INDUSTRIE, SERVICES ET ÉCHANGES
FUSIONS-ACQUISITIONS ET ALLIANCES STRATÉGIQUES TRANSNATIONALES Les nouvelles tendances ...
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INDUSTRIE, SERVICES ET ÉCHANGES
FUSIONS-ACQUISITIONS ET ALLIANCES STRATÉGIQUES TRANSNATIONALES Les nouvelles tendances de la mondialisation accélèrent l’internationalisation de l’industrie et remodèlent la structure industrielle à l’échelon mondial. La rapide multiplication des fusions et acquisitions et des alliances stratégiques est une caractéristique notable de la mondialisation actuelle. Au même titre que les formes traditionnelles d’échanges et d’investissement, ces pratiques sont devenues pour les entreprises des modes usuels d’internationalisation des opérations, de la recherche et des marchés. La majeure partie de l’investissement direct étranger (IDE) prend maintenant la forme de fusions et acquisitions plutôt que d’investissements ex nihilo, les entreprises abandonnant les anciennes stratégies de diversification et d’expansion pour centrer leur effort sur leurs compétences de base. Les alliances stratégiques sont aussi un puissant mécanisme de restructuration industrielle à l’échelle mondiale.
Toutes les publications de l'OCDE sont disponibles en ligne
www.SourceOECD.org
www.oecd.org
ISBN 92-64-28677-2 70 2001 01 2 P
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FUSIONS-ACQUISITIONS ET ALLIANCES STRATÉGIQUES TRANSNATIONALES
Cet ouvrage présente les dernières tendances et les forces motrices de la mondialisation dans les grands pays de l’OCDE ainsi que leurs conséquences pour la performance industrielle et l’action des pouvoirs publics. Il analyse les évolutions régionales et sectorielles, notamment dans les secteurs des télécommunications, de l’automobile, de l’acier, des produits pharmaceutiques, des compagnies aériennes et dans les services financiers. La multiplication des alliances pour le commerce électronique interentreprises (B2B) et grand public (B2C) et la mondialisation des petites et moyennes entreprises (PME) y sont évaluées. Une annexe statistique présente des chiffres allant jusqu’à la fin de l'année 2000.
Le nouveau visage de la mondialisation industrielle
Le nouveau visage de la mondialisation industrielle
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle FUSIONS-ACQUISITIONS ET ALLIANCES STRATÉGIQUES TRANSNATIONALES
INDUSTRIE, SERVICES ET ÉCHANGES
© OCDE, 2001. © Logiciel, 1987-1996, Acrobat, marque déposée d’ADOBE. Tous droits du producteur et du propriétaire de ce produit sont réservés. L’OCDE autorise la reproduction d’un seul exemplaire de ce programme pour usage personnel et non commercial uniquement. Sauf autorisation, la duplication, la location, le prêt, l’utilisation de ce produit pour exécution publique sont interdits. Ce programme, les données y afférantes et d’autres éléments doivent donc être traités comme toute autre documentation sur laquelle s’exerce la protection par le droit d’auteur. Les demandes sont à adresser au : Chef du Service des Publications, Service des Publications de l’OCDE, 2, rue André-Pascal, 75775 Paris Cedex 16, France.
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle Fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
ORGANISATION DE COOPÉRATION ET DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUES
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ORGANISATION DE COOPÉRATION ET DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUES En vertu de l’article 1er de la Convention signée le 14 décembre 1960, à Paris, et entrée en vigueur le 30 septembre 1961, l’Organisation de Coopération et de Développement Économiques (OCDE) a pour objectif de promouvoir des politiques visant : – à réaliser la plus forte expansion de l’économie et de l’emploi et une progression du niveau de vie dans les pays Membres, tout en maintenant la stabilité financière, et à contribuer ainsi au développement de l’économie mondiale ; – à contribuer à une saine expansion économique dans les pays Membres, ainsi que les pays non membres, en voie de développement économique ; – à contribuer à l’expansion du commerce mondial sur une base multilatérale et non discriminatoire conformément aux obligations internationales. Les pays Membres originaires de l’OCDE sont : l’Allemagne, l’Autriche, la Belgique, le Canada, le Danemark, l’Espagne, les États-Unis, la France, la Grèce, l’Irlande, l’Islande, l’Italie, le Luxembourg, la Norvège, les Pays-Bas, le Portugal, le Royaume-Uni, la Suède, la Suisse et la Turquie. Les pays suivants sont ultérieurement devenus Membres par adhésion aux dates indiquées ci-après : le Japon (28 avril 1964), la Finlande (28 janvier 1969), l’Australie (7 juin 1971), la Nouvelle-Zélande (29 mai 1973), le Mexique (18 mai 1994), la République tchèque (21 décembre 1995), la Hongrie (7 mai 1996), la Pologne (22 novembre 1996), la Corée (12 décembre 1996) et la République slovaque (14 décembre 2000). La Commission des Communautés européennes participe aux travaux de l’OCDE (article 13 de la Convention de l’OCDE).
Also available in English under the title: NEW PATTERNS OF INDUSTRIAL GLOBALISATION Cross-border Mergers and Acquisitions and Strategic Alliances
© OCDE 2001 Les permissions de reproduction partielle à usage non commercial ou destinée à une formation doivent être adressées au Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC), 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris, France, tél. (33-1) 44 07 47 70, fax (33-1) 46 34 67 19, pour tous les pays à l’exception des États-Unis. Aux États-Unis, l’autorisation doit être obtenue du Copyright Clearance Center, Service Client, (508)750-8400, 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923 USA, ou CCC Online : www.copyright.com. Toute autre demande d’autorisation de reproduction ou de traduction totale ou partielle de cette publication doit être adressée aux Éditions de l’OCDE, 2, rue André-Pascal, 75775 Paris Cedex 16, France.
FRONTMATTER1 Page 3 Tuesday, August 7, 2001 12:02 PM
AVANT-PROPOS La mondialisation de l’industrie se traduit par une évolution de la mosaïque d’activités internationales des entreprises. De nouvelles combinaisons de fusions et acquisitions internationales, d’alliances stratégiques et d’investissements entièrement nouveaux accroissent les possibilités d’activités mondiales et renforcent l’influence des entreprises multinationales dans les économies nationales. Ce phénomène a des conséquences profondes pour les résultats des enteprises et les politiques gouvernementales. Cette publication s’appuie sur les analyses de la mondialisation et de la performance industrielle réalisées sous les auspices du Comité de l’industrie et de l’environnement de l’entreprise (CIBE) de l’OCDE. Elle évalue les tendances de la mondialisation de l’industrie dans les années 90 et jusqu’à la fin de 2000, en mettant l’accent plus particulièrement sur la restructuration des entreprises qui s’opère par le biais de fusions et acquisitions et d’alliances stratégiques internationales. Les tendances géographiques – dans les grands pays de l’OCDE et dans les pays et régions non membres – et sectorielles – notamment dans les secteurs des télécommunications, de l’automobile, de l’acier, des produits pharmaceutiques, les compagnies aériennes et les services financiers – y sont décrites. Les forces motrices des nouveaux modes de mondialisation de l’industrie et les conséquences pour l’action des pouvoirs publics y sont évalués. Une section spéciale examine le rôle des petites et moyennes entreprises (PME). L’annexe statistique contient les chiffres les plus récents concernant les fusions et acquisitions et les alliances stratégiques internationales, par région et par secteur. Cet ouvrage a été préparé par Nam-Hoon Kang et Kentaro Sakai, de la Division de l’industrie de la Direction de la science, de la technologie et de l’industrie (DSTI), et enrichi grâce aux contributions de Thomas Andersson, Marie-Florence Estimé, Thomas Hatzichronoglou, Michael Freudenberg et de l’Unité Acier de la DSTI, ainsi que de Christopher Wilkie, Declan Murphy, Gary Hewitt et Martin Forst de la Direction des Affaires financières, fiscales et des entreprises (DAFFE). Il est publié sous la responsabilité du Secrétaire général de l’OCDE.
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TABLE DES MATIÈRES Synthèse ............................................................................................................................................................
9
Chapitre 1. Résumé des dernières tendances .............................................................................................
15
Introduction .............................................................................................................................................. Fusions-acquisitions................................................................................................................................ Alliances stratégiques .............................................................................................................................
15 17 29
Chapitre 2. Éléments moteurs de la mondialisation industrielle .............................................................
39
Introduction .............................................................................................................................................. Choix des modalités de mondialisation ............................................................................................... Éléments moteurs ...................................................................................................................................
39 40 43
Chapitre 3. Tendances régionales..................................................................................................................
53
Panorama général : fusions-acquisitions .............................................................................................. Panorama général : alliances stratégiques ........................................................................................... États-Unis.................................................................................................................................................. Europe....................................................................................................................................................... Japon..........................................................................................................................................................
53 57 60 68 73
Chapitre 4. Tendances sectorielles................................................................................................................
83
Panorama général .................................................................................................................................... 83 Alliances et fusions-acquisitions transsectorielles ............................................................................. 85 Télécommunications ............................................................................................................................... 87 Produits pharmaceutiques ..................................................................................................................... 92 Automobile ............................................................................................................................................... 96 Acier........................................................................................................................................................... 102 Compagnies aériennes ........................................................................................................................... 106 Finance...................................................................................................................................................... 110 Chapitre 5. Mondialisation des PME ............................................................................................................. 117 Introduction .............................................................................................................................................. 117 Fusions et acquisitions ........................................................................................................................... 119 Alliances stratégiques ............................................................................................................................. 120 Chapitre 6. Implications pour les performances et les politiques industrielles.................................... 125 Effets sur la performance ........................................................................................................................ 125 Implications politiques ........................................................................................................................... 130 Annexe 1.
Origine des données .................................................................................................................... 137
Annexe statistique.................................................................................................................................................. 139 Bibliographie..................................................................................................................................................... 195 © OCDE 2001
3
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Liste des encadrés 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2.1. 2.2. 2.3. 4.1. 4.2. 4.3. 6.1. 6.2.
Modes de mondialisation industrielle................................................................................................ La méga-fusion entre Vodafone AirTouch et Mannesmann ............................................................. Fusions-acquisitions transnationales et statistiques relatives aux IDE ............................................. Alliances avec et sans prise de participation..................................................................................... La fusion de Daimler-Benz et de Chrysler ......................................................................................... Brevets détenus par des ressortissants de pays différents............................................................. Nouvelles tendances des fusions-acquisitions françaises ............................................................... L’alliance Glaxo-Wellcome/Biota ......................................................................................................... Stratégie d’alliance de General Motors .............................................................................................. Deux victoires pour Star Alliance......................................................................................................... Fusions et acquisitions transnationales par rapport aux alliances stratégiques........................... Les nouvelles politiques relatives aux IDE en Corée .......................................................................
16 19 22 32 44 48 51 94 101 109 126 132
Liste des tableaux 1.1. 1.2. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9. 3.10. 3.11. 3.12. 3.13. 3.14. 3.15. 3.16. 3.17. 3.18.
Les 20 fusions-acquisitions transnationales les plus importantes, 1998-2000 .............................. Échanges en ligne B2B dans quelque secteurs ................................................................................. Fusions-acquisitions entrantes, par région et par pays.................................................................... Taux de fusions-acquisitions entrantes par rapport aux entrées d’IDE ......................................... Fusions-acquisitions sortantes, par région et par pays .................................................................... Taux de fusions-acquisitions sortantes par rapport aux IDE sortants ............................................ Répartition régionale des partenaires prenant part à des alliances, 1990-99 ............................... Fusions-acquisitions entrantes aux États-Unis, par région et par pays.......................................... Les dix secteurs d’activité aux États-Unis les plus visés par les entreprises européennes ....... Les dix secteurs d’activité aux États-Unis les plus visés par les entreprises asiatiques............. IDE aux États-Unis, 1991-98.................................................................................................................. IDE entrant aux États-Unis, 1991-98 .................................................................................................... Fusions-acquisitions sortantes des États-Unis, par région .............................................................. Part des alliances transnationales contractées par des entreprises américaines, par secteur et par région, 1990-99 ............................................................................................................................ Fusions-acquisitions entrantes en Europe, par région et par pays, 1990-99................................. Les dix secteurs européens les plus visés par les entreprises européennes............................... Les dix secteurs les plus visés par les États-Unis en Europe.......................................................... Fusions-acquisitions européennes sortantes, par région ................................................................ Alliances transnationales européennes, par secteur et par région, 1990-99 ................................. Principales fusions-acquisitions transnationales au Japon, 1988-2000 ...........................................
21 36 55 55 56 57 59 61 61 61 62 63 63 65 68 69 70 70 72 76
Liste des tableaux annexe
4
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 1.10. 1.11. 1.12. 1.13. 3.1.
Fusions-acquisitions transnationales et nationales .......................................................................... Fusions-acquisitions transnationales pour une valeur supérieure à USD 1 milliard.................... Fusions-acquisitions transnationales par secteur (1) ....................................................................... Fusions-acquisitions transnationales par secteur (2) ....................................................................... Fusions-acquisitions transnationales par type (1) ............................................................................ Fusions-acquisitions transnationales par type (2) ............................................................................ Fusions-acquisitions transnationales par type (3) ............................................................................ Fusions-acquisitions transnationales par type (4) ............................................................................ Fusions-acquisitions transnationales par type (5) ............................................................................ Alliances stratégiques par type ........................................................................................................... Alliances stratégiques par type ........................................................................................................... Alliances stratégiques par objectif ...................................................................................................... Alliances stratégiques par type et par objectif.................................................................................. Fusions-acquisitions entrantes par région .........................................................................................
141 141 141 142 142 142 143 143 144 144 144 145 145 146
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Table des matières
3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9. 3.10. 3.11. 3.12. 3.13. 3.14. 3.15. 3.16. 3.17. 3.18. 3.19. 3.20. 3.22. 3.21. 3.23. 3.24. 3.25. 3.26. 3.27. 3.28. 3.29. 3.30. 3.31. 3.33. 3.32. 3.34. 3.35. 3.36. 3.37. 3.38. 3.39. 3.40. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.
Fusions-acquisitions entrantes par région......................................................................................... Fusions-acquisitions entrantes par région......................................................................................... Fusions-acquisitions entrantes par région......................................................................................... Fusions-acquisitions entrantes dans les pays de l’OCDE ............................................................... Fusions-acquisitions entrantes dans les pays de l’OCDE ............................................................... Fusions-acquisitions sortantes dans les pays de l’OCDE ................................................................ Fusions-acquisitions sortantes dans les pays de l’OCDE ................................................................ Alliances stratégiques transnationales par région ............................................................................ Alliances stratégiques dans les pays de l’OCDE, 1990-99 ............................................................... Ensemble des alliances stratégiques dans les pays de l’OCDE..................................................... Alliances stratégiques transnationales dans les pays de l’OCDE................................................... Les dix principales branches d’activité européennes ciblées par des entreprises des États-Unis.. Les dix principales branches d’activité asiatiques ciblées par des entreprises des États-Unis ... Alliances transnationales aux États-Unis par type............................................................................ Alliances transnationales aux États-Unis par type............................................................................ Alliances stratégiques aux États-Unis par objectif............................................................................ Les dix principaux pays partenaires des alliances transnationales avec des entreprises des États-Unis........................................................................................................................................ Alliances transnationales aux États-Unis par secteur ...................................................................... Alliances transnationales aux États-Unis par secteur ...................................................................... Alliances R-D transnationales aux États-Unis par secteur et par région, 1990-99 ........................ Alliances transnationales aux États-Unis par secteur et par région, 1990-99 ................................ Part des alliances R-D transnationales aux États-Unis par secteur et par région, 1990-99.......... Les dix principales branches d’activité européennes ciblées par des entreprises en Europe . Les dix principales branches d’activité aux États-Unis ciblées par des entreprises en Europe Alliances transnationales européennes par type ............................................................................. Alliances transnationales européennes par région .......................................................................... Alliances transnationales européennes par objectif ........................................................................ Les dix principaux pays partenaires des alliances transnationales européennes ....................... Alliances transnationales européennes par secteur......................................................................... Alliances transnationales européennes par secteur......................................................................... Alliances R-D transnationales européenne par secteur et par région, 1990-99 ............................ Alliances transnationales européennes par secteur et par région, 1990-99.................................. Alliances R-D transnationales européennes par secteur et par région, 1990-99 .......................... Les dix principales branches d’activité ciblées dans les acquisitions étrangères au Japon, 1998-2000 ................................................................................................................................................ Fusions-acquisitions transnationales au Japon : les pays des entreprises acquéreuses, 1995-99 .... Les pays préférés par les entreprises japonaises dans les fusions-acquisitions transnationales, 1990-99 .................................................................................................................................................... Les branches d’activité en Asie faisant l’objet d’acquisitions par des entreprises japonaises, 1990-99 .................................................................................................................................................... Les branches d’activité aux États-Unis faisant l’objet d’acquisitions par des entreprises japonaises, 1990-99 ............................................................................................................................... Les branches d’activité dans l’Union européenne faisant l’objet d’acquisitions par des entreprises japonaises, 1990-99................................................................................................... Principaux secteurs concernés par les fusions-acquisitions transnationales, 1995-99................. Principaux secteurs cibles des fusions-acquisitions transsectorielles, 1995-99 ........................... Télécommunications : principales fusions-acquisitions transnationales, 1990-octobre 2000..... Télécommunications : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible, dans les fusions-acquisitions transnationales, 1990-juin 2000 ........................................................ Télécommunications : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1995-99 ....................................................................................................................................................
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146 146 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 155 156 156 157 157 158 158 159 159 160 160 161 161 162 162 162 163 163 164 164 165 165 166 167 168 169 170 171 171 172 173 174
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
4.6. 4.7. 4.8. 4.8. 4.10. 4.11. 4.12. 4.13. 4.14. 4.15. 4.16. 4.17. 4.17. 4.19. 4.20. 4.21. 4.22. 4.23. 4.24. 4.25. 4.26. 4.27. 4.28. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4.
Industrie pharmaceutique : principales fusions-acquisitions transnationales, 1990-juin 2000... Industrie pharmaceutique : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible dans les fusions-acquisitions transnationales, 1990-juin 2000 ........................................................ Industrie pharmaceutique : répartition géographique1 des alliances transnationales par objectif, 1990-99 ..................................................................................................................................... Industrie pharmaceutique : alliances pharmaceutique-biotechnologie pendant le premier semestre de 2000................................................................................................................................... Industrie pharmaceutique : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1990-99 .................................................................................................................................................... Automobile : principales fusions-acquisitions transnationales, 1990-June 2000........................... Automobile : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible dans les fusions-acquisitions transnationales, 1990-juin 2000.................................................................. Automobile : répartition géographique1 des alliances transnationales par objectif, 1990-99.... Automobile : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1990-99 .... Importations d’acier par les États-Unis, par pays d’origine, 1999 et 2000 ..................................... Balance commerciale pour l’acier de pays sélectionnés, 1995-99 .................................................. Acier : principales fusions-acquisitions transnationales, 1990-octobre 2000................................. Acier: principaux pays abritant les entreprises acquéreur et cible dans les fusions-acquisitions transnationales, 1990-juin 2000............................................................................................................ Acier : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1995-99................ Compagnies aériennes : principales fusions-acquisitions, 1990-juin 2000 .................................... Compagnies aériennes : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible dans les fusions-acquisitions transnationales, 1990-juin 2000.................................................................. Compagnies aériennes : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1995-99 .................................................................................................................................................... Compagnies aériennes : alliances bilatérales auxquelles participe Japan Airlines (JAL) ............ Finance : principales fusions-acquisitions transnationales, 1990-octobre 2000............................ Secteur bancaire : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible dans les fusions-acquisitions transnationales, 1995-octobre 2000 ........................................................... Assurances : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible dans les fusions-acquisitions transnationales, 1995-octobre 2000 ........................................................... ecteur bancaire : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1995-99..... Assurances : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1995-99 ..... Industrie manufacturière : principaux pays abritant les PME acquéreur et cible dans les fusions-acquisitions transnationales, 1990-99 ............................................................................. Services : pays abritant les PME acquéreur et cible dans les fusions-acquisitions transnationales, 1990-99 ....................................................................................................................... Industrie manufacturière : fusions-acquisitions transnationales impliquant des PME, par secteur, de 1990 à 1999 .................................................................................................................. Services: fusions-acquisitions transnationales impliquant des PME, par secteur, 1990-99 ........
175 175 176 176 177 177 178 179 180 181 181 182 182 183 184 185 186 187 187 188 189 190 191 192 193 193 194
Liste des figures
6
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9.
Évolution des fusions-acquisitions transnationales.......................................................................... Fusions-acquisitions transnationales de grande envergure ............................................................ Fusions-acquisitions transnationales par secteur ............................................................................. Fusions-acquisitions transnationales par secteur ............................................................................. Fusions-acquisitions transnationales et entrées d’IDE .................................................................... Les fusions-acquisitions au niveau mondial ...................................................................................... Les fusions-acquisitions au niveau mondial ...................................................................................... Fusions-acquisitions transnationales selon le mode de transaction.............................................. Fusions-acquisitions transnationales selon le mode de transaction..............................................
18 19 20 20 23 23 24 25 25
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Table des matières
1.10. Part des fusions-acquisitions dans des domaines apparentés par rapport à l’ensemble des fusions-acquisitions transnationales ........................................................................................... 26 1.11. Part des fusions-acquisitions amicales dans l’ensemble des fusions-acquisitions transnationales ...................................................................................................................................... 27 1.12. Part des fusions-acquisitions majoritaires dans les fusions-acquisitions transnationales.......... 28 1.13. Part des échanges d’actions dans les fusions-acquisitions transnationales ................................. 29 1.14. Alliances stratégiques intérieures et transnationales ...................................................................... 30 1.15. Alliances stratégiques transnationales, par secteur ......................................................................... 30 1.16. Alliances stratégiques transnationales, par type d’alliance ............................................................ 33 1.17. Part des alliances transnationales par rapport au total, par type d’alliance ................................. 33 1.18. Alliances stratégiques transnationales, par objectif......................................................................... 34 1.19. Part des alliances transnationales par rapport au total, par objectif ............................................. 34 1.20. Part des coentreprises dans les alliances transnationales .............................................................. 35 1.21. Finance : alliances transnationales avec les entreprises de TI, par objectif ................................. 37 2.1. Alliances internationales et production à l’étranger ........................................................................ 47 3.1. Fusions-acquisitions entrantes, par région........................................................................................ 53 3.2. Fusions-acquisitions sortantes, par région ........................................................................................ 54 3.3. Alliances stratégiques transnationales, par région ........................................................................... 58 3.4. Alliances stratégiques dans les pays de l’OCDE, 1990-99 ............................................................... 60 3.5. Alliances stratégiques aux États-Unis................................................................................................. 64 3.6. Alliances transnationales contractées par les États-Unis, par région............................................. 64 3.7. Alliances transnationales contractées par les États-Unis, par type................................................ 66 3.8. Alliances transnationales des États-Unis, par objectif ..................................................................... 67 3.9. Alliances transnationales des États-Unis, par secteur ..................................................................... 67 3.10. Alliances stratégiques en Europe ....................................................................................................... 71 3.11. Alliances transnationales européennes, par région ......................................................................... 72 3.12. Alliances transnationales et fusions-acquisitions entrantes des entreprises japonaises, 1988-2000 73 3.13. Fusions-acquisitions transnationales dans lesquelles sont intervenues des entreprises japonaises, 1988-2000 ........................................................................................................................... 75 3.14. Régions préférées des entreprises japonaises pour les fusions-acquisitions transnationales, 1990-99 .................................................................................................................................................... 76 3.15. Nombre d’alliances transnationales conclues par des entreprises japonaises, par région ........ 78 3.16. Accords d’échange de technologie et coentreprises du Japon, par région ................................... 78 3.17. Alliances avec des entreprises d’Asie et d’Amérique du Nord, par secteur, 1999....................... 79 3.18. Alliances japonaises par secteur et par région ................................................................................. 80 4.1. Fusions-acquisitions et alliances transnationales, 1990-2000 ......................................................... 84 4.2. Alliances transnationales transsectorielles par secteur, 1990-2000................................................ 87 4.3. Télécommunications : alliances et fusions-acquisitions transnationales,1988-2000.................... 88 4.4. Alliances transnationales dans le secteur des télécommunications par objectif, janvier à juin 2000.................................................................................................................................. 90 4.5. Télécommunications : répartition géographique des cibles d’acquisition et des partenaires d’alliances, 1995-99 ............................................................................................................................... 91 4.6. Produits pharmaceutiques : alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1988-2000 ......... 93 4.7. Produits pharmaceutiques : répartition géographique des alliances transnationales par objectif, 1990-99.............................................................................................................................. 95 4.8. Produits pharmaceutiques : répartition géographique des partenaires des alliances transnationales, 1990-99 ....................................................................................................................... 96 4.9. Automobile : alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1988-2000................................... 97 4.10. Automobile : répartition régionale des alliances transnationales par objectif, 1990-99 ............. 97 4.11. Automobile : répartition géographique des partenaires d’alliances transnationales,1990-99 ... 98 4.12. Principales alliances dans le secteur automobile............................................................................. 99 4.13. Automobile : alliances transnationales avec des sociétés de TI, 1990-2000 ................................. 101 © OCDE 2001
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4.14. Acier : alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1998-2000............................................... 4.15. Acier : répartition géographique des partenaires des alliances transnationales, 1995-99 .......... 4.16. Acier : sites préférés de production d’acier dans le cadre des alliances transnationales, 1990-99 .................................................................................................................................................... 4.17. Alliances transnationales conclues par les producteurs d’acier japonais dans d’autres secteurs, 1990-2000................................................................................................................................ 4.18. Compagnies aériennes : alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1988-2000................ 4.19. Compagnies aériennes : répartition géographique des partenaires des alliances transnationales, 1995-99 ....................................................................................................................... 4.20. Finance : alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1988-2000 .......................................... 4.21. Finance : acquéreurs et participants aux alliances par secteur, 1995-99........................................ 4.22. Banques et compagnies d’assurance acquéreurs dans le cadre des fusions-acquisitions transnationales, 1990-2000 ................................................................................................................... 4.23. Répartition géographique des partenaires des alliances transnationales dans les secteurs de la banque et des assurances, 1995-99........................................................................................... 4.24. Alliances transnationales dans les secteurs des banques et de l’assurance-vie, 1990-2000 ...... 5.1. PME : Alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1988-2000 ............................................... 5.2. Fusions-acquisitions transnationales incluant des PME, 1988-2000 ............................................... 5.3. Fusions-acquisitions transnationales incluant des PME : part des entreprises acquises, par taille, 1995-99................................................................................................................................... 5.4. Alliances internationales incluant des PME, par taille des entreprises, 1988-2000...................... 5.5. Alliances internationales incluant des PME, par secteur .................................................................
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SYNTHÈSE
L’industrie se mondialise plus rapidement et selon d’autres modes que par le passé…
La nouvelle configuration de la mondialisation est en train d’accélérer l’internationalisation de l’industrie et de remodeler sa structure à l’échelle mondiale. Les activités internationales des entreprises s’étendent désormais bien au-delà des formes traditionnelles du commerce et de l’investissement. Les fusions-acquisitions transnationales et les alliances stratégiques sont devenues des voies ordinaires vers l’internationalisation des activités, de la r e c h e r c h e e t d e s m a r c h é s. Al o r s q u ’a u p a r a v a n t l e s e n t r e pr is e s s e développaient géographiquement grâce aux échanges et à l’investissement à l’étranger, elles appliquent maintenant des stratégies internationales novatrices et restructurent de fond en comble leurs activités. Et, plus que par le passé, leurs exportatio ns, importations, fusions, alliances et autres investissements sont étroitement liés. C’est de l’intensité et de la multiplicité de ces transactions internationales que naît le nouveau système économique mondial.
… sous l’effet d’un certain nombre de facteurs.
La diminution des coûts de l’informatique, de la communication et du transport, combinée à la réforme de la réglementation et à la libéralisation du commerce et des investissements, a poussé les entreprises à adopter des stratégies globales. Les technologies de l’information et de la communication (TIC) ont considérablement abaissé les coûts de transaction des entreprises, aussi bien en interne qu’en externe. Parallèlement, les gouvernements ont déréglementé et privatisé de larges pans de l’industrie et ouvert leurs fr on tiè res au x socié té s ét ran gèr es. L e s modificat ion s de la st ruct ure industrielle des pays de l’OCDE – où le secteur manufacturier est dépassé par le secteur des services et les activités à faible valeur ajoutée par des activités à haute valeur ajoutée – ont entraîné des surcapacités dans certains secteurs et une concurrence intense dans d’autres. Dans cet environnement, les entreprises doivent se restructurer pour accroître leur flexibilité. Et elles utilisent la concurrence et la coopération comme les deux voies qui mènent à la croissance.
La mondialisation de l’industrie est fondée sur un nouvel ensemble de dynamiques…
Les entreprises réduisent leur taille et leurs effectifs, se centrant sur leur activité de base et se débarrassant des autres. Elles deviennent plus spécialisées et adoptent des organisations plus légères et plus horizontales. Elles cessent d’être des monolithes accomplissant toutes les tâches pour se dépouiller et externaliser des fonctions telles que la recherche et le développement, l’assistance aux systèmes informatiques et l’analyse des marchés. En même temps, elles recherchent la synergie avec d’autres entreprises, y compris au niveau international. Elles achètent et vendent des filiales et des activités et créent avec leurs fournisseurs et leurs concurrents des réseaux mondiaux. Dans le nouveau modèle de l’économie, la réduction et l’expansion sont des stratégies employées de façon concomitante.
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… liées à l’importance grandissante des actifs incorporels.
Les grandes entreprises définissent davantage leur valeur en termes d’actifs incorporels – les talents de leurs créateurs, les compétences de leurs concepteurs de logiciels, le savoir de leurs spécialistes en marketing, la force de leur organisation ou culture internes et leurs liens avec des partenaires extérieurs. Ce sont ces actifs qui sont réorganisés à l’échelle mondiale en vue d’obtenir des gains d’efficience. Il est désormais plus important de mettre en commun les technologies et le savoir-faire que les usines et les équipements ou de bâtir de nouvelles installations. Pour élargir leur zone d’influence, les entreprises achètent l’usage des noms de marque et l’accès à des créneaux spécialisé s. La « dématérialisation » d’une grande partie de l’activité économique sous-tend la nouvelle configuration de la mondialisation.
Les fusions internationales ont plus que quintuplé dans les années 90…
Les fusions-acquisitions transnationales constituent dorénavant la majeure partie des investissements directs étrangers (IDE). Les entreprises préfèrent acheter et vendre des actifs et diverses opérations et activités plutôt que d’investir ex nihilo. Les fusions-acquisitions internationales dépassent les unions nationales. Leur valeur est passée de USD 153 milliards à près de USD 1 000 milliards en 2000 et on enregistre de plus en plus de transactions de très grande envergure.
… alors que les alliances internationales étaient multipliées par plus de six….
La progression des fusions est parallèle à l’augmentation des alliances stratégiques transnationales, qui ont maintenant tendance à dépasser les alliances nationales. Ces liens interentreprises diffèrent toutefois de ceux noués dans le passé par leur rythme, leur taille et leur complexité. Les alliances sont en majorité (57 %) des coentreprises, bien que les partenariats sans fonds propres pour la recherche, la production et la commercialisation en commun gagnent en importance. Dans les années 90, la répartition des alliances internationales a été à peu près la suivante : 31 % pour la production, 27 % pour la commercialisation et 13 % pour la recherche.
… et se nouaient de plus en plus dans le cadre de réseaux virtuels.
Un plus grand nombre d’entreprises concluent des alliances mondiales au travers de réseaux électroniques, principalement l’Internet. Elles associent des opérations de commerce électronique « entreprise-consommateur » (B2C) et « interentreprise » (B2B) sur des marchés ciblés. Ces réseaux virtuels permettent des gains énormes d’efficience en réduisant les coûts de transaction et les frais de recherche pour l’identification des fournisseurs et des acheteurs potentiels. Les alliances électroniques mettent en jeu un large éventail de partenaires sur des marchés divers, tant sur le plan des produits que sur le plan géographique. Les entreprises appartenant à des secteurs aussi variés que l’électronique ou la sidérurgie établissent des échanges B2B à l’échelle sectorielle, alors que les sociétés de services relevant du commerce de détail, du transport aérien et de la finance occupent la première place dans les alliances pour le commerce électronique B2C.
Au niveau mondial, les fusionsacquisitions sont plus fréquentes dans le secteur des services que dans l’industrie manufacturière…
Les services, qui contribuent pour 60 à 70 % au PIB et à l’emploi dans les pays de l’OCDE jouent maintenant un plus grand rôle dans la mondialisation de l’industrie. Si de nombreuses fusions-acquisitions transnationales continuent d’être conclues dans des secteurs manufacturiers tels que l’automobile, le pétrole ou les produits pharmaceutiques, près de 60 % des fusions-acquisitions conclues en 1999 concernaient le secteur des services, dont les télécommunications, les services financiers et les services aux entreprises. Une proportion encore plus grande (près de 80 %) des alliances stratégiques internationales conclues en 2000 l’a été dans les services et non dans l’industrie manufacturière. Les transactions intersectorielles sont aussi plus nombreuses. Elles montrent que les frontières deviennent floues
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Synthèse
entre l’industrie manufacturière et les services, comme en témoignent les liens noués entre les fabricants d’ordinateurs et les services d’assistance en TI ou entre les constructeurs de véhicules et les institutions financières qui financent et assurent les acheteurs de voitures. … en raison de caractéristiques propres aux différents secteurs.
Le ralentissement de la croissance, les surcapacités et l’intensification de la concurrence au niveau mondial sont les moteurs des restructurations dans des secteurs tels que l’automobile et la sidérurgie. La hausse des coûts de la recherche et de la mise sur le marché des nouveaux produits pousse à des alliances technologiques dans des secteurs comme l’industrie pharmaceutique. La déréglementation et la libéralisation des marchés stimulent les fusions transnationales dans le secteur des services tels que les télécommunications, l’électricité et la finance. Les entreprises de services comme les compagnies aériennes se regroupent au sein d’alliances (par exemple, la Star Alliance) pour servir leur clientèle mondiale avec plus d’efficacité. Certaines grosses fusions déclenchent des actions défensives de la part des entreprises rivales, par exemple dans le secteur du pétrole et du gaz. En outre, les fournisseurs de plus petite taille, dans l’automobile et l’aéronautique notamment, sont contraints à la concentration.
Bien qu’elles soient centrées sur les grandes entreprises de l’OCDE, les fusions comme les alliances se diversifient sur le plan géographique…
Les fusions-acquisitions et alliances transnationales ont été dominées par des entreprises dans un petit nombre de pays de l’OCDE. Les États-Unis, le RoyaumeUni, l’Allemagne, la France et les Pays-Bas ont été responsables de 62 % des fusionsacquisitions internationales au cours des années 90. Toutefois, la vague actuelle de mondialisation s’étend à d’autres pays de l’OCDE, comme le Japon et la Corée, qui se sont davantage ouverts aux investissements étrangers. En outre, les fusions et alliances internationales impliquant des pays ne faisant pas partie de l’OCDE comme la Chine, l’Argentine et le Brésil ont fortement progressé.
… et profitent aux petites entreprises comme aux grandes.
La mondialisation est certes menée par les grandes multinationales, mais les opportunités sont de plus en plus nombreuses pour les entreprises plus petites. Elles peuvent disposer des technologies, du savoir-faire ou de la créativité. Elles peuvent être plus flexibles, être implantées sur certains créneaux ou y posséder leurs marques. Au travers des fusions ou des alliances avec des petites entreprises, les grands groupes peuvent économiser sur les frais de recherche, réduire au minimum le temps nécessaire à la mise sur le marché des nouveaux produits et desservir des marchés de produits émergents. Les petites entreprises peuvent obtenir les capitaux qui leur font cruellement défaut et avoir accès à de plus vastes réseaux de distribution. Par exemple, les alliances récemment conclues entre des grands groupes pharmaceutiques et de petites sociétés de biotechnologie sont fondées sur des avantages réciproques. Les nouveaux outils de communication permettent plus facilement aux petites entreprises de constituer des réseaux et elles peuvent donc aussi s’unir par delà les frontières pour former entre elles des coentreprises et des alliances.
Les fusionsacquisitions transnationales ne sont pas conclues pour les mêmes raisons que les alliances stratégiques…
Les fusions-acquisitions transnationales ont en grande partie pour moteur les avantages liés aux économies d’échelle et de gamme. Les entreprises peuvent fusionner leurs organes de décision et exploiter la synergie qui naît entre leurs propres actifs corporels et incorporels et ceux d’entreprises bien implantées. Elles peuvent rapidement atteindre la masse critique sur des marchés particuliers. Ces unions peuvent aussi servir à éliminer des concurrents existants ou potentiels.
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… qui sont plus flexibles mais peuvent entraîner des coûts de transaction supérieurs.
Les alliances stratégiques sont plus flexibles que les fusions-acquisitions car, en général, elles n’en traînent pas de mo dification de la structure capitalistique des entreprises qui y participent. Les entreprises peuvent choisir entre un grand nombre de partenaires, dans le cadre d’accords de coopération moins contraignants, pour entreprendre diverses activités. Toutefois, les alliances peuvent être difficiles à réaliser et impliquer une perte de contrôle et de plus grands risqu es. En consé quence, e lles peuvent entraîn er des investissements moindres qu’une fusion totale mais des coûts de transaction plus élevés.
Ainsi, les entreprises doivent choisir entre diverses alternatives.
Le choix entre l’alliance et la fusion dépend d’objectifs de stratégie à court et long terme et des coûts qui y sont associés. Si toutes les deux réduisent les chevauchements entre les partenaires et favorisent les économies d’échelle et de gamme, les fusions-acquisitions permettent en général d’enregistrer plus vite des bénéfices d’exploitation. Alors que les coûts de transaction initiaux des alliances sont plus faibles, la rentabilité des fusions-acquisitions peut être plus importante à long terme. Lorsque les fusions ou les autres investissements internationaux sont limités par les gouvernements, les alliances peuvent représenter une alternative viable. Les fusions-acquisitions, les alliances et les i nv estissem ents ex n ihilo peuvent a ussi constituer des stra tég ies complémentaires de restructuration et de pénétration de nouveaux marchés.
La restructuration mondiale de l’industrie a un impact économique sur l’efficience…
Les fusions-acquisitions et les alliances transnationales peuvent être rentables en termes de performances et de bénéfices des entreprises. Des gains d’efficacité dans les domaines de la recherche, de la production et du marketing naissent de la combinaison par les entreprises de leurs ressources, humaines notamment. Ces rapprochements peuvent créer des emplois et de la richesse en intégrant les entreprises dans des chaînes de valeur ajoutée et des réseaux de savoir à l’échelle mondiale. Les restructurations peuvent aussi contribuer à revitaliser les entreprises et les économies locales en difficulté. Ces avantages devraient se diffuser des entreprises aux pays, qui profitent également des transferts et de la croissances technologiques. La capitalisation des expériences et les gains d’efficacité associés devraient contribuer à l’élévation du bien-être social au niveau mondial.
… et sur la concurrence.
On se pré occupe des effe ts an ti-co ncu rre ntie ls possibles de ce s restructurations, en particulier dans les industries constituées en « réseaux » ou lorsque les fusions et alliances réunissent des entreprises rivales. Il peut en résulter une augmentation des prix à la consommation ou une diminution de l’innovation, de la production, de la qualité des produits ou des services associés. Cependant, la coopération au travers d’une fusion ou d’une alliance se double en général d’une vive concurrence pour les autres produits ou les autres technologies, à des époques ultérieures ou dans le cadre d’alliances rivales. En outre, le raccourcissement des cycles de vie des produits et des technologies et la baisse des prix résultant de ces accords peuvent réduire les barrières à l’entrée pour les autres entreprises.
Les gouvernements ont un rôle à jouer pour garantir la bonne diffusion des effets positifs…
Pour profiter des avantages de la restructuration mondiale, les États doivent d’abord s’ouvrir davantage aux investissements étrangers et aux collaborations transnationales. En raison des politiques gouvernementales et de la culture des entreprises, certains pays sont restés essentiellement fermés jusqu’à une date récente. La libéralisation en cours des régimes d’investissements étrangers
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Synthèse
signifie qu’un plus large éventail de pays profitera de ces avantages. D’autres politiques sont toutefois nécessaires pour que les effets bénéfiques puissent se diffuser. Il s’agit notamment de politiques scientifiques et technologiques qui favorisent les relations entre les acteurs des systèmes d’innovation, de réformes des modes de gouvernance des entreprises pour accroître la transparence et la flexibilité, de l’assistance aux petites entreprises dans leurs efforts de mondialisation et de programmes de diffusion des informations sur les marchés et les partenaires étrangers. … et réduire les coûts d’ajustement.
La restructuration mondiale peut entraîner des coûts d’ajustement pour les entreprises, les travailleurs, les communautés et les nations. Les coûts et les avantages ne se répandent pas uniformément sur toutes les économies et toutes les régions. Dans des secteurs tels que la sidérurgie et les banques, des pertes d’emploi ont été enregistrées dans le monde entier. Cela s’explique en partie par le fait que les accords n’atteignent pas toujours leurs objectifs ou que les difficultés culturelles liées au processus d’intégration des entreprises sont sous-estimées. Le mauvais fonctionnement des marchés de facteurs et de produits peut aussi atténuer les effets favorables. Les gouvernements peuvent améliorer l’efficacité des marchés du travail pour faciliter la contraction, le développement et la modification des activités et des emplois qui y sont liés. Ils peuvent renforcer les aides sociales pour faciliter les restructurations industrielles et réduire au minimum les fractures sociales. Ils peuvent fournir une aide à la formation et au recyclage, à la recherche d’emploi et à la mobilité professionnelle et promouvoir la transférabilité des retraites et des indemnités.
A cette fin, une coopération plus poussée entre les pays peut être nécessaire.
L’internationalisation accrue des entreprises soulève la question de la coordination de la politique internationale. Elle pose aussi des problèmes aux gouvernements en ce qui concerne leur souveraineté nationale et le contrôle de leurs économies. L’augmentation du nombre et de la complexité des fusions transnationales a fait naître des préoccupations similaires en matière de réglementation dans divers pays. La coopération internationale antitrust est nécessaire pour minimiser les effets anti-concurrentiels tout en évitant les charges et retards inutiles dérivant de la multiplicité des régimes régissant la concurrence de par le monde. Ces politiques d’orientation industrielle, notamment celles qui facilitent les ajustements structurels, doivent tenir compte de la mondialisation croissante des entreprises.
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Chapitre 1
RÉSUMÉ DES DERNIÈRES TENDANCES Introduction La mondialisation de l’industrie se manifeste par l’évolution de la structure des activités économiques transnationales et notamment de l’investissement international, de la production transnationale et des échanges auxquels elle donne lieu, du transfert de technologie et du choix des fournisseurs, et de la constitution de réseaux internationaux complexes pour la mise au point, la production, l’approvisionnement et la commercialisation d’un produit. L’internationalisation des activités économiques s’est accélérée au cours de la dernière décennie, en raison de changements technologiques rapides, de la libéralisation des échanges et des mouvements de capitaux, et d’une concurrence globale intense. Récemment, la mondialisation industrielle s’est manifestée sous la forme d’investissements ex nihilo, de fusions-acquisitions transnationales et d’alliances stratégiques, notamment d’alliances dans le domaine de l’électronique (encadré 1.1). En d’autres termes, une entreprise peut choisir de créer une nouvelle usine (mode de l’investissement ex nihilo) ou se porter acquéreur d’une installation locale déjà existante dans le pays hôte (mode des fusions-acquisitions) ou encore décider de conclure des accords de coopération et des partenariats avec des entreprises déjà en place (mode de l’alliance stratégique). De nouvelles tendances et des combinaisons des modes de fusions-acquisitions transnationales, d’investissements ex nihilo et d’alliances stratégiques sont en train de modifier la configuration et l’ampleur des entreprises au niveau mondial et contribuent à renforcer la présence et l’influence des sociétés étrangères dans les économies nationales. En dépit de l’évolution de la configuration de la mondialisation et des spécificités propres à un secteur d’activité et à un pays donné, la mondialisation industrielle est caractérisée depuis quelques années par deux traits distinctifs. Tout d’abord, les fusions-acquisitions transnationales ont connu un essor rapide au cours des années 90 et elles ont joué un rôle important dans la mondialisation et la restructuration des secteurs industriels. La part de ces fusions-acquisitions dans l’ensemble des fusions-acquisitions a également eu tendance à augmenter au cours des dernières années. Une écrasante majorité des investissements directs étrangers (IDE), véhicule privilégié d’une activité économique sérieuse au plan international, correspond désormais à des opérations de fusionsacquisitions et non à des investissements ex nihilo. A mesure que les entreprises se recentrent sur leurs activités d’origine ou leurs activités principales, en renonçant aux stratégies de diversification qu’elles avaient adoptées précédemment, elles se développent dans une large mesure par le biais de fusionsacquisitions, de sorte que les montants consacrés à l’acquisition de participations ont fortement augmenté par rapport à de nouveaux investissements productifs (investissements ex nihilo). Cela a probablement un lien avec la croissance spectaculaire des marchés financiers internationaux au cours de la dernière décennie. Pendant longtemps, les petites et moyennes entreprises (PME) ont été la cible privilégiée des fusions-acquisitions, mais pendant les années 90, on a assisté à une explosion du nombre et de la valeur des fusions-acquisitions de grande envergure, faisant intervenir des multinationales connues. En outre, la vague de mondialisation industrielle à laquelle on assiste actuellement porte sur un plus vaste éventail de secteurs (particulièrement dans les services) et concerne un plus grand nombre de pays (notamment de pays non membres de l’OCDE). La seconde caractéristique de la récente mondialisation industrielle est l’accroissement rapide et simultané du nombre d’alliances stratégiques transnationales qui englobent toute une série de liens © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Encadré 1.1.
Modes de mondialisation industrielle
Investissements ex nihilo Un investissement ex nihilo permet de créer une nouvelle installation productive dans le pays hôte et constitue un mode (d’entrée) traditionnel de la mondialisation (Caves, 1982). Pour s’établir sur un marché étranger donné, le mode des investissements ex nihilo exige plus de temps que celui de l’acquisition d’une entreprise déjà existante (méthode des fusions-acquisitions). Toutefois, cet investissement peut être conçu et mis en œuvre de façon à incorporer dès le départ la stratégie globale de la société-mère, ce qui permet d’éviter le processus d’intégration toujours délicat dans le cas des fusions-acquisitions. Généralement, les mesures ayant trait aux investissements étrangers ont tendance à favoriser les investissements ex nihilo par rapport aux fusions-acquisitions, car elles relèvent de la conviction qu’un tel procédé a des effets positifs plus immédiats sur l’accumulation de capital et la création d’emplois dans le pays hôte. Fusions-acquisitions Les fusions-acquisitions ont lieu lorsque des entreprises en activité amalgament leurs opérations (fusion) ou acquièrent le contrôle (acquisition) de tout ou partie des opérations d’une autre entreprise. Les fusions-acquisitions transnationales concernent des entreprises qui ne sont pas du même pays d’origine ou qui ne sont pas enregistrées dans le même pays. Une fusion se produit lorsque deux ou plusieurs entreprises réunissent leurs efforts pour atteindre des objectifs communs. Une fois les activités amalgamées, la société qui a fait l’objet de la fusion peut cesser d’exister, la société ayant initié le processus assumant la responsabilité de l’actif aussi bien que du passif de la société qui a fait l’objet de la fusion (fusion statutaire) ou encore, l’entreprise qui a fait l’objet d’une acquisition peut devenir une filiale à 100 % de la société-mère (fusion à capital totalement étranger). Par ailleurs, deux ou plusieurs entreprises peuvent se regrouper pour former une société totalement nouvelle et, dans ce cas, toutes les entreprises qui sont parties prenantes à cette fusion cessent d’exister et leurs actionnaires deviennent actionnaires de la nouvelle entreprise (consolidation). Autre possibilité, l’entreprise qui se porte acquéreur peut n’acheter qu’une partie des actions ou de l’actif de la société cible et les combiner avec ses propres fonds. Les fusions-acquisitions permettent aux entreprises d’accéder rapidement à un marché donné grâce à l’acquisition de moyens de production et d’actifs incorporels. Alliances stratégiques Les alliances stratégiques peuvent revêtir diverses formes, allant d’un contrat de pleine concurrence à une coentreprise. La base d’une alliance stratégique est un rapport de coopération interentreprises qui permet de renforcer l’efficacité des stratégies de concurrence des entreprises prenant part à l’alliance, grâce à un échange mutuellement bénéfique de ressources, notamment de technologies, de qualifications, etc. Selon Yoshino (1995), les alliances stratégiques présentent les caractéristiques suivantes : • Les deux entreprises (au minimum) qui unissent leurs efforts pour atteindre un ensemble d’objectifs arrêtés en commun demeurent indépendantes après la constitution de l’alliance. • Les entreprises partenaires se partagent les avantages de l’alliance et le contrôle de la manière dont les tâches sont exécutées. • Les entreprises partenaires apportent de façon régulière une contribution dans un domaine stratégique au moins (technologie, produits, par exemple). Les alliances stratégiques recouvrent toute une gamme de liens interentreprises, notamment les coentreprises, les investissements sous forme de prise de participation minoritaire, des échanges d’actions, une R-D conjointe, une coproduction, une commercialisation conjointe, des accords d’approvisionnement à long terme, une distribution et des services en commun et la fixation de normes. L’avantage des alliances stratégiques par rapport à d’autres modes d’entrée est leur souplesse, qui permet aux entreprises de répondre de façon appropriée aux changements de conditions du marché, sans pour autant qu’il faille procéder à des changements dans la structure du capital des entreprises prenant part à l’alliance. 16
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Résumé des dernières tendances
Encadré 1.1.
Modes de mondialisation industrielle (suite)
Les alliances électroniques Les entreprises constituent également des alliances par l’intermédiaire de réseaux électroniques. Avec la croissance du nombre des abonnés à Internet, un grand nombre d’entreprises créent leur propre site Web, non seulement pour fournir des informations sur leurs produits et leur entreprise, mais également pour pouvoir s’adonner au commerce électronique avec les consommateurs (B2C) par le biais d’Internet (c’est-à-dire procéder à des ventes directes à des consommateurs individuels via l’Internet). Les entreprises prennent également part à différents échanges de commerce électronique interentreprises (B2B). De tels échanges peuvent grandement contribuer à l’efficience de l’entreprise en réduisant les frais de recherche et de transaction qui sont liés à la recherche de fournisseurs et d’acheteurs potentiels. Un grand nombre de marchés virtuels de type B2B a été créé par des alliances transnationales ; et la plupart des échanges B2B sont le fait d’entreprises communes entre des participants au marché (c’est-à-dire des fournisseurs et des acheteurs) et des partenaires choisis dans le domaine de la technologie, qui apportent une solution en termes de commerce électronique.
interentreprises, allant des coentreprises à des accords de coopération en matière de recherche, de production et de commercialisation. Les alliances stratégiques ne sont pas un phénomène nouveau, mais ce qui distingue les alliances actuelles de celles que l’on connaissait autrefois, c’est le rythme de leur accroissement, leur ampleur et leur complexité. Les alliances stratégiques sont désormais perçues comme l’un des mécanismes les plus efficaces pour allier concurrence et collaboration et pour favoriser une restructuration industrielle sur une base mondiale. Les entreprises concluent de telles alliances pour divers motifs : rationaliser les coûts de production et de recherche, renforcer une position sur le marché, accéder aux actifs incorporels d’autres sociétés. Les alliances peuvent lier les entreprises par des liens verticaux aussi bien qu’horizontaux et elles peuvent constituer un instrument efficace pour sous-traiter certaines activités périphériques, rationaliser et restructurer. Des alliances se constituent dans une large gamme de secteurs allant des industries chimiques et pharmaceutiques à l’informatique et au matériel électronique, en passant par les services financiers et les services aux entreprises. De plus, la gamme des partenaires s’est élargie : des entreprises qui, pendant longtemps, ont évité d’opter pour des solutions de coentreprise ou de collaborer étroitement avec d’autres entreprises dans leur domaine d’activité principal, ont de plus en plus tendance à conclure de tels accords de collaboration. Pour parvenir à travailler à l’échelle mondiale, les entreprises choisissent des alliances internationales, des fusions-acquisitions, et des investissements ex nihilo. En outre, la mondialisation se propage par de nouvelles voies (telles que le commerce électronique) qui supplantent les méthodes traditionnelles d’échanges et d’investissements à l’étranger. Fusions-acquisitions Tendances générales La vaste vague de fusions-acquisitions transnationales des années 90 présente plusieurs caractéristiques spécifiques. La plus évidente d’entre elles tient certainement à l’envergure et au rythme des fusions-acquisitions transnationales. La valeur de ces opérations dans le monde a plus que quintuplé au cours de la période 1990-99, passant de USD 153 milliards en 1990 à USD 792 milliards en 1999 (figure 1.1). Elle a augmenté particulièrement rapidement, de près de 50 % par an, entre 1995 et 1999, avec le plus grand accroissement d’une année sur l’autre enregistré en 1998 (86 %). Le rythme de croissance s’est ralenti en 1999, mais ces fusions-acquisitions représentent encore un montant de 36 % supérieur à ce qu’il était en 1988, et plus de deux fois supérieur à ce qu’il était en 1997. Bien que dans des proportions moins spectaculaires, on constate la même tendance dans le nombre des fusions© OCDE 2001
17
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Figure 1.1.
Évolution des fusions-acquisitions transnationales
Montant des transactions
Nombre de transactions
USD milliards 1 200
8 000
7 000 1 000 6 000 800 5 000
600
4 000
3 000 400 2 000 200 1 000
0
0 1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 1.1 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
acquisitions transnationales. Celui-ci a été multiplié par trois au cours de la période 1990-99, passant de 2 572 en 1990 à 7 242 en 1999. La taille des fusions-acquisitions transnationales est également en augmentation, la taille moyenne ayant pratiquement doublé pendant la période 1990-99, passant de USD 59 millions à USD 109 millions. La tendance des fusions-acquisitions à augmenter en valeur s’est encore renforcée au cours des dernières années : depuis 1995, la valeur des fusions-acquisitions transnationales a été multipliée par plus de six, alors que le nombre de ces opérations n’a fait que doubler (figure 1.1) Par conséquent, la plus grande partie de l’augmentation en valeur des fusions-acquisitions transnationales est maintenant imputable aux fusions-acquisitions transnationales de grande envergure. Ainsi, les transactions d’un montant supérieur à USD 1 milliard représentaient plus de la moitié des fusionsacquisitions transnationales du monde entier entre 1990 et 1999, alors qu’elles ne représentaient que 1 % environ du nombre de fusions-acquisitions transnationales (figure 1.2). En particulier, ces fusionsacquisitions transnationales de grande envergure ont représenté plus de 67 % de la valeur de toutes les fusions-acquisitions transnationales dans le monde en 1999. Le tableau 1.1 présente quelques fusionsacquisitions de grande envergure qui ont été réalisées entre 1998 et 2000. La transaction entre Vodafone AirTouch et Mannesmann (encadré 1.2) a été évaluée à USD 203 milliards et celle entre British Petroleum et Amoco, à USD 48 milliards. Le montant d’autres méga-fusions transnationales qui ont eu lieu récemment est tout aussi frappant, d’une valeur supérieure à USD 10 milliards.
18
Les fusions-acquisitions transnationales constituent un phénomène que l’on retrouve dans une large gamme de secteurs allant de la haute technologie aux industries manufacturières d’une certaine maturité, de même que dans le secteur des services. L’automobile, l’industrie pétrolière, les industries chimiques et pharmaceutiques, les télécommunications, les services financiers et les services aux entreprises sont autant d’industries caractérisées par des fusions-acquisitions transnationales de grande envergure. Les fusions-acquisitions transnationales concernent de plus en plus le secteur des services, dans lequel ont lieu plus de la moitié de ce type d’opération aussi bien au regard de la valeur que du nombre des transactions (figures 1.3 et 1.4). A mesure que l’économie mondiale repose davantage sur le secteur des © OCDE 2001
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Résumé des dernières tendances
Figure 1.2. Fusions-acquisitions transnationales de grande envergure Montant des transactions Total des fusions-acquisitions transnationales
Fusions-acquisitions transnationales Fusions-acquisations transnationales de grande envergure envergures
Part des fusions-acquisitions de grande envergure
USD milliards 1 200
Pourcentage 90 80
1 000 70 800
60 50
600 40 400
30 20
200 10 0
0 1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Fusions-acquisitions transnationales d’un montant supérieur à USD 1 milliard. Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 1.2 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
Encadré 1.2.
La méga-fusion entre Vodafone AirTouch et Mannesmann
En juin 2000, Vodafone AirTouch PLC, une entreprise britannique de télécommunications, s’est portée acquéreur de son concurrent européen dans le domaine de la téléphonie mobile, Mannesmann AG (Allemagne). La transaction qui a donné lieu à cette fusion a occupé le devant de la scène en tant que type même de la tendance actuelle des fusions-acquisitions transnationales de grande envergure et cela, pour plusieurs raisons. Tout d’abord, le montant de la transaction atteignait pratiquement USD 203 milliards, dont USD 45 milliards au titre de l’encours net de la dette. Cette transaction a été financée au moyen d’échanges d’actions, un mode de financement caractéristique des méga-fusions, les actionnaires Vodafone AirTouch et Mannesmann détenant respectivement 50.5 % et 49.5 % des parts du groupe unifié. Deuxièmement, la méga-transaction est partie d’une offre publique d’achat (OPA) hostile lancée par Vodafone AirTouch sur Mannesmann AG pour un montant de USD 106 milliards. Cette OPA hostile a été rejetée par le Conseil d’administration de Mannesmann et a été un sujet de préoccupation en Allemagne. Toutefois, au cours des négociations portant sur cette fusion, Vodafone AirTouch PLC a révisé plusieurs fois à la hausse son offre, qui est passée de USD 106 milliards (43.7 actions par action de Mannesmann) à USD 203 milliards (58.96 actions par action de Mannesmann). Troisièmement, la transaction illustre la dynamique caractéristique des fusions-acquisitions transnationales dans les industries en croissance rapide. En 1999, Vodafone Group PLC s’est porté acquéreur d’une entreprise américaine de télécommunications, AirTouch Communications, Inc., pour un montant de USD 60.3 milliards, devenant ainsi Vodafone AirTouch PLC. Au début de 2000, Mannesmann AG a également fait l’acquisition d’une société britannique de télécommunications, Orange PLC, pour USD 32.6 milliards. Il semblerait que l’opération de fusion réalisée par Mannesmann AG ait été une tactique défensive à l’encontre d’éventuelles OPA inamicales. Cependant, l’opération de fusion à peine terminée, Vodafone AirTouch PLC a acheté Mannesmann AG par voie d’une OPA hostile (Orange PLC étant vendu à France Télécom SA). A la suite d’une série de fusionsacquisitions transnationales, Vodafone a acquis la stature d’un acteur de premier rang sur le marché mondial, en expansion rapide, des téléphones portables. 19
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Figure 1.3. Fusions-acquisitions transnationales par secteur Montant des transactions Autres
Services
Industries manufacturières
Secteur primaire
% 100
% 100
90
90
80
80
70
70
60
60
50
50
40
40
30
30
20
20
10
10
0
0 1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Note : Voir également le tableau 1.4 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
Figure 1.4. Fusions-acquisitions transnationales par secteur Nombre de transactions Autres
Services
Industries manufacturières
Secteur primaire
% 100
% 100
80
80
60
60
40
40
20
20
0
0 1990
20
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Note : Voir également le tableau 1.4. de l’annexe. Source : Thomson Financial.
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Résumé des dernières tendances
services (qui représente maintenant de 60 à 70 % du PIB et de l’emploi dans les pays de l’OCDE), les fusions-acquisitions transnationales jouent un rôle plus important, notamment dans la restructuration globale du secteur des services. La plupart des fusions-acquisitions de très grande envergure qui ont eu lieu entre 1998 et 2000 ont concerné des entreprises du même secteur (par exemple les télécommunications, l’industrie pétrolière, l’automobile, l’industrie pharmaceutique, la finance, l’électricité) (tableau 1.1). Cela peut refléter les efforts déployés par les entreprises multinationales pour renforcer leur compétitivité à l’échelle mondiale dans leur sphère d’activité principale ou traduire un désir de réduire la concurrence
Tableau 1.1. Valeur de la transaction USD milliards
Les 20 fusions-acquisitions transnationales les plus importantes, 1998-2000
Entreprise faisant l’objet de l’acquisition
Pays hôte
Entreprise se portant acquéreur
Pays hôte
2000
202.8
Mannesmann AG Télécommunications
Allemagne
Vodafone AirTouch PLC Télécommunications
Royaume-Uni
1999
60.3
AirTouch Communications, Inc. Télécommunications
États-Unis
Vodafone Group PLC Télécommunications
Royaume-Uni
1998
48.2
Amoco Corp. Industrie pétrolière
États-Unis
British Petroleum Co. PLC Industrie pétrolière
Royaume-Uni
2000
46.0
Orange PLC-Mannesmann AG Télécommunications
Royaume-Uni
France Télécom SA Télécommunications
France
1998
40.5
Chrysler Corp. Industrie automobile
États-Unis
Daimler-Benz AG Industrie automobile
Allemagne
1999
34.6
Astra AB Industrie pharmaceutique
Suède
ZENECA Group PLC Industrie chimique
Royaume-Uni
2000
32.6
Orange PLC Télécommunications
Royaume-Uni
Mannesmann AG Télécommunications
Allemagne
2000
27.2
ARCO Industrie pétrolière
États-Unis
BP Amoco PLC Industrie pétrolière
Royaume-Uni
2000
25.1
Bestfoods Produits alimentaires et similaires
États-Unis
Unilever PLC Produits alimentaires et similaires
Royaume-Uni
1999
21.9
Hoechst AG Industrie chimique
Allemagne
Rhône-Poulenc SA Industrie chimique
France
2000
19.4
Allied Zurich PLC Assurances
Royaume-Uni
Zurich Allied AG Assurances
Suisse
1998
18.4
BAT Industries PLC-Financial Assurances
Royaume-Uni
Zurich Versicherungs GmbH Assurances
Suisse
2000
14.8
Airtel SA Télécommunications
Espagne
Vodafone AirTouch PLC Télécommunications
Royaume-Uni
1999
13.6
One 2 One Télécommunications
Royaume-Uni
Deutsche Telekom AG Télécommunications
Allemagne
1999
13.2
YPF SA Industrie pétrolière
Argentine
Repsol SA Industrie pétrolière
Espagne
1999
12.6
PacifiCorp Électricité et gaz
États-Unis
Scottish Power PLC Électricité et gaz
Royaume-Uni
2000
11.8
Ernst et Young Consulting Services de conseil
États-Unis
Cap Gemini SA Services de conseil
France
2000
11.1
Crédit commercial de France Banque
France
HSBC Holdings PLC Banque
Royaume-Uni
2000
11.0
CWC Consumer Co. Télécommunications
Royaume-Uni
NTL Inc Media (Radio, TV)
États-Unis
1998
10.9
Energy Group PLC Électricité et gaz
Royaume-Uni
Texas Utilities Co. Électricité et gaz
États-Unis
Source : Thomson Financial.
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
sur des marchés de plus en plus mondialisés. Beaucoup de multinationales choisissent de se concentrer sur leur domaine principal d’activité, adoptant ainsi une perspective de rentabilité à long terme. De ce fait, elles sont disposées à se délester de leurs activités périphériques pour améliorer leur trésorerie et pouvoir investir dans les secteurs dans lesquels elles peuvent assumer une position de chef de file ou de challenger sur des marchés de plus en plus étendus géographiquement. Même si les fusions-acquisitions transnationales se concentrent encore dans quelques pays, tels que les États-Unis, le Royaume-Uni et l’Allemagne, des pays qui jusqu’à présent y étaient opposés deviennent plus favorables à des prises de contrôle par des investisseurs étrangers. Comme ce fut le cas dans la transaction entre Renault et Nissan par exemple, bon nombre d’entreprises japonaises acceptent désormais une plus grande participation étrangère afin de faire face aux problèmes de surcapacité industrielle et de surendettement. En Corée, toutes les restrictions qui s’appliquaient encore aux investisseurs étrangers désireux de procéder à des acquisitions ont été levées en 1998 dans le cadre des réformes structurelles qui ont suivi la crise économique. En Corée, les investissements par fusions-acquisitions augmentent rapidement, en raison de la baisse du prix des actifs, des changements dans les pratiques commerciales et de la création d’un environnement plus favorable aux prises de contrôle par des sociétés étrangères. Les pays en développement, tels que l’Argentine et le Brésil, considèrent également les fusions-acquisitions transnationales comme un moyen efficace de restructurer et de mondialiser leurs économies (CNUCED, 2000). La tendance à l’augmentation des fusions-acquisitions transnationales devient plus apparente si on la compare aux flux d’IDE dans le monde (encadré 1.3). En 1999, le montant de toutes les fusions-acquisitions transnationales s’est élevé à 92 % du total des entrées d’IDE dans le monde (figure 1.5) alors qu’il
Encadré 1.3.
Fusions-acquisitions transnationales et statistiques relatives aux IDE
Les transactions qui correspondent à des fusions-acquisitions transnationales représentent une part importante des flux de capitaux internationaux. Les fusions-acquisitions transnationales entrantes peuvent provoquer un afflux de capitaux en provenance de l’étranger lorsqu’elles impliquent la vente d’entreprises nationales à des investisseurs étrangers, tandis que les fusions-acquisitions transnationales sortantes peuvent provoquer une sortie de capitaux lors de l’achat de tout ou partie d’une entreprise étrangère. Cependant, pour diverses raisons, il peut y avoir discordance entre les statistiques relatives aux fusionsacquisitions et les statistiques portant sur les IDE (OCDE, 2000a). Tout d’abord, les statistiques sur les fusions-acquisitions enregistrent les transactions en capitaux sans effectuer de déductions au titre des désinvestissements, alors que les statistiques portant sur les IDE déduisent les désinvestissements des transactions en capital. Deuxièmement, les transactions qui correspondent à des fusions-acquisitions transnationales peuvent être financées par des règlements sortants, de même que par des règlements entrants, tandis que les IDE peuvent être financés par des règlements sortants et des bénéfices réinvestis. Dans certains cas extrêmes, les fusions-acquisitions transnationales (par exemple, les transactions qui prévoient le financement d’opérations de fusions-acquisitions par échange d’actions) ne donnent pas lieu à un mouvement de capitaux avec l’étranger. Par exemple, si les transactions portant sur les fusionsacquisitions transnationales sont conclues par voie d’échanges d’actions ou si elles sont financées au moyen des seuls fonds locaux du pays hôte (vente de fusions-acquisitions), elles peuvent ne donner lieu à aucun mouvement de capitaux internationaux entre le pays de la vente et celui de l’achat. Enfin, les statistiques sur les fusions-acquisitions ne portent que sur le montant total du capital, et non sur les avoirs des fusionsacquisitions, alors que des avoirs supérieurs à 10 % du capital sont considérés comme IDE. Ce volume exclut toutes les transactions portant sur des fusions-acquisitions transnationales dont les avoirs en capital (investissement de portefeuille) sont inférieurs à 10 %, afin d’être le plus cohérent possible avec les statistiques sur les IDE. Selon la banque de données Thomson sur les transactions correspondant à des fusions-acquisitions transnationales dans le monde, de tels investissements de portefeuille représentent 4.5 % en valeur de toutes les fusions-acquisitions transnationales et 10.9 % du nombre de transactions entre 1990 et 1999. 22
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Résumé des dernières tendances
Figure 1.5.
Fusions-acquisitions transnationales et entrées d’IDE
Fusions-acquisitions transnationales
Total des entrées d’IDE
Fusions-acquisitions transnationales par rapport aux entrées d’IDE
USD milliards 1 000
Pourcentage 100
900
90
800
80
700
70
600
60
500
50
400
40
300
30
200
20
100
10
0
0 1988-93
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Source : Thomson Financial et CNUCED, 2000.
Figure 1.6.
Total des fusions-acquisitions
Les fusions-acquisitions au niveau mondial Montant des transactions Fusions-acquisitions transnationales
Part des fusions-acquisitions transnationales
USD milliards 3 000
Pourcentage 40 35
2 500 30 2 000 25 1 500
20 15
1 000 10 500 5 0
0 1990
1991
1992
1993
1994
1995
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 1.1 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
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1996
1997
1998
1999
2000
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
n’était que de 52 % en 1994. De toute évidence, les fusions-acquisitions transnationales ont joué un rôle dominant dans l’augmentation des flux d’IDE durant les années 90. L’augmentation des fusions-acquisitions transnationales à laquelle on assiste depuis quelques années, coïncide avec une vague mondiale de fusions-acquisitions, aussi bien au plan domestique que transnational. Le montant total des fusions-acquisitions dans le monde a plus que quintuplé entre 1990 et 1999, passant de USD 407 milliards à USD 2 245 milliards (figure 1.6). Le nombre total des fusions-acquisitions dans le monde a pratiquement triplé au cours de la même période, passant de 8 585 en 1990, à 24 113 en 1999 (figure 1.7). Les fusions-acquisitions transnationales ont représenté 30 % du montant total et 28 % du nombre de fusions-acquisitions dans le monde entier entre 1990 et 1999. En 1999, leur part s’est élevée à 35 % en valeur et à 30 % du nombre des transactions.
