Macht, Neugier, Team ...: Mitarbeiter individuell führen und motivieren mit dem Reiss Motivationsprofil

Uta Rohrschneider Macht, Neugier, Team ...

Uta Rohrschneider

Macht, Neugier, Team ... Mitarbeiter individuell führen und motivieren mit dem Reiss Motivationsprofil

GABLER

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1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag I Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Stefanie A. Winter Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Druck und buchbinderische Verarbeitung: STRAUSS GMBH, Mörlenbach Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2459-9

Vorwort Mitarbeiterführung ist für mich persönlich eine sehr wichtige Aufgabe. Aus eigener Erfahrung, aber auch aus der Zusammenarbeit mit vielen Hunderten Führungskräften weiß ich, dass es eine nicht immer ganz einfache Aufgabe ist. Bei der Mitarbeiterführung haben wir es nicht mit Maschinen, die einfach funktionieren und repariert werden können, sondern mit Menschen zu tun. Und diese Menschen haben alle ihre eigenen Erwartungen und Wünsche an ihre Arbeit und ihre Fiihrungskräfte. Diese zu erfüllen, ist anspruchsvoll, muss uns als Fiihrungskraft dennoch in gutem Umfang gelingen, wenn wir eine leistungsbereite Mannschaft aufbauen und etablieren wollen. Als Führungskräftetrainerin und Managementberaterin sind mir die verschiedensten Tools und Instrumente zur Mitarbeiterführung bekannt. All diese Tools werden etabliert, um die Fiihrungskräfte in Unternehmen in ihrer Führungsarbeit zu unterstützen. Dies tun sie auch in vielen Fragen der Mitarbeiterführung. Aber sie haben auch ihre Grenzen. Diese Grenzen spüren Sie immer dann, wenn es darum geht, dass Sie als Fiihrungskraft gefordert sind, sich auf einen individuellen Mitarbeiter einzustellen und ihn als individuelle Persönlichkeit zu führen. So ist es gut, wenn Unternehmen ihren Fiihrungskräften z. B. Zielvereinbarungsinstrumente zur Verfügung stellen. Das Instrument allein beantwortet aber nicht die Frage, die für den Führungserfolg viel wichtiger ist als der Einsatz des Instruments: "Wie finde ich für Mitarbeiter A die Ziele, die ihn motivieren, wie kommuniziere ich sie an ihn, damit er mit Spaß an die Aufgaben herangeht, wie begleite ich ihn bei der Umsetzung so, dass er bis zum Ende mit Freude bei der Sache ist, wie gebe ich ihm richtig Feedback zu seinem Arbeitsfortschritt?" uvm. Um diese Fragen zu beantworten, brauchen Sie als Führungskraft ein Verständnis, ein Modell, für die Individualität und Persönlichkeit Ihrer Mitarbeiter. Erst dies ermöglicht ihnen, die oben gestellten Fragen zielfiihIend zu beantworten. Ein Modell, welches eine sehr gute Unterstützung für das tägliche Fiihrungshandeln bietet, ist die "Theorie der 16 LebensmotiveIl von Steven Reiss. Der Ansatz von Steven Reiss, Persönlichkeit über 16 Motive zu beschreiben, ermöglicht nicht nur ein umfassendes Verständnis für das eigene Handeln als Fiihrungskraft und das Verhalten und Reagieren meiner Mitarbeiter. Es erlaubt, wie keine andere Theorie, die ich kenne, direkte Ableitungen zu der Frage"Was tue ich denn jetzt mit dem Mitarbeiter, wie führe ich ihn, wie kommuniziere ich mit ihm und was braucht wer, um leistungsfähig zu sein?". Dieses Buch soll ihnen als Fiihrungskraft das Rüstzeug für einen an der "Individualität" Ihrer Mitarbeiter orientierten Fiihrungsstil bieten. Ich habe versucht, theoretisches Wissen so gering wie möglich zu halten und stattdessen anhand von vielen Beispielen aus der Praxis konkrete Tipps für Ihr tägliches, auf die Motivation Ihrer Mitarbeiter im beruflichen Kontext ausgerichtetes Fiihrungshandeln zusammenzutragen. Aus meiner Arbeit mit Führungskräften weiß ich, dass Theorien zwar ein schönes Fundament bilden können, sie aber nur bedingt bei der Umsetzung im Alltag helfen. Das Buch soll ihnen einen handlungsorientierten und schnell umsetzbaren Leitfaden für Ihren Fiihrungsalltag bieten und genau die Frage" Was tue ich jetzt?" beantworten.

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Vorwort

Mein besonderer Dank gilt meinen Kolleginnen Dr. Susanne EckeI, Andrea Osthoff, Sarah Friedrichs, Hanna Haarhaus und Natalie Lutschinski, die mit ihrem Wissen und ihrer Erfahrung als Reiss Profile Master und mit ihrer Unterstützung zum Gelingen des Buches beigetragen haben.

Was bietet Ihnen das Buch: Kapitell bietet nmen eine Auseinandersetzung mit den Herausforderungen der Mitarbeiterführung und zeigt auf, wie und warum nmen die Kenntnis der 16 Lebensmotive Ihre Führungsarbeit deutlich erleichtert.

In Kapitel 2 erlangen Sie ein tieferes Verständnis zu der Frage "Warum leisten Menschen etwas?". Sie gewinnen wichtiges Wissen zur Mitarbeitermotivation und lernen die Grundgedanken der Theorie der 16 Lebensmotive kennen.

In Kapitel 3 erfahren Sie, welchen Einfluss ihre eigene Persönlichkeit und Motivationsstruktur auf Ihr Führungshandeln hat. Sie lernen anhand von vielen Beispielen, Ihre eigene Motivationsstruktur einzuschätzen und erfahren, wie Sie Ihr persönliches Führungahandein weiterentwickeln können. Nach der Lektüre von Kapitel 4 werden Sie die Motivationsstruktur Ihrer Mitarbeiter einschätzen und das richtige Vorgehen für ein individualisiertes und erfolgsführendes Führungshandeln ableiten können. Im Zusammenhang mit Kapitel 3 werden Sie verstehen, warum Mitarbeiterführung bei dem einen Mitarbeiter für Sie sehr leicht ist, Sie bei einem anderen Mitarbeiter aber inuner wieder vor neuen Herausforderungen stehen. Für diese Herausforderungen gewinnen Sie für die Zukunft konkrete Lösungsstrategien. Kapitel 5 macht Sie mit den drei grundlegenden Wegen der Mitarbeiterführung vertraut und gibt nmen ganz konkrete Handlungshinweise für die verschiedenen Motivausprägungen. Sie wissen, wie Sie Mitarbeiter entsprechend ihrer Motivausprägung richtig steuern, sie richtig ansprechen, die Kommunikation mit ihnen gestalten und welche Aufgaben und Rahmenbedingungen für diese Mitarbeiter motivierend und leistungsfördernd sind. Mit Kapitel 6 können Sie Ihre Kompetenzen anhand von konkreten Mitarbeiterprofilen weiter ausbauen und vertiefen. Ich beschreibe die Motivationsprofile von unterschiedlichen Mitarbeitern und verdeutliche, was in der Führung dieser Mitarbeiterpersönlichkeiten wichtig ist. Mit Blick auf die Mitarbeitermotivation geht Kapitel 7 explizit auf bestimmte Führungssituationen ein. Beantwortet wird die Frage, was Sie bei der Gestaltung von Rahmenbedingungen alles beachten können, was bei der Aufgabendelegierung und beim Feedback besonders wichtig ist und wie Sie Konflikte im Team vermeiden und lösen können. Da der Umfang eines Buches inuner begrenzt ist, es mir aber wichtig ist, Ihnen umfangreiches Wissen und Handlungskompetenz zu bieten, habe ich die Ausführungen zur Beschreibung einzelner Motive und deren Bedeutung für die Mitarbeiterführung in diesem Buch auf die im beruflichen Arbeitskontext besonders wichtigen Motive begrenzt. Da aber

Vorwort

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letztlich alle Motive Ihr Führungshandeln und die Leistungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter beeinflussen, finden Sie die Beschreibungen, die ich im Buch nicht aufnehmen konnte, in einem besonderen Kundenbereich auf unseren Internetseiten. Loggen Sie sich einfach auf unseren Internetseiten www.grow-up.deim Kundenbereich mit dem Benutzernamen "Führen_mit_RP# und dem Kennwort l1Leserll ein und profitieren Sie von den dort ergänzten Inhalten und Arbeitsmaterialien.

Gummersbach, Mai 2011

Uta Rohrschneider

Inhaltsverzeichnis Vorwort

........................................................................................................................................... 5

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................................... 11 1 1.1

Herausforderung Mitarbeiterführung ....................................................................... 13 Führungskraft sein heißt hohen Erwartungen entsprechen .................................. 14

1.2

Die persönliche Führung am Mitarbeiter ausrichten .............................................. 15

2

Warum wollen Menschen etwas leisten? Warum gehen sie jeden Tag zur Arbeit? ................................................................... 19 Mitarbeitermotivation und was sie beeinflusst ........................................................ 19

2.1 2.2

Bedeutet Aufwandserhöhung Unzufriedenheit? .................................................... 22

2.3 2.3.1

Die 16 Lebensmotive nach Professor Steven Reiss .................................................. 25 Die 16 Lebensmotive - oder warum Menschen bereit sind, sich anzustrengen und Leistung zu erbringen ......................................................... 25 Ein Motiv - drei Ausprägungen ................................................................................. 28 Der Zusammenhang zwischen Lebensmotiven und Persönlichkeit .................... 33

2.3.2 2.3.3 3 3.1

Führungskräfte sind auch nur Menschen - oder: Der Einfluss unserer Motive auf unser Führungsverhalten................................... 41 Selbstreflexion und Selbstkenntnis als Basis guter Führungsarbeit..................... .41

3.2

Warum Feedback für die Selbstreflexion notwendig ist......................................... 42

3.3

Sich selbst besser kennenIernen - Ihr persönliches Motivationsprofil ................ .46

3.4

Die Motive und ihr Einfluss auf unser Führungsverhalten .................................. .49

3.5

Das eigene Führungshandein professionalisieren ................................................... 67

3.6

Fiihren heißt steuern und unterstützen..................................................................... 75

4 4.1

Kennen Sie Ihre Mitarbeiter - was motiviert sie wirklich? .................................... 81 Wie können Sie Ihre Mitarbeiter dauerhaft motivieren? ........................................ 81

4.2

Die Motivation der eigenen Mitarbeiter einschätzen .............................................. 85

5 5.1

Von der Kommunikation bis zur Motivation die richtigen Maßnahmen finden ............................................................................. 115 Die drei grundsätzlichen Wege der Führung ......................................................... 115

5.2

Effizient und nachhaltig - Mitarbeiter individuell führen ................................... 117

6

Unterschiedliche Mitarbeiter individuell und gezielt führen .............................. l43

10

Inhaltsverzeichnis

7 7.1

7.1.2 7.1.3 7.2

Besondere Führungssituationen gestalten .............................................................. 155 Die richtigen Rahmenbedingungen für mehr Leistungsbereitschaft schaffen .................................................................................. 155 Ein gutes Miteinander ................................................................................................ 156 Das Arbeitsumfeld und die Arbeitsplatzausstattung ........................................... 157 Arbeitszeiten................................................................................................................ 158 Delegieren - die Kunst, Aufgaben motivierend zu verteilen .............................. 159

7.3

Feedback als Basis des Erfolgs .................................................................................. 165

7.3.1 7.3.2 7.4

Mitarbeiter mit griinem Anerkennungsmotiv ....................................................... 167 Mitarbeiter mit rotem Anerkennungsmotiv ........................................................... 169 Missverständnisse vermeiden, Konflikte erkennen und klären .......................... 170

Anhang

....................................................................................................................................... 181

7.1.1

Literaturverzeichnis ...................................................................................................................... 213 Erstellen Sie Ihr persönliches Reiss-Motivationsprofil ............................................................ 215 Die Autorin ..................................................................................................................................... 216

Abbildungsverzeichnis Abbildung 2.1

Das Aufwands-Ertrags-Modell .................................................................. 21

Abbildung 2.2

Phasen der Unzufriedenheit! Demotivation bei Aufwands-Ertrags-Differenzen .................................. 24

Abbildung 2.3

Exemplarisches Reiss Motivationsprofil ................................................... 27

Abbildung 2.4

Skalierung der Motive am Beispiel des Beziehungsmotivs ................... 29

Abbildung 2.5

Die qualitative Bedeutung der Motivausprägungen .............................. 31

Abbildung 2.6

Der Anteil bewusster und unbewusster Verhaltenssteuerung ............. 34

Abbildung 2.7

Die Kompetenzpyramide ............................................................................ 38

Abbildung 3.1

Das Johari-Fenster ........................................................................................ 43

Abbildung 3.2

Profilblatt zur Selbsteinschätzung ............................................................. 48

Abbildung 3.3

Profil Herr A ................................................................................................. 60

Abbildung 3.4

Profil Frau B .................................................................................................. 62

Abbildung 3.5

Profil Frau C .................................................................................................. 64

Abbildung 3.6

Profil Herr D ................................................................................................. 66

Abbildung 3.7

Führungsstile ................................................................................................ 75

Abbildung 5.1

Die 3 Wege der Führung nach Krumbach-Mollenhauer & Lehment ....................................................... 115

Abbildung 5.2

Verteilung der quantitativen Motivausprägungen ............................... 118

Abbildung 6.1

Mitarbeiterprofil A ..................................................................................... 144

Abbildung 6.2

Mitarbeiterprofil B...................................................................................... 148

Abbildung 6.3

Mitarbeiterprofil C ..................................................................................... 151

Abbildung 6.4

Mitarbeiterprofil D ..................................................................................... 153

Abbildung 7.1

Wichtige Fragen im Rahmen des Delegierens ....................................... 162

Abbildung 7.2

Zonen der Mitarbeiterförderung sowie dazugehörige Emotionen .... 164

Abbildung 7.3

Das Sandwichmodell des Feedbacks ....................................................... 166

Abbildung 7.4

Die neun Eskalationsstufen nach Glasl... ................................................ I71

Abbildung 7.5

Die Ebenen des Konflikts .......................................................................... 172

Abbildung 7.6

Die Regeln der Konfliktmoderation ........................................................ 176

Abbildung 7.7

Motivvergleich einer Führungskraft (FK) und ihrem Mitarbeiter (MA) ..................................................................... I79

1

Herausforderung Mitarbeiterfü hru ng

Um deutlich ZU machen, warum Mitarbeiterführung in meiner Wahmelunung eine herausfordernde Aufgabe ist und sich die Auseinandersetzung mit diesem Thema immer wieder lohnt, beginne ich mit einem kurzen Rückblick auf meine eigenen ersten Führungserfahrungen. Im Jahre 1993 habe ich zum ersten Mal Führungsaufgaben übernommen. Nicht in großem Umfang - aber immerhin war ich verantwortlich für einige Trainees und andere Mitarbeiter im Bereich Personalentwicklung. Theoretisch war ich auf diese Aufgabe gut vorbereitet. AIs Personalentwicklerin hatte ich das nötige fachliche Wissen über Mitarbeiterführung. Auch Mitarbeitergespräche sollten "theoretisch" keine allzu große Herausforderung darstellen, hatte ich doch kurz zuvor im Unternehmen im Ralunen meiner Aufgaben Mitarbeitergespräche und ein Mitarbeiterbeurteilungssystem eingeführt. Dazu gehörte auch die Erstellung von Unterlagen für Führungskräfte zum "Wie" der Gesprächsführung. So weit, so gut - das Fundament war damit gesichert, nalun ich an. Wie für jede Führungskraft kam auch für mich der Tag, an dem ich mein erstes Mitarbeitergespräch führen sollte. Ich saß an meinem Schreibtisch. um mich auf das Gespräch vorzubereiten. Und da waren sie plötzlich. die Gedanken und Fragen: "Wie soll ich es dem Mitarbeiter sagen?" und "Wie vermittle ich ihm positive und kritische Aspekte richtig?". Schnell wurde mir klar, dass das theoretische Wissen um die reine Methodik eines Mitarbeitergesprächs noch lange kein ausreichendes Rüstzeug darstellte, solche Gespräche auch wirklich gut zu führen. Die Schwierigkeit bestand darin, die richtigen Worte für den Mitarbeiter zu finden, um das, was ich erreichen wollte, auch wirklich zu bewirken. Wie sollte ich den Mitarbeiter motivieren, anstatt ihn womöglich durch die falschen Worte zu verunsichern, zu verärgern oder zu demotivieren? Dies ist nun bald 20 Jahre her und immer noch erlebe ich Mitarbeiterführung durchaus als ein Feld, in dem ich stetig Neues lernen kann und muss, weil Mitarbeiter mich einfach immer wieder vor neue Lemaufgaben stellen. Auch aus den vielen Führungskräftetrainings, Coachings und Gesprächen mit Führungskräften der unterschiedlichsten Ebenen weiß ich. dass die reine Methodik etwas ist, was leicht lernbar ist, dass damit jedoch nicht alle Herausforderungen im Umgang mit Mitarbeitern und in der richtigen Führung von Mitarbeitern ZU lösen sind. Um die Anforderung, die Mitarbeiterführung an uns stellt, zu beschreiben, gefällt mir ein Zitat von Henry Ford am besten, der sagte: "Ich wollte immer nur Hände, bekommen habe ich einen ganzen Menschen." Die Menschen, die wir führen wollen, sind unsere Herausforderung. Es geht nicht um die reine Anwendung von Methodent sondern darum, "sich einzusteIlenu auf unterschiedlichste Menschen mit all ihren Wünschen, Bedürfnissen, Anliegen, mit ihren Ecken und Kanten. Und an dieser Stelle stehen wir vor einer doppelten Herausforderung. Die erste besteht in Ihrer eigenen Persönlichkeit als Führungskraft: Als Mensch und in Ihrer Rolle als Führungskraft agieren Sie nicht als eine neutrale oder objektive Person. Vielmehr brin-

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Herausforderung Mitarbeiterführung

gen Sie in all Threm Handeln Ihre eigene Persönlichkeit, Due eigenen Werte, Thre eigene Geschichte und Ihr eigenes Streben nach etwas ein. Nicht anders ist es bei Duem Gegenüber, Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Auch diese begegnen Thnen mit ihrer eigenen Persönlichkeit, ihren Stinunungen, ihrer Geschichte, ihrem Privatleben, ihren Egoismen, ihren Bedürfnissen und allem, was zu einem Menschen dazugehört. Manchmal fällt uns das Führungshandeln ganz leicht, nämlich dann, wenn Führungskraft und Mitarbeiter aufgrund ihrer Persönlichkeit sehr gut miteinander harmonieren und sich gut verstehen. Ernüchternd ist, dass das, was bei der Führung dieser Mitarbeiter so gut und einfach wirkt, bei anderen Mitarbeitern nicht greift. Gleichbehandlung heißt eben nicht "gleiche Behandlung". Im Gegenteil: Bei der Mitarbeiterführung geht es nicht nur um die Anwendung von Methoden, sondern um eine viel komplexere Aufgabe, nämlich das Führen, Steuern und Motivieren von Menschen in ihrer ganzen Vielfalt. Und auch ich gerate heute inuner noch in Situationen, in denen ich denke: "Okay, dieses Verhalten ist mir neu, das kannte ich noch nicht ... was ist jetzt der richtige Weg?".

1.1

Führungskraft sein heißt hohen Erwartungen entsprechen

Wenn eine junge Führungskraft Führungsaufgaben übeminunt, ist dies meist besonders herausfordernd. In Unternehmen besteht oft noch die Haltung, dass sie "die Führungsaufgaben dann mal ebenso nebenbei macht". Gerade auf der untersten Führungsebene sind die Anforderungen aber besonders groß! Es wird erwartet, dass weiterhin Fachaufgaben bearbeitet werden und "nebenher" auch noch bis zu 20 Mitarbeiter geführt werden. Was jedoch jede Führungskraft relativ schnell lernen wird: Führung nebenbei - das geht nicht. Eine häufige Reaktion, besonders von jungen Führungskräften, ist, dass sie ihre Fachaufgaben abends bearbeiten, wenn die Mitarbeiter schon nach Hause gegangen sind, denn den Tag über sind sie mit Mitarbeiterführung voll ausgelastet und haben keine Zeit fiir ihre Fachaufgaben. Eine andere Reaktion ist, dass sich die Führungskräfte hinter ihren Fachaufgaben "verstecken" und nicht oder kaum fiihren. Beide Phänomene finden wir auf allen Ebenen. Viel zu wenig werden Führungskräfte darauf vorbereitet, dass ab dem Tag, ab dem sie den Titel "Führungskraft" tragen, neue Anforderungen an sie gestellt werden, die mit den bisherigen Aufgaben einer "Fachkraft" nur in geringem Umfang oder gar nichts zu tun haben. War es bisher wichtig, dass sie mit ihrem Fachwissen überzeugten, dass sie über bestimmte Methoden- und Projektmanagementkompetenzen oder Verkaufsfähigkeiten verfügten, werden jetzt von ihoen vornehmlich zwischenmenschliche Kompetenz und Führungsfähigkeit gefordert. Beides hat viel mit emotionaler Intelligenz zu tun - meinem Verständnis nach gekennzeichnet durch die Fähigkeit, sich auf andere Menschen einzustellen, den richtigen Kommunikationssti! zu finden, um sie adäquat anzusprechen sowie die Fähigkeit, Menschen zu motivieren oder das eigene Handeln zu hinterfragen usw.

Die persönliche Führung am Mitarbeiter ausrichten

15

Auf diese Anforderungen werden junge Führungskräfte in vielen Unternehmen noch immer unzureichend vorbereitet. Und mit Recht fragen sie sich, wie sie die neuen Anforderungen bewältigen sollen. Am Ende eines Führongstrainings sagte mir eine Führungskraft: "Ich hatte schon die Vorstellung. dass Führung etwas mit Psychologie zu tun hat, dass es aber so viel ist, hätte ich nicht gedacht." Diese Aussage spiegelt das Erleben vieler Führongskräfte, die ich in Seminaren kennenleme, wider. Häufig übernehmen sie bunte Teams, mit verschiedenen Persönlichkeiten, mit Mitarbeitern, die engagiert und motiviert ihre Aufgaben erfüllen, aber auch mit solchen, die sich nur mit Mühe zu einer ausreichenden Leistung motivieren lassen. Dass dabei immer wieder die Fragen auftauchen: "Wie soll ich das denn machen?", "Woher soll ich das können?" oder "Wie kann ich allen gerecht werden?", ist kein Wunder. Schnell lernen Führungskräfte in diesem Zusammenhang auch, dass das Lesen über Führung, das Nachdenken über Führung oder sich methodische Kompetenzen im Seminar anzueignen, etwas deutlich anderes ist als das reale Führen im Alltag. Denn bei der Führungsarbeit haben wir es mit Menschen und nicht mit neutralen Wesen, objektiven Dingen oder gar Maschinen zu tun. Richtige Mitarbeiterführung ist jedoch nicht nur am Anfang einer Führungskarriere ein wichtiges Thema. Sicherlich sind dort die Gefahren, viele Fehler aus Unwissenheit und mangelnder Erfahrung zu machen, am größten. Und trotzdem weiß ich aus all den Seminaren und Coachings, dass auch sehr erfahrene Führungskräfte - durchaus in hohen Positionen als Geschäftsführer oder Vorstand - noch immer und bisweilen immer wieder vor den gleichen Schwierigkeiten bei der Mitarbeiterführong stehen wie ihre jungen Kollegen. Sie bestätigen meine Erfahrung: Führungskompetenz aufzubauen und zu erweitern, erfordert kontinuierliches Lernen. Und darüber hinaus die Bereitschaft zur Auswertung und Reflexion der verschiedenen Führungssituationen, mit denen man konfrontiert wird, um das eigene Denk- und Verhaltensspektrum fortwährend zu erweitern. Ein breites Verhaltensspektrum und Professionalität in unterschiedlichsten Anforderungssituationen zu erreichen, sind also wesentliche Lemaufgaben, die Führungskräfte zu bewältigen haben. Dabei bedeutet Professionalität, die eigenen Interessen und Emotionen im Sinne der Sache zurückstellen zu können: Ziele zu erreichen und Mitarbeiter ergebnisorientiert zu führen, gleichzeitig aber auch zu motivieren, so dass sie ihre Fähigkeiten gern und auf einem beständigen Leistungsniveau für das Unternehmen einbringen - das beschreibt das Spannungsfeld, in dem wir als Führungskräfte agieren.

1.2

Die persönliche Führung am Mitarbeiter ausrichten

Um dies zu erreichen, ist es hilfreich, über Modelle zu verfügen, die menschliches Verhalten verständlicher machen. Wenn wir verstehen, warum sich ein Mitarbeiter auf eine bestimmte Art und Weise und ein anderer Mitarbeiter genau gegenteilig verhält, haben wir mehr Möglichkeiten, unterschiedliche Verhaltensstrategien aufzubauen, um auf Mitarbeiter einzugehen. Ohne Modelle bleiben uns im Alltag letztendlich nur "Versuch und irrtum" und ein Handeln, das deutlich mehr durch die Persönlichkeit und Emotionalität der

16

Herausforderung Mitarbeiterführung

Führongskraft geprägt ist als durch die sachlichen Anforderungen oder die Anliegen und Bedürfnisse der Mitarbeiter. Ein solches Führungshandeln kann erfolgreich sein, wenn die Führungskraft intuitiv das Richtige tut. Fehlt diese Intuition, dann entstehen durch das Verhalten aus dem Bauch heraus schnell Führungsfehler und daraus im Extremfall sehr hohe Kosten: Demotivation, innere Kündigung, Leistungsrückgang, viele Krankheitstage und hohe Fluktuation, sind nur einige der bekannten Beispiele. Sie werden in diesem Buch noch viel über Motive lernen, hier sei nur erwähnt, dass es ein Statusmotiv gibt. Für manche Menschen ist Status unglaublich wichtig und sie tun viel, um ihn zu bekommen, anderen ist er egal, manche finden das Streben nach Status ganz schrecklich. Da mir Status eher egal ist, dachte ich bei der Mitarbeiterführung auch nicht so oft daran, dieses Motiv zu beachten. Dass dies ein Fehler war, zeigt folgendes Erlebnis: Ich hatte vor einigen Jahren eine Mitarbeiterin mit einem sehr hohen Statusmotiv, ihr war Status sehr wichtig. Im Rahmen der Verhandlungen mit einem Kunden bot ich an, dass diese junge Mitarbeiterin, nennen wir sie Ulla, das Projekt übernehmen könne und ich für sie auch einen geringeren Tagessatz kalkulieren könne. Der Kunde war einverstanden. Als ich im Mitarbeiterteam von der erfolgreichen Akquise berichtete, formulierte ich die Aussage: "Da habe ich ein Ulla-Projekt draus gemacht, das kann ich anders kalkulieren." Obwohl ich mich sehr über das Projekt freute, entglitten der Mitarbeiterin unerwarteterweise die Gesichtszüge und sie wollte das Projekt nicht machen. Was war passiert? Vielleicht haben Sie schon eine Idee: Ich hatte Ulla mit meiner Aussage klein gemacht, degradiert, ihren Status zerstört. Entsprechend sagte sie zu mir: "Du verkaufst mich als mindere Ware, wie soll ich dem Kunden in die Augen sehen? Da gehe ich nicht hin!" Drei Wochen musste ich har1 an ihr arbeiten, um ihre Motivation, die ich mit einem Satz zerstört hatte, wieder aufzubauen. Modelle zur Erklärung der Persönlichkeit und des Verhaltens und Erlebens von Menschen gibt es in der psychologischen Wissenschaft und auch in der Business-Psychologie in großer Zahl. Die meisten Modelle, die ich kenne, beinhalten viel Wahres und immer etwas Hilfreiches für die handelnden Personen. Hinsichtlich dessen, was die Modelle Führungskräften an konkreter Unterstützung und Erklärung für erlebtes Verhalten und geeignete Führungsstrategien bieten, sind sie sehr unterschiedlich. Hier muss jeder für sich prüfen, welches ModelL welcher theoretische Ansatz ihm den größten Erkenntnisgewinn bringt. Vor dem Hintergrund meiner über 20-jährigen Erfahrung im Bereich des Human Resources Managements, der Führungskräfteausbildung und in der eigenen Führungsarbeit hat mir das "Modell der 16 Lebensmotive" von Professor Steven Reiss den größten Nutzen gebracht. Kein anderes, mir bekanntes Persönlichkeitsmodell erlaubt ein vergleichbar tiefes Verständnis für das eigene Erleben und Verhalten sowie das von Mitarbeitern. Viel wichtiger aber ist noch, dass kein anderes Modell in meiner Wahrnehmung so leicht und direkt Ableitungen für die "richtige" Mitarbeiterführung erlaubt. Ganz sicher löst auch die Mitarbeiterführung nach dem Modell der 16 Lebensmotive nicht alle Führungsprobleme und man wird es auch nicht schaffen, jeden Mitarbeiter damit zu Höchstleistung zu bewegen. Wenn ich aber auf unser Unternehmen und unsere Mitarbeiter schaue, freue ich mich immer über die bunte Mischung sehr prägnanter und verschiedener Persönlichkeiten. Noch mehr freue ich mich, wie gut es diesen zum Teil sehr unterschiedlichen Charakteren

Die persönliche Führung am Mitarbeiter ausrichten

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gelingt, durch das Wissen aus der Theorie der 16 Lebensmotive miteinander zu arbeiten und dabei zu harmonieren. Dies ist deshalb möglich, weil ein großes Verständnis und viel Respekt für die einzelnen Persönlichkeiten unter den Mitarbeitern herrschen. Ich bin sicher, dass die Zusammenarbeit und Führung nicht so gut funktionieren würden, wenn dieses Verständnis und diese Achtung nicht gegeben wären. Wäre ich persönlich nur meiner Intuition, meiner Wahmehmung und meiner Vorstellung, wie etwas "richtig" ist, gefolgt, hätte ich wahrscheinlich schon so viele Führungsfehler gemacht, dass die Leistungsbereitschaft nicht in ihrem aktuellen Maße vorhanden wäre. Und vielleicht hätten auch einzelne Mitarbeiter das Unternehmen schon verlassen, weil wir einfach nicht miteinander klargekommen wären. Die nachlolgenden Kapitel sollen Ihnen das Wissen vermitteln, Führungsfehler wie im oben beschriebenen Beispiel zu vermeiden. Noch mehr sollen sie Ihnen ein praktikables Modell an die Hand geben, um sich selber besser kennenzulernen, Ihr Führungsverhalten gezielt zu erweitern und zu professionalisieren, Ihre Mitarbeiter einschätzen und individuell führen zu können.

2

Warum wollen Menschen etwas leisten? Warum gehen sie jeden Tag zur Arbeit?

Zu den in der Überschrift aufgeworfenen Fragen möchte ich vorweg klarstellen, dass völlig unbestritten ist, dass wir täglich arbeiten gehen "müssen", um Geld für unseren Lebensunterhalt zu verdienen. Wir sind in der Regel keine Selbstversorger mehr, die einen Acker hinter dem Haus und ein Schwein im Stall haben. Wir kaufen unsere Lebensmittel im Supermarkt und alles andere, was wir zum Leben brauchen, ebenfalls. Hierfür brauchen wir Geld und um dieses zu bekommen, gehen wir arbeiten. Ich bin mir sicher, dass, wenn ich Ihnen als Leser heute Ihr Gehalt streichen würde (und mir geht es da nicht viel anders), Sie morgen nicht mehr mit dem gleichen Engagement zur Arbeit gehen würdenvielleicht auch gar nicht mehr - weil Ihnen viele andere, tolle Dinge einfallen würden, die Sie mit Ihrer Zeit anfangen könnten und die an der einen oder anderen Stelle vielleicht auch mehr Spaß machen würden. Geld ist in diesem Sinne also kein Motivator, sondern vielmehr Mittel zum Zweck, das eigene Leben gut zu gestalten. Dass Menschen nicht (nur) wegen des Geldes arbeiten, zeigt uns auch das Ehrenamt. In Deutschland bringen sich 36 Prozent der Bürger über 14 Jahren intensiv in Ehrenämtern und unbezahlten Tätigkeiten ein (Gensicke, Picot & Geiss, 2(06). Sei es, dass sie Menschen in Krankenhäusern besuchen, in der freiwilligen Feuerwehr, in der Jugendarbeit, in der Politik oder in ökologischen Bereichen engagiert sind - viele Menschen investieren einen großen Anteil ihrer Zeit für ehrenamtliche Tätigkeiten. D. h., obwohl sie für ihre Arbeit kein Geld erhalten, scheint sie für sie trotzdem einen Gewinn zu beinhalten und es damit einen Grund zu geben, warum sie ehrenamtlich tätig sind. Ich wage die Hypothese aufzustellen, dass ein Großteil der Menschen nicht nur des Gehalts wegen arbeiten geht. Warum Menschen bereit sind, etwas zu leisten - ganz gleich, was es ist - darüber haben sich Wissenschaftler, Persönlichkeits- und Motivationspsychologen Gedanken gemacht. Viele Ansätze haben für den untemehmerischen Kontext und für den Umgang mit Menschen in Unternehmen wichtige Erkenntnisse erbracht. Ansätze, die sich mit der Frage befassen, was Menschen bewegt, sie antreibt und anspornt, werden als Motivationstheorien oder -modelle bezeichnet.

2.1

Mitarbeitermotivation und was sie beeinflusst

Modeme Motivationstheorien beruhen z. T. auf einem sogenannten "mathematischen Erwartungswert" und werden unter dem Begriff Erwartung-mal-Wert-Modelle (z. B. Atkinson. 1964) zusammengefasst. Hierbei wird davon ausgegangen, dass das Produkt von Erwartung und Wert die Höhe der Motivation darstellt, die z. B. ein Mitarbeiter bei der

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Warum wollen Menschen etwas Leisten? Warum gehen sie jeden Tag zur Arbeit?

Bearbeitung einer Tätigkeit verspürt. Unter Erwartung versteht man die subjektive Erwartung, dass das eigene Verhalten ein bestimmtes Ereignis als Konsequenz hat. Der Wert gibt den subjektiven Wert an, den das Ereignis für die Person hat. Motivation lässt sich somit als eine Form der Kosten-Nutzen-Rechnung verstehen, bei der der Mitarbeiter den zu leistenden Input (seine Arbeitsleistung oder seinen Aufwand) zu dem zu erwartenden Outcome (den Konsequenzen oder dem Ertrag) ins Verhältnis setzt. Fällt der Abgleich zu seinen subjektiv empfundenen Gunsten aus, ist er motiviert, zeigt Leistung und ist produktiv. Umgekehrt führt ein negativer Abgleich zu Demotivation und Unzufriedenheit. Um sowohl die Bedeutung der Mitarbeitermotivation für die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu verdeutlichen als auch zu zeigen. wie schnell sich Motivation in Demotivation verwandeln kann, hat sich ein einfaches Modell - das Aufwands-Ertrags-Modell bewährt. Das im Folgenden vorgestellte Modell ist an die Arbeiten von Siegrist (1996) angelehnt. Das Aufwands-Ertrags-Modell geht davon aus, dass wir alle, wenn wir arbeiten, einen gewissen Aufwand verspüren. Aufwand ist all das, was Sie in Ihren Job investieren - vom Training on-the-job über die investierte Zeit bis hin zu geleisteten Überstunden. Aufwand ist auch das friihe Aufstehen, eine lange Anreise, das Einhalten der Kleiderordnung oder der Organisationsaufwand, den Sie haben, um Ihre Kinder unterzubringen. Was genau als Aufwand erlebt wird, ist sehr individuell und somit von Mitarbeiter zu Mitarbeiter verschieden. Das Modell vertritt die Annahme, dass diesem erlebten Aufwand - den Investitionen, die ein Mitarbeiter bei der Leistungserbringung für das Unternehrnen tätigt - ein sogenannter Ertrag gegenübersteht. Der Ertrag setzt sich aus allem zusammen, was Sie für Ihren getätigten Aufwand erhalten, was jedoch nicht direkt monetär ist - also nicht Ihr Gehalt. AIs Ertrag benennen Menschen z. B. Spaß an der Tätigkeit, eine gute Beziehung zu Kollegen, die Möglichkeit der Selbstverwirklichung, Anerkennung, Erfolg, Status, Einflussmöglichkeiten und vieles mehr. Es handelt sich, salopp formuliert, um das, was der Mitarbeiter für seine Arbeit subjektiv bekommt. In der nachfolgenden Abbildung sind Aufwand und Ertrag als zwei Säulen dargestellt.

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Mitarbeitermotivation und was sie beeinflusst

Abbildung 2.1

Das Aufwands·Ertrags·Modell

Idealzustand

Ertrag

'"'-.I Kompensation I Aufwand

Ertrag

Normalzustand

Aufwand

Ertrag

• Motivation ist bei ausge'Nogenem Verhältnis von "Aufwand" und "Ertrag" gegeben. • Ertrag ist: persönliche "Befriedigung", "Ge'Ninn", intrinsische Motivation • Kompensation (Gehalt) kann Differenzen zwischen Aufwand und Ertrag z. T. ausgleichen und Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft erzeugen.

Bei Betrachtung von Abbildung 2.1 fällt auf, dass sich Aufwand und Ertrag im Idealzustand exakt entsprechen. Dies wäre z. B. der Fall, wenn ein Mitarbeiter subjektiv das Empfinden hätte, dass seine Aufwendungen zu seinem Ertrag völlig äquivalent sind, dass eine perfekte Balance herrscht zwischen dem, was er investiert und dem, was er dafür im Gegenzug erhält. Die Folge sind eine hohe Zufriedenheit, vielleicht sogar Begeisterung für die Tätigkeit und der Wille, sie morgen wieder auszuführen.

In der Realität finden wir häufiger einen leicht veränderten Normalzustand vor, in dem der Ertrag als etwas geringer als der Aufwand wahrgenommen wird - dies ist anband der etwas kürzeren Ertragssäule bildlich dargestellt. Aus dem Vergleich von Aufwand und Ertrag (in der Abbildung durch die Unie zwischen den beiden Säulen dargestellt) resultiert die Zufriedenheit des Mitarbeiters mit seiner Arbeitssituation. Ist die Differenz zwischen erlebtem Aufwand und Ertrag gering, resultiert daraus Zufriedenheit. Wird sie zu groß, resultiert aufaeiten des Mitarbeiters Unzufriedenheit. Bei der Untersuchung von Mitarbeiterzufriedenheit kommen viele Studien zu dem Ergebnis, dass nur ein verhältnismäßig geringer Teil der Mitarbeiter wirklich zufrieden mit seiner Tätigkeit und dem Unternehmen loyal verbunden ist sowie mit hohem Engagement seiner täglichen Arbeit nachgeht. Eine Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (psychonomics AG, 2006) belegt, dass nur ungefähr ein Drittel der Befragten über eine stark ausgeprägte Arbeitszufriedenheit verfügt. Dagegen sind 37 Prozent in die Kategorie der "passiv-Zufriedenen" einzuordnen - sie sind mehrheitlich desinteressiert und ihr Engagement ist höchstens durchschnittlich ausgeprägt. 14 Prozent der Befragten gaben an,

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Warum wollen Menschen etwas Leisten? Warum gehen sie jeden Tag zur Arbeit?

dass sie mit ihrer Arbeit akut und stark unzufrieden sind und sich sogar wünschen, den Arbeitgeber zu wechseln. Abgesehen davon, dass es ein bedenkliches licht auf die Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern in Unternehmen wirft, bestätigen diese und vergleichbare Studien die Annahme des oben angeführten Modells, dass der erlebte Aufwand für viele Arbeitnehmer höher ist als der erlebte Ertrag. Solange das vom Unternehmen gezahlte Gehalt, in der Abbildung 2.1 als "Kompensation" gekennzeichnet, diese Differenz subjektiv ausgleichen kann, wird der Arbeitnehmer trotzdem mit relativer Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft an seinen Arbeitsplatz gehen. Halten sich also, wie in Abbildung 2.1 unten links dargestellt, Aufwand und Ertrag plus Kompensation ungefähr die Waage, gehen wir von einer angemessenen Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft der Arbeitnehmer aus. Wichtig ist festzuhalten, dass der Grad der wirklichen Zufriedenheit eines Arbeitnehmers an der Differenz zwischen Aufwand und Ertrag gemessen wird. Würde die erlebte Differenz zwischen Aufwand und Ertrag auf einem als angemessen erlebten Niveau konstant bleiben, hätten wir in Unternehmen wahrscheinlich weniger Motivationsprobleme. Leider führen die unterschiedlichsten Ereignisse in Unternehmen dazu. dass der erlebte Aufwand der Arbeitnehmer steigt. Es werden z. B. Abteilungen umstrokturiert, man bekommt neue Vertriebsgebiete mit neuen Kunden, Ziele werden ständig angehoben, es wird rationalisiert, so dass für den Einzelnen mehr Arbeit entsteht, Gruppen werden neu zusammengewürfelt usw. Welche Maßnalunen von Mitarbeitern als Aufwandserhöhung erlebt werden, wissen Sie als Führungskraft aus ihrem Alltag wahrscheinlich sehr genau.

2.2

Bedeutet Aufwandserhöhung Unzufriedenheit?

Eine vorübergehende Aufwandserhöhung, wie in der nachfolgenden Abbildung dargestellt, würde der Mitarbeiter für eine gewisse Zeit durchaus motiviert mittragen. Erst wenn dieser Zustand zu lange andauert (vielleicht sechs bis neun Monate), wird der Mitarbeiter irgendwann Unzufriedenheit verspüren. Um die Entwicklung von einer ersten Unzufriedenheit bis hin zur inneren Kündigung nachvollziehen zu können, stellen Sie sich bitte einen sehr jungen Mitarbeiter vor, der nach seiner Ausbildung bzw. seinem Studium in Ihr Unternehmen gekommen ist und voller Elan und Tatendrang an die Arbeit geht. Stellen Sie sich weiterhin vor, dass dieser Mitarbeiter nach einer vielleicht zweijährigen Tätigkeit in ihrem Unternehmen das erste Mal erlebt, dass sich sein Aufwand erhöht. Das kann z. B. dadurch entstehen, dass eine gravierende Umstrukturierung dazu geführt hat, dass liebgewonnene Kollegen verloren gingen, er nun andere Aufgaben ausführen muss und vielleicht sogar den Unternehmensstandort wechseln musste. Da es für den jungen Mitarbeiter das erste Mal ist, dass er so etwas erlebt, nehmen wir an, dass er den erhöhten Aufwand zunächst einmal mit Fassung trägt und versucht, die neue Situation für sich positiv zu gestalten. Nun kann es aber passieren, dass die neue Situation für Um tatsächlich deutlich weniger positive Aspekte aufweist als seine vorherige Situation. Ist dies der Fall, wird er nach einer gewissen Zeit das erste Mal in seinem Arbeitsleben wirkliche Unzufriedenheit

Bedeutet Aufwandserhöhung Unzufriedenheit?

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verspüren. Diese entsteht dadurch, dass die Differenz zwischen seinem subjektiv erlebtem Aufwand und empfundenen Ertrag dauerhaft zu groß ist. Wenn der junge Mitarbeiter ein gutes Verhältnis zu ihnen als Führungskraft hat, wird er zu Thnen kommen und ihnen von seiner Unzufriedenheit berichten. Er wird Sie bitten, gemeinsam mit ihm zu überlegen, was an der Situation veränderbar ist. Überlegen Sie an dieser Stelle kurz, was Sie glauben, was sich Thr junger Mitarbeiter von ihnen wiinscht. An welcher Variablen sollen Sie etwas verändern - am Ertrag, an der Kompensation oder am Aufwand? Frage ich in Seminaren Führungskräfte danach, was der junge Mitarbeiter in dieser Situation wohl von ihnen erwartet, ist die Antwort häufig: "eine Gehaltserhöhung". Betrachten wir, was Menschen in der ersten Phase einer beruflichen Unzufriedenheit tatsächlich wollen, stellen wir fest, dass sie nach einer Ertragserhöhung fragen. In der Phase 1 der Demotivation wollen sie wieder mehr Spaß, sie wollen neue Herausforderungen, sie wollen mehr mit Kollegen zusammenarbeiten, sie wollen Prestige gewinnen o.Ä., je nachdem, was für den Einzelnen als Ertrag wahrgenommen wird. Dieses Phänomen, dass Mitarbeiter in der ersten Phase einer beruflichen Unzufriedenheit nach einer Ertragserhöhung fragen, ist vielen Führungskräften häufig nicht bewusst. Ein korrigierendes Handeln über eine Gehaltserhöhung - was gern als Ausgleich genutzt wird - kann das Problem nicht lösen. Die Unzufriedenheit des Mitarbeiters wird weiterbestehen, denn die Differenz zwischen Aufwand und Ertrag wird durch die Gehaltserhöhung nicht verändert. Gehen wir davon aus, dass unser junger Mitarbeiter von seinem Vorgesetzten keine Ertragserhöhung bekommen hat. Er wird wieder an seinen Arbeitsplatz gehen und, so gut es geht, seinen Job machen. Vielleicht hat sein Vorgesetzter ihm auch erklärt, dass es für alle schwer sei. Seine Unzufriedenheit besteht aber weiter und bald wird er einen neuen Versuch unternehmen, diesen Zustand zu verbessern. Jetzt, in Phase 2 der Demotivation, wird der Mitarbeiter zu seinem Vorgesetzten gehen und ihn selbst direkt nach einer Gehaltserhöhung fragen. Die Begründung könnte sein: "Chef, für die viele Arbeit, die ich hier zu leisten habe, brauche ich mehr Schmerzensgeld!" Handelt es sich um einen guten Mitarbeiter, wird der Vorgesetzte bereit sein, soweit es in seiner Macht steht, ihm die Gehaltserhöhung zu geben. Das Mehr an Geld wird ggf. zu einer vorübergehenden Steigerung der Arbeitszufriedenheit beim Mitarbeiter fiihren. Das Dumme ist nur: Geld wird schnell zur Gewohnheit und gewöhnliche Dinge haben auf uns keine motivierende Wirkung mehr. D. h., nach relativ kurzer Zeit (nehmen wir einmal an, nach ca. drei Monaten) wird der Mitarbeiter seine Unzufriedenheit wieder spüren, da das eigentliche Problem - der zu geringe Ertrag im Verhältnis zum Aufwand - nach wie vor besteht. Der finale Schritt in einer Situation anhaltender Unzufriedenheit ist die Aufwandsreduktion. Sie erfolgt in Phase 3 der Demotivation. Abbildung 2.2 macht die angesprochenen Zusammenhänge deutlich.

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Warum wollen Menschen etwas Leisten? Warum gehen sie jeden Tag zur Arbeit?

Abbildung 2.2

Phasen der Unzufriedenheit/Demotivation bei Aufwands-Ertrags· Differenzen

Ertrag Ertrag Phase 1

Phase 2 • Stehen Aufwand und Ertrag nicht mehr in einem ausgewogenen VerhäLtnis, strebt der Mitarbeiter in Phase 1 der Unzufriedenheit danach, wieder mehr Ertrag zu bekommen. • GeLingt dies nicht, sucht der Mitarbeiter nach

Ertrag Phase 3

Ersatzbefriedigung (extrinsische Motivation). Ln Phase 2

ist dies die GehaLtserhöhung (oder "gebt mir Schmerzensgeld").

• In Phase 3 ist dies die Reduktion der Leistung bis hin zur inneren Kündigung.

Die Aufwandsreduktion ist leicht zu realisieren, Mitarbeiter sind dabei durchaus kreativ. Wenn Sie seIber einmal darüber nachdenken, werden Thnen schnell verschiedene Möglichkeiten der Aufwandsreduktion einfallen. Angefangen damit, langsamer zu arbeiten, über qualitativ weniger hochwertiges Arbeiten, verlängerte Gesprächspausen mit Kollegen, die Bearbeitung privater E-Mails oder Intennetinteressen, Dienst nach Vorschrift bis hin zu erhöhten Fehl- und Krankenzeiten u.v.m. haben Mitarbeiter viele Alternativen. Aus zahlreichen Coachingsitzungen kann ich berichten, dass es meist eine Weile dauert, bis die Führungskräfte diese Hinweise tatsächlich wahr- und angemessen ernst nehmen. Dies liegt z. T. auch daran, dass sich Mitarbeiter sehr geschickt verhalten, wenn sie aktiv Aufwandsreduktion betreiben. Dabei gilt: Je größer ein Unternehmen oder ein Bereich ist, desto leichter ist Aufwandsreduktion durch Mitarbeiter möglich, da der einzelne Mitarbeiter weniger stark im Fokus der Aufmerksamkeit steht. Die Mitarbeiter machen weiterhin einen geschäftigen Eindruck und äußern zeitgleich aktiv ihre Unzufriedenheit und die empfundene Überlastung. Vor diesem Hintergrund ist es teilweise schwer zu differenzieren zwischen dem Mitarbeiter, der wirklich überlastet ist und viel zu tun hat und dem Mitarbeiter, der nur einen geschickten Weg gefunden hat, seinen Aufwand zu reduzieren. Stellt der Mitarbeiter sich clever an, geht es ihm vielleicht sogar ganz gut in der Situation und er würde sagen: "Für das bisschen Arbeit, das ich hier leiste, werde ich ziemlich gut bezahlt."

Die 16 Lebensmotive nach Professor Steven Reiss

25

Ich schildere Ihnen meine zwei Lieblingsbeispiele der aktiven Aufwandsreduktion: Zum einen hatte ich es einmal mit einem Mitarbeiter

ZU

tunl der von seinem regulären Arbeits-

platz aus nebenher einen privaten Anhängerverleih betrieb. Er nutzte seine Arbeitszeit also sehr kreativ für einen Nebenjob. Das zweite Beispiel ist ein Mitarbeiter, der während seiner Arbeitszeit seine Promotion geschrieben hat und später einen großen Anteil seiner Arbeitszeit genutzt hat, um einen alten Bauernhof zu sanieren. Mit der Aussage "Ich bin dann mal beim Kunden" machte er sich aus dem Staub und ging anderen Dingen nach. Vielleicht denken Sie: "Mir würde das nicht passieren." Aber unterschätzen Sie dabei Ihre Mitarbeiter nicht; auch Sie können nicht immer alles genau im Blick haben. Selbst wenn es recht unterhaltsame Lösungen von Mitarbeitern für ihr Aufwands-Ertrags-Problem gibt, ist es doch wichtig zu wissen, dass es sehr vielen Mitarbeitern in solchen Sitoationen schlecht geht und sie sich eine Veränderung und Verbesserung ihrer Sitoation wiinschen. Und als Führungskraft ist es Ihre Verantwortong, für die Zufriedenheit, Motivation und Leistongsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter zu sorgen und diese zu erhalten. Entscheidend hierfür ist nun die Frage: Was ist für meinen Mitarbeiter Ertrag und wie kann ich ihn beeinflussen? Die Theorie der 16 Lebensmotive nach Professor Steven Reiss kann bei der Beantwortong dieser Frage helfen.

2.3

Die 16 Lebensmotive nach Professor Steven Reiss

2.3.1

Die 16 Lebensmotive - oder warum Menschen bereit sind, sich anzustrengen und Leistung zu erbringen

Für die Beantwortong der Frage, warum Menschen bereit sind, etwas zu leisten, sich für bestimmte Ziele und Werte besonders einzusetzen, ja regelrecht dafür zu kämpfen, liefert die Theorie der 16 Lebensmotive nach Professor Steven Reiss wichtige Erkenntnisse. Professor Reiss, Motivations- und Persönlichkeitspsychologe an der Ohio State University in den USA, geht seit den 90er Jahren der Frage nach, was dem Leben von Menschen eigentlich Sinn gibt, was sie bewegt, bestimmte Dinge immer wieder zu ton - manchmal sogar wider besseren Wissens - und warum sie sich für bestimmte Dinge mehr einsetzen als andere Menschen. Sie werden von sich selbst wissen, dass Sie bestimmte Dinge besonders gern machen, dass Sie am Ende des Tages zufrieden sind, weil Sie etwas Bestimmtes für sich erreicht haben. Dagegen werden Sie auch schon erlebt haben, dass bestimmte AufgabensteIlungen und Alltagsanforderungen, sei es privat oder beruflich, Ihnen nur wenig Freude bereiten, Sie sie unter Zwang und vielleicht auch nicht besonders gut erledigen und sie sich dabei angestrengt fühlen. Worauf basiert dieses sehr individuelle Erleben? Um diese Fragen beantworten zu können, begann Professor Steven Reiss umfassende Forschungsarbeiten, wobei er rein empirisch vorging. Sein Ansatz war nicht theoriegeleitet. Ein empirisches Vorgehen beinhaltet das Sammeln von Daten, in diesem Fall Angaben von Menschen zu dem, was sie antreibt und motiviert. Um die Daten zu erfassen, wurde

Warum wollen Menschen etwas Leisten? Warum gehen sie jeden Tag zur Arbeit?

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eine repräsentative Stichprobe von Menschen direkt nach ihrer persönlichen Meinung gefragt. Hierfür hatte er zunächst alle Begriffe, die etwas mit dem Thema Motivation zu tun haben (mehrere hundert Begriffe), zugrunde gelegt und begonnen, Menschen zu fragen, was für sie motivierend sei. im Laufe seiner Forschungsarbeiten, die sowohl in den USA als auch in Europa und Asien erfolgten, konnte er diese Liste sukzessive reduzieren. Entsprechend der Aussagen der Befragten wurden Begriffe zusammengefasst oder herausgenommen. Am Ende der empirischen Untersuchungen blieben 16 sogenannte Motive übrig. Steven Reiss bezeichnet diese als Lebens11Wtive und Endzweck des Handelns. Anders ausgedrückt: Mit meinem Handeln will ich immer mindestens eines meiner stärker ausgeprägten Motive befriedigen. Motive beschreiben, was mir in meinem Leben besonders wichtig ist, welche Dinge mich motivieren, etwas zu tun oder mich besonders anzustrengen. Mit Motiven sind Bedürfnisse gemeint, die ich für mich befriedigen will. Es geht um Dinge/Aspekte, die ich erreichen oder auch vermeiden will und damit sind Motive auch Ziele und Werte in meinem Leben, die ich verwirklichen möchte. Diese Lebensmotive, die statistisch betrachtet voneinander unabhängig sind, sind im Einzelnen:

• • • • • • • •

Macht Teamorientierung Neugier Anerkennung Ordnung Ziel- & Zweckorientierung Idea1ismus Sparen/Sammeln

• • • • • • • •

Beziehungen Familie Status Rache/Kampf Schönheit Essen Körperliche Aktivität Emotionale Ruhe

Die 16 Lebensmotive sind in einem Motivationsprofil abgebildet (dem Reiss ProfileTM), das für jede Person einzigartig ist und durch die Beantwortung eines Fragebogens generiert wird. In Abbildung 2.3 ist exemplarisch ein solches Profil abgebildet, es gibt die Businessversion des Reiss Profiles wieder. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass es neben der Businessversion, die Grundlage aller Erläuterungen in diesem Buch ist, eine Originalversion des Reiss Profile™ gibt. Die inhaltlichen Aussagen heider Versionen sind gleich, ausgenommen davon ist das (wissenschaftlich nicht abgesicherte) Motiv Schönheit, das in der Businessversion das Motiv Eros ersetzt. Hintergrund für die Gestaltung der Businessversion war die Verwirrung, die die Fragen nach Sexualität (in der Originalversion zur Bestimmung des Motivs Eros) im Businesskontext verursachten. Alle anderen Unterschiede zwischen den Versionen sind lediglich formaler Art.

Die 16 Lebensmotive nach Professor Steven Reiss

Abbildung 2.3

Exemplarisches Reiss Motivationsprofil •

--"'00<

Teamorientierung

Neugier

-0,78

Anerkennung

~

•

Ordnung

~11

Sparen/Sammeln

0,52

Ziel- 8: Zweckorientierung

o,n

Bezfehungen

Famllie StabJs Rache/Kampf

Schönheit Essen Körperliche

Aktivität

Emotionale Ruhe

..

.o,~

Macht

Idealismus

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• ..... ....•

Macht

I

Teamorlentferung

Neugier Anerkennung Ordnung

I

Sparen/Sammeln

Ziel- a Zweckorientierung

I

Idealismus BezIehungen

Farniie

-0,01

Status

llm

I

Rache/Kampf

-o@

Schönheit

-0,62

Essen

I

Körperlfche

Aktivität

Emotionale Ruhe

Neben Thren Werten und Zielen spiegeln sich Thre Motive auch in Thren Emotionen. Emotion in diesem Zusammenhang bedeutet, dass ich in eine Situation komme, diese wahrnehme, aufgrund meiner Wahrnehmung bestimmte Gefühle empfinde, die Situation für mich bewerte und auf eine bestimmte Art und Weise darauf reagiere, weil ich, je nach meiner Emotion, etwas für mich erreichen oder vermeiden will. Unsere Emotionen und Bewertungen sind als Ausdruck unserer Motive zu interpretieren. Nehmen wir ein einfaches BeispieL vielleicht kennen Sie Ähnliches von sich selbst oder einem Bekannten:

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Warum wollen Menschen etwas Leisten? Warum gehen sie jeden Tag zur Arbeit?

Sie sind auf einen Sektempfang eingeladen. Schon morgens haben Sie darüber nachgedacht, dass Sie eigentlich nicht besonders viel Lust haben, auf diesen Sektempfang zu gehen. Sie haben darüber nachgedacht, dass dort viele Menschen sind, die Sie nicht kennen, mit denen Sie aber trotzdem irgendwie ins Gespräch kommen müssen - eine Situation, in der Sie sozusagen "gute Miene zum bösen Spiel" machen müssen und unterhaltsam und extravertiert agieren müssen, obwohl Sie dazo eigentlich keine Lust haben und es Thnen auch nicht liegt. Grundsätzlich sind diese Gedanken Ausdruck eines eher niedrig ausgeprägten Beziehungsmotivs, d. h. eines Strebens nach sozialer Ruhe, und gerade nicht danach, mit vielen Menschen, die man nicht kennt, Small Talk zu betreiben. Wenn Sie nun auf diese Veranstaltung kommen, sehen Sie diese vielen, miteinander redenden Menschen vor sich und werden sich vielleicht intuitiv einen Stehtisch am Rande des Geschehens, an dem niemand oder vielleicht nur eine Person steht, suchen. Ihre Emotion, in diesem Fall Thr Widerwille, Small Talk zu machen, steuert Thr Verhalten und verleitet Sie dazo, sich eher am Rande des Geschehens zu positionieren und mehr oder weniger bewusst Small Talk zu vermeiden. Dieses Beispiel verdeutlicht, wie sehr wir durch unsere Motive bzw. Emotionen in unserem Verhalten gesteuert werden. Angenommen, Sie haben vielleicht noch einen Kollegen dabei, der im Motiv Beziehung eine gegensätzliche Ausprägung hat und es genießt, in der Menge unterzutauchen, mit vielen Menschen zu reden, ganz gleich, ob er sie kennt oder nicht. Jemand, der Small Talk als attraktiv und als eine wirkliche Kraftquelle für sich einschätzt. Thr Kollege wird sich, im Gegensatz zu Thnen, schnell ins Getümmel stürzen und auch mit fremden Menschen Gespräche beginnen, sich in dieser Situation wohlfühlen und vielleicht auch gar nicht verstehen können, warum Sie sich so zurückgezogen an den Rand des Getiimmels platzieren.

2.3.2

Ein Motiv - drei Ausprägungen

Das Beispiel macht deutlich, dass Motive in zwei unterschiedliche Richtungen ausgeprägt sein können. Dabei spiegelt eine Motivausprägung immer sowohl eine qualitative (was will ich?) als auch eine quantitative (wie oft, wie viel will ich es?) Aussage zu dem jeweiligen Motiv und den dahinterliegenden Zielen, Werten und Emotionen wider. Steven Reiss beschreibt sie als hohe und niedrige Ausprägungen. Da beide Motivausprägungen - niedrig und hoch - mit eigenen starken Werten, Bedürfnissen und Emotionen verbunden sind, spreche ich in meiner Arbeit mit Führungskräften nur von einer stark grünen, so ist die hohe Ausprägung im Motivprofil gekennzeichnet, oder einer stark roten Motivausprägung, so ist die niedrige Ausprägung im Motivprofil gekennzeichnet. Diese Bezeichnung wird, meiner Erfahrung nach, den intensiven Emotionen, der Wahrnehmung, dem Denken, Erleben und Verhalten der Menschen mit einer bestimmten Ausprägung besser gerecht, als wenn wir von einer hohen und niedrigen Ausprägung sprechen. Natürlich ist es auch möglich, dass eine Person bezüglich eines bestimmten Motivs eine Ausprägung aufweist, die weder besonders hoch noch besonders niedrig ist - in diesem Fall sprechen wir von einer neutralen Ausprägung, die im Reiss Profile mit der Farbe Gelb gekenn-

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Die 16 Lebensmotive nach Professor Steven Reiss

zeichnet ist. Leider können die Farben in diesem Buch nicht abgedruckt werden. Deswegen habe ich die unterschiedlichen Farbbereiche in den Abbildungen durch verschiedene Grautöne gekennzeichnet. Abbildung 2.4 verdeutlicht die Skalierung der Motivausprägung. Abbildung 2.4

Skalierung der Motive am Beispiel des Beziehungsmotivs

AusDrälUngen des Motivs .. Beziehungen"

gelb • soziale Ruhe

• Gesellschaft, viele Kontakte

• Zeit für sich allein

• Freundschaft

• wenige tiefe Beziehungen

• Unterhaltung, Smalltalk

• werthafter Austausch, kein Smalltalk

• Spaß mit anderen

• keine Veranstaltungen mit Menschen

• "Spaßvogel" sein

+

+

Ich will allein sein.

Ich wUl mit Menschen

zusammen sein.

Von einer roten Motivausprägung sprechen wir bei Ergebniswerten zwischen .{),8 und -2. Trotz der negativen Zahlenwerte bezeichnet dieser Bereich eine mehr oder weniger stark rote Ausprägung, -2 also eine starke rote Ausprägung, .{),8 eine weniger starke rote Ausprägung. Grün gekennzeichnet wird die Motivausprägung bei Werten zwischen -t{),8 und +2, +2 steht also für eine sehr stark grüne Ausprägung. Bleiben wir beim Beispiel des Beziehungsmotivs: Eine grüne (hohe) Ausprägung für Beziehung kennzeichnet einen Menschen, der danach strebt, viele Kontakte zu haben, sich oft und lang mit anderen Menschen auszutauschen, mit anderen Menschen Spaß zu haben, ohne dass dieser Austausch immer einen Sinn, immer ein ZieL immer Ernsthaftigkeit verfolgen muss. Die rote (niedrige) Ausprägung des Beziehungsmotivs steht für Menschen, die danach streben, soziale Ruhe zu genießen, die mit sich selbst zufrieden sind, nicht viele Menschen um sich brauchen, sondern einige wenige Freunde und die es bevorzugen, wenn sie denn schon reden, sich eher über ernsthafte und inhaltliche Themen zu unterhalten. Ein anderes Motiv sei hier beispielhaft genannt: Bei dem Ordnungsmotiv steht eine grüne Ausprägung qualitativ dafür, dass dieser Mensch stark nach Struktur, Systematik, Planung, Regeln, Sauberkeit und Ordnung strebt. Ein rot ordnungsmotivierter Mensch strebt im Gegensatz dazu nach Spontaneität, Flexibilität und nach Freiheit von Planung und Strukturen. Auf der organisatorischen Ebene will er agieren, wie es i1un gerade in den Sinn kommt und auf organisatorische, planerische Dinge nicht viel Rücksicht nehmen müssen. Diese beiden qualitativen Aspekte des Ordnungsmotivs bilden die heiden Pole in der Skalierung des Motivs.

