Führung im Projekt

Führung im Projekt

Tomas Bohinc

Führung im Projekt

Dr. Tomas Bohinc Systemische Organisationsberatung Waldstrasse 52 64529 Nauheim Deutschland E-Mail: [email protected]

ISBN 978-3-642-22625-0â•…â•…â•…â•… e-ISBN 978-3-642-23149-0 DOI 10.1007/978-3-642-23149-0 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2012 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Springer Gabler ist eine Marke von Springer DE. Springer DE ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media www.springer-gabler.de

Inhalt

1  D  ie Führungsrolle des Projektleiters ����������������������������������尓������������������� ╇╇╅ 1 Führung im Projekt ����������������������������������尓������������������������������������尓������������� ╇╇╅ 1 Projektleitung: Führungsrolle in der Sandwichpostion ��������������������� ╇╇╅ 2 Führung steuert die Projektmitglieder ����������������������������������尓������������� ╇╇╅ 4 Die Projektorganisation prägt die Projektführung ����������������������������� ╇╅ 12 Führungsaufgaben des Projektleiters ����������������������������������尓���������������������� ╇╅ 16 Personalmanagement organisiert und managet das Projektteam ������� ╇╅ 16 Personalbedarf planen und das Projekt organisieren ������������������������� ╇╅ 17 Führung beginnt mit der Festlegung der Führungsbeziehungen ������� ╇╅ 19 Das Projektteam finden und für das Projekt gewinnen ��������������������� ╇╅ 23 2  P  rojektteam entwickeln und managen ����������������������������������尓���������������� ╇ â•… Die Dynamik des Projektteams ����������������������������������尓������������������������������� ╇╅ Kleine Geschichte der Gruppendynamik ����������������������������������尓��������� ╇╅ Projektteams: Die Arbeitsform des Projektmanagements ����������������� ╇╅ Teamführung organisiert die Zusammenarbeit im Team ������������������� ╇╅ Steuerungsaufgaben im Teamentwicklungsprozess �������������������������� ╇╅ Virtuelle Teams entwickeln und führen ����������������������������������尓������������������ ╇╅ Kleine Geschichte der Virtuellen Teams ����������������������������������尓��������� ╇╅ Herausforderungen Virtuelle Teamführung ����������������������������������尓����� ╇╅ Vertrauen in Virtuellen Teams ����������������������������������尓������������������������� ╇╅ Arbeitsorganisation in virtuellen Teams ����������������������������������尓���������� ╇╅

31 31 32 37 52 61 78 79 80 87 88

3  P  rojektmitarbeiter führen ����������������������������������尓������������������������������������尓 ╇ â•… 93 Führen mit Stil ����������������������������������尓������������������������������������尓�������������������� ╇╅ 93 Kleine Geschichte der Führungstheorien ����������������������������������尓�������� ╇╅ 94 Erfolgreiche Projektleiter führen effektiv ����������������������������������尓�������� â•… 101 Führen durch Motivation ����������������������������������尓������������������������������������尓���� â•… 109 Kleine Geschichte der Motivationstheorien ����������������������������������尓���� â•… 109 Motivation ist gut – Motivation steigern ist besser ��������������������������� â•… 114 Motivation braucht motivierende Bedingungen �������������������������������� â•… 119 Motivation im Projekt ����������������������������������尓������������������������������������尓�� â•… 123 V

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Inhalt

Führen mit Führungstechniken ����������������������������������尓������������������������������� â•… Kleine Geschichte der Management-by-Techniken �������������������������� â•… Führen mit Zielen ����������������������������������尓������������������������������������尓�������� â•… Aufgaben delegieren ����������������������������������尓������������������������������������尓���� â•… Arbeitsleistung kontrollieren ����������������������������������尓��������������������������� â•… Führen durch Entscheidungen ����������������������������������尓��������������������������������� â•… Kleine Geschichte großer Entscheidungen ����������������������������������尓������ â•… Transparente Entscheidungssituationen verringern das Risiko ��������� â•… Entscheidungstechniken bereiten Entscheidungen vor ��������������������� â•… Entscheidungsformen: Die passende Form zur Entscheidung ���������� â•… Teamentscheidungen nutzen die Intelligenz von Team ��������������������� â•… Akzeptanz hilft Entscheidungen umzusetzen ����������������������������������尓�� â•… Führen durch Kommunikation ����������������������������������尓�������������������������������� â•… Kleine Geschichte der Kommunikationsmodelle ������������������������������ â•… Gespräche als Führungsinstrument ����������������������������������尓������������������ â•… Führungsgespräche steuern den Projektverlauf ��������������������������������� â•… Führen mit Gefühl ����������������������������������尓������������������������������������尓��������������� â•… Kleine Geschichte der emotionalen Intelligenz ��������������������������������� â•… Die harte Wirkung der weichen Gefühle ����������������������������������尓��������� â•… Projektphasen sind durch Grundstimmungen geprägt ����������������������� â•… Gefühle wahrnehmen und zeigen erleichtert die Kommunikation ���� â•…

126 127 129 134 139 143 144 147 151 156 158 159 162 162 167 178 194 195 196 206 208

4  D  er Projektleiter als Führungspersönlichkeit ����������������������������������尓���� â•… Führungskompetenz des Projektleiters ����������������������������������尓������������������� â•… Fach- und Prozesskompetenz: Die Säulen erfolgreicher Projektleitung ����������������������������������尓������������������������������������尓�������������� â•… Führungseigenschaften helfen, Mitarbeiter zu führen ����������������������� â•… Projektleiterpersönlichkeit entwickeln ����������������������������������尓�������������������� â•… Lernen, aus den eigenen Erfahrungen zu Lernen ������������������������������ â•… Feedback einholen ����������������������������������尓������������������������������������尓������� â•… Handlungsmuster erkennen ����������������������������������尓����������������������������� â•… Selbstreflexion als Impuls zur Veränderung nutzen �������������������������� â•… Persönliche Exzellenz entwickeln ����������������������������������尓������������������� â•…

211 212 212 213 220 220 222 224 226 227

5  Nachwort ����������������������������������尓������������������������������������尓���������������������������� â•… 231 Literatur ����������������������������������尓������������������������������������尓����������������������������������� â•… 233 Der Autor ����������������������������������尓������������������������������������尓��������������������������������� â•… 237 Sachverzeichnis ����������������������������������尓������������������������������������尓����������������������� â•… 239

Vorwort

Sie sind Projektleiter geworden. Oder Sie haben schon mehrere Projekte geleitet. In beiden Fällen haben Sie eine spannende, abwechslungsreiche und zukunftssichere Aufgabe, denn Projektleiter treten mehr und mehr aus dem Schattendasein der Organisation heraus. Projektleiterkarrieren sind in vielen Unternehmen mit der einer Führungskräfte vergleichbar. Und nicht zuletzt ist eine Projektleiterkarriere auch ein Sprungbrett in eine Führungsaufgabe in der Linie. Projektleiter sind auch Führungskräfte, denn sie nehmen tagtäglich Führungsaufgaben wahr. Sie erteilen Arbeitsaufträge, motivieren ihr Team und kontrollieren Arbeiten. Sie loben Mitarbeiter, aber müssen diese auch durch konstruktive Kritik auf den richtigen Weg bringen. Studien zeigen, dass immer wieder Projekte scheitern, weil Projektleiter ihre Führungsaufgabe nicht oder nicht genügend wahrnehmen. Denn nur ein gut geführtes Projektteam arbeitet motiviert und engagiert. Projektleiter müssen ihr Projektteam führen, obwohl Sie in vielen Fällen keine disziplinarischen Instrumente für die Personalführung haben. Deshalb ist es umso wichtiger, dass sie die nichtdisziplinarischen Führungsinstrumente beherrschen, um ihr Projektteam zu entwickeln und die Projektmitarbeiter zu führen. Zur erfolgreichen Leitung von Projekten gehört also nicht nur Projektmanagementkompetenz, sondern auch Führungskompetenz. Das Buch vermittelt Ihnen das Führungswissen, dass Sie als Projektleiter benötigen, um Ihr Team zu formen und die Projektmitarbeiter zu führen. Es orientiert sich an den Führungsaufgaben, die Sie im Projekt wahrnehmen müssen. Es zeigt, wie Sie Führungsmodelle auf Ihre konkrete Projektsituation anwenden können und wie Sie mit Hilfe von Führungstechniken Ihre Führungsaufgabe wahrnehmen. Im ersten Teil des Buches stelle ich die Führungsaufgaben des Projektleiters dar. Es zeigt, welche Führungsaufgaben Sie haben und in welchem Spannungsfeld Sie diese Führungsaufgaben wahrnehmen müssen. Der zweite Teil des Buches stellt das Projektteam in den Mittelpunkt. Hier zeige ich, wie Sie ihr Projektteam entwickeln und erfolgreich über die gesamte Projektlaufzeit führen. Schwerpunkt des dritten Teils ist die Führung der Projektmitarbeiter als Personen. In diesem Kapitel lernen Sie die verschiedenen Führungsstile und Führungsinstrumente kennen, die Ihnen helfen, Einfluss auf die Projektmitarbeiter zu nehmen. VII

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Vorwort

Im letzten Teil stehen Sie als Führungspersönlichkeit im Mittelpunkt. Hier zeige ich Ihnen, wie Sie sich selbst systematisch als Führungspersönlichkeit entwickeln können. Nauheim 2011

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Kapitel 1

Die Führungsrolle des Projektleiters Führungsverantwortung für Projektteam   und Projektmitarbeiter

Theresa erinnert sich noch genau an den Tag, an dem Sie diese Besprechungsanfrage bekam: „Anlass: Neue Aufgaben; Ort: Mein Büro; Zeit 9:00–9:30.“ Zum Glück war sie früh gekommen und konnte sich zumindest seelisch auf das Gespräch vorbereiten, denn sie hatte keine Vorstellung davon, worum es dabei gehen sollte. Im Büro begann dann ihr Chef mit einem Small-Talk: „Wie geht es Dir? Wie kommst Du mit der Arbeit voran? Macht es Dir noch Spaß?“ waren seine Fragen. Doch dann kam er schnell zur Sache: „Theresa, wir kennen uns schon lange. Ich habe mich entschlossen, Dir das neue Projekt Orion zu übertragen.“ Theresa strahlte. Noch bevor sie antworten konnte, fuhr er fort: „Das ist eine neue Herausforderung. Du leitest jetzt ein Projektteam. Ich muss Dir ja nicht erklären, was das bedeutet.“ „Vielen Dank für das Vertrauen“ sagte Theresa und war stolz, dass sie es geschafft hatte. Jetzt war sie Projektleiterin.

So wie Theresa kommen viele Projektleiter zu ihrem ersten Projekt. Ihnen wird ein Projekt übertragen, ohne dass sie genügend auf Ihre Führungsrolle vorbereitet werden. Die Führungsrolle des Projektleiters steht im Mittelpunkt dieses ersten Teils. Hier erkläre ich, was man unter Führung versteht, was das Besondere der Führungsrolle eines Projektleiters ist und wie er sich zwischen dem Projektteam und den anderen Stakeholdern positioniert.

Führung im Projekt Das sind die besten Führer, von denen – wenn sie ihre Aufgabe vollendet haben – alle Menschen sagen: Wir haben es selbst getan. (Laotse, chinesischer Philosoph)

Projektleiter haben wie das mittlere Management eine Sandwichposition. Sie hat jedoch gegenüber der des mittleren Managements einige Besonderheiten. Daraus leiten sich die besondere Führungsrolle des Projektleiters ab.

T. Bohinc, Führung im Projekt, DOI 10.1007/978-3-642-23149-0_1, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2012

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1 Die Führungsrolle des Projektleiters Kunde / Auftraggeber

Management des Unternehmens

Linienvorgesetzte der Projektmitarbeiter

Vorgesetzter

Projektleiter Eigene Ansprüche und privates Umfeld

Projektleiterkollegen

Projektteam

Projektmitarbeiter

Abb. 1.1↜渀 Der Projektleiter steht in einem Spannungsfeld von vielen Ansprüchen

In diesem Kapitel erhalten Sie Antworten auf die folgenden Fragen: • Was ist die Führungsposition des Projektleiters? • Was ist Führung und wie entwickelt sich eine Führungsbeziehung? • Was ist das Besondere an der Führungsrolle eines Projektleiters?

Projektleitung: Führungsrolle in der Sandwichpostion Die Metapher des Sandwiches ist gut geeignet, um die Position eines Projektleiters zu beschreiben. Bei einem Sandwich wird der Belag von der oberen und unteren Sandwichhälfte zusammengedrückt. Die eine Sandwichhälfte drückt von oben und die andere von unten. Abbildung€1.1 zeigt das Spannungsfeld in dem Sie als Projektleiter stehen. Auf der einen Seite stehen der Kunde, Ihr Vorgesetzter, die Linienmanager der Projektmitarbeiter und das Management des Unternehmens. Auf der anderen Seite steht das Projektteam und auch jeder einzelne Projektmitarbeiter. Hinzu kommen die Ansprüche Ihrer Projektleiterkollegen und Ihre eigenen Ansprüche. Dabei können Sie nicht allen Anforderungen gerecht werden. Immer wieder müssen Sie prüfen, welche Anforderungen Sie erfüllen können, welche Sie nicht erfüllen und welche Sie sogar abwehren müssen, weil diese nicht umsetzbar sind. Auf den Punkt:╇ Ein Projektleiter ist wie der Belag eines Sandwiches eingeklemmt zwischen den Anforderungen des Auftraggebers und den Wünschen seines Teams. Er ist einerseits Teil des Projektteams, andererseits aber auch dessen Vertreter in der Umwelt des Projektes. Er hat dafür zu sorgen, dass

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die Aufgabenerledigung im Team funktioniert und er muss die Interessen des Projektteams nach außen vertreten.

Der erste und wichtigste Kunde des Projektes ist der Auftraggeber. Er wird das Ergebnis des Projektes nutzen und muss mit dem Projektergebnis zufrieden sein. Das Projektteam ist dazu da, seine Wünsche zu realisieren. Der Projektleiter ist für den Kunden die erste Anlaufstelle für seine Wünsche und Beschwerden. Unter dem Begriff Management werden diejenigen Führungspersonen zusammengefasst, die organisatorisch über dem Projekt stehen und die Rahmenbedingungen für das Projekt vorgeben. Das Management bestimmt über die Auswahl der Projekte und gibt die Ziele vor. Es bestimmt auch über die Ressourcen und vor allem über die finanziellen Mittel jedes Projektes. Bei der Eskalation von Konflikten ist das Management auch immer die oberste Instanz für Entscheidungen. Eine besondere Rolle im Management hat der Projektsponsor. Er stellt dem Projekt seine Linienmacht zur Verfügung, um die Interessen des Projektes in der Geschäftsleitung zu vertreten. Er soll vor allem das Projekt bei der Auseinandersetzung mit den Linienvorgesetzten unterstützen. Linienvorgesetzte überlassen Ihnen für die Zeit, in der ihre Mitarbeiter im Projekt tätig sind, einen Teil der Führungsverantwortung. Sie haben deshalb ein Interesse daran, dass ihre Mitarbeiter im Projekt genauso geführt werden, wie sie dies selbst tun würden. Die Art der Projektorganisation im Unternehmen bestimmt, wie Sie von ihren Vorgesetzen geführt werden. In einem Projekt, das stark in die Linienorganisation eingebunden ist, werden Projektleiter durch die Abteilungsleiter in der Linie geführt. In einer projektbasierten Organisation hat der Leiter des ProjektmanagementOffice die Führungsverantwortung für die Projektleiter. Je stärker eine Projektorganisation in einem Unternehmen etabliert ist, umso mehr wird vom Projektleiter gefordert, die Projektmanagement-Standards einzuhalten, Wissensmanagement zu betreiben und die eigenen Kompetenzen weiterzuentwickeln. Auf der anderen Seite steht das Projektteam. Das Team und jeder einzelne Projektmitarbeiter haben den Anspruch, dass Sie das Projekt nach außen vertreten. Im Projektleiter bündeln sich alle Interessen des Teams und jedes einzelnen Projektmitarbeiters. Teammitglieder üben auch direkt oder indirekt Druck aus, wenn sie sich nicht vertreten fühlen. Als Führungskraft ist der Projektleiter für das Team verantwortlich und kann nicht jede Anforderung des Projektumfeldes ungefiltert in das Team geben. Zur Führungsverantwortung gehört auch, unberechtigte und unerfüllbare Anforderungen abzuwehren. Ihre Projektleiterkollegen stellen ebenfalls Anforderungen an Sie. Diese achten darauf, dass Sie als Projektleiter keine Sonderwege beschreiten, sondern sich an die direkten und indirekten Regeln halten. Sie wollen auch von Ihnen bei eigenen Problemen unterstützt werden und von Ihren Erfahrungen profitieren. Aber auch Sie selbst haben natürlich Ansprüche, und zwar die Vorstellungen von Ihrer beruflichen Entwicklung und der Balance zwischen Job und privatem Umfeld.

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1 Die Führungsrolle des Projektleiters Linienorganisation

Projektorganisation Auftraggeber / Kunde Programmmanagement

Projekt Lenkungsausschuss Projektleiter

Projektteam

Teilprojektleiter

Abb. 1.2↜渀 Die Führung im Projekt ist auf mehrere Instanzen verteilt. (Quelle: Keßler 2002)

Führung steuert die Projektmitglieder Führungsbeziehungen kennt jeder aus der Linienorganisation. Sie regeln, wer wen in welcher Weise steuert. In der Linienorganisation führt eine höhere Ebene die jeweils tiefere Ebene. Entscheidungen, die nicht in der gleichen Ebene gefällt werden können, werden an die nächsthöhere Ebene gegeben. Dadurch entsteht eine Hierarchie von Führungsbeziehungen. Die Hierarchie ist eine der wirksamsten und effektivsten Formen, wie Menschen organisiert und gesteuert werden können. Nicht zuletzt deshalb ist Hierarchie die vorherrschende Organisationsform in Unternehmen. Sie eignet sich gut für sich wiederholende Aufgaben. Für einmalige und neue Aufgaben ist jedoch eine hierarchische Organisation zu schwerfällig. Im Gegensatz dazu sind Projekte eine Organisationsform, mit denen diese Aufgaben effektiv gelöst werden können. Im Vergleich zur Linienorganisation sind die Führungsbeziehungen in Projekten vielschichtiger. Sie sind hier auf 4 Führungsinstanzen verteilt, die jeweils nur Teilaspekte der Steuerung übernehmen. Abbildung€ 1.2 gibt diese Führungsbeziehungen im Projekt wieder. Projektleiter:╇ Er hat die inhaltliche Verantwortung für das Projekt und führt dieses fachlich. Das heißt: er ist dafür verantwortlich, dass Termin, Budget und Anforderungen an das Projekt eingehalten werden. Dies leistet er durch die Strukturierung des Projektes und die Steuerung der Prozesse im Projekt. Er nimmt auch die methodische Führung im Rahmen der Vorgaben der Organisation wahr, wenn es kein Programmmanagement gibt. Auftraggeber/Kunde:╇ Er trägt die Verantwortung für die Projektziele und die Ressourcen.

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Projektlenkungsausschuss:╇ Er ist dafür verantwortlich, dass die Konflikte im Projekt gelöst werden. Programmmanagement:╇ Das Programmmanagement nimmt die methodische Führung war, indem es Vorgaben über die einzusetzenden Methoden und Tools für die Projektdurchführung macht.

Auf den Punkt:╇ Die wichtigste Führungsaufgabe des Projektleiters ist die Führung des Projektteams. Welche Führungsaufgaben er im Projekt konkret übernimmt, hängt von der Projektorganisation, der Projektaufgabe, aber auch von der Projektkultur des Unternehmens ab. Grundsätzlich übernimmt er Führungsaufgaben nur für die im Projekt durchgeführten Aufgaben. Die Führungsverantwortung für alle über das Projekt hinausgehenden Aufgaben und Angelegenheiten der Mitarbeiter bleiben der Linienführungskraft.

Projektteam und Projektmitarbeiter führen Es gibt Unternehmen, bei denen erfolgreich geleitete Projekte die Voraussetzung für eine Führungskarriere sind. Denn wer es schafft, ohne disziplinarische Verantwortung ein Projektteam zu motivieren und erfolgreich zu führen, der wird dies erst recht schaffen, wenn er dazu noch die disziplinarische Verantwortung hat. Projektleiter sind Führungskräfte mit fachlicher Führung. Sie führen die Mitarbeiter genau so wie eine Führungskraft in der Linie. Jedoch mit einem wichtigen Unterschied: Die Mitarbeiter bleiben disziplinarisch weiter einer Linienführungskraft unterstellt, die für ihre Einstellung, Gehaltseinstufung und Stellenzuordnung verantwortlich ist. Welche Führungsaufgaben Sie als Projektleiter haben, hängt davon ab, welche Führungsverantwortung Ihnen übertragen wurde. Führung beeinflusst das Handeln der Mitarbeiter, damit diese das Ziel des Projektes erreichen, den Auftraggeber mit ihren Ergebnissen zufriedenstellen, eine Balance zwischen ihren eigenen Zielen und denen des Projektes finden und effizient arbeiten. Auf den Punkt:╇ Durch Führung wirkt der Projektleiter richtungsweisend und steuernd auf die Projektmitarbeiter ein, damit diese das Projektziel erreichen. Voraussetzung dafür ist die Ungleichheit zwischen Projektleiter und Projektmitarbeiter. Beide stehen in einem Verhältnis der Über- bzw. Unterordnung zueinander. In Ihrer Führungsrolle müssen Sie die folgenden Funktionen ausfüllen: Kommunikation:╇ Der Projektleiter ist für die Kommunikation im Projekt verantwortlich. Dazu gehört nicht nur, dass er das Gespräch mit den Mitarbeitern sucht, Fragen stellt und sie auch ohne konkreten Anlass über Hintergründe informiert,

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sondern auch, dass er Kommunikationsprozesse unter den Mitarbeiter im Projekt organisiert. Vorbild:╇ Der Projektleiter ist auch das Vorbild, das die Projektkultur verkörpert. An seinem Verhalten orientieren sich die Projektmitarbeiter. Durch die Vorbildfunktion macht er deutlich, welches Verhalten im Projekt erwünscht ist und welches nicht. Delegation:╇ Delegation ist die Übertragung einer Aufgabe. Durch die Delegation wird nicht nur die Arbeit, sondern auch die Verantwortung dafür übertragen. Unterstützung:╇ Sie ist eng mit der Delegationsfunktion verbunden. In dieser Funktion hilft der Projektleiter dem Mitarbeiter bei Problemen und Schwierigkeiten, die der Mitarbeiter bei der Erledigung seiner Aufgaben hat. Unterstützung heißt nicht anweisen, wie eine Aufgabe zu erledigen ist, sondern den Mitarbeiter beraten, äußere Hindernisse aus dem Weg räumen und Störungen fernhalten. Ziel der Unterstützung ist immer, den Mitarbeiter zu befähigen, die Aufgabe möglichst selbstständig auszuführen. Steuerung:╇ Neben der sachlichen Steuerung des Projektes durch die Projektplanung hat der Projektleiter auch noch die Aufgabe, das Projektteam als Sozialgebilde zu steuern. In dieser Funktion muss er das Projektteam entwickeln, Mitarbeiter integrieren, Konflikte ansprechen, Lösungsprozesse für Konflikte initiieren und managen. Führung nimmt Einfluss auf das Verhalten der Projektmitarbeiter Projektleiter wollen oft zeigen, dass sie Teil des Teams sind und ein Teammitglied wie jedes andere. Dabei vergeben sie die Chance das Projektteam wirksam zu führen. Denn Führung beruht auf Ungleichheit: der Projektleiter führt und die Projektmitarbeiter werden geführt. In einer Linienfunktion ist dieses Verhältnis klar. Die Führungskraft hat ein größeres Büro, einen Besprechungstisch und gehört zum Leiterkreis der Abteilung. Diese sichtbaren Zeichen fehlen vielen Projektleitern. Ihr Büro ist oft nicht größer als das ihrer Projektmitarbeiter und sie werden auch nicht zu den Führungskreisen der Abteilung eingeladen. Dazu hat ein Projektleiter im Vergleich zu einer Linienführungskraft weniger direkte Einflussmöglichkeiten, wie Beurteilungen, Gehaltsverhandlungen oder Abmahnungen. Wie groß der Einfluss eines Projektleiters auf seine Projektmitarbeiter ist, hängt von den folgenden Punkten ab: Formelle Führungsinstrumente:╇ Die dem Projektleiter zur Verfügung stehenden formellen Führungsinstrumente stecken den Rahmen seiner Führungsaufgabe ab. Je mehr formelle Instrumente Projektleiter haben, umso besser können sie direkt Einfluss auf das Verhalten der Projektmitglieder ausüben.

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Erfahrung:╇ Ein erfahrener Projektleiter wird seine Projektmitarbeiter besser führen können als ein Projektleiter, der sein erstes Projekt übernimmt und noch keine Führungserfahrung hat. Persönlichkeit der Projektmitarbeiter:╇ Projektmitarbeiter, die eine ausgeprägte Persönlichkeit haben, artikulieren ihre Bedürfnisse und Erwartungen und sind in den meisten Fällen eine Herausforderung an die Führungsfähigkeiten eines Projektleiters. Projektgröße:╇ Hier gilt der Grundsatz: je größer ein Projekt, umso anspruchsvoller sind die Führungsaufgaben. Mit der Projektgröße steigt auch die Anzahl der zu führenden Projektmitarbeiter; hinzu kommt die Führung der Teilprojektleiter. Projektkultur:╇ Ein Projekt mit einer hierarchisch geprägten Kultur muss anderes geführt werden als ein Projekt, bei dem die Projektmitglieder ein eher demokratisches Verständnis haben. Rahmenbedingungen des Projektes:╇ Zu den Rahmenbedingungen gehören die Herkunft der Projektmitarbeiter, die Arbeitsorte und die Arbeitsmöglichkeiten des Projektteams. Art der Projektaufgabe:╇ Die Art des Projektes bestimmt auch, wie es geführt werden muss. Ein Bauprojekt muss anderes geführt werden als ein Projekt zur Entwicklung eines Softwareprogrammes oder ein Forschungsprojekt. Führung ist immer eine Interaktion zwischen dem Projektleiter und seinen Projektmitarbeitern. Stimmen die Ziele, Bedürfnisse und Vorstellungen des Projektleiters mit denen der Projektmitglieder überein, dann ist die Führung unproblematisch: die Projektmitarbeiter tun das, was der Projektleiter sagt. Konflikte entstehen, wenn die Ziele und Interessen zwischen Projektleiter und Projektmitarbeitern unterschiedlich sind. Bei diesen Konflikten zeigt sich dann, ob es dem Projektleiter gelingt, trotz unterschiedlicher Interessen Einfluss auf die Projektmitarbeiter zu nehmen. Die Führung eines Projektleiters ist dann effektiv, wenn seine Handlungen, mit denen er Einfluss auf die Projektmitglieder nimmt, erfolgreich sind und die Projektmitglieder das tun, was er von ihnen möchte. Auf den Punkt:╇ Die Spannweite der Einflussmöglichkeiten des Projektleiters auf die Projektmitarbeiter ist sein Einflusspotential. Es besteht einerseits in seiner formalen Macht, die er durch den Projektauftrag verliehen bekommt, andererseits in seiner Persönlichkeit. Die formale Macht wird dem Projektleiter von der Organisation verliehen, während seine Führungspersönlichkeit durch die Erfahrung geprägt wird. Die formale Macht des Projektleiters wird durch die Einbindung des Projektes in die Organisation bestimmt. Bei Projekten, die in einer Linienorganisation eingebunden sind, hat der Projektleiter eine schwache formale Macht. Die Einflussmöglich-

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keiten des Linienvorgesetzten sind hier größer als die des Projektleiters. In dieser Organisationsform bekommen Projektleiter nur wenige formale Machtmittel für ihre Führungsaufgabe. Eine projektbasierte Organisation kennt keine Abteilungen im klassischen Sinne. Für jedes Produkt wird ein Projekt eingerichtet. Innerhalb einer projektbasierten Organisation entsprechen die Projekte den Organisationseinheiten. Dies bedeutet, dass die Projektleiter die volle Führungsverantwortung gegenüber den Mitarbeitern im Projektteam haben und damit eine starke formale Macht. Am häufigsten werden Projekte in Form einer Matrixorganisation in die Unternehmensorganisation eingebunden. Da ein Projekt zeitlich beschränkt ist, bleiben die Mitarbeiter in der Linie und werden nur für die Projektarbeit freigestellt. Bei der Matrixorganisation wird die Verantwortung für das Projekt auf die Führungskräfte in der Linie und die Projektleiter verteilt. Der Projektleiter hat die volle fachliche Verantwortung für das Projekt, aber keine personelle Führung, die bei den Linienvorgesetzten bleibt. Dominieren in einer Matrixorganisation die Strukturen der Linienorganisation, so spricht man von einer schwachen Matrixorganisation. Das Gegenteil ist eine starke Matrixorganisation, in der Projektleiter eine stärkere Stellung haben und ihnen mehr formale Führungsinstrumente zur Verfügung stehen. Eine Organisation, die zwischen diesen beiden Ausprägungen der Matrixorganisation liegt, nennt man ausgewogene Matrixorganisation. Bei ihr entscheidet sich von Fall zu Fall, welche formalen Führungsinstrumente dem Projektleiter zugestanden werden. Tipp:╇ Achten Sie darauf, dass Ihre Führungsaufgaben und Ihre Führungsverantwortung als Projektleiter möglichst konkret im Projektauftrag beschrieben werden. Damit schaffen Sie für sich, die Linienvorgesetzten und die Projektmitarbeiter klare Verhältnisse. Denn jeder weiß, welche formale Macht Sie ausüben können. Eine wie auch immer ausgestaltete formale Führungsmacht ist die Voraussetzung dafür, dass Sie Ihr Projektteam führen können. Denn wenn Sie als Projektleiter legitimiert sind, folgen die Projektmitarbeiter ihren Anweisungen, weil Sie Ihre Rolle anerkennen. Sie haben dann die folgenden Instrumente zur Verfügung, um Einfluss auf Ihre Projektmitarbeiter auszuüben: Belohnung:╇ Dazu gehören positive Rückmeldungen über die Arbeit von Projektmitarbeitern an deren Führungskräfte. Sofern es das Projektbudget vorsieht, können Sie Projektmitarbeiter auch durch finanzielle Zuwendungen belohnen. Für die Projektmitglieder muss die finanzielle Zuwendung in einem angemessenen Verhältnis zu ihrer Entlohnung stehen. Die finanzielle Zuwendung wirkt auch nur dann, wenn Sie sie tatsächlich gewähren. Alleine die Möglichkeit, dass Sie ein Verhalten belohnen könnten, reicht für eine wirksame Einflussnahme nicht aus.

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Drohung und Bestrafung:╇ Im Gegensatz zur Belohnung sollte die Bestrafung eigentlich nicht ausgeübt werden. Es ist die Androhung einer Strafe, wenn sich die Projektmitarbeiter nicht so verhalten, wie es für die Erfüllung des Projektziels erforderlich ist. Strafandrohungen sollen vorbeugend wirken; die Angst vor der Bestrafung soll abschreckend. Die Wirksamkeit hängt davon ab, inwieweit Ihnen die Mitarbeiter die Bestrafungsmöglichkeit subjektiv zuerkennen und mit welcher Wahrscheinlichkeit sie rechnen, dass Sie diese tatsächlich ausüben. Sie gehen damit immer ein Risiko ein: Durch die Androhung der Strafe haben Sie sich gebunden. Sie beschädigen Ihren Einfluss, wenn Sie Ihre Androhung nicht wahr machen. Belohnung und Drohung beruhen auf formaler Macht. Daneben gibt es noch Einflussmöglichkeiten, die durch das eigene Wissen und durch Erfahrung erworben werden. Wissen:╇ Sie üben hier Ihren Einfluss durch Ihre Expertenmacht aus. Sie wissen mehr als andere, und dieser Wissensvorsprung verleiht Ihnen Macht und Einfluss. Als Projektleiter haben Sie dann Expertenmacht, wenn Sie mehr als die Projektmitglieder über das Thema, die Technologie oder die Branche wissen. Sie haben auf fast alle Fragen eine Antwort und können die Projektmitglieder auch fachlich bei Ihrer Arbeit unterstützen. Expertenmacht entsteht zum Beispiel, wenn der Chefarchitekt für die Softwareentwicklung zum Projektleiter benannt wird. Auch in Forschungsprojekten haben die Projektleiter eine große Expertenmacht, da man in der Regel den führenden Wissenschaftler im Themengebiet zum Projektleiter ernennt. Welcher Wissensvorsprung ihnen tatsächlich zugeschrieben wird, hängt weniger davon ab, was Sie tatsächlich mehr wissen, als davon, welcher Wissensvorsprung ihnen zugeschrieben wird. Grundsätzlich gilt: Je höher der subjektiv zugeschriebene Wissensvorsprung ist, umso höher ist die Expertenmacht. Information:╇ Ein Informationsvorsprung entsteht, wenn Sie durch Ihre Nähe zur Geschäftsleitung mehr Informationen über die Organisation haben oder durch ein persönliches Netzwerk immer die neuesten Informationen besitzen – vor allem dann, wenn diese informell sind. Der Einfluss wird nicht so sehr durch die Informationen selbst ausgeübt, sondern die Projektmitarbeiter nehmen Sie als jemand wahr, der im Machtgefüge des Unternehmens eine Bedeutung hat. Man fühlt sich in einem Projekt gut aufgehoben, wenn man sieht, dass der Projektleiter im Unternehmen ein Wort mitzureden hat. Referentenmacht:╇ Hier nehmen Sie Einfluss durch die Wirkung Ihrer Persönlichkeit. Der Einfluss wird Ihnen nicht verliehen, sondern sie erwerben ihn durch Ihr Verhalten. Die Mitarbeiter folgen Ihnen, weil sie von Ihnen anerkannt werden wollen. Führung ist ein dynamischer Prozess Untersuchungen über charismatische Führer haben gezeigt, dass Charisma keine Eigenschaft des Führers ist, sondern dass das Charisma den Führern durch die Ge-

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Situative Identität als Führer

Konkretes Führungshandeln

Führer Allgemeine Identität als Führer

Situative Identität als Geführter

Geführter

Führungserfolg und Führungsmisserfolg

Allgemeine Identität als Geführter

Abb. 1.3↜渀 Führung entsteht durch die Interaktion von Führer und Geführtem. (Quelle: Schreyögg 2010)

führten zugeschrieben wird. Dies kann man verallgemeinern: Führung ist keine Eigenschaft des Führers. Führung beruht auf der Interaktion des Projektleiters mit dem Projektteam und den Projektmitgliedern. Erfolgreich können Sie dann führen, wenn die Vorstellung Ihrer Projektmitarbeiter vom Geführt-Werden zu Ihrer Vorstellung von Führung passt. Das Projektteam hat Erwartungen an die Rolle des Projektleiters. Typische Erwartungen sind, dass Sie das Projektteam nach außen vertreten, die Aufgaben im Projektteam verteilen oder Meetings leiten. Die Rolle ist immer auf eine konkrete Situation bezogen. Darüber hinaus entwickelt der Projektleiter von Projekt zu Projekt seine eigene Identität als Projektleiter. Sie ist unabhängig von konkreten Situationen und beschreibt die Führungseigenschaften, die er über mehrere Projekte hinweg immer wieder zeigt. Sie ist sein gefestigtes Selbstverständnis, wie er sich, seine Erfahrungen und Erwartungen sieht. Auf den Punkt:╇ Die Identität eines Projektleiters ist das Selbstbild, das er von sich hat. Sie ist das Ergebnis der beruflichen Entwicklung und eine Antwort auf die Frage: Wie verstehe ich mich als Projektleiter? Sie bildet sich durch die Führungserfahrung des Projektleiters heraus. Ihre Identität als Projektleiter bilden Sie nicht alleine im stillen Kämmerlein heraus, sondern in der Interaktion mit den Projektteams, die Sie führen – aber auch in der Interaktion mit anderen Kollegen und ihren Vorgesetzten. Abbildung€1.3 zeigt den dynamischen Prozess dieser Identitätsbildung. Und so verläuft dieser Prozess: Indem der Projektleiter seine Führungsrolle ausübt, schafft er Führungssituationen, in denen er sein Führungsverhalten zeigt. Darauf reagieren die Projektmitarbeiter. Diese lassen sich führen und verhalten sich gegenüber dem Projektleiter als Geführte. Dabei bildet sich eine sogenannte situ-

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ative Identität von Führer und Geführtem heraus. Ist der Projektleiter erfolgreich, dann übernimmt er dieses Verhalten in sein Verhaltensrepertoire. Damit wird es zu seinem Führungsverhalten, dass er in jeder Führungssituation zeigt. Es gehört dann zu seinen Verhaltensmustern und ist ein Teil seiner Identität. Ein ähnlicher Prozess läuft bei den Projektmitarbeitern ab. Auch sie entwickeln eine situative Identität als Geführte. Diese verfestigt sich ebenso als Teil ihrer Identität, den sie dann in das nächste Projekt mitnehmen. Am deutlichsten wird dieser Prozess, wenn Mitarbeiter eine Führungsposition neu übernehmen. Bei der Übernahme des ersten Projektes müssen die Projektleiter erst ihre Identität herausbilden, wodurch eine situative Identität entsteht. Hier wählen die neuen Projektleiter bestimmte Handlungsmuster. Mit der Übernahme eines jeden weiteren Projektes verstärken sich die erfolgreichen Handlungsmuster und werden so zu einem Teil ihrer eigenen Projektleiteridentität. Es entsteht ein Kreislauf, der schrittweise die eigene Führungspersönlichkeit festigt. Je mehr Erfahrung ein Projektleiter in der Führung von Projektmitgliedern hat, umso ausgeprägter ist seine Führungsidentität. Ihre Identität bilden Sie auf drei unterschiedlichen Ebenen aus: Vorstellungsebene:╇ In dieser Ebene entwickeln Sie Ihr eigenes Führungskonzept. Dabei müssen Sie folgende Fragen beantworten: Wie stelle ich mir einen Projektleiter vor? Was sollte ein Projektleiter tun? Was sollte ein Projektleiter auf jeden Fall unterlassen? Handlungsebene:╇ In der Handlungsebene setzen Sie diese Vorstellungen um. Hier müssen Sie Antworten auf die folgenden Fragen finden: Wie kann ich meine Vorstellungen umsetzen? Wie kann ich mich als Projektleiter gegenüber meinem Projektteam darstellen? Reflexionsebene:╇ In der Reflexionsebene ziehen Sie Bilanz, um zu beurteilen, wie wirksam Ihr Führungskonzept ist. Dabei sollten Sie die folgenden Fragen beantworten: Wie wirke ich in bestimmten Situationen? Wie reagieren meine Projektmitarbeiter? Welche Schlüsse ziehe ich daraus? Welche Auswirkung hat dies auf meine Vorstellung meiner Identität als Projektleiter? Die Bilanz über Ihr Führungsverhalten verändert Ihre Vorstellung von Führung. Diese neue Vorstellung von Führung erproben Sie in der Praxis. Dann ziehen Sie wieder Bilanz. Dieser Vorgang läuft in der Regel unbewusst ab. Tipp:╇ Gestalten Sie Ihre Identitätsbildung bewusst. Nehmen Sie sich in regelmäßigen Abständen Zeit, um über die Wirksamkeit Ihres Führungsverhaltens nachzudenken. Formulieren Sie dazu Ihr Führungsverständnis möglichst schriftlich. So können Sie Ihre Führungspraxis immer gut mit Ihren Führungsvorstellungen vergleichen. Nicht zuletzt können Sie mit diesen Aufzeichnungen die Entwicklung Ihres Führungsverhaltens nachvollziehen.

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1 Die Führungsrolle des Projektleiters

Hierarchie

Projekt

Abb. 1.4↜渀 Hierarchie und Projekt sind unterschiedliche Formen der Organisation von Arbeit

Die Projektorganisation prägt die Projektführung Jeder Projektleiter hat sein eigenes Verständnis darüber, was Führung im Projekt bedeutet. Denn jeder bildet seine eigne Identität und damit sein Verständnis von guter Projektführung heraus. Die Literatur zu diesem Thema spiegelt diese Vielfalt wieder. Dennoch werden in Bezug auf die Führung von Projekten immer wieder ähnliche Dinge für wichtig gehalten und ähnliche Unterschiede zur Führung in der Linie aufgezeigt. Führung im Projekt unterscheidet sich von der Führung in der Linie deshalb, weil Projekt und Linie zwei unterschiedliche Formen sind, mit denen Arbeit organisiert wird. Die vorherrschende Organisationsform in der Linie ist die Hierarchie. Diese wurde erfunden, um immer wiederkehrende Arbeiten mit einer großen Routine durchzuführen. Anders im Projekt! Projektmanagement hat sich vor allem deshalb entwickelt, weil in einer Hierarchie nicht alle Tätigkeiten gut organisiert werden können. Immer dann, wenn Tätigkeiten neu und einmalig sind und einen definierten Anfang und ein definiertes Ende haben, ist die Projektorganisation besser geeignet als eine Linienorganisation. Die Hierarchie organisiert Menschen hierarchisch, unpersönlich und autoritär. Das Projekt organisiert die Menschen als Team. Die beiden unterschiedlichen Organisationsformen sind in Abb.€1.4 dargestellt. Im Folgenden habe ich die Unterschiede gegenübergestellt. Dabei habe ich diese bewusst schwarz-weiß akzentuiert, um den Gegensatz besonders deutlich zu machen: Die Regeln in einer Hierarchie sind formalisiert und bürokratisch. Sie sind gut dokumentiert und für jeden nachzulesen. Sie beschreiben Routineaufgaben, die nach fest definierten Prozessen abgearbeitet werden. Eine Hierarchie funktioniert gut, wenn jeder die Aufgaben übernimmt, für die er zuständig ist. Ein statisches Kästchen-Denken ist für ein erfolgreiches Arbeiten in einer Hierarchie eher förderlich. Die Hierarchie hat feste Zielvorgaben, und die Organisation ist mit ihren Kontrollmechanismen darauf ausgerichtet diese zu erreichen.

Führung im Projekt

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In einem Projekt ist dies etwas anderes. Die Regeln sind hier teilweise informell und unbürokratisch und teilweise auch nicht dokumentiert. Nicht nur die Projektaufgabe ist immer wieder neu, sondern auch die Tätigkeiten im Projekt sind immer wieder anders. Es gibt keine festgelegten Routinen und festgelegte Prozesse. Die Art und Weise, wie Aufgaben durchgeführt werden, muss für jedes Projekt immer wieder neu verabredet werden. Ein Projekt funktioniert dann gut, wenn der Projektleiter in der Lage ist, sich ständig auf neue Gegebenheiten einzurichten. Auf den Punkt:╇ Dies bedeutet für die Führung im Projekt, dass der Projektleiter sich nicht darauf verlassen kann, dass die Mitarbeiter wissen, was zu tun ist. Vielmehr muss er viel kommunizieren, um Arbeiten zu delegieren, ihren Fortschritt zu kontrollieren und um Mitarbeiter zu unterstützen. Er muss die Mitarbeiter überzeugen, da sie sich nicht auf festgelegte Regeln berufen können. Fragt man Menschen, was Sie spontan über eine Hierarchie denken, dann antworten die meisten: Ordnung, Bürokratie und menschliche Kälte. Bei einem Projekt dagegen werden die folgenden Merkmale genannt: Kooperation, Wir-Gefühl und menschliche Wärme. Diese Merkmale sind emotional positiver belegt als die Merkmale der Hierarchie. Denn die Arbeit in einem kleinen Team mit einem großen Gestaltungsspielraum entspricht dem menschlichen Bedürfnis nach Gestaltung und zwischenmenschlichem Austausch mehr als eine arbeitsteilige Hierarchie. Positiv ist Teamarbeit deshalb, weil Menschen hier die Arbeit mitgestalten können. Dies hat auch für die Teamführung Konsequenzen. Es reicht nicht, wenn der Projektleiter das Projekt sachlich steuert, er muss auch auf die Wünsche und Bedürfnisse der Projektmitglieder eingehen und auf ein gutes Teamklima achten. In der Linienorganisation ist jeder nur für seine eigene Aufgabe verantwortlich. Der Leiter der Organisation ist dafür verantwortlich, dass die verteilt organisierte Arbeitserledigung zu einem Gesamtergebnis zusammengeführt wird. Diese funktioniert, weil alle Teile der Hierarchie wie in einem Räderwerk ineinander greifen und so das Gesamtergebnis produzieren. Wenn jedes Rädchen seine Aufgabe erfüllt und das Zusammenspiel der Räder gut organisiert ist, dann läuft die Hierarchie so rund wie eine gut geölte Maschine. Wenn etwas nicht läuft, werden Fehler erst mal bei anderen gesucht oder, wenn sie im eigenen Bereich liegen, möglichst stillschweigend behoben. Denn Fehler müssen in einer Hierarchie sanktioniert werden, damit sie sich nicht wiederholen oder möglichst gar nicht vorkommen. Anders im Projekt: hier funktioniert das Zusammenspiel nur, wenn jeder eigenverantwortlich und mit hoher Selbstdisziplin handelt. Die Auswirkungen der eigenen Tätigkeit auf die Tätigkeiten der anderen Teammitglieder sind nicht immer bekannt; deshalb muss jeder auch immer das Ganze im Blick haben und sich für das ganze Projekt verantwortlich fühlen. Fehler sind in einem Projekt unvermeidbar. Denn viele Arbeiten sind neu oder werden unter neuen Rahmenbedingungen durchgeführt. Die Aufgabe des Projektleiters ist nicht, Fehler zu bestrafen, sondern dem

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1 Die Führungsrolle des Projektleiters

Checkliste 1.1↜渀 So entwickeln Sie Ihr Führungskonzept Nach welchen Kriterien wählen Sie die Mitarbeiter für das Projekt aus? Wie beobachten Sie die Gruppenprozesse im Team? Mit welchen Maßnahmen entwickeln Sie das Projektteam? In welcher Weise vermitteln Sie dem Projektteam Ihre Ansprüche und die der Organisation? Wie vertreten Sie das Projektteam nach Außen? Wie halten Sie die Balance zwischen der Erfüllung des Projektziels und den Wünschen und Bedürfnissen der Projektmitarbeiter? Wie passen Sie Ihren Führungsstil an die Anforderungen des Projektes an? Wie motivieren Sie Ihr Team und jedes einzelne Teammitglied? Wie sorgen Sie dafür, dass alle Projektmitarbeiter das Projektziel verfolgen? Wie ordnen Sie Arbeiten an und wie kontrollieren Sie, dass diese in Ihrem Sinne erledigt werden? Wie gestalten Sie eine Fehlerkultur im Projekt, bei der Fehler vermieden werden und in der durch Fehler gelernt werden kann? Wie entscheiden Sie und wie beziehen Sie das Projektteam in die Entscheidungen und deren Umsetzung ein? Wie gestalten Sie die Interaktion mit den Projektmitarbeitern? Wie kommunizieren Sie mit den Projektmitarbeitern und welche Kommunikationsplattformen nutzen Sie dabei? Wie nutzen Sie die Wahrnehmung der eigenen Gefühle für die Gestaltung Ihrer Führungsbeziehung? Wie reagieren Sie als Projektleiter auf Emotionen im Projekt?

Informationen dazu im Kapitel „Das Projektteam entwickeln und managen“

Informationen dazu im Kapitel „Führen mit Stil“

Informationen dazu im Kapitel „Führen durch Motivation“ Informationen dazu im Kapitel „Führen mit Führungstechniken“

Informationen dazu im Kapitel „Führen durch Entscheidungen“ Informationen dazu im Kapitel „Führen durch Kommunikation“

Informationen dazu im Kapitel „Führen mit Gefühl“

Mitarbeiter zu helfen, Fehler zu vermeiden und aus Fehlern zu lernen. Dazu müssen Lernprozesse gestaltet werden, die den Projektmitarbeitern helfen, selbst Lösungen zu finden. Regeln, sowie Merkmale der Organisationsform und Fehlerkultur sind Elemente, die einen großen Einfluss auf das Führungsverhalten haben. Deshalb ist Führung im Projekt anders als Führung in der Linie – nicht, weil Sie grundlegend andere Führungsaufgaben haben, sondern weil Sie sich den Führungsaufgaben in anderer Weise stellen müssen. Der Managementplan Ihres Projektes muss deshalb nicht nur beschreiben, wie Sie das Projekt managen, sondern auch wie Sie die Mitarbeiter des Projektes führen. Dies beschreiben Sie in einem Führungskonzept.

Führung im Projekt

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Auf den Punkt:╇ Das Führungskonzept beschreibt die Grundsätze, die Sie bei der konkreten Führung des Projektteams und der Projektmitarbeiter anwenden wollen. Das Führungskonzept beschreibt Ihr Selbstverständnis zu den wichtigsten Führungsfeldern im Projekt. Dies sind einerseits alle Führungsthemen, die mit dem Projektteam und den Projektmitarbeitern zusammenhängen. Dabei legen Sie fest, wie Sie die Beziehung zu den Projektmitgliedern gestalten wollen. Andererseits ist es auch die Art und Weise, wie Sie Einfluss auf die Projektmitglieder nehmen möchten, damit diese ihre volle Leistung erbringen und gemeinsam auf das Projektziel hin arbeiten. Und, last but not least, die Gestaltung der Schnittstelle zwischen Projekt und Organisation. Checkliste 1.1 enthält Fragen, auf die Ihr Führungskonzept eine Antwort geben sollte. Diese Checkliste können Sie jetzt als Standortbestimmung nutzen, um Ihr gegenwärtiges Führungskonzept zu ermitteln. Oder: Sie können die Checkliste erst bearbeiten, wenn Sie das Buch gelesen haben.

Kompakt Der Projektleiter ist in einer Sandwichposition. Er muss einerseits die Stakeholder managen, andererseits das Projektteam. Als Projektleiter müssen Sie Lösungen für die unterschiedlichen Interessen der beiden Gruppen finden. Als Führungskraft steht der Projektleiter immer im Spannungsfeld mit den Linienführungskräften seiner Projektmitarbeiter. Stimmen Sie die Führungsaufgaben im Projekt deshalb immer mit den Linienführungskräften ab. Führung im Projekt ist eine vom Projektleiter bewusst durchgeführte Tätigkeit. Führen Sie das Projektteam so, dass die Projektmitglieder auf das gemeinsame Projektziel hin arbeiten. Das Führungshandeln des Projektleiters ist dann effektiv, wenn es ihm gelingt, die Projektmitglieder so zu beeinflussen, dass sie das tun, was aus seiner Sicht erforderlich ist. Stellen Sie sich immer wieder die Frage: Wie effektiv führe ich das Projekt? Zwischen Führungskraft und Geführtem besteht immer ein Verhältnis der Überbzw. Unterordnung. Der Projektleiter ist in seiner Führungsrolle immer den Projektmitgliedern übergeordnet. Nur so kann er richtungsweisend und steuernd auf die Projektmitarbeiter einwirken, um das Projektziel zu erreichen. Belohnung, Drohung und Bestrafung, Wissen, Information und Referentenmacht sind Elemente für die Führung der Projektmitarbeiter. Nutzen Sie diese gezielt! Von Projekt zu Projekt bildet der Projektleiter immer mehr eine eigene Identität als Führungskraft aus. Durch Führungserfahrung entwickelt der Projektleiter eine

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1 Die Führungsrolle des Projektleiters

Identität als Führer. Je bewusster Sie diese Identitätsbildung vollziehen, umso besser können Sie ihre Führungsrolle im Projekt ausgestalten. Regeln, Merkmale der Organisationsform und die Fehlerkultur unterscheiden die Führung im Projekt von der Führung in der Linie. Deshalb müssen Sie sich im Projekt Ihren Führungsaufgaben in anderer Weise stellen.

Führungsaufgaben des Projektleiters Organisation ist ein Mittel, die Kräfte des Einzelnen zu vervielfältigen. (Peter F. Drucker, amerikanischer Managementlehrer, -berater und -publizist)

In diesem Kapitel stelle ich die Aufgaben im Personalmanagement eines Projektes dar. Der Kern der Aufgaben besteht darin, die Menschen zu führen, die das Ergebnis des Projektes erarbeiten. • • • • •

Wie stelle ich fest, welche Menschen ich im Projekt brauche? Wie finde ich die am besten geeigneten Mitarbeiter? Was gehört alles zu den Führungsaufgaben? Welche Führungsrolle hat der Projektleiter? Was muss ich können, um die Führungsaufgaben im Projekt wahrnehmen zu können?

Personalmanagement organisiert und managet das Projektteam Was ist Personalmanagement? Eine Antwort auf diese Frage gibt das PMBOK® des PMI (Project Institute): „Personalmanagement in Projekten umfasst die Prozesse, die das Projektteam organisieren und managen. Das Projektteam besteht aus Personen mit zugewiesenen Rollen und Verantwortlichkeiten, um das Projekt fertigzustellen.“ Projektmanagement ist eine der Führungsaufgabe in der Linie vergleichbare Tätigkeit. Auf den Punkt:╇ Im Personalmanagement des Projektes werden die Führungsaufgaben des Projektleiters beschrieben. Zu den Führungsaufgaben gehört, dass Sie die richtigen Frauen und Männer für das Projekt bekommen, diese zu einem Team entwickeln und das Projektteam leiten. Personalmanagement im Projekt begleitet Sie durch alle Phasen des Projektes. Es beginnt mit dem sogenannten „Projektstaffing“, der Benennung der Menschen, mit denen Sie das Projekt durchführen. Hier legen Sie fest, wer im Projekt mitarbeitet

Führungsaufgaben des Projektleiters

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und wer welche Aufgaben übernimmt. Sind die Projektmitarbeiter an Bord, dann müssen sie aus diesen Menschen das Projektteam formen. Während des gesamten Projektes ist es dann Ihre Führungsaufgabe dieses Projektteam zu leiten und weiterzuentwickeln. Dazu gehört, dass Sie Aufgaben verteilen und kontrollieren, ob sie gemacht wurden; den Mitarbeiten helfen, wenn es Problem gibt; aber auch Kritik üben, wenn etwas schief gelaufen ist. Im Wesentlichen müssen Sie die folgenden vier Prozesse managen: Personalbedarf planen und das Projekt organisieren:╇ Planen des Personalbedarfs heißt, Projektrollen und Verantwortungen im Projekt zu identifizieren und Berichtswege festzulegen. Damit wird die Organisation des Projektes beschrieben. Sie legt die Strukturen für die Durchführung des Projektes fest. Projektteam zusammenstellen:╇ Dies bedeutet, die Mitarbeiter für das Projekt zu gewinnen und mit ihren Personalverantwortlichen den Einsatz im Projekt vereinbaren. Projektteam entwickeln:╇ Leistungsfähig ist ein Projektteam erst dann, wenn aus der Gruppe von Menschen mit jeweils unterschiedlichen Kompetenzen ein Team geworden ist, das an einem Strang zieht. Dies geschieht nicht automatisch. Eine der wichtigsten und für den Projekterfolg entscheidenden Führungsaufgaben ist es, das Projektteam zu entwickeln. Projektteam leiten:╇ Das Projektteam leiten Sie, indem Sie klassische Führungsaufgaben wahrnehmen: Arbeiten im Team koordinieren, Leistung des Teams und der einzelnen Teammitglieder beobachten, den Teammitgliedern Feedback geben und ihnen bei der Lösung von Problemen helfen.

Personalbedarf planen und das Projekt organisieren Ihre Führungsaufgabe im Projekt beginnt schon dann, wenn das Projektteam noch nicht benannt ist. Denn Sie müssen überlegen, wer welche Aufgaben im Projekt übernehmen soll. Dies ist die sogenannte Personalbedarfsplanung. Dazu müssen Sie wissen, wen Sie wie lange im Projekt benötigen. Die Informationen ermitteln Sie aus den einzelnen Vorgängen oder Arbeitspakete. Denn zur Planung der Vorgänge und Arbeitspakte gehört auch festzulegen, welche Menschen dazu nötig sind. Hier legen Sie den Grundstein dafür, wie gut oder schlecht das Projekt später läuft und wie schwer oder leicht Sie es in Ihrer Rolle als Führungskraft haben. Dies zeigt das folgende Beispiel: Sie planen in Ihrem Projekt drei Experten ein, die eng zusammenarbeiten müssen. Bei der Zusammenstellung achten Sie nur auf deren Expertise. Schon gleich nach dem Kick-off beschwert sich einer der Experten, dass er zu viele Dienstreisen machen muss; ein anderer beschwert sich, dass die Deutschkenntnisse des dritten Experten nicht ausreichen, um in Deutsch zu reden und er selbst nicht genügend Englischkenntnisse hat, um die Fachfragen

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1 Die Führungsrolle des Projektleiters

Checkliste 1.2↜渀 So machen Sie eine gute Personalbedarfsplanung Organisationsaspekte Welche Bereiche und Abteilungen sind an dem Projekt beteiligt? Welche Arbeitsteilung besteht zwischen diesen Bereichen und Abteilungen? Welche formellen und informellen Beziehungen gibt es zwischen den Bereichen und Abteilungen? Technische Aspekte Welche Fachgebiete müssen am Projekt beteiligt werden? Welche technischen Standards (Programmiersprachen, Gerätetypen, Normen) müssen berücksichtigt werden? Zwischenmenschliche Aspekte Welche formellen und informellen Beziehungen und Kommunikationswege bestehen zwischen den Kandidaten für das Projektteam? Welchen Inhalt haben die Aufgabenbeschreibungen der vorgesehenen Projektmitarbeiter? Wie sieht jeweils die Beziehung zwischen dem vorgesehenen Projektmitarbeiter und seinem Linienvorgesetzten aus? Welche kulturellen Unterschiede und Sprachbarrieren gibt es? Wie gehen die Kandidaten mit Vertrauen und Respekt um? Logistische Aspekte Wie groß sind die Entfernungen zwischen den beteiligten Standorten? Sind die Arbeitsorte der Projektmitarbeiter in unterschiedlichen Gebäuden oder sogar Ländern? Politische Aspekte Was sind die individuellen Ziele, Interessen und Vorstellungen der Kandidaten für das Projekt? Wer besitzt welchen informellen Einfluss? Welche informellen Bündnisse und Seilschaften gibt es? Organisatorische und rechtliche Einschränkungen Welchen Stellenwert haben Projekte in der Organisation und was bedeutet dies für die Teammitglieder im Projekt? Welche gesetzlichen Reglungen, Tarifabkommen oder Betriebsvereinbarungen müssen berücksichtigt werden? Welche wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wie Einstellungsstopps, fehlende Mittel für Qualifizierungen oder Dienstreisen gibt es? in Englisch zu diskutieren. Im Verlauf des Projektes nehmen die Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit zu und der Projektleiter muss immer wieder steuernd eingreifen.

Was wurde übersehen? Die Experten kommen aus weit entfernten Orten, haben keine gemeinsame Sprache und jeder verfolgt eher Abteilungsziele als die des Projektes. Schon, wenn die Mitarbeiter des Projektes identifiziert werden, müssen oft mehr Faktoren beachten werden als nur Expertise und Kompetenz für das Projekt. Personalbedarfsplanung ist wie alle anderen Planungen im Projekt eine Vorwegnahme des künftigen Projektverlaufs. In der Planung können Sie schon erkennen, mit welchen Führungsproblemen Sie im weiteren Verlauf rechnen müssen. Die Planung ist aber auch die Chance, bereits vor dem Start des Projektteams Bedingungen für einen reibungslosen Projektverlauf zu schaffen. In der Checkliste 1.2 sind Fragen zusammengestellt, die Sie bei der Personalbedarfsplanung unterstützen.

Führungsaufgaben des Projektleiters

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Tipp:╇ Nutzen Sie die Erfahrungen anderer Projekte bei der Personalbedarfsplanung. Bereits erstellte Vorlagen, Checklisten oder Lösungen für knifflige Personalsituationen erleichtern die Arbeit. Oft können diese mit leichten Anpassungen übernehmen werden. Bei kleinen Projekten machen Sie die Personalbedarfsplanung in der Regel alleine. Bei einem großen Projekt brauchen Sie hierzu Unterstützung. Erstellen Sie den Personalplan gemeinsam mit dem Projektmanagementteam, einer kleinen Gruppe von Projektmitarbeitern, die Sie bei den Planungsaufgaben im Projekt unterstützt.

Führung beginnt mit der Festlegung der Führungsbeziehungen Führungskräfte in der Linie haben es leicht! Denn sie müssen sich keine Gedanken über die Führungsstruktur machen, weil diese ja in einer Linienorganisation festgelegt ist. Ein Teamleiter ist für sein Team verantwortlich, ein Abteilungsleiter für die Teams in seiner Abteilung, usw. Dies ist in Projekten nicht so! Denn wie Ihr Projekt strukturiert ist, das legen Sie selbst fest. Sie bestimmen, wie viele Teams im Projekt zusammenarbeiten und wie die Teams miteinander kommunizieren. Dazu sollten Sie Antworten auf die folgenden Fragen finden: Welche Rollen brauche ich im Projekt? Wie spielen diese Rollen zusammen? Wie ist die Verantwortung im Projekt verteilt? Und wie werden die Projektmitarbeiter eingesetzt? Projektorganisation legt die Führungsbeziehungen fest Im ersten Schritt planen Sie das Projekt noch ohne die konkreten Namen der Menschen, die später in Ihrem Projekt mitarbeiten. Sie definieren Rollen, die sie im Projekt benötigen. Eine Rolle beschreibt die Funktion, die von einem Projektmitglied auszuführen ist. Typische Rollen in einem IT-Projekt sind: Architekt, System Engineer, Programmierer, Tester. Jede Rolle hat Befugnisse. Dazu gehört das Recht, Projekteinsatzmittel anzuwenden, Entscheidungen zu treffen und Genehmigungen zu erteilen. Jedes Projektmitglied wird in seiner Rolle eine Verantwortung übernehmen. Dies ist die Arbeit, die er im Projekt zu erledigen hat. Befugnisse und Verantwortung müssen zusammen passen. Nur so hat jedes Projektmitglied die optimalen Voraussetzungen, um seine Arbeit zu erledigen. Um ihre jeweilige Rolle auszufüllen, benötigen die Projektmitglieder Kompetenzen. Dies sind sowohl das Fachwissen, das sie für ihre Aufgabe benötigen, als auch die nötigen Fertigkeiten, um die Aufgabe durchzuführen. Ein Programmierer muss natürlich die Programmiersprache kennen, in der das Programm erstellt werden muss. Aber er muss auch die Fertigkeit besitzen, Programme erstellen zu können. Ideal-

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1 Die Führungsrolle des Projektleiters

Sounding Board

Projektoffice

Lenkungsausschuss

Auftraggeber

führt

Projektleiter

führt

Projektmanagementteam

führt

Teilprojektleiter A führt

Teilprojektleiter B führt

Projektteam

Teilprojektleiter C führt

Teammitglied

Teammitglied

Teammitglied

Teammitglied

Teammitglied

Teammitglied

Teammitglied

Teammitglied

Teammitglied

Abb. 1.5↜渀 Das Projektorganigramm zeigt die Führungsbeziehungen im Projekt

erweise haben die Projektmitglieder, die sie in Ihr Projekt holen, bereits alle nötigen Kompetenzen. Haben sie diese noch nicht, dann müssen Sie Schulungen für diese Projektmitglieder einplanen. Den Grundstein für eine gute Zusammenarbeit im Projekt legen sie mit einer guten Projektstruktur. Sie wird im Projektorganigramm dargestellt. Auf den Punkt:╇ Das Organigramm des Projektes ist das grafische Schaubild der Projektrollen und der Berichtswege. Es beantwortet die Frage: „Wer darf in einem Projekt wem etwas sagen?“ Es enthält drei wichtige Informationen. Wer führt wen? Wer entscheidet was? Und wie werden Probleme eskaliert? Eine typische Aufbaustruktur eines Projektes ist in Abb.€1.5 wiedergegeben. Das Organigramm beschreibt die Innen- und Außenstruktur des Projektes und stellt die Führungsbeziehungen im Projekt dar. Zur Außenstruktur gehören der Lenkungsausschuss und möglicherweise ein Soundingboard. Der Lenkungsausschuss ist das Entscheidungsgremium für alle Konflikte im Projekt, die nicht intern gelöst werden

Führungsaufgaben des Projektleiters

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können. Das Soundingboard fasst typische Stakeholder zusammen, die das Problem verstehen, das Projekt hinterfragen und Hinweise für Verbesserungen geben. Es gibt dem Projektleiter ein Feedback und hilft so frühzeitig, die im Projekt erarbeiteten Ergebnisse auf Akzeptanz zu prüfen. Jedes Projekt ist eine Organisation mit einer eigenen Struktur, die beschreibt, wie die Mitarbeiter im Projekt zusammenarbeiten, die Informationsflüsse verlaufen und die Führungsbeziehungen gestaltet sind. Große Projekte gliedert man wiederum in Teilprojekte. Eine solche Organisation funktioniert umso besser, je autonomer die einzelnen Teilprojekte agieren und die teaminterne Kommunikation steuern können. Bei großen Projekten gibt es noch das Projektoffice und das Projektmanagementteam. Das Projektoffice des Projektes unterstützt die Projektleitung in allen organisatorischen Dingen und wird vom Projektleiter geführt. Mit dem Projektmanagementteam erstellen Sie den Projektplan und führen alle Änderungen am Projektplan durch. Arbeitsprozesse im Projekt gestalten Die Zusammenarbeit im Projekt wird durch Arbeitsprozesse gestaltet. Jeder hat in diesem Prozess eine bestimmte Verantwortung. Dies wird mit der RACI-Matrix festgelegt. Die Stärke der RACI-Matrix liegt darin, dass mit ihr vier unterschiedliche Formen von Verantwortung unterschieden werden und damit die Mitwirkung und Verantwortung der Projektmitglieder für die Projektaufgaben genau festgelegt werden können. RACI ist eine Abkürzung für die vier Wörter: Responsible (ausführend), Accountible (verantwortlich), Consulted (beratend) und Informed (informiert). Der Ausführende ist der Hauptakteur bei der Aufgabenerledigung. Er ist derjenige, der die Aufgabe ausführt, aber nicht im Sinne einer Kostenstelle verantwortet. Dies ist der Verantwortliche. Er sorgt dafür, dass die Aufgabe erledigt wird, führt sie aber nicht selbst aus. Der Ausführende kann bei der Durchführung der Aufgabe beraten werden. Der Berater hat keine Verantwortung für die Ausführung der Tätigkeit, kann aber einen wesentlichen Beitrag bei der Aufgabenerledigung leisten – insbesondere dann, wenn der Ausführende nicht alle Informationen und Kompetenzen hat, um die Aufgabe zu erledigen. Darüber hinaus gibt es noch Personen, die keinen eigenen Beitrag zur Aufgabenerledigung leisten, aber über die Aufgabe informiert sein müssen. Ein Beispiel: Der Projektleiter ist für den Terminplan des Projektes verantwortlich. Der Terminplan selbst kann von einem Mitarbeiter in MS Project erstellt und dabei durch einen erfahrenen Kollegen beraten werden. Und dann gibt es noch die Linienmanager, die über den Projektplan informiert werden müssen, weil möglicherweise die Arbeiten in der Abteilung vom Projekt betroffen sind oder Mitarbeiter in der Abteilung zum Projekt abgeordnet sind. Die RACI Matrix für dieses Beispiel zeigt Abb.€1.6.

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1 Die Führungsrolle des Projektleiters

Aktivität

Projektplan erstellen

Personen Projektleiter

Projektmitarbeiter

Experte

Linienvorgesetzte

Externer Berater

A

R

C

I

C

Legende: R: Responsible, zuständig, Projektmitarbeiter, welche die Aktivität durchführt A: Accountible, genehmigen, Projektmitarbeiter, welche die Verantwortung trägt C: Consultant, beraten, Projektmitarbeiter, deren Rat eingeholt wird I: Informative, informieren, Projektmitarbeiter, welche über die Ausführung der Aktivität informiert wird oder informiert werden muss

Abb. 1.6↜渀 Die RACI-Matrix zeigt, wer wofür verantwortlich ist

Der Personalmanagementplan zeigt, wer im Projekt ist Ein Projekt ist nicht losgelöst von der Organisation, die es eingerichtet hat. Die Projektmitarbeiter sind Mitarbeiter des Unternehmens und in unterschiedlichen Organisationseinheiten tätig. Für die Tätigkeit in Projekt werden sie aus dieser Organisation herausgelöst und dem Projekt zugeordnet. Der Personalmanagementplan ist ein Instrument, mit dem Sie hier den Überblick behalten. Auf den Punkt:╇ Der Personalmanagementplan beschreibt, wie Mitarbeiter in das Projekt integriert werden und regelt ihre Arbeitsbeziehungen für die Dauer des Projekteinsatzes. Dabei ist es kein einmalig erstellter Plan, der für die gesamte Projektlaufzeit gültig ist. Er muss ständig aktualisiert werden, wenn neue Mitglieder in das Projekt kommen, Mitglieder das Projekt verlassen oder sich Rahmenbedingungen für den Projekteinsatz ändern. Während in einer Linienabteilung die Fluktuation der Mitarbeiter gering sein sollte, ist dies in Projekten anders. Oft bleibt nur ein Teil der Projektmitarbeiter konstant, während der andere Teil während der Projektlaufzeit wechselt. Ein aktueller Personalmanagementplan ist die einzige Chance hier den Überblick zu behalten. Checkliste 1.3 stellt die Fragen zusammen, auf die Sie mit Ihrem Personalmanagementplan eine Antwort geben müssen. Die Antworten auf die Fragen in dieser Checkliste werden in unterschiedlichen Plänen festgehalten: Der Ressourcenstruktur, dem Besetzungsplan und dem Einsatzmittelhistogramm. Zusammengenommen sind sie der Personalmanagementplan. Auch hier gilt die Regel: Je größer das Projekt ist, umso detaillierter müssen die Pläne für den Personaleinsatz sein.

Führungsaufgaben des Projektleiters

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Checkliste 1.3↜渀 Darauf sollten Sie beim Personalmanagementplan achten Zusammenstellung des Projektteams Woher kommen die Projektmitglieder? Wo müssen die Projektmitglieder arbeiten? Welche Kompetenzen benötigen die Projektmitglieder? Wie kann die Personalabteilung die Zusammenstellung des Projektteams unterstützen? Zeitplanung Zu welchen Zeiten werden welche Projektmitglieder benötigt? Wie ist die Auslastung der Projektmitglieder über die Projektlaufzeit? Welche Zeiten müssen für Qualifizierungen berücksichtigt werden? Welche Qualifizierungen sind für die Projektmitglieder erforderlich? Wie können die Projektmitglieder die nicht vorhandenen Kompetenzen erwerben? Anerkennung/Prämien Wie werden individuelle und Teamleistungen anerkannt? Welche Prämien können gewährt werden? Wann sollen Prämien gewährt werden? Einhaltung von Vorschriften Welche gesetzlichen, tarifvertraglichen und sonstigen Vereinbarungen müssen berücksichtigt werden? Wie können die Vorschriften der Vereinbarungen im Projekt erfüllt werden? Wie können die Projektmitglieder vor Sicherheitsrisiken geschützt werden?

Das Projektteam finden und für das Projekt gewinnen Mit Ihrem Projekt gründen Sie sozusagen ein „eigenes Unternehmen“. Es ist die gleiche Aufgabe, die auch ein Unternehmensgründer bewältigen muss. In der Gründungsphase kommen Menschen mit den unterschiedlichsten Erfahrungen zusammen, die jetzt gemeinsam eine für alle neue Aufgabe bewältigen müssen. Unternehmensgründer und Projektleiter müssen beide die richtigen Leute finden, eine Führungskultur entwickeln und formelle und informelle Regeln für die Zusammenarbeit festlegen. Das Projektteam zusammenstellen Bei Projektmanagementseminaren kann man immer wieder folgendes beobachten: In Miniprojekten, wie dem Bau einer Flugmaschine, erleben die Teilnehmer, dass es Gruppen gibt, welche die Aufgabe ohne Probleme bewältigen, und andere Gruppen, die sich damit schwer tun. Teilnehmer, die es gewohnt sind, hohe Einzelleistungen zu erbringen, versagen plötzlich in der Gruppe. Eine Erkenntnis daraus ist, dass nicht die Einzelleistung der Teilnehmer entscheidet, sondern die Zusammenarbeit im Projektteam.

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1 Die Führungsrolle des Projektleiters

Auf den Punkt:╇ Teams sind Gruppen von ungefähr 3 bis 15 Personen. Das Team hat ein gemeinsames Ziel. Jedes Teammitglied steht mit jedem anderen im sozialen Kontakt. Die Kommunikation im Team ist direkt und vielfältig. Hier redet jeder mit jedem. Der Leiter des Teams hat dabei die Aufgabe, die Beziehungen des Teams zur Außenwelt herzustellen. Bei mehr als 15 Mitgliedern zerfällt ein Team in Untergruppen. Denn dann kein Teammitglied mehr mit jedem anderen eine dauerhafte Kommunikationsbeziehung aufrechterhalten. Die Zusammensetzung des Projektteams entscheidet mit über den Erfolg im Projekt. Denn die Projektaufgabe kann nur bewältigt werden, wenn die Projektmitarbeiter die dazu erforderliche Kompetenz haben und wenn – wie man sagt – „die Chemie stimmt“. Das Ziel bei der Zusammenstellung des Projektteams ist deshalb, das Projektteam möglichst ideal zu besetzen. Ein ideal besetztes Projektteam wird es jedoch nur sehr selten geben: Mitarbeiter, die Sie für Ihr Projekt brauchen, sind in ihrer Linientätigkeit oder in einem anderen Projekt gebunden und müssen für das Projekt gewonnen werden. Ob ein Projektmitarbeiter ihrem Projekt zugeordnet wird oder nicht, hängt noch von vielen anderen Faktoren ab. Ihr Projekt steht hier in der Konkurrenz zu anderen Projekten und anderen Aufgaben. Es gibt prinzipiell drei Wege, ein Projektteam zusammenzustellen: Vorabzuweisungen, Verhandlungen und Einstellungen. Vorabzuweisungen:╇ Diese werden mit dem Projektauftrag festgelegt. Eine Vorabzuweisung bedeutet, dass die Mitarbeiter bereits mit dem Projektauftrag für das Projekt benannt werden. Oft sind dies Spezialisten oder Mitarbeiter, die von einem Kunden gewünscht werden. In diesem Fall werden diese Mitarbeiter automatisch Mitglieder des Projekts. Verhandlungen:╇ Verhandlungen sind in der Regel die übliche Form, Mitarbeiter für das Projekt zu gewinnen. Es sind die Projektmitarbeiter, die Sie sich für das Projekt wünschen, die aber in der Regel einer Abteilung der Linienorganisation zugeordnet sind. Diese Mitarbeiter bekommen Sie nur dann für Ihr Projekt, wenn Sie mit den verantwortlichen Linienmanagern verhandeln. Verhandeln müssen Sie vielleicht auch mit anderen Projektleitern, in deren Projekt Mitarbeiter arbeiten, die sie ebenfalls in ihrem Projekt benötigen. Einstellungen:╇ Einstellungen sind in den meisten Fällen eine Ausnahme. Denn eine Einstellung bedeutet, dass ein Mitarbeiter für das Unternehmen eingestellt wird, obwohl sein Know-how nur für die Laufzeit des Projektes benötigt wird. Deshalb werden bei notwendigen Einstellungen Berater oder Freelancer für das Projekt eingekauft, damit die Verträge mit diesen Projektmitarbeitern am Ende des Projektes wieder leicht gelöst werden können.

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Tipp:╇ Entwickeln Sie möglichst schnell ein Bild von der idealen Zusammensetzung des Projektteams und setzen Sie sich aktiv dafür ein, die richtigen Projektmitarbeiter zu gewinnen. Dies erfordert oft auch eine große Portion Hartnäckigkeit. Je wichtiger das Projekt für das Unternehmen ist, umso leichter werden Sie die Mitarbeiter auch für das Projekt bekommen. Ein Linienmanager wird Ihnen auch eher einen Mitarbeiter für das Projekt zur Verfügung stellen, wenn Sie zeigen, dass er – der Manager – einen Vorteil hat, wenn sein Mitarbeiter im Projekt mitarbeitet. Achten Sie nicht nur darauf, dass der Linienmanager den Mitarbeiter für Ihr Projekt freistellt. Die persönlichen Interessen und Neigungen der Projektmitarbeiter sind genauso wichtig. Sie bestimmen, mit welcher Motivation der Mitarbeiter in das Projekt kommt. Reden Sie deshalb nicht nur mit dem Linienvorgesetzten, sondern auch mit dem Mitarbeiter. Das Projektteam entwickeln Sind die Menschen dem Projekt formal zugeordnet, ist ein wichtiger Schritt geschafft. Die Mannschaft steht. Aber sie ist noch lange nicht arbeitsfähig. Bevor das Team soweit ist, muss eine Gruppe von Menschen zu einem Team entwickelt werden. Diese Entwicklung des Projektteams ist notwendig, da zum Projektstart das Team noch nicht wirklich arbeitsfähig ist. Menschen mit unterschiedlichen Kompetenzen, Erfahrungen und Wünschen an die Zusammenarbeit mit Kollegen müssen zu einem Team zusammengeschweißt werden, das ein gemeinsames Ziel verfolgt, gut zusammenarbeitet und motiviert ist. Dies geschieht nicht von alleine. Zur Entwicklung des Teams haben Sie folgende Instrumente zur Verfügung: Soziale Kompetenz:╇ Das erste Instrument sind Sie selbst mit Ihrer sozialen Kompetenz. Durch diese Fähigkeit nehmen sie die Gruppenprozesse war, verstehen das Handeln der Teammitglieder besser und können adäquat darauf reagieren. Sie können sich in die Projektmitglieder hineinversetzen, ihr Handeln voraussehen und sich um ihre Anliegen kümmern. Dies tun Sie, damit die Zusammenarbeit im Team besser wird und Probleme gelöst werden. Arbeitsplatzgestaltung:╇ Wie gut die Mitglieder eines Teams zusammenarbeiten, bestimmt auch die Form des Arbeitsplatzes. Je näher die Arbeitsplätze der Mitglieder zusammenliegen, desto besser funktioniert die Zusammenarbeit. Bei einer großen räumlichen Nähe können die Teammitglieder neben den formellen Kontakten auch informelle Kontakte aufbauen und auch persönliche Beziehungen untereinander entwickeln. Ein wichtiger Punkt in der Zusammenarbeit im Team ist ein gemeinsamer Besprechungsraum, auch „war room“ genannt. Er sollte mit Kommunikationsmedien ausgestattet sein, die wichtigsten Informationen zum Projekt

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zugänglich machen und auch die Möglichkeit bieten, informell in Kommunikation zu treten. Teamregeln:╇ Teamregeln geben den Teammitgliedern Sicherheit im Verhalten. Sie legen fest, was man im Team tut und was man lässt. Teamregeln spiegeln die Werte für die Zusammenarbeit im Team wieder. Für die Einhaltung der Teamregeln sind alle Teammitglieder verantwortlich. Sie werden idealerweise mit dem Projektteam entwickelt. Teamentwicklungsmaßnahmen:╇ Unter diesem Begriff fasst man alles zusammen, was dazu dient, Vertrauen im Team aufzubauen und die Zusammenarbeit zu verbessern. Dies können kurze Aktivitäten in Teammeetings sein, aber auch mehrtägige Veranstaltungen. Teamentwicklungsmaßnahmen sollten ein fester Bestandteil des Projektplans sein. Prämien und Anerkennungen:╇ Wünschenswertes Verhalten sollte anerkannt und belohnt werden. Eine Möglichkeit dies zu tun sind Prämien und Anerkennungen. Die Anerkennung sollte dabei immer in einem angemessen Verhältnis zur Leistung stehen. So sollten Überstunden nur dann prämiert werden, wenn sie helfen, ein eng gestecktes Ziel zu erreichen, nicht aber, wenn sie aufgrund von Verzögerungen oder mangelnder Arbeitsleistung erforderlich sind. Achten Sie bei Anerkennungen darauf, dass es keine Verlierer gibt. Qualifizierung:╇ Zur Entwicklung des Projektteams gehört auch die Entwicklung einzelner Teammitglieder. Nur dann, wenn alle Teammitglieder die notwendige Kompetenz für Ihre Tätigkeit haben, können Sie ihre Aufgabe gut erfüllen. Dazu müssen im Projekt Qualifizierungsmaßnahmen eingeplant werden. Dazu gibt es eine ganze Palette von Maßnahmen von klassischen Schulungen über Schulungen in Webplattformen, sogenannten Webinaren, bis hin zum Coaching. Qualifizierungsmaßnahmen sollten dann durchgeführt werden, wenn bei der Zusammenstellung des Projektteams deutlich wird, dass einige Teammitglieder zusätzliche Kompetenzen erwerben müssen; eine neue Technologie oder ein neues Verfahren im Projekt angewendet wird, das die Projektmitglieder nicht beherrschen; oder im Verlauf des Projektes deutlich wird, dass alle oder einige Projektmitglieder notwendige Kenntnisse nicht besitzen.

