Kooperatives Marketing für touristische Regionen. Die Gestaltung regionaler Kooperationsbeziehungen

SSren B~ir

Ganzheitliches Tourismus-Marketing

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Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ~iber abrufbar.

Dissertation Universit~it Leipzig, 2005 u. d.T.: Kooperatives Marketing for Touristische Regionen

1. Auflage September 2006 Alle Rechte vorbehalten 9 Deutscher Universit~its-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Ute Wrasmann / Anita Wilke Der Deutsche Universit~its-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de

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Geleitwort In den letzten Jahren ist die Bedeutung des Tourismus als Wirtschaftsfaktor weiter gestiegen. Das zeigt die Entwicklung in Deutschland, wenn man beobachtet, wie in den neuen Bundesl~indern, beispielsweise in Sachsen und Sachsen-Anhalt, touristische Potenziale erkannt, und marktlich genutzt werden. Auch in traditionellen europ~iischen Urlaubsl~indern, wie in der Schweiz oder in Osterreich, gelingt es seit vielen Jahrzehnten, Tourismus ftir die wirtschaftliche Entwicklung erfolgreich zu nutzen. Tourismusanbieter stehen als Dienstleistungsunternehmen vor besonderen Herausforderungen hinsichtlich eines effektiven und effizienten Markthandelns. Ihre Gtiter weisen Erfahrungsund Vertrauenseigenschaften auf und sind raum- und zeitgebunden; sie unterliegen aufgrund der Mitwirkung der Kunden bei der Leistungserstellung einer st~indigen Anpassung an die Kundenw~insche und -anforderungen. Erschwerend hinzu kommt, dass die Erbringung touristischer Dienstleistungen abh~ingig ist von der Ver~gung tiber Potenziale und Ressourcen am Standort der Leistungserstellung, die ~ r ein einzelnes Unternehmen aufgrund hoher finanzieller und zeitlicher Aufwendungen, aufgrund fehlender F~ihigkeiten und Zugriffsbeschr~inkungen eingeschr~inkt sein kann. An einem touristischen Standort bzw. in einer Tourismusregion k/~nnen in der Regel touristische Dienstleistungen nur durch das Zusammenwirken verschiedener Unternehmen, Organisationen, Institutionen, von ~ffentlichen Einrichtungen und Personen markt- und kundenorientiert gestaltet und effizient erbracht werden. Aus diesen Grtinden und zur Erh6hung der Attraktivit~it und Anziehungskraft der touristischen Region ist kooperatives Handeln ein Erfordernis. Von Interesse ist die theoretische Begrtindung eines kooperativen Markthandelns von Akteuren in touristischen Regionen. Hier setzt die wissenschaftliche Arbeit von Herrn B~ir an. Die r~iumliche bzw. regionale Gebundenheit der Erstellung touristischer Dienstleistungen als Forschungsfeld erm6glicht, einen bisher weniger bearbeiteten Aspekt der Gestaltung von Kooperationen zu verfolgen. Unter diesem Gesichtspunkt orientiert die Untersuchung auf eine Vertiefung bzw. Erweiterung theoretischer Einsichten im Rahmen der Kooperationsforschung. In der Wirtschaftspraxis kann man beobachten, dass sich in den letzten Jahren das Management in der Tourismusbranche ver~indert hat und man L6sungen sucht, um der Komplexit~it und Kompliziertheit, aber auch der Schnelllebigkeit und zunehmenden Wettbewerbsintensit~it touristischer M~irkte begegnen zu k6nnen. Die aktuelle Bedeutung des untersuchten Themas wird unterstrichen durch die Zunahme des Relaunches von Tourismusregionen bzw. durch aktuelle Vorhaben zur Gestaltung von Standorten bzw. Wirtschaftsr~iumen zu touristischen Regionen im Zusammenhang mit Strukturver~inderungen, wie man in Mitteldeutschland im Zusammenhang mit der Rekultivierung von ehemaligen Braunkohlentagebauen oder in Franken im Zusammenhang mit Wasserbauprojekten sehen kann. Herr B~ir verfolgt in seiner Untersuchung im Rahmen der Dissertationsschrift konsequent zwei Zielstellungen. Einmal wird ein Konzept ~ r das Marketing touristischer Regionen ent-

wickelt. Die theoretischen Betrachtungen dienen insbesondere der Bestimmung des Modells des kooperativen Marketing in Tourismusregionen. Verdienstvoll sind die Bestrebungen des Verfassers, einen ganzheitlichen Ansatz des kooperativen Marketing zu begrtinden und zu verfolgen, wobei die Raumgebundenheit touristischer Leistungen herausgestellt wird. Zum anderen wird gezeigt, dass touristische Angebote und Tourismuskooperationen Ver~indemngen im Zeitablauf unterliegen; damit ist die Frage verbunden, inwieweit eine m6gliche Dynamik der Kooperationen Einfluss auf das kooperative Marketing ffir eine touristische Region besitzt und wie das kooperative Marketing diesen Ver~inderungen angepasst werden sollte, um den Erfolg der touristischen Region zu sichern. Zur Sttitzung der Arbeitsthese hinsichtlich der Dynamik von touristischen Regionen werden zwei Fallstudien durchgefiihrt, fiir die Herr B~ir eine akribische Datensuche sowie sorgf~iltige Datenaufbereitung und kenntnisreiche Interpretation vorgenommen hat. Die Falluntersuchung e n - Isle of Man und Fr~inkisches Seenland- ffihren zu einem tieferen Verst~indnis fiber die Entwicklung von touristischen Regionen. Neben der Charakterisierung des Lebenszyklus anhand der ausgew~ihlten Kennzahlen werden die Marketingmal3nahmen analysiert. Aul3erdem wird der Frage nachgegangen, ob und wie Kooperationen die touristischen Regionen gepr~igt haben. Zu einer ausgew~ihlten Fragestellung, und zwar zur Gestaltung von Kooperationsbeziehungen und zur Rolle von Koordinierungsstellen, erfolgt eine empirische Untersuchung auf Grundlage von Experteninterviews, die Einblicke in die Strukturen und Beziehungen von Akteuren geben und Vorstellungen der befragten Experten der untersuchten Region verdeutlichen. Aufschlussreich ist hier der Einblick in die Anfangsphase einer entstehenden Tourismusregion - dem Neuseenland im Siiden von Leipzig - und die dabei zu entwickelnden kooperativen Beziehungen. Diese Analyse ist auf drei Schwerpunkte konzentriert, und zwar auf Aufbau und Gestaltung einer kooperativen Tourismusorganisation, auf kooperatives Tourismusmarketing sowie auf Kooperationserfahrungen. Mit den Ergebnissen seiner Untersuchung leistet Herr B~ir einen gehaltvollen und empirisch belegten Beitrag zur theoretischen Diskussion von Kooperationen und fiillt auch eine Liicke im Tourismusmanagement, indem er die r~iumlich-zeitlichen Dimensionen von Tourismuskooperationen herausarbeitet und die organisatorische Ausrichtung zur Realisierung des kooperativen Marketing verfolgt. Es werden Gestaltungsans~itze ftir das kooperative Marketing touristischer Regionen gezeigt. Dieser Erkenntnisgewinn wurde durch eine systematische Analyse theoretischer Ansatze und Modelle zum Themenkreis verbunden mit Wissen, auch methodischem Wissen, und eigenen Erfahrungen hinsichtlich der Bedingungen der Tourismuswirtschaft erreicht und bietet zahlreiche Anregungen ftir weitere Untersuchungen auf diesem Gebiet. Den Forschungsergebnissen von Herrn B~ir wiinsche ich Anerkennung, rege Diskussion und weite Verbreitung. Prof. Dr. Ursula Altenburg

VI

Vorwort Touristische Regionen befinden sich im Zuge des Globalisierungsprozesses in einer intensiven Konkurrenzsituation. Weltweit treten regelmiifJig zahlreiche Tourismusregionen neu in den Wettbewerb um Besucher ein, wodurch der l]berhang des Angebotes gegentiber der Nachfrage verstiirkt wird. Durch meine wissenschaftliche Mitarbeit im Forschungsprojekt ,,Tourismus als Wirtschaftsfaktor im Stidraum Leipzig" in den Jahren 2000 und 2001 wurde ich mit der Frage konfrontiert, wie touristische Regionen ihr Marketing ausrichten sollten, um sich im Wettbewerb erfolgreich behaupten zu k6nnen. Angesichts der Integration der Nachfrager in den Leistungserstellungsprozess sehen sich die touristischen Unternehmen gezwungen, ihre Leistungen fortwiihrend den sich iindernden Kundenwtinschen anzupassen. Zur Leistungserstellung nutzen sie die Potenziale einer Region, ftir die jedoch Zugriffsbeschriinkungen existieren. Zudem verfiigen Einzelunternehmen nur tiber begrenzte Ressourcen, Kompetenzen und finanzielle Mittel. Durch Zusammenf~hrung und Konzentration von Ressourcen und Kompetenzen ktinnen individuelle Schwiichen der Unternehmen ausgeglichen und Innovationsprozesse beschleunigt werden, so dass f~r die Entwicklung und Erstellung innovativer touristischer Leistungen und die Gestaltung touristischer Angebote in einer Tourismusregion die Zusammenarbeit der regionalen touristischen Akteure erforderlich ist. Die vorliegende Dissertation wurde im Oktober 2005 an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultiit der Universit~it Leipzig als Promotionsschrift angenommen. Ihre Entstehung wurde maBgeblich gef6rdert durch die Untersttitzung einer Reihe von Personen, denen ich ganz herzlich danken m6chte. Mein Dank gilt zuerst Frau Professor Dr. Ursula Altenburg, die sich trotz ihrer hohen Arbeitsbelastung Zeit fiir meine Betreuung nahm, Interesse am Fortgang der Untersuchung zeigte und den Entstehungsprozess kritisch begleitete. In den Jahren der Zusammenarbeit boten sich mir gute Voraussetzungen fiir die Arbeit an der Dissertation sowie M6glichkeiten zum Lemen und zum Gewinnen yon Erfahrungen. Herrn Professor Dr. Jtirgen Singer gebtihrt mein Dank fiir sein Engagement als Zweitgutachter und seine wertvollen Hinweise. Ebenso m6chte ich Herrn Privatdozent Dr. Andreas Berkner fiir die Erstellung des Drittgutachtens und seine zahlreichen Vorschliige danken. Sehr verbunden fiir ihr Entgegenkommen bin ich Herrn Horst Bieswanger, Gesch~iftsfiihrer des Tourismusverbandes Friinkisches Seenland, und Herrn Ernst Bimmeyer, Leiter der Beratungsstelle Mittelfr~inkisches Seengebiet, die sich zu einem umfassenden Gespriich bereit erkliirten, mir umfangreiche Materialien tiberliel3en und viele konstruktive Anregungen gaben. Danken m6chte ich auch allen hier ungenannt bleibenden Gespriichspartnem, die sich fiir die Experteninterviews zur Verfiigung gestellt haben. Wesentlichen Anteil am Gelingen der Arbeit hat Herr Dipl.-Ing. J6rg Ullmann, der als ,,Computerdoktor" auftretende Rechnerprobleme gem und umgehend behob, mich an seinem tech-

VII

nischen Wissen teilhaben lieB, mir eine Reihe von ,,Tricks" beibrachte und auch moralisch eine groBe Hilfe war. Ihm habe ich sehr zu danken. Gedankt sei ebenfalls Herrn Dipl.-Math. Bernhard Sch~ne, der mir in vielen Gespr~ichen neue Einsichten vermittelt hat und fiir uns am Lehrstuhl lange unentbehrlich war. Weiterhin haben mich Frau Dipl.-Kffr. Jana Lindenzweig, Frau Dipl.-Kffr. Annekatrin Fink, Frau Dipl.-Kffr. Katrin Arnold, Frau Dipl.-Kffr. Karina Kaspar, Frau Dipl.-Kffr. Ina Borchardt, Frau Dipl.-Kffr. Melanie Panse, Frau stud. rer. pol. Kathrin Hoffmann und Frau stud. rer. pol. Grit Hahmann als studentische Mitarbeiterinnen am Lehrstuhl fiber die Jahre begleitet und einige meiner Sorgen geteilt. Ganz besonders m6chte ich meinen Eltern Ruth und Thomas B~ir danken, die meinen Werdegang erst erm6glicht und stets gefOrdert haben. Sie untersttitzten meine Vorhaben immer geduldig und gaben mir den nStigen Rtickhalt, um auch kritische Phasen erfolgreich zu meistern. Ohne sie h~itte die Dissertationsschrift nicht entstehen k6nnen. Ihnen sei deshalb diese Arbeit gewidmet. SSren B~ir

VIII

Inhaltsiibersicht

Inhaltstibersicht .................................................................................................................... IX Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................. XI Abbildungsverzeichnis ....................................................................................................... XV Abktirzungsverzeichnis ..................................................................................................... XXI

1.

Einleitung ..................................................................................................................

1.1.

Problem- und Zielstellung .......................................................................................... 1

1

1.2.

Gang der Untersuchung .............................................................................................. 5

o

Touristische Zielgebiete und Anforderungen an das Marketing ......................... 7

2.1.

Die Bedeutung des Tourismus als Wirtschaftsfaktor ................................................. 7

2.2.

Tourismusregionen als R~iume zur Befriedigung touristischer Bedtirfnisse ............ 21

2.3.

Touristische Angebote als Leistungsbtindel ............................................................. 35

2.4.

Eine Charakteristik des touristischen Marktes unter Nutzung des Anspruchsgruppenkonzeptes .................................................................................... 45

2.5.

Zwischenfazit: Anforderungen an das Markthandeln touristischer Anbieter .......... 58

Das Modell des kooperativen M a r k e t i n g - Grundlage fiir das Markthandeln von Anbietern touristischer Leistungen in Tourismusregionen ............................................................................................

63

3.1.

Modellbestimmung des kooperativen Marketing ..................................................... 63

3.2.

Touristisches Leitbild und Ziel des kooperativen Marketing fiir touristische Regionen ............................................................................................... 88

3.3.

Aktionsbereiche des kooperativen Marketing ........................................................ 102

Die Entwicklung von touristischen Regionen - eine Analyse der Ver~inderungen interner und externer Bedingungen im Zeitablauf .......................................................................................................... 111 111

4.1.

Das Problem ...........................................................................................................

4.2.

Lebenszyklen touristischer Regionen ..................................................................... 116

4.3.

Langzeituntersuchung: Eine Fallbetrachtung zur touristischen Entwicklung der Isle o f Man .......................................................................................................

142

4.4.

Fallstudie: Frankisches Seenland ........................................................................... 156

4.5.

Diskussion der Thesen und Zusammenfassung ..................................................... 186

IX

Koordinierungsstellen als Einrichtungen zur Verwirklichung eines kooperativen Marketing in touristischen Regionen .......................................... 197 5.1.

Kooperative Tourismusorganisationen als Managementsysteme ftir touristische Regionen ............................................................................................. 197

5.2.

Falluntersuchung zur Gestaltung der Kooperationsbeziehungen sowie zu Aufgaben der Koordinierungsstelle in der touristischen Region Neuseenland (Stidraum Leipzig) .................................................................................................. 206

6.

Zusammenfassung und Schlussbetrachtung ...................................................... 289

Anhang .............................................................................................................................. 303 Literaturverzeichnis ......................................................................................................... 343

Inhaltsverzeichnis

I n h a l t s t i b e r s i c h t ...............................................................................................

IX

I n h a l t s v e r z e i c h n i s ............................................................................................

XI

A b b i l d u n g s v e r z e i c h n i s ................................................................................... X V A b k t i r z u n g s v e r z e i c h n i s ................................................................................

XXI

Einleitung ...................................................................................... 1 1o|,

Problem- und Zielstellung ........................................................................... 1

1.2.

Gang der Untersuchung ............................................................................... 5

Touristische Zielgebiete und A n f o r d e r u n g e n an das

0

M a r k e t i n g ..................................................................................... 7 2.1,

Die Bedeutung des Tourismus als Wirtschaftsfaktor ............................... 7

2.1.1.

Begriff und Erscheinungsformen des Tourismus ........................................... 7

2.1.2.

Bedeutung und Struktur der Branche Tourismus in Deutschland ................ 11

2.1.3.

Der Wettbewerb touristischer Zielgebiete .................................................... 15

2.1.4.

Tourismus zur ErhOhung der Lebensqualit/~t: Nachhaltigkeit im Tourismus ..................................................................................................... 16

2.1.4.1.

Die Entwicklung und Definition des Begriffes Nachhaltigkeit ................... 17

2.1.4.2.

Voraussetzungen und Ziele einer nachhaltigen Entwicklung im

2.2.

Tourismusregionen als R~iume zur Befriedigung touristiseher

Tourismus ..................................................................................................... 18

Bediirfnisse .................................................................................................. 21 2.2.1.

Die Raum- und Zeitgebundenheit des Tourismus ........................................ 21

2.2.2.

Die Begriffe Region, touristische Region und Destination .......................... 24

2.2.3.

Eine Typologie touristischer Zielgebiete ..................................................... 26

2.2.4.

Potenziale der Region - das System der sechs Potenzialfelder von Manschwetus ................................................................................................ 29

2,3,

Touristische Angebote als Leistungsbiindel ............................................. 35

2.3.1.

Der Dienstleistungscharakter touristischer Leistungen ................................ 35

2.3.2.

Zur Notwendigkeit der Zusammenarbeit von Anbietern touristischer Leistungen in touristischen Regionen .......................................................... 38

2.4.

Eine Charakteristik des touristischen Marktes unter Nutzung des

2.4.1.

Anspr0che und Interessen in einer touristischen Region ............................. 45

2.4.2.

Anspmchsgruppen auf dem touristischen Markt ......................................... 51

Anspruchsgruppenkonzeptes .................................................................... 45

XI

2.4.3.

Eine Charakteristik der Touristen als Anspruchsgruppe touristischer Regionen und auf dem touristischen Markt ................................................. 55

2.5.

Zwischenfazit: Anforderungen an alas Markthandeln touristiseher Anbieter ....................................................................................................... 58

2.5.1.

Die Notwendigkeit der Kooperation zur Gestaltung touristischer Angebote in touristischen Regionen ............................................................ 58

2.5.2.

Das Erfordernis kooperativen Markthandelns touristischer Anbieter .......... 59

Das Modell des kooperativen M a r k e t i n g - G r u n d l a g e fiir

e

das M a r k t h a n d e l n von A n b i e t e r n touristischer Leistungen in T o u r i s m u s r e g i o n e n ................................................................ 63 3.1.

Modellbestimmung des kooperativen Marketing .................................... 63

3.1.1.

Elemente des kooperativen Marketing fiir touristische Regionen ............... 63

3.1.2.

Kooperatives Marketing ftir touristische Regionen als Prozess ................... 68

3.1.3.

Die Organisation des kooperativen Marketing als Netzwerk ....................... 79

3.1.3.1. Der Begriff der Tourismusorganisation ....................................................... 79 3.1.3.2. Zur Begrtindung der Ftihrung der regionalen touristischen Kooperation durch eine zentrale Koordinierungsstelle ................................ 82 3.1.3.3. Die Gestaltung der Kooperation der touristischen Akteure im Netzwerk ...................................................................................................... 3.2.

85

Touristisches Leitbild und Ziel des kooperativen Marketing ffir touristische Regionen ................................................................................. 88

XlI

3.2.1.

Die Bedeutung des touristischen Leitbildes ................................................. 88

3.2.2.

Leitbild und Positionierung der touristischen Region .................................. 90

3.2.3.

Die Strategie der Corporate Identity ............................ . ............................... 95

3.2.4.

Aufbau, Inhalt und Erstellung touristischer Leitbilder ................................. 96

3.3.

Aktionsbereiche des kooperativen Marketing ....................................... 102

3.3.1.

Angebotsgestaltung ....................................................................................

102

3.3.2.

Kommunikationspolitik ..............................................................................

103

3.3.3.

Distributionspolitik .....................................................................................

106

3.3.4.

Zusammenwirken der Instrumente ............................................................. 108

Die E n t w i c k l u n g v o n t o u r i s t i s c h e n R e g i o n e n -

Q

eine

A n a l y s e der Ver~inderungen interner u n d e x t e r n e r B e d i n g u n g e n im Z e i t a b l a u f ........................................................... 111 4.1.

Das Problem .............................................................................................. 111

4.2.

Lebenszyklen touristischer Regionen ..................................................... 116

4.2.1.

Der Inhalt des Lebenszyklus touristischer Regionen ................................. 116

4.2.2.

Der Zusammenhang zwischen dem Lebenszyklus touristischer Regionen und den Lebenszyklen der Branche Tourismus und touristischer Angebote ................................................................................ 123

4.2.2.1.

Der Lebenszyklus der Branche Tourismus ................................................ 123

4.2.2.2.

Der Lebenszyklus touristischer Angebote .................................................. 126

4.2.3.

Exteme Einflussfaktoren auf den Lebenszyklus touristischer Regionen ... 129

4.2.4.

Interne Einflussfaktoren auf den Lebenszyklus touristischer Regionen: Phasen der Zusammenarbeit, Probleme und Konflikte in regionalen Kooperationen ............................................................................................ 131

4.2.4.1. 4.2.4.2.

Die Phasen der Zusammenarbeit in regionalen Kooperationen ................. 131 Konflikte und Probleme - Grtinde far das Scheitem regionaler Kooperationen ............................................................................................ 133

4.2.5.

Die Operationalisierung des Lebenszyklus touristischer Regionen ........... 137

4.3.

Langzeituntersuchung: Eine Fallbetraehtung zur touristischen Entwieldung der Isle of Man ................................................................... 142

4.3.1.

Die Auswahl der Isle of Man fiir die Lebenszyklusanalyse ....................... 142

4.3.2.

Lebenszyklusanalyse: Die touristische Entwicklung der Isle of Man ........ 144

4.3.3.

Die Marketing-MaBnahmen der Isle of Man bis 1990 ............................... 147

4.3.4

Die touristische Entwicklung der Isle of Man von den 1990er Jahren bis zur Gegenwart ....................................................................................... 151

4.3.5.

Fazit ............................................................................................................ 155

4.4.

Fallstudie: Frfinkisches Seenland ........................................................... 156

4.4.1.

Entstehung .................................................................................................. 158

4.4.2.

Der Aufbau der Tourismusorganisation ..................................................... 161

4.4.3.

Kooperationen im Fr~inkischen S e e n l a n d - die Bedeutung der

4.4.4.

Oestinationsmarketing ................................................................................ 170

4.4.5.

Tourismusentwicklung ............................................................................... 176

Beratungsstelle Mittelfr~inkisches Seengebiet ............................................ 163

4.4.6.

Situations- und Lebenszyklusanalyse ......................................................... 179

4.4.7.

Fazit ............................................................................................................ 184

4.5.

Diskussion der Thesen und Zusammenfassung ..................................... 186

XIII

Koordinierungsstellen als Einrichtungen zur

0

Verwirklichung eines kooperativen Marketing in touristischen Regionen ............................................................ 197 5.1.

Kooperative Tourismusorganisationen als Managementsysteme fiir touristische Regionen .........................................................................

197

5.1.1.

Organisations- und Rechtsformen von kooperativen

5.1.2.

Marktbeziehungen ...................................................................................... 199

5.1.3.

Erwartungen der touristischen Akteure an die T~itigkeit der

Tourismusorganisationen ........................................................................... 197

Koordinierungsstelle .................................................................................. 200 5.1.4.

Funktionen von kooperativen Tourismusorganisationen ........................... 201

5.1.5.

Qualifikationen und F~higkeiten von MitarbeiterInnen der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation ...................................... 204

5.2.

Falluntersuchung zur Gestaltung tier Kooperationsbeziehungen sowie zu Aufgaben der Koordinierungsstelle in der touristischen

5.2.1.

Neuseenland - eine touristische Region am Anfang ihrer Entwicklung .... 206

5.2.2.

Untersuchungsdesign ................................................................................. 211

5.2.2.1.

Untersuchungskonzeption .......................................................................... 211

Region Neuseenland (Siidraum Leipzig) ................................................ 206

0

5.2.2.2.

Die Methode des Experteninterviews mit Gespr~ichsleitfaden .................. 214

5.2.2.3.

Auswertung und Einordnung der Ergebnisse ............................................. 217

5.2.3.

Diskussion der Thesen und Schlussfolgerungen ........................................ 281

Z u s a m m e n f a s s u n g und Schlussbetrachtung ......................... 289

A n h a n g ..........................................................................................................

303

Literaturverzeichnis .....................................................................................

343

XIV

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Die Erscheinungsformen des Tourismus .................................................. 9

Abbildung 2:

Erscheinungsformen des Tourismus nach Herkunff und Zielen der Touristen ................................................................................................ 10

Abbildung 3:

Teilsysteme (Branchen) der Freizeitwirtschafl ...................................... 11

Abbildung 4:

Vergleich der Voll-, Teilzeit- und geringffigig Beschiiftigten in den Bereichen Tourismus und Freizeit ......................................................... 12

Abbildung 5:

Umsatz der deutschen Reiseveranstalter in Deutschland (in Milliarden EURO) ............................................................................ 12

Abbildung 6:

Entwicklung der ReiseintensitiR, der Durchschnittsreisedauer und des Anteils der Inlandsreisen im Zeitablauf ................................................. 13

Abbildung 7:

Interaktionen im System Tourismus ...................................................... 14

Abbildung 8:

Viereck einer nachhaltigen Tourismusentwicklung ............................... 20

Abbildung 9:

Konstitutive Elemente des Tourismus .................................................... 24

Abbildung 10:

Typologie touristischer Zielgebiete ....................................................... 28

Abbildung 11:

Regionale Potenzialfelder ...................................................................... 30

Abbildung 12:

Konsequenzen aus Immateriali~'t und Integrativit~t touristischer Leistungen .............................................................................................. 38

Abbildung 13:

MOgliche Anspmchsgruppen einer touristischen Region ...................... 50

Abbildung 14:

Ansprtiche und Leistungen der Stakeholders einer touristischen Region .................................................................................................... 51

Abbildung 15:

Anspruchsgruppen auf dem touristischen Markt .................................. 52

Abbildung 16:

Anspr0che und Leistungen der Stakeholders auf dem touristischen Markt ...................................................................................................... 53

Abbildung 17:

Typen von Netzwerkarrangements ......................................................... 67

Abbildung 18:

Phasen der ganzheitlichen Konzeptentwicklung im touristischen Marketing-Management ......................................................................... 71

Abbildung 19:

Beispiel ffir die Bestimmung strategischer Geschiiftsfelder einer touristischen Region ............................................................................... 75

Abbildung 20:

Gestaltungsbereiche des kooperativen Marketing ffir touristische Regionen ................................................................................................. 77

Abbildung 21:

Aufbau des Leitbildes einer touristischen Region .................................. 99 XV

Abbildung 22:

Inhalt des Leitbildes einer touristischen Region .................................. 100

Abbildung 23:

Die zwei Wege in der Distribution ....................................................... 106

Abbildung 24:

Hypothetischer Lebenszyklus einer touristischen Region ................... 117

Abbildung 25:

Anwendung des Lebenszyklus-Modells auf die Tourismusbranche .... 125

Abbildung 26:

Positionen von touristischen Angeboten/Leistungsbtindeln im Lebenszyklus ......................................................................................... 128

Abbildung 27:

Idealtypischer Zusammenhang verschiedener touristischer Lebenszyklen ........................................................................................ 129

Abbildung 28:

Verschiedene Lebenszyklus-Formen touristischer Regionen .............. 139

Abbildung 29:

Ermittlung der Position der touristischen Region im Lebenszyklus anhand der prozentualen Anderung der j~ihrlichen Besucherzahlen .... 141

Abbildung 30:

BesucherankiJnfte zur Isle of Man und Einwohnerzahl von Douglas 1850 - 1990 ............................................................................ 147

Abbildung 31:

J~ihrliche Besucherzahlen der Isle of Man von 1 9 7 9 - 1987 ................ 148

Abbildung 32:

Entwicklung und prozentuale Ver~indemngen der touristischen Besucherzahlen auf der Isle of Man 1996- 2002 ................................ 152

Abbildung 33:

Entwicklung der touristischen Besucherzahlen auf der Isle of Man 1996 - 2002 .......................................................................................... 152

Abbildung 34:

Entwicklung und prozentuale Ver~indemngen der Anzahl der 13bemachtungen sowie die Entwicklung der durchschnittlichen Aufenthaltsdauer auf der Isle of Man 1 9 9 4 - 2002 .............................. 153

Abbildung 35:

Entwicklung der l]bemachtungszahlen auf der Isle of Man 1994 - 2002 .......................................................................................... 154

Abbildung 36:

Trends im Freizeitbereich und Umsetzungsm0glichkeiten im l~ndlichen Tourismus ........................................................................... 168

Abbildung 37:

Entwicklung der Obemachtungszahlen in verschiedenen Kategorien im Fr~inkischen Seenland yon 1983 bis 2001 ....................................... 177

Abbildung 38:

Entwicklung der Ubemachtungszahlen im Fr~inkischen Seenland 1983 bis 2001 ....................................................................................... 178

Abbildung 39:

Entwicklung der Einnahmen aus dem Tourismus ~ r das Frankische Seenland von 1983 bis 2001 .............................................. 179

Abbildung 40:

Prozentuale Veranderungen der Ubemachtungszahlen im Fr~inkischen Seenland 1983 bis 2001 ................................................... 180

XVI

Abbildung 41:

Entwicklungsschritte und Ver~inderung der touristischen Organisationsstrukturen im Fr~nkischen Seenland .............................. 181

Abbildung 42:

M6gliche Organisations- bzw. Rechtsformen der kooperativen Tourismusorganisation ......................................................................... 198

Abbildung 43:

Synthese der Zukunftskompetenzen ..................................................... 204

Abbildung 44:

Zuordnung der Kompetenzen zu den Tfitigkeitsfeldem ....................... 206

Abbildung 45:

Formen der mt~ndlichen Einzelbefragung ............................................ 214

Abbildung 46:

Ziele der Einrichtung einer Tourismusorganisation ............................. 219

Abbildung 47:

Anspruchsgruppen der touristischen Region Neuseenland .................. 221

Abbildung 48:

Mittelwerte (Arithmetische Mittel) und Rangordnung der Bewertungen der Wichtigkeit der einzelnen Aufgaben einer Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation ................................ 224

Abbildung 49:

Positionen/Funktionen in einer Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation ........................................................................ 232

Abbildung 50:

Anzahl der MitarbeiterInnen in einer zentralen Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation ................................................................... 233

Abbildung 51:

Arithmetische Mittel und Rangordnung der Bewertungen der Wichtigkeit der Qualifikationen und F~higkeiten der MitarbeiterInnen einer Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation ......................................................................... 235

Abbildung 52:

Ideale Organisations- bzw. Rechtsform der Tourismusorganisation ... 242

Abbildung 53:

Arithmetische Mittel und Rangordnung der Bewertungen der Wichtigkeit verschiedener Faktoren als Hauptkriterien mr den Erfolg einer touristischen Region ...................................................................... 244

Abbildung 54:

Alleinstellungsmerkmale/USPs des Neuseenlandes und ihre Rangfolgen nach Expertenmeinung ..................................................... 254

Abbildung 55:

Konkurrenzbeziehungen des Neuseenlandes ....................................... 256

Abbildung 56:

Koordination der Marketingaktivit~ten einer touristischen Region ..... 257

Abbildung 57:

Institutionen/Organisationen mit f'tir das Tourismusmarketing des Neuseenlandes relevanten Tourismusmarketingaktivit/~ten ................. 261

Abbildung 58:

Verantwortungstr/~ger ffir das touristische Marketing der Region Neuseenland ......................................................................................... 262

Abbildung 59:

Finanziemngsm6glichkeiten ffir Tourismusmarketing-Mal3nahmen ... 266

XVII

Abbildung 60:

M6glichkeiten zur Organisation der Zusammenarbeit ......................... 269

Abbildung 61:

Grtinde zur Aufnahme von Kooperationsbeziehungen ........................ 272

Abbildung 62:

M6glichkeiten der Entstehung von Kooperationen .............................. 274

Abbildung 63:

Gestaltungsform der Kooperationen ....................................................

Abbildung 64:

Bedeumng von Kooperationen- Priorit~itensetzung durch die Experten ................................................................................................

278

280

Abbildung 65:

Nutzen- bzw. Auszahlungsverteilung im Gefangenendilemma ........... 304

Abbildung 66:

Grundmodell kooperativer Strukturentwicklung ................................. 309

Abbildung 67:

Charakteristika der Phasen des Lebenszyklus touristischer Regionen ...............................................................................................

Abbildung 68:

311

Entwicklung und prozentuale Ver~indemngen der touristischen Besucherzahlen in bezahlter Unterkunft auf der Isle of Man 1994 - 2002 ..........................................................................................

Abbildung 69:

Entwicklung der Anzahl der touristischen Besucher in bezahlter Unterkunft auf der Isle of Man 1994- 2002 ........................................

Abbildung 70:

315

Touristische Anspruchsgruppen im NeuseenlandGesamtt~bersicht ...................................................................................

Abbildung 76:

314

Ziele der Einrichtung einer TourismusorganisationGesamtt~bersicht ...................................................................................

Abbildung 75:

314

Prozentuale Vergnderungen der Einnahmen aus dem Tourismus im Frgnkischen Seenland von 1983 bis 2001 ............................................

Abbildung 74:

313

Tagesbesucher/Naherholer der Region von aul3erhalb des Fr~inkischen Seenlandes 1983 bis 2001 ................................................

Abbildung 73:

313

Entwicklung der Gesamtanzahl der 13bemachtungen im Fr~inkischen Seenland von 1983 bis 2001 ............................................

Abbildung 72:

312

Anzahl der G~istebetten im Katalog des Fr~inkischen Seenlandes von 1983 bis 2001 ................................................................................

Abbildung 71:

312

316

15bersicht zur Bewertung der Wichtigkeit der einzelnen Aufgaben einer Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation ......................... 318

Abbildung 77:

Positionen/Funktionen in einer Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation - Gesamttibersicht ..........................................

XVIII

319

Abbildung 78:

10bersicht zur Bewertung der Wichtigkeit der Qualifikationen und F/~higkeiten von MitarbeiterInnen der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation ......................................................................... 320

Abbildung 79:

15bersicht zur Bewertung der Wichtigkeit verschiedener Faktoren als Hauptkriterien mr den Erfolg einer touristischen Region .............. 321

Abbildung 80:

Mal3nahmen zur Etablierung des Neuseenlandes als Destination ........ 322

Abbildung 81:

Expertenvorschl/~ge zur Organisation der Zusammenarbeit der am Tourismusmarketing beteiligten Unternehmungen .............................. 323

Abbildung 82:

Kooperative Gestaltung und Pr/~sentation der touristischen Angebote .............................................................................................. 324

Abbildung 83:

Alleinstellungsmerkmale/USPs des Neuseenlandes ............................ 324

Abbildung 84:

Bewertung eines einheitlichen Marktauftrittes des Neuseenlandes ..... 325

Abbildung 85:

Kriterien zur Kontrolle des Erfolges von Tourismusmarketingaktivit/~ten ............................................................. 325

Abbildung 86:

InstitutionerdOrganisationen, deren Tourismusmarketingaktivi~ten for das Tourismus-marketing des Neuseenlandes berficksichtigt werden k6nnen .................................................................................................. 326

Abbildung 87:

FinanzierungsmOglichkeiten von Tourismusmarketing-Mal3nahmen.. 326

Abbildung 88:

Bestehen/Dauer von Kooperationen im Neuseenland .......................... 327

Abbildung 89:

MOglichkeiten zur Organisation der Zusammenarbeit in Kooperationen ....................................................................................... 327

Abbildung 90:

Rechtliche Organisationsformen der Kooperation ............................... 328

Abbildung 91:

Gr~nde/Motive mr die Aufnahme von Kooperationsbeziehungen ...... 328

Abbildung 92:

MOglichkeiten der Entstehung von Kooperationen .............................. 329

Abbildung 93:

Wirtschaftliches Bet/~tigungsfeld der Kooperationspartner ................. 329

Abbildung 94:

Wettbewerbsbeziehung der Kooperationspartner ............................... 330

Abbildung 95:

Bedeutung von Kooperationen ............................................................ 330

XIX

Abkiirzungsverzeichnis Aufl.

Auflage

Bd.

Band

bearb.

bearbeitete

Bsp.

Beispiel

bzw.

beziehungsweise

CI

Corporate Identity

d.h.

das heiBt

erg.

erg~inzte

erw.

erweiterte

etc.

et cetera

et al.

et altere

EU

Europ~iische Union

evtl.

eventuell

EXPO

Weltausstellung

f.

(und die) folgende

ff.

fortfolgende / und die folgenden

ggf.

gegebenenfalls

GmbH

Gesellschaft mit beschr~inkter Haftung

H.

Heft

Hrsg. / hrsg.

Herausgeber / herausgegeben

i.d.R.

in der Regel

i.e.S.

im engeren Sinn

IOM

Isle of Man

IOMTB

Isle of Man Tourism Board

i.w.S.

im weitesten Sinn

Jg.

Jahrgang

JoM

Journal of Marketing

No.

Number

Nr.

Nummer

O.~i.

oder ~ihnliche

OPNV

Offentlicher Personennahverkehr

o.S.

ohne Seitenangabe

o.V.

ohne Verfasser

p.

page

S.

Seite

S.

siehe

XXI

SGF

strategisches Gesch~iftsfeld

SRL

Stidraum Leipzig

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

THEXIS

Fachzeitschrift fOr Marketing

U.

und

u.a.

und andere / unter anderem

ULP

Unique Local Proposition

Univ.

Universit/it

USP

Unique Selling Proposition

USW.

und so weiter

V.

von

vgl.

vergleiche

vollst.

vollst~indig

Vol.

Volume

z.B.

zum Beispiel

ZfB ZfbF

Zeitschrift fOr Betriebswirtschaft (Schmalenbachs) Zeitschrift fOr betriebswirtschaftliche F orschung

ZFP

Zeitschrift fOr Forschung und Praxis

XXII

I.

Einleitung

I.I.

Problem- und Zielstellung

Touristische Regionen als Standorte von Anbietern touristischer Leistungen sehen sich seit einigen Jahren einer v611ig neuen, versch~rften Konkurrenzsituation gegen0ber. Die Vollendung des Europ~ischen Binnenmarktes, die Offnung Osteuropas, der Abbau von Handelshemmnissen und die stetig zunehmende Mobilit~t der Produktionsfaktoren zwischen den L~ndem der Europ~ischen Union und der ganzen Welt haben dazu geffihrt, dass zahlreiche Tourismusregionen neu in den Wettbewerb um Besucher eingetreten sind. Die Offnung nationaler Grenzen wird begleitet von einer sich verringernden Bedeutung r~umlicher Entfernungen, da die technische Entwicklung in den Bereichen des Transportwesens sowie der Information und Kommunikation in den letzten Jahren einen rasanten Verlauf nahm und zu einer Verringerung der Logistikkosten geffihrt hat. Somit sind auch Regionen in weit entfernten L~indern mr Touristen mit dem Flugzeug erreichbar. Moderne Kommunikationssysteme bieten Reiseunternehmen zudem die M6glichkeit, global t~itig zu sein und flexibel zu agieren. Die fortschreitende Globalisierung hat eine zunehmende Transparenz und einen intensiveren Preis- und Leistungswettbewerb zur Folge und f~hrt zu einer weltweiten Konkurrenz der touristischen Regionen. Die Relativierung des Vorteils der schnellen und unkomplizierten Erreichbarkeit deutscher Zielgebiete und die Konfrontation mit dem Markteintritt von Regionen in weit entfernten L~ndem mit niedrigen Lohnkosten rficken die konkreten Eigenschaften und besonderen Qualit~iten yon touristischen Regionen in den Mittelpunkt und sorgen mr Konkurrenzkampf zwischen ihnen. Der zunehmende Wettbewerb der touristischen Regionen wird in erster Linie hervorgerufen durch einen lJberhang des Angebots gegenOber der Nachfrage, die Anbieter mOssen sich also auf eine K~iufermarktsituation einstellen. Der vorliegenden Arbeit liegt die Zielstellung zugrunde aufzuzeigen, wie touristische Regionen ihr Marketing ausrichten sollten, um im Wettbewerb bestehen zu k6nnen. Eine touristische Region ist ffir potenzielle Besucher vor allem dann attraktiv, wenn sie sich durch eine groBe Angebotsvielfalt bzw. -breite auszeichnet. Darunter ist die Vielzahl von M6glichkeiten zu verstehen, die sich den Touristen zur Gestaltung ihres Aufenthaltes in der Region bietet. Touristische Angebote entstehen durch die VerknOpfung der Einzelleistungen verschiedener touristischer Unternehmungen zu LeistungsbOndeln. Der Tourist nimmt beim Konsum die Teilleistungen auch als LeistungsbOndel innerhalb einer touristischen Region wahr. FOr den Touristen ist deshalb der Zusammenhang der Leistungen, d.h. die zeitliche Koordination, z.B. in Bezug auf die Abstimmung der Offnungszeiten, und die qualitative Koordination, z.B. hinsichtlich einzuhaltender Qualit~itsstandards, ausschlaggebend for die Qualit~t eines touristischen Angebotes (Vgl. Bieger, T., 2002, S. 262.). Die touristische Region wird charakterisiert durch zahlreiche touristische Angebote, die in ihrer Summe die Anziehungskraft der Region for verschiedene Zielgruppen bestimmen.

Touristische Leistungen werden von den Anbietern unter Nutzung der Potenziale einer Region erbracht. Dem einzelnen touristischen Anbieter sind jedoch Grenzen beim Zugriff auf die Potenziale und beim Einsatz von Leistungsfaktoren gesetzt. Das von den Konsumenten gewtinschte bzw. erwartete Leistungsbtindel zwingt das Einzelunternehmen zur Zusammenarbeit mit anderen touristischen Anbietern und Organisationen, die Zugang zu den Potenzialen haben bzw. gewghren kOnnen. Die Kooperation der Leistungstr~iger und der weiteren an der Leistungserstellung beteiligten Akteure ist somit notwendig, um die Potenziale einer Region effektiv nutzen und entwickeln sowie um die touristischen Angebote markt- und konkurrenzf~ihig gestalten zu k6nnen. Durch Kooperation ihrer Anbieter besitzt eine touristische Region gmnds~itzlich bessere Chancen im Wettbewerb. Des Weiteren verftigen die einzelnen Tourismusunternehmen nur tiber begrenzte Ressourcen, Kompetenzen und finanzielle Mittel. Durch Btindelung der finanziellen Mittel innerhalb einer Kooperation wgre ein gr613eres Budget Nr das Marketing der touristischen Region vert~gbar, mit dem somit auch mehr Wirkung erzielt werden k6nnte (Vgl. Bieger, T./Weibel, C., 1998, S. 167.). Grol3e Unternehmen nutzen Economies of Scale (Gr613en- bzw. Skaleneffekte), um den Touristen eine breite Palette von Leis-

tungen, Konditionen und preisgtinstige Angebote zu offerieren..Ahnliche Effekte k6nnen aber auch durch kleine und mittlere Unternehmen erreicht werden, indem sie Leistungen untereinander abstimmen und bei Teilprozessen der Leistungserstellung kooperieren. Mit der Zusammenftihrung von Ressourcen und Kompetenzen lassen sich individuelle Schw~ichen der Unternehmen ausgleichen. Eine Konzentration der Kompetenzen in einer touristischen Region erleichtert und beschleunigt den kreativen Prozess und damit die Innovation und Entwicklung neuer touristischer Leistungen und die Gestaltung von Angeboten und kann zur Herausbildung spezieller kooperativer Kompetenzen ffihren. Dies ist von hoher Bedeutung, da touristische Angebote am Markt verschiedene Phasen einer Entwicklung durchlaufen und somit eine zeitliche Dimension besitzen. In Analogie zum Lebenszyklus von Produkten kann sich ihre Anziehungskraft auf die Touristen nach einer bestimmten Zeit deutlich verringern, da sich auch die AnspriJche und Bedtirfnisse der Konsumenten im Zeitablauf ver~indem. Es ist deshalb notwendig, fortw~ihrend neue touristische Leistungen zu entwickeln und aus ihnen innovative Angebote zu gestalten, die den ver~inderten Anforderungen des Marktes angepasst werden. Auf diese Weise unterh~ilt die touristische Region ein Angebots-Portfolio, wobei sich die verschiedenen Angebote auf unterschiedlichen Stufen ihres Lebenszyklus bewegen. Solange sich unter den neu gestalteten Angeboten solche befinden, die am Markt Erfolg haben, bleibt das Portfolio ausgewogen, und es besteht bei den potenziellen Besuchern weiterhin Interesse an der Tourismusregion. Zusammenfassend l~isst sich festhalten: Durch Formen der Kooperation k6nnen die Anbieter einer touristischen Region Erfolg versprechend versuchen, den sich st~indig wandelnden Anforderungen des Marktes und dem wachsenden Wettbewerbsdruck zu begegnen. Die erforderliche Abstimmung der Anbieter von touristischen Leistungen und die somit kooperative Gestaltung der Angebote von touristischen Regionen ~hren zu dem Gedanken, die

Zusammenarbeit auf alle Bereiche des Marketing auszudehnen. Tourismusregionen verk6rpern fiir die Besucher zwar in erster Linie Reiseziele, sie stellen aber auch den Standort bzw. den geographischen Raum dar, an bzw. in dem die Nachfrage nach touristischen Angeboten bzw. Leistungsbtindeln befriedigt wird. Daraus und aus den vorhergehenden Ausfiihmngen l~isst sich schlieBen, dass die Konzentration auf eine Marketingstrategie fiir die gesamte touristische Region bessere Erfolgsaussichten besitzt als diesbeztigliche Alleing~inge der einzelnen ans~issigen Unternehmen. Der Ansatz des kooperativen Marketing, der in dieser Arbeit vorgestellt wird, stellt den Versuch dar, ein ganzheitliches Konzept, basierend auf der Kooperation der Akteure, fiir das Marketing touristischer Regionen zu entwickeln. Seine Besonderheit besteht darin, dass das Marketing ftir die touristische Region und das individuelle Marketing der Anbieter touristischer Leistungen in der Region in Einklang gebracht und gut aufeinander abgestimmt werden soUen. Dabei handelt es sich um eine ganzheitliche Konzeption, denn das Erfordemis der Kooperation bei der Angebotsgestaltung wird auf das gesamte Marketing einer touristischen Region ausgedehnt. Zur Verwirklichung des kooperativen Marketing in touristischen Regionen ist es notwendig, die Zusammenarbeit der Akteure zu koordinieren, ihre Interessen, Einfltisse und Anspr0che, die in der vorliegenden Arbeit unter Verwendung des Anspruchsgruppenkonzeptes nach Ansoft (Ansoff, I., 1965) modelliert werden, zu harmonisieren sowie die Verftigbarkeit der fiir die Erftillung kooperativer Aufgaben erforderlichen Ressourcen- Personen, Informationen und Sachmittel- zu gewahrleisten. Die einzelnen touristischen Leistungen der Anbieter der Region sind zu marktfahigen Angeboten zu verkntipfen, deren Gestaltung sich an den Bedtirfnissen der potenziellen Besucher orientieren sollte. Des Weiteren sind die Angebote wirksam zu pr~isentieren und die Nachfrager tiber die Existenz der Region als Reiseziel und die verfiigbaren touristischen Angebote zu informieren (Vgl. WOhler, K., 1997, S. 18.). Die sich im Laufe der Zeit ~indernden Pr~iferenzen, Bedtirfnisse, Ansprtiche und Charakteristika der Besucher fiihren zu Ver~indemngen der G~iste- und Ubemachtungszahlen u n d zuwachsraten. Touristische Angebote werden fortwahrend durch innovative Leistungsbtindel abgelOst. Eine in dieser Arbeit zu kl~irende Frage ist demzufolge, wie sich die Wettbewerbsf'~ihigkeit von touristischen Regionen tiber die Zeit ver~indert. Die Lebenszyklusanalyse - e i n Konzept, das sich als phasen-orientiertes Marktreaktionsmodell ftir die Absatz- bzw. Umsatzentwicklung von Produkten im Zeitablauf (Vgl. Becker, J., 1998, S. 725.) als geeignet erwiesen hat - ist auch ftir touristische Angebote, touristische Regionen und die gesamte Tourismusbranche anwendbar. Damit im Zusammenhang steht das Problem, ob touristische Regionen das Ende ihres Lebenszyklus und den damit verbundenen Austritt aus dem Markt vermeiden k6nnen, indem sie sich in gewissen Zeitabst~inden zur Erhaltung ihrer Wettbewerbsf~ihigkeit v611ig neu am Markt positionieren. Fallbetrachtungen der touristischen Regionen Isle of

Man und Frdnkisches Seenland liefem empirische Daten, um auf die aufgeworfenen Fragen eingehen zu k6nnen.

Ftir Kooperationen innerhalb einer touristischen Region stellt sich ebenfalls die Frage, ob sie dynamischen Ver/anderungen unterworfen sind bzw. welche unterschiedlichen Phasen der Zusammenarbeit sie gegebenenfalls durchlaufen. Soeters (Vgl. Soeters, J. L., 1993, S. 639 656.) unterscheidet ftir Kooperationen regionaler Akteure Initialphase, Entwicklungsphase und Saturierungsphase als Entwicklungsabschnitte der Zusammenarbeit. Eine in dieser Arbeit zu kl/arende Frage ist deshalb, inwieweit eine mOgliche Dynamik der Kooperationen Einfluss auf das kooperative Marketing far eine touristische Region besitzt und wie das kooperative Marketing den Ver/inderungen im Zeitablauf angepasst werden sollte, um den langfristigen Erfolg der touristischen Region zu sichem. Die Untersuchung des Zusammenhangs zwischen den Ver/inderungen fiber die Zeit und den jeweiligen Auspr/igungen des kooperativen Marketing soil zeigen, wie das kooperative Marketing in der Entwicklungsphase, insbesondere zur Zeit der Markteinfahrung, und in der Wachstumsphase einer touristischen Region zu gestalten ist und welche Anpassungen fiber die gesamte Lebensdauer und eventuell auch far eine Neupositionierung der Tourismusregion vorzunehmen sind. Die Dynamik von Kooperationen wird in dieser Arbeit am Beispiel des Fr~inkischen Seenlandes untersucht. Unter Annahme der Existenz eines Lebenszyklus far touristische Regionen ist die Analyse der Beziehung bzw. eines Zusammenhangs zwischen der erreichten Stufe des Lebenszyklus bzw. der Entwicklungsstufe der touristischen Region und den jeweils vorherrschenden bzw. erforderlichen Organisationsstrukturen von Interesse. Die Untersuchung der Anpassung der Organisationsstrukturen an die fortschreitende Entwicklung von Tourismusregionen bildet somit einen weiteren Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit. Ftir die touristischen Regionen Isle of Man und Frdnkisches Seenland werden die Entwicklung und die jeweiligen organisatorischen Ver/inderungen im Zeitablauf betrachtet, um Erkenntnisse dartiber zu gewinnen, ob es zwischen den beiden F/illen lAbereinstimmungen hinsichtlich des Zeitraumes und der Art der Durchftihrung bestimmter Strukturver~indemngen gibt und ob diese Ver~inderungen bewusst und gestaltend als Vorbereitung bzw. Voraussetzung far die Weiterentwicklung der touristischen Region geschahen oder reaktiv, als Anpassung an die Entwicklung von Besucherzahlen, vorgenommen wurden. Zur Herausbildung und Gestaltung yon Kooperationsbeziehungen in touristischen Regionen existieren kaum empirische Untersuchungen. Ebenso wurden Ver/inderungen im Zeitablauf in die Betrachtung von Kooperationen im Tourismus in der bislang vorliegenden Literatur wenig einbezogen. Kooperationen der Akteure touristischer Regionen sind jedoch unbedingt erforderlich, um die Potenziale der Region erschliegen und far die Erstellung neuer touristischer Leistungen nutzen zu k6nnen. Sie haben deshalb tiber den gesamten Lebenszyklus einer Tourismusregion hinweg Bedeutung. Die Gestaltung von Kooperationsbeziehungen unter Berticksichtigung zeitlicher Ver~inderungen wird in dieser Arbeit far die Beispielregion Neu-

seenland (Siidraum Leipzig) untersucht, die sich w~ihrend des Untersuchungszeitraums noch in der Entwicklungsphase ihres Lebenszyklus befand. Schwerpunkte bzw. Themen der Fallbetrachtung, die in Form einer Expertenbefragung durchgefahrt wird, sind der Aufbau und die

Gestaltung der Tourismusorganisation, das kooperative Tourismusmarketing und die Kooperationserfahrungen der Befragten. Die empirischen Ergebnisse der Untersuchung sollen mit den theoretischen Erkenntnissen verglichen und anschliel3end interpretiert werden, um Prinzipien der Gestaltung des Marketing und von Kooperationen in touristischen Regionen zu deduzieren.

1.2.

Gang der Untersuchung

Die Arbeit gliedert sich in insgesamt sechs Kapitel. Im Folgenden wird die Abfolge der Kapitel begdindet und auf grundlegende inhaltliche Abgrenzungen eingegangen. Im einleitenden Kapite! 1 erfolgt die Darlegung des Forschungsproblems, die Definition der Zielsetzung der Arbeit und die Darstellung der theoretischen Relevanz der Auseinandersetzung mit dem Thema. In Kapitel 2 wird die Bedeutung des Tourismus als Wirtschaftsfaktor herausgearbeitet. Der Einordnung dienen ausgewahlte Kennzahlen zur Entwicklung des Tourismus. Es werden grundlegende Begriffe der Arbeit definiert. Neben der Begrtindung der Raum- und Zeitgebundenheit des Tourismus und der Existenz des Wettbewerbes der Tourismusregionen erfolgt eine Systematisierung der Potenziale einer Region, deren effektive Nutzung entscheidend ftir die Befriedigung touristischer Bedtirfnisse ist. Zentraler Bestandteil dieses Kapitels ist die Charakteristik des touristischen Marktes unter Verwendung des Anspruchsgruppenkonzeptes zur Modellierung der Ansprtiche, Interessen und Einfliisse der wichtigsten Institutionen und Gruppen in einer touristischen Region und zur Darstellung der Anspruchsgruppen auf dem touristischen Markt. Die Branche Tourismus wird als System mit vielen Interaktionspartnem gekennzeichnet. Die Beschreibung der Besonderheiten und Charakteristika von touristischen Leistungen beschlie6t diesen Teil der Arbeit.

Kapitel 3 widmet sich dem Ansatz des kooperativen Marketing ftir touristische Regionen. Zun~ichst wird die Notwendigkeit von Kooperationen in touristischen Regionen verdeutlicht. An die Diskussion wichtiger Begriffe und Formen der Kooperation schliel3t sich die ausftihrliche Darstellung des Modells des kooperativen Marketing auf der Grundlage des Konzeptes des kooperativen Standortmarketing an. Des Weiteren werden das Ziel und die Aktionsbereiche des kooperativen Marketing sowie die Bedeutung des touristischen Leitbildes erl~iutert. Die inhaltlichen Schwerpunkte der Kapitel 4 und 5 dienen zur vertieften Analyse und Auseinandersetzung mit Aspekten des ganzheitlichen Ansatzes des kooperativen Marketing, der im Kapitel 3 bestimmt und definiert wird.

Kapitel 4 besch/fftigt sich mit der Untersuchung des Einflusses von Vedinderungen intemer und externer Bedingungen im Zeitablauf auf das Marketing und die Wettbewerbsf~ihigkeit einer touristischen Region. Im Mittelpunkt stehen zun/achst die theoretische Diskussion der Existenz eines Lebenszyklus touristischer Regionen und die Analyse der Zusammenh~inge mit den Lebenszyklen touristischer Angebote und dem Lebenszyklus der gesamten Tourismusbranche. Weiterhin wird auf M6glichkeiten der Anwendung und der Operationalisierung des

Lebenszyklus touristischer Regionen eingegangen. Darauf aufbauend werden dynamische Einfltisse auf die Entwicklung von Kooperationen in touristischen Regionen untersucht und Phasen der Zusammenarbeit in regionalen Kooperationen betrachtet. Anschliel3end werden die theoretischen Grundlagen auf die Fallstudien Isle of Man und Fr~inkisches Seenland angewendet und einer empirischen Prtifung unterzogen. Es wird analysiert, wie sich touristische Regionen als Angebotssysteme im Zeitablauf ver~indem und inwieweit die Notwendigkeit zum Ersetzen der touristischen Angebote einer Region durch innovative Leistungsbtindel in bestimmten Zeitabst/inden besteht. Davon ausgehend werden Ansatzpunkte fiir Ver~indemngen des kooperativen Marketing ermittelt. Die theoretischen Betrachtungen und die Falluntersuchungen werden auf der Basis von Arbeitsthesen geRihrt, deren Auswertungen und Gtiltigkeitsprtifungen am Ende des Kapitels erfolgen. Kapitel 5 stellt zun~ichst die Bedeutung der Tourismusorganisation fiir ein erfolgreiches kooperatives Marketing der touristischen Region heraus. Die m6glichen Organisations- und Rechtsformen, die Marktbeziehungen, Ziele und Funktionen von Tourismusorganisationen, sowie die Aufgaben von Koordinierungsstellen der Tourismusorganisation werden eingehend behandelt. Den weitaus gr68ten Raum nimmt jedoch die Fallbetrachtung zur Herausbildung und Gestaltung von Kooperationsbeziehungen in touristischen Regionen unter Berticksichtigung des Zeitfaktors in der Beispielregion Neuseenland (Siidraum Leipzig) ein. Ftir die Expertenbefragung, bei der die Methode des Experteninterviews mit Gespr~ichsleitfaden und standardisiertem Teil zur Anwendung kommt, werden den Themenkomplexen Aufbau und Gestaltung der Tourismusorganisation, kooperatives Tourismusmarketing und Kooperationserfahrungen der Befragten Fragen zugeordnet. Mit den Resultaten der Untersuchung kann die Gtiltigkeit der zu den Themenkomplexen aufgestellten Arbeitsthesen tiberprtift werden. Auf die Auswertung und PriJfung der Thesen folgen die Schlussfolgerungen hinsichtlich ihrer Aufrechterhaltung. Im sechsten und letzten Kapitel werden die wichtigsten Ergebnisse der Arbeit zusammengeRihrt. Anhand der Resultate k6nnen Empfehlungen fiir das Betreiben eines Erfolg versprechenden kooperativen Marketing fiir touristische Regionen gegeben werden.

2.

Touristische Zielgebiete und Anforderungen an das Marketing

2.1.

Die Bedeutung des Tourismus als Wirtschaftsfaktor

W~ihrend das Reisen seine Urspriinge weit in der Vergangenheit hat, denn die Menschen reisten im Prinzip seit jeher zu privaten, beruflichen oder politischen Zwecken, trat der eigentliche Tourismus in seiner heutigen begriffiichen Bedeutung erst mit dem Ende des 19. Jahrhunderts auf. Im Jahre 1841 veranstaltete der Engl~inder Thomas Cook eine Reise von Leicester nach Loughborough, die nur tiber zehn Meilen ~hrte und an der 570 Personen teilnahmen. Ftir die Fahrt im offenen Zug, Tee und Schinkenbrote musste nach heutiger Berechnung etwa eine Mark bezahlt werden, womit die sogenannte Pauschalreise entstanden war (Vgl. o.V., 1991, S. 36.). Thomas Cook ist heute eines der bekanntesten Reiseunternehmen der Welt. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurden in Deutschland die ersten organisierten Reisen durchgeftihrt. Das Reisebtiro Carl Degener bot in den 1920er Jahren organisierte Gruppenreisen mit der Eisenbahn an, wobei im Preis meist die Bahnfahrt und der Hotelaufenthalt in groBen St/idten inbegriffen waren. Zu Beginn der 1960er Jahre gab es in Deutschland etwa 220 Reiseveranstalter (Vgl. Hochreiter, R./Arndt, U., 1978, S. 111.). Der Massentourismus der heutigen Form entstand mit der Einftihrung von Pauschalreiseangeboten ins Ausland. Die Firma Neckermann bot 1961/62 in ihren Katalogen erstmals Flugreisen an, durch die sich eine groBe Gruppe von Personen angesprochen ~hlte. Eine weitere ErhOhung der Zahl der Reiseveranstalter wurde bis 1970 durch das Aufkommen des Charterflugtourismus erreicht, als auch die noch heute dominierenden GroBveranstalter in den Markt eintraten. In den 1970er Jahren dehnten die GroBunternehmen ihren Einfluss durch Obernahmen und Zusammenschltisse aus, und die TUI (Touristik Union International) wurde zum gr6Bten deutschen Reiseveranstalter. Nach 1970 profilierten sich vor allem Anbieter, die sich entweder auf bestimmte Zielgebiete oder ein regional begrenztes Absatzgebiet spezialisierten. Am Ende der 1970er Jahre existierten etwa 400 Reiseveranstalter (Vgl. Hochreiter, R./Arndt, U., 1978, S. 111.), w~ihrend es in der Mitte der 1990er Jahre ca. 800 bis 900 deutsche Reiseveranstalter gab (Vgl. Kirstges, T., 1995, S. 4.). Heute ist der Tourismus der bedeutendste Wirtschaftszweig der Welt. 1

2.1.1. Begriff und Erscheinungsformen des Tourismus Die auf den ersten Blick unproblematische Kl~irung der Bedeutung der Begriffe Tourismus 2, Fremdenverkehr3 oder gar Touristik 4 erweist sich bei genauerer Betrachtung als nicht einfach.

Die Bedeutungdes Tourismus als Wirtschaftsfaktorwird von Freyer aus~hrlich dargelegt. Vgl. Freyer, W., 1993, S. 316 - 402. Die Bezeichnung,,Tourismus" hat erst nach dem Ende des zweiten Weltkrieges in Anlehnung an die internationalen Begriffe "tourism" (englisch), "tourisme" (franz6sisch) und "turismo" (italienisch) Eingang in den deutschen Sprachgebrauchgefunden. Das Wort selbst enth~ilt,,Tour" als Entsprechung der ,,Rundreise", d.h. dernur zeitweilige bzw. voriibergehende Charakter des Aufenthaltes an einem anderen Ort und die Rtickkehr sind bereits berticksichtigt.

International herrscht eine nahezu einhellige Auffassung, was unter Tourismus zu verstehen ist, nur in Detailfragen gibt es Unterschiede. Sehr verbreitet ist der weite Tourismusbegriff, wonach Tourismus alle Erscheinungen umfasst, die mit dem Verlassen des gew0hnlichen

Aufenthaltsortes und dem Aufenthalt am anderen Ort verbunden sind (Vgl. Freyer, W., 1993, S. 404 - 405.). Engere Tourismusbegriffe grenzen ihn vorwiegend nach Ort/Entfernung (Nah- oder Ferntourismus), Zeit/Reisedauer (Tages-, Kurzzeit-, Urlaubstourismus) und Motiven (Erholung, Vergntigen, Gesch~ift) des Reisens ein. In der deutschsprachigen wissenschaftlichen Literatur dominiert die Ansicht, dass Fremdenverkehr und Tourismus nahezu identisch sind, der international verstgndlichere Begriff Tourismus erh~ilt aber weitestgehend den Vorzug. Dies ist schon allein deshalb zu rechtfertigen, weil das Wort ,,fremd" im Sinne der VOlkerverst~indigung und der voranschreitenden europ~iischen Einigung ausgedient hat. So definiert Kaspar den Gesamt-Tourismus oder Fremdenverkehr auch als Gesamtheit aller Beziehungen und Erscheinungen, die sich aus der Reise

und dem Aufenthalt von Personen ergeben, fiir die der Aufenthaltsort weder hauptsfichlicher und dauernder Wohn- noch Arbeitsort ist (Vgl. Kaspar, C., 1991, S. 16.). In der vorliegenden Arbeit wird ausschlieBlich der Terminus Tourismus verwendet. Sein Vorzug ist, dass G/isten aus dem Ausland die Orientierung erleichtert wird. Deshalb sollten touristische Auskunftsstellen auch einheitlich mit "Tourist Information" bezeichnet werden. Gleiches gilt fiir die Verzeichnung in Telefonbtichern und Informationsbroschtiren. Es k0nnen eine Reihe von touristischen Erscheinungsformen unterschieden werden. Eine grobe Einteilung ist in Tourismusarten (Gliederung nach der Motivation des Nachfragers) und Tourismusformen (Gliederung nach den ~uBeren Ursachen und Wirkungen) m6glich (Vgl. Mtiller, H., 1999, S. 60.). Im Folgenden wird eine detailliertere Systematisierung vorgenommen, wobei der Darstellung in der Abbildung 1 zu den Erscheinungsformen des Tourismus die von Mtiller zur Abgrenzung verwendeten Kriterien Aufenthaltsdauer, Reisemotiv, Form der Unterbringung, Alter und Kaufkraft bzw. investierter Geldbetrag (soziodemographische Kriterien), Anzahl der Teilnehmer, Saison bzw. Jahreszeit, haupts~ichlich benutztes Verkehrsmittel sowie Herkunft und Ziel zugrunde liegen (Vgl. Mtiller, H., 1999, S. 60 - 63.).

Der Begriff ,,Fremdenverkehr", der im 19. Jahrhundert in Deutschland erstmals Verwendung fand, ist eine Besonderheit der deutschen Sprache, fiir die in anderen Sprachen meist keine direkte Obersetzung existiert. Er setzt sich aus den Teilen ,,Fremde" und ,,Verkehr" zusammen und hat sich gegen alle Versuche behauptet, ihn durch andere Begriffe, wie z.B. ,,G~iste(reise-) verkehr", ,,Urlaubs (reise-) verkehr" oder ,,Reiseverkehr" zu ersetzen. Erst durch die Einftihrung des Begriffes ,,Tourismus" in den deutschen Sprachgebrauch geriet seine Stellung in der Sprachpraxis in Gefahr. Obwohl ,,Fremdenverkehr" sprachlich als Ubersetzung von ,,Tourismus" gilt, gibt es zur Verwendung und inhaltlichen Bedeutung unterschiedliche Positionen. Ein weiterer Begriff, der ausschlieBlich in der deutschen Sprache Popularit~it genieBt, ist ,,Touristik". Ursprtinglich (Ende des 19. Jahrhunderts) waren damit individuelle Aktivit~iten im Alpenbereich gemeint (Klettertouren, Gletscherwanderungen usw.). Sp/~terfielen alle Reisen ohne gesch/~fllichen Hintergrund unter diese Bezeichnung. Daraus leitete sich schlieBlich der heutige enge Tourismusbegriff ab. Nach dem zweiten Weltkrieg wurden im Gesch~iftsbereich von Reiseveranstaltern Urlaubs- und Pauschalreiseangebote unter Touristik verstanden (engerer Tourismusbegriff). Derzeit sieht man die gesch/fftsmaBige Besch~i~igung mit Reisen als Touristik an, den Tourismus-Praktiker als ,,Touristiker", und es ergibt sich Identit~itmit dem engen 6konomischen Tourismusbegriff. Es erfolgt keine Beschr/inkung auf Erholungs- und Urlaubsreisen, sondem auch der Gesch/iftsreiseverkehrspielt eine wichtige Rolle. ..

Aufenthaltsdauer

Kriterien Ausprligungen

Kriterien

9

Bildungstourismus

9

9

Naherholung

9

Kongresstourismus

9

Ferienwohnungstourismus

9

Kurzreise

9

Gesch~ftstourismus

9

Campingtourismus

9

Wochenendreise

9

Polit-Tourismus

9

Privatzimmertourismus

9

Kongresstourismus

9

St~idtetourismus

9

Verwandtenbesuche

9

Passantentourismus

9

Erholungstourismus

9

Freizeittourismus

9

Kulturtourismus Kurtourismus

9

Wellnesstourismus

9

Sporttourismus

9

Themenparktourismus

9

Eventtourismus

9

Naturtourismus

9

Wandertourismus

9

Kontakttourismus

SaisonlJahreszeit

Hauptverkehrsmittel

Individualtourismus

9

Sommertourismus

9

9

Gruppentourismus

9

Wintertourismus

9

Bahntourismus

9

Massentourismus

9

Hochsaisontourismus

9

Autotourismus

9

Vorsaisontourismus

9

Bustourismus

9

Nachsaisontourismus

9

Radtourismus

Sozio-Demographie

Einteilung

Alter

Abbiidung 1:

9

Hoteltourismus

9

Kriterien

Ausprigungen

Unterbringungsform

Aufenthaltstourismus

Teilnehmerzahl

Ausprigungen

Reisemotiv

9

Flugtourismus

Herkunft und Ziel Kaufkraft/Investierter Geldbetrag

9

Jugendtourismus

9

Luxustourismus

9

Incoming

(Einreise-Tourismus)

9

Familientourismus

9

Sozialtourismus

9

Outgoing

(Ausreise-Tourismus)

9

Seniorentourismus

9

Domestic

(Binnen-Tourismus)

Die E r s c h e i n u n g s f o r m e n des T o u r i s m u s (Quelle: Eigene Darstellung.)

Die Definition des Tourismus von Kaspar (Vgl. Kaspar, C., 1991, S. 16.) beinhaltet mit dem

Aufenthalt aul3erhalb der t~glichen Arbeits-, Wohn- und Freizeitwelt und dem Ortswechsel zwei konstitutive Merkmale, die durch alle Tourismusformen ermllt werden mfissen. Mfiller zieht das erste konstitutive Merkmal mr die Unterscheidung nach der Aufenthaltsdauer heran und erh~lt als wichtigste Tourismusform den Aufenthaltstourismus, der l~ngere und kt~rzere Aufenthalte umfassen kann, wobei die minimale Aufenthaltsdauer ein kritisches Kriterium darstellt. Im Schweizerischen Tourismuskonzept werden nachfrageseitig ,,Ferien mit l~ngerem Aufenthalt" (Beratende Kommission mr Fremdenverkehr des Bundesrates, 1979, S. 7) angeffihrt. Um von Aufenthaltstourismus sprechen zu k6nnen, sieht Mfiller mindestens vier 10bernachtungen als notwendig an (Vgl. Mt~ller, H., 1999, S. 60.). Ffir eine begriffiiche Abgrenzung der Naherholung als Auspr~gung unter dem Kriterium der Aufenthaltsdauer kann man zun~chst eine Gliederung der Erholung in stundenweise Erholung, Halbtages- oder Tageserhotung, Wochenenderholung und Urlaubserholung vornehmen. Naherholung bleibt auf die ersten drei Gruppen beschr~nkt. Die Vorsilbe ,,Nah" charakterisiert dabei weniger die geringe r~umliche Entfernung und die kurze Dauer, sondern eher die zeitliche Limitierung der Freizeit (Vgl. Ruppert, K./Maier, J., 1970, S. 56 - 57.).

Man kann somit definierenS:

Naherholung schlieBt als Form des Tourismus die Feierabend-, die Tages- und die Wochenenderholung ein. Sie kann wenige Stunden bis zu zwei bzw. drei Tage umfassen und findet auBerhalb des unmittelbaren Wohnumfeldes 6 im stiidtischen Randbereich sowie im Stadtumland statt und setzt Distanziiberwindung zwischen Quell- und Zielgebiet voraus. U m die Betonung des zeitlichen Aspektes herauszustellen, kann man alternativ die Bezeichnung K u r z z e i t e r h o l u n g verwenden. Verwandte Reiseformen mit kurzfristigem Charakter sind weiterhin Kurzreise, Wochenendausflug, Woehenendreise und Passantentourismus. 7 Wenn man hinsichtlich der Herkunft und der Ziele der Touristen eine Unterscheidung vornimmt, so steht der geographische Aspekt im Vordergrund. Aus Inlandssicht lassen sich ins-

Incoming (Einreise-Tourismus), Outgoing (AusreiseDomestic (Binnen-Tourismus) touristische Teilbereiche niiher bestimmen.

besondere mit den Bezeichnungen Tourismus) und

Die Abbildung 2 informiert zusammenfassend tiber die verschiedenen Erscheinungsformen des Tourismus nach Herkunft und Zielen der Touristen. Herkunft der Touristen

aus dem I n l a n d

aus dem Ausland

Ziele der Touristen ins

Inland

ins Ausland

Binnen-Tourismus

Einreise-Tourismus

(Domestic)

(Incoming)

Auslands-Tourismus yon Inl~ndern

Auslandstourismus Ausl~indern

Inlands-Tourismus yon Auslandstourismus oder

oder Ausreise-Tourism us

I n t e r n a t i o n a l e r grenziiberschreitender Tourismus

(Outgoing) Inliinder-Tourismus

Ausl~nder-Tourismus

Abbildung 2: Erscheinungsformen des Tourismus nach Herkunft und Zielen der Touristen (Quelle: Freyer, W., 1993: Tourismus. Eintiihrung in die FremdenverkehrsOkonomie,4., erg. und aktualisierte Aufl., Mtinchen, Wien 1993, S. 409.) Es zeigt sich, dass der Tourismus sehr vielgestaltig ist. Ftir das Tourismusmarketing bedeutet dies, die sehr vielen verschiedenen Erscheinungsformen auf dem touristischen Markt durch eine differenzierte und gezielte Marktbearbeitung zu berticksichtigen.

Zu beachten sind die Abweichungen im Vergleich zu den Aus~hrungen von Billion. Vgl. Billion, F., 1980, S. 9. Dabei liisst sich als Wohnumfeld ein Bereich definieren, der allgemein von der Wohnung aus zu FuB zu erreichen ist (Vgl. Wolf, K., 1981, S. 24.). Kurzreisen lassen sich als zeitlich beschriinkter Erholungsreiseverkehr und Form des Tourismus charakterisieren, wobei sie eine bis maximal vier Obernachtungen beinhalten. Bei einem Woehenendausflug handelt es sich um einen Ausflug ohne Obernachtung, wlihrend eine Woehenendreise mindestens eine Ubernachtung enthiilt. Der durch Wochenendausfltige und Wochenendreisen entstehende Transportaufwand kann unter dem Gesamtbegriff Wochenendverkehr subsumiert werden (Meuter, H., 1975, S. 27 - 28.). Der Passantentourismus umfasst keine bis maximal drei Ubernachtungen und hat damit ebenfalls kurzfristigen Charakter. Im Unterschied zu Ausflugs- und Wochenendtourismus kehrt der Tourist jedoch nicht an seinen Ausgangspunkt zurtick, sondern setzt seine Reise mit anderen Zielen fort (Vgl. Mtiller, H., 1999, S. 61 .).

2.1.2. Bedeutung und Struktur der Branche Tourismus in Deutschland Die Branche Tourismus umfasst neben Reiseveranstaltern und-mittlern auch das Gastst~ittenund Beherbergungsgewerbe sowie Kureinrichtungen. Sie ist ein Teil der Freizeitwirtschaft 8, zu der insgesamt acht Branchen bzw. Teilsysteme geh6ren. Allerdings enthalten freizeitwirtschaftliche Angebote oft Komponenten, die zwei oder mehreren Branchen zuzuordnen sind (z.B. Angebote des Kultur-, Sport- oder Bildungstourismus), so dass die Oberg~inge zwischen den einzelnen Teilsystemen bzw. Branchen zuweilen fliel3end sind. Die Teilsysteme der Freizeitwirtschaft sind in der Abbildung 3 dargestellt.

S port

I Elektronik ] - -

II

Tou rism u s

II Unterhaltung Ku't.... ~

Freizeitwirtschaft

t Bildung

Zeitschriften

Abbildung 3: Teilsysteme (Branchen) der Freizeitwirtschafl (Quelle: Eigene Darstellung.)

Das Reisen stellt heute beinahe eine Selbstverst~indlichkeit dar, und (Urlaubs-) Reisen besitzen fiir die breite Mehrheit der Bev61kerung eine hohe Attraktivit~it. Seit Beginn der 50er Jahre des 20. Jahrhunderts und tiber die letzten Jahrzehnte hinweg stieg die Reiseintensit~it steil an und sorgte fiir ein kontinuierliches Branchenwachstum. Diese Entwicklung wurde durch Fortschritte in den Bereichen der Kommunikation und des Transport- und Verkehrswesens, eine stark zunehmende Motorisierung sowie einen Anstieg der Einkommen und der Freizeit begtinstigt. Der Tourismus hat eine hohe Bedeutung erlangt und ist in vielen L~indem zu einem der wichtigsten Wirtschaftsfaktoren geworden. Ftir Deutschland l~isst sich dies durch die Anzahl der Besch~iftigten im Bereich Tourismus (Reiseveranstalter, Reisebtiros, TouristInformationen, Gastst~itten- und Beherbergungsgewerbe und Kur- und B~iderwesen) belegen. In der Abbildung 4 sind die Voll-, Teilzeit- und geringfiigig Besch~iftigten im Bereich Tou-

Die Freizeitwirtschaff kennzeichnet die Gesamtheit der Produktions- und Dienstleistungsbetriebe, welche Angebote - Produkte oder Dienstleistungen zu einem bestimmten Preis - erstellen, die in der Freizeit konsumiert oder genutzt werden. Es gibt weiterhin eine grol3e Zahl von Unternehmen, die mit der Erstellung von Teilleistungen der Wertsch6pfungskette zur Erbringung der Angebote angeh6ren. Dabei versteht man unter Freizeit die Zeit, die der Mensch aul3erhalb seines beruflichen Bereiches zur Individualisierung, Sozialisierung, zum Erlebniskonsum und zur Wiederherstellung seiner Arbeitskraft nutzt (Eigene Definition, ~ihnlich: Wolf, K., 1981, S. 20.)

rismus FOr die Jahre 1994, 1997 und 2000 der Anzahl der Besch~iftigten im gesamten Freizeitbereich gegentibergestellt worden. Jahr

Beschiftigte im Tourismus

Beschiftigte im Freizeitbereich

1994

1 100 000

4 254 100

1997

1 500 000

5 075 000

2000

2 800 000

6 942 000

Abbildung 4: Vergleich der Voll-, Teilzeit- und geringfiigig Beschiiftigten in den Bereichen Tourismus und Freizeit (Quellen: Deutsche Gesellschafi flit Freizeit, 1998: DGF-Freizeit-Daten, Erkrath 1998, o. S. und Deutsche Gesellschafi fi~r Freizeit, 2000: DGF-Freizeit-Daten, Erkrath 2000, o. S.)

Es ist ersichtlich, dass jeweils ein betrgchtlicher Zuwachs der Besch~iftigtenzahlen zu verzeichnen war. Insbesondere entfielen von der im Jahr 2000 gegentiber 1997 um 1 867 000 erh6hten Anzahl der Besch~iftigten im gesamten Freizeitbereich 1 300 000 (69,63%) der Steigerung auf den Tourismus, was seine Bedeumng unterstreicht. FOr das Jahr 1999 wurde ein Anteil des Tourismus am gesamten deutschen Bruttoinlandsprodukt yon 10,8% bei einem Gesamtvolumen yon 251,0 Milliarden US-Dollar ermittelt (Deutsche Gesellschaft FOr Freizeit, 2000, nach World Travel and Tourism Council M~irz 2000, o. S.). Dieser Anteil ist in den meisten anderen entwickelten Industriel~indem noch h6her. Aus volkswirtschaftlicher Sicht ist die touristische Nachfrage dem privaten Konsum zuzurechnen. Ihre H6he ist u.a. abh~ingig yon der wirtschaftlichen Situation der (potenziellen) Touristen und auch vonder gesamtwirtsehaftlichen Lage. Das Einkommen privater Haushalte kann diesbeztiglich etwa als Gradmesser, jedoch nicht als alleinige Erkl~irung dienen (Vgl. Freyer,

W., 2 0 0 1 a, S. 65 -

68.). FOr den Umsatz der deutschen Reiseveranstalter in Deutsch-

land wird nach jahrelangem stetigem Wachstum FOr die Jahre 2002 und 2003 erstmals eine rtickl~iufige Entwicklung erwartet (Vgl. Abbildung 5.). Als Ursache ist erkannt worden, dass insbesondere die ,,Normalverdiener" der so genannten Neuen Mitte tiber weniger Einkommen verFOgen und die Urlaubsausgaben gektirzt haben (Vgl. Kiani-Kress, R., 2002, S. 55.). Jahr

Umsatz (in Milliarden EURO)

1990

8,6

1992

10,5

1994

13,1

1996

14,7

1998

16,4

1999

18,3

2000

19,4

2001

20,2

2002*

18,4

2003*

19,0

* gesch~tzt

Abbildung 5: Umsatz der deutschen Reiseveranstalter in Deutschland (in Milliarden EURO) (Quelle: DER-Marktforschung, FUR, FVW, Merrill Lynch, aus: Kiani-Kress, R., 2002: Die Ecken ausfegen, in: Wirtschafiswoche, Nr. 44 vom 24.10.2002, S. 55.)

Heute stagniert die Reiseintensit/~t, definiert als Anteil der Bundesbfirger, die mindestens ~ n f Tage im Jahr verreisen, an der Gesamtbev61kerung, auf hohem Niveau. Jedoch ffihrten die negative konjunkturelle Entwicklung und Krisenangst als Folge der Ereignisse des 11. September 2001 trotz weiterhin existierender Reiseabsichten zu einem ver/~nderten Reiseverhalten der Bundesb~rger. In den letzten Jahren ging der Trend immer mehr hin zum Kurzurlaub, w/ihrend der klassische Jahresurlaub mit mindestens zweiw6chigem Aufenthalt haupts/~chlich aus Kostengrfinden kontinuierlich Anteile verlor. Damit verringerte sich die Durchschnittsreisedauer stark und erreichte im Jahr 2003 einen neuen Tiefststand. Angesichts der kleineren finanziellen und zeitlichen Budgets der Reisenden sind sinkende Ums/~tze fiir die touristischen Anbieter zu verzeichnen. Der Umsatz der deutschen Reiseveranstalter in Deutschland ging yon 20,2 Milliarden Euro im Jahr 2001 auf gesch/~tzte 18,4 Milliarden Euro im Jahr 2002 ZUl~ck. Ffir 2003 wurde ein Umsatz yon 19,0 Milliarden Euro prognostiziert (Vgl. KianiKress, R., 2002, S. 55.). Seit der Jahrtausendwende ist zudem eine deutliche Zunahme yon Inlandsreisen zu verzeichnen, nachdem sich deren Anteil an der Gesamtzahl der Reisen zuvor sukzessive verringert hatte. Dabei profitieren die inl/indischen Reisezielgebiete sicher in nicht geringem Mal3e yon ihrer Erreichbarkeit ohne Flug, was aufgrund der gestiegenen Angst vor terroristischen Anschl/~gen auf Flugzeuge yon Bedeutung ist, und den geringeren anfallenden Reiseausgaben. Die folgende Abbildung zeigt die Entwicklung der Reiseintensit/it (als prozentualer Anteil der Bundesbt~rger, die mindestens ~ n f Tage im Jahr verreisten, an der Gesamtbev61kerung), der Durchschnittsreisedauer und des prozentualen Anteils yon Inlandsreisen an der Gesamtzahl der Reisen im Zeitablauf. Jahr 1980

Reiseintensit~it

Durchschnittsreisedauer

(in Tagen)

Anteil

der Inlandsreisen

-

18,2

1990

-

16,3

-

1991

53%

-

-

1996

-

41%

1997

-

39%

-

38% 35%

1998

54%

-

1999

52%

14,8

2000

52%

14,8

31%

2001

51%

14,2

34%

2002

54%

14,8

33%

2003

52%

13,4

38%

Abbildung 6: Entwicklung der Reiseintensit~it, der Durchschnittsreisedauer und des Anteils der Inlandsreisen im Zeitablauf (Quellen: B.A.T., 2000: 10. Gesamtdeutsche Tourismusanalyse 2000, in: Freizeit aktuell,

21. Jg. (2000), Ausgabe 152 vom 14. Februar 2000 sowie unter www.bat.de, URL vom 17.05.2000; B.A.T., 2002: Deutsche Tourismusanalyse 2002, in: Freizeit aktuell, 23. Jg. (2002), Ausgabe 165 yore 06. Februar 2002 sowie unter www.bat.de, URL vom 15.05.2002; B.A.T., 2003: Deutsche Tourismusanalyse 2003, in: Freizeit aktuell, 24. Jg. (2003), Ausgabc 171 vom 05. Februar 2003 sowie unter www.bat.de, URL vom 18.05.2004; B.A.T., 2004: Deutsche Tourismusanalysc 2004, in: Freizeit aktuell, 25. Jg. (2004), Ausgabe 178 yore 11. Februar 2004 sowie unter www.bat.dc, URL yore 18.05.2004.)

In der Entwicklung des Nachkriegstourismus in Deutschland hatte sich bisher die Erfahrung best~itigt, dass die deutschen Touristen zwar durchaus Krisenbewusstsein besitzen, aber nach einer gewissen Phase der Gew~hnung an das jeweilige Problem die Nachffage wieder ansteigt (Vgl. B.A.T., 2003, o. S.). Krieg und Terror in verschiedenen Teilen der Welt konnten somit kurzzeitig fOr Verunsicherung sorgen, aber das Konsumverhalten nicht langfristig bzw. dauerhaft beeinflussen. Im Gegensatz dazu hat sich die Situation nach den Ereignissen am 11. September 2001 nicht wieder entspannt. Auch im Jahre 2003 mussten im Tourismus wieder betr~ichtliche Einbul3en hingenommen werden. Dies h~ingt haupts~ichlich damit zusammen, dass sich neben der Angst vor Terroranschl~igen im gleichen Zeitraum die Rezession immer mehr verst~irkte und eine deutliche Verbesserung der konjunkturellen Situation nach wie vor nicht in Sicht ist. Das Zusammenwirken dieser beiden Ursachen fOhrte in den letzten Jahren zum Absinken der Durchschnittsreisedauer und zur Bevorzugung von Inlandsreisezielen. Die Branche Tourismus ist ein System mit vielen Interaktionspartnern. Zwischen ProfitUnternehmen (heterogene Anbieterseite bzw. Ebene der Tr~iger) und Non-Profit-Unternehmen (untersttitzende Organisationen) hat sich langfristig eine starke Verbindung entwickelt. Auf der Ebene der Tr~iger befinden sich die Anbieter im Beherbergungs- und Gastst~ittengewerbe, von Sport- und Freizeiteinrichtungen und deren Lieferanten. Untersttitzende Organisationen sind haupts~ichlich Tourismusverb~inde der Regionen und Orte, die Landestourismusorganisation sowie das Land, die ~ffentliche Verwaltung und die nationale Tourismusorganisation. Die Tourismusorganisation erstreckt sich somit tiber mehrere Ebenen (Vgl. Ullmann, S., 2000, S. 27.). Die Interaktionen der Partner sind in der Abbildung 7 dargestellt.

I Ebeneder Triger

I

undVerpflegung

sP~i

I Freizeiteirichtu nundngen ~1 Lieferanten

"1OnterstOOe' OrganisationendeI (OftundRegion) ~1-

I

Landesorianisation

National Organi satieon 14

Abbildung 7: Interaktionen im System Tourismus (Quelle: in engerAnlehnungan Ullmann, S., 2000: Strate-

gischer Wandel im Tourismus:DynamischeNetzwerkeals Zukunftsperspektive,Wiesbaden2000, S. 27.) Trotz der momentanen Stagnation in L~indern mit hoher Tourismusintensit~it ist der Tourismus weltweit betrachtet weiterhin im Wachstum begriffen. Da der Zuwachs im deutschen Tourismus das weltweite Wachstum nicht mehr erreicht, kann man von einer relativen

Schrumpfung in der Branchenentwicklung sprechen (Vgl. Ullmann, S., 2000, S. 39.). Der Tourismus in Deutschland ist somit als Branche in eine Reifephase eingetreten, woraus sich eine erh6hte Wettbewerbsintensit/it auf dem touristischen Markt ergibt (Vgl. Ullmann, S., 2000, S. 51.). Es ist ein intensiver Verdr~ingungswettbewerb der Tourismusregionen und touristischen Anbieter im Gange, der sich dadurch ~iuBert, dass Markteintritte und-austritte mit relativ hoher Geschwindigkeit erfolgen. Gef6rdert und verst/~rkt wird dieser Konkurrenzkampf durch die zunehmende Durchl/~ssigkeit nationaler Grenzen, die gesteigerte Mobilit/~t, sich stetig verbessernde Kommunikationssysteme und die problemlose Erreichbarkeit selbst entfemtester Gegenden sowie die im Zuge der Globalisierung wachsende Transparenz. Dies weist darauf hin, dass beim Marketing touristischer Regionen neue Wege eingeschlagen werden mCissen, um den potenziellen Besuchem die besondere Attraktivit/~t der eigenen touristischen Angebote zu verdeutlichen und ihnen damit Anziehungskraft zu verleihen. Mit der Vollendung des Europ/~ischen Binnenmarktes, der Offnung Osteuropas sowie dem Abbau von Handelshemrnnissen und der stetig zunehmenden Mobilit/~t der Produktionsfaktoren zwischen den L/~ndem der Europ/~ischen Union und der ganzen Welt ging die Entstehung einer ~ r viele touristische Regionen als Standorte von Anbietem touristischer Leistungen v611ig neuen, versch/~rften Konkurrenzsituation einher. Die (3ffnung nationaler Grenzen wird begleitet von einer sich verringemden Bedeutung r/~umlicher Entfemungen, da die technische Entwicklung in den Bereichen des Transportwesens sowie der Information und Kommunikation in den letzten Jahren einen rasanten Verlauf nahm. Somit sind auch Regionen in weit entfemten L/~ndem ffir Touristen mit dem Flugzeug problemlos erreichbar. Moderne Kommunikationssysteme bieten Reiseuntemehmen zudem die M6glichkeit, global t/~tig zu sein und dabei dennoch flexibel zu agieren. Die fortschreitende Globalisierung hat eine zunehmende Transparenz und eine intensiveren Preis- und Leistungswettbewerb zur Folge und ffihrt zu einer weltweiten Konkurrenz der touristischen Regionen. Die Relativierung des Vorteils der schnellen und unkomplizierten Erreichbarkeit deutscher Zielgebiete und die Konfrontation mit dem Markteintritt von Regionen in weit entfemten L/~ndem mit niedrigen Lohnkosten rfickt die konkreten Eigenschaften und besonderen Qualit/~ten von touristischen Regionen in den Mittelpunkt und sorgt ffir Konkurrenzkampf zwischen ihnen. Der zunehmende Wettbewerb der touristischen Regionen wird in erster Linie hervorgerufen durch einen 15berhang des Angebots gegent~ber der Nachfrage, die Anbieter mfissen sich also auf eine K/~ufermarktsituation einstellen. Der vorliegenden Arbeit liegt die Zielstellung zugrunde aufzuzeigen, wie touristische Regionen ihr Marketing ausrichten sollten, um diesen Anforderungen gerecht zu werden. 2.1.3. Der Wettbewerb touristischer Zielgebiete Die Globalisierung ist als einer der wichtigsten Zukunftstrends Gegenstand zahlreicher Diskussionen und Ver6ffentlichungen. Viele intemationale Entwicklungen werden mit der Globalisierung begriJndet, wobei der Begriff oft den Terminus Intemationalisierung ersetzt. Seine

eigentliche Bedeutung ist aber .....die zunehmende Angleichung von Strukturen und Aktivit~iten im weltweiten Zusammenhang ... (Homogenisierung und Standardisierung)" (Freyer, W., 1998, S. 2), und damit handelt es sich um eine spezielle Variante der Intemationalisierung. Einbezogen werden die Folgen der weltweiten Angleichung und die damit in Verbindung stehenden Prozesse (Vgl. Freyer, W., 1998, S. 2.). Die Offnung nationaler Grenzen, die M~glichkeit zu ungehindertem internationalen Handel und die Mobilit~it von Produktionsfaktoren zwischen den L~indem der Erde ftihrten zu einer zuvor nicht fiir m6glich gehaltenen scharfen und quasi weltweiten Konkurrenzsituation touristisch gepragter Regionen. Zudem hatten die schnellen Fortschritte der technischen Entwicklung des Transportwesens und der Informations- und Kommunikationstechnologie eine abnehmende Bedeutung r~iumlicher Entfernungen und damit eine problemlose Erreichbarkeit von Ferienregionen in weit entfernten L~indern ftir Touristen mit dem Flugzeug zur Folge. Durch moderne Kommunikationssysteme kOnnen Reiseveranstalter multinational bzw. global t~itig werden, Teile ihrer Aktivit~iten in verschiedene L~inder verlagern und dabei dennoch flexibel agieren. Diese Entwicklungen ftihren zu einer zunehmenden Transparenz und 16sen einen intensiveren Preisund Leistungswettbewerb aus, wodurch letztlich ein weltweiter Konkurrenzkampf der touristischen Regionen hervorgerufen wird. FOr die deutschen Tourismusregionen bedeuteten die Abschw~ichung des Vorteils der schnellen und unkomplizierten Erreichbarkeit ffir deutsche Urlauber und der Markteintritt yon Regionen in weit entfernten L~indern mit niedrigen Lohnkosten den Zwang zur Rtickbesinnung auf die verst~irkte Vermarktung der konkreten Eigenschaften und besonderen Qualit~iten der eigenen Destination und den Eintritt in einen versch~irften Konkurrenzkampf mit den Kontrahenten im eigenen Land. Der zunehmende Wettbewerb der Destinationen l~isst sich haupts~ichlich begriinden durch einen Oberhang des Angebots gegentiber der Nachfrage und die sich daraus ergebende K~iufermarktsituation. Zudem gab es Ver~inderungen im Verhalten der Nachfrager, denn diese bevorzugen mittlerweile Angebote, die etwas Besonderes enthalten und sich auf diese Art abgrenzen. Mit den Bestandteilen des iiblichen touristischen Angebotes bieten sich kaum MOglichkeiten zur Differenzierung, deshalb sollte versucht werden, auf andere Weise Wettbewerbsvorteile zu generieren und dem geiinderten Verhalten der Nachfrager gerecht zu werden und somit die Einmaligkeit der touristischen Region und ihrer Angebote zu garantieren. 2.1.4. Tourismus zur Erh6hung der Lebensqualitdt: Nachhaltigkeit im Tourismus Im Zusammenhang mit der Globalisierungstendenz im Tourismus und dem sich versch~irfenden Wettbewerb der touristischen Regionen ist zu berficksichtigen, dass mr die Nutzung der Potenziale in den Reisezielen bzw. Urlaubsregionen auch Grenzen existieren. Uber einen langen Zeitraum integrierten die Anbieter touristischer Leistungen die in den Tourismusregionen vorhandenen endogenen Potenziale- insbesondere die nattirlichen Bedingungen (z.B. Klima, Umwelt, Landschaft, B0den, Wasser und r~iumliche Lage) - als quasi kostenlose Angebots-

elemente und nutzten diese auch fOr ihre Werbung (Vgl. W6hler, K./Saretzki, A., 1999, S. 67.). Kaspar bezeichnete dies als ,,ursprfingliches Angebot" (Kaspar, C., 1991, S. 64.), das neben der Naturlandschaft- Arten- und Biotopausstattung, Struktur einer Landschaft und die natfirlichen Ressourcen Wasser, Boden und Klima/Luft- auch die Kulturlandschaft- die Mentalit~iten der Bewohner, Wirtschafts- und Siedlungsformen, die Baustile sowie Tradition und Brauchtum umfasst. Die Entstehung und Etablierung des Begriffes ,,Sanfter Tourismus" Ende der 1980er bzw. in den 1990er Jahren deutet darauf hin, dass zumindest teilweise ein Umdenken eingesetzt hat, das touristische Wachstum nicht fiber den Schutz der Natur und Landschaft zu stellen. Es muss auch for kfinftige Generationen noch m6glich sein, den Tourismus zur Befriedigung der Bedfirfnisse nach Reisen, Erlebnis und Erholung - und somit zur ErhShung ihrer Lebensqualit~it - zu nutzen (Vgl. W6hler, K./Saretzki, A., 1999, S. 67 - 68.). Daraus leitet sich die Forderung ab, dass die Entwicklung des Tourismus zukunftsgerichtet erfolgen muss. 2.1.4.1. Die Entwicklung und Definition des Begriffes Nachhaltigkeit Der Ursprung des Begriffes liegt in der F orstwirtschaft, denn schon Anfang des 19. Jahrhunderts wurde fOr die Waldbewirtschaftung das Leitprinzip der Nachhaltigkeit gepr~igt. Die Produktionskraft des Waldes und die jeweilige Holzernte sollten so miteinander in Einklang gebracht werden, dass langfristig ein hoher Holzertrag erreicht werden kann, Boden und Standort aber nicht gef'~ihrdet werden. (Vgl. Baumgartner, C., 2000, S. 4.). Der Begriff Nachhaltigkeit hatte also ursprfinglich die langfristig erhaltende Nutzung von Ressourcen zum Inhalt. Im Jahre 1987 definierte die so genannte ,,Brundtland-Kommision" die nachhaltige Entwick-

lung (Sustainable DevelopmenO (World Commission on Environment and Development, 1987, S. 43): ,,Eine Entwicklung ist nachhaltig, die die Bedfirfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass kfinftige Generationen ihre eigenen Bedfirfnisse nicht befriedigen k6nnen." Der Begriff der Nachhaltigkeit (Sustainibility) erhielt und besitzt demzufolge auch im Zusammenhang mit Tourismus und Marketing fOr touristische Regionen eine wichtige Bedeutung. Durch die Umweltkonferenz von Rio de Janeiro 1992, bei der die Regierungsvertreter von 150 L~indem die politische Zielbestimmung einer nachhaltigen Entwicklung umfassend verbindlich machten, erfuhr das Sustainable-Development-Konzept eine betr~ichtliche Aufwertung. Die Agenda 21, das Umweltprogramm bzw. -leitbild fOr die Erde im 21. Jahrhundert, hat die Vernetzung 6kologischer, sozialer und wirtschaftlicher Entwicklungsfaktoren zum Inhalt. Die einfachste Form des Sustainable-Development-Konzeptes, die den in Rio de Janeiro getroffenen Vereinbarungen entspricht, enth~ilt die Festlegung, dass die Entwicklung von Mensch und Umwelt so gestaltet sein muss, dass die dauerhafte Existenzf'~ihigkeit der menschlichen Gemeinschaft gew~ihrleistet ist. Das Konzept ist global, intergenerativ und intergesellschaftlich ausgelegt und enth~ilt eine 6kologische, eine 6konomische und eine soziale Dimension. (Vgl. Baumgartner, C., 2000, S. 5 - 7.). Nachhaltige Entwicklung ldsst sich als

Prozess bezeichnen, der wirtschaftliche, soziale und 6kologische Belange gleichermaflen beriicksichtigt und vereint. Als wichtigste 6kologische Ziele einer nachhaltigen Entwicklung kann man die sparsame Nutzung nicht-regenerierbarer Rohstoffe und Energiequellen, die Reduzierung der Abgabe von Schadstoffen bzw. Emissionen in die Natur, die F~rderung lokaler und regionaler Stoffstr6me und Energiefltisse sowie die Reduzierung der Freifl~icheninanspruchnahme for Siedlungszwecke nennen, w~ihrend aus ~konomischer Sicht die Sicherung und Schaffung regionaler Arbeitspl~itze in innovativen, umweltorientierten Betrieben und die Erhaltung und Verbesserung der 6ffentlichen finanziellen Handlungsspielr~iume Priorit~it genieBen sollten. Sozial mtisste die gleichberechtigte Beteiligung und BeriJcksichtigung der Interessen aller regionalen Akteure und Bev61kerungsgruppen im Vordergrund stehen. 2.1.4.2. Voraussetzungen und Ziele einer nachhaltigen Entwicklung im Tourismus Aus globaler Perspektive bildete die Erkennung der ,,Grenzen des Wachstums" den Ausgangspunkt for Forderungen nach einer nachhaltigen Entwicklung. Globale Problemfelder sind vor allem das Bev61kerungswachstum, der Verbrauch nattirlicher Ressourcen, die Weltem~ihrung, die Bedrohung von Okosystemen und die Zukunft der Energieversorgung. Insbesondere sorgten unkontrolliertes Bev61kerungswachstum in einigen Teilen der Erde, die damit einhergehende schwierige Weltem/ihrungssituation, der Verbrauch und Raubbau an natOrlichen Ressourcen und eine somit gef~ihrdete Zukunft der Energieversorgung sowie die Bedrohung von ganzen Okosystemen, die Gletscherschmelze an den Polen sowie das Wachstum des Ozonlochs der Erde for eine verst~irkte Diskussion Ober alternative L~sungen und Wege (Vgl. Steinecke, A., 1995b, S. 7.). Doch auch for touristische Zielgebiete gelten diese Grenzen des Wachstums, in vielen Regionen sind sie erreicht, teilweise sogar tiberschritten. Der Tourismus hat in immer gr6Berem Mal3e nattirliche Fl~ichen vereinnahmt, ist in quantitativer Hinsicht gewachsen. Diese Entwicklung hat ihre Ursache vor allem in den immer mehr gestiegenen Anspriichen der Touristen. Der aufw~indige, umweltbelastende Lebensstil in den westlichen Industrienationen wurde besonders in der Freizeit als zentralem Bestandteil dieses Lebensstils gepflegt. Nachhaltigkeit bedeutet in diesem Zusammenhang also neben der Durchsetzung von Energiespar- und UmweltschutzmaBnahmen auch, auf eine Anderung der Bedtirfnisse und Pr~iferenzen der Konsumenten, auf mehr Gentigsamkeit und Bescheidenheit hinzuwirken (Vgl. Huber, J., 1995, S. 123ff.). Die erkennbaren Umweltbelastungen durch den Tourismus, das gestiegene Umweltbewusstsein einer Reihe von Touristen und die Bildung von Biirgerbewegungen gegen geplante touristische Projekte in Verbindung mit einer intensiven 0ffentlichen Diskussion zeigen deutlich die Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit diesen Problemen. Andererseits ist der Tourismus for viele Gebiete ein wichtiger Wirtschaftsfaktor, und viele Menschen verbinden mit

einer touristischen ErschlieBung ihrer Region die Hoffnung auf wirtschaftlichen Aufschwung und Arbeitspl~itze (Vgl. Steinecke, A., 1995b, S. 8.). Somit hat eine nachhaltige Entwicklung auch for den Tourismus eine hohe Bedeutung, die Fragestellung nach nachhaltigen regionalen Entwicklungskonzepten im Tourismus besitzt Aktualit~it und zukunftsweisenden Charakter. Es geht darum, das wirtschaftliche Potenzial des Tourismus auszusch0pfen und seine nachteiligen 0kologischen und sozialen Auswirkungen gering zu halten. Dies gilt es im Leitbild zur Entwicklung einer touristischen Region zu fixieren. Auf der Suche nach Konzepten for eine nachhaltige Tourismusentwicklung sollten folglich vier Grunds~itze beachtet werden (Vgl. W6hler, K./Saretzki, A., 1999, S. 73 - 75 und Renn, O./Kastenholz, H. G., 1996, S. 92ff.): 9 Zukunftsfiihigkeit: Die Erfollung der Bedtirfnisse der zuktinftigen Generationen dtirfen durch die Handlungen in der Gegenwart nicht geffihrdet werden. Es muss eine Grenze for den Abbau der nattirlichen Ressourcen geben. 9

Soziale Gerechtigkeit: Der Zugang und die Nutzung der Umwelt und der nattirlichen Ressourcen sollen ebenso wie die Nachteile und Folgen menschlicher Aktivitiiten, wie z.B. Umweltverschmutzung, gerecht verteilt sein.

9

Schutz der Umwelt: Es gilt die Okosysteme zu schtitzen, da die Menschen yon ihnen profitieren und abh~ingig sind und um die Natur an sich zu erhalten.

9

Offentliche Partizipation: Die Menschen mtissen die M6glichkeit zur Mitbestimmung bei den Entscheidungen zur nachhaltigen Entwicklung haben.

Es ist m6glich, anhand dieser vier Gmnds~itze bzw. Prinzipien der Nachhaltigkeit in Verbindung mit den fonf Hauptkomponenten der Lebensqualit~it natiirliche Ressourcen, Giiter und

Dienstleistungen, physische Umwelt, Gesundheit, Sicherheit, persOnliche Entwicklung und gemeinschafiliche Entwicklung (Vgl. Mitchell, G. et al., 1995, S.112.) als Anwendungsbereiche Handlungsziele for eine nachhaltige Entwicklung abzuleiten (Vgl. auch Institut for Energie- und Umweltforschung, 1997, S. 19.). Diese Handlungsziele sollen zusiitzlich als Indikatoren for eine nachhaltige Entwicklung dienen und mtissen aus diesem Grund messbar sein. Das Viereck einer nachhaltigen Tourismusentwicklung nach W0hler/Saretzki (Vgl. W6hler, K./Saretzki, A., 1999, S. 75 - 77.) mit den Elementen Technologie: Instrumentelle Gerechtigkeit (Wissenschaft), Okologie: Naturgerechtigkeit (Umwelt/Natur/Rohstoffe), Sozio-Kultur: Sozial-/Zukunftsgerechtigkeit (Gesellschaft/Generationen) und Okonomie: Sachgerechtigkeit (M~irkte, Effizienz) bietet einen Orientierungsrahmen mit festen Normen ffir reale Handlungen und die Formulierung yon Zielen auf 0kologischer, 6konomischer, sozialer und technologischer Ebene (Vgl. Abbildung 8.).

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Abbildung 8: Viereck einer nachhaltigen Tourismusentwicklung (Quelle: WShler, K./Saretzki, A., 1999:

UmweltvertdiglicherTourismus.Grundlagen- Konzeption- Marketing, Limburgerhof1999, S. 76.) Man kann somit unter einer nachhaltigen Tourismusentwicklung das umweltverantwortliche und sozialvertr~igliche Gestalten, Lenken und Entwickeln des Tourismus als zweckori-

entiertes System verstehen. Nachhaltiger Tourismus sollte zwingend bestimmten Qualit~itskriterien gentigen, um sich Zielgruppen erschlieBen zu k0nnen. Im Mittelpunkt der Bemtihungen um eine nachhaltige touristische Entwicklung stehen somit vor allem die optimale Bedtirfnisbefriedigung der G~iste, das subjektive Wohlbefinden der Einheimischen respektive der MitarbeiterInnen, der wirtschaftliche Wohlstand und die Wertsch6pfung, eine intakte Natur und Ressourcenschutz, die Vielfalt des kulturellen Schaffens sowie die Bewahrung des Gestaltungsrechtes ktinftiger Generationen (Vgl. Mtiller, H., 1995, S. 12.). Langfristig ist es unabdingbar, dass sich die Kosten fiir die Erstellung der touristischen Leistungen quantitativ und qualitativ an den Wertsteigerungen und am Anpassungsverm6gen von Natur und Kultur orientieren. Im Zuge dieser Entwicklung rtickt die Nachhaltigkeit als Bedingung bzw. Voraussetzung mr den Erfolg touristischer Angebote st~irker in den Blickpunkt. Die nachhaltige Gestaltung touristischer Angebote kann zur Kernkompetenz werden. Ftir einige Marktsegmente trifft dies bereits zu, in erster Linie im Bereich des Okotourismus.

20

2.2.

Tourismusregionen als R~iume zur Befriedigung touristischer Bediirfnisse

2.2.1. Die Raum- und Zeitgebunvlenheit des Tourismus Zwischen Anbietern und Nachfragern auf dem touristischen Markt kommt es nicht zu einem Austausch materieller Gtiter, sondern Touristen erwerben stattdessen zeitlich limitierte Nutzungsrechte (eingeschr~inkte Property Rights) an einem geographischen Raum, der nicht ihr Zuhause, sondern tiblicherweise eine touristische Region ist. Die Nutzungsrechte gelten fiir die 6ffentlichen Gfiter, die charakteristisch ffir das eigentliche touristische Angebot sind, z.B. Str~inde, Landschaften, Wanderwege, Sehenswiirdigkeiten etc., sind jedoch nicht absolut, da die institutionellen Vorschriften in der bereisten bzw. besuchten Region einzuhalten und die Mentalit~it und Sitten der Einheimischen ebenfalls zu beriicksichtigen/respektieren sind (Vgl. W6hler, K., 2001, S. 190 - 191 .). Raum stellt die Grundvoraussetzung ffir den Tourismus dar. Ffir wirtschaftliche Aktivit~iten gilt prinzipiell, dass sie entweder verstreut oder r~iumlich konzentriert stattfinden. Die Erkl~irung r~iumlicher Konzentration ist deshalb ein wichtiges Gebiet der Standortforschung. Die Raumwirtschaftstheorie als Tell der Regionalwissenschafl besch~iftigt sich mit der r~iumlichen Dimension 6konomischer Aktivit~iten, wobei die Erkl~imng der Verteilung im geographischen Raum und die Interaktionen- Tausch, Faktorbewegungen, Informationsfibertragung und Wachstum- sowie die zeitliche Entwicklung im Zusammenwirken mit technologischen, sozialen und politischen Faktoren untersucht wird (Vgl. Von B6venter, E., S. 788.). Mit dem Ziel der Ableitung von Gesetzm~il3igkeiten tiber die Gr613e, Anzahl und r~iumliche Verteilung von Siedlungen mit st~idtischen Funktionen wurde bereits 1933 von Christaller (Christaller, W., 1933.) die regional6konomische Zentrale-Orte-Theorie als Theorie optimaler Standorte des terti~iren Sektors, und damit der auf die Endnachfrage bezogenen Handels- und Dienstleistungsfunktionen, entwickelt. Dabei ist unter einem zentralen Ort allgemein eine Standortagglomeration yon Einrichtungen, die Waren und Dienstleistungen wegen der Distanzempfindlichkeit der Nachfrage mr begrenzte Marktgebiete anbieten, zu verstehen (Vgl. Blotevogel, H. H., 2002, S. 14.). Die Standorte der Unternehmen zur Erstellung ihrer Leistung sind an bedeutend weniger Punkten im Raum verteilt als die Standorte der Konsumenten (Vgl. Schulz, N., 1995, S. 53.). Dies bedeutet, dass steigende Skalenertr~ige, so genannte Economies of Scale, vorliegen. Ein Unternehmen kann nur dann seine Fixkosten - als ~bliche Modellierung von steigenden Skalenertr~igen - kompensieren, wenn eine ausreichend hohe Nachfrage vorhanden ist. Steigende Skalenertr~ige k6nnen somit als ein Konzentrationsfaktor angesehen werden. Diese Erkenntnis geht bis auf L6schs 1940 verOffentlichtes Werk ,,Die r~iumliche Ordnung der Wirtschaft" (Vgl. LOsch, A., 1962.) zurfick. L6sch stellte die allgemeinen 6konomischen Grundlagen der Zentrale-Orte-Theorie Christallers dar und erweiterte die Theorie, indem er sie auf absatzorientierte Produktionsstandorte und Marktgebiete anwandte (Vgl. Blotevogel, H. H., 2002, S. 11.). Steigende Skalenertr~ge erkl~iren allerdings lediglich die Ansiedlung eines Unternehmens an einem Standort, nicht aber die Wahl eines gemeinsamen Standortes durch mehrere 21

Unternehmen. Von Interesse ist aber vor allem der Fall der Ansiedlung von Unternehmen, die Substitute anbieten, an ein und demselben Standort, was zun~ichst wenig verst~indlich erscheint, da sie sich so verst~irkter Konkurrenz und damit einem hOheren Wettbewerbsdruck aussetzen. Die Ursache ftir dieses Verhalten ist die gro6e Anziehungskraft, die ein vielf~iltiges Angebot auf potenzielle Konsumenten austibt. So gilt im Handel, dass Standorte mit einer hOheren Vielfalt des Warenangebotes, unabh~ingig davon, ob es sich um Substitute handelt oder nicht, auch tiber einen gr613eren Einzugsbereich verftigen. Zwar entsteht durch eine Vielzahl von Anbietern an einem Standort ftir diese ein erhOhter Preisdruck, doch wenn der Effekt der Nachfragesteigerung die Einbuf3en aufgrund des erh6hten Preisdrucks dominiert, l~isst sich die gemeinsame Standortwahl damit begrtinden. Das vielf~iltige Angebot stellt somit einen zweiten Konzentrationsfaktor dar, der zur r~iumlichen Konzentration von Unternehmen a u f - relativ betrachtet - engem Raum, der so genannten Agglomeration, ftihrt (Vgl. Schulz, N., 1995, S. 54.). Diesen Effekt, der sich aus der Angebotsvielfalt ergibt, kann man als Eco-

nomies of Scope (Vorteil der Vielfalt) bezeichnen (Vgl. Beckmann, M., 1995, S. 77.). Dabei werden die branchengleiche Agglomeration - die r~iumliche Konzentration mehrerer konkurrierender Unternehmen einer Branche an einem Standort, wobei sich durch das vielf'~iltige Angebot auf engem Raum das Absatzpotenzial jeder einzelnen Unternehmung erh6ht - und die branchenungleiche Agglomeration, bei der die anziehende Wirkung 6konomisch unterschiedlicher Gtiter und Dienstleistungen zu einer Erh6hung der AbsatzmOglichkeiten der Einzelunternehmungen fiihrt (Vgl. Behrens, K. Chr., 1965, S. 4 0 - 42.). Ftir die Analyse r~iumlicher Wirtschaftsbeziehungen und 6konomischer Raumstrukturen werden die auftretenden Kosten als konstitutives Merkmal herangezogen. Es handelt sich dabei um Transaktionskosten, die in erster Linie in Form von Informations- und Kommunikationskosten auftreten (Vgl. (Picot, A./Dietl, H., 1990, S. 178.) und die Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten umfassen (Vgl. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T., 2001, S.50.), sowie um Transportkosten fiir Gtiter und Produktionsfaktoren und um Kosten der Beschaffung bzw. Raumtiberwindung (Vgl. Von B6venter, E., 1995, S. 788- 789.). Auch zur Erkl~irung der Existenz touristischer Regionen k6nnen diese Erkenntnisse genutzt werden, wobei einige Besonderheiten zu beachten sind. Ftir die Besucher touristischer Regionen, also die Nachfrager im Tourismus, fallen keine Transportkosten ftir Gtiter und Produktionsfaktoren a n - diese entstehen den touristischen Unternehmen -, sondern haupts~ichlich Raumtiberwindungskosten als Teil der Beschaffungskosten. Ftir die Touristen bestehen die Agglomerationsvorteile beim Aufenthalt in einer touristischen Region in einem vielf~iltigen Angebot, das sich durch eine gro6e Auswahl touristischer Leistungen, die durch die (zum Teil konkurrierenden) touristischen Unternehmen erbracht werden, darstellt. Eine grol3e Vielfalt touristischer Leistungen, konzentriert auf engem Raum, kann dabei aus Sicht der Nachfrager die Nachteile gro6er Entfernungen und die anfallenden Raumtiberwindungskosten tiberkompensieren und damit die distanzabh~ingigen Transaktionskosten mindern. Auch die Angebots-

22

seite kann aus der r~iumlichen N~ihe Vorteile ziehen. Diese bestehen prim~ir in der konzentrierten Nachfrage - in Analogie zum konzentrierten Angebot fOr die Nachfrageseite - sowie der erleichterten Aufnahme von Kooperationsbeziehungen mit anderen touristischen Unternehmen, wofOr pers6nlicher Kontakt fast immer notwendig und fOrderlich ist. Der Gegenstand bzw. die Gr613e des touristischen Markthandelns ist eine bestimmte RaumZeit-Relation, die angeboten und nachgefragt wird. Es kann sich dabei beispielsweise um eine Ubernachtung mit Frtihsttick in einem bestimmten Hotel einer Stadt oder um einen dreiw6chigen Karibik-Urlaub mit Halbpension handeln. Die Raum-Zeit-Relation als Marktgegenstand ist somit ein immaterieller Wert. In touristischen Regionen verbringen Menschen einen bestimmten Zeitabschnitt, um sich zu erholen, verschiedene Freizeitaktivit~iten auszufOhren, Erlebnisse zu haben etc. Die touristische Region ist gekennzeichnet durch in Wert gesetzte R~iume. Die Inwertsetzung geschieht z.B. durch den Bau bzw. die Anlage von Beherbergungseinrichtungen, Wanderwegen, Aussichtspunkten, Rastpl~itzen usw. Die Tourismusregion stellt einen Raum zur Befriedigung touristischer Bedtirfnisse dar, denn nur durch die raum-zeitlichen touristischen Angebote in Qualit~it und Quantit~it wird aus einem bestimmten Gebiet eine touristische Region (Vgl. WOhler, K., 1997, S. 1.). Es l~isst sich ableiten, dass Touristen als Nachfrager eines von ihrem Alltag verschiedenen, ,,anderen" Raumes auftreten, wohingegen touristische Regionen diesen ,,anderen" Raum entsprechend den Vorstellungen der Raumnachfrager anbieten. Der Angebotsgestaltung als Teil des Tourismusmarketing obliegt es, die vielf~iltige zielgruppenorientierte Inwertsetzung des Raumes zu betreiben. Von der Inwertsetzung eines Raumes spricht man, wenn in ihm durch Neu- und Umgestaltungen in Form von verschiedenen Anziehungspunkten, Einrichtungen und Anlagen aus Sicht der Nachfrager ein geldwerter Nutzen gestiftet wird, for den sie bereit sind, Zahlungen zu leisten. Ftir die touristischen Unternehmen besteht die M6glichkeit und Notwendigkeit, Marketing ftir diese Gestaltungselemente zu betreiben, um den geschaffenen Nutzen herauszustellen. Zur Erreichung des anderen Raumes mtissen die Touristen tiblicherweise zudem eine Transportleistung zur Raumtiberwindung in Anspruch nehmen. Die Anbieter arbeiten in dem Mal3e rentabel, wie die Raumangebote und Raumtiberwindungsleistungen die Bedtirfnisse befriedigen (Vgl. W6hler, K., 2001, S. 189.). Dieser Zusammenhang ist in der folgenden Abbildung 9 dargestellt.

ANGEBOT Angebot an anderem Raum

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Abbildung 9: Konstitutive Elemente des Tourismus (Quelle: W•hler, K., 2001: Tourismusmarketing, in:

BranchenspezifischesMarketing,hrsg. v. D. K. Tscheulin/B.Helmig,Wiesbaden2001, S. 190.) Touristische Regionen sind zwar standortabh~ingig, die standortgebundenen touristischen Angebote k6nnen aber dennoch der Welt als einem einzigen globalen Markt medial tibermittelt werden (Vgl. Lash, S./Urry, J., 1994, S. 252ff.). Potenziell kommen somit Menschen auf der ganzen Welt als Besucher in Frage. Einerseits spricht eine touristische Region offenbar Bedarfsstrukturen an, die fiir jeden potenziellen Besucher an jedem Ort der Welt gelten. Zum anderen pr~isentieren sich touristische Regionen mit ihren Leistungen einem weltweiten Publikum. (Vgl. Crouch, G. I., 1994, S. 1 1 0 - 111.). Die Reiseveranstalter sehen sich dadurch aufgefordert, Kundenbedtirfnissen nach immer entfernteren, unerschlossenen oder exotischen Reisezielen zu entsprechen (Vgl. Boniface, P./Fowler, P. J., 1993, S. lff.). Es l~isst sich festhalten, dass bestimmte Raumpr~iferenzen und Nachfrage nach den Angeboten touristischer Regionen an allen Often der Welt entstehen k6nnen. Der Globalisierungsprozess zwingt die touristischen Regionen, verst~trkt nach Wettbewerbsvorteilen zu suchen, um hessere Angebote als die Konkurrenz bereitzuhalten, das Rihrt andererseits aber auch zur weltweiten Verftigbarkeit yon Informationen tiber diese Angebote (Vgl. MacCannell, D., 1992, S. 25ff.).

2.2.2. Die Begriffe Region, touristische Region und Destination Ftir den Begriff Standort existieren in Abh~ingigkeit vonder Bezugsgr613e und Betrachtungsperspektive verschiedene Interpretationen. Man kann zum einen den Sitz bzw. die Niederlassung oder Filiale eines Unternehmens als Standort bezeichnen, zum anderen l~isst sich beispielsweise eine Stadt bzw. deren Innenstadt als Standort auffassen. Schliel31ich ist es auch m6glich, eine Region als Standort anzusehen. Daraus folgt, dass eine Region gleichzeitig als Standort bezeichnet werden darf, w~ihrend eine 6rtliche Kommune zwar ebenfalls ein Standort 24

ist, aber nicht umgekehrt auch als Region im engeren Sinne angesehen werden kann (Vgl. Pechlaner, H., 2000, S. 30.). SpieB (Vgl. SpieB, S., 1998, S. 9.) betrachtet eine Region nach Lompe et al. (Vgl. Lompe, K. et al., 1996, S. 18.) als zusammenh~ngendes geographisches Gebiet, das kleiner als ein Bundesland, aber gr6Ber als eine 6rtliche Kommune ist. Allgemeingfiltiger kann man nach Balderjahn (Vgl. Balderjahn, I., 1996, S. 119.) eine Region als historiseh gewaehsene Einheit kulturell und wirtschaftlich vernetzter St/idte, Gemeinden und geographischer R/iume deft-

nieren. Daran anknfipfend l~isst sich eine touristische Region als historisch gewachsene oder kiinstlich geschaffene Einheit kulturell und wirtschaftlich vernetzter St/idte, Gemeinden und geographischer R/iume, fiir die der Tourismus einen wichtigen Wirtschaftsfaktor darsteilt oder zukiinftig bilden soil bzw. wird, bezeichnen.

Der potenzielle Tourist ist jedoch nicht geneigt, geographische Abgrenzungen fiber Gebfihr in seine Oberlegungen einzubeziehen. W~ihrend sich die Anbieter touristischer Leistungen und die Tourismusorganisationen fiber die r~iumlichen Grenzen ihrer Einflussgebiete und Wirkungsbereiche genau im Klaren sind, entscheidet sich der potenzielle Gast for den geographischen Raum bzw. das Reiseziel, in dem die Angebote seinen Vorstellungen und Wfinschen entsprechen, wobei regionale Grenzen fOr ihn keine entscheidende Bedeutung haben. An diesem Punkt setzt die Bestimmung des Begriffes Destination an. Die Frage der r~iumlichen Abgrenzung ist zu kl~iren. Ffir Bieger (Bieger, T., 2002, S. 56.) ist eine Destination ein ,, Geographischer Raum (Ort, Region, Weiler), den der jeweilige Gast (oder ein Gdstesegment) als Reiseziel auswdhlt. Sie enthdlt sdmtliche j~r einen Aufenthalt notwendigen Einrichtungen f~r Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung/Beschdfiigung. Sie ist damit die Wettbewerbseinheit im Tourismus, die als strategische Geschdfiseinheit gefiihrt werden muss. "

Die regionale Ausdehnung bzw. Gr6Be einer Destination und damit ihr Wirkungs- und Aufgabenbereich wird allerdings von einer Reihe von Faktoren, z.B. zu fiberwindende Reisedistanz der G~iste, G~istetypen und Urlaubsaktivit~iten, Saisons etc., beeinflusst (Vgl. Tschurtschenthaler, P., 1999, S. 18.). Pechlaner (Pechlaner, H., 2000, S. 30.) h~ilt die Bezeichnung Destination dann fiir gerechtfertigt, ,,...wenn das betreffende Zielgebiet riiumlieh und inhaltlich so definiert ist, dass die Bediirfnisse und Anspriiche eines Marktes oder einer Zielgruppe abgedeckt werden. So gesehen sind Destinationen r~iumlich definierte Wettbewerbseinheiten, verstanden ais Angebote oder Leistungsbiindel, welche der Gast fiir seinen Aufenthalt als bestimmend betrachtet." Zur Destination geh6ren zum einen touristi-

sche Leistungen, z.B. Beherbergung, Verpflegung, Transport, Veranstaltungen u.a., auf der anderen Seite sind Komponenten, wie die Landschaft oder die Einwohner, ebenfalls fest integriert. Zu berficksichtigen ist, dass fOr die Erstellung dieses Leistungsbfindels unterschiedliche Unternehmen, Institutionen und Personen in der Destination gemeinsam verantwortlich zeichnen - ein Zusammenwirken, das der Tourist als effizient und befriedigend wahrnehmen soll (Vgl. W6hler, K., 2002, S. 95.), was durch Kooperation und eine gut funktionierende Tourismusorganisation erreicht werden kann. Unter einer Destination versteht man somit ein

touristisches Zielgebiet, das den Leistungsanforderungen potenzieller G~isteJ~r einen Aufenthalt entsprechen kann (Vgl. Pechlaner, H., 2000, S. 30.). Die Betrachtungsperspektive tibt Einfluss auf die Verwendung der Begriffe aus. Aus Sicht des touristischen Zielgebietes liegt das Aufgabenfeld fiar das Management der Tourismusorganisation im Standort- bzw. Regionalmarketing, aus dem Blickwinkel eines potenziellen Besuchers handelt es sich um Destinationsmarketing bzw. -management. Die Marketingmal3nahmen mtissen somit auf die Anforderungen des Marktes einerseits und auf die tats~ichlichen Gegebenheiten in der Region abgestimmt sein und den Vorstellungen des potenziellen Gastes und denen der Leistungstr~iger in der Region entsprechen. Ein wesentliches Unterscheidungskriterium zwischen touristischer Region und Destination zeigt sich darin, ob Kernkompetenzen (Vgl. Rasche, Chr., 1994.) nicht nur formuliert werden, sondern auch die Anerkennung der potenziellen G~iste finden und damit Wettbewerbsvorteile auf dem touristischen Markt darstellen. Dem Management der Tourismusorganisation obliegt es somit, die Ressourcen und Kompetenzen der Region zu f/Srdern und herauszustellen, mit denen Aussichten auf Wettbewerbsf~ihigkeit am Markt bestehen. Strategisches Denken und Planen bildet die Voraussetzung, um diese zu erkennen (Vgl. Keller, P., 1995, S. 70.). Man kann eine Destination somit auch als eine etablierte touristische Region betrachten.

2.2.3. Eine Typologie touristischer Zielgebiete Durch den Touristen wird ein Btindel von Leistungen nachgefragt, das in einem bestimmten Raum angeboten wird und welches er in einem bestimmten Zeitabschnitt nutzen m6chte. Bei der Entscheidung filr ein Reiseziel trifft er eine Auswahl zwischen mehreren R~iumen und deren touristischen Angeboten bzw. Leistungsbtindeln. Bei dem durch den Touristen gew~ihlten Reiseziel kann es sich um einen kleineren Ort, eine Stadt, eine Region, ein Land oder eine Gruppe von L~indern handeln. Entscheidend ist, wo er die angebotenen Leistungen in Anspruch nimmt (Vgl. Bieger, T., 2002, S. 55.). Zur Definition dieser R/aume gibt es unterschiedliche Auffassungen. Freyer (Vgl. Freyer, W., 1993, S. 197.) verwendet in erster Linie die Termini Fremdenverkehrsort, Zielgebiet, Reiseziel und Ressort in tibergreifender Bedeutung. Kaspar (Vgl. Kaspar, C., 1991, S. 68.) sieht den

Fremdenverkehrsort im Mittelpunkt der touristischen Nachfrage. Auch W6hler (Vgl. W6hler, K., 1997.) bezieht sich in seiner Analyse auf den Tourismusort bzw. den Fremdenverkehrsort. Die World Tourism Organization (WTO) sieht die Destination als Oberbegriff ftir die verschiedenen Arten von Reisezielen an, indem sie diese als Ort mit einem Muster von Attraktionen und damit verbundenen Tourismuseinrichtungen und Dienstleistungen, den ein Tourist oder eine Gruppe fiir einen Besuch ausw~ihlt und den die Leistungsersteller vermarkten, definiert (Vgl. World Tourism Organization, 1993, S. 22.). Ob die Destination ein Ort, eine Stadt, eine Region oder ein Land ist, richtet sich vor allem nach den Bedtirfnissen der Touristen. Gegenstand der vorliegenden Arbeit sind touristische Regionen als Reiseziele. Im Folgenden wird deshalb eine Systematik touristischer Regionen erarbeitet. 26

FOr eine allgemeine Unterscheidung von Regionen k6nnen verschiedene Kriterien zugrunde gelegt werden. Grunds~itzlich existieren Regionen innerhalb eines Landes - intranationale

bzw. subnationale Regionen- und fiber L~indergrenzen hinweg- transnationale bzw. supranationale Regionen. Intranationale Regionen stellen innerhalb eines Landes Teilgebiete eines Staates dar, die sich hinsichtlich ihrer Gr/~13e zwischen lokaler und nationaler Bedeutung bewegen k6nnen. Transnationale Regionen dehnen sich als Zusammenfassungen von Teilgebieten tiber L~indergrenzen hinweg aus, wobei die Grenzen der jeweiligen Teilgebiete (meist) nicht mit den Staatsgrenzen identisch sind (z.B. Euroregion Oder-Neil3e auf den Territorien der Staaten Deutschland und Polen). Als supranationale Regionen bezeichnet man den Zusammenschluss von mehreren Staaten, so z.B. die Europ~iische Union (Vgl. Maier, G./T6dtling, F., 1996, S. 15 16.). Neben der formalen Abgrenzung k6nnen Regionen durch inhaltliche Kriterien pr~iziser charakterisiert werden. Man kann zwischen Realregionen, Aktivit~its- bzw. Programmregionen und Wahrnehmungs- bzw. Identit~itsregionen differenzieren. Als Realregion bezeichnet man einen geographischen Raum, der sich anhand bestimmter physischer Eigenschaften abgrenzen l~isst, z.B. eine (ehemalige) Bergbauregion. Eine Aktivit~its- bzw. Programmregion ist ein funktionaler Raum, der durch individuelles oder institutionelles Handeln bestimmt werden kann, beispielsweise ein Regierungsbezirk. Das individuelle oder institutionelle Handeln kann ~konomischer oder politischer bzw. administrativer Art sein. Bei der Festlegung von Aktivit~its- bzw. Programmregionen orientiert man sich zwar ebenfalls an physischen Gegebenheiten, die Hauptrolle spielt aber die Reichweite der individuellen bzw. institutionellen Einflussnahme (Vgl. Geigenmtiller, A., 2003, S. 72 - 73.). Bei Wahrnehmungs- und Identit~itsregionen handelt es sich hingegen um sozialpsychologische und symbolische Raumkonzepte. Obwohl h~iufig r~iumliche Aspekte bei der Regionsbildung berficksichtigt werden, sind Wahrnehmungs- und Identit~itsregionen in erster Linie Konstrukte, die durch zum Teil langwierige Kommunikationsprozesse propagiert werden. Es werden damit quasi Vorstellungen von R~iumen bei den Touristen erzeugt. Dieses Vorgehen ist im Tourismus sowie auch im Stadt- und Regionalmarketing tiblich (Vgl. Blotevogel, H. H., 1995, S. 738- 739.). Diese Erkenntnisse stellen die Voraussetzung ftir die Erarbeitung eines Vorschlages zur Typologie touristischer Zielgebiete dar. Die Abbildung 10 enth~ilt diese Systematik der touristischen Zielgebiete.

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Touristische Zielgebiete

l Them en-, Freizeitund Erlebnisparks

Touristische

Sttidte

Regionen

I G re nzli be r s c h r e i t e n d e touristische Regionen

Intranationale tou ristische Regionen

I Wahrnehmungs- und Identitatsregionen

I

I. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .;. . . . . . . . . . . Realregionen

Administrative Regionen

Abbildung 10: Typologietouristischer Zielgebiete(Quelle: EigeneDarstellung.) Man kann auch bei touristischen Regionen zun~ichst allgemein zwischen Regionen innerhalb eines Landes und grenziiberschreitenden Regionen unterscheiden. Grenztiberschreitende oder auch grenziibergreifende touristische Regionen sind Grenzregionen mit starker touristischer Auspr~igung, z.B. das deutsch- (bzw. s~ichsisch-) tschechische Erzgebirge, die deutsch- (bzw. s~ichsisch-) polnische Lausitz oder die deutsch- (mecklenburgisch-) polnische Ostseektiste. Unter den touristischen Regionen spielen Wahrnehmungs- und Identitiitsregionen eine dominierende Rolle. Es handelt sich um Kommunikationssysteme, die sich im Zuge langfristiger Kommunikationsprozesse etabliert haben, mr die eine Corporate Identity mit den entsprechenden Bestandteilen aufgebaut wurde und die als symbolische R~iume wahrgenommen und interpretiert werden. Die immateriellen Kommunikationssysteme basieren in ihrer Entwicklung auf den r~iumlichen Strukturen mit ihren Potenzialfeldern. Diese touristischen Regionen erstrecken sich oft tiber Staatsgrenzen hinweg, so das bereits erw~ihnte Erzgebirge mit Anteilen in Deutschland (Sachsen) und der Tschechischen Republik oder das Vogtland, an dem die Bundesl~inder Sachsen, Thtiringen und Bayern Anteile besitzen. Zu den Wahrnehmungs- und Identit~itsregionen z~ihlen auch die kiinstlich geschaffenen touris-

tischen Regionen. Diese entstehen entweder im Zuge bedeutender landschaftlicher Umgestaltungen, wie beispielsweise das Fr~inkische Seenland oder das Neuseenland im Stidraum Leipzig, oder werden ausschliel31ich aus wirtschaftlichen Erw~igungen heraus geschaffen. Touristische Realregionen lassen sich anhand physischer Gegebenheiten abgrenzen. Touristisch von grol3er Bedeutung sind dabei seit jeher Inseln gewesen. So ist z.B. die gr613te deutsche Ostseeinsel Rtigen als Realregion einzuordnen. Weitere bekannte touristische Realregionen sind die Ostseeinseln Fehmarn, Poel und Hiddensee und die Nordseeinseln Sylt, F6hr,

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Borkum und Nordemey. Realregionen k0nnen weiterhin aufgrund der Ausdehnung einer bestimmten Vegetation, als Bergbaugebiet oder als Wassereinzugsgebiet idemifiziert werden. Im Tourismus von geringerer Bedeutung sind Aktivitiits- bzw. Programmregionen als funktionale R~iume o d e r - auf die Verwaltung bezogen- administrative Regionen. Jedes Bundesland verffigt allerdings fiber eine eigene touristische Landesmarketingorganisation, z.B. die Bayern Tourismus GmbH oder die Tourismus Marketing Gesellschaft Sachsen mbH. Die einzelnen Landesmarketingorganisationen sind Mitglied in der Deutschen Zentrale ftir Tourismus e.V. (DZT), die das Auslandsmarketing und ein ~iberregionales Inlandsmarketing ffir Urlaub und Reisen in Deutschland betreibt. Ffir Touristen aus anderen Bundesl~indem kann demzufolge z.B. durchaus Bayem, fiir ausl~indische G~iste Deutschland das Zielgebiet sein. Dies steht in Ubereinstimmung mit der Erkenntnis, dass bei gr6Berer Entfernung des Reiseziels h~iufig auch die Definition der Destination erweitert wird. Weiterhin besitzen viele Stgidte bzw. Stadtzentren eine solche Anziehungskraft, dass sie allein ein Reiseziel bzw. eine Destination darstellen, z.B. Venedig, Salzburg oder Dresden. Die meisten grOBeren St~idte verfiigen fiber eine eigene Tourismusorganisation, die s~imtliche Aufgaben des Tourismusmarketing ftir die Stadt fibemimmt, z.B. der Leipzig Tourist Service e.V. Eine Stadt gilt jedoch nicht als touristische Region, erst wenn sie in Verbindung mit ihrem Umland vermarktet wird bzw. vice versa, kann sie diesen Status erhalten. Immer st~irker als touristische Zielgebiete positionieren sich Themen-, Freizeit- und Erlebnisparks. Sie sind insbesondere bei Kurzurlauben zu Konkurrenten der klassischen touristischen

Regionen geworden, denn die Konsumenten sind oft bereit, mehrere Tage in den kiinstlichen Erlebniswelten zu verbringen, die ihre Leistungen unter zentraler strategischer Ffihrung mit

gebfindeltem Marketingbudget als ein Unternehmen kompakt anbieten und hinsichtlich der Qualit~it, der Kosten und des zeitlichen Aufwandes optimieren kOnnen (Vgl. Bieger, T./Weibel, C., 1998, S. 167.). Ein wichtiger Vorteil dieser Einrichtungen ist mittlerweile meist ihre relative N~ihe zu den Quellm~irkten, das heiBt zu den potenziellen Nachfragern, da die Betreibergesellschaften die Konzepte kopieren (z.B. Eurodisneyland). Bieten die Parks allerdings auBergew6hnliche Attraktionen, sind die Besucher bereit, auch eine l~ingere und aufw~indigere Anreise in Kauf zu nehmen. 2.2.4.