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Warum wollen Menschen etwas Leisten? Warum gehen sie jeden Tag zur Arbeit?

Bei Werten, die zwischen -0,8 und -+{),8 liegen, sprechen wir von einer neutralen Motivausprägung. Sie ist gelb gekennzeichnet. Eine wirkliche Neutralität besteht aber nur bei Werten zwischen -0,4 und -+{),4, denn Werte, die darüber liegen, weisen schon auf eine entsprechende Tendenz im Erleben hin. Bei einer neutralen Ausprägung ist das Motiv für die Person nicht so elementar wichtig, dass sie sich zum Erreichen des dahinterliegenden Bedürfnisses besonders anstrengen würde. Vielmehr besteht bei einer gelben (neutralen) Motivausprägung eine hohe VerhaltensflexibiIität in diesem Motiv. VerhaltensflexibiIität bedeutet, dass dieser Mensch sich, je nach Situation, sowohl entsprechend einer roten als auch einer grünen Motivausprägung verhalten kann. Ne1unen wir das Ordnungsmotiv, um die Bedeutung der gelben Motivausprägung zu erläutern. Wenn ein Mensch ein gelbes (neutrales) Ordnungsmotiv hat, wird er sich in bestimmten Lebensbereichen wie jemand verhalten, der eine grüne Ausprägung hat. D. h., es gibt vielleicht bestimmte Themen oder Situationen, in denen er durchaus viel Wert auf Planung, Struktur und Systematik legt, wo er auch mal pingelig reagiert, wenn Dinge nicht so sind, wie er sich das in seinem Ordnungssinne vorstellt. Dieser Mensch wird aber auch Lebensbereiche haben, in denen Struktur, Ordnung, Detai10rientierung und Systematik oder Planung für ihn keine Rolle spielen und er lieber ungeplant, spontan und flexibel agiert. Wenn Sie einen solchen Mitarbeiter haben und diesen dazu zwingen, ständig nur Aufgaben zu übeme1unen, die ein hohes Ausmaß an Strukturierungs-, Systematik-, Ordnungs- und Detailliebe erfordern, wird dieser Mitarbeiter diese Aufgaben vielleicht zwei Wochen lang ausführen und dann zu ihnen kommen und um einen Aufgabenwechsel bitten. Wenn es für ihn langfristig keine anderen Aufgaben gibt, wird er vielleicht sogar in Betracht ziehen, das Unternehmen zu verlassen. Ausschließlich entsprechend einem grünen Ordnungsmotivs zu agieren, fällt einem Menschen mit einer gelben Ausprägung schwer, strengt ihn an und macht ihm keinen Spaß. Nicht viel anders wird es dem Mitarbeiter ergehen, wenn Sie ihn in ein Umfeld stecken, wo jegliche Struktur und Systematik fehlen. Denken wir hierbei z. B. an eine junge, dynamische Marketingagentur. Auch hier kann es passieren, dass dieser Mitarbeiter nach zwei Wochen Tätigkeit seine Kollegen darauf aufmerksam macht, dass man doch endlich mal Prozesse und Strukturen etablieren müsse, weil ja kein Mensch in diesem Chaos vernünftig arbeiten könne. Ein Mitarbeiter mit einer gelben Ausprägung braucht Abwechslung zwischen einem roten und einem griinen Ordnungsverhalten, um sein Optimum an Ordnung zu finden. Der quantitative Aspekt der Motivausprägung drückt sich in einem Zahlenwert aus, der durch die Länge des Balkens in die rote oder grüne Richtung bildlich dargestellt ist. Die stärkste Ausprägung in die rote oder grüne Richtung wird durch die Werte -2 und +2 beschrieben. Verfügt jemand über einen solchen Wert, kann man festhalten, dass diese Person immer und ausschließlich danach strebt, dieses Motiv in der der Farbe entsprechenden Qualität zu erfüllen. D. h., sie wird in ihrem Verhalten, in ihren Worten und ihrem Handeln dem Motiv und dem damit verbundenen Bedürfnis sehr deutlich Ausdruck verleihen. Ihre Umwelt wird leicht beobachten können, dass der Person bestimmte Aspekte besonders wichtig sind. Bleiben wir beim Beispiel des Ordnungsmotivs: Eine Führongskraft mit dem Wert +2 (stark grün ausgeprägt) wird z. B. darauf achten, dass ihre Mitarbeiter sehr strukturiert vorgehen, Unterlagen immer in einer bestimmten Form erstellt werden und die Büros sehr aufgeräumt sind. Bei einer roten (niedrigen) Ausprägung würde die Füh-

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rungskraft auf diese Aspekte wenig Wert legen. Thr Verhalten wird eher dadurch gekennzeichnet sein, dass sie sprunghaft und spontan agiert, Planungen über den Haufen wirft und zu Meetings häufig unpünktlich kommt. Im Bereich von -0,8 bis -0,4 und von -+{),4 bis +0,8 einer roten oder grünen Ausprägung ist die entsprechende Emotionalität vorhanden, aber schwächer ausgeprägt. Bei Werten von -0,4 bis -+{),4 ist das Erleben neutral. Die Länge eines Balkens beschreibt also letztendlich die Menge und die Intensität, also wie viel ein Mensch von diesem Bedürfnis, diesem Wert, diesen Emotionen in seinem Leben haben will. D. h., es gibt auch ein Zuviel und ein Zuwenig - abhängig vom individuellen Wert. Werden Anforderungen an eine Person gestellt, die der Motivausprägung nicht entsprechen, erlebt die Person dies als belastend und nicht zufriedenstellend, so wie beispielhaft in Abbildung 2.5 dargestellt. Abbildung 2.5

Die qualitative Bedeutung der Motivau5prägungen

Jedes Lebensmotfv ist als eine Skala zu verstehen, an deren Enden (-2: rotl+2: grün) qualitativ unterschiedliche Werte, Ziele und Motive stehen. Der individuelle Ergebniswert spiegeLt die quantitative Stärke des Motivs - wie vieL davon will ein Mensch? Der individuelle Wert beschreibt das persönliche Optimum. Bel starker Abweichung darüber oder darunter empfindet es die Person als ein Zuviel oder Zuwenig.

In der Realität zu

wenig, Ärger,

Frust, etc.

individueller Wert =

In der Realität zu vieL, Anstrengung, Unzufriedenheit, etc.

individuelles Optimum

o I

z.B. Ordnung 0% Zeit, die mit

Struktur/Ordnung etc. verbracht wird, nie wichtig

Verhalten ist in beide Richtungen möglich, mal so (grün), mal so (rot)

100% Zeit, die mit Struktur/Ordnung etc. verbracht wird, immer wichtig

Eine optimale Motivbefriedigung kann im Arbeilsumfeld nicht zu 100 Prozent erfolgen. Das wäre ein utopischer Anspruch, denn das Arbeitsumfeld umfasst so viele unterschiedliche Anforderungen, dass sich schnell ein Zuviel oder Zuwenig für einen Menschen ergibt. Ziel Ihrer Führungsarbeit sollte aber sein, die Ralunenbedingungen und die Arbeitssituation soweit wie möglich so zu gestalten, dass Ihre Mitarbeiter einen größtmöglichen Teil wer Bedürfnisse befriedigen können. Die Ralunenbedingungen sind also 50 zu gestalten, dass die Mitarbeiter ihrer intrinsischen Motivation folgen können und damit aus sich selbst heraus motiviert sind.

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Warum wollen Menschen etwas Leisten? Warum gehen sie jeden Tag zur Arbeit?

Zwei grundlegende Aspekte sind diesbezüglich noch wichtig. Die quantitativen Werte, die in einem Profil abgebildet sind (vgl. z. B. Abbildung 2.5), sind nicht einfach Summenwerte aus dem Fragebogen. Die Werte, die eine Person beim Ausfüllen des Fragebogens angibt, werden anhand der Werte einer Vergleichsstichprobe normiert. D. h., es wird errechnet, inwieweit die Ergebniswerte einer Person im Reiss-Profile-Fragebogen pro Motiv von den Ergebniswerten anderer Menschen verschieden sind. Dieser Abweichungswert wird im Ergebnisprofil eingetragen. Der Wert Null im Profil bedeutet daher nicht, dass die Motivausprägung für den Menschen den Wert Null hat, sondern Null ist der sogenannte Mittelwert, also der Wert, den die meisten Menschen als Ausprägung für sich angeben. Man spricht deswegen auch von Normal Null oder Durchschnittswert. Alle von Null abweichenden Werte geben an, dass sich ein Mensch um diesen Wert vom Durchschnittswert der anderen Menschen unterscheidet. Er erlebt das entsprechende Motiv als stärker in roter oder griiner Qualität und zwar als so viel stärker, wie sein Zahlenwert im Motiv ist. Sehr starke Ausprägungen (-2 oder +2) empfinden nur wenige Menschen für sich. Solche Ausprägungen beschreiben deutliche Persönlichkeitsmerkmale, d. h., die Menschen unterscheiden sich deutlich im qualitativen und quantitativen Erleben des entsprechenden Motivs von ihren Mitmenschen. In der Fremdwahmehmung einer Persönlichkeit können sich Motive in ihrer Wirkung gegenseitig verstärken. Ein Mensch mit einem griinen Beziehungs- und einem griinen Teamorientierungsmotiv wirkt kontakt- und menschenorientierter, als wenn nur eines der beiden Motive griin ausgeprägt ist. Das kommt daher, dass er sowohl viel Kontakt, Austausch und Spaß (Beziehungsmotiv) mit anderen will als auch viel Gemeinsamkeit, Verbundenheit und Wir-Gefühl (Teamorientierung). In seinem Verhalten agiert er entsprechend stärker kontakt- und menschenorientiert, was von der Umwelt wahrgenommen wird. Ein Mensch mit einem griinen Beziehungsmotiv und einem roten Teamorientierungsmotiv will zwar Kontakt und Spaß mit anderen, er bindet sich aber nicht gerne an andere, schützt seine Privatsphäre, lässt sich nicht so schnell auf andere ein und braucht länger, bis er Vertrauen aufbaut. Dadurch wirkt er nach außen wahrscheinlich weniger kontakt- und menschenorientiert.

Wichtig bei der Betrachtung der Motive ist, dass alle Motivausprägungen wertfrei zu betrachten sind. Man kann nicht sagen, dass eine stark griine (hohe) oder eine stark rote (niedrige) Ausprägung besser oder schlechter, richtig oder falsch ist. In der grundsätzlichen Betrachtung ist erst eimnal jedes Motiv und dessen Ausprägung richtig und positiv. Mit beiden Richtungen sind starke Emotionen verbunden, ein starkes Streben der Menschen, welches, unabhängig davon, ob hoch oder niedrig ausgeprägt, auch eine hohe Leistung hervorbringen kann. Stellen wir uns noch einmal einen Menschen mit stark griinem (hohen) Beziehungsmotiv vor. Angenommen, sein Beruf erfordert es, mit vielen anderen Menschen schnell und leicht in Kontakt zu kommen, z. B. im Vertrieb, und Gespräche mit ihnen zu führen, ganz unabhängig von deren inhaltlicher Bedeutung. Die Person wird sich in diesem beruflichen Umfeld sehr wohlfühlen und die notwendige Kontaktleistung leicht erbringen. Denken wir jedoch an eine berufliche Tätigkeit, die ein konzentriertes und tiefes inhaltliches Arbeiten erfordert, vielleicht im Bereich der Entwicklung, wird es hier gut sein, wenn diese Tätigkeit von einem Menschen mit einem stark rot (niedrig) ausgeprägten

Die 16 Lebensmotive nach Professor Steven Reiss

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Beziehungsmotiv ausgeführt wird. Diese Tätigkeit erfordert von der Person, dass sie viel Zeit allein mit ihren fachlichen Aufgaben verbringt. Ein Mensch mit einem griinen (hohen) Beziehungsmotiv würde in dieser Tätigkeit unglücklich werden, weil die Tätigkeit für ihn zu wenig Kontakt zulässt, ihn geradezu von anderen abschneidet. Vielleicht werden Sie beim Blick auf die einzelnen Motive denken: "Männer haben bestimmt öfter ein griines Machtmotiv. " Dem ist jedoch nicht so! Es gibt nicht viele statistisch signifikante Unterschiede zwischen den Geschlechtern. Professor Reiss (2009) beschreibt, dass lediglich ein griines Rache/Kampf-Motiv, ein griines Erosmotiv (in der Businessversion durch das Motiv Schönheit ersetzt) und ein rotes Teamorientierungsmotiv bei Männern etwas häufiger und stärker ausgeprägt sind. Frauen neigen eher als Männer zu einem griinen Teamorientierungsmotiv und einer griinen Ausprägung im Motiv emotionale Ruhe. Dass wir geneigt sind, Männern und Frauen bestimmte Motive bevorzugt zuzuschreiben, hat wahrscheinlich eher etwas damit zu tun, welches Verhalten die unterschiedlichen Geschlechter nutzen, um das Motiv ZU befriedigen. Auch bei gleicher Motivausprägung können zwei Personen ein unterschiedliches Verhalten zur Motivbefriedigung nutzen. Unser Verhalten ist gelernt und geprägt durch Erziehung, Kultur und Gesellschaft. Persönlichkeit ist zu einem bestimmten Teil genetisch angelegt. Nehmen wir an, es gäbe zwei Kinder mit identischen Motivausprägungen. Während eines in Deutschland aufwächst, lebt das andere in Nepal. Beide werden für die Befriedigung ihrer Motive entsprechend ihrer gesellschaftlichen und kulturellen Prägung und wirtschaftlichen Möglichkeiten unterschiedliche Verhaltensweisen nutzen.

2.3.3

Der Zusammenhang zwischen Lebensmotiven und Persönlichkeit

Mit der Theorie der 16 Lebensmotive wird der Ansatz verfolgt, die Persönlichkeit von Menschen über Motive zu beschreiben. Das individuelle Motivationsprofil kann somit als eine Abbildung unserer Persönlichkeit verstanden werden. Die wissenschaftliche Psychologie verfügt über viele andere Ansätze, die Persönlichkeit von Menschen zu definieren. Auch wenn die Persönlichkeitsforschung gravierende Fortschritte gemacht hat, ist es immer noch so, dass ganz unterschiedliche Ansätze zur Erklärung der Persönlichkeit von Menschen nebeneinander stehen und eine abschließende Wahrheit nicht existiert. Worüber sicher breiter Konsens besteht, ist, dass der Mensch weit weniger, als er manchmal gerne möchte, durch den Verstand gesteuert ist, sondern vielmehr aus seiner Emotion heraus agiert. Folgender Textauszug (Luczak, 2008) verdeutlicht dies:

Unsere Emotionen lassen sich mit einem Pferd vergleichen und unser Verstand mit dem Reiter, der die überlegene Kraft des Tieres ziihmen soll. So wie dem Reiter, wenn er sich nicht von seinem Pferd trennen will, nichts anderes übrig bleibt, als es dahin zu führen, WO es hingehen will, so pflegen auch unsere Emotionen unseren Verstand in eine Handlung umzusetzen, ganz so als ob sie dem Verstand entsprungen wären.

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Warum wollen Menschen etwas Leisten? Warum gehen sie jeden Tag zur Arbeit?

So ähnlich stellen es sich Hirnftmcher heute vor: Letztlich ist es die Emotion, das Pferd, das die Richtung vorgibt. Der Reiter macht sich die Intentionen des Tieres zu Eigen und glaubt triumphierend: Das Pferd ist genau dorthin gegangen, wohin ich wollte. Um die Wirkung und Bedeutung der Persönlichkeit und des Verstandes in unserem Handeln zu verdeutlichen, können wir uns des bewährten Eisbergmodells bedienen. Demnach ist es so, dass nur die Spitze des Eisberges, vielleicht 20 Prozent, wirklich verstandesgesteuertes Verhalten ist. Viel mehr unseres Verhaltens erfolgt aus unseren Emotionen, aus unseren Bedürfnissen, aus unseren Werten, Zielen und Motiven. Im Alltag würden wir sagen "aus dem Bauch heraus". Als Menschen finden wir nach dem Handeln immer viele verstandesgemäße und begründende, vernünftige Erklärungen, warum wir uns wie verhalten. Den Grund unseres Verhaltens suchen wir aber besser in unseren Motiven und Werten. Abbildung 2.6

Der Anteil bewusster und unbewusster Verhaltenssteuerung

Nur ca. 20 %unseres VerhaLtens und HandeLns wird über den Verstand gesteuert.

Verstand Bewusstsein Motive

Bedürfnisse Emotionen

Ziele

Etwa 80 % unseres VerhaLtens und HandeLns wird über Emotionen gesteuert.

Werte

Emotion und Handlungsimpuls sind da, bevor wir überhaupt Zeit hatten, nachzudenken. Betrachtet man die wissenschaftliche Forschung, ist auch die Frage noch nicht abschließend geklärt, wie viel von dem, was wir fühlen, denken und tun, genetisch bzw. durch Erziehung geprägt ist. Verschiedene Forscher vertreten heute den Ansatz, dass ein Großteil dessen, was wir fühlen, nämlich ungefähr 50 Prozent, durch unsere Gene definiert wird. Die anderen 50 Prozent werden vor allem in der frühkindlichen Phase (erstes bis drittes, bei einigen auch bis zum fünften Lebensjahr) und im Verlauf der weiteren Kindheit geprägt. Die Persönlichkeitsbildung ist mit dem jungen Erwachsenenalter weitestgehend

Die 16 Lebensmotive nach Professor Steven Reiss

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abgeschlossen. Professor Steven Reiss definiert hierfür ein Alter von 14 Jahren, andere benennen eher ein Alter von 17 oder 20 Jahren. Unsere Persönlichkeit definiert sich letztendlich über die Struktur und Funktionsweise unseres Gehirns. Da wir diese nur schwerlich ändern können, sind auch unsere Persönlichkeit und damit einhergehend, was wir fühlen und was uns bewegt, nicht einfach so veränderbar. Natürlich können wir uns weiterentwickeln! Wäre dies nicht der Fall, müssten alle Personalentwickler und auch Managementberater ihren Beruf morgen an den Nagel hängen. Wenn ich auf meine eigene Entwicklung zurückschaue, würde auch ich sagen, dass ich mich als 20-Jährige anders verhalten habe als heute. Aber wenn man selbstkritisch genug hinschaut, kann man feststellen, dass bestimmte Emotionen und Persönlichkeitszüge vielleicht schon mit 15, vielleicht schon mit 7 Jahren vorhanden waren. Bestimmte Eigenschaften - das, was man besonders mag oder was einem schon immer wichtig war, worüber es vielleicht schon mit den Eltern immer Streit gab - kennen Sie eventuell schon lange von sich. Eigenschaften, über die Sie denken: "Das war eigentlich fast immer schon so." Es lässt sich also festhalten, dass wir uns zwar entwickeln, dies aber nicht unbedingt auf der Ebene der Persönlichkeit tun, sondern vielmehr auf der Ebene unseres Verhaltens. D. h., wir zeigen in bestimmten Situationen ein bestimmtes Verhalten und lernen "Das war gut" oder wir lernen "Das war nicht gut". Entsprechend werden wir das spezifische Verhalten häufiger zeigen oder es lieber unterlassen und eine Handlungsalternative erlernen. Auf diese Art und Weise werden wir in unserem Verhaltensspektrom immer breiter und vielfältiger. Wir lernen, mit verschiedensten Menschen und verschiedenen Anforderungssituationen adäquat umzugehen. Und dies ist auch gut so! Unsere Persönlichkeit ist also relativ stabil. Würden Sie einmal in die Situation kommen, ein Motivationsprofil auszufüllen, wird dieses im Alter von 30 Jahren sicherlich Unterschiede zu Thrern Profil im Alter von 80 Jahren aufweisen. Steven Reiss führt in seiner Literatur selbst an, dass er noch keinen 75-Jährigen getroffen hat, der neugieriger ist als ein 25-Jähriger, und auch, dass die körperlichen Bedürfnisse, wie Eros oder körperliche Aktivität, mit dem Alter eher nachlassen. Eine gewisse Variabilität ist also gegeben und somit sind grundsätzlich auch Motivationsänderungen in unserer Persönlichkeit möglich. Betrachten Sie Thr eigenes Profil aber in Relation zu anderen Menschen, kann es durchaus sein, dass Sie als sehr beziehungsmotivierter Mensch auch mit 80 Jahren noch beziehungsmotivierter sind als viele Threr Bekannten im gleichen Alter, auch wenn Sie vielleicht nicht mehr ganz so beziehungsmotiviert sind, wie Sie es mit 25 Jahren waren. Tabelle 2.1 gibt Ihnen einen kurzen Eindruck über die Bedeutung der Motivausprägung, sowohl in der roten wie auch in der grünen Ausprägung. Eine ausführliche Beschreibung aller Motive und der damit verbundenen Werte, Emotionen und Bedürfnisse habe ich im Anhang zusammengestellt.

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Warum wollen Menschen etwas Leisten? Warum gehen sie jeden Tag zur Arbeit?

Tabelle 2.1

In _

Kurzbeschreibung der 16 Lebensmotive nach Steven Reiss

(niedriger) Auaprlgang

Lebensmotiv

In grüner (boher) Aasprlgung zu verstehen als Streben DUh .. .1 Hangzu ...

· .. Orientierung an Menschen, andere zu unterstützen, nicht zu entscheiden bzw. mit anderen zu entscheiden ...

Macht

... Einfluss, Erfolg, Leistung, steuern, gestalten, entscheiden, dominieren, kontrollieren ...

... Freiheit,Autarkie, Selbstgenügsamkeit, Selbstbestimmung, Unab .. .t von anderen ...

Teamorientierung

. .. Team- und Gruppenzugehörigkeit, Verbundenheit mit anderen, Gemeinsamkeit, Wir-Gefühl ...

... praktischem Handeln, Umsetzung, Wissen, wenn es angewendet werden kann ...

Neugier

.. .neuem Wissen, Dinge verstehen, intellektueller Auseinander-

... zeigen von Selbstbewusstsein, beweisen, dass man alles schaffen kann ...

Anerkennung

· .. Flexibilität, Veränderung, Kreativität, frei sein von Strukturen, Regeln und Ordnung ...

Ordnung

... Klarheit, Struktur, Stabilität, Organisation, Systematik, Ordnung, Sauberkeit, Regeln ...

· .. materieller Freiheit, Großzügigkeit...

Sparen! Sammeln

.. .Anhäufung materieller Güter, sammeln, bewahren...

... Loyalität, Moralität, Prinzipientreue, Tradition, Leben von Werten, Tugend ...

Ziel- &; Zweckorientierung

... Ergebnis-, Ziel- und Nutzenorientierung, Eigennutzen ...

Idealismus

... sozialer Gerechtigkeit, Fairness, Altruismus ...

Beziehungen

... Freundschaft, Nähe zu anderen, Spaß mit anderen, Kontakt, Austausch ...

Familie

... Familienleben, Erziehung eigener Kinder, fürsorgliche, behütende, beschützende Beziehung zu den eigenen Kindern ...

zu verstehen als Streben DUh .. .1 I Hangzu ...

· .. Gerechtigkeit für sich selbst ... ... Zeit für sich selber, zum Alleinsein., sozialer IIRuhell, ZurückgezogeMeit ... ... partnerschaftlichem Umgang mit Kindern, frei sein von Kindem...

.. .

... sozialer Akzeptanz, Zugehörigkeit, positivem Selbstwert durch Wertschätzung und Anerkennung von außen ...

Die 16 Lebensmotive nach Professor Steven Reiss

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In roter (niedriger) AuoprIgung zu vemtehen als Streben nach.. J Hangzu ...

Lebensmoöv

In grilner (hoher) Auprlg1lng zu vemtehen als Streben nach .. ./ Hangzu ...

... Genügsamkeit, Bescheidenheit, gleich sein mit anderen, nicht hervorgehoben sein ...

Status

.. .Prestige, öffentlicher Aufmerksamkeit, Ansehen, elitäre Unterscheidung von anderen ...

... Harmonie, Kooperation, WinWin. Konf1iktvenmeidung, Ausgleich ...

Rache/Kampf

.. .VergleichlMessen mit anderen, Wettbewerb, gewinnen, Durchsetzung, Konkurrenz, Kampf, Vergeltung ...

... Askese ... ... Essen als Nahrungsaufnahme ...

Schönheit

.. .Ästhetik, schönen Dingen ...

Essen

... Essen als Genuss, Freude am Essen, Freude an der Beschäftigung mit Essen ...

... körperlicher Ruhe ...

Körperliche Aktivität

... Bewegung, Fitness ...

... Abenteuer, Veränderung, Herausforderung, Risiko, Unterneh-

Emotionale Ruhe

... Entspannung, emotionaler Sicherheit, Vorhersehbarkeit von Konsequenzen, Vermeidung von Veränderung ...

mungslust, Neues auszuprobieren ...

Wichtig für die weitere Auseinandersetzung mit dem Thema Mitarbeiterführung und -motivation ist, zu beachten, dass es bei Motivation um die Aspekte geht, die einem Menschen leichtfallen, die ihm Spaß machen, die ihm Befriedigong geben, die dazu führen, dass er am Ende des Tages sagt "Heute war ein guter Tag". Es geht um seine innere, intrinsische Motivation, aus der heraus er von sich aus eine dauerhaft hohe Leistungsbereitschaft zeigt. Die Leistung dient der Befriedigong der inneren Motive, nicht der irgendwelcher externeR Faktoren. Bei allen nachfolgenden Überlegongen geht es also um die Frage, was Sie tun können, um für sich selbst - aber auch für Thre Mitarbeiter - Zufriedenheit mit den Aufgaben und Anforderungen zu erreichen. Es geht darum, Aufgaben, Rahmenbedingongen, Steuerung und Ansprache im beruflichen Kontext so zu gestalten, dass Sie und Thre Mitarbeiter Thre Leistung gerne erbringen, dass sie llmen leichtfällt und möglichst viel individuelle Bedürfnisbefriedigong ermöglicht. Im Vordergrund stehen dabei die aus der individuellen Persönlichkeit resultierenden Werle, Motive und Ziele. Fähigkeiten sind hier nicht gemeint, sie betreffen eine andere, wichtige Ebene unseres Kompetenzspektroms. Dies ist wichtig zU unterscheiden, um Mitarbeitern in ihrer Persönlichkeit gerecht zu werden. Abbildung 2.7 verdeutlicht den Unterschied zwischen Fähigkeit und Persönlichkeit.

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Warum wollen Menschen etwas Leisten? Warum gehen sie jeden Tag zur Arbeit?

AbbIlduns 2.7

Die Kompetenzpyramide Le1cht

veränderbar

Wissen! Fachkompetenz

z.8. Wissen über Lebensmittel

Verhalten! Sozialkompetenz

Persön-

lichkeit

Selbstmanagement Verkaufskompetenz Präsentationskompetenz Verhandlungskompetenz Kommunikationskompetenz Projektmanagementkompetenz

Ziele, Bedürfnisse, Dynamik, Motive, Lebenswerte

z.B. kochen können

z.B. EssensrnotiY

schwer veränderbar

Um die in der Abbildung dargestellte Kompetenzpyramide zu verdeutlichen, nutze ich exemplarisch das Motiv Macht. Das Machtmotiv beschreibt, in welchem Umfang Menschen steuern, kontrollieren, führen, entscheiden und leisten wollen. Menschen mit einer griinen Ausprägung streben danach, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen, andere Menschen zu führen, sie zu kontrollieren und ihnen zu sagen, was sie tun sollen. Sie haben ein hohes Bedürfnis danach, Leistung zu vollbringen, auch unabhängig von einer tatsächlichen Notwendigkeit. Menschen mit einem roten Machtmotiv unterstützen lieber, als dass sie selbst entscheiden und die Verantwortung übernehmen. Sie lassen sich gern führen und erbringen Leistung dann gerne, wenn damit ein bestimmtes, für sie sinnvolles Ziel verfolgt wird. Das Machtmotiv befindet sich, bezogen auf die Kompetenzpyramide, auf der Ebene der Persönlichkeit. Diese beschreibt, wie wichtig mir Macht und Führung sind, entsprechend der eben vorgestellten Ausprägungen. Die Ebene der Verhaltenskompetenz beschreibt die Fähigkeit, führen zu können. Hierzu gehört z. B. die Kompetenz, delegieren zu können oder auch richtig Feedback zu geben. Nun ist es keineswegs so, dass alle Menschen mit rotem Machtmotiv nicht führen könnten, nur weil sie nicht danach streben. Sie können vielleicht sogar gut führen, wenn sie die beschriebenen Kompetenzen erlernt haben. Auch wird es nicht so sein, dass alle Menschen mit griinem Machtmotiv gut führen können. Trotz hoher Bereitschaft, andere zu führen, kann es z. B. bei einer jungen Führungskraft sein, dass sie die Kompetenz, richtig Feedback zu geben, noch nicht gelernt hat und deswegen z. B. Mitarbeitern nur Kritik mitteilt und sie damit langfristig demotiviert. Bisher brauchte dieser Mensch diese Kompetenz oder Fähigkeit nicht, weshalb er sie noch nicht aufgebaut hat.

Die 16 Lebensmotive nach Professor Steven Reiss

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Die Spitze der Pyramide bildet das Wissen. Im gesamten Kompetenzspektrum eines Menschen ist dies der Aspekt, der am leichtesten zu verändern ist. Bezogen auf Führung geht es hier um das Wissen über Führung, z. B. die Kenntnis verschiedener Führungsinstrumente oder Führungsstile. Egal, ob Menschen ein rotes oder ein grünes Machtmotiv haben, können sie gleich viel über Führung wissen. Es kann sein, dass Menschen mit einem grünen Machtmotiv leichter Führungswissen aufbauen und sich entsprechende Kompetenzen aneignen, weil sie führen wollen und es ihnen Spaß macht. Aber das muss nicht so sein. Die Motivation ist eine begünstigende Voraussetzung, aber kein Muss für das Können. Das Motiv Macht in seiner individuellen Ausprägung wird sich im Leben eines Menschen als PersönlichkeitsmerkmaI kaum ändern. Führungstechniken kann er aber mit überschaubarem und kaIkulierbarem Aufwand lernen. Führungswissen kann er sich schnell aneignen. Dies gilt auch für alle anderen Motive und Kompetenzen. Die Motive Ihrer Mitarbeiter werden Sie nicht ändern, Kompetenzen und Wissen für ihre Aufgaben können Sie ihnen aber vermitteln. Bei der Unterscheidung zwischen der leicht veränderbaren Verhaltenskompetenz, dem Wissen und der schwer veränderbaren Persönlichkeit ist zu beachten, dass wir Dinge/Aufgaben. die unserer Persönlichkeit (Motivation) entsprechen, lieber und mit mehr Leidenschaft tun als Dinge, die wir zwar gelernt haben, aber dennoch nicht gerne tun. Für die Führung Ihrer Mitarbeiter ist dies von großer Bedeutung für eine gezielte Motivation.

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Führungskräfte sind auch nur Menschen - oder: Der Einfluss unserer Motive auf unser Führungsverhalten

3.1

Selbstreflexion und Selbstkenntnis als Basis guter Führungsarbeit

Jeder, der einmal in der Mitarbeiterposition war, weiß, welch großen Einfluss das Verhalten und der Führungsstil der eigenen Führungskraft auf die Mitarbeiterleistungsbereitschaft, -zufriedenheit und das Wohlbefinden in einem Team, einer Abteilung und in einem Unternehmen haben. Viele Mitarbeiter kündigen ihren Arbeitsplatz nicht aufgrund der Arbeitsbedingungen oder der Aufgaben, sondern weil es Schwierigkeiten mit der Führungskraft gibt. Studien belegen nachweislich, dass die Führung z. B. auch einen wichtigen Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter hat. In Untersuchungen zum Auftreten von Rückenerkrankungen bei älteren Arbeitnehmern fand Leidig (2007), dass zwar ein gewisser Zusammenhang mit schwerer körperlicher Belastung zu finden ist "die zuverliissigeren Vorhersagefaktoren für das Auftreten von Rückenschmerzen sind laber] subjektive, psychologische

Faktoren. Alleine Arbeits unzufriedenheit erhöht die Wahrscheinlic~it einer Rückenerkrankung um den Faktor 7. Weitere zentrale Ursachen bestehen in dem subjektiven Erleben der Stärke der Belastung am Arbeitsplatz und betriebsklimatischen Faktoren, wie z. B. fehlende Unterstützung durch Vorgesetzte". Als Führungskraft haben Sie also einen hohen Einfluss auf und eine hohe Verantwortung für das Wohlbefinden oder eben auch Nicht-Wohlbefinden der Ihnen anvertrauten Mitarbeiter. Vor diesem Hintergrund halte ich es für unumgänglich, dass eine Führungskraft sich auch intensiv mit sich selbst auseinandersetzt und sich fragt: •

Was kennzeichnet eigentlich meine Persönlichkeit?

•

Was ist mir wichtig?

•

Wie ticke ich?

•

Wo sind meine Ecken und Kanten?

•

Wo sind Punkte, an denen es anderen Menschen sehr leichtfällt, mit mir zusammenzuarbeiten, mit mir zu kommunizieren, wo gibt es aber auch Punkte, an denen sich andere Menschen an mir reiben?

•

Welche Auswirkungen hat das wiederum auf mein Führungsverhalten?

Mit der Selbstreflexion ist nicht die Erwartung verbunden, dass sich jemand, wenn er eine Führungsaufgabe übernimmt, danach grundsätzlich ändert und plötzlich ein anderer

U. Rohrschneider, Macht, Neugier, Team ...,DOI 10.1007/978-3-8349-6738-1_3 © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Führungskräfte sind auch nur Menschen •..

Mensch wird - dies ist auch kaum möglich. Trotzdem sollten Menschen, die eine so verantwortungsvolle Position wie eine Führungsaufgabe übernehmen möchten, die Bereitschaft mitbringen, sich mit ihrem eigenen Verhalten, ihren Vorlieben, Ecken und Kanten auseinanderzusetzen, um gegebenenfalls das eigene Verhalten zu professionalisieren. Hierzu bedarf es beispielsweise der Bereitschaft zur Selbstreflexion - also auch ehrlich auf kritische Aspekte der eigenen Persönlichkeit zu schauen, diese anzunehmen, zu akzeptieren und dort, wo notwendig, Verhaltensänderungen herbeizuführen. Führungskräfte sind gefragt, die eigene Komfortzone zu verlassen, um neues Verhalten und neue Kompetenzen zu erwerben und ihre Führungsaufgabe verantwortungsvoll wahrnehmen zu können.

3.2

Warum Feedback für die Selbstreflexion notwendig ist

So wie unsere Persönlichkeit uns über Wahrnehmung, Emotion, Denken und Verhalten steuert, beeinflusst sie natiirlich auch unser Führungsverhalten. Wenn Sie sich jetzt hinsetzen und anfangen, über sich und ihre Persönlichkeit nachzudenken, werden sie wahrscheinlich Schwierigkeiten haben, die Wirkung bestimmter Eigenschaften, die Sie ausmachen - und an denen sich andere gegebenenfalls reiben - für sich selbst überhaupt richtig einzuschätzen. Das liegt daran, dass wir unsere eigene Persönlichkeit, unsere Werte und Motive, die sich in unserem Motivationsprofil spiegeln, als ganz normal und völlig richtig wahrnehroen. Wir gehen oft sogar davon aus, dass andere unser Erleben teilen, dass das also bei jedem so ist. Wenn für einen selbst etwas selbstverständlich und normal ist, ist es verständlicherweise schwierig, die Wirkung der eigenen Motive nach außen bzw. auf andere korrekt einzuschätzen. Vielleicht wissen wir, dass wir an der einen oder anderen Stelle ein bisschen schwierig sind - z. B. beim Thema Ordnung. Vielleicht weiß jemand von sich, dass er schon mal sehr pingelig ist und andere sich durchaus darüber ärgern, dass bei iIun bestimmte Dinge immer auf eine ganz bestimmte Art und Weise und mit einer bestimmten Systematik erfolgen müssen. Aber im Grunde seines Herzens geht er davon aus, dass die meisten Menschen eigentlich genauso denken wie er selbst und dass die von iIun angestrebte Ordnung richtig und wichtig ist, damit in der Abteilung produktiv gearbeitet werden kann. Gerade wenn ein Persönlichkeitsmerkmal bzw. ein Motiv oder Lebenswert sehr stark (rot oder grün) in unserem Motivationsprofil ausgeprägt ist, d. h. eine sehr hohe Bedeutung für uns hat, können wir dieses Außergewöhnliche, dieses "Andere" an uns oft gar nicht mehr wahrnehmen. Ich spreche hier auch von einem sogenannten blinden Fleck. Wir seIbst können nicht sehen, wie besonders wir uns bezüglich eines bestimmten Persönlichkeitsmerkmals verhalten - andere jedoch schon. Die Bedeutung dieses blinden Flecks zeigt Abbildung 3.1.

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Warum Feedback für die SelbstrefLexion notwendig ist

Abbildung 3.1

Das Johari·Fenster

mir unbekannt

mir bekannt

öffentliche Person

...

'E

on

'" ~

blinder Fleck Andere teilen mir etwas mit I

"

..,~ CI>

....c c

.ll!

1l c

~

GI

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'" .!!!

§

.<= ~

private Person

Selbsterkenntnis durch Persönlichkeitsfragebogen

Unbewusstes

Das Johari-Fenster (Luft und Ingham, 1955), benannt nach den Autoren Joe Luft und Harry lngham, macht deutlich, dass wir für uns und unsere Umwelt unterschiedliche Wahrnehmungen haben. Die in Abbildung 3.1 aufgeführten vier Bereiche ergeben sich aus der Kombination von Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung. Beginnen wir mit dem Feld links oben im Johari-Fenster. Dieses Feld beschreibt die sogenannte öffentliche Person. Hierbei handelt es sich um die öffentlichen Aktivitäten einer Person. Gemeint sind die Verhaltensweisen eines Menschen, die ihm selbst bewusst sind und die er anderen mitteilt (Gedanken. Gefühle, Werte, Einstellungen). In diesem Bereich spielen sich der freie und offene Austausch von Informationen und beobachtbare Verhaltensweisen ab. Steigt das Vertrauen zu Dritten, der Öffentlichkeit, wird dieser Bereich größer. Das Feld links unten charakterisiert die schon angesprochene private Person. In diesem "privaten" Bereich sind Handlungen. Verhaltensmuster, Gedanken. Gefühle und Meinungen angesiedelt, die nur der Person selbst bekannt sind. Dritten werden diese Informationen nicht mitgeteilt. Sie bleiben privat. Die jeweiligen Informationen werden aus den verschiedensten Griinden geheim gehalten. Es geht vielleicht um politische Werthaltungen, bestimmte Verhaltensweisen. die wir nicht in der Öffentlichkeit zeigen. sondern nur in unseren geschützten vier Wänden. In der obigen Abbildung lässt sich anhand des einge-

Führungskräfte sind auch nur Menschen •..

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zeichneten Pfeils erkennen, dass der Quadrant der privaten Person sich dann verkleinern

und der Quadrant der öffentlichen Person vergrößern wird, wenn wir anderen etwas über uns mitteilen.

Der untere rechte Quadrant beinhaltet Eigenschaften. die unsere Persönlichkeit zwar prägen. derer wir uns selbst aber nicht bewusst sind. Wir tun manchmal Dinge, ohne genau zu wissen, warum. Dies kann sein, weil wir noch nie wirklich darüber nachgedacht haben. weil wir es im Laufe unseres Lebens verdrängt haben o. Ä. Dieser Quadrant kennzeichnet die unbewusste oder unterbewusste Person. Hier sind alle Teile einer Persönlichkeit verborgen, die weder der Person selbst noch Dritten bekannt sind. Dazu zählen unbewusste Motive und Wiinsche, unterdrückte Bedürfnisse, verborgene Talente und ungenutzte Begabungen. Das vierte Feld, rechts oben, kennzeichnet den blinden Fleck. Es handelt sich hier um einen Teilaspekt des Verhaltens einer Person, der zwar für Dritte sichtbar und erkennbar ist, der der betroffenen Person jedoch nicht bewusst ist. Obwohl wir in diesem Feld keine Wahrnehmung für uns selber haben. kann ein Außenstehender diese Verhaltensweisen erkennen, weil sie vom Betroffenen unbewusst in Gestik, Mimik, Stimmklang, Kleidung, Auftreten etc. kommuniziert werden. D. h., hier weiß die Umwelt mehr über die Person und ihr eigenes Verhalten. als ihr selbst bewusst ist. Für dieses Feld können wir nur dann ein Bewusstsein bekommen, wenn unsere Mitmenschen die Fairness und den Mut besitzen, uns Feedback zu unserer Außenwirkung zu geben. Durch solches Feedback können wir mehr Klarheit über die Wirkung unserer Persönlichkeit nach außen hin gewinnen und so ein Bewusstsein für bestimmte Persönlichkeitszüge entwickeln. Vor diesem Hintergrund ist es für Führungskräfte von besonderer Bedeutung, sich immer wieder Feedback einzuholen. Dies kann mithilfe von Feedbackinstrumenten, wie sie häufig in Unternehmen genutzt werden - z. B. Führungskräfte-Feedback oder 360-Grad-Feedback - erfolgen. Problematisch an diesen Feedbackinstrumenten ist, dass das Feedback immer auf bestimmte Kompetenzdimensionen, die für ein Unternehmen von Bedeutung sind, bezogen ist und dass sich der Feedbackneluner natürlich nie ganz sicher sein kann, wie ehrlich seine Feedbackgeber in ihrem Feedback tatsächlich sind. Wertvoller kann es sein, sich ein persönliches Feedback von Menschen zu holen. die man gut kennt und die einem vertraut sind. Das können Kollegen, Freunde aus dem privaten Umfeld, Mitarbeiter und auch der eigene Vorgesetzte sein. Nachfolgend dazu ein Beispiel: Eine junge Führungskraft fällt dadurch auf, dass sie häufig einen sehr ernsten. sogar schon strengen Gesichtsausdruck zeigt und ihre Aussagen auf ihre Umwelt häufig sehr klar oder sogar hart wirken. Da die Führungskraft mit diesem Verhalten Gefahr läuft, ihre Mitarbeiter zu verunsichern, nutzt ihr Vorgesetzter die Gelegenheit zu einem Feedback und sagt ihr, dass sie mehr lächeln möge und ihre Äußerungen freundlicher und weicher formulieren solle. Die Führungskraft reagiert daraufhin irritiert und gibt dem Vorgesetzten die Rückmeldung, sie selbst habe das Gefühl, sehr weich nach außen zu wirken und bereits über das ganze Gesicht zu lächeln. Hier liegen Eigen- und Fremdwahrnelunung sehr weit auseinander. Eine Begriindung für die "harte" Außenwirkung der Führungskraft findet sich in ihrem stark rot ausgeprägten Anerkennungamotiv und

Warum Feedback für die SelbstrefLexion notwendig ist

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in ihrem stark rot ausgeprägten Motiv Emotionale Ruhe. Diese Motivkombination macht sie zu einem sehr selbstbewussten Menschen, der Dinge sehr direkt und klar benennt und dadurch auf seine Umwelt streng bis arrogant wirkt. Der Führungskraft fehlt das Bewusstsein für ihre harte Außenwirkung, weil sie ihre persönliche Angstfreiheit für ganz normal und selbstverständlich hält und nicht verstehen kann, warum manchen Menschen ihre Äußerungen unfreundlich und streng erscheinen. Wenn sie aber in der Mitarbeiterführung unnötige Schwierigkeiten vermeiden will, muss sie an dieser Stelle ihr Verhaltensspektrum bewusst erweitern. Das Beispiel macht deutlich, dass wir für unsere Selbstreflexion durchaus auch Feedback brauchen. Indem Sie mehr über sich selbst und Ihre Wirkung auf Dritte lernen, werden bestimmte Felder Ihres individuellen Johari-Fensters kleiner. Das Feld ihres blinden Flecks können Sie über Feedback verkleinern. Das Feld Ihres Unbewussten können Sie über Persönlichkeitstests wie das Reiss Profile verkleinern. Dabei führen die Erkenntnisse aus Persönlichkeitstest auch zu einer Verkleinerung des blinden Flecks. Die gewonnene Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Verhaltenserweiterung. Bei einer ehrlichen Selbstreflexion stehen Sie vor einer weiteren Herausforderung, die durch den Businesskontext definiert wird. Selbstverständlich gibt es Verhaltensweisen, Werte und Eigenschaften, die in unserer Businesswelt als positiv und solche, die als negativ gewertet werden. Und wenn wir uns (mit oder ohne Persönlichkeitstest) selbst einschätzen, neigen wir natürlich dazu, die von der Businesswelt als positiv bewerteten Eigenschaften auch uns selbst zuzuschreiben - im Sinne von "ich sollte so sein" oder "Wunschdenken". Alles andere würde uns, zumindest im ersten Moment, ein schlechtes Gefühl bei der Selbsteinschätzung geben. D. h., in Bezug auf unsere Selbsteinschätzung und Selbstreflexion unterliegen wir durchaus verschiedenen Fehlerquellen, die zu einer Verzerrung unserer Wahrnehrnung und damit auch unserer Selbsteinschätzung führen können. An dieser Stelle können Sie nicht mehr tun, als an sich selbst zu appellieren, Ihre Selbsteinschätzung ehrlich und am besten "aus dem Bauch heraus" vorzunehmen. Nur bei einer ehrlichen Selbsteinschätzung haben Sie einen nützlichen Lem- und Erkenntnisgewinn für sich. Dann finden Sie auch hilfreiche Erklärungen dafür, warum Ihnen bestimmte Dinge leichtfallen und andere Ihnen nur schwer gelingen, oder warum Sie sich mit dem einen Mitarbeiter oder Kollegen so wunderbar verstehen, es mit dem anderen aber gar nicht klappen will. Darüber hinaus können Sie aus einer ehrlichen Selbsteinschätzung ableiten, wo Ihre ganz persönlichen Lemfelder liegen und an welcher Stelle Sie bewusst Verhaltenskompetenzen aufbauen sollten, um Ihr Führungsverhalten weiter zu professionalisieren.

46

3.3

Führungskräfte sind auch nur Menschen ...

Sich selbst besser kennenlernen Ihr persönliches Motivationsprofil

Vielleicht sind Sie schon neugierig geworden und fragen sich, wie Ihr Motivationsprofil und Ihre Ausprägungen wohl aussehen. Ich habe TImen in Abbildung 3.2 ein leeres Motivationsprofil eingefügt, welches Sie nutzen können, um für sich selbst eine erste Profileinschätzung vorzunehmen. Diese Selbsteinschätzung wird aufgrund der oben beschriebenen Schwierigkeiten nicht hundertprozentig genau sein. Es ist vor allem schwer einzuschätzen, wie stark (Zahlenwert) ein Motiv bei einem selbst im Vergleich zu anderen ausgeprägt ist. Für Ihre Selbsteinschätzung geht es aber auch nicht darum, eioen exakten Wert anzugeben. Vielmehr können Sie mit der Länge des Balkens eine Tendenz angeben, wie Sie eine Motivausprägung für sich erleben. Für ein wirklich stimmiges Motivationsprofil sollten Sie den Reiss-Profile-Fragebogen bearbeiten. Ihr individuelles Motivationsprofil können Sie in Zusammenarbeit mit einem zertifizierten Reiss Profile Master' erstellen. Aus Ihrem Motivationsprofil in der Selbsteinschätzung können Sie dann ableiten, wo für Sie ggf. Lernfelder bestehen. Für eine möglichst genaue Selbsteinschätzung sollten Sie sich nicht fragen, was Sie tun oder was Sie können, sondern, was Sie gerne tun, was TImen besonders leicht fällt, wann Sie sich besonders wohlfühlen und was TImen Spaß macht. Aber genauso auch, was Sie anstrengt, was Ihnen keinen Spaß macht, wozu Sie sich selber stark motivieren müssen, welche Verhaltensweisen Sie bei anderen Menschen als anstrengend und nervend empfinden oder worüber Sie sich ärgern. All dies sind Hinweise auf Ihre Motivausprägungen. Bei Dingen, die Sie ärgern oder anstrengen, werden Sie eher eine entgegengesetzte Motivausprägung haben. Haben Sie z. B. im Kollegenkreis jemanden, der sich sehr gerne mit teuren Anzügen kleidet, sein schickes Auto direkt vor das Firmengebäude stellt und leger mit seiner teuren Uhr und seinen neusten technischen Geräten spielt, und finden Sie dieses Verhalten unglaublich anstrengend und überflüssig, ist das ein Hinweis darauf, dass Sie selbst eher eine rote Statusmotivation haben und deshalb Dinge, die mit Status zusammenhängen, nervig und überflüssig bzw. völlig unwichtig finden. Neben den bereits genannten können Ihnen auch die folgenden Fragen bei Ihrer Selbsteinschätzung helfen. • Was mag ich, was mag ich gar nicht und warum ist das so? • Wann geht es mir gut? Wann geht es mir nicht gut und warum ist das so? • Was geht mir leicht von der Hand, was strengt mich an und warum ist das so? • Was ist mir wirklich wichtig und warum? • Welche Bedeutung hat das Wort "Macht" für mich?

zur Erstellung eines individuellen Reiss Profiles durch einen zertifizierten Reiss Master finden sich im Anhang, S. 234.

1 Hinweise

Sich selbst besser kennenlernen - Ihr persönliches Motivationsprofil

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•

Bin ich gerne derjenige, das das "Sagen" hat, oder verstehe ich mich eher als Teil des Teams?

•

Wie gehe ich damit um, wenn ich in eine Situation komme, in der ich Hilfe von anderen Menschen annehmen muss? Wie agiere ich in solchen Situationen?

•

Wie wohl fühle ich mich damit, Aufgaben an meine Mitarbeiter zu delegieren? Und kann ich gut damit umgehen, wenn die Ergebnisse zwar gut, aber doch anders sind, als ich es mir vorgestellt habe?

•

Was ist mir in der Führung meiner Mitarbeiter besonders wichtig, worauf lege ich viel Wert?

•

Wie möchte ich als Führungskraft von meinen Mitarbeitern gesehen werden?

•

Wie gehe ich bei der Planung von Projekten und Aufgaben vor? Beziehe ich Mitarbeiter ein? Arbeite ich lieber für mich alleine oder als Mitglied eines Teams?

•

Worauf lege ich in der Leistungserbringung durch meine Mitarbeiter viel Wert? Worauf mache ich sie aufmerksam? Was versuche ich Omen beizubringen?

•

Welche Werte leiten mich bei der Ausübung meiner beruflichen Tätigkeit? Gibt es Dinge, von denen ich sage "das muss SO sein und auf keinen Fall anders"? Welche sind das und welche Motive stecken dahinter?

•

Welches positive Feedback habe ich aus meiner Umwelt schon erhalten? Welches negative oder kritische Feedback habe ich aus meiner Umwelt erhalten? Wie beschreiben mich sehr vertraute Personen, z. B. Lebenspartner, Freunde, Familie? Was schätzen sie an mir? Was mögen sie weniger an mir? Durch welche Motive kann dieses Verhalten bedingt sein?

•

Gibt es Verhaltensweisen, in denen ich mich im privaten Umfeld deutlich anders verhalte als im beruflichen Kontext? Welche dieser Verhaltensweisen fällt mir leichter, womit fühle ich mich wohler? Auf welche Motive deutet das hin?

48

Führungskräfte sind auch nur Menschen ...

Abbildung 3.2

Profilblatt zur Selbsteinschätzung' •

Macht Teamortenderung Neugier Anerkennung Ordnung Sparen/Sammeln

Zlel- &. Zweckorientierung Idealismus Beziehungen

Famiie Status Rache/Kampf

Schönheit Essen

Körperliche

Aktivität

Emotionale Ruhe

NIedrig/Rot

Durchschnittl ich/Gelb

HodI/GrOn

Macht Teamorlentferung Neugier AnerkennunR Ordnung Sparen/SammeLn

Ziel- &. Zweckorientierung

Idealismus Beziehungen

Famllie Status Rache/Kampf

Schönheit Essen

Körperliche

Aktivität

Emotionale Ruhe

Neben den nachfolgenden Ausführungen, die das häufig zu beobachtende Führungsverhalten beschreiben, finden Sie im Anhang eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Motivausprägungen. Lesen Sie am besten beides zusammen. Versuchen Sie, möglichst ehrlich zu sich selbst zu sein und zeichnen Sie Thre Motivausprägungen so ein, wie sie tatsächlich sind und nicht so, wie Sie sie vielleicht gerne hätten oder Thre Umwelt sie von Omen erwartet. Dieses Profil ist schließlich nur für Sie selbst!

2 Dieses Profilblatt finden Sie auch als Download auf unseren Intemetseiten unter dem Kunden-Login. Benutzemame: "Führen_miCRP" und Kennwort: "Leser".

Die Motive und ihr Einfluss auf unser Führungsverhalten

3.4

49

Die Motive und ihr Einfluss auf unser Führungsverhalten

Welche Wirkung die Persönlichkeit auf unser Führungshandeln hat, wird deutlich, wenn wir betrachten, wie sich bestimmte Motivausprägungen im bevorzugten Führungsverhalten spiegeln. Darüber hinaus wirken sich natürlich auch die Motivkombinationen in bestimmter Art und Weise auf das Führungsverhalten aus. Exemplarische Profile von Führungskräften finden Sie am Ende dieses Kapitels. Alle Motive beeinflussen Ihr Führungshandeln. In der Zusammenarbeit mit Führungskräften habe ich jedoch die Erfahrung gemacht, dass einige Motive für die Mitarbeiterführung vielleicht nicht ganz so bedeutsam sind wie andere. Auch aus Platzgründen gehe ich auf diese Motive (Sparen/Sammeln, Idealismus, Schönheit, Essen, Körperliche Aktivität) an dieser Stelle nicht ein. Sie finden die entsprechenden Beschreibungen aber auf unseren Internetseiten unter dem Kunden-Login'.

Das Motiv Macht Rote Ausprägung: Rot machtmotivierte Führungskräfte haben nicht das Bedürfnis, für ihre Mitarbeiter Entscheidungen zu treffen. Sie streben danach, dass die Mitarbeiter mit hoher Selbstständigkeit und Kompetenz ihre Aufgaben eigenständig erledigen und notwendige Entscheidungen treffen. Gerne geben sie Verantwortung für die Gestaltung von Aufgaben und Vorgehensweisen an ihre Mitarbeiter ab. Sie drängen sich nicht in den Vordergrund und lassen Meetings auch gerne von Mitarbeitern gestalten. Sie führen oft über Fragen und wollen so erreichen, dass Mitarbeiter ihre Probleme selbst lösen. Häufig sagen sie "ich bin der Coach meiner Mitarbeiter, ich fördere sie". Sie sehen sich eher als "gleich" mit ihren Mitarbeitern, verfolgen einen lateralen Führungsstil (lateral: seitlich, von der "Seite" führend, nicht von "oben") und können sich als Dienstleister für ihre Mitarbeiter sehen. Zitat: "Mftcht verbinde ich mit Dominanz, so bin ich nicht und so will ich auch nicht sein. Ich muss nicht sagen, WO es langgeht. " Grüne Ausprägung: Grün machtmotivierte Führungskräfte entscheiden schnell und es fällt ihnen leicht, Entscheidungen zu treffen. Kommt ein Mitarbeiter mit einer Frage, haben sie sofort eine passende Lösung parat. Sie geben dem Mitarbeiter die Lösung, anstat! darauf hinzuwirken, dass dieser die Lösung selber findet. D. h., sie arbeiten weniger mit Fragen und stärker mit klaren Vorgaben und Hinweisen, wie etwas zu tun ist. Sie wollen nicht übergangen werden und reagieren ungehalten, wenn Mitarbeiter aoBerhalb ihres

3 Benutzemame:

Führen_miCRP, Kennwort: Leser

Führungskräfte sind auch nur Menschen •..

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Standardaufgabengebiets eigenständig Entscheidungen treffen und sie nicht gefragt wurden. Gerne mischen sie sich in alle möglichen Vorgänge ein und kontrollieren die Arbeiten der Mitarbeiter. Sie fordern Leistung und reagieren schnell ungeduldig, wenn sie den Eindruck haben, dass jemand sich nicht genug anstrengt oder zu langsam arbeitet. Ein gemütliches, weniger leistungsorientiertes Vorgehen erleben sie eher als faul und unmotiviert. Insgesamt neigen sie zu einem vorgebenden. dominanten Führungsstil. Zitat: "Wenn der Mitarbeiter total lange dafür braucht, zwanzigmal fragt und

dann auch noch Fehler macht, dann mache ich es lieber gleich selbst. " Das Motiv Teamorientierung Rote Ausprägung: Rot teamorientierte Führungskräfte nehmen Dinge lieber selbst in die Hand, als sie an Mitarbeiter weiterzugeben oder ihre Mitarbeiter um Unterstützung zu bitten. Sie reagieren ungehalten oder ungeduldig, wenn Mitarbeiter mit ihren Anliegen ihre persönliche Planung und Freiheit durchkreuzen. Sich intensiv auf andere einzustellen, erleben sie als anstrengend. Dafür gewähren sie ihren Mitarbeitern selber einen hohen Freiheitsgrad und akzeptieren leichter deren eigene Wege und Entscheidungen. Zitat:

"Ich weiß nicht, ob wirklich jeder immer überall einbezogen werden muss. Mir geht das auf die Nerven, das ist so eine Zeit- und Ressourcenverschwendung. " Grüne Ausprägung: Grün teamorientierte Führungskräfte erledigen Aufgaben gerne zusammen mit ihren Mitarbeitern, suchen Kontakt und den persönlichen Austausch mit ihnen. Sie beziehen sie stärker mit ein und versorgen sie mit allen notwendigen Informationen. Sie mögen gemeinsame Diskussionen und treffen gern Gemeinschaftsentscheidungen. Müssen sie sich aufgrund ihrer Führungsrolle gegen ihre Mitarbeiter stellen und sich dadurch vom Team separieren. fällt ihnen dieses Vorgehen schwer. Sie bevorzugen es, Teil der Gruppe zu sein und wollen zum Team gehören. Zitat: "Wenn wir gemeinsam etwas erar-

beiten, ist das Ergebnis viel besser, weil alle Ideen, Fähigkeiten und Kenntnisse eingeflossen sind. H

Das Motiv Neugier Rote Ausprägung: Rot neugiermotivierte Führungskräfte entscheiden stark handlungsorientiert. Sie wollen. wenn ein Problem vorliegt, schnell eine umsetzungsorientierte Lösung herbeiführen. Ein langes Hinterfragen macht sie eher ungeduldig und sie halten ihre Mitarbeiter zum Handeln an. Auf diese Weise können sie schnell Ergebnisse produzieren. die aber vielleicht nicht immer in aller Tiefe durchdacht sind. Zitat: "Ich finde das super, das The-

ma kenne ich, das kann ich. Einfach abarbeiten ohne Stress."

Die Motive und ihr Einfluss auf unser Führungsverhalten

51

Grüne Ausprägung: Grün neugiermotivierte Führungskräfte arbeiten vorrangig und gern an analytischen, strategischen und konzeptionellen Aufgaben. Gerne übernehmen sie Aufgaben, bei denen es um Wissenserwerb geht, selbst. Sie mögen es nicht, Dinge weiterzugeben, die für sie noch nicht fertig durchdacht sind. Vorgänge, die für sie selbstverständlich sind, kommunizieren sie selten, da sie davon ausgehen, andere damit zu langweilen. Hinsichtlich der inhaltlichen Ausarbeitung stellen sie hohe Anforderungen an die Bereitschaft ihrer Mitarbeiter, sich inhaltlich mit Themen auseinanderzusetzen. Sie neigen dazu, Mitarbeiter mit Informationen ZU überfrachten, da sie Wissen als wichtig erachten und an andere weitergeben wollen. Zitat: "Ich sorge dafür, dass meine Mitarbeiter sich weiterbilden und immer neue Qualifikationen erwerben, jeder muss einmal im Jahr was Neues lernen."

Das Motiv Anerkennung Rote Ausprägung: Rot anerkennungsmotivierte Führungskräfte vergessen häufig, ihre Mitarbeiter für deren erbrachte Leistungen zu loben und Anerkennung zu äußern. Häufig sind sie der Ansicht, dass die Leistungen, die die Mitarbeiter erbringen, eben zu ihrem Job gehören und keiner separaten Honorierung bedürfen. Sie neigen dazu, ihre Einschätzungen einer Situation oder einer Leistung sehr direkt zu kommunizieren und denken selten darüber nach, wie ihre Worte beim Gegenüber ankommen und interpretiert werden. Dies führt leicht dazu, dass Mitarbeiter Bewertungen als zu hart und zu direkt erleben. Zitat: "Die Mitarbeiter bekommen für ihre Leistung ihr Gehalt, warum soll ich die Leistung dann

noch benennen, sie ist doch selbsiUerständlich. Solange ich nicht kritisiere, ist für mich also alles in Ordnung." Grüne Ausprägung: Grün anerkennungsmotivierte Führungskräfte scheuen sich häufig davor, ihre Mitarbeiter zu kritisieren oder zu tadeln. Sie neigen dazu, Kritik zu vertagen, auf später zu verschieben, um sie gegebenenfalls nicht äußern zu müssen. Sie wollen vor allen Dingen vermeiden, dass die Mitarbeiter wegen der ausgesprochenen Kritik böse auf sie sind. Es fällt ihnen leichter, Mitarbeiter für die erbrachte Leistung zu loben und grundsätzlich anerkennend und wertschätzend mit ihnen umzugehen. Gegenüber ihrem eigenen Vorgesetzten haben sie häufig Schwierigkeiten, "Nein" zu sagen sowie sich selbst und ihren Arbeitsbereich klar abzugrenzen und sich so auch vor Überlastung zu schützen. Dadurch kann es leicht passieren, dass sie mehr Aufgaben annehmen, als tatsächlich abgearbeitet werden können. Grundsätzlich stellen sie an die Aufgabenerledigung bei sich selbst und auch bei ihren Mitarbeitern hohe Anforderungen, um Ergebnisse zu liefern, die einem hohen Anspruch genügen und fehlerfrei sind. Zitat:

"Wenn Mitarbeiter was nicht gut gemacht haben, denke ich oft: ,Na ja, so schlecht ist es ja auch nicht, bestimmt macht er es das nächste Mal besser, er wird das ja selbst auch erkennen' und dann sage ich auch nichts zu dem Mitarbeiter."

Führungskräfte sind auch nur Menschen •..