Tipp:╇ Im Projektgeschäft ist die Grenze fließend zwischen Schulungen, die in der Linie durchgeführt werden müssen, und Schulungen, die im Projekt durchzuführen sind. Tauschen Sie sich intensiv mit den Linienvorgesetzen der Projektmitarbeiter über deren Kompetenzen und vorgesehene Schulungen aus, und legen Sie gemeinsam fest, welche Schulungen erforderlich sind und ob diese durch das Projekt oder durch die Linie durchgeführt werden. Für Linienvorgesetzte ist es ein Vorteil, wenn einer seiner Mitarbeiter im Projekt Kompetenzen erwirbt, die er auch für seine Linientätigkeiten benötigt.

Führungsaufgaben des Projektleiters

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Checkliste 1.4↜渀 So stellen Sie Fortschritte im Team fest Mitarbeiter können nach einer Schulung die ihnen übertragenen Aufgaben eigenständiger und effizienter erledigen. Die Kommunikation im Team funktioniert weitestgehend reibungslos. Die Teammitglieder unterstützen sich bei der Arbeit gegenseitig. Probleme werden – soweit möglich– durch das Team selbst gelöst. Die Teammitglieder ziehen den Projektleiter nur dann bei Problemen und Konflikten hinzu, wenn eine Lösung durch das Team nicht möglich ist. Das Teamklima ist durch gegenseitiges Vertrauen geprägt. Es gibt nur geringe Abwanderungstendenzen aus dem Projekt. Das Projekt wird von außen als Team wahrgenommen.

All diese Maßnahmen haben nur ein Ziel: Die Leistung des Einzelnen und die Leistung des Teams zu steigern. Dies können Sie nicht mit harten Fakten messen, denn Sie wissen nie, wie sich die Leistung ohne diese Maßnahmen entwickelt hätte. Es gibt jedoch Anzeichen, mit denen Sie feststellen können, ob die von Ihnen durchgeführten Maßnahmen wirksam sind. Diese sind in Checkliste 1.4 zusammengestellt. Das Projektteam führen In einem gut entwickelten Team läuft vieles von alleine. Hohe Motivation, gute Kooperation der Teammitglieder untereinander und Teamregeln, an die sich alle halten, machen die Führungsaufgabe leicht, aber nicht überflüssig. Selbst im besten Team müssen die Teammitglieder geführt werden, damit jeder Einzelne seinen Beitrag zum Gesamtziel leisten kann. Welche disziplinarischen Führungsbefugnisse Sie dabei haben, hängt von der Stellung des Projektes in der Organisation ab und den Vereinbarungen mit den jeweiligen Linienvorgesetzten. Auf den Punkt:╇ Die Führungsaufgaben im Projekt beschreiben, wie die Arbeiten der Projektmitarbeiter gesteuert werden. Konkret übernehmen Sie im Projekt die folgenden Führungsaufgaben: Mitarbeiter informieren:╇ Der Projektleiter ist dafür verantwortlich, dass die Kommunikation im Projekt klappt und die Mitarbeiter die Informationen haben, die sie für Ihre Aufgabe brauchen. Der Projektleiter besitzt viele Informationen, die er den Projektmitgliedern weitergeben muss. Er ist die Informationsdrehscheibe im Projekt. Die Herausforderung, die Sie hier haben ist, die Mitarbeiter gut zu informieren, aber nicht mit Informationen zu überfrachten. Aufträge erteilen und Aufgaben delegieren:╇ Wer was im Projekt macht, bestimmt letztendlich der Projektleiter. Dies sollte er aber nicht alleine tun. Je mehr Team-

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1 Die Führungsrolle des Projektleiters

mitglieder in die Verteilung der Arbeit einbezogen sind, umso mehr werden sie die übertragene Aufgabe nicht nur akzeptieren, sondern auch motiviert an die Arbeit gehen. Im Idealfall erledigen die Projektmitarbeiter die Aufträge und Aufgaben alleine. In den meisten Fällen müssen Sie jedoch auch, nachdem die Arbeit verteilt ist, den Mitarbeitern helfen, ihre Arbeit auszuführen und effizient zu organisieren. Arbeiten kontrollieren:╇ Wenn ein Ergebnis nicht den Anforderungen entspricht, wird zuerst der Projektleiter dafür verantwortlich gemacht. Er kann sich aus dieser Verantwortung nicht herausreden und die Schuld auf einen Mitarbeiter schieben. Es ist seine Verantwortung, die Ergebnisse zu prüfen, bevor diese das Projekt verlassen. Sie müssen die Arbeiten so organisieren, dass die Ergebnisse mit der geforderten Qualität erstellt werden. Dazu gehört auch, Mitarbeiter zu coachen, damit sie bessere Ergebnisse abliefern, oder auch Kritikgespräche zu führen, um Arbeitsleistungen einzufordern. Leistungen beurteilen:╇ In jedem Team gibt es Mitarbeiter, die viel leisten, aber auch solche, die weniger leisten. Dies heißt nicht, dass die einen fleißig und die anderen faul sind. Es gibt viele Gründe, warum ein Mitarbeiter leistungsfähiger ist als ein anderer. Aufgaben in einem Projekt müssen so verteilt werden, dass sie der Leistungsfähigkeit der Projektmitarbeiter angepasst sind. Dazu muss der Projektleiter die Leistung jedes einzelnen Teammitglieds einschätzen. Leistungseinschätzungen helfen, gute Leistungen im Team zu erkennen und zu würdigen; andererseits decken Sie damit Probleme auf. Stimmt die Leistung nicht mit Ihren Erwartungen überein, dann müssen Sie gegensteuern. Feedback geben:╇ „feedback is food for champions“, so sagt man. Nur wenn die Mitarbeiter wissen, wo sie mit ihrer Arbeit stehen, können sie Dinge, die nicht so gut laufen, verändern. Geben Sie den Projektmitarbeitern Feedback, wenn diese etwas gut gemacht haben. Damit bestärken sie förderliches Verhalten. Aber geben Sie vor allem auch Feedback über Dinge, die nicht so gut laufen. Damit helfen Sie nicht nur dem Mitarbeiter, besser zu werden, sondern sorgen auch dafür, dass die Arbeit für das Projekt besser wird. Entscheiden:╇ Entscheidungen müssen getroffen werden, wenn es mehr als eine Lösung für ein Problem gibt. Entscheidungen können Sie in vielen Fällen nicht alleine treffen – oder Sie sollten es nicht tun. Bei vielen Entscheidungen sind andere beteiligt oder haben wichtige Informationen, die für die Entscheidung wichtig sind. Beziehen Sie deshalb in die Entscheidungsfindung ihr Team oder Experten ein. Wie auch immer Sie bei einer Entscheidung vorgehen, ob sie diese alleine oder mit anderen fällen, Sie als Projektleiter sind dafür verantwortlich, dass die Entscheidung gefällt wird. Kompromisse aushandeln:╇ Im Projektalltag werden Sie immer wieder feststellen, dass Ihre Mitarbeiter in bestimmten Punkten andere Interessen haben als Sie oder deren persönliche Interessen nicht mit denen des Projektes übereinstimmen. In diesen Situationen müssen Sie Lösungen finden, die allen Interessen gerecht werden.

Führungsaufgaben des Projektleiters

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Hier ist Ihr Verhandlungsgeschick gefragt und die Fähigkeit, Kompromisse zu finden und zu schließen. Konflikte bewältigen:╇ Konflikte entstehen, wenn die Ressourcen knapp sind oder Termine priorisiert werden müssen, aber auch durch Unterschiede im persönlichen Arbeitsstil der Projektmitglieder. Teamregeln und eine transparente Kommunikation können die Reibungsflächen reduzieren, aber nie ganz aus dem Weg räumen. Bei Konflikten sind zunächst die Teammitglieder, zwischen denen der Konflikt besteht, dafür verantwortlich, dass er aus dem Weg geräumt wird. Schaffen sie es nicht allein, dann sind Sie als Projektleiter gefragt. Sie sollten hier zwischen den Konfliktparteien vermitteln und versuchen, eine Lösung zu finden. Konflikte sollten immer erst in einem persönlichen Gespräch angesprochen werden. Erst wenn keine Lösung gefunden wird, dann sollten die in der Organisation üblichen formalen Verfahren zur Konfliktlösung angewendet werden. Und dies kann bei Arbeitskonflikten bedeuten, dass Disziplinarmaßnahmen ergriffen werden müssen. Neue Projektmitglieder integrieren:╇ Es kommen immer wieder neue Mitglieder in das Projekt, die integriert werden müssen. Dies erfolgt auf drei Ebenen: auf der fachlichen Ebene muss dem neuen Projektmitarbeiter vermittelt werden, was er zu tun hat, und welche Ergebnisse von ihm erwartet werden; auf der Prozessebene muss er in die Abläufe des Projektes eingebunden werden, und die Teamregeln vermittelt bekommen; und nicht zuletzt muss er als Person und Mensch mit all seinen guten und weniger guten Seiten in das Projekt aufgenommen werden.

Kompakt Die Führungsaufgaben im Projekt sind: Das Projektteam zusammenstellen und Entwickeln und die Leitung des Projektteams. Mit der Personalbedarfsplanung im Projekt sorgen Sie dafür, dass Sie die richtigen Männer und Frauen für das Projekt bekommen und schaffen so die Grundlage für einen reibungslosen Projektverlauf. Mit dem Projektorganigramm legen Sie die Führungsbeziehungen im Projekt fest, mit einer RACI-Matrix die Projektrollen und deren Verantwortungen. Der Personalmanagementplan beschreibt, wie Mitarbeiter in das Projekt integriert werden, und regelt ihre Arbeitsbeziehungen für die Dauer des Projekteinsatzes. Zum Projektstart ist das Projektteam noch nicht wirklich arbeitsfähig. Menschen mit unterschiedlichen Kompetenzen, Erfahrungen und Wünschen an die Zusammenarbeit mit Kollegen müssen zu einer Gruppe zusammengeschweißt werden, die ein gemeinsames Ziel verfolgt, gut zusammenarbeitet und motiviert ist. Die Führungsaufgaben im Projekt nehmen Sie wahr, um die Arbeiten der Projektmitarbeiter zu steuern. Dabei führen Sie die Projektmitarbeiter weitestgehend fachlich und ohne die klassischen Instrumente der disziplinarischen Führung.

Kapitel 2

Projektteam entwickeln und managen Eine Gruppe von Menschen wird zu einem Team

„Ich wünschte ich hätte ein ideales Team.“ sagte Theresa zu einer Kollegin in einer Kaffeepause. „Kein Loser-Team über das jede Woche im Projektleitermeeting gesprochen wird oder in der Gerüchteküche. Bei dem sich die Projektmitglieder die Probleme gegenseitig in die Schuhe schieben, jeder für sich arbeitet und selbst immer am Besten dastehen möchte.“ „Wenn ich Mitglied eines solchen Teams wäre, würde ich versuchen, so schnell wie möglich in ein anderes Projekt zu kommen.“ erwiderte Teresas Kollegin und ergänzte. „Du hast es aber ein Stück weit in der Hand, dass dein Team ein gutes Team wird. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man als Projektleiter viel für die Entwicklung des Teams tun kann. Zum Beispiel kannst du das Kick-off mit einer Teamentwicklungsmaßnahme verbinden; darauf achten, dass Teamregeln aufgestellt und eingehalten werden; und auch darauf, dass du wieder mal mit dem gesamten Team eine Standortbestimmung machst.“ Die Bemerkung ihrer Kollegin machte Theresa auf einen Aspekt Ihrer Aufgabe aufmerksam, den sie bisher noch nicht im Auge hatte: Ihr Projektteam. So wie Theresa unterschätzen Projektleiter oft die Dynamik des Projektteams und welche Steuerungsaufgaben sie hier haben. Gerade in der Anfangsphase ist der Projektleiter mit vielen Aufgaben konfrontiert. Er muss den Projektplan erstellen, Mitarbeiter aus der Linie loseisen und Stakeholder gewinnen. Und er muss – und dies ist genauso wichtig – die Projektmitarbeiter zu einem Team zusammenschweißen und zusammenhalten.

Die Dynamik des Projektteams Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen Vorgänge auf drei Worte reduzieren: Menschen, Produkte und Profite. Die Menschen stehen an erster Stelle. Wenn man kein gutes Team hat, kann man mit den beiden anderen nicht viel anfangen. (Lee Iacocca, amerikanischer Topmanager)

In diesem Kapitel erkläre ich, wie die Gruppendynamik in einem Team verläuft und welche immer wiederkehrenden Muster es hier gibt. Ich zeige, mit welchem Methoden und Maßnahmen Sie die Entwicklung eines Teams positiv beeinflussen T. Bohinc, Führung im Projekt, DOI 10.1007/978-3-642-23149-0_2, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2012

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2 Projektteam entwickeln und managen

und wie Sie während des Projektes dafür sorgen können, dass das Team sich ständig weiterentwickelt. Sie erhalten Antworten auf die folgenden Fragen: • An was muss ich als Projektleiter denken, um ein gutes Team zusammenzustellen? • Wie bereite ich mein Team auf seine Aufgabe vor? • Was kann ich tun, um das Team „zusammenzuschweißen“? • Welche Regeln sollten im Team vereinbart werden?

Kleine Geschichte der Gruppendynamik Die Begründer der Theorie der Gruppendynamik sind Kurt Lewin sowie Jakob Levy Moreno. Beide beschäftigten sich mit dem Verhalten von Gruppen und damit, welche Muster Gruppen dabei entwickeln. Daraus entwickelte sich eine Methode, mit der diese Vorgänge und Abläufe in Gruppen erfahrbar und beeinflussbar gemacht werden können. Nach der Theorie der Gruppendynamik ist eine Gruppe nicht die Summe der Eigenschaften der Personen, aus denen sie besteht, sondern die Gruppe ist etwas anderes als die Summe ihrer Mitglieder. T-Gruppe – Keimzelle des Lernen in Gruppen Um das Verhalten in einer Gruppe beobachtbar zu machen, wurde die sogenannte T-Gruppe (Trainingsgruppe) entwickelt. Sie ist ein Instrument, mit der das Verhalten von Gruppen erfahrbar gemacht wird und die Gruppenmitglieder lernen, wie sie den Gruppenprozess durch ihr Verhalten beeinflussen. In einer T-Gruppe arbeiten Teilnehmer, die sich nicht kennen, während einer Woche zusammen. Es gibt keine konkrete Aufgabenstellung. Die Trainer führen die Gruppe in der Woche durch einen Lernprozess, bei dem sie die typischen Eigenschafen von Gruppen erfahren können und sich selbst Fähigkeiten erarbeiten, um besser in Gruppen zu agieren. In einer Gruppe agieren die Mitglieder nicht als Individuen, sie übernehmen Rollen. Raoul Schindler hat vier charakteristische Rollen in eine Gruppe beschrieben: Alpha:╇ Mitglieder in der Alpha-Rolle sind die Anführer der Gruppe. Beta:╇ Die Mitglieder in dieser Rolle sind die Spezialisten für bestimme Aufgaben und Themen. Gamma:╇ Mitglieder in der Gamma-Rolle sind die Arbeiter in der Gruppe. Sie führen das aus, was der Anführer sagt. Omega:╇ Gruppenmitglieder in der Omega-Rolle haben die Sündenbockrolle. Teammitglieder in dieser Rolle werden für alles verantwortlich gemacht, was nicht gut läuft.

Die Dynamik des Projektteams Abb. 2.1↜渀 Jedes Team durchläuft 4 charakteristische Phasen in seiner Entwicklung

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Performing

Forming

leistungsfähig ideenreich flexible offen engagiert

höflich unpersönlich gespannt vorsichtig neugierig

konstruktiv Strukturiert innovativ normativ abgrenzend

Konfliktreich konfrontativ Cliquenbildend ausweglos Im-Kreisdrehend

Norming

Storming

Es gibt Gruppenrollen die immer besetzt sein müssen. Eine Gruppe hat immer einen Anführer und einen Sündenbock. Rollen innerhalb einer Gruppe können wechseln. Fällt ein Mitglied aus, so wird die Rolle von einem anderen Gruppenmitglied übernommen. Die T-Gruppe ist bis heute eine der besten Lernformen für das Erkennen, Reflektieren und Steuern von Gruppenprozessen und sie wird in Gruppendynamikseminaren eingesetzt. Gruppendynamikseminare sind eine gute Möglichkeit für Projektleiter ihre Fähigkeiten zur Entwicklung von Projektgruppen zu trainieren. Die Entwicklungsphasen eines Teams Bruce Tuckman entwickelte ein Phasenmodell für den Entwicklungsprozess von Gruppen. Abbildung€ 2.1 stellt das Modell dar. Es gibt vier klar unterscheidbare Phasen und eine weitere Phase, welche die Teamauflösung beschreibt. Jeder der Phasen ist durch charakteristische Eigenschaften gekennzeichnet, die ein Team in dieser Phase zeigt: Forming:╇ Diese erste Phase der Teamentwicklung wird auch als Initialphase, Orientierungsphase, oder Fremdheitsphase bezeichnet. In dieser Phase machen sich die Teammitglieder mit den Zielen und Aufgaben des Projektes vertraut und lernen sich gegenseitig kennen. Die Teammitglieder tasten sich in dieser Phase gegenseitig ab und gehen freundlich und vorsichtig miteinander um. Im Team hat sich noch kein Vertrauen entwickelt und deshalb öffnen sich die Teammitglieder noch nicht vollständig. Jeder will die aus seiner Sicht guten Eigenschaften in das Team einbringen und die weniger guten verbergen.

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2 Projektteam entwickeln und managen

Storming:╇ Die zweite Phase bezeichnet man auch als Konfrontationsphase, Konflikt-, Rivalitätsphase oder chaotische Phase. In dieser Phase finden die Teammitglieder untereinander heraus, welches Territorium sie beanspruchen können und wo sie in Konkurrenz zu anderen stehen. Die Teammitglieder versuchen durch gegenseitige Konfrontation herauszufinden, welche Rolle sie im Team haben. Jedes Teammitglied muss für sich in dieser Phase die Frage beantworten: Wie stark will und kann ich mich in die Gruppe integrieren und mich ihren Normen unterordnen, ohne zu viel von meiner Individualität abzugeben? Es geht darum, die Balance zu finden zwischen Integration – ich bin Teil des Teams – und Desintegration – ich bin auch Individuum. Norming:╇ Die dritte Phase wird auch als Organisations- oder Dialogphase bezeichnet. Im Norming werden Rollen, Positionen, Funktionen und Verfahren festgelegt, mit denen die Gruppe arbeiten will. In dieser Phase geben sich die Gruppenmitglieder mehr oder weniger formale Regeln. Die Konflikte der Storming-Phase führen zu Kompromissen, aus denen sich mehr oder weniger stabile Normen und Werte ergeben. Jetzt können Regeln für die Zusammenarbeit verbindlich festgelegt werden. So entsteht eine Gruppennorm, die von dieser Phase an stabil ist. Die Teammitglieder sind entspannt und freudig. Sie haben eine große Auseinandersetzung bewältigt und freuen sich jetzt auf das gemeinsame Arbeiten. Das Team hat jetzt eine eigene Identität entwickelt und man kann es durch seine Regeln, Werte und Normen von anderen Teams unterscheiden. Performing:╇ Die letzte Entwicklungsphase im Team wird auch als Integrationsphase, Arbeitsphase oder Konzeptionsphase bezeichnet. In den drei vorhergehenden Phasen hat sich das Team zu einem großen Teil seiner Zeit mit sich selbst beschäftigt. Erst in der Arbeitsphase arbeitet das Team effizient. Nach einem erfolgreich abgeschlossenen Teamentwicklungsprozess lösen Teams viele Konflikte durch ihre Regeln, reagieren flexibel auf Veränderungen und können sich so schnell auf neue Gegebenheiten einstellen. Gegenseitige Offenheit und Solidarität erleichtern die Zusammenarbeit im Team. Jeder fühlt sich im Team sicher und hat dort seine Heimat in der Arbeitswelt gefunden. Die Entwicklung ist abgeschlossen und die Teammitglieder konzentrieren ihre Aufmerksamkeit und Energie darauf, den Projektauftrag zu realisieren. Adjourning:╇ Adjourning ist die Auflösungsphase des Teams. In ihr werden die Teamaufgabe abgeschlossen und die sozialen Beziehungen im Team gelöst. Die Teamauflösung macht den Kopf der Teammitglieder frei für neue Aufgaben. Die Auflösung eines Teams ist auch ein Abschied: Ein Abschied von einer interessanten Aufgabe, von vertrauten Räumen und vor allem von den Teamkollegen. Viele persönliche Beziehungen unter den Teammitgliedern bestehen auch über das Projekt hinaus. Es sind jetzt eigenständige Beziehungen, die keinen Bezug zum Projekt mehr haben.

Die Dynamik des Projektteams

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Arbeitsfunktionen und Arbeitspräferenzen des TMS Charles Margerison und Dick McCann haben aus dem Verhalten von Teams ihr sogenanntes Team Management System (TMS®) entwickelt. Sie haben herausgefunden, dass man acht Arbeitsfunktionen in Teams unterscheiden kann. Alle dieser Funktionen müssen in einem Team ausgefüllt sein, damit es arbeitsfähig ist. Dabei kann ein Teammitglied auch mehrere Funktionen übernehmen. Die acht Arbeitsfunktionen sind: Beraten:╇ In dieser Funktion beschaffen Teammitglieder Informationen und geben diese im Team weiter. Sie analysieren Berichte, halten Kontakt mit anderen Mitgliedern der Organisation und bereiten die Informationen so auf, dass sie den Teammitgliedern zu Verfügung stehen. Innovieren:╇ In dieser Funktion sind die Teammitglieder kreativ. Sie entwickeln Ideen, beschreiten neue Wege und stellen altbekannte Verfahren in Frage. Promoten:╇ Diese Funktion wird ausgefüllt, wenn Teammitglieder Kontakt zu möglichst vielen Personen in der Organisation aufnehmen, diese ansprechen und versuchen, sie für die Aufgabe des Teams zu begeistern. Entwickeln:╇ Entwickeln bedeutet, Ideen auf ihre Praxistauglichkeit zu prüfen und Lösungen für die Umsetzung zu finden. Durch diese Funktion erreicht das Team, dass es nur ausgereifte Ideen weiterverfolgt. Organisieren:╇ Organisieren ist die geistige Leistung, mit der die Umsetzung von Ideen vorbereitet wird. Organisieren bedeutet Pläne erstellen, Strukturen entwickeln und die Mittel für die Umsetzung bereitstellen. Wenn Teammitglieder diese Funktion wahrnehmen, planen sie die Arbeitsweise im Team und sorgen dafür, dass das Ziel erreicht wird. Umsetzen:╇ In dieser Funktion werden die Abläufe im Team erarbeitet, strukturiert und systematisiert. Überwachen:╇ Überwachen bedeutet nicht, Menschen zu kontrollieren, sondern zu überprüfen, ob das gewünschte Ergebnis produziert wird. Mit der Funktion Überwachen erreicht das Team, dass seine Ergebnisse eine hohe Qualität haben. Stabilisieren:╇ Teammitglieder, die diese Funktion wahrnehmen agieren meist im Hintergrund. Sie sorgen dafür, dass die Infrastruktur funktioniert, aber auch dafür, dass die Teammitglieder motiviert sind und motiviert bleiben. Höchstleistungen entstehen dann, wenn Teammitglieder das tun, was sie gerne tun. Die Dinge, die wir gerne tun, bezeichnen Margerison und McCann als Arbeitspräferenzen. Diese sind jedoch nicht mit den Kompetenzen eines Teammitgliedes gleichzusetzen. Jemand der fit in Power Point ist, erstellt noch lange nicht gerne Folien für Präsentationen. Kompetenzen beschreiben das Wissen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Menschen. Die Präferenz beschreibt das, wozu er motiviert ist. Arbeitspräferenzen sind so etwas wie Lieblingsrollen im Team.

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2 Projektteam entwickeln und managen

Jedes Teammitglied hat eine Präferenz für einige wenige Arbeitsfunktionen. Margerison und McCann haben die folgenden 8 Arbeitspräferenzen herausgefunden: Informierte Berater:╇ Mitarbeiter mit dieser Arbeitspräferenz sind von sich aus informationshungrig: Sie recherchieren und sammeln Informationen und geben sie an andere weiter. Sie wissen nicht alles, aber sie wissen, wo man Informationen erhält. Sie haben ein großes Netzwerk an Informanten und sind Meister im „Informationshandel“. Kreativer Innovator:╇ Kreative Innovatoren sind Quer- und Vordenker. Sie haben Ideen und Visionen, die oft weit in die Zukunft reichen. Sie wollen neue Produkte, Dienstleistungen und Prozesse initiieren. Entdeckender Promotor:╇ Teammitglieder mit dieser Arbeitspräferenz greifen die Ideen anderer auf und verstehen es Andere dafür zu interessieren und zu begeistern. Sie sind oft geborene Präsentatoren und Rhetoriker und haben Verkaufstalent. Auswählender Entwickler:╇ Menschen mit dieser Arbeitspräferenz greifen die Ideen Anderer auf, um sie dann auf Brauchbarkeit und Marktchancen zu analysieren. Sie sind diejenigen, die eine Idee bis zur Marktreife zu entwickeln. Es sind Menschen mit einem Blick für das Machbare und einer hohen Durchsetzungsfähigkeit. Zielstrebiger Organisator:╇ Zielstrebige Organisatoren sind die Planer und Organisatoren im Team. Sie haben das Ziel im Blick und schaffen die Rahmenbedingungen, damit es realisiert werden kann. Es sind Menschen, die nach vorne drängen und dafür sorgen, dass Aufgaben erfüllt werden. Systematischer Umsetzer:╇ Teammitglieder mit dieser Arbeitspräferenz sind die Routinearbeiter im Team. Sie fühlen sich wohl, wenn sie ein Produkt oder eine Dienstleistung nach einem vorgegebenen Standard herstellen. Dazu brauchen sie festgelegte Verfahren nach denen sie systematisch arbeiten können. Kontrollierender Überwacher:╇ Kontrollierende Überwacher sind die idealen Qualitätssicherer. Sie sorgen dafür, dass Zahlen, Daten und Fakten stimmen. Sie arbeiten genau und haben einen hohen Sinn für Vollständigkeit und Korrektheit. Mitarbeiter mit dieser Arbeitspräferenz verfolgen eine Aufgabe gründlich und kümmern sich darum, dass die Arbeiten nach Plan und korrekt ausgeführt werden. Unterstützende Stabilisatoren:╇ Im Team braucht es Menschen mit dieser Arbeitspräferenz, denn sie halten das Team arbeitsfähig. Sie sind das Gewissen des Teams, ermutigen andere Teammitglieder und bauen Brücken bei Interessensgegensätzen. Ihre eigenen Werte müssen mit denen des Teams übereinstimmen, wenn Sie sich wohl fühlen sollen. Tipp:╇ Jeder kann jede Aufgabe im Team übernehmen, wenn er dazu die Kompetenz hat. Wenn die Kompetenz und die Arbeitspräferenz zusammen-

Die Dynamik des Projektteams

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fallen, dann sind die Teammitglieder am leistungsfähigsten, denn sie können dann ihre Stärken entfalten.

Teamwork: Das Erfolgsrezept im Projektmanagement Der Erfolg von Teamarbeit – gerade in Projekten – ist auf eine Vielzahl von Teameigenschaften zurückzuführen. John R. Katzenbach hat die Arbeitsweise von Teams untersucht. In seiner Studie hat er die folgenden Faktoren für den Erfolg der Teamarbeit herausgefunden: • • • • • • • •

Teams sind produktiv und können hohe Arbeitsmengen bewältigen. Teamentscheidungen sind besser als Einzelentscheidungen. Teams sind flexibel und können mehrere Rollen und Funktionen wahrnehmen. Teams identifizieren sich mit ihrer Aufgabe. Teammitglieder kommunizieren gut miteinander. Teammitglieder haben Respekt für einander. Teammitglieder sind motiviert und stolz auf ihre Leistung. Teams verfolgen ein gemeinsames Ziel und wollen dieses Ziel auch erreichen.

Die hier beschriebenen Eigenschaften treffen vielleicht nicht auf jedes Projektteam zu. Es sind Potentiale, die ein Team entfalten kann, aber nicht entfalten muss. Ihre Führungsaufgabe ist, die in einem Team schlummernden Potentiale zu heben und es zu einem effektiven Arbeitsteam zu formen.

Projektteams: Die Arbeitsform des Projektmanagements Projektmanagement ist auch die Wiederentdeckung einer Arbeitsform, die durch die industrielle Produktion fast völlig in den Hintergrund gedrängt war: die Teamarbeit. Organisatorisch lösen Projekte Arbeiten aus den Routineprozessen des Unternehmens heraus und schaffen dafür eine eigene temporäre Organisation. Diese braucht eine eigene Arbeitsform, die sich flexibel an die Aufgabe anpassen lässt. Diese Anforderung passt ideal mit den Eigenschafen eines Teams zusammen. Teamarbeit ist damit die ideale Arbeitsform für Projekte. Ein Team ist ein eigenständiges soziales Gebilde. Durch das gemeinsame Handeln der Teammitglieder entsteht etwas Neues, etwas, das mehr als die Summe des Handelns der einzelnen Teammitglieder ist. Ein Team ist durch die folgenden Merkmale gekennzeichnet: • Es sind mehr als zwei Personen, die noch in einen direkten Kontakt miteinander treten können. In der Regel ist dies ab einer Gruppengröße von 15 Personen nicht mehr möglich.

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2 Projektteam entwickeln und managen

• Die Kommunikation im Team ist direkt und vielfältig und wird über eine längere Zeit hinweg ausgeübt. Das Team hat Kommunikationspfade sowohl innerhalb des Teams als auch zur Außenwelt entwickelt. • Die Mitglieder tragen zur Erreichung der Teamziele mit ihren jeweiligen Fähigkeiten und den daraus entstehenden gegenseitigen Abhängigkeiten bei. • Es gibt zwischen den Gruppenmitgliedern ein gemeinsames Wollen und Tun und ein Wir-Gefühl. Das Team hat eine Team-Identität, die sich von den individuellen Identitäten der Mitglieder unterscheidet.

Auf den Punkt:╇ Das Projektteam ist ein soziales System. Dieses grenzt sich von seiner Umwelt, der Organisation, ab. Die Grenze ist keine physische, sondern wird durch die Eigendynamik der Gruppe gebildet. Die Gruppe unterscheidet sich von der übrigen Organisation durch ein gemeinsames Handeln und Fühlen. Das Projektteam hat eine eigene Identität, die es vom Rest der Organisation unterscheidet. Projekte sind ohne Teams nicht denkbar. Projektmanagement und Teammanagement sind zwei Seiten einer Medaille. Mit den Methoden und Techniken des Projektmanagements wird die formal organisatorische Abwicklung des Projektes unterstützt. Mit den Erkenntnissen der Gruppendynamik und den Methoden der Teamentwicklung werden die Menschen im Projekt zu einem Team geformt. Der Gruppenprozess beschreibt die Dynamik des Teams In meiner Ausbildungszeit als Trainer und Berater für Teamentwicklung hatten Teams immer etwas Geheimnisvolles. Ich bewunderte immer die Teamberater, die Gruppen mit auf den ersten Blick unlösbaren Aufgaben betrauten oder Diskussionen anzettelten, die in einem Konflikt zu enden drohten. Aber immer entstand wie von Geisterhand am Ende eine vertrauensvolle Atmosphäre und jedes Teammitglied sagte im Rückblick, dass jetzt alle zu einem Team geworden wären. Erst als ich die inneren Prozesse und Muster verstand, die in einem Teamentwicklungsprozess abliefen, verloren Teams das Geheimnisvolle. Mir wurde klar, was Teamentwicklung bedeutete: Gruppenprozesse bewusst anzuregen, um damit dem Team eine Plattform für die eigene Entwicklung zu bieten. Die Eigendynamik eines Teams entsteht durch einen Prozess. Dessen Eingangsgrößen beeinflussen die Dynamik des Teams und damit auch das Ergebnis des Teamentwicklungsprozesses. Abbildung€2.2 stellt die Gruppenprozesse dar, die das Team als soziales System ausmachen. Der Gruppenprozess hat drei Eingangsgrößen. Zum einen sind dies die Menschen, die das Projektthema bilden. Sie nehmen im Team eine bestimmte Rolle ein und übernehmen Funktionen. Die zweite Eingangsgröße ist der Projektauftrag, der die Ziele, den Inhalt und Umfang der Arbeiten, die Ressourcen und die Dauer

Die Dynamik des Projektteams

Input (Umwelt)

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Prozess (System Gruppe)

Output (Umwelt)

Gruppenformation und Entwicklung

Kohäsion

Gruppenmitglieder

Normen und Standards Projektauftrag

Interaktion Interne Sozialstruktur

Organisationsumwelt

Stabilität Produktivität

Effektivität

Kollektive Handlungsmuster

Abb. 2.2↜渀 Durch Gruppenprozesse wird eine Gruppe produktiv und effektiv. (Quelle: Schreyögg 2010)

des Projektes vorgibt. Die dritte Eingangsgröße sind die Rahmenbedingungen der Organisation, wie zum Beispiel die Arbeitszeiten, die Räume und auch das Entlohnungssystem. Unter den Rahmenbedingungen des Projektauftrags und der Organisation treten die Teammitglieder miteinander in Kontakt. Damit wird ein Entwicklungsprozess in Gang gesetzt, wie ihn Bruce Tuckman beschrieben hat. Daraus entsteht ein Beziehungsgefüge mit Gruppenregeln, einer internen Sozialstruktur und gemeinsamen Handlungsmustern. Diese Beziehungsgefüge wirken wiederum auf die Teammitglieder zurück. Zum Beispiel verändern die Regeln der Gruppe das Wertesystem einzelner Teammitglieder; diese beeinflussen damit wiederum das Handeln in der Gruppe. Daraus entstehen neue Regeln. So wird ein Prozess in Gang gesetzt, durch den sich die Gruppe herausbildet und sich ständig an neue Anforderungen aus dem Projekt oder der Organisation anpasst. Ergebnis des Entwicklungsprozesses ist dann ein effektiv arbeitendes Projektteam. Dies heißt: das Team ist stabil; die Projektmitglieder wollen im Projekt bleiben, haben keine Abwanderungstendenzen und geringe Fehlzeiten. Man ist gerne im Projekt und arbeitet auch mal etwas mehr, wenn es notwendig ist. Das Team ist auch produktiv und arbeitet zielgerichtet daran, das Projektziel zu erfüllen. Ein effektiv arbeitendes Projektteam verändert die innere Einstellung und Haltung der Projektmitglieder und die Wahrnehmung des Projektes durch die Organisation. Dies hat wiederum Einfluss auf den Interaktionsprozess in der Gruppe. Ein erfolgreiches Projektteam bekommt aus seiner Sicht bessere Rahmenbedingungen durch die Organisation zugestanden und kann sich dadurch besser weiterentwickeln. Mitglie-

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2 Projektteam entwickeln und managen

der eines erfolgreichen Projektteam sind stolz und motiviert und bereit, sich noch mehr für das Projekt einzusetzen. So entsteht eine positive Eigenentwicklung, durch die sich das Projektteam immer mehr von der Organisation abgrenzt und zu einem eigenständigen Sozialgebilde wird. Durch dieses Modell wird aber auch eine negative Entwicklung beschrieben. Gelingt es den Gruppenmitgliedern nicht, Bindungen untereinander zu entwickeln, Regeln aufzustellen, eine innere Sozialstruktur und gemeinsame Handlungsmuster herauszubilden, ist das Team nicht stabil und nicht effektiv. Das Team zerfällt und die Produktivität sinkt. Eingangsgrößen legen den Grundstein für einen guten Projektverlauf Der Wunsch eines jeden Projektleiters ist es, ein ideales Projektteam zusammenzustellen. Im Auswahlprozess für die Gruppenmitglieder nehmen Sie einen Einfluss darauf, wie homogen oder heterogen das Projektteam zusammengesetzt ist. Damit haben Sie es in der Hand, die Menschen zu finden, die Sie für die Projektaufgabe brauchen und sich gut zu einem gemeinsamen Team entwickeln lassen. Die Mitglieder des Projektteams kommen mit ihren eigenen Bedürfnissen, Werten und Zielen in das Team. Diese sind auch geprägt durch die Sozialisation in Familie und Schule, aber hauptsächlich durch die bisherige Berufserfahrung und die Erfahrungen aus vergangen Projekten. Je nachdem, ob die Bedürfnisse, Werte und Ziele der Gruppenmitglieder divergieren oder harmonieren, entsteht eine andere Ausgangssituation für den Gruppenprozess. Harmonieren die Werte, Bedürfnisse und Ziele der Gruppenmitglieder, dann spricht man von einer homogenen Gruppe. Divergieren sie, spricht man von einer inhomogenen Gruppe. Dieser Aspekt spielt bei der Auswahl der Projektmitglieder eine entscheidende Rolle. Aus der sachlichen Perspektive heraus bestimmt der Projektauftrag die Zusammenstellung des Teams. Hier spielen die fachlichen Qualifikationen der einzelnen Gruppenmitglieder eine entscheidende Rolle. Aber eine genau so wichtige Rolle spielen die sozialen Fähigkeiten der Teammitglieder. Sie müssen auch als Menschen zueinander passen. Ein Team lebt davon, dass es viele Unterschiede in sich vereinigt. Ein gutes Team besteht nicht aus vielen ähnlichen Personen sondern aus vielen unterschiedlichen Persönlichkeiten, deren Fähigkeiten sich ergänzen. Achten Sie darauf, dass Sie Persönlichkeiten im Team haben, welche die verschiedenen Teamfunktionen ausfüllen können. Das Team Management System von Margerison und McCann liefert gute Anhaltspunkte für die Zusammensetzung eines Projektteams. Fragen Sie sich, wer von den ausgewählten Teammitgliedern welche Teamfunktion(en) erfüllen kann und ob diese mit seinen Arbeitspräferenzen übereinstimmt. In der Checkliste 2.1 finden Sie Kriterien für die Auswahl der Teammitglieder. Ein großer Teil des Organisationsrahmens des Projektes ist vorgegeben. Jedoch haben Sie als Projektleiter auch einige Stellschrauben, die Rahmenbedingungen des Projektes zu beeinflussen. Zu diesen Stellschrauben gehören: Arbeitsräume des Projektes:╇ Je mehr die Projektmitglieder direkt miteinander kommunizieren können, umso besser kann sich das Projektteam entwickeln.

Die Dynamik des Projektteams

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Checkliste 2.1↜渀 So finden Sie die richtigen Teammitglieder Welche Mitarbeiter müssen aus sachlicher Sicht unbedingt zum Team gehören, damit der Projektauftrag erfüllt werden kann? Welche Arbeitspräferenzen haben die Teammitglieder? Welche Teammitglieder können welche Funktion(en) im Team wahrnehmen? Welche Mitarbeiter möchte ich im Team haben? Hierzu gehört auch eine ehrliche Antwort auf die Frage: Welche Mitarbeiter möchte ich nicht in meinem Team haben? Was ist die günstigste Anzahl von Mitarbeitern? Wie viele Mitarbeiter sind verkraftbar, um noch sinnvolles Arbeiten noch zu ermöglichen? Und wann müssen Untergruppen gebildet werden? Welchen Teammitgliedern kann ich eine Teilprojektleitung übertragen? Gibt es vorhersehbare Konflikte zwischen einzelnen Gruppenmitgliedern?

Gemeinsame Arbeitsräume wirken sich immer positiv auf die Dynamik des Entwicklungsprozesses aus. Kommunikationsmedien im Projekt:╇ Je direkter die Kommunikation der Projektmitglieder ist, desto besser kann sich das Projektteam entwickeln. Elektronische Kommunikationsmedien schaffen eine Distanz zwischen den Projektmitgliedern und erschweren den Entwicklungsprozess. Art und Umfang der Meetings im Projekt:╇ Meetings sind der Ort, indem sich alle Projektmitglieder als gesamtes Projektteam erleben und gemeinsam interagieren müssen. Je mehr die Meetings auch Raum für die Gestaltung der Gruppenprozesse lassen, umso besser kann sich das Projektteam als ein Team mit einem gemeinsamen Verständnis entwickeln. Regeln:╇ Als Projektleiter bestimmen Sie die Regeln im Projekt. Diese müssen natürlich in Übereinstimmung mit den Regeln der Organisation sein. Aber in ihrem Gestaltungsraum sollten sie darauf achten, dass die Regeln den Gruppenprozess fördern und nicht behindern. Eingangsvariablen für ein Team sind auch dessen Größe, die Teamzusammensetzung und der Zusammenhalt des Teams. Studien haben dabei folgende Zusammenhänge herausgefunden: • Je größer das Team ist, umso unzufriedener sind die Teammitglieder mit der Zusammenarbeit im Team. • Große Teams sind effektiver, wenn die Arbeiten im Projekt in einzelne, weitestgehend eigenständige Teilaufgaben zerlegt werden können. • Kleine Teams arbeiten effektiver, wenn die Aufgabe eine hohe Kooperation der Mitglieder untereinander erfordert. • Komplexe Aufgaben werden von Teams dann erfolgreich gelöst, wenn die Mitglieder ihre Meinung zu den vorgeschlagenen Lösungsschritten offen äußern können. • Bei schwach strukturierten Aufgaben arbeiten heterogen zusammengesetzte Teams effektiver, bei stark strukturierten Aufgaben sind homogene Gruppen effektiver. • Teams mit einer eher ähnlichen Persönlichkeitsstruktur haben einen höheren Zusammenhalt und eine größere Stabilität als heterogen zusammengesetzte Teams.

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2 Projektteam entwickeln und managen

• Teams mit einer hohen Arbeitsleistung und einem großen Zusammenhalt erzielen eine höhere Produktivität als Teams mit einem geringeren Zusammenhalt. Aber dies gilt auch umgekehrt: Ein nicht leistungsorientiertes Team mit einem großen Zusammenhalt ist entsprechend weniger leistungsfähig. • Akzeptiert eine Gruppe mit einem hohen Zusammenhalt das gemeinsame Ziel, so ist dieses Team schneller leistungsfähig, als ein Team mit einem schwachen Zusammenhalt. • Teams mit hohem Zusammenhalt sind zufriedener, haben weniger Fehlzeiten, eine geringe Fluktuation und können arbeitsbezogene Belastungen und Spannungen besser bewältigen. Optimale Rahmenbedingungen für das Team erhöhen meistens die Projektkosten. Zum Beispiel ist ein eigener Projektraum aus der Sicht des Teams wünschenswert, muss aber zu den bereits vorhanden Büroräumen extra angemietet werden. Sie müssen hier immer die Balance zwischen wünschenswerten Rahmenbedingungen und den dafür erforderlichen Kosten finden. Teamentwicklungsprozess entscheidet über die Effektivität des Teams Menschen in Teams arbeiten gern und erfolgreich, weil sie ihre Arbeitsstrukturen selbst oder zu einem großen Teil mitgestalten können. Sie durchlaufen dabei einen Entwicklungsprozess, indem sie ihre sozialen Beziehungen knüpfen, ihr Ziel definieren und Regeln für die Zusammenarbeit festlegen. Dieser Entwicklungsprozess wird als Teamentwicklung bezeichnet. Auf den Punkt:╇ Teamentwicklung ist ein Lernprozess im Team, bei dem die Teammitglieder ihre Arbeitsform gestalten. In diesem Entwicklungsprozess machen sich die Teammitglieder miteinander vertraut, erkämpfen sich ihren Platz in der Gruppe und geben sich Regeln. Während der Teamentwicklung steigt die Arbeitsfähigkeit des Teams kontinuierlich und erreicht am Ende ihre Höchstform. Eine Teamentwicklung verläuft nicht immer linear, wie es das Entwicklungsmodell der Teamuhr von Tuckman beschreibt. Es gibt Sprünge und Rückschläge. In der Arbeitsphase kommt es immer dann zu Auseinandersetzungen um Rollen und Normen, wenn sich die Rahmenbedingungen im Projekt ändern oder neue Mitglieder dazukommen. Gruppen brauchen für ihre Entwicklung eine Eigenzeit. Geben Sie ihrem Team diese Zeit. Fordern sie von ihm nicht eine Leistung in der Startphase. Das Team kann sie hier noch nicht erbringen. Sie erreichen damit vielmehr genau das Gegenteil: das Warming, Storming und Norming wird in die Produktionsphase verlagert. Die Folge davon ist: die Produktivität und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sinkt. Die Auseinandersetzungsprozesse in der Gruppe werden schwieriger und

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dauern dadurch länger. Ein bewusst gesteuerter Teamentwicklungsprozess erhöht insgesamt die Produktivität des Teams. Die Entwicklung in einem Team wird im Wesentlichen durch vier Größen bestimmt: Den Zusammenhalt des Teams, die Werte und Normen des Teams, die Sozialstruktur des Teams und die kollektiven Handlungsmuster. Zusammenhalt des Teams Es gibt Teams, die wie Pech und Schwefel zusammenhalten, und wieder andere, die sich schon bei kleinen Konflikten völlig zerstreiten. Der Zusammenhalt eines Teams ist das Ausmaß, indem das Team eine kollektive Einheit bildet und sich die einzelnen Teammitglieder zum Team hingezogen fühlen. Auf den Punkt:╇ In Teams mit einem hohen Zusammenhalt engagieren sich die Gruppenmitglieder voll und ganz und sind bereit auch zusätzliche Zeit und Energie in die Gruppe zu investieren. Sie beteiligen sich an den Aktivitäten der Gruppe und sind auch bereit, Eigeninteressen gegenüber den Gruppeninteressen zurückzustellen. Für das einzelne Mitglied besitzen Teams mit einem hohen Zusammenhalt eine hohe Attraktivität, denn sie befriedigen zu einem hohen Teil die eigenen Bedürfnisse ihrer Mitglieder. Vor allem aber geben Teams mit einem hohen Zusammenhalt den Teammitgliedern eine Identität: Es ist das Gefühl dazuzugehören. Der Zusammenhalt einer Gruppe wird durch die folgenden Faktoren bestimmt: Einheitliche Ausrichtung:╇ Ein Team ist umso einheitlicher ausgerichtet, je ähnlicher die Teammitglieder in ihren Meinungen, Zielen, Werten und Normen sind. Je einheitlicher ein Team ausgerichtet ist, umso attraktiver ist es für seine Mitglieder. Konformitätsdruck:╇ Konformitätsdruck entsteht dadurch, dass Teammitglieder durch andere Mitglieder abgewiesen werden, wenn sie sich nicht konform verhalten. Dieser Druck ist umso höher, je stärker das Team zusammenhält. Ausgrenzung:╇ Teammitglieder stoßen umso mehr auf Ablehnung durch andere, wenn sie die Ziele, Werte und Normen des Teams ablehnen. Damit werden diese Mitglieder mehr und mehr vom Team ausgegrenzt. Akzeptanz:╇ In Teams mit einem starken Zusammenhalt werden neue Teammitglieder nur dann akzeptiert, wenn sie die gleichen Ziele, Werte und Normen haben. Kommunikationsdichte:╇ Durch Kommunikation entsteht eine Bindung zwischen den Teammitgliedern. Je mehr sie miteinander kommunizieren, umso stärker wird der Zusammenhalt. Feindseligkeit:╇ Teams mit einem starken Zusammenhalt entwickeln gegenüber Personen außerhalb des Teams schneller ein Feindbild als Teams mit einem weniger starken Zusammenhalt.

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Teamgrenze:╇ Je höher der Zusammenhalt des Teams, umso sichtbarer wird eine Grenze zur Umwelt des Teams gezogen. Diese Grenze stärkt dann wieder den Zusammenhalt des Teams. Teamgröße:╇ Große Teams haben in der Regel einen geringeren Zusammenhalt als kleine Teams. Denn in kleinen Teams ist die Kommunikationsdichte größer, da jedes Teammitglied mit jedem anderen Teammitglied kommunizieren kann. Gegenseitige Abhängigkeit (Interdependenz):╇ Je mehr die Teammitglieder aufeinander angewiesen sind, umso höher ist ihr Zusammenhalt. Aufgaben im Projekt:╇ Je ähnlicher die Aufgaben sind, welche die Teammitglieder zu verrichten haben, desto stärker ist der Zusammenhalt im Team. Kooperation:╇ Anreizsysteme sollten die Kooperation der Teammitglieder fördern. Systems, die eine Konkurrenz im Team herausfordern, behindern einen engen Zusammenhalt im Team. Interaktion der Teammitglieder:╇ Je weniger die Gruppenmitglieder sich miteinander austauschen können, umso geringer ist der Zusammenhalt des Teams. Bedeutung der Projektaufgabe:╇ Je wichtiger das Projekt für die Organisation ist, umso stärker ist der Zusammenhalt des Projektteams. Bedrohung:╇ Bedrohungen von Außen, wie zum Beispiel die Auflösung des Projektes, verstärken den Zusammenhalt von stark zusammengewachsenen Projektteams, schwächen aber den Zusammenhalt von Projektteams, die nur wenig zusammengewachsen sind. Die hier beschriebenen Faktoren sind Steuergrößen, mit denen der Zusammenhalt eines Teams beeinflusst werden kann. Zum Beispiel können Sie den Zusammenhalt im Team erhöhen, wenn Sie die Interaktion im Team durch mehr gemeinsame Besprechungen erhöhen oder Ihr Projekt im Unternehmen attraktiv positionieren. Werte und Normen Einer der bewegendsten Momente in einem Teamentwicklungsworkshop ist immer, wenn die gemeinsam erarbeiteten Werte und Nomen auf einem Flip Chart stehen, das von allen Teammitgliedern unterschrieben wird. Werte und Normen sind das sichtbare Zeichen eines Teams, mit denen es sich von anderen Teams unterscheidet. Teams sind darauf stolz, denn sie sind ein wichtiger Teil ihrer Identität. Werte und Normen beschreiben, was das Team als Ganzes von seinen einzelnen Mitgliedern als Denk- und Verhaltensweisen erwartet. Sie sind zu einem großen Teil stillschweigende Vereinbarungen, nach denen die Teammitglieder handeln, ohne groß darüber nachzudenken. Auf den Punkt:╇ Teamregeln sind schriftlich formulierte Werte und Normen, die das erwünschte Verhalten von Teammitgliedern beschreiben.

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Tab. 2.1↜渀 Teamregeln beschreiben das erwünschte Verhalten der Teammitglieder Jeder erkennt den anderen als gleichwertigen Partner an. Jeder hat immer zu 100€% subjektiv recht. Die Rollen in unserem Team können sich ändern. Jeder übernimmt die Aufgabe eines anderen, wenn dies erforderlich ist. Meinungen sollen ständig herausgefordert werden. Schweigen bedeutet nie Zustimmung. Zuhören ist genauso wichtig wie reden. Konflikte werden nicht verschleiert, sondern aufgedeckt. Meinungsverschiedenheiten sind Anlass einer Konfliktklärung oder einer Verbesserung. Innerhalb unseres Teams kritisiert und tadelt niemand den anderen. Jede Meinung oder Erfahrung kann in Frage gestellt werden. Jeder kann seinen Lernbedarf deutlich machen. Im Team hat jeder die Informationen, die er braucht. Alle Unterlagen stehen jedem immer zur Verfügung. Entscheidungen werden nicht durch Mehrheitsbeschluss, sondern durch Einstimmigkeit gefällt. Schweigen heißt Zustimmung. Keiner führt eine Aktivität aus, die nicht vorher beschlossen wurde. Jeder weiß immer, was die anderen tun. Entscheidungen, Diskussions-/Arbeitsergebnisse werden laufend festgehalten und visualisiert. Neue Aspekte und Zielabweichungen werden immer kommuniziert und besprochen. Die Einhaltung der Regeln wird beachtet. Nicht hilfreiche Regeln werden diskutiert. Jeder darf neue Regeln einbringen.

Je stärker das Team zusammenhält, umso mehr achten die Teammitglieder darauf, dass die Teamregeln, aber auch die informellen Regeln eingehalten werden. Abweichendes Verhalten wird sanktioniert. Teammitglieder, die Regeln verletzen, werden auf die Regeln hingewiesen; reicht dies nicht aus wird mit weiteren Sanktionen bis hin zum Ausschluss aus der Gruppe gedroht. Die Werte und Normen in einem Team sind jedoch nicht statisch. Von den Teamregeln abweichendes Verhalten kann auch ein Anlass sein, über die Teamregeln zu diskutieren und diese auch zu ändern, wenn sie nicht mehr sinnvoll sind. In der Tab.€2.1 habe ich exemplarische Teamregeln zusammengestellt. Sie können diese Zusammenstellung nutzen, um Regeln für Ihr Projektteam auszuwählen. Die Auswahl enthält auch sich widersprechende Regeln. Achten Sie deshalb darauf, dass Sie für Ihr Team konsistente Regeln auswählen. Tipp:╇ Wählen Sie nicht mehr als 10 Regeln aus. Dies ist die Höchstgrenze, die von Ihren Teammitgliedern auf einmal behalten werden kann.

Mit Teamregeln können Sie Einfluss auf das Verhalten des Teams nehmen. Bei der Entwicklung des Teams können Sie Regeln für die Diskussion im Team vorgeben. Durch diese Vorgabe erreichen Sie zwei Dinge: Einerseits engen Sie die Diskussion

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auf die für Sie wichtigen Aspekte ein; andererseits regen Sie eine Diskussion zum erwünschten aber auch unerwünschten Verhalten an. Beharren Sie jedoch nicht auf den von Ihnen vorgegebenen Regeln. Denn das Team muss die Regeln akzeptieren, damit die Teammitglieder sie beachten. Sozialstruktur des Teams Wenn Sie ein Team beobachten, werden Sie feststellen, dass nicht alle Teammitglieder gleich sind. Einige haben Privilegien, die andere nicht haben. Bestimmte Aufgaben werden immer wieder von den gleichen Teammitgliedern wahrgenommen, während andere sich überhaupt nicht darum kümmern. Und es gibt Teammitglieder, die offenbar mehr zu sagen haben als andere. All diese Beobachtungen sind sichtbare Zeichen der inneren Struktur des Teams, seiner Sozialstruktur. Sie bildet sich während der Teamentwicklung heraus und ist ein Orientierungsmuster für die Mitglieder. Die Sozialstruktur entsteht aus der Interaktion der Teammitglieder untereinander und besteht neben der offiziellen Struktur des Teams. Auf den Punkt:╇ Die Sozialstruktur beschreibt, wie Teammitglieder Einfluss auf die Gruppe nehmen können, und zeigt, auf welche Weise die Mitglieder des Teams Entscheidungen beeinflussen und Ziele durchsetzen. Die Sozialstruktur wird durch die Statusstruktur, Rollenstruktur und die Führungsstruktur beschrieben. Die Statusstruktur beschreibt, wer was zu sagen hat Die Statusstruktur beschreibt, welche Stellung in der Rangordnung der Gruppe ein Teammitglied aus der Sicht der anderen Teammitglieder einnimmt. Die Statusstruktur entwickelt sich aus der Zusammenarbeit der Teammitglieder untereinander und kann von der formalen Struktur abweichen. Höherrangige Gruppenmitglieder erfahren in der Regel schneller und mehr als niederrangige. Teams bilden drei unterschiedliche typische Kommunikationsformen aus: Das Rad, ein Y oder die Kette. Diese Strukturen sind in der Abb.€2.3 wiedergegeben. Die Struktur eines Teams wird durch die subjektive Wahrnehmung der einzelnen Teammitglieder bestimmt. Die Statusmerkmale werden auch von den Normen und Werten der Gruppe bestimmt. Sichtbare Zeichen des Status sind die sogenannten Statussymbole: Der Sitzplatz in einer Besprechung, die Ausstattung des Arbeitsplatzes oder die Art und Weise, wie Teammitglieder angesprochen werden. Passen die Statusmerkmale eines Teammitgliedes zu seiner Rolle, dann spricht man von Statuskongruenz. Der Experte im Team hat beispielsweise die beste Ausstattung am Arbeitsplatz und sitzt bei Teammeetings neben dem Projektleiter. Stimmen die Statusmerkmale nicht überein, dann spricht man von Statusinkongru-

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Abb. 2.3↜渀 Die Kommunikationsstruktur bestimmt, wer was wann erfährt. (Quelle: Schreyögg 2010)

enz. Dies ist der Fall, wenn z.€B. der Experte den am schlechtesten ausgestatteten Arbeitsplatz hat. Statuskongruenz ist für die Orientierung im Team wichtig. Dagegen verunsichert Statusinkongruenz, da andere nicht wissen, auf welche Signale sie wie reagieren sollen. Als Beispiel wendet sich ein neues Teammitglied mit Fragen immer an ein Teammitglied mit dem am besten ausgestatteten Arbeitsplatz, da es ihn für den Experten im Team hält und nicht weiß, dass der Experte des Teams im kleinsten Raum mit der schlechtesten Ausstattung sitzt. Die Rollenstruktur legt die Erwartungen fest Aus dem Verhalten der Schauspieler in einem Film oder Theaterstück erkennt man sofort, welche Rolle sie spielen. Man erwartet von einem Gangster ein anderes Verhalten als von einem Kommissar. Ähnlich ist mit den Rollen im Team. Sie sind ein Bündel von Verhaltenserwartungen, die von anderen an eine Position herangetragen werden. So erwartet Ihr Team von Ihnen als Projektleiter ein bestimmtes Verhalten. Es sind generelle, prinzipiell vom konkreten Verhalten unabhängige Erwartungen. Die Teammitglieder erhalten ihre Rolle, indem die anderen Mitglieder Erwartungen an ihr Verhalten stellen. Im Team müssen Sie die formellen Rollen, die Sie den Teammitgliedern als Projektleiter zuweisen, von den informellen Rollen, die das Team den Teammitgliedern zuweist, unterscheiden. Zum Beispiel gibt es in einem Softwareentwicklungsteam die Funktionen des Systemarchitekten, des Programmierers und des Testers. Die Rollen verbinden Personen mit Stellen im Team. Stefan hat die Rolle des Systemarchitekten, Ingrid, Ralf und Ben nehmen die Programmiererrolle ein. Ben und Ingrid haben aber zusätzlich noch die Rolle eines Testers im Team. In Teams entstehen neben den formellen Rollen, die durch den Projektauftrag bestimmt sind, informelle Rollen. Typische informelle Rollen in einem Team sind: Alte und Neue:╇ Aufgrund der Zugehörigkeit zum Projektteam unterscheidet man diejenigen, die von Anfang an dabei sind, von denen, die während der Projektlaufzeit neu hinzukommen.

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Sprecher:╇ Der Sprecher des Teams regelt die Beziehung des Teams zur Außenwelt. Er ist sozusagen das Sprachrohr des Teams. Schlichter:╇ Das sind Teammitglieder, die bei Konflikten in der Gruppe immer wieder versuchen, den Konflikt beizulegen. Sie tragen dazu bei, dass die Gruppe nicht durch Konflikte auseinander fällt. Experte:╇ Experten wird die Lösung von schwierigen Aufgaben im Team zugeschrieben. Sie werden immer dann gefordert, wenn die anderen Teammitglieder eine fachliche Aufgabe nicht bewältigen können. Sozio-emotionale Führer:╇ Der sozio-emotionale Führer muss nicht mit Ihnen als Projektleiter identisch sein. Ihm wird von den anderen Teammitgliedern die Rolle zugeschrieben, für den Zusammenhalt des Teams zu sorgen. Vaterfiguren:╇ Teammitglieder in dieser Rolle sind Beispiele für erwünschtes Verhalten im Team. Durch die Identifikation mit Vaterfiguren können andere Teammitglieder passendes Rollenverhalten lernen. Sündenbock:╇ Teammitglieder, die diese Rolle haben, werden für alle Fehler im Team verantwortlich gemacht. Konflikte entstehen, wenn Teammitglieder ihre Rolle nicht so wahrnehmen, wie dies die anderen Teammitglieder erwarten. Nimmt zum Beispiel ein Teammitglied eine Rolle wahr, die einem anderen Teammitglied zugeschrieben wird, kommen die beiden Teammitglieder in Konflikt. Der Rolleninhaber verteidigt seine Rolle, das andere Teammitglied kämpft darum, in dieser Rolle anerkannt zu werden. Tipp:╇ Rollenkonflikte werden von den Menschen im Team als Belastung erlebt. So entsteht Rollenstress, der die Teamleistung mindert. Achten Sie als Projektleiter darauf, dass möglichst wenige Rollenkonflikte entstehen – und vor allem darauf, dass Sie selbst nicht durch Ihr Verhalten die Ursache von Rollenkonflikten sind. Sie selbst können eine Ursache von Rollenkonflikten werden, wenn sie von den Teammitgliedern ein anderes Rollenverhalten erwarten, als diejenige, die Sie offiziell verkünden. Beispiel: Sie erwarten von Ihren Teammitgliedern, dass diese ihren Anweisungen ohne Widerspruch folgen, leiten aber jedes Meeting mit den Worten ein, wenn jemand eine andere Meinung hat, dann sollte er diese hier frei äußern. Sie können auch Rollenkonflikte dadurch auslösen, indem Sie eine andere Erwartung an eine Rolle haben als die Teammitglieder. Sie erwarten z.€B. von einem Teammitglied, dass er sich in der Rolle des Chefarchitekten aus dem Team heraushebt, während die anderen Teammitglieder erwarten, dass alle im Team den gleichen Status haben. Projektleiter sind die formellen Führer Ihres Projektteams. Neben der formellen Führerschaft entwickeln Teams aber auch die Rolle des informellen Führers.

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Ihm werden ebenfalls – wie dem formellen Führer – Einflussmöglichkeiten auf das Team zugestanden. Die Machtgrundlage des informellen Führers beruht auf der Zuschreibung durch das Team. Die Rolle des informellen Führers wird oft Teammitgliedern zugeschrieben, die überlegenes Wissen oder Fähigkeiten haben oder besonders starke Persönlichkeitsmerkmale. Auch Teammitglieder, die der Gruppennorm besonders nahe kommen, wird oft diese informelle Führerschaft zugeschrieben. Ein Projektteam aus Wissenschaftlern wird einen anerkannten Wissenschaftler zum informellen Führer machen während in einem Projektteam in der Internetbranche der Crack des Teams diese Rolle zugeschrieben bekommt. Studien zeigen, dass ein Team in der Regel zwei Führer hat: einen Aufgabenführer und einen sozio-emotionalen Führer. Der Aufgabenführer sorgt dafür, dass die Gruppe ihr Ziel erreicht und der sozio-emotionale Führer kümmert sich um den Zusammenhalt der Gruppe. Die Existenz von informellen Führern hat eine wichtige Konsequenz für Sie: Sowohl inhaltlich als auch sozio-emotional gibt es im Team Mitglieder, die zumindest aus Sicht des Teams zu Ihnen in Konkurrenz stehen. Tipp:╇ Gehen Sie nicht in eine offene Konkurrenz zu den informellen Führern, sondern verbünden Sie sich mit ihnen. Dies kann dadurch geschehen, dass Sie häufiger Kontakt zu ihnen haben und sich mit ihnen über Ihre Ziele und Pläne beraten. Auf diese Weise können Sie Ihren Einfluss auf das Team verstärken.

Die Sozialstrukturmacht Beziehungen deutlich Schon die Begründer der Gruppendynamik haben sich damit beschäftigt, wie die Beziehungen in einer Gruppe sichtbar gemacht werden können. Das Soziogramm ist eine Methode, mit der die Beziehungen der Teammitglieder untereinander ermittelt und grafisch dargestellt werden. Es gibt die Sozialstruktur des Teams wieder. Ein Beispiel dafür ist in Abb.€2.4 wiedergegeben. Das hier dargestellt Soziogramm kann so interpretiert werden: • Lena ist die informelle Führerin, denn sie hat den größten Einfluss auf die anderen Gruppenmitglieder. • Ben ist ein Außenseiter, denn er hat nur auf Ina einen Einfluss. • Otto und Kirsten sind ein Paar, denn sie haben eine starke Beziehung untereinander. • Das Paar Otto – Kirsten orientiert sich am Führer, da Kirsten und Lena ebenfalls ein Paar sind. • Conny, Manfred und Ina bilden ein Dreieck, da die drei Teammitglieder sich gegenseitig unterstützen. • Das Dreieck Conny, Manfred und Ina hat keine Beziehung zum Führer. Folglich hat auch der Führer keinen Einfluss auf das Dreieck.

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Lena

Team Rolf Kirsten Conny Otto

Kim

Ina

Oskar

Ben

Legende: Untergruppe

Manfred

Teammitglied Beziehung

Abb. 2.4↜渀 Ein Soziogramm macht deutlich, welche Stellung die einzelnen Teammitglieder im Team haben

Es gibt für ein Team kein ideales Soziogramm. Jedes Team ist anders, und in jedem Team sieht damit auch die Beziehungsstruktur anders aus. Wichtig ist jedoch, dass sich die Wahrnehmung des Gesamtteams von der Stellung der einzelnen Mitglieder weitestgehend mit deren eigener Einschätzung deckt. Jedes Teammitglied muss im Team seinen Platz gefunden haben und in diesem Platz auch von den anderen Teammitgliedern anerkannt sein. In Teamentwicklungsworkshops kann die Sozialstruktur eines Teams durch eine Teamaufstellung sichtbar gemacht werden. Dabei stellen sich die Teammitglieder so im Raum auf, wie sie ihre Beziehung zu anderen Teammitgliedern sehen. Eng zusammen stehen die Teammitglieder, die eine enge Beziehung zueinander haben, weiter auseinander die, welche nur wenig miteinander zu tun haben. Die Teamaufstellung hat den Vorteil, dass sie nicht statisch ist, sondern ein Mittel um die Beziehungen zwischen den Teammitgliedern zu besprechen. Kollektive Handlungsmuster in Teams Erfahrene Projektleiter wissen, dass in einem guten Team alle Teammitglieder einer Meinung sind und die Mitglieder anderer Teams immer weniger können als das

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eigene. Dieses Verhalten haben sie in vielen Teams beobachtet und sehen es quasi als Naturgesetz eines Teams an. Denn Teams zeigen unabhängig von ihrer Zusammensetzung und ihrer Aufgabe in bestimmten Situationen ein immer ähnliches Verhalten. Dieses nennt man kollektives Handlungsmuster. Auf den Punkt:╇ Kollektive Handlungsmuster beschreiben das Verhalten von Gruppenmitgliedern, das diese in bestimmten Situationen immer wieder zeigen. Drei typische kollektive Handlungsmuster sind der Risikoschub, das Gruppendenken und die konzertierte Gruppenaktion. Teams akzeptieren ein hohes Risiko, weil die Konsequenzen auf die Mitglieder der Gruppe verteilt sind. In eine Teamentscheidung fließen auch viele Informationen ein, denn die Teammitglieder können mehr Informationen zusammentragen als Einzelpersonen. Deshalb können Teams bei Entscheidungen ein hohes Risiko eingehen. Dieses kollektive Verhaltensmuster wird als Risikoschub bezeichnet. In der Regel zeigen Teams aber nur dann einen Risikoschub, wenn eine risikofreudige Entscheidung in der Organisation positiv bewertet wird. Ein anderes Entscheidungsverhalten von Teams ist, dass sie sich vorschnell auf eine Entscheidung festlegen und kritische Stimmen dazu unterdrücken. Denn kritische Stimmen gefährden immer den Zusammenhalt der Gruppe. Um den Gruppenzusammenhalt nicht zu gefährden, sind Teams bereit, sich sehr schnell auf eine Meinung zu einigen und dann an dieser festzuhalten. Ein anderes typisches kollektives Handlungsmuster ist das Gruppendenken. Es zeigt sich vor allem bei Teams, die einen hohen Zusammenhalt haben. Symptome dafür sind: Selbstüberschätzung:╇ In einem guten Team sind die Teammitglieder immer einer Meinung und abweichende Meinungen werden nicht wahrgenommen. Dadurch entsteht eine Einmütigkeit der Gruppe, die bei den Gruppenmitgliedern die Illusion entstehen lässt, die Gruppe sei unverwundbar. Blinde Gruppenmoral:╇ Was das Team entscheidet, ist richtig. Die eigenen Normen werden von der Gruppe höher bewertet als die allgemeinen Normen der Organisation oder sogar ethische Grundsätze. Rationalisierung:╇ Das Team wertet Argumente ab, die der Teammeinung entgegenstehen. Stereotypisierung:╇ Feinde und andere Außenstehende werden per se negativ wahrgenommen. Selbstzensur:╇ Teammitglieder unterdrücken von sich aus Zweifel an der Meinung des Teams.

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Gruppenzensur:╇ Die Mitglieder des Teams üben verdeckten und offenen Druck auf alle Mitglieder aus, die eine abweichende Meinung oder Bedenken äußern. Die Meinung der sogenannten Bedenkenträger wird dadurch abgewertet. Meinungswächter:╇ Es gibt Mitglieder im Team, die schon bei den ersten Anzeichen von abweichenden Meinungen die Abweichler zum Schweigen bringen. Diese Meinungswächter sorgen dafür, dass abweichende Meinungen erst gar nicht in die Diskussion im Team eingebracht werden. Einmütigkeit:╇ Aufgrund der Selbst- und Gruppenzensur entsteht bei den Führern der Gruppe das Bild einer einhelligen Meinung. Tipp╇ Gruppendenken führt zum Zusammenhalt der Gruppe. Es hat jedoch auch eine negative Seite: Es kann zu Fehlentscheidungen führen und verhindert, dass alle Potentiale des Teams zu tragen kommen. Bei einem zu starken Gruppendenken sollten Sie mit den folgenden Maßnahmen entgegenwirken: • Ermutigen Sie das Team abweichende Meinungen und Kritik zu äußern. • Warten Sie mit Ihrer Meinungsäußerung den Diskussionsprozess im Team ab, bevor sie selbst eine bestimmte Meinung äußern. • Teilen sie das Team und lassen sie verschiedene Alternativen getrennt voneinander diskutieren. Wenn eine Entscheidung gefallen ist, dann sollten dazu alle Gegenargumente und Bedenken gesammelt werden. Mit diesen wird dann die Entscheidung nochmals überprüft. • Machen Sie ein Teammitglied zum ‚Avocatos diaboli‘. Dieses Teammitglied ist dann bewusst aufgefordert, abweichende Meinungen zu äußern. Teams mobilisieren gemeinsame Anstrengungen, wenn das Ziel des Teams gefährdet ist – aber auch einen kollektiven Widerstand, wenn Veränderungen im Team nicht akzeptabel sind. Dies sind konzertierte Gruppenaktionen. Sie treten auf, wenn das Team einen hohen Zusammenhalt hat und dadurch die Risiken der Aktion gemeinsam leichter getragen werden können. Gruppen wehren sich auch gegen Normen und Standards der Organisation, die im Widerspruch zu ihren eigenen stehen und durch die eine Grenze zwischen Team und Organisation entsteht.

Teamführung organisiert die Zusammenarbeit im Team Kein Team ist ohne Führer. Gäbe es keinen Projektleiter, so würde sich im Verlauf des Teamentwicklungsprozesses ein Führer herausbilden. Jedoch steht in einem Projekt der Führer fest, nämlich Sie als Projektleiter. Im Teamentwicklungsprozess müssen Sie sich gegenüber dem Projektteam als Führer des Teams positionieren, damit Ihnen auch das Team die Führungsrolle zuschreibt. Als Führer des

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Teams üben Sie für das Team wichtige Funktionen aus, ohne die es nicht arbeitsfähig wäre. Führungsfunktionen nach dem Team Management System (TMS) Viele Teams scheitern nicht, weil ihnen die Fachkenntnisse fehlen, sondern weil die Teammitglieder nicht miteinander kommunizieren, nicht kooperieren oder sich in Konflikte verstricken. Diesen Teams fehlt das, was Margerison und McCann als Linking Skills bezeichnen. Auf den Punkt:╇ Linking Skills sind ein Bündel von sozialen, persönlichen und methodischen Fähigkeiten, mit denen der Teamleiter das Team zusammenhält. Mit ihnen werden die Aufgaben des Teams und die Teammitglieder verbunden und die zentralen Führungsfunktionen ausgeübt.

Menschen verbinden Menschen verbinden bedeutet, eine Atmosphäre schaffen, in der die Teammitglieder kooperativ miteinander arbeiten und wertschätzend miteinander kommunizieren. In dieser Funktion sorgt der Teamleiter für die Harmonie und das Vertrauen im Team. Der Führer nimmt im Team folgende Aufgaben wahr: Zuhören:╇ Dies bedeutet mehr als nur hören, was der andere sagt. Hier zeigen Sie als Teamführer, dass Sie die Beiträge der anderen wirklich interessieren. Sie tun dies, indem Sie nicht nur zuhören, sondern Fragen stellen, Gesprächsbeiträge zusammenfassen und die Gedanken der Teammitglieder weiterführen. Kommunikation:╇ Wirkliche Kommunikation verändert die Kommunikationspartner. Sie gehen mit Ihrem Kommunikationsstil auf andere ein und passen sich deren Stil an. Anderseits nehmen Sie auch wieder Einfluss auf den Kommunikationsstil der Teammitglieder. Auf diese Weise verbessern sich die zwischenmenschlichen Beziehungen und damit auch die Arbeitsergebnisse im Team. Zwischenmenschliche Beziehungen:╇ Diese drücken sich durch Respekt, gegenseitiges Verständnis und Vertrauen aus. Sie sorgen in der Führungsrolle dafür, dass diese Werte in den Beziehungen zwischen den Teammitgliedern gelebt werden. Leben Sie die Werte vor und sprechen Sie Teammitglieder an, wenn Sie den Eindruck haben, dass diese die Werte nicht leben. Problemlösen und Beraten:╇ Teams funktionieren, weil sich die Teammitglieder gegenseitig helfen, Probleme zu lösen. Helfen Sie selbst, wenn Teammitglieder Probleme haben, oder regen Sie an, dass sich Teammitglieder gegenseitig helfen. Eine

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wichtige Voraussetzung dafür ist, dass den Teammitgliedern dafür Zeit eingeräumt wird. Entscheidungsfindung:╇ Teammitglieder müssen in die Entscheidungsfindung eingebunden werden, wenn sie die Entscheidung mittragen sollen. Nur dann fühlen sich alle mitverantwortlich und sind bereit, die Umsetzung zu tragen. Schnittstellen-Management:╇ Schnittstellen gibt es zwischen den Teammitgliedern, aber auch zu den Stakeholdern außerhalb des Projektteams. Immer dann, wenn eine solche Verbindung notwendig ist, ist es Ihre Führungsaufgabe, die Teammitglieder untereinander oder mit den entsprechenden Stakeholdern zu vernetzen. Aufgaben verbinden Ein Team funktioniert dann gut, wenn jeder seine Aufgabe ausführt. Jedoch müssen alle Aufgaben zusammengenommen auf das Projektergebnis ausgerichtet sein. Durch die Projektplanung zerlegen Sie das Projektergebnis in Einzelaufgaben, die von den Teammitgliedern ausgeführt werden. Damit geben Sie der Aufgabenerledigung im Projekt eine Struktur. Das Verbinden von Aufgaben im Team geht aber noch weiter. Die Aufgaben des Projektes müssen den Teammitgliedern so zugeordnet werden, dass das Team die Projektaufgabe bewältigen kann. Aufgaben werden durch die folgenden Funktionen verbunden: Arbeitsverteilung:╇ Teammitglieder erbringen dann eine gute Leistung, wenn die ihnen zugewiesene Aufgabe zu ihren Kompetenzen und ihren Arbeitspräferenzen passt. Das Optimum ist erreicht, wenn jeder das tut, was er am besten kann und am liebsten tut. Dies werden Sie nicht immer erreichen. Jedoch sollten Sie anstreben, dem Optimum so nahe wie möglich zu kommen. Entwicklung:╇ Nicht jedes Team hat alle Kompetenzen, die es braucht, um das Projektergebnis zu erreichen. Durch diese Führungsfunktion ermöglichen Sie es dem Team oder einzelnen Teammitgliedern, sich fehlende Kompetenzen anzueignen. Menschen müssen die für Ihre Aufgabe notwendigen Kompetenzen entwickeln können, damit Sie die Zuversicht gewinnen, die Aufgabe zu meistern. Ziele:╇ Untersuchungen zeigen, dass Teams auf Ihre Arbeit stolz sind, wenn sie die Teamziele erreichen. Dadurch erhöhen sich die Motivation und die Leistung im Team. Vermitteln Sie das Projektziel klar, verständlich und nachvollziehbar. Achten Sie darauf, dass die Teammitglieder sich mit dem Ziel identifizieren. Qualität:╇ Arbeiten Teammitglieder nach unterschiedlichen Qualitätsstandards, dann sind Konflikte vorprogrammiert. Ein Team braucht gemeinsame Qualitätsstandards, nach denen sich alle richten.