Potenziale der Region - d a s System der sechs Potenzialfelder yon Manschwetus

Den theoretischen Bezugsrahmen ffir diesen Arbeitsbereich bildet die Theorie nationaler Wettbewerbsvorteile von Porter, die Antwort auf die Frage zu geben versucht, warum ein

Land in einer bestimmten Branche international Erfolg erzielt. Porter leitet Faktoren ab, die ftir die intemationale Konkurrenzf~ihigkeit von L~indem ausschlaggebend sind bzw. erkl~iren, warum die Unternehmen eines Landes in bestimmten Bereichen und Branchen erfolgreich gegen ausl~indische Wettbewerber konkurrieren k6nnen (Vgl. Porter, M. E., 1991, S. 29). Die Erkl~irung Porters, warum Untemehmen eines Landes ausl~indischen Untemehmen fiberlegen sind, umfasst vier aUgemeinere Landeseigenschaften, welche die Schaffung eines Wettbe-

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werbsvorteils f'6rdem oder behindem. Es sind dies Faktorbedingungen, Nachfragebedingun-

gen, verwandte und unterstiitzende Branchen sowie Unternehmensstrategie, Struktur und Konkurrenz (Vgl. Porter, M. E., 1991, S. 93 - 154). Die Ursachen Dr den touristischen Erfolg einer Region lassen sich nach Porter aus den Grfinden ffir die Vorteile eines Landes ableiten (Porter, M. E., 1991, S. 181.): ,,Die Theorie kann ohne weiteres ausgeweitet werden und erkl/~ren, warum einige St/~dte oder Gebiete erfolgreicher sind als andere." In Anlehnung an die Theorie Porters wurden durch Manschwetus sechs so genannte Potenzialbereiche bzw. Potenzialfelder abgeleitet, die ffir den wirtschaftlichen Erfolg einer Region entscheidendes Gewicht besitzen (Vgl. Manschwetus, U., 1995, S. 109 212). Es handelt sich dabei um endogene Potenziale als Entsprechung zu den Faktorbedingungen bei Porter - die in der Region vorhandenen materiellen und immateriellen Ressourcen

-, Absatzpotenziale- Marktchancen der Branchen einer Region-, die ffdr die Nachfragebedingungen bei Porter stehen, Humanpotenziale, Synergiepotenziale, Imagepotenziale und eta-

tistische Potenziale. Der bei Porter als ,,Verwandte und unterstt~tzende Branchen" bezeichnete Bereich wurde unter den Synergiepotenzialen zusammengefasst, w/~hrend Themen, die sich bei Porter unter ,,Unternehmensstrategie, Struktur und Wettbewerb" finden lassen, den Synergie- und Humanpotenzialen zugeordnet worden sind. Der staatliche Einfluss, hier unter dem Begriff etatistische Potenziale subsumiert, wird auch bei Porter behandelt, jedoch nicht als Teil des Systems nationaler Wettbewerbsvorteile. Ein zus/~tzliches Element im Vergleich zur Darstellung bei Porter bilden die Imagepotenziale einer Region. Die Abbildung 11 zeigt das System der Potenzialfelder einer Region.

REGIONALE POTENZIALFELDER Endogene Potenziale Imagepotenziale l< SynergiepotenzialeI~

I"

"1

l<

~1 Absatzpotenziale

Betriebliche "1 Humanpotenziale .~[

Etatistische Potenziale

[< l

Abbildung11: RegionalePotenzialfeider (Quelle: Eigene Darstellung nach Manschwetus, U., 1995: Regionalmarketing: Marketing als Instrumentder Wirtschaftsentwicklung,Wiesbaden 1995, S. 109 - 111, S. 201.)

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Porter gelingt es in seiner Arbeit, Bestimmungsfaktoren abzuleiten, anhand derer nationale Wettbewerbsvorteile erkl~irt werden k6nnen. Marketing far Regionen, insbesondere touristische Regionen, sollte sich jedoch auch an den Entwicklungschancen orientieren, die solche Gebiete besitzen. Das System der sechs regionalen Potenzialfelder zeigt, dass endogene Potenziale, wiewohl sie den Ausgangspunkt far alle weiteren Oberlegungen bilden, nicht als alleinige Basis regionaler Entwicklung betrachtet werden sollten, sondern auch andere Variablen Bedeutung besitzen. Zu den endogenen Potenzialen, den in einer Region vorhandenen materiellen und immateriellen Ressourcen, gehOrt eine Reihe unterschiedlicher Potenzialfaktoren. Ftir den Tourismus von besonderer Bedeutung sind die natiirlichen Bedingungen, und dabei in erster Linie das Klima, die Umwelt, die Lage im Raum und das Wasser. Um touristisch interessant und erfolgreich zu sein, muss eine Region tiber eine 6kologisch weitestgehend intakte Umwelt verfagen. Gute Entwicklungschancen im Tourismus er6ffnen auch ein angenehmes Klima und das Vorhandensein von Gew~issern, insbesondere wassersportlich nutzbarer Seen. Die Pflanzen- und Tierwelt einer touristischen Region besitzt ebenfalls Erfolgsrelevanz (Vgl. Spitzer, H., 1982, S. 86ff.) Die Lage einer Region hat direkten Einfluss auf ihre Erreichbarkeit und kann sich als touristischer Erfolgsgarant erweisen. Hohe Bedeutung ftir die Entwicklung einer Region besitzt der Potenzialfaktor Arbeitskriifie. Neben der reinen Verfagbarkeit von Arbeitskr~iften ist insbesondere das Qualifikationsniveau der Erwerbspersonen wichtig far die Regionalentwicklung, da es die Standortentscheidung potenzieller lnvestoren beeinflusst (Vgl. Manschwetus, U., 1995, S. 117 - 119.).

Finanzielle Determinanten, das heiBt die H6he der Kreditkosten und der Zinss~itze, spielen ebenfalls eine RoWe far Investitionen von Unternehmen in einer Region (Vgl. Manschwetus, U., 1995, S. 119- 120.). Sehr bedeutsam far die Regionalentwicklung ist weiterhin die vorhandene Infrastruktur. Unter den Teilpotenzialen Verkehrsinfrastruktur, Ver- und Entsorgung (Energie- und Wasserversorgung), wirtschaftsnahe Infrastruktureinrichtungen (Technologiezentren und Forschungsinstitute), Kommunikationsinfrastruktur (Telefon- und ISDN-Anschltisse), soziale Infrastruktur (Wohnungen, Schulen, Krankenh~iuser, Kinderg~irten) sowie Gewerbefl~ichen und Baugmnds~cke besitzt die Verkehrsinfrastrukturausstattung im Tourismus besonders groBen Einfluss. Die gute Anbindung einer touristischen Region an die Verkehrswege StraBe und Schiene sowie an einen Flughafen und eventuell Wasserwege ist vor allem im Sinne ihrer Erreichbarkeit durch die Touristen sehr hoch zu bewerten. Es existiert dabei ein enger Zusammenhang zu ihrer Lage im Raum, die sich positiv oder negativ auf den Aufwand zur Erreichung einer optimalen Verkehrsanbindung auswirken kann. In jedem Fall dtirfen verkehrsinfrastrukturelle MaBnahmen die nattirliche Anziehungskraft einer touristischen Region nicht gef~ihrden (Vgl. Manschwetus, U., 1995, S. 121 - 125.). Die Attraktivit~it einer Region oder Stadt wird wesentlich bestimmt durch ihr Kulturangebot. Es besteht eine Verbindung zu den Imagepotenzialen, denn kulturelle Ereignisse haben eine

starke Imagewirkung. Deshalb setzen viele St~idte und Regionen auf die Durchfiihrung grol3er kultureller Events, um sich ein unverwechselbares Profil auf dieser Ebene zu geben. Eine Veranstaltung wird dann zum Event, wenn die Medien ausfiihrlich dariiber berichten, bevor sie tiberhaupt stattgefunden hat (Vgl. Opaschowski, H., 1997, S. 151.). So positioniert sich z.B. die Stadt Leipzig mit dem j~ihrlich stattfindenden Bachfest, das viele Kulturtouristen anzieht, sowie der Buchmesse mit ihren zahlreichen Rahmenveranstaltungen und Lesungen. Viele andere St~idte und Regionen haben ebenfalls Musikfestivals (z.B. Schleswig-Holstein Musikfestival, Richard-Wagner-Festspiele Bayreuth) und weitere Kulturereignisse etabliert, die sie unverwechselbar machen. Doch der kulturelle Bereich umfasst auch das Vorhandensein fester Einrichtungen mit hohem Stellenwert, wie Theater, Opemh~iuser, Musical-Theater, Konzerthallen, -h~iuser und-s~ile, Open-air-Konzertgel~inde, Museen sowie Galerien und standige Ausstellungen in einer Region. Zu den endogenen Potenzialfaktoren geh6ren des Weiteren die Landschafis- und Stadtdsthetik sowie psychologische und soziologische Faktoren. Die Bedeutung von .Asthetik und Gestaltung als Standortfaktor Rir den Tourismus ergibt sich unmittelbar, denn sch~ne Landschaften, historische Stadtkerne, Sehenswtirdigkeiten und ansprechende Innenst~idte wirken anziehend und bedeuten Wettbewerbsvorteile fiir Regionen (Vgl. Heinz, W., 1990, S. 345.). Zu den psychologischen und soziologischen Faktoren z/ihlen solche raumbezogenen menschlichen Charakteristika und Verhaltenseigenschaften wie regionales Bewusstsein, regionale Identit~it, soziales Klima sowie sozio-kulturelle Faktoren. Die Bedeutung fiir den Tourismus ergibt sich daraus, dass Mentalit~it, Offenheit und Gastfreundschaft der Einwohner einer Region wesentlichen Einfluss auf die Attraktivit~it des touristischen Zielgebietes ausiiben (Vgl. Manschwetus, U., 1995, S. 129- 130.). Das zweite Potenzialfeld Absatzpotenziale beinhaltet die Dimensionen Absatzvolumen, Ab-

satzwachstum und Qualitdt der Nachfrage. Das Absatzvolumen einer touristischen Region wird durch die Anzahl und die Kaufkraft der Besucher determiniert, wobei eine Abh~ingigkeit zur konjunkturellen Situation besteht. Das Absatzwachstum beeinflusst die Investitionsbereitschaft der touristischen Unternehmen. Bei einer hohen Wachstumsdynamik und somit guten Aussichten auf Amortisation ihrer Investitionen sehen sich die Unternehmen viel eher veranlasst, neue und bessere Einrichtungen und Anlagen zu bauen (Vgl. Porter, M. E., 1991, S. 18.). Die Qualit~it der Nachfrage wird durch die antizipatorischen Bedtirfnisse und das Anspruchsniveau der Kunden bestimmt. Anspruchsvolle Kunden iiben Druck auf die Untemehmen aus und zwingen sie damit, bessere und innovative Angebote zu attraktiven Preisen zu gestalten (Vgl. Porter, M. E., 1991, S. 114.).

Betriebliche Humanpotenziale als drittes Potenzialfeld drticken aus, dasses zur Nutzung der endogenen und Absatzpotenziale einer touristischen Region menschlicher Arbeit bedarf. Die Qualit/at dieser Arbeit kann sehr unterschiedlich sein, das heil3t die fiir wirtschaftliche Erfolge erforderliche Energie, die Kreativit~it und das Fachwissen k6nnen stark differieren. Fiar den Wettbewerbserfolg ausschlaggebend sind einerseits die Kompetenzen der Manager, die in

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ihren Ftihmngsmethoden und organisatorischen F/~higkeiten zum Ausdruck kommen, und andererseits die F/~higkeiten der Mitarbeiter. Durch die Bezeichnung Humanpotenziale wird jedoch zum Ausdruck gebracht, dass nicht nur die F/~higkeiten und Leistungen einzelner Personen betrachtet werden, sondem die insgesamt in der Region vorhandenen, in die Erstellung von touristischen Leistungen und die Gestaltung touristischer Angebote einflieBenden Kompetenzen der Menschen groBe Bedeutung haben. Damit werden alle menschlichen Verhaltenseigenschaften, die Einfluss auf den Erfolg einer Region haben, einbezogen (Vgl. Manschwetus, U., 1995, S. 148 - 151.).

Synergiepotenziale (viertes Potenzialfeld) kommen durch die Zusammenarbeit von Unternehmen und anderen Organisationen in einem so genannten Netzwerk oder Cluster zu Stande. Der wichtigste Vorteil von Netzwerken besteht darin, dass es innerhalb des Systems zu intensiven Informations- und Kommunikationsprozessen bei geringen anfallenden Transaktionskosten kommt. Dabei werden neue Trends, Kundenbedtirfnisse und Innovationen ausgetauscht, so dass die einzelnen Netzwerkmitglieder daraus Nutzen ziehen k6nnen und auch das gesamte Netzwerk profitiert. R/~umliche N/~he zwischen den Netzwerkpartnem wirkt f'6rderlich ftir den Erfolg des Systems, da die geographische Konzentration insbesondere die Kommunikationsprozesse erleichtert und verbessert. Ein regionales Netzwerk ist dadurch gekennzeichnet, dass die fest vereinbarte Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Untemehmen und Organisationen in einer Region stattfindet und darauf abzielt, die Wettbewerbsf~ihigkeit der Netzwerkmitglieder zu steigem (Vgl. Cuny, R. H./Stauder, J., 1993, S. 153.). Durch Kooperation und Koordination der beteiligten Untemehmen und Organisationen kann auch die Entwicklung von touristischen Regionen erfolgreicher gestaltet werden. Regionale Netzwerke bieten ~ r die Entstehung von Synergiepotenzialen und damit von Wettbewerbsvorteilen gegentiber konkurrierenden touristischen Regionen sehr gute Chancen.

Imagepotenziale (fiinftes Potenzialfeld) verdienen beim Marketing fiir touristische Regionen groBe Aufmerksamkeit und besitzen einen hohen Stellenwert. Unter Images kann man objektiv und subjektiv verzerrte Vorstellungsbilder bzw. spezifisch wertende Ansichten zu einem bestimmten Gegenstand verstehen (Vgl. Meffert, H., 1991, S. 84.). Images besitzen eine affektive (gefiihlsm/iBige Beurteilung, z.B. sympathisch), kognitive (Wissensstand fiber die realen Gegebenheiten) und konative (Bereitschaft zu bestimmten Aktivit/iten, bezogen auf den Gegenstand) Dimension. Das Image einer Region bildet sich als Summe von Oberzeugungen, Vorstellungen und Eindrficken, die Menschen von diesem Gebiet haben, heraus. Es stellt eine Vereinfachung einer Vielzahl von mit der Region verbundenen Assoziationen und Informationen dar (Vgl. Kotler, P./Haider, D. H./Rein, I., 1993, S. 141.). Das Image einer Region ist ein entscheidender Faktor bei der Entscheidung von Youristen, in ein Zielgebiet zu reisen. Es ist relativ stabil und umso schwerer zu ver~indem, je st/~rker es mit Emotionen verbunden ist (Vgl. Manschwetus, U., 1995, S. 181.). Imagekorrekturen fiir Regionen k6nnen meist nur fiber einen 1/~ngerenZeitraum hinweg vorgenommen werden.

Etatistische Potenziale als sechstes Potenzialfeld beinhalten vom Staat oder den Kommunen

einer Region festgelegte Gr~Ben wie Subventionen, Gesetze oder Steuern. Die regionalen Unterschiede zwischen diesen Faktoren k~nnen Investitionsentscheidungen von Unternehmen durchaus mit Nachdruck beeinflussen, obwohl sie nicht als Hauptkriterien anzusehen sind. Fasst man die angeffihrten sechs Bereiche zusammen, so erh~lt man ein Gesamtpotenzial, das die Attraktivit~it einer Region ausweist. Diese Anziehungskraft ist schlieBlich noch dahingehend zu untersuchen, inwieweit sie auch auf Unternehmen der Tourismus- und Freizeitbranche wirkt, d.h. ob deren spezifische Anforderungen zur Nutzung und Ansiedlung ermllt werden. Im Zuge der Entwicklung von MarketingmaBnahmen ffir eine touristische Region ist es somit bedeutsam, Branchen und Unternehmen zu identifizieren, die ffir eine Ansiedlung in Betracht kommen. Diese Unternehmen stellen dann die Zielgruppen dar, die mr die Region zu gewinnen sind. Eine weitere M~glichkeit besteht darin, die Potenzialbereiche aktiv zu beeinflussen, um zus~itzliche Attraktivit~it zu erzeugen. Dabei sollte aber beachtet werden, dass die einzelnen Potenziale ein komplexes Wirkungsgemge darstellen und somit Ver~inderungen von Potenzialbereichen Einfluss auf das Gesamtbild haben. Anhand dieser Oberlegung l~isst sich begrtinden, dass mr das Marketing einer touristischen Region ein ganzheitlicher Ansatz zu bevorzugen ist und man sich nicht nur auf einige wenige Potenziale konzentrieren sollte. Eine wichtige Frage ist auch, tiber welchen Zeitraum hinweg sich eine touristische Region Wettbewerbsvorteile erarbeiten kann. Dabei spielt der Zeitbezug der Potenziale eine bedeutsame Rolle. Man kann zwischen langfristig vermgbaren und kurzfristigen Potenzialen unterscheiden. Strategische Planungen lassen sich nur auf Basis langfristiger Potenziale durchmhren. Kurzfristige Potenziale k~nnen hingegen bei ver~inderten Rahmenbedingungen ihre Bedeutung einbtiBen (Vgl. Porter, M., 1991, S. 35.). Die meisten Potenziale ver~indern sich tiber die Zeit. Sie k~nnen ihre Wertigkeit rasch verlieren, wenn sie durch Konkurrenzregionen ohne Schwierigkeiten imitiert bzw. beschafft werden k6nnen. Bei touristischen Regionen zeigt sich die Bedeutung des Zeitfaktors deutlich, wenn Attraktionen und damit Potenziale quasi ktinstlich installiert bzw. geschaffen werden. So stellen beispielsweise ktinstliche Erlebniswelten oder Themenparks nur dann einen entscheidenden Vorteil gegentiber der Konkurrenz dar, wenn sie in ihrer Art einmalig sind bzw. solange die Konkurrenz nicht tiber vergleichbare Einrichtungen vermgt. Daraus l~sst sich ableiten, dass Potenziale Wettbewerbsvorteile umso mehr und langfristiger begtinstigen, je weniger substituierbar sie sind (Vgl. auch Manschwetus, U., 1995, S. 135 - 136.). Folglich befinden sich touristische Regionen in der Vorhand, wenn sie tiber authentische, dauerhafte Potenziale vermgen, die ausschlieBlich in Zusammenhang mit der Region bekannt sind. Dies gilt insbesondere mr verschiedene NaturschOnheiten sowie mr ein bestimmtes historisches Erbe, die bzw. das eine Region aufzuweisen hat. Diese gilt es, ebenso wie bestimmte nattirliche Bedingungen, auf Dauer zu pflegen und zu erhalten. Kurzfristig wirkende Potenziale erfordern ein besonders intensives Marketing, um in der Phase, in welcher sie Alleinstellungsmerkmale sind, viele Besucher anzuziehen. Sobald eine Imi-

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tation oder Substitution durch die Konkurrenz erfolgt ist oder sich eine Ver/indemng der Bedtirfnisse der Konsumenten andeutet, mtissen diese Potenziale entweder derartig ver/indert werden, dass sie erneut einen Wettbewerbsvorteil bilden, oder sie mtissen durch neue Attraktionen ersetzt werden. Legt man im Zusammenhang mit der Ver/inderlichkeit der Potenziale die Existenz eines Lebenszyklus von touristischen Regionen zugrunde, so kann der Verschleil3 bzw. die Abnutzung von Potenzialen bei nicht rechtzeitiger Reaktion zum l]bergang einer Tourismusregion in die Niedergangs- bzw. Degenerationsphase ihres Lebenszyklus fiihren. Dieser Prozess des Niedergangs von touristischen Regionen kann als Erosion- Tour&m Area Erosion - bezeichnet werden. Es ist wichtig, Erosionserscheinungen friihzeitig zu er-

kennen, um rechtzeitig Emeuerungs- und WeiterentwicklungsmaBnahmen der Potenziale einzuleiten, damit die touristische Region revitalisiert weiter am Markt bestehen kann.

2.3.

Touristische Angebote als Leistungsbiindel

Beim Marketing fiir touristische Regionen mtissen einige Besonderheiten beachtet werden, die mit den spezifischen Eigenschaften touristischer Angebote bzw. Leistungen und der Dynamik des Wettbewerbs auf dem touristischen Markt zusammenh/ingen. 2.3.1. Der Dienstleistungscharakter tour&t&cher Le&tungen

Zwischen Anbietern und Nachfragern auf dem touristischen Markt werden touristische Leistungen bzw. Angebote (Leistungsbtindel) ausgetauscht. Allerdings haben diese Transaktionen, die tiblicherweise in einer touristischen Region vollzogen werden, im Vergleich zu anderen marktlichen Tauschprozessen einen besonderen Charakter, denn touristische Leistungen k6nnen nicht wie eine Ware bzw. ein Sachgut iibertragen werden. Um tiberpriifen zu k6nnen, ob touristische Leistungen zu den Dienstleistungen geh6ren, ist es zun/~chst notwendig, den Dienstleistungsbegriff abzugrenzen. Dabei wird von der Existenz konstitutiver Merkmale ausgegangen, die fiir Dienstleistungen als typisch bzw. begriffsbildend angesehen werden. Als Ansatzpunkte mr die inhaltliche Abgrenzung dienen drei Leistungsdimensionen, die grunds/~tzlich bei jeder Art von Leistung zu finden sind (Vgl. Kleinaltenkamp, M., 1998, S. 34 - 4 2 sowie Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderb/iumer, M., 1993, S. 3 9 8 404.): 9 Das Vorhandensein eines Le&tungspotenzials erm6glicht erst die Leistungserstellung. Es begriindet die F/ihigkeit und Bereitschaft zur Erstellung einer Leistung. Das Leistungspotenzial stellt eine Kombination der internen Potenzial- und Verbrauchsfaktoren sowie eventuell bereits erbrachter Vorleistungen dar. 9 Zur Aktivierung des Leistungspotenzials kommt es im Le&tungserstellungsprozess, wobei die intemen und extemen Produktionsfaktoren kombiniert werden. 9 Aus dem Leistungserstellungsprozess resultiert das Leistungsergebnis, mit dem ein Nutzen fiir die Nachfrager gestiftet werden kann.

Anhand dieser Dimensionen lassen sich potenzial-, prozess- und ergebnisorientierte Dienstleistungsbegriffe ableiten. Die for Dienstleistungen als konstitutiv angesehenen und for Sachleistungen in dieser Form nicht zutreffenden Merkmale werden dabei mit den jeweiligen Dimensionen verbunden (Vgl. Corsten, H., 2001, S. 21 - 30.). Um touristische Leistungen erbringen zu k6nnen, sollten Anbieter tiber spezielle F~ihigkeiten verfogen. 9 Diese F~ihigkeiten k~nnen auf den Humanpotenzialen des jeweiligen Anbieters, seiner technischen bzw. maschinellen Ausstattung und den Potenzialen der touristischen Region basieren, in der er aktiv ist. Die Notwendigkeit der Leistungsfgihigkeit des Dienstleis-

tungsanbieters stellt eine Dienstleistungseigenschaft dar (Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., 2000, S. 54 - 56.). Dieses Merkmal liegt der potenzialorientierten Abgrenzung von Dienstleistungen zugrunde. Allerdings ist es problematisch, zwischen Dienstleistungen und Sachleistungen anhand der Bedeutung des Leistungspotenzials scharf trennen zu wollen, denn auch bei der Produktion von Sachgtitern muss der Anbieter f~ihig und bereit sein, das Produkt herzustellen sowie es den Kunden am Markt zug/anglich zu machen. Des Weiteren l~isst sich zwar ein Einfluss auf das Marketing touristischer Anbieter ableiten, denn diese vermarkten ihre Bereitschaft und F~ihigkeit zur Erbringung einer Leistung bzw. das Versprechen, eine Leistung zu erbringen, doch gerade bei touristischen Angeboten, wie z.B. Urlaubsreisen, kann auch der Leistungsprozess for das Marketing eine wichtige Rolle spielen (Vgl. Kleinaltenkamp, M., 1998, S. 37.). Zur Inanspruchnahme der zu Angeboten gebtindelten touristischen Leistungen mtissen die Nachfrager in jedem Fall die Distanz zwischen ihrem Wohnort und dem Ort, an dem sie die angebotenen Leistungen konsumieren, tiberwinden und pers6nlich prasent sein. Die Erstellung der Leistung wird erst durch die Anwesenheit des Touristen endgtiltig m6glich. Die finale Leistungserstellung und der Konsum laufen zeitlich synchron ab, es ist eine Simultaneit/at von Produktion, Absatz und Konsum gegeben. Diese notwendige Einbindung des Konsumenten in die Leistungserstellung bezeichnet man als Integration eines externen Faktors (Vgl. W0hler, K., 1997, S. 129.). Exteme Faktoren gelangen for begrenzte Zeit in den Verfogungsbereich eines Leistungsanbieters und werden zusammen mit den internen (Produktions-) Faktoren in den Erstellungsprozess integriert. M6gliche externe Faktoren ktinnen beispielsweise Rechte, Informationen oder Personen, und dabei insbesondere Nachfrager, sein. Die Integration extemer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess ist als ein konstitutives Merkmal for den Begriff der Dienstleistung anzusehen. Es handelt sich um das prozessbezogene Abgrenzungsmerkmal von Dienstleistungen (Vgl. Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderb~iumer, M., 1993, S. 401.). Der Integrationsgrad der Touristen in den Leistungserstellungsprozess kann jedoch unterschiedlich grol3 sein. Anbieter k6nnen eine Leistung weitgehend ohne Mitwirkung der Touristen erstellen (Internalisierung), z.B. eine Stadtrundfahrt per Bus mit feststehender Route und vorgegeben Zielen, oder die G~iste weitgehend einbeziehen 9

GrundlegendeForschungenzur Erstellungyon Dienstleistungenund den Produktionsfaktorenim Dienstleistungsuntemehmenhat Maleribetrieben(Vgl. Maleri, R., 1994.).

(Extemalisierung), z.B. die Gestaltung einer Stadtrundfahrt nach den Vorstellungen der Touristen. Auf diese Weise kann die Integrativit/~t strategisch genutzt werden (Vgl. W6hler, K., 1997, S. 130.). Charakteristisch flir touristische Leistungen ist zudem, dass sie vor ihrer Inanspruchnahme nicht inspiziert werden k6nnen und dass sie physisch nicht wahrnehmbar sind. Die Touristen erwerben also ein Leistungsversprechen der Anbieter. Daraus wird die Immaterialitiit touristischer Leistungen abgeleitet. Allerdings weisen touristische Leistungen aufgrund ihrer RaumZeit-Orientierung auch materielle Ergebnisbestandteile auf, denn eine touristische Region bzw. der konkrete Ort innerhalb der Region, an dem die Leistung erbracht bzw. in Anspruch genommen wird, ist materiell fassbar und abgrenzbar. Auch touristische Leistungen mit hauptsgchlich immateriellen Leistungskomponenten, wie z.B. die Beratung in der Tourist Information oder die Teilnahme an einer Stadtrundfahrt, enthalten materielle (Ergebnis-) Bestandteile, z.B. vom Beratungspersonal erhaltene Prospekte zu einer touristischen Region, Ausdrucke auf Papier oder die Ausstattung des Busses. Es liegt somit eine Vermischung materieller und immaterieller Komponenten im Leistungsergebnis vor (Vgl. Kleinaltenkamp, M., 1998, S. 35.). Trotz dieser Einschrgnkungen wird die Immaterialitgt hgufig als zentrales Merkmal zur Charakterisierung von Dienstleistungen herangezogen, wobei in erster Linie auf die zur Leistungserstellung erforderlichen Leistungspotenziale abgestellt wird, die unk6rperlich und deshalb sinnlich nicht wahrnehmbar sind. Aus der Immaterialitgt von Dienstleistungen resultieren mit der Nichtlagerfiihigkeit und der

Nichttransportfiihigkeit zwei weitere Abgrenzungskriterien. Unter Nichtlagerfghigkeit ist zu verstehen, dass der Konsument die Leistung nur zu dem Zeitpunkt in Anspruch nehmen kann, in dem sie erstellt wird. So verfallen nicht belegte Hotelzimmer oder nicht besetzte Pl~itze in einem Bus bei einer Stadtrundfahrt, wenn diese nur zu einem bestimmten Moment zur Verfagung stehenden Leistungspotenziale nicht genutzt werden. Die Nichttransportfghigkeit sagt aus, dass Dienstleistungen nahezu ausschliel31ich am Ort ihrer Erstellung konsumiert werden k6nnen. Dies ergibt sich aus der Simultaneitgt von Erstellung und Konsum, dem so genannten

Uno-actu-Prinzip (Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., 2000, S. 51 - 52.). Die Immaterialitgt von Dienstleistungen ist ein ergebnisbezogenes Abgrenzungsmerkmal. Touristische Leistungen haben Dienstleistungscharakter. Da es sich bei touristischen Angeboten allerdings um Leistungsb~ndel handelt und die verschiedenen Leistungen durch unterschiedliche Integrativitgt und Immaterialitgt gekennzeichnet sind, kommt es schlieBlich beim regionalen Leistungsbt~ndel zu einem Mix dieser unterschiedlichen Bestandteile. Ft~r die Touristen, die touristische Region und die Anbieter ergeben sich Konsequenzen aus der Immaterialitgt und Integrativitgt, die in der Abbildung 12 zusammengefasst sind.

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Integrativitlit

ImmaterialiUit Konsequenzen ftir die touristische Region und die Anbieter

Konsequenzen ftir die Touristen

Konsequenzen ftir die touristische Region und die Anbieter

Fehlende physische Wahrnehmbarkeit (Einschr~nkungen: Landschaft, Sehensw0rdigkeiten)

9

9 Teilnahme am und

9

Keine Disponierbarkeit des Gastes

9

9

Probleme der Kapazit~tsfestlegung

Qualitatssicherungsund Produktionsprobleme

9

Gr66eres wahrgenommenes Risiko durch fehlende Vergleichbarkeit

9

Probleme der Qualitatssicherung

9

Begrenzte Standardisierbarkeit

9

9

9

Nutzung externer, personeller Informationsquellen/Anfallen yon Transaktionskosten

9

Abh~ngigkeit von individuellen Gastebed0rfnissen

Konsequenzen ftir die Touristen 9

9

Not-recall-Situationen durch fehlende Lagerf~higkeit und deshalb verfallende Angebote

9

Orientierung an internen, tangiblen Faktoren der Bereitstellungsleistung

9

Surrogate als Qualit~tsindikatoren, insbesondere Vertrauenseigenschaften

Leerkostenproblem durch Nichtlagerf~higkeit

Einwirkungsm6glichkeit auf Leistungserstellungsprozess und -ergebnis 9

Visualisierungs- und Profilierungsprobleme

Leistungsergebnis vorab nicht absch~tzbar

9

Interne, tangible Produktionsfaktoren als Leistungssurrogate

Geringe Harkttransparenz

9

Gr66eres wahrgenommenes Risiko durch Informationsasymmetrie

9

Hohe Anforderungen an personale Bereitstellungsleistungsfaktoren

9

Angewiesensein auf Versprechungen und Vertrauen

9

Transaktionskosten

9

Transaktionskosten

9

Image mit vertrauensbildender Wirkung

9

Probleme des regionalen/nationalen Standortimages

9

Transaktionskosten

Abbildung 12: Konsequenzen aus Immaterialit~it und Integrativitit touristischer Leistungen (Quelle: WOhler, K., 1997: Marktorientiertes Tourismusmanagement 1, Berlin u.a. 1997, S. 132 - 137 und Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbaumer, M., 1993: Leistungsbtindel als Absatzobjekte, in: Zeitschrift ftir betriebswirtschaffiiche Forschung, 45. Jg. (1993), H. 5, S. 418 -423.).

Die angefohrten Konsequenzen aus Immaterialit~it und Integrativit~it ergeben sich aus den Eigenschaften touristischer Leistungen und haben somit fOr alle touristischen Regionen Bedeutung. Sie enthalten Bedingungen und Ansatzpunkte bzw. Herausforderungen fOr das Marketing touristischer Regionen sowie einzelner touristischer Anbieter. 2.3.2.

Zur Notwendigkeit der Zusammenarbeit von Anbietern touristischer Leistungen in touristischen Regionen

Der Charakter und die Attraktivit~it einer Tourismusregion for verschiedene Zielgruppen werden durch die auf die Region bezogenen touristischen Angebote bestimmt. Touristische Angebote entstehen durch Verkntipfung komplement~irer Einzelleistungen und stellen somit Leistungsbtindel dar. Das Marketing hat die Aufgabe, die Besonderheiten und Vorztige der Region zu nutzen, um auf ihrer Grundlage ein einzigartiges Profil zu schaffen, mit dem eine Differenzierung von den Konkurrenten im Wettbewerb der Regionen m6glich ist. Es geht darum, komparative Konkurrenzvorteile zu erreichen, um den Bedtirfnissen der ermittelten Zielgruppen besser entsprechen zu k6nnen als die Konkurrenz und damit Austauschprozesse herbeizufohren, zu intensivieren und auf Dauer zu erhalten (Vgl. K6ster, A./Schmidt, K., 1992, S. 140.).

Dies bedeutet, dass die touristisch interessanten und verwertbaren Potenziale einer Region von den regionalen Leistungstr/igern ausgeschOpft, entwickelt und zur Erstellung von touristischen Einzelleistungen genutzt werden mt~ssen. Zur Gestaltung von marktf~ihigen Angeboten sind komplement/ire Einzelleistungen zu biindeln. Das geschieht, indem gepriift wird, ob die verschiedenen Einzelleistungen zueinander passen, sich erg/inzen bzw. aufeinander aufbauen. Solche Leistungsbtindel k6nnen beispielsweise Obemachtung, Verpflegung, Transport, M6glichkeiten zur Freizeitgestaltung und weitere Bestandteile enthalten. Es bieten sich h6here Chancen zum Bestehen im Wettbewerb der touristischen Regionen, wenn durch Kooperation aller Anbieter eine gr6Bere Attraktivit~it erreicht wird. Das wird m6glich durch Zusammenarbeit der im Tourismus t/~tigen Akteure, die sich auch an einer gemeinsamen Strategie zur Entwicklung der Region beteiligen mtissen, denn eine effiziente Aussch6pfung und Entwicklung der Potenziale einer Region hat Abh/ingigkeiten zwischen den Akteuren zur Folge und macht die Kooperation der an der Leistungserstellung Beteiligten erforderlich (Vgl. Altenburg, U., 2000, S. 7 - 8.). Einzelne touristische Leistungen sind am Markt oft ohne Chance, auch weil die meist kleineren oder mittleren Untemehmen, die sie erstellen, iiberwiegend nicht fiber die finanziellen Mittel und ausreichend personelle und zeitliche Kapazit~iten verftigen, um ein erfolgreiches Marketing zu betreiben. Somit sind die Erfolgsaussichten eines Leismngsbtindels wesentlich hOher. Die Zusammenstellung der touristischen Leistungen und Gestaltung der Angebote erfolgt in Abstimmung mit den regionalen Leistungstr/~gem, doch bereits im Voraus ist zu planen, welches Untemehmen welche Leistung zum Leistungsbiindel beitr~igt. Mit diesen 15berlegungen wird auch der Zugriff auf die Potenziale der Region geregelt. Es handelt sich damit um einen arbeitsteiligen, kooperativen Prozess. Die Leistungstr/iger bringen ihre individuellen (Kem-) Kompetenzen in den Gestaltungsprozess ein. Im Zuge der Zusammenarbeit ist eine gemeinsame Entwicklung von kooperativen Kompetenzen m6glich und sollte angestrebt werden. Die touristischen Angebote werden vom Konsumenten innerhalb einer bestimmten Umgebung - d e r touristischen Region - wahrgenommen. Tourismusregionen stellen demnach sowohl die Reiseziele der Touristen als auch die nachgefragten Angebote bzw. Leistungsb~indel dar, ffir die das Erfordemis der Koordination besteht. Die Notwendigkeit zum Eingehen von Kooperationen resultiert ffir die Anbieter in touristischen Regionen neben dernur auf diesem Wege m6glichen effizienten Aussch6pfung und Entwicklung der Potenziale aus der Vorteilhaftigkeit einer einheitlichen Marketingstrategie mr die gesamte Region. Durch Biindelung ihrer finanziellen Mittel steht insgesamt ein gr6Beres Marketingbudget zur Verfiigung, das zur Erreichung einer h6heren Wirkung bzw. der kritischen Wirkungsschwelle dient. Die Zusammenfiihrung von kreativen Ideen bildet zudem den Ausgangspunkt mr Innovationen in Bezug auf die Entwicklung touristischer Leistungen sowie den Einsatz der Marketinginstrumente (Vgl. Bieger, T./Weibel, C., 1998, S. 167.).

Dieses Erfordemis der Kooperation ist in besonderem Mal3e ftir kleinere und mittlere touristische Unternehmen 1~gegeben. DaRir sind vor allem folgende Grtinde mal3gebend (Vgl. W/Shler, K., 2002, S. 96.): 9

Einzelne kleine und mittlere Untemehmen sind nicht in der Lage, mit dem Leistungsspektrum und den Konditionen groBer Unternehmen mitzuhalten, die aufgrund von

Economies of Scale (Skaleneffekten) den G~isten preisgtinstigere Angebote unterbreiten k6nnen. Dieses Manko kann aber durch zwischenbetriebliche Zusammenarbeit mit anderen kleineren Unternehmen, die sich auf Abstimmung des Leistungssystems und tibereinstimmende Wertsch~pfungsaktivit~iten erstrecken kann, ausgeglichen werden. 9

Kleinere und mittlere Tourismusunternehmen k0nnen M/angel in ihrer Ressourcenausstattung (Know-how, Personal, Zeit) und ihre jeweiligen individuellen Schw~ichen durch die Bildung eines gemeinsamen Ressourcenpools kompensieren. Beispiele daflir sind in der Hotellerie und Gastronomie von Tourismusgemeinden bereits anzutreffen (Vgl. Ketzer, M., 2002, S. 91 - 94.).

9

Der Konkurrenzkampf zwischen den (kleineren) touristischen Anbietern einer Region kulminiert in der Regel in einem preislichen Verdr~ingungskampf, da sich die einzelnen Unternehmen in ihrem Leistungsangebot kaum unterscheiden und eine Differenzierung somit h/aufig nur tiber den Preis erfolgt. Durch eine Kooperation untereinander k6nnen hingegen Lernprozesse einsetzen und Erg~inzungen des Angebots erreicht werden.

9

Auch Unternehmen, die sich in einer guten Marktposition befinden, ktinnen sich durch Kooperation mit anderen Anbietern neue M~irkte und neue Angebotssysteme erschlieBen. Dies ist angesichts der Globalisierung, kurzer Lebenszyklen touristischer Angebote und sich ver~indemder Kundenerwartungen eine wichtige MaBnahme zum Widerstand gegen potenzielle gr6Bere Konkurrenten.

Zwischen den Interessen der Anspruchsgruppen touristischer Regionen bestehen zum Teil recht deutliche Unterschiede. Die Gruppen und Individuen sehen sich in unterschiedlichem MaBe vom Tourismus und seinen Auswirkungen auf die Region betroffen und beziehen entsprechend ihren Einstellungen deshalb voneinander abweichende Positionen. Nicht alle Anspruchsgruppen werden auch zu Akteuren, so dass Profit- und Non-Profit-Interessen aufeinander treffen. W~ihrend die touristischen Unternehmen in erster Linie wirtschaftliche Interessen verfolgen und aus diesem Grund Zugang zu den regionalen Potenzialen erhalten mOchten, um diese touristisch nutzen und von ihnen profitieren zu kOnnen, sehen Umweltschutzverb~inde haupts~ichlich die negativen (Jkologischen Auswirkungen des Tourismus und wollen die 10 Die Branche wird wesentlich durch kleinere und mittlere Untemehmengepr~igt.Im Beherbergungsgewerbe verRigten 1999 in Deutschland 60,2% bzw. 32.818 der Beherbergungsbetriebetiber weniger als 30 G~istebetten, davon wiesen 24,8% bzw. 13.503 der Betriebe 9 bis 14 G~istebettenund 35,4% bzw. 19.315 der Beherbergungsst~itten 15 bis 29 G~istebettenauf. Weitere 30,9% bzw. 16.845 der BeherbergungsbetriebebesaBen 30 bis 99 G~istebetten.Der Anteil der Betriebe mit 100 und mehr Betten belief sich somit nur auf 9,0% bzw. 4.894 Betriebe (Quelle: Statistisches Bundesamt, aus: S~ichsisches Staatsministerium mr Wirtschaft und Arbeit [Hrsg.], 2001: WirtschaffstelegrammJanuar 2001, Dresden 2001, S. 6.). 40

Ressourcen vor Zugriff bewahren und damit die urspr0ngliche Gestalt des Gebietes erhalten. Auch bei den Einheimischen ist von differenzierten Ansichten und Betroffenheiten auszugehen. Es wird unzweifelhaft Bewohner geben, die sich vom Tourismus wirtschaftlichen Aufschwung, Arbeitspl~itze und Einnahmen erhoffen bzw. an ihm partizipieren, wohingegen andere Einwohner St0rungen und Beeintr~ichtigungen ihrer Lebensqualit~it, z.B. durch erh~htes Verkehrsaufkommen, be~rchten bzw. hinnehmen mtissen. Bei den politischen Entscheidungstr/igem auf kommunaler bzw. regionaler Ebene existiert einerseits ebenfalls die Hoffnung auf erh6hte Wertsch6pfung und damit mehr Besch~iftigung und Steuereinnahmen fiir die Region und andererseits das Betreben zur Bewahrung der Ressourcen der Region. Die Schaffung geeigneter kooperativer Strukturen zwischen Gemeinden, Unternehmem, Vereinen, Verb/anden und engagierten Privatpersonen sowie die Entwicklung von Projektideen bis hin zur Umsetzungsreife sollten somit im Mittelpunkt der Bemi~hungen auf der regionalen Ebene stehen. Diese Kooperationen, die geeignet sind, einen Ausgleich der unterschiedlichen Auffassungen und Interessen der Anspruchsgmppen herbeizufiihren und die Identifikation der Bewohner mit dem Tourismus zu fSrdern, sollten durch st/andige Kommunikation der Akteure untereinander gepflegt werden. Die Entscheidungssituation, in der sich die kleinen und mittleren touristischen Unternehmen einer Region befinden, l~isst sich mit dem bekannten spieltheoretischen Modell des Gefangenendilemmas (Prisoner's Dilemma- PD) illustrieren. Dieses Modell hat fiir die Notwendigkeit zur Kooperation eine hohe Erkl/arungsrelevanz~~. Das Gefangenendilemma zeigt die Gefahr des Marktversagens, wenn das Ergebnis bzw. die Auszahlung des Entscheidungsverhaltens der Akteure direkt abh~ingig ist von den Entscheidungen anderer Akteure. Es herrscht dann strategische Interdependenz, ein Zustand, der auch fiir touristische Regionen gilt. Wird das Gefangenendilemma einmal gespielt, so fiihrt das individuelle Nutzenmaximieren der einzelnen Akteure zu einem stabilen Nash-Gleichgewicht in einer allerdings insgesamt suboptimalen Situation, das heiBt die volkswirtschaftlich beste L6sung, das sogenannte ParetoOptimum, wird nicht erreicht. Es zeigt sich, dass die tiir die Erstellung von Giitem mit hohen externen Effekten fiir die Region, das sind so genannte Kollektivg~iter, erforderliche Kooperation der touristischen Anbieter auf individualistischer Grundlage bzw. aus Eigenantrieb nicht geschieht und somit diese Auszahlungen nicht erzielt werden k6nnen. Ftihrt man eine Verbindung zwischen dem einmal gespielten Gefangenendilemma und der Theorie der Kollektivg~ter herbei, so zeigt sich anhand der Auszahlungsmatrix, dass nur bei Kooperation der Akteure das Kollektivgut erreicht wird. Das Kollektivgut ist die kooperative LSsung. Das Problem ist, dass das Unternehmen, welches sich in einer nichtkooperativen Umwelt befindet und dennoch seine Bereitschaft zur Kooperation erkl~irt, den anderen Unternehmen wichtige Informationen gibt und letztlich die geringste Auszahlung erh~ilt (Vgl. Elsner, W., 1998, S. 4 - 6.). Man kann l|

Zur Analysevon Kooperationenk6nnen auch anderetheoretischeAns~itzeverwendetwerden, z.B. die institutionen6konomischenAns~itzePrincipal Agency Theory und Transaktionskostenansatz(Transaction Cost Economics), aber nach Ansicht des Verfassers stellt das Gefangenendilemmadie Situation, in der sich die touristischenUntemehmeneiner Regionbefinden, am bestendar.

schlussfolgem, dass regionale strukturelle Gtiter 12, also z.B. eine bessere Position im Wettbewerb durch ein umfangreicheres, vielf~iltigeres Leistungsangebot der gesamten touristischen Region, nicht ohne entsprechende Eingriffe in die Interaktionen zwischen den touristischen Unternehmen entwickelt werden k(innen. Das regionale strukturelle Gut der Entwicklung bzw. Erh/Shung des touristischen Potenzials der Region ist nur dutch Kooperation zu erreichen. Dies ffihrt zu einer Verbesserung der Situation aller Stakeholders der touristischen Region. Die Entstehung yon Kooperationen der regionalen touristischen Anbieter ist dutch die Koordinierungsstelle der kooperativen Tourismusorganisation dutch Moderation und Anleitung bei speziellen Informationsveranstaltungen zu fOrdem. Aus~hrliche Erliiuterungen zum Gefangenendilemma befinden sich im Anhang zu dieser Arbeit in Anlage 1. Das Zustandekommen yon Kooperationen in einer touristischen Region wird mal3geblich dadurch beeinflusst, wie hoch die Anzahl der potenziellen Teilnehmer sowie die Imensit~it und Hiiufigkeit der Beziehungen zwischen ihnen sind. Bei einer kleineren Teilnehmerzahl ist die Wahrscheinlichkeit des Wiedertreffens hrher. Diese Wahrscheinlichkeit und damit die Entstehung und der Bestand yon Kooperationen werden hauptsiichlich bestimmt und gef6rdert dutch riiumliche Niihe und hohe Kontakthiiufigkeit. Bei kleinen Gruppen besteht somit eine wesentlich h~ihere Wahrscheinlichkeit der Emstehung von Kooperationen dutch h~iufiges Interagieren der Gruppenmitglieder (Vgl. Elsner, W., 1998, S. 15.). Ftir die Kooperationsentstehung und -erhaltung in Regionen ist es somit fOrderlich, in kleineren Gruppen, deren Zusammensetzung sich an den Kompetenzen der Teilnehmer ausrichten sollte, zusammenzuarbeiten. Das Erfordernis der Koordination liisst sich auch aus der Perspektive des Gastes heraus ableiten, da sich die Qualit~it des touristischen Angebotes und der touristischen Region insgesamt fiir den Besucher vor allem daraus erschliel3t, wie gut die Abstimmung der einzelnen Teilleistungen erfolgt, die er als Leistungsbtindel wahrnimmt und konsumiert. Er erwartet eine gleichbleibend hohe Qualitiit, wobei dieser Erwartung am ehesten durch die Schaffung einer (Qualitiits-) Marke ftir die touristische Region entsprochen werden kann, und niedrige Transaktionskosten (Vgl. Weiermair, K., 1999, S. 84.). Zudem ist der Tourist als Konsument selbst an der Leistungserstellung beteiligt. Dabei erscheint den Touristen eine Tourismusregion dann als besonders attraktiv, wenn sie sich durch eine grofSe Angebotsvielfalt auszeichnet. Darunter ist ein grof3es Reservoir an Erlebnismrglichkeiten zu verstehen, die verschiedene Lebensstile bedienen und sich durch das Preisniveau und differenzierte Aufenthaltsdauern unterscheiden. Nicht selten ist es aber so, dass Besucher haupts~ichlich von einer besonderen Attraktion, die als Magnet wirkt, in eine touristische Region gezogen werden. Diese Magnetwirkung kann ktinstlich durch die Errichtung von groBen Freizeit- und Erlebnisparks erzeugt,

12 RegionalestrukturelleGtitergehrren zu den Kollektivgtitemund entstehenim Interaktionsprozesszwischen den Akteuren einer Region durch den gemeinsamen Erhalt und die Weiterentwicklungder Potenziale der Region. Sie sind nur durch Kooperationder Stakeholders der Region zu erreichen. Ftir die beteiligtenAkteure ergibt sich eine kooperative Verbesserung ihrer Situation, ohne dass der individuelleNutzen sofort quantifizierbar ist. Vgl. Elsner, W., 1998, S. 7 - 8. 42

aber auch von einzigartigen Naturlandschaften und -ph~inomenen sowie architektonischen Sehensw0rdigkeiten ausgetibt werden. Der Tourist erwartet eine bestimmte Angebotsvielfalt, die sich ffir ihn in der Breite des Angebotes zeigt, die zeitliche Koordination der Leistungen, was die Abstimmung der Offnungszeiten der touristischen Einrichtungen und Anlagen der Region erfordert, und eine gute Qualitiit, wodurch qualitative Koordination und damit die Festlegung einzuhaltender Qualit~itsstandards bedingt wird. Des Weiteren wird ein gutes Preis-Leistungs-Verh~iltnis von den G~isten vorausgesetzt. Die (kleineren) Untemehmen einer touristischen Region sollten ein regionales Angebotssystem 13 bilden, ein Netzwerk 14 autonomer Unternehmungen mit intensiven kooperativen Beziehungen (Vgl. W0hler, K., 2002, S. 97.). Es handelt sich bei einem solchen regionalen kooperativen touristischen Angebotssystem um die Gesamtheit der Angebote, Aktivit~iten, Attraktivitiitsfaktoren und endogenen Potenziale, die in der Lage sind, die Region charakteristisch zu repr~isentieren und sie aufzuwerten (Vgl. Rispoli, M./Tamma, M., 1995, S. 41.). Unterschiedliche touristische Angebote und Akteure existieren dabei neben- und miteinander (Vgl. Tamma, M., 1999, S. 45.). Das bedeutet zu einem gewissen Grad die Ausschaltung des Gesetzes des Marktes innerhalb einer touristischen Region, aber erh6ht die Wettbewerbsf~ihigkeit und Marktchancen der Unternehmen der Region im Vergleich mit konkurrierenden Gebieten. Dies triigt auch zur Bewahrung des regionalen Arbeitsmarktes bei. Kleinere touristische Unternehmen sind erst durch die Kooperation mit den anderen Anbietern ihrer Region und das gemeinsame Angebotssystem, das eine gewisse Flexibilit~it garantiert, in der Lage, auch international t~itig zu werden. Ein Netzwerkarrangement der touristischen Anbieter einer Region entspricht auch dem Prinzip der Nachhaltigkeit (Vgl. Abschnitt 2.1.4.), denn es wird ein hohes Mal3 regionaler Bindung erreicht, und Leistungsfaktoren aus der Region gelangen zum Einsatz (Vgl. W6hler, K., 2002, S. 98.). Der Begriff Bindung wird in dieser Arbeit hauptsiichlich im Zusammenhang mit den Beziehungen zwischen den Kooperationspartnern in touristischen Regionen gebraucht. Die Bin-

dungsintensitgit beschreibt dabei die St~irke des Zusammenhaltes einer Kooperationsbeziehung. Sie wird in erster Linie durch die rechtliche Organisation der Zusammenarbeit der Kooperationspartner bestimmt. Man unterscheidet grundlegend vertraglich geregelte und vertragslose Beziehungen zwischen den Kooperationsteilnehmern. Es kOnnen Kooperationsvertriige mit oder ohne finanzielle Beteiligung abgeschlossen werden. Durch Kooperationsvertr~ige mit finanzieller Beteiligung lassen sich vergleichsweise feste und dauerhafte Bindungen zwischen den Partnern begrtinden. Die Organisation der konkreten Zusammenarbeit in den 13 W6hler(Vgl. W6hler, K., 2002, S. 97.) w~ihltdie Bezeichnung,,regionalesProduktsystem".Da es sich bei einem touristischen Angebotjedoch um ein Biindel von Leistungen handelt und in einer Tourismusregion durch die Verkn0pfung von touristischen Leistungen zu Leistungsbiindelnmehrere Angebote entstehen, wird hier der Terminusregionaleskooperatives,,touristischesAngebotssystem"bevorzugt. Eine touristische Region ist somit im Normalfall als ein touristischesAngebotssystemaufzufassen (Vgl. Rispoli, M./Tamma, M., 1995, S. 41 sowie Tamma, M., 1999, S.42 - 49.). 14 Der Begriff ,,Netzwerk" soll allgemein for Unternehmenskooperationenhorizontaler, vertikalerund diagonaler (konglomerater)Ausrichtungverwendetwerden. Eine genauere Spezifizierungerfolgt anhand der Kooperationsrichtung.

Kooperationsprojekten hat ebenfalls Einfluss auf die Bindungsintensitat. Es ist mOglich, die Zusammenarbeit durch Schaffung vertraglicher Regelungen oder einer Gesch/iftsordnung zu organisieren. Des Weiteren dienen regelm/iBige und unregelm/~Bige Treffen bzw. Sitzungen sowie der Informationsaustausch iJber verschiedene Informationskan/~le als Organisationsm6glichkeiten. Im Kapitel 5 wird die Bindungsintensit/~t von Kooperationen anhand einer Falluntersuchung und der Fragen zur rechtlichen Organisationsform und zur konkreten Organisation der Zusammenarbeit analysiert. Um den Forderungen nach einem abgestimmten Angebot entsprechen zu k6nnen, sind folgende Funktionen ftir die gesamte Tourismusregion zu erbringen: 9 Erg/inzung fehlender Angebotselemente vor Ort, z.B. Tourist Information, Rad- und Wanderwege, Skipisten, Animation und G/istebetreuung, die Organisation von Events etc. (Vgl. auch Weiermair, K., 1999, S. 84.). 9 Angebotskoordination hinsichtlich Qualit/~t (Sicherstellung durch Gtitesiegel und Zertifizierung), Offnungszeiten etc. (Vgl. Bieger, T., 1997, S. 287.). Die im ersten Punkt angefiihrten Angebotselemente sind aufgrund ihrer Merkmale mit 6ffentlichen Gtitem vergleichbar. Reine 6ffentliche Gtiter lassen sich dadurch charakterisieren, dass yon ihrer Inanspruchnahme niemand ausgeschlossen werden kann und dass die Grenzkosten fiir einen zus/itzlichen NutznieBer Null sind. Diese kennzeichnenden Eigenschaften, die als NichtausschlieBbarkeit und Nichtrivalit/it bezeichnet werden, wurden zuerst von Samuelson (Vgl. Samuelson, P. A., 1954, S. 387 - 389.) und Musgrave (Vgl. Musgrave, R. A., 1959, S. 8 - 11.) formuliert. Die Eigenschaft der NichtausschlieBbarkeit verhindert eine marktwirtschaftliche Bedtirfnisbefriedigung, da das Ausschlussprinzip Voraussetzung daftir ist, Leistungen verkaufen zu k6nnen. Die Eigenschaft Nichtrivalit~it sorgt dafiir, dass sich bei GrenzkosterL von Null und preiselastischer Nachfrage allokationspolitisch kein positiver Preis realisieren l~isst (Vgl. Andel, N., 1992, S. 383.). Daraus folgt, dass keine marktwirtschaftliche Leistungserstellung m6glich ist, da der einzelne Tourist freiwillig nichts zahlen wtirde, weil er weiB, dass er von der Nutzung nicht ausgeschlossen werden kann. Die Angebotselemente k6nnen deshalb von einem privaten Untemehmer nicht rentabel geffihrt werden. Ihre Vorteile schlagen sich allerdings in externen Effekten nieder, da der potenzielle Gast sie bei der Wahl seiner Urlaubsregion als bedeutsam ansieht (Vgl. Andel, N., 1992, S. 15.). Sie sorgen ftir ein verst~irktes Interesse der Touristen an die Region. Daraus resultiert die Notwendigkeit, in die Gestaltung des Gesamtangebotes sowie das Marketing des touristischen Angebotssystems der Region einzugreifen. Die Beeinflussung des touristischen Angebotes kann die unpers6nlichen, h~iufig infrastrukturellen Angebotsteile betreffen und andererseits bei der Betreuung des Gastes erfolgen. Man unterscheidet weiterhin zwischen direkten und indirekten M6glichkeiten der Einflussnahme auf das touristische Angebot (Vgl. Bieger, T., 1997, S. 2 8 8 - 289.).

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2.4.

Eine Charakteristik des touristischen Marktes unter Nutzung des Anspruchsgruppenkonzeptes

2.4.1. Anspriiche und Interessen in einer touristischen Region Im Umfeld und innerhalb von Organisationen existieren stets eine Reihe von Individuen und Gruppen, die auf den Organisationszweck und die Organisationsziele Einfluss nehmen sowie von diesen beeinflusst werden. Aus der Perspektive des strategischen Managements ist es wichtig, Strategien zum Umgang mit diesen Gruppen zu entwickeln und zu implementieren, um strategische Uberraschungen und Probleme zu vermeiden bzw. auf diese angemessen zu reagieren. Der Willensbildungsprozess in einer Region verl~uft noch aufw~ndiger und komplizierter als in einem hierarchisch strukturierten Unternehmen, wo die Entscheidungen zu Zielen, Strategien und Einsatz der Marketinginstrumente relativ unproblematisch getroffen werden k6nnen. Die Marketingaktivit~ten in einer Region sind hingegen mit den Interessen der Bfirger, der Akteure und den gesetzlichen Verpflichtungen der Gebietsk6rperschaft abzustimmen, wobei dieser Prozess ffir ein erfolgreiches Marketing zwar durchaus hemmend und hinderlich sein kann, aber in dieser Form unumg~nglich ist. Zur Modellierung der Anspr~che und Einflfisse der wichtigsten Individuen, Institutionen und Gruppen in einer touristischen Region wird hier das Anspruchsgruppenkonzept gew~hlt, das mal3geblich durch Arbeiten des Stanford Research Institutes und von Ansoff (Ansoff, I., 1965) begrfindet wurde, dessen Ursprfinge sich aber schon in den 30er Jahren des 20. Jahrhunderts befinden. Die als Basis dieses Konzeptes dienende Anspruchsgruppentheorie wurde ursprfinglich ausschliel31ich von Unternehmungen als Instrument zur Darstellung der wichtigsten Beziehungen und Austauschprozesse zwischen Unternehmung und Umwelt benutzt. Das Anspruchsgruppenkonzept ist viel breiter angelegt als das Konzept des Shareholder Value 15 und wendet sich gegen eine ausschlief31iche Orientierung einer Unternehmung an den Eigentfimer- bzw. Shareholder-Interessen, die sich h~ufig deutlich von denen der Arbeiterschaft unterscheiden. Der Begriff Stakeholder erschien in der Management-Literatur erstmals 1963 in einem internen Memorandum am Stanford Research Institute (SRI). Die ursprfingliche Definition bezeichnet Stakeholders als ,jene Gruppen, ohne deren Unterstfitzung die Organisation aufh~ren wfirde zu existieren" (Freeman, R.E., 1983, S. 33.). Der Liste der Stakeholders geh6rten damals Anteilseigner, Besch~ftigte, Kunden, Lieferanten, Gl~ubiger und die Gesellschaft an. Nach dieser ausl0senden Arbeit, ffir die vor allem Igor Ansoff und Robert 15 Das Konzept des Shareholder Value (Vgl. z.B. Rappaport, A., 1995.) ist haupts~chlich dadurch gekennzeichnet, dass die Unternehmens~hrung nur im Interesse der Aktion~re zu handeln hat, weshalb die Erh0hung des UnternehmenswertesVorrang vor allen weiteren Zielen genief3t. Wichtig ist dabei, dass zur Erh0hung des Gewinns beitragende und fiir Unternehmenswachstum sorgende Strategien keinesfalls immer auch eine ErhOhung des Unternehmenswertes implizieren. Nach dem Prinzip des Shareholder Value haben die Ft~hrungskr~fte einer Unternehmungjedoch nur diejenigen Strategien oder Investitionsprojekte durchzu~hren, deren Realisierung einen zunehmenden Unternehmenswert in Aussicht stellt, womit verhindert werden soll, dass Ffihrungskr~fte aus etwaigen egoistischen Motiven heraus die Wertigkeit des Unternehmens t~r die Anteilseigner gefahrden (Vgl. Bernhardt, W./Witt, P., 1997, S. 87 - 88.). Vorteile aus diesem Modell ziehen in erster Linie die Gruppe der Aktion~re sowie das Management einer Unternehmung.

45

Stewart in der Planungsabteilung bei Lockheed sowie Marion Doscher und Stewart beim Stanford Research Institute verantwortlich zeichneten, entwickelte sich die wissenschaftliche Diskussion in verschiedene Richtungen. Ansoff machte 1965 in seinem Klassiker ,,Corporate Strategy" Gebrauch von dem Begriff Stakeholder (Ansoff, I., 1965), was als Ausgangspunkt der weiteren Forschungsarbeiten gilt. Wichtige Beitrage und Entwicklungen zum Stakeholder-Konzept wurden in den 60er und 70er Jahren des 20. Jahrhunderts insbesondere durch Cyert und March (1963), Rhenman (1968), Ackoff (1974), Taylor (1971), Rothschild (1976), King und Cleland (1978), Davis und Freeman (1978) sowie Mitroff und Emshoff (1979) geleistet (Vgl. Freeman, R.E., 1983, S. 3 2 - 35.). Diese grundlegenden Forschungsarbeiten lieferten die Erkenntnis, dass der Erfolg von Unternehmungen in erheblichem Mal3e abh~ingig ist vonder Qualit~it und Intensit~it der Austauschprozesse, die sie mit ihrer Umwelt unterhalten. Unternehmungen sind, um erfolgreich zu sein, darauf angewiesen, verschiedene RessourcenMaterial, Rohstoffe, Arbeitsleistung, Kapital sowie allgemeinere Gtiter wie politische Stabilit~it, ein verbindliches Rechtssystem, ein funktionierendes Ausbildungs- und Schulsystem, Vertrauen der Gesch~iftspartner und die Legitimierung durch die Offentlichkeit bzw. Gesellschaft- zu erhalten. Im Besitz dieser Ressourcen sind in der Regel bestimmte gesellschaftliche Gruppen oder Institutionen, mit denen die Unternehmung Kontakt aufnehmen muss, um die ben/3tigten Beitr~ige zu bekommen. Die Unternehmung ist also in dem Mal3e von den Gruppen abh~ingig, in dem sie auf deren Leistungen angewiesen ist. Allerdings herrscht diese Abh~ingigkeit auch umgekehrt, denn diese Gruppen m6chten ftir ihre Beitr~ige ebenfalls bestimmte Ansprtiche erffillt sehen. Man kann also eine Situation des gegenseitigen Gebens und Nehmens ableiten. Aufgrund der Ansprtiche, welche diese Gruppen gegentiber der Unternehmung erheben, bietet sich ftir sie die Bezeichnung Anspruchsgruppen an. Sie stehen im Mittelpunkt des Anspmchsgruppenkonzeptes (Vgl. Dyllick, T., 1984, S. 74.). Die folgende Definition von Schmid nimmt auch Bezug auf die im anglo-amerikanischen Sprachraum tibliche Bezeichnung Stakeholders (Schmid, U., 1997, S. 633): ,Unter Anspruehsgruppen versteht man aUgemein aUe Personen, Gruppierungen und Institutionen innerhalb und auBerhalb einer Unternehmung, die einerseits Beitriige

(Stakes) zur betrieblichen Wertschiipfung erbringen, zum anderen aber daraus auch Anspriiehe an die Unternehmung ableiten und versuchen, diese gegeniiber den Entseheidungstr~igern geltend zu maehen." Freeman w~ihlt in seinem Grundlagenwerk diese Definition (Freeman, R. E., 1984, S. 46.): ,,A stakeholder in an organization is (by definition) any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization's objectives." Dies bedeutet, dass eine Unternehmung als eine zweckgebundene "Koalition von Anspruchsgruppen" (Dyllick, T., 1984, S. 74) aufzufassen ist, die dann optimale Leistungen erbringt, wenn alle Anspruchsgruppen ihren Beitrag leisten. Es gilt, alle relevanten Anspruchsgruppen auszuw~ihlen und deren Interessen zu erfassen, weiterhin sind die Aufgaben der Leitung einer solchen Koalition festzulegen und Strategien zum Management der Anspruchsgruppen zu

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finden. Dabei ist es wichtig, die begrenzten Mittel der Untemehmung so auf die Koalition der Anspruchsgruppen zu verteilen, dass alle Gruppen die von ihnen ben6tigten Leistungen erbringen, ohne die M6glichkeiten der Untemehmung zu tiberfordem (Vgl. Dyllick, T., 1984, S. 74.). Gleichzeitig liegt das langfristige Oberleben der Untemehmung als System nattirlich ebenfalls im Interesse der Stakeholders, da sic ihre Ansprtiche auf Dauer erfollt haben m6chten. Es zeigt sich das gegenseitige Geben und Nehmen: Der von den Stakeholders geleistete Beitrag und ihre dafor gestellten Ansprtiche bedingen sich gegenseitig, denn die Anspruchsgruppen sehen in der Erfollung ihrer Ansprtiche die Grundvoraussetzung for die Erbringung ihrer Leistungen for das System, wohingegen die Unternehmung die Leistungen der Stakeholders als Grundvoraussetzung for die Erfollung von deren Ansprtichen betrachtet (Vgl. Janisch, M., 1993, S. 121.). Dieses Untemehmens-Modell im Anspruchsgruppenkonzept basiert auf der von Barnard 1938 entwickelten Anreiz-/Beitragstheorie (Bamard, Ch. I., 1984) sowie der damit zusammenh~ingenden Koalitionstheorie, welche von March und Simon 1958 (March, J. G./Simon, H. A., 1976) entwickelt und von Cyert und March 1963 (Cyert, R. M./March, J. G., 1963) weitergefohrt wurde. Das Anspruchsgruppenkonzept wird inzwischen als Erkl~irungsansatz auBerhalb von Unternehmungen genutzt. Es ist auch im Non-Profit-Bereich anwendbar. Dariiber hinaus besitzt es einen Stellenwert for die Analyse sozialer Themen und gesellschaftlicher Probleme (Vgl. Hargreaves, J./Dauman, J., 1975.). Nach Hammann (Vgl. Hammann, P., 1995, Sp. 1167.) umfasst regionales Marketing die Planung, Entwicklung und Umsetzung yon Strategien zur Vermarktung regionaler Standorte. Das zun~ichst for privatwirtschaftliche Untemehmen entwickelte Marketingkonzept ist dabei auf die Besonderheiten von Standorten abzustimmen und zu tibertragen. Im Konzept des Marketing ffir Regionen fungiert die Region sowohl als ,,Produkt" als auch als Unternehmung bzw. Anbieter. Das ,,Produkt" Region l~isst sich nicht wie ein klassisches Konsumgut durch feste Kosten- und Nutzenkomponenten charakterisieren. Es handelt sich vielmehr um ein Btindel von Einzelleistungen, die von selbst~indigen Akteuren erbracht werden. Um ihre Leistungen erbringen zu k6nnen, greifen die Unternehmen auf die Potenziale bzw. Ressourcen der Region zu. Eine optimale Nutzung der Potenziale einer Region ist durch Kooperation der einzelnen Unternehmen m6glich. Zur bestm6glichen Aussch6pfung ihrer individuellen Leistungsflihigkeit sollten die Unternehmen demzufolge zusammenarbeiten. Das Leistungsprofil einer Region zeigt sich somit ebenfalls erst im Zusammenwirken aller regionaler Leistungen. Bezogen auf das Leistungsbiindel einer Region ergibt sich for das Marketing die Aufgabe der Vemetzung aller von bzw. in der Region erbrachten Leistungen sowie deren Anpassung an die Bedtirfnisse und Erwartungen der relevanten Zielgruppen (Vgl. Balderjahn, I./Aleff, H. - J., 1996, S. 17.). Die Geeignetheit des urspr~nglich for Wirtschaftsuntemehmen entwickelten Anspruchsgruppenkonzeptes zur Darstellung der Ansprfiche und Einfltisse der wichtigsten Institutionen und Gruppen in einer touristischen Region ist aber vor allem durch die Auffassung einer Region als Unternehmung zu begrfinden. Im Gegensatz zu einem privatwirtschaftlich gefohrten Un-

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ternehmen, das sich eindeutig lokalisieren l~isst und klar definierte Ziele, Strukturen und Strategien besitzt, wird die Unternehmung Region durch die ans/issigen Einwohner, Unternehmen, Verb~inde und kommunalen Einrichtungen charakterisiert (Vgl. Balderjahn, I./Aleff, I., 1996, S. 17.). Hammann (Vgl. Hammann, P., 1995, Sp. 1167- 1169.) leitet daraus die Notwendigkeit der Kooperation und speziell den Aufbau einer dauerhaften kooperativen Tr~igerschaft ab. Diese sollte alle relevanten Interessengruppen einschlieBen und t~ber Autorit~it verfogen, um for die Umsetzung einer Marketing-Konzeption sorgen zu k6nnen. Um das Anspruchsgruppenkonzept auf den touristischen Markt bzw. die touristische Region anwenden zu k6nnen, sind die Situation und die Zusammenh~inge for diesen konkreten Fall genau zu untersuchen. Die Ermittlung der Stakeholders und ihrer Anspr~che l~isst sich in haupts~ichlich zwei Phasen gliedern (Vgl. Dyllick, T., 1984, S. 7 6 - 78.): 9 Analyse der relevanten Stakeholders und ihrer Ansp~che, 9 Entwicklung von Strategien als Reaktion auf bestehende Anspruchsgruppen und ihre Forderungen. Diese zwei Phasen k6nnen nochmals in sechs Etappen des Vorgehens unterteilt werden, wobei vier Etappen auf die Analysephase und die tibrigen zwei auf den Strategienentwurf entfallen. Die Analysephase beginnt mit der Ermittlung der relevanten Stakeholders und der Erfassung ihrer Anspruchsgrundlagen. Dabei handelt es sich um die Leistungen, die von den Anspruchsgruppen zur Verfogung gestellt werden, denn diese bilden die Basis for ihre Forderungen. Daran schlieBt sich in Einzelfallpriifung die Bestimmung des jeweiligen Bedrohungspotenzials und der daraus resultierenden Abhdngigkeitsverhdltnisse an, wobei sich der Grad der Abh~ingigkeit von einem Stakeholder danach bemisst, inwieweit sich seine Leistungen for die Unternehmung anderweitig ersetzen lassen. Mit der Ermittlung der Dringlichkeit der Bedrohung erh~ilt man Aufschluss darfiber, innerhalb welcher Zeitspanne eine Bedrohung durch einen Stakeholder akut werden kann. Die zweite Phase beginnt mit der Bestimmung der Beurteilungskriterien der Anspruchsgruppen. Dabei erlangt man Kenntnis darfiber, anhand welcher MaBst~ibe bzw. Werte die Anspruchsgruppen die Handlungen der Fiihrung des Unternehmens beurteilen. Die Entwicklung von Strategien gliedert sich schlieBlich in den Test mehrerer Strategiealtemativen anhand der ermittelten Beurteilungskriterien und die Auswahl der for die aktuelle Koalition von Anspruchsgruppen am geeignetsten erscheinenden Alternative (Vgl. Dyllick, T., 1984, S. 7 6 - 77.). In der vorliegenden Arbeit wird das Anspruchsgruppenkonzept als Modell zur Charakterisierung des touristischen Marktes und insbesondere der Situation in einer touristischen Region verwendet. Voraussetzung dafor ist, dass die Region im Folgenden als .....gemeinsamer Ort von Stakeholder-Betroffenheiten und-Ansprfichen sowie der daraus resultierenden Interaktionsprozesse" (Eisner, W., 1998, S. 1) explizit betrachtet wird. Zu den Stakeholders der Region geh6ren dann .....alle potenziellen oder aktuellen Akteure, die vom regionalen 6konomischen WertschOpfungsprozess betroffen und an seiner Ver~inderung/Verbesserung interessiert sind" (Eisner, W., 1998, S. 1 - 2). Stellt man somit den WertschOpfungsprozess, welcher der

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Region zugute kommt, in den Mittelpunkt der Oberlegungen zum Stakeholder-Modell, so lassen sich regionale Produktions- und Leistungsprozesse und deren Resultate - so genannte regionale KollektivgiJter- sowie regionalwirtschaftliche Ziele ableiten. Die auf die regionalen Produktions- und Leistungsprozesse gerichteten Interaktionen der Akteure der Region besitzen konstitutiven Charakter ftir die Modellierung der Region auf Basis des Anspruchsgruppenkonzeptes (Vgl. Eisner, W., 1998, S. 2.). Den Ausgangspunkt bildet die Frage, welches gemeinsame Interesse bzw. Ziel zur Kooperation von Stakeholders ftihrt bzw. ftihren kann und in welchem Bezugsraum dies geschehen wird. Die Anbieterakteure einer touristischen Region werden auch als Mitglieder einer Kooperation weiterhin ihre individuellen einzelwirtschaftlichen Interessen verfolgen. Voraussetzung daftir und einendes Ziel ist aber die Erhaltung und fortw~ihrende erfolgreiche Weiterentwicklung

des Tourismus als Wirtschafisfaktorfiir die Region (Vgl. auch W6hler, K., 1997, S. 37.). Die Tourismusunternehmen erheben als Gestalter des Tourismus in einer Region Anspruch darauf, die regionalen Potenziale nutzen bzw. auf sie zugreifen zu kSnnen, weil sie nur so touristische Leistungen erbringen k~nnen. Sie ver~gen tiber die entsprechenden F~ihigkeiten und Kompetenzen, die Potenziale der Region zur Erbringung touristischer Leistungen zu nutzen und diese Leistungen zu kombinieren und zu touristischen Angeboten zusammenzustellen. Zur Gestaltung touristischer Angebote ist deshalb die Zusammenarbeit mehrerer 8ffentlicher und privater touristischer Leistungstr~iger erforderlich, die ihre individuellen Kompetenzen und Leistungen einbringen. Es sind Private Public Partnership-Konzepte denkbar, die private und Offentliche Interessen berticksichtigen und die Ver~gbarkeit/Sffentlicher Gtiter erm6glichen. Eine effiziente Nutzung des Raums und Aussch6pfung der Potenziale einer Region ist somit nur m6glich bzw. erfolgreich, wenn die touristischen Leistungstrager kooperieren. Aus diesem Zusammenhang resultiert die Notwendigkeit der Zusammenarbeit der Anspruchsgruppen einer touristischen Region. Die Abbildung 13 stellt eine Auswahl der m6glichen Anspruchsgruppen einer touristischen Region dar. Ftir die Koordination der Durch~hrung der verschiedenen Aktivit~iten in einer touristischen Region und die Sammlung und Zusammenffihrung von Informationen wurde hier eine Einrichtung der Tourismusorganisation, eine so genannte Koordinierungsstelle, eingesetzt. Dies ist eine von verschiedenen M6glichkeiten, das Koordinationsproblem zu 10sen, die im Kapitel 5 dieser Arbeit eingehend untersucht wird. Bei der Auswahl der Stakeholders wurde Wert auf m6glichst weitgehende Allgemeingtiltigkeit mr verschiedene touristische Regionen und auf Erfassung der wichtigsten Anspruchsgruppen gelegt. Die Liste l~isst sich entsprechend der Situation in der jeweils betrachteten touristischen Region um zus~itzliche Gruppen erweitern.

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Abbildung 13: M6gliche Anspruchsgruppen einer touristischen Region (Quelle: Eigene Darstellung.)

In der folgenden 0bersicht sind die Anspriiche und Leistungen der ausgew~ihlten Stakeholders einer touristischen Region zusammengefasst, wobei diese Zusammenstellung nicht ersch6pfend sein kann, sondern Raum ftir Erg~inzungen bietet.

ErbrachteLeistungen

Anspruchsgruppen 1.

2.

Eigent0mer (in Abh~ngigkeit v o n d e r Rechtsform und der strukturellen Eingliederung der Tourismusorganisation) Management der Tourismusorganisation

3.

4.

MitarbeiterInnen der Tourismusorganisation

Geforderte Gegenleistungen

bei privatrechtlicher Struktur: Kapital bei 6ffentlich -rechtlicher

bei privatrechtlicher Struktur: Gewinn Wertsteigerung des investierten Kapitals bei 0ffentlich-rechtlicher Struktur: FSrderung der Wirtschaft der Region Steuereinnahmen

Struktur: vgl. Staat/Kommunen 9 9

Kompetenz Interesse/Engagement

9

Leistung

9

Verantwortung

9

Loyalit~t

9 9 9

Einfluss Einkommen Entfaltung eigener Ideen und F~higkeiten

9

Beziehungen

9

Arbeitskraft

9

Einkommen

9

spezialisierte F~ihigkeiten

9 9

interessante Arbeitsfelder Gelegenheit zur Mitbestimmung

Erbringung und Bereitstel-

9

Marktbearbeitung

9 9

Kapitalerhaltung, Mindestdividende, Zinsen Entscheidungs- und Kontrollbefugnisse ~ber die Aktivit~iten der Tourismusorganisation (und damit der Region) gutes Image

Leistungstr~ger

lung von touristischen Leistungen zur Bendelung 5.

Kapitalgeber/Banken

9

Bereitstellung von Finanzierungsmitteln

6.

Organisationen, Verei-

9

Leistungsbereitstellung

9 ne, Verb~nde, Parteien

50

Mitgestaltungsm6glichkeiten zum touristischen Geschehen

7.

Staat/Kommunen

9

Bereitstellung der mate-

9

riellen und rechtlichen

WertschOpfungseffekte (Besch~ftigung/Arbeitspl~tze und Steuern)

Infrastruktur 9 9

FOrderma6nahmen Erbringung von Finanzmitteln

8.

Einwohner

9

Aufgeschlossenheit und

9

Anteil an der WertschOpfung (Besch~iffigung,

9

soziale Leistungen

Freundlichkeit gegen~Jber Touristen

Einkommen) 9

kulturelle Veranstaltungen

9

Steuerertrage bei mOglichst wenigen externen Effekten

9.

Gaste/Konsumenten

9

Umsatz

9

bedarfsorientierte Angebote/Leistungen mit einem bestimmten Qualitats- und Preisniveau

10. Umweltschutzverbande

9

Interessenvertretung

9

Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften

9

Engagement

9

Mitgestaltungsrecht

Abbildung 14: Anspriiche und Leistungen der Stakeholders einer touristischen Region (Quelle: Eigene

Darstellung in enger Anlehnungan W6hler,K., 1997: MarktorientiertesTourismusmanagement1, Berlin u.a., S. 35 - 38 sowie Bieger, T., 2002: Managementvon Destinationen,5. Aufl., Mtinchen,Wien2002, S. 99 - 102.) Die Umsetzung der Strategien und Mal~nahmen des Marketing f~r eine touristische Region geschieht somit unter Beteiligung und Mitwirkung yon vielen Institutionen und Individuen und unter Nutzung yon Ressourcen aus dem 6ffentlichen und privaten Bereich von Wirtschaft und Gesellschaft sowie der Potenziale der Region, wie sie in den sechs regionalen Potenzialfeldern zusammengefasst wurden. F~ir die effiziente Nutzung der Potenziale einer touristischen Region, die zielgerichtete Durchftihrung der vielf~iltigen Aktivit~iten, die Btindelung von Informationen und die ErEillung der Aufgaben ist Koordination erforderlich. Die L/~sung des Koordinationsproblems in einer touristischen Region kann auf verschiedene Weise erfolgen. Dazu werden im Rahmen dieser Arbeit Vorschl~ige unterbreitet.

2.4.2. Anspruchsgruppen auf dem touristischen Markt Die Anspriiche und Interessen in einer touristischen Region bilden die Grundlage ftir die Ableitung der Anspruchsgruppen auf dem touristischen Markt. Im Unterschied zum Modell der Stakeholders einer touristischen Region ist die Betrachtungsweise fiir die Anwendung des Anspruchsgruppenkonzeptes auf den touristischen Markt eine viel allgemeinere. Grunds~itzlich stehen sich Anbieter (Leistungstr~iger) und Nachfrager (Touristen) als Stakeholders gegentiber. Daneben existieren aber weitere Gruppen, die ihre Interessen durchsetzen wollen. Es handelt sich um Regierungen von Staaten und (Bundes-) L~indem sowie Verwaltungen von Kommunen, Kapitalgeber bzw. Banken, verschiedene Organisationen, wie Verb~inde, Vereine und Parteien, Umweltschutzverb~inde sowie die Bereisten bzw. Einheimischen, in deren Lebensumfeld Tourismus stattfindet. Es ist notwendig, von den Interessen und Ansprtichen der einzelnen Stakeholders in hohem Mal3e zu abstrahieren, um das haupts~ichliche gemeinsame Interesse definieren zu ktinnen. Zudem ist zu beachten, dass in einer Region, abh~ingig davon, wie deren Ausmal3e geographisch abgegrenzt werden, eine bestimmte r~iumliche N~ihe der einzelnen Akteure gegeben ist. Das bedeutet, dass die Wahrscheinlichkeit einer wiederholten

Interaktion und h/~ufiger Kontakte der Stakeholders relativ hoch ist. Bei der Analyse des touristischen Marktes k6nnen die Faktoren Kontakthgufigkeit bzw.-dichte sowie rgumliche N/~he hingegen weitgehend vemachl/~ssigt werden (Vgl. Elsner, W., 1998, S. 3 -4.). Die auf dem touristischen Markt in Beziehung stehenden Stakeholders eint/~hnlich der Situation in einer touristischen Region das gemeinsame Interesse an der

Erhaltung und Weiter-

entwieklung des weltweit bedeutsamen Wirtschaftsfaktors Tourismus. Der Tourismus als Wirtschaftsfaktor steht somit in einer touristischen Region und auf dem touristischen Markt als Hauptziel im Mittelpunkt des Interesses der Anspruchsgruppen. Die einzelnen Anspruchsgruppen sind in der Abbildung 15 dargestellt.

Kapitalgeber/ Banken

Produzenten/ < Leistungstriiger

Organisationen,

Touristischer Markt

Administration (Staaten, Linder, Kommunen)

Bereiste/ Einheimische

~

l< =]

Nachfrager

[<

(Vereine,Verbttnde, Partelen)

~1

Umweltschutzverbinde

Abbildung15:AnspruchsgruppenaufdemtouristischenMarkt(Quelle:EigeneDarsteUung.) Hinsichtlich der von den Anspruchsgruppen auf dem touristischen Markt erbrachten Leistungen und der von ihnen geforderten Gegenleistungen ergeben sich durch die Verallgemeinerung Unterschiede im Vergleich zur Situation in einer touristischen Region, was aus der Abbildung 16 ersichtlich wird.

52

Produzenten/Leistu ngstr~iger

Erwartete Gegenleistungen

Erbrachte Leistungen

Anspruchsgruppen 1.

9

Bereitstellung von touristi-

(Tourismusorganisationen/-

schen Leistungen zur BOn-

verb~nde, Gast- und Beherber-

delung

9

Gewinn

gungsgewerbe, ReisebOros, Branchenreservationszentralen, Tour Operators/Wholesaler, Fluggesellschaften, Busunternehmen, Freizeiteinrichtungen) 2.

Kapitalgeber/Banken

9

Bereitstellung von Finanzie-

9

Kapitalerhaltung, Mindestdividende, Zinsen

rungsmitteln 9

Entscheidungs- und Kontrollbefugnisse

9 3.

Organisationen, Vereine, Verb~n-

9

Leistungsbereitstellung

9

Administration (Staaten, L~nder,

Mitgestaltungsm6glichkeiten zum touristischen Geschehen

de, Parteien 4.

gutes Image

9

Bereitstellung der materiel-

9

Wertsch6pfungseffekte (Besch~ftigung/Arbeitspl]tze und Steuern)

len und rechtlichen Infra-

Kommunen)

struktur 9 9

F6rdermafSnahmen Erbringung von Finanzmitteln

5.

Bereiste (Einheimische, Destina-

9

Aufgeschlossenheit und

9

Touristen

Anteil an der Wertsch6pfung (Besch~ftigung, Einkommen)

Freundlichkeit gegen0ber

tionen)

9

soziale Leistungen

9

kulturelle Veranstaltungen

9

Steuerertr~ige bei m6glichst wenigen externen Effekten

6.

Nachfrager (G~ste/Konsumenten)

9

Umsatz

9

bedarfsorientierte Leistungen mit einem bestimmten Qualit~ts- und Preisniveau, ansprechendes Preis/Leistungsverh~iltnis

7.

Umweltschutzverb~nde

9

Interessenvertretung

9

Engagement

9

Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften

9

Mitgestaltungsrecht

Abbildung 16: Anspriiche und Leistungen der Stakeholders auf dem touristischen Markt (Quelle: Eigene

Darstellung)

Die Anspruchsgruppen auf dem touristischen Markt sind stark zusammengefasst dargestellt worden. Dennoch existieren auf dem Gesamtmarkt noch sehr viel mehr verschiedene Ziele der Stakeholders, die zum Teil zueinander im Widerspruch stehen, als in einer touristischen Region. Im Rahmen des Anspruchsgruppenkonzeptes wird ein Zielsystem erstellt, wobei das Hauptziel den Ausgangspunkt fiir alle weiteren Oberlegungen bildet. Auf dem touristischen Markt ist dies die Erhaltung und Weiterentwicklung des Wirtschaftsfaktors Tourismus. Diesem Hauptziel sind verschiedene Subziele, sogenannte Oberziele, untergeordnet, die relativ allgemein formuliert werden. Dabei handelt es sich um die angestrebten Nutzensch6pfungen fiir die Anspruchsgruppen. Zur Operationalisierung dieser Oberziele werden noch konkretere Unterziele bzw. Teilnutzen oder Wertgeneratoren gebildet, welchen geeignete MesswerteKennzahlen bzw. Indikatoren- zugeordnet und die direkt beeinflusst werden k6nnen. Die

Erftillung der Unterziele ist die Voraussetzung zur Erreichung der Oberziele (Vgl. Janisch, M., 1993, S. 137- 138.). Die einzelnen Anspruchsgruppen besitzen mit ihren erwarteten Leistungen keineswegs das gleiche Gewicht innerhalb des Systems. Es muss dennoch ein Ausgleich zwischen den unterschiedlichen Individualzielen hergestellt werden, damit das Gesamtsystem funktionieren kann. Das Zielsystem sollte deshalb von den verschiedenen Stakeholders anerkannt werden. Dies l~isst sich jedoch nur verwirklichen, wenn eine Verhaltensabstimmung der Anspruchsgruppen erreicht werden kann. Die notwendige Verhaltensabstimmung wird gef'Ordert bzw. erst m6glich durch die Existenz von Abh~ingigkeiten der Stakeholders untereinander. Dies l~isst sich am Beispiel der Leistungstr~iger bzw. touristischen Anbieterakteure einer Tourismusregion ableiten. Eine einzelne kleine oder mittlere touristische Unternehmung besitzt mit ihren Leistungen nur geringe Erfolgschancen auf dem touristischen Markt. Diese Erfolgsaussichten erhtihen sich hingegen betr~ichtlich bei Gestaltung vielf~iltiger Angebote durch Kombination und Zusammenfiihrung der Leistungen verschiedener touristischer Unternehmen der Region zu einem Leistungsbtindel unter dem Dach der Region, wobei sich deren Bekanntheit und Marke Gewinn bringend nutzen lassen. Durch die Zusammenarbeit kommt ein Ergebnis zustande, dass gr6Ber ist als die Summe der eingebrachten Einzelleistungen. Man bezeichnet dieses Ph~inomen - das Ganze ist mehr wert als die Summe seiner Teile - als Superadditivit~it der Inputs. Durch Zusammenfiihrung der in die Kooperation eingebrachten Einzelleistungen zu bedarfsgerechten Leistungsbtindeln wird tiber die Erreichung des Hauptziels- Erfolg am Markt ftir die touristische Region und damit Erhalt des Tourismus als Wirtschaftsfaktor- auch eine Sicherung der Individualziele (Oberziele) der Stakeholders erreicht (Vgl. W/Shler, K., 1997, S. 35 - 38.). Aus dem Zusammenwirken bei der Gestaltung der Angebote bzw. Btindelung der Leistungen ergibt sich auch die Notwendigkeit, bereits bei der Nutzung der Potenziale der Region als Voraussetzung zur Leistungserstellung zusammenzuarbeiten, um eine effiziente Aussch6pfung zu erreichen. Mit den Leistungstr~igem wurde jedoch nur eine von mehreren Anspruchsgruppen betrachtet. Nicht alle Stakeholders sind von vornherein zur umfassenden Kooperation bereit. Eine einfache Verhaltensabstimmung kann nicht ohne weiteres mit vertraglich geregelter Kooperation gleichgesetzt werden, ist aber meist ausreichend, um das Zielsystem nicht zu gef'~ihrden.16 Im Hinblick auf die Potenziale der Region wtirde dies bedeuten, dass alle Anspruchsgruppen die touristische Nutzung durch die Leistungstr~iger zumindest dulden und nicht behindem sollten. Dies ist wichtig, da nicht alle Anspruchsgruppen zu Akteuren im touristischen Leistungsprozess der Region werden. Das Anspruchsgruppenkonzept stellt eine interessante M6glichkeit dar, die Stakeholders und ihre unterschiedlichen Leistungen und Forderungen zu erfassen und danach ein entsprechendes Zielssystem aufzustellen. Das Konzept leistet (tiber die Analyse aus der Perspektive einer 16 Durchden Grad der Verhaltensabstimmungwird die Intensit~itvon KooperationenmaBgeblichbestimmt. Ist die Zusammenarbeitdurch einen Kooperationsvertraggeregelt, so werden die Bereiche der Verhaltensabstimmung schriftlichfestgehalten.Der Grad der Verhaltensabstimmungund damit die Intensit~itder Kooperation ist im Regelfalldeutlichh6her als bei vertragslosenBindungen. 54

Untemehmung) einen wichtigen Beitrag zur Erfassung der Abh~ingigkeitsbeziehungen zwischen der Unternehmung- an deren Stelle im vorliegenden Fall die touristische Region trittund den Individuen, Gruppen und Institutionen, die sich in ihrem Umfeld befinden, sowie zur Erkl~imng der Beziehungen, Rollen und Abh~ingigkeiten der Anspmchsgruppen untereinander. Durch das Anspruchsgmppenkonzept wird die Berticksichtigung und Einbindung der Interessen und Forderungen der Stakeholders in den Planungsprozess erm~glicht. Es untersttitzt das Management der Umweltbeziehungen 17 in der touristischen Region (Vgl. Dyllick, T., 1984, S. 77 - 78.). Die Obersichtlichkeit der Darstellung sorgt zudem fiir Transparenz unter den Anspmchsgruppen und f'6rdert somit die Bereitschaft zur Kooperation. Weiterhin ist es m/Sglich, anhand des mit dem Anspruchsgruppenkonzept errichteten Zielsystems Ursachen mr suboptimale Entwicklungen zu erkennen und Wege zu deren Beseitigung zu finden. Die Grenzen mr das Konzept werden durch den ausschliel31ichen Bezug auf die Ansprtiche bekannter und institutionalisierter Gruppen und die damit verbundene institutionelle Sichtweise gesetzt. Entwicklungen in der Umwelt k6nnen nicht erfasst werden, solange sich diese noch nicht in den Ansprtichen einer bereits institutionalisierten Gruppe widerspiegeln. Das Konzept gibt auch keine Auskunft tiber die Ver~inderung der Zusammensetzung der wesentlichen Anspruchsgruppen der Region im Zeitablauf und tiber die Anderung der Beurteilungskriterien der Stakeholders selbst (Vgl. Dyllick, T., 1984, S. 78.). Es ist zudem wahrscheinlich, dass im Zuge der Entwicklung einer touristischen Region tiber die Zeit sich auch die Ansprtiche an sie wandeln bzw. steigern werden. Um diese vielf~iltigen m6glichen ,~nderungen berticksichtigen zu k6nnen, ist es erforderlich, weitere Methoden hinzuzuziehen, die das Umweltmanagement der touristischen Region erg~inzen. Man kann somit zusammenfassen, dass das Anspruchsgruppenkonzept fiJr die Charakterisierung des touristischen Marktes und mr die Erfassung und Abbildung der Abh~ingigkeitsbeziehungen zwischen einer touristischen Region und den Individuen, Gruppen und Institutionen in ihrem Umfeld sowie zur Erkl~irung der Beziehungen und Abh~ingigkeiten der Stakeholders untereinander geeignet ist. Ftir ein wirksames Umweltmanagement einer touristischen Region reicht es jedoch nicht aus. Hierftir sollten weitere Ans~itze, Modelle und Theorien eingebunden werden. 2.4.3. Eine Charakteristik der Touristen als Anspruchsgruppe touristischer Regionen und auf dem touristischen Markt Ftir touristische Regionen ist es von hoher Bedeutung, die Nachfrager und ihr Verhalten sowie die Einfltisse, die dieses Verhalten ~indern k~nnen, gut zu kennen, da ihr Erfolg von den Entscheidungen der Nachfrager bzw. deren Auswahl von Reisezielen abh~ingig ist. Je bessere Kenntnisse tiber das Verhalten der Nachfrager vorliegen, umso genauer kann das Marketing fiir die Region strategisch ausgerichtet werden. 17 Der Begriff ,,Umwelt" wird in diesem Abschnitt nicht im Sinne von Okologie verwendet,sondem bezieht sich auf das Umfeldder Unternehmung.

Unter der touristischen Nachfrage kann die Bereitschaft von Touristen verstanden werden, touristische Leistungen bzw. zu Angeboten gebtindelte touristische Leistungen ffir eine bestimmte Geldmenge zu erwerben. Die touristische Nachfrage wird neben dem Preis von einer Reihe weiterer wichtiger Faktoren aus dem Umfeld der potenziellen Touristen beeinflusst, wie die folgende Einteilung der Einflussbereiche zeigt (Vgl. Freyer, W., 1993, S. 61 - 82 und Breidenbach, R., 2002, S. 2 9 - 30.): 9

Individuelle Einfliisse beinhalten die individuellen Nachfragefaktoren, die das Reisen

motivieren. Die Betrachtung der menschlichen Bedtirfnisse bildet einen wichtigen Ansatz zur Erkllimng der touristischen Nachfrage. Durch den Wunsch zur Befriedigung dieser Bedtirfnisse ergeben sich verschiedene Motive des Reisens. Zu den individuellen Einfltissen geh~ren auch die pers6nlichen Interessen, die finanziellen M6glichkeiten sowie die individuelle Mobilitiit. 9

Gesellschafiliche Einfliisse versuchen im Gegensatz zum individualistischen Ansatz,

die Existenz des Tourismus aus der Gesellschaft heraus zu erkliiren. Die Werte und Normen einer Gesellschaft haben ein bestimmtes Freizeit- und damit auch Reiseverhalten zur Folge. In h6her entwickelten Gesellschaften ist das Reisen zu einem festen Bestandteil des Freizeitverhaltens geworden. Dabei dominieren Urlaubsreisen, die fiir die arbeitende Bev61kemng in Abhiingigkeit vonder Arbeitsbelastung auch zur Erholung und zur Regeneration der Arbeitskraft dienen. Die Sozialstruktur einer Gesellschaft, die Regelung der Arbeitszeiten und die Anzahl der zur Verftigung stehenden Urlaubstage beeinflussen ebenfalls die touristische Nachffage. Die Gestaltung von Reisen h~ingt weiterhin auch von gesellschaftlichen Trends ab. 9 Als Umwelteinfliisse auf die touristische Nachfrage bezeichnet man die in erster Linie die topographischen Gegebenheiten wie Klima bzw. Wetter, Landschaft und geographische Lage der Region, in der Menschen leben. Die Reisewiinsche richten sich h~iufig auf Regionen mit anderen Eigenschaften, als man sie im eigenen Gebiet vorfindet. So w~ihlen Binnenlandbewohner oft Reiseziele am Meer, w~ihrend es Menschen, die in Meeresn~ihe wohnen, in Bergregionen zieht. Bewohner von Gebieten mit gem~il3igtem Klima bevorzugen oft touristische Regionen, in denen es warm und sonnig ist, wobei die Erreichbarkeit ein wichtiger Faktor ist. Weitere Umwelteinflt~sse sind die Okologie, die zunehmende Urbanisierung und das Wohnumfeld, in dem die potenziellen Touristen leben. 9

Wirtschafiliche Einfliisse ergeben sich aus individuellen und gesellschaftlichen Ein-

fltissen, denn die Nachffage nach touristischen Leistungen wird wesentlich bestimmt durch die individuelle und gesamtwirtschaftliche Situation. Von Bedeutung fiir die touristische Nachfrage sind Einnahmen, der Lebensstandard der Gesellschaft, Arbeitsund Urlaubszeiten, die Konjunktursituation, das Preisniveau und die Kosten des Reisens. Volkswirtschaftlich wird die touristische Nachffage als Teil des privaten Konsums eingeordnet. Der touristische Konsum richtet sich stark nach dem Einkommen

56

der Nachfrager, es existiert eine Einkommenselastizit/it der touristischen Nachfrage. Dabei ist eine Orientierung an der absoluten H6he des eigenen Einkommens, der relativen Einkommensh6he im Vergleich zu Mittelwerten bzw. zum frtiheren eigenen Einkommen sowie an der zuktinftigen Einkommenserwartung m6glich. 9

Einfliisse touristischer A n b i e t e r auf die Nachfrage resultieren aus dem Marketing, das

die Untemehmen betreiben, well auf dem touristischen Markt ein Angebotstiberhang herrscht. Die touristischen Regionen und Untemehmen nutzen dafiir das ihnen zur Verffigung stehende Marketing-Instrumentarium, bestehend aus Angebotsgestaltung, Kommunikationspolitik und Distributionspolitik. Die Angebotsgestaltung beinhaltet die Btindelung yon Leistungen zu attraktiven touristischen Angeboten und die preisliche Abstimmung der Angebote auf die unterschiedlich hohen zur Verfiigung stehenden Reisebudgets, um m6glichst viele Nachfragegruppen bzw. Marktsegmente zu erreichen. Die Kommunikationspolitik dient dazu, die Nachfrager tiber Angebote und Leistungen zu informieren und insbesondere deren Vorztige werblich darzustellen. Mit der Distributionspolitik wird gesichert, dass die Nachfrager die Angebote wahmehmen k6nnen. Eine wichtige Rolle spielen dafiir Reisemittler, z. B. Reisebtiros. Mit dem touristischen Marketing versuchen die Anbieter einerseits, den aktuellen Bedtirfnissen der Nachfrager zu entsprechen und andererseits, latente Bedtirfnisse zu wecken, um sie als Besucher flit eine touristische Region zu gewinnen. 9

Staatliche Einfliisse: Der Staat kann das touristische Angebot und die touristische

Nachfrage durch tourismuspolitische Mal3nahmen beeinflussen. In Deutschland gelingt es beispielsweise durch unterschiedliche Ferienzeiten ffir die einzelnen Bundes1/ander, die touristische Nachfrage zeitlich und mengenm~il3ig zu steuem. Weiterhin ist der Staat auch an einer mOglichst hohen Anzahl touristischer Anktinfte aus dem Ausland interessiert und fOrdert die Nachfrage durch Untersttitzung des Tourismusmarketing. Innere Sicherheit und Stabilit/at sind wichtige Voraussetzungen ffir das Incoming und mtissen durch den Staat gew~ihrleistet werden. Ftir die Unterscheidung touristischer Nachfragegruppen ist die Einteilung touristischer Erscheinungsformen nach dem Reisemotiv mal3gebend (Vgl. Abbildung 1.). Von besonderer 6konomischer Bedeutung sind dabei der Erholungs- und Freizeittourismus sowie der Gesch~iflstourismus. Erholungs- und Freizeittouristen bilden die wichtigste Nachfragegmppe tiberhaupt. Die Reisen werden in der freien bzw. Urlaubszeit durchgeffihrt. Hauptantrieb ffir die Urlaubsreisenden ist die Suche nach Erholung und Vergntigen. Untergruppen sind u.a. Bildungs-, Kultur-, Sport-, Natur- und Wandertourismus. Diese Gruppen stellen auch die relevanten Zielgruppen fiir touristische Regionen dar. Geschiiftstouristen verreisen hingegen innerhalb ihrer Arbeitszeit aus gesch/iftlichen Grtinden. Neben der klassischen Geschiiftsreise zum Besuch von Gesch/aftspartnem geh6ren auch der Kongresstourismus sowie Tagungs- und Seminartourismus dieser Gruppe an. Eine Gesch/afts-

57

reise dauert lediglich ein bis drei Tage und ist damit bedeutend ktirzer als eine Erholungsreise. Momentan werden von etwa 5 Millionen Gesch/aftsreisenden- 3,8 Millionen reisen davon innerhalb Deutschlands- ca. 20 Millionen Reisen unternommen, die 1/anger als einen Tag dauem (Vgl. Deutscher Bundestag, 1999, S. 25.). Die wirtschaftliche Bedeutung des Gesch/aftstourismus wird als sehr hoch eingesch/atzt. Obwohl genaue Zahlen nicht bekannt sind, geht man von ca. 45% des Gesamtumsatzes des deutschen Tourismus aus, was ungef'~ihr dem Anteil des Urlaubstourismus entsprechen wtirde (Vgl. Freyer, W., 2001 a, S. 76 - 80.). Eine interessante ,,Nachfragegruppe" sind die Reiseverweigerer bzw. Nichtreisenden. Ihr Anteil lag 2001 und 2002 bei jeweils ca. 24% (B.A.T., 2002). Anhand der Ursachen fi~r deren Verweigerungshaltung lassen sich M6glichkeiten finden, sie als Touristen zu gewinnen. Unter den Nichtreisenden sind 39% der Bezieher von Haushaltsnettoeinkommen unter 1023 E, 31% der Personen im Ruhestand und 28% der Landbewohner (Vgl. Opaschowski, H., 2001, S. 34.). 2.5.

2.5.1.

Zwischenfazit: Anforderungen an das Markthandeln touristischer Anbieter

Die Notwendigkeit der Kooperation zur Gestaltung touristischer Angebote in touristischen Regionen

Einzelne touristische Leistungen w/aren am Markt nicht konkurrenzf~hig oder k6nnten keine Marktreife erlangen, wenn sie nicht mit weiteren komplement/aren regionalen Leistungen zu einem Leistungsbtindel verkntipft und als touristisches Angebot pr/asentiert wtirden. Ftir den Touristen entsteht w/ahrend seines zeitlich begrenzen Aufenthaltes in der Region sein Nutzen somit durch Konsum eines touristischen Leistungsbtindels. Er registriert dabei das Zusammenwirken der Leistungen, das gut funktionieren sollte, um ihn zufrieden zu stellen (Vgl. W6hler, K., 2002, S. 95.). Der einzelne Leistungstr/ager hat die M6glichkeit, Einzelleistungen selbst zu erstellen oder von anderen touristischen Anbietern der Region zu erhalten bzw. zu kaufen, um sein Angebot komplett zu gestalten, wobei die 6ffentlichen Gtiter sowie die regionale Infrastruktur zwar im Prinzip ebenfalls erworben werden mtissten, aber meist kostenlos oder gegen ein geringes Entgelt zur Ver~gung gestellt werden. Entsprechend seinen Kapazit/aten bzw. seinem Budget hat der Anbieter deshalb Make (Selbsterstellung) - or - Buy (Bezug von anderen Unternehmen bzw. von auf3en)- Entscheidungen zu treffen. Kleine und mittlere touristische Unternehmen sind aufgrund ihrer begrenzten finanziellen Mittel, zeitlichen Kapazit/aten und Kompetenzen an einem ausgewogenen Verh/altnis zwischen Selbsterstellung und Fremderwerb interessiert, um wirtschaftlich tiberleben zu k6nnen. Die touristische Region ver~gt tiber ein bestimmtes Reservoir an Potenzialen zur touristischen Nutzung und an Leistungen, die von den verschiedenen Anbieterakteuren erstellt werden. Um das eigene Angebot bzw. Leistungsbtindel gestalten zu k6nnen, kommen die Tourismusunternehmen der Region somit nicht umhin, mit anderen Leistungstr/agern in Kontakt zu treten (Vgl. W6hler, K., 1997, S. 80.).

58

Die Beziehungen bzw. Verbindungen zwischen den Leistungstr~igem k6nnen verschiedenartig ausgestaltet sein. Verlaufen sie horizontal, so sind die Untemehmen Wettbewerber im gleichen Markt. Bei einer vertikalen Beziehung hingegen sind die Leistungstr~iger in unterschiedlichen MCirkten aktiv und befinden sich auf verschiedenen Stufen der Wertsch6pfungskette, so dass die erbrachte Leistung des einen Unternehmens in den Leistungserstellungsprozess des anderen einflieBen kann. Besteht eine laterale bzw. diagonale Interdependenz, so erg~inzen sich die Leistungstr~iger in der Bereitstellung von bestimmten Leistungen (Vgl. W0hler, K., 1997, S. 81 - 82.). Im folgenden Kapitel 3 sowie im Kapitel 5 wird auf die Gestaltung von Kooperationsbeziehungen auf Basis dieser wechselseitigen Verbindungen eingegangen. 2.5.2.

Das Erfordernis kooperativen Markthandelns touristischer Anbieter

Mit dem Kauf eines touristischen Angebotes erwerben die Konsumenten auch das Recht, einen von ihrem Zuhause verschiedenen Raum zeitlich begrenzt zu nutzen, wobei es sich um beschr~inkte Verfogungsrechte (Property Rights) handelt, denn die institutionellen Regelungen (Gesetze, Vorschriften und Ordnungen), die in dem jeweiligen Raum gelten, sind zu befolgen (Vgl. W6hler, K., 2001, S. 190.). Eine Buchung k6nnte z.B. Hotelunterkunft mit Vollpension am Meer, Strand unweit des Hotels, Ausflugsprogramm mit Besichtigung verschiedener Sehensw~rdigkeiten und Flug umfassen. Es handelt sich bei dem Angebot also um ein Leistungsb0ndel (Vgl. Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderb~iumer, M., 1993.) mit sich erg~inzenden Bestandteilen, das erst als Gesamtheit einen Nutzen for die Nachfrager hat. Um die Angebote gestalten zu k6nnen, erfolgt durch die touristischen Unternehmen der Zugriff auf die Potenzialfelder der Region, die die Basis for die regionale Attraktivit~it und Leistungsf'~ihigkeit bilden. Die effiziente Nutzung der regionalen Potenziale hat Abh~ingigkeiten der unterschiedlichen touristischen Akteure zur Folge und erfordert zwingend deren Kooperation (Vgl. Altenburg, U., 2000, S. 7 - 8.). Offentliche Grater bilden dabei eine wesentliche Komponente der Potenziale, wobei ihr Wert jedoch im Preis kaum enthalten ist, obwohl negative externe Effekte (Vgl. W6hler, K., Saretzki, A., 1999, S. 9 - 16.) entstehen k6nnen, wenn z.B. durch eine Vielzahl von Touristen die Umwelt der Region in Mitleidenschaft gezogen wird. Aufgrund der Simultaneit~it von Erstellung und Konsum - der Tourist muss als Konsument pr~isent sein und quasi als Co-Produzent in Erscheinung treten - erschlieBt sich der Nutzen eines touristischen Angebotes fOr den Touristen erst bei Inanspruchnahme. Folglich werden touristische Angebote als Leistungsversprechen verkauft (Vgl. W6hler, K., 2001, S. 191.). Aus der Zusammensetzung eines touristischen Angebotes aus einem Bfindel von Leistungen verschiedener Leistungserbringer ergibt sich die Notwendigkeit der Kooperation der Unternehmen bei Erstellung und Distribution. Man unterscheidet nach der Kooperationsrichtung zwischen Kooperationen der Anbieter von touristischen Leistungen (kooperative Angebotsgestaltung innerhalb einer touristischen Region) - dies sind horizontale Kooperationen - und Kooperationen bei der Erstellung der touristischen Leistungen entlang der Wertsch6pfungskette- dabei handelt es sich um

59

vertikale oder diagonale Kooperationen. Horizontale Kooperationen k6nnen auch als strategische Allianzen bezeichnet werden, wohingegen vertikale bzw. diagonal ausgerichtete Kooperationen strategische Netzwerke sind (Vgl. Backhaus, K./Meyer, M., 1993, S. 332.). Wesenstypisch ftir eine strategische Allianz ist, dass zwei oder mehrere Unternehmen, die sonst Konkurrenten auf dem Markt sind, bestimmte funktionsspezifische Aspekte ihrer Tiitigkeiten (z.B. Werbung, Vertrieb) verbinden. Die diese Aspekte betreffenden Austauschbeziehungen werden nicht durch Markttransaktionen geregelt (Vgl. Backhaus, K./Piltz, K., 1990; W6hler, K., 2002, S. 99.). Bei strategischen Netzwerken handelt es sich um Kooperationen (vertikaler oder diagonaler Form) von Unternehmen, die sich auf unterschiedlichen Stufen der Wertsch6pfungskette befinden (z.B. Fluggesellschafl, Hotel, Lokale Tourismusorganisation, Reiseveranstalter, Reisebtiro, Endnachfrager) und das Angebot ftir den Touristen aus verschiedenen Leistungen entwickeln (Vgl. W6hler, K., 2002, S. 100.). Die Unternehmen erbringen eine gemeinsame Leistung und stehen nicht zueinander, sondern zu anderen Unternehmen aul3erhalb des eigenen strategischen Netzwerks in Konkurrenz (Vgl. Backhaus, K./Meyer, M., 1993, S. 332.). TM Folgende Bedingungen sind ftir die Gestaltung marktf'~ihiger touristischer Leistungsbtindel innerhalb der touristischen Region zu erftillen bzw. k6nnen als Anforderungen an das Marketing abgeleitet werden:

9 Koordination innerhalb der touristischen Region: Charakteristisch ffir touristische Angebote ist, wie bereits oben erw~ihnt, dasses sich um Btindel mehrerer Leistungen verschiedener Leistungserbringer der touristischen Region handelt. In der Regel werden mehrere unterschiedliche Leistungsbtindel als Angebote der touristischen Region erstellt. Durch diese Angebote kommt das touristische Leistungsspektrum der Region zum Ausdruck, welches die Nachfrager wahrnehmen. Besonders wichtig ist deshalb die Koordination der Marketingaktivit~iten der einzelnen Leistungserbringer (Hotel-, Seebetreiber etc.). Deren Marketing soil zwar individuell, aber auch auf das Marketing der gesamten touristischen Region ausgerichtet sein.

9

Transparentes langfristiges Marketing: Infolge der Ausrichtung des Marketing der einzelnen Leistungstr/iger auf das Marketing der gesamten Region muss dieses transparent und langfristig orientiert sein, um in die Planung der einzelnen Leistungserbringer einbezogen werden zu k6nnen. Zudem ist zu gew/ihrleisten, dass Ausrichtung und Maf3nahmen des Destinationsmarketing fftir die Anspruchsgruppen der touristischen Region, welche die Tourismusorganisation beeinflussen k6nnen, nachvollziehbar sind. Dabei ist es wichtig, zwischen den verschiedenen Vorstellungen der Anspruchsgruppen, die aus gesellschaftlicher, politischer oder marktlicher Perspektive bestimmte Erwartungen an die Tourismusorganisation hegen und auf deren T~itigkeit Einfluss nehmen wollen, einen Ausgleich herzustellen. Eine Tourismusregion kann

18 Definitionenund Erkl~irungsans~itzezur Kooperation und verwandten Begriffen werden im Kapitel 3 ausfiJhrlich betrachtet. 60

nur dann erfolgreich sein, wenn diese Ansprtiche aufgegriffen werden. Im Kern ist es demzufolge von Bedeutung, Kenntnisse fiber das Verhalten der Anspruchsgruppen zu erlangen. Die Analyse der Anspruchsgruppen durch die Tourismusorganisation ist somit eine wichtige Aufgabe, wobei aber der Erhalt der Leistungsf~ihigkeit der Organisation im Mittelpunkt der Bemtihungen stehen sollte. Die Unternehmen einer touristischen Region sind gezwungen, sich in ihrem Verhalten an den Forderungen des Marktes zu orientieren, um Erfolg zu haben. Da sich die Touristen als Nachfrager vor ihrem Aufenthalt in einer Tourismusregion ffir ein bestimmtes Angebot entscheiden, wobei sie unter mehreren Angeboten ausw~ihlen mOchten, und somit w~ihrend des Besuches ein Leistungsbt~ndel konsumieren, ist es nOtig, mehrere Angebote zu gestalten und damit im Sinne einer gr613eren Vielfalt und Auswahl ein regionales Angebotssystem am Markt zu pr~sentieren. Dies stellt hohe Anforderungen an die Wettbewerbsf'~ihigkeit der Anbieterakteure der touristischen Region. Aufgrund des Verlangens des Marktes nach Angebotssystemen und durch wechselseitige Interaktion bei der Erstellung touristischer Angebote aus komplement~iren Leistungen k6nnten sich die touristischen Unternehmen der Region in ein entstehendes Angebotssystem einbringen bzw. in es integriert werden. Dazu ist jedoch ein Umdenken der meisten Anbieterakteure erforderlich, denn diese haben vornehmlich ihre eigenen Leistungen und Angebote im Blick und sehen sich in einer Konkurrenzbeziehung zu den anderen Unternehmen der Region und nicht als Teile eines gemeinsamen regionalen Angebotssystems (Vgl. W6hler, K., 2002, S. 95 - 96.). Neben den begrenzten Ressourcen kleiner und mittlerer Unternehmen hinsichtlich finanzieller und personeller Ausstattung sowie Kompetenzen, die in 2.5.1. bereits als Ursache ftir das quasi erzwungene (weil ressourcenschonende) Zusammenwirken touristischer Unternehmen bei der Gestaltung von Angeboten angeffihrt wurden, existieren weitere Grfinde, welche die Anbieterakteure tiberzeugen kOnnen, auch bei der Marktbearbeitung zu kooperieren. Durch die Zusammenarbeit mit anderen Leistungstr~igern k6nnen Synergieeffekte entstehen, die zur Erhaltung und Steigerung der Leistungs- und Wettbewerbsf'~ihigkeit sowohl der Region als auch der einzelnen Leistungstr~iger ftihren k6nnen. Dies geschieht, indem im Idealfall aus den von den Kooperationsteilnehmern eingebrachten (Kern-) Kompetenzen im Zuge der strategischen Partnerschaft und Zusammenarbeit kooperative Kompetenzen entstehen, die fiir die Entwicklung neuer, innovativer touristischer Leistungen und Gestaltung von Angeboten ben6tigt werden. Des Weiteren resultiert aus der Kooperation der Anbieterakteure eine gr613ere Marktmacht, die n6tig ist, um den sich in der Region ansiedelnden grol3en Unternehmen, wie Ferien- oder Freizeitparks und grol3en Hotelketten, die das geforderte Angebotssystem unter einem Dach bzw. eigenst~indig bereitstellen k6nnen, mit Economies of Scale (Gr613eneffekten), abgestimmtem Angebotssystem und Wertsch6pfungspartnerschaften begegnen zu k6nnen (Vgl. WOhler, K., 2002, S. 96.). Weiterhin ist es ffir die touristischen Unternehmen von Vorteil, gemeinsam den (etablierten) Markennamen und damit die Bekanntheit, das Logo und somit die Corporate Identity der tou-

ristischen Region zu nutzen. Die touristische Region ist wiederum auf die Kooperation und das gemeinsame Markthandeln ihrer Anbieter angewiesen, um im Wettbewerb der Regionen chancenreich zu bestehen. Aus der notwendigen Zusammenarbeit der touristischen Untemehmen bei der Entwicklung von touristischen Leistungen, der Kombination von Einzelleistungen zu attraktiven Angeboten sowie der gemeinsamen Marktbearbeitung leitet sich der Gedanke eines ganzheitlichen Ansatzes ffir das Marketing einer touristischen Region ab, der im folgenden Kapitel 3 mit dem Modell des kooperativen Marketing als Grundlage fiar das Markthandeln ihrer Anbieterakteure weitergefiihrt und ausffihrlich dargelegt wird.

62

Das Modell des kooperativen Marketing- Grundlage fiir das

0

Markthandeln von Anbietern touristischer Leistungen in Tourismusregionen Modellbestimmung des kooperativen Marketing

3.1.

Den Ausgangspunkt aller Oberlegungen zu den verschiedenen Termini im Zusammenhang mit dem Begriff Kooperation bilden Beziehungen. Die Interaktion mit anderen Untemehmen und Organisationen ist eine wertvolle Ressource, denn sie dient unter anderem als Quell neuer Ideen, der Vereinfachung von Prozessen sowie der St/~rkung der Untemehmensposition nach auBen in mehrfacher Hinsicht. Man kann diesbeztiglich Hakansson zustimmen (Hakansson, H., 1987, S. 10.): ,,Relationships are one of the most valuable resources that a company possesses." Der wirtschaftliche Erfolg einer Untemehmung ist zu einem groBen Teil davon abh/~ngig, wie sie ihre Beziehungen zu anderen Organisationen gestaltet. Dabei spielt die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit im Rahmen wachsenden Wettbewerbsdrucks als strategische Altemative eine immer gr6Bere Rolle.

3.1.1.

Elemente des kooperativen Marketing fiir touristische Regionen

Der Verfasser schlieBt sich der Auffassung von Bailing an, der Kooperation als .... .freiwillige

Form der Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehr rechtlich und wirtschafilich weitgehend selbstdndigen Unternehmen, bei der zum Zwecke einer besseren Zielerreichung der Beteiligten bestimmte Funktionen gemeinsam realisiert werden" betrachtet (Bailing, R., 1997, S. 8.). Ftir die Analyse der Beziehungen und Prozesse zwischen den Akteuren einer touristischen Region wird der Ansatz der Kooperation von Unternehmen in Netzwerken (Vgl. Duschek, S./Sydow, J., 1999.) herangezogen, der am Konzept des vertikalen Marketing ankntipft, aber tiber vertikale Beziehungen hinaus geht. Durch Konzentration auf den grundlegenden Gedanken der zwischen den Marktteilnehmem stattfindenden Austauschbeziehungen l~isst sich ein interaktionsbezogenes Marketingverst/~ndnis, das den traditionellen Managementansatz des Marketing erweitert, ableiten. Es steht die Entwicklung von Kemkompetenzen in Kooperationen durch das Zusammenwirken der Kompetenzen der Kooperationspartner im Mittelpunkt. 1 Ftir Kemkompetenzen wird hier die folgende Definition gew/~hlt: ,,Kernkompetenzen sind

einzigartige Ressourcenbiindel, weil sie unternehmungsspezifisch, geschdfisbereichsiibergreifend, synergetisch verzahnt, schlecht zu imitieren und zu substituieren sind und langanhaltende Wettbewerbsvorteile erm6glichen" (Duschek, S., 1998, S. 231.). 2

Allerdings existiert bei Kooperationsbeziehungenimmer auch die Gefahr, dass im Zuge von OutlearningStrategien ein Untemehmendie strategischenErfolgspotenzialeder Partner erkundet und somit groBenNutzen aus dem Netzwerk zieht, w/~hrend ftir die Partner der Verlust von Kemkompetenzenund Wissensvorsprtingen schwerwiegendeFolgenhat. Ftir die Begriffsbestimmung zeichnen Prahalad, C. K./Hamel, G., 1990 sowie 1991 verantwortlich. Eine ausfiihrliche Betrachtung der Begriffe im Zusammenhangmit Kernkompetenzenist in Rasche, C., 1994, S. 91 - 369 zu finden.

Hamel/Prahalad (Vgl. Hamel, G./Prahalad, C. K., 1995, S. 309.) definieren Kernkompetenzen anhand dreier Kriterien: 1. Sie vermitteln einen vom Kunden als wesentlich erachteten und wahrgenommenen Nutzen. 2. Sie sind im Wettbewerb einzigartig und erm6glichen eine klare Differenzierung gegentiber der Konkurrenz. 3. Sie sind ausbauf~ihig und erm6glichen die Erschlief3ung neuer M~irkte, weil sie sich auf neue Produkt- und Leistungskombinationen iabertragen lassen. Der Kernkompetenzenansatz im strategischen Management beinhaltet die Annahme, dass Kernkompetenzen ausschliel31ich untemehmungsintern generiert werden k6nnen. Dieser kategorischen Aussage widerspricht der Ansatz kooperativer Kernkompetenzen (Vgl. Duschek, S., 1998, S. 2 3 0 - 236.), der den Aufbau einzigartiger Wettbewerbsvorteile durch Verbindung der Kompetenzen der Kooperationspartner zum Inhalt hat. Danach ist es m6glich, durch Zusammenarbeit neue Kernkompetenzen zu schaffen. Kooperative Kernkompetenzen entstehen im Unternehmensnetzwerk und dienen der Erweiterung und Verbesserung des Dienstleistungsangebotes der gesamten Kooperation. Positive Effekte, die durch die Aktivit~iten der einzelnen Netzwerkelemente bei den anderen Mitgliedern erzeugt werden, k6nnen als Netzeffekte (Vgl. Schr~ider, A., 1996.) bezeichnet werden (Vgl. Bieger, T., 2002, S. 121.). Zur zeitlich nicht begrenzten kooperativen Wertsch6pfung kommt es aufgrund unternehmungsgrenzent~berschreitender Lernprozesse (Vgl. Duschek, S., 1998, S. 233.). FOr den Entstehungsprozess von Kernkompetenzen im Netzwerk, im konkreten Fall also in einem kooperativen touristischen Angebotssystem, sind folgende Faktoren ausschlaggebend (Duschek, S., 1998, S. 233.): 9 die geschgftsbereichsiJbergreifenden Lern- und Synergieprozesse der jeweiligen Einzelunternehmungen, 9 die untemehmungst~bergreifenden Lern- und Synergieprozesse zwischen den einzelnen Netzwerkunternehmungen sowie 9 das interdependente Zusammenwirken von gesch~iftsbereichstibergreifenden und untemehmungstibergreifenden Prozessen. Kernkompetenzen kOnnen sich nicht nur unternehmungsintern, sondern auch in Kooperationen entwickeln. Voraussetzung zur Entstehung dieser so genannten kooperativen Kernkompetenzen ist, dass die Kooperationsteilnehmer ihre individuellen Kompetenzen in die Zusammenarbeit einbringen, so dass diese in die Kooperation eingebunden werden und im Zuge des Zusammenwirkens der Partner aus ihnen kooperative Kernkompetenzen herausgebildet werden kOnnen. Daraus ergibt sich, dass die Gestalmng von Kooperationen Prozesse erm6glichen sollte, die zu einer Verbindung von internen und externen Kompetenzen ffihren und eine innovative Weiterentwicklung des touristischen Angebotssystems in der Region ft~rdem. Idealerweise kommen Innovationen zustande, indem die Kompetenzen der Kooperationsteilnehmer durch 64

deren Interaktion zu einem Kompetenzbtindel verschmelzen. Von besonderer Wichtigkeit ist die Herausbildung von kooperativen Kernkompetenzen im Bereich der Angebotsgestaltung. Bei der Angebotsgestaltung kommt es darauf an, Kompetenzen zur innovativen Leistungsentwicklung bzw. - differenzierung zu erwerben, um ffir die Konsumenten unverwechselbare Erlebnisse mit regionaler Authentizit~it zu schaffen. Ffir das Marketing der touristischen Region sind Kompetenzen zur Entwicklung und zum Einsatz geeigneter Marketingstrategien u n d instrumente bedeutsam. Im Einzelnen werden kooperative Kernkompetenzen ffir die Entwicklung einer Kommunikationsstrategie, die Implementierung von Distributions- bzw. Reservierungssystemen, die Auswahl von Positionierungsstrategien u n d - mafSnahmen sowie die Gestaltung von Events und des Eventmarketing ben6tigt. Kompetenzen im Bereich Marketing sollten die F~ihigkeit zur Bfindelung, PNisentation und zeitlicher und thematischer Platzierung bzw. Einordnung spezifischer touristischer Leistungen der Tourismusregion beinhalten, so dass eine Alleinstellung gegenfiber dem Angebot konkurrierender Regionen erreicht und Erfolg bei den anvisierten Zielgruppen erzielt wird (Vgl. Weiermair, K., 1999, S. 87 - 88.). Von Interesse fiir den Ansatz des kooperativen Marketing ist in erster Linie die strategische Ausrichtung der Kooperation. Zur Ausgestaltung des kooperativen regionalen touristischen Angebotssystems sollten sich die Anbieter touristischer Leistungen abstimmen und kooperieren. Aufgrund des Bezuges der Zusammenarbeit auf eine bestimmte Region und der Mitgliedschafl regionaler Akteure handelt es sich dabei um regionale Kooperationen. Da es sich bei den Mitgliedern um touristische Akteure der Region handelt, ist die Bezeichnung regionale

touristische Kooperation ftir die Gesamtkooperation einer Tourismusregion gerechtfertigt. Innerhalb der Gesamtkooperation existieren mehrere kleinere Kooperationen mit bestimmten Schwerpunkten der Zusammenarbeit, an denen jeweils nur ein Teil der Mitglieder der Gesamtkooperation beteiligt ist. Ffir die regionalen Akteure besteht die M6glichkeit, gleichzeitig verschiedenen Kooperationen anzugeh6ren. Als Auspr~igung bzw. Organisationsform der regionalen Kooperationen sind Netzwerke zu bilden. Netzwerke stehen als alternative bzw. hybride Koordinationsform (Vgl. Williamson, O. E., 1991, S. 35.) quasi zwischen Markt (BuyL6sung, Koordination fiber den Preismechanismus) und Hierarchie (Make-L6sung, Koordination fiber Anweisung) (Vgl. Bfichs, M. J., 1991, S. 2 - 4.). Im Idealfall halten sich die beteiligten Unternehmen an Absprachen, ffigen ihre Leistungen zu Leistungsbfindeln zusammen und helfen sich dabei gegenseitig (Vgl. W6hler, K., 1997, S. 83.). Sie bleiben selbst~indig, unterhalten aber intensive Beziehungen untereinander, die man als Wertsch6pfungspartnerschaflen bezeichnen kann (Vgl. W6hler, K., 1997, S. 87.). Die Kooperation erh~ilt den Status einer eigenst~indigen Strategie, die Wettbewerbsstrategien erg~inzen oder ersetzen kann. (Vgl. Bresser, R. K. F., 1989, S. 547 - 548.). Durch Kooperation kommen die touristischen Unternehmen den Erwartungen der Konsumenten nach einem m6glichst vielf'~iltigen Leistungsangebot nach. Weiterhin erh6hen sie aber ihre eigene Wettbewerbsf~ihigkeit und die der gesamten touristischen Region, da sie ihre St~irken bzw. strategischen Ressourcen, die ihre Kernleistung darstellen und als Kernkompetenzen bezeichnet werden k6nnen, in die Kooperation einbrin-

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gen und sich weitere Ressourcen innerhalb des Netzwerks im Zuge der aktiven Zusammenarbeit entwickeln: Das sind die bereits erw~ihnten kooperativen Kernkompetenzen. Intensiver Diskussion sind die Begriffe und Konzepte der strategischen Allianz und des strategischen Netzwerks ausgesetzt. Sie erfahren in der Literatur eine sehr differenzierte Behandlung. Sydow (Sydow, J., 1992, S. 63.) betrachtet eine strategische Allianz als .....eine formalisierte, l~ingerfristigeBeziehung zu anderen Unternehmungen, die mit dem Ziel aufgenommen wird, eigene Schw~ichen durch St~irkepotenziale anderer Organisationen zu kompensieren, um auf diese Art und Weise die Wettbewerbsposition einer Unternehmung oder einer Gruppe von Unternehmungen zu sichern und langfristig zu verbessern." Ftir das strategische Netzwerk liefert er folgende Begriffsexplikation (Sydow, J., 1992, S. 83.): ,,Ein strategisches Netzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, polyzentrische, gleichwohl von einer oder mehreren Unternehmungen strategisch gemhrte Organisationsform Okonomischer Aktivit~iten zwischen Markt und Hierarchie dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbst~indigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abh~ingigen Unternehmungen auszeichnet. Typischerweise tritt in dieser Organisationsform dezentraler Unternehmungsmhrung die Frage des Eigentums hinter der Frage der strategischen Steuerbarkeit der Netzwerkunternehmungen zurtick." Sydow betrachtet somit das strategische Netzwerk als Uberbegriff mr jegliche Organisation der Zusammenarbeit von Unternehmen. Folgte man dieser Ansicht, ware die strategische Allianz lediglich eine spezielle Auspr~igung des strategischen Netzwerks und diesem untergeordnet. Dagegen werden strategische Allianz und strategisches Netzwerk von Backhaus/Meyer als Typen von so genannten Netzwerkarrangements eingeordnet (Vgl. Backhaus, K./Meyer, M., 1993, S. 332.). Als Grundmotive mr Netzwerkarrangements mhren Backhaus/Meyer (Vgl. Backhaus, K./Meyer, M., 1993, S. 331.) den Zugang zu M~irktenund Ressourcen, Spezialisierungsvorteile (Know-how-Vorteile), Kostenvorteile und Zeitvorteile an. Die verschiedenen Typen von Netzwerkarrangements sind in der Abbildung 17 dargestellt.

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Netzwerkarrangem

orzon . I Strategische Allianz

I Vor ~ '

ents

I

!i O'0on~ '

Strategisches Netzwerk

Abbildung 17: Typen von Netzwerkarrangements (Quelle:Backhaus,K./Meyer,M., 1993: StrategischeAllianzen

und strategischeNetzwerke,in: WirtschaffswissenschafflichesStudium(WiS0, 22. Jg. (1993), H. 7, S. 332.) Unter strategischen Allianzen sind nach Backhaus/Piltz (Backhaus, K./Piltz, K., 1990, S. 2.) ..... Koalitionen von zwei oder mehr selbst~indigen Unternehmen..." zu verstehen ...... die mit dem Ziel eingegangen werden, die individuellen St~irken in einzelnen Gesch~iftsfeldem zu vereinen. So k6nnen gemeinsam strategisch relevante Wettbewerbsvorteile realisiert und damit Erfolgspotenziale einzelner Geschiiftsfelder gesichert bzw. neue erschlossen werden." Strategische Allianzen entstehen mit der Mal3gabe einer Ausrichtung auf bestimmte (strategische) Gesch~iftsfelder. Es handelt sich daher einzig und allein um horizontale Kooperationen, d.h. Kooperationen zwischen Konkurrenten eines Gesch~iftsfeldes. Austauschbeziehungen werden nicht durch Markttransaktionen vollzogen, die Unternehmen stehen am Markt miteinander in Konkurrenz.

Strategische Netzwerke sind nach Backhaus/Meyer (Vgl. Backhaus, K./Meyer, M., 1993, S. 332.) dagegen vertikal bzw. diagonal ausgerichtete Kooperationen, die dadurch charakterisiert sind, dass zwei oder mehr Unternehmen zusammenarbeiten, die Aktivit~iten verschiedener Stufen der Wertsch6pfungskette einbringen (Vgl. Bruhn, M./Homburg, C., 2001, S. 701.) oder in einer Kunden-Lieferanten-Beziehung stehen, wobei der Leistungsaustausch tiber den Markt stattfindet, so dass eine gemeinsame Leistung erbracht wird. 3

Der Verfasser schlieBt sich den Auffassungen von Backhaus/Piltz (Vgl. Backhaus, K./Piltz, K, 1990.) bzw. Backhaus/Meyer(Vgl. Backhaus, K./Meyer,M., 1993.)zur Einordnungder Begriffe an. Ftir die Verbindung yon Untemehmen in Kooperationenhorizontaler, vertikaler und diagonaler (bzw. konglomerater)Dimension soll allgemein der BegriffNetzwerk verwendetwerden, der dann hinsichtlich der Kooperationsrichtung weiter spezifiziertwird.

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In Bezug auf die Intemalisierungsrichtung unterscheidet man also horizontale Kooperationen, die Zusammenarbeit yon Unternehmen der gleichen Branche, vertikale Kooperationen, bier schlieBen sich Untemehmen auf verschiedenen Marktstufen zusammen, und diagonale oder

konglomerate Kooperationen, an denen Unternehmen verschiedener Branchen und Marktstufen beteiligt sind. Anzutreffen sind ebenfalls die Bezeichnungen Kooperationsstrategie bzw. kooperative Stra-

tegie (Vgl. Meffert, H., 1994, S. 157 - 159.) und kollektive (Unternehmens-) Strategie (Vgl. Bresser, R. K. F., 1989, S. 545 - 564.). Meffert betont, dass Strategien der Kooperation in erster Linie yon Unternehmen gew~ihlt werden, die tiber keinen klaren Wettbewerbsvorteil verfiJgen oder/und nicht die Ressourcen besitzen, um langfristige Konkurrenzk~impfe zu tiberstehen. Sie haben die Einsicht gewonnen, dass bei Kooperation der Wettbewerber letztlich ein gr6Berer Erfolg Dr alle m6glich ist als bei einem intensiven Wettbewerb (Vgl. Meffert, H., 1994, S. 157 - 158.). Nach Bresser (Bresser, R. K. F., 1989, S. 545.) stehen kollektive Unternehmensstrategien fiJr .....systematische Vorgehensweisen, die yon mehreren Organisationen gemeinschaftlich entwickelt und implementiert werden; sie dienen der Stabilisierung und Beherrschung interdependenter Aufgabenumwelten." Hinsichtlich der Umweltinterdependenz kollektiver Strategien gilt (Bresser, R. K. F., 1989, S. 545.): ,,Kollektive Strategien k6nnen reaktiven und proaktiven Charakter haben: Sie sind reaktiv, wenn sie Umweltvariablen absorbieren und proaktiv, wenn sie eigenst~indiges, nicht-konzertiertes Verhalten yon Einzelorganisationen verhindern." Die Anbieter in einer touristischen Region, vor allem aber die kleineren und mittelgroBen Unternehmungen, sehen sich durch verst~irkten Konkurrenzdruck und eine ver~inderte Branchenstruktur mehr denn je herausgefordert, ihre MarktF~ihigkeit zu beweisen. Mittels Kooperation in Netzwerken k6nnen sie durch entstehende Synergieeffekte (Netzeffekte) kooperative Kernkompetenzen entwickeln und durch deren Nutzung die Marktchancen verbessern und eher Wettbewerbsvorteile erzielen, an Einfluss und WettbewerbsF~ihigkeit gewinnen und auch den internationalen Tourismusmarkt bedienen (Vgl. auch Hausladen H., 2001, S. 15.).

3.1.2.

KooperativesMarketingJ~r touristische Regionen als Prozess

Aus der Notwendigkeit der Abstimmung der Anbieter von touristischen Leistungen leitet sich das Prinzip der kooperativen Angebotsgestaltung in einer Tourismusregion ab (Vgl. Bieger, T., 1997, S. 287.) Ankntipfend daran kann man feststellen: Wenn das touristische Angebot in Kooperation der Anbieter in dieser touristischen Region entsteht, so liegt es nahe, die Zusammenarbeit auf alle Bereiche des Marketing auszudehnen. Der Ansatz des kooperativen Marketing far touristische Regionen, mit dem diese Art des Marketing und der Zusammenarbeit realisiert werden soll, wird im Rahmen dieser Untersuchung entwickelt und beschrieben. Ftir touristische Regionen ist das in dieser ganzheitlichen Form noch in keiner anderen Arbeit geschehen, denn bisher ist die Notwendigkeit der Kooperation nur far einzelne Teilbereiche erkannt worden. In der vorliegenden Literatur zum Tourismusmarketing dominiert eindeutig 68

das pragmatische Vorgehen der Anwendung der Marketing-Konzeption und der MarketingInstrumente mit einer gewissen Akzentuierung auf den Tourismus. Mit dem Ansatz des kooperativen Marketing wird hingegen eine neue Qualitgt im touristischen Marketing angestrebt. Seine Besonderheit besteht darin, dass das Marketing der gesamten Kooperation und das eigenstgndige Marketing jedes Anbieters touristischer Leistungen in der Region parallel und gut aufeinander abgestimmt erfolgen. Darin besteht der Anspruch der Ganzheitlichkeit. Der Dienstleistungscharakter touristischer Leistungen erfordert ein besonders intensives Marketing. Das Marketing ist in viel st~irkerem MaBe als bei Produkten bzw. klassischen Konsumgfitem notwendig, um die Leistungen zu beschreiben, sie far die Konsumenten t~berhaupt fassbar zu machen. Aus der daraus folgenden starken Abh~ingigkeit touristischer Leistungen vom Marketing ergibt sich, dass auch die Kooperation zum marktlichen Agieren gezwungen ist. Als Grundlagen far den Ansatz des kooperativen Marketing l~r touristische Regionen werden das Konzept des kooperativen Standortmarketing auf Basis der Untersuchungen von Mt~llerHagedorn/Schuckel (Mt~ller-Hagedom, L./Schuckel, M., 1996.) sowie Erkenntnisse aus dem Stadt- bzw. Citymarketing verwendet. Mt~ller-Hagedom und Schuckel entwickelten ihr Modell des kooperativen Standortmarketing als Vorschlag zur Reaktion far Handels-, Dienstleistungs- und Gastronomiebetriebe sowie Stadt- und Kommunalverwaltungen auf die Entstehung des multifunktionalen Einkaufs- und Entertainment-Zentrums CentrO - Neue Mitte Oberhausen, das far neue MaBstgbe gesorgt hat und far die Konsumenten eine Freizeitund Erlebniswelt bietet (Vgl. Mt~ller-Hagedom, L./Schuckel, M., 1996, S. 125 und Frehn, M., 1996, S. 60ft. sowie Doepner, F., 1996, S. 8ff.). Aufgrund der v611ig neuen Qualitgt, der erreichten Dimension und in Anbetracht der Vorteile durch ein zentrales Centermanagement und einen optimalen Branchenmix an einem Standort sowie einen einheitlichen Marktauftritt wurden far die Handelsunternehmen im Umland zum Teil starke UmsatzeinbuBen prognostiziert und festgestellt (Vgl. Mt~ller-I-Iagedom, L./Schuckel, M., 1996, S. 127.). Die Parallelen zur Situation der Anbieter in einer touristischen Region sind unverkennbar. Die einzelnen kleineren und mittleren touristischen Untemehmen sind allein in ihrem Profilierungsstreben groBen Anbietem gegent~ber chancenlos, denn sie besitzen nur ein vergleichsweise geringes Marketingbudget und begrenzte Kompetenzen. Das Handeln von Kooperationen ist hingegen darauf ausgerichtet, alle Anbieter einer Region in das Marketing einzubeziehen, um deren Kompetenzen zur Entwicklung von kooperativen Kompetenzen zu nutzen und eine AusschSpfung und Entwicklung der Potenziale der Region anzustreben. Die Attraktivit~t einer Kooperation besteht in der Vielfalt der durch die einzelnen Kooperationsteilnehmer eingebrachten Kompetenzen, die unter dem Dach der Kooperation stgrker wirksam werden k6nnen. Neben dem Marketing, das jeder einzelne Anbieter betreibt, steht ffir das Marketing durch die Beitrfige der Mitglieder ein gr6Beres Budget zur Verfagung, so dass wirksamere MaBnahmen ergriffen werden k6nnen.

