclus. Vernieuwing - of de terugkeer van de jeugdige vitaliteit die de organisatie eerder in haar levenscyclus bezat - loopt in feite als een rode draad door de levenscyclus van een organisatie. U moet er gewoon voor zorgen dat u de juiste weg kiest: niet die van de neergang, maar die van de vernieuwing (zie figuur 6.2).
In een laatste en 'uitermate schokkend staaltje van ongepastheid' brak Sims door de ontwijkingen en ontkenningen heen door zich rechtstreeks tot president Theodore Roosevelt te richten. Roosevelt
Alle grote uitvindingen, van vuur tot vliegen, werden oorspronkelijk beschouwd als belediging van een of andere god. j.B.S. HALDANE, BRITS WETENSCHAPPER
riep Sims terug van de onofficiële ballingschap in China waartoe hij door de marinetop was veroordeeld en benoemde hem tot inspecteur Target Practice, een functie waarin hij de effectiviteit van de nieuwe technieken kon aantonen. De his-
toricus Elting Morison beschreef de resultaten. Drie jaar voordat Sims de functie overnam, werd een aantal tests gedaan. Daarbij [hadden] vijf schepen van het North Atlantic Squadron ieder vijf minuten op de romp van een lichtschip gevuurd op de gebruikelijke afstand van 1500 meter. Na 25 minuten kanongeweld waren de zeilen van het oude schip twee keer geraakt. Zes jaar later [i.e. drie jaar na de invoering van het systeem van Sims] raakte één kanonnier een doelwit van 25 x 7,5 eentirneter op dezelfde afstand vijftien keer; de helftvan zijn schoten trof een roos van 12,5 vierkante eentimeterf Figuur 6.2 Organisatievernieuwing
Dit is niet zomaar een van die voorbeelden van weerstand tegen verandering'. Het is een voorbeeld van het normale gedrag dat men aantreft in een organisatie die I
zich in de neergangfase van haar bestaan bevindt.
Zeggen dat u de juiste weg moet kiezen klinkt natuurlijk veel eenvoudiger dan het proces van organisatievernieuwing in werkelijkheid is. Het hele "irrunuunsysteem' van de organisatie is immers opgezet om de resultaten van zo'n keuze te verwerpen. Leiders die voor deze weg kiezen, moeten goed weten wat ze doen en over de
Managen van transities
104
middelen beschikken om hun keuze te verwezenlijken. Maar uiteenlopende organisaties als General Blectric, het Amerikaanse leger en IBM laten zien dat het mogelijk is, en dat 'oude' organisaties (die al met één been:in het graf stonden) verjongd kunnen worden. Uit de figuur blijkt dat vernieuwing altijd gepaard gaat met het vinden van manieren om de energie van de eerste drie fasen van de levenscyclus te hervinden en opnieuw in te zetten.
1 Deterugkeer vandedroom. Vernieuwing moet beginnen met de terugkeer naar de droom waarop de organisatie is gebaseerd. De nieuwe droom zou het idee kunnen zijn om een service business te worden (IBM) of om een nieuw soort leiderschap te implementeren (het Amerikaanse leger). De organisatie zou zich op compleet nieuwe terreinen kunnen begeven of haar bestaande terreinen eenvoudigweg anders kunnen gaan benaderen. Maar op een of andere manier komt bij organisatievernieuwing altijd een nieuw centraal idee kijken waar de activiteiten en structuren van de organisatie omheen worden gebouwd.
2 Het hervinden van de ondernemingsgeest. Vervolgens moet de organisatie de ondernemingsgeest hervinden die kenmerkend was voor de jonge en pas opgezette organisatie, maar die nu verleden tijd is. Dat kan gebeuren met behulp van nieuwe rollen en structuren (die in feite bij de derde stap horen). Maar de ondernemingsgeest zal ook sneller worden hervonden als er een nieuwe culturele richting en een nieuwe leiderschapsstijl worden gestimuleerd, meestal met behulp van een nieuw leiderschapsontwikkelingsinitiatief. Iedereen die een vernieuwingsinitiatief leidt, moet zich als de oprichter van een nieuwe onderneming gedragen - hi] moet de muren tussen verschillende disciplines neerhalen, een losser en sneller besluitvormingsproces stimuleren en nauwere banden met klanten ontwikkelen. 3 Opnieuw orde opzaken stellen. Bij elke vernieuwing hoort ook een terugkeer naar de orde-op-zakenfase; het beleid, de rollen en de structuren van de organisatie moeten zodanig worden aangepast dat ze die van een jonge organisatie benaderen. Maar deze keer benadert u de orde-op-zakenfase van de andere kant: u diept de elementen van succesvol organiseren als het ware weer op in plaats van ze van de grond af aan te ontwikkelen. Soms moet u daarvoor grote units in kleinere opdelen en de kleinere units behandelen als startende onderneminkjes.
Transitie, ontwikkeling en vernieuwing
105
Soms moet u het beloningssysteem omgooien zodat een groter deel van het salaris van mensen directer gekoppeld is aan de resultaten die ze bereiken. U zult waarschijnlijk moeten overstappen op een nieuw en minder kwalificatiegebonden aannamebeleid, waarbij u diploma's en formele ervaring ondergeschikt maakt aan duidelijke aanwijzingen dat een sollicitant geschikt is voor het werk dat op dat moment binnen de organisatie gedaan moet worden. Het spreekt voor zich dat vernieuwingen ingrijpende transities veroorzaken. Mensen die gewend zijn geraakt aan de werkwijze en de cultuur van een instituut zullen verwachtingen en houdingen die ooit beloond werden, moeten laten varen Niets is zo dierbaar als iets wat je op het punt staatachter te Ja- - verwachtingen en houdingen die bij de instituutfase hoorden en die noodzaketen. JE55AMYNWEST, AMERIKAANS SCHRIJFSTER lijk waren om de resultaten te behalen die in die fase moesten worden behaald. Deze mensen zijn geen dommeriken en luilakken. Voordat de zaken deze onverwachte wending namen, waren zij de beste en slimste medewerkers van de organisatie. Daarom zijn transities zo moeilijk, en daarom zorgen zij altijd voor een crisis in het leven van een organisatie. Een transitie is een plotselinge en complete ommekeer in de koers die de organisatie sinds haar oprichting volgde. Die ommekeer is noodzakelijk als de organisatie haar ondergang wil voorkomen, maar dat feit maakt de noodzakelijke afsluitingen er voor de meeste mensen niet gemakkelijker op. Het is belangrijk dat leiders begrijpen wat de implicaties van hun plannen zijn. Hun besef dat vernieuwing essentieel is, mag niet verhinderen dat ze onderkennen welke pijnlijke transities er nodig zijn om het gewenste resultaat te bereiken. Ook moeten HR- en organtsatieontwikkelingsadviseurs zich realiseren dat transitiemanagement volledig geïntegreerd moet worden in de pogingen om de organisatie te vernieuwen. Daarnaast moeten deze adviseurs ervoor zorgen dat hun advies voortvloeit uit een echte 'ontwikkelingscontext' en de organisatie helpt om vooruit te komen op de natuurlijke weg van haar levenscyclus - of, als het tijd is, om rechtsomkeert te maken en een nieuw begin te maken met een vernieuwingsinitiatief. Zoals al eerder gezegd heeft organisatieontwikkeling weinig te maken met ontwikkeling, maar is het eenvoudigweg een techniek om een mechanisch probleem mee op te lossen. Mechanische dingen ontwikkelen zich niet, Als uw auto gebreken vertoont, zegt de
Managen van transities
106
monteur niet dat die gewoon in een bepaalde fase zit' of dat'auto' 5 in de puberteit vaak gezagsproblemen hebben met hun bestuurder'. Maar een organisatie kan wel in een bepaalde fase zitten, want elk van de ontwikkelingsfasen confronteert medewerkers en leiders met voorspelbare problemen. En de overgangen tussen de fasen confronteren mensen met alle problemen die te maken hebben met loslaten, I
het doorlopen van de neutrale zone en het maken van een nieuw begin.
Kiezen voor de weg van de vernieuwing Net als andere organische levenscycli loodst de organisatieontwikkelingscyclus een bedrijf of instelling door een aantal stadia die automatisch voortkomen uit een oorspronkelijke droom, zoals een eik automatisch voortkomt uit een eikel. De eerste vier fasen van de cyclus vertegenwoordigen'groei' in de positieve zin van het woord. Een organisatie die een van die fasen probeert over te slaan vraagt om moeilijkheden, net als een organisatie die weigert van de ene fase naar de andere over te stappen. Maar de vijfde fase - dat van het instituut - is anders. De meeste mensen beschouwen het als een stap voorwaarts, hoewel sommigen misschien klagen dat de klant steeds meer over het hoofd wordt gezien en dat beslissingen steeds langer op zich laten wachten. Maar na verloop van tijd begint de schaduwzijde van deze fase ernstiger problemen te veroorzaken. Op dat moment gaan vooruitziende leiders, die instinctief voelen welke kant hun bedrijf opgaat, nadenken over manieren om de organisatie nieuw leven in te blazen. Deze leiders moeten zichzelf allereerst de volgende drie transitievragen stellen:
1 Voor welke dingen geldtdathettijd is omze los te laten? Zolang mensen vasthouden aan de oude werkwijzen en de oude attitudes waarop die zijn gebaseerd, kan er geen vernieuwing plaatsvinden. Het is gemakkelijker om te zien wat anderen In het leven is het noodzakelijmoeten loslaten dan wat u zelf moet losker om te verliezen dan om te
winnen. Een zaadje ontkiemt alleen als het sterft. BORlS PASTERNAK, RUSSISCH SCHRIJVER
laten. Wijze leiders beginnen bij zichzelf; zij beseffen dat het goede voorbeeld geven hun meest effectieve hulpmiddel is. 'Welk deel van mijn identiteit, van de ma-
nier waarop ik overkom, en zelfs van de manier waarop ik mezelf zie - moet ik loslaten 'alswe de weg van de vernieuwing willen inslaan?' Als u deze vraag niet
Transitie, ontwikkeling en vernieuwing
107
stelt (en beantwoordt), zal er een of ander stuurloos veranderinitiatief in gang worden gezet dat tot een chaos leidt zonder daadwerkelijk iets te veranderen.
2 Hoe besteden weonzetijdin deneutrale zone? De ongeduldige leider zal de organisatie-infrastructuur voor de vernieuwing waarschijnlijk morgen al klaar willen hebben (waarom zou je wachten als er zoveel van afhangt?). Maar de 'tijd in de woestenij' is niet over te slaan. Die woestenij was de plek waar de volgelingen van Mozes hun vernieuwing ontdekten, weet u nog? Het is prima om direct met veranderingen aan de slag te gaan, maar u moet ze van het begin af aan zien als een lang, complex proces. Een transitie duurt op zijn minst enkele maanden, en als er sprake is van een grote, complexe organisatie zelfs enkele jaren. En het grootste deel van die tijd zal worden doorgebracht in de neutrale zone, dus u kunt het zich daar maar beter gemakkelijk maken. Hoe kunt u zorgen dat anderen zich er ook gemakkelijk voelen? Wat zijn de tijdelijke regels, structuren en middelen die hun verblijf in de neutrale zone minder zenuwslopend en productiever maken? Mensen moeten op zijn minst begrijpen waarom ze zich in dit 'gekkenhuis' bevinden en hoe ze er zonder kleerscheuren weer uit kunnen komen. (Zie het belang van doel, beeld, plan en rol, pag. 72.)
3 Wat wordter bijdit nieuwe begin van onsen van anderen in de organisatie verwacht? Hoe sneller u het gedrag en de attitudes gaat vertonen die bij het nieuwe begin passen, hoe sneller anderen in de organisatie de leider hebben die ze nodig hebben. Maar vergeet niet: in uw communicatie-uitingen moet u het hebben over waar mensen zich nu bevinden, niet over waar u wilt dat ze naartoe gaan. Ze hebben uw hulp nodig, niet om de bestemming te bereiken die u uiteindelijk voor hen in gedachten hebt, maar om de volgende stap te nemen in de transitie waarin ze zich bevinden als gevolg van uw grote verandering. Wat zal mensen stimuleren om nieuwe attitudes en gedragspatronen te ontwikkelen die nodig zijn voor het welslagen van het nieuwe begin? De transities die hetbegin en het einde van de levensstadia van een organisatie markeren, zijn niet alleen van toepassing op bedrijven en instellingen. Ze zijn ook bepalend voor het leven en het ontwikkelingstrajectvan onderdelen van organisaties. Een nieuw regionaal kantoor in een gebied waar nieuwe commerciële kansen opdoemen, begint als iemands droom. Een nieuw project om een baanbrekend product te ontwikkelen begint ook als een droom. Hetzelfde geldt voor een joint ven-
lOS
Managen van transities
ture met een voormalige concurrent, een nieuw cultureel initiatief of een nieuwe bestuursstructuur. De levenscyclus van de organisatie, met de eerder beschreven Echte zekerheid vindt men parazeven fasen en de cruciale transitieperiodoxaal genoeg alleen in groei, den ertussenin, is van toepassing op al hervorming en verandering. deze activiteiten. Het zijn weliswaar verANNE MORROW LINDBERGH, schillende soorten activiteiten, maar ze AMERIKAANS SCHRIJFSTER beginnen en ontwikkelen zich op dezelfde manier. Leiders moeten dat beseffen. 'Leiden' moet vanaf nu worden gezien als het proces waarmee een persoon een (onderdeel van een) organisatie helpt om haar ontwikkelingstraject af te leggen door een voorspelbare reeks fasen te doorlopen.
Conclusie Transitie is meer dan de menselijke kant van verandering, het psychologische proces dat mensen doormaken als er een verandering optreedt of de manier waarop mensen zich aan nieuwe werkwijzen aanpassen. Het is ook de ervaring die mensen hebben als een organisatie van de ene ontwikkelingsfase in de volgende belandt. Vaak voltrekt zich op die momenten geen specifieke verandering waaraan de transitie kan worden gekoppeld. Het enige wat mensen weten, is dat dingen'anders' voelen binnen de organisatie. Net als met de komst van een nieuw seizoen is ' het niet altijd duidelijk of de nieuwe situatie al daadwerkelijk is ingegaan. Maar al vrij snel veranderen de vroege signalen in onmiskenbare tekenen en merkt iedereen dat er een belangrijke verandering gaande is. Hetzelfde geldt voor het einde van elke fase van de levenscyclus. Er is zelden sprake van een groot, publiekelijk zichtbaar verandermoment dat als mijlpaal kan dienen - alleen van een geleidelijk einde aan'de manier waarop we de dingen vroeger deden'. Onder druk van nieuwe eisen beginnen de dingen eenvoudigweg een nieuwe vorm te krijgen. Achteraf zult u waarschijnlijk kunnen zeggen wanneer en hoe de dingen veranderd zijn. Met behulp van het materiaal in dit hoofdstuk zult u ook kunnen zeggen waaróm de verandering heeft plaatsgevonden. Tijd maakt veel dingen duidelijk De managementteams waarmee ik heb gewerkt kunnen achteraf vaak een duidelijk chronologisch beeld schetsen van de ontwikkelingsstadia van hun organisatie en van de gebeurtenissen die de aanzet gaven tot de transitie van het ene naar het andere stadium. Maar op het moment zelf vonden deze mensen het heel moeilijk om precies te beschrijven wat er gebeurde.
Transitie, ontwikkeling en vernieuwing
109
Van dezelfde ambiguïteit is meestal sprake bij vernieuwing. 'Is dit het juiste moment om te vernieuwen? Hebben we het punt bereikt dat het bergafwaarts gaat?' Daarom moeten leiders zoveel mogelijk te weten zien te komen over organisatieontwikkeling. Het is hun taak om die vragen te beantwoorden - en om dat te doen in de afwezigheid van doorslaggevend bewijs. Het is hun taak om melding te maken van ontwikkelingen binnen hun organisatie - en bijna altijd op basis van onvolledige gegevens. Helaas bestaat er geen lakmoestest om te controleren of een organisatie aan vernieuwing toe is. Maar het helpt wel om te weten in welke fase van de levenscyclus een vernieuwing doorgaans het meest nodig en het gemakkelijkst ingang te zetten is. Het helpt ook om te weten wat de kenmerken van die ontwikkelingsfase zijn en om te beseffen dat de transitie die zich op dat moment voltrekt belastend is voor mensen. En het helpt enorm om te weten hoe u de transitie kunt managen op een manier die mensen zonder onnodige stress door de drie transitiefasen loodst. Dan zullen ze begrijpen waarom ze zich niet op hun gemak voelen en zullen ze hun frustraties niet botvieren op de 'stomme verandering' die zich in het bedrijf voltrekt.
Checklist voor transitie en vernieuwing Ja
Nee Ben ik op de hoogte van de zeven fasen van de levenscyclus van de organisatie en besef ik dat de overgang van de ene fase naar de andere een organisatie in een transitie brengt? Ben ik in staat om te bepalen in welke ontwikkelingsfase de organisatie waarin ik werk (of een andere organisatie die ik goed ken) zich op dit moment bevindt? Kan ik onderscheid maken tussen de details van de huidige situatie waarin mijn organisatie zich bevindt en haar huidige ontwikkelingsfase? Kan ik de oorspronkelijke droom achterhalen die de eerste fase vormde van de levenscyclus van mijn organisatie? Kan ik uitleggen wat de kenmerken van de ondernemingsfase zijn en hoe die uiteindelijk leiden tot het einde van die fase? Begrijp ik het verschil tussen dagelijkse pogingen om dingen op een gestructureerdere manier te doen en de orde-op-zakenfase?
110
Managen van transities
Transitie, ontwikkeling en vernieuwing
111
Kan ik aangeven welke nieuwe problemen en attitudes zich manifesteren als een organisatie van de succesfase overgaat naar de instituutfase? Begrijp ik waarom de overgang naar de instituutfase voor een organisatie een 'moment van de waarheid' is - een periode waarin zij een cruciale keuze moet maken die bepalend is voor het overleven van de organisatie? Kan ik de volgende bewering uitleggen: 'Organisatieontwikk.eling heeft in feite niets met ontwikkeling te maken. Het is eigenlijk gewoon een kwestie van repareren.' Weet ik welke drie transitievragen ik moet stellen als ik probeer te bepalen hoe mijn organisatie een transformatieperiode tussen de ene ontwikkelingsfase en de andere het best kan doorlopen?
Noten 1 Het artikel van Adizes, dat meer bekendheid verdient, verscheen oorspronkelijk in Organizational Dynamies (zomer 1979),pag. 3-25.
2 Delen van dit hoofdstuk zijn verschenen als "Iurning Points in the Organizational Life Cycle' in mijn boek Surviving Organizational 'Iransuion, dat oorspronkelijk in 1988werd uitgegeven door Doubleday en dat nu verkrijgbaar is bij William Bridges & Assodates (zie www.wmbridges.com voor meer informatie). Andere delen van dit hoofdstuk zijn verschenen als het artikel 'What's Developmental About Organizational Development?' in VisioniAction: The Journalofthe BayArea Organizational Development Network 6, nr. 3 (maart 1987), pag. 1-3.
3 Meer hierover is te lezen in mijn artikel 'VVhat's Developmental About Organizational Development?' (zie noot 2). 4
Deze levensfasen zijn gebaseerd op het werk van Adizes, maar naar eigen inzicht aangepast op basis van mijn twintigjarige carrière in transitiemanagement
5 Tijdens mijn werk met een organisatie in de succesfase zei ik eens: 'Op dit moment zou de organisatie kunnen besluiten dat zij een grotere, indrukwekkender directiekamer nodig had - met een mooie grote tafel!' Iedereen begon te lachen en de directeur begon te blozen. Hij bleek zojuist zo'n tafel te hebben laten neerzetten. 6 Als u kijkt naar het motto van dit hoofdstuk, zult u zien dat Adizes beseft dat het belangrijk is om te begrijpen welke 'andere rollen ... [en] ander orgarüsatiegedrag' er in deze nieuwe fase van de levenscyclus nodig zijn. Hij heeft het over de situationele veranderingen die de organisatie gaat doorvoeren, niet over de transities waar zij haar mensen doorheen moet loodsen. Die zijn natuurlijk cruciaal, maar voor ons in deze context minder van belang. 7 Dit verhaal wordt verteld in 'Gunfire at Sea: Conflict over a New Technology' van Elting Morison, Engineering andScienee (apri11950). 8 Ibid.
Deel 3
Non-stop verandering in uw organisatie en uw leven: hoe gaat u ermee om?
