General Management für Medizinbetriebe: Das ifm-Management-Modell

Hans-Jürgen Seelos General Management für Medizinbetriebe

GABLER RESEARCH

Hans-Jürgen Seelos

General Management für Medizinbetriebe Das ifm-Management-Modell

RESEARCH

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Weiteres zum Autor und zum Institut für Medizinmanagement (ifm) unter: www.medizinmanagement-ifm.de

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Stefanie Brich | Britta Göhrisch-Radmacher Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2690-6

Vorwort Die große Resonanz, die das ifm-Management-Modell seit seiner Veröffentlichung mit dem Lehrbuch „Management von Medizinbetrieben“ in Wissenschaft und Praxis gefunden hat, gab Veranlassung, die Modellbeschreibung in einer kompakten Darstellung zu verfassen. Eine Gelegenheit, die von mir gerne auch für Ergänzungen und Erweiterungen des Modells genutzt wurde. Für Leser, denen meine bisherige Publikation „Management von Medizinbetrieben“ vertraut ist, zwei Hinweise: Explizit berücksichtigt wurde jetzt auch die Systemökologie der medizinbetrieblichen Umwelt. Sie umfasst funktionell gesehen eine Makroumwelt mit ökonomischen, technologischen, sozio-kulturellen, rechtlich-politischen und physischökologischen Rahmenbedingungen, institutionell einen durch den medizinbetrieblichen Leistungsauftrag geografisch definierten Sozialraum (Mikroumwelt) mit den jeweiligen Interessen- und Anspruchsgruppen (Stakeholder-Universum). Zusätzlich in das Modell aufgenommen wurde die Kategorie der Transformationsprozesse. Auch diese Leistungsprozesse im Sinne organisationalen Wandels und einer systematischen Produkt- oder Methodeninnovation müssen – ebenso wie der Prozess der Gesundheitsleistungsproduktion – vom dispositiven Faktor geplant, gesteuert und kontrolliert werden. Was herausgekommen ist, das haben Sie in der Hand. Ein Buch, das wiederum – da bin ich mir sicher – vielen in verschiedenster Weise Hilfestellung und Orientierung geben wird. Allen, die zum Gelingen beigetragen haben, gilt mein herzlicher Dank!

Reichenau, im Oktober 2010

Hans-Jürgen Seelos

Inhaltsverzeichnis Vorwort .................................................................................................... V Inhaltsverzeichnis...................................................................................VII Abbildungsverzeichnis ............................................................................ IX Tabellenverzeichnis................................................................................. XI Abkürzungsverzeichnis ........................................................................ XIII 1

Ordnungsrahmen .............................................................................. 1

2

Umwelt ............................................................................................. 9

3

Dispositiver Faktor ......................................................................... 13

4

Managementprozesse...................................................................... 17

5

Leistungsprozesse........................................................................... 65

6

Resultate ......................................................................................... 73

Checkliste der Ordnungsmomente .......................................................... 77 Literaturverzeichnis................................................................................. 81 Stichwortverzeichnis ............................................................................... 85

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Klassifikation von Medizinbetrieben nach ihrer Leistungsform............................................................. 2

Abbildung 2:

Architektur des ifm-Management-Modells................. 7

Abbildung 3:

Funktionelle und institutionelle Interpretation der medizinbetrieblichen Umwelt .................................. 10

Abbildung 4:

Aufbauorganisatorische Strukturierung des dispositiven Faktors.................................................. 15

Abbildung 5:

Strategische Synthese umweltbezogener und medizinbetrieblicher Realitäten................................ 29

Abbildung 6:

Strategische Potenziale eines Medizinbetriebes ....... 31

Abbildung 7:

Gesamtmodell des strategischen Medizinmanagements ............................................................ 33

Abbildung 8:

Medizinbetriebliche Strategy Map mit Angabe der Ursache-Wirkungs-Beziehungen.............................. 37

Abbildung 9:

Dimensionen eines medizinbetrieblichen Geschäftsmodells...................................................... 41

Abbildung 10:

Aktionsparameter zur Gestaltung der Medizinorganisation ................................................. 44

Abbildung 11:

Kontextuelle Zusammenhänge zwischen Aspekten der medizinbetrieblichen Umwelt, medizinbetrieblichen Potenzialen und Ordnungsmomenten ................................................. 46

Abbildung 12:

Komponenten des medizinbetrieblichen Ziel- und Strategiesystems .................................................... 48

Abbildung 13:

Controlling-Algorithmus .......................................... 53

X

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 14:

Organisation des Risikomanagements im Medizinbetrieb.......................................................... 59

Abbildung 15:

Gestaltungsvorgaben für die Gesundheitsleistungsproduktion............................... 69

Abbildung 16:

Modell des konfigurationalen Wandels .................... 72

Abbildung 17:

Phasenbezogene Ansatzpunkte unterschiedlicher Definitionen der Gesundheitsleistung ..................... 74

Abbildung 18:

Transformationskonzepte.......................................... 76

Tabellenverzeichnis Tabelle 1:

Operationalisierung medizinbetrieblicher Ordnungsmomente............................................................. 22

Tabelle 2:

Medizinbetriebliche Erfolgsfaktoren (Auswahl) auf der Basis eines Customer-Value-Approach ............................. 35

Tabelle 3:

Merkmale zur Segmentierung strategischer Geschäfte bei Medizinbetrieben ......................................................... 39

Tabelle 4:

Dimensionen zur Beschreibung des Organisationssystems.............................................................................. 51

Tabelle 5:

Materialisierung der medizinbetrieblichen Ordnungsmomente ............................................................................ 79

Abkürzungsverzeichnis Abb.

Abbildung

Abs.

Absatz

AktG

Aktiengesetz

BilMoG

Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz

DCGK

Deutscher Corporate Governance Kodex

et al.

lateinisch et alii (und andere)

HGB

Handelsgesetzbuch

HGrG

Haushaltsgrundsätzegesetz

KonTraG

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmenssektor

PCGK

Public Corporate Governance Kodex

SGB

Sozialgesetzbuch

Tab.

Tabelle

www

World Wide Web

Hinweise: Materialisierungen einzelner Ordnungsmomente sind in Kursivschrift gekennzeichnet; vgl. dazu auch die Checkliste im Anhang. Zum Zweck der sprachlichen Vereinfachung wird nachfolgend für Personen lediglich die männliche Form verwendet. Wenn nicht anders vermerkt, sind damit stets beide Geschlechter gemeint.

1 Ordnungsrahmen Medizinmanagement

1

Medizinmanagement befasst sich mit der Anwendung der Managementlehre in der institutionalisierten Medizin 1. Erkenntnisobjekte dieser anwendungsbereichsspezifischen Managementlehre sind die aus ihrem Erfahrungsobjekt (Gesundheitssystem) aspektrelativ abstrahierten Wirtschaftssubjekte, die Gesundheitsleistungen erbringen (Medizinbetriebe). Abbildung 1 klassifiziert diese Wirtschaftssubjekte nach ihrer Leistungsform.

Dazu ausführlich die Originalarbeit Seelos (2007a) Medical Management: the scientific paradigm. J Public Health 15: 21-22 H. J. Seelos, General Management für Medizinbetriebe, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6182-2_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

2

Abbildung 1:

1 Ordnungsrahmen

Klassifikation von Medizinbetrieben nach ihrer Leistungsform

1 Ordnungsrahmen

Medizinbetrieb

3

Der Medizinbetrieb im Einzelnen ist ein soziotechnisches, zweckorientiertes, multiprofessionelles, vernetztes und dynamisches (Dienstleistungs-)System, weil ƒ er aus einer abgrenzbaren Menge von sozialen Einheiten und technischen Einrichtungen besteht, zwischen denen vielfältige und nicht ohne weiteres überschaubare Beziehungen und Wechselwirkungen bestehen, ƒ er Gesundheitsleistungen als immaterielle Güter zur Fremdbedarfsdeckung produziert und dabei gleichzeitig die Anliegen mehrerer Anspruchs- und Interessengruppen zufrieden stellen muss, ƒ an der betrieblichen Wertschöpfung arbeitsteilig, zum Teil hoch spezialisierte Berufsgruppen beteiligt sind, ƒ er mit seiner Umwelt zahlreiche Austauschbeziehungen materieller und informationeller Art unterhält und ƒ er sich ständig den Veränderungen seiner komplexen und hyperdynamischen Umwelt (Gesundheitswirtschaft, Gesamtwirtschaft) anpassen muss.

4

1 Ordnungsrahmen

Management-Paradoxon

Medizinbetriebe besitzen nicht nur eine hohe Eigenkomplexität, sondern sie sind zugleich eingebettet in eine komplexe und hyperdynamische Umwelt. Von daher besteht das Management-Paradoxon des dispositiven Faktors darin, ein komplexes soziotechnisches System zu führen, das aufgrund seines umweltmoderierten (System-)Verhaltens durch ein hohes Überraschungspotenzial gekennzeichnet ist 2 und das wegen seiner Nicht-Linearität und Vernetzung mit anderen komplexen Systemen prinzipiell undurchschaubar und unberechenbar ist, also auch nicht analysiert, nicht verstanden und daher auch nicht im Detail organisiert und gesteuert werden kann 3. Um dieses Management-Paradoxon zu beherrschen, bedarf es einer dynamischen Balance von Faktoren, die einerseits Selbstregulierung und Selbstorganisation unterstützen, andererseits aber auch einer gewissen Ordnung, die das „System im Innersten zusammenhält“ sowie Kohäsion und Kohärenz im ganzen Geschehen bewirkt.

2 3

Siehe Weick und Sutcliffe (2007) Das Unerwartete managen. Klett-Cotta: Stuttgart. So grundsätzlich Malik (2002) in: Strategie des Managements komplexer Systeme. Haupt: Bern.

1 Ordnungsrahmen

Management-Modell

5

Dazu braucht es einen Ordnungsrahmen, der sowohl systemtheoretische als auch verhaltenswissenschaftliche Ansätze der Managementlehre integriert. Dieser das Corporate Management (Management des Medizinbetriebs) und das People Management (Management von Beschäftigten, Patienten, Angehörigen) gleichermaßen umschließende kybernetische Ansatz wird mit dem in Abbildung 2 schematisch dargestellten generischen St. Galler Managementmodell – dem ifm-ManagementModell – erfüllt, das Wirkungszusammenhänge zwischen dem Managementhandeln des dispositiven Faktors und den Resultaten der medizinbetrieblichen Leistungsprozesse vermittelt4. Danach wirkt der dispositive Faktor direkt (über Menschenführung) oder indirekt (über Komplexität absorbierende Ordnungsmomente) auf die medizinbetrieblichen Leistungsprozesse (Gesundheitsleistungsproduktion, Transformationsprozesse) ein, was entsprechende Resultate zur Folge hat.