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Zentrale Führungsaufgaben Mit einer guten Arbeitsatmosphäre und einer den Interessen und Wünschen der Projektmitarbeiter entgegenkommenden Arbeitsverteilung haben Sie eine gute Grundlage geschaffen. Es bleiben aber noch drei Funktionen offen, die in einem Team ausgeübt werden müssen, damit es wirklich gut arbeiten kann. Dies sind die Funktionen Strategie, Motivation und Reflexion. Strategie:╇ Ein Team braucht eine klare Vorstellung vom Weg, der vor ihm liegt. Nur so können die Teammitglieder gewonnen werden, einen oft schweren Weg mitzugehen. Dies geht über das konkrete Projektziel hinaus. Der Projektleiter muss auch vermitteln können, was durch das Projekt selbst erreicht wird. Er muss das Ziel, welches das Unternehmen mit dem Projekt verfolgt, auch den Projektmitarbeitern verständlich machen. Zum Beispiel sollte bei einem Kundenprojekt nicht nur das im Projektauftrag festgelegte Ziel vermittelt werden, sondern auch, was das Unternehmen gewinnt, wenn der Auftrag erfolgreich durchgeführt wird. Der strategisch denkende Projektleiter bezieht bei kontroversen Themen klar Stellung. Die Teammitglieder müssen wissen, dass er für sie als Team kämpft und die Interessen des Teams vertritt. Wenn Teammitglieder wissen, dass sie durch den Projektleiter beim Management und beim Kunden gut vertreten sind, dann werden sie auch bereit sein, besondere Anstrengungen zu unternehmen. Sie werden sich dann für die ihnen übertragenen Aufgaben verantwortlich fühlen. Motivation:╇ Gute Projektleiter inspirieren Teammitglieder zu Leistungen –vor allem auch dann, wenn das Team einen Rückschlag erleidet. Stellen Sie die Argumente in den Vordergrund, durch die die Teammitglieder sehen, warum es sich für sie persönlich lohnt, gerade bei diesem Projekt eine besondere Leistung bei zu erbringen. Hören Sie darauf, was die Teammitglieder motiviert, und verbinden Sie diese Motivation mit dem Ziel des Projektes. Reflexion:╇ Alle Führungsfunktionen können nur dann ausgeübt werden, wenn Sie wissen, wo die Gruppe steht. Reflexion ist die Fähigkeit, Gruppenprozesse wahrzunehmen, die zugrundeliegenden Muster zu erkennen und die Situation zu bewerten. Reflexion ist das Gegenteil eines vorschnellen Urteils. Es ist das bewusste und strukturierte Nachdenken über soziale Prozesse. Der Projektleiter bewertet die Beiträge der Teammitglieder und ordnet sie in den Gesamtzusammenhang ein. Er diagnostiziert die Gruppe, indem er den Ist-Zustand mit den zu erreichenden Zielen vergleicht, und überprüft und beurteilt, ob die eingeschlagene Vorgehensweise zweckmäßig ist. Er beurteilt die Gruppenzusammensetzung, bewertet die Beiträge der Teammitglieder und fragt nach Gründen und Motiven. Bei Entscheidungen und Beschlüssen, sorgt er dafür, dass sich die Teammitglieder einig sind. Tipp:╇ Beziehen Sie das Team in den Reflexionsprozess über die Gruppe mit ein. Dabei schildern Sie Ihre Beobachtung, überlassen aber die Interpretation der Beobachtung dem Team. Gerade dann, wenn sich Konflikte aufbauen,

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sind Gespräche unerlässlich, mit denen dies angesprochen wird – auch wenn sie unbequem sind und die Gruppe vielleicht dieser Diskussion ausweichen will. Bleiben Sie hier hart, denn dies erhöht die Chance eine durch alle getragene Lösung zu finden. Bei einer Gruppenintervention gehen Sie in den folgenden Schritten vor: • Beobachten Sie Ihr Team. Stellen sie fest, in welcher Situation sich dieses gerade befindet. • Teilen Sie dem Team mit, was Sie beobachtet haben. • Regen Sie Ihr Team an, Ihre Beobachtungen zu interpretieren. Fragen Sie das Team: Was bedeutet dies für die Zusammenarbeit in unserer Gruppe? Jedes Teammitglied ist dadurch aufgefordert sich selbst eine Meinung zu bilden. • Damit kann jeder für sich, aber auch die ganze Gruppe Konsequenzen ziehen. Dadurch ändert sich das Verhalten der Gruppenmitglieder und der gesamten Gruppe.

Widersprüche im Team managen Teams können ihre Erfahrungen nicht vererben. So diskutiert jedes Team immer wieder die gleichen Themen und sucht für ähnliche Situationen immer wieder eine eigene Lösung. Denn jedes Team ist neu und damit immer wieder anders. Obwohl immer wieder gleiche Fragen und Probleme gelöst werden müssen, muss jedes Team dafür eine neue Lösung finden. Vor allem müssen die Widersprüche im Team gelöst werden, die durch die unterschiedlichen Auffassungen und Interessen von Teammitgliedern entstehen. Die folgenden Widersprüche stehen immer wieder auf der Tagesordnung: Ziele:╇ Die Ziele des Teams sind durch den Projektauftrag vorgegeben. Jedes Teammitglied hat jedoch noch eigene Ziel, die es mit der Arbeit im Projektteam verbindet. Dies sind vor allem berufliche und persönliche Ziele. Nur dann, wenn das Projektziel sich mit den Zielen der Mitglieder vereinbaren lässt, werden diese das Engagement und die Energie aufbringen, den Projektauftrag zu erfüllen. Oft ist das Projektziel den Teammitgliedern nicht klar oder es wird von jedem anders verstanden. Meist können die Mitglieder auch ihre eigenen Ziele nicht klar formulieren. Durch eine Zielklärung wird erreicht, dass im Team ein gemeinsames Verständnis über das Projektziel besteht, jedes Teammitglied sich selbst über seine eigenen Ziele im Klaren ist und die Teammitglieder ihre Ziele untereinander kennen. Aufgaben:╇ Durch das Projektziel werden die Aufgaben bestimmt, die das Team zu erledigen hat. Nur wenn klar ist, welche Aufgaben das Team und die einzelnen Mitglieder haben, können Doppelarbeiten, Leerlauf und Orientierungslosigkeit vermieden werden. Die Klärung der Aufgaben erfolgt durch die Zuordnung von

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Arbeitspakete zu einzelnen Teammitgliedern: Was wird vom Wem bis Wann erledigt. Bei der Aufgabenverteilung gibt es vier Aspekte: Kompetenz, Interesse, Auslastung und Entwicklung. Eine für das Projekt entscheidende Aufgabe muss von dem Mitglied übernommen werden, das dazu die größte Kompetenz und Erfahrung hat. Alle anderen Aufgaben sollten nach Interesse und Arbeitspräferenzen verteilt werden. Bei den noch übrig bleibenden Aufgaben ist die Auslastung der Teammitglieder ein entscheidendes Kriterium. Diese sollten unter diejenigen verteilt werden, die nicht so stark ausgelastet sind, solange sie dafür fachlich qualifiziert sind. Einige Aufgaben sollten Projektmitarbeitern übertragen werden, die dadurch ihre Kompetenz erweitern oder eine neue Kompetenz erwerben können. Tipp:╇ Verfallen Sie als Projektleiter nicht der Verführung, sie wüssten genau, welche Aufgabe für wen geeignet ist. Dies können die Teammitglieder oft viel besser einschätzen. Beteiligen Sie die Teammitglieder und das Team bei der Verteilung der Aufgaben. Damit erreichen Sie, dass die ausgehandelte Aufgabenverteilung von allen akzeptiert wird.

Zeit:╇ Zeit ist die kostbarste Ressource, die ein Projektteam hat. Enge Termine, knappe Zeitbudgets der Mitarbeiter und die für die Entwicklung des Teams erforderlichen Zeiten müssen ausbalanciert werden. Arbeitsteams haben zur Erledigung ihrer Aufgabe nicht beliebig viel Zeit. Sowohl jeder Einzelne als auch das gesamte Team muss deshalb klären, wie das Zeitbudget für die Erledigung der einzelnen Aufgaben verteilt ist. Das Zeitbudget wird auf verschiedene Tätigkeitskategorien verteilt. Zu den wichtigsten Kategorien gehören: die Hauptaufgabe, Zeit für gemeinsame Entscheidungen, für Störungen und Konflikte, sowie Zeiten für das Erlernen neuer Fähigkeiten. Berufliche Identität:╇ Zur beruflichen Identität gehören vor allem die eigenen Stärken und Schwächen. Sie bestimmen, welche fachliche Aufgabe und Verantwortung ein Teammitglied wahrnimmt. Die Arbeit im Team ist auch eine Station der beruflichen Entwicklung und damit der Karriere. Die Motivation, eine bestimmte Rolle im Team einzunehmen, wird durch die Karrierevorstellung bestimmt. Zur beruflichen Identität gehört auch der persönliche Arbeitsstil, der durch das Berufsleben geprägt wurde. Er muss zum Team passen oder zumindest vom Team akzeptiert werden. Werte und Normen:╇ Das Handeln der Teammitglieder wird durch ihre Werte und Normen bestimmt. Sie wurden während der individuellen Entwicklungsgeschichte und durch das Berufsleben geprägt. Durch seine persönliche Geschichte bringt jedes Teammitglied andere Werte und Normen in das Team ein. Insbesondere für Sie als Leiter ist es wichtig, die Werte und Normen der einzelnen Teammitglieder zu kennen. Nur so können Sie Ihren Führungsstil flexibel und auf den jeweiligen Mitarbeiter bezogen ausrichten. Jeder Einzelne im Team muss seine persönlichen Werte und Normen mit denen des Teams in eine Balance bringen. Dies gelingt

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jedoch nur, wenn die Werte und Normen des Teams und der anderen Teammitglieder transparent sind. Persönlichkeit der Teammitglieder:╇ Jedes Teammitglied hat eine eigene Persönlichkeit, die es so gut wie möglich in das Team einbringen möchte. Je mehr Elemente der eigenen Persönlichkeit im Team verwirklicht werden können, umso größer ist die Identität mit dem Team. Viele Teammitglieder formulieren diese Übereinstimmung durch einen Satz wie: „Ich fühle mich in diesem Team sehr wohl.“ Es wird jedoch nie eine vollständige Übereinstimmung geben. Jedes Mitglied muss einige Elemente seiner Persönlichkeit dem Teamgeist opfern. Andererseits erweitert auch jeder im Team seine eigene Persönlichkeit, indem er neue Elemente seiner Persönlichkeit entwickelt. Loyalität:╇ Die Loyalität der einzelnen Teammitglieder zum Team und zum Teamleiter ist unterschiedlich. Dies hat seinen Grund darin, dass jedes Mitglied auch noch Beziehungen zu anderen Teams, Gruppen und Personen hat. Auch innerhalb von Teams gibt es verschieden starke Bindungen. Dadurch entstehen Subgruppen, die unterschiedliche Beziehungen zueinander haben. Die Teammitglieder können nicht allen Beziehungen gleichermaßen gerecht werden – vor allem dann nicht, wenn damit unterschiedliche Ansprüche verbunden sind. Werden diese Sachverhalte klar besprochen und transparent gemacht, können die Teammitglieder die unterschiedlichen Loyalitätsverhältnisse verstehen und einschätzen. Führung:╇ Die Klärung der Führungsbeziehungen entscheidet darüber, welchen Einfluss Sie im Team haben. Im Team werden viele Führungsfunktionen durch Selbstorganisationsprozesse wahrgenommen. Zum Beispiel kann die Aufgabenverteilung durch einen fast völlig selbstorganisierten Prozess erfolgen. Verschaffen Sie sich ein Bild darüber, wie Sie als Führer im Team wahrgenommen werden und welche Reaktionen Sie damit in der Gruppe auslösen. Fragen Sie das Team, was es von Ihnen als Führungskraft erwartet. Machen Sie aber andererseits auch Ihre eigenen Ansprüche deutlich. Erläutern Sie Ihre Führungsphilosophie. Die Mitglieder verstehen dann auch Ihre Situation und können Ihre Führungsentscheidungen besser einschätzen. In der Checkliste 2.2 sind Fragen zusammengestellt, mit denen Sie die Interessensgegensätze im Team klären können. Die Außenministerfunktion des Projektleiters Teams grenzen sich immer strukturell und emotional gegen die Organisation ab, in die Sie eingebunden sind. Nur so können Sie ihre eigene Arbeitsstruktur und individuelle Teamkultur entwickeln. Ein Team ist innerhalb einer Organisation ein Mikrokosmos, der nach eigenen Regeln funktioniert. Dies ist auf der einen Seite positiv. Denn es gibt den Teammitgliedern eine hohe Sicherheit für Ihr Handeln und erzeugt eine hohe emotionale Bindung an das Team. Auf der anderen Seite können sich die Teams dadurch auch sehr schnell von der Organisation entfernen. Der Projektleiter

Die Dynamik des Projektteams Checkliste 2.2↜渀 So schaffen Sie Transparenz im Team Ziele Welche Vorstellungen hat jeder Einzelne über die von außen vorgegebenen Teamziele? Welche beruflichen, persönlichen Ziele werden von jedem einzelnen Teammitglied verfolgt? Wo gibt es Übereinstimmungen oder Differenzen bei den Zielen? Wie gehen der Einzelne und das Team mit Differenzen um? Aufgaben Welche Aufgaben sollten durch die qualifiziertesten Teammitglieder erledigt werden? Wer hat welche Qualifikation für welche Aufgabe? Wer hat welche Arbeitspräferenzen? Wer soll durch welche Aufgaben in seiner Entwicklung gefördert werden? Zeit Für welche Tätigkeitskategorie stimmt die Zeiteinteilung? Für welche Tätigkeitskategorie hat das Team zu viel Zeit? Für welche zu wenig? Was soll/muss daran geändert werden? Berufliche Identität Wie sieht die Berufsgeschichte eines jeden Teammitglieds aus? Was waren die entscheidenden Stationen seines Berufslebens? Wie schätzt jeder seine eigenen Stärken und Schwächen ein? Wie schätzen Sie die Stärken und Schwächen der Teammitglieder ein? Welche Einschätzung haben die Teammitglieder untereinander über die eigenen Stärken und Schwächen und die der anderen Teammitglieder? Wodurch würde jeder seinen eigenen Arbeitsstil charakterisieren? Wie den der anderen? Welche Kompetenzen wollen die einzelnen Teamitglieder am Ende des Projektes erworben haben? Welche Karrierechancen rechnen sich die Teammitglieder durch die Mitarbeit im Projekt aus? Welche Anerkennung wollen sie durch die Projektmitarbeit erfahren? Werte und Normen Durch welches Wertesystem wird jeder einzelne bestimmt? Wo gibt es gemeinsame Werte in der Gruppe? Welche Werte und Normen sind bei einzelnen Teammitgliedern unterschiedlich? Wo widersprechen sich die Werte? Was darf, was kann, was muss in dieser Gruppe gemacht werden? Persönlichkeit der Teammitglieder Welche Elemente der individuellen Persönlichkeit müssen dem Team bzw. der Arbeitssituation geopfert werden? Welche Elemente können integriert werden? Was muss sich dazu im Team und an der Arbeitssituation verändern? Loyalität Welche Beziehungen gibt es nach Außen? Was davon sind Bündnisse? Was Konflikte? Welche Subgruppen gibt es im Team? Gibt es Einzelkämpfer im Team? Zwischen welchen Personen und Personengruppen gibt es Spannungen? Welche wichtigen Beziehungen hat der Teamleiter? Was sind seine Bündnispartner? Was sind Konfliktparteien?

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Checkliste 2.2↜╇ Fortsetzung Führung Was ist Ihre Führungsphilosophie als Projektleiter? Was denken einzelne Teammitglieder darüber, wie gut es Ihnen gelingt, das Team zu führen? Was fällt Ihnen als Leiter des Teams aus der Sicht der Teammitglieder eher leicht, was eher schwer? Wie fühlen sich die einzelnen Teammitglieder geführt? An welchen Maßstäben messen Sie den Erfolg Ihrer Führung?

ist die Brücke zwischen Team und Organisation. Er muss die Eigendynamik des Teams zulassen und gleichzeitig die Anbindung an die Organisation sicherstellen. Aus der Sicht des Teams ist der Teamleiter der Repräsentant des Teams. Die Mitglieder üben auf ihn direkt oder indirekt Druck aus, wenn sie sich durch ihn nicht vertreten fühlen. Andererseits ist er auch der Vertreter der Organisation, der die Organisationsinteressen gegenüber den Teammitgliedern vertreten muss. Das heißt für den Projektleiter: Die Unternehmenskultur im Team etablieren, die Standards der Organisation einhalten und die Organisation im Team vertreten und gegen Angriffe verteidigen. Während der gesamten Projektlaufzeit findet ein ständiger Prozess des Aushandelns von Interessen zwischen dem Auftraggeber und den Stakeholdern sowie dem Team statt. Sie sind der Träger dieses Aushandlungsprozesses und werden einmal durch die Außenwelt des Teams und ein anderes Mal durch das Team selbst beeinflusst. Der Aushandlungsprozess verläuft in den folgenden Schritten und ist in Abb.€2.5 dargestellt: • Durch die Auftragsklärung und die Verhandlungen hat der Projektleiter die Sichtweise des Auftraggebers eingenommen. Er weiß, was der Auftraggeber will und wie er sich die Umsetzung seiner Interessen vorstellt. Damit ist der Projektleiter sozusagen durch die Sichtweise des Auftraggebers eingefärbt. • Der Projektleiter ist aber auch Mitglied des Teams. Mit diesem diskutiert er den Projektauftrag und entwickelt mit den Teammitgliedern den Projektplan. Dadurch erhält er eine durch das Projektteam geprägte Sicht. Seine Sichtweise ist jetzt durch die des Teams „gefärbt“. • Mit dieser Färbung kommt er zurück zum Auftraggeber und stellt ihm die Projektplanung vor. Er schildert, wie er und sein Projektteam das Projekt realisieren werden. Der Auftraggeber wird jetzt vielleicht einige seiner Vorstellungen nicht mehr erkennen. Die Detailplanung im Team hat gezeigt, dass dieses oder jenes Leistungsmerkmal nicht so zu realisieren ist, wie es sich der Auftraggeber vorgestellt hat. Einiges davon kann dieser akzeptieren. Bei anderen Punkten bleibt er jedoch bei seiner Vorstellung. Die Sichtweise des Projektleiters auf den Projektplan wird jetzt wiederum die Vorstellungen des Auftraggebers „eingefärbt“. • Der Projektleiter kommt ins Team zurück. Je weniger der Teamvorstellungen er beim Auftraggeber durchgesetzt haben, umso größer sind die Zweifel der Mitglieder, ob sie richtig vertreten wurden. Direkt oder indirekt baut das Team Druck auf. Auf der sachlichen Seite bekräftigt das Team nochmals seine Mei-

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Team

Auftraggeber / Kunde

Gefärbte Position Entsendet mit der Position des Teams

Entsendet mit der Position des Auftraggebers / Kunden

Abb. 2.5↜渀 Der Projektleiter handelt die Interessen der Außenwelt mit denen des Teams aus

nung mit Argumenten, während emotional versucht wird, den Projektleiter unter Druck zu setzen. Dies äußert sich in Bemerkungen wie: „Sie sind bekannt dafür, dass Sie gut verhandeln können. Wir sind überzeugt, dass Sie den Auftraggeber von unserer Meinung überzeugen können.“ • Die Sichtweise des Projektleiters ist jetzt wieder stärker durch das Team geprägt. Mit dieser führt er dann das nächste Gespräch mit dem Auftraggeber. Und so setzt sich der Prozess fort bis zum Ende des Projektes fort. Als Projektleiter handeln Sie so ständig die Sichtweise des Teams mit der Sichtweise des Auftraggebers oder anderer Personen außerhalb des Teams aus. Es ist ein mühsamer, vielleicht manchmal auch nervenaufreibender Prozess. Er hat jedoch den großen Vorteil, dass sich so eine Sichtweise herausbildet, mit der sowohl die Organisation als auch ihr Team leben kann. In Ihren Gesprächen in der Organisation ist Ihr Team immer geistig anwesend. Bei allen Vereinbarungen müssen Sie immer daran denken, dass Ihr Team davon überzeugt werden muss. Denn es erwartet vom Ihnen, dass Sie ihre Interessen vertreten. Gestalten Sie deshalb als Projektleiter einen möglichst transparenten Kommunikationsprozess – und zwar sowohl in Richtung der Organisation wie auch in Richtung des Teams.

Steuerungsaufgaben im Teamentwicklungsprozess Behandle die Menschen so, als wären sie, was sie sein sollten, und du hilfst ihnen zu werden, was sie sein können. (Johann Wolfgang von Goethe, deutscher Dichter)

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Ein Team kann sich weder selbst gründen noch auflösen. Erst dann, wenn die Mitglieder benannt sind und ein Ziel und einen Rahmen für ihre Arbeit haben, beginnt ihr Entwicklungsprozess. Im Arbeitsalltag beginnt die Teamentwicklung mit dem Start eines Projektes, dem Tag, an dem die Teammitglieder das erste Mal zusammenkommen. Das Gleiche gilt für das Ende des Projektes. Da sich Teams nicht selbst auflösen können, müssen sie aufgelöst werden. Die Teammitglieder haben durch ihre Zusammenarbeit eine soziale Beziehung aufgebaut, die aufgelöst werden muss. Ein Team wird immer versuchen, eine neue Aufgabe zu finden, um in der gleichen Besetzung weiter bestehen zu können. Schon vor dem Ende des Projektes sollte deshalb ein Meeting zur Teamauflösung geplant werden. Auf den Punkt:╇ Teamentwicklung ist ein Prozess, der mit der Zusammenstellung des Projektteams beginnt, dass Team in all seinen Veränderungen begleitet und auch den Auflösungsprozess des Teams gestaltet. Zwischen Anfang und Ende des Projektes entwickelt sich ein Team immer weiter. Impulse für diese Weiterentwicklung kommen aus der Projektarbeit selbst, denn das Team lernt immer mehr über das Projekt und die daraus entstehenden Anforderungen. Dies hat Auswirkungen auf die Verteilung der Arbeit und der Rollen im Team. Eine zweite Art von Impuls kommt von Außen. Das Umfeld des Projektes ändert sich, weil zum Beispiel der Kunde neue Anforderungen stellt oder die Ansprechpartner beim Kunden wechseln. Auch darauf muss das Team reagieren. Und nicht zuletzt ist jeder Wechsel bei den Teammitgliedern ein Impuls für die Anpassung der Teamstruktur. Teamentwicklung anstoßen Selbst wenn Sie nichts für die Teamentwicklung tun, durchläuft ein Team die von Bruce Tuckman beschriebenen Entwicklungsphasen. Jedoch wird der Entwicklungsprozess länger dauern weil das Team Umwege gehen wird, bevor es seine Arbeitsfähigkeit erreicht hat. Das Steuern der Teamentwicklung bedeutet, das Team durch den Entwicklungsprozess zu führen. In jeder Entwicklungsphase des Teams müssen Sie darauf achten, dass das Team die für diese Phasen relevanten Themen bearbeitet. Tipp:╇ Nutzen Sie das Kick-off-Meeting nicht nur zur Vorstellung des Projektes, sondern auch um den Teamentwicklungsprozess zu starten. Idealerweise verbinden Sie das Kick-off mit einer Teamentwicklungsmaßnahme, durch die sich die Teammitglieder kennen lernen können, ein gemeinsames Verständnis über das Projektziel entwickeln und erste Regeln für die Zusammenarbeit im Team festlegen.

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In der Forming-Phase orientieren sich die Teammitglieder Die Forming-Phase ist ein großes gegenseitiges Kennenlernen. Es erfüllt für jedes Teammitglied eine wichtige Funktion. Einerseits kann sich jedes Mitglied als Persönlichkeit im Team bekannt machen. Es kann von seiner Geschichte erzählen, aber auch davon, welche Rolle es in diesem Team ausfüllen möchte. Anderseits erfährt es, wer die Menschen sind, mit denen sie oder er jetzt zusammenarbeitet. Organisieren Sie das Kennenlernen der Teammitglieder. Überlegen Sie, was die Mitglieder für die Arbeit im Projekt voneinander wissen müssen. Dazu gehört der Name, die Organisation, aus der sie kommen, ihre bisherige Projekterfahrung, ihre Vorstellungen vom Projekt und sicher auch etwas Privates. Diese Aufzählung ist jedoch nur exemplarisch und kann beliebig erweitert werden. Nehmen Sie sich Zeit für die Kennenlern-Runde. Sie schafft Anknüpfungspunkte für informelle Gespräche und macht transparent, aus welcher Vergangenheit und Kultur die Teammitglieder kommen. Gehen Sie dabei mit gutem Beispiel voran. So wie Sie sich als Projektleiter vorstellen, so werden dies auch die anderen Teammitglieder tun. Stellen Sie auch Fragen während der Vorstellungsrunde und regen Sie die Teammitglieder an, viel von sich zu erzählen. Mit einer ausführlichen Vorstellungsrunde signalisieren Sie den Projektmitgliedern: Die Personen in diesem Team sind mir wichtig! In der Storming-Phase ist der Kampf um den Platz in der Gruppe Den Übergang von der Forming-Phase zur Storming-Phase erkennen Sie daran, dass es erste Konflikte unter den Teammitgliedern gibt. Versuchen Sie als Projektleiter in dieser Phase nicht, den Konflikten aus dem Weg zu gehen. Die Auseinandersetzungen in dieser Phase sind unausweichlich. Meistens zeigen sie sich bei Themen wie der Diskussion um Arbeitszeiten, Pausen oder die Raumgestaltung. In der Storming-Phase suchen die Projektmitglieder auch die Auseinandersetzung mit dem Projektleiter. In dieser Phase entscheidet sich, wie viel Einfluss Sie als Führungskraft im Team haben. Auch werden die informellen Führer sichtbar und melden ihren Führungsanspruch im Team an. Gehen Sie keinem Widerspruch aus dem Wege. Überlegen Sie immer, wie Sie bei Konflikten zwischen den Teammitgliedern vermitteln können und beziehen Sie bei Führungskonflikten Position. Behalten sie die Integration und Desintegration von Teammitgliedern in dieser Phase im Auge. Wirken Sie integrierend, aber zeigen Sie den Teammitgliedern auch, dass sie ihre Individualität in der Gruppe bewahren können. Die Art und Weise, wie Sie die Konflikte in der Storming-Phase lösen, schafft die Grundlage für die Klärung von Konflikten im Team. Je besser es ihnen gelingt, bereits hier Formen einer konstruktiven Konfliktlösung zu etablieren, umso leichter werden die noch kommenden Konflikte während der Projektlaufzeit zu lösen sein. Denn das Team löst in dieser Phase nicht nur Konflikte, sondern etabliert gleichzeitig auch Muster für seine Konfliktlösung.

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In der Norming-Phase entstehen die Regeln für die Zusammenarbeit Mit jedem erfolgreich gelösten Konflikt wird immer klarer, wer was sagen darf, die Führungsstruktur bildet sich heraus und es werden Grundmuster im Teamverhalten sichtbar. Wenn Sie merken, dass die Konflikte nachlassen oder entstehende Konflikte schneller gelöst werden, dann geht das Team von der Storming-Phase in die Norming-Phase über. Die Teammitglieder kennen unterschwellig die Regeln und Normen. Jeder im Team kennt sie und handelt danach. Sie steuern fast unsichtbar die Zusammenarbeit. In dieser Phase kommt es darauf an, diese informellen Regeln sichtbar zu machen und einige wichtige Regeln formell zu etablieren. Während die formellen Regeln so etwas wie eine „Team“-Verfassung sind, an die sich alle verbindlich halten sollen, sind die informellen Regeln nicht so streng und Regelverletzungen werden von Mitgliedern im Team in einzelnen Fällen akzeptiert. Dieser etwas lockere Umgang mit den informellen Regeln gibt der Gruppe eine größere Flexibilität im Umgang mit den Regeln, wenn sie in einer konkreten Auseinandersetzung eher hinderlich als förderlich sind. Unterstützen Sie als Projektleiter ihr Team darin, Normen und Regeln für die Zusammenarbeit zu finden. Nehmen Sie sich mit dem Team genügend Zeit, um die Regeln zu definieren. Gute und gemeinsam getragene Teamregeln erleichtern die Zusammenarbeit und helfen, Konflikte im Team zu vermeiden. Lassen Sie dem Team Zeit, die Regeln zu formulieren. Achten Sie dabei darauf, dass alle Rollen, Positionen, Funktionen und Verfahren besprochen und geklärt sind. Sofern die Gruppe nicht alle findet, bringen Sie sie selbst in die Diskussion ein. Tipp:╇ Die formellen Regeln sollten für alle Teammitglieder sichtbar sein. Entwickeln sie dafür ein Plakat mit den sieben bis neun wichtigsten Regeln. Es sollte ansprechend gestaltet sein, denn es drückt auch einen Teil der Kultur des Teams aus. Das Plakat erinnert die Teammitglieder an ihre selbstvereinbarten Regeln und schafft gleichzeitig Identität:„Das sind wir. Hierdurch unterscheiden wir uns von anderen.“ Hängen Sie das Plakat in einem Raum auf, der immer wieder vom Team genutzt wird.

In der Performing-Phase arbeitet das Team arbeitet selbstorganisiert Wenn die Regeln und Normen definiert sind und alle dieses Wertesystem verinnerlicht haben, dann hat sich im Team eine Struktur herausgebildet, bei der das Team fast wie von alleine arbeitet. Trotzdem braucht es Sie als Projektleiter, wenn es um das Beschaffen von Ressourcen, die Vertretung der Gruppe nach Außen und um die Klärung von Konflikten geht. Eine weitere wichtige Funktion in dieser Phase ist, die Teamarbeit zu beobachten, zu reflektieren und einen Klärungsprozess in Gang

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Checkliste 2.3↜渀 So steuern Sie die Teamentwicklung Forming Organisieren Sie eine Kennenlern-Runde. Geben Sie dabei vor, was die Teammitglieder von sich erzählen sollen. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Stellen Sie Fragen und regen Sie die Teammitglieder an, viel von sich zu erzählen. Storming Nehmen Sie Interessensgegensätze zum Anlass, um Konflikte auszutragen. Vermitteln Sie bei Konflikten zwischen den Teammitgliedern. Positionieren Sie sich bei Führungskonflikten. Achten Sie darauf, dass keine Teammitglieder ausgeschlossen werden. Norming Erarbeiten Sie die Teamregeln gemeinsam mit dem Team. Dabei können Sie die für Sie wichtigen Regeln vorgeben. Entwickeln Sie ein Plakat mit den wichtigsten 7 bis 10 Regeln. Hängen Sie das Plakat sichtbar auf oder verteilen Sie es als Flyer an jedes Teammitglied. Performing Vertrauen Sie in diese Phase auf die Selbstorganisationsfähigkeit des Teams. Vieles kann ein Team auch ohne den Projektleiter organisieren und regeln. Stellen Sie dem Team notwendige Ressourcen zur Verfügung. Vertreten Sie das Team nach außen. Helfen Sie bei der Konfliktlösung. Beraten Sie das Team bei der Bearbeitung der Aufgaben. Beobachten Sie das Teamverhalten und achten Sie auf Signale für Veränderungen.

zu setzen, wenn das Team nicht mehr effektiv arbeitet. Dies ist immer ein Hinweis auf Veränderungen im Umfeld, auf die sich das Team in seinem Verhalten und seinen Regeln noch nicht angepasst hat. In dieser Phase führen Sie aber auch jedes Teammitglied einzeln. Sie erteilen Aufträge, delegieren Arbeiten und kontrollieren die Arbeitserledigung. Sie helfen dem Teammitglied, seine Aufgaben zu bewältigen, und geben ihm Feedback über seine Leistung. Die Checkliste 2.3 stellt die Punkte zusammen, mit denen Sie die Entwicklung des Teams in den einzelnen Phasen steuern können.

Team-Kick-off: Pole Position für die Teamentwicklung „Als wir unsere erste Teamübung gemacht haben, dachte ich, wir werden in diesem Projekt nie zusammenarbeiten können.“ „Nach diesen zwei Tagen bin ich aber fest davon überzeugt, dass wir unser Projekt stemmen werden.“ „Ich hätte nie von mir gedacht, dass ich mich unter Euch so wohlfühlen würde.“ „Die zwei Tage waren sehr hilfreich.“ „Ab morgen können wir durchstarten.“

Dies ist ein kleiner Ausschnitt von Teilnehmerrückmeldungen am Ende eines TeamKick-off. Sie zeigen, was eine Teamentwicklungsmaßnahme bei den Teilnehmern bewirkt.

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Das Wort Kick-off kommt aus Ballsportarten wie American Football oder Rugby. Hier bedeutet es ‚Anstoß‘, beispielsweise am Anfang des Spiels. Diese Bedeutung des Wortes wurde auf Projekte übertragen. Auch hier ist das Kick-off der Start des Projektes. Während das Projekt-Kick-off die Funktion hat, die Projektmitarbeiter mit dem Projekt und ihren Aufgaben vertraut zu machen, hat das Team-Kick-off die Funktion, die Teammitglieder arbeitsfähig zu machen. Ein Team-Kick-off dauert zwei oder drei Tage, in denen das Team vom Warming bis zum Norming begleitet wird. Eine typische Teamentwicklungsmaßnahme startet mit dem Kennenlernen der Mitglieder. Es ist das Who-is-who des Teams. Zu dieser Phase gehört auch, dass jedes einzelne Teammitglied nachvollziehen kann, warum es in das Team geholt wurde. Während es im Projekt-Kick-off um die Antwort auf die Frage: „Was ist unsere Aufgabe?“ geht, werden im Team Kick-off Antworten auf die Frage: „Was motiviert uns für diese Aufgabe?“ ergründet. Im Mittelpunkt des Team-Kick-off steht die Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern und dem Projektleiter. Eine Teamübung zeigt dem Team sehr schnell, wo es gut zusammenarbeitet und an welchen Stellen es Schwierigkeiten gibt. Wenn die Übung besprochen ist, gelingt es den Teammitgliedern sehr schnell, daraus Regeln für die Zusammenarbeit in ihrem Team festzulegen. Nach zwei Tagen intensiver Zusammenarbeit kann dann das Team die Frage: „Wer sind wir?“ beantworten. Es hat seine Identität gefunden und kann diese meist auch durch einen Namen oder ein Bild ausdrücken. Teammeetings: Informationen austauschen und Entscheidungen treffen Die Liste der Beispiele unproduktiver Teammeetings ist lang. Sie enthält Meetings, in denen der Projektleiter fast die ganze Zeit mit einem Monolog ausfüllt und die Mitarbeiter erst dann zu Wort kommen, wenn die Zeit schon um ist. Oder Meetings, bei denen jedes Teammitglied sein Thema ausführlich darstellt, wobei jeder versucht, nur im besten Licht zu erscheinen. In der Liste stehen auch Meetings, in denen alle durcheinander reden und kein roter Faden erkennbar ist. Teammeetings werden erst dann produktiv, wenn der Projektleiter sie ganz bewusst und gezielt zur Führung des Teams einsetzt. Während Sie mit Gesprächen jeden Mitarbeiter einzeln führen, führen Sie das Team mit Teammeetings. Sie sind das Führungsinstrument für Ihr Projektteam und die Arbeitsform, mit der Sie gemeinsam mit dem Projektteam unterschiedliches Wissen über Probleme zusammentragen und Entscheidungen gemeinsam fällen oder zumindest vorbereiten. Auf den Punkt:╇ Das Teammeeting ist die gemeinsame Kommunikationsplattform im Team. Hier kommen alle Teammitglieder zusammen und koordinieren die Tätigkeiten im Projekt, fällen Entscheidungen und lösen Konflikte.

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Es hat auch eine wichtige emotionale Bedeutung für das Team. In jedem Teammeeting erneuern und vertiefen die Teilnehmer ihre Beziehungen und festigen so den Zusammenhalt des Teams. Neben den Sachthemen gehören auch Themen in das Teammeeting, welche die Zusammenarbeit im Team betreffen. Als Führungsinstrument hat ein Teammeeting die folgenden Funktionen: • Teammitglieder werden über Themen, Entscheidungen und Veränderungen, die das Projekt als Ganzes betreffen informiert. • Teammitglieder informieren sich gegenseitig über ihre Arbeit. • Probleme, die alle Teammitglieder betreffen, werden besprochen und analysiert. • Entscheidungen, die das gesamte Team betreffen, werden gefällt oder vorbereitet. • Die Zusammenarbeit im Team wird reflektiert. Seine Funktion als Führungsinstrument bestimmt, welche Themen im Teammeeting besprochen werden und welche nicht. Alle Themen, die besser auf andere Weise kommuniziert werden können, sollten aus dem Teammeeting herausgehalten werden. Dies sind zum Beispiel Ergebnisse aus einer Besprechung, die in einem Protokoll nachgelesen werden können. Wenn ein Thema nicht alle Teammitglieder betrifft, sondern nur einige, dann gehört es ebenfalls nicht auf die Agenda. Generell gilt: Themen, zu denen die anderen Teammitglieder nichts sagen können oder müssen, sind nicht Gegenstand von Teammeetings. Auf die Agenda eines Meetings gehören alle Themen, die vom Team gemeinsam besprochen werden müssen. Die Auswahl der Themen bestimmt mit, ob ein Teammeeting produktiv ist oder nicht. Denn wenn ein Thema alle interessiert, sind auch alle Teilnehmer mit Herz und Verstand dabei und leisten ihren Beitrag. Teammeetings sind ein Arbeitsinstrument, dessen Hauptbestandteil Kommunikation ist. Während in einem Gespräch zwei Menschen miteinander kommunizieren, sind dies in einem Teammeeting mehrere Menschen. Und diese müssen auch tatsächlich miteinander sprechen können. Deshalb sind Meetings mit mehr als 15 Personen nicht mehr möglich. Denn dies ist die Grenze von Teilnehmern, die sich noch gemeinsam austauschen können. Ihre Aufgabe als Leiter des Meetings ist es, die Kommunikation im Meeting zu organisieren. Eine gute Vorbereitung ist das A und O für den Erfolg „Ich bin mit den Ergebnissen des Meetings sehr zufrieden. Wir haben gemeinsam die wichtigen Punkte geklärt und sind als Team ein Stück mehr zusammengerückt.“ Dies ist sicher ein Feedback, das Sie von Ihren Teilnehmern gerne hören. Es ist das Feedback für ein erfolgreich verlaufenes Teameeting. Sowohl auf der Sachebene wie auf der Beziehungsebene hat das Team einen Fortschritt erreicht. Doch solche

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erfolgreichen Meetings stellen sich nicht von alleine ein. Vielmehr sind sie das Ergebnis einer guten Vorbereitung. Mit der Vorbereitung stellen Sie sich mental auf das Meeting ein. Sie durchdenken die wichtigen Punkte und legen für sich persönlich fest, was Sie mit dem Meeting erreichen wollen. Je klarer Ihr Bild von dem Meeting ist, umso klarer und strukturierter werden sie die Besprechung leiten. Am Anfang jeder Vorbereitung steht die Frage: Welche Themen müssen besprochen werden? Aus den Themen ist zu erkennen, ob das Teammeeting nur zum Informationsaustausch dient, Probleme besprochen werden müssen oder Entscheidungen zu fällen sind. Formulieren Sie einfach, unmissverständlich und nachvollziehbar, was mit dem Teammeeting erreicht werden soll. Damit stecken Sie den Rahmen ab. Nach dem Meeting kann dann jeder einschätzen, ob das Ziel erreicht wurde oder ob Folgemaßnahmen vereinbart werden müssen. Das Ergebnis einer Besprechung muss in einem Protokoll oder einer Maßnahmenliste dokumentiert werden. Jeder Teilnehmer hat seine eigenen Vorstellungen zum Thema. Effektiv ist ein Meeting nur dann, wenn alle Teilnehmer von einem gleichen Wissensstand ausgehen. Das Vorwissen und die Vorbereitung der Teilnehmer entscheiden darüber, wie schnell Sie ein Thema behandeln können. Sind die Teilnehmer nicht informiert, müssen Sie zu Beginn des Meetings viel Zeit darauf verwenden, den Informationsstand der Teilnehmer auszugleichen. Tun Sie dies nicht, fühlen sich die nicht informierten Teilnehmer benachteiligt und tragen vielleicht die Lösung für das Problem oder die Entscheidung nicht mit. Verteilen Sie deshalb vor der Besprechung alle relevanten Informationen und motivieren Sie die Teilnehmer sich vorzubereiten. Die Rahmenbedingungen wie der Raum, die Ausstattung mit Medien, die Bewirtung und die Besprechungsatmosphäre entscheiden indirekt über den Verlauf des Meetings mit. Wenn sich Teilnehmer in einer Besprechung wohl fühlen, können Sie sich viel besser auf das Thema und schwierige Diskussionen einlassen. Bei der Auswahl des Raumes sollten Sie vor allem darauf achten, dass er die notwendige Ausstattung hat. Der Raum für ein Teammeeting muss mit einem Beamer ausgestattet sein, wenn Informationen dargestellt werden sollen. Wenn im Meeting auch gemeinsam Ergebnisse erarbeitet werden müssen, dann muss der Raum auch Flipcharts und Pinnwände haben. Zur Einladung der Teilnehmer zum Teammeeting gehört eine Agenda. Sie ist für die Teilnehmer eine Orientierungshilfe, mit der sie feststellen können, was sie auf dem Meeting erwartet und wie sie sich vorbereiten müssen. Bei regelmäßigen Meetings, zu einem sogenannten Jour Fixe, wird oft keine Tagesordnung versendet. Dann sollten aber auf jeden Fall zu Beginn des Jour Fixe die zu besprechenden Punkte gesammelt werden. Sie geben damit den Teilnehmer eine Orientierung und erleichtern ihnen ihre Beiträge einzubringen. Besprechungsleitung: Eine klare Struktur hilft den Teilnehmer sich in die Diskussion einzubringen. Ob ein Teammeeting effektiv ist oder nicht, hängt auch von der Besprechungskultur des Teams ab: Wie offen sind die Teilnehmer? Welches Vertrauen haben sie unter-

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einander und zum Besprechungsleiter? Hört man sich gegenseitig zu? Beteiligt man sich engagiert an den Themen? Der Besprechungsleiter muss neben den Sachthemen immer auch die emotionalen Aspekte im Blick haben. Jedes Teammeeting hat eine Grundstruktur: Einleitung und Besprechen der Agenda:╇ An dieser Stelle müssen Sie den Teilnehmern auch die Gelegenheit geben, ihre Themen einzubringen und ihre Erwartungen an das Meeting zu formulieren. Deshalb gehört zur Einleitung auch immer die Frage: Was erwarten Sie von diesem Meeting? Informationsaustausch:╇ Der Informationsaustausch bringt alle Teilnehmer auf den gleichen Informationsstand. Hierhin gehören aber nur Themen und Punkte, die für alle Teammitglieder wichtig sind. Sie verschaffen dem Team damit einen Überblick über den Erledigungsstand der Arbeiten und geben damit jedem Teammitglied die Möglichkeit, die Abhängigkeit zu seiner eigenen Aufgabe festzustellen. Damit können die Konsequenzen bei Planabweichungen sofort gemeinsam diskutiert werden. Entscheidungen und Entscheidungsvorbereitung:╇ Für alle Entscheidungen, bei denen das Wissen und die Akzeptanz der Teammitglieder notwendig sind, müssen Sie diese an der Entscheidungsfindung beteiligen. Dabei werden die für die Entscheidung relevanten Informationen zusammengetragen. Es hängt von der Art der Entscheidung ab, in welcher Form Sie die Teammitglieder beteiligen, ob Sie also die Entscheidung alleine fällen oder die Teammitglieder beteiligen. Probleme und Konflikte besprechen:╇ Alle Probleme und Konflikte, die nur mit allen Mitgliedern besprochen und gelöst werden können, gehören in das Teammeeting. Das Team hat hier zwei Funktionen: Es trägt mit seinem Wissen dazu bei, dass alle relevanten Fakten auf den Tisch kommen, und hilft durch die Diskussion, eine Lösung zu finden. Je offener die Gesprächs- und Streitkultur im Team ist, umso leichter können auch schwierige Themen besprochen und gelöst werden. Zusammenarbeit im Team:╇ Keine Teamarbeit verläuft reibungslos. Wenn Probleme auftreten, die alle Teammitglieder betreffen, dann sind diese auch Gegenstand des Meetings. Dabei können Sie selbst als Teamleiter diese Probleme ansprechen, sie können aber auch von den Teammitgliedern eingebracht werden. Die Besprechung der Zusammenarbeit im Team ist ein Lernprozess, den das Team durchläuft. Warten Sie deshalb nicht, bis kleine Probleme zu echten Hindernissen in der Zusammenarbeit geworden sind. Bei der Besprechung kleiner Probleme entwickelt das Team die Fähigkeit über die eigene Zusammenarbeit zu sprechen. Feedback:╇ Eine Feedbackrunde ist obligatorisch nach jedem Teammeeting. Denn sie ist das Instrument, mit dem sich das Team ein gemeinsames Bild über die Ergebnisse und die Zusammenarbeit im Teammeeting verschafft. Die Feedbackrunde macht klar, wie gut die Ergebnisse akzeptiert werden, und bestärkt die Zusammenarbeit im Team. Ihre Aufgabe als Leiter des Teammeetings ist es, dem Meeting eine Struktur zu geben und um die Aufmerksamkeit der Teilnehmer zu werben. Wenn Sie eine Be-

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sprechung leiten, dann hängt deren Verlauf von Ihrer Fähigkeit ab, an jeder Stelle des Meetings die Situation zu analysieren und Wege für den weiteren Diskussionsverlauf anzubieten. Dabei müssen Sie ständig die folgenden Aspekte im Auge behalten: Den Inhalt und die Struktur des Meetings sowie die Interaktion zwischen den Teilnehmern Der Inhalt eines Meetings wird durch die Diskussion unter den Teilnehmer bestimmt. Diese Diskussion müssen Sie initiieren. Hierzu eignen sich besonders gut Fragen, welche die Teilnehmer bewegen, ihren Diskussionsbeitrag einzubringen. Dabei können Sie Teilnehmer auch direkt ansprechen. Wenn die Diskussion vom Thema abweicht, ist es Ihre Aufgabe, die Teilnehmer wieder auf den Kern der Diskussion zu konzentrieren. Eine wichtige Hilfe für die Teilnehmer sind Zusammenfassungen der Diskussion, durch die wichtige Aspekte hervorgehoben werden. Insbesondere bei Entscheidungen müssen diese möglichst wörtlich formuliert und wenn möglich auch visualisiert werden. Damit stellen Sie sicher, dass es im Anschluss an das Meeting keine unterschiedlichen Auffassungen über die Entscheidung gibt. Die Grundstruktur des Meetings geben Sie durch die folgenden drei Elemente vor: Das Ziel, die Agenda und die Regeln in der Besprechung. Während der Besprechung müssen Sie darauf achten, dass diese Struktur eingehalten wird. Ein wichtiger Punkt ist die Zeit; die Teilnehmer haben sie meist nicht im Blick. Nur in Ausnahmefällen erinnert mal ein Teilnehmer daran, dass durch eine Diskussion die Zeit davonläuft. Falls die Zeit nicht ausreicht, das Thema in aller Tiefe zu besprechen, sollten sie mit den Teilnehmern entweder eine Verlängerung der Zeit vereinbaren oder den Punkt vertagen. Jede Zeitüberschreitung hat zur Folge, dass entweder andere Punkte nicht so ausführlich besprochen werden können oder das Meeting länger dauert als geplant. Struktur geben Sie einem Meeting auch dadurch, dass Sie Arbeitsmethoden für die Bearbeitung der Themen vorschlagen, Ergebnisse visualisieren und Aufgaben in der Besprechung verteilen. Achten Sie im Meeting immer darauf, dass die Teilnehmer innerlich beteiligt sind. Dies stellen Sie an ihren Blicken fest. Verfolgen die Teilnehmer die Beiträge der anderen Teilnehmer mit ihren Blicken und signalisieren durch ihre Körperhaltung Zustimmung oder Ablehnung, dann sind sie voll mit Ihren Gedanken bei der Besprechung. Fördern Sie die Aktivität der Teilnehmer, falls Sie das Gefühl haben, dass sie sich mit Beiträgen zurückhalten. Stellen Sie Fragen, um die Teilnehmer zu aktivieren. Unterstützen Sie bewusst die konstruktiven Teilnehmer. Damit fördern Sie automatisch ein konstruktives Besprechungsklima. Lassen Sie Konfrontationen zu. Dies hilft, die unterschiedlichen Standpunkte klar herauszuarbeiten. Visualisieren und Dokumentieren: Ergebnissicherung für die Zeit nach dem Meeting „Können wir die erreichten Ergebnisse nicht auf dem Flip-Chart notieren, damit wir nicht immer wieder auf schon besprochene Punkte zurückkommen?“ – Wenn ein Teilnehmer diesen Satz in einem Meeting sagt, haben Sie vergessen, die wichtigen

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Punkte für alle transparent zu dokumentieren. Die Diskussion dreht sich im Kreis, weil jeder Teilnehmer eine andere Vorstellung von den erreichten Ergebnissen hat. Eine gute Visualisierung der Besprechungsergebnisse schon während des Meetings hilft den Teilnehmer, die wichtigsten Punkte immer präsent zu haben. Dadurch werden die besprochenen Themen nicht nur festgehalten, sondern auch schon zusammengefasst, systematisiert und für das Gedächtnis aufbereitet. Jeder Teilnehmer nimmt von einem Meeting nur das mit, was er behält oder in seinen persönlichen Notizen festgehalten hat. Dies ist also seine subjektive Wahrnehmung. Die Ergebnisse sind jedoch immer eine gemeinsame Vereinbarung unter allen Teilnehmern und können nur in einem Protokoll objektiv festgehalten werden. Aus diesem Grund ist ein Protokoll ein unverzichtbarer Bestandteil eines Meetings. Ein Protokoll ist die formale Dokumentation des Meetings. Das Protokoll enthält immer das Datum und den Ort des Meetings, die anwesenden Teilnehmer und die besprochenen Ergebnisse. Das Protokoll ist die verbindliche Arbeitsgrundlage für alle Aktivitäten nach dem Meeting. Teamentwicklung ist eine ständige Aufgabe Ein Team ist ein lebendiges System. Es arbeitet nach seinen eigenen Regeln. Wie jedes lebendige System ist ein Team keine Maschine, die, nachdem sie einmal zusammengebaut ist, nach dem immer gleichen Muster funktioniert. Teammitglieder wechseln, die Rahmenbedingungen des Projektes verändern sich oder einmal definierte Regeln erfüllen ihre Funktion nicht mehr. Ein neues Teammitglied verändert das Team Die Integration eines neuen Teammitgliedes unterscheidet sich von der Integration eines neuen Mitarbeiters in eine Organisation grundlegend. Die Integration in eine Organisation bedeutet für einen Mitarbeiter, dass er sich an die dort gegebenen Regeln und Normen anpassen muss. Bei einem Team verändert ein neuer Mitarbeiter die Teamkonstellation. Er tritt sowohl mit seinen fachlichen Kompetenzen wie auch mit seinen persönlichen Eigenschaften in Konkurrenz zu anderen Teammitgliedern. Beispielsweise trifft der im Team anerkannte Experte auf einen Mitarbeiter mit noch viel größerer Kompetenz; oder die Mitglieder, die sich bisher um den Erhalt des Teams gekümmert haben werden durch ein Teammitglied unterstützt, dass diese Funktion noch besser ausfüllt und dadurch mehr Anerkennung im Team bekommt. Die freundliche Begrüßung eines neuen Teammitgliedes ist ein Warming-up, indem sich das Team und das neue Teammitglied gegenseitig abtasten ohne die Regeln der Höflichkeit zu verletzen. Die Auseinandersetzungen, die das Teammitglied mit Einzelnen und mit dem gesamten Team hat, sind ein notwendiger Schritt dazu, dass das neue Teammitglied seine Rolle im Team findet. Mit jedem neuen Teammitglied verändern sich aber auch die informellen Regeln und Normen. Zum Beispiel

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kann ein neues Teammitglied eine neue Form der Protokollführung einführen, die dann von allen anderen Teammitgliedern übernommen wird. Jedes neue Teammitglied muss sich erst mit seiner Aufgabe vertraut machen und sich an die Arbeitsweise im Team anpassen. Es kann deshalb nicht sofort seine volle Leistungsfähigkeit entfalten. Auch das gesamte Team muss sich auf das neue Mitglied einstellen. Dies kann bedeuten, dass es zu Diskussionen oder Konflikten kommt, die auch die Leistung des gesamten Teams beeinflussen. Deshalb ist die gute Integration eines neuen Teammitglieds wichtig. Denn nur so wird das neue Teammitglied wie auch das Projektteam insgesamt schnell wieder leistungsfähig. Tipp:╇ Nutzen Sie ein Teammeeting für eine ausführliche Vorstellung des neuen Mitglieds. Geben sie ihm dort die Gelegenheit sich selbst dem Team vorzustellen. Ein neues Teammitglied ist dann gut integriert, wenn mit ihm die Ziele und die Erwartungen für die Mitarbeit im Projekt geklärt sind, es die Teamregeln akzeptiert und sich in seiner Rolle gut in die Sozialstruktur des Projektes einfügt. Dafür müssen Sie Zeit einplanen. Das neue Teammitglied muss Fragen stellen können und diese Fragen müssen ausführlich beantworten werden. Zeigen Sie auf, welche Gestaltungsräume vorhanden sind. Damit wird für das neue Teammitglied relativ schnell klar, was es verändern kann und was nicht. Neue Rahmenbedingungen bedeuten einen neuen Entwicklungsprozess Ändern sich die Rahmenbedingungen im Projekt, dann hat dies immer einen Einfluss auf das Ziel, die Aufgaben und die Rollen im Team. Für das Team hat das die folgende Auswirkung: Es muss seine Ziele, Normen und Regeln den veränderten Bedingungen anpassen. Teams können immer dann sehr flexibel auf Veränderungen im Umfeld reagieren, wenn dabei ihre Verhaltensmuster stabil bleiben können. Immer dann, wenn diese Muster jedoch gefährdet sind, entwickeln Teams große Widerstände. Dafür gibt es folgenden Grund: Teams haben die Eigenschaften, sich soweit von der Welt abzuschotten, dass sie möglichst stabil bleiben. Jedoch weiß jeder, der das Projektgeschäft kennt, dass dies nicht möglich ist. Ein Team ist nur dann leistungsfähig, wenn es sich auch den Veränderungen im Projekt anpassen kann. Jede dieser Veränderungen beeinflusst auch die Situation im Team. Es steht vor der Herausforderung, auf die Veränderungen im Umfeld zu reagieren. Jedes Teammitglied reagiert in solchen Situationen anders: während die einen sich sehr schnell auf Veränderungen einlassen können, brauchen andere eine längere Zeit, um sich mit der neuen Situation zurechtzufinden. Ein Teil der Teammitglieder findet die Veränderungen gut, ein anderer lehnt sie ab. In dieser Situation steht das Team immer vor einer Zerreißprobe. Alle Teammitglieder müssen sich auf eine gemeinsame

Die Dynamik des Projektteams

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Strategie einigen, wie sie auf die Veränderung reagieren wollen. Dies muss so gut wie möglich den Interessen aller Teammitglieder gerecht werden. Die Größe der Veränderung im Projektumfeld entscheidet darüber, wie intensiv sie diese im Projekt mit den Projektmitgliedern besprechen müssen und wie groß die Veränderungen im Projekt selbst sind. Ändern sich nur die Ansprechpartner beim Kunden hat dies wahrscheinlich keine großen Auswirkungen auf das Team. Hier reicht es aus, wenn Sie das Team in einem Teammeeting informieren. Ändert sich aber der Inhalt und Umfang des Projektes, dann kann dies bedeuten, dass sich die Rollen im Team ändern und dass die Arbeit anders organisiert werden muss. In diesem Fall sollten Sie die Veränderung in einem Workshop mit dem Team besprechen. Denn dann wird es unter den Teammitglieder unterschiedliche Interessen geben, die ausgehandelt werden müssen. Standortbestimmungen entwickeln Teams weiter „Ich hatte eigentlich nicht gedacht, dass wir eine Standortbestimmung brauchen. Die Arbeit im Team lief so gut, dass ich sie schon absagen wollte. Aber wir hatten sie ja im Team-Kick-off vereinbart und ich wollte nicht wortbrüchig werden. Die eineinhalb Tage haben mir aber gezeigt, dass ich vieles nicht bemerkt hatte. Da waren viele Dinge unter der Oberfläche, die wir zum Glück jetzt besprochen haben.“ Diese oder eine ähnliche Rückmeldung bekommen Teamberater von Projektleitern nach Standortbestimmungen. „Die Arbeit läuft gut, warum sollen wir noch darüber sprechen?“ – Das meinen viele Projektleiter. Jedoch lohnt sich eine Standortbestimmung auch dann, wenn wirklich alles gut läuft. Denn sie setzt einen Lernprozess in Gang, mit dem das Team seine Leistungsfähigkeit verbessern kann. Teams lernen, indem sie sich mit ihren unbewussten Prozessen auseinandersetzen. So erfahren sie, welche ihrer Werte, Normen und Regeln die Arbeit unterstützen und welche nicht. Dazu brauchen sie die Fähigkeit, sich selbst aus einer Hubschrauberperspektive zu betrachten. Diese wird als Selbstreflexion bezeichnet. Auf den Punkt:╇ Unter dem Begriff Selbstreflexion versteht man die Fähigkeit, Gruppenprozesse wahrzunehmen, diese Wahrnehmungen zu formulieren und zu bewerten um daraus Veränderungen im Verhalten abzuleiten. Die Erfahrung zeigt, dass diese Lernprozesse nicht während des Arbeitsprozesses stattfinden können. Die Teammitglieder sind zu sehr mit der Projektaufgabe beschäftigt, als dass sie sich selbst parallel dazu beobachten und reflektieren könnten. Hinzu kommt, dass nur wenige Menschen diese Fähigkeit bereits in ihrer Sozialisation lernen. Aus diesem Grund hat man Lernformen entwickelt, mit denen Teams ihren eigenen Lernprozess gestalten können. Die Selbstreflexion in Teams lässt sich besonders gut in Teamentwicklungsmaßnahmen anregen und gestalten. Dies sind Trainingssituationen mit allen Mitgliedern

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einschließlich des Leiters. In den Trainings werden Methoden eingesetzt, die es jedem Mitglied und dem Team als ganzes ermöglichen, mehr über sich zu erfahren und Verhaltensänderungen einzuleiten. Dadurch wird die Arbeitseffektivität in der konkreten Arbeitssituation erhöht. Die Ziele dieser Trainings sind: • Die Teammitglieder erkennen, welches Leistungsniveau sie selbst im Team haben und welches Leistungsniveau das gesamte Team hat. Damit können Sie ihre Fähigkeiten besser in das Team einbringen. • Die Verhaltensmuster zwischen den einzelnen Teammitgliedern werden erkennbar. Damit können Verhaltensmuster verändert werden, welche die Zusammenarbeit im Team erschweren. • Die Gruppe entwickelt Fähigkeiten, um Probleme zu erkennen, sie zu analysieren und Lösungen zu entwickeln. • Die Gruppe erlernt neue Fähigkeiten und übt diese ein. Dies ist die Voraussetzung dafür, dass die Gruppe ungewohnte Tätigkeiten und Arbeitsabläufe bewältigt. • Die Gruppe lernt, wie sie zu Entscheidungen kommt. Damit werden die Teammitglieder kompromissbereiter und das Team ist fähig, einen Konsens bei unterschiedlichen Interessen zu erreichen. Mit der Standortbestimmung werden die Positionen der einzelnen Teammitglieder für jedes andere Mitglied transparent. Die Rollen, Regeln und Arbeitsverfahren können so korrigiert und angepasst werden. Dies beginnt mit einer Diagnose des Teams. Dabei werden folgende Aspekte betrachtet: die Art und Weise, wie Entscheidungen gefällt werden, wie Verantwortung im Team wahrgenommen wird, welche Machtstrukturen bestehen, wie die Teammitglieder untereinander und mit dem Leiter interagieren, welche Bündnisse bestehen und ob unterschwellige Konflikte vorhanden sind. Die Standortbestimmung hat noch einen Nebeneffekt: für eine kurze Zeit betrachten die Teammitglieder sich und ihr Team aus einer Hubschrauberperspektive. Sie erkennen so Verhaltensweisen, die gut und förderlich für ihre Arbeit sind, aber auch solche, die sie eher hindern, effektiv zu arbeiten. Allein durch diese Erkenntnis verändert sich schon das Verhalten im Team. Die Teammitglieder werden die Verhaltensweisen beibehalten und intensivieren, mit denen die Arbeit besser läuft, und die anderen, weniger hilfreichen verändern. Mit jeder Teamentwicklungsmaßnahme wird ihre Fähigkeit zur Selbstreflexion besser und sie können sie auch in der konkreten Arbeitssituation anwenden. Die Checkliste 2.4 enthält Maßnahmen, mit denen Sie die Veränderung im Team bearbeiten können. Teamauflösung: Das Projektende löst das Team auf Ich habe Teams erlebt, die selbst, nachdem das Projekt abgeschlossen war, noch nach neuen Aufgaben gesucht haben, um weiter zusammenzuarbeiten. Teams zeigen dieses Verhalten, weil sie den durch die Projektarbeit entstandenen Zusammen-

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Checkliste 2.4↜渀 So bearbeiten Sie Veränderungen im Team Integration neuer Teammitglieder Führen Sie ein ausführliches Gespräch mit dem neuen Teammitglied. Erläutern Sie ihm nicht nur seine fachliche Aufgabe, sondern auch das Ziel des Projektes und die Normen und Regeln des Teams. Machen Sie das neue Teammitglied mit jedem Mitarbeiter im Team bekannt. Damit erleichtern sie dem Neuen, persönliche Gespräche zu suchen und Anknüpfungspunkte zu finden. Beobachten Sie den Integrationsprozess aufmerksam und unterstützen Sie dort, wo das Team Konflikte und Auseinandersetzungen nicht selbst bewältigen kann. Veränderungen im Projektumfeld Kommunizieren Sie die Veränderungen im Projektumfeld schnell und transparent. Besprechen Sie im Team, was die Veränderung für jedes einzelne Teammitglied bedeutet. Diskutieren Sie, welche Interessen von der Veränderung berührt werden, und suchen Sie nach Lösungen bei Interessensgegensätzen. Besprechen Sie mit einzelnen Teammitgliedern, wenn dies erforderlich ist, wie sie auf die Veränderung reagieren können. Legen Sie gemeinsam mit dem Team fest, was sich an den Rollen, Regeln und der Zusammenarbeit im Team ändern muss. Standortbestimmung Nehmen Sie sich mit dem Team vor allem in Projekten, die lange dauern, regelmäßig eine Auszeit um Rollen, Regeln und die Zusammenarbeit im Team zu besprechen. Bearbeitern Sie mit dem Team die folgenden Fragen: •â•‡Was lief bisher gut? •â•‡Was sollte verändert werden? •â•‡Mit welchen Maßnahmen wollen wir darauf reagieren?

halt im Team nicht aufgeben wollen. Die Mitglieder klammern sich aneinander, damit das Team als soziales Gebilde erhalten bleibt. Jedoch hat das Team seine Funktion auf der sachlichen Ebene verloren. Ein Team ohne sachliche Aufgabe kostet das Unternehmen Geld, ohne dass es produktiv ist. Die Beendigung des Projektes bedeutet auch immer, dass das Team aufgelöst wird. Ein Workshop zum Teamabschluss gibt den Teammitgliedern die Möglichkeit, die Lernerfahrungen aus dem Projekt zusammenzutragen, die sozialen Bindungen im Projekt zu lösen und das Team aufzulösen. Ein Schwerpunkt des Teamabschlusses ist die emotionale Entwicklung während des Projektes. Die Teammitglieder haben sich für das Projekt engagiert und intensive Beziehungen mit den anderen Projektmitgliedern aufgebaut. Es gab Konflikte, aber auch freudige Ereignisse. Diese erzeugen eine innere Spannung, die während des Projektes oft nicht abgebaut werden kann, weil dazu die Zeit oder die Gelegenheit fehlt. Der Teamabschluss gibt den Mitgliedern die Möglichkeit, sich von dem während des Projektes angestauten emotionalen Druck zu befreien. Ein zweiter Schwerpunkt ist der sachliche Rückblick auf das Projekt: Was lief gut? Was lief zufällig gut? Was sollten wir das nächste Mal besser machen? – dies sind hier die klassischen Fragen. Die erste Frage gibt den Teammitgliedern einen Hinweis auf ihre fachlichen und methodischen Fähigkeiten. Die Antworten, die sie auf diese Frage finden, sind ihre Stärken. Die Antwort auf die zweite Frage „Was

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2 Projektteam entwickeln und managen

Checkliste 2.5↜渀 So gestalten Sie die Teamauflösung Planen Sie die Auflösung des Teams als Entwicklungsschritt ein. Machen Sie den Teammitgliedern von Anfang an klar, dass mit der Projektaufgabe auch das Team aufgelöst wird. Gestalten Sie die Teamauflösung als Lernprozess. Sie ermöglichen damit den Teammitgliedern einen Rückblick über die Erfolge aber auch Stolpersteine im Projekt. Bearbeiten Sie mit dem Team zum Projektabschluss die folgenden drei Fragen: •â•‡Wie war der emotionale Verlauf des Projektes? •â•‡Was waren die Höhen und Tiefen? •â•‡Welche Fragen und Themen sollten noch besprochen werden, bevor das Team aufgelöst wird? Machen Sie einen sachlichen Rückblick: •â•‡Was lief gut? •â•‡Was lief zufällig gut? •â•‡Was will ich in meinem nächsten Projekt anders machen? Lösen Sie das Team mit einem Ritual auf.

lief zufällig gut?“ zeigt, an welcher Stelle es ihnen gelungen ist, eine unerwartete Schwierigkeit zu meistern. Hier haben Sie etwas Neues gelernt. Die Antwort auf die letzte Frage zeigt ihnen, wo sie ihre Arbeitsweise verbessern können. Der letzte Punkt eines Workshops zur Teamauflösung ist der Abschied. Die Teammitglieder trennen sich vom Projekt, von seinem Leiter und voneinander. Der Abschied macht den Blick frei für eine neue Aufgabe und ist deshalb immer schon der erste Schritt für einen guten Start in ein neues Projekt. Trauern die Teammitglieder ihrem alten Projekt nach, weil dort alles so toll war, sind sie nicht fähig, sich voll und ganz auf das neue Projekt und die Menschen, mit denen sie dort zusammenarbeiten, einzulassen. Abschiede sind emotional bewegende Momente. Unsere Kultur hat deshalb für die unterschiedlichsten Formen des Abschieds Rituale entwickelt. Schulabschlussfeiern, der Abschiedskuss, die Umarmung vor einer langen Reise oder die Verabschiedung aus dem Beruf oder aus einem Amt. Für einen Teamabschluss gibt es kein festes Ritual. Hier müssen Sie eine Form finden, mit der sich die Teammitglieder angemessen verabschieden können. Die Schlussphase ist für die Teammitglieder auch eine wichtige Lernphase. Der Rückblick und die gemeinsame Bewertung der Erfahrungen machen die unbewussten Lernprozesse sichtbar. Nur so können Sie für die Arbeit in einem neuen Team genutzt werden. In der Checkliste 2.5 sind die wichtigsten Punkte für eine Teamauflösung zusammengestellt. Teamentwicklungsmaßnahmen entwickeln Projektteams professionell Viele Projektleiter unterschätzen, welche Bedeutung Teamentwicklungsmaßnahmen für die Arbeitsproduktivität haben. Aus Zeit und Geldmangel verzichten Projektleiter darauf, Maßnahmen zur Teamentwicklung durchzuführen. Damit nehmen sie sich die Chance, die Teamentwicklung bewusst zu gestalten. Die Moderation von Teamentwicklungsmaßnahmen erfordert eine fundierte Ausbildung und viel

Die Dynamik des Projektteams

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Erfahrungen. Überlassen Sie die Moderation deshalb einem erfahrenen Teamberater. Dieser wird bereits in der Vorbereitung die Punkte herausfinden, die für Ihr Team besonders schwierig sind und sie in der Teamentwicklung in den Mittelpunkt rücken. Gruppen brauchen für ihre Entwicklung eine Eigenzeit. Geben Sie ihrem Team diese Zeit. Fordern sie von ihm nicht eine Leistung in der Startphase. Das Team kann sie hier noch nicht erbringen. Sie erreichen damit dann genau das Gegenteil: die Forming-, Storming- und Norming-Phasenwerden in die Produktionsphase verlagert. Die Folge davon: die Produktivität und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sinkt. Die Auseinandersetzungsprozesse in der Gruppe werden schwieriger und dauern dadurch länger. Ein bewusst gesteuerter Teamentwicklungsprozess erhöht insgesamt die Produktivität des Teams. Wenn am Ende des Projektes das Team stolz auf seine Leistungen ist, dann ist dies auch ein Teil ihrer Leistung. Bei der Teamführung ist ihre Fähigkeit gefordert, Teamprozesse wahrzunehmen, zu analysieren und zu gestalten – eine Fähigkeit, die Sie mit jedem Projekt und jedem Projektteam immer besser entwickeln werden.

Kompakt Gruppendynamik ist eine Methode, mit der die Vorgänge und Abläufe in Gruppen erfahrbar und beeinflussbar gemacht werden können. Nach der Theorie der Gruppendynamik ist eine Gruppe nicht die Summe der Eigenschaften der Personen, aus denen die Gruppe besteht. Eine Gruppe ist etwas anderes als die Summe ihrer Mitglieder. Nutzen Sie die Erkenntnisse der Gruppendynamik, um das Verhalten Ihres Teams besser zu verstehen. Teams entwickeln sich in vier Phasen: Forming, Storming, Norming und Performing sind die Phasen, in denen das Team jeweils eine charakteristische Eigenschaft zeigt. Planen Sie im Projekt Zeit ein, damit das Team diese Phasen mit der dafür erforderlichen Zeit durchlaufen kann. In erfolgreichen Teams müssen 8 Arbeitsfunktionen besetzt sein. Sorgen Sie dafür, dass in Ihrem Team alle diese Funktionen durch Teammitglieder ausgefüllt werden. Teammitglieder haben neben Ihrer Kompetenz auch eine Arbeitspräferenz. Setzen Sie die Teammitglieder so ein, dass sie die für ihre Aufgabe notwendige Kompetenz haben und Arbeiten machen, die ihrer Arbeitspräferenz entsprechen. Das Projektteam entwickelt in einem Gruppenprozess eine eigene Identität als Gruppe, das „Wir-Gefühl“. Dieser Prozess wird durch die Zusammensetzung des Teams, die Projektaufgabe und die Organisationsumwelt beeinflusst. Sorgen Sie dafür, dass sich diese Einflüsse möglichst positiv auf die Entwicklung des Teams auswirken können. Ein Team ist ein soziales System. Es ist durch den Zusammenhalt des Teams, die Werte und Normen im Team, dessen Sozialstruktur und die kollektiven Handlungsmuster bestimmt. Mit dem Verständnis der Eigendynamik des Teams als soziales

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System können Sie das Verhalten Ihres Projektteams besser verstehen und positiv darauf Einfluss nehmen. Linking Skills sind ein Bündel von sozialen, persönlichen und methodischen Fähigkeiten, mit denen der Teamleiter das Team zusammenhält. Mit ihnen werden die Aufgaben des Teams und die Teammitglieder verbunden und die zentralen Führungsfunktionen ausgeübt. Entwickeln Sie vor allem Ihre Fähigkeit, Gruppenprozesse zu reflektieren Dies ist ein wesentlicher Hebel für die Führung des Projektteams. Durch unterschiedliche Sichtweisen und Interessen der Teammitglieder entstehen im Team Widersprüche. Diese müssen Sie erkennen und dafür sorgen, dass sie gelöst werden. Der Teamleiter ist die Verbindung von Team und Außenwelt. Gestalten Sie diese Verbindung so, dass sowohl die Interessen des Teams wie auch der Außenwelt gewahrt werden. Die Teamentwicklung ist ein Prozess, der mit der Zusammenstellung des Projektteams beginnt, das Team in all seinen Veränderungen begleitet und auch den Auflösungsprozess des Teams gestaltet. Gestalten Sie diesen Prozess bewusst mit einem Team-Kick-off, Standortbestimmungen und der Teamauflösung.

Virtuelle Teams entwickeln und führen Seit jeher sind Menschen gewohnt, in Gruppen und Teams zu arbeiten. Seit dem Beginn des Informationszeitalters ist dieses Treffen an einem physischen Ort nicht mehr nötig, seit der Globalisierung oft nicht mehr möglich, wünschenswert oder finanzierbar. (Gabriele Stöger und Gary Thomas, deutsche Berater und Buchautoren)

Virtuelle Teams sind durch die moderne Kommunikationstechnik möglich geworden. Wir können mit E-Mails, Telefonkonferenzen und Wikis über Grenzen hinweg und ohne auf Zeitzonen zu achten kommunizieren. Telefon und Datennetze verbinden Menschen über Kontinente und haben das Spektrum der Kommunikationsmöglichkeiten um ein Vielfaches erweitert. Jedoch hat sich dadurch auch die Form der Kommunikation verändert. Die Führung in einem virtuellen Team ist anders als in einem „realen“ Team. In diesem Kapitel erfahren Sie, was Virtuelle Teams sind, wie Sie als Projektleiter mit den Teammitgliedern kommunizieren und wie Sie das Team und die Projektmitarbeiter aus der Distanz führen. In diesem Kapitel erhalten Sie Antworten auf die folgenden Fragen: • • • •

Was ist ein Virtuelles Team? Was sind die Herausforderungen für die Führung in einem virtuellen Team? Wie kommuniziere ich mit den Mitarbeitern an anderen Orten? Wie baue ich eine Beziehung zu meinen Mitarbeitern auf, obwohl ich diese kaum sehe? • Wie organisiere und führe ich ein virtuelles Team?

Virtuelle Teams entwickeln und führen

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Kleine Geschichte der Virtuellen Teams Die Geschichte der Virtuellen Teams ist noch sehr jung und der Begriff Virtuelles Team selbst wird erst seit den 1990er Jahren gebraucht. Die ersten Virtuellen Teams gab es in der Forschung und Entwicklung. Zwei Trends führten dazu, dass Virtuelle Teams sehr schnell zu einer etablierten Arbeitsform wurden. Einerseits gingen Unternehmen dazu über, die Produktion auf verschiedene, oft weltweit verteilte Standorte zu verstreuen, und anderseits ermöglichten moderne Kommunikationsnetze und Kommunikationsmittel, diese Standorte auch miteinander zu vernetzen. Diese neue Form der Zusammenarbeit kommt auch dem Bedürfnis von Mitarbeitern nach flexiblen Arbeitszeiten und dem Wunsch, auch von zu Hause aus zu arbeiten, entgegen. Die zum Teil große räumliche Verteilung der Arbeitsorte der Projektmitarbeiter und die damit verbundenen größeren Unterschiede in ihren kulturellen Hintergründen führen dazu, dass die Unterschiede in einem Virtuellen Team größer sind als in einem realen Team. Virtuelle Teams haben die folgenden Merkmale: • Die Mitarbeiter kommen aus verschiedenen Regionen und Ländern, aus unterschiedlichen Kulturkreisen und sprechen verschiedene Dialekte bzw. Sprachen. • Sie gehören unterschiedlichen Organisationen und, bei Kooperationen, sogar unterschiedlichen Unternehmen an. • Die Teammitglieder arbeiten in unterschiedlichen Zeitzonen und haben unterschiedliche Arbeitszeiten. • In Virtuellen Teams haben die Teammitglieder nur wenige Möglichkeiten, sich persönlich zu treffen, und haben so gut wie keine Gelegenheiten zu einem informellen Austausch.

Auf den Punkt:╇ Virtuelle Teams sind aus unterschiedlichen und räumlich getrennten Unternehmen und Organisationen zusammengesetzt. Die Projektleiter und die Teammitglieder kommunizieren überwiegend über elektronische Kommunikationsmedien Virtuelle Team werden gebildet, weil sie die folgenden Vorteile für Unternehmen haben: • Teams können auch dann gebildet werden, wenn die Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz an geografisch weit auseinander liegenden Orten haben. • Teammitglieder können immer vor Ort beim Kunden sein. Dies ermöglicht eine hohe Kundennähe. Damit erhöhen virtuelle Teams die Marktchancen für Unternehmen. • Virtuelle Teams sparen Kosten, weil Arbeiten an Orten mit niedrigeren Arbeitskosten erledigt werden können.

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• Projekte können auch dann durchgeführt werden, wenn das Budget für Reisemittel sehr beschränkt ist. • Projektteams können durch Experten ergänzt werden, selbst wenn diese ihren Arbeitsplatz nicht am gleichen Ort haben. Virtuelle Teams haben aber auch für die Teammitglieder Vorteile: • Sie können eigenständiger handeln und denken und müssen dies sogar. Denn die Kontrolle, aber auch die Unterstützung durch den Projektleiter oder andere Teammitglieder ist nur sehr eingeschränkt möglich. • Mitarbeiter, die von zuhause arbeiten, in ihrer Beweglichkeit behindert sind oder unterschiedliche Arbeitszeiten haben, können in ein Team integriert werden. • Virtuelle Teams schonen auch die Umwelt. Denn mit ihnen werden Reisen vermieden und damit die Umweltbelastung gesenkt. Der Begriff Virtuelles Team hat auch einen weiteren neuen Begriff geprägt, den Begriff des realen Teams. Ein reales Team ist der Gegensatz zu einem Virtuellen Team. Hier arbeiten die Teammitglieder an einem Ort und kommunizieren direkt miteinander.

Herausforderungen Virtuelle Teamführung „Die Hamburger sind stur. Die Mitarbeiter dort machen nie, was ich ihnen sage.“ So oder ähnlich lauten die pauschalen Urteile von Projektleitern, wenn es ihnen nicht gelingt, Mitarbeiter an einem anderen Ort zu führen. Die Führung eines realen Teams ist schon schwierig, aber die Führung eines virtuellen Teams erscheint manchmal fast unmöglich. Projektleiter von virtuellen Teams müssen die folgenden Herausforderungen meistern, wenn sie Einfluss auf das Team gewinnen wollen: • Sie müssen erreichen, dass ihr Team auch über Grenzen hinweg eine Identität entwickelt, damit sich die Mitglieder zum Team zugehörig und für das Ziel des Projektes verantwortlich fühlen. • Die Isolation zwischen dem Projektleiter und den Teammitgliedern und den Teammitgliedern untereinander muss aufgehoben oder zumindest gemildert werden. • Der Abstand zwischen Projektführung und Team muss überbrückt werden. Herausforderung Identität:╇ Die Identität zum Unternehmen und zu einem Team bildet sich in „realen Teams“ fast automatisch. Die Mitarbeiter arbeiten im gleichen Gebäude, diskutieren gemeinsam in Teammeetings und treffen sich beim Mittagessen oder in der Kaffeeküche. In all diesen Situationen kommen sie in Kontakt miteinander, tauschen sich aus und streiten sich auch manchmal. All dies trägt dazu bei, dass die eigenen persönlichen Vorstellungen mit den Vorstellungen anderer abgeglichen werden und sich schrittweise eine gemeinsame Vorstellung herausbilden kann. Diese identitätsbildenden Rahmenbedingungen fehlen in einem virtuellen Team.