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Das Motiv Ordnung Rote Ausprägung: Rot ordnungsmotivierte Führungskräfte agieren gern spontan und aus der Situation heraus. Sie können leicht zwischen verschiedenen Aufgaben hin und her wechseln und reagieren ungeduldig, wenn Mitarbeiter das Bedürfnis kommunizieren, in Ruhe eine Aufgabe nach der anderen abarbeiten zu können. llire Spontaneität und Sprunghaftigkeit lösen bei den Mitarbeitern leicht Verwirrung oder Verunsicherung aus, wenn diesen die Aufgabenwechsel zu schnell erfolgen. Auf eine bestimmte Ordnung, Prozessorientierung etc. legen sie kaum Wert. Zitat: "Eine Sache nach der anderen abzuarbeiten, das geht bei uns nicht, hier ändert sich ständig alles und da muss man mitgehen kön-

nen, alles andere geht nicht. " Grüne Ausprägung: Pläne, Abläufe und Strukturen sind griin ordnungsmotivierten Fühnmgskräften sehr wichtig. Gerne etablieren sie Prozesse und Regeln, wie Dinge zu erfolgen haben. Auch hinsichtlich der Aufgabengestaltung und des Umfeldes legen sie auf ein hohes Maß an Ordnung besonderen Wert und akzeptieren gegebenenfalls nur einwandfrei gestaltete Unterlagen. Auf Termine bereiten sie sich gerne gut vor und planen Dinge im Voraus. Sie erledigen gern eins nach dem anderen und fordern auch von Mitarbeitern eine durchdachte Struktur und Planung. Zitat: "Ich kann diesen Saustall bei den Mitarbeitern

nicht mehr ertragen. Am Wochenende habe ich alles in die Mitte der Büros geworfen. Jetzt können sie aufräumen. Ich musste zig Ansagen machen, bis die Mitarbeiter endlich ihre Schreibtische aufgeräumt haben. " Das Motiv Ziel- & Zweckorientierung Rote Ausprägung: Rot ziel- & zweckorientierte Fühnmgskräfte legen hohen Wert auf die Loyalität ihrer Mitarbeiter. Ein bestimmtes Leistungsverhalten betrachten sie als einen Wert für sich und messen ihm deshalb Wichtigkeit zu. Sie stellen erhöhte Anforderungen daran, wie sich die Menschen in ihrem Umfeld verhalten sollen und dass gewisse Regeln der Zusammenarbeit und des Anstands gelebt und eingehalten werden. Zum Teil können sie dadurch engstirnig und zwanghaft oder moralisierend auf ihre Mitarbeiter wirken. Zitat: "Eine Auszubildende hat bei Inventurarbeiten zwischen Weihnachten und Neujahr eine

von der Weihnachtsfeier noch herumstehende Sektflasche mitgenommen. Ich habe sie sofort rausgeschmissen. LI

Grüne Ausprägung: Grün ziel- & zweckorientierte Führungskräfte suchen nach dem machbaren und gangbaren Weg. Das "Wie" ist weniger entscheidend für sie und sie sind gerne bereit, eine Entscheidung auch schnell über den Haufen zu werfen, wenn sich ein leichterer/besserer Weg auftut. Wichtig ist, dass etwas funktioniert und nicht unbedingt, wie

Die Motive und ihr Einfluss auf unser Führungsverhalten

11

53

es funktioniert. An feste Werte fühlen sie sich nicht gebunden. Sie interpretieren ihre Werte situativ, so dass es für sie passt. Zitat: "Ich interpretiere die Gesetze so für uns, dass

wir unsere Ziele erreichen und uns gerade nicht strafbar machen."

Das Motiv Beziehungen Rote Ausprägung: Rot beziehungsmotivierte Führungskräfte versäumen es häufig, ausreichend mit ihren Mitarbeitern zu kommunizieren. Sie ziehen sich gerne in ihre Fachaufgaben zurück und merken häufig gar nicht, wie wenig sie den Kontakt zu ihren Mitarbeitern suchen und pflegen. Dadurch kann es leicht passieren. dass Informationen nur in geringem Umfang ausgetauscht werden oder Absprachen und auch inhaltlich fachlicher Austausch zu kurz gehalten werden. Austausch auf der privaten/persönlichen Ebene wird von rot beziehungsmotivierte Führungskräften wenig gesucht. Zitat: "leh kann ja nicht

den ganzen Tag mit meinen Leuten reden, ich muss ja was arbeiten." Grüne Ausprägung: Grün beziehungsmotivierte Führungskräfte suchen viel Kontakt und Austausch mit ihren Mitarbeitern. Sie sind zwischendurch immer wieder zu einem Spaß und einer persönlichen Konversation aufgelegt und finden es wichtig, mit jedem Mitarbeiter auch ausführliche, nicht immer tiefgehende, Gespräche zu führen. Sie sind unterhaltsam und kommunikativ, pflegen Netzwerke im Unternehmen und wollen, dass ihre Mitarbeiter das auch tun. Zitat: "Man muss doch Bescheid wissen, was so los ist bei den

Mitarbeitern. Und immer nur bierernste Stimmung verdirbt doch den Tag." Das Motiv Familie Rote Ausprägung: Rot familienmotivierte Führungskräfte neigen eher dazu, die Bedeutung der Familie abzuwerten. Es kann ihnen leicht passieren, dass sie zu wenig Rücksicht auf familiäre Interessen ihrer Mitarbeiter legen. Zitat: "Es gibt immer wieder Ärger mit meiner Frau, weil ich zu viel arbeite und mich nicht um die Kinder kümmere, dos ist halt so." Grüne Ausprägung: Grün familienmotivierte Führungskräfte legen viel Wert auf ein gutes, aktives Familienleben und es fällt ihnen vor diesem Hintergrund leicht, auch die familiären Interessen ihrer Mitarbeiter zu berücksichtigen. Geht es um Feste und Aktivitäten im beruflichen Kontext, finden sie es schön, wenn die Familien mit einbezogen werden. Zitat:

"Wir haben eine eigene Kinderbetreuung und es ist dadurch rMglich, dass Mütter bei uns auch nur einige Stunden pro Woche arbeiten. Eltern Mnnen ihre Kinder für einen Euro auch stundenweise in die Betreuung geben."

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Führungskräfte sind auch nur Menschen •..

Das Motiv Status Rote Ausprägung: Rot statusmotivierte Führungskräfte versäumen es häufig, ihre Mitarbeiter mit Statusobjekten zu belohnen. Sie selbst messen diesen Dingen einen geringen Wert be~ so dass sie kaum auf die Idee kommen, Mitarbeiter über Status zu motivieren. Sie erkennen den eventuell vorhandenen Statusanspruch auch nicht als Bedürfnis an, sondern wollen entsprechende Allüren in ihrem Bereich geme unterbinden. Zitat: "Bei uns gibt es kein Blackberry oder so als Statussymbol, damit braucht mir auch keiner zu kommen. Wenn einer eins kriegt, dann nur, damit ich ihn 24 Stunden erreichen kann." Grüne Ausprägung: Grün statusmotivierte Führungskräfte stellen sich selbst geme in den Mittelpunkt. Sie betonen die eigene Leistung und versäumen dabei oft, die Leistung ihrer Mitarbeiter zu betonen oder auch deutlich zu machen, dass eine erbrachte Leistung vom Mitarbeiter und nicht von ihnen selbst erbracht wurde. Es fällt ihnen leicht, Mitarbeiter mit entsprechenden Statusobjekten auszustatten, da sie dies ja auch für sich selbst wichtig finden. Zitat: "Wenn Du zu dem Kunden fährst, kannst Du gerne meinen Porsche nehmen."

Das Motiv Rache/Kampf Rote Ausprägung: Rot rache-/kampfmotivierte Führungskräfte bevorzugen eine harmonische und ausgeglichene Stimmung im Team. Reibungspunkte wollen sie schnell aus der Welt schaffen, sie beschwichtigen geme und suchen eine für alle tragbare Lösung bei Konflikten. Es kann sein, dass sie Kritik aus dem Weg gehen, um Konflikte zu vermeiden. Alles, was ein Wettbewerbsdenken und -handeln unter den Mitarbeitern hervorrufen könnte, wollen sie vermeiden, da dies aus ihrer Sicht ein harmonisches Miteinander stört. Zitat: ~~ Wir können unsere Leistung hier nur erbringen, wenn wir alle gut zusammenarbeiten,

deswegen vermeide ich jeglichen Wettbewerb unter den Mitarbeitern. " Grüne Ausprägung: Grün rache-/kampfmotivierte Führungskräfte scheuen sich nicht vor der Auseinandersetzung mit Mitarbeitern, Kollegen oder Vorgesetzten. Wenn sie sich ungerecht behandelt fühlen, machen sie dies auch deutlich und gehen dagegen an. Gefällt ihnen die Leistung oder das Verhalten von Mitarbeitern nicht, neigen sie durchaus dazu, auch eimnal laut zu werden und ihrem Ärger ungefiltert Ausdruck zu verleihen. In ihrer Wortwahl können sie zu aggressiven Worten neigen und auch ein provozierendes und stichelndes Verhalten gegenüber Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten an den Tag legen. Zitat: "Ich will kritische Mitarbeiter. Ja-Sager können bei uns nichts werden, das muss jeder wissen. "

Die Motive und ihr Einfluss auf unser Führungsverhalten

55

Das Motiv Emotionale Ruhe Rote Ausprägung: Rot motivierte Führungskräfte neigen zu einem risikoaffinen Entscheidungsverhalten. Das kann sich z. B. darin ausdrücken, dass ein Auftrag, der zeitlich eigentlich kaum zu bewältigen ist, trotzdem angenommen wird und die Führungskraft überzeugt ist, den Auftrag termingerecht fertigstellen zu können. Sie neigen dazu, sich selbst stark zu belasten und erwarten eine vergleichbar hohe Belastbarkeit von ihren Mitarbeitern. Hier besteht die Gefahr der Mitarbeiterüberlastung. Sie sehen primär die Olancen, weniger die Risiken. Ängste und Sorgen, z. B. bei umfangreichen Veränderungen, künnen sie nicht verstehen. Zitat: "Ich weiß auch nicht, warum die wegen der Persona/reduzierung alle so ein Theater machen. Dann bewirbt man sich halt und gut ist, habe ich doch auch schon gemacht. LI

Grüne Ausprägung: Grün motivierte Führungskräfte neigen dazu, Entscheidungen so zu treffen, dass Aufgaben und Ziele mit hoher Sicherheit erreicht werden können. Sie wollen sich selbst und ihre Mitarbeiter vor hohen Belastungen schützen. Gegenüber Veränderungen agieren sie skeptisch und VOrsichtig. Wenn Veränderungen nicht zwingend notwendig sind, belassen sie die Dinge lieber so, wie sie sind. Sie machen sich Sorgen, welche Konsequenzen bestimmte Maßnahmen för sie haben werden. Zitat: "Ich habe dem Mitarbeiter gekündigt, der ist jetzt zum Anwalt gegangen. Wird die Persona/abteilung jetzt gegen mich vorgehen und mir kündigen?" Die kurzen Beschreibungen, wie sich einzelne Motivausprägungen auf den individuellen Führungsstil auswirken können, machen schon deutlich, wie sehr unser Führungsverhalten durch unsere Motive, unsere EmotionaIität geprägt wird. Für ihr Verhalten wird jede Führungskraft unzählige sachliche Argumente und Beispiele im Alltag finden, die ihr Handeln unterstützen. Eine ordnungsliebende Führungskraft (Ordnungsmotivation grün) wird aber kein überzeugendes Plädoyer daför halten können, wie wichtig es ist, Prozesse und Strukturen völlig abzuschaffen. Dies würde nur eine rot ordnungsmotivierte Führungskraft tun. Als Managementberaterin habe ich vor einiger Zeit ein Unternehmen begleitet, welches dadurch gekennzeichnet war, dass ständig neue Veränderungs- und Reorganisationsprcr zesse angestoßen wurden. In den Reiss-Profile-Auswertungsgesprächen mit den Führungskräften wurde deutlich, wie die jeweilige Motivausprägung das Denken und damit die Rechtfertigung und Begründung des eigenen Verhaltens beeinfIussten. So erklärten mir z. B. grün ordnungsmotivierte Führungskräfte, dass es bei den ständigen Veränderungen im Unternehmen elementar wichtig wäre, sehr strukturiert und systematisch vorzugehen, da sonst gar nichts mehr funktionieren würde. Sie zeigten auf, wie wichtig es ist, dass es Menschen im Unternehmen gibt, die auf das Einhalten von Regeln und Prozessen achten. Andererseits erklärten mir die rot ordnungsmotivierten Führungskräfte, dass die vielen Veränderungen im Unternehmen es geradezu erforderten, dass sie flexibel und spontan agieren könnten. Ein FesthaIten an Strukturen wäre bei den vielen Veränderungen

Führungskräfte sind auch nur Menschen •..

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im Unternehmen ja gar nicht möglich. In ihrer Realität und in ihrem Alltag hatten sowohl die rot wie auch die grün ordnungsmotivierten Führungskräfte mit ihren Begründungen Recht. Die Vorgehensweise und der Umgang mit den ständigen Veränderungsprozessen waren jedoch sehr unterschiedlich. Dieses Beispiel macht noch einmal deutlich, dass es keine grundsätzlich richtigen und falschen Motivausprägungen gibt, sondern dass auch sehr unterschiedliches Verhalten in ein und derselben Situation sehr wohl erfolgreich sein kann. Der Weg ist zwar nicht der Gleiche, das Ergebnis kann aber in beiden Fällen richtig sein.

Bei der Mehrzahl der Führungskräfte, mit denen ich in den vergangenen Jahren gearbeitet habe, ist es nicht so, dass nur ein Motiv ihren Führungsstil und ihr Führungsverhalten prägt, sondern dass dieses durch unterschiedliche Motivkombinationen geprägt wird. Wie in Kapitel 2 beschrieben, verstärken bestimmte Motivkombinationen durch ihr Zusammenwirken die Wahrnehmung der Persönlichkeitseigenschaften in der Außenwirkung. Dadurch fallen bestinunte Persönlichkeitszüge der Umwelt noch mehr auf. Hierfür einige Beispiele:

Maeh,

I Rache/Kam pi

•

• •

I Maeh,

I Raehe/Kampf

Eine Führungskraft mit einem grünen Machtmotiv und einem grünen Rache/KampfMotiv wird auf ihre Umwelt noch leistungsorientierter, Leistungsdruck erzeugender und antreibender wirken, als wenn nur in einem von heiden Motiven eine grüne Ausprägung vorhanden wäre. Beide Motive verstärken das persönliche Leistungsstreben und den Wert, den Leistung für die Führungskraft hat. Zum einen aus dem absoluten Leistungsstreben des Machtmotivs heraus und zusätzlich dazu aus dem relativen Leistungsstreben, welches aus dem Rache/Kampf-Motiv resultiert, bei dem es um den Leistungsvergleich mit Anderen geht. Es könnte z. B. sein, dass diese Führungskraft Wert darauf legt, dass die eigene Abteilung oder die eigenen Mitarbeiter besser sind, man schneller zu Erfolgen kommt, mehr Erfolge hat etc. als eine andere Abteilung.

57

Die Motive und ihr Einfluss auf unser Führungsverhalten

Ordnung

Ordnung

ZEI_~&~==f========f======~~~==:3E:======:f~~zEI_a Z~orientierung

Z~orientierung

Emotionale Ruhe

Emotionale Ruhe

Eine Führungskraft mit einem roten Ordnungsmotiv und einer grünen Ziel- & Zweckorientierung läuft Gefahr, von ihrer Umwelt als chaotisch, sprunghaft und in gewisser Weise unberechenbar erlebt zu werden. Zu schnell werden Entscheidungen revidiert, neue Wege gesucht und neue Themen in Angriff genommen. Kommt dann noch ein rotes Motiv Emotionale Ruhe hinzu, ist die Gefahr durchaus groß, dass Mitarbeiter mit entgegengesetzten Motivausprägungen der Veränderungsbereitschaft der eigenen Führungskraft nicht mehr folgen können und wollen.

MBeh.

Teamorientierung

• I

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m:a

Teamorientierung

I Anerkennun g

MBeh.

I

I

~

An erkennung

Eine Führungskraft mit einem grünen Machtmotiv und einer roten Teamorientierung wird Schwierigkeiten haben, Aufgaben an die Mitarbeiter zu delegieren. Zu hoch ist die Neigung zu denken "das mache ich schnell selber, dann weiß ich, dass es richtig ist". Diese Neigung, die schon aus dem grünen Machtmotiv resultiert, wird aufgrund der roten Teamorientierung noch durch den Gedanken verstärkt, dass die Führungskraft nicht in die Freiheit der anderen eingreifen will und meint, sie müsse das alleine machen: "Das schaffe ich allein, ich brauche keinen anderen." Kommt dann noch ein grünes Anerkennungsmotiv hinzu, aus dem heraus die Führungskraft ihre Mitarbeiter nicht mit ungeliebten Aufgaben belasten wilL steigt die Gefahr, dass zu viele Fachaufgaben selbst erledigt und zu wenige delegiert werden, weiter.

Führungskräfte sind auch nur Menschen •..

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Beziehung

l"'===:r::===:::J=::'1

L~____L ___

Beziehung

Eine Führungskraft mit einem roten Machtmotiv, einer grünen Teamorientierung und einem grünen Beziehungsmotiv wird dazu neigen, sehr viel zeit im Austausch und in der Kommunikation mit den Mitarbeitern zu verbringen. Sie wird viel Wert darauf legen, dass das Team gemeinsam agiert, man sich regelmäßig informiert und auch privat Kontakte miteinander pflegt. Entscheidungen wird sie gemeinsam mit ihren Mitarbeitern treffen wollen.

Anerkennung

Emotionale Ruhe

Anerkennung

Emotionale Ruhe

Eine Führungskraft mit einem roten Anerkennungsmotiv und einem roten Motiv Emotionale Ruhe wird auf ihre Umwelt sehr selbstbewusst wirken und tendenziell als eher hart oder tough erlebt werden.

Dies sind nur einige Beispiele, wie sich Motive in ihrer Wirkung und damit in der Fremdwahrnehmung bestimmter Persönlichkeitszüge verstärken können. Selbstverständlich können Motive in ihrer Ausprägung auch gegeneinander wirken. Unterschiedliche Motive bewirken dann ein unterschiedliches "Streben nach etwas". Zum einen kann dies bei den Mitarbeitern (in der Fremdwahrnehmung) ZU Verwirrung führen (ich will Kontakt, aber keine Nähe). Zum anderen kann es aber auch ein innerer Konflikt sein, den die Führungskraft nur selbst erlebt. Eine solche Motivkombination ist z. B. das Zusammenwirken eines grünen Anerkennungs- und eines grünen Rache/Kampf-Motivs. Aufgrund der grünen Anerkennung will die Führungskraft von den Mitarbeitern wertgeschätzt und gemocht werden. Sie agiert ungern "gegen" die Mitarbeiter, um sich deren

Die Motive und ihr Einfluss auf unser Führungsverhalten

59

Anerkennung nicht zu "verspielen". Gleichzeitig kommt es vor, dass sie aufgrund des grünen Rache/Kampf-Motivs in kritischen Situationen, z. B. unter Zeit- oder Leistungsdruck, aggressiv gegen die Mitarbeiter reagiert. Bei dieser Motivkombination ist auch die Gefahx groß, dass aufgrund des grünen Anerkennungsmotivs viele kritische Punkte gegenüber den Mitarbeitern nicht angesprochen, sondern "im Inneren gesammelt" werden und das "Fass" dann an einem bestimmten Punkt überläuft und eine explosionsartige Reaktion, die die Umwelt nicht verstehen kann, erfolgt. Verwirrend für die Umwelt ist, dass die Führungskraft lange Zeit sehr freundlich und wohlwollend ist, aber an einem bestimmten Punkt dann unerwartet ungehalten, aggressiv und wütend reagiert. Einen inneren Konflikt wird eine Führungskraft auch erleben, wenn sie ein grünes Machtmotiv und ein grünes Familienmotiv hat. Es ist ihr dann wichtig, sowohl Leistung zu erbringen als auch sich intensiv um die eigenen Kinder zu kümmern. Der Konflikt ergibt sich in diesem Fall aus den immer begrenzten zeitlichen Ressourcen. Man kann nicht im Büro sein und Leistung erbringen und gleichzeitig bei seinen Kindern. Verwirrend auf die Mitarbeiter kann ebenfalls eine Kombination aus grünem Machtmotiv und grüner Teamorientierung wirken. Zum einen will diese Führungskraft gerne selbst entscheiden und vorgeben, was wie gemacht wird, zum anderen will sie Entscheidungen gemeinsam mit dem Team treffen. Je nach der quantitativen Stärke der Ausprägung kann dies dazu führen, dass die Führungskraft mit einer bereits gefassten Entscheidung in ein Teammeeting geht und das Team dahingehend beeinflusst, ihre Entscheidung zu unterstützen. Zum Teil werden Entscheidungen nur kommuniziert, um vom Team die Zustimmung dazu einzuholen. Ein Mitarbeiter erzählte von seinem Vorgesetzten, der frühmorgens eine MaU mit der Bitte um eine Entscheidungsvorlage schrieb. Der Mitarbeiter arbeitete eine Entscheidungsgrundlage sowie einen -vorschlag aus und maHte ihn zurück. Kurze Zeit später erfuhr er von einem Kollegen, dass schon eine Stunde, bevor er die MaU überhaupt beantwortet hatte, die Entscheidung durch die Führungskraft bereits getroffen worden war. Es wundert nicht, wenn Mitarbeiter sich durch solch ein Verhalten "veralbert" fühlen und es als "Scheinkooperation" wahrnehmen. Um die komplexe Auswirkung der eigenen Persönlichkeit auf das individuelle Führungsverhalten zu verdeutlichen, beschreibe ich exemplarisch mit den nachfolgend abgebildeten Profilen, wie sich das Führungsverhalten der jeweiligen Führungskraft darstellt, aber auch, welche Lemfelder sich für die Führungskraft aus dem individuellen Motivationsprofil ergeben. Weitere Profile finden Sie im Kunden-Login' auf unseren Internetseiten.

... Benutzemame: Führen_miCRP, Kennwort: Leser

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Führungskräfte sind auch nur Menschen •..

Profil Herr A

Abbildung 3.3

Macht Teamorientierung

Neug1er Anerkennung Ordnung

Sparen/Sammeln

Ziel- Ii Zweckorientierung Idealismus

Beziehungen

Familie

Status Radle/Kampf

Schönheit Essen Körperliche Aktivitä. t Emotionale Ruhe

Profil Herr A

-1.20

Macht Teamorientierung

Neugier Anerkennung Ordnung

Sparen/Sammeln

ZieI.- &. Zweckorientierung Idealismus

Beziehungen

Famllie

StabJs Rache/Kampf

Schönheit Essen Körperliche Aktivitä. t Emotionale Ruhe

Das Profil in Abbildung 3.3 ist das einer Führungskraft, mit der ich im Rahmen eines individuellen Coachings zusammengearbeitet habe. Nennen wir sie Herr A. Herr A kam auf Anregung seines Vorgesetzten zum Coaching. Zielsetzung war, Herrn A darin zu unterstützen, seine Führungsaufgabe stärker anzunehmen, klarer zu führen und zu steuern, aber gleichzeitig auch den zwischenmenschlichen Kontakt mit seinen Mitarbeitern zu intensivieren. Herr A war Ingenieur und bisher Projektverantwortlicher für technische Anlagen. Wichtig im Motivationsprofil von Herrn A sind die role Machl-, die grüne Aner-

Die Motive und ihr Einfluss auf unser Führungsverhalten

61

kennungs-, die grüne Ordnungs-, die rote Beziehungsmotivation und die rote Ziel- & Zweckorientierung. Sie erklären die Schwierigkeiten, die Herr A in seiner Führungsaufgabe erlebte. Er verstand z. B. nicht, warum seine Mitarbeiter mit all ihren Problemen zu ihm kamen, anstalt sie selber zu lösen. Er wollte ihnen nicht alles vorgeben, er erwartete, daas sie gemeinsame Absprachen wie besprochen selbstständig umsetzten. Er fand es anstrengend, ständig angesprochen und nach etwaa gefragt zu werden, konnte sich aber auch nicht abgrenzen oder Nein sagen. In seinem Motivationsprofil ergibt sich aus der roten Machtmotivation die erlebte Anstrengung mit der Führungsaufgabe. Führung erfordert entscheiden, vorgeben, lenken etc. Dies jedoch sind Verhaltensweisen, die Menschen mit rotem Machimotiv nicht gern zeigen. Entsprechend entschied sich Herr A bei der Frage, ob er, wenn er frei wählen könnte, lieber führen oder technische Aufgaben bearbeiten wolle, spontan und eindeutig für die technischen Aufgaben. Daas er dennoch sehr daran interessiert war, seine Führungsaufgabe trotz aller Anstrengung gut zu machen, resultiert zum einen aus seiner roten Ziel- & Zweckorientierung. Er übernalun die Führungsaufgabe aus seinem Ehr- und Pflichtgefühl heraus. Im Coaching formulierte er: "Man hat mir die Aufgabe übertragen und ich erfülle sie jetzt nach bestem Wissen und Gewissen, daa ist keine Frage des Spaßes." Der Anspruch, die Aufgabe gut zu machen, resultiert aber auch aus seinem griinen Anerkennungsmotiv. Er will gute Leistung erbringen und keine Fehler machen. Die Kritik seines Vorgesetzten zu seinem Führungsverhalten war sehr schwer für ihn zu ertragen. Das griine Anerkennungsmotiv führte aber auch dazu, dass er sich gegenüber seinen Mitarbeitern nicht abgrenzen konnte, nicht Nein sagte, aber auch nicht kritisierte. Gab es Fehler, korrigierte er sie selbst oder bearbeitete die Aufgabe noch einmal neu, waa wiederum zu sehr hoher Eigenbelastung und vielen Überstunden führte. Daas er die notwendige Kommunikation und Auseinandersetzung mit seinen Mitarbeitern als anstrengend erlebte, resultierte aus seinem roten Beziehungsmotiv. Es beinhaltet, daas er nach sozialer Zurückgezogenheit strebt und sich alleine wohlfühlt, jedoch angestrengt ist, wenn er den ganzen Tag mit Mitarbeitern kommunizieren muss. Um Herrn A dabei zu unterstützen, notwendige Verhaltenskompetenzen aufzubauen, erarbeiteten wir mehrere Maßnahmen (s. u.). Bei der Umsetzung der Maßnahmen halfen ihm wiederum sein griines Anerkennungsmotiv ("ich will es richtig machen"), seine rote Ziel- & Zweckorientierung (Pflicht und Anstand gegenüber seinen Mitarbeitern - "ich habe es versprochen" - und die hohe Bereitschaft, sich selbst in die Pflicht nehmen) sowie sein griines Ordnungsmotiv (geplant und strukturiert vorgehen). Realisiert wurden: •

Erarbeitung eines persönlichen Führungsleitbildes, dem er sich selbst verpflichten konnte.

• Generierung von Entscheidungshillen. • Qua1ifikation in den Bereichen Kbnjliktmanagement und kritische Mitarbeitergespräche zum entsprechenden Verhaltenskompetenzaufbau. • Vor- und Nachbereitung kritischer Führungssituationen im Coaching. • Planung des Kontaktes mit den Mitarbeitern, Planung stiller Stunden.

62

Führungskräfte sind auch nur Menschen •..

Profil Frau B Abbildung 3.4

Profil Frau B

Macht

Macht

Teamorientierung

Teamorientierung

Neugier

Neug1er Anerkennung

Anerkennung

Ordnung

Ordnung

Sparen/Sammeln

Sparen/Sammeln

Ziel- Ii

ZieI.- &.

Zweckorientierung Idealismus

Zweckorientierung

-1,44

Beziehungen

Beziehungen

Familie

Famllie

Status

StabJs

Radle/Kampf

Rache/Kampf

Schönheit

Schönheit

Essen

Essen

Körperliche Aktivitä. t Emotionale Ruhe

Idealismus

Körperliche Aktivitä. t -1,52

Emotionale Ruhe

Mit Frau B arbeitete ich bereits in mehreren gemeinsamen Projekten. Frau B ist eine sehr leistungs-, erfolgs- und karriereorientierte Führungskraft. Diese Persönlichkeitseigenschaften resultieren aus ihrem grünen Milcht-, dem grünen Status- und dem grünen RachelKAmpfMotiv. Sie agiert dynamisch, maximal einsatzbereit und sehr schnell. Darüber hinaus ist sie innovativ und sehr strategisch orientiert. Dies resultiert aus ihrer grünen Neugiermotivation. Dank der bisher genannten Motivausprägungen ist es ihr in der Vergangenheit gelungen, das Unternehmen als Geschäftsführerin neu auszurichten, modem und innovativ in seinen

Die Motive und ihr Einfluss auf unser Führungsverhalten

63

Produkten und Dienstleistungen aufzustellen und sehr erfolgreich zu führen. Dabei hat sie sich dank ihres grünen R4cheIKampf-Motivs und ihres roten Motivs Emotionale Ruhe auch sehr schwierigen und riskanten Veränderungen gestellt. ihre Erfolge genießt sie. Bei allem biaher Beschriebenen, wirken die genannten Motive wie Treibstoff und Energie, die nie ausgehen. Diese sehr positiven Energien haben aber auch eine Schattenseite. Das von ihr vorgelegte Tempo ist für die meisten ihrer nachgeordneten Führungskräfte zu hoch, sie können es ihr nur schwer recht machen. Sie agiert druckvoll, kämpferisch und z. T. aggressiv. Den größten Teil der ehemaligen Führungsmannschaft hat sie ausgetauscht. Die Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmervertretung ist von Konllikten geprägt und auch andere Themen werden gerne mal vor Gericht ausgetragen. Obwohl sie wirklich gerne mit ihren Führungskräften als Führungsteam zusammenarbeiten würde (grüne Teamorientierung), kann sie ihnen das nicht wirklich glaubhaft vermitte1n. Dafür agiert sie ihnen gegenüber zu kämpferisch und ist mit ihren Entscheidungen immer schneller als die anderen. Das führt dazu, dass sie ihre Führungskräfte nur scheinbar in Entscheidungen einbezieht. Um ihr Führungsverhalten weiterzuentwickeln. ist es für Frau B wichtig. das Verhalten, welches aus ihren stark ausgeprägten Motiven resultiert und die Wirkung dieses Verhaltens auf ihre nachgeordneten Führungskräfte und die Mitarbeiter zu reflektieren. Frau B führte neben einem Coaching eine Teamentwicklung mit ihren Führungskräften durch, in der die Motivationsprofile aller Führungskräfte gemeinsam besprochen wurden. Daraus resultierten verschiedene Absprachen zur zukünftigen Zusammenarbeit, die den Bedürfnissen der einzelnen Führungskräfte Rechnung trugen. Allein die Kenntnis der Motive und das daraus resultierende Verständnis dafür, warum sich wer im Team wie verhielt und reagierte, führten zu einer deutlichen Reduktion der Reibungsverluste im Team. Die getroffenen Absprachen bezogen sich mehrheitlich auf kleine Verhaltensänderungen, die von den Einzelnen leicht umgesetzt werden konnten. So wurde z. B. vereinbart, dass Frau B ihren Führungskräften mitteilt, ob etwas, was sie ins Team gab, eine Aufgabe oder nur eine Idee war. Aufgrund ihrer grünen Neugierrnotivation hatte Frau B viele Ideen, die sie auch kommunizierte. Diese Ideen führten in der Vergangenheit immer wieder dazu. dass die Führungskräfte anfingen, an Ideen zu arbeiten, obwohl diese lediglich als Gedanken von Frau B geäußert wurden und gar kein Arbeitsauftrag damit verbunden war.

Führungskräfte sind auch nur Menschen •..

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Profil Frau C Abbildung 3.5

Profil Frau C •

_ _ 'Rot

Durchschnfttlk:h/Gelb

Macht

0,66

Teamorientierung

0,50

Neugier

Anerkennung

I

Anerkennung

~

Ordnung

0,67

Sparen/Sammeln

~

ZieI.- &. Idealismus

Beziehungen

0,55

Familie

~ I

Emotionale Ruhe

I

Beziehungen

Famllie

-0,53

Status

~,10

Radle/Kampf

Aktivität

Zweckorientierung

-0,69

Idealismus

Körperliche

Teamorientierung

-0,54

Ziel- Ii Zweckorientierung

Essen

I

Neugier

Sparen/Sammeln

Schönheit

Macht

.€

Ordnung

Status

Hoch/Grün

I

Rache/Kampf

-0,57

Schönheit

~ 0,63

p,05

Essen

I

Körperliche Aktivität Emotionale Ruhe

Frau C kenne ich aus der Zusammenarbeit im Rahmen eines längeren Beramngsprojekts. Sie verfügt über ein ausgewogenes Motivationsprofil. Alle Werte befinden sich im neutralen, gelben Bereich. Zum Teil liegen die Ergebniswerte für einzelne Motive über dem Wert von ± 0,4. Bei Werten über ± 0,4, in die rote oder grüne Richtung, sprechen wir von einer deutlichen Tendenz im Erleben. D. h., das jeweilige Motiv ist im Erleben der Person nicht völlig neutral. Für diese Motive würde Frau C nicht sagen "das ist mir egal, mal bin ich so, ma! so, das ist mir nicht wichtig", sondern beschreiben, dass das Motiv für sie durchaus

Die Motive und ihr Einfluss auf unser Führungsverhalten

65

von Bedeutung ist, sie aber auch nicht um jeden Preis entsprechend handeln muss. Nehmen wir als Beispiel das Machtmotiv von Frau C. Es ist mit einem Wert von -I{),66 in die grüne Richtung ausgeprägt. Für Frau C bedeutet das, dass sie es durchaus schätzt, in der Führongsverantwortung zu sein und einen eigenen Entscheidungsspielraum zu haben. Die Motivausprägung führt aber auch dazu, dass sie Verantwortung ebenfalls gut an ihre Mitarbeiter abgeben kann. In Besprechungen gibt sie z. B. die Leitung an unterschiedliche Mitarbeiter, damit diese ihre Fähigkeiten in der Besprechungsmoderation ausbauen können. Frau C wird von ihren Mitarbeitern aufgrund ihrer Ausgewogenheit sehr geschätzt. Thr gelbes Motivationsprofil ermöglicht es ihr, sich auf unterschiedliche Mitarbeiter einzustellen und auch für schwierigere Mitarbeiter die richtigen Worte zu finden. Sie agiert ruhig und überlegt. In problematischen Situationen versucht sie, erst einmal zu vermitteln (neutrale Rache/Kampf-Motivation), was aber nicht heißt, dass sie Konflikten generell aus dem Weg geht. Durch ihre leichte Tendenz zu einem roten Anerkennungsmotiv hat sie weniger Angst vor persönlicher Ablehnung, was es ihr erleichtert, sich auch kritischen Situationen mit Mitarbeitern zu stellen. Insgesamt agiert sie in ihrem Führungsverhalten eher mitarbeiterorientiert und hat zu ihren Mitarbeitern ein offenes und vertrauensvolles Verhältnis, ohne zu freundschaftlich zu agieren. Dies resultiert aus den Ausprägungen in den Motiven Teamorientierung und Beziehung. Beide haben eine Tendenz in Richtung einer grünen Ausprägung. Für Frau C bestehen Entwicklungsmöglichkeiten dahingehend, dass sie ihr Selbstmarketing für ihre eigenen Erfolge und die Erfolge ihres Teams weiter ausbaut, um im Unternehmen eine größere Präsenz zu bekommen. Dies tut sie aufgrund ihres in der Tendenz zu einem rot ausgeprägten Slatusmotiv zu wenig, es ist ihr persönlich nicht wichtig, "gesehen" zu werden und "AnsehenIl ZU haben. Damit verschenkt sie aber nicht nur eigene, sondern auch Entwicklungschancen für ihre Mitarbeiter. Darüber hinaus kann sie ihre Durchsetzungsstrategien für Themen, die für ihren Verantwortungsbereich wichtig sind, noch wei-

ter ausbauen.

66

Führungskräfte sind auch nur Menschen •..

Profil Herr D

Abbildung 3.6

Profil Herr D

~ ..,"U' Macht Teamorientierung

Neog1er Anerkennung

Ordnung Sparen/Sammeln Ziel- Ii Zweckorientierung Idealismus

Beziehungen

• .... • ~12

I

Neugier Anerkennung Ordnung Sparen/Sammeln

·0,64

I

I

·0,57

]

~

.o,o~

• 0,55

Essen

~

Körperliche

~

ZieI.- &. Zweckorientierung

Idealismus

Dm

Schönheit

Emotionale Ruhe

Teamorientierung

~7

Radle/Kampf

Aktivität

I

~

Familie

StaWs

Macht

Beziehungen

Famllie

StaWs

I I

Rache/Kampf

Schönheit Essen Körperliche Aktivität

9

Emotionale Ruhe

Mit Herrn D habe ich im Rahmen einer Führungskräftequalifizierong und eines Coachings zusammengearbeitet. Herr D ist eine sehr kommunikative Führungskraft. Sein Führungsmotto beschreibt er selbst folgendermaßen: "Da muss man dann einfach mal drüber reden und dann kriegt man das schon wieder hin." Sein hohes Kommunikationsbedürfnis resultiert aus seinen grün ausgeprägten Motiven Teamorientierung und Beziehung. Er findet schnell und unproblematisch Kontakt zu anderen Menschen, eröffnet offen Gespräche auch mit Fremden und animiert zum Austausch. Diese Stärke wird an vielen Stellen seines Füh-

Das eigene Führungshandeln professionalisieren

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rungsalltags aber auch zu einem echten Zeitfresser für ihn. Obwohl Herr D sich dessen bewusst ist, passiert es ihm immer wieder, dass er zu viel Zeit 11verquatscht". Er unterhält

sich mit seinen Mitarbeitern. aber auch mit allen ande""" die ihm begegnen. Jede Anfrage bei ihm wird zum ausführlichen Gespräch. Dadurch läuft ihm immer wieder die Zeit davon. Auch Besprechungen dauern aufgrund seines eigenen hohen Mitteilungsbedürfnisses und seiner durchaus ausschweifenden Beiträge inuner zu lang. Manchen Kollegen und Mitarbeitern redet er eindeutig zu viel. Das Kommunikationsverhalten von Herrn D ist durch eine Tendenz zum Sticheln, Provozieren und zu ironischen Bemerkungen gekennzeichnet. Diese Tendenz resultiert aus seinem grünen Rache/Kampf-Motiv und wird durch sein rotes Anerkennungsmotiv unterstützt. Sein Sticheln und Ärgern, inuner mit einem Lächeln auf den Lippen, ist einer seiner Wege, das Rache/Kampf-Motiv zu leben. Durch das rote Anerkennungsmotiv versteht er oft nicht, wenn jemand deswegen sauer auf ihn ist. Er findet es aber auch nicht schlimm, wenn jemand auf ihn sauer ist (rote Anerkennung). Beide Motivausprägungen führen auch dazu, dass Herr D sehr direktes Feedback gibt, wenn ihm etwas nicht gefällt. Hier fehlt ihm oft die notwendige Sensibilität, andere mit seiner Meinung nicht unerwartet vor den Kopf zu stoßen. Die bisher beschriebenen Motivausprägungen führen darüber hinaus dazu, dass Herr D ein sehr freundschaft1iches, kumpelhaftes Verhältnis zu seinen Mitarbeitern hat. Dies ist ein Verhalten, das in jungen Jahren auf der untersten Führungsebene in Ordnung ist. Es kann aber im Hinblick auf die eigene Karriere zum Stolperstein werden. Für höhere Führungsaufgaben muss Herr D daran arbeiten, einen durch mehr Seriosität gekennzeichneten Führungsstil auszubilden.

3.5

Das eigene Führungshandeln professionalisieren

Nach der Selbstreflexion und Selbsteinschätzung geht es im nächsten Schritt darum, zu überlegen, wie Sie Ihr eigenes Führungsverhalten professionalisieren können. Professicr nelles Führungshandeln bedeutet, dass Sie nicht einfach Ihrem Bauch folgen ("ich bin halt so"), sondern Ihr Handeln an die Anforderungssituation und Menschen anpassen können, ohne dadurch eine zu hohe Belastung für sich selbst ZU erleben. Ein wichtiger Schritt hierfür ist die geleistete Selbstreflexion. Mit Ihrer erweiterten Selbstkenntnis können Sie prcr fessioneIl handeln, weil: • Sie sich besser kennen und wissen, warum Thnen Dinge wichtig sind, gefallen/nicht gefallen etc. • Sie darauf aufbauend auf einer anderen Basis Entscheidungen ZU Ihrem Verhalten treffen können (z. B. "Ja, ich möchte jetzt lieber in Ruhe an meinem Konzept arbeiten (Beziehung rot). Ich gehe aber trotzdem mit meinen Mitarbeitern zu Mittag essen, weil ich weiß, dass sie sich gern mit mir austauschen.") • Sie wissen, welche Bedeutung die innere Motivation für die Leistungsbereitschaft von Ihren Mitarbeitern hat.

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Führungskräfte sind auch nur Menschen •..

• Sie wissen, wie unterschiedlich und vielfältig Motivation ist. • Sie wissen, dass Sie individuell die richtigen Rahmenbedingungen gestalten müssen. • Sie wissen, was Sie mit Ihrem Verhalten beim Mitarbeiter bewirken können. Nachfolgend finden Sie für die einzelnen Motivausprägungen Tipps und Anregungen, wie Sie zu einem professionellen Führungsverhalten kommen. Dabei geht es zum Teil um Ihre innere Haltung, um Kompetenzaufbau oder auch darum, sich Unterstützung - nämlich jemanden, der genau die entgegengesetzte Motivausprägung hat - zu holen. Tipps zu den hier nicht aufgenommenen Motiven finden Sie im Kundenbereich auf unseren Internetseiten'.

Das Motiv Macht •

Rote Ausprägung -

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forderungen an Entscheiden, Richtung vorgeben und Steuern auseinander. Ziel ist, dass Sie für sich ein Verständnis dafür gewinnen, dass Mitarbeiter von Thnen als Führungskraft Entscheidungen und Führung verlangen dürfen, denn dafür sind Sie da. Führen Sie nur Mitarbeiter mit gelber oder griiner Machtmotivation über Fragen, nicht Mitarbeiter mit roter Machtmotivation. Diese brauchen Ihre Entscheidungen. Überprüfen Sie, wie viel Ihrer Zeit Sie mit der Bearbeitung von Fachaufgaben verbringen und wie viel mit Führungsaufgaben. Reduzieren Sie Ihre Fachaufgaben. Behalten Sie nur ein paar wenige, die Sie besonders gerne machen, für sich und delegieren Sie die anderen. Verbringen Sie bewusst Zeit mit Mitarbeiterführung (anleiten, steuern und kontrollieren).

Grüne Ausprägung -

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5

Setzen Sie sich mit Ihrer Rolle als Führungskraft und mit den damit verbundenen An-

Fragen Sie Mitarbeiter nach deren Lösungsansätzen, bevor Sie eine Lösung vorgeben. Arbeiten Sie viel mit offenen Fragen. Wenn Sie merken, dass Sie aufgrund des Leistungsverhaltens von Mitarbeitern ungeduldig werden, verlassen Sie den Raum, bis sich Ihre eigene Ungeduld wieder gelegt hat. Wenn Sie zu viel selber machen, weil Sie meinen, Sie können es am besten, werden Ihre Mitarbeiter es nie lernen. Delegieren Sie mehr Aufgaben. Erwarten Sie nicht, dass Ihre Mitarbeiter die Aufgaben genauso bearbeiten wie Sie! Lassen Sie Aufgaben von Mitarbeitern vollständig erledigen und machen Sie nicht immer noch den letzten korrigierenden Schliff, Sie erziehen Ihre Mitarbeiter damit zur Unselbstständigkeit

Benutzemame: Führen_miCRP, Kennwort: Leser

Das eigene Führungshandeln professionalisieren

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Geben Sie in Teammeetings ganz bewusst die Steuerung des Meetings an Mitarbeiter ab. Vergegenwärtigen Sie sich, dass Mitarbeiter mit rotem Machtmotiv das Recht haben, Anleitung und Entscheidungen von Urnen zu bekommen, auch wenn das auf Sie unselbstständig und nicht leistungsorientiert wirkt. Geben Sie Urnen Führung. dafür sind Sie da.

Das Motiv TeamorIentieruns •

Rote Ausprägung -

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Thre Mitarbeiter sind zu Threr Unterstützung da, delegieren Sie Aufgaben umfassend an Thre Mitarbeiter. Achten Sie darauf, Informationen zeitnah weiterzugeben, da Sie sonst gegebenenfalls vergessen, Thre Mitarbeiter zu informieren. Führen Sie regelmäßig Teammeetings durch und übergeben Sie die Organisation hierfür einem Mitarbeiter mit grüner Teamorientierung. Tauschen Sie sich bewusst mit Threm Team aus und geben Sie auch Aufgaben zur gemeinsamen Bearbeitung an Mitarbeiter. Gewähren Sie Mitarbeitern Zeit für den privaten Austausch, Sie müssen sich ja nicht beteiligen.

Griine Ausprägung -

Erwarten Sie nicht von jedem Mitarbeiter, dass er inuner alles mit den anderen zu-

sammen machen will. -

Achten Sie darauf, nicht zu viel Nähe (verbal und nonverbal) zu fordern. Unterschreiten Sie die öffentliche Distanzzone von ca. einem Meter nicht. Prüfen Sie kritisch, ob wirklich alle Entscheidungen, die Sie im Team treffen wollen, als Teamentscheidung notwendig und richtig sind. Verdeutlichen Sie sich inuner wieder, dass Sie kein Teammitglied, sondern Führungskraft sind. D. h., das Team grenzt sich zu Recht von Urnen ab, was auch bedeuten kann, dass Sie ab und zu ausgeschlossen sind.

Das Motiv Neugier •

Rote Ausprägung -

Prüfen Sie kritisch, ob wirklich alle notwendigen Informationen für eine qualitativ hochwertige Aufgabenbearbeitung vorliegen. Suchen Sie sich bewusst einen Mitarbeiter, der ein höheres Neugiermotiv hat als Sie, für recherchierende, analysierende, konzeptionelle und strategische Aufgaben. Geben Sie Thren Mitarbeitern Zeit, um sich in eine Thematik einzuarbeiten, da sie gegebenenialIs mehr Hintergrundinformationen benötigen als Sie.

Führungskräfte sind auch nur Menschen •..

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Grüne Ausprägung -

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Achten Sie darauf, Mitarbeiter nicht mit zu komplexen Inhalten und zu viel Wissen zu überfrachten. Einfache und kurze Informationen sind häufig leichter verständlich und führen zu besseren, schnelleren Ergebnissen. Prüfen Sie kritisch, ob die von Ihnen angestrebte Tiefe der Auseinandersetzung für eine gute Aufgabenbearbeitung tatsächlich notwendig ist. Suchen Sie sich bewusst einen Mitarbeiter mit roter Neugiermotivation, um im Austausch ein Gespür dafiir zu bekommen, wann genügend Informationen vorliegen. Wenn Sie mit Thren Mitarbeitern kommunizieren, sagen Sie Ihnen klar, ob es sich um eine Idee oder Aufgabe handelt. Thre Mitarbeiter fangen sonst auch bei jeder unkonkreten Idee an zu arbeiten. Freuen Sie sich, wenn Mitarbeiter gerne Routineaufgaben erledigen. Nicht jeder will ständig lernen und etwas Neues machen. Verdeutlichen Sie den Mitarbeitern bei Theorieseminaren, wofür sie dieses Wissen in der täglichen Arbeit brauchen und ein- und umsetzen können.

Das Motiv Anerkennung •

Rote Ausprägung -

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Sprechen Sie deutlich mehr Anerkennung und Wertschätzung aus. Für einige Ihrer Mitarbeiter (Anerkennung grün) wird genau das der Grund sein, warum sie Leistung erbringen. Nutzen Sie Anerkennung dabei nicht als "lnstrument", sondern freuen Sie sich ehrlich über gute Leistungen von Mitarbeitern. Überlegen Sie sich, wie Sie Kritik formulieren wollen. Beobachten Sie die verbalen und nonverbalen Reaktionen Ihres Gegenübers. Agieren Sie ggf. vorsichtiger und nicht zu direkt. Stellen Sie bei Kritik nicht den Fehler in den Vordergrund, sondern die Frage, wie zukünftig eine optimaIe Lösung aussehen kann. Zeigen Sie auf, wie der Mitarbeiter die gewiinschten Erfolge erreichen kann. Achten Sie darauf, nur den sachlichen Fehler zu kritisieren und nicht den ganzen Menschen als "unfähig" zu bezeichnen. Benutzen Sie häufiger das Wort wir anstelle von ich.

Grüne Ausprägung -

Besuchen Sie ein Seminar für das Führen kritischer Mitarbeitergespräche und lernen Sie, Kritik direkt und zeitnah anzusprechen. Achten Sie darauf, kritische Punkte klar und sachlich anzusprechen. Verwässern Sie Ihre Kritik nicht durch zu viele" Weichmacher" und Konjunktive. Schreiben Sie sich Ihre Kritikpunkte vor einem Gespräch mit einem rot anerkennungsmotivierten Mitarbeiter auf. Das hilft Ihnen, sie klarer zu formulieren. Machen Sie sich bewusst, dass Sie diesen Mitarbeitern sagen müssen, was nicht gut läuft, sie wissen es sonst nicht.

Das eigene Führungshandeln professionalisieren

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Machen Sie sich bewusst, dass es zu Threr Rolle als Führongskraft gehört, auch einmal unliebsame Entscheidungen zu treffen. Nicht jeder kann Sie zu jedem Zeitpunkt mögen und toll finden, das ist normal.

Das Motiv Ordnung •

Rote Ausprägung -

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Achten Sie darauf, sich einen Mitarbeiter als Assistenten auszubilden, der ein grünes Ordnungsmotiv hat und Sie von organisatorischenlplanerischen Aufgaben entlastet. Besprechen Sie mit Thren Mitarbeitern, inwieweit diese durch Thre Sprunghaftigkeit und Spontaneität in ihrer Leistongsfähigkeit und Effizienz eingeschränkt werden. Treffen Sie Vereinbarungen zur Verbesserung der Zusammenarbeit, an die Thre Mitarbeiter Sie erinnern dürfen. Vermeiden Sie "Zettelwirtschaft", indem Sie sich zwingen, Notizen in ein gebundenes Ringbuch, d. h an einem Ort/zentral einzutragen, denkbar sind auch Smartphones/elektronische Notizen. So haben Sie Thre Gedankenstützen alle an einem Ort gesammelt.

Grüne Ausprägung -

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Meiden Sie die Büros von nicht so ordentlichen Mitarbeitern. Führen Sie Gespräche in Threm eigenen Büro. Akzeptieren Sie, dass es verschiedene Wege zum Ziel gibt. Schauen Sie aufs Ziel, nicht auf den Weg. Konzentrieren Sie sich stärker auf den Inhalt eines Arbeitsergebnisses als auf dessen optische Ausarbeitong. Fragen Sie sich ernsthaft: Ist es wirklich schlimm, ist die Arbeit, das Ergebnis wirklich schlechter, wenn diese bestimmte Sache nicht nach meinem Verständnis von Ordnung abläuft? Versuchen Sie bewusst, Flexibilität zuzulassen und sich von starren Strukturen zu lösen, wenn es der Sache dient. Lassen Sie Thre Mitarbeiter neue Wege ausprobieren.

Das Motiv Ziel- & Zweckorientierung •

Rote Ausprägung -

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Machen Sie sich bewusst, dass viele Mitarbeiter (Ziel- & Zweckorientierung grün) nicht über eine wertebasierte Loyalität mit dem Unternehmen verbunden sind. Sie leben eine Nutzenloyalität und wählen das Unternehmen danach, inwieweit sie dort ihre Ziele erreichen können. Werten Sie Thre Mitarbeiter nicht ab, wenn diese weniger moralische und integere Werte haben als Sie. Akzeptieren Sie, dass sie Dinge pragmatischer und situationsbezogener sehen als Sie.

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Führungskräfte sind auch nur Menschen •..

•

Akzeptieren Sie, dass Sie immer mal wieder an Regeln und Werte erinnern müssen. Tun Sie es wohlwollend.

Grüne Ausprägung -

Erk1ären Sie Thren Mitarbeitern, warum Sie Entscheidungen revidieren oder Prioritäten neu setzen. Zwingen Sie Thre Mitarbeiter nicht, entgegen ihren Werten und Moralvorstellungen zu handeln - Sie bringen sie damit in eine emotional schwierige Situation. Nehmen Sie mit dem Team vereinbarte Regeln. Normen, Werte etc. ernst. Ihre rot zieI- & zweckorientierten Mitarbeiter messen Sie daran. Thre grün zieI- & zweckorientierten Mitarbeiter werden sich nur daran halten, wenn Sie konsequent Vorbild sind.

Das Motiv Beziehung •

Rote Ausprägung -

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Etablieren Sie einen Kommunikationsrhythmus, mit dem Sie gewährleisten können, dass Sie mit jedem Mitarbeiter vor Ort ausreichend oft kommunizieren. Ein Rhythmus kann sein, morgens durch alle Büros zu gehen, "Guten Tag" zu sagen, nach aktuellen Themen zu fragen und Gleiches am Nachmittag noch einmal zu wiederholen. Für Mitarbeiter an anderen Standorten sollte die Regel gelten, mit ihnen mindestens alle zwei Tage kurz telefonisch zu sprechen. Machen Sie sich klar, dass nicht jedes Gespräch inhaltlich tiefergehend sein kann. Ein Plausch über die Familie, die Ferien, das Wetter wird die Beziehung zu Thren Mitarbeitern festigen.

Grüne Ausprägung -

Achten Sie selbstkritisch darauf, wie viel Zeit Sie mit Konversation verbringen. Es kann sein, dass Konversation Ihr größter Zeiträuber ist. Akzeptieren Sie wortkarge Mitarbeiter. Die Schweigsamkeit ist nicht gegen Sie gerichtet, sondern Ausdruck einer anderen Beziehungsmotivation. Akzeptieren Sie, wenn Mitarbeiter nicht an privaten Aktivitäten im Kollegenkreis teilnehmen wollen.

Das Motiv Status •

Rote Ausprägung -

Lernen Sie ganz bewusst, über Status zu motivieren und lassen Sie Mitarbeitern bei besonderen Leistungen auch Statussymbole zukommen oder loben Sie sie öffentlich.

Das eigene Führungshandeln professionalisieren

-

•

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Äußern Sie sich nicht abwertend über die Statussymbole Ihrer Mitarbeiter. Sie könnten sie damit verärgern. Vergegenwärtigen Sie sich stattdessen, dass Ihren Mitarbeitern andere Dinge wichtig sind als Thnen und dass das in Ordnung ist.

Grüne Ausprägung -

Stellen Sie die Leistung der Mitarbeiter als deren eigene Leistung dar und rücken Sie sich dabei nicht selbst in den Vordergrund. Geben Sie Ihren Mitarbeitern bewusst Chancen zur Selbstdarstellung. Lassen Sie sie z. B. eigene Ergebnisse an höherer Stelle präsentieren. Benutzen Sie häufiger das Wort wir anstelle von ich.

Das Motiv Rache/Kampf •

Rote Ausprägung -

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Prüfen Sie selbstkritisch, wie Sie mit Konflikten umgehen. Wann und wie oft gehen Sie ihnen aus dem Weg? In welchem Umfang sind Sie bereit, sich gegenüber Dritten durchzusetzen und wann geben Sie nach oder "räumen das Feld"? Erwerben Sie über Seminare oder ein Coaching gezielt Verhaltenskompetenzen im Führen schwieriger und konfliktärer Gespräche. Nutzen Sie fiir Verhandlungen. in denen Sie etwas durchsetzen müssen. einen in Rache/Karnpf grün motivierten Mitarbeiter. Lassen Sie ihn verhandeln oder nehmen Sie ihn mit. Akzeptieren Sie, dass Ihre Mitarbeiter manchmal miteinander konkurrieren. sich messen und aneinander reiben und versuchen Sie nicht, ihnen ein harmonisches Miteinander aufzuzwingen.

Grüne Ausprägung -

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Wenn Sie eigenen Ärger spüren, verlassen Sie die Situation, bis sich diese Emotion gelegt hat. Agieren Sie nicht aus der emotionalen Betroffenheit oder aus Ihrer Wut heraus. Legen Sie sich eine Sportart oder körperliche Betätigung zu, bei der Sie Ihre Leidenschaft zu kämpfen ein Stück weit befriedigen können. Vergegenwärtigen Sie sich, dass das Verhalten Ihrer Mitarbeiter in der Regel nicht gegen Sie gerichtet ist, sondern dem Bedürfnis der eigenen Motivbefriedigung entspringt. Reflektieren Sie, dass Sie dazu neigen. Vorkommnisse schnell als gegen sich gerichtet und ungerecht ihnen gegenüber zu interpretieren. Holen Sie sich Feedback von Ihren Mitarbeitern, ob oder wie sehr sie Sie als provozierend und kämpferisch erleben.

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Führungskräfte sind auch nur Menschen •..

Das Motiv Emotionale Ruhe •

Rote Ausprägung -

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Prüfen Sie bei Duen Entscheidungen, ob die damit verbundenen Risiken oder Belastungen wirklich für alle tragbar sind. Suchen Sie sich bewusst eine Person. die Sie als vorsichtiger oder ängstlicher erleben als sich selbst, um Risiken und Belastungen zu prüfen. Der Mittelweg wird dann wahrscheinlich eher für alle passen. Nehmen Sie Sorgen und Ängste Duer Mitarbeiter sehr ernst und gehen Sie darauf ein, hören Sie wirklich zu. Gönnen Sie sich und Duem Team bewusste Ruhephasen, selbst wenn Sie nicht das Gefühl haben. "ausgepowert" zu sein. So können Sie die Energie ihrer Mitarbeiter konstant hochhalten und sichergehen. dass Sie sie nicht überfordern. Glauben Sie Duen Mitarbeitern. wenn Sie ihnen sagen, dass Sie "an ihre Grenzen kommen" oder "nicht mehr können". Wenn Sie das dauerhaft nicht tun, laufen Sie Gefahr, Mitarbeiter in die Überforderung, ein Burnout oder eine Kündigung zu treiben.

Grüne Ausprägung -

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Achten Sie darauf, ihren Mitarbeitern gegenüber nicht zu deutlich Gefahren, Probleme und Risiken zu kommunizieren. Sie könnten Sie dadurch stark verunsichern. Suchen Sie bewusst den Austausch mit einem Mitarbeiter, der eine rote Ausprägung in emotionaler Ruhe hat, um eigene Entscheidungen zu reflektieren. Möglicherweise zeigt er ihnen, dass etwas doch geht oder weniger Risiko besteht, als Sie angenommen haben. Gönnen Sie sich regelmäßige Ruhepausen. um Duen Akku wieder aufzufüIlen.

Die Auseinandersetzung mit der eigenen Führungspersönlichkeit und dem eigenen Führungsstil ist eine wichtige Voraussetzung, um Mitarbeiter richtig einschätzen und führen zu können. Nur wenn ich ein Verständnis für mich selbst und für meine eigenen Bedürfnisse habe, kann ich auch ein ausreichendes Verständnis für die Bedürfnisse und Verhaltensweisen von Mitarbeitern aufbringet\- vor allem dann, wenn sie von meinen abweichen. Erst dann ist mir klar, dass ein Mitarbeiter etwas nicht tut, um mich als Führungskraft zu ärgern, sondern. dass er etwas tut, weil es für ihn selbst richtig ist und es i1un wichtig erscheint. Mit diesem erweiterten Verständnis ist ihnen auch ein verändertes Suchen nach Lösungen und optimalen Formen der Zusammenarbeit möglich. Das erleichtert es ihnen. Mitarbeitermotivationen auch gezielt für Dinge zu nutzen, die ihnen selbst vielleicht schwerfallen. oder Synergien in der Zusammenarbeit ganz bewusst zu thematisieren und zu forcieren. Gleichzeitig hilft es ihnen. Mitarbeitern solche Aufgaben zu geben. die sie leicht und mit viel Freude erfüllen können. Das Ergebnis ist für alle von Vorteil: Der Mitarbeiter erlebt eine höhere Zufriedenheit und Leistungsfreude und auch Sie haben mehr Spaß an den Arbeitsergebnissen Dues Teams. Hinsichtlich der vorherigen Beschreibungen zur Auswirkung einzelner Motive bzw. Motivkonste1lationen auf das individuelle Führungshandeln gilt selbstverständlich, dass das Erleben und Verhalten ihrer Mitarbeiter durch die entsprechenden Motive vergleichbar beeinflusst wird.

Führen heißt steuern und unterstützen

3.6

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Führen heißt steuern und unterstützen

Unabhängig davon, wie Thr persönliches Motivationsprofil aussieht, ist es wichtig, zu realisieren, dass Sie für eine effiziente Führungsarbeit sowohl steuerndes als auch unterstützendes Führungshandeln benötigen. Welches das richtige ist, entscheidet nicht Thre Persönlichkeit, sondern die jeweilige Führungssituation und ihre Mitarbeiter. Grundsätzlich kann man in einem einfachen Modell vier unterschiedliche Führungsstile unterscheiden. Diese sind in nachfolgender Abbildung wiedergegeben.

Abbildung 3.7

Führungsstile niedrige Vertikalität

Sache, Ergebnis, Effizienz

klare Ziele Transparenz Commitment Sinnstiftung

Führung ist mitarbeiterorientiert. nicht dominant, Gleichberechtigung ist wichtig begünstigt durch die Motive: rote Macht. grüne Teamorientierung. grüne Anerkennung. rote Rache! Kampf und grüne Beziehung

Führung ist domlnat, vorgebend Zielerreichungsteht im Vordergrund begünstigt durch die Motive: grüne Macht. rote AnerkennunR.grüne Rache!KamDfund rote emotionaLe Ruhe

Führung ist dominat, vorgebend Klarer Entscheidungsträger wenig Selbstverantwortung Werte! Regeln die Mitarbeiterinteressen berücksichtigen

.