4

Das habe ich ausführlich beschrieben in: Seelos (2010) Management von Medizinbetrieben. Gabler: Wiesbaden. Neben dem von Malik (2007), Bleicher (1999) und RüeggStürm (2003) unterschiedlich weiter geführten „St. Galler-Modell“ von Ulrich und Krieg (1974) sind als systemorientierte Ansätze auch das „Zürcher Modell“ von Rühli (1996) und das „Freiburger Management-Modell für Non Profit-Organisationen“ von Schwarz et al. (2005) prominent geworden. Ferner fanden im Kontext von Qualitätssicherung auch Exzellenz-Modelle wie das EFQM-Modell zunehmende Beachtung.

6

1 Ordnungsrahmen

Die durch vielfältige Vor- und Rückkopplungsprozesse miteinander vernetzten Managementprozesse stehen in unmittelbarem Kontext mit generischen Ordnungsmomenten, die als Wirkfaktoren sowohl die medizinbetrieblichen Management- und Leistungsprozesse als auch deren Resultate moderieren. Zwischen den Ordnungsmomenten und den medizinbetrieblichen (Management-) Prozessen besteht ein zirkulärer Wirkungszusammenhang, weil die Ordnungsmomente (im Sinne von Wirkfaktoren zur Komplexitätsbewältigung) sowohl zur Strukturierung und Routinisierung des medizinbetrieblichen Alltagsgeschehens beitragen als auch Resultate dieses organisationalen Alltagsgeschehens sind. Rückkopplungsbeziehungen sichern stabilisierende Interventionen des dispositiven Faktors und unterstützen im Sinne des EFQM-Modells5 Innovation und Lernen.

5

Das EFQM-Modell ist ein Modell zur Entwicklung betrieblicher Exzellenz. Das Modell definiert Exzellenz als überragende Vorgehensweise in der Führung einer Organisation und beim Erzielen von Ergebnissen basierend auf Grundkonzepten der Exzellenz wie Ergebnisorientierung, Ausrichtung auf den Kunden, Führung und Zielkonsequenz, Management mittels Fakten und Prozessen, Mitarbeiterentwicklung und –beteiligung, kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung, Entwicklung von Partnerschaften, soziale Verantwortung. Das EFQM-Modell unterscheidet neun Kriterien, die wiederum in fünf Befähiger-Kriterien (Führung, Politik & Strategie, Mitarbeiterorientierung, Ressourcen, Prozesse) und vier Ergebnis-Kriterien (Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, gesellschaftsbezogene Ergebnisse, wichtige Ergebnisse der Organisation) eingeteilt sind.

1 Ordnungsrahmen

Abbildung 2:

Architektur des ifm-Management-Modells; mod. nach

Seelos (2010), Seite 8

7

2 Umwelt Systemökologie

Die Medizin mit ihren institutionalisierten Einrichtungen zur Gesundheitsversorgung, Krankenversorgung sowie zur medizinischen Forschung und Lehre ist eingebettet in eine komplexe und hyperdynamische Umwelt und wird von ihr wechselseitig beeinflusst. Diese in Abbildung 3 schematisierte Systemökologie umfasst funktionell gesehen eine Makroumwelt mit ökonomischen, technologischen, soziokulturellen, rechtlich-politischen und physisch-ökologischen Rahmenbedingungen, institutionell einen durch den medizinbetrieblichen Leistungsauftrag geografisch definierten Sozialraum (Mikroumwelt) mit den jeweiligen Interessen- und Anspruchsgruppen (Stakeholder-Universum einschließlich der Shareholder).

Märkte

Medizinbetriebe sind Marktteilnehmer. Auf dem Absatzmarkt (Patienten, Zu- und Einweiser, Wettbewerber) konkurriert der Medizinbetrieb um die Gewinnung von Kunden, auf dem Faktormarkt (Beschaffungsmarkt für Ge- und Verbrauchsgüter, Arbeitsmarkt und Kapitalmarkt) um den Erwerb von Ressourcen.

H. J. Seelos, General Management für Medizinbetriebe, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6182-2_2, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

10

2 Umwelt

Abbildung 3: Funktionelle und institutionelle Interpretation der medizinbetrieblichen Umwelt

2 Umwelt

Outside-in-Perspektive

11

Die verschiedenen Einflusssphären der Makroumwelt, das Stakeholder-Universum sowie der Absatz- und Faktormarkt der Mikroumwelt müssen analysiert und verstanden werden, sonst ist eine vernünftige medizinbetriebliche Zweckerfüllung nicht möglich. In einer strategischen Perspektive geht es dabei vor allem um die Identifikation bestehender und potenzieller Chancen und Risiken für den Medizinbetrieb im Kontext mit Veränderungen und prognostischen Einschätzungen seiner Makro- und Mikroumwelt.

3 Dispositiver Faktor Institutionelles Management

Der dispositive Faktor bezeichnet diejenigen Personen und Instanzen einer medizinbetrieblichen Organisationsstruktur, die aufgrund rechtlicher oder organisatorischer Regelungen gegenüber subsidiären Personen, Instanzen und Gremien Entscheidungs- und Weisungsbefugnis besitzen. Dazu zählen die Eigentümer/Anteilseigner (Shareholder), die nach der Unternehmensverfassung vorgesehenen Aufsichtsund Exekutivorgane 6 sowie die dem Exekutivorgan nachgeordneten Führungskräfte. Die Gesamtheit dieser Instanzen stellt das institutionelle Management eines Medizinbetriebes dar. Die Ausgestaltung des institutionellen Managements ist von einer Reihe indirekt und direkt wirkender Einflussfaktoren abhängig. Indirekte Einflüsse der ökonomischen und sozio-kulturellen Gegebenheiten sowie das diese durchdringende (gesundheits-) politisch gesetzliche Umfeld wirken auf die Gestaltung promovierend oder restringierend ein. Aber auch Gegebenheiten des Medizinbetriebes selbst können wesentli-

6

Um nicht auf die Einzelheiten verschiedener Rechtsformen oder Unternehmensverfassungen eingehen zu müssen, die jeweils unterschiedliche Bezeichnungen für die Organe eines Unternehmens haben, werden hier die allgemeinen Begriffe Aufsichts- und Exekutivorgan verwandt. H. J. Seelos, General Management für Medizinbetriebe, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6182-2_3, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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3 Dispositiver Faktor

che Einflussfaktoren für die Ausgestaltung des institutionellen Managements sein.

Leitungsstruktur

Unterhalb des Exekutivorgans bestimmt unter anderem das Ausmaß der hierarchischen Stufung der Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse die Anzahl der Leitungsebenen und den Umfang der Leitungsspannen. Abhängig vom Umfang der delegierten Entscheidungsbefugnisse spricht man dabei (vereinfachend) von einer oberen, mittleren und unteren Leitungsebene oder vom Top-, Middle- und Lower-Management, wobei die Entscheidungs- und Handlungsspielräume der Führungskräfte vom Top- zum LowerManagement immer geringer werden. Im Ergebnis resultiert aus der Delegation von Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen und der Implementierung geeigneter Kontrollstrukturen die aufbauorganisatorische Strukturierung des dispositiven Faktors, also die medizinbetriebliche Leitungsstruktur (Abb. 4).

3 Dispositiver Faktor

Abbildung 4:

15

Aufbauorganisatorische Strukturierung des dispositiven Faktors nach Seelos (2010), Seite 16

16

Generische Governance

3 Dispositiver Faktor

Um die subsidiären und supplementären Aktivitäten der einzelnen Akteure untereinander und mit der medizinbetrieblichen Umwelt abzustimmen, bedarf es der Bildung und Vernetzung sozialer Gruppen. Die Auswahl der in eine Gruppe zu berufenden Akteure ist kontextabhängig (z. B. strategische oder operative Gremien, Einheiten, Projekte) und richtet sich nach ihren Rollen und der jeweiligen Leitungsebene. Die Vernetzung der Gruppen erfolgt zweckmäßig nach dem von Likert vorgeschlagenen Linking-Pin-Prinzip7 , das unmittelbar auch auf die Definition medizinbetrieblicher Konferenzstrukturen übertragen werden kann. In einer solchen generischen Governance8 liegen die Potenziale 9 für Kooperation, Synergie und Konflikt .

7

8

9

Siehe Likert (1992) Die integrierte Führungs- und Organisationsstruktur. Campus: Frankfurt, New York. Das von Likert eingeführte Linking-Pin-Prinzip dient der organisatorischen Vernetzung sozialer Gruppen durch Überlappung. Die Überlappungen können vertikaler und horizontaler Art sein und werden durch Personen, die in beiden Gruppen Mitglied sind, institutionalisiert. Diesen „Linking-Pins“ kommt die Aufgabe der Vernetzung und Koordination der Gruppen zu. Generisch bezieht sich hier auf die Corporate Governance, also die Regelungen der Unternehmensverfassung. So Malik (2007) in: Management. Das A und O des Handwerks. Campus: Frankfurt

4

Managementprozesse

Systemverhalten

Das (System-)Verhalten des Medizinbetriebes wird durch die vom dispositiven Faktor ausgeübten Managementprozesse mediiert und, ebenso wie das Ergebnis der medizinbetrieblichen Wertschöpfung, durch generische Ordnungsmomente moderiert.

Führungsaufgaben

Die Managementprozesse umfassen alle Führungsaufgaben, die mit der Gestaltung, Lenkung (Steuerung) und Entwicklung von komplexen, produktiven, soziotechnischen Systemen, im vorliegenden Kontext von Medizinbetrieben, zu tun haben 10.

Handlungssphären

Abhängig vom Managementobjekt (Medizinbetrieb bzw. Ordnungsmomenten, Menschen) kann dabei unterschieden werden zwischen normativen Orientierungsprozessen, strategischen Entwicklungsprozessen, operativen Strukturierungsprozessen und biophilen Führungsprozessen11.

10

11

So die grundlegende Definition der (funktionalen) Unternehmensführung von Ulrich in: Ulrich (2001) Systemorientiertes Management. Haupt: Bern. Das von Rüegg-Stürm (2003) beschriebene neue St. Galler Management-Modell differenziert nur eine normative, strategische und operative Handlungssphäre. Um das dem dispositiven Faktor obliegende und von ihm wahrgenommene People Management explizit zu berücksichtigen, habe ich die biophile Dimension als weitere Handlungssphäre eingeführt; vgl. auch Seelos (2010) Management von Medizinbetrieben. Gabler: Wiesbaden.