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Die Teammitglieder haben oft eine stärkere Identität mit ihren Kollegen vor Ort und der dortigen Organisation als mit ihren Teamkollegen und dem virtuellen Projektteam. Die Herausforderung des Projektleiters eines virtuellen Teams ist, trotz dieser Rahmenbedingungen die Teammitglieder auf das Teamziel einzuschwören und zu einer sozialen Gemeinschaft zusammenzuschweißen. Herausforderung Isolation:╇ Teamarbeit ist deshalb attraktiv, weil die Teammitglieder in direktem persönlichen Austausch sind und eine starke Zugehörigkeit zu ihrem Team spüren. Dies geht, weil sich die Teammitglieder nicht nur in ihrer Teamrolle, sondern auch persönlich kennen. Wenn sich zwei Menschen persönlich kennen, entwickeln sie eine Bindung untereinander. Und diese persönlichen Bindungen unter den Teammitgliedern sind es, die ein Team zusammenhalten. Fehlt die Bindung, fehlt auch der Zusammenhalt des Teams. Der Projektleiter eines virtuellen Teams steht vor der Führungsaufgabe, die Isolation der Teammitglieder aufzuheben und einen Prozess in Gang zu setzen, durch den die Teammitglieder eine persönliche Beziehung aufbauen können. Herausforderung Entfernung:╇ Teammitglieder arbeiten besser zusammen, wenn sie einen gemeinsamen Projektraum oder eine Projektetage haben. Probleme können unkompliziert geklärt werden, wenn man den Kollegen nebenan einfach mal fragen kann; oder man kann sich mal kurz zusammensetzen, wenn es ein Problem gibt. Was bei räumlicher Nähe so leicht und selbstverständlich ist, wird bei einem virtuellen Team schwierig. Die Folge: Die Teammitglieder unterstützen sich nicht gegenseitig, Probleme werden nicht geklärt und Arbeitsergebnisse nicht ausgetauscht. In Virtuellen Teams werden Entfernungen durch Medien überbrückt. Die Herausforderung ist, im Projekt Medien einzusetzen, die Austausch ermöglichen, und das Projektteam zu motivieren, diese Medien auch zu nutzen. Das Teamziel schafft Teamidentität Ein Team fühlt und handelt gemeinsam; dadurch entwickelt es seine eigene Identität. Dieser Satz gilt für alle Teams und damit auch für Virtuelle Teams. Wenn schon das Team selbst durch Entfernung und Isolation der Teammitglieder voneinander getrennt ist, dann muss die Teamidentität umso realer spürbar sein. Teamidentität erreichen Sie durch das Commitment zum Teamziel. Dieses ist das unsichtbare Band, das die Teammitglieder miteinander verbindet. Teamziele wirken in virtuellen Teams wie selbsterfüllende Prophezeiungen. Dies sind Vorhersagen, die sich deshalb erfüllen, weil diejenigen, die an die Prophezeiung glauben, sich unbewusst so verhalten, dass sie sich erfüllt. Die Wahrnehmung wird durch das Teamziel geprägt. Die Teammitglieder verhalten sich so, dass sie das Teamziel erfüllen und da alle dies tun, entsteht das Gefühl der Zugehörigkeit. Auf diese Weise entwickelt sich der Teamgeist. Das Wir-Gefühl verhindert, dass durch unterschiedliche Vorstellungen der Teammitglieder über das Ziel Konflikte entstehen. Das Wir-Gefühl bringt Klarheit und Sicherheit in das Team.

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Checkliste 2.6↜渀 So entwickeln Sie ein Teamziel in einem Virtuellen Team Jedes Teammitglied formuliert das Teamziel aus seiner Sicht. Führen Sie mit den Teammitgliedern diese Teamziele zu einer gemeinsamen Formulierung zusammen. Lassen Sie Diskussionen zu. Nur dieser Diskussionsprozess erzeugt ein gemeinsames Verständnis über das Teamziel. Formulieren Sie das Teamziel nach der SMART-Methode. Dokumentieren Sie das Teamziel und lassen Sie es von allen Teammitgliedern unterschreiben. Dies verstärkt das Commitment.

Team- und Projektziel müssen sich ergänzen, sind aber nicht identisch. Das Projektziel wird durch das Projekt vorgegeben, das Teamziel entwickeln Sie gemeinsam mit den Teammitgliedern. Das Projektziel beschreibt, was durch das Projekt erreicht werden soll. Das Teamziel beschreibt das, was das Projektteam erreichen will. Dazu gehört, dass das Team das Projektziel erfüllen will. Ein Teamziel macht aber auch Aussagen zur Zusammenarbeit und zur Entwicklung des Teams. Genauso wichtig wie das Teamziel selbst ist der Prozess, durch den das Teamziel entsteht. Dieser Prozess bringt die Teammitglieder in Austausch miteinander und sie arbeiten an einer Sache, die alle betrifft und interessiert. Teamziele werden mit dem Team entwickelt und schriftlich festgehalten. Checkliste 2.6 enthält die nötigen Maßnahmen für die Entwicklung eines Teamziels. Tipp:╇ Formulieren Sie das Teamziel nicht virtuell, sondern real in einem Team-Kick-Off, indem die Teammitglieder zusammenkommen, sich sehen und erfahren. Die Wirkung eines Teamziels ist stärker, wenn die Teammitglieder gegenseitig erfahren haben, welche Menschen hinter dem Ziel stehen. In einem Virtuellen Team muss jedes Teammitglied das Teamziel immer vor Augen haben. Die einfachste Methode dafür ist, dass Sie das Teamziel auf Papier ausdrucken und jedem Teammitglied mit der folgenden Bemerkung mitgeben: „Häng das Ziel an eine Wand in Deinem Büro, dann hast Du es immer vor Augen und erinnerst Dich an das gemeinsame Projekt.“ Ansprechendere Methoden sind: Buttons mit dem Teamziel, die sich jeder anstecken kann, Tassen, auf denen das Teamziel aufgedruckt ist, oder ein Bildschirmschoner mit dem Text des Teamziels. Beziehungen schaffen und Vertrauen aufbauen Immer, wenn Menschen in einem Raum und einer Zeit zusammen sind, beginnen sie miteinander zu reden. Dazu zählen nicht nur die offiziellen Gespräche und Meetings, sondern auch die informellen Gespräche auf dem Flur oder in der Kaffeeküche. Die Teammitglieder lernen sich untereinander kennen, entwickeln

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eine Beziehung zueinander und auf diese Weise entsteht Vertrauen zwischen den Teammitgliedern. In einem Virtuellen Team gibt es nur wenige Gelegenheiten, sich über den Arbeitsinhalt hinaus auszutauschen. Die Folge: Die Teammitglieder sind voneinander isoliert und es fehlt das Vertrauen der Teammitglieder untereinander und vor allem zum Projektleiter. Die Kommunikationsmedien in virtuellen Teams verhindern, dass die Teammitglieder außerhalb der formellen Kommunikation miteinander in Kontakt kommen. Man ruft nicht mal so einfach seinen Kollegen am anderen Ort an, nur um mit ihm mal zu plaudern. Die Kommunikationsmedien bestimmen die Art der Kommunikation. Elektronische Kommunikationsmedien bewirken bei den Beteiligten typische Kommunikationsmuster: Die Kommunikation in einem virtuellen Team wird hauptsächlich durch den Sender gesteuert und es werden hauptsächlich Sachinformationen übermittelt. Zwischentöne werden eher unterdrückt oder nicht wahrgenommen. Der Empfänger kann nur auf das antworten, was durch den Kommunikationskanal übertragen wird. Somit sind weniger Anknüpfungspunkte für einen Dialog vorhanden als in der realen Kommunikation. Damit treten die folgenden Probleme bei der Kommunikation in Virtuellen Teams auf: • Der Interpretationsspielraum für die Teammitglieder über mitgeteilte Sachverhalte ist groß, denn diese werden auf ein Minimum reduziert und mit wenig Kontext versehen. • Offen bleibt oft, ob die Nachricht empfangen wurde und, wenn sie empfangen wurde, ob man sie verstanden hat. • Es gibt wenige bis keine Kontrollmöglichkeiten, weil Mimik und Gestik des Empfängers nicht wahrgenommen werden. • Eine motivierende Ansprache ist nur eingeschränkt möglich. • Appelle werden eher ignoriert. • Die Körpersprache wird nicht übermittelt und Gefühle sind in der virtuellen Kommunikation nur schwer mitzuteilen. • Persönliche und damit soziale Aspekte treten in den Hintergrund.

Auf den Punkt:╇ In einem realen Team entsteht das Beziehungsgeflecht der Teammitglieder untereinander fast von alleine. In einem Virtuellen Team müssen Kommunikationsplattformen geschaffen und genutzt werden, über die sich die Teammitglieder auch informell austauschen können und damit eine Beziehung untereinander aufbauen. In einem Virtuellen Team können Sie sich nicht darauf verlassen, dass die Kommunikation von allein klappt. Projektleiter müssen die Kommunikation zwischen sich und den Teammitgliedern und die Kommunikation und unter den Teammitgliedern untereinander organisieren. Hierzu haben Sie die folgenden Möglichkeiten:

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2 Projektteam entwickeln und managen

Reales Kick-Off-Meeting:╇ Am Einfachsten kommt die Kommunikation in Gang, wenn sich das Virtuelle Team real trifft. Ein Kick-Off-Meeting, bei dem sich alle Teammitglieder real an einem Ort treffen, legt die Basis für die Beziehungen im Team. Denn auf einem solchen Kick-Off-Meeting beginnen die Teammitglieder automatisch miteinander zu reden und können so miteinander in Kontakt kommen. Telefongespräche:╇ Die nächste wichtige Plattform für die Kommunikation ist das Telefon. Nutzen Sie ein Telefongespräch zu einem Sachthema auch für einen Small Talk. Reden Sie über das Wetter, fragen Sie nach lokalen Festen, nach der Familie. Machen Sie solche Small Talks zu einem Bestanteil der Kommunikation am Telefon. Geben Sie auch in einer Telefonkonferenz den Teammitgliedern die Plattform für einen Small Talk. Ideal dafür ist die Zeit, bis alle Teilnehmer in der Leitung sind. Beziehungsangebote:╇ Aber auch in der schriftlichen Kommunikation gibt es Möglichkeiten Beziehungen aufzubauen. Fragen Sie in einer E-Mail, wie es dem Empfänger geht, schildern Sie etwas von sich und wünschen Sie sich in einer Mail am Freitag ein schönes Wochenende. Dies sind kleine Gesten, die Beziehung signalisieren. Kontext mitteilen:╇ Beschreiben Sie den Kontext Ihres Anrufs oder Ihrer Mail. Ihr Gegenüber kann Sie nicht sehen und weiß meistens sehr wenig über Sie. Deshalb ist wichtig, dass man sich gegenseitig mitteilt, wo man ist und was man gerade macht. Informationen priorisieren:╇ In den meisten virtuellen Teams bekommen die Teammitglieder zu viele Informationen. Wichtiges muss dann schnell von weniger Wichtigem unterschieden werden können. Schon in der Betreffzeile eines E-Mails sollte ein Hinweis auf die Dringlichkeit gegeben werden. In einem Telefonat kann man schon vor Beginn deutlich machen, ob das Gespräch dringend ist oder ob man auch später anrufen kann. Kommunikationszeiten einrichten:╇ Mit der Priorisierung der Kommunikation können sich die Teammitglieder die Kommunikationszeiten einteilen. Denn Teammitglieder arbeiten ja hauptsächlich an ihrem jeweiligen Thema. Eine Unterbrechung der Arbeit durch einen Anruf ist eine Störung. Es gibt Untersuchungen, die belegen, dass es nach einer Störung bis zu 20€min dauern kann, bis die volle Arbeitsleistung wieder hergestellt ist. Deshalb sollten Kommunikationszeiten und Arbeitszeiten getrennt werden, so dass genügend Zeit bleibt, Arbeiten am Stück zu erledigen. Synchrone/asynchrone Kommunikation:╇ E-Mails sind in Virtuellen Teams eine übliche Form der Kommunikation. Die Kommunikation mit E-Mails ist asynchron. Ein Beispiel: Ein Projektmitarbeiter schreibt einem anderen eine E-Mail. Dieser muss jedoch nicht sofort darauf antworten. Damit entsteht aber auch kein Austausch. Ihr Vorteil ist: Der eine Kommunikationsteilnehmer kann eine E-Mail schreiben, wann es ihm in den Arbeitsablauf passt und der andere antwortet dann, wenn es in seinen Arbeitsablauf passt. E-Mails haben den Vorteil, dass der Inhalt schriftlich vorliegt, leicht gespeichert und weitergegeben werden kann. E-Mails leisten aber eines nicht: den Austausch zwischen Menschen, die in der Kommunikation

Virtuelle Teams entwickeln und führen Tab. 2.2↜渀 Kommunikationsmedien in virtuellen Teams Kommunikations- Erläuterung medium Präsenzmeeting Teilnehmer treffen sich physisch in einem Raum Telefon Gespräch, ohne dass sich die Gesprächsteilnehmer sehen Telefonkonferenz Mehrere Teilnehmer sind mit dem Telefon zusammengeschaltet Webkonferenz Mehrere Projektmitarbeiter sind mit einem Internettool zusammengeschaltet Videokonferenz Teilnehmer sind in VideokonfeÂ� renzräumen miteinander verÂ�bunden. Sie können miteinanÂ�der sprechen und sich sehen. Voice Mail Einseitige mündliche Nachricht E-Mail Gegenseitige schriftliche Nachrichten Chat-Room Nachrichten werden von verÂ�schieÂ�denen Teilnehmer in einer Internetseite fortlaufend geschrieben Brief Einseitige Nachricht

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Diskussion Ja

Entscheidungsfindung Ja

Beziehungsaufbau Ja

Ja

Ja

Weniger

Ja

Ja

Weniger

Ja

Ja

Weniger

Ja

Ja

Weniger

Ja Ja

Nein Bedingt

Nein Nein

Ja

Bedingt

Nein

Ja

Nein

Nein

Gedanken zu einem Thema entwickeln, einen Konsens herstellen oder Sachverhalte klären. Dies erfordert, dass sich der jeweils andere auf den Kommunikationsbeitrag beziehen kann. Dies geht nur in einer synchronen Kommunikation durch das Telefon, Webkonferenzen, Videokonferenzen oder Präsenzmeetings. Auch in virtuellen Teams muss genügend Zeit für eine synchrone Kommunikation eingeplant werden, damit ein Dialog zwischen den Teammitgliedern entsteht. Tipp:╇ Gerade am Anfang, wenn das Team noch im Aufbau ist, sollten längere Phasen der synchronen Kommunikation eingeplant werden, damit eine Beziehung zwischen den Teammitgliedern entstehen kann. Die Tab.€2.2 gibt einen Überblick über die verschiedenen Kommunikationsformen in einem Virtuellen Team. In der Checkliste 2.7 sind Maßnahmen aufgeführt, wie Sie die Kommunikation im Team anregen. Tipp:╇ Kommunizieren Sie mit jedem Teammitglied regelmäßig persönlich. Das überwindet die Isolation der Teammitglieder und festigt Ihre Beziehung zu ihnen. Rufen Sie lieber einmal an statt eine Mail zu schreiben.

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2 Projektteam entwickeln und managen

Checkliste 2.7↜渀 So entwickeln Sie die Kommunikation im Virtuellen Team Führen Sie zu Beginn des Projektes mit jedem Teammitglied ein Gespräch und nutzen Sie dies auch, um durch den Austausch über persönliche Dinge eine Beziehung aufzubauen. Starten Sie das Projekt mit einem realen Kick-Off-Meeting, bei dem die Teammitglieder auch Gelegenheit haben, sich auch persönlich kennenzulernen. Führen Sie ein Feedbacksystem ein. Legen Sie fest, wer wem wie und wann Feedback gibt. Nutzen Sie Telefongespräche auch für einen Small Talk. Beginnen Sie Telefonkonferenzen mit einem Small Talk und einer Eröffnungsrunde, bei der jeder auch etwas zu seiner persönlichen Situation oder seiner Arbeitsumgebung sagen kann. Kommunizieren Sie gute Leistungen im Team durch eine E-Mail oder erwähnen Sie diese in einer Telefonkonferenz. Würgen Sie keine persönlichen Äußerungen oder Kommentare von Teammitgliedern in Telefonkonferenzen ab. Lassen Sie diese zu, denn damit zeigen Sie, dass auch Persönliches im Virtuellen Team seinen Platz hat.

Virtuelle Teams brauchen persönliche Kontakte Reale Teams durchlaufen immer die bereits erklärten Teamentwicklungsphasen vom Forming bis zum Performing. Virtuelle Teams bleiben isolierte Einzelpersonen, wenn der Entwicklungsprozess für das Team nicht bewusst durchgeführt wird. Durch die Teamentwicklung wird der Kontakt zwischen den Teammitgliedern aufgebaut. So lernen sie sich kennen, können Gemeinsamkeiten entdecken und Vertrauen aufbauen. Treffen der Teammitglieder sind die beste Möglichkeit die Teamentwicklung in Gang zu bringen. Die Mitglieder eines virtuellen Teams sollten auch die Chance haben, sich in realen Meetings persönlich kennen zu lernen. Regelmäßige Treffen sind notwendig, damit sich die Beziehungen im Team festigen können. Bei Virtuellen Teams ist die Versuchung groß, die Kosten für diese Treffen zu sparen, sie zahlen sich jedoch durch eine größere Motivation und einen reibungslose Zusammenarbeit wieder aus. Bei Virtuellen Teams, bei denen ein physisches Treffen nicht möglich ist, haben Sie die folgenden Möglichkeiten, die Teammitglieder in Kontakt miteinander zu bringen: Online-Cafés:╇ Online-Cafés sind Webseiten, auf denen die Teammitglieder mit ihren Kontaktdaten, Bildern und persönlichen Informationen zu sehen sind. Eine solche Seite ist ein virtueller Raum, in dem die Teammitglieder versammelt sind. Es ist eine Form, wie sich die Teammitglieder ein Bild vom gesamten Team machen können. Chat-Rooms:╇ Chats sind Webseiten, auf denen sich die Teammitglieder austauschen können. Chat-Rooms ersetzen in virtuellen Teams die Kaffeeküche. Hier können sich die Teammitglieder über Themen austauschen, die in der offiziellen Kommunikation keinen Platz haben. Der Vorteil der Chats ist, dass diese Kommuni-

Virtuelle Teams entwickeln und führen

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kation öffentlich ist. Alle Teammitglieder können lesen, was andere gerade bewegt und sich in die Kommunikation einklinken. Gemeinsame Datenablagen:╇ Mit gemeinsamen Datenablagen auf einem Laufwerk im Netze haben alle Teammitglieder immer Zugriff auf alle Informationen. Wichtig dabei ist, dass alle die Struktur der Datenablage verstehen, die Daten immer aktuell sind und es nicht zu viel „Datenmüll“ gibt. Wiki:╇ Wikis sind Internetanwendungen, mit denen Teammitglieder gemeinsam an einem Dokument arbeiten können. Wikis können als gemeinsame Datenablagen verwendet werden und haben den Vorteil, dass sie über das Inter- oder Intranet verfügbar sind. Telefonkonferenzen:╇ Diese Konferenzen, auch kurz Team-Telkos genannt, sind ein regelmäßiger Austausch der Teammitglieder über den Stand der Arbeiten und Probleme im Projekt. Nutzen Sie diese Telefonkonferenzen auch für persönliche Themen der Teammitglieder. Eine Eröffnungsrunde, in der jedes Teammitglied schildert, was ihn oder sie gerade bewegt, vermittelt etwas von der Situation der Menschen im Team. Nur dadurch, dass die Teammitglieder etwas von sich erzählen, bekommen die anderen ein Gespür für ihre Arbeitssituation. Fokussieren Sie Team-Telkos nicht nur auf die Sache, sondern lassen Sie auch Raum für persönliche Dinge. Die Virtuellen Teammeetings können auch als Videokonferenzen oder Webkonferenzen durchgeführt werden. Tipp:╇ Beginnen Sie Team-Telkos positiv. Berichten Sie über einen Erfolg, heben Sie besondere Leistungen hervor oder erzählen Sie, was Sie im letzten Zeitraum besonders motiviert hat. Die positive Nachricht ist wie das Lächeln, dass Sie zu Beginn eines realen Meetings aufsetzen.

Vertrauen in Virtuellen Teams Wenn man sich kennt, hat man Vertrauen zueinander. Wenn man sich nicht kennt, neigt man eher zum Misstrauen. Vertrauen entsteht, indem sich Teammitglieder bei der Arbeit erleben und die Erfahrung machen, dass sie sich auf ihre Kollegen verlassen können. Vertrauen ist etwas Persönliches und deshalb hat man Vertrauen auch nur zu Menschen, die man persönlich kennt. In Virtuellen Teams ist die Vertrauensbasis deshalb dünn, weil die Teammitglieder sich nicht persönlich erleben. Den Grundstein für das Vertrauen legen Sie schon bei der ersten Kontaktaufnahme, mit der Sie Ihre Führungsbeziehung zum neuen Teammitglied aufbauen. Alle weiteren Kontakte sind immer auch eine Chance, die Beziehung zu vertiefen und damit das Vertrauen zu verstärken. Teams müssen darauf vertrauen, dass alle an dem gemeinsamen Teamziel arbeiten und der Kommunikationsfluss im Team klappt. Die Teammitglieder müssen

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2 Projektteam entwickeln und managen

Ihnen als Projektleiter Vertrauen entgegenbringen, aber auch untereinander. Vertrauen können Sie nicht verordnen, sondern nur pflegen. Dies können Sie durch die folgenden Maßnahmen tun: Ansprechbar sein:╇ Die Hemmschwelle, gegenseitig Kontakt aufzunehmen, ist in einem Virtuellen Team größer als in einem realen Team. Durch ein offenes Ohr für die Ansichten und Meinungen Ihrer Teammitglieder zeigen Sie, dass Sie sie ernst nehmen und ihren Beitrag zum Team schätzen. Leistungen anerkennen:╇ Menschen brauchen Anerkennung. Die Anerkennung wirkt nur dann, wenn sie offen und sichtbar ist. Loben Sie gute Arbeit. Damit wird auch deutlich, welche Qualitäts- und Leistungsmaßstäbe Sie setzen. Offene und ehrliche Kommunikation:╇ Die Kommunikationsdichte in Virtuellen Teams ist natürlich geringer als in Teams, bei denen sich die Teammitglieder täglich sehen. Nutzen Sie diese wenige Kommunikation dazu, durch Offenheit und Transparenz Vertrauen zu Ihnen und innerhalb des Teams aufzubauen. Verlässlichkeit:╇ In einem virtuellen Team wissen die Teammitglieder oft nicht, wer wann erreichbar ist. Machen Sie die Erreichbarkeit im Team transparent. Legen Sie die Bearbeitungszeit für E-Mails fest und auch, welche Standards bei der Bearbeitung eingehalten werden müssen. Erreichbarkeit:╇ Wenn die Teammitglieder wissen, wann die anderen im Büro sind, können sie auch einschätzen, wann sie mit einer Antwort auf eine Frage rechnen können. Fairness:╇ Behandeln Sie alle Teammitglieder gleich. Kommunizieren Sie mit allen Teammitgliedern in der gleichen Weise. Bevorzugen Sie nicht die, die Sie besser kennen oder mögen oder diejenigen, die mit Ihnen am gleichen Ort arbeiten. Misstrauen entsteht viel schneller und leichter als Vertrauen, denn wir sind gegenüber anderen eher vorsichtig und die kleinste Unregelmäßigkeit wird oft schnell als ein Hintergehen interpretiert. Kommunizieren Sie deshalb lieber mehr und häufiger, bevor ein Teammitglied eine für ihn bestimmte Information über einen anderen Kollegen oder durch eine weitergeleitete Mail erfährt.

Arbeitsorganisation in virtuellen Teams Teammitglieder in virtuellen Teams sind so gut wie nicht zu kontrollieren, denn sie arbeiten an voneinander entfernten Orten und oft auch zu unterschiedlichen Tageszeiten. Genau deshalb ist eine persönliche Beziehung und Vertrauen ein so wichtiger Faktor, damit die Teammitglieder eigenverantwortlich ihre Arbeit erledigen. Die persönliche Beziehung zu den Teammitgliedern ist der Schlüssel dafür, dass Fragen gestellt, Anliegen vorgebracht und Aufträge umgesetzt werden. Die Kontrolle findet über die dem Team zur Verfügung stehenden Medien statt. Ein Medienplan macht allen transparent, wer wann über welches Medium zu er-

Virtuelle Teams entwickeln und führen

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Checkliste 2.8↜渀 So organisieren Sie die Kommunikation im Virtuellen Team Legen Sie fest, welche Medien für welche Kommunikationsinhalte verwendet werden. Dokumentieren Sie die Medien und die Erreichbarkeit in einem Medienplan. Benennen Sie einen Verantwortlichen für den Medienplan. Er hält den Plan aktuell und sorgt dafür, dass alle Teammitglieder den Medienplan kennen. Legen Sie Antwortzeiten für die Medien fest. Zum Beispiel, wie schnell auf eine E-Mail geantwortet werden soll. Legen Sie Zeiten für die Erreichbarkeit fest.

reichen ist. Dies ist sowohl für den Projektleiter wie auch für die Teammitglieder wichtig. Vor allem der Projektleiter muss wissen, wann er ein Teammitglied erreichen kann und wann nicht. Die folgende Checkliste 2.8 enthält die Punkte, die für die Organisation der Kommunikation im Team wichtig sind. Für die Wahl des Kommunikationsmediums gibt es eine einfache Regel: Alle Fragen, die verunsichern, weitere Fragen aufwerfen oder zu Diskussionen führen, sollten immer mündlich geklärt werden. Alles, was nachvollziehbar sein muss, mit einer E-Mail. Manchmal hält auch doppelt genäht besser: Fassen Sie einem Memo die Ergebnisses eines Gespräches zusammen, wenn dies wichtig ist, oder klären Sie offene Punkte aus einer E-Mail in einem Telefongespräch. Nicht immer gibt es erfreuliche Themen. Oft müssen Sie auch schlechte Nachrichten weitergeben. Schlechte Nachrichten sollten Sie immer in einem Telefongespräch oder einer Telefonkonferenz mitteilen. Selbst, wenn es in diesem Fällen leichter fällt, eine E-Mail zu schreiben. Sie müssen bei schlechten Nachrichten dem Team oder dem Teammitglied die Chance geben, diese zu kommentieren und einen Raum für Emotionen lassen. In einem Virtuellen Team fehlt so etwas wie ein Immunsystem. Ein Immunsystem wird immer dann aktiv, wenn die Regelprozesse versagen. Reale Teams können sich mal kurz zusammensetzen, wenn etwas schief läuft. Virtuelle Teams merken oft viel zu spät, dass etwas schiefgelaufen ist. Durch eindeutige Regeln und Verabredungen müssen Sie dafür sorgen, dass Missverständnisse möglichst vermieden werden. Regeln werden in einem Teamleitfaden beschrieben, die festlegen, wie die Arbeit im Team organisiert ist. Alle Teammitglieder müssen diesen Teamleitfaden kennen, denn sie sind für Virtuelle Teams überlebenswichtig. Sie halten die Regeln für die Organisation der Arbeit fest. Mit einem Teamleitfaden kann jeder sofort prüfen, ob jemand seine Aufgaben erfüllt hat oder nicht. In jedem Projekt müssen Sie den Überblick über den Projektstatus haben. In einem Virtuellen Team ist der Projektstatus das einzige Instrument, an dem Sie den Projektfortschritt ablesen können. Aber nicht nur der Projektleiter, sondern auch das ganze Team sollte den Projektstatus kennen. Nur auf diese Weise sehen sie, was die anderen im Projekt tun und wie sie vorankommen. Der Statusbericht des Projektes sollte auf einem gemeinsamen Laufwerk für alle einsehbar sein oder sogar im Netz stehen. In der Checkliste 2.9 sind Punkte zusammengestellt, die Sie bei der Organisation eines virtuellen Teams beachten sollten.

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2 Projektteam entwickeln und managen

Checkliste 2.9↜渀 So organisieren Sie ein virtuelles Team Machen Sie sich ein Bild über die Rahmen- und Arbeitsbedingungen eines jeden Teammitglieds. Regeln Sie die Art und Weise der Zusammenarbeit. Organisieren Sie die Kommunikation im Team. Legen Sie die Rollen und Verantwortungen für jedes Teammitglied fest. Kommunizieren Sie die Ziele und den Inhalt und Umfang des Projektes. Vereinbaren Sie ein Teamziel als Basis für die gemeinsame Arbeit. Klären Sie den Arbeitsaufwand für jedes Teammitglied. Überlegen Sie, welche Risiken die Form der Zusammenarbeit hat und mit welchen Maßnahmen Sie den Risiken entgegentreten können. Überlegen Sie, welche Konflikte entstehen können und wie Sie diese vermeiden. Vereinbaren Sie, wie Arbeiten delegiert und kontrolliert werden. Vereinbaren Sie Kommunikationswege für Krisen und Eskalationen. Etablieren Sie ein Feedbacksystem.

Alle wissen, dass die Zukunft den virtuellen Teams gehört. Wahrscheinlich stehen wir hier erst am Beginn einer Entwicklung von neuen Arbeitsformen, von denen wir nur erahnen können, wie diese konkret aussehen. Die heute existierenden Virtuellen Teams haben viele Elemente, die durch die Entwicklung der Kommunikationstechnologie und einen hohen Kostendruck zu bestimmenden Faktoren im Arbeitsleben werden. Teammitglieder in einem virtuellen Team arbeiten unter erschwerten Bedingungen. Sie können mit den anderen Teammitgliedern nicht direkt kommunizieren und interagieren. Damit fällt es schwer, Kontakt zu anderen Teammitgliedern aufzubauen. Sie fühlen sich oft abgekapselt und isoliert. Achten Sie als Projektleiter darauf, dass die Mitglieder in einem virtuellen Team die folgenden Kompetenzen mitbringen: • Fähigkeit, sich mit anderen über technische Systeme vernetzen zu können. • Elektronische Kommunikationsmedien effizient einsetzen zu können. • Hohes eigenes Selbst- und Zeitmanagement. Die Leitung eines virtuellen Teams ist eine spannende und herausfordernde Aufgabe. Die Leitfrage, die Sie sich dabei immer stellen sollten, ist: Wie kann ich das, was ich in einem Realen Team tun würde, in einem Virtuellen Team mit elektronischen Kommunikationsmedien umsetzen? Führung in einem Virtuellen Team ist nicht anders, aber sie muss in anderer Weise wahrgenommen werden.

Kompakt Virtuelle Teams sind aus unterschiedlichen und räumlich getrennten Unternehmen und Organisationen zusammengesetzt. Die Projektleiter und die Teammitglieder kommunizieren überwiegend über elektronische Kommunikationsmedien. Machen

Virtuelle Teams entwickeln und führen

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Sie sich bewusst, was diese Rahmenbedingungen für die Führung eines Virtuellen Teams bedeuten. Die Vorteile von Virtuellen Teams wie die Zusammenarbeit von Experten an unterschiedlichen Orten, Kosteneinsparungen und eine hohe Kundennähe sind der Grund für deren wachsende Bedeutung. Sie können jedoch nur genutzt werden, wenn es Ihnen gelingt, ein Virtuelles Team genauso gut zu führen wie ein reales Team. Die Führung eines Virtuellen Teams hat drei Herausforderungen: Identität der Teammitglieder zum Team, Überwindung der Isolation der Teammitglieder und Überbrückung von Entfernungen. Das Teamziel ist das Dach, unter dem sich alle Teammitglieder vereinigen. Gestalten Sie einen Prozess, indem Sie mit den Teammitgliedern das Teamziel entwickeln, schriftlich fixieren und allen Teammitgliedern physisch zugänglich machen. Die Kommunikationsmedien bestimmen die Kommunikationsmuster im Team. Sie fokussieren die Kommunikation auf Sachaussagen und unterdrücken den Beziehungsaspekt in der Kommunikation. Nutzen Sie jede Gelegenheit, um die Kommunikation auch für den Aufbau einer Beziehung zwischen sich und den Teammitgliedern und unter den Teammitgliedern zu nutzen. Für die Kommunikation haben Sie eine Vielzahl von Medien. Angefangen von E-Mails über Chats bis hin zu Videokonferenzen oder sogar Präsenzmeetings. Überlegen Sie genau, welches Medium Sie für welchen Zweck nutzen, um die Kommunikation adressatengerecht zu gestalten. Durch die Organisation in einem Virtuellen Team neigen die Mitglieder eher zu Mistrauen denn zu Vertrauen. Vertrauen ist aber gerade wichtig, weil die Mitarbeiter darauf vertrauen müssen, dass die anderen Teammitglieder ihren Job gut machen. Sorgen Sie durch einen Teamleitfaden, Verlässlichkeit und Fairness dafür, dass sich Vertrauen im Team aufbauen kann. Für das Arbeiten in einem Virtuellen Teams brauchen Sie und Ihre Teammitglieder neue Kompetenzen. Dies sind die Fähigkeit, souverän mit elektronischen Medien zu kommunizieren, selbstständig zu arbeiten, und ein hohes Maß an persönlichem Selbstmanagement.

Kapitel 3

Projektmitarbeiter führen Jedes einzelne Projektmitglied steht im Fokus

Das Kick-Off-Meeting von Theresas erstem Projekt stand vor der Tür. Sie nahm sich vor, alles so gut wie möglich zu machen. Sie hatte als Projektmitarbeiterin diejenigen Kick-Off-Meetings als besonders gut erlebt, die von externen Moderatoren gestaltet wurden. So will ich es auch machen, sagte sie sich und beauftragte einen Moderator mit der Vorbereitung. Der Moderator und Sie saßen in ihrem kleinen Büro zusammen. Alles hörte sich gut an, was er vorschlug. Für sie hatte er ein schlüssiges Konzept und sie fühlte, dass es ein gutes Meeting würde. Innerlich war für sie die Besprechung schon abgeschlossen, da stellte der Moderator ihr noch eine Frage: „Ich freue mich, dass Sie mit meinem Konzept einverstanden sind. Doch wir sind noch nicht fertig. Denn der wichtigste Punkt fehlt noch. Und hier brauche ich ihre Mithilfe. Ein Kernelement des Kick-Off-Meetings ist, dass Sie den Projektmitarbeitern sagen, wie Sie das Projekt führen wollen. Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben und wie wollen Sie Ihre Führungsrolle ausgestalten?“ Mit einer solchen Frage hatte Theresa nicht gerechnet. Sie war davon ausgegangen, dass sie das Projekt so führte, wie sie es selbst erlebt hatte. Doch als sie ein bisschen darüber überlegte, konnte sie nicht wirklich beschreiben, wie sie von den Projektleitern geführt wurde. „Darüber muss ich erst einmal nachdenken“ antwortete sie. Denn eine konkrete Antwort auf die Frage nach ihrem Führungsstil hatte sie nicht. Im Projektleiter sieht man viel zu sehr den Manager des Projektes und viel zu wenig die Führungskraft der Projektmitglieder. Bei einem Team oder Abteilungsleiter ist jedem klar, dass er Führungskompetenz braucht und man schickt ihn auf Führungslehrgänge. Das dort vermittelte Wissen haben jedoch Projektleiter genau so nötig wie ihre Kollegen aus der Linie. Dieses Wissen ist der Schwerpunkt der folgenden Kapitel.

Führen mit Stil Der gute Hirte führt die Herde von hinten. Ihm geht kein Schaf verloren, und trotzdem geht die Herde in die Richtung, in die er möchte. (Christian Wulff, deutscher Politiker)

T. Bohinc, Führung im Projekt, DOI 10.1007/978-3-642-23149-0_3, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2012

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3 Projektmitarbeiter führen

In diesem Kapitel führe ich Sie durch die Geschichte der in den letzten hundert Jahren entwickelten Führungstheorien. Ich zeige, wie Sie selbst zu einem eigenen Führungsstil finden und diesen weiterentwickeln können und wie Sie eine für Ihr Projekt passende Führungsstrategie entwickeln können. • • • •

Was ist überhaupt ein Führungsstil? Welcher Führungsstil ist der Richtige? Wie kann ich einen guten Führungsstil entwickeln? Wie führe ich mein Projekt am besten?

Kleine Geschichte der Führungstheorien Fast unzählig ist die Zahl der Wissenschaftler, die sich mit der folgenden Frage auseinandergesetzt haben: Wie gelingt es Menschen, andere Menschen zu führen? Das Ziel der Forschung war, hinter das Geheimnis zu kommen, was Menschen zu Führern oder zu Geführten macht. Die meisten Theorien stehen in engem Zusammenhang mit den Führungsanforderungen der jeweiligen Zeit. Am Ende des Tayloristischen Zeitalters waren mechanische Führungsmodelle, die Führung in ähnlicher Weise begriffen wie die Steuerung einer Maschine, an ihre Grenze gekommen. Vor allem auch deshalb, weil Führung nicht mehr nur bedeutete, Arbeiter in eine Fabrik zu führen, sondern auch Ingenieure in Konstruktionsabteilungen. Menschen verhalten sich nicht wie Maschinen. Das rückte den Mitarbeiter als Menschen in den Mittelpunkt. Die Menschen sollten sich bei der Arbeit wohlfühlen. Dadurch sind sie motiviert und leisten mehr, und dies sichert den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Die alleinige Betonung des Menschen vernachlässigte aber, dass Führung auch bedeutet, die Unternehmensziele zu erreichen. Dadurch haben sich zweidimensionale Führungsmodelle herausgebildet, die zeigen, dass Führung ein Balanceakt zwischen Mitarbeiterbindung und Zielorientierung ist. Hawthorne-Experimente Mitte der zwanziger Jahre des letzten Jahrhunderts stellten die sogenannten Hawthorne-Experimente von Elton Mayo den bisher vorherrschenden Tayloristischen Managementansatz in Frage. Taylor sah im Mitarbeiter einen zweckrational handelnden Menschen, dem es vor allem um seine wirtschaftlichen Vorteile gehe und der nach einer Nutzenoptimierung strebe. Die Ergebnisse seiner Untersuchungen brachten einen neuen Faktor ins Spiel: Die menschlichen Beziehungen. Und dies hat Einfluss auf die folgenden Punkte: • Der Mitarbeiter handelt nicht nur als Individuum, sondern im Kontext seiner Gruppenbeziehung. Das soziale Leben des Mitarbeiters ist abhängig von seiner Bedeutung im Beruf. Sozialer Status und gesellschaftliche Beziehungen stehen in einem engen Zusammenhang mit der Arbeitswelt.

Führen mit Stil

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• Die Tagesleistung eines Mitarbeiters ist nur in geringem Maße von der individuellen Arbeitsleistung, sondern vor allem von den sozialen Normen der Arbeitsgruppe abhängig. Arbeit ist ein sozialer Prozess und das Verhalten des Mitarbeiters hängt von den Normen der Gruppe ab. • Der materielle Lohn und die physischen Arbeitsbedingungen sind nicht die einzigen entscheidenden Faktoren. Anerkennung, Sicherheit, Prestige und Status sind ebenso wichtig. Aus der Zugehörigkeit zu einer Gruppe und deren sozialen Status entstehen Motivation und Identifikation mit der Arbeit. Dieses Experiment begründete die sogenannte Human-Relations-Schule. Sie betont, dass eine Organisation nicht nur das Individuum, sondern auch die Arbeitsgruppe im Blick haben muss, und stellt die Zufriedenheit des Mitarbeiters in den Mittelpunkt. Als Ergebnis der Hawthorne-Experimente sprach die Human-Relations-Schule die folgenden Empfehlungen aus: • Führungskräfte sollten lernen, Fragen zu stellen, damit sie sich mit der Situation am Arbeitsplatz vertraut machen, die eigenen Gefühle und die der anderen kennen. Sie sollten zudem auch die soziale Realität des Betriebes betrachten. • Mitarbeiter sollten an den Entscheidungen der Führung beteiligt werden, wenn sie davon betroffen sind. Durch Delegation sollte zudem das schöpferische Potenzial des Unternehmens freigesetzt werden. • An die Stelle des bis dahin vorherrschenden autoritären Führungsstils sollte ein demokratischer Führungsstil treten. Die personenbezogene Führung hätte einen positiveren Einfluss auf die Produktion als eine produktbezogene Führung. McGregors XY-Theorie Douglas McGregor entwickelte die Ansätze von Elton Mayo weiter. Er war der Auffassung, dass die Unternehmensentwicklung von einer Reihe falscher Vorstellungen über die Verhaltensmotive von Mitarbeitern bestimmt ist. Seine Erkenntnisse bedeuten folgendes: Die allgemeine Sichtweise, die eine Führungskraft über seine Mitarbeiter hat, bestimmen deren Verhalten und damit den Unternehmenserfolg. Er definierte zwei entgegengesetzte Führungsverhalten: Typ X und Typ Y. Bekanntgeworden ist seine Theorie deshalb unter dem Namen X-Y- Theorie. In Tab.€3.1 sind die Unterschiede der beiden Auffassungen über Mitarbeiter zusammengestellt. Iowa-Studie von Kurt Levin Der erste Versuch, fundierte Aussagen über Führungsstile zu machen, war eine empirische Studie mit aggressiven Kindern von Kurt Levin. Er untersuchte den Einfluss des Führungsstils auf das Leistungsverhalten von Kindern. Dabei beschrieb er drei charakteristische Führungsstile:

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3 Projektmitarbeiter führen

Tab. 3.1↜渀 Die Einstellung zum Mitarbeiter bestimmt das Führungsverhalten. (Quelle: Simon 2006) Theorie X

Theorie Y

Der Mensch hat eine angeborene Abscheu vor der Arbeit und er versucht, sie soweit wie möglich zu vermeiden

Der Mensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit, im Gegenteil: Arbeit kann eine wichtige Quelle der Zufriedenheit sein Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind Kontrollen unnötig; er wird Selbstkontrolle und eigene Initiativen entwickeln

Deshalb müssen die meisten Menschen kontrolliert, geführt und mit Strafandrohungen gezwungen werden, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten Der Mensch möchte geführt werden, Verantwortung vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht vor allem Sicherheit

Die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung. Einfallsreichtum und Kreativität sind weit verbreitete Eigenschaften in der arbeitenden Bevölkerung; sie werden jedoch in industriellen Organisationen kaum aktiviert

Autokratisch:╇ Die Entscheidungsgewalt liegt alleine beim Leiter, der Lob und Kritik subjektiv äußert. Seine Rolle als Führer ist unpersönlich. Sein Führungsverhalten erzeugt Feindseligkeit, Aggressivität und Rivalität. Das, was der Führer sagt, wird gemacht. Die dadurch entstehenden Spannungen werden dann in der Gruppe an sogenannten Prügelknaben ausgelassen. Demokratisch:╇ Entscheidungen werden durch die Gruppe getroffen. Es gibt dabei immer verschiedenen Lösungen, die durch die Gruppe entwickelt werden. Kritik und Lob werden objektiv geäußert. Der Führer gehört zur Gruppe, obwohl er in seiner Funktion außerhalb der Gruppe steht. Die Gruppe entwickelt einen Wir-Charakter und Kreativität. Es entsteht ein Gruppengefühl und Freundlichkeit. Laisser-faire:╇ Der Führer hält sich vom Gruppengeschehen fern. Die Wirkung ist ähnlich wie bei autokratischen Führungsstil. Michigan-Studie In der Michigan-Studie wurden die Führungsstile von Führungskräften untersucht. Die Forscher gingen dabei davon aus, dass sich Führungsstile zwischen Mitarbeiterorientierung und Leistungsorientierung bewegen. Die Studie zeigte, dass Leistungsorientierung nur kurzfristig zu einer Verbesserung der Leistung führt, aber durch Mitarbeiterorientierung eine langfristig höhere Leistung erzielt werden kann. Die beiden amerikanischen Forscher Robert Tannenbaum und Warren S. Schmidt entwickelten aus den Ergebnissen der Michigan-Studie das Führungsstilkontinuum. Dieses ist in Abb.€3.1 dargestellt. Das Führungsstilkontinuum reicht von einem au-

Führen mit Stil

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Entscheidung durch den Mitarbeiter

demokratisch

partizipativ

kooperativ

beratend

informierend

patriarchalisch

autoritär

Entscheidung durch die Führungsraft

Abb. 3.1↜渀 Führung spielt sich im Spannungsfeld von autoritärem und demokratischem Verhalten ab

toritären Stil, bei dem der Mitarbeiter so gut wie keinen Freiraum hat, bis hin zum demokratischen Stil, bei dem die Mitarbeiter selbst die Entscheidungen treffen und damit einen großen Handlungsspielraum haben. Tannenbau und Schmidt unterscheiden sieben unterschiedliche Führungsstile. Autoritär:╇ Die Führungskraft entscheidet und ordnet an. Patriarchalisch:╇ Die Führungskraft entscheidet, ist aber bemüht, den Mitarbeiter von der Entscheidung zu überzeugen, bevor sie diese anordnet. Informierend:╇ Die Führungskraft entscheidet, stellt sich jedoch kritischen Fragen, um Akzeptanz für ihre Entscheidung zu erreichen. Beratend:╇ Die Führungskraft informiert über eine geplante Entscheidung, die Mitarbeiter können ihre Meinung dazu äußern, erst danach fällt die Führungskraft die Entscheidung. Kooperativ:╇ Die Mitarbeiter oder Gruppen von Mitarbeitern entwickeln Vorschläge für Lösungen. Die Führungskraft entscheidet dann über die dann umzusetzende Lösung. Partizipativ:╇ Die Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen entscheiden, nachdem die Führungskraft das Problem eingegrenzt hat. Die Führungskraft ist in diesem Prozess der Moderator. Demokratisch:╇ Die Mitarbeiter entscheiden eigenständig. Die Führungskraft ist der Moderator des Prozesses. Ohio-State-Studie Die 1947 an der Ohio-State-Universität durchgeführte Studie untersuchte, wie sich das Führungsverhalten auf das Individuum und die gesamte Gruppe auswirkt. In dieser Studie sollten Mitarbeiter Führungskräfte nach folgenden Faktoren beurteilen: Integration, Initiative, Mitgliedschaft, Repräsentation, Organisation, Domi-

Abb. 3.2↜渀 Führung muss sowohl für Leistungs- wie auch für die Mitarbeiterorientierung sorgen

3 Projektmitarbeiter führen

Betonung des Menschen (sozio-emotionaler Aspekt)

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9

9.9

1.9

8 7 6

5.5

5 4 3 2 1

1.1

9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Betonung der Produktion (sach-rationaler Aspekt)

nanz, Kommunikation, Anerkennung und Leistungsbetonung. Die Forscher kamen zu dem Schluss, dass das Führungsverhalten nicht nur von der Beziehung zwischen Führern und Geführten abhängt, sondern auch von der Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel. Daraus wurden die folgenden beiden Führungsdimensionen entwickelt: Aufgabenorientierung:╇ Die Führungskräfte richten ihr Augenmerk auf den technischen Ablauf der Arbeiten und die Leistung. Für sie ist der Mitarbeiter hauptsächlich ein Aufgabenträger und Produktionsfaktor. Sie fordern von den Mitarbeitern eine hohe Leistung und führen sie an der „kurzen Leine“. Personenorientierung:╇ Dieser Führungsstil geht davon aus, dass über das Interesse der Führungskraft an den Mitarbeitern bei diesen auch ein Interesse an der Arbeit entsteht, so dass sie eine überdurchschnittliche Leistung erbringen. Der personenorientierte Führungsstil geht auf die Menschen ein, hilft ihnen, zeigt Interesse für ihre Probleme und sorgt sich um ihre individuelle Entwicklung. Verhaltensgitter nach Blake und Mounton Die Führungsstile im Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt waren eindimensional und der Führungsstil von Vorgesetzten bewegte sich in einem Spektrum von Aufgabenorientierung und Personenorientierung. Wenn man beide Dimensionen miteinander in Beziehung setzt, entsteht ein Verhaltensgitter, das sogenannte Managerial Grid. In diesem Verhaltensgitter sind 81 typische Führungsstile abgebildet. Das Verhaltensgitter ist in Abb.€3.2 wiedergegeben.

Führen mit Stil

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Das Verhaltensgitter unterscheidet die beiden folgenden Dimensionen: • Betonung des Menschen: In dieser Dimension zeigen Vorgesetzte menschliche Wärme, Vertrauen, Respekt, Zugänglichkeit und persönliche Fürsorge. • Betonung der Produktion: Führungskräfte in dieser Dimension definieren Kernkompetenzen, planen Aufgaben exakt, schirmen Störungen ab, kontrollieren die Ausführung und den Erfolge von Arbeiten und geben externe Leistungsanreize. 5 typische Führungsstile sind dabei besonders wichtig: 1.1 Führungsstil:╇ Die Führungskraft unternimmt keine Anstrengungen, dass seine Mitarbeiter eine hohe Leistung zeigen noch sucht sie eine angenehme Arbeitsatmosphäre herzustellen. 1.9 Führungsstil:╇ Die Führungskraft berücksichtigt die persönlichen Belange der Mitarbeiter dabei vernachlässigt sie aber die Mitarbeiter zu Leistungen aufzufordern. 5.5 Führungsstil:╇ Die Führungskraft sucht die Balance zwischen den Belangen der Mitarbeiter und der Notwendigkeit diese zur Leistung aufzufordern. 9.1 Führungsstil:╇ Diese Führungskräfte streben energisch nach hohen Leistungen und vernachlässigen dabei alle Belange der Mitarbeiter. 9.9 Führungsstil:╇ Die Führungskräfte können sowohl hohe Leistungen von den Mitarbeitern fordern als auch auf ihre Belange eingehen. Der 9.9 Führungsstil ist zwar ein idealer Führungsstil, jedoch gibt es nur wenige Personen, welche die beiden widerstrebenden Dimensionen in gleicher Weise beherrschen. Dieser Führungsstil ist mehr ein Ideal als ein von vielen Führungskräften in der Realität umzusetzendes Führungsverhalten. Situationstheorie Alle Studien, die sich mit der Wechselwirkung von Führungsverhalten und der Effektivität der Führung beschäftigten, zeigten, dass neben dem Führungsverhalten der Führungskraft auch die Situation, in der die Führung ausgeübt wird, eine Rolle spielt. Daraus wurden die situativen Führungstheorien entwickelt. Die Kernaussage dieser Theorien ist: Unterschiedliche Sachverhalte erfordern unterschiedliche Führungsstile. Führung muss sich deshalb flexibel in Abhängigkeit von gegebenen Situationen vollziehen. Zu den situativen Faktoren gehören: • • • • •

Reifegrad der Mitarbeiter Das Individuelle und das organisationsspezifisches Wertesystem Fachliche Kompetenz Art der Aufgabe Eigenschaften der Gruppe

Hersey und Blanchard gehen davon aus, dass das Entwicklungsstadium der Geführten einen wesentlichen Einfluss darauf hat, welcher Führungsstil in einen Füh-

Abb. 3.3↜渀 Der Führungsstil muss sich dem Reifegrad der Mitarbeiter anpassen

3 Projektmitarbeiter führen

Beziehungsorientiertes Führungsverhalten

100 hoch

Unterstützen

Reifegrad 3

Trainieren

Reifegrad 2

Reifegrad 4 Reifegrad 1

Delegieren niedrig niedrig

Lenken hoch

Aufgabenorientiertes Führungsverhalten

rungssituation effektiv ist. Der Entwicklungsstand der Mitarbeiter wird durch deren Reifegrad beschrieben. Die Reife eines Mitarbeiters ist einerseits durch seine sogenannte Funktionsreife bestimmt. Sie beschreibt inwieweit der Mitarbeiter in der Lage ist sein Wissen und seine Erfahrungen in die Erledigung von Aufgaben einzubringen. Andererseits ist der Mitarbeiter auch durch seine psychologische Reife, seine Leistungsorientierung und Veränderungsbereitschaft charakterisiert. Dabei ergeben sich vier Reifegrade von Mitarbeitern: M1 Mitarbeiter:╇ Die Mitarbeiter sind unfähig und unwillig die Verantwortung für die Aufgabe zu übernehmen. M2 Mitarbeiter:╇ Die Mitarbeiter sind unfähig aber willens die Verantwortung für die Aufgabe zu übernehmen. M3 Mitarbeiter╇ Die Mitarbeiter sind fähig, aber nicht bereit die Verantwortung für die Aufgabe zu übernehmen. M4 Mitarbeiter:╇ Die Mitarbeiter sind fähig und willig die Verantwortung für die Aufgabe zu übernehmen. Abbildung€3.3 zeigt in welchem Verhältnis der Reifegrad der Mitarbeiter zu den Führungsstilen steht. Bei sehr unreifen Mitarbeitern ist ein Führungsstil mit einer sehr hohen Aufgabenorientierung am erfolgreichsten. Mit der zunehmender Reife der Mitarbeiter nimmt die Bedeutung der Aufgabenorientierung ab und die Personenorientierung im Führungsstil wird immer bedeutender. Bei dem höchsten Reifegrad der Mitarbeiter ist eine hohe Delegation und damit Eigenverantwortung der Mitarbeiter möglich und den Mitarbeitern kann eine hohe Autonomie im eigenen Verhalten eingeräumt werden. Nach diesem Führungsmodell beurteilen die Führungskräfte den Reifegrad ihrer Mitarbeiter und stellen ihren Führungsstil darauf ab. Dabei kann ein und dieselbe

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Führen mit Stil Tab. 3.2↜渀 Effiziente versus effektive Führung Effiziente Führung

Effektive Führung

Richtiges Verhalten im Rahmen eines Führungsstils Führungsprobleme lösen Personaleinsatz optimieren

Den richtigen Führungsstil für die Situation anwenden Mitarbeiter zum zielorientierten Arbeiten bringen Für bessere Ergebnisse motivieren

Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeitern ein vollständig verschiedenes Führungsverhalten zeigen. Während sie bei einem Mitarbeiter die Aufgaben sehr präzise delegiert und deren Erledigung kontrolliert, lässt sie anderen Mitarbeitern einen großen Entscheidungsspielraum. Auch kann sich während der Projektlaufzeit das Führungsverhalten ändern. Während der Projektleiter am Beginn des Projektes jede Aufgabe jedem Mitarbeiter einzeln delegiert und dessen Erledigung kontrolliert, kann sie, wenn sich das Team eingespielt hat, den Mitarbeitern eine große Selbstständigkeit in der Aufgabenerledigung einräumen. Ein ständiger Wechsel des Führungsstils ist jedoch nicht unproblematisch. Denn einerseits erfordert es von den Führungskräften ein großes Repertoire an Führungsverhalten, und andererseits können sie kaum eine Führungsidentität gegenüber ihren Mitarbeitern entwickeln, da diese sich auf immer neues Verhalten einstellen müssen.

Erfolgreiche Projektleiter führen effektiv Es gibt Projektleiter, die ihr Projekt mit scheinbarer Leichtigkeit führen. Sie arbeiten hart und viel. Aber sie wirken nie gestresst und überlastet. Man sieht diese Projektleiter auch nicht bis spät in der Nacht am Schreibtisch sitzen – Ausnahmen bestätigen auch hier zwar die Regel, aber es sind Ausnahmen. Sie reagieren schnell, haben, wenn es wichtig ist, auch immer Zeit für die Mitarbeiter. Ein solcher Projektleiter könnte auf die Frage „Was ist Ihr Führungsgeheimnis?“ antworten:„Ich hab ein Gespür dafür, was wichtig ist – und genau das tue ich dann.“ Für dieses Führungsverhalten gibt es ein Wort: Es ist effektiv. Diese Projektleiter tun das Richtige zur richtigen Zeit und genau nur dieses. Effektiv führen heißt, dass Sie angemessen zur Situation das richtige Führungsverhalten anwenden. Im Unterschied zu einer effizienten Führung, die ein bestimmtes Verhalten optimiert, findet effektive Führung das für die jeweilige Situation richtige Verhalten. Tabelle€ 3.2 stellt die effiziente Führung einer effektiven Führung gegenüber. Der Führungsstil beschreibt das Verhaltensmuster, mit dem eine Führungskraft die Beziehung zwischen sich und ihren Geführten gestaltet. Dabei gibt es keinen „richtigen“ Führungsstil, sondern immer nur einen passenderen oder weniger passenden Führungsstil für die jeweilige Situation.

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3 Projektmitarbeiter führen

Auf den Punkt:╇ Führung ist effektiv, wenn die Führungskraft den Mitarbeiter so führt, dass es der Führungssituation angemessen ist. Effektive Führung im Projekt muss dabei zwei Dimensionen im Auge haben: einerseits die Zufriedenheit des Auftraggebers, andererseits aber auch die Zufriedenheit der Projektmitarbeiter. Die Zufriedenheit der Stakeholder ist implizit das oberste Projektziel. Sie wird durch die Erfüllung der Projektziele erreicht. Und dafür ist der Projektleiter verantwortlich. Nicht das zählt, was sie mit Ihrem Projektteam leisten können, sondern das, was im Projektauftrag vereinbart wurde. Führung im Projekt bedeutet, die Mitarbeiter dazu zu bewegen, diese Leistung zu erbringen. Die zweite Dimension ist die Zufriedenheit der Projektmitarbeiter. Unzufriedene Projektmitarbeiter können die Leistungserbringung auf verschiedene Weise verhindern. Bei Projekten, in denen die Projektmitarbeiter nur lose dem Projekt zugeordnet sind, können sie einfach die Arbeiten aus den verschiedensten Gründen nicht machen, ohne dass Sie einen großen Einfluss darauf haben. Selbst dann, wenn die Projektmitglieder dem Projekt fest zugeordnet sind, können diese in die innere Kündigung gehen, ohne ihre Karriere zu gefährden. Denn das nächste Projekt kommt bestimmt, und dort zeigen sie dann wieder, was sie können. Beide Dimensionen sind eng miteinander verflochten. Sie müssen Ihren Führungsstil so ausrichten, dass sie eine Balance zwischen diesen beiden Dimensionen finden. Führungsstile im Projekt Aus der Geschichte der Führungsstile wissen Sie, dass diese unter zwei unterschiedlichen Dimensionen betrachtet werden: • Führungsstile, welche die Erreichung der Sachziele im Fokus haben. • Führungsstile, welche die Beziehung zum Geführten betonen. Mit einem auf die Zielorientierung ausgerichteten Führungsstil werden Sie den Ansprüchen Ihres Auftraggebers gerecht. Mit einer guten Zielerreichung steigt seine Kundenzufriedenheit. Mit einem beziehungsorientierten Führungsstil werden Sie den Wünschen und Bedürfnissen des Projektteams gerecht. Die Zufriedenheit der Projektmitarbeiter steigt und damit ihre Motivation. Durch die hohe Motivation der Projektmitarbeiter steigen auch die Leistung des Projektes und die Zufriedenheit des Auftraggebers. Auf den Punkt:╇ Zielorientierung und Teamorientierung sind die beiden Dimensionen, die Ihren Führungsstil beeinflussen. Durch Zielorientierung

Führen mit Stil

103

Abb. 3.4↜渀 Vier extreme Führungsverhalten sind in einem Projekt möglich

hoch

Multitalent

Projekttechniker

Umsetzer

Teamorientierung

Teamleader

niedrig niedrig

hoch

Zielorientierung

stellen Sie den Auftraggeber zufrieden, und durch Mitarbeiterorientierung legen Sie den Grundstein für eine hohe Leistung im Projekt. Aus diesen beiden Dimensionen ergeben sich vier typische Führungsstile in einem Projekt. Diese sind in Abb.€3.4 wiedergegeben. Sie lassen sich durch die folgenden Eigenschaften charakterisieren. Projekttechniker:╇ Projektleiter mit diesem Führungsverhalten konzentrieren sich auf die Prozesse des Projektmanagements und die Anwendung von Methoden, Techniken und Tools. Für Sie besteht das Projektmanagement darin, die Prozesse abzuarbeiten und Templates auszufüllen. Das Verhalten des Projektleiters berücksichtigt in keinster Weise, dass das Projekt von Menschen gemacht wird. Die Projektmitarbeiter sind eine Ressource, die eingeplant wird. Der Projektleiter geht davon aus, dass sie dann auch so funktionieren, wie es der Plan vorsieht. Alle Steuerungsaufgaben müssen vom Projektteam übernommen werden. Der Projekttechniker muss darauf vertrauen, dass das Projektteam selbst für ein gutes Arbeitsklima sorgt und dass die Teammitglieder ihre Arbeit mit hoher Eigenverantwortung erledigen. Hat der Projektleiter Glück, so findet sich ein informeller Führer, der für die Erreichung des Projektziels sorgt und sich um das Projektteam kümmert. Geht das Projekt schief, dann lässt es sich aus der Nichteinhaltung von Regeln erklären. Die Gefahr ist allerdings, dass die Aufgaben nicht oder nicht in der notwendigen Qualität erledigt werden und sich das Projektteam zerstreitet. Teamleader:╇ Projektleiter mit diesem Führungsverhalten stellen die Wünsche und Interessen der Projektmitarbeiter in den Mittelpunkt. Sie sind fest von der positiven Dynamik des Projektteams überzeugt und davon, dass die Mitarbeiter mit vollen

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3 Projektmitarbeiter führen

Kräften für das Projektziel arbeiten, wenn deren Wünsche und Interessen berücksichtigt werden. Der Projektleiter hat immer Zeit für die Projektmitarbeiter, organisiert Teamevents und verhandelt auch mit dem Auftraggeber über eine Veränderung des Projektzieles, wenn das Projektteam dies nicht schafft. Gelingt es dem Teamleader, das Projektteam zu motivieren, entsteht eine hohe Leistungsbereitschaft und der Wille, die Projektziele auch zu erreichen. Voraussetzung dafür ist, dass die Teammitglieder das Projektziel auch zu ihrem eigenen Ziel gemacht haben. Findet sich im Team ein informeller Führer, der auf die Zielerreichung achtet, dann kann der Projektleiter diesen mit den Planungsaufgaben betrauen. Beide können sich in dieser Form gut ergänzen. Wenn die Projektmitarbeiter kompetent und mit einer hohen Eigenmotivation arbeiten, dann werden auch Ergebnisse erzielt. Jedoch, falls den Projektmitarbeitern das Ziel nicht klar ist, kann das Ergebnis des Projekts nicht gut werden. Umsetzer:╇ Projektleiter mit diesem Führungsverhalten setzen die Projektziele auf Biegen und Brechen um. Das Schlimmste, was ihnen passieren kann, ist, dass ein Projektziel gefährdet ist. Umsetzer sind der Meinung, dass nur sie alleine die Ziele im Auge haben und sie sich um alles kümmern müssen. Die ganze Last des Projektes lastet auf ihren Schultern. Konkrete und detaillierte Anweisungen und die Kontrolle der Arbeitsergebnisse sind die wichtigsten Instrumente, um das Projektteam zu führen. Umsetzer haben keine Zeit, mit den Projektmitgliedern über deren persönliche Belange zu sprechen. Das Team muss sich um sich selbst kümmern. Gibt es einen informellen Führer, der das Vertrauen des Projektteams hat, dann können mit diesem Führungsstil Projekte zielgenau umgesetzt werden. Fehlt jedoch ein informeller Führer oder lässt der Umsetzer ihm keinen Raum, dann empfinden die Projektmitarbeiter ihre Arbeit als Last. Vor allem auch, weil die ständigen Kontrollen Stress erzeugen. Das Projektteam des Umsetzers wird nur so intelligent sein wie sein Projektleiter. Er nutzt die Intelligenz des Teams nicht, sondern bestimmt, was jeder wie zu machen hat. Autoritär geführte Projekte können dann erfolgreich sein, wenn die Arbeiten einfach sind. Bei komplexen und neuen Aufgabenstellungen versagt jedoch die autoritäre Führung. Der Projektleiter wird den Mitarbeitern Vorgaben für die Arbeit machen, die diese wahrscheinlich nicht nach seinen Vorstellungen ausführen. Die Motivation, sich selbst mit seinem Wissen und Engagement in das Projekt einzubringen, sinkt dabei. Multitalent:╇ Dies sind Projektleiter, die sich gleichzeitig mit voller Kraft um die Umsetzung der Ziele und um das Projektteam kümmern. Sie sind aber eher selten. Denn sie benötigen einen hohen Grad von persönlicher Zielorientierung und gleichzeitig ein Gespür für das soziale Gebilde des Projektteams. Ein Small Talk mit den Projektmitarbeitern ist für sie genauso an der Reihe wie das Überprüfen, ob die Aufgaben erledigt sind. Teammeetings finden in einem angenehmen Rahmen statt; inhaltlich geht es aber zur Sache. Selbst bei Kritikgesprächen versucht der Projektleiter die Sache mit den Augen des Mitarbeiters zu sehen. Dies hindert ihn aber nicht daran, in den Konsequenzen bei Nichterfüllung der Aufgaben hart und unbeirrt zu bleiben. Multitalente lassen informellen Führern nur wenig Raum, weil

Führen mit Stil

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Tab. 3.3↜渀 Kennzeichen der Führungsstile im Projekt Projekttechniker Richtlinien und Standards des Projektes werden bevorzugt und in den Mittelpunkt gestellt. Der Projektleiter hält sich meist im Hintergrund und bleibt neutral Vorschriften werden strikt befolgt Der Projektleiter nimmt nur wenig Einfluss darauf, dass das Sachziel erreicht wird Der Projektleiter kümmert sich nicht um das Betriebsklima Teamleader Das menschliche Element steht im Vordergrund Die Zusammenarbeit steht im Fokus Mitarbeiter haben einen großen Freiraum Der Projektleiter hat großes Vertrauen in seine Mitarbeiter Mitarbeiter werden durch den Projektleiter unterstützt Der Projektleiter nimmt wenig Einfluss auf die Erreichung der Sachziele Der Projektleiter gestaltet das Betriebsklima aktiv Umsetzer Ziele werden hoch gesteckt Gewinn- und Kostendenken steht im Vordergrund Der Projektleiter ist leistungsorientiert und ist hart mit sich selbst Der Projektleiter vertraut seinen eigenen Fähigkeiten mehr als denen seiner Mitarbeiter Der Projektleiter setzt die eigene Meinung durch und beeinflusst das Erreichen der Sachziele Zwischenmenschliche Bedürfnisse spielen eine untergeordnete Rolle Multitalent Zwischenmenschliche Zusammenarbeit, Motivation und Leistungs-, Gewinn- und Kostendenken werden je nach Situation in den Vordergrund gestellt und stehen in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander Sachliche und menschliche Probleme werden zusammen mit den Mitarbeitern gelöst Die Führungskraft hat eine klare Vorstellung davon, was sie will, und sucht nach neuen Ideen Das Handeln wird durch Prioritäten bestimmt Bei Problemen wird nach den Ursachen und nicht nach dem Verursacher gesucht Der Projektleiter nimmt sowohl starken Einfluss darauf, dass die Sachziele erreicht werden, wie auch darauf, dass das Betriebsklima stimmt

sie alle Führungsaspekte selbst abdecken. Multitalente können jedoch durch den extremen Anspruch, den sie an sich selbst stellen, schnell überfordert sein. In Tab.€3.3 sind die Merkmale dieser Führungsstile zusammengestellt. Der passendste Führungsstil für ein Projekt ist ein kooperatives Führungsverhalten. Dazu muss der Projektleiter beide Dimensionen im Auge haben: Die Zielerreichung und das Teamklima. Zwischen beiden Dimensionen muss er die richtige Balance finden. Abhängig vom Projektfortschritt steht dann ein Mal das Ziel und ein anderes Mal das Team im Vordergrund. Situative Führung im Projekt Viele Untersuchungen sind angestellt worden, um hinter das Verhältnis von Führern und Geführten zu kommen. In der kleinen Geschichte der Führungsstile habe ich

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3 Projektmitarbeiter führen

davon einen Einblick vermittelt. Eine Erkenntnis daraus ist, dass Führung keine Eigenschaft eines Führers ist, sondern eine Wechselwirkung des Führers mit anderen Faktoren. Ein guter General kann nicht unbedingt ein Softwareunternehmen mit vielen jungen Mitarbeitern führen. Ein Löschtrupp der Feuerwehr muss anders geführt werden als eine Forschungsabteilung. So versagen Führungskräfte, wenn sich ihre Führungssituation ändert. Nichtweil sie unbedingt mehr Mitarbeiter führen oder mehr Verantwortung übernehmen – sondern weil es eine Situation ist, zu der ihr Führungsstil nicht passt. Und dies ist eine der Führungsherausforderungen, vor denen Projektleiter stehen. Ihre Führungssituation ändert sich mit jedem Projekt. Das Konzept der situativen Führung kann Ihnen hier helfen, den richtigen Weg zu finden. Es gibt drei Kriterien, die bestimmen, welcher Führungsstil der passende für die Situation ist: Projekttyp und Projektphase:╇ Die Führung in einem Bauprojekt, mit dem eine Brücke oder ein Hochhaus errichtet wird, muss ganz anders sein als in einem Forschungsprojekt. Auch in den Projekten selbst ist es ein Unterschied, ob es sich um eine Planungs- oder Umsetzungsphase handelt. Der Führungsstil wird umso autoritärer sein, je mehr es darauf ankommt, fest definierte Pläne umzusetzen, und umso demokratischer, je mehr die einzelnen Projektmitarbeiter eine sehr hohe Expertise in ihrem Thema haben. Situation, in der sich das Projekt befindet:╇ Solange im Projekt alles nach Plan verläuft, sollten die Projektmitarbeiter stark in die Planungs- und Entscheidungsprozesse des Projektes einbezogen werden. Kommt jedoch das Projekt in eine Krise, weil ein Liefertermin nicht gehalten werden kann oder sich das Projektumfeld dramatisch verändert, müssen Entscheidungen schnell gefällt und umgesetzt werden. Je dringender eine Problemlösung erforderlich ist, umso weniger partizipativ kann die Führung sein. Reife des Mitarbeiters:╇ Nach dem Reifegradmodell von Hensey und Blanchard muss sich der Führungsstil an den Fähigkeiten und am Engagement der Projektmitarbeiter orientieren. Reife Projektmitarbeiter können an der „langen Leine“ geführt werden. Weniger reife benötigen viel Steuerung und Unterstützung. Auf den Punkt:╇ Die Führungssituation im Projekt wird durch den Projekttyp, die Situation im Projekt und den Reifegrad der Mitarbeiter bestimmt. Deshalb gibt es keinen richtigen oder falschen Führungsstil im Projekt, sondern nur einen, der diese Situationen angemessen berücksichtigt. Je nachdem, in welchem Reifegrad sich das Projektteam befindet, ist jeweils ein anderes Führungsverhalten notwendig. Damit hängt Ihr Führungsverhalten davon ab, wie gut Sie den Reifegrad Ihrer Projektmitarbeiter einschätzen können. Um den

Führen mit Stil

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Checkliste 3.1↜渀 So stellen Sie den Reifegrad von Projektmitarbeitern fest Aussage

Trifft voll zu Trifft teilweise Trifft weni- Trifft nicht zu ger zu zu

Fachliche und methodische Fähigkeiten Fach- und Methodenkompetenz ist hoch. Aufgaben werden kompetent erledigt. Arbeitet selbstständig. Bewältigt auch neue herausfordernde Aufgaben. Engagement Füllt seine Rolle im Projektteam aus. Setzt sich intensiv mit seinen Aufgaben auseinander. Ist belastbar. Hat hohes Verantwortungsgefühl.

Reifegrad eines Mitarbeiters einzuschätzen, müssen Sie diesen während eines längeren Zeitraums beobachten und aus den Beobachtungen Schlussfolgerungen über seinen Reifegrad ziehen. Die folgende Checkliste 3.1 hilft Ihnen, den Reifegrad Ihrer Projektmitarbeiter einzuschätzen. Reifegrad 1:╇ Bei allen Fragen haben sie den Mitarbeiter am unteren Ende der Skala eingeschätzt: Ein solcher Mitarbeiter ist weder kompetent noch engagiert. Dies muss nicht am Mitarbeiter selbst liegen. Diese Situation trifft beispielsweise auf einen Projektmitarbeiter zu, der in das Projekt delegiert wurde, aber das Projektziel nicht kennt und auch noch nicht in das Team integriert ist. Reifegrad 2:╇ Die Antworten bei den Fragen zu den fachlichen Fähigkeiten liegen am unteren Ende, aber die Antworten zu den Fragen zum Engagement am oberen Ende. Es ist ein engagierter Projektmitarbeiter, der aber noch nicht die Fachkompetenz für seine Aufgabe hat. Bei einem IT-Projekt könnte es ein Mitarbeiter sein, der eine Software nach neuen Vorgaben entwickeln muss. Reifegrad 3:╇ Er ist das Gegenteil des Reifegrads 2. Die Antworten auf die Fragen bei der fachlichen und methodischen Kompetenz sind am oberen Ende der Skala, die Antworten beim Engagement aber am unteren Ende. Der Mitarbeiter ist fachlich kompetent, aber nicht engagiert. In einem Projekt könnte dies beispielsweise ein Experte aus einer Fachabteilung sein, der vom Projekt nicht überzeugt ist. Aber auch ein Projektmitarbeiter, der in der neuen Arbeitssituation sehr unsicher ist und sich deshalb sehr zurückhaltend verhält. Reifegrad 4:╇ Alle Antworten auf die Fragen liegen am oberen Ende der Skala. Der Mitarbeiter ist fachlich kompetent und engagiert. Er ist der ideale Mitarbeiter, den Sie sich für Ihr Projekt wünschen.

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3 Projektmitarbeiter führen

Tipp:╇ Machen Sie nicht den Fehler, Mitarbeiter mit einem geringeren Reifegrad für schlechter zu halten. Jede Arbeitssituation ist dynamisch. Die Mitarbeiter entwickeln sich in ihr und erlangen schrittweise einen höheren Reifegrad. Führung heißt auch, Mitarbeiter zu dieser Reife zu führen. Es gibt vier typische Führungsverhalten, mit denen Sie sich am Reifegrad der Mitarbeiter ausrichten können: Lenken:╇ Lenken ist bei Mitarbeitern notwendig, wenn diese einen sehr geringen Reifegrad haben. Sie brauchen eine verhaltensorientierte und fachorientierte Führung. Diese Mitarbeiter müssen Sie in das Projektteam integrieren und für das Projektziel gewinnen. Genau so wichtig ist jedoch auch, ihnen die nötigen Fachkenntnisse zu vermitteln, die sie für die Aufgabe benötigen. Trainieren:╇ Mitarbeiter im Reifegrad 2 müssen fachlich trainiert werden, damit sie ihre Aufgabe ausfüllen können. Ein Mitarbeiter in diesem Reifegrad kann schon Teilaufgaben eigenverantwortlich übertragen bekommen, denn er möchte Verantwortung übernehmen. Ihm fehlt jedoch die fachliche Reife, diese Verantwortung auszufüllen. Als Projektleiter müssen Sie ein Gespür dafür entwickeln, in welchen Situationen sie ihn fachlich unterstützen müssen. Unterstützen:╇ Unterstützen heißt, den Mitarbeitern zu helfen, einen Weg in das Projekt zu finden. Der Schwerpunkt der Führung bei Mitarbeitern im Reifegrad 3 liegt darin, sie in das Projektteam einzubinden und deren Selbstbewusstsein zu stärken. Hier sind Sie stark gefordert, den Mitarbeiter mit den anderen Mitgliedern des Projektteams zu vernetzen. Delegieren:╇ Einem Mitarbeiter im Reifegrad 4 können Sie nicht nur Aufgaben selbstständig übertragen und ihm viele Entscheidungen selbst überlassen, sie müssen es sogar tun, wenn sie sein Engagement nicht verlieren wollen.

Kompakt In der Führung von Mitarbeitern zeigen unterschiedliche Führungskräfte unterschiedliches Verhalten, das in unterschiedlichen Führungstypen zusammengefasst werden kann. Es gibt typische Verhaltensweisen von Projektleitern, die mal mehr und mal weniger effektiv sind. Schätzen Sie ihr Führungsverhalten ein und beurteilen dann, wie effektiv dies ist. Dimensionen bestimmen die Führung von Mitarbeitern: Die Orientierung an der Aufgabe und dem Ziel und die Orientierung an der Person des Mitarbeiters. Behalten Sie bei Führung Ihres Projektes beide Dimensionen im Auge. Der Führungsstil bestimmt das Leistungsverhalten der Mitarbeiter. Welcher Führungsstil in welcher Situation effektiv ist, hängt entscheidend vom Reifegrad der

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Mitarbeiter ab. Stellen Sie Ihr Führungsverhalten auf den Reifegrad Ihrer Projektmitarbeiter ein. Es gibt nicht den einen erfolgreichen Führungsstil. Gerade Projektleiter müssen ein großes Repertoire an Führungsstilen beherrschen, damit sie sich auf die jeweils neuen Führungssituationen in ihren Projekten einstellen können.

Führen durch Motivation Chef ist nicht der, der etwas tut, sondern der das Verlangen weckt, etwas zu tun. (Edgar Pisani, französischer Politiker)

In den 1990 Jahren brachte Reinhard Spranger mit seinem Buch „Mythos Motivation“ eine provokante These in die Diskussion. „Alles Motivieren ist Demotivieren“ schrieb er. Dies bedeutet, dass man Mitarbeiter nicht motivieren, sondern nur demotivieren kann. Führungstheorien geben eine Antwort auf die Frage: Wie kann ich Menschen so beeinflussen, dass sie das tun, was der Führer will? Motivationstheorien beantworten die Frage: Was treibt Menschen an, Dinge zu tun? In diesem Kapitel zeige ich, wie Sie als Führungskraft die Motivation der Mitarbeiter für das Projekt nutzen können. In diesem Kapitel erhalten Sie Antworten auf die folgenden Fragen: • Was ist Motivation? • Was kann ich tun, um meine Projektmitarbeiter zu motivieren? • Wie muss ich Mitarbeiter führen, um ihre Motivation zu nutzen?