115
7
Omgaan met non-stop verandering Er is één ding dat ik opte merken heb Aan de twintigsteeeuw, Ik zal het in een paar woorden omschrijven: Te avontuurderig. Ik houdmeer van lekker monotonerig. Als dat tenminste nogergens te vinden is. OGDEN NASH, AMERIKAANS DICHTER
Het kan niet worden ontkend dat er sprake is van een bepaalde mate van instabiliteit die niet verenigbaar is met beschaving. Maar bijna alle belangrijke perioden zijn onstabiele perioden. ALFRED NOR'IH WHITEHEAD, BRITS FILOSOOF
Van alle kanten wordt gezegd dat verandering tegenwoordig de enige constante factor in het leven is. Ironisch genoeg zei de Griekse filosoof Herakleitos 2500 jaar
geleden precies hetzelfde. Toch hebben we allemaal het gevoel dat verandering vandaag de dag anders is: het is continu, heftig, non-stop. Onze afdeling wordt gew
reorganiseerd, en dat is nog maar net gebeurd of er komt een nieuwe directeur die met de volgende reorganisatie begint. Of net als iedereen hersteld is van de introductie van nieuwe databasesoftware wordt er aangekondigd dat het hele distribu-
tieproces wordt uitbesteed. We hebben het niet over één enkele verandering, maar over verandering als permanent verschijnsel. Het is geen simpel beeld, maar een collage: de ene verandering overlapt de andere en het is één en al verandering wat de klok slaat. In dit lichtlijken mijn opmerkingen over transitie misschien kunstmatig- alsof transitie een of andere zuivere substantie is die alleen in een laboratorium kan worden geïsoleerd en nooit in de natuur kanworden aangetroffen. In zekere zin is dat waar. Het beeld van transitie dat ik in dit boek heb geschetst is een ideaalbeeld. Het is te vergelijken met de afbeeldingen van bloemen of mineralen in schoolboeken, die veel perfecter zijn dan de exemplaren die je in het echt tegenkomt. Ik gebruik dit ideaalbeeld van transitie omdat het zo duidelijk is. Organisaties besteden vaak zo weinig aandacht aan transities omdat ze erdoor worden overwel-
Managen van transities
116
Omgaan metnon-stop verandering
Uw ervaring als leider of manager is te vergelijken met die van een dirigent: u moet
digd. Ze zitten er zo dicht op dat ze ze niet helder kunnen zien. Pas als die transities in hun eenvoudigste vorm worden geïsoleerd, worden ze duidelijk zichtbaar. Wanneer u de door mij beschreven zuivere en enkelvoudige transities eenmaal begrijpt, kunt u de innerlijke dynamiek en de uiterlijke effecten van uw eigen transiHij heeft te veel luizen om jeuk
te voelen. CHINEES SPREEKWOORD
117
de vele verschillende instrumenten in het oog houden, terwijl ieder instrument zijn
Omnia uno tempore agenda. (Alles moest tegelijk worden gedaan.)
eigen notenreeksen speelt en op andere momenten begint en eindigt. Aan de ene kant moet u het overzicht houden over het hele stuk en aan de andere kant moet
ties gemakkelijker begrijpen. Gelukkig hebben echte transities (net als echte
JULIUS CAESARDIE BESCHRIJFT HOE HIJ RE-
u steeds uw aandacht van de ene sectie
madeliefjes en echt gouderts) genoeg
AGEERDE OP EEN ONVERWACHTE AANVAL
naar de andere verschuiven. Het is belangrijkdat u de overkoepelende melodie
weg van hun schoolboekentegenhangers dat ze nog wel als zodanig herkenbaar zijn. Maar dat gezegd hebbende moeten we nu het beeld van de geïsoleerde tran-
VAN DE NERVII OP DRIE VERSCIDLLENDE
sitie achter ons laten en ons buigen over de feiten van een voortdurend verande-
DEELVAN ZIJN TROEPEN NET EEN lUVIER
rende omgeving.
een nieuwe, afzonderlijke melodie die toevallig voorbijkwam, zonder enige relatie met de rest van de muziek. Het eerste wat u nodig hebt om effectief te kunnen omgaan met non-stop organisatieverandering is een overkoepelend plan waarbinnen de verschillende, afzon-
PUNTEN OP ZIJN FLANKEN,TERWIJL EEN
en de harmonie in uw achterhoofd houdt; anders klinkt elke verandering als
OVERSTAK EN EEN ANDERDEELBEZIGWAS KWARTIER TE MAKEN.
De drie fasen Overlapping
derlijke veranderingen geïntegreerd zijn. In tijden van grote strategische verande-
Ons conceptuele beeld van transitie bestaat uit een einde, vervolgens een neutrale zone en pas daarna een nieuw begin. Maar in werkelijkheid zijn die fasen geen afzonderlijke stadia met duidelijk afgebakende grenzen. Zoals in de figuur te zien is,
ringen wordt zo'n plan soms toegelicht door het leiderschap. Als dat gebeurt, hebt u geluk. Zelfs als u het niet helemaal eens bent met de logica achter de grotere verandering, geeft zo'n uitleg de componenten ervan een duidelijke samenhang.
hebben de drie fasen van transitie meer weg van krommende, hellende, elkaar
Bestaat er geen overkoepelende strategie, dan zult u de veranderingen moeten analyseren en hun onderliggende gemeenschappelijke doel zelf moeten ontdekken _ of zelfs uitvinden. Een paar voorbeelden:
overlappende lagen dan van opeenvolgende fasen. Elk van de drie processen begint voordat het vorige helemaal is afgerond. Daarom zult u zich vaak in meer dan één fase tegelijk bevinden en is er op verschillende momenten in het transitieproces eerder sprake van overheersing van één van de drie fasen en niet zozeer van afgebakende verschuivingen van de ene naar de andere
De noodzaak om geld te besparen.
fase.
Plus het feit van gelijktijdige veranderingen Het wordt nog gecompliceerder, want uit veranderingen vloeien onophoudelijk weer andere veranderingen voort. De overstap naar een nieuw informatiemanagementsysteem kan er bijvoorbeeld bijna op zitten (lanceren van een nieuw begin), terwijl u tegelijkertijd helemaal aan het begin staat van een transitie die wordt veroorzaakt door een pas aangekondigde reorganisatie (loslaten van de oude structuur). Om de zaken nogingewikkelder te maken, bevindt u zich middenin een neutrale zone die zich manifesteerde na de ontslagronde van afgelopen maand.
i
De noodzaak om markten terug te winnen die door een nieuwe concurrent zijn veroverd.
I
De noodzaak om creatief om te gaan met een nieuw klimaat binnen de publieke opinie.
i
De noodzaak om de besluitvorming te versnellen door bevoegdheden te decentraliseren.
t
J
Ii
"1
!
H
Soms helpt het om de geschiedenis van uw organisatie te beschouwen als een 'levensgeschiedenis' en het heden te zien als het verbindingsstuk russen twee 'hoofdstukken' in die levensgeschiedenis. Als u die twee hoofdstukken een naam geeft, zal de overstap van het ene naar het andere u waarschijnlijk een duidelijker beeld
118
Omgaan met non-stop verandering
Managen van transities
hoofdstuk dat ze afsloten zouden ze Mscheid van Camelot' kunnen noemen, en het nieuwe hoofdstuk 'Welkom in de conventionele wereld'.)
geven van de overkoepelende verandering die uw organisatie op dit moment doormaakt. Of u het nu zo doet of op een andere manier, ti moet een aantal overkoepelende pa~ tronen zien te vinden die alle specifieke veranderingen integreren en betekenis ge-
Stel 'extra' veranderingen uit
ven. (Een cliënte van mij noemde dit proces onlangs'de puntjes met elkaar verbinden en het verborgen object ontdekken', analoog aan de puzzels die ze als kind
Zelfs als u de veranderingen onder een paar noemers hebt geclusterd, zult u merken dat u er te veel hebt om effectief te kunnen managen. U moet er gewoon een paar schrappen. U kunt uw deel van het bedrijf niet afschermen van de buitenwereld of van andere delen van uw organisatie, maar incidentele veranderingen die geen verband houden met de grotere verschuiving die u moet zien te bewerkstelligen kunt u vaak uitstellen of zelfs achterwege laten. De voordelen van deze incidentele veranderingen wegen zelden op tegen het ontwrichtende effect ervan. Bovendien kan een cruciale grote verandering in gevaar komen als er gedachteloos allerlei kleinere veranderingen aan worden gekoppeld.
graag maakte.) Hierop kunt u uw verdere acties baseren.
Het opkomende tij van verandering U hebt één eigenschap van de menselijke natuur mee, hoewel die eigenschap zich altijd iets te laat lijkt te manifesteren om een verandering te verlichten. Het is het menselijke vermogen om zich, na verloop van tijd, aan te passen aan nieuwe en hogere niveaus van verandering. Alswe een groep achttiende-eeuwse Europeanen in Wall Street of in het centrum van Tokiozouden neerzetten, zouden ze volledig over-
Soms denken we dat we, als we toch bezig zijn, net zo goed alles kunnen veranderen. Maar dat heeft alleenzin als dat'alles' een onderling gerelateerd geheel is. Maar
donderd worden door het aantal veranderingen op die plekken. Maar moderne mensen gaan dagelijks zonder problemen met zulke veranderingen om - terwijl diezelfde veranderingen hen nog maar een paar generaties geleden volledig buitenspel hadden gezet. Het lastigste is niet het tempo van de veranderingen maar de veranderingen in het tempo. Het feit dat dat tempo zich de afgelopen decennia heeft versneld, is waar we moeite mee hebben en waardoor we in een transitie terechtkomen. Elke verandering in het tempo van verandering - zelfs een vertraging - heeft dat effect: als de dingen vandaag op de een of andere manier plotseling ophielden te veranderen, zouden mensen ook daar moeite mee hebben. De afwezigheid van verandering zou op zichzelf ook een verandering zijn en zou dus een transitie veroorzaken. Dit is niet alleen maar spelen met woorden. Als een nieuwe onderneming groeit, zich ontwikkelt en ouder wordt, kan er werkelijk sprake zijn van een vertraging, bijvoorbeeld op het moment dat het bedrijf bezig is om zijn beleid en systemen Hij die in voortdurend lawaai te standaardiseren. Zoals we in het vorislaapt, wordt wakker door stilte. ge hoofdstuk zagen, worden veel mensen WILLIAM DEAN HOWELLS, AMERlKAANs die tevreden waren met de oude, chaotiSCHRIJVER sche status quo dan ontevreden met de nieuwe situatie. Ze zeggen dingen als: 'De lol is ervan af', of: 'Vroeger was dit een goed bedrijf om voor te werken', of: 'We zijn een middenmoter geworden'. (Het
119
I
I
al te vaak worden er extra veranderingen toegevoegd omdat sommige leiders of managers 'verslaafd' zijn geraakt aan verandering. Ze houden ervan om de adrenaline door hun aderen te voelen gieren JEAN DE LABRYÈRE, FRANS SCHRIJVER in crisissituaties en in een omgeving waar crises van nature welig tieren, raken ze eraan gewend. Soms hitst een extra verandering de boel weer een beetje op en moeten ze net als het lastig wordt weer helemaal opnieuw beginnen, zodat ze hun handen af kunnen trekken van een verandering die al in gang was gezet. Leiders die verslaafd zijn aan verandering zijn gevaarlijke mensen, hoewel ze vaak ook charismatisch zijn en meestal een plausibele reden hebben voor elke extra verandering die ze willen doorvoeren.
Gewoonte en nieuwsgierigheid zijn fivee contrasterende zaken die onze geest evenzeer kleuren.
Probeer dingen zoveel mogelijk te voorzien Economische en sociale prognoses maken is big business. Maar als die prognoses achteraf worden vergeleken met de realiteit, zitten ze er vaak naast. Megatrends 1 van [ohn Naisbitt en de enorme golf andere boeken die naar aanleiding daarvan verscheen, zijn fascinerend om te lezen omdat ze appelleren aan het natuurlijke men-
120
Managen van transities
selijke verlangen om te weten wat de toekomst brengt. Het probleem is dat ze ge~ beurtenissen niet erg accuraat weten te voorspellen. Neem bijvoorbeeld zogenaamde stock pickers, beleggers die zich op ondergeOppervlakkige mensen spreken waardeerde bedrijven richten. Er zijn er over het heden, wijze mensen spreken over het verleden en maar weinig die betere resultaten bereiken dan wat u zelf zou kunnen bereiken dwazen spreken over de toemet willekeurige selecties. Of denk aan komst. alle 'fantastische' nieuwe producten die Jv1ARQUISE DU DEFFAND, FRANS direct weer uit beeld verdwijnen Al die PUNTDICHTER producten werden als aanrader getipt door professionals die er verstand van zouden moeten hebben. De meeste voorspellingen zijn echter gebaseerd op factoren die bepalend zijn voor de omstandigheden van het heden en niet op factoren die bepalend zullen zijn voor de toekomst. De mensen die zich in 1988 voorbereidden op een 'verandering' in Oost-Europa Ik heb de toekomst gezien. Ze bleken zich te hebben voorbereid op een lijkt veel op het verleden, maar verlengstuk van wat er in 1980 was gedan een stuk langer. DAN QUISENBERRY, BEROEPSHONKBALLER beurd, niet op de realiteit van de 21ste eeuw. Mensen die hun plannen op voorspellingen baseren, doen hetzelfde als de Fransen die voor de Eerste Wereldoorlog een 'ondoordringbare' tenk-proof vestinglinie bouwden die ze naar André Maginct, hun minister van Oorlog, noemden en die de Duitsers in de Tweede Wereldoorlog volledig omzeilden. Ze doen hetzelfde als de bedrijven die zich op de valreep tot het principe van verticale integratie bekeerden om erachter te komen dat fusies de nieuwe hippe oplossing waren. (Maar tegen de tijd dat ze waren begonnen met fuseren, richtte de markt zich alweer op het vinden van niches. En nu iedereen niches probeert te vinden ... nou ja, u begrijpt het idee.) Aan prognoses kleven twee problemen. Ten eerste is de relatie tussen dingen immens complex. De resultaten van die complexiteit zijn zo onvoorspelbaar dat het bijna onmogelijk is om genoeg te weten om met enige zekerheid te kunnen zeggen wat er gaat gebeuren. Ten tweede brengen op prognoses gebaseerde plannen vaak het zogenaamde bandwagon-effect teweeg, waardoor de omstandigheden waarop de prognoses waren gebaseerd veranderen. Walter Macrae beschreef dat effect heel treffend in een artikel dat hij bijna twintig jaar geleden voor The Economist schreef:
Omgaan met non-stap verandering
121
~oor de huidige hoge elasticiteit van zowel productie als substitutie creëren we vaak tijdeIijke maar grote overschotten van de dingen waarvan de meerderheid van de besluitvormers vijf of tien jaar geleden dacht dat er een hopeloos tekort aan zou gaan ontstaan. Dat komt omdat de bree~ geventileerde visies van mensen die de besluitvorming beïnvloeden meestal weerklank VInden bij commerciële producenten en consensus-volgende overheden. Deze twee partijen zorgen vervolgens samen voor overmatige productie van de dingen waarvan de beïnvloeders hadden gezegd dat er de meeste behoefte aan zou komen.ê Dus omdat mensen van de voorspellingen proberen te profiteren veranderen ze hun gedrag - het gedrag waarop de voorspellingen waren gebaseerd. Daardoor pakken de voorspellingen uiteindelijk verkeerd uit. Er zijn twee typen prognoses waarmee u zich wél kunt voorbereiden op veranderingen. Het is natuurlijk spannender Om een gooi te doen naar politieke of economische ontwikkelingen, maar deze prognoses zijn betrouwbaarder. De eerste soort is de levenscyclusprognose VOor het beleid en de structuren die momenteel in uw organisatie worden gebruikt. Deze prognoses worden regelmatig voor producten gemaakt, want iedereen weet dat de huidige producten vroeg of laatverouderd zullen raken als gevolg van technologische veranderingen en de druk van de concurrentie. Wanneer een product op het hoogtepunt van zijn succes is, beginnen organisaties vaak al plannen te maken voor de wijziging of vervanging ervan. Dit soort planningen kan ook worden gemaakt voor de grootte van een personeelsbestand, voor technische expertisegebieden en voor culturele aandachtsgebieden. Die zaken hebben net als producten duidelijk een beperkte levenscyclus. De huidige pensioenregelingen hebben wellicht hun langste tijd gehad, en dat geldt ook voor het trainingsprogramma voor supervisors en de opvolgmgsproce. dures van de organisatie. Als u voor deze zaken een levenscyclus opstelt, bouwt u ruimte in om te voorkomen dat u een grote transitie moet managen die het resultaat is van een verandering die niemand had voorzien. Misschien lukt het u niet altijd om mensen ervan te overtuigen dat dingen weliswaar nog niet kapot zijn maar toch gerepareerd moeten worden. Maar u kunt in ieder geval zorgen dat u alternatieven paraat hebt wanneer de eerste barsten zichtbaar worden.
Maak worst-casescenario's Een tweede manier om u voor te bereiden op de toekomst is in elk plan een noodclausule inbouwen. Stel dat het automatiseringsproject twee keer zo lang duurt als iedereen verwacht? Stel dat er 50 procent meer mensen dan u voorspelde van de
Managen van transities
122
VUT-regeling gebruik willen maken? (En stel dat dat net de verkeerde mensen zijn, degenen die u wilde houden?) Stel dat u door een overheidsbesluit of een wet gedwongen wordt het gebruik van een bepaalde chemische stof te staken? Stel dat uw fabriek of distributiecentrum wordt getroffen door een aardbeving met een kracht van 6,8 op de schaal van Richter? Met andere woorden: stel dat de dingen anders uitpakken dan u gehoopt en gepland had? De enige manier om u voor te bereiden op het onverwachte is in al uw plannen een noodclausule inbouwen waarin staat wat u zou doen als dat onverwachte gebeurt. Op die manier hebt u alternatieve routes paraat die u kunt inslaan als de hoofdroute onbegaanbaar is geworden, en hebt u procedures zwart op wit staan om uw plannen zo soepel mogelijk mee te wijzigen als ze door onvoorziene omstandighe-
Omgaan met non-stap verandering
123
verschillende veranderingen die elkaar overlappen - zoals veranderingen altijd doen - en anderzijds op een verhoging van de snelheid van die overlappingen. Mensen die problemen hebben met transities, noemen elk nieuw niveau van verandering 'non-stop'. Tegelijkertijd noemen zij elk eerder niveau van verandering'stabiliteit'. Als we het zo bekijken, is datgene wat mensen op dit moment 'non-stop verandering' noemen niet meer dan een nieuw niveau van wat altijd al bestond. Het is geen pure chaos - alleen maar een nieuwe ervaring. Als mensen zich er eenmaal aan hebben aangepast, zullen ze erop terugkijken als 'de prettige stabiliteit die er toen heerste'. Het gaat me niet alleen maar om de betekenis van woorden. Bedrijven die 'voort-
den worden ondermijnd. Worst-casescenario's hebben nog een ander voordeel: als
durende verbetering' met succes tot norm hebben verheven wijzigen voortdurend hun procedures om hun productiviteit te verhogen, hun efficiency te maximalise-
iedereen, zoals in het citaat van Macrae, de weg inslaat die u wilde gaan inslaan, wordt het worst-casescenario een prognose die wel eens juist kan blijken te zijn,
ren en hun kosten terug te dringen. Er voltrekken zich voortdurend kleine transities. Zonder een of andere grotere, overkoepelende continuïteit zou onze wereld
eenvoudigweg omdat zij gebaseerd is op iets anders dan op de algemeen aanvaarde veronderstellingen. Zogenaamde tegendraadse investeringsstrategieën zijn
een chaos lijken. Maar wat zelfs in een constant evoluerende omgeving niet veran-
zelfs op dit idee gebaseerd.
Verandering moet de norm worden Mensen kunnen alleen effectief omgaan met non-stop verandering als ze een nieuwe mentaliteit ontwikkelen. In de meeste organisaties is daar een heel belangrijke transitie voor nodig: oude veronderstellingen en verwachtingen moeten overboord worden gegooid en er moet een lange, zware weg worden afgelegd door de neutrale zone voordat een nieuw, levensvatbaar begin zelfs maar in zicht komt. Het is niet genoeg om uw mensen de voordelen van 'voortdurende verbetering' of'scheppende chaos' voor te houden. Het is ook niet genoeg om hen te inspireren metverStabiliteit is niets anders dan halen van bedrijven die ook volgens die tragere beweging. MICHEL DE MONTAGNE, FRANS FILOSOOF
principes werken. Het gaat om een grote transitie van oude verwachtingen over
geïsoleerde en incidentele veranderingen naar nieuwe verwachtingen over voort-
dert, is de verwachting dat elke status quo slechts een tijdelijk middel is totdat er een betere manier is ontdekt om de din-
Vooruitgang is veel afhankelijker van het instandhouden van dingen dan van verandering. Als verandering absoluut is, blijft er niets meer over om te verbeteren en wordt er geen richting uitgezet voor mogelijke verbetering. Als ervaring niet bewaard blijft, ontgroeit niets of niemand ooit zijn babytijd. GEORGE SANTAYANA,
lU0ERrnAANSF~OSOOF
gen te doen. Al deze kleine verbeferingen, ook al veroorzaken ze transities, vormen steeds weer een bevestiging van de onveranderende waarden en procedures die ten grondslag liggen aan 'voortdurende verbetering'. Niet elke verandering is natuurlijk een verbetering. Sommige veranderingen zijn niet meer dan kleine aanpassinkjes om het huidige evenwicht te handhaven. Andere zijn grotere maatregelen om verliezen tegen te gaan of om schade te her-
stellen die veroorzaakt is door veranderingen in de markt of door overheidsbesluiten. Het principe blijft echter hetzelfde: alleen als voortdurende verandering als nieuwe status quo wordt uitgeroepen, kan het een manier van leven en werken worden. Mensen moeten inzien dat verande-
durende verandering, en die moet u managen. Dit doet u op dezelfde manier als het managen van andere grote transities. In de vorige drie hoofdstukken vindt u de tactieken die u daarvoor nodig hebt. Wat ik in
ring tot doel heeft om datgene wat niet verandert te behouden. Iets kan alleen maar voortduren als het verandert, net zoals je alleen maar op een fiets kunt blijven zit-
feite wil zeggen, is dat non-stop verandering enerzijds neerkomt op een heleboel
ten en recht vooruit kunt blijven rijden als je voortdurend je stuurgedrag aanpast.