H. J. Seelos, General Management für Medizinbetriebe, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6182-2_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

18

4 Managementprozesse

Funktional konkretisiert sich das Managementhandeln des dispositiven Faktors als Abfolge sach- oder personenbezogener Teilprozesse (auch als Führungsfunktionen oder konstitutive Elemente der Führung bezeichnet), die als eine Art „MikroLogik“ die einzelnen Managementprozesse steuern12.

Normative Sphäre

12

Die normative Handlungssphäre (normatives Medizinmanagement) betrifft das Selbstverständnis des Medizinbetriebes in Bezug zu seinem gesellschaftlichen, gesundheitspolitischen und wirtschaftlichen Umfeld (Kontext). Angesichts konfligierender Anliegen und Interessen der verschiedenen Anspruchs- und Interessengruppen (Stakeholders) geht es dabei vor allem um die Legitimation und Abgrenzung der medizinbetrieblichen Tätigkeit (Sinnstiftung) und den Aufbau unternehmerischer Verständigungspotenziale im Hinblick auf gesellschaftliche Wertorientierungen und die Anerkennung moralischer Eigenwerte.

Diese Mikro-Logik wird in der Managementliteratur als Managementregelkreis apostrophiert; s. a. Seelos (2010) Management von Medizinbetrieben. Gabler: Wiesbaden.

4 Managementprozesse

19

Strategische Sphäre

Die strategische Handlungssphäre (strategisches Medizinmanagement) ist auf den Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung nachhaltiger Erfolgspotenziale gerichtet, für die medizinbetriebliche Ressourcen eingesetzt werden müssen. Sie umfasst damit die Aufgabenfelder einer integrierten Strategie- und Wandelarbeit, die bei der Entwicklung einer kohärenten Ausrichtung zur Erreichung der medizinbetrieblichen Zwecksetzung und deren erfolgreichen Umsetzung in den betrieblichen Alltag zu leisten ist13.

Operative Sphäre

Die operative Handlungssphäre (operatives Medizinmanagement) betrifft den Vollzug der normativen und strategischen Vorgaben durch deren prozesshafte Umsetzung. Dazu bedarf es sowohl einer reflektierten zielorientierten Strukturierung (Ordnungsbildung) des Medizinbetriebes (Medizinorganisation14) als auch der Führung der medizinbetrieblichen Management- und Leistungsprozesse (Prozessführung). „Systeme“ als Ordnungsmomente geben dabei den Prozessen die notwendige Zielkohärenz und Stabilität15.

13

14

15

Dazu allgemein z.B. Müller-Stewens und Lechner (2005) in: Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zu Wandel führen. Schäffer-Poeschel: Stuttgart. Der semantisch mehrdimensionale Begriff Medizinorganisation steht hier für das Resultat des organisatorischen Strukturierungsprozesses. Präziser: die einzelnen Komponenten des medizinischen Managementsystems.

20

4 Managementprozesse

Biophile Sphäre

16

Die biophile, das heißt auf den Menschen bezogene, Handlungssphäre (biophiles Medizinmanagement) steht für Aspekte der Menschenführung. Sie beinhaltet damit jede (versuchte) sozial akzeptierte Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Menschen (Beschäftigte, Patienten, Angehörige) mit dem Zweck, bestimmte Organisationsziele (Personalführung) oder bestimmte individuelle Behandlungsziele oder kollektive Ziele der Gesundheitsversorgung zu erreichen (Patientenführung, Angehörigenarbeit)16.

Dies geschieht durch soziale Interaktion, Führungssubstitute (organisatorische Regeln, kulturelle Prädisposition) und Führungsinstrumente wie ich diese in meinen Büchern Personalführung in Medizinbetrieben (2007b) und Patientensouveränität und Patientenführung (2008b), beide Gabler Verlag, Wiesbaden, dargelegt habe.

4 Managementprozesse

Ordnungsmomente

21 17

Ordnungsmomente moderieren als Wirkfaktoren sowohl die medizinbetrieblichen Management- und Leistungsprozesse als auch deren Resultate. Für Medizinbetriebe werden mit dem ifmManagement-Modell fünf Ordnungsmomente definiert, zwischen denen ein „Fit“ (Stimmigkeit), bestehen muss (Tab. 1). Definitorisch bauen die nachfolgend beschriebenen Ordnungsmomente so aufeinander auf, dass die normativen Ordnungsmomente (Unternehmenspolitik, Unternehmenskultur) den Rahmen für die strategischen Ordnungsmomente (Strategie, Strukturen) und diese wiederum den Rahmen für die operationalisierten operativen Ordnungsmomente (Systeme) vorgeben. Zur Materialisierung der einzelnen Ordnungsmomente wird auf die Checkliste im Anhang verwiesen.

17

Ordnungsmomente bezeichnen in der Managementlehre, Objekte, die dem organisatorischen Alltagsgeschehen, das in Form von Prozessen abläuft, eine kohärente Form geben, in dem sie diesem eine gewisse Ordnung auferlegen und auf diese Weise das Alltagsgeschehen auf die Erzielung bestimmter Wirkungen und Ergebnisse ausrichten; vgl. Rüegg-Stürm (2003) Das neue St. Galler Management-Modell. Haupt: Bern.

22

Tabelle 1:

4 Managementprozesse

Operationalisierung medizinbetrieblicher Ordnungsmomente

4 Managementprozesse

Unternehmenspolitik

23

Unternehmenspolitik bezeichnet „die Gesamtheit der grundlegenden Entscheide, welche das Unternehmensgeschehen in die Zukunft hinein auf längere Frist in den wesentlichen Grundlinien bestimmen soll“18. Sie wirkt in ihrer konstitutiven Rolle normierend für die übrigen Dimensionen des Medizinmanagements. Die größte normative Lenkungswirkung für die medizinbetriebliche Geschäftstätigkeit entfalten Entscheide zur Institutional Governance und zur Corporate Governance.

Institutional Governance

Grundsatzentscheidungen zur Institutional Governance betreffen die medizinbetriebliche Mission, also die Zwecksetzung oder den Leistungsauftrag und die daraus abgeleiteten zentralen Aufgaben, die der Medizinbetrieb auf der Sachebene zu erfüllen hat, die angestrebte Marktposition (Vision) sowie die ganzheitliche Interpretation der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Funktion und Stellung des Medizinbetriebes und die daraus abzuleitenden Sinnzusammenhänge und Wertebezüge des Managements (Core Values). Implizit festgelegt werden damit auch die Grundlagen für die Ausprägung einer er-

18

So Ulrich (1987) in: Unternehmungspolitik. Haupt: Bern, Stuttgart

24

4 Managementprozesse

folgversprechenden Marke und die Verfolgung einer wirksamen Markenstrategie.

Der Leistungsauftrag (auch Versorgungsauftrag) unterliegt einer speziellen „normativen Vorprägung“, d. h. er bestimmt sich weniger durch privatautonome Entscheidungen oder Vereinbarungen der Leistungserbringer und deren Kunden, sondern nach den besonderen gesetzlichen öffentlich-rechtlichen Regularien des Gesundheitssystems. Diese (insbesondere das SGB V und die Landeskrankenhausgesetze) weisen den Marktteilnehmern unmittelbar oder mittelbar bestimmte Funktionen bzw. Leistungsformen zu. Damit sind zahlreiche Rechte und Pflichten verbunden, welche die Möglichkeiten der freien Marktteilnahme hinsichtlich des „Ob“ und „Wie“ – und damit auch die privatautonome Definition des Leistungsauftrages – wesentlich begrenzen. Eine generelle Aussage zu Art und Umfang dieser normativen Vorprägung ist nicht möglich, vielmehr muss nach den verschiedenen Leistungsformen (Home Treatment, ambulant, teilstationär, stationär) unter Berücksichtigung der jeweils für die Anbietergruppen geltenden Regelungen differenziert werden. Die starke öffentlich-rechtliche Vorprägung des Leistungsauftrages für Medizinbetriebe erfolgt letztlich in Konsequenz

4 Managementprozesse

25

der Gewährleistungsverantwortung des Staates für die Gesundheit seiner Bürger und der daraus resultierenden Pflicht zur Planung und Vorhaltung der erforderlichen medizinischen Versorgungsstrukturen. Klarzustellen ist, dass diese öffentlichrechtliche Prägung des Leistungsauftrages von Medizinbetrieben nicht durch privatautonome (zivilrechtliche) Entscheidungen modifiziert werden kann. Jedoch ist es den Medizinbetrieben unbenommen, mit ihrer selbst gesetzten unternehmerischen Zielund Zweckbestimmung in der Unternehmensverfassung einen weiteren Rahmen zu stecken, dessen tatsächliche Ausnutzung allerdings von einer entsprechenden Erweiterung ihres öffentlich-rechtlichen Zulassungsstatus abhängt.

Corporate Governance

19

Die Unternehmensverfassung definiert den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Trägerschaft, Leitung und Überwachung des Medizinbetriebes, d. h. die Rechtsform, die Organe, die Grundsätze für deren Zusammenarbeit einschließlich der gesetzlichen und untergesetzlichen Governance-Standards19 zu denen Corporate Compliance herzustellen ist.

Zum Beispiel allgemeine Sorgfaltspflichten nach §§ 53 HGrG, 93, 116 AktG, Risikofrüherkennung gem. § 91 Abs. 2 AktG, Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK), Public Corporate Governance Kodex (PCGK), Anforderungen an die Rechnungslegung und internen Kontrollsysteme sowie an die Lageberichterstattung (z. B.

26

4 Managementprozesse

Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur reflektiert den gemeinsamen Sinnhorizont der Beschäftigten, d. h. die Gesamtheit der von der Mehrheit der Beschäftigten gemeinsam geteilten, gelebten und symbolisch repräsentierten Wertvorstellungen (gelebtes Wertesystem).

Die für jeden Medizinbetrieb spezifischen kulturellen Inhalte konstituieren sich durch das Zusammenspiel gesellschaftlicher multikultureller Orientierungs- und Verhaltensmuster, Menschenbildern und berufsständischen Werthaltungen der Handelnden, der sozialen Zusammensetzung und Diversität der Beschäftigten, Merkmalen der medizinbetrieblichen Struktur (z. B. Organisationsgröße, Zentralisierungsgrad, Leitungsspanne), der Trägerschaft und der Rechtsform. Die Wertvorstellungen und Überzeugungen oder die daraus abgeleiteten Normen und Orientierungsmuster, die sich im Laufe der Zeit in Sozialisations- und Lernprozessen herausgebildet haben, prägen das Entscheiden und Handeln der Beschäftigten, das wiederum die Kultur beeinflusst.