Kleine Geschichte der Motivationstheorien Was bewegt Menschen, Dinge zu tun oder zu lassen? Dies ist die Frage, die allen Motivationstheorien zu Grunde liegt. Die Geschichte der Motivationstheorien zeigt, dass es hierauf keine eindeutige Antwort gibt. Aber alle zusammen helfen zu verstehen, warum Menschen motiviert sind – aber auch demotiviert sein können. Die Anfänge in der Philosophie und Psychologie In der griechischen Philosophie beantwortete der Hedonismus die Frage nach dem Motiv für menschliches Handeln. Demnach liegt es in der Natur des Menschen, Vergnügen oder Lust anzustreben und Unlust oder Schmerz zu vermeiden. Im 19. Jahrhundert beschäftigte sich die neu aufgekommene Wissenschaft der Psychologie mit dieser Frage. Mehr oder weniger unbewusste Triebe und Instinkte beeinflussen nach diesen Theorien das menschliche Handeln. Für ihren bekanntesten Vertreter Sigmund Freud war die sogenannte Libido, der Lebenstrieb, der Grund

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3 Projektmitarbeiter führen

Bedürfnis nach Selbstverwirklichung Bedürfnis nach Wertschätzung, Prestige und Selbstachtung Soziale Bedürfnisse Zugehörigkeit und Liebe Sicherheitsbedürfnisse Sicherheit, Schutz und Stabilität Physische Bedürfnisse Hunger, Durst, Schmerz

Abb. 3.5↜渀 Die Maslowsche Bedürfnispyramide: Ein populäres Modell zur Theorie der Motivation

und Antrieb für das menschliche Handeln. William James und William McDougall, Zeitgenossen Freuds, fanden zahlreiche weitere Instinkte oder Grundbedürfnisse wie zum Beispiel Bewegungsdrang, Neugier, Harmoniestreben, Eifersucht, Sparen, Wissbegierde, Familie, Ordnung, Spiel, Sex, Kontakt, Aggression, Leistung oder Sympathie. Jedoch konnten diese Theorien die Motivation der Menschen nicht genügend erklären. Deshalb entstand in den 1920 Jahren die Theorie der erlernten Motive: Belohnung und Bestrafung steuern danach das menschliche Verhalten. In den 1950er Jahren entwickelte Burrhus Frederic Skinner ein Modell. Danach verstärken oder schwächen Prozesse im sozialen Umfeld bestimmte Motive und Verhaltensweisen. Diese verfestigen sich als Schemata oder Gewohnheiten und machen das Verhalten erklärbar und auch – was noch wichtiger ist – voraussagbar. Die Bedürfnispyramide von Maslow Aus der Humanistischen Psychologie kommt die wohl bekannteste Erklärung der Motivation aus Abraham Maslows Theorie. Die „Maslowsche Bedürfnispyramide“ beschreibt eine Hierarchie der menschlichen Bedürfnisse in 5 Stufen. Der Mensch versucht demnach zuerst, die Bedürfnisse der niedrigen Stufen zu befriedigen, bevor die nächsten Stufen Bedeutung erlangen. Abbildung€ 3.5 zeigt die „Maslowsche Bedürfnispyramide“. Sie ist immer noch sehr populär, obwohl bisher keine wissenschaftlichen Beweise für diese Theorie gefunden wurden. Die Popularität kommt meiner Auffassung nach daher, dass Sie eine intuitiv verständliche Tatsache ausdrückt. Wenn z.€B. die Grundbedürfnisse nach Sicherheit nicht erfüllt sind, fällt

Führen durch Motivation

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es Mitarbeitern schwer, sich für höhere Projektziele einzusetzen. Oder anders ausgedrückt, wenn der Arbeitsplatz eines Projektmitarbeiters bedroht ist, kann man nicht erwarten, dass er sich für die sozialen Beziehungen im Projektteam engagiert. Die physiologischen Bedürfnisse der untersten Stufe sind die mächtigsten. Es ist am wahrscheinlichsten, dass ein Mangel bei diesen Bedürfnissen auftritt. Wenn diese Bedürfnisse bedient sind, entstehen weitere Bedürfnisse. Dies sind Bedürfnisse wie Sicherheit, Stabilität, Geborgenheit, Schutz, Angstfreiheit sowie das Bedürfnis nach Struktur, Ordnung, Gesetz und Grenzen. Sind diese befriedigt, entstehen soziale Bedürfnisse nach Liebe, Zuneigung und Zugehörigkeit. Erst danach können die weiteren Bedürfnisse nach Achtung, das ist die Stufe 4, und Selbstverwirklichung in der höchsten Stufe bedient werden. Nach Maslow gibt es einen Unterschied zwischen den niedrigeren und den höheren Bedürfnissen. Die höheren Bedürfnisse zeichnen den Menschen aus, sind aber nicht zwingend zum Überleben notwendig. Die niedrigeren Bedürfnisse sind für ihn Defizitbedürfnisse. Erst wenn diese erfüllt sind, kommen die höheren Bedürfnisse, die sogenannten Wachstumsbedürfnisse, zum Vorschein. Die höheren Bedürfnisse sind subjektiv weniger dringlich, führen aber zu tieferem Glück, Gelassenheit und Reichtum. Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg Die „Zwei-Faktoren-Theorie“ von Frederick Herzberg aus dem Jahr 1959 gehört wie die Maslowsche Bedürfnispyramide zu den bekanntesten Motivationstheorien. Herzbergs Theorie unterscheidet eine intrinsische und eine extrinsische Motivation. Die intrinsische Motivation ergibt sich aus den Grundbedürfnissen der Menschen. Denn jeder Mensch hat Hunger und braucht Nahrung: Wenn er friert, hat er das natürliche Bedürfnis nach Kleidung und Wärme. Intrinsische Motive sind der Bedarf an Dingen, ohne die wir nicht überleben könnten. Die extrinsische Motivation entwickelt sich aus unseren Lebensumständen heraus. So sehnen wir uns nach sozialen Kontakten, Sicherheit und Anerkennung in unserer Gesellschaft. Extrinsisch motivierte Verhaltensweisen sind eine Folge von positiven Bekräftigungen, wie sie sich zum Beispiel in Schulnoten oder Hierarchiestufen in Unternehmen zeigen. Gelingt es, die natürliche im Kind intrinsische Motivation zur Neugier zu erhalten, dann haben Menschen eine hohe Eigenmotivation. Die Arbeitspsychologie hat daraus folgende Lehre gezogen: intrinsische Motivation wirkt dann, wenn der Richtige am richtigen Platz ist. Und für das Projektgeschäft bedeutet dies, Projektmitarbeiter so gut es geht mit den Aufgaben zu betrauen, die sie gerne machen. Nach der Theorie von Herzberg gibt es bei Menschen zwei Faktoren, welche die Motivation beeinflussen: Solche, die zur Unzufriedenheit führen, wenn sie nicht erfüllt sind; hierzu gehören Sicherheit, Status, persönliche Beziehung zu den Geführten, Einfluss auf das Privatleben, Einkommen, Arbeitsbedingungen, persönliche Beziehungen zu Vorgesetzten, technische Kompetenz der Vorgesetzten, Firmenpolitik und Verwaltung. Und solche, die zur Zufriedenheit führen, wenn sie erfüllt sind: Dazu gehören

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Wert der Belohnung

3 Projektmitarbeiter führen

Fähigkeit Charakterzüge

Anstrengung Motivation

Erfolgswahrscheinlichkeit

Innere Belohnung

Zufriedenheit

Leistung

Rollenwahrnehmung

Äußere Belohnung

Abb. 3.6↜渀 Das Prozessmodell der Motivation von Porter und Lawler erklärt wie Motivation entsteht. (Quelle: Pelz: Wiesbaden 2004)

Wachstum, Fortschritt, Verantwortungsgefühl, selbstständige Arbeit, Anerkennung, Erfolgserlebnisse. Die ersten Faktoren müssen erfüllt sein, damit sich keine Unzufriedenheit im Projekt breit macht. Sie sind deshalb eine Grundvoraussetzung für die Arbeit im Projekt. Erst wenn sie erfüllt sind, dann können die anderen Faktoren eine zusätzliche Motivation der Projektmitarbeiter bewirken. Prozesstheorien In den 1960er und 1970er Jahren entstanden sogenannte Prozesstheorien der Motivation. Zu den bekanntesten gehört das Modell von Porter und Lawler. Sie gehen davon aus, dass Menschen ihre Handlungen danach auswählen, ob und wie gut sie damit ihre Wünsche erfüllen können. Nach diesem Modell ist die Motivation dann besonders groß, wenn die Erfolgswahrscheinlichkeit der Handlung groß ist. Dabei beeinflussen ebenfalls der persönliche Charakter, die persönlichen Fähigkeiten sowie die Wahrnehmung der eigenen Rolle die Motivation. Hinzu kommt eine Rückkopplung: durch äußere und innere Belohnungen steigt die Zufriedenheit, die wiederum zu neuen Leistungen antreibt. Das Modell von Porter und Lawler ist in Abb.€3.6 wiedergegeben. Dieses Modell zeigt, dass durch Ziele die Motivation von Mitarbeitern gesteigert werden kann. Setzen sich Mitarbeiter wünschenswerte Ziele, dann streben sie danach, sie zu erfüllen. Erreichen sie diese, dann stärkt dies wiederum ihre Motivation. Die großen Motive nach David McClelland Nach David McClelland beruht die menschliche Motivation auf drei dominanten Bedürfnissen und zwar das Bedürfnis nach Erfolg, Macht bzw. Zugehörigkeit. Die

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subjektive Bedeutung jedes Bedürfnisses variiert von Individuum zu Individuum und hängt auch vom kulturellen Hintergrund des Einzelnen ab. Daraus entstehen drei Motive: Machtmotiv, Zugehörigkeitsmotiv und Leistungsmotiv. Die Harvard Medical School hat nachgewiesen, dass diese Motive mit der Ausschüttung bestimmter Neurotransmitter verbunden sind. Somit lassen sich diese Motive tatsächlich empirisch nachweisen. Die drei großen Motive nach David McClelland können so beschrieben werden: Machtmotiv:╇ Es ist das Motiv nach Kontrolle, Dominanz, Bedeutung, Status, Einfluss, Kampf, Wettbewerb. Dieses Motiv ist mit der Ausschüttung von Epinephrin und Norepinephrin verbunden. Zugehörigkeitsmotiv:╇ Dazu gehört das Motiv nach Sicherheit, Zuwendung, Geborgenheit und Freundschaft. Wenn dieses Motiv wirkt, schüttet der Körper Dopamin aus. Leistungsmotiv:╇ Es ist gekennzeichnet durch Erfolg, Fortschritt, Kreativität, Abwechslung, Neugier, Fantasie und wird durch die Ausschüttung von Vasopressin und Arginin begleitet. Konzept der fünf Quellen der Motivation John Barbuto und Richard Scholl entwickelten ihr Konzept der Fünf Quellen der Motivation aus den bedeutendsten Motivationstheorien, die seit Abraham Maslow entstanden. Barbuto und Scholl entwickelten und validierten eine Reihe von Tests (Inventar) zur Messung der Quellen der Motivation. Das Ergebnis der Studie ist eine Typologie von fünf Motivationsquellen: Intrinsische Motivationsquellen sind: Intrinsische Prozessmotivation:╇ Menschen mit intrinsischer Prozessmotivation tun Dinge, weil sie Spaß machen. Die Aufgabe wird um ihrer selbst willen bewältigt. Beispiel: Ein Musiker spielt mit Begeisterung Gitarre, ein Projektleiter entwickelt mit Vorliebe Projektpläne, ein Autor schreibt ein Buch nach dem anderen oder ein Verkäufer genießt es, Verkaufsgespräche zu führen. Internes Selbstverständnis:╇ Diese Motivation tritt bei Menschen auf, die ein besonders stark ausgeprägtes Leistungsmotiv haben. Es sind Menschen, die etwas bewegen möchten. Sie haben, meistens aus nicht mehr nachvollziehbaren oder unbewussten Gründen, eine Idealvorstellung als Leitlinie ihres Handelns verinnerlicht. Beispiel: Der Protestsänger möchte mit seinen Liedern die Welt verändern, der Projektleiter ist überzeugt, dass es nichts Besseres gibt als Projekte, und der Verkäufer ist total überzeugt von den Produkten seines Unternehmens. Extrinsische Quellen der Motivation: Instrumentelle Motivation:╇ Vorteile oder eine Belohnung sind das Motiv für das Handeln. Beispiel: Der Musiker bekommt Geld für seinen Auftritt, der Projektleiter ein gutes Gehalt und der Verkäufer eine hohe Provision.

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3 Projektmitarbeiter führen

Externes Selbstverständnis:╇ Die Umwelt stellt Erwartungen an den Menschen und der möchte diese Erwartungen erfüllen. Der Wunsch nach Zugehörigkeit zu der Gemeinschaft treibt den Menschen an. Beispiel: Das Orchester erwartet, dass jeder Musiker sein Bestes gibt, das Unternehmen, dass das Projekt ein Beitrag zum Unternehmenserfolg ist, und der Verkäufer möchte in den Best Seller Club aufgenommen werden. Internalisierung von Zielen:╇ Die Ziele der Gemeinschaft werden auch zu Zielen des Individuums. Bei der Internalisierung von Zielen wird sowohl das Zugehörigkeits- und Leistungsmotiv befriedigt. Lena und Stefan Raab wollten den Eurovision Song Contest gewinnen, weil der Gewinn auch für Deutschland wichtig war, der Projektleiter macht sich die Ziele der Organisation oder des Unternehmens zu eigen und möchte einen Beitrag zur Verwirklichung der Unternehmensmission leisten und der Verkäufer strengt sich an, weil für ihn ohne den Vertrieb das Unternehmen nicht überleben kann.

Motivation ist gut – Motivation steigern ist besser Was Mitarbeiter in einem Projekt motiviert, erfahren Sie am besten, wenn Sie diese selbst danach fragen. Die folgende Antwort einer Seminarteilnehmerin aus einem Projektabschlussworkshop zeigt, welche Faktoren für ihre Motivation im Projekt wichtig waren. Auf die Frage: „Wann konnten Sie die höchste Leistung im Projekt bringen?“ antwortete sie: Am Anfang dachte ich, dass ich die Aufgabe nicht schaffe. Ich sollte das Programm mit einer neuen Version der Programmiersprache erstellen. Als ich die Version zum ersten Mal sah, dachte ich nur: Oh Gott. Soviele neue Funktionen. Das schaffe ich nie. Der Projektleiter hat mir aber dann Mut gemacht. „Du schaffst das schon!“ sagte er zu mir. Damit hatte er meinen Ehrgeiz geweckt. Schritt für Schritt habe ich mich dann in die neue Version eingearbeitet. Am Anfang habe ich viele Fehler gemacht und es lief nicht wirklich gut. Es gab Momente, da wollte ich schon aus dem Projekt aussteigen. Aber als ich den Dreh dann raus hatte, lief es wie geschmiert. Manchmal hat es soviel Spaß gemacht, dass ich abends kaum aufhören konnte.

Diese Erklärung der Seminarteilnehmerin illustriert sehr gut das Prozessmodell der Motivation von Porter und Lawler. Mit der neuen Version der Programmiersprache zu arbeiten war für sie ein herausforderndes Ziel. Ihre Rolle im Projekt und ihr persönlicher Ehrgeiz unterstützten dies. Die ersten Erfolge motivierten sie weiter. Dies brachte eine positive Leistungsspirale von Erfolg und höherer Motivation in Gang. Empirische Ergebnisse belegen dies. Die größte Motivation haben Mitarbeiter dann, wenn ihre Leistungsfähigkeit mit den Leistungsanforderungen optimal übereinstimmt. Abbildung€3.7 gibt diesen Sachverhalt wieder. Auf den Punkt:╇ Motivation ist ein optimales Spannungsniveau zwischen Über- und Unterforderung. Sie ist ein Mangelgefühl, dass von jedem so

Leistung

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Herausforderung

Unterforderung

Überforderung

Grad der Anforderung Abb. 3.7↜渀 Herausfordernde Tätigkeiten sind die Quelle der Motivation

erlebt wird, dass es einerseits attraktiv ist, es zu bewältigen, andererseits die Anstrengung zur Bewältigung als nicht zu übermäßig empfunden wird. Ist das Problem aus subjektiver Sicht nicht zu bewältigen, kommt es zu Angstzuständen, Ohnmacht und Resignation. Wird es subjektiv als zu leicht empfunden, kommt es zu Desinteresse.

Lust auf Leistung Felix von Cube hat in seinem Buch „Lust auf Leistung“ beschrieben, woher diese Leistungsfähigkeit des Menschen kommt. Den Grund dafür sieht er in der Triebnatur des Menschen. Das Handeln der Menschen ist nach seinen Erkenntnissen durch zwei Faktoren bestimmt: seine Triebe und seine Reflexionsfähigkeit. Der Trieb ist die Energiequelle für das Handeln des Menschen. Dadurch unterscheidet er sich noch nicht von den Tieren. Jedoch kann er durch die Fähigkeit, seine Handlungen zu reflektieren, seine Triebe steuern; er trifft bewusst die Entscheidung, ob er einem Trieb nachgibt oder nicht. Ein Trieb ist durch die folgenden fünf Eigenschaften charakterisiert. Spontane Handlungsbereitschaft:╇ Triebe werden durch eine spontane Handlungsbereitschaft hervorrufen. Wenn wir hungrig sind, dann wollen wir sofort etwas essen.

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3 Projektmitarbeiter führen

Reiz:╇ Sie werden durch einen Reiz ausgelöst. Durch die Werbung für Schokolade im Fernsehen bekommen wir Lust auf Schokolade und holen uns eine Tafel aus dem Kühlschrank. Appetenzverhalten:╇ Eine weitere Eigenschaft ist das Appetenzverhalten. Das bedeutet, wenn kein Reiz vorliegt, dann suchen wir einen solchen Reiz. Die Suche nach Nahrung ist ein solches Appetenzverhalten. Selbst, wenn wir keinen Hunger haben, gehen wir in ein Restaurant. Der Blick in die Speisekarte erregt dann sofort unseren Nahrungstrieb. Triebstärke:╇ Die Intensität des Triebes wird durch eine einfache Regel beschrieben: Je höher der Reiz und je größer die Triebstärke, umso stärker ist der Trieb. Haben wir großen Hunger und steht unser Lieblingsgericht auf dem Tisch, dann verspüren wir einen starken Trieb, möglichst viel davon zu essen. Steht stattdessen nur ein trockenes Brot auf dem Tisch, dann muss der Hunger schon sehr groß sein, damit wir davon essen. Triebbefriedigung:╇ Die letzte Eigenschaft von Trieben besteht darin, dass wir die Befriedigung des Triebes mit Lust erleben. Dies tun wir zum Beispiel dann, wenn wir unser Lieblingsessen genießen. Triebe sind das Urmotiv für unser Handeln. Sie sind so stark, dass wir zur ihrer Befriedigung jede Anstrengung und jedes Risiko in Kauf nehmen. Und dies gilt auch für die Arbeitswelt. Es gibt drei Triebfedern, die uns zu Leistung antreiben: • Das Flow-Erlebnis • Anerkennung und • Bindung Der Trieb, der uns zum Arbeiten antreibt ist die Neugier. Er wird durch Neues und Unbekanntes ausgelöst. Columbus wurde durch Neugier zu abenteuerlichen Entdeckungsreisen angetrieben, Edison stürzte sich in ein finanzielles Abenteuer, um die Glühlampe zu entwickeln, und Marie Curie nahm Gesundheitsgefährdungen bei der Entdeckung der Röntgenstrahlen in Kauf. Alle wurden durch das sogenannte Flow-Erlebnis angetrieben. Flow-Erlebnisse motivieren zu Höchstleistungen Man ist in einem Zustand der Ekstase, und zwar so sehr, dass man das Gefühl hat nicht zu existieren. Ich habe das immer wieder erlebt. Meine Hand scheint losgelöst von mir, und ich habe nichts mit dem zu tun, was geschieht. Ich sitze nur und beobachte, ehrfürchtig und staunend. Und die Musik fließt einfach von sich aus heraus.

So beschreibt der Komponist Ralph Shapey seinen Zustand beim Musikspielen. Diese Beschreibung zeigt, was Menschen empfinden, wenn alles perfekt läuft. Es ist die Beschreibung eines sogenannten Flow-Erlebnisses. Mihaly Csikzentmihaly hat diesen Begriff geprägt. Das Flow-Erlebnis ist ein Zustand, der nur schwer zu beschreiben ist, da nüchterne und rationale Worte nicht alle

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seine Aspekte wiedergeben können. Die beiden folgenden Beschreibungen machen deutlich, worum es beim Flow-Erlebnis geht: Ein Arzt beschreibt seinen Zustand bei einer Operation so: Bei einem guten operativen Eingriff ist alles, was man tut, wesentlich, jede Bewegung ist absolut richtig und notwendig: da ist Eleganz, nur wenig Blutverlust, minimale Trauma… Das ist sehr angenehm, vor allem, wenn das Team reibungslos und effizient zusammenarbeitet.

Aus dem Roman Anna Karenina von Leo Tolstoi stammt die folgende Stelle. In ihr beschreibt Tolstoi wie der Grundbesitzer Lewin von Tit, einem Leibeigenen, lernte, Gras mit der Sense zu mähen: Lewin verlor jedes Bewusstsein der Zeit und wusste absolut nicht mehr, ob es spät oder früh war. In seiner Arbeit ging jetzt eine Veränderung vor sich, die ihm höchsten Genuss bereitete. Mitten in der Arbeit hatte er Augenblicke, in denen er vergaß, was er tat: es ward ihm leicht zumute und sein Streifen war gerade so gleichmäßig und schön wie Tits. Kaum aber besann er sich darauf, was er tat, und wollte sich Mühe geben es besser zu machen, als er gleich die ganze Schwere der Arbeit fühlte und sein Streifen schlecht ausfiel… Und immer häufiger kamen jene Augenblicke des halb unbewussten Zustandes, in dem man nicht daran zu denken brauchte, was man tat. Augenblicke, in denen er vergaß, was er tat. Die Sense mähte von selbst. Das waren glückliche Augenblicke.

Fast man die charakteristischen Eigenschaften aus diesen Beschreibungen zusammen, so kann man die folgende Merkmale eines Flow-Erlebnisses herauskristallisieren: Alles geht leicht:╇ Mit einem verhältnismäßig geringen Aufwand wird eine große Wirkung erzielt. Das Flow-Erlebnis strengt nicht an. Im Vergleich zur Aufgabe ist die Anstrengung gering, die man zu ihrer Bewältigung braucht. Es läuft von selbst:╇ Es ist kein bewusstes Handeln mehr, sondern das Handeln findet ohne Denken statt. Das Flow-Erlebnis hört auf, wenn man anfängt, daran zu denken. Man vergisst die Zeit:╇ Der Bezug zur Zeit ist aufgehoben. Im Mittelpunkt steht die Tätigkeit, alles andere um einen herum verschwindet. Empfindung absoluter Sicherheit:╇ Das Flow-Erlebnis ist von einem Gefühl begleitet, dass alles gut wird. Einem Gefühl absoluten Vertrauens, der Freude und Harmonie. Potentiale können sich entfalten:╇ Alles, was man kann, entfaltet sich. Es besteht eine große Chance, dass man hohe Leistung und Kreativität erreichen kann. Auf den Punkt:╇ Die Befriedigung der Neugier wird als Flow-Erlebnis bezeichnet. Es ist die Triebfeder, die uns zu der Anstrengung antreibt, mit der wir Unbekanntes in Bekanntes umwandeln. Das Flow-Erlebnis ist die erste Triebfeder für Leistung. Immer dann, wenn wir bei unserer Arbeit angetrieben von Neugier etwas Neues entdecken, sind wir motiviert und diese Arbeit wird nicht als Last, sondern als Lust empfunden.

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Betonung der zwischenmenschlichen Beziehung

Abb. 3.8↜渀 Die höchste Leistung erbringen Menschen, wenn Sie sich in einem Flow-Kanal befinden

3 Projektmitarbeiter führen

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hoch Anforderungen

Jeder von uns hat in seinem Leben mehrere Flow-Erlebnisse gehabt. Jeder Projektleiter und Projektmitarbeiter kennt die Anstrengung und Lust, wenn in einem Projekt etwas Neues geschaffen wurde. Mit jedem Projekt wird etwas Unbekanntes zu etwas Bekannterem. Dies gilt für große Projekte wie den Bau einer Brücke oder die Entwicklung eines innovativen Produktes genauso wie für kleine Projekte, welche die Anforderungen für den Kunden zufriedenstellend umsetzten. Die zweite Triebfeder für Leistung ist Anerkennung. Durch Anerkennung wird der Aggressionstrieb befriedigt. Der Sinn von Aggression ist die Bezwingung eines Rivalen und die Behauptung des Reviers. Durch Aggression erreichen wir unseren Platz in der Sozietät, in der Gemeinschaft unserer Lebensgenossen. Aggression hat dabei eine wichtige Funktion: Nur die Stärksten und Fähigsten steigen in der Rangordnung nach oben. Durch dieses Prinzip wird die ganze soziale Gemeinschaft leistungsfähiger. Durch Anerkennung empfinden wir Lust und streben nach dem, was uns Anerkennung verschafft. Ohne Anerkennung verlieren die Mitarbeiter die Lust an der Leistung. Die dritte Triebfeder ist Bindung. Sie entsteht dadurch, dass Mitarbeiter in einer sozialen Gemeinschaft mit zu deren Gesamtleistung beitragen. Die Bindung in einem Team ist deshalb so stark, weil alle gemeinsam zur Gesamtleistung beitragen. Ein Teammitglied, dessen Leistung geschätzt wird, erfährt dadurch nicht nur Anerkennung, sondern wird gleichzeitig auch stärker an das Team gebunden. Jede Triebfeder für sich liefert ein Motiv für Motivation und Leistung. Gleichzeitig verstärken sich die Triebfedern auch noch gegenseitig. Die Abb. 3.8 zeigt den Flow Kanal, bei dem ein Höchstmaß an Leistung erreicht wird. Eine Herausforderung wird von den Mitarbeitern subjektiv empfunden. Für einen Mitarbeiter ist eine Tätigkeit eine Herausforderung, die für einen anderen schon eine Überforderung ist. Ein anderer kann Sie als langweilig erleben, weil sie

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für ihn schon zur Routine geworden ist. Die höchste Motivation ist dann erreicht, wenn das Spannungsfeld zwischen Unter- und Überforderung ausbalanciert ist.

Motivation braucht motivierende Bedingungen Niemand kann planen, wann und wie er ein Flow-Erlebnis erreicht. Es tritt ein, ist da und hält sich selbst in Gang. Es wäre damit eine Illusion, wenn Sie für Ihr Projektteam Flow-Erlebnisse planen würden. Jedoch können Sie Voraussetzungen schaffen, damit Mitarbeiter in den Flow-Zustand kommen. Damit Mitarbeiter motiviert arbeiten, müssen drei Voraussetzungen erfüllt sein: Wollen:╇ Mitarbeiter müssen bereit sein, eine Tätigkeit zu tun. Ob ein Mitarbeiter diese Bereitschaft hat, ist eine Antwort auf die Frage: Was treibt den Mitarbeiter an, Leistung in einem Projekt zu erbringen? Können:╇ Er muss die Fähigkeit haben, die ihm im Projekt übertragenen Aufgaben auszuführen. Die Frage, die Sie sich hier stellen müssen, ist: Hat der Mitarbeiter die fachlichen, methodischen und persönlichen Kompetenzen, um die Aufgaben im Projekt auszuführen? Dürfen:╇ Er muss auch die Rahmenbedingungen haben, die Tätigkeit entsprechend seinen Fähigkeiten auszuführen. Was ein Mitarbeiter darf und was nicht, entscheidet der Projektleiter. Hier müssen sie sich die folgende Frage beantworten: Welcher Spielraum wird dem Mitarbeiter in seiner Tätigkeit eingeräumt? Auf alle drei Faktoren können Sie in ihrer Führungsrolle als Projektleiter Einfluss nehmen. Wollen: Das Commitment für Leistung Commitment und Loyalität des Mitarbeiters zum Projekt sind die Voraussetzung dafür, dass er die Bereitschaft hat, im Projekt mitzuarbeiten. In manchen Fällen ist das Commitment des Projektmitarbeiters schon alleine dadurch gegeben, dass er im Projekt mitarbeiten kann. Es ist ein attraktives Projekt für seine Karriere, eine interessante Aufgabe oder die Chance, sich neue Fähigkeiten anzueignen. Das Commitment und die Loyalität zum Projekt können Sie als Projektleiter beeinflussen, indem Sie die Leistung des Mitarbeiters anerkennen und ihren Projektmitarbeiter als Partner und nicht als Produktionsfaktor betrachten. Dadurch machen Sie deutlich, dass Sie die Tätigkeit des Mitarbeiters im Projekt schätzen und Sie bauen eine positive Beziehung zu ihm auf. Neben der Wertschätzung der Arbeit ist das Commitment zum Projektziel ein wesentlicher Faktor für die Motivation. Wenn der Mitarbeiter sieht, dass er etwas Sinnvolles tut, sieht er auch, dass er mit seiner Arbeit einen wertvollen Beitrag zum Unternehmen leistet.

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3 Projektmitarbeiter führen

Handlungskompetenz Fachwissen Wissen aus Schule und Hochschule Kenntnis von Fachgebieten Branchenkenntnisse Kenntnisse der Organisation Allgemeinwissen

Methodenkompetenz Probleme lösen Arbeitsprozesse beherrschen Methoden anwenden Techniken beherrschen Werkzeuge benutzen

Soft Skills Persönliche Kompetenz Selbstentwicklung Selbstreflexion Leistung, Offenheit Risiko Flexibilität Glaubwürdigkeit Motivation Identität Soziale Kompetenz Kommunikation Kooperation Durchsetzung Teamarbeit Reflexion Konfliktlösung Empathie

Abb. 3.9↜渀 Handlungskompetenz hat drei Pfeiler: Fachwissen, Methodenkompetenz und Soft Skills

Können: leistungsfähig sein durch Kompetenz Motivationsgurus behaupten, man könne alles erreichen, wenn man nur wolle. Dies trifft aber nur für die Dinge zu, die normalerweise jeder Mensch beherrscht. Man kann ohne Geld von einem zum anderen Ende der Stadt kommen, wenn man nur will. Denn jeder kann laufen oder andere um Geld bitten, um eine Fahrkarte zu kaufen. Hier muss jeder nur die eigenen Hemmschwellen überwinden. Anders sieht es aus, wenn ein Programmierer ein Webdesign entwickeln will, ihm aber die notwendigen Kenntnisse in der Beherrschung der Programmierwerkzeuge fehlen. Mitarbeiter können sich einen großen Teil der Kenntnisse selbst aneignen, wenn Sie wollen. Aber es gibt immer wieder Dinge, die Sie nur dann beherrschen, wenn sie einen Kurs besuchen oder von einem erfahrenen Kollegen unterstützt werden. Der Mitarbeiter braucht Handlungskompetenz, um eine Tätigkeit im Projekt ausführen zu können. Die Handlungskompetenz hat drei Elemente: Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Soft Skills. Abbildung€ 3.9 gibt diese drei Faktoren in einem Modell wieder. Fachwissen:╇ Fachwissen ist die Fähigkeit, berufstypische Aufgaben und Sachverhalte den theoretischen Anforderungen gemäß selbständig und eigenverantwortlich zu bewältigen. Fachwissen wird in der Ausbildung, in der Weiterbildung und durch Erfahrung erworben. Sie besteht darin, fachspezifische Fragestellungen, Zusammenhänge und Probleme technisch einwandfrei und zielgerecht zu lösen.

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Methodenkompetenz:╇ Dies ist die Fähigkeit zur Anwendung bestimmter Lernund Arbeitsmethoden. Die methodische Kompetenz zeigt sich darin, wie Arbeitsaufgaben bewältigt, selbstständig systematische Lösungswege gefunden und angewendet werden. Der Unterschied zur Fachkompetenz ist, dass der Mitarbeiter in der konkreten Situation nicht weiß, was zu tun ist, aber weiß, was er tun muss, um zu einer Lösung zu kommen. Die Methodenkompetenz wird deshalb auch als Schlüsselkompetenz bezeichnet, weil sie die Aneignung von Fachkompetenz ermöglicht. Soft Skills:╇ Der Begriff Soft Skills, weiche Fähigkeiten, ist der Gegensatz zu den sogenannten harten Faktoren, den Hard Skills, wie Fachwissen und methodische Fähigkeiten. Soft Skills erwerben wir im Verlauf unserer Sozialisation. Wir erlernen sie, indem wir mit anderen Menschen zusammenleben und kommunizieren. Dabei entwickeln wir einmal die Fähigkeit, uns mit diesen Menschen unabhängig von Alter, Herkunft und Bildung verantwortungsbewusst auseinander zu setzen und uns gruppen- und beziehungsorientiert zu verhalten. Dies ist unsere soziale Kompetenz. Wir entwickeln aber auch die Fähigkeit, unsere eigene Begabung, Motivation und Leistungsbereitschaft zu entfalten. Dies ist unsere persönliche Kompetenz. Mitarbeiter bringen für Ihre Tätigkeit im Projekt eine unterschiedliche Handlungskompetenz mit. Da gibt es einmal die absoluten Experten mit einem hohen Fachwissen und ausgezeichneten methodischen Fähigkeiten. Diesen Experten fehlen oft die Soft Skills, die Sie in der Zusammenarbeit mit dem Projektteam oder dem Auftraggeber benötigen. Dann gibt es auch Mitarbeiter mit ausgeprägten Soft Skills. Sie können gut kommunizieren, sind teamfähig und haben ein gutes Auftreten beim Kunden. Nicht alle Mitarbeiter müssen alle Kompetenzen in gleiche Weise besitzen, aber die Kompetenzen, die sie für Ihre Tätigkeiten benötigen. Der Experte braucht keine Soft Skills, wenn er das Konzept alleine im Büro erarbeiten kann. Er braucht sie aber, wenn er dieses Konzept mit dem Kunden zusammen erarbeiten muss. Ein Mitarbeiter mit guten Soft Skills muss nicht unbedingt das Top-Expertenwissen im Projekt haben, wenn er für die Kommunikation zuständig ist und die fachlichen Inhalte von den anderen Teammitgliedern bekommt. Er braucht aber ein Top-Expertenwissen, wenn er für ein Fachthema im Projekt verantwortlich ist. Setzen Sie die Mitarbeiter im Projekt möglichst dort ein, wo ihre Stärken liegen. Einer der schlimmsten Fehler, die Sie machen können, ist, wenn Sie einen Mitarbeiter mit Dingen betrauen, die er nicht gut kann. Er wird schlechte Arbeitsergebnisse liefern, erntet dafür Kritik. Seine Energie verwendet er darauf, seine Schwächen auszugleichen, ohne hier aber wirklich erfolgreich werden zu können. Die Folge ist, dass er keine Anerkennung bekommt und sein Selbstbewusstsein sinkt. „Mitarbeiter wachsen mit Ihren Aufgaben.“ Dieser Satz beschreibt, wie Mitarbeiter sich entwickeln und dadurch ihre Fähigkeiten erweitern. Die Entwicklung von Mitarbeitern ist zwar die Aufgabe der jeweiligen Linienvorgesetzten oder des Ressourcen- und Kompetenzmanagements in einer Projektorganisation. Aber die Mitarbeit in einem Projekt ist auch ein Teil dieser Entwicklung. Je länger ein Projekt dauert, umso wichtiger ist es, dass Sie auch die Entwicklung des Mitarbeiters im Projekt im Auge behalten. Machen Sie die Entwicklung der Projektmitarbeiter

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3 Projektmitarbeiter führen

zu einem Teil Ihres Projektes. Vereinbaren sie neben der Projektaufgabe auch Entwicklungsziele mit Ihren Projektmitarbeitern. Dies ist auch ein Beitrag dazu, deren Motivation im Projekt zu stärken. Mit jeder Projektaufgabe wächst auch der Projektmitarbeiter, wenn er dadurch neue Herausforderungen annimmt. Begleiten Sie als Projektleiter diese Entwicklung, indem Sie zu Projektbeginn mit dem Projektmitarbeiter vereinbaren, wie er durch die Tätigkeit im Projekt seine Kompetenzen ausbauen kann. Verstärken Sie das Verhalten des Projektmitarbeiters, indem Sie ihm bei Erfolgen ein positives Feedback geben und ihn ermutigen, neue Herausforderungen anzunehmen. Dürfen: Die Lizenz zur Leistung Bei dieser Säule der Motivation haben Sie als Führungskraft den größten Einfluss. Denn es ist Ihre Entscheidung, welche Handlungsspielräume Sie dem Mitarbeiter geben. Dies stärkt die Selbstverantwortung des Mitarbeiters und damit auch seine Motivation. Und: Je höher die Selbstverantwortung der Mitarbeiter im Projekt ist, umso weniger müssen Sie die Aufgabenerledigung kontrollieren. Mitarbeiter können ein hohes Maß an Selbstverantwortung wahrnehmen. Selbst Mitarbeiter, die nur relativ einfache Tätigkeiten ausüben, gründen eine Familie, sorgen für die Erziehung der Kinder und meistern oft auch schwierige Haushaltssituationen. Im beruflichen Umfeld schreibt man diesen Mitarbeitern dann fast jeden Handgriff vor, den sie zu tun haben. Je weniger Mitarbeiter Selbstverantwortung für ihre Tätigkeit übernehmen können, obwohl sie dazu in der Lage wären, umso geringer ist ihr Commitment zum Projekt und damit auch ihre Motivation. Selbstverantwortung übertragen Sie den Mitarbeitern durch die folgenden Maßnahmen: Entscheidungsmöglichkeiten:╇ Der Mitarbeiter muss im Rahmen seines Arbeitspaketes Entscheidungen treffen können, wenn mehrere Wege zu Ziel führen. Selbstverantwortung können Sie dem Mitarbeiter dadurch geben, indem Sie ihm überlassen, wie er eine Tätigkeit ausführen soll. Verantwortung:╇ Der Mitarbeiter verantwortet seine Entscheidungen. Erliegen Sie nicht der Versuchung, Entscheidungen des Mitarbeiters durch Macht zu ändern, wenn dies nicht durch eine Rahmenbedingung des Projektes begründet ist. Mitarbeiter müssen auch die Chance haben aus ihren Entscheidungen zu lernen. Beraten Sie hier den Mitarbeiter, aber schreiben Sie ihm keine Lösung vor. Tipp:╇ Helfen Sie dem Mitarbeiter durch Fragen und das Aufzeigen weiterer Möglichkeiten, einen neuen Blickwinkel zur Entscheidung zu gewinnen. Überlassen Sie ihm aber die Entscheidung, ob er dadurch seine Entscheidung ändern will.

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Checkliste 3.2↜渀 So verstärken Sie die Entwicklungsschritte Ihrer Mitarbeiter Sprechen Sie den Mitarbeiter an, wenn er im Sinne der Entwicklung einen Fortschritt gemacht hat. Verstärken Sie nur das, was Sie auch selbst beobachtet haben. Verstärken Sie das Verhalten sofort. Beschreiben Sie exakt, was Sie positiv wahrgenommen haben. Beschreiben Sie, welcher Nutzen sich daraus für das Projekt und den Mitarbeiter ergibt. Drücken Sie Ihre Wertschätzung aus und danken Sie dem Mitarbeiter für das, was er für das Projekt getan hat. Bleiben Sie angemessen. Übertreiben Sie nicht mit Lob, wenn es nicht zur erreichten Entwicklung passt. Wenn sie Kritik üben, tun Sie dies konstruktiv. Sprechen Sie mit Ihren Projektmitarbeitern darüber, welche Ziele sie mit der Mitarbeit im Projekt verbinden. Zeigen Sie Interesse für die Ziele des Mitarbeiters und gehen Sie so gut wie möglich bei seinem Einsatz im Projekt darauf ein. Geben Sie dem Mitarbeiter regelmäßig Feedback. Informieren Sie sich über die Kenntnisse und Fähigkeiten des Projektmitarbeiters. Schätzen Sie ab, welche Anforderungen die Aufgaben haben, die Sie dem Mitarbeiter übertragen. Ergreifen Sie zusammen mit dem Mitarbeiter Maßnahmen um die Lücken zwischen Anforderungen und Kenntnissen zu schließen. Fordern und fördern Sie den Mitarbeiter. Geben sie dem Mitarbeiter einen Vertrauensvorschuss.

Fehlerkultur:╇ Wer Entscheidungen trifft, darf sich auch einmal irren. In einer NullFehler-Kultur wächst die Tendenz, sich gegen Fehler abzusichern, aber nicht die Bereitschaft Risiken einzugehen und Selbstverantwortung zu übernehmen. Jedoch gibt es hier eine Ausnahme: Es gibt Projekte, bei denen keine Fehler passieren dürfen, wenn dadurch große Schäden entstehen. Bei einer Mondlandung zum Beispiel dürfen keine Fehler passieren. Denn jeder Fehler gefährdet die Mission. Auch bei den modernen, sogenannten Cloude-Computing-Anwendungen dürfen keine Fehler entstehen, da ein Fehler die IT-Systeme mehrerer Unternehmen lahmlegen kann. Diese Projekte brauchen eine Null-Fehler-Kultur. Aber nicht in dem Sinne, dass man individuelle Fehler bestraft, sondern Prozesse und Verfahren eingerichtet werden, die das Entstehen von Fehlern minimieren. Checkliste 3.2 enthält Maßnahmen, mit denen Sie die Entwicklung der Mitarbeiter verstärken können.

Motivation im Projekt Die zuvor erwähnte These, dass man Mitarbeiter nicht motivieren, sondern nur demotivieren kann, sagt folgendes aus: Sie können aktiv nichts tun, damit Ihre Projektmitarbeiter motiviert sind. Mitarbeiter sind motiviert, weil sie mit dem, was sie

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3 Projektmitarbeiter führen

tun, ihren Trieb auf Neugier und sozialer Anerkennung befriedigen. Hier können Sie schnell demotivieren, wenn Sie übersehen, dass schon kleine Einschränkungen verhindern, dass der Mitarbeiter seinen Trieb ausleben kann. Sie können im Projekt aber viel tun, damit Ihre Projektmitglieder die Motivation, die in ihnen steckt, zur Wirkung bringen können. Und dies heißt vor allem Strukturen schaffen, in denen sich Mitarbeiter weiterentwickeln und Erfolge erleben. Auf den Punkt:╇ Die Motivation des Mitarbeiters wächst mit seinen Herausforderungen. Motivation entsteht auch dadurch, dass der Mitarbeiter durch ständig neue, als Herausforderung erlebte Tätigkeiten spürt: Ich entwickle mich. Persönliche Wünsche, Motiven und Erwartungen bestimmen, was der Mitarbeiter im Projekt tun will. Dies sind neben seinen Arbeitspräferenzen auch Erwartungen an die soziale Anerkennung im Unternehmen oder vielleicht auch an die eigene Karriere. Seine Qualifikation bestimmt, was er tatsächlich im Projekt tun kann. Vor allem die Fach- und Methodenkompetenz des Mitarbeiters geben den Ausschlag dafür, welche Aufgaben er erledigen kann. Durch den Gestaltungsraum, dem Sie dem Mitarbeiter geben, bestimmen Sie dessen Handlungsfreiheit. In Ihrer Rolle als Projektleiter müssen Sie diese drei Faktoren Wollen, Können und Dürfen managen. Und dies können Sie mit den folgenden Maßnahmen tun: Mitarbeiter qualifizieren:╇ Qualifizieren Sie die Mitarbeiter so, dass sie ihre Tätigkeit gut ausüben können und sie sich nicht deshalb überfordert fühlen, weil sie bestimmte Kenntnisse nicht haben. Arbeit organisieren:╇ Organisieren Sie die Arbeit so, dass jeder Mitarbeiter seine Fähigkeiten einbringen kann und sich mit der Arbeit weiterentwickelt. Lassen Sie deshalb nicht nur den Spezialisten eine schwierige Aufgabe machen, sondern auch denjenigen, der damit seine Kompetenz erweitern will. Persönliche Motivation berücksichtigen:╇ Berücksichtigen Sie so gut es geht, die persönliche Motivation der Mitarbeiter. Je mehr Sie mit Ihren Mitarbeitern sprechen, umso mehr werden Sie über deren Motive erfahren. Feedbackgespräche etablieren:╇ Führen Sie Feedbackgespräche nicht nur dann, wenn sie loben oder kritisieren wollen. Etablieren Sie Feedbackgespräche mit den Projektmitarbeitern als feste Einrichtung im Projekt. Besprechen Sie hier unabhängig von den konkreten Tätigkeiten, was diese im Projekt motiviert, aber auch das, wodurch sie sich demotiviert fühlen. Kleine Dinge im Blick behalten:╇ Achten Sie auf kleine Dinge. Bedanken Sie sich für die Arbeit Ihrer Projektmitarbeiter, Loben Sie Projektmitarbeiter, wenn diese Herausragendes geleistet haben und feiern Sie Erfolge mit Ihren Projektmitarbeitern.

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Checkliste 3.3↜渀 So motivieren Sie Ihre Projektmitarbeiter Sagen Sie „Danke“, wenn ein Teammitglied eine Arbeit ausgeführt hat. Belohnen Sie gute Leistungen. Sprechen Sie Empfehlungen für die Leistungsbeurteilung durch den Linienmanager aus. Informieren Sie die Linienmanager über gute Leistungen eines Teammitglieds. Planen Sie Meilenstein-Partys. Sorgen Sie für die Qualifizierung der Teammitglieder aus dem Projektbudget. Versuchen Sie, dass jedes Teammitglied die Arbeit macht, die es gerne tut.

Tipp:╇ Feiern Sie Meilenstein-Partys. Dies sind kleine Zusammenkünfte des Projektteams, wenn ein Meilenstein erreicht ist. Dabei trinkt oder isst man eine Kleinigkeit zusammen. Damit erkennen Sie die Leistung des Teams an. Motivation im Projekt ist planbar – jedoch nicht so wie bei einer Maschine. Planen Sie, mit welchen Rahmenbedingungen Sie die Grundlage dafür schaffen, dass Mitarbeiter die vorhandene Motivation zur Geltung bringen. Ein sogenanntes Recognition and Rewards System ist ein Instrument, mit dem Sie die Rahmenbedingungen für die Motivation der Projektmitarbeiter beschreiben können. Bei einem solchen System fragen Sie nicht danach, was motiviert das Team, sondern, was motiviert jedes einzelne Teammitglied. Dies bekommen Sie nur heraus, wenn sie jedes einzelne Teammitglied fragen, was ihn motiviert. Folgende Antworten können sie dann darauf erhalten: „Ich möchte mehr über die neue Technologie lernen.“, „Ich möchte nicht nach 18:00 Uhr arbeiten, denn ich habe familiäre Verpflichtungen.“, „Ich möchte einen weiteren Karriereschritt machen.“ Mit diesem Wissen vermeiden Sie, Mitarbeiter zu demotivieren, und erhalten Hinweise darauf, wie Sie diese motivieren können. Ein Recognition and Rewards System ist aber mehr, als nur zu wissen, was jeder einzelne tut. Es ist eine Liste all dessen, was Sie für die Motivation des Projektteams tun können. In der Checkliste 3.3 habe ich Tipps für die Motivation Ihrer Mitarbeiter zusammengestellt.

Kompakt Ihre Projektmitarbeiter sind motiviert. Sie müssen im Projekt die Rahmenbedingungen schaffen, in denen sie diese Motivation entfalten können. Motivation ist ein optimales Spannungsniveau zwischen Über- und Unterforderung. Sie ist ein Mangelgefühl, dass von jedem so erlebt wird, dass es einerseits attraktiv ist, es zu bewältigen, andererseits die Anstrengung zur Bewältigung als nicht zu übermäßig empfunden wird. Geben Sie dem Mitarbeiter möglichst die Tätigkeiten, die ihn fordern aber nicht überfordern.

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3 Projektmitarbeiter führen

Triebe sind das Urmotiv für unser Handeln. Es gibt drei Triebfedern, die uns zu Leistung antreiben: Das Flow-Erlebnis, Anerkennung und Bindung. Durch eine gute Einbindung in das Projektteam und durch die Anerkennung von Leistung können Sie Mitarbeiter motivieren. Ein Mitarbeiter muss eine Tätigkeit tun wollen. Es ist seine Bereitschaft die für ihn vorgesehen Aufgabe im Projekt zu übernehmen. Durch eine positive Beziehung und die Anerkennung von Leistungen können Sie das Commitment des Mitarbeiters gewinnen. Mitarbeiter müssen die ihnen übertragene Aufgabe auch ausführen können. Das bedeutet, dass sie die für die Aufgabe erforderlichen Fähigkeiten besitzen. Durch die Auswahl der richtigen Aufgabe und die Qualifizierung des Mitarbeiters erreichen Sie, dass er die Aufgabe ausführen kann. Der Trieb, der uns zum Arbeiten antreibt, ist die Neugier. Lust auf Leistung entsteht dann, wenn wir den Trieb der Neugier befriedigen. Dies wird als Flow-Erlebnis bezeichnet. Es ist die Triebfeder, die uns zur Anstrengung und Leistung antreibt. Sie und Ihre Mitarbeiter sollten im Projekt die Chance auf Flow-Erlebnisse haben. Die Mitarbeiter müssen die Aufgaben auch ausführen dürfen. Das bedeutet, sie müssen die Rahmenbedingungen haben, die Tätigkeit entsprechend ihrer Fähigkeiten auszuführen. Was ein Mitarbeiter darf und was nicht, entscheidet der Projektleiter. Wenn Sie wollen, dass der Mitarbeiter eine Tätigkeit verantwortungsvoll übernimmt, müssen Sie ihm auch den dazugehörigen Handlungsspielraum eingestehen. Die Motivation des Mitarbeiters wächst mit seinen Herausforderungen. Sie können Ihre Mitarbeiter am Besten motivieren, indem Sie Bedingungen für eine hohe Leistungsbereitschaft gestalten. Erstellen Sie ein Recognition and Rewards System für Ihr Projekt. Damit haben Sie den Überblick, was welchen Projektmitarbeiter wie motiviert.

Führen mit Führungstechniken Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen, und genügend Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen. (Theodore Roosevelt, amerikanischer Politiker)

Aufgaben gut in Projekten zu delegieren ist genau so wichtig wie schwierig. Wichtig, weil nicht der Projektleiter die Tätigkeiten im Projekt erledigen soll, sondern die Projektmitarbeiter, und schwierig, weil die Aufgaben in Projekten in der Regel keine Routinetätigkeiten sind. Führungstechniken helfen, Aufgaben gut zu delegieren und zu kontrollieren, Projektmitarbeiter zu motivieren und zu unterstützen. Sie sind das Handwerkszeug des Projektleiters in Sachen Führung. • Wie delegiere ich Aufgaben? • Wie kontrolliere ich, dass sie richtig erledigt wurden? • Wie gebe ich meinen Projektmitarbeitern Feedback?

Führen mit Führungstechniken

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Kleine Geschichte der Management-by-Techniken Führungstechniken werden oft mit dem Schlagwort „Management by …“ beschrieben. Die Management-by-Techniken sind kein geschlossenes Führungssystem, sondern Fragmente, die sich gegenseitig ergänzen. Bei jeder Technik steht ein anderes Führungsverhalten im Fokus. Einige Techniken sind dabei relativ geschlossene Führungstechniken, wie Management by objectives, Management by delegation. Andere Techniken sind oft mehr oder weniger nur Schlagworte wie Management by decision rules, Management by communication oder Management by participation. Im Folgenden gebe ich Ihnen einen kurzen Überblick über die wichtigsten Management-by-Techniken. Personenbezogene Managementtechniken Die personenbezogenen Managementtechniken stellen Aspekte in den Vordergrund, mit denen Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter gesteigert werden soll. Management by participation:╇ Der Grundgedanke dieser Technik ist, Mitarbeiter an der Formulierung von Zielen und Entscheidungen zu beteiligen. Damit soll erreicht werden, dass sie sich besser mit den Zielen und Entscheidungen identifizieren. Management by motivation:╇ Der Projektleiter versucht die individuellen Ziele der Mitarbeiter zu erkennen und gestaltet die Arbeitsaufgabe so, dass sich der Mitarbeiter mit den Zielen des Projektes identifizieren kann. Dadurch soll eine hohe Arbeitszufriedenheit und eine hohe Produktivität erreicht werden. Management by control and direction:╇ Dies ist die Führungstechnik eines autoritären Führungsstils. Dem Mitarbeiter werden wenige Kompetenzen eingeräumt. Die Führung erfolgt durch genaue Arbeitsanweisungen und Kontrollen. Bei dieser Technik wird ein hoher Druck auf den Mitarbeiter aufgebaut. Management by decision rules:╇ Für die an den Mitarbeiter delegierten Aufgaben werden genaue Regeln festgelegt, wie Entscheidungen zu treffen sind. Exakte Entscheidungsregeln können jedoch nur für Entscheidungen vorgegeben werden, deren Situation vorhersehbar sind. Deshalb ist diese Technik auf Routineaufgaben beschränkt. Management by delegation:╇ Bei diesem Führungsprinzip werden dem Mitarbeiter weitestgehende Entscheidungsfreiheit und Verantwortung übertragen, damit der Mitarbeiter die Aufgaben selbstständig ausführen kann. Dazu ist eine klare und eindeutige Beschreibung der Aufgabe und der Kompetenzen notwendig. Durch diese Technik wird eine hohe Transparenz und Identifikation mit den Projektzielen erreicht.

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3 Projektmitarbeiter führen

Sachbezogene Management-by-Techniken Die sachbezogenen Management-by-Techniken optimieren den Sachaspekt der Aufgabe. Nicht der Mitarbeiter steht im Vordergrund, sondern die zu erledigende Aufgabe. Management by alternatives:╇ Entscheidungen werden nur gefällt, wenn zuvor mehrere Alternativen untersucht wurden. Damit werden sie auf einer größeren Informationsbasis gefällt. Für die Suche nach Alternativen werden Kreativitätstechniken angewendet. Management by innovations:╇ Diese Führungstechnik legt den Schwerpunkt auf die Entwicklung von Innovationen. Systematisches Entwickeln von Ideen und die Anwendung von Kreativitätstechniken sind der Hauptbestandteil der Führungstechnik. Management by ideas:╇ Die Führung orientiert sich an einem Leitbild. Die Führungskraft wendet dann dieses Leitbild auf ihren Führungsbereich an und gibt dem Mitarbeiter eine für sein Handeln gültige Richtschnur. Management by breakthrough:╇ Dieser Managementtechnik liegt die Erkenntnis zugrunde, dass nur durch schnelle Veränderungen auf die Dynamik im Unternehmensumfeld reagiert werden kann. Damit will man erreichen, dass man ständig immer leistungsfähiger wird. Die so erreichten Ergebnisse werden durch Kontrollen gesichert. Diese Managementtechnik erfordert einen ständigen Wechsel von Veränderungs- und Stabilisierungsprozessen. Management by results:╇ Dies Führungstechnik ist ein ergebnisorientiertes Konzept. Die Mitarbeiter erhalten Ziele, die durch Kontrollen überprüft werden. Der Projektleiter macht einen ständigen Abgleich der Soll-Leistung mit der tatsächlich erbrachten Leistung. Die Ergebnisanalysen sind dann der Ausgangspunkt für neue Ziele. Das Konzept orientiert sich vorwiegend an den Zielen des Projektes. Bei diesem Konzept gelten die folgenden Grundsätze: • Die Entscheidungsfindung wird auf wenige quantitative Kriterien fokussiert. • Die Ziele für Mitarbeiter sollen motivierend sein. • Der Erfüllungsgrad der Ziele wird durch einen Vergleich zwischen geplanter und tatsächlich erbrachter Leistung gemessen. Management by systems:╇ Diese Managementtechnik basiert auf der betriebswirtschaftlichen Systemtheorie. Die Führung erfolgt durch die Steuerung. Alle Abläufe werden als Regelkreise gestaltet. Der einfachste Regelkreis besteht aus dem Projektleiter und den Projektmitarbeitern, die sich in einem wechselseitigen Miteinander befinden. Die Führungskraft wird als Regler betrachtet, der verschiedene Stellgrößen zur Verfügung hat, mit denen er Soll und Ist in ein Gleichgewicht bringen kann. Management by exception:╇ Führung nach dem Ausnahmeprinzip beruht auf der Identifizierung und Klassifizierung von Problemen. Dies setzt voraus, dass es ein

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gutes Informations- und Kommunikationssystem gibt, mit dem festgestellt werden kann, wann die Führungskraft eingreifen muss und wann nicht. Sachaufgaben werden an die Mitarbeiter abgegeben. Diese haben im durch Toleranzgrenzen festgelegten Normalfall die volle Entscheidungsfreiheit. Die Führungskraft wird nur dann aktiv, wenn dieser Toleranzbereich überschritten wird. Erst in diesen Ausnahmefällen greift die Führungskraft ein. Der Vorteil dieser Technik besteht darin, dass die Führungskraft von Routineaufgaben entlastet wird und sich auf die Führungsaufgaben konzentrieren kann. Die Übertragung von Verantwortung und Entscheidungsbefugnissen wirkt sich positiv auf die Motivation der Mitarbeiter aus. Management by objectives (MbO):╇ MbO ist ein Führungskonzept, bei dem der Vorgesetzte Ziele gemeinsam mit seinen Mitarbeitern festlegt. Auf der Basis dieser Ziele werden dann die Einheiten geführt und die Leistungen der Mitarbeiter bewertet. Die Effizienz wird nicht durch die geleistete Arbeit bestimmt, sondern durch die erreichten Ziele. Die einmal festgelegten Ziele sind keine feste Größe. Sie können verändert werden, wenn sich die Rahmenbedingung verändern. Die Veränderung erfolgt in gegenseitigem Einvernehmen von Führungskraft und Mitarbeitern. Die Vorteile von MbO sind, dass sich die Mitarbeiter mit den Zielen identifizieren und einen größeren Entscheidungsspielraum und eine höhere Eigenverantwortung erhalten. Durch die vereinbarten Leistungsstandards kann sich der Mitarbeiter weitestgehend selbst kontrollieren. Mitarbeiter erhalten Anerkennung, wenn sie die Ziele erreichen und werden somit motiviert, Leistung zu erbringen.

Führen mit Zielen Bei einem Vortrag ist mir einmal folgendes passiert. Ich wollte während des Vortrags Fragen der Teilnehmer auf einem Flipchart notieren. Im hinteren Teil des Raumes, an der Eingangstür, stand ein Flipchart. Deshalb sagte ich zu dem Hotelangestellten: „Holen Sie bitte das Flipchart im hinteren Teil des Raumes und tragen es bitte hier nach vorne.“ Der Hotelangestellte holte das Flipchart nach vorne und verschwand hinter der Bühne. Nach einigen Minuten kam er mit einem weiteren Flipchart und trug es in den hinteren Teil des Raumes und stellte es an die Tür. Dann hängte er das Begrüßungsplakat darauf. Da wurde mir schlagartig klar, dass ich bei meiner Anweisung etwas übersehen hatte. Meine Aufforderung enthielt die Antwort auf zwei Fragen. Was soll getan werden? – Ein Flipchart soll im vorderen Teil des Raumes stehen. Wie soll es getan werden? – Das Flipchart im hinteren Teil des Raumes soll in den vorderen Teil des Raumes getragen werden. Ich wollte nur ein Flipchart im vorderen Teil des Raumes haben. Wie dieses Problem am besten gelöst werden konnte, wusste der Hotelangestellte aber viel besser als ich. Er wusste, dass weitere Flipcharts hinter der Bühne sind. Das Einfachste wäre gewesen, ein weiteres Flipchart aus dem Lager hinter der Bühne zu holen.

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3 Projektmitarbeiter führen

Führen mit Zielen setzt genau an diesem Unterschied an. Es legt den Schwerpunkt auf das Was, nicht auf das Wie. Es beschreibt den Zustand, der erreicht werden soll und überlässt es den Mitarbeitern, wie sie die Aufgabe ausführen. Auf den Punkt:╇ Ziele beschreiben einen zu erreichenden Zustand. Dabei muss dieser Zustand realistisch, die Rahmenbedingungen klar und die Beziehung zu anderen Zielen bekannt sein. Ziele können in Teilziele gegliedert werden. Dabei müssen alle Teilziele dazu beitragen, das übergeordnete Ziel zu erreichen. Führen mit Zielen hat die folgenden Vorteile: • • • •

Es motiviert für die Tätigkeit und die Zusammenarbeit. Es gibt die Richtung vor, ohne unnötig einzuschränken. Es macht klar, warum eine Tätigkeit auszuführen ist. Projektleiter und Mitarbeiter entwickeln ein gemeinsames Verständnis von dem zu erstellenden Ergebnis. • Die Arbeit wird optimal planbar.

Zielvereinbarungsprozess ist ein Aushandlungsprozess Wenn Sie das Wort Zieldiktat hören, dann sollten Sie aufhorchen! Denn dann gibt es zumindest das Gefühl von Menschen im Unternehmen, die ein Ziel nicht als Ergebnis einer Vereinbarung sehen, sondern als etwas Übergestülptes, auf das sie keinen Einfluss haben. Der Wert eines Zielvereinbarungsprozesses besteht darin, dass das Ziel für Projektleiter und Teammitglied immer klarer wird. Hat die Linienorganisation ein Zielvereinbarungssystem, dann stimmen Sie Ihre Zielvereinbarung im Projekt mit den Zielen in der Linienorganisation ab. Hier müssen Sie eng mit dem Linienvorgesetzten des Projektmitarbeiters zusammenarbeiten. Dabei gibt es die folgenden Situationen: Ausschließliche Zuordnung des Mitarbeiters zum Projekt:╇ Der Projektmitarbeiter ist dem Projekt während des Zielvereinbarungszeitraums voll zugeordnet. Der Mitarbeiter vereinbart mit ihnen seine Ziele. In diesem Fall überträgt Ihnen der Linienvorgesetzte einen Teil seiner Führungsaufgabe. Stimmen Sie mit ihm nicht nur die Ziele ab, sondern auch die Art und Weise, wie die Ziele bewertet werden. Teilzuordnung:╇ Der Projektmitarbeiter ist nur zum Teil während des Zielvereinbarungszeitraums dem Projekt zugeordnet: Die Projektziele sind nur ein Teil seiner gesamten Zielvereinbarung. Stimmen Sie mit dem Linienvorgesetzten ab, wie groß der Anteil der Projektziele ist und wie diese bewertet werden.

Führen mit Führungstechniken

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Sonderaufgabe:╇ Die Tätigkeit im Projekt ist eine Sonderaufgabe für den Mitarbeiter. Er ist nur zu einem kleinen Teil dem Projekt zugeordnet. Hier sollten sie mit dem Linienvorgesetzten besprechen, ob es möglich ist, ein Projektziel zu vereinbaren. Möglich ist auch, dass die Mitarbeit im Projekt ein Teil der Zielvereinbarung mit dem Linienvorgesetzten ist. Hier vereinbaren Sie mit dem Mitarbeiter, wie er dieses Ziel im Rahmen des Projektes erfüllen kann. Tipp:╇ Aber auch dann, wenn keine Ziele im Rahmen der offiziellen Zielvereinbarung getroffen werden, können Sie mit dem Mitarbeiter bezogen auf das Projekt Ziele vereinbaren. Dieser Dialog schafft Klarheit über die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Ihnen und dem Projektmitarbeiter in Bezug auf das Projektziel. Auf diese Weise können Sie möglichen Konflikten schon zum Beginn der Mitarbeit im Projekt vorbeugen.

Zielvereinbarung bindet Projektleiter und Projektmitarbeiter „Ich formuliere das Ziel lieber schwammig. Dann kann ich es im Nachhinein so auslegen, wie es mir am Besten passt.“ – Diese verbreitete Denkweise geht am Sinn von Zielvereinbarungen vorbei. Denn gerade eine unklare Zieldefinition soll vermieden werden. Nur wenn es eindeutig formulierte Ziele gibt, kann man auch messen, ob diese erreicht wurden. Unklare Zielvereinbarungen erschweren die Zusammenarbeit. Denn die Mitarbeiter fragen dann, warum sie überhaupt Ziele vereinbaren sollen, wenn sie daran nicht wirklich gemessen werden, sondern die Beurteilung der Leistung wieder von der jeweiligen Situation und der subjektiven Einschätzung des Projektleiters abhängt. In einem Zielvereinbarungsgespräch legen Sie als Projektleiter mit dem Mitarbeiter gemeinsam die Ziele fest. Dies hat für beide Seiten Vorteile: Die Projektmitarbeiter fühlen sich an die vereinbarten Ziele gebunden. Sie denken und handeln im Sinne des Projektes. Damit steigt ihr Commitment zum Projekt. Zielvereinbarungen fördern das strukturierte, zielorientierte Arbeiten. Der Mitarbeiter lernt, seine Aufgaben zu organisieren, sich Teilziele zu setzen und deren Erfolg zu messen. Und nicht zuletzt kann der Projektleiter die Leistung des Projektmitarbeiters besser und konkreter beurteilen. Ziele, die Sie mit Ihrem Mitarbeiter abschließen, müssen immer einen Beitrag zur Erfüllung des Projektziels sein. Dabei sollten sie aber kein Projektziel an den Mitarbeiter durchreichen. Das Ziel des Projektes wird durch die Arbeitsergebnisse erzielt, die im Projektstrukturplan festgelegt sind. Für jedes Arbeitsergebnis wird dann ein Ziel formuliert. Dies ist dann das Ziel, das Sie mit dem Mitarbeiter vereinbaren. Das Projektziel und die Ziele des Mitarbeiters bilden eine Zielhierarchie. Dies ist in Abb.€3.10 dargestellt. Die Rahmenbedingungen für die Ziele müssen klar sein. Dazu gehört die Festlegung, in welchem Bereich das Ziel erreicht werden soll, was die Voraussetzungen

3 Projektmitarbeiter führen

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Projektziel

Arbeitsergebnis

Ziel Mitarbeiter

Arbeitsergebnis

Ziel Mitarbeiter

Arbeitsergebnis

Ziel Mitarbeiter

Abb. 3.10↜渀 Alle Ziele der Projektmitarbeiter unterstützen das Projektziel

Checkliste 3.4↜渀 So prüfen Sie die Zielvereinbarung Gibt es eine eindeutige und von anderen Zielen unterscheidbare Formulierung? Welche Ziele sollen durch den Mitarbeiter erreicht werden? Welche Ziele sind in Bezug auf den Reifegrad des Mitarbeiters fordernd, überfordern diesen aber nicht? Welche Ziele sollen vereinbart werden? Welche Interessenskonflikte könnten im Gespräch auftreten? Welche Schwierigkeiten und Hürden könnten die Zielvereinbarung verhindern? Welche weiteren Personen sind mit Ihren Zielen an dieser Zielvereinbarung beteiligt? Welche Rahmenbedingungen müssen für die Durchführung der Ziele gegeben sein? Welche Kriterien können für die Ziele definiert werden? Welche Meilensteine und Zwischenchecks sollen vereinbart werden?

für die Erreichung des Ziels sind und welche Ressourcen dafür zur Verfügung stehen. Auch müssen die Beziehungen zu anderen Projektzielen bekannt sein. Das Ziel eines Projektmitarbeiters ist nur ein Beitrag zum Gesamtziel des Projektes. Deshalb muss der Bezug seines Ziels zu den Zielen der anderen Projektmitarbeiter bekannt sein. Mit der Checkliste 3.4 können sie die Zielvereinbarungen mit Ihren Mitarbeitern überprüfen. Ziele müssen nicht nur gut, sondern auch gut formuliert sein. Wie effektiv eine Zielvereinbarung ist, zeigt sich daran, wie gut diese umgesetzt wird. Stellt der Mitarbeiter nach einiger Zeit fest, dass das Ziel völlig unrealistisch war, die Rahmenbedingungen der Zielerreichung entgegenstehen oder das Ziel so weich formuliert ist, dass es jeder anders interpretiert, dann ist der Konflikt bei der Zielbewertung vorprogrammiert. Nur wenn Sie und Ihr Projektmitarbeiter das gleiche Bild von dem Zustand haben, der durch das Ziel erreicht werden soll, können Sie am Ende auch gemeinsam und ohne Differenzen beurteilen, ob der Zustand eingetreten ist oder nicht. Es ist oft schwierig, an einer Formulierung zu erkennen, ob damit ein Ziel beschrieben ist oder nicht. Für die Formulierung von Zielen wurden Formeln entwi-

Führen mit Führungstechniken

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ckelt, die beschreiben, welche Elemente eine Zielformulierung enthalten muss. Die bekannteste Formel ist die SMART-Formel. S steht für specific:╇ Ziele müssen spezifisch formuliert sein. Was ist das Besondere des Ziels und macht seine Einzigartigkeit aus? Eine Formulierung, die dies ausdrückt, unterscheidet das Ziel von möglichen anderen Zielen. Beispiel: Ein Fachkonzept für die Adressenverwaltung des Kunden-Premiumservice erstellen. M steht für measurable:╇ Ziele müssen messbar beschrieben sein. Hier werden die qualitativen und quantitativen Aspekte des Zieles definiert. Es ist immer eine Antwort auf die Fragen: wie viel? wie häufig? wie gut? Beispiel: Das Fachkonzept wird nach den Vorgaben des Projekthandbuchs Version 2 erstellt. A steht für attainable:╇ Ziele müssen durch den Mitarbeiter erreichbar sein: Ziele sollen den Mitarbeiter bewegen, seine Energie zu mobilisieren. Dies geht nur, wenn er sieht, dass er mit einem größeren Einsatz auch schneller ans Ziel kommen wird. Merkt er aber, dass es gleichgültig ist, ob er viel oder wenig Energie in die Zielerreichung steckt, so wird er das Ziel nur noch mit einem geringen Interesse verfolgen. Beispiel: Ändern sich die Anforderungen an das Fachkonzept immer wieder kann der Mitarbeiter bei noch so großer Anstrengung das Ziel nicht erreichen, da er keinen Einfluss auf den Inhalt des Fachkonzeptes hat. Beispiel: Das Fachkonzept wird auf der Basis der im Lastenheft übergebenen Anforderungen erstellt. R steht für realistic:╇ Ein realistisch erreichbares Ziel muss noch lange nicht für jeden Mitarbeiter erreichbar sein. Für Reinhard Messner ist es realistisch, den Mount Everest zu besteigen, für die meisten anderen Menschen eher nicht. Mit dem Kriterium der Angemessenheit wird das Ziel in Relation zum Projektmitarbeiter, dessen Kompetenzen und dessen Entwicklungsgrad gesetzt. Als Projektleiter müssen Sie einschätzen können, ob der Mitarbeiter mit seinen Fähigkeiten und seiner Persönlichkeit das Ziel erreichen kann. Realistisch ist ein Ziel dann, wenn die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für die Umsetzung des Ziels gegeben sind. Beispiel: Der Projektmitarbeiter kann das Fachkonzept nur erstellen, wenn er eine Schulung über das Projekthandbuch Version 2 erhalten hat und die darin vorgeschriebenen Dokumentationswerkzeuge zur Verfügung stehen. Dies bedeutet, dass aufgrund der aktuell bekannten Tatsachen das Ziel erreichbar erscheint. Nur realistische Ziele motivieren. Unrealistische Ziele demotivieren, weil sie der Mitarbeiter nicht erreichen kann und sein Engagement nachlässt, sobald er dies erkennt. T steht für terminated:╇ Jedes Ziel muss einen Termin haben, bis wann es erreicht sein muss. Ein terminlich festgelegtes Ziel verhindert, dass es immer weiter hinausgeschoben wird. Mit einem Ziel ist immer ein festgelegter Zweck verbunden. Dieser wird nur erreicht, wenn das Ziel auch zu einem festgelegten Termin fertig ist. Beispiel: Das Fachkonzept soll 1€Woche vor dem 1. Meilenstein fertig sein. Die Formulierung von Zielen ist eine anspruchsvolle Tätigkeit. Unterschiedliche Interessen müssen auf eine für alle sofort verständliche Formulierung verdichtet werden. Die häufigsten Fehler bei einer Zielvereinbarung sind:

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• • • • • •

3 Projektmitarbeiter führen

Ziele sind zu kompliziert. Ziele sind zu anspruchsvoll. Ziele sind zu einfach zu erreichen. Es steht zu viel Zeit für die Erfüllung der Ziele zur Verfügung. Das Ergebnis ist nicht messbar. Der Aufwand für die Messung der Zielerreichung ist zu hoch.

Eine gute Zielformulierung zahlt sich aus. Denn alle ziehen dann an einem Strang. Dagegen sind schlechte Zielformulierungen oft der Grund für Missverständnisse und manchmal sogar für Konflikte.

Aufgaben delegieren Wenn ein Projektleiter einem Teammitglied eine Aufgabe überträgt, ist er manchmal enttäuscht oder sogar verärgert, wenn er nachher das Ergebnis sieht. „Habe ich mich nicht klar ausgedrückt?“ sagen Projektleiter oft in diesen Situationen. Die Frage muss wahrscheinlich mit „ja“ beantwortet werden. Denn unterstellt man dem Projektmitarbeiter keine Bösartigkeit, ist bereits bei der Übertragung der Aufgabe etwas schief gegangen. Nur dann, wenn ein Mitarbeiter genau verstanden hat, was er tun soll, wird er die Aufgabe auch so erledigen, wie sich dies sein Projektleiter vorgestellt hat. Um eine Aufgabe zu übertragen gibt es zwei unterschiedliche Instrumente: den Auftrag und die Delegation. Auftragserteilung:╇ Durch einen Auftrag wird eine Sachaufgabe von dem Mitarbeiter erledigt, der dazu die meiste Sachkenntnis hat. Der Auftrag wird kurzfristig als eine überschaubare Arbeitseinheit übertragen und hat einen großen Kontrollanteil. Aufträge werden vergeben, wenn andere etwas billiger, schneller oder besser erledigen können. Beispiel: Erstellung der Statuspräsentation für das nächste Teilprojektleitermeeting. Delegieren:╇ Mit der Delegation wird eine Aufgabe oder einen Aufgabenbereich langfristig an einen Mitarbeiter übertragen. Der Kontrollanteil bei der Delegation ist geringer als bei der Auftragserteilung. Eine Aufgabe wird in der Regel grundsätzlich übertragen. Beispiel: Erstellung der Statusberichte für das Projekt. Eine Delegation hat viele Facetten Je schwieriger, komplexer und einmaliger Aufgaben sind, umso größer müssen die Freiräume für den Projektmitarbeiter sein, damit er die Aufgabe ausgestalten kann. Denn erst während er die Aufgabe erledigt, wird klar, wie bestimmte Dinge am Besten ausgeführt werden können. Mit der Delegation wird das Bedürfnis der

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Mitarbeiter nach einem eigenen Wirkungskreis und größerer Selbstständigkeit befriedigt. Damit motivieren Sie den Projektmitarbeiter und erreichen, dass er eine höhere Leistung erbringt. Die Übertragung eines Arbeitspaketes ist eine Delegation. Delegieren können Sie aber auch Tätigkeiten, um sich selbst zu entlasten. Zum Beispiel dann, wenn Sie einem Projektmitarbeiter die Erstellung der Statusberichte übertragen. Eine Delegation kann aber auch ganz bewusst als ein Element der Entwicklung des Projektmitarbeiters eingesetzt werden. Dann übertragen Sie dem Mitarbeiter eine Aufgabe oder Tätigkeit, mit der er seine Kompetenz erweitert. Dies ist z.€B. der Fall, wenn ein Projektmitarbeiter Projektleitungskompetenz erwerben soll, und er die Planung eines Teilprojektes übernimmt. Mit der Delegation erhält der Mitarbeiter auch die Fachverantwortung übertragen. Dies heißt: • Der Mitarbeiter handelt und entscheidet selbstständig. • Er ist verantwortlich für die sachliche Richtigkeit, die Wirtschaftlichkeit und die Termine. • Er hat den Projektleiter und betroffene Stakeholder in angemessener Weise über den Stand der Aufgabenerledigung zu informieren und außergewöhnliche Vorkommnisse zu melden. Dagegen kann die Führungsverantwortung für die Aufgabe nicht übertragen werden. Dazu gehört: • • • • •

Präzise Ziele zu vereinbaren. Aufgaben zu planen und zu koordinieren. Die Projektmitarbeiter für die Aufgabe auszuwählen und einzusetzen. Den Projektmitarbeiter zu informieren und zu motivieren. Sowie ihn sinnvoll zu beaufsichtigen.

Nicht jede Aufgabe kann an jeden Mitarbeiter delegiert werden. Wenn Sie eine Aufgabe delegieren, sollten sie mit den folgenden Kriterien prüfen, ob die Aufgabe an den von ihnen dafür vorgesehen Mitarbeiter delegiert werden kann. Bedeutung der Aufgabe:╇ Eine bedeutende Aufgabe sollten Sie nur an Mitarbeiter delegieren, die diese auch mit hoher Fachkompetenz und Zuverlässigkeit ausführen. Komplexität der Aufgabe:╇ Komplexe Aufgaben erfordern eine hohe Fachkompetenz und die Fähigkeit zu eigenständigem Arbeiten. Komplexe Aufgaben sollten nur an Mitarbeiter delegiert werden, wenn diese die dafür erforderliche Kompetenz haben. Zeit für die Auftragsdurchführung:╇ Eine Delegation ist nur sinnvoll, wenn Sie dem Mitarbeiter Zeit lassen können, sich in die Aufgabe einzuarbeiten. Wenn etwas schnell gehen muss, erteilen Sie lieber einen Auftrag. Fachkompetenz:╇ Mitarbeiter müssen die Fachkompetenz für die Aufgabe haben oder sich aneignen können.

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3 Projektmitarbeiter führen

Eigene Vorgaben:╇ Bei bestimmten Arbeiten gibt es Vorgaben, die der Mitarbeiter erfüllen muss, zum Beispiel eine bestimmte Ausbildung oder ein Zertifikat. Erfahrungen aus der Zusammenarbeit:╇ Die Erfahrungen aus der bisherigen Zusammenarbeit geben Ihnen Hinweise, welche Aufgaben sie an einen Mitarbeiter delegieren können. War ein Mitarbeiter in der Vergangenheit zuverlässig, dann wird er es auch künftig sein. Vertrauen zum Projektmitarbeiter:╇ Aus der Erfahrung der Zusammenarbeit in der Vergangenheit schöpfen Sie das Vertrauen für die Delegation von Aufgaben in der Zukunft. Prozesskompetenz des Projektmitarbeiters:╇ Projektmitarbeitern mit einer hohen Prozesskompetenz können auch Aufgaben delegiert werden, bei denen noch nicht alle Arbeitsschritte feststehen. Mitarbeiter mit einer geringen Prozesskompetenz benötigen mehr Vorgaben und Hilfen bei der Arbeitserledigung. Unterstützungsmöglichkeiten:╇ Wenn Sie eine Aufgabe an jemanden delegieren, müssen Sie immer im Hinterkopf haben, wie Sie ihn bei Problemen und Schwierigkeiten unterstützen können. Die Delegation einer Aufgabe kann zu verschiedenen Graden erfolgen. Die verschiedenen Grade der Delegation drücken Sie dadurch aus, wie Sie die Delegation der Aufgabe formulieren: Zweck:╇ Das Ziel wird formuliert, aber nicht, wie es erreicht werden soll. Beispiel: „Wir müssen die Abteilung umorganisieren. Entwickeln Sie dazu Vorschläge.“ Ergebniskriterien:╇ Erfolgskriterien für das Ergebnis werden formuliert, wie diese erreicht werden, bleibt dem Mitarbeiter überlassen. Beispiel: „Die Vorschläge für die Reorganisation der Abteilung müssen Antworten auf die folgenden Fragen geben: Warum wird umorganisiert, was genau wird anders und wie soll die Reorganisation durchgeführt werden.“ Ergebnis:╇ Der Liefergegenstand wird vorgegeben, aber nicht wie dieser erstellt wird. Beispiel: „Erstellen Sie ein Konzept für die Umorganisation der Abteilung. Sie haben dabei vollkommen freie Hand.“ Informationen:╇ Die Vorgehensweise bei der Durchführung der Aufgaben wird vorgegeben. Beispiel: „Gehen Sie bei der Konzepterstellung nach dem Handbuch für Reorganisationsprojekte vor.“ Plan:╇ Es wird im Detail festgelegt, wie die Aufgaben auszuführen sind. Beispiel: „Ich habe hier eine Checkliste für die Erstellung des Reorganisationskonzeptes. Gehen Sie genau nach der Checkliste vor.“ Tipp:╇ Vermeiden Sie eine Scheindelegation. Sie übergeben zwar die Aufgabe, lassen aber dem Mitarbeiter keinen Spielraum, die Aufgabe eigenstän-

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Checkliste 3.5↜渀 So ermitteln Sie Ihre Voraussetzungen für eine Delegation Beim Projektleiter Habe ich Vertrauen in den Projektmitarbeiter? Traue ich dem Projektmitarbeiter zu, den gewährten Freiraum auszufüllen? Kann ich selbst von der Tätigkeit loslassen? Welche Risiken kann ich eingehen? Kann ich Ziele und Aufgaben nachvollziehbar formulieren? Bin ich klar und deutlich in meinen Anweisungen? Bin ich in der Lage, die Kompetenz des Projektmitarbeiters zu erkennen? Kann ich die Grenzen beim Projektmitarbeiter einschätzen? Kann ich mich in seine Situation hineinversetzen? Beim Mitarbeiter Welche Fachkompetenz hat der Projektmitarbeiter? Welche methodischen Kompetenzen besitzt er? Welche Erfahrung hat er mit ähnlichen Aufgaben? Wie motiviert ist er, die Aufgabe zu übernehmen? Wie zuverlässig ist sein Arbeitsverhalten? Wie transparent informiert er über die Aufgabenerledigung?

dig auszuführen, wie in dem folgenden Beispiel: „Herr Anton, ich möchte dass Sie das Arbeitspaket 111 übernehmen. Bitte geben Sie jeden Abend einen detaillierten Bericht über den Arbeitsstand. Dann entscheiden wir, welche Aktivitäten Sie am nächsten Tag durchführen.“ Bei der Delegation spielt das Verhältnis zwischen Ihnen als Projektleiter und ihren Mitarbeitern eine Rolle. Je größer das Vertrauensverhältnis ist, desto leichter wird Ihnen die Delegation der Aufgabe fallen. Dabei spielt Ihre eigene Einstellung und Haltung zum Projektmitarbeiter und ihre Führungskompetenz eine Rolle. Andererseits müssen aber auch beim Mitarbeiter die Voraussetzungen für die Delegation von Aufgaben gegeben sein. Diese werden vor allem durch dessen Kompetenz für die Aufgabe und dessen Bereitschaft für die Übernahme der Aufgabe bestimmt. Ob Sie eine Aufgabe delegieren können, hängt auch stark vom Reifegrad des Mitarbeiters ab. Je reifer der Mitarbeiter ist, umso umfangreicher und verantwortungsvoller kann die übertragene Aufgabe sein. Mit der Checkliste 3.5 können Sie die Voraussetzungen für die Delegation von Aufgaben an Mitarbeiter ermitteln. Die Bereitschaft, eine Aufgabe zu delegieren, ist die eine Seite der Delegation. Die andere ist die Bereitschaft, die Delegation anzunehmen. Ein Mitarbeiter kann die Delegation in vielen Facetten annehmen. Diese sind: Konsens:╇ Zwischen Ihnen und dem Teammitglied gibt es eine völlige Übereinstimmung bei den Zielen, Aufgaben und Ergebniskriterien. Das Teammitglied steht voll hinter der Aufgabe.