Managen van transities
124
Weigeren om die kleine veranderingen te maken levert geen stabiliteit' 0Pi het leidt I
juist tot verlies van evenwicht en vaart.
Maak duidelijk wat uw doel is Om stabiliteit te realiseren met behulp van verandering, moet u een duidelijk beeld hebben van wie u bent en wat u probeert te doen. Dat is het vertrekpunt; er moet iets zijn om aan te kunnen passen voordat er sprake kan zijn van aanpassing. In tijden van voortdurende verandering, zoals tegenwoordig, is het een grote pre als u weet wat u probeert te bereiken. Of u nu een klein team met losse arbeidskrachten of een internationale onderneming managet, wat is uw doel? Het antwoord op deze vraag moet u niet zoeken in bedrijfsfilosofieën die mensen vaak boven hun bureau hebben hangen of in andere hoogdravende taal. Het gaat erom of mensen een duidelijk beeld hebben van hoe hun activiteiten bijdragen aan het grotere geheel. Het doel van een organisatie is zelden vaag: het doel van Toyota is auto's en aanverwante voertuigen bouwen; het doel van een universiteit is mensen opleiden en de grenzen van onze kennis verleggen; het doel van uw plaatselijke ziekenhuis is medische zorg verlenen die niet thuis of door de huisarts kan worden gegeven. Elk onderdeel van elke grote organisatie heeft zijn eigen doel dat op de een of andere manier het overkoepelende doel mogelijk maakt. (Is dat niet het geval, dan heeft dat onderdeel het contact met het geheel verloren en heeft het geen bestaansrecht meen) Het overkoepelende doel van een organisatie wordt vaak verwoord in termen van subdoelstellingen: de aandeelhouderswaarde verhogen, klanten waar voor hun geld geven, medewerkers een goede werkplek bieden. Dit zijn weliswaar heel belangrijke zaken, maar ze vormen niet de
Veel mensen blijven hardnekkig het pad volgen dat ze gekozen hebben. Maar in het nastreven van hun doel zijn ze minder vasthoudend.
strategische rode draad die de dagelijkse veranderingen in stand moeten zien te houden. Het hart van een organisatie wordt gevormd door haar overkoepelende doel, niet door haar praktische doel-
NIEIZSCHE, Durrs FILOSOOF
stellingen. Worden deze twee zaken door elkaar ge-
FRIEDRIa!
haald, dan kan dat ernstige gevolgen hebben in een periode waarin verandering de norm is. Soms moet een organisatie haar doelstellingen veranderen om haar overkoepelende doel veilig te kunnen stellen:
Omgaan met non-stop verandering
125
Een bedrijf dat tot doel heeft de best mogelijke verpakkingen te produceren stapt van de productie van glazen flessen over op plastic flessen. Een bedrijf dat tot doel heeft kwalitatief goed houdbaar voedsel te produceren stapt over van blik naar diepvries. Het bedrijf dat tot doel heeft om mensen in staat te stellen hun pakketjes snel te transporteren verkoopt zijn treinen en koopt vliegtuigen. Al deze veranderingen brengen transities teweeg. Maar ze worden allemaal in gang gezet om het doel van de onderneming te continueren. Dit geldt op elk organisatieniveau, ook voor de teams op de werkvloer, waarin mensen een veel specifieker collectief doel hebben. Nieuwe machines, een nieuwe organisatie-indeling, een nieuw beleid of nieuwe nadruk op kwaliteit of dienstverlening worden geïntroduceerd om dat doel effectiever uit te kunnen voeren. Het probleem is dat mensen zich vaak gaan identificeren met de losse doelstellingen die nodig zijn om het overkoepelende doel te bereiken. Dat doen ze omdat ze
Managen op hasis van doelstellingen werkt alleen als mensen die doelstellingen kennen. Negentig procent van de tijd is dat niet het geval. PETER DRUCKER, A.MER.rKMNs MANAGEMENTDESKUNDIGE
hun eigen inspanningen en hun zelfbeeld daar beter aan kunnen relateren, omdat doelstellingen concreter en dichterbij zijn dan het overkoepelende doel. U moet er dus voortdurend voor zorgen dat mensen zich met het doel van de organisatie kunnen identificeren. Dat betekent vooral: uitleggen, voorleven en belonen.
Probeer het vertrouwen te herstellen Hebt u ooit naar kinderen gekeken die zwemles kregen? Dan herinnert u zich ongetwijfeld dat cruciale moment waarop ze de rand van het zwembad loslieten en op eigen kracht verder gingen. Misschien riep de zwemleraar op dat moment: 'Ik laat je niet koppie onder gaan!' Als ze de leraar niet zouden vertrouwen, had die sprong naar onafhankelijkheid en naar de beheersing van een nieuwe vaardigheid minder snel plaatsgevonden. Op zo'n moment, waarop angst en hoop strijden om voorrang, is het vertrouwen dat de doorslag geeft. Omdat ze hun eigen zwemcapadteiten nog niet vertrouwen, vallen ze terug op hun vertrouwen in de leraar.
Managen van transities
126
Zo gaat het ook bij transitiemanagement. Als mensen hun manager vertrouwen, zijn ze bereid tot een verandering, ook al zijn ze er ook bang voor. Is dat vertrouwen er niet, dan is de kans veel kleiner dat er een transitie plaatsvindt. Het goede nieuws is dat u zulk vertrouwen kunt opbouwen. Het slechte nieuws is dat dat tijd kost - u kunt er dus maar beter meteen mee beginnen. Er zitten twee kanten aan vertrouwen: de 'uiterlijke' kant vloeit voort uit iemands ervaringen met een specifieke persoon of groep, terwijl de 'innerlijke' kant voortvloeit uit iemands eigen geschiedenis, en dan met name uit zijn jeugdervaringen. Beide kanten zijn bepalend voor de mate van vertrouwen die iemand u schenkt. Over de uiterlijke kant hebt u controle, clus daar kunt u het best mee beginnen. De techniek is eenvoudig - eenvoudig uit te leggen althans: zorg dat u betrouwbaar bent. U kunt uw betrouwbaarheid vergroten door middel van een aantal acties die binnen uw vermogen liggen: 1 Doe wat u zegt. Doe geen beloften waaraan u zich niet kunt of wilt houden. Als mensen wantrouwig zijn, komt dat vaak door onbetrouwbaar gedrag van anderen in het verleden. 2 Als u een belofte om de een of andere reden niet kunt nakomen, maak dat dan zo snel mogelijk kenbaar en leg uit waarom. 3 Luister goed naar mensen en vertel ze wat u denkt dat ze zeggen. Laat u corrigeren als u het mis hebt en stel uw mening bij. Mensen hebben het meeste vertrouwen in mensen die hen begrijpen. 4 Probeer u in te leven in wat mensen belangrijk vinden en doe uw best om die dingen te beschermen. Mensen hebben vooral vertrouwen in anderen die het beste met hen voor hebben. 5 Probeer open te zfjn.ê Veel wantrouwen is het gevolg van het feit dat mensen geen hoogte van u kunnen krijgen. En onthoud: hoewel het op de korte termijn misschien beter is voor uw imago om uw tekortkomingen te maskeren, ondermijnt dat uiteindelijk het vertrouwen dat mensen in u hebben. Een onbetrouwbare daad opbiechten is op zich al een betrouwbare daad.
Omgaan met non-stop verandering
127
6 Vraag om feedback en sta altijd open voor ongevraagde feedback over uw eigen betrouwbaarheid. Beschouw commentaar van anderen als waardevolle informatie en denk erover na. Feedback kan Wie de waarheid spreekt, hoeft bevooroordeeld zijn, en u hoeft het niet nooit iets te onthouden. altijd voor zoete koek te slikken. Maar wees alert op belangrijke halve waarheMARK TWAIN", AMERIKAANS SCHRIJVER den. 7 Probeer anderen niet zo ver te krijgen dat ze u meer vertrouwen dan u hen. Zodra u iemand wantrouwt, straalt u dat Hij die het meest wantrouwt, op een subtiele manier uit en krijgt u een moet het minst worden verkoekje van eigen deeg. Vertrouwen moet trouwd. wederzijds zijn, anders is het uiterst THEOGNIS VAN MEGARA, GRIEKS DICHTER broos. 8 Probeer anderen iets meer te vertrouwen dan u normaal gesproken zou doen. Iemand die zich vertrouwd voelt, wordt betrouwbaarder, en betrouwbare mensen vertrouwen anderen meer. 9 Verwar betrouwbaar zijn niet met 'maatjes zijn'. Maatjes met iemand zijn met een ander doel dan vriendschap is een onbetrouwbare daad. Bovendien gaan vriendschap en vertrouwen niet altijd automatisch samen. 10 Kijk er niet van op als uw pogingen om vertrouwen op te bouwen met argusogen worden bekeken. Door mensen te vragen hun oude wantrouwen jegens managers (en jegens u in het bijzonder) te laten varen, komen ze in een omvangrijke (en voor hun gevoel gevaarlijke) transitie terecht. Hun wantrouwengerechtvaardigd of niet - was een vorm van zelfbescherming, en niemand geeft zijn zelfbescherming gemakkelijk op. 11 Als dit allemaal te moeilijk is om te onthouden en als u in één zin wilt weten wat u moet doen om vertrouwen te kweken, onthoud dan het volgende: spreek de waarheid. Voor de innerlijke kant van wantrouwen - die terugvoert naar de jeugd - gelden dezelfde adviezen. Hetverschi1 is dat als iemands verleden zijn wantrouwen jegens
128
Managen van transities
anderen heeft versterkt, het nog langer duurt voor u zijn vertrouwen heeft gewonnen dan wanneer u zelf verantwoordelijk bent voor dat wantrouwen. Maar zelfs met de meest wantrouwende mensen is vooruitgang te boeken, dus ga aan de slag. Elk uur dat het wantrouwen voortduurt, maakt de transitie moeilijker te managen dan nodig is.
Ontdoe u van oude bagage Bij het begin van een transitie merken managers vaak dat ze in oude conflicten verwikkeld zijn geraakt. Die conflicten dateren soms zelfs van voor hun tijd - de ontslagronde in '73 die zo slecht was voorbereid; de belofte over rechten van oudere medewerkers die werd gebroken toen de contracten werden herzien; de herhaalde beweringen drie jaar geleden dat de fabriek niet zou worden gesloten (terwijl dat wel het geval was). Op momenten als deze zou u wel willen schreeuwen: 'Jullie gaan dat er toch niet wéér bijhalen, hè?' of: 'Daar kunnen jullie mij toch niet de schuld van geven?' Het antwoord daarop is natuurlijk: 'Ja'. Transitie is een soort lagedrukgebied op de weerkaart van de organisatie. Het trekt alle stormen en conflicterende stromingen in het gebied aan, zowel uit het heden alsuit het verleden. Dat komt omdat transitie de druk in een organisatie verlaagt. Veelvan de oude barrières die dingen in bedwang melden, verdwijnen. Oud zeer steekt de kop op. Oude littekens beginnen te jeuken. Oude lijken vallen uit kasten. Op korte termijn kan dit een toch al gecompliceerde situatie er nog gecompliceerder op maken. Op de langere termijn kan het echter een positieve invloed hebben. Elke transitie is namelijk een gelegenheid om de oude wonden te helen die de effectiviteit en de productiviteit van een organisatie ondermijnden. Als leiders in het verleden hebben gelogen, is dit het moment om de waarheid te vertellen en de geloofwaardigheid te herstellen door eerlijk te zijn. Als er in het verleden mensen op een onfatsoenlijke manier de laan uit zijn gestuurd, is dit het moment om medewerkers waardig en eerlijk te gaan behandelen en zorg en respect voor ze te gaan tonen. Als de belangen van medewerkers in het verleden werden genegeerd, is dit het moment om naar ze te gaan luisteren. Het is nooit te laat om een organisatie te worden die haar mensen goed managet. Om die reden zijn het oude litteken en het onopgeloste probleem prachtige geschenken. Ze bieden een kans om de organisatie te verbeteren.
Omgaan met non-stop verandering
129
Verkoop problemen, geen oplossingen Zoals ik in hoofdstuk 3 al zei, laten mensen oude afspraken en waarden sneller los als ze ervan overtuigd zijn dat er een ernstig probleem is dat een oplossing behoeft. Maar problemen 'verkopen' is meer dan een praktische tactiek om mensen te stimuleren het verleden los te laten. In een organisatie waarin verandering de norm is, is problemen verkopen de enige manier om niet elke verandering op zichzelf te hoeven verkopen. Hieronder volgen een paar manieren om problemen te verkopen en non-stop verandering beter te managen: 1 Van mensen die begrijpen wat de echte problemen binnen de organisatie zijn, kunt u oplossingen verwachten. Ze hoeven niet naderhand'geïnformeerd' of 'bijgepraat' te worden. Als dingen heel snel veranderen, is daar vaak geen tijd voor. 2 AIs u begrijpt wat het probleem is en de mensen waarmee u werkt niet, is er al direct sprake van ongelijkheid. Als iedereen het belang van hetzelfde probleem onderkent, staan de manager en zijn mensen aan de ene kant en het probleem aan de andere. Alleen in zo'n situatie kunnen organisaties snel reageren op de moeilijkheden waar ze tegenaan lopen. 3 AIs iedereen het probleem onderkent, wordt het waarschijnlijk veel sneller opgelost. Bovendien zal de gekozen oplossing beter aansluiten op ieders behoeften omdat die behoeften al duidelijk waren tijdens het probleemoplosstngsstadium. Het zal u nooit lukken om een oplossing te verkopen die geen rekening houdt met de behoeften van mensen. 4 Door een probleem te verkopen betrekt u iedereen bij de oplossing ervan. In feite zegt u ermee: 'lUsjullie deel willen zijn van de oplossing, moeten jullie je ervoor inzetten. Willen jullie dat niet, dan moeten jullie ook niet klagen.' In het licht van deze punten is het ironisch dat sommige managers het te tijdrovend vinden om mensen bij oplossingen voor problemen te betrekken. In werkelijkheid is het hun autoritaire stijl en de commandomentaliteit die daarmee gepaard gaat die zoveel tijd in beslag neemt - tijd die nodig is om elk stukje eigenbelang te overwinnen, om te proberen mensen te motiveren die vinden dat de verandering hen
130
Managen vantransities
is opgedrongen, om te discussiëren met mensen die niet eens weten dat er problemen zijn. Problemen verkopen is in feite de investering die tot langetermijnwinst leidt doordat het mensen voorbereidt op specifieke transities - en op een voortdurend veranderende wereld in het algemeen.
Een ander hulpmiddel om non-stop verandering te managen: 'uitdaging en antwoord' We worden overladen met termen als competitie, tactiek en winnen. In een samenleving die zo gericht is op sport als de onze, vinden die termen direct weerklank - zeker wanneer we onze voorsprong verliezen op een terrein waarop we ooit de dominante speler waren. Maar de sportmetafoor is bedrieglijk misleidend. Zij doet voorkomen alsof er sprake is van een samenhangend spel en alsof de winnaars bovenaan staan omdat ze hun tegenstanders hebben verslagen. Ze suggereert dat spelers winnen omdat ze een beter team vormen, met meer talent, betere training en een betere strategie. Maar in de wereld van non-stop verandering bestaan er geen eindscores. Wat wij een 'overwinning' noemen, is in feite niet meer dan een voorsprong aan het begin van de wedstrijd. Bovendien zijn de echt succesvolle organisaties er niet op uit om de concurrentie te verslaan; zij concentreren zich op hun hele omgeving en niet alleen op hun rivalen. We bevinden ons middenin een evolutionaire verschuiving en het is kortzichtig om alleen naar de concurrentie te kijken. Hedendaagse organisaties ontlenen hun succes niet aan het feit dat ze met anderen concurreren, maar aan het feit dat ze weten te profiteren van het snelle tempo waarin veranderingen zich voltrekken. Dat kan op verschillende manieren. Eén daarvan is 'de cyclus van uitdagingen en antwoorden'. Zoals de historicus Arnold J. Toynbee aantoonde in zijn boekA Study of History, kwamen de grote beschavingen niet aan de macht dankzij hun sterke punten, maar doordat ze hun zwakke punten als uitdagingen beschouwden waarvoor ze creatieve antwoorden moesten zien te bedenken. Toynbee schrijft bijvoorbeeld dat het oude Athene haar dominante positie in de Klassieke wereld verwierf nadat haar bodem was uitgeput. De Atheners lieten zich niet uit het veld slaan door zo'n enorme tegenvaller voor een samenleving die afhankelijk was van landbouw, maar zagen hun probleem als een uitdaging om een nieuwe manier te vinden om actief te participeren in de economie van hun tijd. Hun creatieve antwoord luidde als volgt: ze stortten zich op de olijventeelt, die het
Omgaan metnon-stop verandering
131
grondwater van een dieper niveau betrok dan de landbouw. De Atheners bouwden hun economie weer op via de export van olijfolie - die hen er vervolgens toe bracht om een handelsvloot te ontwikkelen om de olie te transporteren, een aardewerkindustrie om de amfora's te maken waar de olie in verscheept werd en een mijnbouwindustrie om de munten te maken waarmee alle neventransacties van hun handel konden worden betaald. De nieuwe antwoorden leidden dus weer tot nieuwe uitdagingen in een ander deel van de samenleving of de economie.! Een luchtiger voorbeeld is hetAmerikaanse tv-programma ILove Lucy, waarop onze moderne tv-komedies zijn gebaseerd. Het programma zelf was een antwoord op een uitdaging die een minder veerkrachtige tv-ploeg waarschijnlijk de das om had gedaan. Lucille Bali en haar man Desi Arnaz wilden niet in New York City wonen, waar de tv-komedies in die tijd werden gefilmd en van waaruit ze werden overgezonden naar televisiezenders in het hele land. Daarom werd besloten de shows in Los Angeles op 35-millimeterfilms op te nemen en ze via CBS-maatschappijen als bioscoopfilms te distribueren. Hun antwoord werkte niet alleen, het bracht ook veranderingen teweeg in de netwerkdistributie en maakte het (helaas?) mogelijk om herhalingen uit te zenden. De bioscoopfilms behielden hun kwaliteit namelijk veel langer dan de shows die werden opgenomen met de kinescoop, die werd gebruikt om tv-programma's op te nemen. Met deze voorbeelden wil ik niet zeggen dat u uw concurrenten moet vergeten. Ik wil alleen aangeven dat uw concurrentie alleen de doorslaggevende factor is als het spel (om het bij de favoriete sportmetaforen te houden) niet ingrijpend verandert. Als een bedrijfstak of sector een ingrijpende transformatie ondergaat _ en waar is dat niet het geval- maakt een focus op de concurrentie u blind voor de echte uitdaging: munt slaan uit verandering. Concurreren om marktaandeel in de hedendaagse markten is zoiets als vechten om dekstoelen op de Titanic. Voor de manager heeft de uitdaging-en-antwoordaanpak nog een ander voordeel: zij kan voor elk niveau van de organisatie worden gebruikt. Begin aan de top: de leiders van een organisatie komen voor uitdagingen te staan en bedenken antwoorden, zoals het lanceren van een nieuw product of het benaderen van een nieuw type klant. Zulke antwoorden geven de aanzet tot nieuwe ontwikkelingen: Ze creëren specifieke uitdagingen voor de senior managers: hoe kunnen we het doel en zelfs de identiteit van onze unit opnieuw vormgeven in het licht van de nieuwe koers van de organisatie? Het antwoord waar deze groep mee komt ...
132
Milnagen van transities
Omgaan met non-stop verandering
133
Creëert weer specifieke uitdagingen voor middenmanagers: hoe reorganiseren
dere te verhuizen. Als de ruimte tussen de muren en de zitplaatsen klein is, ver-
we Onze activiteiten zodat ze aansluiten op het nieuwe doel van de unit? De cre-
loopt het proces ook langzamer. En vanwege de gecompliceerdere dynamiek doet
atieve antwoorden van de middenmanagers op die vraag vormen een ...
