Internetbasiertes Supply Chain Management. Konzeptionalisierung, Operationalisierung und Erfolgswirkung

Roman Wecker Internetbasiertes Supply Chain Management GABLER EDITION WISSENSCHAFT Marktorientierte Unternehmensfiihru...

Author: Roman Wecker

9 downloads 1977 Views 26MB Size Report

This content was uploaded by our users and we assume good faith they have the permission to share this book. If you own the copyright to this book and it is wrongfully on our website, we offer a simple DMCA procedure to remove your content from our site. Start by pressing the button below!

Report copyright / DMCA form

DOWNLOAD PDF

Roman Wecker Internetbasiertes Supply Chain Management

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Marktorientierte Unternehmensfiihrung und Internetmanagement Herausgegeben von Professor Dr. Bernd W. Wirtz

Die Schriftenreihe publiziert wissenschaftliche Arbeiten im Bereich der marktorientierten Unternehmensfuhrung und des Internetmanagements. Im Mittelpunkt stehen innovative betriebswirtschaftliche Themenstellungen zu modernen Konzepten der marktorientierten Unternehmensfuhrung und der Bedeutung moderner Informationsund Kommunikationstechnologien fur die Unternehmensfuhrung. Die Untersuchungen widmen sich insbesondere wichtigen Managemententscheidungsproblemen auf einer empirischen Basis. Die Reihe setzt die 2003 gegrtindete Schriftenreihe „eBusinessStudien" fort.

Roman Wecker

Internetbasiertes Supply Chain Management Konzeptionalisierung, Operationalisierung und Erfolgswirkung

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Bernd W. Wirtz

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnetdiese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet uber abrufbar.

Dissertation Universitat Witten/Herdecke, 2006

I.Auflage September 2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel /Stefanie Loyal Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschlieBlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschutzt. Jede Verwertung auSerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fijr Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden diirften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheSlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0540-5 ISBN-13 978-3-8350-0540-2

V

Geleitwort

Insbesondere seit der zweiten Halfte der neunziger Jahre hat sich die Intemetokonomie zu einem bedeutenden Wettbewerbsfaktor entwickelt. Gerade im Bereich des Supply Chain Managements kann die Anwendung innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien fur einen spurbaren Effektivitats- und Effizienzschub verantwortlich gemacht werden. Dabei kommt dem Einsatz intemetbasierter Anwendungen in der gesamten Wertschopfungskette eine zunehmende Bedeutung zu, denn gerade hier entfaltet das Internet seine erhebUchen Transaktionskostenvorteile iiber den gesamten betrieblichen Leistungsprozess. Der Einsatz von Intemettechnologien stellt das Supply Chain Management auf eine qualitativ neue Entwicklungsstufe. Zu dieser Einschatzung besteht relativer Konsens in dem noch recht jungen Forschungsbereich des intemetbasierten Supply Chain Managements. Offen blieb aber die Antwort auf die Frage, ob die Intemettechnologien einen kritischen Erfolgsfaktor fiir das Supply Chain Management darstellen oder lediglich einen „unkritischen Enabler" verkorpem. An dieser in Wissenschaft und Praxis gleichermaBen relevanten und aktuellen Fragestellung setzt die Dissertationsschrift von Herm Wecker an. Zentrales Anliegen ist der empirische Nachweis der Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements, welcher eine Konzeptionalisiemng und Operationalisiemng dieses komplexen und latenten Konstmkts voraussetzt. Hierzu nimmt der Verfasser zunachst eine umfassende Aufnahme des Forschungsstands der relevanten Supply Chain Management-Literatur sowie von Untersuchungen zur empirischen Erfolgswirkung klassischer bzw. intemetbasierter Informationstechnologien vor. Im Anschluss integriert Herr Wecker Erkenntnisse aus der Transaktionskostentheorie, dem Resource-based View sowie dem entscheidungsorientierten Ansatz zu einem theoretischen Bezugsrahmen und leitet hieraus die wesentlichen Hypothesen seiner Arbeit ab. Zur empirischen Priifung der Reliabiliat und Validitat der Messung im Rahmen des entwickelten Stmkturgleichungsmodells bedient sich der Verfasser der Partial Least Squares-Methode. Als Voraussetzung fur deren Einsatz defmiert Herr Wecker vorab einen stmkturierten Katalog von Giitekriterien sowie ein sukzessives Ablaufschema, untergliedert nach Kriterien des Messund Stmkturmodells, reflektiven und formativen Indikatoren sowie Konstmkten 1. und 2. Ordnung. Basierend auf der Operationalisiemng der Konstmkte des intemetbasierten Supply Chain Managements, des Supply Chain Management-Erfolgs sowie situativer Variablen gelingt es, die Wirkung des Einsatzes von Intemettechnologien im Supply Chain Mana-

VI gement auf den Supply Chain Management-Erfolg empirisch zu belegen. Zusatzlich werden wichtige moderierende und mediierende Effekte auf diese Wirkunsbeziehung berucksichtigt. Mit seiner Arbeit ist es Herm Wecker gelungen, den wissenschaftlichen Erkenntnisfortschritt in der Forschung zum Supply Chain Management entscheidend voranzutreiben. Durch die fundierte und strukturierte Analyse und Aufbereitung der theoretischen Erklarungsansatze und den Einsatz eines anspruchsvoUen multivariaten Datenanalyseverfahrens sind die empirischen Ergebnisse sowohl fur die Wissenschaft als auch fur die Untemehmenspraxis von hoher Relevanz und hohem Interesse. Somit bleibt zu wiinschen, dass die Arbeit eine weite Verbreitung und Resonanz findet. Prof Dr. Bemd W. Wirtz

VII

Vorwort

Sowohl die Idee zum Thema der vorliegenden Dissertation als auch die Vorstellung zur konkreten Umsetzung sind eng mit meinem ehemaligen Arbeitgeber, der Untemehmensberatung A.T. Kearney, verbunden. Zum einen hatte ich dort die Moglichkeit, im Jahr 2001 inmitten der E-Business Euphorie an dem Projekt „E-Business und Supply Chain Management - zwei Seiten derselben Medaille" bei einer in Hamburg ansassigen Container Linie mitzuwirken. Zum anderen wurde ich im Rahmen des Hochschul-Reruiting-Events „The Contest" auf die Universitat Witten/Herdecke aufmerksam An dem erfolgreichen Abschluss der Dissertation haben zahlreiche Personen einen maBgeblichen Anteil, bei denen ich mich an dieser Stelle herzlichst bedanken will. Allen voran mochte ich meinem Doktorvater, Herm Prof. Bemd W. Wirtz, fiir die effiziente Betreuung und die zahlreichen Diskussionen und personlichen Ratschlage danken. Weiterhin lage die Dissertation ohne Prof. Dr. Christoph Burmann (Universitat Bremen) nicht in der vorliegenden Form vor, dessen analytische Brillianz mich gleichermaBen beeindruckten wie sein Qualitatsanspruch und seine wissenschaftliche Professionalitat. In Witten/Herdecke mochte ich mich speziell bei Herm Prof Dr. Knut Werner Lange fur die schnelle Erstellung des Zweitgutachtens bedanken, bei Frau Dr. Angela Martini fiir ihr Interesse an dem Thema „Sinn und Unsinn des Extrembergsteigens" und die Qualitat der Betreuung des Akademiediskurses sowie bei Frau Prof. Dr. Sabrina Helm fur die methodischen Ratschlage und den Einblick in ihre Habilitationsschrifl. Fiir methodische Ratschlage bin ich zudem Herm Prof Dr. Andreas Eggert (Universitat Paderbom), Herm Dipl.-Kfm. Markus Eberl (MBR, LMU-Munchen) sowie Herm Dipl.-Wirtsch.-Ing. Oliver Gotz (Westfalische Wilhelms-Universitat Miinster) zu Dank verpflichtet. Weiterhin gilt mein besonderer Dank Frau Prof Dr. Ingrid Gopfert (Universitat Marburg), die zum einen wichtige Kontakte fur meinen Forschungsaufenthalt im Sommer 2004 am Massachusetts Institute of Technologic (MIT) in Boston herstellte und zum anderen das Drittgutachten der vorligenden Dissertation verfasste. Bedanken mochte ich mich dariiber hinaus bei Ute Keidel, der Leiterin des Information Research Centers von A.T. Keamey in Dusseldorf, die mir den erforderlichen Datensatz fiir die emprische Erhebung zur Verfiigung stellte. Auch ohne die Hilfe des gesamten Lehrstuhls ware mir die Dissertationszeit mit Sicherheit nicht in so guter Erinnemng geblieben. Besonderer Dank gebuhrt Dr. Alexander Mathieu

VIII (MBA), dessen herausragende analytische Scharfe, seine bewundemswerte Allgemeinbildung und sein vorbildlicher Charakter mir stets eine wichtige Stiitze und Basis zahlreicher kurzweiliger Stunden waren. Profitieren konnte ich zudem von dem diplomatischen Geschick und der aufierordentlichen Sozialkompetenz meines ZimmerkoUegen Bemd Storm van's Gravesande. Unter sportlichen und gesellschaftlichen Gesichtspunkten werden mir die friihmorgendlichen Waldlaufe, die mittaglichen Schwimmeinheiten sowie zahlreiche ambitionierte Abendgestaltungen mit Gerhardt Schierz in ewiger Erinnerung bleiben. Oliver Schilke sei schlieBlich insbesondere fiir ausgefallene Ideen zur kulinarischen Verkostigung des Lehrstulquartetts gedankt. Diese ganze schone Zeit ware ohne eine intakte Familie und hier insbesondere die Liebe, Fiisorge und fmanzielle Unterstiitzung meiner Eltem nicht moglich gewesen. Ihnen sei daher die vorliegende Arbeit gewidmet. AbschlieBend mochte ich mich bei meiner Freundin Anna Simon bedanken, die seit Januar 2006 groBen Anteil an meinem bisher schonsten Lebensabschnitt hat. Roman Wecker

IX

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort

V

Vorwort

VII

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis

IX XV

Tabellenverzeichnis

XIX

Abkiirzungsverzeichnis

XXI

1

Einleitung

1

1.1

Ausgangssituation

1

1.2

Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit

8

1.3

Weiterer Gang der Untersuchung

2

Grundlagen 2.1

Terminologische Grundlagen.

2.1.1 Begriffsverstandnis Supply Chain Management

10 13 13 13

2.1.1.1 Literatur-und praxisbezogene Urspriinge

14

2.1.1.2 Definition und Abgrenzung des Supply Chain Managements

19

2.1.2 Begriffsverstandnis Intemettechnologien

25

2.1.2.1 Ursprung und Entwicklung des Internets

25

2.1.2.2 Definition und Abgrenzung von Intemettechnologien

26

2.1.3 Synopse der Begriffsverstandnisse: Intemetbasiertes Supply Chain Management 2.1.3.1 Entwicklungslinien des IT-Einsatzes im Supply Chain Management

35 35

2.1.3.2 Definition und Abgrenzung des intemetbasierten Supply Chain Managements 2.2

Methodologische Grundlagen

2.2.1 Wissenschaftstheoretische Positionierung der Arbeit 2.2.2 Grundlegendes Forschungsdesign der Untersuchung 2.3

Stand der Forschung

37 40 40 45 47

X

2.3.1 Klassisches Supply Chain Management

49

2.3.1.1 Konzeptionalisiemngsarbeiten

50

2.3.1.2 Arbeiten zur IT-Erfolgswirkung im Supply Chain Management

56

2.3.1.3 Arbeiten zur Erfolgswirkung des Supply Chain Managements

61

2.3.2 Arbeiten zur Wirkungsbeziehung zwischen IT und Untemehmenserfolg

65

2.3.3 Intemetbasiertes Supply Chain Management

71

2.3.3.1 Konzeptionalisiemngsarbeiten

72

2.3.3.2 Arbeiten zur Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements 2.3.4 Zusammenfassung des Forschungsstands

79 85

Bezugsrahmenorientierte Herleitung des intemetbasierten Supply Chain Management-Modells 3.1

Theoretische Bezugspunkte

89 89

3.1.1 Erklarungsbeitrag der Transaktionskostentheorie

91

3.1.2 Erklarungsbeitrag des Resource-based View

98

3.1.3 Erklarungsbeitrag des entscheidungsorientierten Ansatzes

105

3.1.4 Zusammenfassung der Ergebnisse und Ableitung eines ersten Bezugs3.2

rahmens

114

Relevantes Supply Chain Management- und IT-Schrifltum

116

3.2.1 Hinweise fur Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements.. 116 3.2.2 Hinweise fur Dimensionen des Supply Chain Management-Erfolgs

120

3.2.3 Hinweise fiir situative Variablen

124

3.2.4 Zusammenfassung der Ergebnisse und Erweitemng des Bezugsrahmens

129

3.3

ExploratorischeExperteninterviews

130

3.3.1 Ergebnisse der Experteninterviews in Deutschland

132

3.3.2 Ergebnisse der Experteninterviews in Amerika

145

3.3.3 Zusammenfassung der Ergebnisse und Anpassung des Bezugsrahmens

153

Modellspezifikation und Hypothesenentwicklung 4.1

155

Konzeptionalisiemng des intemetbasierten Supply Chain Managements und Hypothesenentwicklung

155

4.1.1 Intemetbasierte Supply Chain Planung

156

4.1.2 Intemetbasierte Lieferantenintegration

165

4.1.3 Intemetbasierte Auftragssteuemng

174

XI 4.1.4 Intemetbasierte Abnehmerintegration

180

4.1.5 Intemetbasierte Supply Chain Kontrolle

187

4.1.6 Konstrukt des intemetbasierten Supply Chain Managements

197

4.2

Konzeptionalisierung des Supply Chain Management-Erfolgs und Hypothesenentwicklung

199

4.2.1 Zeitbasierte Erfolgsdimension

200

4.2.2 Kostenbasierte Erfolgsdimension

201

4.2.3 Qualitatsbasierte Erfolgsdimension

202

4.2.4 Flexibilitatsbasierte Erfolgsdimension

204

4.2.5 Konstrukt des Supply Chain Management-Erfolgs

205

4.3

Konzeptionalisierung der situativen Variablen und Hypothesenentwicklung.... 206

4.3.1 Branche

207

4.3.2 UntemehmensgroBe

209

4.3.3 AusmaB der Geschaftsprozessintegration

210

4.3.4 Top Management Support

212

4.3.5 Vertrauen zu den Supply Chain Partnem

213

4.3.6 Strategische IT-Planung

214

4.3.7 Verarbeitetes Datenvolumen

216

4.3.8 IT-Budget

216

4.4 5

Zusammenfassung der Hypothesen und Finalisierung des Bezugsrahmens Ergebnisse der empirischen Untersuchung

5.1

Methodik und Vorgehensweise

218 221 221

5.1.1 Grundlagen von Strukturgleichungsmodellen

221

5.1.2 Diskussion und Auswahl des geeigneten Datenauswertungsverfahrens

226

5.1.3 Giitekriterien und Ablauf des Prufschemas

232

5.1.3.1 Entscheidung zwischen reflektiver/formativer Operationalisierung

232

5.1.3.2 Giitekriterien reflektiver Messmodelle

235

5.1.3.3 Giitekriterien formativer Messmodelle

239

5.1.3.4 Giitekriterien des Strukturmodells

246

5.1.3.5 Zusammenfassung der Giitekriterien und Ablauf des Priifschemas

249

5.1.4 Datenerhebung und -grundlage

253

5.1.4.1 Grundgesamtheit der Erhebung

253

5.1.4.2 Erhebungsmethode und eingesetztes Erhebungsinstrument

254

XII 5.1.4.3 Durchftihrung der Haupterhebung und charakteristische Merkmale der Datenbasis 5.2

Giitebeurteilung des Messmodells

5.2.1 Operationalisierung des intemetbasierten Supply Chain Managements

258 264 265

5.2.1.1 Giitebeurteilung der intemetbasierten Supply Chain Planung

267

5.2.1.2 Giitebeurteilung der intemetbasierten Lieferantenintegration

268

5.2.1.3 Giitebeurteilung der intemetbasierten Auftragssteuemng

270

5.2.1.4 Gutebeurteilung der intemetbasierten Abnehmerintegration

271

5.2.1.5 Giitebeurteilung der intemetbasierten Supply Chain Kontrolle

272

5.2.1.6 Zusammenfassung der Giitebeurteilung der Einzeldimensionen

274

5.2.1.7 Giitebeurteilung des Konstmkts des intemetbasierten Supply Chain Managements

277

5.2.2 Operationalisiemng des Supply Chain Management-Erfolgs

280

5.2.2.1 Giitebeurteilung der zeitbasierten Erfolgsdimension

281

5.2.2.2 Giitebeurteilung der kostenbasierten Erfolgsdimension

282

5.2.2.3 Giitebeurteilung der qualitatsbasierten Erfolgsdimension

283

5.2.2.4 Giitebeurteilung der flexibilitatsbasierten Erfolgsdimension

284

5.2.2.5 Giitebeurteilung des Konstmkts des Supply Chain Management-Erfolgs... 285 5.2.3 Operationalisiemng der situativen Variablen

288

5.2.3.1 Giitebeurteilung der situativen Variablen „Geschaftsprozessintegration"... 288

5.3

5.2.3.2 Gutebeurteilung der situativen Variablen „Top Management Support"

290

5.2.3.3 Gutebeurteilung der situativen Variablen „Vertrauen"

291

5.2.3.4 Giitebeurteilung der situativen Variablen „Strategische IT-Planung"

292

Giitebeurteilung des Stmkturmodells

293

5.3.1 Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements

294

5.3.1.1 Erfolgswirkung der intemetbasierten Supply Chain Planung

294

5.3.1.2 Erfolgswirkung der intemetbasierten Lieferantenintegration

297

5.3.1.3 Erfolgswirkung der intemetbasierten Auftragssteuemng

299

5.3.1.4 Erfolgswirkung der intemetbasierten Abnehmerintegration

301

5.3.1.5 Erfolgswirkung der intemetbasierten Supply Chain Kontrolle

303

5.3.1.6 Erfolgswirkung des Konstmkts des intemetbasierten Supply Chain Managements

306

5.3.2 Einfluss situativer Variablen auf die Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements

311

XIII 5.3.2.1 Einfluss der situativen Variablen „Branche"

311

5.3.2.2 Einfluss der situativen Variablen „UntemehmensgroBe"

314

5.3.2.3 Einfluss der situativen Variablen „Geschaftsprozessintegration"

315

5.3.2.4 Einfluss der situativen Variablen „Top Management Support"

316

5.3.2.5 Einfluss der situativen Variablen „Vertrauen*'

318

5.3.2.6 Einfluss der situativen Variablen „Strategische IT-Planung"

319

5.3.2.7 Einfluss der situativen Variablen „Verarbeitetes Datenvolumen"

320

5.3.2.8 Einfluss der situativen Variablen „IT-Budget"

322

5.3.2.9 Direkter Einfluss aller Mediatorvariablen auf den Supply Chain

6

Management-Erfolg

323

Zusammenfassung und Implikationen

326

6.1

Zentrale Ergebnisse der Untersuchung

326

6.2

Implikationen fiir die betriebswirtschaftliche Forschung

329

6.3

Implikationen fur die Untemehmenspraxis

332

Anhang

335

Teilnehmer der Experteninterviews

335

Anschreiben der empirischen Erhebung (per E-Mail)

338

Fragebogen der empirischen Erhebung

339

Literaturverzeichnis

345

XV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:

Gestaltungsparameter elektronischer B2B-Marktplatze

Abbildung 2:

Ftinfstufiges konfirmatorisch-explikatives Forschungsdesign der Untersuchung

Abbildung 3:

51

Kategorisierung von Arbeiten zur IT-Erfolgswirkung im Supply Chain Management anhand ihres Forschungsdesigns

Abbildung 5:

47

Kategorisierung der Konzeptionalisiemngsarbeiten anhand ihres Forschungsdesigns

Abbildung 4:

31

57

Kategorisierung von Arbeiten zur Erfolgswirkung des Supply Chain Managements anhand ihres Forschungsdesigns

61

Abbildung 6:

Arbeiten zur Wirkungsbeziehung zwischen IT und Untemehmenserfolg

66

Abbildung 7:

Konzeptionalisiemngsarbeiten und Arbeiten zur Erfolgswirkung des

Abbildung 8:

Kategorisierung der Konzeptionalisiemngsarbeiten des intemetbasierten

intemetbasierten Supply Chain Managements Supply Chain Managements anhand ihres Forschungsdesigns Abbildung 9:

72 73

Kategorisiemng der Arbeiten zur Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements anhand ihres Forschungsdesigns

Abbildung 10: Zusammenfassende Bewertung des Forschungsstands

79 86

Abbildung 11: Erster Bezugsrahmen des intemetbasierten Supply Chain ManagementModells

116

Abbildung 12: Erweiterter Bezugsrahmen des intemetbasierten Supply Chain Management-Modells

130

Abbildung 13: Gesprachsleitfaden zur Durchfuhmng der exploratorischen Experteninterviews

131

Abbildung 14: Ergebnisse der deutschen Experteninterviews zu Kemprozessen bzw. -bestandteilen des Supply Chain Managements

133

Abbildung 15: Ergebnisse der deutschen Experteninterviews zu den Dimensionen des Supply Chain Management-Erfolgs Abbildung 16: Ergebnisse der deutschen Experteninterviews zur generellen Rolle der im Rahmen des Supply Chain Managements

134 IT 135

Abbildung 17: Ergebnisse der deutschen Experteninterviews zu Intemettechnologien im Kontext des Supply Chain Managements

136

XVI Abbildung 18: Ungestiitzte Ergebnisse der deutschen Experteninterviews zur Messung des Einsatzes von Intemettechnologien

137

Abbildung 19: Gestutzte Ergebnisse der deutschen Experteninterviews zur Messung des Einsatzes von Intemettechnologien

138

Abbildung 20: Ungestiitzte Ergebnisse der deutschen Experteninterviews zu Haupteinsatzfeldem ftir Intemettechnologien

140

Abbildung 21: Gestiitze Ergebnisse der deutschen Experteninterviews zu Haupteinsatzfeldem fiir Intemettechnologien

141

Abbildung 22: Ergebnisse der deutschen Experteninterviews zum Einfluss von Intemettechnologien auf den Supply Chain Management-Erfolg

142

Abbildung 23: Ungestiitzte Ergebnisse der deutschen Experteninterviews zu dem Einfluss situativer Variablen

143

Abbildung 24: Gestiitzte Ergebnisse der deutschen Experteninterviews zu dem Einfluss situativer Variablen

144

Abbildung 25: Ergebnisse der amerikanischen Experteninterviews zu Kemprozessen bzw. -bestandteilen des Supply Chain Managements

146

Abbildung 26: Ergebnisse der amerikanischen Experteninterviews zu den Dimensionen des Supply Chain Management-Erfolgs

147

Abbildung 27: Ergebnisse der amerikanischen Experteninterviews zur Definition von Intemettechnologien im Kontext des Supply Chain Managements

148

Abbildung 28: Ergebnisse der amerikanischen Experteninterviews zur Messung des Einsatzes von Intemettechnologien

149

Abbildung 29: Ergebnisse der amerikanischen Experteninterviews zu Haupteinsatzfeldem fur Intemettechnologien

150

Abbildung 30: Ergebnisse der amerikanischen Experteninterviews zum Einfluss von Intemettechnologien auf den Supply Chain Management-Erfolg

151

Abbildung 31: Ergebnisse der amerikanischen Experteninterviews zu dem Einfluss situativer Variablen

152

Abbildung 32: Anpassung des intemetbasierten Supply Chain Management-Modells anhand der Ergebnisse der Experteninterviews

154

Abbildung 33: Supply Chain Planning-Matrix

158

Abbildung 34: IT-Integration koUaborativer Supply Chain Planungslosungen

162

Abbildung 35: Aktivitaten und unterstiitzende IT-Systeme des Supplier Relationship Managements

167

XVII Abbildung 3 6: IT-/Produktportfolio im Supplier Relationship Management

170

Abbildung 37: Lieferantenpyramide

172

Abbildung 3 8: Teilprozesse der intemetbasierten Auftragssteuerung

177

Abbildung 39: Netzwerk-Balanced Scorecard im Rahmen des Supply Chain Managements

193

Abbildung 40: Finaler Bezugsrahmen des intemetbasierten Supply Chain ManagementModells

220

Abbildung 41: Exemplarisches Strukturgleichungsmodell

223

Abbildung 42: Die Zwei-Sprachen-Theorie in der empirischen Forschung

224

Abbildung 43: Ablauf des Priifschemas

251

Abbildung 44: Reprasentativitat der Stichprobe hinsichtlich des Strukturmerkmals Untemehmensbranche

260

Abbildung 45: Reprasentativitat der Stichprobe hinsichtlich des Strukturmerkmals UntemehmensgroBe

261

Abbildung 46: Analyse des Partial Nonresponse Bias

262

Abbildung 47: Positionen der Antwortenden

264

Abbildung 48: Giitebeurteilung der intemetbasierten Supply Chain Planung

267

Abbildung 49: Giitebeurteilung der intemetbasierten Lieferantenintegration

269

Abbildung 50: Giitebeurteilung der intemetbasierten Auftragssteuemng

270

Abbildung 51: Giitebeurteilung der intemetbasierten Abnehmerintegration

272

Abbildung 52: Giitebeurteilung der intemetbasierten Supply Chain Kontrolle

273

Abbildung 53: Giitebeurteilung der Einzeldimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements (ohne technische Expertise)

276

Abbildung 54: Giitebeurteilung des Konstmkts des intemetbasierten Supply Chain Managements

277

Abbildung 55: Giitebeurteilung der zeitbasierten Supply Chain ManagementErfolgsdimension

281

Abbildung 56: Giitebeurteilung der kostenbasierten Supply Chain ManagementErfolgsdimension

282

Abbildung 57: Giitebeurteilung der qualitatsbasierten Supply Chain ManagementErfolgsdimension

283

Abbildung 58: Giitebeurteilung der flexibilitatsbasierten Supply Chain ManagementErfolgsdimension

285

Abbildung 59: Giitebeurteilung des Konstmkts des Supply Chain Management-Erfolgs... 286

XVIII Abbildung 60: Giitebeurteilung der situativen Variablen „Geschaftsprozessintegration"... 289 Abbildung 61: Giitebeurteilung der situativen Variablen „Top Management Support"

290

Abbildung 62: Giitebeurteilung der situativen Variablen „Vertrauen"

292

Abbildung 63: Gutebeurteilung der situativen Variablen „Strategische IT-Planung"

293

Abbildung 64: Erfolgswirkung der intemetbasierten Supply Chain Planung

295

Abbildung 65: Wirkung der intemetbasierten Supply Chain Planung auf einzelne Erfolgsdimensionen Abbildung 66: Erfolgswirkung der intemetbasierten Lieferantenintegration

296 297

Abbildung 67: Wirkung der intemetbasierten Lieferantenintegration auf einzelne Erfolgsdimensionen Abbildung 68: Erfolgswirkung der intemetbasierten Auftragssteuemng

298 300

Abbildung 69: Wirkung der intemetbasierten Auftragssteuemng auf einzelne Erfolgsdimensionen Abbildung 70: Erfolgswirkung der intemetbasierten Abnehmerintegration

300 302

Abbildung 71: Wirkung der intemetbasierten Abnehmerintegration auf einzelne Erfolgsdimensionen Abbildung 72: Erfolgswirkung der intemetbasierten Supply Chain Kontrolle

302 3 04

Abbildung 73: Wirkung der intemetbasierten Supply Chain Kontrolle auf einzelne Erfolgsdimensionen Abbildung 74: Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements

305 306

Abbildung 75: Wirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements auf einzelne Erfolgsdimensionen

308

Abbildung 76: Branchenabhangige Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements

312

Abbildung 77: Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements in Abhangigkeit von der UntemehmensgroBe

314

Abbildung 7 8: Einfluss der situativen Variablen „Geschaftsprozessintegration"

316

Abbildung 79: Einfluss der situativen Variablen „Top Management Support"

317

Abbildung 80: Einfluss der situativen Variablen „Vertrauen"

318

Abbildung 81: Einfluss der situativen Variablen „Strategische IT-Planung"

320

Abbildung 82: Einfluss der situativen Variablen „Verarbeitetes Datenvolumen"

321

Abbildung 83: Einfluss der situativen Variablen „IT-Budget"

322

Abbildung 84: Direkter Einfluss aller Mediatorvariablen auf den Supply Chain ManagementErfblg

324

XIX

Tabellenverzeichnis

Tabellel:

Supply Chain Management-Definitionen

20

Tabelle 2:

Definitionen des intemetbasierten Supply Chain Managements

37

Tabelle 3:

Relevanter Forschungsstand im klassischen Supply Chain Management

50

Tabelle 4:

Konzeptionalisierungsarbeiten mit empirisch-quantitativem, konfirmatorischexplikativem Design

Tabelle 5:

Arbeiten zur IT-Erfolgswirkung im Supply Chain Management mit empirischquantitativem, konfirmatorisch-explikativem Design

Tabelle 6:

58

Arbeiten zur Erfolgswirkung des Supply Chain Managements mit empirischquantitativem, konfirmatorisch-explikativem Design

Tabelle 7:

52

62

Ressourcentheoretische Untersuchungen zur Wirkungsbeziehung zwischen IT-Einsatz und langfristigem Wettbewerbsvorteil

Tabelle 8:

Charakterisierung der Konzeptionalisierungsarbeiten des intemetbasierten

Tabelle 9:

Charakterisierung der Arbeiten zur Erfolgswirkung des intemetbasierten

Supply Chain Managements anhand ausgewahlter Kriterien Supply Chain Managements anhand ausgewahlter Kriterien

61 75 80

Tabelle 10: Hinweise aus dem Schrifttum ftir Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements

117

Tabelle 11: Hinweise aus dem Schrifttum fur Dimensionen des Supply Chain Management-Erfolgs

121

Tabelle 12: Hinweise aus dem Schrifttum fur situative Variablen

125

Tabelle 13: Ubersicht der Hypothesen

219

Tabelle 14: Ubersicht verwendeter Gtitekriterien

250

XXI

Abkiirzungsverzeichnis

AMOS

Analysis of Moment Structures

B2B

Business-to-Business

B2C

Business-to-Consumer

bzw.

beziehungsweise

C2C

Consumer-to-Consumer

CEO

Chief Executive Officer

CIO

Chief Information Officer

CLM

Council of Logistics Management

CPFR

Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment

CRM

Customer Relationship Management

d. h.

das heiBt

DBW

Die Betriebswirtschaft

EAI

Enterprise Application Integration

E-Business

Electronic Business

E-Commerce

Electronic Commerce

EDI

Electronic Data Interchange

EFQM

European Foundation for Quality Management

E-Mail

Electronic Mail

E-Operations

Electronic Operations

E-Procurement

Electronic Procurement

EQS

Equation Based Structural Program

ERP

Enterprise Resource Planning

et al.

et alii

f

folgende

ff

fortfolgende

Hrsg.

Herausgeber

IT

Informationstechnologie

luK

Informations- und Kommunikationstechnologie

Jg.

Jahrgang

JiT

Just in Time

KMO

Kaiser-Meyer-Olkin-ICriterium

LISREL

Linear Structural Relationship Model

MBA

Master of Business Administration

XXII Nr.

Nummer

PLS

Partial Least Squares

RbV

Resource-based View

RFID

Radio Frequency Identification

RoA

Return on Assets

RoE

Return on Equity

Rol

Return on Investment

RoS

Return on Sales

S.

Seite

SCM

Supply Chain Management

SCOR-Modell

Supply Chain Operations Reference-Modell

SPSS

Superior Performance Software System

SRM

Supplier Relationship Management

vgl.

vergleiche

VIF

Variance Inflation Factor

VMI

Vendor Managed Inventory

WiSt

Wirtschaftswissenschaftliches Studium

WISU

Das Wirtschaftsstudium

XML

Extensible Markup Language

z. B.

zum Beispiel

ZfB

Zeitschrift fur Betriebswirtschaft

ZfO

Zeitschrift fur Organisation

ZfbF

Schmalenbachs Zeitschrift ftir betriebswirtschaftliche Forschung

1 Einleitung 1.1

Ausgangssituation

Das Thema Supply Chain Management erhalt in der jtingeren Vergangenheit eine hohe Aufmerksamkeit gleichermaBen in Wissenschaft und Praxis. Als wesentliche Begriindung hierfur lasst sich der fundamentale Wandel des wirtschaftlichen Umfelds anfiihren, dem Untemehmen weltweit ausgesetzt sind und mit dessen Konsequenzen sie sich heute taglich konfrontiert sehen. Zu nennen sind hier insbesondere eine zunehmende Globalisierung der Geschaftsaktivitaten und die Homogenisierung der Wirtschaftsraume, gestiegene Kundenanforderungen hinsichtlich Zeit, Kosten, Qualitat und Flexibilitat der Produktentwicklung, -herstellung und ausliefemng sowie bahnbrechende Fortschritte modemer Informations- und Kommunikationstechnologien.^ Unter anderem in Folge der hoheren Transparenz beziiglich des weltweiten Leistungsangebots verscharft sich der globale Wettbewerb und zwingt Untemehmen aller Branchen zu bestandigen KostensenkungsmaBnahmen. Wahrend die Potenziale aus untemehmensintemen Rationalisierungsbemiihungen allerdings groBtenteils bereits in der Vergangenheit reahsiert wurden, bieten sich in der Optimierung der untemehmensubergreifenden Zusammenarbeit zahlreiche Verbesserungsmoglichkeiten. Daher konzentrieren sich die Untemehmen verstarkt auf ihre Kemkompetenzen und verringem den Anteil der Eigenleistung am Endprodukt drastisch. Im Ergebnis kommt es zu einer Fragmentierung des Wertschopfiingsprozesses und zu einer zunehmenden Auflosung der traditionellen Untemehmensgrenzen^, so dass heute der Wettbewerb zwischen Wertschopfungsketten denjenigen zwischen Einzeluntemehmen dominiert.^ Aufgrund der hohen Intransparenz und Komplexitat dieser Wertschopfiingsnetzwerke sowie zahlreicher Medienbruche wird die Schnittstellenproblematik und die effiziente Steuerung aller zur Auftragsabwicklung notwendigen Informations- und Materialfliisse zu einer zentralen Herausforderung fiir die Untemehmensftihrung. Ein Konzept, das sich explizit mit dieser

Vgl. LummusA^okurka (1999b), S. 12; Hahn (2000), S. 11; Pfohl (2000a), S. 15 ff.; AmoldAVarzog (2001), S. 14; Mentzer et al. (2001), S. 2; Corsten/Gabriel (2002), S. 19 ff.; Steven/Kriiger (2002), S. 756 f; Busch/ Dangelmaier (2004b), S. 3. Siehe hierzu ausfiihrlich Picot et al. (2003). Vgl. Christopher (1998); Kloth (1999), S. 10; Skjoett-Larsen (2000), S. 377 ff; Wildemann (2000b), S. 51, (2001a), S. 6; Marbacher (2001), S. 8, sowie erganzend Wirtz (2001a), S. 489 ff zur notwendigen Rekonfiguration von Wertschopfungsketten in Medien- und Kommunikationsmarkten.

Problematik auseinander setzt, ist das Supply Chain Management.^ Wesentliche Charakteristika dieses Ansatzes sind die ganzheitliche Betrachtung aller Wertschopfungsstufen von der Rohstoffgewinnung bis zum Endkonsumenten, die konsequente Ausrichtung an den Bediirfnissen des Kunden, die durchgangige Integration wesentlicher Geschaftsprozesse mit strategischen Wertschopfungspartnem sowie der umfassende Einsatz modemer Informations- und Kommunikationstechnologien.^ Handlungsleitend ftir das Supply Chain Management ist die iibergeordnete Zielsetzung einer ErschlieBung untemehmensiibergreifender Erfolgspotenziale, d. h. einer optimalen Gestaltung und Verknupfung der intra- und interorganisationalen Wertschopftingsprozesse und -systeme. In engem Zusammenhang hiermit steht das Kemziel eines verbesserten Abgleichs von Angebot und Nachfrage iiber alle Wertschopfungsstufen, um den so genannten BuUwhip-Effekt zu vermeiden. Dieser Effekt beschreibt das Problem, dass es durch eine zeitverzogerte Weitergabe der Kundenbestelldaten bzw. -bedarfsanfragen zwischen Handlem, Herstellem, Lieferanten und deren Sublieferanten oftmals zu einer dramatischen Aufschaukelung und Verzerrung der Nachfrage kommt, wenn die Untemehmen auf jeder Wertschopflingsstufe hohe Sicherheitsbestande aufbauen, um mogliche Lieferausfalle zu verhindem. Der entsprechende Verlauf der Nachfrage ahnelt dem Schlag mit einer BuUenpeitsche, woraus sich die Bezeichnung „Bullwhip"-Effekt ableitet.^ Theoretisch liefie sich der Bullwhip-Effekt und damit ein GroBteil der Supply Chainimmanenten Probleme relativ einfach beheben, indem alien an der Wertschopfung beteiligten Untemehmen die endkundenbezogenen Nachfrageinformationen ohne Zeitverzogerung zur Verfagung gestellt wiirden. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass zahlreiche der in der aktuel-

Interessanterweise hat sich die Differenzierung in Demand und Supply Chain Management bzw. lediglich der Begriff Demand Chain Management nicht durchsetzen konnen. Vgl. Marbacher (2001), S. 15 ff.; Busch/Dangelmaier (2004b), S. 4. Dariiber hinaus miisste in Abgrenzung zur Value Chain (Wertschopflingskette) die Supply Chain genau genommen als Lieferkette und folglich das Supply Chain Management als Lieferkettenmanagement iibersetzt und interpretiert werden. Da diese Unterscheidung zum einen eine starkere Zulieferer- als Kundenorientierung (Demand Chain) suggeriert und sich zum anderen in Wissenschaft und Praxis nicht durchgesetzt hat, soil hier der weiter gefasste Begriff der Wertschopfungskette bzw. des Wertschopflingskettenmanagements Verwendung fmden. Vgl. zur Definition und Abgrenzung des Supply Chain Managements Kapitel 2.1.1.2. Vgl. Baumgarten (1996); Copacino (1997), S. 7; BaumgartenAViegand (1999), S. 786 ff; Stolzle (1999), S. 164 ff.; Ballou et al. (2000), S. 12 ff; Kotzab (2000), S. 40; Mentzer et al. (2001), S. 7; Walther (2001), S. 11 f; von Steinaecker/Kuhner (2001), S.41; Baumgarten (2003), S. 30 f; Baumgarten/Thoms (2003), S. 14ff; Bundesvereinigung Logistik (2003a), S. 19ff, 199 ff; Baumgarten/Darkow (2004), S. 93; Busch/Dangelmaier (2004b), S. 3; Min/Mentzer (2004), S. 66. Der Bullwhip-Effekt lasst sich urspriinglich auf Forrester (1958), S. 37 ff. zuriickfuhren und wurde empirisch-quantitativ von Lee et al. (1997a), S. 546 ff, (1997b), S. 93 ff nachgewiesen. Vgl. auch Simchi-Levi et al. (2000), S. 82 ff; Gopfert (2004), S. 33 f; Ketter (2004) und die dort genannte Literatur.

len Literatur genannten Missstande im Rahmen des Supply Chain Managements gerade auf einer mangelnden Informationsverfiigbarkeit bzw. einer unzureichenden Integration der IT^Systeme beruhen. Angefuhrt werden hier beispielsweise die vorherrschende Push- statt PullOrientierung, eine mangelnde Kundeneinbindung, isoHerte Teilplanungen, unzureichende Riickkoppelungen bei Anderungen, eine verzogerte und/oder fehlerhafte Weitergabe aktueller Nachfrageentwicklungen an vorgelagerte Supply Chain Stufen bzw. die Unkenntnis uber Ressourcen und Bestande sowie Produktions- und Transportkapazitaten der nachgelagerten Untemehmen.^ Aufgrund des gezeigten Verbesserungspotenzials einer Vielzahl von informationsinduzierten Problemstellungen wird die Bedeutung des Einsatzes modemer Informations- und Kommunikationstechnologien fiir die erfolgreiche Implementierung des Supply Chain Managements grundsatzlich als sehr hoch eingestuft.^ Optimistische Stimmen in Literatur und Praxis sehen teilweise sogar zweistellige Verbesserungspotenziale im Bereich Bestands- und Kostenreduktionen, Durchlaufzeitenverkiirzungen, Erhohung der Planungsgenauigkeit, Steigerung der Liefertreue, Verringerung der Lieferzeiten, Verbesserung der Kapazitatsauslastung, Erhohung der Flexibilitat sowie Steigerung von Umsatzen und Renditen."^ Allerdings gibt es in beinahe gleichem Umfang kritische Stimmen, welche vor dem Hintergrund des derzeitig unbefriedigenden Umsetzungsstands^ die genannten Einsparpotenziale anzweifeln, vor einer Unterschatzung der IT-Integrationsproblematik wamen, die dominante RoUe der Geschaftsprozessintegration betonen und neben dem hohen Investitionsbedarf auf die Vielzahl gescheiterter

Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung soUen die Begriffe IT (Informationstechnologie) sowie luK(Informations- und Kommunikations-)Technologie synonym verwendet werden. Zudem wird davon ausgegangen, dass Intemettechnologien zwar einen „naturlichen", dermoch aber revolutionaren Fortschritt gegeniiber klassischen luK-Technologien verkorpem, weshalb die grundsatzlichen Effekte des Einsatzes von Informationstechnologien hier in starkerem AusmaB zu beobachten sein diirften. Vgl. Gehring (2004), S. 102. Vgl. Marbacher (2001), S. 8, 24; von Steinaecker/Kuhner (2001), S. 42 f.; Wildemann (2001a), S. 3 f.; Negretto (2002), S. 59; Straube (2003a), S. 7; Baumgarten/Darkow (2004), S. 94 f.; Becker (2004), S. 77; Gopfert (2004), S. 35 f. Vgl. Dinges (1998), S. 22 ff.; Baumgarten/Wolff (1999), S. 10 f.; Lummus/Vokurka (1999a), S. 16 ff.; Bowersox et al. (2000), S. 3 ff.; Simchi-Levi (2000), S. 75; Simchi-Levi et al. (2000), S. 67 ff; Walther (2001), S. 11 f; Baumgarten (2002), El-0-7 flf.; Baumgarten/Thoms (2002), S. 8; Baumgarten (2003), S. 31 ff; Baumgarten/Thoms (2003), S. 14 ff; Femerling (2003), S. 209; Baumgarten/Darkow (2004), S. 94; Gunasekaran/Ngai (2004b), S. 290; Ketchen/Giunipero (2004), S. 54; Patterson et al. (2004), S. 6. Vgl. PRTM (1997); Stolzle (1999), S. 173; Schinzer/Bohnlein (2000), S. 28 ff; Pfohl (2000a), S. 11; Wolff/Geiger (2001), S. 142; Walther (2001), S. 15; Grundmann (2001), S. 58 f; Oliver/Delbridge (2002), S. 64 ff; Eisenbarth (2003), S. 77 ff; Baumgarten/Darkow (2004), S. 95 f; Becker (2004), S. 88; Darkow/Richter (2004), S. 118; Gunasekaran/Ngai (2004a), S. 586. Vgl. Wolff/Boecken (2000), S. 39; BraBler/Schneider (2001), S. 150; Baumgarten/Thoms (2002), S. 15 f; Wallenburg et al. (2002), S. 588; Schonsleben et al. (2003), S. 24 ff

SCM-Projekte verweisen.^ Zusatzlich liegen zahlreiche wissenschaftliche Studien vor, welche keinen kausalen Zusammenhang zwischen dem Einsatz modemer Informations- und Kommunikationstechnologien und erhohter Wettbewerbsfahigkeit nachweisen konnten.^ Mit Intemettechnologien^ hat sich jungst ein revolutionarer informationstechnologischer Fortschritt insbesondere zur Unterstiitzung der untemehmensiibergreifenden Zusammenarbeit mit Kunden, Zulieferem und anderen Wertschopfungspartnem etabliert, der pradestiniert zu sein scheint, die genannten Potenziale schnell und kostengiinstig realisieren zu konnen. Lee und Whang seien hier fiir viele zitiert: „ The advancement of information technology and the use of the Internet provide a great opportunity for a new era of supply chain integration. We have seen tremendous advancement of electronic commerce as a new retail channelf ...J. However, the use of the Internet for business-to-business interactions and exchanges will have a much greater impact in supply chain management [...] and the term „ e-business " has emerged to be a concept that marries the Internet with supply chain management." Die Beziehung zwischen Intemettechnologien und Supply Chain Management prasentiert sich zunachst zweidimensional. Zum einen hat der Einsatz von Intemettechnologien das Supply Chain Management durch die Moglichkeit zur echtzeitorientierten und synchronen Steuerung der Supply Chain Prozesse auf eine neue technologische Basis gestellt. Zum anderen ist das Supply Chain Management ein wesentlicher Bestandteil zahlreicher intemetbasierter Ge-

Vgl. Benninger/Grandjot (2001), S. 85 ff.; Grundmann (2001), S. 57; Hillek (2001), S. 7; Marbacher (2001), S. 8, 24; von Steinaecker/Kiihner (2001), S. 56 f.; Bagchi/Skjoett-Larsen (2002), S. 103; Eisenbarth (2003), S. 255 ff; Schonsleben et al. (2003), S. 19 ff.; Baumgarten/Darkow (2004), S. 95 f Vgl. etwa Cron/Sobol (1983); Strassmann (1985), (1990); Weill (1988), (1992); Barua et al. (1995); Bemdt/Morrison (1995); Koski (1999); Hu/Plant (2001); Osei-Bryson/Ko (2004) sowie die Ausfuhrungen in Kapitel 2.3.2. Fur eine Definition und Abgrenzung von Intemettechnologien siehe die Ausfuhrungen in Kapitel 2.1.2.2. LeeAVhang (2003), S. 124. Siehe auch Kurbel et al. (1999), S. 78 ff; Kwan (1999), S. 14; LeeAVhang (1999), S. 16 ff, (2001a), S. 2; BaumgartenAValter (2000), S. 6 ff., 43 ff; Baumgarten/DarkowAValter (2000), S. 12 ff; Cross (2000), S. 36 ff; Lee (2000), S. 30 ff; Baumgarten (2001a), S. 14 ff; Bischof et al. (2001); Gronau (2001), S. 39 ff; Keskinocak/Tayur (2001), S. 85 ff; Porter (2001), S. 70 ff; Sharman (2001), S. 5, (2002), S. 22 f; Nissen (2002a), S. 29 f; Scheer/Loos (2002), S. 32 ff; van der Vorst et al. (2002), S. 121 ff; Phan (2003), S. 581 ff; Straube (2003a), S. 18; Swaminathan/Tayur (2003), S. 1389; Yucesan/van Wassenhove (2003), S. 14 f; Marquez et al. (2004), S. 348. Allein fiir die europaische Automobilindustrie wurden die Potenziale der E-Supply Chain im Jahr 2001 auf 21,3 Mrd. € bzw. 6,2 % der Gesamtkosten geschatzt. Vgl. Wolff/Geiger (2001), S. 142; Williams et al. (2002a), S. 708 f

schaftstransaktionen, die letztendlich erst durch das logistische Fulfillment, d. h. die physischen Transportprozesse, vervoUstandigt werden.^ Fiir den letztgenannten Aspekt hat das Scheitem vieler Geschaftsmodelle zu Beginn der EBusiness-Euphorie bereits gezeigt, dass eine perfekte Auftragsabwicklung und damit das logistische Fulfillment zum entscheidenden wirtschaftlichen Erfolgsfaktor avancieren kann, zumal bei dem weltweiten Zugriff auf Warenangebote im Internet trotz kleinerer Sendungseinheiten iiber groBere Distanzen hinweg ein hoher Lieferservice und kurze Zustellzeiten erwartet werden.^ Fiir den erstgenannten Aspekt einer neuen Technologiebasis zum Management der Supply Chain, welcher hier von besonderem Interesse ist, findet sich mit der Aussage von Wolff/Boecken zur Studie „The Next Wave of Logistics - Global Supply Chain e-fficiency" aus dem Jahr 1999^ ein friiher und vergleichsweise konkreterer Hinweis auf das Erfolgspotenzial des Einsatzes von Intemettechnologien im Supply Chain Management: „ 'Global Supply Chain e-fficiency', also ein insgesamt effizientes, weltweites Geschdftssystem, konnen Unternehmen dann erreichen, wenn sie ihre Logistikeinheiten komplett elektronisch vernetzen. Dadurch werden in Echtzeit erzeugte Informationen fiir alle sichtbar und ermoglichen eine Online-Optimierung der Bestdnde, Transporte, Produktionsplanung und -steuerung. Von der absoluten Informations transparenz profitieren alle - vom Kunden bis zum Lieferanten. " Die grundsatzliche Vermutung, dass durch das Internet bzw. Intemettechnologien erhebliche Rationalisierungspotenziale im Rahmen des Supply Chain Managements identifiziert und realisiert werden konnen, begriindet die gegenwartig hohe praktische Aktualitat und Relevanz der Themenstellung.^ Parallel bzw. als Folge ist es auch zu einer Intensivierung der wissenschaftlichen Auseinandersetzung in den Gebieten E-Business und Supply Chain Management bzw. intemetbasiertes Supply Chain Management gekommen, wie zahlreiche Studien^, neuere

Vgl. Hueck (2001), S. 7, 16; DrewsAVesseler (2003); Femerling (2003), S. 208 ff. Vgl. Boes (2001), S. 177; Hueck (2001), S. 8; 12; LeeAVhang (2001b), S. 54 ff.; Straube (2001), S. 177 f, 193; Femerling (2003), S. 213. Vgl Baumgarten/Wolff (1999). Wolff/Boecken (2000), S. 39. Vgl. Frohlich (2002), S. 537 f; Iyer et al. (2004), S. 645. Wie in Kapitel 2.1.1.1 naher ausgefuhrt, ist das Supply Chain Management kein theoretisch entwickelter, sondem ein in der Untemehmenspraxis entstandener Ansatz. Vgl. etwa Bischof et al. (2001); Weber et al. (2002a), Wallenburg et al. (2002).

(Lehr-)Bucher im deutschen und angloamerikanischen Sprachraum^ sowie mehrere „Special Issues" und Beitrage in renommierten betriebswirtschaftlichen Joumalen^ zeigen. Zwar ist der Grundtenor in alien Veroffentlichungen beztiglich des Einsatzes von Intemettechnologien im Supply Chain Management durchweg positiv und auch das Erreichen der genannten Verbesseningspotenziale wird als durchaus realistisch eingeschatzt. Trotzdem gibt es, da es sich um eine vergleichsweise neue Technologie und ein noch junges Forschungsfeld handelt, einen generellen Mangel an wissenschaftlichen Studien und einen besonderen Mangel an solchen Studien, die nachweisen, dass Intemettechnologien im Supply Chain Management eine signifikant positive Erfolgswirkung aufweisen^. So schreibt Wildemann im Jahr 2001: „[Es]stellt sich [...] die Frage, inwiefern die Probleme undDefizite

innerhalb des

Supply

elektronischen

Chain Management-Prozesses

Kommunikationsmedien

durch den Einsatz

von

verbessert werden konnen, und ob E-Technologien

wirksames Differenziendngsinstrument

ein

darstellen. "^

Lancioni et al. fuhren hingegen aus: „ There have been few, if any, studies done on the use of the Internet in SCM. " Diese Einschatzung teilen die Autoren auch noch im Jahr 2003, wobei sie zusatzlich anfuhren, dass es ganzlich an Handlungsempfehlungen fiir das Management fehlt, in welchen Supply Chain Prozessen und mit welcher Intensitat Intemettechnologien eingesetzt werden sollten, um den Supply Chain Management-Erfolg zu maximieren: „ The ubiquitous impact of the Internet on domestic supply chains has raised many questions as to the range of its application by companies and the degree

oflnter-

Siehe ftir den deutschen Sprachraum etwa Baumgarten (2001b); Dangelmaier et al. (2001); Benninger/Grandjot (2001); Buchholz (2001); Lawrenz et al. (2. Auflage 2001); Sebastian/Grunert (2001); Reindl/Obemiedermaier (2002); Wannenwetsch (2002); Straube (2004); Wannenwetsch/Nicolai (2004) sowie fur den angloamerikanischen Bereich Poirier/Bauer (2000); Bauer et al. (2001); Kuglin/Rosenbaum (2001); Ross (2002); Geunes et al. (2004); Simchi-Levi et al. (2004). „Special Issues" zum Themenkomplex Supply Chain Management und E-Business bzw. Intemet(technologien) fmden sich etwa in den Joumalen Wirtschaftsinformatik (2001); Supply Chain Management Review (2001); Decision Sciences Journal (2002); Production and Operations Management (2002), (2004); Industrial Marketing Management (2003); Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce (2003); Production Planning & Control (2004b). Hinsichtlich wissenschaftlicher Beitrage soil auf die Ausfuhrungen in Kapitel 2.3 und dort speziell auf Arbeiten zu Gliederungspunkt 2.3.3 verwiesen werden. Vgl. Barua et al. (2004), S. 614; Zhu (2004), S. 168, 176; Zhu et al. (2004), S. 19. Wildemann (2001a), S. 4. Lancioni et al. (2000), S. 47.

net usage in various operational areas. For example, [...] how has the Internet been applied in the management of inventories and what specific areas has its application been most frequently been used? What cost improvements and service effects has the Internet allowed firms to enjoy since its application to supply chains more than 3 years ago? On what planning level (strategic, tactical or operational) has the Internet had the most profound impact? What influence does company size has on the application of the Internet to supply chain management?^ Eine weitere Aussage, deren Bestatigung bzw. Widerlegung in diesem Zusammenhang von hohem praktischen und wissenschaftlichen Interesse ware, ist, ob tatsachlich „ ...der Markterfolg durch Kundennutzen [...]zu 55% von Produkt und Geschdftsprozessen und zu 45% von der Organisation des Datenflusses mittels Extra-, Intra-, Internet oder World Wide Web abhdngt"^, wie vorausgegangene empirische Studien suggerieren. Auf gesamtwirtschaftlicher Ebene lieBe sich schlieBlich argumentieren, dass - unterstellt man eine vergleichbare Methodik und Datengrundlage^ - der gegentiber friiheren Untersuchungen"^ in der Studie von Klaus ausgewiesene niedrigere Anteil der Logistikkosten am Untemehmensumsatz moglicherweise auf das Kostensenkungspotenzial des Einsatzes von Intemettechnologien im Rahmen des Supply Chain Managements zunickzufiihren ist.^ Voraussetzung hierfur ist allerdings die Entwicklung eines geeigneten Messinstruments sowie die empirische Uberpriifung anhand eines groB-

Lancioni et al. (2003), S. 211 f. Siehe ahnlich auch Frohlich (2002), S. 537 f.; Cagliano et al. (2003), S. 1142. Wildemann (2000b), S. 68, mit Verweis auf Poirier (1999), S. 172. Die exakte Erfassung des Wertschopfungs- bzw. Kostenanteils des Logistik- bzw. Supply Chain Managements fallt aus zweierlei Grunden schwer: Zum einen sind die Begrifflichkeiten oft unscharf voneinander abgegrenzt bzw. insgesamt nicht eindeutig defmiert (vgl. hierzu die Ausftihrungen in Kapitel 2.1.1.2), zum anderen hat das Logistik- bzw. Supply Chain Management in vielen volkswirtschaftlichen Bereichen eine Querschnittsfiinktion inne, von der allerdings nur rund 50 % durch spezialisierte Logistikdienstleister und der restliche Anteil untemehmensintem erbracht werden. Vgl. Hueck (2001), S. 3 f.; Klaus (2004a), S. 20 ff., sowie fur eine Strukturierung des Logistikdienstleistungsmarkts Zadek (2004). Siehe z. B. BaumgartenAVolff (1999), S. 40; Baumgarten/Walter (2000), S. 12; Wolff/Boecken (2000), S. 36; Hueck (2001), S. 6. Klaus errechnet in seiner Studie zu MarktgroBen, Marktsegmenten und Marktflihrem in der Logistikdiensleistungswirtschaft ein Umsatzvolumen von 150 Mrd. € und eine Beschaftigtenzahl von 2,06 Mio. fiir die gesamtdeutsche (intern und extern erbrachte) Logistik flir das Jahr 2003. Damit wiirde die Logistikbranche gemessen am Umsatz - in einer ofFiziellen Branchenstatistik lediglich von der Automobil-, Elektrotechnikund Maschinenbauindustrie ubertroffen, auch wenn sie nach dieser Studie nur 2,5 % des kumulierten Jahresumsatzes der deutschen Industrie bzw. 7,2 % des BIP ausmacht. Vgl. Klaus (2003a); Klaus (2003b), S. 301 ff., sowie erganzend Darkow/Kieffer (2004).

zahligen Samples. Beides liegt derzeit nur bedingt vor, und leitet damit zur Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit iiber.^ 1.2

Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit

Vor dem Hintergrund der hohen praktischen Relevanz und angesichts der gezeigten Notwendigkeit einer tiefer gehenden wissenschaftlichen Durchdringung des Themengebiets verfolgt die vorliegende Arbeit die Zielsetzung, einen theoriegeleiteten, Hypothesen testenden Beitrag zur empirischen Identifikation und Messung des intemetbasierten Supply Chain Managements und seiner Erfolgswirkung zu leisten. Im Mittelpunkt der Arbeit steht dabei die Beantwortung der Frage, ob der Einsatz von Intemettechnologien im Rahmen des Supply Chain Managements einen kritischen Erfolgsfaktor oder lediglich einen „unkritischen" Enabler darstellt. Handlungsleitend fiir die Untersuchung soUen dabei die nachfolgenden drei Forschungsfragestellungen sein: 1. Wie konnen die einzelnen Dimensionen und das Konstrukt des intemetbasierten Supply Chain Managements konzeptionalisiert und operationalisiert werden? 2. Welchen Einfluss auf den Supply Chain Management-Erfolg haben die einzelnen Dimensionen und das Konstrukt des intemetbasierten Supply Chain Managements? 3. Wie beeinflussen situative Variablen die Erfolgswirkung des Einsatzes von Intemettechnologien im Rahmen des Supply Chain Managements?

Das intemetbasierte Supply Chain Management bildet nach dem hier vorliegenden Verstandnis ein latentes Konstmkt, dessen empirisch reliable und valide Messung eine theoriebasierte Herleitung, inhaltliche Konkretisiemng und Festlegung der Dimensionalitat (Konzeptionalisiemng) sowie die Entwicklung eines geeigneten Messinstmments (Operationalisiemng) erfordert und die Voraussetzung fiir die Untersuchung der Erfolgswirksamkeit bildet? Handlungsleitend fiir die erste Forschungsfi-agestellung ist die Vermutung, dass das intemetbasierte Supply Chain Management ein mehrdimensionales Konstmkt aus wesentlichen Di-

Vgl. MinMentzer (2004), S. 63; Zhu (2004), S. 168; Zhu et al. (2004), S. 19. Siehe zum Begriff der Konzeptionalisierung bzw. Operationalisiemng Kieser/Kubicek (1992), S. 67 ff.; Homburg/Giering (1996), S. 5; Homburg (2000), S. 4; Burmann (2002), S. 39.

mensionen bzw. Einsatzfeldem von Intemettechnologien^ im Rahmen des Supply Chain Managements darstellt. Ausgehend von den revolutionaren Veranderungen, welche die Anwendung von Intemettechnologien insbesondere in der untemehmensiibergreifenden Zusammenarbeit bewirkt hat, liegt der Fokus zur Identifikation moglicher Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements auf den interorganisationalen Kemgeschaftsprozessen bzw. extemen Schnittstellen zwischen den Partneruntemehmen in Wertschopflingsnetzwerken. Als zentral fur die Beantwortung der ersten Forschungsfragestellung wird die Erkenntnis angesehen, in welchen Kemprozessen des Supply Chain Managements der Einsatz von Intemettechnologien primar erfolgt und wie dieser Einsatz empirisch gemessen werden kann. Erganzend soil tiberpriift werden, ob die identifizierten Kemprozesse tatsachlich Dimensionen eines tibergeordneten Konstrukts darstellen, das sich inhaltlich als intemetbasiertes Supply Chain Management interpretieren lasst. Aufgrund der Neuartigkeit und Komplexitat des Technologieeinsatzes soUen zum einen nur Herstelleruntemehmen und ihre in der Wertschopfiingskette unmittelbar vor- bzw. nachgelagerten Geschaftspartner berucksichtigt werden.^ Zum anderen erfolgt eine Fokussierung auf Branchen, denen im Rahmen des Supply Chain Managements grundsatzlich ein hoher Entwicklungsstand attestiert wird.^ Zudem wird von einer Zusammenarbeit zwischen den Herstelleruntemehmen und ihren wichtigsten Zulieferem, Abnehmem und Logistikdienstleistem im Sinne eines strategischen Netzwerks^ ausgegangen, in dem eine eher langfristig orientierte, partnerschaftliche Zusammenarbeit angestrebt wird^ und Sachgtiter Gegenstand des Aus-

Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung sollen Einsatzfelder von Intemettechnologien (im Rahmen des Supply Chain Managements) sowie Kemprozesse und Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements synonym verwendet werden. Der Business-to-Consumer-Bereich (B2C) wird explizit von der Betrachtung ausgeschlossen. Eine Erklamng hierfiir liefert die weitaus hohere Bedeutung des Business-to-Business-Segments (B2B). Vgl. hierzu Boes (2001), S. 176; Coltman (2001), S. 61; Hueck (2001), S. 12 ff.; Kshetri/Dholakia (2002), S. 120 ff.; Yucesan/van Wassenhove (2003), S. 110. Hierzu werden im Allgemeinen die Automobil-, Chemie-ZPharma-, Elektronik-ZElektrotechnik-, Konsumgiiter- (Nahmngsmittei- und Bekleidungsgewerbe) sowie die Maschinenbauindustrie gezahlt. Vgl. Weber/Dehler (2000), S. 56 ff.; Pfohl (2001b), S. 196. Vgl. etwa Sydow (1992a), S. 21, (2002), S. 9 ff; Jarillo (1993); Stolzle (1999), S. 167; Pfohl/Buse (2000), S.388ff; Simchi-Levi et al. (2000), S. 121 ff; Marbacher (2001), S. 95; Pock (2002), S. 45 f; Busch/Dangelmaier (2004b), S. 10 f Der Fokus auf strategische Netzwerke und eine partnerschaftliche, langfristig ausgerichtete Zusammenarbeit lasst sich damit begriinden, dass der intensive Informationsaustausch zwischen den Supply Chain Partnemnteraehmen iiber Intemettechnologien ein hohes MaB an Offenheit und Vertrauen voraussetzt (vgl. hierzu die Ausfiihmngen in Kapitel 4.3.5). Trotzdem sollen auch eher kurzfristig ausgerichtete Verbindungen, wie sie z. B. iiber Web-EDI umgesetzt werden (vgl. hierzu die Ausftihmngen in Kapitel 2.1.2.2), nicht von der Betrachtung ausgeschlossen werden.

10 tauschs sind.^ Auch wenn das Supply Chain Management aufgrund seiner Querschnitts- und stark interorganisationalen Orientierung auf eine ganzheitliche Untemehmenssteuerung ausgerichtet ist, soil hier als institutionenbezogene Analyseebene auf die Bereichs- bzw. Hauptabteilungsebene fokussiert werden. Dies lasst sich damit begriinden, dass sich der Einsatz von Intemettechnologien und die Verantwortlichkeit fiir die Supply Chain Steuerung in der Untemehmenspraxis meist noch in fiinktional bzw. divisional abgrenzbaren Abteilungen oder Bereichen vollzieht? Die Analyse, welchen Beitrag zum Supply Chain Management-Erfolg die Einzeldimensionen sowie das iibergeordnete Konstrukt des intemetbasierten Supply Chain Managements leisten, bildet den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit (Forschungsfrage 2). Aufgrund der Tatsache, dass beziiglich des Supply Chain Management-Erfolgs auf zahlreiche wissenschaftliche Arbeiten in der Literatur zuruckgegriffen werden kann^, soil die Konzeptionalisierung und Operationalisierung des Supply Chain Management-Erfolgs selbst nur einen Nebenaspekt der Untersuchung und keine eigenstandige Forschungsfragestellung darstellen. SchlieBlich ist von der Annahme auszugehen, dass neben dem Einsatz von Intemettechnologien weitere Variablen auf den Supply Chain Management-Erfolg einwirken."^ Daher sollen wesentliche zusatzliche Einflussfaktoren im Rahmen von situativen Variablen in die Untersuchung einbezogen werden, um Verzerrungseffekte so gut wie moglich zu vermeiden (Forschungsfrage 3).^ 1.3

Weiterer Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel untergliedert, wobei unmittelbar im Anschluss an die Einleitung in Kapitel 2 die notwendigen Grundlagen der Untersuchung erarbeitet werden. Neben der terminologischen Abgrenzung der wesentlichen Begrifflichkeiten Supply Chain Management, Intemettechnologien und intemetbasiertes Supply Chain Management (2.1)

Wahrend damit aus Herstellersicht rein dienstleistungsorientierte Austauschbeziehungen zu Zulieferera und Abnehmem auszuschlieBen sind, sollen Logistikdienstleister fiir den Waren- und Informationsfluss zwischen Zulieferer, Hersteller und Abnehmer sowie abnehmerseitige Handelsuntemehmen explizit berUcksichtigt werden. Vgl. Schulte (2005), S. 554 ff. Vgl. hierzu die Ausfiihrungen in den Kapiteln 2.3 und 3.2. Vgl. etwa Porter (2001), S. 75. Folgt man dem Popperschen Propensitatsmodell der Erklarung und akzeptiert dessen Ubertragbarkeit auf die Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, so ist damit zu rechnen, dass Intemettechnologien nur eine Teilursache des Supply Chain Management-Erfolgs darstellen und diese Wirkungsbeziehung von situativen Faktoren beeinflusst werden kann. Vgl. Popper (1979), S. 372; Popper/Eccles (1982), S. 50; Fritz (1984), S. 87 ff, (1995), S. 22 ff., sowie die Ausfiihrungen in Kapitel 2.2.1.

11 sollen innerhalb der methodologischen Grundlagen die wissenschaftstheoretische Positionierung der Arbeit und das zugrunde liegende Forschungsdesign einer Klarung unterzogen werden (2.2). Den Schwerpunkt des Kapitels stellt allerdings der Stand der Forschung dar (2.3). Hier erfolgt eine Bestatigung der Forschungslucke insbesondere anhand von Arbeiten des intemetbasierten Supply Chain Managements, wobei aufgrund dieses noch jungen Forschungsfelds zusatzlich Studien des klassischen Supply Chain Managements sowie Untersuchungen zur generellen IT-Erfolgswirkung fiir eine Absicherung der Ergebnisse herangezogen werden. Im Mittelpunkt von Kapitel 3 steht die bezugsrahmenorientierte Herleitung wesentlicher Parameter und Wirkungsbeziehungen des intemetbasierten Supply Chain Management-Modells. Mit den theoretischen Bezugspunkten (3.1), dem relevanten Supply Chain Management- und IT-Schrifttum (3.2) sowie den exploratorischen Experteninterviews (3.3) basiert dieses Kapitel inhaltlich auf drei unterschiedlichen Themenblocken. Den Ausgangspunkt bilden theoretisch fundierte Hinweise auf mogliche Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements und des Supply Chain Management-Erfolgs, situative Variablen sowie etwaige Abhangigkeiten innerhalb des gewahlten Bezugsrahmens. Hier wird, der Vorgehensweise des theoretischen Pluralismus folgend, auf die Erklamngsbeitrage der Transaktionskostentheorie, des Resource-based View sowie des entscheidungsorientierten Ansatzes rekurriert. Das relevante Supply Chain Management- und IT-Schrifttum verfolgt im Anschluss daran die Zielsetzung, die aus den Theorien abgeleiteten Hinweise inhaltlich zu spezifizieren und gegebenenfalls zu erganzen. SchlieBlich werden die Ergebnisse exploratorischer Experteninterviews herangezogen, um die bisherigen Erkenntnisse unter dem Primat der Praxisrelevanz und der Verstandlichkeit zu iiberpriifen und, sofem notwendig, zu modifizieren. Kapitel 4 beinhaltet die Modellspezifikation, bei der die Konzeptionalisiemng der Konstmkte und die Hypothesenentwicklung im Vordergmnd stehen. Aufbauend auf den Ergebnissen der vorangegangenen Kapitel werden die Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements (4.1), des Supply Chain Management-Erfolgs (4.2) sowie die situativen Variablen (4.3) zunachst inhaltlich weiter konkretisiert, um anschliefiend spezifische Hypothesen ableiten zu konnen. Kapitel 5 umfasst die Ergebnisse der empirischen Untersuchung. Wesentliche Bestandteile sind hier neben der Methodik und Vorgehensweise (5.1) die Giitebeurteilung des Messmodells (5.2) sowie des Stmkturmodells (5.3). Innerhalb der Methodik und Vorgehensweise werden zunachst die Gmndlagen von Stmkturgleichungsmodellen dargelegt, die Auswahl des

12 Datenauswertungsverfahrens diskutiert, die Gutekriterien und der Ablauf des Prufschemas entwickelt sowie wesentliche Eckpunkte der Datenerhebung und -grundlage skizziert. Im Anschluss daran erfolgt die Operationalisierung der Konstrukte des intemetbasierten Supply Chain Management-Modells, bevor die postulierten Wirkungsbeziehungen im Rahmen des Hypothesentests iiberprtift werden. Kapitel 6 fasst die gewonnenen Ergebnisse zusammen und unterzieht sie einer abschliel3enden Bewertung (6.1), um hieraus Implikationen fiir die betriebswirtschaftliche Forschung (6.2) und die Untemehmenspraxis (6.3) ableiten zu konnen.

13

2 Grundlagen Fur die Beantwortung der Forschungsfragestellungen der Untersuchung ist ein einheitliches Verstandnis wesentlicher Grundlagen zwingende Voraussetzung. Diese soUen in Kapitel 2 erarbeitet werden und umfassen neben den terminologischen (2.1) und methodologischen Grundlagen (2.2) auch einen Uberblick iiber den aktuellen Stand der Forschung (2.3). Die Notwendigkeit der Schaffung einer soliden terminologischen Basis ist vor dem Hintergrund der geradezu inflationaren Verwendung der Begrifflichkeiten Supply Chain Management und Intemettechnologien leicht verstandlich. Von hoher Bedeutung fur eine stringente Vorgehensweise zur Bearbeitung der Forschungsfragestellungen ist dariiber hinaus eine friihzeitige Festlegung des Erkenntnisziels und des grundlegenden Forschungsdesigns der Arbeit. SchlieBlich dient der Uberblick zum Stand der Forschung einer Bestatigung der identifizierten Forschungsliicke, womit die Aktualitat und Relevanz der Problemstellung bekraftigt werden und die Untersuchung ihre wissenschaftliche Berechtigung erfahren soil. 2.1

Terminologische Grundlagen

Im Rahmen der terminologischen Grundlagen sind die wesentlichen Begrifflichkeiten der vorliegenden Arbeit voneinander abzugrenzen und zu definieren. Mit dem klassischen Supply Chain Management (2.1.1), Intemettechnologien (2.1.2) und dem intemetbasierten Supply Chain Management (2.1.3) als Synopse aus den beiden vorausgegangenen Termini sollen nachfolgend die inhaltlich wichtigsten Themengebiete der Untersuchung aufgegriffen und einer terminologischen Klarung unterzogen werden. 2.1.1 Begriffsverstandnis Supply Chain Management Der Begriff Supply Chain Management wird in Wissenschaft und Praxis nach wie vor uneinheitlich verwendet und insbesondere von dem Begriff der Logistik bzw. des Logistikmanagements nicht trennscharf abgegrenzt.^ Da es sich um den zentralen Begriff der vorliegenden Arbeit handelt, werden im Folgenden literatur- und praxisbezogene Urspriinge des Supply Chain Managements kurz nachgezeichnet sowie eine Definition und Abgrenzung vorgenommen. Die gewonnenen Erkenntnisse mtinden in eine eigene Supply Chain ManagementDefinition, die als Basis fur die weiteren Ausflihrungen dienen soil.

Vgl. etwa Croom et al. (2000), S. 68; Weber et al. (2000), S. 264; Mentzer et al. (2001), S. 2 ff.; Tan et al. (2001), S. 39; Miiller et al. (2003), S. 420; Busch/Dangelmaier (2004b), S. 5; Chen/Paulraj (2004b), S. 131; Cigolini et al. (2004), S. 10.

14 2.1.1.1 Literatur- undpraxisbezogene Urspriinge In der Literatur herrscht zwar grundsatzlich hohe Ubereinstimmung vor, dass der Begriff Supply Chain Management erstmals im Jahr 1982 von Oliver/Webber eingefuhrt und anschlieBend von Houlihan in einer Serie von Beitragen repliziert wurde.^ Gleichzeitig wird jedoch angeftihrt, dass die wissenschaftliche Beschaftigung mit der Integration und Koordination flinktionaler Einheiten bereits viel friiher einsetzte, unter anderem mit den Arbeiten von Alderson (1957) zum „Channel Research", von Forrester (1958) zum „Bullwhip Effect in Production-Distribution Systems" und von Bowersox (1969) zur „Collaboration und Cooperation".^ Ein kurzer Abriss literatur- und praxisbezogener Urspriinge soil daher nachfolgend Klarheit liber die Wurzeln des Supply Chain Managements schaffen. •

Literaturbezogene Urspriinge

In der jiingeren Vergangenheit haben mit Bechtel/Jayaram (1997), Croom et al. (2000) sowie Tan (2001) drei Arbeiten versucht, durch kritische Literaturrecherchen Klarheit uber Urspriinge und Wurzeln sowie Bedeutung des Supply Chain Managements zu erlangen. Da sie innerhalb der wissenschaftlichen Community auf groBe Resonanz stieBen, soil die historische Entwicklung des Supply Chain Managements in der Literatur primar anhand der Ergebnisse dieser drei Untersuchungen nachgezeichnet werden.^ Nach Aussage von Bechtel/Jayaram"^ entstammt das Konzept des Supply Chain Managements der Logistikliteratur und hatte urspriinglich die Steuerung von Produktfliissen und die Koordination von Angebot und Nachfrage zwischen Zulieferer und Abnehmer zum Ziel. Ihre diszipliniibergreifende Analyse konstatiert der Supply Chain Management-Literatur einen hohen Fragmentierungsgrad und identifiziert fiinf unterschiedliche Denkschulen^. Die Functional

Vgl. OliverAVebber (1982); Houlihan (1985), (1988), sowie Cooper et al. (1997a), S. 1; Mouritsen et al. (2003), S. 686; Chen/Paulraj (2004a), S. 119, (2004b), S. 132; Giannakis/Croom (2004), S. 28. Vgl. Alderson (1957); Forrester (1958); Bowersox (1969), sowie Cooper et al. (1997a), S. 2; Ganeshan et al. (1998); MabertA^enkataramanan (1998), S. 542 ff.; Zimmer (2001), S. 10; Stadtler (2002a), S. 19; Corsten/Gabriel (2002), S. 6. Siehe erganzend auch Larson/Halldorsson (2002). In der deutschsprachigen und angloamerikanischen Literatur finden sich inzwischen zahlreiche (Lehr-)Bucher zum Supply Chain Management. Siehe etwa Copacino (1997); Christopher (1998); Gattoma (1998); Kuglin (1998); Tyndall et al. (1998); Bowersox et al. (1999); Handfield/Nichols (1999), (2002); Ross (1999); Chopra/Meindl (2000); Knolmayer et al. (2000); Simchi-Levi et al. (2000); Wildemann (2000a), (2003a); Arnold et al. (2001); Berger/Gattoma (2001); Corsten/Gossinger (2001a); Pfohl (2001a); Schary/Skjoett-Larsen (2001); Seuring (2001); Walther/Bund (2001); Albach et al. (2002); Dangelmaier (2002a); Kuhn/Hellingrath (2002); Seuring/Goldbach (2002); Stadtler/Kilger (2002); Harrison et al. (2003); Seuring et al. (2003); Weber et al. (2003a); Amdt (2004); Baumgarten et al. (2004a); Beckmann (2004); Busch/Dangelmaier (2004a). Vgl. zum Folgenden Bechtel/Jayaram (1997), S. 16 ff., und die dort genannte Literatur. Fiir andere Typologisierungsvorschlage siehe beispielsweise Giunipero/Brand (1996), S. 30 ff.; Otto (2002a), S. 160 ff; Cigolini et. al (2004), S. 10 ff.

15 Chain Awareness School mit Vertretem wie Jones und Riley, Houlihan, Stevens sowie Lee und Billington anerkennt die Existenz einer materialflussbezogenen Kette fiinktionaler Bereiche vom Zulieferer bis zum Endkonsumenten. Im Zentrum des Interesses der Linkage/Logistics School (Scott and Westbrook, Turner) steht die Frage, wie insbesondere durch logistische oder transportorientierte Verkniipfungen zwischen den funktionalen Einheiten Wettbewerbsvorteile erzielt werden konnen. Die Information School um Towill und Harrington betont den Informationsfluss zwischen den Supply Chain Mitgliedem und bezeichnet ihn als Ruckgrat eines effektiven Supply Chain Managements. Cooper, Ellram und Hewitt begriinden die so genannte Integration/Process School, welche die Annahme der Linkage/Logistics School einer unabanderlichen Reihenfolge der funktionalen Bereiche aufgibt und durch eine moglicherweise auch simultane Prozessintegration das beste Gesamtsystem und die hochste Kundenzufriedenheit zu erreichen sucht. Unter Future werden zwei Themenblocke gefasst: Zum einen eine starkere Betonung des Beziehungs- gegeniiber dem Transaktionsaspekt^ und zum anderen eine mogliche Umbenennung in „Seamless Demand Pipeline", um die notwendige Kundenorientierung starker zu betonen. In einem weiteren Schritt kategorisieren Bechtel/Jayaram die unterschiedlichen Supply Chain Themengebiete in der Literatur in einen inhaltlichen bzw. prozessorientierten Bereich.^ Wahrend der inhaltliche Literaturbereich mit den neun identifizierten Themengebieten Design, Acquire, Store, Manufacture, Warehouse, Distribute, Install, Recycle und Customer einen umfassenden Uberblick tiber die einzelnen funktionalen Einheiten des Supply Chain Managements gewahrleistet, zeigt die prozessorientierte Analyse mit Planning, Implementation, Information Technology, Interorganizational Structure und Measurement die notwendigen Faktoren fiir die Integration der Kette. Zu beriicksichtigen ist dabei, dass die beiden Bereiche nur zur Verdeutlichung getrennt dargestellt, insgesamt aber miteinander verkniipft sind und zusammen betrachtet werden sollten. Wichtig erscheint zudem ihr Restimee, dass ohne Weiterentwicklung und empirische Uberprtifung der theoretischen Fundierung die Gefahr einer Verwasserung und der Bedeutungslosigkeit fur das Supply Chain Management-Konzept besteht.^ Vor dem Hintergrund eines allgemein wenig verstandenen Supply Chain Managements und der Aufforderung der wissenschaftlichen Community zur Entwicklung klar defmierter Kon-

Vgl. hierzu beispielsweise auch Mentzer et al. (2000), S. 550. Vgl. hierzu und zum Folgenden Bechtel/Jayaram (1997), S. 19 ff., und die dort genannte Literatur. Vgl. Bechtel/Jayaram (1997), S. 27.

16 strukte und Konzeptionalisierungen^ besteht das Ziel der Untersuchung von Croom et al. in der Ableitung eines Bezugsrahmens zur Kategorisierung der Supply Chain ManagementLiteratur.^ Ihre grundlegende Analyse zeigt eine verwirrende Vielfalt an synonym fur das Supply Chain Management verwendeten Begriffen, wie z. B. Integrated Purchasing Strategy, Supplier Integration, Buyer-Supplier Partnership, Supply Base Management, Strategic Supplier Alliances, Supply Chain Synchronisation, Network Supply Chain oder auch Supply Pipeline Management. Diese Vielfalt fuhren sie vor allem auf den multidisziplinaren Ursprung des Konzepts in Literaturstromen wie Purchasing and Supply, Logistics and Transportation, Marketing, Organisational Behaviour, Industrial Organisation, Transaction Cost Economics, Institutional Sociology, System Engineering, Network oder auch Strategic Management zuriick. Um die existierende Vielfalt beherrschbar zu machen und in ein Ordnungsraster zu iiberfiihren, entwickeln Croom et al. einen Bezugsrahmen mit den zwei Klassifikationskriterien Content (Level of Analysis: Dyadic, Chain, Network; Element of Exchange: Assets, Information, Knowledge, Relationships) und Methodology (Theoretical versus Empirical; Prescriptive versus Descriptive).^ Neben der bereits erwahnten Begriffsvielfalt und dem multidisziplinaren Ursprung ist schlieBlich eine wesentliche Aussage ihrer Recherche, dass die Supply Chain Management-Literatur von deskriptiven empirischen Studien dominiert wird und ein klares Defizit an theoretischen Arbeiten festzustellen ist. Ein dritter Bezugsrahmen der Supply Chain Management-Literatur fmdet sich bei Tan."^ Auf der Basis seiner Analyse kommt er zu dem Schluss, dass sich das Supply Chain Management aus den beiden Literaturstromungen Purchasing and Supply Management sowie Transportation and Logistics entwickelt hat. Obwohl der Begriff Supply Chain Management vielfache und teilweise iiberlappende Verwendung findet, dominieren seiner Meinung nach drei Beschreibungen in der Literatur: die Beschaffungs- bzw. Einkaufsaktivitaten von Herstellem, die Transport- und Logistikfunktion der Handler sowie alle wertschopfenden Tatigkeiten von der Rohmaterialgewinnung bis zum Endkonsum. Tan resumiert, dass sich der Begriff Supply Chain Management zwar aus zwei unterschiedlichen Pfaden entwickelt hat, inzwischen aber

Vgl. etwa New (1996); Cooper et al. (1997b); Babbar/Prasad (1998), sowie aktuell Min/Mentzer (2004), S.63. Vgl. zum Folgenden Croom et al. (2000), S. 67 ff., und die dort genannte Literatur. Vgl. auch zum Folgenden Croom et al. (2000), S. 71 ff. Vgl. zum Folgenden Tan (2001), S. 39 ff.

17 eine einheitliche Literaturbasis entstanden ist, in der die Zielsetzung der Eliminierung von Ineffizienzen entlang der Wertschopfungskette dominiert.* •

Praxisbezogene Ursprunge

Auch bei dem kurzen LFberblick iiber die praxisbezogenen Ursprunge soil mit Baumgarten, Weber und Gopfert auf drei vielfach zitierte Autoren zuruckgegriffen werden, welche die empirischen Entwicklungsstufen der Logistik bzw. des Supply Chain Managements zu skizzieren versuchen.^ Nach Baumgarten stand bei den Anfdngen der Logistik in den 1960er und 70er Jahren die Optimierung abgegrenzter Funktionen im Mittelpunkt des Tatigkeitsspektrums und umfasste primar material- und warenflussbezogene Aufgaben wie z. B. Transport, Umschlag oder Lagerung. Als die moglichen Effizienzsteigerungspotenziale aus einer LFberwindung der funktionalen Trennung erkannt wurden, kam es zur Ablosung dieser klassischen durch eine querschnittsorientierte Logistik der 80er Jahre. Mit Hilfe der Neu- bzw. Umgestaltung untemehmensintemer Prozesse fokussierte diese zweite Entwicklungsphase der Logistik auf die Schnittstellenoptimierung zwischen den funktionalen Abteilungen Beschaffiing, Produktion und Distribution. In den friihen 90er Jahren wurde die funktionale Integration durch verbesserte Strukturen und Ablaufe sowie die Berucksichtigung der vor- bzw. nachgelagerten Bereiche Forschung & Entwicklung sowie Entsorgung/Retourenmanagement weiter intensiviert, bevor in der vierten Entwicklungsphase das Konzept des Supply Chain Managements und damit die untemehmensiibergreifende Integration von Zulieferem und Abnehmem zu ganzheitlichen Wertschopfungsketten zum Tragen kam. Vor dem Hintergrund der Globalisiemng unterscheidet Baumgarten zudem mit Beginn des Jahres 2000 einQfiinfte Entwicklungsphase^ welche die Integration von Wertschopfungsketten zu globalen Netzwerken zum Ziel hat.^ Nach Weber konnen seit den 50er Jahren empirisch vier unterschiedliche Niveaus des logistischen Wissens identifiziert werden. Die material- und warenflussbezogene Dienstleistungsfunktion mit den operativen Tatigkeiten Transportieren, Umschlagen und Lagem kennzeichnet die Logistik der Nachkriegszeit. In der zweiten Entwicklungsstufe liegt der Fokus auf der flussorientierten Koordinationsfiinktion, d. h. die urspriinglich funktionale Untemehmenssicht wird von einer warenstromorientierten abgelost. Aus der empirischen Notwendigkeit, die ge-

' ^ ^

Vgl. Taii(2001), S.46. Vgl. Baumgarten (2001a), S. 9 ff., (2003), S. 26 ff.; Gopfert (2004), S. 30 f.; Weber et al. (2002a), S. 23 ff., sowie erganzend Lasch (1998), S. 9 ff.; Pfohl (2001b), S. 192 ff Vgl. Baumgarten (2001a), S. 9 ff; Baumgarten (2003), S. 26 ff, sowie erganzend Ruggeberg (2003), S. 4 ff.

18 samte Aufbau- und Ablauforganisation logistisch auszurichten, um wettbewerbsfahig zu bleiben, entwickelt sich die Logistik in der dritten Stufe zu einer prozessorientierten Fuhrungssichtweise, die alle Tatigkeiten umfasst, welche zur ganzheitlichen Optimierung der Warenund Informationsstrome erforderlich sind. Durch Ausweitung der Flussorientierung iiber die Untemehmensgrenzen hinweg hat die Logistik in der vierten und bisher letzten Entwicklungsstufe schlieBlich die Aufgabe, die miteinander in Liefer- und Leistungsbeziehungen stehenden Untemehmen entlang der Wertschopfungskette zu integrieren und optimal zu koordinieren. Dieses derzeit hochste Niveau des logistischen Wissens bezeichnet Weber als untemehmensiibergreifende Flussorientierung bzw. Supply Chain Management.^ Gopfert unterscheidet drei Entwicklungsphasen. In der ersten ist die Logistik als Funktionenlehre mit einer Spezialisierung auf die raum- und zeitliche Giitertransformation (Transferaktivitaten) zu verstehen, wahrend in der zweiten mit der ganzheitlichen Koordination des Material- und Warenflusses im Leistungssystem eine Erweiterung um Fiihrungstatigkeiten einhergeht. In der dritten Phase schlieBlich iibemimmt die Logistik die Fuhrung des Untemehmens, wobei Supply Chain Management das untemehmensubergreifende Logistikmanagement bezeichnet? Aus diesen in der Praxis empirisch beobachtbaren Entwicklungen kann festgehalten werden, dass das Supply Chain Management aus der Logistik heraus entstanden ist und insbesondere auf untemehmensiibergreifende Integrationsaspekte fokussiert.^ Zusammenfassend, d. h. aus einer Verkniipfung der literatur- und praxisbezogenen Wurzeln, ist zu konstatieren, dass das Konzept des Supply Chain Managements einen multidisziplinaren, jedoch stark praxisgetrie-

Vgl. Weber et al. (2002a), S. 23 ff.; Engelbrecht (2003), S. 51 ff. Gopfert (2001b), S. 54 f., (2004), S. 30 f. Dies spiegelt sich auch in der hohen hierarchischen Verankerung der Logistikverantwortlichen in den Untemehmen wider: Die Logistik hat sich innerhalb der letzten 30 Jahre von einem technikbasierten, funktionalen Untemehmensbereich zu einer Managementphilosophie (Supply Chain Management) weiterentwickelt. Vgl. BaumgartenAValter (2000), S. 10; Baumgarten/Thoms (2002), S. 13; Baumgarten (2003), S. 22 ff. Eine weitere Bestatigung erfahrt diese Sichtweise durch das erweiterte Angebot an (Weiterbildungs-)Studiengangen im deutschsprachigen Raum nach amerikanischem Vorbild. Vorreiter sind hier der geplante Studiengang „Logistik und Supply Chain Management (MBA)" in Marburg, das MBA-Programm an der Hamburg School of Logistics, der Executive Master of Business Administration (MBA) in Logistik an der Universitat St. Gallen, der Logistics MBA der Donau Universitat Krems, der berufsbegleitende MBA der ETH Ziirich, WU Wien und Hong Kong University of Science and Technology sowie der MBA Logistik der TU Dresden. Vgl. Gopfert (2002), S. 1 ff; Klaus (2002), S. 3 ff; Bundensvereinigung Logistik (2003b), S. 117 ff Vgl. auch Ellram (1991), S. 13; Gopfert (2004), S. 30.

19 benen Ursprung primar in den Bereichen Logistik/Transport sowie Einkauf/Beschaffung aufweist\ mit einer hohen Begriffsvielfalt konfrontiert ist, die sich jedoch gegenwartig zu kanalisieren scheint, und ein Defizit an theoretisch fundierten Arbeiten zeigt. Diese Ergebnisse sind kongruent mit der Aussage von Weber et al., „ ...dass Supply Chain Management kein in der betriebswirtschaftlichen Theorie entwickeltes Konzept, sondern ein in der Unternehmenspraxis entstandener Ansatz einer stdrkeren unternehmensiibergreifenden Integration ist, der zu Effizienzsteigerungen in der gesamten Wertschopfungskettefiihren soil. "^ Unbeantwortet bleibt an dieser Stelle die terminologische Definition und Abgrenzung des Supply Chain Managements, insbesondere auch gegeniiber der Logistik bzw. dem Logistikmanagement. Damit setzt sich der nachfolgende Gliederungspunkt auseinander. 2.1.1.2 Definition und A bgrenzung des Supply Chain Managements Die Begriffsvielfalt und Heterogenitat der Zugange spiegelt sich auch in den Defmitionen und Abgrenzungen sowie in dem Verstandnis iiber Aufgaben und Ziele des Supply Chain Managements wider. Tabelle 1 zeigt exemplarisch neun in der Literatur haufig genannte Definitionen des Supply Chain Managements, anhand derer wesentliche Unterschiede im Verstandnis herausgearbeitet und der Neuigkeitsgehalt im Vergleich zur Logistik geklart werden sollen.^ Als inhaltlich dominanter und damit zentraler Bestandteil aller Definitionen erweisen sich managementbasierte Aktivitaten wie Integration (Lambert et al., Handfield/Nichols, SimchiLevi et al.), Koordination (Scholz-Reiter/Jakobza, Mentzer et al.) sowie Konfiguration, Planung, Steuerung und KontroUe (Walther) bzw. Entwicklung, Gestaltung und Lenkung (Gopfert). Der Objektbereich kann lediglich Material- und Informationsfliisse (ScholzReiter/Jakobza), zusatzlich die Giitertransformation (Handfield/Nichols) bzw. die Geldfliisse (Walther, Gopfert) oder, unter institutionellen Gesichtspunkten, Zulieferer, Hersteller, Lagerhallen und Laden enthalten (Simchi-Levi et al.). Daruber hinaus fokussieren die Definitionen bezuglich des Objektbereichs auf das Management der vor- und nachgelagerten Beziehungen

Bestatigung findet der Erklarungsbeitrag der Logistik fiir das Supply Chain Management auch bei Stolzle (1999), S. 162 und Pfohl (2000a), S. 7. Kruger/Steven (2000), S. 501 f., flihren die Ursprunge des Supply Chain Managements allerdings primar auf die Ansatze des Marketing Channel Managements und der Industrial Dynamics zuriick. Weber et al. (2000), S. 264; siehe erganzend auch Cooper et al. (1997a), S. 11; Mouritsen et al. (2003), S. 687. Siehe erganzend auch Lummus/Vokurka (1999b), S. 11 f.; AmoldAVarzog (2001), S. 15 ff.; Otto (2002a), S. 157 ff.; Miiller et al. (2003), S. 420 ff; Eisenbarth (2003), S. 24 ff; Mouritsen et al. (2003), S. 686 f.; Ronchi (2003), S. 8 ff; Bacher (2004), S. 47 f; Miiller (2005), S. 12 ff.

20

(Christopher) bzw. auf alle wesentlichen untemehmensintemen und -ubergreifenden Geschaftsprozesse und -funktionen (Lambert et al., Bowersox et al., Mentzer et al.).

Tabelle 1: Supply Chain Management-Defmitionen

Als Zielsetzungen des Supply Chain Managements konnen die Erreichung markt-/kundenorientierter (Christopher, Lambert et al, Bowersox et al.), wettbewerbs-Zpotenzialorientierter (Handfield/Nichols, Mentzer et al., Gopfert), logistik-Zprozessorientierter (Scholz-Reiter/Jakobza, Simchi-Levi et al.) sowie kooperationsorientierter ErfolgsgroBen (Walther) identifiziert werden. Festzuhalten bleibt zudem die unter Scope- bzw. Reichweitengesichtspunkten mehrheitliche Einbeziehung der gesamten Wertschopfungskette von der Rohstoffgewinnung bis zum Endkonsumenten (Lambert et al., Handfield/Nichols, Scholz-Reiter/Jakobza,). Interessant erscheint daruber hinaus, dass mit Walther lediglich eine Definition aus einer instrumentellen Perspektive auf den Einsatz modemer Informations- und Kommunikationstechnologien zur Erreichung der Zielsetzungen eingeht. Wahrend die genannten Definitionen beziiglich der zentralen Managementaktivitaten und der einbezogenen Wertschopfimgsstufen eine hohe Deckungsgleichheit aufweisen, sind im Objektbereich und hinsichtlich der verfolgten Zielsetzungen grofiere Unterschiede festzustellen.

21 Dies lasst sich im Wesentlichen auf das zugrunde liegende Logistikverstandnis bzw. die Verankerung der Supply Chain Management-Definitionen in der Logistik zurtickfuhren. Allerdings gibt es auch innerhalb der betriebswirtschaftlichen Disziplin Logistik unterschiedliche Auffassungen iiber deren Ziele und Aufgaben, weshalb die divergierenden Meinungen bzw. Stromungen vorab kurz dargestellt werden sollen.^ Gopfert unterscheidet innerhalb der Logistik zwei wesentliche Gruppen, deren Aussagen zwar einheitlich auf einem flussorientierten Denken basieren, die jedoch inhaltlich deutlich differieren.^ Nach Meinung der ersten Gruppe umfasst Logistik sowohl spezifische dispositive (Planung, Steuerung und Kontrolle) als auch operative Tatigkeiten, die allerdings lediglich zur raumlichen und zeitlichen Giitertransformation und primar unter der Zielsetzung der operativen Effizienzsteigerung eingesetzt werden. Die zweite Gruppe verortet die Logistik als Fiihrungslehre, welche die Objektflusssysteme unter strategischen Gesichtspunkten zu optimieren sucht, die ausfiihrenden Transferaktivitaten aus dem Gegenstandsbereich ausschlieBt, eine Erweiterung der betrachteten Logistikobjekte vomimmt und das Management der Objektflusse auf alle Fiihrungsfunktionen ausdehnt. Typisch fiir die Vertreter der ersten Gruppe ist die Definition der Untemehmenslogistik von Baumgarten: „Die Untemehmenslogistik umfasst die Planung, Steuerung, Durchfuhrung und Kontrolle aller Material- und Informationsflusse innerhalb und zwischen Unternehmen vom Kunden bis zu den Lieferanten. " Fiir die zweite Gruppe soil die Logistikdefinition von Gopfert angefuhrt werden: „Die Logistik ist eine spezielle Fiihrungskonzeption zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und ejfizienter Flusse von Objekten (Gilter, Informationen, Personen, Gelder) in unternehmensweiten und unternehmensiibergreifenden Wertschopfungssystemen. ""^ Neben signifikanten Differenzen stimmen die Vertreter beider Gruppen grundsatzlich uberein, dass das Management von Objektflussen sowie die untemehmensubergreifende Ausrichtung

Vgl. Weber et al. (2000), S. 265, sowie zu Grundlagen des Logistikmanagements beispielsweise Kopfer/Bierwirth (1999); Baumgarten et al. (2000); Gopfert (2001a), (2005); Gronalt (2001); Stock/Lambert (2001); Stolzle/Gareis (2002); Klaus/Krieger (2004); Pfohl (2004a), (2004b); Prockl et al. (2004); Schonsleben (2004); Spengler et al. (2004); Lasch/Janker (2005); Schulte (2005). Vgl. zum Folgenden Gopfert (2001b), S. 43 ff., (2005), S. 3 ff Baumgarten (2000), S. 3; Baumgarten wird allerdings in Gopfert (2001b), (2005) nicht beriicksichtigt und daher keiner Gruppe zugewiesen. Siehe eine sehr ahnliche Definition bei Scheer et al. (2001), S. 33. Gopfert (2001b), S. 54.

22

Kembestandteile einer modemen Logistikkonzeption darstellen/ Damit ergeben sich erhebliche Uberschneidungen zu den oben genannten Supply Chain Management-Definitionen. Auch diese lassen sich grob in zwei Cluster unterteilen.^ Zum einen fmden sich mit Handfield/Nichols, Scholz-Reiter/Jakobza, Simchi-Levi et al., und Walther Definitionen, die mit Begriffen wie „Lieferkette", „Lieferkettenmanagement", „Flow and Transformation of Goods" Oder der Zielsetzung "Merchandise is produced and distributed at the right quantities, to the right locations, and at the right time, in order to minimize systemwide costs while satisfying service level requirements" explizit auf die Logistik Bezug nehmen und eine hohe inhaltliche Ubereinstimmung zu dem Logistikverstandnis der ersten Gruppe aufweisen. Zum anderen fassen Lambert et al., Bowersox et al. und Mentzer et al. das Supply Chain Management eher als untemehmensubergreifendes Geschaftsprozess- bzw. Beziehungsmanagement auf, in dem klassische Logistikaufgaben lediglich einen Teilbereich darstellen.^ Diese weite Auffassung des Supply Chain Managements gerade der angloamerikanischen Vertreter lasst sich sicherlich auch auf die Abgrenzung zwischen Logistik und Supply Chain Management des Council of Logistics Management, der fuhrenden Logistikorganisation in Amerika, zuruckflihren: „ Logistics is that part of the supply chain process that plans, implements, and controls the efficient, effective flow and storage of goods, services, and related information from point-of origin to the point-of-consumption in order to meet customers requirements. Damit wird, in Abhangigkeit von dem Bestandteil des Supply Chain Managements, der nicht von der Logistik abgedeckt wird, ein erheblicher Interpretationsspielraum hinsichtlich der Deckungs(un)gleichheit von Logistik und Supply Chain Management eroffhet. So umfasst nach Lambert et al.^ das Supply Chain Management die acht wesentlichen Geschaftsprozesse Customer Relationship Management, Customer Service Management, Demand Management, Order Fulfillment, Manufacturing Flow Management, Supplier Relationship Management, Product Development and Commercialization sowie Returns Management, womit es sich

Vgl. Gopfert (2001b), S. 51, (2005), S. 15. Fiir eine andere Klassifizierung von Supply Chain Management-Definitionen siehe Mentzer et al. (2001), S. 5 ff. Siehe auch Gopfert (2004), S. 28 f. Council of Logistics Management (1998). Das Council of Logistics Management (CLM) wurde im Jahr 2004 in Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) umbenannt. Vgl. Cooper et al. (1997a), S. 10; Lambert et al. (1998), S. 2; Croxton et al. (2001), S. 14 ff.

23

nach Meinung von Gopfert zu weit von den logistischen Wurzeln entfemt und sich in Richtung eines interorganisationalen Geschaftsprozess- bzw. Beziehungsmanagements bewegt.^ Andererseits bestehen mit der Ausweitung der Logistikobjekte sowie der Beriicksichtigung zusatzlicher Managementkomponenten fiir die Steuerung der Objektfliisse durchaus auch AnkniipfUngspunkte zum Logistikverstandnis der zweiten Gruppe. Insgesamt ergeben sich somit trotz aller Differenzen erhebliche Gemeinsamkeiten und Uberschneidungen sowohl innerhalb der (unterschiedlichen) Auffassungen zur Logistik als auch hinsichtlich der Abgrenzung zwischen Logistik und Supply Chain Management. Als Ergebnis der Analyse lasst sich daher festhalten, dass das Supply Chain Management - unabhangig von dem zugrunde liegenden Logistikverstandnis - zwar im Vergleich zur klassischen (operativen) Logistik das weitaus umfassendere Konzept ist, mit den modemen Vorstellungen eines (auch strategisch gepragten) untemehmenstibergreifenden, flussorientierten Logistikmanagements aber weit gehend iibereinstimmt. Das Neuartige reduziert sich damit - wenn tiberhaupt - auf die Realisierung von Integrationspotenzialen der Wertschopfungspartner in ein logistisches Netzwerk und die konsequente Anwendung einer untemehmensiibergreifenden Kunden- und Prozessorientierung.^ Erharten lasst sich dieses Ergebnis auch dadurch, dass mit der Aussage von Simchi-Levi et al: „ Of course, a natural question is what is the difference between supply chain management and logistics management" While the answer, surprisingly, will vary depending on who is adressing this issue, we do not distinguish between logistics and supply chain management" und Gopfert: „Der Begriff „Supply Chain Management" hat sich fiir die unternehmensubergreifende Logistikdimension in der Praxis und Wissenschaft durchgesetzt "^

Vgl. Gopfert (2004), S. 29 ff. Vgl. Stolzle (1999), S. 162; Baumgarten (2000), S. 15, (2003), S. 29; Pfohl (2000a), S. 4 f., 9; Marbacher (2001), S. 18 ff.; Weber et al. (2002a), S. 26; Eisenbarth (2003), S. 23 f.; Gopfert (2004), S. 31 f.; Wallenburg (2004), S. 43. Simchi-Levi et al. (2000), S. 3. Gopfert (2004), S. 31. Vgl. auch Gopfert (2005), S. 270. Eine Gleichsetzung des interorganisationalen Logistik- und Supply Chain Managements erfolgt zudem bei Tyndall et al. (1998); Kotzab (2000), S. 40; Schulte (2005), S. 12 f.

24

zwei Vertreter mit tendenziell unterschiedlichem Logistikverstandnis eine Identitat des Logistik- und Supply Chain Managements proklamieren. Daher soil das Supply Chain Management in der vorliegenden Untersuchung in Anlehnung an das Logistikverstandnis der ersten Gruppe sehr logistiknah defmiert und synonym zum Logistikmanagement verwendet werden: Supply Chain Management bezeichnet die integrierte Planung, Organisation, Durchfuhrung und Kontrolle der Material- und Informationsfliisse des Netzwerks aller am Wertschopfungsprozess beteiligten Unternehmen mit dem Ziel der optimalen Gestaltung unter Zeit-, Kosten-, Qualitdts- und Flexibilitdtsgesichtspunkten. Die gewahlte Definition lehnt sich inhaltlich stark an die oben genannte Definition von Baumgarten an, verandert diese aber inhaltlich in vier Punkten. Erstens soil mit „integriert" die hohe Bedeutung der untemehmensintemen und -iibergreifenden Zusammenarbeit und (Geschaftsprozess-)Integration im Rahmen des Supply Chain Managements eine besondere Betonung erfahren.^ Zweitens orientiert sich die Definition mit Planung, Organisation, Durchfuhrung und Kontrolle an dem entscheidungsorientierten Ansatz bzw. den klassischen Bestandteilen des Managementprozesses, um eine spatere theoriegeleitete Herleitung der Kemeinsatzfelder von Intemettechnologien zu ermoglichen? Drittens soil mit dem Begriff „Netzwerk" die eher langfristig und partnerschaftlich ausgerichtete Zusammenarbeit rechtlich selbststandiger Unternehmen entlang der Wertschopfiingskette hervorgehoben werden.^ SchlieBlich soil viertens dem ganzheitlichen Anspruch des Supply Chain Managements und seinem hohen Einfluss auf die Leistungsfahigkeit von Unternehmen mit den klassischen Zieldimensionen Zeit, Kosten, Qualitat und Flexibilitat Rechnung getragen werden."^ Daruber hinaus bleibt festzuhalten, dass Finanz- und direkt personengebundene Objektfliisse aufgrund der logistiknahen Ausrichtung der Arbeit und der groBten Hebelwirkung von Intemettechnologien auf die Informations- und die dazugehorigen Materialfliisse keine Bestandteile der hier vorliegenden Supply Chain Management-Definition darstellen.

Vgl. zur besonderen Bedeutung der Integration bzw. Kollaboration im Supply Chain Management Christopher/Peck (1997), S. 73; Morash/Clinton (1998); Narasimhan/Jayaram (1998); LeeAVhang (1999), (2002); Stank et al. (1999a), (2001a), (2001b); Ramdas/Spekman (2000), S. 21; FrohlichAVestbrook (2001); Horvath (2001); Sahin/Robinson (2002); Bundesvereinigung Logistik (2003a); Copacino et al. (2003); Romano (2003); Vickery et al. (2003), sowie die Ausfuhrungen in Kapitel 1.1. Vgl. kritisch zur Fokussierung auf die Integration im Supply Chain Management Mouritsen et al. (2003), S. 689 ff. Vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 3.1.3. Vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 1.2. Vgl. etwa Eisenbarth (2003), S. 37; Schonsleben (2004), S. 32 ff., sowie die Ausfuhrungen in Kapitel 3.2.2.

25 2.1.2

Begriffsverstandnis Intemettechnologien

Als Ausgangspunkt der Untersuchung wurden bereits der geringe derzeitige Umsetzungsstand des Supply Chain Managements und die enormen Potenziale des Einsatzes modemer luKbzw. Intemettechnologien zur Beseitigung von Ineffizienzen, wie z. B. unsauber definierten Schnittstellen, Medienbruchen, isolierten Teilplanungen oder Intransparenz iiber Nachfrageentwicklungen, Kapazitaten und Bestande, skizziert.^ Daraus begrundet sich die Notwendigkeit, den Begriff „Intemettechnologien" im Kontext des Supply Chain Managements zu definieren und terminologisch abzugrenzen. Zuvor soil allerdings eine kurze Darstellung des Ursprungs und der Entwicklung des Internets selbst erfolgen. 2.1.2.1 Ursprung und Entwicklung des Internets Die Urspriinge des Internets gehen auf die US-amerikanische Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) zuruck, die im Jahr 1969 fur militarische Forschungszwecke landesweit eigene Rechner mit denen ausgewahlter amerikanischer Universitaten vemetzte und damit das so genannte Arpanet schuf. Nach mehreren weiteren Evolutionsstufen wurde dieses Netz 1983 in einen militarischen (Milnet) und einen wissenschaftlichen Teil (Internet) aufgesplittet. Zu Beginn der 90er Jahre, nachdem weitere weltweit existierende Netze an das Internet angeschlossen worden waren, eroffnete die benutzerfreundliche Oberflache des hypertextbasierten World Wide Web das Internet einer groBeren Zahl von Anwendem und steigerte die Attraktivitat ftir private Nutzer.^ Im Vergleich zu Telefon, Fax oder Femsehen ist das Internet das mit Abstand am schnellsten wachsende Medium, dessen Nutzerzahl zwischen 1995 und 2004 von 16 auf iiber 800 Millionen, d. h. knapp 13 % der Weltbevolkerung, anstieg^ und damit heute die Infrastruktur ftir den globalen Informations- und Datenaustausch zur Verfiigung stellt. Dariiber hinaus eroffnet das Internet insbesondere kleinen Untemehmen, deren Aktionsradius vormals auf das lokale Umfeld beschrankt war, schnelle und kostengiinstige Zugangsmoglichkeiten zum (elektronischen) Weltmarkt. Begriinden lasst sich der aktuelle und insbesondere ftir die Zukunfl prognostizierte hohe Verbreitungsgrad des Internets mit dessen Charakteristika. Zu nennen sind hier insbesondere

Vgl. hierzu die Ausftihrungen in Kapitel 1.1. Vgl. auch zum Folgenden Alt (1997), S. 37 f.; Benninger/Grandjot (2001), S. 31f.; Winand (2001), S. 245 ff.; Wirtz (2001), S. 602 ff.; Picot et al. (2003), S. 152 ff.; van Slyke/Belanger (2003), S. 104 ff.; Krieger (2004), S. 250 ff.; Schulte (2005), S. 121 f Vgl. Internet World Stats (2004).

26 die Ubiquitat, d. h. der jederzeitige Zugang von jedem Ort aus, der hohe Standardisierungsgrad bzw. die Verwendung offener im Gegensatz zu proprietaren Standards, die synchronen Kommunikationsmoglichkeiten in (nahezu) Echtzeit, die inhaltsreiche Datenverarbeitung durch Unterstiitzung einer Vielzahl unterschiedlicher Datenstrukturen und -formate sowie die Many-to-many-Konfigurierbarkeit uber zentrale Integrationsplattformen, welche den schwerfalligen und statischen 1:1 Datentransfer vermeiden.^ Neben Hypertext, HTML (HyperText Markup Language) als Hypertext-Beschreibungssprache, HTTP (HyperText Transport Protocol) zur Ubermittlung von Hypertexten, SMTP (Simple Mail Transfer Protocol) fur das Versenden von E-Mails und FTP (File Transfer Protocol) zum Ubertragen von Dateien stellt insbesondere das Transmission Control Protocol/Internet Protocol (TCP/IP) als Transportprotokoll eine Basistechnologie des Internets dar, das die Regeln fiir die Kommunikation zwischen den einzelnen Computem und dem Netzwerk vorgibt.^ Auf Basis dieser Grundlagentechnologien haben sich weitere intemetbasierte Technologien entwickelt, die nachfolgend definiert und abgegrenzt werden soUen. 2.1.2.2 Definition und A bgrenzung von Internettechnologien Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung fokussiert der Einsatz von Internettechnologien auf die untemehmensiibergreifende, informationstechnologische B2B-Integration des Netzwerks aller am Wertschopfungsprozess beteiligten Untemehmen.^ Mit Internet- bzw. WebEDI, elektronischen Marktplatzen, Extranetlosungen und Enterprise Application Integration iiber Web Services sollen daher nachfolgend wesentliche interorganisationale Anwendungen herausgegriffen und detaillierter dargestellt werden, um darauf aufbauend eine eigene Definition und Abgrenzung von Internettechnologien im Kontext des Supply Chain Managements

Vgl. Finke (2000), S. 105 ff.; Kahl/Berquist (2000), S. 42 f; Nambisan (2000), S. 198; Drefs (2001), S. 33 f.; Porter (2001), S. 71, 74; Negretto (2002), S. 57 ff.; Yiicesan/van Wassenhove (2003), S. 116; Beach (2004), S. 80; Zhu (2004), S. 176. Vgl. Winand (2001), S. 246; Wewers (2001), S. 250; Lederer et al. (2001), S. 122; van Slyke/Belanger (2003), S. 114 ff.; Picot et al. (2003), S. 154. Vgl. die Ausfiihrungen in den Kapiteln 1.2 und 2.1.1.2, sowie erganzend Gebauer/Shaw (2002), S. 7 ff.; Soliman (2003), S. 37 ff E-Mailing wird hier zwar als Intemettechnologie angesehen, soil allerdings aufgrund des gleichermafien hohen B2C- bzw. C2C-(Consumer-to-Consumer-)Verbreitungsgrads und damit einer keinesfalls ausschlieBlichen Anwendung im B2B-Bereich nur erganzend aufgefuhrt und nicht weiter vertiefl werden. Vgl. zur Auswahl der intemetbasierten B2B-Anwendungen auch die fiinktionalen Komponenten des „InformationSharing Infrastructure Frameworks" in Strader et al. (1999), S. 366 f

27

•

Internet' bz^* Web-EDI

Electronic Data Interchange (EDI) im klassischen Sinne bezeichnet den medienbruchfreien, standardisierten Informationsaustausch von dem Computer eines Untemehmens auf den eines anderen iiber Private oder Value Added Networks (VAN).^ Unter der Zielsetzung von Transaktionskostensenkungen tauschen Untemehmen mit Hilfe von EDI inzwischen bereits seit Jahrzehnten typische Geschaftsflinktionen wie Rechnungsstellung, Bestellorder oder Zahlungen in einem neutralen Format^ automatisch und (idealerweise) ohne manuelle Eingriffe bilateral aus. Trotz der enormen Potenziale^ aus dem EDI-Einsatz, wie hoherer Abwicklungseffizienz, niedrigeren Ubertragungs- und Erfassungskosten, schnellerer Datentibermittlung, hoherer Datenqualitat und der Minimierung von Erfassungsfehlem, ist EDI nur fur Untemehmen mit hohem und regelmaBigem Austauschvolumen wirtschaftlich. Aufgrund der Tatsache, dass praktisch jede EDI-Partnerschaft neu zu defmieren und umzusetzen ist, scheuen insbesondere kleine Untemehmen die Komplexitat von Technik, Standards und Systemen sowie die hohen Implementiemngs- und laufenden Kosten. Zu nennen sind hier unter anderem der Kauf, die Installation und die Wartung der notwendigen Hard- und Software, Verbindungsgebiihren, die Integration mit den eigenen Legacy-Systemen sowie die Restmkturiemng intra- und interorganisationaler Prozesse. Mit Intemet- bzw. Web-EDI bieten sich zwei Altemativen des Intemeteinsatzes zur elektronischen Datenubertragung an. Im Rahmen des Intemet-EDI wird das Intemet als Datenubertragungskanal genutzt, d. h. die moglicherweise zahlreichen von den Geschaftspartnem verwendeten Kommunikationsdienste und -anwendungen werden auf die standardisierten Intemetprotokolle reduziert. Da die klassischen EDI-Systeme und Standards weiterhin zum Einsatz kommen, lassen sich Einspamngen vor allem bei Ubertragungsgebiihren, Hard- und Softwarekosten sowie dem notwendigen Abstimmungsaufwand realisieren.^ Umfassender stellt sich der Einsatz des Intemets im Rahmen des Web-EDI dar. Hier besteht die Zielsetzung in der kostengiinstigen Anbindung kleinerer Geschaftspartner mit mangelndem EDI-Know-how sowie geringem und unregelmaBigem Transaktionsaufkommen iiber den Browser des World Wide Web. In der technischen Umsetzung ermoglicht ein Web-EDI-

Vgl. auch zum Folgenden Dorflein/Hennig (2000), S. 181 ff.; Benninger/Grandjot (2001), S. 36 ff.; Dorflein (2001), S. 159; van Slyke/Belanger (2003), S. 183 ff.; Witte et al. (2003), S. 58 ff.; Krieger (2004), S. 253 ff. Die gelaufigsten Standards sind EDIFACT fur Europa und ANSI ASC XI2 fur Nordamerika. Vgl. van Slyke/Belanger (2003), S. 184. Vgl. Murphy et al. (1998), S. 93 ff; Murphy/Daley (1999), S. 211 ff. Vgl. Merz (1999), S. 319 f; Threlkel/Kavan (1999), S. 348 ff; Benninger/Grandjot (2001), S. 39 ff

28 Server den „Junior-Partnem" die Anzeige sowie den Versand von EDI-Nachrichten iiber den Browser. Anders als beim klassischen EDI ist hierfur jedoch die manuelle Eingabe der Daten notwendig, die zwischen Browser und Web-EDI-Server ausgetauscht werden, so dass eine vollautomatisierte Datenintegration lediglich fur den Betreiber des Web-EDI-Servers verwirklicht werden kann. Im Ergebnis verschafft Web-EDI trotzdem beiden Parteien erhebliche Vorteile. Zum einen senkt es aufgrund des vemachlassigbaren technischen und organisatorischen Aufwands sowie der geringen Anfangsinvestitionen und laufenden Kosten die Eintrittsbarrieren fiir den elektronischen Datenaustausch insbesondere fiir transaktionsschwache Untemehmen mit geringen EDI-Kenntnissen\ Zum anderen versetzt es groBere Untemehmen in die Lage, erhebliche Synergien aus der Erhohung des elektronisch abgewickelten Geschaftsaufkommens und der Anzahl elektronisch angebundener Untemehmen zu realisieren.^ Einer schnellen Verbreitung von Web-EDI steht allerdings der bisher (in Europa) noch dominierende Standard EDIFACT im Wege. Dieser ist auf die reine Maschine/MaschineKommunikation ausgelegt und weist zwar aufgrund seiner Sprachneutralitat und eines minimalen Ubertragungsvolumens klare Vorteile auf, kann vom User jedoch nicht gelesen bzw. interpretiert werden und ist fur den Transfer unstrukturierter Datensatze und inhaltsreicher Dokumente nur wenig geeignet.^ Aufgrund ihrer groBen Flexibilitat zur Anbindung extemer Systeme und der leichten Erlembarkeit werden inzwischen der Extensible Markup Language (XML), die als Metasprache weit iiber den HTML-Standard hinausgeht, gute Chancen als neuer EDI-Formatstandard eingeraumt"^. Allerdings lassen der um ein Vielfaches hohere Speicherbedarf und die erst in den Anfangen steckenden Bemuhungen zur semantischen Standardisierung^ eine kurzfristige Ablosung von EDIFACT eher unwahrscheinlich erscheinen. •

Elektronische Marktplatze

In der (neoklassischen) Markttheorie werden Markte in Abgrenzung zur Hierarchic und Kooperationen als „okonomische Orte des Tausches" defmiert, bei denen Angebot und Nachfrage aggregiert aufeinander treffen und Leistungen iiber den Preis als Koordinationsmechanis-

Siehe erganzend auch Chau/Hui (2001), S. 245 ff.; Fromm/Saedtler (2001), S. 151. Vgl. Dorflein/Hennig (2000), S. 188ff.; Graham/Hardaker (2000), S. 289; Benninger/Grandjot (2001), S. 41 f.; Dorflein (2001), S. 159; Wannenwetsch (2002), S. 35 ff. Vgl. auch zum Folgenden Dorflein/Hennig (2000), S. 195 ff.; Benninger/Grandjot (2001), S. 42 ff.; Buxmann (2001), S. 518; Dorflein (2001), S. 160. Vgl. auch Angeles (2000), S. 52 f; Reimers (2001), S. 233 ff.; Sodhi (2001), S. 57; Drews/Wesseler (2003), S. 275 f; Nurmilaakso/Kotinurmi (2004), S. 609 ff Zu nennen sind hier etwa ebXML, cXML, RosettaNet, tpaML, BizTalk, HIPAA, OBI oder UDDI. Vgl. Buxmann et al. (2001), S. 260 f; Sailer (2001), S.216; VoBhenrich (2002), S. 430 ff.; Watt (2002), S. 202 ff; El Sawy (2003), S. 125; Holten (2003), S. 47 f

29 mus ausgetauscht werden.^ Nach Bakos haben Marktplatze grundsatzlich drei Hauptflinktionalitaten: Das Zusammenbringen von Kaufem und Verkaufem, die Moglichkeit zur Durchfiihrung von Geschaftstransaktionen und die Schaffung der notwendigen institutionellen Infrastruktur.^ Elektronische Markte setzen modeme Informations- und Kommunikationstechnologien zur Bildung von Marktplatzen ein, auf denen mehrere Anbieter und Nachfrager mindestens eine Phase der Geschaftstransaktion automatisiert abwickeln konnen. Damit liegt ihr Schwerpunkt in der elektronischen Untersttitzung der Marktpartner bei Information, Vereinbarung, Durchftihrung sowie gegebenenfalls After Sales, wobei sie als interorganisationale Informationssysteme zu verstehen sind, die unter anderem Intemettechnologien fiir das Speichem und den Austausch von Informationen zwischen Geschaftspartnem unter der Zielsetzung der Effizienzsteigerung nutzen:^ „ Internet-based electronic marketplaces leverage information technology to match buyers and sellers with increased effectiveness and lower transaction costs, leading to more efficient, „friction-free " markets. "^ In der Praxis wurden die ersten elektronischen Marktplatze bereits zu Beginn der 70er Jahre gegriindet, als vorwiegend groBe Untemehmen uber EDI-Verbindungen ihre Zulieferer und Abnehmer in private Netzwerke integrierten.^ Erst durch die rasante Verbreitung des Internets in der jiingeren Vergangenheit konnte diese proprietare und kostenintensive Vemetzung durch standardisierte und kostengiinstige Plattformen ersetzt und einer groBen Masse auch kleinerer Untemehmen zuganglich gemacht werden.^ Aufgrund des Wegfalls geografischer und zeitlicher Restriktionen, der hoheren Transparenz, niedrigerer Transaktionskosten sowie individueller Konfigurationsmoglichkeiten weist diese neue Form der intemetbasierten Marktplatze

Vgl. Schmid (1993), S. 465 ff.; Klein et al. (2002), S. 7 f., sowie die dort jeweils genannte Literatur. Vgl. Bakos (1998), S. 35. Vgl. Malone et al. (1987), S. 484 ff., (1989), S. 166 ff; Schmid (1993), S. 468; Bakos (1997), S. 1676; Scheer et al. (2000), S. 20 ff; Fromm/Saedtler (2001), S. 146; Lewis (2001), S. 5 ff.; Schinzer (2001), S. 175 f; Wirtz/Mathieu (2001a), S. 825 ff; Akella et al. (2002), S. 34 ff; Dai/Kauffman (2002a), S. 42; Klein et al. (2002), S. 7 f.; Picot et al. (2003), S. 337 ff Bakos(1998), S. 35. Streng genommen fallen allerdings bilaterale Vemetzungen (One-to-one) sowie Losungen, die einen Kaufer mit mehreren Zulieferem bzw. einen Verkaufer mit mehreren Abnehmem verbinden (One-to-many), nicht unter die Definition von elektronischen Marktplatzen, die Many-to-many-Beziehungen anstreben. Vgl. Schmid (1993), S. 469. Vgl. Klein et al. (2002), S. 14. Reindl/Obemiedermaier (2002), S. 77 ff. unterteilen die Entwicklung elektronischer Geschaftsbeziehungen in die vier Phasen Electronic Data Interchange (EDI), Untemehmensportale/eShops, eProcurement-Systeme und elektronische Marktplatze.

30

gegentiber herkommlichen zahlreiche Vorteile auf.* Da diese Vorteile allerdings stark von der jeweiligen Konfiguration der B2B-Marktplatze abhangen, soil nachfolgend die Auspragung der wichtigsten Gestaltungsparameter, die Abbildung 1 zeigt, aus Sicht des Supply Chain Managements kurz skizziert werden."^ Nach dem hier vorliegenden Verstandnis des Supply Chain Managements^ werden elektronische Marktplatze primar fur den Handel direkter physischer Giiter genutzt, wie z. B. Rohstoffe Oder Halbfertigfabrikate, die unmittelbar im Produktionsprozess eingesetzt werden."^ Diese zeichnen sich meist durch eine mittlere bis hohe Komplexitat aus und sind nur schwer standardisiert beschreibbar. Das Leistungsspektrum^ umfasst gewohnlich alle Phasen des Transaktionsprozesses, wobei die Sortimentsbreite aufgrund der Spezialisierung eher gering, die Sortimentstiefe hingegen eher hoch ausgepragt ist. Als Betreiber fiingieren vermehrt GroBuntemehmen der Angebots- bzw. Nachfrageseite, die im Alleingang oder in Zusammenarbeit mit Anderen elektronische Marktplatze aufbauen^ und die RoUe des neutralen Betreibers zunehmend kannibalisieren^. Durch eine grundsatzlich langfristig orientierte Transaktionsabwicklung und eine vertikale Wertkettenausrichtung^ dominieren Festpreise, die meist Ergebnis von Auktionen und Ausschreibungen sind und in regelmaBigen Abstanden neu uberprufl werden.

Vgl. Schmid (1993), S. 468; Strader/Shaw (2000), S. 77 ff.; Dai/Kauffman (2002a), S. 43, 45; Klein et al. (2002), S. 13; Mahadevan (2003), S. 91 ff.; Skjoett-Larsen et al. (2003a), S. 201. Vgl. zum Folgenden Klein et al. (2002), S. 9 ff; Grieger (2003), S. 286 ff Siehe erganzend Wirtz/Mathieu (2001b), S. 1338 ff; Casar et al. (2002), S. 22 ff Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung soil der Begriff „Kollaboration" mit dem englischen Begriff „Collaboration" gleichgesetzt und inhaltlich als intensive und partnerschaftliche Zusammenarbeit verstanden werden. Vgl. auch die Ausftihrungen in Kapitel 2.1.1.2. Vgl. Hoffmann (2004), S. 24 f Dies schlieBt natiirlich die parallele Nutzung elektronischer Marktplatze fur indirekte (z. B. Biiromaterialien, Hygieneprodukte) bzw. digitale Giiter (z. B. Software) nicht aus. Vgl. Dai/Kauffman (2002a), S. 68, (2002b), S. 82. Siehe zu den Funktionalitaten elektronischer Marktplatze auch Fromm/Saedtler (2001), S. 146 f Fiir Erfolgsfaktoren zum Aufbau von elektronischen Marktplatzen siehe beispielsweise A.T. Kearney (2000); Wirtz/Mathieu (2002), S. 223 ff. Baldi/Borgman (2001), S. 543 f unterscheiden die vier Betreiberstrukturen private, durch unabhangige Dritte betriebene, konsortiumgeftihrte sowie Metamarktplatze. Wahrend private Marktplatze von einem einzelnen oder einer Gruppe nicht konkurrierender Untemehmen gefuhrt werden, stehen die Betreiber eines konsortiumgeftihrten Marktplatzes auBerhalb der Plattform in Konkurrenz zueinander. Ein Metamarktplatz entsteht aus dem Zusammenschluss mehrerer unabhangiger und konkurrierender Marktplatze. Ftir eine Abgrenzung horizontaler und vertikaler Marktplatze siehe beispielsweise Wirtz (2001b), S. 334; Reindl/Obemiedermaier (2002), S. 90 ff. Allerdings werden im Rahmen des Supply Chain Managements elektronische Marktplatze fiir Frachtkapazitaten im Transportbereich genutzt, die typischerweise horizontale Marktplatze darstellen. Vgl. Herchenhein/ Schmalz (2001), S. 133.

31

Abbildung 1: Gestaltungsparameter elektronischer B2B-Marktplatze

Insgesamt zeigt sich ein Trend zu geschlossenen und privaten bzw. konsortiumgefuhrten Marktplatzen^, die eine intensivere Kollaboration^ der Partneruntemehmen in (nahezu) realtime forcieren und das angebotene Funktionalitatsspektrum stark ausbauen."^ Informationstechnologische Voraussetzung ist die intemetbasierte Vemetzung der Marktplatze mit den unterschiedlichen Back-End-/Legacy- bzw. ERP-Systemen der intehrierten Untemehmen.^

In Anlehnung an Klein et al. (2002), S. 9. Siehe auch Bermudez (2002), S. 55 f.; Knolmayer et al. (2003), S. 61 ff.; Ronchi (2003), S. 3. Wahrend geschlossene bzw. private Marktplatze eher ftir strategische, direkte Produkte und Materialien genutzt werden, findet auf offenen vorwiegend der Handel mit indirekter Massenware statt. Vgl. Lapide (2001), S, 26. Fiir Rahmenbedingungen, Aufgabengebiete und Geschaftsprozesse der KoUaboration im Supply Chain Management siehe Scheer et al. (2003); Strommel/Zadek (2004). Eng (2004), S. 97 ff. kann allerdings zeigen, dass elektronische Marktplatze eher die Automatisierung transaktionsbasierter als strategischer Supply Chain Management-Aktivitaten ermoglichen. Vgl. Dai/Kauffman (2002a), S. 43, 66; Klein et al. (2002), S. 15; Reindl/Obemiedermaier (2002), S. 102; El Sawy (2003), S. 119 ff; Zeng/Pathak (2003), S. 657 ff Als typische Beispiele im Automobilbereich konnen die elektronischen Marktplatze Covisint (www.covisint.com) sowie SupplyOn (www.supplyon.com) genannt werden. Vgl. Baldi/Borgman (2001), S. 545; SchererAVemer (2001), S. 157; Dangelmaier (2002b), S. 10 f; Klein et al. (2002), S. 15. Fiir die Lebensmittelindustrie werden meist Transora (www.transora.com), World Wide Retail Exchange (www.worldwideretailexchange.org) sowie Global Net Exchange (www.gnx.com) aufgefiihrt. Vgl. Casar et al. (2002), S. 22; Dai/Kauffman (2002a), S. 61. Nach der Typologie von Kaplan/Sawhney (2000), S. 98 ff, entsprechen diese Marktplatze am ehesten den so genannten Catalog Hubs.

32

•

Extranets

Das Internet, Intranets und Extranets beruhen alle auf den in Kapitel lA.lA skizzierten Basisintemettechnologien und -standards und unterscheiden sich primar durch ihre Reichweite bzw. den zugelassenen Adressatenkreis. Wahrend das Internet eine offentliche und weltweite Informations- und Kommunikationsplattform darstellt, das Intranet als „privates Internet" hingegen lediglich auf die Nutzer eines Untemehmens beschrankt ist, bildet der uber Firewalls geschiitzte Zugang von Geschaftspartnem auf Bestandteile des untemehmensspezifischen Intranets das Kemcharakteristikum von Extranets.^ Extranets bieten eine technisch einfache und kostengiinstige Moglichkeit, fur jeden extemen Anwender, der tiber einen Web Browser und einen Intemetzugang verfugt, eine eigene Netzwerkumgebung mit unterschiedlichen Datenzugriffsrechten und -austauschmoglichkeiten zu etablieren. Die Zugangsoptionen Einwahl tiber einen Remote Access Server (RAS), Nutzung privater Telekommunikationsleitungen, Einsatz eines Intemetservers auBerhalb der untemehmensintemen Firewall oder „Secure Tunneling" tiber Virtual Private Networks (VPNs) schaffen dabei die Voraussetzung zur Verbesserung der untemehmensiibergreifenden Zusammenarbeit. Neben dem Angebot eines Online-Supports sind hier etwa die Automatisierung der Geschaflsprozesse sowie der Austausch von Informationen zu Produktneuheiten, Bestellungen, Bestanden, Kapazitaten oder Preisen mit Schlusselkunden, Handlem und Zulieferem zu nennen.^ •

Enterprise Application Integration (EAI) Uber Web Services

Trotz intensiver Bemiihungen zur Standardisierung zeichnet sich die heutige IT-Systemlandschaft aufgrund des Einsatzes unterschiedlichster ERP- und Legacy-Systeme sowie verschiedenartigster Formate, Applikationen und Standards nach wie vor durch eine hohe Heterogenitat aus. Mit Enterprise Application Integration (EAI) wurde ein Verfahren entwickelt, das in hohem AusmaB Intemettechnologien fiir die Gewahrleistung einer durchgangig medienbruchfreien Kommunikation und integrierten Informationsverarbeitung einsetzt. Neben der Vereinheitlichung intemer Anwendungen und Systeme steht insbesondere die Anbindung extemer Geschaftspartner im Vordergrund, um den Datenaustausch zwischen urspriinglich inkompatiblen Systemen zu ermoglichen, Geschaflsprozesse zu automatisieren und zu standardisieren.

Vgl. Baker (2000), S. 42; King (2000), S. 525; Straubig (2000), S. 168; Tan et al. (2000), S. 465 ff.; Wewers (2001), S. 250; Schulte (2005), S. 123. Vgl. King (2000), S. 538 f., und die dort zitierte Literatur; Straubig (2000), S. 168 ff.

33

redundante Daten und Funktionalitaten zu vermeiden, die Schnittstellenkomplexitat stark zu reduzieren sowie die Wartung und Administration zu vereinfachen.^ Statt also fur alle wichtigen Untemehmensanwendungen, wie z. B. Warenwirtschaftssysteme Oder das Rechnungswesen, jeweils einzeln exteme Schnittstellen zu schaffen, werden diese untemehmensintemen Systeme - und spiegelbildlich die der Partneruntemehmen - gemeinsam mit Hilfe einer zusatzlichen Softwareschicht, der so genannten Middleware, an eine zentrale Integrationsplattform angebunden.^ Obwohl die Applikationen unabhangig voneinander fortgefiihrt und durch Middleware nur lose aneinander gekoppelt werden, strebt die Enterprise Application Integration gegentiber friiheren punktuellen Vemetzungen eine ganzheitliche L6sung iiber eine umfassende Integrationsplattform an.^ Diese Integrationsplattform bildet im Wesentlichen die drei Ebenen Daten (Transport von Dateien, Messages und Programmen vom Datenursprung zur Datenverwendung), Objekte (Konvertierung der Daten in ein zielsystemadaquates Format ohne Veranderung der urspriinglichen Semantik) und Prozesse (detailgetreue Abbildung der Geschaftsprozesse) ab, wobei die Prozessebene den Kern der Enterprise Application Integration verkorpert."^ Dabei kommen im Integrationsprozess mit Adaptem bzw. Konnektoren, Message Brokem, Prozessautomatisierungstools und Workflow-Managementsystemen unterschiedliche Middleware-Technologien zum Einsatz.^ Aufgrund der Bestrebungen, die Entkopplung der integrierten Anwendungen aufrecht zu erhalten und ein systemunabhangiges Datentauschformat wie XML einsetzen zu konnen, hat sich vor allem Message-orientierte Middleware-Software (MOM) bei der Enterprise Application Integration durchgesetzt.^ In jiingster Zeit wird allerdings speziell zur Anbindung exter-

Vgl. LieBmann (2001), S. 180 f.; Temme/Decking (2001), S. 172; Kaib (2002), S. 79 ff.; SchelpAVinter (2002), S. 16; Schmietendorf et al. (2002), S. 73; WanseVTittel (2002), S. 39 f; Watt (2002), S. 140 ff.; Holten (2003), S. 45 f; Gronau et al. (2004), S. 406 ff; Themistocleous et al. (2004), S. 395 ff. Vgl. Temme/Decking (2001), S. 180 f; Kaib (2002), S. 102 ff; SchelpAVinter (2002), S. 6. Vgl. SchelpAVinter(2002), S. 8. Vgl. Dangelmaier et al. (2002b), S. 62 f; Emmrich et al. (2002), S. 93 f, sowie erganzend Gronau (2000), S. 28 ff; Berger/Gattoma (2001), S. 139 ff; Sailer (2001), S. 215. Daneben wird auch eine Klassifizierung nach Integrationsmethoden bzw. nach EAI-Architekturen vorgeschlagen. Vgl. Dangelmaier et al. (2002b), S. 65 ff; Emmrich et al. (2002), S. 96 ff; Bullinger et al. (2003), S. 69 ff Vgl. LieBmann (2001), S. 181; VoBhenrich (2002), S. 423 f Siehe erganzend auch SchelpAVinter (2002), S. 12 ff; van Slyke/Belanger (2003), S. 102, sowie Schmietendorf et al. (2002), S. 74, die als MiddlewareTechnologien im Rahmen von EAI-Losungen standardisierte Datenbankzugriffsmechanismen (uber ODBC, JDBC), Remote Procedure Call (wie DCE RFC), Object Request Broker (z. B. CORBA) und Messageorientierte Middleware nennen (beispielsweise MQ Series). Als praxistauglich hat sich nach Bunjes et al. (2002), S. 417ff, die Datenintegration iiber Middleware, die Objekt- bzw. Anwendungsintegration uber Application-Server und die Prozessintegration uber ein Workflow-Managementsystem erwiesen. Vgl. LieBmann (2001), S. 181; Schmietendorf et al. (2002), S. 74.

34 ner Partner verstarkt auf intemetbasierte Web Services zuriickgegriffen, die aufgrund ihrer geringen Kosten fur Entwicklung, laufenden Betrieb und Wartung die interorganisationale, elektronische Zusammenarbeit fur Untemehmen jeder Art und GroBe ermoglichen.^ Grundsatzlich handelt es sich bei Web Services nach Schelp/Winter „ ...um einen von einem Webserver dynamisch generierten Datenstrom, der in einem XML-Format Clientanwendungen

(extensible

vorliegt und von

dedizierten

aufgerufen werden kann. Die zugrunde liegenden

Markup Language)

Mechanis-

men sind die gleichen wie bei normalen Webseiten (Webserver und Browser), jein einheitlich

strukturierter

Form (Simple Object Access Protocol, SOAP) fiber standardisierte

doch werden die bereitgestellten

Beschreibun-

gen (Web Service Description

Funktionalitdten

Language,

WSDL) und Repositories

(Universal

Description, Discovery and Integration, UDDI) gegenilber den Clients publik gemacht. Die unterschiedliche Semantik verschiedener Geschdftsdokumente bei durch eine standardisierte

Beschreibung

der moglichen Inhalte

soil da(Electronic

Business XML, ebXML) erschlossen werden. "^ Basierend auf den ausgeftihrten Erlauterungen kann zusammenfassend festgehalten werden, dass sich Intemettechnologien primar durch die Merkmale der Ubiquitat, der Verwendung offener Standards, der Mehrparteien-KommunikationsmogHcheit in nahezu Echtzeit sowie der Verarbeitungskapazitat auch unstrukturierter Daten charakterisieren lassen. Zudem wurden mit Internet- bzw. Web-EDI, elektronischen Marktplatzen, Extranets sowie Enterprise AppHcation Integration iiber Web Services die als wesentlich erachteten, intemetbasierten Anwendungen in ihrer Funktionalitat als technologische Enabler der untemehmensubergreifenden Zusammenarbeit im Kontext des B2B-Supply Chain Managements bestatigt. Daher sollen Intemettechnologien in der vorliegenden Untersuchung folgendermaBen defmiert und abgegrenzt werden: Intemettechnologien

sind auf den Basistechnologien

des Internets

TCP/IP, HTTP und HTML bzw. XML) aufbauende Anwendungen, ne, d. h. gleichzeitigen

und standortunabhdngigen

(wie z. B.

die einen onli-

Real-time-Zugriff

mehrerer

Parteien ermoglichen, offene Standards verwenden und eine synchrone und in-

Vgl. Hagel III (2002), S. 28 ff.; Schmale (2002), S. 228; VoBhenrich (2002), S. 425 ff.; Watt (2002), S. 179 ff.; Alonso et al. (2003); DrewsAVesseler (2003), S. 276 ff; Hofmann (2003), S. 29 f SchelpAVinter (2002), S. 14; siehe erganzend auch Beimbom et al. (2002), S. 277 ff; BuUinger et al. (2003), S. 73 ff; Ktister (2003), S. 5 ff; Gronau et al. (2004), S. 412 f

35 haltsreiche Datenverarbeitung unterstutzen. Im Rahmen der unternehmensilbergreifenden Zusammenarbeit kommen neben E-Mailing insbesondere Internetbzw. Web-EDI, elektronische Marktpldtze, Extranets sowie Enterprise Application Integration liber Web Services zum Einsatz. ^ Neben dem klassischen Supply Chain Management konnte damit auch fur Intemettechnologien eine geeignete Definition und Abgrenzung erarbeitet werden. AbschlieBend sollen im Rahmen der terminologischen Grundlagen die bisherigen Erkenntnisse zusammengefiihrt werden und in ein einheitliches Verstandnis des intemetbasierten Supply Chain Managements miinden. 2.1.3

Synopse der Begriffsverstandnisse: Intemetbasiertes Supply Chain Management

Aufbauend auf den bisherigen Erlauterungen lasst sich das intemetbasierte Supply Chain Management nach einem grundsatzlichen Verstandnis als der querschnittsorientierte Einsatz von Intemettechnologien entlang der Kemprozesse des Supply Chain Managements fassen. Zielsetzung des vorliegenden Kapitels ist es, dieses Verstandnis durch ein Zusammenftihren der Ergebnisse aus den Kapiteln 2.1.1 und 2.1.2 weiter zu prazisieren, um schliefilich fiir das intemetbasierte Supply Chain Management selbst eine geeignete Definition und terminologische Abgrenzung abzuleiten. Vorab sollen jedoch die Entwicklungslinien des Einsatzes modemer Informations- und Kommunikationstechnologien im Rahmen des Supply Chain Managements, deren gegenwartigen Endpunkt der Einsatz von Intemettechnologien darstellt, kurz nachgezeichnet werden. 2.1.3.1 Entwicklungslinien des IT-Einsatzes im Supply Chain Management Das Supply Chain Management wird insgesamt maBgeblich durch modeme luKTechnologien beeinflusst. Die unterschiedlichen Auspragungen des Technologieeinsatzes sind dabei eng an die historischen Entwicklungslinien des Supply Chain Managements gekoppelt.^ So lag der Fokus der Informationstechnologie in den 70er Jahren primar auf der Automatisiemng separater Funktionen, mit der Konsequenz, dass vorwiegend isolierte Systeme zur Vereinfachung einzelner Ablaufe entstanden (beispielsweise Material Requirements Planning-

Siehe erganzend hierzu die Definition von Corsten/Gabriei (2002), S. 29, die unter Intemettechnologie „die Nutzung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien [verstehen], die auf dem weltweit einheitlich standardisierten Intemet-Protokoll (TCP-IP-ProtokoU) beruhen. Dazu zahlen neben Internet-Mail vor allem Web-EDI, Business Networking, elektronische Marktplatze sowie andere Internet-, Extranet- und Intranet-Applikationen." Vgl. hierzu die Ausl^hrungen in Kapitel 2.1.1.1.

36 SySterne (MRP I) zur Erleichterung der Produktionsplanung). Die zunehmende Querschnittsorientierung der Logistik in der zweiten Phase hatte eine breitere informationstechnologische Untersttitzung ganzer Funktionsbereiche zur Folge. Die MRP I-Systeme wurden zu Manufacturing Resource Planning-Systemen (MRP II) und schlieBlich zu Produktionsplanungs- und steuerungssystemen (PPS-Systeme) weiterentwickelt, welche eine integrierte und ganzheitliche Steuerung der Produktion ermoglichten. Als Antwort auf die abteilungs- bzw. funktionsubergreifende Prozesssichtweise der dritten Entwicklungsphase wurden Enterprise Resource Planning-Sy Sterne (ERP-Systeme) eingefiihrt, wodurch das untemehmensinteme Tagesgeschaft integriert und automatisiert abgewickelt werden konnte.^ Da ERP-Systeme jedoch die im Rahmen der vierten Entwicklungsstufe erforderliche unternehmensiibergreifende Anbindung von Lieferanten und Abnehmem nicht leisten konnten, erfolgte der Aufbau aufwandiger elektronischer 1:1- bzw. 1 :n-Verbindungen tiber Electronic Data Interchange (EDI). Aufgrund der zahlreiche Beschrankungen, wie hoher Kostenintensitat und Inflexibilitat, limitierter, statischer und zeitintensiver Dateniibertragung sowie mangelnder Untersttitzung einer simultanen Many-to-many-Kollaboration in „Echtzeit", geniigt EDI den heutigen und insbesondere zukiinftigen Anforderungen an das Management unternehmensiibergreifender Supply Chains jedoch nicht mehr. Daher werden fiir die interorganisationale Many-to-many-Vemetzung gegenwartig verstarkt Internet- bzw. Web-EDI, elektronische Marktplatz- und Extranetlosungen oder EAIAnwendungen mit Hilfe von Web Services eingesetzt. In Supply Chain Netzwerken, die eine enge Kollaboration der Supply Chain Partner anstreben und iiber die Echtzeit-Informationsverfiigbarkeit auf alien Stufen der Wertschopfungskette eine Real-time-Steuerung und Synchronisation von Angebot und Nachfrage zu erreichen suchen, miindet diese Vemetzung oftmals in zentralen, webbasierten Integrationsplattformen, die alien Supply Chain Partnem zuganglich sind und wichtige Daten zur Verfugung stellen.^ Lee und Whang bezeichnen diese zentrale Integrationsplattform als Information Hub

Vgl. auch zum Folgenden Chiu (1995), S. 8 ff.; Koch (1996), S. 119 ff.; Chandrashekar/Schary (1999), S. 28 ff.; Alt/Schmid (2000), S. 77 ff.; Kahl/Berquist (2000), S. 42 f; Alt et al. (2001), S. 3 ff; Porter (2001), S. 74 f; Scheer et al. (2001), S. 35 ff; Zimmer (2001), S. 13 f; Femerling (2003), S. 208 ff.; Williamson et al. (2004), S. 376 ff.; Schulte (2005), S. 370 ff, 416 ff, 441 ff Vgl. Lau/Lee (2000), S. 598 ff; LeeAVhang (2000), S. 383 f, (2002), S. 4 ff; SAP (2000), S. 5; Agrawal/Pak (2001), S. 25; Berger/Gattoma (2001), S. 135 ff; Franz/Hegeler (2001), S. 233 f; Negretto (2002), S. 59; DrewsAVesseler (2003), S. 280 ff; Gulledge (2003), S. 250 ff; Straube (2003b), S. 167 ff, sowie zu Etablierung und Aufgaben einer Kooperationsplattform in der Pharmaindustrie Poppe/Hoppe (2004), S. 25 ff

37

„ ...that instantly processes and forwards all relevant information to all appropriate parties. The information hub is a node in the data network where multiple organizations interact in pursuit of supply chain integration. It has the capabilities of data storage, information processing, and push/pull publishing. The overall network forms a hub-and-spoke system with the participants' internal information systems (i.e., ERP or other enterprise systems) being the spokes. "^ 2.1.3.2 Definition undAbgrenzung des internetbasierten Supply Chain Managements Ahnlich wie in Kapitel 2.1.1.2 soil auch hier das vorlaufige Verstandnis des internetbasierten Supply Chain Managements iiber die Herausarbeitung von Gemeinsamkeiten und Unterschieden zu sieben Definitionen aus der Supply Chain Management-Literatur (vgl. Tabelle 2) welter vertieft werden, um hieraus eine geeignete Definition und Abgrenzung abzuleiten.^

Tabelle 2: Definitionen des internetbasierten Supply Chain Managements

LeeAVhang(2001a), S.6f. Obwohl Negretto (2002) und Werner (2002) auf die elektronische Unterstiitzung der Supply Chain und damit lediglich auf den Objektbereich des Supply Chain Managements fokussieren, sollen sie hier mit aufge-

38 Unter inhaltlichen Gesichtspunkten rekurrieren die Defmitionen auf die (strategische) Planung und Steuerung (BraBler/Schneider, Straube), den Daten- bzw. Informationsaustausch und die Kopplung der IT-Systeme (Kuhn/Hellingrath, Negretto), die Durchftihrung wesentlicher Geschaftstransaktionen und -ablaufe (Hillek, Werner) sowie das Verstandnis des elektronischen Supply Chain Managements als strategischer und taktischer Managementphilosophie (Ross). Zentrale Bestandteile des Objektbereichs sind die Informations- und/oder Geld- bzw. Materialfliisse (BraBler/Schneider, Kuhn/Hellingrath, Werner), die physische Auftragsabwicklung (Hillek, Straube, Werner), die Logistiksysteme und/oder Geschaftsprozesse (Kuhn/Hellingrath, Straube), die Bedarfe und Lieferungen sowie eDesign, eSales und eProcurement iiber die Anbindung an eMarketplaces und Collaborative Planning (Hillek). Ross fiihrt daruber hinaus als Elemente des Objektbereichs die Biindelung produktiver Kapazitaten und Ressourcen iiberlappender Beschaffungskanalsysteme an. Unter instrumentellen bzw. technologischen Aspekten wird bis auf Ross, der die Anwendung von Intemettechnologien fur die Suche nach innovativen Losungen und die Synchronisation der Fahigkeiten/Kompetenzen in den Kanalen fordert, nur allgemein auf das Internet (Kuhn/Hellingrath) bzw. Intemetlosungen (BraBler/Schneider) sowie das Intra- und Extranet verwiesen (Werner). Als Zielsetzungen des intemetbasierten bzw. elektronischen Supply Chain Managements konnen die erfolgreiche Abwicklung von Geschaftstransaktionen zu niedrigeren Kosten (Hillek), der schnelle, asynchrone, flexible und angepasste Informationsaustausch sowie die untemehmensiibergreifende Planung und Steuerung der Geschaftsprozesse (Kuhn/Hellingrath) identifiziert werden. Daruber hinaus nennt Negretto die Koordination und Synchronisation der Bedarfe und Lieferungen, wahrend Werner die Simultaneitat von Planungsschritten, die Bewaltigung von Engpassen, die Ausnutzung von Geschwindigkeitsvorteilen sowie die Bildung globaler Netzwerke anfiihrt. Ross hingegen fokussiert auf die Schaffting einzigartiger, individueller Quellen des Kundenwerts. Als Ergebnis kann festgehalten werden, dass sich in der Literatur noch kein einheitliches Verstandnis des elektronischen bzw. intemetbasierten Supply Chain Managements herausgebildet zu haben scheint, sich jedoch einige Kristallisationspunkte erkennen lassen. Im Vordergrund steht hierbei die technologische Enablerftmktion des Internets, welche einen Informationsund Datenaustausch in (nahezu) Echtzeit zur Folge hat und als Zielsetzung die Verbesserung der Planung, Steuerung, Gestaltung und Koordination bzw. Synchronisation der untemehmensiibergreifenden Auftragsabwicklung und Geschaftsprozessintegration verfolgt.