Figure 1.7. Les fusions-acquisitions au niveau mondial Nombre de transactions Total des fusions-acquisitions
Fusions-acquisitions transnationales
Part des fusions-acquisitions transnationales
Nombre de transactions 30 000
Pourcentage 35
30
25 000
25 20 000 20 15 000 15 10 000 10 5 000
5
0
0 1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 1.1 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
Types de fusions-acquisitions transnationales Fusions ou acquisitions
24
Les figures 1.8 et 1.9 illustrent les tendances des différents modes de fusions-acquisitions transnationales. Sur le plan de la valeur, près de 40 % des opérations de fusions-acquisitions transnationales dans le monde pendant la période 1990-99 sont imputables à des fusions (y compris des fusions de filiales), alors que 35 % sont imputables à des acquisitions d’actions et 25 % à des acquisitions d’actifs. Cependant, si l’on se place sur la plan du nombre de transactions, l’acquisition d’actifs est le mode de transaction le plus courant, représentant plus de la moitié des © OCDE 2001
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Résumé des dernières tendances
Figure 1.8.
Fusions-acquisitions transnationales selon le mode de transaction Montant des transactions Acquisition d’actifs
Acquisition d’actions
Fusions
% 100
% 100
80
80
60
60
40
40
20
20
0
0 1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 1.5 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
Figure 1.9.
Fusions-acquisitions transnationales selon le mode de transaction Nombre de transactions Acquisition d’actifs
Acquisition d’actions
Fusions
% 100
% 100
80
80
60
60
40
40
20
20
0
0 1990
1991
1992
1993
1994
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Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 1.5 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
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1996
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
fusions-acquisitions transnationales dans le monde entier pendant cette période, alors que l’acquisition d’actions et les fusions ont représenté respectivement 35 % et 15 %. Cette tendance illustre le fait que la plupart des fusions-acquisitions de grande envergure correspondent à des échanges d’actions. Fusions-acquisitions dans des domaines apparentés ou non Les fusions-acquisitions peuvent être classées comme apparentées ou non, selon la proximité relative des activités principales des entreprises impliquées dans les opérations de fusionsacquisitions. Au sens large, les fusions-acquisitions apparentées peuvent être soit horizontales, soit verticales. Lorsqu’une transaction de fusions-acquisitions intervient entre concurrents d’un même secteur d’activité, il s’agit d’une fusion-acquisition horizontale, et lorsqu’une telle transaction fait intervenir des entreprises qui ont une relation de type acquéreur-fournisseur, il s’agit d’une fusionacquisition verticale. Des exemples de fusions-acquisitions horizontales sont l’acquisition par Vodafone AirTouch de Mannesmann dans le domaine des télécommunications, l’acquisition d’Amoco par British Petroleum dans le domaine de l’industrie pétrolière et l’acquisition de Chrysler par Daimler-Benz, dans le domaine de l’industrie automobile. Une fusion-acquisition horizontale peut renforcer la position de la nouvelle entreprise qui en résulte sur le marché et à ce titre, elle fait l’objet d’un examen approfondi par les services chargés de la réglementation de la concurrence. Les fusions-acquisitions dans des domaines qui ne sont pas apparentés (ou conglomérats) recouvrent tous les types de transactions que peuvent conclure deux entreprises dont les activités ne sont pas apparentées et qui ne se traduisent pas par la création d’une relation spécifique entre ces entreprises (par exemple une industrie alimentaire faisant l’acquisition d’une entreprise de télécommunications ou d’une société financière).
Figure 1.10.
Part des fusions-acquisitions dans des domaines apparentés par rapport à l’ensemble des fusions-acquisitions transnationales Montant des transactions
Nombre de transactions
Pourcentage 100
Pourcentage 100
90
90
80
80
70
70
60
60
50
50 1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Note : Voir également le tableau 1.6 de l’annexe. Source : Thomson Financial et CNUCED, 2000.
26
L’une des tendances les plus caractéristiques de ces dernières années est la prépondérance des fusions-acquisitions transnationales dans des domaines apparentés. Celles-ci ont représenté près de 75 % de la valeur des fusions-acquisitions dans le monde en 1998 et 1999 (figure 1.10). © OCDE 2001
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Fusions-acquisitions amicales ou hostiles Les fusions-acquisitions peuvent être amicales ou hostiles selon l’attitude ou la recommandation du conseil d’administration ou de la direction de l’entreprise cible. Si le conseil d’administration recommande d’accepter l’offre d’achat, la transaction est considérée comme amicale ; s’il décide de rejeter officiellement l’offre, la prise de contrôle est considérée comme hostile. Parfois, la position du conseil d’administration change au cours des négociations. Selon qu’elles sont amicales ou hostiles, les fusions-acquisitions n’offrent pas les mêmes possibilités d’accès aux comptes financiers détaillés de l’entreprise cible. Dans le cas d’une transaction amicale, l’entreprise qui fait une offre d’achat peut obtenir ce type d’information auprès de l’entreprise cible. En revanche, dans le cas d’une transaction hostile, l’entreprise qui lance l’offre d’achat n’a accès qu’aux informations qui sont du domaine public, puisque l’entreprise cible ne fournit généralement comme données que le strict minimum requis par la loi. Parmi les fusions-acquisitions transnationales à caractère hostile qui ont eu lieu au cours de ces dernières années, on peut citer Mannesmann (Allemagne) qui a été acheté par Vodafone AirTouch (Royaume-Uni), et Bestfoods (États-Unis), qui a été acheté par Unilever (Royaume-Uni). Les fusions-acquisitions transnationales sont généralement amicales : entre 1990 et 1999, près de 95 % des fusions-acquisitions transnationales, qu’elles soient jugées en termes de valeur ou de nombre de transactions, ont été amicales (figure 1.11). Ainsi, la part des fusions-acquisitions transnationales hostiles (évaluée en fonction de la valeur de la transaction) a rapidement diminué au cours des années 90, passant de 22 % en 1988, à 1 % en 1999.
Figure 1.11.
Part des fusions-acquisitions amicales dans l’ensemble des fusions-acquisitions transnationales Nombre de transactions
Montant des transactions Pourcentage 100
Pourcentage 100
95
95
90
90
85
85
80
80
75
75
70
70
65
65 60
60 1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 1.7 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
Fusions-acquisitions majoritaires ou minoritaires Lorsqu’une entreprise acquiert plus de 50 % des parts de l’entreprise faisant l’objet de l’offre d’achat, il s’agit d’une fusion-acquisition majoritaire. En revanche, lorsqu’une entreprise achète tout au plus 50 % de l’entreprise cible, il s’agit d’une fusion-acquisition minoritaire. Dans le premier cas, l’entreprise qui est à l’origine de l’offre d’achat est en mesure d’incorporer l’activité ainsi acquise à © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
ses propres activités et d’exercer un contrôle absolu sur l’entreprise qu’elle vient d’acheter. Les fusions-acquisitions minoritaires se rencontrent fréquemment dans le cas d’alliances stratégiques et de partenariats avec d’autres entreprises. La figure 1.12 révèle que les fusions-acquisitions majoritaires ont représenté plus de 85 % des fusions-acquisitions transnationales, à la fois sur le plan de la valeur et du nombre de transactions, pendant la période 1990-99. La part des fusions-acquisitions majoritaires dans les fusions-acquisitions transnationales a augmenté au cours des dernières années, et cela est peut-être indicateur d’un changement dans la configuration des alliances stratégiques, les entreprises ayant tendance à recourir davantage à des formes d’alliances stratégiques ne nécessitant pas une prise de participation. Figure 1.12. Part des fusions-acquisitions majoritaires dans les fusions-acquisitions transnationales Nombre de transactions
Montant des transactions Pourcentage 100
Pourcentage 100
95
95
90
90
85
85
80
80
75
75
70
70
65
65
60
60 1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir le tableau 1.8 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
Financement et modes de paiement Les fusions-acquisitions transnationales sont financées de diverses manières, notamment par des versements au comptant en contrepartie des parts acquises, ce qui constitue le mode de paiement le plus liquide. Elles peuvent également être financées par des titres de créance, notamment par l’émission d’obligations sur les marchés intérieurs ou internationaux, par des emprunts obtenus auprès d’institutions financières et des emprunts consentis d’une entreprise à l’autre. Enfin, elles peuvent être financées par voie d’échanges d’actions, lorsque l’entreprise qui fait l’offre d’achat échange certaines de ses actions contre des actions de l’entreprise faisant l’objet de la fusion-acquisition.
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La taille sans cesse croissante des opérations de fusions-acquisitions transnationales risque de faire obstacle à un financement au comptant ou par titres de créance. Ainsi, la taille même des fusions les plus importantes rend pratiquement impossible, pour l’entreprise qui se porte acquéreur, le financement de telles opérations par des versements au comptant ou par titres de créance. En fait, on observe que les fusions-acquisitions transnationales récentes ont eu tendance à être financées par voie d’échanges d’actions. Ainsi, en 1999, si l’on se place sur le plan de la valeur, la part de fusionsacquisitions financée par échange d’actions a représenté 36 % de toutes les opérations de fusionsacquisitions transnationales et près de la moitié des fusions-acquisitions transnationales de grande envergure (figure 1.13). © OCDE 2001
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Figure 1.13.
Part des échanges d’actions dans les fusions-acquisitions transnationales Montant des transactions
Part des échanges d’actions dans le total des fusions-acquisitions transnationales Part des échanges d’actions dans les fusions-acquisitions de plus de USD 1 milliard Pourcentage 60
Pourcentage 60
50
50
40
40
30
30
20
20
10
10
0
0 1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 1.9 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
Alliances stratégiques Tendances générales Le nombre de nouvelles alliances stratégiques (intérieures et transnationales) a plus que sextuplé pendant la période 1989-99, passant d’un peu plus de 1 050 en 1989 (dont environ 830 transactions transnationales) à 8 660 en 1999 (dont 4 520 transactions transnationales) (figure 1.14). Le nombre d’alliances stratégiques est passé de 4 000, en 1990, à plus de 9 000, en 1995, mais ce chiffre a toujours été considérablement plus élevé dans les années 90 que dans les années 80. Il semblerait également que les alliances récentes, en particulier les coentreprises, soient de dimensions beaucoup plus importantes et portent sur des montants beaucoup plus élevés que les partenariats antérieurs. Pendant chaque année de la décennie 90, ce sont les partenariats transnationaux entre entreprises de différentes économies nationales qui ont constitué la majorité des alliances. Les alliances stratégiques transnationales ont représenté 61 % des 69 000 alliances conclues entre 1990 et 1999. En moyenne, il y a environ deux alliances stratégiques transnationales pour chaque partenariat intérieur, un signe que la mondialisation est l’une des principales motivations des alliances stratégiques. Les alliances transnationales trouvent place dans toute une gamme de secteurs, notamment dans les industries chimiques et pharmaceutiques, les ordinateurs et le matériel électronique, ainsi que dans les services financiers et les services aux entreprises. Les partenariats sont plus fréquents dans les industries de services que dans le secteur manufacturier (figure 1.15). Il arrive souvent que les alliances stratégiques transnationales associent des entreprises rivales. Par ailleurs, les alliances stratégiques peuvent concerner non seulement des entreprises concurrentes opérant dans des pays différents mais aussi des entreprises qui relèvent de secteurs différents. Parmi celles-ci on peut citer : le partenariat entre Du Pont et Sony pour mettre au point des mémoires de stockage optique ; l’union entre Motorola et Toshiba pour mettre au point des processus de fabrication des microprocesseurs ; le partenariat General Motors-Hitachi pour développer des composants électroniques pour automobiles ; et la coentreprise Fujitsu-Siemens pour la fabrication et la vente de produits informatiques. © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Figure 1.14.
Alliances stratégiques intérieures et transnationales Alliances transnationales
Alliances intérieures
Nombre de transactions 10 000
Nombre de transactions 10 000
9 000
9 000
8 000
8 000
7 000
7 000
6 000
6 000
5 000
5 000
4 000
4 000
3 000
3 000
2 000
2 000
1 000
1 000
0
0 1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 1.10 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
Figure 1.15. Alliances stratégiques transnationales, par secteur Autres
Services
Industries manufacturières
Secteur primaire
% 100
% 100
80
80
60
60
40
40
20
20
0
0 1989
30
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 1.11 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
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Ces exemples donnent à penser que les alliances stratégiques représentent un moyen pour lier la collaboration et la concurrence dans les stratégies d’entreprise. On peut distinguer trois modèles de collaboration-concurrence : i) collaboration, puis concurrence : des sociétés qui ne sont pas prêtes à soutenir la concurrence dans un domaine particulier collaborent avec des entreprises rivales pour atteindre des objectifs à court terme ; une fois que ces sociétés ont acquis une maîtrise suffisante ou qu’elles sont parvenues à établir une norme commune, elles se font concurrence ; ii) collaboration et concurrence : les participants restent en concurrence, tout en collaborant dans certains domaines (comme le montre le partenariat entre GM et Toyota). Une telle alliance consiste généralement pour chaque participant à « apprendre de l’autre » afin d’améliorer ses secteurs de faiblesse ; iii) collaboration entre les participants et concurrence avec les tiers : des sociétés peuvent conclure des accords de coopération à seule fin de mieux s’imposer face aux autres concurrents (Culpan, 1993). Types d’alliances stratégiques On distingue différents types d’alliances, correspondant à différents degrés d’interdépendance entre partenaires et à différents niveaux d’internalisation (c’est-à-dire d’intégration verticale). Ces opérations vont des accords de collaboration à court terme limités à des projets, qui engagent relativement peu les participants, aux alliances plus complètes et durables passant par des prises de participation (Narula et Hagedoorn, 1999). Ces alliances peuvent prendre les formes les plus diverses, allant de l’interdépendance complète et de l’internalisation totale (par exemple dans le cas des filiales à 100 %) aux transactions de marché (par exemple lorsque des entités totalement indépendantes procèdent à des transactions dans des conditions de pleine concurrence). Par ailleurs, les alliances stratégiques peuvent être classées en deux grandes catégories : les alliances avec prise de participation et les alliances sans prise de participation, qui représentent différents niveaux d’internalisation et d’interdépendance (encadré 1.4). Les alliances avec et sans prise de participation peuvent constituer des relations durables qui offrent à des entreprises le moyen d’élargir leurs possibilités et de partager les risques sans s’agrandir. La figure 1.16 montre l’évolution des différents types d’alliances stratégiques. Environ 57 % des alliances stratégiques recensées entre 1990 et 1999 étaient des coentreprises. Les formes d’alliances sans formation de coentreprise ont porté sur les accords de coproduction et de commercialisation, sur les accords de R-D conjoints, et sur différents types d’accords de coopération, notamment le partage de technologies. Le pourcentage de coentreprises dans le nombre total d’alliances a fluctué pendant la décennie, accusant depuis 1995 un léger recul qui traduit le recours plus fréquent à des formes d’alliances stratégiques n’impliquant pas de prise de participation. Les pays développés ont davantage tendance que les pays en développement à avoir recours à des alliances sans prise de participation, notamment dans le cas des alliances de R-D. Toutefois, comme l’indique la figure 1.17, les coentreprises tendent à être plus internationales que les autres alliances. Environ 74 % des coentreprises formées entre 1990 et 1999 sont internationales, contre seulement 50 % dans le cas des autres alliances. Objectifs des alliances stratégiques Les alliances stratégiques sont conclues pour atteindre différents objectifs, notamment d’entreprendre des activités conjointes de vente et de commercialisation, de développer conjointement des produits (R-D), de former des partenariats de production. Elles peuvent également combiner plusieurs de ces objectifs (figure 1.18). Entre 1990 et 1999, les alliances de coopération les plus nombreuses concernaient les activités conjointes de fabrication et de production (31 %). Dans 13 % des cas, les alliances conclues répondaient à des impératifs tenant aux stratégies de R-D, et dans 27 % des cas, elles répondaient à un désir d’entreprendre des activités conjointes de vente et de commercialisation. Cependant, au cours des dernières années de la décennie, la part représentée par les trois grands objectifs traditionnels des alliances stratégiques a considérablement décliné et ne représente même plus la moitié des alliances, ce qui s’explique en partie par l’augmentation rapide des alliances stratégiques dans les activités de services comme les services des technologies de © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Encadré 1.4.
Alliances avec et sans prise de participation
Les alliances avec prise de participation comprennent les coentreprises, les prises de participations minoritaires et les échanges d’actions. La coentreprise est la forme la plus courante d’alliance avec prise de participation, et consiste dans la création d’une société séparée dont le capital est aux mains de deux ou plusieurs partenaires, chacun escomptant recevoir une part des dividendes à proportion de son investissement. Plus précisément, une coentreprise se définit comme une activité commerciale coopérative formée par deux ou plusieurs entreprises distinctes à des fins stratégiques, qui donne lieu à la création d’une entité distincte dotée de la personnalité juridique, et qui répartit la propriété, les responsabilités opérationnelles, les risques financiers et les fruits de l’investissement entre les partenaires, chacun préservant son identité et son autonomie. La filiale commune peut être soit une entreprise nouvellement créée, soit un regroupement d’unités ou de divisions préexistantes appartenant aux partenaires. Même si les différents partenaires peuvent détenir une part plus ou moins grande dans l’opération conjointe, tous sont considérés comme les propriétaires ou les sociétés-mères de leur filiale commune. Ils lui apportent normalement des fonds et d’autres ressources, la dotant par exemple en personnel, et ce jusqu’à ce que l’entité puisse fonctionner par elle-même. A terme, l’objectif est généralement que la nouvelle entité puisse vivre de manière autonome, avec ses objectifs propres, son personnel et ses ressources. Les alliances sans prise de participation comprennent une série d’accords de collaboration interentreprises, comme les accords de coopération en R-D, les contrats de coproduction, les échanges de technologies, les contrats d’approvisionnement, les accords de commercialisation et les consortiums d’exploration. L’alliance sans prise de participation est souvent l’étape préliminaire à la création d’une coentreprise. Elle représente donc la forme la plus flexible et potentiellement la moins contraignante d’alliance, du moins dans un premier temps. Les sociétés peuvent conclure un accord de collaboration sans prise de participation pour voir comment évolue le projet et lui permettre de gagner en profondeur et en ampleur grâce à l’adjonction de nouveaux projets sur une période déterminée. Comme la collaboration ne demande pas d’engagement initial majeur, elle n’entraîne pas de contraintes. Il s’agit probablement de la forme idéale de collaboration lorsque les perspectives de la relation sont impossibles à prévoir au départ, lorsque l’alliance n’est pas liée à une activité ou à un ensemble d’actifs donnés, et lorsque des engagements externes conjoints d’un certain niveau ne sont pas spécifiquement souhaités. La collaboration sans prise de participation peut être la meilleure solution si l’activité concernée est l’une des activités de base des partenaires. S’il s’agit d’une activité périphérique, la coentreprise pourrait être préférable (Faulkner, 1995).
l’information et des communication (TIC) (ou ayant trait à l’informatique) aux entreprises. Toutefois, les alliances conclues à des fins de fabrication ont tendance à être plus internationales que celles qui se sont formées dans le secteur des services : environ 77 % des alliances de fabrication formées entre 1990 et 1999 étaient internationales alors que ce n’était le cas que de 48 % de celles dans le domaine des services aux entreprises (figure 1.19).
32
En général, il existe une étroite corrélation entre les objectifs des alliances et le type de structure qui les régit (Sachwald, 2000). Ainsi, plus la collaboration est proche des domaines de la production et de la distribution, plus il y a de chances pour que l’alliance soit structurée de façon très étroite. En fait, pendant les années 90, 76 % des alliances de fabrication étaient des coentreprises, alors que ce chiffre était de 42 % dans le cas des alliances de commercialisation et de 25 % dans le cas des alliances de R-D (figure 1.20). Les sociétés ont également tendance à choisir des structures de coopération plus étroites, assorties de prises de participations, lorsque les alliances présentent de forts risques et nécessitent la mobilisation d’actifs importants pour parvenir à leurs objectifs. Les actifs communs que l’on trouve par exemple dans les coentreprises avec prise de participation qui ont été constituées à des fins de production, peuvent contribuer à créer des relations durables entre les partenaires. Les alliances à objectifs multiples (distribution commune, transfert de connaissances et échanges de composants) peuvent également impliquer des prises de participation minoritaires. C’est fréquemment le cas dans l’industrie automobile (par exemple les alliances Ford-Mazda ou Renault-Nissan). © OCDE 2001
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Figure 1.16.
Alliances stratégiques transnationales, par type d’alliance Autres alliances
Coentreprises
Nombre de transactions 7 000
Nombre de transactions 7 000
6 000
6 000
5 000
5 000
4 000
4 000
3 000
3 000
2 000
2 000
1 000
1 000
0
0 1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
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Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 1.10 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
Figure 1.17.
Part des alliances transnationales par rapport au total, par type d’alliance Coentreprises
Autres alliances
Total
Pourcentage 100
Pourcentage 100
90
90
80
80
70
70
60
60
50
50
40
40
30
30
20
20 1989
1990
1991
1992
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Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 1.10 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
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1996
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Figure 1.18. Alliances stratégiques transnationales, par objectif Autres
Services aux entreprises
R-D
Commercialisation
Fabrication
% 100
% 100
80
80
60
60
40
40
20
20
0
0 1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
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1999
2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 1.12 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
Figure 1.19.
Part des alliances transnationales par rapport au total, par objectif
Fabrication
Commercialisation
R-D
Services aux entreprises
Total des alliances
Pourcentage 100
Pourcentage 100
90
90
80
80
70
70
60
60
50
50
40
40
30
30 1989
34
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
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Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 1.12 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
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Figure 1.20.
Part des coentreprises dans les alliances transnationales
Fabrication
Commercialisation
Services aux entreprises
R-D
Pourcentage 100
Pourcentage 100
90
90
80
80
70
70
60
60
50
50
40
40
30
30
20
20
10
10
0
0 1989
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1991
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Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 1.13 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
Alliances dans le domaine de l’électronique Étant donné que l’Internet continue de se développer à un rythme soutenu et qu’il joue un rôle de plus en plus important comme moyen de communication dans la conduite des affaires et les échanges d’informations et de données, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à former des alliances pour vendre et acheter en ligne. Elles créent des sites Internet pour fournir des informations concernant leurs activités et leurs produits à ceux que cela pourrait intéresser. En juillet 2000, le nombre d’hôtes Internet dans la zone de l’OCDE était de 97 millions, alors qu’il était de 68 millions une année auparavant. A la fin 1999, plus de 121 millions de personnes détenaient un abonnement à Internet dans les pays de l’OCDE (OCDE, 2001a). L’infrastructure nécessaire aux transactions électroniques sécurisées via Internet (serveurs sécurisés, notamment) est en développement constant et les entreprises utilisent Internet pour améliorer les procédures d’achat de marchandises et de services grâce au commerce électronique interentreprises (B2B) et pour étendre leurs marchés et accroître leurs ventes grâce au commerce électronique B2C. D’ici à 2002, le commerce B2B via Internet devrait représenter de 70 % à 85 % du commerce électronique total. D’après l’International Data Corporation (IDC), celui-ci devrait atteindre USD 1.1 mille milliards en 2003, et de nouveaux échanges en ligne, à l’échelle de toute une branche d’activité, sont en train de se créer dans différents secteurs (tableau 1.2). Un grand nombre de marchés électroniques B2B ont été créés sous forme de coentreprises par des fournisseurs et/ou des acheteurs alliés à des partenaires dans le domaine de la technologie, créateurs de logiciels notamment. Ainsi Covisint, un réseau d’approvisionnements B2B en ligne dans l’industrie automobile, a été créé conjointement par cinq fabricants automobiles (General Motors, Ford, DaimlerChrysler, Renault et Nissan) et deux sociétés travaillant dans le domaine des technologies de l’information (TI) (CommerceOne et Oracle). Par rapport aux moyens de communications traditionnels comme le téléphone et le fax, qui prennent davantage de temps et qui ne sont pas toujours aussi © OCDE 2001
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Tableau 1.2. Secteur
Nom
Principaux participants
Marchandises/Services
Date de lancement
Automobiles
Covisint
DaimlerChrysler, Ford, GM, Renault/Nissan, fournisseurs de pièces détachées d’automobile
Pièces détachées pour automobiles neuves
Octobre 2000
StarXchange
Toyota, i2 technologies, fournisseurs de pièces détachées et représentants
Pièces détachées d’automobiles Février 2000 pour service après-vente (remplacement)
QuestLink
Avnet, OKI, Philips, Texas Instruments
Stocks Septembre 1998 de plus de USD 2 milliards et 165 000 éléments dont semi-conducteurs, logiciels et autre matériel
Hyporium.com
IBM, Compaq, Hewlett Packard, SCO, 3Com
Dispositifs de stockage/mémoire Octobre 1999 et production ; logiciels, pièces audio et vidéo
Free Trade Zone (Partminer)
5 000 entreprises dans 52 pays
Pièces électroniques difficiles à trouver, données sur 12 millions de pièces
Medibuy.com
Fabricants de matériel médical et non médical, entreprises de services de santé
Instruments et matériel médical, Novembre 1998 produits de soins, fournitures pour hôpitaux et de bureau
ProxyMed
50 000 médecins et des milliers d’organisations de soins de santé
Médicaments sur ordonnance, services de traitement des transactions électroniques
Novembre 1999
e-Steel
3 600 entreprises dans 100 pays dont US Steel, Ispat International, Posco et Ford
Produits en acier
Septembre 1999
Aluminium. com
1 300 entreprises Aluminium, cuivre, nickel, zinc, dans l’industrie de l’aluminium plomb, étain, métal silicié et d’autres secteurs des métaux et magnésium non-ferreux
Avril 2000
Aérospatial
Avolo
Compagnies aériennes, Pièces détachées d’avion, maintenance, réparation fournisseurs de pièces détachées d’avion, fournisseurs et autres services de services aériens
Mai 2000
Finance
Creditex
Transactions et information Avril 1999 Acteurs du marché liquide dont Deutsche Bank, JP Morgan, sur les crédits dérivés hors cote Crédit Suisse, Bank of America et Morgan Stanley
TradeWeb
14 grands courtiers en obligations dont Goldman Sachs, Lehman Brothers et Merrill Lynch, et plus de 600 établissements acquéreurs
Électronique
Industrie pharmaceutique
Acier et autres métaux
Source :
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Échanges en ligne B2B dans quelques secteurs
Effets, notes, obligations, bons à coupon zéro, et établissements spécialisés dans les actifs liquides
Juin 2000
Premier trimestre 1998
Profils d’entreprises et communiqués de presse disponibles sur les sites B2B pertinents.
précis, les échanges B2B peuvent faire apparaître des efficiences considérables en réduisant les coûts à tous les stades d’une transaction, depuis la commande jusqu’au règlement final. Dans la mesure où les échanges B2B permettent de réduire le coût des recherches et favorisent l’apparition de mécanismes d’appel d’offres efficaces, ils contribuent également à une meilleure transparence des prix ; pour un coût de recherche moindre, les acheteurs peuvent trouver davantage de fournisseurs, et les vendeurs (fournisseurs) ont accès à un plus grand nombre de clients potentiels. Les achats conjoints par voie d’échanges B2B permettent aux grandes entreprises aussi bien qu’aux petites de profiter de rabais en raison de la quantité. © OCDE 2001
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Résumé des dernières tendances
D’un autre côté, les marchés B2B risquent de faciliter une certaine collusion entre fournisseurs au niveau des prix et d’exclure certains participants (entreprises) en leur refusant l’accès et en favorisant les pratiques d’exclusivité (par exemple, en obligeant les acheteurs et les vendeurs à traiter exclusivement avec certains marchés B2B). Puisqu’un bon nombre d’échanges en ligne ne sont pas encore opérationnels et que le volume des marchandises et des services échangés n’est pas encore très important, il n’est pas possible de déterminer à ce stade dans quelle mesure les opérations B2B doivent effectivement susciter de telles préoccupations. L’Internet offre également des possibilités d’interface directe et interactive avec les clients. En ce qui concerne le commerce électronique B2C, les entreprises de services, y compris les grossistes et les détaillants, les compagnies aériennes de transport de passagers, les agences de voyage et les banques sont parmi les premières à établir des guichets en ligne à l’intention de clients individuels. Dans le secteur financier, bon nombre de banques commerciales et d’établissements de courtage ont formé des alliances internationales avec des fournisseurs de services Internet pour offrir des services bancaires et commerciaux via l’Internet, ce qui permet aux clients de vérifier l’état de leurs comptes, d’exécuter différentes transactions et d’acheter et de vendre des actions en utilisant ce moyen de communication (figure 1.21). Entre janvier et octobre 2000, plus de 40 alliances de ce type ont été conclues avec la participation de fournisseurs de services Internet, de services de programmation informatique et de sociétés de logiciels. Les alliances entre institutions financières et services informatiques connexes ou créateurs de logiciels existent depuis longtemps, mais auparavant, la plupart des transactions concernaient plutôt la mise au point de systèmes d’information et de systèmes électroniques destinés aux institutions financières. Par ailleurs, les institutions financières recherchent maintenant des partenaires technologiques pour la création de nouveaux services en ligne. Un grand nombre de sites B2C a également été créé dans d’autres secteurs par voie d’alliances entre des fournisseurs de services Internet ou d’autres entreprises de services liés à l’informatique et
Figure 1.21.
Finance : alliances transnationales avec les entreprises de TI, par objectif
Opérations bancaires et commerciales via Internet (B2C)
Élaboration de systèmes de TI
Commerce électronique (B2B)
Nombre de transactions 45
Nombre de transactions 45
40
40
35
35
30
30
25
25
20
20
15
15
10
10
5
5
0
0 1990
1991
1992
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
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1993
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certains fabricants ont commencé à livrer une partie de leur gamme de produits directement aux consommateurs via le commerce Internet B2C. La liste des produits que l’on peut se procurer par Internet ne se limite pas aux articles qui ont traditionnellement été livrés par voie postale, comme des vêtements ou des livres, elle comprend également des logiciels, des ordinateurs personnels, des produits électroniques grand public et même des biens durables autrement plus encombrants, comme des automobiles. Cependant, certains grands fabricants ont cherché à limiter leur commerce direct B2C pour éviter de trop perturber leurs ventes par l’intermédiaire des réseaux de commercialisation traditionnels. Une grande partie de leurs ventes dépend encore de canaux de distribution exclusifs (ou non), et le commerce électronique B2C pourrait avoir de graves conséquences pour les distributeurs et les détaillants traditionnels, puisque les sites B2C peuvent atteindre des consommateurs situés bien au-delà du rayon d’action de ces distributeurs. Ainsi, tous les producteurs automobiles ont créé leur site Web, et certains d’entre eux ont commencé à recevoir des demandes d’informations émanant de consommateurs et portant sur les prix et autres caractéristiques techniques des véhicules. Dans bien des cas toutefois, le consommateur doit se rendre chez le concessionnaire le plus proche que lui indique le fabricant, et le reste du processus d’achat suit un cours traditionnel. En août 2000, Ford a annoncé son intention de créer FordDirect.com, une coentreprise entre la société Ford et les concessionnaires qui lui sont affiliés, comme moyen d’entrer directement en contact avec les consommateurs via Internet. Cette démarche n’a pas pour objet d’accroître les ventes directes B2C, elle correspond plutôt à la volonté de l’entreprise de renforcer les liens entre les consommateurs et les concessionnaires Ford qui ont la responsabilité du service après-vente et notamment de la maintenance des véhicules. Le commerce électronique B2C peut offrir de nouvelles possibilités de commercialisation, en particulier aux petites entreprises, puisqu’il leur permet d’atteindre des consommateurs potentiels via Internet sans pour autant être obligés d’ouvrir des magasins pour commercialiser leurs produits, mais il entre directement en concurrence avec les ventes qui s’effectuent par le réseau de grossistes et de détaillants traditionnels. Certaines entreprises de services peuvent tirer pleinement profit du commerce B2C pour atteindre un plus grand nombre de consommateurs, mais certains fabricants peuvent être amenés à maintenir des réseaux de distribution et de détaillants traditionnels non seulement pour des raisons de commercialisation, mais également pour que ceux-ci assurent le service après-vente qu’exigent de nombreux biens durables. La croissance des sites B2C par voie d’alliances entre fournisseurs de biens et de services et entreprises de technologie Internet ne sera vraisemblablement pas la même dans tous les secteurs d’activité.
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Chapitre 2
ÉLÉMENTS MOTEURS DE LA MONDIALISATION INDUSTRIELLE Introduction Les nouvelles manifestations de la mondialisation industrielle – vagues de fusions-acquisitions (fusions-acquisitions) et alliances stratégiques transnationales – sont la conséquence économique de la mondialisation et des stratégies de restructuration des entreprises multinationales qui doivent faire face à une concurrence globale toujours plus intense et à des changements technologiques toujours plus nombreux. Dans les années 90, les entreprises multinationales ont accéléré la diversification de leurs opérations internationales afin de tirer pleinement parti de leur dimension globale et à cette fin, elles ont redéployé leurs actifs et réorganisé leurs opérations dans une optique globale, en conjuguant restructuration interne et croissance externe. Elles ont également constitué des réseaux internationaux, composés de différents types de partenaires dans le monde entier. Traditionnellement, les entreprises multinationales contribuent à la mondialisation en effectuant de l’investissement direct étranger (IDE) pour avoir accès aux marchés d’autres pays. On explique souvent la globalisation qui découle de la quête de nouveaux marchés par des entreprises multinationales, par le modèle « propriété, localisation, internalisation » qui tient compte de l’avantage concurrentiel de la société, des frais de transactions et des caractéristiques du pays hôte (Dunning, 1977 ; 1995). Selon ce modèle, une entreprise doit disposer d’un avantage concurrentiel spécifique (comme celui que lui confère la propriété) pour pouvoir mener à bien un IDE. Cet avantage concurrentiel résulte généralement de l’existence d’actifs incorporels spécifiques à l’entreprise, notamment les connaissances théoriques et pratiques en matière de production, les capacités de commercialisation et les noms de marque ou encore, des meilleures capacités de gestion. Ces actifs incorporels ont deux caractéristiques principales : ils ont les propriétés d’un bien public autorisant de grandes économies d’échelle et de gamme, et peuvent par conséquent être appliqués de manière répétée et simultanée pour plusieurs sites sans aucune exclusive ; et ils doivent donner lieu à d’importants coûts de transactions, de sorte qu’ils ne peuvent être commercialisés de façon efficace sur les marchés habituels. Ainsi, plus une entreprise accumule d’actifs incorporels, plus elle est incitée à les exploiter par une diversification géographique (à travers l’IDE) ou d’autres modes d’internalisation (Morck et Yeung, 1999). Le modèle « propriété, localisation, internalisation » représente une internalisation des marchés dont le but est d’étendre l’exploitation d’un avantage concurrentiel à l’étranger. Les entreprises s’engagent également dans la voie de la mondialisation avec pour objectif de trouver des atouts stratégiques (ressources), technologie et moyens de gestion notamment (Sachwald, 1998). En général, une entreprise a besoin de ressources et de moyens complémentaires en externe pour éliminer l’écart qui a pu se creuser entre ses moyens internes et sa stratégie, écart qui a tendance à s’accentuer en raison de la rapidité du changement technologique et du processus de mondialisation. Par conséquent, les entreprises multinationales sont poussées à chercher technologie et ressources complémentaires à un niveau international, par l’intermédiaire d’un réseau interne de filiales géographiquement dispersées. Ainsi, les entreprises qui ne peuvent, faute de temps ou de ressources, mettre au point par elles-mêmes une technologie donnée, peuvent choisir de conclure des fusionsacquisitions ou des alliances stratégiques qui leur permettent d’acquérir rapidement des ressources technologiques et humaines (Miotti et Sachwald, 1999). Dans ce cas, ce qui incite à la mondialisation, c’est la pénurie d’une ressource et non l’existence d’un quelconque avantage propriétaire, comme le © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
voudrait le modèle « propriété, localisation, internalisation ». De plus, le processus de mondialisation a pour objet de créer ou de renforcer des avantages concurrentiels au moyen d’un réseau de production global efficace. Cela reflète l’expansion rapide, dans les années 90, des IDE effectués par des entreprises multinationales connues et des IDE provenant d’un plus grand nombre de pays d’origine. D’après de récentes études portant sur les entreprises multinationales, il existe un certain nombre d’autres raisons pour lesquelles ces entreprises pourraient vouloir se mondialiser par voie de fusionsacquisitions et d’alliances stratégiques transnationales (par exemple Vasconcellos et Kish, 1998). Les entreprises multinationales cherchent à réaliser des gains sur le plan de l’efficience en restructurant leurs activités à l’échelle globale. Ainsi, les fusions-acquisitions transnationales de grande envergure traduisent le besoin des grandes entreprises de s’adapter à un environnement global changeant en consolidant leur position sur la scène mondiale. Par conséquent, ces fusions-acquisitions répondent plutôt à des impératifs économiques et industriels qui se fondent sur l’importance des avantages en matière de taille qui en découlent, ceux-ci étant amplifiés par de récents changements d’ordre institutionnel, technologique et organisationnel. Ces fusions-acquisitions peuvent également servir à éliminer les concurrents existants ou potentiels. Pratiquement tous les pays industrialisés et de nombreux pays en développement disposent de lois sur la concurrence interdisant les fusions anticoncurrentielles ; les fusions horizontales, particulièrement celles qui interviennent sur des marchés très concentrés, font généralement l’objet d’un examen minutieux des autorités de la concurrence destiné à vérifier les effets d’efficience, même si cela ne s’avère pas toujours efficace à 100 % (OCDE, 1996a). Pour minimiser les risques, les sociétés peuvent se porter acquéreur d’entreprises dans d’autres économies, en partant du principe que la covariance des rendements industriels sera vraisemblablement moindre si l’on prend en considération plusieurs économies plutôt qu’une seule. Il arrive également souvent que des entreprises choisissent des alliances stratégiques afin de minimiser leurs risques et leurs coûts, et d’accélérer leur pénétration de nouveaux marchés. Les entreprises multinationales abordent la mondialisation selon des modalités qui dépendent essentiellement des raisons pour lesquelles elles se mondialisent et des avantages concurrentiels dont elles disposent, mais aussi des options qui se présentent (fusions-acquisitions, investissement ex nihilo, alliance stratégique). Pour atteindre leurs objectifs stratégiques, les entreprises multinationales choisissent des modes de mondialisation spécifiques qui se fondent sur la concurrence ou la complémentarité. Les caractéristiques propres à un secteur d’activité ou à un pays donné ainsi que l’environnement économique global jouent également un rôle dans le processus de mondialisation. Choix des modalités de mondialisation Fusions-acquisitions ou investissement ex nihilo ?
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Par rapport à un investissement ex nihilo ou à d’autres modes d’entrée sur un marché, les fusionsacquisitions présentent surtout l’avantage de la rapidité. Les fusions-acquisitions permettent à l’entreprise ayant fait une telle acquisition de disposer immédiatement d’une masse critique d’installations de production et d’actifs incorporels dans un secteur d’activité donné. C’est important, par exemple dans l’industrie automobile et les télécommunications ou dans le domaine des services (assurances et banques notamment), tous secteurs qui doivent effectuer d’importants investissements pour disposer d’installations de production ou de réseaux de service et de distribution et parvenir ainsi à un niveau minimum d’économies d’échelle. En fait, il est pratiquement impossible d’entrer rapidement dans ces secteurs en procédant à un investissement ex nihilo. C’est d’ailleurs l’une des raisons pour lesquelles on assiste depuis quelque temps à tant de fusions-acquisitions transnationales de grande envergure dans ces industries. Cependant, en raison de barrières culturelles et organisationnelles, les fusions-acquisitions transnationales peuvent présenter plus de risques que les investissements ex nihilo dans le processus de restructuration qui fait suite à l’acquisition. Pour s’établir sur un marché donné, les investissements ex nihilo exigent plus de temps que les fusions-acquisitions, mais par ailleurs, ils peuvent être conçus et mis en œuvre en sorte d’incorporer dès l’origine la stratégie de l’entreprise mère. En outre, dans certains cas, les fusions-acquisitions transnationales ne sont pas © OCDE 2001
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Éléments moteurs de la mondialisation industrielle
toujours autorisées pour des raisons qui tiennent à la réglementation d’un pays. Par conséquent, si fusions-acquisitions et investissements ex nihilo sont des options généralement réalistes, il se peut néanmoins parfois que ce choix soit limité. Des recherches empiriques ont permis d’identifier plusieurs facteurs qui, au niveau de l’entreprise, influencent le choix du mode d’entrée des IDE. Tout d’abord, on a observé que les fusions-acquisitions sont d’autant plus désirables qu’une entreprise a plutôt des compétences en matière d’organisation et de gestion, alors que les opérations liées à des investissements ex nihilo correspondent mieux aux entreprises ayant des compétences technologiques (Anderson et Svensson, 1994). Des compétences en matière d’organisation et de gestion traduisent une aptitude à absorber et à utiliser les connaissances existantes, tandis que des compétences d’ordre technologique sont liées à la mise au point de technologies et révèlent une aptitude à innover à partir d’un investissement en recherche-développement (R-D). Puisque l’expérience internationale d’une entreprise est généralement liée à ses talents en matière d’organisation et de gestion, les entreprises qui ont davantage d’expérience internationale ont tendance à préférer les prises de contrôle. Si l’entreprise a déjà une présence dans le pays hôte, cela augmente également l’attrait des prises de contrôle. En effet, une entreprise qui aurait des filiales dans le pays hôte a toutes les chances de bénéficier davantage d’une prise de contrôle que d’un investissement ex nihilo, puisqu’en augmentant ses investissements dans des usines et du matériel, l’entreprise risquerait du même coup d’augmenter la capacité de production et la concurrence sur le marché du pays hôte, entraînant une baisse des prix et des bénéfices et des conséquences néfastes pour les filiales de l’entreprise qui sont déjà en place. Cela signifie qu’avec l’accroissement des opérations multinationales, on pourrait assister à une augmentation des prises de contrôle. Les stratégies des entreprises vis-à-vis de leurs concurrents peuvent également exercer une influence sur les modes d’entrée. Si les actifs incorporels d’une entreprise ne sont pas suffisants pour lui permettre d’être concurrentielle, celle-ci peut chercher à s’en procurer par le biais de l’acquisition d’une entreprise locale qui en aurait. D’un autre côté, si une entreprise a des avantages technologiques et concurrentiels qu’elle souhaite conserver, il se peut qu’elle donne la préférence à un investissement ex nihilo (Yamawaki, 1994). Ainsi, on a constaté que lorsque des entreprises multinationales japonaises pénètrent sur le marché européen, elles le font au moyen d’investissements ex nihilo dans les secteurs dans lesquels elles ont un avantage concurrentiel, mais qu’elles préfèrent généralement avoir recours aux fusions-acquisitions lorsqu’il s’agit d’un secteur d’activité dans lequel l’Europe est relativement plus concurrentielle. De plus, la méthode des investissements ex nihilo a plutôt été utilisée dans des pays d’Europe relativement peu concurrentiels dans les secteurs en question, alors que les fusionsacquisitions se rencontrent plutôt dans des pays concurrentiels (par exemple : investissements nouveaux dans le domaine des semi-conducteurs et des transports au Royaume-Uni et fusionsacquisitions dans le domaine de l’industrie chimique en Allemagne et aux Pays-Bas). Fusions-acquisitions ou alliances stratégiques Les fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales ont beaucoup de traits communs. Toutes deux sont motivées par un désir de réduire les coûts de transaction et de coordination des opérations menées sur un marché de pleine concurrence. Elles ont également pour objet de réduire les risques et le montant des investissements dans de nouvelles activités (de nouveaux produits) et de créer des effets de synergie en tirant parti le plus possible des actifs corporels complémentaires de leurs partenaires (par exemple, installations de production et circuits de distribution) et de leurs actifs incorporels (par exemple, connaissance d’un marché et compétences de gestion). Toutefois, les alliances stratégiques se distinguent des fusions-acquisitions et ce, de plusieurs façons. Elles offrent la possibilité de ne pas modifier la structure de propriété des entreprises prenant part à l’alliance. Elles offrent également à ces entreprises la possibilité de répondre avec plus de souplesse aux changements de conditions sur les marchés et à l’apparition inattendue de nouveaux produits concurrents. En particulier, les alliances sans prise de participation permettent aux entreprises partenaires de changer rapidement de stratégies en procédant à la dissolution de l’alliance ou en abandonnant un projet conjoint qui n’offrirait plus d’avantages substantiels. Les alliances sont aussi très souples quant aux © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
domaines de collaboration. Contrairement aux fusions-acquisitions dans lesquelles l’entreprise se portant acquéreur reprend généralement à sa charge tous les actifs de l’entreprise ayant fait l’objet de l’acquisition, y compris les opérations qui ne sont pas rentables, les alliances permettent aux entreprises de ne coopérer que dans les domaines qui présentent un intérêt pour chacun. Les alliances stratégiques permettent donc de créer des situations toujours gagnantes pour les partenaires, tous les participants y trouvant leur compte (Park, 1998). Pour peu que ces alliances soient soigneusement conçues et mises en œuvre, elles peuvent permettre à des entreprises d’obtenir à moindre coût les mêmes avantages que ceux qui découleraient d’une fusion, notamment sur le plan de la restructuration de l’entreprise (Lorange et Roos, 1992). Cependant, comparées aux fusions-acquisitions, les alliances stratégiques présentent aussi des désavantages. Elles peuvent poser plus de problèmes (comporter davantage de risques) sur le plan du contrôle et de la mise en œuvre, alors que les fusions-acquisitions assurent aux entreprises qui ont fusionné une structure de prise de décisions mieux intégrée. Les alliances stratégiques peuvent être difficiles à conclure et comportent certains risques puisque leur mise en œuvre ne relève pas du contrôle de l’une quelconque des parties. Les processus de prise de décision et de contrôle sont plus pesants dans le cas de partenariats. Les arrangements prévoyant un partage de propriété peuvent également être source de problèmes, en raison des rôles assumés par les partenaires, puisque chacune des parties n’a pas toujours une notion bien claire de ce que l’on attend d’elle. Un partenaire peut établir des liens de coopération avec des entreprises concurrentes et ce faisant, compromettre l’alliance. Plus les entreprises contractent d’alliances, plus il leur est difficile de maintenir un équilibre entre ces alliances. Certains partenaires peuvent en retirer davantage de bénéfices que d’autres et des déséquilibres de cette nature peuvent être dommageables pour un partenariat lorsque les attentes ne sont pas les mêmes et que les enjeux sont importants. Les grands partenaires ont tendance à dominer les plus petits et ils peuvent altérer les rapports de force en changeant de stratégie inopinément. Il en résulte qu’une alliance stratégique risque de se solder par des coûts de transaction plus élevés que ceux qui pourraient découler d’une fusion en bonne et due forme. En général, les entreprises choisissent entre fusions-acquisitions et alliances, en fonction de ce qui leur permet d’atteindre le plus juste équilibre entre leurs objectifs stratégiques à court ou à long terme ; des conséquences financières de l’une ou l’autre option ; et des délais dont sont assortis l’une ou l’autre stratégie. Si l’on s’accorde à reconnaître que les alliances aussi bien que les fusionsacquisitions vont toutes deux produire des effets de synergie à long terme, en éliminant ce qui fait double emploi et en réduisant les coûts entre partenaires, les fusions-acquisitions représentent toutefois une meilleure stratégie si l’on veut obtenir des résultats immédiats parce qu’elles permettent de créer une masse critique sur un marché donné, d’ouvrir de nouveaux domaines d’activités et d’apporter aux entreprises en difficulté un support financier. Il faut généralement plus longtemps, parfois même quelques années, pour que les alliances produisent les résultats qui en sont attendus (nouveaux produits, par exemple) et le champ d’action de ces alliances tend aussi à être plus limité. Il faut parfois un certain temps pour que les alliances de R-D aboutissent à l’invention de nouvelles technologies et bon nombre d’activités conjointes de mise au point ont tendance à prendre la forme d’une coopération limitée à une action donnée, dans un domaine spécifique.
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D’autres considérations sont à prendre en compte et notamment le fait que les fusions-acquisitions entraînent des coûts initiaux relativement élevés, pouvant atteindre plusieurs milliards de dollars dans certains cas. Si les alliances peuvent être initiées à des coûts de transaction moindres, les entreprises peuvent néanmoins préférer les fusions-acquisitions lorsque les coûts vont vraisemblablement être compensés par des effets de synergie à long terme. Sur ce plan, les alliances stratégiques peuvent offrir aux petites et moyennes entreprises (PME) de meilleures chances d’être concurrentielles sur les marchés internationaux. De plus, les PME qui jouissent d’un avantage technologique unique sont susceptibles de préférer les alliances stratégiques, puisqu’une collaboration avec de grandes entreprises dotées d’importantes ressources financières leur permet d’améliorer leurs compétences de base tout en demeurant indépendantes. De plus, des acquisitions à l’étranger reviennent généralement plus cher que des accords de coopération, en particulier lorsqu’il s’agit d’approvisionnement en technologies. En © OCDE 2001
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Éléments moteurs de la mondialisation industrielle
outre, l’acquisition, par de grands groupes, d’entreprises de haute technologie situées à l’étranger pose parfois des problèmes de gestion spécifiques qui tiennent aux cultures d’entreprise et de ce fait, les alliances stratégiques conservent encore certains attraits. Toutefois, les fusions-acquisitions ne sont pas toujours une alternative viable aux alliances stratégiques. Ainsi, lorsque les fusions-acquisitions transnationales ne sont pas autorisées, soit parce qu’elles portent atteinte aux règles de la concurrence (par exemple, dans le cas des industries oligopolistiques), soit parce qu’elles se heurtent à des réglementations régissant le droit de propriété des étrangers (par exemple, dans les industries de télécommunications et les compagnies aériennes), les alliances stratégiques transnationales sont alors le seul moyen dont disposent les entreprises pour faire face à une mondialisation croissante et au changement technologique. La popularité des alliances entre compagnies aériennes tient essentiellement au fait qu’il existe des restrictions à la propriété des transporteurs aériens nationaux par des étrangers. Autrefois, les réglementations et les préférences des gouvernements hôtes étaient l’une des raisons principales pour lesquelles les entreprises multinationales optaient pour la formule des coentreprises, en particulier dans les secteurs d’activité faisant l’objet d’une réglementation et dans les pays en voie de développement (Sachwald, 1998). Il peut également y avoir des effets complémentaires entre les alliances stratégiques et d’autres types d’options stratégiques comme les fusions-acquisitions ou les investissements ex nihilo. Selon la base de données de MERIT-CATI, les alliances stratégiques conclues entre 1980 et 1994 n’ont pas été utilisées comme substitut aux filiales et aux fusions, mais plutôt comme complément de celles-ci, offrant un moyen d’accès à des marchés et à d’autres ressources (Narula et Hagedoorn, 1999). Les alliances stratégiques peuvent également évoluer par la suite en fusions-acquisitions. Enfin, qu’il s’agisse d’alliances ou de fusions-acquisitions, elles sont le plus souvent couronnées de succès lorsque les éléments d’actifs corporels et incorporels des partenaires sont complémentaires. Éléments moteurs De nouvelles tendances et un ensemble de fusions-acquisitions et d’alliances stratégiques transnationales ont changé la configuration et l’étendue de l’activité économique globale. Ces phénomènes sont également la cause principale de la croissance et ils sont à l’origine de la vague actuelle de restructuration financière et industrielle au niveau global. Même si l’augmentation des fusions-acquisitions et des alliances stratégiques transnationales est le reflet des stratégies globales des entreprises, de récents changements économiques, institutionnels, technologiques et organisationnels n’en ont pas moins joué un rôle. Les fusions-acquisitions ne sont pas un phénomène nouveau, même si leurs motivations et leurs caractéristiques ont évolué avec le temps. Ainsi, elles sont généralement intervenues par vagues tout au long du siècle dernier, avec des augmentations périodiques selon les hausses des cours boursiers (Mueller, 1989). Les périodes de récession ou de prospérité économique peuvent également affecter le nombre total de fusions-acquisitions et d’alliances ainsi que leur orientation. Le changement technologique favorise aussi bien les fusions-acquisitions que les alliances stratégiques transnationales. Ainsi, les nouvelles technologies de l’information et de la communication (TIC), à savoir, l’Internet, le courrier électronique et les échanges de données informatisées (EDI), facilitent considérablement l’essor des activités économiques internationales tout en les rendant plus commodes. Ces TIC ont contribué à créer de nouvelles entreprises et de nouveaux marchés et elles ont rapidement transformé les conditions du marché. De plus en plus, la compétence technique et le savoir-faire commercial, ainsi que la flexibilité et la capacité à innover deviennent de plus en plus des actifs stratégiques pour l’entreprise, alors que l’évolution technologique se poursuit à un rythme qui ne montre aucun signe de ralentissement. Par ailleurs, en raison de la hausse des coûts de R-D et des incertitudes liées au changement technologique, les entreprises sont contraintes de rechercher des partenaires auprès desquels elles peuvent obtenir et s’approprier ces actifs incorporels. En fait, l’innovation et la mise au point de technologies de pointe sont les éléments moteurs de la plupart des alliances dans les secteurs de haute technologie. © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Les politiques de libéralisation et de privatisation et la réforme de la réglementation influent sur les unions transnationales, car elles ouvrent des débouchés et augmentent le nombre d’entreprises susceptibles de se prêter aux fusions-acquisitions, ainsi que le nombre de partenaires susceptibles de prendre part à une alliance. A la suite d’une plus grande libéralisation et déréglementation des marchés, la concurrence est de plus en plus forte au niveau international et favorise une consolidation internationale ainsi que la formation de nouvelles alliances d’un genre nouveau entre entreprises. Les changements qui sont intervenus récemment dans le gouvernement des entreprises ont également pu jouer un rôle, puisqu’ils ont eu pour effet d’améliorer la transparence, la capacité d’ajustement et la flexibilité des entreprises, ce qui a permis à celles-ci de prendre part plus facilement à des fusionsacquisitions et à des alliances stratégiques. En particulier, l’ampleur des activités de fusionsacquisitions à laquelle on assiste actuellement est stimulée par l’influence et le rôle des investisseurs institutionnels dans la création de valeur pour l’actionnaire. Les caractéristiques d’un secteur d’activité, et notamment les perspectives de croissance, la structure du marché et l’état de la concurrence sur ce marché, exercent une forte influence sur les alliances et les fusions-acquisitions transnationales. Une faible croissance, une surcapacité et une concurrence globale accrue conduisent le plus souvent à une restructuration industrielle car elles incitent les entreprises à rechercher des partenaires pour éviter des double emplois coûteux et pour exploiter les synergies. Cela explique que les unions de grande envergure auxquelles on assiste depuis quelques temps se concentrent surtout dans les grands secteurs comme l’automobile, l’industrie pharmaceutique, la finance et les télécommunications, qui sont des secteurs soumis à une concurrence globale de plus en plus intense et aux pressions du marché (voir encadré 2.1). A titre d’exemple, la surcapacité des services
Encadré 2.1.
La fusion de Daimler-Benz et de Chrysler
En 1998, Daimler-Benz, le plus rentable des producteurs automobiles allemands a fusionné avec Chrysler, le plus petit mais le plus performant des trois grands producteurs automobiles américains. La fusion avait essentiellement pour objet de réaliser des économies d’échelle dans le contexte d’une consolidation globale de plus en plus systématique de l’industrie automobile. Il était prévu que la fusion donne lieu à toute une série de gains et d’avantages liés à cette rationalisation, notamment des économies de coûts résultant d’une consolidation des opérations ; l’expansion des marchés résultant de la mise en commun de produits complémentaires (par exemple, les voitures « haut de gamme » de Daimler-Benz et les monospaces de Chrysler) en Amérique et en Europe ; et de créer des effets de synergie dans la mise au point de nouveaux modèles en faisant appel à la haute technologie de DaimlerBenz et à la rapidité avec laquelle Chrysler peut mettre au point de nouveaux produits. Il se peut que cela prenne un certain temps avant que les gains d’efficience attendus de cette fusion ne se traduisent par de nouveaux modèles, une part de marché accrue et des bénéfices en hausse. Bien qu’il soit encore tôt pour passer un jugement définitif, il semblerait néanmoins que la fusion ne produise pas tous les résultats que l’on en attendait, comme aurait tendance à le prouver la baisse du cours de l’action DaimlerChrysler juste après la fusion. L’une des causes des mauvais résultats obtenus par DaimlerChrysler tient aux pertes imputables à la division Chrysler. Chrysler était une entreprise rentable avant la fusion, mais depuis lors, cette entreprise connaît des difficultés financières dues en partie à un ralentissement de l’économie américaine et à une concurrence accrue aux États-Unis, en particulier dans le secteur des monospaces qu’il avait longtemps dominé et qui se caractérise par l’importance des marges auxquelles il donne lieu. Par conséquent, au début de l’an 2001, DaimlerChrysler a annoncé une restructuration en profondeur de la division Chrysler : diminution de la production annuelle de véhicules de 15 % ; réduction de son personnel de 20 % (environ 26 000 employés) ; et fermeture de six usines en Amérique du Nord et du Sud. Cet état de choses tient peut-être également à la difficulté de l’intégration qui fait suite à la fusion. En fait, la réussite d’une fusion dépend essentiellement de la réussite de l’intégration post-fusion, un processus qui peut se révéler plus difficile dans le cas de fusions-acquisitions transnationales qui mettent en jeu un grand nombre de bureaux et d’usines ayant des cultures nationales et des entreprise différentes, comme c’est le cas de Daimler-Benz et de Chrysler. 44
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bancaires en Europe et de l’industrie automobile dans le monde justifie la recherche d’économies d’échelle. En revanche, dans le domaine des télécommunications, et de l’industrie pharmaceutique, les fusions-acquisitions et les alliances s’expliquent par l’augmentation attendue de la demande, par l’intensification de la concurrence qui découle aussi bien de la déréglementation que de l’accélération du rythme des changements technologiques (télécommunications) et par la hausse des coûts associés à la fabrication de nouveaux produits destinés à être mis sur le marché (industrie pharmaceutique). En outre, les activités de fusions-acquisitions peuvent avoir des effets induits et forcer notamment les concurrents et les entreprises plus petites à conclure des fusions défensives. Par conséquent, une transaction de fusion ou d’acquisition à grande échelle conduit le plus souvent à une autre transaction de ce type dans le même secteur ou dans un secteur apparenté. Si l’on prend par exemple l’industrie pétrolière, la fusion entre British Petroleum et Amoco a incité Exxon et Mobil à en faire autant. On retrouve des schémas similaires dans le monde de la finance et dans le secteur des télécommunications. Les fournisseurs plus modestes qui approvisionnent des industries globales (secteurs de l’automobile et de la construction aéronautique, par exemple) subissent une pression pour consolider leurs opérations et donner à celles-ci une portée internationale. La concentration à laquelle on assiste actuellement dans le secteur de l’acier peut découler de la structure de la production et de la propriété dans les marchés clients. Les principaux clients de cette industrie sont le bâtiment, l’automobile et l’électroménager. Ces deux derniers secteurs ont une envergure globale et sont hautement concentrés. Par conséquent, alors que les dix principaux producteurs de l’industrie automobile représentent maintenant plus de la moitié de la production globale, les dix principaux producteurs d’acier ne représentent qu’un tiers de cette production. La mondialisation de la demande incite les producteurs d’acier à s’organiser pour assurer une prestation de services au niveau global. Les éléments moteurs des fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales sont examinés ci-après du point de vue économique et technologique, en tenant compte de facteurs liés aux pouvoirs publics. Ces facteurs ont souvent une incidence sur la motivation et sur la configuration (les modes) de la mondialisation des entreprises multinationales. Facteurs économiques L’environnement macro-économique influe à la fois sur l’offre et la demande des fusionsacquisitions transnationales. L’expansion économique d’un pays s’accompagne d’une hausse des revenus et du cours des actions et par conséquent, du montant de capital susceptible d’être investi à l’étranger. Ainsi, lorsque les cours boursiers sont élevés, cela a tendance à faciliter les fusionsacquisitions à grande échelle puisque les actions d’une entreprise peuvent être utilisées en paiement. En fait, en 1999, si l’on considère le montant des transactions, près de la moitié des fusions-acquisitions transnationales à grande échelle (d’un montant supérieur à USD 1 milliard) a été financée par des actions. De même, une période de croissance économique rapide dans les pays hôtes augmente la rentabilité à court terme des entreprises susceptibles d’être la cible d’une opération d’acquisition. L’expansion économique prolongée aux États-Unis et au Royaume-Uni et le cours élevé de leurs bourses pendant la dernière décennie ont joué un rôle important dans l’augmentation continue et rapide du nombre de fusions-acquisitions transnationales aussi bien entrantes que sortantes. De fait, dans les années 90, les États-Unis et le Royaume-Uni ont été les pays qui ont le plus investi dans les fusions-acquisitions et qui ont également reçu le plus d’investissements. Inversement, une croissance économique ralentie n’est généralement pas favorable aux fusionsacquisitions transnationales. Avec la persistance de la récession économique au Japon pendant les années 90, les IDE japonais sortants, y compris les fusions-acquisitions à l’étranger (achats) ont rapidement ralenti. Lorsque la crise monétaire de 1997-98 en Asie a entraîné une grave récession économique, les acquisitions extérieures des pays d’Asie ont brusquement baissé. Des cours boursiers volatiles et une certaine incertitude concernant les marchés peuvent également contribuer à un ralentissement des activités liées aux fusions-acquisitions. Ainsi, les fusions-acquisitions dans le © OCDE 2001
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secteur des télécommunications, qui ont été le moteur des fusions européennes pendant quelques années, ont considérablement ralenti en 2000, alors que le cours des actions de plusieurs entreprises téléphoniques s’effondrait et que des incertitudes persistaient sur les marchés. Toutefois, un ralentissement économique sur les marchés intérieurs peut encourager une restructuration industrielle par voie de fusions-acquisitions et d’alliances. Ainsi, on assiste depuis quelques années à une recrudescence des fusions-acquisitions au Japon et dans bon nombre de pays d’Asie, en particulier en Corée, en raison de la baisse du prix des éléments d’actifs et des changements intervenus dans les pratiques commerciales, et en raison d’un environnement plus favorable aux prises de contrôle par des intérêts étrangers. Le renforcement de la concurrence globale dans bien des secteurs manufacturiers et dans le secteur des services, et le besoin qui en est résulté de procéder à une restructuration au niveau global expliquent également la croissance des fusions-acquisitions et des alliances stratégiques transnationales pendant les années 90. Les entreprises multinationales ont conclu des fusionsacquisitions et des alliances transnationales dans leur secteur, dans l’espoir de parvenir à des économies d’échelle et de réduire leurs coûts en rationalisant leurs opérations et en se concentrant sur leurs activités de base. De ce fait, les fusions-acquisitions transnationales et les alliances stratégiques se sont accompagnées d’une plus grande spécialisation aussi bien au niveau du secteur qu’à celui du produit. Les fusions-acquisitions et les alliances stratégiques internationales sont pour une large part axées sur la concentration et/ou l’appropriation des actifs corporels, tels que les moyens de production ou les réseaux de distribution. A cet égard, de nombreuses fusions-acquisitions et alliances transnationales sont une réaction de défense face à l’augmentation de la concurrence. La baisse des prix et les surcapacités de production dans des secteurs tels que l’automobile et la sidérurgie ont poussé les entreprises à consolider leurs opérations et à collaborer pour économiser les coûts et diversifier les risques. Les accords d’alliances qui visent essentiellement à minimiser les coûts nets sont généralement (mais pas toujours) des accords de type client-fournisseur, reflet de relations verticales dans une chaîne de valeur ajoutée et d’une perspective à court terme. De telles alliances peuvent se traduire par une augmentation des bénéfices, mais en général, elles ne contribuent pas à augmenter la valeur de l’entreprise au-delà du court terme. Les fusions-acquisitions et les alliances transnationales répondent également au désir de regrouper et/ou de s’approprier des actifs incorporels, comme les compétences en gestion, le savoirfaire technique ou les noms de marques. Ces accords visent à augmenter la valeur des actifs de l’entreprise et à optimiser les bénéfices à long terme plutôt qu’à réduire les coûts à court terme. Les grandes entreprises définissent plutôt leur valeur en termes d’actifs incorporels comme, par exemple, la créativité de leurs concepteurs (logiciel), la connaissance de leurs marchés (biens de consommation), voire l’étendue de leurs alliances (compagnies aériennes). La connaissance approfondie de certains marchés et clients, par exemple, est un atout précieux et les alliances entre entreprises désireuses de regrouper leurs activités de commercialisation « par affinité » misent sur l’instauration d’un partenariat avec une société dont le produit ou la marque sont bien établis, pour donner un coup de pouce à la vente d’un autre produit. D’autres alliances se créent entre fabricants et fournisseurs de services Internet dont la base de données clients, bien fournie, représente une valeur certaine. Le commerce électronique et la généralisation des achats « en ligne » permettent à des entreprises de nouer des contacts avec des clients, quel que soit leur pays de résidence, par le biais d’Internet.
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Les fusions-acquisitions et les alliances stratégiques transnationales ont également vocation à ouvrir des marchés et sont le fait d’entreprises désireuses d’offrir de nouveaux services sur des marchés intérieurs ou d’avoir accès à de nouveaux marchés et de diversifier leurs opérations. Selon la base de données sur les alliances stratégiques MERIT-CATI, il existe indiscutablement un lien solide entre l’étendue des activités de production réalisées à l’étranger (mesurée en pourcentage d’employés étrangers) et la participation des entreprises à des alliances internationales (figure 2.1). © OCDE 2001
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Figure 2.1.
Alliances internationales et production à l’étranger
Pourcentage d’alliances transnationales 100
Pourcentage d’alliances transnationales 100 Siemens (200)
BASF (46)
90
Fiat (68)
80 Toshiba (147)
Hoechst (94) Bayer (39)
Volvo (39)
70
Ciba (68)
Sandoz (31) 90 Philips (207)
Sony (56) Rhône-Poulenc (80)
Unilever (17)
ABB (79)
80 70
Matsushita (71)
Mitsubishi (233) 60
Hitachi (112)
60
Nissan (53) Dupont (90)
50
GE (131) Toyota (45)
50
Volkswagen (18)
GM (138)
40
40
Dow (64)
Ford (60)
IBM (254)
30
30
Daimler (121)
20
20
10
10
0
0 0
10
20
30
40
50
60
70
80 90 100 Pourcentage d’employés étrangers
Note : (●) = Nombre d’alliances totales de chaque entreprise (intérieures et internationales). Source : Base de données MERIT-CATI.
Facteurs d’ordre technologique Pour plusieurs raisons différentes mais non sans rapport entre elles, la technologie joue un rôle dans les fusions-acquisitions de même que dans la formation des alliances stratégiques au niveau international, notamment en raison de la facilité des communications, du coût élevé de la recherche et du besoin de parvenir à des normes internationales. Tout d’abord, la baisse du coût des communications et des transports a facilité l’expansion internationale des entreprises qui cherchent à exploiter et à consolider leur avantage concurrentiel. Des avancées récentes, dans le domaine des TIC notamment, ont eu pour effet d’étendre les domaines sur lesquels les entreprises exerçaient leur contrôle et d’accroître la taille optimale des entreprises plus que cela n’était possible auparavant. Les entreprises multinationales sont en mesure de développer et de renforcer leur position sur le marché global par le biais des fusions-acquisitions tout en maintenant l’efficience et la flexibilité de leur gestion en ayant recours aux nouvelles TIC, tels l’Internet, le courrier électronique et l’EDI. Avec l’émergence de nouveaux outils de communication, la collaboration transnationale n’a jamais été aussi facile, ni aussi commode. Ces outils ont permis de réduire rapidement les frais associés à la mise en place et au maintien de liens de coopération avec d’autres entreprises (OCDE, 2000b). Ils ont révolutionné la manière de faire des affaires dans bien des secteurs et ils ont permis à des entreprises géographiquement dispersées de partager simultanément savoir-faire, information, réseaux de distribution et autres actifs. De ce fait, des entreprises de pays lointains peuvent adopter et adapter sans délai l’acquis d’une autre entreprise, notamment les idées nouvelles et la conception de nouveaux produits. Par conséquent, les progrès rapides des technologies de l’information et de la communication ont créé un climat d’entreprise plus propice aux partenariats et favorisé l’émergence d’alliances stratégiques internationales ainsi que de phénomènes tels que les brevets dont les détenteurs sont de pays différents (encadré 2.2). © OCDE 2001
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Encadré 2.2.
Brevets détenus par des ressortissants de pays différents
Entre 1980 et 1995, la collaboration internationale liée à la technologie, y compris la recherche conjointe et la détention de brevets par des ressortissants de différents pays, a plus que doublé. Dans les pays de l’OCDE, le pourcentage de brevets faisant intervenir au moins deux inventeurs de pays différents est passé de 2.1 % en 1980, à 4.5 % en 1995. Autrement dit, environ cinq brevets sur 100 déposés dans la zone de l’OCDE sont le fruit d’une collaboration internationale. Bien que le degré d’internationalisation de la technologie (mesurée en fonction de la détention transnationale de brevets) varie d’un pays à l’autre, les petits pays (tels que la Belgique, l’Autriche et l’Irlande) ainsi que des Membres plus récents de l’OCDE (tels que le Mexique et la Pologne) qui ne possèdent que des bases de connaissances et de recherche nationales relativement modestes, sont fortement internationalisés. Parmi les grands pays, c’est le Royaume-Uni qui l’est le plus. Quatre secteurs (produits chimiques, raffinage du pétrole, produits pharmaceutiques et aliments et boissons) sont le plus internationalisés en termes de détention de brevets, tandis que la construction navale et l’aéronautique comptent parmi les secteurs les moins internationalisés, peut- être parce qu’ils sont davantage tributaires des subventions publiques.