Uitdaging voor supervisors om met nieuwe antwoorden te komen op teamni-
een grote groep er langer over Om tot een nieuwe configuratie te komen dan een klein groepje.
veau, die op hun beurt ...
Als mensen dit hebben meegemaakt, kunnen ze beter aangeven door welke om-
Individuele medewerkers uitdagen om creatieve antwoorden te bedenken op
standigheden een transitie in een organisatie wordt bemoeilijkt. Mensen die heel
product- of dienstniveau.
lang duidelijk afgebakende functies hebben gehad zullen ongetwijfeld problemen hebben met reorganisaties waarbij die functies worden omgegooid. Mensen die
Deze piramide van uitdagingen en antwoorden verbreekt de wurggreep van Pee-
weinig contact hebben met collega's elders in de organisatie krijgen het ook zwaar.
siviteit waarvan sprake is als managers, supervisors en medewerkers alleen maar
Sommige regels en procedures maken het mensen in een transitie lastig, terwijl an-
de bevelen opvolgen van de mensen die boven hen staan. In een wereld die ge-
dere regels en hulpmiddelen - een mobiliteitsprogramma, periodieke opdrachten
kenmerkt wordt door non-stop verandering moet elk organisatieniveau haar situatie als een uitdaging zien die niet vraagt om passieve gehoorzaamheid, maar om
of het gebruik van multidisciplinaire teams - de ervaring minder verwarrend en ontwrichtend maken
creatieve antwoorden. Als dat gebeurt, zijn mensen geen slachtoffers meer die maar
Boten worden'zeewaardig' genoemd als hun constructie hen in zware omstandig-
moeten afwachten wat anderen voor hen beslissen - en die die beslissingen ver-
heden drijvende houdt, en 'niet zeewaardig' als da;t niet het geval is. Analoog daar-
volgens zonder vragen te stellen moeten uitvoeren. Deze cyclus van uitdagingen
aan kunnen we organisaties 'transitiewaardig' of 'niet transitiewaardig' noemen-
en antwoorden geeft mensen het gevoel dat ze invloed en een doel hebben, onge-
hun beleid, structuur, rollen, middelen, cultuur, geschiedenis en leiderschap zijn be-
acht hun plek in de organisatie.
vorderlijk óf belemmerend voor hun vermogen om transities te managen.
En soms kun je er ook de concurrentie nog de loef mee afsteken, net zoals de
Zo algemeen gezegd klinkt dat misschien een beetje esoterisch. Maar als u mensen
Atheners tweeduizend jaar geleden deden.
binnen uw organisatie vraagt welke omstandigheden en constructies hen helpen
De laatste tip: vergroot de transitiewaardigheid van de organisatie
warrende tijd in de neutrale zone door te komen en een solide nieuw begin te ma-
en welke hen in de weg staan bij hun pogingen om het oude los te laten, de verken, kunnen ze u dat zo vertellen, Luister naar ze. En doe alles wat in uw vermogen ligt om de organisatie transitiewaardiger te maken. Het loont de moeite, want Als ik transitieworkshops voor organisaties verzorg, vraag ik mensen soms om aan de hand van hun geboortedata een cirkel te vormen en hun nieuwe configuratie te gebruiken om zich in kleine werkgroepjes op te delen. Op zulke momenten worden er twee dingen duidelijk. Ten eerste ervaren mensen hoe ze individueel en als groep een transitie doormaken - ze verlaten hun oude plek, lopen tijdelijk stuurloos rond in een chaotische neutrale zone en vinden uiteindelijk een nieuwe plek voor zichzelf. Het laat hen aan den lijve ondervinden hoe elke fase van het proces voelt. Ten tweede merken ze welke invloed de omvang van de groep en de aard van de ruimte waarin ze zich bevinden, heeft op het gemak of de problemen die ze ondervinden om er een nieuwe plek in te vinden. Als er vaste stoelen staan (zoals in een auditorium) doen mensen er eeuwen over om van de ene locatie naar de an-
één ding is zeker bij non-stop verandering ... het houdt niet op. Hetts een probleem dat niet weggaat.
Managen van transities
134
Checklist voor managen in een wereld van non-stop veranderingen Ja
Nee Heb ik me erbij neergelegd dat non-stop verandering tegenwoordig de onvermijdelijke realiteit is, of probeer ik me er nog steeds tegen te verzetten? Zijn mijn transitiemanagementtactieken effectief? Schakel ik van de ene verandersituatie over op de andere, en van een einde hier naar een begin daar? Heb ik een overkoepelend beeld in mijn hoofd waarin deze specifieke transitie een plek heeft? Als ik dat beeld nog niet voor me zie, ben ik dan bezig om dat voor mezelf en voor mijn mensen te creëren door I de punten met elkaar te verbinden' of door vast te stellen aan het einde van welk hoofd-
stuk we staan? Let ik erop dat ik geen extra, ongerelateerde veranderingen introduceer terwijl mijn mensen nog steeds aan de grote transities proberen te wennen? Reken ik niet te veel op één bepaald toekomstscenario? Maakiklevenscyclusprognoses, of laat ik ze maken, om vast te stellen welke beleidsonderdelen, systemen en structuren hun beste tijd hebben gehad en daar vervangingen voor te creëren? Verwerk ik worst-casescenario's in mijn verandermanagementplannen? Ben ik bezig met het plannen en managen van de transitie van 'incidentele verandering' naar 'verandering als de norm' en moedig ik anderen aan hetzelfde te doen? Zie ik de status quo werkelijk als een tijdelijke en nuttige rustplaats in een periode van voortdurende verandering? Maak ik mijn mensen duidelijk dat verandering de beste manier is om de essentiële continuïteit van de organisatie te waarborgen? Heb ik uitgelegd wat het overkoepelende doel van mijn organisatie is en heb ik mijn ondergeschikten geholpen hetzelfde voor hun mensen te doen?
Omgaan metnon-stop verandering
135
Maak ik een onderscheid tussen dit overkoepelende doel en de doelstellingen die verschillende bedrijfsonderdelen proberen te bereiken? Sta ik echt achter dit doel, of is het iets wat ik alleen met de mond belijd? Heb ikmijn best gedaan om oude ballast overboord te gooien, oude wonden te genezen en onvoltooide zaken af te ronden? Doe ik regelmatig pogingen om de problemen van de organisatie te verkopen? Beschouw ik mijn eigen organisatieomgeving als een uitdaging die om creatieve antwoorden vraagt, en stimuleer ik anderen om hetzelfde te doen? Verzamel ik informatie - vooral in de nasleep van een grote verandering - over wat mensen geholpen en gehinderd heeft bij het maken van hun transitie? En gebruik ik die informatie om het beleid, de structuur, de rollen, de middelen en de cultuur van de organisatie transitiewaardiger te maken? Span ik me actief in om het vertrouwen te herstellen op de volgende manieren: Zorg ik ervoor dat ik doe wat ik zeg? Luister ik aandachtig naar mensen en koppel ik terug wat ik ze hoor zeggen? _ _ _ _ Begrijp ik wat belangrijk is voor mensen en probeer ik alles in het werk te stellen om die dingen te beschermen? _ _ _ _ Geef ik mezelf bloot (zonder dat mijn eerlijkheid een dekmantel is voor vijandigheid)? _ _ _ _ Vraag ik om feedback en accepteer ik ongevraagde feedback over mijn betrouwbaarheid? _ _ _ _ Probeer ik anderen niet zover te krijgen dat zij mij meer vertrouwen dan ik hen? Probeer ik wat meer vertrouwen in anderen te hebben? Verwar ik betrouwbaar zijn niet met 'maatjes zijn'? Kijk ik er niet van op als mijn pogingen om meer vertrouwen te winnen met enig wantrouwen worden bekeken? _ _ _ _ Herinner ik mijzelf er voortdurend aan dat ik de waarheid moet spreken?
136
Managen van transities
Slotvragen Wat kunt u doen om mensen te helpen zowel in het heden alsin de toekomst beter om te gaan met de non-stop veranderingen binnen uw organisatie? Wat kunt u vandaag nog doen om hier een begin mee te maken? (Schrijf hieronder een memo voor uzelf.)
Deel 4
Het eindresultaat
Noten 1 Ichn Naiebitt, Megatrends: Ten New Directions Transforming Our Lives (New York:Warner Books,1983). 2 Walter Macrae, "The Coming Entrepreneurial Revolution', The Economist, 25 november 1976. 3 Eén waarschuwingis hier echter op zijn plaats: laat eerlijkheid geen dekmantel of excuus zijn voor vijandigheid. Dit soort eerlijkheid is net zo beschadigend voor vertrouwen als oneerlijkheid. 4 Zoals uit dit voorbeeld blijkt, heb ik het hier over uiterst grote 'uitdagingen'. Ik werk met veel organisaties die de term 'uitdaging' gebruiken om een positieve draai te geven aan problemen - en om het woord 'problemen' niet in de mond te hoeven nemen. Een organisatie die niet graag over haar problemen praat, is in perioden van transitie ernstig in het nadeel.
139
8 Een praktijkvoorbeeld Defouten staan allemaal in de aanslag omgemaakt te worden. S.A. TARTAKOWER, RUSSIsrn SCHAAKMEESTER, OVERHET SCHAAKBORD AANHETBEGW VAN EEN SPEL
Zes hoofdstukken geleden bent u aan de slag gegaan met het voorbeeld van het softwarebedrijf dat zijn individuele medewerkers in serviceteams wilde onderbrengen. Hieronder volgt een ander voorbeeld, waarmee u kunt toetsen of ti de informatie uit dit boek in de praktijk kunt toepassen. D werkt voor Apex Manufacturing, een bedrijf met vierduizend medewerkers dat een tijdlang wereldmarktleider was op zijn vakgebied: kleine benzinemotoren. Samen met twee binnenlandse concurrenten, die opgericht zijn door twee ex-medewerkers van uw bedrijf, was Apex verantwoordelijk voor het grootste deel van de wereldproductie van deze motoren. In 1982 was 52 procent van de motoren afkomstig van Apex. Sinds 1990 hebben twee Aziatische bedrijven en een Duits bedrijf de markt betreden. Bovendien heeft een van de Amerikaanse concurrenten van Apex zwaar geïnvesteerd in nieuwe fabrieken en nieuwe machines. Om de zaken nog moeilijker te maken werd Apex als gevolg van de nieuwe geluidsnormen van de overheid genoodzaakt om het uitlaatsysteem van zijn motoren aan te passen. Op de een of andere manier hebben uw concurrenten die nieuwe normen zien aankomen en er al rekening mee gehouden in hun nieuwe ontwerpen. U niet, waardoor Apex achteraf kostbare wijzigingen heeft moeten aanbrengen. In 2000 had Apex nog maar 43 procent van de markt in handen, en het dieptepunt was nog niet bereikt. Er gaan al een tijdje geruchten over op handen zijnde fusies tussen vestigingen en ontslagen, maar een week geleden nog zei de directeur van Apex in een artikel in Wall Street Journal dat er geen gedwongen ontslagen zouden vallen en dat hij verwachtte dat de verkoopcijfers aan het eind van het jaar aanzienlijk zouden stijgen. 'We hebben gewoon te maken met een cyclisch patroon', zei hij. 'Binnen twee jaar hebben we weer 50 procent van de markt in handen.' Gisterochtend kreeg u een e-mail van de vice-president Human Resources met de vraag of u om twaalf uur op haar kantoor wilde zijn voor een bespreking. Toen u daar arriveerde, trof u er een stuk of tien van de meest gerespecteerde managers
140
I
Managen van transities
van het bedrijf - van supervisors tot directeuren. De vice-president vertelde u kort dat de directie zojuist een aantal belangrijke beslissingen had genomen. Ten eerste zullen twee van de vijf fabrieken worden gesloten. In deze twee fabrieken, die samen ongeveer eenderde van de productietak van het bedrijf vormen, werken duizend medewerkers. Er zijn verschillende factoren die de situatie uiterst gecompliceerd maken. In de twee fabrieken werd een van de modernste en meest succesvolle motorlijnen gemaakt. De locaties van de fabrieken drijven de kosten op en vormen de belangrijkste reden dat zij op de nominatie staan voor sluiting. De fabrieken moeten nog minstens acht maanden motoren blijven produceren, zodat de andere fabrieken de tijd hebben om hun werkzaamheden over te nemen. Ten tweede moet het personeelsbestand van het hele bedrijf 20 procent inkrimpen, wat neerkomt op achthonderd banen. Alle afdelingen moeten bezuinigen, hoewel er nog geen specifieke targets voor verschillende groepen zijn geformuleerd. Ook een regeling om medewerkers vervroegd te laten uittreden is nog niet nader uitgewerkt. Het is nog niet eens duidelijk hoeveel mensen van de duizend boventallige productiemedewerkers er bij de ontslagenen zullen zitten. Veel van deze mensen zijn al heel lang in dienst, en de vice-president Productie wil hen naar een van de andere fabrieken of een ander bedrijfsonderdeel overplaatsen. 'Er zijn nog een heleboel vraagtekens', zei de vice-president Human Resources. 'Maar jullie zijn bijeen geroepen om een transitiemanagementadviesgroep te vormen. Het directieteam heeft beslist wat er nodig zal zijn - afslanken en samenveegen. Aan jullie willen we vragen mee te denken hoe we die beslissingen het best kunnen uitvoeren. We willen dat jullie een scenario ontwikkelen om de sluitingen aan te kondigen en uit te voeren en een plan opstellen voor de inkrimping van het personeelsbestand.' 'Morgen komen we de hele dag bij elkaar', vervolgde ze. 'Ik wil dat jullie je agenda's leeg maken. Aan het eind van de week moet er een plan bij de directie liggen. Het hoeft niet helemaal uitgewerkt te zijn, maar het moet wel een beeld geven van de problemen die we kunnen verwachten, en suggesties om die problemen het hoofd te bieden. We willen dat jullie ons adviseren op het gebied van communicatie, training en eventueel nieuw beleid of nieuwe regels die we in het leven moeten roepen om mensen door deze transitie te loodsen.' Vervolgens deelde ze een notitie rond met een aantal van haar eigen aandachtspunten:
Een praktijkvoorbeeld
141
1 De afgelopen twintig jaar is er bij Apex niemand ontslagen. Het grootste deel van die periode groeide het bedrijf. 2 Onder de duizend medewerkers van de twee te sluiten fabrieken bevindt zich een aantal zeer getalenteerde mensen die de organisatie niet kwijt wil. 3 De directie is er sterk voorstander van om de ontslagen evenredig over alle niveaus te verdelen ('Dat zou eerlijker zijn'), maar zij (en anderen binnen de organisatie) vrezen dat sommige delen van het bedrijf nu al gevaarlijk uitgedund zijn, terwijl er bij andere meer 'vet' zit. 4 Bij de medewerkers op de werkvloer bestaat de indruk dat de senior managers, die altijd riante salarissen hebben gehad, in deze moeilijke periode te veel buiten schot blijven. 5 De aankondiging van de sluiting en de inkrimping van het personeelsbestand gaat morgen naar alle medewerkers uit in de vorm van een memo. Een exemplaar is bijgesloten: Aan: Alle medewerkers van Apex Van: R.E. Owens, directeur Betreft: Noodzakelijke maatregelen om de winstgevendheid te herstellen Om terrein te herwinnen dat we kwijt zijn geraakt aan buitenlandse concurrenten die hun producten dankzij overheidssubsidie op de Amerikaanse markt kunnen dumpen, heeft de directie besloten om alle productie te concentreren in de vestigingen in Worthington, San Iose en Little Rock. De fabrieken in Stevens Mills en Grandview zullen de komende acht of negen maanden gefaseerd worden gesloten. In diezelfde periode zal het aantal medewerkers van het bedrijf, dat onlangs boven de 4.000is uitgekomen, naar beneden worden bijgesteld tot 3.200.Op die manier zullen we in staat zijn onze winst in stand te houden, mits we andere kosten in de hand kunnen houden. In verband met dat laatste wordt alle medewerkers verzocht om geen goederen en apparatuur te bestellen zonder de persoonlijke goedkeuring van een lid van het senior-managementteam. Apex is altijd een bedrijf geweest met een menselijk gezicht. Maar de afgelopen jaren hebben te veel medewerkers het belang van winst voor onze aandeelhouders uit het oog verloren. Als we de broekriem echter aanhalen en meer weten te doen met minder, belanden we niet alleen weer in de zwarte cijfers, maar heroveren we ook het marktaandeel dat we als gevolg van onze zelfgenoegzaamheid door onze vingers hebben laten glippen. D hoort meer van mij zodra de details van de sluitingen en ontslagen zijn ingevuld. In de tussentijd reken ik op uw ijver en loyaliteit. R.E.Owens Directeur
Managen van transities
142
'We zitten in een netelige positie', concludeerde de vice-president Human Resources. 'Eerlijk gezegd weet ik niet of alle senior managers beseffen hóe netelig. Ik doe een beroep op jullie om te zorgen dat de menselijke kant van deze chaos een beetje zorgvuldig wordt afgehandeld. En ik wil ook dat jullie me helpen aantonen dat dat mogelijk is zonder het nieuws te laten inslaan als een bom en de gewonden aan hun lot over te laten.' 'Ik stel voor dat jullie teruggaan naar jullie eenheden en je de komende paar dagen vrij maken. Ook wil ik jullie vragen de volgende lijst met suggesties door te nemen die afkomstig zijn van verschillende leden van het senior managementteam, en ze een cijfer te geven tussen 1 en 5.' 'Morgenochtend leggen we onze reacties naast elkaar en komen we met een aantal eerste stappen.' Ga terug naar uw kantoor, vraag uw secretaresse om al uw afspraken af te zeggen en ga aan de slag met deze lijst. (Doe datnu. Geefelke suggestie opdelijsteen cijfer. Werk de lijst door voordat u verder leest.) 1 = Zeer belangrijk. Doe dit meteen. 2 = De moeite waard, maar kost meer tijd. Plan het in. 3 = Ja en nee. Hangt af van de uitvoering. 4 = Niet erg belangrijk. Misschien zelfs verspilde moeite. 5 = Nee! Dit niet doen. Cancel het memo en communiceer pas iets als de details van de ontslagen en sluitingen bekend zijn. Herschrijf het memo en maak een versie waaruit meer medeleven spreekt met de medewerkers van het bedrijf. Zet een 'taskforce productieherstructurering' op die moet onderzoeken wat de beste manier is om de productie-activiteiten samen te voegen en te beslissen wat er moet gebeuren met de duizend boventallige medewerkers uit de fabrieken in Stevens Mills en Grandview. Zet een initiatief op om suggesties voor de inkrimping te verzamelen, zodat iedereen de gelegenheid krijgt om mee te denken. Verkoop het probleem dat de veranderingen noodzakelijk maakt. Ontsla de directeur. Hij heeft zijn geloofwaardigheid verloren. Roep alle vestigingsmanagers en directeuren bijeen voor een uitgebreide briefing. Organiseer een vraag-en-antwoordsessie waarin alles ter sprake
Een praktijkvoorbeeld
143
mag komen. Laat de mensen pas weggaan alsze er allemaal van overtuigd zijn dat er geen betere manier is om met de situatie om te gaan. Maak een video waarin het probleem en de aanpak worden toegelicht. Organiseer vestigingsbrede bijeenkomsten op elke locatie, waarbij de vestigingsmanager alle vragen beantwoordt Stel een hotline open die medewerkers kunnen bellen voor actuele, betrouwbare informatie. Zorg dat het senior management voor het komende jaar akkoord gaat met een salarisverlaging van 20 procent. Leg het hele bedrijf een budgetverlaging van 20 procent op. Zet een initiatief op waannee kostenbesparende suggesties van medewerkers worden beloond. Organiseer een sluitingsceremonie voor de twee fabrieken. Gebruik de tijd in de neutrale zone om het hele bedrijf te hervormen: strategie, personeelsbestand,. beleid en structuur. Zorg dat de directeur een verklaring de organisatie in stuurt waarin hij erkent dat het bedrijf te traag reageert op de realiteit van de markt. Maak van tevoren duidelijk dat het bedrijf zich moet voorbereiden op een langdurige periode van verandering. Licht het doel van de aangekondigde veranderingen toe, schets een beeld en een plan en geef aan welke rol mensen erin zullen spelen. Laat een optimistisch bericht circuleren waaruit naar VOren komt dat dit plan al twee jaar in de maak was, dat het geen teken van zwakte is, dat het binnen een jaar vruchten zal afwerpen enzovoort. Benadruk de positieve kant in alle corrununicatie-uitingen. Stel medewerkers gerust door ze te verzekeren dat de sluiting van de twee fabrieken de enige grote verandering is die zal plaatsvinden. Organiseer seminars over loopbaanplanning voor mensen wier baan op de tocht staat of verdwijnt als gevolg van de veranderingen. Formuleer meteen nieuwe, hogere productietargets vaar het komende kwartaal zodat mensen een duidelijk doel hebben en zodat u in ieder geval zeker kunt zijn van voldoende output, ook als de doelstellingen niet worden gehaald. Maak een video waarin de directeur een vlammend betoog houdt over het belang van een organisatie die 'leen and mean' is. Maak een analyse van wie wat verliest als gevolg van de veranderingen.