39 Teilt man diese Einschatzung und versteht den Einsatz von Intemettechnologien als querschnittsorientierten Enabler, kann die Definition und Abgrenzung des intemetbasierten Supply Chain Managements eng an das in Kapitel 2.1.1.2 erarbeitete Verstandnis des klassischen Supply Chain Managements angelehnt werden. Neben der Enablerfiinktion mussen jedoch zusatzlich die maBgeblichen Charakteristika des interorganisationalen Einsatzes von Intemettechnologien im Rahmen des Supply Chain Managements eine besondere Betonung erfahren.^ Dies soil hier uber die Begrifflichkeiten „online", d. h. die gleichzeitige Real-timeZugriffsmoglichkeit mehrerer Parteien, sowie „kollaborativ", d. h. die intensive untemehmensiibergreifende Zusammenarbeit, geschehen und das intemetbasierte Supply Chain Management wie folgt defmiert werden: Internetbasiertes Supply Chain Management bezeichnet den gezielten Einsatz von Intemettechnologien zur online-integrierten, kollaborativen Planung, Organisation, Durchfiihrung und Kontrolle der Material- und Informationsfliisse des Netzwerks aller am Wertschopfungsprozess beteiligten Untemehmen mit dem Ziel der optimalen Gestaltung unter Zeit-, Kosten-, Qualitdts- und Flexibilitdtsgesichtspunkten. Als Intemettechnologien sind dabei aufden Basistechnologien des Internets (wie z. B. TCP/IP, HTTP und HTML bzw. XML) aufbauende Anwendungen zu verstehen, wobei hier im Rahmen des unternehmensiibergreifenden B2BSupply Chain Managements neben E-Mailing insbesondere Internet- bzw. WebEDI, elektronische Marktpldtze, Extranets sowie Enterprise Application Integration Uber Web Services betrachtet werden sollen. Mit dieser Definition des intemetbasierten Supply Chain Managements sollen die teraiinologischen Gmndlagen der Untersuchung als abgeschlossen betrachtet werden. Allerdings erscheint es sinnvoll, aufgmnd der Neuartigkeit und Komplexitat des Einsatzes von Intemettechnologien und des derzeit geringen Umsetzungsstands noch die inhaltliche Einschrankung vorzunehmen, dass im weiteren Verlauf der Untersuchung aus Herstellersicht nur die unmittelbar vor- bzw. nachgelagerten Schliissellieferanten und -abnehmer sowie die Kemlogistikdienstleister beriicksichtigt werden sollen.^

Vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 2.1.2.2. Diese Einschrankung ist in Einklang mit den empirischen Ergebnissen von MejzaAVisner (2001), S. 12. Vgl. hierzu auch die AusfUhrungen in Kapitel 1.2.

40

2.2

Methodologische Grundlagen

Neben den terminologischen Grundlagen stellen die methodologischen Grundlagen ein weiteres wichtiges Fundament der vorliegenden Arbeit dar. Sie geben unter methodologischen Gesichtspunkten einen Orientierungsrahmen und damit wissenschaftlich geleitete Handlungsprinzipien vor, um das Erkenntnisziel der Untersuchung zu erreichen. Mit der wissenschaftstheoretischen Positionierung und dem grundlegenden Forschungsdesign sollen nachfolgend die beiden hier als wesentlich erachteten methodologischen Aspekte naher betrachtet werden.^ 2.2.1

Wissenschaftstheoretische Positionierung der Arbeit

Ohne Rekurs auf eine forschungs- und erkenntnisprogrammatische Basis, welche grundsatzliche und im Zeitablauf stabile methodologische und theoretische Rahmenbedingungen im Sinne eines Orientierungsrasters vorgibt, ist eine emstzunehmende wissenschaftliche Forschung kaum vorstellbar.^ Als einer solchen wissenschaftstheoretischen Basis bzw. methodologischen Leitidee kommt der Erklarung im Rahmen der vorliegenden Untersuchung eine besondere Bedeutung zu, welche gemeinhin als Erkenntnisprogramm und wichtigste Zielsetzung der Realwissenschaften anerkannt wird.^ Die wissenschaftstheoretische Orientierung an der Idee der Erklarung wirkt sich in zweierlei Hinsicht auf die Forschungsbemtihungen aus. In einem ersten Schritt fordert sie eine detaillierte Beschreibung der Explananda, d. h. der erklamngsbediirftigen Sachverhalte. In einem zweiten Schritt sind geeignete Hypothesen und GesetzmaBigkeiten, so genannte Explanantia, zu identifizieren, aus denen sich empirisch gehaltvoUe Aussagen zu den vorher beschriebenen Phanomenen ableiten und an der Realitat uberpriifen lassen.'* Die vorliegende Untersuchung richtet sich insofem an dieser Vorgehensweise aus, als die Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements zuerst konzeptionalisiert, operationalisiert und empirisch gemessen werden, um im Anschluss die Basishypothese einer Erfolgswirkung des Intemet(technologie)einsatzes unter Einbeziehung situativer Variablen empirisch zu iiberpriifen. Wie bei innovativen Problemstellungen iiblich, liefert hier allein die detaillierte Beschreibung des zu erklarenden Sachverhalts, d. h. des intemetbasierten Supply Chain Managements, aufgrund seines komplexen und latenten Konstruktcharakters, welcher

Die nachfolgenden Ausfuhrungen orientieren sich insgesamt an Fritz (1995), S. 20 ff., 59 ff., sowie Homburg(2000), S. 61ff. Vgl. Bohnen (1975), S. 4; Schanz (1977), S. 11; Fritz (1995), S. 17 ff. Vgl. Popper (1973), S. 213; Albert (1987), S. 102. Vgl. Popper (1973), S. 213 f

41 sich einer einfachen Messbarkeit entzieht^ einen wichtigen Beitrag im Rahmen der am Erklarungsziel orientierten Forschung. Daher muss der explikativen Analysephase ein deskriptiver Untersuchungsschritt vorgeschaltet werden.^ Die Erklarung als Erkenntnisziel der vorliegenden Untersuchung steht in engem Zusammenhang mit dem Forschungsparadigma des kritischen Rationalismus^ bzw. des deduktivnomologischen Erklarungsmodells nach Hempel/Oppenheim. Danach wird eine Erklarung unter anderem nur dann als giiltig erachtet, wenn der erklarungsbedurftige Sachverhalt eine logische Folge der Erklarung darstellt und bei der Erklarung ein Riickgriff auf deterministische Gesetzeshypothesen erfolgt."^ Dieser Tatbestand ist jedoch in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, in denen meist auf Wahrscheinlichkeiten beruhende Hypothesen und Tendenzaussagen zur Erklarung herangezogen werden, mehrheitlich nicht zu erfiillen.^ Daher erscheint es fur diese Wissenschaftsbereiche sinnvoll, zur Prazisierung der Erklarungsidee auf das Propensitats-Modell der Erklarung nach Popper zuriickzugreifen, das eine Generalisierung des deduktiv-nomologischen Erklarungsmodells darstellt und dessen rein deterministische Gesetzeshypothesen durch probabilistische, d. h. wahrscheinlichkeitsgetriebene ersetzt.^ Durch die Beriicksichtigung unvollstandiger Ursachen, wie sie charakteristisch fiir die indeterministischen, wechselseitig abhangigen und damit probabilistischen Erklarungsversuche wirtschaftswissenschaftlicher Sachverhalte sind, eroffnet das Propensitats-Modell der Erklarung den Blick fur die Multikausalitat des realen Geschehens: „ Unvollstdndige Ursachen fuhren dazu, dafi deren Wirkung im komplexen Gefiige wirtschaftlicher bzw. sozialer Zusammenhdnge durch die Wirkung anderer Fakto-

Vgl. Dunn et al. (1994), S. 145; Corsten (2004), S. 49. Vgl. Fritz (1995), S. 20 f., sowie die Ausfiihrungen in Kapitel 2.2.2. Der kritische Rationalismus basiert im Wesentlichen auf den Arbeiten Poppers und stiitzt sich auf die Forschungsstrange des klassischen Rationalismus und des klassisclien Empirismus, welche die Vemunft respektive die Beobachtung als wichtigste Quellen des Erkenntnisfortschritts ansehen. Zur Erzielung gesicherter Erkenntnisse fordert der kritische Rationalismus in bewusster Abgrenzung zur Induktion eine konsequent logisch-deduktive Ableitung wissenschaftlicher Aussagen aus einem etablierten Theoriegebaude, welche es anschliefiend an der Realitat zu spiegeln gilt. Da jedoch die empirische Verifizierung theoretischer Aussagen als unmoglich angesehen wird, lassen sich der wissenschaflliche Erkenntnisfortschritt und die Leistungsfahigkeit einer Theorie nur anhand der Anzahl gescheiterter Falsifikationsversuche beurteilen. Vgl. Popper (1965), S. 33 ff., (1989), S. 3 ff; Kern (1979), S. 12; Meyer (1979), S. 28 ff; Hunt (1991), S. 235 f., 289 ff. Vgl. Hempel/Oppenheim (1948), S. 136 ff.; Raffee (1993), S. 18 ff.; Chmielewicz (1994), S. 151 ff., sowie auch zum Folgenden Fritz (1995), S. 21 ff. Vgl. Stegmuller (1973), S. 52; Kubicek (1975), S. 49; Schwemmer (1976), S. 61; Witte (1981), S. 19; Martin (1989), S. 19 ff Vgl. hierzu ausftihrlich Popper (1974), S, 1129f, (1979), S.312, (1989), S.251 f, 411; Popper/Eccles (1982), S. 48 f; Fritz (1984), S. 81 ff

42

ren beeinflufit wird und erst deren Zusammenspiel mit den ubrigen Einflufifaktoren den zu erkldrenden Sachverhalt vollstdndig hervorzubringen vermag. "^ Zudem ist die Propensitat nach Aussage Poppers stark situationsabhangig, kann also durch den situativen Kontext gleichermaBen in positiver wie negativer Art und Weise beeinflusst werden.^ Mit der Multikausalitat und Situationsabhangigkeit sollen daher zwei weitere methodologische Grundannahmen als forschungsleitend fiir die Bearbeitung der Problemstellung der vorliegenden Untersuchung betrachtet werden. Ihnen wird die Arbeit insofem gerecht, als das Modell zur Erklarung des Einsatzes und der Erfolgswirkung von Intemettechnologien liber die Konzeptionalisierung und Operationalisierung mehrerer Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements explizit multiple Kausalfaktoren beriicksichtigt (Forschungsfragestellung 1). Zudem wird davon ausgegangen, dass der Einsatz von Intemettechnologien den Supply Chain Management-Erfolg zwar positiv, aber keinesfalls voUstandig, sondem nur teilweise beeinflusst (Forschungsfragestellung 2). Daher werden in Forschungsfragestellung 3 weitere situative Variablen, wie z. B. die Geschaftsprozessintegration oder das Vertrauen zwischen den Supply Chain Partnem, in das Modell mit aufgenommen, weil die Vermutung besteht, dass sie die Wirkungsbeziehung zwischen Intemettechnologieeinsatz und Supply Chain Management-Erfolg beeinflussen.^ Eng verbunden mit der Annahme der Multikausalitat ist eine weitere methodologische Leitidee, die des theoretischen Pluralismus. Ihr liegt die Vorstellung zugrunde, dass eine ausreichende Beriicksichtigung der suggerierten Multikausalitat auch die Einbeziehung mehrerer Theorieansatze notwendig macht. Den groBten Erkenntnisfortschritt verspricht dieses Konzept durch die Auswahl und kritische Konfrontation miteinander im Wettbewerb stehender Theorien, um hierdurch den theoretischen Ansatz mit der hochsten Erklarungskraft fiir die jeweils vorliegende Fragestellung zu identifizieren (monotheoretisches Vorgehen).^ In Abkehr von dieser antagonistischen Auspragung kann der theoretische Pluralismus allerdings auch in einer konkurrenzfreien, komplementaren Form zum Einsatz kommen, um moglichst viele Facetten der interessierenden Sachverhalte erklaren zu konnen (eklektisches Vor-

Fritz(1995),S.22. Vgl. Popper (1979), S. 312; Popper/Eccles (1982), S. 49 f., sowie erganzend zum situativen Ansatz Kast/Rosenzweig (1979), S. 116ff.; Staehle (1981), S. 215 f.; Welge (1987), S. 76 ff.; Picot (1991a), S. 156 ff. Vgl. auch Fritz (1995), S. 23. Vgl. Feyerabend (1965), S. 223 ff; Spinner (1974), S. 74 ff; Albert (1980), S. 49 ff; Fritz (1984), S. 116 ff, (1995), S. 26; Popper (1989), S. 73.

43

gehen).^ Da sich in der Logistik- bzw. Supply Chain Management-Forschung noch keine eigenstandige Logistiktheorie oder ein Theorieansatz mit dominanter Erklarungskraft herauskristallisiert hat^, soil hier der zweiten Spielart des theoretischen Pluralismus gefolgt und die Transaktionskostentheorie, der Resource-based View sowie der entscheidungsorientierte Ansatz auf ihren Erklarungsgehalt zur Losung der Problemstellung hin untersucht werden.^ Als letzte methodologische Leitidee, die sich aus dem kritischen Rationalismus ableiten lasst und von Relevanz ftir die vorliegende Untersuchung ist, soil der liberale methodologische Individualismus vorgestellt werden. Das Prinzip des methodologischen Individualismus geht grundsatzlich von dem Standpunkt aus, dass die Erklarung sozialer Phanomene durch Aussagen iiber das Individualverhalten erfolgen kann. Im Gegensatz zum kategorischen oder radikalen Individualismus, bei dem Kollektivaussagen zwingend auf Individualaussagen zuruckgefiihrt werden mussen, verlangt der liberale Individualismus allerdings nur eine prinzipielle Ruckfuhrbarkeit der kollektiven Hypothesen bzw. Aussagen auf solche einzelner Individuen."^ Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung ermoglicht die methodologische Leitidee des liberalen Individualismus eine Analyse des Einsatzes von Intemettechnologien in Supply Chain Management-Kemprozessen und deren Wirkung auf den Supply Chain ManagementErfolg auf institutionaler Ebene, auch wenn offenkundig ist, dass beide Konstrukte in hohem AusmaB durch das Verhalten der Logistik- bzw. Supply Chain Manager und Mitarbeiter und damit letztendlich durch das Verhalten einzelner Individuen gepragt sind. Dieses individuelle Verhalten soil damit allerdings nicht aus der Betrachtung ausgeschlossen, sondem lediglich relativiert werden.^ Der kritische Rationalismus hat zwar innerhalb der Betriebswirtschaftslehre eine weite Verbreitung gefunden^, wird aber insbesondere in zwei Punkten teilweise heftig kritisiert.^

Vgl. Herrmann (1971), S. 194 f.; Radnitzky (1971), S. 135 ff.; Fritz (1984), S. 117, (1995), S. 26 f. Vgl. Stolzle (2002c), S. 516. Durch die Entscheidung fur ein eklektisches Vorgehen ist man allerdings der Kritik ausgesetzt, im Falle einer schlichten Zusammenfiihrung und Aggregation der Erkenntnisse ohne Beriicksichtigung moglicher Inkompatibilitaten bzw. unterschiedlicher Grundannahmen und Voraussetzungen der einbezogenen theoretischen Ansatze gleichermaBen theorielos vorzugehen und die Ergebnisse zu verfalschen (vgl. z. B. Freiling (2001b), S. 15 ff.). Dieser Kritik soil hier insofem vorgebeugt werden, als versucht wird, lediglich die in der Supply Chain Management-Literatur gelaufigsten Ansatze zur theoretischen Fundierung heranzuziehen und, soweit im Rahmen dieser Untersuchung moglich, deren „Ineinanderuberfuhrbarkeit" auf Basis ihrer Gemeinsamkeiten und Unterschiede aufzuzeigen. Vgl. hierzu die Ausfiihrungen in Kapitel 3.1. Vgl. Popper (1970), S. 115; Opp (1979), S. 151 f; Fritz (1984), S. 107 ff, (1995), S. 28. Vgl. auch Fritz (1995), S. 28 f Vgl. Kern (1979), S. 11; Schanz (1988), S. 53 ff; Albach (1993), S. 9; Raffee (1993), S. 18; Homburg (2000), S. 62. Vgl. Kubicek (1977), S. 11; Witte (1977), S. 271 f

44

Zum einen scheint eine strikte Anwendung des Falsifikationsprinzips in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften nicht moglich. Im Gegensatz zu den Naturwissenschaften, in denen primar allgemeingiiltige, invariante Naturgesetze vorherrschen^ ist die Messung wirtschaftsund sozialwissenschaftlicher Konstrukte meist mit Messfehlem behaftet, konnen weitere Kontextfaktoren aufgrund der hohen Komplexitat nicht vollstandig kontrolliert werden und sind die Hypothesen und Aussagen oftmals probabilistischer Natur.^ Zum anderen wird das rein deduktive Arbeiten des kritischen Rationalismus aufgrund der mangelnden theoretischen Fundierung weiter Teile der Betriebswirtschaftslehre und des Fehlens eines in sich geschlossenen Theoriegebaudes als nicht durchfuhrbar bezeichnet.^ Insbesondere der zweite Kritikpunkt trifft auf die vorliegende Untersuchung zu, da der Supply Chain Management-Forschung allgemein eine mangelnde theoretische Fundierung attestiert wird."* Daher soil hier, wie vielfach in der Literatur vorgeschlagen^, der Ausrichtung am wissenschaftlichen Realismus gefolgt werden, der auf den Grundprinzipien des kritischen Realismus basiert, allerdings auch die induktive Vorgehensweise fiir den wissenschaftlichen Erkenntnisgewinn zulasst^, von der Moglichkeit einer empirischen Bestatigung von Hypothesen ausgeht und damit das Falsifikations- durch das Verifikationsprinzip ersetzt^ und die Messfehlerproblematik im Rahmen der Theoriepriifung explizit berucksichtigt.^

Vgl.Kosiol(1973), S.4. Vgl. Kubicek (1975), S. 48 ff., (1977), S. 8; Witte (1981b), S. 18; Andereson (1983), S.21; Homburg (2000), S. 65. Neben der Benicksichtigung von Messfehlem nennt Hildebrandt (2000), S. 47 ff., die Anfordemngen kausaler Erklarungen sowie notwendige Tests konkurrierender Hypothesen als wesentliche Problemfelder der Prufting deterministischer Hypothesen. Vgl. Kubicek (1977), S. 10 f; Witte (1981b), S. 18 f. Vgl. stellvertretend Croom et al. (2000), S. 74 f; Stolzle (2002c), S. 516, sowie die Ausfuhrungen in Kapitel 3.1. Vgl. Leplin (1984), S. 1; Homburg (2000), S. 65 ff, und die dort genannte Literatur. Siehe zur Komplementaritat einer deduktiven und induktiven Vorgehensweise Zaltman et al. (1982), S. 97 ff, sowie zum hieraus notwendigen Einsatz quantitativer und qualitativer Forschungsmethoden van Maanen (1979), S. 520 ff; Bettis (1991), S. 315 fif.; Homburg (2000), S. 69. Die bestatigten Hypothesen sind nicht als universelle Wahrheit, sondem als mogliche empirische Kausalbeziehung zu verstehen. Zudem unterliegt das induktive Vorgehen dem Prinzip des Fallibilismus, nach dem jede empirisch vermutete Wahrheit jederzeit widerlegt werden kann, so dass der wissenschaftliche Realismus ebenfalls kein absolut gesichertes Wissen erreichen, sondem sich der Wahrheit nur kumulativ annahem kann. Vgl. Raffee/Abel (1979), S. 3; Hunt (1992), S. 308, (1994), S. 151. Vgl. Hunt (1990), S. 9, (1991), S. 386. Nach Homburg (2000), S. 68, bildet der wissenschaftliche Realismus „das ausgwogene Resultat einer wissenschaftstheoretischen Diskussion, an deren Ausgangspunkt die beiden extremen Sichtweisen des kritischen Rationalismus und des Relativismus standen." Trotz der Orientiemng an wesentlichen Prinzipien des wissenschaftlichen Realismus wird daher kein Widerspmch in der Ubemahme wichtiger methodologischer Leitideen aus dem kritischen Rationalismus gesehen, wie im Rahmen der vorliegenden Arbeit geschehen, sofem sie der inhaltlichen Schnittmenge zwischen wissenschaftlichem Realismus und kritischem Rationalismus entstammen und den Gmndannahmen des wissenschaftlichen Realismus nicht widersprechen. Vgl. Homburg (2000), S. 67, 68 ff

45

Zusammenfassend lasst sich die wissenschaftstheoretische Positionierung der Arbeit durch die Orientierung an den methodologischen Leidideen der Erklarung, der Multikausalitat, der Situationsabhangigkeit, des (eklektischen) theoretischen Pluralismus sowie des liberalen methodologischen Individualismus charakterisieren. Im Unterschied zu den Prinzipien des kritischen Rationalismus soUen zusatzlich die induktive Vorgehensweise, die Moglichkeit zur Verifizierung der aufgestellten Hypothesen sowie die Bejahung von Messfehlem bewusst in die Modellentwicklung und dessen empirische tJberprufung miteinbezogen werden. 2.2.2

Grundlegendes Forschungsdesign der Untersuchung

Mit dem grundlegenden Forschungsdesign soUen sowohl die Art und Weise der Durchfuhrung als auch der vordergriindige Sinn und Zweck der Forschungsbemtihungen der vorliegenden Untersuchung naher umrissen werden. Fiir ein besseres Verstandnis der Ausgangssituation erscheint an dieser Stelle ein Ruckgriff auf Fritz und dessen Matrixdarstellung grundlegender empirischer Forschungsdesigns sinnvoll.^ Diese Matrix bildet die beiden Dimensionen Untersuchungsziel und Aussagenart ab, wobei die erste Dimension zwischen exploratorischen (Struktur entdeckenden) und konfirmatorischen (Hypothesen priifenden) Untersuchungen unterscheidet, wahrend die zweite beschreibende (deskriptive), erklarende (expHkative) und gestaltungsorientierte (instrumentelle) Designs differenziert. Die vorliegende Untersuchung verfolgt ein konfirmatorisch-explikatives Forschungsdesign. Neben den Vorgaben der methodologischen Leitideen und der grundsatzlichen Forderung nach moglichst theoriegeleiteter und Hypothesen priifender Forschung"^ lasst sich die Wahl dieses Forschungsdesigns mit der inhaltlichen Schwerpunktsetzung der Untersuchung begriinden, neben der Konzeptionalisiemng und Operationalisierung des intemetbasierten Supply Chain Managements auch dessen Wirkung auf den Supply Chain Management-Erfolg erklaren zu wollen.^ Die Beantwortung dieser zentralen Forschungsfragestellung setzt die Entwicklung und prazise Beschreibung der Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements und des Supply Chain Management-Erfolgs in einem integrierten und empirisch iiberprufbaren Mo-

Vgl. auch zum Folgenden Fritz (1995), S. 59 ff. Vgl. etwa zur Forderung nach starker theoriegeleiteter Forschung innerhalb der Logistik bzw. des Supply Chain Managements Mentzer/Flint (1997), S. 200; Stolzle (2002c), S. 516; Corsten (2004), S.49 ff. Vgl. auch Fritz (1995), S. 61; Homburg (2000), S. 61.

46 dell voraus. Da hier aufgrund des friihen Stadiums im Forschungsprozess nur bedingt auf vorhandene Studien und Arbeiten zuriickgegriffen werden kann, ist das konfirmatorisch-explikative Forschungsdesign in dieser Untersuchung notwendigerweise um eine deskriptive Komponente zu erganzen, wie es auch die methodologische Leitidee der Erklarung fordert.^ Dariiber hinaus enthalt die Untersuchung uber die Entwicklung eines Messinstruments insbesondere im Rahmen der Operationalisierung des intemetbasierten Supply Chain Managements sowie des Supply Chain Management-Erfolgs und iiber die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen fur die Management- bzw. Forschungspraxis auch konfirmatorisch-instrumentelle Aspekte. GleichermaBen wie die deskriptiven Aussagen stellt das instrumentelle Vorgehen eine Voraussetzung fur das konfirmatorisch-explikative Forschungsdesign dar, leitet dariiber hinaus aber im Rahmen von Gestaltungsempfehlungen moglicherweise noch Schlussfolgerungen aus diesem ab. Damit betonen beide Komponenten die zentrale Bedeutung und Stellung des konfirmatorisch-explikativen Ansatzes, ohne selbst eigenstandige Forschungsdesigns darzustellen.^ Um die Zielsetzung des konfirmatorisch-explikativen Forschungsdesigns zu verwirklichen, soil in dieser Untersuchung eine fiinfstufige Vorgehensweise gewahlt werden (vgl. Abbildung 2).^ Mit den theoretischen Bezugspunkten"^, der Analyse des relevanten Supply Chain Management- und IT-Schrifttums^ sowie den exploratorischen Experteninterviews^ erfolgt die bezugsrahmenorientierte Herleitung wesentlicher Modellparameter und Wirkungsbeziehungen in den Schritten eins bis drei des Forschungsdesigns nach einer konfirmatorisch-deskriptiven Ausrichtung. Schritt vier beinhaltet die Konzeptionalisierung der Konstrukte, d. h. die konfirmatorisch-deskriptive Spezifikation des Messmodells sowie die konfirmatorisch-explikative Ableitung der Hypothesen des Strukturmodells^.

Vgl. auch Fritz (1995), S. 61, sowie die Ausftihrungen in Kapitel 2.2.1. Vgl. auch Fritz (1995), S. 61 f.; Homburg (2000), S. 61. Vgl. zur grundsatzlichen Vorgehensweise bei der Konzeptionalisierung und Operationalisierung latenter Konstrukte auch Churchill (1979); Gerbing/Anderson (1988); Dunn et al. (1994). Vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 3.1. Vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 3.2. Vgl. hierzu die Austuhrungen in Kapitel 3.3. Vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 4.

47

Abbildung 2: Fiinfstufiges konfirmatorisch-explikatives Forschungsdesign der Untersuchung

In Schritt fiinf munden die vorbereitenden Schritte aus den Phasen 1 bis 4 in die empirischquantitative Untersuchung der postulierten Wirkungszusammenhange unter Zuhilfenahme von Strukturgleichungsmodellen, womit die konfirmatorisch-explikative Schwerpunktsetzung der vorliegenden Untersuchung unterstrichen wird\ Zuvor hat allerdings als weitere wichtige Voraussetzung die konfirmatorisch-instrumentelle Entwicklung des Messinstruments zu erfolgen (Operationalisierung der Konstrukte), wahrend nach dem empirischen Hypothesentest, gleichermaBen konfirmatorisch-instrumentell, Empfehlungen fur Wissenschaft und Praxis abgeleitet werden konnen. Nachfolgend sollen jedoch zunachst der ForschungsuberbUck und die Bestatigung der Forschungslucke im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, um die fur die Untersuchung notwendigen Grundlagen abzuschlieBen. 2.3

Stand der Forschung

Mit dem Stand der Forschung soil ein strukturierter Uberblick zu wissenschaftlichen Arbeiten geliefert werden, die Relevanz fiir die Losung der hier vorliegenden Forschungsfragestellungen aufweisen. Dieser Vorgehensweise liegen zwei Zielsetzungen zugmnde. Zum einen ist das Bestehen einer Forschungslucke fiir die vorliegende Arbeit zu bestatigen. Zum anderen konnen aus der Auseinandersetzung mit inhaltlich angrenzenden Arbeiten moglicherweise erste Hinweise fur Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements und des

Vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 5.

48 Supply Chain Management-Erfolgs sowie fur situative Variablen gewonnen werden, welche die Erfolgswirkung des Intemettechnologieeinsatzes in signifikanter Art und Weise beeinflussen. Die Bestandsaufnahme ist mit Arbeiten zum klassischen Supply Chain Management (2.3.1), zur generellen Erfolgswirkung modemer luK-Technologien (2.3.2) sowie zum intemetbasierten Supply Chain Management (2.3.3) in drei ubergeordnete Kategorien unterteilt, wobei innerhalb des intemetbasierten Supply Chain Managements mit Konzeptionalisierungsarbeiten und Arbeiten zur Erfolgswirkung des Intemettechnologieeinsatzes die beiden wesentlichen Forschungsfragestellungen der vorliegenden Untersuchung direkt aufgegriffen werden. Ausgangspunkt fiir die Erganzung dieser hier zentralen Forschungsarbeiten um Untersuchungen des klassischen Supply Chain Managements sowie um Studien zur generellen ITErfolgswirkung ist der aus der neuartigen Technologie und dem noch jungen Forschungsfeld resultierende Mangel an gesicherten wissenschaftlichen Erkenntnissen hinsichtlich der Konzeptionalisierung, Operationalisierung und Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements. Dabei ist zu konstatieren, dass Intemettechnologien nach dem hier vorliegenden Verstandnis im Prozess des IT-Fortschritts zwar eine revolutionare, dennoch aber „naturliche" Weiterentwicklung traditioneller Informations- und Kommunikationstechnologien darstellen, die ebenfalls als technologischer Enabler querschnittlich entlang der Geschaftsprozesse eingesetzt werden und zwar starkere, grundsatzlich aber gleich gerichtete Erfolgseffekte vermuten lassen.^ Fiir Hinweise auf Kemprozesse als potenziellen Einsatzfeldem von Intemettechnologien sowie far die Untersuchung gmndsatzlicher Effekte des IT-Einsatzes erscheint daher zum einen auch der Riickgriff auf Arbeiten des klassischen Supply Chain Managements lohnenswert (2.3.1). Zum anderen soil mit der spezifischen IT-Literatur ein zweiter Forschungszweig mit hoher Relevanz insbesondere fiir die Frage nach der generellen, d. h. Supply Chainunabhangigen Erfolgswirkung modemer Informations- und Kommunikationstechnologien, herangezogen werden, um einen einseitigen Blickwinkel zu vermeiden und das beriicksichtigte Spektmm an moglicherweise inhaltlich, methodisch oder theoretisch fmchtbaren Arbeiten bewusst zu erweitem (2.3.2). Innerhalb der drei skizzierten ubergeordneten Kategorien erfolgt jeweils eine weitere direkte bzw. indirekte Untergliederung entsprechend der hier zentralen Forschungsfragestellungen

Vgl. hierzu auch die Ausfiihrungen in den Kapiteln 1.1 und 2.1.2.

49 nach der Konzeptionalisierung, Operationalisierung und Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements.^ Dort werden die insgesamt identifizierten Arbeiten zuerst in einer Ubersicht gezeigt, bevor die fur die hier vorliegende Problemstellung und das gewahlte Forschungsdesign interessantesten Arbeiten selektiert und auf ihren Erklarungsbeitrag bin naher untersucht werden. 2.3.1

Klassisches Supply Chain Management

Vor dem Hintergrund der hier zentralen Fragestellungen erscheinen im Rahmen des Forschungsstands zum klassischen Supply Chain Management insbesondere Konzeptionalisierungsarbeiten (2.3.1.1) sowie Studien zur Erfolgwirkung des IT-Einsatzes im Supply Chain Management von Bedeutung (2.3.1.2). Wahrend sich aus den Konzeptionalisierungsarbeiten mogliche Hinweise auf Kemprozesse als potenziellen Einsatzfeldem fur die querschnittsorientierte

Anwendung

von

Intemettechnologien

ergeben,

konnen

Studien

zur IT-

Erfolgswirkung im Supply Chain Management, selbst wenn hier lediglich „klassische" Informations- und Kommunikationstechnologien betrachtet werden, Aussagen hinsichtlich Art, Richtung und Starke der Wirkung des IT-Einsatzes auf den Supply Chain Management-Erfolg entnommen werden, die zumindest grundsatzliche Riickschliisse auf den Einfluss des Internettechnologieeinsatzes zulassen. Erganzend soil im Rahmen des Forschungsuberblicks zum klassischen Supply Chain Management die Wirkung des Supply Chain Managements auf den Untemehmenserfolg betrachtet werden (2.3.1.3). Hiermit werden zwei Ziele verfolgt. Zum einen stellen besonders erfolgskritische Supply Chain Management-Praktiken bzw. -Kemprozesse auch potenzielle Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements dar. Zum anderen kann in Abhangigkeit von der Erfolgswirkung des Supply Chain Managements entschieden werden, ob die alleinige Untersuchung der Wirkungsbeziehung zwischen Intemettechnolgieeinsatz und Supply Chain Management-Erfolg aussagekraftig genug ist oder ob zusatzlich die direkte Wirkung des Intemettechnologieeinsatzes auf den Untemehmenserfolg betrachtet werden muss. Der so eingegrenzte Forschungsstand zum klassischen Supply Chain Management soil nachfolgend detailliert analysiert und bewertet werden (vgl. Tabelle 3 ftir eine Ubersicht der identifizierten Arbeiten).

Der Einfachheit halber soil im Rahmen des Forschungsstands lediglich von Konzeptionalisierungsarbeiten gesprochen werden, ohne den fur die empirische Untersuchung notwendigen weiteren Schritt der Operationalisierung explizit zu beriicksichtigen.

50

Tabelle 3: Relevanter Forschungsstand im klassischen Supply Chain Management

2.3.1.1 Konzeptionalis ierungsarbeiten Die groBe Anzahl der identifizierten Konzeptionalisierungsarbeiten macht es erforderlich, mit Hilfe geeigneter Kriterien diejenigen Studien auszuwahlen und naher zu betrachten, welche fur die vorliegende Untersuchung von hochster Relevanz sind. Als Selektionskriterium soil hier das gewahlte Forschungsdesign ausschlaggebend sein. Daher erfolgt eine Einteilung der Arbeiten gemaB ihrer methodologischen Ausrichtung^ anhand der drei unterschiedlichen Forschungsdesigns theoretisch-konzeptionell versus empirisch-qualitativ bzw. empirisch-quantitativ, deskriptiv versus explikativ und exploratorisch versus konfirmatorisch (vgl. Abbildung 3).

Vgl. hierzu die Ausflihrungen in Kapitel 2.2.2. Die instrumentelle Komponente wird zur Differenzierung als nicht erforderlich erachtet und daher nicht weiter betrachtet. Vgl. auch Fritz (1995), S. 60 f.

51

Abbildung 3: Kategorisierung der Konzeptionalisierungsarbeiten anhand ihres Forschungsdesigns

Aufgrund des empirischen, konfirmatorisch-explikativen Forschungsdesigns der vorliegenden Untersuchung sind im Rahmen der Konzeptionalisierungsarbeiten insbesondere die Studien von Dehler (2001), Stank et al. (2001a), Chen/Paulraj (2004a) und Min/Mentzer (2004) von groBem Interesse. Diese vier Studien sollen daher einer detaillierten Analyse und Bewertung unterzogen werden. Als Untersuchungskriterien werden der Schwerpunkt der Arbeit, die Datengrundlage und Auswertungsmethodik, die theoretische Fundierung sowie wichtige Modellparameter und wesentliche Ergebnisse herangezogen (vgl. die Ausftihrungen in Tabelle 4).

Auf die Gestaltungsempfehlungen des in der Praxis weit verbreiteten Supply Chain Operations Reference (SCOR-)Modells soli hier nicht explizit eingegangen werden. Vgl. z. B. Geimer/Becker (2001); Heinzel (2001a), S. 48 ff., (2001b), S. 53 ff.; Martinetz et al. (2003), S. 162 ff.; Becker (2004), S. 69 ff. Siehe erganzend auch die Kemelemente der Logistik-Konzeption in Delfmann (1999), S. 45 ff., den Vergleich fiinf prozessorientierter Supply Chain Management-Frameworks in Lambert et al. (2005) sowie die „Special Issues" zum Thema Supply Chain Management etwa in den Joumalen Decision Sciences (1998); Information Management & Consulting (1998); HMD (1999), (2005); Interfaces (2000); Thexis (2003); International Journal of Production Economics (2003), (2004); California Management Review (2004); European Journal of Operational Research (2004); Industrial Marketing Management (2004); Journal of Purchasing & Supply Management (2004).

52

Tabelle 4: Konzeptionalisiemngsarbeiten mit empirisch-quantitativem, konfirmatorisch-explikativem Design

Mit seiner Arbeit zur Konzeptionalisierung und Operationalisierung des Konstrukts der Flussorientierung liefert Dehler im deutschsprachigen Raum einen wichtigen Beitrag zu der Fragestellung, was genau unter einem logistischen Fiihrungskonzept bzw. dem Supply Chain Management zu verstehen ist, wie es messbar gemacht werden kann und welche situative Faktoren es beeinflussen.^ Kritisch zu sehen an dieser insgesamt sehr tiberzeugenden Arbeit ist die enge Anlehnung der Konzeptionalisierung an die Subsysteme der Ftihrung nach Weber^ und die damit einhergehende Fokussierung auf Fiihrungsaspekte unter bewusstem Ausschluss der Leistungsprozesse im Ausfiihrungssystem.

Ausgenommen die Arbeit von Cooper et al. (1997a). Vgl. auch zum Folgenden Dehler (2001). Das derzeit hochste Niveau des logistischen Wissens bezeichnet Weber als untemehmensubergreifende Flussorientierung bzw. Supply Chain Management. Vgl. Dehler (2001), S. 16 ff.; Weber et al. (2002), S. 23 ff.; Engelbrecht (2003b), S. 51 ff., sowie die Ausfiihrungen in Kapitel 2.1.1.1. Vgl. hierzu ausfuhrlich Weber (2002).

53 Neben der Analyse der Erfolgswirkung ist die empirische Uberprufiing der von Bowersox et al.^ im Rahmen ihres normativen Supply Chain 2000 Frameworks identifizierten sechs iibergeordneten Supply Chain Kompetenzen Customer Integration, Internal Integration, Material/Service Supplier Integration, Technology and Planning Integration sowie Measurement Integration und Relationship Integration eine wesentliche Untersuchungsfragestellung der Arbeit von Stank et al? Auch hier ist die mangelnde theoretische Fundierung des Supply Chain 2000 Frameworks, die fehlende Berucksichtigung situativer Variablen und die Beschrankung auf Gtitekriterien der ersten Generation im Rahmen der statistischen Auswertung kritisch zu erwahnen. Eine ahnliche Einschatzung gilt ftir die beiden weiteren Studien von Chen/Paulraj (2004a) und Min/Mentzer (2004). Chen/Paulraj ftihren zwar die Strategic Management Theory als theoretischen Bezugsrahmen an, ohne jedoch direkte Bezugspunkte zu Aktionsparametem bzw. situativen Variablen herauszuarbeiten oder ihre Hypothesen theoriegeleitet zu entwickeln. Dariiber hinaus beschranken sie sich auf dyadische Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen von Herstelleruntemehmen und miissen aufgrund des geringen Rticklaufs bei einer hohen Modellkomplexitat partielle Faktoranalysen durchftihren, womit die Verallgemeinerung der Ergebnisse im Supply Chain Management-Kontext nur unter Vorbehalt moglich erscheint.^ Die empirische Uberprufung des bereits von Mentzer et al. 2001 entwickelten Modells"^ mit notwendigen Supply Chain Management-Voraussetzungen (Supply Chain Orientierung) und -Konsequenzen (Supply Chain Erfolg) durch Min/Mentzer 2004 erfolgt unter methodologischen Gesichtspunkten zwar sehr anspruchsvoll mit Hilfe von Strukturgleichungsmodellen, konfirmatorischer Faktoranalyse sowie unter Verwendung der Gtitekriterien der ersten und zweiten Generation. Auch hier liegt jedoch keine explizite theoretische Fundierung vor, mehrere Parameter des Messmodells werden nur iiber zwei Items gemessen und insgesamt herrscht ein beziehungsorientiert gepragtes Verstandnis des Supply Chain Managements vor.^

Auf Basis einer groBzahligen Erhebung mit 306 verwertbaren Riicklaufen im Jahr 1998 wird die Erfolgswirkung dieser (anhand von Fallstudien aus 25 logistischen Fahigkeiten verdichteten) sechs tibergeordneten Supply Chain Kompetenzen mit Hilfe von Mittelwertsvergleichen sowie Korrelations- und Regressionsanalysen ermittelt, ohne allerdings die einzehien Dimensionen und Konstrukte selbst einer empirischen Uberprufung zu unterziehen. Vgl. Bowersox et al. (1999), S. 13 ff, 115 ff., sowie die Ausfuhrungen in Kapitel 2.3.1.3). Vgl. auch zum Folgenden Stank et al. (2001a), S. 32 ff Vgl. Chen/Paulraj (2004a), S. 119 ff Vgl. Mentzer et al. (2001), S. 12 ff Vgl. Min/Mentzer (2004), S. 63 ff

54

Bevor ein kurzes Zwischenfazit den Forschungstiberblick zu Konzeptionalisierungsarbeiten im klassischen Supply Chain Management abrundet, sollen die Kemaussagen der restlichen 27 Studien noch knapp skizziert werden. Unter inhaltlichen Gesichtspunkten erscheint hier eine Unterteilung in drei Gruppen sinnvoll. Zu einer ersten Gruppe sind die Forschungsarbeiten von Bechtel/Jayaram (1997), LummusA^okurka (1999b), Chandra/Kumar (2000), Groom et al. (2000), Otto/Kotzab (2001), Tan (2001), Larson/Halldorsson (2002), Mouritsen et al. (2003), Muller et al. (2003), Chen/Paulraj (2004b) sowie Giannakis/Croom (2004) zu zahlen. Diese Studien definieren das Supply Chain Management, grenzen es primar anhand kritischer Literaturrecherchen ab und entwickeln hieraus Forschungsagenden fur die Zukunft bzw. Rahmenkonzepte und Handlungsanweisungen ftir die Praxis.^ Neben den unterschiedlichen disziplinaren Zugangen zum Supply Chain Management^ betonen die Arbeiten durchweg dessen fehlende theoretische Fundierung^ sowie die Notwendigkeit einer starkeren empirischen Uberprufung."^ Forschungsbestrebungen zur Konzeptionalisierung und Operationalisierung des Supply Chain Managements bestimmen im Wesentlichen die Arbeiten der zweiten Gruppe um Cooper et al. (1997a), Bowersox et al. (2001), Evans/Berman (2001), Mentzer et al. (2001), Webster (2002) und Cigolini et al. (2004). Eine hervorgehobene Bedeutung fur die Konzeptionalisierung des Supply Chain Managements kommt hier neben den Untersuchungen von Bowersox et al. und Mentzer et al., welche, wie oben skizziert, die Grundlage der konfirmatorisch-explikativen Arbeiten von Stank et al. (2001a) sowie Min/Mentzer (2004) bilden, der Arbeit von Cooper et al. (1997a) zu. Das dort bereits im Jahr 1997 entwickelte Framework hat durch den Vorschlag einer dreidimensionalen Konzeptionalisierung mit den Elementen Geschaftsprozesse, Managementkomponenten und Supply Chain Struktur sowie der eindeutigen Abgrenzung und Erweiterung des Supply Chain Managements gegenuber der Logistik anhand von acht Kemprozessen zweifellos eine erhebliche Bedeutung erlangt und insbesondere im angloamerikanischen Sprachraum groBen Einfluss auf das Verstandnis des Supply Chain Managements gehabt. Dennoch sind als wesentliche Kritikpunkte das Fehlen einer theoretischen Fundierung und eine mangelnde empirische Validierung zu konstatieren, auch wenn mit Lambert et al.

Vgl. hierzu auch die Ausflihrungen in Kapitel 2.1.1.1. Vgl. Bechtel/Jayaram (1997), S. 16 ff.; LummusA^okurka (1999b), S. 13 ff.; Croom et al. (2000), S. 69 ff.; Tan (2001), S. 41 ff.; Larson/Halldorsson (2002), S. 37 ff. Vgl. Bechtel/Jayaram (1997), S. 27; Croom et al. (2000), S. 74 f; Otto/Kotzab (2001), S. 158; Miiller et al. (2003), S. 437; Chen/Paulraj (2004), S. 151. Vgl. Bechtel/Jayaram (1997), S. 27; Otto/Kotzab (2001), S. 158; Muller et al. (2003), S. 437.

55 (1998)\ Croxton et al. (2001)^ Mejza/Wisner (2001)^ und der Arbeit von Moberg et al. vier Untersuchungen an den Ursprungsbeitrag von Cooper et al. ankniipfen und diesen inhaltlich weiter konkretisieren. Die dritte und letzte Gruppe umfasst Beitrage, die groBteils auf den Ergebnissen der genannten Grundlagenstudien aufbauen und das Konzept des Supply Chain Managements entsprechend ihrer eigenen Forschungstradition bzw. gemaB ihrer spezifischen Forschungsfragestellungen defmieren und weiterentwickeln sowie gegentiber der Logistik und dem Logistikmanagement abgrenzen. Hierunter lassen sich die Untersuchungen von Kriiger/Steven (2000), Pfohl (2000a), Weber et al. (2000), Amold/Warzog (2001), Walther (2001), Stadtler (2002) und Gopfert (2004) subsumieren. Als Zwischenfazit lasst sich konstatieren, dass durch die inzwischen doch zahlreichen Konzeptionalisierungs- und Operationalisierungsversuche sowie die Entwicklung von Skalen und Messinstrumenten Wissen iiber und Verstandnis fiir das Konstrukt Supply Chain Management in der jiingeren Vergangenheit erheblich erweitert und verbessert wurden. Trotzdem spiegeln sich die Vielzahl der disziplinarischen Zugange und das unscharfe Begriffsverstandnis auch in den unterschiedlichen Konzeptionalisierungen des Supply Chain Managements wider. So lassen sich bei den konfirmatorisch-explikativen Arbeiten, wie oben gezeigt, controUingorientierte (Dehler 2001), logistikorientierte (Stank et al. 2001a), beschaffungsorientierte (Chen/Paulraj 2004a) und beziehungsorientierte (Min/Mentzer 2004) Zugange und Schwerpunktsetzungen erkennen.

Lambert et al. fokussieren auf die Operationalisierung der Dimensionen des Supply Chain ManagementFrameworks anhand von 80 Tiefeninterviews mit Managem aus 11 unterschiedlichen Untemehmen. Sie kommen zu dem Schluss, dass ein erfolgreiches Supply Chain Management von der Entscheidung iiber die wichtigsten Supply Chain Partneruntemehmen sowie iiber Art und AusmaB der Geschaftsprozessintegration mit diesen abhangt. Vgl. Lambert et al. (1998), S. 4 ff., 15. Croxton et al. liefem eine detaillierte Beschreibung der acht Geschaftsprozesse des Frameworks auf strategischer und operativer Ebene, um dessen Implementierung in Praxis, Wissenschaft und Lehre voranzutreiben. Vgl. Croxton et al. (2001), S. 15 ff. Mejza und Wisner untersuchen empirisch Umfang, AusmaB und horizontale Reichweite der Integration dieser acht Geschaftsprozesse im Supply Chain Management. Ihren Ergebnissen zufolge integrieren Unternehmen, die Supply Chain Management betreiben, einen GroBteil ihrer Geschaftsprozesse mit Partnerunternehmen, wobei sich die horizontale Reichweite innerhalb der Supply Chain mehrheitlich auf unmittelbar vor- bzw. nachgelagerte Zulieferer und Abnehmer beschrankt. Vgl. MejzaAVisner (2001), S. 37 ff. Moberg et al. untersuchen den Einfluss der Managementkomponenten des Bezugsrahmens von Cooper et al. auf den Logistikerfolg und stellen durchgangig eine positive Wirkungsbeziehung fest. Vgl. Moberg et al. (2004), S. 21 ff.

56 Daher ist vor dem Hintergrund der Forschungsfragestellung nach Moglichkeiten zur Konzeptionalisierung und Operationalisierung des intemetbasierten Supply Chain Managements die Ableitung allgemein anerkannter Kemprozesse als potenzielle Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements allein aus den bisher vorgestellten Konzeptionalisierungsarbeiten des klassischen Supply Chain Managements nur sehr eingeschrankt moglich, insbesondere weil sich derzeit noch keine dominante Forschungsrichtung abzuzeichnen scheint und keine einzige Konzeptionalisierungsarbeit mit einer Fokussierung auf modeme Informations- und Kommunikationstechnologien identifiziert werden konnte. Zu einem GroBteil mitverantwortlich hierfiir ist sicherlich das fehlende einheitliche Theoriegebaude zum Supply Chain Management und die in Folge beinahe durchgangig mangelnde theoretische Fundierung der Arbeiten, wodurch die hier gewahlte theoriegeleitete Vorgehensweise eine weitere Bestatigung erfahrt.^ Trotzdem sollen insbesondere die in Tabelle 4 wiedergegebenen wesentlichen Modellparameter der am bedeutendsten eingeschatzten Arbeiten im Rahmen der Identifikation und Messung der Dimensionen und des Konstrukts des intemetbasierten Supply Chain Managements beriicksichtigt werden, allerdings erst in Kapitel 3.2.1 und vor dem Hintergmnd des entwickelten theoretischen Bezugsrahmens und weiterer wichtiger Ergebnisse des Forschungsiiberblicks. 2.3.1.2 Arbeiten zur IT-Erfolgswirkung im Supply Chain Management Wie im Rahmen des Forschungsiiberblicks zu den Konzeptionalisiemngsarbeiten soil auch bei den Studien zur IT-Erfolgswirkung im Supply Chain Management (vgl. zur tJbersicht nochmals Tabelle 3)^ eine Selektion der ftir die Problemstellung relevantesten Arbeiten anhand des gewahlten Forschungsdesigns erfolgen (siehe Abbildung 4). Von den insgesamt 24 identifizierten Beitragen sind 11 Arbeiten aufgmnd ihres Forschungsdesigns fiir die vorliegende Untersuchung von besonderem Interesse, weshalb sie nachfolgend im Mittelpunkt der Betrachtung stehen.

Vgl. zur gewahlten Vorgehensweise die Ausfiihrungen in Kapitel 2.2.2. Nicht betrachtet werden sollen an dieser Stelle Studien zur Informationstechnologie als Bestandteil logistischer Integration (vgl. Williams et al. 1997), zu Vor- und Nachteilen bzw. zur Anwendungsintensitat und zum Implementierungsstand von EDI bzw. anderen modemen IT-Applikationen im Supply Chain Management (vgl. Monczka/Carter 1989; Walton 1994; Murphy et al. 1998; Edwards et al. 2001; Gunasekaran/Ngai 2004b) sowie zur Wirkung von IT-Systemen bzw. eines offenen Informationsaustauschs auf den Beziehungserfolg (vgl. Stank et al. 1996; Whipple et al. 2002; Kent/Mentzer 2003; Subramani 2004). Aufgmnd der hohen Anzahl von Studien mit empirisch-quantitativem, exploratorisch- bzw. konfirmatorischexplikativem Design (vgl. Abbildung 4) werden zudem empirisch-qualitative Arbeiten im Forschungsuberblick nicht beriicksichtigt.

57

Die Analyse der Arbeiten, wiederum nach den Kriterien Untersuchungsschwerpunkt, Datengrundlage und Auswertungsmethodik, theoretische Grundlagen, wesentliche Modellparameter und wichtige Ergebnisse, zeigt, dass die Erfolgswirkung des Einsatzes klassischer Informations- und Kommunikationstechnologien im Rahmen des Supply Chain Managements noch keiner abschliei3enden Klarung unterzogen werden konnte (vgl. Tabelle 5). So gelingt Fawcett et al. (1997) zwar einerseits der Nachweis einer direkt positiven Beziehung zwischen Informationsverfiigbarkeit und logistischer Kompetenz, Jayaram et al. (2000) zwischen Dimensionen der Infrastruktur von Informationssystemen und zeitbasierten ErfolgsgroBen, Ahmad/Schroeder (2001) zwischen EDI-Einsatz und Zustellerfolg sowie Byrd/Davidson (2003) zwischen wesentlichen IT-Voraussetzungen und dem IT-Einfluss im Supply Chain Manage-

Abbildung 4: Kategorisierung von Arbeiten zur IT-Erfolgswirkung im Supply Chain Management anhand ihres Forschungsdesigns^

Andererseits zeigt sich keine direkte, signifikant positive Wirkung der elektronischen Integration auf den Supply Chain Management-Erfolg (Forster/Regan 2001), der Nutzung von Informationssystemen auf Logistikoperationen (Narasimhan/Kim 2001), informationsorientierter Logistikfahigkeiten auf den Untemehmenserfolg (Zhao et al. 2001) sowie extemer, logistischer IT-Integration auf den Logistikerfolg (Closs/Savitski 2003). Zudem ist der Einsatz von EDI gemaB der Untersuchung von Droge und Germain aus dem Jahr 2000 zwar positiv mit

Siehe erganzend auch Dehler (2001), S. 221, der eine positive Wirkung der extemen Vemetzung des Informationssystems auf den Logistikerfolg nachweist. Fawcett et al. (1996), (2000) greifen auf denselben Datensatz wie die Studie von Fawcett et al. (1997) zuriick und untersuchen lediglich leicht abgewandelte Fragestellungen mit geringfligig abweichendem Ergebnis, weshalb sie hier nicht zusatzlich dargestellt werden.

58 fmanziellen ErfolgsgroBen korreliert, hat aber hohere Lagerbestande zur Folge, und Vickery et al. (2003) zeigen zwar eine direkt positive Beziehung zwischen IT- und Supply Chain Integration, aber nur einen indirekt positiven Einfluss der IT-Integration auf den Untemehmenserfolg.

Tabelle 5: Arbeiten zur IT-Erfolgswirkung im Supply Chain Management mit empirisch-quantitativem, konfirmatorisch-explikativem Design

Obwohl die restlichen Arbeiten im Forschungsuberblick zur IT-Erfolgswirkung im Supply Chain Management mehrheitlich eine positive Beziehung zwischen dem Einsatz von Informa-

59 tions- und Kommunikationstechnologien und dem Supply Chain Management-Erfolg feststellen\ legen die aufgezeigte Diskrepanz der Studienergebnisse und die teilweise vorhandenen methodologischen Unausgereiftheiten^ der Arbeiten nahe, der Einschatzung von Byrd/David-

„ Supply chain management has come to the forefront

of organizational

practice

over the last decade as companies link to their suppliers electronically, to form inter-functional operations within their organizations

and to forge electronic con-

nections with key customers. Managers in organizations are also seeking

evidence

that these efforts produce better firm performance.

technol-

Because information

ogy (IT) has become an integral component in supply chain management, it is important to examine its impact on today's organizations.

Empirical reserach on

this topic is extremely sparse, if not non-existent "^ sowie von Closs/Savitskie: „ While it is widely believed that information technology is a major of logistics performance,

differentiator

there has been limited research that empirically tests or

characterizes this relationship "^ zuzustimmen und flir dieses Feld noch einen erheblichen Forschungsbedarf zu sehen. Auf Basis dieses Ergebnisses und aufgrund der deutlich jiingeren Forschungsaktivitaten in dem Bereich der hier nur indirekt adressierten Erfolgswirkung des Intemettechnologieeinsatzes im

Als Folge des IT- bzw. EDI-Einsatzes werden etwa Qualitats-ZProduktivitatssteigerungen und/oder Bestands-ZKostensenkungen (vgl, Kekre/Mukhopadhyay 1992; Mackay/Rosier 1996; Fawcett et al. 2000; Rassameethes et al. 2000; Leonard/Cronan 2002) nachgewiesen sowie Verbessemngen von JiT-Lieferungen (vgl. Srinivasan et al. 1994) oder positive Effekte auf die logistische/produktionsorientierte Flexibilitat (vgl. Fawcett et al. 1996), logistische Kompetenzen (vgl. Closs et al. 1997) oder ubergeordnete Supply Chain ErfolgsgroBen (vgl. Patterson et al. 2004) gezeigt. Dariiber hinaus besteht eine positive Wirkung der Informationsverftigbarkeit auf die logistische Integration (vgl. Gustin et al. 1995) sowie auf die Responsiveness und den Untemehmenserfolg (vgl. Daugherty et al. 1995). Zu nennen sind hier etwa die mangelnde theoretische Fundierung (vgl. Droge/Germain 2000; Jayaram et al. 2000; Forster/Regan 2001; Narasimhan/Kim 2001; Closs/Savitskie 2003; Eisenbarth 2003), die Vemachlassigung situativer Variablen (vgl. Fawcett et al. 1997; Narasimhan/Kim 2001; Zhao et al. 2001; Eisenbarth 2003), die Beschrankung auf eine einzelne Supply Chain Erfolgsdimension (vgl. Droge/Germain 2000; Jayaram et al. 2000; Ahmad/Schroeder 2001; Forster/Regan 2001), eine geringe SamplegroBe in Anbetracht der eingesetzten Methodik (Fawcett et al. 1997; Jayaram et al. 2000; Ahmad/Schroeder 2001), die teilweise unzureichende Operationalisierung der Konstrukte (vgl. Droge/Germain 2000; Jayaram et al. 2000; Ahmad/Schroeder 2001; Forster/Regan 2001) sowie die mangelnde Generalisierbarkeit der Aussagen durch Fokussierung auf eine spezifische Industrie (vgl. Forster/Regan 2001), ein spezifisches Land (Fawcett et al. 1997; Narasimhan/Kim 2001) oder lediglich Fortune 2000 Untemehmen (Byrd/Davidson 2003). Byrd/Davidson (2003), S. 243. Closs/Savitskie (2003), S. 63.

60 Supply Chain Management kann damit bereits die Vermutung geauBert werden, dass dort eine noch starker ausgepragte Forschungslucke vorherrschen diirfte (Forschungsfragestellung 2).' Zudem findet in den Arbeiten etwa mit der strategischen (IT-)Planung^, der UntemehmensgroBe^, der Aufgaben- und Umweltunsicherheit bzw. Produktionsinstabilitat"^, JiT-Praktiken^, Prozessverbesserungen^, Vertrauen, Konflikt, Abhangigkeit und Macht^ sowie dem Top Management Support^ eine Beriicksichtigung zahlreicher situativer Variablen statt, fur die groBtenteils ein signifikanter Effekt auf die Erfolgswirkungsbeziehung des IT-Einsatzes im Supply Chain Management nachgewiesen werden kann. Hieraus lassen sich damit auch wichtige Hinweise fiir die Beantwortung der Forschungsfragestellung 3 nach dem Einfluss situativer Variablen auf die Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements ableiten. Weitere wichtige Erkenntnisse, die den vorgestellten Arbeiten entnommen werden konnen, sind dartiber hinaus, dass primar die Transaktionskostentheorie^ und der Resource-based View^^ fiir die theoretische Fundierung der Erfolgswirkung des IT-Einsatzes im Supply Chain Management herangezogen werden. Schliefilich geben die in den Arbeiten verwendeten ErfolgsmaBe, wie z. B. die Bestandteile logistischer Kompetenz (Fawcett et al. 1997), die Supply-Chain Time-Based Performance (Jayaram et al. 2000), die On-Time Delivery Performance (Ahmad/Schroeder 2001; Forster/Regan 2001), die SCM-Performance (Narasimhan/Kim 2001) oder die Customer Service Performance (Closs/Savitskie 2003) erste Hinweise auf mogliche Dimensionen des Supply Chain Management-Erfolgs. Alle genannten Hinweise hinsichtlich IT-Erfolgswirkung, potenzieller situativer Variablen, theoretischer Fundierung sowie moglicher Dimensionen des Supply Chain Management-Erfolgs werden im weiteren Verlauf der Arbeit aufgegriffen und vertieft.^^

Vgl. auch Droge/Germain (2000), S. 227 sowie die Ausfiihrungen in Kapitel 2.3.3. Vgl. Fawcett et al. (1997); Byrd/Davidson (2003). Vgl. Droge/Germain (2000); Ahmad/Schroeder (2001). Vgl. Droge/Germain (2000); Ahmad/Schroeder (2001); Forster/Regan (2001). Vgl. Droge/Germain (2000); Ahmad/Schroeder (2001). Vgl. Jayaram et al. (2000). Vgl. Forster/Regan (2001). Vgl. Byrd/Davidson (2003). Vgl. Ahmad/Schroeder (2001), S. 17; Vickery et al. (2003), S. 527 f. Vgl. Fawcett et al. (1997), S. 103 ff.; Zhao et al. (2001), S. 93 f. Vgl. hierzu die Ausfiihrungen in den Kapiteln 3.1, 3.2.2 und 3.2.3.

61 2.3.1.3 Arbeiten zur Erfolgswirkung des Supply Chain Managements Auch bei den betrachteten Studien zur Erfolgswirkung des Supply Chain Managements (vgl. zur Ubersicht nochmals Tabelle 3^) soil eine Selektion der relevantesten Arbeiten anhand des gewahlten Forschungsdesigns erfolgen (siehe Abbildung 5).

Abbildung 5: Kategorisierung von Arbeiten zur Erfolgswirkung des Supply Chain Managements anhand ihres Forschungsdesigns

Mit Larson (1994), Narasimhan/Jayaram (1998), Tracey (1998), Tan et al. (1999), Dehler et al. (2001), Eisenbarth (2003), Vickery et al. (2003), Wisner (2003) und Min/Mentzer (2004) konnen hier neun Untersuchungen identifiziert werden, die ein empirisch-quantitatives, konfirmatorisch-explikatives Forschungsdesign aufweisen. Diese Studien werden nachfolgend wiederum eingehender anhand der entwickelten Kriterien analysiert (vgl. Tabelle 6), wahrend bei den restlichen Studien eine Beschrankung auf die Darstellung der Kemaussagen erfolgt.

Nicht betrachtet werden sollen an dieser Stelle Studien zur Wirkung logistischer Strategien und Fahigkeiten (vgl. etwa Fawcett^Smith 1995; Morash/Clinton 1997, 1998; Lynch et al. 2000; Morash 2001; Morash/Lynch 2002) bzw. intra- oder interorganisationaler Integration (vgl. z. B. Morash et al. 1996b; Stank et al. 1999a, 1999b, 2001b; Ellinger et al. 2000) auf den Logistik- bzw. Supply Chain Management-Erfolg sowie Arbeiten zur Erfolgswirkung operativer Logistikaktivitaten (wie z. B. Daugherty et al. 1998). Aufgrund der hohen Anzahl von Studien mit empirisch-quantitativem, exploratorisch- bzw. konfirmatorischexplikativem Design (vgl. Abbildung 5) werden zudem empirisch-qualitative Arbeiten im Forschungsiiberblick zur Erfolgswirkung des Supply Chain Managements nicht beriicksichtigt.

62

Tabelle 6: Arbeiten zur Erfolgswirkung des Supply Chain Managements mit empirisch-quantitativem, konfirmatorisch-explikativem Design^

Alle der in Tabelle 6 genannten Untersuchungen konnen empirisch einen signifikant positiven Einfluss wesentlicher Bestandteile des Konstrukts Supply Chain Management auf KenngroBen des Untemehmenserfolgs nachweisen. Narasimhan/Jayaram (1998) gelingt dies beispielsweise fiir Sourcing Decisions^, Tracey (1998) fiir Physical Supply & Distribution sowie Logistic Spanning Processes^, Tan et al. (1999) fur Total Quality, Supply Base und Customer Relations Management Practices'^ und Dehler (2001) fur die Supply Chain KontroUe und die

Aufgrund der logistikorientierten Ausrichtung der gewahlten Supply Chain Management-Definition (vgl. Kapitel 2.1.1.2) wurden die Studien von Larson (1994) und Tracey (1998) hier ebenfalls beriicksichtigt, Vgl. Narasimhan/Jayaram (1998), S. 589 ff. Vgl.Tracey(1998), S. 72. Vgl. Tan et al. (1999), S. 1042 ff.

63 prozessorientierte Organisation^ Das Ergebis der Untersuchung von Vickery et al. (2003) zeigt allerdings keinen Einfluss von Supplier Partnering und Close Customer Relationships auf den finanziellen Erfolg, da diese Wirkungsbeziehung vollstandig durch den Customer Service mediiert wird^, und auch Wisner kann eine direkte Erfolgswirkung auf den Unternehmenserfolg nur fur die Supply Chain Management-Strategic feststellen, wahrend die Supplier Management und Customer Relationship Strategy nur indirekt wirken^. Insgesamt ist die positive Wirkungsbeziehung zwischen dem Supply Chain Management und dem Untemehmenserfolg jedoch wissenschaftlich als weit gehend bestatigt anzusehen, insbesondere weil auch die tibrigen hier angefiihrten Studien die gewonnenen Erkentnisse stiitzen. So weisen Morash et al.^ einen signifikant positiven Einfluss der vier strategischen Logistikfahigkeiten Delivery Speed, Reliability, Responsiveness und Low Cost Distribution auf den Untemehmenserfolg nach, wahrend Christopher/Ryals die erfolgskritische Bedeutung des Supply Chain Managements zur Steigerung des Shareholder Value aufzeigen.^ Stank et al. gelingt die empirische Uberpriifung der Erfolgswirkung der Logistik- bzw. Supply Chain Management-Kompetenzen des Supply Chain 2000 Frameworks, wobei sic die Customer und Internal Integration als wichtigste Integrationsfahigkeiten identifizieren.^ Closs und MollenA:o>/7/'bestatigen diese Ergebnisse und die Robustheit des Frameworks auch fiir ein intemationales Sample aus amerikanischen, australischen und neuseelandischen UntemehmenJ Elmuti attestiert dem Supply Chain Management ebenfalls eine hohe Erfolgswirkung und nennt als wesentliche Erfolgsfaktoren ein abgestimmtes Verhalten zwischen Kunden und Zulieferem, Informationsaustausch auf alien Ebenen, durchgangige Kooperation, klare Zielsetzungen und Erwartungen aller Parteien sowie integrierte Prozesse entlang der Supply Chain.^ SchlieBlich konnen auch Tan sowie Tan et al. bzw. Chen/Paulraj einen positiven Einfluss wichtiger Supply Chain Management-Praktiken auf den Untemehmenserfolg^ bzw. den operativen Erfolg des Kaufemntemehmens^^ zeigen.

Vgl. Dehler (2001), S. 221. Vgl. Vickery et al. (2003), S. 532 ff. Vgl. Wisner (2003), S. 18. Vgl. Morash et al. (1996), S. 1 ff. Vgl. Christopher/Ryals (1999), S. 1 ff. Vgl. Stank et al. (2001a), S. 32 ff. Vgl. Closs/Mollenkopf (2004), S. 37 ff Vgl. Elmuti (2002), S. 49 ff. Vgl. Tan (2002), S. 42 ff.; Tan et al. (2002), S. 614 ff. Vgl. Chen/Paulraj (2004a), S. 119 ff

64 Allerdings unterliegen auch diese Studien zahlreichen Restriktionen. Zu nennen sind hier lediglich fur die Untersuchungen mit empirisch-quantitativem, konfirmatorisch-explikativem Design die mangeInde theoretische Fundierung^ die fehlende bzw. unzureichende Berucksichtigung situativer Variablen"^, die Beschrankung auf Untemehmen der Automobilindustrie^ sowie die Messung des Untemehmenserfolgs uber nur einen Indikator"^. Zudem werden oftmals keine Aussagen uber die verwendeten Giitekriterien gemacht bzw. lediglich Kriterien der ersten Generation eingesetzt^, eine unterkritische SamplegroBe fiir den Einsatz der konfirmatorischen Faktoranalyse verwendet^, die Aussagen auf dyadische Zulieferer-AbnehmerBeziehungen beschrankt^ sowie Mangel bei der Itemoperationalisierung in Kauf genommen^.

Als Fazit des Forschungsiiberblicks von Arbeiten zur Erfolgswirkung des klassischen Supply Chain Managements kann festgehalten werden, dass hier zwar keine der zentralen Forschungsfragestellungen direkt adressiert wurde, mit dem Ergebnis eines durchgangig positiven Einflusses des klassischen Supply Chain Managements auf den Untemehmenserfolg und der Identifikation erfolgskritischer Supply Chain Management-Praktiken bzw. -Kemprozesse aber dennoch wichtige Hinweise ftir den weiteren Verlauf der Arbeit abgeleitet werden konnen. Einerseits lasst sich dieses Resultat dahingehend interpretieren, dass zur Uberprufung der Erfolgswirkung des Einsatzes von Intemettechnologien im Supply Chain Management ein einstufiges Erfolgskonstrukt als aussagekraftig genug betrachtet werden kann. Daher soil im Folgenden lediglich die Wirkungsbeziehung zwischen dem intemetbasierten Supply Chain Management und dem Supply Chain Management-Erfolg ohne eine weitergehende Uberpriifung der Wirkungsbeziehung zwischen intemetbasiertem Supply Chain Management und Untemehmenserfolg bzw. Supply Chain Management-Erfolg und Untemehmenserfolg betrachtet werden. Andererseits zeichnet sich ab (vgl. auch nochmals Tabelle 6), dass die Mehrheit der Studien insbesondere das Management der Lieferanten- und Abnehmerbeziehung als erfolgskritische

Vgl. Larson (1994); Narasimhan/Jayaram (1998); Tracey (1998); Tan et al. (1999); Eisenbarth (2003); Wisner (2003); Min/Mentzer (2004). Vgl. Larson (1994); Narasimhan/Jayaram (1998); Tracey (1998); Tan et al. (1999); Eisenbarth (2003); Vickery (2003); Wisner (2003). Vgl. Eisenbarth (2003); Vickery et al. (2003). Vgl. Larson (1994); Eisenbarth (2003). Vgl. Tan et al. (1999); Eisenbarth (2003). Vgl. Vickery et al. (2003). Vgl. Larson (1994). Vgl. Narasimhan/Jayaram (1998); Tracey (1998); Eisenbarth (2003).

65 Kemprozesse des klassischen Supply Chain Managements ausweist. Vor dem Hintergrund der Forschungsfragestellung 1 soil auch dieses Ergebnis im Rahmen der weiteren Konzeptionalisierung des intemetbasierten Supply Chain Managements beriicksichtigt werden.^ Zuvor soil jedoch mit der spezifischen IT-Literatur und der dortigen Untersuchung der Wirkungsbeziehung zwischen IT und Untemehmenserfolg der Erklarungsbeitrag eines weiteren Forschunsgzweigs fur die hier vorliegende Problemstellung untersucht werden. 2.3.2

Arbeiten zur Wirkungsbeziehung zwischen IT und Untemehmenserfolg

Innerhalb der relevanten IT-Literatur bildet das so genannte Produktivitatsparadoxon den Ausgangspunkt der Diskussion um den Einfluss der Informationstechnologie auf den Unternehmenserfolg, nach dem trotz erheblicher Fortschritte der zugrunde liegenden Technologie keine positive Wirkung von IT-Investitionen auf aggregierte OutputgroBen festgestellt werden konnte.^ In der Folgezeit waren zwar zahlreiche Studien in der Lage, durch eine verbesserte Operationalisierung der unabhangigen und abhangigen Variablen, die Beriicksichtigung eines zeitlich erst versetzt eintretenden Effekts, die Aufnahme situativer Einflussfaktoren sowie eine grofiere und aussagekraftigere Datenbasis eine positive Wirkung des Einsatzes von Informationstechnologien nachzuweisen. Trotzdem gibt es in beinahe gleicher Anzahl immer wieder auch Untersuchungen, die zu einem gegenteiligen Ergebnis kommen (vgl. Abbildung 6). So zeigen gerade in der jtingeren Vergangenheit beispielsweise Hu/Plant (2001) basierend auf ihrer Kritik, dass bisher die meisten Untersuchungen lediglich anhand von Korrelationen, nicht jedoch von Kausalitaten die Erfolgswirkung von Informationstechnologien begriindet haben, dass es keine Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen IT-Investitionen und Untemehmenserfolg gibt, wohl jedoch in umgekehrter Richtung zwischen Untemehmenserfolg und ITInvestitionen.^ Ebenso weisen Osei-Bryson/Ko (2004) anhand einer Regression-SplinesAnalyse auf eine wesentlich komplexere Beziehung zwischen IT-Investitionen und dem Untemehmenserfolg hin, als in den bisherigen Studien angenommen.'^

Vgl. hierzu insbesondere die Ausfuhrungen in Kapitel 3.2.1 und 3.3. Siehe hierzu etwa Brynjolfsson (1993); Brynjolfsson/Hitt (1996); Hitt/Brynjolfsson (1996) sowie erganzend auch Mahmood/Soon (1991). Vgl. Hu/Plant (2001), S. 22 ff. Vgl. Osei-Bryson/Ko (2004), S. 4 ff.

66

Abbildung 6: Arbeiten zur Wirkungsbeziehung zwischen IT und Untemehmenserfolg

Neben der Frage des Ob (der IT-Einsatz einen positiven Einfluss auf den Untemehmenserfolg hat), die offenkundig noch nicht eindeutig entschieden ist, riickt zunehmend die Frage des Wie (d. h. auf welche Art und Weise der Einsatz modemer Informations- und Kommunikationstechnologien zu gestalten ist, um den Untemehmenserfolg zu maximieren) in den Mittelpunkt des Forschungsinteresses. Zur Beantwortung dieser Fragestellung wird in der relevanten Literatur verstarkt auf den Resource-based View zuriickgegriffen.^

Siehe hierzu auch die Uberblicke in Kauffman/Weill (1989); Brynjolfsson (1993); Mahmood/Mann (1993), (2000); Sircar et al. (1998); Dewett/Jones (2001); Dehning/Richardson (2002); Dedrick et al. (2003) sowie Melville et al. (2004), In vielen Arbeiten wird ein „flieBender" Ubergang zwischen dem Einsatz „klassischer" IT und von Intemettechnologien unterstellt und die auch im Rahmen der empirischen Messung durchaus schwierige Unterscheidung bewusst nicht vollzogen. Zudem gibt es in den aufgeftihrten Arbeiten keine einheitliche „Klammer" fur die Definition und Abgrenzung von Intemettechnologien, wie im Kontext des untemehmensiibergreifenden Supply Chain Managements geschehen. Daher soil hier und im weiteren Verlauf dieses Kapitels ebenfalls nur „undifferenziert" auf die ganzheitliche Wirkungsbeziehung zwischen IT-Einsatz und Untemehmenserfolg rekurriert werden. Fiir eine explizite Ubersicht intemetbasierter Arbeiten zum „Business Value of E-Commerce" bzw. zum „Business Value of Information Technology in EBusiness Environments" siehe z. B. Mahmood et al. (2004), S. 11 ff; Zhu (2004), S. 171 ff Vgl. hierzu den Uberblick bei Melville et al. (2004), S. 288 ff; Wade/HuUand (2004), S. 108 ff, sowie die Ausflihrungen in Kapitel 3.1.2.

67 Daher sollen im Folgenden sieben Arbeiten detaillierter vorgestellt und diskutiert werden, die sich aus ressourcentheoretischer Sicht mit dem erfolgsmaximierenden IT-Einsatz auseinander setzen (vgl. Tabelle 7).

Tabelle 7: Ressourcentheoretische Untersuchungen zur Wirkungsbeziehung zwischen IT-Einsatz und langfristigem Wettbewerbsvorteil'

Anhand einer ressourcentheoretischen Analyse der vier IT-Attribute Zugang zu Kapital, proprietare Technologie sowie technische und managementbasierte IT-Fahigkeiten argumentieren Mata et al in ihrer Untersuchung aus dem Jahr 1995, dass lediglich managementbasierte ITFahigkeiten eine Moglichkeit zur Erzielung langfristiger Wettbewerbsvorteile darstellen, da

Siehe erganzend auch Caldeira/Ward (2003); Teo/Ranganathan (2003); Sanders/Premus (2005) sowie fiir eine ausfiihrliche Ubersicht Wade/Hulland (2004). Hinsichtlich der ressourcentheoretisclien Untersuchung der Erfolgswirkung des Intemeteinsatzes siehe erganzend Zhu (2004), S. 181 ff., der empirisch einen positiven Einfluss der E-Commerce-Fahigkeit auf den Untemehmenserfolg nachweist; Saeed et al. (2005), S. 242 ff., die eine positive Wirkungsbeziehung zwischen der E-Commerce-Kompetenz und dem Kundenwert sowie dem Untemehmenserfolg feststellen; McLaren et al. (2004), S. 209 ff, sowie Chang/King (2005), S. 87 f, die IS capabilities im Supply Chain Management konzeptionalisieren sowie JohnstonAVright (2004), S. 225 ff, welche die E-Business Capability kleiner und mittlerer Untemehmen in internationalen Supply Chains untersuchen.

68 sie oftmals heterogen iiber die Untemehmen verteilt sind, dessen einzigartige Historic reflektieren, meist einen Teil der nicht hinterfragten Routinetatigkeiten verkorpem und auf sozial komplexen Beziehungsgeflechten beruhen.' Allein iiber den Zugang zu (billigerem) Kapital konnen sich Untemehmen hingegen nach Aussage der Autoren genauso wenig differenzieren wie iiber die heute zu einem groBen AusmaB generische und weltweit verftigbare Informationstechnologie bzw. technische IT-Fahigkeiten.^ Auch Ross et al stimmen darin iiberein, dass Untemehmen heute vermehrt die gleiche Software einsetzen und ahnliche Vertrags- bzw. Outsourcing-Partner nutzen, weshalb es schwierig erscheint, sich allein durch Informationstechnologie positiv vom Wettbewerb abzugrenzen.^ Den Unterschied, wamm einige Firmen signifikante Wertsteigemngen durch den ITEinsatz generieren, andere hingegen nicht, fuhren sie daher nicht auf den Kauf reproduzierbarer Technologien und Fahigkeiten oder deren Implementiemngsprozess zuriick, sondem auf den Aufbau und den Einsatz unnachahmbarer IT-Management-Assets. Hierzu zahlen die Autoren hoch kompetitive IT-Mitarbeiter, cine flexible IT-Plattform und starke Partnerschaftsbeziehungen zwischen der IT und dem Linienmanagement. Ausgangspunkt der Untersuchung von Powell/Dent-Micallef \si die so genannte „strategische Notwendigkeitshypothese", nach der ftir Untemehmen nur drei Moglichkeiten zur Erzielung IT-basierter Wettbewerbsvorteile bestehen: andauemde Emeuemng der IT-Vorteile durch kontinuierliche, revolutionare IT-Innovationen, Schaffung und Absichemng von First-MoverVorteilen sowie Einbettung der Informationstechnologie in die Organisation zur Generiemng wertvoller, nachhaltiger Ressourcenkomplementaritaten.'* Da sich die beiden ersten Wege in der Praxis als auBerst selten und schwierig erwiesen haben, stellt die Ressourcenkomplementaritat nach Meinung der Autoren die vielversprechendste Art und Weise zur Erzielung ITbasierter Wettbewerbsvorteile dar. Diese Vermutung wird im Wesentlichen durch die Ergebnisse ihrer Studie gestutzt, welche eine signifikante Erfolgswirkung ftir die zur Informationstechnologie komplementaren menschlichen Ressourcen zeigt, allerdings nicht ftir die komplementaren geschaftlichen Ressourcen sowie den Einsatz von Informationstechnologie allein. Damit findet die ressourcentheoretische Sichtweise Bestatigung, nach der langfristige

Vgl. auch zum Folgenden Mata et al. (1995), S. 495 ff. Diese qualitativen Ergebnisse von Mata et al. werden in der Studie von Dehning/Stratopoulos empirisch bestatig. Von den drei untersuchten Komponenten managementbasierte IT-Fahigkeiten, technische ITFahigkeiten und IT-Infrastruktur zeigen nur die managementbasierten IT-Fahigkeiten eine positive Erfolgswirkung. Vgl. Dehning/Stratopoulos (2003), S. 18. Vgl. auch zum Folgenden Ross et al. (1996), S. 31 ff. Vgl. auch zum Folgenden Powell/Dent-Micallef (1997), S. 375 ff.

69 Wettbewerbsvorteile nicht aus replizierbaren, sondem komplexen, immateriellen Ressourcen mit hoher kausaler Ambiguitat resultieren.^ Bharadwaj verfolgt die Zielsetzung, die IT-Fahigkeit von Untemehmen mit Hilfe des Resource-based View theoretisch zu fundieren. Hierzu kategorisiert sie in Anlehnung an das Klassifikationsschema von Grant die kritischen IT-Ressourcen in tangible (IT-Infrastruktur), menschliche (technische und managementbasierte IT-Fahigkeiten^) und intangible (Wissensbasis, Kundenorientierung und Synergien).^ Zwar stimmt die Autorin der ressourcenorientierten Sichtweise zu, welche die einzelnen IT-Infrastrukturkomponenten, wie z. B. Computerund Kommunikationstechnologien oder Technikplattformen und Datenbanken, aufgrund ihrer leichten Erwerb- und Replizierbarkeit nicht als Quellen langfristiger Wettbewerbsvorteile ansieht. Sie vertritt jedoch die These, dass der Integrationsprozess der Einzelkomponenten zu einer maBgeschneiderten, untemehmensspezifischen IT-Infrastruktur komplex und nur schwierig nachvollziehbar ist, weshalb die informationstechnologische Infrastruktur durchaus eine zentrale Ressource darstellen kann.^ Insgesamt kann Bharadwaj einen signifikant positiven Einfluss der IT-Ressourcen auf den Untemehmenserfolg nachweisen, ohne allerdings auf die Erfolgswirkung der Einzelkomponenten naher einzugehen.^ Tippins und Sohi konzeptionalisieren die IT-Kompetenz von Untemehmen anhand der drei Dimensionen IT-Wissen, IT-Operations und IT-Objekte, wobei sie der ressourcentheoretischen Annahme folgen, dass informationstechnologische Vorteile nur iiber eine organisatorische Einbindung der IT durch Komplementaritat und Ko-Spezialisierung langfristig gesichert werden konnen.^ Die Ergebnisse bestatigen die Auffassung der Autoren, dass IT-basierte Vorteile von Untemehmen lediglich durch die Entwicklung einer IT-Kompetenz und deren Einsatz als Biindel ko-spezialisierter Ressourcen zur Untersttitzung anderer Komplementarressourcen geschaffen werden konnen. Zusatzlich zeigen Tippins und Sohi, dass die drei Dimen-

Vgl. Powell/Dent-Micallef (1997), S. 389 ff, sowie die Ausfiihrungen zum Resource-based View in Kapitel 3.1.2. Siehe erganzend Lee et al. (1995), welche als wichtige Voraussetzungen fur Informations-SystemProfessionals technologisches Wissen, Geschaftsprozessverstandnis, Managementfahigkeiten und Feinfuhligkeit im zwischenmenschlichen Umgang identifizieren. Vgl. auch zum Folgenden Bharadwaj (2000), S. 170 ff Siehe erganzend zu Komponenten und Charakteristika flexibler IT-Infrastrukturen Duncan (1995). Santhanam/Hartono (2003) iiberprufen in einer weiteren Studie die Robustheit des Resource-based View zur Konzeptionalisierung der IT-Kompetenz und konnen ebenfalls eine positive Beziehung zwischen ITFahigkeiten und Untemehmenserfolg empirisch nachweisen. Auch die Studien von Byrd und Turner zeigen eine positive Erfolgswirkung insbesondere der technischen Fahigkeiten des IT-Personals sowie flexibler ITInfrastrukturen. Vgl. Byrd/Tumer (2000), S. 167 ff, (2001a), S. 25 ff, (2001b), S. 41 ff Vgl. Tippins/Sohi (2003), S. 746 ff

70

sionen zwar unabhangig voneinander sind, jedoch nur in ihrer Gesamtheit die organisatorische IT-Kompetenz reprasentieren. Peppard und Ward entwickeln ein dreistufiges Modell der IT-Fahigkeit von Untemehmen.^ Die Ressourcenebene umfasst mit den geschaftlichen und technischen Kenntnissen, dem Wissen und den Verhaltenseigenschaften der Mitarbeiter und extemer Dienstleister wesentliche Grundlagen der IT-Fahigkeit. Die Organisationsebene ist mit der Mobilisierung dieser Ressourcen liber Strukturen, Prozesse und Rollen befasst, um hieraus IT-Kompetenzen zu schaffen. Die IT-Fahigkeit manifestiert sich allerdings erst auf der Untemehmensebene und entfaltet dort ihre Erfolgswirkung, sofem eine Verschmelzung des geschaftHchen und technischen Wissens erfolgt, eine flexible IT-Plattform vorliegt und der Anwendungsprozess effektiv verlauft. In der Studie von Ravichandran und Lertwongsatien wird die aus dem Resource-based View abgeleitete Hypothese, dass intangible IT-Ressourcen und funktionale IT-Fahigkeiten kritische Determinanten fiir die IT-Unterstutzung der untemehmerischen Kemkompetenzen darstellen, welche eine positive Wirkung auf den Untemehmenserfolg zeigen, empirisch untersttitzt.^ Die intangiblen IT-Ressourcen operationalisieren die Autoren anhand der Fertigkeiten und des spezifischen Wissens der IT-Mitarbeiter, der Ausgereiftheit von informationstechnologischen Netzwerken, Plattformen, Daten und Anwendungen sowie der Qualitat der intemen und extemen Partnerschaft zwischen IT-Abteilung und Geschaftsbereichen. Die funktionalen IT-Fahigkeiten umfassen das Niveau der IT-Planung, Systementwicklungsfahigkeiten, Reife des IT-Supports und eine reibungslose IT-Anwendungsfahigkeit, wobei die IT-Unterstiitzung fur markt-, integritats- und flinktionsbezogene Kompetenzen erfolgt. Als Kontrollvariablen werden die Informationsintensitat der Industrie und die UntemehmensgroBe in das Gesamtmodell integriert. Aus dem Forschungsiiberblick des IT-Schrifttums zu Arbeiten hinsichtlich der Wirkungsbeziehung zwischen dem Einsatz modemer Informations- und Kommunikationstechnologien und dem Untemehmenserfolg lassen sich vor dem Hintergrund der hier zentralen Forschungsfragestellungen nach der Konzeptionalisierung, Operationalisierung und Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements drei Schlussfolgerungen ziehen.

Vgl. PeppardAVard (2004), S. 179 ff. Vgl. auch zum Folgenden Ravichandran/Lertwongsatien (2005), S. 242 ff.

71

Erstens kann der bereits im Rahmen des Schrifttums zum klassischen Supply Chain Management vermutete Forschungsbedarf hinsichtlich der Erfolgswirkung des Intemettechnologieeinsatzes (Forschungsfragestellung 2) aufgrund der stark heterogenen Untersuchungsergebnisse zum IT-Einfluss auf den Untemehmenserfolg erhartet werden, wie Devaraj/Kohli explizit ausfuhren: „ The relationship between investment in information technology (IT) and its effect on organizational performance continues to interest academics and practitioners. In many cases, due to the nature of the research design employed, this stream of research has been unable to identify the impact of individual technologies on organizational performance. "^ Zweitens geben die ressourcentheoretisch fundierten Arbeiten erste Hinweise darauf, wie Informationstechnologien im Untemehmen eingesetzt werden miissen, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Damit erscheint eine Vertiefung dieses Theorieansatzes fiir die Konzeptionalisierung und Operationalisierung des Intemettechnologieeinsatzes im Supply Chain Management nahe liegend (Forschungsfragestellung 1). Drittens verstarken sie insgesamt die Vermutung und liefem konkrete Beispiele dafur, dass nicht die Informationstechnologie allein, sondem erst ihre Verkniipfung mit komplementaren bzw. ko-spezialisierten Ressourcen die Voraussetzung fiir eine langfristige Erfolgswirksamkeit des IT-Einsatzes schafft (Forschungsfragestellung 3).^ Zum Abschluss des Forschungsuberblicks soil nachfolgend in der dritten und wichtigsten ubergeordneten Kategorie auf die hier zentralen Arbeiten zum intemetbasierten Supply Chain Management eingegangen werden. 2.3.3

Intemetbasiertes Supply Chain Management

Der Forschungsstand zum intemetbasierten Supply Chain Management greift die Problemstellung der vorliegenden Untersuchung direkt auf und ist entsprechend in Konzeptionalisierungsarbeiten (Forschungsfragestellung 1) und Arbeiten zur Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements (Forschungsfragestellung 2) untergliedert. Insgesamt konnten fur diese beiden Bereiche 20 Arbeiten identifiziert werden (vgl. Abbildung 7), deren Analyse im Mittelpunkt der nachfolgenden Betrachtungen steht.

Devaraj/Kohli (2003), S. 273. Vgl. hierzu auch die Studieniibersicht in Wade/Hulland (2004), S. 125.

72

Abbildung 7: Konzeptionalisierungsarbeiten und Arbeiten zur Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements'

2.3.3.1 Konzeptionalisierungsarbeiten Die Kategorisierung der 11 in Abbildung 7 genannten Konzeptionalisierungsarbeiten des intemetbasierten Supply Chain Managements anhand ihres Forschungsdesigns zeigt, dass aufgrund der neuartigen Technologie und des noch jungen Forschungsfelds lediglich exploratorische Arbeiten mit beinahe ausschlieBlich deskriptivem Design identifiziert werden konnten (vgl. Abbildung 8). Aufgrund der inhaltlichen Nahe der Arbeiten zur ersten Forschungsfragestellung der vorliegenden Untersuchung soUen dennoch alle Studien auf ihren Erklarungsbeitrag hin untersucht werden, wobei deren chronologische Charakterisierung in Tabelle 8 anhand des bekannten Kriterienkatalogs die Grundlage der Diskussion bildet. Unter inhaltlichen Gesichtspunkten erscheint allerdings ein Rekurs auf die Kategorisierung in Abbildung 8 und eine Untergliederung der Arbeiten in die drei Gruppen theoretisch-konzeptionell, exploratorisch-deskriptiv (Tan et al. 2000, Wildemann 2001a, Straube 2002, Garcia-Dastugue/Lambert 2003, Lee/Whang 2003), empirisch qualitativ/quantitativ, exploratorisch-deskriptiv (Lancioni

Die Studien von Murphy/Daley (2000) bzw. Ellinger et al. (2003) wurden aufgrund ihrer Beschrankung auf Intemetaktivitaten bzw. die Gestaltung der Intemetseite von Transportuntemehmen nicht beriicksichtigt, die Arbeiten von Golicic et al. (2002) und Williams et al. (2002a) aufgrund ihrer Schwerpunktsetzung der Analyse des Intemeteinflusses auf Beziehungsaspekte im Supply Chain Management, die Arbeit von Swaminathan/Tayur (2003) aufgrund ihrer Beschrankung auf analytische Modelle im Supply Chain Management und E-Business, die Untersuchung von Nguyen/Harrison (2004) aufgrund des Hauptaugenmerks auf E-Business basierte Integrationsaspekte, die Studie von Robinson et al. (2005) aufgrund ihres rein simulationsbasierten Analyseverfahrens sowie die Untersuchung von Kehoe/Boughton (2001) aufgrund ihrer Fokussierung auf intemetbasierte Produktionsplanungs- und -kontrollsysteme.

73

et al. 2000, 2003, Dresdner et al. 2001, Bititci et al. 2002, Rahman 2003) sowie empirischquantitativ, exploratorisch-explikativ (Cagliano et al. 2003) sinnvoll.

Abbildung 8: Kategorisierung der Konzeptionalisierungsarbeiten des intemetbasierten Supply Chain Managements anhand ihres Forschungsdesigns

Innerhalb der ersten Gruppe befasst sich der Beitrag von Tan et al. mit neuen Strategien zur Erhohung der Systemintegration und zur Verbesserung von Supply Chain Management Prozessen, die auf dem Einsatz von intemetbasierten Technologien basieren.^ Insbesondere in den vier Supply Chain Prozessen Produktentwicklung, Auftragsabwicklung, Beschaffung und Kundendienst ermoglichen Intemettechnologien nach Aussage der Autoren eine intensivere Zusammenarbeit, Just-in-Time- und Continuous Replenishment-Strategien, Online-Angebote, -Auktionen und -Kataloge sowie einen personalisierten Service. Die Ausfiihrungen werden an einem Beispiel praxisnah erlautert, allerdings entbehrt die Arbeit jeglicher theoretischen Fundierung bzw. bezugsrahmenorientierten Herleitung der Supply Chain Kemprozesse und auch eine empirische Uberpriifung der Erkenntnisse findet nicht statt. Die Arbeit von Wildemann untersucht den unter Kosten- und Transparenzaspekten optimalen Einsatz elektronischer Medien und Technologien entlang der Wertschopflingskette.^ Insbesondere fur die Beschaffiings- und Produktionslogistik zeigt der Autor elektronische Methodenbausteine auf, welche unter anderem aufgrund ihrer Eigenschaften des Abbaus von Informationsasymmetrien, der Transparenzsteigerung, der verbesserten Prozessbeherrschung und der Beschleunigung der Prozessgeschwindigkeit wesentliche Enabler fur neue Ansatze und Leitlinien des Supply Chain Managements bilden. Diese elektronischen Methodenbausteine und moglichen Anwendungsgebiete von Intemettechnologien entlang der Wertschopfungsket-

Vgl. auch zum Folgenden Tan et al. (2000), S. 457 ff Vgl. zum Folgenden Wildemann (2001a), S. 2 ff., (2001b), S. 1 ff.

74

te verdichtet Wildemann zu den vier Konzepten Electronic Sourcing, Electronic Production, Electronic Logistics und Customer Relationship Management^ wobei er die Steuerung iiber elektronische Marktplatze, automatisierte Monitoring- bzw. elektronische Kanbansysteme sowie Online-Auktionen im Ein- und Verkauf als wesentliche Managementaspekte nennt. Zwar nutzt der Autor fiir die Untersuchung des Einsatzes von E-Technologien im Supply Chain Management das Modell der Wertschopfungskette als heuristischen Bezugsrahmen, trotzdem erscheint die Herleitung der Methodenbausteine und E-Technologie-Konzepte^ eher willkiirlich und lasst gleichermaBen eine theoretische Fundierung wie eine empirische Uberprufung vermissen. Diese Kritik ist auch auf die ebenfalls theoretisch-konzeptionellen, exploratorisch-deskriptiven Beitrage von Straube und Lee/Whang iibertragbar. So weist Straube zwar auf die Notwendigkeit einer Beriicksichtigung der Erklarungskraft insbesondere der Koordinations- und Systemtheorie hin, die Herleitung der fiir die E-Logistik relevanten E-Business-Bausteine und damit moglicher Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements erfolgt aber ohne Theoriebezug und lediglich unter Rekurs auf das Prozesskettenmodell der Logistik nach Baumgarten sowie eine Untergliederung der E-Logistik nach E-Business-Informationsstromen und dem physischem Logistiknetzwerk.^ Lee und Whang hingegen verzichten ganzlich auf einen Bezugsrahmen und beschreiben den E-Business-Einfluss auf die Supply Chain Integration anhand der Dimensionen Information Integration, Synchronized Planning, Workflow Coordination und New Business Models."^

Vgl. zum E-Customer Relationship Management auch Wirtz (2001b), S. 494 ff.; WirtzA^ogt (2001), S. 116ff. Aufgmnd der Querschnittsorientierung der Logistik wirken die vier genannten E-Technologie-Konzepte zudem keineswegs iiberschneidungsfrei. Vgl. Straube (2002), S. 10 ff. Vgl. LeeAVhang (2003), S. 124 ff.

75

Tabelle 8: Charakterisiemng der Konzeptionalisiemngsarbeiten des interaetbasierten Supply Chain Managements anhand ausgewahlter Kriterien

Im Mittelpunkt des Beitrags von Garcia-Dastugue/Lambert, der letzten Arbeit der ersten Gruppe, steht die intemetbasierte Koordination im Supply Chain Management/ Abgeleitet aus der Transaktionskostentheorie identifizieren die Autoren sieben primar beschaffungsseitige Koordinationsmechanismen, wodurch sie diesen Bereich als relevantes Einsatzfeld fur Intemettechnologien ausweisen. In der zweiten Gruppe finden sich neben der empirisch-qualitativen, exploratorischdeskriptiven Arbeit von Bititci et al, welche auf die integrierte, untemehmensiibergreifende

Vgl. auch zum Folgenden Garcia-Dastugue/Lambert (2003), S. 251 ff.

76 Erfolgsmessung als lohnendes Einsatzfeld fur Intemettechnologien eingehen', vier Arbeiten mit empirisch-quantitativem, exploratorisch-deskriptivem Design. Dresdner, Yao und Palmer untersuchen den Einsatz von Intemettechnologien entlang der Wertschopfungskette der Lebensmittelindustrie und kommen durch Einsatz von Haufigkeitsauswertungen und Regressionsanalysen zu dem Ergebnis, dass die befragten Untemehmen das Internet hauptsachlich fiir Bestands-, Produkt-, Preis- und Bestellstatusinformationen, Bedarfsprognosen, Bestelltracking, Zahlungsvorgange und intemetbasierte Handelsplattformen nutzen.^ Zudem zeigen sich insgesamt keine Unterschiede des Intemeteinsatzes zwischen Herstellem, Retailem und Distributoren, eine allgemein geringe Nutzung von Intemettechnologien in der Lebensmittelindustrie, ein signifikant hoherer Einsatz bei groBeren Untemehmen sowie eine komplementare Nutzung von Intemet und EDL^ Den Ausgangspunkt fur die drei weiteren Beitrage bildet die Untersuchung des Marketing Department der Temple University aus dem Jahr 1999, die den Stand des Intemeteinsatzes bei amerikanischen Untemehmen zur operativen Durchfiihmng und zum Management von Supply Chains uberpruft."^ Auf Basis einer Stichprobe von 181 Untemehmen identifizieren die Autoren mit Hilfe von Student T-Tests und einfachen Haufigkeitsauswertungen als Haupteinsatzfelder des Intemets entlang der Supply Chain nach prozentualem Nutzungsgrad Transport (56,2 %), Auftragsabwicklung (50,7 %), Einkauf/Beschaffling (45,2 %), Beziehungsmanagement mit Zulieferem (45,2 %), Customer Service (42,5 %), Bestandsmanagement (30,1 %) und Produktionsplanung (12,3 %). Insgesamt geben dabei 90,1 % der Untemehmen an, das Intemet auf irgendeine Art und Weise im Rahmen des Supply Chain Managements einzusetzen.^ Zwei Jahre spater replizieren Lancioni et al ihre Studie aus dem Jahr 1999, diesmal mit einem Riicklauf von 193 verwertbaren Fragebogen amerikanischer Mitgliedsuntemehmen des Council of Logistics Management.^ Als Haupteinsatzfelder des Intemets entlang der Supply Chain, wiedemm in absteigender Reihenfolge nach prozentualem Nutzungsgrad, werden jetzt Einkauf/Beschaffung (86,7 %), Transport (84,3 %), Customer Service

Vgl. Bititci et al. (2002), S. 1273 ff Vgl. zum Folgenden Dresdner et al. (2001), S. 14 ff. Die komplementare Nutzung von Intemet und EDI sowie die positive Korrelation zwischen UntemehmensgroBe und Intemetnutzung wird auch bei intemationalen Logistikdienstleistem in der Studie von Murphy/Daley (2000), S. 8 f, nachgewiesen. Vgl. auch zum Folgenden Lancioni et al. (2000), S. 48 ff. Vgl. Lancioni et al. (2000), S. 49 ff Dieser hohe Durchdringungsgrad der Supply Chain mit Intemettechnologien kann in anderen Studien (fiir andere Lander bzw. Industrien) allerdings nicht bestatigt werden. Vgl. z. B. Wagner et al. (2003), S. 347 ff; Beach (2004), S. 81 ff Vgl. auch zum Folgenden Lancioni et al. (2003), S. 212 ff

77

(67,1 %), Auftragsabwicklung (63,4%), Beziehungsmanagement mit Zulieferem (57,2%), Bestandsmanagement (48,5 %>) und Produktionsplanung (19,5 %) genannt/ Die groBten Veranderungen gegeniiber 1999 ergeben sich in Einkauf/Beschaffung (+41,5%), Transport (+28,1 %) und Bestandsmanagement (+18,4%)). Eine weitere Replikation der Studie fmdet durch Rahman flir eine Stichprobe von 140 indischen Untemehmen statt. Hier wird der prozentuale Anteil der Intemetnutzung im Transport mit 50 %>, fur die Auftragsabwicklung mit 45 %, fiir das Beziehungsmanagement mit Zulieferem mit 40 %>, fiir Einkauf/Beschafftmg mit 39 %), flir Customer Service mit 37 %>, flir das Bestandsmanagement mit 30 %> sowie fiir die Produktionsplanung mit 7 % angegeben.^ Insgesamt leisten damit insbesondere die drei letztgenannten Arbeiten der zweiten Gruppe einen wichtigen ersten Beitrag zur Untersuchung von Stand und Entwicklungslinien des Intemeteinsatzes in Kemprozessen des Supply Chain Managements. Die Aussagekraft dieser Studien ist aber durch den reinen Aufzahlungscharakter und die Beschrankung auf Haufigkeitsauswertungen stark limitiert, es fehlt ganzlich an einer bezugsrahmenorientierten bzw. theoriebasierten Herleitung sowie Hypothesen testenden Konzeptionalisiemng und Operationalisierung der Einzeldimensionen bzw. des Konstrukts des intemetbasierten Supply Chain Managements. Zudem wird der situative Kontext in der gesamten Gruppe uber die Kontrollvariablen Branche und UntemehmensgroBe nur unzureichend beriicksichtigt, und auch die Fokussierung auf eine einzelne Industrie (Dresdner et al. 2001) bzw. ein einziges britisches (Bititci et al. 2002), ausschlieBlich amerikanische (Lancioni et al. 2000, 2003) oder indische Untemehmen (Rahman 2003) begrenzt die Verallgemeinerbarkeit der Studienergebnisse. In der dritten Gruppe ist mit Cagliano et al. (2003) auf die einzige empirisch-quantitative, exploratorisch-explikative Studie einzugehen, welche die Untersuchung des Intemeteinsatzes zur Prozessintegration entlang der Supply Chain zum Ziel hat.^ Mittels Faktoranalyse und anhand eines Rticklaufs von 276 verwertbaren Fragebogen europaischer EngineeringUntemehmen identifizieren die Autoren die drei Intemeteinsatzfelder E-Commerce, E-

Vgl. hierzu auch die Untersuchung von Eisenbarth (2003), S. 214, bei der 71,5 % der befragten Untemehmen (klassische) Informationstechnologie in der Auftragsgewinnung und -abwicklung, 65,2 % in der Beschaffung, 62,4 % in der Distribution, 61,6 % in der Forschung & Entwicklung, 55,9 % in der Produktionsplanung und 47,7 % in der Produktion einsetzen. Erganzend sei auf die Studie von Patterson et al. (2004), S. 8 ff., verwiesen, welche den Verbreitungsgrad von Supply Chain Technologien anhand einer Stichprobe von 107 US-amerikanischen Firmen untersucht und Order Management, Inventory Management, Warehousing, Transportation, Customer Service sowie Manufacturing/Operations als Hauptanwendungsfelder identifiziert. Vgl. Rahman (2003), S. 493 ff. Vgl. Cagliano et al. (2003), S. 1145 ff.

78 Procurement und E-Operations sowie die beiden Koordinationsmechanismen Informationsaustausch und Systemverkntipfung. Die weitere Untersuchung des Einflusses der Kontingenzfaktoren Industrie, Grofie und Position innerhalb der Supply Chain auf die vier abgeleiteten EBusiness-Strategiecluster Traditionals, E-Sellers, E-Purchasers und E-Integrators zeigt lediglich eine signifikante Wirkung des Faktors Industrie, wahrend die Intensitat des Einsatzes der Koordinationsmechanismen mit der jeweils gewahlten E-Business-Strategic korreliert. Im Ergebnis schlussfolgem die Autoren, dass die Intemetanwendung zum einen einer eher inkrementalen Vorgehensweise folgt und exteme Prozesse vor den intemen integriert. Zum anderen sehen sic die intensive Intemetnutzung entlang der Supply Chain vorwiegend mit engen, kollaborativen Geschaftsbeziehungen gekoppelt, die geringe Nutzung hingegen auf den effektiven Informationsaustausch begrenzt. Kritisch festzuhalten bleibt fiir diese Studie die rein literaturbasierte Konzeptionalisierung der Einsatzfelder ohne Theoriebezug und konfirmatorische Hypothesenuberpriifling, die mehrheitliche Faktoroperationalisierung iiber lediglich zwei Indikatoren sowie die Beschrankung auf Gtitekriterien der ersten Generation. Als Fazit des Forschungsuberblicks zum Stand der Konzeptionalisierung des intemetbasierten Supply Chain Managements ist den Arbeiten insgesamt ein noch friihes Forschungsstadium zu attestieren, in dem ein exploratorisch-deskriptives Design klar dominiert. Die mehrheitlich bezugsrahmenlose und beinahe durchgangig theorielose Vorgehensweise ftihrt im Ergebnis zur Aufzahlung und Beschreibung einer Vielzahl moglicher Intemeteinsatzfelder im Supply Chain Management, ohne dass die in der Literatur vorgegebenen Kriterien fur die Konzeptionalisierung und Operationalisierung latenter Konstrukte^ berucksichtigt und erfiillt wtirden. Das friihe Forschungsstadium lasst sich auch daran festmachen, dass keine einzige Konzeptionalisiemngsarbeit mit empirisch-quantitativem, konfirmatorisch-explikativem Design und keine empirische Arbeit fur den deutschsprachigen Raum identifiziert werden konnte. Anders als im Rahmen der Konzeptionalisierung des klassischen Supply Chain Managements fehlt es damit grundsatzlich noch an empirisch tiberpruften, altemativen Konzeptionalisiemngsvorschlagen fiir das intemetbasierte Supply Chain Management, welche als Orientierungsraster und Systematisierungshilfe fur die Vielzahl der genannten Intemettechnologieeinsatzfelder dienen konnten.^

Vgl. hierzu die Ausfiihrungen in Kapitel 5.1.3. Vgl. hierzu auch nochmal die Ubersicht der Modellparameter in Tabelle 8.

79 Fiir die empirisch-quantitative, theoriegeleitete und Hypothesen testende Identifikation und Messung der Dimensionen und des Konstrukts des intemetbasierten Supply Chain Managements wird damit eine klare Forschungsliicke gesehen, zu deren SchlieBung die vorliegende Untersuchung einen wesentlichen Beitrag leisten will. Nichtsdestotzotz konnen dem Forschungsiiberblick der Konzeptionalisierungsarbeiten des intemetbasierten Supply Chain Managements wichtige Hinweise fur potenzielle Intemettechnologieeinsatzfelder und mogliche Kontrollvariablen im Rahmen der Beriicksichtigung des situativen Kontexts entnommen werden, welche im weiteren Verlauf der Arbeit explizit wieder aufgegriffen werden und speziell eine Hilfestellung far die Beantwortung der Forschungsfragestellungen 1 und 3 leisten sol-

2.3.3.2 Arbeiten zur Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements Neben den Konzeptionalisierungsarbeiten wurden in Abbildung 7 auch neun Beitrage zur Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements identifiziert. Die Kategorisiemng dieser Studien anhand ihres Forschungsdesigns zeigt eine Dominanz explikativer Untersuchungen gegeniiber deskriptiven (vgl. Abbildung 9).

Abbildung 9: Kategorisierung der Arbeiten zur Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements anhand ihres Forschungsdesigns

Auch hier sollen bedingt durch die zentrale Relevanz der adressierten Forschungsfragestellung 2 fiir die vorliegende Arbeit alle Beitrage in einer tabellarischen Ubersicht dargestellt werden. In der nachfolgenden kritischen Auseinandersetzung erfolgt jedoch aufgmnd der methodologischen Nahe eine Konzentration auf die explikativen, empirisch-quantitativen Studien; die deskriptiven sollen hingegen nur kurz thematisiert werden.

Vgl. hierzu insbesondere die Ausfuhrungen in den Kapiteln 3.2.1 und 3.2.3.

80

Tabelle 9: Charakterisierung der Arbeiten zur Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements anhand ausgewahlter Kriterien

Wahrend Yilcesan/van Wassenhove^ in ihrer theoretisch-konzeptionellen, literaturbasierten Arbeit dem Internet eine positive Wirkung auf die Supply Chain Koordination attestieren, bezuglich dessen Einfluss auf das Supply Chain Design hingegen noch weiteren Forschungsbedarf sehen, konnen Sanders/Premus^ empirisch einen hoheren Untemehmenserfolg fur Firmen zeigen, die verstarkt auch intemetbasierte Informationstechnologie einsetzen. Allerdings beschranken sich die Autoren auf durchfuhrungs- und marketingorientierte ITApplikationen, die nur teilweise auf Intemettechnologien basieren, berucksichtigen keine si-

Vgl. Yucesan/van Wassenhove (2003), S. 114 ff. Vgl. Sanders/Premus (2002), S. 66 ff.

81 tuativen Variablen, welche die Wirkungsbeziehung zwischen IT und Untemehmenserfolg moglicherweise beeinflussen, und konnen nach eigener Aussage aufgrund der mehrheitlich deskriptiv ausgerichteten, statistischen Auswertungen nicht beweisen, dass ein hoherer ITbzw. Intemeteinsatz zu einer Verbesserung der Erfolgskennzahlen fiihrt. Auch Cagliano et al konnen zwar einen positiven Einfluss des Internets auf die Effizienz von Supply Chain Kemprozessen zeigen. Die Erfolgsmessung basiert aber auf der (Einzel-)Frage nach dem „Relative Payoff des Intemeteinsatzes und einer Varianzanalyse, weshalb die Autoren selbst als weiteren Forschungsbedarf die Quantifizierung des E-Business-Einflusses auf den Supply Chain Management-Erfolg fordem.^ Im Rahmen der Studien mit explikativem Forschungsdesign nehmen die Beitrage von Frohlich (2002) sowie Frohlich und Westbrook (2002) eine zentrale Stellung ein. Im Mittelpunkt der Untersuchung von Frohlich stehen die Fragestellungen, ob die intemetbasierte Supply Chain Integration mit vorgelagerten Zulieferem und nachgelagerten Kunden der traditionellen Herangehensweise der Geschaftsabwicklung iiberlegen ist, und inwiefem Barrieren der Zulieferer, des eigenen Untemehmens und von Kunden negativ auf die intemetbasierte Integration wirken.^ Die Analyse von 486 verwertbaren Fragebogen von Herstelleruntemehmen aus GroBbritannien mit Hilfe eines Strukturgleichungsmodells und einer konfirmatorischen Faktorenanalyse lasst den Autor schlussfolgem, dass die intemetbasierte Supply Chain Integration eine positive Erfolgswirkung hat, wobei der Schliissel zur Implementiemng die Uberwindung der untemehmensintemen Barrieren ist. Die Ergebnisse der Studie geben wichtige Hinweise auf die zulieferer- bzw. kundenseitige Integration als erfolgswirksame Einsatzfelder von Intemettechnologien und mogliche Barrieren, wie etwa ein mangelndes Verstandnis iiber Kosten-ZNutzeneffekte modemer Technologien, ein unpassendes Geschaftsmodell oder das Fehlen von technischen bzw. E-BusinessFahigkeiten. Gleichzeitig ist die alleinige Beschrankung auf Integrationsaspekte von Kunden und Zulieferem ebenso als Limitation der Studie zu sehen wie die rein literaturbasierte Herleitung der Parameter und Wirkungsbeziehungen ihres Modells und die Fokussiemng auf den britischen Markt. Zudem wird die elektronische Integration von Zulieferem und Kunden Jewells nur iiber ein Item operationalisiert und keine Angabe iiber deren relative Erfolgsbedeutung gemacht. Weiterhin ist die Beriicksichtigung des situativen Kontexts auf die intemen und

Vgl. Cagliano et al. (2003), S. 1152 ff., 1159. Vgl. auch zum Folgenden Frohlich (2002), S. 537 ff.

82 extemen Barrieren beschrankt, ohne zusatzliche, wichtige Kontrollvariablen mit in das Modell zu integrieren. In einer zweiten Studie befassen sich Frohlich und Westbrook ebenfalls mit den Treibem und der Erfolgswirkung der intemetbasierten Angebots- und Nachfrageintegration, diesmal allerdings anhand eines Samples von Industriegiiter- und Dienstleistungsuntemehmen in GroBbritannien.^ Durch den Einsatz von Cluster-, konfirmatorischen Faktor-, bivariaten Korrelations-, Varianz- und logistischen Regressionsanalysen konnen sie zeigen, dass der mit Hilfe von Intemettechnologien erzielbare hochste Integrationsgrad von Angebot und Nachfrage^ die erfolgreichste Strategie zumindest fiir Industrieguteruntemehmen darstellt. Zudem weisen die Autoren die Determinanten „New Markets" und „Anticipated Performance" als wichtigste Integrationstreiber aus. Fiir die Studie von Frohlich und Westbrook (2002) gelten ahnliche Limitationen, wie sie oben fiir Frohlich (2002) genannt wurden, d. h. insbesondere die Fokussierung auf Integrationsaspekte von Kunden und Zulieferem ohne Angabe relativer Erfolgswirkungen, die rein literaturbasierte Herleitung des Mess- und Strukturmodells sowie die Fokussierung auf den britischen Markt. Schliefilich sei angemerkt, dass die Autoren aufgrund der unbestatigten Hypothesen fiir Dienstleistungsuntemehmen fiir diesen Bereich selbst weiteren Forschungsbedarf proklamieren. Wahrend Ovalle/Marquez^ den System Dynamics-Ansatz zur Untersuchung des Einflusses der E-Collaboration-Instrumente Vendor Managed Inventory, Collaborative Forecasting und Collaborative Planning auf Supply Chain ErfolgsgroBen nutzen und eine positive Wirkungsbeziehung feststellen, analysieren Cassivi et al.^ die Wirkung von E-Collaboration-Tools auf den Supply Chain Management-Erfolg anhand einer Case Study und einer elektronischen Umfrage. Neben einer insgesamt positiven Erfolgswirkung konnen die Autoren zeigen, dass Supply Chain Execution-Tools weiter verbreitet sind als Supply Chain Planning-Instmmente, die Wirkung zuliefererseitig starker als abnehmerseitig ausfallt und insbesondere die Erfolgsdimension „Flexibilitat" beeinflusst wird.

Vgl. zum Folgenden FrohlichAVestbrook (2002), S. 729 ff. Siehe hierzu auch Nguyen/Harrison (2004), S. 599 ff. Vgl. auch zum Folgenden Ovalle/Marquez (2003), S. 151 ff.; siehe erganzend auch Marquez et al. (2004), S. 348 ff Vgl. auch zum Folgenden Cassivi et al. (2004), S. 93 ff

83 Als Limitationen beider Arbeiten sind die Beschrankung auf intemetbasierte Instmmente und Tools, die unzureichende theoretische Fundierung, die reine Simulation (Ovalle/Marquez) bzw. die geringe Samplegrol3e, der mehrheitlich deskriptive Statistikeinsatz sowie die Betrachtung einer einzigen Industrie (Cassivi et al.) zu sehen. Dariiber hinaus wird lediglich bei Cassivi et al. der situative Kontext integriert, dort allerdings lediglich anhand der beiden Kontrollvariablen GroBe und Position innerhalb der Supply Chain. Barua et al. analysieren unter Ruckgriff auf Erkenntnisse des Resource-based View, inwiefem die Fahigkeit von Untemehmen, die Ressourcen „Prozesse", „Informationstechnologie" sowie „Kunden- und Zuliefererbereitschaft" auszunutzen und zu koordinieren, OnlineInformationsfahigkeiten generiert, welche, den Grad der kunden- und zuliefererseitigen Digitalisierung bestimmen und einen positiven Einfluss auf den Untemehmenserfolg haben.^ Die Ergebnisse der exploratorischen und konfirmatorischen Faktoranalyse von 1076 Datensatzen unterstreichen die Notwendigkeit einer Verbesserung des Online-Supply Chain Managements, um den Untemehmenserfolg insbesondere hinsichtlich der Kundeninteraktion zu steigem.^ Neben der Beschrankung auf Zulieferer und Kunden im amerikanischen Markt unterliegt die Studie allerdings den Limitationen, dass die Daten bereits im Jahr 2000 erhoben wurden und mogliche Verzerrungseffekte aus der damaligen „Hype-Stimmung" widerspiegeln, entgegen der Erwartung eine signifikant negative Erfolgswirkung der zuliefererseitigen Digitalisierung empirisch nachgewiesen wird, die Messung des Untemehmenserfolgs lediglich iiber fmanzielle Aspekte erfolgt, ohne Supply Chain Erfolgskennzahlen zu beinhalten, und schlieBlich keine Industrie- oder GroBeneffekte berucksichtigt werden. Die Untersuchung von Iyer et al^ geht der Frage nach, welche Beziehungen zwischen Supply Chain B2B E-Commerce'*, Umweltunsicherheit, Organisationsstruktur und zeitbasiertem Zustellerfolg bestehen. Die empirische Analyse von 152 verwertbaren Fragebogen amerikanischer Produktionsuntemehmen mittels konfirmatorischer Faktoranalyse und Strukturgleichungsmodellen zeigt eine positive Wirkung des B2B E-Commerce auf den zeitbasierten Zustellerfolg. Die Komponente Process Turbulence der situativen Variablen Umweltunsicherheit

Vgl. auch zum Folgenden Barua et al. (2004), S. 585 ff. Auch Barua et al. (2001) stellen eine positive Wirkungsbeziehung zwischen E-Business-Initiativen und operationaler Exzellenz sowie operationaler Exzellenz und finanziellem Erfolg fest. Vgl. zum Folgenden Iyer et al. (2004), S. 645 ff. Unter B2B E-Commerce verstehen die Autoren das Ausmafi, zu dem EDI- bzw. web- oder intemetbasierte Anwendungen zur untemehmensiibergreifenden Integration der Supply Chain Prozesse Demand Management/Forecasting, Materials Inventory Management, Order Management, Finished Goods Inventory Management und Customer Management mit wesentlichen Handelspartnem eingesetzt werden.

84 und die Komponente Integration der situativen Variablen Organisationsstruktur verstarken diese Wirkungsbeziehung zumindest indirekt. Einschrankend bleibt fiir die Studie jedoch festzuhalten, dass mit dem zeitbasierten Zustellerfolg nur eine Supply Chain ErfolgsgroBe untersucht wird und keine Priifung der Wirkungsbeziehung zwischen den einzelnen Prozessen des B2B E-Commerce und dem Supply Chain Erfolg stattfindet. Zudem werden zwei Faktoren jeweils nur iiber zwei Indikatoren operationalisiert, mit der Folge einer akzeptablen, aber nicht besonders guten Modellanpassung. SchlieBlich unterbleibt auch hier das Heranziehen geeigneter Theorien fur die Herleitung der Modellparameter. Als Fazit des Forschungstiberblicks zur Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements bleibt festzuhalten, dass die vorgestellten Arbeiten zwar zum einen wertvoUe Hinweise im Hinblick auf die grundsatzlich positive Erfolgswirkung des Einsatzes von Internettechnologien (Forschungsfragestellung 2), mogliche Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements (Forschungsfragestellung 1) sowie situative Variablen (Forschungsfragestellung 3) und Dimensionen des Supply Chain Management-Erfolgs liefem^ die im weiteren Verlauf der Arbeit wieder aufgegriffen und detailliert werden sollen.^ Zum anderen weisen die Studien aber, wie gezeigt, teilweise erhebliche Schwachen auf Genannt werden soUen hier nochmals insbesondere fiir die Studien mit explikativem Forschungsdesign die mehrheitlich fehlende theoretische Fundierung, der mangelnde Nachweis einer (kausalen) Wirkungsbeziehung zwischen Intemet(technologie)einsatz und Supply Chain Management-Erfolg (Sanders/Premus 2002, Cagliano et al. 2003, Yiicesan/van Wassenhove 2003, Cassivi et al. 2004) sowie die unzureichende Benicksichtigung des Einflusses situativer Variablen auf diese Wirkungsbeziehung (Frohlich 2002, Ovalle/Marquez 2003, Cassivi et al. 2004, Iyer et al. 2004). Daneben erfolgt eine Beschrankung auf zulieferer- bzw. kundenseitige Integrationsaspekte (Frohlich 2002, FrohlichAVestbrook 2002, Barua et al. 2004), E-Collaboration Tools (Ovalle/Marquez 2003, Cassivi et al. 2004) oder den B2B ECommerce (Iyer et al. 2004). Zudem wurden lediglich eine Supply Chain Erfolgsdimension (Iyer et al. 2004), rein fmanzielle Aspekte (Barua et al. 2004) bzw. nur eine Industrie (Cassivi et al. 2004) betrachtet. Daruber hinaus ist die Aussagefahigkeit der Studien auf den anglo-amerikanischen Sprach-

Vgl. hierzu auch nochmals die tjbersicht in Tabelle 8. Vgl. hierzu insbesondere die Ausfuhrungen in den Kapitel 3.2 und 3.3.

85 raum begrenzt, wahrend fur den deutschsprachigen keine Untersuchung identifiziert werden konnte. Als erhebliche Limitation wird weiterhin erachtet, dass in den vorgestellten Arbeiten weder die (relative) Erfolgsbedeutung der Einzeldimensionen noch die Existenz und Erfolgswirkung eines iibergeordneten Konstrukts des intemetbasierten Supply Chain Managements iiberpruft wurden. Insgesamt kann damit noch keine zufrieden stellende Antwort auf die zweite Forschungsfragestellung nach der Erfolgswirkung von Intemettechnologien im Supply Chain Management gegeben werden, weshalb auch hier signifikanter Forschungsbedarf gesehen wird. Dies lasst sich anhand der Aussage von Ellinger et al. aus dem Jahr 2003 bestatigen: „ The impact of leveraging the Internet on performance is still far from clear. [...] Future research efforts should focus on an extensive examination of the relationship between Internet utilization and firm performance. Although the Internet has revolutionized many supply chain processes, little is known about the specific impact in terms of payoff that is associated with making the considerable investments that may be necessary... " 2.3.4

Zusammenfassung des Forschungsstands

Der vorausgegangene Forschungsiiberblick hatte zum Ziel, einen Uberblick der Publikationen zum Themenkomplex Supply Chain Management und Intemettechnologien zu geben sowie das Vorhandensein einer Forschungslucke fur die zentralen Forschungsfragestellungen der vorliegenden Untersuchung zu bestatigen. Wahrend die hohe wissenschaftliche und praktische Relevanz der Themenstellung bereits aufgrund der Vielzahl der aktuellen Arbeiten eine deutliche Bestatigung erfahrt, versucht Abbildung 10 die Ergebnisse des Forschungstiberblicks nochmals getrennt fiir jede der drei Forschungsfragestellungen^ (sowie erganzend far den Supply Chain Management-Erfolg) zusammenzufassen und den notwendigen Forschungsbedarf zu spezifizieren.

Ellingeretal. (2003), S. 184. Vgl. hierzu nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel 1.2.

86

Abbildung 10: Zusammenfassende Bewertung des Forschungsstands

Im Rahmen der Forschungsfrage 1 nach der Konzeptionalisierung und Operationalisierung der Dimensionen sowie des Konstrukts des intemetbasierten Supply Chain Managements wird insgesamt noch ein groBer Forschungsbedarf gesehen. Zwar liegen inzwischen zahlreiche Arbeiten vor, die sich mit der Identifikation und Messung des Konstrukts Supply Chain Management befassen. Die Vielzahl der unterschiedlichen Zugange und inhaltlichen Schwerpunktsetzungen sowie das Fehlen eines einheitlichen Theoriegebaudes verhindem aber eine Vereinheitlichung der Forschungsbemuhungen und die Moglichkeit, allgemein anerkannte Kemprozesse als Basis des querschnittlichen Einsatzes von Intemettechnologien entlang der Supply Chain abzuleiten. Dariiber hinaus befinden sich direkte Konzeptionalisierungsarbeiten des intemetbasierten Supply Chain Managements nach der hier vorliegenden Einschatzung noch in einem fruhen Forschungsstadium, das durch ein exploratorisch-deskriptives Design gepragt ist, sich mehrheitlich auf die quantitative Aufzahlung und Beschreibung von Intemettechnologieeinsatzfeldem beschrankt und den Vorgaben der Literatur zur Konzeptionalisierung und Operationalisierung latenter Konstrukte wenig bis tiberhaupt nicht nachkommt. Zu-

87

dem konnte im Rahmen des Forschungsiiberblicks keine empirische Arbeit flir den deutschsprachigen Raum identifiziert werden. Dariiber hinaus steht eine Uberprufling der Beziehung zwischen den Einzeldimensionen und einem iibergeordneten Konstrukt zweiter Ordnung des intemetbasierten Supply Chain Managements noch aus. Fur die theoriegeleitete, Hypothesen testende und empirisch-quantitative Untersuchung der Forschungsfrage 2 nach der Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements wird ebenfalls ein hoher Forschungsbedarf proklamiert. Dies kann zusammenfassend an fiinf Griinden festgemacht werden. Erstens lassen die Studienergebnisse keine eindeutigen Schlussfolgerungen hinsichtlich der generellen Wirkungsbeziehung zwischen IT-Einsatz und Supply Chain Management- bzw. Untemehmenserfolg zu (Stichwort IT-Paradoxon). Zweitens sind die theoriegeleiteten Hinweise aus dem Resource-based View, wie Informationstechnologien eingesetzt werden soUten, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen, noch nicht in ausreichendem MaBe bearbeitet und empirisch iiberprufl. Drittens existieren zwar vereinzelt Untersuchungen zur Erfolgswirkung von Intemettechnologien im Supply Chain Management, es ist aber durchgangig das Fehlen einer theoretischen Fundierung und die mehrheitliche Fokussierung auf Aspekte der zulieferer- bzw. kundenseitigen Supply Chain Integration sowie intemetbasierte Tools bzw. Instrumente zu bemangeln. Viertens steht nach dem hier vorliegenden Kenntnisstand die Untersuchung der (relativen) Bedeutung der Einzeldimensionen sowie der Erfolgswirkung eines iibergeordneten Konstrukts des intemetbasierten Supply Chain Managements noch aus. Vnd funftens konnte auch hier keine empirische Arbeit im deutschsprachigen Raum identifiziert werden. Auch fur die Forschungsfragestellung 3 nach dem Einfluss situativer Variablen auf die Erfolgswirkung von Intemettechnologien besteht noch Forschungsbedarf in signifikantem Ausmafi, Zwar werden insbesondere in den Studien zur IT-Wirkung auf den Supply Chain Management- bzw. Untemehmenserfolg zahlreiche situative Variablen beriicksichtigt sowie entsprechende Skalen und Messinstmmente entwickelt und empirisch iiberpriift; mit der geringen Anzahl an Arbeiten, welche die Erfolgswirkung von Intemettechnologien im Supply Chain Management als Untersuchungsschwerpunkt wahlen sowie insbesondere vor dem Hintergmnd der Hinweise aus dem Resource-based View, dass Informationstechnologien allein keine Erfolgswirkung erzielen, sondem nur in Kombination mit komplementaren bzw. kospezialisierten Ressourcen, geht jedoch eine nur unzureichende LFberprUfung des Einflusses situativer Variablen einher.

Auch wenn die Konzeptionalisierung und Operationalisiemng des Supply Chain Management-Erfolgs hier nicht als eigenstandige, sondem lediglich als abgeleitete Forschungsfragestellung behandelt wird, ist ihr ein ausgepragter Forschungsbedarf zu attestieren. So erfolgt in den meisten Arbeiten weder eine ganzheitliche Betrachtung des Supply Chain ManagementErfolgs, noch wird die Bedeutung der Einzeldimensionen im Konstruktverbund bzw. die Existenz eines den Einzeldimensionen tibergeordneten Konstrukts zweiter Ordnung untersucht. Als Fazit des Forschungsuberblicks lasst sich der vorliegenden Arbeit ein erhebliches Potenzial zusprechen, durch die theoriegeleitete, Hypothesen testende Vorgehensweise im Rahmen der Konzeptionalisierung und Operationalisiemng der Einzeldimensionen und des Konstrukts des intemetbasierten Supply Chain Managements sowie der empirischen LFberpnifen der Erfolgswirkung einen wesentlichen Beitrag zur Verringerung bzw. SchlieBung der aufgezeigten Forschungslticken zu leisten.

3

Bezugsrahmenorientierte Herleitung des internetbasierten Supply Chain Management-Modells

Kapitel 3 hat die bezugsrahmenorientierte Herleitung des internetbasierten Supply Chain Management-Modells zum Ziel. Hierbei wird in drei Schritten vorgegangen. Erstens werden mit der Transaktionskostentheorie, dem Resource-based View und dem entscheidungsorientierten Ansatz drei Grundlagentheorien auf ihren Erkenntnisbeitrag hinsichtlich der Forschungsfragestellungen der vorliegenden Arbeit untersucht und ein erster, vorlaufiger Bezugsrahmen abgeleitet. Zweitens erfolgt eine kritische Durchsicht des relevanten Supply Chain Managementund IT-Schrifttums, um den entwickelten Bezugsrahmen hinsichtlich Dimensionen des internetbasierten Supply Chain Managements sowie des Supply Chain Management-Erfolgs und des Einflusses situativer Variablen zu konkretisieren. Drittens sollen die bisherigen Ergebnisse im Rahmen der exploratorischen Experteninterviews insbesondere auf ihre Praxisrelevanz hin iiberpriift und der Bezugsrahmen des Supply Chain Management-Modells, sofem notwendig, entsprechend angepasst werden. Auf die drei Gliederungspunkte wird nachfolgend jeweils detailliert eingegangen. 3.1

Theoretische Bezugspunkte

Die Entwicklung eines theoretischen Bezugsrahmens zur Konzeptionalisierung und Operationalisierung des internetbasierten Supply Chain Managements fallt insofem nicht leicht, als auch in jungeren Publikationen zum Supply Chain Management durchweg dessen uneinheitliche und insgesamt unzureichende theoretische Fundierung bemangelt wird.^ Zwar gibt es erste Ansatze fiir eine einheitliche Logistik- bzw. Supply Chain Management-Theorie^, aufgrund der nach wie vor unscharfen begrifflichen Abgrenzung des Logistik- bzw. Supply Chain Managements^ und der inhaltlichen Nahe insbesondere zur Forschung von Untemehmensnetzwerken und -kooperationen erscheint jedoch vordergriindig eine Vielzahl theoretischer Zugange sinnvoU. So werden in der Literatur neben der Interorganisationsforschung, Evolutions- und Spieltheorie, Principal-Agent-, situativen und verhaltenswissenschaftlichen Ansatzen, Theoretical Typology of Interfirm Governance, Functionalist Theory of Marketing, Structuration Theory und

Vgl. Stolzle (1999), S. 174; Weber et al. (2000), S. 269; Groom et al. (2000), S. 74 f.; Otto/Kotzab (2001), S. 158, 172; Miiller et al. (2003), S. 437; Svensson (2003), S. 303; Chen/Paulraj (2004b), S. 151; Gopfert (2005), S. 71. Siehe etwa Mentzer et al. (2004), S. 607 ff.; Gopfert (2005), S. 72 ff. Vgl. hierzu Kapitel 2.1.1.1.

90 Theory of Constraints vor allem die Transaktionskosten-, Netzwerk- und Systemtheorie sowie der Ressourcenansatz fiir die theoretische Fundierung des Supply Chain Managements herangezogen.^ Von den vier letztgenannten, hauptsachlich angewandten Theorien zur Fundierung des Logistik- bzw. Supply Chain Managements erscheint die Netzwerktheorie^ fur die gewahlten Forschungsfragestellungen allerdings nur insofem hilfreich, als sich eine prozessuale Netzwerkbetrachtung, die Vertrauen und wechselseitige Abhangigkeit gerade auch vor dem Hintergrund eines untemehmenstibergreifenden Daten- und Informationsaustauschs in den Vordergrund riickt, heute streng genommen lediglich unter Berucksichtigung sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse gewinnen lasst.^ Auch die Erklarungskraft der Systemtheorie^, aus der sich ableiten lasst, dass der Einsatz modemer Informations- und Kommunikationstechnologien ein hohes Potenzial zur Senkung logistischer Komplexitatstreiber wie Nachfrageanderungen und

Vgl. hierzu den Uberblick in Gopfert (2005), S. 72 ff., sowie im Einzelnen Ellram (1991); Bellmann/Hippe (1996b), S. 70ff.; Hobbs (1996); Harland (1996), S. 63 ff.; Mannel (1996), S. 68 ff; Stock (1997), S. 517 ff; Mildenberger (1998), S. 50 ff.; Sutcliffe/Zaheer (1998), S. 4 ff; Gopfert (1999), S. 20 ff; SkjoettLarsen (1999), S. 42 ff; Stolzle (1999), S. 174f; Vahrenkamp (1999), S. 312ff; von Stengel (1999), S. 62 ff; Hoytmuq (2000), S. 754 ff; Kaufman et al. (2000), S. 651 ff; Logan (2000), S. 22 ff.; Pfohl/Buse (2000), S. 394 ff; Weber et al. (2000), S. 268 f; Alvarrado/Kotzab (2001), S. 188 ff; Olavarrieta/Ellinger (2001); Ossadnik et al. (2001), S. 872 ff; Zillig (2001), S. 142 ff; Hult et al. (2002), S. 501 ff; Otto (2002a), S. 204 ff; Straube (2002), S. 9; Svensson (2002), S. 739 ff; Sydow (2002), S. 9 ff; Williams et al. (2002b), S.692ff; Grover/Malhotra (2003), S. 463 f; Halldorsson et al. (2003); Heusler (2003): Lewis/Suchan (2003), S. 298 ff; Milling/Dengel (2003), S. 134 ff; Mikus (2003); Miiller (2003); Rungtusanatham et al. (2003); Cachon/Netessine (2004), S. 13 ff; Rautenstrauch (2004), S. 358 ff Simatupang et al. (2004), S. 61 ff; Zenios (2004), S. 119 ff; Miiller (2005), S. 95 f Zielsetzung der Netzwerktheorie ist es, Netzwerkstrukturen zu beschreiben, theoriegeleitete, strukturelle Hypothesen zu iiberpriifen und die Komplexitat der Realitat durch selektive Rekonstruktion beherrschbar zu machen. Vgl. Wald (2000), S. 703; Otto (2002a), S. 208. In der Logistik bzw. dem Supply Chain Management wird die Netzwerktheorie traditionell zur Abbildung aller Material- und Informationsflusse zwischen Zulieferem, Herstellem und Endabnehmem ftir die Identifikation und Elimination etwaiger Prozessineffizienzen eingesetzt, wobei die Knoten gewohnlich Lager- und Umschlagszentren, die Kanten hingegen Material- und Informationsstrome symbolisieren. Vgl. SydowAVindeler (2000), S. 1 ff; Sydow (2002), S. 10 f, sowie erganzend Juga (1996), S. 51 ff; Hausler (2002), S. 329 ff; Scheer/Angeli (2004), S. 375 ff. Vgl. Skjoett-Larsen (1999), S. 49; Sydow (2002), S. 14.; Halldorsson et al. (2003), S. 42. Als Kritikpunkte der Netzwerktheorie sind zudem aufzuflihren, dass sie a) im Grunde genommen keine Theorie, sondem eine Analysemethodik darstellt, b) zwar den Einfluss des Netzwerks auf das Verhalten der Akteure untersucht, jedoch keine Hinweise gibt, wie das Netzwerk ausgestaltet werden soUte, damit die Akteure die gesteckten Ziele erfullen, c) sich aus der Netzwerktheorie keine Hilfestellungen fur die Abgrenzung des Netzwerks ableiten lassen und sie d) schlieBlich eine strukturalistische Analyse forciert, die den Objektfluss zu wenig berucksichtigt. Vgl. Otto (2002a), S. 207 ff, 375 f Die Systemtheorie sieht die Beherrschung der Komplexitat als zentrale Aufgabe des Managements an, wobei den Untersuchungsschwerpunkt (hierarchische) Systeme darstellen, die zum einen selbst aus Subsystemen und Elementen bestehen konnen, zum anderen jedoch auch einem Super- bzw. Umsystem untergeordnet sind. Untemehmen werden dabei als offene, dynamische, zielgerichtete und sozio-technische Systeme aufgefasst, die aktiv auf ihre Umwelt einwirken konnen. Vgl. v.Bertalanffy (1968), S. 5; Grochla/Lehmann (1980), Sp. 2207 ff; Milling (1981), S. S. 16 sowie grundlegend Ulrich (1971).

91 -schwankungen sowie Kundenzahl und SortimentsgroBe aufweist^ wird fiir die Problemstellung der vorliegenden Arbeit als nur begrenzt hilfreich erachtet. Der Transaktionskostentheorie, die in zahlreichen Studien explizit fiir die Begriindung bzw. Erklarung der Transaktionskosten senkenden Wirkung modemer Informations- und Kommunikationstechnologien herangezogen wird, kann jedoch gleichermaBen eine hohe Relevanz fiir die vorliegenden Forschungsfragestellungen attestiert werden wie dem Ressourcenansatz bzw. Resource-based View^. Dieser setzt sich gerade in der jiingeren Vergangenheit auch verstarkt mit der Frage auseinander, wie Informationstechnologien eingesetzt werden miissen, um Untemehmen zu langfristigen Wettbewerbsvorteilen zu verhelfen^."^ Entsprechend der methodologischen Leitidee des theoretischen Pluralismus soil drittens der entscheidungsorientierte Ansatz als weitere theoretische Grundlage herangezogen werden. Mit dessen Hilfe lasst sich das intemetbasierte Supply Chain Management als Entscheidungsproblem definieren und kann in eine strukturierte Abfolge von Aktivitaten bzw. Entscheidungsprozessen untergliedert werden. Zudem ist aus der entscheidungsorientierten Zielforschung die Ableitung erster Hinweise fiir ein Zielsystem des Supply Chain Management-Erfi)lgs moglich. Die nachfolgenden Ausfiihrungen stellen die gewahlten Ansatze einzeln vor, wobei jeweils auf deren wesentliche Grundlagen, die Anwendungsmoglichkeiten und das Erklarungspotenzial fur die Problemstellung sowie etwaige Kritikpunkte eingegangen wird. 3.1.1

Erklamngsbeitrag der Transaktionskostentheorie

Die Transaktionskostentheorie bildet zusammen mit der Property-Rights- und der PrincipalAgent-Theorie das theoretische Fundament der Neuen Institutionenokonomik, die sich von fi^heren Arbeiten zur Erklarung von Institutionen primar durch die Aufgabe allzu restriktiver Pramissen abzugrenzen versucht.^ Im Mittelpunkt der Arbeit von Coase, dem Begriinder der Transaktionskostentheorie, stand dabei ursprunglich die Frage nach der Ursache fiir die Exis-

Vgl. Wildemann (2001a), S. 5. Die Begriffe „Ressourcenansatz", „Resource-based View" und „Ressourcentheorie" sollen hier synonym verwendet werden. Vgl. hierzu die Ausfiihrungen in Kapitel 2.3.2 sowie fur eine Ubersicht Wade/Hulland (2004), S. 109. Eine ausreichende (methodische und inhaltliche) Vereinbarkeit dieser beiden theoretischen Ansatze erscheint insofem gewahrleistet, als es bereits wissenschaftliche Versuche einer Annaherung bzw. Integration gab (vgl. etwa Mahoney/Pandian (1992), S. 369 ff.; Combs/Ketchen (1999), S. 871 ff.; Madhok (2002), S. 539 ff.) und sich beispielsweise mit der Ko-Spezialisierung von Geschaftsprozessen und Routinen im Resource-based View ein wichtiges Pendant zur Asset Spezifitat des Transaktionskostenansatzes fmdet. Vgl. hierzu die Ausfiihrungen in den Kapiteln 3.1.1 und 3.1.2 sowie ZaheerA^enkatraman (1994), S. 553; Subramani (2004), S. 48 ff. Vgl. Erlei et al. (1999); Richter/Furubotn (1999).

92 tenz von Untemehmen. Fiir Williamson, der die Gedanken von Coase aufgreift und weiterentwickelt, ist hingegen die Beurteilung unterschiedlicher institutioneller Organisationsalternativen unter Effizienzgesichtspunkten zentral. Als organisational Steuerungsmechanismen werden dabei neben den beiden Polen der untemehmensintemen Koordination uber Regeln und Vorschriften (Hierarchie) und der Abwicklung von Angebot und Nachfrage uber den Preismechanismus am Markt auch so genannte Hybridformen wie Joint Ventures oder langfristig ausgerichtete Untemehmenskooperationen betrachtet.^ Zentrale Analyseeinheit und ausschlaggebendes Entscheidungskriterium ist die Hohe der Transaktionskosten aus Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung, die bei der hierarchischen (Anweisung), marktlichen (Preis) oder kooperativen Koordination anfallen. Da die Produktionskosten regelmaBig als nicht entscheidungsrelevant erachtet werden, stellen die Transaktionskosten primar Informations- und Kommunikationskosten dar, die sich aus vier unterschiedlichen Kostenblocken zusammensetzen: Suchkosten (Kosten der Identifikation und Bewertung potenzieller Handelspartner), Vertragskosten (Kosten der Vertragsgestaltung und -unterzeichnung), Kontrollkosten (Kosten der Vertragsiiberwachung; Sicherstellung, dass alle Parteien die in dem Vertrag festgesetzten Verpflichtungen erftillen) und Anpassungskosten (Kosten der Nachverhandlung mit und Sanktionierung von Partnem, die gegen die vertraglichen Abmachungen verstoBen).^ Die Transaktionskosten, die auch als das okonomische Aquivalent der Reibung in einem physikalischen System bezeichnet werden, konnen bis zu 60 % der Nettowirtschaftsleistung betragen, woraus sich bereits die enorme Hebelwirkung einer Transaktionskostensenkung auf den Supply Chain Management-Erfolg vermuten lasst.^ Einen wesentlichen Einfluss auf die Hohe der Transaktionskosten iibt die Transaktionsatmosphare aus, welche die Verhaltensannahmen begrenzte Rationalitat und Opportunismus sowie die Umwelt- bzw. Transaktionsmerkmale Spezifitat, Unsicherheit und Haufigkeit umfasst."^

Vgl. Coase (1937); Williamson (1975), (1985); Picot (1982), (1991b). Bezogen auf das Logistik- bzw. Supply Chain Management wird im Rahmen der Transaktionskostentheorie Untersuchungen zum AusmaB der optimalen vertikalen Integration bzw. Leistungstiefe (Make-or-buy-Entscheidungen/Outsourcing) sowie der effizienten Gestaltung institutioneller Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen ein hoher Stellenwert beigemessen. Vgl. Ellram (1991), S. 13 ff.; Sydow (1992a), S. 135 ff., (1992b), S. 263; Bretzke (1999), S. 338 ff., (2004), S. 12ff.; Stolzle (1999), S. 42 ff.; Lynch (2000); Engelbrecht (2003), S. 43 ff, (2004); Alicke/Eitelwein (2004), S. 18 ff Vgl. Williamson (1981a), S. 1544; Picot (1982), S. 270; Malone et al. (1987), S. 485 f; Albach (1988), S. 1160; Richter/Furubotn (1999), S. 51 ff Vgl. Wigand (1997), S. 8; Richter/Furubotn (1999), S. 45; Durth (2000), S. 637. Vgl. WilHamson (1975), S. 20 ff, sowie erganzend Stolzle (1999), S. 34 ff

93 Mit der Annahme der begrenzten Rationalitdt unterstellt die Transaktionskostentheorie, dass Menschen sich zwar durchaus rational verhalten woUen, diesem Streben aber durch limitierte kognitive Fahigkeiten und Kapazitaten Grenzen gesetzt sind. Als Resultat hieraus handeln die Akteure ineffizient und vemrsachen Transaktionskosten.^ Zudem geht Williamson von einer personlichen Nutzenmaximierung nicht aller, aber doch einiger Individuen zu Lasten der anderen Akteure aus, wobei sich die Neigung zu einem solchermaBen opportunistischen Verhalten ex ante nicht bzw. nur unter prohibitiv hohen Kosten erkennen lasst.^ Neben diesen beiden Verhaltensmerkmalen stellt die Spezifltdt der Transaktion das wichtigste transaktionsbezogene Merkmal dar. Sie bezeichnet das AusmaB des Wertverlusts, der eintreten wiirde, sollte eine spezifische Investition fur eine andere als die vorgesehene Verwendung genutzt werden. Zu beriicksichtigen ist hier, dass eine ex ante unspezifische Investition im Laufe einer Geschaftsbeziehung durch bestandige Investments auch hoch spezifisch werden kann.^ Die Aussagen zur Unsicherheit bei Williamson lassen sich dahingehend interpretieren, dass es neben der Unsicherheit aus den Rahmenbedingungen des Transaktionsumfelds auch die Unsicherheit liber ein mogliches opportunistisches Verhalten der Transaktionspartner zu berucksichtigen gilt."* Die Hduflgkeit, mit der Transaktionen durchgefiihrt werden, ist in dem Bezugsrahmen von Williamson am wenigsten entscheidungsrelevant und wird in seinen Veroffentlichungen kaum thematisiert. In dem so genannten Organizational Failures Framework kann Williamson auf Basis dieser Annahmen zeigen, dass bei hoher Spezifitat und Unsicherheit die Hierarchic unter Transaktionskostengesichtspunkten Vorteile gegentiber dem Markt aufweist, bei geringer Spezifitat und Unsicherheit der Markt allerdings gegentiber der Hierarchic im Vorteil ist.^ Hybride, langfristig ausgerichtete Untemehmenskooperationen zwischen den Extrempolen Markt und Hierarchic, wie sie das hier verstandene interorganisationale Supply Chain Management voraussetzen, sind danach fur den Fall mittlerer Aufgabenspezifltdt (Eigenerstellung ist gleichermaBen ineffizient wie Fremdbezug vom Markt), mittlerer bis hoher Umweltunsicherheit (Gefahr von Fehlinvestitionen in dynamischer Umwelt macht Risikoteilung erforderlich), ausgeprdgten Vertrauens und gemeinsamer Werthaltungen (vertrauensvolle Transaktionsatmospha-

Vgl. Simon (1961), S. 199; Williamson (1981b), S. 553, (1985), S. 45; Richter/Furubotn (1999), S. 45. Vgl. Williamson (1975), S. 27, (1981b), S. 553, (1985), S. 47. Vgl. Williamson (1975), S. 26 ff., (1979), S. 239, (1985), S. 55, 61 ff.; Picot/Dietl (1990), S. 179. Vgl. Williamson (1985), S. 57, sowie erganzend BensaouA^enkatraman (1995), S. 1474 f. Vgl. Williamson (1975), S. 20 ff.; Picot/Dietl (1990), S. 181.