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3 Projektmitarbeiter führen

Unterstützung:╇ Das Teammitglied bekennt sich zu den Zielen, Aufgaben und Ergebniskriterien. Das Teammitglied unterstützt Sie voll, aber es verfolgt damit nicht unbedingt seine eigenen Ziele. Akzeptanz:╇ Das Teammitglied stimmt nur teilweise mit den Zielen überein, akzeptiert sie aber. Es respektiert die Aufgabe, fühlt sich aber innerlich nicht verpflichtet, die Ziele zu unterstützen. Gleichgültigkeit:╇ Das Teammitglied bleibt von den Zielen unberührt. Es wird Sie auch nicht unterstützen. Es führt die Aufgabe aus, aber Sie können nicht auf ein besonderes Engagement dabei zählen. Ablehnung:╇ Ihr Ziel ist nicht das Ziel des Teammitglieds. Es wird gegen das Ziel arbeiten. In diesem Fall sollten Sie diesem Teammitglied die Aufgabe nicht übertragen. Delegation ist mehr als nur die Übergabe einer Aufgabe Wenn Sie eine Aufgabe delegieren, geben Sie dem Mitarbeiter nicht nur sachliche Informationen über die Aufgabe und die Freiräume, die er für deren Erledigung hat. Auf der Beziehungsebene vermitteln Sie ihm auch, wie groß Ihr Vertrauen zu ihm ist. Dabei beeinflussen sich die beiden Ebenen gegenseitig. Denn je höher ihr Vertrauen ist, umso größer ist der Aufgabenumfang den Sie übertragen und die Freiräume, die Sie dem Mitarbeiter einräumen. Und auf der Beziehungsebene können Sie auch die Signale wahrnehmen, die zeigen, wie hoch die Bereitschaft des Mitarbeiters ist, die Aufgabe anzunehmen. In Projekten wird die Delegation dazu genutzt, Projektmitarbeitern Arbeitspakete zu übertragen. Dabei sollten Sie darauf achten, dass Sie mit dem Mitarbeiter die folgenden Fragen klären: Wozu?╇ Mit dieser Frage klären Sie das Ziel des Arbeitspaketes: denn es ist ein Unterschied, ob Sie einen Turm mit Bauklötzen bauen, einen Funkturm errichten oder einen Turm für ein Schachspiel schnitzen. Die Antwort auf diese Frage legt den Kontext der Arbeit fest. Ein Formulierung wie „Der Turm ist notwendig, weil, …“ gibt den Projektmitarbeitern den Hintergrund für ihre Arbeit. Viele Details der Ausführungen können sie dann aus ihrem Hintergrundwissen selbst ableiten. Für wen?╇ Die Antwort auf diese Frage definiert die Zielgruppe. Das sind diejenigen, welche das Arbeitsergebnis bekommen. Ähnlich wie bei der Frage „Wozu?“ Liefert die Antwort auf die Frage „für wen?“ Hintergründe für die Arbeit. Auch hier ist es ein Unterschied, ob der Funkturm für eine Mobilfunkunternehmen oder eine Sendeantenne für das Fernsehen errichtet werden soll. Eine Formulierung wie „Der Turm ist für…“ ermöglicht es den Projektmitarbeitern ebenfalls, Details der Ausarbeitung selbst zu erkennen oder Details mit Stakeholdern aus der Zielgruppe zu besprechen.

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Checkliste 3.6↜渀 So beschreiben Sie eine Delegation Warum wird die Aufgabe delegiert? Was wird delegiert? Für wen ist das Ergebnis? An welchen Kriterien wird das Ergebnis gemessen? Wann beginnt die Delegation der Aufgabe? Wann endet die Delegation? Welche Kompetenzen und Freiräume hat der Mitarbeiter? Wann und wie werden Zwischenstände der Arbeit bewertet? In welcher Form werden die Erfahrungen mit der Delegation besprochen?

Was?╇ Mit der Antwort auf diese Frage wird der Liefergegenstand geklärt, dasjenige, was in dem Arbeitspaket erstellt werden soll. Viele Projektleiter delegieren an den Projektmitarbeiter nur das Was und lassen die anderen Punkte außer acht. Das lässt für den Projektmitarbeiter einen großen Interpretationsspielraum. Er gibt sich selbst die Antworten auf die Fragen nach dem Ziel und der Zielgruppe. Die Antwort auf diese Frage fällt meist am leichtesten, weil sie aus der Projektplanung abgeleitet wird. Woran messen wir das Ergebnis?╇ Mit der Antwort auf diese Frage beschreiben Sie Ihre Erwartungen an das Ergebnis. Mit Formulierungen wie „An den folgenden Kriterien, werde ich das Ergebnis messen: …“ legen Sie fest, was am Ende konkret erreicht sein muss. Daran können sowohl Sie als Projektleiter wie auch der Projektmitarbeiter genau feststellen, ob das Arbeitspaket fertig ist oder nicht. Mit der Checkliste 3.6 können Sie prüfen, ob Sie die Delegation gut vorgenommen haben.

Arbeitsleistung kontrollieren Mit dem Begriff Kontrolle verbinden wir Begriffe wie Fahrscheinkontrolle, Führerscheinkontrolle, Geschwindigkeitskontrolle, Passkontrolle, Radarkontrolle, oder Zollkontrolle. Alles Dinge, die keinen positiven Beigeschmack haben. Manchen Menschen ist es sogar unangenehm, etwas zu kontrollieren. Jedoch ist die Kontrolle eine Führungsaufgabe. Denn nur, indem Sie das Ergebnis eines Auftrags oder einer Delegation kontrollieren, können Sie feststellen, ob es den von Ihnen definierten Anforderungen entspricht. Auf den Punkt:╇ Durch eine Kontrolle werden Leistungen überprüft. Durch sie wird festgestellt, ob die Arbeitsleistung positive oder negative Auswirkungen auf das Ergebnis hat. Kontrolle ist eine Führungsaufgabe, mit der Fehler vermieden werden.

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3 Projektmitarbeiter führen

Als Projektleiter haben Sie nicht nur eine Kontrollaufgabe, sondern sogar die Pflicht zu kontrollieren. Dies bezieht sich sowohl auf die Aufgabe, die dem Mitarbeiter übertragen wurde, wie auch auf sein Verhalten. Kontrollen sollen keine Schuldigen ermitteln, sondern Fehlerursachen aufdecken. Vereinbaren Sie mit ihrem Mitarbeiter Art, Umfang und Zeitpunkt der Kontrollen. Er hat dann die Möglichkeit sich auf die Kontrolle vorzubereiten und kann dazu die notwendigen Unterlagen bereitstellen. Die passende Form der Kontrolle finden Kontrollen durchzuführen gehört zu den heikelsten Aufgaben eines Projektleiters. Sie sind einerseits notwendig, damit Sie frühzeitig Fehler erkennen, andererseits können Fehler bei Kontrollen dazu führen, dass die Mitarbeiter demotiviert sind. Die große Kunst des Kontrollierens besteht darin, dass Mitarbeiter die Kontrolle als Hilfe und nicht als Gängelung empfinden. Wenn Kontrolle und Kritik gleichgesetzt werden, führt das zur Demotivation. Gut ausgeübte Kontrolle tastet die Selbstachtung und das Selbstbewusstsein des Mitarbeiters nicht an. Tipp:╇ Kontrollieren sie immer nur die Sache. Nicht die Person. Es sei denn Sie führen eine Verhaltenskontrolle durch. Übermäßige Pedanterie und Nörgelei demotiviert den Mitarbeiter. Vor allem machen Sie dem Mitarbeiter keine persönlichen Vorwürfe. Sie haben vier verschiedene Möglichkeiten, eine Kontrolle durchzuführen. Die verschiedenen Kontrollformen habe ich hier aufgelistet: Ablaufkontrolle:╇ Mit der Ablaufkontrolle überprüfen Sie permanent, wie der Mitarbeiter seine Aufgabe erledigt. Sie bezieht sich auf das Wie, auf die Art und Weise, wie der Mitarbeiter das Ergebnis erstellt. Für Sie als Projektleiter ist diese Form der Kontrolle zeitaufwendig und der Mitarbeiter empfindet sie als unangenehm. Ablaufkontrollen sollten Sie nur dann durchführen, wenn diese für den Mitarbeiter eine Hilfe sind. Ablaufkontrollen sind bei einer Delegation nicht geeignet. Aufgabenkontrolle:╇ Mit der Aufgabenkontrolle überprüfen Sie, ob der Mitarbeiter seine Aufgabe verstanden hat und zielgerichtet daran arbeitet. Sie kann vor allem angewendet werden, wenn eine Aufgabe neu delegiert wurde. Dann ist sie sowohl für Sie als auch für den Mitarbeiter eine echte Hilfe. Verhaltenskontrolle:╇ Dabei steht nicht die Aufgabe im Mittelpunkt, sondern das Verhalten des Mitarbeiters gegenüber Kunden und andern Mitarbeitern im Unternehmen. Nicht immer kann eine Delegation so getroffen werden, dass sie das Verhalten mit einschließt. Verhaltenskontrolle bezieht sich darauf, wie der Mitarbeiter

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das Unternehmen oder das Projekt bei den Stakeholdern repräsentiert, sein Verhältnis zu anderen Mitarbeiter und auch zu Ihnen als Projektleiter. Ergebniskontrolle:╇ Die Ergebniskontrolle ist die Bilanz der Tätigkeiten des Mitarbeiters. Sie konzentriert sich auf den Erfolg der geleisteten Arbeit. Der Statusbericht ist in Projekten die typische Form der Ergebniskontrolle. Alle Statusberichte zusammen ergeben einen Überblick über den Leistungstand des Projektes. Selbstkontrolle:╇ Durch eine Selbstkontrolle kontrolliert sich der Mitarbeiter selbst. Voraussetzung dafür ist ein präziser Projektplan und gut definierte Ziele, mit denen der Mitarbeiter selbst überprüfen kann, wie weit er mit seinen Arbeiten gekommen ist. Eine Selbstkontrolle erweitert den Handlungsspielraum des Mitarbeiters. Es stärkt sein Verantwortungsbewusstsein und das Mitdenken. Bei der Selbstkontrolle entdeckt der Mitarbeiter Abweichungen, kann auch eigene Korrekturmaßnahmen ergreifen. Erst wenn größere Abweichungen auftreten, ist er verpflichtet, sie zu informieren. Kontrollformen können nicht schematisch in jedem Projekt und bei jedem Mitarbeiter gleich angewendet werden. Kontrolle ist nur dort notwendig, wo Fehler entstehen können. Wenn Sie wissen, dass ein Mitarbeiter sich immer korrekt gegenüber Kunden und Stakeholdern verhält, sollten Sie keine Verhaltenskontrolle durchführen. Wenn Sie jedoch aus welchen Gründen auch immer vermuten, dass Projektmitglieder das Projekt nicht gut nach außen vertreten, ist eine Verhaltenskontrolle notwendig. Denn das Verhalten der Projektmitarbeiter kann dem Projekt und dem Projekterfolg schaden. Kontrollen können Sie direkt, aber auch indirekt durchführen. In direkten Kotrollen werden dem Mitarbeiter Fragen gestellt, Statusberichte gelesen, und Arbeitsergebnisse anhand der Spezifikation überprüft. Bei einer indirekten Kontrolle werden Kundenurteile, Beschwerden, aber auch Danksagungen herangezogen, um Rückschlüsse auf die Arbeit des Mitarbeiters zu ziehen. Kontrollen wertschätzend durchführen Kontrolle ist mehr als nur ein Soll-Ist-Vergleich. Mit Kontrollen werden Fehler vermieden und sie sind der Ausgangspunkt für Maßnahmen, wenn das Ergebnis der Kontrolle nicht den Erwartungen entspricht. Eine Kontrolle ist erst dann abgeschlossen, wenn die vier folgenden Schritte durchlaufen sind: Feststellen der Ergebnisse:╇ Fragen Sie den Mitarbeiter, wie weit er gekommen ist, und zwar zeitlich, qualitativ und quantitativ. Fragen Sie auch danach, wo er schneller vorankam als geplant und an welchen Stellen es langsamer ging und wo er mit Schwierigkeiten zu kämpfen hatte. Vergleichen der Ergebnisse mit dem Ziel:╇ Grundlage für die Überprüfung ist der Projektplan. Hier steht die Frage im Mittelpunkt, ob die geplanten Ergebnisse erreicht wurden und ob die noch geplanten Ergebnisse in der vorgesehenen Zeit

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3 Projektmitarbeiter führen

Checkliste 3.7↜渀 So kontrollieren Sie richtig Kontrollieren Sie nur, was Sie auch delegiert haben Kontrollieren Sie nicht, um einen Fehler zu finden. Finden Sie heraus, was richtig ist und was korrigiert werden muss. Halten Sie die Balance zwischen Kontrollaufwand und dem Ertrag, den Sie daraus ziehen. Der Mitarbeiter wird nur von ihnen kontrolliert, wenn er die Aufgabe alleine erledigt. Kontrollieren Sie nicht den Schreibtisch und die Telefongespräche Ihres Mitarbeiters. Überfallen Sie Mitarbeiter nicht unangemeldet mit einer Kontrolle. Der Mitarbeiter muss immer die Chance haben, sich auf die Kontrolle vorzubereiten. Legen Sie Kontrollmaßnahmen und Kontrollzeitpunkte gemeinsam mit dem Mitarbeiter fest. Geben Sie dem Mitarbeiter die Chance zur Selbstkontrolle Vermeiden Sie Ablaufkontrollen, wenn diese keine Hilfe für den Mitarbeiter sind. Kontrolle und Vertrauen gehören zusammen.

erreicht werden können. Dies ist die eigentliche Kontrolle. Sprechen Sie an dieser Stelle die Anerkennung für die Leistung aus, wenn das Ergebnis erreicht wurde und bedanken sich für die geleistete Arbeit. Wenn das Ergebnis nicht erreicht wurde, dann sollte vor einer Kritik erst die Analyse stehen, mit der Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter herausfinden, warum das Ergebnis nicht erreicht wurde. Analyse der Abweichung:╇ Die Analyse ist Ursachenforschung, aber keine Suche nach dem Verursacher. Denn es gibt mehrere Möglichkeiten für eine Abweichung vom Plan außer dem Versagen eines Mitarbeiters: Die Planung war nicht korrekt, die Ermittlung der Ergebnisse war fehlerhaft oder es wurden falsche Schlussfolgerungen gezogen. Je komplexer die Projektaufgabe ist, umso schwieriger ist die Suche nach den Ursachen. Bei der Analyse sollten sie zusammen mit dem Mitarbeiter versuchen, die Gründe möglichst objektiv zu ermitteln. Einleiten von Korrekturmaßnahmen:╇ Legen Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter fest, welche Maßnahmen zu ergreifen sind, um das Ziel dennoch zu erreichen. Das Ergebnis der Kontrolle ist in vielen Fällen, dass Plan und Ergebnis nicht übereinstimmen. Dabei hinkt das Ergebnis dem Plan hinterher. Korrekturmaßnahmen sollten in offener und ehrlicher Aussprache geklärt werden. Kooperatives Verhalten heißt hier: Beide Seiten hören sich gegenseitig bei den Argumenten und Lösungsvorschlägen zu und entscheiden dann über die Korrekturmaßnahme. Sie können nicht mehr als 12 Mitarbeiter sinnvoll und mit voller Aufmerksamkeit kontrollieren. Die Zahl der Mitarbeiter, die von einer Führungskraft kontrolliert werden kann, bezeichnet man als Kontrollspanne. Die optimale Kontrollspanne liegt bei 5 bis 6 Mitarbeitern. Teilen Sie deshalb ihr Projekt in noch überschaubare Kontrollspannen auf. Delegieren Sie die Aufgaben in Teilprojekte und delegieren Sie die Leitung dieser Teilprojekte an Teilprojektleiter. Verfallen Sie jedoch nicht in den Fehler, die Statusberichte der Projektmitarbeiter der Teilprojekte zu kontrollieren. Denn dies wäre für Ihren Teilprojektleiter eine Ablaufkontrolle. Ihre Kontrolle bezieht sich dann nur auf die Ergebnisse der Teilprojekte. Checkliste 3.7 enthält Punkte, auf die Sie bei einer Kontrolle achten sollten.

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Kompakt Führungstechniken werden oft mit dem Schlagwort „Management by …“ bezeichnet. Es gibt keine universale Führungstechnik. Jede Führungstechnik hat einen anderen Schwerpunkt. Überlegen Sie, welche Führungstechniken für Ihr Projekt am besten geeignet sind. Die bekannteste Führungstechnik ist Management by objectives – Führen mit Zielen. Legen Sie mit dem Mitarbeitern gemeinsam fest, welche Ziele erreicht werden sollen. Im Rahmen der Ziele kann dann der Mitarbeiter seine Arbeit selbst steuern. Bei der Auftragserteilung wird eine überschaubare Arbeitseinheit übertragen. Hierbei übergeben Sie einem Mitarbeiter eine Sachaufgabe, für die er die meiste Sachkenntnis hat. Mit der Delegation wird eine Aufgabe oder einen Aufgabenbereich langfristig an einen Mitarbeiter übertragen. Übertragen Sie mit der Aufgabe auch die Verantwortung für diese Aufgabe an den Mitarbeiter, damit er diese eigenständig wahrnehmen kann. Die Übergabe der Verantwortung für ein Arbeitspaket ist eine Delegation. Machen sie bei jeder Übertragung eines Arbeitspakets eine Auftragsklärung: Warum wird das Arbeitspaket bearbeitet? Wer erhält das Ergebnis? Was genau soll bearbeitet werden? Und woran wird das Ergebnis gemessen? Durch eine Kontrolle werden Leistungen überprüft. Durch sie wird festgestellt, ob die Arbeitsleistung positive oder negative Auswirkungen auf das Ergebnis hat. Die Kontrolle der Arbeitsleistung ist eine Führungsaufgabe. Kontrollieren Sie regelmäßig die Erledigung der Aufgabe. Damit helfen Sie dem Mitarbeiter, auf dem richtigen Weg zu bleiben.

Führen durch Entscheidungen In zweifelhaften Fällen entscheide man sich für das Richtige. (Karl Kraus, österreichischer. Kritiker, Satiriker, Essayist u. Dramatiker)

Der Projektauftrag legt fest, was der Projektleiter entscheiden kann und bei welchen Entscheidungen er den Auftraggeber oder den Lenkungsausschuss beteiligen muss. Damit hat er einerseits einen großen Handlungsspielraum, aber anderseits auch die Verantwortung für die Entscheidungen. Und: Nicht zuletzt auch das Risiko, wenn er eine falsche Entscheidung getroffen hat. In diesem Kapitel erkläre ich, wie Sie Ihr Projektteam durch Entscheidungen führen, Entscheidungen richtig treffen und die Projektmitarbeiter für Ihre Entscheidungen gewinnen. Was ist eine Entscheidung?

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3 Projektmitarbeiter führen

In diesem Kapitel erhalten Sie die Antworten auf die folgenden Fragen: • Wie unterscheide ich wichtige von unwichtigen Entscheidungen? • Wie fälle ich die richtige Entscheidung? • Wie gewinne ich meine Teammitglieder für die Entscheidung?

Kleine Geschichte großer Entscheidungen Unsere Geschichte ist das Ergebnis von Entscheidungen. Die Welt sähe anders aus, hätten Politiker und Parlamente in bestimmten Situationen anders entschieden. Und dazu zählen nicht nur die großen Entscheidungen wie der Eintritt der USA in den Zweiten Weltkrieg oder die Vereinbarung zur Rettung der Finanzkrise. Jede parlamentarische Entscheidung gestaltet unser Leben, selbst wenn es nur darum geht, wie hoch das Kindergeld ist. Vielleicht gerade, weil Entscheidungen für unser tägliches Leben so wichtig sind, haben sich viele Denker in der Geschichte damit beschäftigt und sich gefragt, welche innere Logik hinter einer Entscheidung steckt. Der Esel des Burdian Johannes Burdian, einem mittelalterlichen Scholastiker, wird die folgende Metapher für eine Entscheidungssituation zugeschrieben, die unter dem Namen „Esel des Burdian“ bekannt geworden ist: Ein hungriger Esel steht genau zwischen zwei Heuhaufen. Beide Heuhaufen sind völlig gleich. Der Esel muss sich für einen der Heuhaufen entscheiden, um zu seinem Fressen zu gelangen. Er findet aber kein Argument, warum er den einen oder den anderen vorziehen sollte. Er quält sich mit der Entscheidung und verhungert dabei. Eine Entscheidungssituation charakterisiert, dass es zwei Alternativen gibt, und die Argumente für oder wider die eine oder andere Entscheidung sich die Waage halten. Gleichzeitig aber kann die Entscheidung nicht endlos hinausgezögert werden. Denn sich dafür zu entscheiden, nicht zu entscheiden, ist auch eine Entscheidung. Im Fall des Esels des Burdian eine tödliche Entscheidung. Was für den Esel des Burdian die Entscheidung so schwer macht, ist, dass er erst dann, wenn er den einen oder den anderen Heuhaufen gegessen hat, wirklich weiß, ob er satt geworden ist. Solange eine Entscheidung nicht umgesetzt ist, wissen wir nicht, ob sie richtig war. Die Entscheidung für eine Lösungsvariante im Projekt bedeutet, dass in dessen Umsetzung Zeit und Geld investiert wird und Tatsachen geschaffen werden, die oft nicht wieder rückgängig gemacht werden können. „Alea iacta est“ – Cäsars berühmte Entscheidung am Rubicon Julius Cäsar fällte am 7. Januar 49 vor Christus eine weitreichende Entscheidung:

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Er kehrte mit seinen Legionen nach erfolgreichen Feldzügen in Gallien wieder nach Rom zurück. Der Senat von Rom verbot Cäsar, den Rubicon mit seinen Truppen zu überschreiten. Am Rubicon, der Grenze zwischen der Provinz Gallia Cisalpina und dem eigentlichen Italien mit Rom als Zentrum, sollte Cäsar die Legionen zurücklassen und allein nach Rom zurückkehren. Cäsar hatte damit das folgende Problem: ginge er alleine zurück, müsste er sich wegen seiner Amtsführung verantworten. Dies hätte ihn politisch und wirtschaftlich ruiniert. Ging er mit den Legionen über den Rubicon, so war er ein Hochverräter und musste gegen den Konkurrenten Gnäus Pompeius Magnus kämpfen. „Alea iacta est“, der Würfel ist geworfen, ist der berühmte Ausspruch, mit dem sich Cäsar entschied, mit den Truppen über den Rubicon zu gehen. Es war die Entscheidung für einen Bürgerkrieg im römischen Reich. Der Erfolg gab ihm recht: er entschied den Bürgerkrieg für sich und Rom wurde von einer Republik zu einer Monarchie mit Cäsar als Alleinherrscher. Die Entscheidung Cäsars macht in drastischer Weise zwei Elemente von Entscheidungen deutlich: Entscheidungen haben immer ein Risiko und sie sind nicht umkehrbar. Wie Cäsar sich auch entschieden hätte, der Rückweg über den Rubicon hätte die ausgelösten Folgen nicht wieder rückgängig gemacht. Wäre er alleine gegangen, hätte er seine Legionen bei einer Gefangennahme nicht mehr holen können. Ging er mit den Legionen, so war der Bürgerkrieg ausgelöst und nicht wieder zu stoppen. Heinz von Foersters nicht entscheidbare Entscheidungen Heinz von Foerster, ein in Wien geborener und in Kalifornien lebender Physiker und Mitbegründer der Kybernetik, prägte den Begriff der „nicht entscheidbaren Entscheidungen.“ Für ihn gibt es einerseits Entscheidungen, die entschieden werden können. Dies sind solche für die es Prinzipien, Parameter oder Grundregeln gibt. Es gibt zwar Alternativen, aber die Entscheidung für die eine oder andere Alternative kann aus Parametern abgeleitet werden. Entscheidungen von Richtern sind dafür ein Beispiel. Nach den Regeln des Gesetzes wird entschieden, ob ein konkretes Handeln erlaubt oder nicht erlaubt ist. Bei Projekten tun Sie dies, wenn Sie nach den Arbeitszeitregelungen entscheiden, ob ein Mitarbeiter einen Tag frei bekommen kann oder nicht. Nicht entscheidbare Entscheidungen sind solche, wie sie die Metapher des Esels des Burdian beschreibt oder Cäsars Entscheidung am Rubicon. Die Wahlmöglichkeiten sind offen, die Argumente gleichwertig und es ist nicht geklärt, wie die Zukunft nach der Entscheidung aussehen wird. Nicht entscheidbare Entscheidungen sind dadurch charakterisiert, dass es keine Prämissen, Regeln oder Logik gibt, die als Argument für die eine oder andere Alternative herangezogen werden könnte. Nichtentscheidbare Entscheidungen sind immer mit einem Risiko verbunden, da die Konsequenz aus der Umsetzung der Entscheidung nicht eindeutig feststeht.

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3 Projektmitarbeiter führen

B schweigt

B gesteht

Kollektive Strafsumme

Strafe für A

Strafe für B

Kollektive Strafsumme

Strafe für A

Strafe für B

A schweigt

–4

–2

–2

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–6

–1

A gesteht

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–6

–8

–4

–4

Abb. 3.11↜渀 Die kollektive Strafsumme ist am geringsten wenn beide Gefangenen schweigen

Das Gefangendilemma So schwer dem Esel des Burdian die Entscheidung zwischen seinen zwei Heuhaufen auch fällt, sein Problem ist jedoch noch relativ einfach. Seine Entscheidung und ihr Ergebnis sind unabhängig von der Entscheidung von anderen. Das von Merrill Flood und Melvin Dresher in den 1950er Jahren entwickelte Gefangenendilemma zeigt, dass Entscheidungen von Personen auch miteinander verbunden sind und sich gegenseitig beeinflussen. Das Gefangendilemma wird durch die folgende Geschichte beschrieben: Ein Sheriff hat zwei Gefangene. Beide werden beschuldigt einen Mord begangen haben. Er kann jedoch keinem Gefangenen die Tat nachweisen. Er holt nacheinander jeweils einen der Gefangenen zu sich und macht das folgende Angebot: •â•‡â•›â•›Wenn Du alleine gestehst und den anderen belastest, wirst Du als Kronzeuge anerkannt und erhältst nur eine geringe Strafe von einem Jahr. •â•‡â•›â•›Schweigst Du aber, und der andere gesteht, dann bekommst Du die Höchststrafe. •â•‡â•›â•›Wenn jeder von Euch gesteht, wird jeder bestraft, aber nicht mit der Höchststrafe, sondern nur mit 4 Jahre Haft. •â•‡â•›â•›Wenn ihr nicht gesteht, verurteile ich euch für kleinere Vergehen, die ich jedem von Euch nachweisen kann, zu je zwei Jahren Haft.

Die Entscheidungssituation zeigt die folgende Matrix in Abb.€3.11: Wenn beide schweigen, ist das Gesamtstrafmaß für beide zusammen am geringsten. Würden beide Gefangenen auf diese Weise „kooperieren“, dann müsste jeder nur zwei Jahre ins Gefängnis. Der Verlust beträgt so für beide zusammen vier Jahre, und jede andere Kombination aus Gestehen und Schweigen führt zu einem höheren Verlust. Zudem würde dadurch das Risiko ausgeschlossen, die Höchststrafe zu erhalten. Individuell scheint es für jeden Gefangenen vorteilhafter zu sein, den anderen zu beschuldigen. Falls der andere schweigt, wird der Kronzeuge mit nur einem Jahr Haft bestraft. Falls der andere aber gesteht, reduziert er seine Strafe von sechs auf vier Jahren. Dies ist aber immer noch höher, als wenn er geschwiegen hätte. Das Gefangendilemma zeigt, dass von einem kollektiven Gesichtspunkt aus die eine Alternative vorteilhafter ist aus einer individuellen Perspektive aber die andere Alternative. Verfolgen beide Gefangenen die für sich genommen bessere Strategie, so erhöht sich jedoch das Risiko eine höhere Strafe zu erhalten. Das Gefangenendilemma ist das Dilemma von Konkurrieren und Kooperieren. Durch Konkurrenz

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erreicht jeder individuell das beste Ergebnis, aber nur auf Kosten der Allgemeinheit. Kooperation bedeutet deshalb auch, den individuellen Vorteil zurückzustellen, damit ein Ziel gemeinsam erreicht wird.

Transparente Entscheidungssituationen verringern das Risiko „Willst Du mich heiraten?“ Dies ist eine einfache Frage. Das Ja kann ein Leben voller Glück aber auch voller Schwierigkeiten bedeuten. Ein Nein kann die verpasste Chance sein, mit dem idealen Partner ein gemeinsames Leben zu gestalten, aber auch das Glück, sich nicht an den falschen Partner gebunden zu haben. Bei einer Entscheidung können Glück und Unglück, Erfolg und Misserfolg nahe beieinander stehen. Und das ist es, was Entscheidungen so schwer macht. „Drum prüfe, wer sich ewig bindet“ formulierte Schiller. Und dies gilt nicht nur, wenn Sie heiraten. Entscheidungen, die große Auswirkungen auf ein Projekt haben, müssen gründlich vorbereitet sein. Dies verhindert keine Fehlentscheidung, es verhindert aber, dass Fehlentscheidungen aufgrund von übersehenen Fakten getroffen werden. Entscheidungssituationen haben einen ungewissen Ausgang Entscheidungen sind ein alltäglicher Vorgang, mit dem wir unser Leben aufrechterhalten. Selbst wenn wir am Sonntagmorgen im Bett liegen, müssen wir uns entscheiden: aufstehen oder liegen bleiben. Selbst wenn ein verregneter Sonntag dazu einlädt, liegen zu bleiben, und wir dies dann auch tatsächlich tun, haben wir schon eine Entscheidung gefällt. Das verschachtelte menschliche Gehirn hat für jeden Augenblick unendlich viele Alternativen bereit, zwischen denen wir uns entscheiden müssen. Deshalb haben Menschen Wege entwickelt, um diese Optionen radikal zu reduzieren. Verträge, Festlegungen, Prozessbeschreibungen, Projektmanagementmethoden oder Spielregeln nehmen uns die Entscheidung ab. Durch diesen Sachverhalt werden die eigentlich alltäglichen Entscheidungen zu etwas Besonderem. Nämlich dann, wenn wir in eine Situation kommen, für die es keine Regel gibt, oder sich der Kontext einer Situation so verändert hat, dass die dafür gültige Regel nicht mehr angewendet werden kann. Dann stehen wir vor der Frage: Was ist jetzt richtig? Auf den Punkt:╇ Eine Entscheidungssituation hat die folgenden Merkmale: Es gibt eine oder mehrere Alternativen für die es keine eindeutigen Vor- und Nachteile gibt. Und die Auswirkung der Entscheidung ist immer bis zu einem gewissen Grad ungewiss.

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3 Projektmitarbeiter führen

Gut zu entscheiden bedeutet: So viel wie möglich über die Alternativen herauszubekommen und das Risiko der Entscheidung so klein wie möglich zu halten. Beides hängt zusammen, je mehr wir über die Alternativen wissen, umso geringer sind Unsicherheit und Risiko. Welche Entscheidung wir treffen, hängt davon ab, wie wir Unsicherheit und Risiko einschätzen. Menschen, die schnell Entscheidungen treffen, können gut mit der Ungewissheit umgehen. Sie können unsichere Situationen ertragen und Risiken eingehen. Menschen, die sehr auf Sicherheit bedacht sind und Risiken eher meiden, fällt es schwerer, Entscheidungen zu treffen. Sie warten oft so lange, bis die Zeit die Entscheidung von allein fällt. Entscheidungen haben immer auch eine emotionale Seite, denn Unsicherheit und Risiko können bei einer Entscheidung nur bis zu einem gewissen Grand verringert werden. Welche Entscheidungen wir treffen, hängt sehr davon ab, wie wir mit Unsicherheit und Risiko umgehen. Die innere Einstellung zu Unsicherheit und Risiko bestimmt das Entscheidungsverhalten mit. Viele Entscheidungen werden aber auch nicht getroffen, weil man sich nicht entscheiden kann. Dies trifft dann zu, wenn der Druck bei der Entscheidung sehr groß ist. Es sind Entscheidungen, die seelisch belasten oder Angst auslösen. Die Fähigkeit zu entscheiden ist in diesen Situationen blockiert. Angst und Druck sind schlechte Ratgeber bei Entscheidungen. Bevor Sie in solchen Situationen eine Entscheidung fällen, sollten Sie Distanz gewinnen. Nutzen Sie dazu die Kraft der Vorstellung. Unser Gehirn ist in der Lage, sich Situationen aus anderen Perspektiven vorzustellen, und damit können Sie das Denken von Angst und Druck befreien. Und dabei gehen Sie so vor: Überlegen Sie sich unterschiedliche Perspektiven, mit denen Sie die Entscheidungssituation betrachten. Tun Sie dabei so, als wäre jede dieser Situationen real. Dabei können Sie sich in die folgenden Situationen versetzen. Neuer Zeithorizont:╇ Was wäre, wenn Sie die Entscheidung in einem Jahr fällen? Was hat sich bis dahin verändert? Anderer Projektleiter:╇ Was wäre, wenn nicht Sie, sondern ein Kollege von Ihnen die Entscheidung fällen muss? Wie würde er entscheiden? Vorbild:╇ Wie würde Ihr Vorbild entscheiden? Welche Prinzipien wären für seine Entscheidung wichtig? Neues Umfeld:╇ Wie würden Sie entscheiden, wenn Sie ein Kind im Kindergarten wären? Welche albernen, irrationalen Entscheidungen würden Sie treffen? Diese Technik funktioniert gut, wenn Sie sich möglichst intensiv in die verschiedenen Situationen hineinversetzen können. Sie erhalten dadurch andere Perspektiven, und Blockaden in ihrem Denken werden aufgelöst. Nachdem Sie auf diese Weise den Kopf von allem Belastendem befreit haben, können Sie sich wieder der Entscheidung stellen.

Führen durch Entscheidungen

149

Entscheidungsprozesse strukturieren den Weg zur Entscheidung Viele Ihrer Entscheidungen fällen Sie ohne großes Nachdenken – selbst dann, wenn Sie ein eher vorsichtiger Mensch sind. Dazu gehören Entscheidungen wie die Auswahl von Druckerpapier, ob Sie einen Stakeholder am Vormittag oder am Nachmittag anrufen und ob Sie mit Ihrem Team gemeinsam Mittagessen oder lieber die Mittagspause für einen Entspannungsspaziergang nutzen. Diese Entscheidungen fällen Sie spontan und ohne viel darüber nachzudenken. Entscheidungen über die Terminplanung, Änderungsanforderungen oder die Eskalation eines Problems sind Entscheidungen mit großen Auswirkungen auf den Projekterfolg. Diese Entscheidungen müssen gut vorbereitet werden, um das Risiko der Entscheidung so klein wie möglich zu halten. Die Entscheidungsfindung sollte bei solchen Entscheidungen ganz bewusst in sechs Schritten unterteilt werden. Dies sind: Problem formulieren:╇ Eine klare und eindeutige Formulierung des Problems, für das eine Entscheidung getroffen werden muss, ist die Grundlage für eine gute Entscheidung. Im diesem ersten Schritt geben Sie eine Antwort auf die Frage: Für welches Problem muss eine Entscheidung getroffen werden? Entscheidungskriterien festlegen:╇ Entscheidungen werden oft schwer, weil nicht klar ist, welche Kriterien für die Entscheidung wichtig sind. Sammeln Sie unabhängig von den Alternativen Kriterien, nach denen die Entscheidung getroffen werden kann. Stellen Sie sich die Frage: Wonach wird entschieden? Lösungen finden:╇ Es gibt bei einer Entscheidung nicht nur die offensichtlichen Alternativen. Oft gibt es auch noch andere Möglichkeiten, die in Betracht gezogen werden können. Betrachten Sie das Problem aus unterschiedlichen Blickwinkeln und beantworten Sie die Frage: Welche Alternativen haben wir? Entscheidungskriterien gewichten:╇ Bei einem Autokauf kann sowohl der Preis als auch die Automarke ein Entscheidungskriterium sein. Je nachdem, welches Kriterium Sie anlegen, fällt die Entscheidung anders aus. Bevor Sie entscheiden, legen Sie deshalb fest, welche Kriterien welches Gewicht bei der Entscheidung haben sollen: Es ist die Antwort auf die Frage: Was hat Vorrang? Alternativen bewerten:╇ Mit den Entscheidungskriterien können die Alternativen bewertet werden. Jede Alternative wird in anderer Weise die Kriterien erfüllen. Die Frage dabei ist: Welche Alternative entspricht welchen Kriterien? Entscheiden:╇ Wenn alle Schritte bisher durchlaufen sind, haben Sie soviel Transparenz über das zu entscheidende Problem gewonnen, dass Sie die Entscheidung fällen können. Die Antwort auf die Frage „Was ist die optimale Lösung?“ wird immer noch mit Unsicherheiten verbunden sein. Jedoch haben Sie diese so gut wie möglich verringert. Entscheidungen sind oft auch deshalb schwierig, weil alle Alternativen keine guten Lösungen sind. Man muss sich zwischen dem kleineren und dem größeren Übel entscheiden. Hier ergeben sich oft neue Möglichkeiten, wenn das Problem aus

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3 Projektmitarbeiter führen

verschiedenen Blickwinkeln betrachtet wird. So vermeiden Sie, nur Beweise für schon vorgefertigte Meinungen zu suchen. Patentlösungen, zu denen es keine Alternativen gibt, sind mit Vorsicht zu betrachten. Oft ist es der Mangel an Phantasie, der die Suche nach Alternativen beeinträchtigt. Die logische Figur des Tetralemmas kann genutzt werden, um Alternativen zu finden. Es ist ein Gedankenexperiment, mit dem neue, teilweise ungewöhnliche Positionen eingenommen werden. Das Tetralemma erweitert die drei üblichen Entscheidungsalternativen A, B oder A und B um eine vierte: weder A noch B. Alternative A und Alternative B sind die üblichen Gedankenpositionen. Die Alternative A und B lenkt den Blick auf übersehene Verbindungen und Gemeinsamkeiten zwischen A und B. Die Alternative weder A noch B lenkt den Blick auf den Kontext. Dadurch wird eine Veränderung der Fragegestellung möglich. Mit dem Blick auf den Kontext wird aus bestehenden Denkmustern ausgebrochen und es werden neue Alternativen sichtbar. Tipp:╇ Zu jeder Entscheidung haben Sie eine Alternative, nämlich die, gar nichts zu tun. Ziehen Sie diese Alternative immer in Betracht. Denn auch ein Nichthandeln hat Konsequenzen und sollte deshalb immer als echte Alternative betrachtet werden. Ein strukturiert durchgeführter Entscheidungsprozess hilft, den Grad der Unsicherheit zu verringern. Je mehr Informationen Sie über die Situation und die zu entscheidenden Alternativen haben, umso kleiner ist die verbleibende Ungewissheit. Keine Entscheidung ohne Risiko Es gibt keine Entscheidung ohne Risiko. Eine Ursache für Entscheidungsrisiken sind unvollständige oder unsichere Informationen. Würden alle Informationen vollständig vorliegen, dann wäre es keine Entscheidung, sondern eine Schlussfolgerung. Je vollständiger und richtiger die Informationen für eine Entscheidung sind, umso geringer ist das Risiko. Jedoch ist es nicht immer möglich, alle Informationen für eine Entscheidung zusammenzubekommen: entweder, weil sie nicht verfügbar sind, oder aber auch, weil die Zeit dazu fehlt. Eine Entscheidung wird immer aufgrund der vorhandenen Alternativen gefunden. Sie ist die beste aller zu diesem Zeitpunkt denkbaren Alternativen. Aber sie ist keine perfekte Lösung. Jede Entscheidung hat deshalb auch negative Auswirkungen. Die Qualität einer Entscheidung steigt auch, wenn die Konsequenzen der Entscheidung bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden. Damit minimiert man die negativen Auswirkungen der Entscheidungen durch vorbeugende Maßnahmen.

Führen durch Entscheidungen

151

Checkliste 3.8↜渀 So steigern Sie die Qualität von Entscheidungen Wurde die Lösung zu rasch gefunden? Ist die Fragestellung oder das Problem konkret definiert? Wurden Alternativen ermittelt? Wurde zu viel Energie für nur eine Lösung eingesetzt? Liegen alle verfügbaren Informationen vor? Wurden die Konsequenzen der Alternativen berücksichtigt?

Die Folgen jeder Entscheidung sind nicht exakt vorhersehbar. Jeder hat deshalb den Wunsch, die Unsicherheit der Entscheidungssituation so gering wie möglich zu halten. Heinz von Foerster hat eine Regel aufgestellt, mit der die Risiken von Entscheidungssituation verringert werden können. Seine Regel lautet: „Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird!“ Diese Satz ist eigentlich ein Paradox. Denn wir entscheiden, weil wir die Handlungsmöglichkeiten reduzieren wollen. Heinz von Foerster fordert aber genau das Gegenteil: Die Handlungsoptionen sollen erweitert werden. Das Paradox löst sich auf, wenn man die Zeit nach der Entscheidung betrachtet. Entscheidungen, die nur eine oder wenige Handlungsoptionen in der Zeit nach der Entscheidung erlauben, verringern die Möglichkeiten, die Entscheidung wieder zu korrigieren, wenn durch die Umsetzung der Entscheidung neue Erkenntnisse gewonnen werden. Cäsars Entscheidung am Rubicon folgte dieser Regel. Wäre er allein über die Grenze gegangen, dann wäre er in die Hände der römischen Justiz geraten und hätte nur wenige Möglichkeiten gehabt, sich zu verteidigen. Aber ausgerüstet mit Legionen von Soldaten hatte er viele Möglichkeiten, auf die Angriffe des Römischen Reiches zu reagieren. Checkliste 3.8 enthält Kriterien, mit denen Sie die Qualität Ihrer Entscheidung prüfen können.

Entscheidungstechniken bereiten Entscheidungen vor Bei jeder Entscheidung fließen neben den Fakten persönliche Wertungen und Meinungen ein. Entscheidungstechniken helfen, diese Risiken zu minimieren, schließen sie jedoch nicht aus. Sie machen die verschiedenen Einflussgrößen und deren Vernetzungen transparent. Sie objektivieren die Entscheidungen, aber sind kein Mittel, um objektive Entscheidungen zu errechnen. Nur weil mit einer Entscheidungstechnik eine Lösung ermittelt wurde, muss diese nicht die beste Entscheidung sein. Entscheidungsbaumtechnik macht Entscheidungen transparent Die Entscheidungsbautechnik ist eine Technik, mit der Alternativen verglichen werden. Wie bei einem Baum, der sich in verschiedene Äste verzweigt, werden bei der Entscheidungsbaumtechnik die Alternativen und deren Merkmale als Verzweigungen dargestellt. Ein Beispiel eines Entscheidungsbaums ist in der Abb.€3.12 darge-

152

3 Projektmitarbeiter führen 50 %

Termin wird

50 € nicht

verschoben

100 €

340 €

Flug mit Sonderkonditionen

50 %

100 € Neuer Sondertarif 20 € verfügbar 20 %

290 € Termin wird 580 € verschoben 80 %

560 €

Flugticket für einen festgelegten Termin kaufen

100 €

Kein Sondertarif 700 € verfügbar

Termin 50 %

300 € wird nicht

600 €

50 %

300 € Termin wird

600 €

verschoben

Flug mit Standard- 600 € konditionen verschoben

€ (normal) Preis Standardkonten

Zufallsknoten

Äste

€ (kursiv) Gewichteter Preis (Preis X Wahrscheinlichkeit)

Kosten der Alternativen

Abb. 3.12↜渀 Entscheidungsbäume reduzieren die Komplexität von Entscheidungen

stellt. Er stellt dar, welche Entscheidungsmöglichkeiten es bei einer Flugbuchung gibt. Zur Entscheidung steht die folgende Frage: Ist es besser ein Ticket mit allen Optionen zu kaufen, das teuer ist, oder ein Ticket, das feste Konditionen hat, dafür aber einen günstigen Preis. Der Entscheidungsbaum hat drei Strukturelemente: Entscheidungsknoten:╇ Der Entscheidungsknoten zeigt die Wahl zwischen Alternativen auf. Zufallsknoten:╇ Ein Zufallskonten beschreibt ein nicht beeinflussbares Ereignis, dass zur einen oder anderen Alternative führt. Äste:╇ Die Äste im Entscheidungsbaum stellen die Entscheidungswege dar. Die Vorgehensweise bei einem Entscheidungsbaum erläutere ich an dem folgenden in Abb.€3.12 dargestellten Beispiel: Sie wollen einen Flug für einen geplanten Termin buchen. Dieser Termin ist jedoch nicht ganz sicher. Er kann stattfinden, aber auch nicht. Sie haben bei fast allen Fluggesellschaften die Wahl zwischen zwei Konditionen: Sie buchen den Flug mit voller Flexibilität und können ihn jederzeit ohne Kosten umbuchen. Oder Sie buchen den Flug mit Sonderkonditionen; hier ist ein Umbuchen nicht möglich. Das Ticket verfällt, wenn Ihr Termin verschoben wird. Für beide Alternativen können Sie die Kosten berechnen. Die Checkliste 3.9 erklärt, wie Sie bei der Erstellung des Entscheidungsbaums vorgehen. In diesem Beispiel sind die Kosten der Sonderkonditionen, selbst wenn die Unsicherheit des Termins einkalkuliert wird, immer noch niedriger, als die Kosten für

Führen durch Entscheidungen

153

Checkliste 3.9↜渀 So gehen Sie beim Erstellen eines Entscheidungsbaums vor Zeichnen Sie den Ausgangspunkt der Entscheidung. Hier steht das zu lösende Problem. Zeichnen Sie die Alternativen als Entscheidungswege ein. Dabei gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder gehen Sie von einem Entscheidungsknoten aus, wenn es eine Wahl zwischen Alternativen gibt, oder sie gehen von einem Zufallsknoten aus, wenn die Wahl der Wege â•…â•›durch ein Ereignis gesteuert wird, dass Sie nicht beeinflussen können. Am Ende eines jeden Entscheidungsweges kann es wieder Alternativen geben. Diese gehen wiederum von einem Entscheidungsknoten oder von einem Zufallsknotenaus. Wiederholen Sie dies, bis alle Ereignisse und Entscheidungen in den Entscheidungsbaum eingetragen sind. Überprüfen Sie, ob der Entscheidungsbaum vollständig ist. Ist dies nicht der Fall, dann ergänzen sie diesen solange, bis keine weiteren Ereignisse oder Entscheidungen gefunden werden. Berechnen sie für jeden Entscheidungsweg die Kosten. Schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit des Eintretens der Ereignisse bei jedem Zufallsknoten ein und geben Sie diese Wahrscheinlichkeit in Prozent an. Berechnen Sie die Zufallskosten der Entscheidungswege. Dabei gehen Sie von rechts nach links im Entscheidungsbaum vor. Dabei wird der Wert des Ergebnisses mit der Eintrittswahrscheinlichkeit multipliziert. Die Kosten an den Entscheidungsknoten sind die Summe der Zufallskosten der Entscheidungswege. Stellen Sie das Ergebnis fest.

die normalen Konditionen. Es lohnt sich in diesen Fällen deshalb immer die Sonderkonditionen zu buchen! Die Vorteile der Entscheidungsbaumtechnik sind: Das Problem wird durch die grafische Darstellung übersichtlich dargestellt, alle Konsequenzen werden sichtbar und es können sowohl Ergebnisse als auch Wahrscheinlichkeiten abgebildet werden. Ein Nachteil des Verfahrens ist, dass es vor allem bei komplexen Entscheidungen aufwendig ist. Entscheidungstabelle gewichtet Alternativen Die Entscheidungsfindung mit einer Entscheidungstabelle wird auch Nutzwertanalyse genannt. Sie eignet sich dann gut, wenn Alternativen mit unterschiedlichen Merkmalen verglichen werden müssen. Ein Beispiel für eine Entscheidungstabelle ist in Abb.€3.13 wiedergegeben. Eine Entscheidungstabelle können Sie zum Beispiel einsetzen, wenn es drei Mitarbeiter für eine Tätigkeit im Projekt gibt. Der erste Mitarbeiter ist ein hochkarätiger Experte. Er ist jedoch sehr gefragt und es ist nicht sicher, dass er zu den geplanten Zeiten im Projekt mitarbeiten kann. Der zweite Mitarbeiter ist jung und sehr engagiert, muss sich jedoch für die Tätigkeit im Projekt einen Teil der erforderlichen Fähigkeiten noch aneignen. Der dritte Mitarbeiter ist schon lange im Unternehmen und sehr erfahren, aber aufgrund seines Alters nicht mehr so leistungsfähig. Die Entscheidung hängt von der Gewichtung der Bewertungskriterien ab. Bei der in diesem Beispiel angenommen Gewichtung ist der Mitarbeiter C die beste

3 Projektmitarbeiter führen

154

Nutzwertanalyse Mitarbeiter A

Mitarbeiter B

Mitarbeiter C

Bewertungskriterien

Gewichtung

Punkte

Bewertung

Punkte

Bewertung

Punkte

Bewertung

Kompetenz

0,5

10

5

4

2

7

3,5

Leistungsfähigkeit

0,2

10

2

10

2

5

2,5

Verfügbarkeit

0,2

1

0,2

10

2

10

2

Summe

7,2

6

8

Abb. 3.13↜渀 Entscheidungstabellen machen Alternativen vergleichbar

Checkliste 3.10↜渀 So gehen Sie bei der Nutzwertanalyse vor Legen Sie die Kriterien fest, mit denen Sie die Alternativen vergleichen wollen. Bestimmen Sie den Einfluss eines jeden Kriteriums. Zum Beispiel zu welchem Anteil, das Kriterium die Entscheidung beeinflussen soll. Vergeben Sie für jede Alternative und für jedes Kriterium eine Punktezahl. Multiplizieren Sie die Punktezahl mit der Gewichtung. Addieren Sie alle gewichteten Punktezahlen. Der beste Alternative ist diejenige mit der höchsten Punktezahl.

Wahl. Wären alle Kriterien gleich gewichtet, dann wäre Mitarbeiter B die beste Wahl. Dieses Beispiel zeigt, auch, dass nicht immer der Top-Experte die beste Wahl für das Projekt ist. Die Vorgehensweise für die Erstellung einer Nutzwertanalyse ist in Checkliste 3.10 beschrieben. Papiercomputer hilft Abhängigkeiten zu erkennen Wenn Sie die Entscheidung für eine Kommunikationssoftware im Projekt treffen müssen, dann haben nicht nur die einzelnen Faktoren, die bei der Entscheidung berücksichtigt werden müssen, einen Einfluss auf die Entscheidung. Die Faktoren beeinflussen sich darüberhinaus noch untereinander. Zum Beispiel brauchen Sie bei einem großen Projekt, bei dem die Projektmitarbeiter an verteilten Orten arbeiten, eine Software die eine hohe Verfügbarkeit und viele Leistungsmerkmale hat. Dies hat wiederum einen Einfluss auf den Support, den die Software braucht. Dieser muss sehr gut sein, damit die Kommunikationssoftware immer zur Verfügung steht. Denn bei einem Ausfall gibt es keine Alternative. Die Situation sieht ganz anders aus, wenn alle Projektmitarbeiter an einem Ort arbeiten. Denn dann müsste die Software nicht so komfortabel sein und es wäre auch nur geringer Support erforderlich. Der Papiercomputer, auch Cross Impact Analysis genannt, ist ein von Frederick Vester entwickeltes Verfahren, mit dem dynamische und untereinander vernetzte

Führen durch Entscheidungen Wirkung von ↓auf →

155

Kompetenz der Mitarbeiter

Kompetenz der Mitarbeiter Support

1

Verfügbarkeit

1

Support

Verfügbarkeit

AS

Q= AS / PS

3

0

3

0,6

3

4

0,36

4

1

3

PS

2

6

3

P = AS × PS

6

24

12

AS = Aktivsummen PS = Passivsummen

Abb. 3.14↜渀 Der Papiercomputer macht die Wirkung der Einflussfaktoren sichtbar

Checkliste 3.11↜渀 So gehen Sie bei der Berechnung mit dem Papiercomputer vor Ermitteln Sie die Einflussfaktoren für ein Problem. Zeichnen Sie eine Matrix. Dabei werden die Einflussfaktoren sowohl in die Zeilen wie auch in die Spalten eingetragen. Die Diagonale in der Matrix bleibt leer. Da ein Einflussfaktor nicht wieder auf sich selbst einen Einfluss haben kann. Bewerten Sie nun den Einfluss der einzelnen Faktoren aufeinander. „Der Einfluss des Faktors A auf den Faktor B ist …“ Für die Bewertung haben sich folgende Werte bewährt: Keine Wirkungâ•›=â•›0, geringe Wirkungâ•›=â•›1, starke Wirkungâ•›=â•›2, sehr starke Wirkungâ•›=â•›3. Bilden Sie die Zeilen- und Spaltensummen. Die Zeilensummen zeigen, wie stark ein Einflussfaktor einen anderen beeinflusst, und die Spaltensummen zeigen, wie stark ein Einflussfaktor von einem anderen beeinflusst wird. Berechnen Sie die Indices: Quotientâ•›=â•›Qâ•›=â•›AS/PS, Produktâ•›=â•›Pâ•›=â•›ASâ•›×â•›PS Bewerten Sie das Ergebnis: •â•‡ Hoher Q-Wert: Aktiver Faktor, der andere stark beeinflusst und selbst wenig beeinflusst wird •â•‡ Niedriger Q-Wert: Passiver Faktor, der andere Faktoren wenig beeinflusst, aber selbst stark beeinflusst wird •â•‡Hoher P-Wert: Kritischer Faktor, der andere Faktoren stark beeinflusst und selbst stark beeinflusst wird •â•‡ Niedriger P-Wert: Puffernder Faktor, der wenig beeinflussen kann und selbst wenig beeinflusst wird

Einflussfaktoren berücksichtigt werden können. Der Vestersche Papiercomputer ist eine Matrix, welche die Einflussfaktoren für eine Entscheidung erfasst und untereinander bewertet. Ein Beispiel für die Berechnung einer Entscheidung mit einem Papiercomputer ist in Abb.€3.14 wiedergegeben. Die Vorgehensweise bei der Berechnung der Entscheidung ist in Checkliste 3.11 beschrieben. In diesem Beispiel ist der Support des Produktes der kritische Faktor, der bei der Entscheidung besonders beachtet werden muss. Die Kompetenz der Mitarbeiter spielt bei der Entscheidung keine Rolle, da sie die anderen Faktoren nur wenig beeinflusst und selbst durch die anderen Faktoren auch nur wenig beeinflusst werden kann. Der Vorteil des Papiercomputers ist, dass er den Einfluss der verschiedenen Faktoren bei einer Entscheidung zeigt. Alleine schon die Zusammenstellung der Matrix

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3 Projektmitarbeiter führen

schärft den Blick auf die Einflussfaktoren und deren Wechselwirkungen. Der Nachteil dieses Verfahrens ist jedoch, dass der Papiercomputer bei vielen Einflussfaktoren schnell unübersichtlich wird.

Entscheidungsformen: Die passende Form zur Entscheidung Jeder hat ein anderes Entscheidungsverhalten. Die Einen ziehen sich in ihr stilles Kämmerlein zurück und kommen mit einer aus ihrer Sicht perfekten Lösung heraus. Andere diskutieren mit ihrem Team, bis der sprichwörtliche weiße Rauch aufsteigt, weil alle sich auf eine Lösung geeinigt haben. Wieder andere überlegen nicht lange und treffen eine Entscheidung aus dem Bauch. Jedes Verhalten hat seine Berechtigung und seine Vorteile – aber auch Nachteile. Bauchentscheidungen nutzen die intuitive Erkenntnisse Gute Schachspieler erfassen intuitiv durch ihre Erfahrung die Logik des Spiels und können ohne große rationale Überlegung die Entscheidung für ihre Züge treffen. Es ist eine Tatsache, dass Personen mit einem großen Erfahrungsschatz selbst bei sehr komplexen Themen sehr rasch zu Entscheidungen gelangen, die sich in der Folge als gut und richtig erwiesen haben. Diese Menschen haben die Fähigkeit, ganzheitlich wahrzunehmen, das Gesamte zu erkennen und daraus eine richtige Schlussfolgerung zu ziehen. Diese Entscheidungen werden intuitive Entscheidungen oder auch Bauchentscheidungen genannt. Evolutionsbiologisch ist der Mensch für solche Entscheidungen ausgerüstet. Um als Mensch in der übermächtigen Natur zu überleben, hat das Gehirn eine Arbeitsweise entwickelt, mit der komplexe Situationen rasch erfasst werden können. Die Fähigkeit, Sachverhalte zu analysieren und zu differenzieren, ist erst in einer sehr späten Entwicklungsphase des Menschen entstanden. Intuition ist kein Ersatz für mangelndes Wissen oder Defizite im analytischen Denken. Intuitive Entscheidungen beruhen auf fundierten Erfahrungen und einer ganzheitlichen Wahrnehmung der Situation. Das Zustandekommen dieser Entscheidungen bleibt uns jedoch verborgen. Erst im Nachhinein kann der analytische Teil unseres Gehirns die gefundene Lösung nachvollziehen. In diesem Entscheidungsprozess wirken Magen, Herz, Haut, Atmung und Muskulatur in engster Weise mit dem Gehirn zusammen, um aus einer Vielzahl von Daten die richtige Lösung zu finden. Auf den Punkt:╇ Intuition ist die Fähigkeit, ganzheitlich und schnell wahrzunehmen, das Wahrgenommene zu verknüpfen und zu bewerten und daraufhin Entscheidungen zu treffen. Dabei ist nicht nur das Gehirn, sondern der ganze Körper beteiligt.

Führen durch Entscheidungen

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Checkliste 3.12↜渀 So ermitteln Sie die Voraussetzungen für Bauchentscheidungen Sie haben umfangreiches Wissen und eine breite Erfahrung im Thema. Sie bewerten Ihr Wissen und Ihre Erfahrungen immer wieder neu und können diese auch in einen veränderten Zusammenhang stellen. Sie sind emotional mit der Welt und ihrer Vielfalt verbunden. Sie sind offen für Unterschiede, die eine Quelle Ihrer Neugierde und weiteren Forschens sind. Sie stellen sich Problemen und sind motiviert, Lösungen dafür zu finden. Sie sind davon überzeugt, dass Sie Lösungen finden. Sie wissen, dass Lösungen nicht erzwungen werden können, sondern sich entwickeln müssen.

Bauchentscheidungen können in den folgenden vier unterschiedlichen Fällen getroffen werden: • Wenn es keine Zeit gibt, alle Fakten zu ermitteln und zu bewerten. Beispiel: Ein Mitarbeiter wird krank und Sie müssen entscheiden, wer seine Arbeiten übernehmen muss. • Wenn die Auswirkungen der Entscheidung gering sind. Beispiel: Entscheidung, wann Sie bei einem Stakeholder anrufen, um ihn über das Projekt zu informieren. • Wenn die Vor- und Nachteile der Handlungsalternativen sehr nahe beieinander liegen. Beispiel: Sie haben die Wahl zwischen zwei Projektmanagement-Softwarepaketen. Beide unterscheiden sich nur geringfügig in ihren Leistungsmerkmalen. • Wenn die Komplexität der Handlungsalternativen und ihre gegenseitigen Wechselwirkungen sehr groß ist. Mit den Kriterien in der Checkliste 3.12 können Sie die Kriterien prüfen, die für eine Bauchentscheidung erfüllt sein sollten. Bauchentscheidungen sind nur möglich, wenn sich der Entscheider von dem Problem distanzieren kann und nicht unter Druck entscheiden muss. Tipp:╇ Gönnen Sie sich in diesen Entscheidungssituationen den Abstand zum Problem und lassen ihr Gehirn im Verborgenen arbeiten. Hören Sie dann auf die Signale und Hinweise.

Expertenentscheidungen beruhen auf umfangreichem Wissen Welche Softwarearchitektur für ein neues Computerprogramm gewählt wird, welches bautechnisch die beste Lösung für eine Brückenkonstruktion ist oder wie ein Prozess neu gestaltet werden soll, das sind Entscheidungen, die nicht von einer Person allein gefällt werden können. Es sind Entscheidungen, bei denen viele Aspekte

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3 Projektmitarbeiter führen

eine Rolle spielen und verschiedene Wissensdisziplinen bei der Entscheidungsfindung mitwirken müssen. Sie sind das Feld der Expertenentscheidungen. Auf den Punkt:╇ In Expertenentscheidungen fließt das Wissen von Experten ein und es werden mehrere Meinungen herangezogen, um Lösungen zu entwickeln und die Auswahl unter den Lösungen zu treffen. Expertenentscheidungen sind immer qualitative Entscheidungen. Eine Entscheidung muss nicht deshalb gut sein, wenn die Mehrzahl der Experten diese Entscheidung befürwortet. Die richtige Lösung wird nicht durch eine Abstimmung gefunden, sondern durch die Auseinandersetzung mit den Argumenten. Nach Heinz von Foersters Klassifizierung sind Expertenentscheidungen entscheidbare Entscheidung. Experten finden im Entscheidungsprozess heraus, welche Regeln, Prinzipien und kausalen Verknüpfungen in der Entscheidungssituation angewendet werden müssen. In dieser Situation gilt es herauszufinden, was die Voraussetzungen, möglichen Vorentscheidungen und Annahmen sind. Experten verfügen hier über das notwendige Wissen, um aus den Regeln die Entscheidung ableiten zu können. Bei Expertenentscheidungen kommt es darauf an, dass Sie als Projektleiter in der Lage sind, die Entscheidung tatsächlich den Experten zu überlassen. Denn in dieser Situation versetzen die Experten Sie in die Lage eines Laien. Sie sind wie der Patient beim Arzt, der eine lebenswichtige Entscheidung dem Experten überlässt und sich den Anweisungen des Mediziners fügt. Die Experten entscheiden und Sie folgen deren Rat. Das heißt nicht, dass Sie den Entscheidungsprozess an die Experten abgeben. Sie geben den Sachinhalt der Entscheidung ab, bleiben aber der Herr des Verfahrens. Und dies bedeutet: Sie wählen die Experten aus, steuern den Kommunikationsprozess bei der Entscheidungsfindung, achten darauf, dass die Entscheidung der Sachlogik folgt, und prüfen, ob das Ergebnis den Prämissen und Regeln entspricht.

Teamentscheidungen nutzen die Intelligenz von Team Das „NASA-Spiel“ ist eine gruppendynamische Übung, in denen die Teilnehmer mit einer Situation konfrontiert werden, in der Sie eine für das Überleben der Gruppe wichtige Entscheidung treffen müssen: Ein Weltraumschiff hat auf dem Mond eine Bruchlandung gemacht. Eigentlich sollte es auf sein Mutterschiff treffen, das sich 200 Meilen entfernt auf der hellen – der Sonne zugewandten – Seite des Mondes befindet. Die Bruchlandung hat das Raumschiff völlig zerstört. Die Überlebenschance für die Mannschaft hängt davon ab, ob die Besatzung das Mutterschiff erreicht. Von der Ausrüstung sind nur 15 Gegenstände unbeschädigt geblieben. Die Teilnehmer sollen die Ausrüstungsgegenstände auswählen, die für die Überwindung der 200 Meilen bis zum Standort ihres Mutterschiffes am wichtigsten sind.

Führen durch Entscheidungen

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Unzählige Übungsteilnehmer haben immer wieder gezeigt, dass sie eine logische und richtige Entscheidung treffen können, wenn sie ihr Wissen zusammentragen. Auf den Punkt:╇ In Teamentscheidungen werden die unterschiedlichen Sichtweisen, Erfahrungen und Kompetenzen der Teammitglieder genutzt, um in einem Diskussionsprozess eine logische und für das Problem richtige Entscheidung zu treffen. Teamentscheidungen sind dann besser als Einzelentscheidungen, wenn die Komplexität des zu entscheidenden Problems hoch ist und unterschiedliche Regeln und Logiken in der Entscheidungsfindung verbunden werden müssen. Teamentscheidungen haben jedoch auch eine Gefahr: Die Entscheidung wird schlecht, wenn sich das Team zerstreitet und es um einen Machtkampf, aber nicht um eine Sachentscheidung geht, oder wenn im Team keiner dem anderen auf den Fuß treten will und kontroverse Standpunkte nicht zu Ende diskutiert werden. Die Steuerung von Teamentscheidungsprozessen ist eine Führungsaufgabe des Projektleiters. Sie steuern hier den Prozess wie bei einer Expertenentscheidung und versuchen nicht, die Entscheidung durch ihre eigene Meinung zu beeinflussen. Behalten Sie eine möglichst neutrale Position. Denn aus ihrem eigenen Wissenshintergrund kommen Sie nur zu leicht in die Versuchung, ihre eigene Logik für plausibler zu halten als die Denkweisen Ihrer Teammitglieder.

Akzeptanz hilft Entscheidungen umzusetzen Entscheidungen zu treffen ist die eine Seite, Entscheidungen umsetzen die andere. Im Projekt treffen Sie kaum eine Entscheidung, die nur Sie als Projektleiter betrifft. Die meisten Entscheidungen betreffen das Projektteam, einzelne Teammitglieder oder andere Stakeholder. Nicht jede Entscheidung, die Sie treffen, wird auf Zustimmung stoßen; manchmal müssen die Mitarbeiter dabei eine bittere Pille schlucken. Zum Beispiel dann, wenn ein Projektmitarbeiter eine Aufgabe übernehmen muss, die er nicht machen will, oder wenn wegen eines Terminverzugs ein geplanter Urlaub gestrichen wird. Eine Entscheidung ist nur so gut wie ihre Umsetzung. Ob eine Entscheidung auch umgesetzt wird, hängt davon ab, wie gut die Entscheidung ist, d.€h. wie gut sie eine Lösung für das Problem darstellt und wie hoch die Akzeptanz der Betroffenen für die Entscheidung ist. Norman R. F. Maier hat dazu folgende Formel aufgestellt: Entscheidungseffektivität = Qualität × Akzeptanz

Qualität der Entscheidung:╇ Die Qualität einer Entscheidung beschreibt wie gut die ausgewählte Alternative das Problem löst. Sie ist hoch, wenn die Entscheidung

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3 Projektmitarbeiter führen

eine möglichst passende Lösung für das Problem ist. Sie ist niedrig, wenn die Entscheidung das Problem nur mangelhaft löst, und 0, wenn durch die Entscheidung das Problem gar nicht gelöst wird. Akzeptanz der Entscheidung:╇ Das ist der Grad, zu dem die Betroffenen die Entscheidung akzeptieren. Sie ist hoch, wenn die Betroffenen hinter der Entscheidung stehen, niedrig, wenn sie nur halbherzig akzeptiert wird, und 0, wenn die Betroffenen Widerstand gegen die Entscheidung leisten. Auf den Punkt:╇ Effektiv ist eine Entscheidung nur dann, wenn sie eine Lösung für das Problem ist und die Betroffenen sie mindestens in Ansätzen akzeptieren. Sie ist umso effektiver, je besser sie das Problem löst und je stärker sie von den Beteiligten akzeptiert wird Nicht immer sind effektive Entscheidungen möglich, denn Qualität und Akzeptanz der Entscheidung sind zwei unterschiedliche Dimensionen. Eine passende Lösung kann nicht immer die beste für jeden einzelnen Betroffenen sein. Sie können jedoch für die Akzeptanz der Entscheidung werben. Hier sind grundsätzlich die folgenden Fälle zu unterscheiden: Entscheidung verordnen:╇ Sie haben die Entscheidung getroffen. An der Entscheidung ist nichts mehr zu ändern. Sie verkünden die Entscheidung und hoffen darauf, dass das Team oder der Projektmitarbeiter die Entscheidung akzeptieren. Beispiel: Sie entziehen einem Projektmitarbeiter eine Aufgabe, weil er eine andere Aufgabe übernehmen soll. Entscheidung verkaufen:╇ Hier haben Sie ebenfalls eine Entscheidung getroffen, die sie nicht mehr rückgängig machen wollen. Sie sind aber darauf angewiesen, dass die Teammitglieder die Entscheidung akzeptieren. „Verkaufen“ heißt in diesem Fall, Sie müssen das Team oder den Mitarbeiter von den Vorteilen Ihrer Entscheidung überzeugen. Beispiel: Ein Projektmitarbeiter muss eine Aufgabe zusätzlich übernehmen. Verkaufen können sie dies hier, indem sie zeigen, welche Kompetenz er dadurch gewinnt und ihm einen größeren Freiraum in der Gestaltung der Arbeitszeit geben. Entscheidung testen:╇ Die Entscheidung ist getroffen. Sie wissen aber nicht, ob Sie akzeptiert wird. Sie können sie noch ändern, wenn die Widerstände zu groß sind. Beispiel: Sie beschließen, dass die Teammitglieder abwechselnd das Protokoll des Teammeetings schreiben. Sie führen dies aber nur probeweise für einen Monat ein. Entscheidung mit Teammitgliedern treffen:╇ Sie besprechen die Entscheidung mit dem Team oder dem betroffenen Teammitglied. Die Entscheidung wird von Ihnen getroffen, aber die Betroffenen können hierzu ihre Meinung abgeben. Beispiel: Ein neues Teammitglied soll in das Team aufgenommen werden. Sie besprechen mit den Teammitgliedern, wer von den in Frage kommenden Personen am

Führen durch Entscheidungen

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besten in das Team passen wird, aber entscheiden dann aufgrund des Stimmungsbildes im Team. Entscheidung durch das Team:╇ In diesem Fall ist Ihre Meinung eine unter den Meinungen der anderen. Dabei müssen Sie sich im Klaren darüber sein, dass sie an die Entscheidung wie jedes Teammitglied gebunden sind. Beispiel: Entscheidung über den Durchführungsort eines Workshops. Jeder hat hier das gleiche Stimmrecht. Viele Entscheidungen sind Routine. Weder die Entscheidungssituation noch die Alternativen sind wirklich neu. Hier können Sie Ihre Erfahrung aus der Vergangenheit nutzen. Auch können Sie bei vielen Entscheidungen aufgrund Ihrer Erfahrung sagen, wie gut diese akzeptiert werden. Jedoch hilft Erfahrung bei Situationen, die für Sie neu sind, nicht weiter, sondern nur ein gut durchgeführter Entscheidungsprozess und eine gute Einbeziehung der von der Entscheidung Betroffenen.

Kompakt Eine Entscheidung muss gefällt werden, wenn es Alternativen gibt und es für jede Alternative ein Für und Wider gibt. In Entscheidungssituationen ist die Wahl für die eine oder andere Entscheidung auch immer mit einem Risiko verbunden. Nehmen Sie für sich den Druck aus dieser Situation, damit sie die Entscheidung möglichst unbelastet fällen können. Gute Entscheidungen sind das Ergebnis eines Entscheidungsprozesses. Dieser beginnt bei der Definition der Entscheidungssituation und endet mit der Entscheidung. Strukturieren Sie den Entscheidungsprozess, damit legen Sie eine gute Grundlage für Ihre Entscheidung. Es gibt Entscheidungen, die aufgrund von Regeln gefällt werden können. Dies sind entscheidbare Entscheidungen. Es gibt aber auch Entscheidungen, für die es solche Regeln nicht gibt die unentscheidbaren Entscheidungen. Fällen Sie unentscheidbare Entscheidungen so, dass Sie sich eine möglichst große Anzahl von Handlungsoptionen offen halten. Entscheidungstechniken helfen die Entscheidungssituation transparent zu machen. Die drei wichtigsten Entscheidungstechniken sind: Der Entscheidungsbaum, die Entscheidungstabelle und der Papiercomputer. Setzen Sie Entscheidungstechniken ein, wenn Sie die Entscheidungssituation nicht sofort überblicken. Bauchentscheidungen sind intuitive Entscheidungen. Sie beruhen darauf, dass eine Vielzahl von Faktoren intuitiv erfasst und bewertet wird. Nutzen Sie Bauchentscheidungen, wenn Sie sich sicher sind, dass Sie aufgrund Ihrer Erfahrung alle relevanten Faktoren intuitiv berücksichtigen werden. Expertenentscheidungen sind notwendig, wenn Wissen aus vielen Gebieten für die Entscheidung eine Rolle spielt. Nutzen Sie Experten für diese Entscheidung. Bleiben Sie aber Herr des Verfahrens und überlassen Sie den Experten nur die fachliche Bewertung der zu entscheidenden Fragestellung.

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3 Projektmitarbeiter führen

Teams können qualitativ hochwertige Entscheidungen fällen. Teamentscheidungen sind dann gut, wenn die Intelligenz und das Wissen aller Teammitglieder für die Entscheidung wichtig sind. Steuern Sie als Projektleiter den Prozess, aber halten Sie sich bei der Lösungsfindung zurück. Eine gute Entscheidung hängt von zwei Faktoren ab: von der Qualität der Entscheidung und von deren Akzeptanz. Zu jedem Entscheidungsprozess gehört deshalb auch ein Prozess, mit dem die Akzeptanz der Betroffenen erreicht wird.

Führen durch Kommunikation Zu viele Menschen machen sich nicht klar, dass wirkliche Kommunikation eine wechselseitige Sache ist. (Lee Iacocca, amerikanischer Manager)

Menschen führen bedeutet mit Menschen zu kommunizieren. Denn für alle Führungsaufgaben ist Kommunikation notwendig: das Gewinnen von Projektmitgliedern, das Delegieren von Aufgaben und die Kontrolle der Arbeitserledigung; für Lob und Kritik und für die Steuerung des Teams. In diesem Kapitel erfahren Sie, welche Rolle Kommunikation bei der Führung von Projektmitarbeitern spielt und wie Sie Gespräche für die Ihre Führungsaufgaben im Projekt nutzen. Dabei erhalten Sie Antworten auf folgende Fragen: • • • •

Was ist Kommunikation? Wie strukturiere ich Führungsgespräche? Wie überzeuge ich Projektmitarbeiter? Wie setze ich Führungsgespräche gezielt ein?

Kleine Geschichte der Kommunikationsmodelle Kommunikation stammt aus dem Lateinischen „communicare“ und bedeutet „teilen, mitteilen, teilnehmen lassen; gemeinsam machen, vereinigen“. Auf den Punkt:╇ Wir verstehen heute Kommunikation als Austausch oder Übertragung von Informationen. Dies bedeutet, dass Gedanken, Vorstellungen, Meinungen und anderes ein Individuum verlassen und in ein anderes hinein gelangen. Viele Wissenschaftler hat dabei die Frage beschäftigt, was bei der Übertragung von Gedanken und Vorstellungen passiert. Die Antwort darauf ist eine Vielzahl von Kommunikationsmodellen, von denen jedes einen anderen Aspekt der Übertragung beschreibt.

Führen durch Kommunikation

163

Abb. 3.15↜渀 Kommunikation ist die Übermittlung einer Nachricht vom Sender zum Empfänger

Störungen

Codierte Nachricht

Übertragungsmedium Sender

Feedback

Empfänger

Sender-Empfänger-Modell Das Sender-Empfänger-Modell der Kommunikation ist an das Kommunikationsmodell der Nachrichtentechnik angelehnt. Abbildung€ 3.15 gibt das Sender-Empfänger-Modell der Kommunikation wieder. Nach diesem Modell kommuniziert ein Sender mit einem Empfänger. Der Sender ist die Quelle der Nachricht, die über einen Kanal zum Empfänger übermittelt wird. Dazu kodiert der Sender die Nachricht. Damit der Empfänger die Nachricht interpretieren kann, muss er diese wieder decodieren. Die Kommunikation gelingt nur dann, wenn der Sender und der Empfänger den gleichen Code für die Übertragung der Nachricht verwenden. Die Nachricht kann auch im Übertragungskanal durch Störungen verfälscht werden. Bei der Übermittlung der Nachricht können viele Fehler auftreten. Der Sender kann sie ungenau codieren, Lärm im Übertragungskanal kann Teile der Nachricht unterdrücken oder der Empfänger kann sie falsch decodieren. Um sicher zu sein, dass der Empfänger die Nachricht richtig verstanden hat, muss der Sender vom Empfänger ein Feedback erhalten. Durch das Feedback erkennt er, was von seiner Nachricht angekommen ist. Konrad Lorenz formuliert die folgende Kette von möglichen Einflüssen auf die Übertragung einer Nachricht: „gedacht“ ist nicht gesagt … „gesagt“ ist nicht gehört … „gehört“ ist nicht verstanden … „verstanden“ ist nicht gewollt … „gewollt“ ist nicht gekonnt … „gekonnt und gewollt“ ist nicht getan … „getan“ ist nicht beibehalten …

Damit sich ein Verhalten beim Empfänger nachhaltig ändert, ist eine Vielzahl von Schritten notwendig: Die Nachricht muss codiert und gesendet werden, sie muss gehört und decodiert werden, die decodierte Nachricht muss zu eigenem Verhalten gemacht und auch praktiziert werden. Führung durch Kommunikation ist dann erfolgreich, wenn es der Führungskraft gelingt, die eigenen Vorstellungen durch die Übermittlung von Nachrichten zu einem nachhaltigen Verhalten des Geführten zu machen.