HGB, Börsenregelungen, Steuerrecht, Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung (GoB), Grundsätze ordnungsgemäßer DV-gestützter Buchführungssysteme (GoBS) gemäß Nr. 146 V AO, Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmenssektor (KonTraG), Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG)).

4 Managementprozesse

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Identitätsstiftende Interventionen des dispositiven Faktors im kulturellen Kontext fokussieren das Verhalten der Beschäftigten (Corporate Behaviour) und das einheitliche äußere Erscheinungsbild eines Medizinbetriebes (Corporate Identity).

Corporate Behaviour

Um ein kohärentes Verhalten und Alltagshandeln der Beschäftigten zu erzielen, kann dieses durch eine kulturelle Prädisposition, nämlich auf Core Values bezogene Verhaltensgrundsätze20, vorgesteuert werden. Sie materialisieren sich als Leitbilder und Führungsgrundsätze.

Corporate Identity

Corporate Identity bezeichnet das einheitliche Erscheinungsbild eines Medizinbetriebes. Dazu bedarf es einer Normierung von Symbolen und Artefakten wie z. B. die Architektur, die Einrichtung und Ausstattung (Farbkonzept, Möbel, Bilder, Geschirr, Bettwäsche, Fahnen), die Berufskleidung, das Tragen von Namensschildern, das Formularwesen, die Geschäftsausstattung (Briefpapier, Visitenkarten, Ausweise und Visitenkarten für Patienten)

20

Ein für Medizinbetriebe typischer Wertekanon umfasst nach Analysen medizinbetrieblicher Leitbilder die Unternehmensorientierung, Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Prozessorientierung, Lernorientierung, Orientierung am ökonomischen Prinzip, Qualitätsorientierung, Innovationsorientierung, Umweltorientierung, Ressourcenorientierung, Zielorientierung, Ethikorientierung, Gesundheitsorientierung; Seelos (2006) Das krankenhausbetriebliche Wertesystem. GesÖkonomie und Qualitätsmanagement 11: 117-119.

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4 Managementprozesse

und multimediale Kommunikationsmedien (Internetauftritt, musikalische Logos, Videos über den Medizinbetrieb, Inserate) sowie die Ausprägung einer Wort-/BildMarke. Strategie

Strategie als Ordnungsmoment vermittelt zwischen den Realitäten der medizinbetrieblichen Umwelt (Outside-in-Perspektive) und den medizinbetrieblichen Potenzialen (Inside-out-Perspektive), um in der jeweiligen Wettbewerbsarena zu bestehen und den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern (Abb. 5).

4 Managementprozesse

Abbildung 5:

Strategische Synthese umweltbezogener und medizinbetrieblicher Realitäten

29

30

4 Managementprozesse

Inside-out-Perspektive

Die Inside-out-Perspektive fokussiert die für einen Medizinbetrieb relevanten strategischen Potenziale mit dem Ziel der Einschätzung der eigenen Stärken und Schwächen. Relevant für die Qualität der strategischen Potenziale sind erstens die medizinbetrieblichen Ressourcen21 und zweitens die Organisation der Management- und Leistungsprozesse (Abb. 6). In welchem Umfang einzelne Potenziale Stärken oder Schwächen darstellen, muss im Verhältnis zu den jeweiligen strategischen Zielen und zum Wettbewerb entschieden werden.

21

Ressourcen können materieller, immaterieller oder personeller Natur sein; z. B. Gebrauchsgüter (bauliche Anlagen, Gebäudetechnik, Sicherheitstechnik, Informatik, Medizintechnik), Finanzen (Nominalfaktoren), Rechte auf materielle und immaterielle Güter, Personal bzw. dessen (Kern-)Kompetenzen und operationalisierte (Führungs-) Systeme.

4 Managementprozesse

Abbildung 6:

Strategiearbeit

22

31

Strategische Potenziale eines Medizinbetriebes

Strategien können auf der Ebene des Medizinbetriebes insgesamt (Unternehmensstrategie22), einzelner strategischer Geschäfte (Geschäfts(feld)strategie) oder Produkte (Produktstrategie) definiert werden.

Kontextabhängig auch als Gesamt-, Dach- oder Konzernstrategie bezeichnet.

32

4 Managementprozesse 23

Präskriptiv folgt der Prozess des strategischen Medizinmanagements vier Phasen24: ƒ Strategische Analyse und Synthese, ƒ Strategiebildung, ƒ Strategieumsetzung, ƒ Strategische Kontrolle. Deren zeitliche Abfolge einschließlich des phasenbezogenen In- und Outputs ist in Abbildung 7 als Gesamtmodell des strategischen Medizinmanagements zusammengefasst.

23 24

Dazu näher Mintzberg (1998) Strategy Safari. Prentice-Hall: London Die einzelnen Vorgehensschritte habe ich ausführlich in meinem Buch „Management von Medizinbetrieben“ (2010) beschrieben. Es sei hier darauf hingewiesen, dass in der Literatur die Phasen „Strategische Analyse und Synthese“ und „Strategiebildung“ oftmals zu einer Phase „strategische Planung“ zusammengefasst werden. Siehe auch Grünig und Kühn (2006) Methodik der strategischen Planung. Ein prozessorientierter Ansatz für Strategieplanungsprojekte. Haupt: Bern, Stuttgart, Wien; Lombriser und Abplanalp (2004) Strategisches Management. Visionen entwickeln, Strategien umsetzen, Erfolgspotenziale aufbauen. Versus: Zürich; Müller-Stewens und Lechner (2005) Strategisches Management. Wie strategische Initiativen zu Wandel führen. SchäfferPoeschel: Stuttgart.

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Abbildung 7:

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Gesamtmodell des strategischen Medizinmanagements. Die zeitlich von links nach rechts abfolgenden Phasen sind zur besseren Unterscheidung vom phasenbezogenen In- und Output grau hinterlegt; mod. nach Seelos (2010), Seite 47

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4 Managementprozesse

Gesamtstrategie

Die Gesamt- oder Unternehmensstrategie bestimmt die geschäfts- und (bei einem Konzern) betriebsstättenübergreifende, also grundsätzliche, langfristige strategische Ausrichtung eines Medizinbetriebes. Dazu werden aus der Perspektive der relevanten Stakeholders25 solche strategischen Erfolgsfaktoren definiert, die für sie einen hohen Nutzen generieren und für eine nachhaltig erfolgreiche Positionierung des Medizinbetriebes in der jeweiligen Wettbewerbsarena wichtig sind. Auf der Basis eines solchen „Customer-Value-Approach“ 26 lässt sich für Medizinbetriebe z. B. ein Set von fünf Erfolgsfaktoren angeben, die situativ und adaptiv einsetzbar sind (Tab. 2). Dennoch ist das in Tabelle 2 angegebene Erfolgsfaktor-Set aber offen für Erweiterungen.

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Relevante Stakeholder in diesem Sinne sind die nach dem Leistungsauftrag regional zu versorgende Bevölkerung, die Patienten und deren Angehörige, Zu- und Einweiser, Versicherungen als Kostenträger, Aus- und Weiterzubildende in Gesundheitsberufen sowie Arbeitnehmer als zu gewinnende künftige Beschäftigte. „Als eine abgeschwächte Form des nur gewinnmaximierenden Shareholder-ValueAnsatzes kann der Stakeholder-Value-Ansatz betrachtet werden, bei dem argumentiert wird, dass sich ein maximaler Shareholder-Value genau dann sozusagen zwingend ergebe, wenn eine langfristig ausgewogene Berücksichtigung aller Anspruchsgruppen angestrebt werde. Dieser (normativen) Sichtweise ist entgegenzuhalten, dass es ethisch begründbare und moralisch gebotene Entscheidungen zugunsten bestimmter Anspruchsgruppen geben kann, die sich auch langfristig nicht positiv auf den ShareholderValue auswirken, also einen bewussten Verzicht der Kapitalgeber zugunsten einer anderen Anspruchsgruppe implizieren.“ (Rüegg-Stürm, 2003). Auch deswegen erscheint für Medizinbetriebe nur ein Customer-Value-Approach zielführend. So auch Malik (2008) Unternehmenspolitik und Corporate Governance. Campus: Frankfurt.

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Tabelle 2:

Medizinbetriebliche Erfolgsfaktoren (Auswahl) auf der Basis eines Customer-Value-Approach

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Jedem Erfolgsfaktor werden gewisse strategische Ziele oder Maßnahmen zugeordnet, die nach den Perspektiven einer Balanced Scorecard 27 strukturiert werden können. Grundlegend ist dabei die Frage durch welche strategischen Ziele/Maßnahmen der einzelne Erfolgsfaktor in Bezug auf die einzelnen Perspektiven zukünftig dargestellt oder optimiert werden kann. Die Gesamtheit der strategischen Absichten/Ziele definiert die Gesamtstrategie, die in der Umsetzung zu strategischen Initiativen bzw. Projekten führt. Die Kausalitäten zwischen den medizinbetrieblichen Perspektiven (Kunden, Ressourcen, Prozesse) und den Erfolgsfaktoren sind in Abbildung 8 in Form einer Strategy Map schematisiert.

27

Dazu ausführlich Kaplan und Norton (1996) The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press: Boston. Dies sind in Abb. 8 die Perspektiven Kunden, Prozesse und Ressourcen, wobei letztere weiter differenziert werden können; z. B. Perspektive der medizintechnischen Gebrauchsgüter, Finanzperspektive, Personalperspektive.

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Abbildung 8:

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Medizinbetriebliche Strategy Map mit Angabe der Ursache-Wirkungs-Beziehungen; mod. nach Seelos (2010), Seite 93

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Teilstrategie(n)

Mit der Festlegung eines mehr oder weniger umfassend definierten Unternehmenszwecks in der Unternehmensverfassung bzw. dem Leistungsauftrag (Mission) wird der Umfang möglicher Betätigungsfelder für den Medizinbetrieb eingegrenzt und zugleich auf die Erfüllung von ausgewählten Bedürfnissen bestimmter Anspruchsgruppen ausgerichtet.