Managen van transities
144
Wijzig de beloningsstructuur om de medewerkers te belonen die zich bereid tonen volgens het nieuwe systeem te werken. Help de directeur met het opstellen van een verklaring over transities en wat die met een organisatie doen. Er moet medeleven en hart voor de me-
dewerkers uit spreken. Stel in de vestigingen in Stevens Mills en Grandviews teams samen om de transitie te monitoren. Doe dat ook in andere units die zwaar worden getroffen door de veranderingen. Stel een 'verandermanager' aan die verantwoordelijk is voor een soepele uitvoering van de veranderingen. Geef alle Apex-medewerkers een button met de tekst 'Wij zijn nummer één!' Stuur alle managers naar een seminar over kwaliteitsverbetering. Reorganiseer het directieteam en geef de directeur de functie van team-
coördinator. Stuur alle managers naar een twee uur durend seminar over de emotioneI'
Ie gevolgen van verandering. Plan een aantal sociale organisatiebrede evenementen - picknicks, uitjes, etentjes - in elke vestiging. Lanceer een plan om de kleinste binnenlandse concurrent op te kopen om extra marktaandeel en een sterke R&D-afdeling te verwerven. Zoek naar manieren om de neutrale zone te 'normaliseren' en probeer een metafoor te vinden die werkbaar is voor zowel de organisatie als de medewerkers. Net als in hoofdstuk 2 zijn de volgende opmerkingen niet bedoeld als'goede' antwoorden/ maar om bepaalde zaken te belichten zodat u ze tijdens het transitieproces niet over het hoofd ziet.
Categorie 1: Zeer belangrijk. Doe dit meteen. Herschrijf het memo en maak een versie waaruit meer medeleven spreekt met de medewerkers van het bedrijf. Het huidige memo is een ramp. (Memo's zijn überhaupt niet de beste manier om dergelijke informatie over te brengen als u ook een organisatiebrede bijeenkomst kunt organiseren. Maar in een bedrijf met meerdere vestigingen is dat vaak niet mogelijk.) Uit de toon van het memo spreekt dat de di-
Een praktijkvoorbeeld
145
rectie elke verantwoordelijkheid voor de situatie afwijst. De tekst wekt de indruk dat de mensen niet hard genoeg hebben gewerkt. In de volgende punten vindt u meer tips om de aankondiging te verbeteren, maar 'meer medeleven met de medewerkers van het bedrijf' moet absoluut bovenaan de lijst staan! Zorg dat de directeur een verklaring de organisatie in stuurt waarin hij erkent dat het bedrijf te traag reageert op de realiteit van de markt. Wat de directeur ook zegt, zijn geloofwaardigheid is al ernstig aangetast. Een week geleden zei hij nog tegen een journalist van het Wall Street Journal dat alles prima in orde zou komen. Het is heel belangrijk om dit geloofwaardigheidsprobleem rechtstreeks en voortvarend aan te pakken - en om verantwoordelijkheid te nemen voor fouten in het verleden. Maak van tevoren duidelijk dat het bedrijf zich moet voorbereiden op een langdurige periode van verandering. Dit is de volgende stap om de geloofwaardigheid van de directie te herstellen. Het is verleidelijk om uw medewerkers'gerust te stellen' en om het daarvoor zelfs niet altijd even nauw te nemen met de waarheid. Maar datis erg gevaarlijk. Zo'n valse geruststelling werkt maar heel even, terwijl het wantrouwen dat eruit voortvloeit heel lang blijft doorwerken. Verkoop het probleem dat de veranderingen noodzakelijk maakt. Om dit te kunnen doen, zult u er eerst voor moeten zorgen dat de directeur zich bewust is van de problemen die een transitie met zich meebrengt. Als hij die niet onderkent, zal hij ook niet openstaan voor de oplossing ervan, namelijk open zijn over de ware problemen van de organisatie. Als hij daar nog niet klaar voor is, zal hij de organisatie er ook niet van kunnen overtuigen dat zijn geplande veranderingen de beste manier zijn om het bedrijf uit de problemen te helpen. Help de directeur met het opstellen van een verklaring over transities en wat die met een organisatie doen. Er moet medeleven en hart voor de medewerkers uit spreken. Dit kan natuurlijk alleen als de directeur begrijpt wat een transitie voor een organisatie betekent. Misschien moet u uw toevlucht nemen tot een beetje shocktherapie om te zorgen dat de boodschap overkomt. Daarvoor hebt u waarschijnlijk een buitenstaander nodig. In een organisatie die haar kop zo lang in het zand heeft gestoken als deze, zullen interne alarmbellen niet snel worden gehoord. Als u de directeur zo ver kunt krijgen dat hij begrijpt welke problemen er bij transities komen kijken, zal hij er openlijk over kunnen praten en de toon kunnen zet-
146
Managen van transities
ten voor de hele transitiemanagementexercitie die noodzakelijk is om te voorkomen dat de huidige veranderingen het bedrijf aan de rand van de afgrond bren-
Eenpraktijkvoorbeeld
147
veranderingen gaande zijn. U moet echter niet vergeten dat deze persoon als coördinator fungeert en niet als leidinggevende.
gen. Roep alle vestigingsmanagers en directeuren bijeen voor een uitgebreide briefing. Organiseer een vraag-en-antwoordsessie waarin alles ter sprake mag komen. Laat de mensen pas weggaan als ze er allemaal van overtuigd zijn dat er geen betere manier is om met de situatie om te gaan. Deze mannen en vrouwen krijgen binnenkort duizenden vragen van hun medewerkers op zich af. Ze moeten tot in het diepst van hun wezen doordrongen zijn van de juistheid van de maatregelen. Als ze er echt in geloven, kunnen ze anderen mee krijgen. Geloven ze er niet in, dan loopt iedereen gevaar. nek deze groep zo snel mogelijk over de streep. Vertel ze de waarheid - ook de dingen die voorlopig nog voor anderen geheim moeten blijven
Stel in de vestigingen in Stevens Mills en Grandviews teams samen om de transitie te monitoren. Doe dat ook in andere units die zwaar worden getroffen door de veranderingen. De leiders hebben nieuwe kanalen nodig voor opwaartse communicatie - en wel meteen. Een TMf is de gemakkelijkste manier om dat te bewerkstelligen. Beperk u niet tot passief luisteren. Betrek het TMT in een dialoog, toets ideeën bij ze, vraag ze om advies, discussieer met ze - en doe daar vervolgens iets mee. Doet u dat niet, dan zal het TMf al snel beschouwd worden als de zoveelste managementgril.
Categorie 2: De moeite waard, maar kost meer tijd. Plan het in.
_ en geef ze de kans om te vragen wat ze maar willen. Probeer deze groep niet te ontzien en praat zo snel mogelijk met ze. Maak een video waarin het probleem en de aanpak worden toegelicht. Organiseer vestigingsbrede bijeenkomsten op elke locatie, waarbij de vestigingsmanager alle vragen beantwoordt. Misschien hoort dit punt in categorie 2 thuis, omdat er duidelijk wat tijd voor moet worden uitgetrokken - hoewel een eenvoudige video waarin de president-directeur (en misschien ook andere directieleden) uitleg geeft over de problemen en hun oplossingen vrij snel gemaakt is. Ook deze video is bedoeld als alternatief voor memo's en moet ten minste de indruk wekken dat de directie een persoonlijke boodschap heeft. (Misschien werkt het beter als de leiders een bliksembezoek brengen aan alle locaties van het bedrijf.) Stel een 'verandermanager' aan die verantwoordelijk is voor een soepele uitvoering van de veranderingen. Zelfs voordat de details van de veranderingen duidelijk zijn, is het zeker dat sommige aspecten ervan onder verschillende bevoegdheden vallen en andere onder niemands bevoegdheid. Er moet iemand zijn die deze dingen overziet - de reguliere hiërarchische lijnen zijn daarvoor niet toereikend. Als de verandermanager iemand is die al een andere functie binnen het bedrijf bekleedt, moet er een manier worden gevonden om hem of haar vrij te stellen van eventuele conflicterende taken. De functie kan ook naar iemand gaan die volledig uit zijn reguliere functie wordt ontheven en verandermanager wordt zo lang de
Licht het doel van de aangekondigde veranderingen toe, schets een beeld en een plan en geef aan welke rol mensen erin zullen spelen. Deze zaken vormen de kern van transitiemanagement, maar het is onmogelijk om ze meteen uit te voeren. U kunt wel over het doel praten (het waarom van de veranderingen), maar daarmee schetst u nog maar een heel provisorisch beeld. En het plan is slechts een plan voor de eerste paar stappen. De planningsgroep zal zich buigen over het doel, het beeld, het plan en de rollen, maar het zal maanden duren voordat de details zijn uitgewerkt. Bovendien moet het management zich eerst bezighouden met eindes en neutrale zones. Maak een analyse van wie wat verliest als gevolg van de veranderingen. Dit is een cruciale activiteit, maar ook weer een die tijd vergt. Het is niet iets eenmaligs, meer een permanente gewoonte die mensen moeten ontwikkelen alsze aan de slag gaan met het plannen en implementeren van de duizenden veranderingen die onderdeel zijn van het grote plan. (Als eerste zou u in kaart kunnen brengen wat de directeur te verliezen heeft als hij toegeeft dat zijn bedrijf gevaarlijk traag reageert op de nieuwe marktomstandigheden. Zulke verliezen kunnen effectief leiderschap in de weg staan, tenzij u manieren kunt bedenken om hem te helpen ze los te laten.) Stuur alle managers naar een mee uur durend seminar over de emotionele gevolgen van verandering. Vaststellen wie wat gaat verliezen is nog maar de eerste van vele transitiemanagementtactieken waarmee managers vertrouwd moeten
148
Managen van transities
zien te raken. Een kort seminar, dat zo snel mogelijk georganiseerd moet worden, is vaak de beste manier om mensen te helpen inzien dat ze door de veranderingen inderdaad iets verloren hebben, dat 'rouwen' normaal is en dat er meestal emoties als woede en somberheid bij komen kijken, die gemakkelijk verward kunnen worden met een slecht moreel en soms zelfs gestraft worden.
Stel een hotline open die medewerkers kunnen bellen voor actuele, betrouwbare informatie. U zou deze actie ook in categorie 1 kunnen plaatsen omdat het heel belangrijk is om snelle, nauwkeurige en betrouwbare informatie te verschaffen. Maar laat de mensen pas met vragen bellen als u een betrouwbaar systeem hebt opgezet om ze te kunnen beantwoorden, te verwerken en de antwoorden terug te koppelen aan de vragenstellers. Elk communicatiemedium dat meer vragen oproept dan bean~oordtisgevaarlijk
"
,
Zet een "taskforce productieherstructurering' op die moet onderzoeken wat de beste manier is om de productieactiviteiten samen te voegen en te beslissen wat er moet gebeuren met de duizend boventallige medewerkers uit de fabrieken in Stevens Mills en Grandview. Wat Apex te wachten staat, is niet alleen maar een kwestie van een paar fabrieken sluiten of achthonderd boventallige medewerkers ontslaan. Maar omdat die veranderingen op zichzelf al zo omvangrijk zijn, bestaat het gevaar dat mensen er zo gepreoccupeerd mee raken dat ze vergeten dat die veranderingen noodzakelijk waren omdat hun organisatie haar aansluiting op de markt met de dagverder verloor. Wil Apex weer een vitale speler worden, dan moet de productie drastisch worden omgegooid. Dat is de megaverandertng, en die moet worden vormgegeven door de mensen die van die verandering een succes moeten maken. Vandaar het belang van de taskforce, die bestaat uit een combinatie van de intelligentste critici binnen de productietaken afgevaardigden van de groep die nu de macht heeft. Er zal ook externe expertise nodig zijn, maar dat is niet meer dan
een hulpmiddel.
Eenpraktijkvoorbeeld
149
Als u loopbaanbegeleiding aanbiedt, zullen de mensen die het bedrijf verlaten dat doen met een positief gevoel over de organisatie omdat zij hen heeft geholpen elders werk te vinden. De mensen die blijven, zullen dankbaar zijn voor de hulp die ze hebben gekregen bij het vinden van ander werk binnen Apex. Biedt u zulke hulp niet, dan zullen de 'vertrekkers' kwaad zijn en elke kans aangrijpen om het bedrijf zwart te maken, en raken de 'blijvers' verbitterd en gefrustreerd, waardoor de activiteiten van het bedrijf worden ondermijnd. Organiseer een sluitingsceremonie voor de twee fabrieken. Voor veel mensen waren deze locaties hun thuis en hun wereld. Ze hebben een manier nodig om zich van die wereld los te maken. Sommige organisaties organiseren begrafenissen, andere houden wakes en weer andere organiseren unieke sluitingsceremonies. Wat u er precies voor bedenkt, is veel minder belangrijk dan het feit dat vertegenwoordigers van de getroffen groepen zelf de planning en de uitvoering op zich nemen. Het moet hûn evenement zijn. De planning vergt veel tijd en is op zichzelf al een therapeutisch proces. Begin er direct mee. Zet een initiatief op waarmee kostenbesparende suggesties Van medewerkers worden beloond. Wat er bij Apex gebeurt, is veel meer dan een eenvoudige operatie om kosten te besparen, maar besparingen vormen wel een belangrijk onderdeel van de oplossing voor de problemen van het bedrijf. Het is belangrijk om medewerkers te vragen met suggesties te komen. U spreekt er niet alleen vaak onaangeboorde bronnen van expertise mee aan, maar het prikkelt mensen ook om zich bewust te worden van de kosten van hun activiteiten. Bovendien betrekt u ze bij de zoektocht naar een oplossing in plaats van hen eenvoudigweg te dwingen om bepaalde oplossingen te accepteren. CU kunt ook overwegen hun een deel van de besparingen te geven; als ze delen in de pijn, mogen ze ook delen in de winst.) Zoek naar manieren om de neutrale zone te 'normaliseren' en probeer er een metafoor voor te vinden die werkbaar is voor zowel de organisatie als de medewer-
Organiseer seminars over loopbaanplanning voor mensen wier baan op de tocht staat of verdwijnt als gevolg van de veranderingen. De duizend mensen die boventallig zijn geraakt als gevolg van de sluiting van de twee fabrieken worden geconfronteerd met een flinke breuk in hun loopbaan. Ze hebben hulp nodig om te ontdekken hoe ze verder moeten. Hetzelfde geldt voor de mensen die hun baan kwijtraken tijdens de grotere reorganisatie die daar ongetwijfeld op gaat volgen.
kers. Natuurlijkhandelt u eerst de eindes af, maar intussen kunt u al nadenken over de tijd in de woestenij, die zeker wel even zal duren. De reis van wat Apex vroeger was naar wat Apex moet worden zal een aantal jaren in beslag nemen. Net als eJke verwarrende en onbestemde periode zullen mensen hun angsten erop projecteren. D moet hen helpen begrijpen waarom ze zich in deze periode zo ongemakkelijk voelen. D moet er een passende metafoor voor bedenken. Denk bijvoorbeeld nog
150
Managen vantransities
eens terug aan het verschil tussen het'zinkende schip' en 'de laatste reis van het schip'. Deze laatste metafoor gaf mensen een context waarin ze zichzelf en de organisatie konden helpen. De eerste metafoor benadrukte alleen de angsten van de mensen. Gebruik de tijd in de neutrale zone om het hele bedrijf te hervormen: strategie, personeelsbestand, beleid en structuur. Dit is de kans die automatisch voortvloeit uit de gevaarlijke situatie waarin Apex zich nu bevindt. Dit is de kans - en in de huidige situatie waarschijnlijk de laatste kans die Apex krijgt - om het bedrijf te trans-
formeren van de marktleider van gisteren en het zorgenkind van vandaag naar de ijzersterke terugkomer van morgen. Ieders aandacht is getrokken. De discussies over de noodzaak om te veranderen zijn gevoerd. Dit is het moment om uw kans te grijpen en een noodzakelijke reorganisatie om te zetten in een complete revitalisatie. Deze pogingen gaan veel tijd kosten en u moet er direct mee beginnen. Alleen uit zo'n volledige herstructurering kan een overtuigend nieuw beeld van de organisatie voortkomen. Zonder dat beeld bent u puur bezig om pionnen op het bord rond te schuiven, zonder strategie en zonder duidelijk plan.
Een praktijkvoorbeeld
151
directielid kan dus niet worden opgelegd. Senior managers moeten inzien wat het probleem is en beseffen dat het noodzakelijk is om een in het oog springende symbolische daad te stellen waar een krachtige boodschap vanuit gaat. Misschien moet u aantonen dat hun in de ogen van hun medewerkers onevenredig hoge salarishun geloofwaardigheid ondermijnt. Het probleem is dat er Soms niemand binnen het senior management is die achter deze boodschap staat. Hun directe eigenbelang kan botsen met hun eigenbelang op de lange termijn, namelijk het revitaliseren van het bedrijf. Dit is een van de momenten waarop het handig is om buitenstaanders in te schakelen.
Categorie 3: Ja en nee. Hangt af van de uitvoering.
Plan een aantal sociale organisatiebrede evenementen -picknicks, uitjes, etentjes - in elke vestiging. In de neutrale zone kunnen zulke evenementen dienen voor het beschermen of herstellen van de solidariteit die beschadigd is door de verliezen en de verwarring die mensen ervaren. Maar het tijdstip ervan moet wel goed worden gekozen. Plant u zulke evenementen op het verkeerde moment, dan krijgen ze veel weg van 'brood en spelen', de spectaculaire vormen van vermaak die de vroegere Romeinse keizers gebruikten om hun rusteloze onderdanen te vermaken en in het gareel te houden. Handel dus eerst de eindes af voordat u over zulke evenementen gaat nadenken.
Leg het hele bedrijf een budgetverlaging van 20 procent op. Dit is een enorme verlaging en als u die eenzijdig doorvoert zuilen de gevolgen waarschijnlijk rampzalig zijn. Een totaal vernieuwde organisatie is vaak heel goed in staat om dezelfde output met eenvijfde minder geld te realiseren. Maar u kunt niet zomaar eenvijfde van de middelen schrappen en tegen de organisatie zeggen dat zij gewoon in het oude tempo moet blijven produceren. Toch is 20 procent belangrijk als streefcijfer. De divisies kunnen het als richtlijn gebruiken om besparingen te realiseren van, zeg, 10 procent. De resterende 10 procent zal waarschijnlijk moeten komen van het afstoten van improductieve activiteiten of van het inkopen van kostbare ondersteunende diensten bij externe leveranciers.
Maak een video waarin de directeur een vlammend betoog houdt over het belang van een organisatie die "lean and mem' is. Dit idee heeft verschillende contraproductieve kanten. Ten eerste heeft de directeur nog niets gedaan om zijn geloofwaardigheid te herstellen - zoals eerlijk zijn tegen mensen of instemmen met een salarisverlaging van 20 procent. Ten tweede is dit niet het goede moment om af te slanken; wat er moet gebeuren, is dat de hele organisatie opnieuw moet worden vormgegeven Tenderde is 'Iean and mean" een achterhaald clichéwaarmee u men~en niet zo snel meer in beweging krijgt. Op het moment dat het inderdaad nodig IS om de broekriem aan te halen en wat vet kwijt te raken, moet de noodzaak daarvan op een frisse en geloofw"aardige manier worden gecommuniceerd.
Zorg dat het senior management voor het komende jaar akkoord gaat met een salarisverlaging van 20 procent. Dit is pas echt effectief. Het is een maatregel die tot de verbeelding spreekt en een duidelijk signaal afgeeft dat het de directie ernst is. Wanneer zo'n maatregel echter eenzijdig wordt afgekondigd, creëert dat vijandigheid bij de mensen die de veranderingen juist moeten trekken. Het salaris van een
Zet een initiatief op om suggesties voor de inkrimping te verzamelen, zodat ieder~en de gelegenheid krijgt om mee te denken. We stelden al eerder vast dat suggesties van medewerkers - vooral Overmanieren om geld te besparen bij de dagelijkse werkzaamheden - veel voordelen hebben en moeten worden gestimuleerd. Ook is het goed om medewerkers hun mening te laten geven over het hervor-
152
Mllnagen van transities
mingsproces. Maar wie een lastig en pijnlijk onderwerp als gedwongen ontslagen
Eenpraktijkvoorbeeld
153
Reorganiseer het directieteam en geef de directeur de functie van tearncoördina-
openstelt voor suggesties van medewerkers, vraagt om grote problemen. Een van
tor. Ook dit kan best iets opleveren. Apex is een bedrijf van de oude stempel en
de manieren om medewerkers bij het proces te betrekken, is een medewerkers-
wordtwaarschijnlijk ook op een verouderde manier geleid. (Het heeft de laatste tijd
groep formeren die het management adviseert over selectiecriteria om te bepalen
in ieder geval geen verstandige beslissingen genomen.) Als de hervormingen een
waar de ontslagen moeten vallen. Misschien voegt de groep weinig toe aan wat het
ander soort structuur hebben opgeleverd die vraagt om een ander soort leider-
management zelf al had bedacht, maar betrokkenheid leidt tot grotere acceptatie.
schap, en als de organisatie een meer egalitaire cultuur heeft gekregen waarbij de
En dat kan het management in perioden als deze bijzonder goed gebruiken.
nadruk ligt op teamwork, zou een leiderschapsteam geleid door een coördinator-
Ontsla de directeur. Dat lijkt een aantrekkelijk idee. Die vent klinkt als een sukkel.
directeur een logische stap zijn. Maar als op zichzelf staande verandering zal het de problemen voor iedereen waarschijnlijk alleen maar vergroten.