Parallèlement, la hausse fulgurante des coûts de R-D et les incertitudes liées au changement technologique ont poussé les entreprises à collaborer de différentes manières sur les marchés globaux pour partager les ressources et les risques associés à la mise au point de nouveaux produits (Duysters et al., 1998). Ainsi, les frais considérables de R-D qui doivent être engagés pour mettre au point une nouvelle génération de médicaments sont considérés comme l’un des principaux moteurs des récentes alliances et fusions-acquisitions dans le secteur pharmaceutique. Les alliances à base technologique ont généralement pour objectif de réaliser des économies d’échelle et de gamme dans la R-D, alors que le principal objectif des alliances de production, de commercialisation et de distribution est d’accéder à de nouveaux marchés en mettant en commun des installations et des réseaux. Dans certains cas, cette collaboration implique des coentreprises de recherche entre grandes multinationales, mais il existe beaucoup de petites entreprises et de petits laboratoires qui ont également besoin de capitaux pour préserver leur avantage technologique dans des domaines précis. Cette situation a conduit à des alliances entre de grandes entreprises bien dotées et de petites entités possédant des compétences spécifiques ou ayant développé une technologie sans équivalent, comme on le voit dans le secteur de la biotechnologie. La complexité croissante de la technologie incite les entreprises à coopérer entre elles dans différents secteurs (OCDE, 2000c). Même les grandes entreprises qui dominent un secteur d’activité ne peuvent prétendre avoir une expertise suffisante dans tous les domaines connexes, et par conséquent, l’innovation nécessite le recours aux réseaux de coopération pour accéder aux connaissances. Ainsi, l’industrie automobile a constitué davantage d’alliances de R-D depuis le début des années 90. Les constructeurs automobiles ont de plus en plus besoin non seulement de compétences en mécanique, pour produire des véhicules efficients, mais de matériaux innovants (pour des pièces et des châssis plus légers), de systèmes de télécommunications (pour les systèmes de navigation des voitures) et de composants électroniques tels que les semi-conducteurs (pour réguler l’injection de carburant). Développer un nouveau véhicule est une opération excessivement coûteuse ; il est par conséquent indispensable de mettre à profit les actifs incorporels d’autres entreprises, dont les technologies de pointe et des formes particulières de savoir-faire (par exemple, une spécialisation en essais de durabilité pour les différentes pièces de la voiture) afin d’économiser du temps et de s’épargner des coûts. Les entreprises pharmaceutiques ont également recours à des alliances pour externaliser une grande partie de la R-D afin d’accélérer les progrès nécessaires à la mise au point de nouveaux produits. 48
Le changement technologique donne naissance à de nouvelles entreprises et à de nouveaux marchés, comme cela a été le cas dans le secteur de l’information et des communications. La récente © OCDE 2001
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augmentation des acquisitions et des alliances dans les télécommunications, les médias et l’information témoigne des efforts déployés par les entreprises pour capturer les nouveaux marchés créés notamment par l’essor de l’Internet et de la téléphonie mobile, et pour offrir des services globaux intégrés. Le changement technologique a également tendance à raccourcir le cycle de vie des produits et à favoriser l’apparition sur le marché de nouveaux venus désireux d’exploiter une innovation technologique. Comme dans le cas des télécommunications et de l’acier, une telle situation modifie les conditions de concurrence et la structure des marchés. Les alliances de R-D transnationales servent aussi à mettre au point, avec des concurrents potentiels, des normes mondiales pour les produits et systèmes et à diriger le progrès technologique. Des études sur les secteurs de haute technologie tels que l’électronique et les technologies de l’information montrent que la formation des alliances tend à suivre un cycle. La phase amont du développement de nouveaux systèmes, durant laquelle il n’existe ni conception, ni norme dominante, se caractérise par de fortes incertitudes et un grand nombre d’alliances stratégiques. Plus tard, lorsqu’un modèle dominant se dessine et que les économies d’échelle et la standardisation semblent à portée de main, la création d’entreprises en coopération diminue (Pyka, 2000). Le fait de créer une nouvelle norme mondiale pour un produit et d’en détenir le brevet favorise la prospérité à long terme des entreprises du secteur des hautes technologies. La coopération auprès des grandes multinationales est particulièrement recherchée à cause de leur nom de marque mondialement connu et leur pouvoir de marché. Une fois qu’est développé un produit ou un système incorporant un progrès technologique décisif (et qui est un candidat possible pour devenir un nouveau « standard » mondial), l’une des entreprises de l’alliance peut exploiter les atouts des ses partenaires, dont les réseaux de vente et de commercialisation. Citons comme exemple l’alliance entre Sony (Japon) et Philips (Pays-Bas) qui a créé une norme mondiale pour les disques compacts. Le fait de s’allier avec une société constituant un pôle d’excellence dans le domaine industriel peut aussi aider les entreprises à assurer une veille technologique leur permettant de suivre les orientations prises par le développement et l’innovation dans leur secteur. Les études qui ont été faites sur la coopération en matière de R-D donnent à penser que plus les entreprises constituent des réseaux globaux de R-D, plus elles ont tendance à se procurer la technologie à l’étranger (Sachwald, 1998). Dans le cas de la R-D, les accords de coopération jouent un rôle très important en ce qu’ils permettent de faire coïncider les compétences internes d’une entreprise avec les aptitudes complémentaires externes d’autres entreprises. En conséquence, ce que les entreprises recherchent souvent dans des partenariats de R-D, ce sont des partenaires qui ont mis au point des ressources technologiques spécifiques qui complètent les leurs. Cela peut se trouver plus facilement auprès de partenaires étrangers puisque les caractéristiques propres d’un pays, sur le plan des ressources et des institutions, donnent lieu à des spécialisations et à des schémas d’innovation différents. C’est d’ailleurs pourquoi on trouve fréquemment des alliances de R-D entre entreprises européennes, américaines et japonaises. Facteurs liés au gouvernement La libéralisation et la déréglementation des marchés dans l’ensemble des pays de l’OCDE a accéléré le processus de mondialisation tel qu’il résulte en particulier des fusions-acquisitions transnationales. Dans les années 90, la libéralisation des mouvements de capitaux et des IDE à l’échelon international a favorisé l’apparition d’opérations transnationales de plus grande envergure, faisant intervenir un plus grand nombre de pays. Dans la mesure où la globalisation renforce l’interdépendance et l’interpénétration des économies, le contrôle d’entreprises nationales par des intérêts étrangers et la collaboration internationale entre les entreprises sont en train de devenir la norme. La réforme réglementaire dans les secteurs d’activité réglementés, notamment les télécommunications (l’accord de l’OMC sur les services de télécommunications de base est entré en vigueur en 1998), l’électricité et la finance, joue un rôle important dans l’augmentation spectaculaire des fusionsacquisitions et des alliances stratégiques, aussi bien dans les pays industrialisés que dans les pays en © OCDE 2001
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développement, dans la mesure où elle crée de nouveaux marchés et fournit de nouvelles occasions de procéder à des fusions-acquisitions. Ces secteurs d’activité commencent à s’ouvrir aux investissements étrangers dans bien des pays, et l’on autorise progressivement les investisseurs étrangers à prendre une participation à 100 % ou majoritaire dans des entreprises locales. La privatisation favorise également les fusions transnationales en augmentant les sociétés cibles de fusions-acquisitions et en exposant les économies à une concurrence accrue. Les augmentations considérables de fusions-acquisitions en Amérique latine, ainsi qu’en Europe centrale et orientale, réalisées grâce à des capitaux extérieurs, sont liées à la privatisation des entreprises d’État dans les télécommunications, l’énergie et d’autres secteurs (CNUCED, 1999). Dans le cas du Brésil, en partie grâce à la privatisation des entreprises publiques, les fusions-acquisitions réalisées avec des capitaux extérieurs ont augmenté rapidement ces dernières années : de USD 4.7 milliards en 1996, elles sont passées en 1997 et 1998 respectivement à USD 12.6 et USD 24.8 milliards. L’intégration des marchés régionaux en Europe et en Amérique du Nord a encouragé les entreprises à étendre leurs opérations géographiquement, ce qui a conduit à une augmentation des fusionsacquisitions et des alliances conclues aux fins de vente et de commercialisation. Dans un grand nombre de secteurs, il devient tout à fait crucial pour la survie des entreprises d’être intégré, au niveau global, à un réseau ou à une alliance gagnants. L’introduction de l’euro, en particulier, peut accélérer la vague de fusions-acquisitions et d’alliances à laquelle on assiste en ce moment dans l’ensemble de la zone euro. De fait, les fusions-acquisitions transnationales en Europe ont atteint USD 390 milliards en 1999, contre USD 229 milliards en 1998, et USD 139 milliards en 1997. L’euro réduira les risques de change et les coûts de transaction dans l’Union européenne, favorisant en cela l’expansion du commerce et des affaires. L’euro accroîtra aussi la transparence des prix dans l’Union européenne, ce qui devrait intensifier la concurrence et la discipline des prix et favoriser la restructuration industrielle par la voie des fusions-acquisitions et des alliances transnationales. Cependant, les décisions fondamentales concernant la localisation de l’investissement étranger et des fusions en Europe devraient probablement encore dépendre de facteurs liés à la géographie économique et notamment aux coûts relatifs des facteurs de production et à la proximité des marchés de base (OCDE, 1999a). L’état de la réglementation peut aussi influer sur l’importance des fusions-acquisitions. Le ralentissement de ces activités en Europe pendant 2000 est notamment dû au fait que de telles opérations ont fait l’objet d’un examen particulièrement approfondi de la part des autorités. Ainsi, la fusion à trois entre le canadien Alcan Aluminium, Ltd., le français Péchiney SA et le suisse Algroup a été bloquée par les autorités, préoccupées des effets d’une telle opération sur la concurrence, et la transaction entre Warner Inc. et le groupe EMI a connu le même sort. Pour ce qui est de la collaboration en matière de R-D, la politique d’innovation peut également jouer un rôle. Depuis la fin des années 80, les politiques d’innovation ont favorisé la collaboration dans le domaine de la R-D, car il est considéré qu’une telle collaboration a des retombées positives sur les connaissances et qu’elle favorise les économies d’échelle. La politique d’innovation de l’UE a essentiellement encouragé la collaboration en matière de R-D entre partenaires européens, et il en résulte une forte incitation à choisir des partenaires européens.
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La mondialisation et la libéralisation induisent des modifications des systèmes de gouvernement d’entreprise qui facilitent les fusions-acquisitions et les alliances transnationales dans toute une série de pays. Au Japon, par exemple, le caractère évolutif des relations entre entreprises et actionnaires, parties prenantes et banques explique la formation d’un nombre record d’alliances, tant intérieures qu’internationales. Dans les pays (comme le Japon, la Corée, la France et l’Allemagne) dont les régimes de gouvernement d’entreprise étaient basés sur des liens étroits avec d’autres entreprises, des fournisseurs et des banques et étaient caractérisés par un fort degré de participations croisées, une tendance se dégage en faveur de la dispersion de l’actionnariat et d’une plus grande transparence. Outre qu’ils augmentent le niveau de concurrence sur le marché des produits, les changements de mode de gouvernement d’entreprise améliorent la capacité d’ajustement et la flexibilité des entreprises. Celles-ci ont plus de facilités pour accéder à une gamme plus large de financements, adopter de nouvelles stratégies d’organisation et de gestion et réaliser des économies grâce aux © OCDE 2001
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technologies de l’information, comme cela a été le cas aux États-Unis. L’aptitude des entreprises à se restructurer, par redéploiement en unités plus petites ou par augmentation de leur taille afin de s’approprier des actifs complémentaires, est également influencée par leur régime de gouvernement. L’intégration des marchés financiers et les modifications survenues dans les régimes de gouvernement des entreprises – pouvoir accru des actionnaires, influence croissante des investisseurs institutionnels internationaux et restructuration dans le contexte d’une convention financière basée sur « la création de valeur pour l’actionnaire » – semble également encourager les fusions-acquisitions dans certains pays. Ainsi, une étude des fusions-acquisitions auxquelles ont participé des entreprises françaises entre 1997 et 1999, révèle que l’essor des activités de fusions-acquisitions que l’on rencontre en France en ce moment est dû à l’influence et au rôle qu’ont commencé à jouer les investisseurs institutionnels (encadré 2.3).
Encadré 2.3.
Nouvelles tendances des fusions-acquisitions françaises
En France, on assiste à une prolifération de fusions-acquisitions qui suit le rythme de l’augmentation rapide des fusions-acquisitions dans le monde. Certaines fusions-acquisitions répondent à des impératifs financiers qui s’expliquent d’une certaine manière par les relations changeantes entre actionnaires et administrateurs. Cette raison financière, nourrie par « la création de valeur pour l’actionnaire », est un trait tout à fait nouveau des opérations de fusions-acquisitions menées par les entreprises françaises depuis quelques années. Cette nouvelle tendance se retrouve dans les choix de stratégie de croissance opérés par l’entreprise qui sont caractérisés en particulier par un objectif plus ciblé et par l’utilisation de techniques financières destinées à augmenter la valeur que l’on retire d’un investissement. Cette nouvelle tendance soulève bien des questions, notamment celle de savoir comment créer de la valeur économique à long terme par le biais d’un investissement industriel, et surtout, celle de savoir si le fait de créer de la valeur pour l’actionnaire est compatible avec la création de richesse. En pratique, cela se traduit par l’appréciation de la valeur des entreprises qui adoptent des stratégies de spécialisation relative et qui concentrent leurs actifs dans leur domaine d’activités de base. Parallèlement à ce vaste mouvement de fusions-acquisitions, on assiste depuis trois ans à l’accroissement du niveau d’endettement des entreprises et à une prolifération de programmes d’entreprises ayant pour objet de racheter leurs propres actions, en particulier en 1999. Ces deux tendances peuvent être interprétées comme le résultat des choix des actionnaires sur la manière dont doivent être allouées les ressources de l’entreprise. La dette, sous forme d’emprunts obligataires et bancaires, est un moyen traditionnel de financement à effet de levier, tandis que le rachat d’actions – et la destruction de capital s’il est par la suite remboursé – constitue une autre manière de créer de la valeur pour l’actionnaire. Bien qu’elles disposent d’amples liquidités et qu’elles enregistrent de forts bénéfices, les entreprises françaises ont choisi de financer leur croissance extérieure en partie par des emprunts bancaires ou des émissions d’actions, dans un contexte où les taux d’intérêts sont faibles. Cet usage de la dette peut aussi être interprété comme une manière de créer de la valeur pour l’actionnaire. La dette est contractée afin d’augmenter le rendement du capital social en augmentant la rémunération par action (Commissariat Général du Plan, 2000).
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Chapitre 3
TENDANCES RÉGIONALES Panorama général : fusions-acquisitions Les grandes entreprises multinationales considèrent peut-être le monde comme un marché global mais il n’en demeure pas moins que la plupart des fusions-acquisitions transnationales se produisent entre les principales régions de l’OCDE (Europe, Amérique du Nord et, dans une moindre mesure, Asie-Pacifique). Sur le plan de la valeur des opérations, au cours des années 90, l’Europe et l’Amérique du Nord ont abrité respectivement 46 % et 36 % de toutes les fusions-acquisitions transnationales entrantes (en ce qui concerne les ventes) et cela, dans le monde entier (figure 3.1). La région AsiePacifique n’a représenté que 9 % de toutes les fusions-acquisitions entrantes dans le monde au cours de la même période, avec des pointes à près de 15 % au milieu des années 90. Cette configuration est plus apparente dans le cas des fusions-acquisitions sortantes (en ce qui concerne les achats). L’Europe entre pour près de 60 % dans le montant total des fusions-acquisitions transnationales sortantes à l’échelon mondial au cours des années 90, alors que les régions Amérique du Nord et Asie-Pacifique sont présents respectivement à concurrence de 27 % et 8 % respectivement de ce montant (figure 3.2). Toutefois, les fusions-acquisitions transnationales n’évoluent pas de la
Figure 3.1. Autres
Fusions-acquisitions entrantes, par région
Amérique latine
Asie-Pacifique
Amérique du Nord
Europe
USD milliards 900
USD milliards 900
800
800
700
700
600
600
500
500
400
400
300
300
200
200
100
100
0
0 1990
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Note : Voir également les tableaux 3.1 et 3.2 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
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Figure 3.2. Autres
Fusions-acquisitions sortantes, par région
Amérique latine
Asie-Pacifique
Amérique du Nord
Europe
USD milliards 900
USD milliards 900
800
800
700
700
600
600
500
500
400
400
300
300
200
200
100
100
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1999
Note : Voir également les tableaux 3.3 et 3.4 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
même manière selon les pays et selon les régions, et ces différences sont particulièrement marquées entre les pays Membres de l’OCDE et les pays en développement qui n’en font pas partie. Fusions-acquisitions entrantes Les pays de l’OCDE jouent un rôle majeur en tant que bénéficiaires de fusions-acquisitions entrantes, puisque au cours des années 90, 87 % (USD 2 302 milliards) de la valeur totale de ces opérations (USD 2 641 milliards) leur sont imputables (tableau 3.1 et tableau 3.5 de l’annexe). Au sein de ce groupe, l’Europe et l’Amérique du Nord ont été parties prenantes à la plupart des fusionsacquisitions entrantes, 45 % et 36 % respectivement, au cours de cette période. Les États-Unis (32 %), le Royaume-Uni (16 %), la France (5 %), l’Allemagne (5 %) et les Pays-Bas (4 %) sont les pays qui ont le mieux réussi à attirer les fusions-acquisitions entrantes, absorbant 62 % (USD 1 629 milliards) de toutes les fusions-acquisitions entrantes pendant cette période. D’autres pays de l’OCDE, notamment le Japon et l’Australie, ont totalisé 7 % des fusions-acquisitions entrantes. Par rapport à la taille de l’économie japonaise, les fusions-acquisitions entrantes au Japon sont relativement insignifiantes et, en dépit d’une augmentation récente des opérations de fusions-acquisitions, celles-ci ne représentent encore qu’un peu plus de 1 % du total des fusions-acquisitions entrantes durant les années 90.
54
On peut imputer aux pays en développement non membres de l’OCDE 10 % (USD 265 milliards) du total des fusions-acquisitions entrantes, au cours des années 90 (tableau 3.1). La valeur des fusionsacquisitions entrantes dans ces pays a connu une croissance rapide, de USD 10 milliards en 1990 à USD 47 milliards en 1997, jusqu’au début de la crise financière asiatique. De ce fait, la part des pays en développement non membres de l’OCDE dans le total des fusions-acquisitions entrantes a quasiment doublé, passant de 9 % à 15 %. Cependant, depuis 1998, les pays en développement non membres de l’OCDE n’ont pas réussi à suivre les pays de l’OCDE, en dépit de l’augmentation de la valeur de leurs fusions-acquisitions transnationales. Par conséquent, étant donné la nette augmentation des fusionsacquisitions entrantes dans les pays industrialisés, la part des pays en développement non membres de l’OCDE a chuté à 9 % en 1999. © OCDE 2001
publi.sgml.compo.fm Page 55 Tuesday, July 24, 2001 10:59 AM
Tendances régionales
Tableau 3.1.
Fusions-acquisitions entrantes, par région et par pays USD milliards
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Total OCDE Europe Royaume-Uni France Allemagne Pays-Bas Suède Amérique du Nord États-Unis Canada Asie-Pacifique Japon Australie
137.9 67.4 29.1 8.2 5.3 1.8 4.5 61.1 55.3 5.7 9.4 0.1 3.2
77.6 40.1 14.1 2.6 3.4 3.5 2.3 32.6 29.0 3.7 4.9 0.2 2.6
72.4 48.7 8.0 9.4 5.5 9.4 2.5 18.8 16.0 2.8 4.9 0.3 2.5
68.8 40.8 9.0 8.6 2.3 4.8 1.8 21.4 19.0 2.3 6.7 0.1 3.3
117.8 59.2 12.5 16.3 4.5 2.8 6.2 52.3 47.7 4.5 6.3 0.8 3.2
173.0 84.8 35.6 7.8 7.5 3.6 9.8 67.0 55.2 11.8 21.2 0.5 17.4
196.7 92.9 31.1 14.7 12.0 3.4 3.9 81.3 70.4 10.9 22.5 2.5 13.2
251.8 130.4 46.2 20.3 11.9 17.1 3.8 95.5 86.0 9.5 25.9 0.4 15.1
495.1 226.3 96.0 23.6 20.1 20.0 11.6 237.6 220.4 17.2 31.2 4.3 15.4
710.7 385.3 133.0 25.2 47.1 40.0 59.9 283.3 253.1 30.2 42.1 16.5 12.9
Non OCDE Europe Asie-Pacifique Amérique latine
10.2 1.0 1.8 7.3
4.3 0.5 0.8 2.9
5.7 1.1 2.5 2.1
9.1 0.6 5.6 2.9
10.8 0.6 2.8 7.4
13.2 1.1 5.5 6.6
28.5 3.7 7.8 17.0
47.4 9.0 10.8 27.6
65.8 3.2 12.2 50.4
70.2 4.8 19.7 45.8
4.7
1.4
3.0
4.1
3.1
3.3
7.0
14.8
22.3
10.7
152.7
83.3
81.1
82.0
131.7
189.4
232.2
314.0
583.2
791.6
Non spécifié Total mondial Source :
Thomson Financial.
L’analyse des modes d’entrée des investissements directs étrangers (IDE) dans les différents pays fait apparaître des configurations très différentes entre pays industrialisés et pays en développement. Si les fusions-acquisitions jouent un rôle prépondérant dans les entrées d’IDE pour les pays industrialisés, d’autres modes d’entrée, notamment les investissements ex nihilo, jouent un rôle plus important pour les pays en développement. Dans les pays de l’OCDE, la valeur des fusions-acquisitions entrantes par rapport aux entrées d’IDE a été de 86 % au cours de la période 1988-99 (tableau 3.2) alors que cette valeur
Tableau 3.2.
Taux de fusions-acquisitions entrantes par rapport aux entrées d’IDE En pourcentage
1988-93
1994
1995
1996
1997
1998
1999
1994-99
1988-99
Total OCDE Europe Royaume-Uni France Allemagne Pays-Bas Suède Amérique du Nord États-Unis Canada Asie-Pacifique Japon Australie
68.8 56.2 85.9 42.0 120.7 51.0 78.2 95.2 93.9 106.1 49.3 52.6 57.2
73.3 67.7 135.5 104.7 62.6 38.4 98.2 98.0 105.9 55.1 31.5 82.3 70.3
76.7 65.0 178.4 32.7 62.3 29.5 68.1 98.4 93.9 127.2 78.5 138.2 141.0
82.7 75.0 127.2 67.1 181.9 22.3 77.7 86.5 83.4 113.5 112.3 122.9 215.0
85.4 88.0 139.0 87.7 107.1 118.2 34.3 81.5 81.6 80.6 87.8 13.7 195.0
97.9 83.2 150.9 80.1 95.0 47.9 59.4 114.2 118.3 79.4 121.1 134.2 242.1
106.1 116.6 161.9 64.4 175.8 118.5 99.9 94.2 91.8 120.6 108.8 129.3 237.3
92.9 89.6 152.3 70.5 121.5 69.8 81.9 97.1 97.0 98.3 92.7 123.0 181.1
85.7 79.1 128.8 60.4 121.4 64.5 81.5 96.6 96.2 100.4 78.3 110.4 123.8
Non OCDE Europe Asie-Pacifique Amérique latine
15.3 70.8 8.4 35.3
12.4 30.8 4.2 40.9
13.6 34.0 7.7 30.0
22.1 76.5 8.7 49.2
29.0 82.7 11.1 50.4
40.8 34.2 13.4 82.5
38.5 56.6 20.7 58.0
28.8 57.9 11.5 57.5
26.8 59.9 10.7 54.1
40.1
38.6
34.8
66.0
99.6
168.2
78.8
87.6
71.4
57.5
51.5
57.1
61.5
66.4
85.8
91.5
75.1
70.3
Non spécifié Total mondial
Note : Voir l’encadré 1.3 pour une comparaison des statistiques ayant trait aux fusions-acquisitions transnationales et aux IDE. Source : Thomson Financial.
© OCDE 2001
55
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
n’était que de 30 % dans les pays en développement non membres de l’OCDE. Ces différences peuvent avoir plusieurs explications. Ainsi, il est probable que les pays industrialisés disposent d’un assez grand nombre d’entreprises susceptibles de faire l’objet de fusions-acquisitions transnationales, alors qu’il est plus difficile de trouver de telles entreprises dans les pays moins avancés (Svensson, 1998). En outre, les pays moins avancés imposent peut-être davantage de restrictions aux prises de contrôle. Fusions-acquisitions sortantes Les pays de l’OCDE jouent également un rôle prépondérant dans les fusions-acquisitions sortantes (achats de fusions-acquisitions). Sur le plan de la valeur des opérations, ils ont entrepris 92 % (USD 2 424 milliards) du total des fusions-acquisitions sortantes (USD 2 641 milliards) au cours des années 90 (tableau 3.3 et tableau 3.7 de l’annexe). Près de 60 % de toutes les fusions-acquisitions sortantes au cours de cette période sont attribuables à des pays européens, et l’Europe a connu une nette augmentation de ses opérations de fusions-acquisitions au cours de ces dernières années. On peut imputer à l’Amérique du Nord 27 % du total des fusions-acquisitions sortantes dans les années 90. Là encore, les États-Unis (22 %), le Royaume-Uni (10 %), la France (9 %), l’Allemagne (9 %) et les Pays-Bas (5 %) ont joué un rôle prépondérant. Ces cinq pays ont été à l’origine de près de 55 % (USD 1 746 milliards) des fusions-acquisitions sortantes entre 1990 et 1999, et la plus grande part des fusions-acquisitions entrantes leur revient également. Cela donne à penser que les fusions-acquisitions transnationales, tout comme les IDE en général ainsi que les échanges ont tendance à concerner un petit groupe de pays riches. D’autres pays industrialisés, comme le Japon et l’Australie, entraient pour 5 % du total des fusions-acquisitions sortantes entre 1990 et 1999. Comme on pouvait s’y attendre, le poids des pays en développement non membres de l’OCDE est relativement moins important pour les fusions-acquisitions sortantes que pour les fusions-acquisitions entrantes et, durant les années 90, ces pays ne sont entrés que pour 4 % (USD 111 milliards) dans la valeur totale de ces opérations (tableau 3.3) en dépit du fait que leur part soit passée de 2 % en 1990, à 7 % en 1997. Cependant, la valeur des fusions-acquisitions sortantes dans les pays en développement non membres de l’OCDE est tombée à USD 20 milliards en 1998 avant d’atteindre USD 18 milliards en 1999. Au cours des dernières années de la décennie, les fusions-acquisitions sortantes des pays
Tableau 3.3.
Fusions-acquisitions sortantes, par région et par pays USD milliards
Total OCDE Europe Royaume-Uni France Allemagne Pays-Bas Suède Amérique du Nord États-Unis Canada Asie-Pacifique Japon Australie Non OCDE Europe Asie-Pacifique Amérique latine
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
145.7 93.3 26.7 21.8 6.8 5.6 12.7 30.9 27.8 3.1 21.4 14.9 3.8
79.5 43.7 9.5 10.6 6.9 4.3 2.5 21.3 17.2 4.1 14.5 11.9 1.5
75.5 50.9 12.2 12.6 4.6 5.4 1.8 17.6 15.2 2.4 7.0 4.4 0.7
71.1 42.7 19.1 6.8 4.4 2.9 1.9 24.8 20.6 4.2 3.7 1.1 1.9
118.1 76.5 27.0 6.6 7.6 8.7 3.1 35.8 29.7 6.1 5.8 1.1 1.8
177.5 93.3 29.6 9.2 18.7 6.8 5.4 72.0 59.6 12.4 12.2 3.9 6.2
205.8 113.9 37.7 15.6 18.3 12.2 2.1 73.3 64.3 8.9 18.7 5.7 9.3
277.6 155.8 58.7 22.8 13.3 16.4 7.8 100.3 83.5 16.7 21.6 3.0 12.0
549.0 352.7 103.1 42.0 67.8 25.0 16.2 183.5 146.8 36.8 12.7 2.4 8.2
723.9 551.8 213.2 93.9 87.2 48.5 11.6 146.9 127.9 19.0 25.2 10.0 10.4
2.8 0.0 2.6 0.1
2.6 0.2 2.2 0.3
2.3 0.1 1.6 0.6
8.8 0.2 6.8 1.9
3.6 0.4 2.6 0.7
8.2 0.1 4.6 3.4
22.3 1.2 15.1 6.0
22.3 2.3 13.0 7.0
19.6 1.4 7.9 10.3
18.9 1.1 8.3 9.5
4.4
1.2
3.3
2.1
10.0
3.8
4.2
14.0
14.6
48.8
152.7
83.3
81.1
82.0
131.7
189.4
232.2
314.0
583.2
791.6
Non spécifié Total mondial 56
Source :
Thomson Financial.
© OCDE 2001
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Tendances régionales
Tableau 3.4. Taux de fusions-acquisitions sortantes par rapport aux IDE sortants En pourcentage 1988-93
1994
1995
1996
1997
1998
1999
1994-99
1988-99
Total OCDE Europe Royaume-Uni France Allemagne Pays-Bas Suède Amérique du Nord États-Unis Canada Asie-Pacifique Japon Australie
52.6 51.3 86.6 51.5 25.4 30.9 57.1 67.6 60.7 119.0 38.5 27.4 120.2
48.8 57.1 83.8 27.3 40.3 49.4 46.6 43.3 40.6 65.2 22.8 6.3 72.6
57.9 53.5 67.9 58.6 48.0 33.9 47.9 69.6 64.8 108.0 42.5 17.5 162.2
61.5 55.6 110.8 51.3 35.9 39.1 44.1 75.1 76.2 68.2 57.9 24.1 153.6
68.4 63.0 95.2 64.2 32.6 56.1 61.5 82.2 83.9 74.2 58.6 11.5 185.4
83.7 79.1 86.6 92.4 74.3 48.6 66.4 103.5 100.5 117.6 39.1 9.9 353.2
98.5 103.2 107.0 86.9 172.4 105.8 59.2 87.1 84.7 106.9 80.5 43.9 289.5
76.6 77.2 95.8 73.3 73.1 60.2 58.2 81.4 79.2 94.7 51.4 19.1 193.6
69.2 69.8 93.7 65.5 60.0 51.9 57.9 77.8 74.2 100.3 44.3 24.0 161.4
Non OCDE Europe Asie-Pacifique Amérique latine
19.1 84.0 20.5 7.2
9.6 86.1 8.1 12.1
17.4 53.0 11.6 51.2
41.1 146.6 31.8 102.0
38.1 80.5 30.2 55.1
69.9 141.5 44.7 109.7
40.4 83.9 24.4 82.0
34.8 102.9 24.0 71.1
29.8 100.0 23.0 42.8
Non spécifié
113.8
340.5
93.6
207.3
197.0
454.4
263.7
252.2
220.9
Total mondial
49.6
46.6
53.0
59.4
66.5
84.9
99.0
75.0
67.2
Note : Voir l’encadré 1.3 pour une comparaison des statistiques ayant trait aux fusions-acquisitions transnationales et aux IDE. Source : Thomson Financial.
asiatiques touchés par la crise financière ont notamment perdu près de la moitié de leur valeur de 1996. Il en résulte que la part des pays en développement non membres de l’OCDE dans le total des fusions-acquisitions sortantes, a chuté, atteignant 6 % en 1998, et 2 % en 1999. Comme cela a été le cas pour les fusions-acquisitions entrantes, la configuration des fusionsacquisitions sortantes par rapport aux flux d’IDE sortants ne se présente pas de la même manière selon les pays et encore une fois, cette différence est particulièrement marquée entre pays industrialisés et pays en développement (tableau 3.4). Parmi les pays Membres de l’OCDE, la valeur des fusionsacquisitions sortantes par rapport aux IDE a été est plus élevée pour les États-Unis et le Royaume-Uni que pour la France, l’Allemagne et le Japon entre 1988 et 1999 mais, à l’exception du Japon, ces différences ont tendance à s’estomper. La valeur totale de toutes les fusions-acquisitions sortantes par rapport aux flux d’IDE sortants s’est élevée, pendant la période 1988-99 à 69 % dans le cas des pays de l’OCDE et à 30 % dans celui des pays en développement non membres de l’OCDE. Toutefois, les fusions-acquisitions transnationales dans ces derniers pays ont également augmenté rapidement dans la seconde moitié des années 90 par rapport aux IDE sortants, ce qui tend à démontrer que les fusionsacquisitions sortantes jouent un rôle important dans les flux d’IDE sortants, qu’il s’agisse des pays industrialisés ou des pays en développement. Panorama général : alliances stratégiques La plupart des alliances stratégiques transnationales concerne des entreprises d’Amérique du Nord, d’Asie et d’Europe (figure 3.3). Les entreprises d’Amérique du Nord ont pris part à 58 % des alliances stratégiques dans le monde au cours des années 1990-99 alors que pour les entreprises asiatiques et européennes, ces taux sont respectivement de 53 % et de 49 %. Les alliances stratégiques transnationales ont augmenté rapidement en Asie au cours de la première moitié des années 90, passant de 1 070 en 1990 à 3 540 en 1995, mais ce chiffre est retombé par la suite à moins de 2 210 en 1999. L’essor de telles opérations en Asie traduit une augmentation rapide des alliances auxquelles prennent part la Chine, la Corée et d’autres pays d’Asie. Ainsi, le nombre d’alliances stratégiques © OCDE 2001
57
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Figure 3.3. Alliances stratégiques transnationales, par région Amérique latine
Amérique du Nord
Asie-Pacifique
Europe
Nombre de transactions 10 000
Nombre de transactions 10 000
9 000
9 000
8 000
8 000
7 000
7 000
6 000
6 000
5 000
5 000
4 000
4 000
3 000
3 000
2 000
2 000
1 000
1 000
0
0 1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 3.9 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
auquel la Chine est partie prenante est passé de 50 en 1990, à 1 000 en 1994 et à 810 en 1995, avant de chuter à 330 en 1999. Le tableau 3.5 illustre les liens régionaux qui se sont tissés dans les années 90 à l’occasion d’alliances stratégiques (nationales ou transnationales). La majorité (52 %) de celles auxquelles des entreprises nord-américaines sont parties prenantes se constituent en Amérique du Nord même, les alliances Amérique du Nord-Asie et les collaborations Amérique du Nord-Europe représentant respectivement 24 % et 21 % du total. L’écart entre le nombre total d’alliances contractées en Amérique du Nord (44 400), en Asie (25 900), et en Europe (23 000) est en grande partie imputable aux différences dans le nombre d’alliances contractées au sein d’une même région. Si les alliances entre entreprises asiatiques et entre entreprises européennes sont respectivement de 9 900 et de 7 600, on recense plus de 23 200 collaborations entre entreprises nord-américaines. S’agissant du choix des partenaires, les entreprises asiatiques aussi bien que les entreprises européennes choisissent d’abord les entreprises nord-américaines et ensuite les sociétés au sein de leur propre région.
58
En outre, le but des alliances varie d’une région à l’autre (tableau 3.5). S’agissant par exemple des alliances de production, la part des entreprises asiatiques s’est considérablement accrue dans la totalité des principaux blocs régionaux, en raison notamment du rôle de l’Asie en tant que centre industriel mondial. Quant aux alliances axées sur la commercialisation et la R-D, les entreprises nordaméricaines y jouent un rôle actif, étant donné la taille de leurs marchés et l’étendue des bases de technologie et de recherche de la région. L’entrée sur les marchés et le transfert de technologie constituent également des éléments moteurs. La part des entreprises asiatiques dans chaque type de coopération (54 % de la totalité des alliances axées sur la fabrication, 35 % des alliances de commercialisation et 26 % de celles contractées dans la R-D) présente un schéma opposé à celui des entreprises nord-américaines (47 % de la totalité des alliances axées sur la fabrication, 76 % dans la commercialisation et 85 % des alliances de R-D). Les entreprises européennes se répartissent de façon plus équilibrée (40 % des alliances sont axées sur la fabrication, 30 % sur la commercialisation et 27 % sur la R-D). © OCDE 2001
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Tendances régionales
Tableau 3.5. Répartition régionale des partenaires prenant part à des alliances, 1990-99 Nombre de transactions Europe
Asie-Pacifique a)
Europe Asie-Pacifique Amérique du Nord Amérique latine Total
7 643 5 414 9 414 378 22 994
5 414 9 857 10 480 178 25 928
Amérique du Nord
Amérique latine
Alliances totales : 68 958
9 414 10 480 23 162 1 083 44 367
378 178 1 083 182 1 738
b) Alliances axées sur la fabrication : 16 885
Europe Asie-Pacifique Amérique du Nord Amérique latine Total
2 213 2 361 1 970 142 6 770
2 361 3 722 2 899 67 9 098 c)
Europe Asie-Pacifique Amérique du Nord Amérique latine Total
1 376 1 257 2 930 74 5 681
1 970 2 899 2 829 259 8 008
142 67 259 46 494
Alliances de commercialisation : 18 939
1 257 1 590 3 720 30 6 593
2 930 3 720 7 442 215 14 439
74 30 215 17 328
d) Alliances de R-D : 11 077
Europe Asie-Pacifique Amérique du Nord Amérique latine Total
595 481 1 973 13 3 023
481 621 1 856 9 2 923
1 973 1 856 5 447 47 9 357
13 9 47 4 67
Note : Les chiffres se rapportent à des alliances contractées par des entreprises d’une même région ou par des entreprises de différentes régions. Ainsi, sous la rubrique « total des alliances », les entreprises européennes ont noué 643 alliances avec des partenaires européens (alliances intra-régionales) et 5 414 alliances avec des entreprises de la région Asie-Pacifique (alliances inter-régionales). Source : Thomson Financial.
Les pays de l’OCDE ont été parties prenantes à plus de 92 % des alliances stratégiques transnationales dans le monde au cours des années 90. Dans ce même groupe de pays, ce sont les entreprises américaines, japonaises, britanniques, canadiennes et allemandes qui en ont contracté le plus (figure 3.4). L’importance des alliances stratégiques nationales et transnationales varie considérablement d’un pays à l’autre. Tout d’abord, il existe une corrélation générale entre le nombre d’a llia n ce s co nt r act é es a u se i n d’u n pa ys e t l a ta ill e de so n é co n o mie , e t l’o n r e ce n se proportionnellement davantage d’alliances transnationales dans les petite pays que dans les grands. Par conséquent, les États-Unis et le Japon, dont le marché intérieur est important et les bases de recherche plus substantielles, ont une orientation moins internationale dans leurs alliances que des pays tels que les Pays-Bas, la Suède et la Corée. Deuxièmement, les pays qui, par rapport à leur taille, ont des économies fortement tributaires du commerce extérieur, comme c’est le cas des Pays-Bas, de l’Italie, de la Suisse et de la Corée, ont tendance à s’allier plus volontiers avec des partenaires recrutés au niveau international. Enfin, les conditions nationales de la concur rence et la structure du marché dans différents secteurs ont une incidence sur les modes d’alliances. Dans les pays à forte concentration industrielle, les grandes entreprises qui dominent le marché préfèrent généralement les alliances transnationales, soit parce qu’elles ne trouvent pas de partenaires nationaux, soit parce qu’elles veulent pénétrer des marchés étrangers. Les petites entreprises qui cherchent à se poser en rivales de celles qui occupent une position prépondérante sur les marchés sont généralement plus enclines à nouer des alliances à l’échelle nationale. Sur les marchés nationaux de produits où la
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Figure 3.4.
Alliances stratégiques dans les pays de l’OCDE, 1990-99 Alliances transnationales
89
Suisse
1 338
164
Italie
1 467
94
Corée
1 566
133
Pays-Bas
1 604
770
Australie
2 271
276
France
3 245
501
Allemagne
1057
Canada
4 062 4 064
917
Royaume-Uni
5 966
1 306
Japon
Alliances nationales
9 430 19 141
États-Unis
0
5 000
10 000
15 000
22 293
20 000 25 000 Nombre de transactions
Note : Voir également le tableau 3.10 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
concentration est faible et où la concurrence est vigoureuse, de nombreuses alliances se créent à l’intérieur même du pays. États-Unis Fusions-acquisitions De 1990 et 1999, les États-Unis ont accueilli 32 % (USD 852 milliards) des fusions-acquisitions entrantes à l’échelon mondial (USD 2 641 milliards) en terme de valeur des opérations. Les entreprises européennes ont été très actives dans l’acquisition d’entreprises américaines. Elles sont à l’origine de près de 74 % des fusions-acquisitions entrantes aux États-Unis (ventes du point de vue des États-Unis) dans les années 90 (tableau 3.6). Les entreprises européennes ont joué un rôle toujours plus important dans les fusions-acquisitions entrantes aux États-Unis au cours de ces dernières années, allant jusqu’à représenter 80 % de la valeur des fusions-acquisitions entrantes aux États-Unis en 1999. En ce qui concerne l’Europe, c’est aux entreprises du Royaume-Uni, de l’Allemagne et de la France que l’on doit la plus grande partie de l’augmentation des fusions-acquisitions entrantes aux États-Unis durant les années 90. Les entreprises canadiennes ont également joué un rôle, en particulier durant la seconde moitié de la décennie, ce qui traduit les efforts qu’elles ont déployé pour tirer parti de l’accord de libre-échange nord-américain (ALENA). En revanche, la part des entreprises asiatiques et notamment japonaises a décliné rapidement, passant de 42 % en 1991 à 2.2 % en 1999.
60
Les entreprises européennes et asiatiques ne ciblent pas les mêmes industries. Durant la première moitié des années 90, les entreprises européennes ont surtout fait l’acquisition d’entreprises américaines dans l’industrie pharmaceutique, les assurances, l’industrie chimique et celle du matériel électronique et électrique (tableau 3.7). Plus récemment, les fusions-acquisitions transnationales de grande envergure réalisées par des entreprises européennes se sont surtout portées sur les télécommunications, le © OCDE 2001
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Tendances régionales
Tableau 3.6.
Fusions-acquisitions entrantes aux États-Unis, par région et par pays USD milliards Régions
Pays
Europe
AsiePacifique
Amérique latine
Total États-Unis
RoyaumeUni
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
38.1 15.3 10.1 14.0 37.3 34.7 51.5 52.8 170.2 202.0
11.9 12.2 4.1 2.0 2.0 6.7 9.7 11.8 6.7 5.5
0.8 0.0 1.0 1.2 1.1 1.9 0.6 0.4 1.2 1.4
55.3 29.0 16.0 19.0 47.7 55.2 70.4 86.0 220.4 253.1
14.5 2.5 2.0 9.3 20.0 13.8 19.5 13.7 85.1 110.9
1990-99
625.9
72.5
852.2
291.3
9.5
Allemagne
Canada
France
Japon
0.7 4.3 1.8 1.9 2.5 11.1 12.5 4.7 47.3 16.3
2.7 0.6 1.2 1.1 3.8 11.0 7.0 16.4 31.1 11.0
11.4 4.6 3.3 1.0 2.2 2.2 6.6 8.8 13.1 22.6
9.4 11.2 3.6 1.2 0.5 2.3 5.7 2.0 1.0 1.1
102.9
85.9
75.8
37.8
Source : Thomson Financial.
Tableau 3.7.
Les dix secteurs d’activité aux États-Unis les plus visés par les entreprises européennes Valeur des transactions (USD milliards)
Part du total (en %)
1990-94
1995-99
1990-99
1990-94
1995-99
1990-99
Télécommunications Industrie pétrolière Matériel de transport Assurances Industrie pharmaceutique Services aux entreprises Informatique et machines-outils Banques commerciales Matériel électronique et électrique Industrie chimique Total des dix secteurs
3.8 1.0 0.3 8.3 15.8 5.8 2.0 1.8 6.0 8.0 53.0
75.0 55.8 48.1 35.2 24.2 30.2 26.7 22.8 16.8 14.0 348.8
78.8 56.8 48.4 43.6 40.0 36.1 28.6 24.6 22.9 22.0 401.8
3.3 0.9 0.3 7.3 13.7 5.1 1.7 1.6 5.3 7.0 46.1
14.7 10.9 9.4 6.9 4.7 5.9 5.2 4.5 3.3 2.7 68.2
12.6 9.1 7.7 7.0 6.4 5.8 4.6 3.9 3.7 3.5 64.2
Total pour l’industrie
114.8
100.0
100.0
100.0
Source :
511.1
625.9
Thomson Financial.
Tableau 3.8.
Les dix secteurs d’activité aux États-Unis les plus visés par les entreprises asiatiques Valeur des transactions (USD milliards)
Part du total (en %)
1990-94
1995-99
1990-99
1990-94
1995-99
1990-99
Cinéma Informatique et machines-outils Matériel électronique et électrique Immobilier Banques commerciales Hôtels et casinos Industrie chimique Services d’imprimerie et de publication Divertissement et loisirs Services aux entreprises Total des dix secteurs
8.91 1.43 1.49 1.45 1.70 1.36 2.13 0.04 1.84 0.81 21.16
0.00 4.61 1.84 1.71 0.94 1.16 0.23 2.20 0.32 1.34 14.35
8.91 6.04 3.33 3.16 2.63 2.52 2.37 2.24 2.16 2.15 35.50
30.5 4.9 5.1 5.0 5.8 4.7 7.3 0.1 6.3 2.8 72.6
0.0 21.4 8.5 7.9 4.3 5.4 1.1 10.2 1.5 6.2 66.6
17.6 11.9 6.6 6.2 5.2 5.0 4.7 4.4 4.3 4.2 70.0
Total
29.16
21.53
50.68
100.0
100.0
100.0
Source :
Thomson Financial.
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
pétrole et le gaz, le matériel de transport, l’assurance et l’industrie pharmaceutique. On peut citer l’acquisition d’Amoco par British Petroleum (Royaume-Uni) dans l’industrie pétrolière et l’acquisition de Chrysler par Daimler-Benz (Allemagne) dans l’industrie automobile. Pour ce qui est de la valeur des opérations, les dix industries qui viennent en tête de l’économie américaine ont été la cible de plus de 64 % des fusions-acquisitions entrantes aux États-Unis par des entreprises européennes durant les années 90. Cependant, sur le plan du nombre de transactions, ce sont les services aux entreprises, l’informatique et les machines-outils, le matériel électronique et électrique et le commerce de gros qui sont parmi les cibles les plus fréquentes des entreprises européennes (tableau 3.13 de l’annexe). Sur le plan de la valeur des transactions, les entreprises asiatiques font plus volontiers l’acquisition d’entreprises américaines dans les domaines du cinéma, des machines-outils et de l’informatique, du matériel électronique et électrique, de l’immobilier et de l’industrie chimique (tableau 3.8). Ces entreprises représentent 70 % des fusions-acquisitions entrantes réalisées aux États-Unis au cours des années 90, par des entreprises asiatiques. Toutefois, pour ce qui est du nombre des transactions, les entreprises asiatiques, tout comme leurs homologues en Europe, ont surtout été intéressées par des secteurs comme les services aux entreprises, l’informatique et les machines-outils, le matériel électronique et électrique et le commerce de gros (tableau 3.14 de l’annexe). Contrairement aux entreprises européennes, les entreprises asiatiques n’ont pas fait l’acquisition d’un grand nombre d’entreprises dans les secteurs des télécommunications et de la finance. De façon générale, l’investissement étranger aux États-Unis traduit de plus en plus le désir des investisseurs étrangers d’avoir accès aux technologies avancées et en constant progrès dont disposent les États-Unis, d’intégrer leurs opérations verticalement et de pénétrer de nouveaux marchés (Département du commerce des États-Unis, 1999). Le plus souvent, les investisseurs étrangers préfèrent les fusions-acquisitions aux investissements ex nihilo comme mode d’entrée sur les marchés américains, car cette méthode leur permet de tirer parti des installations et des moyens de production existants. De plus, un grand nombre d’entreprises européennes et asiatiques ont fait l’acquisition d’entreprises de haute technologie aux États-Unis afin de se procurer certaines technologies. Pendant les années 90, l’industrie pharmaceutique et la biotechnologie ont constitué, dans un premier temps, des cibles privilégiées, mais par la suite, l’intérêt s’est plutôt porté vers les technologies de l’information et les télécommunications. En fait, les fusions-acquisitions entrantes ont représenté 86 % du total des entrées d’IDE au cours de la période 1991-98 (tableau 3.9) et elles ont augmenté, passant de 86 % en 1996, à 87 % en 1997 et à 90 % en 1998. Il y a eu 4 826 fusions-acquisitions entrantes au cours de la période 1991-98, soit 57 % du total (8 526) au cours de la même période (tableau 3.10). Sur le plan de la valeur des opérations, les États-Unis sont entrés pour 22 % (USD 593 milliards) dans les fusions-acquisitions sortantes (achats par les États-Unis) à l’échelon mondial, pendant les années 90. La plupart de ces transactions ont eu lieu en Europe (tableau 3.11), région qui concentre plus de la moitié des fusions-acquisitions transnationales américaines et à laquelle on peut imputer jusqu’à 65 % de ces opérations en 1999. Les entreprises asiatiques et canadiennes ont représenté
Tableau 3.9. IDE aux États-Unis, 1991-98 USD milliards 1991
Investissements correspondant à des fusions-acquisitions USD milliards En pourcentage Investissements ex nihilo USD milliards En pourcentage Total des entrées d’IDE
62
Source :
USD milliards En pourcentage
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1991-98
17.8 69.7 7.7 30.3
10.6 69.2 4.7 30.8
21.8 83.0 4.5 17.0
38.8 84.9 6.9 15.1
47.2 82.5 10.0 17.5
68.7 86.0 11.2 14.0
60.7 87.1 9.0 12.9
180.7 89.9 20.3 10.1
446.3 85.7 74.3 14.3
25.5 100.0
15.3 100.0
26.2 100.0
45.6 100.0
57.2 100.0
79.9 100.0
69.7 100.0
201.0 100.0
520.6 100.0
Département du commerce des États-Unis, 1999.
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Tendances régionales
IDE entrant aux États-Unis, 1991-98
Tableau 3.10.
Nombre d’investissements 1991
Investissements correspondant à des fusions-acquisitions Nombre En pourcentage Investissements ex nihilo Nombre En pourcentage Total des IDE
Nombre En pourcentage
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1991-98
561 51.4 530 48.6
463 49.2 478 50.8
554 56.5 426 43.5
605 58.4 431 41.6
644 57.3 480 42.7
686 59.4 469 40.6
640 57.6 472 42.4
673 61.9 414 38.1
4 826 56.6 3 700 43.4
1 091 100.0
941 100.0
980 100.0
1 036 100.0
1 124 100.0
1 155 100.0
1 112 100.0
1 087 100.0
8 526 100.0
Source : Département du commerce des États-Unis, 1999.
Tableau 3.11. Fusions-acquisitions sortantes des États-Unis, par région Valeur (USD milliards) AsiePacifique
Amérique du Nord
Amérique latine
Total pour les États-Unis
Europe
AsiePacifique
Amérique du Nord
Amérique latine
11.3 8.6 7.8 12.2 16.8 25.7 36.4 41.1 64.1 83.1
3.9 2.1 1.8 1.3 1.8 8.4 6.4 14.9 18.8 25.1
1.5 1.7 1.9 0.9 2.8 7.8 8.6 6.6 14.5 28.4
2.6 2.5 0.4 2.7 2.8 3.7 7.4 11.7 14.9 8.9
27.8 17.2 15.2 20.6 29.7 59.6 64.3 83.5 146.8 127.9
40.9 49.7 51.4 59.1 56.7 43.1 56.6 49.1 43.7 65.0
14.0 12.2 11.6 6.4 5.9 14.1 9.9 17.8 12.8 19.6
5.4 9.6 12.4 4.2 9.3 13.1 13.4 8.0 9.9 22.2
9.3 14.4 2.7 13.0 9.4 6.2 11.5 14.0 10.1 7.0
307.0
84.3
74.7
57.5
592.6
51.8
14.2
12.6
9.7
Europe
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 1990-99
En pourcentage
Source : Thomson Financial.
respectivement 14 % et 13 % des fusions-acquisitions sortantes américaines pendant les années 90, et 20 % et 22 % respectivement, en 1999. Alliances stratégiques Les États-Unis sont parties prenantes à environ 60 % des alliances stratégiques (nationales et transnationales) qui se sont formées à cette échelle pendant les années 90. Cependant, les alliances transnationales ont représenté seulement 53 % de l’ensemble des alliances transnationales contractées dans le monde, car les États-Unis sont plus enclins que d’autres pays industrialisés à conclure des alliances avec des entreprises de leur propre pays (figure 3.5). Les alliances transnationales avec des partenaires étrangers représentent 54 % du total des alliances américaines, alors que les alliances intérieures, auxquelles ne participent que des entreprises basées aux États-Unis, représentent 46 % de toutes ces alliances, un chiffre relativement élevé par rapport à d’autres pays de l’OCDE, c’est-à-dire 12 % dans le cas du Japon, 13 % au Royaume-Uni, et 8 % en France (tableau 3.10 de l’annexe). La proportion relativement importante des alliances nationales aux États-Unis tient aux caractéristiques du marché national (taille substantielle et concurrence vigoureuse), à l’ampleur de l’assise technologique et de recherche, et à l’existence d’un grand nombre d’entreprises de premier plan dans différents secteurs, ayant à leur disposition d’importants actifs corporels et incorporels. Pour ce qui est de la préférence régionale, les alliances que les entreprises américaines ont nouées avec des entreprises asiatiques ou européennes représentent près de 82 % du total de leurs partenariats internationaux (figure 3.6). Les partenariats entre entreprises américaines et asiatiques ont © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Figure 3.5. Alliances stratégiques aux États-Unis Alliances transnationales
Alliances nationales
Nombre de transactions 6 000
Nombre de transactions 6 000
5 000
5 000
4 000
4 000
3 000
3 000
2 000
2 000
1 000
1 000
0
0 1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir aussi le tableau 3.15 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
Figure 3.6.
Alliances transnationales contractées par les États-Unis, par région
Amérique latine
Amérique du Nord
Asie-Pacifique
Europe
Nombre de transactions 3 000
Nombre de transactions 3 000
2 500
2 500
2 000
2 000
1 500
1 500
1 000
1 000
500
500
0
0 1989
64
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 3.16. de l’annexe. Source : Thomson Financial.
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Tendances régionales
connu des fluctuations très marquées pendant les années 90, augmentant très rapidement pendant la première moitié de la décennie (de 670 en 1990, à 1 380 en 1994) pour retomber par la suite. Les alliances avec la Chine par exemple, ont fait un bond au milieu des années 90, atteignant 227 en 1994. Les alliances contractées par les entreprises américaines avec des entreprises japonaises ont plutôt régressé dans les années 90, en particulier durant la seconde moitié de la décennie (518 en 1990, 366 en 1999). Au contraire, le nombre d’alliances avec les entreprises européennes est demeuré stable. L’augmentation rapide des alliances nouées avec des entreprises canadiennes et australiennes est également caractéristique des années 90. Les alliances avec le Canada, au nombre de 85 en 1990, sont passées à 331 en 1999, et celles avec l’Australie, de 23 à 167. Des entreprises au Japon, au RoyaumeUni, au Canada, en Allemagne et en Chine sont parties prenantes à près de 55 % des alliances transnationales des États-Unis (tableau 3.18 de l’annexe). La configuration des partenariats américains varie selon les régions et les branches d’activité (tableau 3.12 et tableau 3.21 de l’annexe). Dans le secteur manufacturier, les alliances transnationales avec des partenaires étrangers ont représenté 62 % de toutes les alliances américaines (transnationales et nationales), avec 41 430 transactions au total entre 1990 et 1999, alors que les alliances nationales où n’interviennent que des entreprises basées aux États-Unis, n’ont représenté que 38 %. Pour être plus précis, les entreprises américaines se sont associées à des partenaires européens dans les domaines de l’aérospatial, de l’industrie pharmaceutique et de l’industrie chimique, et elles ont coopéré plus fréquemment avec des entreprises asiatiques, notamment des partenaires japonais, pour le matériel de transport, les machines- outils, le matériel électronique et électrique. Les entreprises américaines préfèrent s’associer à d’autres entreprises nationales plutôt qu’à des entreprises étrangères lorsqu’il s’agit du matériel de communication, de l’informatique et de l’industrie pharmaceutique. Cependant, pour ce qui est des services, les entreprises américaines ont généralement fait appel à des partenaires de leur pays dans plus de la moitié des alliances nouées dans ce secteur au cours des années 90. C’est particulièrement vrai pour ce qui est des logiciels et des services aux entreprises. En revanche, elles ont souvent fait appel à des partenaires européens ou asiatiques pour d’autres activités relevant du secteur des services, notamment le transport, les télécommunications et le commerce.
Tableau 3.12.
Part des alliances transnationales contractées par des entreprises américaines, par secteur et par région, 1990-99 En pourcentage États-Unis/ Europe
États-Unis/ Asie-Pacifique
États-Unis/ États-Unis
États-Unis/ UE
États-Unis/ Japon
Total États-Unis
Total des alliances contractées par les États-Unis
Industries manufacturières Industrie chimique Industrie pharmaceutique Ordinateurs et matériel de bureau Matériel de communication Matériel électronique et électrique Matériel de transport Machines-outils Aérospatial
24.4 30.6 31.6 15.0 19.7 14.8 28.6 26.7 37.1
28.7 33.5 14.8 33.4 23.3 40.7 43.9 42.4 33.3
38.5 26.2 45.9 47.3 47.7 40.0 20.2 25.1 24.2
19.0 24.8 24.6 12.8 17.2 12.9 20.3 19.0 23.9
15.7 14.5 10.4 24.3 14.3 27.0 18.2 23.7 11.4
61.5 73.8 54.1 52.7 52.3 60.0 79.8 74.9 75.8
100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Services Commerce Services financiers Services aux entreprises Logiciels Télécommunications Transports et services publics
18.2 18.3 20.7 18.4 13.0 22.0 24.6
20.2 27.6 20.8 16.4 14.6 24.3 24.8
52.0 45.2 47.6 55.9 65.3 40.9 37.8
15.4 15.0 17.4 15.8 12.1 16.8 20.2
10.4 19.5 7.2 7.3 10.2 8.5 6.6
48.0 54.8 52.4 44.1 34.7 59.1 62.2
100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Total pour l’industrie
20.8
23.5
46.2
16.9
12.4
53.8
100.0
Source : Thomson Financial.
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Pour ce qui est des types de partenariats, environ 42 % des alliances transnationales contractées par les États-Unis au cours des années 90 ont pris la forme de coentreprises (figure 3.7). Cela signifie que la plupart des alliances auxquelles ont pris part des entreprises américaines étaient des alliances sans prise de participation (accords de coopération en matière de R-D, accords de production et de commercialisation conjointes, partage de technologie, etc.). La proportion des coentreprises dans les alliances transnationales des États-Unis a varié d’une année à l’autre mais elle est en légère diminution depuis quelques années. Les alliances de commercialisation ont représenté 33 % des alliances transnationales des ÉtatsUnis dans les années 90, alors que celles qui correspondent à un objectif de fabrication et de R-D ont représenté respectivement 23 % et 19 % (figure 3.8). Les alliances américaines sont davantage tournées vers la R-D que celles contractées par d’autres pays (la moyenne mondiale est de 13 % de toutes les alliances). Leur orientation internationale varie également selon le but d’alliance (tableau 3.17 de l’annexe). Pour ce qui est des alliances de fabrication, les entreprises américaines préfèrent des partenaires étrangers à des entreprises nationales ; cependant, elles préfèrent s’associer à d’autres entreprises américaines lorsqu’il s’agit d’alliances de commercialisation et notamment de R-D. Pendant les années 90, les alliances faisant intervenir l’industrie manufacturière ont représenté environ 41 % des alliances transnationales des États-Unis, tandis celles qui ont été opérées dans le secteur des services et dans le secteur primaire représentaient respectivement 51 % et 2 % de ce total (figure 3.9). Dans le secteur manufacturier, les alliances stratégiques se sont concentrées dans un nombre relativement restreint de domaines tels que l’industrie pharmaceutique, le matériel électronique et électrique, l’industrie chimique, le matériel informatique et de communications, le matériel de transport et les machines-outils qui ont représenté plus de 65 % des alliances contractées dans ces secteurs (tableaux 3.19 et 3.20 de l’annexe). Il s’agit d’industries caractérisées par un risque d’exploitation et des coûts d’entrée élevés et une technologie en mutation constante. Toutefois, il y a sans cesse davantage d’alliances dans le secteur des services. La part des entreprises manufacturières dans les alliances transnationales des États-Unis est tombée de 55 % en 1990 à 22 % en 1999, alors que celle des entreprises de services est passée de
Figure 3.7.
Alliances transnationales contractées par les États-Unis, par type Coentreprises
Autres alliances Nombre d’alliances 3 000
Nombre d’alliances 3 000
2 500
2 500
2 000
2 000
1 500
1 500
1 000
1 000
500
500
0
0 1989
66
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 3.15 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
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Tendances régionales
Figure 3.8. Alliances transnationales des États-Unis, par objectif Autres
R-D
Commercialisation
Fabrication
% 100
% 100
80
80
60
60
40
40
20
20
0
0 1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 3.17 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
Figure 3.9. Alliances transnationales des États-Unis, par secteur Autres
Secteur des services
Secteur manufacturier
Secteur primaire
% 100
% 100
80
80
60
60
40
40
20
20
0
0 1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
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Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également les tableaux 3.19 et 3.20 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
27 % à 73 %. L’augmentation de la proportion de ces entreprises est due essentiellement à une multiplication des rapprochements dans les domaines des services aux entreprises, du logiciel, et dans le secteur des services commerciaux et financiers. Europe Fusions-acquisitions De 1990 à 1999, les pays européens ont absorbé 46 % (USD 1 202 milliards) du total des opérations de fusions-acquisitions entrantes (USD 2 641 milliards) en termes de valeur des transactions. La plupart de ces fusions-acquisitions sont imputables à d’autres pays européens (tableau 3.13), et les pays européens ont représenté 65 % des fusions-acquisitions entrantes européennes (ventes européennes) pendant les années 90, et 72 % en 1999. La France, le Royaume-Uni et l’Allemagne sont les acquéreurs les plus actifs avec près des deux tiers des opérations effectuées pendant cette période. Les entreprises nord-américaines représentent 28 % de ces opérations et les pays d’Asie, notamment le Japon, ont vu leur part décroître de 13 % en 1990 à 4 % en 1999. Les acquisitions effectuées par des entreprises européennes ont surtout porté sur le secteur des services (télécommunications, assurances et banques commerciales, par exemple) et les industries de haute technologie (industrie chimique et pharmaceutique, par exemple), mais la répartition des opérations de fusions-acquisitions européennes par secteur s’est modifiée au cours de la dernière décennie (tableau 3.14). Les dix secteurs industriels occupant le devant de la scène économique sont entrés pour 58 % dans la valeur des acquisitions européennes effectuées par des entreprises européennes. Au cours de la première moitié des années 90, la plupart des acquisitions européennes de grande envergure en Europe se sont portées sur l’assurance, l’alimentation, le matériel de transport et le matériel électronique et électrique. Cependant, pendant la seconde moitié de la décennie, les entreprises européennes se sont tournées davantage vers les télécommunications, les assurances, l’industrie chimique, l’industrie pharmaceutique et les banques commerciales. La surcapacité des services bancaires en Europe et de l’industrie automobile dans le monde sont des facteurs qui ont joué un rôle important dans les activités de fusion-acquisition et la concentration de ces industries en Europe. En revanche, les opérations de fusion-acquisition dans le domaine des télécommunications sont imputables au fait que les entreprises ont anticipé une augmentation de la demande et un renforcement de la concurrence. Sur le plan du nombre des opérations, les entreprises européennes ont fréquemment fait l’acquisition d’autres entreprises européennes dans des secteurs tels que
Tableau 3.13.
Fusions-acquisitions entrantes en Europe, par région et par pays, 1990-99 USD milliards Régions
Europe
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 1990-99 68
Source :
Amérique du Nord
Pays
AsiePacifique
Total
45.2 24.4 36.3 25.1 39.0 53.9 48.0 83.9 137.4 282.2
11.7 11.3 8.1 13.2 17.8 27.2 37.3 44.1 77.6 83.9
8.6 4.0 1.1 1.5 1.6 2.7 8.7 6.3 9.8 14.7
68.5 40.7 49.9 41.3 59.8 85.9 96.5 139.4 229.5 390.1
775.5
332.1
59.0
1 201.6
États-Unis
France
RoyaumeUni
Allemagne
Japon
11.3 8.6 7.8 12.2 16.8 25.7 36.4 41.1 64.1 83.1
11.7 7.2 8.9 5.8 4.8 10.0 8.6 14.1 25.9 70.3
5.9 4.8 8.6 8.7 10.2 9.2 6.3 24.8 19.8 62.5
5.6 2.0 2.7 3.9 6.1 12.1 5.6 9.8 16.0 69.7
4.2 1.9 0.3 0.0 0.2 1.0 0.7 1.7 4.9 9.3
307.0
167.2
160.9
133.4
24.1
Thomson Financial.
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Tendances régionales
Tableau 3.14.
Les dix secteurs européens les plus visés par les entreprises européennes Valeur des transactions (USD milliards)
Assurances Télécommunications Industrie chimique Industrie pharmaceutique Banques commerciales Produits alimentaires et apparentés Industrie pétrolière Sociétés de placement et de courtage de marchandises Distribution du gaz et de l’électricité Matériel électronique et électrique Total des dix secteurs Total pour l’industrie Source :
Proportion du total (en %)
1990-94
1995-99
1990-99
1990-94
1995-99
1990-99
19.76 1.36 8.86 3.88 8.81 18.06 6.20 4.54 1.41 8.77 81.64
60.08 78.11 46.79 49.88 34.66 18.84 20.13 21.35 23.26 15.63 368.73
79.84 79.46 55.65 53.76 43.47 36.90 26.32 25.89 24.67 24.40 450.37
11.6 0.8 5.2 2.3 5.2 10.6 3.6 2.7 0.8 5.2 48.0
9.9 12.9 7.7 8.2 5.7 3.1 3.3 3.5 3.8 2.6 60.9
10.3 10.2 7.2 6.9 5.6 4.8 3.4 3.3 3.2 3.1 58.1
169.98
605.48
775.45
100.0
100.0
100.0
Thomson Financial.
l’alimentation, les services aux entreprises, les ordinateurs et les machines-outils, le commerce de gros et les métaux et produits en métaux (tableau 3.24 de l’annexe). Le secteur des télécommunications est un puissant moteur de fusion-acquisition en Europe. La première vague de fusions intervenue dans ce secteur a été provoquée par le besoin qu’ont éprouvé les entreprises d’opérer à plus grande échelle de façon à être en mesure de faire concurrence aux fournisseurs américains ; par la nécessité d’accéder à de nouvelles régions et d’exploiter les grands marchés européens qui se sont ouverts (en Italie, par exemple), dans le domaine des portables, à la suite de la déréglementation des télécommunications par l’UE ; par le fait que les anciens monopoles publics ont dû créer de la valeur en faisant appel à des investisseurs internationaux ; et par l’impact des grandes opérations de fusions sur les entreprises plus petites, qui se sont vues obligées de prendre part à des fusions défensives. Dans le secteur des télécommunications, le changement technologique rapide et le besoin de faire fusionner contenu et prestations pourraient aboutir à une nouvelle série de consolidations. Toutefois, les variations qu’ont connu récemment les bourses européennes ont provoqué un ralentissement des opérations de fusion-acquisition dans ce secteur. Le secteur des services financiers est également en voie de restructuration en Europe. A la suite de l’introduction de l’euro, les pouvoirs publics de toute l’Europe continentale ont cherché à favoriser l’apparition d’institutions bancaires nationales de premier plan en procédant à des consolidations intérieures. Cependant, la course aux rendements d’échelle a provoqué une hostilité entre concurrents et plusieurs fusions très médiatisées ne se sont pas matérialisées, notamment la transaction entre Deutsche Bank et Dresdner Bank. Les institutions ne sont pas vraiment persuadées que les fusions bancaires transnationales sont synonymes de création de valeur, en particulier lorsqu’il s’agit de fusions hostiles. Les banques européennes sont plus disposées à rechercher des alliances qu’à former des fusions d’égal à égal. Les acquisitions effectuées par des entreprises américaines en Europe ont plutôt porté sur les secteurs du gaz et de l’électricité, des services aux entreprises, de l’alimentaire, des banques d’investissement et des industries de matériel de transport (tableau 3.15). De 1990 à 1999, les dix industries les plus performantes ont représenté 58 % du montant des acquisitions effectuées en Europe par des entreprises américaines. Durant la première moitié de la décennie, ces acquisitions ont surtout visé l’industrie alimentaire et celle des services aux entreprises, alors que les acquisitions plus récentes portent davantage sur le gaz et l’électricité, les services aux entreprises et le matériel de transport. Cela reflète en partie les efforts déployés par les entreprises multinationales pour tirer parti des nouvelles opportunités créées par la libéralisation et la restructuration du marché européen de l’énergie. Sur le plan du nombre d’opérations de fusion-acquisition, les services aux entreprises, les © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 3.15.