Wenn die medizinbetrieblichen Leistungen und die Wertschöpfungsaktivitäten, die zu diesen Leistungen führen, oder die Abnehmerbedürfnisse insgesamt sehr unterschiedlich sind, kann es sinnvoll sein die Geschäftsaktivitäten zu clustern, um wirksamere Wettbewerbs- und Marketingstrategien zu entwickeln. Dazu wird eine Geschäfts(feld)segmentierung nach bestimmten produktbezogenen und/oder marktbezogenen Kriterien und entsprechenden Ausprägungen vorgenommen (vgl. Tab. 3), die im Ergebnis zu sogenannten strategischen Geschäften (oder Geschäftsfeldern) führt. Diese sind dadurch charakterisiert, dass sie einen bestimmten Teilmarkt als Wettbewerbsarena, eine spezifische Marktleistung und spezifische Ressourcen umfassen 28. 28

So definiert von Grünig und Kühn (2006) in: Methodik der strategischen Planung. Ein prozessorientierter Ansatz für Strategieplanungsprojekte. Haupt: Bern, Stuttgart, Wien.

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Tabelle 3:

Merkmale zur Segmentierung strategischer Geschäfte bei Medizinbetrieben

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Definiert wird die Strategie für ein strategisches Geschäft (Geschäftsstrategie) durch ein Geschäftsmodell. Es beschreibt die Art und Weise wie ein Medizinbetrieb mit diesem Geschäft (die entsprechende Produkt-/Markt-Kombination) im Gesundheitsmarkt Werte schafft oder künftig schaffen will. Einmedizinbetriebliches Geschäftsmodell sollte (mindestens) zu sechs Themenkomplexen Auskunft geben29 (Abb. 9): Erstens gilt es Klarheit über die relevanten Anspruchsgruppen und über die Anliegen und Bedürfnisse zu gewinnen, die ein Medizinbetrieb zu befriedigen anstrebt. Dazu gehört zum einen eine Identifikation der Zielgruppen und Zielmärkte auf dem Nachfrager- und Faktormarkt (Beschaffungs-, Arbeits-, Kapitalmarkt), zum anderen sind Kommunikationsformen zu entwickeln, mit denen ein optimaler Kontakt zu diesen Zielgruppen geschaffen und aufrechterhalten werden kann (Kommunikationskonzept). 29

In Anlehnung an Bieger, Rüegg-Stürm und von Rohr (2002) Strukturen und Ansätze einer Gestaltung von Beziehungskonfigurationen. Das Konzept Geschäftsmodell. In: T Bieger, N Bickhoff, R Caspers, D zu Knyphausen-Aufseß, K Reding (Hrsg.): Zukünftige Geschäftsmodelle – Konzepte und Anwendungen in der Netzökonomie. Springer: Berlin, Heidelberg, 50-52; Stähler (2002) Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie. Eul: Köln; Scheer, Deelmann und Loos (2003) Geschäftsmodelle und internetbasierte Geschäftsmodelle – Begriffsbestimmung und Teilnehmermodell. Working Paper 12 of the Research Group Information Systems & Management am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und BWL der Johannes Gutenberg-Universität Mainz.

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Abbildung 9:

Dimensionen eines medizinbetrieblichen Geschäftsmodells

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42

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Zweitens muss das Leistungsangebot (Produktportfolio) definiert werden und der Nutzen, der damit bei den Zielgruppen gestiftet werden soll, d. h. welche Gesundheitsleistungen sollen (oder müssen nach dem medizinbetrieblichen Leistungsauftrag) wann, wo, in welcher Leistungsform, in welcher Qualität, in welchem Umfang und zu welchen Kosten vorgehalten bzw. erbracht werden (Produktstrategie). Drittens muss die Architektur der Wertschöpfung (Leistungsstruktur) geklärt werden, insbesondere welchen Ausschnitt der gesamten Wertschöpfungskette der Medizinbetrieb selbst abdecken möchte und welche Teilleistungen anderen überlassen werden sollen. Daraus ergeben sich viertens Implikationen für die Definition von Kooperationen, d. h. für die Wahl von Kooperationspartnern und für die Gestaltung der Zusammenarbeit mit diesen Partnern (Kooperationskonzept). Fünftens stellt sich die Frage, welche spezifischen Ressourcen und Kernkompetenzen bereits vorhanden sind oder erst noch aufgebaut werden müssen, damit sich der Medizinbetrieb durch eine nachhaltige Nutzenstiftung bei den Anspruchsgruppen profilieren kann. Und sechstens ist zu klären, aus welchen Quellen der Medizinbetrieb für seine Leistungen welche Erträge erwirtschaften kann (Ertragskonzept).

4 Managementprozesse

Struktur

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Jeder Medizinbetrieb benötigt eine tragfähige, robuste Struktur (Medizinorganisation), deren wichtigste Anforderung die Funktionssicherheit unter allen realistisch anzunehmenden Bedingungen ist. Strukturen werden vom dispositiven Faktor entweder bewusst neu gestaltet (Neuorganisation) oder reorganisiert (Restrukturierung, Optimierung), können sich aber auch im Rahmen der Selbstorganisation zwischen den Beschäftigten zur Bewältigung und Routinisierung des Alltagshandelns spontan (informale Organisation) oder allmählich in der Historie eines Medizinbetriebes herausbilden (emergente Organisation). Strukturen als Ordnungsmoment legen die betriebliche Arbeitsteilung und Aufgabenspezialisierung (Aufgabenstruktur), die hierarchische Stufung der Entscheidungsund Weisungsbefugnisse (Leitungsstruktur) und die Abfolge und verfahrensmäßigen Vollzugsmerkmale der medizinbetrieblichen Prozesse (Prozessstruktur) durch ein System formaler, dauerhafter Regeln fest30 (Abb. 10).

30

Die Gestaltungsoptionen zur Modellierung medizinbetrieblicher Strukturen habe ich detailliert in meinem Buch „Management von Medizinbetrieben“ (2010) Gabler: Wiesbaden, ausgeführt.

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Abbildung 10: Aktionsparameter zur Gestaltung der Medizinorganisation (Seelos, 2010), Seite 61

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Systeme

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Operationalisierte (Führungs-)Systeme unterstützen als kybernetische Regulierungssysteme, die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des Medizinbetriebes auf der Sachebene (operativen Ebene). Sie materialisieren einzelne Ordnungsmomente oder bilden zentrale (organisationsübergreifende) Unterstützungsprozesse ab (Abb. 11).

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Abbildung 11: Kontextuelle Zusammenhänge zwischen Aspekten der medizinbetrieblichen Umwelt, medizinbetrieblichen Potenzialen und Ordnungsmomenten

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Ziel- u. Strategiesystem

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Die Komponenten des Ziel- und Strategiesystems – Mission, Vision, Core Values, Leitbild, Marke, Erfolgsfaktoren, strategische Absichten/Ziele, strategische Geschäfte, Geschäftsmodelle und zeitraumbezogene Maßnahmenpläne (Business Pläne) – beschreiben das strategische medizinbetriebliche Orientierungswissen (Abb. 12). Das Ziel- und Strategiesystem beinhaltet gewissermaßen die im Sinne eines Topdown-Ansatzes sukzessive operationalisierte Konfiguration der zukünftig angestrebten strategischen Erfolgsposition, die es dem Medizinbetrieb ermöglichen soll, im Vergleich zu seinen Wettbewerbern langfristige Marktvorteile zu erlangen. Dieses strategische Orientierungswissen dient zugleich auch als Bezugsrahmen für die Allokation knapper Ressourcen sowie als Orientierungshilfe bei der Wahrnehmung oder Ablehnung von Opportunitäten (z. B. Kooperationsangebote, Beteiligungen an anderen oder Kauf anderer Unternehmen).

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Abbildung 12: Komponenten des medizinbetrieblichen Ziel- und Strategiesystems

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Organisationssystem

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Das Organisationssystem materialisiert die für einen konkreten Medizinbetrieb gültigen Regeln zur Medizinorganisation. Je nach Wahl der Gestaltungsalternativen im Rahmen von organisatorischer Differenzierung, dispositiver Koordination und Prozessgestaltung entstehen, abhängig von der Betriebsgröße, der medizinbetrieblichen Leistungs-, Organisations- und Kooperationsform unterschiedliche Qualitäten des Organisationssystems. Sie können dimensional nicht nur anhand nominalqualitativer, sondern auch quantitativer Kriterien beschrieben werden (Tab. 4).

Materialisierungen der Medizinorganisation sind z. B. das Organigramm, Stellenbeschreibungen, Stellenpläne, Prozesslandkarten, Leitlinien, Richtlinien, Standards und Verfahrensanweisungen für den Vollzug von (Teil-)Prozessen, die im medizinbetrieblichen Intranet administriert werden können. Dies sichert nicht nur eine zuverlässige Aktualisierung und zeitgleiche Verbreitung der jeweils aktuellen Regeln, sondern unterstützt auch Verweise (Links, Hypertextstrukturen) innerhalb des mehr oder weniger komplexen Regelsystems. Die Verantwortung für die Pflege einer solchen „organisatorischen Wissensbank“ könnte z. B. dem Qualitätsmanagementbeauftragten des Medizinbetriebes zugewie-

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sen werden. Regeländerungen bedürfen jeweils einer Beschlussfassung der dazu legitimierten Gremien.

Das Organisationssystem wird „institutionalisiert“ durch Bekanntmachung bei den Betroffenen. Damit werden nicht nur formalisierte Verhaltenserwartungen, sondern für die Beschäftigten auch mehr oder weniger arbeitsrechtlich bindende Tatbestände geschaffen.

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Tabelle 4:

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Dimensionen zur Beschreibung des Organisationssystems in Anlehnung an Schulte-Zurhausen (2005), Seite 28

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Controllingsystem

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Das Controllingsystem unterstützt einen medizinbetrieblichen Steuerungsprozess, der sich als Regelkreis aus Zielsetzung, Aktion, Abweichungsanalyse und Reaktion zusammensetzt (Abb. 13). Controlling beinhaltet einmal die laufende Abstimmung von Planung als Festlegung von (Teil-)Zielen und Zielerreichungsmaßnahmen im Rahmen einer vorzugebenden Zielsetzung und von Kontrolle als Gegenüberstellung von Plan-Soll und realisierter Ist-Situation (Controlling-Report). Eine Abweichungsanalyse als Ursachenforschung und Gegensteuerungsmaßnahmen sowie die Gestaltung aufeinander abgestimmter Planungs-, Kontroll- und computergestützter Berichtssysteme für die medizinbetriebliche Führung sind weitere Bestandteile des Controllings. Dazu bedarf es insbesondere einer vertikalen (Detaillierung bzw. Verdichtung von Daten auf den einzelnen betrieblichen Ebenen), horizontalen (gesamtzielorientierten Aggregation der Daten auf der obersten Leitungsebene) und zeitlichen Koordination der entsprechenden Informationsprozesse und der Festlegung personaler Verantwortlichkeiten. Die wichtigsten Kontrolltechniken sind Kennzahlenvergleiche, die Plankostenrechnung, das Target Costing und das Benchmarking. Typische Handlungsfelder

4 Managementprozesse

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des Controlling im Medizinbetrieb sind z. B. das strategisch-politische Controlling, das Personal-Controlling, das FinanzControlling, das Investitions-Controlling, das Materialwirtschafts-Controlling, das Leistungs-Controlling, das MedizinControlling und das BeteiligungsControlling.