Misschien is hij inderdaad niet in staat om mensen door de komende j aren te loodsen. Maar pas op. Bedrijven krijgen vaak de leider die ze verdienen, en als die lei-
Stuur alle managers naar een seminar over kwaliteitsverbetering. Kwaliteit kan
der gestraft wordt voor fouten die het product zijn van vele geesten wordt hij ten
inderdaad een gebied zijn waarop Apex terrein verliest aan zijn COncurrenten. Maar
onrechte tot zondebok gebombardeerd. Dat is oneerlijk en heeft weinig nut. Het
een kwaliteitsverbeteringsprogramma is een omvangrijke onderneming die een
kan de loyale aanhangers van de directeur (en dat zijn er soms heel veel) zelfs ster-
heel scala aan individuele en groepstransities in gang zet. Wie die nog bovenop de
ken in hun weigering om akkoord te gaan met de hervormingsvoorstellen van een
huidige reorganisatie 'Wil stapelen, vraagt om moeilijkheden. Op een later tijdstip,
nieuwe leider. Bovendien zal een leiderschapswisseling in deze periode een heel
wanneer het beeld duidelijker is, kan kwaliteitsverbetering een cruciaal onderdeel
nieuw arsenaal aan veranderingen met zich meebrengen. Zorg ervoor dat de baten
zijn van het eindresultaat dat Apex voor ogen heeft. Maar voor die tijd is het een
de lasten overstijgen. Dit gezegd hebbende is het niet waarschijnlijk dat de direc-
loodzware zak. die u op de rug van een toch al overbelaste kameel 'Wiltladen.
teur nog meer dan een paar jaar aan zal blijven, wat u ook doet. Hij is te zeer bezoedeld met het stigma van mislukking om een vernieuwde organisatie te kunnen
Wijzig de beloningsstructuur om de mensen te belonen die zich bereid tonen om
leiden.
volgens het nieuwe systeem te werken. Misschien zal ook dit op een gegeven moment een goed idee blijken, als de contouren van de hervorming zich duidelijker
Categorie 4: Niet erg belangrijk. Kan zelfs zonde van de moeite zijn.
hebben afgetekend. Maar op dit moment zijn er geen nieuwe rollen, attitudes of ge-
Lanceer een plan om de kleinste binnenlandse concurrent op te kopen om extra
dragsvormen die het onmiskenbaar verdienen om beloond te worden. (De enige uitzondering is de bonus voor waardevolle suggesties.)
marktaandeel en een sterke R&D-afdeling te verwerven. In tijden van crisis richten organisaties hun vizier soms naar buiten om een oplossing te vinden voor pro-
Categorie 5: Nee! Dit niet doen.
blemen die in feite intern zijn. Dit is vergelijkbaar met een getrouwd stel dat een nieuwe baby krijgt om hun: huwelijk te redden. De resultaten zijn waarschijnlijk
Cancel het memo en communiceer pas iets als de details van de ontslagen en slui-
rampzalig- niet alleen omdat de oplossing niets oplost, maar ook omdat de oplos-
tingen bekend zijn. Hiermee mondt de verwarring gegarandeerd uit in totale cha-
sing een toch al overbelast systeem nog verder belast. Toch is de impuls om iets in
os. De mensen weten dat er iets belangrijks te gebeuren staat. Waarschijnlijkzal zich
handen te krijgen wat het bedrijf nog niet bezit niet helemaal verkeerd. Als het een
al snel een illegale versie van het ongelukkige memo van de directeur over alle ves-
onderdeel was van het grotere hervormingsplan, zou het een prima zet zijn. Maar
tigingen en kantoren verspreiden. De secretaresses waren al VÓór de vice-presi-
dat is het hier niet, dus vergeet het maar.
denten op de hoogte van het nieuws, dus maak u maar geen illusies dat u dit verhaal in de doofpot kunt stoppen. U kunt er maar beter met volle kracht tegenaan gaan. Vertel de mensen wat er op stapel staat en vertel ze vervolgens wanneer ze
154
Managen vantransities
het volgende nieuws kunnen verwachten. Als die deadline onwerkbaar blijkt,laat ze dan weten waarom en vertel ze wanneer ze wél een nieuwe boodschap kunnen verwachten. Blijf vooral communiceren. Mensen verafschuwen radiostiltes. Bovendien is de lokale pers al bezig met een verhaal waaruit mensen meer informatie zullen halen dan ti van plan was hun te geven. Dus grijp de kans om te communiceren. Praten is het devies!
Een praktijkvoorbeeld
155
steeds belangrijker. Op dat moment kunnen ze zelf zien waar ze aan toe zijn. En 'positief denken' krijgt dan steeds meer weg van 'wensdenken'. Geef alle Apex-medewerkers een button met de tekst'Wij zijn nummer één!' Apex kan nauwelijks het hoofd boven water houden! Hier heeft duidelijk iemand te veel basketbal-playoffs gekeken. Dit is positief denken in zijn ergste vorm - en irrelevant is het ook nog. Geen goede combinatie. Motto's zijn nuttig, maar alleen als ze be-
Stel medewerkers gerust door ze te verzekeren dat de sluiting van de twee fabrieken de enige grote verandering is die zal plaatsvinden. Dat kunt ti niet zeggen! Het is namelijk bijna zeker dat het niet waar is. Mensen zullen het beschouwen als de zoveelste leugen van het management en als de zoveelste goede reden om 'geen woord te geloven van wat ze allemaal beweren'. Het is veel beter om te zeggen dat dit de enige veranderingen zijn waarover op dit moment een besluit is genomen maar dat er ongetwijfeld nog meer veranderingen moeten worden doorgevoerd en dat mensen daarvan op de hoogte worden gesteld zodra er duidelijkheid over is. Formuleer meteen nieuwe, hogere productietargets voor het komende kwartaal zodat mensen een duidelijk doel hebben en zodat u in ieder geval zeker kunt zijn van voldoende output, ook als de doelstellingen niet worden gehaald. Deze tactieken gaan van kwaad tot erger. Het is bijna zeker dat de doelstellingen niet worden gehaald, althans niet in deze tijd. Daardoor zullen mensen die zich toch al onbekwaam voelden bevestigd worden in hun gevoelens. Het is veel beter om lagere targets te formuleren en die te overschrijden dan om een iets hogere productiviteit en een duurzaam gevoel van ontoereikendheid te realiseren. Laat een optimistisch bericht circuleren waaruit naar voren komt dat dit plan al twee jaar in de maak was, dat het geen teken van zwakte is, dat het binnen een jaar vruchten zal afwerpen enzovoort. Benadruk de positieve kant in alle communicatie-uitingen. 'Laten we positief blijven!' is een van die gevaarlijke halve waarheden waarin leiders zich voortdurend verslikken. Mensen vinden het belangrijk om een leider te hebben die zegt en gelooft dat het allemaal goed komt, maar het is heel gevaarlijk om de indruk te wekken dat alles van een leien dakje zal gaan of dat het eindresultaat al vast staat. Daarmee schetst u een veel te positief beeld. Als mensen verder op weg zijn in het hervormingaproces wordt realisme
trekking hebben op een reële nieuwe mogelijkheid. Als het alleen maar loze woorden zijn, versterken ze puur een mening die waarschijnlijk toch al overal heeft postgevat: dit bedrijf wordt geleid door een stelletje sukkels. Hoe hebt u het ervan afgebracht? Beter waarschijnlijk dan in hoofdstuk 2. Tijdens het categoriseren merkte ik dat ik bij verschillende opties twijfelde, en als ikhet over zou doen zou ik ze misschien anders indelen. Het gaat er niet om dat u alle opties in dezelfde categorieën hebt geplaatst als ik, maar dat u beslissingen neemt met mensen in uw achterhoofd. Alle plannen die de directie van Apex (of u zelf) bedenkt, brengen veranderingen teweeg in de wereld die mensen kennen. Zulke veranderingen leiden tot transities, en als die transities niet plaatsvinden, zullen de veranderingen ook niet werken. De kans dat deze transities ook daadwerkelijk plaatsvinden, wordt aanzienlijk groter als u uw beslissingen neemt met de basale transitiemanagementtactieken in uw achterhoofd.
Conclusie
156
9
Conclusie Na een grote oorlog blijft een land met drie legers zitten:eenleger invaliden, een leger rouwenden en een leger dieven. DUITS GEZEGDE
I
Dit gezegde is gebaseerd op eeuwenlange ervaring met de traumatische veranderingen waarmee oorlogsoverwinningen gepaard gaan, en bij elk organisatieplan voor strategische verandering verdient het op zijn minst een vermelding in een voetnoot. Het herinnert ons eraan dat de overwinnaars altijd met drie ernstige problemen blijven zitten, hoe positief hun overwinning ook is: de overlevenden die getroffen zijn door de veranderingen die ze hebben moeten doormaken, de mensen die rouwen om alles wat ze tijdens de verandering verloren hebben en de mensen 'Wierloyaliteit en ethisch besef zo'n grote deuk hebben opgelopen dat ze vijandig, egocentrisch en subversief worden. Om de zaken nog erger te maken, men treft
deze drie legers' zowel aan de winnende als aan de verliezende kant aan. De planners van een verandering staan zelden stil bij het probleem van de overlevenden, maar de mensen die de verandering moeten implementeren of die de situatie die daardoor ontstaat, moeten managen, kunnen er niet omheen. Tijdens de nasleep van het door een asbest-affaire veroorzaakte faillissement van de Manville Corporation publiceerde het blad Boardroom Reports een interview met S.K Heath, de secretaris van het bedrijf. Hij praatte voornamelijk over het probleem van de overlevenden. Omdat het bedrijf nog allerlei baten bezat, had het een faillissement moeten aanvragen via de Amerikaanse Chapter Tl-procedure en moest het personeelsbestand met bijna 40 procent worden teruggebracht. Heath werd gevraagd waarover hij zich tijdens dit pijnlijke proces het meest had verbaasd. 'Ik denk dat dat de problemen van de overlevenden waren', antwoordde hij. 'We hadden ons niet gerealiseerd dat zij net zo veel hulp nodig zouden hebben als de mensen die vertrokken. We richtten onze aandacht voornamelijk op degenen die het bedrijf moesten verlaten ... Uiteindelijk moesten we professionele hulp inroepen om de door de ontslagen verstoorde teams en relaties te herstellen.' Niet alle organisaties worden met zulke diepe wonden geconfronteerd. Maar de woorden van Heath moeten serieus worden genomen door de leiders van elke organisatie die een reorganisatie of een ontslagronde van enige omvang overweegt. I
157
Het ironische van het hedendaagse bedrijfsleven is dat de huidige rage om de broekriem aan te halen vaak gerechtvaardigd wordt met het argument dat dat'gezond' is voor de organisatie. Nadat leiders her en der in hun organisatie hebben gesneden, ontdekken ze dat ze alleen DE VICE-PRESIDENT VAN EXXON OVERDE duurzaam kosten kunnen besparen als NASLEEP VANDE REORGANISATIE VAN ZIJN hun medewerkers harder en efficiënter BEDRIJF werken. Helaas zijn die medewerkers de 'overlevenden' uit het Duitse spreekwoord - medewerkers wier energie is opgebruikt en wier commitment is aangetast door niet of slecht gemanagede transities.
De wijkers hebben zich beter aangepast dan de blijvers.
Ookironisch is dat outplacementdiensteninmiddels een geaccepteerde manier zijn om ontslagen medewerkers te ondersteunen, maar dat er geen vergelijkbare ondersteuning bestaat voor de achterblijvers. In feite zijn daarbij zelfs twee dingen ironisch Ten eerste wordt er geld en moeite gestoken in mensen die niet langer kunnen bijdragen aan het succes van het bedrijf. De overlevenden, van wier inspanningen en motivatie de toekomst van het bedrijf afhankelijk is, krijgen nauwelijks aandacht. Ten.tweede zijn de trainingen die ontslagen medewerkers in het kader van outplacementprogranuna's krijgen bedoeld om hen te helpen werk te vinden en hun loopbaan te managen in een voortdurend veranderende omgeving. Dit soort training hebben álle medewerkers in een snel veranderende omgeving nodig, maar deze pas getrainde ex-medewerkers werken nu voor de concurrent. Ik denk over zulke dingen na als ik artikelen lees over de veranderingen die hedendaagse organisaties ertoe dwingen om concurrerender of winstgevender te worden. In het tijdschrift INe. stond ooit zo'n artikel. Daarin werden 'Tien geboden' genoemd waaraan hedendaagse productiebedrijven zich moesten houden om succes te hebben: 1 2 3 4 5 6 7 8
Houd de productie-eenheden klein. Houd de centrale overheadkosten laag. Houd de productiviteit hoog. Houd de productie flexibel. Blijfmarktgericht werken. Lever producten op maat. Streef naar marges, niet naar omzet. Leg de nadruk op dienstverlening aan klanten.
I
Managen van transities
158
9 Neem mensen aan uit het Nieuwe Amerika {dus anderen dan blanke, jonge mannen] 10 Neem een directeur aan die geen productie-achtergrond heeft.' Al deze dingen klinken logisch. Maar denk eens aan de transities die ze stuk voor stuk -laat staan alle tien tegelijk - in een bestaand bedrijf zouden veroorzaken als De winnaars van morgen gaan ze werden doorgevoerd. Elk van deze proactief om met chaos en beveranderingen zou mensen ertoe dwinschouwen die chaos zelf als
bron van marktvoordeel, niet als een probleem dat moet worden vermeden. TOM
PETERs, AMERIKAANS SCHRIJVER
gen hun oude wereld te verlaten, een flinke periode in de neutrale zone door te brengen en vervolgens nieuw gedrag aan te leren en nieuwe attitudes te ontwikkelen. Het lijstje van INC. en andere soort-
gelijke lijstjes sturen aan op een tienvoudige transitie. De organisaties van tegenwoordig hebben moeite om overeind te blijven. Dat komt omdat de veranderingen waartoe ze gedwongen worden door nieuwe technologie, internationale concurrentie, nieuwe wetgeving en een veranderende bevolkingsopbouw grote gevolgen hebben voor hun mensen. En wat is vaak de oplossing voor deze situatie? Meer verandering. Alsof je een flinke borrel neemt om een kater weg te werken. Eigenlijk is het nog erger. Want als de verandering die kater niet geneest, probeert de organisatie een andere verandering - en weer een andere - en zo gaat het razendsnel door. We zitten nog steeds gevangen in de mentaliteit van halverwege de twintigste eeuw; toen zag men verandering als het grootste probleem waar organisaties mee kampten. Die opvatting leidde tot het idee van de 'change agent' - een persoon, vaak een buitenstaander, die wist hoe hij in een organisatie kon integreren en dingen kon veranderen. Maar nu we de 21ste eeuw hebben betreden, merken we steeds vaker dat het huidige probleem de veranderingen zelf zijn. We kampen met het probleem van de 'overlevenden' van de veranderprojecten van gisteren, en iedereen is een overlevende. Om deze reden is het zo belangrijk dat u transitiemanagement als vaardigheid ontwikkelt. Elke keer dat u zich omdraait, wordt u geconfronteerd met de nasleep van verkeerd gemanagede of ongemanagede transities. Die nasleep is de nachtmerrie van iedere manager. De kenmerken ervan luiden als volgt:
Conclusie
159
Schuld: Managers (inclusief uzelf) voelen zich schuldig omdat ze mensen hebben moeten ontslaan, overplaatsen of degraderen. Medewerkers die mochten aanblijven terwijl anderen werden ontslagen voelen zich ook schuldig. Schuldgevoel is slecht voor de eigenwaarde en leidt vaak tot een van de volgende twee vormen van overcompensatie: toegeeflijkheid om de eerdere harde acties mee goed te maken, of een nog hardere houding door de schuld op het slachtoffer te schuiven. Hierbij projecteert degene met het schuldgevoel de verantwoordelijkheid Voor dat gevoel op anderen. Wrok: Iedereen, zowel managers als ondergeschikten, is kwaad op de organisatie vanwege de pijn die de transitie met zich meebrengt. Dat is logisch. Maar als dat aspect van het rouwproces niet op een doordachte manier wordt gemanaged/ verdiept de woede zich en groeit zij uit tot een permanente wrok die de hele organisatie vergiftigt. Als de veranderingen van gisteren zo'n erfenis nalaten, worden de veranderingen van vandaag al ondermijnd voordat ze gelanceerd zijn. Bovendien leidt wrok tot sabotage en tot subtielere vormen van vergelding waarmee hedendaagse organisaties te maken hebben. Angst: Mensen die proberen vast te houden aan het verleden terwijl daar delen van worden weggesneden, zijn bang. Het vreemde is dat sommige managers denken dat angst bevorderlijk is voor de motivatie. Misschien geldt dat voor een klein beetje angst, maar in de hoeveelheden die in hedendaagse organisaties voorkomen neemt het alleen maar energie weg, verlaagt het de motivatie en maakt het dat mensen niet bereid zijn om risico's te nemen en nieuwe dingen te proberen. Egocentrisme: Angstige mensen raken gefixeerd op hun eigen situatie en verliezen hun belangstelling voor collega's of klanten. Bij een stoelendans vragen mensen zich alleen nog maar af wanneer de muziek gaat stoppen en of zij een stoel kunnen bemachtigen. Teamwork, goede service en hoge kwaliteit verdwijnen naar de achtergrond als de focus zo puur op de eigen persoon is gericht. Ook peptalks over de waarde van teamwork, goede service en hoge kwaliteit hebben weinig effect als mensen alleen maar met zichzelf bezig zijn. In die toestand laten ze zich niet snel door anderen inspireren. Stress: Ik heb het al eerder gehad over de toename van het aantal zieken en ongelukken als mensen zich in een transitie bevinden. De meeste organisaties re-
Managen vantransities
160
ageren daarop met stressmanagementprogramma's. Dergelijke programma's zijn absoluut beter dan niets, maar ze doen weinig om de bronnen van de stress weg te nemen. Stress creëren en die vervolgens proberen te 'managen' is zoiets als proberen uw oververhitte remmen te koelen. Het enige echte antwoord is: stoppen met oververhitten. Schuldgevoel, wrok, angst, egocentrisme en stress. Dat zijn de vijf reële en meetbare gevolgen van een transitie die niet goed wordt gemanaged. Denk daaraan wanneer mensen tegen u zeggen dat er geen tijd is om stil te staan bij de reacties van medewerkers op uw nieuwste veranderplan. En help zulke mensen inzien dat Wee degenen die geen geduld het veel meer kost dan het oplevert wanhebben! Welke wond heelt er neer ze een transitie niet managen. Het niet in fasen? WILLlAM SHAKESPEARE, BRITS TONEELscheept u immers met een uitgeput en gedemoraliseerd personeelsbestand op, terSCHRIjVER wijl iedereen het erover eens is dat de organisatie alleen succes kan hebben als de medewerkers juist een stapje harder lopen en hun creativiteit aanspreken. U moet anderen er bovendien van zien te overtuigen dat er beproefde, effectieve manieren bestaan om deze problemen te omzeilen. Veelorganisaties gaan automatisch hun ondergang tegemoet omdat ze gewoon niet beseffen dat er een andere weg mogelijk is. Dit is tegenwoordig des te belangrijker; als we iets weten van de toekomst, is het wel dat zij anders wordt dan het heden. Alleswat nu bestaat, gaat veranderen. Hoe de wereld er dan uit gaat zien, is iets waar de futuristen over mogen twisten. De enige zekerheid is dat er tussen hier en daar een heleboel veranderingen zullen plaatsvinden. En waar veranderingen zijn, zijn transities. De voor de hand liggende vergelijking luidt dan ook: Verandering + mensen
= transitie
U kunt er niet omheen. Maar managen kunt u het wel. En als u ongeschonden uit de strijd wilt komen, zult u wel moeten.
Noot 1
'Ten Commandments of Manufacturing', INC. (november 1990),pag. 21.