~ •

•

•

Mensch, Anstand

hohe Vertikalität

Abbildung 3.7 macht deutlich, dass man zur Beschreibung unterschiedlicher Führungsstile grundsätzlich zwei Dimensionen nutzen kann. Dies ist zum einen die Dimension der Vertikalität, die beschreibt, ob Sie einen Führungsstil mit wenig Autorität und Dominanz oder einen mit mehr bzw. viel Autorität und klaren Machtverhältnissen bevorzugen. Ersterer wird Omen mehr entsprechen, wenn Sie ein rotes Machtmotiv oder auch eine grüne Teamorientierung haben. Führungskräfte, die einen wenig autoritären Führungsstil bevorzugen, bezeichnen sich gerne als Teil ihres Teams und als "Gleicher unter Gleichen". Grundsätzlich gilt aber, zu beachten, dass Sie als Führungskraft nie "gleich" oder auf einer Ebene mit ihren Mitarbeitern sein können. Führung heißt zwar Handeln in sozialen Bezie-

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Führungskräfte sind auch nur Menschen •..

hungen, diese soziale Beziehung ist aber per Definition durch Vertikalität gekennzeichnet. Andere Beziehungen, wie z. B. Freundschaften, Bekanntschaften, die Ehe, die Verwandtschaft etc., würden wir nicht als vertikale Beziehungen definieren. In der Führungsbeziehung ist es aber so, dass eine Person mindestens einer oder mehreren anderen Personen übergeordnet ist. Und diese Vertikalität, dieses "Höhergestellt-Sein", lässt sich auch nicht verändern. Aber die Vertikalität kann von Führungskräften sehr unterschiedlich gelebt werden, indem diese die vorhandene Vertikalität stärker oder weniger stark betonen. So kann die Führungsbeziehung durchaus mit einer niedrigen Vertikalität gestaltet werden. Einen solchen Führungsstil finden wir in Ansätzen der lateralen Führung. Auf der anderen Seite kann eine Führungsbeziehung auch mit hoher Vertikalität, also einem sehr autoritären Ansatz gestaltet werden. Prüfen Sie einmal für sich selbst, welcher Führungsstil Urnen näher ist. Sind Sie vornehmlich eine autoritär, dominant handelnde Führungskraft (auch. wenn diese Worte keine gesellschaftlich bevorzugten Worte sind)? Einen solchen Führungsstil werden wir bevorzugt bei Führungskräften mit grünem Machtmotiv, rotem Anerkennungsmotiv, rotem Motiv Emotionale Ruhe und grünem Rache/Kampf-Motiv finden. Überlegen Sie für sich. welchen Führungsstil Sie "aus dem Bauch heraus" bevorzugen, welcher Urnen mehr entspricht. Eine weitere Dimension, die genutzt wird, um unterschiedliche Führungsstile zu erläutern, beschreibt, ob sich eine Führungskraft in ihrem Handeln eher an der Sache orientiert oder eher am Menschen. Eine sachliche Orientierung bedeutet, die Führungskraft ist in erster Linie am Ergebnis, an der Effizienz, an der Sache orientiert. Gerade unter Druck fragt sie selten "Wie geht es dem Menschen?", sondern "Wie erreichen wir das Ziel? Wie sind wir effizient? Wie erreichen wir die notwendigen Ergebnisse?". Am anderen Pol der Dimension stehen die Führungskräfte, die primär am Menschen orientiert sind. Sie fragen zuerst danach. wie es den beteiligten Mitarbeitern geht und wie man die Mitarbeiter motivieren, fördern und mitnehmen kann. Auch auf dieser Dimension können Sie eimna1 probieren, sich selbst zu positionieren. Wie haben Sie es in der Vergangenheit erlebt? Woran denken Sie zuerst, wenn Probleme auftreten - an ihre Mitarbeiter oder an die Ergebnisse? Bevorzugen Sie eine sachliche Auseinandersetzung mit Dingen oder betrachten Sie Situationen/Ereignisse aus einem menschlichen, gefühlsbetonteren Blickwinkel? Sie werden, wenn Sie sich selbst einordnen, in einem der vier Quadranten Thren bevorzugten Führungsstil finden. Bevorzugter Führungsstil bedeutet, ihr Handeln "aus dem Bauch heraus", also nicht kontrolliert, nicht vernunftgesteuert, sondern emotional und durch ihre Persönlichkeit bedingt. Natürlich wissen Sie, dass auch eine autoritäre Führungskraft nicht immer nur autoritär handeln kann oder dass eine menschlich orientierte Führungskraft auch einmal Grenzen setzen muss. Betrachten wir kurz die vier Quadranten des Führungsstilmodells. Links unten finden wir den Führungsstil, den ich auch als das Galeeren1lWdell bezeichne. Dieser Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass die Führungskraft mit viel Autorität führt und ihre Aufmerksamkeit primär auf die Sache, das Ergebnis richtet. Hier steht nicht die Selbstbestirnmtheit des Mitarbeiters im Vordergnmd, sondern die Zielerreichung. Die Führungskraft wird immer vermehrt darauf achten, dass die notwendige Leistong erbracht wird.

Führen heißt steuern und unterstützen

77

Wenn nötig, ist sie auch bereit, härter durchzugreifen, um dieses Ziel zu erreichen. In einigen Situationen erhält die Führungskraft ihre Macht über Druck und Sanktionen aufrecht. Von den Mitarbeitern wird dieser Führungsstil meist als wenig Freiheit gewährend und streng erlebt. Viele Menschen empfinden diesen Führungsstil als abschreckend und wenig erstrebenswert. Er funktioniert insbesondere dann erfolgreich, wenn Sie nicht die volle Kreativität und Innovationskraft von Thren Mitarbeitern benötigen, sondern primär einen routinierten Arbeitseinsatz, um viele Aufgaben abzuarbeiten. Obwohl dominante Führung auf den ersten Blick nicht angenehm erscheint, ist dieser Führungsstil in verschiedenen Situationen und auch bei verschiedenen Mitarbeitern der einzig Richtige und notwendig. Die Fähigkeit, autoritär führen zu können, kommt z. B. dann zum Tragen, wenn Projekte zu scheitern drohen oder wesentliche Ergebnisse nicht erreicht werden können. Immer dann, wenn es eine Notsituation gibt, sind Sie als Führungskraft gefordert, auch mal durchzugreifen, um notwendige Ergebnisse zu erreichen. Stellen Sie sich vor, Thr Haus brennt und die Feuerwehr kommt und hält vor Threm Haus zunächst einmal ein Meeting ab, um gemeinschaftlich zu klären, welcher Schlauch wo mit welchem Druck eingesetzt wird. Damit wären Sie wohl kaum einverstanden. In einer solch brenzligen Situation wünschen Sie sich einen Feuerwehrhauptmeister, der einfache, klare Anweisungen gibt und seine Mitarbeiter mit dem richtigen Schlauch und Wasserdruck an die richtige Stelle schickt. Dies ist der Führungsstil. der durch Ergebnisorientierung und Autorität gekennzeichnet ist. im Feld rechts unten finden Sie einen Führungsstil, der sich ebeufalls durch eine hohe Autorität, aber gleichzeitig auch eine hohe Orientierung an den Bedürfnissen und Interessen der Menschen auszeichnet. Einen solchen Führungsstil finden Sie sehr häufig in familiengeführten, patriarchalischen Unternehmen. In diesen Unternehmen steht außer Frage, dass der Chef der Chef ist und dieser auch autoritär und nicht immer nur freundlich und nett ist. Gleichzeitig finden Sie in diesen Unternehmen durchaus eine Beröcksichtigung von Mitarbeiterinteressen. Diese erfolgt in der Regel durch geschriebene oder ungeschriebene Gesetze. In einem Unternehmen, in dem ich tätig war, wurde durch die Griinder und die Geschäftsführung dieser Führungsstil gelebt. Der Geschäftsführer hatte das Unternehmen von null auf 1.200 Mitarbeiter aufgebaut, wofür er Respekt und Anerkennung von seinen Mitarbeitern bekam. Auch dies ist Kennzeichen patriarchalischer Unternehmen. Bei aller Autorität in diesem Unternehmen verstand es der Geschäftsführer, Mitarbeiter durch Interesse an ihrer Person und persönliche Aufmerksamkeit zu binden. So hatte er z. B. keine Scheu, an Geburtstagen in die Produktion zu gehen und seinen Arbeitern persönlich zu gratulieren. In früheren Zeiten besuchte er seine Arbeiter, wenn diese krank waren, sogar im Krankenhaus. Er kannte die Familienverhältnisse und die privaten Anliegen seiner Mitarbeiter und beröcksichtigte diese. Den Führungsstil rechts oben bezeichne ich gerne auch als Kuschekcke. Er ist gekennzeichnet durch eine niedrige Vertikslität und eine hohe Orientierung am Menschen. Ein solcher Führungsstil ist z. B. durchaus ZU empfehlen, wenn Führungskräfte vom Kollegen zum Vorgesetzten aufsteigen - zumindest für eine Übergangszeit. Einen solchen Führungsstil finden Sie auch in Unternehmen oder in Unternehmensbereichen, in denen die Fachkom-

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Führungskräfte sind auch nur Menschen •..

petenz, Kreativität und Innovationskraft der Mitarbeiter eine sehr hohe Bedeutung für den Erfolg haben. Stellen Sie sich vor, Sie führen in einem Bereich, wo Sie maximal auf die Kompetenzen und Selbstständigkeit Threr Mitarbeiter angewiesen sind. Alle Mitarbeiter sind Experten. Diese Experten werden schnell ungehalten, wenn Sie anfangen, sie autoritär zu führen und werden das Unternehmen schnell verlassen. In einer solchen Führungssituation ist es daher besonders wichtig, auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter einzugehen und Druck zu vermeiden, um so eine sehr hohe, freiwillige Leistungsbereitschaft und ein hohes Mitspracherecht zu gewährleisten. Die schwierige Seite dieses Führungsstils besteht darin. dass die Führungskraft ein hohes Maß an Geduld und Zeit braucht. Zudem sollte die Finanzsituation einen gewissen Handlungsspielraum zulassen, um die Zeit, die für Abstimmungen und Mitbestimmung benötigt wird, zu finanzieren. Wenn wir uns aber z. B. ein Unternehmen wie die NASA vorstellen, wird klar, dass dort in bestimmten Bereichen nur ein solcher und nicht ein durch Autorität gekennzeichneter Führungsstil erfolgreich sein kann.

Im Quadranten links oben finden Sie einen Führungsstil, den ich gern mit dem Bild einer Segelyacht symbolisiere. Dieser Führungsstil ist durch eine hohe Ergebnisorientiemng bei gleichzeitig niedriger Vertikalität gekennzeichnet. Um mit einem solchen Führungsstil überhaupt führen zu können, bedarf es einiger Grundvoraussetzungen. Zum einen muss eine klare Zielorientiemng bei Fühmngskraft und Mitarbeitern vorhanden sein. Die Mitarbeiter müssen die übergeordneten Ziele kennen und sie müssen mit ihnen einverstanden sein, um ihr Handeln darauf auszurichten. D. h., eine wichtige Voraussetzung für diesen Führungsstil sind Transparenz und Commitment. Gleichzeitig bedarf es natiirlich kompetenter Mitarbeiter, die genau wissen, was sie zu tun haben, die aber auch Wissen darüber haben, was die Kollegen tun und wen sie wann um Unterstützung bitten können. Für diesen Führungsstil muss es der Führungskraft ge1ingen, den Mitarbeitern einen Sinn für ihr Handeln zu vermitteln. Und der Sinn kann hier nicht sein, dass die Geschäftsführung mehr Geld verdienen will. Der Sinn muss auf die Motive der einzelnen Mitarbeiter abgestimmt sein, damit diese bereit sind, sich voll einzubringen und Leistung zu zeigen. Andernfalls wird es nicht zu einem Commitment des Mitarbeiters kommen. Weiter oben habe ich angeführt, dass Sie unterschiedliche Führungsstile für unterschiedliche Situationen und Mitarbeiter benötigen. Das Galeerenmodell ist insbesondere dann notwendig, wenn eine Krisen- oder Notsituation vorherrscht. Es gibt aber auch durchaus Mitarbeiter, die zu ihrem Arbeitsplatz kommen und relativ klar formulieren können: "Chef, sag mir was ich tun soll und ich mache es, mehr will ich gar nicht." Auch für Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben, kann dieser Führungsstil notwendig sein. weil er sie noch zu ausreichender Leistung anhält, die sie freiwillig nicht mehr erbringen. Der Führungsstil der Kuschelecke ist dagegen, wie angeführt, eher in Unternehmen, die auf die Kreativität und Kompetenz ihrer Mitarbeiter maximal angewiesen sind, notwendig. Auch dort, wo die Angst besteht, dass wichtige Mitarbeiter bei zu viel Druck das Unternehmen verlassen, wird ein solcher Führungsstil häufig gelebt. Mit Blick auf die Mitarbeiter ist dieser Führungsstil sicherlich richtig und angebracht, wenn ein Mitarbeiter in einer persiinlichen Krisensituation ist und jetzt Aufmerksamkeit, Zeit und auch Geduld, aber keinen Leistungsdruck von seiner Führungskraft benötigt.

Führen heißt steuern und unterstützen

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Je nachdem, wo Sie sich in dem Führungsstilmodell angeordnet haben, beschreibt dieses sehr einfache Modell auch Ihre Lemfelder. Sind Sie eher in der Kuschelecke, müssen Sie lernen. auch einmal hart durchzugreifen. Sind Sie eher im Galeerenmodel~ müssen Sie lernen. den persönlichen Bedürfnissen und Anliegen Ihrer Mitarbeiter durch eine Reduktion Ihrer Autorität und eine Erhöhung der Menschenorientierung mehr Raum zu geben. Das Ziel der Auseinandersetzung mit dem eigenen Führungsstil und dem individuellen Motivationsprofil ist, das eigene Verhaltensspektrum zu erweitern, um unterschiedlichaten Mitarbeitern und Anforderungssituationen besser gerecht zu werden. Ziel ist aber auch, ein größeres Bewusstsein dafür zu bekommen. wie deutlich Sie als Führungskraft von Ihren Motiven "gesteuert" werden. Motivausprägungen wie das grüne Machtmotiv, das rote Anerkennungsmotiv, das grüne Rache/Kampf-Motiv und das rote Motiv Emotionale Ruhe machen Sie eher dominant in Ihrem Führungsstil und ermöglichen Thnen ein härteres Durchgreifen. Sie müssen lernen, Mitarbeiterinteressen und -bedürfnisse mehr wahrzunehmen, mehr auf Mitarbeiter einzugehen und diesen gegenüber auch unterstützend zu agieren. Motive wie das rote Machtmotiv, die grüne Teamorientierung, das grüne Anerkennungsmotiv, das grüne Beziehungsmotiv, das rote Rache/Kampf-Motiv sowie das grüne Motiv Emotionale Ruhe machen Sie eher zu einer unterstützenden. mitarbeiterorientierten Führungskraft, die lernen muss, dass sie auch einmal hart durchgreifen und Grenzen setzen muss.

4

Kennen Sie Ihre Mitarbeiter - was motiviert sie wirklich?

Motive bezeichnen wir auch als Leistungsgrundlage. Leistungsgrundlage bedeutet, dass das "gute Gefühl", welches eine Person bei der Befriedigung eines ihrer Motive erlebt, als der "Lohn" für die erbrachte Leistung oder Anstrengung erlebt wird. Leistungsgrundlage in diesem Sinne meint nicht nur Leistung im beruflichen Kontext, sondern auch z. B. sportliche Leistung, die man in seiner Freizeit erbringt. Wenn Sie noch eimnal an das in Kapitel 2 dargestellte Aufwands-Ertrags-Modell denken, wird klar, dass Menschen Anstrengung erbringen, um einen Ertrag zu bekommen. Dieser Ertrag ist immateriell. Er besteht in der Befriedigung der inneren Bedürfnisse und Motive. Das Wohlbefinden, die Zufriedenheit oder auch das Glücksgefüh], welches wir erleben, wenn wir eine gewisse Leistung erbringen, spornt uns an, diese oder eine vergleichbare Leistung erneut zu erbringen - wir sind intrinsisch motiviert.

4.1

Wie können Sie Ihre Mitarbeiter dauerhaft motivieren? - Die Bedeutung der intrinsischen und extrinsischen Motivation

Die Wissenschaft geht von zwei unterschiedlichen Formen der Motivation aus - einer

intrinsischen und einer extrinsischen Motivation. Intrinsische Motivation meint die in einer Person vorhandene Motivation, den inneren Drang und Wunsch, etwas Bestimmtes zu tun. Die intrinsische Motivation bewirkt, dass jemand eine Aufgabe um ihrer selbst willen bewältigt. Z. B. könnte ein Verkäufer engagiert Gespräche mit Kunden führen, weil er Spaß daran hat. Er fragt nicht, warum er diese Gespräche führt, was das Ziel dabei ist, was er dafür erhält, er tut es aus einer inneren Leidenschaft heraus. Jedes Gespräch erfüllt ihn mit Freude und vielleicht auch mit Stolz. Mag sein, dass er, ohne sich dessen bewusst zu sein, sein grünes Beziehungs- und/oder Slatusmotiv befriedigt. Bei der intrinsischen Motivation denken wir also nicht darüber nach, warum wir etwas tun, wir tun es und dieses Tun ist Belohnung und Befriedigung eines Motivs - es macht Spaß. Intrinsische Motivation kann sich auch aus inneren Zielen, Idealen, Leitlinien oder Werten, wie etwas sein muss, ergeben. Diese Leitlinien oder Idealvorstellungen können uns bewusst oder auch unbewusst sein. Wir verhalten uns auf eine bestimmte Art und Weise, so wie es uns richtig und wichtig erscheint, und deshalb geht es uns gut. Müssen wir uns anders, entgegen unserer intrinsischen Motive oder Wertvorstellungen von "richtig" verhalten, geht es uns hingegen schlecht. Nehmen wir z. B. einen Menschen mit einem grünen Machtmotiv. Ein Wert dieser Person kann sein: "Man muss sich anstrengen, nur dann ist es richtig und gut." Folgt die Person in ihrem Handeln diesem Leitsatz, fühlt sie sich wohl. Sie erlebt Zufriedenheit und Selbstwirksamkeit. Stellen wir uns nun vor, die Person ist über das Wochenende zu Besuch bei Verwandten und wird dort kontinuierlich dazu aufgefordert, sich hinzusetzen

U. Rohrschneider, Macht, Neugier, Team ...,DOI 10.1007/978-3-8349-6738-1_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Kennen Sie Ihre Mitarbeiter - was motiviert sie wirklich?

und auszuruhen - sie darf nichts selbst machen und wird zwei Tage lang nur bedient. Am Ende des Besuchs ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass die Person unzufrieden, gereizt und ungeduldig ist. Genau das, was in ihrem Wertesystem falsch ist - nämlich "faul" zu sein - musste sie tun. Je mehr eine Aufgabe dazu beiträgt, die intrinsische Motivation zu befriedigen, umso mehr wird sie mit Freude erledigt. Wissenserwerb kann z. B. für einen Menschen so befriedigend sein. dass er freiwillig viel Wissen erwirbt und bei anderen damit sogar Verwunderung auslöst: "Wie kann man nur freiwillig so viele trockene Sachbücher lesen?" Die betroffene Person selbst wird sich eher darüber wundern, warum diese Tätigkeit den anderen nicht so viel Spaß macht wie ihr selbst. Vor diesem Hintergrund wundert es nicht, dass insbesondere Freizeitaktivitäten oft intrinsisch motiviert sind. Hier gibt es keinen äußeren Druck oder Zwang, etwas zu tun, Menschen verfolgen ihre Freizeitaktivitäten, weil sie dadurch Befriedigung und Spaß erleben. Tun sie etwas freiwillig aus sich selbst heraus, sind also intrinsisch motiviert, ist dies leistungsfördernder und die Leistung wird stabiler erbracht, als wenn etwas aufgrund externer Gegebenheiten oder Druck ausgeübt wird. Die Wissenschaft geht davon aus, dass dauerhaft hohe Leistungsbereitschaft nur dann erreicht werden kann, wenn die intrinsische Motivation eines Menschen angesprochen wird. Die zweite Art der Motivation ist die extrinsische Motivation. Extrinsisch motiviert sind alle Tätigkeiten, die nicht einfach um ihrer seIbst willen ausgeübt werden, sondern weil man einen äußeren Anreiz hat, die Tätigkeit auszuführen. Hier geht es nicht um den Selbstzweck bei der Tätigkeitsausführung, nicht um innere Bedürfnisbefriedigung, sondern das Ausführen einer Handlung, weil diese Mittel zum Zweck ist. Das klassische Beispiel für extrinsische Motivation ist das "Geldverdienen" . Wir gehen arbeiten, um Geld zu verdienen, hierbei geht es nicht in erster Linie darum, Spaß zu haben. Extrinsische Ziele können auch das Erreichen bestimmter Vorteile oder aber auch das Vermeiden bestimmter negativer Ereignisse sein. So übernehmen Mitarbeiter z. B. Aufgaben, die sie nicht besonders gerne bearbeiten, um Ärger mit ihrem Vorgesetzten oder Sanktionen zu vermeiden. Zum Teil tun wir, extrinsisch motiviert, auch Dinge, die mit unserer Rolle oder den Erwartungen unserer Umwelt an uns verbunden sind. Beispielsweise übernehmen Sie als Führungskraft im Rahmen der gegebenen Unternehmensstruktur und -kultur bestimmte Aufgaben, weil die Unternehmensleitung dies von llmen erwartet, aber nicht, weil Sie es aus innerem Antrieb gerne tun. So sind Sie im Rahmen Threr Führungsaufgabe gegebenenfalls dazu angehalten, bestimmte Dokumentationen und Berichte zu erstellen. Nehmen wir an, dass dies eine Aufgabe ist, die Sie nicht gerne und deswegen immer auf den letzten Drücker erledigen. Hier haben Sie dann ganz klar eine extrinsische Motivation. ihr Vorgesetzter erwartet die Berichte pünktlich zu einem bestimmten Termin von llmen und Sie wissen, dass Sie Ärger bekommen, wenn Sie die Berichte nicht pünktlich abliefern. Um diesen Ärger zu vermeiden, erstellen Sie, wenn auch ungern, die geforderten Berichte termingerecht. Fordert ihr Vorgesetzter die Berichte aber nicht mehr, werden Sie sie kaum aus innerer Befriedigung freiwillig für sich erstellen.

Wie können Sie Ihre Mitarbeiter dauerhaft motivieren? ...

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Es gibt eine durchaus ausführliche und kontroverse Diskussion darüber, ob man Menschen dauerhaft extrinsisch motivieren kann. Reicht es z. B. aus, einem Menschen Geld für seine Leistung zu geben. um ihn dauerhaft zu hoher Leistung zu motivieren? Inzwischen besteht eine große Übereinstimmung dahingehend, dass eine extrinsische Motivation für die dauerhafte und freiwillige Leistungserbringung nicht ausreicht. Hierzu benötigen Sie die intrinsische Motivation eines Mitarbeiters. Vielleicht scheint ihnen dies auf den ersten Blick schwer realisierbar zu sein. Aber das berufliche Umfeld bietet vielfältige Möglichkeiten. die unterschiedlichen intrinsischen Motive, die Steven Reiss mit seiner Theorie der 16 Lebensmotive beschreibt, anzusprechen. um eine dauerhafte Leistungsbereitschaft sicherzustellen. In der Wissenschaft gibt es sogar umfangreiche Diskussionen dazu, ob mit extrinsischer Motivation nicht sogar intrinsische Motivation zerstört werden kann. Dies passiert, wenn man Menschen durch Belohnung (extrinsisch) zu einem Verhalten motiviert, welches diese eigentlich ohnehin gerne aus sich selbst heraus ausführen (intrinsisch). Man spricht hier vom sogenannten KtJrrumpierungseffrkt. Diese wissenschaftliche Debatte ist nicht abgeschlossen. aber es gibt Forschungsstudien. die zu dem Ergebnis kommen. dass eine extrinsische Belohnung zum Absinken des zuvor intrinsisch motivierten Verhaltens führt. Z. B. vermutet man als Reaktion auf die Einführung des Notensystems in der Grundschule bei Schülern. dass Neubewertungsprozesse stattfinden. "Ich lerne nicht mehr, weil es mir Spaß macht, sondern weil ich eine gute Note erzielen will." Solche Zuschreibungen sind dem intrinsischen Lernen selbstverständlich nicht förderlich. Nachfolgende kleine Geschichte (Sprenger, 2010) macht das noch einmal deutlich. Ein alter Mann wurde täglich von den Nachbarskindern gehiinselt und beschimpft. Eines Tages griff er zu einer List. Er bot den Kindern 1 Euro an. wenn sie am nächsten Tag wiederkämen und ihre Beschimpfungen wiederholten. Die Kinder kamen. ärgerten ihn und holten sich dafür 1 Euro ab. Und wieder versprach der alte Mann: "Wenn ihr morgen wiederkommt, dann gebe ich Euch 50 Cent." Und wieder kamen die Kinder und beschimpften ihn gegen Bezahlung. AIs der Mann sie aufforderte, ihn auch am nächsten Tag zu ärgern. dann allerdings nur für 20 Cent, empörten sich die Kinder: Für so wenig Geld wollten sie ihn nicht beschimpfen. Von da an hatte der alte Mann seine Ruhe. In der Geschichte waren die Kinder am Anfang intrinsisch motiviert, den alten Mann ZU ärgern. Vielleicht war die Aufregung, die sie dabei erlebt haben, oder die Freude über seinen Ärger ihre innere Befriedigung, ihr "Lohn". Mit dem Geld hat der alte Mann die Motivation der Kinder sozusagen gekauft. Es ging jetzt nicht mehr um die innere Befriedigung, sondern um das Erlangen eines externen Anreizes, des Geldes. Wird dieser Anreiz aber nicht als angemessen empfunden (20 Cent), besteht auch kein Grund- die Leistung zu erbringen. Spinnt man den Gedanken weiter, kann das bedeuten. dass Fühnmgskräfte die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter zerstören. wenn sie ihre intrinsisch motivierte Leistungserbringung mit Incentives belohnen. Leistung erfolgt dann nicht mehr ausschließlich aufgrund der empfundenen Freude bei der Ausübung der Tätigkeit, sondern im Hinblick auf die nachfolgende Belohnung.

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Kennen Sie Ihre Mitarbeiter - was motiviert sie wirklich?

Bei der Auseinandersetzung mit der intrinsischen Motivation ist ein weiterer Aspekt von Bedeutung. In Kapitel 2 habe ich bereits erwähot, dass es sich bei Motiven auch um Werte und Emotionen handelt. Sind bei der Motivation sowohl kognitive ("Das müsste ich so machen.") wie auch emotionale Komponenten ("Ich will das so machen.") wirksam und stehen diese im Widerspruch zueinander, dann kann im Regelfall davon ausgegangen werden, dass die emotionale Komponente stärker auf das Verhalten wirkt, es dominiert und die kognitive Komponente verdrängt, also in ihrer Verhaltenswirksamkeit abschwächt. Ein Beispiel verdeutlicht diesen Gedanken: Ein Mitarbeiter vertritt die kognitive Überzeugung, dass die Preise des Unternehmens für die angegebene Dienstleistung gerechtfertigt sind und gegenüber dem Kunden durchgesetzt werden sollten (kognitiver Wert). Gleichzeitig hat er aber große Scheu, den Kunden unter Druck zu setzen, weil er Angst hat, dass der Kunde ihn dann ablehnt (Angst vor Ablehnung, z. B. aus dem grünen Anerkennungsmotiv als emotionale intrinsische Motivation). Hier behält in vielen, wenn nicht sogar in den meisten Fällen der emotionale Motivationsfaktor die Oberhand. Der Mitarbeiter wird bei Preisverhandlungen immer nachgiebig gegenüber dem Kunden agieren und die Preise beim Kunden nicht durchsetzen können. Meist geschieht ein solches Handeln unbewusst oder indem ein anderer als der tatsächliche Grund geltend gemacht wird, etwa wenn der Mitarbeiter argumentiert, der Kunde sei besonders wichtig und deswegen anders zu behandeln. Unser GroßhimNerstand rationalisiert und findet Begründungen und Rechtfertigungen für unser emotional basiertes Handeln. Dies ist uns mehr oder weniger bewusst, beeinflusst aber das reale Verhalten nachhaltig. D. h., unsere intrinsische Motivation, unsere Emotionalität ist sehr stark und beeinflusst unser Handeln oft auch gegen unser bewusstes Denken. Während bei der extrinsischen Motivation häufig neue Reize von außen gesetzt werden müssen, um die Motivation zu erhalten, kommt der Handlungs- oder Leistungsimpuls bei der intrinsischen Motivation immer wieder von Neuem aus der Person selbst heraus. Nur weil ich eimnaI etwas erreicht habe, ist mein intrinsisches Motiv nicht dauerhaft befriedigt. Das Motiv bleibt bestehen und hält mein Handeln kontinuierlich aufrecht. Intrinsische Motivation verliert in einem bestimmten Umfeld ihre Wirkung dann, wenn trotz wiederholter Anstrengung keine Bedürfnisbefriedigung erreicht werden kann. Stellen Sie sich einen Mitarbeiter mit einem grünen Anerkennungsmotiv vor: Der Mitarbeiter strengt sich sehr an und gibt sich viel Mühe, eine gute Leistung zu erbringen. Erreichen will er damit Wertschätzung und Anerkennung durch seinen Vorgesetzten. Dann fühlt er sich gut und selbstbewusst. Stellen Sie sich weiter vor, dass dieser Mitarbeiter eine Führungskraft hat, die dem Grundsatz folgt "nicht geschimpft ist genug gelobt" und ihren Mitarbeitern gegenüber nie Anerkennung für ihre Leistungen ausspricht oder zeigt. Friiher oder später wird der Mitarbeiter sagen: "Egal, wie sehr ich mich hier anstrenge, es sieht ja doch keiner. Nie sagt einer mal was Gutes. Ich weiß nicht, warum ich mich weiterhin anstrengen soll." Das kann der Moment sein, in dem der Mitarbeiter sich beruflich neu orientiert und kündigt. Er will ja Leistung erbringen, dafür braucht er aber auch ein Umfeld, welches seine Leistung honoriert. Hat der Mitarbeiter nicht die Möglichkeit, das Untemehrnen zu wech-

Die Motivation der eigenen Mitarbeiter einschätzen

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sein, kann das auch der Moment sein, in dem der Mitarbeiter aufhört, sich in seinem aktuellen beruflichen Kontext stark zu engagieren. Seine Energie wird er dann wahrscheinlich in seine Freizeit und dortige Tätigkeiten verlagern. wenn diese Tätigkeiten für ihn mehr Aussicht auf Wertschätzung und Anerkennung versprechen. Vielleicht übeminunt er ein Amt in einem Verein, wo ihm die Vereinsmitglieder deutlich machen, wie gut er diese Arbeit macht und wie wichtig die Arbeit für den Verein ist. Die Anerkennung wird ihn motivieren, sich sehr engagiert einzubringen. Die erlebte Wertschätzung ist der Grund, warum er etwas leistet, es ist seine Leistungsgrundlage. Anders verhält es sich bei der extrinsischen Motivation. Sie werden vielleicht selber schon einmal beobachtet haben, dass Mitarbeiter nach einer Gehaltserhöhung zwar für eine bestimmte Zeit ihre Leistung steigern. diese Wirkung aber relativ schnell wieder verpufft. In der Regel geht man davon aus, dass eine Gehaltserhöhung für etwa drei Monate zu einem befriedigenden Gefühl auf Seiten des Mitarbeiters führt. Sprenger spricht von einer Halbwertszeit von 24 Stunden für eine Gehaltserhöhung. Danach stellt sich, wenn sie vorher bereits vorhanden war, die alte Unzufriedenheit wieder ein. Das neue Gehalt ist "normal" geworden, Gewohnheit. Auch bei Incentives für ihre Mitarbeiter können Sie beobachten, dass diese von Jahr zu Jahr größer werden müssen, um noch als Wert und Anreiz wahrgenommen zu werden. Während es am Anfang eine Woche auf Mallorca war, ist es wenige

Jahre später Mauritius. Trotzdem ist die extrinsische Motivation in ihrem FührungsalItag wichtig. Vor allem dann, wenn die extrinsische Motivation vom Mitarbeiter direkt als Mittel zur Befriedigung seiner intrinsischen Motivation erlebt wird. Nehmen wir an, Sie gewähren einem Mitarbeiter einen sonst nicht üblichen freien Tag für seine Überstunden und zwar an dem Tag, an dem sein Kind eingeschult wird. Hat der Mitarbeiter ein griines Familienmotiv, ist die gewährte Freizeit die Möglichkeit, zur Einschulung seines Kindes gehen zu können und damit Mittel zur direkten Befriedigung seiner intrinsischen Motivation.

4.2

Die Motivation der eigenen Mitarbeiter einschätzen

Weil die intrinsische Motivation so wichtig für die Leistung der Mitarbeiter ist und die eigentliche Leistungsgrundlage darstellt, ist es für Sie und Thren Führungserfolg von großer Bedeutung, dass Sie die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter kennen. Die 16 LI>bensmotive von Steven Reiss beschreiben die intrinsische Motivation von Menschen. Kennen Sie die Motivation ihrer Mitarbeiter, fällt es Dmen viel leichter, sie so zu führen, dass sie quasi wie von selbst, bereitwillig mit der Aufgabenerledigung ihre inneren Motive befriedigen können. Selbstverständlich bin ich mir bei dieser Aussage darüber im Klaren, dass ein Unternehmen kein "Wunschkonzert" ist und nicht alle Bedürfnisse von Mitarbeitern vollumfänglich befriedigt werden können. Das muss auch nicht sein. Wesentlich ist, dass Sie als Führungskraft ein erweitertes Bewusstsein dafür haben, wie wichtig die Kenntnis der inneren Motivation ihrer Mitarbeiter für Sie ist und dass Sie, im unternehmerischen Ralunen, einige für ihre Mitarbeiter wichtige Motive in ihrer Führungsarbeit be-

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Kennen Sie Ihre Mitarbeiter - was motiviert sie wirklich?

rücksichtigen, um Mitarbeiterzufrjedenheit bei der Arbeitsausführong zu gewährleisten und für sich seIbst und das Unternehmen eine dauerhaft hohe Leistungsbereitschaft zu sichern. D. h., vor dem Führungshandeln steht die Einschätzung der Motive Ihrer Mitarbeiter. Teilnehmer in meinen Seminaren machen durchaus deutlich, dass dies keine ganz einfache Aufgabe ist. Aber wenn Sie nicht gerade ganz neu in Ihrer Führungsaufgabe sind und Ihre Mitarbeiter schon eine Weile kennen. können Sie ganz sicher bestimmte, deutlich ausgeprägte Persönlichkeitsmerkmale und damit Motive Ihrer Mitarbeiter einschätzen. Bitte haben Sie nicht den Anspruch, alle Motive bei Ihren Mitarbeitern korrekt einschätzen zu können. Schätzen Sie nur die ein. bei denen Sie sich recht sicher sind. denn raten bringt in diesem Fall nur wenig. Versuchen Sie anhand des "Leerprofils" aus Kapitel 3, Motivprofile für Ihre Mitarbeiter zu erstellen. Bei den Motiven, bei denen Sie keine Idee haben, wie sie bei Ihren Mitarbeitern ausgeprägt sein könnten, tragen Sie einfach nichts oder den Wert NulL als neutrales Motiv, ein. Selbst wenn Sie auf diese Art und Weise nur zwei stark ausgeprägte Motive, seien sie rot oder grün, für einzelne Mitarbeiter beschreiben können. haben Sie für Ihre Führungsarbeit schon viel gewonnen. Sie sind damit in der Lage, zukiinftig besser auf den Mitarbeiter einzugehen und ihn gezielter zu führen. Das erhöht die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters und bedeutet für Sie mittelfristig weniger Arbeit. Für Ihre Fremdeinschätzung ist es wichtig, den Mitarbeiter zu beobachten, um zu erfahren. wie er sich verhält und was er gerne tut. Genauso wichtig ist es hinzuhören, welche Worte der Mitarbeiter benutzt und über weiche Themen er gerne spricht und wie er dies tut. Gut hinzuhören, worüber Mitarbeiter wie reden, ist wichtig, da Menschen sich nur über die Dinge austauschen können. die emotional eine Bedeutung für sie haben. Unser Erleben und Empfinden spiegelt unsere Motivationsstruktur wider und diese beeinflusst auch die Worte, die wir benutzen bzw. die Aussagen, die wir treffen. Ein Beispiel kann dies verdeutlichen.

In einem Auswertungsgespräch mit einer Führungskraft führte diese beim ersten Blick auf ihr Motivationsprofil an, dass sie das Profil als sehr stimmig erlebe, lediglich die grüne Rache/Kampf-Motivation könne sie nicht nachvollziehen. Sie bezeichnete sich selbst als überhaupt nicht kämpferisch, sondern sehr friedliebend. Wir stellten diesen Punkt zur Klärung zurück, um zu schauen, ob wir im Verlauf des Auswertungsgesprächs einen Hinweis darauf finden würden. ob die grüne Rache/Kampf-Motivation, so wie im Profil dargestellt, tatsächlich zutreffend war oder ob es sich gegebenenfalls um einen Fehler (eventuell aus dem AntwortverhaIten der Führungskraft) handeln könnte. Im Verlauf des Gesprächs sprachen wir über Mitarbeiterführung und darüber, dass Mitarbeiter manchmal das tun, was sie tun sollen. manchmal aber auch nicht. An diesen Punkt führte die Führungskraft, die sich selbst als harmonisch und friedlich wahrnalun, an, dass man situativ auch mal den Druck auf Mitarbeiter erhöhen müsse. Wörtlich sagte sie: " ... und manchmal muss man den Pfahl einfach reinrammen." Diese Aussage lässt sich als durchaus aggressiv bezeichnen. Eine solche Aussage würde ein Mensch mit einer roten Rache/Kampf-Motivation nicht formulieren. IIun würden die genannten Worte gar nicht einfallen, da ihm eine vergleichbare Aggression völlig fremd ist. Mit den ge-

Die Motivation der eigenen Mitarbeiter einschätzen

I

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wählten Worten hatte die FührongsIcraft deutlich gemacht, dass sie sehr wohl eine grüne Rache/Kampf-Motivation hatte.

Der einfachste Weg, um zu Motivationsprofilen für Ihre Mitarbeiter zu kommen, ist natiirlich, alle Mitarbeiter einen Fragebogen bearbeiten zu lassen und für alle Mitarbeiter Motivationsprofile erstellen zu lassen. Dass dies in der täglichen Führongsarbeit, aber auch in der Zusammenarbeit der Mitarbeiter untereinander sehr hilfreich ist, kann ich in unserem Unternehmen täglich erleben. Als Führongskraft fällt es mir deutlich leichter, Aufgaben so zu verteilen, dass sie den Mitarbeitern leichtfallen, weil sie sie gerne machen. Auch fällt es mir viel leichter, in der Ansprache, der Steuerung und Gestaltung von Ralunenbedingungen für die Mitarbeiter gezielt auf deren intrinsische Motivation einzugehen. Gut zu beobachten ist auch, wie hilfreich die Kenntnis des Motivationsprofils der Kollegen untereinander ist. Konflikte und Missverständnisse werden auf diese Art und Weise von vornherein vermieden. Es gibt vielleicht den ein oder anderen frechen Kommentar zu einer "typischen" Verhaltensweise, aber jeder weiß, warum sich der andere gerade so verhält und kann diesem Verhalten, aufgrund der Kenntnis des Motivationsprofils, Akzeptanz entgegenbringen. Selbstverständlich ist mir klar, dass es nicht in jedem Unternehmen möglich sein wird, ein komplettes Team einen Fragebogen bearbeiten zu lassen. Viele Führungskräfte wählen diesen Weg dennoch und gestalten mit ihren Mitarbeitern eine Teamentwicklung mithilfe des Reiss Profiles. Wenn Sie dies nicht tun können, sind Sie auf Ihre Beobachtungen und Einsrhätzungen angewiesen. Bei Ihrer Fremdeinschätzung können Thnen nachfolgende Fragen helfen: •

Was fällt Thnen spontan zu dem Mitarbeiter ein?

•

Was macht der Mitarbeiter gern, was macht er nicht so gern?

•

Wofür interessiert er sich?

•

Was will der Mitarbeiter für sich erreichen? Was sind seine beruflichen und privaten Ziele?

•

Wann können Sie wirkliche Begeisterung bei ilun wahrnehmen?

•

Wann bzw. wobei haben Sie das Gefühl, dass sich der Mitarbeiter mit einer Aufgabe quält?

•

Was kann der Mitarbeiter gut, weil er es gern macht, was kann er nicht so gut, weil er es nicht mag?

•

Wann bzw. bei welchen Aufgaben steigt die Leistung oder die Einsatzbereitschaft des Mitarbeiters, wann lässt sie nach?

•

Was erlebt der Mitarbeiter als Erfolg für sich, worauf ist er stolz?

•

Wie agiert der Mitarbeiter im Kontakt mit anderen?

•

Wie intensiv (HäufigkeitNertrautheit/Nähe) gestaltet er den Kontakt zu anderen?

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Kennen Sie Ihre Mitarbeiter - was motiviert sie wirklich?

•

Wann (wie schnell) sucht er den Austausch mit anderen, bittet sie um Hilie?

•

Worüber spricht er viel und gerne?

•

Welche Worte benutzt er oft?

•

Was macht er in seiner Freizeit? Wie intensiv gestaltet er diese Tätigkeiten?

•

Was schätzen Sie an ihm, was macht die Zusammenarbeit mit ihm für Sie angenehm leicht?

•

Was macht die Zusammenarbeit mit ihm für Sie eher schwierig?

•

Gibt es Verhaltensweisen, die Sie häufiger beobachten können? Was tut er regelmäßig?

•

Was kennzeichnet den Mitarbeiter in ihrer Wahrnehmung als Menschen? Was sind seine hervorstechenden Merkmale?

•

Wie wird er von Kollegen wahrgenommen?

Mit diesen Fragen, können Sie Ihre Beobachtungen und Eindrücke schon deutlich konkretisieren. Auch wenn Sie sehr sorgfältig arbeiten, wird Ihre Einschätzung einer gewissen Fehlerwahrscheinlichkeit unterliegen. Diese ist schon allein darin begriindet, dass Menschen etwas inuner nur subjektiv, durch "ihre individuelle Brille" wahrnehmen können. Die menschliche Wahrnehmung ist immer geprägt durch die eigenen Werte, Ziele, Motive ele. Und das macht sie anfällig für Fehler. Sie sollten ihre Einschätzung also nicht als etwas Festes und Endgültiges betrachten, sondern immer wieder überprüfen. Trotz dieser möglichen Fehler habe ich die Erfahrung gemacht, dass Führungskräfte schon im Prozess der Einschätzung ihrer Mitarbeiter einen hohen Erkenntnisgewinn und auch wirkliche "Aha"Erlebnisse haben. Plötzlich werden bestimmte Schwierigkeiten nachvollziehbar und wahrgenommene Eigenheiten verständlich. Schon allein dadurch wird oft eine Veränderung im Führungshandeln möglich oder ausgelöst, welche zu einer Stabilisierung oder Verbesserung der Situation führt. Im Coaching spreche ich mit den Führungskräften oft über einzelne Mitarbeiter. Wir erstellen dann gemeinsam ein Profil für den einen oder anderen Mitarbeiter und erarbeiten eine konkrete Führungsstrategie für ihn. In der Regel berichten die Führungskräfte bereits beim nächsten Treffen von ersten Erfolgen. Besonders vorsichtig bzw. selbstkritisch sollten Sie mit ihrer Fremdeinschätzung bei den Mitarbeitern sein, mit denen Sie besonders gerne zusammenarbeiten und ebenfalls bei Mitarbeitern, mit denen Sie nicht so gerne zusammenarbeiten, die Omen inuner wieder Schwierigkeiten bereiten. Gerade bei Letzteren kann der Bewertungsfehler darin bestehen, dass man ihnen Persönlichkeitsmerkrnale zuschreibt, die man selbst als negativ wahrnimmt. Menschen, die man nicht gerne mag, bewertet man in der Regel strenger, kritischer und negativer als Menschen, die man gerne mag. Überprüfen Sie Ihre Einschätzung hier besonders kritisch. Dabei mag es durchaus sein, dass ein Mitarbeiter, mit dem Sie sehr gut zusammenarbeiten und mit dem Sie sich sehr gut verstehen, ähnliche Motivausprägungen hat wie Sie selbst. Ein Mitarbeiter, mit dem Sie immer wieder Schwierigkeiten haben und

Die Motivation der eigenen Mitarbeiter einschätzen

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dessen Vorgehen und Handlungsweisen Sie oft nicht verstehen oder falsch finden, hat vielleicht in einigen Motiven eine entgegengesetzte Ausprägung zu Thnen, was die Schwierigkeiten und das gegenseitige Unverständnis bedingt. Bei den Motivausprägungen gilt grundsätzlich: "Gleich und gleich gesellt sich gern". Steven Reiss geht in seinem Buch "Wer bin ich und was will ich wirklich?" so weit, zu sagen, dass junge Paare vor der Eheschließung ein Reiss Profile machen sollten. Dann könnten sie erkennen, ob sie sich auch langfristig verstehen werden und ggf. viel Geld für eine Scheidung sparen. Menschen mit gleichen oder ähnlichen Motivausprägungen "sprechen die gleiche Sprache", mögen die gleichen Dinge, verfolgen die gleichen Werte. Thr Zusammenarbeiten oder auch Zusammenleben verläuft reibungslos. Menschen mit sehr unterschiedlichen Ausprägungen verstehen einander häufig weniger gut. Ein Mensch mit einem roten Ordnungsmotiv kann nicht verstehen, wie der Kollege mit dem griinen Ordnungsmotiv so viel Zeit mit der Beschriftung und Sortierung seiner Ordner verbringen kann und er glaubt, schier verrückt zu werden, wenn der Kollege die Sachen auf seinem Schreibtisch allmorgendlich in eine feste Aufstellung bringt. Dem griin ordnungsmotivierten Kollegen geht es nicht viel anders. Er kann seinen rot ordnungsmotivierten Kollegen nicht verstehen. Er findet es furchtbar, dass sich auf seinem Schreibtisch alles stapelt, und kann überhaupt nicht nachvollziehen, wie der Kollege ohne vernünftige Planung in einem Zeitmanagement-System überhaupt irgendetwas zustande bringt. Aus diesem "Nicht-Verstehen" oder auch Missverstehen entstehen leider allzu schnell Ablehnung und Konflikte. Bedenken Sie bei der Fremdeinschätzung Threr Mitarbeiter immer wieder, dass weder die eine noch die andere Motivausprägung gut oder schlecht ist. Sie ist anders und beide Ausprägungen bringen Vor- und Nachteile im Arbeitsleben. Vor dem Hintergrund der beschriebenen möglichen Fehler und Verzerrungen in Ihrer Fremdeinschätzung empfehle ich Thnen, nach einer ersten Einschätzung mit Thren Mitarbeitern zu sprechen, sie nach ihren Einschätzungen zu fragen. Fragen Sie z. B.: • Was macht Thnen Spaß, was nicht? • Was genau macht daran Spaß (bzw. nicht), warum tun Sie es gern (bzw. nicht gern)? • Was ist Thnen wichtig? Was sind wichtige Werte für Sie? • Welche Aufgaben mögen Sie, welche nicht und warum ist das so? • Wann geht es Thnen richtig gut, wobei haben Sie sehr viel Spaß? • Zu was müssen Sie sich zwingen, was quält Sie? • Was nervt/ärgert Sie an anderen und warum? • Was sagen Thre Freunde über Sie, was schätzen Sie an Thnen, was nicht? • Was brauchen Sie, um zufrieden arbeiten zu können? Wie sollten Aufgaben oder die Ralunenbedingungen idealerweise sein?

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Kennen Sie Ihre Mitarbeiter - was motiviert sie wirklich?

Fragen Sie nicht nach dem "Können", sondern nach Spaß und "Gutgehen" und dem Warum, dann kommen Sie auch zu Aussagen über Motivationen und nicht nur zu solchen über Fähigkeiten. Sie können Thre Mitarbeiter auch um eine Selbsteinschätzung bitten und dann Thre und deren Einschätzung nebeneinander legen und sich über die gemeinsamen Einschätzungen und die Differenzen austauschen. Sie werden viel dabei lernen und wahrscheinlich wichtige Eindrücke von Threm Mitarbeiter und er von Thnen gewinnen. Dies berührt einen Aspekt, der mir persönlich in diesem Zusammenhang sehr wichtig ist. Wenn Sie ihre Mitarbeiter um eine Selbsteinschätzung bitten oder sie einen Fragebogen bearbeiten lassen. dann gehören immer alle Profile auf den Tisch. ihres als Führungskraft und das der Mitarbeiter. Nur wer sein eigenes Profil auf den Tisch legt und offen und transparent agiert, darf und kann erwarten. dass auch die anderen ihre Profile vorstellen und etwas von sich erzählen.

Selbstverständlich setzt ein solches Vorgehen ein gewisses Maß an Vertrauen und Offenheit voraus. Wenn Sie aber überlegen, wie viel Zeit Sie jeden Tag mit ihren Mitarbeitern verbringen. lohnt es sich, viel dafür zu ton, dass diese Zeit für alle möglichst "gewinnbringend" und mit viel Freude verbunden ist. Ich kann mir sogar folgendes Vorgehen vorstellen: Erzählen Sie Thren Mitarbeitern von dem Motivationsprofil und fragen Sie sie, ob sie nicht Lust haben. dass alle im Team ein Motivationsprofil erstellen. gehen Sie offen damit um. Wenn Sie im Team Profile erstellen. kann jeder eine Selbsteinschätzung erstellen und Einschätzungen für andere abgeben (für Sie als Führungskraft und für die Kollegen sowie Sie für ihre Mitarbeiter). Wie bereits erläutert, Einschätzungen ZU den Motiven. bei denen der Einzelne in seiner Fremdwahrnehmung einen guten Eindruck hat, sind ausreichend, es müssen nicht von allen alle Motive eingeschätzt werden. Der Austausch zu den Einschätzungen und zu den Begründungen wird Thnen und ihrem Team bereits einen großen Erkenntnisgewinn bringen, Sie werden staunen.

Motivbeschreibungen

Um Sie in der Einschlitzung Ihrer Mitarbeiter zu unterstützen, finden Sie auf den nachfolgenden Seiten exemplarische Beschreibungen zu Verhalten und Aussagen oder gern genutzten Worten für die verschiedenen Motive. Daraus können Sie Rückschlüsse auf die Tendenzen in der Motivausprligung Ihrer Mitarbeiter ziehen. Beschreibungen zu den Motiven, die ich nachfolgend aus Platzgründen nicht aufgenommen habe, finden Sie auf unseren Internetseiten im Kundenbereich' •

6

Benutzemame: Führen_miCRP, Kennwort: Leser

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Kennen Sie Ihre Mitarbeiter - was motiviert sie wirklich?

Macht - rote Ausprägung Aussagen: Die Kommunikation bei einer roten Ausprägung des Motivs Macht ist häufig durch viele Fragen gekennzeichnet. • "Wie soll ich das machen?"

• "Was genau muss ich machen?" • "Wie kann ich helfen?" • "Was wollen wir tun?" •

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Was muss getan werden?"

• "Wie sollen wir entscheiden?" • "Was meint ihr/meinen Sie dazu?/I • "Was haltet ihr von deridee, ... " • "Ich finde es gut. wenn jemand anderes die Entscheidung trifft/wir sie zusammen treffen. 1I

• "Da kann man nichts machen, das ist halt so." • "Dafür übernehme ich aber nicht die Verantwortung."

• "Ich will anderen nicht sagen, was sie tun sollen." • "Jeder soll selbst entscheiden." • "Ich moderiere, aber ich entscheide doch nicht für die."

Worte: Helfen; unterstützen; wir; gemeinsam; abstimmen; Konsens; demokratisch vorgehen; fragen.

Verhaltensweisen: Fragt nach; rückversichernd; überlässt die Entscheidung anderen; erfragt Entscheidungen; ordnet sich unter; passt sich an Entscheidungen an; hilfsbereit; unterstützend; lässt andere es so machen, wie sie selbst es für richtig halten, auch wenn er anderer Meinung ist; möchte anderen nichts vorschreiben; moderiert.

Die Motivation der eigenen Mitarbeiter einschätzen

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Macht - grUne Ausprägung Aussagen: • "Ich will das noch schnell fertig machen." • "Also, wir machen das so .. ./das wird so gemacht."

• IILass mich das machen/' • "Am Ende des Tages zählt nur die Leistung/das Ergebnis." • "Ich will etwas erreichen." • "Nur die Harten kommen in den Garten." • "Mich regt es auf, wenn keiner mitzieht." • "Ich werde wütend, wenn ich alles x-mal erklären muss." • "Menschen ohne Biss/ohne Power kann ich nicht ernst nehmen." •

IIWir müssen mal zu Potte kommen."'I,Mach mal voran."

• "Ich will selbst die Fäden in der Hand/die Kontrolle haben." • "Nur wenn ich es selbst mache, entspricht es meinem Anspruch" • "Je mehr ich am Tag wegschaffe, desto besser geht es mir am Abend." • "Ich will selbst entscheiden, wie ich was mache." • "Andere sollen einfach das tun, was ich ihnen sage." • "Das ist doch noch gar nichts."

Worte: Machen; tun; entscheiden; schaffen; leisten; anstrengen; etwas erreichen; Arbeit; Verantwortung; Erfolg; Ergebnisse; Kontrolle; sich beeilen; fleißig sein; sich quälen; Leistung. Verhaltensweisen: Arbeitet viel; möchte die Dinge selbst machen; kniet sich in seine Aufgaben rein; entscheidet schnell (auch ohne Rücksprache); sagt anderen, was getan werden soll; kontrolliert andere; übernimmt in Situationen;Diskussionen die Führung; will etwas schaffen; will keine Zeit verlieren; kann sich schwer unterordnen; übernimmt Verantwortung; möchte, dass andere es so machen, wie er es sagt; reagiert schnell ungeduldig.

Kennen Sie Ihre Mitarbeiter - was motiviert sie wirklich?

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Teamorfentterung - rote Ausprägung Aussagen: •

"Ich kriege das allein hin, kein Problem."

•

"Lass mal, brauchst mir nicht zu helfen."

•

"Beruf ist Beruf - Privat ist Privat."

•

"Ich rede nicht so gern über PrivateslPersönliches."

•

"Das geht keinen etwas an."

• "Das muss nicht jeder wissen." •

"Nur wirklich engen Freunden erzähl ich Sachen von mir."

•

"Das ist meine Sache."

•

"Ich will auf niemanden angewiesen sein."

•

"Ich will das frei entscheiden können."

•

"Ich hasse es, wenn Leute mir auf die Pelle rücken."

• "Ich leihe mir ungern was von anderen." •

"Misch Dich nicht in meine Planung/Sachen ein."

•

"Es ist unangenehm, wenn einem die Leute so auf die Pelle rücken."

Worte: Allein; unabhängig; Nein danke; geht schon; Distanz; privat; Selbstständigkeit; Selbsterfüllung; frei sein; ich alleine; kann ich schon alleine.

Verhaltensweisen: Kühl; distanziertes Auftreten; unpersönlich; allein, für sich arbeiten; verschlossene Mimik; sachlich; wenig Blickkontakt; unterstützt andere, fragt andere aber nicht um Hi1fe/Unterstützung (oder erst zu spät); lehnt Hilfe ab; versucht, Aufgaben erst einmal alleine zu erledigen; zieht sich bei Problemen zurück; redet erst darüber, wenn sie bewältigt sind.

Die Motivation der eigenen Mitarbeiter einschätzen

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Teamorientlerung- grUne Ausprägung Aussagen: • Generell: Viele Fragen nach persönlichen Vorlieben, Meinungen, Gefühlen, um den Anderen kennenzulernen • "Lass uns mal zusammen nachdenken." • "Wollen wir zusammen fahren/kochen/sitzen ... ?" • "Eine gute Stimmung im Team ist mir das Wichtigste." • "Kannst Du mir kurz helfen/mir das abnehmen?" • "Würdest Du mir etwas mitbringen/kann ich Dir etwas mitbringen?" • "Ich hab kein Problem damit, wenn Menschen viel von mir wissen." • "Im Team/zusammen mach!'s viel mehr Spaß/geh!'s besser." •

"Warum ist denn der/die so distanziert? Da ist doch nichts dabeil"

• "Oh, bin ich Dir zu nahe getreten?" • "Was ich schon immer mal von dir wissen wollte: ... " • "Jetzt haben wir so viel gearbeitet und uns gar nicht privat ausgetauschl."

Worte: Wir; zusammen; gemeinsam; Vertrauen; jemanden mögen; für mich persönlich; Team; Nähe; Synergie; Gruppendynamik; reden; Gruppe; Zugehörigkeit. Verhaltensweisen: Sucht die Nähe zu anderen Menschen; herzliche Mimik; zeigt sich interessiert und offen für andere; will Teil eines Ganzen sein; schließt sich Gruppen an; redet über sich/seine Vorlieben; gibt Dinge von sich preis; vertraut schnell; arbeitet gerne und intensiv mit anderen zusammen; sucht bei Problemen sofort Unterstützung bei anderen; blüht in der Gruppe auf.

Kennen Sie Ihre Mitarbeiter - was motiviert sie wirklich?

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Neugier - rote Ausprägung Aussagen: •

"Was soll ich jetzt mit der Information anfangen?"

•

"Wie geht das?"

•

"Was muss ich da machen?"

•

"Wenn ich weiß, wo es steht, dann muss ich es nicht im Kopf haben."

•

"Das reicht jetzt, mehr Mate1'ial/Informationen brauchen wir nicht."

•

"Man kann sich auch zu Tode analysieren."

•

"Ich hab das überflogen, nix Brauchbares dabei."

•

"Wenn ich was Neues gelemt hab, möchte ich das am liebsten erst 20-mal anwenden, bevor ich das Nächste neu lernen muss."

•

"Bitte verschone mich mit Details."

•

"Ich ziehe Pragmatismus Innovation vor."

•

"Routineaufgaben mag ich gern."

•

"Ich will machen und handeln, nicht ewig drüber nachdenken."

•

"Da kriegt man ja einen Knoten im Hirn."

•

"Mir tut schon der Kopf weh von den vielen Informationen."

•

"Warum muss ich das wissen, ich kann es doch gar nicht gebrauchen."

Worte: Anwenden; pragmatisch; "was" statt "warum"; umsetzen; handeln; Routine; anpacken; Zusammenfassung; das Wichtigste; abarbeiten; greifbar machen; handhaben; praktikabel; fertigstelIen.

Verhaltensweisen: Will schnell ans Handeln/Umsetzen kommen; nicht strategisch planen; packt an; will machen; informiert sich oberflächlich; liest nur dann etwas tiefgehender nach, wenn er es wirklich braucht; wirkt angestrengt, wenn er sich längere Zeit intellektuell auseinandersetzen muss; zeigt keinen Anspruch, Wissenslücken ZU fii11en; übernimmt geme Routineaufgaben; erledigt Denkaufgaben eher lustlos; geht bekannte Wege; sucht wenig nach innovativen, neuen Wegen.

Die Motivation der eigenen Mitarbeiter einschätzen

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Neugier - grUne Ausprägung Aussagen: • "Oh, das schau ich mir mal genauer an" • "Weißt Du mehr dazu?", "Wo finde ich weiterführende Informationen?" • "Ich fühle mich so leer im Hirn." • "Die Aufgabe habe ich doch schon zweimal gemacht, das ist langweilig." • "Wissen finde ich tolL ich lese total viel, fast alles." • "Hast du schon mal darüber nachgedacht, warum ... ?" (philosophische/wissenschaftliche Fragen) •

"Ich habe bei meiner Suche/meinen Überlegungen auch noch Folgendes entdeckt, was wichtig/interessant sein könnte."

• "Wenn, dann will ich Sachen machen, bei denen ich etwas lerne." • "Was ist das Innovative an dieser Information/diesem Produkt etc.7" • "Ich könnte den ganzen Tag Dokumentationen gucken." • "Ich habe im letzten Jahr ... gelernt/gemacht, weil es mir Spaß macht/weil ich das schon immer mal wissen wollte. 11

• "Ich will abwechslungsreiche und anspruchsvolle Aufgaben." • "Banalitäten, die jeder weiß, gebe ich nicht weiter, das ist mir peinlich."

Worte: Interessant; anregend; wissenschaftlich erwiesen; komplex; wissen; lernen; auseinandersetzen; neugierig; vertiefen; auf den Grund gehen; durchdringen; begreifen; verstehen; neue Wege; Vielfalt; Überraschung; Abwechslung; Anspruch; was Neues; hinterfragen; erfassen; durchdenken.

Verhaltensweisen: Sucht Hintergrundinformationen in Büchem/!nternet; liest viel (Anspruchsvolles); zeigt Interesse an vielen Themen; kennt sich in vielen Themenfeldern aus/kann etwas dazu erzählen; verzettelt sich bei Themenrecherchen; kommt vom Hölzchen auf's Stöckchen; setzt sich intellektuell auseinander; will neue Aufgaben; Abwechslung.

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Kennen Sie Ihre Mitarbeiter - was motiviert sie wirklich?

Anerkennung - rote Ausprägung Aussagen: • "Mein Vorgehen war richtig. Davon bin ich überzeugt." • "Mir doch egal, was die davon halten. Ich finde das gut so." • "Mich muss nicht jeder mögen. Ich mag ja auch nicht jeden!" • "Lob ist ganz nett, aber ich fin
"Kritik ist okay, kein Problem."

• "Man kann das Kind doch beim Namen nennen: Wenn's Mist war, ist es halt Mist!/I • "Nö, keine Ahnung - aber das krieg ich auf jeden Fall hin." • "Das schaff ich definitiv." (Dinge, die derjenige noch nie gemacht hat) • "Ich hab das richtig gut hingekriegt." • "Die anderen fanden das nicht gut, was ich da präsentiert habe, aber die haben es einfach nicht verstanden." • "Nicht geschimpft ist genug gelobt." • "Wenn etwas kritisiert wird, denke ich nicht: Ich habe etwas falsch gemacht, sondern: Das kann ich noch besser machen!" • "Die machen ein Theater, das ist doch ganz leicht, braucht man doch keine Angst zu haben,lI

Worte: Sicher; überzeugt; gut; selbst; sich trauen; ich; ich kann das; mach irgendwie; passt schon; das reicht.

Verhaltensweisen: Tritt selbstbewusst auf; ist von seinem Handeln/seinen Lösungen überzeugt; ist unberührt, wenn jemand ihn nicht mag; kritisiert direkt und mit klaren Aussagen; kann die Gefühle anderer oft nicht nachvollziehen; unsensibel; kann arrogant/überheblich wirken; stößt andere mit seiner Direktheit vor den Kopf; ist schnell mit seinen Arbeitsergebnissen zufrieden; wirkt strenglhart; mag schwierige Aufgaben und Herausforderungen; fragt selten nach positivem Feedback.

Die Motivation der eigenen Mitarbeiter einschätzen

99

Anerkennung - grUne Ausprägung Aussagen: • "Ich bin mit meiner Leistung nicht so zufrieden, ich hätte noch ... " • "Meinst Du, die anderen finden das auch gut?" • "Was soll ich bloß machen, wenn ... nicht so gut ankommt?" • "Kann ich das so machen/sagen/anziehen?" • "Warum guckt der da drüben so komisch? Hab ich was im Gesicht?" • "Wenn Menschen mich kritisieren/etwas nicht gut finden, was ich tue/sage, verunsichert mich das." • "Was habe ich denn jetzt schon wieder falsch gemacht?" • "Ich sehe den Leuten sofort an, wenn sie eigentlich nicht zufrieden sind." • "Selbst wenn ich jemanden nicht mag/etwas nicht gut finde, sage ich es, wenn überhaupt, nur durch die Blume." • "Mir ist sehr wichtig, was andere über mich denken - selbst wenn ich sie gar nicht richtig kenne." • "Ich möchte, dass alle mich mögen, auch wenn das utopisch ist." • "Was denkt der jetzt wohl von mir?" • "Ich weiß nicht, ob ich das kann, was ist, wenn es nicht gut wird?" • "Ich traue mich nicht, so gut bin ich nicht."

Worte: Perfekt; keine Fehler; gemocht werden; Entschuldigung, glaubst Du ... ; unsicher; Angst; unbedingt gut/richtig machen; sich anstrengen!bemühen; Ach, das war nur Glück.

Verhaltensweisen: Tritt freundlich/angepasst auf; agiert vorsichtig gegenüber anderen; nimmt Rücksicht; sensibel; versucht, es allen recht zu machen; reagiert auf Kritik rechtfertigend oder wird sehr still; reagiert verletzt/gekränkt; weint; nimmt Kritik persönlich; blüht unter Lob auf; negiert die eigenen Leistungen; holt sich Rückversicherung für die Richtigkeit seines Handelns; fragt, was andere wollen; kritisiert nicht; sagt nichts Böses zu anderen; verbirgt eigene Fehler; äußert eine abweichende Meinung nicht.

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Kennen Sie Ihre Mitarbeiter - was motiviert sie wirklich?