Les dix secteurs les plus visés par les États-Unis en Europe Valeur des transactions (USD milliards)
Proportion du total (en %)
1990-94
1995-99
1990-99
1990-94
1995-99
1990-99
Distribution de l’électricité et du gaz Services aux entreprises Produits alimentaires et apparentés Sociétés de placement et de courtage de marchandises Matériel de transport Télécommunications Ordinateurs et machines-outils Métaux et produits en métaux Commerce de détail (magasins d’alimentation) Industrie pharmaceutique Total des dix secteurs
1.26 5.44 9.42 3.36 1.77 3.32 2.65 1.26 0.30 1.32 30.10
37.29 23.40 6.92 12.27 12.88 10.97 11.55 10.36 10.98 9.89 146.50
38.55 28.84 16.34 15.63 14.65 14.29 14.20 11.61 11.28 11.21 176.60
2.2 9.6 16.6 5.9 3.1 5.8 4.7 2.2 0.5 2.3 53.1
14.9 9.3 2.8 4.9 5.1 4.4 4.6 4.1 4.4 4.0 58.5
12.6 9.4 5.3 5.1 4.8 4.7 4.6 3.8 3.7 3.7 57.5
Total pour l’industrie
56.72
250.30
307.03
100.0
100.0
100.0
Source :
Thomson Financial.
ordinateurs et les machines-outils, le matériel électronique et électrique, et le commerce de gros figurent parmi les secteurs les plus visés par les entreprises américaines (tableau 3.25 de l’annexe). Pendant les années 90, près de 60 % (USD 1 576 milliards) de la valeur des fusions-acquisitions sortantes dans le monde (USD 2 641 milliards) sont imputables à des pays européens. La plupart des fusions-acquisitions européennes sortantes (achats par des entreprises européennes) concernaient l’Europe et les États-Unis (tableau 3.16) qui étaient parties prenantes à 49 % et 41 % respectivement. Durant la seconde moitié de la décennie, les pays européens se sont davantage portés acquéreurs d’entreprises asiatiques et latino-américaines, ce qui traduit leur désir de renforcer leurs positions dans ces régions en croissance rapide. Tableau 3.16. Fusions-acquisitions européennes sortantes, par région Valeur des transactions (USD milliards) Europe
Amérique du Nord
AsiePacifique
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
45.2 24.4 36.3 25.1 39.0 53.9 48.0 83.9 137.4 282.2
41.9 16.9 10.8 14.5 38.7 38.1 53.4 55.4 171.9 203.5
2.6 1.3 2.2 3.0 1.7 12.4 12.6 5.7 12.4 24.0
1990-99
775.5
645.1
77.7
Source :
Amérique latine
En pourcentage Total
Europe
Amérique du Nord
AsiePacifique
Amérique latine
6.8 0.6 1.3 1.0 2.8 2.1 6.1 18.0 32.6 34.0
93.3 43.9 51.0 42.6 76.9 93.4 112.0 158.1 352.1 553.0
48.4 55.7 71.2 59.0 50.7 57.7 42.9 53.1 39.0 51.0
44.9 38.6 21.1 34.1 50.3 40.8 47.7 35.1 48.8 36.8
2.8 2.9 4.3 6.9 2.2 13.2 11.3 3.6 3.5 4.3
7.3 1.5 2.6 2.3 3.6 2.3 5.4 11.4 9.3 6.2
105.5
1 576.2
49.2
40.9
4.9
6.7
Thomson Financial.
Alliances stratégiques
70
Durant les années 90, les entreprises européennes ont pris une part active aux alliances transnationales, intervenant dans 33 % des alliances stratégiques transnationales nouées dans le monde pendant cette décennie. Plus de 85 % des alliances transnationales européennes concernaient © OCDE 2001
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Tendances régionales
Figure 3.10.
Alliances stratégiques en Europe Alliances nationales
Alliances transnationales Nombre de transactions 3 000
Nombre de transactions 3 000
2 500
2 500
2 000
2 000
1 500
1 500
1 000
1 000
500
500
0
0 1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 3.26 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
des pays de l’UE, notamment le Royaume-Uni, l’Allemagne, la France et les Pays-Bas (tableau 3.9 de l’annexe). Dans près de 90 % des cas, les entreprises européennes ont choisi des partenaires étrangers avec lesquels elles ont conclu différents types de partenariats dans le cadre d’alliances contractées à des fins de fabrication, de commercialisation et de R-D, une proportion qui est beaucoup plus importante que celle que l’on trouve aux États-Unis (54 %) (figure 3.10). Pour ce qui est de la préférence régionale, des partenaires américains figurent dans 42 % des partenariats internationaux conclus par des entreprises européennes entre 1990 et 1999, tandis que les chiffres correspondant pour les partenariats avec des entreprises asiatiques et les alliances au sein de l’Europe étaient de 27 et 25 %, respectivement (figure 3.11 et tableau 3.27 de l’annexe). La configuration des partenariats européens faisant intervenir des partenaires étrangers varie selon les secteurs d’activité et les régions (tableau 3.17). Le choix de partenaires américains est particulièrement net dans l’industrie pharmaceutique, les ordinateurs et les logiciels ainsi que dans le domaine des services aux entreprises et celui du matériel de communication. Pour ce qui est de l’informatique et des logiciels, il est très rare de trouver des alliances intra-européennes, parce que les entreprises européennes s’associent également à des entreprises japonaises. Les entreprises européennes coopèrent plus volontiers avec des entreprises asiatiques dans les domaines suivants : industrie chimique, matériel électronique et électrique et matériel de transport. Les alliances intraeuropéennes ont lieu souvent dans l’aérospatial, le matériel de transport, les télécommunications et les services de transport. Les secteurs de l’électronique et des technologies de l’information sont intéressants, parce que les pouvoirs publics européens et l’UE ont décidé de consacrer une part substantielle des fonds réservés à la politique d’innovation, à la coopération intra-régionale en matière de R-D dans ces domaines, mais pour autant, les alliances intra-européennes ne représentent qu’une faible part des alliances technologiques (tableaux 3.33 et 3.34 de l’annexe). Les politiques européennes en faveur de l’innovation ont commencé à encourager la coopération intra-européenne en matière de R-D au début des années 80. Ce soutien s’est accru au cours de la seconde moitié de la décennie, lorsque le marché © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Figure 3.11. Alliances transnationales européennes, par région Asie-Pacifique
Amérique latine
Amérique du Nord
Europe
Nombre de transactions 3 000
Nombre de transactions 3 000
2 500
2 500
2 000
2 000
1 500
1 500
1 000
1 000
500
500
0
0 1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Voir également le tableau 3.27 de l’annexe. Source : Thomson Financial.
Tableau 3.17.
Alliances transnationales européennes, par secteur et par région, 1990-99 En pourcentage EuropeAmérique du Nord
EuropeAsie/Pacifique
Europe-Europe
EuropeÉtats-Unis
Europe-Japon
Total pour l’Europe
Industries manufacturières Industrie chimique Industrie pharmaceutique Ordinateurs et matériel de bureau Matériel de communications Matériel électronique et électrique Matériel de transport Machines-outils Aérospatial
41.8 30.3 71.7 72.1 51.2 38.6 22.4 36.2 36.5
30.7 42.1 16.7 19.5 24.2 41.0 40.7 36.1 25.9
24.7 21.7 10.8 9.1 24.2 20.1 33.4 26.7 34.0
38.2 28.6 66.3 69.5 45.6 34.9 20.5 33.6 34.8
9.5 11.1 8.6 12.8 5.9 17.1 12.0 11.8 5.3
100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Services Commerce services financiers Services aux entreprises Logiciels Télécommunications Transports et services publiques.
51.2 50.0 43.9 62.3 82.0 46.4 34.3
22.3 23.7 23.1 19.3 11.4 24.9 26.2
24.3 24.0 29.2 17.1 7.5 30.6 34.3
47.6 46.6 40.5 58.1 77.6 43.4 31.2
7.1 11.4 4.9 5.9 6.9 7.9 5.1
100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Total pour l’industrie
46.3
26.6
24.5
42.3
8.2
100.0
Source :
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Thomson Financial.
unique a été mis en œuvre, et le nombre de fusions-acquisitions et des alliances intra-européennes a augmenté notablement. Les différences qui existent entre les divers systèmes nationaux d’innovation, et les moyens technologiques des entreprises, contribuent également à expliquer que certaines entreprises européennes aient pu choisir, au cours des années 90, des partenaires extérieurs à l’UE © OCDE 2001
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Tendances régionales
dans un souci de « rattrapage ». En biotechnologie, les groupes pharmaceutiques européens se sont associés à des partenaires américains, tandis qu’en matière de technologies de l’information, les entreprises européennes ont passé divers types d’accords de coopération, aussi bien avec des entreprises américaines que japonaises. Japon Le nombre d’alliances stratégiques et de fusions-acquisitions (tant nationales qu’transnationales) auxquelles les entreprises japonaises sont associées augmente rapidement, atteignant, en l’an 2000, un record dans l’histoire japonaise. Pendant la période 1995-99, les fusions-acquisitions ont plus que doublé pour atteindre 1 000 en 1999, et il y a eu plus de 1 600 transactions en l’an 2000 (RECOF, 2001). Au Japon où les dirigeants des entreprises ont adopté une attitude circonspecte vis-à-vis du capital étranger (fusions-acquisitions entrantes), il y a moins de fusions que d’alliances transnationales, en partie parce que des alliances comme les coentreprises et les prises de participation minoritaires ont moins de conséquences sur le plan du contrôle par une entreprise étrangère (c’est-à-dire, par un partenaire acquéreur) que n’en ont les fusions-acquisitions (figure 3.12). Toutefois, à la suite d’une récession prolongée et d’une baisse de la demande intérieure, mais également pour des raisons qui tiennent à la vigueur de la concurrence globale, bien des entreprises japonaises recherchent des partenaires dotés d’actifs incorporels complémentaires et de ressources financières. Plusieurs facteurs contribuent à l’augmentation récente des fusions-acquisitions entrantes et des alliances auxquelles participent des entreprises japonaises. Tout d’abord, la consolidation du secteur financier qui ne fait que s’accélérer, affaiblit le système des keiretsu qui soutenait de grands groupes industriels au moyen d’un réseau de participations croisées. Parmi les récents mariages entre keiretsu, citons la fusion entre Mitsui Trust et Chuo Trust, en mai 1999 ; la consolidation entre les banques Dai-Ichi Kangyo, Fuji et la banque industrielle du Japon, en août 1999 ; et la fusion entre les banques Sumitomo et Sakura, en octobre 1999. Ces banques ne fournissent plus de capital bon marché aux entreprises en Figure 3.12.
Alliances transnationales et fusions-acquisitions entrantes des entreprises japonaises, 1988-2000 Fusions-acquisitions entrantes (nombre de transactions)
Alliances transnationales (nombre de transactions) Nombre de transactions 10 000
Nombre de transactions 10 000
1 121
1 000
108
100
10
1 000
100
10
1
1 1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Le nombre d’alliances transnationales impliquant des entreprises japonaises et des acquisitions d’entreprises japonaises par des étrangers. Les données ayant trait à l’an 2000 portent sur l’année entière. Source : Thomson Financial.
© OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
difficulté au sein du même keiretsu, et de ce fait, celles-ci peuvent désormais avoir besoin de s’associer à des concurrents ou à des entreprises étrangères. La consolidation inter-keiretsu dans le secteur financier accélère également la restructuration de chaînes d’approvisionnement et de réseaux d’entreprises verticaux et horizontaux fondées sur la base de contrats au sein des keiretsu et qui fonctionnaient de longue date. Par ailleurs, de nouveaux réseaux d’approvisionnement inter-keiretsu, ainsi que de nouvelles alliances entre ces entités sont en train de voir le jour. L’acquisition d’un tiers de l’entreprise Nissan par Renault, en mai 1999, illustre le cas d’un producteur automobile japonais subissant des contraintes financières et recherchant un financement auprès d’un partenaire étranger plutôt qu’auprès d’une banque nationale. Deuxièmement, l’introduction de règles de comptabilité plus strictes conformes aux normes internationales rend le bilan des entreprises plus transparent aux yeux des actionnaires. Ceux-ci exigent des entreprises qu’elles rendent publiques des informations concernant les entreprises qui leur sont apparentées (y compris les filiales qui enregistrent des pertes) et qu’elles évaluent leurs titres en portefeuille au prix du marché et non à leur valeur comptable. Les entreprises japonaises sont contraintes de procéder à des restructurations ou de se délester d’opérations qui ne sont pas suffisamment rentables, et elles doivent également liquider les créances qui affaibliraient leur bilan. Pour une entreprise, la formation d’alliances avec des sociétés nationales et étrangères constitue un autre moyen lui permettant de renforcer sa situation financière et d’accroître la valeur pour les actionnaires. Troisièmement, une série d’amendements apportés depuis 1980 à la Loi sur le commerce extérieur a libéralisé les opérations financières transnationales et de ce fait, les investissements directs étrangers ont plus que triplé au cours des dernières années. En 1998, les investissements entrants au Japon étaient deux fois supérieurs à ce qu’ils étaient l’année précédente, et le chiffre pour 1999 (JPY 2 400 milliards pour la période allant d’avril 1999 à mars 2000) est plus de trois fois supérieur à ce qu’il était en 1997 (ministère des Finances, 2001). Bien qu’au Japon, le niveau des investissements étrangers soit encore faible par rapport à ce qu’il est dans d’autres pays de l’OCDE, les entreprises occidentales, notamment GE Capital (États-Unis), Bosch (Allemagne), Carrefour (France) et Cables & Wireless (Royaume-Uni), investissent au Japon et relèvent le niveau de la concurrence sur le marché intérieur. C’est également un facteur qui incite les entreprises japonaises à prendre part à un plus grand nombre d’alliances et de fusions. Il est trop tôt pour dire si cette tendance marque un changement fondamental dans le comportement des chefs d’entreprises japonais en faveur d’une plus grande acceptation de liaisons avec des entreprises étrangères. Ainsi, dans l’industrie automobile, si des entreprises comme Nissan, Mazda et Mitsubishi se sont elles-mêmes placées dans les mains d’un partenaire étranger (Renault, Ford et DaimlerChrysler), d’autres entreprises comme Toyota se sont préparées à la concurrence en renforçant leurs liens stratégiques avec des partenaires japonais tels que Daihatsu Motor (un petit producteur automobile) et Hino Motors (un constructeur de poids lourds). Fusions-acquisitions
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A la fin des années 80 et au début des années 90, les entreprises japonaises ont pris une part active à l’acquisition d’entreprises étrangères, et depuis quelques années, on constate une nouvelle augmentation des fusions-acquisitions sortantes (figure 3.13). En 1996, il y a eu plus de 100 fusionsacquisitions à l’étranger et en l’an 2000, on a enregistré 130 opérations de ce type pour un montant total de USD 21.7 milliards, soit deux fois plus en valeur qu’en 1999. Par ailleurs, l’acquisition d’entreprises japonaises par des intérêts étrangers se développe également ; le nombre de fusions-acquisitions entrantes a dépassé 50 en 1998, et en l’an 2000, 108 transactions d’un montant total de USD 15.6 milliards ont été menées à bien. Il n’y a eu que peu de fusions-acquisitions entrantes avant le milieu des années 90, mais en 1998 et en 1999, la valeur de celles-ci (USD 4.6 milliards et USD 16.3 milliards, respectivement) a été supérieure à celle des acquisitions sortantes. En fait, bon nombre des grandes acquisitions faites à l’étranger se sont produites au cours de ces deux années (tableau 3.18). Au cours de la période 1998-2000, les industries visées par les acquéreurs étrangers étaient l’automobile (matériel de transport) et l’électronique pour ce qui est des transactions axées sur la fabrication, et la © OCDE 2001
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Tendances régionales
Figure 3.13.
Fusions-acquisitions transnationales dans lesquelles sont intervenues des entreprises japonaises, 1988-2000
Fusions-acquisitions sortantes (en nombre de transactions)
Fusions-acquisitions sortantes (en valeur)
Fusions-acquisitions entrantes (en nombre de transactions)
Fusions-acquisitions entrantes (en valeur)
Nombre de transactions 300
Valeur des transactions (USD millions) 25 000
250
20 000
200 15 000 150 130 108
10 000
100
5 000
50
0
0 1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Fusions-acquisitions sortantes = acquisitions par des entreprises japonaises d’entreprises étrangères situées hors du Japon. Fusionsacquisitions entrantes = acquisitions par des intérêts étrangers d’entreprises japonaises situées au Japon. Les données relatives à 2000 portent sur l’année entière. Source : Thomson Financial.
finance, les télécommunications et les services aux entreprises, pour ce qui est du secteur des services (tableau 3.35 de l’annexe). Les acquisitions étrangères dans le domaine des services, le secteur financier notamment, sont particulièrement visibles depuis quelques années. De 1998 à 2000, des entreprises étrangères ont procédé à l’acquisition de 48 institutions financières japonaises, pour un montant total de USD 17.9 milliards, soit la moitié de la valeur totale des opérations pendant cette période. Les entreprises américaines ont dominé les acquisitions d’entreprises japonaises pendant les années 1990. De 1995 à 1999, les États-Unis ont toujours été le premier pays acquéreur, entrant pour 60 % dans la valeur total des opérations pendant cette période (tableau 3.36 de l’annexe). Le RoyaumeUni a également été l’un des principaux investisseurs dans les entreprises japonaises. Depuis quelques années, d’autres pays membres de l’UE, notamment la France, l’Allemagne et les Pays-Bas, ont accru leurs investissements. Les entreprises françaises et allemandes n’ont acquis que quelques sociétés japonaises au cours de la première moitié des années 90, mais elles ont récemment procédé à de nouvelles acquisitions. Au cours de la seconde moitié de la décennie, les prises de contrôle d’entreprises japonaises par des entreprises hollandaises ont été dix fois supérieures en valeur à ce qu’elles étaient au cours de la première moitié de la décennie. Pour ce qui est des acquisitions d’entreprises étrangères par des entreprises japonaises, les régions les plus visées ont été l’Amérique du Nord et les pays de l’UE au début des années 90, mais les acquisitions d’entreprises américaines ont ralenti considérablement au cours de la seconde moitié de la décennie, et les entreprises japonaises ont plutôt fait l’acquisition d’entreprises asiatiques (figure 3.14). Durant les cinq premières années des années 90, les entreprises japonaises ont acquis plus de 300 entreprises américaines, mais 124 seulement au cours des cinq dernières années de la décennie. Le nombre d’acquisitions d’entreprises dans des pays membres de l’UE, notamment les Pays-Bas, le Royaume-Uni, l’Italie, la France, l’Allemagne et l’Espagne, a également diminué au cours © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 3.18.
Principales fusions-acquisitions transnationales au Japon, 1988-2000 USD millions
Entreprises acquéreuses
Secteur
Entreprise cible
1. GE Capital
États-Unis
Japan Leasing Corp.
Finance
1999
6 565.6 100.0
2. Renault SA
France
Nissan Motor Co.
Automobile
1999
4 910.5
3. Exxon Mobile Corp.
États-Unis
Tonen Corp.
Raffinerie de pétrole
2000
2 556.3 100.0
2
Année Valeur
Part (en %) 1
Pays
36.8
4. GE Financial Assurance
États-Unis
Toho Mutual Life
Finance (assurances)
2000
2 323.7 100.0
5. AXA
France
Nippon Dantai Life Insurance
Finance (assurances)
2000
1 954.4
95.0
6. DaimlerChrysler AG
Allemagne
Mitsubishi Motors Corp.
Automobile
2000
1 925.8
34.0
7. ATt&T, British Telecom
États-Unis/ Royaume-Uni
Japan Telecom Co. Ltd.
Télécommunications
1999
1 833.7
30.0
8. Ripplewood Holdings et autres États-Unis
Long Term credit Bank of Japan
Finance
2000
1 150.0 100.0
9. Travelers Group Inc.
États-Unis
Nikko Securities Co Ltd.
Finance
1998
1 079.9
10. General Motors Corp.
États-Unis
Fuji Heavy Industries Ltd.
Automobile
2000
1 051.6
20.0
11. Associates First Capital Corp.
États-Unis
DIC FInance
Finance
1998
994.8
90.0
12. Microsoft Corp.
États-Unis
Titus communications Corp.
TV Câble
2000
944.8
60.0
13. Cableet Wireless PLC
Royaume-Uni
International Communications
Télécommunications numériques
1999
699.4
97.6
14. Manulife Financial Corp.
Canada
Daihyaku Mutual Life Assurances2
Finance (assurances)
1999
697.8 100.0
15. Glaxo wellcome PLC
Royaume-Uni
Nippon Glaxo3
Industrie pharmaceutique
1996
605.4 100.0
16. Ford Motor Co.
États-Unis
Mazda Motor Corp.
Automobile
1996
481.8
33.4
17. General Motors Corp.
États-Unis
Isuzu Motors Ltd.
Automobile
1999
452.3
49.0
15.5
1. Part = Total des actions de l’entreprise cible détenues par l’acquéreur après la transaction. 2. Toho Mutual Life et Daihyaku Mutual Life Insurance ont toutes deux fait faillite et ont cessé d’exister. GE Edison Life (GE Financial Assurance) a repris tous les contrats de Toho en mars 2000, et il est prévu que Manulife Century (Manulife Financial) reprenne tous les contrats de Daihyaku d’ici avril 2001. 3. Glaxo Wellcome est propriétaire à 100 % de Nippon Glaxo qui était auparavant une coentreprise liée à un partenaire japonais. Source : Thomson Financial et les communiqués de presse de chaque entreprise.
Figure 3.14. Régions préférées des entreprises japonaises pour les fusions-acquisitions transnationales, 1990-99 1990-94 (684 opérations) Autres 3.9 %
1995-99 (535 opérations) Autres 10.5 %
Asie 19.7 %
Asie 43.2 %
Amérique du Nord 24.5 % Amérique du Nord 46.9 %
UE 29.4 % UE 21.9 %
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Note : La rubrique Asie comprend l’Australie et la Nouvelle-Zélande. Source : Thomson Financial.
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Tendances régionales
de la même période. En revanche, les acquisitions d’entreprises en Asie, notamment aux Philippines, en Thaïlande, en Corée, en Chine, en Malaisie et en Inde ont plus que doublé (tableau 3.37 de l’annexe). Cela s’explique notamment par le fait que certaines entreprises japonaises ont cherché à acquérir des entreprises asiatiques dont le prix était moins élevé puisqu’elles étaient situées dans des pays touchés par la crise financière de la région. En Asie, l’acquisition par des sociétés japonaises d’entreprises alimentaires a marqué un recul, mais les transactions dans les domaines du matériel de transport, de l’électronique, de l’industrie chimique, des machines (fabrication) ainsi que dans les domaines des télécommunications, des services financiers et des services aux entreprises (services) sont en augmentation (tableau 3.38 de l’annexe). Il n’y a eu peu d’acquisitions de compagnies de téléphone asiatiques au cours de la première moitié des années 90, mais dix transactions d’une valeur totale de USD 640 millions ont été conclues au cours de la seconde moitié. Les acquisitions d’institutions financières asiatiques ont doublé (de 16 transactions d’un montant total de USD 294 millions, elles sont passées à 32, pour un montant total de USD 457 millions). Durant la seconde moitié des années 90, les entreprises japonaises ont ralenti leurs acquisitions d’entreprises américaines dans presque tous les domaines (tableau 3.39 de l’annexe). Le Japon a investi davantage en matériel informatique (fabrication) et dans les services aux entreprises (respectivement USD 2.6 milliards et USD 1 milliard) durant la seconde moitié de la décennie, mais les acquisitions dans ces domaines sont toutefois restées en-deça de ce qu’elles étaient que dans la première moitié de la décennie. Le nombre d’opérations dans le secteur financier est tombé de 20 à 14, et de USD 3.4 milliards à USD 1.6 milliards respectivement, au cours de la première et de la deuxième moitié des années 90. Dans les pays membres de l’UE, le nombre d’acquisitions par des entreprises japonaises durant la période 1995-99 a été inférieur de moitié à ce qu’il était au cours de la première moitié de la décennie, mais la valeur totale de ces opérations a doublé, passant de USD 5.1 milliards à USD 10.3 milliards (tableau 3.40 de l’annexe). Les secteurs les plus visés sont l’électronique, les machines-outils et les produits chimiques pour ce qui est de la fabrication, et le commerce de gros pour ce qui est des services. Les entreprises japonaises ont fait l’acquisition d’un grand nombre de grossistes (c’est-à-dire, de distributeurs de leurs produits) à travers les années 90. Les acquisitions dans le secteur financier ont été peu nombreuses, sept opérations de 1995 à 1999. Alliances stratégiques Selon les statistiques de l’Organisation japonaise du commerce extérieur (JETRO), les entreprises japonaises ont pris part à 2 420 alliances transnationales en 1999 ; soit une légère augmentation depuis quelques années (figure 3.15). Environ 95 % de ces alliances sont contractées sous la forme d’accords de coopération avec des entreprises en Asie, en Amérique du Nord, et en Europe occidentale. En 1995, plus de la moitié de ces alliances concernait des partenaires asiatiques, mais en 1999, les entreprises nord-américaines étaient proportionnellement plus nombreuses (50 %). Du point de vue japonais, les entreprises américaines ont été les partenaires privilégiés en 1999 (environ 1 200 alliances) Venaient ensuite des entreprises de Chine, d’Allemagne, du Royaume-Uni, de Corée, de France, de Taipei chinois, et de Thaïlande. Pour ce qui est du type d’alliances, les accords d’échanges de technologie faisaient fréquemment l’objet d’alliances avec des entreprises occidentales, alors que les coentreprises occupaient une place prépondérante dans les alliances avec des entreprises asiatiques (figure 3.16). Toutefois, le nombre de coentreprises entre partenaires japonais et asiatiques est tombé de 1 160 en 1995, à 280 en 1999, alors que les accords d’échanges de technologie avec des entreprises d’Amérique du Nord et d’Europe ont presque triplé, passant de 337 en 1995 à 991 en 1999 dans le premier cas, et de 164 à 432 dans le deuxième. La réduction du nombre des coentreprises japonaises en Asie, et notamment le net recul enregistré en 1998, sont imputables dans une large mesure à la contraction et au ralentissement des économies du Sud-Est asiatique à la suite de la crise financière qui a frappé cette région. Ainsi, en 1995, le Japon avait plus de 500 coentreprises avec la Chine, ce qui représentait environ la moitié des coentreprises japonaises en Asie, mais il n’en comptait plus qu’environ 200 en 1998. La baisse des © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Figure 3.15. Nombre d’alliances transnationales conclues par des entreprises japonaises, par région Asie
Amérique du Nord
Europe occidentale
Autres
Nombre de transactions 3 000
Nombre de transactions 3 000
2 500
2 500
550
2 000
2 000
748 1 096
1 495
1 500
1 500
1 248 1 200
1 000
1 000
932 696 538
500
450
282
256
1995
1996
500 340
458
557
1998
1999
0
0 1997
Note : « Nombre d’alliances » : la somme des accords d’échange de technologie et des coentreprises. « Asie » : le nombre d’alliances entre entreprises japonaises et asiatiques. Source : JETRO (1999, 2000).
Figure 3.16.
Accords d’échange de technologie et coentreprises du Japon, par région
1995
1996
1997
1998
1999
Nombre de transactions 1 400
Nombre de transactions 1 400
1 200
1 200
1 160
991
1 000
1 000
800
800
600
600 432
400
337
400
335 280
270 201
164
200
209
200 118
125 0
0 Amérique du Nord (technologie)
78
Europe occidentale (technologie)
Asia (technologie)
Amérique du Nord (coentreprises)
Europe occidentale (coentreprises)
Asia (coentreprises)
Source : JETRO (1999, 2000).
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bénéfices enregistrés par les entreprises japonaises sur le plan intérieur a également contribué à une réduction des investissements en Chine. De fait, les investissements japonais en Chine, dont la plupart étaient consacrés à des coentreprises, sont tombés de JPY 432 milliards en 1995 à JPY 136 milliards en 1998. Avant la crise financière, il se créait environ 150 coentreprises par an dans des pays comme la Thaïlande, mais ce chiffre est tombé à 50 en 1998. Cependant, les investissements japonais dans les économies asiatiques augmentent depuis avril 1999, mais leur répartition (entre coentreprises et autres formes d’investissement) requiert une étude plus approfondie. L’importance du nombre de coentreprises entre le Japon et les entreprises asiatiques s’explique en partie par les restrictions imposées aux IDE en vigueur dans les pays d’Asie. Les pouvoirs publics de pays comme la Chine, l’Indonésie, le Vietnam et l’Inde ont généralement cherché à protéger leurs propres industries en invitant des entreprises étrangères à créer des coentreprises avec des entreprises locales et ce, afin de favoriser le développement économique de leur pays. Dans ces pays, plus de 60 % des alliances stratégiques japonaises sont des coentreprises avec des sociétés asiatiques locales. Par ailleurs, dans les pays ayant libéralisé les mouvements de capitaux étrangers et mis en place un cadre juridique pour attirer les investissements étrangers – tels que Singapour, la Thaïlande, la Malaisie, les Philippines – la majorité des entreprises japonaises ont préféré procéder à des investissements directs et ont créé leurs propres filiales dont elles détiennent la totalité du capital. Jusqu’au premier semestre de l’année 1997, soit juste avant la crise financière, plus de 70 % des établissements japonais à Singapour étaient sans liens avec des partenaires locaux, et les coentreprises avec les sociétés de Singapour ne représentaient que 20 % des alliances. Si la plupart des alliances avec des entreprises asiatiques sont souvent motivées par la coopération en matière de production et de montage dans des secteurs traditionnels tels que l’électronique générale, les machines-outils et les automobiles, les alliances entre entreprises japonaises et occidentales sont essentiellement des coopérations pour la R-D (figure 3.17). Les accords d’échange de technologie avec des entreprises d’Amérique du Nord et d’Europe occidentale constituent généralement des accords de coopération complémentaires avec des entreprises qui disposent de technologies de pointe. Les alliances se forment principalement dans les secteurs de haute technologie comme les semi-conducteurs, les logiciels et autres technologies de l’information et de la communication (TIC). Près de la moitié des alliances japonaises avec les entreprises nord-américaines ont été contractées dans ces secteurs. La figure 3.18 montre le nombre d’accords d’échange de technologie et de coentreprises que les Japonais ont conclu dans trois secteurs : l’informatique et l’électronique, les automobiles et les services
Figure 3.17.
Alliances avec des entreprises d’Asie et d’Amérique du Nord, par secteur, 1999 Avec des entreprises d’Amérique du Nord (1 200 transactions)
Avec des entreprises asiatiques (550 transactions) Autres 13 %
Autres 16 %
Électronique 18 %
Électronique 17 %
Machines-outils 7 %
Communications et information 17 %
Machines-outils 16 % Automobile 4 % Communications et information 33 %
Autres industries manufacturières 13 % Automobile 11 % Industrie chimique 12 %
Industrie chimique 10 % Autres industries manufacturières 13 %
Note : Le nombre d’alliances contractées avec des entreprises canadiennes est assez faible (quelques alliances dans chaque domaine). Source : JETRO (2000).
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Figure 3.18.
Alliances japonaises par secteur et par région Coentreprises
Accords d’échange de technologies
A. Informatique et électronique* Nombre de transactions 250
i) Alliances entre le Japon et l’Amérique du Nord/ Europe occidentale 203
200
236
182
Nombre de transactions 200 ii) Alliances entre le Japon et l’Asie 150 139
158
159
150
113
95
100
112
100 65
55 43
50
50
28 0
0 1995
1996
1997
1998
1995
1999
1996
1997
1998
1999
B. Automobile Nombre de transactions 80
i) Alliances entre le Japon et l’Amérique du Nord/ Europe occidentale
70
Nombre de transactions 200 ii) Alliances entre le Japon et l’Asie
189
178
69
150
60 145
57
50 46
41
40
100 88
38 30 20
21
10
50
32
15
44 15
0
0 1995
1996
1997
1998
1999
1995
1996
1997
1998
1999
C. Services de l’information et des communications Nombre de transactions 450
i) Alliances entre le Japon et l’Amérique du Nord/ Europe occidentale
400 350
Nombre de transactions 70 ii) Alliances entre le Japon et l’Asie 63 60
418
50
300
42
278
250
40 36
200
30 21
150 127
100 79
73
50 0
28 23
20
15
10
31 1995
0 1996
1997
1998
1999
1995
1996
1997
1998
1999
* Total des semi-conducteurs et des circuits intégrés, des ordinateurs, matériel de communication et autres secteurs électroniques.
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Source : JETRO (1999, 2000).
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Tendances régionales
d’information et de communication. Pour ce qui est des alliances avec des partenaires occidentaux, les accords d’échange de technologie ont augmenté rapidement pour dépasser le nombre des coentreprises dans les trois secteurs en 1998, et ceux qui portaient sur les services d’information et de communication (418 alliances en 1999) ont plus que décuplé par rapport à 1995 (31). Les coentreprises avec des entreprises occidentales dans les secteurs informatique et automobile ont diminué, alors qu’elles sont en légère hausse dans le secteur des services d’information et de communication. Les coentreprises avec des entreprises asiatiques ont accusé une baisse sensible dans les secteurs informatique et automobile, mais elles sont en légère hausse dans le secteur des services d’information et de communication. Si le nombre d’alliances entre entreprises japonaises et asiatiques est plutôt en déclin, les accords d’échange de technologie, et notamment les alliances de R-D en matière de services d’information et de communication, sont en augmentation.
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Chapitre 4
TENDANCES SECTORIELLES Panorama général Les fusions-acquisitions et les alliances stratégiques transnationales concernent actuellement toute une gamme de secteurs, dans l’industrie manufacturière comme dans le domaine des services. Alors qu’au cours de ces dernières années, le nombre total de fusions-acquisitions et d’alliances a augmenté, la part des transactions réalisées dans l’industrie manufacturière s’est réduite, tandis que celle des services progressait (figure 4.1). Les services aux entreprises, le commerce de gros et de détail, la finance, les services de transport y compris le transport aérien, les télécommunications (secteur des services) et les logiciels, le matériel électronique, le matériel de transport, dont l’industrie automobile, les machines et les produits chimiques (industrie manufacturière) sont des industries où interviennent de nombreuses fusions-acquisitions et alliances transnationales (tableau 4.1 de l’annexe). Ces industries occupent les premières places aussi bien dans les fusions-acquisitions que dans les alliances, à l’exception de l’industrie pharmaceutique, qui ne figure pas parmi les principales industries concernées par les fusions-acquisitions. Bien que le nombre d’acquisitions effectuées dans le secteur pharmaceutique soit relativement faible, la valeur des fusions-acquisitions conclues de 1995 à 1999 dépassait USD 120 milliards, ce qui place le secteur au premier rang de l’industrie manufacturière. Dans l’ensemble, la finance est l’activité où la valeur des fusions est la plus élevée, avant les télécommunications, le commerce de gros et de détail et l’industrie pharmaceutique. Le renforcement par les entreprises industrielles de leurs activités de services et la recherche par les sociétés de services de partenaires industriels pour élargir leur gamme de produits et introduire les technologies de l’information (TI) en vue d’une meilleure efficacité des services, a pour corollaire l’augmentation du nombre d’acquisitions et d’alliances transsectorielles, c’est-à-dire d’acquisitions par des entreprises industrielles de sociétés de services ou vice versa et d’alliances dans le secteur des services auxquelles les entreprises industrielles participent ou vice versa. Si les entreprises industrielles et les sociétés de services sont aussi dynamiques les unes que les autres pour acquérir des entreprises dans l’ensemble de l’autre secteur, le nombre des entreprises industrielles ayant participé à des alliances dans le secteur des services est supérieur à celui des sociétés tertiaires ayant participé à des alliances industrielles. Dans les alliances transsectorielles du secteur des services, les concepteurs de logiciels et les fabricants d’ordinateurs fournissent aux sociétés de para-informatique leur expertise technologique ainsi que leurs logiciels et leur matériel informatique. Les fabricants du secteur des technologies de l’information (TI) ont aussi développé des systèmes informatiques à l’intention des sociétés de services, comme les banques et autres institutions financières. Les fabricants d’appareils de communication, tels que les producteurs de téléphones mobiles, ont constitué des alliances avec les opérateurs de services de télécommunications qui adoptent leurs produits et leurs systèmes de communication. Le présent chapitre traite d’abord des fusions-acquisitions et alliances transnationales transsectorielles. Six secteurs sont ensuite présentés de façon assez détaillée : les télécommunications, l’industrie pharmaceutique, l’automobile, la sidérurgie, les compagnies aériennes et la finance. Pour certains, les échanges en ligne de type « interentreprise » (B2B) et le commerce électronique de type « entreprise-consommateur » (B2C) à l’échelle de l’ensemble du secteur sont étudiés. Le secteur des télécommunications est un bon exemple des fusions-acquisitions et des alliances intervenant dans le © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Figure 4.1.
Fusions-acquisitions et alliances transnationales, 1990-2000 Fusions-acquisitions services (échelle de droite) Fusions-acquisitions industries manufacturières (échelle de droite)
Fusions-acquisitions services (échelle de gauche) Fusions-acquisitions industries manufacturières (échelle de gauche) Fusions-acquisitions transsectorielles (échelle de gauche) Nombre de transactions 4 500
Valeur des transactions (USD millions) 600 000
4 000 500 000 3 500 400 000
3 000 2 500
300 000 2 000 200 000
1 500 1 000
100 000 500 0
0 1990
1991
1992
1993
1994
1995
Alliances services Alliances transsectorielles services
1996
1997
1998
1999
2000
Alliances industries manufacturières Alliances transsectorielles industries manufacturières
Nombre de transactions 3 500
Nombre de transactions 3 500
3 000
3 000
2 500
2 500
2 000
2 000
1 500
1 500
1 000
1 000
500
500
0
0 1990
1991
1992
1993
1994
1995
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1999
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Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Fusions-acquisitions transsectorielles : acquisitions par des sociétés de services d’entreprises industrielles et acquisitions par des entreprises industrielles de sociétés de services. Alliances transsectorielles : alliances dans le secteur des services auxquelles des entreprises industrielles participent et alliances dans le secteur industriel auxquelles des entreprises du secteur des services participent. Source : Thomson Financial.
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domaine des TI, où la déréglementation, en ouvrant les marchés régionaux, et les avancées technologiques, en abaissant les barrières à l’entrée, ont favorisé les acquisitions et les alliances transnationales, à mesure que les opérateurs de télécommunications cherchent à offrir des services de communication au niveau régional et mondial. L’industrie pharmaceutique, très sensible à l’envolée des coûts de recherche et développement (R-D) et au décalage par rapport à la commercialisation, utilise les alliances transnationales pour externaliser une partie de ses activités de R-D et acquérir de nouvelles sociétés de capital-risques prometteuses dans le domaine de la biochimie afin d’accélérer la commercialisation des médicaments nouveaux. Dans le secteur automobile, les constructeurs cherchent à conclure des partenariats afin d’obtenir des ressources financières suffisantes pour pouvoir développer les technologies de pointe nécessaires à la nouvelle génération de voitures peu polluantes et réaliser des économies d’échelle au niveau mondial dans le domaine de la production. La concentration
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Tendances sectorielles
et les alliances intervenues dans la sidérurgie sont dues aux surcapacités et à la restructuration des activités au niveau mondial. Les alliances réalisées par les compagnies aériennes visent à économiser les coûts en investissant dans un système commun de réservation, de billetterie et de services à la clientèle ; ces accords de coopération visant les ventes et la commercialisation permettent d’attirer un plus grand nombre de voyageurs. La réforme de la réglementation des services financiers a avivé la concurrence parmi les acteurs du secteur et les fusions et les alliances augmentent au rythme du développement des activités tendant à réaliser des profits à l’échelle mondiale. Alliances et fusions-acquisitions transsectorielles Les entreprises industrielles ayant renforcé leurs activités de services pour fournir à leurs clients une aide de bout en bout, y compris dans les domaines de la maintenance et des réparations, elles ont soit acquis des sociétés de services soit conclu avec elles des alliances. Beaucoup d’industriels ont accordé davantage d’importance aux services afin de garantir la satisfaction de leurs clients et les services représentent une plus large part de l’ensemble de leurs bénéfices. Par exemple, plus du tiers des profits totaux d’IBM, fabricant américain de matériel et de logiciels informatiques, provient de ses activités de services ; ces bénéfices sont passés de USD 25.1 milliards en 1997 à USD 32.1 milliards en 1999 (IBM, 2000). Les entreprises manufacturières ont besoin, dans le domaine des services, d’expertise, de personnel qualifié et d’une présence régionale (ou locale) et elles ont externalisé non seulement la distribution, la commercialisation et l’assistance à la clientèle mais aussi leurs activités de R-D en concluant des alliances transnationales. Elles peuvent obtenir ces services en rachetant des sociétés de services étrangères opérant sur des marchés particuliers. De même, les sociétés de services ont besoin de partenaires industriels pour développer leurs gammes de produits, satisfaire la demande de pièces détachées et de composants pour les réparations et celle d’autres services à la clientèle et pour introduire les TI afin de renforcer l’efficacité de leurs services. Les grossistes et les détaillants, tels que les grandes chaînes de supermarchés, ont acquis des entreprises manufacturières afin de développer des produits à bas prix sous leur propre marque. Au moyen d’alliances de commercialisation, ils peuvent être des distributeurs exclusifs ou non exclusifs pour des fabricants particuliers. Les sociétés de services informatiques ont acquis des concepteurs de logiciels et des fabricants d’ordinateurs ou conclu des alliances avec eux pour avoir accès à leur expertise technologique, à leurs logiciels et à leur matériel informatique. Les banques et les autres institutions financières (services) ont cherché des partenaires dans le domaine des TI (industrie manufacturière) afin de développer leurs systèmes de réseaux informatiques. Les sociétés financières ont aussi fourni des financements pour des activités industrielles en prenant des participations minoritaires dans de nouvelles sociétés prometteuses et en participant à des coentreprises (alliances) en tant que partenaire financier. Dans les années 90, 7 700 fusions-acquisitions transsectorielles et 16 000 alliances transsectorielles ont été réalisées. Deux tiers des fusions-acquisitions (5 505) ont été conclues dans la seconde moitié de la décennie. Pendant la même période, les entreprises industrielles ont acquis 2 500 sociétés de services et les sociétés de services ont racheté 2 500 entreprises industrielles ; en outre, dans le même temps, les entreprises industrielles ont participé à 4 600 alliances dans le secteur des services et les sociétés de services ont pris part à 3 900 alliances dans l’industrie. Les principales industries-cibles des fusions-acquisitions transsectorielles sont, dans le secteur industriel, les logiciels, l’alimentation et les machines et, dans le secteur des services, le commerce de gros et de détail, les services aux entreprises et la finance (tableau 4.2 de l’annexe). Dans le secteur des services, les principaux acquéreurs d’entreprises industrielles sont les sociétés financières, le commerce de gros et de détail et les services aux entreprises. Dans le secteur financier, les banques et les autres investisseurs ont participé à plus de 1 000 acquisitions d’entreprises industrielles de 1995 à 1999, le plus souvent par la prise de participations minoritaires dans les entreprises-cibles. Certaines institutions financières ont investi dans des sociétés de conception de logiciels afin d’améliorer leur réseau informatique. Les grossistes rachètent divers fabricants qui leur fournissent des produits destinés à la commercialisation et au négoce. Dans le secteur des services aux entreprises, les sociétés © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
de para-informatique, tels que la conception de systèmes informatiques et les services de traitement des données, ont acquis un grand nombre de concepteurs de logiciels et de fabricants de matériel électronique pour soutenir leurs activités de service. Dans certains cas, des sociétés de conseil (toujours dans le secteur des services aux entreprises), comme PricewaterhouseCoopers (Royaume-Uni), ont racheté des concepteurs de logiciels pour renforcer l’intégration de leurs systèmes informatiques et les autres services relevant des TI. Dans le secteur industriel, les principaux acquéreurs de services sont les concepteurs de logiciels et les fabricants d’électronique, d’ordinateurs, de machines et de matériel de transport ainsi que les entreprises agro-alimentaires. Les concepteurs de logiciels et les sociétés d’électronique ont racheté des sociétés de para-informatique (services aux entreprises) pour les utiliser comme antennes de services. Les fabricants de produits alimentaires et de boissons, de machines et de produits chimiques ont acquis des grossistes et des détaillants pour établir des circuits de distribution exclusive. Les constructeurs automobiles ont racheté des petites institutions financières pour qu’elles fournissent des services financiers aux acheteurs de voitures, particuliers ou entreprises. Les fabricants d’équipements de communication, dont les producteurs de téléphones mobiles, ont investi dans des sociétés de services de télécommunication qui adoptent leurs produits et leurs systèmes de communication. Dans les alliances transsectorielles, les principales industries-cibles sont, pour le secteur des services, les services aux entreprises, la finance et les télécommunications et, pour l’industrie manufacturière, les logiciels et le matériel électronique (figure 4.2.). Dans les alliances du secteur des services, ce sont les services de vente en gros et de vente au détail, pour lesquels l’industrie pharmaceutique, l’alimentation et les boissons et les entreprises d’électronique (industrie manufacturière) ont noué des centaines d’alliances de distribution et de commercialisation, qui ont dominé, représentant un tiers du total des alliances transsectorielles au début des années 90 ; leur part s’est toutefois réduite au cours de ces dernières années. La plupart des alliances conclues dans le domaine des services aux entreprises concernent les services d’assistance informatique : les concepteurs de logiciels et les fabricants d’ordinateurs mettent à la disposition des sociétés de services informatiques leur expertise technologique, leurs logiciels et leur matériel. Dans le secteur financier, les concepteurs de logiciels et les fabricants d’ordinateurs ont constitué des alliances avec les banques et les autres institutions financières pour développer des systèmes informatiques, tels que les guichets automatiques, et pour monter les plates-formes technologiques nécessaires aux nouveaux services, dont la banque et le commerce électroniques. Dans le secteur des télécommunications (qui relève du secteur des services), les fabricants de matériel de communication fournissent aux opérateurs de télécommunication (services) leurs produits et leurs technologies. Les alliances pour les services de R-D (services aux entreprises), qui se chargent de projets de recherche particuliers pour les clients (les partenaires de l’alliance), sont aussi en essor. Les entreprises pharmaceutiques ont externalisé une partie de leurs activités de R-D et de leurs tests cliniques des nouveaux médicaments en les confiant à des petites entreprises de biochimie et d’autres laboratoires externes. Un certain nombre d’entreprises chimiques et de fabricants de matériel électronique ont aussi noué des alliances pour externaliser les services de R-D.
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Dans le cadre des alliances industrielles, des sociétés de services de para-informatique, dont les fournisseurs d’accès à Internet (FAI) et les opérateurs de télécommunications, ont collaboré avec des concepteurs de logiciels (industrie manufacturière) pour renforcer leurs activités de services en utilisant les produits et l’expertise technologique des concepteurs. Les banques et d’autres sociétés financières ont participé à diverses coentreprises en tant que partenaires de financement ; les agences immobilières (relevant aussi des services financiers) et les entreprises de construction (industrie manufacturière) ont coopéré dans le cadre de projets de construction. Les entreprises de réparation d’automobiles et d’autres matériels de transport ont conclu des alliances avec des fournisseurs de pièces détachées (industrie manufacturière). Les grossistes et les détaillants (services) ont maintenu des accords de distribution et de commercialisation exclusives et non exclusives avec divers fabricants. © OCDE 2001
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Tendances sectorielles
Figure 4.2.
Alliances transnationales transsectorielles par secteur, 1990-2000
Services aux entreprises*
Commerce de gros et de détail*
Électronique et ordinateurs
Finance*
Autres services*
Construction
Télécommunications*
Logiciels
Matériel de transport
Autres industries
% 100
% 100
80
80
60
60
40
40
20
20
0
0 1990
1991
1992
1993
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1995
1996
1997
1998
1999
2000
* Secteur des services. Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
Télécommunications Le secteur des télécommunications est celui qui illustre le mieux comment la combinaison de changements technologiques rapides et d’une réforme de la réglementation peut autoriser et tout à la fois contraindre les entreprises à rechercher de nouveaux partenaires dans d’autres pays et d’autres domaines techniques (Kang et Johansson, 2000). La nécessité pour les opérateurs de télécommunications de s’adapter à de nouveaux moyens et modes de communication (par exemple Internet et la téléphonie mobile qui remplacent les communications à ligne fixe) et de fournir une gamme sans cesse élargie de services a conduit les compagnies désireuses d’accroître leur taille et leur présence sur le marché à s’engager dans des alliances et des fusions-acquisitions transnationales plus nombreuses. Ces alliances et fusions-acquisitions découlent en grande partie de la mondialisation des industries de services et du besoin de fournir aux multinationales des services de bout en bout. La complexité du marché des télécommunications s’accroît constamment pour ce qui est des produits et des services, mais aussi des acteurs. Les avancées technologiques et les réformes réglementaires modifient les frontières traditionnelles, tant sur le plan des attributions que des implantations et des intervenants. Depuis que de nombreux pays se sont ouverts en partie ou en totalité à des prises de contrôle étrangères, le secteur des télécommunications s’est aussi « dénationalisé ». © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Dans les années 90, les alliances transnationales (1 860) ont été plus nombreuses que les fusionsacquisitions (1 240, soit USD 278.4 milliards en valeur), mais les fusions se sont accélérées au cours des dernières années (figure 4.3). Dans la seconde moitié de la décennie, on a dénombré 1 055 acquisitions transnationales, soit cinq fois plus que pendant la première moitié. La valeur des transactions de fusionsacquisitions conclues dans la seconde moitié des années 90 – USD 244.3 milliards – est plus de sept fois supérieure à celle enregistrée au cours de la première moitié – USD 34.1 milliards. Toutefois, les 1 300 alliances transnationales nouées dans la deuxième moitié de la décennie n’ont représenté que le double de celles conclues pendant la première moitié. En 1999, le nombre des alliances comme celui des fusions-acquisitions a atteint son maximum depuis 1990 et la progression s’est poursuivie en 2000. La déréglementation ayant ouvert les marchés nationaux des télécommunications aux concurrents étrangers et les avancées technologiques ayant rendu possibles des services de communication à une échelle régionale élargie, voire mondiale, les grands opérateurs de télécommunications, dont beaucoup détenaient auparavant un monopole national, sont devenus des opérateurs mondiaux en acquérant et en nouant des alliances avec des compagnies de télécommunications locales (régionales). Beaucoup d’opérateurs de télécommunications ont préféré les fusions intrarégionales (complètes) pour pénétrer sur les marchés voisins et les alliances interrégionales, dont les prises de participation minoritaires, pour pénétrer sur les marchés des autres régions. Les entreprises de télécommunications continuent de se développer, en particulier dans le domaine des communications sans fil (OCDE, 2001a). En fait, une large part des investissements étrangers réalisés récemment dans le secteur portaient sur le rachat d’opérateurs régionaux de télécommunications mobiles. A la fin des années 80, dans la majorité des pays de l’OCDE, les télécommunications faisaient l’objet d’un monopole d’État. En 2001, seuls deux pays de l’OCDE détiendront un monopole sur les services à ligne fixe. Pour les services sur le réseau sans fil, le dernier monopole a été supprimé en 1998 (OCDE, 2001a). La conclusion de fusions et d’alliances reflète aussi l’essor du marché mondial des technologies de l’information et de la communication (TIC), y compris les télécommunications, dont la
Figure 4.3.
Télécommunications : alliances et fusions-acquisitions transnationales,1988-2000
Alliances (nombre de transactions)
Fusions-acquisitions (valeur)
Fusions-acquisitions (nombre de transactions)
Nombre de transactions 600
Valeur des transactions (USD millions) 450 000 400 000
500 350 000 400
300 000 250 000
300 200 000 150 000
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100 000 100 50 000 0
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Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
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Tendances sectorielles
valeur a atteint en 1997 USD 1 800 milliards. De 1972 à 1997, plus de la moitié de la croissance du marché s’expliquait par la vente d’équipements et de services de télécommunication, qui représentent 43 % du marché mondial des TIC (OCDE, 2000b). Les communications sur le réseau sans fil, dont les téléphones cellulaires, sont le fer de lance de cette croissance. Le nombre d’utilisateurs de services de communications cellulaires sur le réseau sans fil dans les pays de l’OCDE est passé de quelque 10 millions en 1990 à plus de 290 millions en juin 1999. En 1999, la valeur du marché des communications sur le réseau sans fil était de USD 196.5 milliards dans l’ensemble des pays de l’OCDE et représentait près de 30 % de tous les revenus du secteur des télécommunications (OCDE, 2001a). Les plus gros accords de fusion sont intervenus au cours de ces dernières années et beaucoup d’entre eux portaient sur l’acquisition d’opérateurs régionaux de télécommunications sur le réseau sans fil (tableau 4.3 de l’annexe). Parmi les exemples les plus récents, citons la prise de contrôle par France Télécom, pour USD 45.9 milliards, d’Orange PLC (Royaume-Uni) en août 2000. Les principaux acquéreurs et pays-cibles sont les États-Unis et plusieurs pays de l’UE (Royaume-Uni, Allemagne, France), où les détenteurs des anciens monopoles de télécommunications sont activement engagés dans le rachat d’opérateurs régionaux de télécommunications dans les pays voisins et cherchent à conclure une fusion transatlantique (tableau 4.4 de l’annexe). Des entreprises opérant sur les marchés des télécommunications en expansion de l’Amérique latine et de l’Europe orientale, tels que le Brésil et la Russie, ont aussi constitué des cibles au cours de ces dernières années. En Asie, les entreprises de Hong-Kong (Chine) sont partie prenante à de nombreuses acquisitions, tant comme acquéreurs que comme cibles et l’Australie a récemment attiré un grand nombre d’acheteurs. Les compagnies japonaises, dont NTT DoCoMo, un des principaux opérateurs de communications sur le réseau sans fil du pays, ont été relativement lentes à pénétrer sur les marchés étrangers par le biais des fusionsacquisitions; parmi les acquisitions récentes, il faut noter l’achat par NTT DoCoMo de 15 % de KPN Mobile (Pays-Bas) afin de partager les coûts grandissants de la future troisième génération (3G) de services de communications sur le réseau sans fil. En ce qui concerne les alliances transnationales, de nombreuses transactions conclues en l’an 2000 (qu’il s’agisse ou non de coentreprises) visaient à fournir des services Internet ; les alliances portant en particulier sur les services Internet sur le réseau sans fil, qui permettent aux abonnés au téléphone mobile d’utiliser la messagerie électronique et d’avoir accès à divers sites Web à partir de leur téléphone mobile, sont en augmentation (figure 4.4). Ces services en sont au stade initial de leur développement dans plusieurs pays de l’OCDE et les principales régions de l’OCDE sont un des grands marchés-cibles de ce segment ; toutefois, certaines transactions concernent des marchés tels que la Chine, Hong-Kong (Chine), l’Inde, Singapour, la Turquie et le Mexique. Les alliances ayant pour but d’établir des services de télécommunications sur le réseau sans fil aussi bien dans les pays développés que dans les pays en développement sont aussi nombreuses. En plus des pays en développement asiatiques, les marchés-cibles comprennent plusieurs pays d’Afrique, comme le Kenya et l’Afrique du Sud. En 2000, une des grandes différences entre les coentreprises et d’autres types d’entreprises est que ces dernières incluent 30 alliances (12 % du total des autres types d’entreprises) pour le développement de systèmes et de périphériques de communication. La plupart de ces alliances visent à développer les périphériques de communication sur le réseau sans fil de la nouvelle génération et bon nombre de concepteurs de logiciels et de fabricants de périphériques de communication y participent, comme Microsoft (États-Unis), Motorola (États-Unis), Psion (Royaume-Uni), Nokia (Finlande) et Ericsson (Suède). Pour la plupart, les participants aux alliances sont des opérateurs de télécommunications des pays de l’OCDE et des marchés-cibles (tableau 4.5 de l’annexe). Mais les entreprises qui prennent part à des alliances dans le domaine des services Internet (à ligne fixe ou sur le réseau sans fil) sont très diverses : elles comprennent des fournisseurs d’accès Internet (FAI) et des moteurs de recherche (comme America Onlin e et Yaho o!), des co ncepteurs de lo giciels et des fabricants d’appareils de communication, des médias et des chaînes de radio et de télévision (Financial Times, Royaume-Uni), des sociétés de cartes de crédit pour les particuliers, de nouvelles entreprises en ligne (E-Loan, ÉtatsUnis ; Lastminute.com, Royaume-Uni) et d’autres entreprises en ligne s’engageant dans la fourniture de © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Figure 4.4. Alliances transnationales dans le secteur des télécommunications par objectif, janvier à juin 2000 Services Internet sur le réseau sans fil Services Internet
Coentreprises (123) 17.9 %
Téléphonie mobile
Autres services sur le réseau sans fil
Développement de systèmes et de périphériques
Divers
Sociétés autres que les coentreprises (220)
15.4 %
17.3 %
20.9 %
2.4% 8.9 % 1.6 %
14.5 % 12.3 % 3.2 %
53.7 %
31.8 %
Source : Thomson Financial.
services, dont des libraires et des disquaires, des compagnies aériennes de voyageurs et des banques. Les principaux pays participants sont ceux du continent nord-américain, plusieurs pays de l’Union européenne et le Japon, la Chine, l’Australie et l’Inde. De 1995 à 1999, les États-Unis se sont engagés dans plus de 700 alliances (sur 1 300) et le Royaume-Uni dans plus de 200. Pour ce qui est de la répartition géographique des cibles d’acquisitions et des partenaires d’alliances, la majorité des fusions-acquisitions sont intrarégionales ; dans le cadre des alliances, les entreprises ont tendance à rechercher des partenaires interrégionaux (figure 4.5). Les entreprises veulent s’agrandir en se concentrant d’abord sur leur marché national, puis en s’élargissant aux marchés régionaux (voisins) par le biais de fusions-acquisitions transnationales. Lorsqu’il s’agit de pénétrer sur des marchés plus éloignés, qu’elles connaissent moins bien, elles peuvent préférer aux fusionsacquisitions les alliances avec des opérateurs locaux de télécommunications. Par exemple, 80 % des fusions-acquisitions auxquelles participent comme acheteurs des entreprises asiatiques concernent des cibles asiatiques, tandis que, dans les alliances, leurs partenaires viennent en majorité d’Amérique du Nord et de l’Union européenne. La plupart des entreprises de l’Union européenne rachètent des sociétés de l’UE et d’Europe orientale, mais elles cherchent davantage à conclure des alliances en Asie et en Amérique du Nord qu’au sein de l’Union européenne. Un cinquième des acquisitions réalisées par des sociétés nord-américaines le sont à l’intérieur de la région, alors que pour leurs alliances, elles préfèrent des partenaires en Asie et dans l’Union européenne. L’espoir d’une forte croissance de la téléphonie mobile en Europe a attiré les opérateurs de télécommunications nord-américains et entraîné la conclusion de nombreux accords transatlantiques, qu’il s’agisse de fusions-acquisitions ou d’alliances (par exemple, rachat d’un opérateur de télécommunications sur le réseau sans fil disposant d’une large couverture en Europe).
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Si les fusions et les acquisitions (majoritaires) peuvent constituer une meilleure stratégie pour atteindre immédiatement la masse critique sur un marché particulier, les alliances permettent aux compagnies d’exploiter la connaissance du marché et des clients détenue par les opérateurs locaux de télécommunications ainsi que leurs infrastructures de communication et de franchir les obstacles techniques tels que la fourniture de services dans la langue du pays. Bien que les acquisitions puissent aussi présenter ces avantages, les alliances ont tendance à entraîner des coûts de transaction relativement moins élevés. En fait, on dénombre plus d’alliances que de fusions interrégionales et la © OCDE 2001
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Tendances sectorielles
Figure 4.5.
Télécommunications : répartition géographique des cibles d’acquisition et des partenaires d’alliances, 1995-99
a1. Cible d’acquisition des entreprises asiatiques (112 fusions-acquisitions) EE 1.8 %
AL AN 1.8 % 9.8 %
b1. Cible d’acquisition des entreprises de l’UE (379 fusions-acquisitions)
Divers 3.6 %
Divers AL 2.1 % Asie 9.8 % 9.0 %
Divers 4.9 % AL 18.0 %
AN 10.8 %
Autres pays EO 0.9 % UE 3.6 %
c1. Cible d’acquisition des entreprises nord-américaines (467 fusions-acquisitions) Asie 14.6 %
EE 9.2 %
UE 35.5 %
Autres pays EO 4.7 %
UE 54.4 %
Asie 78.6 %
AN 22.3 % EE 3.4 % Autres pays EO 1.3 %
a2. Partenaire d’alliance des entreprises asiatiques (664 alliances) AL 0.9 %
Divers 3.9 %
b2. Partenaire d’alliance des entreprises de l’UE (564 alliances) AL Divers 2.1 % 3.4 %
Asie 19.6 %
Asie 23.6 %
AN 48.8 %
AN 52.4 %
UE 20.0 % Autres pays EO 1.4 % EE 1.8 %
c2. Partenaire d’alliance des entreprises nord-américaines (822 alliances)
UE 9.2 %
Divers AL 3.6 % 6.4 %
AN 8.0 % EE 4.3 % Autres pays EO 1.8 %
Asie 42.3 %
Autres pays EO 6.6 % EE 6.4 %
UE 33.5 %
Note : EO = Europe occidentale ; EE = Europe de l’Est ; AN = Amérique du Nord et AL = Amérique latine. Source : Thomson Financial.
plupart des fusions-acquisitions interrégionales conclues de 1995 à 1999 par des compagnies d’Amérique du Nord ou de l’Union européenne pour racheter des entreprises asiatiques sont des acquisitions minoritaires (moins de 50 % des actions) d’opérateurs locaux de télécommunications. Les fusions complètes avec les compagnies locales sont rares et les cibles de fusion complète sont, soit des FAI de petite taille, soit des filiales de compagnies de télécommunications des pays développés. Par exemple, Vodafone (RoyaumeUni) a acquis en 1998 100 % de BellSouth New Zealand (qui opère en Nouvelle-Zélande), filiale de BellSouth (États -Unis). De la même façon, les grandes compagnies de télécommunications asiatiques, telles que NTT (Japon) et Hutchinson Telecommunications (Hong-Kong, Chine), n’ont pas participé à beaucoup d’acquisitions d’entreprises nord-américaines et européennes. Une fois que les coûts de transaction élevés entraînés par les fusions-acquisitions semblent devoir être compensés par des effets de synergie à long terme, les alliances peuvent se transformer en acquisitions majoritaires ou en fusions complètes (Kang et Sakai, 2000). Alors que certaines fusions entre des opérateurs traditionnels de télécommunications, telles que l’offre de Deutsche Telekom sur Telecom Italia ou les discussions sur une fusion entre Telefonica (Espagne) et KPN (Pays-Bas) ont récemment échoué, la poursuite de la concentration est probable dans les secteurs à croissance rapide, comme la téléphonie mobile, Internet et les services associés au commerce électronique. Parmi les exemples récents, citons la fusion entre Terra Networks, une compagnie espagnole sur Internet issue de Telefonica et Lycos, le portail Internet basé aux États-Unis, © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
qui a abouti à la création de Terra Lycos en octobre 2000. Cette nouvelle société Internet est le troisième fournisseur mondial d’accès à Internet après America Online et Yahoo! ; elle opère dans 40 pays et dans 19 langues et reçoit 91 millions de visiteurs par mois. Les avancées technologiques associées à la déréglementation ont conduit à l’arrivée sur le marché de nouvelles compagnies disposant de réseaux à haut débit, dont certaines viennent de secteurs comme le gaz et l’électricité. Les anciens monopoles traditionnels doivent les concurrencer tout en répondant à la demande des consommateurs en matière de nouveaux services (comme l’accès à Internet sur le réseau sans fil) et à celle des actionnaires. Les évolutions technologiques continuant à abaisser les barrières à l’entrée et à créer de nouveaux créneaux (comme la téléphonie mobile compatible au niveau mondial), les compagnies du secteur des télécommunications s’engageront dans de nouvelles alliances et d’autres fusions-acquisitions, afin de gagner des clients et de capturer une large part des nouveaux marchés lucratifs. Produits pharmaceutiques Le coût croissant de la mise sur le marché de nouvelles molécules et les attentes toujours plus fortes des consommateurs pour des traitements mieux ciblés et plus directs d’affections étroitement définies sont le moteur des fusions-acquisitions et des alliances stratégiques transnationales dans le secteur pharmaceutique. Toutes les entreprises pharmaceutiques cherchent à réduire leurs coûts de R-D et doivent à toute force développer des produits nouveaux. Pour économiser sur les coûts de R-D et réduire la très longue période de développement des nouveaux médicaments, de nombreux fabricants ont cherché à conclure des alliances avec des partenaires maîtrisant des technologies et une expertise de pointe dans des domaines particuliers ; cela leur permet d’externaliser la R-D et les essais cliniques des nouveaux médicaments potentiels. Certaines entreprises ont aussi largement investi dans de petites sociétés de biochimie à fort potentiel pour exploiter leurs ressources humaines et leurs technologies et s’assurer les droits exclusifs (de commercialisation) des produits finals (par exemple les nouveaux médicaments). Alors que le nombre d’alliances transnationales dans le secteur a diminué au cours de ces dernières années, celui des fusions-acquisitions transnationales a progressé (figure 4.6). Néanmoins, sur la période 1995-99, les alliances transnationales (825) dépassent toujours les acquisitions (530). Les fabricants de médicaments ont tendance à préférer la plus grande flexibilité offerte par les alliances transnationales aux investissements élevés requis par les fusions, étant donné que le développement des médicaments comporte en général de grands risques et qu’une alliance permet aux partenaires de changer de stratégie et même, si nécessaire, de se désengager. Dans le secteur pharmaceutique, la R-D comporte en général une part de recherche scientifique dans des domaines émergents ou inexplorés et n’aboutit pas forcément à la commercialisation d’un produit. L’industrie pharmaceutique est l’une des industries à plus forte intensité de R-D ; en 1998, elle a dépensé au niveau mondial USD 39 milliards en R-D et les frais de R-D des 20 premières compagnies pharmaceutiques mondiales devraient augmenter, pour passer de USD 1.2 milliard en moyenne à USD 2.5 milliards en 2005 (PricewaterhouseCoopers, 1998a). Le coût moyen de la mise sur le marché d’un nouveau médicament dépasse USD 300 millions et, pour chaque médicament agréé, on estime que 10 000 composés moléculaires sont testés et rejetés. En outre, le développement et l’agrément d’un nouveau médicament prennent en général plus de dix ans.
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Par ailleurs, le développement de « suites » de produits adaptés à tel ou tel groupe de patients exige un processus de développement plus compliqué et une technologie de pointe. Même les très grandes compagnies pharmaceutiques ne peuvent pas se spécialiser dans tous les do maines et cherch ent do nc des partenaires extern es. Elles prenne nt de s participations importantes dans des sociétés de biochimie prometteuses ou externalisent, en le finançant, l’ensemble d’un projet de R-D en le confiant à des entreprises disposant de compé tences complémentaires, de bases de données génétiques étendues et des installations nécessaires aux essais cliniques. La nature de la réglementation et de la surveillance gouvernementales – en particulier le délai, les coûts et les procédures nécessaires à l’agrément d’un nouveau médicament – influent aussi sur la restructuration de l’industrie pharmaceutique ainsi que sur la taille et la © OCDE 2001
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Tendances sectorielles
Figure 4.6.
Produits pharmaceutiques : alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1988-2000
Alliances (nombre de transactions)
Fusions-acquisitions (valeur)
Fusions-acquisitions (nombre de transactions)
Nombre de transactions 400
Valeur des transactions (USD millions) 70 000
350
60 000
300 50 000 250 40 000 200 30 000 150 20 000 100 10 000
50 0
0 1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
dimension géographique des alliances (encadré 4.1). Certaines alliances de fabrication s’expliquent par les exigences gouvernementales en matière de production locale de médicaments. La concentration (fusions-acquisitions) transnationale dans l’industrie pharmaceutique s’est accélérée au cours de ces dernières années. Après deux grandes vagues de fusions-acquisitions (1989 et 1995), le troisième record et le plus élevé a été atteint en 1999 tant en termes de nombre que de valeur des transactions (figure 4.6). Alors que les vagues précédentes portaient sur une concentration massive au niveau national, tels que la fusion survenue en 1989 entre Bristol-Myers et Squibb aux États-Unis et celle de Glaxo Holdings et Wellcome au Royaume-Uni en 1995, le récent mouvement de concentration a davantage pris une dimension mondiale. Les grandes compagnies pharmaceutiques, en particulier aux États-Unis et en Europe occidentale, ont acquis des entreprises étrangères rivales ainsi que de plus petites sociétés de biochimie pour agrandir leur part du marché mondial et exploiter les ressources externes en matière de recherche et de développement de nouvelles molécules. L’annonce faite en juin 2000 par Celera (États-Unis) et le Human Genome Project de l’achèvement du séquençage du génome humain a exercé sur les compagnies pharmaceutiques une nouvelle pression en faveur du rachat d’entreprises de biochimie maîtrisant les technologies adéquates. Cette tendance devrait se traduire par l’accélération des fusions-acquisitions dans les années à venir. Dans les années 90, on a dénombré 935 fusions-acquisitions transnationales s’élevant au total à USD 148.6 milliards, dont près de 90 % concernaient des acquisition majoritaires (rachat d’au moins 50 % des actions de l’entreprise-cible). De janvier à octobre 2000, 113 transactions transnationales pour un montant total de USD 6.4 milliards ont été conclues. Les plus grosses transactions ont eu lieu au cours de ces dernières années (tableau 4.6 de l’annexe) et tous les grands pays acquéreurs, tels que le Royaume-Uni, la France, la Suisse, l’Allemagne et les États-Unis, possèdent les plus grosses compagnies pharmaceutiques mondiales (tableau 4.7 de l’annexe). Les pays rassemblant les dix premières entreprises acheteuses et achetées ont représenté plus de 95 % de la valeur totale des fusions-acquisitions dans les années 90 ; cela signifie que la concentration transnationale est surtout © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Encadré 4.1.