Abbildung 13: Controlling-Algorithmus

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Qualitätsmanagementsystem

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Das Qualitätsmanagementsystem umfasst die zur Realisierung des medizinbetrieblichen Qualitätsmanagements erforderlichen Strukturen, Verfahren und Mittel 31. Die Umsetzung der vom dispositiven Faktor formulierten Absichten und Zielsetzungen zur Qualität (Qualitätspolitik) lässt sich systematisch mit genuin-medizinischen Zertifizierungsverfahren (z. B. KTQ, IQD, ProCumCERT) oder allgemeinen Qualitätsentwicklungs- (EFQM) und Zertifizierungssystemen (ISO EN DINNorm 9001) unterstützen, die als Komponenten eines medizinbetrieblichen Qualitätsmanagementsystems aufgefasst werden können. Zum Qualitätsmanagementsystem zählen auch Critical Incident Reporting Systeme (CIRS) 32 zur Früherkennung insbesondere medizinischer Risiken sowie die Organisation der Berichterstattung für die gesetzlich vorgeschriebenen Qualitätsberichte33.

Risikomanagementsystem

31 32

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Das Risikomanagementsystem bildet den Rahmen für die Identifikation, Beurteilung und Bewältigung der internen und auf einen Medizinbetrieb einwirkenden externen

Sinngemäß nach DIN EN ISO 8402 Anonyme Meldesysteme für kritische (Beinahe-)Zwischenfälle bei definierten Arbeitsabläufen. Z. B. für Krankenhäuser § 137 Abs. 1 Satz 3 Nr. 6 SGB V, für Pflegeheime § 80 SGB XI.

4 Managementprozesse

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Risiken. Diese können hinsichtlich ihrer Auswirkungen als entwicklungs-, bestands-, patienten- oder behandlungsgefährdend qualifiziert werden. Ein Risikomanagementsystem drei Komponenten34:

umfasst

ƒ das interne Kontrollsystem, ƒ das Risikofrüherkennungs- und das Risikofrühaufklärungssystem, ƒ das interne Revisionssystem. Die Ausgestaltung des internen Kontrollsystems (IKS) orientiert sich an drei Zielen, nämlich die Sicherstellung der Verlässlichkeit der finanziellen Berichterstattung, die Gewährleistung der Wirksamkeit und der Effizienz der betrieblichen Abläufe sowie die Einhaltung aller für den jeweiligen Medizinbetrieb geltenden Gesetze und Vorschriften. Das IKS umfasst damit die Gesamtheit aller rechnungslegungsbezogenen und nicht rechnungslegungsbezogenen Regeln und Kontrollsysteme, die im Medizinbetrieb zur Erreichung dieser Ziele eingesetzt werden; z. B. Unterschriftenregelungen, Regelungen für Geld- und Finanzanlagen, Regelungen für die Abwicklung und Dokumentation von Bauvorhaben, Regelungen zur Archivie34

Gemäß der Gesetzesbegründung zum Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BT-Drs. 16/ 10067)

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rung und zur medizinischen Dokumentation. Das rechnungslegungsbezogene IKS ist regelmäßig Gegenstand der Jahresabschlussprüfung.

Im Gegensatz zum internen Kontrollsystem bezieht sich das Risikofrüherkennungs- und Risikoaufklärungssystem nicht nur auf interne medizinbetriebliche Aspekte, sondern auch auf solche aus der medizinbetrieblichen Umwelt. Unterschieden werden die gerichtete und die ungerichtete Risikoüberwachung bzw. das Risikofrüherkennungs- und Risikofrühaufklärungssystem. Die gerichtete Risikoüberwachung (Früherkennung) verlangt eine Festlegung der relevanten Beobachtungsbereiche (z. B. den Liquiditätsstatus, die Personalbesetzung, die Auslastung der vorgehaltenen Angebotskapazitäten), die Bestimmung von Indikatoren je Beobachtungsbereich (hier die Liquidität, die Anzahl der Vollkräfte/Dienstart, die behandelten Fälle), die Festlegung von Sollgrößen und Toleranzgrenzen je Indikator und eine laufende Auswertung dieser Frühwarninformationen. Demgegenüber will die ungerichtete Risikobeobachtung (Frühaufklärung) insbesondere dem Eintritt strategischer Überraschungen durch eine Ortung „schwacher Signale“ vorbeugen. Schwache Signale wie z. B. die plötzliche Häufung gleichar-

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tiger Ereignisse, die wiederholte, sich argumentativ verfestigende Thematisierung neuer Ideen und Initiativen in den Medien, Tendenzen in der Rechtsprechung oder die Ansichten sogenannter Opinion Leaders, kündigen nach Ansoff35 Diskontinuitäten in der medizinbetrieblichen Umwelt an. Diese gilt es durch eine 360-GradUmweltbeobachtung (kurz „360-GradRadar“) frühzeitig zu orten, um gegebenenfalls rechtzeitig entsprechende Reaktionsstrategien einleiten zu können. Aus Praktikabilitätsgründen konzentriert man sich jedoch auch bei der Frühaufklärung auf ausgewählte, insbesondere für bestands- und entwicklungsgefährdende Risiken relevante Beobachtungsbereiche (z. B. Konkurrenzsituation im regionalen Umfeld, demografische Veränderungen, Tarifentwicklung, Geld- und Kapitalmarkt, Arbeitsmarkt), zu denen die entsprechenden Informationsquellen (Medien, Internetwebseiten, Referatedienste usw.) definiert und für deren stetige Beobachtung personale Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Ob ein Risiko in das jeweilige medizinbetriebliche Risikoinventar36 aufgenommen wird bestimmt sich nach des35 36

Siehe Ansoff (1999) Strategisches Management. Schäffer-Poeschel: Stuttgart Vgl. dazu auch die nicht branchenspezifischen internationalen RisikomanagementRegelwerke wie ISO 31000 Risk Management – Principles and Guidelines (www.iso.org) und COSO Enterprise Risk Management – integrated Framework (www.coso.org).

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4 Managementprozesse

sen Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß anhand einer Risikomatrix. Erkannte Risiken werden unter Angabe der Risikoeinstufung dem Vertreter des Exekutivorgans bzw. TOP-Management angezeigt und regelmäßig in einem Risikobericht dargestellt. Abbildung 14 fasst die Organisation des medizinbetrieblichen Risikomanagements nochmals im Überblick zusammen.

Das interne Revisionssystem umfasst die zur internen Revision erforderlichen Strukturen, Verfahren und Mittel. Die interne Revision stellt einen Teil des unternehmensinternen Überwachungsprozesses dar und ist demzufolge als Bestandteil des internen Risikomanagementsystems zu sehen. Die interne Revision unterstützt das Exekutivorgan bei der Wahrnehmung seiner Steuerungsaufgaben, indem sie prozessunabhängige und objektive Prüfungsund Beratungsdienstleistungen erbringt. Die interne Revision prüft zum einen, ob die internen medizinbetrieblichen Regelungen und Arbeitsanweisungen sowie die einschlägigen gesetzlichen Normen und Verordnungen im Alltagshandeln eingehalten werden (Ordnungsmäßigkeitsprüfung).

4 Managementprozesse

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Abbildung 14: Organisation des Risikomanagements im Medizinbetrieb in Anlehnung an Brugger (2008)

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Zum anderen wird geprüft, ob die internen Arbeitsanweisungen, Regelungen und Normen den Betriebszielen entsprechen und der jeweilige Prozess zweckmäßig und wirtschaftlich ablaufen kann (Wirtschaftlichkeits- oder Zweckmäßigkeitsprüfung). Unterschieden werden Regelprüfungen nach einem vereinbarten Standardprüfplan und vom Leitungs- oder Überwachungsorgan beauftragte Sondereinzelprüfungen. Der Prüfungsplan der internen Revision wird auf der Grundlage eines risikoorientierten und standardisierten Planungsprozesses erstellt. Prüfungsgegenstände im Sinne der Corporate Governance sind z. B. die Einhaltung von Antikorruptionsrichtlinien, die Sicherheit von Kapitalanlagen, die Angemessenheit des Versicherungsschutzes und die Einhaltung von Wirtschaftsplänen. Art und Umfang der Prüfungshandlungen und –ergebnisse werden einheitlich, sachgerecht und ordnungsgemäß dokumentiert. Mittels eines etablierten Nachverfolgungs- bzw. Followup-Prozesses wird die Umsetzung der in den Prüfberichten empfohlenen Maßnahmen von der internen Revision überwacht. Externe Revisionen erfolgen regelmäßig im Rahmen der Prüfung des Jahresabschlusses durch eine vom Vorsitzenden des Überwachungsorgans beauftragte Wirtschaftsprüfungsgesellschaft oder z. B.

4 Managementprozesse

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im Rahmen einer Qualitäts- oder Umweltzertifizierung durch akkreditierte Visitoren.

Sicherheitsmanagementsystem

Das Sicherheitsmanagementsystem umfasst die zur Umsetzung der einschlägigen gesetzlichen und einzelbetrieblichen Vorgaben erforderlichen Strukturen, Verfahren und Mittel.

Von Medizinbetrieben zu gewährleisten sind insbesondere ƒ die Umweltsicherheit (z. B. Umweltschutzgesetz, Abfallgesetz), ƒ die Betriebssicherheit (Arbeitsschutzgesetz, Arbeitssicherheitsgesetz, Arbeitsmittelbenutzungsverordnung, Arbeitsstättenverordnung, Betriebssicherheitsverordnung, Brand- und Katastrophenschutzgesetz, Unfallverhütungsvorschriften der gewerblichen Berufsgenossenschaft (VBG)), ƒ die Gerätesicherheit (Eichgesetz/Eichordnung, Gesetz über elektromagnetische Verträglichkeit, Medizinproduktegesetz, Röntgenverordnung, Strahlenschutzgesetz/-verordnung), ƒ die Patientensicherheit (Arzneimittelgesetz, Hygienegesetz, Infektions-

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4 Managementprozesse

schutzgesetz, Transfusionsgesetz, Datenschutzgesetze, Standards zur Qualitätssicherung), ƒ der Personenschutz (Schutz vor Eigenund Fremdgefährdung) und ƒ die Hilfeleistung im Katastrophenfall (Massenanfall von Verletzten – MANV-Plan).