94 re senkt die Gefahr opportunistischen Agierens und fordert Bestrebungen zur Bildung kooperativer Organisationsformen) und bei Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien (Transaktionskosten senkende Unterstutzung und Erleichterung der untemehmensiibergreifenden Zusammenarbeit und Koordination) effizient/ Die Effizienzvorteile eines solchermaBen ausgestalteten kooperativen Supply Chain Managements gegeniiber dem Markt beruhen auf niedrigeren Transaktionskosten durch Funktionsspezialisierung, einer Senkung der abnehmer- und lieferantenbezogenen Anbahnungs-, Suchund Kontrollkosten durch langerfristig ausgerichtete Vertrage, einer Verringerung redundanter Tatigkeiten sowie einem verbesserten Informationsfluss. Gegeniiber der unternehmensinternen Losung (Hierarchie) bestehen Transaktionskostenvorteile durch die intensivere und effizientere Zusammenarbeit sowie die bessere Anpassungsfahigkeit an Umweltanderungen.^ Fiir die hier zentralen Forschungsfragestellungen nach den Einsatzfeldem und der Erfolgswirkung von Intemettechnologien im Rahmen des Supply Chain Managements kann damit aus dem inhaltlichen Schwerpunktbereich der Transaktionskostentheorie der erste wichtige Hinweis abgeleitet werden: Modeme Informations- und Kommunikationstechnologien stellen unter Effizienzgesichtspunkten eine wesentliche Voraussetzung fur die untemehmensiibergreifende Zusammenarbeit dar, weil sie insbesondere durch einen verbesserten Informationsfluss die Informationsasymmetrie sowie die transaktions- und partnerbezogene Unsicherheit reduzieren, was in der Konsequenz zu einer Reduktion der Transaktionskosten fiihrt und die interorganisationale Koordination erleichtert.^ Eine Vielzahl transaktionskostentheoretischer Untersuchungen setzt sich zudem direkt mit der Frage auseinander, ob modeme Informations- und Kommunikationstechnologien zu einer Reduktion der Transaktionskosten fuhren."* Herausgegriffen seien an dieser Stelle Malone et al., die bereits im Jahr 1987 drei wesentliche Effekte identifizierten^: Der Electronic Communication Effect besagt, dass durch Weiterentwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologien inhaltsreichere Informationen schneller und weit gehend zeit- und ortsunabhangig unter verminderten Kosten iibertragen werden konnen. Nach dem Electronic Brokerage Effect ermoglichen modeme Informations- und Kommunikationstechnologien die zentrale

Vgl. Thorelli (1986), S. 44; Williamson (1991), S. 280 ff Vgl. Sydow( 1992b), S. 271. Vgl. auch Welty/Becerra-Feraandez (2001), S. 68; Muller (2005), S. 97 ff Siehe etwa Clemons/Row (1991); GurbaxaniAVTiang (1991) sowie ftir einen Uberblick ZaheerA^enkatraman (1994), S. 551; Gehring (2004), S. 35, 104 ff. Vgl. Malone et al. (1987), S. 488 ff

95 Verwaltung wichtiger Zulieferer- und Kundendaten sowie die Umgehung von Intermediaren durch einen verbesserten Beschaffungs-, Auswertungs-, Aufbewahrungs- und Verteilungsprozess von Informationen. Dem Electronic Integration Effect zufolge konnen Effizienzsteigeningspotenziale realisiert werden, wenn durch Einsatz elektronischer Schnittstellen der Informationsfluss innerhalb der Geschaftsprozesse beschleunigt und deren Integrationsgrad erhohtwird.^ Dariiber hinaus weisen weitere transaktionskostentheoretische Uberlegungen modemen Informations- und Kommunikationstechnologien eine das Transaktionsrisiko (und damit auch die Transaktionskosten) senkende Wirkung zu, indem sie den transaktionsspezifischen Kapitaleinsatz durch modulare und leicht replizierbare Software, den Einsatz offener Standards sowie eine verbesserte interorganisationale Uberwachung und Kontrolle reduzieren.^ Zudem konnen durch den IT-Einsatz die Transaktionskosten entlang der Wertschopfungskette verringert werden, wie z. B. durch niedrigere Suchkosten fur Zulieferer, einfachere Bestellabwicklung und -kontrolle sowie Bestandsreduktionen und schnellere Reaktionszeiten.^ Komplementar hierzu wirken Reputation, Vertrauen und Transaktionserfahrung, welche die Kosten idiosynkratischer Austauschprozesse zwischen Untemehmen zusatzlich verringem konnen."^ Gerade auch bei Transaktionen, die iiber das Internet durchgeflihrt werden, senken die offenen Standards die Asset-spezifischen Investitionen, womit relationale Beziehungen gegeniiber transaktionalen weiter an Bedeutung gewinnen.^ Femer wird als einer der Haupteffekte des Einsatzes von Intemettechnologien deren Potenzial zur Senkung der Transaktionskosten gesehen: „ One of the main effects of transacting over the Internet, or in any highly networked environment, is the reduction in transaction costs it engenders. [...] In addition to decreasing these direct costs of economic transactions, e-businesses

Vgl. auch Wigand (1997), S. 3, der mit dem Electronic Strategic Networking Effect eine weitere Transaktionskosten senkende Wirkung modemer Informations- und Kommunikationstechnologien identifiziert, sowie Ordanini (2005), S. 101 ff, der in seiner Untersuchung einen Efficiency, Partnership und Negotiation Effect beschreibt. Vgl. Clemons/Row (1991), S. 282, (1992), S. 18 f Muller (2003) zeigt eine Reduzierung von Unsicherheit und Spezifitat durch den Einsatz von Standardsoftware, mit der auch eine Senkung der Transaktionskosten einhergeht. Vgl. Clemons/Row (1991), S. 283. Vgl. Williamson (1979), S. 233 ff; BensaouA^enkatraman (1995), S. 1475; Amit/Zott (2001), S. 499; Miiller(2005), S. 174ff Vgl. Christiaanse et al. (2004), S. 153 ff Fur EDI weisen Prosser/Nickl (1997), S. 279 ff, eine Verringerung der Asset Spezifitat nach.

96 may also reduce indirect costs, such as the costs of adverse selection, moral hazard, and hold-up. This may result from an increased frequency of transactions (because of open standards, anyone can interact with anyone else), a reduction in transaction uncertainty (by providing a wealth of transaction-specific information), and a reduction in asset specifity. "^ Das Potenzial zur Transaktionskostenreduktion durch den Einsatz modemer Informationsund Kommunikationstechnologien konnte auch empirisch bereits nachgewiesen werden, wenn auch methodisch vorwiegend qualitativ gearbeitet und auf Fallstudien und strukturierte Interviews zuriickgegriffen wurde.^ Als wesentliche Effekte des Technologieeinsatzes wurden unter anderem reduzierte Informationsasymmetrien, beschleunigte Entscheidungsprozesse, verringerte Asset-Spezifitaten, administrative Prozesskostensenkungen, eine vereinfachte Transaktionsdurchfuhrung und schnellere Auftragserledigung, niedrigere Bestands-, Marketing-, Vertriebs- und Kommunikationskosten sowie insgesamt schlankere Supply Chains identifiziert.^ Zudem wurden der positive Einfluss des Vertrauens zwischen den Geschaftspartnem auf das AusmaB der elektronischen Integration"^ sowie die insgesamt Transaktionskosten senkende Wirkung von Vertrauen^ empirisch nachgewiesen. Theorieimmanent lasst sich damit argumentieren, dass der Einsatz von Intemettechnologien eine Reduzierung der Umwelt- und Partnerunsicherheit sowie eine Steigerung der Transaktionshaufigkeit und eine Senkung der Asset-Spezifitat insbesondere aufgrund der Intensivierung des Informationsflusses durch die hohe Standardisierung und den zeit- und ortsunabhangigen Zugriff ermoglicht. Da diese Auslegung der Transaktionskostentheorie in zahlreichen qualitativen und quantitativen Untersuchungsergebnissen eine Bestatigung findet, erscheint es gerechtfertigt, die Basishypothese der vorliegenden Arbeit einer positiven Wirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements auf den Supply Chain Management-Erfolg als transaktionskostentheoretisch begriindet anzusehen.

Amit/Zott (2001), S. 499. Vgl. auch Leister (2001), S. 496. Vgl. Hummel (2002), S. 721. Vgl. Dyer (1997), S. 543 ff.; Malone/Laubacher (1998), S. 145 ff.; Groom (2001), S. 510ff.; Amit/Zott (2001), S. 503 £; Garicano/Kaplan (2001), S. 478 ff.; Rabinovich et al. (2003), S. 146 ff.; Young/Johnston (2003), S. 83 f Vgl. ZaheerA^enkatraman (1994), S. 560 ff. Vgl. Dyer/Chu (2003), S. 63 ff.

97 Zudem finden sich eindeutige Hinweise darauf, dass diese Wirkungsbeziehung mafigeblich von der Transaktionshaufigkeit und der Unsicherheitsreduktion durch einen offenen, vertrauensvollen Informationsfluss beeinflusst wird: „ Information technology allows organizations to interconnect, but trust is just as important. The interplay between trust and technology can reduce transaction costs and encourage trust in and amongst organizations. "^ Daher sollen als situative Variablen das Vertrauen zwischen den Supply Chain Partnem als Voraussetzung fiir einen offenen Informationsaustausch und nicht-opportunistisches Verhalten sowie das mit Intemettechnologien verarbeitete Datenvolumen mit in das Modell aufgenommen werden. Zu beriicksichtigen ist allerdings, dass der Transaktionskostenansatz zahlreichen Restriktionen unterliegt, die vielfach Ausloser heftiger Kritik waren. Daher gelten die gewonnenen Erkenntnisse moglicherweise nicht uneingeschrankt, sondem nur unter Vorbehalt.^ Genannt werden in der Literatur vor allem die mangelnde Abgrenzung und das Fehlen eines ubereinstimmenden Ansatzes zur Operationalisierung wesentlicher Konstrukte der Transaktionskostentheorie^, eine nur rudimentare Benicksichtigung verhaltens- und umweltbezogener Determinanten sowie der situative Konzeptansatz"^. Dariiber hinaus lasst sich argumentieren, dass es fur Untemehmen auBerst schwierig ist, die genannten Vorteile aus einem verbesserten Informationsfluss und einer verringerten Umweltunsicherheit in Gewinne zu transferieren, da dieselben Vorteile den Wettbewerbem gleichermaBen zur Verfiigung stehen. Insbesondere fur den Fall des Internets und dessen Ubiquitat sind die erzielten Transparenzvorteile leicht duplizierbar, woraus sich sogar ein intensivierter Preiswettbewerb zwischen den Untemehmen entwickeln kann.^ Genau an dieser Stelle setzt die Kritik des Resource-based View an, nach dessen Aussage die hohe Mobilitat der informationsbasierten Ressourcenausstattung und die Transparenz tiber die Fahigkeiten von Untemehmen den Aufbau bzw. die Aufrechterhaltung langfristiger Wettbe-

Welty/Becerra-Femandez (2001), S. 73. Vgl. Schneider (1985), S. 1237 ff.; Hill (1990), S. 500 ff.; Sydow (1992a), S. 145 ff.; Goshal/Moran (1996), S. 14 ff.; Peteraf/Shanley (1997), S. 193 ff; Bretzke (1999), S. 343 ff; David/Han (2004). Vgl. Rindfleisch/Heide (1997) und die dortige Ubersicht; Grover/Malhotra (2003), S. 461 ff.; David/Han (2004), S. 44 ff Vgl. Mildenberger (1998), S. 60 ff.; Stolzle (1999), S. 42 ff, und die jeweils dort zitierte Literatur. Vgl. Clemons (1986), S. 134; Durth (2000), S. 639; Kersten (2001), S. 23; Porter (2001), S. 71; Rabinovich etal.(2003),S. 161.

98 werbsvorteile eher behindem denn fordem.' Im Sinne des theoretischen Pluralismus soil daher diese konkurrierende bzw. andersartige Sichtweise als weiterer theoretischer Bezugspunkt fur die Herleitung des intemetbasierten Supply Chain Management-Modells herangezogen werden. 3.1.2

Erklarungsbeitrag des Resource-based View

Der Resource-based View, der sich in seiner klassischen Auspragung stark an der Wachstumstheorie von Penrose ausrichtet, hat sich in den vergangenen Jahren zu dem flihrenden Theorieansatz im strategischen Management entwickelt.^ Er betrachtet Untemehmen als Btindel von Ressourcen und ftihrt ihren wirtschaftlichen Erfolg primar auf die heterogene, unternehmensspezifische Ressourcenausstattung zuriick. Die Asymmetric in der Ressourcenausstattung zwischen den Untemehmen, welche gleichermaBen materielle (z. B. Produktionsanlagen, IT-Systeme) wie immaterielle Vermogensgegenstande (z. B. Patente, geschiitzte Marken) umfassen kann, wird dabei als Folge nichtexistierender bzw. unvollkommener Faktormarkte erklart.^ Nach der Logik dieser Ressourcen-Verhalten-Erfolg-Wirkungskette bildet die idiosynkratische Ressourcenbasis des Untemehmens den Ausgangspunkt fur die Ableitung von Wettbewerbsstrategien und hat maBgeblichen Anteil an der Erzielung langfristiger Wettbewerbsvorteile."^ Wesentliche Voraussetzung ist allerdings, dass die Ressourcen grundlegende Bedingungen und Eigenschaften erfullen. Nach dem allgemein anerkannten Merkmalskatalog von Barney und dem Modell zur Erklarung der Wirkungsbeziehung zwischen Ressourcen und Wettbewerbsvorteilen von Peteraf handelt es sich fiir die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen um die Kriterien der Werthaltigkeit und Knappheit, wahrend fiir die Aufrechterhaltung der Wettbewerbsvorteile zusatzlich die Langlebigkeit sowie eine begrenzte Imitierbarkeit, Substituierbarkeit und Mobilitat der Ressourcen erforderlich sind.^

Vgl. Amit/Zott (2001), S. 497 f.; Young/Johnston (2003), S. 85. Vgl. Duschek/Sydow (2002), S. 426. Siehe zu den Grundlagen des Resource-based View Penrose (1959); Wemerfelt (1984), (1995); Prahalad/Hamel (1990); Barney (1991); Grant (1991); Mahoney/Pandian (1992); Amit/Schoemaker (1993); Peteraf (1993); RascheAVolfrum (1994); Freiling (2001a). Vgl. RascheAVolfrum (1994), S. 502; BambergerAVrona (1996), S. 132. Vgl. Barney (1991), S. 105 ff; Peteraf (1993), S. 180 ff Siehe erganzend auch Mathieu (2004), S. 195 ff; Wade/Hulland (2004), S. 115 ff

99 An dem klassischen Ressourcenansatz wurde teilweise erhebliche Kritik getibt.^ So werden terminologische Inkonsistenzen und die unscharfe Definition und Abgrenzung grundlegender Pramissen, zentraler Konstrukte und wesentlicher Begrifflichkeiten bemangelt, der Vorwurf der Tautologie und Zirkularitat erhoben sowie die fehlende empirische Absicherung ressourcentheoretisch begriindeter Aussagensysteme kritisiert. Weitere Kritikpunkte setzen an der Vemachlassigung untemehmensextemer Phanomene, der mangelnden Erklarung der Entstehung erfolgskritischer Ressourcen sowie der stark retrospektiven Ausrichtung an. Ausgehend von dieser Kritik hat sich mit dem Dynamic Capabilities-Ansatz in der jiingeren Vergangenheit eine Weiterentwicklung des Resource-based View etabliert, welche im Gegensatz zu dem statisch-deskriptiven Schwerpunkt friiherer Forschungsarbeiten starker auf prozessual-dynamische Aspekte fokussiert und mit „Fahigkeiten" intangible Ressourcen hoherer Ordnung als zentrale Analyseeinheit wahlt.^ Neben der historischen Entwicklung (Paths) und der Ressourcenausstattung (Asset Positions) haben nach diesem Ansatz die managementbasierten und organisationalen Prozesse im Untemehmen eine zentrale Bedeutung flir die Erzielung langfristiger Wettbewerbsvorteile. Unter managementbasierten und organisationalen Prozessen werden dabei untemehmensspezifische Routinen und Handlungsweisen verstanden, wobei die Beherrschung der untemehmensintemen Koordinations-ZIntegrations-, Lem- und Rekonfigurationsprozesse die erfolgskritischte Meta-Fahigkeit darstellt.^ Um das fur die nachfolgenden Ausflihrungen notwendige Verstandnis der Grundlagen des Resource-based View abzurunden, sei abschlieBend noch auf den Knowledge-based View eingegangen, der sich als weiterer, eigenstandiger Forschungszweig aus dem klassischen Ressourcenansatz entwickelt hat.'^ Hier werden Untemehmen nicht mehr als Biindel von Ressourcen Oder Fahigkeiten, sondem als „Body of Knowledge" aufgefasst, innerhalb dessen der Ressource „Wissen" eine zentrale RoUe ftir das Verstandnis und die Akkumulierung organisationaler Fahigkeiten zukommt. Neben dieser statischen Perspektive flieBen auch dynamische Aspekte in den Knowledge-based View insofem ein, als die Identifikation, Erzeugung, Nut-

Vgl. zum Folgenden Rasche (1994), S. 400; RascheAVolfrum (1994), S. 510 ff.; BambergerAVrona (1996), S. 140; Mildenberger (1998), S. 75 ff.; Freiling (2001a), S. 41 ff., und die dort genannte Literatur; Prim/Butler (2001), S. 28 ff Vgl. auch zum Folgenden Rasche (1993), S. 425 ff, (1994), S. 143 ff.; Teece et al. (1997), S. 509 ff.; Eisenhardt/Martin (2000), S. 1106 ff.; Madhok (2002), S. 540. Vgl. Teece et al. (1997), S. 518 ff. Mit der Beherrschung von Rekonfigurationsprozessen ist die Fahigkeit gemeint, erforderliche Umstrukturiemngen der bestehenden Ressourcenbasis moglichst fruhzeitig zu erkennen und die notwendigen intemen und extemen Transformationsschritte konsequent einzuleiten und umzusetzen. Vgl. Teece et al. (1997), S. 520 ff. Vgl. auch zum Folgenden Kogut/Zander (1992), S. 383 ff.; Nonaka (1994), S. 14 ff.; Grant (1996), S. 109 ff

100 zung und Sicherung des Wissens fiir die Erzielung langfristiger Wettbewerbsvorteile von besonderer Bedeutung ist. Sowohl in der klassischen Ressourcentheorie als auch in dem Dynamic Capabilities-Ansatz werden Informationstechnologien und -systeme als Ressourcen bzw. Asset-Positionen aufgefiihrt. Aufgrund des mehrheitlich deskriptiven Charakters und der Widerspriichlichkeit der Aussagen friiherer Untersuchungen^ beziiglich der Fragestellung, ob durch den Einsatz der Ressource bzw. Asset-Position „Informationstechnologie" langfristige Wettbewerbsvorteile erzielt werden konnen, greifen aktuell zahlreiche ressourcentheoretische Studien diese Thematik wieder auf. Allerdings liegt der Fokus jetzt starker auf der Frage, warum durch den ITEinsatz langfristige Wettbewerbsvorteile erzielt und aufrechterhalten werden konnen und welche untemehmensintemen und -extemen Voraussetzungen bzw. Rahmenbedingungen hierfiir geschaffen werden mtissen.^ Fiir die vorliegende Untersuchung wird damit insbesondere ein Potenzial des Resource-based View und seiner Weiterentwicklungen far die theoretisch fundierte Konzeptionalisierung und Operationalisierung des Intemettechnologieeinsatzes im Supply Chain Management gesehen. Im Folgenden soil daher analysiert werden, welche Kriterien erfullt werden miissen, damit der Einsatz von Intemettechnologien im Supply Chain Management aus ressourcentheoretischer Sicht eine (auch langfristig) positive Wirkung auf den Supply Chain Management-Erfolg ausiibt. Grundsatzlich ist zu konstatieren, dass nach mehrheitlicher Auslegung und Interpretation des Resource-based View die Informationstechnologie allein aufgrund der leichten Imitierbarkeit keine nachhaltigen Vorteile schaffen kann, sondem eine strategische Notwendigkeit zur Vermeidung eines Zuruckfallens gegeniiber dem Wettbewerb darstellt: „ The available evidence suggests that ICTs cannot generate rents. Instead, firms often must deploy the most recent ICTs to simply keep pace with competitors. From the perspective of the RbV, this is not surprising. Technologies that can be readily transferred should not generate rents. "

Vgl. Parsons (1983), Porter/Millar (1985); demons (1986); Neo (1988); JohnstonA^itale (1988); King et al. (1989); Chatfield/Bjom-Andersen (1997); Lado/Zhang (1998); DrewsAVesseler (2003), S. 279 f.; Keams/ Lederer (2003). Siehe fiir eine tJbersicht Melville et al. (2004); Wade/HuUand (2004). Vgl. auch Rungtusanatham et al. (2003), S. 1086; PeppardAVard (2004), S. 167 ff.; Ravichandran/Lertwongsatien (2005), S. 238, sowie die Ausfiihrungen in Kapitel 2.3.2. Barney et al. (2001), S. 636. Siehe erganzend auch PeppardAVard (2004), S. 169; Wade/HuUand (2004), S. 109, H I .

101 Allerdings finden sich in der Ressourcentheorie Hinweise darauf, dass Informations- und Kommunikationstechnologien durch die Verknupfung mit entsprechend komplementaren und ko-spezialisierten Ressourcen die geforderten Kriterien Langlebigkeit, Werthaltigkeit und Knappheit sowie schwere Imitier- bzw. Substituierbarkeit und begrenzte Mobilitat einer untemehmenskritischen Ressource erfiillen und damit nachhaltige Vorteile gegeniiber dem Wettbewerb erzielen konnen. Im Gegensatz zu rein tangiblen Ressourcen liegt der Fokus dabei starker auf intangiblen Assets sowie dem Aufbau und der Entwicklung geeigneter informationstechnologischer Fahigkeiten. ^ Als Ausgangspunkt der Diskussion soil der integrierte Bezugsrahmen von Melville et al. dienen, der anhand eines umfassenden Literaturiiberblicks und angelehnt an die Klassifikation von Barney^ eine theoretisch fundierte Konzeptionalisierung und Operationalisierung informationstechnologischer Ressourcen zum Ziel hat.^ Auf Untemehmensebene nehmen die Autoren eine Kategorisierung in technologische und menschliche IT-Ressourcen sowie komplementare organisational Ressourcen vor. Die technologischen IT-Ressourcen untergliedem sie nochmals in IT-Infrastrukturkomponenten und spezifische Geschaftsanwendungen, zu denen sie hard- und softwarebasierte Applikationen zahlen^. Die menschlichen IT-Ressourcen umfassen nach Ansicht der Autoren sowohl technische als auch managementbasierte Fahigkeiten, wobei als Beispiele technischer Expertise z. B. Programmierung, Systemintegration und Datenbankentwicklung angeflihrt werden^, wahrend die so genannten „Managerial Skills" die IT-Projektplanung, die Fiihrung und Motivation von Entwicklungsteams sowie die Zusammenarbeit mit den Geschaflsbereichen beinhalten^. Be-

Vgl. Clemons/Row (1991); Ross et al. (1996), S. 41; Powell/Dent-Micallef (1997), S. 375 ff.; Teece et al. (1997), S. 521 ff.; Lado/Zhang (1998), S. 494 ff; Barney et al. (2001), S. 636; Teo/Ranganathan (2003), S. 230; Tippins/Sohi (2003), S. 747 f, 756; Melville et al. (2004), S. 283; Ravichandran/Lertwongsatien (2005), S. 239. Hier scheint ein theorieubergreifender Konsens zu bestehen, derm auch Porter, der Vertreter der Industrieokonomik und des Structure-Conduct-Performance-Paradigmas, fulirt aus: „The Internet per se will rarely be a competitive advantage. Many of the companies that succeed will be ones that use the Internet as a complement to traditional ways of competing, not those that set their Internet initiatives apart from their established operations." Vgl. Porter (2001), S. 64. Vgl. Barney (1991). Vgl. auch zum Folgenden Melville et al. (2004), S. 292 ff Der Meta-Bezugsrahmen von Melville et al. basiert unter anderem auf der Konzeptionalisierung der IT Capability (IT Human Resource, Technology Base, Partnering Relationship between IT and Business Management) nach Ross et al. (1996), S. 31 ff, der Information Technology Capability (IT Infrastructure, Human IT Resources, IT-enabled Intangibles) nach Bharadwaj (2000), S. 171 ff, sowie der IT Competency (IT Knowledge, IT Operations, IT Objects) nach Tippins/Sohi (2003), S. 748. Siehe hierzu ausfuhrlich auch Kapitel 2.3.2. Vgl. auch Ross et al. (1996), S. 33 f.; Bharadwaj (2000), S. 172 f.; Tippins/Sohi (2003), S. 748 f Vgl. hierzu auch Mata et al. (1995), S. 498; Ross et al. (1996), S. 33; Bharadwaj (2000), S. 173 f.; Tippins/Sohi (2003), S. 748; Wade/Hulland (2004), S. 114. Vgl. hierzu auch Mata et al. (1995), S. 498; Ross et al. (1996), S. 33; Bharadwaj (2000), S. 173 f

102 ziiglich der dritten und letzten direkten Komponente des IT-Ressourcen-Konstrukts fiihren die Autoren komplementare organisationale Ressourcen an, unter denen sie die Organisationsstruktur, Firmenprogramme und -regeln sowie die Untemehmenskultur subsumieren. Nicht alle Bestandteile des von Melville et al. vorgeschlagenen IT-Ressourcen-Konstrukts lassen sich in der Interpretation des Resource-based View eindeutig als erfolgskritische Ressourcen definieren. So sind gerade in der jungeren Zeit auch komplexe proprietare ITSysteme und -Anwendungen zu einem groBen Ausmafi als generisch einzustufen und konnen leicht am Markt erworben werden. Zudem ist es bei IT-Applikationen schwierig, diese durch Patente oder sonstige SchutzmaBnahmen geheim zu halten bzw. eine Nachahmung zu verhindem, und der Wettbewerb kann den Nachteil einer nicht vorhandenen erfolgskritischen ITAnwendung durch Reverse Engineering, formelle bzw. informelle technische Kommunikation oder das Abwerben einzelner Entwicklungsspezialisten bzw. ganzer Teams von der Konkurrenz meist sogar kurzfristig ausgleichen.^ Insgesamt wird die IT-Infrastruktur damit zwar vielfach als wichtige Ressource angesehen, als wirklich erfolgskritisch im Kontext des ITManagements gelten aber primar das Wissen und die Fahigkeiten der Mitarbeiter.^ Auch wenn sogar Anwendungssoftware heute mehrheitlich ein Commodity-Produkt verkorpert und als Paket oder Dienstleistung eingekauft wird, kann argumentiert werden, dass die untemehmensspezifische Konfiguration standardisierter Software- und Hardwareangebote sowie die Anpassung an die untemehmensintemen Geschaftsprozesse eine komplexe, wertvolle und schwer zu imitierende Tatigkeit darstellt.^ Dartiber hinaus lasst sich anfiihren, dass die einzelnen Komponenten der IT-Infrastruktur zwar moglicherweise Commodity-Produkte darstellen, die Integration der Einzelkomponenten zur Entwicklung einer fur die strategische Ausrichtung des Untemehmens maBgeschneiderten IT-Plattform jedoch einen langfristigen Prozess verkorpert, der nur schwer nachvollziehbar und kausal mehrdeutig ist sowie Expertenwissen erfordert. Nach dieser Argumentation kann eine untemehmensindividuelle, flexible IT-Architektur, welche Systeminkompatibilitaten iiberwindet und den effizienten Einsatz informationstechnologischer Geschaftsanwendungen ermoglicht, eindeutig nicht als leicht imi-

Vgl. Mata et al. (1995), S. 497; Carr (2003), S.41 ff; Teo/Ranganathan (2003), S.231; Wade/Hulland (2004), S. 114. Vgl. PeppardAVard (2004), S. 175. Dehning/Stratopoulos (2003), S. 17 ff., konnen empirisch keine Erfolgswirkung der IT-Infrastruktur nachweisen. Vgl. Kettinger et al. (1994), S. 36; Dehning/Stratopoulos (2003), S. 11, und die dort zitierte Literatur; Melville et al. (2004), S. 301.

103 tierbares Commodity-Produkt bezeichnet werden, sondem stellt aus Sicht des Resource-based View eine erfolgskritische Ressource dar.^ Innerhalb der menschlichen IT-Ressourcen finden sich zahlreiche Hinweise dahin gehend, dass managementbasierte IT-Fahigkeiten maBgeblich zur Generierung bzw. Aufrechterhaltung langfristiger Wettbewerbsvorteile beitragen konnen.^ Es erscheint offensichtlich, dass die Fahigkeit, die Bediirfnisse untemehmensintemer Abteilungen gleichermaBen wie von Zulieferem und Kunden zu verstehen, mit ihnen kooperativ zusammenzuarbeiten, die notwendigen IT-Aktivitaten zu koordinieren sowie zukiinftige informationstechnologische Anforderungen zu antizipieren, fur ein Untemehmen wertvoU ist, da ohne sie das informationstechnologische Potenzial keinesfalls ganzlich ausgeschopft werden kann. Zudem entwickeln sich diese untemehmensintemen und -extemen Geschaftsbeziehungen meist tiber einen langerfristigen Zeitraum und sind nicht in alien Untemehmen gleichermaBen gelaufig, weshalb sie eher heterogen zwischen den Firmen verteilt sind. Dariiber hinaus erfordem managementbasierte IT-Fahigkeiten mehrheitlich tazites Wissen^ und sind stark auf interpersonal Beziehungen angewiesen, so dass ihnen sowohl kausale Mehrdeutigkeit als auch soziale Komplexitat attribuiert werden kann. Die zweite Komponente der menschlichen IT-Ressourcen, die technische IT-Fdhigkeit, ist hinsichtlich ihres Potenzials zur Erzielung langfristiger Wettbewerbsvorteile deutlich kritischer zu beurteilen.'* Zwar ist technisches Expertenwissen essenziell fur die tagliche Nutzung und Anwendung von Informationstechnologien und damit durchaus wertvoU fur Untemehmen, allerdings regelmaBig nicht heterogen zwischen den Firmen verteilt und typischerweise hoch mobil. So konnen z. B. Untemehmen, die nicht iiber die im Rahmen eines geplanten ITProjekts erforderlichen Design- und Programmierfahigkeiten verfugen, neue Mitarbeiter mit den entsprechenden Kenntnissen einstellen oder zeitlich befristet Technologieberater bzw. ITDienstleister einsetzen, welche die eigenen Mitarbeiter beziiglich dieser Fahigkeiten trainieren oder die Aufgabenstellungen selbst erledigen. Die hohe Mobilitat der technischen IT-

Vgl. Lado/Zhang (1998), S. 496 ff.; Bharadwaj (2000), S. 172 f.; Ravichandran/Lertwongsatien (2005), S. 246 f. Vgl. Barney (2001), S. 636, sowie auch zum Folgenden Mata et al. (1995), S. 498 ff.; Bharadwaj (2000), S. 173 f Wahrend explizites Wissen kodifizierbar, reproduzierbar und transferierbar ist und sich die Wissenstrager gewohnlich dieses Wissens bewusst sind, wird das implizite bzw. tazite Wissen in der Kegel langfristig und durch eigene Erfahrungen aufgebaut, wobei sich der Wissenstrager dieses Wissens oft nicht bewusst ist. Daher ist es auch nur sehr schwierig bzw. teilweise gar nicht kodifizier-, reproduzier- oder transferierbar. Vgl. Polanyi (1966), S. 23 f; Kogut/Zander (1992), S. 387; Grant (1996), S. 111. Vgl. zum Folgenden Mata et al. (1995), S. 498.

104 Fahigkeiten verdeutlicht ihren expliziten und kodifizierbaren Charakter, weshalb sie leicht zwischen konkurrierenden Firmen diffiindieren konnen und daher aus Sicht des Resourcebased View keine Quelle langfristiger Wettbewerbsvorteile darstellen.^ Andererseits lasst sich argumentieren, dass technische IT-Fahigkeiten zumindest eine Quelle kurzfristiger Wettbewerbsvorteile bilden, wenn Untemehmen einen zwar zeitlich begrenzten, aber technologisch begriindeten Vorteil gegeniiber dem Wettbewerb herausarbeiten. Trotz der relativ hohen Mobilitat von IT-Experten sind ganze Teams oder spezielle technische Fahigkeiten, wie z. B. Wissen uber komplexe Systemintegrationen, auch nicht so leicht iibertragbar. Zudem sollten Untemehmen technisch mindestens so versiert wie ihre Wettbewerber sein, und auch die managementbasierten IT-Fahigkeiten konnen nur dann vollstandig zur Geltung kommen, wenn eine entsprechende technische Expertise untemehmensintem vorgehalten wird.^ Dariiber hinaus ist auch eine positive Wirkung technischer IT-Fahigkeiten empirisch nachgewiesen^ und es konnte ressourcentheoretisch gezeigt werden, dass erst eine angemessene Kombination der menschlichen und technologischen IT-Ressourcen Untemehmen zu einem langfristigen Wettbewerbsvorteil verhelfen kann."^ Beztiglich der komplementdren organisationalen Ressourcen als dritter Komponente des ITRessourcen-Konstmkts von Melville et al. zeichnet sich in der Literatur zum Resource-based View noch keine einheitliche Richtung ab, es scheint allerdings dahin gehend Einigkeit zu herrschen, dass der Fokus weniger auf der Informationstechnologie als vielmehr auf deren Organisation und Management liegen sollte.^ Neben dem Management extemer und intemer Beziehungen insbesondere zwischen der IT-Abteilung und den funktionalen Einheiten bzw. Geschaftsbereichen des eigenen Untemehmens sowie der wichtigsten Zulieferer und Abnehmer wird vorwiegend auf Change Management-Programme mit der Zielsetzung einer direkten Verankemng und Einbettung der Informationstechnologie in ko-spezialisierte organisationale Routinen und Prozesse sowie eine effiziente und reibungslose Anwendung abgestellt.^

Dies bestatigt auch die Untersuchung von Dehning/Stratopoulos, welche empirisch keine Erfolgswirkung der technischen IT-Fahigkeiten nachweisen kann Vgl. Dehning/Stratopoulos (2003), S. 17 ff. Vgl. Mata et al. (1995), S. 501; Bharadwaj (2000), S. 173; Dehning/Stratopoulos (2003), S. 10 f.; Wade/Hulland (2004), S. 114; Ravichandran/Lertwongsatien (2005), S. 246. Vgl. Byrd/Tumer (2001), S. 38 ff. Vgl. Ross et al. (1996), S. 35; Feeny/Willcocks (1998), S. 16 f; Bharadwaj (2000), S. 176; Teo/Ranganathan (2003), S. 231; Tippins/Sohi (2003), S. 748; Melville et al. (2004), S. 301. Vgl. Mata et al. (1995), S. 500; Melville et al. (2004), S. 302 ff.; Wade/Hulland (2004), S. 123. Vgl. Rockart et al. (1996), S. 43 ff; Ross et al. (1996), S. 33 ff; Bharadwaj (2000), S. 174ff; Keams/Lederer (2003), S. 3 f; Tippins/Sohi (2003), S. 748; Subramani (2004), S. 59 ff.; Wade/Hulland (2004), S. 112 ff

105 Speziell in interorganisationalen partnerschaftlichen Beziehungen mit Zulieferem und Abnehmem liegen daher im Ergebnis vielfach pfadabhangige, kausal mehrdeutige und sozial komplexe Geschaftsprozesse vor (wie etwa der IT-basierte Build-to-Order-Prozess bei Dell Oder die informationstechnologische Unterstiitzung der Kemprozesse im Lebensmitteleinzelhandel von Wal-Mart), die nur schwer zu imitieren sind und langfristige Wettbewerbsvorteile generieren konnen.' Die einzelnen Bestandteile des Meta-Bezugsrahmens von Melville et al. sind zwar, wie die vorausgegangene Diskussion gezeigt hat, aus Sicht des Resource-based View nicht immer eindeutig als erfolgskritische Ressourcen bzw. Fahigkeiten zu bezeichnen. Dennoch erscheint die gewahlte Klassifikation tragfahig genug, um hieraus einen ressourcenbasierten Bezugsrahmen fur den Intemettechnologieeinsatz im Supply Chain Management mit den drei Komponenten einer flexiblen und integrierten Infrastruktur, technischem und managementbasiertem Wissen sowie der prozessualen Verankerung und Anwendung abzuleiten, den es im weiteren Verlauf der Untersuchung um entsprechende Spezifika von Intemettechnologien sowie der jeweiligen Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements anzureichem gilt. Die Geschaftsprozesse der Untemehmen stellen den Kontext dar, „within which to examine the locus of direct resource exploitation"? Daher betrifft die wichtigste Spezifikation die Definition und Abgrenzung der Kemgeschaftsprozesse des Supply Chain Managements, innerhalb derer der Einsatz von Intemettechnologien am weitesten fortgeschritten ist und die groBte Erfolgswirkung verspricht. Ftir eine erste Kategorisierung dieser Geschaftsprozesse kann der entscheidungsorientierte Ansatz eine wertvolle Hilfestellung leisten, weshalb auf dessen Erklamngsbeitrag nachfolgend zum Abschluss der theoretischen Bezugspunkte eingegangen werden soil. 3.1.3

Erklamngsbeitrag des entscheidungsorientierten Ansatzes

Der entscheidungsorientierte Ansatz der Betriebswirtschaftslehre wurde maBgeblich von Edmund Heinen und seinen Mitarbeitem gepragt. Im Mittelpunkt steht die Erklarung des Ablaufs von Entscheidungsprozessen in Untemehmen auf Basis einer deskriptiven Theorie des menschlichen Entscheidungsverhaltens, um hieraus Verhaltensempfehlungen ftir die Ent-

Vgl. Rungtusanatham et al. (2003), S. 1089 ff.; Teo/Ranganathan (2003), S. 233; Bama et al. (2004), S. 611 f.; Melville et al. (2004), S. 303 f., 306 f.; Mentzer et al. (2004), S. 618 ff.; Ravichandran/Lertwongsatien (2005), S. 242 ff. Melville et al. (2004), S. 296. Siehe erganzend auch Stratopoulos/Dehning (2000), S. 114.

106 scheidungstrager abzuleiten. Er verfolgt die Intention, aus einem entscheidungsorientierten Blickwinkel heraus Ziele, Systematiken, Erklamngsmoglichkeiten und Gestaltungshinweise fiir praktische Phanomene und Tatbestande der Betriebswirtschaftslehre zu untersuchen bzw. zu entwickeln, um Mittel und Wege fur eine Verbesserung des Entscheidungsverhaltens in Untemehmen aufzuzeigen.^ Im Vordergrund stehen die den ausfiihrenden Tatigkeiten vorausgehenden Auswahl- und Entscheidungsprozesse, wobei unter den Entscheidungsbegriff gleichermaBen rationale wie Gewohnheits- oder Zufallentscheidungen fallen. Der entscheidungsorientierte Ansatz beschrankt sich allerdings nicht nur auf die unmittelbare Entscheidung, sondem integriert mit der Problemerkennung, Altemativensuche und -auswahl, Implementierung und Kontrolle samtliche Aktivitaten, die im Rahmen einer ganzheitlichen Betrachtung des Entscheidungsprozesses erforderlich sind.^ Fur die Bewertung von Handlungsmoglichkeiten bedient sich der entscheidungsorientierte Ansatz der vier Teilschritte Zielforschung, Systematisierung, Erklarung und Gestaltung.^ Innerhalb der Zielforschung^ steht die Analyse des Zielbildungsprozesses, die Ermittlung betriebswirtschaftlicher Ziele^ sowie die begriffliche Erfassung und Ordnung der Ziele im Vordergrund.^ Handlungsleitend ist die Vorstellung, dass Ziele Zustande verkorpem, welche als Ergebnis von Entscheidungsprozessen anzustreben sind^, und deren Dimensionen und Beziehungen untereinander fur eine rationale Entscheidungsfmdung prazisiert werden miissen. Aufgrund der Tatsache, dass in der betriebswirtschafllichen Praxis regelmaBig mehrere Ziele gleichzeitig verfolgt werden, wie z. B. Gewinnsteigerung, Umsatzwachstum oder Erhohung der Rendite auf das eingesetzte Kapital, liegt im Ergebnis oft ein komplexes Zielsystem vor. Daher ist bei der Formulierung und Festlegung der Untemehmensziele nicht nur Klarheit tiber

Vgl. Heinen (1969), S. 209, (1971), S. 430, (1991a), S. 12. Vgl.Heinen (1991a), S. 12. Vgl. fur die nachfolgende Beschreibung aller vier Teilschritte Heinen (1969), S. 211 ff., (1971), S. 430 ff., (1991a), S. 13 ff. Siehe zur modemen betriebswirtschafllichen Zielforschung etwa Macharzina (2003), S. 188 ff; Welge/AlLaham (2003), S. 114f Siehe fiir eine Ubersicht unterschiedlicher Zielbegriffe Macharzina (2003), S. 189. Siehe fur die organisatorische Zielanalyse Kirsch (1970), Bd. 3, S. 110 ff, sowie fur den Prozess der Entwicklung von Zielsystemen Macharzina (2003), S. 194 f; Welge/Al-Laham (2003), S. 112 ff Zielen kommt insbesondere die Funktion eines Entscheidungskriteriums zu, sofem sich die Altemativenauswahl an den zuvor festgelegten Zielen ausrichtet. Daneben wird Zielen aber vielfach eine Handlungsund Orientierungs-, Steuemngs- und Koordinations-, Motivations- und Anreiz-, Bewertungs- sowie Legitimations- und konfliktlosende Funktion zugesprochen. Vgl. Macharzina (2003), S. 191; Welge/Al-Laham (2003), S. H I f

107

die drei Zieldimensionen Inhalt, zeitlicher Bezug und angestrebtes AusmaB zu schaffen, sondem auch daruber, ob die gewahlten Ziele in einer konfliktaren, komplementaren oder indifferenten Beziehung zueinander stehen und welche Ziele zu priorisieren sind (Ober-, Zwischenund Unterziele bzw. Haupt-(Primar-) und Neben-(Sekundar-)ziele).^ Der zweite Teilschritt, die Systematisierung betriebswirtschaftlicher Entscheidungstatbestande, hat zum Ziel, den komplexen Objektbereich gedanklich zu erfassen und analytisch in einzelne Bestandteile zu untergliedem. Als gleichbedeutend zur Ermittlung bestehender Systematisierungsansatze in der Praxis werden dabei eigene Gliederungsvorschlage angesehen. Grundsatzlich konnen hierfiir beliebige Kriterien zum Einsatz kommen, wie etwa flinktions(Beschaffung, Produktion, Distribution) oder zeitbezogene (kurz-, mittel- und langfristig) Unterteilungen, solange sie eine geeignete Ausgangsbasis fiir die differenzierte Analyse betriebswirtschaftlicher Entscheidungstatbestande bilden und die Problemstellung nicht unangemessen vereinfachen. In den 1960er und 1970er Jahren wurde als zweckmaBiges Gliederungsschema fiir die Systematisierung primar auf die Funktionenlehre zuriickgegriffen, obwohl noch kein widerspruchsfreies Begriffssystem fiir die verschiedenen Funktionen vorlag. Im dritten Teilschritt des entscheidungsorientierten Ansatzes sind Erkldrungsmodelle TAX entwickeln, welche die Beziehung zwischen den systematisch abgegrenzten Entscheidungstatbestanden und den formulierten Zielvorstellungen moglichst genau erfassen, um die Wirkung der unterschiedlichen Handlungsaltemativen auf den Zielerreichungsgrad zu veranschaulichen. Sofem sich die wesentlichen Modellparameter quantitativ abbilden lassen, konnen mathematische Modelle (z. B. Produktions- oder Preis-Absatz-Funktionen) fiir die Entscheidungsunterstiitzung herangezogen werden. Der vierte und letzte Teilschritt beinhaltet den Einsatz bestehender bzw. die Entwicklung neuer Entscheidungsmodelle. Diese sind in der Lage, die unter Beriicksichtigung der vorgegebenen Ziele beste Handlungsoption direkt zu ermitteln, sofem vorab eine Festlegung der Entscheidungsvariablen und die Bestimmung der Anspruchsniveaus fiir Nebenbedingungen und Ziele erfolgten. Von Bedeutung ist daruber hinaus, dass der entscheidungsorientierte Ansatz bei alien Teilschritten als theoretische Basis auf betriebswirtschaftliche Grundmodelle zunickgreift, welche das Verhalten der Entscheider auf der Individual-, Gruppen-, Organisations- und Gesellschaftsebene zu beschreiben und zu erklaren versuchen. Dabei werden bewusst fachiibergreifende Auffassungen integriert und Erkenntnisse aus Nachbarwissenschaften, wie z. B. Volkswirtschaftslehre, Soziologie, Psy-

Vgl. hierzu auch ausfiihrlich Heinen (1976) sowie erganzend Macharzina (2003), S. 188, 190, 192 f; Welge/Al-Laham (2003), S. 117 f.

108 chologie Oder Mathematik, ubemommen. Zudem wird ein Methodenmonismus als unwissenschaftlich abgelehnt und ein „Sowohl-Als-Auch" empirisch-induktiver und logischdeduktiver Forschung propagiert. Auch wenn der entscheidungsorientierte Ansatz nicht ohne Beanstandungen geblieben ist und unter anderem der Mangel an Tiefgrundigkeit und Genauigkeit sowie der einseitige Fokus auf planungsorientierte Problemstellungen und die daraus resultierende Vemachlassigung von Implementierungsfragen kritisiert wurden\ werden insbesondere die ersten beiden Teilschritte der Zielforschung und der Systematisierung als relevant fiir die Beantwortung der hier aufgeworfenen Forschungsfragestellungen angesehen. So erfreut sich der von Etzioni gepragte Zielansatz^, welcher den Erfolg als Erfullungsgrad der vom Untemehmen selbst gesteckten Ziele ansieht, in der empirischen Forschung der Betriebswirtschaftslehre einer hohen Beliebtheit, und auch fiir die fundierte Messung des Supply Chain Management-Erfolgs wird die Definition und Festlegung geeigneter Zielbtindel als wesentliche Voraussetzung angesehen. Obwohl die Messung des Logistik- bzw. Supply Chain Management-Erfolgs bereits auf eine lange Tradition zuruckblickt, konnte sie bisher noch nicht abschlieBend und allgemein anerkannt gelost werden.'* Problematisch erscheint insbesondere, dass viele der so genannten Supply Chain Kennzahlen nichts anderes als Logistikkennzahlen verkorpem, die oftmals isoliert, untereinander inkompatibel und intern fokussiert sind, keinen Bezug zu Strategic und Zielen des Supply Chain Managements aufweisen sowie moglicherweise den Erfolg des einzelnen Untemehmens zu Lasten der gesamten Supply Chain optimieren.^ Zudem ist bei vielen Supply Chain Management-Zielsystemen eine starke Fokussierung auf KostengroBen zu be-

Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 12; Bruhn (2003), S. 46. Vgl. Etzioni (1964), S. 8. Trotz oder gerade aufgrund seiner Beliebtheit wird an dem Zielansatz teilweise scharf kritisiert, dass Untemehmen oftmals nicht iiber kommunizierbare Ziele verfugen bzw. diese nicht nachhalten, der Untemehmensvergleich aufgrund unterschiedlicher organisationaler Zielsetzungen erschwert wird, vielfach indifferente, komplementare oder konkurrierende Ziele bestehen, welche eine Priorisierung erfordem, und schlieBlich weitere Anspruchsgruppen auBerhalb des Untemehmens nicht berUcksichtigt werden (vgl. etwa Hoffmann (1980), S. 82 f; Grabatin (1981), S. 23 ff). Der Systemansatz, welcher den Zielansatz erweitert, indem er insbesondere die Untemehmen-Umwelt-Beziehung in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt (vgl. etwa Grabatin (1981), S. 27; Fritz (1995), S. 219; Boing (2001), S. 42) sowie der interessenpluralistische Ansatz (vgl. etwa Fritz (1995), S. 219; Boing (2001), S. 43; Evanschitzky (2003), S. 55), der den Erfolg danach bemisst, ob das Untemehmen die Interessen aller Mitglieder der intemen und extemen Koalition zufrieden stellt, fmden allerdings aufgmnd von Operationalisiemngsproblemen in der empirischen Forschung deutlich geringere Anwendung. Vgl. Otto/Kotzab (2003), S. 307 f Vgl. Chow et al. (1994), S. 17 ff; Beamon (1999), S. 275 ff; Weber (2003), S. 11 ff; Wemers et al. (2003), S. 7 ff, sowie erganzend Gunasekaran et al. (2001); Chan et al. (2003); Chen/Paulraj (2004b), S. 146 f Vgl. Brewer/Speh (2000), S. 82; Holmberg (2000), S. 851 f; Lambert/Pohlen (2001), S. 1, 5.

109 mangeln, welche das gesamte Leistungspotenzial der Logistik nicht ausreichend beriicksichtigen.^ Als Folge hiervon wurden in der jiingeren Vergangenheit zwar vielfach erweiterte Zielbiindel zur Erfolgsmessung des Supply Chain Managements vorgeschlagen, unter anderem mit den drei unabhangigen Dimensionen Ressourcen, Output und Flexibilitat^, den drei Komponenten Service, Assets und Geschwindigkeit^, den fiinf Kriterien Zustellung, Qualitat, Flexibilitat, Innovation und Kosten"^ oder den sieben fahigkeitsbasierten Supply Chain Zielgr6i3en Customer Service, Qualitat, Informationssystemunterstiitzung, Logistikkosten, Produktivitat, Distributionsflexibilitat und Zustellgeschwindigkeit^. Als Quintessenz dieser vorlaufigen Bestandsaufnahme^ bleibt allerdings festzuhalten, dass sich fur die Konzeptionalisierung und Operationalisierung des Supply Chain Management-Erfolgs noch kein einheitlicher Ansatz und kein allgemein anerkanntes Zielsystem durchgesetzt haben. Sowohl im relevanten Supply Chain Management-Schrifttum als auch in der entscheidungsorientierten Literatur gibt es jedoch wertvolle Hinweise, welche Kriterien eine aussagekraftige Messung des Supply Chain Management-Erfolgs beinhalten soUte. In Ersterem wird angefuhrt, dass ein integriertes Supply Chain Management-Zielsystem nicht untemehmens- bzw. funktionsspezifische „Silo-MaBgroBen" verkorpem darf, sondem multi-flinktional und -organisational und damit multi-dimensional ausgerichtet sein muss, da das Supply Chain Management sowohl Untemehmensgrenzen als auch funktionale Organisationseinheiten iiberschreitet/ Zudem wird gefordert, dass die Erfolgsmessung gleichermaBen lang- und kurzfristige Aspekte sowie harte und weiche Faktoren beriicksichtigt sowie Kosten- und Serviceaspekte umfasst.^ Aus Zweiterem, d. h. aus der entscheidungsorientierten Literatur, lassen sich zudem die Anforderungen Vollstandigkeit, Operationalitat, Koordinationsgerechtigkeit, Redundanzfreiheit und Einfachheit des Zielsystems ableiten.^ Die Vollstandigkeit zielt darauf ab, alle bedeuten-

Vgl. Beamon (1999), S. 275 ff.; Weber (2003), S. 20 f., sowie erganzend Lambert/Burduroglu (2000). Vgl. Beamon (1999), S. 280 ff Vgl. Hausmann (2003), S. 66 ff Vgl. Fawcett/Smith (1995), S. 31, sowie erganzend auch SiirieAVagner (2002), S. 33 ff Vgl.Morash(2001), S.42. Vgl. hierzu ausfiihrlich die Ausftihrungen in Kapitel 3.2.2. Vgl. Hausman (2003), S. 62 ff. Vgl. Chow et al. (1994), S. 23 ff; Stank et al. (2003), S. 28 ff; Weber (2003), S. 11 ff; Zentes et al. (2004), S. 58 ff Vgl. zum Folgenden Bamberg/Coenenberg (2000), S. 31 ff; Werners et al. (2003), S. 11 f, sowie erganzend Kirsch (1978); EisenfiihrAVeber (1999).

110 den Konsequenzen, welche mit der Entscheidung fur eine Handlungsaltemative einhergehen, in den ZielgroBen zu berucksichtigen. Die Operationalitdt fordert eine eindeutige und einheitliche Definition und Abgrenzbarkeit der Ziele, wahrend die Koordinationsgerechtigkeit dafur pladiert, die Interdependenzen zwischen vorhandenen Teilproblemen moglichst weit gehend zu integrieren. Die Redundanzfreiheit versucht eine Doppelerfassung identischer Auspragungen durch verschiedene ZielgroBen zu vermeiden, und die Einfachheit beugt schliefilich einer Uberforderung der Entscheidungstrager durch eine Fokussierung auf wirklich entscheidungsrelevante Tatbestande vor. Auf Basis dieser Erkenntnisse ist zu konstatieren, dass es sich beim Supply Chain Management-Erfolg um ein komplexes, multidimensionales Konstrukt handelt, das zumindest anhand der Betrachtung von intemen und extemen Effekten

im Sinne von Ressourcen-

verbrauch/Kosten und Leistung/Service zu messen ist und gleichermaBen kurz- und langfristige sowie „harte" und „weiche" Faktoren beinhalten soUte. Insgesamt muss jedoch ein Ausgleich zwischen den Anforderungen an Vollstandigkeit, Operationalitat, Koordinationsgerechtigkeit, Redundanzfreiheit und Einfachheit des Kennzahlensystems gewahrleistet sein.^ Daruber hinaus ist festzustellen, dass sich die insgesamt hohe Relevanz der allgemeinen betriebswirtschaftlichen ZielgroBen Zeit, Kosten, Qualitat und Flexibilitat^ sowie der bedeutende Einfluss, den das Logistik- bzw. Supply Chain Management auf die Erreichung dieser Ziele austibt, aus einer Verkntipfung der Aussagen der entscheidungsorientierten und der Supply Chain Management-Literatur ableiten lassen: „Zeit(verkurzungen), Flexibilitdts(erhdhungen), Kosten(senkungen), Qualitdts(steigerungen) zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen sind Ziele, die nicht nur eine UnternehmensfUhrung gleichzeitig verwirklicht sehen will, sondern auch allgemein zur Maxime der UnternehmensfUhrung geworden [...sind]. Dabei wird die Erreichung dieser Ziele [...] vornehmlich durch Beeinflussung der Informationen bzw. ihrer Vernetzung und der damit erreichten Gestaltung des Entschei-

Vgl. hierzu auch Brewer/Speh (2000), S. 84 ff.; Engelke/Rausch (2002), S. 189 ff., die das ursprunglich von Kaplan/Norton (1992) entwickelte Konzept der Balanced Scorecard mit den Dimensionen Finanzen, Kunden, interne Geschaftsprozesse sowie Innovation und Lemen zur Messung des Supply Chain ManagementErfolgs nutzen; Hieber/Nienhaus (2002), S. 28 f. fur die Darstellung der aus dem SCOR-Modell abgeleiteten „Supply Chain SCORcard" mit den ftinf Kategorien Liefertreue (Delivery Reliability), Responsiveness, Flexibilitat, Kosten und Assets; Neidhart et al. (2004) zur Einfiihrung einer Supply Chain Performance Card bei Handelsuntemehmen mit den Erfolgsdimensionen Effizienz, Qualitat und Kundenzufriedenheit sowie die Ausfuhrungen zur intemetbasierten Supply Chain Kontrolle in Kapitel 4.1.5. Siehe fiir weitere untemehmerische ZielgroBen etwa Heinen (1976), S. 59 ff.; Ulrich/Fluri (1995), S. 97.

Ill dungsverhaltens und der nachfolgenden, eigenen Leistungserstellung erreicht. Damit bleibt die Themenstellung nicht nur dem Marketing verhaftet, sondern wird auch zu einer eminent logistischen Aufgabenstellung. "^ Aufgrund der Tatsche, dass dieses betriebswirtschaftliche Zielsystem^ alle genannten Supply Chain-bezogenen und entscheidungsorientierten Anforderungen erfullt, weit gehend etabliert und akzeptiert ist und in hohem AusmaB von einem erfolgreichen untemehmensiibergreifenden Logistik- bzw. Supply Chain Management abhangt, erscheint es sinnvoll, den (logistischen) Zielerreichungsgrad hinsichtlich Zeit(verkurzungen), Kosten(senkungen), Qualitat(sverbessemngen) und Flexibilitat(ssteigerungen) als Bezugsrahmen fur die Messung des Supply Chain Management-Erfolgs heranzuziehen.^ Die Robustheit dieses Bezugsrahmens gilt es im weiteren Verlauf der Untersuchung anhand einer Kategorisierung der in den empirischen Studien des Forschungsiiberblicks verwendeten Supply Chain ManagementErfolgskonstrukte"^ sowie iiber die Einschatzung im Rahmen der Experteninterviews^ zu validieren. Neben Hinweisen ftir die Entwicklung geeigneter Zielsysteme wird der entscheidungsorientierte Ansatz insbesondere in den Marketingwissenschaften vielfach als Untersuchungsrahmen ftir die strukturierte Analyse praxisrelevanter Entscheidungsprobleme herangezogen.^ Die Systematisierung und Untergliederung von Entscheidungsprozessen in Phasenschemata bietet allerdings nicht nur fiir marketingspezifische, sondern generell ftir managementbasierte Problemstellungen eine wertvolle Hilfestellung, auf die nachfolgend naher eingegangen werden soil. Innerhalb der Managementlehre unterscheidet man grundsatzlich eine institutionelle und eine funktionale Perspektive. Wahrend unter dem Management als Institution regelmaBig diejenige Personengruppe verstanden wird, welche iiber Anweisungsbefugnisse verfugt, rekurriert die funktionale Perspektive unabhangig von hierarchischen Stellen oder Personen unmittelbar auf die Managementfunktionen, d. h. das zur Erreichung der Organisationsziele und zur Erfiillung

Kortschak (2003), S. 38 (Hervorhebung nicht im Original). Vgl. auch Schonsleben (2004), S. 32 ff. Siehe ftir alternative untemehmerische Zielsysteme wie etwa das DuPont- bzw. ZVEI-Kennzahlensystem Oder Balanced Scorecards beispielsweise Heinen (1976), S. 125 ff.; Macharzina (2003), S. 196 ff. Hierfiir finden sich mit Narasimhan/Jayaram (1998), S. 586; Steven/Kriiger (2002), S. 757; zur Host/Leisten (2002), S. 275; Eisenbarth (2003), S. 37, sowie Winkler (2005), S. 91 ff, auch zahlreiche Referenzbeispiele in der Supply Chain Management-Literatur. Vgl. hierzu die Ausfiihrungen in Kapitel 3.2.2. Vgl. hierzu die Ausfiihrungen in Kapitel 3.3. Vgl. Meffert (1992b), S. 700; Nieschlag et al. (2002), S. 12; Bruhn (2003), S. 43 ff; Reinartz et al. (2004), S. 294 f

112 des Leistungsprozesses notwendige Biindel an Steuemngsaufgaben. Die Managementfiinktionen sind als komplementare Querschnittsfunktion zu den klassischen betrieblichen Sachfiinktionen des Leistungserstellungsprozesses wie Beschaffung, Produktion oder Distribution zu verstehen, welche diese wie ein Netz uberlagem und steuemd auf sie einwirken.^ Inhaltlich lasst sich das funktionale Managementverstandnis wie folgt definieren und abgrenzen: „ Management ist ein Komplex von Steuemngsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden milssen. Diese Aufgaben stellen sich ihrer Natur nach als immer wiederkehrende Probleme dar, die im Prinzip in jeder Leitungsposition zu losen sind, und zwar unabhdngig davon, in welchem Ressort, aufwelcher Hierarchieebene und in welcher Organisation sie anfallen. Obwohl die Situationen und Probleme gdnzlich unterschiedlich, die zu erstellenden Leistungen vollig anderer Art sein konnen, gibt es trotzdem einen generellen Katalog von Steuerungsaufgaben. Sie werden in der Kegel von speziell dazu bestellten Personen erfullt, den Filhrungskraften, also dem Management im institutionalen Sinne. " Dementsprechend war in der anglo-amerikanischen wie in der deutschsprachigen Literatur lange eine Beschreibung der klassischen Managementaktivitaten unter funktionalistischen Gesichtspunkten vorherrschend. Dabei wurden innerhalb der Managementlehre bereits von Beginn an zahlreiche Versuche untemommen, die Funktionen, welche unter diese Steuemngsaufgaben zu subsumieren sind, im Detail festzulegen und zu prazisieren. Ausgangspunkt und wichtigen ersten Meilenstein bildet dabei Henry Fayof" mit seiner Pionierarbeit zur allgemeinen und industriellen Verwaltung aus dem Jahr 1929, in der er als Funktionen des Managements (elements d'administration) Vorschau und Planung, Organisation, Anweisung, Koordination und Kontrolle unterschied. Hierauf aufbauend erarbeitete Gulick"^ in den 1930er Jahren mit dem POSDCORB-Konzept eine wegweisende Systematik, welche die Managementfunktionen Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting und Budgeting umfasste. Daraus entwickelte sich wiederum im Laufe der Zeit mit Planung (Planning), Organisation (Organizing), Personaleinsatz (Staffing), Fiihrung (Leading) und Kontrolle (Controlling) ein Katalog fiinf klassischer Managementfunktionen, der erstmals

Vgl. Staehle (1983), S. 46 ff.; Ulrich/Fluri (1995), S. 13 ff.; Steinmann/Schreyogg (2005), S. 6 f. Steinmann/Schreyogg (2005), S. 7 f. Vgl. Fayol (1929). Vgl. Gulick (1937).

113

der Managementlehre gilt. Gegeniiber den rein funktionszentrierten Ansatzen stellte die Konzeption von Koontz/ O'Donnell insofem auch eine Erweiterung dar, dass die Zeit als zusatzliche Komponente eingefuhrt und die einzelnen Funktionen im Zeitablauf als aufeinander folgende Schritte im Rahmen des Managementprozesses betrachtet wurden? Vor dem Hintergrund einer Systematisierung des Managementprozesses entsprechend der Empfehlungen des entscheidungsorientierten Ansatzes ist zu beriicksichtigen, dass hier der in der deutschsprachigen Managementliteratur tiblichen Untergliederung der Managementfiinktionen in sack- (Planung, Organisation, KontroUe) und personenbezogene Funktionen (Personaleinsatz, Fiihrung) gefolgt und eine Fokussierung auf sachbezogene Komponenten vollzogen wird. Zudem orientiert sich die Aufteilung der Managementfunktionen gemafi dem entscheidungsorientierten Ansatz an dem idealtypischen Phasenschema zur Strukturierung von Entscheidungsprozessen, welches auf der ersten Ebene zwischen der Willensbildung und der Willensdurchsetzung differenziert und nach der Zielentscheidung als abgeleitete Fuhrungsfunktionen Planung, Entscheidung, Organisation, Einwirken und KontroUe anftihrt. Aufgrund der Tatsache, dass nach dem hier vorliegenden Verstandnis grundsatzlich in jedem einzelnen Prozessschritt von den Fuhrungskraften Entscheidungen zu treffen sind, die mehrheitlich auch wiederum Auswirkungen auf die Entscheidungen in den anderen Phasen haben, soil die Entscheidung nicht als eigenstandige, sondem als querschnittliche Managementkomponente verstanden und in Anlehnung an Terry/Franklin"^ auf die Planung, Organisation, DurchfUhrung und KontroUe als aufeinander folgende Phasen des Managementprozesses rekurriert werden.

Vgl. Koontz/O'Doimell (1955). Vgl. Schreyogg (1991), S. 257 f.; Ulrich/Fluri (1995), S. 15 ff.; Staehle (1999), S. 81; Schienstock (1993), S. 274; Macharzina (2003), S. 46 f.; Steinmann/Schreyogg (2005), S. 10. Vgl. Baugut/Kruger (1976), S. 37; Ulrich/Fluri (1995), S. 13; Staehle (1999), S. 81 f. Terry/Franklin (1982), S. 38 leiten unter Rekurs auf das Managementschrifttum sowie situative, systemorientierte und entscheidungsorientierte Ansatze die vier Managementprozesse Planung, Organisation, Durchsetzung und KontroUe her. Mit der Betonung der (Steuerung/Koordination der) DurchfUhrung gegeniiber der Fiihrung im klassischen Funferkanon des Managementprozesses soil auch der oben skizzierten Kritik gerecht werden, der entscheidungsorientierte Ansatz vemachlassige regelmaBig die Implementierungsproblematik (vgl. hierzu auch den Fuhrungskreislauf bei Dyllick/Probst 1984, S. 54, der ebenfalls die Ausfiihrungskomponente betont). Die Nichtberiicksichtigung des Personaleinsatzes lasst sich neben der Fokussierung des entscheidungsorientierten Ansatzes auf sachbezogene Komponenten auch mit der weiter unten im Text aufgefuhrten Versuch der iJbertragung des Managementprozesses auf das Supply Chain Management begriinden, bei dem defmitionsgemaB (vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 2.1.1.2) Personalfragen ausgeklammert wurden.

114 Mit der Festlegung der Zielrichtung sowie der Entwicklung und Auswahl von Handlungsoptionen stellt die Planung den zeitlichen und logischen Ausgangspunkt des Managementprozesses dar, weshalb ihr vielfach auch eine Primarfunktion attribuiert wird, der sich alle nachgeordneten Prozessschritte unterzuordnen haben. Der Organisation kommt als erstem Schritt der Implementierung die Aufgabe zu, eine formale Autoritatsstruktur mit den erforderlichen Kompetenzen und Befugnissen zu etablieren, welche die Einrichtung funktionsfahiger Arbeitseinheiten und deren Koordination im Hinblick auf die Sicherstellung der Planrealisierung zum Ziel hat. Im Rahmen der Durchfiihrung stehen im Sinne der Willensdurchsetzung der tagliche ArbeitsvoUzug und die tatsachliche Umsetzung der Planungsziele im Vordergrund, wahrend sich die Kontrolle als letzte Phase des Managementprozesses mit dem Abgleich von Planvorgaben und Ist-Resultaten auseinandersetzt und im Falle von signifikanten Abweichungen die erforderlichen GegenmaBnahmen einleitet.' Diese auf den entscheidungsorientierten Ansatz zuruckzufiihrende Strukturierung und Untergliederung des klassischen Managementprozesses^ erweist sich auch fur die Problemstellung der vorliegenden Arbeit als hilfreich, da es sich bei dem Supply Chain Management nichts anderes als das Management der Supply Chain handelt. Daher erscheint es nahe liegend, die vier Prozessschritte Planung, Organisation, Durchfiihrung und Kontrolle als Strukturierungshilfe und Bezugsrahmen fiir die im weiteren Verlauf der Arbeit zu spezifizierenden Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements heranzuziehen. Auch dieses Vorgehen soil wiederum der Priifiang durch das Supply Chain Management- und IT-Schrifttum sowie der Einschatzung von Experten unterzogen werden. 3.1.4

Zusammenfassung der Ergebnisse und Ableitung eines ersten Bezugsrahmens

Im Rahmen der theoretischen Bezugspunkte wurden mit der Transaktionskostentheorie, dem Resource-based View und dem entscheidungsorientierten Ansatz drei Grundlagentheorien auf ihren Erkenntnisbeitrag hinsichtlich der Forschungsfragestellungen der vorliegenden Arbeit untersucht. Die Ergebnisse der Analyse sind in Abbildung 11 in einem ersten Bezugsrahmen des intemetbasierten Supply Chain Management-Modells grafisch visualisiert und konnen folgendermaBen zusammengefasst werden:

Vgl. Schreyogg (1991), S. 258 ff.; Ulrich/Fluri (1995), S. 17 f.; Laux/Liermann (2005), S. 626 ff.; Steinmann/Schreyogg (2005), S. 10 ff. Der klassische Managementprozess ist unter anderem aufgrund seiner Plandeterminiertheit, welche von idealisitischen Untemehmens- und Umweltpramissen ausgeht, teilweise heftiger Kritik ausgesetzt. Siehe hierzu ausftihrlich Schreyogg (1991), S. 264 ff.; Staehle (1999), S. 83 ff.; Macharzina (2003), S. 47 f; Steinmann/Schreyogg (2005), S. 131 ff.

115 Mit Hilfe der Transaktionskostentheorie lasst sich die Basishypothese der vorliegenden Arbeit, dass das intemetbasierte Supply Chain Management eine positive Wirkung auf den Supply Chain Management-Erfolg ausubt, theoretisch fundiert begriinden. Zudem haben das Vertrauen zwischen den Supply Chain Partnem sowie das mit Intemettechnologien verarbeitete Datenvolumen einen positiven Einfluss auf die Transaktionsatmosphare, weshalb sie als situative Variablen mit in das Modell aufgenommen werden sollen. Nach mehrheitlicher Auslegung des Resource-based View konnen Informationstechnologien aufgrund der leichten Imitierbarkeit allein keine nachhaltigen Wettbewerbsvorteile schaffen, sondem miissen mit entsprechend komplementaren und ko-spezialisierten Ressourcen verkniipfl werden, um die geforderten Kriterien Langlebigkeit, Werthaltigkeit und Knappheit sowie schwere Imitier- bzw. Substituierbarkeit und begrenzte Mobilitat einer untemehmenskritischen Ressource zu erfullen. Daher soil der Intemettechnologieeinsatz hier anhand des Konstrukts der IT-Kompetenz mit den drei Komponenten Infrastruktur, Wissen und Anwendung konzeptionalisiert und operationalisiert werden. Dieses Konstrukt ist im weiteren Verlauf der Untersuchung um die notwendigen Spezifika von Intemettechnologien und der einzelnen Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements zu erganzen. Der entscheidungsorientierte Ansatz versucht, aus einem entscheidungsorientierten Blickwinkel heraus Ziele, Systematiken, Erklarungsmoglichkeiten und Gestaltungshinweise fiir praktische Phanomene der Betriebswirtschaftslehre zu untersuchen bzw. zu entwickeln. Aus dem ersten Teilschritt der Zielforschung lassen sich in Verbindung mit dem von Etzioni gepragten Zielansatz und den im Supply Chain Management-Schrifttum genannten Anforderungen die allgemeinen betriebswirtschaftlichen Ziele Zeit(verkurzung), Kosten(senkung), Qualitats(steigerung) sowie Flexibilitats(erh6hung) als relevantes Zielsystem zur Messung des Supply Chain Management-Erfolgs heranziehen. Dariiber hinaus kann der zweite Teilschritt des entscheidungsorientierten Ansatzes, die Systematisierung, in Kombination mit dem Schrifttum zur klassischen Managementlehre ftir eine Kategorisierung der Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements anhand der Komponenten Planung, Organisation, Durchfuhmng und KontroUe genutzt werden.

116

Abbildung 11: Erster Bezugsrahmen des intemetbasierten Supply Chain Management-Modells

3.2

Relevantes Supply Chain Management- und IT-Schrifttum

Mit dem vorliegenden Kapitel wird die Zielsetzung verfolgt, durch eine Analyse des relevanten Supply Chain Management- und IT-Schrifttums den aus den vorausgehenden theoretischen Uberlegungen abgeleiteten Bezugsrahmen des intemetbasierten Supply Chain Management-Modells zu erweitem und zu konkretisieren. Ausgehend von den Forschungsfragestellungen der Arbeit stehen die Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements sowie des Supply Chain Management-Erfolgs im Mittelpunkt der Betrachtung, daneben sollen jedoch auch Hinweise ftir weitere situative Variablen identifiziert werden. Die nachfolgenden Ausfuhmngen vertiefen die drei genannten Schwerpunktsetzungen. 3.2.1

Hinweise fiir Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird von einem querschnittsorientierten Einsatz von Intemettechnologien entlang der Kemprozesse bzw. Dimensionen des Supply Chain Managements ausgegangen. Daher erscheint es sinnvoll, ftir Hinweise zu den Dimensionen des internetbasierten Supply Chain Managements neben Arbeiten zum intemetbasierten Supply Chain Management auch Konzeptionalisiemngsarbeiten des klassischen Supply Chain Managements heranzuziehen. Als Klassifikationsraster dienen, wie aus dem entscheidungsorientierten Ansatz abgeleitet, die vier allgemeinen Managementprozesse Planung, Organisation, Durch-

117 fuhrung und Kontrolle, wobei die Komponente der Durchfuhmng, wie in der Literatur zum Logistik- bzw. Supply Chain Management propagiert, nochmals in die Teilprozesse Produktentwicklung, Beschaffling, Produktion, Distribution und Entsorgung/Retourenmanagement untergliedert werden soll.^

Tabelle 10: Hinweise aus dem Schrifttum fiir Dimensionen des interaetbasierten Supply Chain Managements

Tabelle 10 fiihrt den gewahlten Bezugsrahmen mit den mehrheitlich aus den Kapitel 2.3.1.1 und 2.3.3 entnommenen Studien des Forschungsiiberblicks, die hier der Einfachheit halber lediglich in theoretisch-qualitative und empirisch-quantitative unterteilt werden, in einer gemeinsamen Darstellung zusammen. Die Robustheit des vorgeschlagenen Bezugsrahmens zur Klassifizierung der innerhalb der ausgewahlten Studien genannten Kemprozesse sowie zur Identifikation und Ableitung von Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Manage-

Vgl. auch Baumgarten (2001a), S. 11.

118 merits soil nachfolgend anhand der einzelnen Untersuchungscluster veranschaulicht und diskutiert werden. Wahrend innerhalb der theoretisch-qualitativen Arbeiten zum klassischen Supply Chain Management die bei Bechtel/Jayaram (1997) genannten Kemprozesse den vorgegebenen Kategorien zwar leicht zugeordnet werden konnen, aber sehr generisch und unspezifisch bleiben, ist bei Cooper et al. (1997a) eine eindeutige Klassifikation nur fur die funf Supply Chain Prozesse Product Development und Commercialization, Procurement, Manufacturing Flow Management, Order Fulfillment und Returns moglich. Unklar ist hingegen die prazise Abgrenzung und Zuordnung von Demand, Customer Relationship und Customer Service Management.^ Das Demand Management wird hier aufgrund seiner starken Forecasting-Komponente unter die Planung subsumiert, lieBe sich aber gleichermaBen aufgrund der hervorgehobenen Kunden- bzw. Market-Pull-Orientierung der (nachfragegetriebenen) Distribution zuordnen. Auch fur den Prozess Customer Relationship Management ist einerseits eine Zuordnung zur (akquisitorischen) Distribution neben der physischen Komponente des Order Fulfillment denkbar (wie hier geschehen), um die Beziehung zu Schltisselkunden und -abnehmem zu betonen. Andererseits kann argumentiert werden, dass das Customer Relationship Management von Cooper et al. als eigenstandiger Prozess konzeptionalisiert wurde, der weit Uber die akquisitorische Distribution hinausgeht und eigens z. B. unter einer Kategorie Beziehungsmanagement zu verorten ware. Gleiches gilt fur den Prozess Customer Service, der zwar auch einem erweiterten Distributionsverstandnis zugeordnet werden kann, hier aber als gesonderte Erfolgsdimension beurteilt wird. Im Rahmen der empirisch-quantitativen Arbeiten zum klassischen Supply Chain Management bereitet die Kategorisierung der Kemprozesse bei Dehler (2001), Stank etal. (2001a) sowie Chen/Paulraj (2004a) keine Schwierigkeiten; interessant ist hier, dass die beiden ersten Studien eine eigenstandige Technologic- bzw. Informationssystemkomponente einfiihren. Dehler betont zusatzlich das Anreizsystem, Stank et al. sowie Chen/Paulraj die Beziehungsebene. Diese besondere Betonung des Beziehungsaspekts findet bei Min/Mentzer (2004) ihren H6hepunkt, die das Supply Chain Management insgesamt als Beziehungskonstrukt verstehen und ausschlieBlich iiber beziehungsorientierte Teilprozesse konzeptionalisieren. Bezogen auf das gesamte Cluster der Arbeiten zum klassischen Supply Chain Management ist festzustellen, dass hier mit Bechtel/Jayaram, Dehler und Chen/Paulraj drei Arbeiten die

Vgl. auch zum Folgenden Cooper et al. (1997a), S. 5 f.; Croxton et al. (2001), S. 15 ff.

119 Supply Chain Organisation als Kemprozess defmieren, wahrend dies bei keiner der Untersuchungen zum intemetbasierten Supply Chain Management der Fall ist. GleichermaBen nimmt in diesem Cluster das Beziehungsmanagement eine hervorgehobene Stellung ein, was in den Studien zum intemetbasierten Supply Chain Management ebenfalls keine Wiederholung fmdet. Im Rahmen der theoretisch-qualitativen Arbeiten zum intemetbasierten Supply Chain Management dominieren die Kemprozesse E-Procurement/Supplier Relationship Management und E-FulfiUment/Customer Relationship Management, wobei auch die elektronische Produktion als wichtige Dimension des intemetbasierten Supply Chain Managements betrachtet wird. Interessanterweise - und in deutlichem Gegensatz zu den empirisch-quantitativen Arbeiten des intemetbasierten Supply Chain Managements - gilt dies nach Tan et al. (2000), Straube (2002) und Lee/Whang (2003) auch far die Produktentwicklung bzw. das E-Design. SchlieBlich fmden mit dem Supply Chain Controlling bzw. Supply Web Event Management sowie der kollaborativen, synchronisierten Supply Chain Planung zwei weitere Dimensionen des vorgeschlagenen Bezugsrahmens in diesem Cluster Erwahnung. Auch in den empirisch-quantitativen Arbeiten zum intemetbasierten Supply Chain Management bestatigt sich die Dominanz der Kemprozesse der elektronischen Lieferanten- und Abnehmerintegration, mit denen sich die Arbeiten von Frohlich (2002), FrohlichAVestbrook (2002) und Bama et al. (2004) ausschlieBlich befassen. Streng genommen miissen die Planungs-, Produktions- und Kontrollkomponenten daher dort als Teilprozesse der OnlineAnbindung von Zulieferem und Abnehmem verstanden werden. Ahnlich verhalt es sich mit der Arbeit von Cagliano et al. (2003), welche auf die drei Kemprozesse E-Procurement, E-Operations und E-Commerce fokussiert und die Planungs- und KontroUaktivitaten inhaltlich diesen drei Schwerpunktfeldem zuordnet. Unstrittig ist jedoch die Betonung der kollaborativen Planung bzw. des intemetbasierten Forecasting bei Dresdner et al. (2001), Ovalle/Marquez (2003), Cassivi et al. (2004) sowie Iyer et al. (2004). Dresdner et al. sowie Cassivi et al. Stellen zudem die Bedeutung des Tracking & Tracing im Rahmen des intemetbasierten Supply Chain Managements heraus. Auch wenn die Zuordnung der Supply Chain Kemprozesse zu den vorgegebenen Kategorien aufgmnd der teilweise unscharfen Abgrenzung innerhalb der Studien sowie der unterschiedlichen Begriffsauffassungen nicht eindeutig erfolgen kann, leistet der gewahlte Bezugsrahmen als Klassifikationsraster wertvolle Hilfestellung ftir die Identifikation potenzieller Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements. So konnen im Ergebnis auf Basis der

120 einbezogenen Arbeiten die internetbasierte Distribution/Abnehmerintegration, Beschaffung/ Lieferantenintegration, kollaborative Planung, Kontrolie/Tracking & Tracing sowie die Produktion/Auftragsausfuhrung als primare Einsatzfelder von Intemettechnologien im Supply Chain Management ausgewiesen werden. Im Rahmen der Experteninterviews soil die Einschatzung und Validierung dieser potenziellen Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, wobei die internetbasierte (Netzwerk-)Organisation, obwohl sie im angefiihrten Schrifttum zum intemetbasierten Supply Chain Management keine Erwahnung fand, ebenfalls beriicksichtigt werden soil, um den gewahlten Bezugsrahmen in seiner ursprunglichen Form einer Uberpriifung durch die Praxis zu unterziehen. Die Produktentwicklung und das Retourenmanagement soUen hingegen von der weiteren Betrachtung ausgeschlossen werden, da zum einen ihre Relevanz fiir das internetbasierte Supply Chain Management im Rahmen der Analyse des Schrifttums nicht bestatigt werden konnte und sie zum anderen den direkten Logistik- bzw. Supply Chain Management-Kemprozessen Beschaffting, Produktion und Distribution nur vor- bzw. nachgelagert sind.^ Dafiir wird das Beziehungsmanagement insofem benicksichtigt, als bei alien Kemeinsatzfeldem von Intemettechnologien die kollobarative und integrative Komponente im Rahmen der untemehmenstibergreifenden Zusammenarbeit mit den wesentlichen Supply Chain Partnemntemehmen eine besondere Betonung erfahren soil. 3.2,2

Hinweise fur Dimensionen des Supply Chain Management-Erfolgs

Neben Hinweisen fur die Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements soil das relevante Schrifttum auch dahin gehend analysiert werden, inwiefem der Supply Chain Management-Erfolg anhand der Dimensionen Zeit, Kosten, Qualitat und Flexibilitat gemessen werden kann, Wie in Kapitel 3.1.3 gezeigt, wird die Erreichung dieser allgemeinen Untemehmensziele auch stark durch das untemehmensiibergreifende Logistik- bzw. Supply Chain Management beeinflusst. Daher soil die Anwendbarkeit und Robustheit dieses Zielsystems dadurch iiberpriift werden, ob die mehrheitlich in den empirischen Arbeiten des Forschungsiiberblicks verwendeten Supply Chain ErfolgsgroBen^ den vorgeschlagenen Dimensionen sinnvoll zugeordnet werden konnen und sich diese auch Supply Chain- bzw. logistikspezifisch ausgestalten lassen.

Diese Vorgehensweise findet auch darin ihre Bestatigung, dass Beschaffung, Produktion und Distribution generell als die Kemprozesse des Logistik- bzw. Supply Chain Managements bezeichnet werden, Vgl. Baumgarten/Darkow (1999), S, 146; Baumgarten (2001a), S, 11, Vgl. hierzu die Ubersicht der Arbeiten in den Kapiteln 2.3.1,3, 2,3,1,2 und 2,3,3,2,

121

Tabelle 11: Hinweise aus dem Schrifttum fur Dimensionen des Supply Chain Management-Erfolgs

Wie in Tabelle 11 gezeigt ist fiir die Mehrzahl der Erfolgskennzahlen eine inhaltlich nachvollziehbare und tiberschneidungsfreie Kategorisierung unter die Dimensionen Zeit, Kosten,

122 Qualitat und Flexibilitat moglich, obwohl eigene Supply Chain Management-Erfolgskonstrukte in den Arbeiten von Beamon\ Otto/Kotzab^, Fawcett/Smith^, Dehle/, Morash^ und Min/Mentze/ vorliegen. Mit Erfolgskennzahlen, die sich nicht eindeutig in das vorgegebene Klassifikationsschema eingliedem lassen, sollen nachfolgend die „strittigen" Falle aufgezeigt und diskutiert werden. Keine eindeutige Zuordnung kann fur die Zustellpiinktlichkeit (On-Time Delivery) erfolgen, die von einigen Autoren, wie z. B. Fawcett/Smith oder Min/Mentzer, als zeitbezogene ErfolgsgroBe interpretiert wird^, andererseits, wie hier favorisiert, als qualitatsbezogene Kennzahl^ aufzufassen ist. Auch die Verfugbarkeit (Availability) ist grundsatzlich sowohl der Qualitats- als auch der Flexibilitatsdimension zuordenbar, soil hier aber, wiederum in Anlehnung an Thaler^, als Qualitatskennziffer kategorisiert werden. Zudem werden der Lagerbestand (Inventory Levels) sowie der Lagerumschlag (Inventory Turns) haufig als eigenstandige ErfolsgroBen genannt, allerdings soil im Rahmen des vorgeschlagenen Zielsystems praziser auf die Lager- bzw. Kapitalbindungskosten abgestellt werden^^. Dariiber hinaus wird die Kundenzufriedenheit (Customer Satisfaction) etwa bei Fawcett/Smith der Qualitatskomponente zugeordnet, die hier aber eher als Resultante eines hohen Erreichungsgrads aller vier Zieldimensionen gesehen und daher nicht einer einzelnen Dimension attribuiert werden soil. Letztlich werden vielfach auch Produktivitdtskennziffern unter der Kostendimension subsumiert^^ ein Vorschlag, dem im Rahmen der vorliegenden Untersuchung spater ebenfalls anhand der Kapazitatsauslastung gefolgt werden soU^^.

Klassifizierung iiber Ressourcen-, Output- und FlexibilitatsgroBen. Vgl. Beamon (1999), S. 280 ff. Klassifizierung iiber die Perspektiven System Dynamics, Operations Research, Logistik, Marketing, Organisation und Strategic. Vgl. Otto/Kotzab (2003), S. 308 ff. Klassifizierung iiber Zustellung, Qualitat, Flexibilitat, Innovation und Kosten. Vgl. Fawcett/Smith (1995), S.31. Klassifizierung iiber Logistikkosten und Logistikleistung. Vgl. Dehler (2001), S. 206 ff Klassifizierung iiber Customer Service, Qualitat, Informationssystemunterstiitzung, Logistikkosten, Produktivitat, Distributionsflexibilitat und Zustellgeschwindigkeit. Vgl. Morash (2001), S. 42. Klassifizierung iiber Verfugbarkeit, Produkt- und Serviceangebote, Piinktlichkeit, Wachstum und Profitabilitat. Vgl. Min/Mentzer (2004), S. 67, 78 f Vgl. Fawcett/Smith (1995), S. 31; Min/Mentzer (2004), S. 99. Vgl. Thaler (2001), S. 77. Vgl. Thaler (2001), S. 77. Vgl. hierzu auch die Ausfiihrungen in Kapitel 4.2.2. Vgl. etwa Fawcett/Smith (1995), S. 31. Vgl. hierzu die Ausfiihrungen in Kapitel 4.2.2

123 Hinsichtlich der einzelnen Erfolgsdimensionen in Tabelle 11 ist zu konstatieren, dass im Rahmen von zeitbezogenen Zielen der Verkurzung der gesamten Liefer- bzw. Auflragsbearbeitungszeit eine hohe Bedeutung zukommt, die teilweise auch nochmals in die Produktionsdurchlaufzeit und die (physische) Auslieferzeit untergliedert wird.^ Innerhalb der Kostendimension dominieren die Transport- bzw. Distributionskosten, wobei vielfach auch die schwer greifbaren Logistikkosten abgefragt werden. Weitere wichtige Kostenblocke bilden Lagerund Bestands- sowie Personal- und Transaktionskosten^. Unter Qualitdtsgesichtspunkten ist die Fahigkeit, kontinuierlich die gewiinschten Mengen in einwandfreiem Zustand und zum vereinbarten Termin auszuliefem, am wichtigsten einzuschatzen, wobei hierfur eine hohe Warenverfiigbarkeit und Prozesssicherheit als wesentliche Voraussetzungen angesehen werden. Dariiber hinaus wird der professionelle Umgang mit Beschwerden und ein hochwertiges Produkt- und Serviceangebot fur Qualitatsanbieter als unverzichtbar erachtet.^ Innerhalb der Flexibilitdtsdimension lauten die erstrebenswertesten Ziele schlieBlich hohe Liefer-, Volumen-, und Produkt-ZProduktions- bzw. Prozessflexibilitat. Daneben ist aber auch die Serviceflexibilitat, d. h. der unkomplizierte Umgang mit Sonderwiinschen, die schnelle Reaktion auf unerwartete Ereignisse sowie generell eine ausgepragte Offenheit (Responsiveness) gegeniiber den Kunden, von hoher Bedeutung."^ Wie schon bei den Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements in Kapitel 3.2.1 erfolgt auch die Zuordnung der im Schrifttum verwendeten Supply Chain ManagementErfolgsgroBen zu dem vorgeschlagenen Zielsystem in einigen Fallen nicht eindeutig. Trotzdem kann die vorausgegangene Diskussion im Ergebnis als deutlicher Hinweis dafiir interpretiert werden, dass sich die Messung des Supply Chain Management-Erfolgs anhand der Dimensionen Zeit, Kosten, Qualitat und Flexibilitat sinnvoll und aussagekraftig abbilden lasst. Daher soil dieses Zielsystem vorerst beibehalten und im Rahmen der Experteninterviews einer weiteren Uberpriifung unterzogen werden.

Vgl. hierzu auch ausfiihrlich Vgl. hierzu auch ausfuhrhch Vgl. hierzu auch ausfiihrlich Vgl. hierzu auch ausfiihrlich

Kapitel 4.2.1. Kapitel 4.2.2. Kapitel 4.2.3. Kapitel 4.2.4.

124 3.2.3

Hinweise fur situative Variablen

In einem dritten und letzten Schritt soil das relevante Schrifttum auf Hinweise zu situativen Variablen untersucht werden. Hierfur werden neben Arbeiten zur Erfolgswirkung des internetbasierten Supply Chain Managements auch Studien zur IT-Erfolgswirkung herangezogen, wobei aufgrund der hohen Fallzahl eine Beschrankung auf empirisch-quantitative Arbeiten erfolgt (vgl. Tabelle 12). Mit der GroBe von Untemehmen, dem Top Management Support, dem eingesetzten IT-Budget, der Prozessreorganisation bzw. -integration, dem Wettbewerbsumfeld und der Umweltunsicherheit, Brancheneinfliissen, Vertrauen zu den Partneruntemehmen sowie der Durchfuhrung einer IT-Planung und der Verkniipfung von IT- und Untemehmensstrategie lassen sich insgesamt zehn situative Variablen identifizieren, denen innerhalb der hier beriicksichtigten Literaturauswahl eine hohe Bedeutung zukommt. Die genannten situativen Variablen soUen nachfolgend einzeln jeweils kurz vorgestellt und auf ihre Relevanz ftir die vorliegende Untersuchung hin untersucht werden. Die situative Variable Unternehmensgrofie wird in den betrachteten Arbeiten zwar vielfach zur KontroUe von Kontexteinfltissen herangezogen, allerdings kommen die Untersuchungen zu stark unterschiedlichen Ergebnissen.^ Wahrend nach Mackay/Rosier^ und Hill/Scudder^ groCere Untemehmen mehr Vorteile aus einer EDI-Implementierung realisieren als kleinere, stellen Ahmad/Schroeder"^, Cassivi et al.^, Subramani^, Zhu^ und Ravichandran/Lertwongsatien^ keinen signifikanten Einfluss der UntemehmensgroBe auf die IT-Erfolgswirkung fest.

Vgl. hierzu auch die tJbersicht in Prescott et al. (1986). Vgl. Mackay/Rosier (1996), S. 72. Vgl. Hill/Scudder (2002), S. 380. Vgl. Ahmad/Schroeder (2001), S. 25 f. Vgl. Cassivi et al. (2004), S. 103. Vgl. Subramani (2004), S. 59 ff. Vgl. Zhu (2004), S. 188 ff. Vgl. Ravichandran/Lertwongsatien (2005), S. 252 ff.

125

Tabelle 12: Hinweise aus dem Schrifttum fiir situative Variablen

Ellinger et al/ konnen zwar eine starkere Intemetnutzung, jedoch keine hohere Erfolgswirkung groBerer Untemehmen nachweisen und nach Armstrong/Sambamurthy^ haben groBere Untemehmen keine Vorteile bei der Integration der IT in die Geschaftsprozesse und die Untemehmensstrategie. Eine signifikant negative Wirkung auf den Untemehmenserfolg bzw. die IT-Erfolgswirkung fiir groBere Firmen zeigen schlieBlich die Studien von Bharad-

Vgl. Ellinger et al. (2003), S. 181, 183. Vgl. Armstrong/Sambamurthy (2005), S. 314 ff.

126 waj etal.^ LiA^e^ sowie Zhu et alA Die intensive Auseinandersetzung und die erheblichen Unterschiede in den Ergebnissen verdeutlichen, dass die UntemehmensgroBe eine wichtige situative Variable verkorpert, deren Einfluss auf die IT-Erfolgswirkung wissenschaftlich jedoch noch nicht eindeutig geklart werden konnte. Daher soil sie im Rahmen des intemetbasierten Supply Chain Management-Modells der vorliegenden Untersuchung berticksichtigt werden. Ftir den Top Management Support weisen bis auf Mackay/Rosier alle Studien durchgangig einen positiven Einfluss auf die IT-Erfolgswirkung nach oder bestatigen zumindest, dass der Top Management Support eine wichtige Voraussetzung bzw. einen bedeutenden Erfolgsfaktor bei der Implementierung von IT-Projekten verkorpert.'* Damit ist hier eine hohe Wahrscheinlichkeit fur einen einseitigen Verzerrungseffekt auf die Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements gegeben, weshalb diese situative Variable ebenfalls in den Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit integriert werden soil. Insbesondere im klassischen IT-Schrifltum wurde die Erfolgswirkung von Informationstechnologien mehrheitlich anhand der Korrelation zwischen IT-Investitionen bzw. IT-Budget und Untemehmenserfolg gemessen. Zwar konnten inzwischen auch vielfach signifikant positive Wirkungsbeziehungen ermittelt werden^, lange Zeit wurde jedoch aufgrund der Feststellung keiner bzw. sogar signifikant negativer Wirkungen von einem IT-Paradoxon gesprochen.^ In der jiingeren Vergangenheit erfolgte daher verstarkt ein Riickgriff auf die theoretischen Grundlagen des Resource-based View, nach dem nicht die Hohe des IT-Budgets, sondem die organisational Verankerung und Anwendung der Informationstechnologie in den Untemehmen ausschlaggebend fiir deren Erfolgswirkung ist.^ Aufgrund der Tatsache, dass in der vorliegenden Untersuchung dieser Sichtweise gefolgt wird, soil die Hohe des IT-Budgets nicht

Vgl. Bharadwaj et al. (1999), S. 1017 ff. Vgl.LiA^e(1999), S.48ff. Vgl. Zhu et al. (2004), S. 28, 42. Vgl. Jarvenpaa/Ives (1991), S. 214 f.; Weill (1992), S. 325 ff.; Mackay/Rosier (1996), S. 72; Thong et al. (1996), S. 260 ff.; Powell/Dent-Micallef (1997), S. 390; Armstrong/Sambamurthy (1999), S. 314 ff.; LiA^e (1999), S. 48 ff; Byrd/Davidson (2003), S. 252; Chen/Paulraj (2004a), S. 134; Ngai et al. (2004), S. 626 f Zu beriicksichtigen ist allerdings, dass der Top Management Support manchmal nur indirekt abgefragt wird, etwa iiber die CEO/CIO-Verkniipfung (vgl. LiA:^e 1999, S. 44 ff) oder das komplementare Business- und IT-Know-how des Chief Information Officers (vgl. Armstrong/Sambamurthy 1999, S. 305 ff). Vgl. in dieser Auswahl von Untersuchungen etwa Mahmood/Mann(1993), S. 107 ff; Brynjolfsson/Hitt (1996), S. 549ff; Bharadwaj et al. (1999), S. 1017 ff; Li/Ye (1999), S. 48 ff; Devaraj/KohH (2000), S. 58 ff; Sircar et al. (2000), S. 78 ff.; Hu/Quan (2005), S. 47 ff Vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 2.3.2. Vgl. etwa Powell/Dent-Micallef (1997); Bharadwaj (2000); Stratopoulos/Dehning (2000); Tippins/Sohi (2003) sowie die Ausfuhrungen in Kapitel 3.1.2. Siehe erganzend auch Devaraj/Kohli (2003).

127 als exogene, sondem als situative Variable berucksichtigt werden, um ihren moglichen Einfluss auf die Erfolgswirkung des Intemettechnologieeinsatzes im Supply Chain Management zu kontrollieren. Eine weitere wichtige Komponente fiir die erfolgreiche Implementierung und Anwendung modemer Informations- und Kommunikationstechnologien ist die Prozessreorganisation bzw. -integration. Der empirische Nachweis einer hohen Bedeutung dieser situativen Variablen fmdet sich bei Devaraj/Kohli\ Barua et al.^ sowie Subramani^. Sanders/Premus"^ konnen eine direkt positive Wirkung auf den Untemehmenserfolg nur fiir die untemehmensinteme Prozessintegration nachweisen, wahrend sich bei Iyer et al.^ zwar eine positive Wirkung auf die E-Business-Implementierung einstellt, nicht jedoch auf den zeitbasierten Zustellerfolg. Ebenfalls keinen signifikanten Einfluss auf den Untemehmenserfolg im Zusammenhang mit dem Einsatz modemer Informations- und Kommunikationstechnologien zeigen die Ergebnisse der Studien von Powell/Dent-Micallef^ und Ravichandran/Lertwongsatien^. Auch an dieser Stelle sollen die rege wissenschaftliche Auseinandersetzung und die unterschiedlichen Ergebnisse zum Anlass genommen werden, die Prozessreorganisation bzw. -integration als situative Variable in das intemetbasierte Supply Chain Management-Modell mit aufzunehmen. Die Wirkung der eher global gehaltenen situativen Variablen des Wettbewerbsumfelds sowie der Umweltunsicherheit wurde bereits in zahlreichen Arbeiten zum Supply Chain Management abgefragt^, wahrend dies fiir Brancheneinfliisse, die durchaus auch Bestandteile dieser beiden KontrollgroBen mit abdecken, in der hier berucksichtigten Auswahl von Untersuchungen ausschliefilich fiir Studien des IT-Schrifitums der Fall ist. Daher will sich die vorliegende Arbeit beziiglich dieser drei situativen Variablen auf die Analyse von Brancheneinfliissen beschranken, zumal hier die Mehrzahl der Studien zwar signifikante, aber uneinheitliche Effekte feststellte.^

Vgl. Devaraj/Kohli (2000), S. 58 ff. Vgl. Barua et al. (2004), S. 609 ff. Vgl. Subramani (2004), S. 59 ff Vgl. Sanders/Premus (2005), S. 10 ff Vgl. Iyer et al. (2004), S. 654. Vgl. Powell/Dent-Micallef (1997), S. 390. Vgl. Ravichandran/Lertwongsatien (2005), S. 252 ff. Vgl. Fawcett et al. (1996), (1997), (2000); Forster/Regan (2001); Hill/Scudder (2002); Sanders/Premus (2002); Iyer etal. (2004). Vgl. Bharadwaj et al. (1999), S. 1017 ff; Keams/Lederer (2003), S. 18 f; Zhu (2004), S. 188 ff; Hu/Quan (2005), S. 47 ff

128 Die Bedeutung der situativen Variablen Vertrauen, welche bereits aus der Transaktionskostentheorie hergeleitet wurde^ findet eine Bestatigung in den Arbeiten von Powell/DentMicallef^ und Forster/Regan^, welche einen positiven Einfluss auf die allgemeine bzw. die Supply Chain-spezifische IT-Erfolgswirkung feststellen. Zudem konnen Spekman et al."^ und Handfield/Bechtel^ im Rahmen von partnerschaftlichen Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen sowie Moberg et al.^ ftir die Managementkomponente Vertrauen eine positive Wirkung auf den Supply Chain Management-Erfolg empirisch nachweisen, so dass diese situative Variable ein fester Bestandteil der vorligenden Untersuchung bleiben soil. Hinsichtlich der Notwendigkeit einer IT-Planung bzw. einer Verknilpfung der IT- mit der Unternehmensstrategie fur eine hohe Erfolgswirkung des Einsatzes modemer Informations- und Kommunikationstechnologien werden in den betrachteten Studien jeweils zu gleichen Anteilen positive'' bzw. nicht- oder nur schwach-signifikante^ Ergebnisse angefuhrt. In dem qualitativen IT-Schrifttum dominiert allerdings die hohe Bedeutung der strategischen IT-Planung^, weshalb nur diese KontrollgroBe als weitere situative Variable in das Modell des intemetbasierten Supply Chain Managements mit aufgenommen werden soil. Insgesamt lassen sich damit, zusatzlich zu den bereits aus der Transaktionskostentheorie hergeleiteten situativen Variablen des verarbeiteten Datenvolumens sowie des Vertrauens zu den Partneruntemehmen, dem relevanten Schrifttum Hinweise beziiglich weiterer Effekte auf die Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements durch die UntemehmensgroBe, den Top Management Support, das IT-Budget, die ProzessreorganisationZ-integration, die Branche sowie die strategische IT-Planung entnehmen. Diese sechs situativen Variablen sollen daher zusatzlich in den Bezugsrahmen integriert und im Rahmen der Experteninterviews auf ihre Berechtigung hin iiberpriift werden.

Vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 3.1.1. Vgl. Powell/Dent-Micallef (1997), S. 390. Vgl. Forster/Regan (2001), S. 57 ff. Vgl. Spekman et al. (1999), S. 110. Vgl. Handfield/Bechtel (2002), S. 375. Vgl. Moberg et al. (2004), S. 22. Vgl. Byrd/Davidson (2003), S. 252; Keams/Lederer (2003), S. 18 f. Vgl. Powell/Dent-Micallef (1997), S. 390. Siehe etwa Boynton/Zmud (1987), S. 59; Henderson/Sifonis (1988), S. 187; Newkirk et al. (2003), S. 201; Gunasekaran/Ngai (2004), S. 273.

129 3.2.4

Zusammenfassung der Ergebnisse und Erweiterung des Bezugsrahmens

Die Ergebnisse der Analyse des relevanten Supply Chain Management- und IT-Schrifttums hinsichtlich der Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements, des Supply Chain Management-Erfolgs sowie weiterer situativer Variablen lassen sich folgendermaBen zusammenfassen: • Von den vier aus dem entscheidungsorientierten Ansatz und dem klassischen Managementprozess abgeleiteten Basisdimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements finden die intemetbasierte Supply Chain Planung und Kontrolle eine direkte Bestatigung, wahrend fur die intemetbasierte Supply Chain Durchfiihmng eine weitere Untergliedemng in die drei Kemprozesse der intemetbasierten Lieferanten- und Abnehmerintegration sowie der intemetbasierten Produktion/Auftragsausflihmng sinnvoU erscheint. Die intemetbasierte (Netzwerk-)Organisation wird nicht als bedeutende Komponente des internetbasierten Supply Chain Managements angesehen, soil allerdings vorlaufig beibehalten und erst nach einer Bestatigung dieser Einschatzung in den Experteninterviews aus dem Bezugsrahmen eliminiert werden. • Die Kategorisiemng der relevanten Forschungsarbeiten entsprechend der Empfehlungen des entscheidungsorientierten sowie des Zielansatzes zeigt, dass eine valide Messung des Supply Chain Management-Erfolgs tiber die Dimensionen Zeit, Kosten, Qualitat und Flexibilitat moglich ist. • Neben den aus der Transaktionskostentheorie hergeleiteten situativen Variablen Vertrauen zu den Partnemntemehmen und verarbeitetes Datenvolumen ist dem Supply Chain Management- und IT-Schrifttum zu entnehmen, dass die UntemehmensgroBe, Brancheneinfltisse, die parallele ProzessreorganisationZ-integration, das AusmaB des Top Management Supports, die Institutionalisiemng einer strategischen IT-Planung sowie die Hohe des ITBudgets berucksichtigt werden soUten, um zusatzliche Verzermngseffekte auf die Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managments zu vermeiden. Mit dem so erweiterten Bezugsrahmen des intemetbasierten Supply Chain ManagementModells (vgl. auch Abbildung 12) wurden gemaB der skizzierten methodologischen Vorgehensweise^ exploratorische Experteninterviews durchgefuhrt, auf deren Ergebnisse nachfolgend eingegangen werden soil.

Vgl. hierzu die Ausfiihrungen in Kapitel 2.2.

130

Abbildung 12: Erweiterter Bezugsrahmen des intemetbasierten Supply Chain Management-Modells

3.3

Exploratorische Experteninterviews

Die exploratorischen Experteninterviews dienen im Rahmen der vorliegenden Untersuchung primar der Uberpriifung und Spezifikation der bisher gewonnenen Erkenntnisse.^ Um die Aussagekraft und Vergleichbarkeit der Ergebnisse sowie eine moglichst strukturierte und wissenschaftliche Vorgehensweise sicherzustellen, orientierten sich die mehrheitlich im Zeitraum zwischen Fruhjahr und Herbst 2004 in Deutschland und Amerika durchgefiihrten Gesprache an einem Leitfaden mit gestutzten und ungestiitzten offenen Fragestellungen (vgl. Abbildung 13).

Trotz dieses nahezu konfirmatorischen Charakters scheint es aufgrund der Neuartigkeit der Themenstellung insgesamt gerechtfertigt, von exploratorischen statt von konfirmatorischen Experteninterviews zu sprechen.

131

Abbildung 13: Gesprachsleitfaden zur Durchfiihrung der exploratorischen Experteninterviews

Der Fokus lag auf den vorab identifizierten Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements, der Operationalisierung bzw. Messbarmachung des Intemettechnologieeinsatzes in den einzelnen Dimensionen, der Eignung des gewahlten Supply Chain Management-Erfolgskonstrukts sowie der Beurteilung der vorgeschlagenen situativen Variablen. Daruber hinaus sollten jedoch auch die Praxisnahe und Relevanz der gewahlten Defmitionen des Supply Chain Managements und von Intemettechnologien, generell die RoUe von Informationstechnologien sowie speziell die Einschatzung der Erfolgswirkung von Intemettechnologien im Rahmen des Supply Chain Managements abgefragt werden/ Um etwaige Verzerrungseffekte aus den Gesprachen soweit wie moglich auszuschlieBen, wurde mit 32 deutschen und amerikanischen Experten ein relativ groBes Sample gewahlt, das sich auf die sechs Know-how-Bereiche Softwareindustrie, Logistikdienstleister, IT- und Ma-

Aufgrund zeitlicher Restriktionen der Experten konnten jedoch nicht immer alle Fragen wie gewiinscht gestellt werden. Gerade die letzten Fragenblocke 10 und 11 fielen oftmals der Zeit zum Opfer und wurden nur von einem stark verringerten Expertenkreis beantwortet.

132 nagment-Beratungen sowie Industrieguteruntemehmen und Wissenschaftler verteilte.^ Die Interviews wurden jeweils mit den IT- bzw. Supply Chain Management-Entscheidungstragem telefonisch bzw. wo moglich und sinnvoll auch vor Ort durchgefuhrt und dauerten durchschnittlich etwa 45 Minuten."^ Im Anschluss an jedes Interview wurde eine schriftliche Ergebniszusammenfassung per E-Mail an die Experten zur kritischen Durchsicht geschickt und die Erlaubnis eingeholt, die freigegebenen Inhalte in anonymisierter Form zu veroffentlichen. Diese anonymisierten Ergebnisse der Interviews aus Deutschland und vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) stehen im Mittelpunkt der nachfolgenden Betrachtung. 3.3.1

Ergebnisse der Experteninterviews in Deutschland

Die erste Frage im Rahmen der Experteninterviews zielt auf die Bestatigung der aus dem entscheidungsorientierten Ansatz sowie dem klassischen Managementprozess abgeleiteten Kemprozesse Planung, Organisation, Durchfiihrung und KontroUe des Supply Chain Managements ab.^ Es zeigt sich, dass ungestiitzt die Zwillingsfunktionen"^ Planung und KontroUe als wichtigste Bestandteile des Supply Chain Managements vor der Beschaffung, Distribution und Koordination/Steuerung angesehen werden. Die Durchfiihrung/Execution bzw. die Produktion sind ebenfalls zu den Kembestandteilen des Supply Chain Managements zu zahlen, wahrend die Supply Chain Organisation direkt nur von vier Experten erwahnt wird. Im Gegensatz zur IT-Vemetzung sowie der Integration und Collaboration, denen auch eine hohe Bedeutung zu attestieren ist, sind weitere Aktivitaten wie Retourenmanagement, Packaging, Finanzierung oder Produktentwicklung nach aggregierter Einschatzung der Experten keine zentralen Aspekte des Supply Chain Managments.

Die spatere empirische Erhebung beschrankt sich zwar lediglich auf Industrieguteruntemehmen der Branchen Automobil, Chemie/Pharma, Elektronik/Elektrotechnik, Konsumgiiter und Maschinenbau, trotzdem wurde der Interviewerkreis bewusst nicht auf diese Branchen limitiert, um ein moglichst vielfaltiges Spektrum an Expertenmeinungen abfragen zu konnen. Die ersten 26 Interviews fanden in Deutschland statt, die letzten sechs am Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Boston/Amerika. Alle teilnehmenden Firmen bzw. Institutionen mit den jeweiligen Ansprechpartnem sowie Ort, Datum und Zeit der Experteninterviews sind im Anhang aufgeftihrt. Zur Auswertung der Experteninterviews in Deutschland werden die Antworten auf die einzelnen Frageblocke in chronologischer Reihenfolge jeweils grafisch unterstutzt dargestellt und die Schlussfolgerungen fiir die vorliegende Arbeit aufgezeigt. Vgl. hierzu auch die Ausfiihrungen in den Kapiteln 3.1.3 und 5.2.1.7.

133

Abbildung 14: Ergebnisse der deutschen Experteninterviews zu Kemprozessen bzw. -bestandteilen des Supply Chain Managements

Aufgrund der starken begrifflichen Uberschneidungen zwischen Koordination/Steuerung und Planung, Organisation sowie Kontrolle und der Beschaffung, Distribution und Produktion als inhaltlichen Bestandteilen der Durchfuhrung/Execution erscheint die in Kapitel 2.1.1.2 gewahlte Definition des Supply Chain Managements eine grundsatzliche Bestatigung zu erfahren. Eine weitere Bestatigung findet die Ausrichtung der Arbeit auf die untemehmenstibergreifende Vemetzung und Kollaboration bzw. Integration, denen die Experten insgesamt eine hohe Bedeutung beimessen.

134

Abbildung 15: Ergebnisse der deutschen Experteninterviews zu den Dimensionen des Supply Chain Management-Erfolgs

Die Frage nach den Dimensionen des Supply Chain Management-Erfolgs wird von Flexibilitdt, Bestands-, Transport- und Prozesskosten sowie der Produkt- und Prozessqualitdt dominiert. Dariiber hinaus werden mit Durchlauf-ZLieferzeit und Schnelligkeit, Termin- und Mengeneinhaltung sowie Verftigbarkeit/Lieferfahigkeit zeit- sowie weitere qualitatsbasierte Kennzahlen mehrfach von den Experten genannt, so dass auch hier die gewahlten Supply Chain Management-Erfolgsdimensionen Zeit, Kosten, Qualitat und Flexibilitat bestatigt werden. Interessant erscheint zudem die hervorgehobene Bedeutung flexibilitats- und qualitatsbasierter Faktoren, wahrend in der Literatur haufig zitierte Erfolgskennzahlen wie Leistung (Einhaltung vereinbarter Service Level Agreements), Kapitalbindung/Assets, Kundenzufriedenheit sowie Umsatz und Wertsteigerung gleichermaBen wie die branchenspezifischen Groi3en „Vermeidung von Sonderfahrten" und „schnelle Hochlaufkurven" nur vereinzelt Erwahnung fmden.

135

Abbildung 16: Ergebnisse der deutschen Experteninterviews zur generellen RoUe der IT im Rahmen des Supply Chain Managements

Nach Meinung der befragten Experten zur Rolle der Informationstechnologie im Rahmen des Supply Chain Managements ist die IT ein Enabler, der zwar ein notwendiges, aber nicht hinreichendes Steuemngsmedium darstellt und stark mit den Geschdftsprozessen verwoben ist. Weiterhin wird die Bedeutung der IT fiir geringer als diejenige von Prozessen und Strukturen erachtet und als stark abhangig von der Netzwerkorientierung und kritischen Masse gesehen. Auch diese Aussagen konnen als Indikator fur die Berechtigung des Verstandnisses sowie der Fokussierung der vorliegenden Arbeit auf die Untersuchung des querschnittsorientierten Einsatzes von Intemettechnologien zur Unterstiitzung zentraler Supply Chain ManagementGeschaftsprozesse gesehen werden.

136

Abbildung 17: Ergebnisse der deutschen Experteninterviews zu Intemettechnologien im Kontext des Supply Chain Managements

Die vierte Frage im Rahmen der Experteninterviews richtet sich auf Intemettechnologien im Kontext des Supply Chain Managements und mogliche Abgrenzungskriterien zur klassischen Informationstechnologie. Hier sind sich die Experten weit gehend einig, dass Intemettechnologien zwar kein stehender Begriff sind, sich jedoch primar tiber Real-time- und Many-tomany-Datenverfugbarkeit, unkomplizierte, interorganisationale Vernetzung, Ubiquitdt sowie den Einsatz kostengiinstiger Kommunikationsstandards und Basistechnologien abgrenzen lassen. Weitere wichtige Differenziemngskriterien sind zudem alle auf dem Medium Intemet basierenden Anwendungen, der Einsatz offener Standards, die Verarbeitungsmoglichkeit unstrukturierter Daten sowie ein synchroner Datenaustausch. Aufgmnd der Tatsache, dass alle von den Experten als wesentlich erachteten Aspekte in der in Kapitel 2.1.2.2 erarbeiteten Definition von Intemettechnologien enthalten sind, wird auch diese Begriffsabgrenzung als tragfahige Basis im Rahmen der vorliegenden Arbeit angesehen.

137

Abbildung 18: Ungestiitzte Ergebnisse der deutschen Experteninterviews zur Messung des Einsatzes von Internettechnologien

Um den Einsatz von Intemettechnologien im Rahmen des Supply Chain Managements zu operationalisieren und damit messbar zu machen, sind geeignete Indikatoren zu identifizieren. Bevor die Einschatzung der Experten zu dem aus der Ressourcentheorie abgeleiteten Bezugsrahmen mit den Komponenten intemetbasierte Infrastruktur (Tool-Ebene), intemetbasiertes Wissen (Skill-Set der Mitarbeiter) und intemetbasierte Anwendungen (Applikations-Ebene)^ gestiitzt abgefragt wurde (vgl. Abbildung 19), sah der Gesprachsleitfaden die ungestiitzte Erhebung moglicher Indikatoren zur Messung des Intemettechnologieeinsatzes im Supply Chain Management vor (vgl. Abbildung 18). Aus dem Abgleich dieser beiden Abfrageergebnisse soUten dann moglichst valide Hinweise sowie erste konkrete Vorschlage flir die Operationalisierung generiert werden. Aus (ungestiitzter) Sicht der Experten stellen die Anzahl und das Volumen internetbasiert abgewickelter Auftrdge und Prozesse, die intemetbasierte Ausgestaltung der Systemwelt sowie die Anzahl der Internetarbeitspldtze zur untemehmensiibergreifenden Zusammenarbeit

Vgl. hierzu die Ausfuhmngen in Kapitel 3.1.2.

138 die drei validesten Indikatoren zur Messung des Intemettechnologieeinsatzes im Supply Chain Management dar, wobei dem ersten Indikator mit Abstand die hochste Validitat zugesprochen wurde. Die neben der Infrastruktur und Anwendung ebenfalls aus der Ressourcentheorie abgeleitete Wissenskomponente als dritter Bestandteil des IT-Kompetenz-Konstrukts erhielt hingegen uber das Skill-Set der Mitarbeiter (Prozessverstandnis, technische Expertise) ungestiitzt nur eine Nennung. Eine mogliche Erklarung hierfur konnte darin liegen, dass die Experten auf die Frage nach der Messung des Einsatzes von Intemettechnologien bewusst starker quantitative und damit einer Messung leichter zugangliche Kriterien nannten, wahrend die Wissenskomponente nur schwer quantifizierbar ist und eher qualitativ umschrieben werden muss.

Abbildung 19: Gestiitzte Ergebnisse der deutschen Experteninterviews zur Messung des Einsatzes von Intemettechnologien

Bei gesttitzter Abfrage der aus dem ressourcenorientierten Bezugsrahmen abgeleiteten Komponenten zur Messung des Einsatzes von Intemettechnologien im Rahmen des Supply Chain Managements anderte sich gegeniiber der ungestiitzten Abfrage zwar weder die Reihenfolge der Indikatoren noch die absolute Dominanz der Anwendungskomponente, allerdings wurde die Wissenskomponente jetzt als vergleichbar valider Indikator wie die Infrastrukturkomponente eingeschatzt. Die herausragende Stellung intemetbasierter Anwendungen lasst sich moglicherweise anhand der Tatsache erklaren, dass diese, um produktiv zu sein, eine funktionsfahige Infrastruktur im Sinne einer intemetbasierten Ausgestaltung der Systemwelt sowie grundlegendes intemetbezogenes Wissen und Fahigkeiten fur ihre Bedienbarkeit bereits voraussetzen und daher diese beiden zusatzlichen Messkriterien tiberfltissig machen. Somit lieBe sich das Ergebnis der Experteninterviews auch dahingehend interpretieren, dass aus Sicht der Praxis der Einsatz von Intemettechnologien ausreichend valide uber die Abfrage der Anzahl

139 und des Volumens produktiver, intemetbasierter Transaktionen und Prozesse im Supply Chain Management operationalisiert werden kann. Diese Interpretation steht jedoch in Widerspruch zu der Tatsache, dass die Experten unter Validitatsgesichtspunkten auch die Infrastruktur- und Wissenskomponente als bedeutende Indikatoren flir die Messung des Intemettechnologieeinsatzes ansehen und richtet sich insbesondere gegen die theoretischen Aussagen des Resource-based View, nach dem nicht durch eine Komponente allein, sondem erst durch das Zusammenspiel komplementarer und kospeziaUsierter Ressourcen langfristige Wettbewerbsvorteile erzielt werden konnen.' Aus der Gesamtsicht der praktischen und theoretischen Argumente erscheint es daher gerechtfertigt, an der OperationaHsierung des Intemettechnologieeinsatzes im Supply Chain Management anhand der drei Komponenten Infrastruktur, Wissen und Anwendung des ressourcenbasierten IT-Kompetenz-Konstrukts festzuhalten. Vom Aufbau her vergleichbar zur Frage sechs thematisierten die Fragen sieben und acht des Gesprachsleitfadens zuerst ungesttitzt (vgl. Abbildung 20) und im Anschluss gestiitzt (vgl. Abbildung 21) mogliche Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements. Aus den ungestutzten Expertenmeinungen lassen sich das Tracking & Tracing/Supply Chain Event Management, die Auftragssteuemng, die elektronische Beschaffung, die Planung/Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment sowie das Supplier Relationship Management und Vendor Managed Inventory als zentrale, einzeln abgrenzbare Einsatzfelder fiir Intemettechnologien ableiten. Weitere Vorschlage, wie z. B. „alle informationsintensiven Schnittstellen entlang der Supply Chain" weisen hingegen entweder einen zu ubergreifenden Charakter auf oder wurden nur sehr vereinzelt genannt, wie etwa E-Commerce bzw. die Produktentwicklung.

Vgl. hierzu nochmals ausfuhrlich die Erlauterungen in Kapitel 3.1.2 sowie speziell Tippins/Sohi (2003), S. 755 f.

140

Abbildung 20: Ungestutzte Ergebnisse der deutschen Experteninterviews zu Haupteinsatzfeldem fur Intemettechnologien

Nach jeweiliger Riicksprache mit den entsprechenden Experten erscheint die folgende Interpretation zulassig: Tracking & Tracing bzw. Supply Chain Event Management sind als Anwendungen der operativen Kontrolle im Sinne eines Real-time-Austauschs von Leistungsdaten entlang der Supply Chain zu verstehen, wahrend die elektronische Beschaffung und das Supplier Relationship Management aufgrund der groBen inhaltlichen Uberschneidungen unter elektronischer bzw. intemetbasierter Lieferantenintegration subsumiert werden konnen. Vendor Managed Inventory hingegen ist der elektronischen bzw. intemetbasierten Abnehmerintegration zuzuordnen, die im Rahmen der akquisitorischen Distribution auch Elemente des E-Commerce beinhalten kann. Damit werden ungestiitzt die vier in dem erweiterten Bezugsrahmen des intemetbasierten Supply Chain Management-Modells propagierten Dimensionen der koUaborativen Supply Chain Planung, elektronischen Lieferanten- und Abnehmerintegration sowie der (operativen) Supply Chain Kontrolle bestatigt, wohingegen die beiden Dimensionen der Netzwerkorganisation und der vemetzten Produktion nach ungestiitzter Meinung der Experten keine relevanten Einsatzfelder fur Intemettechnologien im Rahmen des Supply Chain Managements dar-

141 stellen. Zusatzlich wurde mit der intemetbasierten Auftragssteuerung eine weitere wichtige Dimension genannt, die, wie die Diskussion mit den Experten ergab, deutlich von der produktionsnahen Auftragsausfiihrung abzugrenzen ist und im Rahmen des Order-to-Cash-Cycle uber alle wichtigen Informationen verfugt, um die fiir eine ordnungsgemaBe Auftragsdurchfiihrung notwendigen Koordinationsaufgaben wahmehmen zu konnen.^

Abbildung 21: Gestiitze Ergebnisse der deutschen Experteninterviews zu Haupteinsatzfeldem fiir Intemettechnologien

Die gestiitzte Abfrage zu Haupteinsatzfeldem von Intemettechnologien im Rahmen des Supply Chain Managements bestatigt die Interpretation und Einschatzung der ungesttitzten Ergebnisse. Wahrend die elektronische Lieferanten- und Abnehmerintegration, die koUaborative Supply Chain Planung sowie die operative Supply Chain Kontrolle eindeutig als Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements identifiziert werden, gilt dies fur die vemetzte Produktion nur bedingt und fiir die Netzwerkorganisation iiberhaupt nicht. Als Begriindung nannten die Experten beziiglich der Netzwerkorganisation mehrheitlich deren konzeptionellen und damit „zeitunkritischen" Charakter. Bei der vernetzten Produktion wurde hingegen insbesondere aufgmnd des in der vorliegenden Arbeit vorherrschenden Verstandnisses eines untemehmensiibergreifenden und koUaborativ ausgerichteten Einsatzes von Intemet-

Im Rahmen der Analyse des relevanten Supply Chain Management-Schrifttums in Kapitel 3.2.1 erwahnen lediglich Iyer et al. (2004) die Auftragssteuerung direkt (Order Management), wahrend sie bei Frohlich (2002) bzw. FrohlichAVestbrook (2002) iiber das Online-Order Taking zumindest indirekt Erwahnung fmdet. Das Order Processing bzw. Order Scheduling in den Studien von Lanciani et al. (2000), (2003); Frohlich (2002); FrohlichAVestbrook (2002); Cagliano et al. (2003); LeeAVhang (2003) sowie Rahman (2003) wurde hingegen als produktionsnahe Auftragsausfuhrung interpretiert und entsprechend kategorisiert (vgl. auchTabelle 10).

142 technologien eine zu starke Schwerpunktsetzung auf die untemehmensinteme Produktionsoptimierung bemangelt, da eine Online-Vemetzung der (physischen) Produktionsanlagen und -standorte selbst nur mit den direkt vorgelagerten Zulieferer- bzw. nachgelagerten Abnehmeruntemehmen derzeit de facto noch nicht stattfindet. Speziell fur die untemehmensinteme Produktionsoptimiemng stiinden vielmehr leistungsfahige und stabile IT-Losungen zur Verfugung, weshalb hier nur selten auf die eher instabileren und vielfach mit Sicherheitsproblemen behafteten Intemettechnologien zumckgegriffen wurde. Aufgmnd der Nachvollziehbarkeit der Argumentation und der Eindeutigkeit der Ergebnisse der Experteninterviews aus Deutschland erscheint es sinnvoll, die Netzwerkorganisation und die vemetzte Produktion aus dem Modell des intemetbasierten Supply Chain Managements auszuschlieBen, die intemetbasierte Auftragssteuemng hingegen zu integrieren. Vorbehaltlich der Ergebnisse der Experteninterviews in Amerika soil sich der Bezugsrahmen daher auf die fiinf Dimensionen der intemetbasierten Supply Chain Planung, Auftragssteuemng, Zuliefererund Abnehmerintegration sowie der Supply Chain Kontrolle beschranken. Mit der anschlieBenden neunten Frage wurde die Zielsetzung verfolgt, die gmndlegende Hypothese der Arbeit einer positiven Wirkung des Einsatzes von Intemettechnologien auf den Supply Chain Management-Erfolg zu tiberpnifen (vgl. Abbildung 22).

Abbildung 22: Ergebnisse der deutschen Experteninterviews zum Einfluss von Intemettechnologien auf den Supply Chain Management-Erfolg

143 Im Ergebnis bestatigen zahlreiche Experten die positive Wirkung des Einsatzes von Internettechnologien auf den Supply Chain Management-Erfolg, geben aber zu bedenken, dass dieser Effekt stark abhangig von weiteren EinflussgroBen ist, nicht hoher eingeschatzt werden darf als bei vergleichbaren (anderen) technologischen Losungen und das Internet zwar eine notwendige, aber keine hinreichende Erfolgsbedingung darstellt. Daruber hinaus wurde angegeben, dass Intemettechnologien einen Kostenhebel verkorpem, dessen Potenziale es jedoch zu nutzen gilt, kein Alleinstellungsmerkmal schaffen, sondem stark auf die dahinter liegenden Strategien angewiesen sind und eher langfristige denn kurzfristige Erfolgswirkung zeigen. Dem auch von den Experten durchaus kritisch gesehenen Punkt einer starken Abhangigkeit der Erfolgswirkung von weiteren EinflussgroBen und damit der Forderung nach einer Minimierung von Verzerrungseffekten soil im Rahmen der vorliegenden Arbeit, wie bereits skizziert, durch die Beriicksichtigung situativer Variablen begegnet werden. Daher wurden die Experten abschlieBend ungestiitzt (vgl. Abbildung 23) und im Anschluss gesttitzt (vgl. Abbildung 24) nach situativen Variablen gefragt, die ihrer Meinung nach die Wirkung des Intemettechnologieeinsatzes auf den Supply Chain Management-Erfolg signifikant beeinflus-

* nicht abgefragt

Abbildung 23: Ungestiitzte Ergebnisse der deutschen Experteninterviews zu dem Einfluss situativer Variablen

144 Ungestiitzt erachten die Experten das Ausmafi der unternehmensilbergreifenden Geschdftsprozessintegration, den Top Management Support, die Branchenzugehorigkeit, das Vertrauen zu den Partnerunternehmen sowie das Datenverarbeitungsvolumen als die fiinf bedeutendsten situativen Variablen. Zudem wurden die Hohe der bisherigen IT-Investments und die ITPlanung, wenn auch singular, neben moglichen KontroUgroBen wie Integration von IT- und Untemehmensstrategie, Managementstrukturen, Change Management-Aufwand,

Supply

Chain Entwicklungsstand oder Grad der IT-Standardisierung von den Experten genannt, so dass ungestiitzt von den acht urspriinglich aus der Theorie und dem Schrifttum abgeleiteten Variablen bis auf die Unternehmensgrofie alle vorgeschlagenen situativen Faktoren Erwahnung finden.

* nicht abgefragt

Abbildung 24: Gestiitzte Ergebnisse der deutschen Experteninterviews zu dem Einfluss situativer Variablen

In der gestiitzten Beurteilung der acht urspriinglich identifizierten situativen Variablen wird gegeniiber der ungesttitzten Einschatzung das Vertrauen zwischen den Supply Chain Partnem als gleich bedeutend mit dem AusmaB der Geschaftsprozessintegration, der Branchenzugehorigkeit und dem Top Management Support angesehen. Dariiber hinaus kann auch fiir das Datenverarbeitungsvolumen, die IT-Planung sowie die Hohe des zur Verfligung stehenden ITBudgets noch ein bedeutsamer Einfluss auf die Erfolgswirkung des Intemettechnologieeinsatzes im Supply Chain Management unterstellt werden.

145 Interessant ist, dass auch gestutzt von keinem Experten ein signifikanter Einfluss der UnternehmensgroBe gesehen wird. Da dieser allerdings, wie in Kapitel 3.2.3 ausgefuhrt, in dem relevanten Supply Chain Management- und IT-Schrifttum eine prominente Stellung zuteil wird, soil an dieser Stelle keine Elimination aus dem erweiterten Bezugsrahmen erfolgen, sondem alle in dem Modell des intemetbasierten Supply Chain Managements vorgeschlagenen situativen Variablen beibehalten werden. Auch dieses Ergebnis ist vorbehaltlich der Erkenntnisse der Experteninterviews in Amerika zu sehen, auf die nachfolgend eingegangen werden soil. 3.3.2

Ergebnisse der Experteninterviews in Amerika

Die Ergebnisse der Experteninterviews in Amerika basieren auf sechs Gesprachen mit Wissenschaftlem des Center for Transportation & Logistics sowie der Sloan School of Management des Massachusetts Institute of Technology (Cambridge, USA), die dort im Oktober 2004 vor Ort stattfanden.^ Die Interviews wurden auf Englisch durchgefiihrt und folgten demselben Gesprachsleitfaden, wie er auch in Deutschland zum Einsatz kam. Allerdings wurde auf die Frage nach der generellen Rolle der Informationstechnologie im Supply Chain Management verzichtet, da sie als weitest gehend geklart angesehen wurde und inhaltlich nicht zum Kembereich der vorliegenden Arbeit zu zahlen ist. Nachfolgend sollen wiederum die Ergebnisse der einzelnen Fragenblocke in chronologischer Reihenfolge dargestellt sowie Unterschiede zu den Ergebnissen der Experteninterviews in Deutschland herausgearbeitet und kommentiert werden.^ Allerdings erfolgt an dieser Stelle aufgrund der geringen Teilnehmerzahl nur noch eine Darstellung der aggregierten Ergebnisse, d. h. auf eine Unterscheidung zwischen gestiitzter und ungestutzter Abfrage wird hier verzichtet.

Die einzelnen Gesprachsteilnehmer sowie weitere Informationen zu den Interviews finden sich im Anhang. Zu berucksichtigen ist jedoch, dass die beiden Samples aufgrund der unterschiedlichen GroBe sowie der rein wissenschaftlichen Teilnehmer in Amerika streng genommen nicht vergleichbar sind.

146

Abbildung 25: Ergebnisse der amerikanischen Experteninterviews zu Kemprozessen bzw. -bestandteilen des Supply Chain Managements

Auf die Frage nach den Kemprozessen bzw. -bestandteilen des Supply Chain Managements rekurriert die Halfte der befragten amerikanischen Wissenschaftler auf das SCOR-Modell mit den Teilprozessen Plan, Source, Make, Deliver (und Return), weshalb diese hier am haufigsten genannt werden. Interessant ist zudem, dass die in Deutschland hervorgehobene Rolle der Kontrolle sowie der Koordination und Steuerung sich in den Aussagen der amerikanischen Experten nicht widerspiegelt, dafur aber die Produktentwicklung, das Bestandsmanagement sowie Marketing und Sales eine besondere Betonung erfahren. Dieses Ergebnis sowie die wiederholte Aussage, das Supply Chain Management miisse eine integrierte Betrachtungsperspektive iiber den gesamten Produktlebenszyklus hinweg auf der strategischen, taktischen und operativen Ebene einnehmen, lassen insgesamt auf ein umfassenderes Verstandnis des Supply Chain Managements schlieBen, wie es unter anderem durch den grundlegenden

Vgl. hierzu auch die erganzenden Anmerkungen zu Abbildung 3.

147 Beitrag von Cooper at al.' in den Vereinigten Staaten gepragt und im Rahmen der Definition und Abgrenzung des Supply Chain Managements in Kapitel 2.1.1.2 vorgestellt wurde.

Abbildung 26: Ergebnisse der amerikanischen Experteninterviews zu den Dimensionen des Supply Chain Management-Erfolgs

Im Rahmen der zweiten Frage nach geeigneten MessgroBen bzw. Dimensionen des Supply Chain Management-Erfolgs fallt auf, dass die Kapazitdtsauslastung mit an vorderster Stelle genannt wird, wahrend die in Deutschland als wichtigste Erfolgsdimension erachtete Flexibilitat iiber Stock-Outs und die Response Time hochstens indirekt und nur vereinzelt angesprochen wird. Dariiber hinaus erscheint erwahnenswert, dass die Unterstiitzung der Untemehmensstrategie ebenfalls als wichtiger ErfolgsmaBstab des Supply Chain Managements angesehen wird. In der Diskussion mit den Experten wurde die Eignung des hier praferierten Erfolgskonstrukts mit den vier Dimensionen Zeit, Kosten, Qualitat und Flexibilitat zur Messung des Supply Chain Management-Erfolgs zwar grundsatzlich bestatigt, allerdings wird speziell am Center for Transportation & Logistics des MIT ein dreidimensionales Erfolgskonstrukt mit den Bestandteilen Productivity (Internal Efficiency; Cost), Customer Servie/Customer

Vgl. Cooper etal.( 1997a).

148 Facing (External Effectiveness; Cycle Time, Order-to-Delivery-Time, Fill Rate, Perfect Order, Time to Market) und Asset Utilization (Input; Inventory Turns, Plant Utilization, Cash-toCash-Cycle-Time) favorisiert. Abgesehen von dem Vorteil, die wichtige MessgroBe der Kapazitatsauslastung direkt abfragen zu konnen, erscheint allerdings die Bundelung von zeit-, qualitats- und flexibilitatsbasierten Kennzahlen in der Dimension „Customer Service" sowie die inhaltliche Nahe der explizit auch produktivitatsbestimmten Kapazitatsauslastung von Maschinen und Anlagen zur Dimension „Productivity" eher problematisch. Daher soil das urspninglich vorgeschlagene vierdimensionale Erfolgskonstrukt mit den Dimensionen Zeit, Kosten, Qualitat und Flexibilitat fiir den weiteren Verlauf der Arbeit beibehalten werden.

Abbildung 27: Ergebnisse der amerikanischen Experteninterviews zur Definition von Intemettechnologien im Kontext des Supply Chain Managements

Hinsichtlich der Definition von Intemettechnologien sowie der Abgrenzung gegenuber „klassischen" Informationstechnologien im Rahmen des Supply Chain Managements sind die Aussagen der deutschen und amerikanischen Experten weit gehend deckungsgleich. Auch hier werden Intemettechnologien als Standard des Informationsaustauschs bezeichnet, die Moglichkeit zum weltweit einfachen und zeitunabhangigen Zugang ftir den Austausch asynchroner und unstrukturierter Daten betont sowie die Automatisiemng und Beschleunigung der Entscheidungs- und Transaktionsprozesse hervorgehoben. Daruber hinaus wird in der Prozessintegration und der engen Anbindung der einzelnen Supply Chain Partner ein wesentli-

149 cher Unterschied des Einsatzes von Intemettechnologien gegenuber klassischen Informationstechnologien gesehen, wobei die groBte Wirkung nach Meinung der amerikanischen Experten auf der Ebene des operativen Datenaustauschs anzusiedeln ist.

Abbildung 28: Ergebnisse der amerikanischen Experteninterviews zur Messung des Einsatzes von Intemettechnologien

Die Ergebnisse der Frage nach Moglichkeiten zur Messung des Intemettechnologieeinsatzes im Rahmen des Supply Chain Managements zeigen ein deutliches Ubergewicht anwendungsund anbindungsbezogener Kennzahlen. So steht der Real-time-Zugriff wichtiger Zulieferer und Abnehmer auf untemehmensinteme Daten sowie deren Verweildauer im Internet gleichermaBen wie diejenige der eigenen Mitarbeiter im Vordergrund, wobei auch der prozentuale Anteil der online durchgefuhrten Transaktionen sowie der Grad der intemetbasierten Anbindung wichtiger Zulieferer und Abnehmer als geeignete MessgroBen genannt wurden. Interessant und durchaus hilfreich fiir die spatere Operationalisierung erscheint der Vorschlag, den Intemettechnologieeinsatz anhand einer Matrix iiber die wesentlichen Partneruntemehmen (Zulieferer, Abnehmer und Logistikdienstleister) einerseits sowie den prozentualen Anteil der mit ihnen tiber Intemettechnologien abgewickelten Transaktionen, das intemetbasierte Einkaufs- bzw. Verkaufsvolumen sowie den Online-Anbindungsgrad der genannten Partneruntemehmen andererseits zu messen. Ahnlich wie im Rahmen der Interviews in Deutschland ergab auch hier die Diskussion, dass die produktive Anwendung von Intemettechnologien die notwendige Infrastmktur sowie das

150 Skill-Set der Mitarbeiter grundsatzlich voraussetzt, weshalb diese Messgrofien nach Ansicht der Experten nicht zwangslaufig mit abgefragt werden miissen. Zum anderen iiberzeugte jedoch auch die Argumentation, dass erst durch die integrierte Messung der Komponenten Infrastruktur, Wissen und Anwendung, wie sie aus der Ressourcentheorie abgeleitet wurde, deren Vemetzung untereinander gemessen werden kann, die letztendlich ausschlaggebend fur das Erzielen langfristiger Wettbewerbsvorteile ist. Daher soil auch an dieser Stelle der vorgeschlagene Bezugsrahmen fur die weitere Arbeit beibehalten werden.

Abbildung 29: Ergebnisse der amerikanischen Experteninterviews zu Haupteinsatzfeldem ftir Intemettechnologien

Als Haupteinsatzfelder von Intemettechnologien im Rahmen des Supply Chain Managements werden Beschaffung/Lieferantenmanagement, Auftragssteuerung, Tracking & Tracing/Supply Chain Event Management sowie Transport/Zustellung bzw. Kundenbeziehungsmanagement von den befragten Experten eindeutig bestatigt, und auch die koUaborative Supply Chain Planung kann als wichtige Komponente des intemetbasierten Supply Chain Managements bewertet werden. Die Netzwerkorganisation sowie die vemetzte Produktion werden hingegen weder ungestiitzt noch gestiitzt von den amerikanischen Wissenschaftlem als wesentliche Bestandteile des intemetbasierten Supply Chain Managements genannt, so dass diese beiden Dimensionen, wie sich bereits in den vorausgegangenen Ausfuhrungen der Arbeit abzeichnete, aus der weiteren Betrachtung ausgeschlossen werden sollen. Erganzend sei an dieser Stelle erwahnt, dass die intemetbasierte Supply Chain Planung von denjenigen Experten, die sie nicht fur ein wichtiges Intemettechnologieeinsatzfeld halten, einmal lediglich als Teilprozess der Beschaffung, ein anderes Mai hingegen als Koordinationsinstrument des Customer Service angesehen wird. Zudem liegt vereinzelt auch die Auffassung vor, die Auftragssteuerung sowie das Supply Chain Event Management seien keine ei-

151 genstandigen Supply Chain Management-Geschaftsprozesse, sondem nur Teilprozesse eines iibergeordneten Flussmanagements. Auch wenn sich hier insgesamt offensichtlich noch kein einheitliches Verstandnis durchgesetzt zu haben scheint, sollen diese Hinweise soweit wie moglich in der spateren Operationalisierung berucksichtigt werden.

Abbildung 30: Ergebnisse der amerikanischen Experteninterviews zum Einfluss von Intemettechnologien auf den Supply Chain Management-Erfolg

Die sechste Frage zielte wiederum auf die Einschatzung der Experten hinsichtlich der Wirkung des Intemettechnologieeinsatzes auf den Supply Chain Management-Erfolg ab. Wie schon in den deutschen Experteninterviews wird die Basishypothese einer positiven Erfolgswirkung von Intemettechnologien im Rahmen des Supply Chain Managements unter anderem aufgrund einer hoheren Prozessgeschwindigkeit sow^ie gesteigerter Automatisierung und „Selbstbedienungsm6glichkeiten" durch den Kunden zwar von einer groBen Mehrheit der Wissenschaftler unterstutzt, allerdings auch mit einigen Restriktionen belegt. So ist nach Sicht der amerikanischen Experten davon auszugehen, dass der Intemettechnologieeinsatz zwar durchaus auch fiir eine engere Anbindung und Integration der wesentlichen Zulieferer und Abnehmer im Sinne eines partnerschaftlich und langfristig ausgerichteten Supplier bzw. Customer Relationship Managements notwendig ist und dort eine positive Erfolgswirkung aufweist. Der primare Erfolgseffekt wird jedoch in transaktionsnahen Prozessen wie etwa der Commodity-Beschaffung (E-Auctions, Abgabe von Online-Angeboten) oder der physischen Transportzustellung (Nutzung von Online-Frachtborsen etc.) vermutet. Zudem wird die Ansicht vertreten, dass die Erfolgswirkung des Intemettechnologieeinsatzes stark von der technologischen Reife der Untemehmen abhangt und sich langsamer einstellt, als gemeinhin angenommen. Dartiber hinaus wurde auch die Meinung geauBert, dass insgesamt nur ein sehr schwacher Effekt vorliegt, wahrend ein Experte die Aussagefahigkeit der

152 Untersuchungsergebnisse aufgrund der schweren Isolierbarkeit des Einflusses von Intemettechnologien ganz in Frage stellte.

Abbildung 31: Ergebnisse der amerikanischen Experteninterviews zu dem Einfluss situativer Variablen

Hinsichtlich des Einflusses situativer Variablen auf die Wirkungsbeziehung zwischen Internettechnologieeinsatz und Supply Chain Management-Erfolg stimmen die deutschen und amerikanischen Experten darin iiberein, dass der Branche und dem AusmaB der Geschaftsprozessintegration eine besonders wichtige Rolle zuteil wird. Auch die Bedeutung des Datenvolumens wird nahezu gleich hoch eingeschatzt. Allerdings unterscheidet sich die Beurteilung hinsichtlich der UntemehmensgroBe, die von den amerikanischen Vertretem mehrheitlich als wichtige, in Deutschland jedoch von keinem einzigen Experten als bedeutsame KontrollgroBe eingeschatzt wird. Ein weiterer wesentlicher Unterschied besteht hinsichtlich der Beurteilung der situativen Variablen Vertrauen, die in Deutschland von alien Experten, in Amerika hingegen nur von der Halfte der Gesprachspartner als maBgeblicher Einflussfaktor genannt wurde. Dariiber hinaus wird der Effekt des Top Management Supports von den amerikanischen Wissenschaftlem mehrheitlich als signifikant angegeben, nicht aber ganzheitlich, wie dies in Deutschland der Fall ist. Die Einstufung der situativen Variablen der IT-Planung und des IT-Budget als weniger bedeutsam verlauft wiederum annahemd parallel, und schlieBlich halten die amerikanischen Experten die technologische Reife nicht nur auf der Brachen-, sondem auch auf der Untemehmensebene fur relevant. Aus dem Abgleich der Ergebnisse zeigt sich, dass beziiglich des Einflusses situativer Variablen hinsichtlich Branche, Geschaftsprozessintegration, Datenvolumen sowie IT-Planung und -Budget zwar weit gehend Einigkeit zwischen den amerikanischen und deutschen Experten

153 besteht, nicht aber hinsichtlich GroBe, Vertrauen und Top Management Support. Da jedoch alle situativen Variablen zumindest in einem Expertenkreis jeweils mindestens von der Halfte der Teilnehmer als wichtige KontrollgroBen beurteilt wurden und die technologische Reife auf der Industrieebene mit abgefragt werden soil, erscheint es gerechtfertigt, auch hier die ursprunglich definierten acht situativen Variablen beizubehalten. 3.3.3

Zusammenfassung der Ergebnisse und Anpassung des Bezugsrahmens

Fiir den weiteren Gang der Arbeit lassen sich die Ergebnisse aus den Experteninterviews folgendermaBen zusammenfassen: • Die gewahlte Definition und Abgrenzung des klassischen Supply Chain Managements, das Verstandnis der Rolle von Informationstechnologien als querschnittsorientierter Enabler sowie die Abgrenzung und Definition von Intemettechnologien stoBen auf breite Akzeptanz. • Das Erreichen zeit-, kosten-, qualitats- und flexibilitatsbasierter Ziele erscheint grundsatzlich geeignet, den Supply Chain Management-Erfolg zu messen, auch wenn mit den Dimensionen Productivity, Customer Service und Asset Utilization speziell am MIT ein anderes Erfolgskonstrukt favorisiert wird und zum Einsatz kommt. • Die Basishypothese einer positiven Wirkung des Einsatzes von Intemettechnologien auf den Supply Chain Management-Erfolg muss nicht verworfen werden, ist allerdings von zahlreichen weiteren EinflussgroBen abhangig. Trotz unterschiedlicher Schwerpunktsetzungen in Amerika und Deutschland bietet es sich an, als wichtige Faktoren die Branche, die UntemehmensgroBe, das AusmaB der (untemehmensiibergreifenden) Geschaftsprozessintegration, den Top Management Support, das Vertrauen zu den Partneruntemehmen, die Institutionalisierung einer IT-Planung, das Volumen des verarbeiteten Datenvolumens sowie die Hohe des IT-Budgets zu beriicksichtigen. • Zur Messung des Intemettechnologieeinsatzes im Rahmen des Supply Chain Managements sind aus praxisorientierter Sicht intemetbasierte produktive Anwendungen am validesten, weil sie eine entsprechende Infrastruktur sowie das Wissen der Mitarbeiter bereits voraussetzen. Trotzdem behalt die Operationalisierung anhand des ressourcentheoretischen ITKompetenz-Konstrukts mit alien drei Komponenten der Infrastruktur, des Wissens und der Anwendung ihre Giiltigkeit, weil erst deren Integration und Vemetzung, so die theoretische Begriindung, langfristige Wettbewerbsvorteile generieren kann.