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3 Projektmitarbeiter führen

Abb. 3.16↜渀 Eine Nachricht wird im Kommunikationsprozess verfälscht

Nachricht

Ereignisse

Sender

1. Verfälschung

Medium

2. Verfälschung

Empfänger

Gatekeeper-Modell von Westley und McLean Das Modell von Westley und McLean ist eine Erklärung des Phänomens der Stillen Post. Sie kennen dieses Spiel vielleicht aus Ihrer Kindheit. Bei der Stillen Post ordnen sich Kinder in einer Reihe oder einem Kreis an. Ein Spieler denkt sich eine Nachricht aus, die flüsternd von Mund zu Ohr von einem Teilnehmer zum jeweiligen Nachbarn weitergegeben wird. Am Ende kommt eine meist lustige Verzerrung der ursprünglichen Nachricht heraus. Die Stille Post ist auch eine Metapher für die Verfälschung der Nachricht bei ihrer Übermittlung. Dieser Effekt kann mit dem Gatekeeper-Modell erklärt werden. Es ist in Abb.€3.16 dargestellt. Der Sender wählt von einer Vielzahl von Wahrnehmungen eine aus. Daraus macht er eine Nachricht. Was er als Nachricht sendet, wird von seinen eigenen Interessen bestimmt. Damit ist er der Gatekeeper, der nur die Wahrnehmungen weitergibt, die er für relevant hält. Auch im Medium findet ein Selektionsprozess statt, denn das Medium kann nicht alle vom Sender ausgesendeten Informationen übermitteln oder übermittelt diese verfälscht. Aus der Nachricht des Senders wird eine übertragene Nachricht. Der Empfänger erhält damit eine Nachricht, die bereits zweimal verfälscht wurde. Je länger die Übermittlungskette ist, desto höher sind die Verfälschungen in der Übertragung der Nachricht. Paul Watzlawicks Axiome Paul Watzlawicks Axiome gehören mit zu den bekanntesten Kommunikationstheorien. Seine Theorie geht von fünf pragmatischen Axiomen aus. Sie haben eine große Bekanntheit erlangt und wurden in der Kommunikationspsychologie und der Gruppendynamik weiter verfeinert. Seine Axiome gelten in jeder Situation mit kommunikativem Charakter. Seine fünf Axiome sind: Metakommunikatives Axiom:╇ „Man kann nicht nicht kommunizieren! “Sobald zwei Personen sich gegenseitig wahrnehmen können, kommunizieren sie miteinander. Kommunikation ist für Watzlawick eine Form sozialen Verhaltens. Und da Verhalten kein Gegenteil hat, kann man sich also nicht verhalten kann. Somit ist es auch unmöglich, nicht zu kommunizieren. Dabei bedeutet Kommunikation nicht,

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dass wir miteinander sprechen, sondern jeder verbaler und nonverbaler Austausch zwischen zwei Menschen. Inhalt und Beziehung:╇ „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, wobei letzterer den ersteren bestimmt“. Jede Kommunikation enthält zwei Botschaften: Eine Sachinformation, die den Inhalt der Kommunikation beschreibt, und einen Hinweis, wie der Sender seine Beziehung zum Empfänger sieht. Der Inhaltsaspekt stellt dar, was mitgeteilt wird und der Beziehungsaspekt beschreibt, wie der Sender die Botschaft verstanden haben möchte. Der Beziehungsaspekt zeigt, welche emotionale Beziehung von einem Kommunikationspartner gesetzt wird. Die Beziehung zwischen den Kommunikationspartnern bestimmt, wie der Sachinhalt zu verstehen ist. Erst wenn beide Ebenen in Einklang sind, gelingt die Kommunikation. Sie misslingt, wenn der Empfänger die Botschaften des Senders anders interpretiert, als sie vom Sender gemeint ist. Interpunktion:╇ „Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktionen der Kommunikationsabläufe seitens der Partner bedingt.“ Der Beginn einer Kommunikation ist eine willkürliche Festlegung von Sender und Empfänger. Der Sender interpretiert sein Verhalten als Reaktion auf eine Nachricht des Senders. Der Empfänger ist aber gleichzeitig wieder Sender einer Nachricht. Damit gibt es keine objektiven Startpunkte für die Kommunikation. Bei einem Streit zum Beispiel ist nicht mehr festzustellen, wer damit begonnen hat. Die kommunikativen Handlungen sind gegenseitig abhängig und Kommunikation ist ein Regelkreis bei dem es Einschnitte gibt. Diese müssen vom Sender und vom Empfänger gemeinsam festgelegt werden, wenn die Kommunikation gelingen soll. Sender und Empfänger müssen jeder für sich sagen: Hier hat die Kommunikation begonnen. Digital und analog:╇ „Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler und analoger Modalitäten.“ Digital bedeutet in diesem Axiom die verbale Äußerung und analog die nonverbale Äußerung. Das Axiom sagt: Kommunikation findet nicht nur durch das gesprochene Wort oder die Schrift statt, sondern auch durch nonverbale Äußerungen wie Mimik und Gestik. Selbst wenn wir wegsehen, teilen wir damit etwas mit, nämlich, dass wir auf eine Botschaft nicht antworten wollen. Die Inhaltsebene wird in der Regel durch die digitale Kommunikation vermittelt. Dies sind die geschriebenen oder gesprochenen Worte. Die Beziehungsebene hauptsächlich durch analoge Elemente, die wir durch die Mimik und Gestik mitteilen. Die Kommunikation gelingt dann, wenn digitale und analoge Botschaften übereinstimmen. Man sagt dann, dass die Botschaft kongruent ist. Im Gegensatz dazu ist die Botschaft inkongruent, wenn die digitale Botschaft etwas anderes aussagt als die analoge. Symmetrisch oder komplementär:╇ „Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder komplementär.“ Beide Kommunikationspartner stehen in einer Beziehung zueinander. Diese kann gleich oder ungleich sein. Eine Beziehung unter gleichen Partner ist symmetrisch, eine Beziehung zwischen ungleichen Partner komplementär. In einer symmetrischen Beziehung bemühen sich die Partner, die Ungleichheiten untereinander möglichst klein zu halten. Bei

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3 Projektmitarbeiter führen

Empfangene Nachricht

Gesendete Nachricht

Vier Seiten einer Nachricht

Appell

Vier Seiten einer Nachricht

Selbstkundgabe

Selbstkundgabe

Sachinhalt

Sachinhalt

Beziehung

Beziehung

Vier Seiten einer Nachricht

Empfänger Appell

Sender

Selbstkundgabe

Sachinhalt

Beziehung

Feedback Abb. 3.17↜渀 Jede Nachricht hat vier Seiten

einer komplementären Beziehung muss sich das Verhalten ergänzen, damit die Kommunikation gelingt. Kommunikationsmodell von Schulz von Thun Das Vier-Seiten-Modell, das auch unter den Namen Kommunikationsquadrat oder Vier-Ohren-Modell bekannt ist, wurde von Friedemann Schulz von Thun entwickelt und gehört im deutschsprachigen Raum zu einem der bekanntesten Kommunikationsmodelle. Nach diesem Modell enthält jede Nachricht vier unterschiedliche Botschaften. Diese werden als die vier Seiten eine Nachricht bezeichnet. Das Modell ist in Abb.€3.17 dargestellt. Die Basis des Kommunikationsmodells von Schulz von Thun ist ein SenderEmpfänger-Modell. Die Kommunikation zwischen Sender und Empfänger erfolgt durch ein Nachrichtenpaket, das durch die folgenden Aspekte gekennzeichnet ist: • • • •

Sachaspekt Beziehungsaspekt Selbstoffenbarungsaspekt und Appellaspekt.

Der Empfänger bekommt immer das Paket als ganzes übermittelt – nie einen Aspekt alleine, auch wenn wir dies beabsichtigen. Missverständnisse kommen hauptsäch-

Führen durch Kommunikation

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lich dadurch zustande, dass Sender und Empfänger das Gewicht auf unterschiedliche Aspekte legen. So wie der Sender vier Sendekanäle hat, den Sachkanal, den Beziehungskanal, den Selbstoffenbarungskanal und den Appellkanal, so besitzt auch der Empfänger vier Kanäle bzw. vier Ohren. • • • •

Sachohr Beziehungsohr Selbstoffenbarungsohr Appellohr

Mit welchem Ohr wir eine Nachricht hören, ist von unserer Erfahrung und von der jeweiligen Situation abhängig. Damit erhält jede Nachricht eine durch den Empfänger und die Gesprächssituation bedingte Prägung. Ein Empfänger, der nur auf dem Sachohr hört, wird nicht feststellen, dass hinter Sachinformationen emotionale Probleme liegen können. Ein Empfänger, der vorwiegend auf dem Beziehungsohr hört, wird hinter jeder Sachaussage des Senders ein Beziehungsproblem entdecken. Hört der Sender nur auf dem Selbstoffenbarungsohr, wird er nur den Sender sehen, nicht aber das, was er mitteilen will. Und hört er schließlich nur auf dem Appellohr, so wird er in jeder Information sofort eine Aufforderung zum Handeln sehen. Auch die Nachricht, die der Sender als Feedback erhält, hat vier Seiten. Eine Nachricht, die der Sender auf der Sachebene sendet, kann der Empfänger auf dem Beziehungsohr hören und als Feedback eine Selbstkundgabe senden. Ein Beispiel: Projektleiter (Sender): „Das Arbeitspaket ist zu spät fertig geworden.“ Projektmitarbeiter (Empfänger) hört: „Der Projektleiter hält nichts von meiner Arbeit.“ Projektmitarbeiter (Sender): „Sie finden immer etwas Schlechtes an meiner Arbeit.“ Gespräche führen zu können gehört zum Handwerk eines Projektleiters. Er führt Gespräche mit dem Auftraggeber, mit Kunden und vielen anderen Stakeholdern. Viele Projektleiter führen jedoch viel zu wenig Gespräch mit Ihren Projektmitarbeitern. Dabei sind Gespräche eines der wichtigsten Führungsinstrumente, die ein Projektleiter hat. Auf den Punkt:╇ Durch Gespräche nehmen Sie Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter, indem Sie ihnen Ihre Vorstellungen vermitteln, ein Feedback über ihre Arbeit oder ihr Verhalten geben oder sie für Ihre Entscheidungen gewinnen. Eine gute Gesprächsführung hilft ihnen, das Verhalten der Projektmitarbeiter durch ein Gespräch zu verändern.

Gespräche als Führungsinstrument Gespräche führen zu können gehört zum Handwerk eines Projektleiters. Er führt Gespräche mit dem Auftraggeber, Kunden und vielen anderen Stakeholdern. Viele

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3 Projektmitarbeiter führen

Projektleiter führen jedoch viel zu wenig Gespräch mit Ihren Projektmitarbeitern. Dabei sind Gespräche eines der wichtigsten Führungsinstrumente, die ein Projektleiter hat. Auf den Punkt:╇ Durch Gespräche nehmen Sie Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter indem Sie ihnen Ihre Vorstellungen vermitteln, ein Feedback über ihr Arbeit oder ihr Verhalten geben oder sie für Ihre Entscheidungen gewinnen. Eine gute Gesprächsführung hilft ihnen, das Verhalten der Projektmitarbeiter durch ein Gespräch zu verändern. Mit jedem Führungsgespräch gestalten Sie auch die Führungsbeziehung zum Projektmitarbeiter. Denn im Führungsgespräch findet der direkteste Austausch zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitern statt. Die Kommunikation zwischen Sender und Empfängerist in einem Führungsgespräch asymmetrisch. Sie als Sender sind immer derjenige, der das Gespräch führt. Das 1. Axiom von Watzlawick „Man kann nicht nicht kommunizieren“ bedeutet, dass Sie immer mit Ihrem Mitarbeiter in einer Kommunikationsbeziehung sind, auch dann, wenn Sie nicht mit ihm reden. Alles, was Sie sagen oder auch nicht sagen, hat eine Bedeutung. Antworten sie zum Beispiel nicht auf eine E-Mail eines Mitarbeiters, wird er dies interpretieren und seine Rückschlüsse ziehen. Je aktiver Sie kommunizieren, umso mehr haben Sie deshalb den Inhalt der Kommunikation in Griff. Sie kommunizieren auch immer auf der Beziehungsebene. Und dies ist immer das Verhältnis von Projektleiter zu Projektmitarbeiter, von Führer zu Geführtem. Jeder Sachinhalt wird immer vor diesem Hintergrund interpretiert. Weil die Führungsbeziehung asymmetrisch ist, wird der Beginn der Kommunikation auch immer durch den Projektleiter bestimmt. Sie haben aus Ihrer Führungsrolle heraus immer das erste und letzte Wort. Damit bestimmen Sie, wann das Gespräch über ein Thema beginnt und wann es endet. Die Glaubwürdigkeit der Kommunikation hängt davon ab, ob Sachaussagen und Mimik und Gestik kongruent sind. Mimik und Gestik sind dabei auch immer ein Ausdruck Ihres Führungsverständnisses. Wenn der Projektleiter sagt „Ich möchte Ihre Meinung kennenlernen, bevor ich eine Entscheidung treffe“, dabei aber aus seinem Führungsverständnis heraus Entscheidungen alleine fällt und dies durch seine Körperhaltung auch ausdrückt, sind digitale und analoge Kommunikation inkongruent. Der Mitarbeiter weiß nicht, welchem Inhalt er glauben soll. In einer Führungsbeziehung ist die Kommunikation zwischen Führer und Geführtem komplementär, da die Beziehung zwischen Führer und Geführtem ungleich ist. Zum Beispiel ist es unangemessen, wenn ein Projektmitarbeiter den Projektleiter lobt oder kritisiert. Schulz von Thuns Kommunikationsmodell sagt, dass jede Nachricht vier Seiten hat. In einem Führungsgespräch ist die Selbstkundgabe eines Projektleiters immer auch die Selbstkundgabe seines Führungsverhaltens. Er wird so als Führungspersönlichkeit wahrgenommen, wie er sich in der Kommunikation als Führer darstellt. Mit jeder Nachricht vermittelt er auch immer eine Aussage über seine Führungs-

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beziehung. Egal, welchen Sachinhalt Sie übermitteln, es ist immer die Übermittlung aus einer Führungsfunktion. Deshalb werden die Projektmitarbeiter stärker mit ihrem Appellohr hören und Aussagen des Projektleiters in der Regel auch als Aufforderung zum Handeln sehen. Die Aussage „Ich möchte noch mal im Protokolle des letzten Lenkungsausschusses nachsehen“ kann zu folgender Aussage beim Projektassistenten werden: „Der Projektleiter braucht sofort das Protokoll von der letzten Sitzung des Lenkungsausschusses.“ Kommunikation in einer Führungsrolle transportiert mehr als nur die Sachinhalte. Dies bedeutet für Sie, dass Sie sehr bewusst kommunizieren müssen, damit die Nachricht übermittelt wird, die Sie auch übermitteln wollen. Es bedeutet auch, sehr genau darauf zu achten, welche Botschaft beim Empfänger, dem Mitarbeiter ankommt. Holen Sie sich ein Feedback ein, wenn Sie nicht sicher sind, dass die Nachricht in ihrem Sinne angekommen ist. Gespräche mit Projektmitarbeitern sind asymmetrische Gespräche, also Gespräche, in denen Sie die Führungsrolle haben. Das heißt aber nicht, dass es ein einseitiges Gespräch ist. Führungsgespräche sind immer ein Dialog mit dem Mitarbeiter, bei dem der Projektleiter als Führungskraft immer die Verantwortung für das Gespräch hat und die Gesprächsführung übernimmt. Jedes Führungsgespräch hat ein sachliches Ziel. Es beeinflusst das Handeln des Mitarbeiters. Eine gute Gesprächsführung hilft, dieses sachliche Ziel zu vermitteln. Als Gesprächsführer hat der Projektleiter die folgenden Aufgaben: • • • •

den Kontakt mit dem Gesprächspartner zu halten bzw. wiederherzustellen, die Kommunikation im Fluss zu halten, das Gespräch zielgerichtet zu führen und auf Störungen im Gespräch frühzeitig zu reagieren.

Führungsgespräche sind besondere Gespräche. Sie sollten als Gespräch vereinbart werden und in einem ungestörten Rahmen stattfinden. Ein Führungsgespräch ist für Sie und für den Projektmitarbeiter wichtig. Für Sie, weil Sie damit die Arbeit im Projekt steuern und für den Mitarbeiter, weil jedes Führungsgespräch Einfluss auf seine Arbeit und sein Handeln nimmt. Mit einer Gesprächsstruktur Gespräche gezielt führen Bei allen Führungsgesprächen geht die Initiative in der Regel von Ihnen aus. Ihr Gesprächspartner kann deshalb von Ihnen erwarten, dass Sie gut vorbereitet sind und das Gespräch gut strukturieren. Bewährt hat sich, Gespräche in fünf Phasen zu gliedern. Die Phasen eines Gespräches sind in Abb.€3.18 dargestellt. Gesprächseröffnung: Der gelungene Start für ein gutes Gespräch Die Basis für ein gutes Gespräch legen Sie bereits bei der Vereinbarung des Gesprächstermins. Wenn Sie das Gespräch vereinbaren, teilen Sie Ihrem Mitarbeiter

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3 Projektmitarbeiter führen

Gesprächsabschluss

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Ergebnissicherung

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Themenbesprechung Themenbesprechung Themenbesprechung

Gesprächsziel erläutern

Gesprächseröffnung

Abb. 3.18↜渀 Ein gutes Gespräch hat eine klare Struktur

mit, warum das Gespräch für Sie wichtig ist, was Sie im Gespräch erreichen wollen und wie viel Zeit dafür voraussichtlich erforderlich ist. Machen Sie für das Gespräch eine Terminanfrage mit einer Bürokommunikationssoftware. Das stellt sicher, dass sowohl Sie als auch Ihr Mitarbeiter den Termin im Kalender haben. In dieser Terminanfrage dokumentieren Sie die wichtigsten Informationen für das Gespräch, damit sich der Mitarbeiter auf das Gespräch vorbereiten kann. In Ihrem Büro oder in einem Besprechungsraum gestalten Sie die Gesprächsatmosphäre. Durch einige Kleinigkeiten können Sie Ihrem Gesprächspartner bereits signalisieren, dass das Gespräch für Sie wichtig ist. Bereitgestellte Getränke zeigen, dass der Gesprächspartner sich wohl fühlen soll. Bereitgelegte Unterlagen sind ein Zeichen dafür, dass Sie sich auf das Gespräch vorbereitet haben. Im ersten Prozessschritt stellen Sie den Kontakt mit Ihrem Gesprächspartner her. Fallen Sie nicht „mit der Tür ins Haus“, wie eine Volksweisheit sagt. Ein Small Talk zu Beginn eines Gespräches schafft damit Beziehungs- und Anknüpfungspunkte. Mit den Tipps in Checkliste 3.13 legen Sie eine gute Gesprächsgrundlage. Wenn Sie das Gefühl haben, dass das Gespräch im Fluss ist, sollten Sie zur nächsten Gesprächsphase überleiten. Dieser Übergang kann zum Beispiel so gestaltet werden: erstens indem sie den zentralen Punkte des Gespräches benennen: „Ziel unseres heutigen Gespräches ist es, …“; zweitens indem Sie nochmals den Anlass für das Gespräch erläutern und die Bedeutung des Themas darstellen.

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Checkliste 3.13↜渀 So legen Sie eine gute Gesprächsgrundlage Eröffnen Sie als Gesprächsführender das Gespräch immer positiv. Nehmen Sie Blickkontakt mit dem Mitarbeiter auf und sprechen sie ihn mit Namen an. Zeigen Sie persönliches Interesse am Gesprächsgegenstand. Vermitteln sie ihrem Gesprächspartner das Gefühl, dass Sie an ihm als Person interessiert sind. Bringen Sie sich selbst mit Ihren Wünschen, Gefühlen und Empfindungen in das Gespräch ein. Geben Sie ihrem Gesprächspartner Gelegenheit, sich auf das Gespräch einzustellen. Gehen Sie erst danach zum Gesprächsgegenstand über.

Gesprächsziel erläutern: So machen Sie Ziel und Inhalt des Gespräches deutlich Erläutern Sie Ihrem Mitarbeiter in dieser Phase das Ziel des Gespräches und erfragen Sie sein Interesse am Gespräch. Damit erreichen Sie, dass Sie und Ihr Mitarbeiter ein gemeinsames Verständnis über den Inhalt, die Gesprächsthemen und das Ergebnis haben. Tipp:╇ Hilfreich ist es, mit dem Mitarbeiter eine Liste der Themen zu erstellen. Diese können Sie dann am Ende des Gespräches nutzen, um festzustellen, ob alle Punkte besprochen sind.

Themenbesprechung: So besprechen Sie die Themen zielgerichtet Diese Phase ist der Hauptteil des Gespräches. Er nimmt den größten Raum ein. Das Ziel ist es, die vereinbarten Punkte zu besprechen. Dokumentieren Sie die Informationen so, dass sie auch noch nach dem Gespräch verfügbar sind. Diese Gesprächsphase ist ein Frage und Antwortspiel. Ein geflügeltes Wort sagt: Wer fragt, der führt. Durch Fragen erhalten Sie Informationen, bringen Sachverhalte auf den Punkt und steuern das Gespräch. Informationen erfragen:╇ Offene Fragen sind das Mittel, um Informationen zu erfragen. Sie werden oft auch als W-Fragen bezeichnet, weil alle Fragewörter mit W beginnen: Was? Wer? Wo? Wie? Womit? Mit diesen fünf Fragenwörtern fragen Sie nach dem Inhalt, den Beteiligten, dem Handlungsort, der Art und Weise und den Mitteln. Damit erhalten Sie fast alle Informationen, die Sie zu einem Sachverhalt benötigen. Gespräch auf den Punkt bringen:╇ Gespräche ufern oft aus, weil der Mitarbeiter nicht auf den Punkt kommt. Mit geschlossenen Fragen, können Sie solche Gespräche beschleunigen. Geschlossene Fragen enthalten bereits in der Frage die Antwort. Der Mitarbeiter muss dann nur noch „ja“ oder „nein“ antworten. Ein Beispiel für eine geschlossene Frage ist: „Ist die Erledigung des Arbeitspaketes noch im Plan?“

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3 Projektmitarbeiter führen

Checkliste 3.14↜渀 So stellen Sie Fragen im Gespräch Beginnen Sie Gespräche immer mit offenen Fragen. Vermeiden Sie rhetorische Fragen und Suggestivfragen. Stellen Sie Fragen, wenn Ihnen etwas unklar ist. Nutzen Sie weiterführende Fragen, um einen neues Thema zu beginnen. Stellen Sie geschlossene Fragen, wenn der Gesprächspartner ausschweift. Stellen Sie bei ungenügenden Informationen weiterführende Fragen.

Gespräch strukturieren:╇ Mit Fragen können Sie Gespräche auch steuern. Solche Fragen werden auch Rangierfragen, reflektierende Fragen oder weiterführende Fragen genannt. Mit diesen Fragen fassen sie die im Gespräch besprochenen Punkte und Ergebnisse zusammen und leiten mit einer Frage auf ein neues Thema über: „Wir haben jetzt über die Gründe für die Terminverzögerung gesprochen. Was müssen wir aus Ihrer Sicht jetzt tun?“ Tabufragen:╇ Dies sind Fragen, die Sie auf keinen Fall stellen sollten. Zu den Tabufragen gehören Suggestivfragen und rhetorische Fragen. Suggestivfragen legen schon in der Frage ein Antwort nahe oder zeigen, dass sie eigentlich kein Interesse haben. Beispiele: „Sie sind doch auch der Meinung, dass …“ oder die Frage: „Ich frage Sie: „Was ist das Ziel des Projektes? Das Ziel ist…“ Checkliste 3.14 enthält Hinweise dafür, wie Sie Fragen im Gespräch einsetzen sollten. Genauso wichtig wie Fragen stellen ist zuhören. Durch Zuhören stellen Sie den Kontakt zum Gesprächspartner her. So nehmen Sie wahr, was der Gesprächspartner sagt, aber auch was in ihm vorgeht. Aus der Mimik und Gestik des Gesprächspartners können Sie Rückschlüsse auf die Beziehungsebene im Gespräch schließen. Neben den Antworten, die ihr Mitarbeiter gibt, schwingt bei ihnen selbst noch eine innere Wahrnehmung mit. Dies kann Zufriedenheit und Freude aber auch Unwohlsein und Ärger sein. Diese innere Wahrnehmung bestimmt unbewusst auch ihre Einstellung und Haltung zum Gesprächspartner. Beim passiven Zuhören werden die Aussagen des Gesprächspartners aufgenommen und verstanden. In schwierigen Gesprächen reicht es oft nicht aus, nur den Sachinhalt zu verstehen. Die Beziehung und die mitschwingenden Botschaften sind hier genau so wichtig für den Gesprächsverlauf. Aktives Zuhören ist eine Methode, mit denen diese mitschwingenden Wahrnehmungen in möglichst offener Form zurückgespiegelt werden. Der Mitarbeiter hat damit die Möglichkeit, alles das, was er denkt und fühlt, anzusprechen. Damit können Störungen im Gesprächsverlauf frühzeitig erkannt werden. Aktives Zuhören heißt, dem Gesprächspartner sagen, wie seine Aussage angekommen ist. Sie signalisieren damit, die Problemstellung und die Empfindungen Ihres Gesprächspartners zu verstehen und sie zu akzeptieren – gleichgültig davon, ob diese sich von ihren eigenen unterscheiden. Es ist ein Feedback auf der Sachund Beziehungsebene. Es erfordert eine große Konzentration, denn es verlangt vor allem auf die Motive zu hören, die hinter den genannten Fakten stehen.

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Checkliste 3.15↜渀 So hören Sie „aktiv“ zu Lassen Sie Ihren Gesprächspartner ausreden. Machen Sie sich Notizen. Zeigen Sie durch Ihre Körpersprache Interesse, indem sie nicken, sich zum Gesprächspartner hinwenden und einen intensiven Blickkontakt halten. Drücken Sie Ihr Interesse durch zustimmende Äußerungen wie „ja“, „genau“, „richtig“, „interessant“, „aha“ aus. Fassen Sie die wichtigsten Äußerungen zusammen.

Checkliste 3.15 enthält Hinweise für das aktive Zuhören im Gespräch. Ergebnissicherung: So halten Sie fest, was besprochen wurde Im Verlauf eines Gespräches werden viele Dinge angesprochen. Diese sollten auch schriftlich festgehalten werden, damit Informationen nicht verloren gehen. Der Mitarbeiter sollte jedoch sehen, welche Notizen Sie sich machen. Setzen Sie sich deshalb so, dass der Gesprächspartner sehen kann, was sie mitschreiben. Die beste Sitzposition ist dabei, sich übereck zu setzen. Sie wird von den meisten Menschen als sehr kommunikativ empfunden. Mit der Mitschrift haben Sie dann gleich ein Protokoll oder eine gemeinsame Gesprächsnotiz. In dieser Phase werden auch konkrete Maßnahmen vereinbart. Denn das Gespräch ist nur Mittel zum Zweck. Nach dem Gespräch soll der Mitarbeiter etwas Anderes tun oder etwas anders tun. Nur wenn Ihnen und dem Mitarbeiter klar ist, was nach dem Gespräch verändert werden soll, werden Sie den Grundstein dafür legen, dass die besprochenen Maßnahmen auch umgesetzt werden. Es kann sein, dass Ihr Mitarbeiter davon ein anderes Bild hat, oder für Ihn andere Punkte wichtig waren als für Sie. Mit einer Zusammenfassung der Gesprächsergebnisse stellen Sie sicher, dass Sie und Ihr Mitarbeiter die gleiche Vorstellung von dem Ergebnis haben. Gleichzeitig bereiten Sie damit auch das Ende des Gespräches vor. „Aus meiner Sicht haben wir jetzt alle Punkte besprochen. Ich fasse jetzt die Ergebnisse unseres Gespräches nochmals zusammen.“ – Dies ist eine typische Formulierung, mit der Sie diesen Schritt einleiten können. Gesprächsabschluss: So sorgen Sie für eine nachhaltige Wirkung des Gespräches Zu einem Gespräch gehört der Beginn genauso wie der Abschluss. Die letzte Phase ist eine Gelegenheit, um sich über den Verlauf und die Zufriedenheit mit den erzielten Ergebnissen auszutauschen. In dieser Phase wird das Gespräch abgeschlossen und Sie verabschieden sich von dem Mitarbeiter. Bewerten Sie das Gespräch aus Ihrer Sicht und bedanken Sie sich beim Mitarbeiter.

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Faktoren, die den Gesprächsverlauf beeinflussen Die innere Einstellung und Haltung zum Gesprächspartner und zum Gespräch bestimmen indirekt auch dessen Verlauf. Paul Wazlawick hat dazu eine sehr eindrucksvolle Geschichte erfunden: Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer. Der Nachbar hat einen. Also beschließt unser Mann, hinüberzugehen und ihn auszuborgen. Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüßte er mich nur so flüchtig. Vielleicht war er in Eile. Aber vielleicht war die Eile nur vorgeschützt, und er hat etwas gegen mich. Und was? Ich habe ihm nichts angetan; der bildet sich da etwas ein. Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort. Und warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefalle ausschlagen? Leute wie der Kerl vergiftet einem das Leben. Und dann bildet er er’s sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil er einen Hammer hat. Jetzt reicht’s mir wirklich. – und so stürmt er hinüber, läutet, der Nachbar öffnet, doch noch bevor er „Guten Morgen“ sagen kann, schreit ihn unser Mann an: „Behalten Sie sich Ihren Hammer, Sie Rüpel!“

Das Bild, das wir vom Gesprächspartner haben, beeinflusst auch unser inneres Bild vom Gesprächsverlauf. Und dieses Bild bestimmt wiederum, wie wir das Gespräch beginnen, welche Fragen wir stellen und vor allem unsere Mimik und Gestik im Gespräch. Deshalb raten Trainer von Führungsseminaren ihren Teilnehmern auch, Gespräche mit eine positiven Einstellung zu führen. Wenn Sie wie in der Geschichte von Paul Watzlawick ein negatives Bild von Ihrem Mitarbeiter haben, wird unwillkürlich auch das ganze Gespräch vor einem negativen Hintergrund stattfinden. Auf den Punkt:╇ Gespräche finden auf der Sachebene und auf der Beziehungsebene statt. Die innere Einstellung und Haltung des Gesprächsführers bestimmt seine Beziehung zu seinem Gesprächspartner. Mit einer positiven inneren Einstellung und Haltung erreichen Sie, dass das Gespräch auf einer positiven Beziehungsebene geführt wird. Die eigene innere Einstellung führt dazu, dass man manchmal Dinge sagt, die nicht hilfreich sind und manchmal das Gegenteil von dem bewirken, was man beabsichtigt. Dies passiert, wenn Sie den Mitarbeiter mit Ihrer Formulierung anklagen: „Das haben Sie absichtlich nicht richtig gemacht.“ Oder wenn Sie ironisch sind: „Das haben Sie ja mal wieder wirklich gut hingekriegt.“ Verärgerung führt auch dazu, dass Sie übertreiben: „Ich habe es Ihnen schon unzählige Male erklärt. Aber Sie machen es immer noch nicht richtig.“ Etikettierungen wie „Das ist ja typisch für Sie“ stellen den Mitarbeiter in eine Ecke und führen oft zu Trotzreaktionen. Zu dieser Kategorie von Äußerungen gehört auch das Aufwärmen alter Geschichten: „Haben Sie den gleichen Fehler nicht schon mal im letzten Projekt gemacht?“ All diese Äußerungen zeigen dem Mitarbeiter, dass Sie ihn nicht ernst nehmen. Oft sind diese oft unbedacht vorgebrachten Äußerungen der Grund dafür, dass das Gespräch mit dem Mitarbeiter schwierig wird.

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Aber nicht nur die innere Einstellung und Haltung zum Gesprächspartner und zum Gespräch beeinflussen dessen Verlauf. Es gibt noch eine Reihe weitere Faktoren, die darüber entscheiden, ob ein Gespräch gut oder weniger gut verläuft. Gespräche als Führungsinstrument zu nutzen bedeutet auch, diese Faktoren zu kennen und bewusst als Gestaltungselement für das Gespräch zu nutzen. Diese Faktoren beeinflussen das Gespräch: Offene Haltung:╇ Eine offene Haltung zeigt, dass Sie an Ihrem Mitarbeiter und seiner Arbeit interessiert sind. Halten Sie dagegen wichtige Informationen zurück, reden Sie um den heißen Brei herum oder teilen Sie ihre eigenen Gefühle nicht mit, dann wird der Mitarbeiter misstrauisch und bleibt verschlossen – und dies nicht nur im Gespräch, sondern in seiner Arbeitsbeziehung zu Ihnen. Die innere Haltung wird vor allem durch die nonverbalen Signale durch Haltung, Gestik und Mimik wahrgenommen. Rollen im Gespräch:╇ Gespräche werden in unterschiedlichen Rollen geführt: Als Projektleiter und Mitarbeiter. In einem Gespräch mit einem Projektmitarbeiter müssen Sie in der Sache diese Asymmetrie beibehalten, das Gespräch selbst aber auf gleicher Augenhöhe mit dem Mitarbeiter führen. Auch Ihr Mitarbeiter muss seine Interessen und Wünsche im Gespräch einbringen können. Damit zeigen Sie ihm, dass Sie ihm im Gespräch nicht überlegen, sondern gleichberechtigt sind. Deutliche Zeichen von Status, Einfluss oder Macht erzeugen beim Gesprächspartner Abwehr und Aggression. Denn sie zeigen ihm, dass er als Person nicht wichtig und interessant ist. Verantwortung für das Gespräch:╇ Wenn Sie das Gespräch aktiv gestalten, dann drückt dies aus: Ich fühle mich für den Verlauf und den Inhalt des Gespräches verantwortlich. Ihre Verantwortung wird dann deutlich, wenn Sie die Ideen und Beiträge des Mitarbeiters aufgreifen und weiterführen. Ihre aktive Rolle im Gespräch macht ihm deutlich, dass Sie an ihm als Person und am Gegenstand des Gespräches interessiert sind. Dagegen ist eine passive Rolle immer auch ein Zeichen von Desinteresse am Thema und an der Person. Einfühlende Haltung:╇ Eine einfühlende Haltung im Gespräch ist die Voraussetzung dafür, dass Sie Zwischentöne und Stimmungen im Gespräch wahrnehmen. Sie zeigt Ihrem Mitarbeiter, dass Sie an seiner Person, seinen Zielen, Bedürfnissen und Gefühlen interessiert sind. In einer neutralen und distanzierten Haltung sind Sie gefühlsmäßig nur wenig am Gespräch beteiligt. Der Gesprächspartner wird eine Abwehrhaltung entwickeln, weil er das Gefühl hat, dass Sie an Ihm und seinem Problem nicht interessiert sind. Die neutrale und distanzierte Haltung ist andererseits auch ein Schutz davor, sich emotional zu stark durch Gesprächspartner beeinflussen zu lassen. Offenheit:╇ Mit einer Haltung, die dem Mitarbeiter ermöglicht, seine Problemsicht in das Gespräch einzubringen, zeigen Sie Ihre Offenheit für seine Lösungen. Dagegen drückt eine geschlossene Haltung die unbewusste Einstellung aus, dass Sie die Position Ihres Mitarbeiters nicht akzeptieren und versuchen, Ihn zu beeinflussen.

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Spontaneität:╇ Spontaneität ist der Ausdruck der folgenden inneren Einstellung: „Ich lasse mich von den Beiträgen meines Mitarbeiters überraschen und bin bereit darauf einzugehen.“ Diese Einstellung ist die Voraussetzung dafür, dass im Gespräch Ideen und Lösungen gefunden werden. Versuchen Sie dagegen, verborgene Ziele zu verfolgen, und legen Sie Ihre wahren Absichten nicht offen, wird auch Ihr Gesprächspartner eher zurückhaltend sein und seine Ziele und Absichten nicht mitteilen. Ich-Botschaften:╇ Der unpersönliche „man“-Satz drückt Distanz aus. Besonders stark werden die Angriffe in „Du“- oder „Sie“-Sätze empfunden. Der Satz: Sie reden zu leise! Gibt dem Gesprächspartner allein die Schuld dafür, dass er nicht verstanden wird. Mit dem persönlichen „Ich“-Satz bringt sich der Gesprächsführer dagegen als Person in das Gespräch ein. Er gibt wieder, wie er das Verhalten seines Gesprächspartners erlebt. „Ich“-Aussagen haben viele Vorteile: Sie wirken weniger bedrohlich als „Du“ und „Sie“-Sätze, weil sie nur die Wirkung schildern, aber nicht die Ursache benennen. „Ich“-Aussagen sind aufrichtiger und ermuntern dadurch den Gesprächspartner ebenfalls dazu, „Ich“-Aussagen zu machen. Dies fördert die gegenseitige Offenheit im Gespräch. Der Gesprächspartner kann bei einer „Ich“Aussage immer selbst entscheiden, ob er dafür die Verantwortung übernimmt oder nicht; zum Beispiel ob er selbst zu leise redet oder ob die Umgebung so laut ist, dass man ihn nicht versteht. Das Verhältnis von „Du“- und „Ich“-Aussagen ist kein rein sprachliches, sondern spiegelt auch die Beziehungsebene zwischen Gesprächsführendem und Gesprächspartner wieder. Mit einer „Du“- oder „Sie“-Formulierung betonen Sie das hierarchische Verhältnis. Bei der „Ich“-Aussage ist der Grundzug des Verhältnisses partnerschaftlich und die Beziehung ist durch eine vertrauensvolle Grundhaltung gekennzeichnet. Überzeugungstechniken gewinnen Mitarbeiter Das Ziel aller Gespräche mit Ihren Mitarbeitern ist es, sie von Ihrer Sichtweise zu überzeugen. Das heißt nicht, dass sie Argumente und Sichtweisen des Mitarbeiters nicht berücksichtigen. Aber letztendlich bestimmen Sie als Projektleiter, was im Projekt geschieht, und Ihre Führungsaufgabe ist es, den Mitarbeiter für Ihre Richtung zu gewinnen. Die folgenden Überzeugungstechniken helfen Ihnen dabei, den Mitarbeiter für Ihre Meinung zu gewinnen. Bedingte Zustimmung:╇ Diese Technik wenden Sie an, wenn Sie der Aussage des Mitarbeiters nicht oder nicht ganz zustimmen können. Damit signalisieren Sie Verständnis für seine Position, machen aber gleichzeitig deutlich, an welchen Punkten Sie anderer Meinung sind. Beispiel: „Hier stimme ich zu, aber…“ Leer reden lassen:╇ Diese Technik hilft, wenn Mitarbeiter ihre Argumente sehr wortreich und nachdrücklich vorbringen. Hier hören Sie geduldig zu, bis der Mitarbeiter alle Argumente vorgebracht hat. Der Mitarbeiter ist meist sehr emotional „aufgeladen“ und redet sich seinen Frust von der Seele. Indem er seine Argumente

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sehr wortstark vorbringt, reagiert er sich gleichzeitig ab. Danach können Sie meist ohne große Gegenrede Ihre Argumente erläutern. Paraphrasieren:╇ Mit dieser Technik können Sie die für Sie wichtigen Punkte in der Argumentation des Mitarbeiters verstärken. Hier wiederholen Sie sinngemäß das, was der Mitarbeiter gesagt hat. Damit zeigen Sie dem Mitarbeiter, was Sie von seinen Ausführungen verstanden haben. Damit fühlt er sich ernst genommen und kann die Punkte korrigieren, die aus seiner Sicht falsch sind. Wichtig beim Paraphrasieren ist, dass Sie den Sinn wiederholen und den Akzent in den Punkten setzen, die ihnen wichtig sind. Beispiel: „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, ist es für Sie wichtig, dass …“ Ermutigen:╇ Mit dieser Technik sprechen Sie das Thema direkt an und geben ihm damit die Gelegenheit, seine Gedanken zu äußern. Oft traut sich ein Mitarbeiter nicht, das zu sagen, was er denkt. Drängen Sie den Mitarbeiter aber nicht zu einer Aussage, wenn er sich nicht äußern will. Beispiel: „Ich merke bei Ihnen noch eine gewisse Skepsis. Darf ich fragen, woran das liegt?“ Frage stellen:╇ Diese Technik wenden Sie an, wenn der Mitarbeiter alle Lösungsvorschläge und Kompromisse ablehnt. Mit Fragen zwingen Sie den ihn konkret, Stellung zu beziehen, oder relativieren seine Aussage. Beispiel: Mitarbeiter: „Ich bin nicht bereit diese Arbeit zu übernehmen.“ Führungskraft: „Unter welchen Bedingungen wären Sie denn bereit, diese Aufgabe zu übernehmen?“ Plus- und Minus-Methode:╇ Die Plus- und Minus-Methode hilft hier, die erreichten Ergebnisse zusammenzufassen und zu bewerten. Hinter dieser Methode steckt die Erkenntnis, dass jede Sache etwas Gutes und etwas Schlechtes hat. Bei der Plusund Minus-Methode richten Sie das Augenmerk auf beide Punkte und relativieren damit die Aussage Ihres Mitarbeiters, wie in dem folgenden Beispiel: „Ich fasse noch mal die Punkte zusammen, die für den Lösungsvorschlag sprechen: … Auf der anderen Seite sprechen aber die folgenden Punkte dagegen:…“ Bumerang-Methode:╇ Diese Methode ist gut geeignet, wenn Sie ein Argument des Mitarbeiters entkräften wollen. Der Bumerang ist ein australisches Wurfholz, das wieder zu seinem Werfer zurückfliegt, wenn es das Ziel verfehlt hat. Übertragen auf die Gesprächsführung ist die Bumerang-Methode eine Methode, bei der Sie ein Argument des Mitarbeiters nutzen, um ihre eigenen Ziele zu verfolgen. Bei einer geschickten Anwendung dieser Technik ist das Argument des Mitarbeiters quasi eine Steilvorlage für Ihr eigenes. Beispiel: „Für diese Aufgabe fehlt mir die notwendigen Kenntnisse.“ Führungskraft: „Dann sprechen wir jetzt darüber, wie Sie sich diese Kenntnisse aneignen können.“ Einwandvorwegnahme:╇ Mit Ihrem Einfühlungsvermögen können Sie oft schon erkennen, welche Argumente der Mitarbeiter vorbringen wird. Dies nutzen Sie, um seine Einwände vorwegzunehmen und schon durch Ihr Argument zu entkräften. Dies zeigt das folgende Beispiel: „Sie werden jetzt vielleicht einwenden, dass… Ich möchte dazu aber schon jetzt sagen…“ Sie zeigen damit dem Mitarbeiter, dass

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3 Projektmitarbeiter führen

Sie sich schon Gedanken über seine möglichen Bedenken gemacht und nach einer Lösung dafür gesucht haben. Anekdote:╇ Anekdoten lockern eine festgefahrene Gesprächssituation auf. Wenn sie dem Mitarbeiter dazu noch eine neue Perspektive aufzeigen, können Sie dies als Ausgangspunkt für eine Lösung des Problems nehmen. Das folgende Beispiel verdeutlicht dies: „In dieser Situation war ich auch schon einmal, als ich noch Projektmitarbeiter war. Damals bin ich aber, im Gegensatz zu Ihnen, zu der folgenden Lösung gekommen:…“ Mit dieser Methode zeigen Sie dem Mitarbeiter, dass andere Personen in einer vergleichbaren Lage zu einem anderen Ergebnis kommen können. Die in der Anekdote geschilderte Lösung kann dann auch ein Muster für die Lösung des Problems des Mitarbeiters sein.

Führungsgespräche steuern den Projektverlauf Es gibt viele Anlässe, bei denen Sie mit Ihren Mitarbeitern sprechen müssen. Dies beginnt mit der Auswahl der Mitarbeiter für das Projekt. In einem Integrationsinterview klären Sie, ob der Mitarbeiter für die Tätigkeit geeignet ist und in das Team passt. Wenn Sie Ihre Projektmitarbeiter durch Ziele führen wollen oder Ihnen die Zielvereinbarung durch den Linienvorgesetzten übertragen wurde, müssen Sie dies in einem Gespräch tun: Dem Zielvereinbarungsgespräch. Nicht nur Sie als Projektleiter müssen mit Ihrem Auftraggeber ein Auftragsklärungsgespräch führen. Auch Sie müssen dies in der umgekehrten Rolle mit Ihren Mitarbeitern tun, wenn Sie Aufgaben an sie delegieren. In Projekten arbeiten Experten, die oft mehr wissen als Sie. Von Ihnen müssen Sie sich Sachverhalte erklären lassen und Informationen erfragen. Dies tun Sie in Informationsgesprächen. Zur Kontrolle der Arbeitserledigung führen Sie Rücksprachen, damit sie auch immer wissen, was im Projekt läuft. Ihre Mitarbeiter erzielen Erfolge. Diese sind immer ein Anlass, die Motivation des Mitarbeiters zu stärken. Lobgespräche sind hier die Form, in der Sie Ihre Ankerkennung aussprechen. Aber Mitarbeiter machen auch Fehler oder ihr Verhalten ist nicht so, wie Sie es von ihnen erwarten. Hier müssen Sie auch in der Lage sein, ein Kritikgespräch zu führen. Jedes Projekt ist für den Projektmitarbeiter auch ein Stück seiner eigenen beruflichen Entwicklung. Besonders bei großen Projekten, bei denen die Mitarbeiter eine lange Zeit im Projekt eingebunden sind, können Entwicklungsgespräche helfen, den Mitarbeiter zu fordern und zu fördern. In seltenen Fällen, die sich keiner wünscht, kann das Verhalten des Mitarbeiters auch dazu führen, dass Sie ihn aus dem Projekt nehmen und ein Trennungsgespräch führen müssen. So wie das Interview zum Beginn der Tätigkeit im Projekt gehört, so gehört auch das Abschlussgespräch zum Ende. Abschlussgespräche sind Ihr persönlicher Abschied von jedem einzelnen Projektmitarbeiter. Im Mittelpunkt all dieser Gespräche steht die Führung des Mitarbeiters. Aus diesem Grund nenne ich diese Gespräche Führungsgespräche.

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Auf den Punkt:╇ Führungsgespräche haben das Ziel das Verhalten des Mitarbeiters zu beeinflussen. In diesen Führungsgesprächen führen Sie den Mitarbeiter durch Fragen und eine überzeugende Argumentation. Sie nehmen die Beiträge und Einwände des Mitarbeiters ernst, aber verfolgen konsequent das Ziel, den Mitarbeiter von Ihrer Position zu überzeugen. In den folgenden Abschnitten stelle ich die Besonderheiten der typischen Führungsgespräche im Projekt dar und zeige, worauf Sie in diesen Gesprächen achten sollten. Mit Integrationsinterviews Mitarbeiter auswählen und gewinnen Integrationsinterviews führen Sie, wenn das Projektteam zusammengestellt wird. Das Ziel ist es, die fachlichen und sozialen Fähigkeiten des Bewerbers einzuschätzen. Das Interview ist auch der erste Kontakt zum künftigen Projektmitarbeiter. Bei Mitarbeitern, die Sie für Ihr Projekt benötigen, müssen Sie dieses Interview auch dazu nutzen, den Mitarbeiter für das Projekt zu gewinnen. Auf den Punkt:╇ Integrationsinterviews haben zwei Ziele: Einerseits dienen Sie dazu, den künftigen Projektmitarbeiter einzuschätzen; andererseits sind sie auch ein Instrument, den Mitarbeiter für das Projekt zu gewinnen. Die erste Phase ist eine ritualisierte Einleitung. Hier sollte der künftige Projektmitarbeiter Gelegenheit haben, seine innere Anspannung abzubauen. In diesem Teil hat er auch das Wort. Hier sollten Sie möglichst wenig über sich und das Projekt sagen. Der Bewerber sollte sich selbst darstellen können. Erst in einer zweiten Phase werden dem Bewerber das Projekt und die künftige Aufgabe dargestellt. So vermeiden Sie, dass der Interviewte seine Antworten zu stark an ihren Darstellungen ausrichtet. Für die Befragung eignet sich ein teilstrukturiertes Interviews am Besten. Dabei werden im vorhinein Fragen zu den wichtigsten Aspekten formuliert, die dann während des Gespräches den Leitfaden bilden. Je nach den Antworten des Bewerbers sollten dann Aspekte vertieft werden. Durch diese Vorgehensweise werden die Interviews mit den verschiedenen Bewerbern besser vergleichbar. Nach einer kurzen Darstellung der künftigen Aufgabe sollte der Kandidat Gelegenheit haben, Fragen zu stellen. Auch seine Fragen sind eine Quelle, um ihn durch seine Fähigkeiten einschätzen zu können. Denn sie zeigen, auf welchen Schwerpunkten sein Interesse liegt. Die Darstellung der künftigen Aufgabe und die Antworten auf die Fragen sollten beim Bewerber Interesse und Neugier wecken. Denn ein Integrationsinterview ist auch ein Instrument, mit dem Sie bei den Bewerbern für die Aufgabe in ihrem Projekt werben. Es ist Ihre Chance, den Projektmitarbeiter für das Projekt zu gewinnen und zu motivieren.

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3 Projektmitarbeiter führen

Dem Bewerber sollte zum Abschluss noch ein kurzes Feedback über seine Wirkung gegeben werden. Ist das Interview eine Auswahl aus mehreren Bewerbern, dann sollte Sie mit der Rückmeldung noch keine Vorentscheidung ausdrücken. Der Bewerber sollte jedoch Klarheit über die nächsten Schritte bekommen Dazu gehört, wann er mit einer Entscheidung rechen kann, und welche Schritte dann folgen. Während des Gespräches beobachten Sie aufmerksam den Bewerber. Hierbei werden häufig die folgenden beiden Punkte zu wenig beachtet: Erstens gibt es zu wenig Klarheit darüber, was genau die konkreten Anforderungen an den Bewerber sind. Je genauer das Bild ist, das Sie von den Anforderungen an das künftige Teammitglied haben, umso besser können Sie den Bewerber beurteilen. Es ist eine natürliche Haltung, Informationen sehr schnell zu bewerten. Es ist jedoch besser Beobachtung, Beurteilung und Entscheidung bewusst zu trennen. Damit gehen Sie sicher, dass keine Informationen unbewusst unterdrückt werden. Hierzu gehört auch, dass die Phase der Informationsgewinnung nicht zu kurz gehalten wird. Bei der Beurteilung spielen Sympathie und Antipathie oft eine zu große Rolle. Zwischen Ihnen und dem Bewerber sollte zwar die „Chemie“ stimmen. Jedoch darf dies keinen Einfluss auf die objektive Beurteilung seiner Fähigkeiten haben. Tipp:╇ In einem Interview müssen Sie das Gespräch führen und gleichzeitig auch immer den künftigen Projektmitarbeiter beobachten und einschätzen. Deshalb sollten Sie dieses Interview möglichst zusammen mit einem Kollegen führen. Vier Augen sehen mehr und ihr Partner kann sich während des Gespräches Notizen machen, die Sie im Anschluss an das Gespräch auswerten können

Ein Zielvereinbarungsgespräch fokussiert die Arbeit Ziele können nicht verordnet werden. Ihre Wirkung entfaltet eine Zielvereinbarung nur, wenn diese ein gemeinsames Verständnis zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter ist. Erarbeiten Sie deshalb die Ziele grundsätzlich gemeinsam mit dem Projektmitarbeiter. Auf den Punkt:╇ In Zielvereinbarungsgesprächen besprechen und vereinbaren Sie Ziele mit den Mitarbeitern. Ein Erfolgsfaktor dabei ist, dass Sie und Ihr Mitarbeiter ein gemeinsames Verständnis zu den Zielen entwickeln. Berücksichtigen Sie dabei die persönlichen Neigungen, Interessen und Stärken des Mitarbeiters. Fragen sie den Mitarbeiter, worin sein Beitrag in der Umsetzung des

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Projektziels besteht. Lassen Sie sich vom Mitarbeiter auch seine eigenen Entwicklungsziele nennen, die er mit dem Projekt verfolgt. Erst dann, wenn der Mitarbeiter seine Vorstellungen zu den Zielen geäußert hat, erläutern Sie, welche Ziele sie bei ihm sehen und begründen Sie diese. Beginnen Sie den Dialog mit dem Mitarbeiter schon mit Ihren Zielvorstellungen, wird sich der Mitarbeiter an diesen Zielen orientieren und die Ziele, die er im Stillen verfolgt, nicht nennen. Dann haben Sie keine Möglichkeit mehr, die Unterschiede in den Zielen zu erkennen. Aber erst dann, wenn Gemeinsamkeiten und Unterschiede offen liegen, können diese besprochen und eine gemeinsame Lösung gefunden werden. Halten Sie die Übereinstimmungen und Unterschiede fest. Bei den Unterschieden kommt es darauf an, Lösungen für die unterschiedlichen Interessen zu finden. Mit den folgenden Fragen finden Sie weitere Ziele und Argumente, mit denen Sie den Mitarbeiter überzeugen können: • Welche weiteren Ziele sind aufgrund des Gespräches noch vorstellbar und wurden vorher nicht erkannt? • Mit welchen Zielen kann sich der Mitarbeiter nicht einverstanden erklären und was sind die Gründe hierfür? • Wie müsste die Zielsetzung verändert werden, damit diese akzeptabel ist? • Welchen Nutzen könnte der Mitarbeiter aus der Zielvereinbarung ziehen, wenn er die Ziele erreicht hat? Haben Sie eine Übereinstimmung erreicht, dann halten Sie den Kompromiss fest. Vergessen Sie nicht, die Änderungen, die sich durch diesen Kompromiss in den Rahmenbedingungen und Voraussetzungen der Zielvereinbarung ergeben, zu prüfen. Ziele können oft nicht in einem einmaligen Gespräch vereinbart werden. Der Mitarbeiter braucht für manche Ziele auch Bedenkzeit, um für sich abschätzen zu können, ob er das Ziel erreichen kann oder nicht. Die Vereinbarung von Zielen ist ein Prozess, bei dem sich die Ziele Schritt für Schritt herauskristallisieren. Erst dann sollten sie fest vereinbart werden. Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für Ziele können sich während des Vereinbarungszeitraums ändern. Es kommen neue Ziele hinzu oder vereinbarte Ziele haben sich als nicht realisierbar herausgestellt. Rahmenbedingungen verändern sich oder durch einen personellen Wechsel werden Ziele neu priorisiert. Bei solchen Veränderungen müssen Ziele angepasst werden. Dabei überprüfen Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter, was sich geändert hat, und formulieren die davon betroffenen Ziele neu. Tipp:╇ Zielanpassungen sollten immer die Ausnahme bleiben. Achten Sie schon bei der Formulierung der Ziele darauf, dass sich nach einer realistischen Einschätzung der Situation die Rahmenbedingungen für das Ziel nicht ändern.

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3 Projektmitarbeiter führen

Auftragsklärungsgespräch übertragen Aufgaben Immer, wenn Sie einem Mitarbeiter eine Aufgabe übertragen, sollten Sie mit ihm dazu ein Gespräch führen. Aus seiner Sicht ist dies genauso wichtig wie Ihr Auftragsklärungsgespräch mit dem Auftraggeber. Erst im Verlauf des Gespräches wird Ihnen und dem Mitarbeiter klar, was getan werden soll, wie das Ergebnis aussieht und welche Hindernisse sich in den Weg stellen. Auf den Punkt:╇ Mit einem Auftragsklärungsgespräch delegieren Sie eine Aufgabe an einen Projektmitarbeiter oder erteilen einen Auftrag. Ziel ist, dass der Mitarbeiter versteht, was zu tun ist, und er die Aufgabe im vereinbarten Rahmen erledigen kann. Nach dem Auftragsklärungsgespräch sollte der Mitarbeiter wissen, was er zu tun hat und die Aufgabe selbstständig erledigen können. In diesem Gespräch müssen Sie dem Mitarbeiter all die Gedanken vermitteln, die Ihnen zu diesem Thema im Kopf herumgehen. Das Gatekeeper-Modell erklärt die Fehlerquellen bei diesem Gespräch. Es sind die Auswahl der Aspekte, die Sie ansprechen, das was Sie dann tatsächlich sagen, das was durch das Gespräch vermittelt wird und letztendlich, was der Mitarbeiter davon versteht. Bei einem Auftragsklärungsgespräch sollten sie deshalb auch immer die folgenden Punkte beachten: Erläutern Sie, warum Sie die Aufgabe übertragen:╇ Viele Aspekte einer Aufgabe werden deutlich, wenn klar ist, warum eine Aufgabe erledigt werden muss. Erläutern sie die Hintergründe der Aufgabe und warum Sie sie an den Mitarbeiter delegieren. Damit wird für ihn klar, was er zu beachten hat und was Sie von ihm erwarten. Lassen Sie sich den Auftrag wiederholen:╇ Das Feedback auf eine Nachricht zeigt, was von der gesendeten Botschaft tatsächlich angekommen ist. Erst dann, wenn Sie vom Mitarbeiter gehört haben, was er vom Auftrag verstanden hat, wissen Sie, ob er den Auftrag in ihrem Sinne ausführen wird. Schon im Auftragsklärungsgespräch vermeiden Sie so Missverständnisse. Stellen Sie Fragen:╇ Im Auftragsklärungsgespräch geben Sie viele Informationen weiter. Aber es ist kein Monolog und der Projektmitarbeiter ist kein Befehlsempfänger. Fragen Sie deshalb nach seiner Einschätzung und danach, welche Schwierigkeiten und Hindernisse er sieht. Damit können Sie schon bei der Auftragsvergabe kritische Punkte erkennen und ansprechen, die Sie selbst nicht gesehen haben. Legen Sie nächste Schritte fest:╇ Bei der Übergabe des Auftrags kann der Mitarbeiter noch keine konkrete Vorstellung entwickeln, wie er die Aufgabe erledigen wird. Wenn Sie unsicher sind, dass der Mitarbeiter den Auftrag in Ihrem Sinne

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Checkliste 3.16↜渀 So führen Sie eine Rücksprache richtig Vereinbaren Sie Rücksprachen als regelmäßigen Termin. Bereiten Sie sich auf die Rücksprache vor. Achten Sie darauf, dass auch der Mitarbeiter sich auf die Rücksprache vorbereitet. Legen Sie zu Beginn fest, welche Themen in der Rücksprache angesprochen werden sollen. Besprechen Sie die dringenden Themen zuerst. Stellen Sie Fragen, um eine klares Bild über die Themen zu gewinnen. Entscheiden Sie, wenn möglich sofort. Nutzen Sie die Rücksprache auch immer, um ihre Führungsbeziehung zum Mitarbeiter zu definieren und zu festigen.

ausführt, vereinbaren Sie einen Folgetermin, in dem er Ihnen erklärt, wie er den Auftrag umsetzen wird. Dies gibt auch dem Mitarbeiter die Chance die Fragen zu klären, die ihm erst nach dem Auftragsklärungsgespräch gekommen sind. Machen Sie Erfolgsfaktoren deutlich:╇ Nutzen sie dieses Gespräch auch immer, um dem Mitarbeiter zu erläutern, woran Sie die Ergebnisse messen. Jeder Mitarbeiter möchte ein gutes Ergebnis abgeben. Das kann er nur, wenn er weiß, mit welchen Maßstäben Sie am Ende das Arbeitsergebnis messen. Mit Rücksprachen auf dem Laufenden bleiben Die Rücksprache erleichtert die Führung. Denn Themen, Fragen und Probleme werden gesammelt und dann in der Rücksprache gebündelt besprochen. Dies hat zwei Vorteile: zum Einen muss der Mitarbeiter nicht jedes einzelne Thema mit dem Projektmitarbeiter besprechen, und andererseits sind Rücksprachen auch eine gute Gelegenheit für einen kontinuierlichen Dialog. Auf den Punkt:╇ Rücksprachen sind regelmäßige Gespräche, die Sie mit Ihren Mitarbeitern führen, um die Arbeiten zu kontrollieren, Entscheidungen zu treffen, die nicht im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters liegen, und um weitere Arbeiten zu delegieren oder Aufträge zu erteilen. Neben diesen sachlichen Themen ist die Rücksprache das wichtigste Instrument, um mit Ihrem Mitarbeiter eine Führungsbeziehung aufzubauen. In der Rücksprache sollten Sie deshalb immer auch beobachten, welchen Reifegrad der Mitarbeiter hat, wie er seine Arbeiten ausführt und welche Unterstützung er benötigt. Auf die Rücksprache sollte sich der Mitarbeiter genau so wie Sie vorbereiten. Themen, Fragen und Probleme werden gesammelt, damit die Informationen zu den einzelnen Punkten schon vor dem Gespräch vorliegen. Dazu können Sie die Hinweise in Checkliste 3.16 nutzen.

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3 Projektmitarbeiter führen

Diagnose

Problemanalyse

Erkundung

Gezielte Fragen

Offene Fragen

Einstiegsfrage

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Abb. 3.19↜渀 Ihre Kenntnis vom Thema bestimmt, welche Fragestrategie sie anwenden

Tipp:╇ Führen Sie eine Rückspracheliste oder einen Rückspracheordner. Hier sammeln Sie alle Themen und Unterlagen zwischen den Rücksprachen. In der Vorbereitung müssen Sie die Themen dann nur noch ordnen und die Punkte festlegen, die Ihnen wichtig sind.

Das Informationsgespräch nutzt die Expertise der Mitarbeiter Im Lenkungsausschuss fragt Sie der Kunde, ob die von Ihnen vorgestellte Lösung auch auf einen anderen Geschäftsbereich übertragen werden kann. Wenn Sie nicht selbst ein sehr tiefes Fachwissen haben, können Sie solche Fragen nicht beantworten. Hier brauchen Sie die Einschätzung Ihrer Experten im Projekt. Es ist der Anlass für ein Informationsgespräch. Auf den Punkt:╇ Informationsgespräche werden geführt, um von Experten im Projekt Informationen über einen Sachverhalt zu bekommen, Einschätzungen zu erfragen oder Entscheidungen vorzubereiten. Die Hauptkommunikationsform ist hier ein Frage-Antwort-Spiel zwischen Ihnen und Ihrem Experten. Dazu gibt es verschiedene Fragestrategien: Diagnose, Problemanalyse und Erkundung. Abbildung€3.19 zeigt die Unterschiede bei diesen Fragestrategien.

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Diagnose:╇ Hier wollen Sie schnell eine bestimmte Information erhalten. Die möglichen Antworten kennen Sie bereits, so dass Sie hier geschlossene Fragen stellen können. Die Fragestrategie der Diagnose wenden Sie an, wenn Sie eine Entscheidung zu einer bekannten Situation treffen wollen. Problemanalyse:╇ Ihr Mitarbeiter kennt einen Sachverhalt, den Sie mit ihm gemeinsam analysieren wollen. Hier haben Sie selbst nur wenige Informationen über Sachverhalte und Zusammenhänge. Sie steuern bei der Problemanalyse das Gespräch mit dem Mitarbeiter durch Fragen. Mit den typischen W-Fragen kommen Sie hinter alle Aspekte des Problems. Auf diese Weise tragen Sie alle Informationen zusammen, um sich selbst ein Bild vom Sachverhalt machen zu können. Problemanalysen führen Sie durch, um Ursachen für Probleme zu erkennen und Informationen für Entscheidungen zu gewinnen. Erkundung:╇ Bei dieser Fragestrategie kennen Sie das Thema nur in einem groben Umfang. Die Einzelheiten der Aspekte ergeben sich erst während des Gespräches. Sie beginnen mit einer möglichst allgemeinen Frage. Aus der Antwort Ihres Gesprächspartners leiten Sie dann Ihre nächste Frage ab. Typische Fälle für diese Strategie sind Klärungen von Aufgaben oder wenn Sie den Leistungsumfang eines Produktes erfragen. Diese Gespräche sind ein gemeinsamer Erkenntnisprozess mit Ihrem Mitarbeiter. Entwicklungsgespräch fordert und fördert Mitarbeiter Projektarbeit ist für Mitarbeiter vor allem deshalb interessant, weil sie in einem Projekt etwas Neues lernen können und sich hier schneller entwickeln als im Linienjob; die Mitarbeit in einem Projekt ist oft auch eine Karrierechance für die Linie. Mitarbeiterentwicklung ist eigentlich eine Aufgabe der Linie. Jedoch: je größer ein Projekt und umso länger es dauert, umso mehr kommen Sie als Projektleiter auch in die Verantwortung, mit Ihren Projektmitarbeitern über ihre Entwicklung zu sprechen – zumindest, was ihre Entwicklung im Projekt betrifft. Insbesondere dann, wenn ein Projekt sehr lange dauert und die Teammitglieder mit ihrer vollen Arbeitskraft im Projekt arbeiten, ist ein Mitarbeitergespräch das Instrument, mit dem sie sich über die Arbeit im zurückliegenden Zeitraum austauschen und den Mitarbeiter durch das Aufzeigen von Perspektiven motivieren. Hier übernehmen Sie die Aufgabe des Linienvorgesetzten. Deshalb sollten Sie das Gespräch mit ihm abstimmen und ihn über die Ergebnisse informieren. In Unternehmer, in denen es ein formales Mitarbeitergespräch gibt, kann der Linienvorgesetzte auch das Mitarbeitergespräch an den Projektleiter delegieren. Auf den Punkt:╇ In einem Mitarbeitergespräch werden zwischen dem Mitarbeiter und dem Projektleiter die gegenseitigen Erwartungen konkretisiert und abgestimmt sowie Meinungsverschiedenheiten geklärt. Mitarbeiterge-

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spräche dienen auch dazu, dass sich der Projektleiter und sein Mitarbeiter gegenseitig ein Feedback geben. Es ermöglicht, die Leistungen des Mitarbeiters anzuerkennen und seine Stärken herauszustellen, um daraus die individuellen Entwicklungsfelder abzuleiten. Ebenso sollten auch die Schwächen des Mitarbeiters benannt werden, um die Maßnahmen zu vereinbaren, die helfen, sie zu beheben. Durch Fragen geben Sie dem Mitarbeiter Gelegenheit, sich selbst einzuschätzen. „Wie ist das letzte Jahr insgesamt aus ihrer Sicht verlaufen?“, „Was ist Ihnen gelungen?“, „Was ist weniger gut gelungen?“ – Solche Fragen helfen, die positiven, aber auch negativen Aspekte der vergangenen Arbeitsperiode zu ermitteln. Geben Sie dem Mitarbeiter im Gespräch Gelegenheit, seine Stärke und Schwächen selbst zu entdecken. Im nächsten Gesprächsabschnitt schildern Sie die vergangene Arbeitsperiode und geben eine realistische und umfassende Rückmeldung. Aus dieser sollte der Mitarbeiter eine Orientierung und Perspektiven für die Arbeit im Projekt ableiten können. Vereinbaren Sie mit dem Mitarbeiter konkrete Entwicklungsziele und Maßnahmen, mit denen er sie erreichen kann. Grundsätzlich gibt es zwei Arten von Entwicklungsmaßnahmen: Erstens, die sogenannten Off-the-Job-Maßnahmen. Hier gehen die Mitarbeiter in eine Schulung oder ein Training. Dies findet außerhalb des Projektes statt. Zweitens, die sogenannten On-the-Job-Maßnahmen. Hier lernt der Projektmitarbeiter während der Arbeitszeit, indem er eine neue Aufgabe ausführt oder sich mit neuen Dingen während der Arbeitszeit beschäftigt. Sie sind deshalb auch eine gute Möglichkeit, die Projektmitarbeiter zu motivieren. Die Palette von Entwicklungsmöglichkeiten ist groß. In der Tab.€3.4 habe ich Maßnahmen zusammengestellt, mit denen Sie Ihren Projektmitarbeiter Entwicklungsmöglichkeiten bieten können. Das Mitarbeitergespräch ist ein offener, partnerschaftlicher Dialog. Das gegenseitige Feedback steht hierbei im Vordergrund. In diesem Gespräch sind Sie eher Berater und Coach ihrer Teammitglieder als anweisende Führungskraft. Tipp:╇ Sprechen Sie die Entwicklungsmaßnahmen eng mit dem Linienvorgesetzen ab. Die Entwicklung, die der Mitarbeiter im Projekt macht, muss zur Entwicklung passen, die der Linienvorgesetze für den Mitarbeiter vorgesehen hat.

Mit Feedbackgesprächen loben und kritisieren Nichts beeinflusst das Verhalten von Mitarbeitern mehr als Lob und Kritik. Lob bestärkt erwünschte Verhaltensweisen und Kritik versucht, unerwünschte Verhaltens-

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Tab. 3.4↜渀 Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter Maßnahme Schulungen und Trainings

Beschreibung

Der Mitarbeiter lernt von einem Schulungsleiter neue Themen durch Vorträge und Übungen kennen Konferenzen und Barcamps Auf Konferenzen und Barcamps vermitteln Theoretiker und Praktiker Themen, die im Arbeitsgebiet neu sind Soft-Skill-Trainings Die Mitarbeiter erweitern hier ihre soziale Kompetenz insbesondere im Präsentieren, Moderieren und in der Gesprächsführung Teamentwicklungsmaßnahmen Hier bespricht das ganze Team die eigene Zusammenarbeit, um zu reflektieren und neue Formen der Zusammenarbeit zu finden E-Learnings Die Lerneinheiten werden als sogenannte Computer Based Trainings und Virtual Classrooms zur Verfügung gestellt. Die Mitarbeiter lernen am Arbeitsplatz mit dem Computer. E-Learnings sind eine Variante klassischer Schulungen Experten-Coaching Hier coacht ein erfahrener Mitarbeiter einen weniger erfahrenen Mitarbeiter. Der weniger erfahrene Mitarbeiter führt eine für ihn neue Tätigkeit aus und der erfahrene Mitarbeiter unterstützt ihn dabei Kollegiales Coaching Hier lernen Mitarbeiter gegenseitig voneinander. Ein Mitarbeiter stellt ein Problem vor und die anderen Mitarbeiter helfen ihm, dieses Problem zu lösen Job Rotation Ein Mitarbeiter übernimmt im Projekt eine Aufgabe, die er bisher noch nicht ausgeführt hat

Einsatzmöglichkeiten Erlernen neuer Techniken, Methoden und Tools Für hochqualifizierte Experten, die hier ihr Wissen im Themengebiet erweitern Für Mitarbeiter, deren Soft Skills nicht sehr stark ausgeprägt sind, die sie aber für die Tätigkeit im Projekt benötigen Wenn das Team seine Zusammenarbeit und Kooperationsfähigkeit verbessern soll Zur Aneignung von Methoden, Standards und Techniken

Wenn der Mitarbeiter sich eine neue Technik, Methode oder Tools prinzipiell selbst aneignen kann

Wenn Mitarbeiter selbstständig neue Lösungen finden können und dazu Ideen, Anregungen und Tipps andere Mitarbeiter benötigen Wenn Mitarbeiter eine Kompetenz in einem neuen Kontext anwenden sollen. Die Tätigkeit in einem Projekt kann für einen Mitarbeiter eine Job Rotation sein

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weisen zu verändern. Grundlage für jedes Lob und jede Kritik ist die Beurteilung des Verhaltens der Mitarbeiter. Andere Menschen beurteilen wir immer, meistens unbewusst. Es ist ein Prozess, der im Gehirn fast automatisch abläuft. Unser Gehirn kann in Sekundenschnelle aus einer Wahrnehmung eine Anweisung zum Handeln machen: Wir sehen einen Ball über die Straße rollen und bremsen, denn wir sind der Überzeugung, dass ein Kind hinterher rennt. Bei der Einschätzung der Arbeitsleistung eines Mitarbeiters ist dies nicht anders. In Sekundenschnelle bewerten wir das Arbeitsergebnis eines Mitarbeiters. In Sekundenschnelle machen wir aus einem Fehler des Mitarbeiters eine harsche Kritik über sein Fehlverhalten. Der für viele Situationen nützliche Automatismus unseres Gehirns kann hier jedoch zu Fehleinschätzungen führen, die dem Mitarbeiter nicht gerecht werden. Und dies hat für die Führung des Mitarbeiters weitreichende Folgen: Schätzen Sie die Leistung zu schlecht ein, wird der Mitarbeiter demotiviert. Schätzen Sie diese zu gut ein, erschwert das Ihnen, einen erst später sichtbaren Fehler zu kritisieren. Verlassen Sie sich bei der Einschätzung einer Arbeitsleistung des Mitarbeiters nicht auf Ihre erste Interpretation. Gerade hier sind mehrere Interpretationen möglich. Ein schlechtes Arbeitsergebnis muss nicht die Folge eines Fehlers sein. Auch andere Fehlerursachen sind denkbar: Das Arbeitspaket ist unklar beschrieben oder der Mitarbeiter hat nicht die erforderlichen Kompetenzen. Die Einschätzung einer Arbeitsleistung kann zwischen zwei Extremen liegen: sehr zufrieden und überhaupt nicht zufrieden. Im ersten Fall sollten Sie den Mitarbeiter loben und mit ihm eine sogenanntes Lobgespräch führen. Im zweiten Fall müssen Sie ein sogenanntes Kritikgespräch führen. Mit diesem verbindet man jedoch meistens einen negativen Anlass. Zum Beispiel dann, wenn offensichtliche Mängel in der Arbeitsleistung oder Beschwerden vorliegen. Auf den Punkt:╇ In Feedbackgesprächen wird die Arbeitserledigung des Mitarbeiters besprochen. Kritik hat zwei Seiten. Auf der einen ist sie positiv und drückt Anerkennung aus; auf der anderen Seite ist sie negativ und hat das Ziel, dass der Mitarbeiter ein Verhalten ändern soll. Die beiden meist gemachten Fehler im Kritikgespräch sind: sie werden zu einem Tribunal für den Mitarbeiter, oder sie werden erst gar nicht geführt, weil Projektleiter die Auseinandersetzung mit dem Mitarbeiter scheuen. Werden Kritikgespräche nicht geführt, dann steigt die Unzufriedenheit mit dem Verhalten des Mitarbeiters, dieser hat aber keine Chance zu erkennen, worin der Unmut besteht. Es entsteht eine Situation, die für beide Seiten unangenehm ist und die verhindert, dass ein nicht produktives Verhalten weiter das Projekt negativ beeinflusst. Grundsätzlich entstehen diese Probleme nicht dadurch, dass der Mitarbeiter sie mutwillig verursacht. Er handelt meist im guten Glauben, alles richtig zu machen,

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und merkt dabei nicht, dass Andere dies ganz anders empfinden. Hilfreich für die Gesprächsführung ist es, wenn Sie den Mitarbeiter als Person akzeptieren und ihm positiv gegenüberstehen. Sie können ihm nur helfen, das Problem muss er alleine lösen. Voraussetzung für ein Kritikgespräch ist eine störungsfreie Beziehung zwischen Ihnen und dem Mitarbeiter. Nur dann können Sie die Kritik offen aussprechen und unterdrücken ihre Meinung, Wahrnehmung und Empfindung nicht, und andererseits kann nur so der Mitarbeiter die Kritik auch annehmen. Die hilfreiche Kritik greift nie die ganze Person in ihrem Wert an, sondern nur den Teil, der verändert werden soll. Das Kritikgespräch ist keine Situation, in der sich Richter und Gerichteter gegenüber treten. Es ist ein partnerschaftliches Gespräch, indem der Kritisierte eine Lernchance hat. Sie müssen dem Mitarbeiter präzise aufzeigen, in welchen Punkten er sein Verhalten zu ändern hat. Wird bei einer Kritik die ganze Person angegriffen, führt dies dazu, dass das Selbstwertgefühl des Gesprächspartners angegriffen wird. Kritik wird als destruktiv erlebt und verhindert dadurch, dass der Kritisierte etwas lernen kann. Hierdurch entsteht eine Abwehrhaltung, die eine Veränderung verhindert. Dagegen verstärkt die Betonung des Positiven das gewünschte Verhalten und lenkt den Lernprozess in die richtige Richtung. Motivationsgespräch machen Lust auf Leistung Ziel der Motivationsgespräche ist, die Eigenmotivation des Mitarbeiters zu erhalten und zu verstärken. Diese Gespräche können im Anschluss an ein Arbeitsgespräch geführt werden, aber Sie können dafür auch ein eigenes Gespräch mit dem Mitarbeiter vereinbaren. Motivationsgespräche führen Sie in den folgenden Situationen im Projekt durch: • Am Beginn des Projektes, wenn Sie Ihr Projektteam zusammenstellen und die Mitarbeiter für das Projekt gewinnen wollen. • Wenn Sie merken, dass der Schwung und Elan bei einem Mitarbeiter nachlässt. • Bei Veränderungen in den Rahmenbedingungen des Projektes. • Immer dann, wenn Sie einem Mitarbeiter eine neue Aufgabe übertragen. Es gibt prinzipiell zwei verschiedene Ausgangssituationen bei einem Motivationsgespräch: Der Mitarbeiter ist motiviert; oder es gibt Dinge, die den Mitarbeiter demotivieren. Ist der Mitarbeiter motiviert, dann nutzen Sie das Gespräch, um seine Motivation zu verstärken. Im zweiten Fall müssen Sie die Aufmerksamkeit des Projektmitarbeiters von den negativen Punkten weglenken und herausbekommen, welche Faktoren seine Motivation bremsen. Das Hauptinstrument in einem Motivationsgespräch sind Fragen, die helfen, Gründe und Motive für eine Tätigkeit im Projekt zu finden. Beispiele für solche Fragen enthält Checkliste 3.17.

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3 Projektmitarbeiter führen

Checkliste 3.17↜渀 So fragen Sie in einem Motivationsgespräch Was ist in diesem Projekt für Sie attraktiv? Welche Tätigkeiten würden Sie am liebsten machen? Was ist neu für Sie? Worauf sind Sie neugierig? Was wollen Sie persönlich durch die Mitarbeit im Projekt erreichen? Was müsste ich tun, damit ihre Motivation nicht nachlässt? Was gefällt Ihnen nicht?