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Destinations~ihnliche Einrichtungen wie Freizeit- und Themenparks oder Shopping und Urban Entertainment Centers stellen eine starke Konkurrenz ftir touristische Regionen dar, denn sie sind aufgrund der zentralen strategischen Ftihrung, z.B. durch ein Centermanagement, trotz vieler Anbieter an einem Standort bzw. unter einem Dach im Prinzip als ein Unternehmen zu betrachten, das im Vergleich zu einer typischen touristischen Region klare Vorteile aufzuweisen hat (Vgl. Bieger, T./Weibel, S., 1998, S. 167.): 9

Es ist viel leichter, eine einheitliche Strategie durchzusetzen, denn diese destinations-

9

Durch Btindelung des Marketingbudgets ist das (dberschreiten der kritischen Wir-

/ahnlichen Einrichtungen treten jeweils als ein Produkt auf. kungsschwelle fiir den Einsatz des Marketinginstrumentariums wahrscheinlicher. 9

Die gesamte Dienstleistungskette kann hinsichtlich Qualit~it, Kosten und Zeit optimiert werden.

9

Durch Synergieeffekte kommt es eher zur Entwicklung von Kompetenzen in den Bereichen Produktentwicklung und Marketing, so dass gute Voraussetzungen far Innovationen bestehen.

Mtiller-Hagedom und Schuckel erkannten das Erfordernis eines kooperativen Standortmarketing, einer ganzheitlichen Konzeption, um mit dem starken neuen Wettbewerber konkurrieren zu k(Jnnen (Mtiller-Hagedom, L./Schuckel, M., 1996, S. 127.): ,,Kooperatives Standortmarketing umfasst die Analyse, die Planung, die Steuerung und die Kontrolle von Programmen, deren Ziel es ist, die Attraktivitat des Standortes zu erhalten und zu erh(Jhen, um erwiJnschte Austauschvorg~inge mit ausgew~ihlten Zielgruppen zu bewirken. Dabei werden die Mal3nahmen verschiedener unabh~ingiger Entscheidungstr/ager auf direktem oder indirektem Weg aufeinander abgestimmt, um so zu einer hOheren Zielerreichung des Einzelnen beizutragen."

Die Phasen der Konzeptentwicklung FOr den Ansatz des kooperativen Marketing far touristische Regionen wird hier eine Gliederung in Phasen, denen die Stufen und Inhalte des ganzheitlichen Konzeptes zugeordnet sind, gewiihlt. Als wesentliche Phasen 4 werden erachtet:

1. Informationsphase 2. Konzeptionsphase 3. Gestaltungsphase 4. Realisierungsphase 5. Kontrollphase. Im Folgenden sollen die einzelnen Phasen und die in ihnen enthalten Schritte und Inhalte niiher erl~iutert werden.

Mialler-Hagedorn/Schuckel entwickelten auch ein Schema, das sich sehr an das tibliche MarketingManagement-Konzept anlehnt (Vgl. Mtiller-Hagedom, L./Schuckel, M., 1996, S. 128.). Vgl. zu den Bezeichnungen der Phasen auch Freyer, W., 1993, S. 237 - 267.

Die Abbildung 18 zeigt die Phasen der ganzheitlichen Konzeptentwicklung im touristischen Marketing-Management und die den einzelnen Phasen zuzuordnenden Schritte und Inhalte im Oberblick.

I

Konzeptionsphase

StrategischeAnalyse Leitbilderstellung Marketingziele Marketingstrategie

I Gestaltungsphase ~

Marketing-MaSnahmen Gestaltungsbereiche Zeit- und Finanzplan

I I Realisierungsphase II ~ geplanten Durchsetzung der MaSnahmen

Abbiidung 18: Phasen der ganzheitlichen Konzeptentwicklung im touristischen Marketing-Management (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Freyer, W. (1993): Tourismus. Einfiihrung in die Fremdenverkehrs6konomie,4. erg~inzteund aktualisierte Aufl., Mtinchen,Wien 1993, S. 238.) 1. Informationsphase:

Ftir die Entwicklung von Marketing-Konzeptionen ist die Verfiigbarkeit von stichhaltigen Informationen unabdingbar. Aus diesem Grund bildet die Informationsphase den Ausgangspunkt aller weiteren l]berlegungen. W~ihrend der Informationsphase ist die Situationsanalyse (Vgl. Mtiller-Hagedom, L./Schuckel, M., 1996, S. 128.) for die touristische Region durchzufiihren. Diese gliedert sich in drei wesentliche Teile, mit deren Hilfe die Ausgangslage ftir das Marketing bestimmt wird: 9 Die Analyse des eigenen Angebotes umfasst die Darstellung der Verkehrsanbindung der touristischen Region sowie die Ermittlung und Zusammenfassung der Vielfalt der in der Region angebotenen touristischen Leistungen und die Prtifung der aus ihnen bisher gestalteten Angebote auf ihren Erfolg am Markt und ihre zuktinftigen Marktchancen. Weiterhin sind Hinweise auf die eigenen marketingrelevanten St~irken und Schw~ichen im Bereich des Angebotes zu erarbeiten. Im Mittelpunkt steht die Einsch~itzung der eigenen Position im Wettbewerb bzw. auf dem Markt. 9 Die Marktanalyse (im engeren Sinne) besch~iftigt sich mit der Nachfrage- und Konkurrenzsituation am relevanten Markt. Es gilt zun~ichst, m6glichst detaillierte Kennt-

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nisse fiber die Struktur der (bisherigen oder potenziellen) Besucher der Region zu erlangen. Wichtige Informationen stellen die Herkunft und die soziodemographischen und psychographischen Merkmale dar. Ebenfalls von grol3er Bedeutung ist die Ermittlung der Grfinde, die letztlich zur Entscheidung fiir die touristische Region gefiihrt haben bzw. ffihren. Es ist eine Liste der wesentlichen Determinanten bzw. Kriterien zu erstellen. Des Weiteren sollten allgemeine Trends im Konsumentenverhalten erforscht und in die Analyse einbezogen werden. Die Konkurrenzanalyse dient der Identifikation der wesentlichen Konkurrenzregionen sowie der Einordnung der Wettbewerbsposition dieser Konkurrenten. Zwar besteht aufgrund des fortschreitenden Globalisierungsprozesses prinzipiell ein Konkurrenzkampf mit jeder Destination auf der Erde, aber im Mittelpunkt dieser Betrachtung stehen die Wettbewerber, deren Besucher zum Grol3teil aus einem weitgehend identischen Einzugsgebiet kommen. Die Definition des haupts~ichlichen Einzugsgebietes ist somit der Ermittlung der wichtigsten Konkurrenten vorgeschaltet. Es ist festzulegen, welche Gr6f3enordnung angestrebt wird. Sehr erfolgreiche Destinationen, die angesichts ihrer geographischen Lage nicht als direkte Konkurrenten in Frage kommen, k6nnen im Sinne eines Benchmarking dennoch in die Betrachtung einbezogen werden, um von ihnen zu lernen. Die Einsch~itzung der Wettbewerbskraft der Konkurrenzregionen ist anhand von St~irken-/Schw/ichenanalysen m6glich. 9 Die Umfeldanalyse informiert fiber die fiir das Marketing relevanten Einflfisse im Umfeld der Region. Zu den wichtigsten Einflussfaktoren z~ihlen die Natur und 6kologische Entwicklung, die 6konomische Entwicklung, gesellschaftliche, politische und rechtliche Einflfisse in der Umwelt der touristischen Region. Nicht auf3er Acht dfirfen auch die steuerlichen Forderungen und die Wirtschaftspolitik der wichtigsten Orte in der Region sowie gesamtgesellschaftliche Einflfisse gelassen werden. In Abgrenzung zur Marktforschung bzw. Marktanalyse im engeren Sinne werden die drei Analyseformen zur Marketing-Forschung zusammengefasst. Prim~ir geht es darum, die strategisch bedeutsamen Informationen zu ermitteln und unter Verwendung der Diagnose- und Analysemethoden (Vgl. auch Konzeptionsphase.) darzustellen. Die drei Analysearten dienen letztlich der Vorarbeit fiir das strategische Marketing.

2. Konzeptionsphase: In der Konzeptionsphase (Strategisches Marketing) werden die Daten unter Verwendung strategischer Diagnosemethoden (Chancen-/Risiken-, St/~rken-/Schw/~chen-, SWOT- und Lebenszyklusanalyse) analysiert und interpretiert. Wesentlicher Inhalt dieser Phase ist die Entwicklung von Marketing-Zielen und einer Marketing-Strategie zu deren Erreichung. Die Aufstellung yon Zielen sollte sich dabei an den Erkenntnissen aus der St/~rken-/Schw~ichenanalyse

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und der Chancen-/Risikenanalyse sowie deren Verbindung in der SWOT-Analyse 5 ausrichten. Als Ergebnis der SWOT-Analyse k6nnen die Marktchancen und-risiken sowie die St~irken und Schw~ichen der Region in einer Matrix dargestellt werden. Grunds~itzlich sollen nattirlich St~irken ausgebaut, Schw~ichen beseitigt, Chancen ergriffen bzw. genutzt und Risiken gemieden werden. Den Rahmen ftir die Ziele bildet dabei das Leitbild ftir den Tourismus in der Region. Mit dem Leitbild werden die Philosophie und eine Vision ftir das Tourismusmarketing der Region sowie die angestrebte Positionierung der Region im Vergleich zur Konkurrenz verankert. Es bietet eine Orientierungshilfe fiir das ki~nftige Vorgehen und soil auch mr Identifikation bei den Anspruchsgruppen der touristischen Region sorgen. Da~r mtissen Akteure aus den unterschiedlichsten Bereichen mitarbeiten, ihre Positionen austauschen und zu einem Interessenausgleich gelangen. Dies ist unbedingt notwendig, um die touristische Region nach innen und auBen zu st~irken. Das Leitbild gibt zudem das Zielimage wieder, denn mit der festgeschriebenen Positionierung und der sich eng am Leitbild orientierenden Corporate Identity wird ein bestimmtes Bild von der Region nach auBen transportiert, mit dem sich (mindestens) eine Zielgruppe identifizieren soil. Das geschieht, wenn das transportierte Image dem Selbstbild des potenziellen Gastes weitgehend entspricht under das kommunizierte Leistungsversprechen als glaubwtirdig empfindet. Somit kann die sich touristische Region unter Berticksichtigung der Image- und Glaubwtirdigkeitsfunktion des Leitbildes schon bei der Erstellung des Leitbildes stark an einer angestrebten Zielgruppe orientieren (Vgl. W6hler, K., 1997, S. 67 - 68.). Aus dem Leitbild sollten sich bereits konkrete Ziele ftir das kooperative Marketing ableiten lassen (Vgl. Wellner, K., 1998, S. 33.). Bei der Einigung auf ein gemeinsames Zielsystem tauchen naturgem~iB Probleme auf, da unterschiedliche Interessen der einzelnen Stakeholders aufeinander treffen. Vor allem die Leistungstr~iger der Region sind angehalten, in dieser Phase auf Konkurrenzdenken ganz zu verzichten, um zu einer einheitlichen Position zu gelangen. Als allgemeine Ziele kommen in Betracht: 9

Steigerung der Bekanntheit der touristischen Region,

9 Erh6hung der Zufriedenheit der Anspruchsgruppen, 9 Erhaltung bzw. Pflege oder Anderung des Images der touristischen Region, 9 Verbesserung der verkehrsm~iBigen ErschlieBung und Anbindung, 9 FOrderung der Attraktivit~it durch Steigerung der Branchenvielfalt und Erweiterung des Angebotes touristischer Leistungen und Differenzierung hinsichtlich verschiedener Preissegmente. Die Zielformulierung sollte sehr konkret erfolgen, um sp~iteren Schwierigkeiten bei der Erfolgskontrolle der MarketingmaBnahmen vorzubeugen. Zur Konkretisierung eines Zieles sind drei GrOBen a priori zu bestimmen (Vgl. Kaapke, A./Lindst~idt, B., 1999, S. 88.): SWOT ist die tibliche Abktirzung ftir Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Die SWOT-Analyse verbindet St~irken- (Strengths)/Schw~ichen(Weaknesses) -analyse und Chancen- (Opportunities)/Risiken (Threats)-analyse.

9 Inhalt: Was soll erreicht werden? 9 AusmaB:Nach M6glichkeit ist eine quantitative Gr6Be anzugeben. 9 Zeithorizont: Innerhalb welcher Zeitspanne bzw. his wann soll ein Ziel erreicht werden? Die Entscheidung dartiber, welche Strategie ftir die touristische Region geeignet ist, h~ingt nattirlich vonder im Leitbild verankerten gewtinschten Positionierung und dem angestrebten Image ab. Die folgenden Fragen k6nnen der Strategienfindung dienlich sein: 9 Welches Einzugsgebiet soll vorrangig erreicht/bearbeitet werden? 9 Ist man in der Lage bzw. strebt man an, sich durch Kostenvorteile bzw. niedrigere Preise ftir die touristischen Leistungen von Konkurrenzregionen abzuheben? 9 Existieren kulturelle, historische oder bauliche (Denkm~iler, Sehenswiirdigkeiten) Besonderheiten sowie Natursch6nheiten, auf die man sich bei der Positionierung konzentrieren kOnnte? 9 Gibt es herausragende Events in der Region und kann man weitere Erlebnisse mit touristischer Attraktivit~it schaffen, die ein Event- bzw. Erlebnismarketing rechtfertigen wtirden? 9 Kann man Leistungen anbieten, die es in den konkurrierenden touristischen Zielgebieten nicht gibt, also eine Nische besetzen? 9 Welche Form yon Tourismus will man vorrangig? 9 Ist Tourismus der dominierende Wirtschaftsfaktor ffir die Region? Die Wahl der Strategie beeinflusst das MaBnahmenprogramm, da die MarketingmaBnahmen sich an der zu w~ihlenden Strategie orientieren mtissen. Ftir die Generierung und Behauptung von Wettbewerbsvorteilen und die Verbesserung einer Wettbewerbsposition einer touristischen Region ist schlieBlich entscheidend, inwieweit es gelingt, eine WettbewerbsstrategiePorter unterscheidet die Strategietypen umfassende KostenJ~hrerschafi, Differenzierung und

Konzentration aufSchwerpunkte (Nischenstrategie) (Vgl. Porter, M. E., 1997, S. 6 2 - 77.)in fiir Wettbewerbsvorteile erforderliche Mal3nahmen umzusetzen (Vgl. Porter, M. E., 1996, S. 15.). Auf jeden Fall verfolgt werden sollten in bzw. yon einer touristischen Region die Marketingstrategien der Kooperation und der Corporate Identity. Die Kooperationsstrategie ist im Kern im Ansatz des kooperativen Marketing enthalten. Als Organisationsformen der Kooperation kommen in erster Linie das strategische Netzwerk und die strategische Allianz in Frage. Die Umsetzung der einzelnen MarketingmaBnahmen l~isst sich prinzipiell nur kooperativ, das heiBt unter Einverst/indnis und Mitwirkung aller Anspruchsgruppen verwirklichen. Die Strategie der Corporate Identity beinhaltet die Entwicklung und Kommunikation eines einheitlichen Auftretens bzw. Erscheinungsbildes einer Destination mit den Bestandteilen Corporate Behaviour, Corporate Design, Corporate Culture und Corporate Communications nach auBen sowie nach innen. Eine weitere Voraussetzung ffir das MaBnahmenprogramm stellt die Marktsegmentierung bzw. die Bestimmung von Zielgruppen dar. Die potenziellen Konsumenten sind anhand der 74

Kriterien Alter, Einkommen, Ausbildung/Beruf, Familienstand, Anzahl und Alter der Kinder und Interessen zu klassifizieren, um eine m6glichst genaue Differenzierung von Zielgruppen vorzunehmen. Dies erleichtert ihre Ansprache und Bearbeitung. Im Anschluss an die Analyse der Stgrken und Schwgchen sowie der Marktchancen und Marktrisiken und die Ermittlung von Zielgruppen ist ebenfalls eine Einteilung der Tourismusregion in

strategische GeschdifisfeldermOglich. Dabei handelt es sich im Tourismus um An-

gebots-/Marktkombinationen, die sich unabhgngig von anderen fahren lassen und eine relativ grol3e Stabilitgt hinsichtlich Markt und Angebot besitzen. Angestrebt werden sollte, far jedes strategische Gesch~iftsfeld eine Handlungsstrategie, z.B. Wachsen/Schrumpfen, Investieren/Deinvestieren, Differenzieren, Kooperieren, Abstogen, zu entwickeln. Zur Ermittlung von Normstrategien wird h~iufig die

Portfoliotechnik angewendet, wobei die

Analyse der Position des Produktes im Konkurrenzumfeld (St~irke des Produktes) und der Markttrends (Branchenattraktivitgt) auf den Achsen einer Matrix dargestellt werden. Bei einer Tourismusregion eignen sich Portfolios (besonders verbreitet sind die 4-Felder-Matrix der Boston Consulting Group- Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio- und die 9-Felder-Matrix der General Electric Company und McKinsey Unternehmensberatung- MarktattraktivitgtsGeschgftsfeldstgrke-Portfolio) far die Entscheidungsfindung, wenn strategische Schwergewichte gebildet werden sollen. Mit der 9-Felder-Matrix k6nnen quantitativ weniger gut erfassbare strategische Gesch~iftsfelder (SGF) analysiert werden, wghrend sich die 4-FelderMatrix gut auf quantifizierbare SGF anwenden lgsst. Ein Beispiel far die Bestimmung strategischer Gesch~iftsfelder einer touristischen Region bietet die folgende Matrix: Angebote

Bildungstouren

GefUhrte Wanderungen

Markt Junge Familien mit Kindern

SGF 1

( J u n g e ) Singles

Kongresse/ Tagungen mit Programm

SGF 2 SGF 3

Aktive Senioren

SGF 4

Studenten/Schiiler/ Fachinteressierte

SGF 6

Gesch:iftsleute

Sommerurlaub mit Wasser- und Trendsportarten

SGF 5

SGF 7

Abbildung 19: Beispiel fiir die Bestimmung strategischer Geschfiftsfelder einer touristischen Region (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bieger, Thomas, 1997: Management yon Destinationen und Tourismusorganisationen, 3. Aufl., Mtinchen, Wien 1997, S. 189)

3. Gestaltungsphase: Die Gestaltungsphase (Taktisches Marketing) beinhaltet die Festlegung der Magnahmen anhand der gew~ihlten Strategien und die Aufstellung eines Zeitplanes zur Umsetzung des Mal3nahmenkatalogs. Die verschiedenen Marketinginstrumente (Marketing-Mix) bzw. Aktionsbereiche zur Gestaltung der Marketing-Strategie kommen zur Anwendung. Die Instrumente An-

gebotsgestaltung (Angebots- und Preispolitik), Distributionspolitik und Kommunikationspolitik sind dabei nicht losgel6st voneinander zu betrachten, sondern mtissen miteinander im Einklang stehen. 9 Angebots- und Preispolitik sind im Tourismusmarketing sehr eng miteinander verbunden und verschmelzen deshalb zur Angebotsgestaltung. Die Angebotspolitik besch~iftigt sich mit der Gestaltung von Angeboten durch Btindelung der mit dem Image der Region korrespondierenden touristischen (Einzel-) Leistungen, wohingegen die Preispolitik das Entgelt ffir die touristischen Angebote der Region bestimmt. 9 Die Distributionspolitik hat die Absicherung der Verfiigbarkeit der touristischen Leistungen und am Markt und die optimale Erreichbarkeit der Region und ihrer Leistungen zum Inhalt. Es ist deswegen notwendig, mit den administrativen Stellen der Verkehrsplanung und dem OPNV zu kooperieren. 9 Die Aufgabe der Kommunikationspolitik ist es, die fiir den Markt bestimmten Informationen tiber die touristische Region und ihre Angebote zu gestalten. Die komparativen Konkurrenzvorteile sollten im Mittelpunkt des Einsatzes der Instrumente Werbung, Public Relations und VerkaufsfSrderung stehen. Wichtig ist zudem, dass die Anbieterakteure der Region tiber eine gemeinsame Interessenvertretung auf Tourismusmessen pr~isent sind. Als Gestaltungsbereiche des kooperativen Marketing fiir touristische Regionen werden in der Abbildung 20 der Standortfaktor Verkehr, die endogenen Potenziale und die touristischen Angebote der Region bestimmt. Der Standortfaktor Verkehr nimmt eine Sonderstellung ein, denn er ist nur zu einem Teil von den Verwaltungen der St~idte und Gemeinden der touristischen Region zu beeinflussen, tiberwiegend besteht eine Abh/angigkeit von tibergeordneten verkehrspolitischen Konzepten und Entscheidungstr~igem. Die endogenen Potenziale einer Region kSnnen ebenfalls nur teilweise ver/andert werden. W~ihrend die nattirlichen Bedingungen weitgehend als gegeben zu betrachten sind, sollten die Bemtihungen insbesondere darauf gerichtet sein, das Image, die Kultur und die Infrastruktur zu verbessern. Die Anspruchsgruppen einer touristischen Region k/3nnen vor allem die touristischen Angebote tiber die einzelnen Leistungen beeinflussen. Dazu ist eine Zusammenarbeit der regionalen Akteure erforderlich, wobei die Hauptverantwortung bei den touristischen Leistungstr~igem liegt. Die Realisierung von Maf3nahmen, die Einigung auf ein gemeinsames Vorgehen ist im kooperativen Marketing schwierig (Vgl. Mtiller-Hagedorn, L./Schuckel, M., 1996, S. 131.). Um den Vorteil destinations~ihnlicher Angebotsformen wie Shopping Centers, Urban Entertainment Centers oder Freizeit- bzw. Themenparks, bei denen durch das Centermanagement der Branchenmix direkt gesteuert werden kann, abzuschw~ichen, ist Koordination erforderlich.

76

Regionale endogene Potenziale

Verkehr

Touristische Angebote

9

Verkehrsanbindung

9

historisches Erbe

9

9

Parkm6glichkeiten

9

Denkm~ler

9

Preisniveau

9

Verkehrsf0hrung

9

Natursch6nheiten

9

Service

9

(3PNV

9

Klima

9

Events/Erlebnisorientieru

9

Beschilderung und Leitsystem

9

Wasser

9

Zahl

9

Wege und ihre Kennzeichnung

9

Image

9

Wasserwege

9

Infrastruktur

9

Flugh~fen

9

Kultur

9

landschaftliches

Branchenvielfalt

und

Qualit~t

ng

der An-

bieter 9

und

Gastronomie

st~dtisches

Erscheinungsbild 9

regionale Identit~t/Mentalit~t

9

Steuern

Abbildung 20: Gestaltungsbereiche des kooperativen Marketing fiir touristische Regionen (Quelle" Eigene

Darstellung.) Die bisher angefiJhrten Phasen stehen in engem Zusammenhang mit der Strategieentwicklung. Die beiden folgenden Abschnitte sind operativer Art. Man unterscheidet hinsichtlich der Marketing-Implementierung die Realisierungs- und die Kontrollphase (Vgl. Freyer, W., 1999, S. 110.): 4. Realisierungsphase" Die Realisierungsphase (Marketing-Implementierung) besch~iftigt sich mit der Konkretisierung und Organisations-, Zeit-, Personal- und Finanzfragen im Zusammenhang mit den MarketingmaBnahmen. Um eine mOglichst groBe Erfolgswahrscheinlichkeit mr die Umsetzung der Mal3nahmen zu garantieren, sollten in dem MaBnahmenprogramm folgende Punkte fixiert sein (Vgl. Bertram, M., 1995, S. 35.): 9 detaillierte MaBnahmenbeschreibung, Aufgabendefinition und Benennung der Projekte, 9 Kopplung yon UntermaBnahmen an die ZielmaBnahme, 9 Bestimmung yon Prioritiiten nach Dringlichkeit, Realisierbarkeit und anfallenden Kosten, 9 namentliche Aufftihrung der beteiligten Akteure/Anspruchsgruppen und Zuweisung der Zust/indigkeit von verantwortlichen Personen, 9 Kosten und Finanzierungsstrategien, 9 Zeitplan. Vorrang bei der Umsetzung ist den weniger kostenintensiven, wichtigen, dringenden, unkomplizierten und ohne fremde Hilfe realisierbaren MaBnahmen zu gew/ahren. Wert ist auf die Einhaltung des Zeitplans zu legen, um das Vertrauen der beteiligten Akteure zu rechtfertigen und zu erhalten (Vgl. Honert, S., 1991, S. 398 - 399.). Die Umsetzung der Mal3nahmen sollte durch die kooperative Tourismusorganisation als Moderator der Akteure iJberwacht und geleitet werden. Hinsichtlich der Finanzierung der Mal3nahmen ist einerseits ein generelles Modell der Finanzierung von Aktivit/aten des kooperati-

ven Marketing anzustreben und andererseits die MaBnahmenfinanzierung im konkreten Fall zu kl/aren. Das Budget, welches for die Organisation allgemein zur Ver~gung steht, ist abMngig von der Institutionalisierungsform bzw. Rechtsform der kooperativen Tourismusorganisation 6. Bei einem eingetragenen Verein wtirden die Mitglieder der Kooperation entsprechende Beitr/~ge entrichten. Das Budget mr eine konkrete MaBnahme kann hingegen durch eine bestimmte Umlage erzielt werden, wobei der Umlageschltissel zuvor festzulegen ist (Vgl. Kaapke, A./Lindst~idt, B., 1999, S. 88.). Eine weitere M6glichkeit der Finanzierung ware eine Public Private Partnership. Dies bedeutet, dass diejenigen Untemehmen, welche in besonderem MaBe an einer MaBnahme interessiert sind und von ihr profitieren wOrden, ihre Umsetzung finanzieren und sich zudem mit ihren Erfahrungen und Kenntnissen einbringen. S. Kontrollphase: Die Kontrollphase (Marketing-Controlling) diem der parallelen und nachgelagerten Kontrolle zur Oberwachung der Erreichung der Ziele und gegebenenfalls der Einleitung einer Ursachenanalyse und VerbesserungsmaBnahmen bei Nichterreichung. Die Erfolgskontrolle ist eine recht schwierige Aufgabe, da sich die Effizienz von MarketingmaBnahmen nicht leicht messen l~isst. Nicht in jedem Fall stehen quantitative Gr6Ben zur VerRigung, zudem ist der Erfolg nicht immer ausschlieBlich anhand von Ums~itzen und Gewinnen abzulesen (Vgl. Arend, M./Wolf, A., 1994, S. 50.). So f~illt es beispielsweise schwer, eine Verbesserung des Images einer touristischen Region in Zahlen auszudrticken. Im Idealfall kann an den Zielvorgaben Inhalt, AusmaB und Zeithorizont angekntipft werden, um den Grad der Umsetzung und eventuelle Abweichungen zu erkennen. Bei suboptimaler Umsetzung sind AnpassungsmaBnahmen einzuleiten. Der Kreislauf des Konzeptes des kooperativen Marketing fiir touristische Regionen beginnt in diesem Fall von vorn. Es ist zu beachten, dass die Phasen nicht streng getrenm voneinander ablaufen bzw. statisch aufeinander folgen, sondern dass sich Oberlappungen ergeben. Das Marketing-Controlling begleitet zudem parallel alle Prozesse des kooperativen Marketing. Der Ansatz des kooperativen Marketing fiir touristische Regionen l~isst sich zusammenfassend folgendermaBen definieren: Der Ansatz des kooperativen Marketing fiir touristische Regionen beinhaltet die Konzipierung yon Marketing-Strategien und die Gestaltung und Umsetzung dieser Strategien durch Marketing-Maflnahmen, welehe die Erh~hung der Attraktivitiit und Anziehungs-

kraft tier Regionen und ihrer Angebote fiir bisherige und potenzielle Besucher und damit aueh eine Steigerung der Ums~itze zum Ziel haben. Diese Art des kooperativen Marketing erfordert die Koordination der Zusammenarbeit tier Anspruchsgruppen bei der Festlegung der Strategien und MaBnahmen.

Im Kapitel 5 erfolgtdie Betrachtungder Organisations-und Rechtsformenvon Tourismusorganisationen. 78

Die dargestellte Marketing-Management-Methode liegt den folgenden AusfOhrungen zugrunde. 3.1.3.

Die Organisation des kooperativen Marketing als Netzwerk

3.1.3.1. Der Begriff der Tourismusorganisation Das Anspruchsgmppenkonzept wurde ursprtinglich for gr6gere Wirtschaftsunternehmen mit mehreren Untemehmensbereichen und einer Vielzahl yon Stakeholders entwickelt. Als leitende Instanz in Wirtschaftsuntemehmen fungiert das Management, das s~imtliche Unternehmensbereiche steuert und tiberwacht sowie die Beziehungen der Untemehmung zu den Anspruchsgruppen pflegt und koordiniert. Es sorgt ebenfalls for einen Ausgleich der Interessen der Stakeholders. Angesichts der Anwendung des Anspruchsgruppenkonzeptes auf touristische Regionen und der Auffassung einer Region als Unternehmung sollte es in Analogie zu Wirtschaftsunternehmen auch in touristischen Regionen eine Managementinstanz geben, welche die Aufgaben des Innenmarketing erfollt und ein Anspruchsgruppenmanagement betreibt (Vgl. W6hler, K., 1993, S. 9.). Unter Innenmarketing versteht man dabei die planm~igige und auf den Absatzmarkt gerichtete Gestaltung yon Austauschbeziehungen mit regionalen Leistungstr~igem (Vgl. W6hler, K., 1993, S. 11.). Grundlegende Voraussetzung fOr das Betreiben eines kooperativen Marketing ist es, sich zu organisieren. In der Betriebswirtschaftslehre beschreibt die Aufbauorganisation die Struktur bzw. das Gesamtgefiige (des Managements) einer Unternehmung, w~ihrend in der Ablauforganisation die innerhalb einer Unternehmung ablaufenden Prozesse geregelt werden. Beztiglich der Tourismusorganisation steht hier die Struktur im Mittelpunkt, d. h. es wird die Aufbauorganisation betrachtet: Bei einer regionalen touristischen Kooperation handelt es sich um die freiwillige Zusammenarbeit der selbstiindigen Akteure einer Tourismusregion, die an der Leistungserbringung beteiligt sind, unter der gemeinsamen Zielsetzung der Erhaltung und Entwicklung des Tourismus als Wirtschafisfaktor der Region durch die Gestaltung marktfiihiger Angebote. Die touristischen Akteure iibernehmen im Rahmen der Kooperation entsprechend ihren Kompetenzen bestimmte Aufgaben und Funktionen. Die Verteilung dieser Aufgaben und Funktionen auf die verschiedenen Akteure bildet die Grundlage fiir die Herausbildung der Struktur der regionalen touristischen Kooperation (Vgl. Altenburg, U./Schiffer, L.,

2004, S. 496.). Die Erforderlichkeit und Bedeutung einer umfassenden, tibergeordneten Tourismusorganisation ftir den Erfolg einer touristischen Region wird yon den meisten Autoren, die sich mit diesem Thema besch~ifligen, unterstrichen. Der Gebrauch des Begriffes Tourismusorganisation erfolgt jedoch in der Literatur in unterschiedlicher Weise. Um zu einer eindeutigen Definition der Tourismusorganisation zu gelangen, sollen in diesem Abschnitt zun~ichst die Auffassungen verschiedener Autoren dargestellt und untersucht werden.

Kaspar (Vgl. Kaspar, C., 1991, S. 89ff.) benutzt die Bezeichnung Fremdenverkehrsorganisation und versteht darunter die Schaffung von besonderen Organisationsstrukturen zur Koordination der von den einzelnen touristischen Untemehmen sowie einzelnen Orten in der touristischen Region tibernommenen Funktionen. Bei den Organisationsstrukturen handelt es sich laut Kaspar um politische Strukturen (z.B. Kantone, Gemeinden) und Fremdenverkehrsorganisationen, deren Organisation 6ffentlich (z.B. als ein Amt) oder privatwirtschaftlich (z.B. als Verein) erfolgen kann. Kaspar betrachtet den Ausbau und die Organisation der Beziehungen zwischen den Angebotselementen als notwendig, weil touristische Angebote von den Konsumenten als Leistungsbtindel nachgefragt werden. Er sieht die Tourismusorganisation als touristische Gesamtorganisation der Region an. Freyer (Vgl. Freyer, W., S. 197 - 203.) betont, dass es im lokalen Bereich ,,gewisser organisatorischer und institutioneller Voraussetzungen" (Freyer,W., 1993, S. 201.) bedarf, und dass auf der unteren Ebene verschiedene Verb~nde und Zusammenschlfisse der Tourismusunternehmen zum Zwecke der Angebotsgestaltung existieren, darunter Verkehrs~imter, Verkehrsvereine und Kurverwaltungen. Er macht auf die M6glichkeiten der staatlichen, privaten oder gemischten Zusammensetzung der Organisation aufmerksam. Freyer stellt heraus, dass die Organisationen h~iufig nicht oder nur eingeschr~inkt gewinnorientiert arbeiten und fohrt dies ausschlieBlich auf die Organisationsstruktur zurtick (Vgl. Freyer, W., 1993, S. 201.). Zwar handelt es sich tatsfichlich h~iufig um Vereine, die sich in erster Linie den Interessen ihrer Mitglieder verpflichtet sehen, doch bleibt dabei unberficksichtigt, dass die Organisation for eine regionale Kooperation t~itig ist und ihre Aufgaben deshalb fiberwiegend von regionalem und damit von 6ffentlichem Interesse sind, was ein wesentlicher Grund for ihre oft anzutreffende Non-Profit-Ausrichtung ist (Vgl. Bieger, T., 2002, S. 70.). Bieger (Vgl. Bieger, T., S. 72.) bezieht sich auf Widerspr~che in der Verwendung des Begriffes Tourismusorganisation und stellt ein Begriffssystem vor, das die unterschiedlichen Bedeutungen aus seiner Sicht erfasst. Er definiert die aufbau- und ablauforganisatorischen Systeme einer Destination - einschlieBlich der Informations- und Kontrollsysteme - als touristische

Organisation einer Destination. Dazu geh6ren seiner Ansicht nach Regelungen zur Bew~iltigung der kooperativen Aufgaben im Tourismus und zur Form der Zusammenarbeit der Tr~iger des Tourismus in der Region (kommunale Beh6rden, Verb~nde, touristische Unternehmen). Als kooperative Tourismusorganisation bzw. - in Kurzform - Tourismusorganisation bezeichnet er hingegen den haupts~chlichen Tr~ger der tibergreifenden und kooperativ zu erbringenden Funktionen im Tourismus einer Region. Ftir die Tourismusorganisation besteht die M6glichkeit der 6ffentlich-rechtlichen oder privatrechtlichen Organisation. In einer dritten Definition beschreibt Bieger eine Gesch~ifistelle der Tourismusorganisation, die er bei 6ffentlichrechtlichen Organisationen als Tourismus- oder Fremdenverkehrsamt und bei privatrechtlichen Organisationen als Tourismus- bzw. Verkehrsbtiro bezeichnet und die vom Tourismusdirektor bzw. Verkehrsdirektor der Destination geleitet wird. Er weist ihr Aufgaben wie z.B.

80

die Entwicklung touristischer Leitbilder, das Marketing ftir die Destination und die Erbringung von Informationsleistungen zu (Vgl. Bieger, T., 2002, S. 72.). Im Unterschied zu Biegers Begriffssystem wird in der vorliegenden Arbeit der Begriff Tourismusorganisation nicht mit ablauforganisatorischer Bedeutung, sondern ausschliel31ich aufbauorganisatorisch im Sinne der Struktur der kooperativen Tourismusorganisation verwendet. Eine Unterscheidung zwischen touristischer Organisation einer Destination und kooperativer Tourismusorganisation, wie sie Bieger vornimmt, ist hier nicht notwendig, da die Akteure der touristischen Region -die touristischen Unternehmen der Region, politische Entscheidungstr~iger der Kommunen und auf regionaler Ebene, regionale Verb~inde und Vereine sowie Vertreter der Bev61kerung- eine regionale touristische Kooperation bilden. Die touristischen Akteure der regionalen touristischen Kooperation sind Anspruchsgruppen der Tourismusregion, jedoch k6nnen von den mtiglichen Anspruchsgruppen nur diejenigen der Kooperation angeh~3ren, die bei der Gestaltung der touristischen Angebote der Region aktiv mitwirken und vonder Situation der Tourismusregion und ihrem Erfolg im Wettbewerb direkt betroffen sind. Biegers dritte Definition im Begriffssystem Tourismusorganisation bezieht sich auf eine Gesch~iftsstelle der Tourismusorganisation, die verschiedene Aufgaben innerhalb der Organisation 0bernehmen soll, wobei die Entwicklung touristischer Leitbilder, das Betreiben des Marketing und die Erbringung von Informationsleistungen hervorgehoben wurden. Das Aufgabenspektrum einer solchen Einrichtung kann aber anders und dabei wesentlich breiter gestaltet werden (Vgl. Bieger, T., 2002, S. 72.). Die Erstellung eines Leitbildes mr eine Tourismusregion geh6rt nicht notwendigerweise zu den Aufgaben dieser Einrichtung, sondern sollte in einem Diskurs der Mitglieder der regionalen touristischen Kooperation erfolgen, einem Prozess, der der Leitung und Moderation bedarf- Aufgaben, die eher in das Ressort der Gesch~iftsstelle fallen. Ebenso sind in das Marketing fiir eine touristische Region die Mitglieder der regionalen touristischen Kooperation eingebunden, denn es handelt sich um ein ganzheitliches Konzept und einen kooperativen Prozess. FOr die Geschaftsstelle bestehen dabei die wichtigsten Aufgaben in der Koordinierung und Steuerung dieses Prozesses, doch sie sollte das Marketing keineswegs allein betreiben. Die von Bieger in Zusammenhang mit der touristischen Organisation der Destination erw~ihnten Regelungen zur Bew~iltigung der kooperativen Aufgaben, der Planung und der Koordination des Angebotes der Region sowie der Zusammenarbeit in der Region sollten ebenfalls in den Aufgabenbereich der von ihm als Gesch~iftsstelle benannten Einrichtung fallen. Da diese Einrichtung also vorwiegend mit der Leitung, Steuerung, Moderation und Koordinierung der regionalen touristischen Kooperation und des Marketing for die Tourismusregion besch~iftigt sein sollte, handelt es sich bei ihr allgemein um eine leitende und koordinierende Institution und ist ftir sie hier in erster Linie die Bezeichnung Koordinierungsstelle gerechtfertigt. FOr die Koordinierungsstelle kommen in Abh~ingigkeit vonder Organisationsform der kooperativen Tourismusorganisation verschiedene Auspr~igungen bzw. Erscheinungsformen in Betracht. Neben einer solchen zentralen zwischenbetrieblichen Stelle sind aber auch andere Formen der Koordination m/~glich. Eine

Betrachtung dazu erfolgt im n~ichsten Abschnitt zur Begrtindung der Ftihrung der regionalen touristischen Kooperation durch die Koordinierungsstelle. Nach Auswertung der Verwendung des Begriffes Tourismusorganisation in der Literatur und als Ergebnis der vorstehenden Oberlegungen wird zum eindeutigen Verst~indnis und als Basis fiJr die weiteren Betrachtungen folgende eigene Definition abgeleitet: Unter der kooperativen Tourismusorganisation einer touristisehen Region sind die grundlegenden aufbauorganisatorischen Strukturen tier regionalen touristisehen Kooperation bzw. des Gesamtnetzwerkes dieser Region zu verstehen, die aus tier Verteilung bzw. Zuordnung tier Aufgaben und Funktionen auf die in die freiwillige Zusammenarbeit eingebundenen selbst~indigen touristisehen Akteure resultieren, die diese im Rahmen der Kooperation entsprechend ihren F~ihigkeiten und Kompetenzen zum Zweeke tier Erreichung gemeinsamer Kooperationsziele iibernehmen. Ftir die kooperative Tourismusorganisation kommen 6ffentlich-rechtliche und privatrechtliche Organisations- bzw. Rechtsformen in Betracht. Demzufolge sind fiar die kooperative Tourismusorganisation u.a. der Tourismusverband, der Tourismusverein als selbst/andige juristische Person, die Tourismus-GmbH als selbst~indiger Betrieb oder die Tourismusverwaltung als Wirtschaftsbetrieb bzw. verselbst~indigter Regiebetrieb m6gliche Organisations- bzw. Rechtsformen. 3.1.3.2. Zur Begriindung der Ftihrung der regionalen touristischen Kooperation durch eine zentrale Koordinierungsstelle Eine regionale touristische Kooperation ist durch eine Vielzahl von Teilkooperationen gekennzeichnet, die gemeinsam ein Unternehmensnetzwerk bilden. Dieses Unternehmensnetzwerk setzt sich somit aus einer Reihe von Netzwerkarrangements - d a s sind kleinere Netzwerke bzw. Arbeitsgruppen, die sich auf bestimmte Kooperationsfelder konzentrieren - zusammen. Dabei handelt es sich haupts~ichlich um strategische Allianzen und strategische Netzwerke. Nicht alle Stakeholders einer touristischen Region werden Mitglieder der Kooperation bzw. des touristischen Netzwerks, sondern es wirken nahezu ausschliel31ich - eine Ausnahme bildet die Einbeziehung externer Fachleute - die verschiedenen Akteure der touristischen Region- touristische Unternehmen, Kapitalgeber, Verb~inde und Vereine, Vertreter der Kommunen und Einwohner- tiber ihre unterschiedlichen Kompetenzen mit. Die Vernetzung der Leistungstr~iger einer touristischen Region fiihrt so im Idealfall zu einer Verbindung der St~irken der einzelnen Anbieterakteure zu kooperativen Kernkompetenzen, die nur dem Unternehmensnetzwerk geh6ren und nicht imitierbar sind. Zur Verwirklichung des kooperativen Marketing in touristischen Regionen ist es notwendig, die Zusammenarbeit der Akteure zu koordinieren, ihre Interessen, Einfltisse und Ansprtiche zu harmonisieren sowie die Ver~gbarkeit der fiir die Erfiillung kooperativer Aufgaben erforderlichen Ressourcen- Personen, Informationen und Sachmittel- zu gew~ihrleisten. Die einzelnen touristischen Leistungen der Anbieter der Region mtissen zu marktf~ihigen Angeboten 82

verkntipft werden, deren Gestaltung sich an den Bedtirfnissen der (potenziellen) Besucher orientieren sollte. Des Weiteren sind die Angebote wirksam zu pr~isemieren und die Nachfrager tiber die Existenz der Region als Reiseziel und die verfiigbaren touristischen Angebote zu informieren (Vgl. W6hler, K., 1997, S. 18.). Die fiir den Ansatz des kooperativen Marketing bedeutsame Frage stellt sich nach der Ftihrung und Koordination des Gesamtnetzwerkes. Da es in Kooperationen keine Weisungsgebundenheit wie in hierarchisch strukturierten Organisationen gibt, existiert fiir sie das Problem, eine organisatorische L6sung fiir die Koordinierung der Informations- und Kommunikationsprozesse, die Transaktionskosten verursachen, im Zuge der untemehmenstibergreifenden Zusammenarbeit sowie fiir das effektive Zusammenwirken bei der arbeitsteiligen Erfiillung der gemeinsamen Aufgaben zu entwickeln. Die Form der Koordination hat wesentlichen Einfluss auf den Erfolg und die Stabilit~it der Kooperation und wird dutch die Entscheidung tiber die Form der Netzwerkorganisation bestimmt (Vgl. Altenburg, U., 2000, S. 15.). Anforderungen an die organisatorische L6sung sind, dass sie m6glichst geringe Organisationskosten verursachen soil, die Flexibilit~it der Zusammenarbeit gewahrt bleibt und sich flit die Kooperationsmitglieder Einsparungen von Transaktionskosten ergeben. Es ist daftir nicht zwangsl~iufig die Schaffung einer zwischenbetrieblichen leitenden und koordinierenden Instanz - einer zentralen Koordinierungsstelle- erforderlich, sondern dies l~isst sich auch mit dezentralen Koordinationsinstrumenten erreichen. So ist es mOglich, interne Koordinationsmechanismen, z.B. mit der Wahl eines Leitungsgremiums, zu nutzen. Des Weiteren kann eine Abstimmung durch die Festlegung eines Programms der Zusammenarbeit mit regelm~il3igen Treffen bzw. Sitzungen erfolgen. Weitere M/~glichkeiten der Organisation sind vertragliche Regelungen bzw. die Verabschiedung einer Gesch~iftsordnung der Kooperation. Falls in einem Netzwerk einem Unternehmen die strategische Ftihrung tibertragen wird, kOnnen in der Gesch~iftsordnung Werte, Normen und Einstellungen fixiert werden, mit denen die Kultur des Netzwerkes definiert wird, die betr~ichtlich zur Koordinierung beitr~igt (Vgl. A1tenburg, U., 2000, S. 15.). Einen wichtigen Beitrag zur Koordinierung der regionalen touristischen Kooperation kann auch das Leitbild der Tourismusregion leisten. Es enth~ilt die Positionierung, vermittelt die Vision und beinhaltet die Ziele der touristischen Region. Dartiber hinaus transportiert es Grunds~itze, Wertvorstellungen und eine tibergreifende Kultur, die, da sie von den an der Kooperation teilnehmenden Stakeholders der Region erarbeitet und beschlossen wurden, einen Rahmen ftir deren Wirken innerhalb der Kooperation darstellen. Durch das Leitbild wird somit eine Bindungswirkung auf die an seiner Erarbeitung und Inkraftsetzung beteiligten Anspruchsgruppen ausgetibt. Bindungsintensit~it und Bereitschaft zur Verhaltensabstimmung sind umso gr613er, je mehr der einzelne Stakeholder sich mit den im Leitbild festgeschriebenen Grunds~itzen und Wertvorstellungen identifizieren kann und seine Interessen berticksichtigt sieht. Es handelt sich bei einem Leitbild zwar nicht um einen bindenden Vertrag, durch die Zustimmung zu der letztlich beschlossenen Version des Leitbildes sehen sich die An-

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spruchsgruppen aber gegentiber den anderen Stakeholders in der Pflicht bzw. unter einem gewissen Druck, sich entsprechend den festgelegten Grunds~itzen zu verhalten. So verfolgen die verschiedenen Leistungstr~iger einer Tourismusregion zwar nach wie vor auch ihre eigenen Interessen im Rahmen der Kooperation, ein Ausbrechen aus der Kooperation wtirde jedoch ein zu grol3es Risiko fiir sie bedeuten, weil sie sich mit groBer Wahrscheinlichkeit am Markt nicht mehr behaupten k6nnten. Das Leitbild tr~igt deshalb entscheidend zur strategischen Ausrichtung und damit zur Koordination bei. Die durch die angeftihrten M6glichkeiten der Koordinierung erreichte Stabilit~it der regionalen touristischen Kooperation ist allerdings im Regelfall st6mngsanf~illiger und deutlich geringer als bei zentraler Koordinierung. Deshalb ist die zus/itzliche Schaffung einer leitenden und koordinierenden Institution, die die Umsetzung der Marketingstrategie begleitet, moderiert und steuert, sinnvoll. Fiir die l]bernahme dieser Aufgaben sollte eine zentrale Koordinierungsstelle der kooperativen Tourismusorganisation eingerichtet werden. Ihr kann die Fiihrung des regionalen touristischen Netzwerkes tibertragen werden (Vgl. W6hler, K., 1997, S. 102 - 110.). Ftir die weiteren Untersuchungen soll die folgende eigene Begriffsdefinition als Grundlage dienen: Die touristische Koorflinierungsstelle fungiert als Kopf tier kooperativen Tourismusorganisation der Region. Es handelt sich um eine zentrale Einrichtung, die ein gezieltes Anspruchsgruppenmanagement betreibt und die Interessen der einzelnen Kooperationsmitglieder vertritt. Ihre wichtigsten Aufgaben bestehen in der Leitung, Moderation und Koordinierung der regionalen touristischen Kooperation und in der Steuerung des kooperativen Marketing. Indem sie die sich hinsichtlich ihrer Kompetenzen erg~inzenden Unternehmen zielgerichtet zusammenfiihrt, sorgt sie fur die Erh~hung der Effektivit~it und Effizienz der Zusammenarbeit im Gesamtnetzwerk und damit fiir eine Senkung der Organisationskosten und die Sicherung der Stabilit~it in der regionalen touristischen Kooperation.

Fiir die Koordinierungsstelle sind in Abh/ingigkeit von der Organisations- bzw. Rechtsform der kooperativen Tourismusorganisation verschiedene Auspr/igungen bzw. Erscheinungsformen denkbar, darunter die Gesch/iftsstelle eines Tourismusverbandes oder eines Tourismusvereines, der Sitz oder die Gesch/iftsstelle einer Tourismus GmbH oder das Biiro einer Tourismusverwaltung. Die Akteure einer touristischen Region werden im Regelfall Mitglieder der kooperativen Tourismusorganisation, d. h. sie treten z. B. in den Tourismusverein oder den Tourismusverband ein und finanzieren durch ihre Mitgliedsbeitr/ige die T/itigkeit der zentralen Koordinierungsstelle wesentlich mit, sofem sie iiberzeugt davon sind, dass diese fiir sie

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Vorteile bringt. Die Erscheinungsformen der Koordinierungsstelle werden ebenso wie ihre Marktbeziehungen, Aufgaben und Funktionen in dieser Arbeit eingehend betrachtet. 7 3.1.3.3. Die Gestaltung der Kooperation der touristischen Akteure im Netzwerk Als Erfolgsvoraussetzungen fOr eine touristische Region bestehen drei wichtige Anforderungen (Vgl. W6hler, K., 1997, S. 18.): 9

Der regionale Raum bzw. die Region ist touristisch in Wert zu setzen, d.h. es ist in der Region ein touristisches Angebotssystem zu entwickeln, indem touristische Leistungen zu einer Reihe von Angeboten kombiniert werden.

9

Die touristischen Angebote und damit auch das regionale touristische Angebotssystem sollen sich am Markt, dem Wettbewerb und an den Bedtirfnissen der aktuellen und potenziellen Besucher orientieren und diesen durch Leistungsinnovationen laufend angepasst werden.

9

Es ist nach auBen hin zu informieren bzw. zu kommunizieren, dass in der Region touristische Angebote existieren bzw. dass der regionale Raum touristisch in Wert gesetzt wurde, um Nachfrager zu erreichen.

Die ErfOllung der Anforderungen macht das eigentliche Tourismusmanagement aus und h~ingt von Personen bzw. Organisationen, Informationen und Sachmitteln ab, die zu vernetzen sind. Eine touristische Region sollte somit tiber eine Institution bzw. Einrichtung verfOgen, die das Management des Tourismus in der Region tibernimmt. Als Institution, die diesen Anforderungen gerecht werden kann, fungiert die zentrale Koordinierungsstelle. Mit der Schaffung einer zentralen Koordinierungsstelle verzichten die Kooperations- bzw. Netzwerkmitglieder auf einen Teil ihrer Entscheidungs- und Handlungsfreiheit zugunsten einer gemeinsamen Zielstellung, deren Erreichung die Besserstellung der einzelnen Anspruchsgruppen bedeutet. Die Koordinierungsstelle trifft als von den Netzwerkteilnehmern autorisierte Institution bzw. Einrichtung Entscheidungen fOr die gesamte touristische Region und wirkt dabei interessentibergreifend und-ausgleichend. Sie tibernimmt Leistungsfunktionen fOr die Stakeholders und senkt durch ihre Leistung die Transaktionskosten der Anbieterakteure der touristischen Region, denn sie tritt als Mittler zwischen Angebot und Nachfrage sowie auch zwischen den kooperierenden Stakeholders auf. Ftir die Nachfrager (G~iste) lohnt es sich ebenfalls, mit der Koordinierungsstelle in Kontakt zu treten, da sie so ihre Transaktionskosten gering halten k6nnen. Ftir eine touristische Region kann neben der T~itigkeiteiner leitenden und koordinierendenInstitution, welche die Stakeholders zur Kooperation fiihren, ihre Interessen vertreten und ausgleichen sowie den Prozess der Zusammenarbeitmoderierend und untersttitzend begleiten soil, die Definition regionaler Strukturziele durch den Staat, das Land bzw. auf regionalpolitischerEbene kooperationsf'6rderndwirken. Dies geschieht im Rahmen strukturpolitischer Programme, die L6sungen als gewfinscht definieren, die tiber den Markt nicht erreicht werden, aber der gesellschaftlichenWillensbildungentsprechen. Im Mittelpunktdes Interesses stehen dabei regionale Leistungs- bzw. Wertsch6pfungsprozesse.Zur Verbesserung der Rahmenbedingungen for das touristische Netzwerk durch kooperative Strukturentwicklungerfolgt eine aus~hrliche Darstellung im Anhang in Anlage 2.

Die Beauftragung der Koordinierungsstelle mit der Ftihrung des Netzwerks ist dann sinnvoll, wenn die Kosten, die Nr ihre Installation und die Sicherung ihrer Arbeitsf'~ihigkeit anfallen und zu deren Deckung die touristischen Leistungstr~iger auch ihren finanziellen Beitrag leisten mtissen, geringer sind als die Ersparnisse an Transaktionskosten, welche die Koordinierungsstelle durch ihre T~itigkeits bewirkt. Die strategische Ftihrung des Netzwerkes der touristischen Region wird somit in den meisten F~illen der Koordinierungsstelle tibertragen. Zu Teilen des regionalen touristischen Netzwerks k6nnen die Anspruchsgruppen einer touristischen Region werden, wobei diese nicht zwangsl~iufig in der Region angesiedelt sein mtissen, sondern lediglich die Bereitschaft und F~ihigkeit zur Interaktion aufbringen sollen. Ftir die Zusammenarbeit in Netzwerken sind folgende Merkmale charakteristisch (Vgl. T6dtling, F., 1995, S. 11.): 9

Marktorientierung: Netzwerke sind als Form der Kooperation eine alternative Koordinationsform zwischen Hierarchie und Markt. Sie dienen der Koordination yon Markthandlungen und schr~inken deshalb den Wettbewerb zwischen den beteiligten touristischen Anbietern innerhalb der Region ein. Koordinationsergebnisse werden durch Verhandlungen bzw. Gespr~iche zwischen den Teilnehmern erzielt.

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Dezentrale Organisation: Eine Koordinierungsstelle sollte die Ftihrung und Koordination des Gesammetzwerkes tibemehmen. Sie erteilt aber im Gegensatz zur zentralen Ftihrung der Hierarchie keine Weisungen, sondern fOrdert die ergebnisorientierte Kommunikation und Zusammenarbeit der Akteure, die ihre eigenen Kompetenzen einbringen.

9

Eigendynamik und Flexibilit~t: Die Netzwerke sind durch eine gewisse Stabilit~it gekennzeichnet, k6nnen sich aber von einem informalen Netzwerk zu strategischen Allianzen oder strategischen Netzwerken entwickeln. Die Beziehungen innerhalb des Netzwerks k6nnen sich ver~indem, wenn Unternehmungen ausscheiden oder neue Unternehmungen eintreten (Vgl. Sydow, J., 1992, S. 302 - 303.). Zuweilen sind Netzwerke aber auch von vomherein auf eine begrenzte Zeitdauer ausgelegt und verlieren nach der Realisierung eines bestimmten Projektes ihre Bedeutung.

9

Lose Verbindung: Die Netzwerkmitglieder verfolgen mit ihrer Teilnahme gemeinsame Interessen und Ziele. In erster Linie besitzen sie aber eine eigenst/indige Identit~it als Unternehmen oder Institution etc., die noch andere Beziehungen unterhalten. Dies ftihrt dazu, dass stets neue Einfltisse und Informationen das Netzwerk bereichern. Aufgrund ihrer Selbst~indigkeit k6nnen sich die Netzwerkmitglieder jederzeit trennen, wenn sie der Meinung sind, dass die Zusammenarbeit keinen weiteren Nutzen mehr bringt (Vgl. Ullmann, S., 2000, S. 2 3 4 - 235.).

9

Intensive Interaktion: Die Zusammenarbeit der Netzwerkpartner hat im Idealfall eine Entwicklung kooperativer Kernkompetenzen zur Folge und Nhrt auch zu einem

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Eine ausffihrliche Betrachtung der Funktionen und Aufgaben der Koordinierungsstelleder kooperativen Tourismusorganisationerfolgtin Kapitel5.

Lemprozess bei den einzelnen Akteuren. In einem Netzwerk kann es jedoch auch zu Konflikten und Machtk~impfen kommen. Grtinde da~r sind Unzufriedenheit, dass einige Netzwerkpartner st~irker vonder Zusammenarbeit profitieren als andere, und Versuche von Netzwerkpartnern, andere Partner abh~ingig zu machen und damit Machtstrukturen aufzubauen. Die Ziele und die Ausrichtung der Arbeit im Netzwerk werden vom erwarteten Nutzen des Gastes bestimmt. Anzustreben sind Beziehungen zwischen den Netzwerkpartnern, die zu Synergien Rihren. Deshalb geschieht die Suche nach Partnern sehr konkret anhand der Oberlegung, welches Wissen und welche Erfahrungen ben6tigt werden, um die nutzenstiftende Wirkung des Netzwerks zu erreichen und damit die Ziele zu realisieren. Die Partner sollten Zugang zu den gleichen Ressourcen und Informationen erhalten, um Informationsasymmetrien zu vermeiden. Die Netzwerkpartner unterhalten sehr intensive Beziehungen zueinander. Sie k6nnen unter Nutzung modemer Kommunikationstechnologien jederzeit in Kontakt zueinander treten. Dies ist auch notwendig, da der Erfolg und die Qualit~it der Leistung jedes Netzwerkunternehmens zu einem hohen Grad von den Leistungen der anderen Partner abh~ingig ist. Nur so kommt es zur optimalen Nutzung bzw. Generierung von Synergiepotenzialen. Angesichts der Intensit~it der Beziehungen zwischen den Partnern muss ein Vertrauensverh~ilmis aufgebaut werden, um eine hohe Qualit~it der Kommunikation zu gew~ihrleisten und die Vorteile der Organisationsform Netzwerk zu nutzen (Vgl. Ullmann, S., 2000, S. 235 237.). Der entscheidende Vorzug der Organisation des kooperativen Marketing in Netzwerken besteht darin, dass ihre Gestaltung flexibel den jeweiligen Zielvorstellungen angepasst werden kann. Darauf basiert ihre Innovativit~it. Innovations- und Anpassungsf~ihigkeit der Netzwerke werden durch folgende Merkmale und Grunds~itze untersttitzt (Vgl. TOdtling, F., 1995, S. 15 16.): 9

In Netzwerken gehen konkurrierende touristische Unternehmen einer Region Kooperationen e i n - direkte Konkurrenten bilden strategische Allianzen - und nutzen die Skalen- und Synergieeffekte aus der Kooperation.

9

Die eigentlichen Konkurrenten gelangen zu der Erkenntnis, dass sie durch Kooperation bessere Chancen haben, ihre individuellen Ziele zu realisieren, da sie nur unter dem Dach der touristischen Region in den globalen Wettbewerb eintreten k6nnen. Ein Wettbewerb der kleinen und mittleren touristischen Unternehmen einer Region wtirde vomehmlich tiber den Preis ausgetragen und zu einem Verdr~ingungskampf flihren. Die Koordinierungsstelle und auch externe Experten k6nnen in Vortr~igen und GespNichen mr die Beteiligung an der Kooperation werben.

9

Kooperative Kernkompetenzen k6nnen aus der Verbindung des Wissens, der Erfahrungen und der Kernkompetenzen der Netzwerkpartner durch die pers6nlichen Kontakte, den Ideenaustausch und die zielgerichtete Zusammenarbeit entstehen. Zudem werden kollektive Lernprozesse gef6rdert.

9

Ftir eine solche enge Zusammenarbeit, wie sie in Netzwerken angestrebt wird, ist neben der Schaffung einer gemeinsamen Ausgangsposition ~ r die Bew~iltigung der Probleme die Herstellung einer Vertrauensbasis zwischen den beteiligten Unternehmen unbedingt erforderlich. Diese mtissen die Gewissheit haben, dass die Preisgabe von Informationen fiber Unternehmensinterna keine nachteiligen Folgen hat. Die Koordinierungsstelle kann durch entsprechendes Coaching die Entwicklung dieses Vertrauens f/3rdem. Vertrauen zwischen den Netzwerkpartnern bildet sich bei Offenlegung der Absichten und Motive, der objektiven Glaubwtirdigkeit der gegebenen Informationen, einer erkennbar kooperativen Orientierung und bei Interesse ffir die Situation und Probleme der anderen Kooperationsmitglieder.

Der Koordinierungsstelle als der ~ r das Anspruchsgruppenmanagement verantwortlichen Institution obliegt es, ~ r die Zusammenarbeit der Netzwerkpartner die entsprechenden Kommunikationsplattformen- dies kOnnen beispielsweise Meetings und Workshops sein- zu schaffen, da die Ergebnisse der Austauschbeziehungen in entscheidendem Mal3e vonder Qualit~it der Kommunikation zwischen den kooperierenden Stakeholders abh~ingig sind. 3.2.

Touristisehes Leitbild und Ziel des kooperativen Marketing fiir touristisehe

Regionen 3.2.1.

Die Bedeutung des touristischen Leitbildes

Ein wichtiger Schritt zur Darstellung bzw. Widerspiegelung der Einmaligkeit einer Tourismusregion ist die Erstellung und der Ausweis eines so genannten Leitbildes. In einer touristischen Region existiert eine Vielzahl yon Anspruchsgruppen, die verschiedenartige Leistungen erbringen und dafOr Gegenleistungen fordern. Sie streben die Verwirklichung ihrer individuellen Ziele an. Die Voraussetzung daffir ist, dass die touristische Region langfristig besteht und weiterentwickelt wird (Vgl. W~hler, K., 1997, S. 35.). Die Erhaltung, Gestaltung und Weiterentwicklung der touristischen Region steht somit als tibergeordnete Aufgabe und h~chstes Ziel im Mittelpunkt der Bemtihungen. Die voneinander abweichenden Interessen und Ziele 9 der Stakeholders sind ftir die gesamte Tourismusregion mal3gebend. In der Konzeptionsphase des Prozesses des kooperativen Marketing erfolgt indes die Einigung auf ein gemeinsames touristisches Zielsystem der Region 1~ was bedeutet, dass die zum Teil kontr~iren Ziele der Stakeholders auf einen gemeinsamen Nenner gebracht werden. Die Verabschie9

Ulrich(Vgl. Ulrich, H., 1990, S. 100ff.) unterscheidetdrei Arten von Zielen, die als Ausgangspunktmr die Gestaltung und Weiterentwicklungder Tourismusregiondienen kSnnen und die individuellenZiele der Anspruchsgruppen enthalten: Wertziele haben konkrete monet~irebzw. wirtschaftliche Wirkungenzum Inhalt. Ergebnisgr6Ben sind Ums~itzeund Kosten sowie G~iste-und Ubernachtungszahlen. Saehziele sind auf die Erbringung bestimmterLeistungen,wie Absatz- oder Beschaffungsmengen,anhand sachlicher Aufgabener~llung und eines entsprechenden Programms orientiert. Sozialziele umfassen beabsichtigte monet~ireund nichtmonet~ire Wirkungen bei Personen oder sozialen Beziehungen yon Personen und Gruppen sowie gegentiber der Umwelt. Als ErgebnissekommenEinfltisse auf das Leistungsverhalten,die Motivation, die Kooperationsbereitschaftsowie die Erzielungvon Imagewirkungenin Betracht. 10 DieserProzess sollte geleitetund moderiert werden. FOr M/3glichkeitender Koordination wird hier auf den Abschnitt 3.1.3. und das Kapitel 5 verwiesen.

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dung eines gemeinsamen Zielsystems ist n6tig, um der Tourismusorganisation Handlungsm6glichkeiten zu geben (Vgl. W~hler, K., 1997, S. 36.). Das Leitbild sollte als ein Dach for die Btindelung der Ziele fungieren. Im Leitbild sind Ziele fOr die Region festzulegen, mit denen sich die verschiedenen Interessenten identifizieren k~nnen. Leitbilder verleihen damit zentralen Zielvorstellungen bzw. einem Oberziel der Tourismusregion Ausdruck. Die Bestimmung der generellen Zielstruktur im Tourismus bezeichnet man deshalb als Leitbildfunktion im Marketing. Angesichts des gemeinschaftlichen Vorgehens bei der Erstellung des Leitbildes ist klar, dass es sich bei der endgtiltigen Fassung um eine Kompromissl~sung handelt, da nicht alle Interessen in der Formulierung berticksichtigt werden k6nnen. (Vgl. Breidenbach, R., 2002, S. 230 - 231.). Es ist also quasi ein Anspruchsgruppenmanagement zur Befriedigung bzw. zum Ausgleich der Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen zu betreiben. Das Leitbild stellt einen bestimmten Zustand der Region als realistisch erreichbar und erstrebenswert dar und sorgt damit sowohl fOr Identifikation als auch fOr ein bestimmtes Selbstverst~indnis der Stakeholders, wodurch die Innovations- und Anpassungsf~ihigkeit in der Region gef6rdert wird (Vgl. W6hler, K., 1997, S. 38.). Zudem transportiert das Leitbild eine Vision zur Zukunft der Region nach innen und nach au6en und macht auf diese Weise auch die Positionierung der Region im Wettbewerb deutlich, was die Grundlage fOr Abgrenzung und Alleinstellung bedeutet. Als Basis fOr die Positionierung dienen haupts/achlich die Kernkompetenzen, die unverwechselbaren Eigenschaften der Region. Ein Leitbild ist somit auch ein wirksames Gegenmittel gegen eine sukzessive Angleichung der touristischen Regionen im Verlauf des Wettbewerbs und den drohenden Verlust von Authentizitiit. Die Positionierung ist in allen Bereichen der touristischen Region umzusetzen, wobei eine zentrale Leitung, welche die Positionierung konsequent durchsetzt, fOr den Konkurrenzkampf der Regionen von Vorteil ist. Die Vision sollte dabei den Ausgangspunkt aller Anstrengungen der Tourismusregion bilden, Besucher, Unternehmer und die Einwohner anzusprechen. Die Vision gibt klar das Markt-Leistungsprofil an und sagt aus, was erreicht werden soll und kann. Sie legt das Erscheinungsbild und Auftreten der touristischen Region nach aul3en hin fest. Die Vision ist im Leitbild deutlich zum Ausdruck zu bringen. Die Bedeutung touristischer Leitbilder in der Offentlichkeit kann allgemein als relativ hoch eingesch~itzt werden. Bieger ffihrt zwei Grtinde dafOr an, warum die Relevanz von Leitbildern im Tourismus gr~f3er ist als in anderen Wirtschaftsbereichen (Vgl. Bieger, T., 2002, S. 286.): 9 Der Tourismus bringt neben positiven Auswirkungen fOr die regionale Wirtschaft auch negative externe Effekte mit sich, denn es ergeben sich durch die touristische Nutzung zwangsl/aufig Zerst6rungen der Natur. Die Offentlichkeit ist entsprechend sensibilisiert und mOchte, dass die positiven Effekte auf lange Sicht tiberwiegen, was im Leitbild zum Ausdruck kommen muss. 9 Bei einem touristischen Angebot handelt es sich um ein Leistungsbtindel, das durch verschiedene Leistungserbringer gestaltet wird. Ftir eine touristische Region bedeutet dies, dass nur durch die Zusammenarbeit aller Anbieterakteure ein komplettes Ange-

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botssystem ftir die G/iste entsteht. Gegentiber touristischen Regionen, die von einer starken Untemehmung geftihrt werden, oder destinations~ihnlichen Wettbewerbem, wie Themen- und Freizeitparks oder Urban Entertainment Centers, die quasi als ein Unternehmen am Markt auftreten und denen es demzufolge viel leichter f~illt, eine einheitliche Strategie und bestimmte Qualit~itsstandards durchzusetzen, ist das Leitbild wichtig, um eine klare Strategie und Positionierung Rir alle Anbieter in der Region festzuhalten, die einer einheitlichen Untemehmensstrategie nahe kommt. Es existieren verschiedene Meinungen dartiber, welchen Zweck und welchen Inhalt Leitbilder haben sollten und wie bindend sie auf die Stakeholders wirken k6nnen. Da in den meisten Regionen keine gesetzliche Pflicht zur Erstellung eines Leitbildes besteht, ist die Gefahr gegeben, dass es eher als Alibi benutzt wird, um eine bestimmte AuBendarstellung zu erreichen, die Offentlichkeit zufrieden zu stellen und F6rdermittel einzuwerben. Das touristische Leitbild erh~ilt vor allem dann die entsprechende Bedeutung, wenn es als wichtiger Teil des Prozesses des kooperativen Marketing, der die ktinftige Entwicklungsrichtung des Tourismus in der Region beinhaltet, fungiert und auch in diesem Sinn kommuniziert wird. 3.2.2. Leitbild und Positionierung aver touristischen Region

Touristische Regionen werden heute wie gewinnorientierte Untemehmen geftihrt, so dass die Grunds/itze und Methoden der modemen Untemehmensplanung auf sie angewendet werden k6nnen. Das Konzept Integriertes Management (Vgl. z.B. die 0-bersicht bei Bleicher, K., 1996, S. 76.) setzt sich aus einer normativen, einer strategischen und einer operativen Managementebene zusammen. Auf der strategischen Managementebene werden neben Organisationsstrukturen und Managementsystemen im Zusammenhang mit den Untemehmenszielen, programmen und-strategien auch die Marketingziele und-strategien verankert. Die Entwicklung des Leitbildes erfolgt hingegen auf der vorgelagerten normativen Managementebene und ful3t auf der Untemehmens- bzw. Managementphilosophie, die eine Vision fi~r das Untemehmen enth~ilt. Im Leitbild werden die Absichten und die grunds~itzliche Entwicklungsrichtung der Unternehmung bzw. touristischen Region dargestellt. Die Vision muss klar zum Ausdruck kommen. Bei der Erstellung des Leitbildes orientiert man sich an vier Fragen zur Entwicklung der touristischen Region (Vgl. Haedrich, G., 1998, S. 281.): 9 In welcher strategischen Ausgangssituation befindet sich die touristische Region? Die

notwendigen Angaben dazu liefert die Informationsphase des Prozesses des kooperativen Marketing. Die Informationen resultieren aus der Analyse des eigenen Angebotes, der Marktanalyse mit den Bestandteilen Nachfrage- und Konkurrenzanalyse sowie der Umfeldanalyse. 9

Welche Ziele sollen erreicht werden? Die Zielsetzung beinhaltet die Planung des Auf-

baus bzw. der Erhaltung strategischer Wettbewerbsvorteile. Dies geschieht fiber die l]berpriifung der eigenen Kernkompetenzen im Hinblick auf ihre Eignung zur Ergreifung von Chancen und Vermeidung von Risiken, die sich aus der SWOT-Analyse in

90

der Konzeptionsphase des kooperativen Marketing ergeben haben. Zu definieren ist, auf welche Gesch/iftsfelder man sich zukiinftig konzentrieren will, welche Probleml6sungen den Konsumenten geboten werden sollen und welche 6konomischen Resultate angestrebt werden (Vgl. Haedrich, G./Klemm, K., 1998, S. 327.). 9

Wie k6nnen die Ziele erreicht werden? Diese Frage muss mit der Positionierung der

touristischen Region beantwortet werden. Die Positionierung gibt Auskunft tiber die strategische und operative Ausrichtung der touristischen Region mit Aussagen t~ber (Vgl. Haedrich, G./Klemm, K., 1998, S. 327 - 328.): -

die Kunden bzw. Marktsegmente, auf die man sich konzentriert,

-

die Bediirfnisse der Kunden, die befriedigt werden sollen,

-

Art und AusmaB des angestrebten komparativen Konkurrenzvorteils und

-

die geplante Gestaltung des Angebots, das fiir die Kunden die L6sung ihrer Probleme und zur Befriedigung ihrer Bedtirfnisse darstellen soll.

Die touristische Region kann sich dann einen strategischen Wettbewerbsvorteil bzw. eine Unique Selling Proposition (USP) oder Unique Marketing Proposition (UMP) erarbeiten, wenn es gelingt, anhand dieser Aussagen konkrete Angebote zu entwickeln und den einzigartigen Kundennutzen, mit dem sich die eigenen Angebote l~ingerfristig qualitativ von den Konkurrenzangeboten abheben, so zu kommunizieren, dass er von den Kunden wahrgenommen wird und ihnen glaubwtirdig erscheint. Ein strategischer Wettbewerbsvorteil ergibt sich, wenn die folgenden Anforderungen an die Positionierung erftillt werden (Vgl. Haedrich, G./Tomczak, T., 1996, S. 137.): Ansprache eines fiir die Zielgruppe relevanten und damit echten Nutzens -

deutliche Wahrnehmbarkeit des Nutzens ftir die Zielgruppe

-

Verbindung des Nutzens mit St~irken der Unternehmung bzw. touristischen Region

-

dauerhafte Abgrenzung des eigenen Angebotes von den Konkurrenzangeboten durch den Nutzen (Diskriminanzprinzip).

Man unterscheidet zus~itzlich zwischen aktiver und reaktiver Positionierung. Der Aufbau und die Verteidigung eines l~ingerfristigen strategischen Wettbewerbsvorteils sind vor allem bei einer aktiven Positionierung m6glich. Das heil3t, es gelingt, latente Bedtirfnisse potenzieller Konsumenten frtihzeitig zu erkennen und ein eigenes Marktsegment zu schaffen. Die frtihzeitige Identifikation latent vorhandener Kundenwfinsche und der Einsatz der eigenen Kernkompetenzen verbinden sich zu einem einheitlichen Denk- und Handlungssystem. Bei einer reaktiven Positionierung bilden hingegen bereits artikulierte Kundenwiinsche den Ausgangspunkt ftir das weitere Vorgehen (Vgl. Haedrich, G.,/Tomczak, Y., 1996, S. 143 - 150.). 9

Welche Grundsdtze sindfestzulegen? Die Grunds~itze sind auf die konsequente Marke-

tingorientierung der touristischen Region gerichtet. Da es zudem keine Weisungsbefugnis gegenfiber den Anspruchsgruppen gibt, werden des Weiteren als Grundlage des

91

Anspruchsgruppenmanagements bestimmte Richtlinien zum Verhalten gegentiber s~imtlichen relevanten internen und externen Stakeholders fixiert. Man kann somit zusammenfassend zur Positionierung einer touristischen Region festhalten: Unter der

Positionierung einer

touristischen Region versteht man eine besonders pr~ignante

Aussage, mit der man den Standpunkt der Tourismusregion einfach und nachvollziehbar deftniert. An diese Grundaussage werden folgende Anforderungen gestellt: 9

Erzeugung vielf'~iltiger positiver Vorstellungen und Verankerung dieser im Bewusst-

9

Ansprache bisher noch nicht erfasster Zielgruppen,

9

positive Darstellung der verschiedenen Urlaubsfaktoren Wetter, Preis, Service, Be-

sein aktueller und potenzieller Besucher,

sonderheiten der Region, 9

Betonung bestimmter Attraktivit~itsfaktoren und Vorztige der Region.

Die touristische Positionierung 1~ ist also eine speziell zu erzeugende Vorstellung, die nach gewisser Zeit auch von den Besuchern verinnerlicht werden soil (Vgl. Maschke, J./Zeiner, M./Neumann, P./Hanrieder, M., 1983, S. 277 - 279.). Eine klare Positionierung der touristischen Region bringt eine Reihe von Vorteilen mit sich (Vgl. Bieger, T., 1997, S. 2 0 0 - 201.): Aus Sicht der Verbraucher:

9

Die touristische Region wird identifizierbar, es lassen sich Vorteile bzw. Starken zu-

9

Durch die Auszeichnung mit einer bestimmten Eignung wird die Tourismusregion zu

ordnen. einem verl~isslichen, berechenbaren Produkt fiir die Erfiillung spezifischer Konsumentenbedtirfnisse. Aus Sicht der Anbieter:

9

Es ist ein gezielterer Einsatz der Marketinginstrumente m6glich.

9

Die Bedtirfnisse der Kunden im Zielmarkt lassen sich besser ermitteln.

9

Die touristische Region wird auf dem Markt erkennbar, es kann eine st~irkere Kundenbindung entwickelt werden.

Die Entwicklung des Leitbildes der touristischen Region beinhaltet nach der Analyse der strategischen Ausgangssituation, der Berticksichtigung der eigenen Kernkompetenzen anhand einer St~irken-Schw~ichen-Analyse und der Chancen-Risiken-Analyse meist die Erarbeitung

11 Die Positionierung einer touristischen Region hat ftir das Marketing eine grol3e Bedeutung. Obwohl eine touristische Region mehrere Angebote gestalten und somit eine Nutzenvielfalt bieten kann, ist eine Segmentierung im Sinne der Bedtirfnisorientierung unerl~isslich. Es ergeben sich umso gr/513ereVorteile gegentiber der Konkurrenz, je besser die Abstimmung auf die Bedtirfnisse der potenziellen Besucher erfolgt. Das bedeutet nicht, sich zu stark und einseitig auf nur einen Markt zu konzentrieren. Die verschiedenen Angebote dtirfen jedoch keine widersprtichlichen Images widerspiegeln und konfligierende Nutzen besitzen. Diesem Problem kann durch eine Positionierungshierarchie begegnet werden, wobei die dominante Gesamtpositionierung glaubwtirdig sein und die gr6fSteAlleinstellung bieten sollte. Idealerweise wird durch sie ein kaufkr~iftiges Segment angesprochen (Vgl. Bieger, T., 2002, S. 185 - 186.). 92

eines Thesenpapiers, mit dem Bezug auf die erw~ihnten vier Fragen zur Entwicklung der touristischen Region genommen wird. Das Leitbild samt dem Thesenpapier ist zu diskutieren. Bei der letztlich gtiltigen Fassung handelt es sich demzufolge um die Version des Leitbildes, auf die sich die an der Diskussion beteiligten Anspruchsgruppen der Region einigen konnten. Es sollte eine Formulierung des Leitbildes sein, welche die Zustimmung des gr6Bten Teiles der regionalen Anspruchsgruppen findet und variable strategische ReaktionsmOglichkeiten auf verschiedene Umwelteinfltisse zul~isst. Der so gefundene Konsens stellt die Voraussetzung for die Positionierung dar. Ftir die Erarbeitung der Positionierung wird zus~itzlich eine intensive Zielgruppenanalyse durchgefohrt. Aus den Bedtirfnissen und Erwartungen der betrachteten Zielgruppen und den eigenen Kernkompetenzen ist ein einzigartiger Konkurrenzvorteil (Unique Selling Proposition - USP) zu generieren, mit dem den potenziellen G~isten ein Nutzen gestiftet wird, den sie in anderen Zielgebieten nicht erhalten kOnnen. Dieser einzigartige Nutzen macht den Kern der Positionierung einer touristischen Region aus (Vgl. Haedrich, G./Klemm, K., 1998, S. 337 - 339.). Die Positionierung der touristischen Region bildet wiederum die Basis for die Festlegung der Marketingstrategie. Die Marketingstrategie und die sich anschlieBenden MaBnahmen sollten sich im Einklang mit dem Leitbild befinden (Vgl. Haedrich, G./Klemm, K., 1998, S. 3 3 0 331.). Eine erfolgreiche (Neu-) Positionierung l~isst sich am Beispiel des Ferien- und Reiselandes Schweiz zeigen. Den Ausgangspunkt bildete im Dezember 1994 der Auftrag zur F6rderung der Nachfrage for das Ferien- und Reiseland Schweiz durch den Bund an die nationale Organisation Schweiz Tourismus, nach dem diese sich von einer in erster Linie auf Service orientierten Organisation in ein Marketingunternehmen umwandelte. In Zusammenarbeit mit dem Forschungsinstitut for Absatz und Handel der Universit~it St. Gallen wurde eine Planung erarbeitet, die for die Jahre 1999- 2001 ein Branchenwachstum von insgesamt 7,5% aufj~ihrlich tiber 75 Millionen Ubernachtungen und 15 Milliarden Schweizer Franken Umsatz vorsah, wobei eine direkte Beeinflussung von mindestens 7 Millionen Ubernachtungen erreicht werden sollte (Vgl. Mtiller, R., 1998, S. 24.). Die Positionierung wurde dadurch beeinflusst und erleichtert, dass die touristische Marke Schweiz seit jeher existiert und einen hohen Wert sowie einen gewissen Mythos besitzt, denn die Schweiz gilt als Pionierland des Reisens und geh(Jrt zu den bedeutendsten Destinationen der Welt. Sie verfogt als Reiseland tiber einen hohen Bekanntheitsgrad und ein positives Image, wobei zur Dachmarke Schweiz eine Reihe von starken Einzelmarken gehOren, beispielsweise St. Moritz, das Matterhorn, Gstaad, Genf, Lugano und Ztirich. Einerseits profitiert die Dachmarke von den Einzelmarken, diese nutzen aber andererseits auch die Marke Schweiz samt Logo, so dass sich Synergien ergeben. Ftir das Marketing stand die Aufgabe, diese vorteilhaften Voraussetzungen for die Positionierung zu nutzen und eine Nachfragesteigerung zu erzielen. Entscheidend war, das for Touristen Anziehende an der Schweiz auf das Wesentliche zu reduzieren, exakt auf den Punkt zu bringen. Als L6sung ergab sich, dass die

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Schweiz fiir Ferien steht. Die Ferienzeit ist mr die meisten Menschen die sch6nste Zeit des Jahres, die mit der Schweiz verbunden werden soil. Es wurde der Slogan ,,Endlich Ferien. Ihre Schweiz." geschaffen, wobei ,,Endlich Ferien." das Bediirfnis eines jeden Menschen nach Ferien ansprechen soil und ,,Ihre Schweiz." ausdriickt, dass die Schweiz Gastgeber fiir die Ferienzeit sein will und kann. Das Logo ,,Goldblume" mit dem Schweizer Kreuz im Zentrum steht fiir Authentizit~it, Sch6nheit und Natur (Vgl. Mtiller, R., 1998, S. 24 - 26.). Die selbstbewusste Formel ,,Schweiz = Ferien" stellt ein Leistungsversprechen dar und sorgt fiir eine klare Differenzierung von den Konkurrenten. Doch dieses Selbstbewusstsein wirkt nicht aufgesetzt, denn die Schweiz bietet Qualit~itstourismus als Unique Selling Proposition. Schweiz Tourismus setzt in der Basispositionierung auf die einzigartige Landschaft, auf das erworbene Prestige, die Sicherheit und Zuverl~issigkeit und zieht damit anspruchsvolle Touristen an. Damit im Einklang steht auch, dass fiihrende Organisationen des Schweizer Tourismus ein (Qualit~its-) G~itesiegel geschaffen haben, das die Angebotsqualit~it betont. Mit ihm werden touristische Unternehmen ausgezeichnet, die eine hervorragende gastgerechte Servicequalit~it vorweisen k6nnen. Das Giitesiegel des Schweizer Tourismus ist inzwischen auch im Ausland begehrt (Vgl. Mtiller, R., 1998, S. 2 4 - 25.). Ein weiteres Beispiel einer gelungenen Neupositionierung ist der ,,Neue Tiroler Weg", die Neuausrichtung der Alpendestination Tirol, die im Jahre 1997 vonder Tirol Werbung, der offiziellen Landestourismusorganisation, pr~isentiert und begonnen wurde. Dieser Schritt wurde notwendig, weil der gesamte Alpenraum in den 10 Jahren zuvor kontinuierlich Weltmarktanteile eingebtiBt und der Tirol-Tourismus die S~ittigungsphase seines Lebenszyklus erreicht hatte und zudem die Tiroler Tourismusunternehmen zu einem betr~ichtlichen Teil verschuldet waren. Somit standen die Sicherung und der Ausbau der Marktposition Tirols in Osterreich, die Verbesserung der kosten- und ertragsseitigen Situation der touristischen Unternehmen, eine verbesserte touristische Aufgabenteilung, die Optimierung des Marketing und die St~irkung des Wirtschaftsstandortes Tirol als Ziele ftir den Neuen Tiroler Weg im Vordergrund (Vgl. Margreiter, J., 1998, S. 3 7 - 38.). Berge, Schnee, Wasser, Tradition und Landschaft sind die wichtigsten Assoziationen, die mit Tirol in Verbindung gebracht werden. Tirol ist das Wintersportland Nummer 1 in Osterreich, die Bev61kemng wird als traditionsbewusst, sportlich und naturverbunden eingesch~itzt. Folgerichtig bildeten Gastfreundschaft, Tradition und Atmosph~ire die wichtigsten Elemente der Positionierung, die auch in der 1999 gestarteten, fiir alle M~irkte einheitlichen Werbekampagne betont wurden. Zudem gelang es, die alleinigen Rechte an der Wort-Bild-Marke Tirol zu erwerben, was einen bedeutenden Schritt in der Markenpolitik darstellte. Zur Marke Tirol geh6ren neben dem Tourismus auch die Landwirtschaft, Industrie, Energiewirtschaft und Geldwirtschaft. Dem wurde durch die Grtindung der Gesellschaft und Marke Tirol Management GmbH mit den Gesch~iftsfeldem Markentechnik, Sponsoring, Merchandising, Sonderprojekte und Tirol Produktionen Rechnung getragen (Vgl. Margreiter, J., 2002, S. 47.).

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Der Neue Tiroler Weg wird durch fiinf Instrumente gepr~igt (Vgl. Margreiter, J., 2002, S. 47 50 sowie Margreiter, J., 1998, S. 38.): 9

Marketing-Offensive (Neuausrichtung des Tiroler Marketing),

9

Organisationsreform (Umbau der wichtigsten Tiroler Tourismusprozesse und Tourismusinstitutionen zu einem ,,Tourismuskonzern Tirol"),

9

St~irkungder Tiroler Gastfreundschaft (neue Inhalte und Anpassung an gestiegene Be-

9

Zukunftswerkstatt Tirol (Suche und Ausgestaltung von dauerhaften neuen Wettbe-

dtirfnisse), werbsvorteilen mit m6glichst grol3em Imitationsschutz) und 9

Standortstrategie Tirol ( Auf- und Ausbau von Kooperationen zwischen Tourismus und Wirtschaft).

Zur Neupositionierung und Neuausrichtung Tirols gehOrt auch die attraktive Pr~isentation im Internet. Mit TIScover.at verfiigt Tirol tiber eines der erfolgreichsten Informations- und Buchungssysteme ftir den Tourismus, das auch von den meisten anderen 6sterreichischen Bundesl~indem zum offiziellen Internet-Buchungssystem gew~ihlt wurde (Vgl. Margreiter, J., 2002, S. 51 - 52.).

3.2.3.

Die Strategie der Corporate Identity

Das Image - also das Bild einer touristischen Region im Bewusstsein der Menschen bzw. B e s u c h e r - besitzt einen hohen Wert ~ r die Wirksamkeit einer Reihe von MarketingMal3nahmen. Der Aufbau eines einpr~igsamen Images als positive Ausgangsbasis ist in diesem Sinne besonders wichtig. Der prinzipielle Weg zu diesem Image fiJhrt tiber die Kreation und Vermittlung eines einheitlichen (Erscheinungs-) Bildes der touristischen Region und ihrer Angebote. Die Strategie der Corporate Identity (Vgl. z.B. Lalli, M./PlOger, W., 1991.) verfolgt das Ziel, eine gemeinsame Identit~it, eine ArtWir-GefiJhl zum Selbstverst~indnis zu schaffen, um die Stakeholders der Region zur Zusammenarbeit zu fiihren, damit sie sich in den Dienst der gemeinsamen Zielsetzungen stellen. Die touristische Region soil ein Profil erhalten, welches ihre einzigartigen, charakteristischen und typischen Eigenschaften betont und ihre Unverwechselbarkeit hervorhebt. Diese Identit~it ist nach aul3en zu kommunizieren und sollte zum ~iul3erenErscheinungsbild der Tourismusregion passen. Es wird ftir die Region eine ErhOhung des Bekanntheitsgrades in Verbindung mit der Erzeugung positiver Einstellungen und Emotionen bei den potenziellen Besuchern angestrebt. Die Corporate Identity wird von der Kultur und dem Flair der Region gepr~igt und orientiert sich eng am Leitbild. Das Leitbild stellt mit seinen Leits~itzen einen Rahmen Dr die Handlungen und Aktivit~iten in Bezug auf den Tourismus ftir die Region dar. In ihm wird geregelt, wie weit die Beeinflussung der Region durch den Tourismus gehen sollte bzw. darf. Mit der Erstellung des Leitbildes wird tiber Kommunikationsprozesse - Dialog und Diskurs der regionalen Anspruchsgruppen (Vgl. W6hler, K., 1997, S. 5 8 - 60.)- die Kultur der Tourismusregion bestimmt und damit die Basis zur Herausbildung von festen Strukturen - Steuerungs- und Kontrollmechanis-

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men sowie -instanzen - gelegt. Die Corporate Identity wird maBgeblich durch die Kultur der Tourismusregion gepr~igt, sie ist eine Teilmenge dieser Kultur. Zum Instrumentarium bzw. Mix der Corporate Identity-Strategie geh#ren Corporate Design, Corporate Behaviour und Corporate Communications als Elemente qualitativer, quantitativer und zeitlicher Planung, wohingegen die Kultur der Region als Corporate Culture den Rahmen fiir die Corporate Identity bildet. Das Leitbild wird in diesem Mix berticksichtigt und spiegelt sich in ihm wider. Insbesondere tiber die Instrumente Corporate Design und Corporate Communications wird das Selbstverst~indnis der touristischen Region, das im Leitbild zum Ausdruck kommt, nach aul3en kommuniziert. Die Mix-Bestandteile werden im Folgenden charakterisiert (Vgl. W~hler, K., 1997, S. 61 63.). 9 Mit Corporate Design bezeichnet man das gesamte visuelle Erscheinungsbild der touristischen Region. Dazu geh/Sren in der Region anzutreffende Zeichen, Symbole, Farben sowie die Architektur und geographische Elemente. Zwar lassen sich diese kaum oder nur langfristig gestalten bzw. ver~indern, doch k6nnen Logos, Namen und graftsche Gestaltung fiJr die Kommunikation des zur touristischen Region geh6renden Leitbildes und damit zur Differenzierung vonder Konkurrenz genutzt werden. 9

Corporate Behaviour kennzeichnet die in der Region tiblichen Regeln und Umgangs-

formen zwischen Btirgern und Institutionen sowie die Verhaltensweisen und Umgangsstile gegentiber Besuchern. Weiterhin flieBen auch die Preisgestaltung, die Offnungszeiten und das angebotene Leistungsbtindel in dieses Instrument ein. Es zeigt sich, dass unterschiedliche Interessen Auswirkungen auf das Verhalten der Einheimischen gegentiber G~isten haben k~nnen. 9 Das Instrument der Corporate Communications umfasst alle auf die touristische Region bezogenen kommunikativen MaBnahmen, vor allem Werbung und Public Relations, die Identit~it und Image der Region beeinflussen. Die Kommunikationsstrategie ist auf das Leitbild der Region abgestimmt. 9

Corporate Culture beinhaltet als Einflussfaktoren auf die Lebenseinstellung der Ein-

heimischen regionale Besonderheiten, Traditionen, Sitten und Brauche sowie die Kultur im engeren Sinne (Vgl. Lalli, M./Pl~ger, W., 1991, S. 240.). Die Corporate Identity-Strategie ist auf ein einheitliches Auftreten der touristischen Region ausgerichtet. Zielgruppen der Strategie sind somit die (potenziellen) Kunden und die externen Anspruchsgruppen sowie die internen Anspruchsgruppen der touristischen Region (Vgl. Haedrich, G./Klemm, K., 1998, S. 331.). 3.2.4.

Aufbau, Inhalt und Erstellung touristischer Leitbilder

Die Erarbeitung eines touristischen Leitbildes kann unter Zuhilfenahme sehr verschiedener Methoden und Ans~itze erfolgen. Es ist dartiber zu entscheiden, in welchem MaBe die t3ffentlichkeit in den Erarbeitungsprozess einbezogen werden soil. Die Palette der M6glichkeiten 96

reicht vonder reinen Expertenarbeit t~ber die Expertenarbeit mit Genehmigung wichtiger Schritte durch eine kontrollierende Instanz oder die gemeinsame Erarbeitung zentraler Inhalte in einer repr~isentativen Arbeitsgruppe bis zum Einbezug der Offentlichkeit in die Erarbeitung, z.B. bei Offentlichen Sitzungen bzw. Diskussionen. Es bieten sich methodisch haupts/ichlich die M~glichkeiten eines analytischen Arbeitsprozesses mit streng nacheinander abzuarbeitenden Schritten, eines gemischten Prozesses, eventuell mit Analyse der Ausgangssituation und kreativer Positionierung, und eines rein kreativen Vorgehens, bei dem keine festen Regeln und Schritte definiert sind. Anhand dieser zwei Kriterien kann zwischen verschiedenen Typen von Erarbeitungsprozessen differenziert werden (Vgl. Bieger, T., 2002, S. 300 - 301, W6hler, K., 1997, S. 111 - 113 und Sovis, W., 1993, S. 40ft.): 9 Eine Grundform der Erstellung ist die reine Expertenarbeit, die streng analytisch und sequenziell ablguft. Dies kann beispielsweise durch die Mitarbeiter der TouristInformation der touristischen Region geschehen, die in einem strukturierten Entscheidungsprozess das Leitbild entwerfen. 9 M6glich ist auch eine ausschliegliche Beteiligung von Experten in einem allerdings kreativen, kaum strukturierten Prozess, z.B. der Entwurf einer Positionierung als Auftragsarbeit durch eine Werbeagentur. 9

Weiterhin anzutreffen ist die Mischform zwischen analytischen Teilen, die durch Experten erarbeitet werden, und der Arbeit in Gruppen. Als Experten kommen auch die Leistungstrgger der Region in Betracht.

9 Ein kooperativer Versuch ist die Erarbeitung des Leitbildes in einer 6ffentlichen Sitzung mit Beteiligung der Bev61kemng in einem offenen Prozess, wobei sich angesichts der hohen Anzahl von Beteiligten ohne die vorherige Aufstellung bestimmter Regeln Schwierigkeiten der Zusammenarbeit ergeben k6nnen. 9 Eine andere Form der kooperativen Erarbeitung ist die Erstellung des Leitbildes in Teilen durch kleinere Gruppen, die sich aus t~berwiegend kompetenten Personen bzw. Stakeholders der Region zusammensetzen, welche dann in Projektteams ihren jeweiligen Kompetenzbereich bearbeiten. Die entstehenden einzelnen Teile werden schliel3lich zum endgt~ltigen touristischen Leitbild zusammengefligt. Dieser Prozess erfordert Koordination. Er sollte deshalb von einer koordinierenden Institution begleitet, geleitet und moderiert werden, die bei Bedarf auch externe Experten hinzuziehen kann. Die im Rahmen des kooperativen Marketing sinnvollste L6sung ist die Erstellung des Leitbildes in Kooperation der Stakeholders unter Leitung und Moderation einer koordinierenden Institution. Diese Netzwerkbildung der Anspruchsgruppen der touristischen Region ist eine M6glichkeit zur Einbeziehung der vonder touristischen Entwicklung Betroffenen und ihres Wissens in die 10berlegungen zur strategischen Ausrichtung der Region. Durch die gemeinsame Willensbildung in Arbeits- bzw. Projektgruppen, in Konferenzen, Sitzungen und Seminaren wird das Marketing der touristischen Region optimal begleitet.

Die Erarbeitung des Leitbildes erfolgt in der Konzeptionsphase des Prozesses des kooperativen Marketing, dementsprechend sind die in dieser Phase entwickelten Ziele, Strategien und MaBnahmen auch im Leitbild enthalten, jedoch in der zu kommunizierenden Version nur zu einem gewissen Grad und in allgemeiner Form, da der Konkurrenz das detaillierte Vorgehen der touristischen Region nicht offenbart werden darf. Die inteme Version ist hingegen ein wichtiges Instrument des Innenmarketing, das auf die intemen Anspruchsgruppen gerichtet ist und wesentlich zum Management der touristischen Region beitr~igt. Im Leitbild wird zun~ichst die Ausgangslage der touristischen Region dargelegt, wofiir die in der Situationsanalyse als Bestandteil der Informationsphase des kooperativen Marketing mittels Analyse des eigenen Angebotes, Umfeldanalyse und Marktanalyse mit den Teilen Nachfrageanalyse und Konkurrenzanalyse ermittelten Daten genutzt werden. Des Weiteren werden anhand der SWOTAnalyse Chancen und Gefahren sowie Belastungs- und Wachstumsgrenzen der Tourismusentwicklung betrachtet. Es wird versucht, eine Wirkungsprognose des Tourismus zu erstellen. Durch eine Verbindung der ermittelten Chancen mit den St~irken der touristischen Region sollen ktinftige Bet~itigungs- bzw. Gesch~iftsfelder abgeleitet werden. Weiterhin beinhaltet das touristische Leitbild die Entwicklung von Szenarien zum quantitativen und qualitativen touristischen Wachstum und die Beurteilung der Szenarien anhand der Wertvorstellungen der Anspruchsgmppen. Ein haupts/ichlicher Bestandteil des Leitbildes ist danach die Formulierung der Vision, der Positionierung und der Entwicklungsziele fiir die touristische Region, in denen zum Ausdruck kommt, was erreicht werden soll. Dies erfolgt unter Beriicksichtigung der Kultur, das heiBt der Werte und Normen der Region, des Verhaltens gegentiber den Anspmchsgruppen, das heiBt des Anspruchsgruppenmanagements, und der Art der Entscheidungsfindung in der touristischen Region. SchlieBlich ist es notwendig, Strategien fiir die Erreichung der Entwicklungsziele der touristischen Region zu fixieren. Man unterscheidet die allgemeinen Wettbewerbsstrategien nach Porter, die Festlegung einer speziellen Strategie fiir die touristische Region, z.B. Kooperationsstrategie, sowie (Norm-) Strategien fiir bestimmte Gesch~iftsfelder. Zur Umsetzung der Strategien und Realisierung der Entwicklungsziele und der Vision sind Handlungsfelder, bestimmte Schltisselprojekte und entsprechende MaBnahmen festzulegen (Vgl. Bieger, T., 2002, S. 301 - 304 und Haedrich, G./Klemm, K., 1998, S. 333 - 339.). Der Aufbau eines touristischen Leitbildes ist in der Abbildung 21 dargestellt.

98

Analyse der Ausgangslage ...

..,

,

Angebot

Nachfrage

(Strukturkompetenzen, Eignung, Ausbauf~higkeit, Wertvorstellung der Bereisten)

(Trends, Bed0rfnisstrukturen, Nutzen/Kosten je Segment)

Wirkungen des Tourismus auf Okologie/Wirtschaft/Gesellschaft Belastungsgrenzen/touristische Wachstumsgrenzen

St~irken/Schw~ichen ,,,,

I

Chancen/Gefahren

,,,

I

Steuerungsmi~glichkeiten des Tourismus Extremszenarien

Status Quo/Qualitatives & Quantitatives Wachstum/Wachstumsmaximierung

Entwicklungsziele Be reich s z i e l e / S t r a t e g ien

Kompetenz,,, auftrag

I

Umgang mit Umfeld

Kooperationen I Markt-Leistungs- I Finanzierung/ a ultra g

Wertsch6pfu ng

MaBnahmenvorschlige nach Tr~igern

Abbildung 21: Aufbau des Leitbildes einer touristischen Region (Quelle: Bieger, T., 2002: Management von Destinationen, 5., neu bearb, und erg. Aufl., M0nchen, Wien 2002, S. 301 .) Der Inhalt des Leitbildes einer touristischen Region ist in der Abbildung 22 zusammengefasst.

99

Wettbewerbsdynamik

A n g e b o t und , seine S t r u k t u r i (Dienstleistungskette der Destination)

(nach PorterSchema)

I

Chancen/Gefahren

Szenario 1

Szenario 2

zur

Umwelt

Belastungsgrenzen

Szenario 3

Y

B e u r t e i l u n g der S z e n a r i e n

. l . l k•I U n g•szielsetzu i c ng I V Art der E n t s c h e i dungsfindung ! i

!Werte/Normen der Entwicklung ! : '

Verfa ssu ng

Ku ltu r

i

Strategische Ebene

I

Wertvorstellungen der Beteiligten

~ Verhalten gegenOber den Anspruchsgruppen

J

r l

l

Politik

9

Destinationsstrategie

I

I

G esch~iftsfeldstrateg ie

I

I

w

I

ettbewerbsstrategie

Abbildung 22: Inhalt des Leitbildes einer touristischen Region (Quelle: Bieger, T., 2002: Managementvon

Destinationen, 5., neu bearb, und erg. Aufl., Mtinchen, Wien 2002, S. 304.) Die Erstellung des Leitbildes gliedert sich in bestimmte Teilschritte bzw. Phasen. Wenn nicht anders festgelegt, unterscheidet man dabei die Initialisierung der Leitbilderstellung, die Vorbereitungsphase, den eigentlichen Erstellungsprozess sowie Abschlussarbeiten. In den einzelnen Phasen sind verschiedene Aufgaben zu er~llen (Vgl. W0hler, K., 1997, S. 117 - 118.): 9

Die Initialisierung der Leitbilderstellung geschieht entweder durch gesetzliche Vorschriften oder (haupts~chlich) durch Ideenaustausch und Feststellung eines Bedarfes bei Kontakten wichtiger Akteure der touristischen Region. Als Impulsgeber sollte zudem die koordinierende Institution, die das regionale touristische Netzwerk ~hrt, fungieren. In der Initialisierungsphase sind Vorgespr~che mit bedeutenden Stakeholders

100

der Region zu ftihren, und es ist Kontakt zu externen Beratem bzw. Experten aufzunehmen. Weiterhin sollte das Vorhaben grob geplant werden. 9 Die Vorbereitungsphase umfasst far die koordinierende und leitende Institution die Aufgaben der Kontaktierung und Einbindung der Anspruchsgruppen der touristischen Region, die Bestimmung der Ziele und Zuweisung der entsprechenden Mittel, die Erfassung ben6tigter Daten und Informationen, die Festlegung erster Termine sowie die Pr~isentation des Vorhabens. Externe Berater bzw. Experten k~nnen bzw. sollten einbezogen werden, um in Vortr~igen tiber Erfahrungen in anderen Regionen zu berichten, Hilfe bei der Planung zu leisten und die Notwendigkeit der Bildung eines Netzwerks zur Erstellung des Leitbildes zu vermitteln. Danach sind Arbeits- bzw. Projektgruppen zu verschiedenen Schwerpunkten zu bilden, von den Leitem der Arbeits- und Projektgruppen ist eine detaillierte Zeit- und Ablaufplanung zu erstellen und der Bedarf an Sach- und finanziellen Mitteln festzustellen. Des Weiteren kommt es zur Festlegung der Aufgabenbereiche far die Arbeitsgruppen, und es werden Absprachen zur Ubermittlung und Darstellung der Resultate getroffen. 9

In der Hauptphase, dem eigentlichen Erstellungsprozess, bestehen die Aufgaben der Leitung/Koordinierung darin, die arbeitsgruppentibergreifende Zusammenarbeit zu gew~ihrleisten, die Projektteams zu beraten, M6glichkeiten zur Pr~isentation der Arbeitsergebnisse zu ermitteln und die Leitbilderstellung mit den anderen Bereichen, die in der Konzeptionsphase des kooperativen Marketing durchgefahrt werden, zu koordinieren. Die Leiter der einzelnen Projektgruppen vergeben Teilaufgaben und organisieren gruppentibergreifende Sitzungen zur Generierung neuen Wissens. In den Arbeitsgruppen werden Zwischenberichte und Vorlagen erarbeitet, die Teilergebnisse ergeben zusammengestellt das Gesamt-Leitbild der touristischen Region.

9 Zum Abschluss bleibt far die Leimng/Koordinierung die Aufgabe der Autorisierung des Leitbildes. Dafar muss sie zun~ichst intern einen Beschluss fassen und danach eine Abstimmung der Anspruchsgruppen der touristischen Region organisieren. Nach Best~itigung des Leitbildes tr~igt die leitende und koordinierende Institution die Hauptverantwortung far die Umsetzung, die sie mit der Einfahrung von KontrollmaBnahmen absichern sollte. Sie soil dartiber hinaus den gesamten kooperativen MarketingProzess beratend begleiten. Die Stakeholders in den Projektgruppen besch~iftigen sich nach der Pr~isentation des Leitbildes und der abschlieBenden Zusammenstellung der Arbeitsergebnisse mit der Erstellung des Zielsystems, wofar das Leitbild den Rahmen und wichtige Ansatzpunkte bietet. Ihre im Netzwerk gebtindelte Kompetenz ist far die Entwicklung von Vorschl~igen zur Umsetzung des Leitbildes und zur Erreichung der Marketingziele zu nutzen.

101

3.3.

Aktionsbereichedes kooperativen Marketing

Mit Hilfe der Marketinginstrumente sind die zuvor getroffenen strategischen Festlegungen umzusetzen. Eine Systematisierung der verschiedenen Marketing-Instrumente erfolgt in der deutschsprachigen Literatur meist in Anlehnung an das ,,4-P-System" von Mc Carthy (product, price, place, promotion; Mc Carthy, J. E., 1960). Diese sind als die sogenannten vier Ps im Marketing bekannt. Man unterscheidet im Einzelnen: Produktpolitik (product), Preispolitik (price), Distributions- bzw. Vertriebspolitik (place) sowie Kommunikationspolitik (promotion). H~iufig werden allerdings Produkt- und Preispolitik zur Angebotsgestaltung zusammengefasst, insbesondere im Tourismus k6nnen touristisches Angebot und Preis nicht losgel6st voneinander betrachtet werden, spielt das Preis-Leistungsverh~ilmis eine dominierende Rolle. Man kann also die folgenden drei instrumentellen Aktionsbereiche als wesentlich ansehen: 9 Die Angebotsgestaltung bestimmt den Wert des Leistungsangebotes und damit auch die Nutzenerwartung der Konsumenten. In diesem Bereich werden L~sungen Rir Anforderungen und Probleme der Verbraucher entwickelt und marktfiihige Angebote geschaffen. 9 Durch die Distributionspolitik wird die Verfligbarkeit der Leistungen bzw. Angebote am Markt gew~ihrleistet. 9 Die Kommunikationspolitik diem der Bekanntmachung der Angebote einer Region bzw. der Leistungen von Unternehmungen am Markt und sorgt ftir ein positives Image.

3.3.1.

Angebotsgestaltung

Das Hauptmerkmal des touristischen Angebotes besteht darin, dass es sich um ein Leistungsbtindel handelt, welches sich aus vielen Einzelleistungen zusammensetzt. Unter Teilleistungen versteht man einerseits Attraktionen, z.B. Erholungseinrichtungen, Museen etc., und zum anderen Infrastruktur, z.B. Verpflegung, Beherbergung, Transport etc. (Vgl. WTO, 1993, S. 22.). Der Tourist w~ihlt somit ein Leistungsbtindel in einem geographischen Raum aus. Das Angebot stellt sich ffir den Besucher letztlich als Summe der einzelnen Leistungen, kombiniert mit den endogenen Potenzialen (na~rliche, bauliche, kulturhistorische Gegebenheiten) der Region, dar. Die einzelnen Leistungen werden durch dezentral und eigenst/~ndig agierende Anbieterakteure am Markt erbracht. Typisch ftir das touristische Leistungsbtindel ist die Standortgebundenheit (Vgl. W6hler, K., 1997, S. 129.), die eine Distanzt~berwindung des Nachfragers zwischen Quell- und Zielgebiet zur Erbringung der Leistung bedingt. Es lassen sich aus den bisherigen Uberlegungen zwei wichtige Schlussfolgerungen ableiten: 9 Weil touristische Angebote sich aus mehreren Teilleistungen zusammensetzen, die durch unabh~ingige Unternehmen erbracht werden, ergibt sich zwangsl~iufig die Notwendigkeit von Kooperationen zwischen den einzelnen Anbietern von touristischen

102

Leistungen, um das spezifische Leistungsprofil der touristischen Region zu erstellen. Diese Kooperationen sollten durch eine leitende und koordinierende Institution initiiert und gef'6rdert werden. 9 Um als Tourismusregion konkurrenzf'~ihig zu bleiben, ist eine st~indige Weiterentwicklung der Angebote durch Anpassung der Teilleistungen erforderlich, wobei das Hauptaugenmerk auf den Bedtirfnissen und Erwartungen der Zielgruppen sowie den Entwicklungen am Markt und Aktivit~iten der Konkurrenz liegen sollte.

3.3.2.

Kommunikationspolitik

Das Kommunikationskonzept im Tourismus stellt einen wichtigen Schritt zur Umsetzung der Marketingstrategie dar. Aufgrund der Tatsache, dass touristische Angebote als Leistungsversprechen verkauft werden, kommt der Kommunikation im Tourismusmarketing eine h6here Bedeutung als in anderen Bereichen zu. Die Aufgabe des Kommunikationskonzeptes ist es, eine l~ingerfristige (auf kurzfristige- konkrete Angebots- bzw. Leistungsinformationen - und langfristige - z.B. Image - Informationsbedtirfnisse abgestimmt), koordinierte (die Anstrengungen aller Beteiligten integrierende), zielgerichtete (auf das Marketingkonzept ausgerichtete), effiziente (alle Medien sinnvoll einsetzende), ganzheitliche (auf die Bedtirfnisse aller Anspruchsgruppen ausgerichtete) Kommunikationsarbeit zu gew~ihrleisten, mit der nach aul3en ein einheitliches Bild der Organisation, der Angebote und der Gesch~iftspolitik vermittelt und damit ein Image- und Markenaufbau erm6glicht wird (Vgl. Bieger, T., 1993, S. 28.). Das Kommunikationskonzept l~isst sich in haupts~ichlich vier Teile bzw. Schritte gliedern. Einer Analyse der Voraussetzungen, M6glichkeiten und Grenzen folgt die Bestimmung der Kommunikationsziele, die Festlegung der Kommunikationsstrategie sowie die Erarbeitung eines Planes zum Einsatz der Kommunikationsinstrumente. Diese Kommunikationsinstrumente, mit deren Verwendung Informationen zur Leistungsbereitschaft der touristischen Region vermittelt, Beziehungen zur Offentlichkeit hergestellt und potenzielle G~iste zum Konsum und Reisen angeregt werden sollen, sind im Einzelnen Corporate Identity, Verkaufsf6rderung, Offentlichkeitsarbeit (Public Relations), Pers6nliche Kommunikation und Werbung. Sie werden im Folgenden n/aher erl~iutert. Die Corporate Identity (Vgl. Abschnitt 3.2.3.) ist die Grundvoraussetzung ftir erfolgreiche Kommunikation der Destination nach innen und au6en. Positionierung und Image als zu tibermittelnde Botschaften wurden mit dem touristischen Leitbild der Region definiert. Die Vermittlung der Identit~it (Corporate Communications, Corporate Design, Corporate Behaviour, Corporate Culture) ist durch die Kommunikationspolitik zu leisten. Die Verkaufsf'6rderung hat insbesondere die Aktivierung der Vertriebswege zum Inhalt. Die Kommunikation der Leistungserbringer mit den Reisemittlem und pers6nliche Kontakte mit den Kunden (pers/3nlicher Verkauf) sind besonders wichtig.

103

Offentlichkeitsarbeit (Public Relations - PR) beinhaltet die imagebildende und informierende Kommunikation mit der Offentlichkeit. Man unterscheidet externe PR und interne PR (Human Relations).

Pers/inliche Kommunikation ist als die Vermittlung von Informationen und Pr~igung von Images in direkten Gespr~ichen zu verstehen. Die Wirkung dieses Kommunikationsinstruments kann als relativ hoch eingesch~itzt werden, denn es ist m6glich, auf Gegenargumente zu reagieren. Zudem besitzt man im Prinzip die ungeteilte Aufmerksamkeit des Adressaten. Besonders geeignet sind direkte Gespr~iche in der Kommunikation nach innen, da auf diese Weise neue Ideen und Vorgehensweisen den betroffenen Anbieterakteuren sehr gut vermittelt werden k/Snnen, wenn man fiber entsprechende Argumente verfiigt (Vgl. Bieger, T., 1993, S. 37.). Werbung ist zielgruppengerichtet und bezweckt vordergrtindig den Verkauf des eigenen Angebotes. Ftir eine erfolgreiche Ansprache der Zielgruppen ist deren genaue Analyse und Charakterisierung erforderlich. Werbung und Public Relations besitzen insofern eine hohe Bedeutung, als sie nicht nur nach aul3en hin Nachfrage erzeugen sollen, sondem auch nach innen gerichtet eine informierende, integrierende und motivierende Wirkung entfalten k6nnen. Diese beiden Funktionen sollten bereits kurzfristig erftillt werden, Werbung und Public Relations sind somit schon w~ihrend der Entstehung einer neuen Tourismusregion einzusetzen. Die Kommunikationsstrategie hat als wesentliche Elemente die Planung der Umsetzung der Positionierung der touristischen Region und die Medienplanung bzw. -strategie zum Inhalt und soil Antwort auf die Frage geben, wie die Kommunikationsziele durch den Einsatz der Kommunikationsinstrumente erreicht werden k6nnen. Das touristische Leitbild, die Vision und die Positionierung einer touristischen Region sind bereits im Abschnitt 3.2. Gegenstand der Betrachtung gewesen. Zur Medienplanung k6nnen im Rahmen dieser Arbeit nur einige grunds~itzliche Empfehlungen am Ende dieses Abschnittes gegeben werden. Es soll an dieser Stelle zus~itzlich die Marke als bedeutsames Mittel zur Kommunikation der Positionierungsentscheidung touristischer Regionen betrachtet werden. Eine Marke l~isst sich als Name, Logo, Zeichen oder/und Symbol definieren. In der Wahmehmung der Konsumenten steht eine Marke fiir die Alleinstellung bzw. Abgrenzung eines Bediirfnisbereiches. Zu einer Marke gehOren die Elemente Markenname, Markenzeichen bzw. Symbol oder Logo und ein Slogan zur schnellen Erinnerung. Ftir eine Tourismusregion entsteht eine touristische Marke, wenn die Positionierung mit einem Namen bzw. Logo oder Symbol verbunden wurde und durch einen Slogan in das Bewusstsein der Konsumenten eingedrungen ist (Vgl. Bieger, T., 2002, S. 187 - 190.). Die hohe Bedeutung der Markierung fiir touristische Leistungen ergibt sich aus deren Dienstleistungscharakter, denn es fehlt ihnen sonst aufgrund ihrer Immaterialit~it an vermarktbarer Substanz. Durch die Markierung wird hingegen eine gewisse Fassbarkeit der Komplexit~it touristischer Leistungen gew~ihrleistet. Die Marke bildet somit die beste Form der Darstellung

104

touristischer Leistungen und somit auch von Angeboten bzw. Leistungsbtindeln fiir das Marketing. Die Schaffung einer (Dach-) Marke ftir die touristische Region ist eine wichtige Aufgabe im Rahmen der Imagebildung gegentiber Konkurrenzregionen im Verdr~ingungswettbewerb. Eine starke Marke erfiillt eine Funktion als Qualit~itsindikator, schafft Vertrauen und senkt das Kaufrisiko. Mit einer zielgerichteten Kommunikation wird eine Erh6hung der Bekanntheit der touristischen Region erreicht und der Markteintritt potenzieller neuer Konkurrenten erschwert. 9 Der Markenname stellt den Bestandteil einer Marke dar, der mtindlich wiedergegeben werden kann. Als Anforderung an einen Markennamen lassen sich also in erster Linie die verbale Identifizierbarkeit und die Erlernbarkeit des Begriffes ableiten. Idealerweise sollte der Markenname zu einer Dachmarke ftir alle touristischen Angebote der Region werden. 9 Das Markenzeichen bildet das Element einer Marke, das erkannt, aber nicht verbal ausgesprochen werden kann. Ftir das Logo ergeben sich somit die Anforderungen der visuellen Identifizierbarkeit, der Betonung einer Differenzierung bzw. Alleinstellung sowie die konkrete Kennzeichnung eines spezifischen (Marken-) Angebots. Zur visuellen Identifizierung tr~igt vorwiegend das Markendesign mit einer (wtinschenswerten) typischen, unverwechselbaren Gestaltung bei. Dies bezieht sich vor allem auf die physische Erscheinungsform einer Marke, ftir die neben funktionellen auch psychologische Aspekte wichtig sind. 9

Slogans dienen in der Werbung der schnellen Wiedererkennung bzw. Erinnerung von

Marken, Unternehmen oder Institutionen. Sie haben eine Signalwirkung. Im Tourismus erscheint die Verwendung etwas schwierig, da sich touristische Regionen angesichts vielf'~iltiger Angebote und unterschiedlicher Zielgruppen schwer in einen Satz fassen lassen. Folgende Forderungen sind an den zu findenden Slogan zu stellen: Der Slogan soil 9 in knapper Formulierung das Wesentliche der Positionierung treffen, 9 gut und selbstverst~indlich klingen, 9 gut auszusprechen und zu lesen sein, 9 eine gute Beschreibung der Region liefern, 9 emotionale und rationale Aspekte enthalten, 9

immer in Verbindung mit dem Markennamen verwendet werden.

Die Elemente Markenzeichen und Markenname bilden die Grundbausteine zum Aufbau einer Corporate Identity fiir die touristische Region. Der Slogan soil in Verbindung mit dem Markennamen und dem Logo die Elemente der Positionierung nach aul3en tragen und ftir Identifikation innerhalb der Region sorgen. Dies kann auf gedruckten Werbemitteln (z.B. Prospekte, Kataloge, Zeitungs- und Zeitschriftenanzeigen), durch akustische Werbemittel (z.B. Rund-

105

funkspots), audio-visuelle Werbemittel (z.B. TV-Spots, Kinowerbung, Multimedia-CDs), Werbung im Intemet und sonstige Werbemittel (z.B. Souvenirs) sowie auf Werbeveranstaltungen (z.B. Tourismus-Messen, Events) geschehen. Die Kommunikationsinstrumente sind gezielt einzusetzen, wobei mr die einzelnen Kommunikationsaktionen ein Plan tiber einen bestimmten Zeitraum hinweg vorliegen sollte. Dieser Plan, der von einer koordinierenden Institution in Verbindung mit den Anbietern der Tourismusregion im konkreten Fall zu erarbeiten und vorzugeben ist, enth~ilt die Kommunikationszielsetzung und damit auch die Zielgruppen der Aktionen, die zu tiberbringende Information, die Gestaltung bzw. die Art der Obertragung der Botschaft, die einzusetzenden Instrumente, den zeitlichen und r/aumlichen Einsatz sowie das zur Verfligung stehende Budget (Vgl. Bieger, T., 1993, S. 34.).

3.3.3.

Distributionspolitik

Die Distributionspolitik nimmt im Tourismus eine Sonderstellung ein, da touristische Leistungsbtindel (und Einzelleistungen) tiberwiegend- eine Ausnahme bildet der Passantentourismus - r/iumlich und zeitlich weit entfemt von der Region (bzw. allgemein dem Ort) des Konsums gekauft werden. Typisch fiir die Tourismusbranche sind daher eine in der Regel relativ groBe r/iumliche Distanz zwischen Anbieter und Nachfragem, die oft fehlende Transparenz des Marktes, da der Kunde selten fiber das Angebot in einer von ihm noch nie bereisten Region informiert ist, sowie die Notwendigkeit einer Buchung im Voraus aufgrund begrenzter Kapazit/~ten der Anbieter (Vgl. Bieger, T., 2002, S. 214.). Es besteht dabei die M6glichkeit, auf klassischem Wege direkt beim Leistungsanbieter zu buchen, z.B. telefonisch bei einem Hotel. Die Buchung erfolgt aber h/~ufig auch tiber eine oder mehrere Zwischenstufen statt auf direktem Wege Mit dem Absatzweg wird die Folge von Institutionen, die zwischen Anbieter und Kunde eingreifen, gekennzeichnet. Der direkte und der indirekte Absatzweg sind in der folgenden Abbildung 23 dargestellt: Direkter Absatzweg

Indirekter Absatzweg

Abhiingige Verk~ufer und Verkaufsstellen, die Unabhiingige Verkaufsstellen: den Weisungen der GeschMtsleitung unterstehen.

Verkaufspartner, die nicht den Weisungen der Gesch~fts-

Einsatz im

leitung unterstehen; dazu z~hlen

-

internen Verkauf: alle Mitarbeiter mit direktem

- Reisemittler: Reiseveranstalter, Reisebi~ros, Firmen-

Gastekontakt;

reisedienste,

externen Verkauf: Verkaufsabteilung, Verkaufs-

und Bahngesellschaften;

bOro (Absatzhelfer, Sales Manager); Franchising als spezielle Betriebsform.

Automobilclubs,

Flug-,

- Kooperative Verkaufsorganisationen:

SchifffahrtsVerkehrsver-

eine, Reservieru ngssysteme; - Hotelrepr~sentanten.

(Quelle: Dettmer, H./Hausmann, T./Kloss, I./Meisl, H./ WeithOner,U./Degott,P., 1999:Tourismus-Marketing-Management,Mfinchen,Wien 1999, S. 238.)

Abbildung 23: Die zwei Wege in der Distribution

106

Das Buchungsverhalten - Buchung der Reise pauschal als Paket oder individuell in Teilleistungen fiber ein Reisebtiro oder direkt beim einzelnen Unternehmer, frtihzeitig im voraus oder kurzfristig - richtet sich nach (Vgl. Bieger, T., 2000, S.41.) 9

Bekanntheit der Tourismusregion bzw. Distanz zum Reiseziel,

9

Reiseerfahrung des Gastes,

9

Konjunkturlage/Risikobereitschaft,

9

Reisemotiven/Reisezweck.

Mit zunehmender Entfernung der Herkunftsm~irkte erh6ht sich die Zahl der t~ber Mittler verkauften Obemachtungen. Die Zusammenarbeit mit Reiseveranstaltern, Reisebiiros und die Einrichtung elektronischer Reservierungssysteme vergrOBern die Verkaufschancen der Anbieter. Reiseveranstalter (Wholesalers/Tour Operators) stellen Programmpakete zusammen, die in Reisekatalogen angeboten und entweder direkt an Kunden oder t~ber Wiederverk~iufer (z.B. Reisebiiros) verkauft werden. In der Veranstalter-Kommission ist meist die Provision mr Wiederverk~iufer enthalten. ReisebUros/-mittler (Reiseagenturen/Retailers) verkaufen Programme von Reiseveranstaltern und vermitteln touristische Dienstleistungen, z.B. Hotelreservierungen for Ferien- oder Gesch~iftsreisen. Elektronisehe Reservierungssysteme (Computer- bzw. Online-Reservierungssysteme) liefern durch die Nutzung des Mediums Internet sekundenschnelle Ausktinfte t~ber Tarife, Reisem6glichkeiten und Hotelzimmer und informieren fiber Leistungen, Preise und Vakanzen. Die Online-Buchung bzw. -Reservierung wird erm6glicht. Im Prinzip kann alles, was zur Planung und Organisation einer Reise geh6rt, in das System aufgenommen werden (Vgl. Dettmer, H./Hausmann, T./Kloss, I./Meisl, H./WeithOner, U./Degott, P., 1999, S. 2 4 0 - 245.). Ein guter Internetauftritt kann somit in erheblichem MaBe zur Steigerung der tiberregionalen Verkaufschancen beitragen. Die Einrichtung eines umfassenden Tourismus-Online-Service ( T O S ) - damit ist ein internetbasierter Informationsdienst gemeint- ist ein Erfordemis der Zeit. Ftir ein erfolgreiches Bestehen auf dem Tourismusmarkt werden Tourismusregionen in Zukunft Leistungen, Services und Technologien anbieten mtissen, die 9

umfassend fiber die touristischen Angebote und Einzelleistungen vor O r t - Hotellerie, Gastronomie, Freizeit, Einkauf, Kultur, Erholung e t c . - informieren sowie die MOglichkeit einschlieBen, diese Leistungen der Anbieter vor Ort weltweit einfach zu buchen oder zu reservieren,

9 9

Informationen tiber die Anreise zum und m6gliche Ausflfige am Urlaubsort bieten, Planungsinstrumente zur individuellen Nutzung von Verkehrsmitteln unter Berticksichtigung von zeitlichen Aspekten enthalten und

107

9 die Mobilit~it der Touristen vor Ort durch die Entwicklung von logistischen Dienstleistungen wie Mobilit~itskarte oder Fahrdienste gew~ihrleisten (Vgl. Dtisenberg, D. /H6ming, F., 1999, S. 54.). Zahlreiche Neu- und Weiterentwicklungen auf den Gebieten Telekommunikation, Informatik und Multimedia bieten den sich in der Tourismusbranche bewegenden Untemehmen neue Marktchancen. Die Tourismus-Logistik besch~iftigt sich mit dem Einsatz dieser Technologien zur gezielten Information und Lenkung der Touristen und der Entwicklung von touristischen Logistik-Dienstleistungen. 3.3.4.

Zusammenwirken der Instrumente

Bei der Betrachtung der verschiedenen Marketinginstrumente ist zu berticksichtigen, dass sie nur in ihrer Gesamtheit und in Abstimmung zueinander in idealer Weise fiir eine wirkungsvoile Positionierung sorgen. Die Koordination des Einsatzes der Instrumente ist deshalb in erster Linie innerhalb der einzelnen Instrumentgruppen Angebotsgestaltung, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik erforderlich, sollte aber ebenfalls tiber alle Instrumentgmppen gew~ihrleistet sein. Der Marketing-Mix wird als optimale Kombination der verschiedenen Marketinginstrumente angesehen. Ein Marketing-Konzept ist somit die Zusammenfassung der auf der normativen, strategischen und operativen Ebene getroffenen Zielsetzungen und Festlegungen. Es ist eng mit der Bestimmung der Positionierung und der Festlegung des Erscheinungsbildes verbunden. Die einzelnen Instrumente kOnnen positiven Einfluss aufeinander austiben, es ergeben sich dann positive Synergien. Widersprtiche im Marketing-Mix (negative Synergien) sollten unbedingt vermieden werden, da sie zu Unsicherheit bei den Konsumenten fiihren k6nnen. Die spezielle Wirkungsweise der Marketinginstrumente (kurzfristig-taktisch bzw. langfristig-strategisch) ist vonder Situation der Region abh~ingig. Die Gestaltung der Vertriebswege ist z.B. in der Regel eine langfristige Aufgabe, wahrend Verkaufsf'Ordemng und Werbung zuweilen recht kurzfristige Wirkung erzielen k6nnen. Offentlichkeitsarbeit und Positionierung sind wiederum eher auf lange Sicht ausgerichtet. Der ganzheitliche Ansatz des kooperativen Marketing ist von den wichtigsten Anspruchsgruppen einer touristischen Region zu tragen. Es sollten sich deshalb insbesondere die touristischen Leismngstr~iger, Vertreter aus den Verwaltungen von St~idten und Gemeinden, Verantwortungstr~iger der Vereine und Verb~inde, Kapitalgeber und Vertreter der Einwohner der Region zu Marketingkooperationen zusammenschliel3en, um das Zusammenwirken der Marketinginstrumente zu gewghrleisten. Die Konzeption basiert auf der gemeinsamen Wahl der Marketingstrategie fiir die Region durch die Kooperationsmitglieder und daran ankntipfend auf der Abstimmung der Marketing-Mal3nahmen der verschiedenen Leismngstr~iger. Die Planung der Mal3nahmen richtet sich nach der gew~ihlten Strategie. Das resultierende Mal3nahmenprogramm dient dem effizienten Einsatz der Marketinginstrumente und damit dazu, die Attraktivit~it der Region zu steigern und Austauschprozesse mit den ausgew~ihlten Zielgruppen auszul6sen, was schliel31ich zu einer hOheren Zielerreichung far die ihre individuellen 108

Interessen verfolgenden einzelnen Partner ffihren sollte (Vgl. Miiller-Hagedom, L./Schuckel, M., 1996, S. 127.).

109

4.

Die Entwicklung von touristischen Regionen- eine Analyse der Ver~inderungen interner und externer Bedingungen im Zeitablauf

4.1.

Das Problem

Eine charakteristische Eigenschaft erfolgreicher bzw. erfolgsorientierter Unternehmen ist ihre F/ihigkeit, Ver/inderungen in ihrer Umwelt richtig zu interpretieren und schnell und souver~in darauf zu reagieren. Ein Unternehmen kann sich sein langfristiges Oberleben nur sichern, indem es sich Ver/indemngen gegentiber anpassungsf'~ihig zeigt bzw. diese antizipiert oder den Wandel selbst herbeiftihrt. In Branchen, in denen Ver~indemngen mit hoher Dynamik vonstatten gehen, sollten die Betriebe strategisch darauf vorbereitet sein, flexibel Anpassungen durchzufiihren oder aber als Vorreiter zu agieren. Aufgrund des kontinuierlichen und rapiden Wachstums in der Vergangenheit befindet sich die Tourismusbranche in den traditionellen Urlaubsl~indern Schweiz, Osterreich und Deutschland in der Phase eines umfassenden Strukturwandels, denn mittlerweile ist die Markts/ittigung erreicht, und ein intensiver Verdr~ingungswettbewerb hat eingesetzt. Diese Situation wird noch dadurch versch~irfl, dass die rezessive wirtschaftliche Entwicklung, insbesondere in Deutschland, zu einem Rtickgang der Ausgaben der Konsumenten ge~hrt und sich das Marktvolumen ~ relativ kurzfristig stark verringert hat. W~ihrend bei einer weltweiten Betrachtung der Tourismus nach wie vor als Wachstumsbranche angesehen werden kann, sind in L~indem mit hoher Tourismusintensit/it, wie z.B. Deutschland, Stagnation und Rtickgang zu verzeichnen, so dass hier eine relative Schrumpfung im Gange ist. Auf dem touristischen Markt herrscht somit ein dynamischer Wettbewerb, und die touristischen Unternehmen befinden sich in einem dynamischen Verdr/ingungsumfeld (Vgl. Ullmann, S., 2000, S. 1 - 4 und S. 39.). Dies bedeutet, dass das Marktvolumen, das damit weitgehend dem Marktpotenzial entspricht, ziemlich fest definiert ist und eher schrumpfl, so dass Unternehmen nur noch auf Kosten anderer Marktteilnehmer wachsen k6nnen. Aufgrund des Dienstleistungscharakters touristischer Leistungen entscheiden die h6here Qualit~it des Services und die besseren Konditionen tiber den Erfolg touristischer Unternehmen bei den Kunden. Neuerliches Wachstum in einem dynamischen Verdr/ingungsumfeld ist nur durch Innovation m6glich, deshalb ~hrt fik Unternehmen in dieser Situation der Weg zur ErschlieBung neuer Marktpotenziale und zum Eintritt Das Marktpotenzialbezeichnet allgemein die Gesamtheit m6glicher Absatzmengen bzw. Absatzerl6se eines Marktes fiJr ein bestimmtes Produkt oder eine Produktkategorie und gibt damit die potenzielle Aufnahmem6glichkeit des Marktes an. Es kennzeichnet die erwartete h6chstm6gliche Marktnachfrage unter Einbezug aller f'tk eine Ubernahme des Produktes in Frage kommenden Nachfrager, die t~ber die erforderliche Kaufkraft verfiigen. Das Marktpotenzial ist eine fiktive GrOBe,die durch verschiedene Sch~itzverfahren so realistisch wie m6glich abgebildet werden soll. Demgegent~berstellt das Marktvolumen die gegenw~irtig oder in der Vergangenheit tats~ichlich realisierten Absatzmengen bzw. Absatzerl6se eines Marktes fiir ein Produkt oder eine Produktkategorie dar, die sekund~r- statistisch oder prim~ir-statistisch ermittelt werden k/Snnen. Der S~ittigungsgrad stellt den Zusammenhang zwischen den beiden Gr6Ben her. Er ist durch das Verh~iltnis yon Marktvolumen zu Marktpotenzial definiert und gibt als Kennziffer mit 100 multip|iziert den prozentualen Grad der Marktaussch6pfung an. Bei einem weitgehend ausgesch6pften Markt, wie dem touristischen Markt in L~indernmit hoher Tourismusintensit~it, gibt es nahezu keine Wachstumsreserven mehr, so dass das Marktvolumen dem Marktpotenzial entspricht. Vgl. Becker, J., 1998, S. 393 - 397. 111

in eine Wachstumsphase ausschlieBlich fiber die Entwicklung und Erstellung innovativer touristischer Leistungen (Vgl. Ullmann, S., 2000, S. 43.). Die Notwendigkeit zum Innovieren besteht jedoch auch ftir touristische Regionen, um Umsatzverlusten nach einer bestimmten Zeit vorzubeugen. Es ist fl~r touristische Untemehmen m6glich, in Zusammenarbeit neuartige touristische Leistungen zu entwickeln und zu erstellen sowie aus diesen Leistungen innovative touristische Angebote zu gestalten. Erfolg versprechend im Wettbewerb der Regionen ist deshalb die F6rdemng von Kooperationsbeziehungen zwischen den Akteuren einer touristischen Region. Bei regionalen Kooperationen handelt es sich um die Zusammenarbeit von Akteuren, die mit der touristischen Region in einer Beziehung stehen und ihr T~itigkeitsfeld tiberwiegend innerhalb bzw. in der Umgebung der Region haben, in Netzwerken. Die Motivation zur Grfindung von Kooperationen in touristischen Regionen ergibt sich einerseits aus der Hoffnung der Anspmchsgruppen auf positive erwerbswirtschaftliche Effekte ~ r die einzelnen Teilnehmer und die gesamte Region und andererseits aus der Raumgebundenheit des Tourismus. Die Potenziale einer Region lassen sich kooperativ effizient zur Entwicklung und Erstellung von touristischen Leistungen und zur Gestaltung von touristischen Angeboten, welche die gewtinschten Resultate am Markt erzielen sollen, nutzen. Aus der Zusammenarbeit der Anbieterakteure sollten somit als Ergebnisse einer Kooperation die Entwicklung und Erstellung von innovativen touristischen Leistungen und die gemeinsame Gestaltung von Angeboten sowie die Etablierung und DurchflJhmng eines kooperativen Marketing zur Koordination der vielf~ltigen Marketingaktivit~ten resultieren. Es l~sst sich zusammenfassend feststellen: Ftir touristische Zielgebiete sind aufgrund der Dynamik des Wettbewerbs und verst/~rkter Konkurrenzintensit/~t tiber die Zeit Ver/~ndemngen der Besucherzahlen bzw. Besucherzuwachsraten und ihrer Wettbewerbsf~ihigkeit zu erwarten. Dieser Uberlegung liegt zugrunde, dass Innovationen eine groBe Bedeutung ftir den wirtschaftlichen Erfolg besitzen. Die meisten Untemehmen k6nnen dauerhaft nur existieren, wenn sie st/~ndig neue Leistungen entwickeln und sich diese- kombiniert zu touristischen Angeboten - am Markt durchsetzen. Das Vorherrschen von K/~uferm/~rkten, zunehmend ges/~ttigte M/~rkte sowie neue technische Entwicklungen in schneller Folge ftihren zu einer Verktirzung der Lebenszyklen von touristischen Angeboten und zwingen die Untemehmen zum fortw/~hrenden Innovieren, um tiber ein hinsichtlich der Lebenszykluspositionen ausgewogenes Programm verfiigen zu k6nnen. Die Diffusion von Innovationen in M/~rkten erfordert jedoch Zeit. Dies bedeutet im Kem, dass der Verlauf des Lebenszyklus eines touristischen Angebotes wesentlich vom Verhalten der Nachfrager bestimmt wird. Die ~ r die Untemehmen entscheidende Frage ist, innerhalb welcher Zeitspanne eine Innovation von den Konsumenten tibemommen (gekauft) wird. Zwischen den Diffusionsgeschwindigkeiten von Innovationen bestehen gravierende Unterschiede. W/~hrend eine Innovation schnell den Markt durchdringt, dauert dieser Prozess bei einer anderen 1/inger, und wiederum andere bleiben v611ig erfolglos. Ftir die Untemehmen kommt es somit darauf an, m6glichst schon w/~hrend des Stadiums der Leistungsentwicklung den Innovationserfolg zu sichem (Vgl. Gierl, H., 1987, S. 53.).