Bijlagen
163
Bijlage 1 - Bent u klaar voor een transitie? Voordat ik met een organisatie aan een project begin, probeer ik op een informele manier in te schatten in hoeverre die organisatie klaar is voor de transitie die haar te wachten staat. Sommige organisaties lijken de transitie in hun strijdplan te hebben opgenomen, terwijl andere - die in de meeste andere opzichten net zo succesvol kunnen zijn als de eerste groep - vinden dat de transitie hun werkzaamheden zo ontwricht en hun mensen zo van streek maakt dat de specifieke verandering die er verantwoordelijk voor is nauwelijks opweegt tegen de ellende die zij veroorzaakt. In sommige gevallen is het zelfs zo dat een verandering die bedoeld was om een organisatie te versterken haar uiteindelijk verzwakt.
Hieronder volgen een aantal onderwerpen die ik ter sprake breng alsik aan het begin van een project met mensen praat en als ik ze interview tijdens mijn werk als adviseur, coach of trainer. Het zijn de vragen die ik expliciet stel, of waar ik antwoorden op probeer te vinden, als ik met mensen praat, de onderzoeksgegevens lees die zij hebben verzameld en de communicatie-uitingen bestudeer die hun leiders hebben doen uitgaan. 1 Is men eensgezind over de noodzaak van de verandering? Lost de verandering een echt probleem op, of denken mensen dat zij om een andere reden plaatsvindt? Niets is moeilijker te verteren dan verliezen en onzekerheid die in jouw ogen niet hadden hoeven gebeuren. 2 Zijn de meeste mensen het erover eens dat de verandering die plaatsvindt een valide en effectief antwoord is op het onderliggende probleem? Een'slecht idee' levert een transitie op die nog moeilijker te managen is. 3 Heeft de voorgestelde verandering het personeel op enigerlei wijze gepolariseerd, waardoor de transitie ontwrichtender zal zijn dan ze normaal gesproken was geweest? 4 Is er genoeg vertrouwen in het leiderschap van de organisatie? Er zijn altijd wel kleine probleempjes op dit gebied, maar als het vertrouwen ver te zoeken is, zullen de leiders de grootste moeite hebben om hun mensen mee te krijgen.
Managen vantransities
164
Bijlage 1
165
5 Zorgt de organisatie voor voldoende training voor de nieuwe situaties en rollen
14 Heeft de organisatie een manier bedacht om de voortgang van de transitie bij te
waarmee zij haar mensen confronteert? Een organisatie die dat niet doet, zal
houden? Dit hoeft niet per se in de vorm van een Transitie Monitoring Team
waarschijnlijk merken dat mensen hun hakken in het zand gaan zetten en weer-
(!MT), maar de dagelijkse rapportagelijnen in de organisatie zijn in ieder geval niet toereikend.
stand bieden tegen het nieuwe begin dat nodig is voor een succesvolle transitie. 6 Neemt de organisatie het haar medewerkers kwalijk alsze fouten maken in een nieuwe situatie? Als dat het geval is, zullen mensen een afwachtende houding aannemen op het moment dat ze uit de neutrale zone komen. Daardoor zal de
15 Ligt het in de cultuur van de organisatie besloten dat medewerkers worden geholpen met problemen waar zij tegenaan lopen, of staan ze er grotendeels alleen voor?
transitieperiode langer duren dan nodig is. 7 Is de verandering onderdeel van een breed gedragen strategie die bedoeld is om de organisatie een koers te laten inslaan die aansluit op een vrij duidelijke toekomstvisie? 8 Is er openlijk gepraat over de eindes die deze verandering impliciet met zich meebrengt? Weten mensen wat ze los moeten laten - en waarom?
Deze vijftien vragen, die ofwel rechtstreeks worden gesteld ofwel als een impliciet raamwerk voor gesprekken worden gebruikt, geven u een vrij nauwkeurig antwoord op de vraag of uw organisatie zonder buitensporig grote problemen door de transitie heen zal komen, of dat de verandering binnen de organisatie het equivalent van een treinramp gaat veroorzaken. Hoe meer negatieve antwoorden deze vragen oproepen, des te meer problemen liggen er in het verschiet. Hoewel het heel moeilijk is om de resultaten te kwantificeren, zou ik me ongerust gaan maken als een organisatie minder dan tien vragen met 'ja' kan beantwoorden.
9 Werkt het verleden van de organisatie in tijden van transitie in haar voordeel,
Het spreekt voor zich dat u met een echte dwarsdoorsnede van de mensen moet
of is er sprake van oude littekens en onopgeloste problemen die de kop opsteken en mensen onzeker en wantrouwend maken?
praten om een adequaat antwoord op de vragen te krijgen. Soms hebben de leiders
10 Is de verandering zo gedetailleerd als momenteel mogelijk is toegelicht aan de mensen die ermee te maken zullen krijgen? 11 Zijn er mensen binnen de organisatie die ervaring hebben met het begeleiden van veranderingen en transities? Is hun hulp beschikbaar voor anderen in de organisatie die daar behoefte aan zouden hebben? 12 Is het duidelijk wie er verantwoordelijk zijn voor de menselijke kant van de verandering? Beschikken die mensen over de middelen om hun werk goed te kunnendoen? 13 Begrijpen de trekkers van de verandering dat de transities noodgedwongen meer tijd in beslag zullen nemen dan de veranderingen? Komt dat besef tot uiting in de planning van het project?
zo weinig voeling met de situatie waarmee de gemiddelde medewerker geconfronteerd wordt dat u totaal vervormde antwoorden van ze krijgt. Als de Hk-afdeling uw enige informatiebron is, krijgt u antwoorden die gekleurd zijn door hun informatiebronnen en hun agenda. De middenmanagers. de supervisors, het verkoopapparaat, de internationale divisie, de mensen van de werkvloer - iedereen heeft zijn eigen invalshoek, die in isolatie een te eenzijdig beeld oplevert. Om dat te voorkomen, moet u uw informatie dus gewoon van een zo groot mogelijk aantal bronnen betrekken.
Bijlage Z
166
Bijlage 2 - De planning van een transitie Niemand lanceert een grote verandering zonder een plan, en hoewel u een transitie niet net zo precies volgens een bepaalde planning kunt laten verlopen als een verandering, zijn er wel een aanta1stappen die u zou moeten nemen om ervoor te zorgen dat zij zo goed mogelijk verloopt: 1 Communiceer het probleem- het probleem dat de verandering noodzakelijk (of op zijn minst verstandig) maakt- voordat u de verandering zelf probeert te communiceren. Wacht niet tot vlak voor de verandering. 2 Verzamel informatie over het probleem van de mensen die er het nauwst bij betrokken zijn; probeer erachter te komen welke belangen mensen zullen willen beschermen als ze met de verandering worden geconfronteerd; betrek mensen bij het probleemoplossingsproces om ervoor te zorgen dat zij in de uitkomst investeren en probeer grip te krijgen op de invloed van de meest effectieve opinieleiders. Informatie, belangen, investeringen en invloed zijn cruciale ingrediënten bij het plannen van een transitie. 3 Maak tegelijkertijd - meestal voordat de verandering openbaar wordt gemaakt _ een evaluatie van de transitievaardigheid van de organisatie (zie bijlage 1). Hiermee kunt u vaststellen welke sterke en zwakke punten zich tijdens de tran-
167
ties is het nodig dat mensen afstand nemen van hoe de dingen vroeger waren. Dit aspect van transitiemanagement wordt door organisaties het vaakst over het hoofd gezien, terwijl het erg belangrijk is om erop te anticiperen en vooraf te bedenken hoe dit proces gestimuleerd kan worden. 6 Onderken dat mensen niet direct van het loslatingsproces zullen overstappen naar het nieuwe begin - dat kûnnen ze ook niet. Daartussen zit de neutrale zone, en dat is een soort vacuüm waarin veel dingen niet optimaal werken. In die periode neemt het verloop vaak tee: sommige medewerkers worden kwaad en zoeken manieren om de organisatie'terug te pakken'. Waarschijnlijk daalt de productiviteit en raakt de communicatie in het slop. Dit is een tijd voor ferm leiderschap en het soort management dat mensen nodig hebben in onzekere en onduidelijke lijden. 7 De neutrale zone is ook een periode waarin individuen en organisatie-eenhe-
den een stap naar achteren moeten doen om de balans op te maken. Probeer manieren te vinden om dat te stimuleren. Het stelt mensen in staat om een belangrijke stap te doen in de richting van een nieuwe toekomst - de toekomst die het resultaat is van de veranderingen - en om de daarvoor benodigde wijzigingen aan te brengen in hun strategie en hun middelen. In de neutrale zone nemen mensen afscheid van de oude manier van werken en gaan ze zich op de nieuwe richten. Als ze daarvoor de tijd of de middelen niet hebben, zal die nieuwe werkwijze eenvoudigweg niet van de grond komen.
sitie zullen manifesteren. 4 Informeer de leiders over het verschijnsel transitie en over de verschillen tussen een transitie en een verandering. Zorg ervoor dat ze begrijpen dat een ongemanagede transitie de verandering heel snel onmanagebaar kan maken. Help hen inzien dat een transitie wel degelijk gemanaged kan worden en dat het de taak van de leiders is om haar managebaar te maken (zie bijlage 5).Anders zullen ze zich alleen maar richten op de verandering en niet doen wat nodig is om de mensen mee te krijgen. 5 Laat iedereen die betrokken is bij de planning van de verandering serieus nadenken over de vraag: 'Wie moet er wat loslaten om de verandering volgens plan te laten verlopen?' Voor verandering zijn transities nodig, en voor transi-
8 Houd de vorderingen van individuele medewerkers en groepen bij met behulp van een 'Iransitie Monitoring Team of een andere formele methode (zie bijlage 3).Besteed netzoveel aandacht aan bottorn-up-communicatie als aan top-downcommunicatie en probeer de kloof te dichten tussen besluitvormers (die hun transities misschien al bijna hebben afgerond) en gewone medewerkers (die waarschijnlijknog steeds worstelen met eindes). Stimuleer groepen om zich verder door de transitie heen te werken, maar beschouw problemen met de transitie nooit als een teken van zwakte. 9 Bedenk.vooraf hoe u het nieuwe gedrag en de nieuwe attitudes die de veranderingen van mensen gaan vragen zult toelichten, stimuleren en belonen. Er is niets mis mee om over'de visie' en 'het grote geheel' te praten, maar vergeet niet
Managen vantransities
169
dat de meeste mensen op een veel praktischer niveau functioneren en dat d~ tails voor hen zwaar wegen. Van dat niveau hangt het af of ze zullen gaan bIJ-
Bijlage 3 - De oprichting van een Transitie Monitoring Team
168
dragen aan de verandering of dat ze hun hakken in het zand ~~en z~tten. Help hen inzien wat ze kunnen doen om in praktische zin een positieve bijdrage aan de verandering te leveren.
10 Houd gedurende het hele transitieproces bij wat de organisatie en, ~aar m~~sen hindert en wat hen helpt. Dit helpt u enerzijds om zaken die transitie moeilijker te managen maken aan te passen, terwijl het anderzijds nuttige inf0:m:atie o~ levert over wat er wel en niet werkt wanneer u uw mensen door de drie transitiefasen heen loodst. Gezien het tempo waarin veranderingen elkaar tegenwoordig opvolgen, komt zulke informatie gegarandeerd nog eens van pas - en waarschijnlijk sneller dan u denkt.
Hoe zorgvuldig u een transitie ook voorbereidt, u zult altijd last hebben van het feit dat u niet alle effecten van de verandering of alle reacties erop kunt voorzien. Daarom is een 'Iransitie Monitoring Team (TMT) zo nuttig. Het team mag niet uit meer dan een stuk of twaalf mensen bestaan, en het is beter om verschillende teams op te richten voor verschillende delen van de organisatie dan om te veel mensen in één team te zetten. Er zijn verschillende manieren om een team op te zetten. Elke manier heeft zijn eigen voor- en nadelen. Als er veel groepen vertegenwoordigd moeten worden, kunt u de leden ervan het best benoemen. Op die manier krijgt u de best mogelijke mix van niveaus, etnische groepen, shifts, oudgedienden en nieuwkomers. Het risico daarvan is natuurlijk dat de leden van zo'n team gezien worden als marionetten van het management. Er moeten dus een paar mensen bij zitten die duidelijk niet tot de favorieten van het management behoren - misschien één of twee van wie bekend is dat ze heel kritisch zijn. (U kunt deze mensen dan meteen iets bijbrengen over de realiteit van de verandering.)
Als "het personeelsbestand niet zo groot is en als het belangrijker is om mensen te krijgen die geïnteresseerd zijn in het project dan om een zorgvuldig geselecteerde dwarsdoorsnede te realiseren, kunt u de functie van het team toelichten en vragen of er vrijwilligers zijn. U kunt de twee methoden ook combineren door het management mensen uit een pool van vrijwilligers te laten kiezen of door verschillende groepen kandidaten te laten voordragen en het management de uiteindelijke selectie te laten maken. Hoe het team ook wordt gekozen, het moet grondig worden geïnformeerd. Het moet in ieder geval op de hoogte zijn van de betekenis van een transitie; een TMT is inuners geen algemeen feedbackkanaal maar een middel om erachter te komen welke effecten de transitie op mensen heeft. Worden er groepen over het hoofd gezien in de haast om de toekomst te bereiken? Wordt er effectief gecommuniceerd? Zijn er groepen die het er extra moeilijk mee hebben om de oude werkwijzen los te laten? Zijn er bepaalde regels, werkwijzen of structuren die de transitie in de weg staan? Welke informatie, vaardigheden of ondersteuning hebben mensen nodig? Het team moet ook doordrongen zijn van zijn verantwoordelijkheden: het moet
170
Managen vantransities
monitoren, niet managen. Anders gaan de leden misschien denken dat ze geselecteerd zijn om het veranderproject te leiden. Het moet duidelijk zijn dat het team in het leven is geroepen om feedback te geven. Hetteam moet bijeenkomen zolang er transitieproblemen zijn die gemonitordmoeten worden. Als dieperiode langer duurt dan eenjaar ishetwaarschijnlijkeengoed idee om de oorspronkelijke leden geleidelijk door nieuwe mensen te vervangen. (Dat heeft ook het voordeel dat er meer mensen betrokken worden bij en bekend raken met het monitoringprcces.) Het team moet regelmatig en frequent genoeg bijeenkomen om problemen te kunnen signaleren als ze nog vers zijn. Veelteams vinden eens in de twee weken een goede frequentie, maar soms vragen de omstandigheden om intensiever contact. AIs de verandering in de' eindfase is, kan de frequentie van de bijeenkomsten omlaag. De bijeenkomsten zelf moeten gepland en geleid worden door een fadlitator. Vaak is het verstandig om daar iemand voor te nemen die geen lid van het team is. Misschien kan een Hk-medewerker de verantwoordelijkheid op zich nemen om de leden via de mail te herinneren aan aanstaande bijeenkomsten, de bijeenkomsten te leiden en de resultaten ervan terug te koppelen naar de besluitvormers. Het is een voordeel als de facilitator een functie heeft die hem of haar gemakkelijk toegang geeft tot bealuitvormers, omdat er uit deze bijeenkomsten vaak informatie voortvloeit waarvan besluitvormers op de hoogte moeten zijn. In eerste instantie zijn mensen soms wantrouwig jegens lMT-leden; ze vragen zich af of het geen spionnen van het management zijn. Hoewel zo'n houding niet ongewoon is, is het een teken van wantrouwen binnen de organisatie. Dat wantrouwen moeten de besluitvormers wegnemen voordat het hun veranderplannen schaadt. Vaakebt het weg zodra mensen beginnen in te zien dat hun zorgen en problemen door het TMT worden onderkend - en beter nog, dat ze worden weggenomen en opgelost doordat ze in TMT-bijeenkomsten ter sprake komen. Sommige TMT's functioneren heel goed in een passieve rol. Zij rapporteren eenvoudigweg wat hun ter ore komt. Andere lMT's spelen een actievere rol: zij sturen hun leden de organisatie in om met mensen te praten als onderdeel van hun taak om de vinger aan de pols te houden. Het is meestal verstandig om de discussies binnen het TMT te beperken tot zaken die direct voortkomen uit de veranderingen die binnen de organisatie gaande zijn en uit de transities waarin mensen zich als gevolg daarvan bevinden. Maar er zullen onvermijdelijkook algemenere zaken ter sprake komen ('hoe belabberd de communicatie hier wel niet is' bijvoorbeeld). Het is een goed idee om die kwesties zo-
Bijlage 3
171
danig te kanaliseren dat ze bij de juiste mensen belanden. Het is de taak van de facilitator om daarvoor te zorgen, maar alsleden van het 1MT ook deel uitmaken van andere groepen die aan organisatieproblemen werken, kunnen dit soort kwesties ter plekke worden overgedragen. Informatie over specifieke onderwerpen moet worden teruggekoppeld naar de groepen en individuen die die onderwerpen oorspronkelijk onder de aandacht van het TMThebben gebracht. Mensen vragen zich altijd af wat er met hun vraag, klacht of idee is gebeurd, en niets is fnuikender voor een feedbacksysteem dan dat mensen het als een zwart gat ervaren waarin dingen verdwijnen en nooit meer bovenkomen. Een TMT is uiterst waardevol, omdat het problemen die later ernstige gevolgen zouden kunnen hebben in een vroeg stadium signaleert. Bovendien is zo'n team een manier Ommensen het gevoel te geven dat ze een rol (en een aandeel) hebben in een verandering die van boven is opgelegd. TMT's zijn ook een effectieve manier om geruchten tegen te gaan; leden van het team kunnen accurate informatie op een geloofwaardiger manier verspreiden dan leiders.
172
Bijlage 4 - Loopbaanadvies voor medewerkers in transities
Als een organisatie met zoveel veranderingen wordt geconfronteerd dat transitie
Bijlage 4
173
potentiële klanten die proberen hun behoeften te bevredigen. Omdat ze waarschijnlijk net zo gespitst zijn op functies als u vroeger was, blijven ze zich afvragen wiens functie het is om te doen wat zij gedaan willen hebben. Als u niets doet maar de situatie gewoon op haar beloop laat, is de kans groot dat er een behoorlijk leger consultants en buitenstaanders in uw organisatie rondloopt.
spectieven verdwijnt. Het verwijderen van een managementIaag is misschien bevorderlijk geweest voor de communicatie, maar er zijn ook een heleboel functies
Tegenwoordig is het immers heel normaal dat organisaties de hulp van externe partijen inroepen om hun behoeften te bevredigen. Maar dat is niet per se noodzakelijk en uw organisatie zal dat ook minder snel doen als ti in actie komt. U kunt de rol van externe partij op zich nemen - als u dat wilt althans. Hoe kunt u dat het best aanpakken? Ik adviseer u om de volgende vijf stappen te nemerul
mee verdwenen waar mensen hun zinnen op hadden gezet. Veel organisaties verliezen een hele'generatie' aan perspectief. Dat is het moment waarop mensen verbitterd beginnen te mopperen: 'Vroeger was dit een prima bedrijf om voor te werken, maar nu kun je er geen kant meer op:
Stap 1: Probeer allereerst uit te vinden welke middelen u in huis hebt voor mensen of bedrijfsonderdelen die een bepaalde vorm van hulp zoeken. Die middelen kunt u het best onderverdelen in vier categorieën:
min of meer een continu proces wordt, gebeuren er bepaalde dingen met loopbaanen werkgelegenheidsperspectieven. Simpeler gezegd: een groot deel van die per-
Het is waar dat verandering oude kansen vernietigt, maar zij creëert tegelijkertijd nieuwe. Het feit dat de organisatie platter is geworden, waardoor er een laag managementfuncties is verdwenen waar mensen hun oog op hadden laten vallen, heeft aan de andere kant misschien een aantal zelfgemanagede groepen opgeleverd. Dat zelfmanagement heeft een rol gecreëerd voor een nieuw soort persoon: iemand die de externe interface tussen het team en andere delen van de organisatie in goede banen leidt. Een ander voorbeeld: een reorganisatie. waarbij uw afdeling wordt gedecentraliseerd en u uw toekomstige functie in rook op ziet gaan, kan ook behoefte creëren aan mensen die virtuele (niet-plaatsgebonden) 'teams' kunnen managen en die kunnen werken met groepen die verspreid zijn over verschillende locaties. Verandering vernietigt dus geen kansen, maar herziet de kansenstructuur binnen een organisatie. Iemand die probeert met verandering te leven doet er goed aan om manieren te vinden om die verandering zo goed mogelijk te benutten. (Veelmensen zijn alleen maar bezig om ervoor te zorgen dat een verandering hen niet raakt.) Het is niet genoeg om u aan een verandering'aan te passen'. In tijden van voortdurende verandering staat je aanpassen aan verandering gelijk aan je aanpassen aan de status quo, omdat de verandering de nieuwe status quo is. Dus hoe kunt u frequente verandering in uw eigen voordeel aanwenden? Het eerste wat u moet doen is ophouden met denken in termen van vaste 'functies' en gaan denken in termen van 'onbevredigde behoeften' of 'dingen die gedaan moeten worden' of 'onopgeloste problemen'. Het kan helpen om de organisatieof het deel ervan dat u het beste kent - te zien als een markt of als een verzameling
1 Wat wilt u echt? Uw verlangens zijn uw beste motivator. Iets heel graag willen zorgt ervoor dat u er hard voor gaat werken, en hard werken is iets waar veel mensen tegenwoordig behoefte aan hebben. 2 Bedenk waar uw capaciteiten liggen. Waar bent u goed in? 3 Wat is uw temperament? Wat voor soort activiteiten passen van nature het best bij u? 4 Wat zijn uw sterke punten? Welke speciale kennis, vaardigheden of ervaring, welke contacten of kwalificaties (een certificaat, een diploma?) bezit u? Uw verlangens, capaciteiten, temperament en sterke punten vormen samen uw ba-
gage. Stap 2: Vervolgens moet u de 'markt' die u probeert te bedienen inventariseren en begrijpen: 'Wie zijn de klanten? Waar zijn ze op uit? Welke problemen proberen deze klanten op te lossen? Wat zijn de gewenste producten of diensten? U moet bepaalde dingen te weten komen over de klanten die u wilt gaan bedienen. Dat kost wat moeite, maar dat is alleen maar goed! Daardoor zult u niet zoveel concurrenten hebben. Stap 3: Vervolgens combineert u uw bagage met de onbevredigde behoeften in de markt. Deze combinatie -'ik heb wat u nodig hebt' - is uw'product'. Uw product
174
Managen van transities
is een oplossing voor een specifiek probleem van een klant, een manier om een resultaat te bereiken dat de klant momenteel niet kan bereiken maar waar hij of zij wel naar verlangt. U bent niet langer een medewerker die een bepaalde functie be-
kleedt. U hebt meer weg van een onafhankelijke partij (die toevallig ook nog 'medewerker' is) die een product verkoopt. Vaak zult u merken dat de klant bereid is om meer voor uw product te betalen dan dat het bedrijf u als loon betaalt. Prima! Als u dat steeds weer constateert, moet u misschien nog eens goed nadenken over uw status als medewerker.