L’alliance Glaxo-Wellcome/Biota
Glaxo Wellcome PLC, l’un des trois plus grands groupes pharmaceutiques du Royaume-Uni, a développé en partenariat avec Biota, entreprise australienne spécialisée dans la biochimie, le Relenza, médicament utilisé dans le traitement de la grippe. Aux termes de cette alliance, Glaxo Wellcome détient les droits de commercialisation du Relenza au niveau mondial, Biota percevant 10 % du produit net des ventes en Australie et 7 % pour le reste du monde. Le processus de demande d’autorisation de mise sur le marché international a été engagé au second semestre de 1998. Depuis, le Relenza a reçu l’agrément dans 30 pays dont les États-Unis, la totalité des États membres de l’Union européenne (15) et le Japon. En avril 1999, le gouvernement britannique a créé le National Institute for Clinical Excellence (NICE), dans le cadre du National Health Service (NHS), afin de donner aux professionnels de santé des orientations et, notamment, des appréciations sur les médicaments tant nouveaux qu’existants (et sur d’autres technologies sanitaires), du point de vue de l’efficacité thérapeutique et du rapport coûtefficacité. En octobre 1999, le NICE a invité les médecins à s’abstenir de prescrire le Relenza pendant l’épidémie de grippe de la période 1999-2000, arguant que Glaxo Wellcome n’en avait pas totalement prouvé l’efficacité chez les personnes âgées et les autres sujets à risque. Bien que la recommandation de NICE n’ait pas de caractère juridiquement contraignant pour les praticiens, la rentabilité de l’alliance Glaxo Wellcome en a pâti. Début 2000, Glaxo Wellcome a annoncé qu’il envisageait de fusionner avec SmithKline Beecham PLC, ce qui aboutirait à la création du plus grand groupe pharmaceutique mondial. Cette fusion serait entre autres un moyen de faire face aux coûts administratifs et de recherche croissants imposés par les pouvoirs publics, soucieux de mesurer le coût-efficacité ainsi que l’innocuité de différents produits et stratégies de l’industrie pharmaceutique. Centre mondial des activités de R-D dans ce domaine, le Royaume-Uni est un cas d’école pour la commercialisation de nouvelles molécules, attirant des entreprises internationales telles que Pfizer (États-Unis) et Novartis (Suisse). Il est possible que l’expression de nouvelles exigences en matière d’information, y compris pour les médicaments déjà sur le marché tels que le Relenza, modifie la situation de la concurrence au Royaume-Uni et ait déclenché les pourparlers Glaxo-SmithKline.
intervenue dans les principales régions de l’OCDE, à savoir l’Amérique du Nord, l’Europe occidentale et le Japon. Au début des années 90, les acquisitions étrangères ont été rares au Japon, qui est pourtant le deuxième marché pharmaceutique après les États-Unis, mais la déréglementation récente, aux termes de laquelle on peut par exemple utiliser les résultats d’essais cliniques étrangers pour obtenir l’agrément du ministère japonais de la Santé en faveur d’un médicament nouveau, a progressivement attiré les acquéreurs occidentaux. Au cours du premier semestre 2000, cinq transactions transnationales ayant pour cible des entreprises pharmaceutiques japonaises ont été conclues, pour un montant total de USD 290 millions. Les alliances transnationales pour l’obtention de licences et la commercialisation conjointe des produits ainsi que la R-D sont depuis longtemps traditionnelles dans l’industrie pharmaceutique. Au cours de la dernière décennie, on en a recensé plus de 2 300. Depuis quelques années, le nombre d’alliances transnationales a chuté ; les 74 transactions conclues en 1999 n’ont représenté qu’un cinquième du nombre record de 343 atteint en 1994. Cependant, la valeur des nouvelles alliances (dont chacune dépassait USD 20 millions) a franchi les USD 3 milliards en 1997, soit une augmentation de 500 % depuis 1991 (PricewaterhouseCoopers, 1999a). Ces partenariats s’expliquent principalement par la nécessité de partager les risques et les coûts de R-D des médicaments nouveaux ; 25 % des dépenses de R-D des grands groupes pharmaceutiques sont maintenant consacrés aux partenariats externes (PricewaterhouseCoopers, 1998b).
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La moitié de l’ensemble des alliances transnationales conclues dans les années 90 concernaient la R-D (1 140 transactions) et, en majorité, il ne s’agissait pas de coentreprises. Dans le cadre de ces alliances, les activités de R-D sont concentrées sur les principales régions de l’OCDE, qui constituent © OCDE 2001
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Tendances sectorielles
un grand réservoir de connaissances et de recherche ; mais des économies asiatiques émergentes, notamment la Chine et certains pays d’Europe orientale, ont été choisis pour abriter des usines de fabrication de médicaments nouveaux (figure 4.7). La plupart des alliances nouées dans le domaine de la commercialisation ont pour cible les principaux marchés de l’OCDE, même si certaines visent des marchés nouveaux en Asie et en Europe orientale (tableau 4.8 de l’annexe). Quelques alliances en matière de commercialisation et de fabrication comportent un accord de licence ; pour les petites entreprises novatrices, le fait de céder une licence pour une nouvelle technologie, par exemple des composants moléculaires, à de grands groupes pharmaceutiques est une source traditionnelle de revenus et une alternative rentable au développement en interne de médicaments. Le système des licences permet aussi aux grands groupes pharmaceutiques, en tant que licenciés, d’élargir leur portefeuille de produits (OCDE,1996b). La biotechnologie est le secteur où les alliances dans le domaine de la recherche progressent le plus rapidement ; les partenariats au début du processus de R-D entre les grands groupes pharmaceutiques et les entreprises de biochimie plus petites sont très courants depuis le début des années 90 (OCDE, 1996b) (tableau 4.9 de l’annexe) et constituent pour elles une source importante de financement. En 1999, les entreprises de biochimie américaines ont collecté USD 5.3 milliards grâce aux partenariats stratégiques, un montant qui a plus que doublé au cours des cinq dernières années et représente un tiers du total des fonds recueillis cette année-là (USD 15.5 milliards). Au États-Unis, lors du premier semestre de 2000, le financement par le biais du partenariat externe s’est accéléré pour atteindre USD 3.2 milliards (Burrill & Company, 2000a). Les sociétés des principales régions de l’OCDE dominent aussi les alliances transnationales. Les entreprises américaines ont participé dans les années 90 à plus de 70 % de l’ensemble des alliances transnationales et les entreprises d’un petit nombre de pays européens (Royaume-Uni, Suisse, Allemagne, France) et du Japon ont pris part à des centaines d’alliances (tableau 4.10 de l’annexe). Les multinationales de l’Asie, de l’Union européenne et de l’Amérique du Nord ont davantage recherché dans leurs alliances des partenaires interrégionaux qu’intrarégionaux. Les sociétés de l’Union européenne et du continent asiatique préfèrent s’allier à des partenaires nord-américains, presque exclusivement en provenance des États-Unis (figure 4.8). Un quart des alliances faisant intervenir des entreprises de l’Union européenne sont internes à l’Union et, à 60 %, les entreprises nord-américaines s’allient à des partenaires d’outre-Atlantique.
Figure 4.7.
Produits pharmaceutiques : répartition géographique des alliances transnationales par objectif, 1990-99 Alliances R-D (1 137 transactions)
Alliances de commercialisation (1 068 transactions)
Divers 9%
Divers 14 % AL 1% EE 3%
Japon 13 %
EE 6%
EU 36 %
Divers AL 7 % 1%
EU 30 %
Asie 11 %
Autres pays EO 2%
UE 22 %
EU 54 %
Asie 28 %
Japon 14 % Autres pays EO 2%
UE 19 %
Note : EO = Europe occidentale ; EE = Europe de l’Est ; AN = Amérique du Nord et AL = Amérique latine. Source : Thomson Financial.
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Alliances de fabrication (738 transactions)
UE 17 % Japon Autres pays EO 9% 2%
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Figure 4.8. Produits pharmaceutiques : répartition géographique des partenaires des alliances transnationales, 1990-99 Entreprises asiatiques (partenaires de 794 alliances) AL 0.3 %
Entreprises nord-américaines (partenaires de 1 788 alliances)
Entreprises de l’UE (partenaires de 1 205 alliances)
Divers 1.5 % Asie 7.4 %
AL Divers 0.3 % 1.5 % UE 25.2 %
AL Divers AN 1.1 %3.6 % 8.8 %
Asie 7.4 % UE 25.2 %
Asie 26.6 %
EE 2.1 % Autres pays EO 11.4 %
AN 59.8 %
Autres pays EO 4.4 % AN EE 59.8 % 1.4 %
Autres pays EO 4.4 % EE 1.4 %
UE 46.4 %
Note : EO = Europe occidentale ; EE = Europe de l’Est ; AN = Amérique du Nord et AL = Amérique latine. Source : Thomson Financial.
Automobile En raison de la structure fortement oligopolistique de l’industrie automobile, dominée par une poignée de constructeurs automobiles américains, européens et japonais, les fusions ont été assez rares ; les coentreprises (alliances) et les prises de participation minoritaires (croisées) ont été plus fréquentes. Au cours de la dernière décennie, on a dénombré plus de 1 500 alliances et 830 fusions-acquisitions transnationales (figure 4.9). Le nombre de fusions-acquisitions transnationales n’a cessé de croître pendant les années 90, le record (140) ayant été atteint en 1999 pour une valeur de USD 34.6 milliards. Toutefois, la plus grosse transaction de ces dix dernières années a eu lieu en 1998 ; il s’agit de la fusion d’une valeur de USD 40 milliards entre Daimler (Allemagne) et Chrysler (États-Unis). La concentration s’est accélérée depuis quelques années entre les grands constructeurs automobiles ; à côté de la fusion Daimler-Chrysler intervenue en 1998, Ford (États-Unis) a pris le contrôle de Volvo Car (Suède) en 1999 et de Land Rover (Royaume-Uni) en 2000 et Renault (France) a acquis 37 % de Nissan (Japon) en 1999 (tableau 4.11 de l’annexe). De janvier à octobre 2000, 101 fusions-acquisitions transnationales ont été conclues pour un montant total de USD 16.1 milliards.
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Si les mégafusions entre les grands constructeurs automobiles font l’objet de nombreux articles dans les journaux, la grande majorité des fusions-acquisitions transnationales concernent les fournisseurs de composants. Non seulement de grands équipementiers multinationaux tels que TRW (États-Unis), Valeo (France) et Robert Bosch (Allemagne), mais aussi des fournisseurs de plus petite taille se sont lancés activement dans l’acquisition d’entreprises étrangères. L’Allemagne, les États-Unis et le Royaume-Uni participent à de nombreuses acquisitions transnationales, comme acheteurs ou comme cibles. D’autres pays possédant une grosse industrie automobile (France, Suède, Italie, Japon) occupent aussi une large place parmi les acquéreurs et les entreprises cibles (tableau 4.12 de l’annexe). Les fabricants américains et européens d’automobiles et de pièces détachées ont acheté des entreprises en Europe orientale, en Pologne ou en République tchèque par exemple, pour y implanter de nouvelles usines, tandis que des sociétés présentes sur les marchés en expansion tels que l’Afrique du Sud, le Mexique, le Brésil et la Chine sont aussi des cibles pour les investisseurs. Les grands constructeurs automobiles ayant élargi leur production de véhicules, non seulement dans les pays de l’OCDE mais aussi sur les marchés émergents, beaucoup d’équipementiers ont suivi en rachetant des petits fournisseurs locaux sur ces marchés, afin de satisfaire la demande de livraison juste à temps de composants de véhicules émanant des constructeurs. © OCDE 2001
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Tendances sectorielles
Figure 4.9. Automobile : alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1988-2000 Alliances (nombre de transactions)
Fusions-acquisitions (valeur)
Fusions-acquisitions (nombre de transactions)
Nombre de transactions 300
Valeur des transactions (USD millions) 60 000
250
50 000
200
40 000
150
30 000
100
20 000
50
10 000
0
0 1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
Figure 4.10.
Automobile : répartition régionale des alliances transnationales par objectif, 1990-99
R-D (126 transactions)
Fabrication (1 424 transactions)
Commercialisation (299 transactions)
EE 8.4 %
Divers 17.5 %
Divers 0.0 % AL 5.0 %
Divers 0.4 % AL EU 4.6 % 10.0 %
EU 16.4 % EE 16.1 %
EU 38.1 %
UE 15.7 %
Japon 11.1 % UE 19.1 % Asie 41.1 % UE 33.3 %
Japon 10.0 %
Japon 6.7 %
Asie 46.5 %
Note : EO = Europe occidentale ; EE = Europe de l’Est ; AN = Amérique du Nord et AL = Amérique latine. Source : Thomson Financial.
Depuis longtemps, la constitution d’alliances stratégiques est la norme dans l’industrie automobile. Les constructeurs ont recours à ces formules pour réaliser des économies d’échelle dans la fabrication de véhicules complets et de composants tels que les moteurs et les boîtes de vitesse. Sur les 1 500 alliances transnationales conclues dans les années 90, 1 300 étaient des coentreprises dont 1 200 portaient sur la fabrication. Les alliances transnationales dans le domaine de la commercialisation ou de la R-D sont relativement peu nombreuses (tableau 4.13 de l’annexe). En termes de localisation,
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
80 % des activités de R-D concernées par les alliances transnationales sont réalisés dans les principales régions de l’OCDE. Pour leur part, les pays asiatiques, tels que la Chine et l’Inde, l’Europe orientale et l’Amérique latine, ont été choisis pour abriter les nouveaux sites de commercialisation et de fabrication (figure 4.10). Les principaux partenaires des alliances proviennent des grandes régions de l’OCDE, de Corée et de Chine (tableau 4.14 de l’annexe). Les entreprises asiatiques, dont beaucoup sont japonaises ou chinoises, constituent les partenaires préférés des alliances ; les entreprises de l’Union européenne et d’Amérique du Nord cherchent davantage leurs partenaires sur les marchés émergents voisins, à savoir respectivement l’Europe orientale et l’Amérique latine, que ne le font les entreprises asiatiques (figure 4.11). Ces alliances et acquisitions transnationales ont abouti à la constitution de plusieurs groupements internationaux distincts entre les principaux constructeurs automobiles (figure 4.12). Un certain nombre d’alliances bilatérales étaient en place depuis longtemps, mais elles ont récemment été élargies afin d’accueillir de nouveaux partenaires. A titre d’exemple, depuis 1979 Ford est actionnaire minoritaire (25 %) de Mazda et a porté en 1996 sa participation à 33.4 %. General Motors s’est allié à Isizu en 1971 et, depuis 1981, constitue une alliance avec Suzuki. Ces dernières années, soucieuses de se doter de moyens financiers suffisants pour la R-D et de réaliser des économies d’échelle à la production, ces alliances ont resserré leurs liens tout en élargissant leur emprise, en augmentant leurs participations croisées avec d’autres entreprises. Plusieurs facteurs expliquent la concentration et les alliances transnationales intervenues dans l’industrie automobile. Tout d’abord, les surcapacités de production : à l’échelle mondiale, le secteur dispose d’un excédent de capacité correspondant à quelque 20 millions de véhicules (PricewaterhouseCoopers, 1999b). Chaque constructeur se trouve contraint de faire tourner ses chaînes de montage à plein rendement ou d’en fermer quelques-unes. Il est possible de réaliser des économies d’échelle en adoptant un mode de production conjointe ou mixte suivant lequel les modèles de différentes marques sont produits sur un même site. Cette organisation est aussi intéressante lorsque l’un des partenaires possède un site de production dans une région où l’autre ne dispose d’aucune installation. Par exemple, Renault envisage d’utiliser l’usine de Nissan au Mexique pour produire ses propres modèles. Pour sa part, Mazda, dont les capacités de production sont excédentaires au Japon, a commencé à monter en l’an 2000 un modèle Ford dans son usine.
Figure 4.11. Automobile : répartition géographique des partenaires d’alliances transnationales, 1990-99 Entreprises asiatiques (partenaires de 1 028 alliances) AL 1.3 %
Divers 1.0 %
Entreprises nord-américaines (partenaires de 557 alliances) AL AN 4.3 % 2.7 %
Divers 2.1 %
Divers 1.6 %
EE 9.2 %
AN 21.5 %
Autres pays EO 0.2 % Asie 41.2 %
EE 5.4 %
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AL 2.9 % Asie 34.0 %
AN 29.9 %
Autres pays EO 0.4 %
Entreprises de l’UE (partenaires de 699 alliances)
EE 18.2 % UE 28.0 %
Autres pays EO 3.3 %
UE 26.9 %
Asie 55.1 %
UE 10.9 %
Note : EO = Europe occidentale ; EE = Europe de l’Est ; AN = Amérique du Nord et AL = Amérique latine. Source : Thomson Financial.
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Tendances sectorielles
Figure 4.12. Principales alliances dans le secteur automobile
HINO (1996, 34 %)
DAIHATSU (1967, 51 %)
ISUZU SUZUKI (1971, 49 %) (1981, 20 %)
OPEL
TOYOTA*
SAAB
FUJI (1999, 20 %)
FIAT (2000, 20 %)
GM*
NISSAN DIESEL (1999, 23 %)
MITSUBISHI (1985, 34 %)
MAZDA (1979, 33 %)
RENAULT*
VOLVO ROVER (car, 1999) (RV, 2000)
NISSAN (1999, 37 %)
FORD*
PEUGEOT
DAIMLER* CHRYSLER
BALLARD POWER SYSTEMS (Canada) INTERNATIONAL FUEL CELLS (US) HONDA California Fuel Cell partnership
VOLKSWAGEN
BP (RU) SHELL (Pays-Bas) TEXACO (EU)
HYUNDAI
California Air Resources Board South Coast Air Quality Management District AQMD Ministère fédéral de l’Énergie Ministère fédéral des Transports
Partenariat sous forme de participation au capital. Coopération dans le domaine des technologies de protection de l’environnement. Fourniture ou développement conjoint du moteur. Fourniture complémentaire de véhicules. Notes :*Indique la société principale de chaque partenariat sous forme de participation au capital. L’année est celle du début de l’alliance et le pourcentage est celui des actions acquises par la société principale de chaque partenariat sous forme de participation au capital. Volvo (division voitures) et Rover (division véhicules de tourisme) ont été acquis en totalité par Ford. Source : Communiqués de presse des sociétés et page d’accueil du site du gouvernement californien (www.drivingthefuture.org).
En outre, les entreprises sont incitées à réaliser des fusions-acquisitions et à constituer des alliances en raison de la nécessité de mettre en commun leurs moyens pour développer une nouvelle génération de véhicules respectueux de l’environnement tout en partageant les risques. Les parties prenantes au California Fuel Cell Partnership regroupent des constructeurs automobiles (DaimlerChrysler, Ford, General Motors, Honda, Hyundai, Nissan, Toyota, Volkswagen), des pétroliers (BP, Shell Hydrogen et Texaco), des sociétés de fabrication de piles à combustible (Ballard Power Systems, International Fuel Cells) et les gouvernements californien et fédéral (California Air Resources Board et ministère de l’Énergie et des Transports) (figure 4.12). Cette alliance a été constituée en avril 1999, à la suite de l’alliance entre Ballard, DaimlerChrysler (alors Daimler-Benz) et Ford R&D pour développer un véhicule à cellule électrochimique. Ce véhicule fonctionne avec de l’hydrogène (carburant principal) qui se combine avec l’oxygène de l’air pour créer un courant électrique et ne rejette que de la vapeur d’eau. Le partenariat ainsi constitué le testera sur route en Californie et construira les infrastructures nécessaires, dont les stations d’hydrogène-carburant. Ce processus annonce peut-être l’émergence d’une alliance transnationale d’un nouveau type, coparrainée par des entreprises privées et par le secteur public. La libéralisation du marché et l’introduction de la monnaie unique dans l’Union européenne entraînent aussi de nouvelles alliances et acquisitions stratégiques. Par ordre d’importance, le marché © OCDE 2001
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de l’UE est le deuxième du monde (14.3 millions de véhicules vendus en 2000), après celui des ÉtatsUnis. Les différences entre les prix pratiqués d’un État de l’Union européenne à l’autre sont en train de se faire jour, ce qui a des répercussions non négligeables sur la stratégie des grands constructeurs automobiles en matière de prix. Des économies devraient résulter de la constitution d’alliances pour l’uniformisation entre les plates-formes, les blocs moteur-transmission et les autres composants des véhicules. L’utilisation d’un même modèle de plate-forme que permettra l’alliance Renault-Nissan générera des économies d’échelle considérables – jusqu’à 500 000 unités produites par plate-forme – contre 280 000 chez Renault et 100 000 chez Nissan. Les deux constructeurs ont également passé un accord d’approvisionnement réciproque en moteurs et unités de transmission complémentaires, de sorte que l’alliance devrait permettre, selon les estimations, de réaliser des économies de coûts de USD 3.3 milliards de 2000 à 2002. L’entrée sur le marché à moindre coût est un autre motif qui pousse le secteur automobile à acquérir des entreprises locales ou à s’allier avec elles par-delà les frontières. Déjà, les entreprises japonaises se sont fixé comme cible les marchés à forte croissance de l’Asie du Sud-est. General Motors et Ford s’allient avec des entreprises japonaises pour consolider leurs capacités et leur présence dans la région. General Motors est en train de développer conjointement avec Suzuki des véhicules de petite taille destinés aux marchés asiatiques et montera ces véhicules dans les usines que possède Suzuki au Japon ou dans d’autres pays asiatiques. Ford a commencé à travailler avec Mazda en Thaïlande pour le montage de camionnettes à plateau destinées à la vente dans ce pays et à l’exportation vers d’autres pays de la zone Asie-Pacifique. La récente acquisition par DaimlerChrysler de 34 % de Mitsubishi Motors (Japon) devrait permettre à l’acquéreur d’avoir accès aux installations de production de Mitsubishi en Asie du Sud-est. Renault (Europe) a acquis 70 % de Samsung Motors (Corée) en mai 2000 et projette de produire et de vendre, d’ici à 2005, 200 000 véhicules en Corée et dans d’autres pays asiatiques. Les stratégies d’alliance de ces constructeurs automobiles sont tout à fait différentes (encadré 4.2). Étant donné qu’Internet a permis aux constructeurs automobiles d’établir un lien direct avec les clients (potentiels) et qu’il peut leur faire réaliser de très grosses économies pour l’obtention des pièces détachées, chaque constructeur a créé son propre site Web et rejoint des réseaux mondiaux d’échange en ligne B2B de pièces détachées. Les alliances transnationales entre les constructeurs automobiles et les sociétés de TI, telles que les concepteurs de logiciels et les fabricants d’ordinateurs, sont certes depuis longtemps monnaie courante, mais, dans le passé, elles visaient principalement à développer des systèmes informatisés de conception, d’ingénierie et de fabrication des produits. Au cours de ces dernières années, plusieurs alliances transnationales ont également été conclues pour établir un commerce électronique B2C et B2B (figure 4.13). La faiblesse du nombre des alliances transnationales nouées en matière de commerce électronique B2C s’explique par le fait que la plupart des pages d’accueil des constructeurs ont été conçues par un partenaire national spécialiste des TI et que les constructeurs n’ont pas voulu bouleverser leurs stratégies de commercialisation. Les constructeurs automobiles s’appuient largement sur des canaux de distribution exclusive et non exclusive pour vendre leurs véhicules et ont pris garde à ne pas perturber leurs distributeurs traditionnels et leurs concessionnaires affiliés en introduisant la vente directe B2C qui les aurait contournés. Les constructeurs ont besoin de rester présents physiquement au niveau local et régional et de conserver des réseaux de concessionnaires pour assurer le service clientèle, tel que l’entretien des véhicules. En fait, la plupart des sites Web des constructeurs reçoivent des demandes concernant les prix et les spécifications des véhicules disponibles sur le marché, mais peu d’entre eux proposent une livraison en direct de l’usine. Ils orientent en revanche le visiteur vers le concessionnaire le plus proche.
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Pour ce qui est des marchés B2B, aucun n’est encore pleinement opérationnel et on en attend toujours de véritables gains d’efficacité. Des marchés B2B transparents et communs à l’ensemble du secteur peuvent bien fonctionner en termes de réduction du prix des pièces compatibles de faible valeur, telles que les feux, les pneus et les câbles électroniques, qui peuvent facilement se substituer les unes aux autres. Cependant, la conception et les autres spécifications de beaucoup de composants de véhicules demandant à être fortement individualisées, les constructeurs automobiles (acheteurs de pièces détachées) peuvent préférer se tourner à nouveau vers des négociations fermées, en dehors © OCDE 2001
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Tendances sectorielles
Encadré 4.2.
Stratégie d’alliance de General Motors
Pour pénétrer sur les marchés à croissance rapide du continent asiatique, de nombreux constructeurs automobiles constituent ou renforcent des alliances avec leurs homologues japonais. Ainsi, General Motors (États-Unis) s’approvisionne en composants automobiles principaux, comme les blocs moteurtransmission, auprès de différents constructeurs automobiles japonais et est devenu actionnaire minoritaire de ces entreprises. Récemment, General Motors a acheté 20 % des parts de Fuji Heavy Industries, constructeur de véhicules à quatre roues motrices qui produit la marque Subaru et a passé un accord avec Honda pour l’approvisionnement réciproque en moteurs. En outre, GM détient 49 % des actions de Isuzu, constructeur de véhicules utilitaires et de moteurs diesel et 20 % de Suzuki, le premier constructeur de véhicules de petite taille au Japon. La stratégie de GM consiste à coopérer avec plusieurs constructeurs automobiles japonais qui se spécialisent dans différents domaines et segments du marché. La stratégie de GM diffère de celle adoptée par d’autres entreprises telles que Ford (E-U), qui n’a contracté d’alliance qu’avec un seul constructeur japonais, Mazda. Ford mise sur la réduction des coûts par l’uniformisation des plates-formes, des blocs moteur-transmission et d’autres composants, tout en maintenant des modèles distincts. En d’autres termes, les véhicules Ford présentent un aspect extérieur différent de celui des véhicules Mazda, même s’ils sont équipés des mêmes composants. A l’inverse, General Motors appose sa marque sur les modèles nouveaux développés dans le cadre de ses alliances. Selon ce même principe, les partenaires de GM ont fourni à Opel, constructeur européen d’automobiles dont GM est propriétaire, des modèles portant la marque Opel. General Motors est en train de se convertir rapidement en société de services, laissant la construction automobile à ses nombreux partenaires internationaux. L’entreprise a tissé par le biais d’Internet un immense réseau de services, grâce auquel les clients peuvent acheter une voiture, financer leur acquisition et se voir offrir tous les services d’après-vente. Il est probable que GM continuera à produire des véhicules pour le marché des États-Unis, sur lequel il occupe la position prédominante ; mais il est également possible qu’il tirera la majeure partie de ses revenus de son activité de fournisseur de services et non de constructeur automobile et qu’il achètera à ses partenaires la totalité des modèles destinés aux marchés européen et asiatique.
Figure 4.13.
Automobile : alliances transnationales avec des sociétés de TI, 1990-2000
Commerce électronique (B2C)
Commerce électronique (B2B)
Développement de systèmes de TI
Nombre de transactions 12
Nombre de transactions 12
10
10
8
8
6
6
4
4
2
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Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
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d’Internet, avec les fournisseurs. Certains participants à des échanges B2B ouverts peuvent s’inquiéter de la protection du secret des informations commerciales (commande et livraison) dans le cadre des transactions en ligne. Quelques constructeurs ont mis sur pied leur propre système en ligne d’approvisionnement en composants, notamment pour maintenir des liens bilatéraux avec leurs fournisseurs traditionnels et les nouveaux fournisseurs potentiels. Acier Les producteurs d’acier cherchent à réaliser des économies d’échelle à la production en concluant des alliances de fabrication commune et à gagner en importance en réalisant des fusions. La concentration massive de l’industrie sidérurgique intervenue depuis le début des années 90, notamment en Europe occidentale et en Amérique du Nord, s’explique en grande partie par le durcissement de la concurrence exercée par les nouveaux producteurs d’acier à bas prix d’Asie et d’Europe orientale. Les producteurs occidentaux traditionnels ont gagné en efficacité, grâce en particulier à la diminution de leurs effectifs ; aux États-Unis, le nombre d’employés a été très sévèrement réduit, passant de 610 000 en 1974 à 222 000 en 1999 et, au sein de l’Union européenne, il a été aussi fortement comprimé, tombant de 996 000 en 1974 à 280 000 en 1999 (OCDE, 2001b). En conséquence, cinq grands groupes ont été constitués en Europe : Arbed (Luxembourg), Usinor (France), Corus (British Steel, Royaume-Uni ; Hoogovens, Pays-Bas), ThyssenKrupp (Allemagne) et Riva (Italie). Avec les principaux producteurs mondiaux situés en Asie, dont Posco (Corée) et Nippon Steel (Japon) et d’autres groupes tels que LNM (Ispat International, Royaume-Uni), ces grandes entreprises sidérurgiques ont assuré un cinquième de la production mondiale d’acier en 1999. La concurrence sur le marché mondial de l’acier s’étant intensifiée, les fusions-acquisitions ont été préférées aux alliances de fabrication commune (figure 4.14) pour concentrer la production, parce que les partenaires des alliances peuvent obtenir des gains de productivité moindres que les entreprises davantage rationalisées par les fusions. La sidérurgie dispose d’énormes surcapacités de production, si bien que les prix de l’acier sont bas et que les producteurs ont été constamment contraints de se restructurer. Créer des échanges d’acier B2B en ligne pour l’ensemble du secteur et y participer fait aussi partie des efforts pour réduire les coûts de transaction entre les fabricants et les acheteurs d’acier. Le nombre des marchés B2B de l’acier est en progression, mais du fait que la plupart des acheteurs espèrent des remises importantes sur la quantité, les gains de productivité réalisés par les producteurs (fournisseurs) pourraient être annulés par de nouvelles chutes des prix de l’acier. La surcapacité de la sidérurgie mondiale est d’environ 300 millions de tonnes, soit près d’un tiers de la capacité totale de production d’acier brut (1.1 milliard de tonnes en 2000). Le taux d’utilisation moyen de la capacité n’a été que de 71 % en 1999 dans l’ensemble du monde, mais il diffère selon les pays : 60 % au Japon, 76 % dans l’Union européenne, 80 % aux États-Unis et en Corée, la Chine utilisant quant à elle presque entièrement sa capacité de production.
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L’augmentation de la production dans les pays n’appartenant pas à l’OCDE, en particulier en Asie, a encore fait baisser les prix de l’acier et incité les producteurs des pays développés à rationaliser leurs activités au travers de fusions et d’alliances. Plusieurs pays asiatiques tels que la Chine, l’Inde et le Taipei chinois ont plus que doublé leur capacité de production depuis le milieu des années 80 et les importations par l’Europe occidentale et l’Amérique du Nord d’acier relativement bon marché en provenance des ces pays ont progressé. En outre, l’effondrement de l’Union soviétique ayant fait perdre à certains producteurs est-européens un marché régional immense, ils ont eux aussi reporté leurs exportations sur les pays occidentaux. Les États-Unis par exemple sont confrontés à une grande vague d’importations venant de Chine, d’Inde, du Taipei chinois et d’Ukraine (tableau 4.15 de l’annexe). En conséquence, le déficit commercial des États-Unis en matière d’acier a atteint un niveau record et la balance commerciale de l’acier de l’Union européenne n’enregistre plus qu’un très faible surplus net (tableau 4.16 de l’annexe). Bien que le maintien ou l’augmentation des prix de l’acier exige une forte réduction de la production, de nombreux industriels ont continué à produire beaucoup pour conserver leurs marges, qui ne cessent de s’amenuiser en raison de la chute des prix. © OCDE 2001
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Tendances sectorielles
En raison d’une concurrence plus vive que jamais sur le marché de l’acier, les fusions-acquisitions ont été préférées aux alliances depuis quelques années (figure 4.14). Dans les années 90, 480 fusionsacquisitions transnationales ont été conclues pour un montant total de USD 25.5 milliards, l’année record en nombre (77) et en valeur de transactions (USD 6.7 milliards) ayant été 1999. De janvier à octobre 2000, 54 accords, d’un montant total de USD 1.5 milliard ont été signés. A une exception près, les dix plus grosses acquisitions sont survenues dans la seconde moitié des années 90 (tableau 4.17 de l’annexe) et plus de 80 % des fusions-acquisitions de la décennie, y compris ces dix opérations, étaient des acquisitions majoritaires (participations de 50 % au minimum). Cette tendance s’est poursuivie en 2000. Les grands pays acquéreurs, tels que le Royaume-Uni, la France, les États-Unis et le Japon, comptent parmi les premières nations productrices d’acier (tableau 4.18 de l’annexe). Huit des dix principales entreprises rachetées sont situées en Europe occidentale et les deux autres sont aux ÉtatsUnis et au Canada (Amérique du Nord), ce qui traduit la très forte concentration régionale du secteur. Si le Brésil et le Mexique, respectivement huitième et quinzième pays producteur en 1999, abritent tous les deux des entreprises ayant été acquises ou en ayant acquis d’autres, l’Australie, certains pays asiatiques (Philippines, Taipei chinois) et des pays d’Europe orientale (République slovaque, République tchèque) ont eux aussi attiré les acquéreurs étrangers. En ce qui concerne les alliances transnationales, on en a recensé 440 pendant la dernière décennie et le nombre annuel des transactions est resté proche de 40 depuis quelques années. Quelque 90 % de ces alliances sont des coentreprises portant sur la production d’acier et les 16 alliances transnationales nouées entre janvier et octobre 2000 comprennent 11 accords de fabrication commune et deux accords portant création d’un marché B2B des produits sidérurgiques sur Internet. Les principaux participants aux alliances sont des entreprises situées en Asie, dans l’Union européenne et aux États-Unis (tableau 4.19 de l’annexe). De 1995 à 1999, les entreprises japonaises ont participé à 65 alliances, suivies par les États-Unis (64), la Chine (48), l’Allemagne (28), la Corée (25), la France (21) et l’Australie (19). Les entreprises asiatiques ont été les partenaires les plus recherchés et de nombreuses transactions transatlantiques ont eu lieu (figure 4.15). Les entreprises de l’Union européenne ont plus
Figure 4.14.
Acier : alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1998-2000
Alliances (nombre de transactions)
Fusions-acquisitions (valeur)
Fusions-acquisitions (nombre de transactions)
Nombre de transactions 80
Valeur des transactions (USD millions) 8 000
70
7 000
60
6 000
50
5 000
40
4 000
30
3 000
20
2 000
10
1 000
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Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
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Figure 4.15.
Acier : répartition géographique des partenaires des alliances transnationales, 1995-99
Entreprises asiatiques (partenaires de 166 alliances)
Entreprises de l’UE (partenaires de 86 alliances) AL Divers 2.3 % 3.5 %
Divers AL 3.0 % 5.4 % Asie 42.8 %
AN 22.9 %
EE 1.2 % Autres pays EO 1.2 %
AN 19.8 %
Entreprises nord-américaines (partenaires de 67 alliances)
Divers AL 2.8 % AN 7.0 % Asie 2.8 % 45.3 % EE 7.0 % Autres pays EO 2.8 %
EE 12.8 %
UE 23.5 %
Autres pays EO 3.5 %
Asie 53.5 %
UE 23.9 % UE 12.8 %
Note : EO = Europe occidentale ; EE = Europe de l’Est ; AN = Amérique du Nord et AL = Amérique latine. Source : Thomson Financial.
cherché à s’allier à des partenaires d’Europe orientale et celles d’Amérique du Nord se sont davantage rapprochées des entreprises latino-américaines, preuve que la proximité géographique joue un rôle. De 1995 à 1999, le lieu de production préféré dans le cadre des alliances de fabrication d’acier a encore été l’Asie (figure 4.16), à savoir la Chine (46 alliances de fabrication), l’Inde (13), le Vietnam (10) et l’Australie (9). Les États-Unis (17), le Brésil (8), la Russie (6) et la Pologne (4) ont aussi fait partie des pays les plus recherchés pour produire l’acier. Des échanges B2B en ligne à l’échelle de toute l’industrie se développent dans différents secteurs et plus de 50 de ces marchés de produits sidérurgiques, dont certains visent des marchés régionaux particuliers, ont été créés. Un grand marché en ligne de l’acier, e-Steel, a été mis sur pied en 1998 et revendique parmi ses participants plus de 3 500 entreprises dans 100 pays. De grands producteurs d’acier tels que Posco, US Steel, Ispat International et BHP (Australie) et des acheteurs d’acier tels que la Ford Motor Company l’ont rejoint.
Figure 4.16. Acier : sites préférés de production d’acier dans le cadre des alliances transnationales, 1990-99 1990-94 (173 alliances de fabrication)
1995-99 (213 alliances de fabrication)
Divers AL 3% 6%
AL 7%
EE 11 %
Divers 3%
EE 8%
UE 12 %
UE 15 %
Asie 49 %
EU 8%
Asie 62 %
EU 16 %
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Note : EE = Europe de l’Est ; AL = Amérique latine. Source : Thomson Financial.
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Tendances sectorielles
Le commerce B2B sur Internet peut certes permettre aux producteurs d’acier de trouver de nouveaux acheteurs et de réduire les coûts de transaction entre producteurs et clients potentiels, mais ces gains de productivité ne seront peut-être pas aussi importants que prévu. Les grands fournisseurs et clients des producteurs d’acier (dont la construction, y compris les grands engins de construction et l’automobile) sont relativement peu nombreux et ils ont plus rapidement fusionné que les fabricants d’acier. Une poignée de fournisseurs dominent le marché mondial du minerai de fer et seuls quelques groupes de constructeurs, grands consommateurs d’acier, assurent plus de 80 % de la production automobile mondiale. La nature oligopolistique du marché mondial du minerai de fer tend à maintenir ou même à relever les prix du minerai et du charbon, ce qui influe directement sur les coûts de production de l’acier. Quant aux acheteurs d’acier participant à des marchés B2B, ils espèrent obtenir des remises importantes sur la quantité. La plupart des produits sidérurgiques n’étant pas très différenciés en termes de caractéristiques et de qualité, les acheteurs ont tendance à acquérir les produits les moins chers. En effet, bon nombre de constructeurs automobiles participant aux marchés en ligne de l’acier ont explicitement déclaré rechercher des prix plus avantageux sur ces marchés. A long terme, les marchés B2B pourraient accélérer la baisse des prix de l’acier et avoir une incidence négative sur les bénéfices des producteurs. Confrontés au rétrécissement des marges de production de l’acier, certains fabricants ont cherché des sources de revenus alternatives et se sont engagés dans des secteurs autres que l’acier, comme la production de puces mémoire et le développement de systèmes informatiques. A la fin des années 80 et au début des années 90, les entreprises sidérurgiques japonaises ont noué de nombreuses alliances avec des sociétés étrangères de logiciels et de fabrication d’ordinateurs (figure 4.17). En plus de produire des puces mémoire, elles ont développé et commercialisé en collaboration avec leurs partenaires des logiciels et des systèmes informatiques. La chute du prix des puces mémoire pour ordinateurs à la fin des années 90 s’est traduite par des pertes énormes dans ces nouvelles activités et, en octobre 2000, toutes les entreprises sidérurgiques japonaises s’étaient retirées du secteur informatique. Aucune des activités extérieures à l’acier n’a été en mesure de compenser la baisse des revenus de la sidérurgie. En raison de l’intensification de la concurrence entre les producteurs d’acier, le secteur pourrait connaître une nouvelle vague de fusions, mais étant donné que l’intégration de fabricants exerçant les mêmes activités n’aurait qu’un faible effet de synergie, il est probable qu’ils préféreront aux fusions
Figure 4.17.
Alliances transnationales conclues par les producteurs d’acier japonais dans d’autres secteurs, 1990-2000
Nombre de transactions 8
Nombre de transactions 8
6
6
4
4
2
2
0
0 1990
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Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
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l’engagement dans de nouvelles coentreprises (alliances). La poursuite de la concentration entre les grands producteurs d’acier pourrait buter contre des obstacles administratifs. A titre d’exemple, tout accord entre les grands groupes européens se heurtera vraisemblablement aux objections des autorités antitrust. Toutefois, de nouvelles alliances entre des grands producteurs d’acier ont récemment été conclues. Posco et Nippon Steel, premier et deuxième producteurs mondiaux, ont commencé à prendre des participations croisées et ont approfondi leur alliance pour une R-D commune. ThyssenKrupp et NKK, le second producteur japonais, ont engagé des négociations en vue d’une alliance pour le développement et la commercialisation de tôles d’acier destinées à l’industrie automobile. De telles collaborations sont à même d’entraîner des économies d’échelle en matière de R-D, de fabrication et de commercialisation. A long terme, toutefois, la sidérurgie devra fermer un grand nombre de chaînes de production pour faire face à ses énormes surcapacités, même si la demande et les prix mondiaux de l’acier restent stables. Compagnies aériennes Les compagnies aériennes, aussi bien celles qui transportent des passagers que celles qui transportent des marchandises et du courrier, constituent un secteur fortement réglementé, dans lequel les couloirs aériens et la fréquence des vols sont largement déterminés par des transactions bilatérales d’État à État. Comme les compagnies sont obligées de limiter le nombre et l’éventail des destinations qu’elles desservent, les transporteurs couvrant des régions et des itinéraires différents ont depuis longtemps contracté des alliances transnationales. Les restrictions gouvernementales en matière de rachat de transporteurs nationaux par des compagnies étrangères ont aussi conduit les compagnies aériennes à conclure des alliances transnationales, si bien que le nombre des fusionsacquisitions est relativement limité dans le secteur (figure 4.18). Ces alliances ont abouti à la création de cinq grands groupes de compagnies aériennes : Star Alliance (13 compagnies dont United et Lufthansa), Oneworld Alliance (huit compagnies dont American Airlines et British Airways), Delta/Air France, KLM/Northwest et Qualiflyer, dirigé par Swissair. Sur les vols internationaux, environ 40 % du trafic (passagers, fret et courrier) ont été assurés en 1999 par des compagnies américaines, britanniques, allemandes et japonaises (OACI, 2001). Par leurs alliances et prises de participation (minoritaires) transnationales, les compagnies aériennes cherchent avant tout à renforcer leur présence sur le marché en offrant aux clients un transport sans rupture sur un nombre de destinations aussi grand que possible. Les grandes compagnies aériennes des principales régions de l’OCDE ont voulu s’allier avec des partenaires dans la région qu’elles desservent et au-delà pour étendre leur portée géographique. Les compagnies ont également essayé de réduire leurs coûts par la commercialisation conjointe au travers de transactions de partage de dénominations avec les partenaires pour le trafic passagers et le trafic fret, la mise en commun des installations aéroportuaires telles que les salons de la classe affaires et le regroupement des services au sol, dont l’entretien des appareils et la manutention des bagages. On estime que les billets d’avion sont un des produits les plus vendus sur Internet et beaucoup de transporteurs de passagers ont créé des boutiques B2C en ligne pour vendre directement les places aux voyageurs, contournant ainsi les intermédiaires traditionnels tels que les agences de voyage (hors ligne). Des échanges B2B à l’échelle de tout le secteur pour l’achat conjoint de composants d’avion et d’autres équipements et services ont aussi été proposés, mais peu sont opérationnels et les gains en termes d’efficacité et de coûts se font attendre.
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De 1990 à 1999, 390 fusions-acquisitions transnationales d’un montant total de USD 19.4 milliards ont été conclues et le nombre annuel de transactions a légèrement augmenté depuis quelques années (figure 4.18). De janvier à octobre 2000, 48 transactions ont été réalisées, pour un total de USD 6.3 milliards. La valeur annuelle record des transactions, USD 7.8 milliards en 1998, a été fortement gonflée par un accord passé entre le gouvernement argentin et Aeropuertos Argentina 2000, un consortium constitué entre autres par Ogden Corporation (États-Unis) et SEA S.p.A (Italie), qui a acquis 33 aéroports argentins pour USD 5.1 milliards en réponse à un appel d’offres lancé par le gouvernement (tableau 4.20 de l’annexe). En raison des restrictions gouvernementales à l’achat par des © OCDE 2001
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Tendances sectorielles
Figure 4.18.
Compagnies aériennes : alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1988-2000
Alliances (nombre de transactions)
Fusions-acquisitions (valeur)
Fusions-acquisitions (nombre de transactions)
Nombre de transactions 140
Valeur des transactions (USD millions) 9 000 8 000
120
7 000 100 6 000 80
5 000
60
4 000 3 000
40 2 000 20
1 000
0
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1991
1992
1993
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1996
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Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
compagnies étrangères de compagnies aériennes nationales, seul un petit nombre d’acquisitions majoritaires de compagnies de passagers a été réalisé jusqu’à présent ; il s’agit par exemple du rachat par Air New Zealand d’Ansett Australia, achevé en juin 2000 et de l’acquisition à 85 % par Iberia (Espagne) d’Aerolineas Argentinas (Argentine) en 1990. L’intégration totale d’Alitalia (Italie) et de KLM (Pays-Bas) a commencé en 1998 mais a été annulée par KLM en avril 2000, en raison notamment des incertitudes pesant sur la privatisation d’Alitalia. Les pays où l’on rencontre les principales entreprises acquéreurs sont ceux disposant d’opérateurs de lignes aériennes de taille mondiale tels que les États-Unis, la Suisse (par exemple SAirGroup, Swissair) et le Royaume-Uni (British Airways) (tableau 4.21 de l’annexe). La moitié de la valeur des fusions-acquisitions réalisées par Singapour, le quatrième pays acheteur, provient de l’acquisition minoritaire par Singapore Airlines de Virgin Atlantic (Royaume-Uni) en mars 2000 et la cinquième place de l’Allemagne s’explique en grande partie par la politique active d’acquisitions de Deutsche Post AG, qui a participé de 1998 à juin 2000 à neuf rachats pour un montant total de USD 2.4 milliards. Cette société a été le troisième acquéreur des années 90 après le consortium Aeropuertos Argentina 2000 et SAirGroup en termes de montant total des transactions. Les principales nations abritant les entreprises achetées sont aussi des pays où le transport aérien est bien développé, alors que certains pays où ce secteur est en essor, comme Hong-Kong (Chine), Singapour, l’Afrique du Sud et l’Espagne, sont également les cibles préférées des investisseurs. Si les premières nations en termes d’entreprises acheteuses et d’entreprises achetées représentent plus de 90 % de la valeur totale des fusionsacquisitions conclues de 1990 au premier semestre de 2000, leur importance est moindre en termes de nombre de transactions, preuve que beaucoup de petites acquisitions (minoritaires) sont réalisées dans le secteur. Moins de 100 alliances transnationales ont été conclues chaque année au cours de la deuxième moitié des années 90, en raison de la collaboration déjà étroite entre les compagnies. Au total, 680 alliances transnationales ont été nouées au cours de la décennie. Les compagnies de passagers ont participé à 200 transactions sur 350 dans la seconde moitié des années 90. Parmi celles-ci, © OCDE 2001
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50 coentreprises ont été créées pour l’entretien des appareils, la manutention au sol et la mise en commun des services pour les passagers et/ou le fret ; 150 alliances autres que des coentreprises ont été nouées pour la mise en commun de services en matière de vols, dont le partage des dénominations (commercialisation conjointe), la programmation coordonnée des vols et les programmes pour grands voyageurs. Pour ce qui est des collaborations n’impliquant pas les compagnies de passagers, beaucoup ont porté sur l’entretien des appareils, avec la participation d’entreprises de réparation d’avions et de fabricants de pièces détachées. Les coentreprises qui fournissent des services de manutention au sol occupent aussi une place prédominante. L’un des types d’alliances qui se développe le plus rapidement est celui des services de colis express. Les entreprises spécialisées dans la livraison express de colis, telles que DHL (États-Unis) et TNT ExpressWorldwide (Pays-Bas), ont constitué des alliances avec les compagnies locales de messagerie, dont les bureaux postaux nationaux, pour étendre leurs services de ramassage et de livraison tant dans les pays développés que dans les pays en développement. Les entreprises de messagerie express des États-Unis ont été partie prenante aux deux tiers des 33 transactions conclues de 1995 à 1999, suivies par TNT, une entreprise néerlandaise, et plusieurs sociétés japonaises opérant dans ce secteur. De 1995 à 1999, les États-Unis ont participé à plus de 40 % de toutes les alliances transnationales, suivis par le Royaume-Uni, l’Allemagne, le Japon et la Chine (tableau 4.22 de l’annexe). Les entreprises de l’ Asie, de l’Union européenne et de l’Amérique du Nord étaient représentées à part égale dans ces alliances qui, à 90 %, impliquaient les pays de l’OCDE. Pour ce qui est de la répartition géographique des partenaires des alliances, les alliances interrégionales, comme les partenariats entre des entreprises asiatiques et des entreprises nord-américaines, sont prépondérantes et la part des alliances intrarégionales est relativement faible (figure 4.19). Environ 70 % des alliances comprennent un accord de partage des dénominations aux termes duquel les compagnies alliées vendent des places sur les vols de leurs partenaires sous le nom ou le code de chaque compagnie. De cette manière, la Star Alliance (qui comprend United, Lufthansa, Air Canada, Air New Zealand, All Nippon Airways, Ansett, Austrian Airlines, British Midland, Mexicana, SAS, Singapore Airlines, Thai Airways et Varig) couvre plus de 800 destinations dans le monde. Grâce à l’alliance, chaque compagnie peut offrir un large éventail d’itinéraires sans assurer elle-même de vols
Figure 4.19.
Compagnies aériennes : répartition géographique des partenaires des alliances transnationales, 1995-99
Entreprises asiatiques (partenaires de 177 alliances) AL Divers 1.7 % 2.8 %
Entreprises de l’UE (partenaires de 175 alliances) Divers AL 5.7 % 2.3 %
Asie 19.8 %
Asie 34.9 %
AN 29.7 %
108
Autres pays EO 2.8 %
UE 34.5 %
EE 4.0 % Autres pays EO 6.9 %
AL 10.8 %
Divers 6.0 % Asie 38.9 %
AN 6.0 % EE 3.6 % Autres pays EO 3.6 %
AN 36.7 %
EE 1.7 %
Entreprises nord-américaines (partenaires de 160 alliances)
UE 16.6 %
UE 31.1 %
Note : EO = Europe occidentale ; EE = Europe de l’Est ; AN = Amérique du Nord et AL = Amérique latine. Source : Thomson Financial.
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Tendances sectorielles
vers ces destinations. Les clients sont attirés par la variété des destinations offertes et par les programmes pour grands voyageurs qui y sont associés. De plus, les compagnies réduisent leurs coûts en mettant en commun des installations aéroportuaires telles que les salons de la classe affaires et les services d’entretien des appareils et de restauration. En conséquence, les principaux groupes se livrent une très vive concurrence pour gagner de nouveaux alliés (encadré 4.3). Les participations minoritaires sont également un moyen utilisé par les compagnies acquéreurs pour garder dans l’alliance leurs partenaires. British Airways (BA) détient par exemple un quart des actions de Qantas (Australie) et 9 % d’Iberia (Espagne), deux membres de l’alliance Oneworld conduite par BA. Les participations minoritaires s’expliquent aussi par les restrictions imposées par les gouvernements sur l’achat par des compagnies étrangères de transporteurs aux couleurs nationales ; quand Qantas (Australie) a été introduit en bourse en 1995, BA n’a pas été autorisé, aux termes du Qantas Sale Act of Australia (acte de vente de Qantas), à accroître sa participation qui était de 25 %. Alors que la concentration s’intensifie du fait que davantage de transporteurs rejoignent les cinq grands groupes, chaque compagnie maintient de nombreux accords de coopération dans des domaines spécifiques. Par exemple, Japan Airlines (JAL), la première compagnie aérienne japonaise, a passé des transactions de partage de dénominations avec dix compagnies pour les vols passagers et six pour le transport de fret (tableau 4.23 de l’annexe). Ces accords bilatéraux sont conclus indépendamment du groupe auquel la compagnie appartient, ce qui aboutit à un enchevêtrement compliqué d’alliances entre les compagnies qui visent toutes à améliorer l’efficacité par rapport aux coûts du transport de passagers et du transport de fret. On estime toutefois que ces alliances et accords bilatéraux
Encadré 4.3.
Deux victoires pour Star Alliance
Deux cas dans lesquels Star Alliance a récemment élargi le cercle de ses partenaires illustre l’âpre concurrence que se livrent les deux principales alliances (Star et Oneworld) pour ouvrir l’éventail de leurs destinations et le choix des itinéraires intérieurs et internationaux. Canadian Airlines (CA) est née en 1987 pour prendre la succession de cinq compagnies aériennes opérant jusqu’alors au Canada ; avec American Airlines et British Airways, c’est un des membres fondateurs de Oneworld. La compagnie se restructurait et rationalisait ses activités depuis plusieurs années avec un soutien financier important de AMR Corporation, la société mère d’American Airlines. Lorqu’Air Canada, première compagnie aérienne canadienne et membre de Star Alliance, a offert de racheter CA en novembre 1999, American Airlines (AMR) et BA ont fait une offre plus avantageuse, espérant attirer la compagnie nouvellement fusionnée dans Oneworld, mais elles ont échoué dans leur entreprise. United Airlines et Lufthansa, appartenant toutes deux au noyau de Star, ont totalement appuyé la démarche d’Air Canada, notamment par un soutien financier substantiel, et sont parvenues à attirer les deux grandes compagnies canadiennes dans leur groupe. Le ministre des transports et le président du Bureau canadien de la concurrence ont approuvé la fusion Air Canada-CA en décembre 1999. Air Canada est ainsi devenue la dixième compagnie aérienne mondiale, assurant 80 % des vols intérieurs et 40 % des vols internationaux au départ et à destination du Canada. La bataille a eu des conséquences importantes aussi bien pour Oneworld que pour Star en termes de destinations et d’itinéraires nouveaux, même si le bruit court que le gouvernement canadien prépare une nouvelle loi pour restreindre la part de marché de la nouvelle compagnie. Lufthansa (membre de Star) a racheté 20 % de British Midland, deuxième détenteur après BA de créneaux de décollage et d’atterrissage à l’aéroport d’Heathrow (Royaume-Uni). Le rachat était assorti d’une condition, à savoir que British Midland devienne membre de Star Alliance. British Midland est une acquisition tout à fait intéressante pour Star, car elle met United Airlines et Lufthansa en mesure de concurrencer BA sur les liaisons transatlantiques (en utilisant les plaques tournantes de United Airlines aux États-Unis et les créneaux de Midland à Heathrow), les liaisons européennes (en se servant de la plaque tournante de Lufthansa à Francfort) et les itinéraires régionaux de Midland au Royaume-Uni. 109
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
sont en mesure de lever les barrières à l’entrée et de réduire fortement la concurrence à l’échelle internationale. Les alliances conclues dans le secteur du transport aérien sont un peu différentes de celles nouées dans les autres secteurs. Alors que des économies de coûts pourraient être réalisées grâce à l’achat en commun des appareils, même les cinq grands groupes ne se sont pas encore lancés dans ce processus. Des investissements conjoints en matière de systèmes relatifs aux technologies de l’information et de bases de données clients permettraient aussi d’améliorer le rapport coût-efficacité, mais aucune des grandes alliances n’a encore vraiment profité de cette possibilité. Le commerce B2B et B2C sur Internet peut réduire de façon significative les coûts. En général, la vente de billets et les frais de commercialisation, y compris les commissions versées aux agences de voyages qui vendent les places, représentent un cinquième de l’ensemble des coûts d’exploitation de chaque transporteur aérien. La vente de billets par les compagnies sur leur site Internet ne les met pas seulement en relation directe avec leur clients, elle élimine aussi les sommes versées aux intermédiaires. L’achat conjoint de pièces détachées et d’autres services tels que la restauration au travers des échanges B2B est aussi très porteur en matière d’économies de coûts. Cependant, même si plusieurs échanges B2B à l’échelle de tout le secteur et la création de sites B2C conjoints ont été annoncés au cours de ces derniers mois, le nombre d’alliances transnationales conclues pour la création de sites de commerce en ligne dans le secteur du transport aérien est resté relativement restreint. Depuis la fin des années 80, chaque compagnie dispose de son propre système de réservation de billets grâce à des alliances nouées avec des partenaires spécialisés dans les technologies de l’information (TI) comme IBM. Étant donné que certaines compagnies ont déjà beaucoup investi dans des systèmes informatisés et créé un site Internet B2C, elles hésitent à mettre en place une agence de voyages en ligne à laquelle de nombreuses compagnies participeraient. British Airways par exemple et dix autres compagnies, dont Air France, Lufthansa, Alitalia et KLM, ont annoncé en mai 2000 le lancement d’une agence commune de voyages en ligne. Mais Lufthansa, qui avait rapidement adopté Internet, a continué à promouvoir le site B2C de la compagnie, InfoFlyway, pour la réservation sur ses propres vols et ceux d’autres transporteurs. Les sites B2C déjà créés par chaque compagnie concurrencent les initiatives mondiales ou régionales pour mettre en place des boutiques en ligne B2C communes. Par ailleurs, chaque grand groupe, tels que Star Alliance et Oneworld, a développé un site Web intégré, qui pourrait conduire à un site B2C à l’échelle de l’ensemble du groupe. Les différences de stratégie pour adopter Internet (précurseurs ou suiveurs) ainsi que la complexité du tissu des alliances nouées dans le secteur pourraient bien miner les efforts visant à maximiser l’efficacité et les économies de coûts grâce aux technologies d’Internet. Finance
110
La déréglementation du secteur financier, qui comprend l’activité bancaire, le courtage des titres et des produits de base, l’assurance, les services en matière de crédit et l’immobilier a intensifié l’ouverture des marchés aux investisseurs étrangers et abaissé les restrictions traditionnelles à l’entrée cloisonnant les différents services. En conséquence, beaucoup d’institutions financières se sont développées à l’étranger et ont diversifié leur gamme de produits en rachetant des sociétés ou en nouant avec elles des alliances, aussi bien dans le même type de service que sur des segments différents. Les marges obtenues dans les services traditionnels tels que le crédit aux entreprises ayant diminué, les sociétés financières ont cherché d’autres sources de revenus et ont pénétré d’autres segments du marché des services en concluant des partenariats avec des sociétés opérant sur les segments où elles voulaient s’établir. Dans les années 80 et au début des années 90, les alliances transnationales ont été en partie nouées pour répondre aux restrictions imposées en matière de fourniture directe de services financiers par les sociétés étrangères et aux mesures prises pour empêcher la prise de contrôle par des sociétés étrangères d’institutions financières locales. Plus récemment, la concentration et les alliances transnationales visaient à réduire les surcapacités et à rationaliser les activités. L’introduction du commerce B2C sur Internet, tel que la banque et le négoce en ligne, s’inscrit dans les efforts consentis pour réduire les coûts et pour répondre à l’entrée sur le © OCDE 2001
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Tendances sectorielles
marché de nouveaux arrivants à faibles coûts, y compris des fournisseurs de services financiers sur Internet qui, contrairement aux opérateurs traditionnels, n’ont pas de réseaux d’agences physiques. La concentration et les alliances transnationales dans le secteur des services financiers sont favorisées par quatre grands moteurs : la réforme de la réglementation, la concentration sur le marché international (mondialisation), les surcapacités/crises financières et les mutations technologiques. Les pays de l’OCDE ont considérablement assoupli certains règlements, tels que les restrictions sur les domaines d’activité (banque, titres, assurance). Des mesures ont été prises pour faciliter l’investissement direct étranger (IDE) dans le secteur financier et la réforme de la réglementation a favorisé l’ouverture des marchés et l’intensification de la concurrence. Aux États-Unis, les restrictions juridiques imposées à l’extension géographique (d’un état à l’autre) ont commencé à être levées au milieu des années 80. Le Financial Services Modernisation Act (loi de modernisation des services financiers) de 1999 a autorisé la création de sociétés de holding financier engagées dans un certain nombre d’activités, comme la banque, l’émission et la distribution de polices d’assurance et le négoce de titres. Au sein de l’Union européenne, en plus de toute une série de directives levant les barrières juridiques et administratives dans le secteur financier, l’introduction de l’euro a stimulé les fusions-acquisitions transnationales. La monnaie unique permet aux institutions financières d’affecter et de gérer leurs actifs à l’échelle européenne, si bien qu’elles ont cessé de se concentrer uniquement sur leur marché national pour profiter des avantages offerts par l’intégration du marché financier européen. Les marchés extraterritoriaux, qui sont dynamiques, ont aussi fortement concurrencé les sociétés financières, du fait de la levée des contrôles sur le change et d’autres limitations à la circulation internationale des capitaux et à l’internationalisation des services financiers (OCDE, 2000d). Beaucoup de produits financiers sont maintenant offerts à l’échelle de la planète et les fournisseurs de services mondiaux ont pénétré beaucoup de marchés locaux. Les sociétés locales ont été contraintes de modifier leurs stratégies et leurs offres de produits pour y inclure des nouveaux services potentiellement rémunérateurs tout en réduisant les activités en déclin. Les alliances et les acquisitions permettent aux sociétés financières d’avoir accès à de nouveaux segments du marché en exploitant la connaissance du marché, l’expertise en matière de services, les réseaux d’agences et la force de vente de leur partenaire. Parallèlement, la tendance à la désintermédiation, c’est-à-dire au fait que les grandes entreprises en particulier cherchent à se financer directement sur les marchés des capitaux sans avoir recours aux intermédiaires financiers (banques), a créé des surcapacités dans le secteur bancaire traditionnel. Les surcapacités et les crises financières ont été particulièrement importants au Japon et en Corée, où de nombreuses institutions financières ont connu de graves difficultés au cours de ces dernières années. Dans ces pays, une injection importante de fonds par les investisseurs étrangers a été nécessaire pour restructurer le capital des sociétés financières en difficulté et les instances de surveillance financière ont encouragé les fusions nationales et transnationales incluant les sociétés en faillite (OCDE, 2000d). En Corée, dans le cadre de la politique visant à résoudre la crise financière, les autorités bancaires ont permis aux investisseurs étrangers de racheter à 100 % des institutions nationales. Le secteur financier de la zone euro, caractérisé jusqu’à présent par des agences et un personnel trop nombreux, doit aussi réduire ses coûts et éliminer les surcapacités grâce à la concentration et aux alliances. La réforme de la réglementation, la mondialisation et les problèmes de surcapacité sont liés de diverses manières à la mutation et au développement technologiques. Les changements intervenus dans les technologies de l’information, le traitement des données et les télécommunications ont abaissé les coûts de transaction et les fournisseurs de services financiers sont maintenant en mesure d’atteindre un grand nombre de clients répartis sur des zones géographiques plus vastes, grâce notamment à Internet. Ces mutations technologiques ont abouti à une plus grande concentration internationale des marchés financiers et à une concurrence intense à l’échelle mondiale, comme le montre l’essor de nouveaux services fournis par-delà les frontières. Les innovations apparues dans le domaine de la réception des dépôts et de l’octroi des crédits ont encouragé la déréglementation. Les coûts supportés par les clients pour trouver les meilleures offres pour les produits ont aussi diminué © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
grâce à la concurrence que se livrent les sociétés traditionnelles et les nouvelles compagnies financières en ligne. Dans certains pays de l’OCDE, les institutions financières ont été également concurrencées par les secteurs non financiers, y compris les grands distributeurs, qui disposent d’une marque connue, de la confiance de leur clientèle et de vastes bases de données clients pouvant être utilisées pour développer des produits financiers. Ces nouveaux arrivants sur le marché profitent de la déréglementation du secteur, et le durcissement du climat des affaires, dû en partie aux avancées technologiques, a entraîné une nouvelle vague de restructurations et de rationalisations au travers de fusions et d’alliances. Le nombre de fusions-acquisitions transnationales intervenues dans le secteur financier n’a cessé de croître depuis la fin des années 80 et les alliances transnationales ont aussi battu un record en 1999 (figure 4.20). Au cours de la dernière décennie, on a recensé 5 450 fusions-acquisitions transnationales dans l’ensemble du secteur financier, pour un montant total de USD 463.6 milliards ; les deux tiers de ces accords (3 700 transactions, d’une valeur de USD 376.4 milliards) ont été conclus de 1995 à 1999. Les acheteurs les plus dynamiques ont été les banques commerciales, les compagnies d’assurance et d’assurance-vie, les sociétés immobilières et les sociétés de courtage de titres. Ils ont été impliqués dans 2 000 des transactions conclues dans la seconde moitié de la décennie (figure 4.21). Les sociétés appartenant à ces quatre secteurs ont aussi participé très activement aux alliances ; elles ont rejoint 1 600 alliances transnationales de 1995 à 1999, soit plus de 80 % du nombre total de 1 970 enregistré sur la période. Les plus grandes fusions ont été réalisées au cours de ces dernières années et il s’est agi le plus souvent de fusions entre banques et compagnies d’assurance (tableau 4.24 de l’annexe). En fait, 40 % du total des fusions-acquisitions transnationales intervenues dans le secteur financier de 1995 à 1999 concernaient le rachat de banques et de compagnies d’assurance. Dans le secte ur ban cair e, 990 acquisition s tran snatio nale s po ur u n mont ant total de USD 114.8 milliards ont été enregistrées au cours de la dernière décennie, dont les deux tiers (630) sont
Figure 4.20.
Finance : alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1988-2000
Alliances (nombre de transactions)
Fusions-acquisitions (valeur)
Fusions-acquisitions (nombre de transactions)
Nombre de transactions 1 000
Valeur des transactions (USD millions) 160 000 140 000
800 120 000 100 000
600
80 000 400
60 000 40 000
200 20 000 0
0 1988
112
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Secteur financier : banques y compris sociétés de holding ; services de crédit ; immobilier dont banques hypothécaires et courtiers ; courtiers et échanges en placements, titres et produits de base ; assurance. Source : Thomson Financial.
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Tendances sectorielles
Figure 4.21.
Finance : acquéreurs et participants aux alliances par secteur, 1995-99 Acquéreurs dans les fusions-acquisitions
Participants aux alliances
689
Banques
607 796
Compagnies d’assurance
419 314 323
Immobilier
234
Sociétés de courtage de titres
270 83 106
Conseillers en placement
112
Établissements de crédit
158
0
100
200
300
400
500 600 700 800 900 Nombre d’acquéreurs/de participants aux alliances
Note : Principaux acquéreurs dans les prises de contrôle transnationales et sociétés participant aux alliances transnationales. Par exemple, 689 banques ont pris part comme acquéreurs à des fusions-acquisitions transnationales et 607 ont participé à des alliances transnationales. Source : Thomson Financial.
intervenues de 1995 à 1999 (figure 4.22), pour une valeur totale de USD 96.3 milliards, soit cinq fois plus que pendant la première moitié de la décennie (USD 18.5 milliards). Dans le secteur des assurances, 1 200 transactions transnationales pour un montant total de USD 164.3 milliards ont été conclues dans les années 90, dont 800 (USD 132.7 milliards au total) au cours de la seconde moitié de la décennie. De 1995 à octobre 2000, les principaux acquéreurs dans ces deux secteurs ont été les Pays-Bas, l’Allemagne, le Royaume-Uni, les États-Unis, la Belgique et la France, pays où le secteur bancaire et celui des assurances sont bien développés. Ces pays abritent aussi une grande partie des sociétés rachetées (tableaux 4.25 et 4.26 de l’annexe). Dans le secteur des assurances, la Suisse est, en valeur, à la tête des pays acquéreurs et les sociétés des États-Unis sont les plus grands acheteurs aussi bien dans le secteur bancaire que dans celui des assurances en termes de nombre de transactions. Dans la région Asie-Pacifique, les sociétés australiennes sont des acheteurs dynamiques dans les deux secteurs. En revanche, les pays avec la majorité des sociétés rachetées sont plus diversifiés ; à côté des sociétés en Amérique du Nord et en Europe de l’Ouest, les sociétés polonaises, brésiliennes, argentines et chiliennes ont été les cibles préférées, tant dans le secteur bancaire que dans celui des assurances. Au cours des dix dernières années, 3 200 alliances transnationales ont été recensées dans le secteur financier. Le record en nombre de transactions (520) a été atteint en 1999 (figure 4.20). Les banques commerciales ont participé à 610 alliances transnationales pendant la seconde moitié de la décennie, dont 500 visent à fournir avec d’autres banques toute une gamme de services financiers, tels que les services aux entreprises et aux particuliers, la commercialisation des cartes de crédit et la gestion de portefeuille. Il s’agit soit de coentreprises (par exemple création d’une nouvelle banque) soit d’autres formes de sociétés utilisant les réseaux d’agences dont disposent les partenaires de l’alliance. Les compagnies d’assurance ont pris part à 420 alliances transnationales 113
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Figure 4.22.