Ordnung - rote Ausprägung Aussagen: • "Lass uns das spontan machen/entscheiden." • "Ich hab halt meine eigene, kreative Ordnung." • "Ich kann gut 15 Sachen gleichzeitig machen." • "Planung kostet nur Zeit, lass uns einfach anfangen." • "Ich bin da ganz flexibel." • "Ich habe den Zug verpasst/bin leider zu spät losgekommen/habe den Schlüssel verloren/habe meinen Laptop vergessen." • "Veränderungen machen das Leben lebenswert." • "Fehler? Sind mir gar nicht aufgefallen." • "Komisch, ich hab's noch zweimal Korrektur gelesen." • "Der mit seinen Prozessen, der macht mich ganz verrückt." • "Ich finde in meinen Stapeln immer alles sofort." • "Wer Ordnung hält, ist nur zu faul zum Suchen." • "Bei nur einer Aufgabe wird mir langweilig." • "Ich muss Ablage machen, das nervt."

Worte: Flexibel; spontan; mal sehen; multi-tasking; verändern; abweichen; der/das ist zwanghaft; der Inhalt ist wichtig, nicht die Form; mal anders machen; muss nicht so ordentlich sein; nicht festgelegt. Verhaltensweisen: Multi-Tasker; macht Vieles gleichzeitig; denkt kreativ/um Ecken; wirft Pläne um; sucht nach Veränderungen; hält sich nur bedingt an verabredete Termine/vergisst sie; legt wenig Wert auf Ordnung oder Struktur im Vorgehen; kann Chaos verursachen!lebt teilweise im Chaos; hat keinen Blick für Fehler/Detai1fragen; Ablage in Form von Stapeln; macht irgendwie; hält sich nicht an Vorgaben; ist unordentlich; unstrukturiert.

Die Motivation der eigenen Mitarbeiter einschätzen

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Ordnung - grUne Ausprägung Aussagen: •

"Es stört mich körperlich, wenn es unaufgeräumt/nicht sauber ist."

•

"Eins nach dem anderen - alles gleichzeitig macht mich verrückt."

•

"Ich liebe es, To-do-Listen zu schreiben und das Erledigte dann durchzustreichen."

•

"Wir müssen das jetzt erst mal strukturieren/planen."

•

"Ich habe noch ein paar kleinere Formatierungsfehler geIunden - z. B. doppelte Leer-

•

"Wenn ich einmal etwas geplant habe, mache ich es ungern anders."

•

"Aufräumen beruhigt mich/ist meine Lieblingsbeschäftigung."

•

"Ohne jetzt pingelig klingen zu wollen, aber ... "

•

"Dazu sollten wir eine Prozessbeschreibung machen."

zeichen etc."

• "Im Qualitätshandbuch steht aber ... dafür haben wir es schließlich." •

"Ich mache jetzt erst das fertig und dann können wir gerne was Neues besprechen."

•

"Ich habe meinen Tag jetzt aber schon geplant, das wirft alles über den Haufen."

•

"Ich räume das lieber alleine auf, dann weiß ich wenigstens, wo was ist."

Worte: Genau; Struktur; planen; To Dos; aufräumen; Ordnung; Details; Regeln; organisie-

ren; systematisch; stabil; sortieren; Prozesse; Qualität; Vorplanung; vorbereitet sein.

Verhaltensweisen: Plant und strukturiert Aufgaben, Termine ete. mit Hingabe; macht inuner erst etwas fertig, bevor er mit einer anderen Sache anfängt; ist überfordertJ wenn viele

Dinge gleichzeitig seine Aufmerksamkeit fordern; organisiert alles; legt viel Wert auf Sauberkeit; plant gern im Voraus; ist hinsichtlich plötzlicher Veränderungen unflexibel; hat ein Auge für Details, Fehler, Kleinigkeiten; sorgt gern für Ordnung; bereitet sich vor.

Kennen Sie Ihre Mitarbeiter - was motiviert sie wirklich?

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Ziel-

a ZweckorIentierung - rote Ausprägung

Aussagen: • "So was macht man nicht, das geht gar nicht." • "Das gehört sich so." • "Das ist doch unmoralisch." • "Nur weil alle das tun, heißt das noch lange nicht, dass wir das machen." • "Das widerstrebt meinen Grundsätzen/Prinzipien." • "Was ich verspreche, halte ich unter allen Umständen ein." • "Ich bin sehr verlässlich." • "Vereinbarungen sind für mich in Stein gemeißelt." • "Für mich zählen wahre Werte wie Pünktlichkeit, Loyalität, Ehrlichkeit." • "Es ist nun einmal unsere Pflicht." • "Wenn ich in meinem Job etwas machen soll, was unmoralisch/nicht in Ordnung ist, tue ich es nicht./I • "So kann ich nicht arbeiten, das geht mit mir nicht." • "Regeln haben schon einen Grund, deswegen halte ich mich dran." • "Man hat mir das übertragen, jetzt mache ich das auch, das ist keine Frage des Spaßes." • "Ich will die Kunden nicht belügen, deswegen mache ich keinen Vertrieb!"

Worte: Werte; Prinzipien; Versprechen; Moral; Tugend; Tradition; Pflicht; verlassen können; Loyalität; Treue; Absprache; Regeln; Ehre; einhalten; sich halten an; das ist SOi Zuverlässigkeit; Verpflichtung.

Verhaltensweisen: Hält sich verlässlich an Absprachen, Zusagen, Regeln; ist bei der Erledigung von Aufgaben pflichtbewusst; fordert die Einhaltung von Versprechen auch von anderen ein; tut nichts, was er nicht mit sich vereinbaren kann; föhlt sich verpflichtet; hat klare Werte und Vorstellungen, was geht und was nicht.

Die Motivation der eigenen Mitarbeiter einschätzen

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Ziel· 8: Zweckortentlerung . grUne Ausprägung Aussagen: •

"Ich tue das, was für mich nützlich ist und nicht nur das, was sich gehört."

• "Jetzt lass doch mal fünfe gerade sein." • "Ich bin da ganz flexibel." • "Das darf man nicht so eng sehen." • "Jetzt sei doch nicht so zwanghaft, das nervt." • "Entschuldige, mir ist was Dringendes dazwischen gekommen." (Bei einer geplatzten Verabredung) • "Ich weiß, das war anders besprochen, aber so macht es mehr Sinn." • "Es gibt relativ wenige Sachen, die ich grundsätzlich nicht tun würde." • "Was interessiert mich mein Geschwätz von gestern?"

• "Loyalität klar, solange, wie sie mir was nützt,lI • "Parkticket ziehen, obwohl ich nur schnell Milch holen will? Die spinnen doch." • "Der Zweck heiligt die Mittel." • "Es ist mir egal, wie es bisher gemacht wurde, jetzt machen wir es anders!"

Worte: Spontan; flexibel; mein Ziel; mein Zweck; Nutzen; situativ entscheiden; umdisponieren; anpassen; sinnvoll; nützlich; machbar; meine eigenen Regeln; kommt nicht so da· rauf an; egal; zielführend.

Verhaltensweisen: Kann sich Situationen flexibel anpassen; ist tolerant bei der Auslegung von Regeln/Gesetzen; wirft Verabredungen/Entscheidungen über den Haufen, wenn ihm etwas anderes wichtiger/sinnvoller erscheint; macht Zugeständnisse, die er dann nicht einhält; sucht nach seinem persönIichen Nutzen; gestaltet Dinge, wie sie ihm passen; macht passend.

Kennen Sie Ihre Mitarbeiter - was motiviert sie wirklich?

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Beziehungen - rote Ausprägung Aussagen: • "Ich träume davon, auf einem "Aussiedlerhof" zu leben, weit weg von anderen Menschen."

• "Zu viele Menschen um mich herum strengen mich an." • "partys nerven -laut, voll und immer muss man mit irgendwem reden, den man kaum kennt."

•

"Ich könnte auch allein Urlaub machen, nur mein Mann findet das nicht so toll."

• "Allein auf einer Berghütte, rundherum Stille - so sieht für mich Erholung aus." • "Sinnlosere Worte als Small Talk gibt es kaum." • "Mein Wortvorrat für diesen Tag ist alle." • "Menschen, die nicht allein sein können, haben wirklich ein ernsthaftes Problem." • "Die quatschen und quatschen, ich weiß gar nicht, wie man so viel reden kann." • "Ich will meine Ruhe haben." • "Drei Tage Messe, den ganzen Tag Menschen und reden, ich bin tot."

Worte: Allein; allein sein; Ruhe; Abgeschiedenheit; Stille; Rückzug; zu viel Gerede; Ein-

samkeit; schweigen; mal den Mund halten; sei doch mal still; Schwätzer; Quasselstrippe; alles nur Geschwätz, hohle Luft ohne Substanz.

Verhaltensweisen: Zieht sich zurück; ist für sich; ist angestrengt/wirkt gereizt, wenn er viel Kontakt zu anderen Menschen pflegen muss; wirkt im Small Talk gezwungen; ist zufrieden, wenn er in Ruhe gelassen wird; macht wenig Worte; redet bei inhaltlichem Interesse, aber nicht um zu reden; hört zu und beobachtet, bringt sich aber nicht ein; gegenüber Fremden sehr zurückhaltend.

Die Motivation der eigenen Mitarbeiter einschätzen

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Beziehungen - grUne Ausprägung Aussagen: • "Ein bisschen Spaß muss sein ... " • "Es gibt wenige Wochenenden, an denen ich nichts vorhabe - mein Freundeskreis ist einfach zu groß." • "Lass uns was zusammen machenlkomm doch auch mit - das wird total witzig!" • "Ich bin einfach gem mit anderen Menschen zusammen." • "Ich liebe Partys - man lernt ständig neue Leute kennen und kann sich ganz ungezwungen unterhalten." • "Wenn ich auf unseren Kundenveranstaltungen bin, fühle ich mich abends voller Energie von den Menschen und den Gesprächen des Tages." • "Ich könnte mich ewig über Gott und die Welt unterhalten." • "Ich finde Weihnachtsfeiern total gut - endlich hat man mal Zeit, mit allen zu reden." •

(Bei einem Vortrag) "Die Leute kommen doch, um Dich zu treffen, nicht wegen der Inhalte. Ich gehe doch auch in Ausstellungen, um die Leute zu treffen und nicht wegen der Bilder."

• "Alleine geht gar nicht, das wäre ja Folter."

• "Von mir aus könnten hier noch viel mehr Menschen sein.

11

Worte: Zusammen; Spaß; was unternehmen; quatschen; reden; unterhalten; austauschen; witzig; Humor; viele Menschen; Kontakt haben/suchen; tolle Leute kennengelernt; tolle/interessante/spannende Menschen; Netzwerk.

Verhaltensweisen: Ist inuner in Gesprächen mit anderen; lacht laut, gestikuliert wild; unternimmt viel mit anderen/ist oft ausgebucht; ist der Mittelpunkt auf Partys; redet gern und viel; hat zu jedem Thema etwas zu sagen; hat/macht viele Worte um alles; sucht den Kontakt; geht offen auf andere/Fremde zu; pflegt Netzwerke und Beziehungen; telefoniert viel; will dabei sein/mitmachen; meidet das Alleinsein.

Kennen Sie Ihre Mitarbeiter - was motiviert sie wirklich?

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Familie - rote Ausprägung Aussagen: •

"Ich will keine eigenen Kinder haben."

•

"Wenn man Kinder bekommt, ist die Selbstbestimmung vorbei."

•

"Kinder? Das ist mir viel zu viel Verantwortung."

•

"Was soll man mit Kindern machen? Diskutieren ist ja noch nicht möglich."

•

"War echt schön, ohne die Kinder wegzufahren (bei kleinen Kindern). So erholsam."

•

"Mein Kind soll früh selbstständig sein."

•

"Einen richtigen Draht habe ich zu unserem Sohn erst, seit er auf eigenen Beinen steht."

•

"Haben die auch mal andere Themen als ihre Kinder?" (selbst junge Mutter)

•

"Ja, meine Kinder strengen mich an. Nach zwei Wochen Urlaub muss ich wieder raus."

•

"Natiirlich gehe ich sofort wieder arbeiten, es gibt doch tolle Tagesmütter."

•

"Es kann sich nicht alles nur um die Kinder drehen, es gibt auch noch andere Themen."

•

"Ganz gut, wenn Kinder früh lernen, dass sie nicht im Mittelpunkt stehen, die müssen sich auch selbst beschäftigen können."

Worte (in Bezug auf Kinder): Abhängig; unfrei; partnerschaftlich; auf eigenen Beinen stehen; eigene Freiheit; Übermütter/Glucken; überbehütet; eigene Bedürfnisse; nicht zurückstecken; Last; anstrengend.

Verhaltensweisen: Wenn Kinder: Kinder werden in das bestehende Leben integriert, werden zur Selbstständigkeit erzogen; wenig Fürsorge, eher intellektuelle Erziehung; Reisen/Untemehmungen ohne die Kinder; weiterhin hohes berufliches Engagement.

Wenn keine Kinder: Freude über die eigene Unabhängigkeit; wenig Verständnis für Eltern! wenig Interesse an Kindem/Babys.

Die Motivation der eigenen Mitarbeiter einschätzen

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Familie - grUne Ausprägung Aussagen: •

"Ich bin immer für meine Kinder da."

•

"Eine Familie zu haben, macht wirklich reich."

•

"Ich finde den Gedanken, dass die Kinder groß werden und aus dem Haus gehen, heute schon schrecklich."

•

"Die Kinder gehen vor, egal was ist, das muss mein Chef verstehen."

•

"Meine Familie ist mir sehr wichtig/das Wichtigste."

•

"Eine Familie zu gründen. erfüllt mich."

•

"Es ist mir unverstiindlich, wie man Babys schon zur Tagesmutter geben kann."

•

"Einem schlafenden. zufriedenen Kind zuzusehen, ist doch das Schönste, was es auf der Welt gibt."

•

"Das ist Instinkt, Du musst Dich einfach kümmern."

•

"Wenn ihr da seid, fühle ich mich wieder komplett." (bei erwachsenen Kindern)

Worte (in Bezug auf Kinder): Kümmern; beschützen; behüten; umsorgen; da sein; Instinkt; Bedürfnisse der Kinder; Familie; Familienmensch; Fürsorge; verantwortlich; Rabenmutter; egoistisch; großziehen; wachsen lassen; ein Heim geben; Glück; erziehen; aufziehen. Verhaltensweisen: engagierte Kinderbetreuung; stellen für ihre Kinder andere Dinge zurück (Arbeit, eigene Interessen)/nehmen große Anstrengungen auf sich, ohne es anstrengend zu finden; verbringen viel Zeit mit ihrer Familie; reden viel von ihren Kindern.

Kennen Sie Ihre Mitarbeiter - was motiviert sie wirklich?

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Status - rote Ausprägung Aussagen: • "Marken interessieren mich nicht./I •

"Das ist ein Auto, damit sollst Du fahren, wofür brauchst Du Ledersitze?"

•

"Das müssen wir jetzt aber nicht an den großen Nagel hängen." (bei einer eigenen, guten Leistung)

•

"Ich hasse es, wenn ich an meinem Geburtstag im Mittelpunkt stehe."

•

"Danke, aber der Dank gebührt allen, die mitgemacht haben."

•

"Muss ich das vorstellen? Herr Mustermann kann das besser rüberbringen."

•

"Die inneren Werte zählen - Äußerlichkeiten werden totaI überbewertet."

•

"Ich möchte keine Sonderbehandlung."

•

"Wenn schon Firmenwagen, dann bitte einen praktischen."

•

"Ach, das hätte jeder andere genauso gemacht." (bei Lob)

•

"Mir ist es peinlich, wenn Menschen mich auf meinen Doktortitel ansprechen."

•

"AIs mein Freund sich einen Porsche gekauft hat, hab ich geheult; mir war das so pein-

•

lich.

1I

"Der Titel der Position spielt doch keine Rolle. Entscheidend ist doch der Inhalt des Jobs,'"

Worte: Gleich; gleichwertig; nix Besonderes; unauffällig; Bescheidenheit; gerecht; unwichtig; nicht auffallen; im Hintergrund bleiben; wie alle anderen.

Verhaltensweisen: hält sich lieber im Hintergrund/möchte nicht auffallen; legt geringen Wert auf Äußerlichkeiten; es ist ihm unangenehm, öffentlich gelobt/hervorgehoben zu werden; möchte keine "Extrawurst"; ist gern einer von vielen; besitzt keine Status-/Prestigesymbole; hebt sich selbst oder das, was er tut, nicht hervor; "wir" statt "ich",

Die Motivation der eigenen Mitarbeiter einschätzen

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Status - grUne Ausprägung Aussagen: •

"Das habe übrigens ich gemacht."

•

"Das war zu nicht unerheblichem Teil mein Verdienst."

•

"Ein gewisser Standard muss schon sein." (Auto, Kleidung, Wohnort)

•

"Mein Büro liegt gleich neben dem des o.efs, weil das am sinnvollsten war."

• "Mein Haus, mein Auto, mein Pferd ... •

11

"Designerware ist ihr Geld auch wert, die Schnitte, die Stoffe ... "

• "Am meisten hat mich motiviert, dass mein Name am Ende der Präsentation genannt wurde." • "An welcher Hochschule hat der denn seinen Abschluss gemacht?" •

"Ich finde es schlinun, dass unsere Dienstwagen Japaner sind! Wie wirkt das denn beim Kunden?"

•

"Wir spielen am liebsten Golf, herrlich entspannend."

•

"Mir ist es wichtig, etwas darzustellen."

Worte: Zeigen; darstellen; repräsentieren; Ansehen; Ruf; Geld; Status; exklusiv; Respekt; ich; beeindruckend; Image; bekannt sein; wichtige Leute; hervorheben; betonen.

Verhaltensweisen: Steht gern im Mittelpunkt; möchte etwas Besonderes sein, z. B. durch Verhalten, Attitüden, Statussymbole; ihm sind die anerkennenden/neidischen Blicke anderer wichtig; zeigt gern, was er hat oder ist; legt Wert auf Sonderbehandlung, etwas zu bekommen, was nicht jeder hat; spricht viel von sich.

Kennen Sie Ihre Mitarbeiter - was motiviert sie wirklich?

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Rache/Kampf - rote Ausprägung Aussagen: • "Ach, lass uns nicht streiten."

• "Na gut dann machen wir es 501 wie du möchtest." l

• "Der Klügere gibt nach." • "Ich hasse Streit. Hoffentlich gibt es nicht wieder Streit." • "Nun vertragt Euch doch wieder." • "Ich habe ihm das schon längst verziehen." • "Frieden und Harmonie sind mir sehr wichtig." • "Dabei sein ist alles. Man kann nicht immer gewinnen." • "Kinder, kein Streit bitte." • "Vergeben und vergessen." • "Man muss auf den anderen zugehen und Angebote machen, dann wird es schon." • "Ich muss mich auf keinen Fall immer durchsetzen." • "Wenn jeder jedem ein Stück entgegenkommt, kann man Auseinandersetzungen von vornherein vermeiden." • "Warum soll ich streiten, das lohnt doch nicht."

Worte: Harmonie; Frieden; gut auskommen; verzeihen/vergeben; sich aussprechen; kein Streit; Ausgleich; Nettigkeit; entgegenkommen; nachgeben; Kompromiss; friedlich.

Verhaltensweisen: Ist freundlich/zuvorkommend/kooperativ; gibt nach, um Streit zu vermeiden; geht Streit aus dem Weg/vermeidet Auseinandersetzungen; möchte schlichten/moderieren; sorgt für Harmonie; ist von Streitigkeiten emotional mitgenommen; gibt schnell nach; lenkt ein; stellt keine Forderungen.

Die Motivation der eigenen Mitarbeiter einschätzen

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Rache/Kampf - grUne Ausprägung Aussagen: •

"Das sehe ich aber anders: ... "

•

"Wie kommen Sie darauf, dass ... "

•

"Das werden wir ja noch sehen."

•

"Das lasse ich nicht auf mir sitzen."

•

"Die werden mich noch kennenlernen, wart's ab."

•

"Mal sehen, wer hier der Stärkere ist/das letzte Wort hat."

•

"Also, ich gebe nicht nach."

•

,,2. Gewinner ist 1. Verlierer."

•

"Verlieren kommt nicht in Frage."

•

"Wenn ich doch mal verloren habe, warte ich auf die nächste Gelegenheit und dann

" •

"Das ist total ungerecht mir gegenüber, das lasse ich mir nicht gefallen."

•

"Man muss sich durchsetzen können, das ist ein ganz wesentlicher Charakterzug."

Worte: Kämpfen; gewinnen; ausfechten; ausdiskutieren; nein; klären; herausfordern; prüfen; ungerecht; was unternehmen; ja, aber ... ; nicht mit mir; durchsetzen; heimzahlen; Angriff; ungerecht mir gegenüber; sich wehren. Verhaltensweisen: Grundsätzlich wird alles diskutiert und infrage gestellt; ein Nein wird nicht einfach akzeptiert; kann aufbrausend werden; stellt sein Gegenüber provokant auf die Probe; diskutiert gern und lang; kann nicht verlieren; will sich durchsetzen; bleibt in Konflikten standhaft; provoziert/stichelt/macht ironische Bemerkungen/teilt aus; Streit um des Streites willen; Verhandelt gerne (z. B. bei jedem Einkauf).

Kennen Sie Ihre Mitarbeiter - was motiviert sie wirklich?

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Emotionale Ruhe - rote Ausprägung Aussagen: • "Ach, keine Panik. Wird schon werden. Cool bleiben." • "Mal sehen, wie wir das Vorstandsprojekt nächstes Jahr stemmen. Mach ich mir erst Gedanken drum, wenn's soweit ist/' • "Immer das Gleiche - wie langweilig." • "Endlich mal ein bisschen Action." • "Keine Veränderung bedeutet Stillstand."

• "Nur wer wagt, gewinnt." •

"No risk, no fun."

• "Stress? Höchstens wenn mir langweilig wird." • "Der kleine Kratzer, war doch nix." (auch bei größeren Verletzungen) • "Alles wird gut, mach Dir keine Sorgen." • "Was soll denn schon passieren?" • "Da darf man sich nicht so anstellen, ich verstehe das Theater wirklich nicht!" •

"Der macht sich gleich vor Angst in die Hose, gib!'s ja nicht!"

Worte: Mut; Risiko; verändern; etwas wagen; sicher; ruhig; keine Panik; Schicksal; Power; Action; Langeweile; unter Strom; Abenteuer; mutig sein; sich etwas trauen. Worte für ängstliche Personen: Feigling; Angsthase; Weichei etc. Verhaltensweisen: Stressrobust; sucht die AbwechslunglVeränderunglHerausforderung; bleibt cooVruhig in riskantenlherausfordernden Situationen; geht gern ein Risiko ein (finanziell, schnelles Fahren, Sport, Abenteuerurlaub); macht sich keine Sorgen/hat viel Urvertrauen; überfrachtet sein Leben; gestaltet vieles "Spitz auf Knopf", z. B. zu spät losfahren; missachtet/ignoriert Krankheitssignale; kümmert sich wenig um Vorsorge!Absicherung für sich oder Versicherung.

Die Motivation der eigenen Mitarbeiter einschätzen

113

Emotionale Ruhe - grUne Ausprägung Aussagen: •

"Aber hast Du bedacht ... /Wir müssen daran denken ... "

•

"Wie genau wird das denn dann ausgehen?"

•

IIIch mach' mir Sorgen um ... "

•

I' Wie sollen wir das nur schaffen?"

•

"Das Ziehen im Rücken - das ist doch nicht normal!"

•

"Wir sollten da vorsichtig sein."

•

I,Man weiß ja nie ... "

•

I,Die ganze Situation stresst mich momentan sehr."

•

"Hoffentlich geht alles gut."

•

"Wie, du hast keine Zusatzversicherung? Und was machst du, wenn ... ?"

•

"Vorsicht ist die Mutter der Porzellankiste."

•

I'So, wie es ist, ist es gut, wir müssen nichts ändern. 11

•

"Wir sollten absichern, dass ... "

•

"Eigentlich ist das kein Problem. Es ist aber schon mal passiert, dass ... "

•

"Das Problem/die Gefahr dabei ist ... "

Worte: Vorsichti vorausschauendi planen; absicherni prüfen; abwägen; zu unsicheri zu risikoreich; Sorgen; Angst; Unsicherheit; Zukunft; Stress; Entspannung; Sicherheit; beständig; bewährt; Konsequenzen; Folgen/Problem; Gefahr; Risiko; nicht vorhersehbar.

Verhaltensweisen: Macht sich viele Gedanken um Risiken, Konsequenzen/Folgen von Ereignissen/Entscheidungen; grübelt; malt z. T. den Teufel an die Wand; äußert Sorgen! Bedenken; empfindet Veränderungen als Stress; möchte keine Risiken eingehen; versucht, die Zukunft detailliert vorherzusehen und zu planen, um Überraschungen zu vermeiden; hat eine hohe Sensibilität für Krankheitssignale; hat ein umfangreiches Vorsorgepaket.

5

Von der Kommunikation bis zur Motivation - die richtigen Maßnahmen finden

5.1

Die drei grundsätzlichen Wege der Führung

Ziel allen Führungshandelns ist, gemeinsam mit Thren Mitarbeitern ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Thre Führungsarbeit soll letztendlich dazu beitragen, dass sich Thr Team von dem heutigen Punld A über das Erbringen von Leistung ZU einem Punld B bewegt. Hierfür muss es Omen als Führungskraft gelingen, Thre Mitarbeiter dazu zu motivieren, die notwendige und gewünschte Leistung und Arbeit zu erbringen. Um zu erreichen, dass Thre Mitarbeiter in diesem Sinne hande1n, beschreiben Krumbach-Mollenhauer und Lehment (2007) drei grundsätzliche Wege der Führung (vgl. Abbildung 5.1).

Abbildung 5.1

Die 3 Wege der Führung nach Krumbach·Mollenhauer Ii Lehment

Ansprache der intrinsischen Motivation 1. Motivation

Der Deal, arbeiten über extrinsische Motivation Bewegen über die gemeinsame Beziehung und gemeinsame Erfolge

2. Appell an Vereinbarungen, Einsicht und Pflicht 3. Nutzen der Positionsmachtlarbeiten mit Sanktionen

Der Königsweg der Führung ist die Motivation der Mitarbeiter. Bei der Motivation können Sie verschiedene Ansätze bzw. Möglichkeiten voneinander unterscheiden: •

Der erste Ansatz bezieht sich auf das Ansprechen der intrinsischen Motivation Threr Mitarbeiter, d. h., es gelingt Omen, Thre Mitarbeiter so zu führen, dass sie ihre intrinsischen Motive und Bedürfnisse befriedigen können.

U. Rohrschneider, Macht, Neugier, Team ...,DOI 10.1007/978-3-8349-6738-1_,5 , © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

116

Von der Kommunikation bis zur Motivation - die richtigen Maßnahmen finden

•

Der zweite Weg der Motivation ist das Arbeiten über die extrinsische Motivation. Ich könnte auch sagen, Sie machen einen "Deal" mit Thren Mitarbeitern. Sie bewegen Thre Mitarbeiter dazu. die gewünschte Leistung zu erbringen. indem Sie ihnen etwas für sie Nützliches oder eine VergönstigunglBelohnung anbieten. Eine Vergiinstigung kann in Form von Geld, Zeit oder anderen Extras, die für den Mitarbeiter einen Nutzen haben, bestehen. Erlebt der Mitarbeiter den für die extrinsische Belohnung zu leistenden Aufwand als passend, wird er die Leistung erbringen. Es handelt sich in diesem Fall um eine simple Kosten-Nutzen-Rechnung. Das Problem ist, wie bereits in Kapitel 4 beschrieben, dass Sie für die nächste erwünschte Leistung wieder einen extrinsischen Motivationsreiz setzen müssen, damit der Mitarbeiter bereit ist, die Leistung zu erbringen. Sie erfolgt ja nicht intrinsisch, aus einem eigenen Drang und Interesse heraus, sondern lediglich aufgrund eines extrinsischen Anreizes. Dabei ist natiirlich zu beachten, wie in Kapitel 4 beschrieben, dass ein externer Anreiz als Mittel zum Zweck für die Befriedigung der intrinsischen Motivation erlebt werden kann. Es lohnt sich also durchaus als Führungskraft zu überlegen. ob Sie mit einem extrinsischen Reiz nicht auch gezielt die intrinsische Motivation Ihrer Mitarbeiter ansprechen können.

•

Der dritte Weg der Motivation ergibt sich aus der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Der Mitarbeiter bringt die gewünschte Leistung, z. B. weil er seine Führungskraft sehr schätzt, oder aufgrund der guten Beziehung zueinander oder der bisher erreichten gemeinsamen Erfolge, auch wenn er damit keine intrinsischen Motive erfüllt.

Dass Motivation insgesamt als Königsweg der Mitarbeiterführung beschrieben wird, ist gerechtfertigt. Gelingt es Ihnen, auf diesem positiven Weg die gewünschte Leistung von Thren Mitarbeitern zu bekommen, werden Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Team mit wenig Konflikten, Reibungspunkten und einer positiven Grundstimmung aufbauen können. Allerdings wird auch jede Führungskraft schon erlebt haben, dass es trotz aller Versuche, Mitarbeiter über deren Motivation zu bewegen, nicht immer erfolgreich ist. Es gibt durchaus Aufgaben, für die Motivation allein nicht ausreichend ist, z. B. bei Tätigkeiten, die niemand gerne übernimmt. Hier müssen Sie auf andere Wege der Führung zurückgreifen. Der zweite Weg der Führung beschreibt die Erinnerung an gemeinsame Vereinbarungen, an bestehende Pflichten und Regeln. Die oberste Vereinbarung ist der Arbeitsvertrag. Der Arbeitsvertrag gibt, sehr einfach formuliert, wieder, dass der Mitarbeiter für seine Leistung im Gegenzug Geld, ein Gehalt vom Unternehmen erhält. Aber es gibt natörlich auch andere Regeln, Pflichten und Absprachen, von denen wir erwarten, dass sie von Mitarbeitern eingehalten werden. Bei bestimmten Themen, wie z. B. einer gewissen Ordnung in der gemeinsamen Teeküche, geht es nicht um die Frage, ob dies den Mitarbeitern aufgrund des eigenen Ordnungsmotivs Freude macht oder nicht, sondern darum, dass für das reibungslose Funktionieren einer Gemeinschaft jeder auch ein Stöck weit von seinen persönlichen Bedürfnissen abrücken muss. D. h., auch wenn wir einen Mitarbeiter haben, dem es aufgrund seiner roten Ordnungsmotivation nicht wichtig ist, ob das Geschirr in der gemeinsamen Teeküche immer gleich in die Spülmaschine geräumt wird oder ob es auch mal zwei Tage herumsteht, müssen wir auch diesen Mitarbeiter dazu bringen, sich an eine

Effizient und nachhaltig - Mitarbeiter individuell führen

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gemeinsame Ordnungsregel zu halten. Hierfür treffen wir Vereinbarungen und stellen Regeln auf in der Erwartung, dass sie eingehalten werden. Frage ich im Seminar: "Wie sieht es denn in ihrer Teeküche aus?", finden sich in der Regel einige Teilnehmer, die bei dieser Frage deutlich schmunzeln und ausführen, dass es ein fortwährendes Problem ist, Ordnung in der gemeinsamen Teeküche zu halten. Was Führungskräfte in einem solchen Fall häufig machen, ist, Regeln festzulegen und diese zur Erinnerung auf Zettel zu schreiben, die sie aufhängen. Ähnliche Zettel finden Sie auf Toiletten, z. B. in Form einer Anleitung zur Benutzung der Toilettenbürste. Trotz der ausgesprochenen und zum Teil schriftlich festgehaltenen Regeln und Vereinbarungen werden Sie feststellen, dass Sie Kollegen und Mitarbeiter an diese Regeln immer wieder erinnern müssen. Hier geht es, wie beschrieben, nicht um Motivation oder ein Verhalten, das aus sich selbst heraus für die Mitarbeiter nützlich ist, sondern darum, Dinge zu tun, die für die Gemeinschaft oder die Leistungserbringung im Unternehmen unerlässlich sind. Leider erleben wir es in der Unternehmensrealität immer wieder, dass wir auch mit Regeln oder einem Appell an das Pflichtbewusstsein der Mitarbeiter nicht bei jedem Mitarbeiter das gewiinschte Verhalten und die gewiinschte Leistung bewirken können. In diesem Fall greifen wir dann zum dritten Weg der Führung, der dadurch gekennzeichnet ist, dass wir unsere Positionsmacht nutzen und mit Sanktionen arbeiten. Wie in Kapitel 2 angeführt, sind bestimmte Mitarbeiter aufgrund ihrer Geschichte und Erlebnisse in Unternehmen nicht mehr bereit, die erwartete Leistung für das Unternehmen zu erbringen (Aufwandsreduktion/innere Kündigung). Sie kündigen zwar auch nicht, weil sie ja Geld für ihren Lebensunterhalt verdienen müssen, aber sie "sitzen ihre Zeit mehr ab", anstalt sie produktiv zu nutzen. Selbstverständlich können Sie bei diesen Mitarbeitern über klärende Gespräche, neue Vereinbarungen und gezielte Maßnahmen versuchen, sie wieder zu motivieren, aber häufig sitzen die Demotivation und innere Kündigung der Mitarbeiter so tief, dass Sie das als Führungskraft nicht mehr "heilen" können. An dieser Stelle bleibt Thnen nichts anderes übrig, als ihre Autorität zu nutzen und den Mitarbeiter über Druck und Zwang zur Leistungserbringung zu bewegen. Im Grunde genommen arbeiten Sie in diesen Fällen mit negativer extrinsischer Motivation und hoffen, dass der Mitarbeiter, um negative Konsequenzen für sich ZU vermeiden, doch die gewiinschte Leistung erbringt.

5.2

Effizient und nachhaltig - Mitarbeiter individuell führen

ihr Führungshandeln sollte natiirlich darauf abzielen, dass Mitarbeiter gar nicht erst an den Punkt einer inneren Kündigung kommen und ihre Leistungsbereitschaft für das Unternehmen reduzieren. Die bisherigen Ausfiihrungen haben deutlich gemacht, dass der zentrale Handlungspunkt hier die intrinsische Motivation der Mitarbeiter ist. Sie werden in ihrem Führungsalltag erlebt haben, dass Sie nicht alle Mitarbeiter auf die gleiche Art und Weise fiihren können. Während der eine Mitarbeiter wunderbar damit klarkommt, dass Sie i1un lediglich das grobe Ziel für eine Aufgabe beschreiben und ihn den Rest alleine machen lassen, kommt der zweite Mitarbeiter mit derselben Anweisung vielleicht

Von der Kommunikation bis zur Motivation - die richtigen Maßnahmen finden

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überhaupt nicht zurecht. Bei der groben Zielbeschreibung könnte es passieren, dass dieser Mitarbeiter erst einmal einen Tag grübelnd, aber hilflos an seinem Schreibtisch verbringt und dann zu Thnen kommt, um die Aufgaben mit ihrer Hilfe weiter zu konkretisieren. da er mit dem gewährten Gestaltungsspielraum bei der Bearbeitung der Aufgabe nicht umgehen kann. Er braucht eine deutlich detaiIliertere Anleitung und mehr Informationen. Die 16 Lebensmotive mit ihren unterschiedlichen qualitativen und quantitativen Ausprägungsmöglichkeiten machen deutlich, dass ein einziges, gleiches Verhalten gegenüber allen Mitarbeitern gar nicht zum Erfolg führen kann. Was für den einen zu echter Begeisterung führt, bewegt den anderen vielleicht gerade noch zu einem gequälten Lächeln. D. h., der Weg zum Erfolg für Sie als Führungskraft liegt in der individuellen Vielfalt und Breite nrres Führungshandelns und den von Thnen abgeleiteten Maßnalunen. Warum dies so wichtig ist, macht die Normalver1eilung in Abbildung 5.2 deutlich.

Abbildung 5.2

Verteilung der quantitativen Motivausprägungen

0,13%·

0,13%*

-21J. -1,7.6

-0,86

• Prozentualer Anteil der Menschen, die eine solche Motivausprägung für sich beschreiben t SD = Standardabweichung vom Mittelwert (Nonmal Null)

• numerischer Wert im Reiss Profile

Wie schon in Kapitel 2 beschrieben, unterscheiden sich Menschen hinsichtlich der qualitativen und der quantitativen Motivausprägungen. Wie viele Menschen ein Motiv für sich als neutral, rot oder grün ausgeprägt beschreiben, spiegelt die Normalver1eilungskurve. Entsprechend ihrer Motivausprägung reagieren ihre Mitarbeiter unterschiedlich - zustimmend/motiviert oder ablehnend/demotiviert auf nrr Führungsverhalten. Aus der Normalverteilung in obiger Abbildung lässt sich ablesen. dass die Mehrheit von etwa 70 Prozent der Mitarbeiter neutral gegenüber einem bestimmten Führungshandeln oder einer Maßnalune eingestellt ist. Wir können auch sagen, es ist für sie okay, nicht besonders mo-

Effizient und nachhaltig - Mitarbeiter individuell führen

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tivierend, aber auch nicht besonders demotivierend. Etwa 15 Prozent der Mitarbeiter werden mit dieser gleichen Art der Führung kaum etwas oder gar nichts anfangen können. Sie erleben das Führungshandeln als negativ für sich. Wiederum ca. 15 Prozent der Mitarbeiter werden dagegen sehr positiv auf das gleiche Führungshandeln reagieren. Für sie schafft es motivierende Bedingungen, es spricht ihre intrinsische Motivation an. Welcher Mitarbeiter zu den 15 "negativ", den 70 "neutral" oder den 15 "positiv" reagierenden Prozent gehört, das ist je nach gezeigtem Führungsverhalten und intrinsischer Motivation des Mitarbeiters völlig unterschiedlich. Daraus lässt sich die inunense Wichtigkeit eines breiten Verhaltensspektrums in der Führung ableiten: Wenn ich als Führungskraft alle Mitarbeiter bestmöglich führen will, muss ich mein Führungsverhalten individuell auf die unterschiedlichen Mitarbeiter abstimmen. Nehmen wir hierfür einige Beispiele: In vielen Unternehmen sind Zielvereinbarungen als Führungsinstrument etabliert. Ganz unabhängig von der betrieblichen Realität der Gestaltung der Zielvereinbarungssysteme, verstehe ich Zielvereinbarungen so, dass dem Mitarbeiter eine herausfordernde Aufgabe zur selbstständigen Bearbeitung übertragen wird. Das "Wie" der Zielerreichung liegt in der Hand des Mitarbeiters. Schauen wir uns die unterschiedlichen Motivationen an. dann sind Zielvereinbarungssysteme für Mitarbeiter mit einem grünen Machtmotiv ein gutes Führungsinstrument. Mitarbeiter mit einem grünen Machtmotiv bevorzugen es, wenn sie viel Handlungsspielraum und Entscheidungsfreiheit haben. Sie kommen mit einer offenen Situation, der "Nur-Zielbeschreibung" ohne Angabe, wie das Ziel erreicht werden solL gut klar, sind motiviert, seIbst zu gestalten. Als Führungskraft können Sie diese Mitarbeiter über Zielvereinbarungen motivieren. Ganz anders sieht es bei Mitarbeitern mit einem roten Machtmotiv aus. Hier laufen Sie als Führungskraft bei Zielvereinbarungen schnell Gefahr, die Mitarbeiter zu überfordern. Die mit der Zielvereinbarung verbundene Entscheidungs- und Gestaltungsfreiheit wollen diese Mitarbeiter nicht vollständig ausfüllen. Sie fühlen sich überfordert, alleingelassen und demotiviert. Nehmen wir noch ein anderes Beispiel: Ein Unternehmen spricht zum Schutz der Gesundheit seiner Mitarbeiter ein Überstundenverbot aus. Hinter diesem Überstundenverbot steht eigentlich eine positive und m()tivierende Absicht den Mitarbeitern gegenüber. Für einen Mitarbeiter mit grünem Machtmotiv, aber durchaus auch für Mitarbeiter mit grünem Rache/Kampf-Motiv oder rotem Motiv Emotionale Ruhe, kann ein solches Überstundenverbot demotivierend sein. Diese Mitarbeiter wollen etwas leisten, wollen sich einsetzen, wollen sich durchaus belasten und dürfen es nicht. Hierfür werden sie wenig Verständnis haben. Vielleicht ist es Ihnen als Führungskraft, wenn Sie eine grüne Teamorientierung und/oder Beziehungsmotivation haben, wichtig. dass Thre Mitarbeiter einen sehr guten Kontakt untereinander haben, sich viel austauschen und durchaus auch eine private Verbundenheit aufbauen. Dafür ist es Ihnen wichtig. in regelmäßigen Abständen, z. B. alle vier Wochen, auch einmal abends privat etwas mit Thren Mitarbeitern zu unternehmen. Mit diesen Aktivitäten werden Sie die grün beziehungsmotivierten und die grün teamorientierten Mitarbeiter tatsächlich positiv ansprechen und motivieren können. Sie finden den Austausch und die gemeinsamen Aktivitäten schön und nehmen gerne daran teil. Mitarbeiter

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Von der Kommunikation bis zur Motivation - die richtigen Maßnahmen finden

mit einer roten Beziehungsmotivation oder einer roten Teamorientierung werden jedoch häufig Gründe vorbringen, warum sie an diesen Treffen nicht teilnehmen können, oder sie werden es nur sehr ungern tun. Sie sehen eigentlich nicht ein, warum sie, nachdem sie schon den ganzen Tag mit den Kollegen verbracht haben und viel mit ihnen geredet haben, auch noch ihren Feierabend und ihre Freizeit mit den Kollegen verbringen sollen. Für diese Mitarbeiter sind die von ihnen gut gemeinten privaten Aktivitäten belastend. Neben Zielvereinbarungssystemen verfügen viele Unternehmen über Beurteilungssysterne. Grundsätzlich finde ich auch in der z. B. jährlich durchgefiihrten Mitarbeiterbeurteilung ein wirkungsvolles Führungsinstrument, um dem Mitarbeiter Feedback zu seiner aktuellen Leistung zu geben. Für einen Mitarbeiter mit rotem Anerkennungsmotiv ist die jährliche Beurteilung völlig unproblematisch und er wird auch kritisches Feedback annehmen und als einen für ihn hilfreichen und nützlichen Hinweis sowie als Möglichkeit zur Leistungsverbesserung sehen. Ganz anders wird es einem Mitarbeiter mit grünem Anerkennungsmotiv gehen. Sie können davon ausgehen, dass ein Mitarbeiter mit grünem Anerkennungsmotiv sich schon Tage vor dem Beurtei1ungsgespräch Sorgen macht, ob Sie als Führungskraft seine Leistung positiv einschätzen und befürchtet, dass er eine schlechte Beurteilung von Ihnen bekommt. Hat der Mitarbeiter dann auch noch ein grünes Motiv Emotionale Ruhe, wird er sich zusätzliche Sorgen darüber machen, was passiert, wenn ihre Leistungseinschätzung für ihn nicht den Erwartungen entspricht. Dies kann sogar so weit gehen, dass der Mitarbeiter sich Sorgen darüber macht, ob ilun gekündigt wird. Dabei spielt es keine Rolle, ob diese Sorgen realistisch begründet sind. D. h., auch in diesem Fall kann ein vom Grundsatz her sehr positives Führungsinstrument zu Demotivation auf Seiten der Mitarbeiter führen. Dies soll natürlich nicht heißen, dass Sie Zielvereinbarungssysteme und Beurteilungsverfahren abschaffen sollten, sondern vielmehr, dass Sie sich darüber Gedanken machen, wie Sie z. B. Zielvereinbarungen mit einzelnen Mitarbeitern gestalten oder auch Beurteilungsgespräche führen, um für alle Mitarbeiter einen positiven Nutzen damit zu verbinden. Zentral für den Führungserfolg ist demnach die Frage: "Wie führe ich welchen Mitarbeiter mit welcher Motivausprägung?" Mit Führung meine ich in diesem Fall die Gesamtheit meiner Maßnahmen. Führung bedeutet: • Wie viel Unterstützung braucht der Mitarbeiter und in welchen Bereichen, bei welchen Themen braucht er diese? • Wie viel Steuerung und Anleitung oder auch Vorgabe braucht welcher Mitarbeiter in welchen Themen? Wann muss dem aus der intrinsischen Motivation folgenden Verhalten auch entgegengesteuert werden? • Wie viel Ansprache braucht welcher Mitarbeiter? Worüber kann oder sollte ich mit ilun reden? Wie viel sollte ich überhaupt mit ilun reden? (Welche Worte Sie in der Kommunikation mit dem Mitarbeiter nutzen können, finden Sie in Kapitel 4. Dort ist beschrieben, welche Worte Menschen mit einer entsprechenden Motivausprägung selber nutzen.)

Effizient und nachhaltig - Mitarbeiter individuell führen

121

• Wie muss ich die Rahmenbedingungen, z. B. das ArbeitsumfeId, die Zeiteinteilung e!c. gestalten, um wen zu motivieren?

• Welche Aufgaben sind für wen motivierend? Auch an dieser Stelle habe ich wiederum auf Ausführungen zu den Motiven Sparen! Sammeln. Idealismus, Familie, Schönheit, Essen und Körperliche Aktivität verzichtet. Hinweise zu diesen Motiven finden Sie auf unseren Internetseiten im Kundenbereich'.

7

Benutzemame: Führen_miCRP, Kennwort: Leser

Von der Kommunikation bis zur Motivation - die richtigen Maßnahmen finden

122

Macht - rote Ausprägung Steuerung: •

Diese Mitarbeiter wollen geführt werden. D. h., sie wollen von Thnen Ziel, Richtung und Weg vorgegeben bekommen. Erklären Sie ihnen das"Was", aber auch das "Wie" im Vorgehen. Treffen Sie für den Mitarbeiter, oder mit ihm zusammen, die notwendigen Entscheidungen.

•

Keine finale Gesamtverantwortung übertragen. Der Mitarbeiter fühlt sich mit zu offenen AufgabensteIlungen mit vielen Entscheidungspunkten überfordert.

•

Entscheidungen mit ausreichend Informationen unterfüttern. Für Entscheidungssituationen Zeit, Entscheidungshilfenl-kriterien, z. B. Otecklisten, Handbuch etc. Austausch über verschiedene Optionen und/oder zuverlässige/entscheidungsfreudige Ansprechpartner bieten.

•

Unterstützendes Feedback zur Entlastung von Verantwortung. Ihr Handeln aus einer klaren Hierarchie ist für den Mitarbeiter entlastend.

Ansprache/Beziehungsgestaltung: •

Beachten Sie die Menschenorientierung in der Ziel- und Aufgabenbeschreibung ("Für wen ... ").

•

Nicht Ergebnisse, sondern die beteiligten Menschen betonen.

•

hnmer für Fragen zur Verfügung stehen und als Ratgeber dienen.

•

Antreiben wird als Druck empfunden. Besser um Unterstützung bitten, denn die bietet der Mitarbeiter gern.

Aufgaben/Rahmenbedingungen: •

Klare Rahmenbedingungen vorgeben; Ausweitung des Rahmens nach Erfahrung und Willen des Mitarbeiters.

•

Aufgaben übergeben, bei denen deutlich ist, dass sie zur Unterstützung Dritter (Kunden, andere Abteilung, eigene Kollegen) dienen.

• Schrittweises Vorgehen im Arbeitsverlauf ermöglichen und zeitlichen Vorlauf geben.

Effizient und nachhaltig - Mitarbeiter individuell führen

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Macht - grUne Ausprägung Steuerung:

• Verantwortung für Aufgaben!Aufgabenbereiche/Projekte übertragen. • Konkrete und klare Ziele vorgeben; Weg seIber finden lassen; Entscheidungsfreiräume geben. Führen an der "langen Leine". • Bei unerfahrenen Mitarbeitern Entscheidungen und Ergebnisse kontrollieren. • Wenig Kontrolle und Einschränkungen ausüben, nicht "ausbremsen", außer bei fehlender Erfahrung oder wenn sie zu schnell entscheiden. • Dominanz- oder Führungsverhalten gegenüber Kollegen unterbinden. • Klar in der eigenen Führungsrolle positionieren; Feedback bei Kompetenzüberschrei!ung geben; Grenzen/Leitplanken verdeutlichen. Ansprache/Beziehungsgestaltung:

• Anerkennung der Leistung, der Anstrengungsbereitschaft und des Ehrgeizes. • Ziele, Erfolge, Ergebnisse, eigene Verantwortung und Gestaltungsspielraum benennen und betonen. • Fachliche Inhalte diskutieren; "auf den Punkt" kommen; auf Unwichtiges eher verzichten. • Bei Fragen klare Ratschläge geben. Aufgaben/Rahmenbedingungen:

• Wichtigkeit und Wertigkeit der Aufgaben betonen. • Aufgaben mit hohem Grad an Verantwortung, Selbststiindigkeit und Entscheidungsspielräumen übertragen. Vertreterfunktionen, Gesarntverantwortung, z. B. für ein Projekt, Führung, z. B. eines Projekttearns, übertragen. • Für den Mitarbeiter herausfordernde Aufgaben übertragen. • Mitarbeiter miteinbeziehen, die WirkungIFolgen des Projektes/der Aufgabe mit nachvollziehen lassen. • Perspektiven bieten, Karriereplanung ermöglichen.

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Von der Kommunikation bis zur Motivation - die richtigen Maßnahmen finden

Teamorfentterung - rote Ausprägung Steuerung:

• Wunsch nach Selbstbestimmung; eigener Steuerung berücksichtigen; Freiraum für eigene Planung; Gestaltung geben; Rückzug zulassen und Rückzugsräume schaffen; allein arbeiten lassen; Unabhängigkeit ermöglichen. • Einzelzieie und Verantwortung für das eigene Arbeitsergebnis übertragen.

• In Aufgaben des Gesamtteams integrieren, ohne Vertrautheit zu erzwingen. • Beobachten, ob der Mitarbeiter dazu neigt, zu lange alleine zu "probieren", weil er nicht um Hilfe fragen will. Verhalten offen ansprechen und mit Bezug auf die Risiken für die Zielerreichung auf Nutzung der Kompetenzen der Kollegen hinwirken; auf Informationsfluss in alle Richtungen achten. Ansprache/Beziehungsgestaltung:

• Sachlich orientierte Ansprache; klare Kommunikation; ohne "Schnörkel"; direkt zur Sache kommen; kein "kümmerndes" Führungsverhalten. • Auf Fragen nach Gefühlen, nach Persönlichem oder Privatem verzichten (wird als unangenehm und zu nah erlebt); Zugestehen von Distanz (körperlich und persönlich, keine Nähe oktroyieren; sondern selbst steuern lassen). • Selbstständiges/eigenständiges Handeln betonen, "Du/Sie" statt"wir". Aufgaben/Rahmenbedingungen:

• Abgegrenzte Teilaufgaben für das Tearnziel bearbeiten lassen. • Vermeidung von unaufgeIorderter Hilfe oder Einmischung in die Aufgaben. • Aufgaben mit eigener, von anderen unabhängiger Ergebnisverantwortung; Aufgaben ohne viele Schnittstellen bieten. • Aufgaben mit Freiraum, das "eigene Ding machen dürfen", Wahlfreiheit für den eigenen Weg; "Herr" über den eigenen Terminkalender sein lassen. • Personenunabhängigen Informationszugang ermöglichen.

Effizient und nachhaltig - Mitarbeiter individuell führen

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Teamorientlerung- grUne Ausprägung Steuerung: •

Eng zusammenarbeiten; Rücksprachen; regelmäßige Statusmeetings.

• Gemeinsame Entscheidungen, Beschlüsse und Abstimmungen ermöglichen. • Gemeinsam Ziele vereinbaren; Teamziele. • Bedeutung und Einbindung im Unternehmen verdeutlichen ("wir"). • Gegenseitige Unterstützung/HiIfe ermöglichen. • Austauschbedürfnis im Blick behalten und ggf. wieder auf die Aufgabe fokussieren.

Ansprache/Beziehungsgestaltung: •

Eine persönliche Beziehung aufbauen; Interesse am Mitarbeiter als Person zeigen; Betonung von "wir" und "gemeinsam".

• Herausstellen, welche Bedeutung ein bestimmtes Handeln für den Teamerfolg hat/das "Wir"-Gefühl ansprechen. • Honorierung der Teamerfolge und -leistung. • Raum für Austausch!Diskussion/Rücksprache mit anderen geben. • Teamaktivitäten anstoßen/organisieren und selbst teilnehmen -+ gemeinsames Erleben ermöglichen.

Aufgaben/Rahmenbedingungen: • Zugehörigkeit und Kontakt zu einem Team sollten gewährleistet sein, dabei muss nicht zwingend jede Aufgabe im Team bearbeitet werden. Es zählen der Teamkontext und das Zusammengehörigkeitsgefühl. • Aufgaben übertragen, die aktive Kontaktpflege und Networking erfordern. • Zusammenarbeit mit Kollegen ermöglichen; gemeinsame Aufteilung der Aufgaben ermöglichen. • Teamunterstützende Tätigkeiten!" Teamsprecher-Funktion" übertragen.

Von der Kommunikation bis zur Motivation - die richtigen Maßnahmen finden

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Neugier - rote Ausprägung Steuerung: • Klarer Auftrag; klare Terminierung; wenig inhaltliche Diskussion. • Vermittlung des Sinnes und Zwecks einer Aufgabe ("Wozu ...")/pragrnatischer Nutzen. • Komplexität, Informationsvielfalt und Menge auf das Notwendige begrenzen. • Bei deutlicher Neigung zu schnellen, handlungsorientierten Entscheidungen beobachten, ob die Aufgabenbearbeitung die erforderliche inhaltliche Qualität und Tiefe hat.

Ansprache/Beziehungsgestaltung: •

Um Rat fragen, wenn es um die operative Umsetzung eines Themas geht.

• Gespräche über operative/handlungsorientierte Themen, intellektuelle Diskussionen hingegen aussparen. • Informationsnotwendigkeit von Themen betonen; erklären, warum und wozu bei einer Aufgabe welches Wissen/welche Information notwendig ist. • Praktische Erfahrungen betonen (die der Mitarbeiter hat oder erwerben kann).

Aufgaben/Rahmenbedingungen: • Aufgaben mit einem klaren operativen Kontext, Routinetätigkeiten oder Tätigkeitswiederholungen und praktisches Handeln ermöglichen. • Wenn möglich, notwendiges Hintergrundwissen in komprimierter Form bereitstellen. • Wissenserwerb und Qualifikation durch learning by doing ermöglichen. • Analytische/theoretische/konzeptionelle Aufgaben vermeiden. • Anwendungsbezug bei notwendigem Wissensbezug betonen.

Effizient und nachhaltig - Mitarbeiter individuell führen

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Neugier - grUne Ausprägung Steuerung: •

Einbeziehen in inhaltliche Diskussionen und Planung, um Wissen des Mitarbeiters zu nutzen.

•

Als "Sparringspartner" für Grundsatzdiskussionen und Wissensaustausch nutzen und auch im Team etablieren (ermöglichen, das eigene Wissen weiterzugeben).

•

Häufiger Aufgabenwechsel; neue Themen; intellektuell fordern.

•

Meilensteine als zeitliche Orientierungspunkte vereinbaren; rege1mäßiges Feedback zum Arbeitsfortschritt, damit der Mitarbeiter nicht abschweift und sich in Themen verIiert.

Ansprache/Beziehungsgestaltung: •

Zeit nehmen für Fragen/intellektuellen Austausch; gemeinsam "im Kopf spazieren gehen"; lnformationsfluss aufrechterhalten.

•

Gespräche auf Wissensthemen lenken, ohne direkte Nutzenorientierung.

•

Das "Neue", Spannende, inhaltlich Komplexe ansprechen und betonen.

•

Zuhören. dabei Komplexität und Abschweifungen zulassen.

•

Großes Wissen und Interesse des Mitarbeiters anerkennen.

Aufgaben/Rahmenbedingungen: •

Vielseitige Aufgaben; komplexe, inhaltlich weite Themen; Aufgaben mit intellektuellem Anspruch (Strategie, Analyse, Konzeption. Erarbeitung eines neuen Themas); Abwechslung; viele neue Aufgaben bieten.

•

Aufgaben, bei denen der Mitarbeiter der "Spezialist" für ein Thema wird, beratende Funktion; Wissensverrnittlung - er kann sich einlesen.

•

Lemen/Wissenserwerb ermöglichen; entsprechende Medien bereitstellen; Zeit für intellektuelle Auseinandersetzung geben.

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Von der Kommunikation bis zur Motivation - die richtigen Maßnahmen finden

Anerkennung - rote Ausprägung Steuerung: •

Hohe, aber realistische Anforderungen formulieren.

•

Anspruchsvolle, herausfordernde Aufgaben; Ziele setzen; klare Erwartungen; Qualitätsstandards formulieren, die messbar sind.

•

Insbesondere bei unerfahrenen Mitarbeitern klare Steuerung: "Das kannst du schon, das noch nicht."

•

Ermöglichen, aus Fehlern zu lernen; Optimierung einfordern.

•

Klare Feedbacks zur Sache und zur Person: "Das war okay, das war nicht okay", um mögliche Selbstüberschätzung zu vermeiden.

Ansprache/Beziehungsgestaltung: •

Offene, ehrliche und direkte Ansprache.

•

Anerkennung des Selbstvertrauens, der Leistung und des Erreichten.

•

Klare Kommunikation und Worte ohne" Weichmacher" und Konjunktive (hätte, wördei könnte, vielleicht), sondern: So ist es!

•

Kritik offen und direkt formulieren; benannte Konsequenzen auch einhalten.

•

Gezielt Einblicke in andere Denk- und Geföhlswelten schaffen.

•

Beobachten, ob und inwieweit der Mitarbeiter mit seinem direkten Kommunikationsverhalten andere verletzt bzw. bei anderen "aneckt". Verhalten offen ansprechen, Wirkung und Folgen aufzeigen. Aufzeigen, wie ein verändertes Verhalten aussehen kann.

Aufgaben/Rahmenbedingungen: •

Raum geben, Neues auszuprobieren; herausfordernde Aufgaben geben.

• In kritische Umfelder oder Situationen schicken, wo "Standing" gebraucht wird. •

Das SchwierigeIBesondere an einer Aufgabe betonen.

•

Freiraum zum Handeln geben.

•

Bei Selbstüberschätzung Grenzen setzen.

Effizient und nachhaltig - Mitarbeiter individuell führen

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Anerkennung - grUne Ausprägung Steuerung: •

Erreichbare, aber für den Mitarbeiter nicht unterfordernde Ziele setzen; Erfo1gserlebnisse ermöglichen.

•

Dem Mitarbeiter Selbstkontrolle ennöglichen (Wo stehe ich? Wie gut sind meine Ergebnisse?).

•

Feedbackschleifen mit dem Mitarbeiter gemeinsam vereinbaren.

•

Den Blick auf Erreichtes, Erfolge, Kompetenzen und Fähigkeiten lenken.

•

Perfektionsstreben durch klare Vorgabe "wie viel ist nötig" und Feedback eingrenzen.

Ansprache/Beziehungsgestaltung: •

Wertschätzender Umgang; positive Sprache; ermutigende Aussagen; Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und in das Können des Mitarbeiters betonen.

•

Leistungen, Einsatzbereitschaft, Anstrengungsbereitschaft, QuaIitätsanspruch anerkennen; durch Lob Leistungsbereitschaft fördern.

•

Bei kritischem Feedback Mitarbeiter nach seiner Selbsteinschätzung fragen; eigenes kurzes Feedback darauf aufbauen und erarbeiten, wie Erfolge erreicht werden können. Möglichkeiten zur Verbesserung aufzeigen.

Aufgaben/Rahmenbedingungen: •

Aufgaben übertragen, die eine (hohe) Erfolgswahrscheinlichkeit haben.

•

Aufgaben übertragen, die positives Feedback auch durch Dritte möglich machen.

•

Aufgaben venneiden, bei denen andere kritisiert oder konfrontiert werden müssen oder etwas von ihnen gefordert werden muss.

•

Bei neuen Aufgaben Vorlagen/Beispiele geben.

•

Kritik auf keinen Fall vor anderen äußern.

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Von der Kommunikation bis zur Motivation - die richtigen Maßnahmen finden

Ordnung - rote Ausprägung Steuerung: • Freiraum für eigene Wege, Abläufe und Vorgehensweisen geben. • Aufgabenwechsel und "springen" zwischen mehreren Aufgaben ermöglichen. • Kreative und unkonventionelle Lösungswege abfragen. • Hinsichtlich der persönlichen Büro-/Schreibtischordnung den kleinsten, für alle tragbaren uNenner" vereinbaren. • Steuern über termin1iche, inhaltliche und qualitative Vereinbarungen und Meilensteine; Freiraum zwischen den Meilensteinen geben; unterstützend steuern hinsichtlich Prioritätensetzung. • Wenn erforderlich: Einhaltung von Qualitätsstandards/Absprachen hart kontrollieren.

Ansprache/Beziehungsgestaltung: • Flexible Gesprächssteuerung: Mitgehen bei den kreativen Gedankenspielen des Mitarbeiters. • GestaItungsfreiheit betonen; Flexibilität hervorheben. • Kreativität ansprechen/fordern.

Aufgaben/Rahmenbedingungen: • Aufgaben übertragen, die Kreativität und Flexibilität erlauben/benötigen. • Aufgaben, die in einem ungeordneten, strukturfreien, dynamischen und veränderungsanfälligen Umfeld liegen, übertragen und Aufgaben, die neue Wege und Ansätze benötigen. • Eigene Planung und Strukturierung ermöglichen; nur Mindeststandards einfordern. • Ermöglichung flexibler Arbeitszeiten.

Effizient und nachhaltig - Mitarbeiter individuell führen

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Ordnung - grUne Ausprägung Steuerung: •

Strukturierte Vorgehensweise bei der Vermittlung von Aufgaben oder in Gesprächen; roten Faden aufzeigen.

•

Konzentriertes Arbeiten an einer Aufgabe nach der anderen bzw. entsprechend der Planung ermöglichen; bei Änderungen: Zeit för neue Planung geben.

•

Vorbereitung ermöglichen; weniger "Ad-hoc"-Aufträge.

•

Tendenz zur Überstrukturierung beobachten und ggf. entgegenwirken, z. B. durch klare Beschreibung des Ziels und des Weges dorthin (Wie viele Prozesse sind notwendig? Wie differenziert müssen sie sein?).

Ansprache/Beziehungsgestaltung: •

Strukturierte Kommunikation mit rotem Faden; sich selbst an Agenda und Zeitabläufe halten, auch bei Besprechungen.

•

Veränderungen in der Planung, Terrninierung und den Abläufen rechtzeitig ankündigen.

•

Anerkennen der strukturierenden/ordnenden Fähigkeiten.

•

Als Führungskraft auf eigene Ordnung und Sauberkeit achten.

Aufgaben/Rahmenbedingungen: •

Übertragen von Aufgaben der Planung, Strukturierung und Organisation (bis ins Detail), z. B. Projektsteuerungl-control1ing, Aktionslisten.

•

Sich selbst oder dem Team durch diesen Mitarbeiter Struktur geben lassen, z. B. in Rücksprachen und Meetings, oder Ordnung vorgeben lassen, z. B. in einer bestimmten Ablage.

•

Bereitstellen von Ordnungssystemen/Medien/Techniken.

•

Ermöglichung von "sauberen" und "ordentlichen", übersichtlichen Arbeitsbedingungen (Arbeitszeiten, Zuständigkeiten) und Abläufen.

Von der Kommunikation bis zur Motivation - die richtigen Maßnahmen finden

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Ziel-

a ZweckorIentierung - rote Ausprägung

Steuerung: •

Führen über klare Absprachen/Vereinbarungen/Regeln. Hohe Selbstverpflichtung des Mitarbeiters führt dazu, dass kaum Kontrolle notwendig ist.