112

Zur Widerspiegelung der Entwicklung von touristischen Regionen im Zeitablauf ist die Anwendung des Lebenszykluskonzeptes far Produkte auf den Tourismus und dabei auf die gesamte Tourismusbranche, auf touristische Angebote bzw. Leistungsbt~ndel und insbesondere auf touristische Regionen sinnvoll. Die Lebenszyklusanalyse basiert auf der Grundt~berlegung, dass nahezu alle Produkte w/~hrend ihrer Existenz bestimmte charakteristische Phasen bzw. Etappen durchlaufen, wobei die Dauer der Phasen allerdings variabel sein kann. Dennoch werden in der idealtypischen Form der Analyse stets vier oder fanf haupts~ichliche Phasen unterschieden: die Einfahrungs-, die Wachstums-, die Reife- sowie die S~ittigungs- bzw. Schrumpfungsphase, wobei die letztgenannten Abschnitte zuweilen zusammengefasst betrachtet werden. Ft~r eine Anwendung der Lebenszyklusanalyse auf touristische Regionen spricht, dass diese sich auch auf die Einwirkungen yon Trends und Mode einzustellen haben (Vgl. Cooper, C. P., 1994, S. 341.). Die Pr~iferenzen, Bediirfnisse und Charakteristika der Besucher touristischer Regionen sowie ihre qualitativen Anspriiche ~indem sich durch eine Vielzahl von Einflussfaktoren, wobei der gesellschaftliche Wertewandel eine wichtige Rolle spielt, so dass die touristischen Angebote in bestimmten Abst~inden durch innovative Leistungsbtindel ersetzt werden. Zuweilen kommt es zur Ver~inderung oder gar zum Verschwinden der ursprfinglichen nattMichen und kulturellen Attraktionen, welche anfangs ausschlaggebend far die Popularit~it und Anziehungskraft der Region waren. In den F~illen, wo diese Attraktionen erhalten bleiben, werden sie h~iufig far andere Zwecke genutzt oder im Vergleich mit neu geschaffenen als weniger wichtig betrachtet (Vgl. Butler, R. W., 1980, S. 5.). Es kann somit angenommen werden, dass touristische Regionen w~ihrend ihrer Existenz und Entwicklung verschiedene Phasen eines Lebenszyklus durchlaufen. Angesichts der Entwicklungen der Tourismusbranche bietet sich die Nutzung des Lebenszyklus-Modells zur Analyse der Situation auf dem touristischen Markt an, um den Einfluss yon Ver~indemngen der internen und extemen Bedingungen eines Unternehmens im Zeitablauf auf das Marketing und die Wettbewerbsfahigkeit von touristischen Angeboten, touristischen Regionen sowie die Entwicklung der Tourismusbranche zu kennzeichnen. Das Lebenszyklus-Konzept stellt anhand empirischer Daten die Entwicklung der touristischen Angebote, der touristischen Regionen und der Tourismusbranche in Phasen dar, so dass man Mikrolebenszyklen far touristische Angebote und Makrolebenszyklen far touristische Regionen und den Lebenszyklus der gesamten Tourismusbranche unterscheiden kann. Aufgrund des Erfordernisses der Anpassung yon touristischen Regionen an die Ver~indemngen unterliegenden Anforderungen des Wettbewerbs k6nnte in gewissen Zeitabst~inden eine v611ige Neupositionierung am Markt, ein Relaunch notwendig sein, um die Wettbewerbsf~ihigkeit zu erhalten. Deshalb ist es interessant zu erfahren, wodurch bestimmt wird, ob und wann eine touristische Region erfolgreich ist sowie warm und warum es zum Niedergang yon touristischen Regionen kommen kann. 2

2

Zum Zusammenhang der Lebenszyklen der Tourismusbranche, touristischer Regionen und touristischer Angebotevgl. W6hler,K., 1997, S. 280 - 287. 113

Touristische Angebote bzw. Leistungsbtindel entstehen, um ein Freizeitbedtirfnis der Menschen zu befriedigen. Die touristischen Angebote durchlaufen eine Entwicklung, so genannte Angebots-Lebenszyklen, denn es werden von den Nachfragem fortwahrend touristische Regionen in verschiedenen R~iumen aufgesucht. Der Lebenszyklus der gesamten Branche Tourismus ist somit als eine Abfolge von jeweils neuartigen innovativen L6sungen ftir das freizeitbezogene Nachfrageproblem in Form von touristischen Regionen im Zeitablauf aufzufassen. Er durchl/auft verschiedene Phasen, kommt aber nie zum Ende, weil die touristische Nachfrage ebenfalls immer existent bleibt. Der Lebenszyklus touristischer Regionen resultiert hingegen aus den relativ kurzfristig verlaufenden Lebenszyklen der zahlreichen regionalen Leistungsangebote bzw. Leistungsbtindel - den bereits erw/ahnten Angebots-Lebenszyklen - aller konkurrierender touristischer Regionen, die durch spezielle touristische Angebote das Nachfrageproblem befriedigen wollen. Das Nachfrageproblem ist die Frage der Konsumenten, wie ihr Bedtirfnis nach einem (touristischen) Aufenthalt in ihrer Freizeit in einem anderen geographischen Raum als ihrem Wohnort befriedigt werden kann. Die unterschiedlichen Wettbewerbschancen von touristischen Regionen und Positionen in ihrem individuellen Lebenszyklus kommen durch die differenzierten Angebotsalternativen zu Stande, die von ihnen zur L6sung des Nachfrageproblems offeriert werden (Vgl. W6hler, K., 1997, S. 285 - 286.). Die Kooperationen innerhalb einer touristischen Region entwickeln und erstellen touristische Leistungen und gestalten die touristischen Angebote bzw. Leistungsbtindel, die zur Bedtirfnisbefriedigung von den Nachfragem in Anspruch genommen werden. Die Anbieter der Region versuchen, den Absatz und die Diffusion dieser Innovationen am Markt durch Beeinflussung der Absatz- bzw. Diffusionskomponenten zu unterstfitzen. Die regionalen Kooperationen greifen somit aktiv in den Verlauf der Lebenszyklen ihrer touristischen Angebote ein und nehmen durch ihr Markthandeln auch auf den Verlauf des Lebenszyklus der touristischen Region Einfluss. Dieses Markthandeln ver/indert sich entsprechend den Erfordemissen tiber die Zeit. Daraus folgt, dass auch eine Ver~inderung des kooperativen Marketing erforderlich ist. Dabei ist von Interesse, wie sich das kooperative Marketing tiber die Zeit ver/andem muss, damit die touristische Region dauerhaften Erfolg hat. Es stellt sich zudem das Problem, ob es notwendig ist, die Organisation des kooperativen Marketing im Zeitablauf zu ver/~ndem. Es handelt sich bei der Organisation des kooperativen Marketing um einen Teil der intemen Bedingungen der Kooperation. Das kooperative Marketing kann als ein Gegenstand der Zusammenarbeit in der regionalen touristischen Kooperation betrachtet werden. Vor allem geht es um die Frage, wie das kooperative Marketing tiber die Zeit gestaltet und organisiert werden sollte, um die Marktf~ihigkeit der touristischen Region dauerhaft zu erhalten bzw. zu verbessern. Es ist davon auszugehen, dass unterschiedliche Entwicklungsstufen einer touristischen Region differenzierte Anforderungen an das Marketing stellen, so ist z.B. zur Markteinftihrung einer touristischen Region wahrscheinlich eine andere Auspr/igung des kooperativen Marketing erforderlich als in der Wachstumsphase dieser Tourismusregion. Anhand der Fall-

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untersuchung zum Fr~inkischen Seenland wird das Marketing einer touristischen Region in seiner Ver~inderung tiber die Zeit betrachtet. Der Schwerpunkt in diesem Kapitel ist die Analyse der Beziehung bzw. eines Zusammenhangs zwischen der erreichten Stufe des Lebenszyklus der touristischen Region und den jeweils vorherrschenden bzw. erforderlichen Organisationsstrukturen. Es existieren bisher keine Forschungsarbeiten, die sich mit dieser Fragestellung mr den Tourismus besch~iftigen.3 Es wird hier angenommen, dass zu Beginn des Lebenszyklus einer touristischen Region die Organisation klein und tiberschaubar ist, w~ihrend sich in sp/ateren Lebenszyklus-Phasen komplexere Systeme und Strukturen entwickeln. Nach Haywood (Haywood, K. M., 1990, nach Cooper, C., 1994, S. 345) sind jtingere Organisationen in erster Linie aufkonkrete Situationen ausgerichtet und handlungsorientiert, sie betreiben quasi st~indig Krisenmanagement. Sie besitzen nur wenige Abteilungen und sind kaum an feste Regeln gebunden, so dass es nicht zu routinem/afSigen Abl/aufen und zur Delegation von Aufgaben kommt. Pers6nliches Engagement sowie Unternehmer-Qualit~iten sind in dieser Phase besonders wichtig. Je weiter sich die touristische Region allerdings im Lebenszyklus vorw~irts bewegt, umso mehr w~ichst die Gefahr, dass die ursprtinglichen Ziele und das Engagement der Anfangszeit verloren gehen. Bei steigender Komplexit~it, umfangreicheren Organisationen und einer gr613eren Anzahl von Stakeholders sollte dennoch die dauerhafte Entwicklung gew/ahrleistet bleiben. In diesem Kapitel soil deshalb anhand der Beispielregionen betrachtet werden, wie die Organisationsstruktur dem Voranschreiten einer touristischen Region im Lebenszyklus in den einzelnen F~illen angepasst wurde. Den Falluntersuchungen in diesem Kapitel werden auf der Grundlage von Arbeitsthesen durchgeffihrt. Es handelt sich im Einzelnen um folgende Thesen: These 1 (Hauptthese):

Touristische Regionen als Angebotssysteme unterliegen einem eigenen Lebenszyklus. Ihre Wettbewerbsfdhigkeit kann durch den Wandel der Rahmenbedingungen iiber die Zeit Verginderungen unterworfen sein. Der Hauptthese sind weitere drei Thesen untergeordnet: These 2:

Es existiert ein Zusammenhang zwischen der erreichten Stufe des Lebenszyklus und den vorherrschenden bzw. erforderlichen Organisationsstrukturen einer touristischen Region. These 3:

Touristisehe Netzwerke einschliefllich ihrer organisatorischen Strukturen sind dynamisch und durchlaufen unterschiedliche Phasen der Zusammenarbeit. Eine Studie von Tse und Elwood(Tse, E. C./Elwood, C. M., 1990) behandelt lediglich den Zusammenhang zwischen erreichter Stufe des Lebenszyklus und Strategie sowie Ftihrungsstil am Beispiel des Gastgewerbes. 115

These 4: Es besteht im zeitablauf die Notwendigkeit einer Neupositionierung bzw. eines Relaunches einer touristischen Region, um deren Wettbewerbsf~ihigkeit zu erhalten. Diese Thesen sind im Folgenden auf ihre Plausibilitat hin zu untersuchen.

4.2.

Lebenszyklen touristischer Regionen

4.2.1.

Der Inhalt des Lebenszyklus touristischer Regionen

Das Konzept des Lebenszyklus einer touristischen Region ist von der Theorie des ProduktLebenszyklus abgeleitet. Der Produkt-Lebenszyklus beschreibt die Entwicklung eines Produktes im idealtypischen Verlauf als Grundsatzschema in Analogie zur biologischen Entwicklung von der Markteinffihrung tiber das Wachstum und die Reife zur S/~ttigung bis zum eventuellen Niedergang und wirkt deshalb logisch. Die Basis ffir die Anwendung des ProduktLebenszyklus bilden empirische Daten. Es ist demzufolge nicht m6glich, die Lebensdauer eines Produktes bzw. eines Marktes oder einer Branche ex ante zu ermitteln bzw. die genaue Position innerhalb des Lebenszyklus zu bestimmen. Stattdessen kann das Instrument des Produkt-Lebenszyklus als Beschreibungs- und Erkl/~rungsmodell zur Ableitung und Bestimmung von Strategien ~ r strategische Gesch/fftseinheiten (SGE) genutzt werden (Vgl. Ullmann, S., 2000, S. 45.). Die Idee der Anwendung des Produkt-Lebenszyklus-Modells auf touristische Regionen entstand in den 1980er und 1990er Jahren. R. W. Butlers Aufsatz ,,The Concept Of A Tourist Area Cycle Of Evolution: Implications For Management Of Resources" bildete 1980 den Ausgangspunkt ~ r eine Reihe von Forschungsarbeiten und Untersuchungen zum Lebenszyklus touristischer Zielgebiete. Die Modifikation des Produkt-Lebenszyklus ffir touristische Regionen unterstellt, dass diese ebenfalls einen Lebenszyklus, quasi vonder Geburt bis zum Absterben, durchlaufen. Anfangs kommen die Besucher in nur geringer Zahl in die Region, sie werden durch das Fehlen von lokalem Zugang und Zufahrten, kaum vorhandene touristische Einrichtungen und Anlagen und geringes Wissen tiber die regionalen Gegebenheiten abgehalten. In dem MaBe, wie mehr touristische Einrichtungen geschaffen werden und die Bekanntheit der touristischen Region w~ichst, werden auch die Besucherzahlen steigen. Durch gezieltes Marketing, intensive Offentlichkeitsarbeit und weitere Bereitstellung von Einrichtungen l~isst sich eine schnelle Erh6hung der Popularit~it des touristischen Zielgebietes forcieren. SchlieBlich wird die Wachstumsrate der Besucherzahlen ZUl~ickgehen, wenn das S~ittigungsniveau der Region erreicht bzw. tiberschritten wurde oder die Region aus verschiedenen Grfinden ffir die Touristen nicht mehr attraktiv ist. Dies kann anhand verschiedener Indikatoren festgestellt werden. Dabei handelt es sich um Umweltfaktoren (Landschaftsbeschaffenheit, Wasser- und Luftqualit~it), Uberlastung der Betriebskapazit~iten (Transport, Unterbringung, Serviceleistungen) oder soziale Faktoren (Uberfiillung bzw. zu hohes Touristenaufkommen im Vergleich zur einheimi-

116

schen Bev61kerung, Axger bzw. Ablehnung durch die Einheimischen). Bei einer sinkenden Attraktivit~it der touristischen Region im Vergleich zu konkurrierenden Gebieten aufgrund von Ubernutzung und negativer Begleiterscheinungen des Yourismus kann es auch zum Absinken der absoluten Besucheranzahl kommen (Vgl. Butler, R. W., 1980, S. 6.). Der Lebenszyklus einer touristischen Region postuliert nach Butler ein sechs- bzw. siebenstufiges Entwicklungsrnodell, dessen Verlauf in der Abbildung 24 dargestellt ist.

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Abbildung 24: Hypothetischer Lebenszyklus einer touristischen Region (Quelle: Butler, R. W., 1980: The Concept of a Tourist Area Cycle of Evolution: Implicationsfor Managementof Resources, in: Canadian Geographer, 24. Jg. (1980), Heft 1, S. 7 und Cooper, C., 1994: The Destination Life Cycle: an Update, in: Tourism: The State of the Art, hrsg. v. A. V. Seaton, Chichesteru.a., 1994, S. 340.) Jede der einzelnen Phasen des Lebenszyklus ist durch verschiedene Niveaus yon Besucherzahlen, unterschiedliche Besuchertypen und voneinander abweichende Reaktionen der Einheimischen bzw. Bereisten gekennzeichnet4. 1. Entdeckungs-, Erforschungsphase (Exploration Stage): Die Entdeckungs- bzw. Erforschungsphase ist dutch eine geringe Anzahl yon Touristen charakterisiert. Es handelt sich zumeist um Abenteurer, die sich yon der einzigartigen unbe~hrten Natur oder dutch besondere kulturelle bzw. kulturhistorische Merkmale der Region angezogen ffihlen. In dieser Phase existieren noch keine speziell ffir Besucher bzw. Touristen bestimmten Einrichtungen und Anlagen. Es mangelt an Zugangsm6glichkeiten, die verkehrsm~il]ige Anbindung und Erschlief3ung des Gebiets ist nicht auf Tourismus

4

Vgl.zu den Charakteristika der Phasen des Lebenszyklusfiir touristische Regionen die aus~hrlichen Darstellungen bei Butler, R. W., 1980, S. 5 - 10 und Cooper, C., 1994, S. 340 - 341. 117

ausgerichtet. Attraktiv wirkt die Region auf die Besucher vor allem durch ihre Ursprtinglichkeit, sie wurde noch nicht durch touristische Begleiterscheinungen ver~indert. Die Besucher nutzen deshalb lokale Einrichtungen und kommen so h~iufig in Kontakt mit der einheimischen Bev61kerung. Die Einwohnerstruktur und das soziale Milieu bleiben vom Tourismus unbeeinflusst, die Ankunft und der Aufenthalt von Touristen hat relativ wenig Bedeutung for das wirtschaftliche und soziale Leben der Bereisten, d.h. der Tourismus spielt als Wirtschaftsfaktor keine Rolle. Beispiele for Regionen, die sich auf dieser Stufe des Lebenszyklus befinden, sind Teile der Antarktis, der Kanadischen Arktis und von Lateinamerika, wobei teilweise die klimatischen bzw. physikalischen Bedingungen dafor sorgen, dass diese Regionen immer in der Phase der Entdeckung bzw. Erforschung verbleiben. 2. Entwicldungsphase (Involvement Stage): Wenn eine signifikante Steigerung der Besucherzahlen einsetzt und die Region mit einer gewissen Regelm~iBigkeit von Touristen aufgesucht wird, tritt sie in die Entwicklungsphase ein. Der Tourismus fungiert nun bereits als eine Art Katalysator, denn er erzeugt lokale Initiativen zur Schaffung von in erster Linie oder sogar exklusiv for Touristen bestimmten Einrichtungen und Anlagen. Erste touristische Angebote, vor allem auf privater Basis, entstehen. Dennoch gibt es weiterhin viele Kontakte zwischen Besuchern und Einheimischen. Insbesondere wird die gastronomische Betreuung der Touristen durch Einheimische tibernommen. In dieser Phase kommt es zun~ichst zur Entwicklung von Ideen und ersten touristischen Leistungen. Diese sind oft noch nicht bekannt und von den Nachfragern wenig berticksichtigt. Ftir die Region bedeutet dies, dass vorerst nur wenige Besucher kommen und es an touristischen Leistungsangeboten mangelt. W/ihrend des Durchlaufens der Entwicklungsphase kommt es zur Schaltung von Werbung, speziell um Touristen anzuziehen, eine Tourismus-Saison entsteht, und es kann ein grundlegender Markt for Touristen definiert werden. Die Residenten, insbesondere die in den Tourismus involvierten Bewohner, passen ihre sozialen Verhaltensmuster an. Mit zunehmender Bedeutung des Tourismus wird ein gewisses Organisationsniveau for die Planung der Reisen der Touristen erreicht. Des Weiteren erh6ht sich der Druck auf die 6ffentliche Hand, die entsprechende Infrastruktur zu schaffen und die Transportm/3glichkeiten for die Touristen zu verbessern. L~indliche Gebiete werden zur touristischen Nutzung umgewandelt. Zudem ist in der Entwicklungsphase die Bedeutung von gemeinsamen touristischen Initiativen und Regelungen in der Region am hSchsten. Eine kooperative Tourismusorganisation mit einer Koordinierungsstelle als Interessenvertretung for die regionalen Akteure und einer Tourist-Information als Anlaufpunkt fOr G~iste soUte entstehen. Beispiele fOr diese Stufe des Lebenszyklus von touristischen Regionen sind die kleineren Pazifischen Inseln, wie Neu-Kaledonien, die SamoaInseln, die Tonga-Inseln, die Cook-Inseln oder die Salomonen (Solomon Islands) (Vgl. dazu auch Choy, D. J. L., 1992, S. 2 7 - 31.).

118

3.

Wachstumsphase(Development Stage): In der Wachstumsphase erf'~ihrt die Region einen enormen Aufschwung. Eine Periode des dynamischen Wachstums und der schnellen Entwicklung beginnt, zum Teil ausgel6st durch intensive Werbung ~ r die Region in entsprechenden Quellm~irkten. GroBe Zahlen neuer Besucher treffen fortw/ihrend ein, beschleunigen das Wachstum und erreichen bzw. [ibertreffen in Spitzenzeiten die Einwohnerzahl der Region. Der Tourismus ist in seiner Bedeutung stark gestiegen und hat sich im Bewusstsein der Bev61kerung etabliert, wobei die angebotenen l]bemachtungsm6glichkeiten noch relativ wenig luxuri6s gehalten sind. Die wirtschaftlichen Auswirkungen sind flit den GroBteil der Bev61kerung noch gering .Es ist eine Entscheidung dariiber zu treffen, inwieweit die Marktposition konsolidiert oder verst~irkt werden soll. In strategischem Sinne bieten sich die M6g.lichkeiten der Produktdifferenzierung und der Diversifikation (Marktausweitung) an. Wenn his zu diesem Zeitpunkt keine kooperative Tourismusorganisation flit die Region handlungsf'~ihig installiert wurde, die als Interessenvertretung der touristischen Anbieterakteure der Region fungiert, besteht die Gefahr, dass mit zunehmendem Wachstum lokale Einflussnahme und Kontrolle rapide zur~ckgehen. Die regionalen Akteure k6nnten an Bedeutung verlieren, und iJberregional agierende Unternehmen, z.B. groBe Hotelketten, verst/irkt als Oberm~ichtige Konkurrenz in Erscheinung treten. Einige der urspr~nglichen Einrichtungen und Anlagen werden ersetzt durch gr6Bere, bessere und modemere Immobilien, vor allem Hotels fiir die Unterbringung der Touristen, die das Erscheinungsbild der Region merklich ver~indem, was nicht in jedem Fall von der einheimischen Bev61kerung be~rwortet wird. Ausw/~rtige Arbeitskr/~fte werden angeworben. Die ursprfinglichen natfirlichen und kulturellen Attraktionen der Region werden weiterentwickelt und speziell vermarktet und durch zus/~tzliche kfinstlich geschaffene Einrichtungen erg/~nzt. Auch der Besuchertyp wird sich ge/~ndert haben, da ein gr6Berer Markt angesprochen wird. Um den weiteren Erfolg der touristischen Region zu garantieren, ist es auf dieser Stufe des Lebenszyklus wichtig, eine sorgf'~ltige strategische Planung zu betreiben, um die Probleme der Obemutzung und des Verfalls von Einrichtungen und Anlagen zu vermeiden. Regional und national ausgerichtete Planung und Kontrolle werden erforderlich, um Probleme zu vermeiden und eine weitere Verbesserung zu erreichen durch eine verst/~rkt intemationale Ausrichtung des Marketing. Teile von Mexiko und die Nord- und Westafrikanischen Kfistenregionen befinden sich in dieser Phase des Lebenszyklus.

4. Reifephase (Consolidation Stage): Mit der Reifephase ist die Stufe im Lebenszyklus erreicht, auf der die Besucherzuwachsrate nicht mehr steigt, sondem sinkt, obwohl die Anzahl der Besucher absolut weiterhin zunimmt und insgesamt die Einwohnerzahl der Region fibersteigt. Der Tourismus ist zu einem bedeutenden Wirtschaftsfaktor ~ r die Region geworden. Es hat sich ein touristischer Arbeitsmarkt in der Region etabliert. Die Reifephase ist durch die vollst/~ndige Entwicklung der touristischen Angebotsele-

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mente in einer Destination gekennzeichnet. Es geht nun darum, die errungene Marktposition zu verteidigen und sukzessive zu verst~irken. Es werden systematisch MafSnahmen zur weiteren Stabilisation und zum Ausbau des Tourismus von administrativen Stellen vorgenommen. Eine Verbesserung der regionalen Infrastruktur geht mit der Entstehung von gr6fSeren, luxuriOseren Unterktinften einher. Das Marketing und vor allem die Werbung werden weitreichend betrieben, wobei die Anstrengungen darauf ausgerichtet sind, die Tourismus- bzw. Besuchersaison auszudehnen und das Marktgebiet zu erweitem. Die regionalen Aktivit~iten werden somit durch tiberregionale Werbung mr die touristische Region untersttitzt. Grol3e Franchiseunternehmen und Ketten, die im Tourismus bzw. in der Freizeitwirtschaft agieren, sind in der Region vertreten, doch werden dem Angebot nun nur noch wenige oder kaum Erg~inzungen hinzugefiJgt. Es kann davon ausgegangen werden, dass die grofJe Anzahl von Touristen und die Vielzahl von Einrichtungen und Anlagen, die ftir die Besucher errichtet bzw. zur Verfiigung gestellt werden, Widerstand und Unzufriedenheit unter der einheimischen BevOlkemng erregen, vor allem bei dem Teil, der nicht in den Tourismus involviert ist. Dieser Teil sieht seine Lebensqualit~it eingeschr~inkt, da einige bevorzugte Aktivit~iten nicht oder nur unter schwierigen Bedingungen durchge~hrt werden k~nnen. Die St~idte der touristischen Region besitzen einen erkennbar freizeitwirtschaftlich ausgerichteten Bereich, und ~iltere Einrichtungen und Anlagen werden nun, in Abh~ingigkeit vom Zeitpunkt ihrer Inbetriebnahme, als zweitklassig und wenig anziehend wahrgenommen. Debbage (Vgl. Debbage, K., 1990, S. 515 - 521.) analysiert die Kr~ifteverh~iltnisse und den Einfluss der intemationalen Wirtschaftskr~ifte b z w . unternehmen, der in dieser und den weiteren Phasen des Lebenszyklus einer touristischen Region auftritt, anhand der internationalen Flugunternehmen und der Hotelindustrie. So sind Destinationen Fusionen und 13bemahmen in der Hotelindustrie relativ hilflos ausgeliefert. Beispiele mr Regionen, die sich in der Reifephase befinden, sind Destinationen in der Karibik und an der n6rdlichen mediterranen Ktiste. Debbage w~ihlt die Bahamas als Beispiel zur Verdeutlichung der Beziehungen zwischen Oligopolisierung und dem Lebenszyklus von touristischen Regionen, weil der Tourismus auf den Bahamas der wichtigste Wirtschaftsbereich ist (Vgl. Debbage, K., 1990, S. 521-526.). 5. Stagnations-, S~ittigungsphase (Stagnation Stage): Wenn die Region sich nicht dauerhaft positiv entwickelt hat und in die Stagnationsphase eintritt, sind die h6chsten Besucherzahlen bereits erreicht worden. In vielen Bereichen haben sich die Kapazit~iten ausgesch6pft oder sind schon iiberschritten, was Umweltprobleme, soziale und 6konomische Schwierigkeiten als Begleiterscheinungen zur Folge hat. Die touristische Region hat sich zwar mit einem bestimmten Image etabliert, ist aber nicht mehr in Mode, dies schl~igt sich vor allem in tiberschtissigen Bettenkapazit~iten nieder. Charakteristisch mr die S~ittigungsphase ist, dass das Interesse an. der Destination sinkt und

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die Touristen sich umorientieren. Dieser Entwicklung kann strategisch durch Preismal3nahmen und Angebotsver~nderungen begegnet werden. Um die Besucherzahlen dennoch zu halten, sind grol3e Anstrengungen erforderlich, denn es bedarf vieler Wiederholungsbesucher und der Nutzung der Einrichtungen und Anlagen for Kongresse, Tagungen und anderweitige gesch~iftliche Zusammenktinfte. Die nattirlichen und ursprtinglichen kulturellen Attraktionen, welche die Region einmal anziehend fOr die ersten Besucher gemacht hatten, sind weitgehend durch ktinstliche Einrichtungen und Anlagen ersetzt worden. Das Image der Region wird losgelOst von ihrer origin~iren geographischen Umgebung. Neuentwicklungen werden sich peripher zum ursprtinglichen touristischen Zielgebiet ergeben, die existierenden Immobilien werden wahrscheinlich h~iufig die Besitzer wechseln. Ftir touristische Regionen in dieser Lebenszyklusphase ist charakteristisch, dass sie vor allem vom organisierten Massentourismus frequentiert werden. Typisch fOr die Stagnations- bzw. S~ittigungsphase des Lebenszyklus touristischer Regionen ist die Situation an der Costa Brava in Spanien. Cooper hat in seinem Aufsatz ,,Resorts in Decline - the Management Response" (Vgl. Cooper, C., 1990, S. 65 -67.) mit einer Fallstudie zur Isle of Man die Parameter des Rtickgangs dargestellt und Pl~ine und Maf3nahmen zur Vermeidung aufgezeigt.

6. Riickgangsphase (Decline Stage) bzw. Verjiingungs-/Wiedereinfiihrungsphase (Rejuvenation/Relaunch): In der Rtickgangsphase wird die touristische Region nicht mehr in der Lage sein, mit neueren Attraktionen zu konkurrieren und sich so einem hinsichtlich der r~iumlichen Ausdehnung als auch der zahlenm~iNge Betrachtung ~ckl~ufigen Markt gegentibersehen. Die Region wird nicht l~inger fOr Urlauber anziehend sein, sondern eher fOr Wochenend- oder Tagesausfltigler interessant erscheinen. Der Verkauf yon Immobilien nimmt stark zu, und touristische Einrichtungen und Anlagen werden umgewidmet oder dutch andere Stmkturen ersetzt, da sich die Region nicht mehr auf den Tourismus als Wirtschaftsfaktor sttitzen kann. Aus Hotels k6nnen beispielsweise Eigentumswohnungen, Rekonvaleszenten- oder Altersheime oder konventionelle Apartments werden, da die Attraktionen vieler touristischer Regionen diese vor allem fOr ~ltere Leute gleichermaBen anziehend fOr dauerhafte Ansiedlung machen. Dieser Effekt verst~irkt sich im Laufe der Zeit noch: Je unattraktiver die Region fOr Touristen wird, desto mehr touristische Einrichtungen und Anlagen verschwinden, und umso st~irker ist die Oberlebensf~ihigkeit weiterer Tourismusbetriebe in Frage gestellt. Die regionale Beteiligung l~isst sich allerdings erh~hen, da aufgmnd des schrumpfenden Marktes Angestellte und weitere Einwohner in der Lage sind, touristische Einrichtungen und Anlagen zu bedeutend niedrigeren Preisen zu kaufen. Schliel3lich k~nnte aus der Region ein echter touristischer Slum werden, oder sic k6nnte ihre touristische Funktion komplett verlieren. Agrarwall (Vgl. Agrarwall, S., 1994, S. 194 - 208.) geht von einer Post-Stagnationsphase aus, in der es eine Vielzahl von M6glichkeiten der Entwicklung gibt. Darunter haben a) der fortw~ihrende Rtick- bzw. Nie-

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dergang, b) ein vollst~indiger Funktionswechsel des Gebietes und c) verschiedene Arten der Verjtingung bzw. der NeueinRihrung die gr~13te Bedeutung. In der Phase des fortw~ihrenden Niedergangs nach Agrarwall verliert eine Destination Besucher an neuere touristische Regionen und wird abh~ingig von Tages- und Wochenendausfltiglem, der geographische Einzugsbereich verringert sich deutlich. Eine Beispiel mr eine gef'~ihrliche Entwicklung touristischer Regionen sind die Eingriffe in Nationalparks in Thailand, deren Existenz durch die Schaffung von Golfpl~itzen, Seilbahnen, diversen Unterkiinften und Parkpl~itzen sowie die DurchRihrung von Safaris bedroht wird. Der Anstieg der Abgasmengen durch den Verkehr und explodierende Mtillmengen sowie Beeintr~ichtigungen mr die Pflanzen sind Folgen dieses Vorgehens. Ftir Destinationen besteht andererseits die M~glichkeit, durch eine Neupositionierung einen ,,Relaunch", d.h. eine WiedereinRihrung mit Ver~indemngen, zu schaffen und so den eigentlichen Lebenszyklus zu durchbrechen. Dies sollte rechtzeitig geschehen, wenn sich Stagnationstendenzen abzeichnen. Die Stufe der Verjtingung l~isst sich jedoch nur erreichen durch einen vollst~indigen Wechsel der Attraktionen und Anziehungspunkte, auf denen der Tourismus basiert. Dies ist auf zwei Wegen m~glich. Zum einen kann eine ktinstlich geschaffene Attraktion dem Angebot hinzuge~gt werden, wie z.B. die Spielcasinos in Atlantic City. Die Voraussetzung ffir die Effektivit~it und den Erfolg dieses Ansatzes ist jedoch die Einmaligkeit und Nicht-Imitierbarkeit des Alleinstellungsmerkmals. Eine alternative Variante der Verjtingung ist die vorteilhafte Nutzung bzw. Verwertung unerschlossener nattirlicher Ressourcen. Dazu z~ihlt auch die zus~itzliche Orientierung auf den Wintersport-Markt bisher ausschliel31ich auf Sommertourismus ausgerichteter Regionen, was den Destinationen ganzj~ihrigen Tourismus eintr~igt. Die Entwicklung neuer Einrichtungen und Anlagen wird aus ~konomischer Sicht sinnvoll und durch~hrbar und sorgt gleichzeitig mr eine Revitalisierung im Hinblick auf den existierenden Sommertourismus in der jeweiligen Region. Mit dem Auftreten neuer Erholungsformen erscheint es zudem nicht unm6glich, dass touristische Regionen zuvor ungewtirdigte nattirliche Ressourcen zur Nutzung entwickeln. In vielen F~illen erscheinen gemeinsame Bemtihungen der Regierung und der privaten Anbieterakteure notwendig, undes kommen eher spezielle Interessen- oder Aktionsgruppen als Zielgruppen in Betracht. Letztlich ist aber zu erwarten, dass sogar die Attraktionen einer verjtingten/emeuerten touristischen Region einmal ihre Wettbewerbsf'~ihigkeit verlieren werden. Nur im Falle eines wirklich einmaligen Gebietes l~isst sich eine zeitlose Anziehungskraft prognostizieren, mit der die Region den Anforderungen der Besucher auf Dauer standh~ilt. Ein Beispiel dafiir sind die Niagaraf'~ille. Ktinstlich geschaffene destinations/ahnliche Produkte, wie z.B. Eurodisney Paris, k6nnen ebenfalls tiber grol3e Zeitr~iume hinweg erfolgreich sein, indem sie zu ihren Anziehungspunkten immer wieder neue Attraktionen, die den Anforderungen der Zeit entsprechen, hinzufiigen. Andere etablierte touristische Regionen, die seit Jahrzehnten

122

erfolgreich Besucher anziehen und von diesen wiederholt aufgesucht werden, verdanken hingegen ihre Popularit~it der ursprtinglichen Entscheidung dieser Touristen, die eher von gtinstigen Preisen und guter Erreichbarkeit als yon speziellen Pr~ferenzen geleitet war. Die Charakteristika der Phasen des Lebenszyklus touristischer Regionen sind in Abbildung 68 in Anlage 3 des Anhangs im Oberblick zusammengefasst. FOr den weiteren Verlauf der Kurve nach der Stagnationsphase, in der eine Stabilisation der Anzahl der Besucher zu verzeichnen war, gibt es haupts/~chlich fonf verschiedene M6glichkeiten (Vgl. die Optionen A bis E in der Abbildung 24.) zwischen Verjtingung bzw. Relaunch (Rejuvenation) und Ri~ckgang bzw. Niedergang (Decline). 9 Ein erfolgreicher Relaunch hat ein neuerliches Wachstum und Expansion zur Folge. Diese Entwicklung, die sich z.B. in Atlantic City nach der Addition der Spielcasinos zu den Attraktionen der Stadt vollzog, ist durch Kurve/Option A illustriert. 9 Eine kleinere Modifikation und Anpassung an Kapazit/~tsniveaus und fortgesetzte Bewahrung von Ressourcen erlauben hingegen ein Wachstum mit einer deutlich geringeren Rate- Kurve/Option B. 9 Eine Anpassung, die alle Kapazit~itsstufen betrifft und durch eine Neueinstellung nach unten eingeleitet wird, w~rde zu einem stabileren Niveau der Besucherzahlen fohrenKurve/Option C. 9 Eine fortw~hrende Obemutzung von Ressourcen und die Nichtersetzung von alternden Anlagen h~itte eine sinkende Wettbewerbsf~ihigkeit gegeni.iber anderen Regionen und schliel31ich den schrittweisen Niedergang zur Folge- Kurve/Option D. 9 Durch Einfluss von Krieg (z.B. Jugoslawien 1991), Krankheiten bzw. Epidemien (z.B. SARS in Asien 2003) oder andere katastrophale Ereignisse (Umweltkatastrophen wie in Thailand 2004) k~ime es zu einem sofortigen Rtickgang der Besucherzahlen, wonach es extreme Schwierigkeiten bereiten kann, das ursprfinglich hohe Niveau der Besucherzahlen erneut zu erreichen. Wenn der Niedergang for l~ingere Zeit anh~ilt, dann wird die touristische Region mit ihren Anlagen und Einrichtungen auch nach L6sung des Problems auf die Mehrzahl der Touristen nicht mehr attraktiv w i r k e n - Kurve/Option E (Vgl. Butler, R. W., 1980, S. 10- 11.).

4.2.2.

Der Zusammenhang zwischen dem Lebenszyklus touristischer Regionen und den Lebenszyklen der Branche Tourismus und touristischer Angebote

4.2.2.1. Der Lebenszyklus der Branche Tourismus Die Anwendungsm6glichkeiten des Lebenszyklusmodells sind vielf'~ltig. Neben der Nutzung for Produkte oder M~irkte kann es auch als Prognoseinstrument fOr die Entwicklung von Branchen genutzt werden (Vgl. Porter, M. E.,

1992, S. 209.).

Ein Tourismus-

Branchenlebenszyklus kann dann analysiert werden, wenn im vorhinein Klarheit dartiber besteht, welche Funktion die Tourismusbranche aus Sicht der Nachfrager erfOllt. Wie bereits in 123

4.1. erl~iutert wurde, beffiedigen touristische Angebote bzw. Leistungsbtindel ein vorhandenes Freizeitbedtirfnis, die Nachfrager suchen zur Befriedigung ihrer Bedtirfnisse immer wieder touristische Regionen in verschiedenen R~iumen auf. Der Tourismus-Branchenlebenszyklus ist im Zeitablauf als eine Abfolge von jeweils neuartigen touristischen Regionen als L6sung fiJr das freizeitbezogene Nachfrageproblem zu charakterisieren (Vgl. W6hler, K., 1997, S. 285.). Er durchl~iuft ebenfalls verschiedene Phasen, doch es kommt zu keinem Niedergang es ist unwahrscheinlich, dass dies jemals geschieht -, d.h. der Lebenszyklus wird nicht beendet, da auch das freizeitbezogene Nachfrageproblem immer weiter bestehen bleibt. Dahingegen sind touristische Angebote bzw. Leistungsbtindel viel schnelllebiger, und ihr Lebenszyklus hat deshalb einen kurzfristigen Verlauf. Folgt man der Hypothese, dass das Konzept des Produkt-Lebenszyklus ohne weitere Anpassungen auch auf den Verlauf der Branchenentwicklung bezogen werden kann, dann durchl~iuft eine Branche im wesentlichen die gleichen Phasen bzw. Stufen der Entwicklung wie ein Produkt oder eine Dienstleistung- Einffihrung, Wachstum, Reife und Rtickgang. Entscheidend mr die Oberg~inge zwischen den einzelnen Phasen sind Anderungen der Wachstumsrate der Branchenums~itze. Nach idealtypischer Vorstellung verl~iuft das Branchenwachstum Sf'6rmig. Der Anstieg der Kurve in der Einfiahrungsphase ist relativ gering, was sich damit begrtinden l~isst, dass zun~ichst die Konsumenten tiberzeugt werden mtissen, die neuen Produkte bzw. Leistungen zu testen. Der Ubergang zur Wachstumsphase setzt ein, wenn die Produkte bzw. Leistungen Erfolg haben und somit immer mehr Konsumenten in den Markt eintreten, um sie zu erwerben. Ist das Konsumentenpotenzial ausgesch6pft, d.h. kommen keine neuen Konsumenten mehr hinzu, dann bewegt sich die Wachstumsrate in der HOhe, die durch die erschlossene Anzahl von K~iufern erzeugt wird. Die Branche befindet sich in der Reifephase. Mit dem Absinken der Ums~itze geht die Branche schliel31ich in die Phase des Rtick- bzw. Niedergangs (der Schrumpfung) fiber (Vgl. Porter, M. E., 1992, S. 2 0 9 - 210.). Die Tourismusbranche befindet sich in der Reifephase. Folgende Merkmale und Tendenzen stellen die Ver~inderungen beim Ubergang zur Reife dar und bilden die Grundlage mr eine Anpassung der Strategien (Vgl. Porter, M. E., 1992, S. 2 9 9 - 302.): 1. Langsameres Wachstum hat einen st~irkeren Wettbewerb um Marktanteile zur Folge. 2. Die Wettbewerber verkaufen zunehmend an erfahrene Wiederholungsk~iufer. 3. Der Wettbewerb tendiert dazu, sich st~irker auf Kosten und Service zu konzentrieren. 4. Mit dem Ausbau von Kapazit~it und Personal ist die Gefahr der Entstehung von l)berkapazit~iten verbunden. 5. Marketing-, Vertriebs und Verkaufsmethoden sowie Grunds~itze in der Erstellung der Leistungen mtissen grundlegend neu ausgerichtet werden, oder es sind strategische Mal3nahmen zu ergreifen, die eine Neuorientierung tiberfliassig machen. Eine grundlegende Neuausrichtung erh/Sht den Bedarf an Kapital und erfordert neues Humankapital bzw. spezifische F~ihigkeiten.

124

6. Es wird schwieriger, neue Angebote bzw. Leistungsbtindel zu entwickeln. Das Risiko und der finanzielle Aufwand steigen, so dass eine neue Haltung gegentiber Forschung und Entwicklung erforderlich ist. 7. Der weltweite Wettbewerb intensiviert sich angesichts zunehmender Internationalisierung und Standardisierung der Angebote sowie einer wachsenden Bedeutung der Preise. Die Konsumenten sind erfahren. 8. Die Ertr~ige der Branche sinken im Vergleich zu den Ergebnissen in der Wachstumsphase. 9. Die Gewinnspannen der (Reise-) Mittler fallen, ihre (Verhandlungs-) Macht gegentiber den (touristischen) Leismngstr~igern nimmt hingegen zu. In der Tourismusbranche erfolgte nach einer kurzen Einftihrungsphase ein schnelles Wachstum, das nahezu 40 Jahre anhielt. Der Eintritt in die Reifephase hat sich ab etwa Mitte der 1980er Jahre vollzogen. Die oben angeftihrten Indikatoren und Merkmale haben sich seither immer mehr verst~irkt (Vgl. Ullmann, S., 2000, S. 49.). Die Entwicklung l~isst sich anhand der folgenden Abbildung nachvollziehen.

kAbsatzvolumen . . . .

-V

rgangenheit[--H eut'eTl--Z~k~

Option I Option I I

Option

III

Zeit Einf(Jhrung Wachstum

Reife

S~ittigung

Abbildung 25: Anwendung des Lebenszyklus-Modells auf die Tourismusbranche (Quelle: Ullmann, S.,

2000: StrategischerWandel im Tourismus. DynamischeNetzwerke als Zukunfisperspektive,Wiesbaden2000, S. 49.) Aus der aktuellen Situation heraus sind ftir die Zukunft haupts~ichlich drei Entwicklungsrichtungen denkbar. Wenn die Aktivit~iten und Mal3nahmen nicht der Reifephase angepasst werden, sondern weiterhin einem Wachstumsmarkt entsprechen, besteht die Gefahr, dass das Marktvolumen weiter zurtickgeht (Option III). Werden einige Unternehmen der Branche aktiv, so wird nach einer Phase der Schrumpfung, in der es zum Marktaustritt von Branchenteilnehmern kommt, eine Beruhigung eintreten, aus der die verbleibenden Branchenteilnehmer gest~irkt hervorgehen (Option II). W~ihrend sich die Tourismusbranche in Deutschland in einem fortgeschrittenen Prozess der Reife befindet, ist der Tourismus weltweit nach wie vor ein Wachstumsmarkt. Will die gesamte Tourismusbranche weiterhin von diesem weltweiten 125

Wachstumsmarkt profitieren, so sind neben den Mal3nahmen der einzelnen Unternehmen und der tibergeordneten Tourismusorganisationen auch die politischen Rahmenbedingungen der ver~nderten Situation anzupassen. Das bedeutet, dass die bisher auf Wachstum ausgerichteten Strukturen dem Verdr~ingungswettbewerb angepasst werden sollten, um die Verluste der Branche gering zu halten. Die Attraktivit~it der Branche ist dennoch - insgesamt betrachtet relativ hoch. Die Anbieterakteure sind jedoch gefordert, sich auf die erh~hte Wettbewerbsintensit~it in der Reifephase der Tourismusbranche einzustellen und neue Angebote bzw. Leistungsbtindel zu schaffen und einen Relaunch bestehender Angebote vorzubereiten (Option I) (Vgl. Ullmann, S., 2000, S. 4 9 - 50.). 4.2.2.2. Der Lebenszyklus touristischer Angebote Dienstleistungen sind w~ihrend der Zeit, in der sie sich auf dem Markt befinden, einem Lebenszyklus unterworfen. Aufgrund der Verwandtschaft zwischen dem Lebenszykluskonzept und der Diffusionsforschung (Vgl. Gierl, H., 1987, S. 54 - 55.) wird dem Lebenszykluskonzept for Dienstleistungen eine noch grOl3ere Bedeutung und Aussagekraft als for Konsumgtiter beigemessen. Der Entwicklungsprozess bei Dienstleistungen verl~iuft langsamer, die Stagnationsphase wird sp~iter erreicht. Allerdings ist es im Gegensatz zu Konsumgtitern kaum m6glich, Dienstleistungen zu standardisieren. Vielmehr werden Dienstleistungen immer wieder den Marktgegebenheiten angepasst, so dass die Schwierigkeit darin liegt, den Zeitpunkt zu erkennen, an dem eine so starke Anpassung bzw. Variation erfolgt, dass von einem neu beginnenden Lebenszyklus der ver~inderten Dienstleistung ausgegangen werden muss. Einen solchen Neubeginn bezeichnet man als Relaunch. Das Lebenszyklusmodell bietet dennoch wichtige normative Aussagen for das Dienstleistungsmarketing (Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., 2003, S. 171.). Da touristische Leistungen Dienstleistungscharakter tragen, ist die Betrachtung des Lebenszyklus einer Dienstleistung gleichbedeutend mit der Darstellung des Mikrolebenszyklus von touristischen Leistungsbtindeln bzw. Angeboten. Im Folgenden werden die einzelnen Phasen des Lebenszyklus eines touristischen Angebotes charakterisiert5. 1. Entstehung und Einfiihrung: In der Entstehungsphase werden Ideen for touristische Leistungen und Angebote entwickelt. Die entwickelten Angebote sind tiber Markttests auf ihre Markttauglichkeit hin zu tiberprtifen und daraufhin die besten Konzepte auszuw~ihlen. Es ist weiterhin zu entscheiden, welche Zielgruppe bzw. welches Segment angesprochen und welche Vertriebswege gew/~hlt werden sollen. Im 10bergang zur Einfohrungsphase muss festgelegt werden, wann und mit welcher Intensit~t der Markteintritt zu erfolgen hat. Diese lJberlegungen dienen dem Ziel eines erfolgreichen Eindringens (Penetration) in den Markt und einer schnellen Diffusion (Marktdurchdringung) des touristischen Angebotes, denn in dieser Phase besteht die beste Chance, 5

126

Zur Charakterisierungder Phasen des Lebenszykluseines Produktes oder Leistungsangebotesvgl. Porter, M. E., 1992, S. 209 - 215; Meffert, H./Bruhn,M., 2003, S. 170 - 172 und Day, G. S., 1981, S. 60 - 67.

einen hohen Marktanteil zu erreichen, andererseits aber auch ein hohes Risiko eines Misserfolgs. Je innovativer das Angebot ist, desto geringer ist die Gefahr, auf zahlreiche Konkurrenzangebote zu treffen. Das touristische Angebot sollte somit nach MOglichkeit einen komparativen Konkurrenzvorteil zur besten verfagbaren Alternative am Markt aufweisen. Um die Konsumenten von den Vorteilen des Angebots zu tiberzeugen und sie zum Kauf zu animieren, ist ein hoher Marketingaufwand vonn6ten, deshalb sind die Ausgaben far Werbung hoch. Die Gewinne fallen dementsprechend relativ niedrig aus. 2. Wachstum: Die Wachstumsphase ist gekennzeichnet durch Bemtihungen, die Marktstellung weiter zu verbessern und die Gruppe der K~iufer zu erweitern. Zur Intensivierung der Marktdurchdringung sind weiterhin hohe Ausgaben far Werbung erforderlich, ihr Anteil am Umsatz verringert sich aber im Vergleich zur Einftihrungsphase. Der Werbung im Rahmen der Kommunikationspolitik und der Erschliel3ung weiterer VertriebsmOglichkeiten kommen entscheidende Bedeutungen zu, um eine Erweiterung des Einzugsgebietes und damit mehr Nachfrager zu erreichen. In dieser Phase ist mit dem Markteintritt von Wettbewerbern zu rechnen, deshalb gilt es, Markteintrittsbarrieren zu schaffen, um die eigene Position bestm6glich zu verteidigen. Dem Marketing kommt eine Schltisselfunktion zu. Es bietet sich die MOglichkeit, ein Qualit~itsimage aufzubauen oder sich tiber die H6he des Preises zu definieren. Das PreisLeistungsverh~iltnis sollte verbessert werden. Die Chance, hohe Gewinne zu erzielen, ist auf dieser Stufe des Lebenszyklus sehr grog. Ein wichtiger Baustein des Erfolgs ist dabei, die Kunden durch die Qualit~it der touristischen Leistungen zu tiberzeugen, sie so zu binden und dafar zu sorgen, dass Wiederholungsk~iufe bzw. -buchungen einen nicht zu vernachl~issigenden Teil des Umsatzes ausmachen. Mit der Ausweitung des Marktes bieten sich auch neue M6glichkeiten der Segmentierung, um Nachfragergruppen zu erreichen, auf deren Bedtirfnisse zuvor noch nicht mit speziell zugeschnittenen Angeboten eingegangen worden war. 3. Reife und S~ittigung: In der Reifephase und auf ges~ittigten M~rkten gilt es, sich auf die Behauptung und den Ausbau des errungenen Marktanteils zu konzentrieren und die Bemtihungen auf die Verl~ingemng des Lebenszyklus des touristischen Angebotes zu richten. Geeignete Maf3nahmen kOnnen in der weiteren Differenzierung des Leistungsangebotes, dem Angebot von Zusatzleistungen und der Optimierung der Marktsegmentierung bestehen. Durch eine erneute Erh6hung der Qualit~it des Angebotes, verbesserten Service und die verst~irkte Einr~iumung von Rabatten sollten Wiederholungsk~iufe bzw. -buchungen induziert werden. In dieser Phase des Lebenszyklus ist eine Stabilitgt des Marktanteils zu verzeichnen, eine Ausdehnung l~isst sich nur noch schwer erreichen. Dafar ist ein besonders effektives Marketing n6tig, der Wettbewerb mit Konkurrenzangeboten wird vor allem tiber Preissenkungen und eine differenzierte Werbung gefahrt. Der Anteil der Werbung an den Ums~itzen geht allerdings weiter zu127

rtick. Die fallenden Preise haben niedrigere Spannen und Gewinne zur Folge. Das Lernen, die zunehmende Erfahrung und das Leistungswissen der Konsumenten werden zu wichtigen Faktoren fOr Wiederholungsbuchungen. Langfristig reagieren die Nachfrager preissensibler und weniger empfiinglich auf kommunikationspolitische Aktivit~iten. 4. Schrumpfung und Niedergang: Der Niedergang eines touristischen Angebots ist durch sinkende und damit sehr niedrige Preise und Ertragsspannen gekennzeichnet. Die Konsumenten sind erfahren und besitzen h~here Ansprtiche beim Kauf bzw. der Buchung von touristischen Leistungen. Die Angebotsform ist in ihrer bisherigen Auspr~igung tiberholt und wird durch neue, innovative Angebote verdr~ingt. Diese Entwicklung l~isst sich auch durch verst~irkte Werbemaf~nahmen nicht aufhalten. Der Anteil von Ausgaben fOr Werbung und sonstige Marketingmal3nahmen an den Ums~itzen f'~illt deshalb niedrig aus. Viele Wettbewerber treten aus dem reduzierten Markt aus und konzentrieren sich auf die Entwicklung und EinfOhrung von neuen Angeboten. Die touristischen Anbieterakteure mtissen eine strategische Entscheidung dartiber treffen, wie mit dieser Wettbewerbssituation umzugehen ist. Es besteht die M6glichkeit, sich aus dem Markt zurOckzuziehen oder das bisherige touristische Angebot zu diversifizieren. In der folgenden Abbildung 26 sind beispielhaft die Positionen von touristischen Angeboten/Leistungsbtindeln im Lebenszyklus dargestellt.

ak Absatzvolumen

Zeit t Einffihrung

i Wachstum

Reife

Sittigung

Verfall

Abbildung 26: Positionen von touristischen Angeboten/Leistungsbiindeln im Lebenszyklus (Quelle: Mefo

fert, H./Bruhn,M., 2003" Dienstleistungsmarketing,4., vollst,tiberarb, und erw. Aufl., Wiesbaden2003, S. 171.) 128

Zusammenfassung: Die Abbildung 27 zeigt den Zusammenhang der Lebenszyklen der Tourismusbranche, touristischer Regionen und touristischer Angebote.

9 Umsitze Marktvolumen G~istezahlen TourismusBranchenzyklus ~ f AngebotsV Lebenszyklen

Lebenszyklus

//!'l ~ Ii ! I

tourisUscher ~.Regionen

JZeit

9

Abbildung27: IdealtypischerZusammenhangverschiedenertouristischerLebenszyklen(Quelle: W6hler, K., 1997: MarktorientiertesTourismusmanagement 1, Berlin u. a. 1997, S. 285 nach Zapfel, G., 1989: Strategisches Produktions-Management,Berlin, New York 1989, S. 100.) Es wird deutlich, dass der Lebenszyklus der Tourismusbranche zwar verschiedene Phasen durchl~iuft, aber nicht zu einem Ende geftihrt wird, weil das freizeitbezogene Nachfrageproblem - die Nachfrage nach Reisen und touristischen Angeboten - dauerhaft Bestand hat. Der Branchenlebenszyklus wird durch die Lebenszyklen aller touristischer Regionen charakterisiert. Die touristischen Regionen befinden sich wiederum auf verschiedenen Stufen ihres individuellen Lebenszyklus, und es treten immer wieder neue touristische Regionen als L6sungen des freizeitbezogenen Nachfrageproblems in den Markt ein. Dagegen verlaufen die Lebenszyklen touristischer Angebote, die ftir den Lebenszyklus einer touristischen Region bestimmend sind, iiblicherweise sehr kurzfristig, die Angebote miJssen in relativ schneller Folge durch marktf'~ihige Innovationen ersetzt werden (Vgl. W6hler, K., 1997, S. 285 - 286.).

4.2.3.

Externe Einflussfaktoren auf den Lebenszyklus touristischer Regionen

Der Lebenszyklus touristischer Regionen weist zwischen den einzelnen touristischen Zielgebieten Unterschiede bez~iglich der L~inge der Phasen und Variationen der durchlaufenen Stufen auf. Manche ktinstlich geschaffenen und eher kurzlebigen Regionen gehen nahezu sofort

129

in die Entwicklungs- und schliel31ich die Reifephase tiber und tiberspringen dabei einige Stufen, w~ihrend es bei etablierten Regionen Jahrzehnte und l~inger dauern kann, bis sich ein Relaunch notwendig macht (Vgl. Cooper, C., 1994, S. 341.). Die Auspr~igung des Zyklus ist haupts~ichlich abh~ngig vonder Schnelligkeit der Entwicklung der tour&tischen Region hinsichtlich der Entstehung von touristischen Attraktionen, Einrichtungen und Anlagen sowie der Schaffung der touristischen Inffastruktur, dem Zugang zur Region, vonder Regierungspolitik und von den konkurrierenden Tourismusregionen. Eine wichtige Rolle spielt auch die Le&tungsfdhigkeit der regionalen Kooperationen, die wiederum von den organisatorischen Strukturen innerhalb der touristischen Region abh/~ngig ist. Jeder dieser Einfltisse kann das Voranschreiten innerhalb der verschiedenen Stufen verz/3gern oder beschleunigen. 15berdies kann die Entwicklung auf jeder Stufe des Lebenszyklus aufgehalten werden bzw. zum Stillstand kommen (Vgl. Cooper, C., 1994, S. 341.). Diese Einfltisse auf die Entwicklung touristischer Regionen sind ffir Tourismusplanung und management sehr wichtig, denn sie haben Bedeutung ~ r die Anziehungskraft der Region und die M0glichkeiten zur Nutzung der touristischen Potenziale, so dass auch die Unternehmen der Tourismusbranche yon ihnen abh~ingig sind. Es besteht deshalb die Notwendigkeit, ihre Ansprfiche zu berticksichtigen und m(Jglichst in Einklang zu bringen. Die folgenden Entwicklungen im Umfeld einer touristischen Region tiben jedoch neben den Anspruchsgruppen (Stakeholders) ebenfalls Einfluss auf den Verlauf des Lebenszyklus yon Tourismusregionen aus (Vgl. Haywood, K. M., 1986, S. 164- 166.): 1. Wettbewerb zwischen den existierenden touristisehen Regionen: Touristische Regionen konkurrieren um die Gunst der Touristen. Die Bemtihungen zielen darauf ab, sich im Bewusstsein der potenziellen Besucher festzusetzen und damit die gew~ihlten Marktsegmente optimal zu bearbeiten. Zur Positionierung werden mittels Werbung kreierte Images transportiert und neue Attraktionen sowie ein verbesserter Service versprochen. 2. Entwicldung neuer touristischer Regionen: Neu in den touristischen Markt eintretende Regionen ~hren neue oder neuartige Attraktionen und Annehmlichkeiten f~r die G~iste ein. Verbunden mit einem ausreichend schlagkr~ftigen Marketing kOnnte dies dazu ~hren, dass sich Besucher angezogen ffihlen und die Besucherzahlen sowie Profitabilit~t in den existierenden Tourismusregionen sinken. 3. Substitution des Tourismus: Touristen haben sich in der Vergangenheit grunds~tzlich so verhalten, dass sie in die attraktivsten touristischen Regionen gereist sind. Tourismus entwickelte sich so ursprfinglich in Gebieten, die aul3ergew~hnliche nattirliche oder kulturelle Attraktionen zu bieten hatten. Mittlerweile ist aber Konkurrenz ffir touristische Regionen in Form destinations~ihnlicher Einrichtungen bzw. Produkte entstanden, die sich zum Teil direkt an den Quellm~irkten ansiedeln, also in Regionen, die keine touristische Standortqualit~it besitzen und ohne die kfinstlich geschaffenen Anziehungspunkte keine Chance auf dem Tourismusmarkt bes~il3en. Es handelt

130

sich dabei um Themenparks, Erlebniswelten und Ferienparks, die von der Nachfrage auch im Rahmen des Trends zu ktirzeren Reisen in st~irkerem Mal3e berticksichtigt werden, weil sie durch ihre Ansiedlung in der N~ihe von Ballungsr~iumen strategische Vorteile aufweisen (Vgl. Zeiner, M., 1998, S. 4 0 7 - 410.). Der Lebenszyklus touristischer Regionen daft also in seiner Form nicht als vorgegeben hingenommen werden, sondern er wird durch die Ver/andemngen externer Bedingungen beeinflusst.

4.2.4.

Interne Einflussfaktoren auf den Lebenszyklus touristischer Regionen: Phasen der Zusammenarbeit, Probleme und Konflikte in regionalen Kooperationen

Fiir die Akteure in einer Tourismusregion besteht die Notwendigkeit zum Eingehen von Kooperationen. Dabei ist die Erhaltung der Flexibilit~it der Zusammenarbeit der Akteure erforderlich. Im Zusammenhang mit der Betrachtung des Lebenszyklus touristischer Regionen ist die Fragestellung interessant, ob auch die Kooperationen in touristischen Regionen dynamischen Ver~inderungen unterworfen sind und welche unterschiedlichen Phasen der Zusammenarbeit diese Kooperationen gegebenenfalls durchlaufen. Es ist zu untersuchen, ob Kooperationen in (einer) bestimmten Phase(n) der Entwicklung einer Tourismusregion von besonderer Wichtigkeit sind und sp~iter m6glicherweise an Bedeutung verlieren bzw. durch andere Formen der Zusammenarbeit ersetzt werden oder ob sie fiber den gesamten Lebenszyklus einer touristischen Region hinweg erhalten bleiben sollten und den Verlauf des Lebenszyklus beeinflussen k6nnen. Eine Reihe von Kooperationen in einer touristischen Region fiihrt zu einem Unternehmungsnetzwerk, dabei handelt es sich um .....eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform 6konomischer Aktivit~iten, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbst/indigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abh/ingigen Unternehmungen auszeichnet" (Sydow, J., 1992, S. 79.). Die Nachteile kleiner und mittlerer Unternehmen- zu spezielle Kompetenzen, fehlende Finanzen und begrenzte Ressourcen- werden damit ausgeglichen (Vgl. Bieger, T./Weibel, C., 1998, S. 185.). 4.2.4.1. Die Phasen der Zusammenarbeit in regionalen Kooperationen Touristische Regionen werden als regionale touristische Kooperationen organisiert. Bei einer auf die gesamte touristische Region bezogenen Kooperation besteht jedoch das Problem, dass zwar einerseits eine hohe Repr~isentativit~it erreicht werden soll, andererseits in zu groBen Gruppen aber kein effektives Arbeiten m6glich ist (Vgl. Ftirst, D. u.a., 1999, S. 53 - 54.). Deshalb existieren innerhalb der Gesamtkooperation zahlreiche weitere Kooperationen mit weniger Mitgliedern, wobei die regionalen touristischen Akteure oft mehreren Kooperationen angeh6ren. Die Kooperationsmitglieder werden dabei in kleineren Gruppen mit Schwerpunkten, die ihren Kompetenzen entsprechen, t~itig.

131

Diese regionalen Kooperationen kOnnen einerseits auf die Eriiillung eines bestimmten Zweckes ausgerichtet und von vornherein zeitlich begrenzt sein. Es finden sich in diesem Fall regionale Akteure zur Zusammenarbeit, die an einer gemeinsamen Bearbeitung eines Projektes tiber einen bestimmten Zeitabschnitt hinweg interessiert sind. Sie treten meist in fest institutionalisierter Form, z.B. als Vereine oder Zweckverb~inde, zuweilen auch als GmbHs, auf (Vgl. Ftirst, D. u.a., 1999, S. 53 - 54.). Andererseits sind jedoch h~iufiger regionale Kooperationen anzutreffen, in denen die Zusammenarbeit eher langfristig bzw. unbefristet angelegt ist und die sich mit der kontinuierlichen Entwicklung und Erstellung touristischer Leistungen und deren Kombination zu marktf~ihigen touristischen Angeboten besch~iftigen. Nach Soeters (Vgl. Soeters, J. L., 1993, S. 237 - 253.) durchlaufen Kooperationen regionaler Akteure verschiedene Phasen der Zusammenarbeit, wobei er Initialphase, Entwicklungsphase und Saturierungsphase unterscheidet. 9 In der Initialphase wird der Kooperation besondere Aufmerksamkeit zuteil, weil keiner der regionalen Akteure sich von vornherein ausschliel3en m6chte. Den Ausgangspunkt der Kooperationen bilden meist Kontakte informellen Charakters potenzieller Netzwerkteilnehmer, die beispielsweise tiber verschiedene Austauschprozesse zustande gekommen sind. H~iufig sucht ein touristischer Anbieter den Austausch und die Zusammenarbeit mit einem anderen Untemehmen, weil er die Ressourcen und Kernkompetenzen dieses Unternehmens kennt und der Meinung ist, an ihnen partizipieren zu kOnnen. Werden die informellen Kontakte von allen Teilnehmern als nutzbringend und erfolgreich eingestuft, k6nnen im n~ichsten Schritt regelm~il3igere, formelle Beziehungen entstehen, aus denen sich schliel31ich Kooperationen bzw. Netzwerke entwickeln k(Jnnen (Vgl. Sydow, J., 1992, S. 301.). In touristischen Regionen wird der Anreiz zur Zusammenarbeit sehr h~iufig durch die Koordinierungsstelle der kooperativen Tourismusorganisation gesetzt, die beratend und moderierend fungiert und den Unternehmen die Vorteile der Zusammenarbeit aufzeigt. 9 In der Entwicklungsphase werden Unterschiede hinsichtlich der Intensit~it der Mitarbeit der Teilnehmer in Kern- und Randgruppen deutlich. Dabei zeichnet sich ab, ob die Kooperation zu einer 1/ingerfristigen Stabilit~it finden wird und sich dauerhafte, vertiefende Strukturen entwickeln werden. Es kommt zur Entstehung von internen Ftihrungs- und Managementstrukturen, Mal3nahmen zur Intensivierung der Bindungen der Teilnehmer werden eingefiihrt. Hinsichtlich des Intensit~itsgrades und der Organisationsform der Kooperation kann unterschieden werden zwischen Kooperationsver-

trag mit finanzieller Beteiligung, Kooperationsvertrag ohne finanzielle Beteiligung und einer vertragslosen Beziehung. In dieser Phase besteht allerdings auch die Gefahr, dass die Kooperation zerf~illt, weil die Erwartungen der Teilnehmer sich nicht erfiillen. 9 In der Saturierungsphase kommt es zu einer verst~irkten Selektion bezfiglich der Themen und der Akteure, die noch an der Kooperation teilnehmen. Die Entscheidung tiber

132

eine weitergehende Stabilisierung und l~ingerfristige Institutionalisierung der Kooperation wird in dieser Phase getroffen. Im Verlaufe dieser Arbeit wird im Rahmen der Fallbetrachtungen zum Fr~inkischen Seenland und dem Neuseenland im Siidraum Leipzig untersucht und dargestellt, wie sich die Zusammenarbeit in den regionalen Kooperationen gestaltet, auf welche Dauer und mit welchen Zielen die Kooperationen eingegangen werden, welche Organisationsformen gew~ihlt werden und in welcher Phase der Zusammenarbeit sich die Kooperationen im Einzelfall befinden. 4.2.4.2. Konflikte und Probleme - Grtinde far das Scheitem regionaler Kooperationen Erkenntnisse zu Grtinden far das Scheitern von Kooperationen in touristischen Regionen existieren bisher kaum. Deshalb wurde der Ansatz regionaler Kooperationen hinsichtlich seiner Eignung zur Anwendung far die Bildung von Kooperationen in touristischen Regionen analysiert. Anhand des vorliegenden Wissens zum Funktionieren regionaler Kooperationen wurden Plausibilitgtsiiberlegungen zur Obertragung von Resultaten auf die Kooperationen in touristischen Regionen angestellt. Kooperationen sind dynamische Systeme. Zwischen den Kooperationsteilnehmem und den Marktkr~iften herrscht ein gewisser Spannungszustand, der sich zwischen Zerfall der Kooperation (Markt) und Fusion von Kooperationsmitgliedern (Hierarchie) bewegen kann. Far die Kontinuit~it von Kooperationsbeziehungen ist es wichtig, dass Probleme von Kooperationen rechtzeitig erkannt und gelOst bzw., z.B. durch vertragliche Regelungen, von vornherein ausgeschlossen werden, um aus ihnen resultierende Konflikte zwischen den Akteuren zu vermeiden (Vgl. Balling, R., 1997, S. 131.). Konflikte und Probleme lassen sich auch als Vorbehalte gegen Kooperationen oder als Kosten (Vgl. Steffenhagen, 1975, S. 75 - 76.) von Kooperationen interpretieren. Durch Konflikte innerhalb von und zwischen Organisationen werden Transaktionskosten verursacht (Vgl. Sydow, J., 1992, S. 159- 160.). Allerdings bleiben durch das Wesen der Kooperation die beteiligten Unternehmen per Definition rechtlich und wirtschaftlich selbst~indig und verfolgen weiterhin ihre individuellen wirtschaftlichen Ziele, so dass Interessenkonflikte zwischen ihnen vorprogrammiert sind und sich nicht vollst~indig ausschlieBen lassen (Vgl. Schrader, S., 1993, S. 223.).

Konflikte in Kooperationen Ftir die Entstehung von Konflikten in einer Kooperation existieren viele Ursachen, M6glichkeiten und Gelegenheiten. Balling unterscheidet Zielkonflikte und Konflikte, die sich im Ver-

laufder Zusammenarbeit ergeben (Vgl. Balling, R., 1997, S. 132 - 133.): 9

Zielkonflikte entstehen, wenn zwischen den Vorstellungen der Kooperationspartner zu den Zielen ihrer Zusammenarbeit deutliche Abweichungen bestehen. Die Kooperation ist beim Fehlen einer gemeinsamen Basis der Zusammenarbeit meist zum Scheitern verurteilt. Einen negativen Einfluss, insbesondere auf horizontale Kooperationen,

133

k6nnen auch unterschiedliche Ziele der Partner in Bereichen, welche die Kooperation nicht direkt betreffen, ausiiben. 9 Konflikte im Verlauf der Zusammenarbeit treten auf, weil es nicht m6glich ist, vor

Kooperationsbeginn alle m6glichen Reibungspunkte vorherzusehen und (vertraglich) zu regeln. Im Laufe der Zeit k6nnen Teilnehmer versuchen, ihre Position in der Kooperation aufzuwerten bzw. einen h6heren Ertrag aus der Kooperation zu erhalten. Ein solches Verhalten wird durch eine unausgewogene Verteilung der Kooperationsertr~ige, unterschiedliche Machtpositionen der Beteiligten und durch differierende Leismngsbeitr~ige zur Kooperation hervorgerufen bzw. begfinstigt. Unterschiedliche Verhaltensweisen, Normen und Werte der Teilnehmer bieten ebenfalls Konfliktpotenzial (Vgl. Sydow, J., 1992, S. 269.). Ob Konflikte zum Ausbruch kommen und wie sie gegebenenfalls gel6st werden, h~ingt in besonderem Mal3e von der Leimng bzw. dem Moderator der Kooperation ab. Zur Vermeidung von Konflikten und von opportunistischem Verhalten ist Vertrauen unter den Kooperationsmitgliedern sehr wichtig (Vgl. Steffenhagen, H., 1975, S. 134.). Schliel31ich spielt die Kooperationsintensit/it fiir das Auftreten von Konflikten eine grol3e Rolle. Je h~iufiger und intensiver die Interaktionen der Teilnehmer stattfinden, desto h6her ist die Konfliktwahrscheinlichkeit (Vgl. Ruekert, R. W./Walker Jr., O. C., 1987, S. 1 - 19.). Obwohl grunds~itzlich Konflikte vermieden werden sollen, so kann ihr Auftreten doch zuweilen ntitzliche Effekte zur Folge haben. Eine gemeinsame Bew~iltigung yon Konflikten wird durch die Kooperationsteilnehmer im Allgemeinen als sehr positiv wahrgenommen und bewirkt eine Festigung der Beziehung zwischen den Partnern (Vgl. Ruekert, R. W./Walker Jr., O. C., 1987, S. 7 - 8.). Zudem k6nnen Konflikte zu einem innovativeren und problemorientierteren Verhalten in der Kooperation beitragen (Vgl. Steffenhagen, H., 1975, S. 65.). Entgegengesetzte Interessen der Akteure treten durch Konflikte oft viel deutlicher zutage und sorgen fiir ein besseres Verst~indnis der unterschiedlichen Situationen der Kooperationsteilnehmer (Vgl. Bailing, R., 1997, S. 134.). Ftir jede einzelne Kooperation existieren ein spezifisches Konfliktpotenzial und spezielle Voraussetzungen, so dass die Phasenbetrachtung des Kooperationslebenszyklus keine genauen Prognosen zum jeweiligen Kooperationsverlauf zul~isst. Allerdings stellt sie die Dynamik von Kooperationen unter Konflikteinfluss verst~indlich dar und liefert damit eine Unterstfitzung der mit dem Kooperationsmanagement bzw. der Kooperationsmoderation betrauten Institution. Probleme von Kooperationen

W/ihrend bei zeitlich befristeten Kooperationen die gr613ten Schwierigkeiten zu Beginn beim Bemtihen auftauchen, die entsprechenden Akteure zur Zusammenarbeit zu bewegen, sind bei langfristigen bzw. unbefristeten Kooperationen die Akteure w~ihrend des gesamten Prozesses immer wieder zur Teilnahme und Mitarbeit zu motivieren. Dazu ist eine systematische und 134

transparente Ftihrungsarbeit tiber den Kooperationsverlauf hinweg vonn6ten, die daflir sorgt, dass ftir die Mitglieder klar nachvollziehbar ist, welche Fortschritte erzielt werden, warum verschiedene Schritte notwendig sind und in welchem Zusammenhang sie stehen. In einer touristischen Region sollte diese Aufgabe durch die zentrale Koordinierungsstelle der kooperativen Tourismusorganisation tibemommen werden. Diese sollte m6glichst souver/~n und unabh/ingig gestellt sein, um eine wirkungsvolle Wahmehmung der Aufgabe zu sichem. Als weitere M6glichkeiten zur Stabilisierung der Kooperation bieten sich an (Vgl. Ftirst, D. u.a., 1999, S. 55.): 9 Motivation der Mitglieder tiber Zusatznutzen, z.B. Imagegewinn in der Offentlichkeit, 9 Bildung von projektartigen, zeitlich begrenzten Arbeitsgruppen, die der regionalen Entwicklung dienen, 9 Ausklammerung von konfliktbeladenen Themen zu Beginn der Kooperation und Entwicklung von Regelungen zur Konfliktbew/iltigung im Kooperationsverlauf sowie 9 Gewinnung der Teilnehmer zur Bereitstellung von finanziellen Ressourcen, um die Koordinierungsstelle der kooperativen Tourismusorganisation als Gesch/iftsstelle der Kooperation zu erhalten. Durch Kooperationen bzw. kollektive Strategien k6nnen Umweltunsicherheiten und Entscheidungsprobleme betr/achtlich verringert werden, doch es ist - dies zeigen auch die verschiedenen Phasen der Zusammenarbeit- fraglich, ob die positiven Effekte langfristig erhalten bleiben. Die Bedingungen, welche zu den beabsichtigten Vorteilen durch Kooperationen ~hren, k6nnen auch negative Entwicklungen fiir die beteiligten Akteure zur Folge haben. Bresser (Vgl. Bresser, R. K. F., 1989, S. 551 - 553.) unterscheidet die drei so genannten dysfunktionalen Entwicklungen strategische Inflexibilitdt, erhOhte St6rungseinwirkung sowie quasi-monopolitisches Marktverhalten und Innovationsverringerungen.

a) Strategisehe Inflexibilit/it: Vertragliche Vereinbarungen im Rahmen der Kooperation k6nnen die strategische Flexibilit/at der beteiligten Untemehmen einschr~inken. Diese wird hervorgerufen durch Beschr/inkungen in der Strategieauswahl, durch Sunk Costs oder durch unkontrollierte Informationspreisgabe. 9 Beschrginkungen in der Strategieauswahl: In dem MaBe, in dem die Kooperationsteil-

nehmer auf den Einsatz von Wettbewerbsstrategien verzichten, beschr/~nken sie ihre Strategieauswahl. Wenn innerhalb der Kooperation entschieden wird, die Entwicklung touristischer Leistungen ausschlief31ich gemeinsam durchzufiihren, verringert sich die strategische Flexibilit/at. 9

Sunk Costs." Die Teilnehmer investieren, wenn sie im Kooperationsprozess- z. B. in

der Saturierungsphase - ihre kollektiven Strategien durch st/irkere vertragliche Verbindungen absichem und auch schon vorher durch die Bereitstellung finanzieller Mittel ftir die Koordinierungsstelle, in betr/achtlichem Mal3e in die Kooperation und ftihlen sich durch die gebundenen finanziellen Ressourcen verpflichtet, im Zweifelsfalle

135

an einer einmal gew~ihlten kollektiven Strategie festzuhalten, da eine Abweichung in Kooperationen eine hohe Investitionssumme vernichten wtirde.

Unkontrollierte Informationspreisgabe: Die Teilnahme an Kooperationen kann eine unkontrollierbare Preisgabe strategisch bedeutsamer Informationen tiber die gleichen Kommunikationskan~ile, die der Verhaltenskoordination dienen, nach sich ziehen. Ftir die Akteure ist es schwierig, Wettbewerbsvorteile und -strategien voreinander zu verbergen, was for die Einzelunternehmung Probleme bei der Kombination von Wettbewerbsstrategien und kollektiven Strategien bereitet. Oft werden Informationen nicht nur zum eigentlichen Kooperationsbereich, sondern unbeabsichtigt auch dartiber hinaus weitergegeben. Daraus resultieren Probleme, wenn man mit einem Kooperationspartner in anderen Gesch~iftsbereichen oder Teilm~irkten konkurriert (Vgl. Endress, R., 1991, S. 32.). Das Vertrauensverh~iltnis zwischen den kooperierenden Unternehmen kann dadurch gest/3rt werden (Vgl. Backhaus, K./Piltz, K., 1990, S. 4 - 5.). Es ergibt sich strategische Inflexibilit~it in nicht-koordinierten Bereichen. b) ErhOhte St@rungseinwirkung: Durch Kooperationsvertr~ige entstehen enge Verbindungen. Die Einwirkungen externer StOrungen k6nnen somit schnell auf das gesamte System tibergreifen. Die verringerte Anpassungsf~ihigkeit des Systems an externe Bedrohungen kann zu verst~irkter Entscheidungsunsicherheit fohren. e) Quasi-monopolitisehes Marktverhalten und Innovationsverringerungen: Die an der Kooperation beteiligten Unternehmen verringern zuweilen zugunsten der Kooperation ihr individuelles Wettbewerbsverhalten stark. Durch die somit verringerte Wettbewerbsintensit~it kommt es zu einem quasi-monopolitischen Marktverhalten, und der Anreiz for Innovationen sinkt. Die Wettbewerbsf~ihigkeit der Beteiligten verringert sich. Dies kann innovative Unternehmen au6erhalb der Kooperation zum Markteintritt ermutigen und andererseits zum Ausstieg von Kooperationsmitgliedern fohren, die ihre Chance am Markt wieder allein suchen wollen. In der Entwicklungsphase (Involvement Stage) des Lebenszyklus touristischer Regionen ist die Bedeutung von gemeinsamen touristischen Initiativen und Regelungen in der Region am h/3chsten. Auf dieser Stufe des Lebenszyklus sollte somit auch die kooperative Tourismusorganisation mit Koordinierungsstelle entstehen. Die angefohrten vielf~iltigen Probleme, die zu Konflikten fohren k0nnen, gef'~ihrden den Bestand und die Entstehung von Kooperationen auf unterschiedliche Weise. Der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation, die tiblicherweise mit dem Management von Kooperationen in touristischen Regionen betraut wird, k0nnen die dargestellten Problemfelder jedoch bei der Vermeidung und L6sung von Konflikten in der Kooperation dienen. Die gewonnenen theoretischen Erkenntnisse fanden Eingang in die Gestaltung des Gespr~ichsleitfadens for die Falluntersuchung zu Kooperationsbeziehungen im Abschnitt 5.2. dieser Arbeit.

136

4.2.5.

Die Operationalisierung des Lebenszyklus touristischer Regionen

Der Entwicklungsprozess touristischer Regionen hat ftir touristische Planer und Manager herausragende Bedeutung. Er beeinflusst die grunds~itzliche Attraktivit~it und die touristischen Ressourcen eines Zielgebietes, die Menschen, die in der Region leben und arbeiten, die Besucher der Region und die Unternehmen der Tourismusbranche in positiver oder negativer Weise. Es ist deshalb erforderlich, dass durch regelmal3ige Anpassungen die Bedtirfnisse und Wiinsche der verschiedenen Anspruchsgruppen erfollt werden. Das Verst~indnis for den Entwicklungsprozess touristischer Regionen und die F~ihigkeit, Ver~indemngen zu antizipieren, sind sehr wichtig, da die Kosten fiir Ver~indemngen zu sp~iteren Zeitpunkten h6her sind, wenn die Notwendigkeit, sie herbeizufohren, offensichtlich geworden ist (Vgl. Haywood, K. M., 1986, S. 164.). Das Lebenszyklus-Modell als eine M6glichkeit der Erkl~irung touristischer Entwicklung bietet einen ntitzlichen Rahmen for die strukturierte Analyse dieses Entwicklungsprozesses, denn Tourismus basiert wie jede andere Branche auf einer grundlegenden 6konomischen und politischen Struktur, die sich durch die in Kapitel 2 dargestellten Anspruchsgruppen charakterisieren l~isst. Neben der hier angefohrten Anwendung des Lebenszyklus for touristische Regionen als Er-

kl~irungsmodellf~r die Entwicklung touristischer Regionen besitzt er auch als Leitlinie fiir die Planung und die Marketing-Strategie und als Prognose-lnstrument Bedeutung. 6 Um den Lebenszyklus touristischer Regionen als Instrument for das Management und das Marketing verwenden zu k6nnen, ist es notwendig, ihn zu operationalisieren. Das bedeutet, MOglichkeiten zu finden, um die Position einer touristischen Region im Lebenszyklus zu bestimmen und das Wissen um die erreichte Phase des Lebenszyklus for ManagementEntscheidungen nutzen zu k6nnen. Dafor sind sechs wichtige Entscheidungen zur Konzeption und Messung zu treffen 7 (Vgl. Haywood, K. M., 1986, S. 155 - 159.): 9

Untersuchungsgegenstand,

9

relevanter Markt,

9

Verlaufund Stufen des Lebenszyklus touristischer Regionen,

9

Ermittlung der Position der touristischen Region im Lebenszyklus,

9

Bestimmung der MaBeinheit und

9

Festlegung der zu verwendenden Zeiteinheit.

a) Untersuchungsgegenstand Im Mittelpunkt der Analyse steht die touristische Region. Ftir die Lebenszyklusanalyse ist genau festzulegen, welche St~idte, Gemeinden und geographischen R~iume bzw. Fl~ichen zur

Vgl. zu den Gebieten der Anwendung des Lebenszyklus-Modellsftir touristische Regionen die Darstellung bei Cooper, C., 1994, S. 341 - 344. Vgl. zu den sechs Entscheidungen zur Konzeption und zur Messung die ausftihrliche Beschreibung bei Haywood, K. M., 1986, S. 155 - 159. 137

betrachteten Region geh~iren und wo ihre Grenzen verlaufen, damit die entsprechenden GrSBen, die als MafJeinheit ftir die Untersuchung festgelegt wurden, also im Regelfall die Anzahl der Besucher und deren Ausgaben tiber einen bestimmten Zeitraum hinweg, exakt ermittelt werden k6nnen.

b) Relevanter Markt Die ursprtinglichen Ans~itze zum Lebenszyklus touristischer Regionen gingen vonder Annahme homogener Konsumenten und somit einem homogenen Markt aus. Diese Annahme impliziert, dass der touristische Markt nur aus einem Segment mit klar ausgepr~igten Untersegmenten besteht, die sich nur durch den Grad der Innovationsneigung der Konsumenten unterscheiden. Damit wird aber die M~glichkeit ignoriert, zu verschiedenen aufeinander folgenden Zeitpunkten in v~llig unterschiedliche Marktsegmente einzudringen, die zudem anhand der Charakteristika der Touristen weiter segmentiert werden k6nnen. Durch das sequenzielle Eindringen in diverse Marktsegmente k6nnen auch fiir die einzelnen Segmente verschiedene Lebenszyklus-Kurven entstehen, die sich zur Gesamtkurve addieren. Ftir die touristische Region k/Snnten sich daraus die Vermeidung einer Abh~ingigkeit des Erfolges von einem Segment und Stabilisierungseffekte ftir den Verlauf des Gesamtlebenszyklus ergeben. Es bestiinde allerdings auch die Gefahr, dass bei zu starken Unterschieden zwischen den Marktsegmenten die Positionierung der touristischen Region nicht (mehr) deutlich erkennbar w~ire, was negative Auswirkungen auf die Besucherzahlen haben k6nnte. Der tiberwiegende Teil der Untersuchungen zum Lebenszyklus touristischer Regionen hat sich an den im gesamten Markt erzielten Besucherzahlen orientiert. Es gibt aber F/ille, in denen es sinnvoll und wichtig sein kann, die Betrachtung zu konzentrieren, so auf den Markttyp (z.B. Binnentourismus/Domestic gegentiber aus dem Ausland einreisenden Touristen/Incoming), den Vertriebsweg (z.B. Buchung tiber Reisebtiro gegentiber unabh~ingiger Direktbuchung) oder das Marktsegment (z.B. Familien gegeniiber Reisegruppen).

c) Verlauf und Stufen des Lebenszyklus touristischer Regionen Die tiblichste Verlaufsform des Lebenszyklus ist die S-fOrmige logistische Funktion. Sie wurde zuerst von Pearl verbreitet und wurde zun~ichst auf vielf~iltige biologische Ph~inomene und andere Wachstumssituationen, wie die Verbreitung von Epidemien und Geriichten, angewandt (Vgl. Pearl, R., 1925.). Diese Form des Lebenszyklus touristischer Regionen ist, obwohl naheliegend durch konzeptionelle Analogien zu biologischen Lebenszyklen und die Theorie und Erkenntnisse hinsichtlich der Diffusion und Annahme von Innovationen, nur eine von vielen M6glichkeiten. Butler betont, dass nicht aUe touristischen Regionen die Stufen des Lebenszyklus gleichermal3en deutlich durchlaufen. Am Beispiel der aufgrund starker Zugkraft sofort erfolgreichen touristischen Region Cancun (Mexiko) fiihrt er an, dass zuweilen die Phasen Entdeckung und Erforschung (Exploration) und Entwicklung (Involvement) von geringer Bedeutung sein k6nnen (Vgl. Butler, R. W., 1980, S. 10.). Es gibt neben der S-

138

fOrmigen logistischen Kurve eine Reihe von Variationen dieser Form zur Abbildung des Lebenszyklus touristischer Regionen. Einige Beispiele sind in der Abbildung 28 dargestellt.

Anzahl l der

~

To u riste n

~

Anzahl der

T o u riste n

Zeit Anzahl ~ der T o u riste n

2

Zeit Anzahl der T o u riste n

Zeit

Zeit

Abbildung 28: Verschiedene Lebenszyklus-Formen touristischer Regionen (Quelle: Haywood, K. M., 1986:

Can the Tourist-Area Life Cycle Be Made Operational, in: Tourism Management,7. Jg. (1986), H. 2, S. 157.) Die Tatsache, dass Variationen der S-f6rmigen logistischen Funktion zur Abbildung des Lebenszyklus touristischer Regionen existieren, impliziert, dass es andere als die traditionellen Stufen des Lebenszyklus touristischer Region gibt. Die S-f6rmige logistische Funktion und die durch sie dargestellten Phasen des Lebenszyklus sind jedoch am gebr~uchlichsten und allgemein anerkannt.

d) Ermittlung der Position der touristischen Region im Lebenszyklus Die zwei entscheidenden Probleme bei der Nutzung des Lebenszyklus-Konzeptes mr touristische Regionen sind: 9

Wie kann ermittelt werden, in welcher Phase des Lebenszyklus die touristische Region

9

Wie l~sst sich feststellen, wann sich eine touristische Region von einer Phase des tou-

sich befindet? ristischen Lebenszyklus in die n~chste bewegt? Ein m6glicher Ansatz, die Position der touristischen Region im Lebenszyklus zu identifizieren, ist die von Haywood in Anlehnung an Polli und Cook (Vgl. Polli, R./Cook, V., 1969, S. 385 - 400.) vorgeschlagene Ermittlung der prozentualen Anderung der Besucherzahlen von

139

Jahr zu Jahr. Haywood nimmt die folgende Einordnung vor (Vgl. Haywood, K. M., 1986, S. 158.): 9

Eine Region mit einem prozentualen Zuwachs der Besucherzahlen von mehr als 0,5% befindet sich in der Wachstumsphase (Development Stage).

9

Bei einem prozentualen Wachstum der Besucherzahlen von mehr als 0% bis 0,5% befindet sich die touristische Region in der Reifephase (Consolidation Stage).

9

Die Grenze zwischen Reifephase und Stagnationsphase wird durch den Nullpunkt gebildet. Dieser wtirde erreicht, wenn sich bei Betrachtung der Besucherzahlen zweier aufeinander folgender Jahre keine prozentuale Anderung ablesen 1/asst. Die Tourismusregion bef~inde sich in der r0bergangsphase zwischen Reife und Stagnation.

9

Im Falle eines prozentualen Rtickgangs der Besucherzahlen um weniger als 0,5% kann die touristische Region in die Stagnationsphase (Stagnation Stage) eingeordnet werden.

9

Verringern sich die Besucherzahlen um mehr als 0,5%, hat die Region die Rtickgangsphase (Decline Stage) erreicht.

Die Einordnung orientiert sich am Diffusionsprozess, der den Ausbreitungsverlauf einer Innovation (eines Produktes bzw. einer Idee) im Zeitablauf beschreibt und deshalb neben der sachlichen auch eine zeitliche Dimension hat. Als Mat3 ftir die Innovationsbereitschaft eines Konsumenten/Abnehmers dient dabei die Zeitspanne zwischen dem Zeitpunkt der NeueinRihrung eines Produktes am Markt und dem ersten Kauf durch den Konsumenten. Die Diffusion wird also auf einen bestimmten Zeitraum bezogen untersucht, darin zeigt sich eine Gemeinsamkeit mit dem Lebenszyklus-Konzept. Anhand der unterschiedlich langen Zeitr~iume bis zur Ubemahme bzw. der Reaktionszeiten der Konsumenten, die sich auf Einstellungen und Risikobereitschaft grtinden, wurden durch die Diffusionsforschung ftinf verschiedene Ubern e h m e r - bzw. Adopterkategorien ermittelt. 8 Es handelt sich im Modell um eine ann/ahemde Normalverteilung der individuellen Ubemahmezeiten. Die Diffusionskurve sttitzt damit den idealtypischen Verlauf der Kurve des Produkt-Lebenszyklus (Vgl. Becker, J., 1998, S. 7 2 6 727.). Die folgende Abbildung 29/ahnelt in ihrer Form der Gaut3'schen Glockenkurve der Normalverteilung, die auch Rir den Diffusionsprozess angewendet wird. Sie zeigt die theoretische Verteilung und die Zuordnung der entsprechenden Lebenszyklusphasen.

Es handelt sich um Pioniere bzw. Innovatoren (Innovators), das sind 2,5% aller Erstk~ufer, frOhe Folger bzw. Ubemehmer (early Adopters, 13,5%), die f~he Mehrheit (early Majority, 34%), die sprite Mehrheit (late Majority, 34%) und Nachz%ler (Laggards, 16%). Bei dieser idealtypischen l~lbemahmeverteilung stimmt der Anteil der Konsumenten,die eine Innovation sehr rasch tibemehmen,Pioniere bzw. Innovatoren und frtihe Folger bzw. Ubemehmer addieren sich zu 16%, mit dem Anteil der Nachziigler, der ebenfalls 16% betr~igt,i~berein.Die prozentualen Anteile der frtihen und sp~itenMehrheit sind mit jeweils 34% ebenfalls gleich (Vgl. Rogers, E. M., 1962.). 140

Frequency Stagnati~ Stage

Consolidation I ~ S t a g e

h

Decline

"q

-3,0

-2,0 -1,0 1,0 2,0 Percentage Change in the Number of Tourists

3,0 r

Abbildung 29: Ermittlung der Position der touristischen Region im Lebenszyklus anhand der prozentualen Anderung der j~ihrlichen Besucherzahlen (Quelle: Haywood, K. M., 1986: Can the Tourist-Area Life

Cycle Be Made Operational?, in Tourism Management,7. Jg. (1986), H. 2, S. 158 nach Polli, R./Cook, V., 1969: Validity of the Product Life Cycle, in: Journal of Business, 42. Jg. (1969), S. 385 -400.) Es besteht somit ein Zusammenhang zwischen der Ermittlung der L~inge der einzelnen Phasen sowie des Punktes, an dem sich die touristische Region von einer Lebenszyklusphase zur n~ichsten bewegt, und der Nutzung des Lebenszykluskonzeptes fiir eine Prognose der Besucherzahlen in zuktinftigen Perioden anhand ihrer prozentualen Anderungen, wie aus der Graphik ersichtlich ist.

e) Bestimmung der Mafleinheit Der Lebenszyklus Dr touristische Regionen basiert in den meisten F~illen auf dem Touristenaufkommen, d.h. den Besucherzahlen. Ein in diesem Zusammenhang bedeutsames Problem ist die Frage nach der Tragekapazit~it bzw. dem S~ittigungsniveau einer Tourismusregion. Dartiber gibt es verschiedene Auffassungen, die von der jeweiligen Betrachtungsebene abh~ingen (Vgl. Hovinen, G. V., 1981, S. 283 - 286.). W~ihrend die einheimische Bev61kerung m6glicherweise bereits die im Laufe der Wachstumsphase erreichten G~istezahlen als zu hoch ansieht, liegt die Tragekapazit~it nach Ansicht der Besucher und der Gesch~iftsleute aus der Tourismusbranche noch h6her als die w~ihrend der Reife- und Stagnationsphase erzielten Werte. Sollen die Besucherzahlen der Lebenszyklusanalyse zugrunde gelegt werden, ist es deshalb sinnvoll, weitere GrOgen zu beachten (Vgl. Haywood, K. M., 1986, S. 159.):

141

9

die Aufenthaltsdauer der Touristen,

9

die Verteilung der Touristen innerhalb der Region,

9

die Charakteristika der Touristen und

9

die Jahreszeit, in welcher der Besuch erfolgt.

Eine weitere Fragestellung betrifft die Eignung der Ausgaben der Touristen in der Region bzw. der Einnahmen der Region aus dem Tourismus als Basis FOr die Lebenszyklusanalyse. Wird eine bestimmte W~ihrungseinheit FOr die Zusammenfassung der Ausgaben gew~ihlt, ist zu entscheiden, ob die Ausgaben in jeweils aktuellen Preisen angegeben oder ob inflationsbereinigte Preise verwendet werden sollen (Vgl. Haywood, K. M., 1986, S. 159.).

J) Festlegung der zu verwendenden Zeiteinheit Die meisten Lebenszyklen touristischer Regionen basieren aufj~ihrlichen Daten, doch es kann nicht mit Bestimmtheit davon ausgegangen werden, dass dies FOr die Analyse optimal ist. In einigen F~illen k6nnte es beispielsweise sinnvoll sein, den Lebenszyklus anhand viertelj~ihrlicher oder monatlicher Erhebungen zu entwickeln. Je ktirzer allerdings die Erhebungsperiode gew~ihlt wird, desto gr613er ist auch die Wahrscheinlichkeit von saisonalen oder durch andere Einfltisse hervorgerufenen Schwankungen. Das Hauptproblem FOr die Erstellung von Lebenszyklen touristischer Regionen ist jedoch die VerFogbarkeit empirischen Datenmaterials fiber lange Zeitr~iume hinweg, da in frtihen Perioden oft keine Erhebungen durchgeFohrt wurden bzw. werden. 4.3.

Langzeituntersuchung: Eine Fallbetrachtung zur touristischen Entwicklung der Isle of Man

4.3.1.

Die Auswahl der Isle of Man f~r die Lebenszyklusanalyse

Die Isle of Man befindet sich in der Irischen See (Irish Sea), umgeben yon England, Schottland, Irland und Nordirland, im geographischen Zentrum der britischen Inseln. Sie besitzt ein eigenes Parlament, eine eigene Regierung, eine eigene Sprache, eine eigene W~ihrung und eigene Postwertzeichen und geh6rt nicht dem Vereinigten K6nigreich an. Auf einer Fl~iche yon etwa 365 Quadratkilometem (maximale L~inge: 53 kin, maximale Breite: 20 kin) leben 76.315 Einwohner, davon 25.347 in der Hauptstadt Douglas9. Weite Teile der Insel sind unbewohnt, man findet unbertihrte Landschaft ebenso vor wie abgelegene Str~inde. Die Geschichte der Isle of Man wurde tiber mehrere Jahrhunderte hinweg yon Kelten und Wikingem gepr~igt, so dass Zeugen der Kultur und Geschichte, wie keltische Kreuze, Grabst~itten der Wikinger und mittelalterliche Festungen, auch heute noch besichtigt werden k6nnen. Bekannt ist die Insel weiterhin auch FOr die Motorsportveranstaltungen, die regelm~iBig stattfinden. Die Isle of Man weist eine sehr lange touristische Tradition auf.

9

142

Die Zahlen sind der Websitedes Isle of Man TourismBoard - www.gov.im(Zugriffam 29.09.2003) - entnommenund stammenaus dem Jahr 2001.

Kleinere Ferieninseln sind geeignet, den Nutzen des Lebenszyklus-Konzeptes far touristische Regionen zu demonstrieren. Sie haben eine ausgepr~igte eigene Marktidentit~it, und sie lassen sich klar r~iumlich abgrenzen. Da sie nur tiber Wasser oder Luft vom Festland aus erreichbar sind, verfagen sie meist tiber eine grtindliche und langfristige Statistik der Touristenanktinfte. So reichen die ersten Erfassungen von Besucheranktinften auf der Isle of Man bis ins Jahr 1884 zurtick. Die touristische Entwicklung der Insel erstreckt sich tiber einen Zeitraum von etwa 150 Jahren. Die Isle of Man hat alle Stufen des Lebenszyklus touristischer Regionen durchschritten, und die Entwicklung der Besucherzahlen passt sich ideal in das S-fOrmige Basisschema des Lebenszyklus-Modells ein. Anfang der 1990er Jahre sah sich die Ferieninsel nach anhaltender Stagnation verst~irkt mit dem Problem des drohenden Niedergangs konfrontiert, undes galt Strategien far eine Verjtingung zu entwickeln. Die Statistiken der Isle of Man lassen eine Identifikation der Wendepunkte des Lebenszyklus zu. Sie geben Auskunft tiber die Gesamtbesucherzahlen, die institutionelle Einstellung zum Tourismus und die touristische Infrastruktur (Beherbergungsbetriebe, Unterhaltungseinrichtungen etc.). Die gr613te Bedeutung haben dabei die Wandlung von einer kleinen, exklusiven Ferienregion zu einer bekannten Destination zwischen 1880 und 1913, die Herausbildung eines besonderen Urlaubsstils zwischen den Weltkriegen sowie die Bemtihungen, durch Verjtingung dem Niedergang zuvorzukommen, nach 1945 (Vgl. Cooper, C./Jackson, S., 1989, S. 383 - 384.). Die Falluntersuchung wurde mit dem Ziel durchgefahrt, Plausibilit~itstiberlegungen zu den aufgestellten Arbeitsthesen anhand der Betrachtung einer touristischen Region tiber einen l~ingeren Zeitraum hinweg anstellen zu k6nnen. Dies ist am Beispiel der Isle of Man m6glich, denn sie ist aufgrund ihrer langen touristischen Tradition, der frtihzeitig begonnenen Aufzeichnungen zu Touristenanktinflen und ihrer klaren rgumlichen Abgrenzbarkeit bereits far frtihere Untersuchungen zum Lebenszyklus touristischer Regionen herangezogen worden. Dabei wurde festgestellt, dass die Entwicklung der Besucheranktinfte im Zeitablauf eine nahezu ideale S-Form beschreibt und sich far die Isle of Man alle Phasen des Lebenszyklus touristischer Regionen nachweisen lassen. Somit konnten die Existenz eines Lebenszyklus und die Gtiltigkeit der Hauptthese far die Isle of Man von vornherein als gegeben angenommen werden. Angesichts der m6glichen Identifikation der einzelnen Lebenszyklusstufen der Isle of Man und der Zeitpunkte der Oberggnge von einer Phase zur n~ichsten sowie der detaillierten Statistiken und Aufzeichnungen zur jeweiligen institutionellen Situation sollte untersucht werden, wann es zu Ver~indemngen in der Tourismusorganisation der Region gekommen ist, mit welchem Ziel diese geschahen und ob sie bewusst bzw. gestaltend oder reaktiv bzw. als Anpassung an sich ~indemde Besucherzahlen vorgenommen wurden. In Verbindung damit galt es zu pNfen, ob far die Isle of Man ein Zusammenhang zwischen der Position der Region im Lebenszyklus und den entsprechenden touristischen Organisationsstrukturen nachgewiesen werden kann und inwieweit die Vorw~irtsbewegung der Region im Lebenszyklus Ver~inderungen der organisatorischen Strukturen nach sich gezogen hat. Es war hingegen nicht

143

m6glich, die Kooperationen touristischer Akteure auf der Isle of Man hinsichtlich m6glicher Ver~inderungen in der Zusammenarbeit tiber die Zeit zu untersuchen, weil dazu keine Angaben vorlagen. Die bisherigen Betrachtungen zum Lebenszyklus der Isle of Man (Vgl. Cooper, C./Jackson, S., 1989 sowie Cooper, C., 1990.) ffihrten bis zum Ende der 1980er Jahre und dokumentierten einen starken Rtickgang der Besucherzahlen in den 1980er Jahren. Auch anhand anderer Indikatoren wurde verdeutlicht, dass sich die Region in der Lebenszyklusphase des Niedergangs befand. Es galt zun~ichst, die Statistiken zu den G~isteanktinften in den 1990er Jahren sowie ab dem Jahr 2000 und insbesondere die Entwicklung der Besucherzahlen zu analysieren. Weiterhin sollte ermittelt werden, welche MaBnahmen Ende der 1980er und Anfang der 1990er Jahre ergriffen wurden, um die Wettbewerbsf~ihigkeit der touristischen Region zu erhalten bzw. wiederherzustellen. Ziel war es, fiir die Isle of Man festzustellen, ob und gegebenenfalls wann sich eine Neupositionierung notwendig machte.

4.3.2.

Lebenszyklusanalyse: Die touristische Entwicklung der Isle of Man

Die ersten beiden Stufen des touristischen Lebenszyklus Exploration (Entdeckung, Erforschung) und Involvement (Entwicklung) dauerten vom Ende des 18. Jahrhunderts bis etwa 1880. Die relativ wenigen G~iste kamen haupts~ichlich aus Liverpool und East Lancashire. Es existierten nur ziemlich beschr~inkte Zugangsm6glichkeiten yon England auf die Isle of Man, dieses Problem konnte auch durch die regelm~iBigen Fahrten von Dampfschiffen nach Douglas, der wichtigsten Stadt der Isle of Man, in den 1830er Jahren nur teilweise gel/Sst werden. Das anhaltende Problem der Erreichbarkeit von Douglas und die relativ teure Uberfahrt beschr~inkten die Besucher-Klientel haupts~ichlich auf abenteuerlustige G~iste. Zudem waren die Voraussetzungen fiir Tourismus v6llig unzureichend. Einige gr6Bere H~iuser wurden in den 1830er und 1840er Jahren in Hotels umgewandelt, und im Hafenbezirk der Stadt gab es einige G~isteh~iuser zweifelhafter Qualit~it. Spezifische Investitionen in die touristische Infrastruktur wurden nicht get~itigt (Vgl. Cooper, C./Jackson, S., 1989, S. 385.). Der Ubergang zum Massentourismus erfolgte in den 1880er Jahren. Es war ein Anstieg der Besucheranktinfte in Douglas yon etwa 90.000 im Jahre 1873 auf 615.726 im Jahre 1913 zu verzeichnen. Ein beispielloses Wachstum und eine Expansion der Tourismusbranche auf der Insel kennzeichneten diese Periode. Es handelte sich um die Wachstumsphase bzw. Development Stage des Lebenszyklus der Isle of Man. Diese Vorw~irtsentwicklung resultierte in erster Linie aus 6ffentlichen Investitionen in den vorangehenden zwanzig Jahren. 1866 erhielt die Regierung der Isle of Man die Kontrolle fiber ihre Finanzen als Teil eines Reformpaketes, das der Insel gr6Bere Autonomie garantierte. In der Folgezeit wurden zahlreiche Investitionen get~itigt, diese schlossen den Ausbau des Hafens, die Umgestaltung des Zentrums von Douglas und die Schaffung eines breiten Strandes und einer Promenade ein. Private Investitionen folgten diesen Regierungsinitiativen. Von den 1880er Jahren an wurde eine Vielzahl yon Unterktinften fi~r Touristen errichtet, wobei es sich sowohl um exklusive Hotels in Strandn~ihe

144

als auch um preislich moderatere G~isteh~iuser in den hinteren Stral3en der Region handelte. Weitere Elemente der touristischen Infrastruktur folgten, darunter befanden sich Unterhaltungseinrichtungen, wie Theater, Tanzs~le, Konzerthallen, StraBenbahnlinien zum Strand sowie die Ansiedlung von H/~ndlern. Diese Investitionen waren hauptsachlich auf den schnell wachsenden touristischen Inlandsmarkt im Nordwesten Englands ausgerichtet. Der j~ihrliche Urlaub hatte sich im 6stlichen Lancashare in den 1890er Jahren etabliert. Bereits zuvor sorgten Tages- und Wochenendausfltige mr die Entwicklung der touristischen Regionen im Nordwesten. Douglas wurde dabei zu einem wichtigen Zentrum der Urlaubsentwicklung. Die Schnelligkeit der Expansion und der Stil der touristischen Region wurden sehr stark durch die Bedtirfnisse der dominierenden Arbeiterklasse bestimmt. Doch auch regionale Akteure der Isle of Man trieben die Ver~nderung des touristischen Angebots voran, wobei man sich auch an der raschen Entwicklung von touristischen Regionen in England, wie z.B. Blackpool, orientierte. Die Entwicklung der Industrie wurde in diesen Jahren ebenfalls beschleunigt, da die steigende Anzahl von G~isteanktinften gr6Bere Investitionen in Unterldinfte f6rderte und eine gr613ere Breite von Attraktionen und Einrichtungen stiitzte, welche wiederum noch gr6Bere G/istezahlen anzogen. Nach dem ersten Weltkrieg stabilisierte sich die Situation, die Anzahl der Besucheranktinfte in Douglas bewegte sich um die 500.000 herum, wobei ein Riickgang in den Jahren der wirtschaftlichen Rezession und eine leichte Erholung w/ihrend der 1930er Jahre zu verzeichnen war. Die Isle of Man war in die Reifephase (Consolidation Stage) des touristischen Lebenszyklus eingetreten. Das Abflachen der Wachstumskurve wurde dabei zu einem gewissen Grad durch Urlauber aufgefangen, die es sich leisten konnten, ihren Urlaub auf zwei Wochen auszudehnen, statt nur eine Woche in der Region zu verbringen. In dieser Periode entstanden jedoch kaum neue Einrichtungen und Anlagen in Douglas (Vgl. Cooper, C./Jackson, S., 1989, S. 385 - 386.). Die Stabilit/at in der Tourismusbranche hielt bis in die Mitte der 1950er Jahre an. Nach dem zweiten Weltkrieg/anderten sich die touristischen Angebote zunachst kaum. Die Anbieterakteure gaben sich weitgehend damit zufrieden, dass die Insel haupts/achlich von Touristen besucht wurde, deren erste Kontakte mit der Isle of Man bis in die 1920er und 1930er Jahre zurtickreichten. Es wurde nur sehr langsam registriert, dass sich der Tourismusmarkt in GroBbritannien wandelte. Neue Urlaubsgebiete auf dem Festland zogen Teile der G~isteklientel der Isle of Man ab und waren darum bemtiht, ihre Saison zu verl/angem und die Angebote auszuweiten. 1955 reagierte die Regierung der Isle of Man auf die rtickl~iufige Entwicklung der Touristenanktinfte, indem sie eine Tourismuskommission einsetzte, deren Aufgabe es war, M6glichkeiten zur Revitalisierung der Tourismusbranche auf der Insel zu finden. Dabei wurde die Erkenntnis gewonnen, dass nur durch umfangreiche Investitionen in die touristische Infrastruktur das Niveau der Besucherzahlen und die Bedeutung des Tourismus angehoben werden k6nne. Hauptprobleme waren die Abh~ingigkeit von einem begrenzten Einzugsgebiet und einer Saison, die sich lediglich auf die Monate Juli und August erstreckte, die Hinterlas-

145

senschaft von touristischen Einrichtungen und Anlagen aus dem sp~iten 19. und dem frtihen 20. Jahrhundert, deren Anpassung an aktuelle Standards schwierig und kostenaufw~indig verlaufen wtirde sowie ein Urlaubsstil, der relativ niedrige Pro-Kopf-Ausgaben assoziiert und dessen Popularit~it im Sinken begriffen war. In der Folgezeit liefen die Bemiihungen darauf hinaus, durch Investitionen und verschiedene Initiativen die Tourismusbranche aufleben zu lassen und st~irkere Aufmerksamkeit auf die angebotene Urlaubsform zu richten. 1963 wurde in Douglas auf Empfehlung der Tourismuskommission ein Casino er6ffnet. Zudem wurde Derby Castle am nOrdlichen Ende der Bucht aufw~indig zu einem Komplex von Unterhaltungseinrichtungen namens Summerland umgestaltet. Man betrachtete diese Aktivit~iten einerseits als eine notwendige Entwicklung zur Uberwindung der klimatischen Nachteile der Insel gegeniiber europ~iischen Tourismusregionen und andererseits zur Ausweitung der Palette von Attraktionen der Destination. Summerland hatte jedoch nicht den erhofften Erfolg, was zumindest teilweise an der Negativpublicity lag, die durch ein Feuer in dem Komplex ausge16st wurde, bei dem im Jahre 1973 50 Menschen ums Leben kamen. Positive Effekte hatte hingegen das intensivere Marketing der Insel durch verbesserte Werbung und die Promotion alternativer Attraktionen zum Urlaub an der See, wie die landschaftliche Sch/Snheit und die arch~iologische Bedeutung der Insel. Trotz dieser Bemtihungen blieben aber die gmnds~itzlichen Ursachen des Niedergangs (Decline) bestehen. Insbesondere in den 1970er Jahren und bis in die Mitte der 1980er Jahre hinein wurde die Profitabilit~it der kleineren Hotels der Insel stark durch billigere ausl~indische Urlaubsangebote und die hohen Kosten zum Erreichen der Isle of Man beeintr~ichtigt. Es fehlte an einer effektiven Fiihrung der touristischen Unternehmen der Insel. Nur GroBereignisse ftihrten zu einer Belebung des Tourismusgesch~ifts. Es hat sich mittlerweile die Erkenntnis durchgesetzt, dass durch weitere Investitionen im groBen Stil keine hohen Dividenden erzielt werden k/Snnen. Die Insel hat eigene Probleme, die es schwierig machen, mit anderen touristischen Regionen zu konkurrieren. Es ist wahrscheinlich, dass der Tourismus weiterhin an relativer Bedeutung fiir die Wirtschaft der Isle of Man einbiaBen wird. Das Ende des traditionellen Familienurlaubs der Arbeiterklasse und damit einhergehend der gesamten Infrastruktur der Tanzs~ile etc. ist mittlerweile teilweise durch Expansion in anderen Bereichen, haupts~ichlich dem Finanzsektor, ausgeglichen worden. Der Lebenszyklus der touristischen Entwicklung der Isle of Man nahm einen scheinbar zwangsl~iufigen Verlauf. Schnelle Expansion und Uberspezialisiemng ftihrten langfristig zu hausgemachten Beschr~inkungen hinsichtlich Ver~indemng und Verj~ingung und so schlieBlich zum Niedergang. Der Entwicklungsprozess wurde st~indig beeinflusst durch Akteure, die innerhalb des durch die freie Marktwirtschaft gesetzten Rahmens die Entwicklungsrichtung des Tourismus vorgaben. Insbesondere hatte das Zusammenspiel zwischen Anbietern und Nachfragern Ende des 19. Jahrhunderts einen wichtigen Einfluss auf das sp~itere touristische Angebot der Isle of Man (Vgl. Cooper, C./Jackson, S., 1989, S. 3 8 6 - 387.). In der Abbildung 30 sind die Besucherankiinfte zur Isle of Man von 1850 bis etwa 1990 und zum Vergleich die Entwicklung der Einwohnerzahl von Douglas im gleichen Zeitraum dargestellt.

146

B e s u c h e r - Involvea n k U n f t e ment

Einwohner Stagnation

~L

Besucher- -- 50.000

500.000

tinfte

40.000

400.000 1 Exploration 300.000 Decline

~ 30,00020.000

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2oo.ooo i

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Einwohnerzahl yon D o u g l a s

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s

lOO.OOO

i 10.000

50.000

! 1850

! 70

5.000

! I 90

I I 1910

! ! I ! I 30

50

70

I

! J 90

Jahr

Abbildung 30: Besucherankiinfte zur Isle of Man und Einwohnerzahlvon Douglas 1850 -

1990 (Quelle: Cooper, C./Jackson, S., 1989: Destination Life Cycle. The Isle of Man Case Study, in: Annals of Tourism Research, 16. Jg. (1989), H. 3, S. 384.)

4.3.3.

Die Marketing-Maflnahmen der Isle of Man bis 1990

In der Zeit nach dem zweiten Weltkrieg litten die touristischen Unternehmen der Isle of Man darunter, dass sich der britische Markt mr Langzeiturlaub vom traditionellen Urlaub an der See zugunsten yon Mittelmeerdestinationen und neuer Urlaubsformen abwandte. Obwohl alle Ktistenregionen in Nordeuropa mit diesen Problemen zu k~impfen hatten, waren die Auswirkungen auf die Isle of Man schlimmer aufgrund der bekannten drei Nachteile der Insel: Die geographische Lage der Insel hat hohe Kosten der Erreichbarkeit zur Folge. Des Weiteren existiert angesichts der Lage auch kein Einzugsgebiet ftir Tagesausfltige auf die Insel, was Schwierigkeiten fiir die Attraktionen bringt (Vgl. Cooper, C./Jackson, S., 1985, S. 7 4 - 76.). Schliel31ich ist die Isle of Man abh~ingig vom britischen Inlandsmarkt ftir Langzeiturlaub und hat es zudem vers~iumt, auf die ver/anderten Marktanforderungen und verschiedene effektive Initiativen der Konkurrenz entsprechend zu reagieren (Vgl. Cooper, C./Jackson, S., 1989, S. 391.). In den 1980er Jahren wiesen die Indikatoren daraufhin, dass sich die Isle of Man in der Phase des Niedergangs des Lebenszyklus touristischer Regionen befindet. Das Einzugsgebiet war stark eingeschr~inkt, und die Charakteristika der Besucher waren ebenfalls typisch flir die sp~iteren Phasen des Lebenszyklus. W~ihrend mr 1979 die Spitzenzahl yon 763.145 Besuchern ermittelt wurde, konnten 1986 nur noch 471.260 Besucher registriert werden, was auf einen best~indigen RiJckgang in der ersten

147

H~ilfte der 1980er Jahre hinweist. Die Abbildung 31 zeigt die j~ihrlichen Besucherzahlen der Isle of Man von 1979 bis 1987.

Besucher in 1000 9 sa~tzahl 700

500 1.

Luft

300

I,e,,o

...~

1

~

~

~

~

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lOO I 1979

I

I 1981

I

I 1983

i

I 1985

I

I 9 1987

iP"

Jahr

(Quelle: Cooper, C./Jackson, S., 1989: Destination Life Cycle. The Isle of Man Case Study, in: Annals of Tourism Research, 16. Jg. (1989), H. 3, S. 392.)

A b b i l d u n g 31: J~ihrliche B e s u c h e r z a h l e n der Isle of M a n von 1979 - 1987

Auff'~llig ist, dass die Rate des Rtickgangs seit etwa 1983 im Sinken begriffen war, was auf ein absehbares Ende des Niedergangs schliel3en liel3. Dennoch gab es zun~ichst einen weiteren kontinuierlichen Rtickgang von ungef'~ihr 2,5% j~ihrlich zu registrieren. Anhand der Gesamtbesucherzahlen war es nicht m6glich, abweichende Entwicklungen in den verschiedenen Marktsegmenten zu erkennen. Der rtickl~iufige traditionelle Markt fiir Langzeiturlaub spiegelte sich in einer betr~ichtlichen Verringerung der Ank~infte auf dem Seeweg wider. Im Gegensatz dazu sorgte der boomende Finanzsektor auf der Insel fiir verst~irkten Gesch~iftstourismus. Es gab deshalb bei den Besucheranktinften mit dem Flugzeug einen Zuwachs von 23,2% Anteil an der Gesamtbesucherzahl im Jahre 1980 auf 39,6% im Jahre 1986 zu verzeichnen. Dieser positive Trend hatte jedoch weniger groBen Einfluss als man vermuten k6nnte, denn 1986 waren nur circa 10% der Gesamtbesucher Gesch~iftstouristen, die zudem lediglich einen Anteil von 5% an der Zahl der Obernachtungen hatten. Die meisten touristischen Einrichtungen und Anlagen der Insel sind auf die Urlauber angewiesen. Dabei zeigt sich eine starke Saisonalit~it der Urlaubsankiinfte, denn 47% der Gesamtbesucher entfallen auf die Monate Juli und August. Die Urlauber kommen haupts~ichlich auf dem Seeweg an, sind mittleren Alters, geben nicht viel Geld aus und sind zu einem grol3en Teil Wiederholungsbesucher. Die Aufent-

148

haltsdauer ist r~ckl~iufig, und die geographische Herkunft konzentriert sich auf das n6rdliche England, Irland und Nordirland (Vgl. Cooper, C., 1990, S. 65 - 66.). Auch auf der Angebotsseite l~sst sich der Niedergang erkennen. Die Eigentfimer der touristischen Einrichtungen versuchen, die Nutzung yon Beherbergung zu Wohn- oder Gesch~iftsr~iumen und Kureinrichtungen zu ver~indern, da das Vertrauen in den Tourismus als Wirtschaftsfaktor abnimmt. Der hohe Grad der Saisonalit~t gef'~ihrdet die Profitabilit~it der touristischen Unternehmen und beeintr~chtigt die F~higkeit der Besitzer zur Reinvestition und Modernisierung der touristischen Einrichtungen. Die kleinen Familienunternehmen, die den Bereich der G~isteh~iuserdominieren, sind ohne Unterstfitzung der Regierung nicht in der Lage, groBe Summen in die Modernisiemng zu investieren. Dies schw~cht wiederum die Position der Isle of Man auf dem britischen Inlandsreisemarkt und auf ausl~ndischen M~irkten und bedroht die Lebensf'~higkeit der verbleibenden Unternehmungen (Vgl. Cooper, C., 1990, S. 65 66.). Die Isle of Man besitzt mit dem Isle of Man Tourist Board (IOMTB) seit 1975 eine von England und dem englischen Tourismusministerium unabh~ngige Tourismusorganisation, zu deren gesetzlich vorgeschriebenen Funktionen die Erhaltung, die Unterstfitzung, die Entwicklung, der Schutz, die F6rderung und die Erleichterung des Tourismus auf und von der Insel z~hlen. Die Regierung der Isle of Man kann somit durch das IOMTB L6sungen bzw. Entscheidungen und finanzielle Unterstfitzung auf die speziellen Probleme des Tourismus der Isle of Man zuschneiden. 1986 ~hrte ein erneuertes politisches Engagement zum Tourismus zur Festlegung einer touristischen Strategie, die bis in die 1990er Jahre hinein gelten sollte. Um den Niedergang der touristischen Region aufzuhalten, wurde durch das IOMTB ein Vier Punkte-Aktionsprogramm implementiert. Zun~chst zeigte eine Untersuchung vergangener Ans~tze, dass das IOMTB bisher eine unausgewogene Strategie verfolgte, denn es wurde zwar ffir die Isle of Man geworben, aber andererseits versfiumt, sich ver~ndernde Marktentwicklungen zu beobachten oder entscheidend in Attraktionen und (Erholungs- und Unterhaltungs-) Einrichtungen zu investieren. Weiterhin wurde durch das IOMTB eine 6ffentliche Stelle eingerichtet, welche die Interessen und Initiativen der Tourismusbranche bis in die 1990er Jahre hinein koordinieren sollte. Zum dritten sind eine Reihe von Marketing-Pl~nen implementiert worden, die darauf abzielten, die Position der Isle of Man in traditionellen Mfirkten zu behaupten, in neue M~rkte einzudringen und gleichzeitig die Saisonabh~ngigkeit zu reduzieren. Schlief31ich diente ein touristischer Entwicklungsplan dazu, die Notwendigkeit der Erneuerung der touristischen Einrichtungen der Isle of Man festzuschreiben (Vgl. Cooper, C., 1990, S. 66.). Der Marketing-Plan legte die Hauptprobleme, denen sich die Isle of Man gegenfiber sah, offen. Eine gewisse Selbstzufriedenheit auf der Insel hatte zu einer zu starken Gewichtung des britischen Inlandsmarktes mr Langzeiturlaub ge~hrt. Dies war insofern problematisch, da es sich um einen r~ckl~ufigen Markt handelte und zudem die wichtigsten Quellgebiete der Region - Nordengland und Sfidschottland - besonders unter der wirtschaftlichen Rezession Ende

149

der 1970er und Anfang der 1980er Jahre litten. Die Notwendigkeit der Buchung im Voraus und die zus/atzlichen Kosten zur Erreichung der Insel stellten einen klaren Nachteil der Isle of Man gegentiber anderen inl~indischen touristischen Regionen dar. Eine zweite Schwierigkeit stellte die Tatsache dar, dass die Isle of Man als touristische Region traditionell auf klassischen Familienurlaub ausgerichtet war, die Nachfrage nach diesem Angebot jedoch aufgrund der abnehmenden Anzahl yon Familien mit kleineren Kindern im Sinken begriffen war. Zum dritten zeigte sich im Wettbewerb mit ausl~indischen und neuen britischen Tourismusregionen, dass die Isle of Man hinsichtlich Preis und Angebot Wettbewerbsnachteile in Kauf nehmen muss und gezwungen ist, nach neuen Vertriebswegen zu suchen sowie die Schw~ichen des touristischen Angebots zu beseitigen. Im Zuge der Erarbeitung einer Marketing-Strategie for den Relauneh der Isle of Man gelang es, eine Reihe Erfolg versprechender neuer M~irkte zu ermitteln. Als besonders interessant wurden der Markt fOr Kurzurlaub angesichts seiner geringeren Saisonabh~ingigkeit und der h6heren Ausgaben der Kurzurlauber, Marktsegmente mit geringeren saisonalen Bindungen (wie z.B. Clubs, Gesellschaften, ~iltere Leute), der Markt fOr Besuche von Freunden und Verwandten und der lukrative Markt fOr Gesch~iftsreisen (aufbauend auf dem ktistennahen Finanzsektor der Insel) eingestuft. Die touristischen Anbieterakteure reagierten mit der Zusammenstellung yon auf Kurzurlaub orientierten LeistungsbiJndeln. Eine wichtige Rolle bei der Pflege und Konsolidierung traditioneller M/arkte und dem Test neuer M/arkte und Marktsegmente spielte die zum IOMTB gehSrende Incoming Reiseagentur (Vgl. Cooper, C., 1990, S. 66-67.). Die Umsetzung der Marketing-Strategie wurde begleitet durch ein Programm zur Verbesserung und Anpassung bestehender sowie zur Schaffung neuer touristischer Einrichtungen, mit denen neue M~irkte erschlossen werden sollten und die fOr die Gew~ihrleistung der Konkurrenzf'~ihigkeit auf dem Tourismusmarkt der 1990er Jahre erforderlich waren. Im Mittelpunkt der Strategie stand die Weiterentwicklung der touristischen Region, die in der Vergangenheit die bestehenden Attraktionen vemachl~issigt hatte undes vers~iumte, in neue Einrichtungen hoher Qualit~it zu investieren, so dass Kinos, Schwimmb~ider und Museen verschwanden und die bestehenden Einrichtungen an Anziehungskraft verloren und den Ansprtichen nicht mehr gentigten. Neben der Tatsache, dass die haupts~ichlich privaten Unternehmer nicht in der Lage waren, Investitionen im erforderlichen Umfang zu t~itigen, ein entsprechendes Qualit~itsmanagement durchzufOhren sowie ein intensives Marketing zu betreiben, fehlte es auch an Untersttitzung durch die 6ffentliche Hand. Die lokale Regierung installierte daraufhin zwei Modelle zur Untersttitzung, indem sie Subventionen, Beihilfen und Kredite einerseits fOr die Bereitstellung neuer Beherbergungseinrichtungen sowie zum anderen fOr die Verbesserung bestehender Einrichtungen gew~ihrte. Die regionale Tourismusorganisation IOMTB entwickelte und bewarb die St~irken der Isle of M a n - dazu z~ihlen vor allem arch/aologische, historische und nattirliche Attraktionen, gute Sportanlagen sowie hochklassige Restaurants - entsprechend den Bedtirfnissen und Ansprti-

150

chen der neuen Marktsegmente. Die Tourismusbranche profitierte zudem von den Investitionen des ktistennahen Finanzsektors auf der Insel, die zur Entstehung von Shopping Malls, Bistros, Restaurants und hochklassigen Hotels sowie von Erholungseinrichtungen und eines Wassersportzentrums f/ihrten. Die Aufgabe der regionalen Yourismusorganisation - im Falle der Isle of Man ist dies das IOMTB - ist es, einen Plan fiir die touristische Entwicklung als Handlungsrahmen fiir Investitionen zu erstellen und die touristischen Anbieterakteure durch Beratungsleistungen zu unterstfitzen (Vgl. Cooper, C./Jackson, S., 1989, S. 3 9 4 - 395.). Die Isle of Man war aufgrund ihrer administrativen Unabh~ingigkeit in der Lage, zur Bek~impfung des Riickgangs der Besucherzahlen und Einnahmen Ende der 1980er Jahre effektive L6sungen zu entwickeln, die speziell auf die Gegebenheiten in der Yourismusbranche ausgerichtet waren und dem Ziel dienten, in den 1990er Jahren einen Relaunch bzw. eine Verjiingung der touristischen Region zu schaffen und die Lebenszyklusphase des Niedergangs zu verlassen. Die Probleme, mit denen sich die Insel insbesondere in den 1970er und 1980er Jahren konfrontiert sah, hatten ihren Ausgangspunkt bereits im Wechselspiel zwischen Angebot und Nachfrage im sp~iten 19. Jahrhundert, das einen starken und dauerhaften Einfluss auf die Gestaltung des touristischen Angebots der Isle of Man austibte. Zwar wurde nur sehr langsam registriert, dass sich die Ansprtiche und Erwartungen der Nachfrager fiber die Zeit ge~indert haben, doch es gelang, obwohl versp~itet, erfolgreich auf die Probleme einer touristischen Region, die sich auf der Stufe des Niedergangs befindet, zu reagieren. Ftir touristische Regionen, die sich in einer vergleichbaren Situation befinden, lassen sich aus den Erkenntnissen im Fall der Isle of Man folgende Notwendigkeiten zur erfolgreichen Bew~iltigung der Krise ableiten: Erforderlich ist in erster Linie die Kooperation und das gemeinsame Engagement der Akteure der touristischen Region. Es bedarf zweitens der professionellen Unterstfitzung und Ftihrung durch den 6ffentlichen Sektor. Zum dritten sollte eine kooperative Marketing-Strategie auf Basis eines mittel- bis langfristigen Entwicklungskonzeptes fiir die Region verfolgt werden, um das touristische Angebot optimal auf die Bedtirfnisse neu zu erschliel3ender Marktsegmente zuzuschneiden (Vgl. Cooper, C., 1990, S. 67.). 4.3.4.

Die touristische Entwicklung der Isle o f Man von den 1990er Jahren bis zur Gegenwart

Die Gesamtzahl der touristischen Besucher hatte im Jahr 1996 l~ mit 299.160 ein sehr niedriges Niveau erreicht. Im Jahr 1997 konnte man diese Zahl um 12,98% auf337.991 verbessern. W~ihrend im Jahr 1998 eine weitere Steigerung um 5,44% gelang, mussten in den Jahren 1999 und 2000 Rtickg~inge von 4,13% bzw. 0,64% im Vergleich zum Vorjahr hingenommen werden, so dass man sich im Jahr 2000 wieder etwa auf dem Stand von 1997 bewegte. Die ausgebrochene Maul- und Klauenseuche sowie die Anschl~ige auf das World Trade Center vom 11. September 2001 sorgten fiir einen starken negativen Einfluss auf die Besucherzahlen, die

10

Die Zahlen der gesamten touristischen Besucher lagen dem Verfasser erst ab 1996 vor. 151

daraufhin mit 287.063 auf einen Tiefststand fielen. 2002 erholten sich die Zahlen wieder, das Niveau von 2000 konnte jedoch nicht erreicht werden. Die Abbildung 32 zeigt die Entwicklung der Besucherzahlen und ihre prozentualen Ver/anderungen in diesem Zeitraum. Jahr

Touristische Besucherinsgesamt

1996

299160

0

1997

337991

12,98

Verinderung in %

1998

356365

5,44

1999

341633

-4,13

2000

339440

-0,64

2001

287063

-15,43

2002

326760

13,83

Abbildung 32: Entwicklung und prozentuale Ver~inderungen der touristischen Besucherzahlen auf der

Isle of Man 1996 - 2002 (Quelle: Statistische Daten des Department of Tourism and Leisure der Isle of Man unter www.gov.im/tourism/tourismtrade (Zugriff am 03.10.2003) und eigene Berechnungen.) Diese Entwicklung der Besucherzahlen kann anhand der A b b i l d u n g 33 graphisch nachvollzogen werden.

Entwicklung der touristischen Besucherzahlen auf der Isle of M a n ab 1 9 9 6 400000 350000

E 300000

.E 250000 200000

m 150000 I00000 o

50000

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

Jahr

Abbildung 33: Entwicklung der touristischen Besucherzahlen auf der Isle of Man 1996 - 2002 (Quelle:

Statistische Daten des Department of Tourism and Leisure der Isle www.gov.irn/tourism/tourismtrade (Zugriff am 03.10.2003) und eigene Berechnungen.)

152

of

Man

unter

Die Zahlen zu den gesamten Ubernachtungen, der durchschnittlichen Aufenthaltsdauer der Besucher und den Besuchern in bezahlter Unterkunft ~ werden fOr die Jahre 1994 bis 2002 betrachtet. Es vollzog sich eine prinzipiell ~ihnliche Entwicklung wie bei den gesamten lSlbernachtungen, wobei sich die Negativereignisse des Jahres 2001 mit einer Verringerung der gesamten l]bemachtungen von 748.950 im Jahr 2000 um 38,93% auf 457.387 und der Besucher in bezahlter Unterkunft von 152.847 im Jahr 2000 um 37,23% auf 95.948 noch deutlicher auswirkten. Die Anzahl der Ubernachtungen wird direkt beeinflusst durch die Aufenthaltsdauer der Besucher auf der Isle of Man. Im Verlauf der 1990er Jahre ist die durchschnittliche Aufenthaltsdauer der Touristen deutlich zurfickgegangen. Betrug sie im Jahr 1994 noch 6,08 Tage, so war in den Folgejahren ein Absinken bis auf 4,9 Tage im Jahr 2000 zu registrieren. Nach durchschnittlich 4,8 Tagen im Krisenjahr 2001 ergab sich 2002 ein leichter Anstieg auf 5,2 Tage. Die Abbildung 34 zeigt die Entwicklung der Zahl der gesamten l]bernachtungen, ihre prozentualen Veranderungen sowie die durchschnittliche Aufenthaltsdauer im Zeitraum von 1994 bis 2002. Verinderung in %

Durchschnittliche Aufenthaltsdauer in Tagen

Jahr

Ubernachtungen insgesamt

1994

814738

0

6,08

1995

748046

-8,19

5,56

1996

810534

8,35

5,80

1997

854460

5,42

5,30

1998

852426

-0,24

5,20

1999 x2

818074

-4,03

5,20

2000

748950

-8,45

4,90

2001

457387

-38,93

4,80

2002

596228

30,36

5,20

i

AbbUdung 34: Entwicklung und prozentuale Verfinderungen der Anzahl der Ubernachtungen sowie die Entwicklung der durchschnittlichen Aufenthaltsdauer auf der Isle of Man 1994 - 2002 (Quelle: Statistische

Daten des Department of Tourism and Leisure der Isle of Man unter www.gov.im/tourism/tourismtrade(Zugriff am 03.10.2003) und eigene Berechnungen.) Einen graphischen Uberblick tiber die Entwicklung der Ubemachtungszahlen auf der Isle of Man von 1994 bis 2002 bietet die Abbildung 35.

~

Die Zahlen und die Grafik mr die Entwicklung der Besucher in bezahlter Unterkunft befinden sich im Anhang als Abbildungen 69 und 70 in Anlage 3. ~2 FOr das Jahr 1999 wurde vom Department of Tourism and Leisure der Isle of Man in der Statistik die durchschnittliche Aufenthaltsdauer der Besucher von 1998 - 5,2 Tage - angegeben. Diese Zahl wurde somit vom Verfasser ebenfalls in der Tabelle angeftihrt und mr die Berechnung der gesamten Ubernachtungen des Jahres 1999 genutzt. 153

Entwicklung der Obernachtungszahlen auf der Isle of Man 1 9 9 4 - 2002 900000 800000

E 700000

600000

\

,C -

c 500000

%-

. f

400000 300000

E 200000

:~ i00000 1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

3ahr

Abbildung 35: Entwicklung der Ubernachtungszahlen auf der Isle of Man 1994- 2002 (Quelle: Statistische

Daten des Departmentof Tourism and Leisure der Isle of Man unter www.gov.im/tourism/tourismtrade(Zugriff am 03.10.2003)und eigeneBerechnungen.) In die betrachtete Periode fiillt die Herausgabe der Tourismusstrategie "Building For The Future" durch das Department of Tourism and Leisure der Isle of Man im Jahr 1998 als Nachfolger des 1990 eingeftihrten Strategiepapiers "Tourism & Reality". Die neue Strategie sollte die Grundlage mr die Tourismuspolitik der Insel tiber das Jahr 2000 hinaus bilden. Neben einer Analyse der Marktposition im Jahr 1997, der Analyse der Stfirken, Schw~ichen, Chancen und Gefahren (SWOT-Analyse) enthielt die Strategie auch einen Zeit- und MaBnahmenplan bis zum Jahr 2003 zur Er~llung festgelegter Ziele von A bis J, darunter Image-, Service- und marktgerichtete Ziele, die Forderung nach einem effektiveren Marketing zur Bewahrung der Konkurrenzf~ihigkeit als Reiseziel mr den Jahresurlaub, die Verbesserung des Zugangs zur Insel und ihren touristischen Leistungen sowie die Entwicklung neuer touristischer Angebote und Events (Vgl. Isle of Man Department of Tourism and Leisure, 1998, S. 32-61.). Den Zielen im Strategiepapier vorangestellt sind so genannte Leitprinzipien. Dabei wird auch das Prinzip "Partnership" festgeschrieben und ausdrticklich betont, dass die Akteure (6ffentliche Akteure und Unternehmen) der Insel durch Zusammenarbeit und Btindelung ihrer Ressourcen mehr erreichen k6nnen als allein. Das Grundprinzip der Kooperation gilt mr das Marketing, die Informationsbeschaffung und die Entwicklung von touristischen Leistungen bzw. Angeboten. Die Akteure der Insel werden angehalten, M6glichkeiten fiar zuktinftige Kooperationen zu prtifen. Bei allen Bemtihungen zur Er~llung der Erwartungen der Konsumenten und zur Erschliel3ung neuer M~irkte sollen zudem in erster Linie existierende Strukturen und Initiativen genutzt werden. Mit der Marketing-Kooperation besteht bereits eine Einrichtung

154

zur Koordination der verschiedenen Initiativen und zur Vermeidung von Dopplungen (Vgl. Isle of Man Department of Tourism and Leisure, 1998, S. 31.). In den Jahren 1990 bis 1998 wurden durch den privaten und 6ffentlichen Sektor bedeutende Investitionen in die touristische Infrastruktur get~itigt. Flug- und Schifffahrtunternehmen haben in neue Flugzeuge und Schiffe investiert. Im Beherbergungsbereich ist ein neues Hotel entstanden, w~ihrend bestehende Hotels renoviert und vergr0Bert wurden. Des Weiteren stehen den Besuchern neue Freizeit- und Erholungseinrichtungen zur Verftigung (Vgl. Isle of Man Department of Tourism and Leisure, 1998, S. 6 - 7.). Die Isle of Man konnte nach 1990 die Lebenszyklusphase des Niedergangs verlassen und den Relaunch bew~iltigen. Im untersuchten Zeitraum 1994 bzw. 1996 bis 2002 war zun~ichst ein Anstieg der Besucher- und Ubernachtungszahlen zu verzeichnen. Dies deutete ftir den weiteren Verlauf der Kurve des Lebenszyklus auf die M0glichkeit bzw. Option B (Vgl. Abbildung 24.) hin, da es Modifikationen, aber keine gravierenden .Anderungen der Attraktionen der touristischen Region gab und ein moderates Wachstum erzielt wurde. Nach einer rtickl~iufigen Entwicklung in den Jahren 1999 und 2000 kam es jedoch durch den Ausbruch der Maul- und Klauenseuche und die Anschl~ige vom 11. September 2001 zu einem starken Rtickgang der Besucher- bzw. 13bernachtungszahlen. Im Jahr 2002 konnten die Zahlen zwar erneut gesteigert werden, ohne allerdings das ursprtingliche Niveau zu erreichen. Die Ausgangslage ftir touristische Regionen ist durch die Angst vor Terror und Anschl~igen auf Flugzeuge schwieriger geworden. Die Isle of Man k6nnte bei verst~irkter Konkurrenz zwischen den touristischen Regionen dabei davon profitieren, dass sie von einem groBen Teil der Touristen - 54% im Jahr 2002 - auf dem Seeweg bereist wird. Nach dem zwischenzeitlichen Einbruch wird sich aber erst in den kommenden Jahren zeigen, ob die Besucherzahlen auf einem stabilen Niveau gehalten oder sogar gesteigert werden k6nnen und sich ein erneuter Niedergang vermeiden l~isst. 4.3.5.