Banques et compagnies d’assurance acquéreurs dans le cadre des fusions-acquisitions transnationales, 1990-2000
Cible = banque (nombre de transactions)
Cible = banque (valeur des transactions)
Cible = Cie d’assurance (nombre de transactions)
Cible = Cie d’assurance (valeur des transactions)
Nombre de transactions 250
Valeur des transactions (USD millions) 60 000
50 000
200
40 000 150 30 000 100 20 000
50
10 000
0 1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
de 1995 à 1999 et dans 300 d’entre elles des compagnies d’assurance-vie étaient impliquées. Les principaux membres des alliances viennent des États-Unis, de l’Union européenne et d’Asie (tableaux 4.27 et 4.28 de l’annexe). Dans le secteur bancaire, les sociétés américaines ont participé à 55 alliances transnationales de 1995 à 1999, suivies par le Royaume-Uni (38), les Pays-Bas (15), l’Australie (14), la France (13) et le Japon (12). Les sociétés asiatiques ont recherché davantage de partenaires intrarégionaux pour leurs alliances dans le secteur bancaire que pour les alliances du secteur des assurances (figure 4.23). En revanche, les sociétés de l’Union européenne et de l’Amérique du Nord ont noué plus d’alliances transatlantiques dans le secteur bancaire et préféré les partenaires asiatiques pour leurs alliances dans le domaine des assurances. Pour ce qui est des marchés-cibles, la moitié des alliances dans le secteur bancaire ou dans celui des assurances visait les marchés asiatiques, dont la Chine, le Japon, l’Australie, l’Inde et l’Indonésie. L’autre moitié visait les États-Unis et l’Europe et certaines transactions ont été conclues pour pénétrer les marchés émergents de l’Europe orientale et de l’Amérique latine.
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De nombreuses sociétés financières offrent maintenant une combinaison de produits grâce à des alliances entre des sociétés proposant des services financiers différents ou grâce aux grands groupes financiers nés des fusions-acquisitions qui ont combiné des services variés. A titre d’exemple, on peut citer la Société Générale, une banque française qui vend des assurances autres que des assurances-vie et Lloyds TSB au Royaume-Uni et Citigroup aux États-Unis, deux des plus grands groupes financiers mondiaux. En 1999, plus des deux tiers des pays de l’OCDE avaient autorisé les banques à disposer d’une filiale pour commercialiser des produits d’assurance et vice versa. Des groupes financiers incluant une banque commerciale, des assureurs, dont des assureursvie et une banque d’investissement ont aussi été autorisés dans certains pays. © OCDE 2001
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Tendances sectorielles
Figure 4.23. Répartition géographique des partenaires des alliances transnationales dans les secteurs de la banque et des assurances, 1995-99 a1. Entreprises asiatiques (partenaires de 85 alliances bancaires) AL 0 %
b1. Entreprises de l’UE (partenaires de 86 alliances bancaires)
Divers 2%
c1. Entreprises nord-américaines (partenaires de 63 alliances bancaires) Divers 8 %
Divers 8 % AL 3 %
Asie 24 %
AN 19 % Asie 45 %
Asie 5%
AL 8 % AN 10 %
EE 5 % EE 6 %
Autres pays EO 4%
AN 30 % UE 21 %
UE 25 %
EE 13 %
a2. Entreprises asiatiques (partenaires de 166 alliances dans le secteur des assurances) AL 0 %
AL 5 %
Asie 23 % AN 39 %
UE 40 %
Autres pays EO 1%
b2. Entreprises de l’UE (partenaires de 153 alliances dans le secteur des assurances)
Divers 2%
Autres pays EO 3%
c2. Entreprises nord-américaines (partenaires de 166 alliances dans le secteur des assurances)
Divers 6%
Divers 11 % Asie 36 %
AN 29 %
Asie 37 %
AL 11 % AN 2 % EE 7 %
EE 1 %
Autres pays EO 2%
UE 33 %
Autres pays EO 5%
EE 5 % Autres pays EO 5%
UE 14 %
UE 27 %
Note : EO = Europe occidentale ; EE = Europe de l’Est ; AN = Amérique du Nord et AL = Amérique latine. Source : Thomson Financial.
En raison de cette déréglementation intervenue dans de nombreux pays, les alliances intersectorielles sont en augmentation. Dans le secteur bancaire, le nombre d’alliances transnationales autres que des coentreprises a récemment progressé et davantage d’alliances transnationales ont été conclues entre des sociétés offrant des services différents et couvrant des régions différentes (par exemple, une banque, un assureur et une société de placement). De 1995 à 1999, 90 alliances ont été nouées entre des banques et des compagnies d’assurance-vie, soit trois fois plus que les 30 transactions réalisées de 1990 à 1994 (figure 4.24). Tous les nouveaux arrivants ayant soumis les sociétés traditionnelles à une concurrence accrue, celles-ci ont réagi en formant récemment des alliances transnationales pour créer des sites commerciaux B2C sur Internet. De nombreuses sociétés financières, en particulier des banques et des sociétés de placement, ont mis en place des boutiques (agences) en ligne au travers d’alliances avec des FAI et des concepteurs de logiciels, qui permettent aux clients de réaliser diverses transactions et d’acheter et de vendre des actions. Les alliances de ce type sont en progression et on en a enregistré plus de 40 de janvier à octobre 2000 (voir la figure 1.21 au chapitre 1). Les banques et les autres sociétés financières ont aussi participé à des échanges B2B en ligne de produits de base © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Figure 4.24. Alliances transnationales dans les secteurs des banques et de l’assurance-vie, 1990-2000 Nombre de transactions 35
Nombre de transactions 35 31
30
30
25
25
20
20 20
18
15
15
15 13
10
10
7 5
5
0
0 1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Notes : Alliances banque – assurance-vie : alliances transnationales auxquelles participent à la fois des banques et des compagnies d’assurancevie. Pour 2000, de janvier à octobre Source : Thomson Financial.
pour offrir aux intervenants sur le marché (les fournisseurs et les acheteurs) des transactions, un règlement des paiements et des services de financement électroniques. L’introduction de nouveaux services en ligne, B2C ou B2B, vise à élargir la base de clientèle au-delà des frontières nationales et à concurrencer les nouveaux arrivants à faibles coûts.
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Chapitre 5
MONDIALISATION DES PME Introduction Les petites et moyennes entreprises (PME) (définies ici comme les entreprises de moins de 500 employés ou dont la capitalisation est égale ou inférieure à USD 5 millions)* sont de plus en plus mondialisées même si certaines se concentrent encore sur des actifs et des marchés locaux. Un certain nombre d’entre elles engagent une stratégie de mondialisation et pénètrent des marchés étrangers porteurs pour leurs activités. Un quart des PME manufacturières a maintenant atteint un niveau de compétitivité internationale et cette proportion devrait augmenter rapidement. Pour environ un cinquième des PME manufacturières, la part de leur chiffre d’affaires réalisé avec des activités transnationales se situe entre 10 % et 40 %. Les PME contribuent à hauteur de 25 % à 35 % aux exportations mondiales de produits manufacturiers, mais elles représentent une moindre proportion des investissements directs étrangers (OCDE, 2000e). Du fait de l’externalisation par les grandes entreprises multinationales d’une gamme diversifiée de leurs activités, tant dans le secteur manufacturier que dans celui des services aux entreprises, incluant le support technique informatique et bureautique, le traitement de leurs propres données et des données de leurs clients et même des activités de recherche et développement (R-D) majeures, les petites entreprises possédant une expertise de pointe et des technologies sans concurrence ont trouvé des nouvelles ouvertures. La mise en réseau entre elles-mêmes et avec les multinationales est bénéfique aux PME qui tirent parti de leur plus grande flexibilité pour se positionner dans des créneaux. Par l’adaptation et la différenciation de leurs produits, les petites entreprises peuvent réagir plus rapidement aux changements conjoncturels de marché, aux engouements des consommateurs et au raccourcissement des cycles de vie des produits. Pour rester compétitives et innovantes dans un contexte où les mutations technologiques et l’évolution des marchés sont rapides, les grandes entreprises se sont mises en quête de partenaires, y compris parmi les petites entreprises. Par conséquent, les PME sont de plus en plus impliquées dans les alliances et les fusions-acquisitions internationales (figure 5.1). Dans les années 90, le total des alliances internationales impliquant des PME s’est élevé à 3 800 transactions, ce qui représente un dixième des 42 000 transactions internationales. Au cours de même période, 500 PME ont été acquises dans 500 fusions-acquisitions internationales (pour une valeur de USD 10.6 milliards), ce qui représente 1.2 % de l’ensemble des 42 500 fusions-acquisitions internationales et 0.4 % de la valeur totale des transactions de USD 2 600 milliards. Étant donné l’importance du rôle et de la présence des PME dans les économies nationales et dans l’économie mondiale – elles représentent plus de 95 % du nombre total des entreprises et 60 % des emplois dans les pays de l’OCDE (OCDE, 2000e) – il est probable que la participation des petites entreprises dans les transactions transnationales est plus significative que ne l’indiquent les données. A la différence des transactions entre grandes entreprises qui font souvent l’objet d’annonces publiques et bénéficient *La limite supérieure la plus fréquemment utilisée pour définir une PME correspond à 250 employés, comme dans l’Union européenne. Les actifs financiers sont aussi utilisés pour définir une PME. Au sein de l’Union européenne, le chiffre d’affaires annuel d’une PME ne doit pas être supérieur à EUR 40 millions et/ou l’évaluation du bilan ne doit pas être supérieure à EUR 27 millions (se reporter à l’annexe 1 pour plus d’information sur les origines des données).
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Figure 5.1. PME : Alliances et fusions-acquisitions transnationales, 1988-2000 Alliances (nombre de transactions)
Fusions-acquisitions (valeur)
Fusions-acquisitions (nombre de transactions)
Nombre de transactions 600
Valeur des transactions (USD millions) 4 000
500 3 000 400
300
2 000
200 1 000 100
0
0 1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Notes : Fusions-acquisitions = fusions et acquisitions internationales comprenant l’acquisition d’entreprises dont la capitalisation est égale ou inférieure à USD 5 millions. Pour 2000, de janvier à juin. Source : Thomson Financial.
d’une large couverture médiatique, il est rarement fait état publiquement de celles impliquant des PME de sorte que les données ne comptabilisent pas pleinement le nombre de leurs alliances et de leurs fusions. Les alliances internationales entre les grandes entreprises et les PME permettent aux premières de réaliser des économies sur leurs dépenses de R-D, de réduire les délais de commercialisation des produits nouveaux et d’être présentes sur les marchés émergents. Pour les secondes, les alliances avec les grandes entreprises offrent une possibilité d’accès à des ressources financières stables et à des actifs complémentaires, tels que des canaux de distribution plus larges, des équipes de ventes et des noms de marques connus qu’elles auraient autrement plus de difficulté à établir. Les fusions avec des entreprises de même taille ou plus petites peuvent aussi produire ces avantages. Les partenaires des alliances avec les PME gagnent de nouvelles activités, de nouvelles gammes de produit et d’autres actifs tels des technologies de pointe, tandis que les PME acquises non seulement reçoivent de nouveaux financements mais voient aussi leur cote monter sur les marchés financiers (par exemple, par l’augmentation de la valeur de leurs actions). Les nouvelles technologies de l’information et de la communication (TIC) ont introduit des moyens bon marché pour échanger les informations, comme Internet, grâce auxquels les PME peuvent élargir leur base de clients et pénétrer de nouveaux marchés (à l’étranger). Bien que les PME soient généralement moins rapides à adopter les nouvelles technologies de l’information, ce rythme s’accélère. De plus, parce qu’un grand nombre d’entreprises ayant réussi dans le secteur des TIC étaient elles-mêmes à leur début de très petites entreprises et, en partie, à cause du niveau technologique très sophistiqué des opérations en ligne, les grandes entreprises recherchent souvent les petites entreprises TIC ou Internet comme partenaires technologiques afin de se lancer dans des activités en ligne. Dans certains cas, de petites entreprises de logiciels sont achetées pour développer 118
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Mondialisation des PME
les systèmes intranet et extranet de l’acquéreur ; des PME de services liés à l’informatique ont aussi été achetées pour constituer la branche de services d’entreprises manufacturières. Fusions et acquisitions Pendant les années 90, la répartition des fusions-acquisitions internationales impliquant des petites entreprises a été relativement uniforme entre le secteur manufacturier et le secteur des services (figure 5.2). Il y a eu 250 transactions pour un montant total de USD 3.3 milliards dans le secteur manufacturier et 204 pour un montant de USD 6.9 milliards dans celui des services. La valeur des transactions dans ce dernier secteur est toutefois grossie par une seule fusion d’un montant de USD 2.3 milliards dans le domaine des télécommunications, la prise de contrôle en 1999 par AT&T (États-Unis) de MetroNet Communications Corp. au Canada, une entreprise de télécommunications de 200 employés. En termes de capitalisation, les acquisitions dans le secteur des services concernent davantage de petites entreprises d’une valeur égale ou inférieure à USD 1 million alors que, dans le secteur manufacturier, elles concernent plutôt des entreprises de taille moyenne d’une valeur supérieure à USD 1 million (figure 5.3). Cela s’explique en partie par le fait que les PME de services sont souvent de taille relativement plus petite que les PME manufacturières. La plupart des entreprises, achetées ou acheteuses, sont originaires d’Europe occidentale ou d’Amérique du Nord et on constate un plus grand dynamisme des entreprises originaires des États-Unis, du Canada et du Royaume-Uni dans les négociations internationales, que ce soit pour acheter ou pour être (tableaux 5.1 et 5.2 de l’annexe). La répartition régionale des PME acquises est plus diversifiée dans le secteur des services que dans celui manufacturier, les PME de services venant autant des pays industrialisés d’Asie comme le Japon et l’Australie que des pays en développement comme les Philippines et la République tchèque.
Figure 5.2.
Fusions-acquisitions transnationales incluant des PME, 1988-2000
Visant des PME du secteur des services (nombre de transactions)
Visant des PME du secteur des services (valeur)
Visant des PME du secteur manufacturier (nombre de transactions)
Visant des PME du secteur manufacturier (valeur)
Nombre de transactions 50
Valeur des transactions (USD millions) 3 500
3 000 40 2 500 30
2 000
1 500
20
1 000 10 500
0
0 1988
1989
1990
Note : Pour 2000, de janvier à juin. Source : Thomson Financial.
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Figure 5.3.
Fusions-acquisitions transnationales incluant des PME : part des entreprises acquises, par taille, 1995-99 Capitalisation = entre USD 0 et 1 million
Capitalisation = entre USD 1 et 2.5 millions
Capitalisation = entre USD 2.5 et 5 millions
Secteur manufacturier (95 transactions)
Secteur des services (85 transactions)
24.2 % 31.8 %
42.4 %
42.1 %
33.7 %
25.9 %
Source : Thomson Financial.
Dans le secteur manufacturier, les PME des logiciels, de l’équipement électrique et électronique et des produits pharmaceutiques ont attiré plus d’acquéreurs dans les années 1995-99 tant au niveau du nombre que du montant des transactions (tableau 5.3 de l’annexe). Dans le secteur des services, le montant de chaque acquisition concernant les services aux entreprises, les télécommunications et la publicité a plus que doublé par rapport aux montants relevés dans la période 1990-94 (tableau 5.4 de l’annexe). Les fusions et les acquisitions partielles (minoritaires) de PME apportent à l’acquéreur les compétences et les technologies des entreprises absorbées. Dans le secteur pharmaceutique, les grandes entreprises ont effectué des investissements importants dans des projets de recherche à potentiel élevé ayant pour objet la mise au point de nouveaux médicaments et conduits par de petites entreprises de biochimie. Des petits concepteurs de logiciel et fabricants d’équipement électronique ont été achetés afin de développer des produits correspondant à des créneaux. Les acquisitions de petites entreprises de services (par exemple, finance, télécommunications) constituent un moyen pour pénétrer le marché de l’entreprise achetée en exploitant sa base de données clients, sa connaissance du marché et sa couverture régionale. Dans le domaine des services aux entreprises, la prise de contrôle d’entreprises de services liés à l’informatique a permis de renforcer les activités de services de l’entreprise acquéreuse. Alliances stratégiques
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Pour les PME, les alliances internationales, entre elles ou avec des grandes entreprises, signifient un apport de fonds destinés à financer les activités ciblées par l’alliance. Dans le secteur des logiciels et des produits pharmaceutiques, les petites entreprises ont pris en charge des projets de recherche spécifiques pour le compte de leur partenaire qui, en contrepartie, les financent. Très souvent dans ces secteurs, les petites entreprises concèdent à leur partenaire une licence technologique ou des droits de commercialisation exclusifs sur leurs technologies de pointe ou leurs nouveaux produits. Concernant les services, tels ceux des télécommunications et financiers, les grandes entreprises étendent la zone de couverture géographique de leurs services et augmentent leur clientèle par le biais d’alliances avec de petites entreprises locales. L’Internet ayant permis aux entreprises d’atteindre des clients au-delà de leurs frontières nationales, de nombreuses entreprises ont créé une page d’accueil en ligne incluant une boutique virtuelle grâce à des alliances avec de petits fournisseurs de © OCDE 2001
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Mondialisation des PME
Figure 5.4.
Alliances internationales incluant des PME, par taille des entreprises, 1988-2000
Petites (de 1 à 49 employés)
Moyennes (de 50 à 199 employés)
Moyennes-grandes (de 200 à 499 employés)
Nombre de transactions 300
Nombre de transactions 300
250
250
200
200
150
150
100
100
50
50
0
0 1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Note : Pour 2000, de janvier à juin. Source : Thomson Financial.
services Internet qui sont en mesure de répondre aux besoins technologiques des nouvelles activités en ligne de leur partenaire. Concernant le nombre des alliances internationales qui ont impliqué de petites entreprises dans les années 90, plus de 2 100 sur un total de 3 800 ont été réalisées dans la période 1995-99. Des petites entreprises d’un effectif inférieur à 50 personnes ont participé à 760 transactions, et les entreprises moyennes comme les grandes ont rejoint 1 500 alliances (figure 5.4). La deuxième moitié de la décennie a aussi vu le nombre des alliances dans le secteur des services s’emballer par rapport au secteur manufacturier, avec 1 300 opérations contre 800, alors qu’elle succédait à une période de répartition quasi uniforme des alliances entre les deux secteurs entre 1990 et 1994. Dans la période 1995-99, le nombre des alliances impliquant des PME du secteur des TIC (notamment, les logiciels, les télécommunications et les services liés à l’informatique) s’est considérablement accru, et un grand nombre d’opérations a aussi été enregistré dans le secteur pharmaceutique (manufacturier), du commerce de gros et de la finance (services) (figure 5.5). La plupart des PME qui ont rejoint des alliances dans ces secteurs sont des entreprises moyennes et moyennes à grandes avec des effectifs de 50 à 499 employés ; et la plupart des alliances concernent des collaborations avec des grandes entreprises bien qu’un petit nombre d’accords ait aussi été conclu entre des PME. Une très grande majorité des entreprises est originaire des États-Unis et du Canada, la prédominance des États-Unis est toutefois particulièrement nette dans le secteur pharmaceutique et dans celui des services liés à l’informatique. Beaucoup d’autres sont de petites entreprises d’Europe occidentale ; on relève d’ailleurs une représentation confortable des entreprises du Royaume-Uni dans chacun de ces secteurs. Logiciels Dans les années 1995-99, on compte plus de 100 alliances entre des petites et des grandes entreprises du secteur des logiciels et un nombre moindre d’opérations entre PME. Un quart des © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Figure 5.5. Alliances transnationales incluant des PME, par secteur
1995-99
1990-94
Bâtiment Agro-alimentaire, tabac Textile, habillement Produits chimiques 150
Produits pharmaceutiques Métaux et métallurgie Machines-outils Informatique, bureautique
256
Logiciels Équipement électronique et électrique Équipement de communication Équipement de transport Autres produits manufacturés 162
Télécommunications Services aux entreprises
330
Services informatiques* Conseil aux entreprises* Recherche en physique et en biologie*
319
Commerce de gros Commerce de détail 281
Finance Autres services 0
100
200
300
400
500 600 Nombre de transactions
* Activités relevant du secteur des services aux entreprises. Source : Thomson Financial.
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alliances avec de grandes entreprises sont des coentreprises dont beaucoup ont pour objet le développement et/ou la commercialisation en coopération pour de nouveaux logiciels. La plupart des alliances autres que celles portant sur des coentreprises, de même que les alliances entre PME, incluent des accords de licence aux termes desquels l’une ou l’autre partie accorde à son partenaire des droits exclusifs ou non exclusifs pour l’exploitation d’une technologie spécifique dans un nouveau développement logiciel ou pour la commercialisation de produits logiciels existants ou nouveaux. La plupart de ces PME sont soit des concepteurs et des éditeurs de logiciels de taille moyenne ou grande en Amérique du Nord où se trouvent une grande partie des principaux concepteurs de logiciels dans le monde, soit des entreprises de services liés à l’informatique comme la programmation, la gestion de systèmes et le traitement de données. Concernant les plus grandes entreprises partenaires, la moitié est originaire des États-Unis, l’autre moitié inclut des entreprises du Japon, du Royaume-Uni, du Canada et d’Allemagne. On relève toutefois quelques petites entreprises de moins de 50 employés qui ont bâti des alliances avec des géants de l’industrie informatique, entre autres IBM, Microsoft et Texas © OCDE 2001
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Mondialisation des PME
Instruments (toutes originaires des États-Unis). Dans certaines transactions, de petites entreprises ont concédé à de plus grandes une licence technologique pour le développement de nouveaux logiciels. Produits pharmaceutiques Dans le secteur pharmaceutique, peu d’alliances ont été conclues entre des PME ; la plupart concernent des accords avec des grandes entreprises pour le développement en coopération d’un nouveau produit (des médicaments). De petites entreprises de biochimie ont pris en charge des projets de recherche ou des essais cliniques spécifiques pour le compte de grandes entreprises pharmaceutiques, comme Hoechst (devenu Aventis, Allemagne), Novartis (Suisse) et SmithKlineBeecham (Royaume-Uni). Dans la plupart des cas, les grandes entreprises financent leurs partenaires PME. La moitié des alliances de R-D conclues entre des grandes et des petites entreprises pendant la période 1995-99 inclut des accords de licence consistant soit à permettre l’exploitation par l’un des partenaires d’un composé moléculaire appartenant à l’autre partenaire en vue de la mise au point d’un nouveau médicament, soit à concéder à la grande entreprise des droits exclusifs de commercialisation du nouveau médicament issu d’un développement conjoint. On relève aussi quelques accords de collaboration entre des universités et des petites entreprises de biochimie autorisant ces dernières à développer et à commercialiser les résultats de la recherche universitaire. Plus de 90 % des PME concernées par ces alliances sont originaires des États-Unis où il y a un grand nombre d’entreprises possédant des compétences de pointe en matière de développement, des bases de données génétiques importantes et les installations pour entreprendre des essais cliniques. Les grandes entreprises qui sont leurs partenaires sont au Japon et en Europe occidentale, notamment au Royaume-Uni, en Allemagne, en Suisse et en France, les pays qui hébergent des plus grandes entreprises pharmaceutiques du monde. Télécommunications La majorité des alliances rapprochant des petites et des grandes entreprises du secteur des télécommunications a pour objet la fourniture de services de télécommunications de type fixe ou mobile et/ou des services Internet. Les grands opérateurs des services de télécommunications, comme MCI Communications (devenu WorldCom, États-Unis), British Telecommunications (Royaume-Uni) et Hutchison Telecommunications (Hong-Kong, Chine), ont élargi leur couverture géographique et accru le nombre de leurs abonnés professionnels et individuels par le biais d’alliances avec des petites entreprises locales. Si la plupart des PME partenaires de ces grandes entreprises sont aux États-Unis et au Royaume-Uni, les autres sont des pays avec des marchés en expansion, comme l’Espagne, l’Italie, Israël, l’Inde et la Corée. Les grandes entreprises participant à ces alliances sont en large partie situées aux États-Unis, au Japon, au Royaume-Uni, en Allemagne et en France, pays où se trouvent des opérateurs de services de télécommunications d’envergure mondiale. Il existe aussi des alliances entre PME qui, pour la plupart, visent la fourniture de services de télécommunications en Amérique du Nord, en Europe occidentale, et en Asie orientale (par exemple, Hong-Kong, Chine). Services liés à l’informatique Dans les alliances conclues entre des petites et des grandes entreprises, les premières peuvent apporter aux secondes des systèmes (de sécurité) informatiques personnalisés, des systèmes de stockage et de gestion de données ainsi que des services de support technique aux clients. Entre autres exemples de réalisation de systèmes personnalisés, il y a les systèmes de réservation en ligne (via Internet) pour les transports aériens des personnes et la création de réseaux de guichets automatiques bancaires destinés aux établissement financiers. D’autres alliances du secteur des services liés à l’informatique ont pour objet la création d’un site Web sur Internet, c’est-à-dire une page d’accueil incluant une boutique virtuelle. Amazon.com (États-Unis), qui a commencé avec une petite centaine d’employés, a déployé ses services de vente au détail en ligne sur les marchés étrangers en recourant à des alliances avec des grandes entreprises locales du secteur électronique, comme Samsung en Corée. De même, dans le domaine de la vente au détail de composants automobile, © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Autobytel.com (États-Unis), qui est également une petite entreprise de par son effectif, a pénétré le marché japonais en s’alliant avec Itochu (Japon), une grande société de commerce. De grandes entreprises dans le domaine de l’édition et de la radiodiffusion, dont le Financial Times (Royaume-Uni), distribuent des informations financières et d’autres nouvelles via Internet à partir d’une page d’accueil créée par leurs partenaires, de petits concepteurs et réalisateurs de sites Web pour Internet. Dans ce type d’alliance, les petites entreprises des États-Unis occupent une place prépondérante alors que les grandes entreprises, leurs partenaires, sont principalement au Japon, au Royaume-Uni et en Allemagne. Le commerce de gros Dans le commerce de gros, la plupart des alliances internationales consistent en des accords de commercialisation entre des grandes et des petites entreprises. Parmi ces dernières, un grand nombre détient une technologie de pointe ou un produit nouveau mais ne dispose pas des forces de vente suffisantes ; elles s’appuient donc sur les larges réseaux de distribution et de vente de leur partenaire. Dans la période 1995-99, un tiers des opérations ont concerné la commercialisation de médicaments ou d’équipements médicaux mis au point par des petites entreprises. Dans beaucoup de cas, des petites entreprises de biochimie qui ont inventé un nouveau médicament concèdent des droits exclusifs de commercialisation du médicament dans les principaux pays de l’OCDE à de grandes entreprises pharmaceutiques telles que GlaxoWellcome (Royaume-Uni). Entres autres articles du commerce de gros faisant l’objet d’alliances, il y a les équipements de communication sans fil tels que les téléphones cellulaires, les logiciels et les équipements informatiques périphériques comme les imprimantes et, enfin, les produits alimentaires et les boissons. Les produits agro-alimentaires ont longtemps fait l’objet d’une trame intriquée d’accords exclusifs de distribution. Outre les PME et leurs partenaires parmi les grandes entreprises des États-Unis et d’Europe occidentale, des grossistes japonais comme Marubeni et Itochu sont aussi impliqués dans plusieurs accords commerciaux dans leur qualité de grands distributeurs sur le marché japonais et sur d’autres marchés étrangers. Sur la totalité des alliances incluant des PME et portant sur des accords de commercialisation, plus de la moitié vise le marché des États-Unis. Les autres marchés majeurs sont le Japon, le Canada et le Royaume-Uni et quelques pays en développement de l’Asie, comme la Chine et l’Inde. Services financiers Des grandes banques, sociétés de courtage et compagnies d’assurance des États-Unis, du Royaume-Uni, de France, d’Allemagne et de Suisse ont pénétré des marchés étrangers en s’alliant à des petits établissements financiers locaux. Un grand nombre d’alliances consiste en des coentreprises destinées à fournir une panoplie de services financiers dont les assurances vie et non vie, des services de gestion des investissements et de développement de patrimoine immobilier. Ces services ciblent les marchés majeurs et riches en clientèles potentielles d’Amérique du Nord, d’Europe occidentale et du Japon, mais aussi dans certains cas, des marchés émergents d’Asie comme la Chine et l’Inde. On relève aussi des alliances avec des petits concepteurs de logiciels qui, dans quelques cas, prennent en charge le développement système des réseaux informatiques distribuant de nouveaux services commerciaux et financiers en ligne. Outre des PME aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Allemagne, des petits établissements financiers en Asie – Hong-Kong (Chine), Taipei chinois et Inde – sont en train de rejoindre ces alliances internationales en tant que partenaires locaux.
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Chapitre 6
IMPLICATIONS POUR LES PERFORMANCES ET LES POLITIQUES INDUSTRIELLES Effets sur la performance Les fusions et acquisitions et les alliances transnationales favorisent les flux internationaux de capitaux, de technologies, de biens et de services ainsi que l’intégration de filiales dans les réseaux mondiaux. En améliorant l’efficience globale et en accroissant les capacités d’innovation, elles peuvent avoir des retombées tant privées (au niveau de l’entreprise) que sociales (sur l’économie dans son ensemble et pour les consommateurs). Elles peuvent aussi avoir des incidences positives sur la croissance et l’emploi, en particulier si les politiques gouvernementales promeuvent de façon appropriée la restructuration industrielle. Cependant, il se peut aussi qu’elles entraînent une concentration du marché (effets anticoncurrentiels) et qu’elles génèrent des coûts pendant les phases en amont de la mondialisation et de la restructuration industrielles. Le rythme rapide des mutations technologiques et les fortes avancées de la mondialisation remettent en question les théories traditionnelles et les méthodes de mesure appliquées à la concentration du marché et à l’efficience. Les liens unissant l’innovation technologique, l’internationalisation de l’industrie, le développement du travail en réseau, les normes mondiales et la propriété intellectuelle donnent matière à de nouveaux débats sur les avantages et les coûts liés aux multiples formes des rapprochements internationaux (Hart, 1999). En outre, d’autres raisons motivent les fusions et acquisitions transnationales par rapport aux alliances stratégiques impliquant divers compromis pour les entreprises et des effets sur les performances quelque peu différents (encadré 6.1). Effets sur l’efficience Par les économies d’échelle et de gamme et des effets de synergie dans le domaine de la recherche et du développement (R-D), de la production et de la commercialisation, les fusions et acquisitions transnationales peuvent générer des gains d’efficience profitables à l’ensemble de l’économie. Dans les secteurs bien établis marqués par des surcapacités de production, comme l’automobile et la sidérurgie, elles facilitent généralement une réorganisation des actifs industriels et des structures de production à l’échelle mondiale. Elles peuvent donc favoriser une augmentation de l’efficience générale sans, pour cela, créer de plus grandes capacités de production (OCDE, 1996b). Au cours de ces dernières années, les changements institutionnels et organisationnels et les mutations technologiques ont amplifié les économies d’échelle et de gamme. Par exemple, les multinationales réorganisent leurs actifs tant corporels qu’incorporels et poursuivent leur expansion au-delà des frontières tout en préservant leur efficience et leur flexibilité grâce à l’utilisation des outils de communication tels Internet, la messagerie électronique et l’échange de données informatisées (EDI). Les alliances stratégiques peuvent aussi augmenter l’efficience en économisant sur les coûts de production et de R-D. Dans les secteurs « en réseau » qui connaissent une rapide expansion telles les industries liées aux technologies de l’information et de la communication (TIC), les alliances stratégiques permettent aux entreprises de réaliser des économies d’échelle et de gamme et de tirer profit des effets de réseau. En particulier, les coopérations transnationales portant sur des travaux de normalisation en matière d’exploitation des réseaux sont d’une importance capitale pour l’efficience des flux © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Encadré 6.1.
Fusions et acquisitions transnationales par rapport aux alliances stratégiques
Du point de vue d’une multinationale, le choix entre une fusion et une alliance dépend de ses objectifs à court et à long terme ainsi que des coûts associés. Les avantages en termes d’économies d’échelle et de gamme sont déterminantes dans le choix des fusions et acquisitions transnationales. Les entreprises peuvent fusionner leurs structures de prise de décision et exploiter les effets de synergie entre les actifs corporels et incorporels qui leur sont propres et ceux des entreprises établies. Sur des marchés spécifiques, elles peuvent rapidement atteindre une masse critique. De tels regroupements peuvent aussi servir à évincer des concurrents actuels ou latents et, par conséquent, leurs implications sur la politique de concurrence pourraient être importantes. Par rapport aux fusions et acquisitions, les alliances stratégiques offrent une plus grande flexibilité dans la mesure où, en règle générale, elles ne provoquent pas de changement dans la structure propriétaire des entreprises membres. Pour celles-ci, l’alliance offre un choix entre un plus grand nombre de partenaires pour des coopérations simplifiées dans un éventail d’activités. La réalisation des alliances peut toutefois s’avérer difficile et elle peut impliquer une perte de contrôle ainsi que davantage de risques. Par conséquent, il se peut que les investissements soient moins importants que dans le cas d’une fusion totale, mais les coûts de transaction risquent d’être plus élevés. Si à la fois les fusions et acquisitions et les alliances permettent de réduire les chevauchements entre les activités des différents partenaires et de promouvoir des économies d’échelle et de gamme, les fusions et acquisitions produisent généralement des résultats plus rapides sur le plan opérationnel. Si les coûts initiaux des alliances sont moins élevés, les fusions et acquisitions peuvent, elles, générer des rendements plus élevés à long terme. Enfin, lorsque les fusions transnationales ou les investissements ex nihilo font l’objet de limitations gouvernementales, les alliances peuvent être une solution viable. En règle générale, les fusions et acquisitions, les alliances et les investissements ex nihilo constituent des stratégies complémentaires pour restructurer et pénétrer de nouveaux marchés. Dans le climat actuel, les fusions et acquisitions et les alliances stratégiques transnationales sont toutefois en train de prendre le dessus par rapport aux investissements ex nihilo dans le choix des modes de mondialisation par les multinationales qui recherchent des actifs incorporels de meilleure qualité et une plus grande souplesse de fonctionnement.
d’information et les efficiences potentielles des réseaux. Par exemple, le développement de la norme GSM dans la phase amont de mise au point de cette nouvelle technologie a favorisé l’explosion des téléphones mobiles en Europe (OCDE, 2000c). Il se peut que la coopération évite une guerre des normes aboutissant à un produit propriétaire seul et unique et qu’elle ouvre la voie aux développements de produits compatibles par plusieurs entreprises, rendant ainsi la concurrence plus âpre dans la phase de maturité du cycle de vie d’un produit. La coopération visant l’adoption d’une norme peut toutefois avoir un côté négatif. D’abord, elle peut verrouiller un produit à un niveau de conception moins avancé que celui qui aurait résulté d’une guerre des normes (Shapiro, 2000). Ensuite, la coopération en matière d’adoption de normes pourrait faciliter une coordination à caractère anticoncurrentielle autour d’autres aspects des sociétés partenaires.
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Par les échanges des connaissances au niveau planétaire, les fusions et acquisitions et les alliances stratégiques transnationales peuvent stimuler les capacités d’innovation tant dans les pays d’accueil que dans les pays d’origine. Dans les pays d’accueil, les transferts technologiques introduits par des filiales étrangères peuvent être bénéfiques car susceptibles de se diffuser dans l’économie nationale grâce aux effets indirects. Les fusions et acquisitions et les alliances stratégiques transnationales constituent également des canaux importants pour le repérage des ressources technologiques complémentaires en provenance d’autres pays, en particulier dans les secteurs à haute technologie. Par exemple, un grand nombre d’entreprises européennes et japonaises ont acquis des petites entreprises américaines à haute technologie ou ont rejoint des alliances technologiques avec des entreprises américaines pour le repérage technologique dans le domaine des biotechnologies et des technologies de l’information. Il ressort de la littérature sur la coopération dans le domaine de la R-D qu’avec © OCDE 2001
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Implications pour les performances et les politiques industrielles
l’établissement des réseaux de R-D mondiaux, les entreprises ont tendance à extraire leurs technologies surtout des pays étrangers et donc qu’elles recherchent des partenaires détenant des ressources technologiques spécifiques et complémentaires (Sachwald, 2000). Les effets des enseignements tirés des échanges contribuent à améliorer le bien-être de la collectivité dans le monde, dans la mesure où les fusions et acquisitions et les alliances stratégiques transnationales contribuent à l’uniformisation des connaissances à l’échelle mondiale, tout comme les échanges commerciaux transnationaux tendent vers une péréquation des facteurs déterminant les prix (Sim et Yunus, 1998). Il existe des preuves concrètes des avantages pour les consommateurs, notamment l’offre d’une gamme de produits et de services de meilleure qualité, plus diversifiés et moins chers. Dans l’industrie pharmaceutique, par exemple, les alliances stratégiques qui accélèrent la mise au point de médicaments et de traitements thérapeutiques critiques augmentent le bien-être de la collectivité car elles offrent aux consommateurs (les patients) un choix plus diversifié et plus adapté de médicaments à des prix relativement moins élevés. Cependant, les alliances stratégiques peuvent parfois avoir un impact négatif sur l’efficience des entreprises membres et, indirectement, sur d’autres entreprises et sur les consommateurs. Ce mode d’alliance comporte en effet certains risques, en particulier lorsque les objectifs et les rôles des entreprises membres ne sont pas clairement définis au départ. Les partenariats avortés peuvent se solder par un gaspillage de ressources financières, de compétences techniques et de gestion de même que par le gâchis de possibilités technologiques porteuses qui auraient pu être évités avec d’autres partenaires ou des stratégies différentes. De tels échecs risquent de mettre hors jeu les petits sous-traitants, voire d’autres partenaires, tandis que la réussite de l’alliance peut leur être profitable. Les consommateurs risquent aussi d’en pâtir, par exemple si une alliance crée un produit susceptible de devenir une norme à l’échelle planétaire mais qu’elle ne parvient pas à le promouvoir sur les marchés régionaux ou sur le marché mondial. Un exemple caractéristique est le système vidéo Betamax, ce magnétoscope vidéo inventé par Sony et destiné à un usage domestique qui a été lancé sur le marché en 1974 et commercialisé dans le cadre d’une alliance avec Toshiba (Japon) et Zenith (États-Unis). Or dans la décennie suivante, un autre type de système vidéo (VHS), aussi pour un usage domestique, a été commercialisé par JVC, Matsushita et Radio Corporation of America (RCA), il a pris la majorité des parts du marché mondial et est devenu le produit standard dans le monde entier. Les consommateurs qui avaient acheté le système Betamax ont souffert financièrement de l’échec de l’alliance stratégique formée par Sony. En résumé, la mondialisation des entreprises du fait des fusions et acquisitions et des alliances stratégiques transnationales génère des avantages statiques de réaffectation des ressources et donc des impacts positifs sur l’efficience. Une plus grande mobilité des ressources et l’intensification de la concurrence qui en découle libèrent en effet des ressources improductives qui sont exploitées plus efficacement ailleurs. Un avantage dynamique se dégage aussi à long terme : les fusions et acquisitions et les alliances stratégiques transnationales induisent la croissance et la création d’emplois et génèrent des richesses en intégrant les entreprises dans les chaînes à valeur ajoutée et dans les réseaux mondiaux de connaissances et en accélérant la restructuration industrielle. Elles peuvent contribuer à revitaliser les entreprises et les économies locales en difficulté et favoriser la création d’emplois du fait des échanges technologiques, des économies d’échelle et de l’augmentation corollaire de la productivité. Elles peuvent, en revanche, entraîner certains risques en matière de concurrence sur les marchés de produits et de performance des entreprises, qui sont exposés dans les sections suivantes. Effets sur la concurrence Les fusions et acquisitions transnationales et la coopération entre les entreprises membres des alliances stratégiques transnationales n’ont pas nécessairement pour effet de réduire la concurrence. C’est vrai même si les alliances et les fusions et acquisitions transnationales ont battu des records en fréquence et en taille des opérations pendant les années 90 et si elles sont en train de transformer des pans entiers de l’industrie. Pour réaliser les économies d’échelle dans les domaines des technologies, de la production et de la commercialisation, les entreprises font un choix entre différentes voies © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
conduisant à la mondialisation, à savoir les investissements directs étrangers (IDE), les fusions et acquisitions et les alliances stratégiques. Ces modes de mondialisation industrielle se combinent selon des relations complexes et complémentaires lorsque les entreprises cherchent à maximiser l’efficience et les bénéfices. Par conséquent, en parallèle de la coopération au sein d’une même alliance, on peut voir se développer une concurrence très vive autour d’autres produits ou domaines technologiques soit dans une phase ultérieure soit par le biais d’alliances rivales. En outre, la mondialisation favorise aussi l’extension de la couverture des marchés géographiques, ce qui a pour effet de réduire les chances que les fusions et les alliances stratégiques tant par les multinationales que par les entreprises nationales aient pour effet de diminuer la concurrence. Il existe cependant toujours le risque que des fusions et acquisitions transnationales produisent des effets anticoncurrentiels si des forces de marché dominantes réduisent la concurrence sur des marchés spécifiques. De plus, de récentes fusions et acquisitions transnationales de grande envergure ont renforcé la consolidation mondiale du marché dans certains secteurs d’activité comme l’automobile, l’industrie pétrolière, la pharmacie, les télécommunications, l’information et les services financiers. Il se peut que les questions de concurrence atteignent un degré plus aigu dans certains secteurs. Par exemple, les secteurs de services publics, dans la plupart des pays, se trouvent encore dans une phase de réformes visant à créer une conjoncture de concurrence saine. De telles réformes peuvent être infirmées par les opérations de fusion. La réintégration verticale ou la concentration horizontale peuvent produire des forces de marché dont l’exploitation abusive peut infirmer la concurrence (OCDE, 2000f). Ces préoccupations croissantes à l’égard des effets anticoncurrentiels des fusions et acquisitions transnationales se sont reflétées dans la récente amplification de la surveillance par les autorités. En fait, ces préoccupations sont à l’origine du blocage de plusieurs transactions par les autorités, dont la fusion de WorldCom-Sprint. Les accords de partenariat portent aussi le risque de conduites anticoncurrentielles. Par exemple, lorsqu’une alliance stratégique fournit un entrant critique, y compris l’application d’une norme largement reconnue, les membres de cette alliance pourraient de façon efficace engager une politique de prix anticoncurrentielle en enflant le prix de cet entrant ; un autre choix consiste à le facturer à un coût moins élevé à l’intérieur de l’alliance qu’à l’extérieur. La concurrence est exposée de façon plus directe quand des alliances stratégiques réunissent des concurrents proches existants ou potentiels, en particulier lorsque ces alliances comportent des collaborations au niveau de la commercialisation et des ventes. Une étude précédente de l’OCDE sur les alliances stratégiques a constaté que les motivations de telles alliances sont plus constructives que destructives, que celles-ci n’avaient généralement pas infirmé les effets de concurrence et que les lois antitrust actuelles gardaient leur force (OCDE, 1992). Cependant, certains ont récemment exprimé leurs inquiétudes concernant les effets sur la concurrence d’alliances et de fusions portant sur les secteurs des services numériques et d’autres technologies de l’information.
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La probabilité d’effets anticoncurrentiels des fusions et acquisitions et des alliances stratégiques transnationales est plus faible quand les obstacles à la pénétration des marchés sont minimes et que le taux d’expansion est faible. Fréquemment, lorsque des alliances ayant pour objet le développement de nouvelles technologies (par exemple, dans les secteurs automobile et électronique), il se forme aussi une alliance concurrente regroupant des entreprises différentes. A ceci s’ajoute une tendance des alliances stratégiques transnationales à réunir des entreprises de taille différente. Ces facteurs pourraient procurer des avantages disproportionnés aux petites entreprises, notamment en termes d’accès aux technologies, et augmenter le nombre de concurrents efficaces sur le marché. Les partenariats portant sur la normalisation d’un produit peuvent abaisser les barrières qui entravent la pénétration des marchés en permettant aux nouveaux arrivants sur le marché d’utiliser des normes communes à des prix raisonnables. Le raccourcissement des cycles de vie des produits et des technologies réduit généralement le risque d’effets anticoncurrentiels liés à des alliances de longue durée. Enfin, dans la mesure où les entreprises participent dans des alliances transnationales afin de maintenir leur compétitivité et leur capacité à innover à l’échelle mondiale, les accords de coopération peuvent être un moyen pour préserver le nombre d’entreprises rivales et les niveaux de concurrence, pour favoriser le développement de produits nouveaux et peut-être des niveaux de prix différents. © OCDE 2001
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Implications pour les performances et les politiques industrielles
Performances des entreprises Quand les fusions et acquisitions sont motivées par une volonté de restructuration pour réagir aux marchés se mondialisant et au besoin d’économies d’échelle et de gamme, on peut supposer des effets positifs sur les performances des entreprises. Or les données empiriques obtenues à ce jour indiquent des résultats quelque peu mitigés. En termes de valeur pour l’actionnaire, les preuves de gains pour l’entreprise achetée sont nombreuses, tandis que les actionnaires de l’entreprise acquéreuse peuvent au mieux retomber dans leurs frais (Caves, 1989). La valeur des actions de l’entreprise acquéreuse augmente généralement la première année de fusion mais elle retombe ensuite jusqu’à annuler toute prise de gain voire même se traduire en perte dans les années qui suivent. Dans de nombreux cas, les fusions semblent ex post affecter de façon négative la productivité des entreprises acquéreuses : il se peut que les gains observés consécutivement à des cessions ou à des essaimages d’activités soient liés à des inefficiences supprimées par le fait de l’acquisition. Selon Caves (1989), la productivité des entreprises absorbées arrive au mieux à se maintenir, mais généralement elle se dégrade ; alors que Lichtenberg (1992) a démontré que la productivité des entreprises achetées s’améliorait après les prises de contrôle, en partie, à cause d’une compression de l’ensemble des effectifs. Il est important toutefois de ne pas oublier que plusieurs de ces résultats sont associés à des fusions réalisées dans un but de diversification de telle sorte que les inefficiences techniques et liées aux choix des directions augmentaient lorsque les entreprises acquéreuses ne possédaient pas les compétences nécessaires dans les domaines d’activité des entreprises absorbées. Des études précédentes sur les fusions et acquisitions, conduites dans les années 60, 70 et 80, montrent aussi que celles-ci auraient été motivées davantage par des capitaux excédentaires que par une volonté d’économiser sur les coûts ou d’atteindre des synergies sur le plan de la commercialisation. Des études portant sur des fusions par conglomérat aux États-Unis, où les sociétés méconnaissaient souvent les entreprises qu’elles acquéraient, révèlent que plus de la moitié de ces dernières ont été vendues ou liquidées dans les dix ans suivant la fusion. Des études sur les fusions au Japon, où, traditionnellement, les responsables préfèrent la croissance interne et des formes d’alliance plus floues, indiquent une plus grande fréquence des fusions et acquisitions dans les années 80, mais aucun élément ne prouve une amélioration de la rentabilité ou de la croissance des entreprises achetées (Odagiri et Hase, 1989). Des analyses similaires dans les pays européens ont aussi fait naître des doutes quant au rôle que pourraient jouer les fusions et acquisitions dans l’amélioration des performances des entreprises (Mueller, 1980). Toutefois, dans la majorité de ces études, les auteurs se sont interrogés sur la capacité à mesurer de façon précise l’ensemble des avantages (ou des coûts) des fusions. Il est difficile d’évaluer l’évolution des performances des entreprises concernées si elles n’avaient pas fusionné. Par exemple, il se peut que les entreprises soient confrontées à un choix stratégique dans la course aux fusions, pour initier la fusion ou pour se faire acheter. La référence à la rentabilité ou à la valeur de l’action comme moyen de mesurer les gains en efficience pose des difficultés. D’un autre côté, il existe des contradictions entre d’une part les résultats des fusions par conglomérat et celles horizontales, les résultats des premières étant généralement plus mauvais. Le fait que les décisions stratégiques soient liées à des facteurs autres que la maximisation de la valeur pour l’actionnaire, pourraient peut-être expliquer l’existence de fusions non rentables. Une littérature abondante donne à penser que les motivations et les objectifs des directions des entreprises peuvent différer de ceux des actionnaires. Ainsi, même si la rentabilité de l’entreprise décroît, une fusion peut contribuer à maximiser la taille de l’entreprise ou à renforcer sa stabilité et donc à réduire les risques commerciaux, autant de raisons susceptibles d’intéresser les directions des entreprises faute d’intéresser les actionnaires. En fait, les acquisitions pour des motifs de diversification et de croissance sont généralement moins rentables pour les entreprises acquéreuses (Morck et al., 1990). En résumé, il se peut que des fusions et acquisitions soient réalisées pour des raisons stratégiques sans pour cela servir l’intérêt de l’entreprise ou de l’économie dans son ensemble. Certaines études portant sur les effets des fusions et acquisitions transnationales sur les performances donnent des résultats différents de ceux liés à des fusions et acquisitions nationales. En © OCDE 2001
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analysant des fusions et acquisitions au Canada, Baldwin et Caves (1990) ont conclu à une augmentation de la productivité de la main-d'œuvre consécutivement aux prises de contrôle, notamment lorsqu’il s’agissait de prises de contrôle par des entreprises étrangères. Une autre étude portant aussi sur des fusions et acquisitions canadiennes a confirmé des différences significatives de comportement des entreprises entre les acquisitions d’origine étrangère et celles d’origine canadienne (McDougall, 1995). Les prises de contrôle étrangères entraînent des investissement accrus en capital physique et en R-D mais les effets sur la rentabilité à court terme ne sont pas positifs. Les prises de contrôle nationales, en revanche, semblent améliorer la rentabilité à court terme, alors que les investissements en capital physique ou en R-D sont peu ou pas augmentés. Les investisseurs étrangers semblent donc adopter une vision sur le plus long terme et investir en R-D ou en capital physique tout en acceptant une dégradation de la rentabilité à court terme. La plupart des études sur les effets des fusions et acquisitions sur les performances portaient sur des années antérieures à 1990. Les fusions et acquisitions récentes ont généralement regroupé des entreprises appartenant à un même secteur d’activité plutôt qu’à des secteurs d’activité différents (ce qui pourrait modifier leur impact). Différents facteurs, en particulier la recherche d’une efficience à l’échelle mondiale et la volonté de mettre en commun des actifs incorporels, motivent maintenant un grand nombre des fusions et acquisitions. De récentes recherches montrent que les éléments incorporels telle la capacité technologique, peuvent avoir une influence importante sur les résultats de fusions et acquisitions. La possession ou l’absence d’actifs incorporels propres à l’entreprise – incluant les ressources humaines et de gestion, la capacité de recherche et les technologies ainsi que les marques déposées de produit et les noms de marque – peut avoir une incidence sur les performances des entreprises qui se lancent dans des opérations de fusion. Les diversifications géographique et intersectorielle tendent à accroître la valeur de l’entreprise en présence d’actifs incorporels, mais à la diminuer en leur absence (Morck et Yeung, 1999). De plus, l’ampleur des effets des fusions et acquisitions transnationales sur l’efficience ne peut être évaluée qu’à long terme. En ce qui concerne les alliances stratégiques, la plupart des études indique des effets positifs sur les performances des entreprises quand ces alliances sont fructueuses. De manière caractéristique, ces alliances ont pour but de concentrer des facteurs de production complémentaires, de stimuler les activités novatrices et de lancer de nouvelles technologies et de nouveaux produits (Parkhe, 1998). Pour les entreprises qui rejoignent les alliances, les avantages incluent des économies sur les coûts de production et les activités R-D ainsi que l’accès à des actifs incorporels telles des compétences plus efficaces chez les dirigeants et une meilleure connaissance des marchés et des clients, tous ces facteurs jouant sur les niveaux des performances et sur les taux de rentabilité dans le court ou moyen terme. La capacité des alliances et des coentreprises pour accroître les bénéfices et faire progresser la valeur des entreprises partenaires a été confirmée par des études conduites au niveau national (Mohanram et Nanda, 1998). Les effets positifs sur l’efficience sont particulièrement significatifs lorsque les actifs des entreprises sont complémentaires, c’est-à-dire lorsque les entreprises apportent dans l’alliance des capacités précieuses, différentes et qui se complètent mutuellement, en particulier dans les secteurs des technologies de l’information et apparentés. Généralement, les entreprises acquérant des technologies par le biais d’alliances et celles qui s’engagent dans des projets de R-D en coopération, atteignent des taux de rentabilité beaucoup plus élevés (Hagedoorn et Schakenraad, 1994). Ces résultats soulignent l’importance des enseignements tirés des alliances pour améliorer les performances des entreprises. Implications politiques
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Dans les années 90, on a assisté à une augmentation tant de la fréquence que de l’envergure des fusions et acquisitions et des alliances stratégiques transnationales, et leurs effets sur les performances se sont révélés différents d’un pays à l’autre. Ni les coûts ni les avantages de la mondialisation de l’industrie ne se répartissent de façon égale entre les économies ou les régions. Il est donc nécessaire que les gouvernements mettent en place des cadres appropriés pour maximiser les bénéfices tout en minimisant les coûts anticipés. De plus, l’interdépendance de plus en plus grande des économies © OCDE 2001
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Implications pour les performances et les politiques industrielles
nationales tend à amplifier le besoin d’une plus grande coopération pour l’élaboration des politiques relatives à l’industrie. Conditions-cadres L’accélération de la mondialisation industrielle confronte les gouvernements à de nouveaux défis. Étant donné que les fusions et acquisitions et les alliances transnationales concernent un nombre croissant d’entreprises nationales et que l’interdépendance des économies nationales s’intensifie, la pertinence et l’efficacité des politiques nationales qui ne prennent pas en compte le caractère de plus en plus transnational des économies pourraient se heurter à des limites. La mondialisation grandissante signifie que la volatilité des facteurs exogènes se propage au-delà des frontières et, ce faisant, bouleverse les économies nationales, comme dans la crise financière asiatique en 1997 et 1998. En particulier, les stratégies d’envergure mondiale des multinationales vont de plus en plus affecter la croissance et la stabilité des économies nationales. Des termes comme « pays d’origine » et « pays hôte » perdent toute signification pour des entreprises qui ont des installations et du personnel dans plusieurs pays, desservent plusieurs marchés nationaux et achètent des fournitures et des composants dans le monde entier. Elles pourraient s’irriter des réglementations et des limitations nationales susceptibles de freiner leurs activités et de les empêcher d’atteindre les gains escomptés de la mondialisation. Leurs engagements envers un pays en particulier deviennent plus flous et elles peuvent rapidement réorganiser leurs actifs industriels pour tirer profit des activités commerciales transnationales. Dans certains pays, ces stratégies d’entreprise peuvent déclencher des licenciements en masse et des troubles sociaux. Il est nécessaire que les gouvernements élaborent des conditions-cadres appropriées pour attirer les investissements étrangers, pour réaliser les gains en efficience et tirer parti des retombées positives des liens entre les entreprises nationales et celles étrangères tout en traitant de façon efficace les menaces qui naissent de la mondialisation. En premier lieu, les pays doivent être plus ouverts. En effet, les IDE, y compris les fusions et acquisitions transnationales, ont reçu des accueils très variés selon les pays qui n’ont pas non plus tiré parti de la même façon des avantages de la mondialisation industrielle en cours. Il y a peu de temps encore, les politiques gouvernementales et les cultures d’entreprise excluaient les acquisitions étrangères dans certains pays. Le Japon, la Corée et quelques pays européens ont été lents à promouvoir les restructurations industrielles par le biais des fusions et acquisitions transnationales, mais ils sont en train d’évoluer (encadré 6.2). D’autres pays, comme les États-Unis et le Royaume-Uni, pourraient dans un très proche avenir atteindre des améliorations d’efficience grâce aux fusions et acquisitions. Les réformes réglementaires, les actions de privatisation et un traitement plus équitable des entreprises étrangères dans la passation des marchés publics ainsi que d’autres programmes gouvernementaux sont les signes d’une nouvelle ouverture favorable à des opérations de fusion et d’alliances transnationales plus nombreuses. L’actuelle libéralisation des régimes appliqués aux investissements étrangers laisse penser qu’un éventail de pays plus large pourrait tirer profit des fusions et acquisitions et des alliances stratégiques transnationales. Cependant, parmi les pays qui accueillent une proportion importante des fusions et acquisitions et des alliances stratégiques transnationales, tous pourraient ne pas en tirer parti dans des proportions égales. En effet, les politiques gouvernementales et les conditions-cadres associées permettant de profiter des retombées positives des investissements étrangers intérieurs et extérieurs et des alliances stratégiques avec des partenaires étrangers, pourraient ne pas être partout en place. Un fonctionnement médiocre des marchés de produits et de facteurs de production risque d’entraver les restructurations industrielles dues aux fusions et acquisitions et alliances stratégiques transnationales et, donc, de neutraliser les incidences positives en termes d’expansion économique et de création d’emplois. En particulier, des marchés du travail flexibles et efficients sont indispensables pour absorber les contractions, les déploiements et les variations du volume des activités et de l’emploi pouvant découler de ces rapprochements. Les dispositifs destinés à protéger l’équilibre social doivent aussi être renforcés pour atténuer les remous provoqués par la restructuration industrielle et minimiser les déséquilibres sociaux pendant cette période de transition. De tels dispositifs ne doivent pas se limiter © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Encadré 6.2.
Les nouvelles politiques relatives aux IDE en Corée
La Corée, dans le cadre de son expansion conduite par le gouvernement depuis 1960, a essentiellement recouru à des emprunts bancaires pour se procurer des capitaux étrangers et elle a gardé une attitude très prudente vis-à-vis des entrées d’IDE en limitant les IDE entrants pour plusieurs raisons. Un certain nombre de secteurs d’activité étaient exclus des investissements étrangers. De plus, les fusions et acquisitions d’entreprises nationales par des investisseurs étrangers étaient strictement interdites. Si les investissements ex nihilo étaient admis dans plusieurs secteurs d’activité, rien toutefois ne les y encourageait. Outre ces restrictions explicites, un certain nombre d’autres obstacles a découragé les IDE en Corée, incluant les coûts élevés des facteurs de production (main-d'œuvre, terrain, capitaux) et une longue tradition de relations industrielles perturbées et de politiques publiques interventionnistes. Par conséquent, la part des IDE en Corée est relativement faible. A titre d’exemple, le stock des IDE représentait seulement 3.5 % du PIB en 1997, soit un des taux les plus bas d’IDE en Asie (comparé à 23.5 % en Chine, à 28.6 % en Indonésie et à 38.1 % en Malaisie). Toutefois, les politiques et les comportements coréens vis-à-vis des entrées d’IDE ont basculé de façon brutale à la veille de la crise financière de 1997-98. La plupart des restrictions entravant encore les IDE sont tombées et les fusions et acquisitions à l’initiative de investisseurs étrangers, qu’elles soient amicales ou hostiles, ont été autorisées. En 1998, la nouvelle loi Foreign Investment Promotion Act (FIPA) promouvant les investissements étrangers a instauré des cadres juridiques plus favorables aux IDE, dont le principe du traitement national. Cette loi a simplifié les différentes procédures administratives d’approbation des IDE, elle a aussi étendu la portée et accru l’attrait des mesures d’incitation destinées aux investisseurs étrangers. Ce nouvel environnement a contribué à une rapide augmentation des entrées d’IDE, qui sont passées de USD 3.1 milliards en 1997 à USD 5.2 milliards en 1998 et à USD 10.3 milliards en 1999. Cette progression reflète aussi la nécessité pour les grandes entreprises fortement endettées de céder leurs actifs à des investisseurs étrangers afin de redresser leur structure financière, conformément aux attentes des établissements de crédit. Par exemple, Samsung, un des groupes majeurs en Corée, a vendu sa branche d’équipements destinés à la construction et celle, en difficulté, de l’automobile respectivement à Volvo et Renault. De nombreuses autres sociétés majeures ont également cédé leurs actifs à des investisseurs étrangers ou ont rejoint des coentreprises comptant des partenaires étrangers (par exemple, la coentreprise LG-Philips). Par conséquent, la valeur des transactions des fusions et acquisitions impliquant des entreprises coréennes (donc achetées par des investisseurs étrangers) a fait un bond, passant de USD 0.8 milliard en 1997 à USD 4.5 milliards en 1998 puis à USD 10.1 milliards en 1999. La combinaison de la quasi-disparition d’une conjoncture de crise, de la forte expansion économique et du niveau record des réserves en devises, qui dépassent USD 90 milliards, pourrait diminuer l’intérêt que présentent les IDE pour attirer des capitaux étrangers afin de détendre la crise monétaire. Toutefois, les IDE peuvent jouer un rôle capital dans la restructuration et la modernisation de l’économie coréenne ainsi que dans la création d’emplois du fait de l’intégration des industries nationales dans le réseau mondial, de l’accès aux technologies avancées et du renforcement de la concurrence. Il semble donc capital de préserver l’actuel climat favorable aux IDE afin de permettre à la Corée d’évoluer vers une économie fondée sur le savoir et plus viable.
au versement d’indemnités de chômage, mais ils doivent aussi comporter des offres de formation, de recyclage, des aides à la recherche d’emploi et à la mobilité, la fourniture de conseils et d’orientations aux personnes privées d’emploi.
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Une politique d’innovation est capitale pour accroître les gains qui peuvent être tirés de l’accumulation de plus en plus rapide du stock mondial des connaissances. Il convient que les pays s’adaptent pour intégrer et faire progresser leur place dans les chaînes de valeur ajoutée et dans les réseaux de connaissances à l’échelle mondiale. Dans l’économie mondiale, une politique d’innovation devrait de plus en plus s’employer à aider les pays à capturer les avantages des échanges mondiaux de connaissances. En outre, le système des innovations est en train de basculer vers une articulation des activités de production des connaissances qui est plus sophistiquée et plus distribuée sur le plan social. Actuellement, la capacité des entreprises à innover dépend davantage de leur aptitude à © OCDE 2001
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Implications pour les performances et les politiques industrielles
exploiter les connaissances issues des nouvelles combinaisons des savoirs existants que de leur aptitude à découvrir des technologies inédites. Toutefois, le succès du repérage technologique nécessite une capacité d’assimilation appropriée, impliquant que les entreprises lancent des stratégies de repérage technologique quand elles sont à la pointe d’un domaine technologique ou quand leurs besoins concernent seulement des actifs complémentaires dans un domaine spécifique (Sachwald, 2000). La politique d’innovation doit donc faciliter la coopération avec d’autres entreprises dans le monde entier et sur des marchés différents, car elle représente désormais une composante essentielle des efforts d’innovation des entreprises (OCDE, 2000c). Un système de gouvernement d’entreprise efficace est aussi important pour maintenir la confiance des investisseurs et soutenir une croissance économique durable dans un monde de plus en plus intégré et caractérisé par des capitaux à forte mobilité. Un régime sain de gouvernement d’entreprise doit accorder de l’importance aux intérêts des actionnaires, ce qui accroîtra les chances d’une utilisation efficace des capitaux. Cette orientation aide à garantir la confiance des investisseurs tant étrangers que nationaux et à attirer des capitaux à long terme plus solides. Toutefois, les performances et la compétitivité des entreprises dépendent également de la contribution des employés et de celle d’autres fournisseurs de ressources. Par conséquent, un bon régime de gouvernement d’entreprise encourage les entreprises à tenir compte des intérêts d’un large spectre d’actionnaires. Les principes de gouvernement d’entreprise de l’OCDE reconnaissent le rôle de ces actionnaires et encouragent une coopération active avec ces derniers dans les efforts visant la création de richesses et d’emplois et la constitution d’entreprises aux finances saines (OCDE, 1999b). Bien que les priorités dans les améliorations ciblées puissent varier selon les pays, beaucoup doivent établir des règles plus transparentes pour le gouvernement d’entreprise, incluant les fusions et les acquisitions, et rationaliser les conditions-cadres associées (notamment le régime fiscal des entreprises et les démarches légales des procédure de fusions et acquisitions et d’alliances stratégiques) afin de faciliter la restructuration mondiale des entreprises. Petites entreprises Du fait de la rapidité, voire de l’accélération des mutations technologiques, des besoins des clients et de la conjoncture des marchés (au niveau mondial), les actifs incorporels des entreprises (par exemple, les techniques et l’expertise) et la flexibilité ont pris le pas sur la taille des entreprises et l’échelle de production qui étaient jusqu’alors des facteurs considérés comme les sources traditionnelles de compétitivité et de croissance, faisant ainsi surgir de nouvelles opportunités pour les petites et moyennes entreprises (PME). Un plus grand nombre de petites entreprises se trouvent impliquées dans des accords commerciaux, y compris dans les alliances stratégiques et les acquisitions (partielles) au niveau transnational, parce que leur souplesse et leur capacité de réaction aux attentes de leurs partenaires sont plus grandes. De plus, au cours des dernières années, ces accords commerciaux, ou réseaux, ont pris une dimension plus horizontale que verticale. Comme les grandes multinationales elles-mêmes ne peuvent plus couvrir toutes les activités de développement et de services, elles doivent recourir à des ressources externes pour maintenir leur niveau de compétitivité et d’innovation à l’échelle mondiale ; les petites entreprises détenant des technologies sans équivalent, l’attrait des produits de niche et une expertise dans des domaines de services déterminés s’est accru auprès des sociétés étrangères. Pour les petites entreprises, gagner accès aux actifs corporels et incorporels complémentaires d’autres entreprises, dont leurs ressources financières, leurs réseaux étendus (transnationaux) de distribution et de vente, leur noms de marque et leur connaissance et leur expérience des marchés étrangers, représentent des motifs majeurs pour intégrer des réseaux internationaux. En particulier, les petites entreprises fondées sur les technologies se sont employées à promouvoir leurs droits de propriété intellectuelle auprès de partenaires étrangers et en ont tiré des sommes substantielles (par exemple pour les droits de licence). Le transfert technologique et les concessions de droits, exclusifs ou non, de commercialisation et de fabrication représentent une stratégie efficace de ces entreprises pour financer leurs activités de recherche et d’innovation. Un grande nombre de petites entreprises de © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
biochimie et d’édition de logiciels ont financé une large partie de leurs activités de R-D grâce à la passation de tels accords avec des partenaires parmi les grandes entreprises. Ainsi, des fabricants très spécialisés de petits logiciels et d’autres équipements informatiques périphériques et d’autres encore dans le secteur agro-alimentaire et des boissons ont développé leurs marchés en s’alliant avec de grandes sociétés commerciales qui prennent en charge la distribution de leurs produits au niveau international. Les nouveaux outils de communication, tels l’EDI, le mél et Internet, simplifient considérablement les collaborations transnationales. Internet, en particulier, représente un vecteur d’information puissant pour les PME. Ce canal permet en effet aux petites entreprises de réduire leurs coûts de recherche de partenaires potentiels à l’étranger et aussi d’améliorer la visibilité de leur entreprise sur le marché mondial (virtuel), notamment en distribuant en ligne des informations sur leurs technologies et sur leurs produits (à savoir par le biais de pages Web). Le développement des échanges en ligne du type entreprise-entreprise dans tous les secteurs d’activité et l’augmentation du nombre de sites Web de type entreprise-consommateur dans plusieurs secteurs, tels que l’automobile, la sidérurgie, les transports aériens et les finances, permettent aussi aux PME d’atteindre des clients potentiels partout dans le monde, que ce soit pour des produits ou des services. De plus, la complexité technologique de la réalisation d’une plate-forme (d’un logiciel) supportant les transactions en ligne requiert un partenariat avec des entreprises spécialisées dans les services de support des TIC, domaines dans lesquels les petites entreprises occupent une place de premier plan. Les petits fournisseurs d’accès Internet et d’autres services informatiques ont ainsi vu se multiplier les opportunités de mise en place des systèmes informatiques et de création de boutiques virtuelles pour leurs partenaires (parmi les grandes entreprises). D’un autre côté, la mondialisation industrielle grandissante génère une plus forte concurrence qui affecte les PME ; les petits fournisseurs auprès d’industries mondiales, comme l’automobile et l’électronique, se trouvent obligés de choisir entre l’implantation de capacités (de production) à l’étranger ou la consolidation pour pourvoir à une fourniture à l’échelle mondiale. L’accès aux informations stratégiques, à savoir les informations relatives aux partenaires commerciaux (étrangers), les réglementations et autres questions liées aux milieux d’affaires des marchés étrangers, la formation (continue) tant des employés que des personnels de direction et leurs besoins de financement sont les principaux défis auxquels les PME se trouvent généralement confrontées. Il convient de lever ces obstacles afin de stimuler la coopération et les partenariats internationaux impliquant des PME, car ils peuvent empêcher ces dernières de participer dans les alliances transnationales dans des proportions similaires à celle des grandes entreprises. En fait, les taux de participation dans les alliances stratégiques tendent à être proportionnels à la taille des entreprises, ce qui indique que les grandes entreprises sont plus actives pour chercher et trouver des possibilités de développement à l’extérieur par le biais d’accords stratégiques. La plupart des pays de l’OCDE mettent à la disposition des PME des pages d’accueil et d’autres moyens afin d’améliorer l’accès aux informations concernant les possibilités commerciales que pourraient leur offrir les marchés étrangers. Dans le cadre des efforts pour disséminer les informations d’une manière plus efficace et moins lourde sur le plan administratif, de plus de plus de pays sont en train de créer des « kiosques » destinés aux petites entreprises. Les pouvoirs publics devraient renforcer leurs efforts pour soutenir la participation des PME dans les foires et les expositions à l’étranger, pour aider à la préparation de leur documentation marketing en langues étrangères et à la distribution de leurs informations publicitaires, qui sont des vecteurs de rapprochement des entreprises. Pour cela, ils devraient se pencher davantage sur les avantages de la promotion d’un marché de services répondant à ces besoins, où les institutions publiques joueraient un rôle complémentaire plutôt que de substitution dans la fourniture des services.