•

Vorgehen/Anweisungen werteorientiert begriinden.

•

Wertewelt des Mitarbeiters beachten; prinzipiengeleitetes Arbeiten unterstützen.

•

AIs Führungskraft Vorbild sein.

Ansprache/Beziehungsgestaltung: •

Ehrliche, offene und wertschätzende Kommunikation; Anstand berücksichtigen.

•

Veränderungen hinsichtlich Inhalt und Vorgehen erklären und begriinden.

•

Walk the talk - das, was man als Führungskraft erzählt, auch praktizieren.

•

Prinzipien/gemeinsame Werte betonen.

•

Hohe Verbindlichkeit/Zuverlässigkeit im eigenen Verhalten zeigen.

Aufgaben/Rahmenbedingungen: •

Verantwortung für die Einhaltung von Werten, Regeln und Absprachen im Team übertragen.

•

Aufgaben, die gegen die Werte und Prinzipien des Mitarbeiters verstoßen, möglichst vermeiden.

•

Keine Aufgaben übertragen, die mit einer Verletzung oder "freieren" Interpretation übergeordneter Rege1n, Vorschriften, Werte etc. verbunden sind.

•

Absprachen und Termine unbedingt einhalten.

Effizient und nachhaltig - Mitarbeiter individuell führen

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Ziel- 8: Zweckorfentierung - grUne Ausprägung Steuerung:

• Ziele vereinbaren und positive Konsequenzen der Zielerreichung benennen. •

Nutzen und Vorteile für den Mitarbeiter in den Vordergrund stellen; Nutzenargumente aufzeigen.

• Freiraum bei der Suche nach dem für den Mitarbeiter besten Lösungsweg geben. • Bei Ideen des Mitarbeiters eine mittel- und langfristige Perspektive einfordern: "Wozu führt diese Vorgehensweise mittel- und langfristig?" •

EinhaItung notwendiger Regeln und Vereinbarungen einfordern; Nutzen deutlich

machen. • Ggf. den Mitarbeiter bremsen, wenn dieser zu zweckorientierte Lösungen aufzeigt (im Sinne einer übergeordneten VerantwortungIMoral). Ansprache/Beziehungsgestaltung:

• Keine Grundsatzdiskussionen über Werte, Prinzipien oder Moral führen. • Flexibilität und Veränderungsbereitschaft anerkennen. • Pragmatische, lösungsorientierte Kommunikation mit dem Mitarbeiter. Aufgaben/Rahmenbedingungen:

• Sinn, Zweck und Nutzen der zu bearbeitenden Aufgaben, z. B. für die Abteilung/das Unternehmen erklären. • Aufgaben übertragen, die pragmatisches, rasches und zielorientiertes Arbeiten verlangen. • Aufgaben übertragen, die unkonventionelle, neue Lösungen, Interpretationen und Vorgehensweisen erfordern.

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Von der Kommunikation bis zur Motivation - die richtigen Maßnahmen finden

Beziehungen - rote Ausprägung Steuerung: • Steuerung über die fachliche Aufgabe. • •

Klare Zielabsprache und Feedbacktermine mit größeren Abständen. Delegierungs- und Feedbackgespräche kurz, konkret und auf das Wesentliche be-

grenzt.

•

Aufgaben zur alleinigen Bearbeitung delegieren.

•

Auf Informationsfluss achten: Erhält der Mitarbeiter alle Informationen und gibt er alle Informationen weiter?

•

Wenn im Team gearbeitet wird, gezielt für Auszeiten!Pausen sorgen.

Ansprache/Beziehungsgestaltung: •

Mitarbeiter mindestens einmal täglich aktiv ansprechen, um einen aktuellen Stand bei ihm abzuholen.

•

Direkten Kontakt kurz und fachlich/sachlich/auf das Wesentliche reduziert gestalten; kein Small Talk.

•

Kommunikationsbereitschaft signa1isieren, die Menge und Intensität des Kontaktes aber vom Mitarbeiter selber bestimmen lassen.

•

Meinung und Haltung des Mitarbeiters durch offene Fragen erfahren.

Aufgaben/Rahmenbedingungen: •

Bereitstellen eines Einzelbüros, soweit möglich.

•

Fachlich-inhaltliche Einzelaufgaben stellen.

•

Wahlfreiheit hinsichtlich der Teilnahme an informellen Begegnungen, privaten Treffen und Gruppenveranstaltungen; Akzeptanz der Privatsphäre.

•

Auszeiten bei Aufgaben mit viel Kontakt und Kommunikation ermöglichen.

Effizient und nachhaltig - Mitarbeiter individuell führen

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Beziehungen - grUne Ausprägung Steuerung: •

Klare Ziel- und Terminvorgaben.

•

Häufige Feedbackgespräche.

•

Möglichkeiten zum Austausch schaffen; gemeinsame Büros/Kaffeeecke/gemeinsame Pause etc. schaffen; Austausch erlauben.

•

Definierte zeitfenster für Meetings/Gespräche/Pausen benennen und einfordern.

Ansprache/Beziehungsgestaltung: •

Häufige Ansprache durch die Führungskraft; Interesse zeigen an aktuellen Aktivitäten! Ereignissen - auch privat.

•

Häufige, auch spontane Kontakte ermöglichen; Raum geben zum Small Talk.

•

Lockerer Umgang; Spaß erlauben/fördern; Lachen ermöglichen.

Aufgaben/Rahmenbedingungen: •

Aufgaben stellen, die viel Kontakt zu anderen beinhalten (Kunden, intern, extern! Schnittstellen/Geschäftspartner etc.).

•

Aufgaben stellen, die Kontaktstärke erfordern und dem breiten Beziehungsaufbau und der Netzwerkbildung dienen.

•

Regelmäßige und möglichst vielfältige Kontakte zu anderen Menschen; Mitarbeitern Auszeit für Kommunikation und Spaß zugestehen.

•

Vermeidung von einem "Einsam-vor-sich-hin-Arbeiten".

•

Regelmäßige informelle Treffen ermöglichen (private Aktivitäten, Geburtstage, Weihnachtsfeier etc.).

Von der Kommunikation bis zur Motivation - die richtigen Maßnahmen finden

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Status - rote Ausprägung Steuerung: •

Sachlich-aufgabenorientierte Führung.

•

Nicht durch besondere Rollen, Verantwortlichkeiten o. Ä. in den Vordergrund bringen.

•

Vermeiden, ihn mit Statussymbolen "bezahlen" oder "ködern" zu wollen.

•

Auch positives Feedback nur unter vier Augen; öffentliche Benennungen/Hervorhebungen vermeiden.

Ansprache/Beziehungsgestaltung: •

Inhaltlich fundierte Kommunikation und Gespräche; keine Oberflächlichkeiten.

•

Gefühl vermitteln, dass alle Mitarbeiter gleich sind; das Gleiche wert sind.

• In Meetings nicht als Ersten ansprechen; nicht in den Mittelpunkt stellen. •

Komplimente auf persönlicher Ebene, nicht Status bezogen.

Aufgaben/Rahmenbedingungen: • •

Inhaltlich fokussierte Aufgaben verteilen. Aufgaben stellen ohne öffentliche (unternehmensinternefuntemehmensexterne) Bedeu-

tung!Auftritte!besondere Aufmerksamkeit. •

Vertrauliche Aufgaben geben.

•

Solide Positionierung im Hintergrund ermöglichen.

Effizient und nachhaltig - Mitarbeiter individuell führen

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Status - grUne Ausprägung Steuerung: • Statusgewinn bei Zielerreichung in Aussicht stellen. •

Besondere Anerkennung der Leistungen auch vor anderen Mitarbeitern/Kollegenl Vorgesetzten/Kunden oder anderen wichtigen Ansprechpartnem.

•

Die Bedeutung und Wirkung seiner Ziele und Aufgaben für das Team/den Bereich/das Unternelunen etc. hervorheben.

•

Verdeutlichen, dass möglicherweise auch unwichtige Aufgaben zum Spektrum gehören und diese mit gleicher Gewissenhaftigkeit ZU erledigen sind.

•

Einem Verhalten von "ich bin etwas Besseres als die anderen" im Team entgegenwirken.

Ansprache/Beziehungsgestaltung: •

Vorhandene Wichtigkeit und Bedeutung für das Team betonen.

•

Glaubwürdige Anerkennung dessen, wodurch die eigene Besonderheit vermittelt werden solL z. B.: "Mir gefällt die Jacke, die Sie heute tragen." - im Zweiergespräch und auch vor anderen!

•

Mit dem Namen (Titel) anreden.

Aufgaben/Rahmenbedingungen: •

Raum, Möglichkeiten und Aufgaben bieten, die Selbstpräsentation!Außendarstellung und öffentliches "Gesehen-werden" erlauben.

•

Teilnahme an wichtigen Sitzungen und Veranstaltungen ermöglichen; Beteiligung an Arbeitstreffen mit "wichtigen" Persönlichkeiten.

•

Errnöglichung der Repräsentation des Unternehmens nach außen; vorgestellt und bekannt gemacht werden.

• Soweit möglich Statussymbole geben: Visitenkarten, Namensschild, Büroschild, Firmenparkplatz, Firmenwagen etc.

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Von der Kommunikation bis zur Motivation - die richtigen Maßnahmen finden

Rache/Kampf - rote Ausprägung Steuerung: • Jnhaltliche Individualziele/-aufgaben ohne Wettbewerb zu anderen. • Gemeinsame Zieleffeamziele; Abstimmung über Vorgehen • Vermeiden von Wettbewerbssituationen oder Situationen des Messens und Vergleichens. • Schaffen von" Win-Win"-Situationen (ggf. auch "Lose-Lose"). •

Unterstützende Kontrolle, wenn Mitarbeiter konfliktäre Situationen vermeidet.

Ansprache/Beziehungsgestaltung: • Freundlicher, wertschätzender, nicht-konfrontierender Umgangssti! und -ton. • Meinung und Haltung erfragen; viel nachfragen. •

VerbaleVergleiche vermeiden.

• Ein harmonisches Miteinander im Team unterstützenj Konsensorientierung z. B. in Meetings fördern; Unterstützung in Streitsituationen (schlichten).

Aufgaben/Rahmenbedingungen: • Aufgaben übertragen, bei denen Kompromisse erzielt werden sollen. • Verhandlungen, die strikte Kontliktvermeidung zum Ziel haben. • Prüfen, ob der Mitarbeiter die Rolle eines Moderators/Schlichters übemelunen kann. • Harmonisches und kontliktfreies Umfeld und Teamklirna. • Demotivation durch lautes, ungerechtes, launisches, unberechenbares und provokantes Führungs- oder Zusarnmenarbeitsverhalten.

Effizient und nachhaltig - Mitarbeiter individuell führen

139

Rache/Kampf - grUne Ausprägung Steuerung: •

Ziele und Aufgaben, die einen Leistungsvergleich bzw. Wettbewerb zu anderen ermöglichen.

•

Ambitionierte Ziele vorgeben; Messlatte hoch legen.

•

Erzeugen von Wettbewerbs- und Rankingsituationen.

•

Klarstellen: "Das geht hier, das geht nicht!"

•

Beobachten, inwieweit der Mitarbeiter gegenüber Kollegen stichelnd, provozierend etc. agiert. Ggf. klare Grenzen aufzeigen. Bei strittigen Diskussionen auf passende Konfliktpartner achten!

Ansprache/Beziehungsgestaltung: •

Direkte, klare Ansprache und Kommunikation.

•

Gute Leistungen betonen!hervorheben; Karnpfgeist und Durchsetzungsbereitschaft

•

Raum geben zum argumentativen Kämpfen - nicht vorschnell klein beigeben; in kontroversen Diskossionen selbst verbal standhalten.

•

Ausufernde Diskussionen abbrechen/vertagen, auch "Ja-aber"-Diskussionen.

•

Verbesserungspotenziale klar benennen.

anerkennen.

Aufgaben/Rahmenbedingungen: •

Aufgaben übertragen, die Verhandlungsbereitschaft erfordern und darüber Wettbewerb ermöglichen (z. B. Vertrieb, Einkauf, Restrukturierung).

•

Aufgaben übertragen, die Durchsetzungsvermögen, "Kampfbereitschaft" und Konfliktbereitschaft erfordern.

•

Aufgaben übertragen, die persönlichen Einsatz und viel Energie verlangen.

Von der Kommunikation bis zur Motivation - die richtigen Maßnahmen finden

140

Emotionale Ruhe - rote Ausprägung Steuerung: •

Herausfordernde, neue Aufgaben; AbwechslunglVeränderung bieten.

•

Klare Grenzen für die untemehmensbezogene Risikobereitschaft bei Entscheidungen abstecken und deren Einhaltung kontrollieren.

•

Mitarbeiter bei der Aufgabenplanungl-durchführung neben realistischen Chancen auch Risiken aufzeigen lassen.

•

Direktes Feedback an Mitarbeiter, wenn sein Verhalten zu riskant wird.

•

Vor Überlastung schützen (Überstunden begrenzen).

Ansprache/Beziehungsgestaltung: •

Persönliche Belastbarkeit und Slressresistenz anerkennen.

• Sicherheit ausstrahlen. • Sichere, starke, partnerschaftIiche Führung mit Mut zum Risiko.

• In der Kommunikation Neues, Herausforderndes, das Risiko und das Unvorhersehbare bei einer Aufgabe benennen.

Aufgaben/Rahmenbedingungen: •

Hohe Anforderungen/Herausforderungen schaffen.

•

Veränderungen und Abwechslung ermöglichen, z. B. auch durch Reisetätigkeit/Auslandsaufenthalte.

•

Risikoträchtige (schwierige) Aufgaben (zeitlich oder inhaltlich herausfordernd); Aufgaben mit hohem "Slressfaktor" übertragen.

•

Neues ausprobieren lassen.

• "Untemehmerisches" Handeln (im Gegensatz zu "betriebswirtschaftIichem" Handeln) ermöglichen. • Spannung erzeugen und erhalten.

Effizient und nachhaltig - Mitarbeiter individuell führen

141

Emotionale Ruhe - grUne Ausprägung Steuerung: •

Ziele formulieren und Aufgaben delegieren, die dem Mitarbeiter ein vorausschauendes Agieren mit Einschätzung möglicher Konsequenzen/Risiken erlauben.

• Soweit möglich, Mitarbeiter bewährte und vertraute Vorgehensweisen und Aufgaben wählen lassen. •

Bei Veränderung Sicherheit vermitteln; deutlich machen, was die nächsten Schritte sind; verdeutlichen, dass die Situation unter Kontrolle ist. Zeit für Gespräche einräumen; Mitarbeiter realistische Folgen definieren lassen.

•

Veränderungen durchdenken lassen; immer zwei Gespräche führen: Im ersten informieren, im zweiten die Entscheidung treffen.

• "Milestones" und Feedback vereinbaren zur Absicherung.

Ansprache/Beziehungsgestaltung: •

Gespräche in ruhiger, vertrauter Umgebung; Entscheidungen erklären.

• Sorgen und Ängste zulassen; Sorgen ernst nehmen; Klärung von Bedenken. •

Auf Widerstand gefasst sein: Warum? Wieso? Wie soll das gehen?

• An Erreichtes und zurückliegende Situationen erinnern, die scheinbar aussichtslos waren; Zuversicht/Optimismus aussprechen; Unterstützung zusichern.

Aufgaben/Rahmenbedingungen: •

Aufgaben stellen, die einschätzbar und überblickbar sind.

•

Zeit für Einarbeitung geben.

•

Aufgabenvermittlung in TeiIschritten, um Unsicherheiten direkt aufzulösen.

•

Dosierte, schrittweise Veränderungen der Aufgabe, des Arbeitsplatzes und auch des Kollegenkreises.

•

Kontinuität und Absicherung (plan B) ermöglichen.

6

Unterschiedliche Mitarbeiter individuell und gezielt führen

Im vorherigen Kapitel wurde deutlich, dass Ihnen vielfältige Wege zur Verfügung stehen, um Thre Mitarbeiter entsprechend ihrer Motivausprägungen zu führen. Manchmal ist es ganz einfach ("Überstunden-Frei" am Tag des Kindergeburtstags, grünes Familienmotiv), manchmal stellt es höhere Anforderungen an Sie als Führungskraft (Motivation eines, aufgrund der internen Reorganisation, sehr verunsicherten Mitarbeiters, grüne Motivation Emotionale Ruhe). Die Vielfalt im Führungshandeln, die sich aus den 16 Motiven ergibt, macht deutlich, dass Thr Ziel darin besteht, für jeden Mitarbeiter das individuell passende Führungshandeln zu finden. Den "einen", für alle richtigen, Führungsstil gibt es, wie gesagt, nicht. Hätte jeder Mitarbeiter nur ein stark ausgeprägtes Motiv (rot oder grün), würde Ihnen diese Aufgabe relativ leicht von der Hand gehen. Sie werden aber auch Mitarbeiter mit einer vielseitig ausgeprägten Persönlichkeit in Threm Team haben und das heißt, diese Mitarbeiter haben mehrere stark rot oder grün ausgeprägte Motive. Daraus ergibt sich eine größere Herausforderung für Thr Führungshandeln. Nachfolgend stelle ich Ihnen verschiedene Mitarbeiterprofile vor und führe an, was es im Ralunen der Führung dieser Mitarbeiter zu beachten gilt. Selbstverständlich sind alle Motive wichtig und wirksamer TeU der Gesamtpersönlichkeit eines Menschen. Dennoch kann ich auch an dieser Stelle nicht auf alle Motive eingehen. Weitere Mitarbeiterprofile finden Sie auf unseren Internetseiten im Kundenbereich'. Um Thren aktuellen Wissensstand zu überprüfen, können Sie sich erst die nachfolgenden Profile ansehen, ohne den zugehörigen Text zu lesen. Überlegen Sie dann für sich: Wie würde ich diesen Mitarbeiter führen? Was ist bei der Führung dieses Mitarbeiters zu beachten?

8 Benutzemame:

Führen_miCRP; Kennwort: Leser

U. Rohrschneider, Macht, Neugier, Team ...,DOI 10.1007/978-3-8349-6738-1_6, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Unterschiedliche Mitarbeiter individuell und gezielt führen

144

MItarbeiterprofIl A

Abbildung 6.1

Mitarbeiterprofil A

Macht Teamorientlerong Neugier

Anerkennung Ordnung

Macht -1,51

Teamor1entierung Neugier

Anerkennung Ordnung

Sparen/Sammeln

Sparen/SammeLn

ZieL- &. Zweckor1entlerung

Ziel- &. Zweckor1entlerung

Idealismus Beziehungen Familie

Status Rache/Kampf

Schönheit

Körperli::he

Aktivität

Emotionale Ruhe

Idealismus Beziehungen FamiLie

Status Rache/Kampf

Schönheit

KörperLiche

Aktivität

EmotioollLe Ruhe

In der Führung von Mitarbeiter A sind die folgenden Motive zu beachten: •

rote Tearnorientierong

• griine Anerkennung • griine Ordnung • griine Beziehungen • griine Emotionale Ruhe

Unterschiedliche Mitarbeiter individuell und gezielt führen

145

Die Motivausprägungen des Mitarbeiters machen ihn zu einem sehr kontaktorientierten Menschen, der viel Austausch und Spaß mit anderen sucht (grüne Beziehungsmotivation), sich dabei aber nicht tiefergehend auf andere Menschen einlassen will (rote Teamorientierung). Das Verhalten des Mitarbeiters ist zudem dadurch gekennzeichnet, dass er in vielen Situationen unsicher agiert bzw. Unsicherheit kommuniziert und ihm Anerkennung sehr wichtig ist (grüne Anerkennungsmotivation). Auch äußert er Sorgen und sogar Ängste beziiglich möglicher Konsequenzen eines Handlungsausgangs (Motiv griine Emotionale Ruhe). In seinem Arbeitsverhalten bevorzugt der Mitarbeiter ein strukturiertes Vorgehen (grüne Ordnungsmotivation). Er zeigt eine hohe Einsatzbereitschaft hinsichtlich der ihm übertragenen Aufgaben und will möglichst gute Arbeitsergebnisse abgeben (griine Anerkennungsmotivation). Welehe Aufgaben sind für diesen Mitarbeiter motivierend? Aufgaben. die Sie diesem Mitarbeiter übertragen, sollten Sie im Vorfeld dahingehend priifen. ob der Mitarbeiter diese, vor seinem Kompetenz- und Erfahrungshintergrund, erfolgreieh lösen kann. Die erfolgreiche Erledigung der übertragenen Aufgaben ist aufgrund seines grün ausgeprägten Anerkennungsmotivs für diesen Mitarbeiter sehr wiehtig. Daröber hinaus sollten die Aufgaben entweder in sich eine gewisse Struktur aufweisen oder dem Mitarbeiter sollte die Freiheit eingeräumt werden. seine eigene Struktur bei der Aufgabenbearbeitung zu etablieren. Bei der Aufgabenübertragung sollten Sie des Weiteren darauf achten. dass der Mitarbeiter Aufgaben einzeln und nacheinander bearbeiten kann. Dies trägt seiner grünen Ordnungsmotivation Rechnung. Insgesamt wird der Mitarbeiter Aufgaben. bei denen er in den Kontakt und Austausch mit anderen Menschen gehen kann. bevorzugen. Dabei sollten die Aufgaben allerdings so gestaltet sein, dass ihr Erfolg nicht von der Arbeit anderer abhängig ist. Dies ergibt sieh aus der Kombination grüne Beziehungsmotivation und rote Teamorientierung. Für den Mitarbeiter sollten Spaß und Austausch in der Zusammenarbeit mit anderen im Vordergrund stehen, nicht eine wirkliche, tiefe Teamarbeit. Der Mitarbeiter kann sowohl handlungsorientiert als aueh strategisch, konzeptionell und intellektuell arbeiten. Dies ergibt sieh aus seinem neutralen (gelben) Neugiermotiv. Trotzdem ist bei der Auswahl der Aufgaben für den Mitarbeiter darauf zu achten. dass nicht zu viele wechselnde und neue Aufgaben übergeben werden, die ungewohnte Anforderungen stellen und in ihrem Ergebnis unklar sind. Die Aufgaben sollten nicht zu risikobehaftet sein. Darüber hinaus ist darauf zu aehten, dass der Mitarbeiter nicht mit zu vielen Aufgaben gleichzeitig betraut wird. Zu schnell maeht sich der Mitarbeiter Sorgen, fühlt sich überlastet und reagiert ggf. mit Demotivation: "Das schaffe ieh nie" (Motiv grüne Emotionale Ruhe). Wie steuern Sie den Mitarbeiter? Wie gestalten Sie Anleitung, Unterstützung, Vorgaben und Kontrolle? Hinsiehtlieh der Steuerung des Mitarbeiters ist es für die Führungskraft wiehtig, darauf zu achten. dass der Mitarbeiter sieh selbst nicht überlastet. Vor dem Hintergrund der grünen Anerkennung wird es dem Mitarbeiter sehr schwerfallen. "Nein" zu sagen. Um die gewiinsehte Anerkennung zu bekommen, wird er sieh vielleieht aueh bereit erklären. viele Aufgaben von Kollegen zu übernehmen und aueh seiner Führungskraft gegenüber keine klaren Grenzen ziehen. Dies wird noch einmal bedeutender, wenn es um neue und im

146

Unterschiedliche Mitarbeiter individuell und gezielt führen

Ergebnis unsichere Aufgaben geht (Motive grüne Emotionale Ruhe, grüne Anerkennungsmotivation). Ein weiterer Aspekt, der ebenfalls zu Selbstüberlastung führen kann, ist, dass der Mitarbeiter aufgrund seiner roten Teamorientierung dazu neigt, Dinge zunächst selbstständlig zu bearbeiten und andere nicht oder zu spät um Unterstützung bittet. Die Gedanken "Das will ich alleine schaffen" und "Ich will den anderen nicht zur Last fallen" verhindern. dass er Hilfe einfordert. Solange der Mitarbeiter erfolgreich ist, ist das kein Problem. Merkt er jedoch, dass er nicht erfolgreich ist, folgt der Gedanke "Ich muss das alleine schaffen" und eine erhöhte Anstrengungsbereitschaft. Bei kontinuierlich ausbleibendem Erfolg folgen Selbstzweifel und Sorgen "Ich bin nicht gut genug, was wird das für Konsequenzen haben?" (Motive grüne Emotionale Ruhe, grüne Anerkennung). Dazu gehört auch, dass der Mitarbeiter Probleme ggf. gar nicht aufzeigt, sondern versucht, alleine eine Lösung zu finden. Hier sind Sie als Führungskraft gefragt, Schwierigkeiten frühzeitig wahrzunehmen und Unterstützung anzubieten. Durchaus möglich ist, dass der Mitarbeiter nicht nur nicht fragt, weil er meint, er muss es alleine schaffen, sondern auch, weil er meint, dass er dann in den Augen der Führungskraft weniger gut bewertet wird und dlies für ihn negative Konsequenzen haben könnte. Ein weiterer Steuerongsaspekt bei diesem Mitarbeiter ist dlie Kombination grüne Anerkennungs- und grüne Ordnungsmotivation. Aus der grünen Ordnungsmotivation ergibt sich ein hoher Anspruch an dlie Struktur und Qualität bei der Aufbereitung der Aufgaben. Dieser wird verstärkt durch das Streben nach Fehlerfreiheit und Perfektion aus der grünen Anerkennungsmotivation. Der Mitarbeiter läuft Gefahr, zu viel Zeit in ein perfektes Ergebnis zu investieren. Wichtig kann es für diesen Mitarbeiter sein, ihm deutlich zu machen, dass ,,80 Prozent" auch ausreichen und in Ihren Augen eine sehr gute Leistung sind. Dafür müssen Sie diese, in der Wahrnehmung des Mitarbeiters nicht perfekte Leistung aber auch entsprechend honorieren.

In der Kommunikation mit dem Mitarbeiter sollten Sie häufiger den Kontakt und den Austausch suchen. Dabei muss dlie Kommunikation nicht tiefgehend und persönlich sein. Der Mitarbeiter mag zwar häufigen Kontakt mit anderen Menschen, will dabei aber nicht unbedlingt über sein Privatleben kommunizieren. Für formale Gespräche mit diesem Mitarbeiter ist es gut, wenn Sie sich eine Struktur zurechtlegen und das Gespräch strukturiert führen. Insgesamt sollten Sie in Ihrem Kommunikationsverhalten so viel Wertschätzung und Anerkennung wie möglich gegenüber dem Mitarbeiter ausdrücken. Erkennen Sie auch seine Anstrengungsbereitschaft an. In kritischen Zeiten oder in Zeiten der Veränderung ist es für ihn wichtig, dass Sie ihm Sicherheit vermitteln. Lassen Sie ihn wissen, dass Sie alle Veränderungen im Griff haben und für ihn keine unvorhersehbaren Konsequenzen zU befiirchten sind. Nehmen Sie dlie geäußerten Ängste und Sorgen ernst. Wie können Sie gezielt motivieren? Für dliesen Mitarbeiter ist ein wesentliches Motivationsmittel dlie Anerkennung für dlie geleistete Arbeit. Nicht weniger wichtig ist es, dem Mitarbeiter zu ermöglichen. mit anderen Kontakt ZU haben. Die Kommunikation und der lockere Austausch mit anderen Menschen sind für ihn eine Energiequelle. Geben Sie dem Mitarbeiter den Freiraum, sich seine eigene Struktur und Ordnung zu schaffen. Gleichzeitig sollten Sie nicht zu viel Flexibilität und schnelle Wechsel bei der Aufgabenbearbeitung verlangen. Insgesamt ist es wichtig, ihm zu vermitteln, dass er Ihnen vertrauen kann, dass er jederzeit mit seinen Fragen, Sor-

Unterschiedliche Mitarbeiter individuell und gezielt führen

147

gen oder Bedenken zu llmen kommen kann und dass es für Sie keine "falschen" oder "unnötigen" Sorgen gibt. In diesem Punkt kann es sein, dass es sehr lange dauert, bis der Mitarbeiter wirklich Vertrauen zu llmen gefasst hat.

Unterschiedliche Mitarbeiter individuell und gezielt führen

148

Mltarbelterproftl B

Abbildung 6.2

Mitarbeiterprofil B

Macht

Macht

Teamorientierung

Teamorientierung

Neug1er

-1,36

Neugier

Anerkennung

-1,32

Anerkennung

Ordnung

Ordnung

Sparen/Sammeln

Sparen/Sammeln

Ziel- Ii

ZieI.- &.

Zweckorientierung

Zweckorientierung

Idealismus

Idealismus

Beziehungen

Beziehungen

Familie

Famllie

Status

StabJs

Radle/Kampf

Rache/Kampf

Schönheit

Schönheit

Essen

Essen

Körperliche Aktivitä. t

Körperliche Aktivitä. t

Emotionale Ruhe

Emotionale Ruhe

Wichtig in der Führung bei Mitarbeiterin B sind die folgenden Motive: • grüneMacht

•

grüner Status

•

rote Neugier

•

grüne Rache/Kampf

•

rote Anerkennung

•

rote Emotionale Ruhe

Unterschiedliche Mitarbeiter individuell und gezielt führen

149

In der abgebildeten Kombination führen die Motive dazu, dass Sie eine sehr selbstbewusste, selbstsichere, leistungsorientierte und auch dominante Mitarbeiterin haben. Die Mitarbeiterin neigt dazu. sich selbst zu überschätzen (rote Anerkennungsmotivation) und sich seIbst als sehr wichtig wahrzunehmen (grüne Statusmotivation). Sicherlich besteht bei dieser Mitarbeiterin die Gefahr, dass sie anderen - auch Kollegen - gegenüber dominant, rechthaberisch und auch kämpferisch auftritt. Diese Komponente ergibt sich aus ihrem grünen Macht- und dem grünen Rache/Kampf-Motiv. Dazu kommt, dass der Mitarbeiterin aufgrund ihrer roten Anerkennungsmotivation und ihres roten Motivs Emotionale Ruhe die Konsequenzen ihres Verhaltens relativ egal sind. Zum einen ist es ihr egal. was andere von ihr denken (rote Anerkennungsmotivation), und zum anderen kommt sie erst zu einem sehr späten Zeitpunkt auf die Idee, dass etwas negative Konsequenzen für sie haben könnte (Motiv rote Emotionale Ruhe). Welche Aufgaben sind für die Mitarbeiterin motivierend? Hinsichtlich der Aufgaben für diese Mitarbeiterin ist es wichtig, Aufgaben entsprechend ihres Kompetenz- und Erfahrungsspektrums auszuwählen, bei denen sie einen ihrem Entwicklungsstand angemessenen Verantwortungs- und Entscheidungsspielraum hat (griine Machtmotivation). Darüber hinaus sollten die Aufgaben herausfordernd sein und können auch gewisse Risiken umfassen (Motiv rote Emotionale Ruhe). Die Mitarbeiterin kommt gut mit Aufgaben klar, bei denen der Ausgang und die Aussicht auf Erfolg ungewiss sind. Das heißt, ihr dürfen Sie inuner wieder neue und veränderte Aufgaben geben. Aufgrund der roten Neugiermotivation ist es für diese Mitarbeiterin befriedigender, Aufgaben zu bearbeiten. die eine hohe Handlungsorientierung und weniger eine intellektuelle Auseinandersetzung erfordern. Durchaus geeignet sind für diese Mitarbeiterin Aufgaben, die viele Verhandlungen, wie z. B. im Bereich Vertrieb, Einkauf etc. erforderlich machen. Für diese Handlungsfelder kann sie aufgrund ihrer grünen Rache/Kampf-Motivation sehr gut geeignet sein. Wie sleoern Sie die Mitarbeiterin? Wie gestalten Sie Anleitung, Unlerstiilzung, Vorgaben und Kontrolle? Hinsichtlich der Steuerung der Mitarbeiterin gilt, die Mitarbeiterin an der "langen Leine" zu führen. Bei der Aufgabendelegierung sollten Sie ihr das Ziel erklären und sie den Weg dorthin selbst bestimmen lassen. Dabei sollten Sie jedoch inuner mit einem Auge hinschauen, da die Mitarbeiterin dazu tendiert, sich selbst und ihre Arbeitsergebnisse zu überschätzen. Eine offene Kontrolle wird die Mitarbeiterin eher als demotivierend erleben. Vereinbaren Sie lieber Feedbackschleifen mil angemessenen Zeitspannen, zu denen Sie sich über den aktuellen Stand der Aufgabenbearbeitung informieren lassen. interventionen, die die Zusammenarbeit mit anderen betreffen, können sich für Sie daraus ergeben, dass die Mitarbeiterin gegenüber Kollegen zu dominant auftritt. Hier sollten Sie ihr vermitte1n, dass sie für ihren eigenen Aufgabenbereich gerne Entscheidungen treffen kann, dies aber nicht für die Aufgabengebiete ihrer Kollegen gilt. Es kann passieren, dass die Mitarbeiterin gegenüber Kollegen kämpferisch und provozierend auftritt. Die Gefahr, dass sie ihre Meinung unverblümt äußert und andere damit erschreckt und vor den Kopf stößt, ist durchaus groß (rote Anerkennungs-, grüne Rache/Kampf-Motivation). Passiert dies, ist es für Sie wichtig, der Mitarbeiterin Feedback zu der Wirkung ihres Verhaltens auf andere

150

Unterschiedliche Mitarbeiter individuell und gezielt führen

zu geben und ihr so dlie Möglichkeit zur Selbstkontrolle ihres Verhaltens zu bieten. Ein weiterer kritischer Punkt ist, dass sich dlie Mitarbeiterin ggf. zu sehr in den Vordergrund stellt und ihre eigenen Leistungen gegenüber denen der anderen zu sehr hervorhebt und betont (rotes Anerkennungs-, grünes Slatusmotiv). Ein solches Verhalten stößt nicht unbedingt auf Gegenliebe bei den Kollegen. Auch hier sollten Sie über Feedback eine Selbslreflexion und Selbstkontrolle des Verhaltens ermöglichen. Bei Thren Feedbacks gilt es zu beachten, zeitnah beobachtete Beispiele zu benennen und dlie Auswirkungen auf andere klar und deutlich aufzuzeigen. Wie können Sie gezielt motivieren? Motivieren können Sie dlie Mitarbeiterin. indem Sie ihr gegenüber die Herausforderungen. Besonderheiten, Einzigartigkeit, aber auch dlie Schwierigkeiten der übertragenen Aufgaben betonen. Darüber hinaus sind Situationen, in denen sie mit anderen in den Wettbewerb gehen kann. z. B. um dlie besten Vertragsabschlüsse, schnellsten Bearbeitungen. höchsten Rabatte etc. sehr anspornend für sie. Gezielte Motivation erreichen Sie bei der Mitarbeiterin auch über ihr Bedürfnis nach Status. Soweit es in llmen möglich ist, sollten Sie ihr Statussymbole zukommen lassen. Wenn Sie hier nur eingeschränkte Möglichkeiten haben. ist es wichtig, dass Sie ihr immateriellen Status zukommen lassen, indern Sie ihr z. B. ermöglichen, ihre Arbeitsergebnisse an höherer Stelle zu präsentieren, sie im Unternehmen sichtbar machen und auch durchaus öffentlich loben. Entsprechend ihrer fachlichen Kompetenz sollten Sie mit der Mitarbeiterin eine Entwicklungs- und Karriereplanung durchführen.

Unterschiedliche Mitarbeiter individuell und gezielt führen

151

Mttarbetterprofll C

Abbildung 6.3

Mitarbeiterprofil C

Macht

Macht

Teamorientierung Neugier

Teamorientierung

-1,36

Neugier

Anerkennung

Anerkennung

Ordnung

Ordnung

Sparen/Sammeln

Sparen/Sammeln

Ziel- a ZweckorientSerung

Ziel- a Zweckor1entferung

Idealismus

Idealismus

BezIehungen

BezIehungen

Familie

Faml1e

Status

Status

Rache/Kampf

Rache/Kampf

Schönheit

Schönheft

Essen

Essen KörpertidJe

Körperliche

Aktivitä. t

Aktivität

Emotionale Ruhe

Emotionale Ruhe

Wichtig bei dieaer Mitarbeiterin sind die folgenden Motive: •

grüne Beziehungen

• grüne Tearnorientierong

•

rote Rache/Karnpf

•

•

Tendenz zu grünem Idealismus

•

Tendenz zu grüner Familie

•

rote Macht

rote Neugier

• grüne Anerkennung

152

Unterschiedliche Mitarbeiter individuell und gezielt führen

Diese Motivkonstellation macht die Mitarbeiterin zu einer sehr menschenorientierten, an Unterstützung, Zusammenarbeit, Kooperation und gutem Miteinander interessierten Mitarbeiterin. Die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiterin kommt aus der Zusammenarbeit mit anderen. Mit anderen zusammen und für andere zeigt sie eine hohe Leistung. Welche Aufgaben sind für die Mitarbeiterin motivierend? Hinsichtlich der Aufgaben, die Sie dieser Mitarbeiterin geben, spielen alle Aufgaben eine Rolle, bei denen die Mitarbeiterin mit anderen Menschen in Kontakt ist und mit diesen intensiv und gut zusammenarbeiten kann. D. h., die ausgewählten Aufgaben sollten nicht konfliktär oder wettbewerbsorientiert sein und einen hohen Anteil an Unterstützungsleistung für andere bieten. Darüber hinaus sollten die Aufgaben der Mitarbeiterin die benötigte Anerkennung ermöglichen. D. h., für die Mitarbeiterin geht es um Aufgaben, mit denen sie anderen "etwas Gutes" tun kann, aber nichts Unangenehmes von anderen verlangen muss. Dies können betreuende, lehrende, ausbildende Tätigkeiten sein. Wichtig bei den ausgewählten Aufgaben ist auch, dass diese stärker handlungsorientiert und weniger konzeptionell, strategisch oder intellektuell ausgerichtet sind. Das ergibt sich aus dem roten Neugiermotiv der Mitarbeiterin. Z. B. ist es für die Mitarbeiterin motivierend, einen Auszubildenden direkt anzuleiten. Weniger motivierend ist es für sie, ein Konzept zur Anleitung von Auszubildenden zu erstellen. Wie steuern Sie die Mitarbeiterin? Wie gestalten Sie Anleitung, Unterstützung, Vorgaben und Kontrolle? Hinsichtlich der Steuerung der Mitarbeiterin ist es wichtig, dass Sie ihr ermöglichen, mit den Aufgaben, die sie übernimmt, Erfolge zu generieren, um die für sie notwendige Anerkennung zu bekommen. Das bedeutet für Sie, es ist viel und häufiges positives Feedback notwendig. Bei neuen, bisher unbekannten Aufgaben sollten Sie die Mitarbeiterin anleiten, betreuen und ihr Entscheidungshilfen anbieten. Sie sollten ihr als "Sparringspartner" zur Verfügung stehen oder ihr einen solchen zur Seite stellen. Gerät die Mitarbeiterin in konflik!äre oder wettbewerbsgeprägte Situationen, ist Ihre Unterstützung notwendig. Hier sollten Sie mit ihr gemeinsam Möglichkeiten erarbeiten, wie Sie die Situation für sich lösen kann, ohne das Gefühl zu haben, sich anderen gegenüber schlecht oder unkorrekt zu verhalten. Wie können Sie gezielt motivieren? Motivation erfährt die Mitarbeiterin aus dem Kontakt und der Zusammenarbeit mit anderen. D. h., dieser Mitarbeiterin sollten Sie auf jeden Fall die Zusammenarbeit in einem Team ermöglichen. In Ihrem persönlichen Kontaktverhalten zur Mitarbeiterin sind die persönliche und häufige Ansprache - auch über private Themen und Belange - sowie ein sehr wertschätzendes Verhalten motivierend. Insgesamt benötigt die Mitarbeiterin ein vertrauensvolles und konfliktfreies Umfeld, um sich wohlzufühlen.

153

Unterschiedliche Mitarbeiter individuell und gezielt führen

Mttarbetterprofll D

Abbildung 6.4

Mitarbeiterprofil D

. ~/Rot Macht

Durchschnfttlk:h/Gelb

I

-0,50

Macht

ill

Teamorientierung

Neugier

Anerkennung

0,00

Ordnung

0,62

Sparen/Sammeln

I

Anerkennung

I

Ordnung Sparen/Sammeln

-0,53

Ziel- 8: Zweckorientierung

ldealfsmus

Teamorientierung

-0,01

Neugier

Hodl/GIÜ'I

0,55

I

@

Ziel- 8: Zweckorientierung Idealismus

Beziehungen

~

Beziehungen

Famllie

~

Farnte

Status

-O~

Status

Rache/Kampf

-~

Radle/Kampf

I

Schönheit

0,55

Schönheit

Essen

~

Essen

Körperliche Aktivität

p,OS

Körperliche Aktivität

Emotionale Ruhe

~

Emotionale Ruhe

Mitarbeiter D hat ein sehr ausgewogenes Motivationsprofil mit ausschließlich neutral ausgeprägten, gelben Motiven. Dies macht ihn zu einem ausgewogenen und breit einsetzbaren Mitarbeiter. Sie werden bei diesem Mitarbeiter weniger konfliktbehaftetes Verhalten im Umgang mit anderen oder Unwillen, bestimmte Aufgaben zu übernehmen, finden. Er verfügt über ein breites Verhaltensspektrum und kann die Motive und Emotionen einer Vielzahl von Kollegen gut nachvollziehen. Diesen Mitarbeiter führen Sie am besten, indem Sie ihm unterschiedliche, häufig wechselnde Aufgaben übertragen. Für ihn liegt die Moti-

154

Unterschiedliche Mitarbeiter individuell und gezielt führen

vation aufgrund seiner gelben Motivausprägungen im Wechsel zwischen unterschiedlichen Anforderungssituationen. Er ist in der Lage, sich auf unterschiedliche Aufgaben und Menschen einzustellen. Aufgrund seiner hohen inneren Flexibilität und Anpassungsfähigkeit ist dieser Mitarbeiter auch geeignet, zu vermitteln. Im Gegensatz zu Mitarbeitern mit starken Motivausprägungen - ganz gleich ob rot oder grün - ist dieser Mitarbeiter in der Lage, tatsächlich einen neutralen Standpunkt einzunehmen. Aufgrund seiner hohen Flexibilität werden die Führungsherausforderungen im Umgang mit diesen Mitarbeitern weniger groß sein. Die Herausforderung liegt eher darin, die stärkeren Tendenzen in den Motivausprägungen zu erkennen und daraus ableitend entsprechende Akzente zu setzen. Sie sollten als Führongskraft darauf achten, den Mitarbeiter nicht kontinuierlich mit gleichbleibenden Aufgaben zu betrauen. Unterschiedliche Aufgaben, die den Fähigkeiten des Mitarbeiters entsprechen. werden eine gute Motivationsgrundlage sein.

Die vorgestellten Profile sind zum Teil komplex und vielschichtig. Ich habe sie bewusst ausgewählt, um llmen ein paar interessante Beispiele zu geben. Sie dürfen aber davon ausgehen, dass nicht alle Ihre Mitarbeiter über vergleichbar vielfältige Motivausprägungen verfügen. Wenn Sie Ihre eigenen Mitarbeiter einschätzen wollen. lassen Sie sich Zeit dabei und gehen Sie schrittweise vor. Vielleicht haben Sie zu einzelnen Mitarbeitern für ein oder zwei Motive einen klaren Eindruck. Dann schätzen sie erst einmal diese ein. Sie sollten, wie gesagt, nicht den Anspruch haben, alle Motive in der Fremdeinschätzung erfassen zu können. Das würde ich mir selber nicht zutrauen. Vielleicht gewinnen Sie mit der Zeit mehr Eindrücke durch Beobachtungen und aus Gesprächen mit den Mitarbeitern. Dann ergänzen Sie diese in Ihren Profilen. In der Führung können Sie sich erst einmal auf einzelne ausgeprägte Motive beschränken. Wenn Sie damit erfolgreich sind, fragen Sie sich, welche Ableitungen Sie aus bestimmten Kombinationen für Ihr Führongshandeln treffen können.

7

Besondere Führungssituationen gestalten

In Kapitel 5 und 6 haben Sie viele Hinweise erhalten, wie Sie die Rahmenbedingungen und Führungssituation für Ihre Mitarbeiter entsprechend deren Motivausprägungen oder Motivkonstellationen so gestalten können, dass diese ihre intrinsische Motivation einbringen können. Durch die Ausprägung der individuellen Profile ist das vielleicht nicht inuner ganz leicht. Vielleicht werden Sie feststellen, dass Dmen die Führung von Mitarbeitern, die ähnliche Motivausprägungen haben wie Sie selbst, eher leichtfällt. Häufig müssen Sie bei ihnen gar nicht lange nachdenken und treffen fast immer automatisch die richtigen Entscheidungen, den richtigen Ton und finden die richtigen Maßnahmen für diese Mitarbeiter. Das, was für Sie richtig und wichtig ist, ist auch für Ihre Mitarbeiter mit vergleichbaren Motivausprägungen richtig. Anders gestaltet sich die Situation, wenn ein Mitarbeiter im Vergleich zu ihnen deutlich unterschiedliche oder entgegengesetzte Motivausprägungen hat. Für diese Mitarbeiter fällt es ihnen schwer, sich vorzustellen, wie Sie den Mitarbeiter optimal ansprechen und führen können, um seine Motive und Bedürfnisse zu befriedigen. Bei Ausprägungen, die wir selber nicht haben, fehlt uns das Gespür dafür, was diese Mitarbeiter gut und was sie nicht gut finden. Wir können es selbst ja nicht erleben. Für diese Mitarbeiter können wir das richtige Führungshandeln nur aus unserem Wissen ableiten. Dabei helfen Dmen die Ausführungen in den vorherigen Kapiteln. In diesem Kapitel gehe ich auf einige besondere Führungssituationen bzw. -herausforderungen ein. Es geht um: •

die Gestaltung von Rahmenbedingungen,

•

das Delegieren von Aufgaben,

•

den Umgang mit Feedback und

•

den Umgang mit Konflikten.

Jedes Thema für sich ist sehr umiassend und könnte jeweils ein halbes Buch füllen. Vor diesem Hintergrund gehe ich in diesem Kapitel nur auf die im Hinblick auf die Motivation besonders relevanten Aspekte ein.

7.1

Die richtigen Rahmenbedingungen für mehr Leistungsbereitschaft schaffen

Die Gestaltung der Rahmenbedingungen bezieht sich auf das berufliche Umfeld der Mitarbeiter. Das können Kleinigkeiten sein, die häufig kaum Aufwand erfordern, aber dennoch eine große Wirkung erzielen können. Einige Umfeldfakturen können Sie als Führungskraft leicht beeinflussen, andere werden ihnen vielleicht vom Unternehmen vorge-

U. Rohrschneider, Macht, Neugier, Team ...,DOI 10.1007/978-3-8349-6738-1_7, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Besondere Führungssituationen gestalten

156

geben und sind für Sie nur in begrenztem Umfang oder gar nicht beeinflussbar. Das Ziel sollte immer sein, an den für Sie möglichen "Stellschrauben" zu drehen, um für Thre Mitarbeiter möglichst optimale Bedingungen zu schaffen. Da, wo Thr Einfluss an Grenzen stößt, müssen Sie und Thre Mitarbeiter die Situation akzeptieren und das Beste daraus machen.

7.1.1

Ein gutes Miteinander

Rahmenbedingungen betreffen auch das "gute Miteinander". Auch wenn Mitarbeitern mit bestimmten Motivkonstellationen, wie rote Teamorientierung oder rote Beziehungsmotivation, dies weniger wichtig ist, kommt doch jeder Mensch gerne an einen Arbeitsplatz, an dem eine positive Stimmung herrscht, man die Zusammenarbeit mit anderen schätzt und die Möglichkeit hat, sich auszutauschen. Hierzu können Sie einen wichtigen Beitrag leisten. Zum einen ist es natürlich wichtig, dass Sie als Vorbild agieren. D. h., Sie sollten einen freundlichen Umgangston pflegen, ein vertrauensvolles, offenes Verhältnis zu Thren Mitarbeitern etablieren, wertschätzend mit ihnen umgehen und sie auch in schwierigen Situationen fair und respektvoll behandeln. Hinsichtlich einer aktiven Gestaltung von Ralunenbedingungen ist es z. B. wichtig, Thren Mitarbeitern Raum und Zeit für den gemeinsamen Austausch zu geben. Dies betrifft sicherlich in erster Linie die Mitarbeiter mit einer griinen Teamorientierung und einem griinen Beziehungsmotiv. Aber auch rot machtmotivierte Mitarbeiter sind an Menschen orientiert und Mitarbeiter mit einer roten Rache/KampfMotivation schätzen einen respektvollen Umgang mit anderen. Im Umgang miteinander bedeutet die Gestaltung der Rahmenbedingungen, dass die Mitarbeiter auch untereinander einen anständigen Umgangston pflegen. Können Sie beobachten, dass dies nicht der Fall ist, gilt es, dieses Verhalten anzusprechen und auf eine Veränderung hinzuwirken. Ein gutes Miteinander gestalten, beinhaltet nicht, dass Sie andauernd private Aktivitäten miteinander initüeren müssen. Wenn Thre Mitarbeiter hierfür offen sind, geben Sie ihnen den Raum und beteiligen Sie sich. soweit Sie selbst möchten, gerne daran. Am besten ist es hier, sich im Team offen darüber auszutauschen, welches Bedürfnis nach gemeinsamen Aktivitäten, die über die Arbeitszeit hinausgehen, bei den Einzelnen besteht. Kann jeder seine Bedürfnisse formulieren, wird sich im Kollegenkreis schnell eine Akzeptanz für einen unterschiedlichen Umgang mit dieser Frage etablieren. Wissen die Kollegen, was jedem Einzelnen wichtig ist und warum, werden sie das Verhalten akzeptieren können. Viel Zeit zum Austausch wird bei uns im Unternehmen z. B. in der Mittagszeit genutzt. Aber auch hier kann es passieren, dass Kollegen, die weniger team- und beziehungsmotiviert sind, sich nur für die tatsächliche Essenszeit am gemeinsamen Mittagessen beteiligen und sich dann wieder ihren Aufgaben zuwenden. Andere Mitarbeiter nutzen das Mittagessen ausgiebig für den gemeinsamen Austausch. Dass dies dem ein oder anderen wichtiger ist, ist im Kollegenkreis akzeptiert.

Die richtigen Rahmenbedingungen für mehr Leistungsbereitschaft schaffen

7.1.2

157

Das Arbeitsumfeld und die Arbeitsplatzausstattung

Zur Gestaltung der Rahmenbedingungen zählt auch das Arbeitsumfeld, d. h. z. B. die Büroeinrichtung oder das Firrnengebäude mit seiner Ausstattung. Sicherlich gibt es Menschen, denen das Umfeld für die Leistungserbringung egal ist. Vielen anderen, z. B. denen mit einem grünen Statusmotiv, ist ein ansprechendes und gut gestaltetes Umfeld jedoch wichtig. Am einfachsten zu handhaben ist dieser Aspekt für Sie, wenn die Mitarbeiter ihr Umfeld (Büroeinrichtung, Schreibtischorganisation, Dekoration des Raumes etc.) selbst gestalten können. Während der eine Pflanzen aufstellt und Bilder an die Wand hängt, um sich wohlzufühlen, verzichtet der andere vielleicht völlig darauf. Lassen Sie hier Spielraum, kann sich jeder Mitarbeiter das Umfeld schaffen, in dem er sich wohlföhlt und pr<>duktiv und zufrieden arbeiten kann. Kontraproduktiv ist es, wenn in Unternehmen an oberster Stelle die Entscheidung getroffen wird, dass alle Büros exakt gleich eingerichtet und ausgestattet und alle privaten Gegenstände der Mitarbeiter entfernt werden müssen. In einem Unternelunen, mit dem ich zusammengearbeitet habe, führte diese Entscheidung ZU deutlicher Missstimmung unter den Mitarbeitern. Vorher hatten die Mitarbeiter ihre

privaten kleinen Dekorationsstücke, seien es Bilder, Pflanzen, Blumensträuße oder anderes in ihre Büros stellen können. Plötzlich kam die Anordnung, all diese Dinge wegzuräumen und nur noch vom Unternelunen ausgegebene Dekorationsgegenstände zu verwenden. Dass manchen Mitarbeitern der Werbekalender des Unternehmens als Dekoration nicht ausreicht, ist leicht nachvollziehbar. Dass ein sehr familienmotivierter Mitarbeiter gerne im Laufe des Tages ein Bild seiner Kinder betrachtet und traurig oder ärgerlich ist, wenn er dies nicht mehr kann, ebenfalls. In meinen Augen gibt es auch keinen Grund, Mitarbeitern diese kleinen Freuden zu verbieten. Im Gegenteil: Sie zerstören damit nur die Motivation ihrer Mitarbeiter. Zu Rahmenbedingungen kann man auch weitere Aspekte der Arbeitsplatzgestaltung bzw. der Arbeitsbedingungen zählen. Hier geht es z. B. um die Möglichkeit eines schnellen Informationszugriffs. Wie breit, wie vielfältig sind die Möglichkeiten der Mitarbeiter, auf Informationen, die sie för ihre Arbeit brauchen, zurückzugreifen? Zeitschriften, Bibliotheken aber auch ein freier Internetzugriff bieten Gestaltungsspielraum. Eine weitere Arbeitsbedingung ist, einfach ein wenig Platz zu haben, um die Dinge, die man zum Arbeiten benötigt, auch unterzubringen. D. h., Büros, die nicht zu klein sind, bieten den einzelnen Mitarbeitern mehr Spielraum und insbesondere für grün ordnungsmotivierte Mitarbeiter die Möglichkeit, all ihre Dinge in der gewiinschten Struktur unterzubringen. Vielen Mitarbeitern ist auch die technische Ausstattung ihres Arbeitsplatzes wichtig. Mit einer modemen, technischen Ausstattung motivieren Sie sicherlich Mitarbeiter mit einem grünen Neugier-, einem grünen Ordnungs- oder auch einem grünen Statusmotiv. Ein jeder bevorzugt sie aus unterschiedlichen Gründen, aber Sie werden mit einer guten Ausstattung in EDV und Kommunikationstechnik vielen Mitarbeitern Bedingungen schaffen, die sie positiv ansprechen und in denen sie ihre Leistung gerne erbringen.

Besondere Führungssituationen gestalten

158

Arbeitsbedingungen betreffen auch so etwas Banales wie Parkmöglichkeiten. Dass ein Parkplatz an der richtigen Stelle, z. B. nah am Eingang, für bestimmte Mitarbeiter ein Statussymbol ist, konnten wir bereits in der Fernsehserie Stromberg lernen. Stromberg macht mit seinem nicht ganz fairen Kampf um einen besonders guten und überdachten Parkplatz nahe dem Eingang deutlich, dass auch Parkplätze etwas Besonderes sein können. Neben diesem Statussymbol geht es bei Parkmöglichkeiten aber natürlich auch um Zeiterspamis, um Struktur, um Erleichterung und einfach um die Aufmerksamkeit des Unternehmens seinen Mitarbeitern gegenüber.

7.1.3

Arbeitszeiten

Eine weitere Rahmenbedingung, auf die ich kurz eingehen möchte, sind die Arbeitszeiten. Die motivierende oder auch demotivierende Wirkung, die sich aus der Gestaltung der Arbeitszeiten ergeben ksnn, kann aus den unterschiedlichsten Motiven resultieren. Zum Teil geht es um die direkt erlebte Gestaltungsfreiheit (rote Teamorientierung, rote Ordnungsmotivation), zum Teil darum, dass die Arbeitszeitgestaltung Mittel zum Zweck für bestimmte Motive ist (griines Familien- oder Beziehungsmotiv oder Motiv griine Körperliche Aktivität - ich kann morgens vor der Arbeit Sport machen, weil ich erst um 9.00 Uhr anfangen muss). Den größten Gestaltungsfreiraum bieten Sie lliren Mitarbeitern. wenn im Unternehmen eine großzügige Gleitzeitregelung oder Vertrauensarbeitszeit, die wirklich auf Vertrauen basiert, etabliert ist. Im Rahmen von Gleitzeitregelungen können Mitarbeiter die für sie passenden Arbeitszeiten innerhalb eines relativ breiten Rahmens selbst gestalten. Während es manche bevorzugen, von morgens um 7:00 Uhr bis nachmittags um 16:00 oder 17:00 Uhr zu arbeiten, möchten andere dann anfangen, wann es ihnen gerade passt. Das ksnn an einem Tag vielleicht morgens um 7:30 Uhr sein, weil die Kinder den Familienvater schon früh aus dem Bett geholt haben, am nächsten Tag aber vielleicht erst um 9:30 Uhr, weil an diesem Tag das Kind morgens nicht im Kindergarten bleiben wollte. Wenn eine solche Regelung wirklich ohne Ärger möglich ist, ist sie sehr motivierend. Gleiches betrifft die Gestaltung der Mittagspause. Solange Ihre Mitarbeiter eine qualitativ hochwertige Leistung erbringen, gibt es keinen Grund, warum definiert werden muss, ob eine Mittagspause eine halbe oder eine ganze Stunde dauert. Wie am Aniang des Kapitels schon angeführt, ksnn die Mittagspause eine von den Mitarbeitern geschätzte Zeit zum privaten Austausch sein. Andere Mitarbeiter erledigen vielleicht private Dinge in der Mittagspause. Für viele Mitarbeiter ksnn es demotivierend wirken, wenn solche Freiheiten abgeschafft werden. Dabei spielt es keine Rolle, ob Sie das Anliegen, welches der Mitarbeiter während seiner Mittagspause realisieren möchte, wichtig oder richtig finden, sondern es geht um die Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter. Hierfür ein Beispiel:

1n einem Unternehmen gab es die feste Regel, dass die Mittagspause eine halbe Stunde dauert und dass bei längerer Mittagspause (maximal bis zu einer Stunde) die Gleitzeitkarte gezogen wurde. Ein Mitarbeiter wollte für einen abgegrenzten Zeitraum von vier Monaten die Mittagspause gerne auf eineinhalb Stunden verlängern. Sein Cltef erklärte diese Frage zur Geschäftsführungsangelegenheit. Dort wurde das Anliegen des Mitar-

Delegieren - die Kunst, Aufgaben motivierend zu verteilen

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beiters verneint. Es muss an dieser SteIle beachtet werden, dass es sich um einen Mitarbeiter handelte, der immer viele Überstunden leistete, die vom Unternehmen nicht abgegolten wurden. Das Nein war für den Mitarbeiter schon frustrierend genug. Als er dann noch erfuhr, dass in anderen Abteilungen Mitarbeiter eineinhalb Stunden weg waren, weil sie mit ihrem Hund spazieren gehen mussten, ging seine Motivation in den Keller. Er reduzierte daraufhin seine Überstunden deutlich. Derartig unnötige Demotivation können Sie leicht vermeiden, wenn Sie sich vor Augen halten, dass ihre Mitarbeiter sehr unterschiedlich und individuell sind. Sicherlich gibt es Rahrnenbedingungen, die von Mitarbeitern eingehalten und akzeptiert werden müssen, in der Regel ist das aber auch nichts, was zur Diskussion steht. Es sind eher die kleinen Freiheiten, die es Mitarbeitern erlauben, ihre Bedürfnisse zu befriedigen oder ihre Arbeitszeit so zu gestalten, dass sie für sie optimal passt.

7.2

Delegieren - die Kunst, Aufgaben motivierend zu verteilen

Das Delegieren von Aufgaben erfolgt immer mit dem Ziel der Entlastung des Vorgesetzten, der Motivationssteigerung der Mitarbeiter und des Lernens bzw. der Entwicklung der Mitarbeiter. Beim Delegieren geht es nicht um alltägliche Aufgaben, die der Mitarbeiter ohnehin ausführt, oder die Aussage "Schreiben Sie bitte mal diese Notiz an Herrn Mustermann". Es geht um Aufgaben, die Sie aus Ihrem eigenen Tätigkeitsbereich an Mitarbeiter abgeben, um diesen neue Herausforderungen zu bieten, sie zu fördern und sich selbst gleichzeitig für andere, wichtige oder übergreifende Aufgaben zu entlasten. Die größte Hürde beim Delegieren liegt meiner Erfahrung nach in der Persönlichkeit der Führungskraft. Es gibt Führungskräfte, denen es aufgrund ihrer Motivstruktur leichtfällt, Aufgaben zu delegieren. Eine Motivausprägung, welche das Delegieren aus meiner Erfahrung erleichtert, ist die grüne Teamorientierung. Grün teammotivierte Führungskräfte sind in ihrem Inneren davon überzeugt, dass man Aufgaben gemeinsam lösen und andere Menschen selbstverständlich um Hilfe bitten kann. Vor diesem Hintergrund fällt es ihnen leichter, Aufgaben abzugeben. Sehr oft erlebe ich jedoch in meiner Zusammenarbeit mit Führungskräften viele innere Hürden, die das Delegieren von Aufgaben erschweren. Da ist z. B. der Gedanke "Die anderen machen es sowieso nicht gut genug, ich mache es lieber selber". Dieser Gedanke wird Führungskräften mit einem grünen Machtmotiv, aber ggf. auch mit einer grünen Ordnungsmotivation durchaus vertraut sein. "Nur wenn ich die Aufgabe selbst bearbeite, hat sie die Struktur und die Aufbereitungsqualität, die ich für richtig erachte" (grüne Ordnungsmotivation). Bei solchen Gedanken kann das Delegieren von Aufgaben von der Führungskraft leicht als Mehrbelastung anstatt als Entlastung erlebt werden. Delegieren heißt für diese Führungskräfte, dass sie unglaublich viel Arbeit und Aufwand mit der Anleitung und Kontrolle haben, bis die Aufgabe von einem Mitarbeiter so bearbeitet wird, wie sie es selbst gemacht hätten.