154 • Das intemetbasierte Supply Chain Management sollte nach weit gehender

Ubereinstim-

mung der Experten die fiinf Dimensionen der intemetbasierten Supply Chain Planung, Zulieferer- und Abnehmerintegration, Auftragssteuerung und Kontrolle umfassen, wobei doit jeweils speziell den transaktionsnahen (Teil-)Prozessen ein hohes Erfolgspotenzial attestiert wird. Hinsichtlich der intemetbasierten (Netzerk-)Organisation sowie der vemetzten Produktion empfehlen die Experten die Eliminierung aus dem Bezugsrahmen des intemetbasierten Supply Chain Management-Modells, wie sie bereits in den vorausgegangenen Kapiteln antizipiert wurde. Abbildung 32 stellt die erforderlichen Anpassungen am Modell des intemetbasierten Supply Chain Managements grafisch dar. An die Stelle der sechs Basisdimensionen tritt ein fiinfdimensionales Konstmkt des intemetbasierten Supply Chain Managements, wahrend die gewahlte Operationalisiemng der Einzeldimensionen, das vierdimensionale Erfolgskonstmkt sowie die acht vorgeschlagenen situativen Variablen beibehalten werden. Das nachfolgende Kapitel setzt sich mit der weiteren Spezifikation dieses Modells sowie der Hypothesenentwicklung auseinander.

Abbildung 32: Anpassung des intemetbasierten Supply Chain Management-Modells anhand der Ergebnisse der Experteninterviews

155

4 Modellspeziflkation und Hypothesenentwicklung Das Kapitel 4 kniipft unmittelbar an die Ergebnisse der vorausgegangenen Ausfiihrungen an und versucht, das entwickelte Modell des intemetbasierten Supply Chain Managements inhaltlich zu spezifizieren und zu konkretisieren. Entsprechend den Forschungsfragestellungen der vorliegenden Arbeit liegt der Schwerpunkt auf der Konzeptionalisierung der Einzeldimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements (4.1). Aber auch die Dimensionen des Supply Chain Management-Erfolgs (4.2) und die im Modell benicksichtigten situativen Variablen sollen inhaltlich naher erlautert und konzeptionell detailliert werden (4.3). Diese inhaltlichen Erlauterungen bilden gleichzeitig die Basis fiir die Entwicklung des Hypothesengeriists, in das erganzend auch die iibergeordneten Konstrukte des intemetbasierten Supply Chain Managements sowie des Supply Chain Management-Erfolgs mit einbezogen werden sollen. Die Zusammenfassung der Ergebnisse und die Finalisiemng des Bezugsrahmens (4.4) schlieBen die Ausfiihmngen dieses Kapitels ab. 4.1

Konzeptionalisierung des intemetbasierten Supply Chain Managements und Hypothesenentwicklung

Als Ergebnis der bezugsrahmenorientierten Herleitung wurden mit der intemetbasierten Supply Chain Planung, Lieferantenintegration, Auftragssteuemng, Abnehmerintegration und Supply Chain Kontrolle fiinf Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements identifiziert, die alle formativ^ anhand der Komponenten des ressourcenbasierten ITKompetenz-Konstmkts operationalisiert werden sollen.^ Die Spezifika der Einzeldimensionen sind im Rahmen der Operationalisiemng zu beriicksichtigen, weshalb fur die ftinf identifizierten Dimensionen nachfolgend eine inhaltliche Konkretisiemng und Detailliemng erfolgt. Hierauf aufbauend werden dann jeweils die Hypothesen zur Untersuchung der Erfolgswirkung entwickelt, wobei erganzend auch die Uberfuhmng der Einzeldimensionen in ein Gesamtmodell des intemetbasierten Supply Chain Managements thematisiert wird.

Wahrend im Falle einer refJektiven Operationalisierung unterstellt wird, dass das latente Konstrukt die beobachtbaren Indikatoren verursacht, die Kausalitat also vom Konstrukt in Richtung Indikatoren verlauft, verlauft die Kausalitat im formativen Fall genau gegenlaufig, d. h. von den Indikatoren zum Konstrukt. Es wird angenommen, dass die standardisierte Linearkombination der beobachtbaren Indikatoren das latente Konstrukt verursacht. Vgl. hierzu ausftihrlich die Erlauterungen in Kapitel 5.1.3.1. Vgl. fur die theoretische Herleitung die Ausfiihrungen in Kapitel 3.1.2 sowie fiir die Operationalisierung die Ausfuhrungen in Kapitel 5.2.1.

156 4.1.1

Intemetbasierte Supply Chain Planung

Fiir Untemehmen, die heutzutage erfolgreich sein wollen, ist es nicht mehr ausreichend, lediglich die interne Planung zu beherrschen. In den Vordergrund riickt vielmehr die Synchronisation der untemehmensubergreifenden Planung, d. h. die Integration und Verschmelzung der Planungsprozesse mit wesentlichen Zulieferem und Kunden. Die intemetbasierte Supply Chain Planung, welche eine kollaborative, d. h. partnerschaftliche und untemehmenstibergreifende Planung in nahezu Echtzeit primar zur Reduktion des BuUwhip-Effekts und von Lagerbestanden zum Ziel hat, bildet den vorlaufigen Endpunkt modemer Planungssysteme und -philosophien. Deren Entwicklung soil fur ein besseres Verstandnis der Zusammenhange im Folgenden kurz nachgezeichnet werden.^ Die meisten Untemehmen setzen heute zwar bereits so genannte Produktionsplanungs- und -steuerungs- (PPS) oder Enterprise Resource Planning (ERP)-Systeme ein, Problematisch hieran ist jedoch, dass deren Grundfiinktionalitat und Arbeitsweise sich stark an der Methodik des bereits in den 70er Jahren entwickelten und eingesetzten Material Requirements Planning (MRP) orientiert.^ Damals konnten erstmals durch die Aufsplittung der Produktionsplanung in die Teilschritte Auflosung der StUckliste, Ermittlung von Bedarfen, Bildung von Produktionslosen, Verschiebung des Vorlaufs und Prufung der Kapazitaten sowie deren sukzessive Abarbeitung fixierte Produktionslose berechnet und als Folge die Lagerbestande signifikant reduziert werden. Das an den geringen Moglichkeiten der damaligen Informationstechnologie ausgerichtete und mit zahlreichen Defiziten behaftete Konzept des Material Requirements Planning (die hierarchische sequenzielle Berechnung der Einzelmodule fuhrte oft zu undurchfiihrbaren Ergebnissen, weil Planungsfehler vorgelagerter Arbeitsschritte wahrend der Berechnung nicht eliminiert werden konnten) sollte anschliefiend durch das Manufacturing Resource Planning (MRP II) wesentlich verbessert werden. Im Gegensatz zu dem Material Requirements Planning-Ansatz integriert das MRP II-Konzept die Primarbedarfsplanung in die gesamte Untemehmensplanung und berucksichtigt FeedbackSchleifen zwischen den einzelnen Planungsschritten, wodurch fehlerhafte Vorgaben zeitlich vorgelagerter Module nicht automatisch iibemommen, sondem erst einer neuen Prufting un-

Vgl. Busch et al. (2002), S. 18; Sucky (2002), S. 34; Langemann (2004), S. 441. Nach Angaben von Patterson et al. (2004), S. 13 If., wird modeme untemehmensiibergreifende Supply Chain Planungssoftware zwar derzeit kaum eingesetzt, verspricht aber sehr hohe Wachsumsraten. Vgl. auch zum Folgenden KanskyAVeingarten (1999), S. 88; Kniger/Steven (2002), S. 8; Steven/Kriiger (2004a), S. 175 f., sowie Kapitel 2.1.3.1.

157 terzogen werden. Dariiber hinaus ermoglichten Fortschritte der Informationstechnologie eine Verkniipfung der ursprunglich getrennten Informationssysteme und Planungsschritte zu so genannten Enterprise Resource Planning-Systemen, die zwar weiterhin einen modularen Aufbau zeigen, allerdings auf eine untemehmensweit einheitliche Datenbasis zuriickgreifen.^ Auch wenn mit den im Grunde nach der MRP II-Logik und -Vorgehensweise arbeitenden Enterprise Resource Planning-Systemen die Planungsergebnisse wesentlich verbessert werden konnten, sind ihnen nach wie vor zahlreiche Mangel inharent: Abhangigkeiten zwischen Produktions- und Absatzplanung werden vemachlassigt, zur Entscheidung von Produktionsterminen werden statische Durchlaufzeiten herangezogen und es konnen keine Aussagen iiber die tatsachliche Umsetzbarkeit der Planungsergebnisse gemacht werden, da die begrenzte Verfiigbarkeit von Kapazitaten und Ressourcen nicht systematisch beriicksichtigt wird. Femer findet aufgrund der Fokussierung auf die Ausfuhrungsebene keine Entscheidungsunterstiitzung statt Oder ist nur fur Einzelaktivitaten moglich, What-if-Analysen sind strukturell nicht vorgesehen und die lange Rechenzeit der ERP-Systeme verhindert die Unterstiitzung des Planungsalltags durch Echtzeitlosungen.^ Die dargestellten Defizite allein bei der untemehmensintemen Planung machen deutlich, dass die weitaus komplexere untemehmensiibergreifende Supply Chain Planung auf Basis der ERP-Systeme kaum zu bewaltigen ist. Aus dieser Notwendigkeit heraus entwickelten sich so genannte Advanced Planning- oder Supply Chain Management-Systeme (APS bzw. SCMSystems), welche die ausfahrungsorientierten ERP- oder PPS-Systeme als Basismodule verwenden und die integrierte untemehmensubergreifende Entscheidungsunterstiitzung von Supply Chain Geschaftsprozessen zum Ziel haben.^ Neben einer verbesserten Ausfuhrungsunterstiitzung durch eine wirklichkeitsnahe Darstellung der Supply Chain und die parallele Beriicksichtigung von Up- und Downstream-Informationsfliissen liegt der Schwerpunkt der Advanced Planning-Systeme auf dem Einsatz leistungsfahiger Optimierungsalgorithmen und objektorientierter Softwaretechnologie zur restriktions- und engpassorientierten Planung unter Echtzeitbedingungen. Im Ergebnis liegen verlassliche Lieferterminzusagen und realisierbare Produktionsplane vor, die unter Einbeziehung aller Beschrankungen entlang der Supply Chain ermittelt wurden."^

Vgl. Kansky/Weingarten (1999), S. 88 f.; KrUger/Steven (2002), S. 8; Steven/KrUger (2004a), S. 175 f. Vgl. Steven/Meyer (1998), S. 2 1 f ; KanskyAVeingarten (1999), S. 90; Giinther/Tempelmeier (2000), S. 317 f.; von Steinaecker/Kiihner (2001), S. 55. Vgl. Corsten/Gossinger (2001b), S. 32; Kodweiss/Nadjmabadi (2001), S. 74; Pfriemer/Bauer (2001), S. 71. Vgl. Steven et al. (2000), S. 18; Kodweiss/Nadjmabadi (2001), S. 74; Straube (2004), S. 146 ff.

158 Ahnlich wie ERP-Systeme bieten Advanced Planning-Systeme Module fur eine ganzheitliche Untersttitzung des Supply Chain Managements an, die sich nach ihrer Funktionalitat und Fristigkeit beispielhaft in einer Supply Chain Planning-Matrix darstellen lassen (vgl. Abbildung 33).

Abbildung 33: Supply Chain Planning-Matrix

Quelle: Steven/Kruger (2004a), S. 179, unter Verweis auf Corsten/Gossinger (2001), S. 32; Rohde et al. (2000), S. 10. Advanced Planning-Systeme werden von unterschiedlichen Softwarefirmen, wie z. B. i2, Manugistics oder SAP, angeboten, weshalb keine einheitliche und iiberschneidungsfreie Abgrenzung und Bezeichnung der einzelnen Module existiert. Vgl. auch Talluri (2000), S. 223 f.; Kansky (2001), S. 216 ff.; Schneider/Grunewald (2001); Meyr et al. (2002), S. 100; Gehr et al. (2003), S. 56 ff.; Hellingrath et al. (2004), S. 197 ff.; Schulte (2005), S. 540 ff.

159 Das Modul der Supply Chain Konflguration/Netzwerkplanung^ dient der Modellierung, Simulation und Abbildung der grundlegenden Supply Chain Struktur mit den dazugehorigen Produktgruppen, Standorten und Kapazitaten. Zusatzlich kann sie fur die Bestimmung notwendiger Einsatzmaterialien, die Auswahl strategischer Lieferanten sowie zur Planung von Lagem und Transportmitteln eingesetzt werden. Im Rahmen der taktisch-operativen Planung, welche einen kurz- bis mittelfristigen Planungshorizont umfasst, ist das Modul Produktionsprogrammplanung (Master Planningf' fiir den Abgleich der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsplanung verantwortlich. Hauptzielsetzung des Master Planning ist eine Synchronisation der Materialflusse entlang der gesamten Supply Chain. Wichtige InputgroBen liefert das Modul Nachfrageplanun^, dessen Annahmen auf bereits bestatigten Kundenbestellungen sowie aktuellen Abverkaufszahlen bzw. geplanten Umsatzprognosen beruhen. Parallel zur Nachfrageplanung verlauft die restriktionsbasierte Verfugbarkeitsprufung^^ welche durch einen Kundenauftrag angestoBen wird und zur Festlegung von verbindlichen Lieferterminen die vorhandenen Lagerbestande (Available to Promise) bzw. Kapazitaten (Capable to Promise) uberpruft. Die Produktionsplanung^ kann in die beiden Module Produktionsgrob- und -feinplanung unterschieden werden, die nach unterschiedlichem Granularitatsniveau LosgroBen, Kapazitatsbelegung sowie Auftragsreihenfolge bestimmen. Wesentliche Aufgabe der Distributionsplanung ist die netzwerkweite Lagerbestandsplanung, wahrend die Transportplanung^ die operative Touren- und Ladeplanung umfasst/ Der interaktive Datenaustausch mit den ERP-Systemen auf Transaktions- bzw. Ausfiihrungsebene ist eine absolute Notwendigkeit fur die Funktionsfahigkeit der entscheidungsorientierten Advanced Planning-Systeme. Zum einen ist fur die restriktionsbasierte Planung bzw. Simulation ein Riickgriff auf die in den ERP-Systemen gefuhrten Stammdatensatze erforderlich, wie z. B. Auftragsbestande, Stiicklisten, Bedarfe und Kapazitaten. Zum anderen werden die in den Advanced Planning-Systemen berechneten und freigegebenen Ergebnisse zur Umsetzung wieder an die ERP-Systeme zuriickgespielt. Zusatzliche Monitoring-Funktionalitaten sowie

Siehe hierzu ausfuhrlich Goetschalckx (2002), S. 105 ff.; Straube (2003), S. 276 ff., sowie erganzend zur strategischen Supply Chain Planung Sodhi (2003). Siehe hierzu ausfuhrlich RohdeAVagner (2002), S. 143 ff., sowie erganzend Hahn et al. (2000), S. 38 ff Siehe hierzu ausfuhrlich Wagner (2002), S. 123 ff Fiir ein Web-basiertes ATP-System siehe erganzend Xiong et al. (2003). Siehe hierzu ausfuhrlich Stadtler (2002b), S. 177 ff Siehe ausfuhrlich zur Distributions- und Transportplanung Fleischmann (2002), S. 195 ff Vgl. Kansky/Weingarten (1999), S. 93; Luczak/Hartweg (2001), S. 54 f.; Fleischmann et al. (2002), S. 76 ff; Kruger /Steven (2002), S. 9 f; Werners/Thorn (2003), S. 592 f; Steven/Kruger (2004a), S. 179 f, sowie ausfuhrlich Stadtler/Kilger (2002).

160 operative Bestands- und Transportsteuerungs- bzw. -iiberwachungsmechanismen sind hingegen eher optionale Bestandteile von Advanced Planning-Systemen.^ Es steht auBer Frage, dass die Advanced Planning-Systeme gegeniiber den ERP-Systemen zahlreiche Verbesserungen aufweisen, insbesondere im Bereich der Simultanplanung, Engpassorientierung, Verkurzung von Planungszyklen, Simulationsfahigkeit sowie ansatzweise in der untemehmensiibergreifenden Planung. Zudem konnten in zahlreichen bisher realisierten Projekten die Liefertreue und Kundenorientierung erhoht, die Bestande reduziert, die Gesamtdurchlaufzeiten verringert sowie Kostensenkungen im Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsbereich erzielt werden.^ Trotzdem wird die Leistungsfahigkeit und Systemarchitektur der Advanced Planning-Systeme immer wieder kritisch hinterfragt, da sie keine gesamtoptimale Losung ermitteln, sondem durch die Aufteilung des Planungsproblems in hierarchisch strukturierte Teilprobleme sukzessiv optimale Partiallosungen errechnen, deren Ergebnisse als Vorgaben jeweils in die nachgeordneten Berechnungen einflieBen. Weiterhin werden haufig auch der Implementierungsaufwand sowie die Anforderungen an den Nutzer unterschatzt. Die Qualitat der von den Advanced Planning-Systemen berechneten Ergebnisse korreliert sehr stark mit der Qualitat der eingegebenen Daten. Daher benotigen die Anwender fiindiertes Wissen tiber Inputvariablen, Optimierungsalgorithmen sowie die richtige Interpretation der Ergebnisse. Zudem bestehen aufgrund der starken Abhangigkeit von der Datenqualitat und Ausfuhrungsuntersttitzung der untemehmensintem ausgerichteten ERP-Systeme oftmals Probleme der untemehmensiibergreifenden Planung, weshalb Advanced Planning-Systeme bisher nur eine geringe Datenintegration mit Extemen aufweisen und tendenziell in hierarchisch organisierten Supply Chains zur zwischenbetrieblichen Planung der Wertschopfungskette eines Untemehmens eingesetzt werden.^ Die kollaborative, vielfach internetbasierte Supply Chain Planung betont nun gerade diesen gemeinschaftlichen, untemehmensiibergreifenden Aspekt undumfasst nach Werners/Thorn

Vgl. KanskyAVeingarten (1999), S. 94 f.; Pfriemer/Bauer (2001), S. 78; Kruger/Steven (2002), S. 10; Sucky (2002), S. 35; Pibemik (2003), S. 21 f.; Kilger/Miiller (2004), S. 218 ff.; Steven/Kriiger (2004a), S. 179 f. Vgl. Dinges (1998), S. 23 f.; KanskyAVeingarten (1999), S. 91 ff.; Schinzer/Bohnlein (2000), S. 43; Pfriemer/Bauer (2001), S. 79; Hellingrath et al. (2004), S. 193 f Der Verbreitungsgrad von Advanced PlanningSystemen darf allerdings nicht Uberschatzt werden. Nach Aussage von Beckmann (2002), S. 179, verfiigten im Jahr 2002 weniger als 10 % der Zulieferer in der Automobilindustrie iiber Advanced Planning-Systeme. Vgl. Kruger/Steven (2002), S. 12 f; Langemann (2004), S.441; Sucky (2002), S. 35; Steven/Kriiger (2004a), S. 186 ff

161 „ ...die unternehmensubergreifende, Idngerfristig ausgestaltete Koordination mit einem intensiven Datenaustausch, der eine integrierte Planung der Guter- und Informationsflusse gestattet, nach definierten, zwischen den beteiligten Unternehmungen abzustimmenden Regeln zur gemeinsamen Erreichung der durch das Supply Chain Management angestrebten Ziele. " Die intemetbasierte Supply Chain Planung fokussiert auf den Einsatz von Intemettechnologien zur untemehmensiibergreifenden Geschaftsprozessintegration und Optimierung der Schnittstellen zwischen den Partneruntemehmen und lasst sich durch gemeinsame Geschaftsprozesse mit vereinbarten Regeln und Verantwortlichkeiten sowie intensiven Informationsund Datenaustausch charakterisieren. Wesentliche Aufgabe der kollaborativen Supply Chain Planung ist die moglichst friihe und umfassende Abstimmung und Integration der Planungsprozesse aller wichtigen Supply Chain Partneruntemehmen. Die Planungshoheit verbleibt allerdings in der Regel bei den Einzelgesellschaften, an die jedoch die Ergebnisse der unternehmensubergreifenden Planung zuruckgespielt werden^. Eine gemeinsame webbasierte Kollaborationsplattform bildet dabei vielfach die Voraussetzung fur die durchgangige und zeitnahe Abstimmung der Plane und Prognosen.^ Der intemetbasierten Supply Chain Planung konnen grundsatzlich alle in der Supply Chain Planning-Matrix (vgl. Abbildung 33) genannten Module zugrunde gelegt werden, wobei in der Literatur und den Experteninterviews verstarkt auf gemeinsame Forecasts zum Abgleich von Angebot und Nachfrage sowie transaktionsnahe Bestands-, Kapazitats-, Distributionsund Transportplanungen rekurriert wird. Als Begriindung wird vielfach angefiihrt, dass Internettechnologien aufgrund ihrer Real-time- und Many-to-many-Zugriffsmoglichkeiten insbesondere fiir zeitkritische Planungsdaten und Transaktionen einen erheblichen Mehrwert schaffen, weniger jedoch fiir strategische, langfristig ausgerichtete Planungsszenarien."^

Wemers/Thom (2003), S. 590 (Hervorhebung im Original). Das Verstandnis einer intemetbasierten Supply Chain Planung als interorganisationale zentralisierte Planung, bei der alle Parteien ein Gesamtoptimum anstreben, erscheint unrealistisch. Jedes einzelne Untemehmen wird weiterhin seine eigenen Ressourcen und Gewinne zu maximieren versuchen, allerdings auf partnerschaftliche Art und Weise. Vgl. Bretzke (2002a), S. 41 ff.; Langemann (2004), S. 442. Vgl. Beckmann (2002), S. 179; Busch et al. (2002), S. 16 f., 19; Kilger/Reuter (2002), S. 223 ff.; Sucky (2002), S. 34; Windischer et al. (2002), S. 18 f; Gehr et al. (2003), S. 59; Hoppe (2003), S. 43 ff.; Werners/Thorn (2003), S. 592; Windischer/Grote (2003), S. 137 ff; Langemann (2004), S. 440, 444; Straube (2004), S. 136. Vgl. hierzu Busch et al. (2002), S. 19 ff; Hoppe (2003), S. 44 ff; Wemers/Thom (2003), S. 592; Langemann (2004), S. 444 ff, sowie die Ausfiihmngen in Kapitel 3.3.

162 Eine zentrale Herausforderung fiir die erfolgreiche Implementierung der intemetbasierten Supply Chain Planung ist die untemehmensiibergreifende Integration der Planungssysteme der beteiligten Untemehmen. Wahrend ERP-Systeme operative Transaktionsdaten vorhalten und als untemehmensintemer „Backbone" fungieren, planen und optimieren die Advanced Planning-SySterne unter Ruckgriff auf die von den ERP-Systemen zur Verfiigung gestellten Basisdaten standortubergreifend die untemehmensweite Supply Chain. Den intemetbasierten Supply Chain Planungssystemen wird in dieser Systemlandschaft nicht die Rolle einer selbststandigen Optimierung der Supply Chain-weiten Planung zuteil, vielmehr stellen sie die prozessuale und informationstechnologische Synchronisation der jeweils intemen Planungs- und Ausfiihrungssysteme durch festgelegte Prozesse und Workflows mit definierten Regeln und Verantwortlichkeiten sowie durch den Einsatz intemetbasierter Standards sicher (vgl. Abbildung34).^

Abbildung 34: IT-Integration kollaborativer Supply Chain Planungslosungen

Vgl. Busch et al. (2002), S. 21; Langemann (2004), S. 448 f. In Anlehnung an Busch et al. (2002), S. 21; Langemann (2004), S. 448.

163 Als Standards fur die systemtechnologische Integration untemehmensintemer Planungssysteme werden Adapter, Datenbanken, einfacher Dateiaustausch oder Middleware-Ansatze wie Enterprise Application Integration eingesetzt. Im untemehmensiibergreifenden Bereich etablieren sich neben intemetbasierten Web-Browser-Systemen mit Up- and DownloadFunktionalitat, welche schnell und kostengiinstig implementiert werden konnen, jedoch keine vollautomatisierte Maschine-Maschine-Kommunikation untersttitzen, zunehmend XMLbasierte Intemettechnologien, die gegeniiber klassischen EDI- oder VAN-Verbindungen oftmals billiger und starker bidirektional ausgerichtet sind.^ Damit wird Kaufem und Verkaufem eine untemehmensiibergreifende intemetbasierte Zusammenarbeit beispielsweise beziiglich Bedarfs- und Nachfrageprognosen im Rahmen eines Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)^ sowie ein regelmaBiges, unkompliziertes Updaten ihrer Planungen ermoglicht. In der Collaborative PlanningKomponente des SAP Advanced Planning-Systems APO (Advanced Planner and Optimizer) konnen Abnehmer ihren Zulieferem z. B. iiber das Internet spezifizierte geplante Lieferabrufe mitteilen, welche diese akzeptieren oder beziiglich Liefertermin und -menge abandem konnen.^ Durch Einsatz von Intemettechnologien ist theoretisch eine kollaborative Planung iiber alle Stufen und Teilnehmer des Supply Chain Netzwerks moglich (Multi-Tier Collaborative Supply Chain Planning). In der Praxis scheitem solch ambitionierte Projekte bisher jedoch meist sowohl an technologischen Restriktionen, welche die Komplexitat nicht mehr beherrschbar machen lassen, als auch an den okonomischen und organisatorischen Grenzen der koUaborativen Supply Chain Planung, deren Umsetzung einen nicht zu unterschatzenden organisatorischen Wandel voraussetzt."^ Wahrend die primare Zielsetzung der intemetbasierten Supply Chain Planung also in der Synchronisation der oben genannten Planungsprozesse der jeweiligen First-Tier- bzw. als wichtig

Vgl. Langemann (2004), S. 449; Wang/Zhang (2005), S. 31 ff. Zum Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment siehe erganzend auch Aviv (2001), S. 1336 ff., (2004), S. 393 ff; LeeAVhang (2001a), S. 8 ff, (2003), S. 129 f; Corsten/Gabriel (2002), S. 286 f; Nissen (2002a), S. 35 ff; Barratt (2003), S. 57 ff; EsperAVilliams (2003), S. 56 f; Kotzab/Teller (2003), S. 87 ff; Skjoett-Larsen et al. (2003), S. 533 ff; Arminger (2004), S. 46 ff; Baumgarten/Darkow (2004), S. 103 f; Danese et al. (2004), S. 165 ff. Vgl. Bartsch/Teufel (2000), S. 207; Schneider/Grunewald (2001), S. 198 f; Werner (2002), S. 120 f; Heinrich (2003), S. 155. Vgl. Franz/Hegeler (2001), S. 237; Bretzke (2002a), S. 41 ff; Busch et al. (2002), S. 18 f; Langemann (2004), S. 442, 448.

164 erachteten Partneruntemehmen^ liegt und eher empfehlenden denn veqjflichtenden Charakter aufweist, konnen als (zeitlich) nachgelagerte Ziele die Verringerung von Bestanden, die Steigerung von Transparenz und Reaktionsfahigkeit, die Erhohung der Planungsfrequenzen bei einer Verlangerung des Planungshorizonts sowie eine Transaktionskostensenkung durch Einsatz intemetbasierter Standards angefiihrt werden.^ Auch nach Einschatzung von Experten sind durch die Einfiihrung intemetbasierter Planungssoftware eine Verbesserung der Genauigkeit der Verkaufsprognosen um 25-80 %, eine Verringerung der Kosten entlang der Supply Chain um 25-50 % und eine Senkung der Bestande um 25-60 % moglich.^ Zudem kann die Planungsfrequenz von Wochen auf Tage reduziert, durch eine verbesserte Planungsqualitat die Lieferfahigkeit und -treue auf bis zu 90 % erhoht und in Verbindung mit einer groBeren Flexibilitat die Kundenbindung gesteigert werden. Die Transparenz tiber die gesamte Supply Chain kann daruber hinaus die Durchlaufzeit um bis zu 50 % beschleunigen.'* Weiterhin werden durch den Einsatz von Intemettechnologien der manuelle Planungsaufwand reduziert, ein Planungsergebnis sowie die Beurteilung von dessen Folgen fiir die Supply Chain Partner synchron zum Planungsprozess ermoglicht und eine integrierte ganzheitliche Planung durchfiihrbar. Dabei konnen physisch entfemte Partner komplexe Entscheidungen zeitgleich, umfassend sowie fiir alle transparent und damit im Sinne einer gesamtoptimalen Losung treffen.^ Insgesamt kann festgehalten werden, dass sich der bereits aus der Transaktionskostentheorie abgeleitete, grundsatzlich positive Effekt des Intemettechnologieeinsatzes^ auch speziell fur die intemetbasierte Supply Chain Planung bestatigen lasst, mit der, wie oben gezeigt und von Cassivi et al. (2004) fiir intemetbasierte Supply Chain Planning Tools bereits empirisch nachgewiesen wurde, regelmafiig eine positive Beeinflussung zeit-, kosten-, qualitats- und flexibilitatsbasierter ErfolgsgroBen einhergeht. Daher soil in Hypothese HI eine positive Erfolgswirkung der intemetbasierten Supply Chain Planung postuliert werden:

In einem dreijahrigen Projekt des Fraunhofer IPA gemeinsam mit einem deutschen PremiumAutomobilhersteller stand die Reduzierung und Beherrschung der hohen Planungskomplexitat im Mittelpunkt. Die unteraehmensiibergreifende Logistikplanung fokussiert dort auf die Kette vom First-TierLieferanten bis in die Endmontage. Vgl. Bischoff et al. (2004), S. 7 ff. Vgl. Busch et al. (2002), S. 18; Ovalle/Marquez (2003), S. 162; Cassivi et al. (2004), S. 99 ff.; Langemann (2004), S. 440 ff Vgl. Hoppe (2003), S. 44. Vgl. Franz/Hegeler (2001), S. 234; Mielke/Stahler (2001), S. 279. Vgl. Straube (2004), S. 280 ff Vgl. hierzu nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel 3.1.1.

165 HI:

„Die internetbasierte Supply Chain Planung hat einepositive Wirkung aufden Supply Chain Management-Erfolg "

AA.l

Internetbasierte Lieferantenintegration

Die internetbasierte Lieferantenintegration stellt die zweite identifizierte Dimension des internetbasierten Supply Chain Managements dar. Auch hier sollen die historischen Entwicklungen sowie wesentliche Charakteristika kurz nachgezeichnet werden, um die Integration der Schlussellieferanten mit Hilfe von Intemettechnologien im Rahmen der Operationalisierung und Hypothesenentwicklung inhaltlich besser einordnen und abgrenzen zu konnen. Als Ausgangspunkt ist zu konstatieren, dass sich der Zugang zum Beschaffungsmarkt fur viele Untemehmen in den vergangenen Jahren tief greifend verandert hat. Wahrend Einkauf und Beschaffung traditionell auf die Erzielung operativer Kostenvorteile ausgerichtet waren und der Lieferant auf die Rolle eines „Gegners" im Rahmen von Preisverhandlungen reduziert wurde, stehen heutzutage mit der elektronischen Anbindung sowie der Ausgestaltung der Lieferantenbeziehung vorwiegend strategische Komponenten im Mittelpunkt fortschrittlicher Beschaffungskonzeptionen. Wesentliche Griinde hierflir sind unter anderem der hohe Materialkostenanteil am Umsatz und der groBe Einfluss verhandelter Beschaffungskonditionen auf das Untemehmensergebnis, die infolge der zunehmenden Beschrankung auf Kemkompetenzen sinkende Eigenfertigung und der daraus resultierende Bedeutungszuwachs der Leistungsfahigkeit von Lieferanten. Als weitere Ursachen werden Fortschritte der Informations- und Kommunikationstechnologien sowie die aufgrund gestiegener Konsumentenanspriiche erforderliche Verktirzung der Produktlebenszyklen angefuhrt, welche eine fruhe Integration der Zulieferer in den Leistungserstellungsprozess notwendig macht.^ Als Antwort auf den in vielen Branchen beobachtbaren hohen Wertschopfungs- und damit auch Bedeutungszuwachs von Lieferanten fokussieren Untemehmen zunehmend auf den Aufbau und die Pflege langfristiger Lieferantenbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen und integrierten Managementansatzes. Dabei gilt es grundsatzlich, das bereits etablierte, stromabwarts gerichtete Konzept des Customer Relationship Managements (CRM) stromaufwarts auf die Lieferantenbasis anzuwenden. Aufgrund dieser offensichtlichen Analogic hat

Vgl. Blancero/Ellram (1997), S. 616 ff.; Barking/Konig (2002), S. 23; Corsten/Gabriel (2002), S. 35 ff.; Eyholzer et al. (2002), S. 66 f.; Riemer/Klein (2002), S. 6 f.; Stolzle/Heusler (2003), S. 10; GroBe-Wilde (2004), S. 61.

166 sich in der Literatur auch der Begriff Supplier Relationship Management (SRM) durchgesetzt.' Diesen definiert Ross als „ ...the nurturing of continuously evolving, value-enriching

relationships

between

supply chain buyers and sellers that requires a firm commitment on the part of all trading parties to a mutually agreed upon set of goals and is manifested in the collaborative sharing and timely and cost-effective execution ofsourcing curement competencies

to facilitate

and pro-

the entire material replenishment

lifecycle

from concept to delivery "^, wahrend Supplier Relationship Management nach Barking/Konig zum Ziel hat, „ die Beziehungen zur gesamten Lieferantenbasis tion aller Softwarelosungen

zu optimieren sowie die Integra-

auf eine Plattform in den verschiedenen

sungen und bei Partnern mit zentralen Geschdftsprozessen

Niederlas-

zu erreichen. "^

Supplier Relationship Management beinhaltet also das IT-basierte Lieferanten- management iiber das gesamte Beschaffungsspektrum von Untemehmen, wobei dezentrale gleichermaBen wie zentrale Beschaffungsprozesse integriert und transparent gemacht werden. Durch die explizite Beriicksichtigung der effizienten Gestaltung und Steuerung von Kooperationen mit Lieferanten erweitert das Supplier Relationship Management die operative Fokussierung klassischer E-Procurement-Systeme"^ um strategische Fragestellungen, wie z. B. die optimale Einbindung der Lieferanten in den untemehmerischen Beschaffungsprozess.^ Nach gangiger Meinung umfasst das Supplier Relationship Management den gesamten Beschafflingsprozess mit den drei iibergeordneten Komponenten strategischer Einkauf (Sourcing), operative Beschaffiing (Procurement) und Beschaffiingscontrolling (Monitoring), welche sich weiter in die Aktivitaten Information/Anbahnung, Verhandlung/Vertragsschluss, Engagement/Konfiguration, Genehmigung/Bestellung, Lieferung/Abschluss sowie Controlling/Monitoring untergliedem lassen (vgl. Abbildung 35).^ Durch informationstechnologische Fortschritte konnen im

Vgl. Eyholzer et al. (2002), S. 66 f.; Riemer/Klein (2002), S. 7; Stolzle/Heusler (2003), S. 10 f.; GroBeWilde(2004), S. 61. Ross (2002), S. 245. Vgl. auch Corsten/Hofstetter (2001), S. 130 ff. Barking/Konig (2002), S. 23. Siehe hierzu auch Wirtz (2001b), S. 308 ff.; Walther (2004), S. 137 ff; Schulte (2005), S. 315 ff, sowie fur die Implementierung einer E-Procurement-Losung in der Praxis Roll/Peukert (2002). Vgl. Beckmann et al. (2002), S. 33 f, sowie erganzend die Fallstudien in Dodel (2004), S. 101 ff, zur Lieferantenintegration in der Automobilindustrie. Vgl. Lancioni et al. (2000), S. 49 ff, (2003), S.213ff; Barking/Konig (2002), S. 31 f; Eyholzer et al. (2002), S. 70 f

167 Rahmen des Supplier Relationship Managements alle kritischen Prozessschritte untemehmensiibergreifend und flir alle Materialarten automatisiert werden, so dass es Untemehmen grundsatzlich moglich wird, unter Einbindung der gesamten Lieferantenbasis eine durchgangig elektronische Beschaffung ohne Medienbruche zu realisieren. Hierfiir werden interne wie exteme primar intemetbasierte Plattformen und SRM-Systeme herangezogen.^

Abbildung 35: Aktivitaten und unterstiitzende IT-Systeme des Supplier Relationship Managements

Im Rahmen des strategischen Einkaufs kann in der Informations-ZAnbahnungsphase die elektronische Zusammenarbeit durch so genannte eCollaboration-Systeme unterstiitzt werden, die neben einer gemeinsamen Produktentwicklung und Bedarfsplanung insbesondere eine enge Abstimmung der Beschaffungsaktivitaten durch auch dezentralen Zugriff auf zentral gemanagte Datenbestande ermoglichen. Weiterhin stehen mit eRFI- (Electronic Request for Information) und eRFQ- (Electronic Request for Quotation) Systemen sowie iiber elektronische Marktplatze intemetbasierte Losungen fur Anfragen beziiglich des Leistungsumfangs der Zulieferer bzw. flir die Aufforderung zur Einreichung eines Angebots zur Verfiigung. In der Verhandlungs-A^ertragsschlussphase konnen zusatzlich elektronische Auktionsverfahren eingesetzt werden, wenn beispielsweise der eindeutig spezifizierte Bedarf des einkaufenden Un-

Vgl. Barking/Konig (2002), S. 23 ff.; Beckmann et al. (2002), S. 33; Subramaniam/Shaw (2002), S. 20 ff.; Straube (2004), S. 228. In Anlehnung an Eyholzer et al. (2002), S. 70; siehe erganzend auch Warschun/Schneidewind (2002), S. 369; Ronchi (2003), S. 51 ff.

168 temehmens auf dessen Homepage oder Extranet fur einen klar definierten Zeitraum ausgeschrieben wird und der giinstigste Anbieter den Zuschlag erhalt (Reverse Auction). Dariiber hinaus erleichtem Entscheidungsunterstutzungssysteme (Decision Support-Systeme) den gesamten Sourcing-Prozess z. B. bei der Lieferantenauswahl oder Make-or-Buy-Uberlegungen, wahrend Contract Management-Tools fiir die Realisation, Pflege und Uberwachung eines zentralen Vertragsmanagements hilfreich sind.^ Wie in Abbildung 35 gezeigt, lasst sich die Effizienz der operativen Beschaffung durch Anwendung von Desktop Purchasing-, Plan-Driven Purchasing-, Supplier Self-Service- und ePayment-Systemen steigem. Desktop Purchasing-Systeme ermoglichen insbesondere fur Routineprodukte und indirekte Materialien durch intemetbasierte Katalogbestellung^ und automatisierte Genehmigungs-Workflows eine vollstandig dezentrale Abwicklung und Prozessoptimierung der hierfiir notwendigen Beschaffungstatigkeiten, wahrend durch Plan-Driven Purchasing-Tools direkte Giiter ohne manuelle Eingriffe geplant, gesteuert und bestellt werden konnen.^ Mit Hilfe so genannter Supplier Self-Service-Systeme kann die Verantwortung fiir die Lagerhaltung an ausgewahlte Zulieferer iibertragen werden (Supplier Managed Inventory), indem diesen Lieferanten ein Online-Einloggen in die Kundensysteme eingeraumt wird, um z. B. Bestands-, Bestell-, Kapazitats-'* oder auch Rechnungsdaten einsehen zu konnen. In der systemtechnischen Umsetzung basiert der Real-time-Datentausch oftmals auf XMLbasierten Web-Frontend oder Extranetlosungen, wodurch auch kleinen und mittleren Lieferanten eine einfache und kostengunstige Moglichkeit des Angebots bzw. der Nutzung kollaborativer Services ermoglicht wird. Durch Einsatz von ePayment-Losungen soil eine vollstandige Automatisierung des gesamten Zahlungsprozesses erfolgen und das Aggregieren und Aufbereiten von Daten mit Webbasierten Relationship und Performance Monitoring-Systemen bildet schlieBlich die Voraussetzung zur Lieferantenbewertung sowie zur Steuerung und Kontrolle des gesamten Supplier Relationship Management-Prozesses. Neben Informationen uber die Entwicklung des Beschaffungsvolumens im Zeitverlauf, der Evaluierung der Lieferantenzuverlassigkeit sowie der

Vgl. Franz (2001), S. 163 f.; Bogaschewsky (2002a), S. 33 ff; Corsten/Gabriel (2002), S. 287 ff.; Eyholzer et al. (2002), S. 71, sowie erganzend Stolzle/Heusler (2003), S. 13 f., und die dort genannte Literatur. Siehe ausfiihrlich zu elektronischen Katalogen Heiler (2002). Vgl. Wirtz/Eckert (2001), S. 151 ff.; Bogaschewsky (2002a), S. 27, 30 f; Eyholzer et al. (2002), S. 71; Straube (2004), S. 232. Siehe beispielhaft fur ein kooperatives Kapazitatsmanagement in der Automobilindustrie Krog et al. (2002). Vgl. Barking/Konig (2002), S. 27 f.; Eyholzer et al. (2002), S. 72; Presutti (2003), S. 223.

169 detaillierten Analyse einzelner Geschaftsvorfalle kann das Gesamtbild hierbei durch einen Vergleich mit extemen Marktpreisen und Verfiigbarkeiten komplettiert werden.' Diese schematische Darstellung des Supplier Relationship Managements und die Zuordnung der unterstiitzenden IT-Systeme zu den wesentlichen Prozessschritten diirfen jedoch nicht dariiber hinwegtauschen, dass nicht alle Lieferantenbeziehungen gleich behandelt werden sollten. Vielmehr sind alle existierenden Lieferantenbeziehungen einer eingehenden Prufung und Segmentierung zu unterziehen, um dann nur mit denjenigen sollten Partnerschaften im Sinne langfristig ausgerichteter und mit neuester Technologic unterstutzter Geschaftsbeziehungen einzugehen, deren Produkte, Marktpositionierung sowie bestehende Fahigkeiten bzw. zukiinftiges Potenzial dies rechtfertigen? Auch empirisch konnte bereits nachgewiesen werden, dass cine „One-Size-Fits-All-Strategie" fur das Lieferantenmanagement okonomisch nicht sinnvoll ist. Vielmehr sollten Konkurrenz und Kooperation gleichzeitig Anwendung fmden, einerseits durch Wettbewerb bei primar operativen, auf Kostenreduktionen angelegten Beziehungen (Transaktionsorientierung), andererseits durch partnerschaftliche und strategische Zusammenarbeit mit Lieferanten, von denen sich das beschaffende Untemehmen langfristige Wettbewerbsvorteile verspricht (Interaktionsorientierung).^ WertvoUe Hilfestellung bei dieser wichtigen Aufgabe des Supplier Relationship Managements, die Lieferanten bzw. die beschafften Giiter vor dem Hintergrund ihrer strategischen Bedeutung sowie der Wettbewerbsposition und Verhandlungsmacht des eigenen Untemehmens zu bewerten und entsprechende Normstrategien abzuleiten, konnen die in der Beschaffung weit verbreiteten Portfolioansatze leisten.'* Nachfolgend soil in Anlehnung an Bogaschewsky ein Portfolio mit den drei Dimensionen Beschaffungsrisiko, Ergebnisbeitrag und Anzahl der Anbieter vorgestellt werden, um den Einsatz intemetbasierter SRM-Systeme in Abhangigkeit von der Art der beschafften Giiter abzugrenzen und anschlieBend in den Kontext der vorliegenden Arbeit, d. h. das intemetbasierte Supply Chain Management, einzuordnen (vgl. Abbildung 36).

Vgl. Barking/Konig (2002), S. 29; Eyholzer et al. (2002), S. 71 f. Vgl. Lambert et al. (1996), S. 1 ff.; Cooper et al. (1997b), S. 67 ff.; Parker/Hartley (1997), S. 115 ff.; Dyer et al. (1998), S. 57 ff.; Eyholzer et al. (2002), S. 67 f.; Riemer/Klein (2002), S. 7; Stolzle/Heusler (2003), S. 11. Vgl. Stuart (1997), S. 233; Dyer et al. (1998), S. 59; Spekman et al. (1998), S. 647; Arnold (2000), S. 42 ff. Corsten/Felde (2002), S. 85 ff; Riemer/Klein (2002), S. 11 f; Pyke/Johnson (2003), S. 78 ff Stolzle/Heusler (2003), S. 12; Wildemann (2003b), S. 283 ff; Cattani et al. (2004), S. 648 ff Handfield/Nichols (2004), S. 32. Vgl. Riemer/Klein (2002), S. 11; Stolzle/Heusler (2003), S. 12.

170

Abbildung 36: IT-/Produktportfolio im Supplier Relationship Management'

Anhand der gewahlten Dimensionen konnen mit Standard-, Hebel-, Engpass- und strategischen Produkten vier unterschiedliche Guterkategorien unterschieden werden. Standardprodukte weisen ein geringes Beschaffungsrisiko auf, tragen nur wenig zum Untemehmensergebnis bei und werden von zahlreichen Lieferanten angeboten. Daher steht hier die moglichst effiziente und aufwandsarme Beschaffung unter Einhaltung der vorgeschriebenen Mindestanforderungen im Vordergrund. Zur Prozessoptimierung bieten sich fiir diese Routineprodukte bei vielen Systemnutzem und einer hohen Transaktionshaufigkeit Desktop Purchasing-Systeme an, ansonsten sollte auf Katalogmarktplatze zuriickgegriffen werden, die bei grundsatzlich gleicher Funktionalitat geringere Investitionen erfordem.^ Hebelprodukte unterscheiden sich von Standardprodukten durch ihren hohen Beitrag zum Untemehmensergebnis. Aufgrund der Vielzahl verftigbarer Anbieter, der Werthaltigkeit der Giiter und des meist geringen bis mittleren Spezifitatsgrads wird haufig auf offene elektronische Marktplatzlosungen zuriickgegriffen. Uber intemetbasierte Recherchen, Ausschreibun-

In Anlehnung an Bogaschewsky (2002a), S. 27, (2002b), S. 9; Riemer/Klein (2002), S. 73. Vgl. auch zum Folgenden Bogaschewsky (2002a), S. 27 ff., (2002b), S. 8 ff.; Riemer/Klein (2002), S. 228; Sibbel/Hartmann (2002), S. 542 f.

171 gen und Auktionen konnen die Markttransparenz gesteigert und mogliche Einsparpotenziale am leichtesten realisiert werden. Wahrend bei Hebelprodukten aufgrund des geringen Versorgungsrisikos bei gleichzeitig holier Bedeutung fur das Untemehmensergebnis noch starker als bei Standardprodukten auf Kosteneinsparungen fokussiert wird, ist die Reduktion des hohen Beschaffungsrisikos und die Sicherstellung der Verfugbarkeit das zentrale Anliegen fiir Einkaufer von Engpassprodukten. Daher wird zum einen versucht, mit Hilfe von Marktinformationssystemen groBtmogliche Transparenz iiber den globalen Anbietermarkt zu gewinnen. Zum anderen sollen jedoch auch die fiir Engpassprodukte typischen kleineren und mittleren Zulieferer iiber schnell implementierbare und einfach zu bedienende Supplier Self-Service-Systeme enger in die Beschaffungssysteme und -prozesse der Abnehmeruntemehmen eingebunden werden, um verstarkt nichtstrategische Beschaffungsaufgaben, wie z. B. die Lagerhaltung, in eigener Regie und Verantwortung zu iibemehmen. Strategische Produkte sind schlieBlich durch ein hohes Beschaffixngsrisiko, einen hohen Ergebnisbeitrag sowie eine geringe Anzahl von Anbietem gepragt, welche die nachgefragten Giiter entsprechend der vorgegebenen Zeit-, Mengen- und Qualitatskriterien bereitzustellen in der Lage sind. Aufgrund der genannten Charakteristika strategischer Produkte hat sich hier das Eingehen langfristig orientierter Wertschopfungspartnerschaflen als favorisierte Normstrategie herauskristallisiert. Deren Umsetzung im Rahmen eines untemehmensiibergreifenden Supply Chain Managements wird technologisch primar durch die Etablierung intemetbasierter geschlossener Marktplatze bzw. privater eHubs sowie durch eCoUaboration-Systeme unterstutzt, tiber die in nahezu real-time und ortsunabhangig kommuniziert, Daten ausgetauscht sowie Transaktionen durchgeftihrt und gesteuert werden konnen.^ Aus dem IT-/Produktportfolio des Supplier Relationship Managements lasst sich ableiten, dass fur Produkte mit geringem Beschaffungsrisiko, d. h. Standard- und Hebelprodukte, tendenziell die Effizienz- und Wettbewerbsorientierung in kurzfristigen Lieferantenbeziehungen dominiert^, wahrend fiir komplexere Produkte mit hohem Beschaffungsrisiko, d. h. Engpassund insbesondere strategische Produkte, eher die Partnerschafts- bzw. Kooperationsorientierung in einem langfristig ausgerichteten Lieferantenmanagement iiberwiegt.^

Vgl. hierzu auch die Ausfiihrungen in Kapitel 2.1.2.2. Siehe erganzend auch Tucker/Jones (2000), die zeigen, dass der Einsatz intemetbasierter Software-Agenten am meisten fur kurzfristige konkurrenzorientierte Lieferantenbeziehungen geeignet ist. Vgl. Roberts/Mackay (1998), S. 183.

172 Auch empirisch zeigt sich eine Unterteilung der Lieferantenbeziehungen in so genannte Lieferantenpyramiden in Anhangigkeit von der Komplexitat und Bedeutung der gefertigten Produkte sowie der Anzahl der verfugbaren Lieferanten (vgl. Abbildung 37). Wahrend die Hersteller mit den wenigen Schliissel- bzw. First-Tier-Lieferanten, die ganze Module und Systeme liefem, strategische AUianzen bilden und eine kooperative Zusammenarbeit mit klarer Verantwortungsteilung entlang der Wertschopfungskette anstreben, dominiert bei den zahlreichen Second- und insbesondere Third-Tier-Zulieferem, welche Komponenten bzw. Rohmaterialien fertigen, zunehmend der Preis als Auswahlkriterium.^

Abbildung 37: Lieferantenpyramide^

Fur die vorliegende Untersuchung und im Kontext des intemetbasierten Supply Chain Managements bedeutet dies, dass der Technologieeinsatz mit der intemetbasierten Integration von Lieferanten strategischer und von Engpassprodukten in die untemehmensintemen Beschaffungsablaufe auf einen - wenn auch auBerst wichtigen - Teilaspekt des Supplier Relationship Managements einzugrenzen ist, wobei der Fokus eindeutig auf Schliissellieferanten strategischer Produkte liegen soll.^ Die vorgenommene Abgrenzung lasst sich auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten rechtfertigen: Neue Ausschreibungsverfahren und -zyklen im Rahmen der effizienzorientierten, elektronischen Beschaffung ftihrten zwar in der Vergangenheit oftmals zu geringeren Einstandspreisen, hatten jedoch haufig auch hohere Logistikkosten durch Einsatz mehrerer Lieferanten sowie zahlreiche Lieferantenwechsel zur Folge, so dass insge-

^ ^ ^

Vgl. Koschnike (2001), S. 285 f.; Wildemann (2003b), S. 282. In Anlehnung an Wildemann (2003b), S. 282. Vgl. hierzu auch die Abgrenzung des Supply Chain Managements in den Kapiteln 1.2 bzw. 2.1.1.2 sowie Sibbel/Hartmann (2002), S. 542.

173 samt keine signifikanten Prozessoptimierungen und Kosteneinsparungen erzielt werden konnten.^ Wichtiger als die Verringerung der Einstandspreise scheint daher die Senkung von Prozessund Transaktionskosten mit Hilfe eines durchgangigen Einsatzes modemer Datenubertragungstechnologien. Dabei kann es sogar sinnvoU sein, schlechtere Beschaffungskonditionen zu akzeptieren, sofem die durch Integration und Synchronisation der Beschaffungssysteme und -prozesse erzielten Rationalisierungspotenziale insgesamt eine signifikante Verbesserung der Kostensituation bzw. der Produktqualitat sowie des Servicegrads gegentiber der Ausgangssituation darstellen.^ Unter Erfolgsgesichtspunkten besteht durch den Einsatz von Intemettechnologien zur Lieferantenintegration die Moglichkeit, das Papieraufkommen erheblich zu reduzieren und die Reaktions- und Bearbeitungsgeschwindigkeit innerhalb des Beschaffungsprozesses mafigeblich zu steigem.^ Zudem konnen der zeitnahe Austausch von Produkt-, Preis-, Bestands- und Kapazitatsdaten sowie tief greifende intemetbasierte Prozessvemetzungen, wie Just-in-Timebzw. Just-in-Sequence-Anlieferungen, die gesamte Durchlaufzeit erheblich verkiirzen und sich positiv auf Kosten, Flexibilitat und Servicegrad des beschaffenden Untemehmens auswirken."^ Speziell in der Automobilindustrie werden zur Optimierung der gesamten Lieferkette und zur Reduktion der Beschaffungskosten vermehrt browsergestutzte elektronische Kanbansysteme^ im Rahmen der koUaborativen Beschaffung eingesetzt. Durch die enge Einbindung der Lieferanten in den Produktionskreislauf und die echtzeitorientierte Visibilitat iiber Materialbedarfe und -verbrauche konnen Produktionsausfalle aufgrund von Lieferengpassen sowie teure Sonderfahrten weit gehend vermieden werden. Dabei wurde bereits in der Vergangenheit durch die selbststandige Oberwachung, Bevorratung und Aufstockung der Herstellerbestande durch

Vgl. Straube (2004), S. 234. Vgl. Spekman et al. (1999), S. 103 ff.; Riemer/Klein (2002), S. 9 f. Vgl. Hadamitzky (2002), S. 426. Vgl. LeBlanc (2000), S. 246; Scanenell et al. (2000), S. 33 ff.; Dresdner et al. (2001), S. 18 ff; Riemer/Klein (2002), S. 10; Kiihn (2004), S. 37. Siehe speziell zur produktionssynchronen Beschaffung auch Schulte (2005), S. 293 ff. Kanban bedeutet auf japanisch Karte und bezeichnet ein Produktionssteuerungssystem nach dem Holprinzip, d. h. eine Teilelieferung wird nur bei tatsachlichem Bedarf ausgelost. Der Abruf erfolgt iiber eine Kanbankarte, welche die Rolle des Transport- oder Fertigungsauftrags iibemimmt. Bei einer durchgangig elektronischen Vemetzung werden die Kanbansignale an alle Supply Chain Partner iiber Internet oder EDI zur reibungslosen Just-in-Time-Produktion entlang der Wertschopfungskette iibermittelt. Vgl. Pfohl (2001c), S. 51 ff; Thaler (2001), S. 171 ff; Wildemann (2001a), S. 17 f; Corsten/Gabriel (2002), S. 293; Wannenwetsch (2003), S. 137 ff; Greil (2004), S. 50 ff

174 die Lieferanten nach vereinbarten Minimum- und Maximumgrenzwerten (Supplier Managed Inventory) mit Hilfe Web-basierter Systeme eine Senkung der Lagerbestande um 15-25 % erzielt, wobei man sich von durchgangigen elektronischen Kanbanlosungen eine weitere Reduktion der Bestande um 40-60 % erhofft.^ Auch den intemetbasierten SRM-Systemen wird die Rolle eines Enablers mit Potenzial zur Reduktion von Durchlaufzeiten, Prozess- und Materialkosten sowie zur Steigerung von Qualitat und Transparenz zugesprochen, wobei die erzielbaren Effekte ohne eine gleichzeitige Optimierung der Aufbau und Ablauforganisation weitaus geringer ausfallen. Zudem bildet die ganzheitliche informationstechnologische Vemetzung mit den zuvor identifizierten Schliissellieferanten die wesentliche Voraussetzung fiir eine verbesserte Reaktionsfahigkeit auf Nachfrageschwankungen, schnelleren Materialumschlag sowie niedrigere Bezugs- und Abwicklungskosten. Dariiber hinaus bergen der Einsatz von Intemettechnologien entlang des Beschaffungsprozesses und insbesondere die Applikationsintegration bei kollaborativ ausgerichteten Partnerschaften ein groBes Verbesserungspotenzial.^ Auch empirisch konnte die Erfolgswirkung der intemetbasierten Integration und Anbindung von Schliissellieferanten bereits in den Studien von Frohlich (2002), Frohlich/Westbrook (2002), Cagliano et al. (2003) sowie Barua et al. (2004) nachgewiesen werden.^ Die transaktionskostentheoretische Begriindung einer gmndsatzlich positiven Erfolgswirksamkeit des Intemettechnologieeinsatzes lasst sich schlieBlich speziell fur die informationstechnologische Einbindung von Schlussellieferanten durch die Comparative Institutional Theory of the Firm erharten"^, so dass im Ergebnis auch fur die intemetbasierte Lieferantenintegration die Hypothese H2 formuliert werden soil: H2:

„Die intemetbasierte Lieferantenintegration hat eine positive Wirkung auf den Supply Chain Management-Erfolg "

4.1.3

Intemetbasierte Auftragssteuemng

Der intemetbasierten Auftragssteuemng kommt im Rahmen des Supply Chain Managements aufgmnd ihrer ausgepragten Querschnittsfunktion ein besonderer Stellenwert als Bindeglied zur engen organisatorischen und informationstechnologischen Anbindung von Zulieferem,

Vgl. Greil (2004), S. 50 ff. Vgl. Eyholzer et al. (2002), S. 72 ff.; GroBe-Wilde (2002), S. 63; Sibbel/Hartmann (2002), S. 543; Warschun/Schneidewind (2002), S. 377 f Vgl. hierzu nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel 2.3.3.2 sowie erganzend Corsten/Felde (2002), S. 88 ff, Vgl. Mentzer et al. (2004), S. 615 f

175 Logistikdienstleistem und Vertriebspartnem bzw. Endabnehmem zu. Daher wurde sie in der vorliegenden Untersuchung als weitere wichtige Dimension des intemetbasierten Supply Chain Managements identifiziert und soil nachfolgend naher beschrieben und konkretisiert werden. Den Ausgangspunkt der Auftragssteuerung stellt gewohnlich ein spezifischer Kundenauftrag dar, der in der Regel weitere intra- bzw. interorganisationale Prozesse anstoBt und erst mit der Befriedigung des Kundenwunsches und einer entsprechenden Aufwandsentschadigung endet. Im Rahmen dieses Order-to-Cash-Cycle ist die Auftragssteuerung fur die ordnungsgemaBe Ausfiihrung der untemehmensextemen Anfragen verantwortlich, wobei sie iiber alle wichtigen kundenauftragsbezogenenen Informationen verfiigt, um die erforderlichen operativen und administrativen intemen Bereiche zu koordinieren.^ Zu diesen kundenauflragsbezogenen Informationen zahlen unter anderem Auftragsnummer und -datum, Kundennummer und -adresse, Branche und Verkaufsgebiet, Artikelnummer, -bezeichnung und -menge sowie Verkaufsbedingungen, Liefertermin und Art des Transports. Da der Kundenauftrag den Ursprung bzw. Ausloser wesentlicher Supply Chain Management-Prozesse darstellt, sind die enthaltenen Informationen fruhzeitig auf Vollstandigkeit und Richtigkeit zu iiberpriifen, um spatere, nicht mehr revidierbare Fehler zu vermeiden.^ Fiir eine logistische Determinierung des Giiterflusses hat die Auftragssteuerung unter ftinktionalen Gesichtspunkten dem Gtiterfluss voraus-, gleich- und nachlaufende Informationsflusse sicherzustellen. Durch vorauslaufende Informationen erhalten die an der Auftragsabwicklung beteiligten Stellen den notwendigen Dispositions- und Planungsspielraum fiir eine optimale Umsetzung des Giiterflusses, gleichlaufende Informationen werden zur operativen Ausfiihrung fiinktionaler Tatigkeiten benotigt und erleichtem zudem die Uberprufiing des Auftragsstatus entlang der Supply Chain, wahrend nachlaufende Informationen unter anderem zur Rechnungsstellung erforderlich sind.^ In der Praxis ist die konkrete Ausgestaltung der Auftragssteuerung jedoch von zahlreichen Untemehmensspezifika und Brancheneinflussen abhangig. So macht es aufgrund der unterschiedlichen Wertschopfiings-, Zulieferer- und Abnehmerstruktur beispielsweise einen deutlichen Unterschied, ob das Untemehmen in der Pharma- oder Automobilbranche tatig ist, als

Vgl. Gehr et al. (2003), S. 57 f.; Hellingrath et al. (2004), S. 203; Straube (2004), S. 153 f.; Schulte (2005), S. 474. Vgl. Pfohl (2004a), S. 78 f. Vgl.Pfohl(2004a),S. 81f.

176 Dienstleister oder Hersteller agiert bzw. eine regionale oder globale Ausrichtung verfolgt. Daruber hinaus gibt es unterschiedliche Definitionen und Abgrenzungen der Auftragssteuerung, insbesondere auch gegeniiber der Auftragsabwicklung. Unter dieser ist nach einem eher engen, distributionslogistisch-orientierten Verstandnis die Ubermittlung, Bearbeitung und Kontrolle der Auftragsdaten von der Freigabe durch den Kunden bis zur Fakturierung zu verstehen. In einer eher weiten, produktionslogistisch-orientierten Sichtweise wird die Auftragsabwicklung als marktgerechte Steuerung aller Informations- und Materialstrome vom Rohstofflieferanten bis zum Endkonsumenten definiert und oftmals mit der Produktionsplanung und -steuerung gleichgesetzt, womit auch keine trennscharfe Abgrenzung mehr zur Auftragssteuerung moglich ist.^ Ftir den weiteren Verlauf der Arbeit soil daher ein Verstandnis der Auftragssteuerung zugrunde gelegt werden, das in seiner grundsatzlichen Auspragung tiber alle Untemehmen und Industrien hinweg Gtiltigkeit besitzt und mit den Phasen Auftragseingang,

-prufung,

-einplanung, -ausftihrung und -fakturierung sowie der querschnittsorientierten -kontrolle und -Uberwachung alle auch flir die Auftragsabwicklung in der Literatur genannten Teilprozesse umfasst.^ Im Gegensatz und in Abgrenzung zur Auftragsabwicklung soil der Teilprozess der operativen Auftragsausfiihrung im Rahmen der Produktion jedoch nicht Bestandteil der Auftragssteuerung sein, sondem nur dessen dispositive Koordination und Steuerung.^ Zusatzlich sei angemerkt, dass die Prozesse der Auftragseinplanung und der querschnittsorientierten Auftragskontrolle und -iiberwachung inhaltlich nach dem hier vorliegenden Verstandnis primar der intemetbasierten Supply Chain Planung und Kontrolle zuzuweisen sind, weshalb die dortigen Ausftihrungen als Erganzung betrachtet werden sollten.'* Auf die in Abbildung 38 grafisch dargestellten Teilprozesse der intemetbasierten Auftragssteuerung wird nachfolgend detailliert eingegangen.^

Vgl. Klee/Tiirks (1970), S. 69; Knolmayer et al. (2000), S. 2, 25 ff.; Pfohl (2004a), S. 78 ff; Schulte (2005), S. 474. Vgl. Pfohl (2004a), S. 83 ff; Straube (2004), S. 155 ff; Schulte (2005), S. 411. Dies wurde in den Experteninterviews explizit so gefordert, da in der produktionsnahen Auftragsausfiihrung kein hohes Potenzial ftir den Einsatz von Intemettechnologien gesehen wird. Vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 3.3. Vgl. hierzu Kapitel 4.1.1 und 4.1.5. Vgl. zur Beschreibung aller Teilprozesse der Auftragssteuerung Straube (2004), S. 155 ff, sowie erganzend Pfohl (2004a), S. 83 ff; Schulte (2005), S. 411.

177

Abbildung 38: Teilprozesse der intemetbasierten Auftragssteuerung

Der erste Prozessschritt, der Auftragseingang, lasst sich in die Ubermittlung der Auflragsdaten sowie deren Erfassung und Weiterverarbeitung unterteilen. Entscheidende Bedeutung fiir diese Phase hat die Wahl der Ubermittlungsmethode zur Uberwindung der physischen Entfernung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Wahrend klassische Medien wie Fax, Telefon Oder Brief durch die notwendige manuelle Wiedereingabe der Daten zwangslaufig einen Medienbruch zur Folge haben, kann mit EDI und intemetbasierten Systemen eine durchgangige Automatisierung erfolgen, welche die Effizienz der Auftragserfassung und -weiterverarbeitung durch niedrigere Ubertragungskosten, schnellere Dateniibermittlung und hohere DatenquaUtat maBgebUch steigert. Im Ergebnis dieses Teilschritts liegt der Auflrag in weiterverarbeitungsfahigem Format in den untemehmensintemen Systemen vor, wobei die wesentlichen Supply Chain Partner iiber intemetbasierte Plattform- oder Extranetlosungen gewohnlich bereits in diesem friihen Stadium Zugriff auf Leistungs- bzw. Rohauftragsdaten erhalten. Die anschliefiende Phase der Auftragsprufung hat die Sicherstellung der Konsistenz, Kundenbonitat, Machbarkeit und - sofem keine Rahmenvertrage und -vereinbarungen vorliegen der Rentabilitat zum Ziel. Wird der Auftrag vollautomatisiert ubermittelt, kann neben einer maschinellen Prufiing der Plausibilitat und Fehlerfreiheit des Auftrags fur den Fall elektronisch integrierter Kundendatenbanken zeitgleich eine Uberwachung der Bonitat des Kunden erfolgen. Bei der Erfiillbarkeit von Kundenauftragen ist zwischen der Ermittlung des schnellstmoglichen Liefertermins und der Bestatigung von Wunschlieferterminen, -mengen Oder -produktkonfigurationen bzw. der Unterbreitung altemativer Angebote zu unterscheiden. In enger Abstimmung mit den vorgelagerten Zuliefereruntemehmen und unter Ruckgriff auf

178 die alien wesentlichen Supply Chain Partnem online zuganglichen Planungsdaten^ erfolgt eine Prufung der Verfugbarkeit des Produkts im Lagerbestand (Available to Promise^) sowie der zur Produktion bzw. zur wunschgetreuen Konfiguration notwendigen Kapazitaten und Materialien (Capable bzw. Configure to Promise).^ Als Ergebnis dieses Prozessschrittes erhalt der Kunde, vorausgesetzt der Auftrag lasst sich profitabel oder zumindest kostendeckend abwickeln, bereits kurz nach Auftragseingang eine Online-Auftragsbestatigung sowie eine verbindliche Lieferterminzusage. Die nachste Phase im Prozess der intemetbasierten Auftragssteuerung, die Auftragseinplanung, ist nach dem vorliegenden Verstandnis primar der intemetbasierten Supply Chain Planung zuzuordnen, da hier insbesondere auf die laufend aktualisierten Ergebnisse der operativen Kapazitats- und Produktionsplanung zuriickgegriffen wird, urn Konfiguration, Mengen, Termine, Kapazitaten und Reihenfolgen der Kundenauftrage zu bestimmen. Wahrend die im Rahmen der Auftragskonfiguration festgelegten Parteien und Ablaufe helfen, den Koordinationsaufwand der Auftragsabwicklung zu reduzieren, gibt die Auftragsterminierung den Aufgabentragem detaillierte Zeitangaben je Mengeneinheit zur Auftragsausfuhrung vor. Die Bestimmung der Auftragsreihenfolge hat neben der aktuellen Kapazitatsauslastung die Prioritat, d. h. die Bedeutung der einzelnen Auftrage ftir den Kunden bzw. des Kunden fiir das Unternehmen, zu beriicksichtigen. Im Ergebnis ist der Kundenauftrag in den Produktionsprozess des Untemehmens eingeplant, so dass mit finaler Auftragserteilung unmittelbar mit der Leistungserstellung begonnen werden kann. Innerhalb der Auftragsausfuhrung konnen Intemettechnologien zum einen fiir rein dispositive Tatigkeiten der Ausfiihrungssteuerung und -koordination eingesetzt werden, zum anderen jedoch auch physische Realisierungsaufgaben der Giitertransformation, -produktion und -bewegung unterstiitzen. Nach dem hier vorliegenden Verstandnis soil im Rahmen der Auftragsausfiihrung lediglich die Online-Koordination der zur Leistungserstellung notwendigen Informations- und Materialfliisse und damit der dispositive Faktor beriicksichtigt werden, womit die intemetbasierte Auftragssteuerung auch als Prozess der Auflrags/w/?rwwg bezeich-

^ ^ ^

Vgl. hierzu auch Kapitel 4.1.1. Vgl. hierzu auch den Beitrag von Ball et al. (2004), S. 447 ff. Vgl. Hellingrath et al. (2004), S. 201. Vgl. Schussler (1999), S. 65; Straube (2004), S. 159.

179 Wichtigste Voraussetzung, um das Koordinationsziel einer optimalen logistischen Auftragsausfuhrung iiber alle wesentlichen Wertschopfiingsstufen, -hierarchien und -standorte zu erreichen, sind online-vemetzte Informationsstrome, wie sie modeme intemetbasierte ITLosungen zur Verfugung stellen. Die optimale Erfullung des Koordinationsziels ist gleichbedeutend mit dem angestrebten Ergebnis dieses vorletzten Teilprozesses, der Abarbeitung des Auftrags entsprechend der kundenbezogenen sowie der untemehmensintemen Erwartungshaltung. Letzte Phase im Rahmen der intemetbasierten Auftragssteuerung ist die Auftragsfakturierung mit der automatisierten Uberprufung der elektronischen Rechnungsstellung^ und des Zahlungseingangs sowie dem Abgleich mit und der Ubertragung in die entsprechenden Finanzbuchhaltungssysteme. Wichtig ist an dieser Stelle, dass die intemetbasierte Auflragskontrolle und -Uberwachung, wie bereits angedeutet, nach dem hier vorliegenden Verstandnis aufgrund ihres iibergreifenden Charakters nicht als einzelne Phase innerhalb der Auftragssteuerung angesehen wird, sondem im Sinne von Tracking & Tracing- bzw. Supply Chain Event Management-Anwendungen inhaltlich innerhalb der operativen Supply Chain KontroUe verortet werden soll.^ Insgesamt lasst sich konstatieren, dass ein hoher Automatisierungsgrad und die Vermeidung von Medienbriichen tiber den gesamten Prozess der Auftragssteuerung zwingend erft)rderlich sind, um den heutigen Kundenanft)rderungen nach schneller, kostengiinstiger, fehlerfreier und piinktlicher Auftragserfiillung gerecht zu werden. Moglich wird eine solche Steuerungseffizienz durch die untemehmensiibergreifende Online-Vemetzung aller an der Auftragsabwicklung direkt oder indirekt beteiligten Funktionsbereiche, welche diesen einen Real-timeZugriff auf die leistungsbezogenen Auftragsdaten erlaubt und die Basis fiir einen durchgangig elektronischen Inft)rmationsfluss mit hoher Datenqualitat bildet.^ Der Einsatz von Intemettechnologien erscheint dabei pradestiniert, bestehende Implementierungsbarrieren, wie die Notwendigkeit zur Transft)rmation der traditionell sequenziellen in eine simultane sowie zur Schaffting standardisierter Systemschnittstellen und -ft)rmate als Voraussetzung ftir eine durchgangig integrierte Auftragsabwicklung, zu uberwinden."^ Dies bestatigen auch die empirischen Untersuchungen von Lancioni et al. aus dem Jahr 1999 und

Siehe hierzu auch Thaler (2001), S. 63; Corsten/Gabriel (2002), S. 296. Vgl. Gehr et al. (2003), S. 55 f., sowie die Ausfuhningen in Kapitel 4.1.5. Fiir eine mogliche technische Umsetzung mit mySAP.com siehe beispielsweise Schneider/Griinewald (2001), S. 196 f. Vgl. Straube (2004), S. 159 f.

180 2001, welche dem Internet zur Auftragssteuerung bzw. -abwicklung im Rahmen des Supply Chain Managements einen hohen Verbreitungsgrad insbesondere zur Auftragsubermittlung und -erfassung sowie ftir Preisanfragen und Bonitatspriifungen attestieren.^ Einer solch medienbruchfreien Auftragssteuerung^ werden in der Literatur erhebliche Effizienzsteigerungspotenziale zugeschrieben, wie z. B. einfachere Auftragsplatzierung und Kommunikation, geringere Fehlerrate, schnellere Auftragsdurchlaufzeiten bei niedrigeren Prozess- und Personalkosten, reduzierte Transaktionskosten aufgrund verringerter Mehrfachprozesse sowie hohere Flexibilitat beziiglich Auftragsanderungen durch die Moglichkeit der zentralen, Workflow-basierten Strukturierung des Auftragsprozesses.^ Daher soil auch ftir die intemetbasierte Auftragssteuerung die Hypothese H3 ft)rmuliert werden: H3:

„ Die intemetbasierte Auftragssteuerung hat eine positive Wirkung aufden Supply Chain Management-Erfolg"

4.1.4

Intemetbasierte Abnehmerintegration

Spiegelbildlich zur Lieferantenintegration verbindet die Abnehmerintegration als vierte identifizierte Dimension des intemetbasierten Supply Chain Managements die Produktionslogistik eines Herstelleruntemehmens mit der Beschaffiingslogistik eines Kunden bzw. Handlers. Die zugrunde liegende Distributionslogistik beinhaltet dabei alle ftir die Zustellung der Endprodukte und Handelsgtiter notwendigen Tatigkeiten, wobei die Belieferung entweder direkt aus dem Produktionsprozess oder aus zentralen bzw. dezentralen Lagerstrukturen erfolgt."^ Aufgrund ihrer Nahe zum Absatzmarkt und des unmittelbaren Kundenkontakts ist die Kunden- und die daraus abgeleitete Serviceorientierung von zentraler Bedeutung ftir die Distributionslogistik, welche fiiiher aus diesem Grund auch unter dem Begriff Marketinglogistik firmierte. Neben einem perfekten Lieferservice sind zusatzlich ein integriertes Schnittstellenmanagement aller vom Abnehmer eingesetzten Instrumente des Marketing-Mixes sowie insgesamt eine enge Abstimmung zwischen Hersteller, Handel und Logistikdienstleistem als moglichen Drittparteien erforderlich, um den gestiegenen Anforderungen nach Individualisierung,

Vgl. Lancioni et al. (2000), S. 51 f., (2003), S. 214 f. Fiir die Steuerung und Abwicklung eines Auftrags ohne Einwirkung eines Sachbearbeiters siehe beispielsweise Karrasch/Stolbinger (2004), S. 34 f. Vgl. Wiegand (1999), S. 38; Lancioni et al. (2000), S. 51 f., (2003), S. 215; Busch et al. (2002), S. 20; Hadamitzky (2002), S. 427; Fermerling (2003), S. 210 f.; Langemann (2004), S. 446; Straube (2004), S. 159; Schulte (2005), S. 475. Vgl. Pfohl (2004a), S. 211.

181 Flexibilitat und Geschwindigkeit zu entsprechen und eine hohe Kundenzufriedenheit zu erzielen.^ Basierend auf dem Einsatz modemer Informations- und Kommunikationstechnologien wurden in der Vergangenheit zahlreiche Konzepte zur Intensivierung der Beziehung zwischen Herstellem und insbesondere Handlem entwickelt, die jedoch grundsatzlich auf alle Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen im Rahmen der B2B-Supply Chain iibertragen werden konnen. Aufgrund der verstarkten Einsatzmoglichkeiten von Intemettechnologien sollen nachfolgend mit Efficient Consumer Response, Postponement und kollaborativem Transportmanagement drei wichtige Konzepte der intemetbasierten Abnehmerintegration vorgestellt werden, die auch fiir die spatere Hypothesenentwicklung sowie ftir die inhaltliche Ausgestaltung der Operationalisierung von hoher Bedeutung sind. •

Efficient Consumer Response

Das Konzept Efficient Consumer Response (ECR) versucht, Ineffizienzen der Schnittstelle zwischen Hersteller und Handel bezuglich Prozesskosten und -zeiten zu vermeiden, wobei der Ausrichtung an den Kundenwiinschen eine zentrale Bedeutung zukommt. Basierend auf dem urspriinglich aus der Textilbranche stammenden Quick-Response-Ansatz (logistische Antwort auf die Verktirzung der Produktlebenszyklen und die Notwendigkeit zur flexiblen Reaktion auf veranderte Kundenwiinsche) und der sequenzgenauen Anlieferung (Just-in-Sequence als Auspragung des Just-in-Time-Konzepts im Rahmen der Automobilindustrie) wurde Efficient Consumer Response erstmals in der Lebensmittelindustrie eingesetzt, fur die eine durchgangig transparente und leistungs^hige Lieferkette aufgrund der schnellen Warenverderblichkeit eine herausragende Erfolgsrelevanz besitzt? Unter Kosten- bzw. Umsatzgesichtspunkten lassen sich zwei gmndsatzliche Handlungsempfehlungen des Efficient Consumer ResponseKonzepts identifizieren. Wahrend der effiziente Warennachschub (Efficient Replenishment) durch den laufenden Abgleich aktueller Verkaufs- und Bestelldaten des Handlers mit den Bestands-, Kapazitats- und Produktionszahlen des stromaufwarts liegenden Herstellers eine durchgangige PuU-Orientierung verfolgt, um die zulieferseitigen Kosten und Lieferzeiten zu reduzieren, zielen die Verbesserung der Sortimentsgestaltung und Warenprasentation (Efficient Assortment), der Promotionsprogramme (Efficient Promotion) sowie der Produktneueinfiihrung (Efficient Product Introduction) auf eine Steigerung des Umsatzes und sind direkt auf

Vgl. Corsten/Gabriel (2002), S. 43; Pfohl (2004a), S. 213 f. Vgl. Kurt Salomon Associates (1993), S. 1; Loebbecke/Powell (1998), S. 17 ff.; von der Heydt (1999); AlickeAVeitzmann (2002), S. 50; Baumgarten/Darkow (2004), S. 99 f.; Schulte (2005), S. 491 ff.

182 den Endkunden ausgerichtet. Allerdings durfen die zuliefer- bzw. abnehmerseitig orientierten Konzepte keinesfalls unabhangig voneinander agieren, da eine mangelnde Befriedigung der Nachfrage aufgrund von Fehlbestanden als Ergebnis einer unzureichenden Abstimmung der Verantwortlichen aus Marketing und Logistik gerade bei kurzfristig angelegten Verkaufsforderungsmafinahmen fatale Folgen haben kann.^ Fur die intemetbasierte Abnehmerintegration im Rahmen des Supply Chain Managements ist das Modul Efficient Replenishment des ECR-Konzepts und hier wiederum das so genannte Vendor Managed Inventory (VMI)^ aufgrund seiner branchenubergreifenden Verbreitung und technologischen Reife von besonderem Interesse. Dabei wird dem Hersteller bzw. Lieferanten die Verantwortung fur die Bewirtschaftung des Kundenlagers und damit fur den gesamten Warennachschub und die Warenverfugbarkeit iibertragen. Wesentliche Voraussetzung fur diese Form der Supply Chain Kollaboration ist der regelmai3ige und zeitnahe Informationsund Datenaustausch. Neben den statischen, funktional eingeschrankten und kostenintensiven EDI-Verbindungen kommen in der jtingeren Vergangenheit vermehrt intemetbasierte Losungen zum Einsatz, welche fur die Ubermittlung aktueller Daten beziiglich Verkaufsmengen, Lagerbestanden oder geplanten Promotionen oftmals lediglich einen einfachen Webzugang und eine offene Standard-XML-Schnittstelle fur die Integration der Back-End-Systeme erfordem.^ Werden zusatzlich die vertraglich geregelten Vereinbarungen hinsichtlich Materialbevorratung, minimalen und maximalen Lagerbestandswerten, Lieferzyklen sowie zeit- und volumenbasierten Toleranzschwellen auf der intemetbasierten Plattformlosung hinterlegt, konnen Zulieferer und Abnehmer gleichzeitig online in demselben System arbeiten und sich wichtige KenngroBen grafisch visualisiert anzeigen lassen, um bei Fehlentwicklungen die Moglichkeit zum friihzeitigen Gegensteuem wahmehmen zu konnen.^ Die hohere Transparenz und verbesserte Abstimmung durch Einfiihrung des Vendor Managed Inventory birgt erhebliche Rationalisierungseffekte.

So konnen Sicherheitsbestande zur Vermeidung von Stock-out-

Situationen reduziert, Bestellprozesse automatisiert, iiberfliissige manuelle Tatigkeiten eliminiert sowie die Planung und die Abwicklung vereinfacht werden. Auch wenn die VMI-

Vgl. Baumgarten/Darkow (2004), S. 100 f; Pfohl (2004a), S. 220. Vendor Managed Inventory (VMI) ist grundsatzlich inhaltsgleich mit Supplier Managed Inventory (SMI), wobei VMI in der Literatur gewohnlich auf die Hersteller-Handler-Beziehung bezogen wird, SMI hingegen auf die Zulieferer-Hersteller-Beziehung. Vgl. hierzu Waller et al. (1999); AlickeAVeitzmann (2002), S. 51; Sahin/Robinson (2002), S. 520 f; Pohlen/Goldsby (2003), S. 566, sowie die Ausfiihrungen in Kapitel 4.1.2. Vgl. AlickeAVeitzmann (2002), S. 50 ff; Nissen (2002a), S. 32; Kienle (2004), S. 43 f Vgl. AlickeAVeitzmann (2002), S. 50 ff; Nissen (2002a), S. 32 f.

183 Implementierung mit erheblichen Risiken verbunden ist, sind bei einer erfolgreichen Umsetzung nach praktischen Erfahrungsberichten, welche in der jiingeren Vergangenheit verstarkt auch wissenschaflliche Bestatigung erfahren, Bestandsreduktionen um iiber 50 %, Steigerungen der Lieferbereitschaft auf 100 %, Prozesskostenerspamisse von 20 % sowie signifikante Serviceverbesserungen und Kostensenkungen moglich.^ •

Postponement

Als Kehrseite des in Folge der erreichten Transparenz innerhalb von Supply Chains stark gestiegenen Anspruchsniveaus beziiglich Individualisierung, Flexibilitat und Geschwindigkeit sehen sich die Untemehmen heute mit einer hohen Komplexitat ihrer Produktions- und Logistikprozesse konfrontiert. Um den Anforderungen nach kundenauftragsbezogener Produktion (Built-to-Orderf sowie kundenindividueller Fertigung (Mass Customizationf unter Beibehaltung wettbewerbsfahiger Strukturen gerecht werden zu konnen, setzen Untemehmen verstarkt auf interorganisationale Postponement-Strategien, welche eine moglichst enge Abstimmung und Integration der untemehmensintemen Produktions- und Distributionslogistik mit der Beschaffungslogistik der jeweiligen Abnehmer durch den Einsatz modemer Informations- und Kommunikationstechnologienerfordem.^ Mit Hilfe von Postponement sollen zum einen Skaleneffekte in Produktion und Logistik verwirklicht, zum anderen jedoch eine hohe Flexibilitat und die Moglichkeit zur kundenindividuellen Massenfertigung aufrechterhalten werden. Erreicht wird die Konvergenz dieser eigentlich divergierenden Ziele durch eine moglichst weite Stromabwartsverlagerung des Punkts bzw. Beginns der Kundenspezifizierung innerhalb der Supply Chain. Vor diesem Gleichgewichtspunkt ist die Produktion prognose- bzw. spekulationsgetrieben im Sinne einer PushOrientierung, danach wird kundenauftragsbezogen entsprechend der Maxime des PuUPrinzips gefertigt. Die Zielsetzung des Postponement ist die Verwendung stark standardisierter Komponenten und Module sowie eine moglichst lange generische Bestandsfuhrung im

Vgl. Alvarrado/Kotzab (2001), S. 187 f.; RaghunathanA^eh (2001), S. 412 ff.; AlickeAVeitzmann (2002), S. 52; Croson/Donohue (2003), S. 2 ff; Disney/Towill (2003), S. 199 ff.; Kulp et al. (2003), S. 100 ff; Neale et al. (2003), S. 41 ff; Kienle (2004), S. 45; Robinson et al. (2005), S. 60. Siehe hierzu erganzend Werner (2001), S. 16; Hadamitzky (2002), S. 429; Fermerling (2003), S. 214f; Straube (2004), S. 172. Siehe hierzu erganzend Hadamitzky (2002), S. 428 f; Fermerling (2003), S. 214 f; Meier/Hanenkamp (2004), S. 117 ff.; Filler et al. (2004), S. 437 ff; Straube (2004), S. 173; Yassine et al. (2004), S. 424 ff., sowie das Special Issue des Journals Production Planning & Control (2004a). Vgl. Pfohl/Pfohl (2000), S. 40, 44; Hadamitzky (2002), S. 428; Swaminathan/Tayur (2003), S. 1400 ff, sowie den Uberblick in Yang et al. (2004a).

184 Produktionsprozess bis zu dem Zeitpunkt der Sicherheit uber die finale Kundenspezifikation und -destination.' Unterschieden wird grundsatzlich zwischen Produkt- und Logistik-Postponement^. Wahrend beim Produkt-Postponement die individuellen Produktmerkmale und -telle so spat wie moglich im Produktionsverfahren und nach Vorgabe der dann vorliegenden Kundenwtinsche endmontiert werden, erfolgt beim Logistik-Postponement die dezentrale Auslieferung der Gtiter erst nach exaktem Wissen iiber die tatsachliche Kundennachfrage, d. h. der Transport von Lagerbestanden bzw. der Wechsel von Lagerstandorten wird stromabwarts in der Supply Chain bis zum spatest moglichen Zeitpunkt hinausgezogert.^ Durch Nutzung aktueller Kundeninformationen anstelle von statistischen Durchschnittswerten stellt das LogistikPostponement eine durchgangige Pull-Orientierung entlang der Supply Chain sicher. Ermoglicht wird der hierfur erforderliche Ersatz von Produkt- durch Informationsfliisse bis zum Eintreffen konkreter Auftragsinformationen sowie die anschlieBende Biindelung und Direktauslieferung der Produkte durch den intemetbasierten Informationszugriff der wesentlichen Supply Chain Partner auf die notwendige Datenbasis.^ Der strategische Einsatz des Postponement-Konzepts ist mit zahlreichen Vorteilen verbunden. Zum einen konnen durch die generische Bestandsftihrung die Variantenzahl und damit die Bestande insgesamt reduziert werden, zum anderen sind die Basiskomponenten und -module fiir eine groBere Zahl an Endprodukten verwendbar, was zu hoheren Freiheitsgraden bzw. zu Flexibilitat in der Produktion fuhrt. Insgesamt wird Untemehmen damit die Moglichkeit eroffnet, eine groBere Variantenvielfalt zu geringeren Kosten anzubieten, wodurch Postponement zu einem wichtigen Baustein der Mass Customization avanciert, welche eben diese beiden Komponenten des hohen Kundennutzens durch Individualisierung bei gleichzeitig kostengiinstiger Produktion zu verwirklichen sucht.^ Wichtige Voraussetzung fur die Realisierung der genannten Vorteile ist, wie bereits erwahnt, insbesondere der untemehmenstibergreifende Einsatz modemer Informations- und Kommunikationstechnologien.^

Vgl. Pagh/Cooper (1998), S. 13 f.; Christopher/Towill (2000), S. 209 f; Pfohl/Pfohl (2000), S. 40; Yang et al. (2004b), S. 1049 ff. Siehe erganzend zum Demand-Postponement Iyer et al. (2003). Vgl. Pagh/Cooper (1998), S. 14; van Hoek (1998), S. 95; van Hoek et al. (1998), S. 33; Pfohl/Pfohl (2000), S.40. Vgl. Straube (2004), S. 272. Vgl. Lee (1998), S. 71 ff; van Hoek (1998), S. 95 f; van Hoek et al. (1998), S. 36; Christopher/Towill (2000), S. 210; Pfohl/Pfohl (2000), S.40; Rabinovich/Evers (2003), S. 38 ff; Venkatesh/Swaminathan (2003), S. 151 ff; Werner (2004), S. 432. Vgl. Pfohl/Pfohl (2000), S. 44; Rabinovich/Evers (2003), S. 42.

185 •

Kollaboratives Transportmanagement

Beim kollaborativen Transportmanagement arbeiten Hersteller, Abnehmer, Logistikdienstleister und Frachtfuhrer partnerschaftlich iiber elektronische Transportmarktplatze bzw. intemetbasierte Integrationsplattformen zusammen, um den Service, die Effizienz und die Kosten der untemehmenstibergreifenden Transport- und Zustellprozesse zu verbessem.^ Als Marktteilnehmer kann der Hersteller bzw. Verlader die Organisation wesentlicher Transportaktivitaten, wie z. B. Konsolidierung der Transportobjekte, Auswahl von Transportrouten und -tragem sowie Erstellung und Verwaltung der notwendigen Transportdokumente, grundsatzlich in eigener Regie durchfiihren oder an einen extemen Logistikdienstleister bzw. Spediteur vergeben. Neben der Entscheidung iiber das Outsourcing der Organisation von Transportaktivitaten ist in einem zweiten Schritt festzulegen, ob die physische Transportabwicklung eigenverantwortlich oder von einem extemen Frachtfuhrer, d. h. einem reinen Transportuntemehmen, ausgefuhrt werden solP. Insgesamt kann sich das kollaborative Transportmanagement daher in Abhangigkeit von dem Outsourcing-Grad lediglich auf die Hersteller-AbnehmerBeziehung beschranken oder zusatzlich Spediteure bzw. Logistikdienstleister sowie dariiber hinaus Frachtfuhrer umfassen.^ Die im Rahmen des Fulfillments oftmals in Anspruch genommenen elektronischen Transportmarktplatze lassen sich anhand der Branchenausrichtung (vertikal^ranchenspeziflsch bzw. horizontal/brancheniibergreifend), nach der Art der transportierten Outer (beispielsweise Kleingut, Stuckgut, Schiittgut, Gefahrgut, Teil- oder Komplettladungen), nach dem zugelassenen Teilnehmerkreis (offen/geschlossen) sowie in Abhangigkeit von dem transportlogistischen Angebot (Frachtborsen bzw. integrierte Transportmarktplatze) klassifizieren."^ Der Einsatz von Intemettechnologien zur Transportoptimierung wurde bisher stark von den so genannten Frachtborsen wie beispielsweise Teleroute^ dominiert, bei denen meist der kurzfristige elektronische Abgleich der freien Transportkapazitaten von Frachtfiihrem mit der Nachfrage von Verladem (Spotborse) sowie erganzend die Aushandlung von Rahmenvertragen fur langerfristig angelegte Beziehungen (Kontraktborse) im Mittelpunkt des Geschaflsinteresses liegt. Neben einer hohen Transparenz iiber aktuelle Anbieter und Preise besteht fiir Verlader

Vgl. EsperAVilliams (2003), S. 57 ff.; Langemann (2004), S. 447; Meier (2004), S. 29 ff. Setzt der Verlader seinen eigenen Fuhrpark ein, spricht man von Werkverkehr, die Nutzung eigener Fahrzeuge durch den Spediteur bezeichnet man dagegen als Selbsteintritt. Vgl. Bierwirth et al. (2002), S. 336. Vgl. Bierwirth et al. (2002), S. 336. Vgl. Bierwirth et al. (2002), S. 336; Lejmi/Butterwegge (2002), S. 536 f.; Reindl/Obemiedermaier (2002), S. 295 ff., sowie die Ausfiihrungen zu elektronischen Marktplatzen in Kapitel 2.1.2.2. Vgl. Teleroute (2004); siehe erganzend auch die Ausfiihrungen in Hoffmann (2001), S. 231 f

186 die Moglichkeit, einfache bzw. standardisierbare Transportauftrage direkt, d. h. ohne Beriicksichtigung von Logistikdienstleistem bzw. Spediteuren, zu vergeben sowie durch Biindelung der Transportnachfrage den Preisdruck auf die Frachtfuhrer zu steigem, um so die Fahrzeuge besser auszulasten, die Transportzeitfenster zu optimieren und die Kosten der Auftragsgenerierung zu verringem.^ Zentrale Elemente dieses Geschaftsmodells sind die Infonnationsbeschaffling und -ubermittlung sowie der Handel von Transportkapazitaten. Dabei werden neben Chatrooms und schwarzen Brettem fiir das Community-Building sowie dem Austausch allgemeiner Branchen- (z. B. Marktentwicklungen, Branchenanalysen und -trends) und spezieller Transportinformationen (z. B. landerspezifische Zolle und Einfuhrbeschrankungen, EU-Transportrecht) unteranderem auch Rating Boards zur Beurteilung von Frachtfiihrem, Verzeichnisse der Transportanbieter sowie elektronische Produktkataloge und Auktionen eingesetzt.^ Die Verlader haben zur Transportoptimierung in der jiingeren Vergangenheit neben ihren Kemlogistikdienstleistem auch verstarkt partnerschaftliche Beziehungen zu den wesentlichen Abnehmem aufgebaut, so dass sich die Transportdienstleistung aus ihrer Commodity-RoUe emanzipieren konnte und inzwischen starker nach Service- denn nach Kostengesichtspunkten beurteilt wird. Parallel hat daher die Bedeutung der eher offentlichen, horizontalen und auf kurzfristige Preisreduktionen ausgerichteten Frachtborsen gegeniiber tendenziell geschlossenen, vertikalen und kollaborativ ausgerichteten transportlogistischen Integrationsplattformen verloren.^ Wie schon bei den vorausgegangenen Dimensionen steht auch bei der intemetbasierten Abnehmerintegration die kollaborative Komponente des Transportmanagements im Vordergrund. Zentraler Enabler hierfiir ist die Integration der wesentlichen am Transportprozess beteiligten Supply Chain Partner durch eine intemetbasierte Plattform, um so alle informationsintensiven Koordinationstatigkeiten, von der Transportplanung und -verhandlung iiber die -auswahl und -optimierung bis hin zur -abrechnung und -kontrolle^, zu automatisieren und eine produktionssynchrone Anlieferung beim Handler bzw. Abnehmer zu garantieren. Fiir den

Vgl. Reisch/Stoll (2000), S. 64; Bierwirth et al. (2002), S. 336, sowie fur eine differenziertere Untergliederung S. 340 f.; Lejmi/Butterwegge (2002), S. 536; Werner (2004), S. 428. Vgl. Reindl/Obemiedermaier (2002), S. 296 f., 303 ff., sowie erganzend fur die Beschreibung einer Transportanfrage iiber eine intemetbasierte Frachtborse Nissen (2002a), S. 38 ff. Vgl. Goldsby/Eckert (2003), S. 196. Nach der hier vorgenommen Abgrenzung der Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements fallt die Transportplanung allerdings unter die Supply Chain Planung (vgl. Kapitel 4.1.1) und die TransportkontroUe unter die Supply Chain Kontrolle (vgl. Kapitel 4.1.5).

187 Datenaustausch zwischen den Partnemntemehmen hat sich auch bei den kollaborativen Transportplattformen inzwischen XML weit gehend als Standard etabliert, wobei zusatzliche Softwaremodule Hilfestellung insbesondere fiir die uberaus komplexe Tourenplanung und -optimierung leisten.^ Empirische Untersuchungen konnten zeigen, dass Firmen, die ihr Transportmanagement kollaborativ ausfuhren, die Transaktionskosten und -risiken reduziert, den Service verbessert sowie eine schlankere Supply Chain erreicht haben, wobei der Einsatz effektiver Informationstechnologie neben operationaler Expertise als wesentlicher Erfolgsgarant gesehen wird."^ Zusammen mit den skizzierten positiven Effekten aus Efficient Consumer Response und Postponement-Strategien sowie aufgrund des von Mentzer et al.^ theoretisch erbrachten Nachweises einer positiven Erfolgswirkung der intemetbasierten Abnehmerintegration, welche empirisch bereits von Frohlich (2002), Frohlich/Westbrook (2002), Cagliano et al. (2003), Barua et al. (2004) und Iyer et al. (2004) bestatigt werden konnte"^, erscheint es auch hier gerechtfertigt, die nachfolgende Hypothese zu formulieren: H4:

„Die internetbasierte Abnehmerintegration hat eine positive Wirkung aufden Supply Chain Management-Erfolg "

4.1.5

Internetbasierte Supply Chain Kontrolle

Als fiinfte und letzte Dimension des intemetbasierten Supply Chain Managements konnte die Supply Chain Kontrolle identifiziert werden. Wie der Analyse des Supply Chain Management-Schrifttums^ und insbesondere den Ergebnissen der amerikanischen Experteninterviews^ zu entnehmen war, beschrankt sich der Einsatz von Intemettechnologien hier weitest gehend auf transaktionsnahe Anwendungen wie Tracking & Tracing und Supply Chain Event Management. Diese Anwendungen sind nach dem hier vorliegenden Verstandnis am ehesten der Supply Chain Kontrolle zuzuordnen, welche wiederum im Sinne eines Supply Chain Monitoring einen Teilaspekt des operativen Supply Chain Controllings darstellt.^

Vgl. Bierwirth et al. (2002), S. 335 f., 341 ff.; Lejmi/Butterwegge (2002), S. 536 ff.; Reindl/Oberniedermaier (2002), S. 298 f., 309 ff. Vgl. EsperAVilliams (2003), S. 61 ff. Vgl. Mentzer et al, (2004), S. 614 f, die sich auf den Resource-based View und die Constituency-based Theory stiitzen. Vgl. hierzu nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel 2.3.3.2. Vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 3.2.2. Vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 3.3.2. Dieses Verstandnis konnte im Rahmen der Experteninterviews validiert werden.

188 Fur ein ganzheitliches Verstandnis der Zusammenhange soil nachfolgend allerdings zunachst auf die Definition und Abgrenzung sowie auf Ziele, Aufgaben, organisatorische Verankerung und Instrumente des strategischen Supply Chain Controllings eingegangen werden, auch wenn dies ein geringfugiges Einsatzfeld fur Intemettechnologien verkorpert, bevor der Fokus auf direkt intemetbasierten Anwendungen der Supply Chain Kontrolle im Rahmen des operativen Supply Chain Controllings liegt.^ •

Strategisches Supply Chain Controlling

Aufgrund der unausgereiften Diskussion zum Supply Chain Management kann auch das Supply Chain Controlling als ein sehr junges, wissenschaftlich noch nicht fundiertes Forschungsfeld bezeichnet werden.^ Vergleichbar zur durchaus unscharfen und umstrittenen Abgrenzung zwischen Logistik und Supply Chain Management^ wird das Supply Chain Controlling insbesondere aufgrund des groBeren Aufgabenumfangs und der teilweise neuartigen Inhalte mehrheitlich als eine Weiterentwicklung des LogistikcontroUings gesehen.'* So miissen zusatzlich zu den klassischen Fragestellungen des LogistikcontroUings Aussagen beziiglich Netzwerkfahigkeit, Vertrauen^, Gerechtigkeit, Machtverhaltnissen, Cost-Benefit-Sharing sowie Komplexitat, Qualitat und Intensitat der untemehmensiibergreifenden Kollaboration im Rahmen des Supply Chain Managements getroffen werden, wofiir der interorganisationale und zeitnahe Austausch einheitlicher und abgestimmter Supply Chain Erfolgsindikatoren und die Entwicklung eines netzwerkweiten Kennzahlensystems wesentliche Voraussetzungen darstellen.^ Hinsichtlich des Grundverstandnisses lassen sich auch fiir das Supply Chain Controlling informationsorientierte, planungs- und kontrollorientierte, koordinationsorientierte sowie rationalitatsorientierte Konzeptionen unterscheiden, wobei hier nach Meinung von Otto/Stolzle die

Da der Begriff des Controllings regelmaBig neben der Kontrolle auch die Planung umfasst (vgl. etwa Horvath 2003; Bacher 2004; Kiipper 2005), wird hier der Begriff der intemetbasierten Supply Chain Kontrolle gegeniiber dem des intemetbasierten (operativen) Supply Chain Controllings bevorzugt, um a) begriffliche tJberschneidungen mit der intemetbasierten Supply Chain Planung zu vermeiden und b) aufgrund des geringen Anwendungspotenzials von Intemettechnologien im strategischen Controlling eindeutig und ausschliefilich auf dessen operativen Bestandteil der Kontrolle zu fokussieren. Vgl. Gopfert/Neher (2002), S. 34; Stolzle (2002b), S. 10; Otto/Stolzle (2003), S. 12; Weber et al. (2003b), S. 106. Vgl. hierzu auch die Ausfuhmngen in Kapitel 2.1.1.2. Vgl. Gopfert/Neher (2002), S. 35 f.; Stolzle (2002a), S. 294; Otto/Stolzle (2003), S. 7 f; Darkow/Richter (2004), S. 115. Siehe speziell zum vertrauensbasierten Supply Chain Controlling Baumgarten et al. (2004b). Vgl. Baumgarten/Darkow (2004), S. 108 f; Darkow/Richter (2004), S. 115 f; Weber et al. (2004a), S. 152 f

189 rationalitatsorientierte Auffassung dominiert, nach der das Controlling eine angemessene Rationalitat der Fuhrung sicherzustellen hat.^ Als tibergeordnete Zielsetzung des Supply Chain Controllings kann die Erreichung der von alien Mitgliedsuntemehmen am hochsten priorisierten Supply Chain Ziele angesehen werden, wobei ein Schwerpunkt auf der Realisierung von aus der gemeinsamen Leistungserstellung resultierenden Kooperationsvorteilen liegt.^ Wichtigste (Teil-)Ziele des Supply Chain Controllings stellen nach einer empirischen Untersuchung von Gopfert/Neher aus dem Jahr 2002 die Synchronisation von Angebot und Nachfrage in der Supply Chain, relative und absolute Kostensenkungen, der Abbau der Material- und Warenbestande, die Verkiirzung der Durchlaufzeiten sowie die Verbesserung der Liefertermintreue dar, denen sie eine hohe Deckungsgleichheit zu den insgesamt durch das Supply Chain Management verfolgten Zielsetzungen attestieren.^ Wahrend als dominierende Kernaufgabe des Supply Chain Controllings in der Praxis die Schaffung einer einheitlichen Kommunikationsbasis genannt wird, sehen Otto (2002b) sowie Otto/Stolzle (2003) unter normativen Gesichtspunkten als wesentliche Aufgaben des Supply Chain Controllings die Initiierung, Durchsetzung und fortwahrende Unterstiitzung der unternehmensiibergreifenden Entscheidungsfindung im Rahmen des Supply Chain Managements mit den Teilaufgaben Pflege und Aufbau der Informationsbasis, Standardisierung bzw. Entwicklung eines gemeinsamen Verstandnisses, Ermoglichung eines Supply Chain-weiten Lemprozesses, Forderung von Kooperation und Vertrauen sowie Sicherstellung einer gerechten Erfolgsteilung"^ an.^ Nach Holten/Schultz umfasst das Supply Chain Controlling hingegen im Wesentlichen die „Koordination und Durchfuhrung von Informationsversorgung, Planung und Kontrolle, bezogen auf die Finanz- und Materialstrome, im Rahmen des Aufbaus

Vgl. Gopfert/Neher (2002), S. 36 f.; Otto/Stolzle (2003), S. 10 f. sowie fiir eine Ubersicht von Supply Chain Controlling-Definitionen Bacher (2004), S. 108, 116 f. Siehe allerdings auch Winkler (2005), der ein koordinationsorientiertes Controllingkonzept entwickelt, sowie ausfuhrlich zu den grundsatzlichen Controllingkonzeptionen Weber/Schaffer (1999); Gotze (2003), S. 8 ff.; Horvath (2003); Kiipper (2005). Vgl. auch Darkow/Richter (2004), S. 113 f., sowie zur Wertorientierung im Supply Chain Controlling Neher (2003). Vgl. Gopfert/Neher (2002), S. 40 f. Siehe zum Ertragsmanagement in Supply Chains auch Darkow/Richter (2004), S. 118 f. Vgl. Gopfert/Neher (2002), S. 41; Otto (2002b), S. 58; Otto/Stolzle (2003), S. 4 ff.

190 (strategisches Controlling) und des Betriebs (operatives Controlling) sowie der Anpassung der Supply Chain. "^ Das untemehmensubergreifende Aufgabenspektrum des Supply Chain Controllings erfordert daruber hinaus eine differenzierte Analyse der geeigneten organisatorischen Verankerung sowie der notwendigen Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Zwar wurde in der empirischen Untersuchung von Gopfert/Neher aus den vier vorgegebenen Altemativen dezentrale, einfache zentrale, teambasierte zentrale und auf Fremdvergabe basierte Organisationsform des Supply Chain Controllings der teambasierten zentralen sowie der einfachen zentralen institutionellen Verankerung eine hohe Relevanz zugesprochen, allerdings bleibt unklar, ob im Falle eines hierarchischen Supply Chain Netzwerks dem mit der Fuhrung beauftragten fokalen Untemehmen auch die Leitung des Supply Chain Controllings tibertragen wird.^ Zudem ist die organisatorische Aufhangung des Supply Chain Controllings von dessen Anwendungsschwerpunkt auf der Untemehmens-, Beziehungs- oder Netzwerkebene abhangig. Steht lediglich die Untemehmensebene im Mittelpunkt des Supply Chain Controllings, ist ein Rekurs auf etablierte Ansatze des LogistikcontroUings^ moglich. Umfasst das Supply Chain Controlling hingegen zusatzlich die relationale bzw. die Netzwerkebene, konnen Hinweise fur die geeignete organisational Verankerung des Supply Chain Controllings aus der angrenzenden Forschung zum Kooperations-^ bzw. Netzwerkcontrolling^ herangezogen werden.^ Als modeme Instrumente des Supply Chain Controllings nennen Weber et al. das Beziehungscontrolling, die untemehmensubergreifende Prozesskostenrechnung, Supply Chain Kennzahlen sowie den Einsatz interorganisationaler Balanced Scorecards. Alle genannten Methoden erfullen nach Meinung der Autoren die Anforderungen an eine ausreichende Beriicksichtigung der spezifischen strategischen und operativen Engpasse im Supply Chain Management, an Transparenz und einfache Bedienbarkeit, Planungsunterstutzung und Aufnahme so genannter weicher Faktoren wie z. B. Vertrauen/ In der Praxis wurden im Jahr 2002 aller-

Holten/Schultz (2001), S. 582. Vgl. Gopfert/Neher (2002), S. 42; Otto (2002b), S. 58, 61; Weber et al. (2004a), S. 167. Vgl. hierzu beispielsweise Weber (2002), S. 293 ff. Vgl. hierzu beispielsweise Stolzle (2002a), S. 290 flf. Vgl. hierzu beispielsweise Otto (2002a), S. 271 ff, (2002c), S. 22 ff; Stolzle (2002a), S. 292 f; EBig/Prauer (2004), S. 11. Vgl. Gopfert/Neher (2002), S. 40; Otto/Stolzle (2003), S. 15. Vgl. Weber et al. (2004a), S. 153 ff; Bacher (2004), S. 169 ff, 241 ff, sowie speziell zur untemehmensiibergreifenden Prozesskostenrechnung Weber et al. (2002c), S. 54 ff Als weitere Anforderungen an ein integriertes Supply Chain Controlling nennen Hieber (2002), S. 27, bzw. Hieber/Nienhaus (2002), S. 29 f, die Netzwerk-, Partnerschafts-, Ausgewogenheits-, Geschaftsprozess-, Hierarchic- und Modell-Perspektive.

191 dings noch vorwiegend klassische Anwendungen wie Supply Chain Kennzahlen sowie logistische Budgetierung und Erfolgsrechnungen eingesetzt, wahrend die Nutzung von Performance Measurement-Systemen, untemehmensiibergreifenden

Prozesskostenrechnungen und

Supply Chain Management-Target Costing lediglich geplant war.^ Die gemaB der Umfrageergebnisse auBerst geringe aktuelle und geplante Verwendung des SCOR-Modells, der Netzwerk-Balanced Scorecard sowie der Wertkettenanalyse kann aus heutiger Sicht zumindest fiir die Netzwerk-Balanced Scorecard nicht bestatigt werden, die sich inzwischen als wichtiges Instrument des Supply Chain Controllings etabliert hat. Gegeniiber der traditionellen, von Kaplan/Norton entwickelten Balanced Scorecard mit den vier Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Geschaftsprozesse sowie Innovation und Lernen^ sind fur die Netzwerk- bzw. Supply Chain-Balanced Scorecard erhebliche inhaltliche und strukturelle Anpassungen notwendig. Aufgrund der Netzwerkorientierung miissen die gewahlten Kennzahlen in der Lage sein, den Erfolg der gesamten Supply Chain und nicht nur der einzelnen Partneruntemehmen zu messen. Daniber hinaus sollten die identifizierten unternehmensiibergreifenden Erfolgsindikatoren einer gemeinsamen Strategiedefmition der Supply Chain Mitglieder entspringen und kausal mit der einheitlichen Supply Chain Strategic verkniipft sein. Femer ist die Balanced Scorecard inhaltlich auf Supply Chain-relevante Kennzahlen zu beschranken, wahrend strukturell eine Anpassung der vier klassischen Perspektiven zu erfolgen hat, zumal eine fur die untemehmensubergreifende Steuerung und zur Komplexitatsbeherrschung notwendige Koordinationsfunktion urspriinglich nur unzureichend beriicksichtigt wurde.^ Hier schlagen Stolzle et al. mit der Lieferantenperspektive die Integration einer fiinften Dimension vor"^, nach Weber et al.^ sollte die Supply Chain-Balanced Scorecard die vier Perspektiven Finanzen, Prozesse, Kooperationsintensitat und Kooperationsqualitat enthalten, wahrend Jehle et al.^ eine Netzwerk-Balanced Scorecard mit den funf Kategorien Finanzen, Ressourcen, Kooperation, Markt und Prozesse vertreten.

Vgl. auch zum Folgenden Gopfert/Neher (2002), S. 42 f. Vgl. hierzu ausfuhrlich Kaplan/Norton (1992), (1997). Vgl. Jehle et al. (2002), S. 20 f.; Stolzle/Karrer (2004), S. 135, 137; Weber et al. (2004a), S. 163 ff. Vgl. Stolzle et al. (2001), S. 80 ff., sowie erganzend Ackeraiann (2003), S. 299 f Vgl. Weber et al. (2002b), S. 14 f, (2004a), S. 163 ff Vgl. Jehle et al. (2002), S. 21 ff, sowie erganzend die Extended Balanced Scorecard fur logistische Netzwerke in Schweier (2000), S. 145.

192 Interessanterweise werden die von Jehle et al. gewahlten Strukturdimensionen von den bereits oben in der empirischen Untersuchung von Gopfert/Neher genannten Kemzielsetzungen des Supply Chain Controllings gestutzt. So korrespondieren die Finanzperspektive und Kostensenkungen, die Ressourcenperspektive und der Abbau von Material- und Warenbestanden, die Kooperationsperspektive und die Synchronisation von Angebot und Nachfrage, die Marktperspektive und die Verbesserung der Liefertermintreue sowie die Prozessperspektive und die Verktirzung der Durchlaufzeiten.^ Die einzelnen Perspektiven sind allerdings nicht unabhangig voneinander zu sehen, vielmehr mussen neben untemehmensintemen Verkniipfungen Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu den Supply Chain Partneruntemehmen berucksichtigt werden. Veranschaulicht werden soil dies am Beispiel einer Netzwerk-Balanced Scorecard zwischen einem Zulieferer- und Herstelleruntemehmen (vgl. Abbildung 39).^ 1st der Hersteller mit der vereinbarten Liefertermintreue des Zulieferers zufrieden, wird er diesem wahrscheinlich einen grofieren Anteil am Auftragsvolumen iibertragen, woraus sich wiederum ein positiver Effekt auf die Kapazitatsauslastung des Zulieferers ergibt. GleichermaBen kann der Hersteller durch eine verbesserte Synchronisation von Angebot und Nachfrage seine Bestande senken und die gesamten Durchlaufzeiten bei einer hoheren Prozesseffizienz des Zulieferers verringem. Damit erhoht sich insgesamt die Wahrscheinlichkeit zur Erreichung der gesetzten fmanziellen Supply Chain Ziele, womit im Rahmen einer Win-Win-Orientierung auch eine Stabilisierung der Kooperation einhergeht.^ Die Netzwerk-Balanced Scorecard ist ein Instrument des Supply Chain Controllings, mit dessen Hilfe die untemehmensiibergreifende Steuerung und Koordination von Supply Chains wesentlich erleichtert werden kann. Auch wenn, wie in Abbildung 39 dargestellt, die Balanced Scorecard individuell an die Bedurfnisse der Supply Chain Untemehmen angepasst werden sollte, ist eine einheitliche Supply Chain Strategic unweigerliche Voraussetzung fiir das Supply Chain Controlling. Verstarkt durch die Tatsache, dass Untemehmen heute meist Mitglieder mehrerer Supply Chains sind, werden neben Schwierigkeiten im Prozess der gemeinsamen Strategiefmdung als Implementierungshiirden fehlendes Vertrauen und unzureichende Kommunikation, geringe Datentransparenz und -sicherheit, mangelnde Kompatibilitat der Informations- und Kommunikationssysteme, uneinheitliches Controllingverstandnis, unter-

Vgl. Gopfert/Neher (2002), S. 40 f.; Jehle et al. (2002), S. 22 f. Siehe erganzend fur eine Supply Chain Management-Balanced Scorecard in der chemischen Industrie Zimmermann (2002), S. 402 ff., bzw. Zimmermann et al. (2003), S. 555 ff. Vgl. Jehle et al. (2002), S. 23 f.

193 schiedliche Controllingentwicklungsstande sowie ungeniigendes Wissen iiber die Supply Chain Controllinginstrumente gesehen.^

Abbildung 39: Netzwerk-Balanced Scorecard im Rahmen des Supply Chain Managements

Zwar konnen durch den Einsatz von Intemettechnologien im Rahmen des strategischen Supply Chain Controllings insbesondere die Datentransparenz und -sicherheit sowie die Kompatibilitat der Informations- und Kommunikationssysteme signifikant verbessert und ein einheitliches Controllingverstandnis gefordert werden, wodurch eine Relativiening wesentlicher Implementierungshiirden ermoglicht wird. Trotzdem erscheinen diese MaBnahmen eher als Hygienefaktoren im Verhaltnis zu den konzeptionellen und organisatorischen Herausforderungen des strategischen Supply Chain Controllings. Anders gestaltet sich dies in dem operativen Supply Chain Controlling bzw. speziell der operativen Supply Chain Kontrolle, innerhalb derer der Einsatz von Intemettechnologien nachfolgend skizziert werden soil.

•

Operative Supply Chain Kontrolle

Der Einsatz von Intemettechnologien innerhalb der operativen Supply Chain Kontrolle beschrankt sich im Wesentlichen auf das so genannte Tracking & Tracing sowie das Supply

Vgl. Gopfert/Neher (2002), S. 43; Jehle et al. (2002), S. 24; Weber et al. (2004a), S. 167. In Anlehnung an Jehle (2002), S. 24.

194 Chain Event Management.^ Diese beiden Anwendungen werden in der Literatur zwar haufig der Supply Chain Execution, d. h. der Ausfiihrungsebene im Rahmen des Supply Chain Managements zugeordnet^, lassen sich aber gleichermafien, wie hier geschehen und auch in den Experteninterviews bestatigt, der operativen Supply Chain Kontrolle zurechnen. Ihre inhaltliche Detailliemng bildet den Schwerpunkt der nachfolgenden Ausfuhrungen. Zielsetzung des Tracking & Tracing ist die Beseitigung von Informationsdefiziten entlang der Supply Chain durch die intemetbasierte Ubermittlung sendungs- bzw. packstuckgenauer Statusinformationen logistischer Einheiten und Prozesse. Zusatzlich zur EchtzeitVerfolgung von Paketen, Containem, LKWs oder Schiffen auf dem Weg zwischen Ausgangsund Zielort zur Ermittlung ihres aktuellen Status umfasst das Tracking & Tracing auch die Ex-post-Verfolgung der Logistikprozesse und -aktivitaten, um beispielsweise fehlerhafte Produkte im Rahmen einer Riickrufaktion identifizieren und lokalisieren zu konnen. Der Anwendungsbereich des Tracking & Tracing erstreckt sich grundsatzlich auf alle Industrien, welche auf logistische Dienstleistungen angewiesen sind, wobei der Verbreitungsgrad und die Nutzungsintensitat mit zunehmender Komplexitat (z. B. bei einem hohen Logistik-OutsourcingAnteil) und Zeitkritikalitat (z. B. bei temperaturgefiihrter Ware in der Lebensmittelindustrie) der Logistikprozesse ansteigen.^ Aus Prozesssicht lassen sich fur das Tracking & Tracing die drei Schritte Datenerfassung, -iibertragung sowie -verarbeitung und -aufbereitung unterteilen. FUr die Datenerfassung bietet sich wiederum eine Gliederung in die beiden Komponenten Erfassungs- und Identifikationstechnologie an. Wahrend bei ersterer die elektronische oder manuelle, die mobile oder stationare sowie die Online- oder Offline-Datenerfassung unterschieden werden, steht bei der Datenidentifikation das automatische Einlesen der an Waren mittels Speichermedien wie optischer Klarschrift, Barcodes oder Transpondem hinterlegten Informationen im Vordergrund. Im zweiten Schritt des Tracking & Tracing-Prozesses, der Dateniibertragung, muss den beteiligten Supply Chain Partnem ein ortsunabhangiger Echtzeitzugriff auf die vorhandenen Informationen gewahrt werden, und zwar sowohl innerhalb eines Untemehmens, untemeh-

Von der durchaus auch intemetbasierten i^adio Frequency A/entification (RFID-)Technologie verspricht man sich zwar fur die nahe Zukunft erhebliche Effizienzsteigerungen, sie soil hier aber aufgrund der derzeit noch ungeniigenden Marktreife nicht thematisiert werden. Vgl. ausfuhrlich zur RFID-Technologie etwa Heinrich (2003), S. 156; Gerhauser/Pflaum (2004), S. 269 ff.; Giinthner/Boppert (2004), S. 240 ff.; Mann et al. (2004), S. 82 ff.; Oehlmann (2004), S. 88 ff; Sheffi (2004), S. 1 ff; Hunewald (2005), S. 35 ff Siehe etwa Busch et al. (2002), S. 18; Reindl/Obemiedermaier (2002), S. 278. Vgl. Bretzke et al. (2002), S. 1 ff.; Reindl/Obemiedermaier (2002), S. 278; Werner (2004), S. 412 f; Hunewald (2005), S. 12 ff

195 mensiibergreifend sowie mobil, d. h. beispielsweise zwischen Fahrzeug und Zentrale. Im dritten Schritt hat die Verarbeitung der Daten und deren empfangerorientierte Aufbereitung zu erfolgen, um die Aussagekraft der zur Verfugung gestellten Informationen zu erhohen.' Zwar weisen Tracking & Tracing-Systeme fiir Verlader zweifellos zahlreiche positive Effekte auf, wie z. B. geringere Fehlerfolgekosten durch schnellere Reaktionsfahigkeit, niedrigere Sicherheitsbestande bei verbesserter Warenverfagbarkeit, hohere Transparenz und grofiere Prozessstabilitat entlang der Supply Chain sowie einfachere Qualitatskontrollen von Logistikdienstleistem. Nichtsdestotrotz haften ihnen heute noch zahlreiche Defizite an, wie eine mangelnde Datenaktualitat durch die Begrenzung auf Schnittstellenaktivitaten, fehlender Bezug der Ist-Daten zu einem angestrebten SoUereignis, geringe Verftigbarkeit an dienstleister- und verkehrstrageriibergreifenden Losungen sowie eine passive Abfragesystematik ohne automatisierte Problemlosungsgenerierung.^ Zur Beseitigung dieser Schwachen wurden in der Folge so genannte Supply Chain Event Management-SySterne entwickelt, die zwar auf dem Fundament der Tracking & TracingAnwendungen basieren, deren Funktionalitatsspektrum jedoch maBgeblich erweitem. Diese Softwareprodukte steigem die Informationsverfiigbarkeit und Benutzerfreundlichkeit, indem sie die von den Tracking & Tracing-Systemen zur Verfugung gestellten Statusinformationen einem Soll-Ist-Vergleich unterziehen und dem User proaktiv und real-time lediglich gefilterte, entscheidungsrelevante Alerts bzw. Events iibermitteln. Zusatzlich schlagen fortschrittliche Supply Chain Event Management-Systeme ftir die identifizierten positiven oder negativen Planabweichungen, welche eine ordnungsgemaBe und effiziente Durchfuhrung des Leistungserstellungsprozesses verhindem und das Ergreifen entsprechender GegenmaBnahmen erfordem, die notwendigen Handlungsoptionen vor oder beseitigen das Problem sogar selbststandig, indem sie beispielsweise einer verspateten Sendung im nachsten Streckenabschnitt automatisch ein schnelleres Transportmittel zuordnen. Daruber hinaus haben sich einheitliche Intemetschnittstellen groBtenteils als Standard fur Supply Chain Event ManagementApplikationen etabliert^, wodurch eine hohere Transparenz und ein verbessertes Monitoring

Vgl. Bretzke et al. (2002), S. 10 ff., sowie erganzend Reindl/Obemiedermaier (2002), S. 280 ff.; Werner (2004), S. 413. Vgl. Bretzke et al. (2002), S. 1 f., 6, 31; Bretzke (2002b), S. 29 f. Vgl. auch Nissen (2002b), S. 432.

196 iiber mehrere Supply Chain Stufen, Verkehrstrager, Dienstleister und Regionen ermoglicht werden. ^ Der Funktionsumfang von Supply Chain Event Management-Systemen beinhaltet gewohnlich die fiinf Module Monitoring, Notifying, Simulation, Controlling und Measurement. Wahrend der Baustein Monitoring fiir die Uberwachung samtlicher Prozessschritte im Rahmen des Supply Chain Managements verantwortlich ist, meldet die Notifying-Funktion den entsprechenden Entscheidungstragem in Echtzeit die vom Monitoring identifizierten Soll-IstAbweichungen. Durch die Simulationsfdhigkeit sind Supply Chain Management-Systeme in der Lage, die negativen Auswirkungen von Planabweichungen auf den Leistungserstellungsprozess zu berechnen und die Entscheidungstransparenz zu erhohen, indem sie aus zahlreichen altemativen Reaktionsmoglichkeiten die beste Handlungsoption ermitteln. Im Falle eines veranderten Prozessablaufs steuert die Controllingfunktion die notwendigen zeit-, mengen-, dienstleister- und verkehrstragerbasierten Anpassungen. Der Measurement-Baustein bildet schlieBlich durch die Erhebung und entscheiderorientierte Aufbereitung von Leistungskennzahlen im Sinne eines Supply Chain Reporting die Basis fur die Messung und Bewertung von Effizienzsteigerungspotenzialen entlang der Wertschopfungskette.^ Die zahlreichen, oben teilweise bereits genannten Verbesserungspotenziale wie niedrigere Bestands- und Prozesskosten, hohere Liefertermintreue, groBere Flexibilitat und Reakionsfahigkeit sowie verbesserte Qualitatskontrolle entlang des gesamten Leistungserstellungsprozesses^, die sich durch Tracking & Tracing- und insbesondere Supply Chain Event Management-Anwendungen ergeben, konnten empirisch zumindest indirekt bei Cagliano et al. (2003) und Cassivi et al. (2004) nachgewiesen werden."^ Zudem gilt aufgrund des ftir die Realisierung dieser Potenziale notwendigen Einsatzes von Intemettechnologien zur Real-timeErfassung, -iibermittlung und -visualisierung der transaktionsnahen Daten^ explizit die aus der Transaktionskostentheorie abgeleitete Basishypothese einer positiven Erfolgswirkung des Intemettechnologieeinsatzes. Daher erscheint es gerechtfertigt, auch fur die intemetbasierte Supply Chain KontroUe die nachfolgende Hypothese H5 zu formulieren:

Vgl. Bretzke et al. (2002), S. 2, 30, 34; Mors (2002), S. 27; Otschmann (2002), S. 49; Heinrich et al. (2003), S. 156 f.; Karrer (2003), S. 188 ff.; Otto (2003), S. 4 ff.; Bretzke/Klett (2004), S. 147 ff.; Placzek (2004), S. 37 ff.; Stolzle (2004), S. 503 ff; Stolzle/Karrer (2004), S. 136 f; Hunewald (2005), S. 17 ff. Vgl. Bretzke et al. (2002), S. 38 f; Nissen (2002b), S. 432 f; Gehr et al. (2003), S. 58; Steven/Kruger (2004a), S. 183. Vgl. Bretzke et al. (2002), S. 6; Nissen (2002a), S. 42 f, (2002b), S. 442 f; Klaus (2004b), S. 14. Vgl. hierzu nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel 2.3.3.2. Vgl. Nissen (2002a), S. 43, (2002b), S. 431; Straube (2004), S. 294.

197 H5:

„Die internetbasierte Supply Chain Kontrolle hat einepositive Wirkung aufden Supply Chain Management-Erfolg "

4.1.6 Konstrukt des intemetbasierten Supply Chain Managements Entsprechend der Forschungsprioritat der vorliegenden Untersuchung^ wurden in den vorausgegangenen Ausflihrungen die einzelnen Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements primar isoliert betrachtet, ohne explizit auf einen iibergreifenden, komplementaren Zusammenhang zwischen den Dimensionen einzugehen. Dieser ist jedoch erforderlich, soUten die Einzeldimensionen gemeinsam ein iibergeordnetes Konstrukt bilden, das sich inhaltlich als intemetbasiertes Supply Chain Management interpretieren lasst.^ Die funf beschriebenen Einzeldimensionen sind zwar deutlich voneinander abgrenzbar, weisen aber, wie teilweise bereits angedeutet, durchaus auch Komplementaritaten untereinander auf: So stellt die internetbasierte Supply Chain Planung einen zeitlich vorgelagerten Prozess und eine wesentliche Voraussetzung fur die internetbasierte Supply Chain Kontrolle dar, wahrend sich die internetbasierte Abnehmerintegration spiegelbildlich zur Lieferantenintegration verhalt und nur beide Kemprozesse gemeinsam eine reibungslose Durchfiihrung der Kundenauftrage entlang der Supply Chain gewahrleisten konnen. Die internetbasierte Auftragssteuerung wiederum verlauft als Querschnittsfunktion iiber alle anderen vier Dimensionen, womit sich hier neben Uberschneidungen in der Auftragseinplanung und -kontrolle auch Komplementaritaten in den Teilprozessen Auftragseingang, -priifung und -fakturierung ergeben. Dariiber hinaus wurde in den Experteninterviews^ mehrheitlich der iibergreifende Charakter des intemetbasierten Supply Chain Managements fur diese funf identifizierten Kemeinsatzfelder von Intemettechnologien bestatigt und auch der aus dem entscheidungsorientierten Ansatz abgeleitete Bezugsrahmen"^ weist auf eine tibergeordnete Managementkomponente hin. Daher soil erganzend zu der im Vordergmnd stehenden Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements hinsichtlich der Existenz eines iibergeordneten Konstmkts die nachfolgende Hypothese H6 formuliert werden: H6:

„ Die funf Dimensionen der intemetbasierten Supply Chain Planung, Lieferantenintegration, Auftragssteuerung, Abnehmerintegration und Kontrolle bilden ein Ubergeord-

Vgl. hierzu nochmals die Ausflihrungen in Kapitel 1.2. Vgl. auch Fritz (1995), S. 175 ff.; Mathieu (2004), S. 262 ff., sowie speziell zu mehrdimensionalen Konstrukten bzw. Konstrukten zweiter Ordnung Law et al. (1998), S. 742 ff.; LawAVong (1999), S. 144 ff.; Jarvis et al. (2003), S. 204 f Vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 3.3. Vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 3.1.3.

198 netes formatives Konstrukt zweiter Ordnung, das sich inhaltlich als internetbasiertes Supply Chain Management interpretieren Idsst" Die Hypothese postuliert, dass die fiinf identifizierten Dimensionen Faktoren erster Ordnung darstellen, welche selbst wiederum formative Indikatoren eines ubergeordneten Faktors zweiter Ordnung bilden, der selbst keinen Bezug mehr zur Ebene der empirisch messbaren Variablen aufweist^ und sich inhaltlich als Konstrukt des intemetbasierten Supply Chain Managements interpretieren lasst. In der empirischen Analyse soil zum einen der Nachweis gelingen, dass mit dem intemetbasierten Supply Chain Management tatsachlich ein iibergeordnetes Konstrukt zweiter Ordnung vorliegt. Zum anderen konnen die Signifikanzen und Gewichte der Einzeldimensionen als Hinweise fiir deren relative Bedeutung innerhalb dieses Konstrukts herangezogen werden. Drittens ermoglicht die Berechnung eines aggregierten Konstruktwerts die ganzheitliche Uberpriifiing des Einflusses der betrachteten situativen Variablen auf die Wirkungsbeziehung zwischen intemetbasiertem Supply Chain Management und Supply Chain Management-Erfolg? Wie schon bei den Einzeldimensionen ist auch ftir das Konstrukt des intemetbasierten Supply Chain Managements eine positive Wirkung auf den Supply Chain Management-Erfolg zu postulieren. Einerseits entspricht dies der aus der Transaktionskostentheorie abgeleiteten Basishypothese einer gmndsatzlich positiven Erfolgswirkung des Einsatzes von Intemettechnologien. Andererseits wurde die allgemeine und dimensionsunabhangige Frage nach der Erfolgswirkung von Intemettechnologien im Rahmen des Supply Chain Managements von einer groBen Mehrheit der Experten positiv beantwortet.^ Zudem ist die Fordemng einer positiven Erfolgswirkung aller Einzeldimensionen stringenterweise auch ganzheitlich auf das iibergeordnete Konstmkt des intemetbasierten Supply Chain Managements zu ubertragen. AUerdings raten Albers/Hildebrandt, im Gegensatz zu Jarvis et al."^, insbesondere fur die Untersuchung der Erfolgswirkung von der Bestimmung von Konstmkten zweiter Ordnung aus mehreren formativen Konstmkten erster Ordnung ab: „Die kunstliche Bestimmung von Konstmkten zweiter Ordnung [..J aus mehreren formativen Konstrukten erster Ordnung [...] wird nicht empfohlen. Da es sich bei

Aufgrund dieses Informationsverlusts raten Albers/Hildebrandt (im Erscheinen), S. 28, von der kiinstlichen Bildung formativer Konstrukte zweiter Ordnung ab. Siehe hierzu auch die Ausfuhrungen weiter unten im Text. Vgl, auch Mathieu (2004), S. 265, sowie die Ausfuhrungen in den Kapiteln 5.1.3.3, 5.2.1.7 und 5.3.2. Vgl. auch hierzu nochmals die Ausfuhrungen in den Kapiteln 3.1.1 und 3.3. Vgl. Jarvis et al. (2003), S. 204 f.

199 den Konstrukten erster Ordnung um unterschiedliche Management-Mafinahmen handelt, verliert man bei ihrer Verdichtung zu viel Information, besser ist deshalb, mit den Konstrukten erster Ordnung weiter zu rechnen und deren direkten Einfluss aufden Erfolg zu untersuchen, um wirkliche Aussagen zu den Stellhebeln zu erhalten. Dies gibt besseren Aufschluss fiber ihren jeweiligen Einfluss und erlaubt auch Aussagen zu den unterschiedlichen Koeffizienten (Treiberwirkungen) bei den einzelnen Konstrukten. "^ Zwar werden im Rahmen der vorliegenden Untersuchung die Erfolgswirkung der Einzeldimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements und deren jeweilige Stellhebel als wichtigste Ergebnisse fiir die Ableitung moglichst konkreter Managementempfehlungen erachtet. Trotzdem soil auch die Erfolgswirkung des iibergeordneten Konstrukts des intemetbasierten Supply Chain Managements untersucht werden, um aus diesem Gesamtmodell Aufschluss iiber die relative Erfolgsbedeutung der Einzeldimensionen zu erhalten. Daher unterstellt die nachfolgende Hypothese H7 eine positive Wirkungsbeziehung zwischen dem Konstrukt des intemetbasierten Supply Chain Managements und dem Supply Chain ManagementErfolg: H7:

4.2

„Das Konstrukt des intemetbasierten Supply Chain Managements hat eine positive Wirkung aufden Supply Chain Management-Erfolg " Konzeptionalisierung des Supply Chain Management-Erfolgs und Hypothesenentwicklung

Hinsichtlich des Supply Chain Management-Erfolgs konnten im Rahmen der bezugsrahmenorientierten Herleitung des intemetbasierten Supply Chain Management-Modells anhand der entscheidungsorientierten Zielforschung in Kombination mit dem Zielansatz, den Hinweisen aus dem Supply Chain Management-Schrifttum und den exploratorischen Experteninterviews die vier untemehmerischen Ziele Zeit, Kosten, Qualitat und Flexibilitat als Einzeldimensionen des Supply Chain Management-Erfolgs identifiziert werden. Auch an dieser Stelle soil vor dem gewahlten Supply Chain Management-Hintergmnd eine Spezifiziemng und inhaltliche Konkretisiemng dieser Einzeldimensionen erfolgen, bevor erganzend ebenfalls deren Uberfiihmng in ein iibergeordnetes Konstmkt des Supply Chain Management-Erfolgs untersucht wird.

Albers/Hildebrandt (im Erscheinen), S. 28.

200

4.2.1

Zeitbasierte Erfolgsdimension

Der Dimension Zeit wird im heutigen Wettbewerb generell eine hohe und stetig wachsende Bedeutung zuteil, wie sich unter anderem auch an den Schlagworten Zeitwettbewerb bzw. Time-based Competition belegen lasst. Auch im Supply Chain Management mtindet die Realisierung von Zeitverkiirzungen, etwa uber Just-in-Time- oder Quick Response-Konzepte\ regelmaBig in signifikanten Wettbewerbsvorteilen, wobei sich die Zeitvorteile gegeniiber dem Wettbewerb hier grundsatzlich an der schnelleren Ausfuhrung von Kemprozessen und -aktivitaten entlang der Supply Chain festmachen lassen.^ Vielfach wird dabei auf schnellere Zykluszeiten in den Bereichen Produktentwicklung, Beschaffung, Produktion, Zustellung, Service und Entsorgung abgestellt.^ Wie die Analyse des relevanten Schrifttums zeigt"^, ist die im Rahmen des Supply Chain Managements am haufigsten genutzte Kennzahl die Auftragsdurchlaufzeit (Order Cycle Time, Order-to-Delivery Cycle Time, Delivery Lead Time), welche meist den gesamten Prozess der Abwicklung eines Kundenauftrags umfasst, jedoch in der Regel nur die Bestell-, Beschaffiings-, Produktions- und Zustellzeit beinhaltet. KenngroBen der einzelnen Teilprozesse, wie etwa Time to Market^ bzw. Product to Market Speed^, Manufacturing Lead Time^ oder Reverse Logistics Timing^, fmden sich hingegen nur sehr vereinzelt. Interessantwerweise ist zudem festzustellen, dass rein zeitbasierte Kennzahlen nur in den seltensten Fallen eine eigenstandige Erfolgsdimension bilden^, sondem meist unter Delivery subsumiert werden und neben der Zustellgeschwindigkeit auch die Zustellpiinktlichkeit abfragen (On Time Delivery, Delivery Lead Time).^^ Noch einen Schritt weiter geht Haage, der in Anlehnung an Bitzer

Vgl. hierzu auch die Ausfiihrungen in Kapitel 4.1.4. Vgl. Stalk/Hout (1990), S. 28 ff.; Gopfert/Haage (2003), S. 175, (2004), S. 128; Haage (2003), S. 34 ff. Vgl. etwa Kaluza/Klenter (1993), S. 57 ff.; Iyer et al. (2004), S. 647. Vgl. hierzu die Ausfiihrungen in Kapitel 3.2.2 sowie speziell Tabelle 11. Siehe erganzend auch Winkler (2005), S. 99. Vgl. Otto/Kotzab (2003), S. 317. Vgl. Patterson et al. (2004), S. 18. Vgl. Beamon (1999), S. 284. Vgl. Morash (2001), S. 43. Siehe etwa die Dimension „Logistical Speed" (Delivery Speed, Expedited Delivery) bei Morash (2001), S.43. Siehe etwa Fawcett/Smith (1995), S. 31; SurieAVagner (2002), S. 33 f.; Iyer et al. (2004), S. 652; Min/Mentzer (2004), S. 67, 99.

201 unter Zeitwettbewerb neben Zeitverktirzung und Piinktlichkeit auch die Zeitflexibilitat sowie die Aktualitat und Novitat versteht.^ Eine solch breite Auffassung des Zeiterfolgs wiirde in der vorliegenden Untersuchung zu starken Uberschneidungen mit der qualitats- und flexibilitatsbasierten Erfolgsdimension fiihren. Daher soil hier in Anlehnung an Thaler ein eher enges Verstandnis zeitbezogener KenngroBen zugrunde gelegt werden, das schwerpunktmaCig auf die gesamte Lieferzeit mit ihren Teilprozessen der Produktionsdurchlauf- und Auslieferzeit sowie auf generelle Prozessbeschleunigungen^ innerhalb der Supply Chain fokussiert. Die Lieferzuverlassigkeit bzw. -piinktlichkeit soil hingegen als qualitatsorientierte, die Liefer(zeit)flexibilitat als flexibilitatsorientierte ErfolgsgroBe angesehen werden.^ 4.2.2

Kostenbasierte Erfolgsdimension

Die enorme Bedeutung der kostenbasierten Erfolgsdimension im Supply Chain Management lasst sich daran verdeutlichen, dass die (operativen) Logistikkosten, welche nach dem hier vorliegenden Verstandnis nur eine Teilmenge der gesamten Supply Chain ManagementKosten verkorpem'^, je nach Definition und Abgrenzung etwa 15 % der Kosten bzw. 6-8 % des Umsatzes von Untemehmen ausmachen.^ Als wesentliche logistische Kostenblocke werden dabei regelmaBig Lager- und Bestands-, System- und Steuerungs- sowie Transport- und Handlingkosten genannt.^ Wahrend die Lagerkosten das Vorhalten von Lagerkapazitat und die Durchfuhrung von Einund Auslagerungsvorgangen umfassen, resultieren die Bestands kosten aus den in den Bestanden gebundenen Kapitalkosten ihrer Anschaffung sowie Kosten fiir Versicherungen, Abwertungen und Verluste. Die System- und Steuerungskosten beinhalten einerseits Anlagenkosten, andererseits Kosten der Disposition, (Fertigungs)Steuemng und Auftragsabwicklung. Unter den Transportkosten lassen sich die Kosten des intemen und extemen Transports subsumieren, wahrend die Handlingkosten Kosten aus Verpackung, Handling und Komissionierung betreffen.

Vgl. Bitzer (1991), S. 55; Haage (2003), S. 38 ff.; Gopfert/Haage (2004), S. 128. Siehe erganzend auch Morash (2001), S. 43, der die Delivery Time Flexibility unter der Dimension „Distribution" verortet. Vgl. Brewer/Speh (2000), S. 86. Vgl. Thaler (2001), S. 70 ff., und fur eine Abgrenzung zusatzlich auch Schulte (2005), S. 7 f Vgl. hierzu nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel 2.1.1.2. Vgl. BaumgartenAValter (2000), S. 12 f; Wolff/Boecken (2000), S. 36. Vgl. auch zum Folgenden Thaler (2001), S. 82; Schulte (2005), S. 8.

202

Ein Abgleich mit den im relevanten Supply Chain Management-Schrifttum^ aufgefuhrten Kostenblocken zeigt, dass neben Einzelnennungen wie Produktions-, Qualitats-, Bestell- und Servicekosten insbesondere die Senkung der gesamten Logistikkosten bzw. speziell der Transport-, Lager- und Bestands- sowie der Personal- und Transaktionskosten als wesentlicher Erfolgsfaktor erachtet wird. Zusatzlich ist zu berucksichtigen, dass in den amerikanischen Experteninterviews nachhaltig auf die hohe Bedeutung des in den Vermogensgegenstanden gebundenen Kapitals sowie der Kapazitatsauslastung von Maschinen und Anlagen hingewiesen wurde? Auf Basis dieser Ergebnisse sollen im Rahmen der vorliegenden Untersuchung innerhalb der kostenbasierten Erfolgsdimension die Lager-ZBestands- sowie die Transportkosten abgefragt werden, wahrend innerhalb der System- und Steuerungskosten tiber die Kapitalbindungskosten nur indirekt auf die Anlagenkosten rekurriert wird und die Steuerungskosten aufgrund ihrer geringeren Hohe und schwierigen Messbarkeit unberucksichtigt bleiben sollen. Da auch die Kosten aus Verpackung, Handling und Kommissionierung eine geringere Bedeutung aufweisen als die Personal- und Materialkosten entlang der Supply Chain, sollen diese als dritte Facette unter die kostenbasierte Erfolgsdimension subsumiert werden. Als vierte und letzte Komponente wird die Kapazitatsauslastung von Maschinen und Anlagen fiir die Beurteilung des Supply Chain Management-Kostenerfolgs herangezogen. Die Transaktionskosten sollen hingegen aufgrund ihrer unschafen Abgrenz- und Messbarkeit ebenfalls nicht beriicksichtigt werden. 4.2.3

Qualitatsbasierte Erfolgsdimension

Innerhalb der letzten zehn Jahre hat sich das Qualitatsmanagement in den meisten Untemehmen zu einem festen Bestandteil der Untemehmensstrategie entwickelt und wird von vielen Untemehmenslenkem als eines der wichtigsten Themen ihrer Managementagenda eingestuft.^ Die Qualitat selbst ist allerdings multidimensionaler Natur, weshalb der Begriff nicht leicht zu fassen ist und in unterschiedlichen Wissenschaften, wie etwa Philosophic, Physik, Kunst oder Betriebswirtschaftslehre, unterschiedlich ausgelegt wird."^

Vgl. hierzu nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel 3.2.2 sowie speziell Tabelle 11. Vgl. hierzu die Ausfiihrungen in Kapitel 3.3.2 sowie erganzend SurieA¥agner (2002), S. 35; Schonsleben (2004),S.51ff. Vgl. etwa Tan et al. (1999), S. 1036. Vgl. Curkovic et al. (2000), S. 387.

203

Nach Forker lassen sich die verschiedenen Qualitatsperspektiven den fiinf iibergeordneten Kategorien transzendent, produktbasiert, nutzerbasiert, produktionsbasiert und wertbasiert zuordnen. GemaB dem transzendenten Ansatz wird Qualitat mit „angeborener Exzellenz" gleichgesetzt, wahrend sie aus produktbasierter Sicht als Summe erwunschter Produktmerkmale definiert wird. Nach nutzerbasierter Aussage bezeichnet hohe Qualitat die Erfullung aller Kundenbedtirfnisse und -wiinsche, der produktionsbasierte Ansatz fokussiert auf die Konformitat mit vorgegebenen Spezifikationen. Aus wertbasiertem Blickwinkel muss die Konformitat und Leistungsfahigkeit eines Produkts zu akzeptablen Kosten bzw. Preisen verftigbar sein. Unter diese fiinf Kategorien konnen auch die von Garvin identifizierten und weithin anerkannten acht Wettbewerbsdimensionen der Qualitat subsumiert werden: Leistungsfahigkeit (Performance) und Produktmerkmale (Features) dem produktbasierten, Zuverlassigkeit (Reliability) und Konformitat (Conformance) dem produktionsbasierten, Haltbarkeit (Durability) und Zweckmafiigkeit (Serviceability) dem wertbasierten sowie Asthetik (Aesthetics) und wahrgenommene Qualitat (Perceived Quality) dem transzendenten und nutzerbasierten Ansatz.^ Innerhalb des Supply Chain Managements, in dem das Qualitatsmanagement auf alle prozessiibergreifenden, organisatorischen und technischen MaBnahmen fokussiert, die sowohl intraals auch interorganisational der praventiven Qualitatssicherung dienen und die Umsetzung solch bekannter Konzepte wie Total Quality Management (TQM), Six Sigma, EFQM oder ISO 9000 ff. unterstiitzen, liegt der Qualitatsschwerpunkt auf prozess-, produkt- und produktionsbasierten Aspekten, schlieBt aber transzendente sowie nutzer- und wertbasierte keinesfalls aus.^ Unter starker logistikorientierten Gesichtspunkten wird hingegen speziell auf die Fahigkeit abgestellt, die gewunschten Mengen in einwandfreiem Zustand und zum vereinbarten Termin liefem zu konnen, wie der Abgleich mit dem relevanten Supply Chain Management-Schrifttum zeigt."^ Als wesentliche Voraussetzungen werden eine hohe Warenverfugbarkeit sowie eine ausgepragte Prozesssicherheit angesehen, zudem sollte insgesamt ein qualitativ hochwertiges Produkt- und Serviceangebot vorliegen und ein professionelles Beschwerdemanagement fur den Fall von Kundenreklamationen zum Einsatz kommen. Im Rahmen der

Vgl. Forker (1991), S. 63 ff.; Curkovic et al. (2000), S. 387. Vgl. Garvin (1987), S. 101 ff.; Curkovic et al. (2000), S. 388. Vgl. Schroder (2001), S. 278; Winkler (2005), S. 97 f, sowie allgemein zu modemen Konzepten des Qualitatsmanagements Herberg (2001); Schwarze (2001); Gucanin (2003); Topfer (2004); Zink (2004). Vgl. auch zum Folgenen die Ausfiihrungen in Kapitel 3.2.2 sowie speziell Tabelle 11.