Fazit

Die Isle of Man l~isst wurde fiJr eine Fallbetrachtung ausgew~ihlt, weil sich ihre touristische Entwicklung aufgrund der frtihzeitig begonnenen Erfassungen von Besucheranktinften tiber einen langen Zeitraum hinweg zurOckverfolgen 1/asst und die Daten angesichts existierender grtindlicher Statistiken als zuverl~issig gelten. Neben den Besucherzahlen der einzelnen Jahre wurden auch Ver~inderungen der touristischen Organisationsstrukturen, der institutionellen Einstellung zum Tourismus und der touristischen Infrastruktur detailliert festgehalten. Die Entwicklung der Besucherzahlen zeigt, dass die Isle of Man alle Phasen des Lebenszyklus touristischer Regionen durchlaufen hat. Die 13berg~inge von Stufe zu Stufe sind nachvollziehbar. Dabei folgt die Lebenszykluskurve in idealer Weise der S-Form, dem Basisschema des Lebenszyklus-Modells. Die Analyse der Ver~inderungen in der touristischen Organisationsstruktur der Isle of Man in Verbindung mit den Zeitpunkten, zu denen sie vorgenommen wurden, zeigt, dasses einen

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Zusammenhang zwischen der Position der Tourismusregion im Lebenszyklus und den organisatorischen Strukturen gibt. Die organisatorischen Ver~inderungen wurden jedoch nicht bewusst gesteuert, sondern stellten reaktive Anpassungen an negative Entwicklungen der Besucherzahlen dar. Dies war im Jahr 1955 der Fall, als die Regierung der Isle of Man wegen der sinkenden Zahl der Touristenanktinfte eine Tourismuskommission einsetzte und ebenso 1986 bei der Einrichtung einer Koordinierungsstelle zur Koordination der Interessen und Initiativen der Tourismusbranche durch das Isle of Man Tourism Board aufgrund stark rtickl~iufiger Besucherzahlen. Die bereits 1866 erfolgte Ubernahme der Autonomie der Finanzen sowie die Grtindung des Isle of Man Tourism Board (IOMTB) 1975 geschahen im Zuge der Erlangung zunehmender Unabh~ingigkeit von England. Prinzipiell sollte aber die Gestaltung der Tourismusorganisation die Entwicklung der touristischen Region vorbereiten und vorantreiben. Die Einrichtung der touristischen Koordinierungsstelle wurde hingegen erst vorgenommen, als sich die Isle of Man bereits in der Phase des Niedergangs befand. In den 1970er Jahren wurde eine Stagnation der Besucherzahlen der Isle of Man registriert, im Zeitraum von 1979 bis 1986 ging die Zahl der Besucheranktinfte schlieBlich um fast 300.000 zurtick. Die Isle of Man war in die Phase des Niedergangs des Lebenszyklus touristischer Regionen eingetreten. Um den Negativtrend aufzuhalten und den Austritt aus dem Markt zu vermeiden, wurden Ende der 1980er Jahre Ideen und eine Strategie fOr eine Neupositionierung entwickelt, wobei man allerdings bewusst an den bekannten Attraktionen der touristischen Region festhielt und diese nur modifizierte. Es hatte sich deutlich gezeigt, dass eine Erhaltung der Wettbewerbsf~ihigkeit nur tiber eine Neupositionierung zu erreichen war, die MafSnahmen dazu wurden aber nicht vorbeugend schon w~ihrend der Phase der Stagnation eingeleitet, sondern erst reaktiv nach deutlichen Rtickg/angen der Besucherzahlen ergriffen. Nach 1990 konnte der Niedergang gestoppt werden, und im Zeitraum 1994 bzw. 1996 bis 2002 stiegen die Besucher- und Ubernachtungszahlen leicht an. Eine Stabilisierung der Besucherzahlen auf diesem Niveau wurde jedoch durch den Ausbruch der Maul- und Klauenseuche im Jahr 2001 und die Anschl~ige vom 11. September 2001 verhindert, die wiederum starke Rtickg~inge der G~isteanktinfte zur Folge hatten. Trotz einer Steigerung im Jahr 2002 konnte das Niveau von 1998 nicht wieder erreicht werden, so dass die Situation der Isle of Man im Wettbewerb der touristischen Regionen schwierig bleibt. Zur Vorbereitung eines neuerlichen Relaunches sollte die Schaffung zus/atzlicher touristischer Attraktionen in Betracht gezogen werden. 4.4.

Fallstudie: Fr~inkisches Seenland

Im Westen Mittelfrankens befindet sich stidlich von Ntimberg die touristische Region Fr~inkisches Seenland, die im Rahmen eines der grrBten wasserwirtschaftlichen und wasserbaulichen Projekte Deutschlands ktinstlich geschaffen worden ist. Seit der Beschlussfassung fOr das Projekt durch den Bayerischen Landtag im Jahre 1970 l~isst sich somit die Entwicklung des Gebietes mit ziemlicher Genauigkeit nachzeichnen, wodurch sich die Eignung des Fr/anki-

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schen Seenlands ffir die Lebenszyklusanalyse ergibt. Die ktinstliche Entstehung und die damit einhergehende gravierende Umgestaltung der Landschaft, die v611ige Umstrukturierung der regionalen Wirtschaft sowie die sich ergebenden neuen EinkommensmOglichkeiten ~ r die Bev61kemng tiber den Tourismus als Wirtschaftsfaktor stellen besondere Merkmale der Region dar. Ein ~ihnlich radikaler Wandel vollzieht sich derzeit im Stidraum Leipzig, wo durch Flutung von Tagebaurestl6chem ebenfalls eine grol3fl~ichige Seenlandschaft- das Neuseenl a n d - entsteht. Bei der Auswahl des Frankischen Seenlandes ~ r die Fallstudie haben diese Parallelen zwischen beiden Regionen eine wichtige Rolle gespielt, denn die gewonnenen Erkenntnisse liel3en sich als Basis ftir die Konzipierung der empirischen Untersuchung im Neuseenland nutzen. Ziel der Durchfiihrung der vorliegenden Fallstudie war es, anhand des exakt feststellbaren Beginns der touristischen Entwicklung der Region und der seither vorgenommenen Erfassungender Besucherzahlen und Einnahmen aus dem Tourismus die Ver~inderung der Wettbewerbsf~ihigkeit des Fr~inkischen Seenlandes im Zeitablauf zu untersuchen. Die Umgestaltung der Landschaft, die Flutung der Seen und die Schaffung der touristischen Infrastruktur konnten genau geplant werden. In diesem Zusammenhang war es interessant zu erforschen, inwieweit die Ver~inderungen in der Tourismusorganisation der Region tiber die Zeit ebenfalls Resultat einer Planung und bewussten Gestaltung waren, oder ob sie der Entwicklung der Besucherzahlen und Einnahmen angepasst wurden. Es gait zu analysieren, ob ein Zusammenhang zwischen der Lebenszyklusphase, in der sich die Region befand, und den jeweiligen organisatorischen Strukturen des Tourismus in ihr besteht. Im Fr~inkischen Seenland existieren zahlreiche Kooperationen regionaler touristischer Akteure. Ein weiteres Ziel der Bearbeitung der Fallstudie war es, Erkenntnisse zur Gestaltung dieser Kooperationsbeziehungen und ihrer Bedeutung fiar den Erfolg der touristischen Region zu gewinnen und die Kooperationen hinsichtlich m6glicher unterschiedlicher Phasen in der Zusammenarbeit im Zeitablauf zu untersuchen. Des Weiteren war ein Schwerpunkt der Fallbetrachtung die Beantwortung der Fragen, welche Wirkung neue Attraktionen auf die Entwicklung der Besucherzahlen der Region ausgetibt haben und ob und gegebenenfalls wann und aus welchem Grund seit dem Markteintritt des Fr~inkischen Seenlandes eine Neupositionierung am Markt notwendig war. Der Verfasser hat im Rahmen der Falluntersuchung zum Fr~inkischen Seenland umfassende Experteninterviews auf der Grundlage eines Gespr~ichsleitfadens13 mit dem Gesch~ifts~hrer der Tourist-Information Fr~inkisches Seenland Horst Bieswanger und dem Leiter der Beratungsstelle Mittelfr~inkisches Seengebiet Ernst Birnmeyer am 05. November 2002 in Gunzenhausen gef0hrt. Die Verwendung eines Leitfadens ~ r Experteninterviews bietet den Vorteil, dass dadurch bei den tiblicherweise durch eine offene Gespr~ichsftihrung und erweiterte Antwortspielr~iume ~ r die Befragten, die diesen M6glichkeiten fiir vom Interviewer erhoffte Zu13 Vgl. zur Methode des Experteninterviewsmit Gespr~ichsleitfadenbzw. zum teilstrukturiertenLeitfadengespr~ichdie Darstellungdes Untersuchungsdesignszur Falluntersuchungim Kapitel 5 dieserArbeit. 157

satz- und Hintergrundinformationen bieten, gekennzeichneten Interviews garantiert wird, dass alle forschungsrelevanten Themen tats~ichlich zur Sprache kommen (Vgl. Schnell, R./Hill, P. B./Esser, E., 1992, S. 3 9 0 - 391.). Durch die Reihenfolge der Fragen wird der Ablauf des Gespr~ichs weitgehend vorbestimmt. Der Interviewer verfiigt zwar auch hier tiber die MOglichkeit, auf die Gespr~ichssituation zu reagieren, die Reihenfolge der Fragen leicht zu variieren und Erl/iuterungen zu geben, doch verleiht der Leitfaden dem Gespr/ich eine deutliche Struktur, was bei mehrsttindigen Interviews wie im vorliegenden Fall besonders wichtig ist. Der gegentiber sonstigen Expertengespr~ichen ohne Leitfaden oder Fragebogen eindeutig h6here Standardisierungsgrad erleichtert zudem die Auswertung und erm6glicht tiberhaupt erst einen Vergleich der Antworten, wenn mehrere Experten befragt werden. Die Konzeption und der Gespr~ichsleitfaden zu den Experteninterviews im Frgnkischen Seenland befinden sich im Anhang als Anlage 5. Die Ergebnisse dieser Gespr~iche fliel3en in die folgenden Abschnitte ein.

4.4.1.

Entstehung

Den Ausgangspunkt fiir die Entstehung des Neuen Fr~inkischen Seenlands bildete nicht die Idee, eine neue, auf Wassersport ausgerichtete touristische Region in einer agrarwirtschaftlich gepr~igten Region zu schaffen, sondem es stand ein am 16.07.1970 vom Bayerischen Landtag beschlossenes Wasserfiberleitungsprojekt im Mittelpunkt. Das Land Bayem verftigt zwar gmnds~itzlich fiber ein reichhaltiges Wasserangebot, doch regional herrschen wasserwirtschaftlich sehr grol3e Unterschiede. W~ihrend S t i d b a y e m - stidlich der Donau - aufgrund hoher Niederschl~ige, ausgedehnter Grundwasserspeicher und des Schneertickhaltes in den A1pen Wasserreichtum besitzt, verfiigt Nordbayern - n6rdlich der Donau - nur tiber knapp ein Drittel der Wasserreserven im Freistaat Bayem. 14 Es war somit dringend erforderlich, Mal3nahmen zum Wasserausgleich zwischen dem sod- und nordbayerischen Raum durchzufiihren. Als L6sung des Problems wurde eines der gr613ten wasserwirtschaftlichen Projekte Deutschlands bew~iltigt- die l]berleitung von Altmtihl- und Donauwasser in das Regnitz-MainGebiet. Ftir diesen tiberregionalen Wasserausgleich wurden und werden zwei unabh~ingige M6glichkeiten genutzt: 9

Aus der Donau werden tiber den Main-Donau-Kana115 durch Pumpwerke j~ihrlich etwa 125 Millionen Kubikmeter Wasser in den Rothsee tibergeleitet.

14 Problematisch ist auBerdem, dass durch die hohe BevOlkemngsdichte in den Talem der Fltisse Rednitz, Regnitz und Main im Ballungsraum Ntimberg/Ftirth/Erlangen - Bamberg - Wtirzburg der nattirliche Wasservorrat in starkem Mal3e beansprucht wird. Einem Einwohner im Donaugebiet steht in Zeiten niedrigen Wasserstands etwa drei- bis fiinfmal mehr Wasser zur Verfiigung als einem Einwohner im Regnitz-MainGebiet (Vgl. Bimmeyer, E./Schertel, K., 1998, S. III-1 und Bieswanger, H., 2002, S. 1.). 15 Der Main-Donau-Kanal (auch Rhein-Main-Donau-Kanal, RMD-Kanal oder Europa-Kanal genannt) verbindet Main und Donau von Bamberg tiber Ntimberg nach Regensburg. Mit ihm wurde eine durchg~ingig schiffbare Verbindung vonder Rheinmtindung in Rotterdam bis zur Donaumtindung ins Schwarze Meer geschaffen. Der Plan, die Flusssysteme von Rhein/Main und Donau zu verbinden, existierte mindestens seit der Grtindung der Rhein-Main-Donau-AG im Jahr 1921. Das letzte Teilsttick zwischen Ntimberg und Regensburg wurde am 25. September 1992 er6ffnet. Es war in den 1970er und 1980er Jahren, in erster Linie 158

9

Aus der Altmtihl kommt es zur 10berleitung von ungef'~hr 25 Millionen Kubikmetern tiberschtissigen Wassers, die sonst sch~digende Hochwasser ausl6sen wtirden, zum Kleinen Brombachsee, der zusammen mit dem stidlich der Gemeinde Spalt aufgestauten Igelsbach den Grol3en Brombachsee speist.

Aus dem Rothsee und dem Grol3en Brombachsee wird das Wasser dann dem Regnitz-MainGebiet zuge~hrt, im Falle des Grof3en Brombachsees wenn der Donau tiber den Rothsee wegen ausbleibender Gletscher- und Schneeschmelze in den Monaten Dezember bis April kein Wasser entnommen werden kann. Mit der Uberleitung des Wassers wurde die Erreichung von Zielen in den Bereichen des Gew~sserschutzes, der Wasserentnahme, des Hochwasserschutzes und der Freizeit und Erholung angestrebt. ~6 Die Umsetzung des Landtagsbeschlusses erfolgte schliel31ich durch das 1971 gegr~ndete Talsperren-Neubauamt Ntirnberg (TNA). Im Zuge der in erster Linie zu wasserwirtschaftlichen Zwecken erfolgten Seebaumal3nahmen und-flutungen entstand mit einer Wasserfl~che von insgesamt tiber 20 Quadratkilometern (qkm) ein touristisches Zielgebiet, dessen Kern die folgenden Seen bilden17" 1) Altmiihlsee: Der Altmtihlsee besitzt seit seiner Flutung 1985 eine Gesamtfl~iche von 4,5

qkm, die sich in 3,3 qkm Wasserfl~iche und 1,2 qkm Flachwasser- und Inselzone aufteilt. Bei der Flachwasser- und Inselzone handelt es sich um eine besondere Attraktion, die sogenannte Vogelinsel im Altmtihlsee. Die ktinstlich gestaltete Vogelinsel mit Lehrpfad und Aussichtsplattform symbolisiert ein funktionierendes Nebeneinander von Naturschutz und Tourismus und wird von sehr vielen G~isten besucht, die sich auf ca. 10 % der Inselfl~iche bewegen dtirfen und dabei viele verschiedene Vogelarten beobachten und eine abwechslungsreiche Flora und Fauna erleben k6nnen (Vgl. Schneider, M., 1998, S. 83 89.). Des Weiteren gibt es einen Campingplatz mit 250 Stellpl~itzen, einen Wohnmobiltibernachtungsplatz, ein Surfufer, eine Schifffahrtslinie und Seezentren in einigen angrenzenden Orten. 2) Kleiner Brombachsee: Der Kleine Brombachsee - geflutet 1985 - verftigt tiber eine Wasserfl~iche von etwa 2,5 qkm. Er besitzt einen Campingplatz mit 420 Stellpl~itzen und wegen des 34 Kilometer langen Abschnitts, der durch das Altmtihltal ~hrt, politisch umstritten. Vgl. NetLexikon - URL: www.lexikon-definition.de, Zugriff am 28.07.2004. 16Gew~isserschutz: Dadurch, dass Regnitz und Main mehr Wasser fiihren, wurde erreicht, dass sich die Gewiissergiite im Falle von Niedrigwasser verbessert. Wasserentnahme: FOr die Nutzung als Brauchwasser oder zur Bew~issemng landwirtschaftlicher Fliichen kann verst~irkt Oberfl~ichenwasser verwendet werden. Verdunstungsverluste, die durch den Betrieb yon Kraftwerken entstehen, lassen sich durch das zus~itzlicheWasserangebot ausgleichen. Hochwassersehutz: Mit dem Bau von Altmtihlsee sowie Kleinem und Grol3em Brombachsee gelang es weitgehend, die zuvor h~iufigen l]berschwemmungen des Altmtihltals und ihre sch~idigenden Wirkungen zu vermeiden. Freizeit und Erholung: Die Seenlandschaft ist zu einer erfolgreichen touristischen Region geworden, die viele Besucher anzieht. Der Tourismus als Teil der Freizeitwirtschafl hat dem strukturschwachen Gebiet Mittelfranken zu einem enormen Aufschwung verholfen. Vgl. Birnmeyer, E./Schertel, K., 1998, S. III-1 III-2 und Bieswanger, H., 2002, S. 1 - 2. 17 Die Zahlenangaben und Daten zu den einzelnen Seen wurden dem Manuskript von Bieswanger, H., 2002, S. 2 - 3 entnommen. 159

als Anziehungspunkte eine Badehalbinsel mit Kiosken und ein Segel- und Surfzentrum sowie die Seezentren in Absberg und Langlau. 3) Igelsbaehsee: Der Igelsbachsee (Flutung ebenfalls 1985) weist eine Wasserflfiche von ungef~ihr 1 qkm auf. Ein Segel- und Surfzentrum sowie das Erholungszentrum Endemdorf bilden die Anziehungspunkte. 4) Grofler Brombaehsee: Die Wasserfl~iche des 1999 gefluteten GroBen Brombachsees ist im Vergleich zu den anderen Seen mit etwa 8,7 qkm weitaus am grOfSten. Geboten wetden Seezentren in Ramsberg, Pleinfeld-Stid, Allmannsdorf und Enderndorf, eine Schifffahrtslinie sowie eine Informationsstelle. 5) Kleiner Rothsee: Der 1990 geflutete Kleine Rothsee ist mit einer Wasserfl~iche von nur 0,5 qkm der mit Abstand kleinste der Seen in der Region. Angesiedelt sind Erholungszentren in Birkach und Grashof sowie ein Naturschutzgebiet mit Lehrpfad. 6) Grofler Rothsee: Der GroBe Rothsee (Flutung 1992) besitzt eine Wasserfl~iche von 1,6 qkm. Um den See herum fiihrt ein 6,7 km langer Rad- und Wanderweg. Ein Anziehungspunkt ist das Seezentrum Heuberg. Mittlerweile hat sich gezeigt, dass die giinstigen Zukunftsprognosen, die fiir die Region vor Beginn des wasserwirtschaftlichen Projektes getroffen wurden, eingetreten sind. Der friJhzeitige Einstieg im Dienstleistungsbereich und die damit verbundene Umstellung auf Einkommensalternativen in Tourismus und Freizeitwirtschaft haben sich ftir viele Landwirte als die richtige Entscheidung erwiesen. Eine derartige Entwicklung war jedoch flit viele Betroffene in den Anfangsjahren nut schwer vorstellbar, denn 1968 existierten im damaligen Landkreis Gunzenhausen insgesamt nur 26 Urlaubsunterkiinfte, und eine touristische Infrastruktur war praktisch nicht vorhanden. Deshalb bedeutete es fiJr viele Landwirte und Einheimische ursprtinglich eine schwierige Entscheidung, sich mit den ftir die Umgestaltung notwendigen Landabgaben landwirtschaftlicher Betriebe abzufinden und sich innerlich auf neue Einkommensalternativen im Freizeit- und Dienstleistungsbereich einzurichten. 18

~8 Die Seen, Freizeit- und Erholungseinrichtungenund -anlagen sowie Stral3enbau und sonstige infrastrukturelle Mal3nahmenbeanspruchten eine Gesamtfl~ichevon etwa 2.700 Hektar Land, der GroBteildavon entfiel auf landwirtschafllicheNutzfl~ichen. So gaben letztlich etwa 1.000 betroffene Landwirte insgesamt ca. 2.200 Hektar landwirtschaftlicherNutzfl~iche ab, im Schnitt also jeweils ungef~ihr2,2 Hektar. Das bedeutet, dass die damals kleinbauerlich strukturierten H6fe mit einer Fl~iche von durchschnittlich etwa 10 Hektar einen Flachenverlust von ca. 20% hinnehmen mussten, wobei seenahe Gemeinden tiberdurchschnittlich stark betroffen waren, so Absberg und Ramsberg am Kleinen Brombachsee mit 45% bzw. 70% (Vgl. Bimmeyer, E./Schertel, K., 1998, S. Ill-2 - 111-3.und Bimmeyer, E., 2002, S. 1.). Die Kosten ftir den Bau der Seen sind vom Freistaat Bayern getragen worden. Sie wurden bei Baubeginn auf etwa 560 Millionen DM geschatzt, beliefen sich aber bis zu endgiiltigen Fertigstellung letztendlich auf ca. 885 Millionen DM. Ftir infrastrukturelleMaBnahmen, wie den notwendigen StraBenbau, Ringkanalisationen und den Bau von Parkpl~itzen, sowie Einrichtungen und Anlagen ftir Freizeit und Erholung, wie Rast- und Badepl~itze, Liegewiesen, sanit~ireEinrichtungen, Kioske, Erholungsschwerpunkte, Land- und Wasserliegepl~itzeund Slipanlagen ftir Segelbooteund Schifffahrtslinien, entstanden zus~itzlicheKosten von 200 bis 250 Millionen DM (Vgl. Bieswanger, H., 2002, S. 3.). 160

4.4.2.

Der Aufbau der Tourismusorganisation

Schon am 01.01.1982, deutlich vor der Flutung der ersten Seen im Jahre 1985, wurde, nachdem das Projekt seit 1980 auf Messen vorgestellt worden war, eine Werbegemeinschaft ,,Neues Fr/~nkisches Seenland" gegr~ndet, deren Aufgabe es war, die Region auf die Nutzung ffir Tourismus und Naherholung vorzubereiten sowie Marketing-MaBnahmen und dabei insbesondere Werbung durchzu~hren bzw. derartige Ma6nahmen zu begleiten und unterstfitzen. Bis zu diesem Zeitpunkt existierten lediglich Zweckverb/~nde ffir Komponenten der Infrastruktur, wie z.B. Radwege. Durch die Werbegemeinschaft sollten die Gemeinden im Umkreis der Seen in den Kreisen Ansbach, Roth und Weil3enburg-Gunzenhausen in die Vermarktung einbezogen werden. In dieser losen Verbindung kam es zum Anfang h/~ufig zu Auseinandersetzungen aufgrund der unterschiedlichen Interessen der einzelnen Gemeinden. Eine der ersten und wichtigsten Aufgaben der Werbegemeinschaft war die Erstellung einer Entwicklungs- und Marketing-Konzeption mr die Region. Diese wurde, finanziert vom Bayerischen Staatsministerium ffir Wirtschaft und Verkehr, in Zusammenarbeit mit dem Deutschen Wirtschaftswissenschaftlichen Institut ffir Fremdenverkehr an der Universit/~t Mfinchen e.V., der Bayerischen Landessiedlung GmbH Mt~nchen und der Werbeagentur Dancer Fitzgerald Sample & Roth GmbH Mfinchen erstellt und konnte bereits 1983 vorgelegt werden (Vgl. Maschke, J./Zeiner, M./Neumann, P./Hanrieder, M., 1983.). In diesem Fremdenverkehrsentwicklungs- und Marketing-Konzept ftir das ,,Neue Fr/~nkische Seenland" vom Juni 1983 wurden die folgenden Aufgaben ffir die Arbeit der Tourismusorganisation fixiert, die sp/~ter auch in der Satzung des Gebietsausschusses verankert wurden (Vgl. Bieswanger, H., 2002, S. 4.): 9

Marketing-MaBnahmen ffir das gesamte Gebiet,

9

Entwicklung von Urlaubsangeboten,

9

Entwicklung und Erstellung von Werbemitteln (Filme, Prospekte etc.),

9

Hinwirkung auf ein einheitliches Erscheinungsbild aller kommunalen und gewerblichen Werbemittel,

9

Vorbereitung von und Teilnahme an Tourismusmessen und anderen touristischen Veranstaltungen,

9 9

Verbindung mit den Medien sowie Betreuung von Joumalisten der Fachpresse, Enge Zusammenarbeit mit den fibergeordneten Tourismusverb/~nden, Gemeinden und Zweckverb/~nden sowie

9

Kontaktpflege zu benachbarten Tourismusverb/~nden bzw.-vereinen, Reiseuntemehmen, Organisationen und Einrichtungen des Tourismus.

SchlieBlich kam es aber am 01.01.1990 zur Gr~ndung der Tourismusorganisation bzw. des Gebietsausschusses ,,Das Neue Fr/~nkische Seenland" als Untergliederung bzw. Tochter des Tourismusverbandes Franken. Das Neue Fr/~nkische Seenland bildete damit den vierzehnten Gebietsausschuss in Franken. Durch die Entstehung dieser neuen kooperativen Gemeinschaft kam es zu einer Umstrukturierung durch HerauslOsung und 15berg/~nge von Gemeinden in

161

andere Gebietssausschtisse, da eine Doppelmitgliedschafi nicht m6glich war. So behielt die Gemeinde Weil3enburg beispielsweise ihre Mitgliedschaft im Gebietsausschuss ,,Naturpark Altmtihltal" bei, w~ihrend Gunzenhausen dem Gebietsausschuss ,,Neues Fr~inkisches Seenland" angeh6rte. Das Neue Fr~inkische Seenland wurde assoziiertes Mitglied im Gebietsausschuss Naturpark Altmtihltal. FOr die Tourismusorganisation des Neuen Fr~inkischen Seenlandes wurde in Gunzenhausen eine Gesch/fftsstelle eingerichtet, wobei es zu einer Personal- und Sachunion mit dem bestehenden Kreisverkehrsamt Weil3enburg-Gunzenhausen kam. Durch diesen Schritt konnte und kann der finanzielle Aufwand gering gehalten werden, weil Geb~iude, Personal, Arbeitsmittel, Computer usw. ftir gleichartige Aufgabenstellungen in den unterschiedlichen Bereichen parallel eingesetzt werden k6nnen. Eine Integration des Kreisverkehrsamtes Weil3enburgGunzenhausen in den Gebietsausschuss ist bei weiterer Zentralisierung und verst~irkter Nutzung Elektronischer Datenverarbeitung sowie des Internet als Informationsquelle und zur Buchung durch (potenzielle) Besucher eine m6gliche Option ftir die Zukunft (Vgl. Bieswanger, H., 2002, S. 5.). Mitglieder des Tourismusverbandes ,,Fr~inkisches Seenland" sind zurzeit die 3 Zweckverb~inde Altmtihl-, Brombach- und Rothsee, 9 Gemeinden aus dem Landkreis Ansbach, 8 Gemeinden aus dem Landkreis Roth und 21 Gemeinden aus dem Landkreis WeiBenburgGunzenhausen sowie 8 F6rdermitglieder, z.B. Tourismusvereine oder touristische Unternehmen. Die Erffillung der Aufgaben und Funktionen des Tourismusverbandes ,,Fr~inkisches Seenland" wird somit durch Umlagen der Zweckverb~inde Altmfihl-, Brombach- und Rothsee, an denen auch der Bezirk Mittelfranken beteiligt ist, sowie durch Mitgliedsbeitr~ige der beteiligten Kommunen und Tourismusvereine und-unternehmen finanziert. Der Jahresetat betr~igt etwa 400.000 •, wobei ungef~ihr die H~ilfte dieser Summe fiber Eintragungsgebfihren in Urlaubskataloge- die Kosten mr einen gr613eren Eintrag im Gastgeberverzeichnis und die Aufnahme in die Liste der Unterkfinfte im Internet belaufen sich auf etwa 130 E (250 DM) - und sonstige Ver6ffentlichungen, die Herausgabe und den Verkauf von Karten und Broschtiren sowie den Verkauf von Werbeartikeln und die Beteiligung der Touristen an den Werbemitteln erwirtschaftet wird, w/ahrend sich die andere H~ilfte aus Mitgliedsbeitr~igen der Gemeinden, Zweckverb~inde und touristischen Untemehmen zusammensetzt (Vgl. Bieswanger, H., 2002,

s. 6.). Der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation des Fr~inkischen Seenlandes geh6ren insgesamt 7 Mitarbeiter an. Neben dem Gesch~iftsf~hrer der Tourist-Information, der mr beide Bereiche verantwortlich ist, sind 3 Kr~ifie dem Tourismusverband Fr~inkisches Seenland und weitere 3 Personen dem Kreisverkehrsamt Weil3enburg-Gunzenhausen zugeordnet. Es handelt sich dabei um ausgebildete Touristik- bzw. Reiseverkehrsfachleute. Von den 3 Mitarbeitern des Tourismusverbandes Fr/ankisches Seenland ist eine Person mit der Erstellung der Werbe-Prospekte, eine Person mit der Betreuung und st/andigen Aktualisierung des InternetAuflrittes und-Angebotes sowie eine weitere Kraft mit Verwaltungsaufgaben besch~iftigt.

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Etwa 15.000 Personen kommen pro Jahr in die Tourist-Information, um sich zu informieren und Ausktinfte zu erhalten. Des Weiteren ist Datenbank ffir die zentrale Zimmervermittlung zu pflegen. 67% der Ferienwohnungen im Friinkischen Seenland werden jiihrlich tiber die Tourist-Information vermittelt. Anspruch ist es, innerhalb ktirzester Zeit ein den Wtinschen der Urlauber entsprechendes Zimmer anbieten und vermitteln zu kOnnen. Eine weitere Voraussetzung dafiJr ist, dass die Vermieter, bei denen direkt gebucht wird, dies der TouristInformation unverztiglich mitteilen, damit die Liste der Zimmervakanzen im Internet auf dem neuesten Stand gehalten werden kann. Die drei Mitarbeiter des Kreisverkehrsamtes WeiBenburg-Gunzenhausen sind ffir die Betreuung der Giiste vor Ort und ftir die Besetzung der Telefondienstzentrale ffir Zimmerausktinfte verantwortlich. In der Vergangenheit wurden ca. 12.000 Anrufe pro Jahr registriert 19.

4.4.3.

Kooperationen im FNinkischen Seenland-die Bedeutung der Beratungsstelle Mittelfr~inkisches Seengebiet

Kooperationen im l~indlichen Tourismus k~nnen nach Ansicht von Horst Bieswanger und Ernst Birnmeyer2~ grunds/atzlich funktionieren und erfolgreich sein, wenn die folgenden vier Voraussetzungen erffillt sind: 1) Es existieren gemeinsame Zielsetzungen der Kooperationspartner. 2) Die wirtschaftliche (unternehmerische) und rechtliche Eigenstiindigkeit der Kooperationsteilnehmer bleibt gewahrt. 3) Aus der Kooperation resultieren erkennbare Vorteile ffir die einzelnen Kooperationspartner. 4) Jeder Teilnehmer muss bereit sein, sich aktiv in die Kooperation einzubringen. Als besonders wichtig werden weiterhin das Interesse und eine gewisse Ftirderung durch die 6ffentliche Hand angesehen. Ftir Kooperationen in der Region, so beim Projekt ,,Haus des Gastes" in Hilpoltstein, der Aul3enstelle des Tourismusverbandes Friinkisches Seenland, sind zudem Rentabilit/atsrechnungen und Einnahmenschiitzungen sehr f6rderlich, um die kritische Masse an Kooperationsteilnehmern mit entsprechenden finanziellen Beitr~igen zu erhalten. Als Ausgangspunkt ffir die Zusammenarbeit dienen oft Ideen fiJr Projekte. Ein Beispiel ffir eine Kooperation im Friinkischen Seenland sind die Erlebnis- und Gruppenreisen der Firma ,,SAN-aktiv-TOURS" Gunzenhausen. Im Angebot befinden sich Kanutouren auf der Altmtihl, Rad- und Wanderreisen im Fr~inkischen Seenland, im Naturpark Altmtihltal, im Romantischen Franken, entlang der Burgenstral3e und entlang der Romantischen StraBe sowie Programme fiir Gruppen. Aufgrund der r~iumlichen Ausdehnung der Touren sind meh19 Informationendurch Herrn Horst Bieswanger, Geschiiftsftihrerdes TourismusverbandesFriinkisches Seenland, im Gespriicham 05.11.2002 in Gunzenhausen. 2o Die Informationen erhielt der Verfasser im Gespriich mit Herrn Horst Bieswanger, Gesch~ifts~hrer des Tourismusverbandes Friinkisches Seenland, und Herrn Ernst Birnmeyer, Leiter der BeratungsstelleMittelfriinkisches Seengebiet,am 05.11.2002 in Gunzenhausen.

163

rere Gebietsausschtisse betroffen, was deren Kooperation erforderlich macht. Prinzipiell wird vom Tourismusverband Fr/inkisches Seenland die Zusammenarbeit mit anderen Gebietsausschtissen angestrebt, um Economies of Scope (Verbundvorteile) zu erreichen, well die kooperative Angebotsgestaltung gtinstiger als ein separates, unkoordiniertes Vorgehen ist. Zudem ergeben sich Kostenvorteile bei der Werbung. Das Untemehmen SAN-aktiv-TOURS arbeitet auBerdem mit etwa 20 weiteren Anbietem zusammen, um das eigene Angebot m6glichst attraktiv gestalten zu k6nnen. Ein weiteres Beispiel fiir eine Kooperation im Fr/inkischen Seenland ist die Zusammenarbeit beim Angebot von Ferienwohnungen. Die Anbieter erhalten vom Tourismusverband bzw. vom Kreisverkehrsamt Untersttitzung beztiglich der Vermarktung, d.h. gegen die entsprechende Gebtihr wird die Ferienwohnung nach der Klassifizierung in den Urlaubskatalog des Fr~inkischen Seenlandes aufgenommen und erscheint auch in der Liste der Einrichtungen im Intemet. Die Anbieter k6nnen sich vor dem Einstieg vonder Beratungsstelle Mittelfr/inkisches Seengebiet und den Experten des Tourismusverbandes helfen lassen. Die T~itigkeit der Beratungsstelle Mittelfr~inkisches Seengebiet als Initiator und Moderator von Kooperationen

Obwohl die Prognosen zur touristischen Entwicklung des Fr~inkischen Seenlandes weitgehend eingetroffen sind und sich der friihzeitige Einstieg der Landwirte in den Freizeit- und Dienstleistungsbereich als richtige Entscheidung erwiesen hat, lieB sich dies in den 1970er Jahren dergestalt noch nicht absehen. Vielmehr sorgte bei vielen Betroffenen die erforderliche Fl~ichenabgabe und die notwendige schnelle Hinwendung zu einer T~itigkeit im Tourismus eher fiir Verunsichemng. Sie sahen ihre Existenz gef~ihrdet. Als Einrichtung, die neutrale Hilfestellung und Beratung fiir die l~indliche Bev61kemng bietet, wurde 1978 die Beratungsstelle Mittelfr~inkisches Seenland als Dienststelle des Amtes fiir Landwirtschaft und Em~ihmng in Gunzenhausen mit 7 Mitarbeitem gegrtindet. Das Hauptziel ihrer T~itigkeit war und ist, die l~indliche Bev61kerung im Umstellungsprozess zu untersttitzen und ihr bei der Erkennung und Nutzung yon Zukunftschancen im Tourismus zu helfen. Die Beratungst~itigkeit umfasst Fragen der individuellen Betriebsumstellung landwirtschaftlicher Betriebe und deren Bau- und Investitionsvorhaben, der Werbung und Verkaufsf6rdemng, der G~istebetreuung und Angebotsgestaltung, Hinweise und Hilfe bei der ErschlieBung von F6rdermitteln, Wirtschaftlichkeitsprtifung und die Direktvermarktung landwirtschaftlicher Produkte. Zus~itzlich zu Einzelberatungen bilden Fortbildungsmagnahmen, wie Seminare, Schulungen, Workshops und Lehrfahrten zum Thema 1/indlicher Tourismus, zum Regionalmarketing und zur G/~stebeherbergung einen Schwerpunkt der T~itigkeit der Beratungsstelle. In den Anfangsjahren wurden so in 21 Seminarreihen mehr als 600 neue Beherbergungsuntemehmer bzw. Zimmer- und Ferienwohnungsvermieter auf ihre T~itigkeit vorbereitet und geschult. Die aktuelle Ausrichtung der Beratungsstelle sieht in erster Linie auf die untemehmerische T/itigkeit ausgerichtete intensive

164

Praxisseminare vor, wobei die Pr~isentation der Anbieter auf Messen und die Bedeutung des Internet und neuer Medien ftir die Beherbergungsunternehmer im Mittelpunkt stehen. Die Beratungsstelle versteht sich als Interessenvertretung der l~indlichen Bev~lkerung im Seenprojekt und pflegt deshalb eine enge und kooperative Zusammenarbeit mit dem Tourismusverband Fr~inkisches Seenland, den Zweckverb~inden der einzelnen Seen, Tourismusvereinen und der Direktion ftir l~indliche Entwicklung. Seit 1994 steht sie in der Verantwortung f'tir die Anlaufberatung fiir die Ziel 5b-F6rderung und deren Umsetzung in der Region. Die Beratungst~itigkeit ist nicht nur auf (ehemalige) landwirtschaftliche Betriebe ausgerichtet, sondern auch die tibrigen Interessenten aus den D6rfern des Fr~inkischen Seenlandes werden einbezogen. Eine Reihe von Familien, die aufgrund des Strukturwandels aus der Landwirtschaft ausgestiegen sind, wurde ebenfalls beraten (Vgl. Birnmeyer, E./Schertel, K., 1998, S. III-3 - III-4 und Birnmeyer, E., 2002, S. 2.). Trotz der in den letzten Jahren erreichten Erfolge muss sich das Fr~inkische Seenland den Problemen, welche die Tourismusbranche erfasst haben, stellen und neue Ideen bei der Angebotsgestaltung entwickeln, um die erreichte Position zu sichern und den l~indlichen Tourismus weiterzuentwickeln. Deshalb gilt das Hauptaugenmerk der Beratungsstelle aktuell der Initiierung und Begleitung von zielgruppenorientierten Spezialangeboten in den D6rfern, z.B. Baby-BauernhOfe, Wanderreitstationen, rollstuhlgerechte Unterk~infte und fahrradfreundliche Beherbergungsbetriebe. Die erforderliche Qualit~it der Angebote garantieren das in Kooperation mit der Tourist-Information entwickelte System der Klassifizierung von Ferienwohnungen und-zimmern (Geprtifte Qualit~it) sowie eine Qualifizierungsoffensive in den Bereichen Unternehmens~hrung, Marketing und Nutzung von neuen Medien und Internet (Vgl. Birnmeyer, E., 2002, S. 7.). Aus Sicht der Beratungsstelle sollten die Bemtihungen der Anbieterakteure auf die Erfiillung der folgenden drei Hauptanforderungen ausgerichtet sein: 1) Professionalisierung, Spezialisierung und Profilierung der Angebotsgestaltung, zielgruppenorientiertes Marketing (Schwerpunkt auf Kommunikationspolitik), 2) Kooperationsbereitschaft der kleinen und mittleren Anbieter von Ferienwohnungen und-zimmern sowie Beherbergungsunternehmer mit den anderen Anbieterakteuren vor Ort und Beteiligung an gemeinschaftlichen Aktionen, z.B. Pauschalangebote, G~is.

tebetreuung und Werbeaktionen, 3) Transparenz von Angebots- und Qualit~itsunterschieden im Tourismusangebot des Fr~inkischen Seenlandes. Aufgabe der Beratungsstelle Mittelfr~inkisches Seenland ist es, die Anbieterakteure des Fr~inkischen Seenlandes bei der Er~llung dieser Anforderungen zu untersttitzen. Dies geschieht hauptsachlich auf drei Arten: 1) Spezialisierte Unternehmens- und Marketingberatung: Im Mittelpunkt der einzelbetrieblichen Beratungen stehen die Entwicklung neuer Angebote, die Erweiterung des Dienstleistungsangebotes, die m6gliche Betriebserweiterung, die Aufnahme gastronomischer Funktionen, die ErschliefSung neuer Zielgruppen sowie Werbekonzepte. 165

Seit der Aufnahme des Fr/~nkischen Seenlandes in die ,,Ziel 5b-F6rderung ''21 1994 ist die Beratungsstelle Mittelfr/inkisches Seengebiet aul3erdem 5b-Anlaufberatungsstelle im Landkreis Weil]enburg-Gunzenhausen. Dies hatte positive Effekte for die Anbieter in der Region zur Folge. Anbieter von ,,G/iste auf dem Bauemhof" konnten Qualit~it und Service- und Angebotspalette verbessern bzw. erweitem. Dem Erfordemis der verst/arkten Spezialisierung und Professionalisierung kommt die Beratungsstelle auch mit ihrem Fortbildungsprogramm nach. Zu Beginn der touristischen Entwicklung standen Seminare zur G/astebeherbergung fiir Neueinsteiger im Mittelpunkt, in denen die Grundlagen zu Rentabilit/ats-, Steuer, Bau- und Einrichtungsfragen, zum Umgang mit dem Gast sowie zum Marketing vermittelt wurden. In 20 Seminaren wurden mehr als 600 neue touristische Anbieter auf ihre T/atigkeit vorbereitet. Mittlerweile finden in erster Linie intensive Praxisseminare bzw. Fortbildungsveranstaltungen mit den Schwerpunkten Umgang mit G~isten und Kunden, Anwendungsm6glichkeiten von Internet und neuen Medien im 1/indlichen Tourismusbetrieb, Verkaufsf'6rderung, Erstellung von Werbematerialien und Versicherungsfragen statt, in denen die touristischen Untemehmen ihre Erkenntnisse erweitem k6nnen.

2) Projektinitiierung und - betreuung bei kooperativem Marketing, insbesondere kooperativer Angebotsgestaltung: Die Entwicklung und Umset~ng attraktiver, kundenorientierter Angebote Obersteigt h~iufig die personellen und finanziellen Kapazit~iten eines Einzelbetriebs. Dies trifft auch auf die Anbieter von ,,Urlaub auf dem Bauemhof" zu. Die T~itigkeit der Beratungsstelle Mittelfr~inkisches Seengebiet zielt darauf ab, die Anbieter zur Kooperation zu bewegen bzw. in ihrem Kooperationswillen zu best~irken, damit sich durch sinnvolle Arbeitsteilung und kooperatives Marketing, vor allem kooperative Angebotsgestaltung, die Erfolgschancen fiir die Region erh6hen. Die Bildung strategischer Allianzen erfordert die Zur0ckstellung einzelbetrieblicher Egoismen und die Abgabe von Verantwortung und Entscheidungskompetenz, wof0r ein besonders durchdachtes Vorgehen der Beratungsstelle als Initiator und Moderator der Kooperationen notwendig ist. Ein Kooperationsprojekt, das 1995 mit Untersttitzung durch die Beratungsstelle von den Anbietern von ,,Urlaub auf dem Bauernhof' entwickelt wurde, ist die Idee ,,Seebienchen-Landurlaub for Familien mit Kleinkindern", die auf Familien mit kleinen Kindern als Hauptzielgruppe fiir Urlaub auf dem Bauernhof ausgerichtet war. Die familien- und kindgerechte Angebotsgestaltung ist ein Schwerpunkt der Beratungs- und Qualifiziemngsm6glichkeiten im Fr~inkischen Seenland, wobei auch innerhalb der Zielgruppe der Familienurlauber Differenzierung durch Angebote fiir Familien mit Kleinkindern und Babys betrieben wird. Das kooperative Angebot Landurlaub mit Kleinkindern enthielt folgende Komponenten: 2~ Die 5b-F6rderung unterstiitzt die Schaffung von neuen Einkommensm6glichkeitenin der Landwirtschaft, um eine Verbreiterungder Einkommensbasiszu schaffen. Vgl. Schneider,M., 1998, S. 59. 166

9

Unter dem Logo ,,Seebienchen- Urlaub mit Kleinkindern" garantierten die 10 beteiligten Anbieterunternehmen- darunter 8 ,,Urlaub auf dem Bauernhof'Anbieter, ein l~ndlicher Tourismusbetrieb und ein Landgasthof- mit 43 Ferienwohnungen, 4 Ferienh~iusern und 4 G~stezimmern und insgesamt etwa 200 G~stebetten eine spezielle baby- und kleinkindgerechte Ausstattung der Unterkfinfte.

9

Da Familien mit kleinen Kindern in ihren Urlaubszeiten nicht an die Schulferien gebunden sind, wurden auch w~hrend der Schulzeit Aktionswochen angeboten, wobei die Aktionen mr die K i n d e r - z.B. Erlebnisnachmittage und verschiedene Feste - zweimal w~chentlich stattfanden. Die Planung und Durchffihrung der Aktionsprogramme erfolgte gemeinsam durch alle beteiligten Anbieterunternehmen, wobei ein Anbieter die Verantwortung f~r einen Aktionstag fibernahm. Den G~isten der anderen Anbieter stand die Teilnahme an dem Aktionstag frei.

9

Im Marketing der Idee lag der Schwerpunkt auf der kooperativen Kommunikationspolitik. Dementsprechend erreichte die Kooperation durch eine ImageSeite im Unterkunftsverzeichnis des Fr~nkischen Seenlandes, durch eine Faltbroschfire, gezielte Annoncen in Familien- und Mutter-Kind-Zeitschriften und auf Messen eine betr~chtliche Aufmerksamkeit. Des Weiteren wurden Stammbesucher des Fr~inkischen Seenlandes mit Kleinkindern direkt angeschrieben. Durch Unterstfitzung der Beratungsstelle Mittelfr~inkisches Seengebiet konnte die Anbieterkooperation eine positive Zusammenarbeit mit dem Tourismusverband Fr~nkisches Seenland aufbauen, was aufgrund der breit gestreuten Pressemitteilungen zu einem Nachfrageschub und Beitr~gen in Presse, Funk und Fernsehen f~hrte.

9

Trotz des betr~ichtlichen finanziellen - insbesondere ffir Werbung - und zeitlichen Aufwandes blieben alle 10 Anbieterakteure in der Angebotskooperation. Durch die Bemfihungen der Unternehmen konnte die Belegung durch Familien mit Kindern aul3erhalb der Ferienzeiten verbessert werden, an den Aktionen nahmen durchschnittlich etwa 25 Kinder teil. Neben der Gewinnung neuer G~ste gelang es durch den Anreiz der Aktionen auch, Stammg~iste mit Kleinkindern, die zuvor ihren Urlaub w~hrend der Ferienzeiten verbracht hatten, zu einer Verlegung ihres Urlaubes in die Nebensaison zu bewegen.

Die beteiligten Unternehmen zogen vielf'~ltigen Nutzen aus der Kooperation. Es gelang, ein positives Image als besonders kinderfreundliche Anbieter zu erreichen, was einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil auch aul3erhalb der Aktionswochen garantierte. Trotz unterschiedlicher Erfolgszahlen profitierten letztlich alle Anbieter von dem Kooperationsprojekt. Die Einflussnahme der Beratungsstelle Mittelfr~nkisches Seengebiet konnte mit zunehmender Dauer des Projektes verringert werden. Waren am An167

fang noch Einzelberatungen zu Bau-, Einrichtungs- und Ausstattungsfragen, Gruppenberatungen und Workshops zu Konzept, Aktionen und Marketing in hohem Umfang n6tig, so begleitete die Beratungsstelle spgter das Projekt nur noch (Vgl. Birnmeyer, E./Schertel, K., 1998, S. III-10- III-12.). Beherbergungsunternehmer sollten, um regelmgl3ig mit neuen zielgruppenorientierten Angeboten aufwarten zu k6nnen, sich an den Trends in der Freizeitwirtschaft orientieren. Die Abbildung 36 zeigt Beispiele, wie l~indliche touristische Anbieterakteure auf Freizeittrends reagieren k/Snnen. Trend

Reaktionsm6glichkeiten

Wachsendes Umwelt- 9 und Gesundheitsbe- 9 wusstsein

Urlaub auf dem (~kobauernhof Nichtraucherpension

9

Okologisches Bauen und Einrichten; Vollwertkost

9

Direktvermarktung regionaltypischer Gerichte und Produkte

9

Naturnahe Freizeitangebote (z.B. gef0hrte Waldwanderungen)

Neigungstourismus

9

Reiterhof

(Neigungen/Hobbys bestimmen die Urlaubsentscheidung)

9

Spezialangebote for Angler, Radfahrer, Wanderreiter etc.

9

Kreativkurse, Sportangebote

Gestiegene Qualitits- 9 ansprfiche in allen Bereichen

9

Mehrere, kiJrzere 9 Urlaubsaufenthalte, 9 Kurzurlaub (Urlaubssplitting)

Gro6z0gige G~isteunterk0nfte (z.B. familiengerechte Ferienwohnungen) mit Qualit~it auch im Detail, z.B. o

Regionaltypische Baumaterialien, Vollholzm6bel, ansprechende Freizeiteinrichtungen

o

Kleinkindergerechte Ausstattung

Ferienh~iuser Gastezimmer, Studios und Appartements Verpflegungsangebote

9

Wochenendangebote

9

Gemeinschaftliche Gruppen

Hobby-

und Neigungsangebote,

z.B. auch for

Abbiidung 36: Trends im Freizeitbereich und Umsetzungsm/~glichkeiten im lfindlichen Tourismus (Quelle: Bimmeyer, E./Schertel, K. (1998): Das Neue Fr~nkische Seenland - L~indlicherRaum

und D~rfer im Wandel, in: Schuleund Beratung(SUB),H. :2, S. III-10). 3) Gepriifte Qualit~it - Klassifizierung von F e r i e n w o h n u n g e n und Ferienh~iusern im l~indlichen Tourismus: Eine weitere Ursache fiir den Erfolg des Fr~inkischen Seen-

landes ist die konsequente Orientierung auf Qualit~it und Service. Die Beratungsstelle Mittelfr~inkisches Seengebiet hat in Zusammenarbeit mit dem Tourismusverband Fr~nkisches Seenland die Klassifizierung von Ferienh~usern und Ferienwohnungen initiiert und durchgeffihrt. Dies geschah mit dem Ziel, Qualit~ts- und Komfortunterschiede mr die potenziellen Besucher transparent zu machen. Dabei war das Fr~nkische Seenland die erste touristische Region in St~ddeutschland, die diese Klassifizierung, vergleichbar nur mit den Standards bei Hotels und Restaurants, umgesetzt hat. Den Ausgangspunkt f~r die Bewertung bildete ein standardisiertes Klassifizierungsverfahren mr Ferienh~user und Ferienwohnungen des Deutschen Fremdenverkehrsverbandes vom 26. September 1996. Dieses enthielt folgende Richtlinien (Vgl. Birnmeyer, E./Schertel, K, 1998, S. III-12.): 168

9

Die Teilnahme an der Klassifizierung ist Dr die Anbieter freiwillig.

9

Es wird eine Bewertung in ffinf Kategorien vorgenommen:

9 9

o

F*

- Tourist,

o

F**

- Standard,

o

F***

-Komfort,

o

F**** - gehobener Komfort,

o

F***** - Exclusiv.

Die Bewertung der Ferienh~iuser und Ferienwohnungen bleibt drei Jahre gfiltig. Die Grundlage Dr die Klassifikation liefem die Angaben der Anbieter bei der AusRillung eines Klassifizierungsbogens. Im Laufe der Gtiltigkeitsdauer der Klassifizierung von drei Jahren werden jedoch alle klassifizierten Ferienh/auser und Ferienwohnungen besichtigt, um die Angaben der Besitzer zu iJberprfifen.

9

Die Oberprfifung und Besichtigung der Ferienh~iuser und Ferienwohnungen fibemimmt eine Bewertungskommission, die sich aus je einem Vertreter des Tourismusverbandes Fr/ankisches Seenland bzw. der Kreisverkehrs/amter, der Beratungsstelle Mittelfr~inkisches Seengebiet und der Anbieter von G~isteunterkfinften zusammensetzt.

Die anfiinglichen Vorbehalte der Anbieter gegenfiber der Klassifizierung konnten durch die Freiwilligkeit der Teilnahme an der Aktion ,,Geprfifte Qualit~it" aufgehoben werden. Da die Bewertung der G/asteunterkfinfte bereits im Urlaubskatalog 1998 berficksichtigt wurde, kam es zu einer hohen Rficklaufquote der versandten Klassifizierungsb6gen (Vgl. Schneider, M., 1998, S. 75.). Es fanden Informationsveranstaltungen statt, in denen die Tourist-Information Fr/ankisches Seenland und die Beratungsstelle Mittelfr/inkisches Seengebiet die Anbieterakteure fiber das Projekt informierten und zur Teilnahme motivierten. Tourist-Information und Beratungsstelle entwickelten das Umsetzungskonzept ffir das Projekt und gestalteten die Erhebungsb6gen in Kooperation. Es beteiligten sich 1997 schliel31ich 204 Anbieter mit 467 Ferienh/ausem bzw. Ferienwohnungen an der Klassifizierung Dr die Saison 1998. Etwa 220 Ferienh/iuser und Ferienwohnungen wurden zus/itzlich besichtigt und fiberprfift. Im Anschluss entstand Beratungsbedarf hinsichtlich Renovierungsmal3nahmen, Qualit/atsverbesserung und Angebotserweiterung. Ffir den potenziellen Gast bedeutet die Klassifizierung eine Erleichterung beim Vergleich des vielfiiltigen Angebotes, denn das Unterkunftsverzeichnis wird fibersichtlicher und aussagekr~iftiger, Preisdifferenzen aufgrund unterschiedlicher Ausstattung verst/~ndlicher- ein zus~itzlicher Service zur Wahl des Quartiers. Die klassifizierten Anbieter k6nnen ihre Bewertung mr ihre individuelle Werbung nutzen, in eigenen Prospekten, mit einem Hausschild oder in den Unterkunftsverzeichnissen in gedruckter Form oder im Intemet. Die Aktion ,,Geprfifte Qualit/at" ffihrte zudem zu einem erh6hten Qualit~itsbewusstsein unter den Anbietem und hatte zum Teil Aktivit/aten zur 169

Verbesserung zur Folge, um den Anspdichen der G~iste in h6herem Mal3e entsprechen zu k6nnen (Vgl. Birnmeyer, E./Schertel, K, 1998, S. III-13.). Neben der Tourist-Information Fr~inkisches Seenland hat auch die T~itigkeit der Beratungsstelle Mittelfr~inkisches Seengebiet grol3en Anteil daran, dass sich der Tourismus als wichtigster Wirtschaftsfaktor im Fr~inkischen Seenland etablieren konnte. Der l~indliche Tourismus und das Konzept ,,Urlaub auf dem Bauemhof' haben sich als Erfolgsmodelle erwiesen. Die gelungene touristische Entwicklung basiert haupts/achlich auf folgenden Faktoren (Vgl. Bimmeyer, E./Schertel, K., 1998, S. III- 13.): 9 Die Tourist-Information Fr~inkisches Seenland und die Beratungsstelle Mittelfr~inkisches Seengebiet bilden eine Kooperation und damit quasi gemeinsam die kooperative Tourismusorganisation der Region und arbeiten mit weiteren am Projekt beteiligten Beh6rden, Verwaltungen, Verb~inden und Vereinen zusammen. Die Beratungsstelle stimmt Initiativen zu Gemeinschafts- und Zielgruppenangeboten immer mit der Tourist-Information ab, um ein professionelles Marketing der Angebote zu gew~ihrleisten und dafiir die Erfahrungen und Kenntnisse der Tourismusexperten zu nutzen. 9

Die l~indlichen Anbieter partizipieren an den Marketingmal3nahmen der TouristInformation Fr~inkisches Seenland, so dutch Eintrag in das Unterkunftsverzeichnis, wobei die Anbieter von G~iste auf dem Bauernhof speziell gekennzeichnet werden und spezielle Seiten zu den Angeboten yon ,,Urlaub auf dem Bauemhof' integriert sind, durch Beteiligung an der zentralen Zimmervermittlung und der zentralen Aktualisierung der Zimmervakanzen.

9 Die Beratungsstelle steht ftir Beratung und Qualifiziemng der 1/~ndlichenAnbieterakteure in der Region zur Verfiigung und konnte ein Vertrauensverh~iltnis zu den meisten Anbietem herstellen. Sie tritt als Initiator, Moderator und Motivator ftir neue Kooperationsprojekte in Erscheinung und efftillt damit wichtige Aufgaben der Tourismusorganisation.

4.4.4.

Destinationsmarketing

Am Anfang der Entwicklung wurde ftir die kiinftige touristische Region die Bezeichnung ,,Neues Fdankisches Seenland" gew~ihlt. Dieser Begriff wurde unter werblichen Aspekten als besonders geeignet betrachtet, wofiJr folgende Griinde als ausschlaggebend angesehen wurden (Vgl. Maschke, J./Zeiner, M./Neumann, P./Hanrieder, M., 1983, S. 2 9 0 - 291 sowie Bieswanger, H., 2002, S. 4 - 5.): 9 Das Wort ,,Seenland" ist besser als die m/Sglichen Altemativen Seengebiet, Seenplatte etc. 9 ,,Neu" ist ein typisches werbliches Reizwort, das eine tats~ichliche Berechtigung hatte. Man erhoffte sich von der Verwendung zum einen eine zus~itzliche Werbewirkung, andererseits sollte neuer zeitgemW3er Komfort bei den Einrichtungen, Anlagen und Unterkiinften der touristischen Region signalisiert werden.

170

9

Der geographische Gebietshinweis ,,ff~inkisch" wurde ebenfalls als zweckm~if3iger als

9

Der Begriffist gut lesbar und auszusprechen.

,,mittelffiinkisch" angesehen. Mit einem Beschluss aus dem Jahre 2000 wurde ffir den Urlaubskatalog und die Prospekte des Jahres 2001 auf den Zusatz ,,Neues" verzichtet, da sich ,,Friinkisches Seenland" durchgesetzt und als Wortmarke mit Wiedererkennungseffekt etabliert hat. Nach der Fertigstellung des Entwicklungsgutachtens und Marketing-Konzeptes 1983 wurde die Erstellung eines Logos, die Entwicklung eines Slogans sowie eines einheitlichen Erscheinungsbildes l~ die touristische Region ausgeschrieben. Als Logo wurde ein Blatt in Form eines Wassertropfens gewiihlt, das den Slogan ,,Wasser-W~ilder-Gastfreundschaft" bildlich darstellt und mit stilisierten segelbooten auf die M6glichkeiten einer aktiven Freizeitgestaltung hinweist. Der ursprtingliche Vorschlag fiir einen Slogan war ,,Neues Fr~inkisches Seenland. Urlaubsoase fiir Wander- und Wasserfreunde.". Als grunds/itzliche Anforderungen an einen Slogan fiir das (Neue) Fr~inkische Seenland wurden formuliert (Vgl. Maschke, J./Zeiner, M./Neumann, P./Hanrieder, M., 1983, S. 291 - 293.): 9

Er soll in einer knappen Formulierung die wesentlichen Aspekte der Positionierung

9

Er muss gut und selbstverstiindlich klingen und sich ebenfalls gut aussprechen und le-

ausdrticken. sen lassen. 9

Er sollte emotionale und rationale Aspekte sowie einen Hinweis auf die Zielgruppen der touristischen Region enthalten und eine gute Beschreibung des Gebietes liefem.

Ftir das Marketing des Neuen Fr~inkischen Seenlandes bestanden besonders gtinstige Voraussetzungen (Vgl. Maschke, J./Zeiner, M./Neumann, P./Hanrieder, M., 1983, S. 266 - 267.): 9

Die Angebotsgestaltung, die Schaffung der erforderlichen Inffastruktur und die Kommunikationspolitik konnten einheitlich geplant und aufeinander abgestimmt werden, da eine zeitliche Anpassung an die Flutung der Seen mOglich und auch erforderlich war.

9

Es bestand ausreichend lange Vorbereitungszeit, um das Kommunikationskonzept detailliert zu entwerfen.

9

Die kiinstlich geschaffene touristische Region zog yon Beginn an das Interesse auf

9

Die schubweise Entwicklung der Region bot die M6glichkeit, die jeweils neu entste-

sich, was ffir Werbung und Public Relations sehr gut genutzt werden konnte. henden Attraktionen besonders herauszustellen und zu kommunizieren. Das ffir die Zukunft angestrebte touristische Angebot der Region konnte in der Anfangsphase nicht in vollem Umfang Gegenstand der Kommunikationspolitik sein, doch anhand einiger Schwerpunkte der geplanten touristischen Leistungen war es m6glich, das Neue Friinkische Seenland als attraktives touristisches Zielgebiet der n~ichsten Jahre zu bewerben. Ftir die Kommunikationspolitik gab es in den Anfangsjahren haupts~ichlich zwei Aufgaben (Vgl. Maschke, J./Zeiner, M./Neumann, P./Hanrieder, M., 1983, S. 268 - 269.):

171

9

Der Bekanntheitsgrad des Neuen Fr~inkischen Seenlandes sollte kontinuierlich gesteigert werden.

9

Es gait das Neue Fr~inkische Seenland for verschiedene Zielgruppen als ideale Urlaubsregion darzustellen.

Die kommunikationspolitischen Mal3nahmen sind, auch zu der Zeit, als das Gesamtprojekt erst zu einem geringen Teil realisiert war, immer schon auf das Neue Fr~inkische Seenland als organisatorische Einheit ausgerichtet gewesen. Dabei erlangten vor allem die seenahen Orte Bedeutung for die Werbung, weil diese for Personen interessant waren/sind, die ihren Urlaub zum Baden, Wassersport oder zur Natur- bzw. ornithologischer Beobachtung am Wasser verbringen wollen/wollten. Aber auch die weiter von den Seen entfernt gelegenen Orte, welche die Bedtirfnisse von Wanderern, Wassersportlern, Erholungsurlaubern und Naturfreunden erfollen konnten/kOnnen, und die historischen St~idte der Region, welche die Angebotsdimensionen Kultur, Romantik, Bildung und Erlebnis boten/bieten, besal3en/besitzen ein betr~ichtliches Potenzial for die Werbung. Ftir die an das Neue Fr~inkische Seenland angrenzenden touristischen Zielgebiete Naturpark Altmtihltal und Land an der Romantischen Stral3e bzw. Romantisches Franken bot/bietet sich im Sinne der Kooperation die M6glichkeit, for ihre individuelle Kommunikation den Hinweis zu nutzen, dass sie am Neuen Fr~inkischen Seenland liegen. Auf der anderen Seite war und ist der Hinweis auf die umliegenden touristischen Regionen auch Bestandteil der Kommunikation des Neuen Fr/ankischen Seenlandes. Aufgrund der relativ langen Zeitspanne der Entstehung waren die Ziele der tiberregionalen Werbung for das Neue Fr~inkische Seenland zun~ichst dessen Bekanntmachung als potenzielles touristisches Zielgebiet und der Aufbau eines positiven Images der Region. Erst nach Fertigstellung der wichtigsten infrastrukturellen Anlagen und Einrichtungen und Flutung des Altmtihlsees, Kleinen Brombachsees und Igelsbachsees im Jahre 1985 wurde die Werbung mehr auf die gezielte Erzeugung von Nachfrage ausgerichtet. Ihre Aufgabe war es dann, Interesse fOr die touristischen Angebote des Neuen Fr~inkischen Seenlandes zu wecken und die Buchung dieser Angebote zu untersttitzen. Ftir Mittelfranken und auch ganz Franken diente das Neue Fr~inkische Seenland in den sp~iteren Phasen seiner Entwicklung als eine zus~itzliche Bereicherung, so dass mit Franken auch Bade-, Erholungs-, Wander- und Kultururlaub verbunden werden konnte (Vgl. Maschke, J./Zeiner, M./Neumann, P./Hanrieder, M., 1983, S. 275-276.). Als Kernaussage der touristischen Positionierung- das touristische Zielimage im engsten Sinne bzw. die speziell zu erzeugende Vorstellung tiber das Neue Fr~inkische Seenland- wurde folgende Aussage vorgeschlagen (Maschke, J./Zeiner, M./Neumann, P./Hanrieder, M., 1983, S. 2 7 7 - 279): Das Neue Fr~inkische Seenland bietet 9

ideale neue M6glichkeiten zum Wassersport und Baden,

9 vielf~iltige Gelegenheiten zum Wandem und Natur beobachten, 9

172

modernen, familienfreundlichen und preisgtinstigen Ferienkomfort,

9

Erholung in ruhiger, reizvoller Landschaft und

9

historisch-kulturelle Sehenswtirdigkeiten.

Diese Aussage konnte zusammengefasst werden zu: Das Neue Fr~inkische Seenland bietet fiir Urlauber eine einmalige Verbindung von Aktivit~it und Ruhe, Erlebnis und Beschaulichkeit. Mit der tibergeordneten bzw. zentralen Werbung des Neuen Fr~inkischen Seenlandes waren und sind haupts~ichlich folgende Zielgruppen anzusprechen (Vgl. Maschke, J./Zeiner, M./Neumann, P./Hanrieder, M., 1983, S. 2 8 0 - 283.): 9

Urlaubs- und Erholungsreisende in Mittelgebirgslandschaften,

9

Urlaubs- und Erholungsreisende an Binnenseen,

9

Sport- und Aktivurlauber,

9

Bildungs-, Studien- und Besichtigungsurlauber und

9

Urlauber in l~indlichen Gebieten bzw. auf dem Bauernhof.

Diese grundlegenden Zielgruppen- zu beachten waren auch Camper, Tagungs- und Kongress- sowie Gesch~iftstouristen - konnten anhand empirischer und qualitativer Untersuchungen zu werblichen Urlaubertypen konkretisiert werden, die sich durch verschiedene Motivationen, Erwartungen, Ambitionen und Verhaltensweisen charakterisieren lassen, z. B. Entspannungs-, Erlebnis-, Bildungs-, Hobby-, Familien-, Komfort-, Aktiv-/Sport- und KontaktUrlauber. Bei der Erstellung von Werbeprospekten und anderer Werbemittel wurde fortan ein einheitliches Erscheinungsbild mit der Wortmarke Neues Fr~inkisches Seenland (sp~iter Fr~inkisches Seenland) und dem Tropfen-Logo sowie den Farben dunkelblau - ffir das Wasser bzw. die Seen - und himmelblau - ftir den bayerischen Himmel - eingehalten. Neben dem Besuch von Messen in mehreren gr66eren St~idten, z.B. Utrecht, Mtinchen, Stuttgart, Hamburg und Berlin, wurden erfolgreiche Werbetouren durch Deutschland durchgeffihrt. Weiterhin wurde nach einem auf die Ferientermine der Bundesl~inder abgestimmten Plan Werbung in Quellm~irkten ohne eigene Wasserfl~ichen betrieben. Das Interesse der Medien an der entstehenden touristischen Region war von Anfang an recht hoch, was zahlreiche wirksame Berichte in Fernsehen, Funk und Printmedien zur Folge hatte. Zudem existiert eine ansprechende Intemet-Pr~isenz unter

www.fraenkischeseen.de (Vgl. Bieswanger, H., 2002, S. 5.). Die Werbestrategie des

Tourismusverbandes Fr~inkisches Seenland basiert somit auf Zeitungswerbung, dem Versand von Katalogen und Prospekten, der Pr~isenz auf Reisemessen und bei Ausstellungen sowie Berichten in den Reiseteilen oder Reisebeilagen der Presse. Zeitungsinserate werden vorwiegend in Regionen geschaltet, in denen man noch G~istepotenzial vermutet. Erfolgreich im Sinne von Wiederholungsbuchungen verl~iuft der Versand von Urlaubskatalogen an die G~iste des vorangegangenen Jahres. Das Fremdenverkehrsentwicklungs- und Marketingkonzept mr das ,,Neue Fr~inkische Seenland" von 1983 wurde schrittweise umgesetzt und ist prinzipiell auch heute noch giJltig. Es wurden sp~iter noch differenzierte Teilgutachten ftir einzelne Gebiete der Region sowie Ortsgutachten, wie z.B. ein ,,Gutachten ftir die Entwicklung des l~indlichen Raumes um den Alt173

mtihlsee" von 1996, die ,,Touristische Entwicklungskonzeption ~ r den Markt Pleinfeld" von 1998 oder die ,,Touristische Entwicklungskonzeption ~ r die Stadt Spalt" von 1995, angefertigt, doch eine derart umfassende Konzeption wurde nicht wieder erstellt. Die Unverwechselbarkeit und Anziehungskraft des Fr~inkischen Seenlandes resultiert aus der Verbindung von interessanter Landschaft, attraktiver Lage, der Seen im bev/31kemngsreichen, aber ansonsten an Seen armen Nordbayern und des erhalten gebliebenen d0rflichen Charakters der meisten Orte. Darauf basieren die touristischen Angebote der Region22. Als weitere Ursachen fiJr den touristischen Erfolg des Fr~inkischen Seenlandes kOnnen die folgenden Faktoren identifiziert werden (Vgl. Schneider, M., 1998, S. 74 - 75 und Hopfinger, H, 1998, S. 514.): 1) Das Fr~inkische Seenland hat eine interessante Entstehungsgeschichte vorzuweisen. Es wurde in einer l~indlich gepr~igten, abwechslungsreichen Kulturlandschaft mit umfangreichem historischem Hintergrund geschaffen und ist durch die verkehrsm~il3ige Anbindung an das Autobahnnetz sehr gut zu erreichen. Die Gestaltung der Landschaft wirkt nattirlich und l~isst nicht darauf schliel3en, dasses sich um ein kfinstlich entstandenes Gebiet handelt. 2) Die Landwirte der Region haben einen Grol3teil der ftir ihr abgetretenes Land erhaltenen Entsch~idigungsgelder in den Bau von tiberwiegend modernen und komfortablen Ferienh~iusem und Ferienwohnungen, Hotels, Pensionen und gastronomischen Betrieben investiert. 3) Das Fr~inkische Seenland ist als touristische Region noch relativ jung und konnte sich aufgrund eines gezielten Marketing erfolgreich am Markt etablieren. Die Preise der Unterkianfte und in der Gastronomie sind moderat und im Vergleich zu anderen touristischen Regionen in Franken, Bayern sowie im gesamten Bundesgebiet eher niedriger. Der touristische Erfolg des Fr~inkischen Seenlandes erkl~irt sich auch damit, dass erkannt wurde, dass auch der Tourismus in starkem Mal3e der Mode unterworfen ist und immer angemessen auf iabergreifende gesellschaftliche Entwicklungen sowie Trends im Freizeitbereich reagiert wurde bzw. diese aufgegriffen werden konnten. In der Abbildung 36 ,,Trends im Freizeitbereich und Umsetzungsm6glichkeiten im l~indlichen Tourismus" sind die freizeitwirtschaftlichen Trends (1) wachsendes Umwelt- und Gesundheitsbewusstsein, (2) Neigungstourismus (Neigungen/Hobbys bestimmen die Urlaubsentscheidung), (3) gestiegene Qualit~itsansprtiche in allen Bereichen und (4) mehrere, ktirzere Urlaubsaufenthalte, Kurzurlaub (Urlaubssplitting) sowie Reaktionsm6glichkeiten im l~indlichen Tourismus dargestellt. Das Fr~inkische Seenland hat sich auf verschiedene Weise auf Trends einstellen bzw. von ihnen profitieren k6nnen und das Marketing darauf ausgerichtet. Neben den bereits in der Abbil-

22 Aussagevon Herrn Ernst Bimmeyer,Leiter der BeratungsstelleMittelfr~inkischesSeengebiet,im Gespr~ich am 05.11.2002 in Gunzenhausen.

174

dung 36 angefohrten Reaktionsm~glichkeiten sind in den letzten Jahren weitere Reaktionen und Nutzungsm6glichkeiten entwickelt worden23:

1) Waehsendes Umwelt- und Gesundheitsbewusstsein: 9

Das Konzept der Umwelt- und Sozialvertr/~glichkeit ist im Fr/~nkischen Seenland konsequent umgesetzt worden. Dies zeigt sich einerseits am hohen Anteil der Camper an den Besuchern der Region, zum anderen an der Einrichtung der Vogelinsel im A1mOhlsee und der Durchfohrung gefohrter Beobachtungen seltener Vogelarten sowie der Vielzahl von Wanderungen mit ausgebildeten Seenlandfohrern.

2) Neigungstourismus (Neigungen/Hobbys bestimmen die Urlaubsentseheidung)

sowie Naehfrage naeh Zusatznutzen: 9

Auf die Fitnessbewegung reagierte man im Fd~nkischen Seenland mit vielf'~ltigen Angeboten for Radtouristen, aber auch for Surfer. Damit gelang es, viele Freizeitsportler anzusprechen und in die Region zu ziehen.

9

Speziell auf Zielgruppen wurden auch Angebote for Reittouristen sowie Urlaub auf dem Kinder-/Babybauernhof bzw. Okobauernhof zugeschnitten.

9

Touristen, die nach einem Zusatznutzen streben, werden Ferienwohnungen mit zwei Schlafzimmern und einer Wohnfl~che von mehr als 60 Quadratmetern angeboten. Eine weitere Reaktion auf einen bzw. Wtinsche von Trend stellt das Angebot von Ferienwohnungen mit zus~itzlichem Frtihsttick dar. Die Beratungsstelle Mittelfr~inkisches Seengebiet hat dafor ein Seminar abgehalten, und die Idee ist yon vielen Anbietern erfolgreich aufgegriffen worden. Die weitere Entwicklung lfiuft darauf hinaus, dass die Ferienwohnung den gleichen Luxus bieten muss wie die heimische Wohnung der Touristen.

9

Es ist weiterhin beabsichtigt, auf die steigende Nachfrage nach Wellness-Angeboten zu reagieren.

3) Gestiegene Qualit~itsanspriiehe in allen Bereiehen: 9

Auf das gestiegene Qualit~itsbewusstsein der Touristen hin wurde die Klassifizierung der Ferienh~iuser und Ferienwohnungen der Region eingefohrt.

4) Mehrere, kiirzere Urlaubsaufenthalte, Kurzurlaub (Urlaubssplitting): 9

Das FNinkische Seenland liegt in einem bev61kerungsreichen Gebiet in der N~ihe yon Agglomerationen und besitzt deshalb einen groBen Einzugsbereich. Es zieht als innerdeutsche touristische Region Vorteile aus dem ver~inderten Urlaubsverhalten der Deutschen, das sich in einer wachsenden Zahl yon Wochenendreisen (Freitag bis Sonntag), verktirzten Urlaubsaufenthalten sowie Urlaubssplitting, dies meint den Trend zum Zweit- und Dritturlaub, zeigt. Es bietet ein gutes Preis-/Leistungsverh~fltnis, und die Tourist-Information stellt besonders erfolgreiche Beherbergungsbetriebe heraus.

23 Die Informationen erhielt der Verfasser im Gespr~ch mit Herrn Horst Bieswanger, Gesch~iftsftihrer des Tourismusverbandes Fr~inkisches Seenland, und Herrn Ernst Bimmeyer, Leiter der Beratungsstelle Mittelfdinkisches Seengebiet,am 05.11.2002 in Gunzenhausen.Vgl. auch Hopfinger, H., 1998, S. 514.

175

Der Erfolg des Fr~inkischen Seenlandes ist auf die Verbindung von Besonderheiten, die sich aus seiner Entstehung ergeben, und das schnelle Reagieren auf freizeitwirtschaftliche und gesellschaftliche Trends durch Anpassung der Angebote sowie die gelungene Vermarktung der Erlebniswelt Wasser zurtickzu~hren. Direkte Wettbewerber des Fr~inkischen Seenlandes existieren in unmittelbarer Umgebung nicht, auch zwischen den benachbarten Gebietsausschtissen Romantisches Franken, Fr/ankisches Seenland und Naturpark Altmtihltal gibt es kein ausgepr/igtes Konkurrenzdenken. Vielmehr arbeitet man mit dem angrenzenden Gebietsausschuss Naturpark Altmtihltal zusammen, indem die Angebote des anderen Gebietsausschusses in den jeweiligen Katalogen wechselseitig pr~isentiert werden. In Nordbayem ist das Seenland als touristische Region konkurrenzlos. Bayemweit steht es in einer Wettbewerbsbeziehung zu anderen Seengebieten und Tourismusregionen, so dem Bayerischen Wald und dem Allg~iu. Neben Bayern sind vor allem Hessen und Osterreich die wichtigsten Quellm~irkte fiir das Seenland. Zusammen mit dem Naturpark Altmtihltal nimmt das Fr~inkische Seenland hinsichtlich seiner Zugkraft und der G~istezahlen Platz 3 der Tourismusregionen in Franken ein. Die Beziehung des Fr~inkischen Seenlandes zur tibergeordneten Tourismus Marketing GmbH Bayern ist eher problematisch. Der mittelst~indische Tourismus lebt von Regionalit~it, und das Wesen des Marketing touristischer Regionen ist die Betonung regionaler Unterschiede. Von der Tourismus Marketing GmbH Bayern wird hingegen die Strategie verfolgt, alle touristischen Regionen wenig differenziert unter dem Dach Bayem zusammenzufassen und zu pr~isentieren, was ftir Spannungen gesorgt hat. e4 Das Marketing ftir das Fr~inkische Seenland ist in der Entwicklungsphase der Entstehungsgeschwindigkeit angepasst worden. Dies bedeutet, dass bereits vor Flutung des ersten Sees das Projekt intensiv tiber Pressemitteilungen und auf Messen kommuniziert wurde. Auf den verschiedenen Bau- bzw. Entwicklungsstufen setzten Werbung und Public Relations bereits vor der Fertigstellung neuer Anziehungspunkte ein, wodurch die Region bzw. das Projekt st~indig in der Offentlichkeit pr~isent waren. Die Erbringung bzw. Errichtung 6ffentlicher Angebote und Einrichtungen, wie z.B. Wanderund Radwege, wurde und wird, je nach Sachlage, durch Gemeinden und die ans~issigen Zweckverb~inde finanziert.

4.4.5.

Tourismusentwicklung

Das Fr~inkische Seenland wurde innerhalb des relativ kurzen Zeitraums seit der Flutung der ersten Seen im Jahre 1985 zu einer der wichtigsten touristischen Regionen in Franken und Bayern und erlangte deutschlandweite Bekanntheit.

24 Aussagevon Herrn Horst Bieswanger, Gesch~iftsftihrerdes TourismusverbandesFr~inkischesSeenland, im Gespr~icham 05.11.2002 in Gunzenhausen.

176

Seit der Grtindung der Werbegemeinschaft ,,Neues Fr~inkisches Seenland" am 01.01.1982 vor der Flutung der Seen gab es bei der Zahl der G~istebetten und der Anzahl der Ubernachtungen eine deutliche Zunahme zu verzeichnen. 1983 und 1987 wurden jeweils einmalig die Anzahl der G~istebetten und Ubernachtungen erhoben und berechnet, kontinuierlich werden die G~istebetten- und Obernachtungsstatistiken seit dem Jahr 1992 erarbeitet. Bei der Anzahl der G~istebetten gab es bis zum Jahr 2000 einen deutlichen Anstieg yon 3.171 (1983) auf 9.676. Der Riickgang auf 9.212 im Jahr 2001 - vergleiche die Abbildung im Anhang - beruht nach Angaben des Tourismusverbandes darauf, dass einige Vermieter aufgrund einer guten Auslastung durch Stammg~iste auf den kostenpflichtigen Eintrag in den Urlaubskatalog verzichten. Hinsichtlich der fi~r die Lebenszyklusanalyse in erster Linie relevanten Anzahl der l]bernachtungen gab es bei der Gesamtzahl- diese setzt sich aus den Ubernachtungen in Hotels, Pensionen und Ferienwohnungen sowie den l]bernachtungen auf Campingpl~itzen und in Jugendherbergen zusammen- in allen Jahren einen Zuwachs. Ein etwas anderes Bild ergibt sich bei getrennter Betrachtung. Bei den Ubernachtungen auf Campingpl~itzen und in Jugendherbergen sind nach anf'~inglich starkem Anstieg seit 1992 nur noch geringe Ver~inderungen zu beobachten. Bei den Ubernachtungen in Hotels, Pensionen und Ferienwohnungen l~isst sich bis zum Jahr 1996 ein fortw~ihrender Anstieg ablesen. Im Jahr 1997 stagnierte die Zahl der l]bernachtungen, auch das Jahr 1998 brachte nut einen geringen Zuwachs. Mit dem Jahr 1999 stieg die Zahl der l]bernachtungen wieder signifikant an, auch in den Jahren 2000 und 2001 setzte sich diese Entwicklung fort. Als Ursache dafiir l~isst sich haupts~ichlich die Flutung des GroBen Brombachsees, des mit Abstand gr6Bten Sees des Fr~inkischen Seenlandes, anffihren, der zur zus~itzlichen Attraktion wurde. Die Entwicklung der l]bernachtungszahlen in den verschiedenen Abgrenzungen ist in der Abbildung 37 dargestellt. Entwicklung des Tourismus im Fr~nkischen Seenland Jahr

Ubernachtungen 1983 - 2 0 0 1

Obernachtungen

Hotels, Pensionen,

Camping,

insgesamt

Ferienwohnungen

3ugendherbergen

1983

421046

294898

126148

1987

693879

475066

218813

1992

1042117

607018

435099

1993

1093001

642891

450110

1994

1278056

816453

461603

1995

1282819

833501

449318

1996

1379227

946745

432482

1997

1409488

946736

462752

1998

1429193

968885

460308

1999

1625109

1132471

492638

2000

1698430

1242161

456269

2001

1835265

1355198

480067

Abbildung 37: Entwicklung der Ubernachtungszahlen in verschiedenen Kategorien im Fr~inkischen Seenland von 1983 bis 2001 (Quelle: Statistik der Tourist-Information Fr~inkisches Seenland)

177

In der folgenden Abbildung 38 sind die Entwicklung der gesamten 0-bemachtungen (gekennzeichnet als Obemachtungen insgesamt), der 0bemachtungen in Hotels, Pensionen und Ferienwohnungen (Ubemachtungen) und der Ubemachtungen auf Campingpl~itzen und in Jugendherbergen (Camping und JH) von 1983 bis 2001 nebeneinander gestellt. Es zeigt sich, dass die Kurven der gesamten Obemachtungen und der Obernachtungen in Hotels, Pensionen und Ferienwohnungen nahezu einen parallelen Verlauf nehmen, was daran liegt, dass es bei der Anzahl der lJbemachtungen auf Campingpl~itzen und in Jugendherbergen seit 1992 kaum oder nur gering~gige Ver/anderungen gab. Entwicklung der Obernachtungszahlen im Friinkischen Seenland 1983 bis 2001 2000000 1800000 :

v

dV"

1600000

_

1400000

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~m 1200000

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1000000 8ooooo m N

600000 400000 200000

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Obernachtungen

insgesamt

r

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--ii

Hotels, Pensionen, Ferienw ohnungen

.L

Camping, Jugendherbergen

l

Jahr Abbildung 38: Entwicklung der Lrbernachtungszahlen im Fr[inkischen Seenland 1983 bis 2001 (Quelle: Statistik der Tourist-Information Fr~inkisches Seenland)

Noch deutlicher sind die Auswirkungen der Flutung des Grol3en Brombachsees bei der Entwicklung der Anzahl der Tagesbesucher bzw. Naherholer von aul3erhalb des Fr~inkischen Seenlandes - bei den Werten handelt es sich um Hochrechnungen des Tourismusverbandes Fr~inkisches Seenland- nachzuvollziehen. Nach ca. 2.400.000 Tagesbesuchern im Jahr 1998 konnten im Jahr 1999 3.600.000 registriert werden, was eine Steigerung um 50% bedeutet. In den Jahren 2000 und 2001 war ein weiterer Anstieg auf 3.900.000 bzw. 4.200.000 zu verzeichnen (Vgl. die Abbildung 73 in der Anlage 3 des Anhangs.). Bei der Berechnung der Einnahmen aus dem Tourismus wurde von der Tourist-Information in den letzten Jahren mr Ubemachtungen in Hotels, Pensionen und Ferienwohnungen der Faktor 80,- DM, fiJr Obemachtungen auf Campingpl~itzen und in Jugendherbergen der Faktor 42,DM und ftir Tagesbesucher/Naherholer der Faktor 30,- DM anhand der vom Deutschen Wirt-

178

schaftswissenschaftlichen Institut ~ r Fremdenverkehr an der Universit/~t Mtinchen ermittelten durchschnittlichen Ausgaben pro Tag zugrunde gelegt (Vgl. Bieswanger, H., 2002, S. 7.). Die in der folgenden Abbildung 39 dargestellten Einnahmen aus dem Tourismus von 1983 bis 2001 beweisen seine Bedeutung als Wirtschaftsfaktor ffir das Fr/~nkische Seenland. E n t w i c k l u n g d e r E i n n a h m e n aus d e m T o u r i s m u s im F r i i n k i s c h e n S e e n l a n d v o n 1 9 8 3 bis 2 0 0 1 300

250

/v

6 200 .c_

aE

f

150

ll_Bmil

m 100

5O

J

f-

0 1983

1987

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

Jahr

Abbildung 39: Entwicklung der Einnahmen aus dem Tourismus fiir das Friinkische Seenland

von 1983 bis

2001 (Quellc: Statistikund Berechnungcnder Tourist-InformationFr~tnkischesSecnland) 4. 4. 6.

Situations- und Lebenszyklusanalyse

Die Lebenszyklusanalyse ~ r das Fr~inkische Seenland basiert haupts~ichlich, wie auch im Abschnitt zur Operationalisierung des Lebenszyklus angefi~hrt, auf der Betrachtung der prozentualen Ver~inderungen der Besucher- bzw. im vorliegenden Fall der Ubernachtungszahlen yon Jahr zu Jahr. In die Betrachtung einbezogen wird hier auch die Entwicklung der Einnahmen aus dem Tourismus (bzw. die Ausgaben der Touristen), um mit der Ver~inderung der Ubernaehtungszahlen vergleichen zu k6nnen. SchlieBlich ist auch die Analyse eines Zusammenhangs zwischen der Stufe des Lebenszyklus und den geschaffenen Organisationsstruktuten von Bedeutung. Aus der folgenden Abbildung sind die prozentualen Ver~indcrungen der Obernachtungszahlen im Fr~inkischen Seenland yon 1983 his 2001 ersichtlich, wobei nach Ubernachtungen insgesaint, Ubernachtungen in Hotels, Pensionen und Ferienwohnungen sowie Ubernachtungen auf Campingpl~itzen und in Jugendherbergen unterschieden wird. Die Obernachtungszahlen insgesamt und die Anzahl der Ubernaehtungen in Hotels, Pensionen und Ferienwohnungen haben eine ~ihnliche Entwicklung genommen, wohingegcn die Entwicklung der Anzahl der Ubernachtungen auf Campingpl~itzen und in Jugendherbergen davon abweicht. Bei den l]ber179

nachtungen auf Campingpl~itzen und in Jugendherbergen gab es bis 1992 zun~ichst einen starken Zuwachs, wonach allerdings eine gewisse Stagnation einsetzte. Die Anzahl der Ubernachtungen blieb bis 2001 etwa auf dem gleichen Niveau, wobei es in den einzelnen Jahren geringere Zuw~ichse und Rfickg~inge gab, die sich ungefiihr die Waage hielten. Die Anzahl der Ubemachtungen insgesamt und die Anzahl der Obemachtungen in Hotels, Pensionen und Ferienwohnungen stiegen bis 1992 ebenfalls stark an, danach gab es bis zum Jahr 1996 geringere, aber kontinuierliche Zuw~ichse. St~irker nahmen die Ubemachtungszahlen von 1993 zu 1994 und von 1995 zu 1996 zu, wogegen von 1992 zu 1993 und von 1994 zu 1995 nur geringe Ver~inderungen nach oben registriert wurden. Von 1996 bis 2001 waren Ver~inderungen in der Entwicklung zu verzeichnen. Nachdem es von 1996 zu 1997 und von 1997 zu 1998 kaum Ver~inderungen gab bzw. die Ubemachtungszahlen nahezu stagnierten, gab es von 1998 zu 1999, vermutlich haupts~ichlich bedingt durch die Flutung des GroBen Brombachsees, einen starken Anstieg der Obemachtungszahlen. Auch in den beiden folgenden Jahren wurde jeweils ein betr~ichtliches Wachstum erzielt. Prozentuale Verinderungen der Obernachtungszahlen im Frinkischen Seenland 1983 - 2001 Jahr

Ubernachtungen insgesamt

Hotels, Pensionen, Ferienwohnungen

Camping, Jugendherbergen

1983

0,00

0,00

0,00

1987

64,80

61,10

73,46

1992

50,19

27,78

98,85

1993

4,88

5,91

-3,45

1994

16,93

27,00

2,55

1995

0,37

2,09

-2,66

1996

7,52

13,59

-3,75

1997

2,19

0,00

7,00

1998

1,40

2,34

-0,53

1999

13,71

16,88

7,02

2000

4,51

9,69

-7,38

2001

8,06

9,10

5,22

Abbildung 40: Prozentuale Veriinderungen der {)bernachtungszahlen im Fr~inkischen Seenland 1983 bis 2001 (Quelle:EigeneBerechnungenanhand statistischerDaten der Tourist-InformationFr~inkischesSeenland)

Die Entwicklung der Einnahmen aus dem Tourismus in Millionen DM verlief ~ihnlich. Bis zum Jahr 1992 erfolgte ein starker Anstieg, in den Jahren danach wurden weiterhin solide Zuw~ichse erzielt. Die etwas h6heren prozentualen Steigerungen gegenfiber den Ubemachtungszahlen zeigen, dass sich die Ausgaben je Tourist/Besucher und Tag erh6hten. Im Jahr 1999 wurden bei einer Steigerung von mehr als 30% gegenfiber dem Vorjahr erstmals mehr als 200 Millionen DM Einnahmen erzielt. In den darauf folgenden Jahren gab es zwar geringere, aber dennoch deutliche Zuwachsraten (Vgl. die Abbildung 74 in Anlage 3 des Anhangs.).

180

Aufgrund verschiedener Faktoren, die ab 2002 die Statistik des Tourismusverbandes unberechenbar machten, z.B. gesplittete Kreisumlage im Landkreis Weil3enburg - Gunzenhausen, sowie Zurfickhaltung bei den Meldungen der Ubemachtungen dutch die Vermieter wegen der Kurabgabe in verschiedenen Gemeinden, wurde far die Jahre 2002 und 2003 im Fr~nkischen Seenland auf die zuvor detaillierte Tourismusstatistik verzichtet. Zur Orientierung kann deshalb nur auf die Daten des Bayerischen Landesamtes ffir Statistik mr Beherbergungsbetriebe mit neun und mehr Betten zurfickgegriffen werden. 25 Im Jahr 2002 haben knapp 22,1 Millionen G~ste in den bayerischen Beherbergungsst~tten mit neun oder mehr Betten 70,8 Millionen Ubernachtungen gebucht. Die Zahlen der lJbernachtungen mit -4,5% und der G~steankfinfte mit-2,8% lagen damit unter dem Vorjahresniveau (Vgl. Bayerisches Landesamt far Statistik und Datenverarbeitung, 2003, S. 23.). Die wichtigsten Einschnitte und Ver~ndemngen der organisatorischen Strukturen in der touristischen Entwicklung des Fr~nkischen Seenlandes kOnnen mittels der folgenden lJbersicht (Abbildung 41) in chronologischer Folge nachvollzogen werden. In organisatorischer Hinsicht bilden die Einrichtung der Beratungsstelle Mittelfr~nkisches Seengebiet im Jahr 1978, die Grfindung der Werbegemeinschaft ,,Neues Fr~nkisches Seenland" am 01.01.1982, die Vorlage des Entwicklungs- und Marketing-Konzeptes ffir das Neue Fr~nkische Seenland im Jahr 1983 sowie die Grfindung der Tourismusorganisation am 01.01.1990, die aus der Werbegemeinschaft hervorging, die Eckdaten mr den Lebenszyklus der touristischen Region. Jahr/Zeitpunkt bzw. Zeitraum der Verinderung 16.07.1970 1978 01.01.1982 1983 1985 01.01.1990

Entwicklungsschritt Beschluss des WasserOberleitungsprojektes durch den Bayerischen Landtag Einrichtung der Beratungsstelle Mittelfr~nkisches Seengebiet GrOndung der Werbegemeinschaft ,,Neues Fr~nkisches Seenland" Vorlage eines Entwicklungs- und Marketing-Konzeptes for das Neue Fr~nkische Seenland Flutung des AItmOhlsees, Kleinen Brombachsees und Igelsbachsees Gr~ndung der Tourismusorganisation ,Das Neue Fr~nkische Seenland" aus der Werbegemeinschaft

1990

Flutung des Kleinen Rothsees

1992

Flutung des Grol3en Rothsees

1999

Flutung des Gro6en Brombachsees

Abbildung 41: Entwicklungsschritte und Ver~inderung der touristischen Organisationsstrukturen im Friinkischen Seenland (Quellcn: Bieswanger, H., 2002: Fr~inkischcs Seenland, unver6ffcntlichtes Manuskipt

des Tourismusvcrbandcs ,,Fr~inkischcsSecnland", Gunzenhausen2002, S. 1 - 7 und Bimmeyer,E./Schertcl, K., 1998: Das Neue Fr~inkischc Seenland - L~indlicherRaum und D6rfer im Wandel, in: Schulc und Beratung (SUB), H. 2, S. III-1 - IlI-7)

25 DieseMitteilung erhielt der Verfasser per E-Mail vom 29.06.2004 von Horst Bieswanger, dem Gesch~iftsfiJhrer des TourismusverbandesFr~inkischesSeenland. 181

Lebenszyklusbetrachtung 9

Entdeckungs- bzw. Erforschungsphase (Exploration Stage)- 16.07.1970 bis 1978:

Die Entdeckungs- bzw. Erforschungsphase (Exploration Stage) der touristischen Region begann mit dem Beschluss des Bayerischen Landtages zum Wassertiberleitungsprojekt am 16.07.1970, da zuvor von einem touristischen Zielgebiet nicht gesprochen werden kann, und dauerte etwa bis zur Gr~ndung der Beratungsstelle Mittelfr~tnkisches Seengebiet im Jahr 1978 an. In diesem Zeitraum gab es noch keine speziellen touristischen Einrichtungen und Anlagen, die Besucher wurden in erster Linie durch die intensive ~iberregionale Berichterstattung zum Wassel~berleitungsprojekt in die Region gelockt. 9

Entwicklungsphase (Involvement Stage) - 1978 bis 1985: Die Entwicklungsphase

des Fr~inkischen Seenlandes umfasste etwa die Jahre von 1978 bis 1985 - yon der Griindung der Beratungsstelle Mittelfrfinkisches Seengebiet, welche die Bev61kerung fortan bei der Umstrukturierung und der Wahmehmung der sich durch die SeebaumaBnahmen ergebenden Chancen unters~tzen sollte, bis zur Flutung der ersten drei Seen, des Altmiihlsees, des Kleinen Brombachsees und des Igelsbachsees, im Jahr 1985. In diese Periode fiel die Gl~ndung der Werbegemeinschaft ,,Neues Fr/inkisches Seenland" am 01.01.1982, deren Aufgabe das Marketing fiir die touristische Region war. 1983 konnte ein Entwicklungs- und Marketing-Konzept vorgelegt werden, in dem unter anderem MarketingmaBnahmen, die Erstellung von touristischen Angebotsbtindeln und die Notwendigkeit eines einheitlichen Erscheinungsbildes, eines Namens, eines Logos und eines Slogans far das Gebiet festgelegt wurden. Man entschied sich schlieBlich fiir die Bezeichnung ,,Das Neue Fr/inkische Seenland", wobei ,,neu" als typisches werbliches Reizwort fungierte, ein Blatt in Form eines Wassertropfens als Logo und den Slogan ,,Wasser- W/~lder- Gastfreundschaft". Ftir das Jahr 1983 wurde auch die erste relativ umfassende Erhebung und Berechnung von Ubernachtungszahlen und Tagesbesuchem sowie Einnahmen aus dem Tourismus durchgefiihrt, die zeigte, dass die Region inzwischen regelm/~Big von Touristen besucht wurde und die Ausrichtung auf touristische Nutzung rechtfertigte. 9 Waehstumsphase (Development S t a g e ) - 1985 bis 1996: Die Wachstumsphase wurde mit der Flutung des Altmtihlsees, Kleinen Brombachsees und des Igelsbachsees im Jahr 1985 eingeleitet. Eine weitere Erhebung und Berechnung der Obemachtungszahlen und Einnahmen aus dem Tourismus fiir das Jahr 1987 brachte betr/ichtliche Zuwachsraten gegeniiber 1983 zum Vorschein. Am 01.01.1990 wurde die Tourismusorganisation als Gebietsausschuss fiir das Neue Fr~inkische Seenland gegrfindet, die Tourist-Information bezog eine Gesch/iftsstelle in der Kreisstadt Gunzenhausen in den R/~umen, die zuvor schon durch das Kreisverkehrsamt WeiBenburg-Gunzenhausen genutzt worden waren. In den Jahren 1990 und 1992 folgte die Flutung des Kleinen Rothsees sowie des Grol3en Rothsees. Mit dem Jahr 1992 wurde nun unter Regie des 182

Tourismusverbandes eine j~ihrliche Statistik der Ubemachtungszahlen und Einnahmen erarbeitet. Bei den gesamten Ubemachtungen und insbesondere den Obemachtungen in Hotels, Pensionen und Ferienwohnungen als wichtigster zu betrachtender Gr6Be die lJbemachtungen auf Campingpl/atzen und in Jugendherbergen bewegten sich stets zwischen etwa 430.000 und knapp tiber 460.000, wobei Zuw~ichse und Rtickg/ange zu registrieren waren - gab es von 1992 bis 1996 deutliche prozentuale Steigerungen, die nur ~ r das Jahr 1995 etwas geringer ausfielen - 2,09% bei den Ubemachtungen in Hotels, Pensionen und Ferienwohnungen und 0,37% bei den gesamten Ubemachtungen. 9

(Scheinbarer) 13bergang yon der Wachstums- zur Reifephase (Consolidation Stag e ) - 1997- 1998: In den Jahren 1997 und 1998 konnten die hohen Zuwachsraten der Ubemachtungszahlen des Jahres 1996 nicht mehr erreicht werden. Bei den lSIbemachtungen in Hotels, Pensionen und Ferienwohnungen gab es 1997 keine Ver~inderung zu verzeichnen, die Anzahl der Obemachtungen blieb auf dem gleichen Niveau (1996: 946.745 und 1997: 946.736). Bei den gesamten Ubemachtungen wurde ein Zuwachs von 2,19% gegentiber 1996 realisiert, der aber auf einen Anstieg um 7% bei den Ubemachtungen auf Campingpl/itzen und in Jugendherbergen zuriickzuftihren war. 1998 stiegen die Ubemachtungszahlen in Hotels, Pensionen und Ferienwohnungen um 2,34% an, die Ubemachtungen insgesamt um 1,40%. Diese sehr moderaten Ver~inderungen h/atten als Hinweis da~r aufgefasst werden k6nnen, dass sich die touristische Region im Obergang zur Reifephase befindet, die durch ein Wachstum von 0 bis 0,5% gekennzeichnet ist. Um dies sicher festzustellen, h/itte es allerdings der Fortsetzung dieser Entwicklung in weiteren Jahren bedurft, doch mit der Flutung des GroBen Brombachsees, des bei weitem gr6Bten Sees des Fr/inkischen Seenlandes, der hinsichtlich der Gr6Be etwa mit dem Tegemsee vergleichbar ist, wurde 1999 eine Attraktion geschaffen, die eine sehr positive Wirkung auf die Entwicklung der lJbemachtungszahlen austibte, so dass das Fr/ankische Seenland sich weiterhin im Wachstum befindet.

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Fortgesetztes Wachstum (Development S t a g e ) - ab 1999: Mit dem Jahr 1999 begann ~ r das Fr/ankische Seenland eine emeute Periode starken Wachstums. Im Vergleich zu 1998 nahm die Gesamtzahl der lJbemachtungen um 13,71% zu, und die Anzahl der Obemachtungen in Hotels, Pensionen und Ferienwohnungen konnte um 16,88% gesteigert werden. Noch deutlicher fiel der Zuwachs bei der Anzahl der Tagesbesucher aus, die sich von 2.400.000 im Jahr 1998 um 50% auf 3.600.000 erh6hte. Auch in den Jahren 2000 ( + 4,51% bei der Gesamtzahl der lJbemachtungen und + 9,69% bei den Ubemachtungen in Hotels, Pensionen und Ferienwohnungen) und 2001 (+ 8,06% bei der Gesamtzahl der lJbemachtungen und + 9,10% bei den l~lbemachtungen in Hotels, Pensionen und Ferienwohnungen) gab es betr~ichtliche Zuwachsraten. In dieser Periode wurde im Jahr 2000 angesichts der etablierten Stellung der Region auf dem touristischen Markt auch der Beschluss gefasst, auf den Zusatz ,,neu" im Na-

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men zu verzichten und zukt~nftig ausschlieBlich die Bezeichnung ,,Fr~inkisches Seenland" zu w~ihlen. Die Entwicklung des Fr~nkischen Seenlandes von einem ursprfinglich landwirtschaftlich gepr~gten Gebiet zu einer erfolgreichen touristischen Region hat sich innerhalb sehr kurzer Zeit vollzogen. Das Fr~nkische Seenland durchlief zudem die Lebenszyklusphasen Entdeckung/Erforschung und Entwicklung bis zum jetzigen Wachstum sehr viel schneller als die meisten touristischen Regionen. Dies liegt zum einen daran, dass die Region geplant wurde und kfinstlich entstanden ist, zum anderen war auch die groBe Unterstfitzung durch die Regierung sowie die breite Offentlichkeit ausschlaggebend. Ein weiterer Grund mr den schnellen Erfolg der Region ist die besondere Gestaltung der Tourismusorganisation. Lange vor der Grfindung der eigentlichen Tourismusorganisation begann die Beratungsstelle Mittelfr~nkisches Seengebiet ihre T~tigkeit. Mit ihren Beratungs- und Qualifizierungsangeboten, der Er~llung von Moderations-, Innovations- und Motivationsaufgaben konnte sie ein Vertrauensverh~ltnis zu den Angebotsakteuren der Region herstellen und damit deren Kooperationsbereitschaft erh6hen. Die Beratungsstelle Mittelfr~nkisches Seengebiet unterst~tzt und erg~nzt die Arbeit der Tourismusorganisation des Fr~nkischen Seenlandes und kooperiert gut mit ihr. Da mittlerweile alle Seen geflutet sind und somit keine gr6Beren Attraktionen mehr zum touristischen Angebot der Region planm~Big hinzukommen, wird in der zukfinftigen Orientierung der Schwerpunkt auf der Sicherung des Erfolges, der Bewahrung und weiteren Verbesserung der Marktstellung sowie der Weiterentwicklung der Angebote des l~ndlichen Tourismus liegen. Besonderer Bedeutung kommt dabei der Prfifung und Umsetzung von Reaktionsm~glichkeiten auf Freizeit-Trends zu. Als Reaktion auf den Trend zum Neigungstourismus haben sich zielgruppengerichtete Spezialangebote als erfolgstrfichtig erwiesen. Die Klassifizierung von Ferienwohnungen und Ferienzimmern sorgt mr das n6tige Qualit~tsbewusstsein in der Region. In den n~chsten Jahren wird es auch darauf ankommen, inwieweit das Internet und weitere neuere Medien mr das Marketing der Region vorteilhaft genutzt werden k0nnen. 4.4. 7.

Fazit

Die touristische Region Fr~nkischen Seenland ist kfinstlich entstanden. Dies ist eine Gemeinsamkeit mit dem Neuseenland im Sfidraum Leipzig, so dass die Erkenntnisse aus der vorliegenden Fallstudie eine wichtige Grundlage ffir die Anlage der empirischen Untersuchung im Neuseenland bilden. Die touristische Entwicklung der Region l~sst sich anhand der kommunizierten und deshalb nachvollziehbaren einzelnen Etappen der Entstehung und der mr die Jahre 1983, 1987 und von 1992 bis 2001 j~hrlich erstellten detaillierten Besucher-, Obernachtungs- und Einnahmenstatistiken sowie aufgrund der Ver~nderungen der touristischen Organisationsstrukturen nachzeichnen. Es ist m~glich, den Lebenszyklus der touristischen Region von Beginn an zu verfolgen, auch die Oberg~nge von Phase zu Phase sind relativ deutlich erkennbar. 184

Die Entdeckungs- bzw. Erforschungsphase (Exploration Stage) des Lebenszyklus des Fr~inkischen Seenlandes begann mit dem Beschluss des Bayerischen Landtages zum Wassertiberleitungsprojekt am 16.07.1970. Die Entwicklungsphase, die den Zeitraum von 1978 bis 1985 umfasste, wurde mit der Grfindung der Beratungsstelle Mittelfr~inkisches Seengebiet eingeleitet und endete mit der Flutung der ersten drei Seen. Die Beratungsstelle besitzt innerhalb der Tourismusorganisation eine Sonderstellung, da sie der Bev61kerung hilft, die Umstrukturierung zu bew~iltigen und die sich durch die Seenlandschaft bietenden Einkommenschancen im Tourismus wahrzunehmen. W~ihrend der Entwicklungsphase wurde am 01.01.1982 auch die Werbegemeinschaft ,,Neues Fr~inkisches Seenland" gegrtindet, die das Marketing ~ r die touristische Region tibernahm und in organisatorischer Hinsicht Vorl~iufer der sp~iter entstehenden Tourismusorganisation war. Seit 1985 befindet sich das Fr~inkische Seenland fortw~ihrend in der Wachstumsphase. Den Ausgangspunkt bildete dabei die Flutung des Altmt~hlsees, des Kleinen Brombachsees und des Igelsbachsees. Am 01.01.1990 konstituierte sich die Tourismusorganisation, und der Gebietsausschuss ~ r das Neue Fr~inkische Seenland nahm seine Arbeit auf. Die TouristInformation bezog als Koordinierungsstelle eine Gesch~iftsstelle in der Kreisstadt Gunzenhausen in Personal- und Sachunion mit dem bestehenden Kreisverkehrsamt Weil3enburgGunzenhausen. Im Fr~inkischen Seenland wurden die touristischen Organisationsstrukturen stets bewusst ver~indert und gestaltet. Dieses Vorgehen bildete neben der aufgrund der ktinstlichen Entstehung m6glichen Planung der Flutung der Seen und der Entstehung der touristischen Infrastruktur sowie der Untersttitzung durch Regierung und Offentlichkeit die Grundlage ftir die kontinuierliche Weiterentwicklung der Region. Auf diese Weise konnte sehr schnell die Wachstumsphase im Lebenszyklus erreicht werden. Der Zusammenhang zwischen den Organisationsstrukturen einer touristischen Region und ihrer Position im Lebenszyklus und damit ihrem Erfolg wurde deutlich. Die enge Zusammenarbeit zwischen der Beratungsstelle Mittelfr~inkisches Seengebiet und dem Tourismusverband Fr~inkisches Seenland ist ein entscheidender Faktor ftir den Erfolg der touristischen Region. Ihre Kooperation zeichnet sich durch grof3e Stabilit~it aus und ist langfristig ausgerichtet. Sie befindet sich in der Saturierungsphase der Zusammenarbeit. Die Beratungsstelle pflegt die Zusammenarbeit mit den wichtigsten Beh6rden, Institutionen und Organisationen und unterh~ilt gute Kontakte zu den touristischen Akteuren der Region. Sie initiiert die Bildung von neuen regionalen Kooperationen und berticksichtigt dabei den dynamischen Verlauf von Beziehungen zwischen Kooperationspartnern. Durch den fortw~ihrenden Erfahrungs- und Ideenaustausch mit den Akteuren entstehen kontinuierlich innovative touristische Angebote. Die Aktion ,,Geprtifte Qualit~it" als eine der wichtigsten Kooperationen im Fr~inkischen Seenland besch~iftigt sich mit dem Angebot und vor allem der Klassifizierung von Ferienh~iusern und Ferienwohnungen, die das Fr~inkische Seenland als erste touristische Region in Stiddeutschland umgesetzt hat. In der Initialisierungsphase erkannte ein GroBteil der An-

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bieter die Kooperationsvorteile und sah eine Berticksichtigung im Urlaubskatalog des Fr~inkischen Seenlandes Rir1998 als gtinstig an. Die Kooperation befindet sich allerdings derzeit noch in der Entwicklungsphase. Ihre langfristige Stabilisierung h~ingt davon ab, ob die Anbieter ihre Erwartungen tiber die Zeit er~llt sehen und das Verh~iltnis zwischen dem Kooperationsnutzen und den finanziellen Aufwendungen positiv bewerten. Das Fr~inkische Seenland befindet sich noch in der Wachstumsphase des Lebenszyklus. Eine Neupositionierung wurde deshalb bisher nicht notwendig. Die positive Wirkung neuer Attraktionen auf die Entwicklung der Besucherzahlen zeigte sich anhand der Flutung des Grol3en Brombachsees, des gr613ten Sees des Fr~inkischen Seenlandes, die zu einer deutlichen Zunahme der Zahl der G~iste fiihrte. In n~ichster Zeit werden keine zus~itzlichen gr613eren nattirlichen Attraktionen die touristischen Angebote der Region bereichern, weshalb man sich auf die Weiterentwicklung der Angebote im Bereich des l~indlichen Tourismus konzentriert. Dabei ist man stets bereit, auf neue Freizeit-Trends mit speziellen Angeboten zu reagieren. 4.5.

Diskussion der Thesen und Zusammenfassung

Nachfolgend werden zun~ichst die am Anfang des Kapitels zugrunde gelegten Arbeitsthesen anhand der Fallbetrachtungen hinsichtlich ihrer Plausibilit~it diskutiert. These 1 (Hauptthese):

Touristische Regionen als Angebotssysteme unterliegen einem eigenen Lebenszyklus. Ihre Wettbewerbsfdhigkeit kann dutch den Wandel der Rahmenbedingungen iiber die Zeit Verdinderungen unterworfen sein. Die Isle of Man l~isst sich als Ferieninsel mit ausgepr~igter eigener Marktidentit~it klar r~iumlich abgrenzen. Sie ver~gt, da sie vom Festland aus nur tiber Wasser oder Luft erreichbar ist, tiber eine grtindliche und langfristige Statistik der Touristenanktinfte. Die ersten Erfassungen von Besucheranktinften erfolgten bereits im Jahr 1884, und die touristische Entwicklung der Insel l~isst sich tiber einen Zeitraum von etwa 150 Jahren nachvollziehen. In den Statistiken der Isle of Man sind die Gesamtbesucherzahlen der einzelnen Jahre, die Entwicklung der institutionellen Einstellung zum Tourismus und der touristischen Infrastruktur enthalten, was eine klare Identifikation der Wendepunkte des Lebenszyklus zul~isst. Anhand der Entwicklung der Besucherzahlen kann nachgewiesen werden, dass die Isle of Man alle Stufen des Lebenszyklus touristischer Regionen durchschritten hat und sich ideal in das S-f'6rmige Basisschema des Lebenszyklus-Modells einpasst. Aufgrund seiner Entstehungsgeschichte, der ftir die Jahre 1983, 1987 und von 1992 bis 2001 j~ihrlich erstellten Besucher-, l)bernachtungs- und Einnahmenstatistiken und der bekannten Entwicklungsschritte und Ver~inderungen der touristischen Organisationsstrukturen kann auch die touristische Entwicklung des Fr~inkischen Seenlandes gut nachgezeichnet werden. Die 12berg~inge vonder Entdeckungs- bzw. Erforschungsphase zur Entwicklungsphase und von

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der Entwicklungs- zur Wachstumsphase sind anhand der vorliegenden Daten relativ deutlich erkennbar. Die These 1 l~isst sich plausibel best~itigen. These 2:

Es existiert ein Zusammenhang zwischen der erreichten Stufe des Lebenszyklus und den vorherrschenden bzw. erforderlichen Organisationsstrukturen einer touristischen Region. Auf der Isle of Man setzten nach den ersten beiden Stufen des touristischen Lebenszyklus Explo-

ration (Entdeckung, Erforschung) und Involvement (Entwicklung) mit relativ geringen j/ihrlichen G/istezahlen, die vom Ende des 18. Jahrhunderts bis etwa 1880 dauerten, ein beispielloses Wachstum und eine Expansion der Tourismusbranche auf der Insel ein. Der Eintritt der Region in die

Wachstumsphase bzw. Development Stage des Lebenszyklus wurde durch eine Steigerung der Besucherankiinffe in Douglas von etwa 90.000 im Jahre 1873 auf 615.726 im Jahre 1913 begleitet. Diese Entwicklung war haupts~ichlich das Resultat 6ffentlicher Investitionen in den vorangehenden zwanzig Jahren, denn 1866 erhielt die Regierung der Isle of Man die Autonomie iiber ihre

Finanzen, so dass in der Folgezeit durch Regierungsinitiativen zahlreiche Investitionen in die touristische Infrastruktur get/a'tigtwurden und private Investoren diesem Beispiel folgten. Nach dem ersten Weltkrieg stabilisierte sich die Anzahl der Besucherankfinfte in Douglas mit zeitweiligen Schwankungen bei einem Wert von etwa 500.000, was den 13bergang in die Reife-

phase (Consolidation Stage) des touristischen Lebenszyklus kennzeichnete. 1955 wurde durch die Regierung der Isle of Man eine Tourismuskommission eingesetzt, deren Aufgabe es war, angesichts der riJckl~iufigen Entwicklung der Touristenankfintie Ideen zur Revitalisierung der Tourismusbranche auf der Insel zu entwickeln. Im Ergebnis sollten durch umfangreiche Investitionen in die touristische Infrastmktur das Niveau der Besucherzahlen und die Bedeutung des Tourismus angehoben werden. 1975 nahm mit dem Isle of Man Tourist Board (IOMTB) ein von England und dem englischen Tourismusministerium unabh/~ngiges touristisches Gremium mit den gesetzlich vorgeschriebenen Funktionen der Erhaltung, der Umersttitzung, der Entwicklung, dem Schutz, der F6rderung und der Erleichtemng des Tourismus auf und yon der Insel seine Arbeit auf. Ftir die Regiemng der Isle of Man ergab sich durch das IOMTB die M6glichkeit, L6sungen bzw. Emscheidungen und finanzielle Untersttitzung besser zu organisieren und den speziellen Problemen des Tourismus der Isle of Man anzupassen. Um den Niedergang der touristischen Region aufzuhalten, wurde 1986 neben der Festlegung einer touristischen Strategie, die bis in die 1990er Jahre hinein gelten sollte, und der Implementierung eines Vier Punkte-Aktionsprogramms durch das IOMTB eine 6ffentliche Stelle zur Koordi-

nation der Interessen und Initiativen der Tourismusbranche eingerichtet. Die zum IOMTB geh6rende Incoming Reiseagentur tibemahm zudem Aufgaben bei der Pflege und Konsolidiemng traditioneller M~irkte und dem Test neuer M/~rkte und Marktsegmente.

187

Fiir die Isle of Man l~isst sich ein Zusammenhang zwischen dem Voranschreiten der touristischen Region im Lebenszyklus und .~mderungen in ihrer touristischen Organisationsstruktur nachweisen. Allerdings erfolgte tiberwiegend keine bewusste Gestaltung der Yourismusorganisation, sondern die organisatorischen Ver~inderungen geschahen meist als Reaktionen auf negative Entwicklungen der Besucherzahlen, so beim Einsatz einer Tourismuskommission durch die Regierung der Isle of Man angesichts rtickl~iufiger Touristenankiintte im Jahr 1955 und bei der Einrichtung einer 6ffentliche Stelle zur Koordination der Interessen und Initiativen der Tourismusbranche wegen des anhaltenden Niedergangs durch das Isle of Man Tourism Board 1986, oder im Zuge der Erlangung zunehmender UnabNingigkeit von England, wie bei der 1866 erhaltenen Autonomie der Finanzen sowie dem 1975 gegriindeten Isle of Man Tourism Board (IOMTB). Dies bedeutet, dass nicht durch Anpassungen der Tourismusorganisation die Entwicklung der touristischen Region vorbereitet bzw. vorangetrieben wurde, sondern dass umgekehrt organisatorische Ver~nderungen sich tiberwiegend durch Marktentwicklungen erforderlich machten. Lag die Begrfindung dafar zungchst in der natarlichen Entwicklung der Isle of Man als touristische Region und der Abhgngigkeit von England, so erfolgte die Einrichtung der touristischen Koordinierungsstelle 1986 zu spgt. Die Bedeutung einer solchen Einrichtung far das kooperative touristische Marketing wurde offenbar zuvor nicht erkannt. Fttr die touristische Region Frgnkisches Seenland begann die Entdeckungs- bzw. Erforschungs-

phase (Exploration Stage) mit dem Beschluss des Bayerischen Landtages zum Wasseraberleitungsprojekt am 16.07.1970. Die Grfindung der Beratungsstelle Mittelfriinkisches Seengebiet als Einrichtung zur Unterstiitzung der Bev61kemng bei der Umstrukturierung und der Nutzung der sich durch die entstehende Seenlandschaft ergebenden wirtschaffiichen M6glichkeiten markierte den Eintritt in die Entwicklungsphase, die sich etwa t~ber den Zeitraum von 1978 bis 1985 erstreckte - bis zur Flutung der ersten drei Seen. In diesem Zeitabschnitt wurde am 01.01.1982 auch die Werbegemeinschaft ,,Neues Friinkisches Seenland" gegrandet, deren Aufgabe das Marketing far die touristische Region war. Die Wachstumsphase wurde mit der Flutung des Altm~ihlsees, Kleinen Brombachsees und des Igelsbachsees im Jahr 1985 eingeleitet und dauert seither an. Am 01.01.1990 erfolgte die @findung der Tourismusorganisation als Gebietsausschuss flit das Neue Friinkische Seenland, die

Tourist-Information bezog eine Geschgttsstelle in der Kreisstadt Gunzenhausen. Dies geschah in Personal- und Sachunion mit dem Kreisverkehrsamt Weil3enburg-Gunzenhausen. Das Frgnkische Seenland lieg die Lebenszyklusphasen Entdeckung/Erforschung und Entwicklung bis zum jetzigen Wachstum sehr rasch und dabei deutlich schneller als die meisten anderen touristischen Regionen hinter sich. Neben der Planung und kiinstlichen Entstehung und der Unters~tzung, die der Region durch die Regierung sowie die breite 13ffentlichkeit zuteil wurde, ist die bewusste und besondere Gestaltung der Tourismusorganisation ausschlaggebend far den kurzfristigen Erfolg der Region. Die organisatorischen ,Xmderungen bildeten die Voraussetzung und den Ausgangspunkt far die Weiterentwicklung und das Voranschreiten im Lebenszyklus. Die Grfindung der Beratungsstelle Mittelfrgnkisches Seengebiet leitete die Entwicklungsphase ein, in dieser 188

Lebenszyklusphase wurde am 01.01.1982 deutlich vor der Flutung der ersten Seen im Jahre die Werbegemeinschaft ,,Neues Fr~nkisches Seenland" gegNndet, wohingegen die Konstituiemng der Tourismusorganisation zum richtigen Zeitpunkt innerhalb der Wachstumsphase erfolgte. Die These 2 kann mr die Beispielregionen Isle of Man und Fr~nkisches Seenland plausibel best~tigt werden. These 3:

Touristische Netzwerke einschliefllich ihrer organisatorischen Strukturen sind dynamisch und durchlaufen unterschiedliche Phasen der Zusammenarbeit. Soeters (Vgl. Soeters, J. L., 1993, S. 237 - 253.) unterscheidet f'~r Kooperationen regionaler Akteure Initialphase, Entwicklungsphase und Saturierungsphase als Phasen der Zusammenarbeit. Im Folgenden werden die wichtigsten Kooperationen in der touristischen Region Fr~inkisches Seenland auf ihre Dynamik und ihre Bedeutung far die Entwicklung innovativer touristischer Angebote und das touristische Marketing hin untersucht. F~r die Isle of Man liegen keine detaillierten Angaben zu Kooperationen vor. Die Beratungsstelle Mittelfr~nkisches Seengebiet und der Tourismusverband Fr~nkisches Seenland bilden die Basiskooperation im Fr~nkischen Seenland und stellen zusammen die Tourismusorganisation der Region dar. Bereits vor der Grfindung des Tourismusverbandes am 01.01.1990, der aus der seit dem 01.01.1982 existierenden Werbegemeinschaft ,,Neues Fr~nkisches Seenland" hervorging, arbeitete die Beratungsstelle mit den wichtigsten Beh6rden und Stellen, insbesondere den Kreisverkehrs~mtern, den 6rtlichen Verkehrs~mtern, Tourismusvereinen, Anbietergemeinschaflen und Heimatvereinen, den See-Zweckverb~nden sowie der Direktion far l~ndliche Entwicklung, zusammen. Initiativen zu Gemeinschafts- und Zielgruppenangeboten entstehen in Abstimmung der Beratungsstelle mit dem Tourismusverband. Dieses Vorgehen gew~hrleistet ein professionelles Marketing der Angebote durch die Nutzung der Erfahrungen und Kenntnisse der Tourismusexperten. Durch die guten Kontakte der Beratungsstelle zu den Anspruchsgruppen der Region ist ein fortw~.hrender Erfahrungsund Ideenaustausch garantiert, der kontinuierlich zu innovativen Angeboten ffihrt. Diese Zusammenarbeit ist sehr stabil, langfristig institutionalisiert und befindet sich somit in der Saturierungsphase. Die Beratungsstelle Mittelfr~nkisches Seengebiet fungiert(e) auch als Initiator und Moderator der Kooperation der Anbieter von ,,Urlaub auf dem Bauernhot~'. Der Beratungsstelle gelang es, die l~ndlichen Anbieter zur Kooperation zu motivieren und diese aufrechtzuerhalten. Durch sinnvolle Arbeitsteilung, die Bildung strategischer Allianzen und kooperatives Marketing, vor allem kooperative Angebotsgestaltung, erh6hten sich die Erfolgschancen mr die Region betr~chtlich. Im Fr~nkischen Seenland entfallen zwei Drittel aller l)bernachtungen auf die DOffer, und dabei t~berwiegend auf Familienbetriebe der ortsans~ssigen Bev61kerung. Der Anteil von ,,Urlaub auf dem BauernhoP' an der gesamten G~stebeherbergung betrfigt etwa 189

20%. Die Anzahl der G~istebetten im l~indlichen Raum des Landkreises WeiBenburgGunzenhausen (ohne Stadtgebiete) entwickelte sich von 698 im Jahr 1969 tiber 2.400 im Jahr 1981 und 3.258 im Jahr 1989 auf 5.129 im Jahr 1999 (Vgl. Birnmeyer, E., 2002, S. 4.). Im Unterkunftsverzeichnis (Urlaubskatalog) des Seenlandes sind die Anbieter von ,,Urlaub auf dem Bauernhof", die daffir finanzielle Beitr~ige leisten, eigens gekennzeichnet und spezielle Seiten zu den Angeboten von ,,Urlaub auf dem Bauemhot" integriert. Auf Initiative einzelner Betriebe wurde das Angebot im l~indlichen Raum z.B. durch Freizeitund Spielzentren, Reiterh6fe, Gemeinschaftsh/auser und R~iume ftir G~istebetreuung und Veranstaltungen bereichert, wobei die G~iste der anderen Anbieter diese Einrichtungen und Anlagen ebenfalls nutzen k/Snnen. Ein auf Familien mit kleinen Kindern als Hauptzielgruppe ftir ,,Urlaub auf dem Bauemhog' ausgerichtetes Kooperationsprojekt, das 1995 mit Untersttitzung durch die Beratungsstelle tiberwiegend von Anbietern von ,,G~iste auf dem Bauemhof" in der N~ihe des Altmtihlsees entwickelt wurde, ist der ,,Seebienchen-Landurlaub ~ r Familien mit Kleinkindern". Die zehn beteiligten Kooperationspartner, darunter acht ,,Urlaub auf dem Bauemhof"-Betriebe, ftihrten das Projekt trotz erheblicher finanzieller Aufwendungen ffir das Marketing tiber mehrere Saisons und konnten damit neben dem wirtschaftlichen Erfolg auch l~ingerfristig ein positives Image als besonders kinderfreundliche Anbieter begrtinden. Auf diese Weise kann die Kooperation ,,Anbieter auf dem Bauernhof' durch innovative Angebote von kleineren Gruppen ihrer Mitglieder zum Erfolg der gesamten touristischen Region beitragen. Die regionale Kooperation ,,Urlaub auf dem Bauernhof" hat tiber die Jahre Stabilit~it erlangt. Kleinere regionale Teilnehmergruppen sind durch zum Teil recht intensive Bindungen gekennzeichnet. Kooperationsprojekte bzw. Aktionen dieser Gruppen werden haupts~ichlich durch finanzielle Beitr/age der beteiligten Partner getragen. Die Gesamtkooperation besitzt aufgrund der zum Teil gr/SBeren Entfernungen zwischen den einzelnen Orten einen geringeren Intensit/atsgrad. Sie durchl~iuft die Entwicklungsphase der Zusammenarbeit. Eine der wichtigsten Kooperationen im Fr~inkischen Seenland besch/fftigt sich mit dem Angebot und vor allem der Klassifizierung von Ferienh~iusem und Ferienwohnungen, die das Fr~inkische Seenland als erste touristische Region in Stiddeutschland verwirklicht hat. Die Beratungsstelle Mittelfr/ankisches Seengebiet und der Tourismusverband Fr~inkisches Seenland haben die Klassifizierung nach den Richtlinien des Deutschen Fremdenverkehrsverbandes mit dem Ziel, Qualit~its- und Komfortunterschiede ~ r die potenziellen Besucher in Analogie zu den Standards bei Hotels und Restaurants transparent zu machen, als Aktion ,,Geprtifte Qualitat" initiiert und durchgefOhrt. In der Initialphase der Kooperation konnten Widerst~inde der Anbieter durch die Freiwilligkeit der Teilnahme an der Klassifizierung tiberwunden werden. Obwohl sich die Klassifikation zun~ichst nach den Angaben der Anbieter bei der Ausftillung des von der Beratungsstelle und dem Tourismusverband gemeinsam entwickelten Klassifizierungsbogens richtet, erfolgt w~ihrend der dreij~ihrigen Gtiltigkeitsdauer der Klassifizierung eine Oberprtifung und Besichtigung aller Ferienh~iuser und Ferienwohnungen durch eine Be190

wertungskommission. Entsprechend der Gestaltung der Kooperation geh6ren der Kommission immer je ein Vertreter des Tourismusverbandes Fr~inkisches Seenland bzw. der Kreisverkehrs~imter, der Beratungsstelle Mittelfr~inkisches Seengebiet und der Anbieter von G~isteunterktinften an. Die angektindigte Be~cksichtigung der Bewertung der G~isteunterktinfte bereits im Urlaubskatalog 1998 ~hrte zu einer hohen Rticklaufquote der versandten Klassifizierungsb~gen. Bereits 1997 nahmen 204 Anbieter mit 467 Ferienh~iusern bzw. Ferienwohnungen an der Klassifizierung ftir die Saison 1998 teil. Etwa 220 Ferienh~iuser und Ferienwohnungen wurden zus~itzlich besichtigt und tiberpriift. Der Kooperationsnutzen besteht ftir die Anbieter in betr~ichtlichen Marketing-Vorteilen. Gegen Zahlung eines festgelegten finanziellen Beitrags werden die Ferienh~iuser/die Ferienwohnungen nach der Klassifizierung mit der entsprechenden Bewertung in den Urlaubskatalog des Fr~inkischen Seenlandes und die Liste der Einrichtungen im Internet aufgenommen, wo sie von einer breiten Offentlichkeit wahrgenommen werden. Des Weiteren k6nnen die klassifizierten Anbieter ihre Bewertung fiir ihre individuelle Werbung nutzen, in eigenen Prospekten, mit einem Hausschild oder im Internet. Der Tourismusverband und die Beratungsstelle, die eine m6glichst hohe Qualit/it der touristischen Angebote der Region anstreben und verantworten, erreichten mit der Kooperation ein erh6htes Qualit~itsbewusstsein unter den Anbietern, die sich zum Teil nach der Klassifizierung beztiglich Renovierungsmal3nahmen, Qualit~itsverbesserung und Angebotserweiterung beraten und Verbesserungen folgen liel3en. Potenziellen G~isten wurde durch die Klassifizierung und das damit tibersichtlichere und aussagekr/iftigere Unterkunftsverzeichnis die Wahl der Unterkunft deutlich erleichtert. Die Kooperation ,,Geprtifte Qualit~it" fand in der Initialisierungsphase sofort eine sehr hohe Akzeptanz und Beteiligung unter den Anbietern von Ferienh~iusern und Ferienwohnungen im Fr~inkischen Seenland. Die meisten Anbieter wollten die Kooperationsvorteile nutzen und sich nicht ausschliel3en. FOr diesen guten Start sorgte haupts~ichlich die Anktindigung der Berticksichtigung der Klassifizierungsergebnisse von 1997 im Urlaubskatalog des Fr~inkischen Seenlandes fiir1998 durch den Tourismusverband und die Beratungsstelle. Die Kooperation befindet sich allerdings noch in der Entwicklungsphase. Es muss sich erst zeigen, ob sie sich dauerhaft stabilisieren kann. Aufgrund der jeweils dreij~ihrigen Gtiltigkeit der Bewertung von Ferienh~iusem und Ferienwohnungen steht den Anbietern relativ viel Zeit zur Verfiigung, um zwischen dem Kooperationsnutzen, den eigenen Erwartungen und den finanziellen Aufwendungen abzuw~igen und eine Entscheidung tiber den Verbleib in der Kooperation oder das Ausscheiden aus ihr zu treffen. MOglicherweise ergeben sich somit nach dem Ende des dreij~hrigen Zyklus ,~nderungen in der Kooperationsstruktur. Da die ausffihrliche Tourismusstatistik des Fr~inkischen Seenlandes ftir die Jahre 2002 und 2003 u.a. wegen der Zurfickhaltung bei den Meldungen durch die Vermieter nicht mehr erstellt werden konnte, kann man vermuten, dass einige Anbieter aus finanziellen oder anderen Grtinden auch auf eine neuerliche Durchffihrung der Klassifizierung verzichten und die Kooperation verlassen wollen.