160

Besondere Führungssituationen gestalten

Durchaus richtig ist, dass Sie als Führungskraft beim Delegieren Abstriche an Thren eigenen Ansprüchen machen müssen. Jeder Mitarbeiter wird die Aufgabe zumindest ein bisschen anders erledigen als Sie selbst. Das Dilemma. in dem Sie sich befinden. ist, dass alle Aufgaben für alle Zeiten auf Threm Schreibtisch liegen bleiben, wenn Sie nicht delegieren. Nehme ich mein eigenes Unternehmen und unser Aufgabenspektrum als BeispieL ist bei uns das Schreiben von Angeboten eine besondere Herausforderung. Angebote müssen die Leistungen für den Kunden in vollem Umfang widerspiegeln und einzelne Schritte detailliert beschreiben. Schnell kommen 30 bis 40 Seiten zusammen. Ein solches inhaltliches Angebot zu schreiben, muss gelernt werden. Junge Berater benötigen sicherlich 20 Angebote, bis diese in guter Qualität erstellt werden können. Für mich bedeutet das 20-mal mehr Arbeit hinsichtlich der Anleitung und Kontrolle dieser Angebote. Am Anfang braucht es z.T. drei bis vier Korrekturschleifen, bis das Angebot dem QuaIitätsstandard unseres Unternehmens entspricht. Wichtig ist aber: Nach dieser mühsamen Übungsphase können die Mitarbeiter selbstständig sehr gute Angebote erstellen und ich werde entlastet. Würde ich die Aufgabe nicht delegieren, müsste ich wahrscheinlich jedes Wochenende Angebote schreiben. Diese Aussicht ist für keine Führungskraft besonders verlockend. Weitere Gedanken, die Führungskräfte daran hindern, Aufgaben zu delegieren, sind "Das schaffe ich alleine" bzw. "Das schaffe ich auch noch". Diese Gedanken können sowohl aus einem grünen Machtmotiv, einer roten Teamorientierung, einem roten Anerkennungsmotiv als auch einem roten Motiv Emotionale Ruhe resultieren. Auch wenn Sie die Aufgaben real selbst bearbeiten können, bedenken Sie, dass Delegieren auch der Mitarbeiterentwicklung und -motivation dient. Bieten Sie Thren Mitarbeitern Aufgaben. an denen sie wachsen und mit denen sie neue Erfolgserlebnisse haben können. Ein anderer Gedanke, der Führungskräfte am Delegieren von Aufgaben hindern kann, ist der Gedanke "Ich will meine Mitarbeiter damit nicht belasten". Diesen Gedanken werden Führungskräfte mit einer roten Teamorientierung ("Ich will nicht in die Freiheit anderer Menschen eingreifen") aber auch Führungskräfte mit einer grünen Anerkennungsmotivation ("Ich will nicht riskieren, dass meine Mitarbeiter wegen der Aufgabendelegierung verärgert sind") kennen. Hier geht es eher darum, vermeiden zu wollen. dass sich der Mitarbeiter unkomfortabel fühlt und vielleicht negative Gedanken und Gefühle entwickelt. Diese Gefahr können Sie reduzieren, wenn Sie sich beim Delegieren einer Aufgabe genau überlegen, für welchen Mitarbeiter eine Aufgabe eine positive Herausforderung und motivierend ist. Ein weiterer hindernder Aspekt beim Delegieren ist der von verschiedenen Führungskräften erlebte Kontrollverlust. Denn Delegieren ist die Abgabe der Aufgabe aber auch die der Verantwortung und Entscheidungskompetenz. D. h., ich muss meinem Mitarbeiter einen entsprechenden Freiraum gewähren und meine eigenen Kontrollbedürfnisse einschränken. Das Gefühl des Kontrollverlustes kann aus grüner Macht- aber auch aus grüner Ordnungs-, roter Anerkennungs-, grüner Rache/Kampf-Motivation sowie einem grünen Motiv Emotionale Ruhe resultieren.

Delegieren - die Kunst, Aufgaben motivierend zu verteilen

161

Ein weiterer Grund, warum Führungskräfte Aufgaben aus ihrem Verantwortungsbereich nicht oder nur schwer an Mitarbeiter delegieren, ist ihr Festhalten an fachlichen, inbaltlichen Aufgaben. Aufgrund ihrer eigenen Persönlichkeitsstruktur finden sie viele Aspekte an der eigentlichen Führungsaufgabe, nämlich die Auseinandersetzung, Kommunikation, Anleitung und Kontrolle von Mitarbeitern, eher belastend. Dies kann z. B. aus einer roten Machtmotivation, einer roten Teamorientierung, einer roten Beziehungsmotivation, einer grünen Anerkennungsmotivation oder auch einem griinen Neugiermotiv resultieren. Vor dem Hintergrund der eigenen Motivation halten Führungskräfte dann gerne an ihren "alten" fachlichen Aufgaben fest. Man kann durchaus formulieren, dass sich diese Führungskräfte ein Stück weit hinter ihren Fachaufgaben verstecken und sich vor ihrer eigentlichen Aufgabe - der Mitarbeiterführung - "drücken". Sie bleiben lieber in ihrem Büro sitzen und beschäftigen sich mit inbaltlichen Fragen, als zu ihren Mitarbeitern zu gehen und zu führen. Prüfen Sie für sich selbst Ihre Gedanken, wenn es um das Thema Delegieren von Aufgaben geht. Welche der aufgeführten Gedanken sind Urnen vertraut? Wenn Sie verstehen, warum es Urnen schwerfällt, Aufgaben zu delegieren, können Sie leichter ihren "inneren Schweinehund" überwinden und diesbezüglich zu einem erfolgreichen Verhalten gelangen. Vergegenwärtigen Sie sich vor dem Hintergrund Ihrer Motivationsstruktur, warum das Delegieren von Aufgaben sinnvoll und nützlich für ihre Mitarbeiter ist und auch, wo Ihr Gewinn ist. Fällt Urnen das Delegieren z. B. aufgrund ihrer griinen Machtmotivation und Ihrer roten Teamorientierung schwer, machen Sie sich klar, dass Sie über das Delegieren mehr Freiraum für ihre persönliche Aufgabengestaltung gewinnen und selbst neue Aufgaben, die neue Herausforderungen und Erfolge versprechen, in Angriff nehmen können. Neben der Entlastung der Führungskraft hat das Delegieren das Ziel der Mitarbeitermotivation. Sollen delegierte Aufgaben den Mitarbeiter motivieren, ist es natürlich von entscheidender Bedeutung, dass die ausgewählte Aufgabe auch zur Motivationsstruktur des Mitarbeiters passt. Wenn Sie an einen rot neugiermotivierten Mitarbeiter die Aufgabe übertragen, ein völlig neues Konzept von 30-seitigem Umfang ZU erstellen, werden Sie bei ihm sicherlich keine Motivation hervorrufen. Er wird eher gequält an die Aufgabe herangehen und davon träumen, wieder zu seinen Aufgaben zurückzukommen, bei denen die Umsetzung im Vordergrund steht. D. h., neben den Fragen zur Zielsetzung, zum Zeitraum und zur Art der Aufgabeneriedigung ist es von entscheidender Bedeutung, zu fragen, welche Aufgabe am besten zu welchem Mitarbeiter passt. Die Fragen, die Urnen beim Delegieren grundsätzlich helfen, sind in nachfolgender Abbildung aufgeführt.

Besondere Führungssituationen gestalten

162

AbbIlduns 7.1

WAS? WARUM? WOMlT1

WANN?

Wichtige Fragen im Rahmen des Delegierens

was ist genau zu tun?

Welches Ergebnis/Ziel wird angestrebt? Welche Schwierigkeiten sind zu erwarten? Welchem Sinn fI: Zweck dient die Aufgabe?

was passiert, wenn die Aufgabe nicht oder unvollständig erledigt wird? Womft muss der Mitarbeiter ausgerüstet sefn? Welche Hflfsmlttel werden benötigt? Wen kann der Mitarbeiter um Hilfe bitten/Wer ist sein Ansprechpartner?

wann soll die Aufgabe berlnnen, bis wann abgeschlossen sein? wann muss Ich kontrollieren, um ggf. elngreffen zu können (Meflenstelne/Feedbackschlelfen)1

Welcher Mitarbeiter braucht wann wie vieL Feedback und Austausch in welcher Form zur Motivation? An welcher Stelle muss ich dem Mitarbeiter ggt. hilfreich zur Seite stehen?

Wer ist fur die Aufgabe am besten geefgnet? Wer hat die notwendigen freien Ressourcen/Kapazttäten?

WER?

WIE?

Wer besitzt die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten?

Wer wird was und wie vieL dabei lernen? Für wen ist die Aufgaben ein positiver Anreiz/motivierend? Wer macht sie gem/ungern? Was muss ich bei der Aufgabengestaltung zur Motivation des Mitarbeiters beachten? Wer passt in einem Team zusammen, um das Projekt/die Aufgabe zu bearbeiten? Wie soll bei der Ausführung vorgegangen werden? Welche Vorschriften sind zu beachten? Welche Verfahren sollen angewendet werden? Welche Freiheiten oder welche Anleitung/ Vorgaben muss Ich welchem Mitarbeiter geben, um seine Motivation zu sichern? Wie kann ich die Rahmenbedingungen für den Mitarbeiter optimal motivierend gestalten? Wie detailliert muss für welchen Mitarbeiter das Ziel und der Weg dorthin vorgegeben werden? Wieviel Handlungsspielraum und Entscheidungsmäglichkeiten braucht welcher Mitarbeiter?

Insbesondere bei den Fragen "Wer?", "Wie?" und "Wann?" sind wichtige Motivationsas-

pekte auf Seiten des Mitarbeiters zu beachten. "Wer?" umfasst selbstverständlich auch die Frage nach den Kompetenzen, aber vielmehr die Frage danach, für welchen Mitarbeiter diese Aufgabe einen positiven Anreiz bietet: Ein positiver Anreiz, weil er die Aufgabe gerne macht, weil sie seiner intrinsischen Motivation entspricht. So kann beispielsweise die Neuorganisation der Ablage für einen Mitarbeiter mit grünem Ordnungsmotiv sehr motivierend sein, weil er hier sein Bedürfnis nach einem klaren Ordnungssystem, nach Struktur und einem aufgeräumten Arbeitsplatz befriedigt. Die gleiche Aufgabe kann aber auch deshalb motivieren, weil sie für den Mitarbeiter eine neue Herausforderung darstellt. Neue Herausforderungen können in der Schwierigkeit der Aufgabe bestehen (grüne Macht-, rote Anerkennungsmotivation, Motiv rote Emotionale Ruhe), aber auch einfach im Neuigkeitsgehalt (grünes Neugiermotiv). Bei der Frage, wen die Aufgabe motiviert, fragen Sie "Wem macht sie Spaß?", "Für wen ist es eine positive Herausforderung?", "Wer kann etwas dabei für sich lernen?" und "Erfüllt die Aufgabe für diesen Mitarbeiter motiva-

torische Aspekte?". Motivation ist auch beim "Wie?" der Aufgabenerledigung zu beachten. Hier geht es um den Aspekt, dass Mitarbeiter für ein motiviertes Arbeiten unterschiedlich viel Freiraum bzw. Anleitung benötigen. Mitarbeiter mit grüner Machtmotivation, roter Teamorientie-

Delegieren - die Kunst, Aufgaben motivierend zu verteilen

163

rung, roter Anerkennungsmotivation, einem roten Motiv Emotionale Ruhe, einem grünen Motiv Ziel- & Zweckorientierung sowie roter Ordnungsmotivation bevorzugen größere eigene Gestaltungsspielräume. Die Art des Freiraums und die Begriindung hierfür sind unterschiedlich und ergeben sich aus ihren Motiven. Ist es bei der grünen Machtmotivation z. B. die Entscheidungsfreiheit, so mag es bei der roten Ordnungsmotivation die Kreativität oder freie Wahl der Vorgehensweise sein. die im Vordergrund steht. Andere Mitarbeiter bevorzugen dagegen mehr Austausch und Anleitung von Ihnen. Dies trifft z. B. für Mitarbeiter mit roter Machtmotivation oder einem griinen Motiv Teamorientierung zu. Ein höheres Maß an Vorgaben und Struktur werden Mitarbeiter mit einer grünen Ordnungsmotivation bevorzugen. Auch für das Maß an Kontrolle und Feedbackschleifen liefern die Motivausprägungen wertvolle Hinweise. Ihre Mitarbeiter werden sich deutlich darin unterscheiden, wann sie Feedbacktermine als Kontrolle oder als hilfreiche Unterstützung durch Sie als Führungskraft erleben. Es gilt wiederum, dass Mitarbeiter mit einer griinen Machtmotivation, einem roten Motiv Teamorientierung, einer roten Anerkennungsmotivation, einer roten Ordnungsmotivation und einem roten Motiv Emotionale Ruhe weniger Kontrolle wiinschen. Für Mitarbeiter mit roter Machtmotivation, einem grünen Motiv Teamorientierung, griiner Anerkennungsmotivation, griinem Beziehungsmotiv, griiner Ordnungsmotivation und einem griinen Motiv Emotionale Ruhe sind häufigere Feedbackschleifen mit einem konstruktiven, inhaltlichen und wertachätzenden Feedback motivierend. Für den Mitarbeiter mit griiner Anerkennungsmotivation geht es darum, dass er Fehler vermeiden will und von Ihnen hören möchte, dass er auf dem richtigen Weg ist. Für den Mitarbeiter mit roter Machtmotivation geht es darum, mit Ihnen Entscheidungen ZU besprechen, um Klarheit für sein Vorgehen zu gewinnen. Wenn Sie neben der Aufgabenauswahl auch die Gestaltung der Ralunenbedingungen vor dem Delegieren prüfen, werden Ihre Mitarbeiter in der Lage sein. die Aufgaben in der gewünschten Qualität und Zeit zu bearbeiten und zwar mit Spaß und intrinsisch motiviert. Vielleicht werden Sie jetzt denken "Wenn das so einfach wäre ... ", weil es in der Realität Ihres Arbeitsumieldes natürlich auch Aufgaben gibt, die niemand gerne macht, die aber dennoch delegiert werden müssen. Im giinstigen Falle haben sie vielleicht noch den positiven Nebeneffekt, dass der Mitarbeiter, der sie übernimmt, dabei etwas lernt. Anderenfalls gilt es, Klarheit darüber zu schaffen, dass auch unbeliebte Aufgaben zum Gesamterfolg des Teams und des Unternehmens beitragen und schlicht und ergreifend erledigt werden müssen. Hierbei geht es dann nicht um die explizite Motivation des Einzelnen, sondern um die Erfolgssicherung für das Team und das Unternehmen. Wichtig bei unbeliebten Aufgaben ist, diese gleichmäßig auf die Mitglieder des Teams zu verteilen und zu erklären, warum diese wichtig sind. Werfen wir abschließend zum Thema Delegieren noch einen Blick auf den dritten wichtigen Aspekt des Delegierens: Das Lernen für Mitarbeiter bzw. die Entwicklung von Mitarbeitern. Mitarbeiter reagieren auf die Übernalune neuer oder zusätzlicher Aufgaben nicht immer mit spontaner Freude. Lernen und sich entwickeln heißt ja auch, ich übernehme Aufgaben, die ich bisher noch nicht bearbeitet habe. Aufgaben, von denen ich nicht weiß, ob ich sie erfolgreich ausführen kann. Für bestimmte Mitarbeiter ist dies kein Problem (grüne Machtmotivation, rote Anerkennungsmotivation, griine Rache/Kampf-Motivation,

..

,

Besondere Führungssituationen gestalten

rotes Motiv Emotionale Ruhe). Für andere kann aber genau dieser Aspekt schon eine große Hürde darstellen (grüne Anerkennungsmotivafum.. grünes Motiv Emotionale Ruhe). Trotzdem können Sie in diesen Fällen natiirlich nicht sagen "Ich bewahre dich vor frem· den. neue:n" herausfordernden Aufgaben" und dabei in Kauf nehme:n. dass clieser Mitarbeiter sich nicht entwickeln und nichts Neues mehr 1.emen wird. Vielmehr geht es an dieser Stelle dartJm.. den Mitarbeiter bei der Aufgabenbearbeitung so anzuleiten und zu begleiten.. dass zu große Unsicherheiten und Ängste vor Misserfolgen undIoder deren Konsequenzen erst gar nicht entstehen. Lernen heiSt,. den Mitarbeiter aus seiner Komjr:ntzlJne herauszuföhren und ihm neue Otancen zu ermöglichen. Hat ein unsicherer Mitarbeiter die Aufgabe darm erfolgreich bearbeitet werden der Stolz und die Freude umso größer sem. Dies ist in der nachfolgenden Abbildung noch einmal grafisch dargestellt. Es ist Aufgabe der Führungskräfte, die Mitarbeiter (auch gegen deren eventuelle Einwände) immer wieder aus der Komfortzone in die Lernzone zu bewegen. Nur in der LernzJme ist die aktive Weiterentwicklung des Mitarbeiters möglich. Eine Bewegung in die Zone der Überforderung sollte jedoch auf keinen Fall erzwungen, sondern aktiv verhlndert werden. um Demotivation zu vermeiden.

AbbildunJ 7.2

Zonen der MitarbeiterförderunI sowie dazugehörige Emotionen

..-.

Feedback als Basis des Erfolgs

7.3

165

Feedback als Basis des Erfolgs

Feedback ist em weiterer wichtiger Bestandteil eines motivierenden Führungshandelns. Im Grunde genommen geben Sie mit vielen kiemen Rückmeldungen Feedback an ihre Mitarbeiter. Allein die Aussage "In dieses Schreiben müssen wir noch einen weiteren Absatz einfügen" ist schon eme Rückmeldung, dass bei diesem Schreiben noch etwas fehlt. Im Tagesgeschäft machen wir uns häufig wenig Gedanken darüber, was wir mit diesen vielen kleinen Aussagen bewirken oder auslösen. Das ist gut, birgt aber auch Gefahren, denn wir können dabei ganz unbemerkt motivierend wirken, aber auch demotivierend. Das macht Feedback alles andere als trivial. Grundsätzlich hat Feedback viele positive Aspekte. Oberste Zielsetzung ist, dem Mitarbeiter zu vermitteln, was richtig und falsch ist hinsichtlich seiner Vorgehensweise, seiner Arbeitsqualität, seiner Quantität und der benötigten Zeit und wie er seine Leistung weiter optimieren kann. Damit dient Feedback der fortwährenden Ausbildung der Mitarbeiter, da sie nur so erfahren können, wann sie ihre Aufgaben gut erledigen. Mit Feedback vermitteln Sie immer auch eigene Wertvorstellungen und Erwartungen an die Aufgabenerfüllung. Nur auf diese Weise bekommen Mitarbeiter eine Richtschnur, an der sie sich orientieren können. Feedback hilft uns dabei, Probleme zu lösen und Missverständnisse zu klären. Wenn über Dinge, die vom Mitarbeiter anders als erwartet ausgeführt wurden, geredet wird, kann geklärt werden, ob es sich hierbei um Unkenntnis und Nichtkönnen eines Mitarbeiters handelt, ob Führungskraft und Mitarbeiter einfach anemander vorbei geredet haben oder ob es aufgrund unterschiedlicher Motive um unterschiedliche Werte und Vorstellungen geht. All diese Aspekte tragen natiirlich auch dazu bei, dass em Abgleich zwischen Selbsteinschätzung und Fremdcinschätzung (gleichzusetzen mit Selbstbild und Fremdbild) erfolgt. Der Mitarbeiter weiß, wo er in den Augen seiner Führungskraft steht und wie diese seine Leistung einschätzt. Dies kann er mit seiner Selbsteinschätzung abgleichen. Besonders wichtig ist hier, wie in Kapitel 3 bereits angeführt, dass der Mitarbeiter auch Feedback zu Verhaltensweisen bekommt, die er selber gar nicht wahrnimmt (blinde Flecken), für die er kein Bewusstsein, vor allen Dingen hinsichtlich ihrer Wirkung

auf andere, hat. Das Gleiche gilt natiirlich auch umgekehrt, wenn der Mitarbeiter seiner Führungskraft Feedback gibt. Sollten Thre Mitarbeiter llmen Feedback geben, freuen Sie sich darüber und nutzen Sie es intensiv zur Verbesserung und Weiterentwicklung ihres eigenen Führungshandelns. Zu guter Letzt trägt Feedback natiirlich auch zur Intensivierung der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter bei. Ohne an dieser Stelle tiefergehend auf die grundlegende Frage, wie man richtig Feedback gibt, einzugehen, ist es selbstverständlich, dass Sie bei Ihrem Feedback immer darauf achten sollten, dass dieses konkret auf ein Verhalten oder emen Sachverhalt bzw. eine inhaltliche Leistung bezogen, fair und sachlich ist und konstruktiv erfolgt. Konstruktiv bedeutet hier nichts anderes, als dass Sie dem Mitarbeiter - vor allen Dingen bei kritischem Feedback - aufzeigen, wie er seine Leistung verbessern oder weiterentwickeln kann. Sehr vorteilhaft für Feedback an ihre Mitarbeiter ist die Verwendung von Ich-Botschaften. Ich-

166

Besondere Führungssituationen gestalten

Botschaften beinhalten, dass Sie Thr Feedback in der Form formulieren: "In meiner Wahrnehmung können Sie diese Leistung noch qualitativ höherwertig ausführen." Aussagen in der Ich-Form sind weniger angreifend und darüber hinaus ist Thre Wahrnehmung unstrittig. Selbstverständlich kann der Mitarbeiter der Meinung sein, dass die Qualität seiner Leistung ausreicht, deswegen ist Thre Wahrnehmung aber nicht falsch und Sie können sie dem Mitarbeiter für seinen persönlichen Lernerfolg vermitteln. Ich-Botschaften wirken darüber hinaus auf den Feedbackempfänger weniger vorwurfsvoll. D. h., die Gefahr, dass sich ein Mitarbeiter verschließt - vor allem bei kritischer Rückmeldung - ist geringer. Wenn Sie literatur zur Mitarbeiterführung lesen, wird dort häufig beschrieben, dass man erst die guten Leistungen des Mitarbeiters benennen und im Anschluss daran die kritischen Aspekte anführen soll. Ich persönlich halte dieses Vorgehen für nicht zielführend, da die zuletzt genannte, schlechte Leistung besser im Gedächtnis des Mitarbeiters bleibt. Darüber hinaus treffen Sie bei diesem Vorgehen immer eine "Ja, aber ... "-Aussage und das "Aber" stellt Thr Lob infrage. Sicherlich werden Mitarbeiter entsprechend ihrer Persönlichkeit unterschiedlich damit umgehen, die Gefahr ist aber sehr hoch, dass die gute Leistung in den Hintergrund rückt und der Mitarbeiter mit dem Eindruck "Oh man, habe ich wieder viel falsch gemacht" Thr Büro verlässt. Dies ist nicht besonders motivierend. ZieIfiihrender ist es, Feedback in Form des sogenannten Sandwichmodells zu geben. Nachfolgende Abbildung macht dies deutlich. Abbildung 7.3

Das Sandwichmodell des Feedbacks

Damit Feedback angenommen wird und wirksam ist:

Mir gefällt sehr gut, dass ...

Mir gefällt sehr gut, dass ...

Feedback als Basis des Erfolgs

167

Betrachten wir Feedback unter motivatorischen Gesichtspunkten, ist es wichtig, sich vor dem Feedback zu fragen, wie die Motivstruktur Thres Mitarbeiters aussieht. Bei stark ausgeprägten Motiven gilt es, deren positiven Einfluss auf Leistung und Zusammenarbeit entsprechend zu honorieren. Gleichzeitig sind mit starken Motivausprägungen oft auch Lemfelder für den Mitarbeiter verbunden. So führt eine stark ausgeprägte rote Beziehungsmotivation für einen Mitarbeiter z. B. zu der Fähigkeit, dass er Aufgaben gut alleine und konzentriert bearbeiten kann. Auf der anderen Seite fällt ihm aber vielleicht der Small Talk zum Gesprächseinstieg mit einem Dienstleister, mit dem er zusammenarbeiten muss, sehr schwer. Hier ist es wichtig, ihm deutlich zu machen, dass er, wenn er Small Talk lernt, zusammen mit den Kompetenzen und Eigenschaften, die sich aus der stark roten Beziehungsmotivation für ihn ergeben, eine deutliche Erweiterung seines persönlichen Handlungs- und Verhaltensspektrums gewinnt, die ihm in vielen Situationen helfen wird. Nicht nur Sie als Führongskraft sollen durch den Erwerb zusätzlicher Kompetenzen in Feldern, in denen Sie entsprechend Threr persönlichen Motivausprägung inuner bevorzugt in eine beslimmte Richtung handeln. lernen, sondern auch Thre Mitarbeiter. Es geht dabei also immer darum, zu überlegen "Welches Motiv spreche ich mit meinem Lob, mit meiner Kritik bei meinem Mitarbeiter an und was sollte ich vor diesem Hintergrund bei der Formulierung besonders beachten?". Zwei Motivausprägungen erfordern bei der Auseinandersetzung mit Feedback besondere Aufmerksamkeit. Hierbei handelt es sich um die grüne und die rote Anerkennungsmotivation. Mitarbeiter mit einer griinen Anerkennungsmotivation gehen mit Feedback komplett anders um als Mitarbeiter mit einer roten Anerkennungsmotivation. Beide Mitarbeitertypen werden vielleicht formulieren, dass sie Feedback gut und wertvoll finden, "Mit der Hand auf dem Herzen" gilt dies allerdings nur für die Mitarbeiter mit roter Anerkennungsmotivation. Positives Feedback finden auch Mitarbeiter mit griiner Anerkennungsmotivation gut. Für sie stellt es ihre Leistungsgrundlage dar. Wenn aber Gefahr besteht, dass sie negatives Feedback erhalten könnten, wird ein griin anerkennungsmotivierter Mitarbeiter, wenn er ehrlich ist, wahrscheinlich inuner sagen "Ich kann auf dieses Feedback gut verzichten". Er hat Angst davor, denn die Kritik würde ihn verletzen und verunsichern. Nachfolgend eine genauere Betrachtung der Feedback-Problematik.

7.3.1

Mitarbeiter mit grünem Anerkennungsmotiv

Mitarbeiter mit griinem Anerkennungsmotiv streben danach, fehlerfrei zu arbeiten und ihre Leistung perfekt abzugeben, um für diese Leistung anerkannt und gelobt zu werden. Sie prüfen ständig, ob das, was sie tun, von ihrer Umwelt honoriert wird oder nicht. D. h., sie haben feine Antennen für Rückmeldungen von außen und für das, was sie gut und das, was sie schlecht gemacht haben. In der Regel können Sie davon ausgehen, dass Mitarbeiter mit grüner Anerkennungsmotivation sehr genau wissen, was sie gut und was sie nicht gut gemacht haben. Sie sind sich selbst gegenüber sehr kritisch und werten ihre eigene Leistung lieber ab als auf. Zum Teil neigen sie allerdings auch dazu. eigene Fehler zu verbergen, weil sie die Kritik vermeiden wollen. Mitarbeiter mit griiner Anerkennungsmotivation fühlen sich schnell kritisiert, auch wenn dies in einer bestimmten Situation gar nicht

168

Besondere Führungssituationen gestalten

Due Intention war. Die einfache Frage "Ist der Brief an die Bank schon raus?" führt bei dem Mitarbeiter mit griiner Anerkennungsmotivation zum Erleben von Kritik, wenn er den Brief noch nicht verschickt hat. Er hört Kritik, weil er weiß, dass er die Leistung noch nicht erbracht hat. Dabei spielt es keine Rolle, ob Sie Ihre Frage kritisch oder nur interessiert gesteilt haben. Vor diesem Hintergrund sollte es Sie in Zukunft nicht mehr wundem, wenn ein Mitarbeiter auf eine von Ihnen neotral gemeinte Aussage plötzlich emotional reagiert. Die Wahrscheinlichkeit, dass er in Ihre neutrale Aussage Kritik hineininterpretiert, ist hoch, weil er für sich selbst der Meinung ist, dass er die Leistung schon längst hätte erbringen müssen. Anerkennung und Wertschätzung sind für griin anerkennungsmotivierte Mitarbeiter ihre intrinsische Leistungsgrundlage. Ist sie vorhanden, leisten sie aus sich selbst heraus. Darum werden Sie bei diesen Mitarbeitern eine Leistungssteigerung erleben, wenn sie Wertschätzung und positives Feedback von Ihnen bekommen. Dabei muss dieses positive Feedback nicht immer in einem Vier-Augen-Gespräch erfolgen. Es ist oft schon das kleine "Danke#, "Gut gemacht'l, "Schön", "Gefällt mir gut'l im Alltag. Ein explizites, positives Feedback motiviert und erfreot den Mitarbeiter umso mehr. Geht es bei einem Mitarbeiter mit griiner Anerkennungsmotivation darum, dass Sie zu seiner Leistung Kritik äußern müssen, gibt es einige Tipps, um zu vermeiden, dass der Mitarbeiter aufgrund der Kritik demotiviert reagiert: • Formulieren Sie Due Kritik vorsichtig und nicht zu direkt. Bei Mitarbeitern mit griiner Anerkennungsmotivation ist es durchaus zielführend, dass Sie Due kritischen Äußerungen mit ein paar "Schleifen" verpacken. Seien Sie sicher: Der Mitarbeiter hört Ihre Kritik trotzdem sehr gut. Die "Schleifen" werden Ihnen insbesondere dann schwerfallen, wenn Sie selbst eine rote Anerkennungsmotivation haben. Dann haben Sie die Überzeogung, dass man Dinge klar benennen kann, wie sie sind. Das kann für den Mitarbeiter mit griiner Anerkennungsmotivation aber schnell zu hart sein. • Fragen Sie den Mitarbeiter nach seiner Selbsteinschätzung zu der erbrachten Leistung. Griin anerkennungsmotivierte Mitarbeiter haben eine kritische Selbsteinschätzung. Meistens sind sie der Überzeogung, dass sie inuner noch etwas hätten besser machen können. Vor diesem Hintergrund wird der Mitarbeiter eher eine realistische Selbsteinschätzung abgeben. Dadurch wird es Ihnen erleichtert, Ihre eigene Kritik zu formulieren. Z. T. wird es reichen, wenn Sie auf der kritischen Selbsteinschätzung des Mitarbeiters aufbauend formulieren, dass Sie die Situation genauso einschätzen wie er. • Bei Mitarbeitern mit griiner Anerkennungsmotivation müssen Sie den Fehler oft nicht explizit benennen. Wenn doch, benennen Sie ihn einmalig und kurz und wenden Sie Ihre Aufmerksamkeit dann auf die Aspekte, die es dem Mitarbeiter ermöglichen, in Zukunft eine erfolgreiche Leistung zu bringen. Dafür wird er sich entsprechend anstrengen. "Hacken" Sie hingegen nur auf der Fehlleistung herum und geben dem Mitarbeiter keine Verbesserungshinweise, wird Ihr Kritikgespräch ZU einem Demotivationsgespräch.

Feedback als Basis des Erfolgs

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• Wenn Sie die Leistung des Mitarbeiters kritisieren müssen, stellen Sie zu Beginn Ihrer Kritik gegenüber dem Mitarbeiter klar, dass Sie ihn in seiner Gesamtleistung und als Person sehr schätzen. Grün anerkennungsmotivierte Mitarbeiter können eine sachliche Kritik nicht inuner von einer persönlichen Kritik trennen. Sie vermischen beides und gehen mit der inneren Überzeugung aus Ihrem Büro: "Ich bin schlecht." • Bei grün anerkennungsmotivierten Mitarbeitern müssen Sie damit rechnen, dass diese bei Kritik eventuell sehr emotional reagieren. Es kann durchaus passieren, dass diese Mitarbeiter plötzlich zu weinen beginnen. Sprechen Sie Verständnis für die emotionale Reaktion aus und betonen Sie noch einmal die Bereiche, in denen sie gute Leistungen erbringen. Eine emotionale Reaktion kann sich auch in einer Abwehrhaltung des Mitarbeiters ausdrücken. Diese Abwehr äußert sich häufig in Rechtfertigungen und Aussagen dazu, warum er für die Fehler eigentlich gar nichts kann. In der Zusammenarbeit mit grün anerkennungsmotivierten Mitarbeitern hat es sich für mich sehr bewährt, ihnen viel Zutrauen und Vertrauen in ihre Leistungsfähigkeit zu geben. Gerade wenn neue Aufgaben in Angriff genommen werden müssen, ist es für den Mitarbeiter gut, wenn Sie ihm vermitteln, dass Sie davon überzeugt sind, dass er das gut machen wird und dass er alle notwendigen Kompetenzen für die Aufgaben besitzt. Machen Sie Ihrem Mitarbeiter Mut, damit er mit Selbstbewusstsein an die Aufgabe herangehenkann.

7.3.2

Mitarbeiter mit rotem Anerkennungsmotiv

Deutlich anders stellt sich der Umgang mit Kritik bei Mitarbeitern mit roter Anerkennungsmotivation dar. Mitarbeiter mit roter Anerkennungsmotivation sind von ihrer eigenen Leistung und Leistungsfähigkeit überzeugt. Vor dem Hintergrund ihres hohen Selbstbewusstseins Ge nach Ausprägungsgrad des Motivs) sind sie davon überzeugt, dass sie gut sind und ihre Aufgaben erfolgreich bearbeiten. Dies führt auch dazu, dass Sie bei einem Mitarbeiter mit roter Anerkennungsmotivation - auch bei einer Aufgabe, die er noch nie gemacht hat - kein großes Zögern erleben werden. Bei der Frage "Hast Du das schon einmal gemacht und kannst Du das?" kommt ggf. ein trockenes "Nein, aber ich mache das dann mal" zurück. Häufig sind sie auch zutiefst davon überzeugt, dass sie mit ihrer Meinung Recht haben und die anderen im Umecht sind. Mitarbeiter mit rotem Anerkennungsmotiv brauchen kein explizites Lob zum Aufbau ihres Selbstbewusstseins. Halten Sie sich auch bei diesen Mitarbeitern trotzdem an die Regel "Lob schadet niemandem". Eine meiner Mitarbeiterinnen mit roter Anerkennungsmotivation bekommt aufgrund ihrer hervorragenden Leistungen viel Lob von mir. Eimnal sagte sie zu mir: "Ich brauche das zwar nicht, aber mach trotzdem weiter, es ist schön zu hören." Auch bei Mitarbeitern mit rotem Anerkennungsmotiv sollten Sie auf Lob, Anerkennung und Wertschätzung nicht verzichten. Im Gegensatz zu den Mitarbeitern mit grünem Anerkennungsmotiv brauchen Mitarbeiter mit rotem Anerkennungsmotiv sehr klare, konkrete und sachliche Kritik. Bei diesen Mitarbeitern kann es schon einmal notwendig sein, dass Sie Ihre kritischen Amoerkungen deutlich formulieren müssen. Dies ist insbe-

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Besondere Führungssituationen gestalten

sondere dann wichtig, wenn Sie als Führongskraft selbst eine grüne Anerkennungsmotivation haben. Dann fällt es Urnen schwer, Kritik in der notwendigen Klarheit und Direktheit zu formulieren. Sie selbst würde eine so deutliche Kritik verletzen. Gegenüber lliren rot anerkennungsmotivierten Mitarbeitern brauchen Sie diese Klarheit aber, damit sie die Kritik überhaupt als solche verstehen. Ist Ihre Kritik berechtigt und sachlich, hat der Mitarbeiter in der Regel keine Schwierigkeiten damit, sie anzunehmen. zu akzeptieren und sich vielleicht sogar dafür zu bedanken. Sie sollten durch Nachfragen auf jeden Fall absichern. ob der Mitarbeiter die kritischen Anmerkungen richtig verstanden hat und in korrekte Handlungsimpulse umsetzt. Fehlt die Klarheit in Ihren Aussagen. werden rot anerkennungsmotivierte Mitarbeiter Ihre kritisch gemeinten Aussagen als gar nicht so kritisch wahrnehmen und deswegen auch eine Veränderung ihres Verhaltens nicht für notwendig erachten. Schwieriger wird die Vermittlung von Kritik an rot anerkennungsmotivierte Mitarbeiter dann. wenn diese Ihre Kritik als unsachlich oder unberechtigt empfinden. Sie neigen dann dazu, Ihre Worte schlichtweg abzulehnen. nicht anzunehmen und Sie als Kritiker gleichsam abzuwerten. Auch hier habe ich schon sehr emotionale, abwehrende Reaktionen von Mitarbeitern mit roter Anerkennungsmotivation erlebt. Ein Problem entsteht auch dann. wenn der Mitarbeiter Sie als Kritikgebenden nicht akzeptiert. Rot anerkennungsmotivierte Menschen nehmen nicht von jedem Kritik an. Ein Nichtakzeptieren der Kritik kann in einem grundsätzlichen Akzeptanzproblem begriindet sein. So haben wir es bei uns im Unternehmen bereits erlebt, dass stark rot anerkennungsmotivierte Praktikanten von jungen Beratern keine Kritik annehmen wollten und einiach bei ihrer Meinung und ihrem Vorgehen geblieben sind. Die gleiche Kritik durch die Geschäftsführung wurde sofort akzeptiert. Ein Nichtannehmen der Kritik kann auch vor dem Hintergrund erfolgen. dass der Mitarbeiter der Meinung ist, Sie als Chef machen es selbst auch nicht besser.

Ein Mitarbeiter erlebte seine Führungskraft aufgrund des grünen Neugiermotivs als sehr sprunghaft und chaotisch. Der Mitarbeiter hatte eine rote Ordnungsmotivation und agierte entsprechend unsystematisch und z. T. konzeptlos. Das wurde von der Führungskraft kritisiert. Die Antwort des Mitarbeiters war: "Die Führungskraft muss erst einmal selber ihr Verhalten ändern. sie ist ja selbst völlig chaotisch."

7.4

Missverständnisse vermeiden, Konflikte erkennen und klären

Wenn wir mehrere Menschen versammeln und sie zusammenarbeiten lassen, entstehen im Alltag häufig schnell und sehr leicht Unstimmigkeiten und Konflikte. Es geht um unterschiedliche Sichtweisen. Meinungen. Interessen, Herangehensweisen usw. Können diese Themen untereinander zeitnah geklärt werden. sind kleinere Konflikte in der Zusammenarbeit auch nicht weiter tragisch. Sie dienen vielmehr dazu, Unterschiede in der Sichtweise und Herangehensweise offenzulegen und ermöglichen Absprachen oder ein "Sich-Einstellen" darauf. Schwierig wird es dann. wenn die Kontrahenten untereinander oder auch

Missverständnisse vermeiden, Konflikte erkennen und klären

171

Sie als Führungskraft es, aus welchen Gründen auch immer, versäumen, einen Konflikt frühzeitig anzusprechen und eine Klärung in dem Stadium herbeizuführen, in dem dies noch leicht möglich ist. Solche nicht angesprochenen Konflikte haben die Tendenz, vor sich hin ZU schwelen und sich zu verschlimmern bzw. zu vertiefen. In der nachfolgenden Abbildung werden die Stufen der Konflikteskalation nach F. Glasl dargestellt (2009). Sie machen deutlich, wie es aus einer leichten Verstimmung relativ schnell auch zu einem wirklichen "Krieg" unter den Beteiligten kommen kann. Abbildung 7.4

Die neun Eskalationsstufen nach Glasl

Die Stufen der Konflikteskalation nach Glasl beschreiben den Konfliktverlauf in seiner Intensität. Bei der Betrachtung von Konflikten kann man darüber hinaus grundsätzlich vier unterschiedliche Ebenen, auf denen Konflikte stattfinden können, unterscheiden. Die vier Ebenen - Sachebene, Prozessebene, Beziehungs-IRollenebene, Sinnebene - beschreiben zum einen, worum es in einem Konflikt geht, zum anderen machen sie aber auch deutlich, dass eine Lösung umso schwieriger wird, je tiefer die Ebene ist, auf der der Konflikt liegt. Nachfolgende Abbildung verdeutlicht die unterschiedlichen Konfliktebenen.

1n

Besondere Führungssituationen gestalten

AbbIlduns 7.5

Die Ebenen des Konflikts

• Konflikte können alle Ebenen durchlaufen. Eine nachhaltige Lösung ist nur auf der Ebene möglich, auf der der Konflikt sich tatsächlich befindet • • Ungelöste Konflikte auf der Beziehungsebene machen z.B. die Lösung auf einer der darüber liegenden Ebenen unmöglich.

Rollellebene (wie wird miteinander umgegangen?)

Stnnebene (wird das gleiche Ziel I der gleiche Zweck verfolgt?)

Um die Schwierigkeiten. die wir bei der Konfliktlösung häufig haben. zu verstehen. ist es wichtig, zu wissen, dass es für jede Konfliktklärung notwendig ist, im ersten Schritt zu klären. auf weicher Ebene ein Konflikt liegt. liegt ein Konflikt z. B. auf der Beziehungs/Rollenebene und eine Konfliktlösung wird auf der Sachebene herbeigeführt, wird diese nicht tragfähig sein. Der tatsächliche Konflikt auf der Beziehungs-/Rollenebene ist nicht gek1ärt und wird immer wieder dazu führen. dass neue Konflikte auf der Prozess- oder Sachebene entstehen. Das heißt, eine wirkliche Konfliktlösung ist nur möglich, wenn die Konflikte auf der "richtigen" Ebene angegangen werden. Auf der Sachebene geht es um sachlich-inhaltliche Fragen. In der Regel können wir diese Fragen relativ leicht durch ein vernünftiges, klärendes Gespräch und das Sammeln von Fakten klären. Zum Teil geht es hier eher um Verhandlungssituationen als um wirkliche Konflikte. Diese Unterscheidung "Verhandlung versus Konflikt" ist dort erlaubt, wo auf der Sachebene noch keine Emotionen im Spiel sind. Von einem wirklichen Konflikt reden wir erst dann. wenn die betroffenen Personen auch emotional involviert sind. Nach der Theorie der 16 Lebensmotive entstehen Konflikte im ersten Schritt aus Missverständnissen. Mit Missverständnis ist gemeint, dass eine Person A eine Person B bei ihrem Handeln beobachtet und deren Handeln in keiner Weise nachvollziehen kann. Es geht hier also um ein wirkliches "Ich verstehe Dich nicht". Nehmen wir als Beispiel das Ordnungsmotiv. Beobachtet eine rot ordnungsmotivierte Person eine griin ordnungsmotivierte bei der Gestaltung ihrer Ablage, wird sie dieser wahrscheinlich verständnislos zusehen, sich über die an den Tag gelegte Akribie wundern und sich vielleicht denken: "Man kann es

Missverständnisse vermeiden, Konflikte erkennen und klären

173

auch übertreiben." Nicht viel anders wird es der grün ordnungsmotivierten Person gehen, wenn sie die Ablage des rot ordnungsmotivierten Kollegen betrachtet. Bei der Betrachtung der auf dem Schreibtisch aufgehäuften und vielleicht auch noch auf dem Fußboden vorhandenen Ablagestapel wird ihr nicht mehr einiallen als: "Was für ein Saustall, wie kann man in diesem Umfeld nur arbeiten?" Beide können das gegenseitige Vorgehen nicht verstehen. weil es nicht in ihr persönliches Werte- und Motivationsprofil passt, nicht ihrer Vorstellung von "richtig" und "falsch" entspricht. Jeder ist durch seine Motive geprägt: Die grün ordnungsmotivierte Person durch ihr Streben nach Struktur, Ordnung etc. und die rot ordnungsmotivierte durch das Streben nach Spontaneität, Flexibilität und Freiheit von Strukturen. Schauen die beiden sich nur kopfschüttelnd zu und gehen sich in der weiteren Zusammenarbeit aus dem Weg, wird außer einigen spitzen Bemerkungen im Alltag nicht viel passieren. Ein Konflikt nimmt seinen weiteren Verlauf, wenn eine der beiden Personen der sogenannten Selbstillusion oder auch Selbstüberschätzung unterliegt, die sie glauben lässt, dass ihr eigenes Vorgehen das einzig richtige ist. Wenn dieser Gedanke handlungsrelevant wird, beginnt der sogenannte Prozess der Wertetyrannei. Mit Wertetyrannei ist gemeint, dass Person A beginnt, Person B davon überzeugen zu wollen, dass ihr Vorgehen und ihre Sichtweise die einzig richtige ist und Person B jetzt unbedingt ihr Handeln ändern muss. Zurück zu unserem Beispiel könnte Person A als grün ordnungsmotivierter Mensch z. B. anfangen, Person B beibringen zu wollen. wie man eine Ablage richtig organisiert, wie man aufräumt, wie man Ordner beschriftet usw. Person B wird dies sehr schnell als Eingriff in ihre persönliche Gestaltungsfreiheit und in ihr eigenes Wertesystem erleben. Entsprechend wird sie anfangen, sich dagegen zu wehren und ihrerseits Person A zeigen wollen. dass deren "Ordnungswahn" die reinste Zeitverschwendung ist. Dieser Prozess, geprägt durch Missverständnis, Selbstillusion und Wertetyrannei, führt schnell zu einem handfesten Konflikt. Vermieden werden könnte dies nur, wenn beide Personen die innere Reife haben. zu sagen: "Du bist halt anders als ich. Mach es, wie Du willst. Ich dränge dir meine Überzeugung nicht auf." Übertragen wir diese drei Schritte der Konfliktentstehung auf die vier Konfliktebenen. dann können wir diesen Ablauf bereits auf der Sach- und auf der Prozessebene beobachten. Immer dort, wo die Persönlichkeit ins Spiel kommt und damit auch eine emotionale Beteiligung, verschärfen sich Konflikte. Auf der Sachebene kann es z. B. um die Frage " Was machen wir?" gehen. Unterschiedliche Haltungen in dieser Frage können sich zum einen aus einem "Gegeneinander welches in unterschiedlichen Motiven begründet ist, ergeben. Der Mitarbeiter mit grünem Machtmotiv will das Konzept noch fertig machen. während der Mitarbeiter mit grünem Familienmotiv wie versprochen zu seinen Kindern will. Der Mitarbeiter mit einem grünen Neugiermotiv will unbedingt noch Informationen recherchieren. während der Mitarbeiter mit grünem Essensmotiv Mittagspause machen will. Konflikte auf der Sachebene können aber auch in den unterschiedlichen Vorlieben. die sich aus unterschiedlichen Ausprägungen in einem Motiv ergeben. resultieren. So will der Mitarbeiter mit einem roten Motiv Emotionale Ruhe beim jährlichen Teamevent eine Klettertour machen, während der Kollegen mit grünem Motiv Emotionale Ruhe ein Wellness-Wochenende bevorzugt. ll ,

174

Besondere Führungssituationen gestalten

Auf der Prozessebene befinden wir uns noch auf einer Ebene, auf der das Für und Wider einer bestimmten Vorgehensweise sachlich diskutiert werden könnte. Trotzdem stellen wir bei einer genaueren Betrachtung fest, dass es auch auf dieser Ebene bereits stark um persönliche Vorlieben geht - und damit auch um Motive. Bei der Frage" Wie machen wir es?" kann es sowohl zu Missverständnissen als auch zu Selbsti11usion und Wertetyrannei kommen. Es geht dann um die Frage: "Warum siehst du nicht ein, dass mein Vorgehen das richtige ist und wir es unbedingt so und auf keinen Fall anders machen müssen?" Verschiedene Vorgehensweisen können sich aus den unterschiedlichsten Motiven ergeben. Beim Motiv Teamorientierung geht es z. B. um die Frage "Wie viel machen wir zusam-

men?" (grünes Motiv Teamorientierung) bzw. "Ist zu viel Zusammenarbeit nicht einfach Zeitverschwendung und jeder macht seinen Teil alleine?" (roteS Motiv Teamorientierung). Beim Motiv Ordnung kann es z. B. um die Frage gehen "Stellen wir zuerst einen Prozess auf (griine Ordnungsmotivation) oder fangen wir einfach mal irgendwie an?" (rote Ord-

nungsmotivation). Unterschiedliche Vorgehensweisen ergeben sich z. B. auch aus dem Motiv Ziel- & Zweckorientierung. Hier geht es um die Frage "Orientieren wir uns in unserem Vorgehen an bestimmten Regeln. Absprachen und Werten (rotes Motiv Ziel- & Zweckorientierung) oder suchen wir den pragmatischen und am schnellsten realisierbaren Weg?" (griines Motiv Ziel- & Zweckorientierung). Die Rache/Kampf-Motivation stellt ein weiteres Beispiel dar. Hierbei geht es um die Frage "Gehen wir harmonisch/harmonisierend vor (rote Rache/Kampf-Motivation) oder zeigen wir dem anderen, dass wir die Stärkeren sind?" (griine Rache/Kampf-Motivation). Stellen Sie sich vor, bei der Projektorbeit hat eine andere Abteilung die notwendigen Vorarbeiten für Thre Mitarbeiter nicht geleistet. Da dadurch Thre Mitarbeiter mit einer bestimmten Arbeit nicht rechtzeitig fertig werden konnten, haben Sie Ärger mit dem Bereichsleiter bekommen. Von Thren beiden Mitarbeitern hat einer eine rote und der andere eine griine Rache/Kampf-Motivation. Beide ärgern sich über den Vorfall, gehen aber dennoch völlig unterschiedlich damit um. Während Thr Mitarbeiter mit der griinen Rache/Kampf-Motivation wie folgt argumentiert: "Das können wir uns nicht gefallen lassen. wir müssen uns unbedingt wehren. dagegen müssen wir angehen. hier müssen wir uns unbedingt durchsetzen", wird ihr Mitarbeiter mit der roten Rache/Kampf-Motivation eher argumentieren: "Streiten bringt doch nichts, das macht doch alles nUl' noch schlimmer, wir müssen miteinander reden und einen Konsens

finden. wir müssen auch auf die aoderen zugehen." Die Situation kann durchaus eskalieren, SO dass Thre beiden Mitarbeiter miteinander in Konflik1 geraten. weil sie sich nicht auf eine gemeinsame Vorgehensweise im Umgang mit der Nachbarabteilung einigen können. Erfolgt nicht rechtzeitig eine Klärung, durch die für beide die unterschiedlichen Sichtweisen verständlich werden, durchlaufen sie den Prozess "Missverständnis", "Selbstüberschätzung" und "Wertetyrannei" und werden miteinander streiten.

Missverständnisse vermeiden, Konflikte erkennen und klären

175

Wenn Sie unter Thren Mitarbeitern vergleichbare Kontroversen beobachten, ist es gut, möglichst schnell einzugreifen. Nachdem Sie mit jedem einzeln gesprochen haben, sollten Sie beide an einen Tisch holen. um eine gemeinsame Konfliktlösung zu erarbeiten. Hierbei geht es darum, • die unterschiedlichen Sichtweisen aufzudecken, • zu verdeutlichen. dass es in dem Konflikt nicht um ein "Gegeneinander", sondern um unterschiedliche Werte und Bedürfnisse geht, •

die Vor- und Nachteile der einzelnen SichtweisenNorgehensweisen darzustellen.

• Synergien zwischen beiden Vorgehensweisen zu verdeutlichen und • eine Einigung für das Vorgehen in der aktuellen Situation herbeizuführen. Eine Lösung dieser Situation ist nur möglich, wenn den Beteiligten klar ist, dass ihre unterschiedlichen Haltungen aus ihren jeweiligen, gegensätzlichen Motivausprägungen resultieren. Erst dann wird es möglich, für das Gegenüber und seine Vorgehensweise Verständnis aufzubringen. Insgesamt ist es vor diesem Hintergrund wichtig, im eigenen Führungshandeln darauf zu achten, dass unterschiedliche Vorgehensweisen im Team akzeptiert werden und dass ein Verständnis bei den Mitarbeitern dafür vorhanden ist, warum der Einzelne so handelt, wie er es tut. Darüber hinaus können Sie für unterschiedliche Aufgaben unterschiedliche Vorgehensweisen vereinbaren und darauf hinwirken, dass die bevorzugte Vorgehensweise von jedem Einzelnen genutzt wird. Nur so können Sie auf Dauer immer wieder aufkeimende Konflikte vermeiden. Haben die Mitarbeiter verstanden, dass sich aus ihren Motivausprägungen unterschiedliche Vorlieben in der Sachentscheidung, der Prozessgestaltung und im Vorgehen ergeben, können sie das als "falsch" und "fremd" wahrgenommene Vorgehen der Kollegen besser verstehen, sich darauf einlassen und Synergien erkennen. Schwieriger wird die Konflik1klärong, wenn der Konflik1 bereits die Beziehungs-/Rollenebene erreicht hat. Konflikte auf der Beziehungs-/Rollenebene können in jedem Motiv begründet sein. Sie ergeben sich aus dem Prozess "Missverstehen", "Selbstüberschätzungll und "Wertetyrannei". Auf dieser Ebene geht es darum, dass jemand als Person oder in seiner Rolle nicht akzeptiert wird. Eine mangelnde Akzeptanz in der Rolle kann llmen auch als Führungskraft passieren, wenn einer Ihrer Mitarbeiter Sie als seine Führungskraft und als Weisungsbefugten nicht akzeptiert. Auf der Beziehungsebene sind die Beteiligten in der Regel persönlich und emotional sehr involviert. Der Konflikt kann durchaus noch unterschwellig laufen. er kann sich aber auch schon in einem offenen und feindlichen "Gegeneinander" äußern. Auf jeden Fall führt ein solcher Konflik1 zu einer deutlichen Leistungsbeeinträchtigung. Konilikte können direkt auf dieser Ebene beginnen oder sich dort verfestigen, wenn sie auf der Prozessebene nicht geklärt wurden. Die Wertetyrannei kommt jetzt deutlich zum Tragen, die Personen erleben die Aussagen und das Handeln des anderen als persönlichen Angriff. Es besteht die Überzeugung, dass der eine absichtlich die Werte und Bedürfnisse des anderen verletzen will. Ist dieses Stadium erreicht, wird auch auf Kleinigkeiten sehr emotional reagiert. Die beiden Kontrahenten sehen sich ausschließlich negativ und können sich einander kaum noch oder nicht mehr verständlich machen.

Besondere Führungssituationen gestalten

176

Ist ein Konflikt so weit fortgeschritten, hilft nur noch eine Konfliktmoderation oder -mediation. Hierbei ist es wichtig, dass Sie als Führungskraft kritisch hinterfragen, ob Sie selbst aufgrund Threr Persönlichkeit als Konfliktmoderator fungieren wollen und können. Zentral ist hierbei die Frage, ob Sie gegenüber beiden Personen und den vorgebrachten Inhalten vollkommen neutral sein können. Die Regeln der Konfliktmoderation gibt Abbildung 7.6 wider.

Abbildung 7.6

Die Regeln der Konfliktmoderation

• Konfliktparteien an einen Tisch bringen • wirklichen Willen zur Konfliktlösung klären • Zeitrahmen des Gesprächs definieren (ausreichend aber auch nicht zu lang) • ruhige und ungestörte Atmosphäre herstellen • Regeln für die Gesprächsführungvereinbaren • Nicht·konfrontativeSitzposition (kein TIsch zwischen den Kontrahenten bzw. nicht gegenüber am TIsch sitzen lassen) einnehmen • eigene Position als ,,Moderator" und die damit verbundene inhaltliche und personelle Neutralität (keine eigene Meinung äußern) sowie die "Funktionsmacht" zur Einhaltung des Prozesses verdeutlichen • Konfliktverbalisieren und damit offen legen: Von beiden Parteien den Konflikt, das Thema formulieren lassen. Klären "Wo liegt der wahre Konflikt", vorgeschobene Konflikte auf einer höheren Ebenen führen nicht zur Lösung • eigene Position und Grundhaltung als Moderator immer wieder überprüfen: Beide Kontrahenten werden gleich gesehen, beide sind "Okay" • Lösungssuche immer wieder forcieren

• Vereinbarung zur Konfliktlösung treffen, und festhalten. Definieren was bei einem erneuten Konfliktfall passiert

Wenn Sie selbst das Gefühl haben, dass Sie einer der beiden Sichtweisen oder Personen näherstehen, sollten Sie auf einen neutralen Konfliktmoderator zurückgreifen. Wichtig ist an dieser Stelle auch die Frage, wie Thr eigener Umgang mit Konflikten aussieht. Sind Konflikte für Sie eher unangenehme Situationen, die Sie in Threm persönlichen Alltag meiden? Dann ist es sicherlich besser einen externen Moderator hinzuzuziehen. Zur Konfliktlösung geht es wieder darum zu klären, wie die unterschiedlichen Sichtweisen, Wahrnehmungen und Befindlichkeiten sind. Es muss geklärt werden, wo Missverständnisse aufgetreten sind, die zu dem Erleben führen: "Der andere handelt gegen mich." Geklärt werden muss auch, was das Handeln beim Gegenüber verursacht und was der Handelnde damit eigentlich erreichen will. J

Missverständnisse vermeiden, Konflikte erkennen und klären

177

Das Ziel einer Konfliktmoderation besteht im Aufbau eines gegenseitigen Verständnisses auf der Ebene der persönlichen Motive. Die beiden Kontrahenten müssen verstehen, warum der jeweils andere so handelt, wie er es tut und dass dieses Handeln nicht gegen seine Person gerichtet ist. Doch selbst wenn diese Erkenntnis im Rahmen einer Konfliktmoderation gewonnen wird, bleibt die Zusammenarbeit zwischen den beiden Kontrahenten schwierig und leicht störbar. Bis sich eine tiefere Einsicht gefestigt hat dass der andere nicht gegen mich arbeitet und eine auf der Sachebene verankerte Akzeptanz der anderen Werte, Vorgehensweisen und Bedürfnisse besteht dauert es eine Weile. Zunächst muss inuner wieder gegenseitiges Vertrauen aufgebaut werden. Für Sie als Führungskraft bedeutet das eine sorgfältige Beobachtung der Mitarbeiter und ein schnelles Ansprechen von Störungen. Es heißt auch immer wieder, daran zu erinnern, woraus sich unterschiedliche Wahrnehmungen ergeben. Ebenfalls gut ist es, Absprachen und Regeln zur Zusammenarbeit zu vereinbaren. Falls die Kontrahenten trotz all Duer Bemühungen nicht zueinander finden, müssen Sie den Kontakt zwischen beiden reduzieren oder die Beteiligten sogar trennen.

Im Rahmen einer Teamentwicklung mit dem Reiss Profile erkannten zwei der Teilnehmer, worin ihre ständig wiederkehrenden Konflikte begriindet waren. Sie waren primär verursacht durch eine unterschiedliche Werthaltung und Motivausprägung in den M<>tiven Ordnung und Ziel- & Zweckorientierung. Durch die neu gewonnenen Einsichten in der Teamentwicklung fanden die beiden einen neuen Weg der Zusammenarbeit. Im zweiten Modul der Teamentwicklung berichteten sie von einer deutlich verbesserten und konstruktiveren Zusammenarbeit. Leider fehlte nach Abschluss der Teamentwicklung die Aufmerksamkeit für die Verletzlichkeit der eben neu etablierten Beziehung. So kam es wieder zu Handlungen, die die Beteiligten als gegen die eigene Person gerichtet erlebten. In einem ein Jahr später erfolgenden Strategieworkshop machten sie sich gegenseitig den Vorwurf, sich nicht genügend bemüht zu haben, sich auf den anderen einzustellen. Dieser Verlauf macht deutlich, dass Konflikte, die sich aus unterschiedlichen Motivausprägungen ergeben, schnell wieder aufbrechen können, da die persönliche Verletzlichkeit und Emotionalität bei stark ausgeprägten Motiven sehr hoch sind. Die tiefste Ebene eines Konfliktes ist die Ebene des Sinns. Hier geht es um die Frage, ob eine Zusammenarbeit überhaupt noch sinnvoll ist. Konflikte auf der Sinnebene können sich aufgrund eines sehr unterschiedlichen Erlebens aus deutlich gegensätzlichen Motivausprägungen ergeben. Auf beiden Seiten entsteht das Gefühl, dass man sich einander kaum noch annähern kann. Solche Konflikte können sich auch aus der "Nichtpassung" zwischen der eigenen Persönlichkeit und einer Unternehmenskultur bzw. -struktur ergeben. Übertragen auf eine private Beziehung ist ein Konflikt auf der Sinnebene häufig der Punkt, an dem sich Partner voneinander trennen. Auch im betrieblichen Kontext führen Konflikte auf der Sinnebene zu Trennungen in Form von Kündigungen. Ein Konflikt verfestigt sich auf der Sinnebene, wenn in den früheren Konfliktstadien - auf der Sach-, Pr<>zess- oder Beziehungsebene - keine Lösungen herbeigeführt wurden. Hier werden Sie nur über einen erfahrenen Mediator eine Lösung erarbeiten können. Auch in diesem Fall geht es erneut darum, Ursachen und Hintergriinde der Verletzungen aufzudecken und als ersten Schritt den Willen zur Zusammenarbeit zu (re-)etablieren. Alle Beteiligten müssen

178

Besondere Führungssituationen gestalten

ehrlich eine Konfliktlösung und eine Verbesserung der gemeinsamen Situation anstreben. Nach Offenlegung der Konfliktursachen müssen klare Absprachen und Maßnahmen vereinbar1 werden. die den Beteiligten helfen. die emotionalen Verletzungen zu verarbeiten und die entstandenen "Gräben" zu überwinden. Auch an dieser SteIle kann es notwendig sein, den Kontakt zwischen beiden zu reduzieren oder Mitarbeiter

ZU

versetzen. Für die

Stabilisierung der Situation sollte ein Zeitraum zur Beobachtung definiert werden. in dem Sie aufmerksam das Miteinander Duer Mitarbeiter beobachten. Intervenieren Sie rechtzeitig, wenn Sie Störungen feststellen. Nur so besteht eine Chance, die Situation tatsächlich nachhaltig zu klären. Die beschriebenen Konfliktdynamiken können selbstverständlich auch auf Sie selbst und die Zusammenarbeit mit einem Duer Mitarbeiter zutreffen. Auch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter besteht die Gefahr, dass sie mit ihren persönlichen Motivausprägungen, Werten und Bedürfnissen sehr weit auseinanderliegen. Als Führungskraft werden Sie dann wahrscheinIich sagen: "Ich verstehe diesen Mitarbeiter einfach nicht, ich komme nicht an ihn heran. Ich weiß nicht, wie ich ihn führen soll. Mir ist unklar, was er eigentlich will." Du Führungshandeln wird auf Seiten des Mitarbeiters zu Widerstand, Ablehnung und auch zu Verletzungen führen - auch wenn Sie dies nicht bewusst intendieren. Der Konflikt resultiert aus dem Missverstehen, der Selbstillusion und der Wertetyrannei inuner da, wo Sie Ihrem Mitarbeiter aufzeigen wollen. dass Ihr Vorgehen das richtige ist, und er vielleicht das Bedürfnis hat, Ihnen durch ein anderes Handeln zu beweisen. dass es auch anders geht. Abbildung 7.7 veranschaulicht mit einem PaarprofiI von einer Führungskraft und einem Mitarbeiter, welche Konfliktfelder sich zwischen diesen beiden Partnern ergeben.