204

vorliegenden Untersuchung sollen daher in Anlehnung an Thaler innerhalb der qualitatsbasierten Erfolgsdimension die KenngroBen Lieferzuverldssigkeit, Lieferqualitdt, Lieferfdhigkeit sowie die Prozessstabilitdt und -sicherheit verwendet werden.^ 4.2.4

Flexibilitatsbasierte Erfolgsdimension

Supply Chains miissen auf signifikante Umweltveranderungen in einem angemessenen Zeitrahmen reagieren konnen, um ihre Wettbewerbsfahigkeit aufrecht zu erhalten. Gerade in der jiingeren Vergangenheit haben wachsende Wettbewerbsdynamik, schnell wechselnde Kundenpraferenzen und sprunghafte Technologieschube diese Notwendigkeit noch verscharft und manchen Untemehmen die elementare Bedeutung der Flexibilitat fiir ein erfolgreiches Supply Chain Management schmerzlich aufgezeigt.^ Die Flexibilitat von Supply Chain lasst sich gmndsatzlich daran festmachen, in welchem AusmaB die Fahigkeit zur proaktiven im Gegensatz zur reaktiven, erzwungenen Anpassung an Umweltverdnderungen gegeben ist und mit welchem Aufwand, insbesondere hinsichtlich Zeit und Kosten, diese Anpassung erfolgt.^ Die Anpassungsfahigkeit betrifft unter anderem die wirtschaftliche Variation von Produktionsvolumina gemaB der Marktnachfrage, die Durchfiihrung kleinerer Anderungen am Produktdesign zu Individualisierungszwecken, die Verkurzung von Auftragsdurchlaufzeiten zur Befriedigung zeitkritischer Kundenwtinsche sowie die effiziente Entwicklung und Einfuhrung neuer Produkte und Services."^ Als wesentliche Vorteile hieraus ergeben sich die Verringerung verlorener Umsatzvolumina sowie die Fahigkeit zur Anpassung an saisonal bedingte Nachfrageanderungen, unvorhersehbare Maschinen- und Produktionsausfalle, Lieferprobleme wichtiger Zulieferer oder unerwartete Produkteinfuhrungen bestehender bzw. neuer Wettbewerber.^ Auch aus dem relevanten Supply Chain Management-Schrifttum^ lassen sich als wichtigste Bestandteile der Anpassungsfahigkeit die Liefer-, Volumen-, Produkt-ZProduktions- bzw. Prozess- und Serviceflexibilitat ableiten. In der vorliegenden Arbeit sollen daher fur die Messung der flexibilitatsbasierten Erfolgsdimension in Anlehnung an den Bezugsrahmen von

Vgl.Thaler(2001), S. 77f. Vgl. Beamon (1999), S. 284; SiirieAVagner (2002), S. 34; Gosain et al. (2004), S. 9. Vgl, Beamon (1999), S. 284; Gosain et al. (2004), S. 10 f.; Winkler (2005), S. 101 ff Vgl. Narasimhan/Das (1999), S. 4. Vgl. Beamon (1999), S. 284. Vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 3.2.2 sowie speziell Tabelle 11.

205 Beamon^ die Liefer-, Volumen- und Mix-/Prozessflexibilitat abgefragt, zusatzlich jedoch die Serviceflexibilitat berucksichtigt werden. Inhaltlich bezeichnet die Lieferjlexibilitdt die Fahigkeit, geplante Zustellzeiten zu verkiirzen, wahrend die Volumenflexibilitdt die Bandbreite der Produktionsvolumina beinhaltet, welche die Untemehmung profitabel herstellen kann. Die Mix-/Prozessflexibilitdt umfasst zum einen die Anzahl unterschiedlicher Produkttypen, die innerhalb einer festgelegten Zeitperiode produziert werden konnen, zum anderen die fur die Produktion eines neuen Produktmixes erforderliche Zeit. Die Serviceflexibilitat kann unter konzeptionellen Gesichtspunkten als professioneller Umgang mit Sonder- und Nicht-Routineauftragen gefasst werden.^ 4.2.5 Konstrukt des Supply Chain Management-Erfolgs GleichermaBen wie bei dem Konstrukt des intemetbasierten Supply Chain Managements suggerieren die Hinweise aus dem entscheidungsorientierten Ansatz in Kombination mit dem Zielansatz, dem Supply Chain Management-Schrifttum und den exploratorischen Experteninterviews, dass die vier Einzeldimensionen des Zeit-, Kosten-, Qualitats- und Flexibilitatserfolgs ein ubergeordnetes Konstrukt zweiter Ordnung bilden, das sich inhaltlich als Supply Chain Management-Erfolg interpretieren lasst.^ Auch hierfiir ist wiederum erforderlich, dass ein ubergreifender, komplementarer Zusammenhang zwischen den Einzeldimensionen besteht. Dieser ist jedoch zwischen den vier Dimensionen, die auf Untemehmensebene oftmals auch als „magisches Viereck" bezeichneten werden, nicht immer gegeben. So besteht z. B. traditionell ein Zielkonflikt zwischen hoher Kapazitatsauslastung und kurzen Durchlaufzeiten und eine hohe Flexibilitat erfordert regelmaBig das Vorhalten von Pufferbestanden. Dariiber hinaus ist fur eine Verkiirzung der Durchlaufzeiten oftmals der Aufbau zusatzlicher Lager- bzw. maschineller Uberkapazitaten notwendig, wahrend hohe Qualitatsstandards meist hohere Prufkosten, langere Durchlaufzeiten und eine geringere Flexibilitat aufgrund vorgegebener Richtlinien und Ablaufe zur Folge haben."^ Andererseits lassen sich durchaus auch Komplementaritaten zwischen den vier Zieldimensionen identifizieren, wenn etwa durch die Standardisierung und Vereinfachung von Prozessen und Ablaufen Zeit eingespart, Kosten verringert und die Prozesssicherheit bzw. -qualitat ge-

' ^ ^ ^

Vgl. Beamon (1999), S. 284 ff. Vgl. Beamon (1999), S. 286 ff.; Narasimhan/Das (1999), S. 5; Thaler (2001), S. 80; Schulte (2005), S. 7. Vgl. hierzu nochmals die Ausfiihrungen in den Kapitel 3.1.3, 3.2.2, 3.3 und 4.1.6. Vgl. auch Schonsleben (2004), S. 36 f

206 steigert werden kann. Zudem spart eine schlanke Supply Chain mit niedrigen Bestanden nicht nur Kosten, sondem setzt in der Regel auch ein hoheres Qualitatsbewusstsein voraus. SchlieBlich konnen etwa durch eine hohe Lieferzuverlassigkeit und -qualitat vereinbarte Service Level Agreements eingehalten und drohende Regresszahlungen vermieden werden.* Der kurzen Diskussion lasst sich entnehmen, dass zwar nicht alle vier Zieldimensionen simultan in maximaler Auspragung erreicht werden konnen, wohl aber sequenziell bzw. in Abhangigkeit von den untemehmensspezifischen Zielpraferenzen und -prioritaten? Daher soil auch hier, basierend auf den theoretischen Hinweisen des entscheidungsorientierten Ansatzes in Kombination mit dem Zielansatz, der Analyse des Supply Chain Management-Schrifltums sowie den Ergebnissen der Experteninterviews ein iibergreifender Zusammenhang unterstellt und die nachfolgende Hypothese H8 formuliert werden: H8:

„Die zeit-, kosten-, qualitdts- undflexibilitdtsbasierten Erfolgsdimensionen bilden ein iibergeordnetes formatives Konstrukt zweiter Ordnung, das sich inhaltlich als Supply Chain Management-Erfolg interpretieren lasst"

Auch das iibergeordnete Konstrukt des Supply Chain Management-Erfolgs soil im Rahmen der vorliegenden Arbeit nur einen Nebenaspekt darstellen, fur dessen Untersuchung sich, gleichermaBen wie ftir das iibergeordnete Konstrukt des intemetbasierten Supply Chain Managements^, wiederum drei Griinde anfuhren lassen. Erstens ist von grundsatzlichem Interesse, ob sich die Uberfiihrung der vier zeit-, kosten-, qualitats- und flexibilitatsbasierten Einzeldimensionen in ein iibergeordnetes Gesamtmodell im Kontext des Supply Chain Managements empirisch nachweisen lasst. Zweitens kann das Totalmodell Aufschluss uber die relative Erfolgsbedeutung der Einzeldimensionen geben. Drittens ist der aggregierte Konstruktwert fur die ganzheitliche Uberpriifung des Einflusses der situativen Variablen auf die Wirkungsbeziehung zwischen intemetbasiertem Supply Chain Management und Supply Chain Management-Erfolg nutzbar. 4.3

Konzeptionalisierung der situativen Variablen und Hypothesenentwicklung

Innerhalb der bezugsrahmenorientierten Herleitung des intemetbasierten Supply Chain Management-Modells haben sowohl die herangezogenen Theorien als auch das Supply Chain Management- und IT-Schrifttum gezeigt, dass zahlreiche situative Variablen existieren, die einen

Vgl. auch Gopfert/Haage (2004), S. 128. Vgl. hierzu auch Marr/Picot (1991), S. 713 ff. fur eine analoge Argumentation zur Erreichung der vier teilweise ebenfalls konfligierenden produkt-, preis-, distributions- und kommunikationsbasierten Ziele des Marketing-Mixes. Vgl. hierzu nochmals die Ausftihrungen in Kapitel 4.1.6.

207

signifikanten Effekt auf den Supply Chain Management-Erfolg ausiiben und damit die Erfolgswirkung des Intemettechnologieeinsatzes maBgeblich beeinflussen oder sogar uberlagem konnen. In der vorliegenden Untersuchung sollen mit Branche, UntemehmensgroBe, AusmaB der Geschaftsprozessintegration, Top Management Support, Vertrauen zu den Supply Chain Partnem, strategischer IT-Planung sowie verarbeitetem Datenvolumen und IT-Budget acht situative Variablen beriicksichtigt werden. Auch hier erfolgt zunachst jeweils eine inhaltliche Detaillierung, um spezifische Hinweise fur die Operationalisierung und Hypothesenentwicklung ableiten zu konnen. 4.3.1

Branche

Mit der Automobil-, Chemie-ZPharma-, Elektronik-ZElektrotechnik-, Konsumgiiter- und Maschinenbauindustrie beschrankt sich die vorliegende Untersuchung zwar auf Branchen, denen alien im Rahmen des Supply Chain Managements grundsatzlich ein hoher Entwicklungsstand und ein fortschrittlicher technologischer Reifegrad attestiert werden^ trotzdem bestehen zwischen den genannten Branchen nattirlich erhebliche Unterschiede. Ob diese Branchenunterschiede einen signifikanten Effekt auf den Untemehmens- bzw. Supply Chain ManagementErfolg ausiiben und ob dieser Effekt, sofem er denn besteht, positiv oder negativ ist, dariiber herrscht in der Literatur keine einheitliche Meinung vor.^ Wahrend die Industrieokonomik und ihr prominentester Vertreter Porter^ entsprechend des Structure-Conduct-Performance-Paradigmas davon ausgehen, dass primar strukturelle Branchencharakteristika, wie die Verhandlungsmacht von Zulieferem und Abnehmem, die Gefahr von Substitutionsprodukten sowie die Eintrittsbarrieren und die Rivalitat zwischen den Wettbewerbem, den Untemehmenserfolg determinieren, argumentieren die Vertreter des Resource-based View"^ gemaB dem Resources-Conduct-Performance-Paradigma, dass sich intraindustrielle Unterschiede nur iiber die idiosynkratische, branchenunabhangige Ressourcenausstattung von Untemehmen erklaren lassen. Beide Argumentationsstrange, d. h. sowohl eine hohe Abhangigkeit des Untemehmenserfolgs von Brancheneinfliissen bei gleichzeitig uberwiegender Unabhangigkeit von untemehmensspezifischen Determinanten wie auch das umgekehrte Ergebnis, konnten empirisch bereits

Vgl. hierzu auch nochmals die Ausfiihrungen in Kapitel 1.2. Siehe fur einen aktuellen Uberblick der Diskussion Hawawini et al. (2003), S. 2 ff. Vgl. Porter (1980). Vgl. z. B. Wemerfelt (1984); Dierickx/Cool (1989); Barney (1991) sowie die Ausftihrungen in Kapitel 3.1.2.

208 von einer Vielzahl an Untersuchungen nachgewiesen werden.^ Neben unterschiedlichen Ergebnissen hinsichtlich der Existenz finden sich zudem auch uneinheitliche Aussagen beziiglich der Richtung des Effekts von Brancheneinfliissen. So werden z. B. fiir die Branchencharakteristika Konzentration, Kapitalintensitat und Regulierung in gleichem Ausmafi Argumente fur einen positiven wie negativen Einfluss auf den Untemehmenserfolg angefuhrt und (teilweise) auch empirisch bestatigt.^ Insbesondere fur die Untersuchung des Einflusses modemer Informations- und Kommunikationstechnologien auf den Untemehmenserfolg wird jedoch die Benicksichtigung von Brancheneinfliissen gefordert, da bereits in zahlreichen Studien ftir unterschiedliche Branchen unterschiedHche Produktivitatssteigerungen und Kostensenkungen durch den IT-Einsatz nachgewiesen werden konnten. Als Griinde hierftir werden vorwiegend Unterschiede zwischen den Branchen hinsichtHch des technologischen Reifegrads und der Wandelbereitschaft, des IT-Standards, des Einflusses von Gewerkschaften und Arbeitnehmerverbanden, der Informationsintensitat der Wertschopfung sowie der generellen Zeitsensitivitat genannt.^ Folgt man den Aussagen von Porter: „ Because the strength of each of the five forces [bargaining power of suppliers and buyers, barriers to entry, threat of substitute products or services, among existing competitors]

varies considerably from

rivalry

industry to industry, it

would be a mistake to draw general conclusions about the impact of the Internet on long-term industry profitability; each industry is affected in different ways "^ und Simon: „ The Internet will affect different industries in totally different ways "^, gilt dies speziell fiir die Untersuchung der Erfolgswirkung des Internets. Auch hier werden allerdings gleichermaBen positive (z. B. Dampfiing der Verhandlungsmacht von Kanalmitgliedem, Steigerung der allgemeinen Effizienz der Branche) wie negative Effekte (z. B. Verbessemng der Verhandlungsmacht von Kaufem, Schaffung neuer Substitutionsprodukte und

Vgl. Schmalensee (1985); Rumelt (1991); Powell (1996); Roquebert et al. (1996); McGahan/Porter (1997); Mauri/Michaels (1998); Hawawini et al. (2003). Vgl. Bharadwaj et al. (1999), S. 1015 ff.; Melville et al. (2004), S. 305 f. Vgl. Kettinger et al. (1994), S. 33 f.; Morrison (1997); Melville et al. (2004), S. 296 f., 304 ff.; Wade/Hulland (2004), S. 126; Hu/Quan (2005), S. 47 ff; Ravichandran/Lertwongsatien (2005), S. 252 ff Porter (2001), S. 66. Simon (2003), S. 10.

209 -services, Steigerung der Wettbewerbsrivalitat) auf den branchenabhangigen Untemehmenserfolg durch den Intemeteinsatz gesehen.^ Daher sollen Brancheneinflusse in der vorliegenden Untersuchung als moderierende Kontrollvariable^ berucksichtigt und in Hypothese H9 ein signifikanter Einfluss auf die Wirkungsbeziehung zwischen intemetbasiertem Supply Chain Management und Supply Chain Management-Erfolg unterstellt werden, ohne allerdings dessen Richtung festzulegen: H9:

„ Brancheneinflusse moderieren die Wirkungsbeziehung zwischen intemetbasiertem Supply Chain Management und Supply Chain Management-Erfolg in signifikantem Ausmafi"

4.3.2

Untemehmensgrofie

Die UntemehmensgroBe ist eine weitere wichtige situative Variable, die bereits in zahlreichen Studien als KontrollgroBe insbesondere auch far die Untersuchung der Erfolgswirkung modemer Informations- und Kommunikationstechnologien herangezogen wurde. Dabei konnte bereits in einer Vielzahl empirischer Arbeiten neben insignifikanten Effekten auch der jeweils postulierte positive bzw. negative Einfluss auf den Untemehmenserfolg bzw. die ITErfolgswirkung nachgewiesen werden.^ Entsprechend unterschiedlich gestaltet sich daher die zugrunde liegende Argumentation fur eine Steigerung bzw. Verminderung der ITErfolgswirkung in Abhangigkeit von der UntemehmensgroBe. Einerseits wird angefiihrt, groBere Firmen hatten mehr Ressourcen fur den IT-Einsatz und die notwendigen TrainingsmaBnahmen zur Verfiigung als kleinere, konnten Economies of Scale and Scope fiir die Technologieentwicklung und -anwendung nutzen, wtirden eine hohere Verhandlungsmacht besitzen, weshalb sie ihre eigenen Technologiestandards leichter durchsetzen konnten, und waren insgesamt technisch versierter und erfahrener im Umgang mit modemen IT-Systemen."^ Andererseits sehen sich groBere Untemehmen haufig mit einer komplexen und inhomogenen IT-Infrastruktur konfrontiert, welche einem schnellen Systemwechsel entgegen-

Vgl. Porter (2001), S. 66. Moderierende Variablen beeinflussen die Starke der Wirkungsbeziehung zwischen exogener und endogener Variablen. Im vorliegenden Fall wird also davon ausgegangen, dass die Starke der Erfolgswirkung des internetbasierten Supply Chain Managements in unterschiedlichen Branchen unterschiedlich hoch ausfallt. Ist die Differenz zwischen den unterschiedlichen Auspragungen der Erfolgswirkung signifikant verschieden, liegt ein signifikanter, moderierender Einfluss der situativen Variablen Branche vor. Vgl. Eggert et al. (2005), S. 102 ff, sowie zum Test moderierender Effekte in komplexen Kausalstrukturen Carte/Russell (2003), S.481ff. Vgl. hierzu die Ausfuhrungen sowie die angegebene Literatur in Kapitel 3.2.3. Vgl. Kettinger et al. (1994), S. 35; Armstrong/Sambamurthy (1999), S. 310; LiA^e (1999), S. 47; Barua et al. (2004), S. 613; Bruque-Camara et al. (2004), S. 143; Subramani (2004), S. 55; Zhu et al. (2004), S. 28.

210 steht, und sind insgesamt aufgrund ihrer GroBe und Entscheidungsstrukturen eher trage, unflexibel und weniger agil als kleinere Untemehmen.^ GleichermaBen wie bei den Brancheneinfliissen soil daher in der vorliegenden Untersuchung auch flir die UntemehmensgroBe vorab keine Einflussrichtung, sondem lediglich ein signifikanter Effekt auf die Wirkungsbeziehung zwischen intemetbasiertem Supply Chain Management und Supply Chain ManagementErfolg unterstellt und die nachfolgende Hypothese HIO formuliert werden: HIO: „Die Unternehmensgrofie moderiert die Wirkungsbeziehung zwischen intemetbasiertem Supply Chain Management und Supply Chain Management-Erfolg in signifikantemAusmafi" 4.3.3 AusmaB der Geschaftsprozessintegration Eine dem Konzept des Supply Chain Managements zugrunde liegende Kemannahme ist, dass es eine wirtschaftliche Rationale fur die Integration sequenzieller Geschaftsprozesse und Aktivitaten gibt.^ Zahlreiche der auch theoretisch fundierten Argumente fur diese enge Abstimmung und Koordination insbesondere der operativen Geschaftsprozesse stammen aus der Business Process Reengineering-Literatur^, welche die nahtlose intra- und interorganisationale Integration aller Kemaktivitaten von Zulieferer-, Hersteller- und Abnehmeruntemehmen entlang der Supply Chain als wesentliche Zielsetzung nennt."^ Die theoretische Argumentation einer Steigerung der Erfolgswirkung des Supply Chain Managements mit Zunahme der untemehmensintemen und -iibergreifenden Geschaftsprozessintegration konnte auch empirisch bereits durch zahlreiche Studien gestiitzt werden^, wobei sich allerdings verstarkt die Meinung durchsetzt, dass eine Geschaftsprozessreorganisation nur im Zusammenspiel und in enger Abstimmung mit einer Reorganisation der Informationstechnologie durchschlagenden Erfolg verspricht:

Vgl. LiA^e (1999), S. 47; Barua et al. (2004), S. 613; Subramani (2004), S. 55; Zhu et al. (2004), S. 28. Vgl. Morash/Clinton (1998), S. 107 ff.; LeeAVhang (1999), S. 16 ff.; Stank et al. (1999a), S. 21, (2001b), S. 29; Hakansson/Persson (2004), S. 12. Vgl. z. B. Hammer/Champy (1993); Hammer (1996). Vgl. FrohlichAVestbrook(2001), S. 186. Siehe z. B. Morash et al. (1996b); Stank et al. (1999a), (1999b), (2001b); FrohlichAVestbrook (2001); Sahin/Robinson (2002); Sanders/Premus (2005).

211 „ ...investments in IT and reengineering cannot succeed in isolation. Since technology and business processes [...are] complementary factors, they must be changed in a coordinated manner to improve performance. "^ Dass das AusmaB der unternehmensUbergreifenden Geschaftsprozessintegration eine wichtige komplementare Ressource fiir die Erfolgswirkung der interorganisationalen informationstechnologischen Vemetzung darstellt und die organisationale Verankerung (Embeddedness) von Informationstechnologien in den Supply Chain Geschaftsprozessen eine wesentliche Bedingung fiir deren erfolgreiche Implementierung und Anwendung bildet, wird zudem in der ressourcentheoretischen Literatur betont und konnte dort auch empirisch bereits nachgewiesen werden.^ Diese Komplementaritat und „naturliche Partnerschaft" zwischen Informationstechnologien und Geschaftsprozessen^, bei welcher die Prozessintegration den Kontext bzw. das Medium des erfolgreichen IT-Einsatzes verkorpert"^, soil in der folgenden Hypothese HI 1 zum Ausdruck kommen, die einen mediierenden Zusammenhang^ zwischen dem Intemettechnologieeinsatz im Supply Chain Management, dem Supply Chain Management-Erfolg und dem AusmaB der untemehmensubergreifenden Geschaftsprozessintegration unterstellt: Hll:

„ Die positive Wirkung des internetbasierten Supply Chain Managements aufden Supply Chain Management-Erfolg ist zu einem signifikanten Anteil aufdas Ausmafi der untemehmensubergreifenden Geschaftsprozessintegration zuriickzufUhren "

Devaraj/Kohli (2000), S. 49, mit Verweis auf Bama et al. (1996). Siehe ahnlich auch Boar (1994); Riggins/Mukhopadhyay (1994); Kettinger/Grover (1995); Jarvenpaa/Stoddard (1998); Papazoglou et al. (2000). Vgl. Devaraj/Kohli (2000), S. 58 ff.; Teo/Ranganathan (2003), S. 233; Bama et al. (2004), S. 593 f., 609 ff.; Iyer et al. (2004), S. 653 f.; Melville et al. (2004), S. 306 f.; Subramani (2004), S. 59 ff., sowie die Ausfiihrungen in Kapitel 3.1.2. Vgl. Devaraj/Kohli (2000), S. 49 f; Bama et al. (2004), S. 593. Vgl. Melville et al. (2004), S. 296. Im Falle einer mediierten Wirkungsbeziehung wird der Effekt der exogenen Variablen auf die endogene Variable durch eine oder mehrere Variablen vermittelt. Neben den direkten Effekt der exogenen auf die endogene Variable tritt also ein indirekter Effekt der exogenen Variablen uber die Mediatorvariable auf die endogene Variable. Fiir den Extremfall einer perfekten Mediation besteht keine direkte, sondem nur noch ein indirekte Wirkungsbeziehung der exogenen (iiber die mediierende) auf die endogene Variable. In Hypothese H l l wird damit unterstellt, dass sich der Gesamteffekt des intemetbasierten Supply Chain Managements aus a) einem direkten Effekt und b) einem indirekten Effekt auf den Supply Chain Management-Erfolg zusammensetzt, der aus dem Ausmafi der (untemehmensubergreifenden) Geschaftsprozessintegration resultiert und einen signifikanten Anteil an dem Gesamteffekt aufweist. Siehe hierzu ausfiihrlich Eggert et al. (2005), S. 102 ff, sowie fur eine perfekte Mediation Vickery et al. (2003), S. 532 ff Tippins/Sohi (2003), S. 751, argumentieren ebenfalls, dass sich die mediierende RoUe situativer Einflussfaktoren im Rahmen der Wirkungsbeziehung zwischen IT-Einsatz und Untemehmenserfolg direkt mit Hilfe des Resource-based View begrunden lasst.

212 4.3.4

Top Management Support

Wie auch in der vorliegenden Untersuchung im Rahmen der Analyse des Supply Chain Management- und IT-Schrifttums bestatigt, ist der Top Management Support bzw. das Commitment der Untemehmensfuhrung einer der wenigen organisationalen Faktoren, der in der Literatur durchgangig als wesentliche Voraussetzung fiir eine erfolgreiche Implementierung und Anwendung von Informationstechnologien genannt wird.^ Als Grunde werden insbesondere angefiihrt, dass das Top Management aufgrund seiner Machtposition eine ausreichende Ressourcenallokation sicherstellen und als einflussreicher Change-Agent seine Autoritat und eigenes „Vorleben" dazu nutzen kann, organisationale Widerstande zu brechen und die flir den Wandel notwendige Motivation, das erforderliche Klima sowie positive Einstellungen bei den Nutzem zu schaffen. Zudem ist die Untemehmensfuhrung aufgrund des breiten Managementwissens in der Kegel besser in der Lage als ITSpezialisten, Geschaftsideen flir eine intelligente IT-Nutzung zu identifizieren, welche auch das Potenzial zur Erwirtschaftung der geforderten Rendite aufweisen. Daruber hinaus veranlasst das Top Management regelmafiig die Erstellung und Niederschrift von Entwicklungsplanen, vereinbarten Entwicklungsprioritaten, langfristig orientierten Investitionszusagen sowie Systemplanungszielen und Projektentwicklungsrichtlinien und stellt eine Kontinuitat der ITInvestitionen sowie die Integration von IT- und Geschaftsstrategie sicher. Hieraus resultiert im Ergebnis eine Verbesserung der IT-Implementierungseffizienz und -effektivitat, so dass sich bei gleicher Hohe der IT-Investitionen eine hohere Erfolgswirkung aus dem IT-Einsatz ergibt.^ Der Top Management Support wird im Rahmen der IT-Implementierung in der ressourcenbasierten Literatur nicht als komplementare organisationale (wie die Geschaftsprozessreorganisation bzw. -integration), sondem als komplementare menschliche Ressource gesehen.^ Daher soil auch fur die situative Variable des Top Management Supports ein mediierender Einfluss auf die Wirkungsbeziehung zwischen intemetbasiertem Supply Chain Management und

Vgl. hierzu nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel 3.2.3 sowie z. B. Weill (1992), S. 314; Byrd/Davidson (2003), S. 246; Chen/Paulraj (2004), S. 123; Ngai et al. (2004), S. 627, sowie fur eine Ubersicht Jarvenpaa/Ives (1991), S. 205 f.; Thong et al. (1996), S. 248, 250. Organisatorisch lasst sich ein ausgepragtes Top Management Commitment vielfach an der Existenz und Machtftille des Chief Information Officers (CIO) bzw. IT-Vorstands festmachen. Vgl. LiA'e (1999), S. 46. Vgl. Jarvenpaa/Ives (1991), S. 205 f.; Kettinger et al. (1994), S. 35 f.; Ross et al. (1996), S. 35; Thong et al. (1996), S.248ff., und die dort genannte Literatur; Powell/Dent-Micallef (1997), S. 381; Byrd/Davidson (2003), S. 246; Teo et al. (2003), S. 233; Ngai et al. (2004), S. 627. Vgl. Powell/Dent-Micallef (1997), S. 381; Caldeira/Ward (2003), S. 133; Teo et al. (2003), S. 233; BruqueCamara et al. (2004), S. 143.

213 Supply Chain Management-Erfolg postuliert und die nachfolgende Hypothese H12 formuliert werden: HI2:

„Die positive Wirkung des internetbasierten Supply Chain Managements auf den Supply Chain Management-Erfolg ist zu einem signifikanten Anteil auf das Ausmafi der Unterstiitzung durch das Top Management zuruckzufuhren "

4.3.5

Vertrauen zu den Supply Chain Partnem

Wie in den theoretischen Bezugspunkten der Transaktionskostentheorie^ bereits herausgearbeitet wurde, ist das Vertrauen ein wichtiges Charakteristikum interorganisationaler Geschaftsbeziehungen und eine erfolgskritische Determinante langfristig ausgerichteter kooperativer Zusammenarbeit.^ Zudem konnte die positive Wirkung des Vertrauens zwischen den Partneruntemehmen auch auf den IT-^, Supply Chain Management-"^ und Untemehmenserfolg^ bereits in zahlreichen Studien empirisch nachgewiesen werden. Der Vertrauensbegriff selbst wird in der Literatur regelmafiig als vielschichtiges Konstrukt angesehen, das grundsatzlich im einzelnen Individuum verankert ist, sich iiber eine kollektive Orientierung jedoch auch interorganisational auf ein Partneruntemehmen richten kann.^ Je nach Autor und Konzeptionalisierung umfasst das Vertrauen so breit gefacherte Facetten wie Berechenbarkeit, Verlasslichkeit, Fairness, Wohlwollen, Ehrlichkeit, Gerechtigkeit, Integritat, fehlende Opportunismusgefahr, Reputation, Werte, Erreichbarkeit, Kompetenz, Bestandigkeit, Diskretion, Loyalitat, Offenheit, Aufgeschlossenheit, emotionales Vertrauen, Verletzbarkeit und Commitment.^ Als Wesensmerkmale des Vertrauensbegriffs finden sich zudem in der Literatur ein positiv von den Normen abweichendes Verhalten, der Vorleistungs- und Risikocharakter, mangelnde Informations- und SituationskontroUe sowie Reziprozitat und Zukunftsbezug.^

Vgl. Williamson (1975), S. 26; ZaheerA^enkatraman (1994), S. 553; Gulati (1995), S. 85 ff.; Beccerra/Gupta (1999), S. 177 ff., sowie die Ausfuhrungen in Kapitel 3.1.1. Vgl. etwa Mohr/Spekman (1994); Ring/Van de Ven (1994); Monczka et al. (1998); Zaheer et al. (1998a), (1998b). Vgl. Hart/Saunders (1997); Powell/Dent-Micaleff (1997); Forster/Regan (2001). Vgl. Handfield/Bechtel (2002); Moberg et al. (2004). Vgl. Bamey/Hansen (1994); Spekman et al. (1999). Vgl. Zaheer at al. (1998a), S. 143; Baumgarten et al. (2004b), S. 116. Vgl. Beale/Dugdale (1975), S. 47 f; Anderson/Narus (1990), S. 42 ff; Butler (1991), S. 643 ff; Morgan/Hunt (1994), S. 20 ff; Ring/Van de Ven (1994), S. 90 ff; ZaheerA^enkatraman (1994), S. 553 f; Kumar (1996), S. 95; Doney/Cannon (1997), S. 35 ff; Hart/Saunders (1997), S. 30 ff; Spekman et al. (1998), S. 634, 642, (1999), S. 105; Zaheer et al. (1998a), S. 142 f; Weber at al. (2002b), S. 10, (2004b), S. 9, 11; Dyer/Chu (2003), S. 58 f; Bacher (2004), S. 86 ff, 93 f; Baumgarten et al. (2004b), S. 116. Vgl. Baumgarten et al. (2004b), S. 117, und die dort genannte Literatur.

214 Insgesamt lasst sich der positive Einfluss des Vertrauens primar auf ein hoheres Commitment der Partnemntemehmen, eine engere Zusammenarbeit und Problemlosungsfahigkeit, offenere Kommunikation und vertrauensvolleren Informationsaustausch als Folge der verminderten Opportunismusgefahr sowie auf geringere Koordinations-, Steuerungs- und Kontrollaktivitaten zuriickfiihren. Zudem herrschen bei einem angemessenen Vertrauensniveau groBere Risikobereitschaft, Stresstoleranz und Anpassungsfahigkeit in der Partnerbeziehung sowie ein ausgewogeneres Machtgefuge und eine einfachere Verhandlungsftihrung vor.^ Alle genannten Einfliisse ermoglichen die Realisierung von Effizienzsteigerungspotenzialen und fiihren direkt oder zumindest indirekt zu einer Senkung der Transaktionskosten.^ Dariiber hinaus ist nach der ressourcentheoretischen Untersuchung von Powell/Dent-Micallef eine offene und vertrauensvolle Partnerschaftsbeziehung eine weitere komplementare organisation a l Ressource, welche die IT-Erfolgswirkung positiv beeinflusst.^ Auch fiir die situative Variable des Vertrauens zu den wichtigsten Supply Chain Partnem wird daher in Hypothese HI3 ein mediierender Einfluss auf die Wirkungsbeziehung zwischen intemetbasiertem Supply Chain Management und Supply Chain Management-Erfolg postuliert: HIS: „Die positive Wirkung des internetbasierten Supply Chain Managements auf den Supply Chain Management-Erfolg ist zu einem signifikanten Anteil auf das Ausmafi des Vertrauens zu den wichtigsten Supply Chain Partnern zuruckzufuhren " 4.3.6

Strategische IT-Planung

Die strategische IT-Planung hat zum Ziel, in Abstimmung mit der allgemeinen Geschaftsstrategie informationstechnologische Prioritaten zu identifizieren sowie Plane fiir die Weiterentwicklung der IT-Systeme zu erarbeiten und deren Implementierung sicherzustellen. Damit umfasst der strategische IT-Planungsprozess alle organisationalen Aktivitaten beziiglich der Identifikation von Geschaftsmoglichkeiten fiir den strategischen IT-Einsatz, der Festlegung der fiir die identifizierten Opportunitaten notwendigen Ressourcen sowie der Entwicklung von Strategien und MaBnahmeplanen zur Umsetzung der Opportunitaten innerhalb des vorgegebenen Budgetrahmens."^ Der Fokus liegt dabei nicht auf der Entwicklung einzelner Informa-

Vgl. Mohr/Spekman (1994), S. 138; Kumar (1996), S. 97; Hart/Saunders (1997), S. 30; Spekman et al. (1999), S. 110; Handfield/Bechtel (2002), S. 372; Kwon/Suh (2004), S. 5; Ratnasingam (2005), S. 527. Vgl. Zaheer et al. (1998a), S. 144; Weber et al. (2004b), S. 7; Baumgarten et al. (2004b), S. 117. Vgl. Powell/Dent-Micallef (1997), S. 382, 390. Vgl. Boynton/Zmud (1987), S. 59; Henderson/Sifonis (1988), S. 190 ff.; Galliers (1991), S. 55 ff.; Lederer/Sethi (1996), S. 35; Powell/Dent-Micallef (1997), S. 384; Lewis/Byrd (2003), S. 96; Ravichandran/Lertwongsatien (2005), S. 245. Ein umfassender IT-Planungsprozess findet sich in Newkirk et al. (2003), S. 202 ff.

215 tionssysteme, sondem orientiert sich an den ganzheitlichen, organisationalen Anforderungen und umfasst vor dem Hintergrund eines langfristigen Planungshorizonts gleichermaBen managementbasierte wie informationstechnologische Ziele.' Die Institutionalisierung einer strategischen IT-Planung ist in den Untemehmen regelmaBig mit einer Vielzahl von Verbesserungen verbunden. So kann einerseits die Kreativitat hinsichtlich informationstechnologischer Applikationen und Anwendungen gefordert und anderserseits deren Kontrolle verbessert werden. Neben einer effizienteren Ressourcenallokation eroffnet sich auch die Moglichkeit, langfristig ausgelegten innovativen IT-Losungen und -Trends mehr Aufmerksamkeit zu schenken und eine strategische Gesamtrichtung ftir das ITManagement vorzugeben. Weiterhin konnen durch die gezielte Planung der Beschaffung, Inbetriebnahme und laufenden Anwendung der IT-Ressourcen Planungsfehler minimiert und eine bessere Abstimmung zwischen IT- und Untemehmensstrategie erreicht werden. Daruber hinaus ist die strategische IT-Planung in der Lage, die Priorisierung und Entscheidungsfindung zu erleichtem, die Nutzerzufriedenheit zu steigem sowie die Systemintegration zu erhohen.^ Die genannten positiven Wirkungen begriinden die wachsende Bedeutung, welche der strategischen IT-Planung zuteil wird, zumal bei deren Einfiihrung und Etablierung gewohnlich mit einer Verbesserung des kurz- und langfristigen IT-Erfolgs zu rechnen ist, wie bereits in zahlreichen Studien empirisch nachgewiesen wurde.^ Auch in der Auslegung des Resource-based View nach Powell/Dent-Micallef^ sowie Teo/Ranganathan^ stellt die strategische IT-Planung eine wertvolle komplementare Ressource dar, welche eine wichtige Voraussetzung fur eine positive IT-Erfolgswirkung darstellt. Daher soil in Hypothese HI4 ebenfalls ein mediierender Einfluss der strategischen IT-Planung auf die Wirkungsbeziehung zwischen intemetbasiertem Supply Chain Management und Supply Chain Management-Erfolg postuliert werden: HI4:

„Die positive Wirkung des internetbasierten Supply Chain Managements auf den Supply Chain Management-Erfolg ist zu einem signifikanten Anteil auf das Ausmafi der strategischen IT-Planung zurUckzufiihren "

Vgl. Segars/Grover (1998), S.139 f.; Lewis/Byrd (2003), S. 96. Vgl. Raghunathan/Raghunathan (1994), S. 329 f.; Teo/Ranganathan (2003), S. 232, und die dort jeweils genannte Literatur; Gunasekaran/Ngai (2004), S. 273 ff. Vgl. Boynton/Zmud (1987); Henderson/Sifonis (1988); Raghunathan/Raghunathan (1988), (1994); Niedermann et al. (1991); Premkumar/King (1994); Teo/King (1997); Sabherwal (1999); Cragg (2002); Byrd/Davidson (2003); Newkirk et al. (2003); Gunasekaran/Ngai (2004). Vgl. Powell/Dent-Micallef (1997), S. 383. Vgl. Teo/Ranganathan (2003), S. 232 f.

216 4.3.7

Verarbeitetes Datenvolumen

Aufgrund wesentlicher Charakteristika, wie insbesondere offener Standards und realt-time ortsunabhangiger Zugriffsmoglichkeiten fiir Many-to-many-Parteien^ hat der Einsatz von Intemettechnologien in Untemehmen gewohnlich eine Reduzierung der Asset-Spezifitaten und Partner-ZUmweltunsicherheiten sowie eine Steigerung der Transaktionshaufigkeit zur Folge, woraus regelmafiig eine Senkung der Transaktionskosten resultiert.^ Die zuletzt genannte Transaktionshaufigkeit stellt zwar in dem theoretischen Framework von Williamson die unbedeutendste EinflussgroBe dar, wurde aber in den deutschen Experteninterviews als mit Abstand wichtigstes und von den amerikanischen Interviewpartnem immerhin als wesentliches Merkmal einer hohen Nutzungsintensitat von Intemettechnologien angesehen, welche wiederum eine entscheidende Voraussetzung fur deren Erfolgswirkung bildet.^ Das von den Experten mehrheitlich angedachte Idealszenario verkorpert einen geschlossenen Regelkreis aller auftragsbezogenen Daten- und Informationsstrome, der voUautomatisiert ablauft, keine Medienbriiche aufweist und auch keine manuellen Eingriffsmoglichkeiten mehr erfordert. Ausgehend von diesem Idealzustand, bei dem 100 % des Daten- und Geschaflsvolumens iiber Intemettechnologien verarbeitet werden und deren maximales Effizienzsteigemngspotenzial erschopft ist, wurde argumentiert, dass der Intemettechnologieeinsatz ohne Verarbeitung von Transaktions- bzw. Auftragsdaten keinerlei Erfolgswirkung entfalten kann. Hieraus lasst sich ableiten, dass das mit Intemettechnologien verarbeitete Datenvolumen eine wesentliche Voraussetzung far deren Erfolgswirkung darstellt und ebenfalls einen mediierenden Einfluss auf die Wirkungsbeziehung zwischen intemetbasiertem Supply Chain Management und Supply Chain Management-Erfolg austibt, wie in der nachfolgenden Hypothese HI5 postuliert: HI5:

„Die positive Wirkung des internetbasierten Supply Chain Managements auf den Supply Chain Management-Erfolg ist zu einem signifikanten Anteil auf das Ausmafi des mit Intemettechnologien verarbeiteten Datenvolumens zuruckzufuhren "

4.3.8

IT-Budget

Das IT-Budget umfasst gewohnlich alle far das abgegrenzte Geschaftsjahr von der Unternehmensfiihmng bewilligten und freigegebenen IT-Investitionen, welche z. B. fiir neue ITMitarbeiter, IT-Trainings, Soft- und Hardware-Updates oder innovative IT-L6sungen und

Vgl. hierzu die Ausftihrungen in Kapitel 2.1.2. Vgl. auch zum Folgenden nochmals die Ausftihrungen in Kapitel 3.1.1. Vgl. auch zum Folgenden nochmals die Ausftihrungen in Kapitel 3.3.

217 Beratungsbedarf benotigt werden.^ Wie schon in dem Stand der Forschung sowie der Analyse des Supply Chain Management- und IT-Schrifttums ausgefuhrt"^, wurde die Erfolgswirkung des IT-Einsatzes bereits in zahlreichen Studien anhand der Wirkungsbeziehung zwischen der Hohe der IT-Investitionen und dem Untemehmenserfolg untersucht, wobei auch aktuell noch keine einheitlichen Ergebnisse erzielt werden.^ Um der anhaltenden Diskussion beztiglich dieses so genannten IT-Produktivitats-paradoxons und der vielfach kritisierten Messung des IT-Erfolgs anhand der Wirkungsbeziehung zwischen der Hohe der IT-Ausgaben und dem Untemehmenserfolg ein Ende zu bereiten, wurde in der jiingeren Vergangenheit vermehrt theoretisch fundierten Hinweisen fur eine valide Messung der IT-Erfolgswirkung nachgegangen."^ Insbesondere die Aussagen des ResourceBased View haben sich als hilfreich erwiesen und sind in der Forschung bereitwillig aufgenommen worden, nach denen sich durch die Informationstechnologie und die Hohe der jahrlichen IT-Ausgaben allein keine strategischen Wettbewerbsvorteile erzielen lassen, sondem nur in Kombination mit komplementaren organisationalen und menschlichen Ressourcen.^ Dieser Sichtweise wurde im Rahmen der vorliegenden Untersuchung gefolgt, welche den Intemettechnologieeinsatz im Supply Chain Management anhand des IT-KompetenzKonstrukts mit den Komponenten Infrastruktur, Wissen und Anwendung konzeptionalisiert und operationalisiert.^ Innerhalb des intemetbasierten Supply Chain Management-Modells verkorpert die Hohe der IT-Ausgaben bzw. das IT-Budget damit keine exogene Variable, ihre Untersuchung als situative Variable bietet sich aber aufgrund des vielfach empirisch nachgewiesenen Einflusses auf die IT-Erfolgswirkung an. Zwar wurden, wie skizziert, in der Vergangenheit sowohl positive als auch negative Wirkungen der IT-Investitionen auf den Untemehmenserfolg festgestellt; die Mehrzahl der Studien wies allerdings einen positiven Effekt auf^ und auch unter rein logischen Aspekten erscheint einleuchtend, dass der Intemettechnologieeinsatz im Supply Chain Management seine voile Erfolgswirkung nur entfalten kann, sofem ein ausreichendes Budget fur Intemettechnologien

Vgl. Mahmood/Mann (1993), S. 104 f.; Sircar et al. (2000), S. 73 ff. Vgl. auch zum Folgenden die Ausflihrungen in den Kapiteln 2.3.2 und 3.2.3. Vgl. etwa Devaraj/Kohli (2003), S. 273 ff.; Hu/Quan (2005), S. 39 f, sowie Abbildung 6. Vgl. LiA^e (1999), S. 44; Devaraj/Kohli (2003), S. 274 f; Hu/Quan (2005), S. 40 ff Vgl. hierzu nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel 3.1.2 sowie fur eine Ubersicht der Arbeiten zur ressourcentheoretisch fundierten Untersuchung der IT-Erfolgswirkung Tabelle 7. Vgl. zur Konzeptionalisierung des Intemettechnologieeinsatzes die Ausfuhrungen in Kapitel 3.1.2 sowie zur Operationalisierung und tatsachlichen Messung die Ausfuhrungen in Kapitel 5.2.1. Vgl. hierzu nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel 2.3.2.

218 vorhanden ist. Daher soil in der letzten Hypothese HI6 ein positiver, ebenfalls mediierender Einfluss des fur Intemettechnologien zur Verfiigung stehenden IT-Budgets auf die Wirkungsbeziehung zwischen intemetbasiertem Supply Chain Management und Supply Chain Management-Erfolg postuliert werden: HI 6: „Die positive Wirkung des internetbasierten Supply Chain Managements auf den Supply Chain Management-Erfolg ist zu einem signiflkanten Anteil auf das fUr Internettechnologien zur Verfiigung stehende IT-Budget zuruckzufuhren " 4.4

Zusammenfassung der Hypothesen und Finalisierung des Bezugsrahmens

Fur die Untersuchung der Erfolgswirkung des internetbasierten Supply Chain Managements sollen im Rahmen der vorliegenden Arbeit 16 Hypothesen empirisch tiberpriift werden, die in Tabelle 13 nochmals zusammenfassend dargestellt sind. Wahrend die Hypothesen H1-H5 eine positive Wirkung der Einzeldimensionen des internetbasierten Supply Chain Managements auf den Supply Chain Management-Erfolg postulieren, untersucht Hypothese H6, ob sich die fiinf Einzeldimensionen in ein iibergeordnetes Gesamtmodell iiberfiihren lassen. Die Erfolgswirkung dieses inhaltlich als Konstrukt des internetbasierten Supply Chain Managements interpretierbaren Gesamtmodells fragt Hypothese H7 ab, wahrend Hypothese H8 die Existenz eines vierdimensionalen Supply Chain Management-Erfolgskonstrukts mit zeit-, kosten-, qualitats- und flexibilitatsbasierten Bestandteilen unterstellt. Die Hypothesen H9-H16 untersuchen, in welchem Ausmafi die Wirkungsbeziehung zwischen intemetbasiertem Supply Chain Management und Supply Chain Management-Erfolg durch situative Variablen beeinflusst wird.

219

Tabelle 13: Ubersicht der Hypothesen

Der in Abbildung 40 gezeigte finale Bezugsrahmen des intemetbasierten Supply Chain Management-Modells versucht, das postulierte Hypothesengeriist grafisch wiederzugeben, wobei aus Vereinfachungsgriinden ein hohes Aggregationsniveau gewahlt wurde. Daher beschrankt sich die Darstellung auf die postulierte positive Wirkungungsbeziehung zwischen dem funfdimensionalen Konstrukt des intemetbasierten Supply Chain Managements und dem vierdimensionalen Konstrukt des Supply Chain Management-Erfolgs, ohne die Erfolgswirkung der Einzeldimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements auf den iibergeordneten Supply Chain Management-Erfolg sowie dessen zeit-, kosten-, qualitats- und flexibilitatsbasierte Einzeldimensionen abzubilden.

220

Abbildung 40: Finaler Bezugsrahmen des intemetbasierten Supply Chain Management-Modells

Hinsichtlich des Einflusses situativer Variablen wird in Abbildung 40 angedeutet, dass die Branche und die UntemehmensgroBe moderierend konzeptionalisiert wurden und direkt auf die Wirkungsbeziehung zwischen intemetbasiertem Supply Chain Management und Supply Chain Management-Erfolg gerichtet sind, wahrend bei der untemehmensiibergreifenden Geschaftsprozessintegration, dem Top Management Support, dem Vertrauen zu den Partneruntemehmen, der Institutionalisierung einer strategischen IT-Planung sowie dem mit Intemettechnologien verarbeiteten Datenvolumen und dem verfiigbaren IT-Budget von einem mediierenden Einfluss, d. h. einem zusatzlichen indirekten Effekt auf den Supply Chain Management-Erfolg, ausgegangen wird. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung dieses internetbasierten Supply Chain Management-Modells stehen im Mittelpunkt des nachfolgenden funften Kapitels.

221

5 Ergebnisse der empirischen Untersuchung Im Rahmen des vorliegenden Kapitels erfolgt die empirische Uberpnifung des in den vorangegangenen Ausfiihrungen entwickelten Bezugsrahmens und der aufgestellten Hypothesen. Einleitend wird zunachst auf die eingesetzte Methodik und Vorgehensweise eingegangen, bevor anschlieBend die Giite des Mess- und Strukturmodells einer Beurteilung unterzogen wird. In Kapitel 5.1 werden also zunachst die notwendigen statistischen Grundlagen gelegt, bevor mit der Operationalisierung aller modellimmanenten Konstrukte in Kapitel 5.2 die Forschungsfragestellung 1 einer Beantwortung zugefiihrt wird. Dieses Ergebnis stellt wiederum eine notwendige Voraussetzung ftir das Kapitel 5.3 dar, in welchem der empirische Hypothesentest und die Klarung der Forschungsfragestellungen 2 und 3 im Mittelpunkt steht. 5.1

Methodik und Vorgehensweise

Die nachfolgenden Ausfiihrungen zur eingesetzten Methodik und Vorgehensweise sind als Einleitung und wichtige Verstandnisgrundlage der empirischen Untersuchung zu verstehen. Zunachst werden wesentliche Aspekte der multivariaten Datenanalyse und von Strukturgleichungsmodellen im Allgemeinen skizziert (5.1.1), bevor im Speziellen auf die Vor- und Nachteile der eingesetzten Software eingegangen wird (5.1.2). Daraufhin erfolgen die Beschreibung wichtiger Giitekriterien sowie die Darstellung des Ablaufs des Prufschemas (5.1.3), ehe Erlauterungen zur Datenerhebung und -grundlage die Einfiihrung zur empirischen Untersuchung abschlieBen (5.1.4). 5.1.1

Grundlagen von Strukturgleichungsmodellen

Mit der Konzeptionalisierung und Operationalisierung des intemetbasierten Supply Chain Managements sowie der Untersuchung der Erfolgswirkung und des Einflusses situativer Variablen will die vorliegende Arbeit einen Beitrag zur empirischen Theorieentwicklung in der Logistik- bzw. Supply Chain ManagementForschung leisten. Ftir die hierzu erforderliche moglichst reliable und valide Messung eines solch komplexen latenten Konstrukts^ wie des intemetbasierten Supply Chain Managements haben sich in der betriebswirtschaftlichen For-

Latente Konstrukte, latente Variablen sowie (latente) Faktoren soUen im Rahmen der vorliegenden Arbeit synonym verwendet werden.

222

schung mehrheitlich Stmkturgleichungsmodelle bzw. kausalanalytische Ansatze durchgesetzt.^ Der wesentliche Vorteil dieser Methode ist, dass sie explizit zwischen beobachtbaren und latenten Variablen trennt, zwischen Substanz- und Messfehleranteilen unterscheidet und postulierte kausale Beziehungen zwischen latenten Variablen testet. Damit erlaubt dieser Ansatz mit der Messung latenter Konstrukte und der Analyse komplexer Abhangigkeitsstrukturen die parallele Bearbeitung zweier wichtiger wissenschaftlicher Anforderungen.^ Ein ganzheitliches Strukturgleichungsmodell beinhaltet regelmafiig ein exogenes und endogenes Messmodell, deren wechselseitige hypothetische Zusammenhange mit Hilfe eines Stmkturmodells abgebildet werden (vgl. auch Abbildung 41). In der iiblichen Nomenklatur werden innerhalb des Messmodells die abhangigen latenten Variablen (rji) als endogen, die unabhangigen latenten Variablen (^i und §2) als exogen bezeichnet. Da latente Variablen bzw. Konstrukte in der Regel abstrakte Inhalte verkorpem, die sich einer direkten Messung entziehen, behilft man sich, indem man diese hypothetischen GroBen indirekt iiber (meist) mehrere beobachtbare Indikatorvariablen bzw. Indikatoren zu messen versucht (xi-%6)- Zielsetzung der Messung latenter Konstrukte ist es, die interessierenden Konstrukte und deren Abhangigkeiten iiber die Spezifikation der Beziehung zu den beobachtbaren Indikatoren (Ladungskoeffizienten Xn, >-2i, ^51 sowie X^i ftir das reflektive, Regressions- bzw. Gewichtungskoeffizienten 7123,7124 to das formative Messmodell^) und zwischen diesen (Pfadkoeffizienten yn, jn) empirisch greifbar zu

Vgl. Homburg/Baumgartner (1995a), S. 1092 ff.; Homburg/Giering (1996), S. 5 ff.; Homburg/Hildebrandt (1998), S. 17; Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 714; Herrmann et. al. (2004), S. 1; Bliemel et al. (2005a), S. 10. In Abhangigkeit von der intellektuellen Urheberschaft werden Stmkturgleichungsmodelle, Kausalanalysen, Kovarianzstrukturanalysen bzw. Structural Equation Modeling (SEM) synonym verwendet. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995a), S. 1092; Homburg/Hildebrandt (1998), S. 17; Backhaus et al. (2003), S. 334. Trotz der Leistungsfahigkeit von Strukturgleichungsmodellen bzw. Kausalanalysen durfen deren Schwachen nicht iibergangen werden. Zu nennen sind hier insbesondere der schwierige Nachweis der Identifikation aller Modellparameter, die mogliche Aquivalenz von Modellstmkturen sowie das Unvermogen, tatsachliche „Kausalitat" zu beweisen. Vgl. hierzu ausfuhrlich Homburg/Hildebrandt (1998), S. 37 ff. Fiir den Fall einer formativen Operationalisierung (vgl. hierzu auch die Ausfuhrungen weiter unten im FlieBtext bzw. ausflihrlich in Kapitel 5.1.3) kann ein Messfehler lediglich auf Konstruktebene beriicksichtigt werden (^1), wahrend beim reflektiven Modell jeder Indikator eine fehlerbehaftete Messung des latenten Konstrukts darstellt (5i und 62 bzw. 81 und 82) und regelmafiig ein zusatzlicher Messfehler auf Ebene des endogenen Konstrukts im Modell integriert wird ( ^ ) . Hierbei wird einerseits die meist ungerechtfertigte Annahme aufgegeben, latente Konstrukte fehlerfrei messen zu konnen. Andererseits besteht durch die Berucksichtigung mehrerer Indikatoren die Moglichkeit, etwaige Verzerrungen einzelner Indikatoren im Rahmen des Skalenbereinigungsprozesses zu eliminieren. Vgl. Bentler (1983), S. 13 ff; Homburg/Baumgartner (1995a), S. 1092; Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 716ff Siehe allerdings ftir eine gegenlaufige Meinung Rossiter (2002), S. 305 ff. Vgl. Joreskog/Sorbom (1989), S. 10; Homburg/Baumgartner (1995a), S. 1092 f; Homburg/Giering (1996), S. 6; Backhaus et al. (2003), S. 335 ff; Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 716 f

223

Strukturmodell Indikator

11 \®^

Messmodell der latenten endogenen Variablen

X!

ii <

Indikator

I I ®-*

Indikator

X2

Is

(

11 11 1

1 Indikator

ni)<^| Indikator X6

X3

O 0)

•KS)] ig. ^ 11

^fli

Indikator

1

X4

Messmodell der atenten exogenen Variablen

Abbildung 41: Exemplarisches Strukturgleichungsmodell

Durch diese Trennung in Mess- und Strukturmodell spiegelt die Methode auch den wissenschaftlichen Ansatz der Zwei-Sprachen-Theorie nach Hempel und Camap wider.^ Dieser unterscheidet zwischen einer theoretischen Sprache, welche auf der latenten Konstruktebene angesiedelt ist und auf nicht direkt erfassbare Phanomene rekurriert, und einer empirischen bzw. Beobachtungssprache, welche sich begrifflich auf direkt beobachtbare Variablen bezieht. Neben diesen beiden Sprachen existiert mit den so genannten Korrespondenzregeln noch eine dritte Aussageart, welche durch gemischte Satze mit gleichermaBen theoretischem wie empirisch beobachtbarem Inhalt eine Verbindung zwischen der theoretischen und empirischen Sprachebene schafft. Bezogen auf die vorherigen Ausfuhrungen heiBt dies, dass „[d]ie Indikatoren [...] die empirische Reprdsentation der nicht beobachtbaren Variablen dar[stellen]. Die Zuordnung erfolgt mit Hilfe von Korrespondenzhypothesen, die die theoretischen Begriffe mit Begriffen der Beobachtungssprache verbinden. "^ Abbildung 42 verdeutlicht dies an einem Beispiel. So wird die vermutete Beziehung zwischen den beiden latenten Konstrukten rji und r|2 auf der theoretischen Sprachebene iiber die Hypothese H abgebildet. Mit Hilfe der Beobachtungssprache wird der Versuch untemommen, rji iiber die Indikatoren % i und % 2 und \]2 iiber den Indikator X3 empirisch greifbar zu machen. Wahrend ri die Kovarianz zwischen xi und X2 darstellt, verkorpem die Kovarianzen r2 und rs

In Anlehnung an Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 716. Vgl. auch zum Folgenden Camap (1966); Hempel (1974), S. 72 f.; Bagozzi (1998), S. 49 f. Hodapp(1984), S.47.

224

die beobachtbare Abbildung der theoretischen Hypothese H. Sofem geeignete Korrespondenzregeln Xi, X2 und ^.3 festgelegt wurden, korreliert die Hohe der empirisch beobachtbaren Kovarianzen r2 und 13 positiv mit der Starke der theoretisch begriindeten Beziehung zwischen r|iundr|2.^

Theoretische Sprache (Konstruktebene)

Korrespondenzregein

Beobachtungssprache (Indikatorebene)

Abbildung 42: Die Zwei-Sprachen-Theorie in der empirischen Forschung^

Anhand der Berechnung der Kovarianzen bzw. Korrelationen zwischen den Indikatorvariablen konnen im Rahmen von Stmkturgleichungsmodellen zum einen die Beziehungen zwischen den latenten Variablen und ihren jeweiligen Indikatorvariablen (Messmodell) sowie zwischen den latenten exogenen und endogenen Variablen bestimmt werden (Strukturmodell). Hierbei folgt die Abbildung des Strukturmodells dem regressionsanalytischen Denkansatz, wahrend die Messmodelle fiir exogene und endogene latente Variable jeweils dem Denkansatz der konfirmatorischen Faktor- bzw. Regressionsanalyse^ zuzuordnen sind. Neben einer Validierung der latenten Konstrukte besteht die Zielsetzung von Stmkturgleichungsmodellen damit in der Uberprufling der postulierten Kausalhypothesen, so dass als deren zentrales Cha-

Vgl. Fassott/Eggert (2005), S. 34 f. In Anlehnung an Bagozzi (1998), S. 50. In PLS-Messmodellen konnen latente Variablen als Hauptkomponenten im Sinne der Hauptkomponentenanalyse eingestuft werden, in reflekiven LISREL-Modellen verkorpem sie hingegen Faktoren im Sinne der Faktorenanalyse. Vgl. Chin (1995); Herrmann et al. (2004), S. 19 f.; Scholderer/Balderjahn (2005), S. 90, sowie die Ausfiihrungen in Kapitel 5.1.2.

225 rakteristikum die ganzheitliche Validierung eines vorgegebenen Hypothesensystems auf Basis aggregierter Kovarianz- bzw. Korrelationsdaten festgehalten werden kann.^ Hierbei bringt die Akzeptanz des Messmodells dem Nutzer Gewissheit hinsichtlich der Validitat der Indikatoren, die Bestatigung des Strukturmodells sichert die Giiltigkeit der angewandten Theorie. Allerdings sollten ftir die Gutebeurteilung von Konstrukten gleichermaBen hohe Anforderungen an die Reliabilitat (Zuverlassigkeit) und Validitat (Giiltigkeit) der Messung gestellt werden.^ Nach Peter und Churchill steigt die Reliabilitat einer Messung mit der Abnahme des zufallig und ohne nachvoUziehbare Systematik auftretenden (Zufall-)Messfehlers, wodurch in Folge ein wesentlicher Anteil der Varianz der beobachtbaren Indikatoren durch die Beziehung zu dem latenten Konstrukt erklart werden kann.^ Die Validitat einer Messung, d. h. die konzeptionelle Richtigkeit der Messung und die Sicherstellung, dass tatsachlich das gemessen wird, was gemessen werden soil, erfordert zudem die Ausschaltung des systematischen Messfehlers, der unabhangig von zufallsbedingten Einfltissen bei jeder Messwiederholung identisch auftritt."^ Obwohl gerade unter Reliabilitats- und Validitatsgesichtpunkten den oben genannten Korrespondenzregeln, welche die theoretische Ebene mit der Beobachtungsebene verbinden, in der Messtheorie eine hohe Bedeutung zukommt, wird insbesondere der Frage, welche Richtung die Korrespondenzregeln einnehmen, in der Wissenschaft nur eine geringe Aufmerksamkeit zuteil.^ In Abhangigkeit hiervon konnen reflektive und formative Indikatoren unterschieden werden. Zeigen die Korrespondenzregeln von der theoretischen Ebene auf die Beobachtungsebene, d. h. iibt das latente Konstrukt einen Effekt auf die beobachtbaren Indikatoren aus und stellen diese fehlerbehaftete Messungen des Konstrukts dar, spricht man von reflektiven Indikatoren bzw. „Effect Indicators"^ oder auch „Eliciting Indicators"^. Formative Indikatoren bzw. „Cause Indicators"^ oder auch „Formed Attributes"^ liegen hingegen vor, wenn die Korrespondenzregeln von der Beobachtungsebene auf die theoretische gerichtet sind. In diesem

Vgl. Homburg/Hildebrandt (1998), S. 24; Backhaus et al. (2003), S. 337, 344 ff.; Betzin/Henseler (2005), S.50. Vgl. Homburg/Hildebrandt (1998), S. 24 f. Vgl. Peter (1979), S. 7; Peter/Churchill (1986), S. 4. Vgl. Heeler/Ray (1972), S. 361; Churchill (1979), S. 65. Vgl. Peter (1981), S. 133; Fomell (1989), S. 160; Bagozzi (1998), S. 52 f.; Edwards/Bagozzi (2000), S. 156; Eberl (2004), S. 8; Fassott/Eggert (2005), S. 35 f. Vgl. Bollen/Lennox (1991), S. 305 f. Vgl.Rossiter(2002), S. 316. Vgl. Blalock(1964), S. 163 f.; Bollen/Lennox (1991), S. 306 f Vgl.Rossiter(2002),S.314.

226 Fall verursachen die beobachtbaren Indikatoren das latente Konstrukt, welches als Funktion der Indikatoren betrachtet werden kann.^ Trotz der inzwischen in der Fachliteratur intensiv geflihrten Diskussion zur Problematik reflektiver bzw. formativer Messmodelle verwenden zahlreiche Forscher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften immer noch mit einem gewissen „unreflektierten" Automatismus ausschlieBlich reflektive Messmodelle fiir die Operationalisierung latenter Konstrukte, ohne hierauf inhaltlich und methodisch naher einzugehen und obwohl formative Indikatoren haufig besser geeignet waren.^ In der Folge kommt es vielfach zu Fehlspezifikationen und einem falschlichen Einsatz statistischer Verfahren, insbesondere wenn ihrer Natur nach formative Konstrukte reflektiv operationalisiert wurden und den typischen Skalenbereinigungsprozess der klassischen Testtheorie durchlaufen.^ Neben einer notwendigen Anpassung der Gutekriterien und des Priifschemas, auf die in Kapitel 5.1.3 ausflihrlicher eingegangen werden soil, hat die mehrheitliche Verwendung formativer bzw. reflektiver Konstrukte auch mafigeblichen Einfluss auf die Wahl des geeigneten Datenauswertungsverfahrens zur Berechnung der empirischen Ergebnisse. Hiermit setzt sich das nachfolgende Kapitel auseinander. 5.1.2

Diskussion und Auswahl des geeigneten Datenauswertungsverfahrens

Zur Losung von Strukturgleichungsmodellen mit latenten Variablen haben sich mit der Kovarianzstrukturanalyse sowie der PLS-Pfadanalyse im Wesentlichen zwei unterschiedliche Ansatze etabliert."^ Wahrend die insbesondere mit dem Namen LISREL und EQS in Verbindung gebrachte und schwerpunktmaBig auf die Arbeiten von Joreskog und Sorbom^ sowie Bentler^ zuriickgehende Kovarianzstrukturanalyse gegenwartig geradezu einen Quasi-Standard bildet^,

Vgl. Fomell/Bookstein (1982a), S. 292, (1982b), S. 441 f.; MacCallum/Browne (1993), S. 533; Bagozzi (1994a), S.332; Edwards/Bagozzi (2000), S. 162; Jarvis et al. (2003), S. 200 f; Eberl (2004), S. 2 ff; Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 717 ff.; Fassott/Eggert (2005), S. 32, 36. Aus wissenschaftstheoretischer Sicht verfolgt das reflektive Messmodell dabei einen deduktiven, das formative hingegen einen induktiven Forschungsansatz: „Simply speaking, in the deductive case we take the observation as dependent upon the abstract theoretical model, whereas in induction the theoretical variables are taken as dependent upon the observed variables." Fomell (1989), S. 163. Vgl. Bollen (1989), S. 65; Eggert/Fassott (2003), S. 3; Fassott/Eggert (2005), S. 32. Vgl. Bollen/Lennox (1991), S. 312; DiamantopoulosAVinklhofer (2001), S. 270 f.; Rossiter (2002), S. 305 ff; Eggert/Fassott (2003), S. 10 ff; Jarvis et al. (2003), S. 200 ff; Eberl (2004), S. 12 ff; Herrmann et al. (2004), S. 2; Albers/Hildebrandt (im Erscheinen), S. 18 ff Vgl. Eberl (2004), S. 11; Hildebrandt (2004), S. 541 ff; Betzin/Henseler (2005), S. 50; Bliemel et al. (2005a), S. 10; Temme/Kreis (2005), S. 194. Vgl. etwa Joreskog (1970), (1981), (1982); Joreskog/Sorbom (1989). Vgl. Bentler/Weeks (1980). Vgl. Homburg/Baumgartner (1995a); Baumgartner/Homburg (1996).

227

erfiihr das von Wold' bereits in den 60er Jahren entwickelte PLS-Verfahren erst kiirzlich durch die Entwicklung neuer Softwarepakete wie z. B. LVPLS^, PLS-GUI^ PLS-Graph"^, SPAD-PLS^ und SmartPLS^ sowie durch die Anhaufling von Publikationen zur Fehlspezifikation reflektiver Messmodelle^ eine Renaissance.^ Historisch lasst sich dies damit begrunden, dass aufgrund des friihen Todes von Lohmoller, auf den entscheidende Weiterentwicklungen und mit LVPLS 1.8 die Einfuhrung einer ersten marktreifen PLS-Software zuriickzufuhren sind^, wichtige Verbesserungen des Computerprogramms und methodische Fortschritte nicht vollzogen wurden, wie dies fur die Kovarianzstrukturanalyse und das LISREL- bzw. EQS-Softwarepaket unter anderem durch die Bereitstellung grafischer Benutzeroberflachen oder von Schatzverfahren bei nicht normalverteilten Daten der Fall war. Zudem waren formative Messmodelle im Vergleich zu reflektiven klar in der Unterzahl, womit ein wichtiges Entscheidungskriterium fiir die Nutzung von PLS keine Relevanzhatte.^^ Durch die Moglichkeit zur Einbeziehung multipler exogener und endogener Variablen und latenter Konstrukte sowie die Berucksichtigung von Messfehlem und den Einsatz konfirmatorischer Anwendungen lassen sich sowohl das varianzbasierte PLS als auch das kovarianzbasierte LISREL/EQS (und das sich in jiingerer Zeit zunehmender Beliebtheit erfreuende AMOS) den multivariaten Verfahren der zweiten Generation zuordnen.'^ Trotzdem weisen die beiden Verfahren erhebliche Unterschiede auf und stellen eigenstandige Analyseansatze dar.'^ Die Kovarianzstrukturanalyse wird vorwiegend zum konfirmatorischen Theorietest eingesetzt und entspricht der deduktiven Vorgehensweise. Hieraus leitet sich deren Zielsetzung ab, die empirisch ermittelte Kovarianzmatrix der Indikatorvariablen bestmoglich zu reproduzieren, d. h. moglichst gut an die vom Modell generierte anzupassen. Somit kann die Hypo-

Siehe etwa Wold (1960), (1966a), (1966b), (1973), (1975), (1985), (1989a). Vgl. Lohmoller (1984a), (1984b). Vgl. Li (2003), (2004). Vgl. Chin (2001). Vgl. Decisia (2003). Vgl. Hansmann/Ringle (2004). Siehe oben bzw. DiamantopoulosAVinklhofer (2001); Eggert/Fassott (2003); Jarvis et al. (2003); Eberl (2004); Fassott/Eggert (2005). Vgl. Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 715; Fassott (2005), S. 22 f; Temme/Kreis (2005), S. 195. Vgl. Lohmoller (1982), (1984a), (1984b), (1989), (1992). Vgl. Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 715; Fassott (2005), S. 20 ff. Siehe auch zum Folgenden ausfuhrlich Fomell (1982a); Fomell/Bookstein (1982b); Dijkstra (1983); Chin (1995); McDonald (1996); Gefen et al. (2000); Scholderer/Balderjahn (2005). Vgl. Fomell/Cha (1994), S. 52.

228 these iiberpruft werden, dass sich die beiden Kovarianzmatrizen nicht signifikant unterscheiden, um hierdurch die postulierte Wirkungsbeziehung im Strukturgleichungsmodell bzw. die zugrunde liegende Theorie bestatigen oder ablehnen zu konnen.^ Fur das prognoseorientierte PLS, das den empirischen Daten groBere Bedeutung zukommen lasst und einen eher induktiven Forschungsansatz beschreitet, existiert keine derartig globale Zielfunktion. Vielmehr erfolgt hier eine Schatzung der Parameter im Rahmen der Vorgaben des Strukturgleichungsmodells, welche die Rohdatenmatrix bestmoglich wiedergibt und damit die Vorhersagegenauigkeit optimiert, allerdings zu Lasten der Reproduktion der Kovarianzmatrix.^ Der PLS-Schatzalgorithmus^ verwendet hierfiir die partielle Kleinstquadratemethode (Partial Least Squares)"^ und bestimmt die Beziehungen zwischen den Variablen iterativ anhand von linearen Regressionsgleichungen. Dabei werden die Konstruktwerte der latenten Variablen jeweils getrennt als standardisierte Linearkombinationen der manifesten Indikatoren aufgefasst und zu Beginn unter der Annahme einer Kenntnis der Werte der ubrigen latenten Variablen geschatzt. Durch die Verbesserung der ersten Schatzwerte im Rahmen einer wechselseitigen inneren und auBeren Approximation erfolgt eine Minimierung der Residualvarianzen des Mess- und Strukturmodells, bis ein festgelegtes Konvergenzkriterium erreicht wird. Basierend auf diesen Ergebnissen konnen die Pfadkoeffizienten des Strukturmodells iiber eine multiple Regressionsanalyse bestimmt werden.^

Vgl. Joreskog (1970), S. 239 ff.; Homburg/Dobratz (1991), S. 215; Homburg/Baumgartner (1995a), S. 1093; Betzin/Henseler (2005), S. 50; Fassott (2005), S. 26. Vgl. Fomell (1989), S. 164 ff.; Herrmann et al. (2004), S. 5; Bliemel et al. (2005a), S. 10 f; Fassott (2005), S.26. Siehe fur eine detaillierte, auch quantitative Einfuhrung in die Funktionsweise des PLS-Schatzalgorithmus Herrmann et al. (2004), S. 5 f; Betzin/Henseler (2005), S. 49 ff Die Bezeichnung Partial Least Squares riihrt von der Vorgehensweise des PLS-Algorithmus her, jeweils erst dann mit der Berechnung weiterer Teilbereiche des Modells fortzufahren, wenn der vorherige Teilbereich mit Hilfe der Kleinstquadratemethode geschatzt wurde. Insgesamt erfolgt die Modellberechnung damit (im Gegensatz zur simultanen Vorgehensweise kovarianzbasierter Verfahren) sukzessiv und iterativ, bis ein vorgegebenes Konvergenzkriterium erreicht wird. Trotz der partialen Vorgehensweise liefert PLS im Ergebnis eine ganzheitliche und beziiglich der Prognosefahigkeit optimale Losung fiir das Strukturgleichungsmodell. Vgl. FomeiyCha (1994), S. 64 ff.; Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 722; Herrmann et al. (2004), S. 9. Vgl. Chin (1995); Chin/Newsted (1999), S. 316ff; Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 722 ff.; Scholderer/Balderjahn (2005), S. 92, und die dort jeweils zitierte Literatur.

229 Aufgrund der skizzierten methodischen Unterschiede weisen die beiden Analyseverfahren unterschiedliche Vor- und Nachteile bei der Berechnung von Strukturgleichungsmodellen auf, die es gegeneinander abzuwagen gilt.' Wahrend kovarianzbasierte Verfahren relativ hohe Stichprobenumfange fur die Identifikation des Modells und die Stabilitat der Parameterschatzungen erfordem^, sind fur den PLS-Ansatz vergleichsweise kleine Stichproben ausreichend^, da hier mit der Jackknifing- bzw. Bootstrapping-Prozedur"^ so genannte Resampling-Methoden zum Einsatz kommen, fiir die keine besonderen parametrischen Voraussetzungen zu erftillen sind.^ Allerdings sind die PLS-Parameterschatzungen hinsichtlich Konsistenz und systematischem Messfehler benachteiligt und neigen dazu, die Ladungen zu uber- und die Pfadkoeffizienten zu unterschatzen.^ Im Gegensatz zur Kovarianzstrukturanalyse, bei der in diesem Fall eine Erweiterung des Stichprobenumfangs ausreicht, um die Reliabilitat der Ergebnisse zu steigem, ist bei der PLS-Pfadanalyse zusatzlich die Erhohung der Zahl der Items je latenter (reflektiver) Variable notwendig.'' Daruber hinaus mtissen z. B. fiir das Maximum-Likelihood-Verfahren der kovarianzbasierten Analyse normalverteilte Daten vorliegen. Dieser Tatbestand ist in der empirischen Forschung jedoch nur auBerst selten gewahrleistet und wird von dem hauptkomponentenbasierten bzw. regressionsanalysegetriebenen PLS-Schatzalgorithmus nicht erfordert.^ Zudem hat PLS, wie bereits angedeutet, durch die Zielfunktion, die Erklarungskraft des Strukturmodells zu optimieren, Vorteile hinsichtlich der Prognose und Theorieherleitung und ist daher besonders ftir

Vgl. ausfuhrlich auch Herrmann et al. (2004), S. 19 ff. Genannt wird hier mindestens die funffache, besser jedoch die zehnfache Zahl der zu schatzenden Parameter. Vgl. Fomell/Bookstein (1982a), S. 289; Bagozzim (1988), S. 82; Homburg/Baumgartner (1995a), S. 1093; Chin/Newsted (1999), S. 314, 336; Scholderer/Balderjahn (2005), S. 97. Es wird dennoch ein Stichprobenumfang empfohlen, der die Indikatorenzahl des komplexesten formativen Konstrukts bzw. die Anzahl der meisten exogenen Konstrukte, die auf ein endogenes wirken, um den Faktor zehn ubertrifft. Vgl. Chin (1998b), S. 311. Vgl. Efron/Gong (1983); Lohmoller (1989); Efron/Tibshirani (1993). Vgl. Chin (1998a), (1998b); Gefen et al. (2000), S. 27 ff.; Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 721; Herrmann et al. (2004), S. 7; Scholderer/Balderjahn (2005), S. 91. Vgl. Fomell/Cha (1994), S. 66; Chin/Newsted (1999), S. 328. Kritisch ist hier wiederum anzumerken, dass kovarianzbasierte Verfahren zwar konsistente Ladungen schatzen, jedoch im Gegensatz zu varianzbasierten Ansatzen keine konkreten Faktorwerte berechnen konnen. Vgl. Lohmuller (1989), S. 204 ff; Herrmann et al. (2004), S. 9. Vgl. Chin/Newsted (1999), S. 328; Chin et al. (2003), S. 205; Herrmann et al. (2004), S. 6 f; Scholderer/Balderjahn (2005), S. 90 f Zum Vorteil von PLS lieBe sich jedoch auch argumentieren, dass hier die Pfadkoeffizienten im Strukturmodell konservativer geschatzt werden als in kovarianzbasierten Verfahren. Vgl. Lohmoller (1989); Bagozzi/Yi (1994), S. 19; Fassott (2005), S. 29. Zudem konnte gezeigt werden, dass sich die Uber- bzw. Unterschatzungen in Mess- und Strukturmodell wieder ausgleichen und kein bedeutender Unterschied zwischen kovarianz- und varianzbasierten Schatzem besteht. Vgl. Fomell/Cha (1994), S. 67; ChinyTslewsted (1999), S. 329; Herrmann et al. (2004), S. 8. Vgl. Fomell/Bookstein (1982a), S. 289; Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 715; Herrman et al. (2004), S. 7; Scholderer/Balderjahn (2005), S. 91.

230

junge Forschungsfelder mit unausgereifter Theoriebasis geeignet. Im Umkehrschluss weist PLS jedoch klare Nachteile gegeniiber kovarianzbasierten Verfahren bei konfirmatorischen Theorietests auf.^ Als groBter Vorteil von PLS im Vergleich zu LISREL, EQS oder AMOS wird dessen gleichermaBen restriktionslose Behandlung reflektiver und formativer Messmodelle genannt. Dieser Vorteil kommt insbesondere dann zum Tragen, wenn das Erkenntnisinteresse auf das einzelne formative Konstrukt gerichtet ist und aus dem Einfluss der Einzelindikatoren praktische Handlungsanweisungen abgeleitet werden sollen^: „ Wenn Marketingforschung wirklichen Erkenntnisfortschritt erzielen will, muss den Einflussfaktoren der behandelten Konstrukte erheblich grofiere Aufmerksamkeit gewidmet werden als den oft recht banalen Folgewirkungen i. S. reflektiver Indikatoren. Sie ndmlich konstituieren potenzielle Eingriffspunkte fur praktisches Handeln, das dock durch Marketingforschung ermoglicht und verbessert werden soil. "^ Dies kann die Kovarianzstmkturanalyse in der Regel nicht leisten, da hier die formativen Indikatoren durch Summen- bzw. Durchschnittsbildung meist zu einer einzigen Indexvariablen aggregiert werden."^ Als groBter Nachteil von PLS gilt allerdings, dass keine globalen GiitemaBe in Bezug auf die Modellanpassung und damit keine vergleichbaren inferenzstatistischen Moglichkeiten existieren.^ Zudem sollte der Anwender zu kovarianzbasierten Verfahren tendieren, wenn die Trennung der Varianzen latenter Konstrukte von deren Messfehlervarianz von hoher Bedeutung ist und die Wirkungsbeziehungen im Strukturmodell unverzerrt liber die

Vgl. Forster et al. (1984), S. 346; Chin/Newsted (1999), S. 328 ff; Scholderer/Balderjahn (2005), S. 98. In Anbetracht der herrschenden Forschungspraxis, bei der rein konfirmatorische Untersuchungen klar in der Minderheit sind, als Folge abgeanderter Theorien auf eigentlich notwendige Kreuzvalidierungen in Replikationsstudien sowie Aspekte aquivalenter Modelle haufig verzichtet wird und die zudem vielfach mit Problemen der Teststarke konfrontiert ist, lasst sich die Uberlegenheit der Kovarianzstrukturanalyse durchaus kritisch hinterfragen. Vgl. Balderjahn (1988), S. 61 ff; Homburg/Dobratz (1991), S. 218 ff; Homburg/Baumgartner (1995a), S. 1099 ff; Baumgartner/Homburg (1996), S. 155; Homburg/Hildebrandt (1998), S. 30 ff; Hildebrandt (2004), S. 547; Fassott (2005), S. 27 f Vgl. Chin (1998b); MacCallum/Browne (1993); Gefen et al. (2000), S. 30 f; Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 721; Herrmann et al. (2004), S. 21 ff.; Fassot (2005), S. 24 f; Albers/Hildebrandt (im Erscheinen), S. 3. Diller (2004), S. 177. Vgl. Kuester et al. (1999), S. 90 ff, (2001), S. 1204 f Vgl. Sarkar et al. (2001), S. 366; Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 715; Herrmann et al. (2004), S. 9 f; Scholderer/Balderjahn (2005), S. 91.

231 „wahren" Varianzanteile geschatzt werden sollen, da der PLS-Ansatz diese Funktionalitat nicht vorsieht.^ Als Fazit der dargestellten Vor- und Nachteile varianz- bzw. kovarianzbasierter Verfahren lasst sich festhalten, dass kein Ansatz per se dem anderen vorzuziehen ist, sondem iiber den Einsatz in Abhangigkeit von der Datengrundlage und der spezifischen Forschungsfrage zu entscheiden ist.^ Fiir die vorliegende Arbeit erscheint der PLS-Ansatz geeigneter, wie die nachfolgende Argumentation zu verdeutlichen sucht^: - Mit 345 verwertbaren Rucklaufem konnte zwar eine ausreichende SamplegroBe erzielt werden, die Daten sind jedoch nicht normalverteilt.'^ - Die Konzeptionalisierung und Operationalisierung des intemetbasierten Supply Chain Managements und die Untersuchung von dessen Erfolgswirkung ist ein noch junges Forschungsfeld, fiir das keine ausgereifte Theoriebasis und keine bewahrten Messansatze vorliegen.^ - Bis auf die situativen Variablen werden alle latenten exogenen und endogenen Konstrukte im Messmodell formativ operationalisiert.^ - Die Erfolgswirkung des Einsatzes von Intemettechnologien im Supply Chain Management ist eine managementorientierte Problemstellung mit Entscheidungsrelevanz, bei der die Identifikation und Erklarung des Einflusses wichtiger Stellhebel auf den Supply Chain Management-Erfolg im Vordergrund steht.^ - Vor dem Hintergrund der wissenschaftstheoretischen Positionierung der Arbeit soil hier auch der induktive Forschungsansatz explizit zugelassen werden.^

Vgl. Scholderer/Balderjahn (2005), S. 97. Vgl. Herrmann et al. (2004), S. 12; Scholderer/Balderjahn (2005), S. 98. Vgl. auch Chin/Newsted (1999), S. 336; Bliemel et al. (2005a), S. 10. Vgl. hierzu die Ausftihrungen in Kapitel 5.1.4. Vgl. hierzu die Ausftihrungen in den Kapiteln 3.1 und 3.2. Vgl. hierzu die Ausftihrungen in Kapitel 5.2 sowie explizit Herrmann et al. (2004), S. 22 f. Die beinahe durchgangig formative Konzeptionalisierung und Operationalisierung der Konstrukte fmdet dahingehend eine Bestatigung, als Albers/Hildebrandt (im Erscheinen), S. 12, vermuten, dass die meisten der in der Betriebswirtschaflslehre verwendeten Konstrukte formativer Natur sind, weil sie gestaltende MaBnahmen zum Inhalt haben. Vgl. auch Eggert/Fassot (2003), S. 17. Vgl. Fomell/Bookstein (1982b), S. 443; Herrmann et al. (2004), S. 15. Vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 2.2.1.

232

- Fiir inhaltlich nahe stehende Forschungsfragen, wie z. B. die Akzeptanz von Informationstechnologien und die Vorteile der IT-Nutzung in Untemehmen, konnen bereits zahlreiche PLS-Anwendungen in der Literatur identifiziert werden.^ Mit der Entscheidung fur den PLS-Ansatz und hier fur das Softwarepaket PLS Graph 3.0^ geht eine maBgebliche Abkehr von den klassischen Gutekriterien und dem Ablauf des Priifschemas fiir Strukturgleichungsmodelle einher.^ Damit setzt sich das nachfolgende Kapitel auseinander. 5.1.3

Gutekriterien und Ablauf des Priifschemas

Aufgrund der bisher eher geringen Verbreitung des PLS-Ansatzes hat sich in der Literatur noch kein einheitlicher Standard fiir die Bewertung von Strukturgleichungsmodellen durchsetzen konnen. Insgesamt zeichnet sich jedoch auch hier ein mehrstufiger Prozess ab, der nach der Entscheidung fiir eine reflektive bzw. formative Operationalisierung der latenten Konstrukte eine Gutebeurteilung des Messmodells vomimmt, urn daraufhin die Prognosefahigkeit des Strukturmodells zu untersuchen."^ Auf die einzelnen Priifschritte soil nachfolgend vertiefend eingegangen werden, bevor abschliefiend der Ablauf des Priifschemas im Uberblick dargestellt wird. 5.1.3.1 Entscheidung zwischen reflektiver/formativer Operationalisierung Aufgrund der Tatsache, dass neben der Nichtverfiigbarkeit globaler Gutekriterien insbesondere die konzeptionellen Unterschiede zwischen formativen und reflektiven Messmodellen eine Anpassung der Giitekriterien gegeniiber der klassischen Testtheorie notwendig machen, ist die Frage nach der Operationalisierung latenter Konstrukte mit Hilfe reflektiver bzw. formativer Indikatoren von hoher Bedeutung. Grundsatzlich konnen zahlreiche latente Konstrukte zwar sowohl reflektiv als auch formativ operationalisiert werden, in der Kegel sollte sich die

Vgl. Fassott (2005), S. 24, und die dort genannte Literatur sowie Ravichandran/Lertwongsatien (2005), S. 252 ff. Vgl. Chin (2001). PLS Graph 3.0 wurde gewahlt, da es derzeit in der relevanten Literatur am haufigsten eingesetzt wird, am Lehrstuhl verftigbar war und die am Markt vorhandene PLS-Software insgesamt nahezu identische Ergebnisse liefert. Vgl. Temme/Kreis (2005). Siehe ftir eine Ubersicht Homburg/Giering (1996). Vgl. Anderson/Gerbing (1982), S. 453; Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 727 ff.; Krafft et al. (2005), S. 72.

233

Entscheidung jedoch theoretisch fundiert und eindeutig iiber die kausale Relation der Indikatoren zum Konstrukt begriinden lassen. ^ So wird im Falle eines reflektiven Messmodells, wie bereits in Kapitel 5.1.1 skizziert, unterstellt, dass das latente Konstrukt die beobachtbaren Indikatoren verursacht, die Kausalitat also vom Konstrukt in Richtung Indikatoren verlauft. Infolgedessen ruft eine Veranderung des Werts der latenten Variablen auch eine Veranderung der Auspragung aller Indikatoren hervor, welche als fehlerbehaftete und grundsatzlich austauschbare Messungen des latenten Konstrukts aufzufassen sind. Eine hohe Korrelation aller Indikatoren wird daher als Zeichen einer reliablen und validen Operationalisierung interpretiert, weshalb auch die ex post-Steigerung der Gtite des Modells durch die Elimination gering korrelierter Indikatoren aus messtheoretischer Sicht als sinnvoll erachtet wird.^ Bei einem formativen Messmodell verlauft die Kausalitat hingegen von den Indikatoren zum Konstrukt, da angenommen wird, dass die standardisierte Linearkombination der beobachtbaren Indikatoren das latente Konstrukt verursacht. Mit der Veranderung eines der Indikatoren andert sich damit zwar notwendigerweise das latente Konstrukt, nicht aber die restlichen Indikatoren. Diese konnen untereinander - zumindest theoretisch - Korrelationen innerhalb der gesamten Bandbreite von -1 bis +1 aufweisen, wobei Messfehler nur auf Konstrukt-, nicht jedoch auf Indikatorebene berucksichtigt werden.^ Abgeleitet aus diesen Eigenschaften und basierend auf den vier grundsatzlichen Unterscheidungsmerkmalen Kausalitatsrichtung"^, Austauschbarkeit, Kovarianz sowie Voraussetzungen und Konsequenzen der Indikatoren, haben Jarvis et al. vielfach rezipierte Entscheidungsregeln entwickelt, anhand derer sich bestimmen lasst, ob ein formatives oder reflektives Konstrukt vorliegt.^ Diese Entscheidungsregeln konnen vereinfacht auf die sieben nachfolgenden Fragen

Vgl. Diamantopuolos (1999), S. 445 f.; DiamantopoulosAVinklhofer (2001), S. 274; Diamantopoulos/Siguaw (2002), S. 7; Rossiter (2002), S. 317 f.; Jarvis et al. (2003), S. 203; Eberl (2004), S. 15 f.; Herrmann et al. (2004), S. 12 ff. Vgl. Churchill (1979), S. 68; Bollen/Lennox (1991), S. 308; Homburg/Giering (1996), S. 8 ff; Eggert/Fassott (2003), S. 4 ff.; Fassott/Eggert (2005), S. 36 ff Vgl. Bollen (1984), S. 377; Bollen/Lennox (1991), S. 306; Nunnally/Bemstein (1994), S. 489; Diamantopoulos (1999), S. 447 f; DiamantopoulosAVinklhofer (2001), S. 270 f; Eggert/Fassott (2003), S. 3 f; Jarvis et al. (2003), S. 201 f; Eberl (2004), S. 5 ff. Zur Bestimmung der Kausalitatsrichtung schlagen Edwards/Bagozzi (2000), S. 157 ff, die Untersuchung der Unterschiedlichkeit und Kovariation von Ursache und Wirkung, deren zeitliche Abfolge sowie das AusschlieBen altemativer Erklarungsmoglichkeiten vor. Vgl. auch Hildebrandt (2000), S. 48 f Vgl. Jarvis et al. (2003), S. 202 f Siehe erganzend auch Fassott/Eggert (2005), S. 43, sowie die Ubersicht theoretischer bzw. quantitativer Verfahren zur Bestimmung der Spezifikationsart in Eberl (2004), S. 15 ff

234

reduziert werden, wobei die Klammem jeweils auf ein reflektives (r) bzw. formatives (f) Konstrukt hinweisen: - Sind die Indikatoren definierende Charakteristika (f) oder Manifestationen (r) des latenten Konstrukts? - Ftihren Veranderungen der Indikatoren zu Veranderungen des latenten Konstrukts? (f: ja); (r: nein) - Ftihren Veranderungen des latenten Konstrukts zu Veranderungen der Indikatoren? (f: nein); (r: ja) - Haben die Indikatoren denselben bzw. einen ahnlichen Inhalt oder beziehen sich auf ein gemeinsames Thema? (f: nicht notwendig); (r: ja) - Verandert die Eliminierung eines Indikators den konzeptionellen Inhalt des latenten Konstrukts? (f: moglich); (r: nein) - Hat die Veranderung eines Indikators gleichgerichtete Veranderungen der anderen Indikatoren zur Folge? (f: nicht notwendig); (r: ja) - Haben die Indikatoren dieselben Voraussetzungen und Konsequenzen? (f: nicht notwendig); (r: ja) Die aufgezeigten Unterschiede zwischen einer reflektiven bzw. formativen Operationalisierung haben erhebliche Auswirkungen auf den Prozess der Giitebeurteilung. Wahrend reflektive Indikatoren das latente Konstrukt moglichst identisch beschreiben sollen und daher auch leicht eliminier- bzw. untereinander austauschbar sind, definiert sich das formative Konstrukt uber die Gesamtheit seiner Indikatoren, welche jeweils unterschiedliche konzeptionelle Aspekte des Konstrukts verkorpem. Daher wiirde die Entfemung gering korrelierter formativer Indikatoren regelmafiig den konzeptionellen Inhalt des Konstrukts beschneiden: „[0]mitting an [formative] indicator is omitting apart of the construct. " Daraus ist unmittelbar ersichtlich, dass die klassische Testtheorie nach Churchill oder Anderson/Gerbing bzw. Homburg/Giering^, welche grundsatzlich eine reflektive Operationalisierung mit hochgradig korrelierten Indikatoren unterstellt und die Modellgtite uber die Zielgro-

Bollen/Lennox (1991), S. 308. Vgl. auch Eggert/Fassott (2003), S. 5 f.; Albers/Hildebrandt (im Erscheinen), S.7. Vgl. Churchill (1979); Anderson/Gerbing (1982); Homburg/Giering (1996).

235 fie der intemen Konsistenz und damit iiber die Elimination gering korrelierter Indikatoren zu optimieren versucht, nicht unreflektiert auf formative Konstrukte iibertragen werden darf.^ Dies bestatigen gleichermaBen Nunnally und Bernstein: „ Internal consistency is of minimal importance [for formative indicators]

because

two variables that might even be negatively related can both serve as meaningful indicators of a construct "^, Bollen: „ Unfortunately, traditional validity assessments and classical test theory do not cover cause indicators "^ und Bagozzi: „ Reliability in the internal consistency sense and construct validity in terms of convergent and discriminant validity are not meaningful when indexes are formed as a linear sum of measurements. "^ Folglich erscheint es im weiteren Verlauf des Priifprozesses nicht nur notwendig, zwischen der Giitebeurteilung des Mess- und Strukturmodells zu differenzieren. Vielmehr ist im Rahmen des Messmodells eine zusatzliche Unterscheidung zwischen reflektiven und formativen Bewertungskriterien erforderlich, wie sie im Folgenden voUzogen wird. 5.1.3.2

Giitekriterien reflektiver

Messmodelle

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wurden mit dem AusmaB der Geschaftsprozessintegration. Top Management Support, Vertrauen zwischen den Supply Chain Partnem, strategischer IT-Planung, verarbeitetem Datenvolumen sowie IT-Budget alle situativen Variablen, die einen mediierenden Einfluss auf die Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements austiben, reflektiv operationalisiert.^ Die Beurteilung der Reliabilitat und Validitat der jeweiligen Messmodelle orientiert sich an dem Leitfaden der klassischen Testtheorie und

Vgl. Diamantopoulos (1999), S. 453 f.; DiamantopoulosAVinklhofer (2001), S. 271; Rossiter (2002), S. 305 ff.; Eberl (2004), S. 4; Fassott/Eggert (2005), S. 38 f. Nunnally/Bemstein (1994), S. 308. Bollen (1989), S. 222. Bagozzi (1994a), S. 333. Vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 4.3.

236

Alpha, Item-to-Total-Korrelation und exploratorischer Faktoranalyse (Kriterien der ersten Generation) sowie Indikatorreliabilitat, Faktorreliabilitat und durchschnittlich erfasster Varianz (Kriterien der zweiten Generation) soUen nachfolgend die wichtigsten verwendeten Giitemafie kurz skizziert und eingeordnet werden. •

Gutekriterien der ersten Generation

Das Cronbachsche Alpha ist der am haufigsten eingesetzte Reliabilitatskoeffizient der ersten Generation und bewertet, wie reliabel die Indikatoren den von ihnen abzubildenden Faktor messen.^ Als MaB der intemen Konsistenz verkorpert es den Mittelwert aller Korrelationen, welcher die Resultante einer Zweiteilung der dem Faktor zugeordneten Indikatoren auf jede erdenkliche Art und Weise und der anschlieBenden Korrelation der Summen aus den jeweiligen Variablenhalften darstellt.^ Der Wertebereich erstreckt sich von null bis eins, wobei hohe Werte eine hohe Reliabilitat vermuten lassen."^ In Einklang mit Nunnally^ wird als Mindestwert in der Literatur regelmafiig 0,7 gefordert, der auch fur die vorliegende Arbeit gelten soil. Die Item-to-Total-Korrelation gibt fiir jeden Indikator die Starke der Korrelation mit der Summe aller dem Faktor zugeordneten Indikatoren an.^ Auch hier zeugen hohe Korrelationen von einer hohen Reliabilitat des Indikators, allerdings ist der Literatur kein allgemein gultiger Mindestwert zu entnehmen. Vielmehr wird empfohlen, jeweils den Indikator mit der niedrigsten Item-to-Total-Korrelation zu entfemen, sofem das Cronbachsche Alpha den kritischen Mindestwert unterschreitet/

Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 8 ff. Weil die Reliabilitats- und Validitatskriterien der ersten Generation, die aus der Psychologie bzw. Psychometrie stammen, zahlreichen restriktiven Annahmen unterliegen und hauptsachlich auf Faustregeln anstelle von inferenzstatistischen Tests beruhen, wurden sie mit zunehmender Verbreitung der konfirmatorischen Faktoranalyse durch die deutlich leistungsfahigeren Kriterien der zweiten Generation erganzt. Vgl. Bagozzi/Phillips (1982), S. 459; Hildebrandt (1984), S. 44; Gerbing/Anderson (1988), S. 189 f.; Homburg/Giering (1996), S. 9. Vgl. Cronbach (1951), S. 297 ff.; Churchill (1979), S. 68; Peter (1979), S. 8 f.; Gerbing/Anderson (1988), S. 190. Vgl. Carmines/Zeller (1979), S. 45; Homburg/Giering (1996), S. 8. Die Aussagekraft des Cronbachschen Alpha ist aufgrund des Fehlens einer inferenzstatistischen Beurteilungsmoglichkeit sowie einer positiven Beeinflussung des Koeffizientenwerts durch die Anzahl der Indikatoren insgesamt limitiert. Vgl. Cortina (1993), S. 101 ff; Homburg/Giering (1996), S. 8. Vgl. Nunnally (1978), S. 245. Vgl. Nunnally (1978), S. 279; Homburg (2000), S. 89. Vgl. Churchill (1979), S. 68; Homburg/Giering (1996), S. 8.

237

Wahrend das Cronbachsche Alpha und die Item-to-Total-Korrelation auf die Verbesserung der Konvergenzvaliditat^ fokussieren, hat die exploratorische Faktorenanalyse als letztes verwendetes Giitekriterium der ersten Generation zusatzlich eine Erhohung der Inhalts-^ und Diskriminanzvaliditat^ zum Ziel.'* Dabei untersucht sie einzelne Indikatorengruppen jeweils auf ihre zugrunde liegende Faktorenstruktur hin, ohne vorab Annahmen oder Hypothesen diesbeziiglich zu formu-lieren.^ Wird im Rahmen der exploratorischen Faktoranalyse fiir die einem latenten Konstrukt zugeordneten Indikatoren jeweils nur ein Faktor extrahiert, der zumindest 50 % der Varianz der Indikatoren erklart, und betragen die Faktorladungen^ zudem Werte groBer als 0,7, wird eine gute Inhalts- und Konvergenzvaliditat unterstellt/ Von einer angemessenen Diskriminanzvaliditat ist zudem auszugehen, wenn bei einer simultanen Betrachtung aller zum Modell gehorenden Indikatoren die zugehorigen Faktoren erkannt werden und die Indikatoren jeweils hoch auf denjenigen Faktor laden, den sie abbilden soUen, gleichzeitig jedoch niedrig auf alle anderen.^ Bezuglich der praktischen Durchfuhrung sei darauf verwiesen, dass zur Berechnung aller vorgestellten Giitekriterien der ersten Generation auf das Statistikprogramm SPSS 13.0 zuriickgegriffen wurde. Speziell hinsichtlich der exploratorischen Faktorenanalyse ist zudem erwah-

Unter Konvergenzvaliditat ist das AusmaB zu verstehen, zu dem zwei oder mehr Messversuche (anhand von Indikatoren, Faktoren oder Dimensionen) ein und desselben latenten Konstrukts iibereinstimmen. Vgl. Peter (1981), S. 136; Bagozzi/Phillips (1982), S. 468; Peter/Churchill (1986), S. 4; Homburg/Giering (1996), S. 7. Inhaltsvaliditdt bezeichnet das AusmaB, zu dem die Variablen eines Messmodells den inhaltlich-semantischen Konstruktbereich abbilden sowie alle Bedeutungsfacetten und -aspekte des Konstrukts reprasentieren. Vgl. Bohmstedt (1970), S. 92; Carmines/Zeller (1979), S. 20; Churchill (1979), S. 69; Bollen (1989), S. 185; Homburg/Giering (1996), S. 7. Diskriminanzvaliditat bezeichnet den Grad, zu dem sich unterschiedliche Messungen latenter Konstrukte unterscheiden. Es wird gefordert, dass die Beziehungen zwischen Indikatoren, die unterschiedliche Konstrukte messen, geringer sind als die Beziehungen zwischen den Indikatoren und dem jeweiligen Konstrukt, das sie abbilden. Vgl. Peter (1981), S. 137; Bagozzi/Phillips (1982), S. 469; Peter/Churchill (1986), S. 4; Homburg/Giering (1996), S. 7. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 8; Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 727. Vgl. Bollen (1989), S. 228; Backhaus et al. (2003), S. 260. Faktorladungen stellen im mathematisch-statistischen Sinn eine MaBgroBe fur die Beziehung zwischen Indikator und Faktor dar, bilden also gleichermaBen den Korrelationskoeffizienten zwischen Indikator und Faktor. Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 278. Bei einer Faktorladung > 0,7 ist die gemeinsame Varianz zwischen Konstrukt und Indikator groBer als die Varianz des Messfehlers, was diesen Wert zu einem logischen Mindestwert macht, der auch hier gelten soil. Da jedoch gerade bei neu entwickelten Skalen vielfach deutlich geringere Faktorladungen auftreten, wird in der Literatur empfohlen, reflektive Indikatoren erst bei der Unterschreitung eines Mindestwerts von 0,4 zu eliminieren. Vgl. Carmines/Zeller (1979), S. 27; Hulland (1999), S. 198; Homburg (2000), S. 95; Yi/Davis (2003), S. 158; Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 727. Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 8. Die Untersuchung der Diskriminanzvaliditat macht nur bei mehrdimensionalen Konstrukten mit inhaltlich nahe stehenden Faktoren Sinn. Da dies fur die zu betrachtenden reflektiv operationalisierten situativen Variablen nicht der Fall ist, soil dieser Untersuchungsschritt hier entfallen und die exploratorische Faktorenanalyse jeweils auf die separate Priifung der Faktorenstruktur je situativer Variable beschrankt bleiben.

238 nenswert, dass als Extraktionsmethode die Hauptkomponentenanalyse zur Anwendung kam und flir die Bestimmung der Anzahl der zu extrahierenden Faktoren auf das Kaiser-Kriterium zuruckgegriffen wurde, nach dem nur Faktoren mit einem Eigenwert groBer eins extrahiert werden.' Zuvor wurde, wie in der Literatur empfohlen, die Eignung der Ausgangsdaten ftir eine Faktorenanalyse anhand der Beurteilung der Korrelationsmatrix durch das Kaiser-MeyerOlkin-Kriterium iiberpriift, fiir das ein Wert > 0,8 als wunschenswert angesehen wird und auch in der vorliegenden Untersuchung gelten soll.^ •

GUtekriterien der zweiten Generation

Im Gegensatz zur exploratorischen Faktorenanalyse beruhen die Indikator- und Faktorreliabilitat sowie die durchschnittlich erfasste Varianz als Kriterien der zweiten Generation auf der Durchfiihrung einer konfirmatorischen Faktorenanalyse, die ebenfalls einzelne Indikatorengruppen auf ihre zugrunde liegende Faktorenstruktur hin untersucht, die Zuordnung der Indikatoren allerdings explizit vorgibt.^ Die Indikatorreliabilitdt gibt an, welcher Varianzanteil durch den zugehorigen Faktor erklart wird und welcher auf den Messfehler entfallt."^ Da die Indikatorreliabilitat der quadrierten standardisierten Faktorladung entspricht, folgt aus dem geforderten Mindestwert von 0,7 fur die Faktorladung im Rahmen der exploratorischen Faktoranalyse, dass mehr als 50 % der Varianz eines Indikators auf den Faktor zuriickfuhrbar sein sollten, damit die durch den Faktor erklarte Varianz groBer ist als die des Messfehlers.^ Wahrend die Indikatorreliabilitat auf den einzelnen Indikator fokussiert, untersuchen die Faktorreliabilitdt und die durchschnittlich erfasste Varianz, wie gut der Faktor durch alle ihn abbildenden Indikatoren gemessen wird. Der Unterschied zwischen beiden Kriterien liegt darin, dass sich die Faktorreliabilitat, die auch als Construct Reliability, Composite Reliablity Oder interne Konsistenz bezeichnet wird, auf die Varianzanteile der Indikatoren beschrankt, die durchschnittlich erfasste Varianz hingegen auch die durch den Faktor erfasste Varianz im

Vgl. hierzu ausfuhrlich Backhaus et al. (2003), S. 277 ff., und speziell S. 291 ff. zur Hauptkomponentenanalyse sowie S. 295 ff. zum Kaiser-Kriterium. Vgl. Kaiser (1970), S. 405; Dziuban/Shirkey (1974), S. 360 f.; Kaiser/Rice (1974), S. I l l ff.; Backhaus et al. (2003), S. 276. Vgl. Bentler/Chou (1987), S. 95; BoUen (1989), S. 228, sowie zu den Unterschieden zwischen exploratorischer und konfirmatorischer Faktoranalyse Homburg/Pflesser (2000), S. 415 ff. Da in PLS-Messmodellen latente Konstrukte als Hauptkomponenten und nicht, wie in reflektiven kovarianzbasierten Messmodellen, als Faktoren abgebildet werden, wird in PLS genau genommen keine konfirmatorische Faktorenanalyse durchgeftihrt, sondem eine konfirmatorische Hauptkomponentenanalyse nach dem Regressionsprinzip. Vgl. Scholderer/Balderjahn (2005), S. 88 ff., sowie die Ausfuhrungen in den Kapiteln 5.1.1 und 5.1.2. Vgl. Bagozzi (1982), S. 156; Balderjahn (1986), S. 117. Vgl. Fritz (1995), S. 131 f.; Homburg/Baumgartner (1995b), S. 170; Backhaus et al. (2003), S. 372; Yi/Davis (2003), S. 158; Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 727.

239 Vergleich zum Messfehler untersucht und damit zusatzlich die Kovarianzen zwischen den Indikatoren beriicksichtigt.^ Zur Sicherstellung einer ausreichenden Konvergenzvaliditat des Faktors sollen hier fiir die Faktorreliabilitat bzw. die durchschnittlich erfasste Varianz Mindestwerte von 0,7 bzw. 0,5 gefordert werden.^ Als vorteilhaft bei der Giitebeurteilung reflektiver Messmodelle in PLS erweist sich die Tatsache, dass die Faktorreliabilitat und die durchschnittlich erfasste Varianz im Output von PLS Graph 3.0 direkt angezeigt werden, die Indikatorreliabilitat hingegen leicht tiber die Quadrierung der ausgewiesenen standardisierten Faktorladungen zu berechnen ist. 5.1.3.3 Giitekriterien formativer Messmodelle Im Gegensatz zu den etablierten Giitekriterien und dem weithin akzeptierten Priifschema fur reflektive Messmodelle fmden sich in der Literatur fur die Validierung der hier durchgangig formativ operationalisierten Messmodelle des intemetbasierten Supply Chain Managements sowie des Supply Chain Management-Erfolgs nur vereinzelte Quellen mit relevanten Richtlinien und weiterfahrenden Hinweisen. Auch wenn sich noch keine allgemein anerkannten Giitekriterien sowie ein geeignetes Prufschema durchsetzen konnten, rekurrieren die Literaturangaben zur Entwicklung und Bewertung formativer Messmodelle meist auf sechs notwendige Schritte.^ Hierzu zahlen die sorgfaltige und breite Definition des zu operationalisierenden Konstrukts, die eng an der zuvor erarbeiteten Definition aufsetzende Indikatorgenerierung, die Durchfiihrung eines Pretests, die Uberpriifung der Multikollinearitat, die Untersuchung der Indikatorgiite sowie die Bewertung der inhaltlichen bzw. nomologischen Validitat"^. Wahrend die ersten drei (Priif-)Schritte eher dem Prozess der Skalenbildung bzw. Modellentwicklung, nicht aber der Modellpriifung zuzuordnen sind und hier erst in Kapitel 5.1.4 nochmals tiefer gehend behandelt werden, bilden die Uberpriifung der Multikollinearitat, der Indikatorgute

Vgl. Fomell/Larcker (1981), S. 45 f.; Balderjahn (1986), S. 118; Bagozzi/Baumgartner (1994), S. 402; Fritz (1995), S. 132 ff.; Yi/Davis (2003), S. 157; Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 727. Vgl. Nunnally (1978), S. 245; Bagozzi/Yi (1988), S. 80; Bagozzi/Baumgartner (1994), S. 402; Fritz (1995), S. 134; Gefen et al. (2000), S. 37; Yi/Davis (2003), S. 158. Vgl. auch zum Folgenden Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 271 ff.; Eggert/Fassott (2003), S. 6 ff; Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 728 ff; Herrmann et al. (2004), S. 25; Fassotty^ggert (2005), S. 40 ff; Helm (2005), S. 246 ff; Krafft et al. (2005), S. 76 ff Die nomologische Validitdt bezeichnet das AusmaB, zu dem Vorhersagen beziiglich eines latenten Konstrukts im Kontext einer iibergeordneten Theorie bestatigt werden konnen. Voraussetzung fur den Nachweis der nomologischen Validitat ist damit, dass das interessierende Konstrukt in einen iibergeordneten theoretischen Rahmen eingebunden werden kann und sich die von der Theorie postulierten Beziehungen zu anderen Konstrukten in der empirischen Messung bestatigen. Vgl. Bagozzi (1979), S. 14; Peter (1981), S. 135; Hildebrandt (1984), S. 44; Peter/Churchill (1986), S. 2 ff

240

sowie der inhaltlichen bzw. nomologischen Validitdt wesentliche Bestandteile der Gutebeurteilung formativer Messmodelle. Sie stehen daher im Mittelpunkt der nachfolgenden Betrachtungen. •

Priifung der Multikollinearitat

Anders als bei reflektiven Konstrukten, bei denen eine hohe Indikatorkorrelation wlinschenswert und geradezu die Voraussetzung einer guten Modellbeurteilung ist, kann hohe Multikollinearitat, d. h. ein hoher Grad an linearer Abhangigkeit der formativen Indikatoren, zu erheblichen Verzerrungen der Parameterschatzungen fuhren: „ Multicollinearity among indicators can be a significant problem for measurement model parameter estimates when the indicators are formative, but it is a virtue when the indicators are reflective. "^ Begriinden lasst sich dies mit dem Rechenalgorithmus der formativen Messmodellen zugrunde liegenden multiplen Regressionsanalyse, bei der die Standardfehler der Beta-Koeffizienten mit steigender Multikollinearitat zunehmen und eine entsprechende Unzuverlassigkeit der Schatzungen der Regressionsparameter bewirken, bis hin zur rechnerischen Nicht-Durchfiihrbarkeit der Regressionsanalyse bei perfekter Multikollinearitat.^ In der Folge wird einerseits die Beurteilung des Einflusses einzelner Indikatoren bei Vorliegen ausgepragter Multikollinearitat erschwert, andererseits ist fraglich, inwiefem Indikatoren unterschiedliche inhaltliche Facetten des Konstrukts abbilden konnen, wenn sie jeweils perfekte Linearkombinationen anderer Indikatoren verkorpem.^ Bei hoher Multikollinearitat wird man damit vor die Entscheidung gestellt, entweder den konzeptionellen Inhalt des formativen Konstrukts durch Selektieren eines oder mehrer Indikatoren zu beschneiden oder die Folgen unzuverlassiger Schatzwerte und somit moglicherweise zweifelhafter Ergebnisse in Kauf zu nehmen."^ In der Literatur findet sich generell die Empfehlung, der sich auch die vorliegende Arbeit anschliefien mochte, einen oder mehrere Indikatoren aus dem Messmodell zu entfer-

Jarvis et al. (2003), S. 202. Vgl. auch DiamantopoulosAVinklhofer (2001), S. 272; Backhaus et al. (2003), S. 88 f.; Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 729; Fassott/Eggert (2005), S. 40. Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 88 f. Vgl. DiamantopoulosAVinklhofer (2001), S. 272; Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 729. Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 90 f.

241 nen, sobald der Grenzwert von 10 bei dem MultikollinearitatspnifmaB des so genannten Variance Inflation Factors^ iiberschritten wurde.^ •

Priifung der Indikatorgute

Um beurteilen zu konnen, welche Indikatoren am nachhaltigsten zur Konstruktbildung beitragen, ist als zweites Bewertungskriterium formativer Messmodelle die Indikatorgute von Interesse und hier speziell die Gewichte der Indikatoren^ sowie deren Richtung und Signifikanz."^ Dabei ist zu beriicksichtigen, dass fiir die Berechnung der Gewichte in PLS das interessierende Messmodell (Outer Model) in ein Stmkturmodell (Inner Model) eingebunden werden muss, da es ansonsten unteridentifiziert ist^ und die Signifikanzen nur mittels t-Tests anhand der Bootstrapping bzw. Jackknifing-Prozedur ermittelt werden konnen.^ Aufgrund des relativ geringen Standardfehlers soil in der vorliegenden Arbeit ausschliefilich das BootstrappingVerfahren zum Einsatz kommen und bei einem Signifikanzniveau von p = 0,05 ein Erwartungswert von 1,65 fur den einseitigen t-Test und n > 200 Freiheitsgrade als angemessen erachtet werden/ Wie in den vorangegangenen Kapiteln skizziert, konnen formative Indikatoren im Gegensatz zu reflektiven eine valide Messung des Konstrukts darstellen, selbst wenn sie negativ oder gar

Die einfachste und am weitesten verbreitete Methode zur tJberprufung der Multikollinearitat ist die Durchfiihrung einer Regression jedes IndikatorSj auf alle iibrigen Indikatoren und die Bestimmung des multiplen Korreiationskoeffizienten bzw. des BestimmtheitsmaBes Rj^. Bei einem Rj^ = 1 ist der Indikator j vollstandig als Linearkombination der ubrigen Indikatoren abbildbar und damit uberflussig. Als Priifinafi der Multikollinearitat hat sich daraus die so genante Toleranz Tj mit Tj = l-Rj^ entwickelt. Der Variance Inflation Factor stellt den Kehrwert der Toleranz dar und ist umso groBer, je hoher die multiple Korrelation bzw. das BestimmtheitsmaB eines Regressors gegenuber den restlichen Regressoren ist. Die Bezeichnung Variance Inflation Factor lasst sich darauf zuriickfiihren, dass die Varianzen der Regressionskoeffizienten mit steigender Multikollinearitat um genau diesen Faktor steigen, woraus wiederum ersichtlich wird, dass die Unzuverlassigkeit der Parameterschatzungen mit Zunahme der Multikollinearitat steigt. Vgl. Belsley et al. (1980), S. 93; Hair et al. (1998), S. 220 f.; Backhaus et al. (2003), S. 90. Vgl. Hair et al. (1998), S. 208; Kleinbaum et al. (1998), S. 214; DiamantopoulosAVinklhofer (2001), S. 272; Gujarati (2003), S. 362; Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 729; Helm (2005), S. 249. Die Gewichte formativer Indikatoren sind das Pendant zu den Ladungen reflektiver Indikatoren. Vgl. Chin (1998b), S. 307; Chin et al. (2003), S. 190; Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 728; Helm (2005), S. 249. Vgl. Fomel (1989), S. 171; DiamantopoulosAVinklhofer (2001), S. 271; Jarvis et al. (2003), S. 213, sowie die nachfolgenden Ausfuhrungen zur inhaltlichen bzw. nomologischen Validitat als drittem Gutekriterium zur Beurteilung formativer Messmodelle. Vgl. Helm (2005), S. 249. Vgl. Efron/Gong (1983), S. 39 f; Efron/Tibshirani (1993), S. 145 f; Backhaus et al. (2003), S. 73 ff Ein Signifikanzniveau von p = 0,10 mit dem zugehorigen t-Wert von 1,28 soil als unterster Grenzwert akzeptiert und mit (*) gekennzeichnet, ein Signifikanzniveau von p = 0,05 und ein entsprechender t-Wert von 1,65 als angemessen beurteilt und mit (**) bedacht sowie ein Signifikanzniveau von p = 0,01 und ein t-Wert von 2,33 als hoch signifikant gelten und durch (***) zum Ausdruck gebracht werden. Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 796. Hinsichtlich der Bootstrapping-Prozedur empfiehlt Chin (1998b), S. 320, ebensoviele Laufe wie Falle im Original-Sample. Hier wurde durchgangig der konservative Wert von 300 Laufen gewahlt.

242 nicht miteinander korreliert sind. Demzufolge sollten Gewichte formativer Indikatoren nur untereinander, nicht jedoch mit den iiblicherweise hoher ausfallenden Ladungen reflektiver Indikatoren verglichen und niedrige Absolutwerte sowie mangelnde Signifikanz nicht notwendigerweise als schlechte Modellgiite missinterpretiert werden.^ Aufgrund der beschriebenen Konfliktsituation, bei formativen Messmodellen durch die Eliminierung von Indikatoren zwar die statistische Modellanpassung verbessem zu konnen, gleichzeitig jedoch Gefahr zu laufen, die grundlegenden theoretisch-konzeptionellen Uberlegungen zu ignorieren sowie die inhaltliche Breite des Konstrukts substanziell zu verkiirzen, hat sich in der Literatur diesbeziigUch noch keine einheitliche Meinung durchsetzen konnen: „ ...the literature is unclear as to exactly how this should be done and practically silent on circumstances,

if any, calling for the removal of invalid indicators from

the index. From a theoretical perspective,

elimination of indicators carries the

risk of changing the construct itself [..] and should always be approached caution. In contrast, from a practical perspective,

with

an excessive number of indica-

tors is undesireable because both the data collection demands it imposes and the increase in the number of parameters

when the construct is embedded within a

broader structural model. "^ Dementsprechend halten sich die Befiirworter und die Gegner der Indikatoreliminierung geradezu die Waage.^ So schatzen Seltin/Keeves"^ Indikatoren mit einem Gewicht unter 0,1 als trivial ein und empfehlen, die Modellgute durch sukzessives Entfemen solch schwacher Indikatoren zu verbessem, und auch DiamantopoulosAVinklhofer sprechen sich fur das Streichen nicht signifikanter Indikatoren aus, allerdings nur, solange der konzeptionelle Inhalt des Konstrukts nicht beeintrachtigt wird.^ SchlieBlich ist aus Sicht von Joreskog/Wold der Verzicht auf Indikatoren sinnvoll, wenn sie „mehr Larm als Information" zu dem Modell beitragen, wobei fiir sie bei diesem Bereinigungsprozess vorwiegend die sorgfaltige Anwendung von Indikatoren und Pfaden im Modell von Bedeutung ist.^

Vgl. Sambamurthy/Chin (1994), S. 231 f.; Chin (1998b), S. 307; Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 729 f. DiamantopoulosAVinklhofer (2001), S. 272. Vgl. auch Bollen/Lennox (1991), S. 305 ff.; Jarvis et al. (2003), S. 202. Vgl. zum Folgenden Helm (2004), S. 312 f., (2005), S. 250. Vgl. Seltin/Keeves (1994), S. 4356. Vgl. DiamantopoulosAVinklhofer (2001), S. 273. Dieses Vorgehen wenden auch Ravichandran/Lertwongsatien (2005), S. 252 ff, an. Vgl. JoreskogAVold (1982c), S. 270; Seltin/Keeves (1994), S. 4356; Hair et al. (1998), S. 24.

243

Dagegen pladiert Hinkel fur das Unterlassen eines solchen „ex post-Model Trimmings" und lehnt einen nicht theoriegeleiteten Trial and Error-Prozess, dem statistisch ungeeignete Indikatoren zum Opfer fallen, strikt ab.^ Dieser Ansicht schlieBt sich Rossiter uneingeschrankt an, der die Indikatorselektion fur absolut unangemessen halt? In der vorliegenden Untersuchung soil daher insofem ein Mittelweg eingeschlagen werden, als alle Indikatoren anhand der Gewichte (>0,1)^, Signifikanzen (> 1,28) und der Richtung (positiv) hinsichtlich ihrer Bedeutung fur das Konstrukt zwar beurteilt, jedoch nicht systematisch eliminiert werden sollen, es sei denn, ein Beibehalten ware inhaltlich nicht erklarbar und damit unter konzeptionellen Gesichtspunkten nicht vertretbar. •

Priifung der inhaltlichen bz^* nomologischen Validitdt

Als dritter und letzter Schritt im Rahmen der Giitebeurteilung formativer Messmodelle wird die inhaltliche bzw. nomologische Validitdt tiberpriifl;. Wie schon bei der Indikatorgute aufgezeigt, muss hierfur als grundlegende Voraussetzung das Messmodell in ein Strukturmodell eingebunden werden, um die Unteridentifikation und die fehlende Beriicksichtigung des Messfehlers zu umgehen. Grundsatzlich bieten sich hierfur, lasst man rein LISREL- bzw. kovarianzbasierte Altemativen auBen vor'*, mit der Relation zu einem einzigen reflektiven Indikator als GlobalmaB, dem MIMIC-Modell sowie dem Zwei-Konstrukt-Modell drei unterschiedliche Moglichkeiten an.^ Die erste Moglichkeit besteht darin, die Giite des formativen Messmodells durch Korrelation zu einem einzigen globalen Indikator zu messen, der alle inhaltlichen Facetten des Konstrukts in einer einzigen Aussage zu biindeln und abzufragen versucht.^ Den Vorteilen einer geringen Komplexitatssteigerung der Messmodelle, einer einfachen Berechenbarkeit in PLS sowie einer nur beschrankten Verlangerung des Fragebogens aufgrund des geringen Anstiegs der Indikatorenzahl steht als Nachteil gegentiber, dass kritisch zu hinterfragen ist, ob das GlobalmaB

Vgl. Hinkel (2001), S. 291. Vgl. Rossiter (2002), S. 315. Gewichte groBer bzw. gleich 0,1 werden auch bei Helm (2004), S. 327, nicht als Grenzwert, sondem als RichtgroBe verwendet. Vgl. Jarvis et al. (2003), S. 213 ff. Vgl. auch zum Folgenden Hauser/Goldberger (1971), S. 81 f.; Joreskog/Goldberger (1975), S. 631ff.; Rindskopf (1984), S. 37 ff.; Chin (1998a), S. 9; DiamantopoulosAVinklhofer (2001), S. 272; Diamantopoulos/Siguaw (2002), S. 9; Winklhofer/Diamantopoulos (2002), S. 152 ff; Eggert/Fassott (2003), S. 8 f; Helm (2005), S. 252 f.; Krafft et al. (2005), S. 80 ff Vgl. Diamantopoulos/Winklhofer (2001), S. 272; Eggert/Fassott (2003), S. 8 f; Fassott^Eggert (2005), S. 41; Helm (2004), S. 310, (2005), S. 252.

244

tatsachlich in der Lage ist, die „Essenz" des Konstrukts mit einem einzigen Indikator abzufragen.^ Als zweite Moglichkeit bietet sich die Operationalisierung des formativen Konstrukts in einem so genannten MIMIC-Modell (Multiple Indicators and Multiple Causes Model) an, bei dem das formative Konstrukt gleichzeitig tiber formative und mindestens zwei reflektive Indikatoren gemessen wird.^ Diese vielfach in der Literatur fur kovarianzbasierte Verfahren favorisierte Operationalisierung formativer Messmodelle hat den Vorteil, dass das Konstrukt identifiziert ist, gleichermafien als endogene bzw. exogene Variable fungieren kann, sich in die konfirmatorische Faktorenanalyse einbinden lasst sowie vergleichsweise stabile und unsensible Schatzparameter aufweist.^ Fiir den PLS-Anwender tiberwiegen derzeit aber noch die Nachteile. So wird die Spezifikation eines MIMIC-Modells nur von wenigen Datenauswertungsverfahren unterstiitzt"^, es lasst sich unter konzeptionellen Gesichtspunkten nicht eindeutig interpretieren und die Notwendigkeit zur Erhebung von deutlich mehr Indikatoren kann die Modellkomplexitat gleichermaBen wie den Fragebogenumfang signifikant steigem, was sich regelmafiig negativ auf das Antwortverhalten auswirkt.^ Drittens kann ein so genanntes Zwei-Konstrukt-Modell far die Operationalisierung des formativen Messmodells herangezogen werden. Hierbei lassen sich nochmals zwei Variationen unterscheiden. Bei ersterer wird das formative Messmodell mit einem zweiten latenten Konstrukt korreliert, das durch Einfiigen einer so genannten Phantomvariablen eine redundante (reflektive) Operationalisierung des formativen Messmodells darstellt. Bei der zweiten Variante erfolgt die Priifung der Validitat des formativen Messmodells anhand der Beziehung zu einem weiteren latenten Konstrukt innerhalb des Gesamtmodells. Kann far den analysierten

Damit ware unter rein inhaltlichen Gesichtspunkten und von statistischen „Sachzwangen" abstrahierend auch fraglich, warum formative (und naturlich auch reflektive) Konstrukte nicht grundsatzlich tiber einen einzigen globalen Indikator gemessen werden, sondem als Index bzw. Linearkombination mehrerer Indikatoren. Die Beantwortung dieser Fragestellung kann hier allerdings nicht geleistet werden, weshalb auf die Grundsatzdiskussion bei Rossiter (2002) verwiesen sei, Vgl. Hauser/Goldberger (1971), S. 81 f; Joreskog/Goldberger (1975), S. 631 ff.; Diamantopoulos (1999), S.450ff.; DiamantopoulosAVinklhofer (2001), S. 272 ff; Winklhofer/Diamantopoulos (2002), S. 152 ff; Jarvisetal. (2003), S. 213 ff Vgl. Jarvisetal. (2003), S. 213. PLS Graph 3.0 kann das MIMIC-Modell nicht abbilden. Vgl. Drolet/Morrison (2001), S. 199 f; Jarvis et al. (2003), S. 213; Fassott (2005), S. 25; Krafft et al. (2005), S. 80 f

245

Strukturzusammenhang die theoretisch postulierte Korrelation empirisch belegt werden, wird dies als Hinweis fiir die nomologische Validitat der einbezogenen Messmodelle gewertet.^ Wahrend bei der redundanten Operationalisierung durch Einftigen einer Phantomvariablen, ahnlich wie bei dem MIMIC-Modell, insbesondere die Steigerung der Modellkomplexitat und des Fragebogenumfangs zu kritisieren sind, wird bei der zweiten Variante lediglich auf den empirisch schwierigen Nachweis der nomologischen Validitat im Strukturmodell abgestellt, ohne, wie eigentlich gefordert, die Giite des Messmodells und damit die Inhaltsvaliditdt einer Beurteilung zu unterziehen. Vor dem Hintergrund der skizzierten Vor- und Nachteile aller drei Moglichkeiten soil daher einzig die Inhaltsvaliditat als drittes Giitekriterium in der vorliegenden Arbeit tiber die Korrelation der formativen Messmodelle zu einem globalen Indikator iiberpriift werden. Der Nachweis einer angemessenen Inhaltsvaliditat gilt dabei als erbracht, sofem der Korrelationskoeffizient eine Starke > 0,7 bzw. das BestimmtheitsmaB R^ eine Hohe > 0,5 erreichen und eine positive sowie signifikante Wirkungsbeziehung (t-Wert > 1,28 als Minimalforderung) vorliegt.^ Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Giitebeurteilung der formativen Faktoren bzw. Dimensionen der Messmodelle des intemetbasierten Supply Chain Managements sowie des Supply Chain Management-Erfolgs anhand der drei Prufkriterien MultikoUinearitat, Indikatorgiite und Inhaltsvaliditat erfolgen soil. Wichtig ist an dieser Stelle, dass nach Abschluss aller Priifschritte fur die Konstrukte erster Ordnung auch die tibergreifenden formativen Konstrukte zweiter Ordnung des intemetbasierten Supply Chain Managements sowie des Supply Chain Management-Erfolgs den gesamten Pru^rozess zu durchlaufen haben.

Vgl. Rindskopf (1984), S. 37 ff; DiamantopoulosAVinklhofer (2001), S. 272 ff; Eggert/Fassott (2003), S. 9; Jarvis et al. (2003), S. 213 ff.; Fassott/Eggert (2005), S. 41; Helm (2005), S. 252 f; Krafft et al. (2005), S. 80 ff Das BestimmtheitsmaB R^ berechnet sich als Quadrat der Korrelation R zwischen den beobachtbaren und den geschatzten Werten. Es gibt die Hohe der erklarten Varianz des latenten Konstrukts wieder und misst die Giite der Anpassung einer Regressionsfunktion an die empirisch gewonnenen Daten. Betragt der Wert des Korrelationskoeffizienten > 0,7, resultiert ein R^ > 0,5, d. h. mehr als 50 % der Varianz des Konstrukts (und damit mehr als die Varianz des Messfehlers) werden durch die Indikatoren erklart. Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 63 ff Im Gegensatz zu dem Vorgehen in Helm (2004), S. 310, (2005), S. 252, bei dem die einzelnen Indikatoren jeweils direkt auf den Priifmdikator wirken, soil hier das Konstrukt als Ganzes mit dem GlobalmaB korreliert werden. Damit wird der Uberprufling der Inhaltsvaliditat auf Konstruktebene Vorrang gegeniiber der Validierung der Items auf Indikatorebene eingeraumt, die ja bereits in Schritt zwei anhand der Gewichte erfolgte.

246 Hier sollen alle Einzeldimensionen anhand ihrer Faktorwerte jeweils das ubergeordnete Konstrukt bilden, welches gleichermaBen mit einem singularen GlobalmaB fur das intemetbasierte Supply Chain Management bzw. fiir den Supply Chain Management-Erfolg korreliert wird.' Die MultikoUinearitat berechnet sich dabei wie oben gezeigt und muss denselben Grenzwert von VIF < 10 erfiillen, wobei anstelle der Indikatorkorrelation die Korrelation zwischen den Dimensionen, d. h. den tiber die Faktorwerte abgebildeten Konstrukten erster Ordnung, untersucht wird. Von einer angemessenen Dimensionsgiite wird dann ausgegangen, wenn die Faktorwerte der Konstrukte erster Ordnung, die quasi als formative Indikatoren wirken und somit als Gewichte des Konstrukts zweiter Ordnung interpretiert werden konnen^, nicht „triviar' (d. h. > 0,1) und signifikant sind (t-Wert> 1,28) sowie ein positives Vorzeichen aufweisen. Der Nachweis akzeptabler Inhaltsvaliditat gilt als erbracht, wenn der Korrelationskoeffizient des Konstrukts zweiter Ordnung zur Kontrollfrage ein Starke > 0,7 aufweist sowie positiv und signifikant ist, so dass hier ebenfalls ein R^ > 0,5 erreicht wird.^ 5.1.3.4 Gutekriterien des Strukturmodells Aufgrund der Tatsache, dass PLS keine inferenzstatistischen Tests zur Uberprufung der Gesamtgute des Messmodells erlaubt, muss auch zur Beurteilung der nomologischen Validitat im Rahmen des Strukturmodells"^ auf nicht-parametrische Priifkriterien ausgewichen werden.

In PLS Graph 3.0 lassen sich die Faktorwerte unter Output Options - Latent Variables Scores anzeigen und konnen als neue Variable in die Analyse einbezogen werden, wobei hier der (Faktor-) Wert des Konstrukts zweiter Ordnung aus der Summe der Faktorwerte der Konstrukte erster Ordnung errechnet werden soil. Vgl. zu diesem Vorgehen auch Ravichandran/Lertwongsatien (2005), S. 252 ff. Yi/Davis (2003), S. 157 ff., schlagen zur Giitebeurteilen von Konstrukten zweiter Ordnung eine andere Vorgehensweise vor. Zwar berechnen sie zu Beginn ebenfalls fiir jede einzelne Dimension des Konstrukts zweiter Ordnung die Faktorwerte. Da dieses Modell jedoch (ohne Korrelation zu einer Priiffrage oder ohne die Einbindung in ein Stmkturmodell) unteridentifiziert ist und fiir alle „Indikatoren" die gleichen Gewichte ausweist, multiplizieren sie die Faktorwerte mit ihren zugehorigen Ladungen und summieren diese gewichteten Faktorwerte zu einem Composite Second Order Value, mit dem dann unabhangig im Modell weiter gerechnet werden kann. Die Giite der Modellanpassung beurteilen sie anhand der Starke, Richtung und Signifikanz der Ladungen der Einzeldimensionen. Diesem Vorschlag soil hier nicht gefolgt werden, weil das Modell zum einen unteridentifiziert ist und keinen Messfehler berucksichtigt, d. h. mit einem R^ = 1 (trotz formativer Operationalisiemng) von der unrealistischen Annahme einer vollstandigen Varianzerklarung durch das Modell ausgeht. Zum anderen erfolgt die Berechnung anstelle von Gewichten formativer Indikatoren mit Ladungen reflektiver Indikatoren, was gegen den PLS-Algorithmus und die Konvention formativer Messmodelle verstoBt. Siehe erganzend zu multidimensionalen Konstrukten auch Law et al. (1998), S. 742 ff; LawAVong (1999), S. 144 ff; Edwards (2001), S. 145 ff; Jarvis et al. (2003), S. 204 f Die Basishypothesen des Strukturmodells wurden anhand der Kemaussagen der Transaktionskostentheorie sowie des Resource-based View entwickelt, welche damit den iibergeordneten theoretischen Rahmen bilden. Auch wenn diese beiden Theorieansatze unterschiedlichen Denkansatzen entspringen und trotz zahkeicher wissenschaftlicher Versuche einer Annaherung bzw. Integration (vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 3.1) kein einheitliches Theoriegebaude verkorpem, kann es trotzdem als Hinweis fiir nomologische Validitat gewertet werden, wenn die Wirkungsbeziehungen der latenten Konstrukte innerhalb des Strukturmodells empirisch bestatigt werden, wie sie theoretisch postuliert wurden. Vgl. Bagozzi (1979), S. 14; Hildebrandt(1984),S.44.

247

Wie im Rahmen der Gtitebeurteilung formativer Messmodelle bilden das BestimmtheitsmaB R^ der endogenen latenten Konstrukte sowie die Vorzeichen und Signifikanzen der Pfadkoeffizienten die Grundlage im Prozess der Validierung des Strukturmodells.^ Das Bestimmtheitsmaii R^, das - wie in Kapitel 5.1.3.3 gezeigt - den Anteil der erklarten Streuung an der Gesamtstreuung ausweist, kann Werte zwischen null und eins annehmen, wobei hohere Werte grundsatzlich wunschenswert sind. Falk und Miller^ halten Werte ab 0,1 fiir akzeptabel, ein Richtwert, der auch von Helm iibemommen wird^. Allerdings lasst sich nach Backhaus et al. kein allgemein gtiltiger Wert beziffem, ab dem das R^ als zufrieden stellend zu betrachten ist, sondem diese Entscheidung ist in Abhangigkeit von der jeweiligen Problemstellung und Modellsituation zu treffen. Vor dem Hintergrund der oben genannten Empfehlungen und der sehr spezifischen und engen Fragestellung der Wirkung des Einsatzes von Intemettechnologien auf den Supply Chain Management-Erfolg soil als Grenzwert R^ > 0,1 festgelegt werden."^ Um die im Rahmen des Strukturmodells aufgestellten Hypothesen bestatigen und ein angemessenes MaB an nomologischer Validitat unterstellen zu konnen, wird femer gefordert, dass die Pfadkoeffizienten eine GroBe von mindestens 0,3^ aufweisen, das postulierte Vorzeichen haben und signifikant sind (t-Wert > 1,28).^ Neben dem BestimmtheitsmaB sowie Starke, Richtung und Vorzeichen der Pfadkoeffizienten zur Uberpriifung der Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements sollen speziell zur Beurteilung mediierender Effekte der situativen Variablen^ als zusatzliche Giitekriterien die EffektgroBe, der z-Wert sowie der VAF-Wert eingesetzt werden. Die so genannte EffektgroBe P wurde von Cohen entwickelt und zeigt anhand der Veranderung des R^, wie

Vgl. Chin (1998b), S. 316; Gefen et al. (2000), S. 36 f.; Herrmann et al. (2004), S. 26 f.; Krafft et al. (2005), S. 83. Auf das Stone-Geisser-Kriterium zur Beurteilung der Prognosefahigkeit des Strukturmodells muss hier verzichtet werden, well das endogene Zielkonstrukt nicht reflektiv, wie erforderlich, sondem formativ operationalisiert wurde. Vgl. Geisser (1975), S. 320; Stone (1975), S. I l l ff.; Fomell/Bookstein (1982), S. 450; Fomell/Cha (1994), S. 72 f.; Chin (1998a), S. 15; Herrmann et al. (2004), S. 26, 29. Vgl. FalkMiller (1992), S. 80. Vgl. Helm (2004), S. 327. Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 96. Auch in der inhaltlich verwandten Studie von Ravichandran/Lertwongsatien (2005), S. 255 ff., wurden bei objektiven ErfolgsgroBen R^-Werte von 10 % erreicht. Siehe allerdings Herrmann et al. (2004), S. 29, die studienunabhangig ein R^ > 0,3 empfehlen. Aufgrund des postulierten R^ > 0,1 fur endogene Konstrukte ergibt sich streng genommen, dass der jeweilige Pfadkoeffizient > 0,316 sein sollte. Der Einfachheit halber soil hier als Richtwert 0,3 gelten, wobei im Falle der Untersuchung auch indirekter Effekte die Hohe des Gesamteffekts ausschlaggebend ist. Dies erfolgt in Ubereinstimmung mit Chin, der fordert, dass Pfadkoeffizienten mindestens Werte von 0,2, idealerweise jedoch > 0,3 aufweisen sollten. Vgl. Chin (1998a), S. 13. Siehe allerdings auch Helm (2004), S. 327, die lediglich signifikante Pfadkoeffizienten > 0,1 fordert. Vgl. Gotz/Lier-Gobbers (2004), S. 730. Siehe allerdings auch Herrmann et al. (2004), S. 29, die im Strukturmodell fiir den zweiseitigen t-Test einen Wert > 1,98 fordem. Vgl. hierzu nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel 4.3 sowie auch in Kapitel 5.3.2.

248 substanziell der Einfluss einer unabhangigen Variablen auf die abhangige ist, wobei hier speziell der indirekte Einfluss der unabhangigen Variablen iiber die mediierende Variable auf das endogene Konstrukt untersucht werden soll.^ Die Effektgr6i3e berechnet sich formal als f^ = R^inci - R^exci/(1 - R^inci), d. h. zur Bestimmung der Veranderung des BestimmtheitsmaBes ist das Strukturmodell einmal mit (R^inci) und einmal ohne (R^exci) den Einfluss der mediierenden Variablen auf die abhangige zu berechnen. Dabei weisen Werte von P = 0,02 einen schwachen, Werte von 0,15 einen moderaten und Werte von 0,35 einen substanziellen mediierenden Einfluss auf das latente endogene Konstrukt nach, so dass hier als Mindestwert fiir die EffektgroBe 0,02 gelten soil. Mit Hilfe des so genannten z-Tests lasst sich ebenfalls der indirekte Effekt der exogenen Variablen iiber die mediierende Variable auf die endogene messen, wobei in dessen Berechnung neben den Pfadkoeffizienten a (Wirkung der exogenen auf die Mediatorvariable) und b (Wirkung der Mediator- auf die endogene Variable) auch die entsprechenden Standardfehler Sa und Sb einflieBen. Betragt der z-Wert > 1,96, kann mit 95 % Wahrscheinlichkeit (p = 0,05) davon ausgegangen werden, dass ein signifikanter indirekter Effekt durch die Mediatorvariable vorliegt. Wie in der Literatur empfohlen, soil dieser Mindestwert auch fur die vorliegende Arbeit gelten.^ Als letztes Gutekriterium zur Beurteilung des AusmaBes mediierender Effekte soil der VAFWert nach lacobucci und Duhachek herangezogen werden, welcher ausdriickt, wieviel Prozent des Effekts der exogenen auf die endogene Variable auf den Einfluss der mediierenden Variable zunickzufiihren sind.^ Mathematisch lasst sich der VAF als a*b/(a*b+c) ausdriicken, wobei die Pfadkoeffizienten jeweils die Wirkung der exogenen auf die Mediatorvariable (a), der Mediator- auf die endogene Variable (b) bzw. der exogenen auf die endogene Variable (c) bezeichnen. Ahnlich wie bei dem BestimmtheitsmaB R^ muss auch hier der Mindestwert in Abhangigkeit von der betrachteten Forschungsfragestellung und der Modellkonfiguration festgelegt werden. Vor dem Hintergrund der Forderung, dass jeweils mindestens 10 % des Einflusses von Intemettechnologien auf den Supply Chain Management-Erfolg auf die einzelnen mediierenden Variablen zunickzufiihren sein soUten, um von einem relevanten Einfluss sprechen zu konnen, soil hier ebenfalls ein Grenzwert von 0,1 gelten.

Vgl. auch zum Folgenden Cohen (1988), S. 413; Chin (1998b), S. 316; Gefen et al. (2000), S. 64; Eggert et al. (2005), S. 105 ff.; Krafft et al. (2005), S. 84. Vgl. Sobel (1982); Baron/Kenny (1986), S. 1177; lacobucci/Duhachek (2003), S. 5; Eggert et al. (2005), S. 105 f. Vgl. auch zum Folgenden Eggert et al. (2005), S. 106.

249 5.1.3.5

Zusammenfassung

der Gutekriterien und A blaufdes

Prufschemas

Bevor direkt auf den Ablauf des Prufschemas eingegangen wird, zeigt Tabelle 14 die verwendeten Gutekriterien nochmals im Uberblick. Mit der Differenzierung zwischen reflektiver und formativer Operationalisierung einerseits sowie Giitekri-terien des Mess- und Strukturmodells andererseits lassen sich auf einer ersten Gliederungsebene drei verschiedene Priifblocke unterscheiden, die auf einer zweiten Gliederungsebene jeweils eine weitere Unterteilung erfahren. So kommen zur Validierung reflektiver Messmodelle neben dem Cronbachschen Alpha, der Item-to-Total-Korrelation sowie der exploratorischen Faktoranalyse als Kriterien der ersten Generation mit der Indikator- und Faktorreliabilitat sowie der durchschnittlich erfassten Varianz auch Gutekriterien der zweiten Generation zum Einsatz. BQI formativen

Messmodellen werden mit der Multikollinearitat, der Indikatorgute sowie der

Inhaltsvaliditat drei Kriterien gepriift, wobei jeweils entweder die einzelnen Indikatoren oder die Dimensionen im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, je nachdem, ob es sich um Konstrukte erster oder zweiter Ordnung handelt. Im Rahmen der Gutebeurteilung des Strukturmodells wird weiter differenziert nach Kriterien der Erfolgswirkung des Einsatzes von Intemettechnologien und solchen beziiglich des Einflusses situativer Variablen. Erstere umfassen neben dem BestimmtheitsmaB R^ die Hohe, Signifikanzen und Richtung der Pfadkoeffizienten, letztere beriicksichtigen zudem die Effektgrofie P sowie den z- und VAF-Wert. Der Ablauf der einzelnen Priifschritte orientiert sich an dem in Tabelle 14 gezeigten Vorgehensmodell. Nach der grundlegenden Entscheidung fur eine reflektive bzw. formative Operationalisierung der einzelnen latenten Konstrukte ist das Messmodell einer eingehenden Priifiing zu unterziehen, um hierauf aufbauend die Gute des Strukturmodells beurteilen zu konnen: „[...] the reason for drawing a distinction between the measurement model and the structural model is that proper specification of the measurement model is necessary before meaning can be assigned to the analysis of the structural That is, good measurement of latent variables is prerequisite causal relations among the latent variables. "^

Anderson/Gerbing (1982), S. 453.

model.

to the analysis of

250

Tabelle 14: Ubersicht verwendeter Giitekriterien

Im Rahmen der reflektiven Messmodelle beginnt die Gtitebeurteilung mit den Kriterien der ersten Generation. Wird der kritische Wert des Cronbachschen Alpha von 0,7 bei einem Konstrukt unterschritten, sind nacheinander jeweils die Indikatoren mit der niedrigsten Item-toTotal-Korrelation zu eliminieren, bis der vorgegebene Grenzwert erreicht ist. Die anschlieBende Durchfiihrung der exploratorischen (einfaktoriellen) Faktoranalyse setzt voraus, dass die Datenstruktur hierftir geeignet ist, d. h. ein KMO > 0,8 vorliegt. Ist dies der Fall, konnen die Giitekriterien der erklarten Varianz, der Faktorextraktion sowie der Faktorladungen berechnet werden. Werden jeweils weniger als 50 % der Varianz erklart, mehr als ein Faktor extrahiert oder Faktorladungen < 0,7 erzielt, sind sukzessive diejenigen Indikatoren mit der geringsten Faktorladung zu eliminieren, bis die geforderten Grenzwerte erfullt sind.

251

Abbildung 43: Ablauf des Priifschemas

Mit dieser moglicherweise bereinigten Indikatorenzahl erfolgt anschlieBend die Berechnung der strengeren Giitekriterien der zweiten Generation im Rahmen einer konfirmatorischen Hauptkomponentenanalyse in PLS.^ 1st eine Verletzung der Grenzwerte der Indikator- bzw. Faktorreliabilitat oder der durchschnittlich erfassten Varianz festzustellen, sind wiederum sukzessive diejenigen Indikatoren mit der niedrigsten Indikatorreliabilitat zu entfemen. Im Ergebnis liegt ein reflektives Messmodell vor, das hinsichtlich der Inhalts-, Konvergenz- und Diskriminanzvaliditat^ den in der Literatur empfohlenen GiitemaBen entspricht. Zu Beginn der Giitebeurteilung dQS formativen Messmodells steht die Uberpriifung der Multikollinearitdt der Indikatoren im Mittelpunkt. Da eine hohe Korrelation zwischen formativen Indikatoren im Gegensatz zu reflektiven, wo sie erwtinscht ist und die Voraussetzung einer

Wie in Abbildung 43 angedeutet, sind unabhangig von der Priifstufe im Falle einer Indikatorelimination natiirlich alle Priifschritte nochmals von Beginn an zu durchlaufen. Aufgrund der inhaltlichen Distanz und Unabhangigkeit der situativen Variablen, welche die hier untersuchten reflektiven Messmodelle bilden, wird das Vorliegen von Diskriminanzvaliditat, wie in Kapitel 5.1.3.2 erlautert, unterstellt und nicht eigens iiberpriift.