Bijlage 4
175
gin met zoeken naar werk dat gedaan moet worden, werk waarbij u uw bagage kunt gebruiken en dat een 'product' oplevert dat iemand echt nodig heeft. Dat is wat ik twintig jaar geleden heb gedaan, toen ik merkte dat de mensen om me heen op zoek waren naar een manier om succesvol en productief om te gaan met ingrijpende veranderingen. Ik besloot dat ik de juiste bagage had om over dit onderwerp te spreken en te schrijven. En dat is wat ik sindsdien altijd heb gedaan. Dit boek is een van mijn producten. Ik. hoop dat u er iets aan hebt.
Stap 4: Als u zichzelf gaat zien als 'verkoper van een product' in plaats van als 'uitoefenaar van een functie', bent u dus in feite eigen baas, of u nu binnen of buiten
het bedrijf werkt. Wat doet u als eigen baas? Weet u dat niet? Dan is er geen man overboord. De meeste van uw collega's weten het ook niet, dus als u erachter komt, hebt u een voorsprong. Stap 5: Als eigen baas hebt u een micro-bedrijf - zelfs als u technisch gesproken een medewerker bent. Denk niet langer na over uw carrière. Denk na over het strategische plan voor uw eigen onderneming. Welke koers vaart uw 'Ik BV'? Welke middelen hebt u nodig? Hoe zet u uw diensten in de markt, hetzij binnen de organisatie, hetzij buiten de organisatie?
Deze vijf stappen zullen een verandering teweegbrengen in uw mentaliteit. U bent niet langer een medewerker met een bepaalde functie, maar een onafhankelijke partij die een klant levert wat hij of zij nodig heeft. Sluit ditniet aan op uw behoeften omdat u liever een medewerker wilt blijven? Best. Maar waar hebben bedrijven vandaag de dag behoefte aan? Arbeidskrachten die de best mogelijke dienst of het best mogelijke product aan hun klanten leveren - dát is wat ze nodig hebben. En dit is de manier om daar het best aan te voldoen. Als u op deze manier naar uw werk gaat kijken, kan het gebeuren dat u wordt tegengewerkt door managers met een minder vooruitziende blik. Misschien zeggen ze zelfs tegen u dat u zich gedeisd moet houden en gewoon 'uw werk moet doen'. U kunt een andere werkomgeving zoeken, waar resultaten belangrijker zijn en managers wat minder conventioneel denken. Maar als u niet al te veel haast hebt, houd dan nog even vol. U zult merken dat het vanzelf goed komt. Het beste advies dat ik u kan geven om uw carrière te managen in een tijdperk van voortdurende verandering is: houd op met het uitoefenen van een functie en be-
Noot 1 Dit is een heel kort overzicht van de zogenaamde Five JobShift Steps, die veel gedetailleerder aan bod komen in mijn boek Creating You & Co.: Hou; to Thinktike theCEa ofYour Career (Cambridge Persene Publishing, 1997).
176
Bijlage 5
Bijlage 5 - De rol van de leider tijdens transities
Het tweede dat u in dit voorstadium moet doen is een speech van één minuut sa-
177
Een van de belangrijkste rollen van een leider is 'veranderingen leiden'. Dat weet
menstellen waarin u vertelt wat de verandering inhoudt en waarom zij nodig is. In dit stadium kunt u waarschijnlijk nog niet in details treden, maar het moet wel mogelijk zijn om in grote lijnen aan te geven wanneer er nieuwe informatie beschik-
iedereen. Er zijn echter maar weinig leiders die beseffen dat het leiden van een veranderingweinig oplevert alsze niet ook de bijbehorende transitie leiden. Deze twee
baar komt. Deze speech zult u keer op keer gebruiken om de basisboodschap op een consistente manier over te brengen.
rollen overlappen elkaar, maar er is één fundamenteel verschil: bij een verandering is het de taak van de leider (meestal in samenwerking met anderen) om het resul-
Het laatste dat u vooraf kunt doen is een inschatting maken van in hoeverre me-
taat van het veranderproject vast te stellen en om mensen aan het belang van dat resultaat te blijven herinneren. Door een transitie moet de leider zijn mensen heen loodsen. Mozes is een goed voorbeeld van transitieleiderschap: hij kreeg de Israëlieten zo ver dat zij de status quo in Egypte achterlieten, voerde hen door de woestenij en leidde hen naar een nieuw begin en een nieuwe identiteit toen Jozua de leiderschapsrol overnam.' De transitieleider moet een aantal dingen doen om mensen door de drie transitiefasen te loodsen. Omdat er vóór en na die drie fasen ook nog een periode zit, is de transitierol van een leider het best te vergelijken met een toneelstuk in vijf aktes:
dewerkers de leiders van de organisatie vertrouwen. Weinig vertrouwen betekent problemen in tijden van transitie. U moet dus alles aangrijpen om dat vertrouwen te bevorderen. Dit is een periode waarin u goed moet opletten dat u zegt wat u zult doen en vervolgens ook doet wat u gezegd hebt. Het is een tijd om de emotionele banden tussen leiders en volgelingen te versterken en om mensen het gevoel te geven dat ze aliemaalin hetzelfde schuitje zitten. Die woorden hebben natuurlijk weinig waarde als de mensen in werkelijkheid in een heel ander schuitje blijken te zitten dan hun meer bevoorrechte leiders. Vergeet nooit dat uw acties en de situaties die zij opleveren signalen afgeven die veel zwaarder wegen dan uw woorden.
Akte 2: Tijdens het einde Akte 1: Voor de transitie De transitie is nog niet begonnen, maar u weet dat er een verandering op stapel staat. Anderen - onder wie een aantal leden van het directieteam - weten dat misschien nog niet. Maar dat betekent niet dat uw rol als transitie1eider nog niet van start is gegaan. Dit is het moment om te beginnen met het 'verkopen van het probleem', als u dat niet al gedaan hebt. Sommige leiders zijn daar terughoudend mee, omdat ze bang zijn dat het hun volgelingen zal afschrikken. Maar later, als de verandering eenmaal is aangekondigd, zijn ze kwaad op die volgelingen omdat ze niet sneller vooruitgaan. Voordat mensen hun leider kunnen volgen, moeten ze beseffen dat er een probleem is en begrijpen wat de gevolgen zijn als dat probleem niet wordt aangepakt. Deze leiderschapsrol zal bij uzelf misschien een transitie veroorzaken; u wordt erdoor gedwongen om uw oude manier van leidinggeven (problemen zoveel mogelijk negeren?) los te laten. Die oude leiderschapsstijl, met zijn nadruk op positief en optimistisch blijven, is een van de redenen waarom de hedendaagse leiders en hun organisaties zoveel moeite hebben met transities.
In dit stadium moet u oppassen dat u niet te heftig reageert op weerstand en oppositie. Uw mensen verzetten zich niet tegen de verandering waar u zoveel energie in hebt gestoken en die zo essentieel is voor de toekomst van de organisatie; ze verzetten zich tegen het feit dat ze dingen moeten loslaten die ze altijd hebben gedaan of situaties waar ze jarenlang in hebben gezeten. U moet beseffen dat mensen zowel hun individuele alshun collectieve wereld vaarwel moeten zeggen - de omstandigheden waardoor ze zich thuis voelden op hun werk Geef de mensen de ruimte om te rouwen. Ruk geen aspecten van dat rouwproces, zoals woede of somberheid, uit hun context door ze als persoonlijke aanvallen op uw autoriteit op te vatten.
In deze fase van transities smachten mensen naar informatie, hoewel ze die ironisch genoeg soms moeilijk kunnen onthouden als u hen die eenmaal hebt gegeven. Als ze er met hun hoofd niet bij lijken te zijn, moet u beseffen dat er bij rouwen een uiterst gecompliceerd innerlijk schiftingsproces komt kijken waarbij mensen dingen die verdwijnen, loslaten en hun aandacht verleggen naar de dingen die blijven. Dat kost heel veel energie.
178
Managen van transities
Leiders spelen een belangrijke rol in dit proces. Zij zijn degenen die bepalen wat mensen wel en niet los moeten laten. Sommige leiders nemen die taak liever niet ter hand, omdat ze bang zijn dat mensen slecht reageren als ze de nadruk leggen op wat er moet verdwijnen. In dat geval moet u bedenken dat het het loslaten zelf is dat mensen een slecht gevoel geeft, en niet het feit dat u het ter sprake brengt. Een leider die verzuimt te zeggen wat mensen los moeten laten, komt er later achter dat mensen nog steeds middenin de transitie zitten terwijl ze allang een nieuw
Bijlage 5
179
weer hetgevoel te krijgen gesteund te worden: de meeste mensen hadden een soort ondersteuningssysteem voordat de verandering zich aandiende, maar verandering ontwricht zulke systemen. In deze moeilijke periode kunt u emotionele steun bieden. Daarvoor is empathie of inlevingsvermogen nodig. Ook kunt u ervoor zorgen dat de organisatie mensen de praktische steun biedt die zij nodig
hebben.
begin hadden moeten maken. Leiders moeten zich realiseren dat ze met hun daden meer zeggen dan met hun woorden. In tijden van transitie leunen ze echter vaak te veel op hun woorden. Er
Maak duidelijk wat de nieuwe prioriteiten zijn en zet ze in de praktijk kracht bij met voorbeelden en beloningen.
zijn verschillende mogelijkheden om een duidelijk signaal af te geven via tijdige en symbolische acties. Een verre locatie bezoeken, tijdig voor ondersteuning zorgen, ruimte of geld op een nieuwe manier verdelen, een leider die ambivalent is over
In deze periode is het vooral belangrijk dat u uw medeleven met medewerkers en
een verandering overplaatsen, een ceremonie of feest organiseren om het keerpunt in een proces te benadrukken - al deze acties kunnen een einde op een duidelijke manier markeren en het signaal afgeven dat het tijd is om van de oude werkwijze
alle woorden die ze gebruiken om het tegendeel te bewijzen hen alleen maar hypocriet maken.) Eén daad waar duidelijk betrokkenheid uit spreekt, is luisteren: goede communicatie in de neutrale zone heeft minder te maken met wat u zegt dan
af te stappen.
met uw vermogen om echt te horen wat anderen zeggen. Het TM! is een van die
Akte 3: In de neutrale zone
manieren om anderen te horen, en informele bijeenkomsten met medewerkers is een andere. De neutrale zone is ook een tijd om een stap naar achteren te doen en uw eigen si-
managers tot uitdrukking brengt. (Ik formuleer het op deze manier omdat leiders die niets om hun volgelingen geven dat zo duidelijk via hun gedrag uitstralen dat
In de neutrale zone voelen mensen zich verward en verloren. Wat zijn de regels?
tuatie onder de loep te nemen. Niets is zo ondermijnend voor uw vermogen om lei-
Wie heeft de leiding waarover? Hoe verhoudt de nieuwe strategie zich tot de oude prioriteiten? Ze hebben een aantal dingen los moeten laten die alle mensen nodig
ding te geven als moeite hebben met uw eigen transitie. Geen enkele leider loodst een organisatie door een transitie zonder te ontdekken dat ook zijn eigen rol is ver-
hebben, en ze hebben hulp nodig bij het zoeken naar vervangingen. Wat mensen nodig hebben maar momenteel missen, is grip, begrip, ondersteuning en
anderd. Veranderingen in organisatiestrategie, prioriteiten, culturele waarden of bedrijfsprocessen kunnen persoonlijke plannen die u eerder als vanzelfsprekend
prioriteiten. Als u signaleert dat mensen het moeilijk vinden om zich aan veranderingen aan te passen, bedenk dan dat ze zoeken naar manieren om:
beschouwde op losse schroeven zetten. Deze veranderingen kunnen ook nieuwe kansen creëren, hoewel u daarvoor misschien ook weer een verandering - en dus een transitie - moet doormaken. In zulke gevallen moet u zich afvragen wat u moet loslatenen u vervolgens zelf aan de transitie overgeven.
meer gripte krijgen ophun situatie: alles wat u kunt doen om mensen te helpen het gevoel te krijgen dat ze meer controle hebben over hun werk, hun toekomst en hun leven in het algemeen is meegenomen. te begrijpen wat er met hen gebeurt: mensen functioneren beter wanneer ze de ac-
Akte 4: Tijdens het nieuwe begin
ties van de organisatie en het transitieproces zelfbegrijpen. Het gebruik. van transitietermen (einde', 'neutrale zone', 'begin') helpt mensen inzien waarom ze
Leiders moeten niet zo verknocht raken aan de details van de veranderingen die ze lanceren dat die belangrijker worden dan de geest van de resultaten die de veran-
voelen wat ze voelen.
deringen zouden moeten opleveren. Leiders die emotioneel te veel vastzitten aan hun 'plannen', kunnen soms het onderscheid niet meer maken tussen hoofd- en
180
Managen van transities
bijzaken en laten de bijzaken uiteindelijk zwaarder wegen. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer een TMI' rapporteert dat een specifiek plan niet werkt en de leider niet flexibel reageert maar blijft vasthouden aan de letter van een wet die onwerkbaar is. Een begin verloopt beter als een systeem een bepaalde flexibiliteit kent, ZO~ dat mensen situaties naar eigen inzicht kunnen aanpassen. Leiders die dat begrij-
pen, kunnen mensen elk willekeurig beloofd land in loodsen. Leiders die dat niet begrijpen, zijn zo hard op zoek naar de door hen beoogde ingang van het beloofde land dat ze er nooit binnenkomen. Leiders die hun mensen minder goed door transities weten te loodsen zien complimenten en andere vormen van bekrachtiging soms als iets wat niet nodig zou moeten zijn in het licht van het grote belang van de verandering. Maar goede transitieleiders weten intuïtief dat het belangrijk is om nieuw gedrag en nieuwe attitudes te belonen. Als mensen nieuw gedrag uitproberen dat hen nog niet normaal of natuurlijk afgaat, zijn beloningen vaak onevenredig effectief. U moet bovendien niet vergeten dat u al veel dichter bij het nieuwe begin staat dan uw volgelingen. U bent al langer van de verandering op de hoogte, u hebt beter zicht op het grote geheel, u bent sneller gewend aan de alternatieven voor de oude werkwijzen en uw identiteit is waarschijnlijk minder nauw verbonden met die oude werkwijzen. Beschouw het nooit als een persoonlijke verdienste dat u al verder bent met uw transitie dan anderen, omdat u slimmer zou zijn of een beter persoon. U bent eenvoudigweg in de gelegenheid om eerder een nieuw begin te maken dan uw volgelingen, en voordat zij ook zo ver zijn, zullen ze andere behoeften hebben dan u. Niet iedereen heeft dezelfde kijk op de wereld of dezelfde behoeften als u.
Bijlage 5
181
lopen. De meeste organisaties en senior managers gedragen zich alsof transitie een tijdelijke toestand is in plaats van de norm. Het idee om de transitievaardigheid van een organisatie of van haar leiders te verbeteren verdwijnt meestal snel naar de achtergrond als er niet een senior leider is die zich er sterk voor maakt Een organisatie door een transitie loodsen is ook een kwestie van haar transitievaardigheid inschatten en vergroten. Helaas gaan de veranderingen tegenwoordig zo snel dat veel leiders daar geen tijd voor hebben. Dit doet me denken aan een organisatie waarvoor ik halverwege de jaren tachtig als consultant werkte. Dat bedrijf was zo druk. bezig nieuwe fabrieken te openen en oude te sluiten, dat het voor geen van die activiteiten ooit een standaardprocedure wist te ontwikkelen. Elke keer moest het proces weer helemaal opnieuw worden uitgevonden - althans totdat iemand zei: 'Hé, dit hebben we al eens gedaan. Dit moeten we al kunnen.' Het was nota bene een van hun leiders die dat zei.
Akte 5: Na de transitie
Noot
De meeste leiders voeren de ene na de andere verandering door. Zij vergeten daarbij dat elke verandering een gelegenheid is om te inventariseren hoe zijzelf en de organisatie nu eigenlijk gevaren zijn tijdens de transitie die de verandering heeft veroorzaakt. Zo'n inventarisatie (en de verbeteringen die daaruit kunnen voortvloeien) is een cruciaal element van alle pogingen tot organisatieverbetering en zou onderdeel moeten zijn van elke belangrijke verandering. Hoewel bijna elke organisatie tegenwoordig voortdurend in transitie is, zijn maar weinig organisaties erzowel qua vorm als qua functies - op ingericht om transities soepeler te laten ver-
1 Dat Mozes het beloofde land niet binnenging, staat symbool voor het feit dat een leiderschapsstijl moet veranderen als er een nieuw begin wordt gelanceerd. De transformatie van de mensen is op dat moment voltooid en er is behoefte aan een meer 'transactioneel' type leider. Dat was Jozua, een veel conventioneler figuur dan Mozes. In moderne organisaties kan dezelfde leider beide functies vervullen, maar het is nog steeds zo dat het zware werk plaatsvindt tijdens de afsluitingen en in de neutrale zone en dat er een verschuiving plaatsvindt op het moment dat het nieuwe begin zich aandient. Dat nieuwe begin maakt de identiteit en het doel duidelijk dat in de woestenij ontdekt werd en vorm kreeg-veranderingen die mogelijkwerden gemaakt door het loslaten van de oude werkwijzen die de aanleiding vormden voor de transitie. In Exodus worden die gesymboliseerd door het verlaten van Egypte.
183
Over de auteur William Bridges is een autoriteit op het gebied van verandering en verandermanagement op de werkplek. Bridges was voorheen literatuurdocent en genoot zijn opleiding op Harvard, Columbia, en Brown, waar hij in 1963 zijn Ph.D. Amerikaanse beschaving haalde. In 1981gooide hij zijn carrière om en zette hij zijn eigen bedrijf op, WJlliam Bridges & Associates. Als consultant en adviseur helpt hij organisaties en mensen beter omgaan met transities. WIlliamBridges heeft een rol gespeeld bij honderden fusies, reorganisaties, leiderschapswisselingen en cultuuromslagen van bedrijven als Pacific BeU, Baxter Healthcare, Intel, Kaiser Permanente, Proeter & GambIe, Hewlett-Packard, de U.S. Forest Service, Chevron Corporation, Saudi Aramee, Transamerica, de universiteit van Stanford, USA Today, Shell Petroleum (Londen) ..het Australische leger, AstraZeneca Pharmaceuticals en Thrivent Financial. Het Wall StreetJournal heeft hem uitgeroepen tot een van de tien beste onafhankelijke Ieiderschapsontwikkelaars in de Verenigde Staten. Voor meer informatie over zijn publicaties en diensten kunt u terecht op zijn website, www wmbridges.com. Ook kunt u contact opnemen met: William Bridges & Associates 38Miller Avenue, Suite 12 Mil! Valley,CA 94941 Telefoon: 001-415-381-9663 Fax: 001-415-381-8124 Bcnail: [email protected]