Missverständnisse vermeiden, Konflikte erkennen und klären

Abbildung 7.7

179

Motivvergleich einer Führungskraft (FK) und ihrem Mitarbeiter (MA)

,

I I

.. h/O_Ih

--

MA

Macht

rm

Teamorientierung

Iilm

Neugier

H!!I

Anerkennung:

lIllüJ

Ordnung

lilID

-1,66

Sparen/Sammeln

11m

-0,76

Zlel- &. Zweckorientierung

mI

Idealismus

11m

Beziehungen

Da

-1,24

Famflle

l!lIll

1,15

Status

DDI

-0,68

Rache/Kampf

I'im

-0,84

Schönheit

Im)

Essen

Im)

Körperliche AktMtät

m:iI

Emotionale Ruhe

lImJ

-1,50

r------' r-------'

-0,17 -0,39

'--

-p

~

0,42 2,00

c:: ~

~

0,40

-0,31 0,29 0,6'" -0,38

Die Führungskraft und der Mitarbeiter haben ein hohes Konfliktpotenzial in den Motiven Macht, Anerkennung, Ordnung, Familie, Rache!Kampf und durchaus auch im Statusmotiv. Die Differenzen in den Motivausprägungen machen grundlegend unterschiedliche Werthaltungen in der Frage der Leistungserbringung und Arbeitsgestaltung deutlich. Die Führungskraft ist sehr leistungsmotiviert (grüne Macht-, grüne Rache!Kampf-Motivation), karriereorientiert (grüne Statusmotivation) und relativ selbstbewusst (rote Anerkennungsmotivation). Vor diesem Hintergrund wird sie eher die Überzeugung haben, dass man viel leisten und sich anstrengen muss und dass man dann auch alles schaffen kann. Der Mitarbeiter ist geprägt durch eine rote Machtmotivation und eine grüne Anerken-

180

Besondere Führungssituationen gestalten

nungsmotivation sowie eine rote Rache/Kampf-Motivation und eine grüne Familienmotivation. D. h., für diesen Mitarbeiter steht das Thema Leistungserbringung nicht im Vordergrund seines HandeIns. Wichtig sind für ihn ein gutes Miteinander und die Fürsorge für die Familie. Von wesentlicher Bedeutung ist für ihn darüber hinaus, viel Anerkennung, Wertschätzung und Lob zu bekommen. In der Zusammenarbeit wird es der Führungskraft eher schwerfallen. dem Mitarbeiter bei Beobachtung seines Arbeitsverhaltens ausreichend Wertschätzung entgegenzubringen. Die Führungskraft wird immer wieder das Gefühl haben. dass der Mitarbeiter nicht fleißig genug ist, sich nicht anstrengt und sich nicht wirklich engagiert, sondern nur andere Interessen. wie z. B. seine Familie, im Kopf hat. Dass bei einer solchen Interpretation die notwendige Anerkennung ausbleibt, ist leicht nachvollziehbar. Differenzen werden beide auch in dem Punld haben. wie qualitativ hochwertig unter dem Gesichtspunkt der Ordnung eine Leistung zu erfolgen hat. Um eine gute Zusammenarbeit zu ermöglichen. ist es wichtig, dass sich Mitarbeiter und Führungskraft mit ihren Profilen an einen Tisch setzen und die Differenzen in ihren Wahmehmungen und Werten klären. Für beide ist es notwendig, zu erkennen. wo der jeweils andere eine Synergie im eigenen Verhaltens- und Leistungsspektrum bieten kann. Darüber hinaus werden klare Absprachen die Zusammenarbeit verbessern. Z. B. ist die Führungskraft gefordert, dem Mitarbeiter die notwendige Anleitung und Entscheidungsunterstützung, die er für eine gute Leistungserbringung braucht, zu geben. Darüber hinaus muss die Führungskraft sehr bewusst darauf achten, dem Mitarbeiter für erbrachte Leistungen auch eine positive Rückmeldung zu geben. Hinsichtlich der Ordnung müssen beide eine Vereinbarung treffen, um einen für beide akzeptablen gemeinsamen Nenner zu finden. Auch hinsichtlich des Bedürfnisses, sich um die Familie zu kiimmern, müssen beide absprechen, weiche Freiheiten der Mitarbeiter benötigt, um seinem Familienmotiv Rechnung zu tragen. Hierbei muss aber genauso geprüft werden. was für einen reibungslosen Ablauf in der Abteilung für die Führungskraft tragbar ist. Hinsichtlich der Rache/Kampf-Motivation der Führungskraft muss der Mitarbeiter lernen. sich nicht zu schnell von der Führungskraft angegriffen zu fühlen. Auch muss er lernen, und dies ist insbesondere aufgrund seiner griinen Anerkennungsmotivation schwer für ihn, Verletzungen zu benennen und klare Grenzen gegenüber seiner Führungskraft zu formulieren. Wenn beide verstehen. wo sie sich gegenseitig ergänzen, und sich klarmachen. dass der eine den anderen nicht bewusst verletzen will, und in diesem Sinne eine offene Feedbackkultur etablieren, wird die Zusammenarbeit gut funktionieren können. Die Ausführungen zur Konfliktentstehung und -lösung veranschaulichen, wie hilfreich die Kenntnis und Arbeit mit den 16 Lebensmotiven auch in diesem Bereich ist. Neben der deutlichen Vereiniachung ihres Führungshandelns hinsichtlich der Steuerung, Motivation, Kommunikation und Delegierung bietet ihnen die Theorie der 16 Lebensmotive auch für die Konfliktprävention und -lösung und damit auch für die Teamentwicklung handfestes Wissen und Handlungskompetenz. Sie werden schnell merken, dass Sie mit einem individuellen. an den Motiven ihrer Mitarbeiter orientierten Führungshandeln ihre Ziele leichter, effizienter und für alle zufriedensteIlend erreichen. Leistung erfolgt, weil sie Spaß macht und der Mitarbeiter sie von sich aus erbringt.

Anhang Beschreibung der 16 Lebensmotive Nachfolgend finden Sie eine Beschreibung der 16 Lebensmotive. Aufgeführt ist, welche Bedürfnisse Menschen mit einer entsprechenden Motivausprägung haben und wie sich diese Bedürfnisse auf ihr Erleben, Denken und Verhalten auswirken können. Beschrieben ist dies immer für eine stark rote und eine stark grüne Motivausprägung. Nicht alles trifft auf alle Menschen mit einer entsprechenden Motivausprägung zu und die Beschreibungen sind auch nicht als abschließend zu betrachten. Es ist im Rahmen dieses Buches nur möglich, einen Auszug aus dem emotionalen Erleben und Verhalten von Menschen mit einer entsprechenden Motivausprägung zu beschreiben. Darüber hinaus habe ich wichtige Emotionen, die bei Motivbefriedigung oder aber Nichtbefriedigung erlebt werden. aufgenommen sowie wichtige Selbstaussagen oder sogenannte Glaubenssätze von Menschen mit einer entsprechenden Motivausprägung. Auf eine Beschreibung des Motivs Schönheit, welches Bestandteil der diesem Buch zugrunde gelegten Businessversion des Reiss Motivationsprofils ist, habe ich verzichtet. Schönheit ist ein Ersatzmotiv für das eigentliche Lebensmotiv Eros, welches in der Originalversion des Reiss Profiles erfasst wird. Das Motiv Schönheit ist nicht wissenschaftlich abgesichert und hat damit auch nur eine bedingt gültige Aussagekraft. Es wurde in die Businessversion aufgenommen, da alle Fragen zu Eros sich auf die Sexualität eines Menschen beziehen und Menschen im beruflichen Kontext diese Fragen berechtigterweise nicht unbedingt beantworten wollen.

U. Rohrschneider, Macht, Neugier, Team ...,DOI 10.1007/978-3-8349-6738-1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Anhang

182

Das Motiv Macht - rote Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einer roten Machtrnotivation streben danach, andere Menschen mit ihrem Handeln zu unterstützen. Sie wollen andere nicht dominieren und ihnen sagen, was sie tun sollen. Geführt zu werden, erleben sie als hilfreich. Gesagt zu bekommen, was sie wie tun sollen, gibt ihnen Orientierung und richtet ihr Handeln in eine klare Richtung aus. Das erleben sie als entlastend und angenehm. Sie fühlen sich von der Verantwortung befreit. Sie akzeptieren gegebene Strukturen und Vorgaben, wenn diese nicht sehr starken anderen persönlichen Werten widersprechen und fügen sich ein "das ist halt so, da kann man nichts machen". Sie orientieren sich an den Wünschen und Bedürfnissen anderer. Führungskräfte mit roter Machtrnotivation verstehen sich nicht als vorgebende Kraft, sondern als Dienstleister und Förderer ihrer Mitarbeiter. Sie wirken über Fragen darauf hin, dass diese ihre eigenen Entscheidungen treffen. Wenn sie selber Entscheidungen treffen müssen, fragen sie andere danach, wie sie entscheiden würden, oder treffen ihre Entscheidungen mit anderen zusammen. Wenn rot machtrnotivierte Menschen gezwungen sind, zu entscheiden, Anweisungen zu geben und aktiv zu steuern, verlangt ihnen das viel Energie ab. Nicht dominieren zu wollen kann zu einem Macht- oder Entscheidungsvakuum führen.

Starke Emotionen: Menschen mit rotem Machtrnotiv empfinden Freude, wenn sie andere unterstützen können. Entscheidungen zu treffen, erleben sie als belastend.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: •

"Ich bin freundlich und an Menschen orientiert. Ich will andere unterstützen" .

•

"Ich überlasse gern den anderen die Entscheidung.", "Meine Vorgesetzten geben mir Orientierung."

Anhang

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Das Motiv Macht - grUne Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen:

Menschen mit einem grün ausgeprägten Machtmotiv streben danach, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen. In diesem Sinne wollen sie Dinge selber gestalten ("ich sage, wie wir es machen") und anderen sagen, wie sie was zu machen haben (führen und steuern). Sie treten nicht selten dominant auf und üben Einfluss auf Menschen und Situationen aus. Dies kann sowohl durch ihre hohe Entscheidungsfreude, das bereitwillige und schnelle Erteilen von Ratschlägen als auch durch direkte Anweisungen geschehen. Machtmotivierte Menschen sind in der Regel sehr zielstrebig, es geht ihnen darum, dass sie Erfolge generieren, das Ergebnis ist ihnen oft wichtiger als der Mensch. Dafür sind sie bereit, sich anzustrengen und viel zu leisten, um Leistung zu generieren. Sie sind oft ehrgeizig und bereit, ihre privaten Bedürfnisse hinter ihr Erfolgsstreben zurückzustellen. Durch ihren inneren Leistungsdruck erzeugen sie Druck auf andere, agieren schnell, wollen Schnelligkeit, treiben andere an und wirken oft ungeduldig und tough. Starke Emotionen:

Machtmotivierte Menschen genießen es, das Sagen zu haben. Die Macht, Prozesse und Menschen zu steuern, motiviert sie, sie fühlen sich stolz und wirksam. Wenn diesen Menschen keine Möglichkeit zur Einflussnahme gegeben wird, fühlen sie sich schnell ohnmächtig und frustriert und erleben Kontrollverlust. Selbstbeschreibung/Überzeugungen:

• "Ich will sagen, wie wir es machen. Ich will wenigstens mitreden/mitbestimmen und gefragt werden, Einfluss haben." • "Ich will die Kontrolle haben." • "Ich will was leisten und mich dafür anstrengen, dann ist es gut." • "Wenn ich mich nicht anstrenge, ist der Erfolg nichts wert."

184

Anhang

Das Motiv TeamorIentierung - rote Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einer rot ausgeprägten Teamorientierung streben danach, selbstbestimmt, unabhängig und autark zu sein. Sie erledigen ihre Aufgaben lieber allein und ohne die Hilfe anderer. Abhängigkeiten von anderen Menschen oder auch die Notwendigkeit, sich einzufügen, erleben sie als belastend, sie fühlen sich eingeengt und unfrei. Sie verlassen sich lieber auf sich selbst. Vor diesem Hintergrund suchen sie nur sehr selten die Unterstützung ihrer Mitmenschen und bitten ungern andere um einen Gefallen. Sie streben danach, anderen nicht zu Dank verpflichtet zu sein. Geschieht dies doch, fühlen sie sich abhängig, verpflichtet und schuldig und streben nach Ausgleich bzw. Wiedergutmachung. Im Gegensatz dazu geben sie anderen aber durchaus gern Hilfe. Zu den Mitmenschen, die sie nicht als enge Freunde betrachten, wahren sie stets eine gewisse emotionale Distanz. Daher bewegen sie sich nur selten auf einer persönlichen Beziehungsebene mit ihren Kollegen. Bei einem sehr großen Bedürfnis nach Unabhängigkeit können sie unsensibel für die Bedürfnisse anderer Menschen sein.

Starke Emotionen: Ist es Menschen mit roter Teamorientierung möglich, autark und allein zu agieren, fühlen sie sich frei und selbstbestimmt. Sie sind stolz, Dinge allein zu schaffen, und fühlen sich effizient. Erleben sie Abhängigkeiten von anderen, fühlen sie sich eingeengt, gefangen, fremdbestimmt und gedemütigt.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: • "Ich will frei und selbstbestimmt sein." • "Ich will unabhängig und niemandem etwas schuldig sein." • "Ich kann für mich selbst sorgen, trage für mich selbst die Verantwortung und brauche keine Hilfe."

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Das Motiv TeamorIentierung - grUne Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Personen mit einer grün ausgeprägten Teamorientierung streben nach emotionaler Verbundenheit mit anderen Menschen. Sie möchten vertrauensvolle und persönliche Beziehungen mit echter Bindung. Dmen ist es wichtig, mit ihren Mitmenschen im Einklang zu leben und Konsens zu erzielen. Sie bevorzugen die enge/intensive Zusammenarbeit und den Austausch mit anderen. Gegenseitige Unterstützung ist für sie bedeutsam und sie streben nach Hilfe durch andere. Sie interessieren sich sehr für die Ansichten anderer Menschen und sind ungern allein und nur auf sich selbst gestellt. Sie vertrauen schnell und teilen anderen viel über sich mit, weil sie Verbundenheit spüren oder erreichen wollen. Dabei ist die Interaktion nicht Mittel zum Zweck, sondern das eigentliche Ziel. Menschen mit griiner Teamorientierung haben oft einen hohen Gemeinsinn und wollen Teil eines Teams, eines Ganzen sein. Ihr Streben nach Verbundenheit kann schnell dazu führen, dass sie die Distanzzonen und Wünsche anderer Menschen missachten.

Starke Emotionen: Der tiefe und intensive Austausch mit anderen bewirkt bei Menschen mit roter Teamorientierung ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit, des Zusammenhalts, der Geborgenheit und Zufriedenheit. Sind sie allein und auf sich gestellt, fühlen sie sich schnell verlassen, verl<>-

ren und einsam. Selbstbeschreibung/Überzeugungen: •

"Ich will mit anderen eng und emotional verbunden sein."

•

"Ich will Dinge zusammen mit anderen machen, Unterstützung bekommen und geben."

•

"Ich will eins sein mit anderen."

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Das Motiv Neugier - rote Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einem rot ausgeprägten Neugiermotiv streben danach, praktisch zu handeln. Anstatt über Dinge nachzudenken, wollen sie sie lieber tun, etwas umsetzen, handeln, etwas schaffen oder erschaffen. Sie ziehen das Handeln der intellektuellen Auseinandersetzung vor. Sie fragen, was sie mit Wissen und Informationen machen können, wozu sie ihnen nutzen und wie sie sie umsetzen können. In Bezug auf Wissen reicht es ihnen, zu wissen, wo sie etwas nachlesen können oder wen sie fragen können. Anstatt sich mit komplexen Gedankenspielen zu beschäftigen, suchen sie eher die Vereinfachung. Sie mögen Aufgaben, bei denen sie nicht viel nachdenken müssen, die einfach abgearbeitet werden können. Intellektuelle, konzeptionelle, analytische Arbeit kann sie schnell ermüden und anstrengen. Wissen ist für sie Mittel zum Zweck. Dabei sind sie keineswegs weniger intelligent als Menschen mit griinem Neugiermotiv. Sie empfinden lediglich keine Freude an der bloßen intellektuellen Beschäftigung und am Wissenserwerb. Ihre hohe Handlungsorientierung führt zu schnell dazu, umzusetzen und nur die Machbarkeit zu prüfen. Analyse, Jnformationssuche sowie Auswertung und das genaue Durchdenken kommen leicht zu kurz.

Starke Emotionen: Arbeiten mit direktem praktischen Nutzen motiviert Menschen mit roter Neugiermotivation, weil sie sehen können, wie sie sich ihrem Ziel nähern. Sie erleben Freude am direkten Tun bzw. praktischen Handeln. Die rein theoretische, intellektuelle Auseinandersetzung ist für sie mühsam und trocken, sie langweilt sie, sie fühlen sich gequält und voller Unlust durch zu viel Denkarbeit.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: • "Ich möchte etwas Konkretes schaffen und erschaffen." • "Ich will praktisch handeln, Dinge tun und umgesetzte Ergebnisse sehen."

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Das Motiv Neugier - grUne Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einer grünen Neugiermotivation streben danach, sich viel mit intellektuellen Fragen, Themen und Aufgaben auseinanderzusetzen. Sie sind "Forscher" und lieben das Hinterfragen, Verstehen, Wissen, Denken und den Erkenntnisgewinn. In ihrer Grundhaltung kann man solche Menschen als Wahrheits- oder Verständnissuchend beschreiben. Sie wollen im Prinzip alles wissen. Dabei ist der praktische Nutzen des Wissens nicht relevant. Menschen mit einem grünen Neugiermotiv lernen aus reiner Freude am Wissenserwerb. Wissen ist für sie kein Mittel zum Zweck. Es ist der Zweck selbst. Dabei nutzen sie jede Gelegenheit, um sich neues Wissen anzueignen. Sie tun dies z. B. über Lesen, über Fragen, intellektuelle Diskussionen oder über Reisen usw. Sie fragen viel und denken ständig nach. Es reizt sie, ihre Wissenslücken zu schließen. Solche Menschen werden von Routinetätigkeiten sehr schnell gelangweilt und sogar demotiviert. Es kann ihnen leicht passieren, dass sie Themen komplex oder komplexer als nötig gestalten. Sie neigen dazu, andere mit zu vielen Informationen und Wissen und langen Ausführungen zu ihren Gedanken zu überfrachten und zu überfordern.

Starke Emotionen: Die intellektuelle Auseinandersetzung, das Denken und der Wissenserwerb erfüllen die Menschen mit tiefer Freude über den Erkenntnisgewinn. Sie mögen das Gefühl. zu staunen und sich zu wundem. Routineaufgaben föhren zu Frustration, dem GefühI der Langeweile und unerträglicher gedanklicher Leere.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: •

"Ich will alles wissen und verstehen."

•

"Ich will meine Neugier befriedigen, Fragen stellen, hinterfragen, Wissen gewinnen."

•

"Ich will viel Neues lernen."

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Das Motiv Anerkennung - rote Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einem roten Anerkennungsmotiv streben danach, anhand von Herausforderungen oder neuen und unbekannten Aufgaben zu beweisen, was sie können. Sie agieren selbstbewusst und kennen kaum Versagensängste. Vor diesem Hintergrund haben sie kein oder nur ein geringes Bedürfnis nach Lob und Anerkennung durch andere, die Meinung anderer ist ihnen nicht wirklich wichtig. Sie verlassen sich auf ihre eigene Einschätzung und wissen auch ohne direkte Rückmeldung, was sie können. Sie sehen eher Otancen auf Erfolg, als die Gefahr, zu scheitern. Sie haben kaum Angst vor Bewertung oder Situationen, in denen sie bewerlet werden könnten (Auftritte, Präsentationen, Auswahlverfahren). Sie fühlen sich durch die Kritik ihrer Mitmenschen nicht verletzt, sondern setzen berechtigte Verbesserungsvorschläge konstruktiv um, lernen daraus. Weil sie nicht motiviert sind, gelobt zu werden, ist es ihnen auch nicht wichtig, andere zu loben oder ihnen Anerkennung zukommen zu lassen. Sie benennen die Dinge so, wie sie sie erleben, ohne Umwege und Schnörkel. Dadurch können sie auf andere leicht hart und arrogant wirken. Ihr hohes Selbstbewusstsein kann dazu führen, dass sie sich selbst und ihre Leistung überschätzen.

Starke Emotionen: Menschen mit einem roten Anerkennungsmotiv fühlen sich selbstsicher. Sie erleben Stolz auf sich selbst, wenn sie demonstrieren können, was sie können. Dann sind sie unbekümmert, unbeschwert und optimistisch. Gelingen ihnen Dinge nicht wie erwartet, erleben sie Selbstzweifel.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: • "Ich kann alles schaffen." • "Dinge, die ich anpacke, gelingen mir." • "Es ist mir egal, was andere von mir denken."

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Das Motiv Anerkennung - grUne Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit grün ausgeprägtem Anerkennungsmotiv streben nach Bestätigung durch Dritte. Sie sind sich bezüglich ihrer Leistung und ihres Könnens unsicher und sich selbst gegenüber sehr kritisch. Selbstsicher und selbstbewusst fühlen sie sich, wenn andere ihnen sagen, dass sie eine gute Arbeit gemacht und eine tolle Leistung erbracht haben. In Bewertungssituationen oder Situationen, in denen sie meinen, bewertet zu werden (Auftritte, Präsentationen, Auswahlverfahren etc.) haben sie Angst, zu versagen und sind nervös. Sie wollen möglichst alles richtig machen und ihren Mitmenschen gefallen. Auch sachliche Kritik nehmen sie schnell sehr persönlich und fühlen sich dadurch verletzt. Diese Personen reagieren sensibel auf die Wünsche, Ansichten und Meinungsbekundungen ihrer Mitmenschen. Ein starkes Bedürfnis nach Anerkennung führt nicht selten zu einem starken Ehrgeiz und zu einem Streben nach Perfektion. Um diese Perfektion zu erreichen, kann es auch vorkommen, dass eine Person mit grün ausgeprägtem Anerkennungsmotiv die eigenen Ziele nach außen niedriger steckt, um in den Augen ihrer Mitmenschen nicht zu versagen. Um Ablehnung durch andere zu vermeiden, fällt es ihnen schwer, widersprechende Meinungen klar zu formulieren, Nein zu sagen und andere zu kritisieren. Starke Emotionen: Bekommen Menschen mit grünem Anerkennungsmotiv Wertschätzung und Bestätigung von außen, fühlen sie sich selbstsicher, selbstbewusst und bei deutlicher Anerkennung auch euphorisch. Bleibt die Anerkennung aus, fühlen sie sich unsicher. Bei Kritik spüren sie deutliche SelbstzweifeL die oft nicht nur die konkrete Leistung, sondern ihre ganze Person betreffen. Selbstbeschreibung/Überzeugungen: • "Ich dar! keine Fehler machen, will alles richtig und gut machen." • "Ich will akzeptiert werden."

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Das Motiv Ordnung - rote Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Rot ordnungsmotivierte Menschen streben nach Flexibilität, Spontaneität und Veränderung. Sie binden sich nicht gern an Zeitpläne, Regeln oder feste Prozesse. Sie wollen frei sein von Strukturen und Systematik, die sie als einengend empfinden. Ein vermeintliches Chaos erleben sie nicht als solches und fühlen sich darin wohl. Rot ordnungsmotivierte Menschen sind nicht selten kreativ und improvisieren gerne. Sie verlassen sich auf ihren Instinkt und lassen sich gern von ihm leiten. Selten bereiten sie sich vor. Sie beginnen Aufgaben einfach, ohne vorher den Prozess zu klären. ihr Streben nach Flexibilität leben sie durch ein hohes Maß an Spontaneität aus, z. B. darin, dass sie gerne mehrere Aufgaben gleichzeitig bearbeiten und zwischen den Aufgaben hin und her springen. Dabei haben sie oft wenig Sinn für Details und legen sich ungern fest. Sie lieben die Abwechslung und verfügen über eine hohe Ambiguitätstoleranz, weshalb sie sich auch in unübersichtlichen Situationen, wie Veränderungsprozessen, wohlfühlen. Von anderen Menschen werden sie häufig als unstrukturiert, chaotisch und unpünktlich wahrgenommen.

Starke Emotionen: Menschen mit rotem Ordnungsmotiv erleben ein intensives Gefühl von Freiheit, wenn sie aus dem Bauch heraus und spontan handeln können. Müssen sie sich an Vorgaben, Regeln, Strukturen etc. halten, fühlen sie sich eingeengt und gefangen im Detail.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: • "Ich will frei sein von Prozessen und Strukturen." • "Ich will flexibel und spontan handeln." • "Ich will meine eigene Ordnung selbst gestalten." • "Wer Ordnung hält, ist nur zu faul zum Suchen."

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Das Motiv Ordnung - grUne Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einem grün ausgeprägten Ordnungsmotiv streben nach Ordnung und Sauberkeit im eigentlichen Sinne, aber auch nach Struktur und Planung. Sie bereiten sich gerne gründlich vor, planen zukünftige Aktivitäten und arbeiten mit To-Do-Listen. Pläne werden dann gewissenhaft abgearbeitet. Sie arbeiten gerne genau und detailorientiert und wirken dadurch schon mal penibel. Sie schätzen Piinktlichkeit und die Einhaltung von Regeln und Vorgaben. Sie mögen Routine und weichen nicht gern von bewährten Vorgehensweisen ab. Sie bevorzugen Stabilität und Vorhersehbarkeit und mögen es vor diesem Hintergrund nicht, Dinge spontan und unvorbereitet ZU tun. Auch spontane Entscheidungen mögen sie nicht. Sie haben Freude an organisatorischen Tätigkeiten und Prozessplanungen, auch wenn sie diese nicht selbst umsetzen. Dabei sind sie zum Teil sehr detailverliebt. Menschen mit grünem Ordnungsmotiv arbeiten auch ohne konkret formulierten Ablaufplan sehr strukturiert und machen gewissenhaft einen Schritt nach dem anderen. Werden sie in diesem Ablauf gestör!, kann sie das verunsichern und ihnen sogar die Orientierung nehmen. In solchen Situationen versuchen sie, sich durch das Erstellen von neuen Plänen ein Gefühl von Sicherheit zu verschaffen. Griin ordnungsmotivierte Menschen schätzen Rituale. Sie erleben dadurch Kontinuität und Sicherheit. Starke Emotionen: Menschen mit grünem Ordnungsmotiv erleben ein positives Gefühl von Stabilität und Sicherheit, wenn sie ihren Strokturen, Routinen und ihren Vorstellungen von Ordnung folgen können. Geht dies nicht, erleben sie Orientierungslosigkeit. Selbstbeschreibung/Überzeugungen: • "Ich will Struktur und Ordnung." • "Ordnung und Planung ist eine Charakterfrage. " • "Wer Ordnung hält, schafft mehr im Leben."

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Das Motiv Sparen/Sammeln - rote Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einer roten Ausprägung im Motiv Sparen/Sammeln streben danach, frei von materiellen Dingen zu sein. Zu viele Dinge zu besitzen, empfinden sie als Einengung, Überfluss und Qual. Sie haben eine funktions- und nutzenorientierte Beziehung zu Dingen. Brauchen sie etwas und funktioniert es, behalten sie es, wenn nicht, werfen sie es weg. Das Gefühl, etwas wegwerfen zu können, das keine alltägliche Notwendigkeit hat, ist für sie sehr befreiend. Diese Menschen fühlen sich wohl, wenn sie regelmäßig ausmisten und ihren Besitz auf ein notwendiges Minimum reduzieren können. Sie sparen ihr Geld nicht, sondern geben es für persönlichen Spaß aus. Großzügig verleihen sie Dinge und vergessen dann auch schon mal, dass sie sie verliehen haben und an wen. Sind Dinge defekt, ist das nicht schlimm für sie, oft gehen sie auch nicht so pfleglich und bewahrend mit ihren Sachenum.

Starke Emotionen: Kann aus ihrer Sichtweise Überflüssiges weggeworfen werden, fühlen sie sich frei, entlas-

tet und unbeschwert. Bei viel Besitz und der Sorge um materielle oder finanzielle Angelegenheiten fühlen sie sich eingeengt, gefangen und verpflichtet.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: • "Ich will frei sein von materiellen Dingen." • "Besitz verpflichtet und macht abhängig." • "Ich will ausmisten und mich befreien."

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Das Motiv Sparen/Sammeln - grUne Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einem grünen Motiv Sparen/Sammeln streben danach, viele materielle Dinge zu besitzen. Sie wollen sammeln oder Dinge anhäufen. Dabei geht es nicht darum, dass sie diese Dinge brauchen oder dass diese funktionieren, sie wollen die Dinge haben. Es fühlt sich für sie gut an, zu wissen, dass die Sachen da sind. Gerne sagen sie "das kann man bestimmt noch mal gebrauchen". Manche Menschen sammeln spezifische Dinge, andere fast alles. Menschen mit einem griinen Motiv Sparen/Sammeln gehen sehr sorgfältig mit ihrem Eigentum um. Sie achten darauf, dass nichts kaputtgeht und reparieren defekte Dinge. Derart motivierte Menschen sind sehr empfänglich für Bonus- oder Sammelprogramme. Dabei befriedigt sie sowohl die Möglichkeit, zu sparen als auch das bloße Anhäufen von Punkten auf ihrem Konto. Personen mit grünem Motiv Sparen/Sammeln sind sehr kostenbewusst und geben nicht leichtfertig Geld aus. Sie achten auf Sonderangebote. Dabei können sie auf ihre Mitmenschen geizig wirken. Für die Dinge, die sie sammeln, geben sie aber gerne auch sehr viel Geld aus. Das Bedürfnis zu sammeln kann sich im beruflichen Kontext auf Dokumente, Informationen, Mai1s ete. beziehen.

Starke Emotionen: Das Bewahren und Besitzen von Dingen erföllt spar- und sammelmotivierte Menschen mit hoher innerer Zufriedenheit. Müssen sie sich von Dingen trennen, erleben sie große Unzufriedenheit aus dem Gefühl der Verschwendung heraus und Schmerz durch die Trennung von Dingen.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: •

"Ich will meinen Besitz bewahren."

•

"Ich will Sachen aufbewahren und ansammeln."

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Das Motiv Ziel- 8: ZweckorIentierung - rote Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen:

Menschen mit rotem Motiv Ziel- & Zweckorientierung streben danach, ihre persönlichen Werte oder ihren persönlichen Elrrenkodex in ihrem Handeln einzuhalten. TImen ist es wichtig, sich moralisch korrekt zu verhalten, ihren Prinzipien und Pflichten nachzukommen, standhaft, ehrlich und ehrbar zu sein. Sie haben eine klare Vorstellung von richtig und falsch und verhalten sich auch dann richtig, wenn es für sie keinen persönlichen Nutzen hat. Sie haben klare Vorstellungen davon, was "man" tut und was nicht. Sie ehren und wahren Traditionen und familiäre Riten und Bräuche. Versprechen und Zusagen halten sie unbedingt ein. Sie verhalten sich loyal gegenüber z. B. Eltern, Familie, ihrer Gemeinschaft oder auch dem Arbeitgeber. Sie sind oft um jeden Preis ehrlich und schummeln nicht, auch wenn sie dadurch Vorteile hätten oder es niemand bemerkt. Sie zeigen eine hohe Selbstdisziplin. Diese Menschen bezeichne ich auch als "Ehremotivierl". Starke Emotionen:

Menschen mit rotem Motiv Ziel- & Zweckorientierung empfinden Stolz und Ehrgefühl, wenn sie ihren Prinzipien treu sind. Sie erleben dann moralische Überlegenheit. Können Sie ihren Werten, Pflichten und Prinzipien nicht nachkommen, fühlen sie sich schuldig, schwach, verantwortungslos und schämen sich. Selbstbeschreibung/Überzeugungen:

• "Ich will Werte und Prinzipien einhalten." • "Ich will ein ehrbarer Mensch sein." •

I' Versprochen ist versprochen!"

• "Ich möchte Traditionen bewahren und ehren."

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Das Motiv Ziel-

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a ZweckorIentierung - grüne Ausprägung

Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einem grün ausgeprägten Motiv Ziel- & Zweckorientierung streben danach, die Dinge zu tun und so zu tun, dass sie für sie selbst einen hohen Nutzen haben und sie ihre persönlichen Ziele damit erreichen können. Sie fragen "was habe ich davon", "was dient meinem Ziel am meisten". Dabei orientieren sie sich nicht an allgemeinen Wertvorstellungen, sondern sind bereit, eigene Werte, Regeln und Absprachen situativ zu interpretieren oder zu verändern. Sie haben eine deutlich wahrnehmbare Fähigkeit, ihr Handeln schnell und fortwährend an die jeweilige Situation anzupassen, da sie sich Regeln oder Moral nicht verpflichtet fühlen. Dadurch verfügen sie oft über eine hohe interkulturelle Kompetenz. Ändern sich die Grundlagen für ein bestimmtes Vorgehen oder eine bestimmte Entscheidung, verwerfen sie diese und treffen neue Entscheidungen. Sie suchen nach dem Machbaren und Pragmatischen, nicht nach dem moralischen oder "richtigen" Weg. Menschen mit grün ausgeprägter Ziel- & Zweckorientierung werden von anderen Menschen zum reil als Opportunisten und als unzuverlässig wahrgenommen.

Starke Emotionen: Können sich Menschen mit einem griinen Motiv Ziel- & Zweckorientierung flexibel und uneingeschränkt von Werten und Moral verhalten, fühlen sie sich frei und handlungsfähig, sie sind stolz, dass sie ihre Ziele so pragmatisch erreichen. Müssen sie sich z. B. an gesellschaftliche Wertesysteme halten, fühlen sie sich eingeengt von "unsinnigen" Prinzipien und gefangen.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: • "Ich will frei sein von Moral und Prinzipien." •

"Was interessiert mich mein Geschwätz von gestern."

• "Jeder ist seines eigenen Glückes Schmied."

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Das Motiv Idealismus - rote Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einem rot ausgeprägten Motiv Idealismus streben danach, in sozialen Fragen "realistisch" zu sein bzw. zu handeln. Auch wenn sie die Welt oder Dinge, die passieren, als ungerecht und unfair einschätzen, haben sie eher die Überzeugung, dass sie selbst nichts daran ändern können und sich ein Engagement nicht lohnt. Lieber investieren sie ihre Kraft und Aufmerksamkeit in Fairness und Gerechtigkeit für sich selbst, ihre Familie und ihre Freunde, aber nicht für weit weg lebende Menschen, die sie nicht kennen. Für soziale, humanitäre, geselischaftIiche und oft auch politische Anlässe und Vorgänge haben sie oft ein geringes Interesse. Sie halten Ungerechtigkeiten zum Teil für unvermeidbar und bekämpfen diese nur, wenn es sie selbst oder ihnen nahestehende Personen betrifft. Sie sind oft der Meinung, dass jeder für sich selbst und sein eigenes Fortkommen verantwortlich ist und betonen die Eigen- und Selbstverantwortung von Menschen. Von anderen Menschen werden sie möglicherweise als Egoisten wahrgenommen.

Starke Emotionen: Ein rot ausgeprägtes Idea1ismusmotiv lässt Menschen starke Freude erleben, wenn sie aus einem Umstand einen persönlichen Vorteil ziehen können. Wenn sie gezwungen sind, für das Fortkommen fremder Menschen aufzukommen oder Entbehrungen hinzunehmen, kann sie das sehr frustrieren. Sie fühlen sich vieIIeicht genötigt und unfrei.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: •

"Ich will Gerechtigkeit für mich."

•

"Jeder ist sich selbst der Nächste."

•

"Ich will sozial realistisch sein."

•

"Hilf dir selbst, dann hilft dir Gott."

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Das Motiv Idealismus - grUne Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einem grün ausgeprägten Idealismusmotiv streben danach, sich altruistisch zu verhalten, sie streben nach sozialer Gerechtigkeit für alle. Sie interessieren sich sehr für die aktuellen menschenbezogenen Ereignisse in der Welt. Das Schicksal anderer Menschen ist ihnen sehr wichtig und sie verspüren echtes Mitleid mit anderen. Menschen mit grünem Idealismusmotiv engagieren sich häufig sozial, gesellschaftlich, gemeinnützig, politisch oder auch ökologisch, weil sie einen inneren Drang verspüren, anderen zu helfen. Auf diese Weise wollen sie die WeIt verbessern. Um diesem inneren Drang nachzukommen, neIunen sie für sich selbst Entbehrungen in Kauf. Sie verhalten sich selbstlos, human und sozial. Sie spenden häufiger als andere Menschen und zeigen direktes Engagement ohne Eigennutz. Sie engagieren sich für Ältere, Schwächere und Kranke, in Vereinen und gemeinnützigen Organisationen, aber auch in der Politik oder in Unternehmen im Betriebsrat. Auch berücksichtigen sie die Auswirkongen ihres Handelns auf die Gesellschaft insgesamt.

Starke Emotionen: Menschen mit grünem Idealismusmotiv verschafft das Gefühl, etwas Gutes getan zu haben, geholfen zu haben, eine tiefe Beruhigung. Sie fühlen sich schlecht und hilflos, wenn sie Ungerechtigkeit beobachten und das Gefühl haben, nichts tun zu können.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: •

"Ich will Gerechtigkeit und Fairness für die ganze WeIt."

•

"Jeder kann einen Beitrag zur Verbesserung der Welt leisten."

•

"Ich will mich für andere engagieren und anderen helfen."

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Das Motiv Beziehungen - rote Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einem roten Beziehungsmotiv streben nach sozialer Ruhe und Zurückgezogenheit. Viele Kontakte zu anderen Menschen und viele Gespräche empfinden diese Menschen als anstrengend. Geht es in Kontakten nicht um einen "echten" inhaltlichen Austausch zu einem interessanten Thema, erleben Menschen mit einem roten Beziehungsmotiv diese Kontakte als nicht bereichernd für sich. Dann ziehen sie die Ruhe, die Einsamkeit und das "Mit-sich-allein-Sein" dem Kontakt vor. Sie genügen sich selbst und müssen ihre Zeit nicht mit anderen verbringen - nur um Kontakt zu haben. Small Talk erleben sie als sinnlos und unnütz, Partys und größere Menschenansammlungen meiden sie geme. Auch Groppen von Menschen erleben sie schnell als anstrengend. Im Kontakt sind sie oft ruhig und zurückhaltend, der Kontaktaufbau zu fremden Menschen fällt ihnen meist schwer. Es kann sein, dass sie im Kontakt ungeduldig wirken, weil sie das Gespräch, wenn es nicht inhaltlich relevant ist, schnell beenden wollen. Sie sind, mehr als andere, auf ihre Privatsphäre bedacht und erzählen nicht gern Privates und Persönliches. Sie brauchen viel Zeit für sich alleine. Sie pflegen nur sehr gute Freundschaften, bauen aber keine Netzwerkeauf.

Starke Emotionen: Menschen mit rotem Beziehungsmotiv empfinden ein tiefes Gefühl der Ruhe, Zufriedenheit und Gelassenheit, wenn sie allein sind. Im Kontakt mit anderen föhlen sie sich bei Small Talk gelangweilt, von anderen föhlen sie sich bedrängt, gestresst oder entnervt.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: • "Ich will Zeit für mich, für das Alleinsein." • "Ich will frei sein von der Notwendigkeit, sinnlose Worte mit anderen auszutauschen."

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Das Motiv Beziehungen - grUne Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einer grünen Ausprägung des Beziehungsmotivs streben nach viel Kontakt und Austausch mit anderen Menschen. Sie sind sehr kontaktfreudig und haben ein großes Interesse, sich mit anderen Menschen gemeinsam zu amüsieren. Ein Mensch mit einer solchen Ausprägung ist anderen Menschen gegenüber aufgeschlossen, strebt persönliche Beziehungen zu seinen Kollegen an und es fällt ihm leicht, ein persönliches Netzwerk aufzubauen und zu pflegen. Mit Menschen bleibt er gerne in Kontakt, auch wenn diese wegziehen. Im Kontakt mit anderen blühen diese Menschen auf und können Kraft aus dem Austausch ziehen. Sie unternehmen gerne etwas auch in größeren Gruppen und treten Gruppen oder Vereinen bei, um viel Kontakt zu haben. Sie reden gern über "dies und das" und genießen auch Gespräche, in denen es um "nichts" geht. Sie gehören zu Netzwerken und freuen sich auch über viele, weniger intensive Kontakte. Gerne haben sie Spaß mit anderen und mögen Feiern und Partys. Thre Freizeit verbringen sie bevorzugt mit anderen. Wenn sie andere nicht treffen können, telefonieren sie mit Freunden und Bekannten. Oft sind sie im Kontakt freundlich, offen zugewandt, interessiert und charmant.

Starke Emotionen: Menschen mit grüner Beziehungsmotivation erleben ein intensives Gefühl der Zugehörigkeit und der Freude im Kontakt mit anderen Menschen. Haben sie keinen ausreichenden Kontakt und Austausch mit anderen, fühlen sie sich isoliert, einsam und sozial depriviert.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: • "Kontakte sind nicht Mittel zum Zweck. Sie sind der Zweck selbst." • "Ich möchte als Freund gesehen werden." • "Ich will viel Kontakt und Austausch mit anderen." • "Alleinsein geht gar nicht."

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Das Motiv Familie - rote Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einem rot ausgeprägten Familienmotiv streben danach, frei von der Verpflichtung durch Kinder zu sein. Sie sagen vielleicht bewusst "ich will keine Kinder, sie engen meine Freiheit ein, mein Leben lässt sich nicht mit Kindern vereinbaren". Wenn sie dennoch eine Familie gründen, sind sie sehr wohl in der Lage, ihre Kinder zu lieben und sich gut um sie zu kümmern. Sie erziehen ihre Kinder aber eher so, dass sie schnell selbstständig werden und gestalten das Eltern-Kind-Verhältnis eher freundschaftlich, "kumpelhaft" und partnerschaftlich. Sie sind der Überzeugung, dass sie wegen der Kinder nicht alle anderen Interessen aufgeben müssen und pflegen diese weiter. Sie nutzen die Möglichkeit der Kinderbetreuung, um ihre berufliche Karriere weiterzuverfolgen oder andere für sie wichtige Dinge zu tun. Sie reisen gerne auch ohne Kinder in den Urlaub oder unternehmen auch gern etwas ohne ihre Familie. Sie brauchen zeit für sich. Vieles arn ElternDasein erleben sie als Pflicht. Die familiären Pflichten sind für diese Menschen zum Teil eine Last.

Starke Emotionen: Menschen mit rot ausgeprägtem Familienmotiv genießen die Freiheit, ohne Kinder zu leben oder freie Zeit ohne ihre Kinder zu haben. Sie fühlen sich dann frei, ungebunden und ohne Pflichten. Eine intensive Kinderbetreuung ohne Zeit für sich selbst empfinden sie als anstrengend und einengend.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: • "Ich will keine Kinder." • "Kinder engen mich in meiner Freiheit ein." • "Ich will eine partnerschaftliche Beziehung zu meinen Kindern."

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Das Motiv Familie - grUne Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einem grün ausgeprägten Familienmotiv streben danach, eigene Kinder zu haben und eine behütende, liebevolle und fürsorgliche Beziehung zu ihnen zu leben. Sie hegen den starken Wunsch, eine eigene Familie zu gründen. Sie können sich oft sogar vorstellen, Kinder zu adoptieren. Es macht ihnen Spaß, ihre Kinder großzuziehen und für die Familie da zu sein. Dabei steht die Möglichkeit, Zeit mit der Familie zu verbringen, für sie oft vor der eigenen Karriere und den eigenen Bedürfnissen. Sie versuchen, ihre Zeit so zu planen, dass sie viel gemeinsame Zeit mit den Kindern haben. Diese Menschen kümmern sich zum Teil regelrecht aufopferungs- und hingebungsvoll um ihre Familie. Sie mögen es, vermittelt zu bekommen, dass sie von den Kindern gebraucht werden. Wenn sie nicht bei ihrer Familie sein können, vermissen sie sie schnell. Etwas ohne Familie zu tun, ist für sie nicht erstrebenswert. Wenn sie das Gefühl haben, zu wenig Zeit mit ihren Kindern zu verbringen, entwickelt sich bei ihnen sehr schnell ein starkes schlechtes Gewissen. Wenn die Kinder erwachsen werden und das Haus verlassen, bedeutet dies oft eine schwierige Umstellung für diese Menschen.

Starke Emotionen: Menschen mit einern grün ausgeprägten Familienmotiv erleben ein tiefes Glücksgefühl, inneren Reichtum und Erfüllung, wenn sie genug Zeit mit ihren Kindern verbringen können. Wenn sie keine Kinder haben können, fühlen sie sich unausgeglichen und leer. Lässt ihnen die Arbeit nur unzureichend Zeit für ihre Kinder, haben sie ein schlechtes Gewissen, fühlen sich verantwortungslos gegenüber ihren Kindern und machen sich Vorwürle.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: •

"Ich will unbedingt Kinder haben."

•

"Meine Familie ist das Wichtigste in meinem Leben."

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Das Motiv Status - rote Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einem rot ausgeprägten Statusmotiv streben danach, gleich und auf einer "Ebene" mit anderen Menschen zu sein, nach gesellschaftlicher Gleichberechtigung und wollen nichts Besonderes oder Hervorgehobenes gegenüber anderen sein. Zum Teil gehen sie gern in der Masse unter. Sie legen im Allgemeinen wenig bzw. keinen Wert darauf, ihren gesellschaftlichen Status zu demonstrieren und verhalten sich bescheiden. Sie sehen Bescheidenheit und Unauffälligkeit als Tugenden an und fühlen sich unwohl, wenn sie im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit stehen. Daher streben sie nicht ausdrücklich nach hohem Ansehen und verzichten in der Regel auf Statussymbole. Menschen, die sehr gerne die Aufmerksamkeit anderer auf sich ziehen, treten sie eher skeptisch gegenüber. Sie lassen sich von der Demonstration von Status und Reichtum anderer nicht beeindrucken. Der Meinung anderer über sie selbst stehen sie relativ gleichgültig gegenüber. Es ist ihnen wichtiger, die Gemeinsamkeiten bzw. die Gleichheit mit anderen zu betonen als sich von anderen abzuheben. Sie würden sich selbst eher als bodenständig, informell und ungezwungen bezeichnen. Sie legen Wert darauf, dass Menschen für ihre Taten und nicht für ihren Schein honoriert werden.

Starke Emotionen: Menschen mit rotem Statusmotiv fühlen sich wohl und erleben innere Zufriedenheit, wenn sie gesellschaftliche Gleichheit empfinden. Werden sie ins Rampenlicht gestellt, schämen sie sich und erleben ihr eigenes Verhalten als peinlich.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: • "Ich will gleich sein mit anderen." • "Ich will nicht hervorgehoben werden oder etwas Besseres/Besonderes sein."

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Das Motiv Status - grUne Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einem grün ausgeprägten Statusmotiv streben danach, sich elitär von anderen Menschen zu unterscheiden. Sie wollen zeigen und deutlich machen, dass sie etwas Besonderes sind. Sie legen in der Regel sehr hohen Wert auf gesellschaftliches Ansehen und wollen öffentlich wahrgenommen werden. Sie lassen sich wahrscheinlich leichter als andere von Statussymbolen wie Luxusgütern, Titeln, Namen oder Mitgliedschaften in elitären Vereinigungen, Prominenten etc. beeindrucken. Ist für sie Geld ein Indikator für Wichtigkeit, streben sie selbst den Besitz von Statussymbolen an und schmücken sich gerne damit. Ihr Streben nach Prestige zeigt sich auch darin, dass sie sehr auf ihren Ruf bedacht sind und Wert darauf legen, Respekt zu erwerben und zu erhalten. Sie unterstützen Hierarchien und behandeln Menschen mit hohem gesellschaftlichem Status stets mit der angemessenen Achtung. Ihr Ziel ist es, ihren Status aufzuwerten und in der gesellschaftlichen Ordnung aufzusteigen. Was die Menschen für sich als Status, als etwas Besonderes, erleben, ist abhängig von der sozialen Stellung, in der sie leben. Bei den bevorzugten Statussymbolen oder Statusverhalten muss es nicht um viel Geld oder Reichtum gehen, aber es muss sie etwas Besonderes kennzeichnen. Wichtig ist die öffentliche Wahrnehmung als etwas Besonderes, Wichtiges, Einzigartiges oder Originelles.

Starke Emotionen: Wenn Menschen mit grünem Statusmotiv von anderen Ansehen, Respekt und Achtung entgegengebracht wird, spüren sie das gute Gefühl der Überlegenheit und des "Privilegiertseins" . Wird ihnen diese Achtung verwehrt, fühlen sie sich ungerecht behandelt und spüren Unterlegenheit.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: • "Ich will was Besonderes in der Wahrnehmung anderer sein" • "Ich will gesehen und geachtet werden."

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Das Motiv Rache/Kampf - rote Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einem rot ausgeprägten Rache/Kampf-Motiv streben nach Harmonie zwischen den Menschen. Sie schätzen die Kooperation höher ein als den Wettbewerb. Sie suchen nach Lösungen, die Win-Win-Situationen bieten, alle zu ihrem Recht kommen lassen und einen Ausgleich bedeuten. Bahnen sich Konflikte an, versuchen sie, diese zu vermeiden und suchen nach Kompromissen. Sie sind schneller als andere bereit, nachzugeben, auf den anderen zuzugehen und selbst zu verzichten, um einen Konflikt zu vermeiden. Anderen Menschen gegenüber verhalten sich rot Rache!Kampf-Motivierte eher kooperativ. Provokationen und auch Beleidigungen können sie ignorieren. Wenn sie angegriffen werden, sind sie nicht besonders nachtragend, sondern vergeben ihren Konfliktgegnern schnell. Sie sind schwer in einen Streit zu verwickeln, da sie meinen, die beste KonfIiktlösung ist die Konfliktvermeidung. Sie stellen sich nicht gern dem Wettbewerb und der Konkurrenz, auch verhandeln sie nicht gern, wenn sie eigene Vorteile durchsetzen müssen. Gewinnen ist für sie nichts Motivierendes. Sie stellen nicht gern Forderungen gegenüber anderen und wollen niemanden zu etwas zwingen. Sie können gute Fähigkeiten in der Konfliktvermittlung, als Streitschlichter oder generell als Moderator entwickeln. Häufig haben sie das Gefühl, kämpfen lohne sich nicht.

Starke Emotionen: Menschen mit einem roten Rache!Kampf-Motiv erleben Sicherheit und innere Harmonie, wenn sie mit anderen im Konsens sind. Konfliktsituationen sind für sie belastend, sie fühlen sich ängstlich und hilflos.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: • "Gewalt erzeugt nur Gegengewalt. " • "Ich will Harmonie, Konsens und Kooperation." • "Die beste Konfliktklärung ist die Konfliktverrneidung."

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Das Motiv Rache/Kampf - grUne Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einem grün ausgeprägten Rache/Kampf-Motiv streben nach Wettbewerb und Vergleich mit anderen. Sie haben oft ein starkes Bedürfnis, sich mit anderen zu messen und zu gewinnen. Sie scheuen Konflikte nicht und wollen anderen beweisen, dass sie besser sind. Dadurch lassen sie sich leicht provozieren, wenn jemand sagt, dass sie etwas nicht können oder niemals schaffen werden. Dann werden sie versuchen, durch mehr Einsatz oder Anstrengung zu beweisen, dass sie es doch schaffen. Es kann sein, dass sie auch selber gern andere provozieren und ärgern. Hierfür machen sie gerne spitze oder ironische Bemerkungen oder sagen einfach "nein" und "ja, aber". Sie können nach einer Auseinandersetzung oft schlecht verzeihen und sie wollen auch im Spiel eine Revanche. Das starke Bestreben, besser zu sein als andere, macht diese Menschen zu hartnäckigen Kämpfernaturen. Sie reagieren auch kämpferisch auf erlebte Ungerechtigkeiten ("das lasse ich mir nicht gefallen"). Sie wollen sich durchsetzen und Recht haben. Dafür setzen sie sich ein und können auch sehr unnachgiebig sein. Manche Menschen mit grünem Rache/Kampf-Motiv haben ihr Temperament nicht immer unter Kontrolle und agieren öfter

aggressiv.

Starke Emotionen: Wenn Menschen mit grünem Rache/Kampf-Motiv gewonnen haben (Spie~ Sport, Verhandlung, Diskussion), erleben sie das gute Gefühl des Triumphs, sie fühlen sich bestätigt und als Sieger. Verlieren sie oder können sie nicht kämpfen, sind sie sehr frustriert, erleben Unterlegenheit und spüren leicht Aggressionen, für die sie ein Ventil benötigen.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: •

"Ich will immer gewinnen."

• "Ich genieße es, mich mit anderen zu messen.

II

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Das Motiv Essen - rote Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einem roten Essensmotiv sehen die Nahrungsaufnahme lediglich als Mittel zum Zweck. Sie genießen das Essen an sich kaum. Primär dient ihnen Essen dazu, ihren Hunger zu stillen und satt zu werden. Häufig haben diese Menschen auch weniger Hunger oder Appetit, sie können Essen, wenn sie in andere Dinge z. B. ihre Arbeit vertieft sind, auch vergessen. Wenn sie essen, ist es ihnen meist egal, was sie essen. Für rot essensmotivierte Menschen sind andere Dinge meist viel wichtiger als die Nahrungsaufnahme, so dass es ihnen zu aufwändig erscheinen kann, sich etwas zu kochen. Sie wollen nicht viel zeit und Aufwand in Essen investieren, es soll am besten nebenbei passieren. Einkaufen, Essen planen und zeitintensiv zuzubereiten macht ihnen keinen Spaß. Sie sitzen auch nicht gerne lange am gedeckten Tisch. Menschen mit rotem Essensmotiv können dem Essen dann etwas abgewinnen, wenn sie es als Mittel zum Zweck für andere Motive nutzen können. Es kann z. B. dazu dienen, ein Beziehungsmotiv zu befriedigen, oder es dient als Statussymbol, indem man in ein teures Restaurant geht.

Starke Emotionen: Menschen mit rotem Essensmotiv fühlen sich wohl und effizient, wenn sie schnell essen können und keine Zeit damit verschwenden müssen. Müssen sie sich viel und lange mit Essen beschäftigen, sind sie gelangweilt und frustriert.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: •

"Ich will nur schnell satt werden."

•

"Ich will keine Zeit mit Essen verschwenden."

•

"Viel essen ist eine Charakterschwäche."

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Das Motiv Essen - grüne Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einem grünen Essensmotiv streben danach, Essen zu genießen. Für sie ist Essen Genuss an und für sich und Sinnlichkeit. Sie essen viel und gerne. Dabei haben sie nicht selten einen sehr hohen Anspruch an die Qualität der Zutaten und der Zubereitung. In erster Linie muss ihnen das Essen aber schmecken, dabei steht nicht der gesundheitliche Wert des Essens im Vordergrund. Diese Menschen verbringen oft sehr viel zeit damit, an Essen zu denken und Mahlzeiten zu planen. Sie kaufen gerne Lebensmittel ein und freuen sich dabei schon auf das Essen. Sie haben eine hohe Aufmerksamkeit für alles, was mit Essen ZU tun hat. Grün essensmotivierte Personen probieren gerne neue Gerichte aus und sind oft auf der Suche nach neuen Geschmackserlebnissen. Sie lesen Kochrezepte und schauen eventuell Kochsendungen an. Sie fühlen sich häufig hungrig, haben einen großen Appetit und essen oft große Portionen. Häufiger haben sie deshalb Gewichtsprobleme und große Schwierigkeiten abzunehmen. Nur wenige Menschen können viel essen, ohne übergewichtig zu werden.

Starke Emotionen: Grün essensmotivierte Menschen fühlen sich befriedigt und genießen es, wenn sie etwas essen können, was ihnen gut schmeckt. Sie sind zufrieden, wenn sie oft und viel essen können. Wenn sie nicht das essen können oder die Menge, die sie sich wiinschen, sind sie unzufrieden und schlecht gelaunt. Sie empfinden Frust und Ärger.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: • "Ich will Essen genießen." • "Essen ist purer Genuss.#

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Das Motiv Körperliche Aktivität - rote Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einem rot ausgeprägten Motiv Körperliche Aktivität streben nach körperlicher Ruhe. Sie lehnen körperliche Anstrengung im Allgemeinen ab. Sehr schnell wird sie sogar als Belastung empfunden. Stattdessen genießen sie es, körperlich zu ruhen und sich auszuruhen. Im Berufsleben bevorzugen sie daher eine sitzende Tätigkeit und auch privat bevorzugen sie ihr Sofa. Sie erleben kein Wohlbefinden oder Glücksgefühl, wenn sie sich körperlich anstrengen. Sie wollen Gemütlichkeit und Entspannung. Wenn diese Menschen sportlichen Aktivitäten nachgehen, dann ist die Bewegung Mittel zum Zweck. Vielleicht treiben sie z. B. Sport aus gesundheitlichen Griinden oder um die Gesellschaft bestimmter Menschen zu genießen und ihr Beziehungsmotiv zu befriedigen. Auf das Gefühl körperlicher Fitness an sich legen sie weniger Wert.

Starke Emotionen: Menschen mit einem roten Motiv Körperliche Aktivität erleben Genuss, Entspannung und Wohlbefinden, wenn sie z. B. auf dem Sofa liegen und lesen oder fernsehen können. Werden sie zu einem hohen Maß an Bewegung gezwungen, empfinden sie das als starke Belastung. Sie fühlen sich genötigt, gezwungen und ggf. körperlich unwohl.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: •

"Sport ist Mord."

•

"Ich will körperlich faul sein und das genießen."

Anhang

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Das Motiv Körperliche Aktivität - grUne Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einem grün ausgeprägten Motiv Körperliche Aktivität streben danach, sich zu bewegen und sich fit und gesund zu fühlen. Sie haben das Bedürfnis, ihren Körper zu spüren und wollen ihn stärken. Sie wollen physische Leistungsfähigkeit und Beanspruchung verspüren. Nach der körperlichen Bewegung verspüren sie ein Glücksgefühl und fühlen sich aktiv und kräftig. Sie wählen vielleicht Berufe, in denen sie sich viel körperlich betätigen und anstrengen können. Zum Teil machen sie Sport zum Beruf. Sitzende Tätigkeiten lehnen sie oft ab. Haben sie eine Tätigkeit ohne viel körperliche Aktivität, suchen sie den Ausgleich im Sport. Zum Teil wird Sport dann ein essenzieller Bestandteil des Lebens dieser Menschen. Viel ihrer Freizeit investieren sie in körperliche Bewegung. Dabei ist es weniger wichtig, ob man der oder die Beste in der jeweiligen Sportart ist. Es geht einfach um das Gefühl, sich zu bewegen und die eigene Leistungsfähigkeit zu trainieren. Nicht selten betreiben derart motivierte Menschen mehrere Sportarten.

Starke Emotionen: Durch Körperliche Aktivität motivierte Menschen erleben während und nach dem Sport eine tiefe Zufriedenheit, ein Glücksgefühl und teilweise fast euphorische Momente. Wenn sie aus irgendeinem Grund keine Gelegenheit dazu haben, fühlen sie sich schnell unfit, unterfordert und rast- und ruhelos.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: •

"Ich will mich bewegen."

•

"Ich will fit und gesund sein."

•

"Ich will meinen Körper spüren und stärken."

Anhang

210

Das Motiv Emotionale Ruhe - rote Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen:

Menschen mit einer roten Motivation Emotionale Ruhe streben danach, Herausforderungen zu erleben, Risiken zu spüren, sich Veränderungen zu stellen und Abenteuer zu bestehen. Sie kennen in ihrem Leben nur wenige Ängste und Sorgen und sind eher mutig und risikofreudig. Einige wählen tatsächlich Abenteuer, z. B. in ihren Reisen oder auch in den von ihnen bevorzugten Sportarten. Andere gehen eher risikoreich bei wen Finanzgeschäften vor. Wieder andere gestalten w Leben so, dass es eine dauerhafte Herausforderung ist. Sie wählen für sich vielleicht hektische, s!ressige Umgebungen oder gestalten die Situationen entsprechend. Diese Menschen vermitteln den Eindruck, dass sie mit einem erhöhten AdrenalinspiegeI leistungsfähiger sind. Die Angst beflügelt sie zu Höchstleistung. Sie sind stressrobuster und belastbarer als andere Menschen. Sie folgen dem Motto"was soll schon passieren". Dabei neigen sie dazu, Risiken auch zu unterschätzen. Sie machen sich keine Sorgen um das, was kommen könnte, sondern gehen davon aus, dass "es schon gut gehen wird, wie bisher ja auch". Sie haben weniger Angst vor Krankheiten und halten auch Schmerz besser aus als andere. Starke Emotionen:

Diese Menschen fühlen sich, wenn sie schwierige, gefährliche oder unwägbare Situationen bewältigen können, stark und mutig, sie genießen es, "es" geschafft zu haben. Gibt es keine Veränderungen, Abenteuer oder Herausforderungen in ihrem Leben, langweilen sie sich und werden danach suchen oder sie selbst initiieren. SeLbstbeschreibung/Überzeugungen: •

I,Es kommt, wie es kommt."

• "Ich will Spannung und Herausforderung." •

I,Wer nichts riskiert, verpasst was im Leben."

Anhang

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Das Motiv Emotionale Ruhe - grUne Ausprägung Wesentliche Merkmale/Kennzeichen: Menschen mit einem grün ausgeprägten Motiv Emotionale Ruhe streben nach emotionaler Sicherheit. Sie wollen Dinge und Konsequenzen vorhersehen können und Ängste und Sorgen vor Unvorhersehbarem vermeiden. Dafür versuchen sie, ihr Leben so zu gestalten, dass Gefahren vermieden werden. Dazu gehört auch ihr Bedürfnis nach Stabilität und Konsistenz in ihrem Umfeld. Zum Teil sichern sie sich mit Vorsorgemaßnalunen und Versicherungen gut ab. Sie planen oft sorgfältig, damit nichts schiefgeht. Insgesamt sind sie prüfend, abwägend und vorsichtig bei den Dingen, die sie tun, z. B. auch wenn sie etwas kaufen. Sicherheit spielt in ihrem Leben eine große Rolle und sie bezeichnen sich selbst gern als vorausschauend handelnd. Sie neigen dazu, Risiken zu überschätzen und die Dinge, die schiefgehen können, in den Vordergrund ihrer Aufmerksamkeit zu stellen. Sie mögen keinen Nervenkitzel und meiden entsprechende Situationen. In unsicheren Situationen oder bei Veränderungen mit unklaren Konsequenzen empfinden sie Stress, Belastung und Angst. Die Sorgen darüber, was ggf. passieren kann, begleiten sie häufiger in den Schlaf. Manche Menschen machen sich viele Sorgen um ihre Gesundheit und haben ein höheres Schmerzempfinden. Andere kennen Panikattacken in unsicheren, belastenden Situationen.

Starke Emotionen: Erleben Menschen mit einem grün ausgeprägten Motiv Emotionale Ruhe Sicherheit, Vorhersehbarkeit und Stressfreiheit, genießen sie das Gefühl der inneren Ruhe und Gelassenheit. Können sie ihrem Bedürfnis nach Sicherheit nicht nachkommen, fühlen sie sich ängstlich, nicht handlungsfähig und sorgenvoll.

Selbstbeschreibung/Überzeugungen: •

"Ich will vorsichtig und vorausschauend sein."

•

"Ich will Risiken und Gefahren vermeiden."

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U. Rohrschneider, Macht, Neugier, Team ...,DOI 10.1007/978-3-8349-6738-1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

Erstellen Sie Ihr persönliches Reiss Motivationsprofil Thr persönliches Reiss Motivationsprofil können Sie über einen zertifizierten Reiss Profile Master erstellen. Aus Qualitätsgründen dürfen die Profile nur über diese Master erstellt werden. Sie haben in einer entsprechenden Ausbildung gelernt, llrr persönliches Profil gemeinsam mit Ihnen auszuwerten und Ihnen die Bedeutung llrres Profils für die Gestaltung llrres beruflichen und privaten Lebens sowie für Thre spezifischen Fragestellungen zu erklären. Die Profilerstellung ist inuner mit einem ausführlichen, in der Regel zweistiindigen, Gespräch verbunden. Wenden Sie sich gerne an die Master der grow.up. Managementberatung (www.growup.de). Wir informieren Sie auch umfassend über Trainingsangebote, Seminare und Workshops zum Thema Reiss Profile. Sie finden uns im Großraum Köln, in München und in Berlin.

Kontakt: grow.up. Managementberatung GmbH gummersbach, münchen & berlin QueIlengrund 4 51647 Gummersbach

Telefon: + 49 (2354) 70890 - 0 Fax: + 49 (2354) 70890 - 11 Email: [email protected] Internet: www.grow-up.de

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Die Autorin Uta Rohrschneider ist Geschäftsführerin der grow.up. Managementberatung GmbH, Gummersbach. Auf Grundlage ihrer langjährigen Erfahrung als Leiterin der Personal- und Führungskräfteentwicklung eines mittelständischen Unternehmens berät sie seit 1997 Kunden in Fragen des Human Ressource Management und der Konzeption, Implementierung und Umsetzung von Personalentwicklungsprozessen sowie der Management-Diagnostik. In der Qualifizierung von Mitarbeitern und Führungskräften liegen ihre Schwerpunkte in den Bereichen Führung, Team- und Persönlichkeitsentwicklung sowie Kommunikation. Als Coach unterstützt Uta Rohrschneider Führungskräfte bei der Übernahme herausfordernder Aufgaben sowie in beruflichen und persönlichen Veränderungsprozessen. Uta Rohrschneider ist zudem Reiss Profile Instructor und leitet regeImäßig Ausbildungsseminare zum Reiss Profile Master.

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