252 guten Modellanpassung bildet, zu verzerrten Parameterschatzungen fiihrt, werden fiir den Fall, dass ein Grenzwert des Variance Inflation Factors von zehn erreicht wird, sukzessive diejenigen Indikatoren mit den hochsten Korrelationswerten eliminiert.^ Fur den nachsten Prufschritt, die Beurteilung der Indikatorgiite, sind die Gewichte (> 0,1), die Richtung (positiv) sowie die Signifikanzen (t-Wert > 1,28) von zentraler Bedeutung. Hier soil allerdings nur dann eine Indikatorelimination vorgenommen werden, wenn inhaltlich nicht erklarbare bzw. konzeptionell widerspruchliche Ergebnisse vorliegen, wahrend die Giitekriterien ansonsten fiir eine quantitativ fundierte Interpretation der Bedeutung der einzelnen Indikatoren herangezogen werden. Der dritte und letzte Prufschritt fiir formative Konstrukte erster Ordnung untersucht die Inhaltsvaliditdt anhand der Korrelation der jeweiligen Konstrukte zu einem singularen Indikator als GlobalmaB. Sollte der Korrelationskoeffizient eine Starke < 0,7 bzw. der „endogene" Indikator ein R^ < 0,5 aufweisen und/oder der Korrelationskoeffizient ein negatives Vorzeichen haben bzw. nicht signifikant sein, ist von einer mangelhaften Inhaltsvaliditat auszugehen. Dies soil jedoch nicht automatisch zu einer Indikatorelimination ftihren, sondem vielmehr Konsequenzen in der Bewertung der allgemeinen Modellgiite fmden. Haben alle formativen Konstrukte erster Ordnung den aufgezeigten Priifprozess durchlaufen, werden das intemetbasierte Supply Chain Management sowie der Supply Chain ManagementErfolg als Konstrukte zweiter Ordnung anhand derselben Giitekriterien und in derselben Reihenfolge iiberpruft. Im Unterschied wird hier allerdings ein neues Konstrukt zweiter Ordnung gebildet, bei dem die Faktorwerte der Konstrukte erster Ordnung die formativen Indikatoren des Konstrukts zweiter Ordnung bilden. Da dieses Messmodell allein stehend unterreprasentiert ist und alle „Indikatoren" dieselben Gewichte aufweisen, erfolgt auch hier als Voraussetzung der Giitebeurteilung die Korrelation mit einem singularen Indikator als GlobalmaB des intemetbasierten Supply Chain Managements bzw. des Supply Chain Management-Erfolgs. Im Rahmen der Multikollinearitdtsprufung ist diejenige Dimension des Konstrukts zweiter Ordnung, welche die hochste Korrelation zu den anderen Konstrukten aufweist, zu entfemen, sofem ein VIF-Wert von zehn iiberschritten wird. Die Dimensionsgute wird wiederum anhand der Hohe der Gewichte sowie von deren Richtung und Signifikanz beurteilt, eine Eliminie-

Dies erscheint trotz der Gefahr, den konzeptionellen Inhalt des formativen Konstrukts zu beschneiden, insofem gerechtfertigt, als ein VIF > 10 Korrelationen > 0,9 zwischen den Indikatoren erfordert, so dass hier tatsachlich von einer redundanten Operationalisierung gesprochen werden kann, wie sie formative Konstrukte eigentlich nicht aufweisen sollten.

253

rung soil auch hier nur flir den Fall schwierig interpretierbarer Ergebnisse erfolgen. Die abschlieBende Priifung der Inhaltsvaliditdt umfasst wiederum die Untersuchung der Starke, Signifikanz und Richtung des Korrelationskoeffizienten zur Priiffrage sowie den Prozentsatz der erklarten Varianz. Damit die beziiglich der Konstrukte zweiter Ordnung aufgestellten Hypothesen H6 und H8 bestatigt werden konnen, wird gefordert, dass keine Multikollinearitat vorliegt, alle Dimensionen signifikant und positiv sind sowie Gewichte > 0,1 aufweisen. Daruber hinaus muss der Korrelationskoeffizient zur Priiffrage positiv, signifikant (t-Wert > 1,28) und groBer als 0,7 sein, so dass mehr als die Halfte der Varianz des intemetbasierten Supply Chain Managements bzw. des Supply Chain Management-Erfolgs erklart werden. Mit der Giitebeurteilung der Konstrukte zweiter Ordnung ist der Priifprozess des formativen Messmodells abgeschlossen und die Voraussetzung fur die Durchfiihrung des eigentlichen Hypothesentests im Rahmen des Strukturmodells geschaffen. Neben der Untersuchung der Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements in einem ersten Schritt soil in einem zweiten Schritt auch der mediierende Einfluss situativer Variablen untersucht werden. Damit die Hypothesen zur Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements eine Bestatigung erfahren, wird gefordert, dass alle Pfadkoeffizienten Werte > 0,3 aufweisen, signifikant und positiv sind sowie mindestens jeweils 10 % der Varianz der endogenen Konstrukte erklaren. Ftir die Bestatigung eines relevanten mediierenden Einflusses der situativen Variablen soil zusdtzlich gelten, dass mindestens zwei der Grenzwerte der Kriterien der EffektgroBe ^ (> 0,02), des z-Werts (> 1,96) bzw. des VAF-Werts (> 0,1) erftillt sind. Die Pnifung der Hypothesen bildet den letzten Schritt des Prii^rozesses, der damit als abgeschlossen gilt. Bevor auf die empirischen Ergebnisse eingegangen wird, soUen noch einige Erlautemngen zur Datenerhebung und -gmndlage erfolgen. 5.1.4

Datenerhebung und -gmndlage

Im Rahmen der Datenerhebung und -gmndlage sind drei Themenblocke von hervorgehobener Bedeutung: die Gmndgesamtheit der Erhebung (5.1.4.1), die Erhebungsmethode und das eingesetzte Erhebungsinstmment (5.1.4.2) sowie die Durchfuhmng der Haupterhebung und charakteristische Merkmale der Datenbasis (5.1.4.3). Auf die einzelnen GHedemngspunkte wird nachfolgend jeweils kurz eingegangen. 5.1.4.1 Grundgesamtheit der Erhebung Die brancheniibergreifende Analyse der Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements deutscher Herstellemntemehmen bildet den wesentlichen Schwerpunkt der

254

vorliegenden Arbeit. Aufgrund der Neuartigkeit der Technologic wurde die Untersuchung auf die Industrien Automobil, Chemie/Pharma, Elektronik/Elektrotechnik, Konsumgiiter (Nahrungsmittel- und Bekleidungsgewerbe) sowie Maschinenbau beschrankt, weil diesen im Rahmen des Supply Chain Managements allgemein ein hoher Entwicklungsstand attestiert wird.' Nach der aktuellen Klassifikation der Wirtschaftszweige des Statistischen Bundesamts aus dem Jahr 2003 (WZ 2003) handelt es sich dabei innerhalb des verarbeitenden Gewerbes (Gliederungspunkt D) um die Branchen DA 15 (Emahmngsgewerbe), DB 18 (Bekleidungsgewerbe), DO 24 (Herstellung von chemischen Erzeugnissen), DK 29 (Maschinenbau), DL (Herstellung von Biiromaschinen, Datenverarbeitungsgeraten und -einrichtungen; Elektrotechnik; Feinmechanik und Optik; ausgenommen DL 31: Herstellung von Geraten zur Elektrizitatserzeugung, -verteilung und Ahnlichem) sowie DM 34 (Herstellung von Kraftwagen und Kraftwagenteilen) bzw. DM 35.4.1 (Herstellung von Kraftradem).^ Da jedoch nicht auf das entsprechende Untemehmensverzeichnis des statistischen Bundesamts mit den notwendigen Kontaktdaten und Ansprechpartnem zuriickgegriffen werden konnte, erfolgte die Identifikation der Untemehmen anhand der vergleichbaren SlC-Codes^ in der Hoppenstedt-Untemehmensdatenbank 2005"^. Aufgrund der Tatsache, dass die Recherche nach den vorgegebenen Codes fur Deutschland mehr als 25.000 Firmen ergab, wurden hieraus die 3.000 groBten als Grundgesamtheit der vorliegenden Untersuchung ausgewahlt.^ 5.1.4.2 Erhebungsmethode und eingesetztes Erhebungsinstrument Fur die Befragung in den identifizierten Untemehmen wurden mit Geschaftsfiihrem sowie (Haupt-)Abteilungsleitem der Bereiche Supply Chain Management/Logistik und Informationstechnologie so genannte Key Informants ausgewahlt, d. h. Personen, die iiber besonderes

Vgl. hierzu Weber/Dehler (2000), S. 56 ff.; Pfohl (2001b), S. 196, sowie die Ausfuhrungen in Kapitel 1.2. Vgl. Statistisches Bundesamt (2002). Die vergleichbaren SIC-Codes lauten 20 (Food and Kindred Products), 23 (Apparel and Other Finished Products Made From Fabrics and Similar Material), 28 (Chemicals and Allied Products), 35 (Industrial and Commercial Machinery and Computer Equipment), 36 (Electronic and Other Electrical Equipment and Components) und 37 (Transportation Equipment: 371 Motorvehicles; 375 Motorcycles). Vgl. U.S. Department of Labor (2005). Vgl. Hoppenstedt (2005). An dieser Stella sei Ute Keidel, Leiterin des Information Research Centers der Firma A.T. Kearney in Diisseldorf, ganz herzlich fur die Bereitstellung der Daten gedankt. Der resultierende Verzerrungseffekt lasst sich damit rechtfertigen, dass sowohl die Experteninterviews als auch die Pretest-Ergebnisse gezeigt haben, dass das intemetbasierte Supply Chain Management zum Zeitpunkt der Erhebung im Friihjahr 2005 schwerpunktmaBig auf groBere Untemehmen mit entsprechenden ITBudgets und Ressourcen sowie global ausgerichteten Logistikanforderungen beschrankt war. Vgl. auch Sanders/Premus (2005), S. 6.

255 Wissen und Kenntnisse hinsichtlich der Forschungsfragestellung verfiigen und grundsatzlich auch bereit sind, die erforderlichen Informationen preiszugeben.^ Insbesondere in der Marketingforschung wird an dem Key Informant Design allerdings die oftmals geringe Validitat der Angaben der Key Informants unter anderem aufgrund divergierender Motive und Zielsetzungen, limitierter Informationsverarbeitungskapazitaten, Unterschieden in der Wahmehmung, der Beschonigung schlechter Leistungen oder ungleichen Informationsstanden bemangelt und auf die hieraus resultierende Gefahr von Informationsverzerrungen beim Vertrauen auf deren subjektive Bewertungen hingewiesen.^ Zur Uberwindung dieses regelmafiig resultierenden Information Bias schlagt Ernst neben der Uberpriifung der Kompetenz der Gesprachspartner insbesondere fiir den Fall komplexer Problemstellungen die Befragung mehrerer Key Informants vor, um Informationsverzerrungen systematise!! identifizieren und bereinigen zu konnen.^ Da sich die im Rahmen des Pretests angeschriebenen Firmen jedoch bereits iiber eine nicht mehr handhabbare Flut von Befragungen und extemen Studien beklagten, wurde hier von einem Multiple Informant Design abgesehen, um die Belastung fur die Untemehmen auf ein akzeptables MaB zu beschranken und die Rucklaufquote nicht unnotig zu verschlechtem. Die Ergebnisse des Pretests bestatigten allerdings auch, dass insbesondere mit dem Supply Chain Management- bzw. Logistikverantwortlichen in beinahe jedem Untemehmen ein geeigneter Key Informant identifiziert werden konnte, der tiber die erforderliche Kompetenz zur Beantwortung der Fragen verfugte."^ Dieses Resultat, die weite Verbreitung^ und der entscheidende Vorteil dieser Vorgehensweise, den Befragungsaufwand moglichst gering halten zu konnen, waren letztendlich ausschlaggebend dafur, das Key Informant Design in der vorliegenden Untersuchung trotz der bestehenden Kritikpunkte zur Anwendung kommen zu lassen. Femer ist davon auszugehen, dass sich mogliche Verzermngseffekte bei einer grolBzahligen Untersuchung, wie sie hier vorliegt, im Durchschnitt gegenseitig ausgleichen.^

Vgl. Phillips (1981), S. 396; Bagozzi et al. (1991), S. 423 ff Vgl. Phillips (1981), S. 408 f; Kumar et al. (1993), S. 1634; Ernst (2001), S. 87. Vgl. Ernst (2001), S. 87 ff, und zum vorgeschlagenen Multitrait Multimethod-Ansatz Ernst (2003), S. 1251 ff. Siehe erganzend auch Hurrle/Kieser (2005), S. 584 ff., die zur Verringerung der Key Informant Problematik die Think-aloud-Technik als Pretest-Methode vorschlagen, welche sich allerdings nur unwesentlich von dem hier durchgeftihrten, ausfuhrlichen Pretest unterscheidet. Vgl. Homburg (2000), S. 82; Ernst (2001), S. 92. Siehe etwa Fritz (1995); Homburg (2000); Mathieu (2004). Vgl. auch Becker (2005), S. 383.

256 Hinsichtlich der Befragungsart wurde der schriftliche Fragebogen gegeniiber dem personlichen oder telefonischen Interview bevorzugt. Als Griinde lassen sich der niedrigere Zeitaufwand und die geringeren Kosten, die Vermeidung des subjektiven, oflmals verzerrenden Interviewereinflusses, die Angemessenheit der schriftlichen Befragung fur die anvisierte Zielgruppe, die Moglichkeit der Befragten, notwendige Unterlagen einsehen und damit genauere Antworten geben zu konnen, sowie eine weit gehende Entscheidungsfreiheit tiber den Beantwortungszeitpunkt nennen.^ Kritisch bei der schriftlichen Befragung ist allerdings, dass es fiir die Teilnehmer nur sehr begrenzte Moglichkeiten zum Nachfragen im Falle von Verstandnisschwierigkeiten gibt und durch den Interviewer nicht, wie bei einem personlichen oder auch telefonischen Interview, kontrollierend eingegriffen werden kann, ohne dass dies zwangslaufig zu einer Verzerrung des Antwortverhaltens ftihren muss. Dariiber hinaus werden meist nur sehr geringe Riicklaufquoten erzielt, woraus vielfach Reprasentativitatsprobleme resultieren, und die Erhebungssituation (Ausfiiller des Fragebogens) ist kaum kontrollierbar? Diese Kritikpunkte konnen durch eine sorgfaltige Entwicklung des Fragebogens und hohe Anspriiche an die Verstandlichkeit und Klarheit der Fragen zumindest teilweise entkraftet werden.^ Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung wurde daher versucht, diesen Anforderungen durch einen mehrstufigen Prozess des Fragebogendesigns zu geniigen. Dieser umfasste, wie auch speziell in der Literatur zur Entwicklung formativer Skalen empfohlen, ausgehend von einer klaren und die ganze konzeptionelle Breite der Konstrukte abdeckenden Definition eine Grobkonzeptionalisierung der Items anhand qualitativer Literaturrecherchen und Experteninterviews sowie deren quantitative Uberpriifiing mit Hilfe eines Pretests.^ Da gerade fiir formative Konzeptionalisierungen und Operationalisierungen eine breit angelegte Definition sehr wichtig ist, um moglichst alle Facetten des latenten Konstrukts abzudecken, erfolgte neben der Definition des Supply Chain Management-Erfolgs insbesondere die Definition und Abgrenzung des internetbasierten Supply Chain Managements mit einer besonderen Sorgfalt und Gewissenhaftigkeit.^ Eng angelehnt an die erarbeiteten Definitionen

Vgl. Kanuk/Berenson (1975), S. 440; Hippler (1988), S. 244; Friedrichs (1990), S. 237; Fritz (1995), S. 94; Homburg(2000), S. 81. Vgl. Kanuk/Berenson (1975), S. 440; Notzel (1987), S. 151 f.; Fritz (1995), S. 95 f.; Scheffler (2000), S. 69 f. Vgl. Friedrichs (1990), S. 238. Vgl. auch zum Folgenden Homburg/Giering (1996), S. 11 ff.; DiamantopoulosAVinklhofer (2001), S. 271 f.; Eggert/Fassott (2003), S. 6 ff.; Fassott/Eggert (2005), S. 40 ff Vgl. Nunnally/Bemstein (1994), S. 484, sowie die Ausftihrungen in den Kapiteln 2.1.1.2 und 2.1.3.2

257 wurden anschliefiend unter Riickgriff auf theoretische Bezugspunkte und auf die einschlagige Literatur erste Indikatoren generiert. Dabei wurde, wo moglich und sinnvoll, auf vorhandene und bereits uberprufte Skalen rekurriert und besonderer Wert auf bestehende Richtlinien des Fragebogendesigns hinsichtlich Pragnanz und Scharfe sowie Klarheit, Verstandlichkeit und Lange gelegt.^ Wie fur derartige Befragungen typisch, fiel die Entscheidung bezuglich der Messskala auf eine Likert-Skala mit sieben Antwortkategorien, die naherungsweise als intervallskaliert angesehen wird und damit die Anforderungen der vorgesehenen Datenauswertung erfullt.^ Die anschlieBende Durchfuhrung von insgesamt 32 Interviews mit Experten aus Softwareund Industrieguteruntemehmen, Logistikdienstleistem, IT- und Management-Beratungen sowie Wissenschaftlem aus Deutschland und Amerika hatte mehrere Ziele.^ Zum einen soUten die theoretischen Uberlegungen mit der Sichtweise der Praxis konfrontiert und um mogliche weitere wichtige Aspekte erganzt werden. Zum anderen waren die der Arbeit zugrunde liegende Definition des intemetbasierten Supply Chain Managements zu uberpriifen, die Relevanz der vorgeschlagenen Einzeldimensionen des Supply Chain Management-Erfolgs zu diskutieren sowie die Expertenmeinungen bezuglich des Effekts situativer Variablen auf die Wirkungsbeziehung zwischen Intemettechnologieeinsatz und Supply Chain ManagementErfolg einzuholen. SchlieBlich bildeten eine tiefer gehende inhaltliche Diskussion der vorgeschlagenen Konzeptionalisierung der Konstrukte sowie die Erorterung moglicher Indikatoren fur deren empirische Messung einen wesentlichen Schwerpunkt der Interviews. Der weiterentwickelte und verbesserte Fragebogen wurde im Januar 2005 einem quantitativen Pretest^ unterzogen. Um die spatere Grundgesamtheit der Haupterhebung nicht unnotig zu verkleinem, wurden hierfur 100 in Deutschland angesiedelte Industrieguteruntemehmen der Kundenliste eines intemationalen Logistikdienstleisters zufallig ausgewahlt und telefonisch kontaktiert.

Vgl. Ernst (2001), S. 92 f, sowie erganzend DeVellis (1991); Spector (1992). Vgl. Friedrichs (1990), S. 176; Bagozzi (1994d), S. 14; Backhaus et al. (2003), S. 31. Vgl. hierzu ausftihrlich die Ausfiihrungen in Kapitel 3.3. Eine Ubersicht aller Teilnehmer mit Datum, Ort und Zeit der Interviews findet sich im Anhang der Arbeit. Auf die Beurteilung der Eindeutigkeit der Zuordnung und der inhaltlichen Relevanz der Indikatoren nach dem Test von Anderson/Gerbing (1991), S. 732 ff., wurde hier verzichtet, well aufgrund der einheitlichen Operationalisierung der Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements anhand des ITKompetenz-Konstrukts und der jeweiligen Differenzierung durch „Schliisselworter" eine eindeutige Zuordenbarkeit der Indikatoren gegeben war. Auch die Dimensionen des Supply Chain Management-Erfolgs sowie die situativen Variablen sind inhaltlich so unterschiedlich, dass keine Probleme zu erwarten waren und im tatsachlich durchgefiihrten Pretest sowie der anschliefienden Haupterhebung auch nicht auftraten.

258 Hierbei wurde versucht, direkt mit dem richtigen Ansprechpartner verbunden zu werden, an den nach einer kurzen Vorstellung des Forschungsvorhabens, der Zusicherung einer anonymisierten Datenauswertung sowie der Aussicht auf eine Executive Summary der spateren Forschungsergebnisse im Falle einer Teilnahme die Bitte gerichtet wurde, den als pdf-Datei verschickten Fragebogen moglichst wahrheitsgetreu zu beantworten und per Fax, E-Mail oder Post wieder zuriickzuschicken. Zudem wurde explizit auch der Wunsch geauBert, mogliche Schwachstellen oder Unverstandlichkeiten schonungslos aufzudecken und anzumerken. Abgesehen von der Moglichkeit zu ersten quantitativen Analysen waren diese kritischen Anmerkungen des erzielten Rticklaufs von 30 verwertbaren Fragebogen das wichtigste Ergebnis des Pretests. In der Folge wurden insgesamt 10 (von ursprunglich 82) Indikatoren eliminiert, sieben neue hinzugefiigt und die Mehrzahl der Kritikpunkte, die in der Diskussion mit den Key Informants nicht entkraftet werden konnten, in den Fragebogen durch eine pragnantere Ausdrucksweise und Abgrenzung der restlichen Items sowie einen letzten „Feinschliff' des Designs eingearbeitet. Zudem wurden speziell nochmals drei ausgewiesene PLS-Experten^ hinsichtlich der angemessenen und richtigen Operationalisierung insbe-sondere der formativen Konstrukte des intemetbasierten Supply Chain Managements sowie des Supply Chain Management-Erfolgs konsultiert. Mit diesem so uberarbeiteten fmalen Fragebogen^, der 79 Items in 17 unterschiedlichen Kategorien enthielt, konnte im April 2005 die Haupterhebung der Untersuchung begonnen werden. 5.1.4.3 Durchfuhrung der Haupterhebung und charakteristische Merkmale der Datenbasis Schriftliche Befragungen sind regelmaBig mit einer geringen Rucklaufquote konfrontiert, welche zu einer erheblichen Verzerrung der Antworten fiihren kann. Deshalb wurden trotz der mit 3.000 Untemehmen ursprunglich ausreichend groBen Grundgesamtheit zahlreiche MaBnahmen ergriffen, um einen moglichst hohen Riicklauf zu erzielen.^ So erfolgte im April 2005 die Beauftragung eines Call Centers, anhand der zur Verfugung gestellten HoppenstedtUntemehmensdatenbank jeweils die vorgegebenen Key Informants in den Firmen zu kontaktieren und ihnen das Forschungsprojekt mit Hilfe eines vorstrukturierten Gesprachsleitfadens knapp vorzustellen.

Gedankt sei an dieser Stelle Herra Prof. Dr. Andreas Eggert, Lehrstuhl fur Betriebswirtschaftlehre, insbesondere Marketing, Universitat Paderbom, Herm Dipl.-Kfin. Markus Eberl (MBR), Institut fur Untemehmensentwicklung und Organisation, LMU-Miinchen, sowie Herm Dipl.-Wirtsch.-Ing. Oliver Gotz, Institut ftir Marketing, Westfalische Wilhelms-Universitat Miinster. Der vollstandige Fragebogen findet sich im Anhang der Arbeit. Vgl. Kanuk/Berenson (1975), S. 440 ff; Friedrichs (1990), S. 237 ff.; Fritz (1995), S. 97.

259 Im Falle des Interesses an einer Teilnahme wurde ein vorformuliertes personalisiertes Anschreiben an die individuelle E-Mail-Adresse der jeweiligen Ansprechpartner geschickt^ dem der Fragebogen als pdf-Attachment beigefugt war und das einen Hinweis auf eine Intemetadresse enthielt, wo der Fragebogen auch online beantwortet werden konnte. Fiir die Ruckantwort stand neben dem Online-Ausfiillen und der Moglichkeit, den Fragebogen eingescannt wieder als E-Mail zuruckzuschicken, zusatzlich auch der klassische Fax- oder Postweg zur Verfxigung. Auch hier wurde die Anonymitat der Daten zugesichert und eine Executive Summary der Forschungsergebnisse in Aussicht gestellt. Als weitere MaBnahmen zur Erhohung der Riicklaufquote war die Fragebogenlange auf das notwendige Minimum von funf Seiten reduziert worden. Zudem bestand mit dem Call Center die Vereinbarung, drei elektronische Nachfassaktionen an die Nicht-Anwortenden im Abstand von jeweils zehn Tagen zu verschicken. Im Ergebnis konnten innerhalb eines Zeitraums von knapp sechs Wochen 383 Riicklaufer erzielt werden, von denen jedoch 38 unvollstandig waren und aussortiert werden mussten. Insgesamt verblieben daher 345 verwertbare Fragebogen^. Aus der ursprunglichen Grundgesamtheit von 3.000 Untemehmen erwiesen sich 452 Adressen entweder als nicht kontaktierbar bzw. falsch oder doppelt und von den verbliebenen 2.548 Untemehmen zeigten 1.315 kein Interesse an dem Forschungsprojekt. Bezogen auf alle kontaktierten Untemehmen betragt die effektive Riicklaufquote damit akzeptable 13,5 %^, wahrend sie hinsichtlich der gmndsatzlich zur Teilnahme bereiten Untemehmen einen Wert von 28,0 % aufweist. Um zu prtifen, inwiefem die Stichprobe frei von Verzermngen ist, reicht die alleinige Betrachtung der Riicklaufquote allerdings nicht aus. Vielmehr ist unter Reprasentativitatsgesichtspunkten die Ubereinstimmung zwischen Stichprobe und Gmndgesamtheit in wesentlichen Stmkturmerkmalen von Bedeutung, woflir hier die Branchenverteilung sowie die UnternehmensgroBe herangezogen werden sollen."^ Ein Vergleich von Stichprobe und Gmndgesamtheit anhand des x^-Homogenitatstests zeigt, dass mit einer Wahrscheinlichkeit von 95 %

Das E-Mail-Anschreiben der empirischen Erhebung ist dem Anhang der vorliegenden Arbeit beigefugt. Bei den 345 verwertbaren Fragebogen dominiert mit 249 Riicklaufera eindeutig der Online-Kanal vor Fax(83), Post- (7) und eingescannten Antwortfragebogen (6). Nach Meffert (1992a), S. 202, liegt die durchschnittliche Riicklaufquote von schriftlichen Befragungen in der Kegel nur zwischen 5-30 %. Inhaltlich und methodisch verwandte Studien weisen durchaus vergleichbare Riicklaufquoten auf. Vgl. etwa Dehler (2001), S. 72; Hesse (2004), S. 163; Sanders/Premus (2005), S. 6. Vgl. Lockhart/Russo (1994), S. 142.

260 keine signifikanten Unterschiede bestehen, da der x^-Wert mit 7,04 deutlich unter dem 95 %Quantil der x^-Verteilung bei fiinf Freiheitsgraden liegt^ (vgl. Abbildung 44).

Abbildung 44: Reprasentativitat der Stichprobe hinsichtlich des Strukturmerkmals Untemehmensbranche

Auch hinsichtlich des Strukturmerkmals der UntemehmensgroBe, das anhand der Mitarbeiterzahl gemessen wird^, lasst sich die Reprasentativitat der Stichprobe nachweisen (vgl. Abbildung 45). Hier betragt der x^-Wert 7,16 und liegt damit ebenfalls, wenn auch knapp, unter dem 95 %-Quantil der x^-Verteilung bei drei Freiheitsgraden (7,81).

Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 806. Zur Bestimmung der UntemehmensgroBe wurde zusatzlich auch der Umsatz der Untemehmen im vergangenen Geschaftsjahr abgefragt. Da sich zwischen den Angaben zur Mitarbeiterzahl und zum Umsatz keine statistisch signifikanten Unterschiede zeigten, die Angaben zur Mitarbeiterzahl im Gegensatz zum Umsatz jedoch nahezu vollstandig waren, wurde hier allein die Mitarbeiterzahl ftir die Bestimmung der UntemehmensgroBe herangezogen. Dies ist auch die in der Empiric am weitesten verbreitete Vorgehensweise. Vgl. Brynjolfsson et al. (1994), S. 1629.

261

Abbildung 45: Reprasentativitat der Stichprobe hinsichtlich des Strukturmerkmals UnteraehmensgroBe

Die Aussagekraft und Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse kann zudem erheblich eingeschrankt werden, wenn systematische Unterschiede zwischen Antwortenden und NichtAntwortenden existieren und damit ein so genannter Nonresponse Bias vorliegt.^ Da sich die Nicht-Antwortenden einer direkten Messbarkeit entziehen, wird zur Priifung des Nonresponse Bias unterstellt, dass die spaten Riicklaufer denjenigen, die gar nicht antworten, ahnlicher sind als denjenigen, die friih antworten. Entsprechend den vier Erhebungswellen wurde die Stichprobe der vorliegenden Untersuchung in vier zeitlich aufeinander folgende Teile untergliedert und der erste mit dem letzten Teil anhand des Mann-Whitney-U-Tests^ beziiglich aller 79 Indikatoren vergHchen. Im Ergebnis zeigt sich, dass nur in vier bzw. 5,1 % der Falle signifikante Unterschiede auf dem 5 %-Niveau zwischen den beiden Teilstichproben existieren, weshalb hier nicht von einem Nonresponse Bias auszugehen ist.

Vgl. auch zum Foigenden Kanuk/Berenson (1975), S. 449; Armstrong/Overton (1977), S. 396 f.; Friedrichs (1990), S. 242. Da in der vorliegenden Untersuchung nach Berechnung des Kolmogorov-Smimov-Tests, von Schiefe- und Kurtosiswerten sowie der Analyse der Einzelvariablen anhand der jeweiligen Histogramme nicht von einer Normalverteilung der Daten auszugehen ist, wurde der Mann-Whitney-U-Test anstelle des t-Tests als dessen verteilungsfreies Analogon zum Vergleich der Unabhangigkeit der Teilstichproben herangezogen.

262

Abbildung 46: Analyse des Partial Nonresponse Bias

Durch die Uberpriifling des Nonresponse Bias werden zwar mogliche Reprasentanzprobleme als Folge einer vollstandigen Nichtbeantwortung des Fragebogens (Total Nonresponse Bias) untersucht, nicht jedoch mogliche Verzerrungen, die sich aus einer niedrigen Beantwortungsquote ftir einzelne Items ergeben {Partial Nonresponse Bias). Mit der Response Rate Ratio, dem Verhaltnis zwischen der Anzahl erhaltener Antworten je Item und der Grundgesamtheit der Untersuchung, wird hierfiir in der Literatur ein geeignetes Giitekriterium vorgeschlagen, das auch in der vorliegenden Arbeit zur Anwendung kommen soll.^ Wie in Abbildung 46 gezeigt, weisen 98,73 % aller Items eine Antwortquote von mindestens 13,19 % auf, wobei der Durchschnitt iiber alle Items bei zufrieden stellenden 13,45 % liegt. Lediglich ein Item verkorpert mit 23 fehlenden Antworten (bzw. 6,67 % fehlender Antworten bezogen auf die Stichprobe von 345 Rucklaufem) einen leichten AusreiBer^, so dass auch hier insgesamt nicht von einem Reprasentativitatsproblem gesprochen werden kann. Allerdings setzt die Anwendung des Softwarepakets PLS Graph 3.0 vollstandige Daten voraus, weshalb eine geeignete Vorgehensweise zum Umgang mit fehlenden Werten gefunden werden muss. Hierfiir lassen sich grundsatzlich mehrere Moglichkeiten unterscheiden.^ Nach

Vgl. Ferber (1966), S. 399; Berdie/Anderson (1976), S. 73; Fritz (1995), S. 98. Bei diesem Item handelt es sich um die situative Variable des IT-Budgets und die Frage, welchen Betrag (in €) das Untemehmen jahrlich pro Kopf fiir die Ausstattung der Supply Chain Mitarbeiter mit intemetbasierten Anwendungen und Systemen ausgibt. Vgl. Schafer/Graham (2002), S. 155 ff.; Backhaus et al. (2003), S. 325.

263 einer ersten Variante werden alle Datensatze geloscht und gehen nicht in die Analyse ein, bei denen mindestens ein Item nicht beantwortet wurde. In der Folge wird jedoch gerade bei einer hohen Anzahl von Variablen die Fallzahl erheblich reduziert und ein signifikanter Informationsverlust in Kauf genommen.' In einer zweiten Variante wird bei einem fehlenden Wert nicht der gesamte Fragebogen, sondem nur die betroffene Variable eliminiert. Resultanten hieraus sind eine erschwerte Berechnung von Standardfehlem und die durch die Ungleichgewichtung aufgrund der unterschiedlichen Fallzahlen je Variable nur bedingte Vergleichbarkeit der Ergebnisse.^ Die dritte Variante sieht vor, fehlende Variablen durch Mittelwerte zu ersetzen, und zwar entweder durch den Zeilenmittelwert, sofem nur fur einen Teil der Variablen Indikatoren vorliegen, oder durch den Spaltenmittelwert, sofem in einem Fragebogen keine Indikatoren fiir eine Variable vorhanden sind. Bedenkenswert ist allerdings, dass beide Verfahren der dritten Variante die Varianz und die damit einhergehenden Korrelationen zwischen den Variablen verringem.^ Fiir das erste Verfahren wird daher gefordert, dass die Reliabilitat einen Wert groBer als 0,7 aufweist und die Indikatoren zu einem Faktor aggregiert werden konnen."^ Das zweite Verfahren wird nur dann empfohlen, wenn die Antworten, bei denen alle Indikatoren einer Variablen fehlen, maximal 20 % der gesamten Antworten fur diese Variable betragen.^ In der vorliegenden Untersuchung, in der zunachst ein Ausschluss aller Fragebogen von der weiteren Analyse erfolgte, bei denen weniger als 90 % der Fragen beantwortet oder iiberhaupt keine Angaben zum Supply Chain Management-Erfolg gemacht wurden, soUen in Abhangigkeit von der formativen oder reflektiven Operationalisierung der Konstrukte beide Vorgehensweisen der dritten Variante zum Einsatz kommen. Bei den reflektiv operationalisierten situativen Variablen werden fehlende Werte durch den Zeilenmittelwert der ubrigen Indikatoren der jeweiligen situativen Variablen ersetzt, sofem die vorherige Reliabilitatsanalyse ein Cronbachsches Alpha > 0,7 ergeben hat und in der exploratorischen Faktoranalyse jeweils nur ein Faktor extrahiert wurde. Fur diQ formativen Konstmkte des intemetbasierten Supply Chain Managements sowie des Supply Chain Management-Erfolgs, bei denen jeweils in deutlich weniger als 5 % der Falle iiberhaupt keine Angaben zu einem Konstmkt gemacht wurden.

Vgl. Little/Rubin (1987), S. 40; Downey/King (1998), S. 176; Schafer/Graham (2002), S. 155. Vgl. Little/Rubin (1987), S. 41 f.; Wothke (1993), S. 266; Schafer/Graham (2002), S. 155. Vgl. Downey/King (1998), S. 175. Vgl. Schafer/Graham (2002), S. 158. Vgl. Downey/King (1998), S. 189.

264 wird auf den Spaltenmittelwert zur Erganzung fehlender Werte zuruckgegriffen, um die Gefahr der Multikollinearitat zwischen den Indikatoren nicht unnotig zu erhohen. Ein letztes Reprasentativitatsproblem kann schlieBlich aus der Tatsache resultieren, dass die adressierten Key Informants den Fragebogen nicht selbst ausfullen, sondem dies aufgrund ihrer hohen Arbeitsbelastung an andere Personen, wie z. B. ihre Assistenten oder das Sekretariat, delegieren, die eventuell nicht tiber die erforderlichen Kenntnisse zur Beantwortung der Fragen verfugen.^ Dieses so genannte Identitdtsproblem tritt in der voriiegenden Untersuchung nur sehr bedingt auf, da 82 % der Antwortenden als Mitglieder der Geschaftsfiihrung (4,1 %) oder in leitenden Positionen fur Supply Chain Management (73,9 %) bzw. Informationstechnologie (4,1 %) die erwiinschten Key Informants reprasentieren (vgl. Abbildung 47).

Abbildung 47: Positionen der Antwortenden

Zudem fmden sich unter den 18 % der sonstigen Positionen zahlreiche Beschaffungsmanager und Supply Chain Management-Projektleiter bzw. -Koordinatoren, denen ausreichende Kompetenz zur Beantwortung des Fragebogens zugesprochen werden kann. Damit erscheinen insgesamt alle Voraussetzungen fur eine zuverlassige und aussagekraftige Datenanalyse gegeben, so dass nachfolgend die Ergebnisse der empirischen Untersuchung vorgestellt werden konnen. 5.2

Giitebeurteilung des Messmodells

Wie in Kapitel 5.1.3 gezeigt, bildet die Operationalisierung der Konstrukte im Rahmen des Messmodells eine wesentliche Voraussetzung fur die Priifung der Kemhypothesen dieser Arbeit innerhalb des Stmkturmodells. Daher wird nachfolgend auf die Operationalisierung der Einzeldimensionen und des Konstrukts des intemetbasierten Supply Chain Managements

Vgl. Hafermalz (1976), S. 31 f.; Fritz (1995), S. 100.

265 (5.2.1) sowie des Supply Chain Management-Erfolgs (5.2.2) eingegangen, um abschliefiend die Messung der situativen Variablen (5.2.3) darzustellen. 5.2.1

Operationalisierung des intemetbasierten Supply Chain Managements

Die Operationalisierung der Einzeldimensionen des Konstrukts des intemetbasierten Supply Chain Managements erfolgt, wie anhand der theoretischen Bezugspunkte des Resource-based View (3.1.2) und der Ergebnisse der exploratorischen Experteninterviews (3.3) hergeleitet, durchgangig uber das Konstrukt der IT-Kompetenz mit den drei iibergeordneten Komponenten Infrastruktur, Wissen und Anwendung. Diese drei iibergeordneten Komponenten wurden anhand der Spezifikation der Einzeldimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managments (4.1) sowie vorhandener Skalen in der Literatur nochmals in die sechs Indikatoren der flexiblen Online-Vemetzung, des integrierten Einsatzes intemetbasierter Hard- und Software, des Vorhandenseins technischer Expertise beziiglich Intemettechnologien und Know-hows hinsichtlich intemetbasierter Prozesse und Methoden sowie der organisationalen Anwendung und Verankemng des Intemettechnologieeinsatzes im untemehmensiibergreifenden Supply Chain Management untergliedert. Mit der Online-Vernetzung ist das Ausmafi bzw. der Grad der intemetbasierten Anbindung der wichtigsten Supply Chain Partner fiir den effizienten und flexiblen Informations- und Datenaustausch gemeint, wahrend der Einsatz intemetbasierter Hard- und Software die Intensitat bzw. den Integrationsgrad der Systemverknupfung auf Basis von Intemettechnologien zwischen den Herstellemntemehmen und ihren jeweiligen Schliisselpartnem bezeichnet. Fur die inhaltliche Definition und Abgrenzung dieser beiden Bestandteile der intemetbasierten ITInfrastmkturkomponente wurde auf die Arbeiten von Mata et al. (1995), Rockart et al. (1996), Ross et al. (1996), Bharadwaj (2000), Melville et al. (2004) und Wade/Hulland (2004) zuriickgegriffen. Direkte Operationalisiemngshinweise fur die einzelnen Items konnten zudem den Arbeiten von Duncan (1995), Byrd/Tumer (2001), Lewis/Byrd (2003), Gosain et al. (2004), Kumar (2004) und Ravichandran/Lertwongsatien (2005) entnommen werden. Anhand der technischen Expertise wird das Vorhandensein technologischen Expertenwissens beziiglich Einrichtung und Betrieb intemetbasierter Supply Chain Losungen abgefragt. Der Indikator Prozess-Know-how versucht, das AusmaB detaillierter Kenntnisse iiber untemehmensiibergreifende intemetbasierte Geschaftsprozesse und Methoden empirisch greifbar zu machen. Die inhaltliche Definition und Abgrenzung dieser beiden IT-Wissenskomponenten basiert auf den Arbeiten von Mata et al. (1995), Ross et al. (1996), Feeny/Willcocks (1998),

266 Bharadwaj (2000), Caldeira/Ward (2003), Melville et al. (2004) und Wade/Hulland (2004). Zudem konnte im Rahmen der empirischen Messung auf die Skalen von Lee et al. (1995), Byrd/Tumer (2001), Tippins/Sohi (2003), Bassellier/Benbasat (2004), Gosain et al. (2004) und Ravichandran/Lertwongsatien (2005) rekurriert werden. Die organisationale Anwendung misst den Prozentsatz, zu dem Intemettechnologien zur Abwicklung des taglichen Supply Chain Geschaftsvolumens eingesetzt werden. Den Grad der Verankerung intemetbasierter Anwendungen und Systeme in den organisationalen Prozessen und Routinen umfasst der Indikator der organisationalen Verankerung. Bei diesen beiden ITAnwendungskomponenten orientiert sich die inhaltliche Definition und Abgrenzung an den Arbeiten von Tippins/Sohi (2003), Peppard/Ward (2004) und Wade/Hulland (2004). Die direkte Operationalisierung lehnt sich - zumindest dem Grundsatz nach - an die Arbeiten von Bensaou/Venkatraman (1995) und Duncan (1995) an. GemaB dem Fragenkatalog von Jarvis et al.^ werden alle sechs Indikatoren als eigenstandige und inhaltlich trennbare Bestandteile des IT-Kompetenz-Konstrukts angesehen und durchgangig formativ im Rahmen der Operationalisierung der Einzeldimensionen bzw. Konstrukte erster Ordnung des intemetbasierten Supply Chain Managements gemessen. Das gleiche Ergebnis ergibt sich fiir das iibergeordnete Konstrukt zweiter Ordnung des intemetbasierten Supply Chain Managements, dessen Dimensionen ebenfalls, ahnlich der Vorgehensweise bei Reinartz et al. (2004), durchgehend formativ operationalisiert werden. Zudem wurde versucht, die „Essenz" der einzelnen Konstrukte jeweils mit einem einzigen, ubergreifenden KontroUindikator abzufragen. Die Giitebeurteilung orientiert sich an der in Tabelle 14 gezeigten Ubersicht der Pnifkriterien sowie an dem in Abbildung 43 entwickelten Prufschema. Wie dort vorgesehen, werden zunachst die fiinf Einzeldimensionen der intemetbasierten Supply Chain Planung, der Lieferantenintegration, der Auftragssteuemng, der Abnehmerintegration sowie der Supply Chain Kontrolle hinsichtlich Multikollinearitat, Indikatorgiite und Inhaltsvaliditat gepriift, bevor dieser Priifprozess nochmals fiir das iibergeordnete Konstmkt zweiter Ordnung des intemetbasierten Supply Chain Managements durchlaufen wird.

Vgl. Jarvis et al. (2003), S. 202 f., sowie die Ausfiihrungen in Kapitel 5.1.3.1.

267 5.2.1.1 Giltebeurteilung der internetbasierten Supply Chain Planung Die Giitebeurteilung der internetbasierten Supply Chain Planung als postulierte Einzeldimension des internetbasierten Supply Chain Managements beruht, wie Abbildung 48 zeigt, auf der Korrelation dieses formativ operationalisierten Konstrukts mit einem globalen Prufindikator als Kontrollfrage („Wir nutzen in hohem AusmaB Intemettechnologien fiir die untemehmensUbergreifende Supply Chain Planung mit unseren wichtigsten Partnem"). Dabei umfasst die untemehmensiibergreifende Supply Chain Planung nach dem hier vorliegenden Verstandnis die Abstimmung der Nachfrage-ZBedarfs- sowie der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsfeinplanungen mit den bedeutendsten Supply Chain Partneruntemehmen.'

Abbildung 48: Giitebeurteilung der internetbasierten Supply Chain Planung

Als erstes Gutekriterium liegt der Variance Inflation Factor von 3,52 deutlich unter dem maximalen Grenzwert von zehn, so dass nicht von einer hohen MultikoUinearitat zwischen den Indikatoren auszugehen ist. Beziiglich der Indikatorgiite weisen fiinf der sechs Indikatoren das postulierte Vorzeichen auf und sind signifikant bis hoch signifikant, lediglich das ProzessKjiow-how ist nicht signifikant und negativ. Vier der Indikatoren erreichen zudem die erwiinschten Gewichte > 0,1, neben der technischen Expertise mit 0,08 liegt das Prozess-Knowhow mit 0,03 unter dem geforderten Mindestwert. Der Korrelationskoeffizient zur Priiffrage ist positiv, hochst signifikant und iibertrifft mit einer Starke von 0,89 bzw. einem R^ von 0,79 deutlich die geforderten Mindestwerte von 0,7 bzw. 0,5. Daher ist fur die Dimension der internetbasierten Supply Chain Planung von einer hohen Inhaltsvaliditat auszugehen.

Fiir die spezifische Operationalisierung dieser Dimension wurde neben den Ausfuhrungen in Kapitel 4.1.1 insbesondere auf die Arbeiten von LeeAVhang (2003), Ovalle/Marquez (2003) und Cassivi et al. (2004) zuriickgegriffen.

268 Insgesamt lasst sich schlussfolgem, dass die organisationale Verankerung in den untemehmensiibergreifenden Prozessen und Routinen, die tagliche Anwendung und die Anbindung der wesentlichen Partneruntemehmen die bedeutendsten Komponenten der intemetbasierten Supply Chain Planung verkorpem, wahrend die technische Expertise und insbesondere das Prozess-Know-how nur eine untergeordnete Rolle spielen. Eine mogliche Erklarung hierfur konnte in der Ausgereiftheit der am Markt verfiigbaren Supply Chain Planungssoftware von Anbietem wie i2, Manugistics oder SAP liegen, deren Produkte dem Anwender keine explizite technische Expertise abverlangen und weit gehend standardisierte Planungsprozesse vorgeben.' 5.2.1.2 Giltebeurteilung der intemetbasierten Lieferantenintegration Die zweite Dimension des intemetbasierten Supply Chain Managements bildet die Lieferantenintegration, welche nach dem hier vorliegenden Verstandnis die elektronische Anbindung der Schltissellieferanten zur integrierten Durchflihrung der Beschaffung umfasst.^ Auch fur die intemetbasierte Lieferantenintegration kann kein Hinweis auf MultikoUinearitat identifiziert werden, da der Variance Inflation Faktor 4,81 betragt (vgl. Abbildung 49). Um die Indikatorgute und die Inhaltsvaliditat zu bestimmen, wurde als globaler Priifindikator abgefragt, in welchem AusmaB die Untemehmen Intemettechnologien fiir die Abwicklung der Beschaffiingstransaktionen mit ihren Schltissellieferanten einsetzen. Bis auf die wissensbasierten Indikatoren der technischen Expertise und des Prozess-Know-hows weisen alle Indikatoren Gewichte > 0,1 auf, zudem sind alle Indikatoren positiv und lediglich die technische Expertise ist nicht signifikant. Der positive und hochst signifikante Korrelationskoeffizient zur Kontrollfrage betragt 0,9, woraus sich ein R^ von 0,81 und damit der Hinweis auf eine auBerst akzeptable Inhaltsvaliditat ableiten lassen.

Siehe fur die jeweiligen Produktangebote im Bereich intemetbasierter Planungssoftware die Intemetauftritte von 12, Manugistics und SAP unter www.i2.com, www.manuglstlcs.com bzw. www.sap.com. Fiir die spezlfische Operatlonallsierung dleser Dimension wurde neben den Ausfiihrungen In Kapltel 4.1.2 insbesondere auf die Arbeiten von Barua et al. (2001), (2004) zuriickgegriffen.

269

Abbildung 49: Giitebeurteilung der intemetbasierten Lieferantenintegration

Aufgrund des hochst signifikanten und positiven Gewichts von 0,55 scheint fur die intemetbasierte Lieferantenintegration die untemehmenstibergreifende Online-Vemetzung mit den Schliissellieferanten die wichtigste Voraussetzung zu bilden, wobei auch der organisationalen Verankerung und der intemetbasierten Integration der Beschafftingssysteme mit signifikanten und positiven Gewichten von 0,16 bzw. 0,15 eine hohe Bedeutung zuteil wird. Auch im Rahmen der intemetbasierten Lieferantenintegration ist das technische Know-how hinsichtlich Einrichtung und Betrieb untemehmensiibergreifender intemetbasierter Beschaffungslosungen allerdings nur von untergeordneter Bedeutung. Dies mag zum einen daran liegen, dass hier weniger auf operative E-ProcurementAnwendungen mit einer Vielzahl von Lieferanten fokussiert wurde, welche ein hohes AusmaB technischer Expertise unter anderem fiir elektronische Auktionen oder Ausschreibungen sowie die Bewaltigung der Integrationsproblematik unterschiedlichster Systemlandschaften und -schnittstellen erfordem, sondem starker auf die Beschaffung strategischer Produkte im Rahmen langfristig ausgerichteter Beschaffungspartnerschaften anhand von E-CoUaborationSystemen bzw. privaten Plattformlosungen.^ Zum anderen ist auch den intemetbasierten Softwarelosungen fur den Einkauf sowie den elektronischen Beschaffungsmarktplatzen inzwischen ein hoher technologischer Reifegrad zu attestieren^, welcher das untemehmensinteme Vorhalten spezifischer technischer Expertise moglicherweise zunehmend entbehrlich werden lasst.

Vgl. hierzu nochmals die Ausfuhmngen in Kapitel 4.1.2 sowie speziell Abbildung 36. Vgl. hierzu nochmals die Ausflihrungen in Kapitel 2.1.2.2.

270

5.2.1.3 Gutebeurteilung der internetbasierten Auftragssteuerung Als dritte Einzeldimension des internetbasierten Supply Chain Managements wird die Auftragssteuerung angesehen, welche nach dem hier vorliegenden Verstandnis die Prufling, Einplanung, Bearbeitung und Kontrolle der Auftragsdaten von der Ubermittlung/Freigabe durch den Kunden bis zur Fakturierung umfasst.^ Die Gtitebeurteilung der internetbasierten Auftragssteuerung erfolgt anhand der Korrelation mit der Kontrollfrage, in welchem AusmaB in den Untemehmen alle wesentlichen Schritte der Auftragssteuerung, wie etwa Auftragspriifung, -einplanung, -kontrolle und -fakturierung, durch Intemettechnologien unterstiitzt werden (vgl. Abbildung 50).

Abbildung 50: Gutebeurteilung der internetbasierten Auftragssteuerung

Der Variance Inflation Factor von 3,89 lasst auf keine ausgepragte MultikoUinearitat schlie13en und der hochst signifikante und positive Korrelationskoeffizient von 0,8 bzw. ein R^ von 0,64 deuten auf eine akzeptable Inhaltsvaliditat hin. Alle Indikatorgewichte sind zudem > 0,1 und hoch bis sehr hoch signifikant, so dass sich hier keine Einzelkomponente als bedeutendster Kembestandteil der internetbasierten Auftragssteuerung herauskristallisiert. AUerdings weist die technische Expertise ein negatives Vorzeichen auf, was in Anbetracht eines Gewichts von 0,17 und einer Signifikanz auf dem 1 %-Niveau inhaltlich nur schwer nachvoUziehbar ist.

Fiir die spezifische Operationalisierung dieser Dimension wurde neben den Ausfuhrungen in Kapitel 4.1.3 insbesondere auf die Arbeit von Iyer et al. (2004) zuriickgegriffen.

271 Eine mogliche Interpretation ware, dass die Auftragssteuerung grofitenteils vollautomatisiert vollzogen wird und keinerlei untemehmensinteme Technologieexpertise erfordert. Weiterhin lieBe sich das Ergebnis durch den primaren Rekurs auf die dispositive Auftragssteuerung erklaren, welche mit der produktionsnahen Auftragsabwicklung moglicherweise denjenigen untQvnthraQnsinternen Prozess, welcher das hochste technische Skill-Set erfordert, bewusst ausgeschlossen hat.' Zudem ware denkbar, dass sich ein untemehmensintemes Vorhalten technologischen Wissens fiir den Betrieb intemetbasierter Auftragssteuerungssysteme und -anwendungen gegeniiber einer Outsourcing-Losung als zu teuer erweist und damit unter Effizienzgesichtspunkten einen negativen Einfluss ausiibt. SchlieBlich ware eine Erklarung, dass die Untemehmen kein technologisches Wissen beziiglich der Entwicklung intemetbasierter Auftragssteuerungssysteme und -anwendungen vorhalten bzw. fur sinnvoll erachten, eine Komponente, welche neben dem Betrieb als zweite Facette in dem Indikator abgefragt wurde. Trotz dieser Erklarungsversuche stellt die technische Expertise aufgrund der inhaltlichen Inkonsistenz einen moglichen Eliminationskandidaten dar. Dies soil aber erst nach Abschluss der Einschatzung aller Einzeldimensionen entschieden werden. 5.2.1.4 GUtebeurteilung der internetbasierten Abnehmerintegration Die Abnehmerintegration bildet die vierte Dimension des internetbasierten Supply Chain Managements und umfasst nach dem hier vorliegenden Verstandnis die elektronische Anbindung der Schlusselgeschaftskunden bzw. -handler und/oder der beauftragten Logistikdienstleister zur integrierten Durchfiihrung der Distribution.^ Mit einem Variance Inflation Factor von 4,33 und einem positiven, hochst signifikanten Korrelationskoeffizienten von 0,88 zur Kontrollfrage („Die Mehrzahl unserer Schltisselabnehmer ist iiber Intemettechnologien online mit uns bzw. den von uns beauftragten Logistikdienstleistem verbunden, um die Distribution gemeinsam durchzufuhren") kann fur das Messmodell der internetbasierten Abnehmerintegration eine gering ausgepragte Multikollinearitat bei einer guten Inhaltsvaliditat konstatiert werden (vgl. Abbildung 51).

Aufgrund der Fokussierung der vorliegenden Arbeit auf den mAQrnQhmonsubergreifenden Intemettechnologieeinsatz und der Aussage der Experten, dass insbesondere fiir die Produktion ausgereifte und stabile ITLosungen vorlagen, weshalb hier nicht auf Intemettechnologien zuriickgegriffen werden musse, wurde die vemetzte Produktion und die produktionsnahe Auftragsabwicklung explizit von der weiteren Betrachtung ausgeschlossen. Vgl. hierzu nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel 3,3 und 4.1.3. Fiir die spezifische Operationalisierung dieser Dimension wurde neben den Ausfuhrungen in Kapitel 4.1.4 insbesondere auf die Arbeiten von Barua et al. (2001), (2004) sowie Iyer et al. (2004) zuriickgegriffen.

272

Abbildung 51: Giitebeurteilung der interaetbasierten Abnehmerintegration

Bezogen auf die Indikatorgiite erfullen vier Indikatoren alle geforderten Werte hinsichtlich (positiver) Richtung, Signifikanz und Hohe, lediglich die technische Expertise und die organisationale Anwendung sind nicht signifikant und weisen Gewichte von 0,06 bzw. 0,07 auf. Spiegelbildlich zur intemetbasierten Lieferantenintegration bilden die abnehmerseitige Online-Vemetzung mit den Schliisselgeschaftskunden sowie die organisationale Verankerung die wichtigsten Komponenten der intemetbasierten Abnehmerintegration. Das Prozess-Knowhow ist hier allerdings von grofierer Bedeutung als im Rahmen der intemetbasierten Lieferantenintegration, was sich moglicherweise anhand der hoheren Komplexitat der stromabwarts gerichteten Integration erklaren lasst, da hier aus Herstellersicht neben der Direktanbindung unterschiedlicher Geschaftskunden bzw. Handler vielfach auch eine systemtechnologische Vemetzung mit den eingesetzten Logistikdienstleistem zu erfolgen hat. 5.2.1.5 Giitebeurteilung der intemetbasierten Supply Chain Kontrolle Die fiinfte und letzte Einzeldimension des intemetbasierten Supply Chain Managements verkorpert die Supply Chain Kontrolle, welche nach dem hier vorliegenden Verstandnis die Uberwachung operativer Leistungskennzahlen entlang der Supply Chain durch Anwendungen wie Tracking & Tracing und Supply Chain Event Management umfasst.^ Auch hier zeigt sich beziiglich Multikollinearitat und Inhaltsvaliditat ein ahnliches Bild wie bei den vorangegangenen Dimensionen: Der Variance Inflation Factor liegt mit 5,82 immer noch deutlich unter dem Grenzwert von zehn und der hochst signifikante und positive Korrelationskoeffizient zur

Fur die spezifische Operationalisierung dieser Dimension wurde neben den Ausftihrungen in Kapitel 4.1.5 insbesondere auf die Arbeiten von Dresdner et al. (2001) und Zhu (2004) zuriickgegriffen.

273

Kontrollfrage („Ohne den Einsatz von Intemettechnologien ware fur uns bzw. unsere wichtigsten Supply Chain Partner die untemehmensubergreifende Kontrolle operativer Leistungskennzahlen nur schwer moglich") bestatigt mit einem Wert von 0,83 bzw. einem R^ von 0,68 eine akzeptable Inhaltsvaliditat (vgl. Abbildung 52).

Abbildung 52: Giitebeurteilung der intemetbasierten Supply Chain Kontrolle

Bis auf die organisationale Anwendung weisen alle Indikatoren Gewichte > 0,1 auf, zudem haben alle Indikatoren ein positives Vorzeichen, wobei mit der technischen Expertise, dem Prozess-Know-how und der organisationalen Anwendung erstmalig die Halfte der Indikatoren nicht signifikant ist. Dies lasst sich moglicherweise damit begrilnden, dass die operative Supply Chain Kontrolle oftmals iiber Tracking & Tracing- bzw. Supply Chain Event Management-Anwendungen durchgefuhrt wird, welche von den eingesetzten Logistikdienstleistem in Eigenregie programmiert, angeboten und gesteuert werden. Aus Herstellersicht stellt die flussabwarts gerichtete Supply Chain Kontrolle zwar unzweifelhaft ein wesentliches Asset dar, welches heute auch von den meisten Kunden bzw. Handlem vorausgesetzt wird, fur den haufigen Fall von Outsourcing-Losungen an den Logistikdienstleister miissen aber technisches und Prozess-Know-how sowie die organisationale Anwendung beim Hersteller nicht zwangslaufig stark ausgepragt sein.^

Vgl. etwa Bretzke (2002b), S. 30.

274

5.2.1.6 Zusammenfassung der Giltebeurteilung der Einzeldimensionen Bei einer zusammenfassenden Betrachtung uber alle Einzeldimensionen ist festzustellen, dass samtliche Konstrukte eine hochst signifikante und positive Korrelation zur Kontrollfrage aufweisen und die erklarte Varianz deutlich iiber dem geforderten Grenzwert von 0,5 liegt, woraus insgesamt auf eine gute Inhaltsvaliditat der Messmodelle geschlossen werden kann. Zudem unterschreiten alle Variance Inflation Faktoren den Grenzwert von zehn bei Weitem, womit die Gefahr hoher Multikollinearitat grundsatzlich auszuschlieBen ist. Beziiglich der Indikatorgiite erfullen allerdings lediglich die Online-Vemetzung, der Einsatz intemetbasierter Hard- und Software sowie die organisational Verankerung des untemehmensiibergreifenden Intemettechnologieeinsatzes alle geforderten Kriterien, wahrend dies bei den Indikatoren der organisationalen Anwendung und des Prozess-Know-hows nur fur drei bzw. zwei Konstrukte gilt. Der Indikator der technischen Expertise erfullt in keinem einzigen Konstrukt alle geforderten Kriterien und ist sogar einmal signifikant negativ mit einem Gewicht von 0,17, was sich inhaltlich nur schwer begrunden lasst und diesen Indikator zu einem potenziellen Eliminationskandidaten macht. In der Literatur herrscht allerdings, wie in Kapitel 5.1.3.3 ausfuhrlich diskutiert, hinsichtlich der Elimination formativer Indikatoren keine einheitliche Meinung vor und die Befiirworter bzw. Gegner halten sich nahezu die Waage. Insgesamt, so lasst sich die Argumentation innerhalb der Literatur zusammenfassen, ist die Elimination eines formativen Indikators jedoch gerechtfertigt, sofem sie sich theoretisch und inhaltlich begrunden lasst, die konzeptionelle Breite des Konstrukts nicht zu stark beschnitten wird und insgesamt eine Verbesserung der Modellgiite einhergeht.^ Hinsichtlich der theoretischen Diskussion sei auf das Kapitel 3.1.2 und die dortigen kritischen ressourcentheoretischen Uberlegungen zur technischen Expertise verwiesen. So wurde zum einen angefiihrt, dass das technische Wissen bestenfalls kurzfristige Wettbewerbsvorteile generieren konne, weil es unter anderem aufgrund seines meist expliziten und kodifizierbaren Charakters die beiden notwendigen ressourcentheoretischen Anforderungen der heterogenen Verteilung und Immobilitat nicht erfullt. Zum anderen wurde argumentiert, dass sich iiber eine technologische Vorreiterrolle zumindest kurzfristige Wettbewerbsvorteile erzielen lieBen und dariiber hinaus erst die angemessene Kombination aus menschlichen und technischen Ressourcen den Garant fiir die Schaffiing langfristiger Wettbewerbsvorteile bilde. SchlieBlich

Vgl. JoreskogAVold (1982c), S. 270; Seltin/Keeves (1994), S. 4356; Hair et al. (1998), S. 24; DiamantopoulosAVinklhofer (2001), S. 273; Helm (2005), S. 250.

275 konnte eine positive gleichermaBen wie keine Erfolgswirkung der technischen Expertise empirisch bereits nachgewiesen werden, so dass die technische Expertise aufgrund des Anspruchs formativer Konstrukte, moglichst alle inhaltlichen Facetten zu benicksichtigen, ursprunglich in das IT-Kompetenz-Konstrukt integriert wurde. Inhaltlich lieBe sich eine Elimination insofem begriinden, als ein wesentliches Merkmal von Intemettechnologien gerade in deren leichter Bedienbarkeit liegt, so dass aus Nutzersicht keine besondere technologische Expertise notwendig ist, sondem ein einfacher Mausklick auf der Bildschirmoberflache genugt, um die gewiinschte Anwendung erfolgreich durchzufuhren.^ Hinsichtlich der konzeptionellen Breite des Konstrukts ist anzufuhren, dass die technische Expertise neben dem Indikator des Prozess-Know-hows, der das Vorhandensein detailUerter Kenntnisse iiber untemehmensiibergreifende intemetbasierte Geschaftsprozesse und Methoden abfragt, eine zweite der aus dem Resource-based Viev^ abgeleiteten informationstechnoiogischen Fahigkeiten und Kompetenzen darstellt. Auch wenn es sich bei dem technologischen Expertenwissen beziiglich Einrichtung und Betrieb intemetbasierter Supply Chain Losungen um eine eigenstandige Facette des IT-basierten Wissens handelt, wird die konzeptionelle Breite des Konstrukts im Falle einer Elimination nur bedingt beschnitten. Dass mit der Elimination des Indikators der technischen Expertise durchgangig eine Verbesserung der Modellgute einhergeht, zeigt Abbildung 53 im Uberblick fur alle Einzeldimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements. So erfiillen samtliche Indikatoren bis auf das Prozess-Know-how bei der intemetbasierten Supply Chain Planung und Lieferantenintegration sowie die organisational Verankerung bei der Abnehmerintegration und der Supply Chain Kontrolle alle geforderten Giitekriterien bezuglich Richtung, Signifikanz und Hohe der Gewichte. Zudem liegt keine kritische MultikoUinearitat zwischen den Indikatoren vor und alle Konstrukte lassen eine akzeptable bis gute Inhaltsvaliditat vermuten. Nach der hier vorliegenden Einschatzung tiberwiegen im Rahmen der vorausgegangenen Argumentation die Vorteile einer Eliminierung des Indikators der technischen Expertise gegeniiber den Nachteilen einer Beibehaltung. Da eine zusatzliche statistische Analyse dariiber hinaus ergab, dass auch das Strukturmodell zur Uberpriifung der Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements die technische Expertise nicht als wichtigen Stellhebel fur den Erfolg ausweist, soil dieser Indikator fur den weiteren Verlauf der Arbeit aus dem Ge-

Vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 2.1.2.

276 samtmodell des intemetbasierten Supply Chain Managements entfemt werden, auch wenn hierdurch streng genommen der rein konfirmatorische Charakter der Arbeit aufgegeben wird.^

Abbildung 53: Giitebeurteilung der Einzeldimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements (ohne technische Expertise)

In der Anwendungspraxis muss das rein konfirmatorische Vorgehen meist zugunsten eines zumindest partiell exploratorischen Arbeitens aufgegeben werden. Vgl. Homburg/Baumgartner (1995a), S. 1099; Homburg/Pflesser (2000), S. 430 f

277

Hiermit gilt die Gutebeurteilung der Einzeldimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements als abgeschlossen. In einem zweiten Schritt soil erganzend die Gutebeurteilung des iibergeordneten Konstrukts zweiter Ordnung des intemetbasierten Supply Chain Managements im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, um anhand von dessen Existenz insbesondere die spater notwendige Berechnung eines aggregierten Konstruktwerts fiir die Analyse des Einflusses situativer Variablen auf die Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements zu rechtfertigen. 5.2.1.7 Gutebeurteilung des Konstrukts des intemetbasierten Supply Chain Managements Um das formative Konstmkt des intemetbasierten Supply Chain Managements einer Giitebeurteilung zu unterziehen, werden die Faktorwerte der Einzeldimensionen bzw. Konstmkte erster Ordnung als formative Indikatoren fur das Konstmkt zweiter Ordnung herangezogen. Daraufhin wird dieses neue, tibergeordnete Konstmkt mit einem globalen Priifmdikator fiir das intemetbasierte Supply Chain Management korreliert, der die Frage beinhaltet, in welchem AusmaB die Untemehmen insgesamt gesehen in ihren untemehmensiibergreifenden Kemprozessen des Supply Chain Managements Intemettechnologien einsetzen (vgl. Abbildung 54). Es zeigt sich, dass aufgmnd eines geringen VIF-Werts von 3,17 nicht von einer ausgepragten Multikollinearitat der Einzeldimensionen auszugehen ist. Dariiber hinaus ist eine hohe Inhaltsvaliditat anzunehmen, da der positive und hochst signifikante Korrelationskoeffizient einen Wert von 0,88 aufweist und damit 77 % der Varianz des Konstmkts des intemetbasierten Supply Chain Managements erklart.

Abbildung 54: Gutebeurteilung des Konstrukts des intemetbasierten Supply Chain Managements

278 Durch ihre positive Richtung, die akzeptable bis sehr hohe Signifikanz und die Starke der Gewichte groBer bzw. gleich 0,1 erfullen die intemetbasierte Lieferantenintegration, die Auftragssteuerung, die Abnehmerintegration sowie die Supply Chain Kontrolle alle Kriterien einer hohen Dimensionsgiite. Allerdings ist die Wirkungsbeziehung der intemetbasierten Supply Chain Planung zu dem iibergeordneten Konstrukt zweiter Ordnung nicht signifikant und liegt mit einer Starke von 0,06 unter dem geforderten Wert von 0,1. Damit kann die Hypothese H6 („Die fiinf Dimensionen der intemetbasierten Supply Chain Planung, Lieferantenintegration, Auftragssteuerung, Abnehmerintegration und Kontrolle bilden ein ubergeordnetes formatives Konstrukt zweiter Ordnung, das sich inhaltlich als intemetbasiertes Supply Chain Management interpretieren lasst") nicht bestatigt werden. Insgesamt gesehen bildet die intemetbasierte Supply Chain Kontrolle mit einem hoch signifikanten Gewicht von 0,69 den mit Abstand wichtigsten Bestandteil des intemetbasierten Supply Chain Managements, gefolgt von der intemetbasierten Auftragssteuemng mit einem signifikanten Gewicht auf dem 5 %-Niveau von 0,17. Die intemetbasierte Lieferanten- und Abnehmerintegration sind auf dem 5 %- bzw. 10 %-Niveau signifikant und (uber-)treffen den geforderten Einfluss mit Gewichten von 0,12 bzw. 0,10. Die intemetbasierte Planung ist hingegen, wie erwahnt, nicht signifikant und verkorpert mit einem Gewicht von 0,06 nach dem hier vorliegenden Ergebnis eine eher unbedeutende Komponente des intemetbasierten Supply Chain Managements. Interessant ist zudem, dass die Online-Vemetzung mit den wesentlichen Supply Chain Partnem, der Einsatz von intemetbasierter Hard- und Software sowie das Prozess- und Methoden-Know-how iiber die genannten untemehmensiibergreifenden Kemprozesse die wichtigsten Stellhebel des intemetbasierten Supply Chain Managements verkorpem.^ Auch wenn dieses Ergebnis der aufgestellten Hypothese zuwiderlauft und der Supply Chain Planung innerhalb des Konstmkts des intemetbasierten Supply Chain Managements nur eine geringe Bedeutung zuweist, soil sie nicht aus der weiteren Analyse ausgeschlossen werden. Diese Vorgehensweise lasst sich anhand von ftinf Argumenten begrunden. Erstens bildet die Planung den Ausgangspunkt und damit eine primare Komponente des mit Hilfe des entscheidungsorientierten Ansatzes hergeleiteten Managementprozesses, weshalb sich eine Eliminiemng theoretisch nur schwer begrunden lieBe.^ Zweitens verkorpert die Planung inhaltlich re-

Hierfur erfolgte eine direkte und gleichzeitige Korrelation samtlicher Einzeldimensionen bzw, Konstrukte erster Ordnung des intemetbasierten Supply Chain Managements und ihrer jeweiligen Indikatoren mit dem globalen Priifmdikator. Vgl. hierzu auch nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel 3.1.3.

279 gelmaBig eine wichtige Voraussetzung fur den Prozess der Durchfiihrung und Kontrolle, so dass die konzeptionelle Breite des Konstrukts im Falle eines Wegfallens der Planung erheblich beschnitten wiirde.^ Drittens liegt hier, im Gegensatz zum obigen Ausschluss des Indikators der technischen Expertise, kein signifikant negativer, sondem lediglich ein nicht signifikanter Indikator mit gering ausgepragtem Gewicht vor. Viertens wird die Planung insbesondere in den deutschen Experteninterviews von der Mehrzahl der Experten gleichermaBen ungestiitzt wie gestiitzt als wichtiges Einsatzfeld fur Intemettechnologien im Supply Chain Management angesehen? Funftens wiirde eine Elimination der Planung, wie die statistische Analyse ergab und die spateren Ergebnisse zeigen, einerseits nicht zu einer signifikanten Verbesserung der Giite des Messmodells ftihren, andererseits aber im Strukturmodell einen wichtigen Erfolgshebel des intemetbasierten Supply Chain Managements ungerechtfertigter Weise nicht beriicksichtigen.^ SchlieBlich lasst sich die geringe Auspragung der Supply Chain Planung im Konstrukt des intemetbasierten Supply Chain Managements auch aus der aktuellen Untemehmenspraxis heraus durchaus plausibel erklaren. So setzen Untemehmen, wie in den Experteninterviews bereits angedeutet und im Supply Chain Management-Schrifttum bestatigt, Intemettechnologien im Rahmen des Supply Chain Managements vorwiegend fur stark transaktionsgetriebene operative Daten und Prozesse ein."^ Innerhalb der funf identifizierten Dimensionen sind dies offensichtlich die nahezu in Echtzeit agierenden Tracking & Tracing- bzw. Supply Chain Event Management-Anwendungen im Rahmen der intemetbasierten Supply Chain Kontrolle sowie die Auftragssteuemng und die beschaffungsseitige Online-Vemetzung mit Schliissellieferanten, deren Implementiemngsgrad in der Praxis nachweislich iiber demjenigen der abnehmerseitigen Integration von Schliisselkunden liegt^.

Vgl. hierzu auch die Ausfuhrungen zu allgemeinen Controllingkonzeptionen in Horvath (2003); Kiipper (2005) sowie spezieli fur das Supply Chain Controlling in Weber (2002); Bacher (2004); Winkler (2005). Steinmann/Schreyogg (2005), S. 12 bezeichnen Planung und Kontrolle als Zwillingsflinktion, da die Kontrolle einerseits ohne Planung nicht moglich ist, andererseits aber kein neuer Planungszyklus ohne Kontrollinformationen beginnen kann. Vgl. auch Staehle (1983), S. 42 f. Vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 3.3.1. Vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 5.3.1.6. Vgl. etwa Cassivi et al. (2004), S. 105, sowie auch zum Folgenden nochmals die Ausfuhrungen in den Kapiteln3.2und3.3. Vgl. etwa Cassivi et al. (2004), S. 95, und die dort genannte Literatur. Siehe hierzu allerdings auch das gegenteilige empirische Ergebnis in Barua et al. (2004), S. 586.

280 Viele Untemehmen nutzen jedoch, so die Interpretation, die am Markt verfugbare und durchaus weit verbreitete Planungssoftware derzeit vorwiegend ftir die eher strategisch orientierte Netztwerkplanung und Supply Chain Konfiguration, wahrend sie die mittel- bis kurzfristig ausgerichteten Beschafflings-, Produktions- und Distributionsdaten entweder noch nicht in realitatsnahe transaktionsorientierte Daten herunterbrechen konnen oder aus Vertraulichkeitsgrunden nicht wollen, dass diese oftmals sehr sensiblen Daten preisgegeben werden.^ In der Folge findet vielfach noch kein Einsatz von Intemettechnologien fiir die Real-time-Ubertragung von Planungsdaten statt, woraus wiederum ein niedriger Implementierungsstand resultiert, was jedoch im Umkehrschluss, wie bereits angedeutet, nicht bedeuten muss, dass der intemetbasierten Supply Chain Planung keine Erfolgsrelevanz zukommt.^ Im Ergebnis kann die Hypothese H6 aufgrund des geringen Gewichts und der fehlenden Signifikanz der intemetbasierten Supply Chain Planung zwar nicht bestatigt werden, inhaltlich soil die Supply Chain Planung aber dem Konstrukt des intemetbasierten Supply Chain Managements auch weiterhin zugehoren und mit dem entsprechenden Faktorwert in den iibergeordneten, aggregierten Konstmktwert aus alien Einzeldimensionen einflieBen, der im Rahmen des Stmkturmodells ftir die Untersuchung des Einflusses situativer Variablen benotigt wird.^ 5.2.2

Operationalisiemng des Supply Chain Management-Erfolgs

Wie in Kapitel 4.2 ausgefuhrt, wird der Supply Chain Management-Erfolg als vierdimensionales Konstmkt zweiter Ordnung konzeptionalisiert, fur das - wiedemm nach Prufung des Fragenkatalogs von Jarvis et al. - ebenfalls eine durchgangig formative Messung erfolgt. Fiir die Operationalisiemng der zeit-, kosten-, qualitats- und flexibilitatsbasierten Einzeldimensionen wurde so weit wie moglich auf vorhandene Skalen und Items des relevanten Schrifttums zuriickgegriffen. Ahnlich der Vorgehensweise bei dem Konstmkt des intemetbasierten Supply Chain Managements soil in einem ersten Schritt die Gtite der Einzeldimensionen beurteilt werden, bevor in einem zweiten Schritt das iibergeordnete Konstmkt zweiter Ordnung des

Siehe auch Cassivi et al. (2004), S. 101. Eine weitere mogliche Interpretation, die allerdings^V eine Elimination der Supply Chain Planung aus dem Konstrukt des intemetbasierten Supply Chain Managements sprache, ware, dass die Planung von der Mehrzahl der Untemehmen nicht als eigenstandiger Prozess angesehen, sondem unter der Lieferanten- bzw. Abnehmerintegration subsumiert wird. Diese insbesondere im angloamerikanischen Schrifttum durchaus verbreitete (vgl. hierzu Kapitel 3.2.1) und auch von einigen amerikanischen Experten geteilte Ansicht (vgl. hierzu Kapitel 3.3.2) wird hier zwar nicht geteilt, soil aber in der Zusammenfassung der Ergebnisse nochmals aufgegriffen und als zukunftiger Forschungsbedarf ausgewiesen werden (vgl. Kapitel 6.2). Vgl. hierzu die Ausfuhmngen in Kapitel 5.3.2.

281 Supply Chain Management-Erfolgs und damit die Hypothese H8 einer Priifting unterzogen werden. 5.2.2.1 Giitebeurteilung der zeitbasierten Erfolgsdimension Der zeitbasierte Supply Chain Management-Erfolg wurde formativ uber vier Indikatoren operationalisiert (vgl. Abbildung 55).^ Wahrend die Produktionsdurchlaufzeit die benotigte Zeit vom Bestelleingang bis zur Fertigstellung der Giiter umfasst, beinhaltet die Auslieferzeit die benotigte Zeit flir Kommissionierung, Verpackung, Verladung und Transport der bestellten Outer. Die Lieferzeit verknupft die ersten beiden Kennzahlen und misst die benotigte Zeit von der Erteilung des Auftrags bis zur Warenabnahme beim Kunden, die Prozessbeschleunigung deckt die Beschleunigung in den Supply Chain Management-Kemprozessen Beschaffung, Produktion und Distribution ab.^

Abbildung 55: Giitebeurteilung der zeitbasierten Supply Chain Management-Erfolgsdimension

Der Variance Inflation Factor von 4,65 zeigt, dass keine kritische MultikoUinearitat zwischen den vier Indikatoren des zeitbasierten Supply Chain Management-Erfolgs vorliegt. Beziiglich der Indikatorgtite erfullen alle Indikatoren die Kriterien einer positiven Richtung, weisen die geforderten Gewichte > 0,1 auf und sind bis auf die Auslieferzeit durchgangig hoch bis sehr hoch signifikant, wobei die Prozessbeschleunigung und die Lieferzeit aufgrund ihrer Gewichte und Signifikanzen die wichtigsten Stellhebel des zeitbasierten Supply Chain ManagementErfolgs verkorpem. Der positive und hochst signifikante Korrelationskoeffizient zu dem glo-

Fiir die spezifische Operationalisierung dieser Dimension wurde auf die Arbeiten von Beamon (1999), Jayaram et al. (2000), Dehler (2001) und Thaler (2001) sowie auf die Definitionen und Abgrenzungen in Schulte (2005) zuruckgegriffen. Vgl. hierzu auch die Ausfiihrungen in Kapitel 4.2.1. Wirklich trennscharf im Sinne einer formativen Operationalisierung sind hier lediglich die Produktionsdurchlaufzeit und die Auslieferzeit, wahrend man die Lieferzeit und die Prozessbeschleunigung streng genommen als reflektive Operationalisierung ansehen miisste. Da jedoch in PLS Graph 3.0 eine gleichzeitig formative und reflektive Operationalisierung (MIMIC-Modell) nicht durchfiihrbar ist, soil hier insgesamt von einem formativen Messmodell ausgegangen werden.

282 balen Priifmdikator („In den vergangenen drei Jahren haben wir die gesteckten Ziele hinsichtlich Zeitverkiirzungen im Supply Chain Management groBtenteils erreicht") erfullt mit einer Starke von 0,71 und einem resultierenden R^ von 0,5 gerade noch den geforderten Mindestwert, weshalb die Inhaltsvaliditat lediglich als akzeptabel einzuschatzen ist. Trotzdem wird insgesamt eine zufrieden stellende Modellgute erreicht, die keinen Anlass zur Indikatorelimination^ gibt. 5.2.2.2 Giitebeurteilung der kostenbasierten Erfolgsdimension Der kostenbasierte Supply Chain Management-Erfolg wird ebenfalls Uber vier formative Indikatoren gemessen.^ Neben den Bestands- und Kapitalbindungskosten (in Prozent vom Umsatz) werden die Transportkosten (je transportierter Einheit), die Personal- und Materialkosten (in Prozent vom Umsatz; insbesondere fur Beschaffung, Produktion und Distribution) sowie die Kapazitdtsauslastung^ von Maschinen und Anlagen abgefragt.

Abbildung 56: Giitebeurteilung der kostenbasierten Supply Chain Management-Erfolgsdimension

Das Messmodell (vgl. Abbildung 56) des kostenbasierten Supply Chain Management-Erfolgs erfullt durchgangig alle geforderten Giitekriterien. Der Variance Inflation Factor betragt 2,77 und liegt damit weit unter dem Grenzwert fur Multikollinearitat von zehn. Alle vier Indikatoren sind positiv, signifikant auf dem 1 %-Niveau und weisen Gewichte > 0,2 auf, wobei sich

Gegen die Elimination der Auslieferzeit lassen sich drei Griinde anfuhren: Bis auf die Signifikanz werden alle geforderten Giitekriterien erfullt (a), aufgrund der logistiknahen Supply Chain Management-Definition bildet die Auslieferzeit, d. h. die benotigte Zeit ftir Kommissionierung, Verpackung, Verladung und Transport der bestellten Giiter, eine eigenstandige Erfolgskomponente (b) und durch eine Elimination kann die Modellgute der zeitbasierten Supply Chain Management-Erfolgsdimension nicht verbessert werden (c). Fiir die spezifische Operationalisierung dieser Dimension wurde auf die Arbeiten von Dehler (2001) und Thaler (2001) sowie auf die Defmitionen und Abgrenzungen in Schulte (2005) zuriickgegriffen. Vgl. hierzu auch die Ausfuhrungen in Kapitel 4.2.2. Die Kapazitatsauslastung ist zwar im Grunde keine Kosten-, sondem eine Produktivitatskennziffer, wurde aber aufgrund ihrer hohen Bedeutung im Supply Chain Management zusatzlich abgefragt und wegen ihrer inhaltlichen Nahe dem kostenbasierten Supply Chain Management-Erfolg zugewiesen.

283 die Bestandskosten sowie die Personal- und Materialkosten mit Gewichten von 0,34 bzw. 0,33 als wichtigste Komponenten des kostenbasierten Supply Chain Management-Erfolgs herauskristallisieren. Der Korrelationskoeffizient zu dem globalen Priifindikator („In den vergangenen drei Jahren haben wir die gesteckten Ziele hinsichtlich Kostensenkungen im Supply Chain Management groBtenteils erreicht") ist positiv, signifikant auf dem 1 %-Niveau und betragt 0,76, woraus eine Varianzerklarung von 57 % und damit eine akzeptable Inhaltsvaliditat resultiert. Insgesamt betrachtet ist die Operationalisierung des kostenbasierten Supply Chain Management-Erfolgs unter Gesichtspunkten der Modellgiite als sehr zufrieden stellend anzusehen, es erfolgt keine Indikatorelimination. 5.2.2.3 Giltebeurteilung der qualitdtsbasierten Erfolgsdimension Die qualitatsbasierte Dimension des Supply Chain Management-Erfolgs wird anhand der Lieferzuverlassigkeit, der Lieferqualitat, der Lieferfahigkeit sowie der Prozessstabilitat und -sicherheit innerhalb der Supply Chain ebenfalls formativ operationalisiert.^ Unter der Lieferzuverldssigkeit wird die Exaktheit der Einhaltung von Lieferterminen, d. h. der prozentuale Anteil piinktlicher Aus-/Zulieferungen verstanden. Die Lieferqualitat bezeichnet die Genauigkeit der Lieferung nach Art, Menge und Zustand und misst den prozentualen Anteil unbeschadigter Aus- bzw. Zulieferungen. Die Lieferfahigkeit beinhaltet die grundsatzliche Lieferbereitschaft, also den prozentualen Anteil der unmittelbaren Verfugbarkeit von Produkten ab Lager, wahrend die Prozessstabilitat und -sicherheit nach dem AusmaB von Stillstandszeiten bzw. Produktionsausfallen oder sonstigen Storfaktoren fragt.

Abbildung 57: Giitebeurteilung der qualitatsbasierten Supply Chain Management-Erfolgsdimension

Die Giitebeurteilung des Messmodells in Abbildung 57 zeigt, dass der Variance Inflation Factor mit 6,28 zwar einen hohen Wert aufweist, allerdings immer noch deutlich unter dem

Fur die spezifische Operationalisierung dieser Dimension wurde auf die Arbeiten von Beamon (1999), Dehler (2001) und Thaler (2001) sowie auf die Definitionen und Abgrenzungen in Schulte (2005) zuriickgegriffen. Vgl. hierzu auch die Ausfuhrungen in Kapitel 4.2.3.

284 Grenzwert von zehn liegt. Daher ist nicht von einer kritischen Multikollinearitat zwischen den Indikatoren auszugehen. Die Anforderungen an die Indikatorgiite werden vollstandig nur von der Prozessstabilitat und der Lieferqualitat erfiillt, wobei sich die Prozessstabilitat mit einem Gewicht von 0,69 und einer Signifikanz auf dem 1 %-Niveau als mit Abstand wichtigster Bestandteil des qualitatsbasierten Supply Chain Management-Erfolgs erweist. Die Lieferfahigkeit hat zwar eine positive Richtung und ein Gewicht von 0,19, ist aber nicht signifikant, wahrend die Lieferzuverlassigkeit mit einem ebenfalls nicht signifikanten Gewicht von 0,02 lediglich das Giitekriterium der positiven Richtung erfiillt. Eine ausreichende Inhaltsvaliditat kann hingegen aufgrund der positiven und hochst signifikanten Korrelation von 0,77 zur Kontrollfrage („ In den vergangenen drei Jahren haben wir die gesteckten Ziele hinsichtlich Qualitatsverbesserungen im Supply Chain Management groBtenteils erreicht") konstatiert werden. Trotz der Tatsache, dass die Lieferzuverlassigkeit und die Lieferfahigkeit nicht signifikant sind und die Lieferzuverlassigkeit sogar ein Gewicht unter 0,1 aufweist, verkorpem sie dennoch nach dem hier vorliegenden Verstandnis eigenstandige und konzeptionell wichtige Bestandteile der qualitatsbasierten Supply Chain Management-Erfolgsdimension. Die Modellgiite wird daher insgesamt als noch akzeptabel erachtet und keine Notwendigkeit einer Indikatorelimination gesehen.^ 5.2.2.4 Gutebeurteilung derflexibilitdtsbasierten Erfolgsdimension Die letzte Dimension des postulierten Supply Chain Management-Erfolgskonstrukts bildet das flexibilitatsbasierte Messmodell, welches mit Hilfe der Indikatoren Lieferflexibilitdt (Fahigkeit, kurzfristig auf zeitlich veranderte Kundenwiinsche einzugehen), Volumenflexibilitdt (Fahigkeit, kurzfristig auf mengenmaBig veranderte Kundenwiinsche einzugehen), Mix/Prozessflexibilitdt (Fahigkeit, kurzfristig auf veranderte Kundenwunsche hinsichtlich Art und Zusammenstellung einzugehen) sowie der Verbesserung des Umgangs mit Sonder- bzw. Nicht-Routineauftrdgen (Serviceflexibilitat) formativ operationalisiert wurde.^ Die Gutebeurteilung zeigt, wie in Abbildung 58 veranschaulicht, dass keine bedenkliche Multikollinearitat vorliegt, weil der Grenzwert von zehn nicht erreicht wurde. Hinsichtlich der

Abgesehen von der inhaltlichen Begriindung, welche gerade bei formativen Konstrukten Vorrang gegeniiber statistischen Argumenten genieBen sollte, ergaben zusatzliche Analysen, dass sich die Modellgute der qualitatsbasierten Supply Chain Management-Erfolgsdimension durch Elimination der Lieferzuverlassigkeit und/oder der Lieferfahigkeit nicht signifikant verbessem lasst. Fur die spezifische Operationalisierung dieser Dimension wurde auf die Arbeiten von Fawcett et al. (1996), Beamon (1999), Narasimhan/Das (1999) und Stank et al. (2001a) zuriickgegriffen. Vgl. hierzu auch die Ausfuhrungen in Kapitel 4.2.4.

285 Indikatorgiite erfiillen samtliche Indikatoren alle geforderten Kriterien der positiven Richtung, Hohe der Gewichte und Signifikanz, wobei der Umgang mit Sonderauftragen und die Lieferflexibilitat aufgrund ihrer Gewichte von 0,34 bzw. 0,33 und einer Signifikanz auf dem 1 %Niveau die bedeutendsten Komponenten des flexibilitatsbasierten Supply Chain ManagementErfolgs bilden.

Abbildung 58: Giitebeurteilung der flexibilitatsbasierten Supply Chain Management-Erfolgsdimension

Auch die Inhaltsvaliditat kann, wenn auch knapp, durch den positiven und hochst signifikanten Korrelationskoeffizienten zu dem globalen Priifindikator („In den vergangenen drei Jahren haben wir die gesteckten Ziele hinsichtlich Flexibilitatssteigerungen im Supply Chain Management groBtenteils erreicht") bestatigt werden, der eine Varianzerklarung von 51 % aufweist. Fiir die flexibilitatsbasierte Supply Chain Management-Erfolgsdimension lasst sich damit insgesamt eine auBerst zufrieden stellende Modellgtite konstatieren. Auch hier wird keine Notwendigkeit zur Indikatorelimination gesehen. 5.2.2.5 Giitebeurteilung des Konstrukts des Supply Chain Management-Erfolgs Hypothese H8 postuliert, dass der Supply Chain Management-Erfolg ein Konstrukt zweiter Ordnung aus den vier Konstrukten erster Ordnung bzw. Einzeldimensionen des Zeit-, Kosten-, Qualitats- und Flexibilitatserfolgs im Rahmen des Supply Chain Managements verkorpert.^ Um dies zu iiberpriifen, wird, entsprechend der Vorgehensweise beim Konstrukt des intemetbasierten Supply Chain Managements, anhand der Faktorwerte der Einzeldimensionen ein ubergeordnetes Konstrukt gebildet und mit dem globalen Priifindikator korreliert („Insgesamt gesehen haben wir in den vergangenen drei Jahren die gesteckten Supply Chain Management-Ziele groBtenteils erreicht").

Vgl. hierzu auch die Ausfuhrungen in Kapitel 4.2.5.

286

Abbildung 59: Giitebeurteilung des Konstrukts des Supply Chain Management-Erfolgs

Wie in Abbildung 59 gezeigt, lasst der Variance Inflation Factor von 4,78 nicht auf eine kritische Multikollinearitat zwischen den Konstrukten erster Ordnung als formativen Indikatoren des Konstrukts zweiter Ordnung schlieBen. Mit einem R^ von 0,56 erklaren die vier Erfolgsdimensionen zudem, wie gefordert, mehr als 50 % der Varianz des ubergeordneten Konstrukts des Supply Chain Management-Erfolgs, wodurch der Mindestwert fur eine akzeptable Inhaltsvaliditat uberschrit-ten ist. Bezogen auf die Dimensionsgiite erfullen der Zeit-, Kostenund Qualtatserfolg alle Kriterien hinsichtlich Signifikanz, Richtung und Hohe der Gewichte, wobei insbesondere kosten- und qualitatsbasierte ErfolgsgroBen mit Gewichten von 0,55 bzw. 0,35 und einer Signifikanz auf dem 1 %-Niveau wesentliche Bestandteile des Supply Chain Management-Erfolgs verkorpem. Der Flexibilitatserfolg ist allerdings nicht signifikant und wirkt mit einem Gewicht von -0,04 auf das Konstrukt des Supply Chain Management-Erfolgs, weshalb die Hypothese H8 nicht bestatigt werden kann. Hervorzuheben ist zudem, dass innerhalb der Einzeldimensionen die Lieferzeit und Prozessbeschleunigung, die Personal- und Materialkosten, die Prozessstabilitat sowie die Volumenflexibilitat die wichtigsten Erfolgskomponenten darstellen/ Wie beim iibergeordneten Konstrukt des intemetbasierten Supply Chain Managements ist auch dieses Ergebnis vordergriindig wider die Erwartung, soil jedoch auch hier aufgrund der nachfolgenden theoretischen, inhaltlich-konzeptionellen, methodischen und praktischen As-

Dieses Ergebnis basiert wiederum auf der direkten und gleichzeitigen Korrelation samtlicher Einzeldimensionen bzw. Konstrukte erster Ordnung des Supply Chain Management-Erfolgs und ihrer jeweiligen Indikatoren mit dem globalen Prufmdikator.

287 pekte nicht zu einer Eliminiemng der Flexibilitatsdimension aus dem Konstrukt des Supply Chain Management-Erfolgs fuhren. Theoretisch lasst sich argumentieren, dass aus den Anforderungen Vollstandigkeit, Operationalitat, Koordinationsgerechtigkeit, Redundanzfreiheit und Einfachheit der entscheidungsorientierten Zielforschung an ein ganzheitliches Zielsystem in Kombination mit dem Zielansatz und dem Supply Chain Management-Schrifttum die vier untemehmerischen ZielgroBen Zeit, Kosten, Qualitat und Flexibilitat abgeleitet werden konnten und durch ein Eliminieren der Flexibilitatsdimension insbesondere das Kriterium der Vollstandigkeit verletzt wtirde. Inhaltlich-konzeptionell ist die groBe Erfolgsbedeutung einer hohen Flexibilitat fiir das Supply Chain Management insbesondere vor dem Hintergrund des zunehmenden Einsatzes von Intemettechnologien herauszustellen, wie sie gerade in den Experteninterviews und im Supply Chain Management-Schrifttum mehrfach betont wurde.^ Unter methodischen Gesichtspunkten sei angeftihrt, dass hier nicht, wie im Falle der Elimination des Indikators der technischen Expertise, eine negative, hochst signifikante Komponente mit einem Gewicht > 0,1 vorliegt. Zudem haben weitere Analysen gezeigt, dass sich die Modellgtite des Konstrukts des Supply Chain Management-Erfolgs im Falle eines Weglassens der Flexibilitatsdimension nicht signifikant verbessert. Aus praktischer Sicht besteht eine mogliche Erklarung fur die vemachlassigbare Bedeutung der Flexibilitatsdimension innerhalb des Supply Chain Management-Erfolgskonstrukts darin, dass aufgrund des immer noch friihen Entwicklungsstadiums des Supply Chain Managements in der Untemehmenspraxis das Potenzial insbesondere der klassischen ErfolgsgroBen Qualitat und Kosten, die vielfach eine unabdingbare Voraussetzung fur den Abschluss und die Aufrechterhaltung erfolgreicher Wertschopfungspartnerschaflen bilden, noch langst nicht in ausreichendem MaBe ausgeschopft wurde.^ Daher konnten Untemehmen in einem ersten Schritt neben der Erreichung zeitbasierter Kennzahlen insbesondere die Realisierung von Kostensenkungen und Qualitatssteigerungen als wichtigste ErfolgsgroBen des Supply Chain Managements ansehen, ehe sie sich nach Ausreizung dieser zeit-, kosten- und serviceorientierten Ziele in einem zweiten Schritt auf die notwendigen Flexibilitatserfordemisse fokussieren. Als Ergebnis der vorausgegangenen Argumentation soil die Ablehnung der Hypothese H8 zwar nach wie vor Gultigkeit besitzen, die Flexibilitatsdimension im weiteren Verlauf der

Vgl. hierzu Fawcett et al. (1996), S. 169, 189; Kortschak (2003), S. 41; Gosain et al. (2004), S. 9; Hakansson/Persson (2004), S. 11, sowie die Ausftihrungen in den Kaplteln 3.2.2 und 3.3. Vgl. auch Fawcett et al. (2000), S. 478.

288 Untersuchung aber Bestandteil des Supply Chain Management-Erfolgs bleiben und mit dem entsprechenden Faktorwert in den ubergeordneten aggregierten Konstruktwert aus alien Einzeldimensionen einflieBen, der im Rahmen des Strukturmodells fiir die Untersuchung des Einflusses situativer Variablen benotigt wird. 5.2.3

Operationalisierung der situativen Variablen

Zur Analyse des situativen Kontexts finden mit der Branchenzugehorigkeit, der UntemehmensgroBe, dem AusmaB der untemehmensiibergreifenden Geschaftsprozessintegration, dem Top Management Support, dem Vertrauen zu den wichtigsten Supply Chain Partnem, der strategischen IT-Planung sowie dem verarbeiteten Datenvolumen und dem IT-Budget acht situative Variablen Eingang in das Modell des intemetbasierten Supply Chain Managements. Hiervon wurden drei Variablen direkt iiber einen Indikator abgefragt^: die Branchenzugehorigkeit (zu Automobil, Chemie/Pharma, Elektronik/Elektrotechnik, Konsumgiiter, Maschinenbau oder Sonstigem), das mit Hilfe von Intemettechnologien verarbeitete Datenvolumen („Welchen Prozentsatz des Supply Chain-weiten Datenvolumens verarbeiten Sie aktuell in Ihrem Untemehmen mit Hilfe von Intemettechnologien?") und das IT-Budget fur intemetbasierte Anwendungen und Systeme („Welchen Betrag (in €) gibt Ihr Untemehmen jahrlich pro Kopf fiir die Ausstattung der Supply Chain Mitarbeiter mit intemetbasierten Anwendungen und Systemen aus?")^. Wahrend die Unternehmensgrofie ebenfalls direkt gemessen wurde, allerdings anhand der beiden Indikatoren „Anzahl Mitarbeiter" und „Umsatz des Vorjahres", erfolgte die Operationalisiemng der iibrigen vier situativen Variablen durchgehend reflektiv und jeweils anhand von vier Indikatoren. Die Gtitebeurteilung dieser reflektiven Messmodelle gemaB des in Abbildung 43 dargestellten Prufschemas steht im Mittelpunkt der nachfolgenden Ausfiihmngen. 5.2.3.1 Gtitebeurteilung der situativen Variablen „ Geschaftsprozessintegration " Die situative Variable der Geschaftsprozessintegration misst das AusmaB, zu dem die unternehmenstibergreifenden Kemgeschaftsprozesse im Rahmen des Supply Chain Managements der Herstellemntemehmen mit denen ihrer wichtigsten Partner, d. h. der Schlussellieferanten, -abnehmer und -logistikdienstleister, integriert sind.^ Als Facetten der reflektiven Operationa-

Vgl. hierzu auch den Fragebogen im Anhang der Arbeit. Vgl. hierzu auch die empirische Skala fur „IT-Objects" in Tippins/Sohi (2003), S. 760. Vgl. auch zum Folgenden die Ausftihrungen in Kapitel 4.3,3.

289 lisierung werden der Integrationsgrad, die Definition einheitlicher Geschaftsprozesse mit festgelegten Regeln und Verantwortlichkeiten, die Verschmelzung urspriinglich separater Geschaftsprozesse sowie die regelmaBige Abstimmung der wesentlichen Supply Chain Management-Kemgeschaftsprozesse mit denen der Partneruntemehmen abgefragt (vgl. Abbildung 60). Wichtige Hinweise fiir die Operationalisierung der Items konnten insbesondere den amerikanischen Experteninterviews^ sowie den Arbeiten von LeeAVhang (1999), Stank et al. (2001b) sowie Sanders/Premus (2005) entnommen werden.

Abbildung 60: Giitebeurteilung der situativen Variablen „Geschaftsprozessintegration"

Die Beurteilung nach den Kriterien der ersten und zweiten Generation zeigt, dass alle geforderten Gutekriterien erfiillt werden. Das Cronbachsche Alpha liegt mit 0,951 deutlich iiber dem geforderten Grenzwert von 0,7 und kann durch Elimination eines Indikators nicht mehr weiter gesteigert werden. Das Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium von 0,872 signalisiert, dass die Ausgangsdaten ftir die Durchfiihrung einer Faktorenanalyse geeignet sind, und die exploratorische Faktoranalyse extrahiert genau einen Faktor. Zudem weisen alle Faktoren Ladungen > 0,7 auf und die erklarte Varianz ist ebenfalls deutlich hoher als die geforderten 50 % Varianzerklarung.^ Die konfirmatorische Hauptkomponentenanalyse in PLS bestatigt die Ergeb-

Vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 3.3.2. Da PLS die Pfadkoeffizienten im Strukturmodell tendenziell unterschatzt, die Ladungen bzw. Gewichte im Messmodell jedoch eher iiberschatzt (vgl. hierzu die Ausfuhrungen in Kapitel 5.1.2), werden sowohl bei den Faktorladungen als auch bei der erklarten bzw. durchschnittlich erfassten Varianz aus einem Vergleich der Ergebnisse der exploratorischen Faktoranalyse in SPSS und der konfirmatorischen Hauptkomponentenanalyse in PLS jeweils nur die niedrigeren, d. h. konservativeren Werte gezeigt und bewertet.

290 nisse der exploratorischen Faktoranalyse mit Indikatorreliabilitaten durchgangig > 0,8, einer Faktorreliabilitat von beachtenswerten 0,965 und einer durchschnittlich erfassten Varianz von 0,847. Insgesamt ist die Giite des Messmodelis als sehr zufrieden stellend zu bezeichnen und kann durch eine Indikatorelimination nicht weiter verbessert werden. 5.2.3.2 Giitebeurteilung der situativen Variablen „ Top Management Support" Mit der situativen Variablen des Top Management Supports wird gemessen, wie stark die Untemehmensflihrung den Einsatz von Intemettechnologien im Rahmen des Supply Chain Managements unterstutzt.^ Die Operationalisierung des reflektiven Messmodelis bezieht sich auf den Zeit- und Ressourcenaufwand, den das Top Management flir das intemetbasierte Supply Chain Management aufwendet, und rekurriert direkt auf Bemtihungen der Untemehmensleitung zur Steigerung des Intemettechnologieeinsatzes im Supply Chain Management, die Erachtung von Intemettechnologien als essenziellen Bestandteil der Supply Chain Strategie, den Einfluss des Vorstandsressorts Information und Kommunikation bzw. Informationstechnologie sowie die Bereitschaft, Ressourcen fiir den Einsatz von Intemettechnologien im Supply Chain Management aufzubringen (vgl. Abbildung 61). Wesentliche Gmndlage fur die gewahlte inhaltliche Definition und Abgrenzung des Top Management Supports bildeten die Beitrage von Ross et al. (1996), Powell/Dent-Micallef (1997), Byrd/Davidson (2003), Teo/ Ranganathan (2003) und Moberg et al. (2004), die Formuliemng der Items erfolgte in enger Anlehnung an Chen/Paulraj (2004a).

Abbildung 61: Giitebeurteilung der situativen Variablen „Top Management Support"

Vgl. auch zum Folgenden die Ausftihrungen in Kapitel 4.3.4.

291 Auch hier erftillen alle vier Indikatoren, fur die bei einem KMO-Kriterium von 0,823 in der exploratorischen Faktoranalyse genau ein Faktor extrahiert wird, mit einem Cronbachschen Alpha von 0,934, Faktorladungen > 0,86, Indikatorreliabilitaten > 0,74, einer Faktorreliabilitat von 0,942 und einer durchschnittlich erfassten Varianz von 0,803 samtliche Giitekriterien der ersten und zweiten Generation. Daher kann auch hier von einer sehr zufrieden stellenden Modellgute ausgegangen werden, die keinen Anlass zu einer Indikatorelimination gibt. 5.2.3.3 Gutebeurteilung der situativen Variablen „ Vertrauen " Die dritte reflektiv operationalisierte situative Variable versucht, das Vertrauen der Herstelleruntemehmen zu ihren wichtigsten Supply Chain Partnem empirisch greifbar zu machen.^ Hierfiir wird gemessen, inwiefem sich die Partneruntemehmen an die getroffenen Vereinbarungen halten, die Beziehung von Vertrauen und einem offenen Informationsaustausch gepragt ist, die Schlussellieferanten und -abnehmer sowie die wichtigsten Logistikdienstleister fiir ihre Integritat und ihr faires Geschaftsgebaren bekannt sind, und ob die Herstellerunternehmen von ihren wichtigsten Supply Chain Partnem bereits ausgenutzt oder hintergangen wurden. Die Formulierung der Items orientiert sich an der in der Literatur vorherrschenden Definition von Vertrauen in interorganisationalen Geschaftsbeziehungen als AusmaB der Fairness in Verhandlungen, der Einhaltung gegebener Commitments, hoher Zuversicht auf die gute Reputation und ein berechenbares, nicht opportunistisches Verhalten der Partneruntemehmen sowie der weit gehenden Ubereinstimmung in wesentlichen Handelsnormen und Geschaftsgmndlagen? Dariiber hinaus konnte auf die Operationalisiemng von Vertrauen bei Morgan/ Hunt (1994), ZaheerA^enkatraman (1994), BensaouA^enkatraman (1995), Forster/Regan (2001), Kwon/Suh (2004) sowie Moberg et al. (2004) zuruckgegriffen werden. Wie in Abbildung 62 gezeigt, werden auch fur dieses Messmodell alle Giitekriterien der ersten und zweiten Generation erfullt. Das Cronbachsche Alpha weist einen Wert von 0,954 auf, womit es deutlich iiber dem geforderten Mindestwert von 0,7 liegt. Das KMO-Kriterium von 0,839 spricht wiedemm ftir eine gute Datenstmktur zur Durchfiihrbarkeit der Faktoranalyse,

Vgl. auch zum Folgenden die Ausfuhrungen in Kapitel 4.3.5. Vgl. Beale/Dugdale (1975), S. 47 f.; Anderson/Narus (1990), S. 42 ff.; Morgan/Hunt (1994), S. 20 ff.; Ring/Van de Ven (1994), S. 90 ff.; ZaheerA^enkatraman (1994), S. 553 f.; Doney/Cannon (1997), S. 35 ff.; Hart/Saunders (1997), S. 30 ff; Spekman et ai. (1998), S. 634, 642, (1999), S. 105; Zaheer et al. (1998a), S. 142 f; Dyer/Chu (2003), S. 58 f

292 bei der ein Faktor extrahiert wird, alle Faktoren bemerkenswerte Ladungen groBer bzw. gleich 0,90 aufweisen und mit einer erklarten Varianz von mehr als 85 % ebenfalls ein sehr guter Wert erreicht wird. Mit Indikatorreliabilitaten durchgangig > 0,80, einer Faktorreliabilitat von 0,967 sowie einer durchschnittlich erfassten Varianz von 0,879 tibererfullen auch alle Kriterien der zweiten Generation die geforderten GiitemaCe, so dass bier ebenfalls von einer sehr guten Operationalisierung gesprochen werden kann, die keine Indikatorelimination erfordert.

Abbildung 62: Giitebeurteilung der situativen Variablen „Vertrauen"

5.2.3.4 Giitebeurteilung der situativen Variablen „ Strategische IT-Planung " Die vierte reflektiv operationalisierte situative Variable im Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit untersucht, ob die strategische IT-Planung in den betrachteten Untemehmen institutionalisiert ist und auch gelebt wird.^ Die vier Indikatoren fragen nach dem Vorhandensein einer formalen Langfristplanung und einer systematischen Entscheidungsvorbereitung fiir den strategischen Einsatz von Intemettechnologien, der Festlegung klarer Prioritaten fur intemetbasierte IT-Projekte sowie der regelmaBigen Durchftihrung von Soll-/Ist-Abweichungen bei diesen Projekten, um Fehlentwicklungen fruhzeitig erkennen und geeignete GegenmaBnahmen einleiten zu konnen (vgl. Abbildung 63).

Vgl. auch zum Folgenden die Ausfuhrungen in Kapitel 4.3.6.

293 Die Operationalisierung dieser vier Items setzt sich weit gehend aus den empirischen Skalen von Powell/Dent-Micallef (1997), Fawcett et al. (2000) und Ravichandran/Lertwongsatien (2005) sowie den Ausfiihrungen in Byrd/Davidson (2003) und Teo/Ranganathan (2003) zusammen.

Abbildung 63: Giitebeurteilung der situativen Variablen „Strategische IT-Planung"

Auch hier werden alle geforderten Giitekriterien der ersten und zweiten Generation erfullt. Das Cronbachsche Alpha hat eine Hohe von 0,918, das Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium betragt 0,818 und die exploratorische Faktorenanalyse extrahiert genau einen Faktor. Alle Faktorladungen weisen Werte > 0,86 auf und liegen damit weit iiber dem geforderten Mindestwert von 0,7. Gleiches gilt fiir die Indikatorreliabilitaten und die Faktorreliabilitat: Die niedrigste Indikatorreliabilitat liegt bei 0,748, wahrend die Faktorreliabilitat einen Wert von 0,942 erreicht. Die durchschnittlich erfasste Varianz betragt 80,3 % und ist damit deutlich hoher als der noch akzeptable Grenzwert. Als Ergebnis ist zu konstatieren, dass fiir alle reflektiven Messmodelle der situativen Variablen eine sehr zufrieden stellende Modellgtite vorliegt und kein einziger Indikator eliminiert werden muss. Damit gilt die Giitebeurteilung der Messmodelle der vorliegenden Untersuehung als abgeschlossen, so dass sich die nachfolgenden Ausfuhrungen mit der Giitebeurteilung des Strukturmodells auseinander setzen konnen. 5.3

Giitebeurteilung des Strukturmodells

Im Rahmen der Giitebeurteilung des Strukturmodells steht mit der Untersuehung der wesentlichen Hypothesen der vorliegenden Arbeit die Uberpriifung der nomologischen Validitat im

294 Mittelpunkt des Interesses. Hierbei sind zwei Arten von Strukturbeziehungen zu unterscheiden. Zum einen erfolgt eine isolierte Analyse der Erfolgswirkung der Dimensionen und des iibergeordneten Konstrukts des intemetbasierten Supply Chain Managements. Zum anderen sollen durch die Einbeziehung situativer Variablen primar mediierende Effekte auf die Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements betrachtet werden. Die beiden nachfolgenden Gliederungspunkte greifen die angesprochenen Themenkomplexe auf und setzen sich vertieft mit ihnen auseinander. 5.3.1

Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements

Die Hypothesen HI bis einschlieBlich H5 der vorliegenden Untersuchung befassen sich mit der Erfolgswirkung der Einzeldimensionen sowie des ubergeordneten Konstmkts des internetbasierten Supply Chain Managements. Mit der intemetbasierten Supply Chain Planung, der Lieferantenintegration, der Auftragssteuemng, der Abnehmerintegration sowie der Supply Chain Kontrolle sollen im Folgenden zuerst die Wirkungsbeziehungen zwischen den Einzeldimensionen und dem Supply Chain Management-Erfolg betrachtet werden, bevor die Erfolgswirkung des iibergeordneten Konstmkts zweiter Ordnung untersucht wird. 5.3.LI

Erfolgswirkung der intemetbasierten Supply Chain Planung

Die Hypothese HI postuliert, dass die intemetbasierte Supply Chain Planung eine positive Wirkung auf den Supply Chain Management-Erfolg ausiibt. Wie in Abbildung 64 gezeigt, kann die Hypothese HI bestatigt werden, da die intemetbasierte Supply Chain Planung einen positiven und hochst signifikanten Pfadkoeffizienten der Starke 0,42 aufweist und 18 % des Supply Chain Management-Erfolgs^ erklart. Als wichtigste Stellhebel der intemetbasierten Supply Chain Planung lassen sich mit Gewichten von 0,51 bzw. 0,36 und einer Signifikanz auf dem 5 %-Niveau die organisationale Anwendung sowie die Online-Vernetzung mit den wichtigsten Partnemntemehmen nennen.

Der Supply Chain Management-Erfolg wird hier und im Folgenden iiber die Summe der Faktorwerte aller vier Einzeldimensionen gemessen.

295

Abbildung 64: Erfolgswirkung der intemetbasierten Supply Chain Planung

Eine disaggregierte Betrachtung, bei der die intemetbasierte Supply Chain Planung direkt auf die Einzeldimensionen des Supply Chain Management-Erfolgs wirkt, zeigt eine hochst signifikante Wirkung auf alle vier Dimensionen (vgl. Abbildung 65).^ Dabei weisen der Supply Chain Management-Zeit- und Qualitatserfolg mit Pfadkoeffizienten von 0,44 bzw. 0,42 die hochsten Werte auf und die intemetbasierte Supply Chain Planung erklart beachtliche 20 % der Varianz des Zeiterfolgs und 18 % der Varianz des Qualitatserfolgs. Beim Kosten- und Flexibilitatserfolg betragt das BestimmtheitsmaB R^ immerhin noch 13 % bzw. 12 %, wahrend die Pfadkoeffizienten 0,36 bzw. 0,35 betragen. Innerhalb des Supply Chain Management-Zeiterfolgs hat die intemetbasierte Supply Chain Planung mit Abstand den starksten Effekt auf die Prozessbeschleunigung, unter Kostengesichtspunkten zeigt sie das groBte Potenzial zur Senkung der Transport- und Bestandskosten. Bezogen auf Qualitdtsaspekte sind eine Erhohung der Prozessstabilitat und eine Steigemng der Lieferzuverlassigkeit die Resultante des Einsatzes von Intemettechnologien in der unternehmenstibergreifenden Supply Chain Planung, wahrend im Rahmen von Flexibilitdtsverbesserungen die Fahigkeit steigt, kurzfristig auf zeit- und mengenmaBig veranderte Kundenwiinsche einzugehen.

Die Unterschiede in den Gewichten der Indikatoren zwischen der Wirkung auf den aggregierten und den disaggregierten Supply Chain Management-Erfolg Ziehen sich durch alle nachfolgenden Berechnungen durch und sind auf den Schatzalgorithmus von PLS zuriickzufuhren. So sieht PLS das vorgegebene Modell jeweils als „richtig" an und versucht in jeder Berechnung, das Modell zu optimieren. Dabei sind die Parameter nur lokal angepasste Schatzer, die statistisch nicht konsistent sind, deren Konsistenz sich aber mit zunehmender Anzahl der Items im Messmodell erhoht. Vgl. Fomell/Cha (1994), S. 64 ff,; Chin/Newsted (1999), S.328; Herrmann et al. (2004), S. 5 ff.; Betzin/Henseler (2005), S. 49 ff; Scholderer/Balderjahn (2005), S. 90 f Albers/Hildebrandt (im Erscheinen), S. 17, sowie ausfuhrlich nochmals die Erlauterungen in Kapitel 5.1.2.

296

Abbildung 65: Wirkung der intemetbasierten Supply Chain Planung auf einzelne Erfolgsdimensionen

Die Ergebnisse lassen insgesamt die folgende Interpretation zu: Die intemetbasierte Supply Chain Planung hat eine stark positive Wirkung auf den Supply Chain Management-Erfolg.^ Zeit- und qualitatsbasierte ErfolgsgroBen dominieren, auch wenn insgesamt ein ganzheitlich positiver Effekt nachgewiesen werden kann. Dabei deutet die hohe Wirkung auf logistikbzw. transportorientierte Kennzahlen wie Bestands- und Transportkosten sowie Lieferzeit, -zuverlassigkeit und -flexibilitat auf den verstarkten Einsatz der Planung zur Transport- bzw. Distributionsoptimierung hin. Mit diesem Ergebnis konnen die von Hoppe (2003) fiir moglich gehaltenen Kosteneinsparungen durch Einsatz der intemetbasierten Planung entlang der Supply Chain um 25-50 % sowie Bestandssenkungen urn 25-60 % zwar nicht in ihrer Hohe, aber zumindest grundsatzlich ebenso bestatigt werden wie die von Franz/Hegeler (2001) sowie Mielke/Stahler (2001) vermutete Steigerung der Liefertreue auf bis zu 90 % und eine signifikante Erhohung der Kundenbindung durch Flexibilitatsverbesserungen. Zudem ist das

Dieses Ergebnis ist weder methodisch noch logisch ein Widerspruch zu den Ergebnissen in Kapitel 5.2.1.7. Wahrend im Rahmen des dortigen Messmodells die Inhaltsvaliditdt iiberpruft wurde, d. h. das AusmaB, zu dem die Variablen den inhaltlich-semantischen Konstruktbereich abbilden, wird hier im Rahmen des Strukturmodells die nomologische Validitdt getestet, d. h. das AusmaB, zu dem Vorhersagen bezuglich eines latenten Konstrukts im Kontext einer iibergeordneten Theorie bestatigt werden konnen. Nach den Ergebnissen der vorliegenden Untersuchung gehort die Supply Chain Planung zwar nur bedingt zum inhaltlichsemantischen Bereich des Konstrukts des intemetbasierten Supply Chain Managements, bestatigt aber unabhangig davon die aus der Transaktionskostentheorie abgeleitete Hypothese einer Effizienz steigemden Wirkung des Intemettechnologieeinsatzes fur diesen Supply Chain Management-Kemprozess.

297 Ergebnis konsistent mit dem von Cassivi et al. (2004) empirisch erbrachten Nachweis einer positiven Wirkung intemetbasierter Planning Tools auf den Supply Chain ManagementErfolg. 5.3.1.2 Erfolgswirkung der internetbasierten Lieferantenintegration GleichermaBen wie fiir die Supply Chain Planung wird auch fiir die intemetbasierte Lieferantenintegration in Hypothese H2 eine positive Wirkung auf den Supply Chain ManagementErfolg postuliert. Abbildung 66 zeigt, dass auch die Hypothese H2 bestatigt werden kann. Die intemetbasierte Lieferantenintegration weist einen positiven und hochst signifikanten Pfadkoeffizienten auf den iibergeordneten Supply Chain Management-Erfolg auf und erklart 14 % von dessen Varianz. Beschaffiingsseitig ist der bedeutendste Stellhebel mit einem Gewicht von 0,40 und einer Signifikanz auf dem 5 %-Niveau die Verankerung der internetbasierten Anwendungen und Systeme in den organisationalen Routinen und Prozessen der Herstelleruntemehmen.

Abbildung 66: Erfolgswirkung der internetbasierten Lieferantenintegration

Untersucht man wiederum die direkte Wirkung der internetbasierten Lieferantenintegration auf die vier Einzeldimensionen des Supply Chain Management-Erfolgs, zeigt sich ebenfalls mit einem Pfadkoeffizienten von 0,41 und einer erklarten Varianz von 17 % eine Dominanz der Wirkung auf die Dimension Zeit (vgl. Abbildung 67). Allerdings sind auch die Effekte auf den Kosten-, Qualitats- und Flexibilitatserfolg mit Pfadkoeffizienten von zweimal 0,38 und 0,29 hochst signifikant, wobei das R^ fiir den Kosten- und Qualitatserfolg jeweils 0,14 betragt, fur den Flexibilitatserfolg hingegen nur 0,09.

298

Abbildung 67: Wirkung der interaetbasierten Lieferantenintegration auf einzelne Erfolgsdimensionen

Innerhalb des Zeiterfolgs hat der Einsatz von Intemettechnologien zur Lieferantenintegration eine starke Verkiirzung von Prozesslaufzeiten zur Folge, wobei hier aufgrund des nicht signifikanten Effekts auf die Produktionsdurchlauf- und Auslieferzeit der Fokus auf einer Beschleunigung des Beschaffungsprozesses liegen diirfte. Kostenseitig konnen gleichermaBen Bestands- und Kapitalbindungs- sowie Personal-, Material- und Transportkosten gesenkt werden, allerdings ist mit einer Verschlechtemng der Kapazitatsauslastung von Maschinen und Anlagen zu rechnen. Eine mogliche Begrundung hierftir konnte darin liegen, dass sich der Abbau von Lager- bzw. Pufferbestanden durch die enge Anbindung und Just-in-TimeLieferung der Schliissellieferanten im Falle von Kapazitatsengpassen der Zulieferer negativ auf die Kapazitatsauslastung der Herstelleruntemehmen auswirkt. Weiterhin ware denkbar, dass speziell zur untemehmensintemen Kapazitatssteuerung ausgereiftere und damit stabilere und gleichzeitig sicherere IT-Losungen vorliegen, welche gegenuber dem Einsatz intemetbasierter Applikationen zu bevorzugen sind/ Da ein transparenter und reibungsloser Beschaffungsprozess eine wesentliche Voraussetzung fur ein hohes Qualitdtsniveau im Rahmen des Supply Chain Managements ist, erscheint leicht nachvollziehbar, dass durch die intemetbasierte Lieferantenintegration auch die Lieferzuver-

Vgl. hierzu auch die Ausftihrungen in Kapitel 3.3.

299 lassigkeit und die Supply Chain Prozessstabilitat der Herstelleruntemehmen maBgeblich verbessert werden konnen. Trotz der insgesamt signifikant positiven Wirkung auf die Flexibilitdtsdimension lasst sich empirisch allerdings keine signifikant positive Wirkung der intemetbasierten Lieferantenintegration auf eine Einzelkomponente des Flexibilitatserfolgs identifizieren. Eine Erklarung besteht moglicherweise in der unterausgepragten Wirkung der beschaffungsseitigen Lieferantenintegration auf die primar marktseitig ausgerichtete Flexibilitatsdimension. Mit dem hier erbrachten Nachweis einer signifikant positiven Wirkung der intemetbasierten Lieferantenintegration auf den Supply Chain Management-Erfolg gelingt auch die empirische Bestatigung der von Hadamitzky (2002) konzeptionell abgeleiteten Beschleunigung der Reaktions- und Bearbeitungsgeschwindigkeit des Beschaffungsprozesses durch den Einsatz von Intemettechnologien. Zudem bestatigen die Ergebnisse die bei Eyholzer et al. (2002) und Riemer/Klein (2002) vermutete Senkung der Prozess- und Materialkosten bei gleichzeitiger Steigerung der Qualitat, wobei die dort postulierte Verkurzung der Produktionsdurchlaufzeit hier nicht festgestellt werden konnte. Daruber hinaus ist das Ergebnis in Einklang mit der von Greil (2004) geschilderten Verringerung der Lagerbestande sowie den Studien von Frohlich (2002), Frohlich/Westbrook (2002), Cagliano et al. (2003) und Barua et al. (2004), welche ebenfalls eine positive Wirkung der intemetbasierten Lieferantenintegration auf den Supply Chain Management-Erfolg nachweisen konnen. 5.3.1.3 Erfolgswirkung der intemetbasierten Auftragssteuerung Auch die dritte Dimension des intemetbasierten Supply Chain Managements, die intemetbasierte Auftragssteuemng, wirkt mit einem hochst signifikanten und positiven Pfadkoeffizienten der Starke 0,38 auf den iibergeordneten Supply Chain Management-Erfolg und erklart 15 % von dessen Varianz. Damit kann die Hypothese H3 ebenfalls bestatigt werden (vgl. Abbildung 68). Als wichtigste Komponenten erweisen sich mit Gewichten von 0,48 bzw. 0,43 und auf einem Signifikanzniveau von 5 % das Prozess-Know-how hinsichtlich Anwendungen und Methoden der intemetbasierten Auftragssteuemng sowie die Online-Vemetzung mit den wichtigsten Supply Chain Partnem.

300

Abbildung 68: Erfolgswirkung der intemetbasierten Auftragssteuerung

Die Analyse des Effekts der intemetbasierten Auftragssteuerung auf die Einzeldimensionen des Supply Chain Management-Erfolgs veranschaulicht, dass wiederum eine hochst signifikante Wirkung auf alle vier Dimensionen besteht, wobei zeit- und qualitatsbasierte GroBen starker beeinflusst werden als kosten- und flexibilitatsbasierte (vgl. Abbildung 69). So betragt der Pfadkoeffizient auf den Zeit- und Qualitatserfolg jeweils 0,38, auf den Kosten- und Flexibilitatserfolg hingegen 0,32. Wahrend die intemetbasierte Auftragssteuerung 17 % der Varianz des Zeiterfolgs und jeweils 14 % des Kosten- und Qualitdtserfolgs erklaren kann, liegt dieser Wert fiir den Flexibilitdtserfolg nur bei 9 %.

Abbildung 69: Wirkung der intemetbasierten Auftragssteuerung auf einzelne Erfolgsdimensionen

301 Innerhalb der Einzeldimensionen kann der Einsatz von Intemettechnologien in der Auftragssteuerung die Supply Chain Kemprozesse massiv beschleunigen und zu einer erheblichen Reduktion der Transport- sowie der Bestands- und Kapitalbindungskosten fuhren. Daruber hinaus lasst sich der Anteil der piinktlichen Aus- und Zulieferungen signifikant steigem und die Prozessstabilitat insgesamt erhohen. Unter Flexibilitatsgesichtspunkten besteht der groBte Effekt auf die Verbesserung der Fahigkeit, kurzfristig auf zeitlich veranderte Liefertermine eingehen zu konnen. Mit dem Ergebnis einer positiven Wirkungsbeziehung zwischen internetbasierter Auftragssteuerung und Supply Chain Management-Erfolg gelingt auch der empirische Nachweis niedrigerer Prozess- und Transaktionskosten (zumindest indirekt), einer schnelleren Auftragsbearbeitung und hoherer Flexibilitat bei Auftragsanderungen, die unter anderem nach Einschatzung von Busch et al. (2002), Langemann (2004) und Straube (2004) aus dem Einsatz von Intemettechnologien in der Auftragssteuerung bzw. -abwicklung resultieren. 5.3.1.4 Erfolgswirkung der internetbasierten Abnehmerintegration Die Wirkung der internetbasierten Abnehmerintegration auf den iibergeordneten Supply Chain Management-Erfolg ist zwar mit einem Pfadkoeffizienten von 0,36 und einem R^ von 0,13 etwas geringer als diejenige der internetbasierten Lieferantenintegration, dennoch aber hochst signifikant und ausreichend stark, um die Hypothese H4 („Die intemetbasierte Abnehmerintegration hat eine positive Wirkung auf den Supply Chain Management-Erfolg") bestatigen zu konnen. Neben der routinierten und durch die tiefe Prozessverankerung reibungslosen Durchfiihrung der integrierten Distribution determinieren insbesondere die detaillierten Kenntnisse der Mitarbeiter iiber intemetbasierte Distributionsprozesse und -methoden (wie z. B. Vendor Managed Inventory) die Erfolgswirkung des Intemettechnologieeinsatzes zur Integration von Schliisselabnehmem und Kemlogistikdienstleistem. Diese beiden Indikatoren weisen Gewichte von 0,38 bzw. 0,5 auf und sind auf dem 10 %- bzw. 5 %-Niveau signifikant (vgl. Abbildung 70).

302

Abbildung 70: Erfolgswirkung der intemetbasierten Abnehmerintegration

Die Analyse der direkten Wirkung der intemetbasierten Abnehmerintegration auf die einzelnen Supply Chain Management-Erfolgsdimensionen zeigt, dass alle vier ErfolgsgroBen hochst signifikant und positiv beeinflusst werden (vgl. Abbildung 71). Der Pfadkoeffizient auf den Supply Chain Management-Zeiterfolg betragt 0,42 und erklart 18 % von dessen Varianz, auf den Kosten- und Qualitatserfolg wirken jeweils Koeffizienten mit einer Starke von 0,34, woraus ein R^ von 0,12 resultiert. Die Hohe des Pfadkoeffizienten auf den Flexibilitatserfolg erreicht noch beachtliche 0,31, die erklarte Varianz erzielt hier einen Wert von 10 %.

Abbildung 71: Wirkung der intemetbasierten Abnehmerintegration auf einzelne Erfolgsdimensionen

303

Innerhalb der einzelnen Dimensionen dominiert die Wirkung auf distributionsorientierte GroBen. Im Rahmen des Supply Chain Management-Zeiterfolgs entfaltet die intemetbasierte Abnehmerintegration ihre starkste Wirkung auf die Beschleunigung der (vermutlich) distributionsnahen Kemprozesse und verkurzt die benotigte Zeit fur Kommissionierung, Verpackung, Verladung und Transport der bestellten Gtiter. Auch wenn der Effekt auf den Zeiterfolg insgesamt stark positiv ausfallt, hat der Einsatz von Intemettechnologien doch wider Erwarten einen stark negativen Effekt auf die Produktionsdurchlaufzeit. Eine mogliche Begrundung hierflir mag darin liegen, dass die enge Anbindung von Schlusselabnehmem den Anteil der individuellen Kundenwtinsche und die Zahl der Sonderaktionen mit Handelspartnem drastisch ansteigen lasst, woraus speziell in der Produktion langere Durchlaufzeiten resultieren, die erst durch Zeiteinsparungen in der Distribution wieder aufgefangen bzw. iiberkompensiert werden konnen. Eine weitere Erklarung konnte darin bestehen, dass gerade zur individuellen Steuerung der Produktion fur Schliisselabnehmer vielfach auf etablierte und stabile EDI-Verbindungen zuruckgegriffen werden kann, weshalb einem Wechsel auf Intemettechnologien negative Effekte speziell hinsichtlich der Produktionsdurchlaufzeiten attribuiert werden.^ Unter Kostengesichtspunkten resultiert aus der intemetbasierten Abnehmerintegration ein erhebliches Reduktionspotenzial der Transportkosten, das vermutlich auf die bessere Koordination und Steuerung der Transportstrome zuriickzufiihren ist. Bezogen auf die Qualitdtskomponente zeigt sich insbesondere ein stark positiver Effekt auf die Prozessstabilitat und -sicherheit, wahrend unter Flexibilitdtsgesichtspunkten die Fahigkeit erheblich verbessert wird, innerhalb des Auslieferungsprozesses kurzfristig auf zeitlich veranderte Kundenwiinsche einzugehen. Insgesamt kann dieses Ergebnis die Resultate der Studien von Esper/Willliams (2003) und Robinson et al. (2005) zum kollaborativen Transportmanagement bzw. zu E-Replenishment-Strategien stiitzen sowie die theoretisch von Mentzer et al. (2004) abgeleitete positive Erfolgswirkung der intemetbasierten Abnehmerintegration empirisch belegen. Zudem ist das Ergebnis in Einklang mit den Erkenntnissen der Arbeiten von Frohlich (2002), FrohlichAVestbrook (2002), Cagliano et al. (2003), Bama et al. (2004) und Iyer et al. (2004). 5.3.1.5 Erfolgswirkung der intemetbasierten Supply Chain Kontrolle Auch die ftinfle Dimension des intemetbasierten Supply Chain Managements, die Supply Chain Kontrolle, hat mit einem Pfadkoeffizienten von 0,41 und einem R^ von 0,17 einen posi-

Vgl. hierzu auch die Ausfuhrungen in Kapitel 3.3.

304

tiven und hochst signifikanten Effekt auf den Supply Chain Management-Erfolg (vgl. Abbildung 72). Hypothese H5 („Die intemetbasierte Supply Chain KontroUe hat eine positive Wirkung auf den Supply Chain Management-Erfolg") kann damit ebenfalls bestatigt werden. Die wichtigsten Stellhebel hierftir sind die Online-Anbindung der wichtigsten Supply Chain Partner mit Hilfe von Intemettechnologien, um hierdurch einen GroBteil des Sendungsaufkommens iiber Tracking & Tracing bzw. Supply Chain Event Management-Anwendungen zu iiberwachen. Die entsprechenden Indikatoren der Online-Vemetzung sowie der organisationalen Anwendung sind auf dem 10 %- bzw. 5 %-Niveau signifikant und weisen Gewichte von 0,47 bzw. 0,55 auf

Abbildung 72: Erfolgswirkung der intemetbasierten Supply Chain Kontrolle

Auch hier ergibt die Untersuchung des Einflusses der intemetbasierten Supply Chain Kontrolle auf die Einzeldimensionen des Supply Chain Management-Erfolgs eine hochst signifikante Wirkung auf alle ErfolgsgroBen, wobei wiederum der Effekt auf den Zeiterfolg mit einem Pfadkoeffizienten von 0,43 und einem R^ von 0,18 gegeniiber dem Kosten- (0,35/0,12), Qualitats- (0,35/0,12) und Flexibilitatserfolg (0,33/0,11) dominiert.

305

Abbildung 73: Wirkung der intemetbasierten Supply Chain Kontrolle auf einzelne Erfolgsdimensionen

Beim Supply Chain Management-Zeiterfolg werden speziell die Ausliefer- und Lieferzeit positiv durch den Einsatz von Intemettechnologien in der Supply Chain Kontrolle beeinflusst, zudem erfolgt eine Beschleunigung der Supply Chain Kemprozesse, wobei der starkste Effekt hier ebenfalls auf den Distributionsprozess zu vermuten ist. Dagegen stellt sich wiederum eine negative Wirkung auf die Produktionsdurchlaufzeit ein. Eine mogliche Begrundung konnte darin liegen, dass Tracking & Tracing bzw. Supply Chain Event Management-Anwendungen derzeit aus Herstellersicht primar als Kundenserviceinstrument in der Distribution eingesetzt werden und nicht fur die untemehmenseigene Beschaffting bzw. den untemehmensintemen Produktionsprozess vorgesehen sind. Im Rahmen des Kostenerfolgs hat die intemetbasierte Supply Chain Kontrolle einen positiven Einfluss auf die Personal- und Material- sowie die Transport-, Bestands- und Kapitalbindungskosten, wobei zu vermuten ist, dass alle Kosteneffekte mehrheitlich aus der hoheren Transparenz entlang der Supply Chain resultieren. Als ErfolgsgroBen der Qualitdtsdimension konnen mit der Lieferqualitat und Prozessstabilitat ebenfalls Kennzahlen verbessert werden, die in hohem AusmaB von der Supply Chain Visibilitat beeinflusst werden. Hinsichtlich des Flexibilitdtserfolgs bewirkt der Einsatz intemetbasierter Tracking & Tracing- bzw. Supply Chain Event Management-Anwendungen einen verbesserten Umgang mit Sonder- und Nicht-

306 Routineauftragen, was sicherlich zu einem hohen Anteil auf die Professionalisierung des Umgangs mit Ausnahmen als Folge eines rigorosen Exception Reportings zuriickzufuhren ist. Insgesamt gelingt mit diesem Ergebnis ein empirischer Nachweis ftir die unter anderem von Bretzke (2002) sowie Nissen (2002a) und (2002b) konzeptionell aus dem Einsatz intemetbasierter Tracking & Tracing- bzw. Supply Chain Event Management-Anwendungen abgeleiteten Verbesserungspotenziale niedrigerer Bestands- und Prozesskosten, groBerer Flexibilitat und Reaktionsfahigkeit sowie hoherwertigerer Qualitatskontrollen. Zudem kann die positive Wirkungsbeziehung zwischen intemetbasierter Supply Chain Kontrolle und Supply Chain Management-Erfolg direkt bestatigt werden, wahrend der Nachweis bei Cagliano et al. (2003) und Cassivi et al. (2004) nur indirekt erfolgt. 5.3.1.6 Erfolgswirkung des Konstrukts des internetbasierten Supply Chain Managements GleichermaBen wie fiir die Einzeldimensionen hatte Hypothese H7 bezogen auf das iibergeordnete Konstrukt des internetbasierten Supply Chain Managements postuliert, dass es eine positive Wirkung auf den Supply Chain Management-Erfolg ausiibt. Wie in Abbildung 74 gezeigt, kann die Hypothese H7 bestatigt werden, da das Konstrukt mit einem positiven und hochst signifikanten Pfadkoefflzienten der Starke 0,46 auf den Supply Chain ManagementErfolg wirkt und 21 % von dessen Varianz erklart.

Abbildung 74: Erfolgswirkung des internetbasierten Supply Chain Managements

Auf Konstruktebene sind allerdings nur die intemetbasierte Supply Chain Kontrolle, Planung und Lieferantenintegration mit Gewichten von 0,49, 0,44 und 0,26 signifikant auf dem 1 %-,

307

5 %- bzw. 10 %-Niveau, wahrend die intemetbasierte Auftragssteuerung und Abnehmerintegration nicht signifikant sind und weit gehend vemachlassigbare Gewichte aufweisen. Fiir die dahinter liegenden Erfolgstreiber zeigt die dimensionstibergreifende Analyse eine Dominanz der organisationalen Anwendung^ vor dem jeweiligen Prozess-Know-how sowie der OnlineVemetzung und organisationalen Verankerung, wahrend der reine Einsatz intemetbasierter Hard- und Software den unbedeutendsten Stellhebel zur Steigerung des Supply Chain Management-Erfolgs verkorpert. Hinsichtlich der Einzeldimensionen des Supply Chain Management-Erfolgs iibertrifft das Gewicht der Supply Chain Planung mit 0,42 sogar dasjenige der Supply Chain KontroUe mit 0,40, allerdings ist die Supply Chain Planung „nur" auf dem 5 %-Niveau signifikant, die Supply Chain Kontrolle hingegen auf dem 1 %-Niveau (vgl. Abbildung 75). Ansonsten zeigt sich auch hier, konsistent mit den Ergebnissen der Teilmodelle, eine hochst signifikante Wirkung auf alle vier Erfolgsdimensionen, wobei der Effekt auf den Zeiterfolg mit einem Pfadkoeffizienten von 0,48 und einem R^ von 0,23 am starksten ist, gefolgt von dem Qualitatserfolg (Pfadkoeffizient: 0,44; R^- 0,20), dem Kostenerfolg (Pfadkoeffizient: 0,43; R^: 0,19) sowie dem Flexibilitatserfolg (Pfadkoeffizient: 0,36; R^: 0,13). Trotz der insgesamt stark positiven Wirkung auf die benotigte Zeit vom Bestelleingang bis zur Fertigstellung der gewiinschten Guter und die Beschleunigung der Supply Chain Management-Kemprozesse bestatigt sich auch auf Konstruktebene innerhalb der zeitbasierten Erfolgsdimension der negative Effekt des intemetbasierten Supply Chain Managements auf die Produktionsdurchlaufzeit, wie er insbesondere auch schon bei der intemetbasierten Abnehmerintegration in 5.3.1.4 und der Supply Chain Kontrolle in 5.3.1.5 festgestellt und zu erklaren versucht worden war. Die Tatsache, dass sich die Lieferzeit trotz einer Verlangerung der Produktionsdurchlaufzeiten und unveranderter Auslieferzeiten insgesamt signifikant verkiirzt, lasst insbesondere vor dem Hintergrund der wesentlichen Erfolgswirkung der intemetbasierten Lieferantenintegration darauf schlieBen, dass sich die Prozessbeschleunigung primar auf den Kemprozess der Beschaffiing erstreckt. Durch den positiven Einfluss auf Bestands- und Kapitalbindungs-, Transport- sowie Personalund Materialkosten eroffnet das intemetbasierte Supply Chain Management zudem hinsichtlich der wesentlichen logistischen Kostenblocke erhebliche Einsparmoglichkeiten, allerdings

Damit bestatigen die empirischen Ergebnisse die Experteneinschatzung hinsichtlich der Dominanz der Anwendungskomponente des IT-Kompetenz-Konstrukts. Vgl. hierzu nochmals die Ausflihrungen in Kapitel3.3.

308 zeigt sich keine signifikante Verbessemng der Kapazitatsauslastung von Maschinen und Anlagen. Dies lasst sich moglicherweise darauf zuruckfiihren, dass durch die Verschlankung der Supply Chain und die Senkung der Bestande im Zuge des Intemettechnologieeinsatzes auch notwendige Pufferbestande wegrationalisiert wurden, was sich fiir den Fall von Kapazitatsengpassen der Schlussellieferanten negativ auf die Kapazitatsauslastung der Herstellerunternehmen auswirkt.

Abbildung 75: Wirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements auf einzelne Erfolgsdimensionen

Unter Qualitdtsaspekten kann das intemetbasierte Supply Chain Management mafigeblich dazu beitragen, die Prozessstabilitat und Sicherheit innerhalb der Supply Chain zu erhohen. Dariiber hinaus resultiert ein positiver Effekt aus dem Intemettechnologieeinsatz in der Steigerung der Lieferzuverlassigkeit. Auch hier besteht eine mogliche Erklarung fur den zwar nicht signifikanten, aber negativen Effekt auf die Lieferfahigkeit in der Senkung der Supply Chain-weiten Lagerbestande und der Anwendung von Postponement-Strategien^ welche den Prozentsatz der Lieferung ab Lager moglicherweise verringem. Als Erklarung ftir den ebenfalls nicht signifikanten, aber negativen Effekt auf die Lieferqualitat konnte hingegen angefuhrt werden, dass die enge intemetbasierte Anbindung der Schliisselabnehmer und -handler auch die Zahl der Sonderwiinsche und -aktionen und damit die Komplexitat der Auftragssteu-

Vgl. hierzu die Ausfiihrungen in Kapitel 4.1.4.

309 erung und -abwicklung drastisch hat ansteigen lassen, was sich - moglicherweise auch nur kurzfristig in der Phase der Umstellung - negativ auf die Lieferqualitat auswirkt. SchlieBlich ist aufgrund der Tatsache, dass alle Einzelkomponenten der Flexibilitdtsdimension zwar positive Gewichte, aber keine Signifikanzen aufweisen, lediglich eine ganzheitlich positive Wirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements auf den FlexibiUtatserfolg festzustellen, ohne dass hier die positive Beeinflussung einer spezifischen ErfolgsgroBe nachgewiesen werden konnte/ Zusatzlich ist an dieser Stelle festzuhalten, dass das intemetbasierte Supply Chain Management insbesondere auf zeitbasierte, aber auch auf qualitats- und kostenbasierte Erfolgsgrofien eine stark positive Wirkung entfaltet, welche fiir die flexibilitatsbasierte Erfolgsdimension deutlich geringer ausfallt. Zusammenfassend kann aus den erzielten Ergebnissen, vorbehaltlich des Einflusses situativer Variablen, das folgende Resumee gezogen werden: Das Konstrukt des intemetbasierten Supply Chain Managements hat eine signifikant positive Wirkung auf den Supply Chain Management-Erfolg, der primar auf dem Einfluss der intemetbasierten Supply Chain Planung, Kontrolle und Lieferantenintegration bemht. In dem Totalmodell iiberlagem diese drei Dimensionen die in den Teilmodellen ebenfalls nachgewiesene positive Erfolgswirkung der intemetbasierten Auftragssteuemng und Abnehmerintegration und uben relativ gesehen einen hoheren Einfluss auf den Supply Chain Management-Erfolg aus als diese? Hinsichtlich der dahinter liegenden Erfolgstreiber konnte gezeigt werden, dass alle Komponenten des ressourcentheoretischen IT-Kompetenz-Konstmkts wichtige Voraussetzungen fiir die Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements verkorpem, wobei der organisationalen Anwendung und dem Prozess-Know-how die hochste Bedeutung zukommt. Die positive Gesamtwirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements hat den starksten Effekt auf die zeitbasierten ErfolgsgroBen Prozessbeschleunigung und Lieferzeit, umfasst dariiber hinaus aber mit niedrigeren Bestands-, Kapitalbindungs-, Transport-, Personal- und Materialkosten sowie hoherer Prozessstabilitat und verbesserter Lieferzuverlassigkeit auch wichtige kosten- und qualitatsbasierte Erfolgskennzahlen. Fiir die Flexibilitatsdimension ist allerdings nur ein global positiver Effekt zu konstatieren, ohne signifikante Effekte auf ein-

Am ehesten gilt dies fur eine Verbesserung der Lieferflexibilitat, welche ein positives, wenn auch nicht signifikantes Gewicht von 0,41 aufweist. Auch dieser Sachverhalt lasst sich unter methodischen Gesichtspunkten leicht erklaren: Wahrend in den Teilmodellen jede Einzeldimension des intemetbasierten Supply Chain Managements gmndsatzlich die gesamte Varianz erklaren kann, miissen die Einzeldimensionen in dem integrierten Totalmodell um diese Varianzerklarung konkurrieren, so dass als logische Konsequenz von den Einzeldimensionen jeweils nur weniger Varianz erklart werden kann und sich die relativ starkeren Dimensionen im Totalmodell durchsetzen.

310

zelne Flexibilitatskomponenten nachweisen zu konnen. Daruber hinaus zeigt die vorliegende Untersuchung einen signifikant negativen Effekt des intemetbasierten Supply Chain Managements auf die Produktionsdurchlaufzeit, wahrend sich keine signifikante Wirkung auf die Auslieferzeit, die Kapazitatsauslastung sowie die Lieferqualitat und -fahigkeit einstellt. Im Zusammenhang mit den Erkenntnissen aus Kapitel 5.2.1.7 unterstreicht das Ergebnis die Vermutung, dass die intemetbasierte Supply Chain Planung in ihrer Bedeutung flir das Supply Chain Management derzeit stark unterschatzt wird und sich aufgrund des geringen Implementierungsstands hier noch erhebliche Erfolgspotenziale flir Untemehmen realisieren lassen. Zudem wird nach dem hier vorliegenden Kenntnisstand erstmalig fiir eine Sample deutscher Herstelleruntemehmen die stark positive Erfolgswirkung der intemetbasierten Supply Chain Kontrolle und die relativ hohere Erfolgsbedeutung der intemetbasierten Lieferantenintegration gegeniiber der intemetbasierten Abnehmerintegration empirisch nachgewiesen. Insgesamt konnen damit vor allem die Ergebnisse einer positiven Wirkung des IT-Einsatzes auf zeitbasierte ErfolgsgroBen von Jayaram et al. (2000) sowie die bei Byrd/Davidson (2003) nachgewiesene positive Wirkung klassischer Informationstechnologien auf den Supply Chain Management-Erfolg auch fiir den Intemettechnologieeinsatz im Supply Chain Management bestatigt werden. Im Gegensatz zu Stank et al. (2001a) und Closs/MoUenkopf (2004), welche die Customer Integration als wichtigsten Erfolgstreiber des klassischen Supply Chain Managements identifizieren, weist die vorliegende Studie fiir das intemetbasierte Supply Chain Management die stromaufwarts gerichtete Lieferantenintegration als erfolgswirksamer aus. Daruber hinaus ist die vorliegende Untersuchung in Einklang mit der in den Arbeiten von Frohlich (2002), Frohlich/Westbrook (2002), Ovalle/Marquez (2003), Bama et al. (2004), Cassivi et al. (2004) und Iyer et al. (2004) nachgewiesenen positiven Erfolgswirkung des Intemettechnologieeinsatzes im Supply Chain Management. Bevor diese Ergebnisse vor dem Hintergmnd des gesamten Kontexts der Arbeit in Kapitel 6.1 nochmals tiefer gehend analysiert und bewertet werden, soil zunachst untersucht werden, welchen Einfluss die situativen Variablen auf die Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements haben.

311

5.3.2

Einfluss situativer Variablen auf die Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements

Wie die Ausfuhrungen des vorangegangenen Kapitels gezeigt haben, kann der Einsatz von Intemettechnologien im Rahmen des Supply Chain Managements 21 % der Varianz des Supply Chain Management-Erfolgs erklaren. Auch wenn dies in Anbetracht der Beschrankung der Untersuchung auf die singulare Bedeutung einer modemen Technologie ein beachtliches Ergebnis ist, so wird doch deutlich, dass das intemetbasierte Supply Chain Management nur eine Teilursache des Supply Chain Management-Erfolgs darstellt und 79 % von dessen Varianz durch andere Einflussfaktoren erklart werden. Wie in der dritten Forschungsfragestellung postuliert, sollen daher mit der Branche, der UntemehmensgroBe, dem AusmaB der Geschaftsprozessintegration, dem Top Management Support, dem Vertrauen zu den wichtigsten Supply Chain Partnem, der strategischen IT-Planung sowie dem verarbeiteten Datenvolumen und dem IT-Budget acht situative Variablen beztiglich ihres Einflusses auf die Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements untersucht werden. 5.3.2.1 Einfluss der situativen Variablen „ Branche " Verschiedene Branchen weisen oftmals unterschiedliche Charakteristika auf, welche die Erfolgswirkung des Einsatzes von Intemettechnologien begiinstigen, aber auch behindem konnen.^ So bestehen beispielsweise unterschiedliche Reifegrade hinsichtlich des Einsatzes modemer Managementpraktiken und -methoden sowie fortschrittlicher technologischer Losungen. Da jedoch gerade fur die erfolgreiche IT-Implementiemng ein hohes MaB an Professionalitat und Erfahmng erforderlich ist und der Wissensaustausch iiber branchenspezifische Best-Practice-Losungen ein treibender Motor und eine wertvolle Hilfestellung sein kann, ist davon auszugehen, dass in Abhangigkeit von dem technologischen Reifegrad einer Branche eine unterschiedliche Erfolgswirkung des Einsatzes modemer Informationstechnologien resultiert. Daher postuliert Hypothese H9 beztiglich der situativen Variablen „Branche" eine unterschiedlich starke Wirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements auf den Supply Chain Management-Erfolg in der Automobil-, Chemie-ZPharma-, Elektronik-ZElektrotechnik-, Konsumgiiter- und Maschinenbauindustrie.

Vgl. auch zum Folgenden Stiroh (2001) sowie die Ausfuhrungen in Kapitel 4.3.1.

312 Um dies zu iiberpriifen, wurden aus dem Sample entsprechend der Branchenclusterung fiinf Subgruppen gebildet, innerhalb derer jeweils unabhangig voneinander die Wirkung des internetbasierten Supply Chain Managements auf den Supply Chain Management-Erfolg berechnet wurde.^

Abbildung 76: Branchenabhangige Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements

Wie in Abbildung 76 dargestellt, sind branchenabhangig signifikant unterschiedliche Erfolgswirkungen des Intemettechnologieeinsatzes im Supply Chain Management festzustellen.