134
Les petites entreprises s’ouvrant au marché mondial ont besoin de compétences au niveau de la direction et des collaborateurs bien formés pour qu’ils soient prêts à affronter des marchés et des partenaires commerciaux étrangers. En général, le personnel de direction dans les petites entreprises en forte croissance est constitué d’hommes et de femmes possédant une bonne expérience et de bonnes qualités de communication tant interne qu’externe. Ces entreprises sont aussi flexibles et donc © OCDE 2001
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Implications pour les performances et les politiques industrielles
capables de s’adapter aux besoins des clients, de prospecter de nouveaux débouchés et d’approcher de nouveaux partenaires. Les PME prospères ont elles aussi besoin des programmes de formation et de soutien publics et privés pour améliorer les capacités et les compétences de leurs collaborateurs et de leur personnel de direction. En outre, certaines PME peuvent avoir besoin d’une assistance plus pratique, comme des conseils juridiques, pour mieux négocier les clauses et les conditions d’accords commerciaux internationaux. Certains pays ont mis en place des services publics de conseil juridique pour les petites entreprises, afin de familiariser leurs dirigeants avec les contrats, les aspects essentiels des accords en matière d’alliance ou d’acquisition, le langage juridique et les stratégies de négociation. Les grandes entreprises ont, pour la plupart, les moyens de se procurer ce type de services (extérieurs), elles possèdent souvent aussi une plus grande expérience des différents types de contrat commercial, ce qui peut ne pas être le cas dans beaucoup de petites entreprises. Pour un grand nombre de PME, le principal frein à la croissance reste le manque de sources de financement. Plusieurs pays de l’OCDE mettent à disposition une panoplie de subventions et de prêts, tandis que certaines petites entreprises innovantes peuvent se financer par le biais d’accords de licence ou de la prise en charge de projets de recherche pour des partenaires parmi les grandes entreprises. Des programmes de financement aident également les petites entreprises à investir dans les TIC. En dépit de l’énorme potentiel des TIC, dont l’Internet, pour aider les PME à développer leur base de clients, à s’introduire sur de nouveaux marchés de produits, à rationaliser leurs opérations et à prospecter des partenaires potentiels partout dans le monde, beaucoup de petites entreprises ne les exploitent pas à cause d’un manque de connaissances et de compétences et aussi à cause du manque de ressources suffisantes pour effectuer les investissements initiaux. Les coûts d’installation, d’accès et d’utilisation des TIC, qui varient d’un pays de l’OCDE à l’autre, constituent des obstacles pour les petites entreprises. Les gouvernements se sont employés tout spécialement à sensibiliser les petites entreprises et à améliorer leurs compétences vis-à-vis de l’utilisation des TIC et du commerce électronique. En outre, il est essentiel que les pays poursuivent la libéralisation des marchés des télécommunications et garantissent la compétitivité des infrastructures, des prix et des services des TIC. Des efforts sont également nécessaires pour améliorer l’accès des petites entreprises aux systèmes d’authentification et de certification électroniques pour le commerce électronique. Coopération internationale La mondialisation industrielle par le biais des fusions et acquisitions transnationales, couplée à différents types d’alliances stratégiques, renforce l’interdépendance des économies et la consolidation mondiale dans des secteurs comme l’automobile, les produits pharmaceutiques, les télécommunications et les services financiers. Dans de nombreux pays, la forte poussée des fusions et acquisitions et des alliances transnationales suscite par ailleurs des inquiétudes similaires concernant les cadres réglementaires et rend donc nécessaire une plus large coopération entre les pays afin que les politiques industrielles tiennent compte de la dimension de plus en plus internationale des entreprises. La taille et la complexité des fusions et acquisitions et des alliances transnationales ainsi que la multiplicité des régimes juridiques de la concurrence partout dans le monde ont pour effet évident d’accroître les incertitudes ainsi que les coûts des transactions grevant les opérations de fusion, notamment en rapport avec le besoin de contrôles multijuridictionnels. Ces coûts peuvent être particulièrement lourds si le nombre de pays procédant à un contrôle est important ou bien dans le cas d’une forte incohérence entre les dispositifs nationaux sur le fond ou dans les procédures. Il est donc de plus en plus urgent d’améliorer la cohérence et la prédictibilité des régimes juridiques de la concurrence en évitant les vérifications doubles inutiles et en réduisant le risque d’applications légales incohérentes. C’est dans cette optique que la coopération bilatérale et multilatérale devrait s’intensifier. La construction d’un consensus sur les questions de politique de la concurrence et sur les engagements volontaires dans des forums multilatéraux comme l’OCDE, peuvent contribuer de façon significative à l’amélioration de la coopération internationale. © OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Une plus large coopération internationale est aussi nécessaire dans le domaine de la science et de la technologie afin d’aider les entreprises à exploiter les avantages des réseaux mondiaux de connaissances et de leurs échanges. Les pouvoirs publics doivent étendre les collaborations bilatérales et multilatérales en science et technologie, en particulier dans les domaines de la science fondamentale, qui génère des retombées importantes et comporte des coûts élevés. La politique de l’innovation devrait promouvoir de la R-D en coopération en assurant une participation non discriminatoire dans les programmes de R-D financés par les deniers publics et en améliorant la transparence du soutien des technologies et des industries stratégiques par les pouvoirs publics. Dans le même temps, la mondialisation pousse les nations et les régions à rivaliser plus vigoureusement pour attirer les entreprises dynamiques et les activités commerciales associées dans le monde entier. Cette rivalité peut se situer au niveau de la fourniture d’infrastructures attractives, parfois assorties d’incitations financières et fiscales. Une meilleure infrastructure profite au pays d’accueil et aussi aux autres pays dans la mesure où elle crée un environnement plus favorable aux activités commerciales transnationales et, de ce fait, entraîne la croissance et la création d’emplois partout dans le monde (effets de retombée positifs). Toutefois, le recours excessif à des incitations financières et fiscales peut résulter en une perte de revenus publics dans tous les pays en lice. Il convient donc d’élaborer des modèles de coopération et d’échanges d’expériences au niveau international, dans lesquels le secteur privé participerait de façon active, de manière à favoriser l’éclosion de cadres favorables aux IDE et le développement d’entreprises qui soient plus profitables aux uns et aux autres. Une évaluation comparative efficace des politiques structurelles industrielles et commerciales constitue un moyen de mettre à jour les faiblesses et peut jouer un rôle de levier pour la définition de cadres d’action permettant de tirer un plus grand profit des activités transnationales en réseau et commerciales des entreprises multinationales tout en maîtrisant les coûts et en répondant aux défis que génère aussi la mondialisation industrielle croissante.
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Annexe I
ORIGINE DES DONNÉES Notre analyse des tendances de la mondialisation industrielle s’appuie sur les données relatives aux fusionsacquisitions de la base de données constituée par Thomson Financial. Pour l’analyse des alliances stratégiques japonaises avec des partenaires étrangers, nous avons aussi utilisé la base de données de l’Organisation japonaise pour le commerce extérieur (JETRO). Concernant les alliances stratégiques, ces deux sources de données couvrent les nouvelles alliances dont les conditions, notamment concernant l’envergure des collaborations ou la participation des entreprises partenaires, ont donc pu évoluer depuis notre étude de ces données. Il se peut aussi qu’elles soient dissoutes. S’il est possible de mesurer les fusions-acquisitions à partir de la valeur monétaire des entreprises partenaires, la mesure des alliances stratégiques se fonde sur leur nombre compte tenu de la difficulté à chiffrer en termes monétaires l’importance stratégique et la valeur des activités menées en collaboration. Base de données Thomson Financial pour les fusions-acquisitions et les alliances La base de données de Thomson Financial (SDC Platinum) recense plus de 60 000 fusions-acquisitions transnationales dans le monde entier et presque 50 000 alliances transnationales, dont des coentreprises, des accords de R-D, de vente, de commercialisation et d’autres collaborations, conclues dans la période allant de 1988 à nos jours. Ces données comprennent plus de 200 enregistrements tels le profil des entreprises absorbées et des entreprises acquéreuses, les clauses et conditions des accords, l’objet de l’alliance, la situation actuelle, la valeur des transactions, des informations sur la capitalisation dans la mesure du possible, un synopsis de l’opération, un descriptif des activités et des produits, etc. Cette base de données est probablement celle qui contient les informations les plus détaillées sur les fusions-acquisitions et les alliances internationales en termes de répartition géographique et sectorielle. Les origines des données incluent plus de 200 journaux en langue anglaise et autres, des fichiers de la Security and Exchange Commission (SEC) et des fichiers internationaux, des publications spécialisées, des communiqués d’agence de presse et, enfin, des enquêtes trimestrielles conduites par des banques et des conseillers en investissement. Bien que les enregistrements contenus dans cette base de données recensent, en général, chaque fusionacquisition ou alliance sur la base de son annonce et aussi de sa réalisation, une mise à jour des opérations concrétisées pourrait s’avérer difficile, notamment dans le cas des alliances stratégiques. C’est pourquoi nous avons utilisé les données relatives aux opérations concrétisées pour préparer notre analyse des fusions-acquisitions internationales car il est possible que certaines opérations annoncées aient avorté pour de multiples raisons, y compris à cause de contraintes réglementaires. Concernant les alliances stratégiques, notre analyse s’appuie sur les données relatives aux annonces d’alliances nouvelles. Toutefois, à l’instar de la plupart des autres banques de données, les enregistrements de la base Thomson Financial correspondent aux annonces publiques. Par conséquent, elle ne contient aucune information sur les alliances ou fusions-acquisitions non divulguées. En particulier, il est possible que les grandes entreprises y soient surreprésentées et les petites sous-représentées dans la mesure où la presse ne rend généralement pas compte des alliances entre petites entreprises. C’est une explication partielle de la représentation relativement faible des PME dans les opérations d’alliances et de fusions-acquisitions dans le monde. Selon les données de cette base, un total de 500 fusions-acquisitions internationales, recensant les acquisitions de PME dans les années 90 (pour un montant des transactions s’élevant à USD 10.6 milliards), représente 1.2 % de l’ensemble des 42 500 fusions-acquisitions internationales et 0.4 % du montant total des transactions (USD 2.600 milliards) effectuées au cours de cette décennie. Les alliances internationales représentent un dixième du nombre total de 42 000 opérations internationales réalisées dans les années 90. Si on considère que les PME représentent plus de 95 % du nombre total des entreprises et fournissent 60 % ou plus des emplois dans les pays de l’OCDE, on peut en déduire que la participation de ces petites entreprises dans les opérations internationales est plus importante que ne l’indique cette base. Cette dernière présente un autre inconvénient lié à sa caractéristique linguistique car les sources d’information sont principalement en langue anglaise. Base de données JETRO pour les alliances La base de données de JETRO recense essentiellement les alliances internationales entre des entreprises japonaises et étrangères. Ces alliances incluent des échange de technologies, des coentreprises et des
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
investissements directs à l’extérieur. Les échanges de technologies et les coentreprises comprennent des collaborations pour la vente et la commercialisation, la recherche, le développement de produits, la production (manufacturière) et les échanges d’information. Les investissements directs étrangers correspondent aux investissements effectués par des entreprises japonaises pour établir des filiales ou implanter des sites à l’étranger sans la participation de partenaires locaux. Les collaborations avec des entreprises locales sont classées soit dans les échanges de technologies soit dans les coentreprises. Par conséquent, la catégorie des investissements directs n’est pas mentionnée dans ce document. Les données compilées dans cette base ont pour origine quatre journaux japonais : Nikkei, Nikkei-Sangyo, Nihon-Kogyo et Nikkan-Kogyo. Leur couverture inclut toutes les zones géographiques et tous les secteurs manufacturiers ainsi que les services, par exemple, les services financiers. Toutefois, cette base répertorie seulement les alliances ayant fait l’objet d’une annonce publique et, de surcroît, à partir de données d’origine japonaise, ce qui fait que le nombre des alliances japonaises est généralement supérieur à celui indiqué par des bases en langue anglaise ou autres (comme la base de données de Thomson Financial).
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ANNEXE STATISTIQUE
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Annexe statistique
Tableau 1.1. Fusions-acquisitions transnationales et nationales Valeur des transactions (USD milliards) Total
Transnational
Nombre de transactions
National
Total
Transnational
National
1990
406.8
152.7
254.1
8 587
2 572
6 015
1991
328.5
83.3
245.2
11 474
2 920
8 554
1992
285.8
81.1
204.7
11 290
2 811
8 479
1993
324.6
82.0
242.5
11 486
2 942
8 544
1994
464.7
131.7
333.0
13 137
3 596
9 541
1995
707.7
189.4
518.3
16 532
4 537
11 995
1996
1 015.5
232.2
783.3
17 655
4 838
12 817
1997
1 247.2
314.0
933.2
19 667
5 347
14 320
1998
2 060.8
583.2
1 477.6
22 205
6 127
16 078
1999
2 244.5
791.6
1 452.9
24 113
7 242
16 871
2000 2 764.8 974.3 Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
1 790.5
20 280
6 520
13 760
Tableau 1.2. Fusions-acquisitions transnationales pour une valeur supérieure à USD 1 milliard
1990
Valeur des transactions (USD milliards) 60.9
Part dans total (%) 39.9
Part dans total (%) 1.3
Nombre de transactions 33
1991
20.4
24.4
7
0.2
1992
21.3
26.2
10
0.4
1993
21.2
25.8
12
0.4
1994
52.4
39.8
25
0.7
1995
80.4
42.5
36
0.8
1996
95.7
41.2
44
0.9
1997
129.3
41.2
65
1.2
1998
357.4
61.3
94
1.5
1999
533.3
67.4
119
1.6
77.2
158
2.4
2000 752.5 Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
Tableau 1.3. Fusions-acquisitions transnationales par secteur (1) Valeur des transactions (USD milliards)
Part (%)
1990
5.2
Fabrication 75.6
71.3
0.7
152.7
3.4
Fabrication 49.5
46.7
0.4
100.0
1991
1.2
36.8
45.3
0.0
83.3
1.4
44.1
54.4
0.0
100.0
1992
3.6
44.7
32.8
0.0
81.1
4.4
55.1
40.4
0.0
100.0
1993
4.3
41.0
36.0
0.7
82.0
5.3
50.0
43.8
0.8
100.0
1994
5.6
71.8
53.8
0.5
131.7
4.3
54.5
40.9
0.4
100.0
1995
8.5
85.7
92.0
2.5
189.4
4.5
45.3
48.6
1.3
100.0
1996
7.6
89.6
132.6
2.0
232.2
3.3
38.6
57.1
0.9
100.0
1997
9.1
123.4
177.2
4.1
314.0
2.9
39.3
56.5
1.3
100.0
1998
13.5
273.7
287.3
8.2
583.2
2.3
46.9
49.3
1.4
100.0
1999 12.0 300.3 Source : Thomson Financial.
468.2
9.0
791.6
1.5
37.9
59.1
1.1
100.0
Primaire
© OCDE 2001
Services
Autres
Total
Primaire
Services
Autres
Total
141
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 1.4. Fusions-acquisitions transnationales par secteur (2) Nombre de transactions
Part (%)
1990
81
Fabrication 1 425
1 064
2
2 572
3.1
Fabrication 55.4
41.4
0.1
100.0
1991
91
1 580
1 246
2
2 920
3.1
54.1
42.7
0.1
100.0
1992
99
1 455
1 252
1
2 811
3.5
51.8
44.5
0.0
100.0
1993
104
1 486
1 348
4
2 942
3.5
50.5
45.8
0.1
100.0
1994
137
1 723
1 732
3
3 596
3.8
47.9
48.2
0.1
100.0
1995
144
2 108
2 278
6
4 537
3.2
46.5
50.2
0.1
100.0
1996
188
2 197
2 447
7
4 838
3.9
45.4
50.6
0.1
100.0
1997
159
2 380
2 798
19
5 347
3.0
44.5
52.3
0.4
100.0
1998
158
2 528
3 430
10
6 127
2.6
41.3
56.0
0.2
100.0
1999
143
2 744
4 341
22
7 242
2.0
37.9
59.9
0.3
100.0
Primaire
Services
Autres
Total
Primaire
Services
Autres
Total
Source : Thomson Financial.
Tableau 1.5. Fusions-acquisitions transnationales par type (1) Valeur des transactions (USD milliards)
Nombre de transactions
Fusions
Achat d’actions
Achat d’actifs
Fusions
Achat d’actions
1990
40.8
55.2
56.6
224
758
Achat d’actifs 1 588
1991
19.6
31.9
32.0
177
1 013
1 729
1992
20.3
32.8
28.5
268
1 030
1 513
1993
19.5
33.9
28.6
315
1 124
1 501
1994
41.9
43.8
46.1
390
1 387
1 818
1995
69.7
71.2
48.4
486
1 738
2 256
1996
85.6
81.7
64.0
649
1 777
2 357
1997
112.0
106.9
94.9
679
1 816
2 817
1998
274.0
153.1
155.6
768
1 940
3 414
1999
467.1
166.1
158.1
1 005
2 530
3 682
2000 641.0 162.9 Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
170.0
876
2 214
3 426
Tableau 1.6. Fusions-acquisitions transnationales par type (2) Part dans valeur des transactions(%)
142
Part dans nombre des transactions (%)
1988
F-A horizontales 54.6
F-A verticales 4.8
F-A par conglomérat 40.6
F-A horizontales 61.1
F-A verticales 1.4
F-A par conglomérat 37.5
1989
55.8
5.3
38.9
58.6
6.6
34.8
1990
54.8
5.0
40.2
55.8
3.4
40.9
1991
54.1
5.6
40.3
54.5
4.0
41.5
1992
54.6
5.4
40.0
60.9
4.4
34.7
1993
54.5
5.7
39.9
53.3
5.2
41.5
1994
54.1
5.6
40.4
61.0
7.3
31.8
1995
53.0
5.6
41.4
65.6
2.7
31.8
1996
54.0
5.7
40.3
56.9
5.5
37.6
1997
54.1
5.2
40.7
58.1
4.9
37.0
1998
56.5
6.2
37.3
68.8
5.9
25.3
37.6
71.2
1.8
27.0
1999 56.2 6.2 Source : Thomson Financial et CNUCED, 2000.
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Annexe statistique
Tableau 1.7. Fusions-acquisitions transnationales par type (3) F-A amicales
1988
Valeur des transactions USD milliards 84.1
F-A hostiles
Part (%)
Nombre de transactions
Part (%)
72.3
1 428
95.1
87.8
2 097
92.9
Valeur des transactions USD milliards 26.0
Nombre de transactions
Part (%)
22.3
16
1.1
9.7
12
0.5
1989
125.2
1990
140.9
92.3
2 438
94.8
1.4
0.9
5
0.2
1991
77.4
93.0
2 792
95.6
2.8
3.4
5
0.2
1992
75.4
93.0
2 692
95.8
2.9
3.6
3
0.1
1993
76.1
92.7
2 800
95.2
.4
0.5
4
0.1
1994
125.2
95.0
3 413
94.9
1.2
0.9
6
0.2
1995
168.4
88.9
4 234
93.3
8.1
4.3
14
0.3
1996
211.2
90.9
4 496
92.9
6.8
2.9
9
0.2
1997
294.8
93.9
5 057
94.6
6.2
2.0
9
0.2
1998
561.9
96.3
5 816
94.9
3.0
0.5
7
0.1
1999
747.1
94.4
6 762
93.4
8.8
1.1
10
0.1
5 961
91.4
232.5
23.9
9
0.1
2000 711.2 73.0 Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
13.8
Part (%)
Tableau 1.8. Fusions-acquisitions transnationales par type (4) F-A majoritaires
1990
Valeur des transactions USD milliards 130.6
Part (%)
Nombre de transactions
F-A minoritaires Part (%)
Valeur des transactions USD milliards 22.1
Part (%)
Nombre de transactions
Part (%)
85.5
2 146
83.4
14.5
426
16.6
1991
68.0
81.7
2 397
82.1
15.2
18.3
523
17.9
1992
69.1
85.2
2 338
83.2
12.0
14.8
473
16.8
1993
67.0
81.7
2 385
81.1
15.0
18.3
557
18.9
1994
108.9
82.6
2 899
80.6
22.9
17.4
697
19.4
1995
159.8
84.3
3 743
82.5
29.7
15.7
794
17.5
1996
194.6
83.8
4 000
82.7
37.6
16.2
838
17.3
1997
270.8
86.2
4 549
85.1
43.2
13.8
798
14.9
1998
517.9
88.8
5 311
86.7
65.3
11.2
816
13.3
1999
722.9
91.3
6 147
84.9
68.7
8.7
1 095
15.1
5 510
84.5
69.3
7.1
1 010
15.5
2000 905.0 92.9 Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
143
© OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 1.9. Fusions-acquisitions transnationales par type (5) Échanges d’actions dans F-A transnationales
1990
Valeur des transactions USD milliards 11.8
Part (%)
Nombre de transactions
Part (%)
Échanges d’actions dans F-A dépassant USD 1 milliard Valeur des Nombre de transactions Part (%) Part (%) transactions USD milliards 7.8 12.8 3 9.1
7.7
45
1.7
1991
2.4
2.8
26
0.9
0.0
0.0
0.0
1992
3.2
4.0
54
1.9
0.0
0.0
0.0
0.0
1993
14.4
17.6
78
2.7
11.2
52.9
4
33.3
1994
6.7
5.1
76
2.1
4.5
8.5
2
8.0
1995
14.4
7.6
102
2.2
7.0
8.7
1
2.8
1996
33.1
14.3
119
2.5
21.2
22.1
8
18.2
0.0
1997
30.9
9.8
121
2.3
23.5
18.1
14
21.5
1998
149.9
25.7
157
2.6
133.6
37.4
13
13.8
1999
284.2
35.9
180
2.5
266.1
49.9
28
23.5
199
3.1
399.0
53.0
38
24.1
2000 420.0 43.1 Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
Tableau 1.10. Alliances stratégiques par type Nombre de transactions Alliances transnationales Alliances transnationales et nationales Coentreprises Autres alliances Total Coentreprises Autres alliances Total 1989 292 542 834 403 647 1 050 1990 1 474 1 058 2 532 1 948 1 786 3 734 1991 2 469 1 648 4 117 3 179 2 981 6 160 1992 1 472 2 048 3 520 1 908 4 133 6 041 1993 2 358 2 012 4 370 3 025 3 922 6 947 1994 3 344 2 018 5 362 4 422 3 964 8 386 1995 4 219 1 588 5 807 5 743 3 380 9 123 1996 2 143 1 108 3 251 2 929 2 304 5 233 1997 2 490 1 524 4 014 3 526 3 337 6 863 1998 1 975 2 451 4 426 2 865 4 950 7 815 1999 1 946 2 573 4 519 2 960 5 695 8 655 2000 1 714 2 637 4 351 2 785 5 634 8 419 Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial. Tableau 1.11. Alliances stratégiques transnationales par secteur
144
Nombre de transactions FabriPrimaire Services Autres cation 1989 15 541 187 91 1990 72 1 397 806 257 1991 127 2 173 1 544 273 1992 84 1 548 1 561 327 1993 101 2 298 1 900 71 1994 109 2 762 2 414 77 1995 205 2 834 2 681 87 1996 101 1 416 1 604 130 1997 155 1 589 2 070 200 1998 173 1 487 2 740 26 1999 142 1 218 3 074 85 2000 78 792 3 471 10 Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial
Parts (%) Total 834 2 532 4 117 3 520 4 370 5 362 5 807 3 251 4 014 4 426 4 519 4 351
Primaire 1.8 2.8 3.1 2.4 2.3 2.0 3.5 3.1 3.9 3.9 3.1 1.8
Fabrication 64.9 55.2 52.8 44.0 52.6 51.5 48.8 43.6 39.6 33.6 27.0 18.2
Services 22.4 31.8 37.5 44.3 43.5 45.0 46.2 49.3 51.6 61.9 68.0 79.8
Autres 10.9 10.2 6.6 9.3 1.6 1.4 1.5 4.0 5.0 0.6 1.9 0.2
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
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Annexe statistique
Tableau 1.12. Alliances stratégiques par objectif Nombre de transactions Alliances transnationales CommerciaFabrication R-D lisation 1989 171 171 88 1990 537 709 357 1991 1 127 1 312 670 1992 970 1 499 710 1993 1 605 1 694 767 1994 1 988 1 759 873 1995 2 228 1 582 735 1996 1 102 798 347 1997 1 138 712 466 1998 1 194 642 275 1999 1 031 537 212 2000 584 445 252 Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
Services aux entreprises 38 90 179 210 227 251 275 224 421 723 1 108 1 636
Alliances transnationales et nationales CommerciaServices aux Fabrication R-D lisation entreprises 200 207 141 49 700 1 117 662 155 1 361 2 140 1 271 309 1 294 2 577 1 531 449 2 076 2 783 1 630 353 2 534 2 840 1 883 496 2 820 2 631 1 474 552 1 401 1 314 703 482 1 498 1 293 984 881 1 666 1 232 542 1 485 1 536 1 012 396 2 526 860 891 451 3 442
Tableau 1.13. Alliances stratégiques par type et par objectif Nombre de transactions Coentreprises CommerciaFabrication R-D lisation 1989 88 51 17 1990 366 206 73 1991 822 429 137 1992 648 487 149 1993 1 152 723 158 1994 1 609 799 192 1995 1 871 913 251 1996 949 429 124 1997 948 354 155 1998 785 229 64 1999 650 173 53 2000 364 107 53 Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
Services aux entreprises 13 57 112 70 95 124 188 98 180 210 334 539
Fabrication 83 171 305 322 453 379 357 153 190 409 381 220
Autres alliances CommerciaR-D lisation 120 71 503 284 883 533 1012 561 971 609 960 681 669 484 369 223 358 311 413 211 364 159 338 199
Services aux entreprises 25 33 67 140 132 127 87 126 241 513 774 1 097
145
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 3.1. Fusions-acquisitions entrantes par région Valeur des transactions, USD milliards 1990 Europe 68.5 Amérique du Nord 61.1 Asie-Pacifique 11.2 Amérique latine 9.6 Autres 2.4 Total monde 152.7 Source : Thomson Financial.
1991 40.7 32.6 5.7 3.5 .8 83.3
1992 49.9 18.8 7.4 3.0 2.0 81.1
1993 41.3 21.4 12.3 4.7 2.3 82.0
1994 59.8 52.3 9.1 9.3 1.2 131.7
1995 85.9 67.0 26.7 7.4 2.5 189.4
1996 96.5 81.3 30.3 18.5 5.5 232.2
1997 139.4 95.5 36.7 35.7 6.6 314.0
1998 229.5 237.6 43.3 54.0 18.7 583.2
1999 390.1 283.3 61.7 46.7 9.8 791.6
Tableau 3.2. Fusions-acquisitions entrantes par région Nombre de transactions
Europe
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
1 274
1 793
1 780
1 713
2 037
2 414
2 427
2 752
3 105
3 875
Amérique du Nord
959
693
614
588
721
949
1 019
1 137
1 303
1 523
Asie-Pacifique
251
306
243
425
514
618
724
790
944
1 084
Amérique latine
53
66
110
150
207
286
334
420
577
731
Autres
35
62
64
66
117
270
334
248
198
29
Total monde 2 572 Source : Thomson Financial.
2 920
2 811
2 942
3 596
4 537
4 838
5 347
6 127
7 242
Tableau 3.3. Fusions-acquisitions sortantes par région Valeur des transactions, USD milliards 1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Europe
93.3
43.9
51.0
42.6
76.9
93.4
112.0
158.1
352.1
553.0
Amérique du Nord
30.9
21.3
17.6
24.8
35.8
72.0
73.3
100.3
183.5
146.9
Asie-Pacifique
24.0
16.6
8.6
10.5
8.4
16.8
33.8
34.6
20.6
33.5
.8
.3
1.5
2.2
2.9
3.7
6.8
10.3
11.1
11.7
3.7
1.2
2.4
2.0
7.8
3.5
6.3
10.7
15.9
46.5
Total monde 152.7 Source : Thomson Financial.
83.3
81.1
82.0
131.7
189.4
232.2
314.0
583.2
791.6
Amérique latine Autres
Tableau 3.4. Fusions-acquisitions sortantes par région Nombre de transactions
Europe
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
1 313
1 698
1 574
1 440
1 795
2 216
2 205
2 382
2 871
3 977
Amérique du Nord
729
759
865
970
1 169
1 506
1 670
1 945
2 306
2 194
Asie-Pacifique
478
401
286
413
460
535
655
692
564
648
Amérique latine
12
14
29
51
74
81
78
112
191
168
Autres
40
48
57
68
98
199
230
216
195
255
Total monde 2 572 Source : Thomson Financial.
2 920
2 811
2 942
3 596
4 537
4 838
5 347
6 127
7 242
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Annexe statistique
Tableau 3.5. Fusions-acquisitions entrantes dans les pays de l’OCDE Valeur des transactions, USD milliards
Australie
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
3.20
2.65
2.47
3.28
3.24
17.45
13.18
15.08
15.36
12.87
Autriche
0.25
0.24
0.11
0.42
0.54
0.61
0.98
2.26
7.28
0.38
Belgique
4.47
0.96
0.49
2.20
1.01
1.67
8.41
5.94
13.36
26.07
Canada
5.72
3.65
2.76
2.33
4.53
11.77
10.94
9.48
17.23
30.21
Rép. tchèque
0.00
0.00
0.00
0.04
0.35
2.33
0.49
0.67
0.69
2.45
Danemark
0.50
0.27
0.10
0.59
0.57
0.20
0.47
0.59
7.48
4.63
Finlande
0.05
0.46
0.21
0.39
0.55
1.78
1.20
0.86
5.02
2.83
France
8.18
2.62
9.44
8.61
16.31
7.75
14.73
20.32
23.62
25.17
Allemagne
5.29
3.41
5.52
2.29
4.47
7.50
11.95
11.88
20.10
47.15
Grèce
0.12
0.07
0.41
0.05
0.01
0.05
0.49
0.10
0.02
0.19
Hongrie
0.23
0.27
0.40
0.38
0.14
2.11
1.59
0.35
0.63
0.56
Islande
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
Irlande
0.60
0.28
0.08
1.47
0.24
0.60
0.72
2.29
0.73
3.59
Italie
2.17
3.86
3.77
3.64
7.01
4.11
2.78
2.98
4.48
11.12
Japon
0.15
0.18
0.27
0.09
0.75
0.54
2.46
0.44
4.29
16.47
Corée
0.00
0.69
0.00
0.00
0.00
0.19
0.56
0.84
4.48
10.08
Luxembourg
0.53
0.08
0.07
0.25
0.38
0.31
0.51
3.49
0.04
5.66
Mexique
2.33
0.55
0.96
1.86
1.91
0.83
1.47
8.17
3.63
0.83
Pays-Bas
1.83
3.49
9.38
4.79
2.79
3.61
3.36
17.09
19.97
40.05
Nouvelle-Zélande
3.70
0.82
1.16
1.48
0.41
2.15
4.85
1.35
3.42
1.84
Norvège
0.67
1.04
0.49
1.96
0.41
0.27
2.03
2.70
1.51
8.59
Pologne
0.00
0.07
1.40
0.20
0.28
0.99
1.06
0.94
2.07
3.56
Portugal
0.21
0.19
0.67
0.36
0.22
0.14
0.80
0.09
0.43
0.24
Espagne
3.83
5.36
5.02
2.04
3.63
1.44
1.48
4.20
5.71
5.77
Suède
4.49
2.29
2.47
1.85
6.16
9.85
3.94
3.76
11.61
59.90
Suisse
4.78
1.05
0.58
0.17
1.59
3.69
4.41
3.59
5.52
4.29
Turquie
0.11
0.01
0.12
0.03
0.05
0.19
0.37
0.14
0.07
0.07
Royaume-Uni
29.13
14.06
8.03
9.01
12.54
35.63
31.09
46.19
96.03
133.05
États-Unis
55.34
Total OCDE 137.88 Source : Thomson Financial.
28.96
16.03
19.05
47.74
55.18
70.41
86.03
220.36
253.06
77.60
72.41
68.85
117.81
172.95
196.73
251.81
495.10
710.69
147
© OCDE 2001
publi.sgml.compo.fm Page 148 Tuesday, July 24, 2001 10:59 AM
Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 3.6. Fusions-acquisitions entrantes dans les pays de l’OCDE Nombre de transactions 1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Australie
101
121
66
137
154
185
238
248
310
284
Autriche
12
28
32
44
38
40
43
55
43
108
Belgique
44
61
56
61
60
71
70
50
95
133
Canada
157
150
173
135
172
242
262
298
311
337
4
19
29
46
42
41
57
100 82
Rép. tchèque Danemark
24
69
45
56
52
42
39
52
77
Finlande
14
41
65
58
72
87
90
76
68
88
France
138
268
258
233
271
299
296
381
371
378
Allemagne
453
166
282
240
229
330
549
551
560
421
Grèce
7
12
6
7
7
9
6
4
12
15
Hongrie
7
35
47
46
37
57
56
39
38
87
1
1
Islande
2
1
Irlande
15
24
12
19
18
48
36
45
46
68
Italie
99
117
139
111
145
138
126
155
178
186
Japon
18
18
29
22
29
26
33
31
51
89
3
15
9
11
13
8
4
7
12
21
Luxembourg
15
16
35
36
52
57
56
70
74
51
Mexique
82
114
96
92
115
105
131
124
171
216
Pays-Bas
31
33
25
38
44
60
67
58
68
58
Nouvelle-Zélande
14
46
51
55
44
45
41
34
52
125
Norvège
2
18
20
37
26
70
79
65
65
113
Pologne
16
18
31
14
16
21
22
25
39
42
Portugal
1
7
1
4
1
10
14
9
50
92
Espagne
101
107
143
89
100
105
79
123
223
228
Suède
38
108
83
66
90
96
88
82
125
168
Suisse
35
54
65
49
78
81
88
95
97
156
Turquie
5
5
11
7
4
9
12
5
12
12
Royaume-Uni
428
347
304
356
407
477
501
653
758
793
États-Unis
802
543
441
453
549
707
757
839
992
1 186
2 658
2 488
2 484
2 953
3 690
3 829
4 224
4 817
5 669
Corée
2 375 Total OCDE Source : Thomson Financial.
148
© OCDE 2001
publi.sgml.compo.fm Page 149 Tuesday, July 24, 2001 10:59 AM
Annexe statistique
Tableau 3.7. Fusions-acquisitions sortantes dans les pays de l’OCDE Valeur des transactions, USD milliards 1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Australie
3.81
1.49
0.69
1.86
1.80
6.17
9.32
11.97
8.21
10.43
Autriche
0.24
0.21
0.07
0.17
0.02
0.16
0.00
0.29
0.64
1.82
Belgique
0.81
0.22
0.63
0.20
3.20
4.57
2.84
2.04
2.53
14.70
Canada
3.14
4.11
2.41
4.15
6.06
12.38
8.93
16.71
36.78
19.04
Rép. tchèque
0.00
0.00
0.00
0.00
0.03
0.05
0.17
0.06
0.42
0.02
Danemark
0.77
0.57
0.26
0.37
0.18
0.16
0.49
1.53
1.32
4.80
Finlande
1.14
0.67
0.01
0.11
0.42
0.47
1.54
1.89
8.05
2.28
21.84
10.57
12.63
6.81
6.65
9.23
15.61
22.83
42.04
93.86 87.25
France Allemagne
6.80
6.91
4.59
4.42
7.61
18.72
18.26
13.30
67.76
Grèce
0.00
0.02
0.02
0.13
0.02
0.00
0.00
2.02
1.48
0.54
Hongrie
0.00
0.00
0.00
0.06
0.00
0.00
0.00
0.01
0.05
0.12
Islande
0.00
0.00
0.01
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
Irlande
0.74
0.39
0.36
0.48
1.45
1.17
2.27
1.98
3.25
4.12
Italie
5.31
0.82
5.46
0.85
1.63
4.80
1.65
4.38
15.83
13.26
Japon
14.93
11.91
4.40
1.15
1.15
3.94
5.66
3.00
2.38
9.98
Corée
0.03
0.19
0.07
0.07
0.50
1.29
1.68
2.38
0.19
1.10
Luxembourg
0.73
1.02
0.41
1.56
0.25
0.05
1.17
1.01
1.30
3.18
Mexique
0.68
0.00
0.89
0.31
2.20
0.23
0.87
3.29
0.75
2.24
Pays-Bas
5.61
4.25
5.40
2.94
8.72
6.83
12.21
16.40
24.96
48.51
Nouvelle-Zélande
1.98
0.88
0.92
0.30
0.18
0.58
1.15
0.93
1.19
1.46
Norvège
1.38
1.29
0.27
0.14
0.65
1.32
3.96
1.26
1.32
1.44
Pologne
0.00
0.00
0.00
0.01
0.01
0.01
0.02
0.04
0.46
0.19
Portugal
0.02
0.18
0.50
0.01
0.22
0.34
0.10
0.61
5.21
1.76
Espagne
4.10
2.77
1.30
1.05
3.83
0.50
3.46
8.46
15.57
26.15
Suède
12.70
2.45
1.83
1.93
3.12
5.37
2.06
7.78
16.19
11.58
Suisse
4.52
1.84
4.99
2.34
11.50
9.89
10.01
11.18
41.26
22.98
Turquie
0.00
0.00
0.00
0.00
0.01
0.02
0.36
0.04
0.00
0.10
Royaume-Uni
26.66
9.52
12.20
19.07
26.99
29.60
37.72
58.66
103.12
213.18
États-Unis
27.76
17.22
15.22
20.60
29.72
59.64
64.33
83.54
146.76
127.86
79.51
75.52
71.09
118.12
177.51
205.82
277.60
549.01
723.93
Total OCDE 145.71 Source : Thomson Financial.
149
© OCDE 2001
publi.sgml.compo.fm Page 150 Tuesday, July 24, 2001 10:59 AM
Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 3.8. Fusions-acquisitions sortantes dans les pays de l’OCDE Nombre de transactions
Australie
1990 83
1991 73
1992 52
1993 96
1994 106
1995 126
1996 126
1997 166
Autriche
13
38
38
35
44
64
30
49
44
91
Belgique
28
38
50
55
56
76
84
87
120
163
Canada
139
123
175
184
230
266
293
358
420
353
4
9
13
8
8
16 126
2
Rép. tchèque
1998 159
1999 184
Danemark
19
69
41
40
44
76
52
77
88
Finlande
26
48
47
39
53
43
64
65
76
127
France
200
253
230
165
187
248
280
274
314
426
Allemagne
140
254
221
194
316
450
381
332
360
645
1
4
5
13
8
3
2
8
16
28
2
3
1
7
7
13
17
31
Grèce Hongrie
2
1
3
Irlande
36
15
22
1 36
48
58
60
67
83
89
Italie
48
87
104
76
69
84
56
63
101
140
Japon
282
188
93
67
54
80
122
96
94
131
Corée
4
21
15
10
21
15
15
13
28
28
Luxembourg
3
2
5
10
28
10
12
24
29
20
Mexique
92
151
128
122
148
202
216
190
275
331
Pays-Bas
19
14
14
14
21
28
46
43
33
38
Nouvelle-Zélande
25
50
34
36
33
56
58
50
65
79
4
1
4
12
7
4
14
7
13
11
10
16
8
16
24
34
Islande
Norvège
1
Pologne
2
2
Portugal
7
3
5
6
16
16
26
21
13
13
Espagne
27
51
50
23
33
39
56
74
156
158
Suède
80
114
91
85
90
123
124
133
170
268
Suisse
55
84
97
80
102
124
131
127
148
159
Turquie
1
1
5
1
2
1
7
4
4
8
Royaume-Uni
513
409
374
412
514
598
608
740
777
974
États-Unis
590
2 434 Total OCDE Source : Thomson Financial.
636
690
786
939
1 240
1 377
1 587
1 886
1 841
2 735
2 602
2 603
3 178
4 064
4 266
4 694
5 513
6 518
150
© OCDE 2001
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Annexe statistique
Tableau 3.9. Alliances stratégiques transnationales par région Nombre de transactions Europe
Asie-Pacifique
Amérique du Nord 643 1 742 2 574 2 195 2 406 2 884 3 026 1 743 2 311 2 594 2 694 2 616
Amérique latine
Union européenne 399 1 224 1 914 1 599 1 717 1 946 2 165 1 230 1 576 1 922 2 004 1 936
OCDE
Total monde
1989 452 373 10 828 834 1990 1 453 1 071 36 2 501 2 532 1991 2 395 1 666 123 4 022 4 117 1992 1 845 1 633 138 3 343 3 520 1993 2 087 2 414 151 3 943 4 370 1994 2 317 3 358 212 4 780 5 362 1995 2 515 3 539 209 5 191 5 807 1996 1 436 1 891 113 2 952 3 251 1997 1 854 2 157 206 3 670 4 014 1998 2 216 2 148 250 4 116 4 426 1999 2 227 2 208 212 4 226 4 519 2000 2 094 2 362 154 4 130 4 351 Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Les alliances inter-régionales peuvent être comptées plus d’une fois (par exemple, une fois dans la colonne “Europe” et une fois dans la colonne “Amérique du Nord”). Toutefois, chacune de ces alliances n’est comptée qu’une seule fois dans la colonne “Total monde”. Ceci explique pourquoi le nombre total d’alliances par région est supérieur au nombre qui figure dans la colonne “Total monde”. Source : Thomson Financial.
151
© OCDE 2001
publi.sgml.compo.fm Page 152 Tuesday, July 24, 2001 10:59 AM
Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 3.10. Alliances stratégiques dans les pays de l’OCDE, 1990-99 Nombre de transactions Alliances transnationales (A)
Alliances nationales (B)
A/(A+B) (%)
B/(A+B) (%)
Australie
2271
770
74.7
Autriche
350
32
91.6
8.4
Belgique
553
46
92.3
7.7 20.6
Canada
25.3
4 064
1 057
79.4
Rép. tchèque
158
12
92.9
7.1
Danemark
299
19
94.0
6.0 11.4
Finlande
475
61
88.6
France
3 245
276
92.2
7.8
Allemagne
4 062
501
89.0
11.0
Grèce
101
15
87.1
12.9
Hongrie
366
21
94.6
5.4
Islande
10
0
100.0
0.0
Irlande
313
24
92.9
7.1
Italie
1 467
164
89.9
10.1
Japon
9 430
1 306
87.8
12.2
Corée
1 566
94
94.3
5.7
84
1
98.8
1.2
568
30
95.0
5.0
Luxembourg Mexique Pays-Bas
1 604
133
92.3
7.7
Nouvelle-Zélande
288
60
82.8
17.2
Norvège
432
46
90.4
9.6
Pologne
375
18
95.4
4.6
Portugal
124
25
83.2
16.8
Espagne
582
74
88.7
11.3
Suède
893
65
93.2
6.8
Suisse
1 338
89
93.8
6.2
223
15
93.7
6.3
Turquie Royaume-Uni
5 966
917
86.7
13.3
États-Unis
22 293
19 141
53.8
46.2
Total OCDE Source : Thomson Financial.
38 744
25 005
60.8
39.2
152
© OCDE 2001
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Annexe statistique
Tableau 3.11. Ensemble des alliances stratégiques dans les pays de l’OCDE Nombre de transactions 1990-94
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Australie
808
447
234
375
510
667
661
Autriche
227
51
20
23
23
38
45
Belgique Canada Rép. tchèque
238
68
59
53
89
92
72
1 951
640
397
620
707
806
648
86
11
14
15
26
18
3
Danemark
141
49
19
29
45
35
27
Finlande
268
53
35
49
72
59
74
France
1 885
411
235
309
333
348
342
Allemagne
2 319
552
340
373
480
499
618
38
17
7
2
16
36
10
296
19
12
21
16
23
4
Grèce Hongrie Islande
5
0
0
0
3
2
3
Irlande
140
53
17
30
46
51
48
Italie
916
202
73
119
139
182
219
Japon
6 132
1 296
724
777
840
967
1 783
Corée
659
255
181
192
163
210
224
44
14
3
4
12
8
13
Luxembourg Mexique
310
63
35
57
70
63
41
Pays-Bas
843
226
116
158
195
199
199
Nouvelle-Zélande
109
39
21
39
56
84
38 52
Norvège
216
62
31
49
60
60
Pologne
208
45
27
35
48
30
8
Portugal
63
11
10
10
22
33
21
Espagne
335
51
41
38
68
123
125
Suède
481
120
59
77
115
106
164
Suisse
790
152
98
107
147
133
145
Turquie
105
34
15
28
36
20
10
Royaume-Uni États-Unis
3 052
879
495
687
858
912
1 065
19 546
5 059
3 008
4 131
4 537
5 153
4 357
8 129
4 727
6 264
7 155
8 058
7 961
Total OCDE 29 416 Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
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© OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 3.12. Alliances stratégiques transnationales dans les pays de l’OCDE Nombre de transactions 1990-94 Australie
692
1995 351
1996 179
1997 270
1998 333
1999 446
2000 461
Autriche
210
44
17
23
20
36
40
Belgique
226
64
49
49
82
83
59
1 574
502
336
485
566
601
498
Canada Rép. tchèque
80
11
10
15
25
17
3
Danemark
128
48
19
28
43
33
26
Finlande
230
51
31
42
70
51
63
France
1 712
387
225
287
311
323
287
Allemagne
2 050
499
306
341
431
435
472
35
16
6
1
14
29
7
287
18
10
18
13
20
4
Grèce Hongrie Islande
5
0
0
0
3
2
3
Irlande
132
46
17
29
43
46
42
Italie
808
188
72
111
124
164
167
Japon
5 478
1 181
648
708
700
715
935
Corée
642
242
171
179
144
188
191
43
14
3
4
12
8
13
Luxembourg Mexique
304
61
33
53
66
51
39
Pays-Bas
775
207
111
143
183
185
182
99
35
16
34
43
61
34 48
Nouvelle-Zélande Norvège
184
58
29
48
57
56
Pologne
202
43
26
33
41
30
7
Portugal
47
10
9
8
20
30
15
Espagne
296
49
33
35
59
110
105
Suède
438
113
56
74
109
103
95
Suisse
737
144
92
105
136
124
132
Turquie Royaume-Uni États-Unis
101
33
15
26
29
19
10
2 752
746
437
598
699
734
780
11 121
2 779
1 587
2 065
2 317
2 424
2 409
5 191
2 952
3 670
4 116
4 226
4 130
Total OCDE 14 459 Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
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Annexe statistique
Tableau 3.13. Les dix principales branches d’activité européennes ciblées par des entreprises des États-Unis
Services aux entreprises Ordinateurs et matériel informatique Instruments de mesure et médicaux Matériel électronique et électrique Commerce de gros (biens durables) Produits chimiques Services d’impression et de publication Métaux et métallurgie Sociétés de portefeuille et de crédits commerciaux Produits pharmaceutiques Total dix principales branches d’activité Total toutes branches d’activité Source : Thomson Financial.
Nombre de transactions 1990-94 1995-99 1990-99 165 492 657 103 177 280 94 132 226 77 148 225 69 141 210 96 104 200 61 101 162
1990-94 10.4 6.5 5.9 4.8 4.3 6.0 3.8
Part dans total (%) 1995-99 1990-99 18.8 15.6 6.8 6.7 5.1 5.4 5.7 5.4 5.4 5.0 4.0 4.8 3.9 3.9
67 57
92 93
159 150
4.2 3.6
3.5 3.6
3.8 3.6
59 848
72 1 552
131 2 400
3.7 53.2
2.8 59.4
3.1 57.1
1 594
2 611
4 205
100.0
100.0
100.0
Tableau 3.14. Les dix principales branches d’activité asiatiques ciblées par des entreprises des États-Unis
Services aux entreprises Matériel électronique et électrique Ordinateurs et matériels informatiques Commerce de gros (biens durables) Instruments de mesure et médicaux Produits chimiques Hôtels et casinos Métaux et métallurgie Agro-alimentaire et produits apparentés Sociétés de portefeuille et de crédits commerciaux Total dix principales branches d’activité Total toutes branches d’activité Source : Thomson Financial.
Nombre de transactions 1990-94 1995-99 1990-99 49 77 126 68 56 124 79 44 123
1990-94 9.4 13.0 15.1
Part (%) 1995-99 18.9 13.7 10.8
1990-99 13.5 13.3 13.2
27 31 28 23 23 19
17 12 14 16 9 10
44 43 42 39 32 29
5.2 5.9 5.4 4.4 4.4 3.6
4.2 2.9 3.4 3.9 2.2 2.5
4.7 4.6 4.5 4.2 3.4 3.1
12
14
26
2.3
3.4
2.8
359
269
628
68.8
65.9
67.5
522
408
930
100.0
100.0
100.0
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 3.15. Alliances transnationales aux États-Unis par type Nombre de transactions Alliances transnationales Coentreprises Autres alliances 1989 168 455 1990 751 912 1991 1 100 1 333 1992 622 1 459 1993 810 1 452 1994 1 191 1 491 1995 1 544 1 235 1996 780 807 1997 968 1 097 1998 804 1 513 1999 779 1 645 2000 773 1 636 Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
Total 623 1 663 2 433 2 081 2 262 2 682 2 779 1 587 2 065 2 317 2 424 2 409
Alliances transnationales et nationales Coentreprises Autres alliances Total 243 549 792 1 034 1 601 2 635 1 523 2 570 4 093 872 2 984 3 856 1 085 2 993 4 078 1 686 3 198 4 884 2 181 2 878 5 059 1 133 1 875 3 008 1 454 2 677 4 131 1 114 3 423 4 537 1 118 4 035 5 153 1 020 3 337 4 357
Tableau 3.16. Alliances transnationales aux États-Unis par type Nombre de transactions Europe Asie-Pacifique 1989 268 295 1990 785 668 1991 1 070 971 1992 818 918 1993 869 1 034 1994 919 1 383 1995 958 1 360 1996 578 688 1997 794 845 1998 904 883 1999 917 999 2000 873 1 159 Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
Amérique du Nord 31 85 187 178 211 233 255 180 239 289 331 291
Amérique latine 5 19 70 86 93 122 131 64 115 138 96 64
Total alliances 623 1 663 2 433 2 081 2 262 2 682 2 779 1 587 2 065 2 317 2 424 2 409
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Annexe statistique
Tableau 3.17. Alliances stratégiques aux États-Unis par objectif Nombre de transactions Alliances transnationales CommerciaFabrication lisation 1989 125 142 1990 346 586 1991 539 987 1992 444 1 076 1993 613 1 070 1994 723 1 115 1995 794 933 1996 392 484 1997 451 443 1998 481 396 1999 442 336 2000 254 262 Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
Alliances transnationales et nationales CommerciaFabrication R-D lisation 144 175 126 467 974 603 693 1 743 1 092 661 2 013 1 266 871 1 970 1 317 1 020 1 998 1 514 1 130 1 801 1 207 557 924 583 672 932 815 749 860 382 731 706 264 376 538 202
R-D 77 306 554 558 572 649 557 271 356 182 138 154
Tableau 3.18. Les dix principaux pays partenaires des alliances transnationales avec des entreprises des États-Unis Nombre de transactions 1989 1990 1991 Japon 247 518 748 Royaume-Uni 111 219 260 Canada 31 85 187 Allemagne 37 114 145 Chine 1 21 33 France 45 116 138 Australie 8 23 43 Pays-Bas 18 55 69 Corée 24 46 37 Italie 7 48 65 Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
1992 684 223 178 120 57 123 34 65 31 46
1993 648 212 211 133 133 129 53 75 26 49
1994 743 259 233 144 227 126 67 67 58 52
1995 521 273 255 158 210 124 114 62 60 58
1996 267 192 180 95 119 70 53 36 49 20
1997 319 248 239 141 117 107 97 50 58 40
1998 319 300 289 160 154 101 115 80 57 28
1999 366 318 331 146 100 104 167 61 91 47
2000 512 347 291 172 98 88 164 59 71 41
1990-99 5 133 2 504 2 188 1 356 1 171 1 138 766 620 513 453
157
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 3.19. Alliances transnationales aux États-Unis par secteur Nombre de transactions 1989 1990 1991 1992 Primaire 4 36 58 43 Fabrication 419 906 1 245 876 Produits chimiques 20 45 76 61 Produits pharmaceutiques 110 205 245 158 Informatique et bureautique 40 124 147 70 Équipements de 21 68 93 58 communication Équipement électronique et 108 130 147 131 électrique Équipements de transport 10 38 31 35 Machines-outils 34 34 74 77 Services 119 456 875 1 011 Commerce 14 83 303 522 Services financiers 15 75 86 43 Services aux entreprises 28 64 141 171 Logiciels 36 138 168 107 Télécommunications 4 23 55 46 Transports et services 13 50 68 88 publics Autres 81 265 255 151 Total toutes branches 623 1 663 2 433 2 081 d’activité Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 1990-99 36 33 71 29 39 45 35 19 425 1 084 1 283 1 253 605 760 645 531 363 9 188 135 122 97 55 59 59 54 26 763 179 218 162 110 129 59 35 23 1 500 80 94 67 40 49 28 27 25 726 108 117 98 42 55 44 33 33 716 141
160
144
45 88 88 55 82 72 1 090 1 305 1 376 520 497 343 76 108 172 149 164 188 113 163 241 49 93 121 133 204 190
77
99
56
68
49
1 153
36 60 54 39 32 32 33 44 38 29 869 1 124 1 551 1 771 1 996 212 155 142 159 148 122 198 446 352 247 170 304 510 784 1055 136 177 165 158 208 60 83 81 108 126 116 138 129 114 117
514 541 11 428 2 936 1 678 2 645 1 566 719 1 230
52 61 79 84 142 76 87 2 262 2 682 2 779 1 587 2 065 2 317 2 424
31 2409
1 252 22 293
Tableau 3.20. Alliances transnationales aux États-Unis par secteur En pourcentage 1989 1990 Primaire 0.6 2.2 Fabrication 67.3 54.5 Produits chimiques 3.2 2.7 Produits pharmaceutiques 17.7 12.3 Informatique et bureautique 6.4 7.5 Équipements de 3.4 4.1 communication Équipement électronique et 17.3 7.8 électrique Équipements de transport 1.6 2.3 Machines-outils 5.5 2.0 Services 19.1 27.4 Commerce 2.2 5.0 Services financiers 2.4 4.5 Services aux entreprises 4.5 3.8 Logiciels 5.8 8.3 Télécommunications 0.6 1.4 Transports et services 2.1 3.0 publics Autres 13.0 15.9 Total toutes branches 100 100 d’activité Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 2.4 2.1 1.6 1.2 2.6 1.8 1.9 51.2 42.1 47.9 47.8 45.1 38.1 36.8 3.1 2.9 6.0 4.5 3.5 3.5 2.9 10.1 7.6 7.9 8.1 5.8 6.9 6.2 6.0 3.4 3.5 3.5 2.4 2.5 2.4 3.8 2.8 4.8 4.4 3.5 2.6 2.7
1998 1999 1.9 1.4 27.8 21.9 2.5 2.2 2.5 1.4 1.2 1.1 1.9 1.4
2000 1990-99 0.8 1.9 15.1 41.2 1.1 3.4 1.0 6.7 1.0 3.3 1.4 3.2
6.0
6.3
6.2
6.0
5.2
4.9
4.8
2.4
2.8
2.0
5.2
1.3 3.0 36.0 12.5 3.5 5.8 6.9 2.3 2.8
1.7 3.7 48.6 25.1 2.1 8.2 5.1 2.2 4.2
2.0 2.4 48.2 23.0 3.4 6.6 5.0 2.2 5.9
3.3 3.1 48.7 18.5 4.0 6.1 6.1 3.5 7.6
3.2 2.6 49.5 12.3 6.2 6.8 8.7 4.4 6.8
2.3 2.0 54.8 13.4 7.7 10.7 8.6 3.8 7.3
2.9 1.6 54.4 7.5 9.6 14.7 8.6 4.0 6.7
2.3 1.9 66.9 6.1 19.2 22.0 7.1 3.5 5.6
1.6 1.6 73.1 6.6 14.5 32.3 6.5 4.5 4.7
1.3 1.2 82.9 6.1 10.3 43.8 8.6 5.2 4.9
2.3 2.4 51.3 13.2 7.5 11.9 7.0 3.2 5.5
10.5 100
7.3 100
2.3 100
2.3 100
2.8 100
5.3 100
6.9 100
3.3 100
3.6 100
1.3 100
5.6 100
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Annexe statistique
Tableau 3.21. Alliances transnationales aux États-Unis par secteur et par région, 1990-99 Nombre de transactions
Fabrication Produits chimiques Produits pharmaceutiques Informatique et bureautique Équipements de communication Équipement électronique et électrique Équipements de transport Machines-outils Aérospatial Services Commerce Services financiers Services aux entreprises Logiciels Télécommunications Transports et services publics Total toutes branches d’activité Source : Thomson Financial.
EU Alliances EU international total total 9 188 14 930 763 1 034 1 500 2 771 726 1 377 716 1 368
EU-Europe
EU-AsiePacifique
EU-EU
EU-UE
EU-Japon
3 643 316 876 207 270
4 282 346 409 460 319
5 742 271 1 271 651 652
2830 256 681 176 235
2 346 150 287 335 195
285
782
769
247
519
1153
1 922
184 193 98 4 334 980 663 1 106 587 268 487
283 306 88 4 813 1 481 665 981 658 295 490
130 181 64 12 361 2 422 1 523 3 350 2 941 497 748
131 137 63 3 675 806 556 950 547 204 399
117 171 30 2 484 1 044 231 435 460 103 130
514 541 200 11 428 2 936 1 678 2 645 1 566 719 1 230
644 722 264 23 789 5 358 3 201 5 995 4 507 1 216 1 978
8 612
9 749
19 137
7 003
5 133
22 293
41 430
Tableau 3.22. Alliances R-D transnationales aux États-Unis par secteur et par région, 1990-99 Nombre de transactions
Fabrication Produits chimiques Produits pharmaceutiques Informatique et bureautique Équipements de communication Équipement électronique et électrique Équipements de transport Machines-outils Aérospatial Services Commerce Services financiers Services aux entreprises Logiciels Télécommunications Transports et services publics Total toutes branches d’activité Source : Thomson Financial.
EU Alliances EU international total total 2 418 4 811 116 217 772 1 570 256 559 237 543
EU-Europe
EU-AsiePacifique
EU-EU
1 060 64 462 65 97
1 063 38 216 160 111
2 393 101 798 303 306
881 51 357 60 89
818 27 165 129 83
118
283
346
107
227
457
803
27 42 27 699 81 23 315 219 30 20
30 52 28 638 55 14 211 296 35 19
46 78 27 2 327 190 44 766 1 185 54 42
27 37 18 608 72 20 258 206 27 16
20 46 17 436 40 8 135 219 20 9
65 107 63 1 523 155 42 599 587 74 44
111 185 90 3 850 345 86 1 365 1 772 128 86
1 851
1 786
4 900
1 566
1 315
4 143
9 043
EU-UE
EU-Japon
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 3.23. Part des alliances R-D transnationales aux États-Unis par secteur et par région, 1990-99 En pourcentage EU Alliances EU international total total 50.3 100.0 53.5 100.0 49.2 100.0 45.8 100.0 43.6 100.0
EU-Europe
EU-AsiePacifique
EU-EU
EU-UE
EU-Japon
22.0 29.5 29.4 11.6 17.9
22.1 17.5 13.8 28.6 20.4
49.7 46.5 50.8 54.2 56.4
18.3 23.5 22.7 10.7 16.4
17.0 12.4 10.5 23.1 15.3
14.7
35.3
43.1
13.3
28.3
56.9
100.0
24.3 22.7 30.1 18.2 23.5 26.7 23.1 12.4 23.4 23.1
27.0 28.1 31.2 16.6 15.9 16.3 15.5 16.7 27.3 22.0
41.5 42.1 30.1 60.4 55.1 51.1 56.1 66.9 42.2 48.6
24.3 20.0 20.1 15.8 20.9 23.2 18.9 11.6 21.1 18.5
18.0 24.9 19.0 11.3 11.6 9.3 9.9 12.4 15.6 10.4
58.5 57.9 69.9 39.6 44.9 48.9 43.9 33.1 57.8 51.4
100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
20.5
19.8
54.2
17.3
14.5
45.8
100.0
Fabrication Produits chimiques Produits pharmaceutiques Informatique et bureautique Équipements de communication Équipement électronique et électrique Équipements de transport Machines-outils Aérospatial Services Commerce Services financiers Services aux entreprises Logiciels Télécommunications Transports et services publics Total toutes branches d’activité Source : Thomson Financial.
Tableau 3.24. Les dix principales branches d’activité européennes ciblées par des entreprises en Europe Nombre de transactions
Part dans total (%)
1990-94
1995-99
1990-99
1990-94
1995-99
1990-99
Services aux entreprises
391
1214
1605
7.1
13.6
11.1
Agro-alimentaire et produits apparentés Ordinateurs et matériels informatiques Commerce de gros (biens durables)
440
492
932
7.9
5.5
6.4
310
426
736
5.6
4.8
5.1
275
426
701
5.0
4.8
4.8
Métaux et métallurgie
270
425
695
4.9
4.8
4.8
Transports et fret (sauf aérien)
239
385
624
4.3
4.3
4.3
Sociétés de portefeuille et de crédits commerciaux Commerce de gros (biens périssables) Produits chimiques
188
326
514
3.4
3.7
3.6
202
304
506
3.6
3.4
3.5
Équipement électronique et électrique Total dix principales branches d’activité Total toutes branches d’activité Source : Thomson Financial.
266
301
567
4.8
3.4
3.9
194
271
465
3.5
3.0
3.2
2 775
4 570
7 345
50.1
51.2
50.8
5 540
8 927
14 467
100.0
100.0
100.0
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Annexe statistique
Tableau 3.25. Les dix principales branches d’activité aux États-Unis ciblées par des entreprises en Europe
Services aux entreprises Ordinateurs et matériels informatiques Équipement électronique et électrique Commerce de gros (biens durables) Instruments de mesure et médicaux Métaux et métallurgie Produits chimiques Agro-alimentaire et produits apparentés Sociétés de portefeuille et de crédits commerciaux Produits pharmaceutiques Total dix principales branches d’activité Total toutes branches d’activité Source : Thomson Financial.
Nombre de transactions 1990-94 1995-99 1990-99 340 1 015 1 355 175 285 460
1990-94 16.3 8.4
Part dans total (%) 1995-99 1990-99 24.0 21.4 6.7 7.3
149
237
386
7.1
5.6
6.1
122 118 86 93 104
223 183 181 161 108
345 301 267 254 212
5.8 5.7 4.1 4.5 5.0
5.3 4.3 4.3 3.8 2.6
5.5 4.8 4.2 4.0 3.4
42
115
157
2.0
2.7
2.5
80 1 309
75 2 583
155 3 892
3.8 62.8
1.8 61.0
2.5 61.6
2 086
4 234
6 320
100.0
100.0
100.0
Tableau 3.26. Alliances transnationales européennes par type Nombre de transactions Alliances transnationales Coentreprises Autres alliances 1989 173 279 1990 889 564 1991 1 547 848 1992 782 1 063 1993 1 127 960 1994 1 431 886 1995 1 810 705 1996 919 517 1997 1 151 703 1998 1 027 1 189 1999 1 020 1 207 2000 847 1 247 Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
Total 452 1 453 2 395 1 845 2 087 2 317 2 515 1 436 1 854 2 216 2 227 2 094
Alliances transnationales et nationales Coentreprises Autres alliances Total 187 282 469 964 592 1 556 1 680 878 2 558 871 1 394 2 265 1 269 1 127 2 396 1 613 958 2 571 2 075 751 2 826 1 033 553 1 586 1 308 750 2 058 1 235 1 331 2 566 1 244 1 368 2 612 1 162 1 587 2 749
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 3.27. Alliances transnationales européennes par région Nombre de transactions Europe Amérique du Nord 1989 107 284 1990 385 820 1991 805 1 143 1992 552 882 1993 523 942 1994 463 1 000 1995 573 1 055 1996 301 631 1997 353 895 1998 483 1 019 1999 556 1 027 2000 494 959 Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
Asie-Pacifique 60 252 428 353 563 792 826 477 546 610 567 584
Amérique latine 3 13 22 34 42 52 40 24 36 60 55 60
Total 452 1 453 2 395 1 845 2 087 2 317 2 515 1 436 1 854 2 216 2 227 2 094
Tableau 3.28. Alliances transnationales européennes par objectif Nombre de transactions Alliances transnationales CommerciaFabrication lisation 1989 74 70 1990 296 343 1991 704 702 1992 521 710 1993 768 781 1994 877 741 1995 951 684 1996 482 365 1997 530 322 1998 620 317 1999 530 267 2000 312 218 Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
Alliances transnationales et nationales CommerciaFabrication R-D lisation 77 72 39 315 357 192 737 731 358 572 776 424 842 859 428 958 807 470 1 016 747 385 509 387 186 563 355 255 676 367 193 582 295 132 345 284 156
R-D 38 187 340 394 395 431 357 170 235 172 119 131
Tableau 3.29. Les dix principaux pays partenaires des alliances transnationales européennes Nombre de transactions
162
1989 1990 1991 États-Unis 268 785 1070 Royaume-Uni 185 436 610 Allemagne 68 287 442 France 81 243 389 Japon 42 170 271 Pays-Bas 45 113 162 Italie 33 122 204 Chine 1 12 34 Suède 0 56 105 Canada 17 36 87 Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
1992 818 505 367 363 173 142 178 35 95 69
1993 869 555 425 339 184 175 152 120 94 83
1994 919 646 529 378 202 183 152 244 88 89
1995 958 746 499 387 148 207 188 201 113 100
1996 578 437 306 225 92 111 72 135 56 59
1997 794 598 341 287 121 143 111 94 74 108
1998 904 699 431 311 157 183 124 121 109 124
1999 917 734 435 323 148 185 164 77 103 118
2000 873 780 472 287 206 182 167 48 95 96
1990-99 8 612 5 966 4 062 3 245 1 666 1 604 1 467 1 073 893 873
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Annexe statistique
Tableau 3.30. Alliances transnationales européennes par secteur Nombre de transactions 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 1990-99 Primaire 10 31 52 36 41 41 60 30 53 61 50 27 455 Fabrication 271 822 1 308 827 1 135 1 299 1 267 669 762 795 641 404 9 525 Produits chimiques 17 55 118 99 167 193 132 81 82 95 83 49 1 105 Produits pharmaceutiques 100 172 215 143 149 209 148 99 94 63 29 22 1 321 Informatique et bureautique 15 61 68 27 27 32 23 11 19 12 18 7 298 Équipements de 15 52 84 63 83 91 60 42 51 41 25 25 592 communication Équipement électronique et 36 100 105 65 92 114 110 61 70 53 47 30 817 électrique Équipements de transport 9 58 89 68 97 105 137 68 85 107 83 47 897 Machines-outils 8 33 66 51 77 83 84 40 45 58 37 30 574 Services 122 442 854 725 836 922 1 077 658 877 1 286 1 435 1 619 9 112 Commerce 26 105 256 303 322 275 231 163 150 144 155 140 2 104 Services financiers 14 99 145 83 99 132 202 110 166 301 302 240 1 639 Services aux entreprises 30 62 120 112 135 118 135 111 207 383 519 726 1 902 Logiciels 25 71 91 58 50 66 112 61 80 86 81 136 756 Télécommunications 0 22 56 26 41 69 97 61 74 78 94 118 618 Transports et services 21 62 124 117 157 209 222 120 141 201 206 174 1 559 publics Autres 49 158 181 257 75 55 111 79 162 74 101 44 1 253 Total toutes branches 452 1 453 2 395 1 845 2 087 2 317 2 515 1 436 1 854 2 216 2 227 2 094 20 345 d’activité Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
Tableau 3.31. Alliances transnationales européennes par secteur En pourcentage 1989 1990 Primaire 2.2 2.1 Fabrication 60.0 56.6 Produits chimiques 3.8 3.8 Produits pharmaceutiques 22.1 11.8 Informatique et bureautique 3.3 4.2 Équipements de 3.3 3.6 communication Équipement électronique et 8.0 6.9 électrique Équipements de transport 2.0 4.0 Machines-outils 1.8 2.3 Services 27.0 30.4 Commerce 5.8 7.2 Services financiers 3.1 6.8 Services aux entreprises 6.6 4.3 Logiciels 5.5 4.9 Télécommunications 0.0 1.5 Transports et services 4.6 4.3 publics Autres 10.8 10.9 Total toutes branches 100 100 d’activité Note : Pour 2000, de janvier à octobre. Source : Thomson Financial.