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Die Erlebnis- und Gruppenreisen der Firma ,,SAN-aktiv-TOURS" Gunzenhausen werden aufgrund der r~iumlichen Ausdehnung der Touren in Kooperation mit mehreren Gebietsausschfissen veranstaltet. Der Tourismusverband Fr~nkisches Seenland ist an Zusammenarbeit mit anderen Gebietsausschtissen sehr interessiert, um durch kooperative Angebotsgestaltung Economies of Scope (Verbundvorteile) zu erreichen und Kostenvorteile bei der Werbung zu realisieren. ,,SAN-aktiv-TOURS" arbeitet auBerdem mit etwa 20 weiteren Anbietern zusammen, um das eigene Angebot m~glichst attraktiv gestalten zu kOnnen. Aufgrund dieser Kooperation ist das Unternehmen in der Lage, kontinuierlich innovative touristische Angebote zu entwickeln, die auch nach den individuellen Wtinschen der Nachfrager zusammengestellt werden k~nnen. Die dynamische Kooperation befindet sich weiterhin in der Phase der Entwicklung. Die These 3 kann fi~r die Beispielregion Fr~inkisches Seenland aufrechterhalten werden. These 4:

Es besteht im Zeitablauf die Notwendigkeit einer Neupositionierung bzw. eines Relaunches einer touristischen Region, um deren Wettbewerbsfgihigkeit zu erhalten. Nachdem in den 1970er Jahren die Besucherzahlen der Isle of Man stagnierten, war in der ersten H~ilfte der 1980er Jahre ein best~indiger Rtickgang der G~isteanktinfte zu verzeichnen. Die Zahl der Besucher sank von 763.145 im Jahr 1979 auf nur noch 471.260 im Jahr 1986. Auch andere Indikatoren, wie das stark eingeschr~inkte Einzugsgebiet und die Charakteristika der Besucher, best~itigten, dass sich die Isle of Man in der Phase des Niedergangs des Lebenszyklus touristischer Regionen befand. Anfang der 1990er Jahre bestand mr die Ferieninsel somit das akute Problem eines drohenden anhaltenden rasanten Niedergangs, und es galt, diese Entwicklung zu stoppen und Gegenstrategien zu entwickeln. Mit einer Neupositionierung beabsichtigen Destinationen einen Relaunch, d.h. eine Wiederein~hrung am Markt mit Ver~inderungen mr eine Verjtingung, um den Lebenszyklus zu durchbrechen und nicht zu Ende zu ~hren. Dies sollte bereits eingeleitet werden, wenn sich Stagnationstendenzen abzeichnen. Ftir das Erreichen der Stufe der Verjtingung ist ein vollst~indiger Wechsel der Attraktionen und Anziehungspunkte, auf denen der Tourismus basiert, n0tig. Es besteht zum einen die M0glichkeit, eine ktinstlich geschaffene Attraktion dem Angebot hinzuzuRigen, wie z. B. die Spielcasinos in Atlantic City, wobei das Alleinstellungsmerkmal einmalig und nicht imitierbar sein sollte. Zum anderen kOnnen unerschlossene nattirliche Ressourcen genutzt werden. Im Fall der Isle of Man erfolgte die Reaktion deutlich versp~itet, doch Ende der 1980er Jahre wurden schlieBlich LOsungen entwickelt, die dem Ziel dienten, in den 1990er Jahren einen Relaunch bzw. eine Verjtingung der touristischen Region zu erreichen. Der Isle of Man gelang es, nach 1990 die Lebenszyklusphase des Niedergangs verlassen und den Relaunch zu bew~iltigen. Es wurden jedoch lediglich Modifikationen, aber keine gravierenden A~nderungen der Attraktionen der touristischen Region vorgenommen. Im Zeitraum 1994 bzw. 1996 bis 2002 wurden zun~ichst h/~here Besucher- und Ubemachtungs192

zahlen erzielt. Dieses moderate Wachstum liel3 fiir den weiteren Verlauf der Kurve des Lebenszyklus die Option B (Vgl. Abbildung 24.) vermuten, wobei sich die Besucherzahlen auf einem niedrigeren Niveau einrichten und stabilisieren. Die Jahre 1999 und 2000 brachten jedoch eine rfickl~iufige Entwicklung, ein starker Einbruch der Besucher- bzw. Obernachtungszahlen kam allerdings erst im Jahr 2001 dutch den Ausbruch der Maul- und Klauenseuche und die Anschl~ige vom 11. September 2001 zu Stande. Im Jahr 2002 gelang eine Steigerung der Zahlen, das Niveau von 1998 konnte jedoch bei weitem nicht erreicht werden. Das Fr~inkische Seenland sah sich bisher nicht mit dem Problem einer Neupositionierung konfrontiert, da es sich noch in der Wachstumsphase befindet. Sein Beispiel zeigt jedoch sehr gut die Wirkung neuer Attraktionen. Im Jahr 1997 stagnierte die Zahl der Obernachtungen, auch das Jahr 1998 brachte nur einen geringen Zuwachs. Mit dem Jahr 1999 gab es wieder einen signifikanten Anstieg, auch in den Jahren 2000 und 2001 setzte sich diese Entwicklung fort. Diese Zugewinne lassen sich in erster Linie mit der Flutung des Gro6en Brombachsees, des mit Abstand gr613ten Sees des Fdinkischen Seenlandes, erkl~iren, denn damit wurde eine zus~itzliche Attraktion geschaffen. Nach der Flutung aller Seen sind keine gr66eren nattirlichen Attraktionen zur Erg~inzung des touristischen Angebotes der Region mehr geplant, so dass in der Zukunft die Bemtihungen vornehmlich der Sicherung des Erfolges, der Bewahrung und weiteren Verbesserung der Marktstellung sowie der Weiterentwicklung der Angebote des l~indlichen Tourismus gelten werden. Es ist zu prtifen, wie auf aufkommende Freizeit-Trends reagiert werden kann, wie es mit zielgruppengerichteten Spezialangeboten als Reaktion auf den Trend zum Neigungstourismus bereits erfolgreich praktiziert wurde. Man kann davon ausgehen, dass die Attraktionen jeder touristischen Region einmal an Wettbewerbsf'~ihigkeit einbfif3en werden. Eine zeitlose Anziehungskrafl besteht nur in Ausnahmen und bei wirklich einmaligen Gebieten und meist nattirlichen Attraktionen, so beim Beispiel der Niagaraf~ille. Den fiir touristische Regionen tiblichen Weg, tiber l~ingere Zeitr~iume hinweg erfolgreich zu sein, zeigen hingegen ktinstlich geschaffene destinations~ihnliche Produkte, wie z.B. Eurodisneyland Paris, indem sie ihren Anziehungspunkten immer wieder neue Attraktionen, die den Anforderungen der Zeit entsprechen, hinzu~gen. Die These 4 kann fiir die Isle of Man best~itigt, ansonsten mit Einschr~inkungen aufrechterhalten werden. Das Konzept des Lebenszyklus touristischer Regionen besitzt mr die Entscheidungstr~iger in den kooperativen Tourismusorganisationen insbesondere eine Bedeutung als Erkl~irungsmodell mr touristische Entwicklungen. Sie wissen, dass tiber die Zeit antizipatorisch oder reaktiv Anpassungen bzw. Ver~inderungen vollzogen werden mtissen. Dennoch hat das Lebenszyklus-Konzept auch Kritik erfahren. Die Einw~inde konzentrieren sich vor allem auf folgende Punkte: 9 Die Indikatoren bzw. Ma6einheiten, anhand derer die Entwicklung einer touristischen Region untersucht werden soll, k6nnen nie alle Aspekte und Einflussfaktoren berticksichtigen. Deshalb f~illt ihre Auswahl sehr schwer. Die Erreichung eines optimalen 193

Aggregationsniveaus ist deshalb problematisch. Die Analyse des Lebenszyklus des Fr~inkischen Seenlandes basiert empirisch haupts~ichlich auf der Anzahl der Obernachtungen, doch h~itten die Aufenthaltsdauer und damit die Anzahl der Touristen ebenfalls Berticksichtigung finden ktinnen. Bei der Betrachtung der Einnahmen aus dem Tourismus sind im Zeitablauf eingetretene Preisver~inderungen ebenfalls einzubeziehen (Vgl. W6hler, K., 1997, S. 284 und Cooper, C., 1994, S. 344.). 9 Der Lebenszyklus einer touristischen Region und die Lebenszyklen der touristischen Angebote bzw. Leistungsbtindel dieser Region verlaufen unterschiedlich. 9 Neben der Anerkennung der deskriptiven Bedeutung des Lebenszyklus-Modells wird seine Nutzung als Prognoseinstrument, die in der ursprtinglichen Beschreibung der Konzeption von Butler nicht angefiihrt worden war, in Zweifel gezogen. Diese h~ingt vonder Isolierung und Bestimmung aller wichtigen Einflussfaktoren ab. Die meisten Prognosen basieren auf den Annahmen eines langfristigen Wachstums, eines SfOrmigen Kurvenverlaufs, der Homogenit~it des Marktes bzw. der Kunden (Touristen) und schenken Marketingentscheidungen und dem Wettbewerb keine besondere Beachtung. Diese einschrankenden Annahmen sind meist nicht akzeptabel. Der Lebenszyklus h/angt stark von externen Einflussfaktoren, wie dem Wettbewerb, dem Auftreten neuer touristischer Regionen, Anderungen in den Bedtirfnissen und Anspriichen der Touristen sowie der Gesetzgebung und Regionalpolitik, ab. Des Weiteren l~isst sich der touristische Markt in mehrere Segmente einteilen, so dass die Touristen als heterogen anzusehen sind. Ein wichtiges Problem, das schon von Butler angemerkt wurde, ist die Erh/altlichkeit langer Zeitreihen von Besucherdaten. Diese sollten einen Zeitraum von etwa 30 bis 40 Jahren umfassen (Vgl. Cooper, C./Jackson, S., 1989, S. 381.). 9 Es ist schwierig, die Erreichung der einzelnen Stufen und die Wendepunkte des Lebenszyklus zu prognostizieren sowie exakt zu bestimmen, in welcher Phase des Lebenszyklus sich eine touristische Region befindet. Dies ist meist erst im Nachhinein, nach Analyse der wichtigsten Indikatoren bzw. Messgr613en, m6glich. Die vielftiltigen M6glichkeiten der Entwicklung einer touristischen Region k0nnen zu einer Vielzahl von m6glichen Kurvenverl~iufen ~hren, die Phasen des Lebenszyklus k6nnen sehr schnell oder auch verz0gert durchlaufen werden (Vgl. Porter, M. E., 1992, S. 210 und Cooper, C., 1994, S. 344.). Das Fr~inkische Seenland liel3 die Stufen Entdeckung/Erforschung und Entwicklung haupts~ichlich aufgrund seiner ktinstlichen Entstehung und des allseitigen Engagements, eine Tourismusregion quasi zu erschaffen, sehr schnell hinter sich, wohingegen sich dieser Prozess bei der Isle of Man sehr viel langsamer vollzog. 9 Die Lebenszykluskurve folgt nicht immer der S-Form. Es kommt zuweilen vor, dass einzelne Phasen des Zyklus nur von sehr geringer Dauer sind oder gar tibersprungen werden. Dies geschieht beispielsweise, wenn die Entdeckungs-/Erforschungsphase

194

und/oder auch die Entwicklungsphase ausgelassen werden oder die Tourismusregion vonder Wachstumsphase ohne Reife und Stagnation sofort in die Rtickgangsphase tibertritt26. Der Hauptnutzen des Lebenszyklus-Modells for touristische Regionen besteht in seinem Erkl~rungsbeitrag zur Entwicklung der touristischen Regionen, womit er Untersttitzung for strategische Entscheidungen der kooperativen Tourismusorganisation bietet. Seine Existenz zeigt deutlich das Erfordernis langfristiger Planung. Bei der Ableitung des Lebenszyklus for eine touristische Region ist es wichtig, sich nicht ausschlieBlich auf den Kurvenverlauf einer bestimmten Messgr~Be, wie z.B. Anzahl der Besucher der Region innerhalb eines Jahres oder Anzahl der Obemachtungen pro Jahr, zu verlassen, sondem auch nicht messbare Einflussfaktoren und -grOBen in einen Kontext zum Kurvenverlauf zu setzen. Insbesondere spielen die Ver~inderungen der Organisationsstruktur, regierungspolitische Entscheidungen sowie die Errichtung neuer touristischer Anlagen und Einrichtungen und vor allem neuer touristischer Attraktionen in der Region im Zeitablauf eine bedeutende Rolle for die Dauer der einzelnen Etappen, wie das Beispiel Fr~inkisches Seenland tiberzeugend gezeigt hat. Es kann geschlussfolgert werden, dass eine touristische Region umso schneller die Wachstumsphase erreicht, je mehr Regierung und Offentlichkeit das Projekt untersttitzen bzw. sich damit identifizieren und je frtiher eine professionelle Tourismusorganisation geschaffen wird. Des Weiteren l~isst sich ableiten, dass eine touristische Region umso l~inger in der Wachstumsphase verbleibt und ein umso intensiveres Wachstum erf~ihrt, wenn regelm~iBig neue Attraktionen angeboten werden bzw. das touristische Angebot stets den aktuellen Freizeittrends angepasst und zielgruppenspezifisch ausgerichtet wird. Aufgrund der Spezifit~it des Lebenszyklus for jede touristische Region kann das Lebenszyklus-Konzept keine detaillierten Anweisungen for Marketing und Planung liefern. Sein Nutzen als Prognoseinstrument bleibt wegen der Abh~ingigkeit von zahlreichen externen Einflussfaktoren und der Erforderlichkeit von Datenmaterial tiber viele Jahre hinweg beschr/inkt. Am Beispiel des Fr~inkischen Seenlandes ist auch gut zu erkennen, dass Kooperationen for die Gestaltung innovativer Angebote und das touristische Marketing einer Region in jeder Phase des Lebenszyklus wichtig sind. Insbesondere in der Anfangsphase der touristischen Entwicklung ist jedoch die Kooperationsbereitschaft der Akteure der Region von besonderer Bedeutung. Dazu und zur Vertrauensbildung hat die umfassende Beratungs-, Moderations- und Qualifizierungst~itigkeit der frtihzeitig gegrtindeten Beratungsstelle Mittelfr~inkisches Seengebiet, die zudem als Initiator for vielf~iltige Projekte auftritt und auftrat, erheblich beigetragen. Der Einsatz der Koordinierungsstelle der kooperativen Tourismusorganisation ist vor aUem in der Initialphase von Kooperationen wichtig und besonders intensiv. In diesem Stadium muss sie moderierend und motivierend t~itig sein, zwischen den Teilnehmern vermitteln und die Vorteile der Zusammenarbeit verdeutlichen. In sp~iteren Phasen begleitet sie die Kooperation weiterhin beratend. 26 Vgl.ftir den allgemeinenBranchenzyklusdie Darstellungbei Porter, M. E., 1992, S. 210. 195

Koordinierungsstellen als Einrichtungen zur Verwirklichung eines

0

kooperativen Marketing in touristischen Regionen 5.1.

Kooperative Tourismusorganisationen als Managementsysteme fiir touristische Regionen

5.1.1.

Organisations- und Rechtsformen von kooperativen Tourismusorganisationen

Alle touristischen Regionen sollten dauerhaft drei wichtige Anforderungen er~llen, um erfolgreich zu sein (Vgl. WOhler, K., 1997, S. 18.): 9

Uber den regionalen (geographischen) Raum bzw. den durch Angebote touristisch in Wert gesetzten Raum ist nach aul3en hin in wirksamer Weise zu informieren, um eine Nachfrage zu generieren.

9

Der regionale (geographische) Raum ist touristisch zu gestalten. Das bedeutet, dass die gesamte Region einbezogen werden soil, um sie touristisch in Wert zu setzen. Es sind einzelne touristische Leistungen zu marktf'~ihigen Angeboten zu verkntipfen.

9

Das regionale touristische Angebotssystem 1 sollte den Markt- und Wettbewerbsanforderungen entsprechen, sich an den Bedtirfnissen der gegenw/irtigen und potenziellen Besucher ausrichten und sowohl anpassungs- als auch innovationsf'~ihig sein.

Um diesen Bedingungen auf lange Sicht gerecht werden zu ktinnen, ist die Zusammenarbeit der ~ r die Aufgabener~llung zust/andigen touristischen Akteure der Region sowie die Verfiagbarkeit der erforderlichen Informationen zu gew/ihrleisten. Die zur freiwilligen Zusammenarbeit bereiten touristischen Akteure der Region bilden die regionale touristische Kooperation bzw. das Gesamtnetzwerk dieser Region. Entsprechend ihren F/ahigkeiten und Kompetenzen erfolgt innerhalb der Kooperation die Verteilung bzw. Zuordnung der Aufgaben und Funktionen auf die in die Zusammenarbeit eingebundenen selbst~indigen touristischen Akteure. Aus dieser Verteilung bzw. Zuordnung ergeben sich die grundlegenden aufbauorganisatorischen Strukturen der regionalen touristischen Kooperation. Diese aufbauorganisatorischen Strukturen kennzeichnen die kooperative Tourismusorganisation der touristischen Region. Die Koordinierungsstelle hat dabei als Kopf der kooperativen Tourismusorganisation der Region die Interessen der Kooperationsmitglieder zu vertreten, die regionale touristische Kooperation zu leiten, die Zusammenarbeit zu moderieren und zu koordinieren und das kooperative Marketing zu steuern. Die Auspr/igungen bzw. Erscheinungsformen der Koordinierungsstelle h/angen vonder Organisations- bzw. Rechtsform der kooperativen Tourismusorganisation ab. M6gliche Erscheinungsformen sind beispielsweise die Gesch/fftsstelle eines Tourismusverbandes oder eines Tourismusvereines, der Sitz oder die Gesch~iftsstelle einer Tourismus GmbH oder das Biiro einer Tourismusverwaltung. Die T/itigkeit der Koordinierungsstelle wird haupts/ichlich durch Beitr~ige der Mitglieder der kooperativen Tourismusorganisation - das sind tiberwiegend die Akteure der touristischen Region - finanziert. i

Vgl.zum Konzeptdes AngebotssystemsTamma,M., 1999, S. 45 - 49. 197

Ftir die kooperative Tourismusorganisation einer touristischen Region sind vorwiegend die in der folgenden Obersicht dargestellten ~ffentlich-rechtlichen und privatrechtlichen Organisations- und Rechtsformen denkbar. Offentlich-rechtliche Formen

Privatrechtliche Formen [

i

OrgaTourismusbiiro/-amt nisati(auch: Fremdenverons- bzw. kehrsamt) RechtsRegiebetrieb form Haushaltsbetrieb(NonProfit-Einrichtung)

i

Tourismusverwaltung (auch: Kurverwaltung) Eigenbetrieb verselbst~ndigter Regiebetrieb/ Wirtschaftsbetrieb i

Tourismusverein (auch" Fremdenverkehrsverein) Eingetragener Verein (e.V.) selbst~indige juristische Person i

TourismusoGmbH (auch' Fremdenverkehrs-GmbH) Eigengesellschaft selbst~indiger bzw. verselbst~ndigter Betrieb i

Grfindungsvoraussetzung

Beschluss des Gemeinde- bzw. Stadtrates oder des Kreistages

Beschluss des Gemeinde- bzw. Stadtrates oder des Kreistages

Recht$grundlage

Gemeinde-, Stadt- oder Kreisverordnung; haushaltsverordnung" -kassenverordnung

Gemeinde-, Stadtoder Kreisverordnung; Eigenbetriebsgesetz

Selbstindigkeit

rechtlich und wirtschaftlich unselbst~indig

rechtlich unselbst~indig, wirtschaftlich selbst~ndig

rechtlich und wirtschaftlich selbst~ndig

rechtlich und wirtschaftlich selbst~indig

Organe

Gemeinde/Stadtrat/Kreistag; B(Jrgermeister/Stadtbzw. Gemeindedirektor/ Landrat

Gemeinde/Stadtrat/Kreistag; B0rgermeister/Stadt- bzw. Gemeindedirektor/ Landrat; Werksleitung, Ausschuss

Mitgliederversammlung (Akteure der touristischen Region); Vorstand

Gesellschaftsversa mmlu ng (Aufsichtsrat); Gesch~ftsf0hrung (meist gleichbedeutend mit der Leitung der Koordinierungsstelle)

Finanzierung/ Betriebsbuch-

Haushaltsplan; 6ffentlich-rechtliche Abgaben/ kameralistische Buchf0hrung (= Kontrolle der Einhaltung der im Etat veranschlagten Einnahmen und Ausgaben)

Wirtschaftsplan; Ein- Einnahmen aus nahmen aus dem Vereinst~itigkeit; Betrieb; Kein AbgaMitgliedsbeitr~ge/ benerhebungs-recht, kaufm~nnische Streben nach WirtBuchfiJhrung schaftlichkeit; Zuweisung yon Verlusten an Kommune bzw. Kreis/ kaufm~innische BuchfOhrung

Stammeinlagen; Einnahmen aus der Unternehmung; Nachschusspflicht zur Kostendeckung/kaufm~nnische Buchf0hrung

Gemeinde, Stadt, Kreis; in vollem Umfang ohne Pr0fung des gesetzlichen Vertreters

Gemeinde, Stadt, Kreis

Gesellschaftsverm6gen

fUhrung

Haftung

/

i

i

Eintrag ins Vereinsregister, mindestens 7 Gr0nder

Anmeldung und Eintrag ins Handelsregister, Gesellschaftsvertrag

B(~rgerliches Ge-

GmbH-Gesetz

setzbuch (BGB)

Handelsgesetzbuch(HGB)

Vereinsverm6gen; gesamtschuldnerisch bei un0blichen Risiken oder Steuerschulden i

i

Abbildung 42: M0gliche Organisations- bzw. Rechtsformen der kooperativen Tourismusorganisation (Quelle: in enger Anlehnung an W6hler, K., 1997, Marktorientiertes Tourismusmanagement 1, Berlin u.a. 1997, S. 20, Klopp, H./T6dter, N., 1993, Die Wahl der Rechtsform als unternehmerischer Entscheidungsproze$ im Fremdenverkehrsort, in Stadtfeld, F. [Hrsg.], 1993, Kurorte im Wandel, Limburgerhof 1993, S. 33 und Luft, H., 1995, Grundlagen der kommunalen Fremdenverkehrsf'6rderung, 2, erw. Aufl., Limburgerhof 1995, S. 50.)

Die Wahl der Organisations- bzw. Rechtsform ~r die kooperative Tourismusorganisation einet bestimmten touristischen Region richtet sich in erster Linie nach den touristischen Akteuten der Region, die tiber ihren Zweck entscheiden, nach den regionalen 6konomischen und

198

politischen Voraussetzungen sowie zus~itzlich eventuell nach historischen Gegebenheiten. Eine wichtige Rolle bei der Entscheidung spielt die Finanzsituation der Gemeinden, St~idte und gegebenenfalls des Landkreises. Die organisatorischen Strukturen des Tourismus sind h~iufig in einer bestimmten Form an eine Kommune oder einen Landkreis angebunden. So wurde auch eine gemeinsame Gesch~iftsstelle der in der Beispielregion Neuseenland t~itigen Tourismusvereine Fremdenverkehrsverband Kohrener Land und Tourismusverein Leipziger Land in Boma, der Kreisstadt des Kreises Leipziger Land, eingerichtet. In jedem Falle sind die drei eingangs ange~hrten Anforderungen zu er~llen. Die Altematiyen kOnnen somit danach beurteilt werden, zu welchem Grad sie diesen Anforderungen gerecht werden. Die Organisations- bzw. Rechtsform der kooperativen Tourismusorganisation wird in Frage 6 des Experteninterviews thematisiert, indem den Experten die vier wichtigsten m~glichen Organisations- und Rechtsformen vorgestellt werden und nach der idealen Auspr~igung Rir eine am Anfang der Entwicklungsphase ihres Lebenszyklus befindliche touristische Region wie das Neuseenland gefragt wird.

5.1.2.

Marktbeziehungen

Ftir den Erfolg einer touristischen Region ist es entscheidend, dass sie nach aul3en und nach innen gerichtet markt- und wettbewerbsorientiert gefiihrt wird. Diese marktorientierte Fiihrung wird vonder Koordinierungsstelle der kooperativen Tourismusorganisation iibemommen. Allerdings kann das integrative Marketingdenken durch bestimmte Organisationsformen und damit einhergehende Regelungen eher gef6rdert oder behindert werden. Das Marketing sollte somit in der Organisation einer Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation institutionalisiert und verankert werden. Bei touristischen Regionen, die sich noch am Anfang ihrer Entwicklung befinden, ist hingegen darauf zu achten, dass durch die Wettbewerbsorientierung nach innen nicht unerwtinschte Verdr~ingungseffekte entstehen und die Vielfalt der Anbieter und Leistungen (zu) stark eingeschr~inkt wird. Marketing dient grunds~itzlich dazu, Austauschprozesse zu f6rdern und herbeizufiihren. Die Austausch- bzw. Marktbeziehungen der Koordinierungsstelle sind nach aul3en (auf den Absatzmarkt) und nach innen (auf den Beschaffungsmarkt) ausgerichtet. 9 Absatzmarkt: Marketing erscheint in erster Linie dann sinnvoll, wenn Leistungen an Nachfrager- also Besucher bzw. Touristen - abgegeben werden sollen. Wenn es darum geht, Leistungsabgabebeziehungen herbeizufiihren, steht die Frage im Mittelpunkt, womit bzw. auf welche Weise die potenziellen Leistungsabnehmer bzw. Nachfrager dahingehend beeinflusst werden k6nnen, dass sie die angebotenen Leistungen in Anspruch nehmen wollen. Es geh6rt zu den Aufgaben der Koordinierungsstelle, unter Berticksichtigung der angestrebten Marketingziele und der daffir zur Verffigung stehenden Ressourcen Marketingkonzepte zu entwickeln.

199

9 Beschaffungsmarkt: Zur Leistungserstellung miissen in klassischer Weise Produktionsfaktoren beschafft und zu einem Produkt oder einer Leistung kombiniert werden. Somit ist die Koordinierungsstelle verpflichtet, Personal, Finanzmittel und touristische Leistungen zu beschaffen, um touristische Angebote gestalten zu k6nnen. Im Tourismus handelt es sich bei den Lieferanten jedoch vorwiegend um die touristischen Leistungstriiger, und die Koordinierungsstelle kombiniert in Zusammenarbeit mit den Akteuren die einzelnen touristischen Leistungen, damit marktf~ihige touristische Angebote entstehen. Die Potenziale der touristischen Region k6nnen nur durch Kooperation der touristischen Akteure zur Entwicklung und Erstellung yon touristischen Leistungen effiziem genutzt und in Angeboten zur Geltung gebracht werden. Die Koordinierungsstelle hat die Aufgabe, die Kooperation zu initiieren, zu moderieren und organisatorisch zu tragen. Sie schafft damit die Voraussetzungen ffir das kooperative touristische Marketing. Die Marktbeziehungen zum Absatz- und Beschaffungsmarkt sind ein konstitutives Merkmal der Arbeit der Koordinierungsstelle. Es bietet sich als am giinstigsten an, die touristische Region vom Markt her zu fiihren. Dabei sind Markt- und Nachfragesituation geeignete Steuerungskriterien. 5.1.3.

Erwartungen der tourist&chen Akteure an die T~itigkeit der Koordinierungsstelle

Oberstes Ziel der Arbeit einer Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation sollte die touristische (Weiter-) Entwicklung der Region sein, die sich dutch Erhaltung und Ausbau der Wettbewerbsf~ihigkeit erreichen l~isst (Vgl. Bieger, T., 1994, S. 26.). Da touristische Angebote LeistungsbiJndel sind, die sich aus einer Reihe verschiedener Leistungen zusammensetzen, unterh~ilt die Koordinierungsstelle Leistungsbeziehungen zu zahlreichen umerschiedlichen touristischen Akteuren. Diese erhoffen sich durch die Koordinierungsstelle gewisse Anreize und Hilfe bei der Er~llung ihrer Individualziele. Die regionalen touristischen Akteure haben deshalb ebenfalls ein groBes Interesse daran, dass die touristische Region erhalten bleibt und sich weiterentwickelt. Durch ihre Leistungsabgaben beauftragen sie die Koordinierungsstelle quasi damit, den Tourismus zu gestalten und zu lenken und damit eine Weiterentwicklung zu erreichen. Mit der Erstellung eines Zielsystems mr eine touristische Region, das von allen Anspruchsgruppen anerkannt wird, k6nnen die unterschiedlichen Ziele in Einklang gebracht werden. F~ir die T~itigkeit der Koordinierungsstelle w~ire damit ein Handlungsrahmen zur Gestaltung der Entwicklung der touristischen Region vorgegeben. Das Zielsystem wird durch drei Zielkomplexe gebildet, welche die Ziele der einzelnen Anspruchsgruppen enthalten (Vgl. W6hler, K., 1997, S. 37.): 9

Wertziele (Wirtschaftliche Ziele): Wertziele leiten aus angestrebten Giiste- und Uber-

nachtungszahlen bestimmte Erl6s- und Kostenwirkungen ab und beinhalten somit beabsichtigte Gewinne und damit auch monetiire Ziele. 200

9

Sachziele (Leistungsziele): Es wird festgelegt, welche touristischen Angebote kOnftig

for welche M~irkte vorgesehen sind und mit welchen Leistungen und durch Erfollung welcher sachlicher Aufgaben diese Angebote realisiert werden sollen. Zudem sollte dargelegt werden, welche Potenziale dafor zur Verfogung stehen. 9

Sozialziele (Humanziele): Unter Sozialzielen versteht man angestrebte monet~ire und

nichtmonet~ire Wirkungen bei Individuen, bei sozialen Beziehungen von Personen und Gruppen und gegen0ber der Umwelt. Beeinflusst werden sollen z.B. das Leistungsverhalten, die Motivation, das Kooperationsverhalten oder das Image. Die Erstellung eines touristischen Leitbildes dient der Identifikation aller Anspruchsgruppen mit der touristischen Region, indem die zukOnftige Entwicklung des touristischen Zielgebietes in ihm vorgezeichnet und als realistisches Ziel beschrieben wird. Mit dem Leitbild werden die unterschiedlichen Anspriiche, Interessen und Ziele der Akteure zusammengefasst und vereint. Am Prozess der Leitbilderstellung nehmen die touristischen Akteure der Region teil, um die gemeinsamen regionalen Tourismusziele festzuschreiben. Die Koordinierungsstelle steuert und moderiert den Prozess. Dieser gemeinsame Interessen- und Zielausgleich stellt den Ausgangspunkt fOr das ktinftige Anspruchsgruppenmanagement der Einrichtung dar. Die erste Frage der empirischen Untersuchung besch~iftigt sich mit den Zielen, die von den Experten mit der Einrichtung einer Tourismusorganisation verbunden werden. 5.1.4.

Funktionen von kooperativen Tourismusorganisationen

Das hervorstechendste Merkmal eines touristischen Angebotes ist, dass es sich dabei um ein BOndel von Leistungen handelt. Was die Touristen als ein komplettes Paket wahrnehmen und konsumieren, setzt sich zusammen aus Transport, Beherbergung, Verpflegung, Freizeitbesch~iftigung usw. Die Erbringung der unterschiedlichen Leistungen als Bestandteile des touristischen Angebotes erfolgt durch verschiedene eigenst~indige Unternehmen. Damit das Leistungsbtindel dem Konsumenten als Einheit erscheint, ist Koordination notwendig. Der Tourismusorganisation kommt somit die Funktion zu, eine tibergreifende Strategie zu erarbeiten, die alle beteiligten Unternehmen einschliel3t, diese Strategie zu implementieren und fOr die gesamte touristische Region durchzusetzen. Dies l~isst sich als strategisehe Planungsfunktion der kooperativen Tourismusorganisation charakterisieren (Vgl. Bieger, T., 2002, S. 67.). Daraus k~nnen die folgenden Aufgaben abgeleitet werden: 9 Mitbestimmung der touristischen Entwicklungsziele der Region, 9

laufende Analyse der Wettbewerbssituation (Markt, direkte und indirekte Konkurrenten, Nachfrage, Lieferanten, Branche),

9 Prtifung und Umsetzung der Wettbewerbsstrategie (Beratung touristischer Unternehmen, aktives Innovationsmanagement). Das Merkmal Nichtausschliel3barkeit hat zur Folge, dass durch die kooperative Tourismusorganisation TeiUeistungen erbracht werden mtissen, die sonst nicht angeboten wOrden, da kei201

ne Gebtihren ftir ihre Nutzung erhoben werden k6nnen und privatwirtschaftliche Untemehmen somit kein Interesse daran haben, diese anzubieten. Dabei geht es um die Abrundung des Angebotssystems der Region, wobei die Wahmehmung der Servicefunktion im Vordergrund steht. Man bezeichnet dies als Angebotsfunktion der kooperativen Tourismusorganisation (Vgl. Bieger, T., 2002, S. 66 - 68.). Im Einzelnen sind folgende Aufgaben damit verbunden: 9 Erbringung 6ffentlicher Angebote (z.B. Wanderwege, Informationsdienst, G/~stebetreuung, Animation) ftir die das Ausschlussprinzip nicht gilt (6ffentliche Gtiter), 9 systematische Btindelung der touristischen Leistungen und Angebotskoordination, 9

Schaffung neuer marktf~ihiger Angebote durch Beratung und Impulse ftir private Untemehmer oder durch eigene Betriebe.

Ein typisches Merkmal des Tourismus ist auch das m6gliche Auftreten extemer Effekte. Der Tourismus sorgt einerseits fiir positive wirtschaftliche Effekte in einer Region (Arbeitspl/~tze, Ums/~tze), kann andererseits aber auch negative Effekte im 6kologischen und gesellschaftlichen Bereich verursachen. Es ist erforderlich, die Einwohner der Region mr die Verwirklichung touristischer Projekte zu sensibilisieren und positiv zu beeinflussen. Dies geschieht durch systematische Aufkl/~rungsarbeit und Interessenvertretung in der Region. Ftir die kooperative Tourismusorganisation ergibt sich aus diesen Gegebenheiten die Interessenvertretungsfunktion (Vgl. Bieger, T., 2002, S. 66 - 68.). Im Zusammenhang damit k6nnen als wichtige Aufgaben angesehen werden: 9 Sensibilisierung der Bev61kerung Rir den Tourismus, 9 Koordination der Interessen der Branche, 9 Vertretung der touristischen Interessen gegeniaber Beh6rden und t3ffentlichkeit. Mehr als fiir andere Dienstleistungen gilt ftir touristische Leistungen, dass der Gast einen wesentlichen Teil seines Reisenutzens durch pers6nlichen Kontakt mit Gastgebem und Anwohnem erf~ihrt. Aufgrund der schweren Vorhersehbarkeit des Erfolges einer Reise sucht der Konsument nach Signalen, die ihm eine Garantie mr die Qualit/at und den Erfolg einer Reise bieten k6nnen. Die Bekanntheit einer Region spielt eine wichtige Rolle bei Buchungsentscheidungen und damit f~r die G~istezahlen und Ums/itze. Fiar die kooperative Tourismusorganisation leitet sich daraus die Notwendigkeit ab, eine Marke aufzubauen, die eine klare Positionierung beinhaltet und Rir den potenziellen Gast einen Orientierungspunkt bei seiner Entscheidung sowie ein Qualit/atsmerkmal bildet. Eine starke Marke kann als ein Dach mr die touristischen Angebote und Anbieterakteure einer Region fungieren und die AuBenwirkung der Kooperation verst~irken. Bieger bezeichnet dies als Marketingfunktion der kooperativen Tourismusorganisation (Vgl. Bieger, T., 2002, S. 6 7 - 68.). Folgende Aufgaben k6nnen dazu abgeleitet werden: 9 Erarbeitung einer Marketingstrategie mr die touristische Region, 9 Imagepflege und Markenaufbau, 202

9 Akquisition durch Verkaufsf6rdemng, Verkauf/Reservationssysteme, Werbung, PR, 9 Information potenzieller G/aste, 9 zielgruppenorientierte Angebotsbtindelung und-pr/isentation, 9 Koordinierung der intemen Kommunikation/Innenmarketing. Ankntipfend an die Oberlegung, dass die Sicherung yon Qualit/it und Service das Hauptkriterium fiir den Erfolg einer touristischen Region bildet, sollten MaBnahmen getroffen werden, welche die Transparenz bei potenziellen G~isten gew/ihrleisten. Zus~itzlich zu Hotels und Restaurants bietet sich auch fiir Ferienh/auser und Ferienwohnungen die Durchftihrung einer Klassifizierung bzw. Zertifizierung an. Die Vergabe einer Bewermng nach Begutachtung der Unterktinfte erfolgt entsprechend dem Komfort der Einrichtungen. Durch diese Qualit/~tssignale erh6ht sich die Obersichtlichkeit ftir den potenziellen Gast bei seiner Suche nach einem geeigneten Quartier im Urlaubskatalog oder im Intemet. Konsequenterweise dfirfen nur klassifizierte bzw. zertifizierte Unterktinfte in den Urlaubskatalog bzw. die Intemetplattform aufgenommen werden. Sinnvoll w/~re weiterhin, wenn nahezu alle Buchungen fiber die Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation laufen wfirden und nur ein kleiner Teil direkt tiber die Vermieter. Die Aktualisierung der Liste der Zimmervakanzen im Intemet k6nnte somit wesentlich einfacher geschehen. Direktbuchungen mtissen yon den Vermietem unverzfiglich der Koordinierungsstelle gemeldet werden, um die Aktualisierung der Vakanzenliste immer auf einem aktuellen Stand zu halten. Dafiir wird hier die Bezeichnung Controllingfunktion der kooperativen Tourismusorganisation gew/ihlt. Es ergeben sich folgende Aufgaben (Vgl. Schneider, M., 1998, S. 75 - 76.): 9 Klassifizierung bzw. Zertifizierung der Ferienh~iuser und Ferienwohnungen und Vergabe yon Bewertungen nach dem Komfort der Unterktinfte, 9 Aufnahme ausschlieBlich klassifizierter bzw. zertifizierter Unterkfinfte in den Urlaubskatalog sowie in die Liste der Einrichtungen im Intemet, 9 Abwicklung m6glichst aller Buchungen fiber die Koordinierungsstelle, 9 t/agliche Aktualisierung der Liste der Zimmervakanzen im Intemet. Die kooperative Tourismusorganisation verftigt mit der zentralen Koordinierungsstelle tiber eine Einrichtung, die mit der Erfiillung der angeffihrten Aufgaben betraut werden kann. Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass nicht alle abgeleiteten Aufgaben gleichermaBen bedeutsam sind. Die Experteninterviews sollten deshalb genutzt werden, um den Aufgabenkatalog in eine Reihenfolge zu bringen. Ftir die standardisierte Frage 3 der empirischen Untersuchung wurden den Experten die den ftinf Funktionen zugeordneten Aufgaben zur Bewertung ihrer Bedeutung auf einer Skala von 1 = v611ig unwichtig bis 7 = sehr wichtig vorgestellt bzw. vorgelegt. Anhand der Bewertungen der Experten konnten die Aufgaben entsprechend ihrer Bedeutung geordnet werden. Die Experten hatten zudem die M6glichkeit, die Liste der Aufgaben mit eigenen Vorschl/agen zu erg/~nzen.

203

5.1.5.

Qualifikationen und Fdhigkeiten von Mitarbeiterlnnen der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation

Auf Grundlage der Funktionen der kooperativen Tourismusorganisation und insbesondere der mit ihnen verbundenen Aufgaben k~nnen auch die F~ihigkeits- und Leistungsprofile der ben~tigten Mitarbeiter fiir die Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation leichter bestimmt werden. Im Tourismus kommt es im Zuge eines schnellen Wandels in verschiedenen Branchen, der eine Umgestaltung von Gesch~iftsbereichen mit sich bringt, ebenfalls zur Anpassung von Leistungsstrukturen im Sinne einer verst~irkten Kundenorientierung. Dies bedeutet, dass alle Aktivit~iten am Kundenwert der jeweiligen Leistung (Costumer Value) und am Wert des Kunden fiir die Unternehmung (Customer Entity) auszurichten sind. Dabei sind die MitarbeiterInnen mit Kundenkontakt entscheidend fiir die Gestaltung der Kundenbeziehungen. Die Aktivit~iten aller anderen MitarbeiterInnen sollen fiir eine bestm6gliche Unterstiitzung der Qualit~it und Quantit~it der Interaktion mit den Kunden sorgen (Vgl. Bieger, T./Laesser, Ch./Caspar, P., 2002, S. 5 8 - 59.). Damit geht eine grOBere Bedeutung und h6here Verantwortung der MitarbeiterInnen in der Gestaltung der Kundenbeziehungen einher. Die Qualifikationen und F~ihigkeiten sowie die Lernbereitschaft und die somit erworbenen Kompetenzen der MitarbeiterInnen werden zu entscheidenden Erfolgsfaktoren fiir das Unternehmen. Bieger/Laesser/Caspar haben eine Synthese der in der Zukunft relevanten Qualifikationen und Kompetenzen anhand verschiedener Literaturquellen durchgeftihrt. Es handelt sich in erster Linie um branchentibergreifend multiplizierbare Kompetenzen, die in der Abbildung 43 dargestellt sind. Kompetenzen zur Problemli~sung

Pers6nliche D y n a m i k

Kommunikative Kompetenzen

9

Problemanalyse und Probleml6sung

9

Methodenkompetenz

9

Umsetzungskompetenz

9

Sozialkompetenz

9

I n i t i a t i v e und A u s d a u e r

9

Zielstrebigkeit

9

Mobilit~it und Flexibilit~t

9

Lernf~higkeit

9

P o s i t i v - k o n s t r u k t i v e , optimistische G r u n d e i n s t e l l u n g

9

EinfCihlungsvermOgen

9

DurchsetzungsvermOgen

9

Sprachen

Sozio-kulturelle Kompetenzen

9

Kulturverst~ndnis

Unternehmerische Kompetenzen

9

U n t e r n e h m e r i s c h e s Denken und Handeln

9

In novationsf~ihig keit

9

Leistungs- und Erfolgsorientierung

9

Gestaltungskompetenz

9

Wissensmanagement

Abbildung 43: Synthese der Zukunftskompetenzen (Quelle: Bieger, T./Laesser, C./Caspar, P., 2002: Bran-

chenmobilit~ttyon Kadermitarbeitern.Das FallbeispielTourismus,in: Jahrbuch 2001/2002 SchweizerischeTourismuswirtschaft, hrsg. v. ThomasBieger/ChristianLaesser, St. Gallen2002, S. 61.)

204

Die Kompetenzen zur Probleml6sung und die unternehmerischen Kompetenzen werden zur Gestaltung von touristischen Angeboten benStigt. Sie beinhalten auch ein umfassendes fachliches Wissen. Die pers6nliche Dynamik, die sozio-kulturellen und die kommunikativen Kompetenzen dienen einer optimalen Gestaltung der direkten Kundenbeziehungen. Die neuen Leistungsstrukturen und die Zunahme der Bedeutung der persOnlichen Interaktion im Dienstleistungsbereich haben die Entstehung neuer T~itigkeitsfelder und neuer Anforderungen an Arbeitnehmer zur Folge. Eine wichtige Rolle spielt zudem, dass verst~irkt Buchungssoftware und computergesttitzte Informationssysteme zum Einsatz kommen sowie Internetportale genutzt werden. Die Tatigkeitsfelder im Tourismus kOnnen nach folgenden Teilen differenziert werden (Vgl. Bieger, T./Laesser, Ch./Caspar, P., 2002, S. 62.): 9

Konzeptionelle Arbeit: Zur konzeptionellen Arbeit gehOren die Erforschung der Kundenbedtirfnisse und die optimale Gestaltung der Angebotssysteme. Die Entwicklung neuer touristischer Angebote sowie die Organisation der touristischen Leistungsprozesse fallen ebenfalls in diesen Aufgabenbereich. Konzeptionelle Arbeit wird somit hauptsachlich von Mitarbeiterlnnen in den T~itigkeitsfeldem Marktforschung und strategische Planung geleistet.

9

Grad der Interaktion/Kundenkontakt: Mitarbeiterlnnen in diesem Bereich erbringen die Dienstleistung am Kunden, sie tibernehmen die verantwortungsvolle direkte Interaktion mit dem Touristen. Ihre Arbeit umfasst die T~itigkeitsfelder Animation, L6sung von Problemen der Kunden und Rezeption/Beratung. Sie fungieren in den meisten F~illen als Ansprechpartner der G~iste und sollten tiber ein Verst~indnis aller Aktivit~iten im Leistungsprozess und des gesamten Angebotes sowie tiber soziale Kompetenz verfiigen.

9 Handwerkliche Arbeit: Die Mitarbeiterlnnen, die so genannte handwerkliche T~itigkeiten verrichten, tibernehmen die Schnittstellenfunktionen zwischen Mensch und Maschine. Dies sind vor allem Einzelaktivit~iten in den standardisierten T~itigkeitsfeldern Logistik, Call Center und Schnittstellenaufgaben. Das ftir diese Arbeiten erforderliche Qualifikationsniveau ist nicht so hoch wie in den beiden anderen Ausbildungs- bzw. Berufsfeldern. In der folgenden Abbildung 44 sind die in der vorherigen Abbildung dargestellten Kompetenzen den drei T~itigkeitsfeldem zugeordnet, wobei fliel3ende Oberg~inge allerdings durchaus denkbar sind.

205

Konzeptionelle Arbeit

Interaktion/Kundenkontakt

Handwerkliche Arbeit

9

Methodenkompetenz

9

Innovationsf~higkeit

9

Gestaltungskompetenz

9

Wissensmanagement

9

U n t e r n e h m e r i s c h e s D e n k e n und H a n d e l n

9

Sozial-/Pers6nlich keitskompetenz

9

I n i t i a t i v e und A u s d a u e r

9

Positiv-konstruktive, optimistische Grundhaltung

9

Einf0hlungsvermSgen

9

Kulturverst~ndnis

9

Sprachen

9

Prozessverst@ndnis

9

L e i s t u n g s - und E r f o l g s o r i e n t i e r u n g

9

Mobilit~t und Flexibilit@t

Abbildung 44: Zuordnung der Kompetenzen zu den Tfitigkeitsfeldern (Quelle: Bieger, T./Laesser, C./Caspar, P., 2002: Branchenmobili~t von Kadermitarbeitern. Das Fallbeispiel Tourismus, in: Jahrbuch 2001/2002 Schweizerische Tourismuswirtschaft, hrsg. v. Thomas Bieger/Christian Laesser, St. Gallen 2002, S. 63.) Mit Frage 5 des Experteninterviews wurde untersucht, tiber welche Qualifikationen und F~ihigkeiten die Mitarbeiterlnnen einer Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation verftigen sollten. Dabei bewerteten die Experten die meisten der hier vorgestellten Qualifikationen und F/ihigkeiten bzw. Kompetenzen sowie einige Erg~inzungen des Verfassers jeweils auf einer Skala von 1 = v611ig unwichtig bis 7 = sehr wichtig. A u f diese Weise sollten die wichtigsten Qualifikationen und F~ihigkeiten der Mitarbeiterlnnen einer Koordinierungsstelle einer touristischen Region am Anfang ihres Lebenszyklus aus Expertensicht ermittelt werden. Die Experten konnten zudem eigene Erg~inzungen hinzufiigen.

Falluntersuehung zur Gestaltung tier Kooperationsbeziehungen sowie zu

5.2.

Aufgaben tier Koordinierungsstelle in tier touristisehen Region Neuseenland ( S i i d r a u m Leipzig)

5.2.1.

Neuseenland- eine touristische Region am Anfang ihrer Entwicklung2

Die Region Neuseenland befindet sich im Stiden von Leipzig 3 zwischen den St~idten Leipzig, B o m a und Altenburg, eingeschlossen durch die drei Bundesl~inder Sachsen, Sachsen-Anhalt

2

3

206

Der Verfasser war von Januar 2000 bis Juni 2001 wissenschaftlicher Mitarbeiter im Forschungsprojekt ,,Machbarkeitsstudie zur Entwicklung des Tourismus als Wirtschaftsfaktor im Stidraum Leipzig". Das vom S~ichsischen Staatsministerium ftir Wirtschaft und Arbeit unter dem Aktenzeichen 32 - 4328 gef6rderte und vom F6rderverein Espenhain e.V. zur touristischen Erschlie6ung des Stidraums Leipzig durchgeftihrte Projekt wurde durch die Universitat Leipzig in Kooperation mit der S~ichsischen Akademie der Wissenschaften zu Leipzig und der Campus Espenhain gGmbH bearbeitet. Die in diesem Abschnitt verwendeten Daten wurden, wenn nicht anders angegeben, dem Forschungsbericht zu diesem Projekt entnommen. Vgl. Altenburg, U./Biir, S./Bruckner, G./Gro6ert, H./Herles, T./Schiffer, L., 2001. Um die N~ihe zum international bekannten Oberzentrum Leipzig zu demonstrieren und zu nutzen, wirbt der Landkreis Leipziger Land, auf dessen Gebiet sich die Seenlandschatt befindet, seit 2003 ftir sich auch mit der Bezeichnung ,,Leipziger Neuseenland". Diese Entscheidung stand mal3geblich im Zusammenhang mit der Bewerbung Leipzigs fiir die Olympischen Sommerspiele 2012. Vgl. Ter Vehn, J., 2003, S. 20.

und Thiiringen, und umfasst auf s~ichsischem Gebiet auf einer Fl~iche von etwa 430 qkm 16 St~idte und Gemeinden, in denen ca. 110.000 Menschen leben. Bereits frtihzeitig war bekannt, dass im Stidraum Leipzig grol3e Vorkommen des Bodenschatzes Braunkohle lagern, denn der erste Braunkohleabbau wurde schon fiir das Jahr 1671 registriert. Zun~ichst nutzten Bauern und Landbesitzer ihn tiber zwei Jahrhunderte lang lediglich als Nebenerwerbsquelle. Nachdem jedoch am Anfang des 20. Jahrhunderts durch die Entwicklung der Brikettierungstechnik und den Ausbau des Eisenbahnnetzes die Braunkohle als Brennstoff Bedeutung und Wettbewerbsfiihigkeit erlangte und als Rohstoff zur Gewinnung von Olen, Paraffin, Teer und Benzin diente, wurde die Region wirtschaftlich und landschaftlich stark durch den Braunkohlebergbau gepr~igt. Es entstanden 8 Tagebaue, 16 Brikettfabriken und 6 Grol3kraftwerke, und im Jahre 1990 waren 40% der Fl~iche durch den Bergbau in Anspruch genommen. Zu DDR-Zeiten wurden im Stidraum Leipzig 10% der WeltfOrdermenge an Braunkohle, das waren tiber 50 Millionen Tonnen pro Jahr, abgebaut. Bis 1990 gab es mehr als 56.000 Industriearbeitspl~itze in der Region, davon entfielen 30.000 auf den Bergbau und die Energiewirtschaft und 13.000 auf die chemische Industrie. Die GesamtfOrdermenge an Braunkohle im Stidraum Leipzig belief sich in diesem Zeitraum auf insgesamt tiber 3 Milliarden Tonnen. Ftir die Tagebaue mussten zahlreiche Orte weichen, es kam zur Umsiedlung von etwa 24.000 Menschen. Neben der ZerstOrung der ursprtinglichen Landschaftsgestalt, es wurden u.a. ca. 250 qkm Land abgegraben und Fltisse verlegt, brachten die Energiewirtschaft und die chemische Industrie verschmutzte Fltisse, starke Luftverunreinigung und Rauchgasbelastungen mit sich (Vgl. SL Stidraum Leipzig GmbH, 2002, S. 2.). Nach 1990 wurde die wirtschaftliche Monostruktur der Region aufgebrochen, undes kam zur Stilllegung von 7 Tagebauen, aller Brikettfabriken und der veralteten Grol3kraftwerke. Nur im Tagebau ,,Vereinigtes Schleenhain", der Zusammenfassung der ehemals selbst~indigen Ftirderst~itten Schleenhain, Peres und Groitzscher Dreieck, wird derzeit noch Braunkohle gefOrdert, dies soll voraussichtlich noch bis 2040 geschehen. Dieser Tagebau versorgt eines der modernsten Braunkohlekraflwerke Europas, das in Lippendorf neu errichtet wurde. Die Modernisierung des Industriestandortes B6hlen-Lippendorf war die grOl3te industrielle Einzelinvestition in Sachsen tiberhaupt. Seit dem Anfang der 1990er Jahre vollzieht sich ein radikaler Strukturwandel der Region. Unter Leitung der Lausitzer und Mitteldeutschen Bergbau-Verwaltungsgesellschaft (LMBV) mbH kam es zu umfangreichen Rekultivierungsmal3nahmen, die zur Sauberkeit der Luft und der Gew~isser ~hrten. Die Kippenfl~ichen wurden mit B~iumen bepflanzt, um Walder neu entstehen zu lassen. Die ehemalige Brikettfabrik Neukirchen stellt ein eindrucksvolles Beispiel fiir die gelungene Nachnutzung von Industriearchitektur dar, unter der neuen Bezeichnung ,,TERRA CULTURA" befinden sich in ihr nach der Umgestaltung mittlerweile u.a. die Grol3raumdiskothek ,,CULT", ein Restaurant, Obemachtungsm6glichkeiten und ein Fitnesszentrum (Vgl. Berkner, A., 2001, S. 13.). Ftir die ehemalige Brikettfabrik Witznitz sah das Gestaltungskonzept die Nachnutzung der denkmalgeschtitzten Geb~iude durch Ktinstler, Gewerbe-

207

treibende, als Bildungs- und Kultureinrichtungen sowie als Btiros und Wohnungen vor (Vgl. Stadt Borna, 2000, S. 4.). Diesbeziiglich sind jedoch noch zahlreiche Detailfragen often. Mit der Mitteldeutschen Stral3e der Braunkohle wurde eine Konzeption zur Bewahrung und Pr/asentation von Sachzeugen des Bergbaus zwischen Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thtiringen verwirklicht, die vor allem fiir Bildungstouristen M/Sglichkeiten zu interessanten Exkursionen bietet (Vgl. Berkner, A., 2001, S. 12.). Das ehemalige Abbaugebiet wird in den n~ichsten Jahren zu einer hinsichtlich der Entstehungsgeschichte und Dimensionen einzigartigen Seenlandschaft umgestaltet, denn durch Flutung der TagebaurestlOcher entstehen 13 Seen mit einer Wasserfl~iche von insgesamt tiber 70 qkm, was einen Anteil von etwa 15% an der Gesamtfl~iche der Region bedeutet. Der Ausbau der Autobahn A72 soil fiir die bessere Erreichbarkeit der Region aus Richtung Chemnitz sorgen. Der Anschluss des n6rdlichen Teils der Region an das Autobahnnetz wird durch die neu gebaute A38 erreicht. Am 01. Juni 2000 wurde der nur 6,5 km von Leipzig entfernt liegende Cospudener See mit einer Wasserfl/iche von 436 ha als einer der ersten dieser neuen Seen freigegeben. Er verftigt tiber eine sehr gute Wasserqualit~it und Strandbereiche aus Feinsand, einen Landschaftspark mit Erlebnisbereich am Nordufer sowie den Hafen Z6bigker, an dem neben dem Baden wassersportliche Freizeitangebote wie Tauchen, Segeln, Surfen, Paddeln und Ausfltige mit einem Fahrgastschiff von den j~ihrlich zahlreichen G~isten wahrgenommen werden k6nnen. Auch der Haselbacher See (335 ha), 8 km stidwestlich von Borna gelegen, der bereits seit dem Ende der 1990er Jahre Badeg/aste und Naturfreunde anzieht, der Grol3stolpener See (30 ha), 3 km 6stlich von Groitzsch, der Harthsee (65ha), 5 km stidlich von Borna, und insbesondere der Markkleeberger See (252 ha), 6stlich von Markkleeberg, finden reges Besucherinteresse. Neben dem Bockwitzer See (170 ha) mit dem Flutungsende 2005, dem Kahnsdorfer See (2006, 112 ha) und dem Hainer See mit dem Teilbereich Haubitz (2006, 545 ha) kommen in n~iherer Zukunft mit dem St6rmthaler (2011,733 ha) und dem Zwenkauer See (2010, 914 ha) weitere grol3e Seen hinzu. Die Endflutung fiir die letzten entstehenden Seen- Werbener, Pereser und Luckaer See - ist hingegen erst ffir den Zeitraum zwischen 2050 und 2060 und noch dalSiber hinaus geplant. Des Weiteren sind der Kulkwitzer See, der Pahnaer See und der Hainbergsee etablierte Tagebaurestseen im Leipziger Neuseenland, die seit langem mr Freizeit und Erholung genutzt werden. Ein damit in Beziehung stehendes Projekt ist die Verwirklichung eines Gew~isserverbundes in der Region Leipzig, wobei insbesondere durch die mit kleineren Booten befahrbare Verbindung vom Stadtzentrum Leipzig zum Cospudener See im Neuseenland zus~itzliche Angebote im Bereich des Wassertourismus entstehen k6nnen (Vgl. Berkner, A., 2002, S. 16.). Im Neuseenland wird zun~ichst bis zum Jahre 2010 eine Verbindung zwischen dem Cospudener und dem Zwenkauer See hergestellt, eine weitere zwischen dem St6rmthaler und dem Markkleeberger See erscheint sinnvoll. Es ist hingegen fraglich, ob sich ein Ringverbund zwischen allen Tagebaurestseen verwirklichen l~isst (Vgl. Berkner, A., 2001, S. 12.).

208

Ffir jeden der neu entstehenden Seen im Neuseenland sind unverwechselbare Anziehungspunkte vorgesehen, um eine Angebotsvielfalt in der Region zu schaffen. In der N~he des Cospudener Sees wurde im April 2003 der Event- bzw. Freizeitpark ,,Belantis" erOffnet, der in Ostdeutschland einzigartig ist und grol3e Besucherzahlen verzeichnet. Die Anbindung von ,,Belantis" an die neue Autobahn A 38 ist ffir 2006 vorgesehen. Am StOrmthaler See soll eine Regattastrecke gebaut werden, und Dr den Hainer See ist ein Unterwasser-Freizeitpark geplant, wobei dieses Projekt bislang nut als Idee existiert. Am Markkleeberger See wurde am 15. April 2005 der erste Spatenstich ffir einen Wildwasser-Kanal mit einem Investitionsvolumen von 9,95 Millionen Euro vorgenommen, der von Spitzen- und Freizeitsportlern genutzt werden kann. Bereits im September 2006 sollen Deutsche Meisterschaften auf dem Kanal ausgetragen werden, 2010 wird Markkleeberg die Slalom-Europameisterschaft im Kanusport ausrichten (Vgl. Schober, F., 2005, S. 26.). Nach der gescheiterten Bewerbung Leipzigs Dr die Olympischen Sommerspiele 2012, die die Austragung der wassersportlichen Wettbewerbe im Neuseenland beinhaltete, werden sicher nicht alle ursprfinglichen Plane umgesetzt, doch das Prinzip der unterschiedlichen Attraktionen an den einzelnen Seen soll erhalten bleiben. Touristische Angebote werden im Neuseenland gegenw~rtig in erster Linie in Zusammenarbeit einiger weniger touristischer Unternehmungen, wie z.B. ,,Pierl" als Hauptbetreiber des Cospudener Sees und ,,Mai-RegioTour" als Anbieter von Sfidraum-Touren, gestaltet sowie durch Vereine, insbesondere den Tourismusverein Leipziger Land, im Bereich des Tages- und Ausflugstourismus offeriert. Auch der Leipzig Tourist Service (LTS) kooperiert mit Akteuren der Region und hat somit buchbare Angebote zum Neuseenland in seinem Programm. Mit dem Tourismusverein Leipziger Land, gegr~ndet 1997, und dem Fremdenverkehrsverband Kohrener Land, gegrfindet 1992, haben sich bedingt durch landschaftliche und historische Unterschiede zwei Tourismusorganisationen im Landkreis Leipziger Land, zu dem auch das Neuseenland geh6rt, entwickelt, deren Ausgangssituation sich bei ihrer Grfindung sehr unterschiedlich darstellte. W~hrend das Kohrener Land aufgrund seiner landschaftlichen und kulturellen Vorzfige t~ber eine Tourismustradition und zahlreiche touristische Einrichtungen und Anlagen verffigt, entsteht das Neuseenland im n6rdlichen Teil des Landkreises, in dem es zuvor wegen des Braunkohlebergbaus keinen Tourismus gab. Der Fremdenverkehrsverband Kohrener Land besitzt angesichts von 118 Mitgliedern, die Beitr~ge zahlen, eine solide finanzielle Basis, wohingegen dem Tourismusverein Leipziger Land lediglich 33 Mitglieder angeh6ren 4. Beide Vereine werden vom Landkreis Leipziger Land bezuschusst und sind Mitglied im fibergeordneten Tourismusverband S~chsisches Burgen- und Heideland (Vgl. ABRAXAS, 2003, S. 3 - 4.).

Dabei handelt es sich um den Stand aus dem Jahre 2003. Im gleichen Jahr wurde eine gemeinsame Gesch~ftsstelle des Fremdenverkehrsverbandes Kohrener Land und des Tourismusvereins Leipziger Land in Borna er~ffnet. Aufgrund der finanziell und personell schwierigen Situation des YourismusvereinsLeipziger Land konnten zuvor Stellen nur zeitlich begrenzt und durch Arbeitsbeschaffungsmal3nahmenbesetzt werden, was Problemebei der Erledigung der Aufgaben mit sich brachte. Vgl. ABRAXAS, 2003, S. 4. 209

Problematisch for die Entwicklung des Tourismus im Neuseenland ist das derzeit eher unkooperative, auf den eigenen Nutzen orientierte Handeln der meisten einzelnen Anbieterakteure, denen das Verst~indnis dafor fehlt, dass sie Teile eines regionalen touristischen Angebotssystems sind. Eine kooperative Tourismusorganisation for das Neuseenland gibt es bisher nicht. Es existiert somit auch keine koordinierende und leitende Institution, die den organisatorischen Rahmen for Kooperationen bieten und die Akteure zur Zusammenarbeit fohren k6nnte. Es fehlt an einer Einrichtung zur Koordination der touristischen Leistungen der Akteure und Gestaltung von touristischen Angeboten. Prinzipiell bestehen zu wenige Kooperationen der Anbieter touristischer Leistungen (horizontale Kooperationen). 13ber einen Kooperationsvertrag zwischen dem Tourismusverein Leipziger Land und dem Fremdenverkehrsverband Kohrener Land, wurde im Jahr 2003 die Schaffung einer gemeinsamen Gesch~iftsstelle der beiden Tourismusorganisationen in Borna, der mit 20.000 Einwohnern gr613ten Stadt des Neuseenlandes, vereinbart, doch handelt es sich dabei nicht um eine Koordinierungsstelle speziell for die Tourismusregion Neuseenland. Das Neuseenland befindet sich in der Entwicklungsphase (Involvement Stage) des Lebenszyklus touristischer Regionen. Es wurden in den letzten Jahren zahlreiche Einrichtungen und Anlagen geschaffen, die exklusiv for Touristen bestimmt sind. Ebenso existieren durch private Initiativen bereits touristische Angebote, die im Kern das Entdecken der Region und das Erleben ihres Wandels fiber Besichtigungstouren beinhalten. Die Entwicklungsphase ist die Stufe des Lebenszyklus einer touristischen Region, auf der es zur Entstehung einer kooperativen Tourismusorganisation mit einer Koordinierungsstelle als Kopf und Interessenvertretung der regionalen Akteure kommen sollte, um die angefohrten Probleme und Defizite zu beseitigen. Ziel der Durchfohrung der empirischen Untersuchung war es deshalb zu ermitteln, wie sich Kooperationsbeziehungen zwischen den Akteuren in dieser Lebenszyklusphase gestalten, welche Erfahrungen die Akteure aus frtiheren Kooperationen gewonnen haben und welche Erwartungen sie hinsichtlich der Zusammenarbeit mit anderen Akteuren hegen. Des Weiteren standen die mit der Einrichtung einer kooperativen Tourismusorganisation verbundenen Ziele im Mittelpunkt und ihre Organisations- und Rechtsform wurde problematisiert. Ebenso bedeutsam waren die Aufgaben for eine Koordinierungsstelle der kooperativen Tourismusorganisation, die zu besetzenden Positionen sowie die Anzahl und die Qualifikationen der Mitarbeiterlnnen. Das Neuseenland stellt wie das Fr~inkische Seenland eine ki~nstlich entstandene touristische Region dar. Es bietet sich deshalb die M6glichkeit, ihre Entwicklung von Anbeginn genau zu verfolgen. Dabei haben die Kooperationen ihrer Akteure eine grol3e Bedeutung for die Wettbewerbsf~ihigkeit touristischer Regionen. Diese Kooperationen sind ebenfalls dynamisch. Ein wichtiges Anliegen war daher, ihre Organisation und ihren zeitlichen Verlauf im Neuseenland zu untersuchen.

210

5.2.2.

Untersuchungsdesign

5.2.2.1. Untersuchungskonzeption Im Folgenden werden die Thematik, die Zielsetzung, die Forschungsmethodik und der Untersuchungsansatz der empirischen Arbeit vorgestellt. Das Thema der empirischen Untersuchung wurde mit ,,Gestaltung von Kooperationsbeziehungen in der touristischen Region Neuseenland (Stidraum Leipzig)" definiert. Ziele der Erhebung waren die Gewinnung von Vorschl~igen zum Aufbau und zur Gestaltung der kooperativen Tourismusorganisation im Neuseenland, die Ermittlung von Ansichten zu notwendigen MaBnahmen, Erfolgsfaktoren, Konkurrenz, Organisation, Koordination und Finanzierung for das kooperative Tourismusmarketing sowie die Gewinnung von Erkenntnissen zu bisherigen Kooperationsbeziehungen der Unternehmungen bzw. Einrichtungen der Befragten. Zur Informationsgewinnung kam die Forschungsmethodik des Experteninterviews mit Gespr~ichsleitfaden in strukturierter, aber nicht standardisierter Form zur Anwendung. Als Probanden for die Expertenbefragung wurden Personen ausgew~ihlt, die in ihrer 0rtlichen bzw. kommunalen, wirtschaftlichen bzw. unternehmerischen, gesellschaftlichen oder politischen Position Einfluss auf die Ziele und Leistung der Tourismusorganisation austiben sowie von deren Zielen betroffen werden, sich also in einer Austauschbeziehung zu ihr befinden und sich mit ihren Institutionen als Anspruchsgruppen einordnen. Es handelt sich dabei um Unternehmer, z.B. die Betreiber der Seen und von Einrichtungen der Freizeitwirtschaft, Btirgermeister der Gemeinden des Stidraums und die Vorsitzenden der ans~issigen Tourismusvereine Leipziger Land und Kohrener Land sowie von weiteren Vereinen, die Bedeutung for die Entwicklung des Tourismus als Wirtschaftsfaktor in der Region haben. Bei dem befragten Personenkreis handelt es sich um eine repr~isentative Auswahl der Akteure des Sfidraums Leipzig, die Einfluss auf die touristische Entwicklung der Region nehmen. Eine Liste der Institutionen und Einrichtungen, denen die in die Untersuchung einbezogenen Experten angeh~ren, befindet sich im Anhang. Im Zeitraum August 2002 bis August 2003 wurden insgesamt 24 Experten in die Untersuchung einbezogen. Ein Experte beantwortete den standardisierten Teil nicht, w~ihrend ein anderer nur for diesen Teil zur Verfogung stand. Zur Untersuchung gehOrten die Teilschritte 9 Datenerhebung (Datensammlung), 9 Datenaufbereitung (Sicherung und Strukturierung des Materials) und 9 Datenauswertung (Analyse der Daten). Die Experteninterviews waren in eine Einfohrung, einen Hauptteil und einen Abschluss unterteilt. Die Einfohrungsphase beinhaltete die pers/~nliche Vorstellung des Interviewers sowie die Erl~iuterung des Forschungsvorhabens und der Forschungsmethodik. Im Hauptteil wurden die einzelnen Themenkomplexe der Untersuchung besprochen. Zur Datenerhebung wurden die Antworten der Experten zu den einzelnen Fragen schriftlich aufgezeichnet. Im abschlie-

211

13enden Teil wurde durch den Interviewer ein Restimee gezogen und ein Ausblick auf den weiteren Verlauf des Forschungsvorhabens gegeben, bevor sich die Gespr~ichspartner verabschiedeten. Die Datenaufbereitung sah die Einteilung in Kategorien und die Erstellung eines Codierplans ftir die Antworten der Experten sowie die Eingabe der codierten zusammen mit den standardisierten Daten in ein Statistikprogramm vor. Ein Codierplan besitzt den Zweck, die Antworten der Gespr~ichspartner in strukturierter Form darzustellen. Schritt 1:

Bestimmung von Schwerpunkten bzw. Themenkomplexen der Experteninterviews

FOr die Festlegung der Schwerpunkte der Untersuchung bildete die theoretische Arbeit die Voraussetzung. Die Gestalmng von Kooperationsbeziehungen in touristischen Regionen ist empirisch ungentigend untersucht. Ebenso ist die Literaturlage zur Einbeziehung von Ver~indemngen im Zeitablauf in die Betrachtung yon Kooperationen im Tourismus unzureichend. So kristallisierte sich die thematische Ausrichtung der Untersuchung heraus. Als Schwerpunkte bzw. Themenkomplexe wurden Aufbau und Gestaltung der Koordinierungsstelle der

Tourismusorganisation, Kooperatives Tourismusmarketing und Kooperationserfahrungen bestimmt. Als Beispielregion wurde das Neuseenland (Stidraum Leipzig) ausgew~ihlt, das sich w[ihrend des Untersuchungszeitraums noch am Anfang der Entwicklungsphase des Lebenszyklus befand. Schritt 2:

Aufstellung von Arbeitsthesen zu den Themenkomplexen

Folgende Thesen wurden aufgestellt und den Themenkomplexen zugeordnet:

a) Aufbau und Gestaltung der kooperativen Tourismusorganisation These 1:

Der Aufbau einer leistungsf~ihigen Tourismusorganisation /st eine wichtige Voraussetzungfiir die Entwicklung einer touristischen Region. Mit der Einrichtung der Tourismusorganisation verbinden die Akteure vor allem Hoffnungen auf eine bessere Vermarktung der touristischen Region und damit ihrer Angebote und eine stdrkere Vertretung ihrer Interessen. These 2:

Die zielgruppenorientierte Angebotsbiindelung und-prdsentation, die Angebotskoordination in der touristischen Region und systematische Biindelung der Angebote sowie die Erarbeitung einer Marketingstrategie f~r die touristische Region gehgren zu den wichtigsten Aufgaben einer Koordinierungsstelle der Tourismusregion. These 3:

Bei der Entscheidung zur Organisations- bzw. Rechtsform der Tourismusorganisation dominiert die Auffassung, class es sick dabei um eine gemeinniitzige, eng an die kommunale Vet-

212

waltung angebundene Organisation handeln sollte. F6rdermittel und 6ffentliche Gelder sind erforderlich, um eine solche Einrichtung finanzieren zu k6nnen.

b) Kooperatives Tourismusmarketing These 4: Kooperationen der Akteure und die Koordination ihrer Interessen dutch die Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation zdhlen zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren einer touristischen Region. Fiir eine effektive Nutzung der Potenziale einer Region ist die Zusammenarbeit aller an der Leistungserstellung Beteiligten erforderlich.

These 5: Eine kooperative Gestaltung und Prdsentation tier touristischen Angebote einer Region und die Koordination der Marketingaktivit~iten sind m6glich und sinnvoll, um im Wettbewerb bestehen zu kOnnen.

These 6: Der Aufbau einer starken touristischen Marke hat eine sehr hohe Bedeutung, um in Verbindung mit der Positionierung eine Alleinstellung der touristischen Region in der Wahrnehmung der potenziellen Gdste zu erreichen und ein bestimmtes Image zu prdgen. c) Kooperationserfahrungen

These 7: Bei den Kooperationen in touristischen Regionen am Anfang ihres Lebenszyklus handelt es sich um iiberwiegend lose Verbindungen. Es existieren nur selten Kooperationsvertrdge zur Fixierung der Ziele der Zusammenarbeit.

These 8: Mit der Aufnahme von Kooperationsbeziehungen ist in den meisten Fdllen primdr die Hoffnung auffinanzielle Vorteile durch die Zusammenarbeit verbunden. Andere Griinde bzw. Motive nehmen eine eher untergeordnete Rolle ein.

These 9: Strategische Allianzen (horizontale Kooperationen) und strategische Netzwerke (vertikale Kooperationen entlang der Wertsch6pfungskette) sind fiir die Kooperation der Akteure in einem touristischen Zielgebiet zur Erstellung marktfdhiger touristischer Leistungsbiindel die bevorzugten Formen der Zusammenarbeit.

Schritt 3:

Erstellung des Gesprfichsleitfadens

Bei der Durchfiihrung der Experteninterviews kamen verschiedene Arten der Fragestellung und Instrumente der Befragungstaktik zur Anwendung:

9

Offene Fragen: Es sind keine festen Antwortkategorien vorgesehen, die befragte Person ist entweder v6llig oder mit Einschr~inkungen frei in der Formulierung ihrer Ant213

wort, wobei zum Teil fOr den Interviewer vorgegebene Antwortm~glichkeiten existieren. Mehrfachantworten sind vorgesehen und erwOnscht. 9

Geschlossene Fragen: Es werden Altemativ- und Selektivfragen unterschieden. Die

Altemativfrage (Ja-Nein-Frage) ist die klassische Form der geschlossenen Frage. Bei einer Selektivfrage hat der Befragte mehrere AntwortmSglichkeiten, aus denen er w~ihlen muss. Die Fragen kSnnen direkt oder indirekt formuliert werden. 9

Strukturierter Fragenteih

Der Gespr~ichsleitfaden enth~ilt auch einen strukturierten

Teil mit standardisierten Fragen zur statistischen Auswertung. Den Experten wird dabei jeweils eine Liste mit Items vorgelesen oder vorgelegt, die sie mit einem Wert auf einer Skala von 1 = vSllig unwichtig bis 7 = sehr wichtig einsch~itzen sollen. Die Interviewpartner k~nnen der Liste eigene Erg~inzungen hinzufOgen. Im Anschluss an die Aufstellung der Arbeitsthesen zu den Themenkomplexen wurde der Gespr~ichsleitfaden entwickelt. Die Methode des strukturierten Experteninterviews bietet dem Interviewer die Gelegenheit, auf den Ablauf des persSnlichen Gespr~iches zu reagieren und die Fragen nicht in der zuvor festgelegten Reihenfolge zu stellen, sondern die Reihenfolge der Fragestellung zu variieren. Zudem kann bei Bedarf die Fragestellung pr~izisiert und erweitert werden. 5.2.2.2. Die Methode des Experteninterviews mit Gespr~ichsleitfaden FOr die vorliegende Untersuchung wurde die Methode des Experteninterviews mit Gespr~ichsleitfaden als Sonderform der Befragung und qualitatives Erhebungs-Verfahren angewandt. Gegeniiber dem typischen unstrukturierten Expertengespr~ich, das ohne Fragebogen durchgefOhrt wird und bei dem es dem Interviewer obliegt, die Reihenfolge und Formulierung der Fragen zu bestimmen bzw. der Gespr~ichssituation anzupassen, handelt es sich hierbei um ein st~irker strukturiertes Interview. Die Formen der mtindlichen Einzelbefragung sind in der folgenden Abbildung dargestellt. Strukturierungsgrad der Interviewsituation gering teilweise hoch

Form der Einzelbefragung

Experteninterview; exploratives Interview Leitfadengespr~ch Einzelinterview

Abbildung 45: Formen der miindlichen Einzelbefragung (Quelle: in Anlelmung an Schnell, R./ Hill, P.

B./Esser, E., 1992:Methodender empirischenSozialforschung,3. Aufl., M0nchen,Wien 1992, S. 330.) Der Interviewer ist verpflichtet, alle Fragen des vorliegenden Fragenkatalogs zu stellen und die Formulierungen im Gespr~ichsleitfaden zu verwenden, wobei sich zum Teil aber Erl~uterungen des Frageninhaltes notwendig machen (Vgl. Schnell,R./Hill, P. B./Esser, E., 1992, S. 329- 330.). Die Reihenfolge der Fragen sollte ebenfalls weitgehend beibehalten werden. Ein wesentlicher Vorteil des Experteninterviews mit Gespr~ichsleitfaden besteht darin, dass dem Befragten im Gespr~ch ein grSBerer Spielraum fOr seine Antworten gew~hrt wird, wo-

214

durch zus~itzliche Informationen gewonnen werden kOnnen (Vgl. Hausladen, H., 2001, S. 43.). Den Ausgangspunkt far die Anwendung der Methode bildet die Auswahl von Experten, das heiBt von Fachleuten, die zur L6sung des Problems der Gestaltung von Kooperationsbeziehungen in der zuktinftigen touristischen Region Stidraum Leipzig beitragen k6nnen. Als Experten kommen alle Personen in Betracht, die als 6rtliche, gesellschaftliche, politische oder unternehmerische Vertreter von Anspruchsgruppen (Vgl. Dyllick, T., 1984, S. 74.) die Ziele einer zu bildenden Tourismusorganisation beeinflussen oder von deren Zielen betroffen werden und tiber Fachwissen (Expertise) zur Situation in der Region verfagen. Die Auswahl der Experten gestaltet sich relativ kompliziert, da in der Regel keine homogene Grundgesamtheit existiert, aus der die Selektion vorgenommen werden kann. Durch Kontakte mit 6ffentlichen Institutionen, Teilnahme an Tagungen und Studium von Artikeln, die von Experten oder zu Projekten in Fachzeitschriften ver6ffentlicht wurden, sowie Gespr~iche mit bereits bekannten kompetenten Personen entstand sukzessive eine Datei von Ansprechpartnern zum Thema. 5 Ein Problem stellt die Auswertung und Quantifizierbarkeit der gewonnenen Aussagen dar. Man kann versuchen, diesem Nachteil zu begegnen, indem man den Gespr~ichsleitfaden ~ihnlich einem Fragebogen einer schriftlichen Befragung gestaltet und bei einer Reihe von Fragen die Antwortm6glichkeiten vorgibt, wodurch allerdings die Gefahr entsteht, dass man aufgrund dieser erh6hten Standardisierung und der damit einhergehenden gewissen Reglementierung einige Informationen nicht erh~ilt. Hier zeigen sich auch die Vorteile der individuellen Experteninterviews. Ihr haupts~ichlicher Vorzug besteht darin, dass mehr und zus~itzliche Informationen gesammelt werden k6nnen als bei schriftlichen Befragungen oder einfachen mtindlichen Interviews. Die offene Gespr/ichsflihmng 1/isst es zu, auch sehr komplexe Themenbereiche zu behandeln. Der Interviewer, der gleichzeitig die Rolle eines Moderators ausfallen muss, kann sehr genau die Zeit kontrollieren, welche far jedes Gespr/achsthema zur Verfagung steht. Normalerweise weniger auskunftsfreudige Personen sind in der sehr pers6nlichen Gespr~ichssituation eher gespr~ichsbereit. Zudem ist es dem Interviewer m6glich, bestimmte Sachverhalte und Probleme genauer zu veranschaulichen, um tiefergehende Antworten vom Gespr/~chspartner zu erhalten. Das Experteninterview kann auch zur Gewinnung eines tieferen wissenschaftlichen Problemverst/andnisses und zur Entwicklung von Hypothesen far weitere Untersuchungen dienen. Diese Vorteile sprechen far eine breitere Anwendung des Experteninterviews in der Forschung. Es bieten sich dabei viele methodische Freiheiten, und viele spezielle Ans/itze bedtirfen noch der Erprobung, denn die Erfahrungen auf diesem Feld sind relativ gering, es fehlt an methodischem Wissen. Aus den angefahrten Punkten ergibt sich, dass die Methode besonders hohe Anforderungen an den Interviewer stellt. Dessen Belastung ist viel h6her als bei anderen Formen der BefraIm Rahmen seiner T/~tigkeitals wissenschaftlicherMitarbeiter im Forschungsprojekt,,Machbarkeitsstudie zur Entwicklungdes Tourismusals Wirtschaffsfaktorim Stidraum Leipzig"von Januar 2000 bis Juni 2001 konnte der Verfasser die wichtigstentouristischenAkteure im Neuseenlandkennen lemen und Kontaktezu ihnen kntipfen. 215

gung, denn der Erfolg der Anwendung h~ingt neben der sinnvollen Gestaltung des Gespr~ichsleitfadens und einer guten Vorbereitung in besonderem MaBe vom Verhalten des Interviewers w~ihrend des Gespr~ichs ab. Ihm obliegt dabei die Aufgabe, allgemeinere Forschungsfragen in konkrete Interviewfragen umzuformulieren und dabei die Antworten des Probanden zu bewerten, um die Art und Richtung der weiteren Fragen festzulegen (Vgl. Schnell R./Hill, P. B./Esser, E. 1992, S. 391.). Durch seine verst~irkte Einflussnahme riskiert man allerdings bzw. ist es nahezu unvermeidlich, dass er dem Gespr~ich bewusst oder unbewusst eine bestimmte Richtung gibt. Die psychologische bzw. subjektive Komponente tritt bei dieser Technik der Befragung somit st~irker in den Vordergrund. Durch intensive Vorbereitung und Schulung des Interviewers - bei der vorliegenden Untersuchung handelt es sich dabei um den Verfasser selbst - ist zu versuchen, diesen Effekt weitgehend auszuschalten. Um eine hohe Datenqualit~it zu erm~glichen, ist gr~BtmOgliche Objektivit~it bei der Fiihmng des Gespr~ichs zu bewahren (Vgl. Hausladen, H, 2001, S. 43 -44.). Auch die Dokumentation der Experteninterviews erfordert ein spezifisches Vorgehen. Es kommt einerseits das Notieren/Protokollieren von Hand w~ihrend der Befragung oder das Aufzeichnen des Gespr~ichs auf Tonband und sp~itere Transkribieren in Frage. Vom Verfasser wurde die Methode des Protokollierens von Hand w~ihrend des Interviews gew~ihlt. FOr den Befragten ergeben sich ebenfalls recht hohe Anforderungen. Der ftir Experteninterviews einzuplanende Zeitbedarf ist vergleichsweise hoch. Es muss zwischen Interviewer und Proband eine terminliche Ubereinkunft erfolgen, da die Befragung nach M6glichkeit von Angesicht zu Angesicht durchzufiihren ist, um auch die unmittelbaren Reaktionen des Befragten verfolgen zu kOnnen. Die Vorbereitung und vergleichende Auswertung von Experteninterviews ist zeitaufwendig und schwierig. Die ben6tigte Zeit verringert sich mit zunehmender H6he des Standardisierungsgrades der Interviews. Die Standardisierung der Interviews begiinstigt auch die Gegentiberstellung und vergleichende Auswertung der ermittelten Daten, wobei graphische Darstellungen und Tabellen zur Veranschaulichung wtinschenswert, aber nicht in jedem Falle mOglich sind. Es lassen sich somit folgende Hauptmerkmale des Experteninterviews mit Gespr~ichsleitfaden zusammenfassen: 9 Es dient als Instrument qualitativer Forschung der Analyse interessanter Gruppen, die nur in kleiner Zahl repr~isentiert sind. 9 Das Experteninterview kann zur Gewinnung eines tieferen wissenschaftlichen Problemverst~indnisses und zur Entwicklung von Hypothesen fiir die weitere Forschungsarbeit beitragen. 9 Es stellt hohe Anforderungen an den Interviewer und erfordert eine intensive Vorbereitung sowie Interviewerschulung.

216

9 Der Einfluss des Interviewers steigt mit abnehmender Standardisierung des Gespr~ichs, so dass die Qualit~it der erhobenen Daten in hohem Mal3e von der Leistung des Interviewers abh~ingig ist. 9 Die Reihenfolge und Formulierung der Fragen auf dem Gespr~ichsleitfaden kann in Abh~ingigkeit vom Verlauf des Gespr~ichs und der Gespr~ichssituation vom Interviewer variiert werden. 9 Die Durchfohrung des Interviews erfordert einen hOheren Zeitaufwand als bei standardisierten Befragungen, und eine positive Einstellung der Befragten ist sehr wiinschenswert, da das Gespr~ich nach M6glichkeit face-to-face stattfinden sollte, weil dies die Wahrnehmung von Reaktionen des Probanden und das Eingehen darauf durch den Interviewer gestattet. 9 Der Vergleich der erhaltenen Ergebnisse und damit die Auswertung der Daten gestaltet sich relativ schwierig. Die Darstellung durch tibersichtliche Tabellen und Grafiken bereitet, obwohl anzustreben, Probleme. 5.2.2.3. Auswertung und Einordnung der Ergebnisse Die Auswertung beinhaltet die Analyse, den Vergleich und die Strukturierung der erhobenen Daten, um schliel31ich eine Prtifung der aufgestellten Thesen durchfohren zu k6nnen. Die Kategorisierung und Codierung des erhobenen qualitativen Materials hat zur Umwandlung in quantitative Daten gefohrt, so dass diese in die Statistiksoftware ,,SPSS for Windows" eingegeben und univariate Analyseverfahren, insbesondere H~iufigkeitsverteilungen, angewandt werden konnten. Ftir grafische Darstellungen kam zudem das Tabellenkalkulationsprogramm ,,Excel for Windows" zur Anwendung. Als Grundlage zur Durchfohrung der Experteninterviews mit Gespr~ichsleitfaden 6 wurden Ar-

beitshypothesen aufgestellt, die eine Voraussetzung for die strukturierte Auswertung der Untersuchung bilden, da alle Ausfohrungen der Experten hinsichtlich ihres Wertes for eine Best~itigung oder Ablehnung der Arbeitsthesen geprtift werden mtissen. Zur Oberprtifung mtissen die quantitativen und qualitativen Ergebnisse zusammengefohrt werden. Da die Untersuchung die drei Themenkomplexe a) Aufbau und Gestaltung der kooperativen Tourismusorganisation, b) Kooperatives Tourismusmarketing und c) Kooperationserfahrungen beinhaltet, sind die Thesen dem jeweiligen Themenkomplex zugeordnet und vorangestellt worden. Ftir die quantitative Auswertung wird zunachst die entsprechende Frage aus dem Gespr~ichsleitfaden angefohrt, woran sich die Darstellung der mit der Frage verbundenen Zielstellung anschliel3t. Zum Teil werden Beztige zum theoretischen Teil hergestellt. Schliel31ich erfolgen die Pr~isentation der Ergebnisse und deren Interpretation. Der Prtifung der vorangestellten Thesen ist ein eigener Abschnitt vorbehalten. Eine Reihe von zus~itzlichen Tabellen und Grafiken zur Auswertung der Antworten auf die einzelnen Fragen befindet sich im Anhang dieser Arbeit. 6

Der Gespdichsleitfadenist als Anlage 6 im Anhangzu dieserArbeit zu finden. 217

a)

Aufbau und Gestaltung der kooperativen Tourismusorganisation

Ziele der Einrichtung einer Tourismusorganisation Frage 1: Was sind Ziele der Einrichtung der Tourismusorganisation aus Ihrer Sicht? Zielsetzungen: 9

Es galt herauszuarbeiten, inwieweit die von den Experten gefiuBerten Vorstellungen und Ziele zur Einrichtung der Tourismusorganisation mit den in der Literatur angefiahrten Aspekten tibereinstimmen und ob es gegebenenfalls Abweichungen und neue Erkenntnisse gibt.

9

Es sollte auBerdem indirekt ermittelt werden, welches (begriffiiche) Verst/indnis die Befragten von einer Tourismusorganisation haben.

Ergebnisse (Es gab keine vorgegebenen Antworten, Mehrfachantworten waren mOglich.): 9 Alle 23 Befragten gaben wenigstens drei Ziele an. 9 9

18 bzw. 78,26% der Befragten fiahrten zumindest vier Ziele an. 11 (52,17%) der Befragten nannten mindestens flinf Ziele, 3 (13,04%) wenigstens sechs Ziele, und ein (4,35%) Befragter benannte sieben Ziele der Einrichtung einer Tourismusorganisation.

9 Von mehr als 50% der Experten wurden die Ziele ,,Kooperation der regionalen Akteur e " - 19 von 23 bzw. 82,61% der Befragten nannten dieses Z i e l - ,,Bessere Vermarktung der touristischen Angebote" (17 bzw. 73,91%) und ,,Interessenvertremng der touristischen Unternehmen" (16 bzw. 69,56%) genannt. Diese drei Ziele werden somit von den Befragten als die insgesamt wichtigsten angesehen. Von jeweils 11 bzw. 47,83% der Befragten wurden zudem die Ziele ,,Angebotsbiindelung" und ,,Erste Informationsstelle flir Touristen" ange~hrt. 9 Die ,,Bessere Vermarktung der touristischen Angebote" wurde yon 6 Experten (26,09%) als erstes Ziel genannt, 4 Befragte (17,39%) sehen die ,,Bekanntmachung der Region" als besonders wichtig an. Dies zeigt, dass ein groBer Teil der Befragten mit der Einrichtung der Tourismusorganisation die Hoffnung auf mehr Aufmerksamkeit flir die Region und ihre touristischen Angebote verbindet. 9 Als zweites Ziel wurden von jeweils 5 Experten (21,74%) ,,Kooperation der regionalen Akteure" und ,,Interessenvertretung der touristischen Unternehmen" genannt. 4 Nennungen (17,39%) erhielt die ,,Bessere Vermarktung der touristischen Angebote". Damit wird hier das Gesamtergebnis best~itigt. 9 An dritter Stelle entschieden sich 6 (26,09%) der Befragten flir ,,Kooperation der regionalen Akteure". Da dieses Ziel auch insgesamt die meisten Nennungen erhalten hat (Vgl. dazu die Abbildung 46.), zeigt sich damit die hohe Bedeutung, die der Kooperation der Akteure von den Experten beigemessen wird.

218

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Ziele der Einrichtung einer Tourismusorganisation

Ziele

Abbildung 46: Ziele der Einrichtung einer Tourismusorganisation (Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.)

Anspruchsgruppen der touristischen Region Frage 2." Welche Anspruchsgruppen (regionale, unternehmerische, gesellschafiliche, politische Individuen oder Gruppen) beeinflussen Ihrer Meinung nach die Ziele einer Tourismusorganisation im Neuseenland oder werden von deren Zielen betroffen ? Zielsetzungen: 9

Im Vordergrund stand die Ermittlung der wichtigsten touristischen Anspruchsgruppen des Neuseenlandes anhand der Einsch~itzung der Experten am Anfang des Lebenszyklus als touristische Region.

9

Die erhaltenen Resultate sollten mit den theoretisch dargestellten Ansprtichen und Interessen in einer touristischen Region sowie auf dem touristischen Markt verglichen und entsprechend eingeordnet und bewertet werden.

Ergebnisse." (Es wurden keine Vorgaben gemacht, Mehrfachantworten waren mOglich.) 9

Alle 23 befragten Experten benannten mindestens 3 Anspruchsgruppen.

9

18 Experten (78,26%) gaben mindestens 4 Anspruchsgruppen an.

9

9 der Befragten (39,13%) ffihrten wenigstens 5 Anspruchsgruppen an, 3 (13,04%) entschieden sich mr zumindest 6 Gruppen, und ein Experte (4,35%) konnte 7 Anspruchsgruppen benennen.

219

9 ,,Tourismusvereine/Tourismusverb~inde" wurden von allen 23 (100%) befragten Experten als wichtige Anspruchsgruppen angeftihrt. Die Antworten bezogen sich haupts~ichlich auf die beiden in der Region t~itigen Vereine ,,Tourismusverein Leipziger Land e.V." und ,,Fremdenverkehrsverband Kohrener Land e.V.". Aber auch der tibergeordnete ,,Tourismusverband Sachsisches Burgen- und Heideland", dem beide Vereine angeh6ren, wurde von nahezu allen Befragten als wichtiger Stakeholder anerkannt. Damit kommt offenbar die gute Zusammenarbeit der Vereine mit diesem Verband zum Tragen. Weniger h~iufig ist hingegen der ,,Landestourismusverband Sachsen" erw~ihnt worden. 9 Die ,,Biirgermeister der St~idte und Gemeinden" verstehen 20 bzw. 86,96% der Befragten als wichtige Anspruchsgruppe. Dieser hohe Wert zeigt den gro6en Einfluss, den die Btirgermeister der Kommunen bei der touristischen Erschlie6ung des Neuseenlandes bzw. Stidraums Leipzig besitzen. 9

14 der 23 Experten (60,87%) sehen die Leistungstr~iger bzw. Unternehmen als besonders wichtige Anspruchs- und Interessengruppe an. Dieses Ergebnis entspricht den Erwartungen, ein h6herer Anteil kommt vermutlich aufgrund der noch eher geringen Anzahl von touristischen Anbietern im Stidraum Leipzig nicht zu Stande. ,,Heimatvereine und Zweckverb~inde" sowie ,,Institutionen" - insbesondere das Landratsamt Leipziger Land sowie die S~ichsischen Ministerin fiir Wirtschafl und Arbeit bzw. Wissenschaft und Kunst - erhielten mit jeweils 11 Nennungen (47,83%) einen relativ hohen Stellenwert, w~ihrend Eigentfimer/Verwalter nur von 10 Befragten (43,48%) angeftihrt wurden. Eine Sonderstellung nimmt die WILL (Wirtschaftsf6rderung im Leipziger Land) GmbH, bzw. unter ihrem vormaligen Namen Stidraum Leipzig (SRL) GmbH, ein. Dieses Unternehmen, in dessen Satzung die Wirtschaflsf'6rderung im Leipziger Land (bzw. vormals im Siidraum Leipzig) verankert ist, erhielt 7 Nennungen und wurde deshalb nicht unter ,,Leistungstr~iger/Untemehmen" einbezogen, sondern separat aufgefiihrt. Oberraschend ist der geringe Anteil von 2 Nennungen (8,70%) fiir die G~iste/Besucher/Konsumenten, also die Touristen. Vermutlich waren die Befragten aber eher auf Institutionen und Organisationen orientiert und sahen den Einfluss der Touristen als selbstverst~indlich an.

9

11 Experten (47,83%) geben die Tourismusvereine und-verb~inde an erster Stelle ihrer Rangordnung an. Darauf folgen die Btirgermeister der St~idte und Gemeinden der Region mit 6 Nennungen (26,09%) auf dem ersten Rang sowie die Eigenttimer/Verwalter von touristischen Einrichtungen, die von 3 (13,04%) der Befragten zuerst genannt wurden.

9 Dass Tourismusvereine und-verb~inde als besonders wichtig angesehen werden, wird dadurch belegt, dass sie mit 6 Nennungen (26,09%) auch am h~iufigsten an zweiter Stelle der Rangordnung geftihrt werden. Es folgen die Leistungstr~iger/Untemehmen, die ftinfmal (21,74%) angegeben wurden, die Heimatvereine/Zweckverb~inde mit 4

220

(17,39%) sowie die Btirgermeister der St~idte und Gemeinden und die Eigenttimer/Verwalter mit jeweils 3 Nennungen (13,04%). 9 An dritter Position nennen 7 Experten (30,43%) die Btirgermeister der St~idte und Gemeinden, die Leistungstr~iger/Unternehmen werden sechsmal (26,09%) genannt, wohingegen jeweils 3 Nennungen (13,04%) auf die Tourismusvereine und -verb~inde und die Eigentiimer/Verwalter entfallen. In der folgenden Grafik (Abbildung 47) sind die jeweiligen Gesamtzahlen der Nennungen fiir die einzelnen Anspruchsgruppen dargestellt. Anspruchsgruppen der touristischen Region Neuseenland 25

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Anspruchsgruppen

Abbildung 47: Anspruchsgruppen der touristischen Region Neuseenland (Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.)

Vergleicht man die ungesttitzten Antworten der Experten auf die Frage der vorliegenden Untersuchung mit den im Kapitel 2 theoretisch dargelegten Ansprtichen und Interessen in einer touristischen Region, so zeigt sich, dass die Vorstellungen der Befragten im Wesentlichen mit der Theorie tibereinstimmen. Die Tourismusvereine und-verb~inde, die von den Experten die meisten Nennungen erhalten haben, stehen fiir die ,,Tourismusorganisation" (und deren Ma221

nagement und Mitarbeiterlnnen) im Neuseenland. Diese wurde bislang haupts~ichlich durch den Tourismusverein Leipziger Land und den Fremdenverkehrsverein Kohrener Land gebildet, denen der Tourismusverband S~ichsisches Burgen- und Heideland i~bergeordnet ist. W~ihrend des Zeitraums der Befragung befanden sich die Gespr~iche und der Ideenaustausch zu einer intensiveren Zusammenarbeit der beiden Vereine in vollem Gange. Die Btirgermeister der St~idte und Gemeinden mit insgesamt 20 Nennungen und die Institutionen (Landratsamt, S/ichsisches Ministerium etc.) mit 11 Nennungen bilden die Entsprechung zu der im theoretischen Teil angefohrten wichtigen Anspruchsgruppe ,,Staat/Kommunen". 14 Nennungen fOr Leistungstr~iger/Untemehmen und 7 Nennungen fOr die WILL GmbH bzw. Stidraum Leipzig GmbH lassen sich zusammen der theoretischen Anspruchsgruppe ,,Leistungstr~iger" zuordnen. Heimatvereine und Zweckverb~inde mit 11 Nennungen entsprechen den im Theorieteil unter ,,Organisationen, Vereine, Verb~inde, Parteien" zusammengefassten Stakeholders. Die von den Experten zehnmal genannten Eigenttimer/Verwalter sind identisch mit der Anspruchsgruppe ,,Eigenttimer" im theoretischen Teil. Unerwartet nur 2 Nennungen erhielten die G~iste/Besucher/Konsumenten, die im theoretischen Teil im Kapitel 2 als ,,G~iste/Konsumenten" zu finden sind. Dass diese bedeutsamen Stakeholders relativ wenig Ber~cksichtigung fanden, k(Jnnte einerseits daran liegen, dass die Experten die Ansprtiche und Interessen der Touristen als selbstverst~indlich und daher nicht gegenst~indlich auffassten, zum anderen waren die Befragten offenbar bemtiht, in erster Linie Institutionen und Organisationen zu benennen. Ebenfalls nur 2 Experten entschieden sich for Umweltschutzverb~inde, die unter identischer Bezeichnung auch im theoretischen Abschnitt zu Ansprtichen und Interessen in einer touristischen Region gefOhrt werden. Die Umgestaltung des ehemaligen bedeutenden Braunkohleabbaugebietes zu einer einzigartigen Seenlandschaft liegt unbedingt im Interesse des Umweltschutzes. Zudem sind die Umweltschutzverb~inde noch nicht besonders stark in den Blickpunkt des Interesses ge~ckt, weil bisher im Neuseenland noch nicht viele Grol3projekte mit umweltpolitischem Konfliktpotenzial umgesetzt wurden bzw. werden. Als Stakeholders iiberhaupt nicht erw~ihnt wurden die Einwohner der touristischen Region, obwohl sie als Bereiste die vom Tourismus haupts~ichlich Betroffenen sind und ihre Anspriiche und Interessen hoch eingestuft werden mtissen. Vermutlich sind fOr die Nichtbel~cksichtigung jedoch die gleichen Griinde Ausschlag gebend wie fOr die Gruppe G~iste/Besucher/Konsumenten.

Aufgaben der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation Frage 3: Worin bestehen nach Ihrer Auffassung die wichtigsten Aufgaben fiir eine kiinfiig zu bildende Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation im Neuseenland (Siidraum Leipzig) ? Bewerten Sie bitte die in der folgenden Liste aufgefiihrten Aufgaben mit einer Zahl von 1 = vOllig unwichtig bis 7 = sehr wichtig undfiigen Sie gegebenenfalls eigene Erg~inzungen hinzu. 222

Zielsetzungen."

9

Hauptziel war es, anhand der Einsch~itzungen der Experten eine Rangordnung zur Wichtigkeit vorgegebener bzw. abgeleiteter Aufgaben einer Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation in einer touristischen Region am Anfang ihres Lebenszyklus bilden zu k6nnen.

9

Den Experten wurde die M6glichkeit einger~iumt, der vorgestellten Liste an Aufgaben weitere hinzuzumgen, die sie mr wichtig halten. Damit kann der Aufgabenkatalog mr die Koordinierungsstelle erg~inzt werden.

Ergebnisse: (Die Experten bewerteten standardisiert vorgegebene Aufgaben mit einer Zahl von 1 = vOllig unwichtig his 7 = sehr wichtig.)

9

Die Frage wurde von 21 Experten beantwortet.

9

Von den 24 vorgegebenen Aufgaben lag der Mittelwert der Bewertungen bei 6 Aufgaben tiber dem Wert 6, der mr ,,wichtig" steht, wobei 2 Aufgaben einen Mittelwert von mehr als 6,5 erzielten.

9

12 der 24 Aufgaben erhielten von den Experten eine mittlere Bewertung zwischen 5 (eher wichtig) und 6 (wichtig). Dabei lagen 7 Aufgaben tiber einem Mittelwert von 5,5.

9

Weitere 6 Aufgaben wurden von den Befragten durchschnittlich zwischen 4 (mittel) und 5 (eher wichtig) bewertet, davon 4 tiber einem arithmetischen Mittel von 4,5.

Die Abbildung 48 zeigt die mittleren Bewertungen und die daraus folgende Rangordnung der Aufgaben einer Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation nach Wichtigkeit. Die Unterschiede zwischen den arithmetischen Mitteln der Aufgaben sind relativ gering, denn der h6chste Wert betr~igt 6,5238, der niedrigste 4,0952. Eine deutliche Entfernung der Rangpl~itze zweier Aufgaben t~iuscht deshalb einen groBen Unterschied in ihrer Bedeutung vor, der in dieser Sch~irfe nicht existiert. Klassifizierung sehr wichtig (mittlere Bewertung 0ber 6,5) wichtig (mittlere Bewertung ~Jber 5,5)

Aufgabe

Arithmetisches Mittel

Rang

Medienarbeit (insbesondere Pressearbeit)

6,5238

1-2

Imagepflege und Markenaufbau, Markenf0hrung und -pflege

6,5238

1-2

Zielgruppenorientierte Angebotsb0ndelung und -presentation

6,1905

3

Werbung und Public Relations (Leitung kooperativer Kampagnen)

6,1429

Erarbeitung einer Marketingstrategie f0r die touristische Region

6,0476

5-6

Angebotskoordination in der touristischen Region und systematische B0ndelung der Angebote

6,0476

5-6

T~gliche Aktualisierung der Liste der Zimmervakanzen im Internet

5,8095

Pr0fung der Umsetzung der Wettbewerbsstrategie

5,7619

223

eher wichtig (mittlere Bewertung 0ber 4,5)

mittel (mittlere Bewertung 0ber 3,5)

Akquisition durch Verkaufsf0rderung und Reservationssysteme

5,7143

9-10

G~istekommunikation: Information potenzieller G~ste 0ber alle verf0gbaren Kommunikationsarten

5,7143

9-10

Vertretung der touristischen Interessen gegen0ber Beh0rden und ()ffentlichkeit

5,6667

11-12

Schaffung neuer marktf~higer Angebote dutch Betatung und Impulse for private Unternehmer oder durch eigene Betriebe

5,6667

11-12

Laufende Analyse der Wettbewerbssituation

5,6190

13

Koordination des Innenmarketing

5,4762

14

Mitbestimmung der touristischen Entwicklungsziele

5,3810

15

Koordination der internen Kommunikation

5,2381

16

Entwicklung einer G~ste-Datenbank

5,2000

17

Sensibilisierung der Bev01kerung for den Tourismus

5,1429

18

0bernahme der grundlegenden Marktforschung in Zusammenarbeit mit den verschiedenen Anbieterakteuten

4,9524

19

Klassifizierung der Ferienh~user und Ferienwohnungen

4,7619

20

Erbringung 0ffentlicher Angebote

4,6667

21

Aufnahme ausschlieSlich klassifizierter Unterk0nfte in die Liste der Einrichtungen im Internet

4,4762

22

Koordination der Interessen der Branche

4,3684

23

Abwicklung m0glichst aller Buchungen 0ber die Koordinierungsstelle

4,0952

24

|

i |

.

Abbildung 48: Mittelwerte (Arithmetische Mittel) und Rangordnung der Bewertungen der Wichtigkeit der einzeinen Aufgaben einer Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation (Quelle: EigeneErhebung

und Darstcllung.) Aufgaben mit einem arithmetischen Mittel der Bewertungen zwischen 6 (wichtig) und 7 (sehr wichtig):

1. - 2. Medienarbeit (insbesondere Pressearbeit): 13 (61,90%) der bcfragten E• sahen die Medienarbeit (insbesondere Pressearbeit) als eine sehr wichtige Aufgabe der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation an, 6 (28,57%) hielten diese Aufgabe for wichtig und 2 (9,52%) waren der Meinung, dass sie ,,eher wichtig" sei. Damit ergab sich ein arithmetisches Mittel der Bewertungen von 6,5238. Die Medienarbeit (insbesondere Pressearbeit) ist der Interessenvertretungsfunktion der Tourismusorganisation zuzuordnen. 1. - 2. Imagepflege und Markenaufbau, Markenfiihrung und-pflege: Ebenso wie die

Medienarbeit bewerteten 13 Experten (61,90%) die Imagepflege und den Markenaufbau sowie die Ffihrung und Pflege der entstandenen Marke (n) als sehr wichtig, 6 (28,57%) als wichtig und 2 (9,52%) als eher wichtig. Die mittlere Bewertung der Wichtigkeit dieser Aufgabe betrug somit ebenfalls 6,5238. Die Aufgabe der Imagepflege und des Markenaufbaus, der MarkenfiJhrung und -pflege gehOrt zur Marketingfunktion der Tourismusorganisation.

224

Diese beiden Aufgaben erhielten mit 6,5238 jeweils ein arithmetisches Mittel der Bewertungen von tiber 6,5 und wurden von den Experten somit als sehr wichtig eingestuft. 3. Zielgruppenorientierte Angebotsbiindelung und-pr~isentation: Jeweils 9 (42,86%) der Befragten entschieden sich bei der Bewertung der Wichtigkeit dieser Aufgabe ~ r ,,sehr wichtig" und ,,wichtig". Ein Experte (4,76%) w~ihlte ,,eher wichtig" und weitere 2 (9,52%) waren sich unschltissig bzw. entschieden sich ftir ,,mittel". Daraus resultierte ein arithmetisches Mittel der Bewertungen von 6,1905. Die zielgruppenorientierte Angebotsbtindelung u n d pr~isentation ist ebenfalls Bestandteil der Marketingfunktion der Tourismusorganisation. 4. Werbung und Public Relations (Leitung kooperativer Kampagnen): 11 Experten (52,39%) schiitzten Werbung und Public Relations und dabei die Leitung kooperativer Kampagnen durch die Koordinierungsstelle als sehr wichtige Aufgabe ein, 5 Experten (23,81%) entschieden sich fiir ,,wichtig" und 2 (9,52%) ~r ,,eher wichtig", w~ihrend sich 3 Befragte (14,29%) unschltissig waren bzw. ,,mittel" w~ihlten. Das arithmetische Mittel der Bewertungen betrug 6,1429. Auch diese Aufgabe ist der Marketingfunktion untergeordnet. 5 . - 6. Erarbeitung einer Marketingstrategie fiir die touristische Region: 9 (42,86%) der befragten Experten sahen die Erarbeitung einer Marketingstrategie ~ r die touristische Region als eine sehr wichtige Aufgabe der Koordinierungsstelle an, 8 (38,10%) bewerteten sie als wichtig und 2 (9,52%) entschieden sich ~ r ,,eher wichtig". Ein Befragter (4,76%) w~ihlte ,,mittel", wiihrend ein weiterer Befragter (4,76%) die Aufgabe als nicht wichtig einstufte. Dies ergab ein arithmetisches Mittel der Bewertungen yon 6,0476. Die Aufgabe ist ebenfalls der Marketingfunktion der Tourismusorganisation zuzuordnen. 5. - 6. Angebotskoordination in der touristischen Region und systematische Biindelung der Angebote: 12 (57,14%) der Befragten hielten die Angebotskoordination in der touristischen Region und die damit einher gehende systematische Btindelung der Angebote ftir sehr wichtig. Jeweils 3 Experten (14,29%) entschieden sich ~r ,,wichtig" bzw. ,,eher wichtig", wohingegen sich 2 (9,52%) unschltissig (,,mittel") waren und ein Befragter (4,76%) fiJr ,,nicht wichtig" votierte. Der Mittelwert der Bewertungen betrug 6,0476. Diese Aufgabe geh6rt zur Angebotsfunktion der Tourismusorganisation. Aufgaben mit einem arithmetischen Mittel der Bewertungen zwischen 5 (eher wichtig) und 6 (wichtig): 7. T~igliche Aktualisierung der Liste der Zimmervakanzen im Internet: 5 Interviewpartner (23,81%) entschieden sich daftir, dass eine t~igliche Aktualisierung der Zimmervakanzen im Internet sehr wichtig sei, 10 (47,62%) votierten ftir ,,wichtig", 3 (14,29%) fiir ,,eher wichtig", wohingegen sich 3 Experten (14,29%) unschltissig waren und ,,mittel" w~ihlten. Es ergab sich eine mittlere Bewertung von 5,8095. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass vom Leipzig Tourist Service aller zwei Stunden aktualisiert wird und das Fr~inkische Seenland die Liste der Zimmervakanzen t~iglich (wie in der Fragestellung formuliert) auf den neuesten 225

Stand bringt. W~ihrend eine Reihe von Experten deshalb der Meinung war, dass dies in ~ihnlicher Form auch im Neuseenland realisiert werden sollte, vertraten andere Befragte die Ansicht, dass die t~igliche Aktualisierung zwar wtinschenswert sei, es aber ftir die Tourismusorganisation im Stidraum Leipzig momentan dringlichere Aufgaben g~ibe. Diese Aufgabe ist der Controllingfunktion der Tourismusorganisation zuzuordnen. 8. Priifung der Umsetzung tier Wettbewerbsstrategie: Jeweils 8 Experten (38,10%) sch/itzten die Priifung der Umsetzung der Wettbewerbsstrategie durch Beratung touristischer Unternehmen und aktives Innovationsmanagement als sehr wichtig bzw. wichtig ein. Ein Gespr~ichspartner (4,76%) hielt dies ftir ,,eher wichtig", w~ihrend sich 2 (9,52%) der Befragten unschltissig (Einsch/atzung ,,mittel") waren und ebenfalls 2 (9,52%) ,,nicht wichtig" w~ihlten. Das arithmetische Mittel der Bewertungen belief sich auf 5,7619. Die Aufgabe geh6rt zur strategischen Planungsfunktion der Tourismusorganisation. 9 . - 10. Akquisition dureh Verkaufsf'6rderung und Reservationssysteme: Die Bedeutung der Akquisition durch VerkaufsfOrderung und Reservationssysteme wurde durch den tiberwiegenden Teil der Experten sehr hoch angesiedelt. 9 (42,86%) von ihnen gaben sie mit ,,sehr wichtig" an, 6 (28,57%) mit ,,wichtig" und 3 (14,29%) mit ,,eher wichtig". 3 (14,29%) der Befragten waren jedoch anderer Meinung. Dabei entschied sich jeweils ein Experte (4,76%) ftir ,,eher nicht wichtig", ,,nicht wichtig" und ,,vOllig unwichtig". Daraus resultierte ein Wert von 5,7143 ftir die mittlere Bewertung der Aufgabe, die sich der Marketingfunktion der Tourismusorganisation zurechnen l~isst. 9 . - 10. G~istekommunikation- Information potenzieller Giiste fiber alle verfiigbaren Kommunikationsarten: Unter Giiste-Kommunikation wird hier die Information potenzieller Giiste tiber alle verf0gbaren Kommunikationsarten, insbesondere Brief, email, Telefon und Telefax- verstanden. 9 Experten (42,86%) waren der Auffassung, dass diese Aufgabe sehr wichtig sei. Jeweils 4 (19,05%) der Gespr~ichspartner sahen sic als ,,wichtig" bzw. ,,eher wichtig" an. 2 (9,52%) der Befragten entschieden sich fiir ,,mittel", wiihrend jeweils einmal (4,76%) die Entscheidung fiir ,,eher nicht wichtig" und ,,nicht wichtig" fiel. Damit lag das arithmetische Mittel der Bewertungen dieser Aufgabe, die wiederum zur Marketingfunktion der Tourismusorganisation gehOrt, bei 5,7143. 1 1 . - 12. Vertretung der touristischen Interessen gegeniiber BehOrden und Offentlichkeit: Die Vertretung der touristischen Interessen gegentiber Beh~rden und Offentlichkeit - als Aufgabe der Interessenvertretungsfunktion der Koordinierungsstelle zuzuordnen- bewerteten 6 Experten (28,57%) als sehr wichtig, 8 (38,10%) als wichtig und 3 (14,29%) als ,,eher wichtig". 3 Gespr~ichspartner (14,29%) waren sich unschltissig (,,mittel"), und ein Befragter (4,76%) sah diese Aufgabe als nicht wichtig an. Daraus ergab sich eine mittlere Bewertung von 5,6667. 11.- 12. Sehaffung neuer marktfiihiger Angebote dureh Beratung und Impulse fiir private Unternehmer oder dureh eigene Betriebe: Diese Aufgabe erhielt von 7 Experten 226

(33,33%) die Einstufung ,,sehr wichtig", 6 (28,57%) votierten ~ r ,,wichtig" und 4 (19,05%) ~ r ,,eher wichtig". 3 (14,29%) der Befragten waren sich unschltissig (,,mittel"), ein Interviewpartner entschied sich ~ r ,,nicht wichtig". Das arithmetische Mittel der Bewertungen betrug somit 5,6667. Die Aufgabe geh6rt zur Angebotsfunktion der Tourismusorganisation. 13. Laufende Analyse der Wettbewerbssitsation: Die laufende Analyse der Wettbewerbssituation beinhaltet die Marktanalyse, die Konkurrenzanalyse (direkte und indirekte Konkurrenz), die Branchenanalyse sowie die Betrachtung der Nachfrage. 10 Experten (47,62%) ordneten diese Aufgabe, die zur strategischen Planungsfunktion gehOrt, als sehr wichtig ein, 2 (9,52%) entschieden sich ffir ,,wichtig" und 3 (14,29%) ~r ,,eher wichtig". 3 Interviewte (14,29%) waren sich unschltissig (,,mittel"), und ebenfalls 3 Befragte (14,29%) waren der Meinung, dass die Aufgabe eher nicht wichtig sei. Das arithmetische Mittel der Bewertungen erhielt damit den Wert 5,6190. Ftir die vorstehenden Aufgaben der Koordinierungsstelle wurde jeweils ein arithmetisches Mittel der Bewertungen der Wichtigkeit von tiber 5,5 errechnet. Sie k6nnen deshalb als wiehtige Aufgaben eingeordnet werden. Insgesamt 13 Aufgaben - 2 erhielten die Einstufung ,,sehr

wichtig", 11 die Einstufung ,,wichtig" - sollten somit ~ r die Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation oberste Priorit/at geniel3en. 14. Koordination des Innenmarketing: Die Koordination des Innenmarketing als Bestand-

teil der Marketingfunktion hielten 5 Experten (23,81%) ~ r sehr wichtig, 8 (38,10%) ~ r wichtig und weitere 2 (9,52%) ~r eher wichtig. 3 Befragte (14,29%) waren sich unschliissig, und jeweils ein Gespr~ichspartner (4,76%) entschied sich ~r ,,eher nicht wichtig" sowie ,,nicht wichtig". Die mittlere Bewertung betrug somit 5,4762. 15. Mitbestimmung der Entwicklungsziele der touristischen Region: 6 Experten (28,57%) fanden es sehr wichtig, der Leitung und den MitarbeiterInnen der Koordinierungsstelle ein Mitspracherecht bei der Festlegung der angestrebten Entwicklung der touristischen Region

neben den politischen Entscheidungstr~igem einzur~iumen, 5 (23,81%) hielten dies fiir wichtig und 4 (19,05%) votierten fiJr ,,eher wichtig". 4 (19,05%) der Befragten w~ihlten ,,mittel", wohingegen jeweils einmal (4,76%) die Entscheidung ~r ,,eher nicht wichtig" und ,,wichtig" fiel. FOr das arithmetische Mittel der Bewertungen wurde 5,3810 errechnet. 16. Koordination der internen Kommunikation: 6 Interviewpartner (28,57%) meinten, es w~ire sehr wichtig, dass die Koordinierungsstelle den Informationsaustausch zwischen den (Anbieter-) Akteuren einer touristischen Region steuert, 4 (19,05%) sahen dies als wichtig und 6 (28,57%) als eher wichtig an. Ein Befragter (4,76%) war sich unschltissig, und jeweils 2 Gespr~ichspartner (9,52%) entschieden sich ffir ,,eher nicht wichtig" und ,,nicht wichtig". Daraus resultierte ein arithmetisches Mittel der Bewertungen yon 5,2381. Die Aufgabe geh6rt zur Marketingfunktion der Tourismusorganisation.

227

17. Entwicklung einer G~iste-Datenbank: Die Entwicklung einer G~iste-Datenbank f'~illt als Aufgabe unter die Controlling-Funktion der Tourismusorganisation. 5 Experten (23,81%) sahen diese Aufgabe als sehr wichtig an, 6 Befragte (28,57%) waren der Meinung, dass sie wichtig ist, w~ihrend 3 Interviewpartner (14,29%) sie ffir ,,eher wichtig" hielten. 2 Befragte (9,52%) w~ihlten ,,mittel", 3 Personen (14,29%) schien diese Aufgabe eher nicht wichtig zu sein, ein Experte (4,76%) land sie vOllig unwichtig. Ein Gespr~ichspartner (4,76%) wollte keine Angabe machen. Aus den Bewertungen von 20 Experten ergab sich somit ein arithmetisches Mittel von 5,2. Einige der Befragten vertraten zus~itzlich die Auffassung, dass die Einrichtung einer G~iste-Datenbank zwar sinnvoll und ntitzlich w~ire, aber ffir eine touristische Region am Anfang ihres Lebenszyklus keine vordringliche Aufgabe darstelle. 18. Sensibilisierung tier Beviilkerung fiir den Tourismus: Die Aufgabe Sensibilisierung der BevOlkerung ~ r den Tourismus beinhaltet Informations-, Aufkl~irungs- und l]berzeugungsarbeit, sie ist der Interessenvertretungsfunktion der Tourismusorganisation zuzuordnen. 5 Experten (23,81%) ordneten sie als sehr wichtig ein, 6 (28,57%) als wichtig und 4 (19,05%) als eher wichtig. 2 (9,52%) der Befragten waren sich unschli~ssig (,,mittel"). 2 Gespr~ichspartnern (9,52%) erschien diese Aufgabe eher nicht wichtig, und jeweils eine Person (4,76%) entschied sich Rir ,,nicht wichtig" bzw. ,,vOllig unwichtig". Die mittlere Bewertung der Experten lag bei 5,1429. Aufgaben mit einem arithmetischen Mittel der Bewertungen zwischen 4 (bin unschliissig, mittel) und 5 (eher wichtig): 19. Ubernahme der grundlegenden Marktforschung in Zusammenarbeit mit den verschiedenen Anbieterakteuren und Aufbereitung sowie Dokumentation der Resultate: 3 Experten (14,29%) ordneten diese Aufgabe als sehr wichtig ein, 8 (38,10%) hielten sie ~ r wichtig und 2 (9,52%) ftir eher wichtig. 5 Befragte (23,81%) waren sich unschltissig (,,mittel"), 2 (9,52%) waren der Ansicht, dass die Aufgabe nicht wichtig sei, und ein Gespr~ichspartner (4,76%) meinte, sie sei v611ig unwichtig. Als mittlere Bewertung der Aufgabe, die zur

Marketingfunktion geh6rt, ergab sich 4,9524. Eine Reihe von Interviewpartnem betonte, dass aus ihrer Sicht in erster Linie fehlende finanzielle Mittel die Erffillung dieser Aufgabe in Frage stellen. 20. Klassifizierung tier Ferienh~iuser und Ferienwohnungen: Die Klassifiziemng von Ferienh~iusern und Ferienwohnungen ~ihnlich dem System, das ~ r Hotels gilt, wurde von 5 Experten (23,81%) als sehr wichtig und von ebenfalls 5 Befragten (23,81%) als wichtig eingesch~itzt. 2 Gespr~ichspartner (9,52%) entschieden sich ~ r ,,eher wichtig". 4 Interviewte (19,05%) w~ihlten ,,mittel". Von den ablehnenden Stimmen entfielen 2 (9,52%) auf ,,eher nicht wichtig" und 3 (14,29%) auf ,,v611ig unwichtig". Als arithmetisches Mittel der Bewertungen dieser der Controllingfunktion zuzuordnenden Aufgabe wurde 4,7619 errechnet. Meh-

228

rere Experten gaben auch hier den hohen Aufwand, der zur Realisierung dieser Aufgabe erforderlich w~ire, zu bedenken. 21. Erbringung iiffentlieher Angebote: Zur Bewertung stand hier die Frage, inwieweit die Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation an der Gestaltung der touristischen Infrastruktur mitwirken und 6ffentliche Angebote - wie z.B. (Wander-) Wege und ihre Beschriftung, Informationsdienst, G~istebetreuung und Animation - erbringen sollte.5 Experten (23,81%) empfanden dies als sehr wichtig, 4 (19,05%) als wichtig und ebenfalls 4 (19,05%) als eher wichtig. 3 Befragte (14,29%) waren sich unschltissig (,,mittel"), 2 (9,52%) entschieden sich ftir ,,nicht wichtig" und 3 (14,29%) fiir ,,v611ig unwichtig". Damit ergab sich ein arithmetisches Mittel der Bewertungen von 4,6667 ffir diese der Angebotsfunktion zuzuordnende Aufgabe. Die 8 Aufgaben auf den R~ingen 14 bis 21 erhielten eine mittlere Bewertung der Wichtigkeit von fiber 4,5 und lassen sich deshalb als eher wiehtig klassifizieren. 22. Aufnahme ausschliefllich klassifizierter Unterkiinfte in die Liste der Einrichtungen im Internet: Diese Aufgabe stcht in sehr engcr Vcrbindung rnit dcr Klassifizierung der Fc-

rienh~iuscr und Ferienwohnungen, dcnn die Einfiihrung dcr Klassifizicrung bildct die Voraussetzung for ihre Erfiillung. 5 Experten (23,81%) cntschicden sich ~ r ,,schr wichtig", 4 (19,05%) w~ihlten ,,wichtig", und cin Befragter (4,76%) voticrtc for ,,eher wichtig". 5 Bcfragtc (23,81%) waren sich unschltissig. Eine ablchnende Haltung nahmcn 6 Gespr~ichspartncr ein, davon ordnetcn 4 (19,05%) die Aufgabe als nicht wichtig cin, 2 (9,52%) als v611ig unwichtig. Als mittlcrc Bcwertung dcr Aufgabc crgab sich 4,4762. 23. Koordination der Interessen der Branche: Zur Intcrcssenvcrtrctungsfunktion dcr Tourismusorganisation geh6rt auch die Aufgabc dcr Koordination der Interessen dcr Branche.

Diese Aufgabe wurde hinsichtlich ihrer Bedeutung von den Experten sehr niedrig eingestuft. Nur 2 Befragte (9,52%) waren der Meinung, dass diese Aufgabe sehr wichtig sei, 5 Experten (23,81%) entschieden sich ftir ,,wichtig" und 3 (14,29%) ~ r ,,eher wichtig". 3 (14,29%) der Befragten waren sich unschltissig (,,mittel"), dagegen votierten jeweils 2 Gespr~ichspartner (9,52%) ftir ,,eher nicht wichtig", ,,nicht wichtig" und ,,v611ig unwichtig". Weitere 2 Interviewte (9,52%) wollten zu dieser Frage keine Angabe machen. Das arithmetische Mittel ergab sich somit aus den Bewertungen von 19 Experten und betrug 4,3684. Der vergleichsweise niedrige Wert l~isst sich zum Teil sicher dadurch erkl~iren, dass zwar die Notwendigkeit zur Kooperation weitgehend erkannt wurde, aber vor allem die Unternehmer unter den befragten Experten mit der Koordination der Interessen der Branche durch die Koordinierungsstelle ein hohes MaB an Gleichschaltung und Reglementierung verbinden und Eingriffe in ihre unternehmerische Freiheit be~rchten und sich deshalb ablehnend verhalten. Der Begriff Koordination wird oft eher negativ interpretiert. 24. Abwicklung miiglichst aller Buchungen fiber die Koordinierungsstelle: Diese Aufga-

be bzw. Forderung, die zur Controllingfunktion der Tourismusorganisation geh6rt, erhielt mit 229

4,0952 die insgesamt geringste mittlere Bewertung der Wichtigkeit durch die Experten. Zustimmung und Ablehnung halten sich etwa die Waage. 4 Personen (19,05%) beurteilten sie als sehr wichtig, 2 (9,52%) als wichtig und 3 (14,29%) als eher wichtig. 4 Befragte (19,05%) waren sich unschl0ssig (,,mittel"). 2 Experten (9,52%) ordneten die Aufgabe als eher nicht wichtig ein, jeweils 3 (14,29%) sahen sie als nicht wichtig bzw. v6llig unwichtig an. Obwohl diese Aufgabe von einigen Koordinierungsstellen der Tourismusorganisationen, so z.B. dem Leipzig Tourist Service und der Tourist-Information ,,Fr/ankisches Seenland", zu einem groBen Teil bereits erf011t wird, wurde sie mr das Neuseenland bzw. den Siidraum Leipzig nicht als bedeutsam bzw. als eher nachrangig eingeordnet. Einigen Experten fehlte die Oberzeugung, dass sich dies in den n~ichsten Jahren verwirklichen lassen k6nne. Voraussetzungen dafor sind zum einen die regelm~iBige Aktualisierung der Zimmervakanzen im Intemet in m0glichst kurzen Zeitabst~inden- hier zeigt sich der Zusammenhang der beiden Aufgaben- und die zeitnahe Meldung von Zimmervakanzen durch die Beherbergungsunternehmen an die Koordinierungsstelle. Als eigene Erg~inzungen wurden von den Experten folgende Aufgaben hinzuge~gt und mit 7 = sehr wichtig bewertet: 9 Findung eines geeigneten tibergreifenden Begriffes, Namens for die touristische Region, 9 Weiterbildung und Qualifizierung der Anbieter, 9

Schaffung infrastruktureller Grundlagen mr die Entwicklung der Angebote,

9 Lobbyarbeit, Beschaffung von Drittmitteln, F6rdergeldern, 9 Gew~ihrleistung einer soliden finanziellen Ausstattung der Tourismusorganisation durch Leistungstr~igerfinanzierung nach dem Vorbild der Schweiz, 9 Organisation von Events, darunter sollte mindestens ein herausragendes Event als echter H6hepunkt sein, 9 Leistung von Zuarbeit ftir die Obergeordnete Struktur/Ebene, 9

Sicherung der Umweltvertr/iglichkeit der MaBnahmen,

9 Ein~hrung eines Qualit/itsmanagement-Systems nach dem Qualit~itssiegel des Schweizer Tourismus: Dazu geh6rt die Festlegung von Qualit~itskriterien for Offnungszeiten, Besucherbetreuung und Beratungsleistungen, die Bestimmung von Nachhaltigkeitskriterien sowie die Ausbildung eines Qualit/atscoaches for die Zusammenarbeit mit den Leistungstr/~gem (3 Nennungen). Anzahl der Mitarbeiterlnnen und zu besetzende Positionen/Funktionen in einer zentralen Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation

Frage 4." Welche Positionen sind Ihrer Ansicht nach in einer zentralen Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation zu besetzen, und wie viele Mitarbeiterlnnen sollten in ihr tditig sein?

230

Zielsetzungen:

9 Da es keine theoretischen Erkenntnisse zur optimalen Dimensionierung der Koordinierungsstelle einer Tourismusorganisation gibt und die Anzahl und Funktionen der MitarbeiterInnen meist anhand yon Erfahrungswerten der Entscheidungstr/~ger oder Vergleichen mit touristischen Regionen/ihnlicher Ausdehnung bestimmt sowie durch begrenzte finanzielle Mittel eingeschr~inkt wird, war es interessant, die Einsch/~tzungen der Experten ftir eine Region am Anfang ihres touristischen Lebenszyklus zu ermitteln und mit den Gegebenheiten im Fr/inkischen Seenland zu Beginn yon dessen Entwicklung zu vergleichen. Es ist allerdings zus/~tzlich anzumerken, dass zwischen der Idealbesetzung und der tats~ichlich realisierbaren Anzahl der Mitarbeiterlnnen der Koordinierungsstelle aufgrund der bestehenden Rahmenbedingungen meist ein deutlicher Unterschied besteht. Einige Experten haben derartige Uberlegungen und die Situation im Stidraum Leipzig bei ihren Antworten berticksichtigt. 9 Es sollte zudem die Reihenfolge der Nennung der Positionen/Funktionen durch die Experten ausgewertet und eine Reihung vorgenommen werden, um eine Abstufung der einzelnen Positionen/Funktionen nach ihrer Wichtigkeit aus Sicht der Experten zu erhalten. Ergebnisse: (Es wurden keine Vorgaben gemacht, Mehrfachantworten waren m6glich.)

9 23 Experten beantworteten diese Frage. 9 Ein Experte beantwortete zwar die Frage nach der Anzahl der MitarbeiterInnen, wollte aber zu deren Positionen/Funktionen keine Angaben machen.

Zweiteilung der Frage: Frage 4a: Welche Positionen sind Ihrer Ansicht nach in einer zentralen Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation zu besetzen?

9 Jeweils 22 Experten (95,55%) benannten mindestens 2 Positionen, 19 Experten (82,61%) wenigstens 3 Positionen, 14 Befragte (60,87%) zumindest 4 Positionen, und noch 4 Gespriichspartner (17,39%) gaben 5 Positionen an. 9 Mit 21 Nennungen (91,30%) wurde die Position/Funktion des Gesch~ifts~hrers yon den meisten Befragten angegeben. Jeweils 16 Nennungen (69,57%) auf sich vereinen konnten die Positionen/Funktionen Kommunikation (schliel3t die Erstellung von Werbematerial ein) sowie Angebotsentwicklung und-gestaltung/Veranstaltungsplanung. Eine h6here Bedeutung wurde von den Befragten auch der Beratung und Betreuung der G~iste vor Ort mit 11 Nennungen (47,83%) und der Interessenvertretung und Beratung touristischer Betriebe mit 9 Nennungen (39,13%) einger~iumt. Nur vereinzelt erw~ihnt wurden die Positionen/Funktionen Finanzen/Verwaltung (4-mal, 17,39%), Vertrieb/Aul3endienst (2-mal, 8,70%), Internet-Auftritt und-Angebot (1-mal, 4,35%) und Telefondienstzentrale (1-mal, 4,35%).

231

9 Die Position/Funktion Gesch/fftsfiihrer erhielt 14-mal (60,87%) die h6chste Priorit~it, Kommunikation und Angebotsentwicklung und -gestaltung/Veranstaltungsplanung wurden mit deutlichem Abstand je 3-mal (13,04%) als erste Position/Funktion genannt. Dass den meisten Experten die Position/Funktion Geschiiftsfiihrer am meisten gegenwiirtig ist, stellt auch einen gewissen Hinweis auf die in Frage 6 thematisierte Organisations- und Rechtsform dar. 9 Als zweite Position/Funktion wurde am hiiufigsten die Kommunikation genannt. 8 Experten (34,78%) entschieden sich daffir. Es folgten die Beratung/Betreuung der G/iste vor Ort mit 4 Nennungen (17,39%) und Geschaftsfiihrer, Angebotsentwicklung und-gestaltung/Veranstaltungsplanung sowie die Interessenvertretung und Beratung touristischer Betriebe mit je 3 Nennungen (13,04%). 9 An dritter Position/Funktion entfielen mit 6 (26,09%) die meisten Nennungen auf Angebotsentwicklung

und -gestaltung/Veranstaltungsplanung,

gefolgt

von

Bera-

tung/Betreuung der G/~ste vor Ort, woffir sich 5 Experten (21,74%) entschieden. Die Abbildung 49 zeigt die Gesamtzahl der Nennungen, welche die einzelnen Positionen/Funktionen erhalten haben. Positionen/Funktionen in einer Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation 25 =m 20 16

16

z

,1

"u

II

9

I-1

2

o

Positionen/Funktionen m einer Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation

Positionen/Funktionen Abbildung 49: Positionen/Funktionen in einer Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation (Quelle:

Eigene Erhebungund Darstellung.) 232

Frage 4b: Wie viele Mitarbeiterlnnen sollten in einer zentralen Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation tatig sein ? 9

Es ist tiberraschend, dass mit immerhin 8 (34,78%) ein grol3er Teil der 23 Experten keine Vorstellung/auBem wollte. Es erschien offenbar einigen Befragten zu verpflichtend, sich auf eine bestimmte Anzahl festlegen zu mtissen, obwohl bei der Frage 4a doch 22 Gespr~ichspartner (95,55%) mindestens zwei Positionen/Funktionen angaben. Des Weiteren wurden in den h6heren Mitarbeiterbereichen oft Spannen (von x bis y) genannt.

9

Mit 5 (21,74%) entfielen die meisten Nennungen auf 4 bis 5 MitarbeiterInnen. 4 Experten (17,39%) waren der Meinung, dass 2 MitarbeiterInnen in der zentralen Koordinierungsstelle t/atig sein sollten, 3 Experten (13,04%) entschieden sich fftir 6 bis 10 MitarbeiterInnen, 2 Interviewpartner (8,70%) ~ r 3 MitarbeiterInnen, und ein Befragter (4,35%) war der Ansicht, dass lediglich eine Person zun/achst ausreiche. Es zeigt sich, dass von den 15 Experten, die sich auf eine MitarbeiterInnenzahl festlegten, mit 8 mehr als die H~ilfte eine Zahl von 4 und mehr MitarbeiterInnen ~ r angemessen h/alt. Die Verteilung der Nennungen ist in der folgenden Abbildung dargestellt.

Anzahl der MitarbeiterInnen in e i n e r Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation 9

8

~8 ~7 ~6 ~5 z

5

4

~4

3

z3

2

..2

o

I

1

I

I 1

2

3

4 bis 5

6 bis 10

Keine Vorstellung

Anzahl der M i t a r b e i t e r l n n e n Abbiidung 50: Anzahl der Mitarbeiterlnnen in einer zentralen Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation (Quelle:EigeneErhebungund Darstellung.)

9

In der Tourist-Information des Fr~inkischen Seenlandes sind insgesamt 7 Personen t~itig, das bedeutet neben dem Gesch~iftsftihrer noch weitere 6 Mitarbeiterlnnen. Davon entfallen jeweils 3 Kr~ifte auf die Tourismusorganisation des Fr~inkischen Seenlandes 233

und auf das Kreisverkehrsamt Weil3enburg-Gunzenhausen, die in den gleichen R/aumlichkeiten untergebracht sind. Von den 3 Besch/aftigten des Gebietsausschusses Fr/ankisches Seenland ist je eine Person ftir die Erstellung der Werbeprospekte, die Betreuung und Aktualisierung des Intemet-Auftrittes und-Angebotes sowie Verwaltungsaufgaben verantwortlich. Die 3 Kr/afte des Kreisverkehrsamtes Weil3enburgGunzenhausen tibemehmen die Betreuung der G/aste vor Ort und die Besetzung der Telefondienstzentrale ftir Zimmerausktinfte. Diese Situation w/are durchaus mit der des Neuseenlandes vergleichbar, doch begtinstigten eine gute finanzielle Ausgangslage und die Untersttitzung der Politiker die Vorhaben im Fr/ankischen Seenland betr/achtlich, so dass zus/atzlich 1978 die Einrichtung der Beratungsstelle Mittelfr/ankisches Seengebiet mit weiteren 7 Mitarbeiterlnnen m6glich war. Die Beratungsstelle fungiert als Interessenvertretung der 1/andlichen Bev61kerung im Seenprojekt, ber/at ehemalige landwirtschaftliche Betriebe bei allen Fragen der Umstrukturierung zu touristischen Betrieben und bietet Seminare, Workshops und weitere Fortbildungsmal3nahmen zu den Themenkreisen 1/andlicher Tourismus, Regionalmarketing und G/astebeherbergung an. Eine solche Beratungsstelle w/are auch fiir das Neuseenland als ehemalige Tagebaulandschaft im Sinne der Umstrukturierung wtinschenswert, doch fehlen daNr derzeit die finanziellen Voraussetzungen.

Qualifikationen und Fiihigkeiten der Mitarbeiterlnnen der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation Frage 5: Ober welche Qualifikationen und Fdhigkeiten sollten die Mitarbeiterlnnen der Koordinierungsstelle tier Tourismusorganisation verfiigen? Bewerten Sie bitte die in der folgenden Liste aufgef~hrten Fdhigkeiten mit einer Zahl yon 1 = v6llig unwichtig bis 7 = sehr wichtig und fiigen Sie gegebenenfalls eigene Ergiinzungen hinzu. Zielsetzungen:

9 Mittels der Einsch/atzungen der Experten sollten die wichtigsten Qualifikationen und F/ahigkeiten von MitarbeiterInnen einer Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation in einer touristischen Region, die am Anfang ihres Lebenszyklus steht, ermittelt und in eine Rangordnung gebracht werden. Ergebnisse: (Die Experten bewerteten standardisiert vorgegebene Qualifikationen und Fdhigkeiten mit einer Zahl yon 1 = v6llig unwichtig bis 7 = sehr wichtig.)

9 22 Experten beantworteten die Frage. 9

13 der 24 vorgegebenen Qualifikationen und F/ahigkeiten wiesen ein arithmetisches Mittel der Bewertungen tiber dem Wert 6 (,,wichtig") auf, dabei erreichten 3 Qualifikationen/F/ahigkeiten ein arithmetisches Mittel von 6,5 und h6her.

234

9 Alle weiteren 11 der 24 Qualifikationen und F~ihigkeiten wurden von den Experten im Mittel zwischen 5 (eher wichtig) und 6 (wichtig) bewertet. Dabei lagen 7 Qualifikationen/F~ihigkeiten fiber einem arithmetischen Mittel von 5,5. Die folgende Darstellung enth~ilt die arithmetischen Mittel der Bewertungen der Qualifikationen und F~ihigkeiten der Mitarbeiterlnnen der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation nach Wichtigkeit und die daraus resultierende Reihung. Klassifizierung

Qualifikation/Fihigkeit

!

Arithmetisches

Rang

Mittel |

sehr wichtig (mittlere Bewertung 0ber 6,5)

wichtig (mittlere Bewertung tiber 5,5)

eher wichtig (mittlere Bewertung 0ber 4,5)

Leistungsmotivation

6,5909

Initiative und Ausdauer

6,5455

Leistungs- und Erfolgsorientierung

6,5000

Zielstrebigkeit und geplantes Vorgehen

6,4545

3

Positive und optimistische Grundeinstellung

6,4091

Innovationsf~higkeit und Ideenreichtum

6,3636

Umsetzungskompetenz

6,3182

7

/

Teamfahigkeit

6,2273

8

EinfCihlungsverm6gen

6,1429

9

E

Mobilit~it und Flexibilitat

6,1364

10-11

Konstruktives Vorgehen

6,1364

10-11

Rhetorische Begabung

6,0455

12-13

Unternehmerisches Denken und Handeln

6,0455

12-13

Soziale Kompetenz

5,9091

14-15

Managementq ua lit~ten

5,9091

14-15

(Fremd-) Sprachen

5,8182

16-18

Lern- und Anpassungsf~higkeit

5,8182

16-18

Beherrschung von technischen Hilfsmitteln, z.B. bestimmter Computer-Software

5,8182

16-18

Analytische F~ihigkeiten

5,5909

19

Kulturelles Verst~ndnis

5,5455

20

F~higkeit zur PersonalfCihrung

5,3636

21

Gestaltende F~ihigkeiten

5,3182

22

Methodisches Wissen

5,2273

23

(3kologische Kompetenz

5,1364

24

!