Sowohl der ubergeordnete Konstruktwert des intemetbasierten Supply Chain Managements als auch derjenige des Supply Chain Management-Erfolgs werden hier und im weiteren Verlauf dieses Kapitels als Summe der Faktorwerte der jeweiligen Einzeldimensionen bzw. Konstrukte erster Ordnung berechnet.

313 Da auch der H-Test nach Kruskal und Wallis zum Vergleich der Mittelwerte von mehr als zwei unabhangigen Stichproben auf einem Signifikanzniveau von 1 % Unterschiede zwischen der Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements innerhalb der fiinf betrachteten Branchen feststellt, kann Hypothese H9 bestatigt werden.^ Den geringsten Einfluss auf den Supply Chain Management-Erfolg zeigt der Einsatz von Intemettechnologien in der Maschinenbauindustrie, in der ein positiver Pfadkoeffizient von 0,48 auf einem Signifikanzniveau von 5 % und eine erklarte Varianz von 23 % erreicht werden. In der chemischen bzw. pharmazeutischen Industrie erhoht sich die Starke des ebenfalls positiven Pfadkoeffizienten um mehr als 10 % bei gleichem Signifikanzniveau auf 0,55, wahrend bei dem R^ gegeniiber der Maschinenbauindustrie sogar eine Steigerung um mehr als 30 % auf 0,30 zu beobachten ist. Innerhalb der Elektronik-ZElektrotechnikindustrie lassen sich bereits 40 % der Varianz des Supply Chain Management-Erfolgs auf das intemetbasierte Supply Chain Management zuriickfiihren, der Pfadkoeffizient ist hier auf dem 1 %-Niveau signifikant und weist eine Starke von 0,63 auf Eine weitere Erhohung des Pfadkoeffizienten um 10 % auf 0,69 sowie des R^ um 20 % auf 0,48 kann fur die Konsumgiiterbranche empirisch nachgewiesen werden, allerdings ist der Pfadkoeffizient nur auf dem 10 %-Niveau signifikant. Die hochste Erfolgswirkung zeigt das intemetbasierte Supply Chain Management in der Automobilindustrie: Dort werden auBerst beachtliche 61 % der Varianz des Supply Chain Management-Erfolgs durch den Intemettechnologieeinsatz in untemehmenstibergreifenden Supply Chain Kemprozessen erklart, der Pfadkoeffizient betragt 0,77 und ist hochst signifikant auf dem 1 %-Niveau. Fiir die vorliegende Untersuchung ist damit festzuhalten, dass der Einsatz von Intemettechnologien im Supply Chain Management in der Automobil-, Konsumguter- und Elektronik-ZElektrotechnikindustrie die groBte Erfolgswirkung verspricht, wobei sich die Erfolgswirkung in der Automobilindustrie signifikant von derjenigen in der Maschinenbau- und Chemie/Pharmaindustrie abhebt. Dieses Ergebnis kann zum einen als Bestatigung der technologischen Fortschrittlichkeit der Automobilindustrie im Supply Chain Management gewertet werden und ist zum anderen konsistent mit dem Nachweis signifikanter Brancheneinfliisse in den inhaltlich nahe stehenden Arbeiten von Bharadwaj et al. (1999), Keams/Lederer (2003), Zhu (2004) und Hu/Quan (2005). SchlieBlich liefert das vorliegende Ergebnis empirisch zumin-

Innerhalb der einzelnen Branchen bestatigt der Mann-Whitney-U-Test auf dem 5 %-Niveau, dass die Differenz der Erfolgswirkung zwischen der Automobil- und Maschinenbauindustrie sowie zwischen der Automobil- und Chemie-ZPharmaindustrie signifikant verschieden ist.

314 dest indirekt eine Bestatigung fur die von den Vertretem der Industrieokonomik theoretisch begriindete Bedeutung der Untemehmensbranche ftir den Untemehmenserfolg.^ 5.3.2.2 Einfluss der situativen Variablen „ Unternehmensgrofie " Hinsichtlich der situativen Variablen UntemehmensgroBe lassen sich dem Schrifttum gleichermal3en Hinweise fiir positive wie negative Effekte auf die Wirkungsbeziehung zwischen intemetbasiertem Supply Chain Management und Supply Chain Management-Erfolg entnehmen.^ So ist zwar unbestritten, dass der Einsatz von Intemettechnologien gerade auch kleineren Untemehmen eine kostengiinstigere Technologieoption insbesondere im Vergleich zu aufwandigen EDI-Losungen bietet und kleinere Untemehmen auch flexibel genug sind, internetbasierte Technologielosungen schnell umzusetzen. Andererseits ermoglichen hohere ITBudgets groBeren Untemehmen vielfach die schnelle Implementiemng intemetbasierter ITLosungen, und oftmals machen sie den kleineren (Zulieferer-) Untemehmen auch bei dieser Technologic Vorgaben entsprechend ihren Anfordemngen und Standards, weshalb sie starker von dem Technologieeinsatz profitieren als diese (vgl. Hypothese HIO).

Abbildung 77: Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements in Abhangigkeit von der UntemehmensgroBe

Ein Split des Samples in 250 kleinere Untemehmen bis 1000 Mitarbeiter und 95 groBere Untemehmen ab 1000 Mitarbeitem zeigt zwar auch hier, dass groBere Untemehmen mit einem signifikanten Pfadkoeffizienten von 0,56 und einem R^ von 0,31 eine hohere Wirkung auf den Supply Chain Management-Erfolg erzielen als kleinere, deren Pfadkoeffizient „nur" eine

Vgl. hierzu auch nochmals die Ausftihrungen in Kapitel 4.3.1. Vgl. auch zum Folgenden die Ausftihrungen in Kapitel 4.3.2.

315 Starke von 0,44, wenn auch auf dem 1 %-Niveau, aufweist und damit eine Varianz von 20 % des Supply Chain Management-Erfolgs erklart (vgl. Abbildung 77). Der Mann-Whitney-UTest zum Vergleich der Mittelwerte zweier unabhangiger Stichproben zeigt allerdings, dass die Differenz der Starke der Pfadkoeffizienten auf dem 5 %-Niveau nicht signifikant ist. Auf Basis dieses Resultats, welches in Einklang mit den Ergebnissen der Arbeiten von Ahmad/Schroeder (2001), Ellinger et al. (2003), Cassivi et al. (2004), Subramani (2004), Zhu (2004) und Ravichandran/Lertwongsatien (2005) steht, kann die Hypothese HIO nicht bestatigt werden und kein signifikanter Einfluss der UntemehmensgroBe auf die Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements festgestellt werden. Damit ist der Einsatz von Intemettechnologien im Supply Chain Management grundsatzlich Untemehmen aller GroBenklassen zu empfehlen, wenn es auch Anzeichen dafiir gibt, dass der Einsatz fiir groBere Untemehmen erfolgreicher verlauft als fur kleinere. 5.3.2.3 Einfluss der situativen Variablen „ Geschdftsprozessintegration " Fiir die erfolgreiche Implementierung untemehmenstibergreifender informationstechnologischer Losungen gilt es als eine wesentliche Voraussetzung, die relevanten Geschaftsprozesse gemeinsam mit den beteiligten Partneruntemehmen detailliert aufeinander abzustimmen und weitest gehend zu integrieren.^ Daher postuliert Hypothese H l l , dass die positive Wirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements auf den Supply Chain Management-Erfolg zu einem signifikanten Anteil auf das AusmaB der Geschaftsprozessintegration mit den wesentlichen Supply Chain Partnem zuriickzufiihren ist. Wie in Abbildung 78 gezeigt, wirkt das intemetbasierte Supply Chain Management mit einem positiven und hochst signifikanten Pfadkoeffizienten der Starke 0,60 auf die situative Variable der Geschaftsprozessintegration, die wiedemm hochst signifikant und positiv mit einer Starke von 0,37 auf den Supply Chain Management-Erfolg wirkt. Im Vergleich zum ebenfalls positiven und hochst signifikanten direkten Effekt des intemetbasierten Supply Chain Managements auf den Supply Chain Management-Erfolg von 0,23 betragt der indirekte Effekt 0,60*0,37 = 0,22 und damit 49 % des Gesamteffekts von 0,45. Neben diesem VAF-Wert, der deutlich iiber den geforderten 10 % liegt, tibertriffl auch die EffektgroBe f^ mit 0,12 den geforderten Mindestwert von 0,02 erheblich und auch der z-Wert von 5,10 untermauert eine bei Weitem ausreichende Starke des indirekten Effekts. Zudem zeigt die Steigemng der erklarten

Vgl. auch zum Folgenden die Ausfuhrungen in Kapitel 4.3.3.

316 Varianz des Supply Chain Management-Erfolgs von 21 % auf 29 % den signifikanten mediierenden Effekt der situativen Variablen der Geschaftsprozessintegration.

Abbildung 78: Einfluss der situativen Variablen „Geschaftsprozessintegration"

Damit kann Hypothese H l l bestatigt und die Aussage erhartet werden, dass ein wesentlicher Anteil des positiven Effekts des intemetbasierten Supply Chain Managements auf den Supply Chain Management-Erfolg auf das AusmaB der Geschaftsprozessintegration zuriickzufiihren ist. Dieses Ergebnis stutzt auch den empirischen Nachweis einer hohen Bedeutung dieser situativen Variablen in den inhaltlich verwandten Arbeiten von Devaraj/Kohli (2000), Barua et al. (2004) und Subramani (2004).^ 5.3.2.4 Einfluss der situativen Variablen „ Top Management Support" Eine weitere wichtige Voraussetzung fur die erfolgreiche Implementierung und Anwendung anspmchsvoller informationstechnologischer Losungen sind ein eindeutiges Commitment der Untemehmensfuhrung und der Support fortschrittlicher IT-Projekte und technologischer Weiterentwicklungen durch das Top Management des Untemehmens.^ Hieraus leitet sich Hypothese HI2 ab, die postuliert, dass die positive Wirkung des intemetbasierten Supply Chain

Devaraj/Kohli (2000) zeigen einen positiven moderierenden Einfluss des Business Process Reengineering auf die Wirkungsbeziehung zwischen IT-Einsatz und Untemehmenserfolg. Daher wurde in der vorliegenden Studie erganzend auch ein moderierender Effekt der untemehmensubergreifenden Geschaftsprozessintegration auf die Wirkungsbeziehung zwischen intemetbasiertem Supply Chain Management und Supply Chain Management-Erfolg berechnet, der allerdings keine Signifikanz aufwies. Vgl. auch zum Folgenden die Ausfuhrungen in Kapitel 4.3.4.

317 Managements auf den Supply Chain Management-Erfolg zu einem signifikanten Anteil auf das AusmaB der Unterstiitzung durch das Top Management zuruckzufuhren ist. Auch hier betragt die indirekte Wirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements auf den Supply Chain Management-Erfolg iiber die situative Variable des Top Management Supports mit einem VAF-Wert von 0,45 nur knapp weniger als die Halfte des Gesamteffekts, wie Abbildung 79 verdeutlicht: Wahrend der direkte Effekt hochst signifikant und positiv ist und eine Starke von 0,25 aufweist, ist der indirekte Effekt ebenfalls positiv und signifikant auf dem 1 %-Niveau und hat einen Wert von 0,20 (0,69*0,29). Dariiber hinaus liegen die EffektgroBe f mit 0,05 sowie der z-Wert mit 3,65 iiber den geforderten Mindestwerten, so dass auch hier alle Gutekriterien erfullt sind und Hypothese HI2 bestatigt werden kann.

Abbildung 79: Einfluss der situativen Variablen „Top Management Support"

Dieses Ergebnis untermauert die Aussagen der Studien von Jarvenpaa/Ives (1991), Weill (1992), Thong et al. (1996), Powell/Dent-Micallef (1997), Byrd/ Davidson (2003), Chen/ Paulraj (2004a), Moberg et al. (2004) und Ngai et al. (2004), welche alle die situative Variable des Top Management Supports als wichtige Voraussetzung fiir die IT-Erfolgswirkung an-

Im Gegensatz zu dem hier vorliegenden mediierenden Effekt weist Weill (1992) empirisch nach, dass das Top Management Commitment einen wichtigen Moderator fiir die IT-Erfolgswirkung bildet. Daher wurde in der vorliegenden Untersuchung erganzend ebenfalls ein moderierender Einfluss des Top Management Supports auf die Wirkungsbeziehung zwischen intemetbasiertem Supply Chain Management und Supply Chain Management-Erfolg unterstellt und berechnet, ohne jedoch bestatigt werden zu konnen.

318 5.3.2.5 Einfluss der situativen Variablen „ Vertrauen " Das untemehmensubergreifende Supply Chain Management erfordert die enge Zusammenarbeit mit einer Vielzahl von Partneruntemehmen, bei denen es sich nach dem hier vorliegenden Verstandnis im Wesentlichen um die bedeutendsten Zulieferer, Abnehmer und Logistikdienstleister handelt.^ Gerade auch fur die informationstechnologische Anbindung und Integration dieses Supply Chain Netzwerks sind der vertrauensvolle Umgang und ein offener Informationsaustausch eine wichtige Erfolgsbedingung. Daher soil auch beim Einsatz von Intemettechnologien im Supply Chain Management von einem wesentlichen Anteil des Vertrauens zu den wichtigsten Supply Chain Partnem an dessen Erfolgswirkung ausgegangen werden (vgl. Hypothese HI3).

Abbildung 80: Einfluss der situativen Variablen „Vertrauen"

Wie in Abbildung 80 dargestellt, konnen durch Einbeziehung der situativen Variablen Vertrauen in die Wirkungsbeziehung zwischen intemetbasiertem Supply Chain Management und Supply Chain Management-Erfolg 35 % der Varianz des Supply Chain Management-Erfolgs und damit 14 % mehr als ohne diese situative Variable erklart werden. Entsprechend hoch ausgepragt ist mit 0,23 der Wert der EffektgroBe P und der z-Wert als TestgroBe fiir die Starke des indirekten Effekts ist mit 5,92 dreimal so hoch wie der geforderte Mindestwert von 1,96. Der VAF-Wert bestatigt schlieBlich, dass 34 % des Gesamteffekts des intemetbasierten

Vgl. auch zum Folgenden die Ausfuhrungen in Kapitel 4.3.5.

319 Supply Chain Managements auf den Supply Chain Management-Erfolg auf die situative Variable Vertrauen zuriickzufiihren sind. Insgesamt kann die Hypothese H13 damit bestatigt werden, d. h. beim Einsatz von Intemettechnologien im Supply Chain Management ist von einem wesentlichen mediierenden Einfluss des Vertrauens zu den wichtigsten Partneruntemehmen auf den Supply Chain Management-Erfolg auszugehen. Dieses Ergebnis ist in Einklang mit den Erkenntnissen der Studie von Powell/Dent-Micallef (1997), welche einen signifikanten Anteil der IT-Erfolgswirkung auf das Vorhandensein einer guten Vertrauensbasis zwischen den Partneruntemehmen zuruckfuhren.^ SchlieBlich bekraftigt die vorliegende Untersuchung zumindest indirekt auch die Transaktionskosten senkende Wirkung des Vertrauens in Wertschopfungspartnerschaflen. 5.3.2.6 Einfluss der situativen Variablen „ Strategische IT-Planung " Speziell in der relevanten IT-Literatur wird vielfach die hohe Bedeutung einer langfristig orientierten strategischen Planung fur die erfolgreiche Durchfuhrung wichtiger IT-Projekte hervorgehoben? Besonderes Augenmerk wird auf eine systematische Entscheidungsvorbereitung, die Festlegung klarer Prioritaten sowie ein laufendes Monitoring der defmierten Ma6nahmen gelegt, um die kurzfristigen Renditevorgaben und die langfristigen Planziele zu erreichen. Hieraus leitet sich Hypothese H14 ab, nach der die positive Wirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements auf den Supply Chain Management-Erfolg zu einem signifikanten Anteil auf die Etablierung und Institutionalisierung der strategischen IT-Planung in den Untemehmen zuriickzufuhren ist. Wie Abbildung 81 zeigt, kann die Hypothese H14 bestatigt werden, da samtliche geforderten Gtitekriterien erfiillt sind. Der positive und hochst signifikante indirekte Effekt des internetbasierten Supply Chain Managements auf den Supply Chain Management-Erfolg betragt 0,13 (0,55*0,24), der direkte Effekt ist ebenfalls hochst signifikant und positiv und weist eine Starke von 0,32 auf Damit macht der indirekte Effekt mit einem VAF-Wert von 0,29 knapp ein Drittel des Gesamteffekts aus, wobei die Effektgroiie P mit einer Hohe von 0,04 nur auf eine geringe Wirkung schlieBen lasst. Der z-Wert von 3,64 liegt hingegen wieder deutlich iiber dem geforderten Mindestwert von 1,96 auf einem Signifikanzniveau von 5 % und bekraftigt nochmals die Vermutung, dass ein signifikanter Anteil der Erfolgswirkung des Ein-

Forster/Regan (2001) postulieren mit einem positiven Einfluss des Vertrauens auf die Wirkungsbeziehung zwischen IT und Supply Chain Management-Erfolg einen moderierenden Effekt, den sie auch empirisch nachweisen konnen, der sich in der vorliegenden Untersuchung allerdings nicht bestatigt. Vgl. auch zum Folgenden die Ausfiihrungen in Kapitel 4.3.6.

320

satzes von Intemettechnologien im Rahmen des Supply Chain Managements auf das Vorhandensein einer strategischen IT-Planung zuriickzuftihren ist.

Abbildung 81: Einfluss der situativen Variablen „Strategische IT-Planung"

Damit ist dieses Ergebnis konsistent mit den empirisch-quantitativen Untersuchungen von Byrd/Davidson (2003) und Keams/Lederer (2003) sowie den qualitativen Aussagen in Boynton/Zmud (1987), Henderson/Sifonis (1988), Newkirk et al. (2003) sowie Gunasekaran/Ngai (2004). 5.3.2.7 Einfluss der situativen Variablen „ Verarbeitetes Datenvolumen " Neben den Hinweisen aus der Transaktionskostentheorie wurde insbesondere in den durchgefiihrten Experteninterviews vermehrt betont, dass die Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements stark von dem mit Intemettechnologien verarbeiteten Datenvolumen abhangig sei.^ Die Argumentationslinie stiitzte sich dabei mehrheitlich auf die Erzielung von Skaleneffekten, d. h. nach Aussage der Experten sind signifikante Effizienzsteigerungen erst ab einem gewissen Transaktionsvolumen realisierbar. Hieraus wurde die Hypothese HI5 abgeleitet, nach der die positive Wirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements auf den Supply Chain Management-Erfolg zu einem signifikanten Anteil auf das AusmaB des mit Intemettechnologien verarbeiteten Datenvolumens zuriickzufiihren ist.

Vgl. auch zum Folgen die Ausfuhrungen in den Kapiteln 3.1.1, 3.3 und 4.3.7.

321

Abbildung 82: Einfluss der situativen Variablen „Verarbeitetes Datenvolumen"

Wie in Abbildung 82 gezeigt, kann die Hypothese HI5 nicht bestatigt werden. So weist zum einen der direkte Pfadkoeffizient von der situativen Variablen des verarbeiteten Datenvolumens auf den Supply Chain Management-Erfolg einen nicht signifikanten Wert von 0,07 auf, zum anderen ist auch die EffektgroBe f 0,00 und damit unter dem geforderten Mindestwert von 0,02. Daruber hinaus liegt auch der z-Wert mit 0,74 deutlich unter dem geforderten Wert von 1,96 und der indirekte Effekt betragt nur 10 % des Gesamteffekts. Auf Basis des Ergebnisses dieser Untersuchung ist nicht davon auszugehen, dass das verarbeitete Datenvolumen einen mafigeblichen Einfluss auf die Erfolgswirkung des Einsatzes von Intemettechnologien im Supply Chain Management ausiibt, womit auch die Ergebnisse der Experteninterviews und die Interpretation der Transaktionskostentheorie an dieser Stelle widerlegt waren.^ Moglicherweise ist diese Aussage allerdings dahingehend zu relativieren, dass mit dem Indikator der organisationalen Anwendung des IT-Kompetenz-Konstmkts^, der sich in der empirischen Analyse als wichtigster vorgeschalteter, dimensionsiibergreifender Erfolgstreiber envies^, das verarbeitete Datenvolumen inhaltlich bereits mit abgedeckt wurde, weshalb hier kein „zusatzlicher" indirekter Effekt auf den Supply Chain Management-Erfolg nachgewiesen werden konnte.

Vgl. hierzu nochmals die Ausfuhmngen in den Kapitel 3.1.1 und 3.3. Siehe zur Operationalisierung des IT-Kompetenz-Konstrukts nochmals die Ausfuhmngen in Kapitel 5.2.1. Vgl. hierzu nochmals die Ausfuhmngen in Kapitel 5.3.1.6.

322

5.3.2.8 Einfluss der situativen Variablen „ IT-Budget" Die letzte in der vorliegenden Untersuchung beriicksichtigte situative Variable thematisiert den Einfluss des IT-Budgets auf die Erfolgswirkung von Intemettechnologien im Rahmen des Supply Chain Managements.^ Hier wird in der relevanten IT-Literatur regelmafiig davon ausgegangen, dass ein angemessenes IT-Budget eine wesentliche Voraussetzung fur die erfolgreiche Durchfiihrung von IT-Projekten darstellt. Daraus leitet sich mit HI6 die letzte Hypothese der vorliegenden Arbeit ab, nach der die positive Wirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements auf den Supply Chain Management-Erfolg zu einem signifikanten Anteil auf das ftir Intemettechnologien zur Verfiigung stehende IT-Budget zunickzufuhren ist.

Abbildung 83: Einfluss der situativen Variablen „IT-Budget"

Wie aus Abbildung 83 ersichtlich wird, ist der indirekte Effekt zwar hochst signifikant und positiv, fallt aber mit einer Starke von 0,06 (0,40*0,16) und damit einem Anteil von 14 % am Gesamteffekt eher gering aus, auch wenn der geforderte VAF-Mindestwert von 10 % iiberschritten wird. Die EffektgroBe P liegt mit 0,01 knapp unter dem geforderten Mindestwert von 0,02, wahrend der z-Wert mit 2,47 den gewtinschten Wert von 1,96 deutlich ubertrifft. Aufgrund der Tatsache, dass somit insgesamt nur ein Giitekriterium verletzt wurde, soil die Hypothese H16 als bestatigt gelten. Damit erhartet sich in der vorliegenden Untersuchung zum einen die Vermutung eines signifikanten Einflusses des IT-Budgets auf die Erfolgswirkung von Intemettechnologien im

Vgl. auch zum Folgenden die Ausfuhrungen in Kapitel 4.3.8.

323

Supply Chain Management. Zum anderen reiht sich die Arbeit mit diesem Ergebnis zumindest indirekt in die Vielzahl der Studien ein, welche einen positiven Zusammenhang zwischen IT-Investitionen und Untemehmenserfolg nachweisen konnen und das IT-Paradoxon als (Mess-)Problem der Vergangenheit betrachten^ Bevor die Ergebnisse dieser Arbeit in der anschliefienden Zusammenfassung nochmals ganzheitlich dargelegt und analysiert werden, soil nachfolgend der direkte und gleichzeitige Einfluss aller sechs Mediatorvariablen auf den Supply Chain Management-Erfolg untersucht werden, um hieraus Ruckschliisse iiber die relative Bedeutung der einzelnen Variablen ableiten zu konnen. 5.3.2.9 Direkter Einfluss aller Mediatorvariablen auf den Supply Chain Management-Erfolg Die oben gezeigten Effekte der sechs Mediatorvariablen Geschaftsprozessintegration, Top Management Support, Vertrauen, strategische IT-Planung, verarbeitetes Datenvolumen und IT-Budget beruhen zwar auf der Kombination der jeweils direkten Wirkungsbeziehung zwischen dem intemetbasierten Supply Chain Management und der Mediatorvariablen sowie der Mediatorvariablen und dem Supply Chain Management-Erfolg. Trotzdem lassen sich zumindest Tendenzaussagen beziiglich der relativen Bedeutung der einzelnen Variablen aus der gleichzeitigen und direkten Wirkungsbeziehung zum Supply Chain Management-Erfolg ableiten. Wie in Abbildung 84 gezeigt, hat das Vertrauen zu den wichtigsten Partneruntemehmen mit einem hochst signifikanten und positiven Pfadkoeffizienten der Starke 0,31 den grofiten Effekt auf den Supply Chain Management-Erfolg, gefolgt von dem AusmaB der Geschaftsprozessintegration, das ebenfalls auf dem 1 %-Signifikanzniveau und positiv mit einer Starke von 0,23 wirkt. Den drittgroBten Einfluss weist die strategische IT-Planung mit einem positiven Pfadkoeffizienten von 0,10 auf, der noch auf dem 10 %-Niveau signifikant ist. Das verarbeitete Datenvolumen wiederum, fiir das sich in der Einzelbetrachtung kein signifikanter mediierender Effekt ergab, wirkt mit einer Starke von 0,08 und ebenfalls auf einem Signifikanzniveau von 10 % als letzte situative Variable des Totalmodells direkt positiv auf den Supply Chain Management-Erfolg. Die situativen Variablen des Top Management Supports sowie

Vgl. hierzu auch die Ausfuhrungen in Kapitel 2.3.2.

324

des IT-Budgets zeigen dagegen, anders als in der Einzelbetrachtung, jetzt keinen signifikanten Einfluss mehr auf den Supply Chain Management-Erfolg.^

Abbildung 84: Direkter Einfluss aller Mediatorvariablen auf den Supply Chain Management-Erfolg

Dieses Ergebnis bekrafligt die in der Literatur vorherrschende Meinung, dass insbesondere das Vertrauen zu den Partneruntemehmen und die Geschaftsprozessintegration wesentliche Voraussetzungen fur ein erfolgreiches Supply Chain Management darstellen? Interessant ist zudem, dass diese beiden Variablen allein 36 % von insgesamt 39 % der durch alle situativen Variablen erklarten Varianz des Supply Chain Management-Erfolgs bedingen. In einer singularen Betrachtung kann das Ausmafi der Geschaftsprozessintegration allein 26 % der Varianz des Supply Chain Management-Erfolgs erklaren, das Vertrauen zu den wichtigsten Supply Chain Partnem sogar 28 %. Unter Erfolgsgesichtspunkten sind diese beiden Stellhebel damit einzeln jeweils bedeutender als der Einsatz von Intemettechnologien im Rahmen des Supply

Ebenso wie bei den unterschiedlichen Effekten zwischen Partial- und Totalmodellen im Rahmen des Konstrukts des intemetbasierten Supply Chain Managements in Kapitel 5.3.1.6 konnen auch die Unterschiede des Einflusses der situativen Variablen mit der Konkurrenz der Variablen (gegeniiber dem Partialmodell) zur Erklarung der Varianz des Totalmodells begriindet werden und sind nicht als widerspriichlich zu den Ergebnissen der Partialmodelle anzusehen. Siehe etwa Christopher/Peck (1997); Morash/Clinton (1998); Narasimhan/Jayaram (1998); LeeAVhang (1999), (2002); Spekman et al. (1999); Stank et al. (1999a), (2001a), (2001b); Ramdas/Spekman (2000); Frohlich/Westbrook (2001); Handfield/Bechtel (2002); Sahin/Robinson (2002); Copacino et al. (2003); Vickery et al. (2003); Moberg et al. (2004).

325

Chain Managements. Auch diese Erkenntnis der vorliegenden Untersuchung soil in der nachfolgenden Zusammenfassung nochmals aufgegriffen und gewiirdigt werden.

326

6 Zusammenfassung und Implikationen Im Rahmen des sechsten Kapitels sollen die wichtigsten Ergebnisse der Untersuchung zusammenfassend dargestellt werden, um hieraus wesentliche forschungs- und praxisorientierte Schlussfolgemngen herauszuarbeiten. Dementsprechend ist das Kapitel in drei Unterkapitel untergliedert: Wahrend in Kapitel 6.1 die zentralen Ergebnisse der Untersuchung im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, werden in Kapitel 6.2 die Implikationen fiir die betriebswirtschaftliche Forschung thematisiert. Die Zusammenfassung schlieBt mit der Ableitung der essenziellen Erkenntnisse fur die Untemehmenspraxis in Kapitel 6.3. 6.1

Zentrale Ergebnisse der Untersuchung

Den Ausgangspunkt der vorliegenden Untersuchung bildete die Feststellung, dass infolge der globalen Fragmentierung des Wertschopfungsprozesses der Wettbewerb zwischen Wertschopfungsketten zunehmend denjenigen zwischen Einzeluntemehmen tiberlagert, womit eine starkere Fokussierung auf die Erzielung untemehmenslibergreifender Effizienzsteigerungen und auf das Konzept des Supply Chain Managements einhergeht. Fiir die erfolgreiche Implementierung des Supply Chain Managements ist der querschnittliche IT-Einsatz entlang der gesamten Wertschopfungskette eine wesentliche Voraussetzung, wobei mit Intemettechnologien in der jiingeren Vergangenheit ein revolutionarer informationstechnologischer Fortschritt vollzogen wurde, dem gerade fiir die Realisierung untemehmenslibergreifender Verbesserungen ein hohes Potenzial zugesprochen wird. Wie die systematische Bestandsaufnahme von Forschungsarbeiten im Rahmen des Forschungsiiberblicks zeigte, existieren insbesondere fur den deutschsprachigen Raum keine umfassenden konfirmatorischen Studien zur Untersuchung der Erfolgswirkung des Intemettechnologieeinsatzes im Supply Chain Management. Vor diesem Hintergrund bestand die zentrale Zielsetzung der Arbeit in der theoretischen Durchdringung und empirischen Messung des Konstrukts des intemetbasierten Supply Chain Managements, um dessen Erfolgswirkung moglichst reliabel und valide iiberpriifen zu konnen. Handlungsleitend hierfiir waren die drei Forschungsfragen nach der Konzeptionalisierung und Operationalisierung der Dimensionen und des Konstrukts des intemetbasierten Supply Chain Managements, der Wirkungsbeziehung zwischen intemetbasiertem Supply Chain Management und Supply Chain ManagementErfolg sowie nach dem Einfluss situativer Variablen auf diese Wirkungsbeziehung. Die Konzeptionalisiemng und Operationalisiemng des Supply Chain Management-Erfolgs stellte hingegen nur eine abgeleitete und keine eigenstandige Fragestellung dar.

327

In Einklang mit den methodologischen Leitideen der Erklarung, der Multikausalitat, der Situationsabhangigkeit, des theoretischen Pluralismus und des liberalen methodologischen Individualismus sah das grundlegende Forschungsdesign der Untersuchung zur Beantwortung der Fragestellungen mit der Konzeptionalisierung und Hypothesenentwicklung auf Basis theoretischer Bezugspunkte, des relevanten Supply Chain Management- bzw. IT-Schrifttums und exploratorischer Experteninterviews sowie der anschlieBenden Operationalisierung und empirischen Messung QIUQ funfstufige konfirmatorisch-explikative Vorgehensweise vor. Im Rahmen der theoretischen Bezugspunkte wurden anhand der Transaktionskostentheorie die Basishypothese einer positiven Erfolgswirkung des Intemettechnologieeinsatzes im Supply Chain Management sowie die situativen Variablen des Vertrauens zu den Partneruntemehmen und des verarbeiteten Datenvolumens abgeleitet. Unter Zuhilfenahme des Resource-based View und des relevanten Supply Chain Management- und IT-Schrifttums erfolgte die Konzeptionalisierung und Operationalisierung des Intemettechnologieeinsatzes iiber das IT-Kompetenz-Konstrukt mit den Facetten der Online-Vemetzung und des Einsatzes internetbasierter Hard- und Software (Infrastrukturkomponente), der technischen Expertise und des Prozess-Know-hows (Wissenskomponente) sowie der organisationalen Anwendung und Verankerung (Anwendungskomponente). Auf Basis des entscheidungsorientierten Ansatzes und des Schrifttums zur Managementlehre konnte mit den Prozessschritten Planung, Organisation, Durchfiihrung und KontroUe eine Systematisierung fiir die Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements vorgegeben werden, wahrend aus der entscheidungsorientierten Zielforschung in Zusammenhang mit dem Zielansatz und dem Supply Chain Management-Schrifttum die ErfolgsgroBen Zeit, Kosten, Qualitat und Flexibilitat als Supply Chain Management-Zielsystem abgeleitet wurden. Im Anschluss an die Spezifikation und Konkretisierung der Dimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements, des Supply Chain Management-Erft)lgs und weiterer situativer Variablen anhand einer tiefer gehenden Literaturrecherche und der Durchftihmng exploratorischer Interviews mit deutschen und amerikanischen Supply Chain Management-Experten wurde eine branchentibergreifende empirische Erhebung durchgefuhrt. Im Hinblick auf die oben genannten Forschungsfragen konnten auf Basis von 345 verwertbaren Fragebogen, dem Einsatz des Datenauswertungsverfahrens PLS sowie der stringenten Einhaltung eines entwickelten Prufschemas fiir formative bzw. reflektive Konstmkte und der konsistenten Uberpru-

328 fung von Giitekriterien der ersten und zweiten Generation die nachfolgenden zentralen Erkenntnisse erarbeitet werden: • Das intemetbasierte Supply Chain Management stellt ein durchgangig formatives Konstrukt zweiter Ordnung mit den ftinf Dimensionen der intemetbasierten Supply Chain Planung, Lieferantenintegration, Auftragssteuerung, Abnehmerintegration und Kontrolle dar, wobei die intemetbasierte Supply Chain Planung nur bedingt dem inhaltlich-semantischen Konstruktbereich zuzurechnen ist. • Der Supply Chain Management-Erfolg lasst sich als durchgangig formatives Konstrukt zweiter Ordnung mit den vier Dimensionen Zeit, Kosten, Qualitat und Flexibilitat abbilden, bei dem die flexibilitatsbasierte Erfolgsdimension allerdings nur eingeschrankt als Bestandteil des inhaltlich-semantischen Konstruktbereichs anzusehen ist. • AUe Einzeldimensionen des intemetbasierten Supply Chain Managements weisen in Partialmodellen eine signifikant positive Wirkung auf den Supply Chain Management-Erfolg auf und erklaren zwischen 13 % (intemetbasierte Abnehmerintegration) und 18 % (internetbasierte Supply Chain Planung) von dessen Varianz. Im Totalmodell kann das Konstmkt des intemetbasierten Supply Chain Managements insgesamt 21 % der Varianz des Supply Chain Management-Erfolgs erklaren, wobei die intemetbasierte Supply Chain Planung, Kontrolle und Lieferantenintegration relativ gesehen die hochste Erfolgswirkung aufweisen. • Den groBten positiven Effekt zeigt das intemetbasierte Supply Chain Management auf zeitbasierte ErfolgsgroBen, gefolgt von Qualitatsverbessemngen, Kostensenkungen und Flexibilitatssteigemngen. Innerhalb der einzelnen Erfolgsdimensionen kann jeweils die starkste positive Wirkung auf die Prozessbeschleunigung, die Prozessstabilitat, die Bestandskosten sowie (bedingt) auf die Lieferflexibilitat nachgewiesen werden. • Die drei wichtigsten operativen Stellhebel fiir eine hohe Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements sind das AusmaB des mit Hilfe von Intemettechnologien abgewickelten Supply Chain Geschaftsvolumens (organisationale Anwendung), das Vorhandensein detaillierter Kenntnisse iiber untemehmensiibergreifende intemetbasierte Geschaftsprozesse und Methoden (Prozess-Know-how) sowie der Grad der intemetbasierten Anbindung der wichtigsten Supply Chain Partner (Online-Vemetzung). • Die positive Erfolgswirkung des Intemettechnologieeinsatzes im Supply Chain Management fallt branchenabhangig unterschiedlich hoch aus und ist in der vorliegenden Untersu-

329 chung in der Automobil-, Konsumgiiter- und Elektronik-ZElektrotechnikindustrie am starksten ausgepragt. Fur die situative Variable der Untemehmensgrofie kann kein signifikanter moderierender Einfluss auf die Starke der Wirkungsbeziehung zwischen intemetbasiertem Supply Chain Management und Supply Chain Management-Erfolg festgestellt werden. • Mit Ausnahme des verarbeiteten Datenvolumens zeigen alle mediierenden Variablen der untemehmensiibergreifenden Geschaftsprozessintegration, des Top Management Supports, des Vertrauens zu den Supply Chain Partneruntemehmen, der strategischen IT-Planung sowie des IT-Budgets einen signifikanten Effekt, der zwischen 14 % (IT-Budget) und 49 % (Geschaftsprozessintegration) der gesamten Wirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements auf den Supply Chain Management-Erfolg ausmacht. • Das Ausmafi der untemehmensiibergreifenden Geschaftsprozessintegration sowie das Vertrauen zu den Supply Chain Partneruntemehmen erklaren allein jeweils 26 % bzw. 28 % der Varianz des Supply Chain Management-Erfolgs und sind damit unter Erfolgsgesichtspunkten bedeutender einzuschatzen als der Einsatz von Intemettechnologien im Supply Chain Management. Die Implikationen aus diesen zentralen Ergebnissen ftir die betriebswirtschaftliche Forschung und die Untemehmenspraxis sollen in den nachfolgenden Kapiteln herausgearbeitet und diskutiert werden. 6.2

Implikationen ftir die betriebswirtschaftliche Forschung

Nach dem hier vorliegenden Kenntnisstand leistet die aktuelle Untersuchung den ersten theoriegeleiteten, Hypothesen testenden Beitrag zur empirischen Identifikation und Messung des intemetbasierten Supply Chain Managements und seiner Erfolgswirkung im deutschsprachigen Raum. Der innovative Charakter der Arbeit wird auch durch die erstmalige Entwicklung und empirische Uberpriifung durchgangig formativer Messskalen ftir die Einzeldimensionen und die Konstmkte zweiter Ordnung des intemetbasierten Supply Chain Managements und des Supply Chain Management-Erfolgs unterstrichen, auf die zukunftige Forschungsarbeiten in diesem noch jungen Feld zuriickgreifen konnen. Neben einer Bestatigung der gmndsatzlichen Ubertragbarkeit der Ergebnisse angloamerikanischer Studien zur Erfolgswirkung von Intemettechnologien im Supply Chain Management auf deutsche Industriegiitemntemehmen gelingt in der vorliegenden Arbeit die bisher ausstehende Uberprufung der Existenz eines iibergeordneten Konstmkts zweiter Ordnung des intemetbasierten Supply Chain Managements sowie die Analyse von dessen Erfolgswirkung und der

330

relativen Erfolgsbedeutung der Einzeldimensionen. Zudem konnen aufgrund der durchgangig formativen Operationalisierung der exogenen und endogenen Variablen sowohl die operativen Erfolgstreiber des Intemettechnologieeinsatzes als auch deren Wirkung auf spezifische Supply Chain Management-Erfolgskennzahlen detailliert untersucht werden. Dariiber hinaus werden mit acht situativen Variablen ein breites Spektrum potenzieller EinflussgroBen sowie gleichzeitig moderierende wie mediierende Effekte auf die Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements berucksichtigt, was in dieser Auspragung ebenfalls in keiner Studie des Forschungsstands vorzufinden war. Unter methodischen Gesichtspunkten ist anzumerken, dass mit dem varianzbasierten PLS ein leistungsfahiges, allerdings erst kiirzlich vermehrt eingesetztes Datenauswertungsverfahren zur Anwendung kam, fiir das mit der Untergliederung von Giitekriterien nach formativen bzw. reflektiven Konstrukten, Mess- bzw. Stmkturmodell sowie Kriterien und Konstrukten erster bzw. zweiter Ordnung ein geeigneter Prufkatalog und ein entsprechendes Ablaufschema erarbeitet wurden. Diese haben sich im Rahmen der empirischen Untersuchung bewahrt und konnen von methodisch nahe stehenden Forschungsarbeiten und speziell fur die Gutebeurteilung durchgangig formativer Konstrukte erster und zweiter Ordnung mit Hilfe von PLS als Orientierungsraster dienen. Unter theoretischen Gesichtspunkten ist zu konstatieren, dass die aus der Transaktionskostentheorie abgeleitete Basishypothese einer positiven Erfolgswirkung des Intemettechnologieeinsatzes im Supply Chain Management gleichermafien bestatigt werden konnte wie der Transaktionskosten senkende Effekt des Vertrauens zu den Supply Chain Partneruntemehmen, der sich allerdings fur das verarbeitete Datenvolumen nicht einstellte. Auch die Notwendigkeit eines gleichzeitigen Einsatzes der ko-spezialisierten und komplementaren Komponenten Infrastruktur, Wissen und Anwendung des aus dem Resource-based View abgeleiteten IT-Kompetenz-Konstrukts fmdet empirische Bestatigung und kann fiir weitere Forschungsbemiihungen hilfreich sein. Allerdings verkorpert die technische Expertise, wie bereits bei Mata et al.^ konzeptionell und bei Dehning/Stratopoulos^ empirisch nachgewiesen, in der vorliegenden Untersuchung ebenfalls keine wichtige Voraussetzung fiir die Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements.

Vgl. Mata et al. (1995), S. 498. Vgl. Dehning/Stratopoulos (2003), S. 17 ff.

331 SchlieBlich bewahrte sich das aus dem entscheidungsorientierten Ansatz abgeleitete Systematisierungsraster fur das intemetbasierte Supply Chain Management nur bedingt, da der Prozessschritt der Organisation ganzlich eliminiert werden musste und die Planung nur eingeschrankt dem inhaltlich-semantischen Konstruktbereich zugerechnet werden kann. Dies gilt gleichermaBen fur das unter Zuhilfenahme der entscheidungsorientierten Zielforschung abgeleitete Zielsystem mit den Erfolgsdimensionen Zeit, Kosten, Qualitat und Flexibilitat, da nach den hier vorliegenden Ergebnissen die Flexibilitat nur bedingt dem inhaltlich-semantischen Konstruktbereich zugehorig erscheint. Obwohl versucht wurde, die Konzeptionalisierung, Operationalisierung und Erfolgswirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements in der vorliegenden Arbeit moglichst umfassend und gewissenhaft zu untersuchen, unterliegen die gewonnenen Ergebnisse dennoch zahlreichen Restriktionen, aus denen sich Ansatzpunkte fiir zuklinftige Forschungsaktivitaten in diesem noch jungen Forschungsfeld ableiten lassen. So konnte die intemetbasierte Supply Chain Planung, wie skizziert, nicht eindeutig dem Konstrukt des intemetbasierten Supply Chain Managements zugeordnet werden, weshalb zukunflige Studien die vorgeschlagene fiinfdimensionale Konzeptionalisiemng nochmals iiberprufen und mit altemativen Konzeptionalisiemngen vergleichen sollten, wie etwa dem im angloamerikanischen Sprachraum vorherrschenden Verstandnis des intemetbasierten Planungs-, Kontroll- und Auftragssteuemngsprozesses als Subprozessen der intemetbasierten Lieferanten- und Abnehmerintegration. Einer weiteren Cberpriifung sollte das vierdimensionale Supply Chain Management-Erfolgskonstmkt unterzogen werden, da im Rahmen der vorliegenden Untersuchung fur die Flexibilitatsdimension keine eindeutige Zuordnung zu dem Konstmkt moglich war. Auch die signifikant negative Wirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements auf die Produktionsdurchlaufzeit und der nicht signifikante mediierende Effekt der situativen Variablen des verarbeiteten Datenvolumens entsprachen nicht der Erwartung, weshalb die in den Kapiteln 5.3.1.6 und 5.3.2.7 genannten Erklamngen vorbehaltlich weiterer bestatigender bzw. widerlegender Studienergebnisse zu sehen sind. Die Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse wird weiterhin durch die Beschrankung der Arbeit auf eine Zeitpunktbetrachtung von in Deutschland ansassigen Industriegiitemntemehmen der Branchen Automobil, Chemie/Pharma, Elektronik/Elektrotechnik, Konsumguter und Maschinenbau limitiert. Von Interesse waren hier zum einen zeitverzogemde langsschnittorientierte Studiendesigns, die Priifung der Ubertragbarkeit der Ergebnisse auf Handels- und Dienstleistungsuntemehmen, der Vergleich mit unter Supply Chain Management-Gesichtspunkten we-

332

niger fortschrittlichen Industrien sowie die Giiltigkeit der Ergebnisse vor dem Hintergrund eines intemationalen Kontexts. Aufschlussreich ware zudem eine tiefer gehende Analyse der Fragestellung, ob die Erfolgswirkung des Intemettechnologieeinsatzes fiir langfristig ausgerichtete strategische Wertschopfungspartnerschaften hoher ausfallt als fiir die Optimierung kurzfristig angelegter, rein transaktionsgetriebener interorganisationaler Geschaftsprozesse. Aus methodischer Sicht bleibt neben der grundsatzlichen Kritik an der Aussagekraft kausalanalytischer Erfolgsfaktorstudien^ als Restriktion das derzeitige Fehlen globaler GutemaBe in Bezug auf die Modellanpassung ftir den Einsatz des varianzbasierten Datenauswertungsverfahrens PLS bestehen. Interessant ware daher der Vergleich der Ergebnisse mit einer altemativen, beispielsweise durchgangig reflektiven Konzeptionalisierung des Konstrukts des internetbasierten Supply Chain Managements sowie des Supply Chain Management-Erfolgs, welche problemlos mit kovarianzbasierten Verfahren wie LISREL oder AMOS gerechnet werden konnte und inferenzstatistische Beurteilungsmoglichkeiten aufweist. 6.3

Implikationen fiir die Unternehmenspraxis

Der vorliegenden Arbeit liegt ein konfirmatorisch-explikatives Untersuchungsdesign zugrunde, welches nur bedingt auf die Ableitung instrumenteller Handlungsempfehlungen ausgerichtet ist. Trotzdem konnen den Ergebnissen wichtige Implikationen fur die Steigerung der Wettbewerbsfahigkeit interorganisationaler Supply Chains in der Unternehmenspraxis entnommen werden. So konnte gezeigt werden, dass sich der Einsatz von Intemettechnologien in alien identifizierten Supply Chain Management-Kemprozessen der Planung, Lieferantenintegration, Auftragssteuerung, Abnehmerintegration und KontroUe insbesondere auf zeit-, aber auch auf qualitats, kosten- und flexibilitatsbasierte ErfolgsgroBen signifikant positiv auswirkt, wobei relativ gesehen den Zwillingsfunktionen der intemetbasierten Supply Chain Planung und KontroUe die hochste Erfolgsbedeutung zukommt. Fiir den Einsatz von Intemettechnologien im Supply Chain Management soUten Untemehmen daher der untemehmensiibergreifenden Abstimmung der Nachfrage-ZBedarfs- sowie der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsfeinplanungen sowie Tracking & Tracing- bzw. Supply Chain Event Management-Anwendungen hochste Prioritat einraumen. Nach den Ergebnissen der vorliegenden Untersuchung ubt zudem die intemetbasierte Lieferantenintegration einen hoheren positiven Effekt auf den Supply

Vgl. hierzu etwa die Diskussion bei Nicolai/Kieser (2002), S. 579 ff., (2004), S. 631 ff.; Bauer/Sauer (2004), S. 621 f.; Fritz (2004), S. 623 ff.; Homburg/Krohmer (2004), S. 626 ff.

333

Chain Management-Erfolg aus als die intemetbasierte Abnehmerintegration, weshalb der stromaufwarts gerichteten Anbindung der Supply Chain Partneruntemehmen ebenfalls Vorrang gegeniiber der stromabwarts gerichteten gewahrt werden sollte. Unter Managementgesichtspunkten ist weiterhin von hoher Bedeutung, dass das intemetbasierte Supply Chain Management seine voile Erfolgswirkung nur entfalten kann, wenn sichergestellt wird, dass intemetbasierte Infrastmktur-, Wissens- und Anwendungskomponenten parallel implementiert werden. Als wichtigste operative Erfolgstreiber sind hier die OnlineVemetzung mit den wesentlichen Supply Chain Partnemntemehmen zu vollziehen, detaillierte Kenntnisse der Mitarbeiter iiber untemehmenstibergreifende intemetbasierte Geschaftsprozesse und Methoden vorzuhalten sowie hohe Anteile des Geschaftsvolumens iiber Intemettechnologien abzuwickeln. Fiir eine erfolgreiche Implementiemng des intemetbasierten Supply Chain Managements soilten Untemehmen zusatzlich die untemehmensiibergreifenden Geschaftsprozesse mit ihren online-angebundenden Supply Chain Partnem weitest gehend integrieren, einen hohen Top Management Support fiir den Intemettechnologieeinsatz sicherstellen und iiber eine ausgepragte Vertrauensbasis zu den Partnemntemehmen verfiigen. Dariiber hinaus bilden die Institutionalisiemng einer strategischen IT-Planung sowie ein ausreichendes IT-Budget wesentliche Voraussetzungen fiir eine positive Wirkung des intemetbasierten Supply Chain Managements auf den Supply Chain Management-Erfolg. Unabhangig von diesen Kontextfaktoren ist branchenabhangig eine unterschiedlich starke Erfolgswirkung des Intemettechnologieeinsatzes im Supply Chain Management zu erwarten, wahrend kleinere Untemehmen gmndsatzlich in ahnlichem AusmaB von einer erfolgreichen Implementiemng des intemetbasierten Supply Chain Managements profitieren diirften wie groBere. Auf Basis dieser Ergebnisse kann abschlieBend die Ausgangsfragestellung der Untersuchung, ob der Einsatz von Intemettechnologien im Rahmen des Supply Chain Managements einen kritischen Erfolgsfaktor oder lediglich einen unkritischen Enabler darstellt, fiir die erste Aussage bejaht werden. Einschrankend ist allerdings festzuhalten, dass die Erfolgswirkung von zahlreichen weiteren Faktoren abhangig ist und insbesondere das Vertrauen zu den Partnemntemehmen und das AusmaB der untemehmensiibergreifenden Geschaftsprozessintegration bedeutendere Erfolgsfaktoren darstellen als der isolierte Einsatz von Intemettechnologien im Supply Chain Management.

335 Anhang Teilnehmer der Experteninterviews

336

337

338 Anschreiben der empirischen Erhebung (per E-Mail) Betreffzeile: Forschungsprojekt „lnternetbasiertes Supply Chain Management" Sehr geehrte(r) Frau (Herr)..., vielen Dank fur Ihr grundsatzliches Interesse an dem Fragebogen der Dissertation "Supply Chain Management und Internettechnologien" des Forschungsinstituts fur Strategisclies Management der Universitat Witten/Herdecke. Im Rahmen des Forschungsprojekts mochten wir anhand einer branchenubergreifenden Erhebung mit ca. 3.000 Unternehmen der Industrien Automobil, Chemie/Pharma, Elektronik/Elektrotechnik, Konsumguter und Maschinenbau einen Beitrag zur Losung der Fragestellung leisten, ob Internettechnologien im Supply Cliain Management tatsachlich einen kritischen Erfolgsfaktor darstellen. Fur das Gelingen dieses Forschungsvorhabens ist Ihre Teilnahme von erheblicher Bedeutung. Daher mochten wir Sie bitten, sich die Zeit (ca. 15 Minuten) zu nehmen und den Fragebogen (moglichst bis zum 4. Mai) zu beantworten. Am einfachsten ist es, den Fragebogen online unter http://www.uni-wh.de/scm auszufullen. Alternativ konnen Sie den Fragebogen dort auch downloaden oder den angehangten Fragebogen direkt ausfullen und uns dann per Fax (089-8913-7869) oder per Post an die Adresse des Forsciiungsinstituts fur Strategisciies Management, Universitat Witten/Herdecke, Stichwort E-SCM (Stockumer Str. 10, 58453 Witten) zurucksenden. Wir sind uns bewusst, dass Sie wenig Zeit haben. Sollten Ihre zeitlichen Verpflichtungen die Beantwortung der Fragen durch Sie nicht zulassen, mochten wir Sie bitten, das Ausfullen des Fragebogens einem qualifizierten Mitarbeiter zu ubertragen. Selbstverstandlich werden Ihre Angaben streng vertraulich behandelt und nur als anonymisierte Durchschnittswerte im Rahmen des Forschungsprojekts veroffentlicht. Als Dankeschon fur Ihre wertvolle Unterstutzung stellen wir den interessierten Unternehmen die Forschungsergebnisse als Management Summary exklusiv und kostenfrei zur Verfugung. Zudem verlosen wir unter alien gultigen Fragebogenrucklaufen ein Wochenende fiir zwei Personen im Berliner Ritz Carlton Hotel. Fiir Ruckfragen steht Ihnen Herr Dipl.-Kfm. Roman Wecker telefonisch unter 0172-817-2426 bzw. per E-Mail unter [email protected] jederzeit gerne zur Verfugung. Mit herzlichem Dank fur Ihre Teilnahme verbleiben wir mit freundlichen GrulJen,

Prof. Dr. Bernd W. Wirtz Universitat Witten/Herdecke Forschungsinstitut fur Strategisches Management Stockumer Str. 10 D-58453 Witten Dipl.-Kfm. Roman Wecker Universitat Witten/Herdecke Mitarbeiter am Forschungsinstitut fiir Strategisches Management Mobil: 0172-817-2426 Fax: 089-8913-7869 E-Mail: [email protected]

339 Fragebogen der empirischen Erhebung Supply Chain Management: Einsatzfelder und Erfolgswirkung von Internettechnologien Ein Projekt des Forschungsinstituts fur Strategisches Management der Universitat Witten/Herdecke

( unlVversitat >~ ) v/inen/Herdecke

Die nachfolgenden Fragen sollten jeweils aus Sicht des Unternehmens bzw. der befragten Landesgesellschaft (bei Konzernen) beantwortet werden und beziehen sich auf den Einsatzvon Internettechnologien im unternehmensubergreifenden Supply Chain Management. Hierunter ist die integrierte Planung, Organisation, Durchfuhrung und Kontrolle aller Material- und Informatlonsflusse mit den wichtigsten Supply Chain Partnern zu verstehen, d.h. mit den bedeutendsten Zulieferern, Abnehmern und Logistikdienstleistern (LDL). Mit "Internettechnologien" bzw. als "internetbasiert" werden hier auf Basistechnologien des Internets (z. B. TCP/IP, HTTP, XML) aufbauende Anwendungen wie bspw. E-Mail, Web-EDI, elektronische MarktplatzlOsungen, Extranets oder Web-Services bezeichnet. Diese ermoglichen einen gleichzeitigen, ortsunabhangigen Online-Zugriff mehrerer Parteien und unterstiJtzen eine synchrone Datenverarbeitung.

Adresse fur Online-Fragebogen, Fax und Postanschrift fiJr Ruckantworten/Ruckfragen auf der letzten Seite

1

340

Adresse fur Online-Fragebogen, Fax und Postanschrift fur Ruckantworten/Ruckfragen auf der letzten Seite

341

Adresse fur Online-Fragebogen, Fax und Postanschrift fur Ruckantworten/Ruckfragen auf der letzten Seite

342

Adresse fur Online-Fragebogen, Fax und Postanschrift fur Ruckantworten/RQckfragen auf der letzten Seite

343

Herzlichen Dank fur Ihre Unterstutzung! Ich bin an der Zusammenfassung der Forschungsergebnisse interessiert:

D ja

D nein

Ich will an der Verlosung fur ein Wochenende (fur 2 Personen) im Berliner Ritz Carlton Hotel teilnehmen:

D Ja

^ "©'n

Vor- und Zuname: Ihr Unternehmen: _ E-Mail-Adresse: Antwortadresse:

Schneller geht's per Fax:

Forschungsinstitut fiir Strategisches Managennent Universitat Witten/Herdecke Projekt "E-SCM" Prof. Dr. Bernd W. Wirtz/Dipl.-Kfm. Roman Wecker Stockumer Str. 10 58453 Witten 089-8913-7869

Online-Beantwortung des Fragebogens: http//:www.uni-wh.de/scm Downloadmoglichkeit des Fragebogens: http//:www.uni-wh.de/scm Ruckfragen:

Dipl.-Kfm. Roman Wecker (Tel.: 0172-817-2426; E-Mail: [email protected])

345

Literaturverzeichnis

ACKERMANN, I. (2003), Using the Balanced Scorecard for Supply Chain Management - Prerequisites, Integration Issues, and Performance Measures, in: Seuring et al. (Hrsg.) (2003), S. 289-304. AGRAWAL, M.K./PAK, M.H. (2001), Getting smart about supply chain management, in: The McKinsey Quarterly, Number 2, 2001, S. 22-26. AHMAD, S./SCHROEDER, R.G. (2001), The Impact of Electronic Data Interchange on Delivery Performance, in: Production and Operations Management, Volume 10, Number 1, Spring 2001, S. 16-29. AKELLA, R./ARAMAN, V.F./KLEINKNECHT, J. (2002), B2B Markets: Procurement ans Supplier Risk Management in E-Business, in: Geunes et al. (Hrsg.) (2002), S. 33-68. ALBACH, H. (1988), Kosten, Transaktionen und exteme Effekte im betrieblichen Rechnungswesen, in: ZfB, 58. Jg., Heft 11, 1988, S. 1143-1170. ALBACH, H. (1993), Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft: Entwicklungstendenzen in der Betriebswirtschaftslehre, in: ZfB-Erganzungsheft, 63. Jg., Heft 3, 1993, S. 7-26. ALBACH, H./KALUZA, B./KERSTEN, W. (HRSG.) (2002),

Wertschopftmgsmanagement

als

Kemkompetenz, Wiesbaden 2002. ALBACH, H./WILDEMANN, H. (HRSG.) (2001), E-Business. Management mit E-Technologien,

ZfB-Erganzungsheft, 71. Jg., Heft 3, 2001. ALBERS, s./HiLDEBRANDT, L. (IM ERSCHEINEN), Methodische Probleme bei der Erfolgsfaktorenforschung - Messfehler, formative versus reflektive Indikatoren und die Wahl des Strukturgleichungs-Modells, in: ZfbF, im Erscheinen. ALBERT, H. (1980), Traktak uber kritische Vemunft, 4. Auflage, Tubingen 1980. ALBERT, H. (1987), Kritik der reinen Erkenntnislehre, Tubingen 1987. ALDERSON, W. (1957), Market behaviour and executive action, Illinois 1957. ALICKE, K./WEITZMANN, C. (2002), Logistische Partnerschaft durch Vendor Managed Inventory, in: Supply Chain Management, 2. Jg., Heft 2, 2002, S. 49-54. ALICKE, K./EITELWEIN, O. (2004), Outsourcing im Supply Chain Management, in: Supply Chain Management, 4. Jg., Heft 3, 2004, S. 17-27. ALLEN, T.J./MORTON, M.S.S. (HRSG) (1994), Information Technology and the Corporation of

the 1990s: Research Studies, New York 1994. ALONSO, G./CASATI, F./KUNO, H./MACHIRAJU, V. (2003), Web Services, Berlin et al. 2003. ALT, R./SCHMID, B. (2000), Logistik und Electronic Commerce - Perspektiven durch zwei sich wechselseitig erganzende Konzepte, in: ZfB, 70. Jg., Heft 1, 2000, S. 75-99. ALT, R./FLEISCH, E./dSTERLE, H. (2001), Business Networking - Chancen und Herausforderungen, in: Osterle et al. (Hrsg.) (2001), S. 1-14. ALT, R. (1997), Interorganisationssysteme in der Logistik. Interaktionsorientierte Gestaltung von Koordinationsinstrumenten, Wiesbaden 1997.

346 ALVARRADO, U.Y./KOTZAB, H. (2001), Supply Chain Management. The Integration of Logistics in Marketing, in: Industrial Marketing Management, Volume 30, 2001, S. 183198. AMIT, R./SCHOEMAKER, P.J.H. (1993), Strategic Assets and Organizational Rent, in: Strategic Management Journal, Volume 14, 1993, S. 33-46. AMIT, R./ZOTT, C. (2001), Value Creation in E-Business, in: Strategic Management Journal, Volume 22, 2001, S. 493-520. ANDERESON, P. (1983), Marketing, Scientific Progress, and Scientific Method, in: Journal of Marketing, Volume 47, Fall 1983, S. 18-31. ANDERSON, J.C/GERBING, D.W. (1982), Some Methods for Respecifying Measurement Models to Obtain Unidimensional Construct Measurement, in: Journal of Marketing Research, Volume 19, Number 4, 1982, S. 453-460. ANDERSON, J.C./NARUS, J.A. (1990), A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Partnerships, in: Journal of Marketing, Volume 54, 1990, S. 42-58. ANDERSON, J.C/GERBING, D.W. (1991), Predicting the performance of measures in a confirmatory factor analysis with a pretest assessment of their substantive validities, in: Journal of Applied Psychology, Volume 76, 1991, S. 732-740. ANGELES, R. (2001), Revisiting the role of Intemet-EDI in the current electronic commerce scene, in: Logistics Information Management, Volume 13, Number 1, 2000, S. 45-57. ARMINGER, G. (2004), Absatz- und Bestellprognosen im CPFR-Prozess fur den Handel, in: Supply Chain Management, 4. Jg., Heft 3, 2004, S. 45-52. ARMSTRONG, C.P./SAMBAMURTHY, V. (1999), Information Technology Assimilation in Firms: The Influence of Senior Leadership and IT Infrastructures, in: Information Systems Research, Volume 10, Number 4, December 1999, S. 304-327. ARMSTRONG, J.S./OVERTON, T.S. (1977), Estimating Nonresponse Bias in Mail Surveys, in: Journal of Marketing Research, Volume 14, August 1977, S. 396-402. ARNDT, H. (2004), Supply Chain Management. Optimierung logistischer Prozesse, Wiesbaden 2004. ARNOLD, u./MAYER, R./URBAN, G. (HRSG.) (2001), Supply Chain Management - Unternehmenstibergreifende Prozesse, Kollaboration, IT-Standards, Bonn 2001. ARNOLD, U./WARZOG, F. (2001), Supply Chain Management - Konzeptabgrenzung und branchenspezifische Differenzierung, in: Arnold et al. (Hrsg.) (2001), S. 13-48. ARNOLD, U. (2000), Beschaffimg am Scheideweg: Orientierungen auf dem Weg zum modernen Supply Chain Management, in: Beschaffting aktuell. Heft 8, 2000, S. 42-44. A.T. KEARNEY (2000), Building the B2B Foundation - Positioning Net Market Makers for Success, Chicago et al. 2000. AVIV, Y. (2001), The Effect of Collaborative Forecasting on Supply Chain Performance, in: Management Science, Volume 47, Number 10, October 2001, S. 1326-1343. AVIV, Y. (2004), Collaborative Forecasting and its impact on supply chain performance, in: Simchi-Levi et al. (Hrsg.) (2004), S. 393-446. BABBAR, S./PRASAD, S. (1998), International purchasing, inventory management and logistics research: an assessment and agenda, in: International Journal of Operations and Production Management, Volume 18, Number 1, 1998, S. 6-36.

347

BACHER, A. (2004), Instrumente des Supply Chain Controlling. Theoretische Herleitung und LFberprufUng der Anwendbarkeit in der Untemehmenspraxis, Wiesbaden 2004. BACKHAUS, K./ERICHSON, B./PLINKE, W./WEIBER, R. (2003), Multivariate Analysemethoden. Eine anwendungsorientierte Einfiihrung. Zehnte, neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Berlin etal. 2003. BAGCHI, P.K./SKJOETT-LARSEN, T. (2002), Integration of Information Technology and Organizations in a Supply Chain, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 14, Number 1, 2002, S. 89-108. BAGOZZI, R.P. (1979), The Role of Measurement in Theory Construction and Hypothesis Testing: Toward a Holistic Model, in: Ferrell et al. (Hrsg.) (1979), S. 15-32. BAGOZZI, R.P. (1982), An Examination of the Validity of Two Models of Attitude, in: Fornell, C. (Hrsg.) (1982b), S. 145-182. BAGOZZI, R.P./PHILLIPS, L. (1982), Representing and Testing Organizational Theories: A Holistic Construal, in: Administrative Science Quarterly, Volume 27, 1982, S. 459-489. BAGOZZI, R.P./YI, Y. (1988), On the Evaluation of Structural Equation Models, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Volume 16, Number 1, 1988, S. 74-94. BAGOZZI, R.P./YI, Y./PHILLIPS, L. (1991), Assessing Construct Validity in Organizational Research, in: Administrative Science Quarterly, Volume 36, 1991, S. 421-458. BAGOZZI, R.P./YI, Y. (1994), Advanced Topics in Structural Equation Models, in: Bagozzi, R.P. (Hrsg.) (1994c), S. 1-52. BAGOZZI, R.P./BAUMGARTNER, H. (1994), The Evaluation of Structural Equation Models and Hypothesis Testing, in: Bagozzi, R.P. (Hrsg.) (1994b), S. 386-422. BAGOZZI, R.P. (1994a), Structural Equation Models in Marketing Research: Basic Principles, in: Bagozzi, R.P. (Hrsg.) (1994b), S. 317-385. BAGOZZI, R.P. (HRSG.) (1994b), Principles of Marketing Research, Cambridge/Oxford 1994. BAGOZZI, R.P. (HRSG.) (1994c), Advanced Methods of Marketing Research, Cambridge/ Oxford 1994. BAGOZZI, R.P. (1994d), Measurement in Marketing Research: Basic Principles of Questionnaire Design, in: Bagozzi, R.P. (Hrsg.) (1994b), S. 1-49. BAGOZZI, R.P. (1998), A Prospectus for Theory Construction in Marketing: Revisited and Revised, in: Hildebrandt, L./Homburg, C. (Hrsg.) (1998), S. 45-81. BAKER, S. (2000), Getting the most from your Intranet and Extranet Strategies, in: Journal of Business Strategy, Volume 21, Number 4, July/August 2000, S. 40-43. BAKOS, J.Y. (1998), The Emerging Role of Electronic Marketplaces on the Internet, in: Communications of the ACM, Volume 41, Number 8, August 1998, S. 35-42. BAKOS, J.Y. (1997), Reducing Buyer Search Costs: Implications for Electronic Marketplaces, in: Management Sciences, Volume 43, Number 12, December 1997, S. 1676-1692. BALDERJAHN, I. (1986), Das UmweltbewuBte Konsumentenverhalten, Berlin 1986. BALDERJAHN, I. (1988), Die Kreizvalidierung von Kausalmodellen, in: Marketing - Zeitschrift flir Forschung und Praxis, 10. Jg., Heft 1, 1988, S. 61-73.

348 BALDI, S./BORGMAN, H.P. (2001), Betreiberstrukturen von Elektronischen B2B-Marktplatzen - Eine Fallstudie in der Automobilindustrie, in: Wirtschaftsinformatik, 43. Jg., Heft 6, 2001,8.543-553. BALL, M.O/CHEN, C.-Y./ZHAO, Z-Y. (2004), Available to promise, in: Simchi-Levi et al. (Hrsg.) (2004), S. 447-483. BALLOU, R.H./GILBERT, S.M./MUKHERJEE, A. (2000), New Managerial Challenges from Supply Chain Opportunities, in: Industrial Marketing Management, Volume 29, 2000, S. 7-18. BAMBERG, G./COENENBERG, A.G. (2000), Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre, 10., uberarbeitete und erweiterte Auflage, Miinchen 2000. BAMBERGER, I./WRONA, T. (1996), Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung fiir die strategische Untemehmensfuhrung, in: ZfbF, 48. Jg., Heft 2, 1996, S. 130-153. BANKER, R.D./KAUFFMAN, R.J. (1988), Strategic contributions of information technology: an empirical study of ATM networks, in: Proceedings of the Ninth International Conference on Information Systems, 1988, S. 141-150. BANKER, R.D./JOHNSTON, H.H. (1995), An Empirical Study of the Business Value of the U.S. Airlines' Computerized Reservation Systems, in: Journal of Organizational Computing, Volume 5, Number 3, 1995, S. 255-275. BARKING, U./K6NIG, P. (2002), Ganzheitliche Prozessunterstutzung durch eine integrierte SRM-Losung, in: HMD, 39. Jg., Heft 228, Dezember 2002, S. 23-32. BARNEY, J.B. (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, in: Journal of Management, Volume 17, Number 1, 1991, S. 99-120. BARNEY, J.B./HANSEN, M.H. (1994), Trustworthiness as a source of competitive advantage, in: Strategic Management Journal, Volume 15, 1994, S. 175-216. BARNEY, J.B. (1999), How a Firm's Capabilities Affect Boundary Decisions, in: Sloan Management Review, Volume 40, Number 3, 1999, S. 137-145. BARNEY, J./WRIGHT, M./KETCHEN JR., D.J. (2001), The resource-based view of the firm: Ten

years after 1991, in: Journal of Management, Volume 27, 2001, S. 625-641. BARON, R.M./KENNY D.A. (1986), The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social Psycological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations, in: Journal of Personality and Social Psychology, Volume 51, Number 6, 1986, S. 1173-1182. BARRAT, M. (2003), Positioning the Role of Collaborative Planning in Grocery Supply Chains, in: International Journal of Logistics Management, Volume 14, Number 2, 2003, S. 53-66. BARTSCH, H./TEUFEL, T. (2000), Supply Chain Management mit SAP APO - Supply-ChainModelle mit dem Advanced Planner und Optimizer, Bonn 2000. BARUA, A./KRIEBEL, C./MUKHOPADHYAY, T. (1995), Information Technologies and Business Value - An Analytic and Empirical Investigation, in: Information Systems Research, Volume 6, Number 1, March 1995, S. 3-23. BARUA, A./LEE, B./WHINSTON, A. (1996), The calculus of reengineering, in: Information Systems Research, Volume 7, Number 4, April 1996, S. 409-428.

349 BARUA, A./LEE, B. (1997), The IT productivity paradox revisited: a theoretical and empirical investigation in the manufacturing sector, in: The International Journal of Flexible Manufacturing Systems, 9/1997, S. 145-166. BARUA, A./KONANA, P./WHINSTON, A.B./YIN, F. (2001), Driving E-Business Excellence, in:

Sloan Management Review, Volume 42, Fall 2001, S. 36-44. BARUA, A./KONANA, P./WHINSTON, A.B. (2004), An Empirical Investigation of Net-Enabled

Business Value, in: MIS Quarterly, Volume 28, Number 4, December 2004, S. 585-620. BASSELLIER, G./BENBASAT, I. (2004), Business Competence of Information Technology Professionals: Conceptual Development and Influence on IT-Business Partnerships, in: MIS Quarterly, Volume 28, Number 4, December 2004, S. 673-694. BAUER, H.H./SAUER, N.E. (2004), Die Erfolgsfaktorenforschung als schwarzes Loch, in: DBW, 64. Jg., Heft 5, 2004, S. 621-622. BAUER, M.J./POIRIER, C.C./LAPIDE, L./BERMUDEZ, J. (2001), E-Business: The Strategic Im-

pact on Supply Chain and Logistics, Oak Brook 2001. BAUGUT, G./KRUGER, s. (1976), Untemehmensfuhrung: Modelle - Strategien - Techniken, Opladen 1976. BAUMGARTEN, H. (1996), Trends und Strategien in der Logistik 2000. Analysen - Potentiale - Perspektiven, Berlin 1996. BAUMGARTEN, H./DARKOW, I.-L. (1999), Gestaltung und Optimierung von Logistiknetzwerken, in: Hossner, R. (Hrsg.) (1999), S. 146-151. BAUMGARTEN, H./WIEGAND, A. (1999), Entwicklungstendenzen und Erfolgsstrategien der Logistik, in: Weber, J. (Hrsg.) (1999), S. 783-800. BAUMGARTEN, H./WOLFF, S. (1999), The Next Wave of Logistics - Global Supply Chain efficiency, Berlin/Boston 1999. BAUMGARTEN, H. (2000), Terminologie der Logistik, in Baumgarten, H./Wiendahl, H.-P./ Zentes, J. (Hrsg.) (2000), Kap. 2/01, S. 1-15. BAUMGARTEN, H./DARKOW, I.-L./WALTER, S. (2000), Die Zukunft der Logistik - Kundenin-

tegration, globale Netzwerke und e-Business, in: Hossner, R. (Hrsg.) (2000), S. 12-23. BAUMGARTEN, H./WALTER, S. (2000), Trends und Strategien in der Logistik 2000+, Berlin 2000. BAUMGARTEN, H./WIENDAHL, H.-P./ZENTES, J. (HRSG.) (2000), Logistik-Management.

Stra-

tegien - Konzepte - Praxisbeispiele, Berlin/Heidelberg 2000. BAUMGARTEN, H. (2001a), Trends und Strategien in der Logistik - Die Entwicklung und die Zukunft der Logistik, in: Baumgarten, H. (Hrsg.) (2001b), S. 9-32. BAUMGARTEN, H. (HRSG) (2001b), Logistik im E-Zeitalter. Die Welt der globalen Logistiknetzwerke, Frankftirt 2001. BAUMGARTEN, H./THOMS, J. (2002), Trends und Strategien in der Logistik: Supply Chains im Wandel, Berlin 2002. BAUMGARTEN, H. (2003), Verankerung der Logistik in der strategischen Untemehmensfuhrung, in: Merkel, H./Bjelicic, B. (Hrsg.) (2003), S. 21-35. BAUMGARTEN, H./THOMS, J. (2003), Trends und Strategien in der Logistik: Supply Chains im Wandel, in: Hossner, R. (Hrsg.) (2003), S. 14-20.

350

BAUMGARTEN, H./DARKOW, I.-L. (2004), Konzepte im Supply Chain Management, in Busch, A./Dangelmaier, W. (Hrsg.) (2004a), S. 91-110. BAUMGARTEN, H./DARKOW, I.-L./ZADEK H. (2004a), Supply Chain Steuerung und Services. Logistik-Dienstleister managen globale Netzwerke - Best Practices, Berlin und Heidelberg 2004. BAUMGARTEN, H./KRYSTEK, U./RICHTER, M. (2004b), Vertrauensbasiertes Controlling ftir

die Supply Chain Collaboration, in: Wolf-Kluthausen, H. (Hrsg.) (2004), S. 116-121. BAUMGARTNER, H./HOMBURG, c. (1996), Applications of Structural Equation Modeling in Marketing and Consumer Research: A Review, in: International Journal of Research in Marketing, Volume 13, Number 2, 1996, S. 139-161. BEACH, R. (2004), Adopting Internet technology in manufacturing: a strategic perspective, in: Production Planning & Control, Volume 15, Number 1, 2004, S. 80-89. BEALE, H./DUGDALE, T. (1975), Contracts betv^een Businessmen. Planning and the Use of Contractual Remedies, in: British Journal of Law and Society, 2/1975, S. 45-60. BEAMON, B.M. (1999), Measuring supply chain performance, in: International Journal of Operations & Production Management, Volume 19, Number 3, 1999, S. 275-292. BECCERRA, M./GUPTA, A.K. (1999), Trust Within the Organization: Integrating the Trust Literature With Agency Theory and Transaction Cost Economics, in: Public Administration Quarterly, Volume 23, Number 2, 1999, S. 177-203. BECHTEL, C/JAYARAM, J. (1997), Supply Chain Management: A Strategic Perspective, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 8, Number 1, 1997, S. 15-34. BECKER, T. (2004), Supply Chain Prozesse: Gestaltung Busch, A./Dangelmaier, W. (Hrsg.) (2004a), S. 65-89.

und

Optimierung,

in:

BECKER, D.R. (2005), Ressourcen-Fit bei M&A-Transaktionen. Konzeptionalisierung, Operationalisierung und Erfolgswirkung auf Basis des Resource-based View, Wiesbaden 2005. BECMANN, H. (2002), Potenziale des Collaborative Planning, in: Hossner, R. (Hrsg.) (2002), S. 179-181. BECMANN, H./VLACHAKIS, J./KELKAR, 0./OTTO, B. (2002), Line integrierte, offene SRMPlattform zur Unterstiitzung von Beschaffiingsprozessen mittelstandischer Untemehmen, in: HMD, 39. Jg., Heft 228, Dezember 2002, S. 33-42. BECMANN, H. (HRSG) (2004), Supply Chain Management. Strategien und Entwicklungstendenzen in Spitzenuntemehmen, Berlin und Heidelberg 2004. BEIMBORN, D./MINTERT, S./WEITZEL, T. (2002), Web Services und ebXML, in: Wirtschaftsinformatik, 44. Jg., Heft 3, 2002, S. 277-280. BELLMANN, K./HIPPE, A. (HRSG.) (1996a), Wiesbaden 1996.

Management

von

Untemehmensnetzwerken,

BELLMANN, K./HIPPE, A. (1996b), Kemthesen zur Konfiguration von Produktionsnetzwerken, in: Bellmann, K./Hippe, A. (Hrsg.) (1996a), S. 55-86. BELLMANN, K. (1997), Konfiguration von Produktionsnetzwerken, in: Pfeiffer, R. (Hrsg.) (1997), S. 79-100.

351 BELSLEY, D.A./KUH, E./WELSCH, R.E. (1980), Regression Diagnostics, New York et al. (1980). BELZ, C./MUHLMEYER, J. (HRSG.) (2001), Key Supplier Management. Thexis, St. Gallen 2001. BENDER, D.H. (1986), Financial impact of information processing, in: Journal of Management Information Systems, Volume 3, Number 2, 1986, S. 22-32. BENNINGER, s./GRANDJOT, H.-H. (2001), Supply Chain Revolution durch E-Commerce, Hamburg 2001. BENSAOU, M./VENKATRAMAN, N. (1995), Configurations of Interorganizational Relationships: A Comparison Between U.S. and Japanese Automakers, in: Management Science, Volume 41, Number 9, September 1995, S. 1471-1492. BENTLER, P.M. (1983), Simultaneous Equation Systems as Moment Structure Models, in: Journal of Econometrics, Volume 22, 1983, S. 13-42. BENTLER, P.M./CHOU, C.-P. (1987), Practical Issues in Structural Modeling, in: Sociological Methods & Research, Volume 16, Number 1, 1987, S. 78-117. BENTLER, P.M./WEEKS, D.G. (1980), Linear Structural Equations with Latent Variables, in: Psychometrika, Volume 45, 1980, S. 289-308. BERDIE, D.R./ANDERSON, J.F. (1976), Mail Questionnaire Response Rates: Updating Outmoded Thinking, in: Journal of Marketing, Volume 40, January 1976, S. 71-80. BERGER, A./GATTORNA, J.L. (2001), Supply Chain Cybermastery. Building high performance supply chains of the fiature, Hampshire 2001. BERMUDEZ, J. (2002), Why the internet is still the "next big thing", in: Supply Chain Management Review, Volume 6, Number 3, May/June 2002, S. 54-58. BERDT, E.R./MORRISON, C.J. (1995), High-tech capital formation and economic performance in U.S. manufacturing industries: an exploratory analysis, in: Journal of Econometrics, Volume 65, 1995, S. 9-43. BETTIS, R. (1991), Strategic Management and the Straightjacket: An Editorial Essay, in: Organization Science, Volume 2, Number 3, 1991, S. 315-319. BETZIN, J./HENSELER, J. (2005), Einfuhrung in die Funktionsweise des PLS-Algorithmus, in: Bliemel et al. (Hrsg.) (2005b), S. 315-319. BHARADWAJ, A.S./BHARADWAJ, S.G./KONSYNSKI, B.R. (1999), Information Technology Effects on Firm Performance as Measured by Tobin's q, in: Management Science, Volume 45, Number 6, June 1999, S. 1008-1024. BHARADWAJ, A.S. (2000), A Resource-Based Perspective on Information Technology Capability and Firm Performance: An Empirical Investigation, in: MIS Quarterly, Volume 24, Number 1, March 2000, S. 169-196. BiERWiRTH, C/SCHNEIDER, S./KOPFER, H. (2002), Elektronische Transportmarkte. Aufgaben, Entwicklungsstand und Gestaltungsoptionen, in: Wirtschaftsinformatik, 44. Jg., Heft 4, 2002, S. 335-344. BiscHOF, o./BRABLER, A./HILLEK, T./SCHNEIDER, H. (2001), Electronic Supply Chain Management. Neue Potenziale durch E-Business erschlieBen - eine Studie zum Stand des Supply Chain Management in Deutschland, KPMG/TU Ilmenau 2001.

352 BISCHOFF, J./JUNGHANNS, T./LASSIG, H. (2004), Konzept des Supply Chain Logistics Planning, in: Supply Chain Management, 4. Jg., Heft 1, 2004, S. 7-11. BiTiTCi, u.s./NUDURUPATi, S.S./TURNER, T.J./CREIGHTON, S. (2002), Web enabled performance measurement systems, in: International Journal of Operations & Production Management, Volume 22, Number 11, 2002, S. 1273-1287. BiTZ, M./DELLMANN, K./DOMSCH, M. ET AL. (HRSG.) (1993), Vahlens Kompedium der Betriebswirtschaftslehre. Band 1, Miinchen 1993. BiTZER, M.R. (1991), Zeitbasierte Wettbewerbsstrategien. Die Beschleunigung von Wertschopfungsprozessen in der Untemehmung, St. Gallen 1991. BLALOCK, H.M. (1964), Causal Inferences in Nonexperimental Research, North Carolina 1964. BLALOCK, H.M. (HRSG.) (1975), Quantitative Sociology: International Perspectives on Mathematical and Statistical Model Building, New York 1975. BLANCERO, D./ELLRAM, L. (1997), Strategic supplier partnering: a psychological contract perspective, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 27, Number 9/10, S. 616-629. BLIEMEL, F./EGGERT, A./FASSOT, G./HENSELER, J. (2005a), Die PLS-Pfadmodellierung:

Mehr als eine Alternative zur Kovarianzstrukturanalyse, in: Bliemel et al. (Hrsg.) (2005b), S. 9-16. BLIEMEL, F./EGGERT,

A./FASSOT,

G./HENSELER,

J. (HRSG.)

(2005b),

Handbuch

PLS-

Pfadmodellierung. Methode, Anwendung, Praxisbeispiele, Stuttgart 2005. BOAR, B. (1994), Information technology and business alignment: A strategic assessment, in: Voss, B./Willey, D. (Hrsg.) (1994), S. 173-188. BoiNG, c. (2001), Erfolgsfaktoren im Business-to-Consumer E-Commerce, Wiesbaden 2001. BOES, M.F. (2001), E-Commerce-Erfolg nur wenn die Logistik stimmt, in: Hossner, R. (Hrsg.) (2001), Logistik Jahrbuch 2001, S. 176-177. BOGASCHEWSKY, R. (2002a), Electronic Procurement - Katalog-basierte Beschaffung, Marktplatze, B2B-Netzwerke, in: Gabriel, R./Hoppe, U. (Hrsg.) (2002), S. 23-43. BOGASCHEWSKY, R. (2002b), Virtuelle Plattformen zur Unterstutzung von B2BPartnemetzwerken, in: Supply Chain Management, 2. Jg., Heft 1, 2002, S. 7-14. BOHNEN, A. (1975), Individualismus und Gesellschafttheorie, Tiibigen 1975. BOHRNSTEDT, G.w. (1970), Reliability and Validity Assessment in Attitude Measurement, in: Summers, G.F. (Hrsg.) (1970), S. 80-99. BOLLEN, K.A. (1984), Multiple Indicators: Internal Consistency or No Necessary Relationship?, in: Quality and Quantity, Volume 18, Number 4, 1984, S. 377-385. BOLLEN, K.A. (1989), Structural Equations with Latent Variables, New York 1989. BOLLEN, K.A./LENNOX, R. (1991), Conventional Wisdom on Measurement: a Structural Equation Perspective, in: Psychological Bulletin, Volume 110, Number 2, 1991, S. 305314. BOLLEN, K.A./LONG, J.s. (HRSG.) (1993), Testing Structural Equation Models, Thousand Oaks, 1993.

353 BOWERSOX, D.J. (1969), Physical distribution development, current status, and potential, in: Journal of Marketing, Volume 33, January 1969, S. 63-70. BOWERSOX, D.J./DAUGHERTY, P.J. (1995), Logistics Paradigms: The Impact of Information Technology, in: Journal of Business Logistics, Volume 16, Number 1, 1995, S. 65-80. BOWERSOX, D.J./CLOSS, D.J./STANK, T.P. (1999), 21'^ Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality, Oak Brook 1999. BOWERSOX, D.J./CLOSS, D.j./STANK, T.P. (2000), Ten-mega Trends that will revolutionize Supply Chain Logistics, in: Journal of Business Logistics, Volume 21, Number 2, 2000, S. 1-15. BOYNTON, A.C./ZMUD, R.W. (1987), Information Technology Planning in the 1990's: Directions for Practice and Research, in: MIS Quarterly, Volume 11, March 1987, S. 59-71. BRABLER, A./SCHNEIDER, H. (2001), Stand und Entwicklungstendenzen des electronic Supply Chain Management, in: zfo, 70. Jg., Heft 3, 2001, S. 143-150. BRETZKE, W.-R. (1999), Die Eignung der Transaktionskostentheorie zur Begriindung von Make-or-Buy-Entscheidungen in der Logistik, in Pfohl, H.-C. (Hrsg.) (1999), S. 335-363. BRETZKE, W.-R./ST6LZLE, W./KARRER, M./PLOENES, P. (2002), Vom Tracking & Tracing zum Supply Chain Event Management - aktueller Stand und Trends, Studie der KPMG Consulting AG, Dusseldorf 2002. BRETZKE, W.-R. (2002a), „SCM Collaboration" und „4PL's": Bemerkungen iiber die Grenzen eines Paradigmas, in: Logistik Management, 4. Jg., Heft 1, 2002, S. 41-44. BRETZKE, W.-R. (2002b), SCEM - Entwicklungsperspektiven fiir Logistikdienstleister, in: Supply Chain Management, 2. Jg., Heft 3, 2002, S. 27-31. BRETZKE, W.-R. (2004), Logistik-Outsourcing: Ein anhaltender Trend und seine Grenzen, in: Logistik Management, 6. Jg., Heft 3, 2004, S. 10-18. BRETZKE, W.-R./KLETT, M. (2004), Supply Chain Event Management als Entwicklungspotenzial fiir Logistikdienstleister, in: Beckmann, H. (Hrsg.) (2004), S. 145-160. BREWER, P.C/SPEH, T.W. (2000), Using the Balanced Scorecard to Measure Supply Chain Performance, in: Journal of Business Logistics, Volume 21, Number 1, 2000, S. 75-93. BRUHN, M. (2003), Kommunikationspolitik: Systematischer Einsatz der Kommunikation fur Untemehmen, 2. Auflage, Mtinchen 2003. BRUQUE-CAMARA, S./VARGAS-SANCHEZ, A./HERNANDEZ-ORTIZ, M.J. (2004), Organizational determinants of IT adoption in the pharmaceutical distribution sector, in: European Joumal of Information Systems, Volume 13, 2004, S. 133-146. BRYNJOLFSSON, E. (1993), The Productivity Paradox of Information Technology, in: Communications of the ACM, Volume 35, December 1993, S. 66-77. BRYNJOLFSSON, E./MALONE, T.W./GURBAXANI, V./KAMBIL A. (1994),

Does

Information

Technology Lead to Smaller Firms, in: Management Science, Volume 40, Number 12, 1994, S. 1628-1644. BRYNJOLFSSON, E./HITT, L. (1996), Paradox Lost? Firm-level Evidence on the Returns to Information Systems Spending, in: Management Science, Volume 42, Number 4, April 1996, S. 541-558.

354

BRYNJOLFSSON, E./HITT, L. (2003), Computing Productivity: Firm-Level Evidence, in: Review of Economics and Statistics, Volume 85, Number 4, 2003, S. 793-808. BUCHHOLZ, w. (HRSG.) (2001), Supply Chain Solutions: Best Practices im E-Business, Stuttgart 2001. BULLINGER, H.-J./LEBENDER, M./OTTO, B./WEISBECKER, A. (2003), Untemehmenstibergreifende Prozessintegration ftir den elektronischen Geschaftsverkehr, in: Kersten, W. (Hrsg.) (2003), S. 59-82. BUNDESVEREINIGUNG LOGISTIK (HRSG.) (2002), 19. Deutscher Logistikkongress. Exzellenz durch Integration, Berichtsband 2, Miinchen 2002 BUNDESVEREINIGUNG LOGISTIK (HRSG.) (2003a), Studie: Supply Chain Collaboration - Untemehmensiibergreifende Zusammenarbeit, Bremen 2003. BUNDESVEREINIGUNG LOGISTIK (HRSG.) (2003b), 20. Deutscher Logistik-Kongress. Grenzen uberwinden - Wandel gestalten, Bremen 2003. BuNJES, B./FRIEBE, J./GOTZE, R./HARREN, A. (2002), Integration von Daten, Anwendungen und Prozessen am Beispiel des Telekommunikationsuntemehmens EWE TEL, in: Wirtschaftsinformatik, 44. Jg., Heft 5, 2002, S. 415-423. BURMANN, c. (2002), Strategische Flexibilitat und Strategiewechsel als Determinanten des Untemehmenswertes, Habilitationsschrift, Wiesbaden 2002. BUSCH, A./DANGELMAIER, W./LANGEMANN, T. (2002), Collaborative Supply Chain Management - Grundlagen, Konzepte, Systeme, in: Supply Chain Management, 2. Jg., Heft 3, 2002, S. 15-22. BUSCH, A./DANGELMAIER, W. (HRSG.) (2004a), Integriertes Supply Chain Management: Theorie und Praxis effektiver untemehmensiibergreifender Geschaftsprozesse, 2. Auflage, Wiesbaden 2002. BUSCH, A./DANGELMAIER, W. (2004b), Integriertes Supply Chain Management - ein koordinationsorientierter Uberblick, in: Busch, A./Dangelmaier, W. (Hrsg.) (2004a), S. 1-21. BUTLER J.K. (1991), Toward Understanding and Measuring Conditions of Trust: Evolution of a Conditions of Trust Inventory, in: Journal of Management, Volume 17, 1991, S. 643-663. BuXMANN, P. (2001), XML (Extensible Markup Language), in: Mertens, P. (Hrsg.) (2001), S. 518. BuxMANN, P./LADNER, F./WEITZEL, T. (2001), Anwendung der Extensible Markup Language (XML): Konzeption und Implementiemng einer WebEDI-Losung, in: Wirtschaftsinformatik, 43. Jg., Heft 3, 2001, S. 257-267. BYRD, T.A./TURNER, D. (2000), Measuring the flexibility of information technology infrastructure: exploratory analysis of a construct, in: Journal of Management Information Systems, Volume 17, Number 1, 2000, S. 167-208. BYRD, T.A./TURNER, D. (2001a), An Exploratory Analysis of the Value of the Skills of IT Personnel: Their Relationship to IS Infrastructure and Competitive Advantage, in: Decision Sciences, Volume 32, Number 1, Winter 2001, S. 21-54. BYRD, T.A./TURNER, D. (2001b), An exploratory examination of the relationship between flexible IT infrastructure and competitive advantage, in: Information & Management, Volume 39, 2001, S. 41-52.

355 BYRD, T.A./DAVIDSON, N.W. (2003), Examining possible antecedents of IT impact on the supply chain and its effect on firm performance, in: Information & Management, Volume 41,2003,8.243-255. CACHON, G.P./NETESSINE, s. (2004), Game Theory in Supply Chain Analysis, in: SimchiLevi et al. (Hrsg.) (2004), S. 13-65. CASAR, M.A./ALT, R./GRAU, J.U, (2002), Elektronische Marktplatze im Handels- und Konsumgiiterbereich, in: HMD, 39. Jg., Heft 223, Februar 2002, S. 20-30. CAGLIANO, R./CANIATO, F./SPINA, G. (2003), E-business strategy. How companies are shaping their supply chain through the Internet, in: International Journal of Operations & Production Management, Volume 23, Number 10, 2003, S. 1142-1162. CALDEIRA, M.M./WARD, J.M. (2003), Using resource-based theory to interpret the successful adoption and use of information systems and technology in manufacturing small and medium-sized enterprises, in: European Journal of Information Systems, 12/2003, S. 127-141. CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW (2004), Special Issue on Supply Chain Management,

Volume 46, Number 2, Winter 2004. CARMINES, E./ZELLER, R. (1979), Reliability and Validity Assessment, Newbury Park 1979. CARNAP, R. (1966), An Introduction to the Philosophy of Science, New York 1966. CARR, N.G. (2003), IT Doesn't Matter, in: Harvard Business Review, Volume 81, Number 5, May 2003, S. 41-49. CARTE, T.A./RUSSELL, C.J. (2003), In Pursuit of Moderation: Nine Common Errors and Their Solutions, in: MIS Quarterly, Volume 27, Number 3, September 2003, S. 479-501. CASSIVI,

L./LEFEBVRE, E./LEFEBVRE, L.A./LEGER, P.-M.

(2004),

The

Impact

of

E-

collaboration Tools on Firm' Performance, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 15, Number 1, 2004, S. 91-110. CATTANI, K.D./GILLAND, W.G./SWAMINATHAN, J.M. (2004), Coordinating traditional and Intemet supply chains, in: Simchi-Levi et al. (Hrsg.) (2004), S. 643-677. CHAN, F.T.S./QI, H.J./CHAN, H.K./LAU, H.C.W./IP, R.W.L. (2003), A conceptual model of per-

formance measurement for supply chains, in: Management Decision, Volume 41, Number 7, 2003, S. 635-642. CHANDRA, C/KUMAR, S. (2000), Supply chain management in theory and practice: a passing fad or a fundamental change, in: Industrial Management & Data Systems, Volume 100, Number 3, 2000, S. 100-113. CHANDRASHEKAR, A./SCHARY, p. (1999), Toward the Virtual Supply Chain: The Convergence of IT and Organization, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 10, Number 2, 1999, S. 27-39. CHANG, J.C.-J./KING, W.R. (2005), Measuring the Performance of Information Systems: A Functional Scorecard, in: Journal of Management Information Systems, Volume 22, Numberl,2005,S. 85-115. CHATFIELD, A.T./BJORN-ANDERSEN, N. (1997), The Impact of lOS-Enabled Business Process Change on Business Outcomes: Transformation of the Value Chain of Japan Airlines, in: Journal of Management Information Systems, Volume 14, Number 1, Summer 1997, S. 13-40.

356 CHAU, P.Y.K./HUI, K.L. (2001), Determinants of Small Business EDI Adoption: An Empirical Investigation, in: Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce, Volume 11/4, 2001, S. 229-252. CHEN, LJ./PAULRAJ, A. (2004a), Towards a theory of supply chain management: the constructs and measurements, in: Journal of Operations Management, Volume 22, 2004, S. 119-150. CHEN, I.J./PAULRAJ, A. (2004b), Understanding supply chain management: critical research and a theoretical framework, in: International Journal of Production Research, Volume 42, Number 1, 2004, S. 131-163. CHIN, W.W. (1995), Partial Least Squares is to LISREL as Principal Components Analysis is to Common Factor Analysis, in: Technology Studies, Number 2, 1995, S. 315-319. CHIN, W.W. (1998a), Issues and Opinion on Structural Equation Modeling, in: MIS Quarterly, Volume 22, Number 1, 1998, S. 7-16. CHIN, W.W. (1998b), The Partial Least Squares Approach to Structural Equation Modeling, in: Marcoulides, G.A. (Hrsg.) (1998), S. 295-336. CHIN, W.W. (2001), PLS-Graph User's Guide Version 3.0, C.T. Bauer College of Business, University of Houston 2001. CHIN, W.W./NEWSTED, P.R. (1999), Structural Equation Modeling Analysis With Small Samples Using Partial Least Squares, in: Hoyle, R.H. (Hrsg.) (1999), S. 307-341. CHIN, W.W./MARCOLIN, B.L./NEWSTED, P.R. (2003), A Partial Least Squares Latent Variable Modeling Approach for Measuring Interaction Effects: Results from Monte Carlo Simulation Study, in: Information Systems Research, Volume 14, Number 2, 2003, S. 189-217. CHIU, H.N. (1995), The integrated logistics management system: a framework and case study, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 25, Number 6, S. 4-22. CHMIELEWICZ, K. (1994), Forschungskonzeptionen der Wirtschaftswissenschaft, 3. Auflage, Stuttgart 1994. CHOPRA, S./MEINDL, P. (2000), Supply Chain Management - Strategy, Planning and Operation, New York 2000. CHOW, G./HEAVER, T.D./HENRIKSSON, L.E. (1994), Logistics Performance: Definition and

Measurement, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 24, Number 1, S. 17-28. CHRISTIAANSE, E./VAN DIEPEN, T./DAMSGAARD, J. (2004), Proprietary versus internet technologies and the adoption and impact of electronic marketplaces, in: Journal of Strategic Management Systems, Volume 13, 2004, S. 151-165. CHRISTOPHER, M. (HRSG.) (1992), Logistics: The Strategic Issues, London 1992. CHRISTOPHER, M./PECK, H. (1997), Managing Logistics in Fashion Markets, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 8, Number 2, 1997, S. 63-73. CHRISTOPHER, M. (1998), Logistics and Supply Chain Management - Strategies for Reducing Cost and Improving Service, 2. Auflage, London 1998.

357 CHRISTOPHER, M./RYALS, L. (1999), Supply Chain Strategy: Its Impact on Shareholder Value, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 10, Number 1, 1999, S. 1-10. CHRISTOPHER, M./TOWILL, D.R. (2000), Supply chain migration from lean and functional to agile and customised, in: Supply Chain Management: An International Journal, Volume 5, Number 4, 2000, S. 206-213. CHURCHILL, G.A. (1979), A Paradigm for Developing Better Measures of Marketing Construct, in: Journal of Marketing Research, Volume 16, February 1979, S. 64-73. CiGOLiNi, R./COZZI, M./PERONA, M. (2004), A new framework for supply chain management, in: International Journal of Operations & Production Management, Volume 24, Number 1, 2004, S. 7-41. CLEMONS, E.K. (1986), Information Systems for Sustainable Competitive Advantage, in: Information & Management, Volume 24, Number 11, 1986, S. 131-136. CLEMONS, E.K./ROW, M.C. (1991), Sustaining IT Advantage: The Role of Structural Differences, in: MIS Quarterly, Volume 15, September 1991, S. 275-292. CLEMONS, E.K./ROW, M.C. (1992), Cooperation: The Changing Economics of Coordination and Ownership, in: Journal of Management Information Systems, Volume 9, Number 2,Falll992, S. 9-28. CLOSS, D.J./GOLDSBY, T.J./CLINTON, S.R. (1997), Information technology influences on world class logistics capability, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 27, Number 1, 1997, S. 4-17. CLOSS, D.J./SAVITSKIE, K. (2003), Internal and External Logistics Information Technology Integration, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 14, Number 1, 2003, S. 63-76. CLOSS, D.J./MOLLENKOPF, D.A. (2004), A global supply chain framework, in: Industrial Marketing Management, Volume 33, 2004, S. 37-44. COASE, R.H. (1937), The Nature of the Firm, Economia, Volume 4, 1937, S. 386-405. COHEN, R.S./WARTOFSKY, M.W. (HRSG.) (1965), The Boston Studies in the Philosophy of

Science Volume 2, In Honor of Philipp Frank, New York 1965. COHEN, J. (1988), Statistical Power Analysis for the Behavioral Sciences, 2. Auflage, Hillsdale 1988. COLTMAN, T./DEVINNEY, T.M./LATUKEFU, A./MIDGLEY, D.F. (2001), E-Business, Revolution, Evolution, or Hype?, in: California Management Review, Volume 44, Number 1, Fall 2001, S. 57-86. COMBS, J.G./KETCHEN JR., D.J. (1999), Explaining Interfirm Cooperation and Performance: Toward a Reconciliation of Predictions from the Resource-Based View and Organizational Economics, in: Strategic Management Journal, Volume 20, 1999, S. 867-888. COOPER, M.C./LAMBERT, D.M./PAGH, J.D. (1997a), Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 8, Number 1, 1997, S. 1-14. COOPER, M.C./ELLRAM, L.M./GARDNER, J.T./HANKS, A.M. (1997b), Meshing multiple alli-

ances, in: Journal of Business Logistics, Volume 18, Number 1, 1997, S. 67-89. COPACINO, w.c. (1997), Supply Chain Management - The Basics and Beyond, Boston 1997.

358 COPACINO, W.C./VON LEWINSKI, H./LEE, H. (1997), Supply Chain Mastery through Innovative Collaboration, in: Supply Chain Management, 3. Jg., Heft 3, 2003, S. 59-61. CORSTEN, H./GOSSINGER, R. (2001a), Einftihrung in das Supply Chain Management, Miinchen/Wien2001. CORSTEN, H./GOSSINGER, R. (2001b), Advanced Planning Systems - Anspruch und Wirklichkeit, in: PPS Management, 6. Jg., Heft 2, 2001, S. 32-39. CORSTEN, D./HOFSTETTER, J.s. (2001), Supplier Relationship Management: Prozessmanagement in Lieferantenbeziehungen, in: Belz, C./Muhlmeyer, J. (Hrsg.) (2001), S. 130-147. CORSTEN, D./GABRIEL, c. (2002), Supply Chain Management erfolgreich umsetzen. Grundlagen, Realisierung und Fallstudien, Berlin und Heidelberg 2002. CORSTEN, D./FELDE, J. (2002), Supplier Collaboration: Eine Erft)lgsstrategie? Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: HMD, 39. Jg., Heft 228, Dezember 2001, S. 85-93. CORSTEN, D. (2004), Zur empirischen Methode in der Logistikft)rschung - Bestandsaufiiahme und Leitfaden zur Konzepualisierung und Operationalisierung von Logistikkonstrukten, in: Logistik Management, 5. Jg., Heft 3, 2003, S. 49-60. CORTINA, J. (1993), What Is Coefficient Alpha? An Examination of Theory and Applications, in: Journal of Applied Psychology, Volume 78, Number 1, 1993, S. 98-104. COSTNER, H.L. (HRSG.) (1971), Sociological Methodology, San Francisco 1971. COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT (1998), Revised Definition of Logistics, zitiert nach Lambertetal. (1998), S. 3. COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT (HRSG.) (2001), Annual Conference Proceedings,

Kansas City 2001. CRAGG, P./KING, M./HUSSIN, H. (2002), IT alignment and firm performance in small manufacturing firms, in: Journal of Strategic Information Systems, Volume 11, Number 2, 2002, S. 109-132. CRON, W./SOBOL, M. (1983), The relationship between computerization and performance: a strategy for maximizing economic benefits of computerization, in: Information & Management, Volume 21, Number 6, 1983, S. 171-181. CRONBACH, L. (1951), Coefficient Alpha and the Internal Structure of Tests, in: Psychometrika, Volume 16, 1951, S. 297-334. CROOM, S./ROMANO, P./GIANNAKIS, M. (2000), Supply Chain Management: an analytical framework for critical literature review, in: European Journal of Purchasing & Supply Management, Volume 6, 2000, S. 67-83. CROOM, S. (2001), Restructuring supply chains through information channel innovation, in: International Journal of Operations & Production Management, Volume 21, Number 4, 2001, S. 504-515. CROSON, R./DONOHUE, K. (2003), Impact of POS Data Sharing on Supply Chain Management: An Experimental Study, in: Production and Operations Management, Volume 12, Number 1, Spring 2003, S. 1-11. CROSS, G.J. (2000), How E-Business is Transforming Supply Chain Management, in: Journal of Business Strategy, Volume 21, Number 2, March/April 2000, S. 36-39.

359 CROXTON, K.L./GARCiA-DASTUGUE, S.J./LAMBERT, D.M. (2001), The supply Chain Management Processes, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 12, Number 2, 2001, S. 13-36. CuRKOVic, S./VICKERY, S.K./DROGE, C. (2000), An empirical analysis of the competitive dimensions of quality performance in the automotive supply industry, in: International Journal of Operations & Production Management, Volume 20, Number 3, 2000, S. 386-403. DAI, Q./KAUFFMAN, R.J. (2002a), Business Models for Internet-Based B2B Electronic Markets, in: International Journal of Electronic Commerce, Volume 6, Number 4, Summer 2002, S. 41-72. DAI, Q./KAUFFMAN, R.J. (2002b), B2B E-Commerce Revisited: Leading Perspectives on the Key Issues and Research Directions, in: Electronic Markets, Volume 12, Number 2, 2002, S. 67-83. DANESE, P./ROMANO, P./VINELLI, A. (2004), Managing business processes across supply networks: the role of coordination mechanisms, in: Journal of Purchasing & Supply Management, Volume 10, 2004, S. 165-177. DANGELMAIER, W./PAPE, U./RUTHER, M. (HRSG.) (2001), Die Supply Chain im Zeitalter von E-Business und Global Sourcing, Paderbom 2001. DANGELMAIER, W. (HRSG.) (2002a), Marktstudie: Standardsoftware zum Collaborativen Supply Chain Management, Paderbom 2002. DANGELMAIER, W. (2002b), E-Business - Chance oder Beliebigkeit, in: Dangelmaier et al. (Hrsg.)(2002a), S. 9-18. DANGELMAIER, W./EMMRICH, A./KASCHULA, D. (HRSG.) (2002a), Modelle im E-Business, Paderbom 2002. DANGELMAIER, W./LESSING, H./PAPE, U./RUTHER, M. (2002b),

Klassifikation

von

EAI-

Systemen, in: HMD, 39. Jg., Heft 225, Juni 2002, S. 61-71. DANGELMAIER, W./GAJEWSK, T./KL6STERS, C. (HRSG.) (2003), Innovationen im E-Business,

Paderbom 2003. DARKOW, I.-L./KIEFFER, D. (2004), Marktpotenziale ftir Logistik-Dienstleister, in: Baumgarten et al. (Hrsg.) (2004), S. 29-38. DARKOW, I.-L./RICHTER, M. (2004), Supply Chain Controlling, in: Baumgarten et al. (Hrsg.) (2004), S. 113-122. DAUGHERTY, P.J./ELLINGER, A.E./ROGERS, D.S. (1995), Information accessibility. Customer

responsiveness and enhanced performance, in: Intemational Joumal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 25, Number 1, 1995, S. 4-17. DAUGHERTY, P.J./STANK, T.P./ELLINGER, A.E. (1998), Leveraging Logistics/Distribution Ca-

pabilities: The Effect of Logistics Service on Market Share, in: Joumal of Business Logistics, Volume 19, Number 2, 1998, S. 35-51. DAVID, F.N. (HRSG.) (1966), Research Papers in Statistics: Festschrift for J. Neyman, New York 1966. DAVID, R.J./HAN, S.-K. (2004), A systematic assessment of the empirical support for transaction cost economics, in: Strategic Management Joumal, Volume 25, 2004, S. 39-58. DECISIA (2003), Spad Version 5.6.2_CS, Levallois-Perret, France 2003.

360 DECISION SCIENCES JOURNAL (1998), Research Focus: Supply Chain Linkages, Volume 29, Number 3, Summer 1998, S. 537 ff. DECISION SCIENCES JOURNAL (2002), e-Business and Supply Chain Management, Volume 33, Number 4, Fall 2002, S. 495 ff. DEDRICK, J./GURBAXANI, V./KRAEMER, K.L. (2003), Information Technology and Economic

Performance: A Critical Review of the Empirical Evidence, in: ACM Computing Surveys, Volume 35, Number 1, 2003, S. 1-28. DEHLER, M. (2001), Entwicklungsstand der Logistik: Messung - Determinanten - Erfolgswirkungen, Wiesbaden 2001. DEHNING, B./RICHARDSON, V.J. (2002), Returns on Investment in Information Technology: A Research Synthesis, in: Journal of Information Systems Management, Volume 16, Numberl,2002, S. 7-30. DEHNING, B./STRATOPOULOS, T. (2003), Determinants of a sustainable competitive advantage due to an IT-enabled strategy, in: Journal of Strategic Information Systems, Volume 12, 2003, S. 7-28. DELFMANN, W. (1999), Kemelemente der Logistik-Konzeption, in: in Pfohl, H.-C. (Hrsg.) (1999), S. 37-59. DEVARAJ, S./KOHLI, R. (2000), Information Technology Payoff in the Health-Care Industry: A Longitudinal Study, in: Journal of Management Information Systems, Volume 16, Number 4, Spring 2000, S. 41-67. DEVARAJ, S./KOHLI, R. (2003), Performance Impacts of Information Technology: Is Actual Usage the Missing Link?, in: Management Science, Volume 49, Number 3, March 2003, S. 273-289. DEVELLIS, R.F. (1991), Scale Development: Theory and Applications, Newbury Park 1991. DEWAN, S./MIN, c. (1997), The Substitution of Information Technology for other Factors of Production: A Firm Level Analysis, in: Management Science, Volume 43, Number 12, 1997, S. 1660-1675. DEWETT, T./JONES, G.R. (2001), The role of information technology in the organization: a review, model, and assessment, in: Journal of Management, Volume 27, 2001, S. 313346. DiAMANTOPOULOS, A. (1999), Export Performance Measurement: Reflective versus Formative Indicators, in: International Marketing Review, Volume 16, Number 6, 1999, S. 444-457. DiAMANTOPOULOS, A./wiNKLHOFER, H.M. (2001), Index Construction with Formative Indicators: An Alternative to Scale Development, in: Journal of Marketing Research, Volume 38, May 2001, S. 269-277. DiAMANTOPOULOS, A./siGUAW, J.A. (2002), Formative versus Reflective Indicators in Measure Development: Does the Choice of Indicators Matter?, Working Paper, Cornell School of Hotel Administration, 2002. DiEMER, A./GELDSETZER, L./ROTTER, F. (1971), Der Methoden- und Theorienpluralismus in den Wissenschaften, Meisenheim am Glan 1971. DiERiCKX, I./COOL, K. (1989), Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage, in: Management Science, Volume 35, Number 12, 1989, S. 1504-1511.

361 DiJKSTRA, T. (1983), Some Comments on Maximum Likelihood and Partial Least Squares Methods, in: Journal of Econometrics, Volume 22, 1983, S. 67-90. DiLLER, H. (HRSG.) (1992), Vahlens GroBes Marketing-Lexikon, Munchen 1992. DiLLER, H. (2004), Das sliBe Gift der Kausalanalyse, in: Marketing - Zeitschrift fur Forschung und Praxis, 26. Jg., Heft 3, 2004, S. 177. DiNGES, M. (1998), Supply Chain Management - Logistikrevolution oder alter Wein in neuen Schlauchen?, in: Information Management & Consulting, 13. Jg., Heft 3, 1998, S. 22-27. DISNEY, S.M./TOWILL, D.R. (2003), The effect of vendor managed inventory (VMI) on the BuUwhip Effect in supply chains, in: International Journal of Production Economics, Volume 85, Number 2, August 2003, S. 199-215. DODEL, J.-H. (2004), Supply Chain Integration. Verringerung der logistischen Kritizitat in der Automobilindustrie, Wiesbaden 2004. DORFLEIN, M. (2001), EDI/EDIFACT, in Mertens, P. (Hrsg.) (2001), S. 159-160. DORFLEIN, M./HENNING, A. (2000), Electronic Commerce und EDI, in: Thome, R./Schinzer, H. (Hrsg.) (2000), S. 181-207. DONEY, P.M./CANNON, J.F. (1997), An examination of the nature of trust in buyer-seller relationships, in: Journal of Marketing, Volume 61, 1997, S. 35-51. Dos SANTOS, B.L./PFEFFERS, K. (1995), Rewards to investors in innovative information technology applications: first movers and early followers in ATMs, in: Organization Science, Volume 6, Number 3, 1995, S. 241-259. DOWNEY, R.G./KING, C.V. (1998), Missing Data in Likert Ratings: A Compaison of Replacement Methods, in: Journal of General Psychology, Volume 125, Number 2, 1998, S. 175-191. DREFS, M. (2001), Vom Internet Marktplatz zur Internet Supply Chain - Erfolgsfaktor B2B, in: Dangelmaier et al. (Hrsg.) (2001), S. 31-36. DRESDNER, M./YAO, Y./PALMER, J. (2001), Internet Technology Use Across the Food Industry Supply Chain, in: Transportation Journal, Summer 2001, S. 14-26. DREWS, D./WESSELER, M. (2003), Web Technologies in Supply Chains, in: Seuring et al. (Hrsg.) (2003), S. 273-288. DROGE, C./GERMAIN, R. (2000), The Relationship of Electronic Data Interchange with Inventory and Financial Performance, in: Journal of Business Logistics, Volume 21, Number 2, 2000, S. 209-230. DROLET, A.L./MORRISON, D.G. (2001), Do We Really Need Multiple-Item Measures in Service Research, in: Journal of Service Reserach, Volume 3, Number 3, 2001, S. 196-204. DUNCAN, B. N. (1995), Capuring Flexibility of Information Technology Infrastructure: A Study of Resource Characteristics and their Measure, in: Journal of Management Information Systems, Volume 12, Number 2, Fall 1995, S. 37-57. DUNN, S.C/SEAKER, R.F./WALLER, M.A. (1994), Latent Variables in Business Logistics Research: Scale Development and Validation, in: Journal of Business Logistics, Volume 15, Number 2, 1994, S. 145-172.

362 DURTH, R. (2000), Transaktionskosten und „Neue Okonomie", in: WiSt, 29. Jg., Heft 11, November 2000, S. 637-639. DUSCHEK, S./SYDOW, J. (2002), Ressourcenorientieite Ansatze des Strategischen Managements - Zwei Perspektiven auf Untemehmenskooperationen, in: WiSt, 31. Jg., Heft 8, August 2002, S. 426-431. DYER, J. H. (1997), Effective interfirm collaboration: how firms minimize transaction costs and maximize transaction value, in: Strategic Management Journal, Volume 18, Number 7, 1997,8.535-556. DYER, J. H./CHO, D.S./CHU, W. (1998), Strategic Supplier Segmentation: The Next Big Practice in Supply Chain Management, in: California Management Review, Volume 40, Number 2, 1998, S. 57-77. DYER, J. H./CHU, W. (2003), The Role of Trustworthiness in Reducing Transaction Costs and Improving Performance: Empirical Evidence from the United States, Japan, and Korea, in: Organization Science, Volume 14, Number 1, January-February 2003, S. 57-68. DYLLICK, T./PROBST, G.J.B. (1984), Grundlagen einer systemorientierten Managementlehre, in: Ulrich, H. (Hrsg.) (1984), S. 19-130. DziUBAN, C.D./SHIRKEY, E.G. (1974), When is a Correlation Matrix Appropriate for Factor Analysis, in: Psychological Bulletin, Volume 81, Number 6, 1974, S. 358-361. EBERL, M. (2004), Formative und reflektive Indikatoren im Forschungsprozess: Entscheidungsregeln und die Dominanz des reflektiven Modells. Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Untemehmensplanung, Heft 19, 2004. EDWARDS, J.R./BAGOZZI, R.P. (2000), On the Nature and Direction of Relationships Between Constructs and Measures, in: Psychological Methods, Volume 5, Number 2, 2000, S. 155-174. EDWARDS, J.R. (2001), Multidimensional Constructs in Organizational Behavior Research: An Integrative Analytical Framework, in: Organizational Research Methods, Volume 4, Number 2, 2001, S. 144-192. EDWARDS, P./PETERS, M./SHARMAN, G. (2001), The Effectiveness of Information Systems in

Supporting the Extended Supply Chain, in: Journal of Business Logistics, Volume 22, Number 1, 2001, S. 1-27. EiSENFUHR, F./WEBER, M. (1999), Rationales Entscheiden, 3. neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Berlin et al. 1999. EiSENHARDT, K.M./MARTIN, J.A. (2000), Dynamic Capabilities: What are they?, in: Strategic Management Journal, Volume 21, Special Issue, October-November 2000, 5. 1105-1121. EFRON, B./GONG, G. (1983), A Leisurely Look at the Bootstrap, Jackknife, and CrossVaHdation, in: The American Statistician, Volume 37, Number 1, 1983, S. 36-48. EFRON, B./TIBSHIRANI, R.J. (1993), An Introduction to the Bootstrap, New York 1993. EGGERT, A./FASSOTT, G. (2003), Zur Verwendung formativer und reflektiver Indikatoren in Strukturgleichungsmodellen. Ergebnisse einer Metaanaylse und Anwendungsempfehlungen, in: Kaiserslautemer Schriftenreihe Marketing, Nummer 20, S. 1-24.

363 EGGERT, A./FASSOTT, G./HELM, s. (2005), Identifizierung und Quantifizierung mediierender und moderierender Effekte in komplexen Kausalstrukturen, in: Bliemel et al. (Hrsg.) (2005), S. 101-116. EiSENBARTH, M. (2003), Erfolgsfaktoren des Supply Chain Managements in der Automobilindustrie, Frankfurt am Main et al., 2003. ELLINGER, A.E./DAUGHERTY, P.J./KELLER, S.B. (2000), The Relationship between Marketing/Logistics Interdepartmental Integration and Performance in U.S. Manufacturing Firms: An Empirical Study, in: Journal of Business Logistics, Volume 21, Number 1, 2000, S. 1-22. ELLINGER, A.E./LYNCH, D.F./HANSEN, J.D. (2003), Firm size, web site content, and financial performance in the transportation industry, in: Industrial Marketing Management, Volume 32, 2003, S. 177-185. ELLRAM, L.M. (1991), Supply Chain Management. The Industrial Organisation Perspective, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 21, Number 1, 1991, S. 13-22. ELMUTI, D. (2002), The Perceived Impact of Supply Chain Management on Organizational Effectiveness, in: The Journal of Supply Chain Management: A Global Review of Purchasing and Supply, Summer 2002, S. 49-57. EL SAWY (2003), Collaborative integration in e-business through private trading exchanges, in: Information Systems and e-Business Management, Volume 1, Number 2, 2003, S. 119-137. EMMRICH, A./PAPE, U./RUTHER, M. (2002), Softwareauswahl in EAI-Szenarien, in: Dangelmaier et al. (Hrsg.) (2002a), S. 91-98. ENG, T.-Y. (2004), The role of e-marketplaces in supply chain management. Industrial Marketing Management, Volume 33, Number 2, February 2004, S. 97-105. ENGELBRECHT, C. (2004), Logistikoptimierung durch Outsourcing - Erfolgswirkung und Erfolgsfaktoren, Wiesbaden 2004. ENGELBRECHT, C. (2003), Logistik-Outsourcing: Erfolgsfaktoren und Erfolgswirkung - Erkenntnisse aus der Praxis, in: Weber, J./Deepen, J. (Hrsg.) (2003), S. 43-75. ENGELKE, M./RAUSCH, A. (2002), Supply Chain Management mit Hilfe von Key Performance Indikatoren, in: Stolzle, W./Gareis, K. (Hrsg.) (2002), S. 183-204. ERLEI, M./LESCHKE, M./SAUERLAND, D. (1999), Neue Institutionenokonomik, Stuttgart 1999. ERNST, H. (2001), Erfolgsfaktoren neuer Produkte, Wiesbaden 2001. ERNST, H. (2003), Ursachen eines Informant Bias und dessen Auswirkung auf die Validitat empirischer betriebswirtschaftlicher Forschung, in ZfB, 73. Jg., Heft 12, 2003, S. 1249-1275. ESPER, T.L./WILLIAMS, L.R. (2003), The Value of Collaborative Transportation Management (CTM): Its Relationship to CPFR and Information Technology, in: Transportation Journal, Summer 2003, S. 55-65. EBIG, M./PRAUER, A. (2004), Integriertes Beschaffungs- und Supply Chain Controlling, in: Supply Chain Management, 4. Jg., Heft 4, 2004, S. 7-14. ETZIONI, A. (1964), Modem Organizations, Englewood Cliffs 1964.

364 EUROPEAN JOURNAL OF OPERATIONAL RESEARCH (2004), Special Issue on Supply Chain

Management: Theory and Applications, Volume 159, Number 2, December 2004. EVANS, J.R./BERMAN, B. (2001), Conceptualizing and Operationalizing the Business-toBusiness Value Chain, in: Industrial Marketing Management, Volume 30, 2001, S. 135-148. EVANSCHITZKY, H. (2003), Erfolg von Dienstleistungsnetzwerken - Ein Netzwerkmarketingansatz, Wiesbaden 2003. EYHOLZER, K./KUHLMANN, W./MUNGER, T. (2002), Wirtschaftlichkeitsaspekte eines partnerschaftlichen Lieferantenmanagements, in: HMD, 39. Jg., Heft 228, Dezember 2001, S. 66-76. FALK, R.F./MILLER, N.B. (1992), A Primer for Soft Modeling, Akron 1992. FASSOTT, G. (2005), Die PLS-Pfadmodellierung: Entwicklungsrichtungen, Moglichkeiten, Grenzen, in: Bliemel et al. (Hrsg.) (2005), S. 19-29. FASSOTT, G./EGGERT, A. (2005), Zur Verwendung formativer und reflektiver Indikatoren in Strukturgleichungsmodellen: Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, in: Bliemel et al. (Hrsg.) (2005), S. 31-47. FAWCETT, S.E./SMITH, S.R. (1995), Logistics Measurement and Performance for United States Mexican Operations Under NAFTA, in: Transportation Journal, Spring 1995, S. 25-24. FAWCETT, S.E./CALANTONE, R./SMITH, S.R. (1996), An Investigation of the Impact of Flexi-

bility on Global Reach and Firm Performance, in: Journal of Business Logistics, Volume 17, Number 2, 1996, S. 167-196. FAWCETT, S.E./STANLEY, L.L./SMITH, S.R. (1997), Developing a Logistics Capability to Im-

prove the Performance of International Operations, in: Journal of Business Logistics, Volume 18, Number 2, 1997, S. 101-127. FAWCETT, S.E./CLINTON, S.R. (1997), Enhancing Logistics to Improve the Competitiveness of Manufacturing Operations: A Triad Perspective, in: Transportation Journal, Volume 37, Number 1, Fall 1997, S. 18-28. FAWCETT, S.E./CALANTONE, R.J./ROATH, A. (2000), Meeting quality and cost imperatives in a global market, in: International Journal Physical Distribution & Logistics Management, Volume 30, Number 6, 2000, S. 462-499. FAYOL, H. (1929), AUgemeine und industrielle Verwaltung, Miinchen/Berlin 1929. FEENY, D.F./WILLCOCKS, L.P. (1998), Core IS Capabilities for Exploiting Information Technology, in: Sloan Management Review, Volume 39, Spring 1998, S. 9-21. FEMERLING, C. (2003), B to B- und B to C-Logistik als Erfolgsfaktor der New Economy, in: Merkel, H./Bjelicic, B. (Hrsg.) (2003), S. 205-221. FERBER, R. (1966), Item Nonresponse in a Consumer Survey, in: Public Opinion Quarterly, Volume 30, 1966, S. 399-415. FERRELL, 0./BROWN, S./LAMB, C. (HRSG.) (1979), Conceptual and Theoretical Developments in Marketing, Chicago 1979. FEYERABEND, P.K. (1965), Reply to Criticism, in: Cohen, R.S./Wartofsky, M.W. (Hrsg.) (1965), S. 223-261.

365 FiNKE, P. (2000), Das Internet als Plattform fiir neue Logistikdienstleistungen, in: VDI (Hrsg.) (2000), S. 103-110. FLEISCHMANN, B. (2002), Distribution and Transport Planning, in: Stadtler, H./Kilger, C. (Hrsg.) (2002), S. 195-210. FLEISCHMANN, B./MEYR, H./WAGNER, M. (2002), Advanced Planning, in: Stadtler, H./Kilger, C. (Hrsg.) (2002), S. 71-96. FLOYD, S.W./WOOLDRIDGE, B. (1990), Path Analysis of the Relationship between Competitive Strategy, Information Technology, and Financial Performance, in: Journal of Management Information Systems, Volume 7, Number 1, 1990, S. 47-64. FORSTER, F./FRITZ, w./siLBERER, G./RAFFEE, H. (1984), Der LISREL-Ansatz der Kausalanalyse und seine Bedeutung fur die Marketing-Forschung, in: ZfB, 54. Jg., 1984, S. 346367. FORKER, L.B. (1991), Quality: American, Japanese, and Soviet perspectives, in: Academy of Management Executive, Volume 5, Number 4, 1991, S. 63-74. FORNELL, C./LARCKER, D.F. (1981), Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables and Measurement Error, in: Journal of Marketing Research, Volume 18,February 1981, S. 39-50. FORNELL, c. (HRSG.) (1982a), A Second Generation of Multivariate Analysis, Volume 1, New York, 1982. FORNELL, c. (HRSG.) (1982b), A Second Generation of Muhivariate Analysis, Volume 2, New York, 1982. FORNELL, C./BOOKSTEIN, F.L. (1982a), A Comparative Analysis of Two Structural Equation Models LISREL and PES Applied to Market Data, in: Fomell, C. (Hrsg.) (1982a), S. 289-324. FORNELL, C/BOOKSTEIN, F.L. (1982b), Two Structural Equation Models: LISREL and PLS Applied to Consumer Exit-Voice Theory, in: Journal of Marketing Research, Volume 19, Number 4, S. 440-452. FORNELL, c. (1989), The Blending of Theoretical and Empirical Knowledge in Structural Equations with Unobservables, in: Wold, H. (Hrsg.) (1989b), S. 153-173. FORNELL, c./CHA, J. (1994), Partial Least Squares, in: Bagozzi, R.P. (Hrsg.) (1994c), S. 52-78. FORRESTER, J.w. (1958), Industrial dynamics: A major breakthrough for decision makers, in: Harvard Business Review, Volume 36, July-August 1958, S. 37-66. FORSTER, P.W./REGAN, A.c. (2001), Electronic Integration in the Air Cargo Industry: An Information Processing Model of On-Time Performance, in: Transportation Journal, Summer 2001, S. 46-61. FRANZ, E.J. (2001), ROI bei jedem Schritt: Phasenweise Einfuhrung von e-Business Losungen in Wertschopfungsnetzwerken, in: Dangelmaier et al. (Hrsg.) (2001), S. 159-170. FRANZ, E.J./HEGELER, R. (2001), End-to-End Supply Chain Management Losungen, in: Lawrenz et al. (Hrsg.) (2001), S. 233-242. FREILING, J. (2001a), Resource-based View und okonomische Theorie. Grundlagen und Positionierung des Ressourcenansatzes, Wiesbaden 2001.

366 FREILING, J. (2001b), Ressourcenorientierte Reorganisationen. Problemanalyse und Change Management auf der Basis des Resource-based View, Wiesbaden 2001. FRIEDRICHS, J. (1990), Methoden empirischer Sozialforschung, 14. Auflage, Opladen 1990. FRITZ, W. (1984), Warentest und Konsumgiiter-Marketing: Forschungskonzeption und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, Wiesbaden 1984. FRITZ, W. (1995), Marketing-Management und Untemehmenserfolg, 2. Auflage, Stuttgart 1995. FRITZ, W. (2004), Die Erfolgsfaktorenforschung - ein Misserfolg?, in: DBW, 64. Jg., Heft 5, 2004, S. 623-625. FROHLICH, M.T./WESTBROOK, R. (2001), Arcs of integration: an international study of supply chain strategies, in: Journal of Operations Management, Volume 19, 2001, S. 185-200. FROHLICH, M.T./WESTBROOK, R. (2002), Demand chain management in manufacturing and services: web-based integration, drivers and performance, in: Journal of Operations Management, Volume 20, 2002, S. 729-745. FROHLICH, M.T. (2002), e-Integration in the Supply Chain: Barriers and Performance, in: Decision Sciences, Volume 33, Number 4, Fall 2001, S. 537-556. FROMM, H./SAEDTLER, D. (2001), Entwicklungstrends virtueller Marktplatze in der Automobilindustrie, in: Buchholz, W. (Hrsg.) (2001), S. 141-154. GABRIEL, R./HOPPE, U. (HRSG.) (2002), Electronic Business. Theoretische Aspekte und Anwendungen in der Praxis, Heidelberg et al. 2002. GALLIERS, R.D. (1991), Strategic Information Systems Planning: Myths, Reality and Guidelines for Successftil Implementation, in: European Journal of Information Systems, Volume 1, Number 1, 1991, S. 55-64. GANESHAN, R./JACK, E./MAGAZINE, M.J./STEPHENS, P. (1998), A taxonomic review of supply chain management research, in: Tayur, S./Ganeshan, R. (Hrsg.) (1998), S. 839-879. GARCIA-DASTUGUE, S.J./LAMBERT, D.M. (2003), Internet-enabled coordination in the supply chain, in: Industrial Marketing Management, Volume 32, 2003, S. 251-263. GARICANO, L./KAPLAN, S.N. (2001), The effects of business-to-business e-commerce on transaction costs, in: The Journal of Industrial Economics, Volume 49, Number 4, December 2001, S. 463-485. GARVIN, D.A. (1987), Competing on the eight dimensions of quality, in: Harvard Business Review, Volume 65, Number 6, 1987, S. 101-109. GASOS, J./THOBEN, K.-D. (HRSG.) (2003), E-Business Applications. Technologies for Tomorrow's Solutions, Berlin/Heidelberg 2003. GATTORNA, J. (HRSG.) (1998), Strategic Supply Chain Alignment. Best Practices in Supply Chain Management, Cornwall 1998. GEBAUER, J./SHAW, M.J. (2002), Introduction to the Special Section: Business-to-Business Electronic Commerce, in: International Journal of Electronic Commerce, Volume 6, Number 4, Summer 2002, S. 7-17. GEFEN, D./STRAUB, D./BOUDREAU, M.-c. (2000), Structural Equation Modeling and Regression: Guidelines for Research Practice, in: Communications of the Association for Information Systems, Volume 4, Article 7, August 2000, S. 2-79.

367 GEHR, F./NAYABI, K./HELLINGRATH, B./LAAKMANN, F. (2003), Supply Chain Management -

Referenzmodell und Marktstudie, in: Supply Chain Management, 3. Jg., Heft 2, 2003, S. 55-60. GEHRING, M. (2004), Auswirkungen von Intemettechnologie auf Wertschopftingsstrukturen. Konfigurationen aus Distributionsstrukturen und Giitertypen im Electronic Commerce, Koln 2004. GEIMER, H./BECKER, T. (2001), Mit dem Supply Chain Operations Reference-Modell (SCOR) Prozesse optimieren, in: Lawrenz et al. (Hrsg.) (2001), S. 115-138. GEISSER, S. (1975), A predictive approach to the random effect model, in: Biometrika, Volume 61, Number 1, 1975, S. 101-107. GERBING, D.W./ANDERSON, J.c. (1988), An Updated Paradigm for Scale Development Incorporating Unidimensionality and Its Assessment, in: Journal of Marketing Reserach, Volume 25, Number 2, 1988, S. 186-192. GERHAUSER, H./PFLAUM, A. (2004), RFID verandert die Architektur logistischer Informationssysteme. Vom Identifikationsmedium zu selbststeuemden Transportobjekten, in: Prockl et al. (Hrsg.) (2004), S. 267-294. GEUNES, J./PARDALOS, F.M./ROMEIJN, H.E. (HRSG.) (2002), Supply Chain Management: Models, Applications and Research Directions, Dordrecht 2002. GEUNES, J./AKCALI, E./PARDALOS, P.M./ROMEIJN, H.E./SHEN, Z.-J. (HRSG.) (2004), Applica-

tions of Suply Chain Management and E-Commerce Research, New York et al. 2004. GiANNAKis, M./CROOM, S.R. (2004), Toward the Development of a Supply Chain Management Paradigm: A Conceptual Framework, in: The Journal of Supply Chain Management: A Global Review of Purchasing and Supply, Spring 2004, S. 27-37. GiUNiPERO, L.c./BRAND, R.R. (1996), Purchasing's Role in Supply Chain Management, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 7, Number 1, 1996, S. 29-38. GOPFERT, I. (1999), Stand und Entwicklung der Logistik. Herausbildung einer betriebswirtschaftlichen Teildisziplin, in: Logistik Management, 1. Jg., Heft 1, 1999, S. 19-33. GoPFERT, I. (HRSG.) (2001a), Logistik der Zukunft - Logistics for the Future, 3. Auflage, Wiesbaden 2001. GoPFERT, I. (2001b), Die Anwendung der Zukunftsforschung fiir die Logistik, in: Gopfert, I. (Hrsg.) (2001a), S. 39-77. GOPFERT, I. (2002), Neuer Weiterbildungs-Studiengang Logistik und Supply Chain Management (MBA), Arbeitspapier, Marburg 2002. GOPFERT, I./NEHER, A. (2002), Supply Chain Controlling. Wissenschaftliche Konzeption und praktische Umsetzung, in: Logistik Management, 4. Jg., Heft 3, 2002, S. 34-44. GOPFERT, I./HAAGE, G. (2003), Zeitfuhrerschaft im Wettbewerb und Time Based Performance Measurement, in: Hossner, R. (Hrsg.) (2003), S. 175-179. GOPFERT, I. (2004), Einfuhrung, Abgrenzung und Weiterentwicklung des Supply Chain Managements, in Busch, A./Dangelmaier, W. (Hrsg.) (2004a), S. 25-45. GOPFERT, I./HAAGE, G. (2004), Zeitpotenziale des Supply Chain Managements, in: WolfKluthausen, H. (Hrsg.) (2004), S. 128-132.

368 GOPFERT, I. (2005), Logistik Fiihrungskonzeption. Gegenstand, Aufgaben und Instmmente des Logistikmanagements und -controllings, 2. Auflage, Munchen 2005. GOPPEL-KLEIN, A. (HRSG.) (2004), Konsumentcnverhaltensforschung im 21. Jahrhundert, Wiesbaden 2004. GOETSCHALCKX, M. (2002), Strategic ger, C. (Hrsg.) (2002), S. 105-121.

Network

Planning,

in:

Stadtler, H./Kil-

GOTZ, 0./LIER-GOBBERS, K. (2004), Analyse von Strukturgleichungsmodellen mit Hilfe der Partial-Least-Squares(PLS)-Methode, in: DBW, 64. Jg., Heft 6, 2004, S. 714-738. GOTZE, u. (2003), Konzeptionen und Instmmente des Supply Chain Controlling, in: Der Betriebswirt. Heft 4, 2003, S. 8-13. GOLDSBY, T./ECKERT, J.A. (2003), Electronic transportation marketplaces: a transaction cost perspective, in: Industrial Marketing Management, Volume 32, 2003, S. 187-198. GoLicic, S.L./DAVIS, D.F./MCCARTHY, T.M./MENTZER, J.T. (2002), The impact of e-commerce on supply chain relationships, in: International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Volume 32, Number 10, 2002, S. 851-871. GOSAIN, S./MALHOTRA, A./EL SAWY, O.A. (2004), Coordinating for Flexibility in e-Business Supply Chains, in: Journal of Management Information Systems, Volume 21, Number 3, Winter 2004, S. 7-45. GOSHAL, S./MORAN, P. (1996), Bad for Practice: A Critique of the Transaction Cost Theory, in: Academy of Management Review, Volume 21, Number 1, 1996, S. 13-47. GRABATIN, G. (1981), Effizienz von Organisationen, Berlin et al. 1981. GRAHAM, G./HARDAKER, G. (2000), Supply-chain management across the Internet, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 30, Number 3/4, 2000, S. 286-295. GRANT, R.M. (1991), The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, in: California Management Review, Volume 33, Number 3, 1991, S. 114-135. GRANT, R.M. (1996), Toward a Knowledge-based Theory of the Firm, in: Strategic Management Journal, Volume 17, Winter Special Issue, 1996, S. 109-122. GREIL, W. (2004), Electronic Kanban - Konzeption und Implementierung, in: Supply Chain Management, 4. Jg., Heft 1, 2004, S. 49-53. GRIEGER, M. (2003), Electronic marketplaces: A literature review and a call for supply chain management research, in: European Journal of Operational Research, Volume 144, 2003, S. 280-294. GROCHLA, E./LEHMANN, H. (1980), Systemtheorie und Organisation, in: Grochla, E. (Hrsg.) (1980), Sp. 2204-2216. GROCHLA, E. (HRSG.) (1980), Handworterbuch der Organisation, 2. Auflage, Stuttgart 1980. GRONALT, M. (HRSG.) (2001), Logistikmanagement. Erfahrungsberichte und Konzepte zum (Re-)Design der Wertschopfiingskette, Wiesbaden 2001. GRONAU, N. (2000), Einsatz modemer I+K-Technologien zur Unterstutzung des E-Business, in: Haasis, H.-D. (Hrsg.) (2000), S. 22-33. GRONAU, N. (2001), E-Commerce-Funktionen in PPS- bzw. ERP-Systemen, in: Albach, H./ Wildemann, H. (Hrsg.) (2001), S. 39-51.

369 GRONAU, N./HAAK, L./NOLL, R.-P. (2004), Integration von SCM-Losungen in die betriebliche Informationssystemarchitektur, in: Busch, A./Dangelmaier, W. (Hrsg.) (2004a), S. 399-415. GROBE-WILDE, J. (2004), SRM - Supplier-Relationship-Management, in: Wirtschaftsinformatik, 46. Jg., Heft 1, 2004, S. 61-63. GROVER, V./MALHOTRA, M.K. (2003), Transaction cost framework in operations and supply chain management research: theory and management, in: Journal of Operations Management, Volume 21, 2003, S. 457-473. GRUNDMANN, M. (2001), Suply Chain Management - eine Schltisselkompetenz im Wettbewerb, in: HMD, 38. Jg., Heft 219, Juni 2001, S. 54-64. GUCANIN, A. (2003), Total Quality Management mit dem EFQM-Modell. Verbesserungspotenziale erkennen und ftir den Untemehmenserfolg nutzen, Berlin 2003. GUNTHER, H.-0./TEMPELMEIER, H. (2000), Produktion und Logistik, 4. Auflage, Berlin 2000. GUNTHNER, W.A./BOPPERT, J. (2004), Die Fordcrtechnik, in: Prockl et al. (Hrsg.) (2004), S. 227-246. GUJARATI, D.N. (2003), Basic Econometrics, 4. Auflage, Burr Ridge 2003. GULATI, R. (1995), Does familiartity breed trust? The implications of repeated ties for contractual choice in alliances, in: Academy of Management Journal, Volume 38, Number 1, 1995,8.85-112. GULICK, L.H. (1937), Notes on the theory of organizations, in: Gulick, L.H.AJrwick, L.F. (Hrsg.) (1937), S. 3-13. GULICK, L.H./URWICK, L.F. (HRSG.) (1937), Papers on the science of administration, New

York 1937. GULLEDGE, T. (2003), e-Hubs: The Critical Role of First-Tier Suppliers, in: Gasos, J./ Thoben, K.-D. (Hrsg.) (2003), S. 249-261. GUNASEKARAN, A./PATEL, C./TIRTIROGLU, R. (2001), Performance measurement and metrics in a supply chain environment, in: International Journal of Operations & Production Management, Volume 21, Number 1/2, 2001, S. 71-87. GUNASEKARAN, A./NGAI, E.W.T. (2004a), Virtual supply-chain management, in: Production Planning & Control, Volume 15, Number 6, September 2004, S. 584-595. GUNASEKARAN, A./NGAI, E.W.T. (2004b), Information systems in supply chain integration and management, in: European Journal of Operational Research, Volume 159, 2004, S. 269-295. GUURBAXANI, V./WHANG, s. (1991), The Impact of Information Systems on Organizations and Markets, in: Communications of the ACM, Volume 34, Number 1, 1991, S. 114-135. GUSTIN, C.M./DAUGHERTY, P.J./STANK, T.P. (1995), The Effects of Information Availability on Logistics Integration, in: Journal of Business Logistics, Volume 16, Number 1, 1995, S. 1-21. HAAGE, G. (2003), Time Based Performance Measurement in der Logistik. Analyse und Bewertung logistischer Strukturen und Prozesse auf Basis des Wettbewerbsfaktors Zeit, Archivserver „Elektronischer Dissertationen" der Philipps-Universitat Marburg, http://archiv.ub.uni-marburg.de/diss/z2004/0065/pdf/dgh.pdf, Abruf am 16.11.2004.

370

HAASIS, H.-D. (HRSG.) (2000), E-Business: Konfiguration und Kooperation von Wertschopfungsketten (Teil II). Schriftenreihe des Lehrstuhls ftir ABWL, Produktionswirtschaft und Industriebetriebslehre der Universitat Bremen, 3. Jg., Heft 4, 2000. HAFERMALZ, O. (1976), Schriftliche Befragung - Moglichkeiten und Grenzen, Wiesbaden 1976. HADAMITZKY, M.C. (2002), Collaboratives Logistikmanagement - Bausteine der logistischen Versorgungskette im Intemet-Zeitalter, in: Albach et al. (Hrsg.) (2002), S. 417-432. HAUSLER, P. (2002), Auswirkungen der Integration der Logistik auf Untemehmensnetzwerke, in: Stolzle, W./Gareis, K. (Hrsg.) (2002), S. 329-357. HAGEL HI, J. (2002), Edging into Web services, in: The McKinsey Quarterly, Special Edition 2002, S. 28-37. HAHN, D. (2000), Problemfelder des Supply Chain Management, in: Wildemann, H. (Hrsg.) (2000), S. 9-19. HAHN, C.K./DUPLAGA, E.A./HARTLEY, J.L. (2000), Supply-Chain Synchronization: Lessons

from Hyundai Motor Company, in: Interfaces, Volume 30, Number 4, July-August 2000, S. 32-45. HAIR, J.F./ANDERSON, R.E./TATHAM, R.L./BLACK, W.C. (1998), Multivariate Data Analysis, 5.

Auflage, Englewood Cliffs, 1998. HAKANSSON, H./PERSSON, G. (2004), Supply Chain Management: The Logic of Supply Chains and Networks, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 15, Number 1, 2004, S. 11-26. HALLDORSSON, A./SKJOETT-LARSEN, T./KOTZAB, H. (2003), Interorganizational Theories Behind Supply Chain Management - Discussion and Applications, in: Seuring et al. (Hrsg.)(2003),S. 31-46. HAMMER, M. (1996), Beyond Reengineering, New York 1996. HAMMER, M./CHAMPY, J. (1993), Reengineering the Corporation, New York 1993. HANDFIELD, R.B./NICHOLS, E.L. (1999), Introduction to Supply Chain Management, New Jersey 1999. HANDFIELD, R.B./BECHTEL, C. (2002), The role of trust and relationship structure in improving supply chain responsiveness, in: Industrial Marketing Management, Volume 31, 2002, S. 367-382. HANDFIELD, R.B./NICHOLS, E.L. (2002), Supply Chain Redesign: Transforming Supply Chains into integrated Value Chains, New Yersey 2002. HANDFIELD, R.B./NICHOLS, E.L. (2004), Key issues in global supply base management, in: Industrial Marketing Management, Volume 33, 2004, S. 29-35. HANSMANN, K.-W./RINGLE, CM. (2004), SmartPLS Benutzerhandbuch, Universitat Hamburg 2004. HARLAND, CM. (1996), Supply Chain Management: Relationships, Chains, and Networks, in: British Journal of Management, Special Issue, Volume 7, March 1996, S. 63-80. HARRIS, S.E./KATZ, J.L. (1989), Predicting organizational performance using information technology managerial control ratios, in: Proceedings of the Twenty-Second Annual Hawaii International Conference on Systems Sciences, Los Alamitos, 1989.

371

HARRIS, S.E./KATZ, J.L. (1991), Organizational performance and information technology intensity in the insurance industry, in: Organization Science, Volume 2, Number 3, 1991,8.263-295. HARRISON, T.P./LEE, H.L./NEALE, J.J. (HRSG.) (2003), The Practice of Supply Chain Man-

agement: Where Theory and Application Converge, Boston et al. 2003. HART, P./SAUNDERS, C. (1999), Power and Trust: Critical Factors in the Adoption and Use of Electronic Data Interchange, in: Organization Science, Volume 8, Number 1, JanuaryFebruary 1999, S. 23-42. HAWAWINI, G./SUBRAMANIAN, V./VERDIN, P. (2003), Is Performance Driven by Industry- or Firm-Specific Factors? A New Look at the Evidence, in: Strategic Management Journal, Volume 24, Number 1, 2003, S. 1-16. HAUSER, R.M./GOLDBERGER, A.S. (1971), The Treatment of Unobservable Variables in Path Analysis, in: Costner, H. L. (Hrsg.) (1971), S. 81-117. HAUSMAN, w.H. (2003), Supply Chain Performance Metrics, in: Harrison et al. (Hrsg.) (2003), S. 61-73. HEELER, R./RAY, M. (1972), Measure Validation in Marketing, in: Journal of Marketing Research, Volume 9, November 1972, S. 361-370. HEILER, R.J. (2002), Elektronische Kataloge und E-Procurement bei RWE Systems, in: Supply Chain Management, 2. Jg., Heft 1, 2002, S. 37-41. HEINEN, E. (1969), Zum Wissenschaftsprogramm der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre, in: ZfB, 39. Jg., Heft 4, 1969, S. 207-220. HEINEN, E. (1971), Der entscheidungsorientierte Ansatz der Betriebswirtschaftslehre, in: ZfB, 41. Jg., Heft 7, 1971, S. 429-444. HEINEN, E. (HRSG.) (1976), Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen. Das Zielsystem der Untemehmung, 3., durchgesehene Auflage, Schriftenreihe „Die Betriebswirtschaft in Forschung und Praxis", Wiesbaden 1976. HEINEN, E. (1991a), Industriebetriebslehre als entscheidungsorientierte Untemehmensfuhrung, in: Heinen, E. (Hrsg.) (1991b), S. 1-71. HEINEN, E. (1991b), Industriebetriebslehre. Entscheidungen im Industriebetrieb, 9., vollstandig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1991. HEINRICH, C.E. (2003), Supply Chain Management - von der statischen Kette zum dynamischen Netzwerk, in: Merkel, H./Bjelicic, B. (Hrsg.) (2003), S. 149-159. HEINZEL, H. (2001a), Gestaltung integrierter Lieferketten auf Basis des Supply Chain Operations Reference-Modells, in: Walther, J./Bund, M. (Hrsg.) (2001), S. 32-58. HEINZEL, H. (2001b), Supply Chain Management und das SCOR-Modell - Ein Methodenframework fiir wettbewerbsfahige Netzwerke, in: Arnold et al. (Hrsg.) (2001), S. 49-70. HELLINGRATH, B./HIEBER, R./LAAKMANN, F./NAYABI, K. (2004), Die Einfiihrung von SCMSoftwaresystemen, in: Busch, A./Dangelmaier, W. (Hrsg.) (2004a), S. 189-214. HELLINGRATH, B./HIEBER, R./LAAKMANN, F./NAYABI, K. (2004), Die Einftihrung von SCM-

Softwaresystemen, in: Busch, A./Dangelmaier, W. (Hrsg.) (2004a), S. 189-214. HELM, S. (2004), Die Reputation der Untemehmung und die Loyalitat ihrer Stakeholder, unveroffentlichte Habilitationsschrift, Diisseldorf 2004.