Dies erfolgt institutionell durch Bestellung gesetzlich festgelegter interner oder externer Beauftragter durch das Exekutivorgan37, verfahrensbezogen durch die Festlegung von Verantwortlichkeiten und prozessualen Regelungen (z. B. definierte Berichtswege, vorgeschriebene Prüfungen) und instrumentell durch Audits, Begehungen, Befragungen, Gefährdungsbeurteilungen, Prüfungen und Konferenzen sowie die zeitnahe Aufarbeitung besonderer Vorkommnisse. Inhaltlich ergeben sich Schnittstellen bzw. Überschneidungsbereiche zum Qualitätsmanagement- und Risikomanagementsystem. 37

Zum Beispiel die in Medizinbetrieben aufgrund gesetzlicher Vorgaben und Verordnungen zu bestellenden Beauftragten wie Qualitätsmanagementbeauftragter, Hygienebeauftragter, Abfallbeauftragter, Brandschutzbeauftragter, Datenschutzbeauftragter, Immissionsschutzbeauftragter, Katastrophenschutzbeauftragter, Medizinproduktegesetzbeauftragter, Schwerbehindertenbeauftragter, Strahlenschutzbeauftragter, Transfusionsbeauftragter, Umweltschutzbeauftragter.

4 Managementprozesse

Humanführungssystem

38

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Das Humanführungssystem materialisiert die einzelbetrieblichen Konzepte, Substitute und Instrumente zur Personalführung, Patientenführung und Angehörigenarbeit38.

Damit angesprochen sind die in meinen Büchern „Personalführung in Medizinbetrieben“ (2007b) und „Patientensouveränität und Patientenführung“ (2008b), beide Gabler Verlag, ausführlich beschriebenen (biophilen) Führungsmodelle und Führungsinstrumente, auf die an dieser Stelle verwiesen werden kann.

5 Leistungsprozesse Die Leistungsprozesse im Medizinbetrieb umfassen zum einen ƒ

die Gesundheitsleistungsproduktion (Kern- und Unterstützungsprozesse39 der medizinbetrieblichen Wertschöpfung), zum anderen

ƒ

Transformationsprozesse im Sinne organisationalen Wandels (Optimierung, Erneuerung) und einer systematischen Produkt- oder Methodeninnovation.

39

Nach Porter (2000) Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Campus: Frankfurt, setzt sich jede individuelle betriebliche Wertkette aus „primären Aktivitäten“, die unmittelbar auf die Stiftung von Kundennutzen ausgerichtet sind, und diese „unterstützende Aktivitäten“ zusammen. Kernprozesse verkörpern den praktischen Vollzug der medizinbetrieblichen Zwecksetzung, also die auf ein konkretes strategisches Geschäft (Geschäftsfeld) bezogenen Kernaktivitäten, die unmittelbar auf die Stiftung von Kundennutzen ausgerichtet sind; z. B. für ein akademisches Lehrkrankenhaus: Aufnahme/Verlegung/Entlassung, Diagnostik, Therapie, Pflege, soziale Fürsorge, Seelsorge, Hotelversorgung, Ausbildung, Lehre und Forschung. Unterstützungsprozesse dienen der Bereitstellung der medizinbetrieblichen Ressourcenbasis und der Erbringung interner Dienstleistungen, die für einen effektiven und effizienten operativen Vollzug der medizinbetrieblichen Kernprozesse notwendig sind; so z. B. Controlling, Finanzmanagement, Informationsmanagement, Unternehmenskommunikation und Öffentlichkeitsarbeit, Materialmanagement, Personalmanagement, Qualitätsmanagement, Ressourcenmanagement, Risikomanagement, Sicherheits- und Umweltmanagement. Für Krankenhausbetriebe sind diese Geschäftsprozesse ausführlich beschrieben in: Eichhorn, Seelos, von der Schulenburg (2000) Krankenhausmanagement. Urban und Fischer: München, Jena.

H. J. Seelos, General Management für Medizinbetriebe, DOI 10.1007/ 978-3-8349-6182-2_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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5 Leistungsprozesse

Gesundheitsleistungsproduktion

Der Prozess der Gesundheitsleistungsproduktion, der prozessual als Wertkette aus Kern- und Unterstützungsprozessen40 und betriebswirtschaftlich als Faktorkombination41 interpretiert werden kann, wird durch die vom dispositiven Faktor ausgeübten Managementprozesse mediiert und, ebenso wie die Resultate der medizinbetrieblichen Wertschöpfung, durch generische Ordnungsmomente moderiert.

Gesundheitsleistungen

Im Unterschied zum Outcome bei der Sachgüterproduktion sind Gesundheitsleistungen42 wegen ihrer Immaterialität weder lager- noch transportfähig. Die Nichtlagerfähigkeit einer Gesundheitsleistung bedeutet, dass der Patient diese nur in dem Moment in Anspruch nehmen kann, in dem sie produziert wird. Die Nichttransportfähigkeit einer Gesundheitsleistung geht davon aus, dass diese an keinem anderen Ort konsumiert werden kann als an dem ihrer Erstellung. Leistungserstellung (Produktion) und Leistungsnutzen (Konsumption

40

41

42

So auch nach Porter (2000) Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erbringen und behaupten. Campus: Frankfurt Ein branchenspezifisches Faktorsystem der Gesundheitsleistungsproduktion habe ich erstmals in meiner 1993 erschienenen Forschungsarbeit „Zum semantischen Differential der Gesundheitsleistungsproduktion“, ZögU 16: 303-315, veröffentlicht. Gesundheitsleistungen sind Inputs zur Verbesserung, Erhaltung oder Wiederherstellung der individuellen oder kollektiven Gesundheit, die von Verbrauchern nachgefragt und von Leistungserbringern im Gesundheitswesen erbracht werden. (Sozial-) versicherungsrechtlich ist die Gesundheitsleistung eine Versicherungsleistung, abhängig vom jeweiligen Geltungsbereich auf den sich der Leistungsbegriff bezieht.

5 Leistungsprozesse

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der Gesundheitsleistung als Leistungsabsatz) vollziehen sich mithin „Uno-actu“, also simultan. Infolgedessen umfasst die Gesundheitsleistungsproduktion nicht nur die Erstellung der konkreten Gesundheitsleistung (Endkombination), sondern auch die Herstellung und Vorhaltung einer nach dem medizinbetrieblichen Leistungsauftrag definierten Leistungsbereitschaft (Vorkombination). Produktionsmerkmale

Produktionswirtschaftlich betrachtet qualifizieren sich Medizinbetriebe als ƒ Auftragsfertiger, weil sich, im Unterschied zur Sachgüterproduktion, bei der Gesundheitsleistungsproduktion Leistungserstellung (Produktion) und Leistungsnutzen (Konsumption der Gesundheitsleistung als Leistungsabsatz) simultan vollziehen (Uno-actu-Prinzip), ƒ Einzelleistungsfertiger, weil der einzelne Patient bzw. seine individuellen Gesundheitsprobleme, entsprechende Leistungsbereitschaft des Medizinbetriebs vorausgesetzt, Zeitpunkt, Art, Menge und Ort der konkret zu erbringenden Gesundheitsleistung bestimmen, ƒ Mehrproduktfertiger, wegen der Variabilität der biologischen und soziodemografischen Merkmale des Patienten oder der Individualität der „Fertigungsaufträge“,

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5 Leistungsprozesse

ƒ Durchfahrbetriebe, weil sie im Rahmen ihres Leistungsauftrags jederzeit in der Lage sein müssen, unter Beachtung der jeweiligen medizinischen Prioritäten, die nachgefragten Gesundheitsleistungen zu erbringen.

Gestaltungsvorgaben

Neben dem auch für andere Branchen geltenden ökonomischen Prinzip hat der dispositive Faktor beim medizinbetrieblichen Wertschöpfungsprozess (Gesundheitsleistungsproduktion) eine Vielzahl branchenspezifischer Gestaltungsvorgaben zu berücksichtigen; im Einzelnen: ƒ das ökonomische Prinzip, ƒ legale Faktoren und normative Vorgaben, ƒ Handlungspflichten aus dem Behandlungsvertrag, ƒ ethische Grundsätze und die ƒ medizinbetrieblichen (Abb. 15).

43

Core

Values43

Diese Gestaltungsvorgaben habe ich ausführlich erläutert in: Seelos (2004) Gestaltungsvorgaben für die Gesundheitsleistungsproduktion. J Public Health 12: 365-370. Die Core Values medizinbetrieblicher Wertesysteme wurden von mir erstmals in der Arbeit „Das krankenhausbetriebliche Wertesystem“ (2006), GesÖkonomie und Qualitätsmanagement 11: 117-119, zusammengefasst.

5 Leistungsprozesse

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Abbildung 15: Gestaltungsvorgaben für die Gesundheitsleistungs produktion (Seelos, 2004), Seite 366

© Mit freundlicher Genehmigung von Springer Science+Business Media

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5 Leistungsprozesse

Diese in Abbildung 15 zusammengefassten Gestaltungsvorgaben sind infolge der Diskontinuität und Dynamik der medizinbetrieblichen Umwelt und der Fortentwicklung der Medizinwissenschaft zeitlich nicht invariant. Die Leistungserbringer müssen die jeweils für sie gültigen einzelbetrieblichen und überbetrieblichen Gestaltungsvorgaben kennen. Dies verlangt unter anderem eine stete Information und Fortbildung der Beschäftigten.

Transformationsprozesse

Neben der Gesundheitsleistungsproduktion plant, steuert und kontrolliert der dispositive Faktor auch medizinbetriebliche Transformationsprozesse im Sinne organisationalen Wandels (Optimierung oder Erneuerung) und produktbezogener Innovation 44.

Mit dem Wechselspiel von Stabilität und Wandel unter Berücksichtigung der gewachsenen Wandel- und Innovationsfähigkeit eines Medizinbetriebes angemessen umgehen zu können, gehört zu den anspruchsvollsten Managementaufgaben – in strategischer wie auch in ethischer Hin-

44

Das heißt neue Behandlungsverfahren oder künftig vom Medizinbetrieb behandelte Krankheitsarten oder Patientengruppen.

5 Leistungsprozesse

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sicht . Die Herausforderung für den dispositiven Faktor liegt dabei stets in der raschen und reibungslosen Konstruktion und Implementierung einer von den jeweiligen Stakeholdern akzeptierten Problemlösung. Zur Anwendung kommen dabei die bekannten Prinzipien und Methoden des Projekt-46 bzw. Change-47 und Innovationsmanagements.