1991 2.2 54.6 4.9 9.0 2.8 3.5
1992 2.0 44.8 5.4 7.8 1.5 3.4
1993 2.0 54.4 8.0 7.1 1.3 4.0
1994 1995 1.8 2.4 56.1 50.4 8.3 5.2 9.0 5.9 1.4 0.9 3.9 2.4
1996 2.1 46.6 5.6 6.9 0.8 2.9
1997 1998 2.9 2.8 41.1 35.9 4.4 4.3 5.1 2.8 1.0 0.5 2.8 1.9
1999 2.2 28.8 3.7 1.3 0.8 1.1
2000 1990-99 1.3 2.2 19.3 46.8 2.3 5.4 1.1 6.5 0.3 1.5 1.2 2.9
4.4
3.5
4.4
4.9
4.4
4.2
3.8
2.4
2.1
1.4
4.0
3.7 2.8 35.7 10.7 6.1 5.0 3.8 2.3 5.2
3.7 2.8 39.3 16.4 4.5 6.1 3.1 1.4 6.3
4.6 3.7 40.1 15.4 4.7 6.5 2.4 2.0 7.5
4.5 3.6 39.8 11.9 5.7 5.1 2.8 3.0 9.0
5.4 3.3 42.8 9.2 8.0 5.4 4.5 3.9 8.8
4.7 2.8 45.8 11.4 7.7 7.7 4.2 4.2 8.4
4.6 2.4 47.3 8.1 9.0 11.2 4.3 4.0 7.6
4.8 2.6 58.0 6.5 13.6 17.3 3.9 3.5 9.1
3.7 1.7 64.4 7.0 13.6 23.3 3.6 4.2 9.3
2.2 1.4 77.3 6.7 11.5 34.7 6.5 5.6 8.3
4.4 2.8 44.8 10.3 8.1 9.3 3.7 3.0 7.7
7.6 100
13.9 100
3.6 100
2.4 100
4.4 100
5.5 100
8.7 100
3.3 100
4.5 100
2.1 100
6.2 100
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 3.32. Alliances transnationales européennes par secteur et par région, 1990-99 Nombre de transactions
Fabrication Produits chimiques Produits pharmaceutiques Informatique et bureautique Équipements de communication Équipement électronique et électrique Équipements de transport Machines-outils Aérospatial Services Commerce Services financiers Services aux entreprises Logiciels Télécommunications Transports et services publics Total toutes branches d’activité Source : Thomson Financial.
EuropeAmérique du Nord 3 979 335 947 215 303 315 201 208 103 4 668 1 051 720 1 184 620 287 535 9 414
Europe-AsiePacifique
EuropeEurope
Europe-EU
2 923 465 220 58 143 335
2 348 240 143 27 143 164
3 643 316 876 207 270 285
908 123 114 38 35 140
365 207 73 2 029 498 379 367 86 154 408 5 414
300 153 96 2 218 504 479 325 57 189 534 4 994
184 193 98 4 334 980 663 1 106 587 268 487 8 612
108 68 15 650 239 81 113 52 49 79 1 665
Europe-Japon
Europe international total 9 525 1 105 1 321 298 592 817 897 574 282 9 112 2 104 1 639 1 902 756 618 1 559 20 345
Tableau 3.33. Alliances R-D transnationales européenne par secteur et par région, 1990-99 Nombre de transactions
Fabrication Produits chimiques Produits pharmaceutiques Informatique et bureautique Équipements de communication Équipement électronique et électrique Équipements de transport Machines-outils Aérospatial Services Commerce Services financiers Services aux entreprises Logiciels Télécommunications Transports et services publics Total toutes branches d’activité Source : Thomson Financial.
EuropeAmérique du Nord 1 136 68 500 69 108 121 29 46 28 743 84 23 351 228 33 24 1 973
293 28 72 16 23 54
235 19 63 6 30 24
1060 64 462 65 97 118
178 15 51 14 11 42
Europe international total 1 649 114 629 90 160 197
25 15 20 174 22 3 103 28 12 6 481
17 15 16 120 11 3 69 20 11 6 372
27 42 27 699 81 23 326 219 30 20 1 851
10 6 7 84 13 0 44 18 8 1 270
70 75 63 1 027 116 29 518 273 56 36 2 800
Europe-AsiePacifique
EuropeEurope
Europe-EU
Europe-Japon
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Annexe statistique
Tableau 3.34. Alliances R-D transnationales européennes par secteur et par région, 1990-99 En pourcentage
Fabrication Produits chimiques Produits pharmaceutiques Informatique et bureautique Équipements de communication Équipement électronique et électrique Équipements de transport Machines-outils Aérospatial Services Commerce Services financiers Services aux entreprises Logiciels Télécommunications Transports et services publics Total toutes branches d’activité Source : Thomson Financial.
EuropeAmérique du Nord 68.9 59.7 79.5 76.6 67.7 61.4 41.2 61.0 44.1 72.3 72.5 80.1 67.7 83.4 59.4 67.3 70.5
Europe-AsiePacifique
EuropeEurope
Europe-EU
Europe-Japon
17.8 24.6 11.4 17.8 14.4 27.4
14.3 16.7 10.0 6.7 18.8 12.2
64.3 56.1 73.5 72.1 60.8 59.9
10.8 13.2 8.1 15.5 6.9 21.3
Europe international total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
35.5 19.9 31.5 16.9 19.0 10.4 19.9 10.2 21.6 16.8 17.2
24.1 19.9 25.2 11.7 9.5 10.4 13.3 7.3 19.8 16.8 13.3
38.3 55.7 42.5 68.0 69.9 80.1 62.9 80.1 54.0 56.1 66.1
14.2 8.0 11.0 8.2 11.2 0.0 8.5 6.6 14.4 2.8 9.6
100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Tableau 3.35. Les dix principales branches d’activité ciblées dans les acquisitions étrangères au Japon, 1998-2000
Secteurs
Valeur (USD millions)
Nombre de transactions
Équipements de transport 9 209.0 17 Finance* (établissements de crédit) 7 490.5 11 Finance* (assurance) 6 084.1 11 Huiles et gaz, raffinage pétrolier 2 556.3 2 Télécommunications* 2 534.6 14 Finance* (gestion des biens immobiliers, hypothèques et 1 953.2 8 courtage) Finance* (sociétés de portefeuille et de crédits commerciaux, 1 305.4 17 commissionnaires et courtiers) Finance* (banques de dépôt, holdings bancaires) 1 150.0 1 1 118.5 8 Stations de radiodiffuSion et de télédiffuSion* Services aux entreprises* 757.3 37 Matériel électronique et électrique 336.6 18 Commerce de gros* (biens durables) 293.9 12 Produits pharmaceutiques 289.2 10 Total 36 472.8 251 Note : Part = Pourcentage de la valeur totale des transactions, 1998-2000; * Secteur des services. Source : Thomson Financial.
Part (%) 25.3 20.5 16.7 7.0 7.0 5.4 3.6 3.2 3.1 2.1 .9 .8 .8 100.0
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 3.36. Fusions-acquisitions transnationales au Japon : les pays des entreprises acquéreuses, 1995-99 Valeur (USD millions) États-Unis 14 936.5 France 5 310.7 Royaume-Uni 1 632.7 Allemagne 783.7 Canada 709.8 Australie 385.9 Pays-Bas 243.2 Hongkong (Chine) 135.2 Taipei chinois 70.4 Corée 69.4 Singapour 37.5 Israël 33.6 Brunéi 22.1 Total 24 580.8 Note : Part = Pourcentage de la valeur totale des transactions, 1995-99. Source : Thomson Financial.
Nombre de transactions 98 10 28 19 5 1 7 4 5 5 2 3 1 235
Part (%) 60.8 21.6 6.6 3.2 2.9 1.6 1.0 0.6 0.3 0.3 0.2 0.1 0.1 100.0
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Annexe statistique
Tableau 3.37. Les pays préférés par les entreprises japonaises dans les fusions-acquisitions transnationales, 1990-99 Valeur en USD millions, nombre de transactions Pays
Valeur 1995-99
Nombre 1995-99
États-Unis
9 528.6
124
Pays-Bas
8 462.0
11
Royaume-Uni
860.9
Nouvelle-Zélande Brésil
Part (%)
Valeur 1990-94
Nombre 1990-94
38.1
23 066.7
309
33.8
396.5
16
34
3.4
3 413.2
58
748.3
6
3.0
140.4
10
684.6
14
2.7
8.0
2
Philippines
496.1
18
2.0
2.4
5
Thaïlande
393.0
34
1.6
106.6
10
Italie
354.0
13
1.4
105.0
17
Chili
346.3
2
1.4
40.0
1
Hongkong (Chine)
303.2
20
1.2
1 397.6
23
France
295.6
12
1.2
203.3
31
Australie
292.5
19
1.2
1 470.9
29
Finlande
283.2
6
1.1
n.a.
1
Canada
273.0
7
1.1
235.0
12
Corée
267.1
22
1.1
1.5
2
Sri Lanka
225.0
1
.9
n.a.
1
Chine
221.8
31
.9
57.7
6
Afrique du Sud
213.4
7
.9
n.a.
n.a.
Kazakhstan
139.5
3
.6
n.a.
n.a.
Indonésie
123.2
11
.5
137.9
10
69.4
13
.3
24.9
5
Inde
52.8
14
.2
8.5
2
Taipei chinois
41.0
6
.2
19.5
5
Singapour
41.0
6
.2
663.5
9
Allemagne
34.7
22
.1
648.3
40
Hongrie
20.6
4
.1
n.a.
n.a.
Russie
20.0
2
.1
n.a.
1
Irlande
20.0
4
.1
n.a.
n.a.
Portugal
10.0
2
.0
n.a.
n.a.
Israël
6.5
2
.0
n.a.
n.a.
Espagne
5.0
5
Malaisie
Total 25 031.4 535 Note : Part = pourcentage de la valeur totale des transactions, 1995-99. Source : Thomson Financial.
.0
149.1
17
100.0
33 538.2
684
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 3.38. Les branches d’activité en Asie faisant l’objet d’acquisitions par des entreprises japonaises, 1990-99 Valeur en USD millions, nombre de transactions
Agro-alimentaire et produits apparentés
Valeur 1995-99 949.9
Nombre 1995-99 7
Part (%) 27.4
Valeur 1990-94 1 371.1
Nombre 1990-94 9
Télécommunications*
638.9
10
18.4
n.a.
n.a.
Équipements de transport
397.2
22
11.5
29.0
8
Matériel électronique et électrique
254.6
14
7.3
572.4
6
Finance* (banques de dépôt, holdings bancaires) Matériaux en pierre, argile, verre et béton
189.6
3
5.5
53.7
3
175.1
6
5.1
n.a.
n.a.
Finance* (Sociétés de portefeuille et de crédits commerciaux, commissionnaires et courtiers) Produits chimiques
136.9
18
4.0
8.6
8
114.3
20
3.3
1.1
9
Finance* (établissements de crédit)
100.2
3
2.9
194.9
1
Industrie minière
87.7
5
2.5
124.5
8
Métaux et métallurgie
62.7
15
1.8
161.6
7
Services aux entreprises*
61.1
13
1.8
1.2
3
Progiciels
46.5
2
1.3
8.6
1
Huiles et gaz, raffinage de pétrole
39.7
9
1.1
72.9
7
Instruments de mesure, médicaux, de photographie, d’horlogerie Commerce de gros* (biens durables)
34.6
5
1.0
n.a.
n.a.
33.1
8
1.0
70.5
8
Machines-outils
32.3
11
.9
428.4
3
27.0
3
4 286.0
135
Finances* (gestion de biens immobiliers, 27.7 4 .8 hypothèques et courtage) Total 3 470.0 231 100.0 Note : Part = pourcentage de la valeur totale des transactions, 1995-99; * Secteur des services. Source : Thomson Financial.
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Annexe statistique
Tableau 3.39. Les branches d’activité aux États-Unis faisant l’objet d’acquisitions par des entreprises japonaises, 1990-99 Valeur en USD millions, nombre de transactions Secteurs Informatique et bureautique Impression, publication et services apparentés* Services aux entreprises*
Valeur 1995-99 2 628.6
Nombre 1995-99 9
Part (%) 27.6
Valeur 1990-94 503.4
Nombre 1990-94 23
2 100.0
1
22.0
2.2
1
1 003.6
17
10.5
449.0
18
Matériaux en bois, meubles et accessoires
710.0
2
7.5
2.2
1
Finance* (gestion de biens immobiliers, hypothèques et courtage) Finance* (établissements de crédit)
558.0
2
5.9
1 449.1
4
430.0
1
4.5
16.0
1
Finance* (sociétés de portefeuille et de crédits commerciaux, commissionnaires et courtiers) Distribution d’électricité, de gaz et d’eau
418.7
8
4.4
278.5
11
233.5
3
2.5
6.0
1
Finance* (assurances)
200.0
1
2.1
58.0
3
Produits chimiques
159.8
7
1.7
1 890.2
22
Métaux et métallurgie
148.0
3
1.6
782.1
19
Instruments de mesure, médicaux, de photographie, d’horlogerie Articles en caoutchouc et plastique
147.7
5
1.6
348.0
21
108.6
4
1.1
163.8
6 13
Commerce de gros* (biens durables)
82.6
6
.9
281.9
Produits pharmaceutiques
77.5
2
.8
254.4
8
Finance* (banques de dépôt, holdings bancaires) Matériel électronique et électrique
70.0
2
.7
1 600.0
1
46.1
9
.5
1 174.4
28
Commerce de service* (restauration et débits de boissons) Logiciels
45.0
1
.5
191.0
3
42.3
9
.4
80.3
14
Commerce de gros* (biens périssables)
35.7
5
.4
8.0
3
Total 9 528.6 124 100.0 23 066.7 309 Note : Part = pourcentage de la valeur totale des transactions, 1995-99; * Secteur des services. Les chiffres cités dans les secteurs de l’impression, de la finance (établissements de crédit et assurances) et les commerces de service (restauration et débits de boisson) correspondent à une seule transaction dans chaque secteur. Il s’agit de : l’acquisition de Ziff Davis Media Inc. par Softbank en 1996, l’achat minoritaire du CIT Group Holdings par Dai-Ichi Kangyo Bank (maintenant Mizuho) en 1995, la FUSion de Toa Fire & Marine Reinsurance/Mercantile & General (Swiss Reinsurance) en 1997 et, enfin, de l’acquisition de Bon Appetit Management par Shidax en 1998. Source : Thomson Financial.
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 3.40. Les branches d’activité dans l’Union européenne faisant l’objet d’acquisitions par des entreprises japonaises, 1990-99 Valeur en USD millions, nombre de transactions Secteurs Tabac
Valeur 1995-99 7 831.8
Nombre 1995-99 1
Part (%) 75.9
Valeur 1990-94 n.a.
Nombre 1990-94 n.a.
Informatique et bureautique
449.0
2
4.4
136.1
6
Équipements de transport
371.7
6
3.6
220.8
6
Commerce de service* (restauration et débits de boissons) Instruments de mesure, médicaux, de photographie, d’horlogerie Matériel électronique et électrique
283.8
1
2.8
35.7
3
247.1
5
2.4
298.9
9
201.4
10
2.0
102.1
12
Textile et habillement
192.9
3
1.9
387.9
9
Articles en caoutchouc et plastique
162.5
3
1.6
4.5
4
Services aux entreprises*
133.1
3
1.3
2.9
5
94.4
1
.9
273.6
4
Commerce de gros* (biens durables)
93.9
12
.9
519.2
19
Métaux et métallurgie
86.8
2
.8
367.7
6
Équipements de communication
36.0
2
.4
9.9
3
Impression, publication et services apparentés*
32.9
2
.3
n.a.
n.a.
Matériaux en pierre, argile, verre et béton
Progiciels
32.5
3
.3
1 407.2
3
Outillage
28.7
10
.3
110.9
16
Télécommunications*
19.4
4
.2
35.3
1
Produits chimiques
13.7
8
.1
14.5
11
Total 10 325.4 117 100.0 5 158.2 201 Note : Part = pourcentage de la valeur totale des transactions, 1995-99; * Secteur des services. Les chiffres cités dans les secteurs du tabac, des commerces de service (restauration et débits de boisson) et des matériaux en pierre et autres correspondent à une seule transaction dans chaque secteur. Il s’agit de l’acquisition de RJ Reynolds (Pays-Bas) par Japan Tobacco en 1999, de la prise de contrôle de Roadchef PLC (Royaume-Uni) par le groupe Nikko en 1998 et, enfin, de l’acquisition de Star Oy AB (Finlande) par Santen Pharmaceutical en 1997. Source : Thomson Financial.
170
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Annexe statistique
Tableau 4.1. Principaux secteurs concernés par les fusions-acquisitions transnationales, 1995-99 Nombre de transactions et valeur en USD millions Fusions-acquisitions
Alliances Accords
Valeur
Accords
Services financiers*
3 657
Services aux entreprises*
3 082
376 453.4 Services aux entreprises*
3 944
Commerce de gros et de détail*
3 035
Alimentation
1 245
67 145.9 Logiciels
Métaux et métallurgie
1 113
45 094.7 Télécommunications*
1 329
Machines
1 094
43 760.2 Équipements électronique et électrique
1 182
74 871.4 Commerce de gros et de détail*
3 765
153 198.0 Services financiers*
2 797 1 625
Services de transport*
1 089
51 936.1 Matériels de transport
1 072
Télécommunications*
1 055
244 310.7 Services de transport*
1 043
Produits chimiques
976
87 117.2 Produits chimiques
Logiciels Note: * Secteur des services. Source : Thomson Financial.
966
19 078.5 Produits pharmaceutiques
1 026 840
Tableau 4.2. Principaux secteurs cibles des fusions-acquisitions transsectorielles, 1995-99 Nombre de transactions et valeur en USD millions Industrie manufacturière
Services Accords
Valeur
Logiciels
359
7 532.9 Commerce de gros et de détail
Alimentation
262
Machines
196
Métaux et métallurgie
189
9 266.1 Télécommunications
Équipements électronique et électrique
180
16 441.5 Services de transport
Bâtiment
148
9 431.8 Services aux entreprises 17 513.3 Services financiers
5 799.7 Distribution d’électricité, de gaz, d’eau
Accords
Valeur
1 056
46 112.7
705
14 953.3
253
5 228.4
94
46 675.7
86
1 041.7
58
2 446.4
Produits chimiques
147
9 573.6 Imprimerie et édition
58
1 520.4
Matériels de transport
137
6 050.7 Services de santé
41
2 461.5
Instruments de mesure, médicaux, de photographie, d’horlogerie Textile et habillement
112
6 175.3 Services de réparation
36
3 040.0
112
27
6 628.8
Matériels de communication
107
2 267.3 Production et distribution cinématographique 2 995.5 Services sanitaires
22
125.5
Informatique et bureautique
99
3 931.4 Stations de radio et télédiffusion
20
2 011.5
Papier et produits dérivés
83
5 076.8 Loisirs et autres services récréatifs
18
493.3
Matériaux en pierre, argile, verre et béton
82
2 866.5 Hôtels et casinos
17
3 217.5
Produits pharmaceutiques Source : Thomson Financial.
76
2 741.6 Services aux personnes
15
735.0
171
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 4.3. Télécommunications : principales fusions-acquisitions transnationales, 1990-octobre 2000 Valeur en USD millions et part en pourcentage 1
Entreprise acquéreur
Pays
Entreprise cible
Pays
Valeur
Part (%)
Année
Part2 (%)
1
Vodafone AirTouch PLC
Royaume-Uni
Mannesmann AG
Allemagne
202 785.1
100.0
2000
2
Vodafone Group PLC
Royaume-Uni
AirTouch Communications
États-Unis
60 286.9
100.0
1999
9.1
3
France Telecom
France
Orange PLC
Royaume-Uni
45 967.1
100.0
2000
7.0
4
Mannesmann AG
Allemagne
Orange PLC
Royaume-Uni
32 594.9
100.0
2000
4.9
5
Vodafone AirTouch PLC
Royaume-Uni
Airtel SA
Espagne
14 840.5
65.2
2000
2.2
6
Deutsche Telekom AG
Allemagne
One 2 One
Royaume-Uni
13 629.0
100.0
1999
2.1
7
NTL Inc.
États-Unis
CWC ConsumerCo
Royaume-Uni
11 004.0
100.0
2000
1.7
8
Telefónica SA
Espagne
Telecommunicacoes de Sao Paulo Brésil
10 213.3
100.0
2000
1.5
9
Global Crossing
Bermudes
Frontier Corp.
États-Unis
10 062.6
100.0
1999
1.5
10 KPN Royal Dutch Telecom
Pays-Bas
E-Plus Mobilfunk
Allemagne
9 400.0
77.5
2000
1.4
11 Mannesmann AG
Allemagne
Omnitel, Infostrada
Italie
8 404.5 55.0,100.0
1999
1.3
12 Teleglobe Inc.
Canada
Excel Communications Inc.
États-Unis
6 407.2
100.0
1998
1.0
13 NTT Communications Corp. Japon
Verio Inc.
États-Unis
5 694.4
73.5
2000
0.9
14 France Telecom
France
NTL Inc.
États-Unis
5 500.0
25.0
2000
0.8
15 Telefonica Portugal Telecom 16 France Telecom
Espagne Portugal France
Telesp Participacoes SA
Brésil
4 973.1
19.3
1998
0.8
Global One
États-Unis
4 349.5
100.0
2000
Total
446 112.1
30.7
0.7 67.6
1. Participation totale de l’entreprise cible détenue par l’acquéreur après l’accord. 2. Part de la valeur totale des accords signés, 1990-octobre 2000. Source : Thomson Financial.
172
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Annexe statistique
Tableau 4.4. Télécommunications : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible, dans les fusions-acquisitions transnationales, 1990-juin 2000 Nombre de transactions et valeur en USD millions Nation acquéreur
Valeur
Accords
296 744.2
179
Allemagne
220 690.5
95
63 863.6
104
États-Unis
119 332.0
176
États-Unis
58 525.7
540
Royaume-Uni
67 154.8
135
France
23 940.0
59
Brésil
23 002.4
75
5
Canada
17 321.8
84
Canada
12 198.8
84
6
Pays-Bas
14 953.6
65
Italie
10 844.1
25
7
Espagne
14 307.5
36
Pays-Bas
9 538.0
49
8
Bermudes
12 133.5
19
France
6 298.2
68
9
Italie
10 586.1
35
Argentine
6 111.3
26
10 Hongkong (Chine)
5 546.5
39
Hongkong (Chine)
5 827.2
38
11 Portugal
4 420.6
7
Mexique
4 218.5
28
1
Royaume-Uni
2
Allemagne
3 4
Nation cible
Valeur
Accords
12 Chypre
3 752.0
3
Russie
3 959.9
19
13 Brésil
2 937.0
17
Danemark
3 646.4
22
14 Suisse
2 578.1
20
Autriche
3 415.3
32
15 Japon
2 390.9
28
Australie
3 111.9
74
16 Arabie saoudite
1 700.0
3
Irlande
3 061.1
16
17 Corée
1 582.3
5
Nouvelle-Zélande
2 860.7
19
18 Suède
1 269.1
47
Belgique
2 694.5
22
19 Singapour
992.6
25
Japon
2 576.5
22
20 Mexique
877.4
4
République tchèque
2 538.3
16
88.96 %
48.67 %
Part 10 nations principales
95.79 %
73.23 %
Part 10 nations principales
Part 20 nations principales 99.95 % 83.27 % Part 20 nations principales 94.89 % 65.72 % Note: Part = pourcentage du total des accords de fusions-acquisitions, 1990-2000 (janvier-juin). La valeur des transactions des pays en tête des entreprises acquéreurs et cibles (c’est-à-dire le Royaume-Uni et l’Allemagne) est considérablement accrue par une seule transaction la fusion entre Vodafone (Royaume-Uni) et Mannesmann (Allemagne) en 2000 d’une valeur excédant USD 200 milliards (voir tableau 4.3 de l’annexe). Source : Thomson Financial.
173
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 4.5. Télécommunications : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1995-99 Nombre de transactions Total 1995-99 Asie2
664
Part du total1 (%) 50.0
Japon
176
Chine
117
13.2 8.8
Australie
101
7.6
Inde
85
6.4
Hongkong (Chine)
64
4.8
Singapour
57
4.3
Corée
53
4.0
Malaisie
46
3.5
Union européenne
564
42.4
Royaume-Uni
208
15.7
Allemagne
100
7.5
France
96
7.2
Suède
53
4.0
Pays-Bas
48
3.6
Italie
44
3.3
Autres pays Europe occidentale Suisse
55
4.1
36
2.7
Europe orientale
83
6.2
Russie
30
2.3
Pologne
9
47.4
Hongrie
5
0.4
Amérique du Nord
822
61.9
États-Unis
745
56.1
Canada
159
12.0
73
5.5
Amérique latine Mexique
21
1.6
Brésil
19
1.4
Pays de l’OCDE
1 221
91.9
Nombre total d’accords 1 329 100.0 1. Chaque alliance impliquant au moins deux entreprises de nationalité différente, la part totale de toutes les régions dépasse 100 %. 2. Y compris l’Australie et la Nouvelle-Zélande. Source : Thomson Financial.
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Annexe statistique
Tableau 4.6. Industrie pharmaceutique : principales fusions-acquisitions transnationales, 1990-juin 2000 Valeur des transactions en USD millions Entreprise acquéreur
Pays
Entreprise cible
Pays
Année
Valeur
Part1 (%)
1
ZENECA Group PLC Royaume-Uni
Astra AB
Suède
1999
34 636.8
22.9
2
Rhone-Poulenc SA
France
Hoechst AG
Allemagne
1999
21 917.5
14.5
3
Roche Holding AG
Suisse
Corange Ltd.
Pays-Bas
1998
10 200.0
6.7
4
Hoechst AG
Allemagne
Marion Merrell Dow Inc.
États-Unis
1995
7 264.6
4.8
5
Upjohn Co.
États-Unis
Pharmacia AB
Suède
1995
6 989.1
4.6
6
Roche Holding AG
Suisse
Syntex Corp.
États-Unis
1994
5 307.2
3.5
7
Rhone-Poulenc SA
France
Rhone-Poulenc Rorer Inc. États-Unis
1997
4 831.6
3.2
8
Roche Holding AG
Suisse
Genentech Inc.
États-Unis
1999
4 818.4
3.2
9
Rhone-Poulenc SA
France
Rorer Group Inc.
États-Unis
1990
3 476.0
2.3
10
Hoechst AG
Allemagne
Roussel-Uclaf SA
France
1997
3 473.6
2.3
Total 1. Part = pourcentage de la valeur totale des accords (USD 151 milliards), 1990-2000 (janvier-juin). Source : Thomson Financial.
102 914.8
68.1
Tableau 4.7. Industrie pharmaceutique : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible dans les fusions-acquisitions transnationales, 1990-juin 2000 Nombre de transactions et valeur en USD millions Valeur
Accords
Valeur
Accords
1
Royaume-Uni
Nation acquéreur
45 158.0
122
États-Unis
Nation cible
46 202.2
227
2
France
31 491.0
77
Suède
43 099.5
27 74
3
Suisse
26 514.3
51
Allemagne
24 601.0
4
États-Unis
19 445.8
294
Bermudes
10 524.5
3
5
Allemagne
16 918.2
105
France
6 382.2
87
6
Irlande
3 356.9
14
Royaume-Uni
6 219.0
70
7
Suède
2 093.4
22
Italie
2 500.9
60
8
Pays-Bas
1 007.9
38
Pays-Bas
2 431.1
38
9
Japon
966.9
35
Canada
1 500.4
37
10
Israël
816.3
13
Japon
1 363.5
25
11
Canada
612.8
41
Norvège
1 101.1
3
12
Italie
503.0
31
Suisse
848.8
26 21
13
Norvège
386.9
9
Hongrie
420.5
14
Belgique
326.3
16
Australie
395.5
19
15
Finlande
217.3
4
Pologne
389.7
13
16
Australie
213.5
10
Finlande
332.1
5
17
Chine
190.4
3
Argentine
289.8
12
18
Croatie
115.9
3
Brésil
228.2
12
19
Hongkong (Chine)
93.1
8
Hongkong (Chine)
223.4
6
20
Danemark
92.6
17
Corée
202.8
8
Part 10 nations principales
Part 10 nations principales
95.8 %
64.9 %
Part 20 nations principales 99.6 % 91.4 % Part 20 nations principales Note: Part = pourcentage du total des accords de fusions-acquisitions, 1990-2000 (janvier-juin). Source : Thomson Financial.
97.8 %
77.2 %
98.8 %
77.4 %
175
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 4.8. Industrie pharmaceutique : répartition géographique1 des alliances transnationales par objectif, 1990-99 Nombre de transactions
222
Part (%) 19.5
263
Part (%) 24.6
Japon
150
13.2
149
14.0
66
8.9
Chine
23
2.0
56
5.2
132
17.9
Union européenne
254
22.3
199
18.6
125
16.9 %
Royaume-Uni
102
9.0
74
6.9
41
5.6
Allemagne
54
4.7
42
3.9
29
3.9
France
45
4.0
34
3.2
21
2.8
Pays-Bas
18
1.6
12
1.1
6
0.8
Suède
12
1.8
7
1.6
1
0.4
R-D Asie2
Danemark
Marketing
Industrie manufacturière 269
Part (%) 36.4
7
1.1
9
2.1
3
1.2
Autres pays Europe occidentale Suisse
21
1.8
19
1.8
12
1.6
25
2.2
18
1.7
12
1.6
Europe orientale
11
1.0
28
2.6
43
5.8
2
0.2
8
0.7
16
2.2
Russie Hongrie
4
0.4
7
0.7
8
1.1
Pologne
1
0.1
3
0.3
3
0.4
656
57.7
433
40.5
247
33.5
609
53.6
394
36.9
226
30.6
83
7.3
79
7.4
32
4.3
Amérique latine
8
0.7
16
1.5
8
1.1
Pays de l’OCDE
870
76.5
672
62.9
405
54.9
Amérique du Nord États-Unis Canada
Nombre total d’accords 1 137 100.0 1 068 100.0 738 100.0 1. Régions et pays où l’activité visée par l’alliance intervient. Par exemple, on a recensé 1 137 alliances pour la R-D, dont 222 pour des activités menée en Asie. 2. Y compris l’Australie et la Nouvelle-Zélande. Source : Thomson Financial.
Tableau 4.9. Industrie pharmaceutique : alliances pharmaceutique-biotechnologie pendant le premier semestre de 2000 Valeur en USD millions Entreprise pharmaceutique
176
Partenaire (biotechnologie)
Valeur
1
Novartis
Vertex Pharmaceuticals
800
2
Aventis Pharma
Millennium Pharmaceuticals
450 100
3
Novartis
Celegene
4
SmithKline Beecham
Coley Pharmaceutical
5
Parke-Davis
Metabolex
50
6
Baxter Healthcare
Alliance Pharmaceuticals
50 40
72
7
Baxter Healthcare
Sangamo BioSciences
8
Baxter Healthcare
Xoma
35
9
Ares-Serono
Alkermes
30
10
Schering AG
Titan
26
11
SmithKline Beecham
Avanir
25
12
PE Biosystems
Visible Genetics
25
13
Abbott Labs
NeuroSearch
17
14
Hoffman-LaRoche
Myriad
13
15 Bristol-Myers Squibb Source : Burrill & Company (2000a, 2000b).
Ligand Pharmaceuticals
9
© OCDE 2001
publi.sgml.compo.fm Page 177 Tuesday, July 24, 2001 10:59 AM
Annexe statistique
Tableau 4.10. Industrie pharmaceutique : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1990-99 Nombre de transactions Part du total1 (%) 34.5
Total 1990-99 Asie2
794 Japon
489
Chine
157
6.8
1 209
52.5
Union européenne
21.2
Royaume-Uni
455
19.7
Allemagne
241
10.5
France
215
9.3
Pays-Bas
95
4.1
Suède
61
3.4
Danemark Autres pays Europe occidentale Suisse
41
2.3
301
13.1
281
12.2
Europe orientale Russie Hongrie Amérique du Nord États-Unis Canada
4.1
14
0.6
11
0.5
1 795
77.9
1 686
73.2
258
11.2
33
1.4
Amérique latine Mexique Pays de l’OCDE
69
18
0.8
2 266
98.4
Nombre total d’accords 2 304 100.0 1. Chaque alliance impliquant au moins deux entreprises de nationalité différente, la part totale de toutes les régions dépasse 100 %. 2. Y compris l’Australie et la Nouvelle-Zélande. Source : Thomson Financial.
Tableau 4.11. Automobile : principales fusions-acquisitions transnationales, 1990-June 2000 Valeur en USD millions Entreprise acquéreur
Pays
Entreprise cible
Pays
Année
Valeur 40 466.5
Part (%) 32.7
1
Daimler-Benz AG
Allemagne
Chrysler Corp.
États-Unis
1998
2
TRW Inc.
États-Unis
LucasVarity PLC
Royaume-Uni
1999
6 827.4
5.5
3
Ford Motor Co
États-Unis
Volvo car
Suède
1999
6 450.0
5.2
4
Renault SA
France
Nissan Motor Co
Japon
1999
4 910.5
4.0
5
Volvo AB
Suède
Renault SA
France
1990
3 598.2
2.9
6
Ford Motor Co
États-Unis
Land Rover
Royaume-Uni
2000
2 715.8
2.2
7
Renault SA
France
Volvo AB
Suède
1990
2 661.7
2.1
8
BMW
Allemagne
Rover Group Holdings Ltd.
Royaume-Uni
1994
2 562.8
2.1
9
Federal-Mogul Corp.
États-Unis
T&N PLC
Royaume-Uni
1998
2 249.8
1.8
10
Lucas Industries PLC
Royaume-Uni Varity Corp.
États-Unis
1996
1 947.6
1.6
Total 74 390.3 Note: Part = pourcentage de la valeur totale des accords (USD 123.8 milliards), 1990-2000 (janvier-juin). Source : Thomson Financial.
60.1
© OCDE 2001
177
publi.sgml.compo.fm Page 178 Tuesday, July 24, 2001 10:59 AM
Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 4.12. Automobile : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible dans les fusions-acquisitions transnationales, 1990-juin 2000 Valeur en USD millions Valeur
Accords
Valeur
Accords
1
Allemagne
Nation acquéreur
50 060.1
112
États-Unis
Nation cible
54 798.6
106
2
États-Unis
29 988.0
260
Suède
21 077.4
23
3
France
10 838.5
56
Royaume-Uni
18 867.4
101
4
Suisse
10 078.1
15
Japon
7 672.3
19
5
Royaume-Uni
8 246.3
102
France
6 370.3
59
6
Suède
4 539.5
46
Allemagne
2 777.1
96
7
Italie
1 540.4
34
Espagne
1 698.5
33
8
Canada
1 187.9
43
Pologne
1 285.4
18
9
Japon
1 172.5
55
Corée
935.2
12
10
Espagne
909.4
5
Pays-Bas
918.3
16
11
Pays-Bas
841.8
20
Italie
844.1
45
12
Afrique du Sud
674.7
6
Afrique du Sud
711.3
18
13
Hongkong (Chine)
653.3
8
Indonésie
585.7
10
14
Belgique
533.5
10
Mexique
576.4
26
15
Malaisie
410.0
8
Brésil
550.0
42
16
Mexique
390.7
6
Chine
501.5
14
17
Corée
324.8
10
Canada
500.7
42
18
Russie
199.9
1
République tchèque
432.8
14
19
Brésil
155.5
10
Autriche
410.2
13
20
Finlande Part 10 nations principales
139.1 95.76 %
5 82.54 %
Roumanie
362.0
4
Part 10 nations principales
94.02 %
54.76 %
Part 20 nations principales 99.25 % 92.06 % Part 20 nations principales Note: Part = pourcentage du total des accords de fusions-acquisitions, 1990-2000 (janvier-juin). Source : Thomson Financial.
98.44 %
80.61 %
178
© OCDE 2001
publi.sgml.compo.fm Page 179 Tuesday, July 24, 2001 10:59 AM
Annexe statistique
Tableau 4.13. Automobile : répartition géographique1 des alliances transnationales par objectif, 1990-99 Nombre de transactions Part Part Industrie Part Marketing (%) (%) manufacturière (%) Asie2 44 34.9 153 51.2 764 53.7 Japon 14 11.1 30 10.0 96 6.7 Chine 12 9.5 45 15.1 286 20.1 Corée 5 4.0 16 5.4 61 4.3 Malaisie 4 3.2 12 4.0 53 3.7 Inde 5 4.0 11 3.7 92 6.5 Indonésie 1 0.8 5 1.7 40 2.8 Thaïlande 1 0.8 11 3.7 54 3.8 Vietnam 0 0.0 8 2.7 34 2.4 Australie 3 2.4 7 2.3 16 1.1 Union européenne 42 33.3 57 19.1 225 15.8 Allemagne 16 12.7 18 6.0 76 5.3 France 7 5.6 13 4.3 41 2.9 Royaume-Uni 9 7.1 14 4.7 44 3.1 Italie 4 3.2 9 3.0 25 1.8 Suède 8 6.3 6 2.0 21 1.5 Autres pays Europe occidentale 1 0.8 0 0.0 10 0.7 Europe orientale 4 3.2 25 8.4 231 16.2 Russie 0 0.0 4 1.3 73 5.1 République tchèque 0 0.0 1 0.3 7 0.5 Pologne 2 1.6 0 0.0 27 1.9 Amérique du Nord 48 38.1 51 17.1 159 11.2 États-Unis 48 38.1 49 16.4 144 10.1 Canada 4 3.2 5 1.7 21 1.5 Amérique latine 1 0.8 15 5.0 66 4.6 Mexique 1 0.8 8 2.7 21 1.5 Brésil 0 0.0 3 1.0 22 1.5 Pays de l’OCDE 88 69.8 152 50.8 581 40.8 Nombre total d’accords 126 100.0 299 100.0 1 424 100.0 1. Régions et pays où l’activité visée par l’alliance intervient. Par exemple, on a recensé 126 alliances pour la R-D , dont 44 pour des activités menées en Asie. 2. Y compris l’Australie et la Nouvelle-Zélande. Source : Thomson Financial. R-D
179
© OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 4.14. Automobile : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1990-99 Nombre de transactions Total 1990-99 Asie2
1 029
Part du total1 (%) 65.0
Japon
501
31.7
Chine
299
18.9
Corée
157
9.9
Malaisie
88
5.6
Inde
84
5.3
Indonésie
53
3.4
Thaïlande
52
3.3
Vietnam
29
1.8
Australie
29
1.8
Union européenne
699
44.2
Allemagne
281
17.8
France
137
8.7
Royaume-Uni
114
7.2
Italie
108
6.8
78
4.9
Suède Autres pays Europe occidentale Europe orientale
31
2.0
262
16.6
Russie
77
4.9
République tchèque
24
1.5
Pologne
23
1.5
Amérique du Nord
557
35.2
529
33.4
45
2.8
57
3.6
États-Unis Canada Amérique latine Mexique
21
1.3
Brésil
16
1.0
Pays de l’OCDE
1 503
95.0
Nombre total d’accords 1 582 100.0 1. Chaque alliance impliquant au moins deux entreprises de nationalité différente, la part totale de toutes les régions dépasse 100 %. 2. Y compris l’Australie et la Nouvelle-Zélande. Source : Thomson Financial.
180
© OCDE 2001
publi.sgml.compo.fm Page 181 Tuesday, July 24, 2001 10:59 AM
Annexe statistique
Tableau 4.15. Importations d’acier par les États-Unis, par pays d’origine, 1999 et 2000 Milliers de tonnes nettes 1999
2000
Variation en %1
Union européenne
4 278
4 831
Canada
3 398
3 717
12.90 9.40
Brésil
2 594
2 601
0.30
Mexique
2 383
2 416
1.40
Corée
2 056
2 019
-1.80
Japon
2 267
1 493
-34.10
Ukraine
438
1 215
177.40
Chine
406
1 060
161.10
Taïpei chinois
579
1 005
73.60
Russie
809
932
15.20
Inde
248
829
234.30
Australie
583
644
10.50
Turquie
302
477
57.90
Afrique du Sud Autres
396
445
12.40
2 648
3 647
37.70
Total 23 385 27 331 16.90 1. Comparaison fondée sur les chiffres concernant les mois de janvier à août en 1999 et 2000. Source : American Iron and Steel Institute (Institut américain du fer et de l’acier).
Tableau 4.16. Balance commerciale pour l’acier de pays sélectionnés, 1995-99 Millions de tonnes 1995
1996
1997
1998
1999
-16.1
-22.2
-23.2
-33.1
-28.0
-0.6
-0.3
-2.5
-3.2
-2.1
5.9
15.7
11.8
0.6
1.9
Suisse
-1.3
-1.0
-1.2
-1.2
-0.8
Japon
15.1
13.3
16.4
20.2
21.3
Corée
-1.5
-1.1
1.7
13.2
7.0
Inde
-0.9
-0.7
-0.5
-0.6
-0.2
République tchèque
1.8
2.0
2.0
1.2
1.4
Hongrie
0.2
0.3
0.1
-0.1
-0.1
États-Unis Canada Union européenne
Pologne
2.5
2.4
2.7
1.3
0.8
Russie
20.5
23.3
23.5
22.3
21.2
République slovaque
2.7
2.2
2.1
2.0
2.0
Turquie
2.3
2.5
1.8
0.9
3.6
Ukraine
10.6
12.1
14.9
15.8
19.1
9.4
9.9
8.4
7.9
9.3
Mexique 5.4 4.7 4.4 2.8 Note: Balance commerciale pour l’acier = exportations moins importations. Source : OCDE.
3.8
Brésil
181
© OCDE 2001
publi.sgml.compo.fm Page 182 Tuesday, July 24, 2001 10:59 AM
Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 4.17. Acier : principales fusions-acquisitions transnationales, 1990-octobre 2000 Valeur en USD millions Entreprise acquéreur
Pays
Entreprise cible
Pays
Année
Part (%)
Valeur
1
British Steel PLC
Royaume-Uni Koninklijke Hoogovens NV
Pays-Bas
1999
3 210.0 11.9
2
Argentine
Venezuela
1998
1 784.0
3
Consorico Siderurgia Amazonia Ispat International
Pays-Bas
Inland Steel Co
États-Unis
1998
1 426.8
5.3
4
Arbed SA
Luxembourg
CSI Corporacion Siderurgica
Espagne
1997
832.3
3.1
5
Hottick Investment Ltd.
National Steel Corp.
Philippines
1997
800.0
3.0
6
Usinor SA
Hongkong (Chine) France
Cockerill Sambre SA
Belgique
1999
752.7
2.8
7
Kingstream Resources NL
Australie
An Feng Steel Co Ltd.
Taïpei chinois
1997
403.8
1.5
8
Usinor SA
France
Mansfield Participacoes SA
Brésil
1998
388.6
1.4
9
Avesta AB
Suède
British Steel (branche “inoxydable”) Royaume-Uni
1992
358.6
1.3
Japon
Cia. Siderurgica de Tubarao
1996
340.0
1.3
10 Kawasaki Steel Corp.
Sidor
Brésil
6.6
Total 10 296.8 38.0 Note: Part = pourcentage de la valeur totale des accords conclus dans le secteur, 1990-2000 (janvier-octobre). Source : Thomson Financial.
Tableau 4.18. Acier: principaux pays abritant les entreprises acquéreur et cible dans les fusions-acquisitions transnationales, 1990-juin 2000 Valeur en USD millions Valeur
Accords
Valeur
Accords
1
Royaume-Uni
Nation acquéreur
6 467.1
53
États-Unis
Nation cible
5 228.9
67
2
France
3 735.5
41
Pays-Bas
3 258.0
8
3
États-Unis
3 033.6
104
Allemagne
2 605.4
70
4
Argentine
1 826.2
2
Royaume-Uni
1 925.3
56
5
Pays-Bas
1 815.9
21
Venezuela
1 797.9
3
6
Suède
1 564.2
17
Espagne
1 519.6
14
7
Japon
1 344.2
17
Belgique
1 200.9
13
8
Hongkong (Chine)
871.8
8
Finlande
1 120.4
9
9
Luxembourg
832.3
3
Canada
1 023.5
29
10
Italie
655.9
19
France
999.9
32
11
Allemagne
621.1
54
Brésil
939.1
14 3
12
Mexique
563.4
6
Philippines
931.6
13
Brésil
477.6
8
Australie
800.0
6
14
Australie
429.9
8
Suède
768.6
17
15
Canada
422.8
18
Mexique
534.0
10
16
Bermudes
263.4
3
Taïpei chinois
404.9
4
17
Espagne
252.0
7
République slovaque
389.8
3
18
Trinidad/Tobago
245.4
3
République tchèque
164.0
11
19
Finlande
224.8
8
Italie
95.5
25
20
Belgique
147.4
14
Portugal
88.9
6
83.10 %
55.45 %
77.59 %
58.56 %
Part 20 nations principales 96.78 % 80.54 % Part 20 nations principales 96.79 % Note: Part = Part du total des accords de fusions-acquisitions conclus de 1990 à 2000 (janvier-juin). Source : Thomson Financial.
77.82 %
Part 10 nations principales
Part 10 nations principales
182
© OCDE 2001
publi.sgml.compo.fm Page 183 Tuesday, July 24, 2001 10:59 AM
Annexe statistique
Tableau 4.19. Acier : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1995-99 Nombre de transactions Total 1995-99 Asie2
166
Part du total1 (%) 69.7
Japon
65
Chine
48
27.3 20.2
Corée
25
10.5
Australie
19
8.0
Inde
16
6.7
Union européenne
86
36.1
Allemagne
28
11.8
France
21
8.8
Royaume-Uni
17
7.1
Italie
13
5.5
Pays-Bas Autres pays Europe occidentale Suisse Europe orientale
7
2.9
8
3.4
6
2.5
21
8.8
Russie
8
3.4
Pologne
5
2.1
Amérique du Nord
67
28.2
États-Unis
64
26.9
20
8.4
Mexique
8
3.4
Brésil
8
3.4
Venezuela
4
1.7
214
89.9
Amérique latine
Pays de l’OCDE
Nombre total d’accords 238 100.0 1. Chaque alliance impliquant au moins deux entreprises de nationalité différente, la part totale de toutes les régions dépasse 100 %. 2. L’Asie comprend l’Australie et la Nouvelle-Zélande. Source : Thomson Financial.
183
© OCDE 2001
Pays
Entreprise cible
Pays
Valeur
Part (%)
Année
Commentaire
© OCDE 2001
Aeropuertos Argentina 2000
États-Unis, Italie
33 aéroports en Argentine
Argentine
5 134.1
100.0
1998
AA 2000, consortium formé par Ogden (États-Unis), Corporación América Sudamericana (Argentine), SEA (Italie), Simest (Italie) a racheté 33 aéroports argentins appartenant à l’Etat.
SairGroup Holding AG
Suisse
LTU LufttransportUnternehmen
Allemagne
1 193.4
49.9
1998
SairGroup a pris une participation de 49.9 % dans LufttransportUnternehmen KG, compagnie de transfert de passagers.
Deutsche Post AG
Allemagne
Air Express International États-Unis Corp.
1 129.6
100.0
2000
Deutsche Post AG a acquis toutes les actions ordinaires en circulation d'Air Express International Corp., le plus grand transporteur international de fret des États-Unis.
Singapore Airlines Ltd.
Singapour
Virgin Atlantic Airways Ltd.
Royaume-Uni
884.6
49.0
2000
Singapore Airlines a pris une participation de 49 % dans Virgin Atlantic Airways.
CITIC Pacific
Chine
Cathay Pacific Airways Ltd.
Hongkong (Chine)
814.8
25.0
1996
CITIC Pacific, une des sections d'un organisme détenu par l'Etat chinois, le China International Trust & Investment, a porté sa participation dans Cathay Pacific Airways de 8.33 % à 25 %.
Deutsche Post AG
Allemagne
Nedlloyd-ETD Operations
Pays-Bas
587.0
100.0
1999
Deutsche Post AG a racheté les divisions colis et logistique de Royal Nedlloyd's.
Iberia Lineas Aereas de Espana
Espagne
Aerolineas Argentinas
Argentine
571.0
85.0
1990
Un consortium dirigé par Iberia a pris une participation de 85 % dans Aerolineas Argentinas, compagnie nationalisée.
British Airways PLC
Royaume-Uni Qantas Airways Ltd.
Australie
458.7
25.0
1993
British Airways a pris une participation de 25 % dans Qantas Airways, compagnie nationalisée.
Offshore Logistics Inc.
États-Unis
Bristow Helicopter Group Royaume-Uni
445.0
49.0
1996
Air New-Zealand Ltd.
NouvelleZélande
Ansett Australie Holdings Australie
421.4
100.0
2000
Offshore Logistics a pris une participation de 49 % dans Bristow Helicopter Group. Air New Zealand a acquis 50 % d’Ansett Australia Holdings et devient l'unique propriétaire.
Deutsche Post AG
Allemagne
DHL International
Belgique
394.1
25.0
1998
Deutsche Post AG a porté sa participation dans DHL International de 22.5 % à 25 %.
British Airways PLC
Royaume-Uni Iberia Lineas Aereas de Espana
Espagne
391.7
10.0
2000
British Airways et American Airlines ont acquis au total une participation de 10 % dans Iberia (BA en détient 9 % et AA 1 %).
JAL, Lufthansa Cargo AG
Japon, Allemagne
DHL International
Belgique
390.1
57.5
1992
Deutsche Post AG
Allemagne
Securicor Distribution
Royaume-Uni
369.5
49.9
1999
Un groupe d'investisseurs composé de Japan Airlines (JAL), Lufthansa Cargo et Nissho Iwai, société commerciale japonaise, a porté sa participation dans DHL International de 12.5 % à 57.5 %. Deutsche Post AG a pris une participation de 49.9 % dans la division distribution de Securicor PLC spécialisée dans le commerce B2B des colis au Royaume-Uni.
Note: Part = total des actions de l’entreprise-cible détenues par l’acquéreur après la transaction. Source : Thomson Financial.
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Entreprise acquéreur
Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
184 Tableau 4.20. Compagnies aériennes : principales fusions-acquisitions, 1990-juin 2000 Valeur en USD millions
publi.sgml.compo.fm Page 185 Tuesday, July 24, 2001 10:59 AM
Annexe statistique
Tableau 4.21. Compagnies aériennes : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible dans les fusions-acquisitions transnationales, 1990-juin 2000 Valeur en USD millions Valeur
Accords
Valeur
Accords
1
États-Unis
Nation acquéreur
7 124.2
93
Argentine
Nation cible
5 845.1
10
2
Suisse
3 311.7
20
Royaume-Uni
2 946.6
52
3
Royaume-Uni
2 331.7
54
États-Unis
2 631.2
37
4
Singapour
2 097.9
13
Australie
1 715.0
23
5
Allemagne
1 921.8
29
Hongkong (Chine)
1 597.3
9
6
Espagne
980.0
10
Allemagne
1 193.5
20
7
Suède
918.4
23
Pays-Bas
1 172.3
14
8
Hongkong (Chine)
835.4
6
France
843.8
30
9
Nouvelle-Zélande
701.2
6
Singapour
590.2
7
10
Japon
571.9
8
Belgique
581.8
10
11
France
554.6
20
Afrique du Sud
445.3
10
12
Pays-Bas
519.0
17
Espagne
434.3
8
13
Chine
336.7
5
Philippines
401.2
3
14
Norvège
199.8
10
Canada
314.2
19
15
Canada
192.5
12
Mexique
263.5
2
16
Afrique du Sud
164.6
2
Norvège
206.0
7
17
Belgique
137.2
9
Pologne
198.7
3
18
Australie
137.2
14
Chine
149.1
6
19
Brésil
129.5
4
Suède
148.0
13
20
Italie
126.8
5
Venezuela
145.5
2
89.07 %
63.90 %
Part 10 nations principales
81.88 %
51.71 %
Part 20 nations principales 99.77 % 87.80 % Part 20 nations principales Note: Part = pourcentage du total des accords de fusions-acquisitions, 1990-2000 (janvier-juin). Source : Thomson Financial.
93.47 %
69.51 %
Part 10 nations principales
185
© OCDE 2001
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 4.22. Compagnies aériennes : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1995-99 Nombre de transactions Total 1995-99 Asie2
177
Part du total1 (%) 50.9
Japon
33
9.5
Chine
32
9.2
Singapour
25
7.2
Hongkong (Chine)
17
4.9
Australie
16
4.6
Taïpei chinois
15
4.3
Inde
14
4.0
Nouvelle-Zélande
11
3.2
Thaïlande
11
3.2
175
50.3
57
16.4
Allemagne
49
14.1
France
24
6.9
Pays-Bas
23
6.6
Belgique
17
4.9
Espagne
11
3.2
Union européenne Royaume-Uni
Autres pays Europe occidentale
24
6.9
Suisse
18
5.2
Europe orientale
17
4.9
Russie
7
2.0
Pologne Amérique du Nord États-Unis Canada Amérique latine
2
0.6
160
46.0
145
41.7
25
7.2
23
6.6
Brésil
8
2.3
Mexique
5
1.4
312
89.7
Pays de l’OCDE
Nombre total d’accords 348 100.0 1. Chaque alliance impliquant au moins deux entreprises de nationalité différente, la part totale de toutes les régions dépasse 100 %. 2. Y compris l’Australie et la Nouvelle-Zélande. Source : Thomson Financial.
186
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Annexe statistique
Tableau 4.23. Compagnies aériennes : alliances bilatérales auxquelles participe Japan Airlines (JAL) (novembre 2000)
British Airways
O
Partage dénominations (vols passagers) O
Air France
O
O
American Airlines
O
O
Cathay Pacific
O
O
Swissair
O
Partage des PGV
Partage dénominations (fret) O O
O
Thai Airways
O
Vietnam Airlines
O
Qantas
O
Air NZ
O
Turkish Airlines
O
O
O
SAS
O
Lufthansa cargo O Note: PGV : Programme pour Grands Voyageurs. La lettre O indique l’inclusion de l’accord de partage dans une alliance. Par exemple, BA partage les PGV, les vols passagers et les vols fret avec JAL. Source : Informations fournies par JAL (www.jal.co.jp).
Tableau 4.24. Finance : principales fusions-acquisitions transnationales, 1990-octobre 2000 Valeur en USD millions
1
Entreprise acquéreur Zurich
Pays Suisse
Activité Assurance
2
HSBC Holdings PLC
Royaume-Uni Banque SH
3
Aegon NV
Pays-Bas
4
Deutsche Bank AG Allemagne
5
HSBC Holdings PLC Chase Manhattan Corp. General Electric Capital Corp.
Royaume-Uni Banque SH
ING Groep NV
Pays-Bas
6 7
Assurance Banque
Entreprise cible BAT Industries PLC (services financiers) Crédit Commercial de France TransAmerica Corp. Bankers Trust New York Corp. Republic New York Corp. Robert Fleming Holdings Ltd. Japon Leasing Corp.
Banque
2000 11 100.0
1.9
États-Unis
Assurance
1999 10 790.7
1.8
États-Unis
Banque SH
1999
9 082.1
1.5
États-Unis
Banque SH
1999
7 702.9
1.3
Royaume-Uni Banque SH
2000
7 697.6
1.3
Année
Valeur
Banque SH
États-Unis
Japon
Services de crédit
1999
6 565.6
1.1
États-Unis
Assurance
2000
5 973.8
1.0
Royaume-Uni Assurance
1999
5 691.6
0.9
Royaume-Uni Gestion de portefeuille
1998
5 256.0
0.9
Royaume-Uni Immobilier
2000
5 233.2
0.9
France
1998
5 118.0
0.9
Sun Life and Provincial (AXA) 10 Merrill Lynch & Co Inc.
France
11 Leconport Estates (GE Capital Real Estate) 12 Allianz AG
États-Unis
Allemagne
Assurance
9
France
Activité
États-Unis
Crédit à la consommation Services ReliaStar financiers Financial Corp. Assurance Guardian Royal Exchange PLC Services Mercury Asset financiers Management Group Immobilier MEPC PLC
8
Royaume-Uni Assurance
Part (%) 1998 18 354.6 3.1
Pays
États-Unis
AGF
Assurance
Note: Part = pourcentage de la valeur totale des accords dans le secteur financier, de 1990 à octobre 2000; SH = Société de holding. Source : Thomson Financial.
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 4.25. Secteur bancaire : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible dans les fusions-acquisitions transnationales, 1995-octobre 2000 Valeur en USD millions Nation acquéreur
Valeur
Accords
Nation cible
Valeur
Accords
1
Pays-Bas
19 653.2
36
États-Unis
28 043.4
2
Allemagne
13 897.6
49
58
Belgique
8 417.0
18
3
Royaume-Uni
11 761.1
46
Brésil
7 250.5
27
4
États-Unis
10 749.0
92
Allemagne
4 760.8
22
5
Espagne
7 407.9
31
Argentine
4 506.0
36
6
Belgique
5 616.5
29
France
4 097.2
39
7
Italie
2 966.5
13
Pologne
3 893.2
46
8
Australie
2 872.9
11
Royaume-Uni
3 567.4
13
9
France
1 976.6
47
Chili
3 491.0
10
10
Irlande
1 837.3
10
Pays-Bas
2 586.3
6
11
Singapour
1 817.5
14
République tchèque
1 714.3
12
12
Hongkong (Chine)
1 634.8
7
Suisse
1 673.0
17
13
Canada
1 290.9
21
Italie
1 607.0
12
14
Danemark
1 151.7
5
Thaïlande
1 513.8
12
15
Chili
1 102.1
4
Nouvelle-Zélande
1 455.1
6
16
Argentine
1 091.6
17
Hongkong (Chine)
1 453.8
13
17
Afrique du Sud
1 008.9
12
Taïpei chinois
1 300.0
1
18
Brésil
981.9
9
Corée
1 210.5
4
19
Luxembourg
859.5
9
Espagne
1 177.4
10
20
Portugal
761.9
9
Venezuela
1 173.4
10
Part 10 nations principales
73.3 %
43.9 %
Part 10 nations principales
81.8 %
58.1 %
Part 20 nations principales 93.9 % 75.2 % Part 20 nations principales 88.1 % Note : Part = pourcentage du total des accords de fusions-acquisitions dans le secteur, de 1995 à octobre 2000. Source : Thomson Financial.
59.4 %
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Annexe statistique
Tableau 4.26. Assurances : principaux pays abritant des entreprises acquéreur et cible dans les fusions-acquisitions transnationales, 1995-octobre 2000 Valeur en USD millions Pays entreprise acquéreur
Valeur
Accords
Nation cible
Valeur
Accords
1
Suisse
28 797.6
50
États-Unis
44 713.5
121
2
Pays-Bas
20 377.6
38
Royaume-Uni
42 658.6
122
3
Royaume-Uni
13 446.3
112
France
9 568.5
48
4
Allemagne
13 105.4
65
Allemagne
6 586.2
28
5
États-Unis
9 900.2
188
Norvège
4 210.7
9
6
Bermudes
8 720.1
22
Belgique
3 493.9
16
7
Italie
8 611.9
18
Canada
2 344.3
29
8
France
8 158.2
47
Suisse
1 964.0
16
9
Canada
4 844.3
51
Italie
1 585.8
21
10
Suède
4 398.9
9
Japon
1 557.4
6
11
Australie
3 680.6
17
Australie
1 449.6
24
12
Belgique
3 087.1
13
Pays-Bas
1 369.6
20
13
Afrique du Sud
2 408.5
13
Chili
1 227.6
18
14
Espagne
927.7
19
Argentine
1 027.1
33
15
Danemark
570.7
8
Espagne
845.7
26
16
Chile
293.3
10
Pologne
809.1
21
17
Argentine
279.8
18
Mexique
728.7
10
18
Brésil
250.4
4
Suède
646.3
6
19
Nouvelle-Zélande
208.8
6
Bermudes
630.0
7
20
Japon Part 10 nations principales
203.0 90.7 %
5 75.1 %
Brésil Part 10 nations principales
529.2 89.4 %
Part 20 nations principales 99.6 % 89.2 % Part 20 nations principales 96.4 % Note : Part = pourcentage du total des accords de fusions-acquisitions dans le secteur, de 1995 à octobre 2000. Source : Thomson Financial.
16 52.1 % 74.7 %
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 4.27. Secteur bancaire : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1995-99 Nombre de transactions Total 1995-99 Asie2
85
Part du total1 (%) 45.0
Australie
14
7.4
Japon
12
6.3
Indonésie
11
5.8
Malaisie
11
5.8
Corée
9
4.8
Inde
8
4.2
Union européenne
86
45.5
Royaume-Uni
38
20.1
Pays-Bas
15
7.9
France
13
6.9
Italie
10
5.3
Allemagne
9
4.8
Autres pays Europe occidentale
12
6.3
Suisse
10
5.3
Europe orientale
24
12.7
Russie
9
4.8
Pologne
5
2.6
Amérique du Nord
63
33.3
55
29.1
8
4.2
Mexique
2
1.1
Brésil
1
0.5
Pays de l’OCDE
146
77.2
Nombre total d’accords
189
100.0
États-Unis Amérique latine
1. Chaque alliance impliquant au moins deux entreprises de nationalité différente, la part totale de toutes les régions dépasse 100 %. 2. Y compris l’Australie et la Nouvelle-Zélande. Source : Thomson Financial.
190
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Annexe statistique
Tableau 4.28. Assurances : nationalité des entreprises participant aux alliances transnationales, 1995-99 Nombre de transactions Total 1995-99 Asie2
166
Part du total1 (%) 50.3
Australie
36
Japon
32
10.9 9.7
Chine
25
7.6
Inde
21
6.4
Indonésie
12
3.6
Philippines
12
3.6
Thaïlande
12
3.6
Hongkong (Chine)
11
3.3
153
46.4
Union européenne Royaume-Uni
64
19.4
France
33
10.0
Allemagne
29
8.8
Pays-Bas
17
5.2
Italie
14
4.2
Autres pays Europe occidentale
24
7.3
Suisse
18
5.5
Europe orientale
22
6.7
8
2.4
Pologne Russie Amérique du Nord États-Unis Amérique latine Brésil Mexique
5
1.5
166
50.3
155
47.0
25
7.6
11
3.3
9
2.7
Pays de l’OCDE
312
94.5
Total
330
100.0
1. Chaque alliance impliquant au moins deux entreprises de nationalité différente, la part totale de toutes les régions dépasse 100 %. 2. Y compris l’Australie et la Nouvelle-Zélande. Source : Thomson Financial.
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 5.1. Industrie manufacturière : principaux pays abritant les PME acquéreur et cible dans les fusions-acquisitions transnationales, 1990-99 Nombre de transactions et valeur en USD millions Valeur
Accords
1
États-Unis
Nation acquéreur
1 523.7
108
2
Allemagne
285.0
9
3
Afrique du Sud
250.0
4
Canada
223.3
5
Irlande
6
Royaume-Uni
7
Nation cible
Valeur
Accords
1 256.3
126
États-Unis
540.6
42
1
Japon
312.9
4
17
Canada
263.7
25
194.7
7
Brésil
250.0
1
193.9
39
Bermudes
183.2
1
Australie
133.4
4
Suède
104.4
3
8
Italie
109.7
4
Belgique
86.3
3
9
Pays-Bas
85.8
9
Italie
82.5
5
10
France
67.9
7
Suisse
62.5
2
11
Belgique
56.2
4
Australie
56.6
7
12
Corée
52.2
1
France
52.4
7
13
Singapour
51.0
4
Pays-Bas
22.9
4
14
Suisse
37.6
4
Norvège
20.8
2
15
Suède
29.0
3
Grèce
17.5
1
16
Inde
16.1
1
Hongkong (Chine)
15.1
1
17
Danemark
13.7
1
Allemagne
13.1
6
18
Espagne
10.5
3
Danemark
8.0
2
19
Japon
7.0
8
Corée
6.7
1
20
Norvège
6.6
2
Irlande
6.4
90.9 %
82.0 %
Part 10 nations principales
Royaume-Uni
Part 10 nations principales
93.1 %
1 84.8 %
Part 20 nations principales 99.2 % 94.4 % Part 20 nations principales 99.6 % 97.6 % Note: PME = entreprises dont la capitalisation ne dépasse pas USD 5 millions. Part = pourcentage du total des fusions-acquisitions impliquant des PME dans l’industrie manufacturière de 1990 à 1999. Source : Thomson Financial.
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Annexe statistique
Tableau 5.2. Services : pays abritant les PME acquéreur et cible dans les fusions-acquisitions transnationales, 1990-99 Nombre de transactions et valeur en USD millions Valeur
Accords
1
Canada
Nation acquéreur
2 427.8
10
Canada
Nation cible
2 446.1
Valeur
Accords 13
2
États-Unis
2 130.1
76
Royaume-Uni
1 449.0
102
3
Mexique
563.0
2
Mexique
1 052.4
4
4
Malaisie
483.7
5
États-Unis
611.4
25
5
Royaume-Uni
441.1
53
Hongkong (Chine)
448.2
1
6
Bermudes
338.0
1
Suède
409.7
4
7
Australie
101.4
5
France
129.3
6
8
France
97.6
9
Australie
92.4
8
9
Belgique
88.3
2
Brésil
74.3
2
10
Suède
78.2
4
République tchèque
69.2
3
11
Brésil
62.0
1
Danemark
63.3
2
12
Danemark
58.1
2
Iles Caïmans
40.6
1
13
Hongkong (Chine)
57.3
4
Philippines
32.0
6
14
Pays-Bas
55.1
6
Pays-Bas
31.4
4
15
Irlande
33.0
8
Norvège
30.8
3
16
Taïpei chinois
20.0
2
Japon
29.5
4
17
Thaïlande
15.5
1
Suisse
23.5
2
18
Israël
13.0
1
Belgique
14.5
1
19
Singapour
12.1
4
Italie
13.5
1
20
Afrique du Sud Part 10 nations principales
8.0
1
95.1 %
81.5 %
Pologne Part 10 nations principales
10.5
1
95.6 %
82.0 %
Part 20 nations principales 99.8 % 96.1 % Part 20 nations principales 99.7 % 94.1 % Note: PME= entreprises dont la capitalisation ne dépasse pas USD 5 millions. Part = pourcentage du total des fusions-acquisitions impliquant des PME dans le secteur des services de 1990 à 1999. Source : Thomson Financial.
Tableau 5.3. Industrie manufacturière : fusions-acquisitions transnationales impliquant des PME, par secteur, de 1990 à 1999 Nombre de transactions et valeur en USD millions a) 1990-94
b) 1995-99 Accords
Valeur
Instruments de mesure, médicaux, de photographie, d’horlogerie
Secteur
26
162.5
Machines
18
83.7
Logiciels
15
245.1
Informatique et bureautique
12
67.2
Secteur
Accords
Valeur
Logiciels Équipements électronique et électrique
19 13
450.5 303.0
Produits pharmaceutiques
10
633.3
9
87.6
7
169.4
5
38.5
Équipements électronique et électrique
11
63.4
Instruments de mesure, médicaux, de photographie, d’horlogerie Informatique et bureautique
Alimentation et produits dérivés
10
81.0
Matériels de communication
Matériels de communication
9
51.0
Textile et habillement
4
8.0
Métaux et métallurgie
8
35.0
Caoutchouc et matières plastiques
4
4.6 46.8
Produits pharmaceutiques
7
7.8
Produits chimiques et produits dérivés
6
29.7
Entreprises du bâtiment
5
Matériels de transport Source : Thomson Financial.
5
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Machines
4
Matériels de transport
4
7.1
2.6
Papier et produits dérivés
3
64.2
6.5
Produits chimiques et produits dérivés
3
345.0
193
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Le nouveau visage de la mondialisation industrielle : fusions-acquisitions et alliances stratégiques transnationales
Tableau 5.4. Services: fusions-acquisitions transnationales impliquant des PME, par secteur, 1990-99 Nombre de transactions et valeur en USD millions a) 1990-94
b) 1995-99 Secteur
Accords
Valeur
Accords
Valeur
Services aux entreprises
27
166.7
Services aux entreprises
22
312.4
Services financiers
25
711.1
Services financiers
22
552.2
Commerce de gros
17
165.7
Commerce de gros
10
44.1
Transportation et navigation
13
205.2
Télécommunications
6
2 451.2
Radio et télédiffusion, imprimerie et édition
11
26.1
5
1 105.4
Services de santé
5
50.3
Commerce de détail
5
Hôtels et autres services de loisirs
3
Télécommunications
Secteur
Services de publicité
5
539.3
Radio et télédiffusion, imprimerie et édition Transportation et navigation
4
23.2
3
448.5
7.9
Services de santé
3
28.1
5.6
Commerce de détail
3
30.6
Services de publicité
3
12.7
Services de réparation
2
27.3
Production et distribution cinématographiques
2
32.2
Hôtels et autres services de loisirs
1
15.0
Services de réparation
2
6.8
Production et distribution cinématographiques
1
n.d.
Source : Thomson Financial.
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LES ÉDITIONS DE L'OCDE, 2, rue André-Pascal, 75775 PARIS CEDEX 16 IMPRIMÉ EN FRANCE (70 2001 01 2 P 1) ISBN 92-64-28677-2 – n° 51924 2001