Abbiidung 51: Arithmetische Mittel und Rangordnung der Bewertungen der Wichtigkeit der Qualifikationen und Flhigkeiten der MitarbeiterInnen einer Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation (Quel-

le: EigeneErhebungund Darstellung.) Qualifikationen/F~ihigkeiten mit einem arithmetischen Mittel der Bewertungen zwischen 6 (wichtig) und 7 (sehr wichtig):

1. Leistungsmotivation: 17 (77,27%) der Interviewpartner hielten diese F~ihigkeit bzw. Voraussetzung fiir sehr wichtig, 3 (13,64%) betrachteten sie als wichtig, und ein Experte (4,55%)

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war der Ansicht, dass sie eher wichtig sei. Nur einmal (4,55%) wurde die Leistungsmotivation als eher nicht wichtig eingeordnet. Damit ergab sich ein arithmetisches Mittel der Bewertungen von 6,5909. 2. Initiative und Ausdauer: 13 Experten (59,09%) bewerteten Initiative und Ausdauer als sehr wichtig, 8 (36,36%) als wichtig und einer (4,55%) als eher wichtig. Das arithmetische Mittel der Bewertungen betrug somit 6,5455. 3. Leistungs- und Erfolgsorientierung: Leistungs- und Erfolgsorientierung wurde von 12 Befragten als sehr wichtig angesehen, weitere 9 entschieden sich ftir ,,wichtig", ein Experte (4,55%) w/ahlte die Option ,,eher wichtig". Es ergab sich ein arithmetisches Mittel der Bewertungen von 6,5000. Bei den vorstehenden drei Eigenschaften handelt es sich nicht um spezifische Qualifikationen oder F~ihigkeiten, sondern um persOnliche Eigenschaften bzw. Voraussetzungen, die prinzipiell in allen Branchen und beruflichen Feldern eine hohe Bedeutung haben. Ihre Bewertung mit einem arithmetischen Mittel von 6,5 oder mehr und damit als sehr wichtig durch die Experten kann somit nicht ausschlief31ich auf den Tourismus bezogen werden. 4. Zielstrebigkeit und geplantes Vorgehen: 16 Experten (72,73%) sch~itzten Zielstrebigkeit und geplantes Vorgehen als eher wichtig ein, jeweils 2 (9,09%) entschieden sich fiir ,,wichtig" und ,,eher wichtig". Weitere zwei Gesprachspartner (9,09%) waren sich unschltissig (,,mittel"). Daraus resultierte eine mittlere Bewertung von 6,4545. 5. Positive und optimistische GrundeinsteUung: 14 (63,64%) der Befragten sahen eine positive und optimistische Grundeinstellung der Mitarbeiterlnnen einer zentralen Koordinierungsstelle als sehr wichtig an, 5 (22,73%) bewerteten sie als wichtig, und ein Interviewpartner (4,55%) w~ihlte die Bewertung ,,eher wichtig". 2 weitere Befragte (9,09%) waren sich unschliassig bzw. w~ihlten ,,mittel". Als arithmetisches Mittel der Bewertungen errechnete sich 6,4091. 6. Innovationsf'hhigkeit und Ideenreichtum: 12 (54,55%) Interviewpartner hielten Innovationsf~ihigkeit und Ideenreichtum fiir sehr wichtige F~ihigkeiten bzw. Eigenschaften von Mitarbeiterlnnen einer zentralen Koordinierungsstelle, 7 (31,82%) betrachteten sie als wichtig und 2 (9,09%) als eher wichtig, w~ihrend einmal (4,55%) ,,mittel" gew/ahlt wurde. Das arithmetische Mittel der Bewertungen betrug somit 6,3636. Die beiden F~ihigkeiten sind insbesondere in der Entwicklung und Gestaltung von Angeboten sowie in der Veranstaltungsplanung, aber auch im Bereich der Kommunikation, der die Entwicklung von Werbekampagnen und die Erstellung von Werbematerial einschliefSt, von grofSer Bedeutung. FiJr Personen, die den Internet-Auftritt und die Internet-Angebote einer touristischen Region betreuen, sind diese Eigenschaften ebenfalls unabdingbar. 7. Umsetzungskompetenz: 11 Experten (50%) entschieden sich daftir, dass Umsetzungskompetenz sehr wichtig sei, 9 (40,91%) bewerteten sie als wichtig, und einmal (4,55%) wurde 236

,,eher wichtig" gew~ihlt. Ebenfalls einmal (4,55%) war man der Ansicht, dass sie eher nicht wichtig sei. Als mittlere Bewertung ergab sich somit 6,3182. Die entsprechende Qualifikation bzw. der Sachverstand und das K6nnen zur Realisierung der jeweiligen Arbeitsaufgaben ist eine Notwendigkeit, die sich far jede Position bzw. jeden Aufgabenbereich innerhalb einer Koordinierungsstelle zwangsl~iufig ergibt. Im Allgemeinen sollten ausgebildete Tourismusfachleute sowie Betriebswirtschaftler besch~iftigt werden. 8. Teamf'~ihigkeit: Die F~ihigkeit, im Team zu arbeiten und sich dabei gut in das Team einzuffigen, wurde von den Experten 9-mal (40,91%) als sehr wichtig, 10-mal (45,45%) als wichtig und 2-mal (9,09%) als eher wichtig eingestuft. Ein Gespr~ichspartner (4,55%) war sich unschltissig (,,mittel"). Es wurde ein arithmetisches Mittel der Bewertungen von 6,2273 erreicht. Teamf~ihigkeit ist somit eine bedeutsame Voraussetzung far die Arbeit in einer Koordinierungsstelle, da die Prozesse und Aufgaben sehr arbeitsteilig sind. 9. Einfiihlungsverm@gen: 12 Befragte (54,55%) beurteilten diese F~ihigkeit als sehr wichtig, 4 (18,18%) ordneten sie als wichtig ein, und 3 Experten (13,64%) hielten sie ffir eher wichtig. Dagegen waren 2 Interviewte (9,09%) der Ansicht, sie sei eher nicht wichtig. Ein Gespdichspartner (4,55%) wollte keine Angabe machen, so dass sich das arithmetische Mittel der Bewertungen von 6,1429 aus den Bewertungen von 21 Experten ergibt. Einftihlungsverm6gen ist als Eigenschaft vor allem far Mitarbeiterlnnen im Bereich Beratung und Betreuung der G~iste vor Ort, aber auch im Vertrieb bzw. AufSendienst, bei der Beratung und Interessenvertretung touristischer Betriebe sowie bei der Beantwortung telefonischer Anfragen (Telefondienst) von besonderem Wert. 1 0 . - 11. Mobilitiit und Flexibilit~it: Jeweils 9 Experten (40,91%) gaben die Bedeutung der Mobilit~it und Flexibilit~it als sehr wichtig und als wichtig an. 3 Gespdichspartner (13,64%) bewerteten sie als eher wichtig, wohingegen ein Befragter (4,55%) sich far ,,eher nicht wichtig" entschied. Das arithmetische Mittel der Bewertungen belief sich auf 6,1364. Mobilit~it und Flexibilit~it sind in erster Linie fiir Mitarbeiterlnnen im Vertrieb bzw. Au6endienst notwendige Voraussetzungen, sie spielen aber auch ftir die Bereiche Interessenvertretung und Beratung touristischer Betriebe sowie Beratung und Betreuung der G~iste vor Ort eine bedeutsame Rolle. 1 0 . - 11. Konstruktives Vorgehen: 8 Befragte (36,36%) sch~itzten ein konstruktives Vorgehen bei der Erfiillung der Aufgaben als sehr wichtig ein, 11 Gespr~ichspartner (50%) waren der Meinung, es sei wichtig, weitere 2 (9,09%) entschieden sich far ,,eher wichtig". Einmal (4,55%) wurde es als eher nicht wichtig eingesch~itzt. Damit lag das arithmetische Mittel der Bewertungen bei 6,1364. Ein konstruktives Vorgehen ist im Prinzip far die Ausftillung aller Positionen bzw. Funktionen in einer Koordinierungsstelle fOrderlich, besondere Bedeutung erlangt es aber sicher bei der Angebotsentwicklung und-gestaltung sowie der Veranstaltungsplanung.

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1 2 . - 13. Rhetorische Begabung: Durch die Mehrheit der Experten wurde den rhetorischen Nihigkeiten eine hohe Bedeutung zugestanden. 6 Befragte (27,27%) bewerteten sie als sehr wichtig, 11 (50%) als wichtig und 5 (22,73%) als eher wichtig. Das arithmetische Mittel der Bewertungen nahm damit den Wert 6,0455 an. Rhetorische F~ihigkeiten sollte in erster Linie der Gesch~iftsfahrer besitzen, doch sie sind ebenso n6tig ffir die Mitarbeiterlnnen in Vertrieb bzw. AufSendienst, in der Beratung und Betreuung der G~iste vor Ort sowie in der Interessenvertretung und Beratung touristischer Betriebe. 1 2 . - 13. Unternehmerisehes Denken und Handeln: Jeweils 8 Experten (36,36%) ordneten untemehmerisches Denken und Handeln als sehr wichtig und als wichtig ein, weitere 5 Befragte (22,73%) sahen es als eher wichtig an, w~ihrend sich ein Gespr~ichspartner (4,55%) fiir ,,mittel" entschied. Dadurch erhielt man einen Wert von 6,0455 far die mittlere Bewertung. Unternehmerisches Denken und Handeln muss das gesamte Unternehmen durchziehen, es sollte jedoch vor allem die Arbeit des Gesch~iftsfahrers sowie der Mitarbeiterlnnen im Bereich Finanzen/Verwaltung auszeichnen. Qualifikationen/F~ihigkeiten mit einem arithmetischen Mittel der Bewertungen zwischen 5 (eher wichtig) und 6 (wichtig): 14. - 15. Soziale Kompetenz: 7 (31,82%) Experten legten sich darauf lest, dass soziale Kompetenz sehr wichtig ist, 9 (40,91%) stuften sie als wichtig ein und 4 (18,18%) als eher wichtig. Je einmal (4,55%) fiel die Wahl auf ,,mittel" sowie auf ,,eher nicht wichtig". Das arithmetische Mittel der Bewertungen betrug somit 5,9091. Soziale Kompetenz wird vor allem von Personen in leitenden Funktionen erwartet, also in der Regel vom Gesch~iftsfahrer der zentralen Koordinierungsstelle, ist aber auch bei Funktionen mit Kundenkontakt, so bei der Beratung und Betreuung der G~iste vor Ort und per Telefon, und bei der Angebotsentwicklung und-gestaltung einzubringen. 1 4 . - 15. Managementqualit~iten: Managementqualit~iten wurden von den Experten 7-mal (31,82%) als sehr wichtig, 10-mal (45,45%) als wichtig und 3-mal (13,64%) als eher wichtig eingestuft. Einmal (4,55%) fiel die Wahl auf ,,mittel" Ebenfalls einmal wurde mit ,,nicht wichtig" (4,55%) bewertet. Als mittlere Bewertung wurde 5,9091 errechnet. Die mit Managementqualit~iten umschriebenen - haupts~ichlich betriebswirtschaftlichen - Qualifikationen und F~ihigkeiten sind vorrangig auf der Ftihrungsebene erforderlich, das heil3t Gesch~iftsftihrer und Mitarbeiterlnnen in der Verwaltung mtissen diese aufweisen. 1 6 . - 18. (Fremd-) Sprachen: Die Beherrschung mehrerer Sprachen wurde von 6 Experten (27,27%) als sehr wichtig eingesch~itzt. 10 Personen (45,45%) waren der Meinung, dies sei wichtig. Weitere 4 Befragte (18,18%) sahen Sprachkompetenzen als eher wichtig an, w~ihrend 2 Gespr~ichspartner (9,09%) ftir ,,eher nicht wichtig" votierten. Aus den Bewertungen ergab sich ein arithmetisches Mittel von 5,8182. Im immer internationaler ausgerichteten Tourismus ist es eine elementare F~ihigkeit, neben der entsprechenden Landessprache mindestens eine 238

weitere Sprache - tiblicherweise Englisch - zu beherrschen. Von besonderer Bedeutung ist dies bei der Beratung und Betreuung intemationaler G~iste in der touristischen Region oder am Telefon bzw. per email, aber auch Intemet-Auftritt und -Angebot und die auf den internationalen Markt ausgerichteten Werbematerialien mtissen (beim Internet-Auftritt zus~itzlich zur Landessprache) in englischer Sprache gestaltet sein. 1 6 . - 18. Lern- und Anpassungsfiihigkeit: Ftir 3 Experten (13,64%) waren diese F~ihigkeiten sehr wichtig, 13 Befragte (59,09%) entschieden sich for ,,wichtig", 5 (22,73%) for ,,eher nicht wichtig". Eine Person (4,55%) war sich unschltissig (,,mittel"). Das arithmetische Mittel der Bewertungen betrug 5,8182. Lern- und Anpassungsf~ihigkeit sind keine speziell dem Tourismus zuzuordnenden Erfordernisse, sondem ergeben sich zwingend aus sich st~indig ver~indernden Marktgegebenheiten. 1 6 . - 18. Beherrschung yon technischen Hilfsmitteln, wie z.B. bestimmter ComputerSoftware: Die Beherrschung von technischen Hilfsmitteln sahen 6 Experten als sehr wichtig an, 10 entschieden sich for ,,wichtig", 4 for ,,eher wichtig", und jeweils eine Person entschied sich fOr ,,mittel" und ,,nicht wichtig". Daraus resultierte eine mittlere Bewertung von 5,8182. Zu den technischen Kompetenzen, so der Beherrschung des Umgangs mit verschiedenen Hilfsmitteln, wie z.B. spezieller Computer-Software, geh6ren Programme zur Auswertung von Marktforschungsdaten (Ermittlung der Kundenbedtirfnisse) ebenso wie elektronische Buchungssysteme (z.B. TOURBU in Sachsen), die zur Automatisierung beitragen. Diese F~ihigkeiten werden vor allem im Bereich Verwaltung/Finanzen, aber auch als Voraussetzung zur Gestaltung und Entwicklung von Angeboten und zur Planung von Veranstaltungen ben6tigt. 19. Analytisehe F~ihigkeiten: Analytische F~ihigkeiten hielten 4 Experten (18,18%) fOr sehr wichtig, 10 (45,45%) fOr wichtig und 6 (27,27%) fOr eher wichtig. Jeweils einmal (4,55%) wurden sie als ,,eher nicht wichtig" und ,,nicht wichtig" eingestuft. Als arithmetischer Mittelwert ergab sich 5,5909. Analytische Kompetenz beinhaltet die F~ihigkeit, Datenmaterial aus der Marktforschung richtig auszuwerten und zu interpretieren sowie zur Verbesserung des Angebotssystems zu nutzen. Mitarbeiterlnnen im Bereich Angebotsgestaltung und Angebotsentwicklung/Veranstaltungsplanung sollten in erster Linie tiber analytische Kompetenz verfOgen. 20. Kulturelles Verst~indnis: Das kulturelle Verst~indnis wurde von 4 Befragten (18,18%) als sehr wichtig eingesch/atzt, 7 Interviewpartner (31,82%) betrachteten sie als wichtig und 9 (40,91%) als eher wichtig. Je einmal (4,55%) wurde ,,mittel" bzw. ,,eher nicht wichtig" gew~ihlt. Es ergab sich ein arithmetisches Mittel der Bewertungen von 5,5455. Kulturelle Angebote sind meist feste Bestandteile touristischer Leistungsbtindel und tragen wesentlich zur Attraktivit~it einer touristischen Region bei. Ein gutes kulturelles Verst~indnis ist deshalb vor allem fOr den Bereich Angebotsentwicklung und-gestaltung sowie Veranstaltungsplanung

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von grol3er Bedeutung, es ist aber auch fOrderlich bei der Beratung und Betreuung der G~iste vor Ort und bei der Entwicklung von Kommunikationskonzeptionen. Die angeffihrten Qualifikationen und F~ihigkeiten wurden mit einem arithmetischen Mittel der Bewertungen von fiber 5,5 eingesch~itzt und lassen sich demnach als wichtig einstufen. Dies trifft auf insgesamt 20 Qualifikationen und F~ihigkeiten zu, darunter 3 mit der Einsch~itzung ,,sehr wichtig". 21. F~ihigkeit zur Personalfiihrung: Die F~ihigkeit zur Personalffihrung wurde von 4 Experten (18,18%) als sehr wichtig bewertet, 8 Interviewpartner (36,36%) empfanden sie als wichtig und 5 (22,73%) als eher wichtig. 3 Personen (13,64%) waren sich unschltissig (,,mittel"), und jeweils einmal (4,55%) wurde die Ftihrungskompetenz als eher nicht wichtig und nicht wichtig eingestuft. Die mittlere Bewertung betrug 5,3636. Uber die F~ihigkeit zur Personalfiihrung sollte haupts~ichlich die Leitung der Koordinierungsstelle, in der Regel also die Gesch~iftsffihrung, verfiigen. Dies wurde auch von einigen Experten ge~iul3ert, die geringere Bewertungen vergaben, weil nur ein kleiner Teil der Mitarbeiterlnnen oder nur eine Person tiber diese F~ihigkeit verffigen muss. 22. Gestaltende F~ihigkeiten: 2 Befragte (9,09%) waren der Meinung, dass gestaltende F~ihigkeiten sehr wichtig seien, 9 (40,91%) sch~itzten sie als wichtig ein, und 8 (36,36%) hielten sie ~ r eher wichtig. Eine Person (4,55%) war sich hinsichtlich der Gestaltungskompetenz unschltissig (,,mittel"), eine Person (4,55%) w~ihlte ,,eher nicht wichtig", und eine weitere (4,55%) ,,nicht wichtig". Es ergab sich ein arithmetisches Mittel der Bewertungen von 5,3182. Gestaltende F~ihigkeiten spielen im konzeptionellen Bereich eine grol3e Rolle. Die Optimierung und Anpassung der Angebotssysteme und die Kreation neuer touristischer Angebote sowie die Organisation der Prozesse, die zur Erstellung der verschiedenen touristischen Leistungen ffihren, erfordern Gestaltungskompetenz. Sie fliel3t somit vor allem in die Bereiche Angebotsentwicklung und -gestaltung/Veranstaltungsplanung, Kommunikation, InternetAuftritt und-Angebot sowie Beratung touristischer Betriebe ein. 23. Methodisches Wissen: Ein Experte (4,55%) empfand methodisches Wissen und K6nnen als sehr wichtig, dagegen wurde 10-mal (45,45%) die Einteilung ,,wichtig" und 8-mal (36,36%) ,,eher wichtig" vorgenommen. 2-mal (9,09%) entschied man sich ~ r ,,eher nicht wichtig" und einmal (4,55%) ffir ,,nicht wichtig". Dies ergab eine mittlere Bewertung von 5,2273. Methodisches Wissen umfasst haupts~ichlich die Kenntnis und das Verstehen von verschiedenen Verfahren zur Marktforschung bzw. Ermittlung der Kundenbedtirfnisse. Methodisches Wissen fliel3t somit in erster Linie in die Bereiche Angebotsgestaltung u n d entwicklung/Veranstaltungsplanung, Verwaltung und Internet-Auftritt und -Angebot ein. 24. Okologische Kompetenz: Lediglich 2 Experten (9,09%) ordneten die 6kologische Kompetenz als sehr wichtig ein, 6 (27,27%) hielten sie ffir wichtig und 11 (50%) fiir eher wichtig. Dagegen waren 2 Befragte (9,09%) der Ansicht, sie sei eher nicht wichtig, eine Person (4,55%) bewertete sie als nicht wichtig. Daraus resultierte ein arithmetisches Mittel der Be240

wertungen von 5,1364. Durch den Tourismus werden h/~ufig starke Belastungen far die Umwelt ausgel6st. Die eher niedrige Einordnung der 6kologischen Kompetenz durch die Experten erscheint deshalb zun~chst tiberraschend. Sie l~isst sich aber zumindest teilweise durch die besondere Entwicklung des SOdraums Leipzig vom Tagebaugebiet mit starker Schadstoffbelastung und drastischen Einschnitten in die Natur und Umwelt zur einzigartigen Seenlandschafl erkl~ren, denn diese Umgestaltung erfolgt unter dem Vorsatz, in nachhaltiger Weise das 6kologische Gleichgewicht wiederherzustellen. Da im Stidraum Leipzig in den letzten Jahren viele Umweltaktivisten aktiv waren, herrschte unter den befragten Experten die Meinung vor, dass die Mitarbeiterlnnen der touristischen Koordinierungsstelle in erster Linie andere Aufgaben zu erfOllen h~itten und deshalb andere Qualifikationen und F~ihigkeiten wichtiger w~iren. Die Experten nannten explizit erg/~nzend weitere Qualifikationen, F/~higkeiten und Eigenschaften von Mitarbeiterlnnen der Koordinierungsstelle einer Tourismusorganisation, die sie ftir besonders wichtig hielten und deshalb mit 7 = sehr wichtig bewerteten: 9

Betriebswirtschaftliches Studium bzw. betriebswirtschaflliche Ausbildung,

9

H6flichkeit und Sachlichkeit,

9

Erfahrung,

9

Engagement,

9

Fghigkeiten zur Durchfahmng einer Marktanalyse,

9

Regionales Allgemeinwissen,

9

Fachkompetenz (fachliche Qualifikation), professionelle Ausbildung,

9

Managementqualitgten und Charisma des oder der Leiter(s) bzw. Geschgftsfahrer(s),

9

Situativer Ft~hmngsstil des Geschgftsfahrers (individuelles Eingehen auf die MitarbeiterInnen).

Organisations- bzw. Rechtsform der Tourismusorganisation

Frage 6: Welche Organisations- bzw. Rechtsform halten sie fiir die Tourismusorganisation fiir ideal? Zielsetzungen: 9

Es sollten Erkenntnisse da~ber gewonnen werden, welche Rechtsform flir die kooperative Tourismusorganisation einer touristischen Region zu bevorzugen ist.

9

Es wurden bei der Fragestellung die folgenden Vorschlgge unterbreitet: o

Tourismusverein (eingetragener Verein),

o

Tourismus-GmbH (selbst~indiger Betrieb),

o

Tourismus-Bt~ro (Haushaltsbetrieb, Non-Profit-Einrichtung),

o

Tourismusverwaltung (Wirtschaftsbetrieb).

Ergebnisse (Die Experten mussten sich fiir eine Organisations- bzw. Rechtsform entscheiden. Mehrfachantworten waren somit ausgeschlossen.)." 241

9 9 Experten (39,13%) entschieden sich Rir den Tourismusverein. 9

11 Befragte (47,83%) bevorzugten eine Tourismus-GmbH als Organisations- bzw. Rechtsform.

9 2 Interviewpartner (8,70%) ~iuBerten, dass sie ftir den Anfang eine subventionierte Non-Profit-Einrichtung pr~iferieren wtirden, die aber sp~iter auf fortgeschrittener Stufe in eine GmbH umgewandelt werden sollte. 9 Ein Gespr~ichspartner (4,35%) war der Meinung, dass keine neuen Strukturen geschaffen werden sollten, sondem dass die bestehenden Organisationen, insbesondere das Kommunale Forum Stidraum Leipzig und die Stidraum Leipzig GmbH bzw. WILL GmbH, die Aufgaben der Tourismusorganisation tibernehmen k6nnten. Die folgende Abbildung 52 zeigt die Aufteilung der Expertenstimmen auf die verschiedenen Organisations- bzw. Rechtsformen. Organisations- bzw. Rechtsform der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation

Tourismusverein 39%

Nutzung bestehender Strukturen 4%

Tourismus-GmbH 48%

Subventionierte N o n Profit-Einrichtung, auf fortgeschrittener Stufe GmbH 9%

Abbildung 52: Ideale Organisations- bzw. Rechtsform der Tourismusorganisation (Quelle: Eigene Darstel-

lung und Erhebung.) Ftir bzw. gegen die beiden am h~iufigsten Organisations- bzw. Rechtsformen eingetragener Tourismusverein und Tourismus-GmbH wurden von den Experten zahlreiche Argumente angeftihrt. Ftir einen Tourismusverein wurde eingebracht, dass durch die Gemeinntitzigkeit das authentische Anliegen der TourismusfOrderung in der Region besser zur Geltung kommt. Weiterhin ist die Gemeinntitzigkeit sehr hilfreich mr die Akquirierung von F6rdermitteln sowie den Erhalt weiterer 6ffentlicher Zuwendungen. Es besteht ein gr6Berer Spielraum bezfiglich der T/~tigkeit, der finanzielle Aufwand ist insgesamt deutlich geringer als bei einer GmbH. Eine Tourismus-GmbH ist gekennzeichnet durch das eingebrachte Stammkapital und eine bestimmte Gesellschafterstruktur. Sie muss Gewinn erzielen, ihr Wirken ist deshalb in

242

erster Linie auf einen wirtschaftlichen Effekt ausgerichtet, sie arbeitet im Allgemeinen ergebnisorientierter. Des Weiteren verFOgt sie in der Regel tiber professionelles Personal. Einige Interviewpartner gaben zu bedenken, dass die Erzielung von Einnahmen gmnds~itzlich im Widerspruch zur Gemeinntitzigkeit steht. Es wurde die Gefahr gesehen, dass das authentische Anliegen eines Vereins bei Erfolg untergehen und der eigentliche Zweck darunter leiden k~nnte. Am Beispiel des Leipzig Tourist Service e.V. (LTS) zeigt sich ein gangbarer Weg. Der LTS besitzt Vereinsstruktur, um die F6rdemng durch die Stadt Leipzig zu erhalten und allgemein bessere Chancen bei der Beantragung 6ffentlicher Gelder zu haben. Er muss somit keine Mehrwertsteuer abFOhren. Prinzipiell handelt es sich aber um einen wirtschaftlichen Zweckbetrieb, der in Bereichen der Vorsteuerabzugsfiihigkeit wie eine GmbH agiert. Nach der Grtindung am 12.04.1991 als Fremdenverkehrsverein Leipzig e.V. erfolgte die Umbenennung in Leipzig Tourist Service e.V. im M~irz 1996 nach der Umstrukturierung des Tourismusmarketing FOr Leipzig. 1996 tibernahm der LTS auch alle tourismuswirtschaftlichen Aufgaben als offizielle Tourismusmarketingagentur der Stadt Leipzig. Der LTS verFOgt tiber 25 feste Mitarbeiterlnnen und ca. 20 Praktikantlnnen. 7 Von einigen Experten wurde zudem die M~glichkeit der Grfindung einer gemeinntitzigen GmbH (gGmbH) mit dem Ziel der Tourismusf'Orderung im Neuseenland vorgeschlagen, um einen F6rderverein an eine GmbH anzubinden.

b)

KooperativesTourismusmarketing

Erfolgsfaktoren einer touristischen Region Frage 7." Welche Faktoren ordnen Sie als Hauptkriterien fiir den Erfolg einer touristischen Region ein? Bewerten Sie bitte die in der folgenden Liste aufgefiihrten Faktoren mit einer Zahl yon 1 = v6llig unwichtig bis 7 = sehr wichtig und fiigen Sie gegebenenfalls eigene Erg~inzungen hinzu. Zielsetzungen:

9 Anhand der Expertenmeinungen sollte ermittelt werden, welchen Einfluss verschiedene vorgegebene Faktoren auf den Erfolg einer touristischen Region am Markt haben. Nur ein Teil dieser Erfolgsfaktoren ist aktiv zu beeinflussen, deshalb war yon besonderem Interesse, wie hoch die Bedeutung nattirlicher, nicht ver~inderbarer bzw. nicht direkt beeinflussbarer Faktoren, wie ,,Natursch0nheiten" und ,,Historisches Erbe", gegentiber Faktoren ist, die angepasst werden k0nnen. Daraus kann geschlossen werden, ob FOr den touristischen Erfolg einer Region zwangsl~iufig bestimmte nattirliche Ausgangsbedingungen vorhanden sein mtissen oder ob sich eine erfolgreiche touristische Region planen und quasi konstruieren l~isst. 9 Die entsprechenden Erfolgsfaktoren waren in eine Rangordnung zu bringen. Dies war der Stand im Juli 2002. Vgl. Leipzig Tourist Servicee.V., 2002, S. 55. 243

9

Aus den zus~itzlichen Angaben der Experten sollten weitere Faktoren gewonnen werden.

Ergebnisse: (Die Experten bewerteten vorgegebene Faktoren mit einer Zahl von 1 = v6llig unwichtig his 7 = sehr wichtig.)

9 Die Frage wurde von 23 Experten beantwortet. In der folgenden Darstellung sind die arithmetischen Mittel der Bewertungen der verschiedenen Faktoren nach Wichtigkeit und die daraus resultierende Reihung enthalten. Klassifizierung sehr wichtig

Faktor/Kriterium

Arithmetisches Rang Hit'tel

Gute verkehrsm~6ige ErschlieSung und Anbindung

6,5217

Professionelle touristische Vermarktung - gezielte Werbekampagnen

6,4783

2

Professionelle Organisation des Tourismus

6,3913

3

Koordination der Akteure

6,3478

4

Kooperationen bei der Erstellung touristischer Leistungen entlang der Wertsch6pfungskette (vertikale Kooperationen)

6,2609

5

Differenzierte 0bernachtungsm6glichkeiten und gastronomische Einrichtungen in verschiedenen Preisseg menten

6,1364

6

Erschlie6ung von Vertriebswegen

6,0000

7

Kooperationen der Anbieter von freizeitwirtschaftlichen und touristischen Leistungen (horizontale Kooperationen)

5,9565

8

Managementstru ktu ren

5,5652

9

eher wichUg

Natursch6nheiten

5,2174

10

(mittlere Bewertung ~ber 4,5)

Historisches Erbe

5,0000

11

(mittlere Bewertung eber 6,5)

wichtig (mittlere Bewertung fiber 5,5)

1

Abbildung 53: Arithmetische Mittei und Rangordnung der Bewertungen der Wichtigkeit verschiedener Faktoren ais Hauptkriterien fiir den Erfolg einer touristischen Region (Quelle: Eigene Erhebungund Dar-

stellung.) Faktoren/Kriterien mit einem arithmetischen Mittel der Bewertungen zwischen 6 (wichtig) und 7 (sehr wichtig):

1. Gute verkehrsmiiBige Erschliel~ung und Anbindung: 14 (60,87%) der befragten Experten betrachteten eine gute verkehrsm~il3ige Erschliel3ung und Anbindung der Region als einen sehr wichtigen Faktor, 7 (30,43%) sahen dies als wichtig und 2 (8,70%) als eher wichtig an. Es ergab sich damit ein arithmetisches Mittel der Bewertungen von 6,5217. Dieses Ergebnis weist auf die hohe Bedeutung des Kriteriums der Erreichbarkeit fiir den Erfolg einer touristischen Region hin und tr~igt der steigenden Mobilitat der Reisenden Rechnung. Dies betrifft die Anbindung an den Stral3en-, Schienen- und Luftverkehr in nahezu gleicher Weise, wobei allerdings der Stral3enbau Priorit~it geniel3en sollte, da insbesondere im Binnen-Tourismus der Anteil der mit dem Auto oder per Bus Reisenden sehr hoch ist. Die Erreichbarkeit einer Region kann dabei in Abhangigkeit von ihrer Lage in hohem Mal3e durch infrastrukturelle Mal3244

nahmen verbessert werden. Die verkehrsmW3ige Erschlie6ung und Anbindung kann allerdings nur zu einem bestimmten Teil durch die Akteure bzw. Entscheidungstr~iger einer Region beeinflusst werden, da wirksame verkehrsinfrastrukturelle Mal3nahmen oft tiberregional geplant und veranlasst werden. Dieser Faktor erhielt mit 6,5217 als einziger ein arithmetisches Mittel der Bewertungen von tiber 6,5 und die Einstufung der Experten als sehr wichtig. 2. Professionelle touristische Vermarktung - gezielte Werbekampagnen: 14 Experten (60,87%) waren der Meinung, dass ein professionelles Marketing, und dabei vor allem gezielte Werbekampagnen im Rahmen der Kommunikationspolitik, ein sehr wichtiges Kriterium sei. 7 Interviewpartner (30,43%) entschieden sich ftir ,,wichtig" und ein Gespr~ichspartner (4,35%) ftir ,,eher wichtig". Eine weitere Person (4,35%) w~ihlte ,,mittel". Die mittlere Bewertung betrug somit 6,4783. Dem Marketing fiJr eine touristische Region wird von den Experten starkes Gewicht verliehen. Gezielte Werbekampagnen dienen insbesondere der Erzielung eines hohen Bekanntheitsgrades der touristischen Region. In diesem Sinne konnten die Radiospots der Destination Waren an der Mtiritz im Jahr 2002 tiberzeugen. Die Kampagne hatte eine deutliche Erh6hung der Bekanntheit dieser touristischen Region zur Folge, was auch zu betr~ichtlichen Zunahmen der Besucherzahlen ftihrte. 3. Professionelle Organisation des Tourismus: 16 Experten (69,57%) - und damit die meisten tiberhaupt- hielten eine professionelle Organisation mr sehr wichtig, 4 (17,39%) pl~idierten ftir ,,wichtig", und ein Befragter (4,35%) entschied sich ftir ,,eher wichtig". Jeweils eine Person (4,35%) war sich unschltissig (,,mittel") bzw. w~ihlte ,,nicht wichtig". Als arithmetisches Mittel der Bewertungen wurde 6,3913 errechnet. Dieser Faktor bezieht sich auf die Arbeit der Koordinierungsstelle, deren Aufgaben bereits in Frage 3 behandelt wurden. Die Experten stellten mit ihrer nahezu ausschlie61ich hohen Bewertung die gro6e Bedeutung der Koordinierungsstelle heraus. 4. Koordination der Akteure: Die Koordination der bedeutenden Akteure (Anspruchsgruppen) einer touristischen Region und ihrer Ansprtiche und Interessen wurde von 14 Interviewpartnern (60,87%) als sehr wichtig eingeordnet, 7 Befragte (30,43%) hielten dies mr wichtig und eine Person (4,35%) ftir eher wichtig. Dazu im Gegensatz stand die Ansicht eines weiteren Experten (4,35%), der die Koordination der Akteure als ftir den Erfolg einer touristischen Region v611ig unwichtig einstufte und sie damit ablehnte. Es ergab sich ein arithmetisches Mittel der Bewertungen von 6,3478. Der Erfolgsfaktor Koordination der Akteure f'~illt in den Aufgabenbereich der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation und enth~ilt mehrere von deren Aufgaben. Inhalte sind haupts~ichlich die Angebotskoordination in der touristischen Region und die systematische Btindelung der Angebote, die Vertretung der touristischen Interessen gegentiber BehOrden und 0ffentlichkeit, die Koordination des Innenmarketing, der internen Kommunikation sowie der Interessen der Branche.

245

5. Kooperationen bei der Erstellung touristischer Leistungen entlang der WertschSpfungskette (vertikale Kooperationen): 11 Experten (47,83%) bewerteten dieses Kriterium als sehr wichtig, 9 (39,13%) als wichtig und 2 (8,70%) als eher wichtig. Ein Gespr~ichspartner (4,35%) entschied sich fiir ,,eher nicht wichtig". Die mittlere Bewertung betrug 6,2609. Vertikale Kooperationen sind dadurch gekennzeichnet, dass zwei oder mehr Unternehmen zusammenarbeiten, die Aktivit~iten bzw. Leistungen verschiedener Stufen der Wertsch6pfungskette einbringen, welche schlieBlich zu einer gemeinsamen Gesamtleistung zusammengeftigt werden (Vgl. Bruhn, M./Homburg, C., 2001, S. 701.). Vertikal ausgerichtete Kooperationen bezeichnet man als strategische Netzwerke. Die Unternehmen kOnnen in einer KundenLieferanten-Beziehung stehen. Der Leistungsaustausch zur Erstellung einer gemeinsamen Leistung wird dann tiber den Markt geregelt bzw. findet auf dem Markt statt.

6. Differenzierte UbernaehtungsmSglichkeiten und gastronomisehe Einrichtungen in versehiedenen Preissegmenten: Dieser Faktor wurde von den Experten 10-mal (43,48%) als sehr wichtig, 7-mal (30,43%) als wichtig und 4-mal (17,39%) als eher wichtig eingestuft. Einmal (4,35%) entschied man sich fiir ,,eher nicht wichtig", ein Interviewpartner (4,35%) wollte keine Angabe machen. Damit ergab sich aus den Bewertungen von 22 Experten das arithmetische Mittel 6,1364. Es reicht nicht aus, eine Regelung durch den Markt abzuwarten, sondern auch die verantwortlichen Beh6rden und die Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation k6nnen durch Beratungsgespr/iche mit den Untemehmern fiir ein ausgewogenes Angebot an Beherbergungs- und Gastronomiebetrieben sorgen, um mOglichst verschiedene touristische Marktsegmente anzusprechen. 7. Erschlieflung von Vertriebswegen: Die ErschlieBung von Vertriebswegen wurde von 7 Befragten (30,43%) als sehr wichtig, yon 10 (43,48%) als wichtig sowie yon 5 (21,74%) als eher wichtig eingeordnet. Ein Gespr~ichspartner (4,35%)war sich unschltissig (,,rnittel"). Als mittlere Bewertung wurde 6,0000 errechnet. Die Erffillung dieser Aufgabe fdllt sowohl in die Verantwortung der touristischen Koordinierungsstelle for die gesamte touristische Region als auch jedes einzelnen Anbieterakteurs.

Faktoren/Kriterien mit einem arithmetischen Mittel der Bewertungen zwischen 5 (eher wichtig) und 6 (wichtig): 8. Kooperationen der Anbieter von freizeitwirtschaftlichen und touristischen Leistungen (horizontale Kooperationen): Dieses Kriterium erhielt l 1-real (47,83%) die Bewertung ,,sehr wichtig", 5-real (21,74%) die Einsch~itzung ,,wichtig" und ebenfalls J-real (21,74%) ,,eher wichtig". Jeweils einmal (4,35%) entschied man sich fiir ,,eher nicht wichtig" und ,,nicht wichtig". Dies ergab ein arithmetisches Mittel der Bewertungen yon 5,9565. Horizontale Kooperationen werden zwischen zwei oder mehr selbst~indigen Unternehmen eingegangen, um die jeweiligen St~irken bei der Ausrichtung auf bestimmte strategische Geschaftsfelder gemeinsam zu Wettbewerbsvorteilen zu nutzen (Vgl. Backhaus, K./Piltz, K., 1990, S. 2 - 3.). Es

246

handelt sich um strategische Allianzen, die zwischen Konkurrenten des Gesch~iftsfeldes geschlossen werden, die Austauschbeziehungen werden somit nicht auf dem Markt vollzogen. 9. Managementstrukturen: Managementstrukturen in der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation halten 9 Experten (39,13%) fiir sehr wichtig, 5 (21,74%) ffir wichtig und ebenfalls 5 (21,74%) fiir eher wichtig. Ein Imerviewpartner (4,35%) war sich unschltissig (,,mittel"), wohingegen sich 3 Gespr~ichspartner (13,04%) ffir ,,nicht wichtig" entschieden. Die mittlere Bewertung betrug 5,5652. Managementstrukturen sollten in der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation herrschen bzw. eingeffihrt werden, damit diese erfolgsorientiert wie ein Wirtschaffsuntemehmen arbeitet. 10. Natursch~nheiten: Natursch6nheiten wurden 4-mal (17,39%) als sehr wichtig, 8-mal (34,78%) als wichtig und 5-mal (21,74%) als eher wichtig ffir den Erfolg einer touristischen Region eingeschiitzt. W~ihrend sich 2 Befragte (8,70%) unschltissig (,,mittel") waren, entschieden sich 3 Gespriichspartner (13,04%) fiJr ,,eher nicht wichtig" und eine Person (4,35%) ffir ,,nicht wichtig". Daraus resultierte ein arithmetisches Mittel der Bewertungen yon 5,2174. 11. Historisches Erbe: Ein historisches Erbe (bedeutsame, markante Begebenheiten in der Geschichte) stuften 6 Expel'ten (26,09%) als sehr wichtig und 7 (30,43%) als wichtig ffir den Erfolg einer touristischen Region ein. 4 Befragte (17,39%) waren sich unschliissig (,,mittel"), und jeweils 3 Gespr~ichspartner (13,04%) votierten fiir ,,eher nicht wichtig" und ,,nicht wichtig". Die mittlere Bewertung dieses Faktors betrug 5,0000. Es ist auffiillig und auch etwas tiberraschend, dass die nattirlichen, nicht ver~inderbaren bzw. nicht aktiv beeinflussbaren Faktoren ,,NaturschOnheiten" und ,,Historisches Erbe" die deutlich geringsten Bewertungen erhalten haben, w/ahrend auf den vorderen Pl~itzen der Liste Faktoren rangieren, die - auf die gute verkehrsm~il3ige Erschliel3ung und Anbindung trifft dies nur zum Teil zu - angepasst werden k6nnen. In der Vergangenheit waren es schliel31ich nahezu ausschlief31ich Natursch6nheiten, wie Berge, Seen und Str~inde (Auch ein bestimmtes Klima geh6rt zu den natiirlichen Voraussetzungen.), sowie historische Ereignisse und St~itten (Sehenswtirdigkeiten), die eine Region pr/agten und mr Touristen erst interessant und attraktiv machten. Dies scheint aus der Sicht einer Reihe von Experten in dieser Form nicht mehr zu gelten. Neben der Tatsache, dass destinations~ihnliche, ktinstlich geschaffene Einrichtungen wie Shopping Centers oder Freizeitparks ernst zu nehmende Wettbewerber mr touristische Regionen darstellen, ktinnen die meisten Befragten in ihrer unmittelbaren Umgebung beobachten, wie das Neuseenland aus einem ehemaligen Tagebaugebiet ebenfalls ktinstlich entsteht. Das Beispiel des Fr~inkischen Seenlandes ist mehreren Interviewten bekannt. Offenbar vollzieht sich ein tiefgreifender Wandel in den Vorstellungen von einer erfolgreichen touristischen Region. Erg~inzend wurden von den Experten folgende Faktoren hinzugeffigt und mit 7 = sehr wichtig bewertet:

247

9

Oberdurchschnittlich untemehmerfreundliches Klima, keine Reglementierung,

9

Angebotsvielfalt (2 Nennungen),

9

Klare Abgrenzung des r~iumlichen Geltungsbereiches der Region,

9

Herausragendes Event bzw. mehrere H6hepunkte (3 Nennungen),

9

Herausragende Einrichtungen, wie z.B. der Freizeitpark ,,Belantis" im Neuseenland,

9

Gute Ausschilderung bzw. komplettes Leitsystem,

9

(Bade-) Gew~isser,

9

Service-Denken/Dienstleistungs- und Gastgebermentalit~it in der Region (3 Nennungen),

9

Akzeptanz/Identifikation der Bev6lkerung bzw. Integration der Bev61kerung (2 Nen-

9

Alleinstellungsmerkmale/Unique Selling Propositions (2 Nennungen),

nungen), 9

Qualit~itssicherungssysteme (Festlegung von Klassifizierungskriterien: Hotelklassifikation, Kommission fiir Unterktinfte/Urlaub auf dem Land/Bauernhof, Gtitesiegel ftir wasserfreundliche Unterktinfte, geprfifte Tourist-Information).

Wichtigste Maflnahmen zur Etablierung des Neuseenlandes als Destination

Frage 8: Welche Maflnahmen miissen Ihrer Meinung nach in ndchster Zeit Prioritdt genieflen, um das Neuseenland (den Siidraum Leipzig) als Destination zu etablieren? Zielsetzungen: 9

Es galt zu ermitteln, welche Mal3nahmen bei einer touristischen Region allgemein am Anfang ihres Lebenszyklus durchzuftihren sind, damit sie sich als Destination etablieren kann.

9

Zus~itzlich sollten die Mal3nahmen herausgefunden werden, die speziell ftir die Beispielregion Neuseenland gelten.

Ergebnisse (Es gab keine vorgegebenen Antworten, Mehrfachantworten waren mOglich.): 9

23 Experten beantworteten die Frage.

9

Alle 23 Interviewpartner nannten mindestens drei Magnahmen.

9

20 (86,96%) der Befragten gaben vier MafSnahmen an.

9

15 (65,22%) der Befragten ftihrten fiinf Mal3nahmen an, und 9 (39,13%) nannten sechs Mal3nahmen.

9

12 (52,17%) der 23 Experten entschieden sich fiir die MafSnahme ,,Entwicklung der touristischen Infrastruktur". Sie wurde damit als einzige der 20 angefiihrten MaSnahmen von mehr als 50% der Befragten genannt. Unter der Entwicklung der touristischen Infrastruktur ist vor allem der Ausbau der Wegesysteme (insbesondere Wander, Rad- und Reitwege), die Einrichtung eines Leitsystems sowie die Installation eines Informationssystems zu verstehen.

248

9 Jeweils 9-mal (39,13%) wurden die drei MaBnahmen ,,Schaffung einer Corporate Identity", damit ist vorrangig die Kreation einer Marke und eines Logos gemeint, ,,Angebotsentwicklung/-gestaltung und -bt~ndelung" sowie ,,Verbesserung des Marketing" genannt. 8 Nennungen (34,78%) konnten die beiden MaBnahmen ,,Forcierung der Kooperation mit Leipzig `~ (gilt speziell ffir das Neuseenland) und ,,Entwicklung einer Marketing-Konzeption" auf sich vereinen. 7 Interviewpartner (30,43%) nannten die MaBnahmen ,,Entwicklung/Bewahrung von Alleinstellungsmerkmalen/USPs" sowie ,,Intensivierung der Kooperation der Akteure". 9 Die ,,Entwicklung der touristischen Infrastruktur" wurde von 4 Experten (17,39%) auch als vorrangige MaBnahme genannt, gefolgt vonder Einffihrung von ,,Qualit~itsmanagement/Qualit~itskriterien", woffir 3 Experten (13,04%) votierten. Diese MaBnahme erhielt allerdings insgesamt nur 4 Nennungen. 9 Auch als zweite MaBnahme dominierte die ,,Entwicklung der touristischen Infrastruktur". 6 Experten (26,09%) entschieden sich daffir, womit das Gesamtergebnis best~itigt wurde. Jeweils 3-mal (13,04%) wurden die MaBnahmen ,,Entwicklung/Bewahrung von Alleinstellungsmerkmalen/USPs" und ,,Verbesserung des Marketing" genannt. 9 An dritter Stelle erhielten ,,Angebotsentwicklung/-gestaltung und -btindelung", ,,Verbesserung des Marketing" und ,,Verbesserung der Erreichbarkeit" je 3 Nennungen (13,04%) durch die Experten. Die letztere MaBnahme beinhaltet haupts~ichlich die Optimierung der Verkehrsinfrastruktur, wobei vor allem der Ausbau der Autobahnen A38 und A72 (Leipzig-Chemnitz) sowie die Anbindung an den Bahn- und Busverkehr zu forcieren ist. MaBnahmen zur Organisation der Zusammenarbeit der am Tourismusmarketing beteiligten Unternehmungen

Frage 9: Wie sollte die Zusammenarbeit der am Tourismusmarketing beteiligten Unternehmungen organisiert sein? Zielsetzungen: 9 Im Mittelpunkt stand das Bemtihen, anhand der Vorschl~ige der Experten ihre Einstellung zur Problematik der Kooperation und zur Arbeit einer Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation zu tiberprtifen. 9 Weiterhin sollten zus~itzliche Ideen der Experten zur Gestaltung der Zusammenarbeit generiert werden.

Ergebnisse." (Es wurden keine Vorgaben gemacht, Mehrfachantworten waren mOglich.) 9 Alle 23 Befragten gaben mindestens 20rganisationsformen an. 9 20 Experten (86,96%) nannten wenigstens 30rganisationsformen, 15 Interviewpartner (65,22%) ffihrten mindestens 4 MaBnahmen zur Organisation der Zusammenarbeit

249

an, 9 Befragte (39,13%) konnten zumindest 50rganisationsformen nennen, und 6 Experten (26,09%) benannten 60rganisationsformen. 9 Mehr als 50% der Experten entschieden sich fiir die beiden Organisationsformen ,,Moderation durch Koordinierungsstelle" und ,,Bildung von Kooperationen". 19 Experten (82,61%) waren der Meinung, dass die Zusammenarbeit der am Tourismusmarketing beteiligten Untemehmungen durch die zentrale Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation moderiert werden sollte. 16 Befragte (69,57%) sahen die Bildung von Kooperationen als geeignete MaBnahme zur Organisation der Zusammenarbelt an. 9 Von 9 Experten (39,13%) wurde ein ,,Beitragssystem ~ r Mitglieder der Gemeinschaft" als sinnvoll angenommen. 8 Gespr~ichspartner (34,78%) betrachteten ffir die Organisation eine ,,Einbindung in iaberregionale Strukturen" als niatzlich. Jeweils 6mal (26,09%) wurden von den Experten die ,,Bildung eines Netzwerks der Akteure" und dabei ,,Regelm/~Bige Mitgliederversammlungen" vorgeschlagen. 5 Nennungen (21,74%) konnten die Ideen, dass die ,,Leistungstr/~ger/Kommunen in einem Verein" aktiv werden sollten, dass die ,,Arbeit in Projektgruppen unter einem Projektleiter" stattfinden sollte und dass die T/itigkeit der Koordinierungsstelle durch eine Mischfinanzierung aus privater und 6ffentlicher Hand gesichert werden k6nnte, auf sich vereinen. 9 Die Bedeutung der Koordinierungsstelle flir die Organisation der Zusammenarbeit der am Tourismusmarketing beteiligten Untemehmungen aus Sicht der Befragten zeigt sich auch daran, dass die Moderation durch die Koordinierungsstelle- die Experten verwendeten auch h/aufig den Begriff Tourismusagentur- 7-mal (30,43%) als erster Vorschlag unterbreitet wurde. Darauf folgen die Durch~hrung regelm~iBiger Mitgliedsversammlungen mit 4 Nennungen (17,39%) und die ,,Bildung eines Netzwerks der Akteure" sowie die ,,Arbeit in Projektgruppen unter einem Projektleiter" mit je 3 Nennungen (13,04%). 9 Auch an zweiter Stelle wurde von den Experten mit 4 Nennungen (17,39%) am h/iufigsten die Moderation durch die Koordinierungsstelle angeftihrt, gefolgt vonder Einffihrung eines Beitragssystems ~ r die Mitglieder der Gemeinschaft mit 3 Nennungen (13,04%). 9 Bei den Vorschl/agen, die an dritter Stelle gebracht wurden, dominiert die ,,Bildung von Kooperationen" mit 6 Nennungen (26,09%) vor der Einbindung der Organisation in eine tiberregionale Struktur mit 4 Nennungen (17,39%) und der Moderation durch eine Koordinierungsstelle und der EinfiJhrung eines Beitragssystems ffir die Mitglieder der Gemeinschaft, die je 3-mal (13,04%) genannt wurden. Es hat sich sehr deutlich gezeigt, dass die Experten die Bildung von Kooperationen, und dabei insbesondere die Bildung eines Netzwerks der Akteure, als Organisationsform der Zusammenarbeit der am Tourismusmarketing beteiligten Untemehmungen favorisieren. Die Moderation des 250

Kooperationsprozesses sollte nach Ansicht der Befragten die Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation tibemehmen. Mit der Abhaltung regelmiil3iger Mitgliedsversammlungen, der Arbeit in kleineren Projektgruppen unter einem Projektleiter sowie der Einbindung der Organisation in tiberregionale Strukturen wurden weitere sinnvolle Vorschl~ige eingebracht.

Kooperative Gestaltung und Pr~isentation der touristischen Angebote Frage 1O: Bei einem touristischen Angebot handelt es sich um ein Biindel yon sich ergdnzenden Leistungsbestandteilen, das als Gesamtheit einen Nutzen fiir die Nachfrager hat. Halten Sie eine kooperative Gestaltung und Prdsentation der touristischen Angebote fiir sinnvoll und m6glich? Zielsetzungen." 9

Es sollte die Einstellung der Befragten zur kooperativen Gestaltung und Prasentation touristischer Angebote ermittelt werden.

9 Zus~itzlichwar von Interesse, inwieweit die Experten die kooperative Gestaltung und Pr~isentation touristischer Angebote for durchffihrbar halten.

Ergebnisse: (Es wurden keine Antworten vorgegeben. Mehrfachantworten waren nicht m6glich.) 9 23 Experten beantworteten die Frage. 9

Es kristallisierten sich die beiden Antwortm6glichkeiten ,~a, sinnvoll und m6glich" und ,,sinnvoll, abet nut bedingt m0glich" heraus.

9

19 Experten (82,61%) hielten eine kooperative Gestaltung und Pr~isentation touristischer Angebote f~r sinnvoll und m0glich. Dagegen waren 4 Experten (17,39%) der Meinung, dass eine kooperative Gestaltung und Pr~isentation touristischer Angebote zwar sinnvoll, abet nut bedingt mOglich ware.

Es zeigte sich, dass alle befragten Experten eine positive Einstellung zur kooperativen Gestaltung und Pr~isentation touristischer Angebote besaBen, indem sie diese als sinnvoll bezeichneten. Eine klare Mehrheit der Befragten sah diese auch als m0glich und damit durch~hrbar an.

Frage 11: Was sind Ihrer Meinuny nach die Alleinstellungsmerkmale (spezifische Eigenschaften, die einer touristischen Region ihre Unverwechselbarkeit am Markt verleihen) bzw. Unique Selling Propositions (USPs) des Neuseenlandes (Siidraums Leipzig), auf denen die touristischen Angebote der Region basieren? Zielsetzungen: 9

In erster Linie sollten die nach Meinung der Experten wichtigsten Alleinstellungsmerkmale des Neuseenlandes ermittelt werden.

9 Anhand der yon den Experten angegebenen Unique Selling Propositions sollte zudem versucht werden, Rtickschltisse auf die zu bearbeitenden Marktsegmente zu ziehen.

251

Ergebnisse: (Es wurden keine Vorgaben gemacht, Mehrfachantworten waren m6glich.) 9

Alle 23 Befragten nannten mindestens ein Alleinstellungsmerkmal.

9

22 Interviewpartner (95,65%) konnten wenigstens zwei Alleinstellungsmerkmale angeben, 15 Experten (65,22%) fiihrten mindestens drei USPs an, 5 Personen (21,74%) nannten zumindest vier und eine Person (4,35%) ftinf Alleinstellungsmerkmale.

9

Die deutlich am meisten genannten Alleinstellungsmerkmale des Neuseenlandes waren ,,Bergbaufolgelandschaft im Wandel" mit 17 Nennungen (73,91%) und ,,Neue Wasser-/Seenlandschaft" mit 16 Nennungen (69,57%). Die beiden gegensatzlichen Entwicklungen machen nach Ansicht der Experten den besonderen Reiz der Region aus. Auf der einen Seite kann die Ver/anderung der ehemaligen Tagebaulandschaft mit Vorzeigeobjekten wie den umgestalteten Brikettfabriken Neukirchen oder Witznitz sowie dem EXPO 2000-Dorf Dreiskau-Muckem miterlebt und G~isten gezeigt werden, zum anderen entstehen aus den ehemaligen Tagebaurestl6chem Seen mit groBen Wasserfl~ichen. Diese k6nnen zum Baden genutzt werden und bieten zudem hervorragende ,,M6glichkeiten zur Austibung von Wasser- und Trendsportarten". Das letztere ist ein Alleinstellungsmerkmal, das von 8 Experten (34,78%) genannt wurde und das sich aus dem oben genannten ,,Neue Wasser-/Seenlandschaft" ableitet. Allerdings wird mit dem Abschluss der Umgestaltung der Wandel nicht mehr sichtbar sein, so dass es sich um ein zeitlich begrenztes Alleinstellungsmerkmal handelt, das deshalb intensiv genutzt werden sollte, um die Region bekannt zu machen. Ein sich aus der Umgestaltung der Landschaft ergebendes Alleinstellungsmerkmal ist ein ,,Hohes Potenzial fiir Abenteuer-/Erlebnisurlaub", das von 5 Befragten (21,74%) angefiJhrt wurde. ,,Angebote zur Technikgeschichte in Verbindung mit Bergbau" sahen 9 Gespr~ichspartner als Unique Selling Proposition (USP) an. Mit der ,,N~ihe zum Oberzentrum Leipzig" und seinen Kultur- und Freizeitangeboten aller Art besitzt das Neuseenland einen weiteren wichtigen Vorzug. Dies wurde von 10 Experten (43,48%) so gesehen. Nur einmal (4,35%) wurde der Freizeit- und Eventpark ,,BELANTIS" als USP genannt, obwohl er in dieser Art in den neuen Bundesl~indem einzigartig ist. Daftir k6nnte der Zeitraum der Expertenbefragung von August 2002 bis August 2003 urs~ichlich eine Rolle gespielt haben, da der Freizeitpark erst im April 2003 er6ffnet wurde, so dass er m6glicherweise noch nicht in entsprechender Weise wahrgenommen wurde. Es ist zudem denkbar, dass die Experten ihn nicht als origin/ares Alleinstellungsmerkmal des Neuseenlandes betrachteten, da nicht nach den gr~Bten touristischen Attraktionen der Region zu denen er zweifellos geh~rt, gefragt wurde. Das Entstehen der neuen Wasser- bzw. Seenlandschaft wurde von 11 Experten (47,83%) als erstes Alleinstellungsmerkmal genannt, gefolgt von der Bergbaufolgelandschaft im Wandel mit 10 Nennungen (43,48%). Damit zeigt sich sehr deutlich die Dominanz dieser beiden Vorziige des Neuseenlandes. Dies steht in Obereinstimmung damit, dass Wasserlandschaften und Baderegionen als attraktivste Freizeitgebiete (der

252

Zukunft) angesehen werden. Die Bergbaufolgelandschaft im Wandel ist hingegen ein spezieller Wettbewerbsvorteil des Stidraums Leipzig. 9 Als zweites Alleinstellungsmerkmal wurde am h~iufigsten die N~ihe der Region zum Oberzentrum Leipzig genannt. 6 Experten (26,09%) entschieden sich daftir. Die Attraktivit~it Leipzigs k6nnte positive Auswirkungen auf das Neuseenland haben, indem Besucher der Stadt auch einen Ausflug in den Stidraum unternehmen. Jeweils 5 Interviewpartner (21,74%) nannten die ,,Bergbaufolgelandschaft im Wandel" sowie die ,,Angebote zur Technikgeschichte in Verbindung mit Bergbau". Die Interviewten sahen somit die an Industrie- und Technikgeschichte Interessierten als wichtiges Marktsegment an. 9 An dritter Stelle wurden die ,,MOglichkeiten zur Austibung von Wasser- und Trendsportarten" am h~iufigsten angeftihrt. 4 Gespr~ichspartner (17,39%) nannten dieses A1leinstellungsmerkmal. Dies steht im Zusammenhang mit der Entstehung der neuen Wasser- bzw. Seenlandschaft und l~isst sich damit begrtinden, dass Schwimmen, Tauchen, Surfen, Segeln, Sonnenbaden, Wasserskifahren, Binnenwassersport und Motorbootfahren zu den beliebtesten Freizeitbesch~iftigungen der Bundesbtirger z~ihlen. Die folgende Grafik zeigt die einzelnen Alleinstellungsmerkmale sowie die Anzahl ihrer Nennungen an erster, zweiter, dritter, vierter und fiJnfter Stelle.

253

A l l e i n s t e l l u n g s m e r k m a l e / U S P s des Neuseenlandes

Freizeitpark BB_ANTIS Hohes Potenzial for Abenteuer-, /Erlebnisurlaub

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3

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Angebote zur Technikgeschichtein Verbindung mit Bergbau

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8

10

12

14

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18

Anzahl der Nennungen Abbildung 54: Alleinstellungsmerkmale/USPs des Neuseenlandes und ihre Rangfolgen nach Expertenmeinung (QueUe:EigeneErhebungund Darstellung.)

Mittels der von den Experten getroffenen Auswahl kann darauf geschlossen werden, dass das Neuseenland vor allem FOr Wasser- und Trendsportler, FOr an Industrie- und Technikgeschichte Interessierte, FOr Abenteuer- und Erlebnisurlauber sowie allgemein FOr Besucher der Stadt Leipzig yon Interesse sein k6nnte. Einheitlicher Marktauftritt

Frage 12: Was ist Ihre Meinung zum Gedanken eines einheitlichen Marktaufirittes (Corporate Identity, Marke, Logo etc.) des Neuseenlandes/Siidraums Leipzig? Zielsetzungen: 9 Es sollte geprtift werden, welche Bewertung ein einheitlicher Marktauftritt einer touristischen Region grunds~itzlich erf'~ihrt und welche Ansichten speziell zu einem einheitlichen Marktauftritt der Beispielregion Neuseenland vorliegen.

Ergebnisse: (Es wurden keine Antworten vorgegeben, Mehrfachantworten waren nicht mOglich.)

254

9 9

Die Frage wurde von 23 Experten beantwortet. 14 Experten (60,87%) waren der Meinung, dass ein einheitlicher Marktauftritt des Neuseenlandes positiv und notwendig sei.

9

7 Befragte (30,43%) sch~itzten einen einheitlichen Marktauftritt grunds~itzlich als positiv ein, waren aber der Ansicht, dass besser ein anderer Markenname gefunden und verwendet werden sollte.

9

2 Interviewpartner (8,70%) bewerteten einen einheitlichen Marktauftritt des Neuseenlandes hingegen als negativ.

Es l~isst sich feststellen, dass mit 21 Experten (91,30%) eine deutliche Mehrheit einen einheitlichen Marktauftritt als grunds~itzlich positiv bewertet. Der tiberwiegende Teil der Experten (14 bzw. 60,87%) be~rwortet auch einen einheitlichen Marktauftritt des Neuseenlandes unter diesem Markennamen.

Konkurrenzbeziehungen des Neuseenlandes Frage 13: Sehen Sie das Neuseenland (den Siidraum Leipzig) als touristisches Zielgebiet kiinfiig in einer Konkurrenzbeziehung zu Tourismusregionen 9

in Leipzig und Umgebung,

9

in Sachsen,

9

in den neuen Bundesl~indern oder

9

im gesamten Bundesgebiet?

Zielsetzungen: 9

Von den Experten sollte eingesch/itzt werden, wie weit sich die Konkurrenzbeziehungen des Neuseenlandes kOnftig ausdehnen werden.

9

Dazu galt es sowohl die touristische Entwicklung des Neuseenlandes vorherzusehen als auch die Gr6Be seines Einzugsgebietes zu prognostizieren.

Ergebnisse: (Die Experten mussten sich f~r eine der vorgegebenen Alternativen entscheiden.) 9

Von 23 Experten, die diese Frage beantworteten, konnten bzw. wollten 2 (8,70%) keine Angabe machen.

9

5 Befragte (21,74%) waren der Meinung, dass das Neuseenland in erster Linie in Konkurrenz zu Tourismusregionen in Leipzig und Umgebung steht.

9

6 Interviewpartner (26,09%) sahen das Neuseenland in einer Konkurrenzbeziehung zu touristischen Regionen in Sachsen.

9

4 Personen (17,39%) meinten, dass sich das Neuseenland in Konkurrenz zu touristi-

9

Ebenfalls 4 Gespr/achspartner (17,39%) waren der Ansicht, dass sich die Konkurrenz-

schen Regionen in den neuen Bundesl~indem befindet. beziehungen des Neuseenlandes auf das gesamte Bundesgebiet erstrecken.

255

9

2 Experten (8,70%) vertraten die Auffassung, dass sich das Neuseenland in keinen Konkurrenzbeziehungen befinde.

Die Abbildung 55 zeigt die Entscheidungen der Experten im Oberblick.

Konkurrenzbeziehungen des Neuseenlandes anderen touristischen Regionen

zu

in Leipzig und Umgebung 220/0 ~ in Sachsen 26% keine Angabe 90/0

keine 9%

im

gesamten Bundesgebiet 17%

./

~

in den neuen N. Bundesl~indern 17%

Abbiidung 55: Konkurrenzbeziehungen des Neuseenlandes (Quelle: EigeneErhebungund Darstellung.)

Es war fiir die Gespr~ichspartner nicht einfach, diese Frage zu beantworten. Probleme bereiteten vor allem das Vorhersehen der ktinftigen Entwicklung an jedem See sowie das Entstehen zus~itzlicher Attraktionen und Anziehungspunkte im Neuseenland, da es sich dabei um sehr unsichere Faktoren handelt. 11 von 23 Experten (47,83%) entschieden sich schliel31ich dafiir, die Konkurrenzbeziehungen und damit auch den Einzugsbereich des Neuseenlands zun~ichst auf das Bundesland Sachsen zu beschr~inken, davon beschr~inkten immerhin 5 den Bereich nur auf Leipzig und Umgebung. Es gab aber unter den Befragten auch einige Vision~ire, denn 8 (34,78%) der Befragten sahen eine tiber die Grenzen des Bundeslandes Sachsen hinausgehende Konkurrenz vorher, 4 davon dehnten die Konkurrenzbeziehungen sogar auf das gesamte Bundesgebiet aus. Koordination der Marketingaktivit~iten

Frage 14." Halten Sie eine Koordination der unterschiedlichen Marketingaktivitfiten der Anbieter einer touristischen Region fiir sinnvoll und durchf~hrbar?

256

Zielsetzungen: 9

Es sollte geprtift werden, wie von den Experten die generelle M6glichkeit einer Koordination der Marketingaktivit~iten der Anbieter einer touristischen Region bewertet wird.

Ergebnisse: (Es wurden keine Vorgaben gemacht. Mehrfachantworten waren nicht m6glich.) 9

Die Frage wurde von 23 Experten beantwortet, wobei 2 Befragte (8,70%) keine Angabe machen wollten.

9

15 Interviewpartner (65,22%) sahen eine Koordination der Marketingaktivit~iten als sinnvoll und durchfOhrbar an.

9

5 Gespr~ichspartner (21,74%) meinten, dass eine Koordination der Marketingaktivitfiten nur teilweise m6glich w~ire.

9

Eine Person (4,35%) lehnte eine Koordination der Marketingaktivit~iten einer touristischen Region ab.

In der Abbildung 56 sind die Meinungen der Experten im Oberblick dargestellt. Koordination der Marketingaktivit~iten Region

einer touristischen

ja, sinnvoll und Jurchffihrbar 650/0

keine An 90/0

nur teilweise mi~glich 220/0

Abbildung 56: Koordination der Marketingaktivit~iten einer touristischen Region (Quelle: Eigene Erhe-

bung und Darstellung.) Es ist bemerkenswert, dass eine deutliche Mehrheit der Experten fOr eine Koordination der Marketingaktivit~iten pl~idierte. Von einigen Befragten wurde ge~iul3ert, dass eine Koordination nur dann erfolgen k6nne, wenn die Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation innere Oberzeugungsarbeit leisten wtirde.

257

Erfolgskontrolle von Tourismusmarketingaktivit~iten

Frage 15: Anhand welcher Kriterien k6nnte Ihrer Auffassung nach der Erfolg der verschiedenen Tourismusmarketingaktivitdten kontrolliert werden ? Zielsetzungen: 9

Wichtigstes Untersuchungsziel war die Ermittlung der yon den Experten favorisierten Kriterien zur Kontrolle des Erfolges von Tourismusmarketingaktivitaten.

9

Von Bedeutung war weiterhin, welche Rolle direkte und eher indirekte Auswirkungen yon Marketingmal3nahmen nach Meinung der Experten einnehmen.

Ergebnisse: (Es wurden keine Vorgaben gemacht. Mehrfachantworten waren m6glich.) 9

23 Experten beantworteten diese Frage.

9 Alle Befragten benannten mindestens ein Kriterium zur Erfolgskontrolle. 9

21 Befragte (91,30%) nannten wenigstens 2 Kriterien, 15 Experten (65,22%) ftihrten mindestens 3 Kriterien an, 8 Gespr~ichspartner (34,78%) konnten mindestens 4 Kriterien benennen, 5 Interviewte (21,74%) nannten mindestens 5 Kriterien, und ein Befragter (4,35%) nannte 7 Kriterien zur Erfolgskontrolle von Tourismusmarketingaktivit~iten.

9

Am h~iufigsten und von mehr als 50% der Experten wurden die klassischen Erfolgsgr6Ben ,,Anzahl der Buchungen" - 21 Befragte bzw. 91,30% entschieden sich daffirund ,,Anzahl der Tagesbesucher" - 12 Interviewte bzw. 52,17% fiihrten dies an- genannt. 11 Experten (47,83%) betrachteten zudem den Umsatz als wichtiges Kriterium.

9

Mit deutlichem Abstand folgen drei weitere Erfolgskriterien. Die Anzahl der registrierten Anfragen, die sich direkt auf eine Anzeige oder eine andere Mal3nahme beziehen, wurde von 7 Experten (30,43%) als relevant angesehen. 6 Befragte (26,09%) waren der Ansicht, dass G~istebefragungen bzw.-erhebungen geeignet w~iren, um den Erfolg von Marketingaktivit~iten zu kontrollieren. Es wurde allerdings von den Interviewpartnern einger~iumt, dass Befragungen/Erhebungen sehr hohe Kosten verursachen und somit nicht oft durchgeftihrt werden kOnnen. 5 Gespr~ichspartner (21,74%) sahen auch in der Anzahl der Zugriffe auf die Website der jeweiligen Region bzw. der Koordinierungsstelle eine wichtige M6glichkeit, den Erfolg des Marketing zu messen. Es kann registriert werden, ob bei der Anzahl der Zugriffe nach einer bestimmten Marketingmal3nahme eine deutliche Steigemng zu verzeichnen ist. Weitere Kriterien wurden nur vereinzelt genannt.

9

Die Zahl yon 16 Nennungen (69,57%) fiir die Anzahl der Buchungen als erstes Kriterium fiir die Kontrolle des Erfolges von Tourismusmarketingaktivit~iten zeigt, dass der bei weitem gr6fSte Teil der Experten auf direkte Auswirkungen in Erfolgsgr613en orientiert ist. Mit klarem Abstand am zweith~iufigsten wurde der Umsatz 4-mal (17,39%) genannt.

258

9 Diese Erkenntnis best~itigt sich auch bei Betrachtung der Nennungen an zweiter Stelle, denn hier fand die Anzahl der Tagesbesucher mit 7 Nennungen (30,43%) die meiste Erw~ihnung vor der Anzahl der Buchungen und dem Umsatz, die jeweils 3-mal (13,04%) ange~hrt wurden. 9 An dritter Stelle am h~iufigsten genannt wurde der Umsatz (4-mal, 17,39%) vor der Anzahl der Buchungen (3-mal, 13,04%). Als wichtigste Erkenntnis konnte gewonnen werden, dass sich die Experten bei der Kontrolle des Erfolges von Tourismusmarketingaktivit~iten Oberwiegend von direkten Auswirkungen auf klassische Erfolgsgr6Ben leiten lieBen. Eher indirekte Auswirkungen werden zwar ebenfalls genannt, finden jedoch in weit geringerem MaBe Be~cksichtigung.

Frage 16: Tourismusmarketingaktivit~iten welcher iibergeordneter Institutionen bzw. Organisationen kOnnen fiir das Tourismusmarketing des Neuseenlandes (Siidraums Leipzig) beriicksichtigt werden? Zielsetzungen: 9 Prim~irsollten die Institutionen bzw. Organisationen ermittelt werden, die allgemein in der Lage sind, eine touristische Region im Marketing untersttitzen zu k6nnen. 9 Des Weiteren war von Interesse, welche Institutionen bzw. Organisationen diese Rolle speziell for das Neuseenland spielen.

Ergebnisse: (Es gab keine vorgegebenen Antworten. Mehrfachantworten waren mOglich.) 9 Es wurden 23 Experten dazu befragt, wobei 2 Befragte (8,70%) keine Angabe machen wollten, so dass 21 Interviewpartner mindestens eine Institution nannten. 9

17 Experten (73,91%) ~hrten mindestens zwei Institutionen an, 13 (56,52%) nannten wenigstens drei Institutionen, 4 (17,39%) entschieden sich ~ r mindestens vier Institutionen, und eine Person (4,35%) konnte ~ n f Institutionen bzw. Organisationen benennen.

9 Am h~iufigsten wurde von den Experten der Tourismusverband S~ichsisches Burgenund Heideland (TVSBuHL) genannt, in dem der Tourismusverein Leipziger Land und der Fremdenverkehrsverein Kohrener Land Mitglied sind und der diesen tibergeordnet ist. 10 Befragte (43,48%) waren der Meinung, dass die Marketingaktivit~iten dieses Verbandes ftir das Neuseenland von Relevanz und Nutzen sein kOnnten. Dies ist auch begrtindet, da der Verband tats~ichlich Oberregionale Marketingaufgaben ~ r die Vereine iJbemimmt. Jeweils 8 Nennungen (34,78%) erhielten die Lausitzer und Mitteldeutsche Bergbau-Verwaltungsgesellschaft mbH (LMBV) sowie das Kommunale Forum Stidraum Leipzig. Damit zeigt sich, dass diesen Organisationen im Stidraum Leipzig eine groBe Bedeutung zukommt, doch z~ihlt das Marketing nicht zu ihren origin~iren Aufgaben. Die LMBV verwaltet und ver~iuBert die ehemaligen Tagebaue, w~ihrend die Bestimmung des Kommunalen Forums die F6rdemng der Kooperation

259

der Akteure, insbesondere der Gemeinden, des Stidraums Leipzig ist. Es liegt damit also eine gewisse Obersch~itzung der T~itigkeit dieser Organisationen durch die Befragten vor. Der Leipzig Tourist Service e.V. wurde 7-mal (30,43%) erw~ihnt. Er ist als Tourismusmarketingagentur ftir alle tourismuswirtschaftlichen Aufgaben der Stadt Leipzig verantwortlich. Dabei vermarktet der LTS auch touristische Angebote, die das Neuseenland einschlieBen, und arbeitet mit touristischen Anbieterakteuren des Stidraums Leipzig zusammen. Auffallend ist die nach Ansicht der Experten geringe Bedeutung der Tourismus Marketing Gesellschaft Sachsen (TMGS) mit 4 Nennungen (17,39%) sowie insbesondere des Landestourismusverbandes Sachsen, dernur einmal (4,35%) erwahnt wurde. 9

10 Experten (43,48%) benannten den Tourismusverband S~ichsisches Burgen- und Heideland als erste Institution bzw. Organisation, das bedeutet, dass alle Befragten, die sich ftir den Verband entschieden, dies bereits an erster Stelle taten, was seine Bedeutung unterstreicht. Die LMBV wurde 4- (17,39%), der LTS 3-mal (13,04%) zuerst genannt.

9 An zweiter Stelle erw~ihnten die Interviewpartner je 3-mal (13,04%) den LTS, die TMGS und die LMBV. 9 An dritter Stelle fand die Leipziger Messe mit 3 Nennungen 13,04%) am h~iufigsten Erw/ihnung. Auf dem Leipziger Messegel~inde findet in jedem Jahr die Tourismus & Caravaning-Messe statt, auf der sich auch das Neuseenland mit einem gemeinsamen Stand des Tourismusvereins Leipziger Land und des Fremdenverkehrsvereins Kohrener Land pr~isentiert. In der folgenden Abbildung sind die einzelnen Institutionen bzw. Organisationen und die Anzahl ihrer Nennungen an erster bis ftinfter Stelle aufgeftihrt. Es ist erkennbar, dass es den Experten Schwierigkeiten bereitete, diese Frage zu beantworten. Zum einen konnten von den meisten Befragten nur 2 oder 3 Institutionen bzw. Organisationen genannt werden, zum anderen waren es zum Teil Organisationen, die kein Marketing betreiben, sondern in erster Linie aufgrund ihrer auf anderen Ursachen basierenden hohen Bedeutung ftir den Stidraum Leipzig ausgew~ihlt wurden.

260

Organisationen/Institutionen mit fiir das N e u s e e n l a n d relevanten Tourismusmarketingaktivit~iten

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Kommunales Forum SiJdraum Leipzig ~ } / ] . ] . l . 2 L l ~ 1 ~ ~ 1 1 SRL/WILL GmbH 0----1~~0-1.-"

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Landratsamt Leipziger Land qmn2rlmn~ 2 ~

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LMBV 11111111114111111111" LTV Sachsen I~1~0

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4

6

8

Anzahl der

10

i

Nennungen

Abbildung 57: Institutionen/Organisationen mit fiir das Tourismusmarketing des Neuseenlandes relevanten Tourismusmarketingaktivit~iten (Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.) Verantwortung fiir das touristische Marketing

Frage 17: Wer sollte Ihrer Meinung nach die Verantwortungf~r das touristische Marketing der Region tragen? Zielsetzungen." 9

Im Vordergrund stand die Ermittlung der Einrichtung bzw. Organisation, welche die oberste Verantwortung fiir das Marketing einer touristischen Region tragen soll.

9

Neben dem Bemtihen um eine allgemeine L6sung des Problems gait es auch die besonderen Gegebenheiten in der Beispielregion in die Betrachtung einzubeziehen.

Ergebnisse: (Es wurde keine Vorgaben gemacht. Mehrfachantworten waren nicht mOglich.) 9

23 Experten beantworteten die Frage.

9

Ftir die Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation als Verantwortungstr~iger mr das touristische Marketing entschieden sich 13 Befragte (56,52%). Damit erwies sie sich mit deutlicher Mehrheit als die nach Ansicht der Experten am besten geeignete Einrichtung. Die meisten Interviewpartner waren dartiber hinaus der Ansicht, dass den Anbieterakteuren der touristischen Region dabei ein Mitspracherecht einger~iumt werden mi~sse.

261

9

Das Landratsamt bzw. den Landkreis Leipziger Land sahen 3 Gespr~ichspartner (13,04%) als pradestiniert ftir die Obemahme der obersten Aufsicht fiber das touristische Marketing an.

9 Von jeweils 2 Experten (8,70%) wurden das Kommunale Forum Stidraum Leipzig, das heil3t der Zusammenschluss der St~idte und Gemeinden der Region, sowie die Leistungstr~iger der Region favorisiert, die Verantwortung ftir das touristische Marketing zu tragen. Offen blieb allerdings, wie die Anbieterakteure neben den Entscheidungen zu ihrem eigenen Marketing zu einem Konsens hinsichtlich des Marketing fiir die Region kommen k6nnten. 9 Verschiedene andere Verantwortungstr~iger wurden von 3 Personen (13,04%) benannt. Die Abbildung 58 zeigt die Verteilung der Expertenmeinungen.

Verantwortungstrliger for das touristische Marketing Region Neuseenland

der

Koordinierungsstelle der -ourismusorganisation 56%

Andere 13% Leistungst der Reg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9% Forum SiJdraum Leipzig 9%

.andratsamt/ Landkreis -eipziger Land 13%

Abbildung 58: Verantwortungstriigerfur das touristische Marketing der Region Neuseenland (Quelle: E1gene Erhebungund Darstellung.) Kooperation mit St~idten und Gemeinden der Region Frage 18." Ist eine Kooperation mit St~idten und Gemeinden der Region sinnvoll? Wenn ja, wie kann sie gew~ihrleistet werden?

262

Zielsetzungen: 9 Es sollte ermittelt werden, welche Bedeutung die Experten der Zusammenarbeit der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation mit den Stiidten und Gemeinden der Region beimessen. 9

Des Weiteren war interessant, welche M6glichkeiten, Grundlagen und Regeln der Kooperation auf der Basis ihrer Erfahrungen und Kenntnisse yon den Befragten vorgeschlagen werden.

Ergebnisse: (Es gab keine Antwort- Vorgaben, Mehrfachantworten waren nicht mOglich.) 9

Die Frage wurde yon 23 Experten beantwortet.

Zweiteilung der Frage: Frage 18a: Ist eine Kooperation mit St~idten und Gemeinden der Region sinnvoll? 9

Es ergab sich ein eindeutiges Votum der Experten, denn 22 Befragte (95,65%) hielten eine Kooperation mit Stiidten und Gemeinden ffir sinnvoll, w/ahrend eine Person (4,35%) diese zum Teil beftirwortete.

Frage 18b: Wennja, wie kann sie gewdihrleistet werden? Es wurde yon den Gespr~ichspartnem eine Reihe yon M6glichkeiten der Kooperation mit den Stiidten und Gemeinden der Region angefiihrt. Folgende Grundsiitze und Ideen kristallisierten sich heraus: 9

Die Stiidte und Gemeinden sollten finanzielle Beitr/age erbringen. Die Zusammenarbeit mit ihnen ist vor allem am Anfang des Lebenszyklus einer touristischen Region wichtig.

9

Die Zusammenarbeit l~isst sich durch vertragslose (Stiidte-) Partnerschaften sowie Verwaltungsgemeinschaften yon Gemeinden gewiihrleisten.

9

Die Bereitschaft bei den Vertretern yon Stiidten und Gemeinden zur Kooperation ist am gr6f3ten, wenn sich die Zusammenarbeit auf konkrete Projekte bezieht.

9

Die touristischen Gebietsgemeinschaften (z.B. Tourismusvereine) sind Mitglied im Tourismusverband. Alle Kommunen sollten deshalb der Tourismusorganisation angeh6ren, um in ihren Interessen vertreten zu werden. Gr613ere Stiidte sind hingegen oft direkt Mitglied im Tourismusverband und durch unmittelbaren Kontakt in MarketingFragen eingebunden. Von den Kommunen erbrachte finanzielle Leistungen sind fiir bestimmte Aufgabenstellungen, wie z.B. Beratung oder die Durchffihrung yon Tourismusstammtischen, erforderlich. Kooperationen sind weiterhin sinnvoll bei Anzeigenschaltung in auflagenstarken Tageszeitungen, bei der Erstellung des Gastgeberverzeichnisses sowie bei weiteren Gemeinschaftsprojekten, wie z.B. einem Ferienticket.

9

Die Kooperation der St~idte und Gemeinden sollte dutch die Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation initiiert und moderiert bzw. gefiihrt werden. Innerhalb der Gemeinschaft ist die Bildung kleinerer (Projekt-) Gruppen zur intensiveren Zusammenarbeit m/3glich.

263

9

Die einzelnen St~idte und Gemeinden besitzen einen unterschiedlichen kulturellen und historischen Hintergrund. Die Zusammenarbeit zwischen ihnen muss sichem, dass die jeweilige Individualit~it erhalten bleibt und ein gesunder Wettbewerb stattfindet.

Finanzierung der Tourismusmarketing-MaBnahmen

Frage 19: Wodurch sollten die Tourismusmarketing-Maflnahmen finanziert werden? Zielsetzungen: 9

Im Mittelpunkt der Betrachtung stand die Gewinnung von Erkenntnissen zu den wichtigsten Finanzierungsquellen ftir das Marketing einer touristischen Region aus Sicht der Experten.

9

Des Weiteren sollte eine Systematisierung der Finanzierungsm6glichkeiten erarbeitet werden.

Ergebnisse: (Es wurden keine Antworten vorgegeben. Mehrfachantworten waren mOglich.) 9

Von 23 befragten Experten konnten 22 (95,65%) mindestens eine Form der Finanzierung anftihren. 17 Gespr~ichspartner (73,91%) nannten mindestens zwei, 10 (43,48%) wenigstens drei Finanzierungsvarianten. Eine Person (4,35%) konnte vier Finanzierungsquellen benennen.

9

Als deutlich dominierende Finanzierungsm6glichkeiten erwiesen sich die Beitr~ige der beteiligten Leistungstr~iger mit 15 Nennungen (65,22%) sowie mit jeweils 14 Nennungen (60,87%) die Mitgliedsbeitr~ige der Kommunen und F/Srdermittel aus Offentlicher Hand.

9

Weniger bedeutsam waren aus Sicht der Experten die Eigenerwirtschaftung durch die Koordinierungsstelle, die 3-mal (13,04%) erw~ihnt wurde, und das Sponsoring und die Investorenfinanzierung- Finanzierung von Marketingaktivit~iten die an einem Projekt in der Region beteiligten Investoren ftir das Projekt in Zusammenhang mit der touristischen Region - mit je 2 Nennungen (8,70%).

9

An erster Stelle wurden von den Experten 11-mal (47,83%) die Mitgliedsbeitr~ige der Kommunen genannt, gefolgt von den F6rdermitteln aus 6ffentlicher Hand mit 5 Nennungen (21,74%).

9 An zweiter Stelle nannten 11 Befragte (47,83%) - offenbar tiberwiegend diejenigen, die an erster Stelle die Mitgliedsbeitr~ige der Kommunen angefiihrt hatten- die Beitr~ige der beteiligten Leistungstrager. Die F/3rdermittel aus 6ffentlicher Hand erhielten erneut 5 Nennungen (21,74%). 9

Als dritte Finanzierungsmtiglichkeit wurden F6rdermittel aus 6ffentlicher Hand am h~iufigsten genannt. 4 Interviewpartner (17,39%) entschieden sich daftir. Noch je 2mal (8,70%) wurden die Mitgliedsbeitr~ige der Kommunen und die Beitr~ige der beteiligten Leistungstr~iger erw~ihnt.

264

Auf die Frage nach dem Verantwortungstr~iger mr das touristische Marketing (Frage 17) haben sich 13 Experten und damit 56,52% der Befragten ffir die Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation entschieden. Die Marketingfunktion geh6rt ebenso wie die Angebotsfunktion, die Interessenvertretungsfunktion, die strategische Planungsfunktion und die Controllingfunktion zu den kooperativen Aufgaben einer touristischen Region, die es zu finanzieren gilt. Die Finanzierung ist tiblicherweise aufgabenspezifisch und richtet sich danach, wer von den entsprechenden Leistungen prim~ir profitiert. Von der Marketingfunktion der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation profitieren in erster Linie alle touristischen Anbieter und Gemeinden der Region, aber sekund~ir auch die gesamte Region (und ihre Wirtschaftsbetriebe) im Wettbewerb um von Besuchern eingebrachtes Kapital und die Ansiedlung von Einwohnern und Unternehmen (Vgl. Bieger, T., 2002, S. 3 1 4 - 316.). Die Experten haben bei der Nennung der aus ihrer Sicht bedeutsamsten Finanzierungsm6glichkeiten mr das Market i n g - Beitr~ige der beteiligten Leistungstr~iger, Mitgliedsbeitr~ige der Kommunen und F6rdermittel aus 6ffentlicher H a n d - die wichtigsten Profiteure als Geldgeber ausgew~ihlt. Die Leistungstr~iger bzw. Anbieter und die Kommunen einer touristischen Region sind meist Mitglieder in der Tourismusorganisation, d.h. sie erhalten auch die Leistung der Interessenvertretung durch die Koordinierungsstelle. Die Art der Mitgliedsbeitr~ige richtet sich nach der Organisations- und Rechtsform der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation. Die H0he der Beitr~ige ist nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu strukturieren. Sie orientiert sich bei den Mitgliedskommunen an der Gr6Be bzw. Einwohnerzahl - deshalb werden deren Beitr~ige tiblicherweise als Umlagen erhoben- und bei den Anbietern an der individuellen Leistungsf~ihigkeit sowie bei beiden an dem jeweiligen Nutzen durch das Marketing, sofern sich dieser beziffern lfisst. Kommunen und Anbieter der Region, die nicht Mitglied sind, sollten Beitr~ige geringerer H6he zahlen, weil auch sie profitieren. Da auch die gesamte Region (sekund~irer) NutznieBer des Marketing ist, erhalt die Koordinierungsstelle F6rdermittel aus Offentlicher Hand bzw. Subventionen. Diese Gelder mtissen in der Regel immer wieder beantragt und legitimiert werden, indem begrtindet wird, welche (Marketing-) Leistungen erbracht werden, die nicht bestimmten Nutzern individuell zugeordnet werden k6nnen (Vgl. Bieger, T., 2002, S. 3 2 2 - 323.). In der folgenden Abbildung 59 sind die einzelnen Finanzierungsm6glichkeiten und die Anzahl ihrer Nennungen an erster bis vierter Stelle dargestellt.

265

Finanzierungsmiiglichkeiten fiir TourismusmarketingMafSnahmen

lnvestorenfinanzierung

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- 1 : ~ :1" 0

Eigenerwirtschaftung ~---------2:O.':1" 0 ~

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9 9 " .I

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Sponsoring

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F~rdermittel aus 6ffentlicher Hand L

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12

14

16

Anzahl der Nennungen Abbildung 59: Finanzierungsm6glichkeiten fiir Tourismusmarketing-Maflnahmen (Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.) c)

Kooperationserfahrungen

Durchfiihrung von Kooperationsprojekten

Frage 20: Ist bzw. war Ihre Unternehmung derzeit bzw. in der Vergangenheit in Kooperationsprojekte eingebunden ? Zielsetzungen: 9

Es handelte sich um eine Entscheidungsfrage. Nur den mit ,ja" antwortenden Experten wurden auch die folgenden Fragen gestellt.

9

Zudem sollten Erkenntnisse dartiber gewonnen werden, welche Verbreitung und Akzeptanz Kooperationsprojekte gefunden haben.

Ergebnisse: 9 22 (95,65%) der befragten 23 Experten gaben an, mit ihrer Unternehmung bzw. Einrichtung in der Vergangenheit bereits einmal in ein Kooperationsprojekt eingebunden gewesen zu sein oder aktuell eine Kooperation zu unterhalten. Lediglich ein Interviewpartner (4,35%) wollte/konnte keine Aussagen zu Kooperationsprojekten treffen. Dies hatte zur Folge, dass 22 Personen in den abschlie6enden Teil der Untersuchung einbezogen wurden.

266

Bestehen/Dauer der Kooperationen

Frage 21: Wie lange bestanden bzw. bestehen die Kooperationen? Zielsetzungen: 9

Es sollten Erkenntnisse zur Dauerhaftigkeit bzw. Stabilit~it von Kooperationen im Neuseenland gewonnen werden.

Ergebnisse: (Es waren keine Mehrfachantworten mOglich.) 9 9

Die Frage wurde 22 Experten gestellt. 18 Interviewpartner (81,82%) gaben an, dass die Kooperationsprojekte ihrer Unternehmungen bzw. Einrichtungen langfristig angelegt waren bzw. sind und zwei Jahre und l~inger dauer(te)n.

9

3 Befragte (13,64%) erkl~irten, dass ihre Kooperationsprojekte zeitlich begrenzt bzw. in ihrer Dauer an die ErNllung eines bestimmten Zwecks gebunden waren bzw. sind.

9

Ein Gespr~ichspartner (4,55%) ~iul3erte, dass die Dauer der Kooperation(en) unbestimmt w~ire bzw. ist.

Organisation der Zusammenarbeit in den Kooperationsprojekten

Frage 22: Wie wurde bzw. wird die Zusammenarbeit in den Kooperationsprojekten organisiert? Zielsetzungen: 9

Da alle Experten, denen diese Frage gestellt wurde, mit ihren Unternehmungen bzw. Einrichtungen bereits in Kooperationsprojekte eingebunden waren, sollten ihre Erfahrungen genutzt werden, um die wichtigsten Mtiglichkeiten der Organisation der Zusammenarbeit zu erfassen und somit die Schwerpunkte der Gestaltung von Kooperationen zu hinterfragen.

Ergebnisse: (Es wurden keine Vorgaben gemacht, Mehrfachantworten waren mOglich.) 9

Alle 22 Befragten nannten mindestens eine M6glichkeit zur Organisation der Zusammenarbeit, 11 Experten (50%) ftihrten wenigstens zwei M6glichkeiten und 3 Experten (13,64%) drei M0glichkeiten an.

9

Am h~iufigsten wurde die Durchflihrung unregelm~il3iger Treffen bzw. Sitzungen genannt. 9 Experten (40,91%) sahen dies als eine geeignete Organisationsm6glichkeit der Zusammenarbeit an. 7 Interviewpartner (31,82%) regten einen Informationsaustausch tiber verschiedene verffigbare Kommunikationskan~ile, insbesondere per EMail, an. Von 6 Gespr~ichspartnem (27,27%) wurden regelm~iBige Treffen bzw. Sitzungen, das heil3t geplante Treffen in bestimmten Zeitabst~inden, bevorzugt. Eine vertragliche Regelung der Kooperation oder eine Gesch~iftsordnung wurden 5-mal (22,73%) genannt. Jeweils 3 Nennungen (13,64%) erhielten die Vorschl~ige zur Bil-

267

dung von Projekt- bzw. Arbeitsgruppen, zur G~ndung von Vereinen sowie zur Existenz bzw. Einrichtung von Leitungsgremien. 9 An erster Stelle wurde von den Experten mit 6 Nennungen (27,27%) der Informationsaustausch tiber verschiedene Informationskan~ile als OrganisationsmOglichkeit pr~iferiert. Je 5-mal (22,73%) wurden die Schaffung einer vertraglichen Regelung oder Gesch~iftsordnung sowie die Abhaltung unregelm~iBiger Treffen bzw. Sitzungen eingebracht, wohingegen die Bildung von Projekt- bzw. Arbeitsgruppen 3-mal (13,64%) Erw~ihnung fand. 9 An zweiter Stelle zeigte sich deutlich, dass die Experten die Durchfohrung von Treffen und Sitzungen for wichtig hielten, wobei hier regelm~iBige Treffen 5-mal (22,73%) und unregelm~iBige Treffen 4-mal (18,18%) Erw~ihnung fanden. Es gab somit offenbar geteilte Meinungen, ob die Treffen regelm/aBig oder unregelm~iBig stattfinden sollten. Insgesamt dominierten unregelm~iBige Treffen mit 9 gegentiber 6 Nennungen. Andererseits waren aber auch einige Experten der Ansicht, dass man sich zus~itzlich zu den regelm~iBigen Sitzungen, zum Beispiel bei einem konkreten Anlass, in eventuell kleineren Gruppen treffen sollte. Dafor spr/ache auch die hohe Gewichtung des Informationsaustausches tiber verschiedene Kommunikationskan/ale. Die von den Experten genannten verschiedenen M6glichkeiten der Organisation und die Anzahl ihrer Nennungen an erster bis dritter Stelle k6nnen anhand der folgenden Abbildung verglichen werden.

268

Organisationsm6glichkeiten

in K o o p e r a t i o n e n

Existenzvon Leitungsgremien

Gfflndung yon Vereinen . ~ .

1

,11

9,~ .t= U

Bildung von Projekt/Arbeitsgruppen

ill

J I r

:~ Inforrrstionsaustausch~ber Ill

verschiedene KormaJnikationskan~le

,.1 4.1

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l i Organisation 1 Organisation 2 Organisation 3

Unregelrr~l~ige Treffen/Sitzungen ~ ~ ~ i i i i l i l i l i l i 4 1 i l i : i l i : ! i ! !

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c

0

Regelrr~l~ige Treffen/Sff.zungen Vertragliche Regelung/Gesch~ftsordnung ~

~

~

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i ~

. . . . .

0

2

4

6

8

10

Anzahl der N e n n u n g e n Abbildung 60: MOglichkeiten zur Organisation der Zusammenarbeit (Quelle: EigeneErhebungund Darstel-

lung.) Rechtliche Organisation der Zusammenarbeit

Frage 23." Wie war bzw. ist die Zusammenarbeit rechtlich organisiert? Handelt(e) es sich um 9

einen Kooperationsvertrag mitfinanzieller Beteiligung,

9

einen Kooperationsvertrag ohnefinanzielle Beteiligung oder

9

eine vertragslose Beziehung?

Zielsetzungen."

9 Diese Frage kntipft an der vorhergehenden an und stellt den Versuch dar, eine Systematisierung der rechtlichen Organisation der Kooperationen herauszuarbeiten. Weiterhin war von Interesse, wie eng die Kooperationen zwischen den Akteuren in dieser Phase des Lebenszyklus der touristischen Region gefiJhrt werden. Ergebnisse: (Die Experten hatten eine Entscheidung zwischen drei vorgegebenen Antworten zu treffen.)

269

9

14 (63,64%) der 22 befragten Experten unterhielten bzw. unterhalten mit ihren Kooperationspartnem eine vertragslose Beziehung. Dies weist auf eine fiberwiegend weniger enge Bindung zwischen den Kooperationspartnern hin.

9

8 Experten (36,36%) gaben an, Kooperationsvertr~ige mit finanzieller Beteiligung abgeschlossen zu haben bzw. abzuschlieBen. Diese Kooperationsbeziehungen k6nnen als vergleichsweise fest und dauerhaft angesehen werden.

9 Die rechtliche Organisationsform des Kooperationsvertrages ohne finanzielle Beteiligung wurde von den Interviewpartnern nicht genannt. Wenn Kooperationsvertrage abgeschlossen wurden, so handelte es sich also stets um Kontrakte mit finanzieller Beteiligung. Griinde/Motive fiir die Aufnahme von Kooperationsbeziehungen

Frage 24: Aus welchen Griinden/Motiven war Ihre Unternehmung/Einrichtung an der Aufnahme von Kooperationsbeziehungen interessiert bzw. welche Ziele standen j~r Sie bei der Aufnahme der Kooperationsbeziehungen im Vordergrund? Zielsetzungen: 9 Mit dieser Frage sollte ermittelt werden, welche Motive zur Aufnahme von Kooperationsbeziehungen aus Expertensicht existieren. 9 Des Weiteren sollten fiber die Anzahl der Nennungen der verschiedenen Motive die zentralen bzw. wichtigsten Grfinde mr das Eingehen von Kooperationen herausgearbeitet werden. Ergebnisse: (Es wurden keine Antworten vorgegeben. Mehrfachantworten waren mOglich.) 9 Alle 22 Befragten konnten mindestens ein Kooperationsmotiv nennen. 17 Experten (77,27%) ftihrten wenigstens zwei Grfinde zur Aufnahme von Kooperationsbeziehungen an. 8 Interviewpartner (36,36%) nannten mindestens drei Kooperationsziele, w~ihrend 3 Gespr~ichspartner (13,64%) vier Kooperationsmotive einbrachten. 9 Mit 9 Nennungen (40,91%) war die Verbesserung des Images der Region das von den Experten am insgesamt h~iufigsten ange~hrte Motiv zur Aufnahme von Kooperationsbeziehungen. Dabei handelt es sich bei diesem Kooperationsziel um einen Effekt, der allen Akteuren einer touristischen Region zugute kommt. 9

8 Experten (36,36%) versprachen sich vom Eingehen von Kooperationen positive finanzielle Auswirkungen mr ihre Untemehmung/Einrichtung. Dies stellt in erster Linie ein Individualziel der Kooperationsteilnehmer dar. Die Erweiterung der Angebotsvielfalt wurde 7-mal (31,82%) als Grund zur Aufnahme von Kooperationsbeziehungen erw~ihnt. Eine gr6Bere Angebotsvielfalt wfirde eine h6here Attraktivit~it der touristischen Region mr die Nachfrager bedeuten, was letztlich auch positive Auswirkungen auf die einzelnen Anbieterakteure h~itte.

270

9 Jeweils 6 Nennungen (27,27%) konnten die Kooperationsziele Nutzung zus~itzlicher Kompetenzen und Erh6hung der Dienstleistungsqualit~it auf sich vereinen. Durch die Zusammenflihrung und sinnvolle Kombination der Kernkompetenzen der verschiedenen Kooperationsteilnehmer entstehen im Idealfall kooperative Kernkompetenzen, die nur aufgrund der Zusammenarbeit wirken k6nnen. Neben dem gegenseitigen Kennenlernen und Nutzen der Kernkompetenzen der einzelnen kooperierenden Akteure k~nnen somit mit den kooperativen Kernkompetenzen aus der Kooperation zus~itzliche Wettbewerbsvorteile ffir eine touristische Region entstehen. Die Erh~hung der Dienstleistungsqualit~it ergibt sich aus der Verkntipfung der Leistungen verschiedener Anbieter zu einem gemeinsamen touristischen Angebot. 9 AIs vordringlichstes Motiv zum Eingehen von Kooperationen sahen die Experten damit verbundene finanzielle Vorteile an, denn mit 7 Nennungen (31,82%) waren diese der an erster Stelle dominierende Grund. Jeweils 4-mal (18,18%) wurden die Durch~hrung von Projekten und die Verbesserung des Images der Region als oberste Priorit/at angeRihrt. Die Durchfiihrung von Projekten wird durch das Zusammenwirken mehrerer Partner, die sich auf das gemeinsame Ziel konzentrieren, deutlich erleichtert. 9 An zweiter Stelle wurde mit 4 Nennungen (18,18%) am h~iufigsten die Erweiterung der Angebotsvielfalt erw~ihnt. Danach folgen die Erhtihung der Dienstleistungsqualit~it und Vorteile ~ r das Marketing mit jeweils 3 Nennungen (13,64%). Vorteile ~ r das Marketing ergeben sich durch die Btindelung der Interessen und der MarketingBudgets der Kooperationspartner, deren eigener Marketing-Etat oft zu klein ist, um ein wirksames Marketing zu betreiben. Durch die Zusammenftihrung der Etats wird ~ r die gesamte touristische Region und auch ~ r jeden einzelnen Anbieter eine viel gr/3f3ere Wirkung erzielt. Die Abbildung 61 zeigt, wie oft die von den Experten angeflihrten Kooperationsmotive an erster bis dritter Stelle genannt wurden.

271

Organisationsm6glichkeiten

in Kooperationen

Existenz yon Leitungsgremien

OrOndung yon Vereinen c al 6)

.~ '~

Bildung yon Projekt/Arbeitsgruppen

. i ..=

[] Organisetion I

:~ InformationsaustauschQber

==

verschiedene Kommunikationskan~ile

[] Organiselion 2 O.l.O.II

[] Organis~ion 3

.,.,.,

Unregelm86ige TreffentSitzungen

. w

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I

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0

Regelrn66ige Treffen/Sitzungen

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I

. | . .

Vertragliche Regelung~esch6ftsordnung 0

2

4

6

8

10

Anzahl der Nennungen

Abbildung 61: Griinde zur Aufnahme von Kooperationsbeziehungen (Quelle: Eigene Erhebung und Darstel-

lung.) MOglichkeiten zur Aufnahme von Kooperationsbeziehungen

Frage 25: Auf welche Weise kamen die Kooperationsbeziehungen zu Stande? Zielsetzungen: 9

Die Gestaltung von Kooperationen beinhaltet eine Reihe von Teilschritten und T~itigkeiten. Thema dieser Frage ist es jedoch, die Ausschlag gebenden Faktoren ftir das Zustandekommen von Kooperationen zu ergrtinden. Dabei sollten von den Experten verschiedene M6glichkeiten zur Aufnahme von Kooperationsbeziehungen angefiJhrt werden.

9

Es sollte zudem m6glich sein, die wichtigsten Faktoren zu reihen.

Ergebnisse: (Es wurden keine Antworten vorgegeben. Mehrfachantworten waren mOglich.) 9

Alle 22 befragten Experten ~hrten mindestens eine M6glichkeit der Entstehung von Kooperationen an.

9

14 Interviewpartner (63,64%) nannten wenigstens zwei Entstehungsm6glichkeiten, 4 Gespr~ichspartner konnten drei M6glichkeiten nennen.

272

9

Mit insgesamt 10 Nennungen (45,45%) am h~iufigsten wurde von den Experten angegeben, dass die Initiative zur Zusammenarbeit von den ktinftigen Kooperationspartnern ausgegangen sei. Demgegentiber ~hrten 8 Interviewpartner (36,36%) aus, dass sie selbst bzw. ihre Unternehmung/Einrichtung die Initiative ergriffen h~itten. Diese M6glichkeit rangiert an dritter Stelle. Der Unterschied in der Anzahl der Nennungen zwischen diesen beiden M~glichkeiten ist aber gering, so dass man konstatieren kann, dass die Initiative zur Zusammenarbeit meist von einem der beiden ktinftigen Kooperationspartner ausgeht.

9 Als eine weitere wichtige Bedingung erwies sich die Erkennung gemeinsamer Interessenlagen durch die potenziellen Kooperationspartner. 9-mal (40,91%) nannten die Befragten dies als Komponente der Entstehung von Kooperationen. Es f~illt leichter, eine Zusammenarbeit zu initiieren, wenn ~ihnliche oder identische Ziele der (wirtschaftlichen) T~itigkeit vorliegen. 9 H~iufigk6nnen auch Projekte den Ausgangspunkt zur Kooperation bilden. Prinzipiell ist mit der Zusammenarbeit in einem Projekt zwangsl~iufig ebenfalls eine gemeinsame Interessenlage gegeben. 7 Gespr~ichspartner (31,82%) erw~ihnten diese M6glichkeit des Zustandekommens von Kooperationen. Die verschiedenen M6glichkeiten der Entstehung von Kooperationen, darunter auch die jeweils nur 3-mal (13,64%) genannten Formen der Empfehlungen bzw. Kontakte durch Dritte und der Anbahnung bei Tagungen oder Workshops bzw. ~iber Einladungen zu anderen Veranstaltungen, die Anzahl ihrer Nennungen insgesamt und an erster bis dritter Stelle sind in der folgenden Ubersicht dargestellt. 9 Die hOchste Priorit~it als Faktor zur Entstehung von Kooperationen erhielt von den Experten die Erkennung gemeinsamer Interessenlagen durch die zuktinftigen Partner, denn diese M6glichkeit wurde 8-mal (36,36%) an erster Stelle genannt. Darauf folgen die Ergreifung der Initiative durch den potenziellen Kooperationspartner mit 5 Nennungen (22,73%) und Empfehlungen/Kontakte durch Dritte sowie Projekte als Ausgangspunkt mit je 3 Nennungen (13,64%). 9 An zweiter Stelle dominiert die Initiierung durch den zuktinftigen Partner mit 5 Nennungen (22,73%) vor der Eigeninitiative mit 4 Nennungen (18,18%) und Projekten als Ausgangspunkt mit 3 Nennungen (13,64%). Die folgende Abbildung 62 stellt die Anzahl der Nennungen an erster bis dritter Stelle dar.

273

MiSglichkeiten der Entstehung von Kooperationen Tagungen, Workshops, Einladungen e, Projekte als Ausgangspunkt ,,=,

Empfehlungen/Kontakte durch Dritte

li Entstehung1 Entstehung2 Entstehung3

'U

= Erkennunggemeinsamer Interessenlagen ~\\\\~ ~\\\~8x%.\\\\\\\\\\\\~," 1.$ ,i G ,II

Eigene Initiative

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Initiative der Partner

1

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4

6

8

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Anzahl der Nennungen Abbildung 62: M0glichkeiten der Entstehung von Kooperationen (Quelle: Eigene Erhebung und Darstel-

lung.) Wirtschaftliches Betiitigungsfeld der K o o p e r a t i o n s p a r t n e r

Frage 26: War/ist das wirtschafiliche Betgitigungsfeld Ihrer Kooperationspartner 9 aufder gleiehen Wirtschafisstufe wie Ihre Unternehmung/Einrichtung, 9 aufeiner Ihrer Unternehmung/Einrichtung vor- oder nachgelagerten Wirtschafisstufe oder 9

in einem v61lig anderen Bereich angesiedelt?

Zielsetzungen: 9

lJber die Frage nach den wirtschaftlichen Bet~itigungsfeldem der Kooperationspartner

9

Diese und die n~ichsten beiden Fragen besch~iftigen sich zudem damit, welche Koope-

sollten erste Riickschltisse auf die bevorzugte Kooperationsrichtung gezogen werden. rationsformen am Anfang des Lebenszyklus einer touristischen Region von den Akteuren bevorzugt werden.

Ergebnisse: (Es waren keine Mehrfachantworten mOglich.) Die Experten sollten sich zwischen den Antwortmtiglichkeiten 9

gleicher/~ihnlicher Bereich,

9

v~llig anderer Bereich und

9

vor- oder nachgelagerte Wirtschaftsstufe

entscheiden. Zus~itzlich wurde von den Befragten relativ h~iufig die Antwort ,,Das ist unterschiedlich." gegeben, so dass diese als zus~itzliche Antwortm6glichkeit aufgenommen wurde. 9

Am h~iufigsten fanden die Unternehmungen bzw. Einrichtungen der befragten Experten ihre Kooperationspartner im gleichen oder ~ihnlichen wirtschaftlichen Bet~itigungsfeld, denn 8 Interviewpartner (36,36%) gaben diese Antwort. Das bedeutet einen Hin-

274

weis darauf, dass horizontale Kooperationen bzw. strategische Allianzen favorisiert werden. 9

Ebenfalls sehr oft fanden sich dagegen Kooperationspartner aus v611ig unterschiedlichen Bereichen zusammen. 7 Gespr~ichspartner (31,82%) berichteten von einer derartigen Kooperationsgestaltung ihrer Unternehmung/Einrichtung. Daraus l~isst sich ableiten, dass konglomerate/diagonale Kooperationen innerhalb strategischer Netzwerke vergleichsweise h/aufig ge~hrt werden.

9 Lediglich 2 Experten (9,09%) gaben an, dass sich das wirtschaftliche Bet~itigungsfeld der Kooperationspartner auf einer ihrer Unternehmung/Einrichtung vor- oder nachgelagerten Wirtschaftsstufe befindet. Vertikale Kooperationen bzw. Kooperationen entlang der Wertsch6pfungskette sind somit seltener anzutreffen. 9

5-mal (22,73%) wurde die Antwort gegeben, dass die jeweiligen Kooperationspartner aus unterschiedlichen wirtschaftlichen Bet~itigungsfeldern stammen und somit keine gleichbleibende Auswahl der Kooperationspartner erfolgt.

Wettbewerbsbeziehung der Kooperationspartner Frage 27: In welcher Wettbewerbsbeziehung standen/stehen Sie zu Ihren Kooperationspartnern? Handelt(e) es sich um 9

eine Konkurrenzbeziehung oder

9

keine Konkurrenzbeziehung?

Zielsetzungen."

9 Auch diese Frage diente zur Gewinnung von Erkenntnissen zur bevorzugten Kooperationsrichtung in einer touristischen Region. 9 Weiterhin galt es herauszufinden, wie stark das Konkurrenzdenken zwischen den Akteuren zu Beginn des Lebenszyklus einer touristischen Region ausgepr~igt ist und inwieweit Kooperationen zu konkurrierenden Unternehmen ge~hrt bzw. iiberhaupt in Betracht gezogen werden. Ergebnisse: (Es waren keine Mehrfachantworten mOglich.)

9 Den 22 Befragten wurden die Antworten ,,Konkurrenzbeziehung" und ,,keine Konkurrenzbeziehung" vorgegeben. Zus~itzlich beantworteten aber auch Gespr~ichspartner die Frage mit ,,Das ist unterschiedlich.", so dass diese Antwortm6glichkeit mit aufgenommen wurde. 9

19 Experten (86,36%) gaben an, dass keine Konkurrenzbeziehung zwischen der eigenen Unternehmung/Einrichtung und dem Kooperationspartner bestehe. Dies ist scheinbar ein Widerspruch zu den Antworten auf die Frage 26, als 8 Experten anffihrten, dass sich die Kooperationspartner im gleichen oder ~ihnlichen wirtschaftlichen Bet~itigungsfeld bewegen. Einige Gespr~ichspartner ffihrten dazu aber zus~itzlich aus, dass keine direkte Konkurrenz bestehe, also z.B. Unterschiede im Angebot vorliegen wtir275

den, so dass man gut nebeneinander existieren k6nne. Einige weitere Gespr~ichspartner sahen es hingegen als eine notwenige Grundvoraussetzung ftir eine Kooperation an, dass keine Konkurrenzbeziehung bestehe. 9 Von einem Interviewpartner (4,55%) wurde eine Konkurrenzbeziehung der eigenen Unternehmung/Einrichtung zum Kooperationspartner einger~iumt. Allerdings betonte der Gespr~ichspartner, dasses sich um eine eher freundschaftliche Beziehung zu einem Wettbewerber handle. Ein weiterer Experte betrachtete es als Idealfall ~ r die Situation in einer touristischen Region, wenn sich prinzipiell konkurrierende Unternehmen als Mitstreiter ansehen und zum Vorteil fiir die Region zusammenarbeiten. 9 2 Befragte (9,09%) fiihrten an, dass in der Wettbewerbsbeziehung zu den Kooperationspartnern Unterschiede bestiinden, also sowohl Konkurrenzbeziehungen als auch keine Konkurrenzbeziehungen anzutreffen w~iren. Es hat sich gezeigt, dass die Unternehmen bzw. Einrichtungen der Experten am Anfang des Lebenszyklus einer touristischen Region Kooperationen tiberwiegend mit nicht konkurrierenden Partnern eingegangen sind bzw. in Erw~igung gezogen haben. Auch die kooperierenden Unternehmen/Einrichtungen, die sich auf der gleichen Wirtschaftsstufe oder in einem ~ihnlichen Bet~itigungsfeld befinden, wurden haupts~ichlich nach dem Kriterium ausgew/ahlt, dass es sich nicht um direkte Konkurrenten handelte. Nur sehr selten gab es eine Zusammenarbeit zwischen Konkurrenten zu verzeichnen. Auf freundschaftliche Beziehungen wurde sehr viel Wert gelegt. Es kann geschlossen werden, dass ein groBer Teil der Unternehmungen bzw. Einrichtungen sich noch nicht der Tatsache bewusst war, dass Kooperationen zwischen den konkurrierenden Anbietern einer touristischen Region for dieses touristische Zielgebiet zu besseren Chancen im Wettbewerb der Regionen fiihren wtirde und letztlich die Anbieter davon profitieren k6nnten. Diesbeztiglich ist also noch Aufkl~irungs- und Uberzeugungsarbeit zu leisten.

Gestaltungsform der Kooperationen Frage 28: In welcher Form waren/sind Ihre Kooperationen gestaltet? Handelt(e) es sich um 9

Strategische Allianzen,

9

Strategische Netzwerke,

9

Managementvertr~ige oder

9

Sonstige Formen?

Zielsetzungen:

9 Diese Frage schlieBt sich thematisch an die vorhergehenden Fragen an und beabsichtigt, eine Zuordnung zu den Gestaltungsformen der Kooperation herzustellen. 9 Es war zu prtifen, inwieweit die Experten anhand der Begriffserl/auterungen die Gestaltungsformen der Kooperation voneinander abgrenzen k6nnen.

276

9 Es sollten die Kooperationstendenzen in touristischen Regionen am Anfang ihres Lebenszyklus ermittelt werden. Dazu dient die Erfragung der bevorzugten Gestaltungsformen der Kooperation.

Ergebnisse." (Es waren keine Mehrfachantworten m6glich.) 9 Die 22 Befragten erhielten die Antwortvorschl~ige ,,Strategische Allianz", ,,Strategisches Netzwerk", ,,Managementvertrag" oder ,,Sonstige Formen" vorgestellt. Die Begriffe ,,Strategische Allianz" und ,,Strategisches Netzwerk" wurden den Experten erl~iutert, sofern Erkl~irungsbedarf bestand. Managementvertr~ige waren als Kooperationsformen nicht zu verzeichnen. 9

16 Experten (72,73%) gaben an, dass die Kooperationen ihrer Unternehmen bzw. Einrichtungen den Charakter eines strategischen Netzwerkes h~itten. Strategische Netzwerke sind charakterisiert durch vornehmlich vertikal ausgerichtete sowie diagonale (konglomerate) Kooperationen. Die beteiligten Netzwerkpartner sind auf unterschiedlichen WertschOpfungsstufen t/atig. Oft gehOren auch branchenfremde kleine und mittlere Unternehmen zum strategischen Netzwerk. Das Ziel der Zusammenarbeit ist die Entwicklung yon (touristischen) Angebotssystemen.

9

5 Interviewpartner (22,73%) ~hrten aus, dass ihre Unternehmen/Einrichtungen an strategischen Allianzen, auch Allianznetzwerke genannt, beteiligt w/aren. Diese Netzwerkarrangements sind durch ein koopkurrentes Verhalten der Netzwerkpartner gekennzeichnet. Das bedeutet, dass die Netzwerkunternehmen sowohl Kooperationspartner als auch Konkurrenten sind und zusammenarbeiten, um Win-Win-Situationen ftir die beteiligten Partner zu schaffen. Hier einzuordnen sind neben horizontal kooperierenden Unternehmen, die durch funktionsspezifische Zusammenarbeit, z.B. in den Bereichen Vertrieb, Marketing allgemein oder Marktforschung, und Konzentration auf bestimmte Spezialisierungen und Aktivit~iten Kostenvorteile bzw. Skaleneffekte erzielen wollen, auch die Zusammenschltisse von (Tourismus-) Gemeinden der Region, die prinzipiell Konkurrenten um Besucher sind, jedoch gemeinsam in ein bestimmtes Projekt, z.B. die Erschliel3ung eines Sees, dessen kiinftige Anrainergemeinden sie sind, eingebunden sein k6nnen und durch ihre Kooperation eine st~irkere (Offentlichkeits-) Wirkung erzielen.

9 Ein Gespr~ichspartner (4,55%) stellte dar, dass die Kooperationen seiner Unternehmung/Einrichtung nicht die Bedingungen eines strategischen Netzwerks oder einer strategischen Allianz er~llten, sondern als sonstige Gestaltungsform der Kooperation einzuordnen w~iren. Die folgende Abbildung stellt die Aufteilung der Kooperationen der Unternehmen bzw. Einrichtungen auf die Gestaltungsformen der Kooperationen dar.

277

Gestaltungsform der Kooperationen Strategische "'etzwerke 72%

Strategiscl Allianzer 230/0 Sonstige Gestaltungsformen 5%

Abbildung 63: Gestaltungsform der Kooperationen (Quelle: EigeneErhebungund Darstellung.)

Als bevorzugte Gestaltungsform einer Kooperation hat sich bei der touristischen Region Neuseenland am Anfang ihres Lebenszyklus mit deutlicher Mehrheit das strategische Netzwerk erwiesen. Es dominieren somit Kooperationen, denen Unternehmen bzw. Einrichtungen auf unterschiedlichen Stufen der Wertsch6pfungskette sowie branchenfremde Unternehmen angeh6ren. Strategische Allianzen wurden in weit geringerem MafSe gebildet. Die Erkenntnis, dass funktionsspezifische Zusammenarbeit zu beiderseitigen Vorteilen fiihren kann, hatte sich noch nicht gentigend durchgesetzt. Das dafiir notwendige Vertrauen miisste st/arker durch Aufkl~irungs- und Uberzeugungsarbeit der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation gef'6rdert werden. Den Experten fiel es nicht schwer, eine Abgrenzung bzw. Unterscheidung zwischen den beiden wichtigsten Gestaltungsformen der Kooperation vorzunehmen. Andere Gestaltungsformen spielten keine Rolle. Bedeutung von Kooperationen

Frage 29: WelcheBedeutung haben Kooperationenf~r Sie? Zielsetzungen: 9 Diese Frage diente dazu, von den Experten abschliel3ende Statements zur Bedeutung von Kooperationen zu erhalten, anhand derer sich erkennen 1/isst, welche pers6nliche Auffassung sie einerseits zum Inhalt, andererseits zur Relevanz der Zusammenarbeit von touristischen Anspruchsgruppen besitzen bzw. gewonnen haben. 278

Ergebnisse: (Es wurden keine Antworten vorgegeben. Mehrfachantworten waren m6glich.) 9

Alle 22 Befragten gaben mindestens eine Antwort.

9

17 Gespr~chspartner (77,27%) nannten wenigstens zwei Bedeutungen, und 5 Interviewte (22,73%) konnten drei Bedeutungen angeben.

9

15 Experten (68,18%) standen Kooperationen eine hohe Bedeutung zu bzw. ordneten sie als sehr wichtig ein. Dabei handelt es sich um ein allgemeines Statement, eine Bewertung von Kooperationen, keine inhaltliche Aussage.

9

8-mal (36,36%) wurden Kooperationen als Netzwerke von touristischen Betrieben bzw. Leistungstr~gern verstanden. Damit wurde ein konkreter Begriffsinhalt transportiert.

9

7 Befragte (31,82%) bezeichneten Kooperationen als aus wirtschaftlichen Gr~nden unabdingbar. Dies ist wiederum als eine Wertung anzusehen. Ebenfalls 7-real (31,82%) wurde die gemeinsame Erstellung touristischer Leistungsbt~ndel als inhaltlicher Aspekt von Kooperationen im Tourismus genannt.

9

5 Interviewpartner (22,73%) verbanden mit Kooperationen Information und Kommunikation, w~hrend 2 Gespr~chspartner (9,09%) die Schaffung einer Schnittstelle zwischen den Kommunen der Region als wesentliche Bedeutung betrachteten.

9

15 Experten (68,18%) erw~hnten bereits an erster Stelle, dass sie Kooperationen eine hohe Bedeutung beimessen bzw. sie ffir sehr wichtig halten. 3 Befragte (13,64%) dachten bei der Bedeutung von Kooperationen zun~chst an die gemeinsame Erstellung touristischer Leistungsbfindel bzw. Angebote, w~hrend 2 Interviewpartner (9,09%) in erster Linie ihr Verst~ndnis yon Kooperationen als Netzwerke von touristischen Betrieben bzw. Leistungstr~gern ~uf~erten.

9

An zweiter Stelle wurde mit 5 Nennungen (22,73%) am h~ufigsten betont, dass Kooperationen aus wirtschaftlichen Grfinden unabdingbar sind. Jeweils 4-mal (18,18%) wurde zum einen der Nutzen von Kooperationen ~ r Information und Kommunikation der touristischen Anspruchsgruppen herausgestellt, zum anderen ange~hrt, dass es sich um Netzwerke von touristischen Betrieben bzw. Leistungstr~gern handele. Erneut 3-mal (13,64%) wurde die gemeinsame Erstellung touristischer Leistungsbt~ndel genannt.

In der folgenden Abbildung 64 sind die gegebenen Antworten und die Anzahl ihrer Nennungen an erster bis dritter Stelle grafisch dargestellt.

279

Bedeutung von Kooperationen

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touristischen ~ ~ I~trieben/Leistungstr~gern Schaffung einer Schnittstelle zw ischen den ~1~ i'i'0 X\~,x3

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10

12

14

16

Anzahl der Nennungen

Abbildung 64: Bedeutung von Kooperationen - Priorit~itensetzung durch die Experten

(Quelle: Eigene Er-

hebung und Darstellung.) Es hat sich gezeigt, dass sich die Experten bei der Beantwortung der Frage sowohl auf den Sinn bzw. Inhalt von Kooperationen bezogen als auch Aussagen zu deren Relevanz bzw. Bedeutsamkeit get~itigt haben. Damit wurden die beiden Aspekte des Wortes Bedeutung erfasst. Die meisten Befragten ~iu6erten sich zun~ichst zur Relevanz von Kooperationen aus ihrer Sicht und ~hrten danach die ihnen wichtig erscheinenden inhaltlichen Aspekte an. Der tiberwiegende Teil der Interviewpartner unterstrich die hohe Bedeutung von Kooperationen ffir touristische Akteure. Zus~itzlich wurde durch eine Reihe von Befragten herausgestellt, dass aus wirtschaftlichen Grtinden geradezu ein Zwang zum Kooperieren besttinde. Inhaltlich ffihrten die Experten vor allem drei wichtige Aspekte zur Bedeutung von Kooperationen an. Kooperationsbereitschaft erleichtert die Information und Kommunikation zwischen den Anspruchsgruppen einer touristischen Region. Ober intensive Kommunikation und durch den Willen zur Zusammenarbeit k6nnen Netzwerke der Leistungstr/~ger einer touristischen Region entstehen. Diese wiederum sind erforderlich, damit gemeinsame touristische Angebote durch Kombination der einzelnen Leistungen erstellt werden k6nnen und die touristische Region sich attraktiv pr~isentieren kann.

280

5.2.3.

Diskussion der Thesen und Schlussfolgerungen

a) Aufbau und Gestaltung der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation These 1: Der Aufbau einer leistungsf~ihigen Tourismusorganisation ist eine wichtige Voraussetzung fiir die Entwicklung einer touristischen Region. Mit der Einrichtung der Tourismusorganisation verbinden die Akteure vor allem Hoffnungen auf eine bessere Vermarktung der touristischen Region und damit ihrer Angebote und eine st~irkere Vertretung ihrer Interessen. Auswertung: 9

Auf die Frage nach den wichtigsten Zielen der Einrichtung der Tourismusorganisation wurden yon mehr als 50% der Experten die Ziele ,,Kooperation der regionalen Akteure" - 19 yon 23 bzw. 82,61% der Befragten entschieden sich far dieses Z i e l ,,Bessere Vermarktung der touristischen Angebote" (17 bzw. 73,91%) und ,,Interessenvertretung der touristischen Unternehmen" (16 bzw. 69,56%) ange~hrt. Diese drei Ziele sind somit als die insgesamt wichtigsten nach Expertenansicht zu betrachten.

9

Des Weiteren wurde die bessere Vermarktung der touristischen Angebote yon 6 Experten (26,09%) als erstes Ziel genannt.

9

Die bessere Vermarktung der touristischen Angebote und die Interessenvertretung der touristischen Unternehmen befinden sich unter den drei am h~iufigsten genannten Zielen, die mit der Einrichtung der Tourismusorganisation verkntipft werden.

Schlussfolgerung: Die These 1 kann aufrechterhalten werden.

These 2: Die zielgruppenorientierte Angebotsbiindelung und -priisentation, die Angebotskoordination in der touristischen Region und systematische Biindelung der Angebote sowie die Erarbeitung einer Marketingstrategie fiir die touristische Region gehOren zu den wichtigsten Aufgaben einer Koordinierungsstelle der Tourismusregion. Auswertung: 9 Zur Ermittlung der wichtigsten Aufgaben einer Koordinierungsstelle sollten die 21 befragten Experten 24 vorgegebene Aufgaben auf einer Skala von 1 = v611ig unwichtig bis 7 = sehr wichtig bewerten. 9

Die zielgruppenorientierte Angebotsbiindelung und -priisentation wurde von jeweils 9 (42,86%) der Befragten als sehr wichtig und wichtig eingestuft. Ein Experte (4,76%) entschied sich flir ,,eher wichtig" und weitere 2 (9,52%) waren sich unschltissig bzw. w~ihlten ,,mittel". Mit einem arithmetischen Mittel der Bewertungen von 6,1905 wurde diese Aufgabe auf Rang 3 eingeordnet. 281

9 Die Angebotskoordination in der touristischen Region und systematische Biindelung

der Angebote hielten 12 (57,14%) der Befragten ftir sehr wichtig und jeweils 3 Experten (14,29%) fiir wichtig bzw. eher wichtig, wohingegen 2 (9,52%) ,,mittel" w~ihlten und ein Befragter (4,76%) sich fiir ,,nicht wichtig" entschied. Die Aufgabe wurde mit einem arithmetischen Mittel der Bewertungen von 6,0476 auf den R~ingen 5 bis 6 eingeordnet. 9 Die Erarbeitung einer Marketingstrategie f~r die touristische Region sahen 9 (42,86%) der befragten Experten als eine sehr wichtige Aufgabe der Koordinierungsstelle an, von 8 (38,10%) wurde sie als wichtig bewertet und von 2 (9,52%) als eher wichtig. Ein Befragter (4,76%) entschied sich fiir ,,mittel", wohingegen ein weiterer Befragter (4,76%) die Aufgabe als nicht wichtig einordnete. Diese Aufgabe wurde ebenfalls mit einem arithmetischen Mittel der Bewertungen von 6,0476 auf den R~ingen 5 bis 6 eingeordnet. 9 Die betrachteten Aufgaben z~ihlen aufgrund ihrer R~inge zu den wichtigsten einer Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation.

Schlussfolgerung: Die These 2 kann aufrechterhalten werden.

These 3: Bei der Entscheidung zur Organisations- bzw. Rechtsform der Tourismusorganisation dominiert die Auffassung, dass es sich dabei um eine gemeinniitzige, eng an die kommunale Verwaltung angebundene Organisation handeln sollte. F6rdermittel und 6ffentliche Gelder sind unbedingt erforderlich, um eine solche Einrichtung finanzieren zu k6nnen.

Auswertung: 9 Die 23 befragten Experten sollten sich auf die Frage, welche Organisations- bzw. Rechtsform sie fiir die Tourismusorganisation fiir ideal halten, fiir einen von vier unterbreiteten Vorschl~igen entscheiden: o Tourismusverein (eingetragener Verein), o Tourismus-GmbH (selbst~indiger Betrieb), o Tourismus-Btiro (Haushaltsbetrieb, Non-Profit-Einrichtung), o Tourismusverwaltung (Wirtschaftsbetrieb). 9

11 Befragte (47,83%) entschieden sich fiir eine Tourismus-GmbH als Organisationsbzw. Rechtsform.

9 9 Experten (39,13%) w~ihlten den Tourismusverein. 9 2 Interviewpartner (8,70%) pr~iferierten ftir den Anfang eine subventionierte NonProfit-Einrichtung, die aber ihrer Ansicht nach sp~iter auf fortgeschrittener Stufe in eine GmbH umgewandelt werden sollte. 9 Die gemeinntitzige Einrichtung mit enger Anbindung an die kommunale Verwaltung als ideale Organisationsform kann als falsifiziert angesehen werden. Von den meisten 282

Befragten wurde eine Tourismus-GmbH als Organisations- bzw. Rechtsform favorisiert.

Schlussfolgerung: Die These 3 kann nicht aufrechterhalten werden.

b) Kooperatives Tourismusmarketing These 4: Kooperationen der Akteure und die Koordination ihrer Interessen durch die Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation z~ihlen zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren einer tourist# schen Region. Fiir eine effektive Nutzung der Potenziale einer Region ist die Zusammenarbeit aller an der Leistungserstellung Beteiligten erforderlich.

Auswertung: 9 Auf die Frage, welche Faktoren sic als Hauptkriterien mr den Erfolg einer touristischen Region einordnen, nahmen 23 Experten eine Bewertung von vorgegebenen Kriterien auf einer Skala von 1 = v611ig unwichtig bis 7 = sehr wichtig vor. 9 Kooperationen bei der Erstellung touristischer Leistungen entlang der WertschO'pfungskette (vertikale Kooperationen bzw. strategische Netzwerke) wurden von 11 Ex-

perten (47,83%) als sehr wichtig, von 9 (39,13%) als wichtig und von 2 (8,70%) als eher wichtig eingesch~itzt. Lediglich ein Gespr/~chspartner (4,35%) sah sie als eher nicht wichtig an. 9 Kooperationen der Anbieter von freizeitwirtschafilichen und touristischen Leistungen

(horizontale Kooperationen bzw. strategische Allianzen) erhielten von 11 Experten (47,83%) die Bewertung ,,sehr wichtig", 5-mal (21,74%) die Einsch~itzung ,,wichtig" und ebenfalls 5-mal (21,74%),,eher wichtig". Jeweils einmal (4,35%) entschied man sich fftir ,,eher nicht wichtig" und ,,nicht wichtig". 9 Die Koordination der bedeutenden Akteure (Anspruchsgruppen) einer touristischen Region und ihrer Anspriiche und Interessen wurde von 14 Interviewpartnem (60,87%)

als sehr wichtig angesehen, 7 Befragte (30,43%) entschieden sich ffir ,,wichtig" und eine Person (4,35%) ftir ,,eher wichtig". Nur ein Experte (4,35%) stufte die Koordination der Akteure als mr den Erfolg einer touristischen Region v611ig unwichtig ein. 9

Sowohl die horizontalen und vertikalen Kooperationen als auch die Koordination der Anspdlche und Interessen der Akteure durch die Koordinierungsstelle wurden als wichtige Erfolgsfaktoren einer touristischen Region eingestuft, wobei die Koordination der Akteure von den Experten den h6heren Stellenwert erhielt.

Schlussfolgerung: Die These 4 wurde plausibel best/~tigt.

283

These 5: Eine kooperative Gestaltung und Prdsentation der touristischen Angebote einer Region und die Koordination der Marketingaktivitdten sind m6glich und sinnvoll, um im Wettbewerb bestehen zu kOnnen.

Auswertung: 9 19 (82,61%) von 23 befragten Experten bewerteten eine kooperative Gestaltung und Presentation touristischer Angebote als sinnvoll und m6glich. Weitere 4 Experten (17,39%) waren der Ansicht, dass eine kooperative Gestaltung und Presentation touristischer Angebote zwar sinnvoll, aber nur bedingt m/Jglich w~re. 9 Die Frage, ob sie eine Koordination der unterschiedlichen Marketingaktivit~ten der Anbieter einer touristischen Region ffir sinnvoll und durchf~hrbar halten, wurde 23 Experten gestellt, wobei 2 Befragte (8,70%) keine Angabe machen wollten. 9

15 Interviewpartner (65,22%) ordneten eine Koordination der Marketingaktivit~ten als sinnvoll und durch~hrbar ein. 5 Gespr~chspartner (21,74%) hielten die Koordination der Marketingaktivit~ten f~r nur teilweise m~glich w~re. Nur eine Person (4,35%) ~ul3erte sich ablehnend zur Koordination der Marketingaktivit~ten einer touristischen Region.

9 Es konnte eine deutliche Zustimmung zu beiden Teilen der These verzeichnet werden, wobei sie ffir die kooperative Gestaltung und Presentation noch fiberzeugender ausfiel als mr die Koordination der Marketingaktivit~ten.

Schlussfolgerung: Die These 5 kann aufrcchterhalten werden.

These 6: Der Aufbau einer starken touristischen Marke hat eine sehr hohe Bedeutung, um in Verbindung mit der Positionierung eine Alleinstellung der touristischen Region in der Wahrnehmung der potenziellen Gdste zu erreichen und ein bestimmtes Image zu prdgen.

Auswertung: 9 Zum Gedanken eines einheitlichen Marktauftrittes (Corporate Identity, Marke, Logo etc.) der Beispielrcgion ~iuBerten 14 (60,87%) yon 23 Expertcn die Meinung, dass dieser positiv und notwcndig sei. Weitere 7 Befragtc (30,43%) standen eincm einhcitlithen Marktaufiritt grunds~itzlich positiv gegentiber und waren lediglich mit dem Markennamen ,,Neuseenland" nicht einverstandcn. Nur 2 Interviewpartner (8,70%) bewertcten eincn einheitlichen Marktauftritt des Neuseenlandes negativ. 9 Auf die Frage nach den wichtigsten Aufgaben der Koordinierungsstelle bewerteten 13 (61,90%) yon 21 Experten die Imagepflege und den Markcnaufbau sowie die F~ihrung und Pflege der entstandenen Marke(n) als sehr wichtig, 6 (28,57%) als wichtig und 2 (9,52%) als eher wichtig. 284

9

Es wurde deutlich, dass der Aufbau einer starken touristischen Marke nahezu ausschliel31ich als positiv und wichtig eingesch~itzt wird.

Schlussfolgerung: Die These 6 wurde plausibel best~itigt. C) Kooperationserfahrungen

These 7: Bei den Kooperationen in touristischen Regionen am Anfang ihres Lebenszyklus handelt es sich um iiberwiegend lose Verbindungen. Es existieren nur selten Kooperationsvertrdge zur Fixierung der Ziele der Zusammenarbeit.

Auswertung: 9

Auf die Frage nach der rechtlichen Organisation ihrer Kooperation antworteten 14 (63,64%) der 22 befragten Experten, dass sie mit ihren Kooperationspartnern eine vertragslose Beziehung unterhielten bzw. unterhalten. 8 Experten (36,36%) nannten Kooperationsvertr~ige mit finanzieller Beteiligung als rechtliche Organisation und damit vergleichsweise feste und dauerhafte Bindung. Kooperationsvertr~ige wurden von den Befragten stets mit finanzieller Beteiligung abgeschlossen, Kooperationsvertr~ige ohne finanzielle Beteiligung wurden von den Interviewpartnern nicht genannt.

9

Auf die Frage, wie die Zusammenarbeit in den Kooperationsprojekten organisiert wurde bzw. wird, nannten 5 (22,73%) von 22 Experten eine vertragliche Regelung oder eine Gesch~iftsordnung.

9

Beim tiberwiegenden Teil der Kooperationsbeziehungen der Befragten handelt es sich um vertragslose Bindungen. Kooperationsvertr~ige werden demgegentiber wesentlich seltener angeschlossen.

Sehlussfolgerung: Die These 7 kann aufrechterhalten werden.

These 8: Mit der Aufnahme von Kooperationsbeziehungen ist in den meisten Fdllen primdr die Hoffhung auf finanzielle Vorteile durch die Zusammenarbeit verbunden. Andere Griinde bzw. Motive nehmen eine eher untergeordnete Rolle ein.

Auswertung: 9

Auf die Frage, aus welchen Grtinden/Motiven Ihre Unternehmung/Einrichtung an der Aufnahme von Kooperationsbeziehungen interessiert war bzw. welche Ziele fiir Sie bei der Aufnahme der Kooperationsbeziehungen im Vordergrund standen, konnten alle 22 Befragten mindestens ein Kooperationsmotiv nennen.

285

9 Finanzielle Vorteile wurden von den Experten mit 7 Nennungen (31,82%) tats~ichlich am h~iufigsten an erster Stelle als Motiv zum Eingehen von Kooperationen ange~hrt. Allerdings kam insgesamt nur noch eine weitere Nennung hinzu. Jeweils 4-mal (18,18%) nannten die Befragten die Durch~hrung von Projekten und die Verbesserung des Images der Region als wichtigste Griinde Rir die Aufnahme von Kooperationsbeziehungen. 9 Insgesamt sahen die Experten die Verbesserung des Images der Region mit 9 Nennungen (40,91%) als das wichtigste mit der Aufnahme von Kooperationsbeziehungen verbundene Ziel an. Finanzielle Vorteile wurden von insgesamt 8 Experten (36,36%) als Motiv ~ r das Eingehen von Kooperationen genannt. Weiterhin wurden die Erweiterung der Angebotsvielfalt 7-mal (31,82%) und die Nutzung zus~itzlicher Kompetenzen sowie die Erh6hung der Dienstleistungsqualit~it je 6-mal (27,27%) als Grund zur Aufnahme von Kooperationsbeziehungen erw~ihnt. 9 Finanzielle Vorteile wurden zwar als erstes Motiv fiir das Eingehen von Kooperationsbeziehungen von den meisten Experten genannt, doch insgesamt hatte die Verbesserung des Images der Region ~ r die Befragten einen noch h6heren Stellenwert. Auch die Erweiterung der Angebotsvielfalt wurde als wichtiger Grund angesehen.