Die kontinuierliche und langfristige Entwicklung eines Medizinbetriebes folgt idealerweise einem konfigurationalen Wandel 48, der sich aus einer Kette von „Episoden der Transformation“ zusammensetzt, die bewusste Phasen der Konsolidierung („Ruheinseln“) einschließen (Abb. 16).

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Rüegg-Stürm (2003) Das neue St. Galler Management-Modell. Haupt: Bern Die besonderen Charakteristiken der Abwicklung von Projekten im Gesundheitswesen habe ich in meinem Buch Seelos (1982) Prinzipien des Projektmanagements im Gesundheitswesen, Springer: Berlin, Heidelberg, New York dargestellt. Siehe dazu auch die anwendungsneutralen Darstellungen von Daenzer et al. (2002) Systems engineering, Verlag Industrielle Organisation: Zürich; Doppler et al. (2008) Change Management, Campus: Frankfurt; Jenny (2009) Projektmanagement, vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich. Je nach Denkweise zum stattfindenden organisationalen Wandel werden dazu in der Literatur unterschiedliche Ansätze vorgeschlagen. Man findet Ansätze, die Wandel als ein Planungsproblem betrachten, andere sehen in ihm den Umgang mit Widerständen, wieder andere folgen dem auf die Gruppendynamik zielenden Ansatz der Organisationsentwicklung oder sehen Wandel als Lernprozess (Müller-Stewens und Lechner, 2005). Thom und Zaugg (2007) Die Unternehmenskrise als Auslöser für Change- und Innovationsmanagement. In: B Feldbauer-Durstmüller, J Schlager (Hrsg.): Krisenmanagement. Linde: Wien, 499-516

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5 Leistungsprozesse

Abbildung 16: Modell des konfigurationalen Wandels nach Thom und Zaugg (2007), Seite 510

© Linde Verlag, Wien

6 Resultate Abhängig von den medizinbetrieblichen Leistungsprozessen – Gesundheitsleistungsproduktion und Transformationsprozesse – können unterschiedliche Resultate erwartet werden:

Gesundheitsleistungsproduktion

Das Ergebnis der Gesundheitsleistungsproduktion lässt sich – dienstleistungsökonomisch gesehen – potenzial-, prozessund ergebnisorientiert definieren (Abb. 17). Potenzialorientiertes Resultat ist die Herstellung der Leistungsbereitschaft (Vorkombination). Prozessorientierte Resultate sind Einzelleistungen im Bereich von Diagnostik, Therapie, Pflege und gegebenenfalls Hotelversorgung (Output), die sich in der ergebnisorientierten Perspektive unmittelbar auf den Gesundheitszustand von Patienten (Outcome) und, durch die Bildung von Gesundheitskapital, mittelbar auf die Gesellschaft auswirken (Impact).

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6 Resultate

Abbildung 17: Phasenbezogene Ansatzpunkte unterschiedlicher Definitionen der Gesundheitsleistung (vgl. Hilke, 1984; Corsten und Gössinger, 2007)

6 Resultate

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Für den Outcome benennt das EFQMModell neben „den Ergebnissen der Organisation“ (hier die realisierten Gesundheitsleistungen), die „Kundenzufriedenheit“49 und die „Mitarbeiterzufriedenheit“50 als weitere wichtige Outcome-Kriterien für medizinbetriebliche Exzellenz51.

Transformationen

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Transformationen sind „Musterwechsel“ der aktuellen medizinbetrieblichen Konfiguration in Bezug auf einzelne Ordnungsmomente, Prozesse und/oder Produkte, die vom dispositiven Faktor antizipativ oder reaktiv durch entsprechende Interventionen (Abb. 18) herbeigeführt werden. Sie sind – in letzter Konsequenz – strategische Antworten auf die basalen Fragen wie Medizinbetriebe den Herausforderungen einer sich häufig, unregelmäßig und fast unvorhersehbar wandelnden Umwelt begegnen und durch ein proaktives Vorgehen die fortlaufende Zielereichung und das langfristige Überleben sichern können.

„Kunden“ sind diejenigen Personen und Organisationen, die medizinbetriebliche Leistungen nachfragen bzw. in Anspruch nehmen, also Patienten, Angehörige, Aus- und Weiterzubildende und Zuweiser. Mitarbeiterzufriedenheit ist – bezogen auf die medizinbetriebliche Arbeitssituation – ein soziologisches Konstrukt, das sich aus Arbeitszufriedenheit und Lebenszufriedenheit zusammensetzt. Kundenzufriedenheit lässt sich erfassen durch die medizinbetriebliche Lob-TadelStatistik bzw. das Beschwerdemanagement und Befragungen der jeweiligen Kundengruppen (Patienten-, Einweiserbefragung). Mitarbeiterzufriedenheit kann dargestellt werden durch Mitarbeitergespräche, Mitarbeiterbefragungen und das medizinbetriebliche Beschwerdemanagement.

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Abbildung 18: Transformationskonzepte

6 Resultate

Checkliste der Ordnungsmomente

Tabelle 5 fasst die einzelnen Ordnungsmomente zur Führung von Medizinbetrieben nochmals im Überblick zusammen.

Die zu den operationalisierten Kategorien zusätzlich angegebenen Materialisierungen verstehen sich – ohne Anspruch auf abschließende Vollständigkeit – auch als Minimalstandard für eine Wissensbank zur Führung und Organisation von Medizinbetrieben. Insoweit möge die Tabelle 5 dem Leser auch als Checkliste zur Revision des eigenen medizinbetrieblichen Führungssystems dienlich sein.

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Tabelle 5: Materialisierung der medizinbetrieblichen Ordnungsmomente

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Stichwortverzeichnis A Absatzmarkt 9 Angehörigenarbeit 20 Arbeitgeberattraktivität 35 Artefakte 27 Aufgabenstruktur 43 Aufsichtsorgan 13 Auftragsfertiger 67 B Balanced Scorecard 36 Beauftragte im Medizinbetrieb 62 Biophile Handlungssphäre 20 C Changemanagement 71 CIRS 54 Controllingsystem 52 Core Values 23, 27 Corporate Behaviour 27 Corporate Compliance 25 Corporate Governance 25 Corporate Identity 27 Corporate Management 4 Corporate Social Responsibility 35 Critical Incident Reporting System 54 Customer-Value-Approach 34

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D Dispositiver Faktor 13 ff. Durchfahrbetrieb 68 E EFQM-Modell 6 Einzelleistungsfertiger 67 Endkombination 67, 74 Erfahrungsobjekt 1 Erfolgsfaktoren 34, 35 Erkenntnisobjekt 1 Exekutivorgan 13 F Faktorkombination 66 Faktormarkt 9 Führungsaufgaben 17 Führungsfunktionen 18 Führungsgrundsätze 27 Führungskräfte 13, 14 G Generische Governance 16 Gesamtstrategie 31, 34 Geschäfts(feld)segmentierung 38, 39 Geschäftsmodell 40 ff. Geschäftsstrategie 31, 38 Gesundheitsleistung 66 Gesundheitsleistungsproduktion 66, 68, 73 Gesundheitssystem 1 Governance-Standards 25

Stichwortverzeichnis

Stichwortverzeichnis

H Handlungssphären 17 Humanführungssystem 63 I ifm-Management-Modell 7 IKS 55 Innovationsmanagement 71 Inside-out-Perspektive 28, 30 Institutional Governance 23 Institutionelles Management 13 Internes Kontrollsystem 55 Internes Revisionssystem 58 K Kernprozesse 65 Konferenzstruktur 16 Konfigurationaler Wandel 71, 72 Kundenzufriedenheit 75 L Leistungsauftrag 24 Leistungsprozesse 65 Leitbilder 27 Leitlinien 49 Leitungsebene 14 Leitungsspanne 14 Leitungsstruktur 14, 15, 43 Linking-Pin-Prinzip 16

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M Makroumwelt 9, 10 Management Paradoxon 4 Management-Modell 5 ff. Managementprozesse 17 ff. Marke 24, 28 Märkte 9 Medizinbetrieb 1 ff. Medizinbetriebliches Orientierungswissen 47, 48 Medizinmanagement 1 Medizinorganisation 19, 43, 44, 49 Mehrproduktfertiger 67 Mikroumwelt 9, 10 Mission 23 Mitarbeiterzufriedenheit 75 N Nachhaltigkeit 35 Normative Handlungssphäre 18 O Operative Handlungssphäre 19 Ordnungsrahmen 1 ff. Organigramm 49 Organisationsstruktur 44 Organisationssystem 49, 51 Outside-in-Perspektive 11, 28 Ordnungsmomente 21, 22, 79 P Patientenführung 20 Patientennutzen 33

Stichwortverzeichnis

Stichwortverzeichnis

People Management 5 Personalführung 20 Produktionsmerkmale 67 Produktstrategie 31 Projektmanagement 71 Prozessführung 19 Prozesslandkarte 49 Prozessstruktur 43 Q Qualitätsbericht 54 Qualitätsentwicklungssystem 54 Qualitätsmanagementsystem 54 Qualitätszertifizierungssysteme 54 R Ressourcen 30, 31 Richtlinien 49 Risikofrühaufklärungssystem 56 Risikofrüherkennungssystem 56 Risikomanagement 59 Risikomanagementsystem 54 S Selbstorganisation 4 Shareholder 9 Shareholder-Value-Ansatz 34 Sicherheitsmanagementsystem 61 Soziale Gruppen 16 Stakeholders 18 Stakeholder-Universum 9, 10 Stakeholder-Value-Ansatz 34

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Standards 49 Stellenbeschreibung 49 Stellenplan 49 Strategie 28 Strategische Absicht 36 Strategische Geschäfte 38 Strategische Handlungssphäre 19 Strategische Potenziale 31 Strategische Synthese 29 Strategisches Medizinmanagement 19, 33 Strategy Map 36, 37 Struktur 43 Symbole 27 Systeme 19, 45 Systemökologie 9 Systemrelevanz 35 Systemverhalten 17 T Teilstrategie 38 Transformationen 75 Transformationskonzepte 76 Transformationsprozesse 70 ff. U Unternehmenskultur 26 Unternehmenspolitik 23 Unternehmensstrategie 31, 34 Unternehmensverfassung 25 Unterstützungsprozesse 65

Stichwortverzeichnis

Stichwortverzeichnis

V Verfahrensanweisungen 49 Versorgungsauftrag 24 Vision 23 Vorkombination 67, 74 W Wirtschaftlichkeit 35 Z Ziel- und Strategiesystem 47

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