372

HELM, S. (2005), Entwicklung eines formativen Messmodells fiir das Konstrukt Untemehmensreputation, in: Bliemel et al. (Hrsg.) (2005), S. 241-254. HEMPEL, C.G./OPPENHEIM, P. (1948), Studies in the Logic of Explanation, in: Philosophy of Science, Volume 15, Number 2, 1948, S. 135-175. HEMPEL, C.G (1974), Grundzuge der Begriffsbildung in der empirischen Wissenschafl, Diisseldorfl974. HENDERSON, J.C./SIFONIS, J.G. (1988), The Value of Strategic IS Planning: Understanding Consistency, Validity, and IS Markets, in: MIS Quarterly, Volume 12, June 1988, S. 187-200. HERBERG, C. (2001), Messung der Effizienz von Total Quality Management. Kennzahlensystem zur Messung der Effizienz von TQM unter besonderer Beriicksichtigung der Qualitatskosten, Hamburg 2001. HERCHENHEIN, N./SCHMALZ, A. (2001), Integration elektronischer Marktplatze in das Supply Chain Management, in: Dangelmaier et al. (Hrsg.) (2001), S. 31-36. HERRMANN, T. (1971), Anmerkungen zum Theoriepluralismus in der Psychologic, in: Diemer et al. (Hrsg.) (1971), S. 192-197. HERRMANN, A./HOMBURG, c. (HRSG.) (2000), Marktforschung: Methoden, Anwendungen, Praxisbeispiele, 2. Auflage, Wiesbaden 2000. HERRMANN, A./HUBER, F./KRESSMANN, F. (2004), Partial Least Squares - Ein Leitfaden zur Spezifikation, Schatzung und Beurteilung varianzbasierter Strukturgleichungsmodelle, Arbeitspapier, St. Gallen/Mainz 2004. HESSE, J. (2004), Erfolgsforschung im Vertrieb. Empirische Analysen von Herstellerunternehmenschnelldrehender Konsumgiiter, Wiesbaden 2004. HEUSLER, K.F. (2003), Competencies in Supply Chain Management - The Contribution of the Resource-Based View of the Firm, in: Seuring et al. (Hrsg.) (2003), S. 165-180. HiEBER, R. (2002), Collaborative performance measurement in logistics networks - the model, approach and assigned KPIs, in: Logistik Management, 4. Jg., Heft 2, 2002, S. 25-33. HiEBER, R./NIENHAUS, J. (2002), Supply Chain Controlling - Logistiksteuerung der Zukunft?, in: Supply Chain Management, 2. Jg., Heft 4, 2002, S. 27-33. HiLDEBRANDT, L. (1984), Kausalanalytischc Validierung in der Marketingforschung, in: Marketing ZFP, 6. Jg., Heft 1, 1984, S. 41-51. HiLDEBRANDT, L./RUDINGER, G./SCHMIDT, A. (HRSG.) (1992), Kausalanalysen in der Umweltforschung, Stuttgart et al. 1992. HiLDEBRANDT, L./HOMBURG, C. (HRSG.) (1998), Die Kausalanalyse, Stuttgart 1998. HiLDEBRANDT, L. (2000), Hypothesenbildung und empirische Uberpriifung, in: Herrmann, A./Homburg, C. (Hrsg.) (2000), S. 33-57. HiLDEBRANDT, L. (2004), Strukturgleichungsmodelle fur die Konsumentenverhaltensforschung - Methodische Trends und Software-Entwicklungen, in: Groppel-Klein, A. (Hrsg.)(2004),S. 541-564. HILL, C.W.L. (1990), Cooperation, opportunism, and the invisible hand: Implications for transaction cost theory, in: Academy of Management Review, Volume 15, Number 3, 1990, S. 500-513.

373

HILL, C.A./SCUDDER, G.D. (2002), The use of electronic data interchange for supply chain coordination in the food industry, in: Journal of Operations Management, Volume 20, 2002, S. 375-387. HiLLEK, T. (2001), ErschlieBung neuer Wertschopfungspotenziale durch Electronic Supply Chain Management. Aktueller Stand des Intemet-untersttitzten Supply Chain Managements in Deutschland, in: Lawrenz et al. (Hrsg.) (2001), S. 1-18. HiNKEL, K. (2001), Erfolgsfaktoren von Friihphasenfinanzierungen durch Wagniskapitalgesellschaften, Wiesbaden 2001. HiPPLER, H.-J. (1988), Methodische Aspekte schriftlicher Befragungen: Probleme und Forschungsperspektiven, in: Planung und Analyse, Heft 6, 1988, S. 244-248. HiTT, L./BRYNJOLFSSON, E. (1996), Productivity, business profitability, and consumer surplus: three different measures of information technology value, in: MIS Quarterly, Volume 20, Number 2, June 1996, S. 121-142. HiTT, L.M./WU, D.J./ZHOU, X. (2002), Investment in Enterprise Resource Planning: Business Impact and Productivity Measures, in: Journal of Management Information Systems, Volume 19, Number 1, Summer 2002, S. 71-98. HMD (1999), Schwerpunktthema Supply Chain Management, 36. Jg., Heft 207, Juni 1999. HMD (2005), Schwerpunktthema Supply Chain Management, 42. Jg., Heft 243, Juni 2005. HOBBS, J.E. (1996), A transaction cost approach to Supply Chain Management, in: Supply Chain Management: An International Journal, Volume 1, Number 2, 1996, S. 15-27. HODAPP, V. (1984), Analyse linearer Kausalmodelle, Bern et al. 1984. HOFFMANN, F. (1980), Ftihrungsorganisation - Stand der Forschung und Konzeption, Band 1, Tubigen 1980. HOFFMANN, C.P. (2001), Logistik und Electronic Business. Perspektiven fiir einen Logistics Service Provider, Wiesbaden 2001. HOFFMANN, C.D. (2004), Zukunft von Marktplatzen im Business to Business-Umfeld, in: Supply Chain Management, 4. Jg., Heft 4, 2004, S. 23-26. HOFMANN, O. (2003), Web-Services in serviceorientierten IT-Architekturkonzepten, in: HMD, 40. Jg., Heft 234, Dezember 2003, S. 27-33. HOLMBERG, s. (2000), A systems perspective on supply chain measurements, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 30, Number 10, 2000, S. 847-868. HOLTEN, R./SCHULTZ, M.B. (2001), Integriertes Controlling fur Aufbau, Betrieb und Anpassung von Supply Chains, in: Wirtschaftsinformatik, 43. Jg., Heft 6, 2003, S. 579-588. HOLTEN, R. (2003), Integration von Informationssystemen, in: Wirtschaftsinformatik, 45. Jg., Heft 1, 2003, S. 41-52. HOMBURG, c./DOBRATZ, A. (1991), Iterative Modellselektion in der Kausalanalyse, in: ZfbF, 43. Jg., Heft 3, 1991, S. 213-237. HOMBURG, C./BAUMGARTNER, H. (1995a), Die Kausalanalyse als Instrument der Marketingforschung. Eine Bestandsaufnahme, in: ZfB, 65. Jg., Heft 10, 1995, S. 1091-1108. HOMBURG, C./BAUMGARTNER, H. (1995b), Beurteilung von Kausalmodellen. Bestandsaufnahme und Anwendungsempfehlungen, in: Marketing ZFP, 17. Jg., Heft 3, 1995, S. 162-176.

374

HOMBURG, C./GIERING, A. (1996), Konzeptualisierung und Operationalisiemng komplexer Konstrukte. Ein Leitfaden fur die Marketingforschung, in: Marketing ZFP, 18. Jg., Heftl, 1996,8.5-24. HOMBURG, C./HILDEBRANDT, L. (1998), Die Kausalanalyse: Bestandsaufnahme, Entwicklungsrichtungen, Problemfelder, in: Hildebrandt, L./Homburg, C. (Hrsg.) (1998), S. 15-43. HOMBURG, C. (2000), Kundennahe von Industrieguteruntemehmen. Konzeption, Erfolgswirkungen, Determinanten, 3. aktualisierte Auflage, Wiesbaden 2000. HOMBURG, C./PFLESSER, C. (2000), Konfirmatorische A./Homburg, C. (Hrsg.) 2000, S. 413-437.

Faktorenanalyse, in: Herrmann,

HOMBURG, C./KROHMER, H. (2004), Fliegenpatsche als Instrument des wissenschaftlichen Dialogs, in: DBW, 64. Jg., Heft 5, 2004, S. 626-631. HOPPE, M. (2003), Collaborative Planning and Development, in: Supply Chain Management, 3. Jg., Heft 2,2003,8.43-48. HOPPENSTEDT (2005), Firmendatenbank, http://www.hoppenstedt.de, Abruf am 3. Januar2005. HORVATH, L. (2001), Collaboration: the key to value creation in supply chain management, in: Supply Chain Management: An International Journal, Volume 6, Number 5, 2001, 8. 205-207. HORVATH, P. (2003), Controlling, 9. Auflage, Miinchen 2003. HOSSNER, R. (HRSG.) (1999), Logistik Jahrbuch 1999, Diisseldorf 1999. HOSSNER, R. (HRSG.) (2000), Logistik Jahrbuch 2000, Dusseldorf 2000. HosSNER, R. (HRSG.) (2001), Logistik Jahrbuch 2001, Dusseldorf 2001. HOSSNER, R. (HRSG.) (2003), Logistik Jahrbuch 2003, Dusseldorf 2003. HOULIHAN, J. (1985), International Supply Chain Management, in: International Journal of Physical Distribution & Materials Management, Volume 15, Number 1, 1985, S. 22-39. HOULIHAN, J. (1988), International Supply Chains: A New Approach, in: Management Decision, Volume 26, Number 3, 1988, 8. 13-19. HOYLE, R.H. (HRSG.) (1999), Statistical Strategies for Small Sample Reserach, London New Delhi, 1999. HOYT, J./HUQ, F. (2000), From arms-length to collaborative relationships in the supply chain. An evolutionary process, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 30, Number 9, 2000, 8. 750-764. Hu, Q./PLANT, R. (2001), An Empirical Study of the Causal Relationship Between IT Investments and Firm Performance, in: Information Resources Management Journal, Volume 14, Number 3, July-September 2001, 8. 15-26. Hu, Q./QUAN, J.J. (2005), Evaluating the impact of IT investments on productivity: a causal analysis at industry level, in: International Journal of Information Management, Volume 25, 2005, 8. 39-53. HUECK, T. (2001), Logistik aus volkswirtschaftlicher Sicht: Perspektiven und Visionen, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.) (2001a), 8. 1-27.

375 HULLAND, J. (1999), Use of Partial Least Squares (PLS) in Strategic Management Research: A Review of Four Recent Studies, in: Strategic Management Journal, Volume 20, Number 4, 1999, S. 195-204. HuLT, G.T.M./KETCHEN JR., D.J./NICHOLS JR., E.L. (2002), An examination of cultural competitiveness and order fulfillment cycle time within supply chains, in: Academy of Management Journal, Volume 45, Number 3, 2002, S. 501-511. HUMMEL, J. (2002), Auswahl und Gestaltung transaktionsorientierter Geschaftsmodelle im Internet - Eine Betrachtung aus Sicht der neuen Institutionenokonomie, in: ZfB, 72. Jg., Heft 7, 2002, S. 713-733. HUNEWALD, c. (2005), Supply Chain Event Management. Anforderungen und Potenziale am Beispiel der Automobilindustrie, Wiesbaden 2005. HUNT, S. (1990), Truth in Marketing Theory and Research, in: Journal of Marketing, Volume 54, July 1990, S. 1-15. HUNT, S. (1991), Modem Marketing Theory: Critical Issues in the Philosophy of Marketing Science, Cincinnati 1991. HUNT, s. (1992), Marketing Is ..., in: Journal of the Academy of Marketing Science, Volume 20, Number 4, 1992, S. 301-311. HUNT, S. (1994), A Realist Theory of Empirical Testing: Resolving the TheoryLadenness/Objectivity Debate, in: Philosophy of the Social Sciences, Volume 24, Number 2, 1994, 133-158. HuRRLE, B./KIESER, A. (2005), Sind Key Informants verlassliche Datenlieferanten?, in: DEW, 65. Jg., Heft 6, 2005, S. 584-602. HUSEN, T./POSTLETHWAITE, T. (HRSG.) (1994), The International Encyclopedia of Education,

2. Auflage, Oxford 1994. lACOBUCCi, D./DUHACHEK, A. (2003), Mediation Analysis - Round Table ACR 2003, Presentation at the ACR Conference, Toronto 2003. INDUSTRIAL MARKETING MANAGEMENT (2003), Special Issue: Internet Impacts on Supply Chain Management, Volume 32, Number 3, 2003. INDUSTRIAL MARKETING MANAGEMENT (2004), Special Issue: Global Supply Chain Management, Volume 33, Number 1, 2004. INFORMATION MANAGEMENT & CONSULTING (1998), Special Issue: Supply Chain Management, Volume 13, Number 3, 1998. INTERFACES (2000), Special Issue: Observations on Supply-Chain Management, Volume 30, Number 4, July-August 2000. INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS (2003), Special Issue on Supply

Chain Management - A Production Perspective, Volume 85, Number 2, August 2003. INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS (2004), Special Issue on Supply

Chain Management for the 21^* Century Organizational Competitiveness, Volume 87, Number 3, February 2004. INTERNET

WORLD

STATS (2004),

History

and

Growth

of

the

Internet,

http://www.intemetworldstats.com/emarketing.htm, Abruf am 27.02. 2005. IYER, A.V./DESHPANDE, V./WU, Z. (2003), A Postponement Model for Demand Management, in: Management Science, Volume 49, Number 8, August 2003, S. 983-1002.

376 IYER, K.N.S./GERMAIN, R./GRANKWICK, G.L. (2004), Supply chain B2B e-commerce and

time-based delivery performance, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 34, Number 8, 2004, S. 645-661. JARILLO, J.C. (1993), Strategic Networks Creating the Borderless Organization, Oxford 1993. JARVENPAA, S.L./IVES, B. (1991), Executive Involvement and Participation in the Management of Information Technology, in: MIS Quarterly, Volume 15, June 1991, S. 205-227. JARVENPAA, S.L./STODDARD, D.B. (1998), Business Process Redesign: Radical and Evolutionary Change, in: Journal of Business Research, Volume 41, Number 1, January 1998, S. 15-27. JARVIS, C.B./MACKENZIE, S.B./PODSAKOFF, P.M. (2003), A Critical Review of Construct Indicators and Measurement Model Misspecification in Marketing and Consumer Research, in: Journal of Consumer Research, Volume 30, September 2003, S. 199-218. JAYARAM, J./VICKERY, S.K./DROGE, C. (2000), The effects of information systems infrastructure and process improvements on supply-chain time performance, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 30, Number 3/4, 2000, S. 314-330. JEHLE, E./STULLENBERG, F./SCHULZE IM HOVE, A. (2002), Netzwerk-Balanced Scorecard als Instrument des Supply Chain Controlling, in: Supply Chain Management, 2. Jg., Heft 4,2002, S. 19-25. JORESKOG, K.G. (1970), A General Method for Analysis of Covariance Structures, in: Biometrika. Volume 57, 1970, S. 239-251. JORESKOG, K.G./GOLDBERGER, A.S. (1975), Estimation of a Model with Multiple Indicators and Multiple Causes of a Single Latent Variable, in: Journal of the American Statistical Association, Volume 70, 1975, S. 631-639. JORESKOG, K.G (1981), Analysis of Covariance Structures, in: Scandinavian Journal of Statistics, Volume 8, 1981, S. 65-92. JORESKOG, K.G. (1982), The LISREL Approach to Causal Model-Building in the Social Sciences, in: Joreskog, K.G./Wold, H. (Hrsg.) (1982a), S. 81-100. JORESKOG, K.G./WOLD, H. (1982a), Systems under Indirect Observation. Causality, Structure, Prediction, Part 1, Amsterdam 1982. JORESKOG, K.G./WOLD, H. (1982b), Systems under Indirect Observation. Causality, Structure, Prediction, Part 2, Amsterdam 1982. JORESKOG, K.G./WOLD, H. (1982c), The ML and PES Technique for Modeling with Latent Variables - Historical and Comparative Aspects, in: Joreskog, K.G./Wold, H. (Hrsg.) (1982b), S. 263-270. JORESKOG, K.G./sdRBOM, D. (1989), LISREL: A Guide to the Program and Applications, Chicago 1989. JOHNSTON, D.A./WRIGHT, L. (2004), The e-Business capability of small and medium sized firms in international supply chains, in: Information Systems and e-Business Management, Volume 2, Number 2-3, July 2004, S. 223-240. JOHNSTON, H.R./VITALE, M.R. (1988), Creating Competitive Advantage with Interorganizational Information Systems, in: MIS Quarterly, Volume 12, June 1988, S. 153-165.

377 JOURNAL OF ORGANIZATIONAL COMPUTING AND ELECTRONIC COMMERCE (2003), Special

Issue: Advances in B2B e-Commerce and E-Supply Chain Management, Volume 13, Numbers 3&4, 2003. JOURNAL OF PURCHASING & SUPPLY MANAGEMENT (2004), Special Issue: Supply Chain

Management, Volume 10, 2004, S. 105 ff. JUGA, J. (1996), Organizing for network synergy in logistics. A case study, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 26, Number 2, 1996, S. 51-67. KAHL, S.J./BERQUIST, T.P. (2000), A Primer on the Internet Supply Chain, in: Supply Chain Management Review, Volume 4, Number 5, September/October 2000, S. 41-48. KAIB, M. (2002), Enterprise Application Integration. Grundlagen, Integrationsprodukte, Anwendungsbeispiele, Wiesbaden 2002. KAISER, H.F. (1970), A Second Generation Little Jiffy, in: Psychometrika, Volume 35, 1970, S. 401-415. KAISER, H.F./RICE, J. (1974), Little Jiffy, Mark IV, in: Educational and Psychological Measurement, Volume 34, 1974, S. 111-117. KALUZA, B./KLENTER, G. (1993), Zeit als strategischer Erfolgsfaktor von Industrieuntemehmen, Teil II: Erfolgskritische Komponenten des strategischen Erfolgsfaktors Zeit, Diskussionsbeitrag 176 des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaft der Universitat GH, Duisburg, 1993. KANSKY, D./WEINGARTEN, u. (1999), Supply Chain: Fertigen, was der Kunde verlangt, in: Harvard Business Manager, Heft 4, 1999, S. 87-95. KANSKY, D. (2001), Profitables Wachstum im Visier - Von der Supply Chain zu eBusiness Trading Networks, in: Lawrenz et al. (Hrsg.) (2001), S. 203-220. KANUK, L./BERENSON, C. (1975), Mail Surveys and Response Rates: A Literature Review, in: Journal of Marketing Research, Volume 12, November 1975, S. 440-453. KAPLAN, R.S./NORTON, D.P. (1992), The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance, in: Harvard Business Review, Volume 70, January-February 1992, S. 71-79. KAPLAN, R.S./NORTON, D.P. (1997), Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997. KAPLAN, S./SAWHNEY, M. (2000), E-Hubs: The New B2B Marketplaces, in: Harvard Business Review, Volume 78, May-June 2000, S. 97-103. KARRASCH, R./STOLBINGER, s. (2004), Globales Supply Chain Management bei Boehringer Ingelheim, in: Supply Chain Management, 4. Jg., Heft 2, 2004, S. 31-36. KARRER, M. (2003), Supply Chain Event Management - Impulse zur ereignisorientierten Steuerung von Supply Chains, in: Dangelmaier et al. (Hrsg.) (2003), S. 188-197. KAST, F.E./ROSENZWEIG, J.E. (1979), Organizations and Management - A Systems and Contingency Approach, 3. Auflage, New York et al. 1979. KAUFFMAN, R.J/WEILL, P. (1989), An evaluative framework for research on the performance effects of information technology investments, in: Proceedings, Tenth International Conference on Information Systems, Boston 1989.

378 KAUFMAN, A./WOOD, C.H./THEYEL, G. (2000), Collaboration and technology linkages: a strategic supplier typology, in: Strategic Management Journal, Volume 21, Number 6, 2000, S. 649-663. KEARNS, G.S./LEDERER, A.L. (2000), The effect of strategic alignment on the use of IS-based resources for competitive advantage, in: Journal of Strategic Information Systems, Volume 9, 2000, S. 265-293. KEARNS, G.S./LEDERER, A.L. (2003), A Resource-Based View of Strategic IT Alignment: How Knowledge Sharing Creates Competitive Advantage, in: Decision Sciences, Volume 34, Number 1, Winter 2003, S. 1-29. KEHOE, D./BOUGHTON, N. (2001), Internet based supply chain management. A classification of approaches to manufacturing planning and control, in: International Journal of Operations & Production Management, Volume 21, Number 4, 2001, S. 516-524. KEKRE, S./MUKHOPADHYAY, T. (1992), Impact of elctronic data interchange technology on quality improvement and inventory reduction programs: A field study, in: International Journal of Production Economics, Volume 28, 1992, S. 265-282. KENT, J.L./MENTZER, J.T. (2003), The Effect of Investment in Interorganizational Information Technology in a Retail Supply Chain, in: Journal of Business Logistics, Volume 24, Number 2, 2003, S. 155-175. KERN, M. (1979), Klassische Erkenntnistheorie und modeme Wissenschaftslehre, in: Raffee, H./Abel, B. (Hrsg.) (1979), S. 11-27. KERSTEN, W. (2001), Geschaftsmodelle und Perspektiven des industriellen Einkaufs im Electronic Business, in: Albach, H./Wildemann, H. (Hrsg.) (2001), S. 21-37. KERSTEN, W. (HRSG.) (2003), E-Collaboration. Prozessoptimierung in der Wertschopfungskette, Wiesbaden 2003. KESKINOCAK, P./TAYUR, S. (2001), Quantitative Analysis for Internet-Enabled Supply Chains, in: Interfaces, Volume 31, Number 2, March-April 2001, S. 70-89. KETCHEN JR., D.J./GIUNIPERO, L.C. (2004), The intersection of strategic management and supply chain management, in: Industrial Marketing Management, Volume 33, 2004, S. 51-56. KETTER, S. (2004), Die Reduzierung des Bullwhip-Effektes. Eine quantitative Analyse aus betriebswirtschafllicher Sicht, Wiesbaden 2004. KETTINGER, W.J./GROVER, v./GUHAN, s./SEGORS, A. (1994), Strategic information systems revisited: a study in sustainability and performance, in: MIS Quarterly, Volume 18, Numberl, 1994, S. 31-58. KETTINGER, W.J./GROVER, V. (1995), Toward a Theory of Business Process Change Management, in: Journal of Management Information Systems, Volume 12, Number 1, 1995, S. 9-30. KlENLE, c. (2004), Konzeption und Einfiihrung des Vendor Managed Inventory, in: Supply Chain Management, 4. Jg., Heft 1, 2004, S. 43-47. KiESER, A. (HRSG.) (1981), Organisationstheoretische Ansatze, Munchen 1981. KlESER, A./KUBICEK, H. (1992), Organisation, 3. Auflage, Berlin 1992. KiLGER, C/REUTER, B. (2002), Collaborative Planning, in: Stadtler, H./Kilger, C. (Hrsg.) (2002), S. 223-238.

379 KiLGER, C./MULLER, A. (2004), Integration von Advanced Planning Systemen in die innerbetriebliche DV-Landschaft, in: Busch, A./Dangelmaier, W. (Hrsg.) (2004a), S. 215-235. KING, D. (2000), Intranets: An Internet Inside the Organization, in: Shaw et al. (Hrsg.) (2000), S. 521-541. KING, W.R./GROVER, V./HUFNAGEL, E.H. (1989), Using Information and Information Technology for Sustainable Competitive Advantage: Some Empirical Evidence, in: Information & Management, Volume 27, 1989, S. 87-93. KiRSCH, w. (1970), Entscheidungsprozesse, Bande 1-3, Wiesbaden 1970. KiRSCH, w. (1978), Die Handhabung von Entscheidungsproblemen, Miinchen 1978. KivlJARVi, H./SAARINEN, T. (1995), Investment in information systems and the financial performance of the firm, in: Information & Management, Volume 33, 1995, S. 143-163. KLAUS, P. (2002), Projektskizze Hamburg School of Global Logistics, Arbeitspapier, Hamburg/Niimberg 2002. KLAUS, P. (2003a), Die Top 100 der Logistik. MarktgroBen, Marktsegmente und Marktfuhrer in der Logistikdienstleistungswirtschaft. Deutschland und Europa, Hamburg 2003. KLAUS, P. (2003b), Stand und Perspektiven der europaischen Kontraktlogistik - Ergebnisse Top 100 2003, in: Bundesvereinigung Logistik (Hrsg.) (2003b), S. 299-305. KLAUS, P. (2004a), Marktforschung fur die Logistik: Journal einer Entdeckungsreise, in: Logistik Management, 6. Jg., Heft 3, 2004, S. 19-33. KLAUS, P./KRIEGER, W. (HRSG.) (2004), Gabler Lexikon Logistik: Management logistischer Netzwerke und Fltisse, 3. Auflage, Wiesbaden 2004. KLAUS, O. (2004b), Geschaftsregeln im Supply Chain Event Management, in: Supply Chain Management, 4. Jg., Heft 2, 2004, S. 13-18. KLEE, J./TURKS, M. (1970), Aufgaben und Poth, L.G. (Hrsg.) (1970), S. 67-89.

Organisation

der Warenverteilung,

in:

KLEIN, S./GOGOLIN, M./DZIUK, M. (2002), Elektronische Markte im Uberblick, in: HMD, 39.

Jg., Heft 223, Februar 2002, S. 7-19. KLEINBAUM, D.G./KUPPER, L./MULLER, k.E./NiZHAM, A. (1998), Applied Regression Analysis and Other Multivariate Methods, 3. Auflage, Duxbury 1998. KLOTH, M. (1999), Steuerung der Supply Chain auf Basis des SCOR-Modells, in: Weber, J./Dehler, M. (Hrsg.) (1999), S. 9-23. KNOLMAYER, G./MERTENS, P./ZEIER, A. (2000), Supply Chain Management auf Basis von SAP-Systemen. Perspektiven der Auftragsabwicklung flir Industriebetriebe, Berlin et al. 2000. KNOLMAYER, G./KLAUS, O./SCHERNGELL, L. (2003), Elektronische Marktplatze und Supply

Chain Management: Antagonistische oder synergetische Konzepte, in: Information Management & Consulting, 18. Jg., Heft 4, 2003, S. 59-65. KOCH, U. (1996), Bewertung und Wirtschaftlichkeitsermittlung logistischer Systeme: zur Bedeutung von Informationen in der Logistik, Wiesbaden 1996. KODWEiss, J./NADJMABADI, K. (2001), Supply Chain Management als strategische Herausforderung, in: Lawrenz et al. (Hrsg.) (2001), S. 71-87.

380 KOHLER, R. (HRSG.) (1977), Empirische und handlungstheoretische Forschungskonzeptionen in der Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 1977. KOGUT, B./ZANDER, u. (1992), Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities and the Replication of Technology, in: Organization Science, Volume 3, Number 3, 1992, S. 383-397. KOHLI, R./DEVARAJ, S. (2003), Measuring Information Technology Payoff: A Meta-Analysis of Structural Variables in Firm-Level Empirical Research, in: Information Systems Research, Volume 14, Number 2, 2003, S. 127-145. KOONTZ, H./O'DONNELL, C. (1955), Principles of management: An analysis of management functions. New York 1955. KOPFER, H./BIERWIRTH, c. (HRSG.) (1999), Logistik-Management. Intelligente I + K Technologien, Berlin/Heidelberg 1999. KORTSCHAK, B.H. (2003), Servicestrategien: Flexibilitat, Kosten, Qualitat und Zeit als Wettbewerbsvorteile, in: Merkel, H./BjeHcic, B. (Hrsg.) (2003), S. 38-51. KOSCHNIKE, M. (2001), Supply Chain Management in der Automobilindustrie, in: Lawrenz et al. (Hrsg.) (2001), S. 281-302. KosiOL, E. (1973), Organisation - der Weg in die Zukunft, in: Zeitschrift fiir Organisation, 42. Jg., 1973, S. 3-11. KOSKI, H. (1999), The implications of network use, production network externalities and public networking programmes for firm's productivity, in: Research Policy, Volume 28, Number 4, 1999, S. 423-439. KOTZ, S./JOHNSON, N.L. (HRSG.) (1985), Encyclopaedia of Statistical Sciences, Volume 6, New York 1985. KOTZAB, H. (2000), Zum Wesen von Supply Chain Management vor dem Hintegrund der betriebswirtschaftlichen Logistikkonzeption - erweiterte Uberlegungen, in: Wildemann, H. (Hrsg.) (2000a), S. 21-47. KOTZAB, H./TELLER, c. (2003), Kritische Erorterung des Collaborative Planning Forecasting and Replenishment-Ansatzes aus der Sicht des Supply Chain Controlling, in: Stolzle, W./Otto, A. (Hrsg.) (2003), S. 83-105. KRAFFT, M./GOTZ, 0./LIEHR-GOBBERS, K. (2005), Die Validierung von Strukturgleichungsmodellen mit Hilfe des Partial-Least-Squares (PLS)-Ansatzes, in: Bliemel et al. (Hrsg.) (2005), S. 71-86. KRIEGER, W. (2004), Kommunikationstechnologie zur Vemetzung der Supply Chain. Von bidirektionaler Dateniibertragung zu flexiblen intemetbasierten Netzwerklosungen, in: Prockl et al. (Hrsg.) (2004), S. 247-266. KRISHNAIAH, P.R. (HRSG.) (1966), Multivariate Analysis: Proceedings of an International Symposium Held in Dayton; Ohia, New York, 1966. KRISHNAIAH, P.R. (HRSG.) (1973), Multivariate Analysis III, New York, 1973. KROG, E.H./RICHARTZ, G./KANSCHAT, R./HEMKEN, M. (2002), Kooperatives Bedarfs- und Kapazitatsmanagement der Automobilhersteller und Systemlieferanten, in: Logistik Management, 4. Jg., Heft 3, 2002, S. 45-51. KRtJGER, R./STEVEN, M. (2000), Supply Chain Management im Spannungsfeld von Logistik und Management, in: WiSt, 29 Jg., Heft 9, September 2000, S. 501-507.

381 KRUGER, R./STEVEN, M. (2002), Advanced Planning Systems - Eine neue Generation von SCM-Informationssystemen, in: Supply Chain Management, 2 Jg., Heft 2, 2002, S. 7-14. KSHETRI, N./DHOLAKIA, N. (2002), Determinants of the Global Diffiision of B2b E-commerce, in: Electronic Markets, Volume 12, Number 2, 2002, S. 120-129. KuBiCEK, H. (1975), Empirische Organisationsforschung - Konzeption und Methodik, Stuttgart 1975. KUBICEK, H. (1977), Heuristische Bezugsrahmen und heuristisch angelegte Forschungsdesigns als Elemente einer Konstruktionsstrategie empirischer Forschung, in: Kohler, R. (Hrsg.) (1977), S. 3-36. KuDYBA, S./VITALIANO, D. (2003), Information Technology and Corporate Profitability: A Focus on Operating Efficiency, in: Information Resources Management Journal, Volume 16, Number 1, January-March 2003, S. 1-13. KuHN, H. (2004), Ganzheitliche Lieferantenintegration in Produktions- und Logistiknetzwerken, in: Supply Chain Management, 4. Jg., Heft 4, 2004, S. 33-38. KtJppER, H.-u. (2005), Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 4. Auflage, Stuttgart 2005. KUESTER, S./HOMBURG, C./ROBERTSON, T.S. (1999), Retaliatory Behaviour to New Product Entry, in: Journal of Marketing, Volume 63, October 1999, S. 90-106. KUESTER, S./HOMBURG, C./ROBERTSON, T.S./SCHAFER, H. (2001), Verteidigungsstrategien

gegen neue Wettbewerber. Bestandsaufnahme und empirische Untersuchung, in: ZfB, 71. Jg., Heft 10, 2001, S. 1191-1215. KuSTER, M. w. (2003), Web Services - Versprechen und Realitat, in: HMD, 40. Jg., Heft 234, Dezember 2003, S. 5-16. KuGLiN, F.A. (1998), Customer-Centered Supply Chain Management - A Link-by-Link Guide, New York 1998. KuGLiN, F.A./ROSENBAUM, B.A. (2001), The Supply Chain Network @ Internet Speed, New York 2001. KuHN, A./HELLINGRATH, H. (2002), Supply Chain Management. Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschopfungskette, Berlin u. a. 2002. KULP, S.C./OFEK, E./WHITAKER, J. (2003), Supply Chain Coordination: How Companies Leverage Information Flows to Generate Value, in Harrison et al. (Hrsg.) (2003), S. 91-107. KUMAR, N./STERN, L.W./ANDERSON, J.c. (1993), Conducting Interorganizational Research Using Key Informants, in: Academy of Management Journal, Volume 36, Number 6, 1993, S. 1633-1651. KUMAR, N. (1996), The Power of Trust in Manufacturer-Retailer Relationships, in: Harvard Business Review, Volume 74, Number 6, November-December 1996, S. 92-106. KUMAR, R.L. (2004), A Framework for Assessing the Business Value of Information Technology Infrastructures, in: Journal of Management Information Systems, Volume 21, Number 2, Fall 2004, S. 11-32.

382 KURBEL, K./SZULIM, D./TEUTEBERG, F. (1999), Intemet-Unterstutzung entlang der Porterschen Wertschopfiingskette - innovative Anwendungen und empirische Befunde, in: HMD, 36. Jg., Heft 207, Juni 1999, S. 78-94. KURT SALOMON ASSOCIATES (1993), Efficient Consumer Response. Enhancing Customer Value in the Grocery Industry. The Research Department Food Marketing Institute, Washington D.C. 1993. KWAN, A.T.w. (1999), The Use of Information Technology to Enhance Supply Chain Management in the Electronics and Chemical Industries, in: Production and Inventory Management Journal, Third Quarter, 1999, S. 7-15. KwoN, I.W.G./SUH, T. (2004), Factors Affecting the Level of Trust and Commitment in Supply Chain Relationships, in: The Journal of Supply Chain Management, Spring 2004, S. 5-14. LADO, A.A./ZHANG, M.J. (1998), Expert Systems, Knowledge Development and Utilization, and Sustained Competitive Advantage: A Resource-Based Model, in: Journal of Management, Volume 24, Number 4, 1998, S. 489-509. LAMB, R.B. (HRSG.) (1984), Competitive Strategic Management, Englewood Cliffs, 1984. LAMBERT, D.M./EMMELHAINZ, M.A./GARDNER, J.T. (1996), Developing and Implementing

Supply Chain Partnerships, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 7, Number 2, 1996, S. 1-18. LAMBERT, D.M./COOPER, M.C./PAGH, J.D. (1998), Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 9, Number 2, 1998, S. 1-19. LAMBERT, D.M./BURDUROGLU, R. (2000), Measuring and Selling the Value of Logistics, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 11, Number 1, 2000, S. 1-17. LAMBERT, D.M./POHLEN, T.L. (2001), Supply Chain Metrics, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 12, Number 1, 2001, S. 1-19. LAMBERT, D.M./GARCIA-DASTUGUE, S.J./CROXTON, K.L. (2005), An Evaluation of Process-

Oriented Supply Chain Management Frameworks, in: Journal of Business Logistics, Volume 26, Number 1, 2005, S. 25-51. LANCIONI, R.A. (2000), New Developments in Supply Chain Management for the Millennium, in: Industrial Marketing Management, Volume 29, 2000, S. 1-6. LANCIONI, R.A./SMITH, M.F./OLIVA, T.A. (2000), The Role of the Internet in Supply Chain Management, in: Industrial Marketing Management, Volume 29, 2000, S. 45-56. LANCIONI, R.A./SMITH, M.F./SCHAU, H.J. (2003), Strategic Internet application trends in supply chain management, in: Industrial Marketing Management, Volume 32, 2003, S. 211-217. LANGEMANN, T. (2004), Collaborative Supply Chain Management (CSCM), in: Busch, A./ Dangelmaier, W. (Hrsg.) (2004a), S. 435-451. LAPIDE, L. (2001), Innovators Will Control the e-Supply Chain, in: Supply Chain Management Review, Volume 5, Number 2, March/April 2001, S. 23-26. LARSON, P.D. (1994), An Empirical Study of Inter-Organizational Functional Integration and Total Costs, in: Journal of Business Logistics, Volume 15, Number 1, 1994, S. 153-169.

383 LARSON, P.D./HALLDORSSON, A. (2002), What is SCM? And, Where is It? in: The Journal of Supply Chain Management: A Global Review of Purchasing and Supply, Fall 2002, S. 36-43. LASCH, R. (1998), Marktorientierte Gestaltung von Logistikprozessen, Habilitationsschrift, Wiesbaden 1998. LASCH, R./JANKER, C. (2005), Logistik Management. Innovative Logistikkonzepte, Wiesbaden 2005. LAU, H.C.W./LEE, W.B. (2000), On a responsive supply chain information system, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 30, Number 7/8,2000, S. 598-610. LAUX, H./LIERMANN, F. (2005), Grundlagen der Organisation. Die Steuerung von Entscheidungen als Grundproblem der Betriebswirtschaftslehre, Berlin et al. 2005. LAW, K.S./WONG, C.-S./MOBLEY, W.H. (1998), Toward a Taxonomy of Multidimensional Constructs, in: Academy of Management Review, Volume 23, Number 4, 1998, S. 741-755. LAW, K.S./WONG, c.-s. (1999), Multidimensional Constructs in Structural Equation Analysis: An Illustration Using the Job Perception and Job Satisfaction Constructs, in: Journal of Management, Volume 25, Number 2, 1999, S. 143-160. LAWRENZ, 0./HILDEBRAND, K./NENNINGER, M./HILLEK, T. (HRSG.) (2001),

Supply

Chain

Management. Konzepte, Erfahrungsberichte und Strategien auf dem Weg zu digitalen Wertschopfungsnetzen, 2. Auflage, Braunschweig/Wiesbaden 2001. LEBLANC, L.J. (2000), The impact of information systems technology on operations management, in: International Journal of Technology Management, Volume 20, Number 3/4, 2000, S. 243-251. LEDERER, A.L./SETHI, V. (1996), Key prescriptions for strategic information systems planning, in: Journal of Management Information Systems, Volume 13, Number 1, 1996, S. 35-62. LEDERER, A.L./MIRCHANDANI, D.A./SIMS, K. (2001), The Serach for Strategic Advantage

from the World Wide Web, in: International Journal of Electronic Commerce, Volume 5, Number 4, Summer 2001, S. 117-133. LEE, B./BARUA, A. (1999), An integrated assessment of productivity and efficiency impacts of information technology investments: Old data, new analysis and evidence, in: Journal of Productivity Analysis, Volume 12, Number 1, 1999, S. 21-43. LEE, B./MENON, N. (2000), Information technology value through different normative lenses, in: Journal of Management Information Systems, Volume 16, Number 4, 2000, S. 99-119. LEE, D.M.S/TRAUTH, E.M./FARWELL, D, (1995), Critical Skills and Knowledge Requirements of IS Professionals: A Joint Academic/Industry Investigation, Volume 19, September 1995, S. 313-340. LEE, H.L./PADMANABHAN, V./WHANG, s. (1997a), Information distortion in a supply chain: the bullwhip effect, in: Management Science, Volume 43, Number 4, 1997, S. 546-558. LEE, H.L./PADMANABHAN, v./WHANG, S. (1997b), The bullwhip effect in supply chains, in: Sloan Management Review, Volume 38, Number 3, 1997, S. 93-102.

384

LEE, H.L. (1998), Postponement for Mass Customization, in: Gattoma, J. (Hrsg.) (1998), S. 71-91. LEE, H.L./WHANG, S. (1999), Supply chain integration in the age of e-Business, in: Supply Chain Management Review, Volume 3, Fall Supplement, 1999, S. 16-19. LEE, H.L. (2000), Creating value through supply chain integration, in: Supply Chain Management Review, Volume 4, Number 4, July/August, 2000, S. 30-36. LEE, H.L./WHANG, S. (2000), Information sharing in a supply chain, in: International Journal of Technology Management, Volume 20, Number 3/4, 2000, S. 373-387. LEE, H.L./WHANG, S. (2001a), E-Business and Supply Chain Integration, White Paper, Stanford Global Supply Chain Management Forum, November 2001, S. 1-20. LEE, H.L./WHANG, S. (2001b), E-Fulfillment: winning the last mile of e-Commerce, in: Sloan Management Review, Volume 42, Number 4, 2001, S. 54-62. LEE, H.L./WHANG, S. (2002), Supply Chain Integration over the Internet, in: Geunes et al. (Hrsg.)(2002), S. 3-17. LEE, H.L./WHANG, s. (2003), E-Business and Supply Chain Integration, in: Harrison et al. (Hrsg.)(2003),S. 123-138. LEINHARDT, S. (HRSG.) (1982), Socioalogical Methodology, San Francisco 1982. LEISTER, R.-D. (2001), Wie „cool" ist e-business, in: ZfB, 71. Jg., Heft 5, 2001, S. 495-507. LEJMI, H./BUTTERWEGGE, G. (2002), Gtiterlogistische Dispositionssysteme in Verbindung mit B2B-Marktplatzen. Konzept und praktisches Beispiel, in: Wirtschaftsinformatik, 44. Jg., Heft 6, 2002, S. 535-544. LEONARD, L.N.K./CRONAN, T.P. (2002), A Study of the Value and Impact of Electronic Commerce: Electronic Versus Traditional Replenishment in Supply Chains, in: Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce, Volume 12, Number 4, 2002, S. 307-327. LEPLIN, J. (HRSG.) (1984), Scientific Realism, Berkeley 1984. LEWIS, I. (2001), Logistics and Electronic Commerce: An Interorganizational Systems Perspective, in: Transportation Journal, Summer 2001, S. 5-13. LEWIS, I./SUCHAN, J. (2003), Structuration theory: its potential impact on logistics research, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 33, Number 4, 2003, S. 296-315. LEWIS, B.R./BYRD, T.A. (2003), Development of a measure for the information technology infrastructure construct, in: European Journal of Information Systems, Number 12, 2003, S. 93-109. LI, M./YE, L.R. (1999), Information technology and firm performance: Linking with environmental, strategic and managerial contexts, in: Information & Management, Volume 35, 1999, S. 43-51. LI, Y. (2003), PLS-GUI User Manual - A Graphic User Interface for LVPLS (PLS-PC 1.8) Version 1.0, University of South Carolina, 2003. LI, Y. (2004), Graphic User Interface for Partial Least Squares (PLS-PC 1.8) - Version 2.0.0, University of South Carolina, 2004.

385 LiCHTENBERG, F.R. (1995), The Output Contributions of Computer Equipment and Personnel: A Firm-Level Analysis, in: Economics of Innovation and New Technology, Volume 3, Number 4, 1995, S. 201-217. LiEBMANN, H. (2001), Enterprise Application Integration (EAI), in: Mertens, P. (Hrsg.) (2001), S. 180-181, LITTLE, R.J.A./RUBIN, D.B. (1987), Statistical Analysis with Missing Data, New York 1987. LOCKHART, D.C./RUSSO, J.R. (1994), Mail and Telephone Surveys in Marketing Research: A Perspective from the Fields, in: Bagozzi, R.P. (Hrsg.) (1994b), S. 116-161. LOEBBECKE, C/POWELL, P. (1998), Competitive Advantage from IT in Logistics: The Integrated Transport Tracking System, in: International Journal of Information Management, Volume 18, Number 1, 1998, S. 17-27. LOGAN, M.S. (2000), Using Agency Theory to Design Successful Outsourcing Relationships, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 11, Number 2, 2000, S. 21-32. LOHMOLLER, J.-B. (1982), Introduction to PLS Estimation of Path Models with Latent Variables, Including Some Recent Developments on Mixed Scales Variables, Fachbereich Padagogik, Forschungsbericht 82.02, Hochschule der Bundeswehr, Munchen 1982. LOHMOLLER, J.-B. (1984a), Das Programmsystem LVPLS fiir Pfadmodelle mit Latenten Variablen, ZA-Information Nr. 15. LOHMOLLER, J.-B. (1984b), LVPLS Program Manual - Version 1.6, Zentralarchiv fiir empirische Sozialforschung, Universitat zu Koln 1984. LOHMOLLER, J.-B. (1989), Latent Variable Path Modeling with Partial Least Squares, Heidelberg 1989. LOHMOLLER, J.-B. (1992), Die PLS-Methode ftir Pfadmodelle mit latenten Variablen - Analysen zur Nutzung okologischer Informationen, in: Hildebrandt et al. (Hrsg.) (1992), S. 345-372. LOVEMAN, G.W. (1994), An Assessment of the Productivity Impact on Information Technologies, in: Allen, T.J./Morton, M.S.S. (Hrsg.) (1994), S. 84-110. LUCZAK, H./HARTWEG, E. (2001), Supply Chain Management tian, H.-J./Grunert, T. (Hrsg.) (2001), S. 53-60.

Systeme,

in:

Sebsa-

LUMMUS, R.R./VOKURKA, R.J. (1999a), Managing the Demand Chain through Managing the Information Flow: Capturing „Moments of Information", in: Production and Inventory Management Journal, First Quarter, 1999, S. 16-20. LUMMUS, R.R./VOKURKA, R.J. (1999b), Defining supply chain management: a historical perspective and practical guidelines, in: Industrial Management & Data Systems, Number 1,1999, S. 11-17. LYNCH, C.F. (2000), Logistics Outsourcing - A Management Guide, Oak Brook, 2000. LYNCH, C.F./KELLER, S.B./OZMENT, J. (2000), The Effects of Logistics Capabilities and Strategy on Firm Performance, in: Journal of Business Logistics, Volume 21, Number 2, 2000, S. 47-67. MACCALLUM, R.C./BROWNE, M.w. (1993), The Use of Causal Indicators in Covariance Structure Models: Some Practical Issues, in: Psychological Bulletin, 114, Number 3, S. 533-541.

386 MACHARZINA, K. (2003), Untemehmensfuhmng. Das Internationale Managementwissen, Konzepte - Methoden -Praxis, 4., grundlegend iiberarbeitete Auflage, Wiesbaden 2003. MACKAY, D./ROSIER, M. (1996), Measuring organizational benefits of EDI diffusion. A case of the Australian automotive industry, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 26, Number 10, 1996, S. 60-78. MADHOK, A. (2002), Reassessing the Fundamentals and Beyond: Ronald Coase, the Transaction Cost and Resource-Based Theories and the Institutional Structure of Production, in: Strategic Management Journal, Volume 23, 2002, S. 535-550. MANNEL, B. (1996), Netzwerke in der Zulieferindustrie: Konzepte - Gestaltungsmerkmale betriebswirtschaftliche Wirkungen, Wiesbaden 1996. MAHADEVAN, B. (2003), Making Sense of Emerging Market Structures in B2B E-Commerce, in: California Management Review, Volume 46, Number 1, Fall 2003, S. 86-100. MAHMOOD, M.A./SOON, S.K. (1991), A Comprehensive Model for Measuring the Potential Impact of Information Technology on Organizational Strategic Variables, in: Decision Sciences, Volume 22, 1991, S. 869-897. MAHMOOD, M.A./MANN, G.J. (1993), Measuring the Organizational Impact of Information Technology Investment: An Exploratory Study, in: Journal of Management Information Systems, Volume 10, Number 1, Summer 1993, S. 97-122. MAHMOOD, M.A./MANN, G.J. (2000), Special Issue: Impacts of Information Technology Investment on Organizational Performance, in: Journal of Management Information Systems, Volume 17, Number 1, Spring 2000, S. 3-10. MAHMOOD, M.A./KOHLI, R./DEVARAJ, S. (2004), Special Secion: Measuring Business Value of Information Technology in E-Business Environments, in: Journal of Management Information Systems, Volume 21, Number 1, Summer 2004, S. 11-16. MAHONEY, J.T./PANDIAN, J. R. (1992), The resource-based view within the conversation of strategic management, in: Strategic Management Journal, Volume 13, 1992, S. 363-380. MALONE, T.W./YATES, J./BENJAMIN, R.I. (1987), Electronic markets and electronic hierarchies, in: Communications of the ACM, Volume 30, Number 6, June 1987, S. 484-497. MALONE, T.W./YATES, J./BENJAMIN, R.I. (1989), The Logic of Electronic Markets, in: Harvard Business Review, Volume 67, Number 3, May-June 1989, S. 166-170. MALONE, T.W./LAUBACHER, R. (1998), The Dawn of the E-Lance Economy, in: Harvard Business Review, Volume 76, Number 5, September-October 1998, S. 145-152. MANN, H./RIEGEL, J./NASER, P. (2004), Gestaltung von JIT-Transportketten im fmalprodukt-

nahen Zulieferbereich bei Anwendung der RFID-Technologie, in: Wolf-Kluthausen, H. (Hrsg.) (2004), S. 81-87. MARBACHER, A. (2001), Demand & Supply Chain Management. Zentrale Aspekte der Gestaltung und Uberwachung untemehmensiibergreifender Leistungserstellungsprozesse betrachtet aus der Perspektive eines Markenartikelherstellers der Konsumgiiterindustrie, Bem/Stuttgart/Wien 2001.

387 MARBERT, V.A./VENKATARAMANAN, M.A. (1998), Special Research Focus on Supply Chain Linkages: Challenges for Design and Management in the 21st Century, in: Decision Sciences, Volume 29, Number 3, Summer 1998, S. 537-551. MARCOULIDES, G.A. (HRSG.) (1998), Modem Methods for Business Research, Mahwah 1998. MARQUEZ, A.C./BIANCHI, C./GUPTA, J.N.D. (2004), Operational and financial effectiveness of e-collaboration tools in supply chain integration, in: European Journal of Operational Research, Volume 159, 2004, S. 348-363. MARR, M./PICOT, A. (1991), Absatzwirtschaft, in: Heinen, E. (Hrsg.) (1991b), S. 623-728. MARTIN, A. (1989), Die empirische Forschung in der Betriebswirtschaftslehre - Eine Untersuchung iiber die Logik der Hypothesenprufung, die empirische Forschungsprxis und die Moglichkeit einer theoretischen Fundierung realwissenschaftlicher Untersuchungen, Stuttgart 1989. MARTINETZ, J./BREHMER, N./MEIK, B./ARENDT, M. (2003), Intercompany Supply Chain Management Based on a Holistic E-Business Concept, in: Gasos, J./Thoben, K.-D. (Hrsg.) (2003), S. 155-170. MATA, F.J./FUERST, W.L./BARNEY, J.B. (1995), Information Technology and Sustained Competitive Advantage: A Resource-Based Analysis, in: MIS Quarterly, Volume 19, December 1995, S. 487-503. MATHIEU, A. (2004), Strategic in High Velocity Markten. Eine empirische Analyse zur Konzeptionalisierung, Operationalisierung und Erfolgswirkung bei Untemehmen der Informations- und Kommunikationstechnologie, Wiesbaden 2004. MATTES, F. (1999), Electronic Business-to-Business. E-Commerce mit Internet und EDI, Stuttgart 1999. MAURI, A.J./MICHAELS, M.P. (1998), Firm and industry effects within strategic management: an empirical examination, in: Strategic Management Journal, Volume 19, Number 3, 1998, S. 211-219. MCDONALD, R.F. (1996), Path Analysis with Composite Variables, in: Multivariate Behavioral Research, Volume 31,1996, S. 239-270. MCGAHAN, A.M./PORTER, M.E. (1997), How much does industry matter, really?, in: Strategic Management Journal, Summer Special Issue, Volume 18, 1997, S. 15-30. MCLAREN, T.S./HEAD, M.M./YUAN, Y. (2004), Supply chain management information systems capabilities. An exploratory study of electronics manufacturers, in: Information Systems and e-Business Management, Volume 2, Number 2-3, 2004, S. 207-222. MEFFERT, H. (1992a), Marketingforschung und Kauferverhalten, 2. Auflage, Wiesbaden 1992. MEFFERT, H. (1992b), Marketing-Theorie, in: Diller, H, (Hrsg.) (1992), S. 699-701. MEIER, H./HANENKAMP, N. (2004), Komplexitatsmanagement in der Supply Chain, in: Busch, A./Dangelmaier, W. (Hrsg.) (2004a), S. 111-130. MEIER, V. (2004), Auswahl von Logistics Service Providem im Supply Chain Management, in: Supply Chain Management, 4 Jg., Heft 4, 2004, S. 29-32. MEJZA, M.C/WISNER, J.D. (2001), The Scope and Span of Supply Chain Management, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 12, Number 2, 2001, S. 37-55.

388 MELVILLE, N./KRAEMER, K./GURBAXANI, V. (2004), Review: Information Technology and

Organizational Performance: An Integrative Model of IT Business Value, in: MIS Quarterly, Volume 28, Number 2, June 2004, S. 283-322. MENON, N.M./LEE, B./ELDENBURG, L. (2000), Productivity of information systems in the healthcare industry, in: Information Systems Research, Volume 11, Number 1, 2000, S. 83-92. MENTZER, J.T./FLINT, D.J. (1997), Validity in Logistics Research, in: Journal of Business Logistics, Volume 18, Number 1, 1997, S. 199-216. MENTZER, J.T./MIN, S./ZACHARIA, Z.G. (2000), The Nature of Interfirm Partnering in Supply Chain Management, in: Journal of Retailing, Volume 76, Number 4, 2000, S. 549-568. MENTZER, J.T./DEWITT, W./KEEBLER, J.S./MIN, S./NIX, N.W./SMITH, C.D./ZACHARIA, Z.G. (20

01), Defining Supply Chain Management, in: Journal of Business Logistics, Volume 22, Number 4, 2001, S. 1-25. MENTZER, J.T./MIN, S./BOBBITT, L.M. (2004), Toward a unified theory of logistics, in: International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Volume 34, Number 8, 2004, S. 606-627. MERKEL, H./BJELICIC, B. (HRSG.) (2003), Logistik und Verkehrswirtschaft im Wandel. Untemehmensiibergreifende Versorgungsnetzwerke verandem die Wirtschaft, Festschrift fiir Gosta B. Ihde, Miinchen 2003. MERTENS, P. (HRSG.) (2001), Lexikon der Wirtschaftsinformatik, 4. Auflage, Berlin et al.2001. MERZ, M. (1999), Electronic commerce: Marktmodelle, Anwendungen und Technologien, Heidelberg 1999. MEYER, W. (1979), Die Methodologie des Kritischen Rationalismus, in: Raffee, H./Abel, B. (Hrsg.) (1979), S. 28-43. MEYR, H./WAGNER, M./ROHDE, J. (2002), Structure of Advanced Planning Systems, in: Stadtler, H./Kilger, C. (Hrsg.) (2002), S. 99-104. MiELKE, A.O./STAHLER, R. (2001), Supply Chain Management im Bereich High Tech. Erfahrungen und Erfolgsfaktoren bei der Einfiihrung integrierter Planungssysteme in der Halbleiterindustrie, in: Lawrenz et al. (Hrsg.) (2001), S. 259-280. MiKUS, B. (2003), Strategisches Logistikmanagement. Ein markt-, prozess- und ressourcenorientiertes Konzept, Wiesbaden 2003. MiLDENBERGER, u. (1998), Selbstorganisation von Produktionsnetzwerken. Erklarungsansatze auf Basis der neueren Systemtheorie, Wiesbaden 1998. MILLING, p./DENGEL, H. (2003), Systemtheorie cic, B. (Hrsg.) (2003), S. 134-148.

und

Logistik,

in:

Merkel, H./Bjeli-

MILLING, P. (1981), Systemtheoretische Grundlagen zur Planung der Untemehmenspolitik, Berlin 1981. MiN, S./MENTZER, J.T. (2004), Developing and Measuring Supply Chain Management Concepts, in: Journal of Business Logistics, Volume 25, Number 1, 2004, S. 63-99. MiTRA, s./CHAJA, A.K. (1996), Analyzing Cost Effectiveness of Organizations: The Impact of Information Technology Spending, in: Journal of Management Information Systems, Volume 13, Number 2, 1996, S. 29-57.

389 MOBERG, C.R./WHIPPLE, T.w./CUTLER, B.D./SPEH, T.w. (2004), Do the Management Components of Supply Chain Management Affect Logistics Performance?, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 15, Number 2, 2004, S. 15-30. MOHR, J./SPEKMAN, R. (1994), Characteristics of Partnership Success: Partnership Attributes, Communication Behavior, and Conflict Resolution Techniques, in: Strategic Management Journal, Volume 15, 1994, S. 135-152. MONCZKA, R.M./CARTER, J.R. (1989), Implementing Electronic Data Interchange, in: Journal of Purchasing and Materials Management, Volume 25, Number 1, 1989, S. 26-33. MONCZKA, R.M./PETERSEN, K.J./HANDFIELD, R.B./RAGATZ, G.L. (1998), Success Factors in Strategic Supplier Alliances: The Buying Company Perspective, in: Decision Sciences, Volume 29, Number 3, Summer 1998, S. 553-577. MORASH, E.A./DROGE, C.L.M./VICKERY, s.K. (1996a), Strategic Logistics Capabilities for Competitive Advantage and Firm Success, in: Journal of Business Logistics, Volume 17, Number 1, 1996, S. 1-22. MORASH, E.A./DROGE, c./viCKERY, s. (1996b), Boundary spanning interfaces between logistics, production, marketing and new product development, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 26, Number 8, 1996, S. 43-62. MoRASH, E.A./CLINTON, S.R. (1997), The Role of Transportation Capabilities in International Supply Chain Management, in: Transportation Journal, Volume 36, Number 3, Spring 1997, S. 5-17. MORASH, E.A./CLINTON, S.R. (1998), Supply Chain Integration: Customer Value Through Collaborative Closeness Versus Operational Excellence, in: Journal of Marketing Theory and Practice, Fall 1998, S. 104-120. MORASH, E.A. (2001), Supply Chain Strategies, Capabilities, and Performance, in: Transportation Journal, Fall 2001, S. 37-54. MORASH, E.A./LYNCH, D.F. (2002), Public Policy and Global Supply Chain Capabilities and Performance: A Resource-Based View, in: Journal of International Marketing, Volume 10, Number 1, 2002, S. 25-51. MORGAN, R.M./HUNT, S.D. (1994), The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, in: Journal of Marketing, Volume 58, Number 3, 1994, S. 20-38. MORRISON, C.J. (1997), Assessing the Productivity of Information Technology Equipment in US Manufacturing Industries, in: Review of Economics & Statistics, Volume 79, Number3, 1997, S. 471-481. MORS, M. (2002), Supply Chain Event Management Systeme, in: Supply Chain Management, 2 Jg., Heft 2, 2002, S. 25-28. MOURITSEN, J./SKJOETT-LARSEN, T./KOTZAB, H. (2003), Exploring the contours of supply chain management, in: Integrated Manufacturing Systems, Volume 14, Number 8, 2003, S. 686-695. MULLER, M./SEURING, S./GOLDBACH, M. (2003), Supply Chain Management - Neues Konzept Oder Modetrend?, in: DBW, 63 Jg., Heft 4, 2003, S. 419-439. MtJLLER, M. (2003), The Use of Information Technology in Supply Chains - A Transaction Cost Analysis, in: Seuring et al. (Hrsg.) (2003), S. 17-29.

390 MULLER, M. (2005), Informationstransfer im Supply Chain Management. Analyse aus Sicht derNeuen Institutionenokonomie, Wiesbaden 2005. MUKHOPADHYAY, T./RAJIN, S./SRINIVASAN, K. (1997), Information Technology Impact on Process Output and Quality, in: Management Science, Volume 43, Number 12, 1997, S. 1645-1659. MUKHOPADHYAY, T./KEKRE, S./KALATHUR, S. (1995), Business Value of Information Technology: A Study of Electronic Data Interchange, in: MIS Quarterly, Volume 19, Number 2, June 1995, S. 137-155. MURPHY, P.R./DALEY, J.M./HALL, P.K. (1998), EDI Issues in Logistics: A User and Carrier Perspective, in: Journal of Business Logistics, Volume 19, Number 2, 1998, S. 89-102. MURPHY, P.R./DALEY, J.M. (1999), EDI benefits and barriers. Comparing international freight forwarders and their customers, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 29, Number 3, 1999, S. 207-216. MURPHY, P.R./DALEY, J.M. (2000), An Empirical Study of Internet Issues among International Freight Forwarders, in: Transportation Journal, Summer 2000, S. 5-13. NAMBISAN, S. (2000), EC and Supply Chain Management: Towards Cross-Industry Supply Chains, in: Electronic Markets, Volume 10, Number 3, 2000, S. 197-202. NARASIMHAN, R./JAYARAM, Y. (1998), Causal Linkages in Supply Chain Management: An Exploratory Study of North American Manufacturing Firms, in: Decision Sciences, Volume 29, Number 3, Summer 1998, S. 579-605. NARASIMHAN, R./DAS, A. (1999), Manufacturing Agility and Supply Chain Management Practices, in: Production and Inventory Management Journal, First Quarter 1999, S. 4-10. NARASIMHAN, R./KIM, S.W. (2001), Information System Utilization Strategy for Supply Chain Integration, in: Journal of Business Logistics, Volume 22, Number 2, 2001, S. 51-75. NEALE, J.J./TOMLIN, B.T./WILLEMS, S.P. (2003), The Role of Inventory in Superior Supply Chain Performance, in: Harrison et al. (Hrsg.) (2003), S. 31-59. NEGRETTO, U. (2002), E-Enabled Supply Chain am Beispiel der Automobilindustrie, in: Supply Chain Management, 2. Jg., Heft 1, 2002, S. 57-63. NEHER, A. (2003), Wertorientierung im Supply Chain Controlling, in: Stolzle, W./Otto, A. (Hrsg.) (2003), S. 27-47. NEIDHART, M./MORSCHETT, D./BIESIADA, H. (2004), Supply Chain Performance Measurement im Handel, in: Supply Chain Management, 4. Jg., Heft 1, 2004, S. 13-18. NEO, B.S. (1988), Factors Facilitating the Use of Information Technology for Competitive Advantage: An Exploratory Study, in: Information & Management, Volume 26, 1988, S. 191-201. NEW, S.J. (1996), A framework for analysing supply chain improvement, in: International Journal of Operations and Production Management, Volume 16, 1996, S. 19-34. NEWKIRK, H.E./LEDERER, A.L./SRINIVASAN, c. (2003), Strategic information systems planning: too little or too much?, in: Journal of Strategic Information Systems, Volume 12, 2003, S. 201-228. NGAI, E.W.T./CHENG, T.C.E./HO, S.S.M. (2004), Critical success factors of web-based supplychain management systems: an exploratory study, in: Production Planning & Control, Volume 15, Number 6, September 2004, S. 622-630.

391 NGUYEN, H.M./HARRISON, N.J. (2004), Electronic supply-chain orientation and its competitive dimensions, in: Production Planning & Control, Volume 15, Number 6, September 2004, S. 596-607. NICOLAI, A./KIESER, A. (2002), Trotz eklatanter Erfolglosigkeit: Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf Erfolgskurs, in: DBW, 62. Jg., Heft 6, 2002, S. 579-596. NICOLAI, A./KIESER, A. (2004), Von Konsensgenerierungsmaschinen, Nebelkerzen und the „Operation called Verstehen", in: DBW, 64. Jg., Heft 5, 2004, S. 631-635. NiEDERMAN, F./BRANCHEAU, J.C./WETHERBE, J.C. (1991), Inft)rmation Systems Management Issues for the 1990s, in: MIS Quarterly, Volume 15, Number 4, December 1991, S. 475-500. NiESCHLAG, R./DICHTL, E./HORSCHGEN, H. (2002), Marketing, 19. Auflage, Berlin 2002. NisSEN, V. (2002a), Intemetgestiitzte Losungen zur Verbesserung der Koordination und Transparenz in der Supply Chain, in: Zeitschrift fiir Planung, Volume 13, 2002, S. 27-46. NisSEN, V. (2002b), Supply Chain Event Management als Beispiel ftir Electronic Business in der Logistik, in: Gabriel, R./Hoppe, U. (Hrsg.) (2002), S. 429-445. NOTZEL, R. (1987), Erfahrungen mit der schriftlichen Umfi-age, in: Planung und Analyse, Heft 4, 1987, S. 151-155. NONAKA, I. (1994), A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation, in: Organization Science, Volume 5, Number 1, 1994, S. 14-37. NUNNALLY, J.c. (1978), Psychometric Theory, 2. Auflage, New York 1978. NuNNALLY, J.c/BERNSTEIN, i.H. (1994), Psychometric Theory, 3. Auflage, New York 1994. NURMILAAKSO, J.-M./KOTINURMI, P. (2004), A review of XML-based supply-chain integration, in: Production Planning & Control, Volume 15, Number 6, September 2004, S. 608-621. GEHLMANN, H. (2004), Branchen-iibergreifende Losungen mit Barcode und RFID, in: WolfKluthausen, H. (Hrsg.) (2004), S. 88-91. OSTERLE, H./FLEISCH, E./ALT, R. (HRSG.) (2001), Business Networking in der Praxis. Beispiele und Strategien zur Vemetzung von Kunden und Lieferanten, Berlin et al. 2001. OTSCHMANN, K. (2002), Anforderungen an ein ganzheitliches Supply Chain MangementKonzept, in: Supply Chain Management, 2. Jg., Heft 3, 2002, S. 45-54. OLAVARRIETA, S./ELLINGER, A.E. (1997), Resource-based theory and strategic logistics research, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 27, Number 9/10, 1997, S. 559-587. OLIVER, R.K./WEBBER, M.D. (1982), Supply Chain Management: Logistic Catches Up with Strategy, Outlook 1982, zitiert nach Christopher, M.L (Hrsg.) (1992), S. 63-75. OLIVER, N./DELBRIDGE, R. (2002), The characteristics of high performing supply chains, in: Intemational Journal of Technology Management, Volume 23, Number 1/2/3, 2002, S. 60-73. OLLE, W. (2001), Produktion in Partnerschaft durch vemetzte Logistik, in: Baumgarten, H. (Hrsg.) (2001b), S. 55-67. OPP, K.-D. (1979), Individualisitische Sozialwissenschaft, Stuttgart 1979.

392 ORDANINI, A. (2005), The Effects of Participation on B2B Exchanges: A Resource-Based View, in: California Management Review, Volume 47, Number 2, Winter 2005, S. 97-113. ORDELHEIDE, D./RUDOLPH, B./BUSSELMANN, E. (HRSG.) (1991), Betriebswirtschaftslehre und Okonomische Theorie, Stuttgart 1991. OSEI-BRYSON, K.-M./KO, M. (2004), Exploring the relationship between information technology investments and firm performance using regression splines analysis, in: Information & Management, Volume 42, 2004, S. 1-13. OSSADNIK, w./DORENKAMP, A./ELLINGHORST, A. (2001), Transaktionskosten bei Zulieferbeziehungen in der Automobilindustrie, in: ZfB, 71. Jg., Heft 8, 2001, S. 869-891. OTTO, A./KOTZAB, H. (2001), Der Beitrag des Supply Chain Management zum Management von Supply Chains - Uberlegungen zu einer unpopularen Frage, in: ZfbF, 53. Jg., Marz2001,S. 157-176. OTTO, A. (2002a), Management und Controlling von Supply Chains: ein Modell auf der Basis der Netzwerktheorie, Habilitationsschrift, Wiesbaden 2002. OTTO, A. (2002b), Supply Chain Controlling - Conditio sine qua non des Supply Chain Management, in: Supply Chain Management, 2. Jg., Heft 4, 2002, S. 57-62. OTTO, A. (2002C), Kein Thema fiir die Supply Chain? - Das Management und Controlling institutionaler Vemetzung, in: Logistik Management, 4. Jg., Heft 3, 2002, S. 22-32. OTTO, A. (2003), Supply Chain Event Management: Three Perspectives, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 14, Number 2, 2003, S. 1-13. OTTO, A./KOTZAB, H. (2003), Does supply chain management really pay? Six perspectives to measure the performance of managing a supply chain, in: European Journal of Operational Research, Volume 144, 2003, S. 306-320. OTTO, AVSTOLZLE, W. (2003), Thesen zum Stand des Supply Chain Controlling, in: Stolzle, W./Otto, A. (Hrsg.) (2003), S. 3-23. OvALLE, O.R./MARQUEZ, A.c. (2003), The effectiveness of using e-collaboration tools in the supply chain: an assessment study with systems dynamics, in: Journal of Purchasing & Supply Management, Volume 9, 2003, S. 151-163. PAGH, J.D./COOPER, M.c. (1998), Supply Chain Postponement and Speculation Strategies: How to Choose the Right Strategy, in: Journal of Business Logistics, Volume 19, Number 2, 1998, S. 13-33. PAPAZOGLOU, M.P./RIBBERS, P./TSALGATIDOU, A. (2000), Integrated value chains and their implications from a business and technology standpoint, in: Decision Support Systems, Volume 29, 2000, S. 323-342. PAPP, R. (1999), Business-IT alignment: Productivity paradox payoff?, in: Industrial Management & Data Systems, Volume 99, Number 7-8, 1999, S. 367-373. PARKER, D./HARTLEY, K. (1997), The economics of partnership sourcing versus adversarial competition: a critique, in: European Journal of Purchasing & Supply Management, Volume 3, Number 2, 1997, S. 115-125. PARSONS, G.L. (1983), Information Technology: A New Competitive Weapon, in: Sloan Management Review, Volume 24, Fall 1983, S. 3-14.

393 PATTERSON, K.A./GRIMM, C.M,/CORSI, T.M. (2004), Diffusion of Supply Chain Technologies, in: Transportation Journal, Summer 2004, S. 5-23. PENROSE, E.T. (1959), The Theory of the Growth of the Firm, Oxford 1959. PENTLAND, B.T. (1989), Use and productivity in personal computing, in: Proceedings of the Tenth International Conference on Information Systems, Boston, 1989, S. 211-222. PEPPARD, J./WARD, J. (2004), Beyond strategic information systems: towards an IS capability, in: Journal of Strategic Information Systems, Volume 13, 2004, S. 167-194. PETER, J.P. (1979), Reliability: A Review of Psychometric Basics and Recent Marketing Practices, in: Journal of Marketing Research, Volume 16, February 1979, S. 6-17. PETER, J.P. (1981), "Construct Validity: A Review of Basic Issues and Marketing Practices, in: Journal of Marketing Research, Volume 18, May 1981, S. 133-145. PETER, J.P./CHURCHILL, G. (1986), Relationships among Research Design Choices and Psychometric Properties of Rating Scales: A Meta-Analysis, in: Journal of Marketing Research, Volume 23, February 1986, S. 1-10. PETERAF, M.A. (1993), The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View, in: Strategic Management Journal, Volume 14, Number 2, S. 179-191. PETERAF, M.A./SHANLEY, M. (1997), Social Learning and the „Fundamental Paradox" of Transaction Cost Economics, in: Advances in Strategic Management, Volume 14, 1997, S. 193-222. PFEIFFER, R. (HRSG.) (1997), Systemdenken und Globalisierung: Folgerungen fur die lemende Organisation im intemationalen Umfeld, Berlin 1997. PFOHL, H.-C. (HRSG.) (1999), Logistikforschung. Entwicklungsztige und Gestaltungsansatze, Band 17 der Reihe Untemehmensfiihrung und Logistik, Berlin 1999. PFOHL, H.-C. (2000a), Supply Chain Management: Konzepte, Trends, Strategien, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.) (2000b), S. 1-42. PFOHL, H.-C. (HRSG.) (2000b), Supply Chain Management: Logistik plus? Logistikkette Marketingkette - Finanzkette, 15. Fachtagung der Deutschen Gesellschaft fur Logistik e.V., 23. Mai 2000 in Darmstadt, Berlin 2000. PFOHL, H.-C/BUSE, H.P. (2000), Inter-organizational logistics systems in flexible production networks. An organizational capabilities perspective, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 30, Number 5, 2000, S. 388-408. PFOHL, H.-C./PFOHL, P.A. (2000), Postponement in der Supply Chain, in: Hossner, R. (Hrsg.) (2000), S. 40-45. PFOHL, H.-C. (HRSG.) (2001a), Jahrhundert der Logistik: Wertsteigerung des Untemehmens: customer related, glocal, e-based, 16. Fachtagung des Instituts fiir Logistik, 12. Juni 2001 in Darmstadt, Berlin 2001. PFOHL, H.-C. (2001b), Wertsteigerung durch Innovationen in der Logistik, in: Pfohl, H.C. (Hrsg.) (2001a), S. 187-235. PFOHL, H.-C. (2001c), Management von Produktionsnetzwerken, in: Baumgarten, H. (Hrsg.) (2001b), S. 35-54. PFOHL, H.-c. (HRSG.) (2002), Risiko- und Chancenmanagement in der Supply Chain, 17. Fachtagung des Instituts fur Logistik, 4. Juni 2002 in Darmstadt, Berlin 2002.

394 PFOHL, H.-C. (2004a), Logistiksysteme. Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 7., korrigierte und aktualisierte Auflage, Berlin und Heidelberg 2004. PFOHL, H.-C. (2004b), Logistikmanagement. 2. Auflage, Berlin und Heidelberg 2004. PFRIEMER, M./BAUER, R. (2001), Supply Chain Planning - Wie Untemehmen die Wertschopfungskette transparent, schnell und flexibel steuem, in: Gronalt, M. (Hrsg.) (2001), S. 71-79. PHAN, D.D. (2003), E-business development for competitive advantages: a case study, in: Information & Management, Volume 41, Number 6, July 2003, S. 581-590. PHILLIPS, L.W. (1981), Assessing Measurement Error in Key Informant Reports: A Methodological Note on Organizational Analysis in Marketing, in: Journal of Marketing Research, Volume 18, November 1981, S. 395-415. PiBERNiK, R. (2003), Einsatz dynamischer Planungsmodelle zur Unterstiitzung des Supply Chain Management, in: WiSt, 32 Jg., Heft 1, Januar 2003, S. 20-26. PiCOT, A. (1982), Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie: Stand der Diskussion und Aussagewert, in: DBW, 42. Jg., Heft 2, 1982, S. 267-284. PiCOT, A./DIETL, H. (1990), Transaktionskostentheorie, in: WiSt, 19 Jg., Heft 4, 1990, S. 178-184. PicOT, A. (1991a), Okonomische Theorie der Organisation - Ein Uberblick iiber neuere Ansatze und deren betriebswirtschaftliches Anwendungspotential, in: Ordelheide et al. (Hrsg.) (1991), S. 143-170. PicOT, A. (1991b), Ein neuer Ansatz zur Gestaltung der Leistungstiefe, in: ZfbF, 43 Jg., 1991, S. 336-357. PicOT, A./REICHWALD, R./WIGAND, R.T. (2003), Die grenzenlosc Untemehmung, 5. Auflage, Wiesbaden 2003. PiLLER, F.T./MOESLEIN, K./STOTKO, CM. (2004), Does mass Customization pay? An economic approach to evaluate customer integration, in: Production Planning & Control, Volume 15, Number 4, June 2004, S. 435-444. PLACZEK, T.S. (2004), Potenziale der Verkehrstelematik zur Abbildung von Transportprozessen im Supply Chain Event Management, in: Logistik Management, 6. Jg., Heft 4, 2004, S. 34-46. POCK, T. (2002), Organisatorische Voraussetzungen erfolgreicher WertschSpftingspartnerschaften. Dargestellt am Beispiel der Automobilindustrie, Wiesbaden 2002. POHLEN, T.L./GOLDSBY, T.J. (2003), VMI and SMI programs. How economic value added can help sell the change, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 33, Number 7, 2003, S. 565-581. POIRIER, c.c. (1999), Advanced Supply Chain Management, San Francisco 1999. POIRIER, C.C./BAUER, M.J. (2000), E-Suply Chain: Using the Internet to Revolutionize Your Business, San Francisco 2000. POLANYI, M. (1966), The Tacit Dimension, London 1966. POPPE, R./HOPPE, u. (2004), Koordination von Pharma Supply Chains, in: Supply Chain Management, 4. Jg., Heft 2, 2004, S. 21-29. POPPER, K.R. (1965), Conjectures and Reftitations - The Growth of Scientific Knowledge, 2. Auflage, London 1965.

395 POPPER, K.R. (1970), Die offene Gesellschaft und ihre Feinde, Band 2: Falsche Propheten, 2. Auflage, Munchen 1970. POPPER, K.R. (1973), Objektive Erkenntnis, Hamburg 1973. POPPER, K.R. (1974), Replies to My Critics, in: Schilpp, P.A. (Hrsg.) (1974), S. 961-1197. POPPER, K.R. (1979), Ausgangspunkte - Meine intellektuelle Entwicklung, Hamburg 1979. POPPER, K.R. (1989), Logik der Forschung, 9. Auflage, Tubingen 1989. POPPER, K.R./ECCLES, J.C. (1982), Das Ich und sein Gehim, Munchen 1982. PORTER, M.E. (1980), Competitive Strategy, New York 1980. PORTER, M.E./MILLAR, V.E. (1985), How information gives you competitive advantage, in: Harvard Business Review, Volume 63, July/August 1985, S. 149-160. PORTER, M.E. (2001), Strategy and the Internet, in: Harvard Business Review, Volume 79, March 2001, S. 63-78. POTH, L.G. (HRSG.) (1970), Praxis der betrieblichen Warenverteilung. Marketing-Logistik, Dtisseldorf 1970. POWELL, T.C/DENT-MICALLEF, A. (1997), Information Technology as Competitive Advantage: The Role of Human, Business, and Technology Resources, in: Strategic Management Journal, Volume 18, Number 5, 1997, S. 375-405. POWELL, T.C. (1996), How much does industry matter, in: Strategic Management Journal, Volume 17, Number 4, 1996, S. 323-334. PRAHALAD, C.K./HAMEL, G. (1990), The Core Competence of the Corporation, in: Harvard Business Review, Volume 68, May/June 1990, S. 79-91. PREMKUMAR, G./KING, W.R. (1994), The evaluation of information systems planning, in: Information & Management, Volume 26, 1994, S. 327-340. PRESCOTT, J.E./KOHLI, A.K.A^ENKATARAMAN, N. (1986), The market share-profitability relationship: an empirical assessment of major assertions and contradictions, in: Strategic Management Journal, Volume 7, Number 4, 1986, S. 377-394. PRESUTTI, W.D. (2003), Supply management and e-procurement: creating value added in the supply chain, in: Industrial Marketing Management, Volume 32, 2003, S. 219-226. PRIEM, R.L./BUTLER, J.E. (2001), Is the Resource-based View a Useful Perspective for Strategic Management Research?, in: Academy of Management Review, Volume 26, Number 1, 2001, S. 22-40. PROCKL, G./BAUER, A./PFLAUM, A./MULLER-STEINFAHRT, U. (2004), Entwicklungspfade und

Meilensteine modemer Logistik. Skizzen einer Roadmap, Wiesbaden 2004. PRODUCTION AND OPERATIONAS MANAGEMENT (2002), Special Issue E-Business and Supply Chain Management, Volume 11, Number 4, Winter 2002, S. 413 ff PRODUCTION AND OPERATIONAS MANAGEMENT (2004), Special Issue Collaboration and Co-

ordination in Supply Chain Management and E-Commerce, Volume 13, Number 1, Spring 2004. PRODUCTION PLANNING & CONTROL (2004a), Special Issue Mass Customization, Volume 15, Number 4, June 2004, S. 347 ff

396 PRODUCTION PLANNING & CONTROL (2004b), Special Issue Business-to-business (B2B) e-

Commerce for competitive supply-chain management, Volume 15, Number 6, September 2004, S. 569 ff. PROSSER, A./NICKL, A. (1997), The impact of EDI on interorganizational integration, in: International Journal of Production Economics, Volume 52, 1997, S. 269-281. PRTM (1997), Integrated Supply Chain Benchmarking Study, Pittiglio, Rabin, Todd & McGrath (PRTM), Weston 1997. PYKE, D.F./JOHNSON, M.E. (2003), Sourcing Strategy and Supplier Relationships: Alliances versus eProcurement, in: Harrison et al. (Hrsg.) (2003), S. 77-89. RABINOVICH, E./BAILEY, J.P./CARTER, c.R. (2003), A Transaction-Efficiency Analysis of an Internet Retailing Supply Chain in the Music Industry, in: Decision Sciences, Volume 34, Number 1, Winter 2003, S. 131-171. RABINOVICH, E./EVERS, P.T. (2003), Postponement Effects on Inventory Performance and the Impact of Information Systems, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 14, Number 1, 2003, S. 33-48. RADNITZKY, G. (1971), Theorienpluralismus: Einer der Faktoren, die den Forschungsprozess beeinflussen und die selbst von Weltbildannahmen abhangig sind, in: Diemer et al. (Hrsg.) (1971), S. 135-184. RAFFEE, H./ABEL, B. (HRSG.) (1979), Wissenschaftstheoretische schaftswissenschaften, Miinchen 1979.

Grundfragen

der Wirt-

RAFFEE, H. (1993), Gegenstand, Methoden und Konzepte der Betriebswirtschaftslehre, in: Bitz et al. (Hrsg.) (1993), S. 1-46. RAGHUNATHAN, B./RAGHUNATHAN, T.s. (1988), Impact of Top Management Support on IS Planning, in: The Journal of Information Systems, Volume 2, Number 2, Spring 1988, S. 15-23. RAGHUNATHAN, B./RAGHUNATHAN, T.S. (1994), Adoption of a Planning System Success Model to Information Systems Planning, in: Information Systems Research, Volume 5, Number 3, September 1994, S. 326-340. RAGHUNATHAN, S./YEH, A.B. (2001), Beyond EDI: Impact of Continuous Replenishment Program (CRP) Between a Manufacturer and Its Retailers, in: Information Systems Research, Volume 12, Number 4, December 2001, S. 406-419. RAHMAN, Z. (2003), Internet-based supply chain management: using the Internet to revolutionize your business, in: International Journal of Information Management, Volume 23, 2003, S. 493-505. RAMDAS, K./SPEKMAN, R.E. (2000), Chain or Shackles: Understanding What Drives Supply Chain Performance, in: Interfaces, Volume 30, Number 4, July-August 2000, S. 3-21. RAO, H.R./FEGELS, c.c./SALAM, A.F./HWANG, K.T./SETH, V. (1995), The impact of EDI implementation commitment and implementation success on competitive advantage and firm performance, in: Information Systems Journal, Volume 5, Number 3, 1995, S. 185-202. RASCHE, C. (1993), Kemkompetenzen, in: DBW, 53. Jg., 1993, S. 425-427. RASCHE, C. (1994), Wettbewerbsvorteile durch Kemkompetenzen. Ein ressourcenorientierter Ansatz, Wiesbaden 1994.

397 RASCHE, C./WOLFRUM, B. (1994), Ressourcenorientierte Untemehmensfuhrung, in: DBW, 54.Jg.,Heft4, 1994, S. 501-517. RASSAMEETHES, B./KUROKAWA, S./LEBLANC, L.J. (2000), EDI performance in the automotive supply chain, in: International Journal of Technology Management, Volume 20, Number 3/4, 2000, S. 287-303. RATNASINGAM, P. (2005), Trust in inter-organizational exchanges: a case study in business to business electronic commerce, in: Decision Support Systems, Volume 39, 2005, S. 525-544. RAUTENSTRAUCH, T. (2004), SCM-Integration in heterarchischen Untemehmensnetzwerken, in: Busch, A./Dangelmaier, W. (Hrsg.) (2004a), S. 355-374. RAVICHANDRAN, T./LERTWONGSATIEN, c. (2005), Effect of Information Systems Resources and Capabilities on Firm Performance: A Resource-Based Perspective, in: Journal of Management Information Systems, Volume 21, Number 4, Spring 2005, S. 237-276. REIMERS, K. (2001), Standardizing the New E-Business Platform: Learning From the EDI Experience, in: Electronic Markets, Volume 11, Number 4, 2001, S. 231-237. REINARTZ, W./KRAFFT, M./HOYER, w.D. (2004), The Customer Relationship Management Process: Its Measurement and Impact on Performance, in: Journal of Marketing Research, Volume 41, Number 8, August 2004, S. 293-305. REINDL, M./OBERNIEDERMAIER, G. (2002), cLogistics. Logistiksysteme und -prozesse im Intemetzeitalter, Miinchen 2002. REISCH, H.-P./STOLL, M. (2000), Kommerzielle Internet-Anwendungen in der Logistik stofien auf Widerstande, in: Hossner, R. (Hrsg.) (2000), S. 61-65. RiCHTER, R./FURUBOTN, E. (1999), Neue Institutionenokonomik: eine Einfiihrung und kritische Wtirdigung, 2. Auflage, Ttibigen 1999. RiEMER, K./KLEIN, s. (2002), Supplier Relationship Management. Supplier Relationships im Rahmen des Partner Relationship Managements, in: HMD, 39. Jg., Heft 228, Dezember 2002, S. 5-22. RiGGiNS, F.J./MUKHOPADHYAY, T. (1994), Interdependent Benefits from Interorganizational Systems: Opportunities for Business Partner Reengineering, in: Journal of Management Information Systems, Volume 11, Number 2, Fall 1994, S. 37-57. RINDFLEISCH, A./HEIDE, J.B. (1997), Transaction cost analysis: past, present, and future applications, in: Journal of Marketing, Volume 61, Number 4, 1997, S. 30-54. RiNDSKOPF, D. (1984), Using Phantom and Imaginery Latent Variables to Parameterize Constraints in Linear Structural Models, in: Psychometrika, Volume 49, 1984, S. 37-47. RING, P./VAN DE VEN, A. (1994), Developmental processes of cooperative interorganizational relationships, in: Academy of Management Review, Volume 19, 1994, S. 90-118. ROBERTS, B./MACKAY, M. (1998), IT supporting supplier relationships: The role of electronic commerce, in: European Journal of Purchasing & Supply Management, Volume 4, 1998, S. 175-184. ROBINSON, E.P./SAHIN, F./GAO, L.-L. (2005), The Impact of E-Replenishment Strategy on

Make-to-Order Supply Chain Performance, in: Decision Sciences, Volume 36, Number 1, February 2005, S. 33-64.

398 ROCKART, J.F./EARL, M.J./ROSS, J.W. (1996), Eight Imperatives for the New IT Organization, in: Sloan Management Review, Volume 37, Fall 1996, S. 43-55. ROLL, R./PEUKERT, J. (2002), E-Procurement bei Dynamit Nobel. Change Management als zentraler Erfolgsfaktor, in: Supply Chain Management, 2. Jg., Heft 1, 2002, S. 31-36. ROHDE, J./MEYR, H./WAGNER, M. (2000), Die Supply Chain Planning Matrix, in: PPS Management, 5 Jg., Heft 1, 2000, S. 10-15. ROHDE, J./WAGNER, M. (2002), Master Planning, in: Stadtler, H./Kilger, C. (Hrsg.) (2002), S. 143-160. ROMANO, P. (2003), Co-ordination and integration mechanisms to manage logistics processes across supply networks, in: Journal of Purchasing & Supply Management, Volume 9, 2003, S. 119-134. RONCHI, s. (2003), The Internet and the Customer-Supplier Relationship, Aldershot 2003. ROQUEBERT, J.A./PHILLIPS, R.L./WESTFALL, P.A. (1996), Markets versus management: what „drives" profitability?, in: Strategic Management Journal, Volume 17, Number 8, 1996, S. 653-664. Ross, J.W./BEATH, C.M./GOODHUE, D.L. (1996), Develop Long-Term Competitiveness through IT Assets, in: Sloan Management Review, Volume 37, Fall 1996, S. 31-42. Ross, D.F. (1999), Competing through Supply Chain Management. Creating Market-Winning Strategies through Supply Chain Partnerships, 2. Edition, Boston/Dordrecht/London 1999. Ross, D.F. (2002), Introduction to e-Supply Chain Management: Engaging Technology to Build Market-Winning Business Partnerships, Boca Raton 2002. RossiTER, J.R. (2002), The C-OAR-SE procedure for scale development in marketing, in: International Journal of Research in Marketing, Volume 19, 2002, S. 305-335. RtfGGEBERG, c. (2003), Supply Chain Management als Herausforderung flir die Zukunft. Prozessorientierte Materialwirtschaft in KMU, Wiesbaden 2003. RUMELT, R.P. (1984), Towards a Strategic Theory of the Firm, in: Lamb, R. B. (Hrsg.) (1984), S. 556-570. RUMELT, R.P. (1991), How much does industry matter, in: Strategic Management Journal, Volume 12, Number 3, 1991, S. 167-185. RUNGTUSANATHAM, M./SALVADOR, F./FORZA, C./CHOI, T.Y. (2003), Supply-chain linkages and operational performance. A resource-based-view perspective, in: International Journal of Operations & Production Management, Volume 23, Number 9, 2003, S. 1084-1099. SABHERWAL, R. (1999), The relationship between information system planning and information system success: an empirical assessment, in: Decision Sciences, Volume 30, Number 1, 1999, S. 137-167. SARIN, F./ROBINSON, E.P. (2002), Flow Coordination and Information Sharing in Supply Chains: Review, Implications, and Directions for Future Research, in: Decision Sciences, Volume 33, Number 4, Fall 2002, S. 505-536. SAEED, K.A./GROVER, V./HWANG, Y. (2005), The Relationship of E-Commerce Competence to Customer Value and Firm Performance: An Empirical Investigation, in: Journal of Management Information Systems, Volume 22, Number 1, Summer 2005, S. 223-256.

399 SAILER, M. (2001), Anforderungen, Entwicklungen und Trends im Bereich Enterprise Application Integration (EAI), in: Dangelmaier et al. (Hrsg.) (2001), S. 207-220. SAMBAMURTHY, V./CHIN, w.w. (1994), The Effects of Group Attitudes Towards Alternative GDSS Designs on the Decision-making Performance of Computer-Supported Groups, in: Decision Sciences, Volume 25, Number 2, 1994, S. 215-242. SANDERS, N.R./PREMUS, R. (2002), IT Applications in Supply Chain Organizations: A Link Between Competitive Priorities and Organizational Benefits, in: Journal of Business Logistics, Volume 23, Number 1, 2002, S. 65-83. SANDERS, N.R./PREMUS, R. (2005), Modeling the Relationship Between Firm IT Capability, Collaboration, and Performance, in: Journal of Business Logistics, Volume 26, Number 1,2005, S. 1-23. SANTHANAM, R./HARTONO, E. (2003), Issues in Linking Information Technology Capability to Firm Performance, in: MIS Quarterly, Volume 27, Number 1, March 2003, S. 125-153. SAP (HRSG.) (2000), Managing the e-Supply Chain in the Automotive Industry. Process, Structures and Solutions, White Paper der SAP AG, Walldorf 2000. SARKAR, M.B./ECHAMBADI, R./CAVUSGIL, s.T./AuLAKH, P.s. (2001), The Influence of Complementarity, Compatibility, and Relationship Capital on Alliance Performance, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Volume 29, Number 4, 2001, S. 358-373. SCANNELL, T.V./VICKERY, S.K./DR6GE, C.L. (2000), Upstream supply chain management and competitive performance in the automotive supply industry. Journal of Business Logistics, Volume 21, Number 1, 2000, S. 23-48. SCHAFER, J.L./GRAHAM, J.w. (2002), Missing Data: Our View of the State of the Art, in: Psychological Methods, Volume 7, Number 2, 2002, S. 147-177. SCHANZ, G. (1977), Grundlagen der verhaltenstheoretischen Betriebswirt-schaftslehre, Ttibingen 1977. SCHANZ, G. (1988), Methodologie fur Betriebswirte, 2. Auflage, Stuttgart 1988. SCHARY, P.B./SKJOETT-LARSEN, T. (2001), Managing the Global Supply Chain, 2. Edition, Copenhagen 2001. SCHEER, A.-W. (HRSG.) (2000), E-Business - wer geht? Wer bleibt? Wer kommt? 21. Saarbrucker Arbeitstagung 2000 fur Industrie, Dienstleistung und Verwaltung, Heidelberg 2000. SCHEER, A.-w./ERBACH, F./THOMAS, O. (2000), Strategien zur Realisierung von E-BusinessLosungen, in: Scheer, A.-W. (Hrsg.) (2000), S. 3-46. SCHEER, A.-W./ANGELI, R./HERRMANN, K. (2001), Informations- und Kommunikationstechnologie als Treiber der Logistik, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.) (2001a), S. 29-58. SCHEER, A.-W./GRIEBLE, O./ZANG, S. (2003), Collaborative Business Management, in: Kersten, W. (Hrsg.) (2003), S. 29-57. SCHEER, A.-W./ANGELI, R. (2004), Management dynamischer Untemehmensnetzwerke, in: Busch, A./Dangelmaier, W. (Hrsg.) (2004a), S. 375-397.

400

SCHEER, c./LOOS, P. (2002), Intemetbasieite Geschaftsmodelle. Neue Moglichkeiten der Wertschopfungsorganisation in der Intemet-Okonomie, in: Dangelmaier et al. (Hrsg.) (2002a), S. 27-38. SCHEFFLER, H. (2000), Stichprobenbildung und Datenerhebung, in: Herrmann, A./Homburg, C. (Hrsg.) (2000), S. 59-77. SCHELP, J./WINTER, R. (2002), Enterprise Portals und Enterprise Application Integration. Begriffsbestimmung und Integrationskonzeptionen, in: HMD, 39. Jg., Heft 225, Juni 2002, S. 6-20. SCHERER, R./WERNER, H. (2001), Virtuelle Marktplatze in der Automobilzulieferindustrie, in: Buchholz, W. (Hrsg.) (2001), S. 155-169. SCHIENSTOCK, G. (1993), Soziologie des Managements: Eine ProzeBperspektive, in: Steahle, W.H./Sydow, J. (Hrsg.) (1993), S. 271-308. SCHILPP, P.A. (HRSG.) (1974), The Philosophy of Karl Popper, La Salle, 1974. SCHINZER, H.D. (2001), Elektronischer Markt, in: Mertens, P. (Hrsg.) (2001), S. 175-176. SCHINZER, H./BOHNLEIN, c. (2000), Supply Chain Management, in: Thome, R./Schinzer, H. (Hrsg.) (2000), S. 27-44. SCHMALE, T. (2002), IT am Scheidepunkt. Veranderte Anfordemngen an Supply Chains im Zeichen elektronischer Markte, in: Dangelmaier et al. (Hrsg.) (2002a), S. 219-230. ScHMALENSEE, R. (1985), Do markets differ much?, in: American Economic Review, Volume 75, Number 3, 1985, S. 341-351. SCHMID, B. (1993), Elektronische Markte, in: Wirtschaftsinformatik, 35 Jg., Heft 5, 1993, S. 465-480. SCHMIETENDORF, A./DiMiTROV, E./LEZIUS, J./DUMKE, R. (2002), Enterprise Application Integration - Reifegrad, Architektur und Vorgehensweisen, in: HMD, 39. Jg., Heft 225,Juni2002,S. 72-81. SCHNEIDER, D. (1985), Die Unhaltbarkeit des Transaktionskostenansatzes ftir die „Markt oder Untemehmung"-Diskussion, in: ZfB, 55. Jg., Heft 12, 1985, S. 1237-1254. SCHNEIDER, R./GRtJNEWALD, c. (2001), Supply Chain Management-Losung SAP.com, in: Lawrenz et al. (Hrsg.) (2001), S. 169-201. SCHONSLEBEN, P . / N I E N H A U S , J . / S C H N E T Z L E R , M . / S E N N H E I S E R , A . / W E I D E M A N N ,

mit myM.

(2003),

SCM - Stand und Entwicklungstendenzen in Europa, in: Supply Chain Management, 3.Jg.,Heftl,2003,S. 19-26. SCHONSLEBEN, P. (2004), Integrales Logistikmanagement. Planung und Steuerung von umfassenden Geschaftsprozessen, 4. Auflage, Berlin/Heidelberg 2004. SCHOLDERER, J./BALDERJAHN, I. (2005), PES versus LISREL: Ein Methodenvergleich, in: BUemel et al. (Hrsg.) (2005), S. 87-98. SCHOLZ-REITER, B./JAKOBZA, J. (1999), Supply Chain Management - Uberblick und Konzeption, in: HMD, 36. Jg., Heft 207, 1999, S. 7-15. SCHREYOGG, G. (1991), Der ManagementprozeB - neu gesehen, in: Staehle, W.H./Sydow, J. (Hrsg.) (1991), S. 255-289. SCHRODER, K.-J. (2001), Qualitatsmanagement in der Supply Chain, in: Walther/Bund (Hrsg.)(2001),S. 273-282.

401 SCHiJsSLER, u. (1999), Erfolgsfaktoren der Logistik-Prozessanalyse als Analyse- und Gestaltungsinstrument in der Auftragsabwicklung von Industrieuntemehmen, Frensdorfl999. SCHULTE, c. (2005), Logistik. Wege zur Optimierung der Supply Chain, 4. Auflage, Miinchen 2005. SCHWARZE, J. (2003), Kundenorientiertes Qualitatsmanagement in der Automobilindustrie, Wiesbaden 2003. SCHWEIER, H. (2000), Erfolgsorientierte Steuerung logistischer Netzwerke, in Hossner, R. (Hrsg.) (2000), S. 141-145. SCHWEMMER, o. (1976), Theorie der rationalen Erklarung - Zu den metodologischen Grundlagen der Kulturwissenschaften, Miinchen 1976. SEBASTIAN, H.-J./GRUNERT, T. (HRSG) (2001), Logistik Management - Supply Chain Management und eBusiness, Stuttgart 2001. SEGARS, A.H./GROVER, V. (1998), Strategic Information Systems Planning Success: An Investigation of the Construct and its Measurement, in: MIS Quarterly, Volume 22, June 1998, S. 139-163. SELTIN, N./KEEVES, J.P. (1994), Path Analysis with Latent Variables, in: Husen, T./Postlethwaite, T. (Hrsg.) (1994), S. 4352-4359. SETHI, V./HWANG, K.T./PEGELS, C. (1993), Information Technology and Organizational Performance, in: Information and Management, Volume 25, 1993, S. 193-205. SEURING, S. (2001), Supply Chain Costing, Miinchen 2001. SEURING, S./GOLDBACH, M. (HRSG.) (2002), Cost Management in Supply Chains, Heidelberg 2002. SEURING, S./MULLER, M./GOLDBACH, M./SCHNEIDEWIND, U. (HRSG.) (2003),

Strategy

and

Organization in Supply Chains, Heidelberg 2003. SHARMAN, G. (2001), E-Supply Chain Management: Venturing Beyond E-Commerce, in: Council of Logistics Management (Hrsg.) (2001), Track 1, S. 1-11. SHARMAN, G. (2002), How the internet is accelerating supply chain trends, in: Supply Chain Management Review, Volume 6, Number 2, March/April 2002, S. 18-26. SHAW, M./BLANNING, R./STRADER, T./WHINSTON, A. (HRSG.) (2000),

Handbook

on Elec-

tronic Commerce, Berlin/Heidelberg 2000. SHEFFI, Y. (2004), RFID and the Innovation Cycle, in: International Journal of Logistics Management, Volume 15, Number 1, 2004, S. 1-10. SiBBEL, R./HARTMANN, F. (2002), Eignung von eMarktplatzen am Beispiel der Automobilzulieferindustrie, in: WiSt, 32 Jg., Heft 9, September 2002, S. 540-544. SiEGEL, D. (1997), The Impact of Computers on Manufacturing Productivity Growth: A Multiple-Indicators, Multiple-Causes Approach, in: Review of Economics and Statistics, Volume 79, Number 1, 1997, S. 68-78. SiMATUPANG, T.M./SRIDHARAN, R. (2002), The Collaborative Supply Chain, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 13, Number 1, 2002, S. 15-30. SiMATUPANG, T.M./WRIGHT, A.C./SRIDHARAN, R. (2004), Applying the theory of constraints to supply chain collaboration, in: Supply Chain Management: An International Journal, Volume 9, Number 1, 2004, S. 57-70.

402

SiMCHi-LEVi, D. (2000), The Master of Design. An Interview with David Simchi-Levi, in: Supply Chain Management Review, Volume 4, Number 5, November/December 2000, S. 74-80. SiMCHi-LEVi, D./KAMINSKY, P./siMCHi-LEVi, E. (2000), Designing and Managing the Supply Chain - Concepts, Strategies and Case Studies, Boston 2000. SiMCHi-LEVi, D./WU, S.D./SHEN, Z.-J. (HRSG.) (2004), Handbook of Quantitative Supply Chain Analysis. Modeling in the E-Business Era, New York et al. 2004. SIMON, H.A. (1961), Administrative Behaviour, 2. Auflage, New York 1961. SIMON, H. (2003), E-Business - Quo Vadis? Analyses and Perspectives, in: ZfB-Erganzungsheft, 73. Jg., Heft 1, 2003, S. 1-16. SIRCAR, S./TURNBOW, J.L./BORDOLOI, B. (1998), The impact of information technology in-

vestments on firm performance: a review of the literature, in: Engineering Valuation and Cost Analysis, Number 1, 1998, S. 171-181. SIRCAR, S./TURNBOW, J.L./BORDOLOI, B. (2000), A Framework for Assessing the Relation-

ship Between Information Technology Investments and Firm Performance, in: Journal of Management Information Systems, Volume 16, Number 4, Spring 2000, S. 69-97. SKJOETT-LARSEN, T. (1999), Supply Chain Management: A New Challenge for Researchers and Managers in Logistics, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 10, Number 2, 1999, S. 41-53. SKJOETT-LARSEN, T. (2000), European logistics beyond 2000, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 30, Number 5, 2000, S. 377-387. SKJOETT-LARSEN, T./KOTZAB, H./GRIEGER, M. (2003a), Electronic marketplaces and supply

chain relationships, in: Industrial Marketing Management, Volume 32, 2003, S. 119-210. SKJOETT-LARSEN, T./THERNOE, C/ANDRESEN, C. (2003b), Supply chain collaboration. Theoretical perspectives and empirical evidence, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 33, Number 6, 2003, S. 531-549. SOBEL, M.E. (1982), Asymptotic Confidence Intervals for Indirect Effects in Structural Equation Models, in: Leinhardt, S. (Hrsg.) (1982), S. 290-312. SODHI, M. (2001), Applications and Opportunities for Operations Research in InternetEnabled Supply Chains and Electronic Marketplaces, in: Interfaces, Volume 31, Number 2, March-April 2001, S. 56-69. SODHi, M.S. (2003), How to do strategic supply-chain planning, in: Sloan Management Review, Volume 45, Fall 2003, S. 69-75. SOLIMAN, K.s. (2003), Internet-Based Business-to-Business Electronic Commerce: A CIO's Perspective, in: Information Systems Management, Winter 2003, S. 35-41. SPECTOR, P.E. (1992), Summated Ratings Scales Construction, Newbury Park 1992. SPEKMAN, R.E./KAMAUFF, J.W./MYHR, N. (1998), An empirical investigation into supply chain management. A perspective on partnerships, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 28, Number 8, 1998, S. 630-650.

403

SPEKMAN, R.E./KAMAUFF, J./SPEAR, J. (1999), Towards more effective sourcing and supplier management, in: European Journal of Purchasing & Supply Management, Volume 5, 1999, S. 103-116. SPENGLER, T./VOSS, S./KOPFER, H. (HRSG.) (2004), Logistik-Management - Prozesse, Syste-

me, Ausbildung, Heidelberg 2004. SPINNER, H. (1974), Pluralismus als Erkenntnismodell, Frankfurt am Main 1974. SRINIVASAN, K./KEKRE, S./MUKHOPADHYAY, T. (1994), Impact of Electronic Data Interchange Technology on JIT Shipments, in: Management Science, Volume 40, Number 10, October 1994, S. 1291-1305. STADTLER, H. (2002a), Supply Chain Management - An Overview, in: Stadtler, H./Kilger, C. (Hrsg.) (2002), S. 7-28. STADTLER, H. (2002b), Production Planning and Scheduling, in: Stadtler, H./Kilger, C. (Hrsg.) (2002), S. 177-194. STADTLER, H./KILGER, C. (HRSG.) (2002), Supply Chain Management and Advanced Planning. Concepts, Models, Software and Case Studies, 2. Edition, Berlin/Heidelberg 2002. STAEHLE, W.H. (1981), Deutschsprachige situative Ansatze in der Managementlehre, in: Kieser, A. (Hrsg.) (1981), S. 215-226. STAEHLE, W.H. (1983), Funktionen des Managements. Eine Einfuhrung in einzelwirtschaflliche und gesamtgesellschaflliche Probleme der Untemehmensfiihrung, Bern/Stuttgart 1983. STAEHLE, W.H./SYDOW, J. (HRSG.) (1991), Managementforschung 1, Berlin et al. 1991. STAEHLE, W.H./CONRAD, P. (HRSG.) (1992), Managementforschung 2, Berlin et al. 1992.

STAEHLE, W.H./SYDOW, J. (HRSG.) (1993), Managementforschung 3, Berlin et al. 1993.

STAEHLE, W.H. (1999), Management, 8. Auflage, Miinchen 1999. STALK, G./HOUT, T.M. (1990), Competing against Time, New York 1990. STANK, T.P./DAUGHERTY, P.J./ELLINGER, A.E. (1996), Information Exchange, Responsive-

ness and Logistics Provider Performance, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 7, Number 2, 1996, S. 43-57. STANK, T./CRUM, M./ARANGO, M. (1999a), Benefits of Interfirm Coordination in Food Industry Supply Chains, in: Journal of Business Logistics, Volume 20, Number 2, 1999, S. 21-41. STANK, T.P./DAUGHERTY, P.J./ELLINGER, A.E. (1999b), Marketing/Logistics Integration and

Firm Performance, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 10, Number 1, 1999, S. 11-24. STANK, T.P./KELLER, S.B./CLOSS, D.J. (2001a), Performance Benefits of Supply Chain Logistical Integration, in: Transportation Journal, Winter/Spring 2001/2002, S. 32-46. STANK, T.P./KELLER, S.B./DAUGHERTY, P.J. (2001b), Supply Chain Collaboration and Logistical Service Performance, in: Journal of Business Logistics, Volume 22, Number 1, 2001, S. 29-47. STANK, T.P./GOLDSBY, T.J./VICKERY, S.K./SAVITSKIE, K. (2003), Logistics Service Perform-

ance: Estimating its Influence on Market Share, in: Journal of Business Logistics, Volume 24, Number 1, 2003, S. 27-55.

404

STATISTISCHES BUNDESAMT (2002), Klassifikation der Wirtschaftszweige, Ausgabe 2003 (WZ 2003), Wiesbaden 2002, Bezug uber http://www.destatis.de/allg/d/klassif/wz 2003.htm, Abruf am 6. Januar 2005. STEGMULLER, W. (1973), Personelle und statistische Wahrscheinlichkeit, 2. Halbband, Berlin 1973. STEINMANN, H./SCHREYOGG, G. (2005), Management. Gnindlagen der Untemehmensfuhrung, Konzepte - Funktionen - Fallstudien, 6. Auflage, Wiesbaden 2005. STEVEN, M./MEYER, H. (1998), Computergesttitzte PPS-Systeme - Entwicklung, Stand, Tendenzen, in: WiSt, 27. Jg., Heft 1, 1998, S. 20-26. STEVEN, M./KRUGER, R./TENGLER, S. (2000), Informationssysteme flir das Supply Chain Management, in: PPS Management, 5. Jg., Heft 2, 2000, S. 15-23. STEVEN, M./KRUGER, R. (2002), Wissensmanagement als integraler Bestandteil globaler ESupply Chains, in: Dangelmaier et al. (Hrsg.) (2002a), S. 755-775. STEVEN, M./KRtJGER, R. (2004a), Advanced Planning Systems - Grundlagen, Funktionalitaten, Anwendungen, in: Busch, A./Dangelmaier, W. (Hrsg.) (2004a), S. 171-188. STEVEN, M./KRtJGER, R. (2004b), Supply Chain Event Management fur globale Logistikprozesse, in: Spengler et al. (Hrsg.) (2003), S. 179-195. STIROH, K. (1998), Computers, Productivity, and Input Substitution, in: Economic Inquiry, Volume 36, Number 2, 1998, S. 175-191. STIROH, K. (2001), Investing in Information Technology: Productivity Payoffs for U.S. Industries, in: Current Issues in Economics & Finance, Volume 7, Number 6, 2001, S. 1-6. STOCK, J.R. (1997), Applying theories from other disciplines to logistics, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 27, Number 9/10, 1997, S. 515-539. STOCK, J.R./LAMBERT, D.M. (2001), Strategic Logistics Mangement, 4. Auflage, Boston et al.2001. STOLZLE, W. (1999), Industrial Relationships, Miinchen/Wien 1999. STOLZLE, W./HEUSLER, K.F./KARRER, M. (2001), Die Integration der Balanced Scorecard in das Supply Chain Management-Konzept, in: Logistik Management, 3. Jg., Heft 2/3, 2001, S. 73-85. STOLZLE, W. (2002a), Supply Chain Controlling. Line Plattform fur die Controlling- und die Logistikforschung, in: Weber, J./Hirsch, B. (Hrsg.) (2002), S. 283-309. STOLZLE, W. (2002b), Supply Chain Controlling und Performance Management - Konzeptionelle Herausforderungen fur das Supply Chain Management, in: Logistik Management, 4. Jg., Heft 3, 2002, S. 10-21. STOLZLE, W. (2002C), Logistikforschung - Entwicklungsziige und Integrationsperspektiven, in: Stolzle, W./Gareis, K. (Hrsg.) (2002), S. 511-527. STOLZLE, W./GAREIS, K. (HRSG.) (2002), Integrative Management- und Logistikkonzepte,

Wiesbaden 2002. STOLZLE, W./HEUSLER, K.F. (2003), Supplier Relationship Management - Ein Konzept gewinnt Konturen, in: Supply Chain Management, 3. Jg., Heft 1, 2003, S. 7-17. STOLZLE, W./OTTO, A. (HRSG.) (2003), Supply Chain Controlling in Theorie und Praxis. Aktuelle Konzepte und Untemehmensbeispiele, Wiesbaden 2003.

405

STOLZLE, W. (2004), Supply Chain Event Management, in: Klaus, P./Krieger, W. (Hrsg.) (2004), S. 503-507. STOLZLE, W./KARRER, M. (2004), Performance-orientierte Steuerung der Logistik, in: WolfKluthausen, H. (Hrsg.) (2004), S. 133-138. STONE, M. (1975), Cross-Validatory Choice and Assessment of Statistical Predictions, in: Journal of the Royal Statistical Society, Volume 36, Number 2, 1975, S. 111-133. STRADER, T.J./LIN, F.-R./SHAW, M.J. (1999), Business-to-business electronic commerce and convergent assembly supply chain management, in: Journal of Information Technology, Volume 14, 1999, S. 361-373. STRADER, T.J./SHAW, M.J. (2000), Electronic Markets: Impacts and Implications, in: Shaw et al. (Hrsg.) (2000), S. 77-100. STRAUBIG, M.E. (2000), Projektleitfaden Internet-Praxis. Internet, Intranet, Extranet und ECommerce konzipieren und realisieren, Braunschweig/Wiesbaden 2000. STRASSMAN, P.A. (1985), Information Payoff: The Transformation of Work in the Electronic Age, New York, 1985. STRASSMAN, P.A. (1990), The Business Value of Computers, New Canaan, 1990. STRATOPOULOS, T./DEHNING, B. (2000), Does successful investment in information technology solve the productivity paradox?, in: Information & Management, Volume 38, 2000, S. 103-117. STRAUBE, F. (2001), E-Business braucht E-Logistics, in: Baumgarten, H. (Hrsg.) (2001b), S. 177-196. STRAUBE, F. (2002), E-Logistik - Grundlagen und strategische Perspektiven, in: Supply Chain Management, 2. Jg., Heft 3, 2002, S. 7-18. STRAUBE, F. (2003a), Ganzheitliche Logistik - Megatrend e-Logistik. Vortrag bei den Logistik-Tagen der Ktihne-Stiftung am 25. und 26. Juni, Schindellegi 2003. STRAUBE, F. (2003b), E-Logistik - Nutzen und Potenziale, in: Hossner, R. (Hrsg.) (2003), S. 167-172. STRAUBE, F. (2004), E-Logistik - Ganzheitliches Logistikmanagement, Berlin und Heidelberg 2004. STROMMEL, H./ZADEK, H. (2004), Collaboration Management, in: Baumgarten et al. (Hrsg.) (2004), S. 123-133. STUART, F.I. (1997), Supply-chain strategy: Organizational influence through supplier alliances, in: British Journal of Management, Volume 8, Number 3, 1997, S. 223-236. SUBRAMANI, M. (2004), How Do Suppliers Benefit From Information Technology Use in Supply Chain Relationships, in: MIS Quarterly, Volume 28, Number 1, March 2004, S. 45-73. SUBRAMANIAM, C./SHAW, M.J. (2002), A Study of the Value and Impact of B2B ECommerce: The Case of Web-Based Procurement, in: International Journal of Electronic Commerce, Volume 6, Number 4, Summer 2002, S. 19-40. SUCKY, E. (2002), Collaborative Supply Chain Planning - Ein spieltheoretischer Ansatz, in: Logistik Mangement, 4. Jg., Heft 2, 2002, S. 34-44. SURIE, c/WAGNER, M. (2002), Supply Chain Analysis, Stadtler, H./Kilger, C. (Hrsg.) (2002), S. 32-41.

406 SUMMERS, G.F. (HRSG.) (1970), Attitude Measurement, London 1970. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT REVIEW (2001), Advancing the eSupply Chain, Global Supplement, Volume 5, Number 1, January/February 2001. SUTCLIFFE, K.M./ZAHEER, A. (1998), Uncertainty in the transaction environment: an empirical test, in: Strategic Management Journal, Volume 19, Number 1, 1998, S. 1-23. SVENSSON, G. (2002), The theoretical foundation of supply chain management. A funcionalist theory of marketing, in: International Journal of Physical Dis-tribution & Logistics Management, Volume 32, Number 9, 2002, S. 734-754. SvENSSON, G. (2003), Holistic and cross-disciplinary deficiencies in the theory generation of supply chain management, in: Supply Chain Management: An International Journal, Volume 8, Number 4, 2003, S. 303-316. SWAMINATHAN, J.M./TAYUR, S.R. (2003), Models for Supply Chains in E-Business, in: Management Science, Volume 49, Number 10, October 2003, S. 1387-1406. SYDOW, J. (1992a), Strategische Netzwerke - Evolution und Organisation, Wiesbaden 1992. SYDOW, J. (1992b), Strategische Netzwerke und Transaktionskosten, in: Staehle, W.H./Conrad, P. (Hrsg.) (1992), S. 239-311. SYDOW, J. (2002), Zum Management von Logistiknetzwerken, in: Logistik Management, 4. Jg.,Heft2,2002, S. 9-15. SYDOW, J./WINDELER, A. (2000b), Steuerung von und in Netzwerken - Perspektiven, Konzepte, vor allem aber offene Fragen, in: Sydow, J./Windeler, A. (Hrsg.) (2000a), S. 1-24. SYDOW, J./WINDELER, A. (HRSG.) (2000a), Steuerung von Netzwerken. Konzepte und Praktiken, Wiesbaden 2000. TALLURI, S. (2000), An IT/IS acquisition and justification model for supply-chain management, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 30, Number 3/4, 2000, S. 221-237. TAN, G.W./SHAW, M.J./FULKERSON, W. (2000), Web-based Global Supply Chain Management, in: Shaw et al. (Hrsg.) (2000), S. 457-478. TAN, K.C./KANNAN, V.R./HANDFIELD, R.B./GOSH, S. (1999), Supply chain management: an empirical study of its impact on performance, in: International Journal of Operations & Production Management, Volume 19, Number 10, 1999, S. 1034-1052. TAN, K.C. (2001), A framework of supply chain management literature, in: European Journal of Purchasing & Supply Management, Volume 7, 2001, S. 39-48. TAN, K.C. (2002), Supply Chain Management: Practices, Concerns, and Performance Issues, in: The Journal of Supply Chain Management: A Global Review of Purchasing and Supply, Winter 2002, S. 42-53. TAN, K.C./LYMAN, s.B./wiSNER, J.D. (2002), Supply Chain Management: a strategic perspective, in: International Journal of Operations & Production Management, Volume 22, Number6,2002,S. 614-631. TAYUR, S./GANESHAN, R. (HRSG.) (1998), Quantitative models for supply chain management, Dordrecht 1998. TEECE, D.J./PISANO, G./SHUEN, A. (1997), Dynamic Capabilities and Strategic Management, in: Strategic Management Journal, Volume 18, 1997, S. 509-533.

407

TELEROUTE (2004), Elektronischer Transportmarktplatz, www.teleroute.com, Abmf am 6.11.2004. TEMME, T./DECKING, M. (2001), Meilensteine auf dem Weg zum E-Business: E-Commerce und Enterprise Application Integration, in: Dangelmaier et al. (Hrsg.) (2001), S. 171-182. TEMME, D./KREIS, H. (2005), Der PLS-Ansatz zur Schatzung von Strukturgleichungsmodellen mit latenten Variablen: Ein Softwareuberblick, in: Bliemel et al. (Hrsg.) (2005b), S. 193-208. TEO, T.S.H./KING, W.R. (1997), Integration between business planning and information systems planning: an evolutionary-contingency perspective, in: Journal of Management Information Systems, Volume 14, Number 1, 1997, S. 185-214. TEO, T.S.H./RANGANATHAN, C. (2003), Leveraging IT resources and capabilities at the housing and development board, in: Journal of Strategic Information Systems, Volume 12, 2003, S. 229-249. TERRY, G.R./FRANKLIN, S.G. (1982), Principles wood 1982.

of management,

8. Auflage,

Home-

THALER, K. (2001), Supply Chain Management. Prozessoptimierung in der logistischen Kette, 3., aktualisierte und erweiterte Auflage, Koln 2001. THEMISTOCLEOUS, M./IRANI, Z./LOVE, P.E.D. (2004), Evaluating the integration of supply chain information systems: A case study, in: European Journal of Operational Reserach. Volume 159, 2004, S. 393-405. THEXIS (2003), Supply Chain Management-Spezial, Thexis-Fachzeitschrift fur Marketing, Ausgabe 3/2003. THOME, R./SCHINZER, H. (HRSG.) (2000), Electronic Commerce. Anwendungsbereiche und

Potentiale der digitalen Geschaftsabwicklung, 2. Auflage, Miinchen 2000. THONG, J.Y.L./YAP, C.-S./RAMAN, K.S. (1996), Top Management Support, External Expertise and Information Systems Implementation in Small Businesses, in: Information Systems Research, Volume 7, Number 2, June 1996, S. 248-267. THORELLI, H.B. (1986), Networks: Between markets and hierarchies, in: Strategic Management Journal, Volume 7, Number 1, 1986, S. 37-51. THYNDALL, G./GOPAL, C./PARTSHE, W./KAMAUFF, J. (1998), Supercharging Supply Chains: New Ways to Increase Value through Global Operational Excellence, New York 1998. THRELKEL, M.S./KAVAN, B. (1999), From traditional EDI to Internet-based EDI: managerial considerations, in: Journal of Information Technology, Volume 14, 1999, S. 347-360. TIFFINS, M.J./SOHI, R.S. (2003), IT Competency and Firm Performance: Is Organizational Learning a Missing Link, in: Strategic Management Journal, Volume 24, 2003, S. 745-761. TOPFER, A. (HRSG.) (2004), Six Sigma. Konzeption und Erfolgsbeispiele fur praktizierte Null-Fehler-Qualitat, 3. Auflage, Berlin et al. 2004. TRACEY, M. (1998), The Importance of Logistics Efficiency to Customer Service and Firm Performance, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 9, Number 2, 1998, S. 65-80.

408 TUCKER, D./JONES, L. (2000), Leveraging the power of the Internet for optimal supplier sourcing, in: The International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 30, Number 3/4, 2000, S. 255-267. ULRICH, H. (1971), Die Untemehmung als produktives soziales System, 2. Auflage, Bern und Stuttgart 1971. ULRICH, H. (HRSG.) (1984), Management. Schriftreihe Untemehmung und Untemehmensftihrung, Band 13, Herausgegeben vom Institut fur Betriebswirtschaft an der Hochschule St. Gallen, St. Gallen 1984. ULRICH, P./FLURI, E. (1995), Management. Eine konzentrierte Einfiihrung, 7., verbesserte Auflage, Bem/Stuttgart/Wien 1995. U.S. DEPARTMENT OF LABOR (2005), SIC-Codes Manual, http://www.osha.gov/pls/imis/sic _manual.htm, Abruf am 11. Januar 2005. VAHRENKAMP, R. (1999), Supply Chain Management, in: Weber, J./Baumgarten, H. (Hrsg.) (1999), S. 308-321. VAN DER VORST, J.G.A.J./VAN DONGEN, S./NOUGUIER, S./HILHORST, R. ( 2 0 0 2 ) , E-businesS

Initiatives in Food Supply Chains; Definition and Typology of Electronic Business Models, in: International Journal of Logistics: Research and Applications, Volume 5, Number 2, 2002, S. 119-138. VAN HOEK, R.I. (1998), Reconfiguring the Supply Chain to Implement Postponed Manufacturing, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 9, Number 1, 1998, S. 95-110. VAN HOEK, R.I./COMMANDEUR, H.R./vos, B. (1998), Reconfiguring Logistics Systems through Postponement Strategies, in: Journal of Business Logistics, Volume 19, Number 1, 1998, S. 33-54. VAN HOEK, R. (2001), E-supply chains - virtually non-existing, in: Supply Chain Management: An International Journal, Volume 6, Number 1, 2001, S. 21-28. VAN MAANEN, J. (1979), Reclaiming Qualitative Methods for Organizational Research: A Preface, in: Administrative Science Quarterly, Volume 24, 1979, S. 520-526. VAN SLYKE, c./BELANGER, F. (2003), E-Business Technologies. Supporting the NetEnhanced Organization, New York 2003. VENKATESH, S./SWAMINATHAN, J.M. (2003), Managing Product Variety Through Postponement: Concept and Applications, in: Harrison et al. (Hrsg.) (2003), S. 139-155. VENKATRAMAN, N./ZAHEER, A. (1990), Electronic integration and strategic advantage: A quasi-field experimental study in the insurance industry, in: Information Systems Research, Volume 1, Number 4, 1990, S. 377-393. VDI (HRSG.) (2000), Supply Chain Management und e-Industrial Business. Erfolgsfaktoren effizienter Produktionslogistik. VDI Bericht 1576, 13. Jahrestagung Produktionslogistik, Tagung Frankfurt-Niederrad, 14. September 2000. ViCKERY, S.K./JAYARAM, J./DROGE, C./CALANTONE, R. (2003), The effects of an integrative supply chain strategy on customer service and financial performance: an analysis of direct versus indirect relationships, in: Journal of Operations Management, Volume 21,2003, S. 523-539.

409 VOKURKA, R.J./LUMMUS, R.R. (2000), The Role of Just-in-Time in Supply Chain Management, in: The International Journal of Logistics Management, Volume 11, Number 1, 2000, S. 89-98. VON BERTALANFFY, L. (1968), General Systems Theory. Foundations, Development, Applications, New York 1968. VON DER HEYDT, A. (HRSG.) (1999), Handbuch Efficient Consumer Response. Konzepte, Erfahrungen, Herausforderungen, Miinchen 1999. VON STEINAECKER, J./KUHNER, M. (2001), Supply Chain Management - Revolution oder Modewort, in: Lawrenz et al. (Hrsg.) (2001), S. 39-69. VON STENGEL, R. (1999), Gestaltung von Wertschopfungsnetzwerken, Wiesbaden 1999. Voss, B./WILLEY, D. (HRSG.) (1994), Handbook of Business Strategy, New York 1994. VOBHENRICH, o. (2002), Web Services - EAI mafigeschneidert, in: Dangelmaier et al. (Hrsg.) (2002a), S. 422-441. WADE, M./HULLAND, J. (2004), Review: The Resource-Based View and Information Systems Research: Review, Extension, and Suggestions for Future Research, in: MIS Quarterly, Volume 28, Number 1, March 2004, S. 107-142. WAGNER, M. (2002), Demand Planning, in: Stadtler, H./Kilger, C. (Hrsg.) (2002), S. 123-142. WAGNER, B.A./FILLIS, I./JOHANSSON, u. (2003), E-business and e-supply strategy in small and medium sized businesses (SMEs), in: Supply Chain Management: An International Journal, Volume 8, Number 4, 2003, S. 343-354. WALD, A. (2000), Die Netzwerkanalyse zur Untersuchung von Organisationsstrukturen, in: Wist, 29. Jg., Heft 12, Dezember 2000, S. 703-706. WALLENBURG, C.M./KNOBLOCH, U./SCHMITT, A./WEBER, J. (2002), Aktuelle Trends in der Logistik unter dem Einfluss von E-Commerce. Ergebnisse einer explorativen Marktuntersuchung, in: Dangelmaier et al. (Hrsg.) (2002a), S. 586-607. WALLENBURG, C M (2004), Kundenbindung in der Logistik. Eine empirische Untersuchung zu ihren Einflussfaktoren, Bern et al. 2004. WALLER, M./JOHNSON, M.E./DAVIS, T. (1999), Vendor-Managed Inventory in the Retail Supply Chain, in: Journal of Business Logistics, Volume 20, Number 1, 1999, S. 183-204. WALTHER, J. (2001), Konzeptionelle Grundlagen des Supply Chain Managements, in: Walther, J./Bund, M. (Hrsg.) (2001), S. 11-31. WALTHER, J./BUND, M. (HRSG.) (2001), Supply Chain Management. Neue Instrumente zur kundenorientierten Gestaltung integrierter Lieferketten, Frankfurt a. M. 2001. WALTHER, J. (2004), E-Procurement im Rahmen des Supply Chain Management, in: Busch, A./Dangelmaier, W. (Hrsg.) (2004a), S. 131-146. WALTON, L.W. (1994), Electronic Data Interchange (EDI): A Study of its Usage and Adaption within Marketing and Logistics Channels, in: Transportation Journal, Volume 34, Number2, 1994, S. 37-45. WANG, M./ZHANG, S. (2005), Integrating EDI with an E-SCM System Using EAI Technology, in: Information Systems Management, Summer 2005, S. 31-36. WANNENWETSCH, H. (2002), E-Logistik und E-Business, Stuttgart 2002.

410 WANNENWETSCH, H./NICOLAI, s. (HRSG.) (2004), E-Supply Chain Management. Grundlagen, Strategien, Praxisanwendungen, 2. Auflage, Wiesbaden 2004. WANSEL, A./TITTEL, S. (2002), Integrierte Supply Chain in der Gefahrstofflogistik, in: Supply Chain Management, 2. Jg., Heft 3, 2002, S. 37-43. WARSCHUN, M./SCHNEIDEWIND, U. (2002), Using Internet-based Purchasing Tools in Supply Chains - Insights from a Retail Industry Analysis, in: Seuring, S./Goldbach, M. (Hrsg.) (2002), S. 363-380. WATT, D. (2002), E-business Implementation. A guide to web services, EAI, BPI, e-commerce, content management, portals, and supporting technologies, Oxford 2002. WEBER, J. (HRSG.) (1999), Handbuch Logistik. Management von Material- und Warenflussprozessen, Stuttgart 1999. WEBER, J./BAUMGARTEN, H. (HRSG.) (1999), Handbuch Logistik. Management von Materialund WarenfluBprozessen, Stuttgart 1999. WEBER, J./SCHAFFER, U. (1999), Sicherstellung der Rationalitat der Fiihrung als Funktion des Controlling, in: DBW, 59. Jg., Heft 6, 1999, S. 731-746. WEBER, J./DEHLER, M. (HRSG.) (1999), Effektives Supply Chain Management auf Basis von Standardprozessen und Kennzahlen, Dortmund 1999. WEBER, J./DEHLER, M. (2000), Entwicklungsstand der Logistik, in: Pfohl, H.-C. (Hrsg.) (2000b), S. 45-68. WEBER, J./DEHLER, M./WERTZ, B. (2000), Supply Chain Management und Logistik, in: WiSt, 29. Jg., Heft 5, Mai 2000, S. 264-269. WEBER, J. (2002), Logistik- und Supply Chain Controlling, 5., aktualisierte und vollstandig iiberarbeitete Auflage, Stuttgart 2002. WEBER, J./HIRSCH, B. (HRSG.) (2002), Controlling als akademische Disziplin. Eine Bestandsaufnahme, Wiesbaden 2002. WEBER, J./SCHMITT, A./ENGELBRECHT, C./KNOBLOCH, U./WALLENBURG, C M . (2002a),

E-

Commerce in der Logistik: Quantensprung oder business as usual? Ergebnisse einer explorativen Marktuntersuchung: Aktuelle Trends in der Logistik unter dem Einfluss von E-Commerce, Bem/Stuttgart/Wien 2002. WEBER, J./BACHER, A./GEBHARDT, A./VOSS, P. (2002b), Grundlagen und Instrumente des Supply Chain Controlling, in: Supply Chain Management, 2. Jg., Heft 4, 2002, S. 7-16. WEBER, J./BACHER, A./GROLL, M. (2002C), Der Einsatz der Prozesskostenrechnung als Cont-

rolling Instrument im Rahmen des Supply Chain Management - ein Stufenmodell, in: Logistik Management, 4. Jg., Heft 3, 2002, S. 52-62. WEBER, J. (2003), Macht Logistik erfolgreich? - Konzeptionelle Uberlegungen und empirische Ergebnisse, in: Logistik Management, 5. Jg., Heft 3, 2003, S. 11-22. WEBER, J./BACHER, A./GROLL, M. (HRSG.) (2003a), Steuerung der Supply Chain - Aber mit

welchen Mitteln?, Band 32, Schriftenreihe Advanced Controlling, Valendar 2003. WEBER, J./DEEPEN, J. (HRSG.) (2003), Erfolg durch Logistik. Erkenntnisse aktueller Forschung, Bem/Stuttgart/Wien 2003.

411 WEBER, J./KNOBLOCH, U./GEBHARDT, A. (2003b), Software fur das Supply Chain Controlling: Anforderungen, Losungsansatze und der Fall dm-drogerie, in: Zeitschrift fur Controlling & Management, Sonderheft 2, 2003, S. 104-112. WEBER, J./BACHER, A./GROLL, M. (2004a), Supply Chain Controlling, in: Busch, A./Dangelmaier, W. (Hrsg.) (2004a), S. 147-167. WEBER, J./HIRSCH, B./BACHER, A. (2004a), Vertrauen als Voraussetzung fiir ein erfolgreiches Supply Chain Management, in: Supply Chain Management, 4. Jg., Heft 3, 2004, S. 7-14. WEBSTER, M. (2002), Supply system structure, management and performance: a conceptual model, in: International Journal of Management Reviews, Volume 4, Number 4, December 2002, S. 353-369. WEILL, P. (1988), The relationship between investment in information technology and firm performance in the manufacturing sector, Ph.D. dissertation. Stem School of Business, New York University, 1988. WEILL, P. (1992), The Relationship Between Investment in Information Technology and Firm Performance: A Study of the Valve Manufacturing Sector, in: Information Systems Research, Volume 3, Number 4, 1992, S. 307-333. WELGE, M.K. (1987), Untemehmensftihrung, Band 2: Organisation, Stuttgart, 1987. WELGE, M.K./AL-LAHAM, A. (2003), Strategisches Management. Grundlagen - Prozess Implementierung, 4., aktualisierte Auflage, Wiesbaden 2003. WELTY, B./BECERRA-FERNANDEZ, I. (2001), Managing Trust and Commitment in Collaborative Supply Chain Relationships, in: Communications of the ACM, Volume 44, Number 6, June 2001, S. 67-73. WERNER, H. (2001), e-Supply Chains: Konzepte und Trends, in: Buchholz, W. (Hrsg.) (2001), S. 11-27. WERNER, H. (2002), Supply Chain Management. Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, 2. Auflage, Wiesbaden 2002. WERNER, H. (2004), Elektronische Supply Chains (E-Supply ch, A./Dangelmaier, W. (Hrsg.) (2004a), S. 417-433.

Chains),

in:

Bus-

WERNERFELT, B. (1984), A resource-based view of the firm, in: Strategic Management Journal, Volume 5, Number 2, S. 171-180. WERNERFELT, B. (1995), A resource-based view of the firm: ten years after, in: Strategic Management Journal, Volume 16, Number 2, S. 171-174. WERNERS, B./THORN, J. (2003), Collaborative Supply Chain Planning, in: WiSt, 32 Jg., Heft 10, Oktober 2003, S. 590-595. WERNERS, B./THORN, J./FREIWALD, S. (2003), Performance-Kriterien fiir das Supply Chain Design, in: Supply Chain Management, 3. Jg., Heft 3, 2003, S. 7-16. WEWERS, T. (2001), Intranet, in: Mertens, P. (Hrsg.) (2001), S. 250. WHIPPLE, J.M./FRANKEL, R./DAUGHERTY, P.J. (2002), Information Support for Alliances:

Performance Implications, in: Journal of Business Logistics, Volume 23, Number 2, 2002, S. 67-81. WiEGAND, A. (1999), Auswirkungen von E-Commerce im Internet auf die Logistik, in: Hossner, R. (Hrsg.) (1999), S. 34-40.

412 WiGAND, R.T. (1997), Electronic Commerce: Definition, Theory, and Context, in: The Information Society, Volume 13, 1997, S. 1-16. WiLDEMANN, H. (HRSG.) (2000a), Supply Chain Management, Miinchen 2000. WiLDEMANN, H. (2000b), Von Just-In-Time zu Supply Chain Management, in: Wildemann, H. (Hrsg.) (2000a), S. 49-85. WIEDEMANN, H. (2001a), Supply Chain Management mit E-Technologien, in: Albach, H./Wildemann, H. (Hrsg.) (2001), S. 1-19. WIEDEMANN, H. (2001b), Supply Chain Management mit E-Technologien, in: Reihe BWL aktuell, Institut fiir Wirtschaftswissenschaften der Universitat Klagenfurt, Nr. 7, April 2001, S. 1-23. WIEDEMANN, H. (2003a), Supply Chain Management. Leitfaden fur untemehmensiibergreifendes Wertschopfungsmanagement, 4. Auflage, Miinchen 2003. WIEDEMANN, H. (2003b), Auswirkungen des E-Business auf die Abnehmer-LieferantenBeziehung, in: Kersten, W. (Hrsg.) (2003), S. 279-302. WiEEiAMS, L.R./NIBBS, A./iRBY, D./FINEEY, T. (1997), Logistics Integration: The Effect of Information Technology, Team Composition, and Corporate Competitive Positioning, in: Journal of Business Logistics, Volume 18, Number 2, 1997, S. 31-41. WILLIAMS, L.R./ESPER, T.L./OZMENT, J. (2002a), The electronic supply chain. Its impact on the current and fiiture structure of strategic alliances, partnerships and logistics leadership, in: International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 32, Number 8, 2002, S. 703-719. WILLIAMS, T./MAULL, R./ELLIS, B. (2002b), Demand chain management theory: constraints and development from global aerospace supply webs, in: Journal of Operations Management, Volume 20, 2002, S. 691-706. WILLIAMSON, O.E. (1975), Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. A Study in the Economics of Internal Organisation, London et al. 1975. WILLIAMSON, O.E. (1979), Transaction cost economics: the governance of contractual relations, in: Journal of Law and Economics, Volume 22, 1979, S. 233-261. WILLIAMSON, O.E. (1981a), The Modem Corporation: Origins, Evolution, Attributes, in: Journal of Economic Literature, Volume 19, 1981, S. 1537-1568. WILLIAMSON, O.E. (1981b), The Economics of Organization: The Transaction Cost Approach, in: American Journal of Sociology, Volume 87, Number 3, 1981, S. 548-577. WILLIAMSON, O.E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contractual Relationships, New York 1985. WILLIAMSON, O.E. (1991), Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives, in: Administrative Science Quarterly, Volume 36, 1991, S. 269-296. WILLIAMSON, E.A./HARRISON, D.K./JORDAN, M. (2004), Information systems development

within supply chain management, in: International Journal of Information Management, Volume 24, 2004, S. 375-385. WiNAND, u. (2001), Internet, in: Mertens, P. (Hrsg.) (2001), S. 245-248. WINDISCHER, A./MATHIER, F./GROTE, G. (2002), Kooperatives Planen im Supply-ChainManagement, in: zfo, 71. Jg., Heft 1, 2002, S. 14-21.

413 WINDISCHER, A./GROTE, G. (2003), Success Factors for Collaborative Planning, in: Seuring et al. (Hrsg.) (2003), S. 131-146. WINKLER, H. (2005), Konzept und Einsatzmoglichkeiten des Supply Chain Controlling. Am Beispiel einer virtuellen Supply Chain Organisation (VISCO), Wiesbaden 2005. WiNKLHOFER, H.M./DIAMANTOPOULOS, A. (2002), Managerial Evaluation of Sales Forecasting Effectiveness. A MIMIC Modeling Approach, in: International Journal of Research in Marketing, Volume 19, Number 2, S. 151-166. WiRTSCHAFTSlNFORMATiK (2001), Elektronische Marktplatze und Supply Chain Management, 43 Jg., Heft 6, 2001, S. 541 ff WiRTZ, B.w. (2001a), Reconfiguration of Value Chains in Converging Media and Communication Markets, in: Long Range Planning, Vol. 34, S. 489-506. WiRTZ, B.W. (2001b), Electronic Business, 2. Auflage, Wiesbaden 2001. WiRTZ, B.W./ECKERT, U. (2001), Electronic Procurement - Einfltisse und Implikationen auf die Organisation der Beschaffiing, in: ZfO, 70. Jg., Heft 3, 2001, S. 151-158. WiRTZ, B.w./MATHIEU, A. (2001a), Intemet-Okonomie und B2B-Marktplatze, in: WISU, 30. Jg., Heft 6, 2001, S. 825-830. WiRTZ, B.W./MATHIEU, A. (2001b), B2B-Marktplatze - Erscheinungsformen und okonomische Vorteile, in: WISU, 30. Jg., Heft 10, 2001, S. 1332-1344. WiRTZ, B.w./VOGT, P. (2001), Kundenbeziehungsmanagement im Electronic Business, in: Jahrbuch fiir Absatz- und Verbrauchsforschung, 46. Jg., Heft 2, 2001, S. 116-135. WiRTZ, B.w./MATHIEU, A. (2002), Erfolgsfaktoren und Perspektiven von B2B-Marktplatzen, in: WISU, 31. Jg., Heft 2, 2002, S. 223-228. WiSNER, J.D. (2003), A Structural Equation Model of Supply Chain Management Strategies and Firm Performance, in: Journal of Business Logistics, Volume 24, Number 1, 2003, S. 1-26. WiTTE, E. (1977), Lehrgeld fiir empirische Forschung - Notizen wahrend einer Diskussion, in: Kohler, R. (Hrsg.) (1977), S. 269-281. WiTTE, E. (HRSG.) (1981a), Der praktische Nutzen empirischer Forschung, Tiibingen 1981. WiTTE, E. (1981b), Nutzungsanspruch und Nutzungsvielfalt, in: Witte, E. (Hrsg.) (1981a), S. 13-40. WiTTE, C.L./GRUNHAGEN, M./CLARKE, R.L. (2003), The Integration of EDI and the Internet, in: Information Systems Management, Fall 2003, S. 58-65. WOLD, H. (1960), A Generalization of Causal Chain Models, in: Econometria, Volume 28, 1960, S. 443-463. WOLD, H. (1966a), Estimation of Principal Compenents and Related Models by Iterative Least Squares, in: Krishnaiah, P.R. (Hrsg.) (1966), S. 391-420. WOLD, H. (1966b), Nonlinear Estimation by Partial Least Squares Procedures, in: David, F.N. (Hrsg.) (1966), S. 411-444. WOLD, H. (1973), Nonlinear Iterative Partial Least Squares (NIPALS) Modelling: Some Current Developments, in: Krishnaiah, P.R. (Hrsg.) (1973), S. 383-407. WOLD, H. (1975), Path Models with Latent Variables: The NIPALS Approach, in: Blalock, H.M. (Hrsg.) (1975), S. 307-357.

414 WOLD, H. (1985), Partial Least Squares, in: Kotz, S./Johnson, N.L. (Hrsg.) (1985), S. 581-591. WOLD, H. (1989a), Introduction to the Second Generation of Multivariate Analysis, in: Wold, H. (Hrsg.) (1989b), S. VIII-XL. WOLD, H. (HRSG.) (1989b), Theoretical Empiricism: A General Rationale for Scientific Model-Building, New York 1989. WOLFF, S./BOECKEN, A. (2000), Die Zukunft der Logistik. Global Supply Chain e-fficiency, in: Hossner, R. (Hrsg.) (2000), S. 35-39. WOLFF, S./GEIGER, K. (2001), Die E-Supply Chain der Zukunft, in: Hossner, R. (Hrsg.) (2001), S. 139-142. WOLF-KLUTHAUSEN, H. (HRSG.) (2004), Jahrbuch Logistik, Duisburg 2004. WOTHKE, w. (1993), Nonpositive Definite Matrices in Structural Modeling, in: BoUen, K.A./Long, J.S. (Hrsg.) (1993), S. 181-204. XiONG, M.H/TOR, S.B./KHOO, L.P. (2003), WebATP: a Web-based flexible available-topromise computation system, in: Production Planning & Control, Volume 14, Number 7, October-November 2003, S. 662-672. YANG, B./BURNS, N.D./BACKHOUSE, C.J. (2004a), Postponement: a review and an integrated

framework, in: International Journal of Operations & Production Management, Volume 24, Number 5, 2004, S. 468-487. YANG, B./BURNS, N.D./BACKHOUSE, C.J. (2004b), Management of uncertainty through postponement, in: International Journal of Production Research, Volume 42, Number 6, 2004, S. 1049-1064. YASSINE, A./KIM, K.-C./ROEMER, T./HOLWEG, M. (2004), Investigating the role of IT in customized product design, in: Production Planning & Control, Volume 15, Number 4, June 2004, S. 422-434. Yl, M.Y./DAVIS, F.D. (2003), Developing and Validation an Observational Leming Model of Computer Software Training and Skill Acquisition, in: Information Systems Research, Volume 14, Number 2, June 2003, S. 146-169. YOUNG, L.W./JOHNSTON, R.B. (2003), The role of the Internet in business-to-business network transformations: a novel case and theoretical analysis, in: Information Systems and e-Business Management, Volume 1, Number 1, 2003, S. 73-91. YtfCESAN, E./VAN WASSENHOVE, L.N. (2003), Supply-Chain.Net: The Impact of Web-Based Technologies on Supply Chain Management, in: Harrison et al. (Hrsg.) (2003), S. 109-122. ZADEK, H. (2004), Struktur des Logistik-Dienstleistungsmarktes, in: Baumgarten et al. (Hrsg.) (2004), S. 15-28. ZAHEER, A./VENKATRAMAN, N. (1994), Determinants of electronic integration in the insurance industry: an empirical test, in: Management Science, Volume 40, Number 5, 1994, S. 549-567. ZAHEER, A./MCEVILY, B./PERRONE, V. (1998a), Does Trust Matter? Exploring the Effects of Interorganizational and Interpersonal Trust on Performance, in: Organization Science, Volume 9, Number 2, March-April 1998, S. 141-159.

415 ZAHEER, A./MCEVILY, B./PERRONE, V. (1998b), The Strategic Value of Buyer-Supplier Relationships, in: International Journal of Purchasing and Materials Management, Volume 34, Number 3, 1998, S. 20-27. ZAHRA, S.A./COVIN, J.G. (1993), Business Strategy, Technology Policy, and Firm Performance, in: Strategic Management Journal, Volume 14, Number 6, 1993, S. 451-478. ZALTMAN, G./LEMASTERS, K./HEFFRING, M. (1982), Theory Construction in Marketing: Some Thoughts on Thinking, New York 1982. ZENG, A.Z./PATHAK, B.K. (2003), Achieving information integration in supply chain management through B2B e-hubs: concepts and analyses, in: Industrial Management & Data Systems, Volume 103, Number 9, 2003, S. 657-665. ZENIOS, S. (2004), Decentralized Decision Making in Dynamic Technological Systems: The Principal-Agent Paradigm, in: Simchi-Levi et al. (Hrsg.) (2004), S. 117-140. ZENTES, J./SCHRAMM-KLEIN, H./NEIDHARDT, M. (2004), Im Kontext des Gesamtuntemehmenserfolgs: Analyse der Beziehung zwischen Marketingerfolg, Logistikerfolg und Untemehmenserfolg, in: Logistik Management, 6. Jg., Heft 3, 2004, S. 47-66. ZHAO, M./DROGE, C./STANK, T.P. (2001), The Effects of Logistics Capabilities on Firm Performance: Customer-Focused versus Information-Focused Capabilities, in: Journal of Business Logistics, Volume 22, Number 2, 2001, S. 91-107. ZHU, K. (2004), The Complementarity of Information Technology Infrastructure and ECommerce Capability: A Resource-Based Assessment of Their Business Value, in: Journal of Management Information Systems, Volume 21, Number 1, Summer 2004, S. 167-202. ZHU, K./KRAEMER, K.L./XU, S./DEDRICK, J. (2004), Information Technology Payoff in EBusiness Environments: An International Perspective on Value Creation of E-Business in the Financial Services Industry, in: Journal of Management Information Systems, Volume 21, Number 1, Summer 2004, S. 17-54. ZiLLiG, u. (2001), Integratives Logistikmanagement in Untemehmensnetzwerken. Gestaltung interorganisatorischer Logistiksysteme fur die Zulieferindustrie, Wiesbaden 2001. ZiMMER, K. (2001), Koordination im Supply Chain Management: Ein hierarchischer Ansatz zur Steuerung der untemehmenstibergreifenden Planung, Wiesbaden 2001. ZiMMERMANN, K. (2002), Using the Balanced Scorecard for Interorganizational Performance Management of Supply Chains - A Case Study, in: Seuring, S./Goldbach, M. (Hrsg.) (2002), S. 399-415. ZiMMERMANN, K./VON FLOTOW, P./SEURING, s. (2003), Supply Chain Balanced Scorecard Eine Fallstudie zum Management von Wertschopftmgsketten mit der Balanced Scorecard, in: Controlling, Heft 10, Oktober 2003, S. 555-563. ZiNK, K.-J. (2004), TQM als integratives Managementkonzept. Das EFQM Excellence Modell und seine Umsetzung, 2., voUstandig iiberarbeitete und erweiterte Auflage, Munchen/Wien 2004. ZUR HORST, A.-D./LEISTEN, R. (2002), Innovationscontrolling in Supply Networks, in: Dangelmaier et al. (Hrsg.) (2002a), S. 273-287.