Sehlussfolgerung: Die These 8 kann in dieser Form nicht aufrechterhalten werden.

These 9: Strategische Allianzen (horizontale Kooperationen) und strategische Netzwerke (vertikale Kooperationen entlang der WertschOpfungskette) sindJ~r die Kooperation der Akteure in einem touristischen Zielgebiet zur Erstellung marktfdhiger touristischer Leistungsbiindel die bevorzugten Formen der Zusammenarbeit.

Auswertung: 9 Auf die Frage, in welcher Form Ihre Kooperationen gestaltet waren/sind, antworteten 22 Experten. 9

16 Experten (72,73%) gaben an, dass ihre Unternehmen bzw. Einrichtungen an strategischen Netzwerken beteiligt waren/sind.

9

5 Interviewpartner (22,73%) Rihrten aus, dass ihre Unternehmen/Einrichtungen strategische Allianzen, auch Allianznetzwerke genannt, favorisieren.

Als bevorzugte Gestaltungsform einer Kooperation wurde von den befragten Experten mit deutlicher Mehrheit das strategische Netzwerk angegeben. Es zeigte sich somit eine Dominanz von Kooperationen, denen Unternehmen bzw. Einrichtungen auf unterschiedlichen Stufen der Wertsch/Spfungskette sowie branchenfremde Untemehmen angeh6ren. Strategische Allianzen wurden am zweith~iufigsten genannt, aber in weit geringerem Mal3e als strategische Netzwerke eingegangen.

286

Die Experten konnten die beiden wichtigsten Gestaltungsformen der Kooperation relativ problemlos abgrenzen bzw. unterscheiden. Schlussfolgerung: Die These 9 wurde plausibel best~itigt.

287

6. Zusammenfassung und Schlussbetrachtung Den Ausgangspunkt f~r die vorliegende Arbeit bildete die Erkenntnis, dass touristische Regionen sich in einer st~rkeren Konkurrenzsituation denn je befinden. Marketing besitzt im Konkurrenzkampf eine groBe strategische Bedeutung. Dies war Grund genug, sich mit der Frage zu besch~ftigen, wie die touristischen Regionen Marketing betreiben sollten, um im Verdr~ngungswettbewerb erfolgreich bestehen zu k6nnen. Dabei ging es nicht vordergr~ndig um das Marketing einzelner touristischer Unternehmen oder besonderer Anziehungspunkte, sondern es wurde die Region als Gesamtheit angesehen, denn so wird sie auch von den Touristen wahrgenommen. Im Mittelpunkt der Betrachtung stand die Gestaltung von Kooperationsbeziehungen zwischen den regionalen touristischen Akteuren. Der Gedanke der Kooperation der Akteure war die Basis f~r den vorgeschlagenen Ansatz des Marketing f~r touristische Regionen, weil es die Akteure sind, die in erster Linie an der Herbeiffihrung von Austauschprozessen mit den Konsumenten als den potenziellen Besuchern der Region Interesse haben. Zur F6rdemng der Austauschprozesse ist ein intensives Marketing notwendig. Einzelunternehmen k6nnen jedoch aufgrund ihrer meist geringen Mittelausstattung die erforderliche Wirkung nicht erzielen. Dies f~hrte zu der Feststellung, dass die Akteure gemeinsam Marketing ffir die touristische Region betreiben sollten. Im Folgenden werden die wichtigsten Ergebnisse der Arbeit erl~utert und in Thesenform zusammengefasst. Ein wichtiges Ziel der Untersuchung war es, in einen theoretischen Ansatz ffir das Marketing von touristischen Regionen das Erfordernis der Kooperation der regionalen touristischen Akteure einzubinden. Mit dem Ansatz des kooperativen Marketing wurde in Kapitel 3 ein ganzheitliches Modell ffir das Marketing touristischer Regionen, das auf der Kooperation der Akteure basiert, dargestellt. These 1: Fiir das Marketing einer touristischen Region ist ein ganzheitlicher Ansatz zu bevorzugen. Der Ansatz des kooperativen Marketing lfisst sich als allgemeingiiltiges Modell fiir touristische Regionen formulieren.

Eine touristische Region wird von ihren Besuchern als Gesamtheit wahrgenommen. Deshalb sollte das Marketing ffir eine Tourismusregion ganzheitlich ausgerichtet werden. Es sind die regionalen touristischen Akteure, die in erster Linie an der Herbei~hrung von Austauschprozessen mit den Konsumenten als den potenziellen Besuchern der Region Interesse haben. Zur F6rderung der Austauschprozesse ist ein intensives Marketing notwendig. Einzelunternehmen kOnnen jedoch aufgrund ihrer meist geringen Mittelausstattung die erforderliche Wirkung nicht erzielen. Aus diesem Grund sollten die Akteure gemeinsam Marketing ffir die touristische Region betreiben. Das Erfordernis der Kooperation der regionalen touristischen Akteure war somit die Grundlage eines theoretischen Ansatzes ffir das Marketing von

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touristischen Regionen. Der Ansatz des kooperativen Marketing ist ein ganzheitliches Modell ffir das Marketing touristischer Regionen, das die notwendige Zusammenarbeit der Akteure bei der Erarbeitung und Festlegung des touristischen Leitbildes, der Konzipierung von Marketing-Strategien sowie der Gestaltung und Umsetzung dieser Strategien durch MarketingMal3nahmen ~ r die Tourismusregion beinhaltet. Diese Art des kooperativen Marketing erfordert die Koordination der Zusammenarbeit der internen Anspruchsgruppen der Region. Interne Anspruchsgruppen sind alle Personen, Gruppierungen und Institutionen innerhalb einer touristischen Region, die einerseits Beitr~ige zur Wertsch6pfung erbringen, zum anderen abet daraus auch Ansprtiche ableiten und versuchen, diese gegentiber den Entscheidungstr~igem geltend zu machen. Zur Darstellung ihrer Ansprtiche und Einfltisse ist das Anspruchsgrup-

penkonzept geeignet. Die Basis zur Modellierung der touristischen Region mit Hilfe des Anspruchsgruppenkonzeptes bilden die auf die regionalen Leistungsprozesse gerichteten Interaktionen der Akteure. Die internen Anspruchsgruppen werden tiber ihr gemeinsames Imeresse an der Erhaltung und Weiterentwicklung des Tourismus als Wirtschaftsfaktor der Region geeint und zur Kooperation gefiihrt. Die Zusammenarbeit der touristischen Anspruchsgruppen einer Region und insbesondere der Anbieterakteure wurde als notwendig erachtet, um eine groBe Angebotsvielfalt, ein m6glichst komplettes Angebot sowie eine gute zeitliche und qualitative Koordination der einzelnen Leistungen zu gew~ihrleisten. Die effektive Aussch~pfung und Entwicklung der Potenziale der touristischen Region verlangt die Kooperation der Leistungstr~iger und der an der Leistungserstellung Beteiligten. Die begrenzten Ressourcen, finanziellen Mittel und Kompetenzen der Tourismusunternehmen k6nnen durch gemeinsames Wirken besser genutzt werden. Die Entwicklung und Erstellung neuer touristischer Leistungen und die Gestaltung innovativer Angebote werden erleichtert und beschleunigt, und es k6nnen durch die Zusammenfiihrung der (Kern-) Kompetenzen der Kooperationsteilnehmer kooperative (Kern-) Kompetenzen entwickelt werden.

These 2: Marktfiihige touristische Angebote bzw. Leistungsbiindel werden durch Kombination innovativer touristischer Leistungen gestaltet. Die Entwicklung und Erstellung dieser touristischen Leistungen erfolgt durch Zugriff auf die attraktiven Potenziale einer touristischen Region, fiir deren effektive Nutzung die Kooperation der an der Leistungserstellung beteiligten touristischen Akteure erforderlich ist. Der Charakter und die Attraktivit~it einer Tourismusregion fiir verschiedene Zielgruppen werden durch die auf die Region bezogenen touristischen Angebote bestimmt. Touristische Angebote entstehen durch Verkntipfung bzw. Kombination komplement~irer Einzelleistungen und stellen somit Leistungsbtindel dar. Zur Erstellung touristischer Leistungen ist es notwendig, auf die attraktiven Potenziale einer touristischen Region zuzugreifen. Darauf erheben die touristischen Unternehmen als Gestalter des Tourismus in einer Region Anspruch, da sie tiber

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die F~ihigkeiten und Kompetenzen verfiigen, die Potenziale der Region zur Entwicklung und Erstellung touristischer Leistungen zu nutzen und diese Leistungen zu kombinieren und zu touristischen Angeboten zusammenzustellen. Die Aussch~pfung und Entwicklung der Potenziale der touristischen Region verlangt die Kooperation der Leistungstdiger und der an der Leistungserstellung Beteiligten, denn die begrenzten Ressourcen, finanziellen Mittel und Kompetenzen der Tourismusunternehmen k6nnen durch gemeinsames Wirken effektiver genutzt werden. Eine Konzentration auf einige wenige Potenziale fiihrt nicht zum Ziel. Es existiert ein System regionaler Potenzialfelder fiir die Generierung von Vorteilen im Wettbewerb der touristischen Regionen. Die Biindelung von Einzelleistungen zur Gestaltung von marktf~ihigen Angeboten geschieht, indem gepdift wird, ob die verschiedenen Einzelleistungen zueinander passen, sich erg~inzen bzw. aufeinander aufbauen. Die Leistungstdiger bringen ihre individuellen (Kern-) Kompetenzen in den Gestaltungsprozess ein. Im Zuge der Zusammenarbeit ist eine gemeinsame Entwicklung von kooperativen (Kern-) Kompetenzen m6glich und sollte angestrebt werden. Um eine gro6e Angebotsvielfalt sowie eine gute zeitliche und qualitative Koordination der einzelnen Leistungen zu gew~ihrleisten, ist somit die Zusammenarbeit der touristischen Akteure einer Region notwendig. Die Entwicklung und Erstellung neuer touristischer Leistungen und die Gestaltung innovativer Angebote werden dadurch erleichtert und beschleunigt. Kooperationen der Akteure und die Koordination ihrer Interessen erhielten von den Experten einen hohen Stellenwert fiir das kooperative Tourismusmarketing und den Erfolg einer touristischen Region. Die Koordination der Anspruchsgmppen, die Kooperationen bei der Erstellung touristischer Leistungen entlang der Wertsch~pfungskette (vertikale Kooperationen bzw. strategische Netzwerke) sowie die Kooperationen der Anbieter yon touristischen Leistungen (horizontale Kooperationen bzw. strategische Allianzen) wurden als wichtige Erfolgskriterien einer touristischen Region angesehen. Ebenso herrschte unter den Befragten die Oberzeugung vor, dass eine kooperative Gestaltung und Pdisentation der touristischen Angebote einer Region und die Koordination der Marketingaktivit~iten notwendig und sinnvoll sei, um im Wettbewerb bestehen zu k6nnen. Die Bedeutung von Kooperationen mr das Marketing einer Tourismusregion zeigt sich auch dadurch, dass ein einheitlicher Marktauftritt der Region fiber den Aufbau einer starken touristischen Marke eine sehr positive Einsch~itzung erfahren hat. These 3: Zur kooperativen Gestaltung marktf'dhiger touristischer Leistungsbiindel bilden die Akteure in einer touristischen Region strategische Netzwerke und strategische Allianzen als Formen der Zusammenarbeit. Als bevorzugte Gestaltungsform einer Kooperation hat sich bei der touristischen Region Neuseenland (Siidraum Leipzig) mit deutlicher Mehrheit das strategische Netzwerk erwiesen.

Strategische Netzwerke sind charakterisiert durch vomehmlich vertikal ausgerichtete sowie diagonale bzw. konglomerate Kooperationen. Die beteiligten Netzwerkpartner sind auf unter-

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schiedlichen Stufen der Wertsch6pfungskette t~itig und somit keine direkten Konkurrenten. Oft geh6ren auch branchenfremde kleine und mittlere Unternehmen zum strategischen Netzwerk. Das Ziel der Zusammenarbeit ist die Entwicklung von touristischen Angebotssystemen.

Strategische Allianzen wurden im Neuseenland in weit geringerem Mal3e gebildet. Diese Netzwerkarrangements sind durch ein koopkurrentes Verhalten der Netzwerkpartner gekennzeichnet. Das bedeutet, dass die Netzwerkunternehmen sowohl Kooperationspartner als auch Konkurrenten sind und zusammenarbeiten, um Win-Win-Situationen ftir die beteiligten Partner zu schaffen. Hier einzuordnen sind neben horizontal kooperierenden touristischen Unternehmen auch die Zusammenschlfisse yon Tourismusgemeinden der Region, die gemeinsam in ein bestimmtes Projekt, z.B. die Erschliel3ung eines Sees, dessen ktinftige Anrainergemeinden sie sind, eingebunden sein k6nnen und durch ihre Kooperation eine st~irkere Anziehungskraft auf Besucher ausfiben. Andere Gestaltungsformen spielten keine Rolle. Der Einfluss yon Ver~inderungen interner und externer Bedingungen und Faktoren im Zeitablauf auf das Marketing und die Konkurrenzf~ihigkeit touristischer Regionen wurde im vierten Kapitel der Arbeit zun~ichst theoretisch und schlie61ich anhand der Fallbeispiele Isle of Man und Fr~inkisches Seenland untersucht. Es konnte nachgewiesen werden, dass sich die Wettbewerbsf~ihigkeit touristischer Regionen im Zeitablauf ~indert und sie einem eigenen Lebenszyklus unterliegen, wobei die Dauer der einzelnen Phasen jedoch individuell sehr unterschiedlich ausfallen kann und zuweilen auch Phasen tibersprungen werden. Bei der Isle of Man lief5 sich der Verlauf des Lebenszyklus auf Basis der vorliegenden Gesamtbesucherzahlen deutlich nachzeichnen. Der Lebenszyklus der Isle of Man entspricht in seinem Verlauf dem Sf6rmigen Grundmodell, und es waren alle Entwicklungsstufen sowie die Oberg~inge zwischen ihnen erkennbar. Ffir die Isle of Man machte sich Anfang der 1990er Jahre eine v611ige Neupositioniemng erforderlich, um als touristische Region wettbewerbsf~ihig zu bleiben. Zwar verlieren die meisten Attraktionen touristischer Regionen einmal an Anziehungskraft, doch k6nnen sich Tourismusregionen auch schrittweise erneuern, indem sie rechtzeitig auf neue touristische Entwicklungsrichtungen und Kundenbediirfnisse reagieren und ihren vorhandenen Anziehungspunkten neue (ktinstliche) Attraktionen hinzuffigen. Diese M6glichkeit besteht nicht fiir jedes touristische Zielgebiet in gleichem Mal3e, sie zeigt jedoch, dass eine touristische Region nicht zwangsl~iufig das Ende ihres Lebenszyklus - die Phase des Niedergangs und Austritts aus dem Markt - erreichen muss. Die Notwendigkeit eines Relaunches ist somit nicht immer gegeben. Auch ftir das Fr~inkische Seenland, das sich in der Wachstumsphase des Lebenszyklus befindet, konnten anhand der Besucher-, Obernachtungs- und Einnahmenstatistiken die Entwicklungsschritte Entdeckungs- bzw. Erforschungsphase, Entwicklungsphase und Wachstumsphase und die jeweiligen Wendepunkte identifiziert werden.

These 4: Touristische Regionen als Angebotssysteme unterliegen einem eigenen Lebenszyklus. Ihre Wettbewerbsfiihigkeit kann durch den Wandel der Rahmenbedingungen fiber die Zeit Ver/inderungen unterworfen sein. 292

Die Pr~iferenzen, Bedtirfnisse und qualitativen Ansprtiche der Besucher touristischer Regionen ~indem sich im Zeitablauf durch eine Vielzahl von Einflussfaktoren, so dass die touristischen Angebote einer Region in bestimmten Abstanden durch innovative Leistungsbtindel ersetzt werden. Anhand der Fallbeispiele Isle of Man und Fr~inkisches Seenland konnte gezeigt werden, dass sich die Wettbewerbsf~ihigkeit touristischer Regionen unter dem Einfluss des Wandels interner und externer Bedingungen im Zeitablauf ~indert und sie einem eigenen Lebenszyklus unterliegen, wobei die Dauer der einzelnen Phasen jedoch individuell sehr unterschiedlich ausfallen kann und zuweilen auch Phasen 0bersprungen werden. Das Konzept des Lebenszyklus for touristische Regionen basiert haupts~ichlich auf der Entwicklung der Besucherzahlen. Anfangs kommen Besucher in nur geringer Zahl in die Region. In dem MaBe, wie mehr touristische Einrichtungen und Anlagen geschaffen werden und durch gezieltes Marketing die Bekanntheit der touristischen Region w~ichst, steigen auch die Besucherzahlen. SchlieBlich wird die Wachstumsrate der Besucherzahlen zurtickgehen, wenn das S~ittigungsniveau der Region erreicht wurde oder die Region for die Touristen nicht mehr attraktiv ist. Die einzelnen Phasen des Lebenszyklus einer touristischen Region sind durch verschiedene Niveaus von Besucherzahlen, unterschiedliche Besuchertypen und voneinander abweichende Reaktionen der Einheimischen gekennzeichnet. Man unterscheidet im Einzelnen Entdeckungs- bzw. Erforschungsphase, Entwicklungsphase, Wachstumsphase, Reifephase, Stagnations- bzw. S~ittigungsphase und Rtickgangsphase bzw. Wiedereinfohrungsphase im sechs- bzw. siebenstufigen Entwicklungsmodell. Es besteht ein Zusammenhang zwischen den Lebenszyklen der gesamten Tourismusbranche, touristischer Regionen und touristischer Angebote, sie sind voneinander abh~ingig bzw. bedingen einander. Ihre Verl~iufe tiberlagern sich. Der Lebenszyklus der Branche Tourismus wird durch die touristischen Regionen und ihre Lebenszyklen bestimmt. Der Branchenlebenszyklus wird nie zu Ende gefohrt, weil die touristische Nachfrage stets bestehen bleibt und sich aufgrund des gesellschaftlichen Wertewandels und des Zeitgeistes sowie des Generationenwechsels immer wieder ver~indert und erneuert. Touristische Regionen entstehen, um diese Nachfrage der Konsumenten nach touristischen Aufenthalten in einem anderen geographischen Raum als dem eigenen Wohnort zu befriedigen. Touristische Angebote bzw. Leistungsbtindel werden gestaltet, um auf das bestehende Freizeitbedi~rfnis der Menschen einzugehen und sie zufrieden zu stellen. Die Position einer touristischen Region in ihrem individuellen Lebenszyklus resultiert aus dem Erfolg ihrer zahlreichen verschiedenen regionalen touristischen Angebote, die sie zur L6sung des Nachfrageproblems schaffen und deren eigene Lebenszyklen viel kurzfristiger verlaufen. Da die Kooperation der regionalen Akteure einer leitenden, koordinierenden und moderierenden Einrichtung bedarf, wurde mit dem Ansatz des kooperativen Marketing die Existenz einer Koordinierungsstelle der kooperativen Tourismusorganisation als organisatorische LOsung for das Tourismusmanagement der Region begrtindet. Die Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation als organisatorische L6sung for die Leitung, Koordination und Moderation der 293

Gesamtkooperation und ftir das Tourismusmanagement einer touristischen Region und ihre Bedeutung ftir das kooperative Tourismusmarketing sowie die Gestaltung von Kooperationsbeziehungen in touristischen Regionen standen im Mittelpunkt des Kapitels 5 dieser Arbeit. Nach einer theoretischen Betrachtung der Organisations- und Rechtsformen, der Marktbeziehungen und Ziele sowie der Funktionen und Aufgaben von Tourismusorganisationen wurden die Ergebnisse einer Expertenbefragung im Neuseenland (Sfidraum Leipzig), einer touristischen Region am Anfang ihres Lebenszyklus, zu den Themen Aufbau und Gestaltung der Koordinierungsstelle, kooperatives Tourismusmarketing und Kooperationserfahrungen pr~isentiert. Von den ihnen vorgelegten Organisations- und Rechtsformen ~ r die kooperative Tourismusorganisation pr~iferierten die Experten die Tourismus-GmbH vor dem Tourismusverein, w~ihrend andere Formen keine Rolle spielten. Mit der Entscheidung ftir die Tourismus-GmbH kam zum Ausdruck, dass die Koordinierungsstelle wirtschaftlich und erfolgsorientiert arbeiten sollte. Die Befragten, die den Tourismusverein favorisierten, taten dies vorwiegend wegen der Gemeinniatzigkeit und der M6glichkeit, F6rdermittel und 6ffentliche Gelder einzuwerben bzw. zu erhalten. Eine M(Jglichkeit, die beiden Argumentationslinien zusammenzu~hren, ist ein wirtschaftlicher Zweckbetrieb, der in Bereichen der Vorsteuerabzugsf~ihigkeit wie eine GmbH agiert, aber dennoch Vereinsstruktur besitzt. These 5: Der Aufbau einer leistungsfiihigen Tourismusorganisation ist eine wiehtige Voraussetzung fiir die Entwieldung einer touristisehen Region. Unter der kooperativen Tourismusorganisation einer touristischen Region sind die grundlegenden aufbauorganisatorischen Strukturen der regionalen touristischen Kooperation bzw. des Gesamtnetzwerkes dieser Region zu verstehen, die aus der Verteilung bzw. Zuordnung der Aufgaben und Funktionen auf die in die freiwillige Zusammenarbeit eingebundenen selbst~indigen touristischen Akteure resultieren, die diese im Rahmen der Kooperation entsprechend ihren F~ihigkeiten und Kompetenzen zum Zwecke der Erreichung gemeinsamer Kooperationsziele iJbemehmen. Als Kopf der kooperativen Tourismusorganisation der Region fungiert die touristische Koordinierungsstelle. Es handelt sich um eine zentrale Einrichtung, die ein gezieltes Anspruchsgruppenmanagement betreibt und die Interessen der einzelnen Kooperationsmitglieder vertritt. Ihre wichtigsten Aufgaben bestehen in der Leitung, Moderation und Koordinierung der regionalen touristischen Kooperation und in der Steuerung des kooperativen Marketing. Indem sie die sich hinsichtlich ihrer Kompetenzen erg~inzenden Unternehmen zielgerichtet zusammenffihrt, sorgt sie ~r die ErhOhung der Effektivit~it und Effizienz der Zusammenarbeit im Gesamtnetzwerk und damit ~ r eine Senkung der Organisationskosten und die Sicherung der Stabilit/at in der regionalen touristischen Kooperation. FiJr die Koordinierungsstelle sind in Abh~ingigkeit vonder Organisations- bzw. Rechtsform der kooperativen Tourismusorganisation verschiedene Auspr~igungen bzw. Erscheinungsfor294

men denkbar, darunter die Gesch~iftsstelle eines Tourismusverbandes oder eines Tourismusvereines, der Sitz oder die Gesch~iftsstelle einer Tourismus GmbH oder das Btiro einer Tourismusverwaltung. Die Akteure einer touristischen Region werden im Regelfall Mitglieder der kooperativen Tourismusorganisation, d.h. sie treten z.B. in den Tourismusverein oder den Tourismusverband ein und finanzieren durch ihre Mitgliedsbeitr~ige die T~itigkeit der zentralen Koordinierungsstelle wesentlich mit, sofern sie tiberzeugt davon sind, dass diese ffir sie Vorteile bringt. Zur Betrachtung der Dynamik von touristischen Regionen geh~rte die Analyse der Beziehung zwischen dem Lebenszyklus und den Organisationsstrukturen einer touristischen Region. Ftir die Bespielregionen Isle of Man und Fr~inkisches Seenland konnte ein Zusammenhang zwischen der erreichten Stufe des Lebenszyklus und den vorherrschenden bzw. erforderlichen Organisationsstrukturen festgestellt werden. Im Fr~inkischen Seenland wurde die Tourismusorganisation bewusst gestaltet, und die organisatorischen Ver~inderungen Rihrten die Weiterentwicklung der Region und ihr Voranschreiten im Lebenszyklus im Wesentlichen herbei. Dahingegen wurden die organisatorischen Anpassungen auf der Isle of Man haupts~ichlich durch sinkende Besucherzahlen und Marktentwicklungen ausgel6st. These 6: Es existiert ein Zusammenhang zwischen der erreichten Stufe des Lebenszyklus und den vorherrschenden bzw. erforderlichen Organisationsstrukturen einer touristischen Region.

Zu Beginn des Lebenszyklus einer touristischen Region ist die Tourismusorganisation klein und tiberschaubar, w~ihrend sich in sp~iteren Lebenszyklus-Phasen komplexere Systeme und Strukturen entwickeln. Ji~ngere Organisationen sind in erster Linie auf konkrete Situationen ausgerichtet und handlungsorientiert. Sie besitzen nur wenige Abteilungen und sind kaum an feste Regeln gebunden, so dass es nicht zu routinem~il3igenAbl/aufen und zur Delegation von Aufgaben kommt. Pers6nliches Engagement sowie Untemehmer-Qualit~iten sind in dieser Phase besonders wichtig. Je weiter sich die touristische Region allerdings im Lebenszyklus vorw~irts bewegt, umso mehr w~ichst die Gefahr, dass die ursprtinglichen Ziele und das Engagement der Anfangszeit verloren gehen. Bei steigender Komplexit~it, umfangreicheren Organisationen und einer gr613eren Anzahl von Anspruchsgruppen sollte dennoch die kontinuierliche Entwicklung gew~ihrleistet bleiben. Die Organisationsstruktur ist deshalb dem Voranschreiten einer touristischen Region im Lebenszyklus anzupassen. Anhand der Beispielregionen Isle of Man und Fr~inkisches Seenland wurde untersucht, wie sich dies im konkreten Fall gestaltet. Ftir die Isle of Man Risst sich ein Zusammenhang zwischen der Vorw~irtsbewegung der touristischen Region im Lebenszyklus und Anderungen in ihrer touristischen Organisationsstruktur nachweisen. Allerdings erfolgte tiberwiegend keine bewusste Gestaltung der Tourismusorganisation, sondern die organisatorischen Ver~inderungen geschahen meist als Reaktionen auf

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negative Entwicklungen der Besucherzahlen. Dies bedeutet, dass nicht durch Anpassungen der Tourismusorganisation die Entwicklung der touristischen Region vorbereitet bzw. vorangetrieben wurde, sondern dass umgekehrt organisatorische Ver~inderungen sich tiberwiegend durch Marktentwicklungen erforderlich machten. Im Fall des Fr/ankischen Seenlandes ist im Gegensatz dazu die bewusste und besondere Gestaltung der Tourismusorganisation ausschlaggebend for den Erfolg der Region. Die organisatorischen )knderungen bildeten die Voraussetzung und den Ausgangspunkt fOr ihre Weiterentwicklung und das schnelle Erreichen der Wachstumsphase im Lebenszyklus. Sie wurden stets im Einklang mit der Planung und kiinstlichen Entstehung der touristischen Region vorgenommen. Es kann somit nicht zwangsl/iufig eine Kausalit~it in die eine oder andere Richtung abgeleitet werden. Vielmehr h/ingt die Richtung des Zusammenhangs offenbar in betr~ichtlichem Mal3e davon ab, ob die touristische Region nattirlich oder ktinstlich entstanden ist. Es hat sich allerdings gezeigt, dass die Entwicklung einer touristischen Region durch Planung der Schritte zur Gestaltung der Tourismusorganisation gesteuert und forciert werden kann. Die touristischen Angebote werden von den Kooperationen einer touristischen Region durch Btindelung touristischer Leistungen gestaltet. Damit beeinflussen die regionalen Kooperationen sowohl den Verlauf der Lebenszyklen ihrer touristischen Angebote als auch den Verlauf des Lebenszyklus der touristischen Region. Bei der Entwicklung touristischer Leistungen und der Gestaltung der Angebote reagieren sie auf dynamische Einfltisse und Anforderungen des Marktes. Anhand der wichtigsten Kooperationen im Frdnkischen Seenland wurde geprifft, ob die regionalen Kooperationen dynamisch verlaufen, was fOr diese Beispielregion best/atigt werden konnte. Die Phasen der Zusammenarbeit in regionalen Kooperationen Initialphase, Entwicklungsphase und Saturierungsphase wurden der Betrachtung zugrunde gelegt und lieBen sich den untersuchten Kooperationen zuordnen. Die dynamischen Kooperationen im Fr/ankischen Seenland pr~igen das kooperative Marketing fOr die touristische Region entscheidend. Die Kooperationsmitglieder orientieren sich bei der Gestaltung der Angebote fortw~ihrend an aktuellen touristischen Trends. These 7: Kooperationen in touristischen Regionen sind dynamisch und durehlaufen unterschiedlithe Phasen der Zusammenarbeit.

Touristische Regionen werden als regionale touristische Kooperationen organisiert. Bei regionalen Kooperationen handelt es sich um die Zusammenarbeit von Akteuren, die mit der touristischen Region in einer Beziehung stehen und ihr Tatigkeitsfeld tiberwiegend innerhalb bzw. in der Umgebung der Region haben, in Netzwerken. Eine auf die gesamte touristische Region bezogene Kooperation erreicht zwar einerseits eine hohe Repr~isentativit~it, andererseits ist in zu grol3en Gruppen die Erhaltung der Flexibilit~it der Zusammenarbeit problematisch. Deshalb existieren innerhalb der Gesamtkooperation zahlreiche weitere Kooperationen

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mit weniger Mitgliedern, wobei die regionalen touristischen Akteure oft mehreren Kooperationen angeh6ren. Die Kooperationsmitglieder werden dabei in kleineren Gruppen mit Schwerpunkten, die ihren Kompetenzen entsprechen, t~itig. Die Kooperationen regionaler Akteure in der touristischen Region Fr~inkisches Seenland sind dynamischen Vedinderungen unterworfen und durchlaufen unterschiedliche Phasen der Zusammenarbeit. In der Initialphase bilden meist informelle Kontakte potenzieller Netzwerkteilnehmer den Ausgangspunkt der Kooperationen. Haufig sucht ein touristischer Anbieter den Austausch und die Zusammenarbeit mit einem anderen Unternehmen, weil er die Ressourcen und Kernkompetenzen dieses Unternehmens kennt und an ihnen partizipieren m6chte. Werden die informellen Kontakte von allen Teilnehmern als nutzbringend und erfolgreich eingestuft, k6nnen im n~ichsten Schritt regelm~il3igere, formelle Beziehungen entstehen, aus denen sich schlief31ich Kooperationen bzw. Netzwerke entwickeln k6nnen. In der Entwick-

lungsphase werden Unterschiede hinsichtlich der Intensit~it der Mitarbeit der Teilnehmer in Kern- und Randgruppen deutlich. Dabei zeichnet sich ab, ob die Kooperation zu einer l~ingerfristigen Stabilit~it finden wird und sich dauerhafte, vertiefende Strukturen entwickeln werden. Es kommt zur Entstehung von internen Ftihrungs- und Managementstrukturen, MaBnahmen zur Intensivierung der Bindungen der Teilnehmer werden eingeffihrt. In dieser Phase besteht allerdings auch die Gefahr, dass die Kooperation zerf~illt, weil die Erwartungen der Teilnehmer sich nicht erfiillen. In der Saturierungsphase kommt es zu einer verst~irkten Selektion beztiglich der Themen und der Akteure, die noch an der Kooperation teilnehmen. Die Entscheidung tiber eine weitergehende Stabilisierung und l~ingerfristige Institutionalisierung der Kooperation wird in dieser Phase getroffen. Als Motiv ~ r das Eingehen von Kooperationen dominierte die Verbesserung des Images der Region noch vor finanziellen Gdinden. Dies bedeutet, dass die meisten Kooperationsunternehmen erkannt haben, dass die (potenziellen) Besucher in erster Linie die touristischen Regionen als geographische R~iume zur Befriedigung ihrer Bedtirfnisse nach einem touristischen Aufenthalt wahrnehmen und sie selbst deshalb nur unter dem Dach der Region erfolgreich sein k6nnen. Daf'tir spricht auch, dass die Erweiterung der Angebotsvielfalt als weiteres wichtiges Kooperationsmotiv angesehen wurde, denn diese wirkt ebenfalls vor allem auf die Gesamtregion zuriick. Die Interviewpartner siedelten die Bedeutung von Kooperationen allgemein sehr hoch an und sahen ihren inhaltlichen Wert vor allem in der Erleichterung von Information und Kommunikation zwischen den Anspruchsgruppen einer touristischen Region sowie in der Entstehung von Netzwerken zur gemeinsamen Gestaltung von Angeboten durch Kombination von einzelnen touristischen Leistungen, um die Attraktivit~it der touristischen Region zu steigern. These 8: Kooperationen der Akteure und die Koordination ihrer Interessen durch die Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation z/ihlen zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren einer touristischen Region. 297

Koordination der Akteure wurde von einem GroBteil der befragten Experten im Neuseenland (Stidraum Leipzig) als sehr wichtiger Erfolgsfaktor eingeordnet. Er f'~illt in den Aufgabenbereich der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation und enth/ilt mehrere von ihren Aufgaben. Inhalte sind haupts/ichlich die Angebotskoordination in der touristischen Region und die systematische Btindelung der Angebote, die Vertretung der touristischen Interessen gegentiber Beh6rden und Offentlichkeit, die Koordination des Innenmarketing, der intemen Kommunikation sowie der Interessen der Branche. Kooperationen bei der Erstellung touristischer Leistungen entlang der Wertschb'pfungskette (vertikale Kooperationen) sowie Kooperationen der Anbieter von touristischen Leistungen (horizontale Kooperationen) wurden von den Experten ebenfalls als wichtige Erfolgskriterien einer touristischen Region angesehen und lassen sich als Kooperationen der Akteure zusammenfassen. Die nattirlichen, nicht aktiv beeinflussbaren Faktoren Natursch6nheiten und Historisches Er-

be haben deutlich die geringsten Bewertungen erhalten, w/ihrend auf den vorderen P1/itzen der Liste Erfolgsfaktoren rangieren, die - auf die Gute verkehrsmdflige Erschlieflung und Anbin-

dung trifft dies nur zum Teil zu - angepasst werden k6nnen. In der Vergangenheit waren es nahezu ausschliel]lich Natursch6nheiten sowie historische Ereignisse und St/itten (Sehenswtirdigkeiten), die eine Region pr/igten und mr Touristen erst interessant und attraktiv machten. Dies scheint aus der Sicht einer Reihe von Experten in dieser Form nicht mehr zu gelten. Neben der Tatsache, dass destinations/ihnliche, ktinstlich geschaffene Einrichtungen wie Shopping Centers oder Freizeitparks emst zu nehmende Wettbewerber fiir touristische Regionen darstellen, k6nnen die meisten Befragten in ihrer unmittelbaren Umgebung beobachten, wie das Neuseenland aus einem ehemaligen Tagebaugebiet ebenfalls kiinstlich entsteht. Das Beispiel des Fr~inkischen Seenlandes ist ebenfalls mehreren Interviewten bekannt. Offenbar vollzieht sich ein Wandel in den Vorstellungen von einer erfolgreichen touristischen Region. Als wichtigste mit der Einrichtung einer Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation verbundene Ziele und haupts/~chliche Erwartungen an ihre T/~tigkeit sahen die befragten Experten -

gleichzeitig Anspruchsgruppen der touristischen Region Neuseenland - die Kooperation der

regionalen Akteure, die bessere Vermarktung der touristischen Angebote und die Interessenvertretung der touristischen Untemehmen an. Anhand der drei Hauptaufgaben ffir eine Koordinierungsstelle nach Bieger (Vgl. Bieger, T., 1992, S. 15 - 16.) Pr/igung einer Marke, Interessenvertretung des Tourismus in der Region und Koordination der touristischen Leistungen der einzelnen Anbieter wurden die strategische Planungsfunktion, die Angebotsfunktion, die Interessenvertretungsfunktion, die Marketingfunktion und die Controllingfunktion als Funktionen der Koordinierungsstelle herausgearbeitet. Diesen fiinf Funktionen wurden Aufgaben bzw. Teilleistungen zugeordnet, deren Bedeutung von den Befragten bewertet wurde. Die Experten stuften neben Medienarbeit und Imagepflege, Markenaufbau, Marken~hrung u n d pflege, die als sehr wichtig bewertet wurden, die zielgruppenorientierte AngebotsbiJndelung und -pr/asentation, Werbung und Public Relations, die Erarbeitung einer Marketingstrategie fiir die touristische Region und die Angebotskoordination und systematische Btindelung der 298

Angebote in der touristischen Region als besonders wichtige Aufgaben ein. Diese Einordnung zeigt, welch herausragende Bedeutung dem Wirken der Koordinierungsstelle mr das kooperative Marketing der touristischen Region zukommt.

These 9: Die zielgruppenorientierte Angebotsbiindelung und-prfisentation, die Angebotskoordination in der touristischen Region und systematische Biindelung der Angebote sowie die Erarbeitung einer Marketingstrategie fiir die touristische Region geh@ren zu den wichtigsten Aufgaben einer Koordinierungsstelle der Tourismusregion. Im Rahmen der empirischen Untersuchung im Neuseenland (St~draum Leipzig) bewerteten die befragten Experten die Wichtigkeit vorgegebener Aufgaben einer in der touristischen Region zu bildenden Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation. Anhand dieser Einsch~tzungen konnte eine Rangordnung der Bedeutung der Aufgaben einer Koordinierungsstelle in einer touristischen Region in der Entwicklungsphase ihres Lebenszyklus abgeleitet werden. Von Interesse war dabei vor allem, welchen Einfluss die Experten der Koordinierungsstelle bei der Gestaltung touristischer Angebote durch Bfindelung bzw. Kombination touristischer Einzelleistungen zubilligen. Die zielgruppenorientierte Angebotsbiindelung und-pr~isentation wurde vom Grol3teil der Experten als sehr wichtig bzw. wichtig eingestuft. Die zur Marketingfunktion der Tourismusorganisation geh0rende Aufgabe besitzt somit im Aufgabenkatalog der Koordinierungsstelle der kooperativen Tourismusorganisation eine grol3e Bedeutung, was den Einfluss der Koordinierungsstelle auf die Angebotsgestaltung unterstreicht. Die Erarbeitung einer Marketingstrategie fiir die touristische Region und die Angebotskoordination in der touristischen Region und systematische Biindelung der Angebote erhielten von den meisten befragten Experten gleicherma6en h~ufig die Bewertungen sehr wichtig und wichtig. Bei der zur Marketingfunktion der Tourismusorganisation z~hlenden Erarbeitung einer Marketingstrategie ftir die touristische Region hat der Aufbau einer starken touristischen Marke eine sehr hohe Bedeutung, um in Verbindung mit der Positionierung eine Alleinstellung der touristischen Region in der Wahrnehmung der potenziellen G~ste zu erreichen und ein bestimmtes Image zu pr~gen. Die Einstufung der zur Angebotsfunktion der Tourismusorganisation geh0renden Angebotskoordination in der touristischen Region und systematischen Bfindelung der Angebote durch die Experten weist ebenfalls auf die mal3gebliche Rolle und den grol3en Einfluss der Koordinierungsstelle bei der Gestaltung der Angebote einer touristischen Region hin. Die Untersuchung zu Kooperationstendenzen in einer touristischen Region am Anfang ihres Lebenszyklus hat gezeigt, dass die Unternehmen bzw. Einrichtungen der befragten Experten Kooperationen t~berwiegend mit nicht konkurrierenden Partnern eingegangen sind bzw. in Erw~gung gezogen haben. Auch die kooperierenden Unternehmen und Einrichtungen, die sich auf der gleichen Wirtschaftsstufe oder in einem ~hnlichen Bet~tigungsfeld befinden,

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wurden haupts/achlich nach dem Kriterium ausgew/ahlt, dass es sich nicht um direkte Konkurrenten handelte. Einem grol3en Teil der Unternehmungen bzw. Einrichtungen war offenbar noch nicht bewusst, dass Kooperationen zwischen den konkurrierenden Anbietem einer touristischen Region zu besseren Chancen im Wettbewerb der Regionen Nhren und die Anbieter davon profitieren k0nnen. These 10: Die Kooperationen in touristischen Regionen am Anfang ihres Lebenszyldus sind iiberwiegend durch eine geringe Bindungsintensit~it gepr~igt. Es existieren nur selten Kooperationsvertrige zur Fixierung der Ziele der Zusammenarbeit. Die Bindungsintensitdt beschreibt die St~irke des Zusammenhaltes einer Kooperationsbeziehung in touristischen Regionen. Sie wird in erster Linie durch die rechtliche Organisation der Zusammenarbeit der Kooperationspartner bestimmt. Man unterscheidet grundlegend vertraglich geregelte und vertragslose Beziehungen zwischen den Kooperationsteilnehmern. Es k0nnen Kooperationsvertrage mit oder ohne finanzielle Beteiligung abgeschlossen werden. Durch Kooperationsvertr~ige mit finanzieller Beteiligung lassen sich vergleichsweise feste und dauerhafte Bindungen zwischen den Partnern beg~nden. Die Mehrzahl der im Rahmen der empirischen Untersuchung im Neuseenland (Si~draum Leipzig) befragten Experten unterhielt bzw. unterh/alt mit ihren Kooperationspartnern eine vertragslose Beziehung. Dies weist auf eine iJberwiegend weniger enge Bindung zwischen den Kooperationspartnern hin. Wurden hingegen Kooperationsvertr~ige abgeschlossen, so handelte es sich stets um Kontrakte mit finanzieller Beteiligung. Die rechtliche Organisationsform des Kooperationsvertrages ohne finanzielle Beteiligung wurde von den Interviewpartnern nicht genannt. Da aber tiberwiegend eine langfristige Kooperation (2 Jahre und l~inger) angestrebt wurde und die touristische Region sich noch am Anfang ihres Lebenszyklus befand, k0nnten mit zunehmender Dauer der Zusammenarbeit mehr vertragliche Regelungen getroffen werden. Die Organisation der konkreten Zusammenarbeit in den Kooperationsprojekten hat ebenfalls Einfluss auf die Bindungsintensit~it. Am h~iufigsten wurden von den Experten die DurchfiJhrung unregelm~ifSigerTreffen bzw. Sitzungen sowie Informationsaustausch fiber verschiedene ver~gbare Kommunikationskan~ile als geeignete Organisationsm0glichkeiten der Zusammenarbeit angeftihrt. Regelm~il3ige Treffen bzw. Sitzungen, das heil3t geplante Treffen in bestimmten Zeitabst~inden, und eine vertragliche Regelung der Kooperation oder eine Gesch~iftsordnung erhielten weniger Zustimmung. Dadurch zeigt sich ebenfalls, dass die Bindungsintensit~it der Kooperationen im Neuseenland, einer touristischen Region in der Entwicklungsphase ihres Lebenszyklus, eher gering ist. Mit der vorliegenden Arbeit konnte gezeigt werden, dass Kooperationen sowohl eine grofSe Bedeutung als Wettbewerbsstrategien mr die touristischen Unternehmen einer Region besitzen als auch einen hohen Stellenwert als Instrumente bzw. Formen der Fiahrung einer touristi300

schen Region, zur effizienten Nutzung der regionalen Potenziale und zur Entwicklung marktf~ihiger touristischer Angebote und spezieller Kompetenzen einnehmen. In theoretischer Hinsicht konnte dieser Bedeutung mit dem Ansatz des kooperativen Marketing als ganzheitlichem Modell mr das Marketing touristischer Regionen Rechnung getragen werden. Im empirischen Teil wurden die Herausbildung und die Gestaltung von Kooperationsbeziehungen in den touristischen Regionen Fr~inkisches Seenland und Neuseenland (Stidraum Leipzig) untersucht. Anhand der Expertengespr~iche mit Vertretern der Anspruchsgruppen im Neuseenland konnten die Kooperationsgestaltungsprozesse und das Kooperationsverhalten der Akteure der Region nachvollzogen werden. Es wurde deutlich, dass der Kooperationserfolg mal3geblich durch den Gestaltungsprozess bestimmt wird. Die Dynamik von Kooperationen liel3 sich ftir die Beispielregion Fr~inkisches Seenland zeigen. Durch weitere Untersuchungen auf diesem bislang wenig beachteten Forschungsgebiet k6nnten zus~itzliche Erkenntnisse zu den Determinanten des Kooperationserfolges in touristischen Regionen gewonnen und diese verallgemeinert werden. Anhand der Untersuchung der Beispielregionen Isle of Man und Fr~inkisches Seenland gelang es, einen Zusammenhang zwischen der Position einer touristischen Region in ihrem Lebenszyklus und den herrschenden bzw. erforderlichen Organisationsstrukturen nachzuweisen. Auf diesem zuvor im Tourismus unbearbeiteten Forschungsfeld sind weiterftihrende Untersuchungen erforderlich, denn der zielgerichtete und planvolle Aufbau der Tourismusorganisation bestimmt in entscheidendem Maf3e den Erfolg touristischer Regionen im Wettbewerb.

301

Anhang

Anlage 1:

Erl~iuterungen zum Gefangenendilemma (Prisoner's D i l e m m a ) Erg~inzung zu Kapitel 2 .............................................................................. 304

Anlage 2:

Verbesserung der Rahmenbedingungen fiir das touristische Netzwerk durch kooperative S t r u k t u r e n t w i c k l u n g - Erg~inzung zu Kapitel 3 ...... 308

Anlage 3:

Erg~inzende Abbildungen zu Kapitel 4 ...................................................... 311

Anlage 4:

Erg~inzende Abbildungen zu Kapitel 5 ...................................................... 315

Anlage 5:

Konzeption und Gespr~ichsleitfaden zum Experteninterview im Fr~inkischen Seenland ................................................................................. 331

Anlage 6:

Gespr~ichsleitfaden zu den Experteninterviews zur Gestaltung von Kooperationsbeziehungen im Neuseenland ............................................... 334

Anlage 7:

Anlage zu den Experteninterviews zu Kooperationsbeziehungen im Neuseenland .................................................................................................. 337

Anlage 8:

Liste der Teilnehmer an den Expertengespr~ichen ................................... 341

303

Anlage 1: Erl~iuterungen zum Gefangenendilemma (Prisoner's Dilemma)Erg~inzung zu Kapitel 2 Der einfache Fall des einmal gespielten Gefangenendilemmas (Vgl. Schneider, F., 1979, S. 586 - 588.) - zwei Akteure stehen jeweils vor der Entscheidung zu kooperieren oder nicht zu kooperieren- l~isst sich anhand der folgenden Abbildung darstellen. Es gilt b>a>c>d.

Akteur 1

Akteur 2 Cooperate

Defect

Cooperate

a/a

d/b

Defect

b/d

c/c

Abbildung 65: Nutzen- bzw. Auszahlungsverteilung im Gefangenendilemma

FOr die Entscheidungssituation 1, als deren Folge Kooperationen entstehen k6nnen, gelten folgende Merkmale (Vgl. Elsner, W., 1987, S. 6.): 9

Strategische Interdependenz: Der individuelle Nutzen eines Akteurs h~ingt nicht nur yon der eigcnen Entscheidung ab, sondem auch yon der Entscheidung der anderen Akteure.

9

Unsicherheit: Jeder Akteur muss seine Entscheidung treffen, ohnc zu wissen, wie die Entscheidungen der anderen Akteure ausfallen werden.

9

Pareto-Optimalit~it bzw. Pareto-Inferioritgt: Eine Pareto-optimale Situation wird erreicht, wenn die Akteure ihre Handlungen koordinieren bzw. die Strategic der Kooperation (Cooperate) w~ihlen. Pareto-Inferiorit~it liegt vor, wenn die Akteure sich fiir Nichtkooperation (Defect) entscheiden, z.B. um sich einen kurzfristigen individuellen Vorteil zu verschaffen.

9

Anreiz zur Nichtkooperation und Benachteiligung der anderen Akteure: Bei alleiniger Entscheidung fiir Nichtkooperation und gleichzeitiger Kooperation der anderen Akteure kann ein Akteur sich besser stellen als bei allgemeiner Kooperation. Die anderen Akteure werden gleichzeitig aber schlechter gestellt.

9

Sanktionierung: Sind die Akteure bei eigener Wahl der Cooperate-Strategie durch die Entscheidung eines Akteurs far Defect schlechter gestellt worden, so besteht die M6glichkeit, diesen einzelnen Akteur in der folgenden Periode zu bestrafen, indem die Unternehmen ebenfalls Nichtkooperation (Defect) w~ihlen. Dann entsteht eine Paretoinferiore Situation.

9

Rekurrente Entscheidung: Die Entscheidung zu Kooperation oder Nichtkooperation ist tiber mehrere Perioden hinweg immer wieder zu treffen. Dementsprechend kann die

Die theoretische Konstruktion des Gefangenendilemmas ist durch komplette Symmetrie gekennzeichnet, d.h. beide Akteure besitzen die gleichen Handlungsalternativen. Deshalb stellt Akteur 1 dieselben Oberlegungen an wie Akteur 2. Vgl. Fontanari, M., 1996, S. 89. 304

Sanktionierung einer Defect-Entscheidung auch fiber mehrere Perioden hinweg andauern. Dies kann sich langfristig sehr nachteilig for alle Akteure auswirken. Versuchen die beiden Akteure im einfachen Gefangenendilemma, ihren individuellen Nutzen einseitig zu maximieren, so ergibt sich die Pareto-inferiore Situation (c/c). Wfirde bei Fortsetzung des Spiels Akteur 1 durch Wahl der Strategie D e f e c t seinen Nutzen maximieren k6nnen, weil Akteur 2 die Strategie C o o p e r a t e gew~ihlt hat, so wird Akteur 2 sich in der n~ichsten Periode ebenfalls far D e f e c t entscheiden, um Akteur 1 zu bestrafen und selbst eine h6here Auszahlung zu erhalten. Bei einer wiederholten Entscheidung k6nnen die Kosten nichtkooperativen Verhaltens insgesamt h6her sein als der Nutzen, wenn mehrfach die Pareto-inferiore Situation entsteht. Dies kann dazu ffihren, dass sich die Akteure ab einem bestimmten Punkt im Entscheidungsprozess koordiniert verhalten, um die Pareto-optimale Situation (a/a) zu erreichen und damit die Kooperation zustande kommt und bestehen bleibt (Vgl. Elsner, W., 1987, S. 7.). Wird das Gefangenendilemma als Superspiel durchgeftihrt, k6nnen die beteiligten Akteure durch Kooperation dauerhaft die Auszahlung (a) erhalten. Damit wird in der Summe fiir alle Beteiligten ein h6herer Nutzen erzielt, als wenn ein Akteur durch Nichtkooperation einmal die maximale Auszahlung (b) erreicht, danach aber durch Nichtkooperation aller Teilnehmer zur Sanktionierung der vorangegangenen Abweichung fiir die restliche Dauer des Spiels alle nur die niedrige Auszahlung (c) bekommen (Vgl. Eisner, W., 1998, S. 12.). Dies l~isst sich anhand der folgenden Gleichungen darstellen: Entscheiden sich alle Akteure far die Strategie C = Cooperate, dann ergibt sich folgende Auszahlung: C = a+6.a+...+cY

t-~ . a + 6 t . a + 6 t+~ . a + 6 ' + 2 . a + . . .

(1)

a C - m

1-6

Dabei steht t far den Zeitpunkt der jeweiligen Interaktion, 6

ist der Diskontfaktor

(0<6<1). Wiihlt ein Akteur in einer Interaktionsrunde (im vorliegenden Fall zum Zeitpunkt t+l) die Strategie D = Defect, um seinen individuellen Nutzen zu maximieren, und verhalten sich alle Akteure danach nur noch nichtkooperativ, um dieses Verhalten zu sanktionieren, so erhiilt der vonder Kooperation abweichende Akteur die Auszahlung: D = a + 6. a + ... + 8 '-~ 9a + 6' 9b + 6 t+l 9c + 6 '+2 9c + ... Demzufolge lohnt sich ffir ihn die Abweichung von der Kooperation nicht, sofem folgende Bedingung erffillt ist: C > D, also wenn gilt: C - D > 0. Dies l~isst sich ausrechnen:

305

b-a 6>~

b-c

(2)

Diese Gleichung 2 gibt an, wann die Strategie der Kooperation die tiberlegene ist. Ist die Bedingung erftillt, dann erhalten die Akteure bei Wahl der Strategie der Kooperation eine hShere Auszahlung als bei Nichtkooperation bzw. eine mindestens so hohe Auszahlung wie bei Nichtkooperation. Die bestimmenden Gr6Ben dafiir sind die Auszahlungen a, b und c sowie der Diskontfaktor 6 (Vgl. Elsner, W., 1998, S. 13.). Im vorliegenden Fall wurden nur zwei fixe ideale Strategien betrachtet. Robert Axelrod (Vgl. Axelrod, R., 1984.) ftihrte in den 1980er Jahren zwei weltweite Strategiewettbewerbe durch, wobei mehr als 50 Strategien fiir ein Gefangenendilemma-Superspiel- ein unendlich bzw. unbestimmt oft wiederholtes Spiel - eingereicht wurden. Ftir Axelrod standen drei Fragen im Mittelpunkt seiner Untersuchungen (Vgl. Axelrod, R., 1987, S. VIII.): 1) Wie kann eine Kooperationsstrategie in einer unkooperativen Umwelt umgesetzt werden? 2) Welche Art der Strategie sollte in einer Umgebung bevorzugt werden, in der ein breites Spektrum unterschiedlichster Strategien existiert? 3) Wie k6nnte sich eine Strategie im Falle der Akzeptanz einer Gruppe gegen weniger kooperative Strategien durchsetzen bzw. diesen gegeniiber Widerstand leisten? Eine groBe Anzahl von Akteuren trat mit kooperativen und nichtkooperativen Strategien miteinander in Interaktion. Dabei setzte sich in beiden Wettbewerben die einfache kooperative Strategie TIT FOR TAT (Wie du mir, so ich dir) durch. Diese Strategie beinhaltet, zun~ichst die Kooperationsstrategie zu w~ihlen und sich ansonsten in einer Betrachtungsperiode so zu verhalten wie der andere Akteur (die anderen Akteure) in der Vorperiode, das heiBt auf Cooperate ebenfalls zu kooperieren und auf Defect die nichtkooperative Strategie zu w~ihlen (Vgl. Axelrod, R., 1987, S. 112ff.). Die Wettbewerbe zeigten zudem, dass sich auch eine kleine Anzahl Spieler mit kooperativer Strategie in einer Umwelt, in der Nichtkooperation dominierte, behaupten und sogar ausbreiten konnte, weil die letztlich h6heren erzielbaren Auszahlungen als Selektionskriterium fungierten. In einem interaktiven evolutorischen Prozess k6nnen also Kooperationen als Institutionen entstehen und sich auch behaupten (Vgl. auch Jarillo, J. C./Ricart, J. E., 1987, S. 87.). Als Institution bezeichnet man in diesem Zusammenhang ..... eine Verhaltensregelm~iBigkeit in wiederholten, strategisch interdependenten Situationen, fiir die allgemein bekannt ist, dass sich jeder nach der Regel richtet, bei der jeder erwartet, dass jeder andere sich danach richtet, und jeder es vorzieht, sich danach zu richten, unter der Bedingung, dass dies die anderen auch tun" (Eisner, W., 1998, S. 14). Es herrscht eine Art stilles Obereinkommen, da alle wissen, dass eine Abweichung vonder Kooperation Sanktionen durch die anderen Teilnehmer nach sich ziehen wtirde. Durch die Teilnahme an der Kooperation bzw. Institution wird den Akteuren ein gr6Berer Nutzen zuteil als bei Abweichung. Die Akteure k6nnen ab einem bestimmten Punkt im Entscheidungsprozess bei eigenem koor-

306

dinierten Verhalten mit der gleichen Reaktion der anderen rechnen (Vgl. Schotter, A. R., 1981, S. 22ff. und 54ff.). Neben der zunehmenden Wahrscheinlichkeit ist auch das Lern- und Anpassungsverhalten der Akteure ein Grund ftir das Wechseln von einer nichtkooperativen zu einer kooperativen Strategie. Das Lernverhalten steht in enger Verbindung mit dem Erinnerungsverm6gen und der F/ahigkeit, die Verhaltensmuster und Strategien der anderen Akteure sowie die Auswirkungen des eigenen Verhaltens auf die Reaktionen der anderen zu erkennen und zu interpretieren (Vgl. Eisner, W., 1998, S. 14- 15.).

307

Anlage 2: Verbesserung der Rahmenbedingungen fiir das touristische Netzwerk durch kooperative Strukturentwicklung- Erg~inzung zu Kapitel 3 Das Kollektivgut im Gefangenendilemma - die so genannte kooperative L6sung - ist nur bei Kooperation der Akteure erreichbar. Ftir eine touristische Region kann neben der T~itigkeit einer leitenden und koordinierenden Institution, welche die Stakeholders zur Kooperation mhren, ihre Interessen vertreten und ausgleichen sowie den Prozess der Zusammenarbeit moderierend und untersttitzend begleiten soll, die Definition regionaler Strukturziele durch den Staat, das Land bzw. auf regionalpolitischer Ebene kooperationsf6rdernd wirken. Dies geschieht im Rahmen strukturpolitischer Programme, die L6sungen als gewtinscht definieren, die fiber den Markt nicht erreicht werden, aber der gesellschaftlichen Willensbildung entsprechen. Im Mittelpunkt des Interesses stehen dabei regionale Leistungs- bzw. WertschOpfungsprozesse. Diese regionalen Leistungs- bzw. WertschOpfungsprozesse mhren durch Interaktionen regionaler Anspruchsgruppen zu kollektiven Ergebnissen, die man als regionale Kollektivgtiter bezeichnet. Mit ihrer Erstellung werden die gesetzten regionalen wirtschaftlichen Ziele erreicht. Die regionalen Leistungsprozesse werden durch demokratische Willensbildungsprozesse der Stakeholders der Region beeinflusst, die neben der Definition durch den Staat, das Land oder die Regionalpolitik zur Bestimmung regionaler strukturpolitischer Ziele mhren k6nnen (Vgl. Eisner, W., 1998, S. 2.). Man kann in diesem Zusammenhang regionale Kollektivgtiter auch allgemeiner als regionale strukturelle Gtiter bezeichnen. Regionale strukturelle Gtiter, deren individueller Nutzen mr die Akteure nicht unmittelbar quantifizierbar ist, entstehen kaum ohne entsprechende Einflussnahme im Interaktionsprozess zwischen den Akteuren. Die Programme sollten neben Zusagen bzw. Beschltissen zur Verbesserung der regionalen Infrastruktur sowie der Standortfaktoren und zur F6rderung der Entstehung von touristischen Einrichtungen und Anlagen das durch Kooperation erreichbare regionale strukturelle Gut enthalten (Vgl. Elsner, W., 1998, S. 7 - 9.). Der Staat als extemer Stakeholder ist demzufolge in der Lage, die Kooperation der Anspruchsgruppen einer touristischen Region durch positive Sanktionierung zu f'6rdem und damit die mr die Region bessere L6sung zu forcieren. Das Konzept kooperativer Strukturentwicklung nach Elsner (Vgl. Elsner, W., 1998.) beinhaltet also die Herbeimhrung von regionalen Wertsch6pfungsprozessen zur Erstellung regionaler struktureller G~iter, die zuvor als regionale strukturpolitische Ziele definiert wurden. Die Kooperation der Stakeholders der Region, die zur Erreichung dieser Ziele erforderlich ist, kann durch entsprechende wirtschaftspolitische Instrumente und strukturpolitische Programme gef6rdert werden. Durch kooperative Strukturentwicklung werden demzufolge die Rahmenbedingungen mr die Netzwerke in einer touristischen Region verbessert. Im Modell kommt es trotz der unterschiedlichen Interessen der Stakeholders einer Region im Zuge wiederholter Interaktionen und entsprechender Lemprozesse zur Entwicklung von Institutionen der Kooperation, die kooperativ eine Aufwertung des Standortes herbeimhren und regionale Wertsch6p308

fungsprozesse forcieren. Es werden regionale strukturelle Gtiter erstellt. Falls diese nicht mit den regionalen strukturpolitischen Zielen tibereinstimmen, bzw. die regionalen Wertsch~pfungsprozesse nicht in Gang kommen oder nicht zum gewtinschten Resultat ftihren, greift der Staat ein und erhebt die regionalen strukturellen Gtiter zu meritorischen - erwtinschten - GiJtern bzw. zu regionalen strukturpolitischen Zielen. Die folgende Abbildung stellt das Grundmodell kooperativer Strukturentwicklung und die darin eingebundenen Akteure, Gtiter, Ziele und Instrumente dar.

(7) Regionaler Staat, Regionale Gesellschaft: Gesellschaftliche Willensbildungsprozesse

I

Nicht-0bereinstimmung?

1

I9/ Meritorisierun~l

(6)/(14) (Verbesserte) regionale G(Jter: strukturelle G~iter

(5)/(13) (Verbesserte) regionale Wertschi~pfungsprozesse

(a) Instrumenteller Aspekt: Probleml~sung (b) Zeremonieller Aspekt: Macht, Status

(8) Regionale strukturpolitische Ziele

(4)/(12) (Beschleunigte) kooperative Verbesserung regionaler Standortfaktoren

1

(10) Wirtschaftspolitische Instrumente im Rahmen kooperativer Strukturpolitik

(3)/(11) Herausbildung yon Institutionen der Kooperation

§ (2) Wiederholte ,,strategische" Interaktionen

(1) ,,Strategisch" interdependente Stakeholders

Abbildung 66: Grundmodell kooperativer Strukturentwicklung (Quelle: Darstellungin enger Anlehnung an

Eisner, W., 1998: Kooperative Strukturentwicklung als Stakeholder-Modell- mit SchlussfolgerungenfiJr ein Konzept regionalerStrukturpolitik,Bremen 1998, S. 10.) Stellt man den Bezug zum Gefangenendilemma und den Gleichungen ftir die Strategien Cooperate und Defect her, so ist die Wahrscheinlichkeit des Zusammentreffens bzw. die Kontakth~iufigkeit der Stakeholders in starkem MaSe vom Diskontfaktor 6 abh~ingig. Dieser steht zum einen daftir, wie stark ein Akteur die Auszahlung einer ktinftigen Interaktion gewichtet, und zum anderen kann er als Wahrscheinlichkeit zur Fortsetzung der Interaktion zwischen den Akteuren interpretiert werden. Bei einem hohen Diskontfaktor ist auch kooperatives Verhalten wahrscheinlicher. Wenn ftir die Akteure die Bedeutung der Zukunft erh~Jht werden kann, wird sich die Interaktionswahrscheinlichkeit erh6hen. Die Auszahlungen der Kooperation mtissen dann nicht zwingend hoch sein. Dies ist in Analogie zum Superspiel des Gefan309

genendilemmas durch eine dauerhafte Auslegung der Interaktionen m6glich. Es k6nnen mehrere Teilprozesse der Zusammenarbeit stattfinden, die Kooperation sollte unbefristet sein. Bei zeitlich begrenzten Projekten ist es hingegen erforderlich, dass innerhalb des festgelegten Zeitraums viele Treffen durchgeftihrt werden. Die Akteure werden vor jedem weiteren Schritt der Zusammenarbeit die M6glichkeit der Abweichung anhand der daraus folgenden zuktinftigen ver~inderten Auszahlung prfifen (Vgl. Elsner, W., 1998, S. 16 - 17.). Regionale Akteure k6nnen durch Gestaltung der Interaktionsbedingungen zu Erh6hung der Kooperationswahrscheinlichkeit in der Region beitragen. Dies geschieht durch das Starten mehrerer Projekte mit verschiedenen Themenschwerpunkten, die sich jeweils mit der Erstellung regionaler strukturierter Gtiter besch~iftigen. Die Akteure sollen parallel in den verschiedenen Kooperationsprojekten t~tig sein, dadurch erh6ht sich die H~iufigkeit ihrer Interaktion. Dies f~hrt letztlich zur Aufwertung des Standortes bzw. der Region (Vgl. Elsner, W., 1998, S. 16.). Beispielsweise sollte in der touristischen Region S~ichsische Schweiz die Entstehung touristischer Infrastruktur auf der ,,grtinen Wiese" verhindert und stattdessen die Reaktivierung bereits vorhandener Substanz gef'6rdert werden. Zur F6rderung der Anreise mit der Bahn wurde eine Kooperation zwischen der Deutschen Bahn AG und ftinf Kommunen der S~ichsischen Schweiz unters~tzt, wobei in Form einer Private Public Partnership ein gemeinsamer Bahn- und Tourismusinformationsschalter im Bahnhof eingerichtet wurde, was zu einem Mehrverkauf yon 20% Bahnfahrscheinen im Vergleich zur Zeit vor der Kooperation fiihrte (Vgl. Rahn, E. - M., 2000, S. 301.). b-a

Betrachtet man die Gleichung (2) 6 _>~

b-c

aus Anlage 1 zum Gefangenendilemma, mit der

die Bedingung fiir die Oberlegenheit der Kooperation gegeben ist, so zeigt sich, dass eine M6glichkeit zur F6rdemng der Kooperation durch die Regionalpolitik in der Ver~indemng der Auszahlungen besteht. Dies w~ire durch Subventionen m6glich. Die triviale L6sung wfirde sich bei a > b und d > c ergeben, dann k~me es zur Aufl6sung der Dilemmastruktur, doch mtissten die Subventionen dafter unverh~iltnism/~Big hoch sein. Bereits graduelle strukturpolitische Erh6hungen der Auszahlungen- also yon a - k6nnen zur h6heren Attraktivit~it der Kooperation fiihren und diese dauerhafter und stabiler gestalten (Vgl. Elsner, W., 1998, S. 16 18.).

310

Anlage 3" Erg~inzende Abbildungen zu Kapitel 4 Lebenszyklusstufe

1 Entdeckungsphase

2 Entwicklungsphase

3 Wachstumsphase

Charakteristika Besucherzahlen

gering

niedrig

schnelles Wachstum

Gewinn der privaten Anbieter

keine bzw. kaum private Anbieter, keine speziellen Anlagen und Einrichtungen

geringfegig

Spitzenwerte

Cash Flow

-

negativ

moderat

Besuchertypen

meist Abenteurer

innovativ/AIIozentriker

Massenmarkt (Pioniere)

Wettbewerber

keine

wenige

steigende Zahl

Strategie

keine

Markterweiterung

Marktdurchdringung

Marketing-Ausgaben

keine

wachsend

hoch

Aufmerksamkeit erregen/aufklaren

Praferenzen herausbilden/ informieren

Reaktionen (MaBnahmen)

Schwerpunkt des Marketing Distribution

unabhangig

unabh~ingig

Reisebero

Preis

hoch, da eigene Organisation erforderlich

hoch

niedriger

Leistung

nicht standardisiert

einfach/nicht standardisiert

verbessert/ standardisiert

Werbung

keine

keine

pers6nlicher Verkauf/Werbung/ Public Relations

Lebenszyklusstufe

4 Reifephase

I 5 Stagnationsphase ]

6 R~ickgangsphase

Besucherzahlen

langsames Wachstum

kein Wachstum

negatives Wachstum (R~ickgang)

Gewinn der privaten Anbieter

gleichbleibend

gleichbleibend bis sinkend

sinkend

Charakteristika

Cash Flow

hoch

hoch, evtl. sinkend

sinkend

Besuchertypen

Massenmarkt (Folger)

Massenmarkt

zur0ckgeblieben/ Psychozentriker

Wettbewerber

viele

viele

weniger

Behauptung des Marktanteils

Behauptung des Marktanteils

R0ckf0hrung

Reaktionen (Mal3nahmen) Strategie Marketing-Ausgaben

fallend

fallend

konstant

Schwerpunkt des Marketing

Markenloyalit~it aufbauen

Markenloyalit~t sichern

Markenloyalit~t sichern/ neue M~irkte bearbeiten

Distri buti o n

Reiseb0ro

Reiseb0 ro

Reiseb0 ro

Preis

niedrig

niedrig

am niedrigsten

Leistung

differenziert

differenziert

wechselnd

Werbung

persbnlicher Verkauf/Werbung/ Public Relations/ Verkaufsf6rderung

pers6nlicher Verkauf/Werbung/ Public Relations/ Verka ufsfbrderu ng

persbnlicher Verkauf/Werbung/ Public Relations/ Verkaufsfbrderung

Abbildung 67: Charakteristika der Phasen des Lebenszyklus touristischer Regionen (Quelle: in Anlehnung an Cooper, C., 1994: The Destination Life Cycle: an Update, in: Tourism: The State of the Art, hrsg. v. A. V. Seaton, Chichester u.a. 1994, S. 343 nach Doyle, P., 1976: The Realities of the Product Life Cycle, in: Quarterly Review of Marketing, 1. Jg. (1976), S. 1 - 6.) 311

E n t w i c k l u n g des T o u r i s m u s a u f d e r Isle of M a n in d e n J a h r e n 1994 bis 2002

Besucher in b e z a h l t e r Unterkunft

Jahr

Ver~inderung in %

1994

134003

1995

134541

0,40

0

1996

139747

3,87

1997

157707

12,85

1998

163928

3,94

1999

157322

-4,03

2000

152847

-2,84

2001

95948

-37,23

2002

113978

18,79

Abbildung 68: Entwicklung und prozentuale Ver[inderungen der touristischen Besucherzahlen in bezahlter Unterkunft auf der Isle of Man 1994 - 2002 (Quelle: Statistische Daten des Department of Tourism and Leisure der Isle of Man unter www.gov.im/tourism/tourismtrade und eigene Berechnungen.)

Entwicklung der Anzahl der touristischen Besucher in b e z a h l t e r U n t e r k u n f t auf der Isle of Man 1 9 9 4 - 2 0 0 2 180000 ,E

160000

illP~--

J

140000

~ 120000

,~

80000

~ 60000 1

=

40000 20000

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

Jahr

Abbildung 69: Entwicklung der Anzahl der touristischen Besucher in bezahlter Unterkunft auf der Isle of Man 1994 - 2002 (Quelle: Statistische Daten des Department of Tourism and Leisure der Isle of Man unter www.gov.im/tourism/tourismtrade und eigene Berechnungen.)

312

E n t w i c k l u n g des T o u r i s m u s im Fr~inkischen Seenland in den J a h r e n 1983 bis 2001

Jahr

Anzahl der G~istebetten im Katalog des Fr~inkischen Seenlandes

1983

3171

1987

4742

1992

4923

1993

5405

1994

7593

1995

8046

1996

8998

1997

9078

1998

9626

1999

9676

2000

9999

2001

9212

Abbildung 70: Anzahl der G~istebetten im Katalog des Fr~inkischen Seenlandes von 1983 bis 2001 (Quelle: Statistik der Tourist-Information Fr~inkischcs Sccnland)

Entwicklung des Tourismus im Fr~inkischen Seenland 1983 -2001 2000000

l ~ l P "

1800000 1600000

1200000

nmmm

c

1000000 800000 600000

<

400000

J

w

1400000

r

J

J

200000 1983

1987

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999 2 0 0 0

2001

Abbildung 71: Entwicklung der Gesamtanzahl der Ubernachtungen im Fr~inkischen Seenland von 1983 bis 2001 (Quelle: Eigcne Darstellung nach dcr Statistik der Tourist-Information des Fr~inkischen Seenlandes)

313

Jahr 1983

Tagesbesucher

300000

1987

600000

1992

900000

1993

900000

1994

1100000

1995

1100000

1996

1100000

1997

1700000

1998

2400000

1999

3600000

2000

3900000

2001

4200000

Abbildung 72: Tagesbesucher/Naherholer der Region von auflerhaib des Frinkischen Seenlandes 1983 bis 2001 (Quelle: Statistik und Hochrechnungen der Tourist-Information Fr~inkisches Seenland)

Jahr Einnahmen in Mio. DM Ver~inderung in % 1983

23,5

0,00

1987

52

121,28

1992

90,8

74,62

1993

94,2

3,74

1994

106,5

13,06

1995

115,4

8,36

1996

123,8

7,28

1997

144,5

16,72

1998

154,7

7,06

1999

201,5

30,25

2000

216,3

7,34

2001

254,6

17,71

Abbildung 73: Prozentuale Ver~inderungen der Einnahmen aus dem Tourismus im Friinkischen Seenland von 1983 bis 2001 (Quelle: Eigene Berechnungen und Berechnungen der Tourist-Information Fr~inkisches Seenland)

314

Anlage 4: Ergfinzende Abbildungen zu Kapitel 5 Frage I" Ziele der Einrichtung einer Tourismusorganisation Ziele

1 l

Kooperation der regionalen Akteure

2

4

5

I

2

5

6

6

7

3

2

1

0

(8,70%)

(4,35%)

(0%)

6 4 (26,09%) (17,39%)

3 (13,04%)

2 (8,70%)

2 (8,70%)

0 (0%)

0 (0%)

3 5 (13,04%) (21,74%)

2 (8,70%)

3 3 (13,04%) (13,04%)

0 (0%)

0 (0%)

16 i (69,56%)

2 (8,70%)

2 (8,70%)

5 (21,74%)

1 (4,35%)

1 (4,35%)

0 (0%)

0

(0%)

11 '(47,83~

3

2

(13,04%)

(8,70%)

2 (8,70%)

1 (4,35%)

3 (13,04%)

0 (0%)

0 (0%)

4

1

1 (4,35%)

1 (4,35%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

7 (30,43%)

,

Interessenvertretung der touristischen Unternehmen

Gesamt

I

(21,74%) (26,09%) (13,04%)

(8,70%)

Bessere Vermarktung der touristischen Angebote

3

I

19 !(82,61%) 17 (73,91%) J

,

AngebotsbOndelung ,

Erste Informations-stelle for Touristen

F

11 (47,83%)

,

Bekanntmachung der Region

( 1 7 , 3 9 % ) (4,35%) ,

MarketingKonzeption

0 (0%)

0 (0%)

1 (4,35%)

4 (17,39%)

1 (4,35%)

1 (4,35%)

0 (0%)

7 (30,43%)

Herausarbeitung der AIleinstellungsmerkmale

0 (0%)

3 (13,04%)

1 (4,35%)

0 (0%)

o (o%)

o (O%)

0 (0%)

4 (17,39%)

1 (4,35%)

0 (0%)

2 (8,70%)

0 (O%)

0 (O%)

0 (0%)

4 (17,39%)

0

0

(0%)

(0%)

2 (8,70%)

1 (4,35%)

0 (o%)

0 (O%)

0 (0%)

3 (13,04%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

2 (8,70%)

1 (4,35%)

1 (4,35%)

2 (8,70%)

20 (86,96%)

22 (95,65%)

58

,

ErhOhung der Effizienz

1 (4,35%)

Zus~tzliche Angebote durch Koordinierungsleistung ,

Leitbilderstellung

2 (8,70%) ,

Marktbeobachtung und Marktforschung

,

,

i

0 (0%)

!

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

,

0 (0%)

0 (0%)

J

,

Keine Angabe

0 (0%)

5 11 (21,74%) (47,83%)

,

Abbildung 74: Ziele der Einrichtung einer Tourismusorganisation - Gesamtiibersicht (Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.)

315

Frage 2: Touristische Anspruchsgruppen im Neuseenland _

Anspruchsgruppen

1

2

3

4

5

6

7

Gesamt

11 (47,83%)

6 (26,09~

3 (13,04~

2 (8,70%)

1 (4,35%)

0 (0%)

0 (0%)

23 (100%)

B0rgermeister der St~idte undGemeinden

6 (26,09~

3 (13,04~

7 (30,43%)

1 (4,35%)

2 (8,70%)

1 (4,35%)

0 (0%)

20 (86,96%)

Leistungstrager/ Unternehmen

1 (4,35%)

5 (21,74%)

6 (26,09%)

2 (8,70%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

14 (60,87%)

,

Tourismusvereine/ Tourismusverb~nde ,

Heimatvereine/Zweckverb ande

0

4

1

4

2

0

0

11

(0%)

(17,39%)

(4,35%)

(17,39%)

(8,70%)

(0%)

(0%)

(47,83%)

Institutionen (Landratsamt etc.)

1 (4,35%)

3 (13,04%)

1 (4,35%)

4 (17,39%)

1 (4,35%)

1 (4,35%)

0 (0%)

11 (47,83%)

Eigent0mer/ Verwalter

3 (13,04~

1 (4,35%)

3 (13,04%)

2 (8,70%)

1 (4,35%)

0 (0%)

0 (0%)

10 (43,48%)

WILL GmbH (SEE GrnbH)

1 (4,35%)

0 (0%)

2 (8,70%)

1 (4,35%)

2 (8,70%)

0 (0%)

1 (4,35%)

7 (30,43%)

G~iste/Besucher/K onsumenten

0

1

0

1

0

0

0

2

(0%)

(4,35%)

(0%)

(4,35%)

(0%)

(0%)

(0%)

(8,70%)

Umweltschutzverb~inde

0

0

0

1

0

1

0

2

(0%)

(0%)

(0%)

(4,35%)

(0%)

(4,35%)

(0%)

(8,70%)

5

14

20

22

61

. . . . .

Keine Angabe

0

0

0

(0%)

(0%)

(0%)

(21,74%) (60,87%) (86,96%) (95,65%)

Abbildung 75: Touristische Anspruehsgruppen im Neuseenland - Gesamtiibersieht (Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.) Frage 3: Aufgaben und Funktionen der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation ng

Aufgabe

vi~llig unwichtig

nicht wichtig

eher nicht wichtig

mittel

eher wichtig

2

3

4

5

1 ,

wichtig

sehr wichtig

6

7

keine Angabe

,,

Mitbestimmung der Entwicklungszieledertouristischen Region

0 (0%)

1 (4,76%)

1 (4,76%)

4 (19,05~

4 (19,05~

5 (23,81%)

6 (28,57%)

0 (0%)

Laufende Analyse der Wettbewerbssituation

0 (0%)

0 (0%)

3 (14,29%)

3 (14,29%)

3 (14,29%)

2 (9,52%)

10 (47,62%)

0 (0%)

Pr0fung der Umsetzung der Wettbewerbsstrategie Erbringung 6ffentlicher Angebote

316

0

2

0

2

1

8

8

0

(0%)

(9,52%)

(0%)

(9,52%)

(4,76%)

(38,10%)

(38,10%)

(0%)

3 (14,29%)

2 (9,52%)

0 (0%)

3 (14,29%)

4 (19,05%)

4 (19,05%)

5 (23,81%)

0 (0%)

, Aufgabe

"~.

nicht wichtig

v/~llig unwichtig 1

2

mittel

eher nicht i wichtig i 3

eher wichtig

4

wichtig

5

6

,

,

sehr wichtig

keine Angabe

7

,

,

,

Angebotskoordination in der touristischen Region und systematische B0ndelung der Angebote

0 (0%)

1

0

(4,76%)

(0%)

2 (9,52%)

3 (14,29%)

3 (14,29%)

12 (57,14%)

0 (0%)

Schaffung neuer marktf~higer Angebote durch Beratung und Impulse f0r private Untemehmer oder durch eigene Betriebe

0 (0%)

1 (4,76%)

0 (0%)

3 (14,29%)

4 (19,05%)

6 (28,57%)

7 (33,33%)

0 (0%)

Sensibilisierung der Bevblkerung fOr den Tourismus

1 (4,76%)

1 (4,76%)

2 (9,52%)

2 (9,52%)

4 (19,05%)

6 (28,57%)

5 (23,81%)

0 (0%)

Koordination der Interessen der Branche Vertretung der touristischen Interessen gegen~ber Beh~rden und 0ffentlichkeit Medienarbeit (insbesondere Pressearbeit) 1 Ubemahme der grundlegenden Marktforschung in Zusammenarbeit mit den verschiedenen Anbieterakteuren Erarbeitung einer Marketingstra-tegie for die touristische Region Imagepflege und Markenaufbau, Markenf0hrung und -pflege

2

2

2

(9,52%)

(9,52%)

(9,52%)

3 (14,29%)

3 5 (14,29%)(23,81%)

2 (9,52%)

2 (9,52%)

0 (0%)

1 (4,76%)

0 (0%)

3 (14,29%)

3 (14,29%)

8 (38,10%)

6 (28,57%)

0 (0%)

2

6

0

0

0

0

(0%)

(0%)

(0%)

(0%)

!

13

0

(0%)

(9,52%) i(28,57%) (61,90%) !

i

i 1 (4,76%)

2 (9,52%)

0 (0%)

5 (23,81%)

2 8 3 (9,52%) (38,10%) (14,29%)

0 (0%)

0

1 (4,76%)

0

(0%)

(0%)

1 (4,76%)

2 (9,52%)

8 (38,10%)

9 (42,86%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

2 (9,52%)

6 (28,57%)

13 (61,90%)

0 (0%)

i

Akquisition , durch Ver1 kaufsfbrderung und (4,76%) Reservationssysteme

,

1

' (4,76%)

1 (4,76%)

i ~

i

!

0 (0%)

3 (14,29%)

i

6 (28,57%)

i

I

9 ! (42,86%)

0 (0%)

317

~Aufgabe n g ,

.

'

viJilig unwichtig 1

nicht wichtig ;

Werbung und Public Relations (Leitung kooperativer Kampagnen) 1

0 (0%)

eher nicht wichtig 3

2

mittel

eher wichtig

4 I

wichtig

5 I

sehr ! keine wichtig [ Angabe

6 I

7 I

I

I

0

0

(0%)

(0%)

3 (14,29%)

2 (9,52%)

5 (23,81%)

11 (52,39%)

0 (0%)

1 (4,76%)

1 (4,76%)

2 (9,52%)

4 (19,05%)

4 (19,05%)

9 (42,86%)

0 (0%)

i

G~stekommu- ~ nikation: Information 0 0ber alle (0%) verf0gbaren Kommunikationsarten

,

|

i

,

|

Zielgruppenorientierte Angebotsbtin! delung und I prasentation

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

2 (9,52%)

1 (4,76%)

9

0

(42,86%)

(42,86%)

(0%)

Koordination ,der intemen ~Kommunikation

0 (0%)

3 (14,29%)

2 (9,52%)

1 (4,76%)

6 (28,57%)

4 (19,05%)

6 (28,57%)

0 (0%)

!

i

Koordination des Innenmarke-ting

|

|

|

9

|

[

|

|

0 (0%)

1 (4,76%)

1 (4,76%)

3 (14,29%)

3 (14,29%)

8 (38,10%)

5 (23,81%)

0 (0%)

Klassifizierung der Ferienh~user und Ferienwohnungen

3 (14,29%)

0 (0%)

2 (9,52%)

4 (19,05%)

2 (9,52%)

5 (23,81%)

5 (23,81%)

0 (0%)

Abwicklung m6glichst aller Buchungen tiber die Koordinierungsstelle

3 (14,29%)

3 (14,29%)

2 (9,52%)

4 (19,05%)

3 (14,29%)

2 (9,52%)

4 (19,05%)

0 (0%)

Aufnahme ausschlieBlich klassifizierter Unterk0nfte in die Liste der Einrichtungen im Internet

2 (9,52%)

4 (19,05~

0 (0%)

5 (23,81%)

1 (4,76%)

4 (19,05%)

5 (23,81%)

0 (0%)

T~gliche Aktualisierung der Liste der Zimmervakanzen im Internet

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

3 (14,29%)

3 (14,29%)

10 (47,62%)

5 (23,81%)

0 (0%)

J

Entwicklung einer G~steDatenbank

1 (4,76%) L

,

0

3

(0%)

(14,29%) ,

i

2 (9,52%)

,

, L

l 3

6

5

1

(14,29%)

(28,57%)

(23,81%)

(4,76%)

,

,

I ,

,

Abbildung 76: Ubersicht zur Bewertung der Wichtigkeit der einzelnen Aufgaben einer Koordinierungssteile der Tourismusorganisation (QueUe: Eigene Erhebung und Darstellung.)

318

Frage 4: Positionen/Funktionen in einer Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation Positionen/Funktionen ,

,

1

2

,

3

4

,

5 ,

Gesch~ftsf0hrer

14 3 2 (60,87%) (13,04%) (8,70%)

2 (8,70%)

Kommunikation

3 8 2 (13,04%) (34,78%) (8,70%)

2 (8,70%)

.

.

.

.

.

.

Gesamt

,

,

0 (0%)

21 (91,30%)

1 16 (4,35%) (69,57%)

.

Angebotsentwicklung und 3 3 6 3 1 16 -gestaltung/Veranstaltungsplanung (13,04%) (13,04%) (26,09%) (13,04%) (4,35%) (69,57%) ,

,,

Beratung/Betreuung der G~ste vor Ort

1 (4,35%)

4 (17,39%)

5 (21,74%)

1 (4,35%)

0 (0%)

11 (47,83%)

Interessenvertretung und Beratung touristischer Betriebe

1 (4,35%)

3 (13,04%)

2 (8,70%)

2 (8,70%)

1 (4,35%)

9 (39,13%)

Finanzen/Verwaltung

0 (0%)

1 (4,35%)

0 (0%)

2 (8,70%)

1 (4,35%)

4 (17,39%)

Vertriebschef/AuSendienstler

0 (0%)

0 (O%)

2 (8,7O%)

0 (O%)

0 (0%)

2 (8,7O%)

Internet-Auftritt und - Angebot

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

1 (4,35%)

0 (0%)

1 (4,35%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

1 (4,35%)

0 (0%)

1 (4,35%)

1 (4,35%)

1 (4,35%)

4 (17,39%)

9 (39,13%)

19 (82,61%)

36

. . . . . . .

. . . . . .

Telefondienstzentrale Keine Angabe ,,

Abbiidung 77: Positionen/Funktionen in einer Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation samtUbersicht (Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.)

-

Ge-

Frage 5: Qualifikationen und F~ihigkeiten der Mitarbeiterlnnen der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation ung

vi~llig unwichrig

nicht wichtig

eher nicht wichtig

mittel

eher wichtig

wichtig

sehr wichtig

2

3

4

5

6

7

keine Angabe

Qua!ifikation,~ Fihigkeit "~

1

(Fremd-) Sprachen

0 (0%)

0 (0%)

2 (9,09%)

0 (0%)

4 10 6 (18,18%) (45,45%) (27,27%)

Einf0hlungsverm6gen

0 (0%)

0 (0%)

2 (9,09%)

0 (0%)

3 4 12 1 (13,64%) (18,18%) (54,55%) (4,55%)

Rhetorische Begabung

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

5 11 6 (22,73%) (50%) (27,27%)

0 (0%)

Mobilit~t und Flexibilit~it

0 (0%)

0 (0%)

1 (4,55%)

0 (0%)

3 9 9 (13,64%) (40,91%) (40,91%)

0 (0%)

Leistungsmotivation

0 (0%)

0 (0%)

1 (4,55%)

0 (0%)

1 3 17 (4,55%) (13,64%) (77,27%)

0 (0%)

Zielstrebigkeit und geplantes Vorgehen

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

2 2 2 16 (9,09%) (9,09%) (9,09%) (72,73%)

0 (0%)

,

, 0 (0%)

319

Bewertung

Qualifikation i l ) ~ ~ Fihigkeit

v611ig unwichtig

nicht wichtig

mittel

eher wichtig

sehr wichtig

keine Angabe

2

eher nicht wichtig 3

1

i

Lern- und Anpassungsf~higkeit

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

1 (4,55%)

5 (22,73%)

3 (13,64%)

0 (0%)

Tea mf~ihig keit

0 (0%)

0 (o%)

0 (o%)

1 (4,55%)

2 (9,09%)

9 (40,91%)

0 (0%)

Soziale Kompetenz

0 (0%)

0 (0%)

1 (4,55%)

1 4 (4,55%) (18,18%)

7 (31,82%)

0 (0%)

0

2 1 ( 9 , 0 9 % ) (4,55%)

14 (63,64%)

0 (0%)

13 (59,09%)

0 (0%)

Positive und optimistische Grundeinstellung

(0%)

0 (0%)

0 (0%)

Initiative und Ausdauer

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

Managementqualit~ten

0 (0%)

1 (4,55%)

0 (0%)

1 3 (4,55%) (13,64%)

7 (31,82%)

0 (0%)

Fahigkeit zur Personalf~hrung

0 (0%)

1 1 ( 4 , 5 5 % ) (4,55%)

3 5 (13,64%) (22,73%)

4 (18,18%)

0 (0%)

Unternehmerisches Denken und Handeln

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

1 5 (4,55%) (22,73%)

8 (36,36%)

o (0%)

Leistungs- und Erfolgsorientierung

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

Innovationsf~ihigkeit und Ideenreichtum

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

Gestaltende F~higkeiten

0 (0%)

1 i 1 (4,55%) (4,55%)

Analytische F~higkeiten

0 (0%)

Methodisches Wissen

0 (0%)

0 (0%)

1 (4,55%)

1 (4,55%)

12

o (0%)

1 2 ( 4 , 5 5 % ) (9,09%)

(54,55%)

(o%)

1 (4,55%)

8 (36,36%)

2 (9,09%)

0 (0%)

1 1 ( 4 , 5 5 % ) (4,55%)

0 (0%)

6 (27,27%)

4 (18,18%)

o (0%)

0 (0%)

1 2 ( 4 , 5 5 % ) (9,090)

0 (0%)

8 (36,36%)

1 (4,55%)

o (o%)

Beherrschung von technischen Hilfsmitteln, wie z.B. bestimmter ComputerSoftware

0 (0%)

1 (4,55%)

Konstruktives Vorgehen

0 (0%)

0 (0%)

Umsetzungskompetenz

0 (0%)

Kulturelles Verst~ndnis (~)kologische Kompetenz

I

/

0 (0%)

1 4 (4,55%) (18,18%)

1 (4,55%)

0 (0%)

2 (9,09%)

0 (0%)

1 (4,55%)

0 (0%)

1 (4,55%)

0 (0%)

0 (0%)

1 (4,55%)

0 (0%)

1 (4,55%)

2 (9,09%)

i

1 9 (4,55%) (40,91%) 0 (0%),

11 (50%)

0

6

0

(27,27%)

(o%)

8

0 (0%)

(36,36%)

0 (0%) 4 (18,18%)

0 (0%)

2 (9,09%)

0 (0%)

Abbildung 78: trbersicht zur Bewertung der Wichtigkeit der Qualifikationen und F~ihigkeiten von Mitarbeiterlnnen der Koordinierungssteile der Tourismusorganisation (Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.)

320

Frage 7: Hauptkriterien fiir den Erfolg einer touristischen Region

Faktoren

g

vi~llig unwichtig

nicht wichtig

eher nicht wichtig

mittel

eher wichtig

~

1

2

3

4

5

1 (4,35%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

1

1 (4,35%)

0 (0%)

1 (4,35%)

0 (0%)

0 (0%)

1 (4,35%)

0 (0%)

1 (4,35%)

1 5 (4,35%) (21,74~

l

wichtig

.

6

i

Koordination der Akteure 9

,

Professionelle Organisation des Tourismus 9

,

Professionelle touristische Vermarktung gezielte Werbekampagnen 9

,

Managementstrukturen 9

,

ErschlieBung von Vertriebswegen Kooperationen der Anbieter von freizeitwirtschafUichen und touristischen Leistungen (horizontale Kooperationen)

4 16 0 (17,39%) (69,57%) (0%) i ' ' 1 7 14 o (4,35%) (30,43%) (60,87%) (o%) i

3 (13,04%)

5

5

9

(21,74%)j (21,74%),(39,13%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

0

1 (4,35%)

1 (4,35%)

0 (0%)

10 i(43,48~

7

0

(30,43%)

(0%)

5 5 11 (21,74%) (21,74%) (47,83%)

,

o

Gute verkehrsm~Bige ErschlieBung und Anbindung

1 (4,35%)

0 (0%)

2 (8,70%)

o (o%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

2 7 14 (8,70%) (30,43%) (60,87%)

.

'

.

0 (0%)

1 (4,35%)

0 (0%)

i (4,35%)

3 (13,04%)

2 (8,70%)

.

.

.

.

0 (0%)

,

.

,

,

5 8 4 (21,74%)(34,78%)(17,39%) i

3 3 4 (13,04%) (13,04%) (17,39%)

,

0 (0%)

4 7 10 1 (17,39%) (30,43%) (43,48%) (4,35%)

'

0 (0%)

9 Ii (39,13%) (47,83%)

,

,

0 (0%)

Historisches Erbe

i

0 (0%)

0 (0%)

NaturschSnheiten

0 (0%)

(o%)

,

Differenzierte 0bernachtu ngsm6g lichkeiten und gastronomische Einrichtungen in verschiedenen Preissegmenten

o (0%)

,

(0%)

Kooperationen bei der Erstellung touristischer Leistungen entlang der Wertsch6pfu ngskette (vertikale Kooperationen)

0 (0%)

1 (4,35%)

,

0 (0%)

|

14

,

,

0 (0%)

7 I

7

(4,35%) (30,43%) (60,87%)

,

0 (0%)

keine Angabe

sehr wichtig

0 (0%)

,

7 6 (30,43%) (26,09%)

.

0 (0%) ,

0 (0%)

.

Abbildung 79: [3bersicht zur Bewertung der Wichtigkeit verschiedener Faktoren ais Hauptkriterien fiir den Erfolg einer touristischen Region (Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.)

321

Frage 8: Wichtigste MaBnahmen zur Etablierung des Neuseenlandes als Destination MaBnahmen I

'

1

schen Infrastruktur =

2

,

Entwicklung der touristi-

i

4 ,

l,

Verbesserung des Marketing

2 (8,70%)

Entwicklung/Bewahrung ivon Alleinstellungsmerkmalen/USPs

0

(0%)

(0%)

1

2 (8,70%)

(4,35%)

3

3

0

(4,35%) , 1

(0%)

1

3

3

1

0

2

Z

(0%)

(8,70%)

(0%) |

0 (0%)

.

.

.

2

12

(0%)

2

(52,17%) ,

1

9

(8,70%) . (4, 35~176. (39,13%) L 2

0

(0%)

0

9

(0%) 1

. (39,13%) 9

. (4, 35~

|

0

Gesamt L i

0

. (13,04%) (13,04%) (8,70%) .

(13,04%) (13,04%) (4,35%)

(4,35%)

6

|

l

|

Entwicklung einer Marketing-Konzeption

5

0

i

1 (4,35%)

|

Forcierung der Kooperation mit Leipzig (Neuseenland)

4

2 ,

l

' Angebotsentwicklu ng/' gestaltung und -bOndelung

3 i

(17,39%) (26,09%) (8,70%)

,

Schaffung einer Corporate Identity

,

6

2

, (39,13~

l

2 , 8 (8,70%) (34,78%)

(8,70%) (8,70%)

.

|

2 (8,70%)

2 (8,70%)

3 (13,04%)

1 (4,35%)

0 (0%)

(34,78%)

2

3

(8,70%)

(13,04%)

0 (0%)

1 (4,35%)

1 (4,35%)

0 (0%)

(30,43%)

2 (8,70%)

0 (0%)

3 2 (13,04%) (8,70%)

8

7

,,

Intensivierung der Kooperation der Akteure

0 (0%)

9

,

Verwirklichung des Gew+isserverbundes ~,(Neuseenland)

1

,

1

(4,35~

(4,35%)

1

Verbesserung der Erreichbarkeit

1 (4,35%)

Etablierung der touristischen Koordinierungsstelle

2 (8,70%)

Sensibilisierung/Oberzeu-

1 (4,35%)

,

gung der Bev61kerung

9Herausragende(s) Event(s)

1

Qualit~tsmanagement/ Qualit~tskriterien

(13,04%)

Verst~rkte Investorensuche

1 (4,35%)

9

0

0

(0%)

(0%)

3 (13,04%)

0

I

0

(0%)

(4,35%)

(0%)

5 (21,74%)

1 ' 1 (4,35%) (4,35%)

0 (0%)

1 (4,35%)

0 (0%)

, (21,74%)

0 (0%)

1 (4,35%)

1 (4,35%)

1 (4,35%)

(21,74%)

0 (0%)

0 (0%)

2 (8,70%)

3 (13,04%)

5 (21,74%)

1

(0%)

0 (0%) 1 (4,35%)

0 (0%) 0 (0%)

0 (0%) 0 (0%)

4 (17,39%) 4 (17,39%)

0 (0%)

1 (4,35%)

0 (0%)

0 (0%)

1 (4,35%) 0 (0%) ' ,

2

'

(8,70%) (4,35%) 0 0 ,

(0%) ,

0 (0%)

1 (4,35%)

'

5 5

,

,

Bestimmung der Grenzen i der Region

5 i (21,74%)

2

(8,70%)

,

9

5 (21,74%)

,

0 (0%)

(4,35%) 3

9

0 (0%)

1 1 (4,35%) , (4,35%)

,

Nutzung des Olympia 2012 Effektes (Neuseenland)

7

, (30,43~ I

1 (4,35%)

9

9

0 (0%)

0

(0%)

(8,70%)

, (4,35%)

Nutzung der Anziehungskraft der Tagebaulandschaft (Neuseenland)

,

,

,

,

,

0

0

0

0

(0%)

(o%)

(0%)

(0%)

,

,,

0 (0%) 1

2 (8,70~ 2

(4,35%) (8,70%) ,

Beschleunigung der Flutung der Seen (Neuseenland) Touristisches Leitbild der Region

1 (4,35%) (0%)

0 '

(0~176 ' 0

i

(0%)

0 (0%)

0

0

0

1

(0%10

(0%1 iO

(0%1 . 0

(4'35%)1

(0%)

(4,35%)

14

25

(4,35%)

(0%)

(0%)

0

0

3

8

(0%)

(0%)

I

Keine Angabe

0 (0%)1

'

/ I

(13,04%) (34,78%) L(60,87%)

Abbildung 80: MaBnahmen zur Etablierung des Neuseenlandes als Destination (Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.)

322

Frage 9: Organisation der Zusammenarbeit der am Tourismusmarketing beteiligten Unternehmungen F

Organisation der Zusammenarbeit 9

1

"

3

4

i

5

6

Gesamt i

f

L

i

Moderation durch Koordi-

(30,43%) (17,39%) (13,04%) (13,04%)

1 (4,35%)

6 (26,09%)

4 (17,39%)

3 (13,04%)

7

nierungsstelle Bildung von Kooperationen

2

4

3

'

i

|

19

1 (4,35%)

(82,61%)~

' 16 ! 1 (4,35%) (69,57%):

,! '

0 (0%)

Beitragssystem for Mit! glieder der Gemeinschaft :

0 (0%)

3 (13,04%)

3 (13,04%)

2 (8,70%)

1 (4,35%)

0 (0%)

Einbindung in Ciberregionale Strukturen i:

0 (0%)

0 (0%)

4

(17,39%)

1 (4,35%)

2 (8,70%)

1 (4,35%)

(34,78%)

Bildung eines Netzwerks der Akteure

3 (13,04%)

1 (4,35%)

0 (0%)

1 (4,35%)

0 (0%)

1 (4,35%)

6 (26,09%)

RegelmiSige Mitgliederversammlungen

4

1

1

(17,39%)

(4,35%)

(4,35%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

6 (26,09%)

9

2 (8,70%)

3

,

,

,

,

.

[

9 (39,13%),

, 8

Leistungstrager, Kommunen und FOrderer in einem Verein

2

2

0

(8,70%)

(8,70%)

(0%)

1 (4,35%)

0 (0%)

0 (0%)

5 (21,74%)

Arbeit in Projektgruppen unter einem Projektleiter

3 (13,04%)

2 (8,70%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

5 (21,74%)

Mischfinanzierung privat/Offentlich fiJr Koordinierungsstelle

0 (0%)

1 (4,35%)

0 (0%)

2 (8,70%)

1 (4,35%)

1 (4,35%)

5 (21,74%)

Mitgliederwerbung durch Koordinierungsstelle

1 (4,35%)

2 1 (8,70%) '(4,35%)

0

0

0

4

(0%)

(0%)

(0%)

(17,39%)

Festlegung von Prinzipien der Zusammenarbeit

1 (4,35%)

2 (8,70%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

3 (13,04%)

Provisionen f0r Leistungen der Koordinierungsstelle

0 (0%)

0 (0%)

1 (4,35%)

0 (0%)

1 (4,35%)

1 (4,35%)

(13,04%)

Informationsaustausch per E-Mail

0 (0%)

1 (4,35%)

1 (4,35%)

(0%)

0 (0%)

0 (0%)

2 (8,70%)

Wahl des Management durch die Anbieterakteure

1 (4,35%)

1 (4,35%)

0 (0%)

0

0

0

2

(0%)

(0%)

(0%)

(8,70%)

Konstitutionelle Sitzung

1 (4,35%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

0 (0%)

1 (4,35%)

0 (0%)

1 (4,35%)

0 (0%)

0

0

(0%)

(0%)

Kooperationsvertr~ige mit Leistungstr~igern

[ i

0

3

0

1

(0%)

(4,35%)

0 (0%)

1 (4,35%)

42

,

Beitr~ge for Anzeigen und Eintr~ge im Gastgeberverzeichnis Keine Angabe ,

|

0

0

0

(0%)

(0%)

(0%)

1 (4,35%)

0 (0%)

0 (0%)

3 (13,04%)

8

14

17

(34,78%)

(60,87%)

(73,91%)

m

,

,

0 (0%)

,m

m

Abbildung 81: Expertenvorschliige zur Organisation der Zusammenarbeit der am Tourismusmarketing beteiligten Unternehmungen (Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.)

323

Frage 10: Kooperative P r i s e n t a t i o n und Gestaltung der touristischen Angebote

K o o p e r a t i v e Pr~isentation und G e s t a l t u n g der t o u r i s t i s c h e n Angebote

]a, sinnvoll

sinnvoll, aber nurj bedingt mSglich 17%

Abbildung 82: Kooperative Gestaltung und Pr~isentation der touristischen Angebote (Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.) Frage 11: Alleinstellungsmerkmale des Neuseenlandes 1

2

3

4

5

Gesamt

Bergbaufolgela ndschaft im Wandel

10 (43,48%)

5 (21,74%)

1 (4,35%)

1 (4,35%)

0 (0%)

17 (73,91%)

Neue Wasser-/Seenlandschaft

11 (47,83%)

3 (13,04%)

2 (8,70%)

0 (0%)

0 (0%)

16 (69,57%)

0 (0%)

6 (26,09%)

2 (8,70%)

2 (8,70%)

0 (0%)

10 (43,48%)

5

3

Alleinstellungsmerkmale

Nahe zum Oberzentrum Leipzig Angebote zur Technikgeschichte in Verbindung mit Bergbau

0

0

9

(4,35%)

(21,74%) (13,04%)

(0%)

(0%)

(39,13%)

MOglichkeiten zur AusObung von Wasser- und Trendsportarten

0 (0%)

3 4 (13,04%) (17,39%)

0 (0%)

Hohes Potenzial for Abenteuer-/Erlebnisurlaub

0 (0%)

0 (0%)

1 (4,35~

0 (0%)

Freizeitpark BELANTIS Keine Angabe

1

3 2 (13,04%) (8,70%) 0 (0%)

0 (0%)

1 8 ( 4 , 3 5 % ) (34,78%) 0 (0%)

5 (21,74%)

0 (0%)

1 (4,35%)

49

0

1

8

18

22

(0%)

(4,35%)

(34,78%)

(78,26%)

(95,65%)

Abbildung 83: Alleinstellungsmerkmale/USPs des Neuseenlandes (Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.)

324

Frage 12" Einheitlicher Marktauftritt

Einheitlicher Marktauftritt des Neuseenlandes/Siidraums Leipzig positiv und

;iitzlich ~, aber anderer Markenname 30%

Abbildung 84: Bewertung eines einheitlichen Marktauftrittes des Neuseenlandes (Quelle: Eigene Erhebung

und Darstellung.)

Frage 15: Kriterien zur Kontrolle des Erfolges von Tourismusmarketingaktivit~iten Kontrollkriterien

Anzahl der Buchungen Anzahl der Tagesbesucher Umsatz Anzahl der Anfragen auf Anzeigen/Mal3nahmen G~stebefragungen/erhebungen Zugriffe auf Website Kata Ioganfo rd eru ngen Herkunft der Besucher Kapazit~ts-/ Bettenauslastung Besucherstru ktu r Anzahl der klassifizierten Hotels Feedback/ Beschwerdemanagement Keine Angabe

4

5

6

7

16 3 2 (69,57%) (13,04%) (8,70%) 2 7 1 (8,70%) (30,43%) (4,35%) 4 3 4

1

0 (0%) 2 (8,70%) 0

0 (0%) 0 (0%) 0

0 (0%) 0 (0%) 0

0 (0%) 0 (0%) 0

21 (91,30%) 12 (52,17%) 11

(17,39%) (13,04%) (17,39%)

(0%)

(0%)

(0%)

(0%)

(47,83%)

0 (0%) 2 (8,70%) 1 (4,35%) 2 (8,70%) 1 (4,35%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 15

2 (8,70%) 0 (0%) 1 (4,35%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 1 (4,35%) 1 (4,35%) 0 (0%) 18

0 (0%) 1 (4,35%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 22

1 (4,35%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0

(0%)

2

2 (8,70%) 2 (8,70%) 1 (4,35%) 0 (0%) 2 (8,70%) i (4,35%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 2

3

2 (8,70%) 1 (4,35%) 2 (8,70%) 1 (4,35%) 0 (0%) i (4,35%) 1 (4,35%) 0 (0%) 0 (0%) 8

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 1 (4,35%) 22

Gesamt

7 (30,43%) 6 (26,09%) 5 (21,74%) 3 (13,04%) 3 (13,04%) 2 (8,70%) 2 (8,70%) 1 (4,35%) 1 (4,35%) 87

(8,70%) (34,78%) (65,22%) (78,26%) (95,65%) (95,65%)

Abbildung 85: Kriterien zur Kontrolle des Erfolges von Tourismusmarketingaktivit~iten (Quelle: Eigene

Erhebung und Darstellung.)

325

Frage 16: Institutionen/Organisationen mit Einfluss der Marketingaktivittiten auf das Tourismusmarketing des Neuseenlandes Institutionen/Organisationen

1

2

3

4

5

Gesamt i

Tourismusverband S~chsisches Burgen- und Heideland (TVSBuHL) Lausitzer und Mitteldeutsche BergbauVerwaltungsgesellscha~ mbH (LMBV) Kommunales Forum SCidraum Leipzig Leipzig Tourist Service e.V. (LTS) Landratsamt Leipziger Land Tourismus Marketing Gesellschaft Sachsen (TMGS) Leipziger Messe

10 0 (43,48%) (0%) 4 3 (17,39%) (13,04%) 2 1 (8,70%) (4,35%) 3 3 (13,04%) (13,04%) 2 2 (8,70%) (8,70%) 0 3 (0%) (13,04%) 0 1 (0%) (4,35%)

S0draum Leipzig (SRL) GmbH/Wirtschaftsf6rderung im Leipziger Land (WILL)GmbH Grtiner Ring Leipzig Mitteldeutsche Braunkohlen AG (MIBRAG) Landestourismusverba nd (LTV) Sachsen e.V. Keine Angabe

0 0 (0%) (0%) 1 0 (4,35%) (0%) 2 3 (8,70%) (13,04%) 1 0 (4,35%) (0%) 1 0 (4,35%) (0%) 1 0 (4,35%) (0%) 3 0 (13,04%) (0%)

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%)

10 (43,48%) 8 (34,78%) 8 (34,78%) 7 (30,43%) 5 (21,74%) 4 (17,39%) 4 (17,39%) .

|

|

|

0

1

2

0

1

4

(0%)

(4,35%)

(8,70%)

(0%)

(4,35%)

(17,39%)

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 2 (8,70%)

1 2 0 0 3 (4,35%) (8,70%) (0%) (0%) (13,04%) 2 0 0 0 2 (8,70%) (0%) (0%) (0%) (8,70%) 0 0 1 0 1 (0%) (0%) (4,35%) (0%) (4,35%) 6 10 19 22 59 (26,09%) (43,48%) (82,61%) (95,65%)

Abbildung 86: Institutionen/Organisationen, deren Tourismusmarketingaktivit~iten fiir das Tourismusmarketing des Neuseenlandes beriicksichtigt werden k6nnen (Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.)

Frage 19: Finanzierung der Marketing-Maflnahmen Finanzierungsm6glichkeiten

1

2

3

4

Gesamt

Beitr~ge der beteiligten Leistungstr~ger

2 (8,70%)

ii 2 (47,83%) (8,70%)

0 (0%)

15 (65,22%)

Mitgliedsbeitr~ge der Kommunen

11 (47,83%)

1 (4,35%)

2 (8,70%)

0 (0%)

14 (60,87%)

F6rdermittel aus 6ffentlicher Hand

5 (21,74%)

5 4 (21,74%) (17,39%)

0 (0%)

14 (60,87%)

Eigenerwirtschaftung

2 (8,70%)

0 (0%)

1 (4,35%)

0 (0%)

3 (13,04%)

Sponsoring

1 (4,35%)

0 (0%)

0 (0%)

1 (4,35%)

Investorenfinanzierung

1 (4,35%)

0 (0%)

i (4,35%)

6 (26,09%)

Keine Angabe

1 (4,35%) 13 (56,52%)

0 (0%) 22 (95,65%)

2 (8,70%)

2 (8,70%) 42

Abbildung 87: Finanzierungsm0glichkeiten von Tourismusmarketing-Maflnahmen (Quelle: Eigene Erhe-

bung und Darstellung.)

326

Frage 21" Bestehen/Dauer von Kooperationen im Neuseenland

Bestehen/Dauer von Kooperationen langfristig angelegt, 2 Jahre r und linger 81%

unbestimmt 5% .

zeitlich begrenzt, zweckgebunden 14%

.

.

.

.

.

.

~---~----;

Abbildung 88: Bestehen/Dauer von Kooperationen im Neuseenland (Quelle: Eigene Erhebung und Darstel-

lung.) Frage 22: MSglichkeiten der Organisation der Zusammenarbeit in den Kooperations-

projekten 1

2

3

5 (22,73%)

4 (18,18%)

0 (0%)

9 (40,91%)

6 (27,27%)

1 (4,55%)

0 (0%)

7 (31,82%)

Regelm~Bige Treffen/Sitzungen

1 (4,55%)

5 (22,73%)

0 (0%)

6 (27,27%)

Vertragliche Regelung/Gesch~ftsordnung

5 (22,73%)

0 (0%)

0 (0%)

5 (22,73%)

Bildung von Projekt-/Arbeitsgruppen

3 (13,64%)

0 (0%)

0 (0%)

3 (13,64%)

Gr~ndung von Vereinen

1 (4,55%)

1 (4,55%)

1 (4,55%)

3 (13,64%)

Existenz von Leitungsgremien

1 (4,55%)

0 (0%)

2 (9,09%)

3 (13,64%)

0 (0%)

11 (50%)

19 (86,36%)

30

Organisationsmi~glichkeiten Unregelm~Sige Treffen/Sitzungen Informationsaustausch Ober verschiedene Kommunikationskan~le

Keine Angabe

Gesamt

Abbildung 89: MOglichkeiten zur Organisation der Zusammenarbeit in Kooperationen (Quelle: Eigene

Erhebung und Darstellung.)

327

Frage 23" Rechtliche Organisationsform der Zusammenarbeit Rechtliche Organisation der Zusammenarbeit Vertragslose - - ~.iehung 54%

Kooperationsvertrag mit finanzieller Beteiligung 36%

Abbiidung 90: Rechtliche Organisationsformen der Kooperation (Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.) F r a g e 2 4 : Griinde/Motive for die A u f n a h m e von K o o p e r a t i o n s b e z i eh u n g e n

Griinde/Motive

1

2

3

4

Gesamt

Verbesserung des Images der Region

4 (18,18%)

2 3 (9,09%) (13,64%)

0 (0%)

9 (40,91%)

Finanzielle Vorteile

7 (31,82%)

1 (4,55%)

0 (0%)

8 (36,36%)

Erweiterung der Angebotsvielfalt

1 (4,55%)

4 1 (18,18%) ( 4 , 5 5 % )

Nutzung zus~tzlicher Kompetenzen

2 (9,09%)

1 3 ( 4 , 5 5 % ) (13,64%)

Erh6hung der Dienstleistungsqualit~t

1 (4,55%)

3 1 (13,64%) (4,55%)

Durchftihrung von Projekten

4 (18,18%)

1 (4,55%)

Vorteile for das Marketing Ausbau der touristischen Infrastruktur Keine Angabe

0 (0%)

0 (0%)

1 7 ( 4 , 5 5 % ) (31,82%) 0 (0%)

6 (27,27%)

1 6 (4,55%) (27,27%) 0 (0%)

5 (22,73%)

1

3

0

1

5

(4,55%)

(13,64%)

(0%)

(4,55%)

(22,73%)

2 (9,09%)

2 (9,09%)

0 (0%)

0 (0%)

4 (18,18%)

0 (0%)

5 (22,73%)

14 (63,64%)

19 (86,36%)

38

Abbildung 91: Griinde/Motive fiir die Aufnahme von Kooperationsbeziehungen (Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.)

328

Frage 25: M6glichkeiten zur Aufnahme von Kooperationsbeziehungen i

M6glichkeiten der Entstehung von Kooperationen Initiative der Partner Erkennung gemeinsamer Interessenlagen

8 (36,36%)

1 (4,55%)

0 (0%)

9 (40,91%)

Eigene Initiative

1 (4,55%)

4 (18,18%)

3 (13,64%)

8 (36,36%)

Projekte als Ausgangspunkt

3 (13,64%)

3 (13,64%)

1

7

(4,55%)

(31,82%)

Empfehlung/Kontakte durch Dritte

3 (13,64%)

0 (0%)

0 (0%)

3 (13,64%)

Tagungen, Workshops, Einladungen

2 (9,09%)

1 (4,55%)

0 (0%)

3 (13,64%)

0 (o%)

8 (36,36%)

18 (81,82%)

26

Keine Angabe

Abbildung 92: M0glichkeiten der Entstehung von Kooperationen (Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.) Frage 26: Wirtschaftliches Bet~itigungsfeld der Kooperationspartner Wirtschaftliches

Betiitigungsfeld der Kooperationspartner

gleiches oder iihnliches wirtschaftliches,~ Betitigungsfeld~

.

.

/~~-:-:_-----~'=,.

unterschiedliches

~ wirtschaftlichesd Betitigungsfeld 23%

~

.

.

.

vifllig anderer Bereich

.

vor- oder

' ~ nachgelage~:e W irtschaftsstufe 9%

Abbildung 93: Wirtschaftliches Bet~itigungsfeld der Kooperationspartner (Quelle: Eigene Erhebung und Darstellung.)

329

Frage 27: Wettbewerbsbeziehung der Kooperationspartner Wettbewerbsbeziehung der Kooperationspartner keine Konkurrenz. beziehung 9 86010

Konkurrenzbeziehung ~ ~ u n t e r s c h i e d l i c h 9 % 5%

Abbildung 94: Wettbewerbsbeziehung der Kooperationspartner (Quelle:Eigene Erhebungund Darstellung.)

Frage 29: Bedeutung von Kooperationen 1

2

3

Gesamt

Hohe Bedeutung bzw. sehr wichtig

15 (68,18%)

0 (0%)

0 (0%)

15 (68,18%)

Netzwerke von touristischen Betrieben/Leistungstragern

2 (9,09~

4 (18,18%)

2 (9,09%)

8 (36,36%)

Bedeutung von Kooperationen

. .

Aus wirtschaftlichen GriJnden unabdingbar Gemeinsame Erstellung touristischer Leistungsb0ndel Information und Kommunikation Schaffung einer Schnittstelle zwischen den Kommunen Keine Angabe

1

5

1

7

(4,55%)

(22,73%)

(4,55%)

(31,82%)

3

3

1

7

(13,64%)

(13,64%)

(4,55%)

(31,82%)

0 (0%)

4 (18,18%)

1 (4,55%)

5 (22,73%)

1 (4,55%)

1 (4,55%)

0 (0%)

2 (9,09%)

0 (0%)

5 (22,73%)

17 (77,27%)

22

Abbildung 95: Bedeutung von Kooperationen (Quelle:Eigene Erhebungund Darstellung.)

330

Anlage 5" Konzeption und Gespr~ichsleitfaden zum Experteninterview im Fr~inkischen Seenland Konzeption fiir eine Untersuchung zum T h e m a ,,Aufbau und Gestaltung der Tourismusorganisation und des Destinationsmarketing im Frfinkischen Seenland" 9 Der Lebenszyklus von touristischen Regionen und seine Bedeutung for das touristische Marketing 9 Der Einfluss der Verfinderungen interner und externer Bedingungen im Zeitablauf auf das Marketing und die Wettbewerbsffihigkeit von touristischen Regionen 9 Dynamik und Relaunch von touristischen Regionen 9 Gestaltung und Entwicklung von Kooperationen

Fragenkomplex A: Tourismusorganisation

1. Wann kam es zur Bildung einer Koordinierungsstelle als Zentrum der Tourismusorganisation im Fr~nkischen Seenland? Welche Zust~ndigkeits- und Funktionsbereiche wurden for diese Einrichtung bei der Gr~ndung festgelegt? 2. Erfolgte nach einer gewissen Zeit eine Herausl6sung yon Gemeinden und touristischen Anbieterakteuren aus der kooperativen Gemeinschaft? Wenn ja, aus welchen G~nden geschah dies? 3. Worin bestehen heute die wichtigsten Aufgaben und Funktionen fiir die Tourismusorganisation des Fr~nkischen Seenlandes? 4. Welche Organisations- bzw. Rechtsform besitzt die Tourismusorganisation des Fr~inkischen Seenlandes? 9 TourismusbOro (Haushaltsbetrieb, Regiebetrieb, Non-Profit-Einrichtung), 9 Tourismusverwaltung (Wirtschaftsbetrieb, verselbst~indigter Regiebetrieb), 9 Tourismusverein (selbst~ndige juristische Person, eingetragener Verein), 9 Tourismus-GmbH (selbst~indiger Betrieb), 5. Welche F~ihigkeiten und Qualifikationen mussten/mOssen die Mitarbeiterlnnen der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation des Fr~inkischen Seenlandes besitzen? 6. Wie viele MitarbeiterInnen hat die Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation des Fr~inkischen Seenlandes heute? Welche Positionen sind besetzt? Wie entwickelte sich die Mitarbeiterzahl seit ihrem Bestehen? 331

7. Welche Ortlichen/regionalen, untemehmerischen, gesellschaftlichen und politischen Gruppen (Anspruchsgruppen) beeinflussen die Ziele und Arbeit der Tourismusorganisation und werden von deren Arbeit beeinflusst? 8. Wie entwickelten sich die Zahlen der Ubemachtungen und Tagesbesucher sowie die Einnahmen aus dem Tourismus fiber die Zeit? 9. Welche Entwicklung nahm die Zahl der ObemachtungsmOglichkeiten und der G~istebetten? 10. Wodurch werden die T~itigkeit der Tourist-Information und die Destinationsmarketing-MaBnahmen finanziert? 11. Wann und auf welche Weise (horizontale Kooperationen = strategische Allianzen, vertikale Kooperationen = strategische Netzwerke = Zusammenarbeit entlang der Wertsch6pfungskette, laterale bzw. diagonale Kooperationen = Zusammenarbeit von Unternehmen unterschiedlicher Branchen) kam es zur Kooperation der regionalen Anbieter touristischer Leistungen, und wie gestaltete sich die Zusammenarbeit tiber die Zeit? Waren die Kooperationen dauerhaft, oder traten neue Formen der Zusammenarbeit an die Stelle der ursprtinglichen Auspr~igungen? Welche Entwicklungen, Probleme und Konflikte traten auf?. 12. Ist eine Kooperation mit Stadten und Kommunen der Region gew~ihrleistet? 13. Welche Bedeutung haben Kooperationen heute im Fr~inkischen Seenland?

332

Fragenkomplex B: Tourismusmarketing 14. Was sind die unverwechselbaren Eigenschaften (Kernkompetenzen) des Frankischen Seenlandes, auf denen die touristischen Angebote bzw. Leistungsbtindel basieren? 15. Welche Faktoren sind ausschlaggebend for den Erfolg des Fr~inkischen Seenlandes als Destination? 16. Wer tr~igt die Hauptverantwortung fOr das Destinationsmarketing/touristische Marketing? 17. Wie ist die Zusammenarbeit der am Tourismusmarketing bzw. Destinations-marketing beteiligten Unternehmungen organisiert? 18. Inwieweit werden Tourismusmarketingaktivit~iten tibergeordneter Institutionen (z.B. des Landestourismusverbandes) fOr das Tourismusmarketing des Fr~inkischen Seenlandes genutzt? 19. Kam es zu einer strategischen Neuausrichtung der touristischen Region, eventuell einhergehend mit der Schaffung neuer attraktiver Angebote und Ubemachtungsm/Sglichkeiten? Wenn ja, wann geschah dies? 20. Wie wird der Erfolg der Marketing-Aktivit~iten kontrolliert? 21. Auf welche Weise erfolgt die Koordination der unterschiedlichen Marketingaktivit~iten? 22. Touristische Angebote sind Btindel sich erg~inzender Leistungsbestandteile, die nur als Gesamtheit einen Nutzen fOr die Nachfrager haben. Gibt es im Fr~inkischen Seenland eine kooperative Gestaltung und Pr~isentation der touristischen Angebote? Existiert ein einheitlicher Marktauftritt (Marketing -> Corporate Identity, Marke etc.) des Fr~inkischen Seenlandes? Auf welche Bereiche des Marketing erstreckt sich die Kooperation? 23. Zu welchen Zeitpunkten befand sich das Fr~inkische Seenland in einer Konkurrenzbeziehung zu touristischen Zielgebieten 9

in der Umgebung (Franken)?

9 in Bayern? 9

in den alten Bundesl~indern?

9 im gesamten Bundesgebiet? 9 im Ausland? Wann und wie hat sich die Betrachtungsperspektive diesbeztiglich ge~indert?

333

Anlage 6: Gespr~ichsleitfaden zu den Experteninterviews zur Gestaltung von Kooperationsbeziehungen im Neuseenland Experteninterview mit Gesprfichsleitfaden Thema: Gestaltung von Kooperationsbeziehungen im Neuseenland (Siidraum Leipzig) Fragenkomplex A: Aufbau und Gestaltung der Tourismusorganisation 1. Was sind Ziele der Einrichtung einer Tourismusorganisation aus Ihrer Sicht? 2. Welche Anspruchsgruppen (regionale, untemehmerische, gesellschaftliche, politische Individuen oder Gruppen) beeinflussen Ihrer Meinung nach die Ziele einer Tourismusorganisation oder werden von deren Zielen betroffen? 3. Worin bestehen nach Ihrer Auffassung die wichtigsten Aufgaben mr eine kianftig zu bildende Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation im Neuseenland (Stidraum Leipzig)? Bewerten Sie bitte die in der folgenden Liste aufge~hrten Aufgaben mit einer Zahl von 1 = v611ig unwichtig bis 7 = sehr wichtig und ~gen Sie gegebenenfalls eigene Erg~inzungen hinzu (Anlage). 4. Welche Positionen sind Ihrer Auffassung nach in einer zentralen Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation zu besetzen (4a), und wie viele Mitarbeiterlnnen sollten in ihr t~itig sein (4b)? 5. Ober welche Qualifikationen und F~ihigkeiten sollten die Mitarbeiterlnnen der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation verftigen? Bewerten Sie bitte die in der folgenden Liste aufgeftihrten F~ihigkeiten mit einer Zahl von 1 = v611ig unwichtig bis 7 = sehr wichtig und ftigen Sie gegebenenfalls eigene Erg~inzungen hinzu (Anlage). 6. Welche Organisations- bzw. Rechtsform halten Sie fiir die zu bildende Tourismusorganisation ftir ideal: 9 Tourismusverein (selbst~indige juristische Person, eingetragener Verein), 9 Tourismus-GmbH (selbst~indiger Betrieb), 9 Tourismusbtiro (Haushaltsbetrieb, Non-Profit-Einrichtung), 9 Tourismusverwaltung (Wirtschaftsbetrieb)? . , .

334

Fragenkomplex B: Kooperatives Tourismusmarketing

7. Welche Faktoren ordnen Sie als Hauptkriterien for den Erfolg einer touristischen Region ein? Bewerten Sie bitte die in der folgenden Liste aufgefiihrten Faktoren mit einer Zahl von 1 = v611ig unwichtig bis 7 = sehr wichtig und fiigen Sie gegebenenfalls eigene Erg~inzungen hinzu (Anlage). 8. Welche Mal3nahmen miassen Ihrer Meinung nach Prioritgt geniel3en, um das Neuseenland (den Stidraum Leipzig) als Destination zu etablieren? 9. Wie sollte die Zusammenarbeit der am Tourismusmarketing beteiligten Unternehmungen organisiert sein? 10.

Bei einem touristischen Angebot handelt es sich um ein BOndel von sich erg~inzenden Leistungsbestandteilen, das als Gesamtheit einen Nutzen fiir die Nachfrager hat. Halten Sie eine kooperative Gestaltung und Prgsentation der touristischen Produkte ftir sinnvoll und m6glich?

11.

Was sind Ihrer Meinung nach die Alleinstellungsmerkmale (spezifische Eigenschaften, die einer touristischen Region ihre Unverwechselbarkeit am Markt verleihen) bzw. Unique Selling Propositions (USPs) des Neuseenlandes (SiJdraums Leipzig), auf denen die touristischen Angebote der Region basieren?

12.

Was ist Ihre Meinung zum Gedanken eines einheitlichen Marktauftrittes (Corporate Identity, Marke, Logo etc.) des Neuseenlandes/Stidraums Leipzig?

13.

Sehen Sie das Neuseenland (den SOdraum Leipzig) als touristisches Zielgebiet in einer Konkurrenzbeziehung zu Tourismusregionen 9

in Leipzig und Umgebung,

9

in Sachsen,

9

in den neuen Bundesl~indem oder

9

im gesamten Bundesgebiet?

14.

Halten Sie eine Koordination der unterschiedlichen Marketingaktivit~iten fiJr sinnvoll

15.

Anhand welcher Kriterien k6nnte Ihrer Auffassung nach der Erfolg der verschiedenen

16.

Tourismusmarketingaktivit~iten welcher tibergeordneter Institutionen bzw. Organisati-

und durchftihrbar? Tourismusmarketingaktivitgten kontrolliert werden? onen k6nnen for das Tourismusmarketing des Neuseenlandes (Stidraums Leipzig) ber0cksichtigt werden? 17.

Wer sollte Ihrer Meinung nach die Verantwortung fiir das touristische Marketing der Region tragen?

18.

Ist eine Kooperation mit St~idten und Kommunen der Region sinnvoll? Wenn ja, wie kann sie gew~ihrleistet werden?

19.

Wodurch sollten die Tourismusmarketing-Mal3nahmen finanziert werden?

335

Fragenkomplex C: Eigene Kooperationserfahrungen 20.

Ist bzw. war Ihre Unternehmung derzeit bzw. in der Vergangenheit in Kooperationsprojekte eingebunden?

21.

Wie lange bestanden bzw. bestehen die Kooperationen?

22.

Wie wurde bzw. wird die Zusammenarbeit in den Kooperationsprojekten organisiert?

23.

Wie war bzw. ist die Zusammenarbeit rechtlich organisiert? Handelt(e) es sich um

24.

9

einen Kooperationsvertrag mit finanzieller Beteiligung,

9

einen Kooperationsvertrag ohne finanzielle Beteiligung oder

9

eine vertragslose Beziehung?

Aus welchen Griinden/Motiven war Ihre Unternehmung/Einrichtung an der Aufnahme von Kooperationsbeziehungen interessiert bzw. welche Ziele standen fiir Sie bei der Aufnahme der Kooperationsbeziehungen im Vordergrund?

25.

Auf welche Weise kamen die Kooperationsbeziehungen zu Stande?

26.

Ist das wirtschaftliche Bet~itigungsfeld Ihrer Kooperationspartner 9

auf der gleichen Wirtschaftsstufe wie Ihre Unternehmung/Einrichtung,

9

auf einer Ihrer Unternehmung/Einrichtung vor- oder nachgelagerten Wirt-

9

in einem v611ig anderen Bereich angesiedelt?

schaftsstufe oder 27.

In welcher Wettbewerbsbeziehung standen/stehen Sie zu Ihren Kooperationspartnern? Handelt(e) es sich um

28.

9

eine Konkurrenzbeziehung oder

9

keine Konkurrenzbeziehung?

In welcher Form waren/sind Ihre Kooperationen gestaltet? Handelt(e) es sich um 9

29.

336

Strategische Allianzen,

9

Strategische Netzwerke,

9

Managementvertr~ige oder

9

Sonstige Formen?

Welche Bedeutung haben Kooperationen fiir Sie?

A n l a g e 7: A n l a g e zu den E x p e r t e n i n t e r v i e w s zu K o o p e r a t i o n s b e z i e h u n g e n im N e u s e e n l a n d

A n la g e z u m G e s p d i c h 3. Worin bestehen nach lhrer Auffassung die wichtigsten Aufgaben und Funktionen fiir eine kiinftig zu bildende Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation im Siidraum Leipzig? Bewerten Sie bitte die in der folgenden Liste aufgefiihrten Aufgaben mit einer Zahl von 1 = vSllig unwichtig bis 7 = sehr wichtig und fiigen Sie eigene Ergfinzungen hinzu. i

i

Aufgabe

Bewertung

' v611ig ] nicht unwich- wichtig tig 1 2

Mitbestimmung der Entwicklungsziele der Destination laufende Analyse der Wettbewerbssituation (Markt, direkte und indi- l rekte Konkurrenz, Nachfrage, Liefe; ranten, Branchet

eher [ binunnicht schl0ssig, wichtig mittel 3 4

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Pr0fung der Umsetzung der Wettbe- i i werbsstrategie (Beratung touristischer Unternehmen, aktives Innovationsmanagement)

eher wichtig

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Angebotskoordination in der Destination und systematische B0ndelung des Angebotes der Destination

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[3

Schaffung neuer marktf~higer Angebote durch Beratung und Impulse for private Unternehmer oder durch eigene Betriebe

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Branche

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Vertretung der touristischen Interessen gegen0ber Beh&den und Offentlichkeit

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Koordination der Interessen der

Medienarbeit (insbesondere Pressearbeit)

sehr wichtig

5

Erbringung ~ffentlicher Angebote (z.B. Wanderwege, Informationsdienst, G~istebetreuung, Animation)

Sensibilisierung der Bev~lkerung for den Tourismus

wichtig

,

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337

Bewertung

Aufgabe

v611ig unwichtig

nicht wichtig

eher nicht wichtig

bin unschlQssig, mittel

eher wichtig

wichtig

1

2

3

4

5

6

sehr wichtig

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7

Ubernahme der grundlegenden Marktforschung in Zusammenarbeit mit den verschiedenen Anbieterakteuren und Aufbereitung sowie Dokumentation der Resultate

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Erarbeitung einer Marketingstrategie fur die Destination

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13

Imagepflege und Markenaufbau, fOhrung und -pflege

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13

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Akquisition durch Verkaufsf6rderung, Reservationssysteme

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Werbung und Public Relations (Leitung kooperativer Kampagnen)

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G~iste-Kommu nikation: Information potenzieller G~ste 0ber alle verf~gbaren Kommunikationsarten (Telefon, Telefax, Brief, email)

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Bestimmung von strategischen Gesch~ftsfeldern, d.h. Erfolg versprechenden Pmdukt-Markt-Kombinationen

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zielgruppenorientierte Angebotsb0ndelung und -prasentation

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Koordination der internen Kommunikation

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Koordination des Innenmarketing

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Klassifizierung der Ferienh~user und Ferienwohnungen

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Abwicklung m6glichst aller Buchungen 0ber die Koordinierungsstelle

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Aufnahme ausschlieBlich klassifizierter Unterk~nfte in die Liste der Einrichtungen im Internet

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t~gliche Aktualisierung der Liste der Zimmervakanzen im Internet

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Entwicklung einer G~ste-Datenbank

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338

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5. @ber welche Qualifikationen und Ftihigkeiten sollten die Mitarbeiter der Koordinierungsstelle der Tourismusorganisation lhrer Meinung nach verfiigen? Bewerten Sie bitte die im Folgenden angefiihrten Qualifikationen und Fiihigkeiten mit einer Zahl yon 1 = v611ig unwichtig bis 7 = sehr wichtig und fiigen Sie eigene Erginzungen hinzu.

Bewertung. nJcht wichtig

Qua lifi katio n /

v611ig unwichtig

Fihigkeit

1

2

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Rhetorische Begabung

,

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Mobilit~t und Flexibilit~t

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Leistungsmotivation

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Zielstrebigkeit und geplantes i Vorg ehen . . . . . Lern- und Anpassungsf, higkeit ' "

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(Fremd-) Sprachen

Einf8hlungsvermSgen

.

.

InnovationsfEhigkeit bzw. Ideenreichtum Gestaltende Fahigkeiten

AnalytischeF~higkeiten MethodischesWissen Beherrschung von technischen Hilfsmitteln, wie z.B. bestimmter Computer-Software Konstruktives Vorgehen Umsetzungskompetenz Kulturelles Verst~ndnis C)kologische Kompetenz

D

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5

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O D Teamfahigkeit O O Soziale Kompetenz O O Positive und optimistische GrundO D e!nstellung .............................. Initiative und Ausdauer O D Managementqualit~ten O D F~higkeit zur PersonalfQhrung O D Unternehmerisches Denken und Handeln Leistungs- und Erfolgsorientierung

eher I bin unnicht ! schl0ssig, wichtig mittel 3 4

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339

7. W e l e h e Faktoren ordnen Sie als Hauptkriterien fiir den Erfolg einer touristischen Region ein? Bewerten Sie bitte die folgenden Kriterien mit einer Zahl von 1 = v611ig unwichtig bis 7 = sehr wichtig. Fiigen Sie gegebenenfalls eigene Faktoren an.

Bewertung I

Faktoren

v611ig unwichtig 1

nicht wichtig 2

eher nicht wichtig 3

bin unschlCis- eher sig wichtig 4

wichtig

sehr wichtig

6

7

5

Koordination der Akteure

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D

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Professionelle Organisation des Tourismus

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Professionelle touristische Vermarktung - gezielte Werbekampagnen

D

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Managementstrukturen

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ErschlieBung von Vertriebswegen

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Kooperationen der Anbieter von freizeitwirtschaftlichen und touristischen Leistungen (horizontale Kooperationen)

D

D

D

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D

Kooperationen bei der Erstellung touristischer Leistungen entlang der Wertsch6pfungskette (vertikale Kooperationen)

D

D

D

D

D

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D

Gute verkehrsm~Bige Erschlie13ung und Anbindung

D

D

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Differenzierte Ubernachtungsm6glichkeiten und gastronomische Einrichtungen in verschiedenen Preissegmenten

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Natursch6nheiten

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Historisches Erbe

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340

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.

.

Anlage 8: Liste der Teilnehmer an den Expertengespr~ichen I n s t i t u t i o n I Ei nrichtu ng / U n t e r n e h m u ng

Nr.

1

Dachverein Mitteldeutsche StrafSe der Braunkohle EVENT PARK GmbH & Co. KG BELANTIS VergnOgungspark Leipzig, Abteilung Marketing Fremdenverkehrsverband Kohrener Land e.V. Gemeinde GrofSp6sna Gemeinde Lobst~dt

6

Gemeinde Neukieritzsch

7

GrCinerRing Leipzig

8

Industrie und Handelskammer (IHK) zu Leipzig, Referat Dienstleistungen/Tourismus

9

Kanu K~mpfe (Wassertourismus, Kanutouren, Bootsverleih, Radtouren)

10

KuHstall e.V. - Soziokulturelles Zentrum (St6rmthaler See e.V.)

11

Landratsamt Leipziger Land, Referat Kreisentwicklung

12

LeipzigTourist Service (LTS) e.V., Abteilung Marketing

13

Mai- RegioTour

14

Pier1 GmbH & Co. KG

15

RegionalePlanungsstelle Leipzig

16

SL S(Jdraum Leipzig GmbH (sp~ter WILL GmbH)

17

Stadt B6hlen

18

Stadt Borna

19

Stadt Groitzsch

20

Stadt Pegau

21

Stadt Zwenkau

22

Terra Cultura Neukirchen, Projektleitung

23

Tourismusverband S~chsisches Burgen- und Heideland

24

Tourismusverein Leipziger Land e.V.

25

Zweckverband Kommunales Forum S~Jdraum Leipzig

Anmerkungen: Die Auflistung spiegelt nicht die Reihenfolge der Gespr/iche wider, sondem erfolgte alphabetisch. Einige Gespr/ichspartner geh6rten zudem mehreren der angeftihrten Einrichtungen, Institutionen und Unternehmen an.

341

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