Trennungsgesprächen beenden die Mitarbeit im Projekt Kein Projektleiter wünscht sich ein Trennungsgespräch zu führen. Vor allem dann nicht, wenn der Mitarbeiter nicht freiwillig aus dem Projekt ausscheidet, sondern aufgrund von äußeren Rahmenbedingungen das Projektteam verkleinert werden muss. Solche Gespräche sind der letzte Schritt in einer langen Kette, bei der versucht wurde, andere Lösungen zu finden. Ein Trennungsgespräch ist auch dann erforderlich, wenn ein Teammitglied ein grobes Fehlverhalten gezeigt hat und es nicht mehr möglich ist, dass er weiter im Projekt mitarbeitet. Trennungsgespräche in einem Projekt haben nicht die Dramatik wie Trennungsgespräche, bei denen der Arbeitsvertrag aufgelöst wird. Jedoch ist die Trennung aus der subjektiven Empfindung ein Ausschluss aus einem Sozialverbund. Trennungsgespräche gehören zu den schwierigsten Gesprächen, sowohl für den Mitarbeiter wie auch für den Projektleiter. Während bei allen anderen Gesprächsformen die Situation nach dem Gespräch in eine positive Richtung verändert werden kann, gibt es nach dem Trennungsgespräch keine gemeinsame Zukunft im Projekt mehr. Auf den Punkt:╇ Im Trennungsgespräch teilen Sie dem Mitarbeiter mit, dass er nicht mehr im Projekt mitarbeiten kann. Das Ziel des Trennungsgespräches ist, die Mitarbeit im Projekt zu beenden. Dies erzeugt bei ihm eine hohe Betroffenheit, auf die Sie sich im Gespräch einstellen müssen. Auch wird in dieser Mitteilung immer ein Angriff auf das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters mitschwingen. In dem Gespräch selbst kann diese Tatsache nicht mehr verändert werden, besprechbar ist nur, wie der Mitarbeiter diese Situation verarbeitet und wie die Trennung vom Projekt wertschätzend gestaltet werden kann. Die Gesprächseröffnung dient hier dazu, den Mitarbeiter auf die schlechte Nachricht vorzubereiten. Hier sollte auf jeden Fall angesprochen werden, dass es sich um ein ernstes, für beide Seiten nicht einfaches Gespräch handelt. In der Checkliste 3.18 sind Hinweise für das Führen von Trennungsgesprächen zusammengestellt. Der Inhalt des Gespräches besteht dann im Wesentlichen darin, die Reaktionen des Betroffenen wahrzunehmen, zuzuhören und Verständnis für seine Sichtweise

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Checkliste 3.18↜渀 So führen Sie ein Trennungsgespräch Sprechen Sie den Sachverhalt mit einer Ich-Botschaft aus. Sagen Sie unmissverständlich und klar, dass es sich um die Aufhebung des Arbeitsverhältnisses im Projekt handelt, so dass kein Zweifel an der Entscheidung aufkommen kann. Benennen Sie für den Mitarbeiter nachvollziehbar die Gründe für die Entscheidung. Vermitteln Sie Mitgefühl, Achtung und Respekt. Zeigen Sie die nächsten Schritte auf. Versuchen Sie nicht, die Situation zu relativieren oder abzumildern. Bleiben Sie als Person verständnisvoll, aber hart in der Sache.

zu zeigen, ohne dabei die konsequente Haltung und Position zur Trennung aufzugeben. Das Einzige, was Sie in diesen Gesprächen anbieten können, sind Angebote zur Unterstützung. Im Gespräch werden auch die nächsten Schritte vereinbart. Geben Sie beim Abschluss ihrem persönlichen Bedauern Ausdruck und wiederholen Sie die vereinbarten Schritte nochmals. Ihr Gegenüber ist in diesem Gespräch so angespannt, dass er wahrscheinlich nicht alles wahrnimmt. Deshalb sollten die wichtigsten Punkte wiederholt werden. Schwierig sind Trennungsgespräche deshalb, weil Sie auf extreme Reaktionen beim Mitarbeiter treffen können. Die häufigsten Reaktionen des Gesprächspartners in Trennungsgesprächen sind Akzeptanz, Schock, Ablehnung, Zorn und Weinen. Akzeptanz:╇ „Ich habe es erwartet“ ist die innere Haltung des Betroffenen, wenn die Entscheidung bei ihm auf Akzeptanz trifft. Er ist im Gespräch gefasst und hat eine realistische Sichtweise. Auch vor dem Gespräch war ihm schon klar, dass die Mitarbeit im Projekt beendet werden könnte. Hören Sie mit Verständnis zu und klären Sie mit dem Mitarbeiter die nächsten Schritte. Schock:╇ Bei einem Schock schweigt der Gesprächspartner und ist teilnahmslos. Er kommt mit dieser Situation nicht klar. Veranlassen Sie ihn zum Reden und hören ihm schweigsam zu. Lassen Sie ihm Zeit, die Entscheidung zu verstehen, und besprechen erst dann die notwendigen weiteren Schritte. Ablehnung:╇ Lehnt der Betroffene die Entscheidung ab, dann ist er reserviert, zurückhaltend und selbstbeherrscht. „Mit mir nicht“ ist seine innere Haltung bei der Ablehnung. Bleiben Sie in dieser Situation selbst sachlich und hören aktiv zu und bieten Sie ihm Unterstützung an. Zorn:╇ „Wieso gerade ich?“ fragt sich ein Mitarbeiter, der mit Zorn auf die Entscheidung reagiert. Er wird aggressiv sein und Sie angreifen. Versuchen Sie nicht, mit ihm zu diskutieren. Sie können die Entscheidung nur mehrmals wiederholen und dabei in ihrem Ton wertschätzend sein. Weinen:╇ Manche Menschen brechen in Trennungsgesprächen in Tränen aus. Dies ist eine natürliche Form, die Betroffenheit zu verarbeiten. Lassen Sie die Tränen zu. Warten Sie, bis sich ihr Gesprächspartner wieder gefasst hat und geben Sie ihm Zeit, die Entscheidung zu verstehen. Wenn Sie ein Papiertaschentuch in der Nähe

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haben, sollten Sie ihm dieses reichen. Sie zeigen ihm damit: Ich verstehe Sie, aber ich kann die Situation auch nicht ändern. Abschlussgespräch lassen Projekte in guter Erinnerung bleiben Nicht alle Projektmitarbeiter sind bis zum Ende des Projektes dabei. Hat ein Mitarbeiter seine Arbeit im Projekt abgeschlossen, verlässt er das Projekt und geht in die Linie zurück oder arbeitet in einem neuen Projekt. Mit dem Abschlussgespräch verabschieden Sie den Mitarbeiter aus dem Projekt. Auf den Punkt╇ Mit dem Abschlussgespräch am Ende des Projekteinsatzes wird eine Bilanz des Einsatzes gezogen, Erfahrungen für Lessons Learned sichtbar gemacht und der Mitarbeiter verabschiedet. Abschlussgespräche sollen gegenseitig einen guten Eindruck hinterlassen. Abschlussgespräche sind nicht der Ort, all das zu sagen, was Sie an dem Mitarbeiter schon immer kritisieren wollten, aber nie getan haben. Im Gegenteil: Abschlussgespräche führen Sie, um die positiven Dinge der Zusammenarbeit hervorzuheben. In einem Abschlussgespräch sprechen Sie die folgenden Themen an: Rückblick:╇ Lassen Sie den Mitarbeiter die Arbeit und die Zusammenarbeit mit Ihnen Revue passieren. Dieses Thema können Sie gut damit beginnen, dass Sie den Mitarbeiter sein Bild vom Projekt schildern lassen: Welches Bild kommt Ihnen spontan in den Sinn, wenn Sie an Ihre Mitarbeit in diesem Projekt denken? Dies ist eine typische Frage, mit der Sie diesen Teil des Gespräches beginnen können. Fragen Sie nach, wenn der Mitarbeiter eher vage und unklar in seinen Äußerungen ist. Dies ist oft ein Zeichen dafür, dass er Ihnen etwas Negatives nicht sagen will. Geben Sie ihm aber die Chance auch negative Dinge anzusprechen. Sie können dann Stellung dazu beziehen. Damit erreichen Sie, dass diese negativen Dinge, wenn nicht beseitigt, dann doch mindestens relativiert werden. Höhepunkte:╇ Heben Sie Höhepunkte bewusst hervor. Diese sollen vor allem vom Projekt in Erinnerung bleiben. Im Projektgeschäft werden Sie immer wieder in neuen Projekten mit schon bekannten Mitarbeitern arbeiten. Die Ausgangsbasis für die Zusammenarbeit in einem neuen Projekt ist umso besser, je besser dem Mitarbeiter das Projekt in Erinnerung bleibt, indem sie schon einmal zusammengearbeitet haben. Führungsbeziehung:╇ Im Abschlussgespräch können Sie viel über Ihre Führungsbeziehung erfahren. Nach der Führungsbeziehung fragen Sie indirekt: „Wie war unsere Zusammenarbeit?“ Oder auch direkt: „Welches Feedback können Sie mir als Projektleiter geben?“ Die Antwort des Mitarbeiters kann auch ein Anlass sein,

Führen durch Kommunikation

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eine nicht so gute Führungssituation zu besprechen und Missverständnisse aus dem Weg zu räumen. Feedback für den Mitarbeiter:╇ Geben Sie dem Mitarbeiter ein positives Feedback. Sagen Sie, was gut gelaufen ist, heben Sie seine Kompetenzen hervor und sagen Sie, was Sie an ihm als Person schätzen. Ein Feedback zu einem negativen Verhalten ist nutzlos, denn der Mitarbeiter hat keine Chance mehr, daran etwas zu ändern. Jedoch wird eine Rückmeldung zu seinen Potentialen und Stärken dieses Verhalten verstärken und ihn motivieren. Dank:╇ Mitarbeiter werden zwar für Ihre Arbeit bezahlt, aber die Mitarbeit in einem Projekt besteht aus mehr als nur der vertraglich vereinbarten Arbeitsleistung. Engagement, Aufmerksamkeit und Mitdenken sind Dinge, die helfen, das Projektergebnis zu erreichen und die Qualität im Projekt zu steigern. Ein Dankeschön für die geleistete Arbeit und den persönlichen Einsatz macht dem Mitarbeiter deutlich, dass seine Mitarbeit im Projekt auch für Sie wichtig war. Verabschiedung:╇ In vielen Fällen ist der Abschied aus dem Projekt kein Abschied für immer. Aber dennoch wird mit dem Abschied die Führungsbeziehung aufgelöst. Nach dem Abschlussgespräch sind Sie nicht mehr Führungskraft und der Projektmitarbeiter nicht mehr Geführter. Jetzt sind Sie beide wieder Kollegen im gleichen Unternehmen.

Kompakt Die Kommunikationswissenschaft hat mehrere Kommunikationsmodelle entwickelt. Gemeinsam ist allen Modellen, dass sie davon ausgehen, dass in der Kommunikation Nachrichten von einem Sender an einen Empfänger übermittelt werden. Jedes Modell beschreibt in unterschiedlicher Weise, durch welche Faktoren die Kommunikation beeinflusst wird. Eine Kommunikation ist dann gelungen, wenn beim Sender die Botschaft ankommt, die der Empfänger übermitteln wollte. Führen findet durch Kommunikation statt. Indem der Projektleiter dem Mitarbeiter Informationen gibt und durch Fragen Informationen vom Mitarbeiter erfragt, gestaltet er die Führungsbeziehung. Gespräche sind das Mittel, Projektmitarbeiter zu führen. Gespräche werden geführt, um Projektmitarbeiter für das Projekt auszuwählen und zu gewinnen, um Aufträge zu erteilen, die Arbeitserledigung zu kontrollieren, die Entwicklung der Mitarbeiter anzustoßen, Probleme zu besprechen und Mitarbeiter zu motivieren. Gespräche können in fünf Phasen gegliedert werden: Gesprächseröffnung, Gesprächsziel erläutern, Themenbesprechung, Ergebnissicherung, Gesprächsabschluss. Nutzen Sie diese Struktur, um für Ihre Führungsgespräche. Gespräche finden auf der Sachebene und auf der Beziehungsebene statt. Die innere Einstellung und Haltung des Projektleiters bestimmt seine Beziehung zu

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seinem Projektmitarbeiter. Mit einer positiven inneren Einstellung und Haltung erreichen Sie, dass das Gespräch auf einer positiven Beziehungsebene geführt wird. Bedingte Zustimmung, Paraphrasieren oder Fragen stellen sind Überzeugungstechniken. Wenden Sie diese Techniken an, wenn Sie Projektmitarbeiter von Ihrer Position überzeugen wollen. Führungsgespräche haben das Ziel das Verhalten des Mitarbeiters zu beeinflussen. In diesen Führungsgesprächen führen Sie den Mitarbeiter durch Fragen und eine überzeugende Argumentation. Sie nehmen die Beiträge und Einwände des Mitarbeiters ernst, aber verfolgen konsequent das Ziel, den Mitarbeiter von Ihrer Position zu überzeugen. Mit den folgenden Führungsgesprächen können Sie die Projektmitarbeiter steuern: • • • • • • • • • •

Integrationsinterview Zielvereinbarungsgespräch Auftragsklärungsgespräch Rücksprachen Informationsgespräch Entwicklungsgespräch Feedbackgespräch Motivationsgespräch Trennungsgespräch Abschlussgespräch

Führen mit Gefühl Richtig sieht man nur mit dem Herzen, das Wesentliche ist für das Auge unsichtbar. (Antoine de Saint-Exupéry, französischer Schriftsteller)

Im Mittelpunkt der Projektarbeit steht das Projektteam. Ein Team aus Menschen, das gerade deshalb so erfolgreich ist, weil diese Menschen mit viel Engagement und Leidenschaft im Team arbeiten. Ein Team ist erfolgreich, weil es als soziales Gebilde agiert und die Teammitglieder nicht nur mit ihrem Verstand, sondern auch mit ihrem Herz. Wo Menschen sind, spielen auch immer Gefühle eine Rolle. In diesem Kapitel zeige ich, dass Gefühle nichts Störendes sind, sondern wichtige Funktionen im Teamprozess einnehmen und für den Erfolg des Projektes genutzt werden können. In diesem Kapitel erhalten Sie Antworten auf die folgenden Fragen: • • • • •

Was ist emotionale Intelligenz? Wie beeinflussen Gefühle das Handeln der Menschen? Welchen Zusammenhang gibt es zwischen Gefühl und Denken? Welche Gefühle gibt es und wie wirken sie sich im Projektgeschäft aus? Wie können Gefühle durch die Kommunikation vermittelt werden?

Führen mit Gefühl

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Kleine Geschichte der emotionalen Intelligenz Das Konzept der multiplen Intelligenzen Der Kerngedanke des Konzeptes der emotionalen Intelligenz wurde bereits 1920 von Edward Thorndike beschrieben. Er zeigte, dass der beste Mechaniker als Vorarbeiter scheitern wird, wenn ihm die soziale Intelligenz fehlt. Howard Gardner entwickelte in den 1980er Jahren das Konzept der multiplen Intelligenzen. Er untersuchte Menschen mit kognitiven Behinderungen, die auf einem speziellen Gebiet außergewöhnliche Leistungen vollbringen, wie zum Beispiel Autisten; er untersuchte auch herausragende Talente wie Albert Einstein oder Pablo Picasso. Dabei fand er heraus, dass Intelligenz ein Bündel von Fähigkeiten und Fertigkeiten ist, mit denen Probleme oder Schwierigkeiten gelöst oder neue Probleme erkannt werden. Die multiplen Intelligenzen sind auch die Grundlage für den Erwerb neuen Wissens. Er ermittelte sieben verschiedene Intelligenzen, zu denen neben der mathematischen Intelligenz auch die interpersonale, soziale Intelligenz und die intrapersonale Intelligenz gehören. Die interpersonale Intelligenz ist die Fähigkeit, Motive, Gefühle und Absichten anderer Menschen nachempfindend zu verstehen und ihre Stimmungen und Emotionen zu beeinflussen. Mit ihr steuern wir den Umgang mit anderen Menschen. Die intrapersonale Intelligenz ist die Fähigkeit, die eigenen Gefühle, Stimmungen, Schwächen, Antriebe und Motive zu verstehen und zu beeinflussen. Sie hilft, die eigenen Verhaltensweisen auf die verschiedenen sozialen Situationen einzustellen. John Mayer und Peter Salovey beschäftigten sich damit, wie eigene und fremde Gedanken wahrgenommen, verstanden und beeinflusst werden können. Sie entwickelten aus dem Konzept der interpersonalen und intrapersonalen Intelligenzen das Konzept der emotionalen Intelligenz. Der Begriff der emotionalen Intelligenz erweitert den klassischen Intelligenzbegriff, bei dem die mathematische und verbale Intelligenz im Vordergrund stehen, um interpersonale und intrapersonale Aspekte. Nach diesem Konzept ist für den beruflichen Erfolg nicht nur die mathematische und verbale Intelligenz notwendig, sondern im gleichen Maße auch die emotionale Intelligenz. Empirische Studien zeigen, dass Menschen mit emotionaler Intelligenz im beruflichen und privaten Leben erfolgreicher sind und weniger unter psychischen Störungen leiden. Sie haben bessere persönliche Beziehungen und sind zufriedener. Daniel Golemans Popularisierung des Begriffs emotionale Intelligenz Populär wurde der Begriff durch das gleichnamige Buch von Daniel Goleman: „EQ – Emotionale Intelligenz“. Nach seiner Definition besteht emotionale Intelligenz aus den folgenden Fähigkeiten: Die eigenen Emotionen kennen:╇ Mit dieser Fähigkeit erkennen wir die eigenen Gefühle und lernen, sie zu akzeptieren. Sie ist entscheidend dafür, dass wir unser

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eigenes Verhalten und dessen Antriebe verstehen. Dadurch bleiben wir nicht den Gefühlen ausgeliefert, sondern machen uns bewusst, dass Gefühle unser Handeln steuern. Emotionen beeinflussen:╇ Wir haben die Fähigkeit, unsere Gefühle so zu beeinflussen, dass sie der Situation angemessen sind. Damit können wir Angst, Gereiztheit, Enttäuschung oder Kränkung abschwächen und positive Gefühle verstärken. Diese Fähigkeit hilft, belastende Situationen und Rückschläge zu verkraften. Emotionen in die Tat umsetzen:╇ Diese Fähigkeit ist der Kern der Selbstmotivation. Sie hilft uns Ziele zu erreichen und ist die Basis für einen langfristigen Erfolg im Privat- und Berufsleben. Mit ihr können wir uns Erfolgserlebnisse verschaffen, Verlockungen hinauszuschieben und impulsive Reaktionen unterdrücken. Empathie:╇ Unter Empathie versteht man die Fähigkeit, durch offene und versteckte Signalen zu erkennen, was andere fühlen. Sie ist die Grundlage aller Menschenkenntnis und das Fundament zwischenmenschlicher Beziehungen. Umgang mit Beziehungen:╇ Mit dieser Fähigkeit können wir mit den Gefühlen anderer Menschen umgehen. Sie hilft uns, mit Anderen reibungslos zusammenzuarbeiten, und ist die Voraussetzung für unsere Beliebtheit und die Wertschätzung, die wir erfahren. Der Umgang mit Beziehungen ist die Grundlage dafür, dass wir uns in eine Gemeinschaft eingliedern und Führung übernehmen. Wie für die Messung der mathematischen und verbalen Intelligenz wurden auch für die Messung emotionaler Intelligenz Tests entwickelt. Seit Daniel Golemans Buch über emotionale Intelligenz ist diese ein fester Bestandteil in der Literatur über Führungswissen und in Führungsseminaren.

Die harte Wirkung der weichen Gefühle Der Begriff der emotionalen Intelligenz konstruiert einen Widerspruch zum Begriff der mathematischen und verbalen Intelligenz. Emotionale Intelligenz ist die Sache der Gefühle und mathematische Intelligenz die Sache der Logik. Gefühle und Logik scheinen auf den ersten Blick ein Widerspruch zu sein. Der schweizer Psychoanalytiker Luc Chompi hat diesen scheinbaren Widerspruch aufgelöst. Gefühle sind zwar an sich unlogisch und spontan, aber ihre Wirkung auf unser Denken und Handeln lässt sich konkret beschreiben. Und dies kennen wir aus der Projektpraxis selbst. Ein verärgerter Auftraggeber sieht in jedem Wort des Projektleiters nur Negatives. Selbst bei Erfolgen wird noch das „Haar in der Suppe“ gesucht. Andererseits wissen wir auch: Ein freudiges und gut gelauntes Projektteam ist nicht nur motiviert, sondern sieht selbst in schlechten Nachrichten noch einen positiven Kern. Projektleiter, die die Logik der Gefühle der Projektmitarbeiter kennen, können deren Reaktionen besser einschätzen. Und sie können sogar in begrenztem Rahmen auf deren Gefühle einwirken und damit auch Einfluss auf deren Denken und Handeln nehmen.

Führen mit Gefühl

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Gefühle zeigen sich durch Gesichtsausdruck und Körperhaltung Der chinesische Weise Lia Dsi erzählt eine Geschichte, mit der sich die Wirkung der Gefühle sehr gut verdeutlichen lässt: Wer hat die Axt gestohlen? Es war einmal ein Mann, der hatte seine Axt verloren. Er hatte seines Nachbars Sohn im Verdacht und beobachtete ihn. Die Art, wie er ging, war ganz die eines Axtdiebes: sein Gesichtsausdruck war ganz der eines Axtdiebes: aus allen seinen Bewegungen und aus seinem ganzen Wesen sprach deutlich der Axtdieb. Zufällig grub der Mann einen Graben um und fand seine Axt. Am anderen Tag sah er seinen Nachbarsohn wieder. Alle seine Bewegungen und sein ganzes Wesen hatten nichts mehr von einem Axtdieb an sich.

Diese Geschichte zeigt, dass nicht, was scheinbar objektiv wahrgenommen wird, unser Denken bestimmt, sondern dass, was wir aus unserer jeweiligen Stimmung heraus besonders gut wahrnehmen. Der Mann in der Geschichte war verärgert und nahm am Sohn seines Nachbarn alles wahr, was in das Bild seiner Verärgerung passte. Kaum hatte er die Axt gefunden, war auch die Verärgerung verschwunden, und damit auch die negativen Eigenschaften am Nachbarssohn. Aus dem Dieb wurde wieder der Sohn des Nachbarn. Für den Begriff des Gefühls gibt es vielfältige Synonyme wie Affekte, Emotionen, Stimmungen, Launen, Gemütsbewegungen. Gemeinsam ist allen, dass sie auf der einen Seite einen inneren sogenannten Gemütszustand beschreiben, aber auf der anderen Seite auch durch Reaktionen unseres Körpers wahrnehmbar sind. Wir sind traurig und dies sieht man am Gesichtsausdruck oder man merkt es, indem jemand weint. Wir sind freudig und dies steht uns ins Gesicht geschrieben, denn wir lächeln oder lachen. Jedes Gefühl hat seine Ausdrucksform im Körper, weshalb Luc Chompi auch sagt: „Der Ort der Gefühle ist der Körper.“ Dies beschreiben auch Redewendungen wie „Schiss haben“, „die Haare sträuben“, „das Herz höher schlagen lassen“ ganz deutlich. Andererseits beeinflussen Gefühle aber auch unser Denken. Freudig gestimmte Menschen beschäftigen sich mit anderen Dingen als missmutig gelaunte. Gefühle werden durch die vielfältigsten Auslöser in Gang gesetzt. Dadurch, dass wir etwas hören, uns ein Gedanke in den Sinn kommt oder wir durch Bilder und Symbole eine Anregungen erhalten. Gefühle können aber auch durch biochemisch hormonale, elektrische oder mechanische Einflüsse ausgelöst werden. Hormonschwankungen machen depressiv und Kitzeln erzeugt Lachen. Auf den Punkt:╇ Gefühle sind ein Phänomen, das Denken und physische Reaktion miteinander verbindet. Gefühle können wir durch Denken nicht verstehen, sondern nur aus der Reaktion unsers Körpers erschließen. Ein Gefühl löst immer eine Stimmung aus, sei sie traurig oder freudig. Dabei ist es wie bei einem Instrument. Das Stück, das gespielt wird, klingt je nachdem, wie das Instrument gestimmt ist, immer wieder anders. Je nachdem, wie wir gestimmt sind, ist in der gleichen Situation unser Körperausdruck verschieden und wir den-

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ken anders oder etwas Anderes. Jeder Projektassistent oder -assistentin kennt dies: Je nachdem, wie der Projektleiter gestimmt – oder wir sagen auch: gelaunt ist – verläuft der Tag. Man hat immer eine Stimmung, wie unterschiedlich diese auch sein mag. Aber jeder Mensch kann zu einer Zeit nur in einer Stimmung sein. Es gibt keine Mischung von Stimmungen. Sie können nur rasch wechseln oder sich überlagern. Bei einer traurigen Grundstimmung kann man trotzdem für kurze Zeit freudig sein. Stimmungen sind immer eindeutig und wir können diese Eindeutigkeit auch an unserem Körper spüren. So schlägt das Herz entweder schnell oder langsam, die Pupillen sind entweder weit oder eng und unsere Mundwinkel sind nach oben oder unten gezogen. Aus jedem Körperausdruck können wir dann auf die Stimmung schließen. Wenn die Mundwinkel nach unten gezogen sind, sagen wir, der- oder diejenige sieht traurig aus. Sind sie nach oben gezogen, so verbinden wir dies sofort mit einer freudigen Stimmung. Durch die Verbindung von körperlichem Ausdruck und einer bestimmten Stimmung nehmen wir wahr, durch welches Gefühl unsere Mitmenschen bewegt werden. Die Einheit von Denken, Fühlen und Verhalten Es gibt zwei Arten, auf die Einflüsse der Umwelt zu reagieren: das logische Denken ist die eine Seite. Auf der anderen Seite reagieren wir ebenso auch mit unseren Gefühlen auf die Einflüsse der Umwelt. Denkinhalte, sogenannte Kognitionen beziehen sich immer auf etwas, was außerhalb unseres Körpers ist. Denken ist immateriell, mathematisch-abstrakt und logisch. Durch Denken erfassen wir unsere Wahrnehmung und verarbeiten diese. Zu den wichtigsten Funktionen des Denkens gehören das Erkennen von Mustern und die Wahrnehmung von Unterschieden und Gleichheiten. Durch Denken können wir sogar fehlende Teile in einer Wahrnehmung ergänzen. Sehen wir z.€B. nur einen Teil eines Gesichtes, so ergänzen wir es durch das im Gehirn gespeicherte Muster „Gesicht“ immer zu einer gesichtähnlichen Form. Denken und Gefühle sind zwei Pole, die zusammengehören. Gefühle breiten sich im gesamten Körper aus und erzeugen eine Stimmung. Dagegen verdichtet Kognition die Wahrnehmungen. Beide Vorgänge sind komplementär und beide sind notwendig für das Überleben, weil sie in ihrer Unterschiedlichkeit erst die Gesamtheit der Umwelteinflüsse bearbeiten. Auf diese Weise stehen Gefühle nicht für sich allein, sondern drücken sich in körperlichen Verhalten aus und wirken auf unser Denken ein. Auf diese Weise sind Fühlen, Denken und Verhalten miteinander verbunden. Dieser Zusammenhang ist in Abb.€3.20 dargestellt. Gefühle, Denken und körperliche Reaktion sind unterschiedliche Arten auf Umwelteinflüsse zu reagieren. Zum Beispiel: Erweist sich das erstrebte Ziel nicht mehr als erstrebenswert, wird die Freude verschwinden und mit ihr auch die Siegerpose, die dies ausdrückt. Andererseits werden wir bei einem kognitiv noch so erstrebenswerten Ziel nie eine wirklich freudige Köperhaltung zeigen, wenn dies nicht durch das entsprechende Gefühl begleitet wird.

Führen mit Gefühl

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Verhalten

Zeigt sich im Verhalten

Stimuliert Denken

Denken

verändert Gefühle Reduziert Komplexität Fühlen Löst Gefühle aus

Abb. 3.20↜渀 Fühlen, Denken und Verhalten bilden eine Einheit

Die Anzahl der Gefühle ist auf den ersten Blick unendlich. Luc Chompi hat sechs Cluster von Gefühlsvarianten zusammengefasst, die kulturübergreifend durch eine ähnliche Mimik ausgedrückt werden. Dies ist auch der Grund dafür, dass Stimmungen kulturübergreifend sofort verstanden werden. Angst-Cluster:╇ Es reicht von Furcht und Grauen über Sorge und Schüchternheit bis hin zu Kleinmut und Unterwürfigkeit. Wut-Cluster:╇ Es reicht von Zorn und Erbitterung über Verdruss und Missmut bis hin zu Kühnheit und Hartnäckigkeit. Trauer-Cluster:╇ Es reicht von Niedergeschlagenheit und Schwermut über Kummer und Leid bis hin zu Frustration und Wehmut. Freude-Cluster:╇ Es reicht von Glück und Lust über Verliebtheit und Zärtlichkeit bis hin zu Frohsinn und Lustigkeit. Interesse-Cluster:╇ Es reicht von Aufmerksamkeit und Neugier über Aufregung und Spannung bis hin zu Erstaunen und Verwunderung. Ekel-Cluster:╇ Es reicht von Abscheu und Grausen über Distanzlosigkeit bis hin zu Besessenheit und Skurrilität. Gefühle beeinflussen das Denken Die Geschichte von Lia Dsi zeigt, dass unser Gefühle unser Denken beeinflussen. Und dieses Verhältnis zwischen Denken und Fühlen ist nicht zufällig. Luc Chompi beschreibt sechs verschiedene Formen, wie Gefühle unser Denken beeinflussen:

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Energielieferanten:╇ Als Energielieferanten sind sie der Motor für das Denken. Sie mobilisieren Denkenergie und Aufmerksamkeit. Aber sie wirken nicht nur als Motor. Sie können auch als Bremse wirken. Bei dieser Wirkung binden sie Energie, die für das Denken nicht mehr zur Verfügung steht. Dies lässt sich am folgenden Beispiel verdeutlichen: Sie sagen einem Teammitglied, dass es seinen Job gut gemacht hat, es freut sich und arbeitet konzentriert an seine Projektaufgabe weiter. Aber sie können auch die gegenteilige Wirkung erzeugen: Sie streichen einem Teammitglied den Urlaub. Es ärgert sich und ist wegen dieses Ärgers eine Zeitlang nicht in der Lage, einen klaren Gedanken zu fassen. Fokussieren die Aufmerksamkeit:╇ Je nachdem, wie wir gestimmt sind, konzentrieren wir uns auf jeweils andere Dinge. Der Volksmund drückt dies z.€B. durch Worte aus wie „etwas durch die rosarote Brille sehen“ oder „Scheuklappen aufhaben“. Die folgenden beiden Situationen sind dafür ein Beispiel: Ein Projektmitarbeiter hat ein gutes Arbeitsergebnis abgeliefert. Der Projektleiter wird dafür vom Auftraggeber gelobt. Er findet jetzt alles toll, was der Mitarbeit macht. Aber auch das Gegenteil kann passieren: Ein Mitarbeiter macht wiederholt Fehler und der Projektleiter ist deshalb verärgert. Der Mitarbeiter kommt bei Ihnen jetzt auf keinen grünen Zweig. Alles was er abliefert, wird kritisch geprüft und bemängelt. Schleusen oder Pforten:╇ Gefühle öffnen oder verschließen den Zugang zu unterschiedlichen Gedächtnisspeichern. Das, was wir von einer Situation behalten, wird von unserer Stimmung in dieser Situation bestimmt. Auch dafür gibt es ein positives und ein negatives Beispiel: Bei einem Mitarbeiter, der nur gute Arbeitsergebnisse abliefert, werden Fehler schnell vergessen. Liefert aber ein Mitarbeiter nur mittelmäßige Ergebnisse ab, wird oft gar nicht wahrgenommen, wenn er eine Arbeit gut gemacht hat. Gefühle schaffen Kontinuität:╇ Gefühle können unterschiedliche kognitive Inhalte miteinander verbinden. Dies zeigt das folgende Beispiel: Ein Projektleiter ist in freudiger Stimmung. Er hat sein neues Büro bezogen und führt hier ein erstes Gespräch mit einem neuen Projektmitarbeiter. Am nächsten Tag kommt er in das Büro und als er die Namen der Projektmitarbeiter aufschreibt, fällt ihm als erstes der Mitarbeiter ein, mit dem er das Gespräch in diesem Büro geführt hat. Unterschiedliche Sachverhalte behalten wir besser, wenn sie mit dem gleichen Gefühl gekoppelt sind. Dadurch, dass unterschiedliche Dinge in einer gleichen Gestimmtheit vorhanden sind, steigt die Chance, dass wir sie auch durch eine kognitive Verknüpfung im Gedächtnis verbinden. Ein Mechanismus, den die Werbung nutzt: ein Werbespot zeigt Bilder, die zunächst mit dem zu bewerbenden Produkt überhaupt nichts zu tun haben. Damit werden wir in eine positive Stimmung versetzt. Erst am Schluss erscheint das Produkt, das sich damit im Gedächtnis verankert. Bestimmen die Hierarchie unserer Denkinhalte:╇ Je nachdem, in welcher Gefühlslage wir uns befinden, erhalten gleiche Denkinhalte eine andere Aufmerksamkeit. So fallen uns, wenn wir Angst haben, zuerst all die Dinge ein, die einen Bezug zum Angstgefühl haben. Dafür bekommen wiederum andere eine größere Aufmerksamkeit, wenn wir uns ein einem freudigen Zustand befinden. Die bei-

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den folgenden Beispiele illustrieren dies: Der Projektleiter muss einem Projektmitarbeiter erklären, dass er mit seiner Arbeit nicht zufrieden ist. Er hat Angst, dass der Projektmitarbeiter auf stur schaltet und er durch das Gespräch die Situation nur verschlimmert. Sofort fällt ihm alles ein, was bei ähnlichen Gesprächen schon schief gegangen ist. Anders ist es, wenn ein Projektmitarbeiter für eine gute Arbeitsleistung gelobt werden soll. Hier kommen dem Projektleiter eher die erfolgreichen Dinge im Projekt in den Kopf. Reduzieren die Komplexität:╇ Auf uns stürmen eine Menge Eindrücke ein. Diese können wir weder behalten noch verarbeiten. Sie müssen reduziert werden, damit wir uns auf das in der jeweiligen Situation Wesentliche konzentrieren. Gefühle reduzieren die Komplexität, indem wir in einem bestimmten Gefühlszustand nur die Dinge wahrnehmen, die in dieser Situation eine Bedeutung haben. Im Zustand der Angst nehmen wir zu erst die Dinge wahr, die Gefahren und Risiken bergen. Dadurch können wir uns auf diese Dinge konzentrieren und unser Handeln auf die Abwehr von Gefahren und Risiken konzentrieren. Durch Gefühle färben wir gleichsam unsere ganze Umgebung ein. Die jeweilige Grundstimmung bildet das Grundmuster, mit dem wir unsere Umwelt wahrnehmen. Sind wir beispielsweise untergründig ärgerlich, so sehen wir um uns herum nur Unschönes, Ärgerliches und Störendes. In einer gehobenen Stimmung dagegen ist alles schön, erfreulich und erhebend. Alles, was nicht zur momentanen Stimmung passt, wird gleichsam ausgeblendet. Gefühle stecken an:╇ Sie übertragen sich auch zwischen Menschen. Sind wir mit einem Menschen zusammen, der freudig ist, kann sich diese Freude auch auf uns übertragen, obwohl wir selbst dazu keinen Anlass haben. Kommen wir in ein Teammeeting, bei dem alle Projektmitglieder gut gelaunt sind, dann werden wir auch davon angesteckt, obwohl wir uns vielleicht vorher geärgert haben. Gefühle bestimmen unser Handeln Eine im Volksmund bekannte Weisheit für die Beilegung von Konflikten lautet: „Schlaf erst mal eine Nacht darüber.“ Diese Weisheit ist aus vielen Beobachtungen entstanden. Mit der Logik der Gefühle kann man erklären, warum sie funktioniert: In einem Konflikt sind Menschen in einer wütenden und aggressiven Stimmung. Ihre Aufmerksamkeit ist eingeschränkt: Alles am Konfliktgegner ist schlecht und wird abgelehnt. Dies verhindert einerseits, dass wir uns von ihm unterbuttern lassen, andererseits verstellt diese Gefühlslage auch jeden Blick auf eine Lösung. Erst wenn wir uns beruhigt haben und die Aggression nachgelassen hat, können wir wieder andere Dinge wahrnehmen und auf diese Weise eine Lösung finden. Dadurch, dass Gefühle die fast unendlich große Menge von Sinneseindrücken angepasst an den Kontext mobilisieren, auswählen und damit priorisieren, wirken sie wie ein Filter, der die Sinneseindrücke sinnvoll beschränkt. In jedem Gefühlszustand ist die Wirkung des Gefühls auf das, was wir denken, anders.

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3 Projektmitarbeiter führen

Auf den Punkt:╇ Gefühle reduzieren das Denken situationsbezogen so, dass wir uns auf die Sinneseindrücke konzentrieren, die in dieser Situation wichtig sind. Entsprechend der vorherrschenden Stimmung kommt es entsprechend zum vorherrschenden Gefühl einer spezifischen Logik. Für jedes Gefühlscluster gibt es eine eigene Logik. So stellt sich beim Gefühl der Angst eine Angstlogik ein und bei Freude eine Freudelogik. Je nachdem, in welchem Gefühlszustand wir sind, denken und handeln wir anders. Interessenslogik motiviert Im Gefühlszustand des Interesses sind wir angeregt oder sogar erregt. Wenn wir etwas Neues erworben haben, sind wir aufgeregt und neugierig darauf, dieses Neue zu erkunden. Es gibt Menschen, die es kaum erwarten können, ein neuerworbenes Gerät mit all seinen Funktionen auszuprobieren. Die Gestimmtheit des Interesses sorgt dafür, dass wir unsere Umgebung mit erhöhter Aufmerksamkeit wahrnehmen. Gleichzeitig wird der ganze Körper auf Aktivität eingestellt. Der Blickwinkel erweitert sich. Dies sieht man ganz deutlich an den hochgezogenen Augenbrauen. Interesse ist der Gefühlszustand für unsere Neugier und den Drang, Dinge zu erkunden. Ohne Interesse wären Menschen nicht in der Lage, ihre Umwelt zu erforschen und damit den für sie notwendigen Lebensraum zu erkennen und zu vergrößern. Interesse und Neugier sind die Voraussetzung dafür, dass Sie selbst, aber auch ihr Projektteam motiviert sind. „Sehen Sie die Dinge positiv!“ – Dies ist ein Appell, den Sie in vielen Ratgebern finden. Er fordert Sie auf, sich in eine Gestimmtheit des Interesses und der Neugier zu versetzen, um damit die Aufmerksamkeit zu vergrößern und offener für ihre Gesprächspartner zu werden. Beides sind gute Voraussetzungen dafür, erfolgreicher zu handeln. Interesse und Neugier drückt sich auch durch die Sprache aus. Wenn Menschen Wörter wie „spannend“, „aufregend“, „magisch“, „zauberhaft“, „prickelnd“ oder „faszinierend“ verwendet, deutet dies darauf hin, dass diese sich im Gefühlszustand des Interesses und der Neugier befinden. Neue herausfordernde Projekte motivieren mehr als Routinejobs. Sie wecken Interesse und Neugier. Sind Sie selbst motiviert, dann richtet sich ihre Aufmerksamkeit auf die neuen interessanten Aspekte im Projekt. Damit heben Sie diese in ihren Gesprächen mit Projektmitgliedern oder in Meetings hervor und motivieren so fast automatisch auch das ganze Projektteam. Checkliste 3.19 enthält Tipps, wie Sie Mitarbeiter auf ihre Tätigkeit neugierig machen können. Angstlogik warnt vor Gefahren Das Wort Angst geht auf das Wort Enge zurück. Es drückt die Beklemmung aus, die sich vor allem im Hals zeigt, wenn wir vor etwas Angst haben. Angst engt das Fühlen

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Checkliste 3.19↜渀 So wecken Sie Neugier Verteilen Sie die Aufgaben so, dass jedes Projektmitglied immer auch eine spannende neue Aufgabe bearbeitet. Richten Sie in Projektmeetings die Aufmerksamkeit auf die neuen und interessanten Dinge. Unterstützen und bestärken Sie Ihre Projektmitglieder, wenn sie Vorschläge für Veränderungen machen oder neue Arbeitsweisen oder Methoden ausprobieren wollen. Verwenden sie in Ihrer Sprache ganz bewusst Wörter, die Interesse und Neugier assoziieren. Checkliste 3.20↜渀 So vermeiden Sie Angst bei Projektmitarbeitern Erteilen Sie keine Aufträge, die Mitarbeiter nicht bewältigen können. Damit erzeugen Sie Angst, den Auftrag nicht zu schaffen. Machen Sie keinen Druck, damit Dinge schnell erledigt werden. Denn damit lösen Sie die Angst aus, es nicht zu schaffen. Üben Sie keine Kritik an der Arbeitsleistung, ohne Hilfen für eine Verbesserung anzubieten. Vermeiden Sie aggressiven Tonfall. Er kann schon auch bei einem nichtbedrohlichen Inhalt Angst auslösen. Vermeiden Sie Drohungen. Sie lösen Angst aus und bewirken meist nicht, dass sich etwas ändert.

und Denken ein. Wir verbinden mit Angstgefühlen oft etwas Negatives. Ängstlichkeit ist ein Zeichen von Schwäche. Angst hat aber eine für unser Überleben wichtige Funktion: Sie warnt vor Gefahren und bewirkt, dass sich die Aufmerksamkeit auf Risiken konzentriert. Sie versetzt den Körper in einen Zustand, bei dem alle Kräfte für eine Flucht mobilisiert werden. Blut fließt aus dem Kopf in die großen Skelettmuskeln, vor allem in die Beine. Dies bewirkt drei Dinge: erstes wird das Denken verlangsamt, zweitens werden die Muskeln gestärkt und wir können leichter fliehen und drittens wird eine Woge von Hormonen ausgelöst, die den Körper in einen allgemeinen Alarmzustand versetzen. Wir werden handlungsbereit bei gleichzeitiger Fokussierung auf wenige Wahrnehmungen. Im Zustand der Angst konzentrieren wir uns auf das, was die Angst hervorruft. Das Gefühl der Angst schützt uns davor, etwas tun, was wir vielleicht nicht leisten können. Angstgefühle drücken sich auch in der Sprache aus. Wörter und Wortwendungen wie „mich bedrückt etwas“, „in die Enge getrieben sein“, „bedrohlich“, „gefährlich“ deuten auf einen Angstzustand hin. Ängste entstehen dann, wenn wir vor Aufgaben gestellt werden, von denen wir keine Ahnung haben, wie wir sie bewältigen sollen. In Ihrer Rolle als Projektleiter werden Sie während der Projektlaufzeit mit vielen Situationen konfrontiert, die Angst erzeugen können. Zum Beispiel, wenn Sie nicht wissen, wie Sie den Projektauftrag unter den vorgegebenen Rahmenbedingungen erfüllen können oder wenn Fehler im Projekt passieren und sich der Kunde beschwert. Ängste, die Sie selbst im Projekt haben, sind Warnsignale. Sie weisen auf Fallen und Stolpersteine hin. Diese Ängste überwinden Sie, wenn Sie sich die Fakten vor Augen führen. Unter welchen Bedingungen kann der Projektauftrag erfüllt werden? Oder: was würde passieren, wenn Sie Fehler eingestehen müssten? Aber nicht nur Sie selbst sind Angstsituationen ausgesetzt. Als Projektleiter können Sie selbst auch bei Ihren Projektmitarbeitern Ängste erzeugen. In der Checkliste 3.20 sind Faktoren zusammengestellt, durch die bei Projektmitarbeitern Ängste erzeugt werden.

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Tipp:╇ Achten Sie auf Angstsignale, wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern sprechen. Einziehen des Körpers, Sprachlosigkeit oder gar bleich werden sind solche Signale. Versuchen Sie ihre Angst zu verringern, indem Sie Hilfe und Unterstützung anbieten.

Wutlogik setzt Grenzen Wut und Aggression steigen im Tierreich dann, wenn ein Rivale in das eigene Gebiet eindringt. Beide sorgen dafür, dass der eigene Lebensraum verteidigt wird und somit die Grundlage für das eigene Überleben erhalten bleibt. Nicht anders wirken Wut und Aggression bei Menschen. Neben der Selbstbehauptung im Kampf um Nahrung und den Sexualpartner sorgen beide Gefühle in psychologischer Sicht auch dafür, dass die eigene Identität erhalten bleibt. In einer Konkurrenzsituation mobilisiert Aggression Kräfte, die zum Siegen notwendig sind. Aggression setzt psychische Grenzen. Und sie kann auch physische Grenzen setzen, wenn mit der Wut Gewalt verbunden ist. Wut sorgt auch dafür, dass wir psychologische Bindungen besser aufgeben können, wenn sie uns in der eigenen Entfaltung behindern. Beispielsweise dann, wenn ein Mitarbeiter nicht das leistet, was aus Sicht des Projektes erforderlich ist. Hier werden wir schnell aggressiv, wenn wir mit dem Mitarbeiter nicht zufrieden sind. Die Aggressivität lenkt die Aufmerksamkeit auf alles, was er nicht gut macht und liefert uns so genügend Gründe, um ihn nicht mehr weiter zu beschäftigen. Wut und Aggression kann sich bis hin zu einer zerstörerischen Eigenlogik steigern, die auch nicht vor der Vernichtung des Gegners zurückschreckt. Wut und Aggression sind gerade in Konflikten die Gefühlszustände, die wesentlich zu Eskalationen beitragen. Die Aufmerksamkeit wird durch diesen Gefühlszustand ausschließlich auf das Negative am Gegner gerichtet, der dann aus dieser Perspektive wertlos, unnütz und geradezu schädlich erscheint. Das Gefühl von Wut und Aggression ist genau so wie das Angstgefühl nicht nur negativ. Durch dieses Gefühl zeigen wir Grenzen auf. Wut und Aggression schützen uns davor, dass Andere uns vereinnahmen. Deshalb ist keine Frage, ob wir aggressiv sein sollen, sondern nur in welchem Grad. Die große Selbstbeherrschung bei Wut und Aggression besteht darin, diese nicht zu einer zerstörerischen Kraft werden zu lassen. Mit Ihrer Aggressivität zeigen Sie die Grenzen auf, bis zu denen Sie die an Sie herangetragenen Anforderungen gelten lassen. Aggressivität zeigt sich auch immer in Konkurrenzsituationen. Bei ihrem Projektteam werden Sie Aggressivität immer dann beobachten, wenn zwei Projektmitglieder um etwas konkurrieren. Dies kann der Streit um eine „richtige“ Lösung, aber auch die Konkurrenz um Anerkennung sein. Checkliste 3.21 stellt Punkte zusammen, wie Sie mit Ihrer Aggression bewusst umgehen können.

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Checkliste 3.21↜渀 So gehen Sie Aggression bewusst um Wenn Sie wütend und aggressiv sind, schlafen Sie erst eine Nacht darüber, bevor Sie mit dem Mitarbeiter sprechen. Finden Sie heraus, welche Grenzen Sie setzen müssen oder setzen wollen. Vermeiden Sie es, aus Wut diese Grenzen auszudehnen. Überlegen Sie, wie Sie Ihre Grenzen ohne aggressiven Tonfall sachlich vermitteln können. Ist Ihr Mitarbeiter wütend und aggressiv, dann versuchen Sie den sachlichen Kern seiner Wut herauszufinden. Wenn Sie sich in ein aggressives Wortgefecht mit einem Mitarbeiter verstricken, dann beenden Sie das Gespräch und suchen eine neue Gelegenheit, um das Thema zu besprechen.

Freudelogik macht Energie frei Freudige Gefühle schaffen Bindung. Im Zustand des Glücks ist der Körper in einem Zustand, welcher die Steigerung der verfügbaren Energie fördert. Der ganze Körper befindet sich in einem entspannten Zustand, der es leicht macht, jede neue Aufgabe anzupacken. Solche Bindungen entwickelten sich nicht nur zu Menschen, sondern auch zu anderen Objekten wie Tieren, Häusern bis hin zu rein geistigen Gebilden wie Religion und Ideologien. Freude versetzt uns in eine psychische Dynamik des Suchens von größerer Nähe und Bindung. Freude drücken wir auch durch Worte aus. „Schön“, „kostbar“, „wertvoll“, „köstlich“ oder „herrlich“ sind Worte, mit denen wir Dinge beschreiben, die uns Freude machen. Eine wichtige Funktion des Kick-Offs von Projekten besteht auch darin, bei den Projektmitgliedern eine freudige Stimmung auszulösen. Im Zustand der freudigen Erregtheit entsteht Motivation und Energie, Neues und vielleicht auch schwierige Themen anzupacken. „Feiern Sie Ihre Erfolge“ ist ein Rat, der in vielen Lehrbüchern über Projektmanagement steht. Auch dieser Appell hat eine wichtige Funktion. Feiern ist ein Ausdruck von Freude über bewältigte Aufgaben und Hindernisse. Aber mit jeder bewältigten Projektaufgabe stehen weitere Projektaufgaben bevor. Das Feiern der Erfolge überträgt diese Stimmung auf die bevorstehenden Herausforderungen, richtet den Blick auf das Machbare und erzeugt so Motivation und Energie. Auch das Feiern des Projekterfolges am Ende hat diese Funktion. Freude motiviert uns, neue Projekteaufgaben anzunehmen mit einer positiven Stimmung anzupacken. Trauerlogik schafft Distanz Trauer ist ein schmerzhaftes Gefühl. Jedoch hat gerade dieser Schmerz eine wichtige Funktion. Mit ihm lösen wir uns von Bindungen, die keinen Sinn mehr haben. Am deutlichsten wird dies durch den Tod. Solange wir noch emotional an einen geliebten Menschen gebunden sind, der nicht mehr lebt, sind wir unfähig neue Bindungen einzugehen. Trauer ist sozusagen ein Lösungsmittel für emotionale Bindungen. Durch Trauer verschmerzen wir Verluste aller Art den Verlust eines Menschen, den des Arbeitsplatzes, aber auch eines Gegenstandes.

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3 Projektmitarbeiter führen

Trauer verlangsamt den Stoffwechsel des Körpers. Die Gedanken kreisen nur noch um das verloren gegangene Objekt. Man hat keine Energie für Ablenkung und Zerstreuung. Trauerarbeit besteht darin, diesen Zustand zuzulassen. Normalerweise löst sich die Trauer mit der Zeit von alleine auf. Man kann im Nachhinein nicht mehr angeben, was den Umschwung des Trauergefühls ausgelöst hat. Vor allem beim Projektende spielt Wehmut, vielleicht auch Traurigkeit eine große Rolle. Mit dem Ende des Projektes werden die Bindungen zum Projektthema, liebgewonnene Aufgaben, die gewohnten Projektumgebungen und alle Bindungen zu den Projektmitgliedern aufgelöst. Indem Sie das Projektende bewusst gestalten, zum Beispiel durch einen Workshop, beschleunigen Sie die Trauerarbeit der Projektmitglieder. Sie lösen sich dann schneller von den alten Bindungen und können sich mit voller Kraft einer neuen Projektaufgabe widmen. Alltagslogik hilft bei der täglichen Routine Während die bisher beschriebenen Affektlogiken immer von einem einzigen starken Gefühlszustand dominiert werden, ist in der Alltagslogik ein Gefühlszustand nur schwach ausgeprägt. In diesem Zustand sind wir wenig emotional und starke Reaktionen werden in den Hintergrund gedrängt. Sie ist der Gefühlszustand, indem wir die weitestgehend selbstverständlichen und automatisierbaren Tätigkeiten ausführen. Sie ist sozusagen der fünfte Gang: er schont Energie, hält uns aber gleichzeitig auf einem hohen Leistungsniveau bei Routinetätigkeiten.

Projektphasen sind durch Grundstimmungen geprägt Eine Übung in einen Abschlussworkshop ist, die Projektmitglieder einen Stimmungsverlauf des Projektes zeichnen zu lassen. Jeder Stimmungsverlauf für jedes Projekt ist anders. Jedoch gibt es typische Grundstimmungen für die einzelnen Projektphasen. Denn in jeder Projektphase sind andere Gefühle dominierend und bestimmen das Projekt. Abbildung€3.21 zeigt den typischen Verlauf der Stimmungen in einem Projekt. In der Anfangsphase, dem Warming, ist Interesse und Neugier die dominierende Stimmung. Die Projektmitglieder sind neugierig auf ihre Aufgaben und die anderen Projektmitglieder. In der Storming-Phase ist die Stimmung im Projekt aggressiv. Die Projektmitglieder fühlen sich durch die neuen Aufgaben, die sich etablierenden Arbeitsbeziehungen und die Anforderungen vereinnahmt. Aggressivität ist eine natürliche Reaktion darauf. Auch geht es in dieser Phase um Positionskämpfe, die zusätzliche Aggressivität erzeugen. In dieser Phase müssen Sie vielleicht selbst aggressiv reagieren, um ihre Führungsposition im Team deutlich zu machen. Durch die Norming-Phase kündigt sich der Übergang zur Alltagslogik an. Die Tätigkeiten werden zur Routine, die Beziehungen unter den Projektmitgliedern

Führen mit Gefühl

Freude

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Erfolge Kick Off

Projekt fertig

Interesse

Arbeitsalltag beginnt

Alltagslogik

Positionskämpfe

Angst

Projektalltag

Konflikt

Projektauflösung

Trauer Warming

Storming

Norming

Performing

Adjourning

Abb. 3.21↜渀 Jede Projektphase ist durch eine typische Grundstimmung gekennzeichnet

haben sich herausgebildet. Weder ist man neugierig auf den anderen, noch muss man sich ihm gegenüber positionieren. In dieser Stimmungslage gibt es auch immer wieder Phasen, die durch Interesse, Freude, Angst oder Aggressivität gekennzeichnet sind. Interesse und Neugier kommt auf, wenn Projektmitglieder bei ihrer Routinetätigkeit neue Erfahrungen machen und in ihrem Aufgabengebiet auf einer Entdeckungsreise sind. Freude kommt dann auf, wenn sich Erfolge einstellen. Dabei kommt es nicht darauf an, wie groß der Erfolg wirklich ist, sondern wie groß er subjektiv erfahren wird. Angst kommt auf, wenn Termine knapp werden, die Arbeit nicht zu dem erwarteten Erfolg führt oder Druck im Projekt gemacht wird. Und schließlich ist jeder Konflikt im Projekt durch Aggressivität und vielleicht auch Wut gekennzeichnet. Diese ausgeprägten Stimmungen sind notwendig, denn sie bewegen die Projektmitglieder und binden sie an das Projekt. Doch zwischen diesen ausgeprägten Stimmungen muss es auch immer Phasen mit einer Alltagslogik der Gefühle geben, damit die Routinearbeiten im Projekt möglichst effizient erledigt werden können. Freude dominiert das Projektende. Denn eine herausfordernde Projektaufgabe wurde geschafft, neue Erfahrungen gemacht und interessante Beziehungen zu anderen Projektmitglieder und Projektbeteiligten aufgebaut. Unser Arbeitsleben ist davon geprägt, dass es außergewöhnliche Stimmungen eher unterdrückt. So geschieht dies oft auch am Projektende. Die freudige Grundstimmung der Projektmitglieder bekommt keinen Raum, um sich ausdrücken zu können. Die eigentliche Freude über das Projektende verkehrt sich zum Gegenteil: Die Projektmitglieder sind enttäuscht, weil ihre Leistung nicht gewürdigt wird.

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3 Projektmitarbeiter führen

Tipp:╇ Geben Sie der Freude am Projektende einen Raum und feiern Sie mit Ihren Projektmitglieder und Stakeholdern das erfolgreich beendete Projekt. Mit der Auflösung des Projektes stellt sich auch immer Trauer ein. Dies ist wichtig, damit die Bindungen zur Projektaufgabe und zu den nun liebgewonnen Projektmitgliedern aufgelöst werden können. Durch einen Workshop zur Teamauflösung geben Sie dieser Trauerarbeit Raum. In diesem Workshop sammeln Sie und Ihr Projektteam die Kraft, wieder mit Interesse und Neugier ein neues Projekt zu beginnen.

Gefühle wahrnehmen und zeigen erleichtert die Kommunikation Gegen Gefühle können wir uns nicht wehren. Wir können sie auch nicht beherrschen, indem wir sie unterdrücken oder ignorieren. Wir können sie jedoch bewusst wahrnehmen und damit auch bewusst einsetzen. Je mehr wir lernen, unsere Gefühlszustände wahrzunehmen, umso besser können wir das durch Gefühle ausgelöste Handeln steuern. Wenn wir Angst haben, können wir uns bewusst machen, ob die Angst berechtigt ist, wenn wir aggressiv sind, können wir uns bewusst machen, ob es in der konkreten Situation hilfreich ist, eine Grenze zu setzen oder nicht. Auf den Punkt:╇ Schärfen Sie Ihre Wahrnehmung für Ihre Gefühle. Wenn Sie wissen, wie Sie sich fühlen, dann können Sie Ihre Gefühle bewusst nutzen oder beeinflussen. Damit können Sie sich und andere motivieren, aber auch Auseinandersetzungen auf eine sachliche Ebene zurückführen. Beobachten Sie sich, Ihre Körperhaltung, Mimik und Gestik und Ihre Sprache. Wie ist ihre Körperhaltung, wenn Sie sich freuen? Wie zeigt sich dies in Ihrem Gesichtsausdruck und in ihrer Mimik und Gestik? Welche Worte benutzen Sie in dieser Situation am häufigsten? Auch Ihre sprachlichen Botschaften sagen etwas über Ihre Gefühle aus, selbst wenn diese schriftlich formuliert sind. Hier sind einige Beispiele dafür: Interesse und Neugier:╇ Motivieren Sie andere, indem Sie Interesse und Neugier stimulieren. Sagen Sie nicht: „Danke für Ihre Information. Können Sie mir noch Details mitteilen?“ Sondern: „Das, was Sie sagen, macht mich neugierig auf mehr. Ich bin schon ganz gespannt darauf, die Details darüber zu erfahren.“ Wut:╇ Setzen Sie aber auch Grenzen. Verklausulieren Sie Ihre Wut dabei aber nicht in persönlichen Anschuldigungen und Drohungen. Schreiben Sie nicht: „Sie scheinen nicht fähig zu sein, einen Statusbericht zu schicken. Wenn ich ihn nicht sofort erhalten, werde ich …“ Sondern: „Ich bin verärgert, dass ich noch keinen Statusbericht erhalten habe. Bitte schicken Sie mir ihn sofort!“

Führen mit Gefühl

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Angst:╇ Verstecken Sie Ihre Ängste nicht hinter sachlichen Beschreibungen von Risiken, wenn Sie von Ihrem Gegenüber erwarten, dass er Ihre Ängste teilt. Dabei können Sie den Grad ihrer Angst auch durch die Sprache sichtbar machen: „Es bedroht mich“, „Ich habe schlaflose Nächte“, „mich ängstigt“, „ich befürchte“. Trauer:╇ Anteilnahme in Trauersituationen kann sich beispielsweise durch die folgenden Formulierungen ausdrücken: „bestürzt“, „betroffen“, „unfassbar“. „wortlos“. Freude:╇ Kommentieren Sie freudige Botschaften so, dass der Empfänger auch Ihre Freude spürt. „Phantastisch. Ich feiere den Erfolg mit Ihnen.“ Alltagslogik:╇ Bleiben Sie sachlich, wenn Informationen übermitteln wollen oder Informationen erfragen. Hierbei geht es um Routineabläufe. Durch Sachlichkeit übermitteln Sie am besten, dass Sie hier im Gefühlszustand der Alltagslogik sind. Nicht dadurch, dass wir Gefühle unterdrücken und sachlich bleiben, verbessern wir die Projektarbeit, sondern dadurch, dass wir Gefühlen Raum geben und sie bewusst dazu nutzen, konfliktreiche aber auch motivierende und freudige Situationen zu meistern.

Kompakt Emotionale Intelligenz ist die Fähigkeit, die eigenen Motive, Gefühle und Absichten und die anderer Menschen nachempfindend zu verstehen und ihre Stimmungen und Emotionen zu beeinflussen. Für den beruflichen Erfolg sind nicht nur die unter dem klassischen Intelligenzbegriff zusammengefassten mathematischen und verbalen Fähigkeiten erforderlich, sondern auch emotionale Intelligenz. Gefühle sind ein Phänomen, das Denken und physische Reaktion miteinander verbindet. Gefühle können wir durch Denken nicht verstehen, sondern nur aus der Reaktion unseres Körpers erschließen. Gefühle beeinflussen unser Denken, indem sie die Aufmerksamkeit für unsere Wahrnehmungen steuern, die Aufmerksamkeit fokussieren und die Hierarchie unserer Denkinhalte bestimmen. Es gibt fünf typische Gefühls-Cluster: Interesse, Wut, Angst, Freude und Trauer. Jedes Gefühls-Cluster ist durch ein Kontinuum von leichten bis hin zu starken Gefühlen gekennzeichnet. Wenn Sie wissen, in welcher Gefühlslage Sie sind, wissen Sie auch, wie dieses Gefühl Ihr Denken beeinflusst. Es gibt sechs typisch Gefühlslogiken: Interessenslogik, Wutlogik, Angstlogik, Freudelogik, Trauerlogik und Alltagslogik. Jede dieser Logiken sorgt dafür, dass sich die Aufmerksamkeit in der Situation auf die wichtigen Wahrnehmungen konzentriert. Gefühle drücken sich auch in der Sprache aus. Aus den sprachlichen Ausdrücken Ihrer Mitarbeiter können sie erkennen, in welche Gefühlslage diese sind. Nutzen Sie selbst sprachliche Ausdrücke um anderen Ihre Gefühle zu vermitteln. Dies ist ein wichtiges Mittel, um auf der Beziehungsebene zu kommunizieren.

Kapitel 4

Der Projektleiter als Führungspersönlichkeit Der Weg zur eigenen Exzellenz

Theresas Projekt war zu Ende. Es war für sie wie eine lange Reise. Am Anfang standen ihre Wünsche und Hoffnungen, eine erfolgreiche Projektleiterin zu sein und alles viel besser zu machen als die Projektleiter, bei denen sie gearbeitet hatte. Aber schnell stellte sie fest, dass Führen keine leichte Aufgabe ist. Sie fühlte sich oft wie zwischen zwei Stühlen. Einerseits wollte sie etwas für Ihr Team tun, andererseits mussten die Projektziele erreicht werden. Die Interessen des Auftraggebers standen sogar manchmal im Widerspruch zu denen des Teams. Doch je länger das Projekt dauerte, umso stärker wuchs das Team zusammen. „Du hast Dich verändert“, bemerkte eine Kollegin bei einem Kaffee in der Kantine. „Ja, das habe ich“, stellte Theresa fest. „Ich bin sicherer und selbstbewusster geworden. In den ersten Wochen im Projekt war das noch ganz anderes“, dachte sie. Einmal forderte Sie ganz energisch die Leistung von den Projektmitarbeitern ein. Dann hatte sie ein schlechtes Gewissen und brachte zum Teammeeting Kaffeestückchen mit. Inzwischen hatte sie jedoch gelernt, wie sie Teammitgliedern vermitteln konnte, welche Leistung sie erwartete, ohne jedoch unnötig Druck weiterzugeben. Viel profitierte sie dabei von den Führungstechniken, die sie sich inzwischen angeeignet hatte. Und auf eines war sie besonders stolz. Bei einem Feedbackgespräch im Team sagten ihre Mitarbeiter „Theresa, bei Entscheidungen können wir unsere Meinung einbringen und Du berücksichtigst sie auch. Und vor allem schätzen wir, dass Du hinter den Entscheidungen stehst.“ „Mit meinem ersten Projekt habe ich viel erreicht. Aber ich habe auch gelernt, dass ich vieles noch nicht so richtig mache. In vielen Dingen bin ich auch noch unsicher und schwanke zu lange hin und her“. Als sie dies ihrem Chef erzählte, sagte dieser: „Das wird immer so bleiben. So viel Du auch über Führung lernst, so viele Erfahrung Du auch machst und wie viel Führungsroutine Du auch erwirbst, immer wieder gibt es Situationen, bei denen Du nicht genau weißt, was Du machen sollst. Aber denke daran, jede dieser Situationen ist auch eine Chance mehr zu lernen.“ Führung lernt man vor allem aus Erfahrung. Ein gutes Wissen über Führung und Führungstechniken hilft, Führungsentscheidungen schneller und fundierter zu treffen. Aber die Erfahrung gibt die Sicherheit, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Je bewusster Sie ihre Erfahrungen machen und für sich daraus Erkenntnisse gewinnen, umso schneller wird Ihr Erfahrungsschatz wachsen. T. Bohinc, Führung im Projekt, DOI 10.1007/978-3-642-23149-0_4, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2012

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4 Der Projektleiter als Führungspersönlichkeit

Führungskompetenz des Projektleiters Jeder Mensch sei König in seinem Gewerbe. (Arabisches Sprichwort)

„Wir haben nicht die richtigen Projektleiter.“ Diese Aussage höre ich immer wieder. Sie bedeutet, dass die Mitarbeiter, die mit Projektleitungsaufgaben betraut werden, nicht das können, was sie für diese Aufgabe können müssten. Aber was muss ein Projektleiter können? Im Folgenden beschreibe ich die Kompetenzen, die Projektleiter besitzen sollten, um erfolgreich Projekte zu leiten. In diesem Kapitel erhalten Sie die Antwort auf die folgende Frage: • Welche Kompetenzen braucht ein Projektleiter?

Fach- und Prozesskompetenz: Die Säulen erfolgreicher Projektleitung Projektleiter Müller ist ein Fachmann seines Gebietes. Er wurde zum Projektleiter ernannt, weil er der beste Experte ist. Seine Führungskompetenz beruht darauf, dass er so gut wie alles weiß und zur Not auch mal selbst anpacken kann. Projektleiterin Mayer leitet ihre Projekte mit einem großen Gespür für die Zusammenarbeit der Menschen im Projekt. Sie schaffte es, dass die Projektmitarbeiter ihr Fachwissen nutzen, um die Aufgabe des Projektes zu erledigen. Sie sagt selbst von sich: „Ohne meine Experten im Projekt wäre ich verloren.“ Herr Müller und Frau Mayer haben vollkommen verschiedene Fähigkeiten. Man sagt, Herr Müller hat eine hohe Fachkompetenz und Frau Mayer eine hohe Prozesskompetenz. Um die Projektaufgabe zu lösen, sind beide Kompetenzen erforderlich, die Fachkompetenz und die Prozesskompetenz. Fachkompetenz ist das technische und berufliche Können, um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen. Die Fachkompetenz eines Projektleiters ist sein Projektmanagementwissen. Dazu gehören die Kenntnis der Prozesse, Methoden und Techniken im Projektmanagement. Mit seinem Fachwissen kann der Projektleiter die Fragen „Was ist zu tun?“ „Wie ist es zu tun?“ und „Womit ist es zu tun?“ beantworten. Zum Fachwissen gehört auch die Kenntnis der Projektaufgabe. Ein Projektleiter für ein IT-Projekt muss Fachwissen der Informationstechnologie haben, ein Projektleiter für den Bau einer Brücke Kenntnisse im Hochbau. Er muss in diesen Gebieten jedoch nie der beste Experte in seinem Projekt sein. In einem IT-Projekt ist dafür der Softwarearchitekt und bei einem Brückenbau der Konstrukteur zuständig. Der Projektleiter muss jedoch soviel vom Fachgebiet verstehen, dass er die durchzuführenden Arbeiten strukturieren und planen kann. Auf den Punkt:╇ Fachwissen ist notwendig, um die fachliche Aufgabe des Projektes lösen zu können. Die Aufgabe selbst wird durch soziale Prozesse

Führungskompetenz des Projektleiters

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bewältigt. In diesen Prozessen geht es um die Interaktion von Menschen, wie sie denken, sich verhalten, handeln, wie sie fühlen und welche Wertvorstellungen sie haben. Wie Menschen auf ihre Umgebung reagieren und was sie tun, um mit anderen Menschen erfolgreich zu kooperieren. Prozesskompetenz ist die Fähigkeit, andere zu verstehen, Vorschläge zu machen, die eigenen Ideen verständlich zu formulieren, Kompromisse zu schließen und ein gemeinsames Verständnis über eine Situation herzustellen. Projektleiter müssen eine hohe Prozesskompetenz haben, denn es gehört zu ihren Aufgaben, diese sozialen Prozesse aktiv zu steuern. Zur Prozesskompetenz gehören zwei unterschiedliche Aspekte: Der erste Aspekt ist die methodische Kompetenz. Sie ist die Antwort auf die Frage: „Was muss ich als Projektleiter können, um Ziele zu vereinbaren, zu moderieren, zu visualisieren, und wie arbeite ich systematisch und wie manage ich meine Zeit?“ Der zweite Aspekt ist die soziale Kompetenz. Sie beschreibt, wie der Projektleiter mit den Menschen im Projekt umgeht. „Wie gut hört er ihnen zu, wie gibt er Feedback, kann er Unterschiede akzeptieren und erkennt er die Stärken und Schwächen seiner Mitarbeiter?“

Führungseigenschaften helfen, Mitarbeiter zu führen Manche Menschen scheinen geborene Führer zu sein. Sie ergreifen schon in der Schule die Initiative und sind die Anführer ihrer Mitschüler. In ihrem Lebensweg suchen sie Positionen, in denen sie andere Menschen führen können. Selbst in der Familie muss sich alles ihrem Kommando unterwerfen. Über solche Menschen sagt man, dass sie Führungseigenschaften haben. Auf den Punkt:╇ Führungseigenschaften eines Projektleiters sind Eigenschaften, die ihm helfen, sein Projektteam und seine Projektmitarbeiter zu führen. Dabei unterscheidet sich die Führungssituation in einem Projekt von der Führungssituation in der Linie: Aus der Vielzahl der Führungseigenschaften, welche die Führungsliteratur aufzählt, habe ich 13 Eigenschaften ausgewählt, die für die Führung eines Projekte hilfreich sind. Dies heißt nicht, dass Sie ein Projekt nicht leiten können, wenn Sie nicht alle dieser Eigenschaften besitzen. Jedoch: je mehr Sie von diesen Eigenschaften besitzen, umso leichter wird es ihnen fallen, ein Projekt zu leiten.

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4 Der Projektleiter als Führungspersönlichkeit

Zielorientierung hält das Projekt auf Kurs „Für ein Schiff, das seinen Hafen nicht kennt, weht kein Wind günstig.“ Das sagte der römische Philosoph Seneca. Zielorientierung meint, dass Menschen ihr Handeln danach ausrichten, dass der im Projektauftrag vorgegebene Zustand erreicht wird. Ein zielorientierter Projektleiter setzt seinen Projektmitarbeitern realistische und zugleich herausfordernde Ziele. Dies bewirkt, dass die Projektmitarbeiter weder überfordert noch unterfordert sind. Gleichzeitig müssen sie ihre eigenen Ziele aus dem Projektziel ableiten. Menschen mit hoher Zielorientierung kontrollieren immer wieder, ob sie ihrem Ziel näher kommen. Dafür legen sie Kriterien fest, mit denen sie überprüfen können, wie weit sie sich dem Ziel nähern. Weichen sie vom Ziel ab, so wird das Verhalten korrigiert, um wieder dem Ziel näher zu kommen. Zielorientierte Projektleiter haben die folgenden Eigenschaften: • Sie leiten aus dem Projektziel für sich und ihre Mitarbeitern realistische und erreichbare Ziele ab. • Sie verfolgen das Projektziel mit ihren Mitarbeitern gemeinsam und handeln miteinander abgestimmt. • Sie sorgen dafür, dass die Projektmitarbeiter ihren Beitrag zum Projektziel erkennen und es so voll unterstützen können. • Sie formulieren Kriterien, mit denen die Zielerreichung gemessen werden kann. Dies tun sie auch für Teilziele. Dabei überprüfen sie, ob die Ziele auch erreicht werden können. • Sie kontrollieren ständig, inwieweit die Ziele erreicht sind. • Zielorientierte Menschen reagieren schnell, wenn klar wird, dass die Ziele nicht erreicht werden können oder sich die Rahmenbedingungen so verändert haben, dass die Ziele angepasst werden müssen. Handlungsorientierung hilft das Projektziel umzusetzen Projektleiter dürfen Dinge nicht auf die lange Bank schieben oder Probleme aussitzen. Denn jedes Projekt hat nur eine Chance, sein Projektziel termingerecht zu erreichen. Schon bei der Festlegung von Zielen und Maßnahmen müssen Sie im Blick haben, wie diese umgesetzt werden können. Wenn der Projektleiter von den Projektmitgliedern fordert, dass sie Dinge schnell anpacken und umsetzen, muss er selbst ein Vorbild für dieses Handeln sein. Handlungsorientierte Projektleiter haben die folgenden Eigenschaften: • Sie packen Dinge an und setzen sie um. • Sie analysieren nicht lange, sondern beginnen oft auch schon ohne eine Analyse der Situation. • Sie brauchen schnelle Ergebnisse und können nicht ertragen, wenn nichts passiert.

Führungskompetenz des Projektleiters

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Kontaktstärke sorgt für gute Beziehungen im Projekt Der Projektleiter ist die Kommunikationsdrehscheibe im Projekt. Er muss Kontakte zu allen Stakeholdern und Projektmitarbeitern aufbauen und die Beziehung zu ihnen gestalten. Anders als in der Linie wechseln mit jedem Projekt die Stakeholder und die Projektmitarbeiter. So muss der Projektleiter immer wieder in der Lage sein zu neuen Menschen schnell einen Kontakt aufzubauen. Er verlässt sich nicht darauf, dass die Stakeholder auf ihn zukommen, wenn sie Informationen für das Projekt haben. Oder dass die Mitarbeiter ihn fragen, wenn sie etwas nicht wissen. Im Gegenteil: Oft muss er den Informationen nachrennen. Je schneller ein Projektleiter Kontakt zu fremden Menschen aufbauen kann, umso leichter wird er die Projektmitarbeiter führen können. Kontaktstarke Projektleiter haben die folgenden Eigenschaften: • Sie sind in der Lage, Kontakte schnell zu knüpfen und zu pflegen. • Sie können auf andere zugehen und es fällt ihnen leicht, mit anderen Menschen in Kontakt zu kommen. • Kontaktstarke Projektleiter finden immer auch Zeit für einen kurzen Small Talk mit Ihren Mitarbeitern. • Sie fördern den informellen Informationsaustausch. Einfühlungsvermögen hilft, sich in die Lage anderer zu versetzen „Ich verstehe Sie sehr gut und kann ihre Lage nachempfinden.“ – Ein Projektleiter, der in einer kritischen Situation einen solchen Satz mit vollem Herzen aussprechen kann, besitzt das, was man Empathie oder Einfühlungsvermögen nennt. Einfühlsame Personen sind in der Lage, sich in Andere hineinzuversetzen und ihre Gedanken und Empfindungen nachzuvollziehen. Durch Einfühlungsvermögen sind sie in der Lage, Andere zu verstehen und richtig einzuschätzen. Einfühlsame Projektleiter haben die folgenden Eigenschaften: • Sie sind an den Ansichten und Argumenten ihrer Gesprächspartner wirklich interessiert. • Sie können sich in einen anderen hineinversetzen und dessen Probleme aus seiner Sicht verstehen. • Sie betrachten die eigenen Ansichten und die des Gesprächspartners insbesondere in kritischen Gesprächen gesondert. • Sie erkundigen sich aktiv nach den Perspektiven, Gedanken und Gefühlen des anderen. • Sie hören zu und beobachten die verbalen und nonverbalen Signale des Gesprächspartners. • Sie sind in der Lage, sich auf die Verhaltensweisen anderer einzustellen und darauf angemessen zu reagieren. Sie nehmen auch kleine Stimmungsschwankungen bei anderen an deren Gestik und Mimik wahr. • Sie sind sich der eigenen Wirkung ihres Verhaltens bewusst und handeln umsichtig.

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4 Der Projektleiter als Führungspersönlichkeit

Entscheidungskompetenz: richtige Entscheidungen schnell treffen Eine Entscheidung ist gut, wenn sich im Nachhinein herausstellt, dass mit der Entscheidung der richtige Weg rechtzeitig eingeschlagen wurde. Da man aber im Vorhinein nie wissen kann, was der richtige Weg ist, sind Entscheidungen immer mit einem Risiko verbunden. Es kommt deshalb darauf an, Risikobereitschaft und das Bedürfnis, so viel wie möglich über die Konsequenzen der Entscheidung zu wissen, in ein ausgewogen Verhältnis zu bringen. Risikobereite Menschen fällen Entscheidungen schnell und ohne die Wirkungen durchdacht zu haben. Ist das Informationsbedürfnis zu stark ausgeprägt, werden zu viele Informationen gesammelt, bevor eine Entscheidung gefällt wird; auf der Suche nach der perfekten Lösung werden Entscheidungen auf eine lange Bank geschoben. Entscheidungskompetente Projektleiter haben folgende Eigenschaften: • Sie treffen Beschlüsse überlegt und auf der Grundlage aktueller verfügbarer Informationen. • Sie gehen kalkulierbare Risiken ein. • Sie fällen Entscheidungen zeitnah. • Sie stehen zu ihren Entscheidungen, solange sich an den Voraussetzungen nichts geändert hat, die zur Entscheidung geführt haben. Überzeugungskraft hilft Menschen gewinnen Mit Überzeugungskraft gewinnt der Projektleiter die Projektmitarbeiter für seine Positionen. Dabei geht es nicht darum, die Mitarbeiter zu überreden. Vielmehr sollen den Mitarbeiter die eigenen Gedanken und Vorstellungen nachvollziehbar vermittelt werden. Das Ziel ist, die Projektmitarbeiter durch die vorgebrachten Argumente für die eigene Meinung zu gewinnen. Überzeugungskraft entsteht, wenn das Gesagte konsequent durch Mimik, Gestik und Stimmmodulation unterstrichen wird. Überzeugende Projektleiter haben folgende Eigenschaften: • Sie sind redegewandt und verfügen über die Fähigkeit, das Gesagte adäquat durch Gestik, Mimik und Stimmmodulation zu unterstreichen. • Sie bringen die Argumente nachvollziehbar und anschaulich vor, indem sie ihre Ausdrucksweise an die des Gegenübers anpassen. • Sie haben eine bildhafte Sprache. • Sie bringen Argumente sachlich, glaubhaft und authentisch vor. • Sie entkräften gegenteilige Einwände frühzeitig, in dem sie diese vorwegnehmen. • Sie treten selbstbewusst und gleichzeitig einfühlsam auf. • Sie schaffen eine positive Gesprächsatmosphäre. • Sie stellen im Gespräch die Gemeinsamkeiten mit dem Mitarbeiter heraus. • Sie greifen die Argumente der Mitarbeiter auf und entkräften sie erst dann durch ihre eigenen Argumente.

Führungskompetenz des Projektleiters

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Durchsetzungsvermögen hilft, die eigene Position zu behaupten Projektleiter werden immer wieder mit Situationen konfrontiert, wo sie weder mit Einfühlungsvermögen noch mit Überzeugungskraft weiter kommen, z.€ B. wenn Projektmitarbeiter auf stur schalten und sich durch keine Argumente überzeugen lassen. Gleichzeitig müssen sie aber die Interessen des Projektes wahren und können nicht nachgeben. Um diese Situationen zu meistern, benötigen Projektleiter Durchsetzungsvermögen. Menschen mit Durchsetzungsvermögen lassen sich nicht von ihrer Meinung abbringen, wenn sie von einer Sache überzeugt sind. Durchsetzungsfähigkeit bedeutet auch, zu seinen Entscheidungen zu stehen und Zusagen einzuhalten. Dazu brauchen sie genügend Selbstbewusstsein und ein starkes Rückgrat. Durchsetzungsvermögen ist nicht mit Machtstreben gleichzusetzen. Beim Machtstreben geht es darum, Machtpositionen aufzubauen und andere zu verdrängen. Dies schadet dem Projekt als Ganzes, während Durchsetzungsvermögen dazu dient, dass sich die richtigen Interessen im Projekt durchsetzen. Durchsetzungsfähige Projektleiter haben die folgenden Eigenschaften: • Sie haben kein übertriebenes Harmoniestreben. • Sie stehen zu ihren Entscheidungen und Zusagen und gehen den damit verbundenen Konflikten nicht aus dem Weg. • Sie schwimmen gegen den Strom, wenn sie von der Richtigkeit der eigenen Meinung überzeugt sind. • Sie vertrauen darauf, die Situation richtig einzuschätzen und die richtige Entscheidung zu treffen. • Sie verfolgen zielstrebig den einmal eingeschlagenen Weg. Konfliktbereitschaft wahrt die Interessen des Projektes Täglich sind Projektleiter mit Situationen konfrontiert, bei denen die Interessen des Projektes durchgesetzt werden müssen. Sei es, dass der Auftraggeber mehr Leistungen fordert oder Projektmitglieder Aufgaben nicht richtig erfüllen. Hier müssen sie die Interessen des Projektes vertreten und den damit verbundenen Konflikten nicht ausweichen. Konfliktbereitschaft ist notwendig, um die Interessen des Projektes gegen die Interessen anderer durchzusetzen. Konfliktbereitschaft bedeutet jedoch nicht, dass der Projektleiter die Projektinteressen um jeden Preis durchsetzt. Konfliktbereite Projektleiter haben folgende Eigenschaften: • Sie weichen Konflikten mit Auftraggebern, Projektmitgliedern und anderen Stakeholdern nicht aus. • Probleme und Widerstände sind für sie Herausforderungen. • Sie gehen Konflikte offensiv an, wenn die Interessen des Projektes durchgesetzt werden müssen. • Sie haben die notwendige Aggressivität, die eigene Position gegenüber anderen zu äußern. • Durch ihre Körperhaltung und Gestik unterstützen sie den Durchsetzungswillen für ihre Interessen.

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4 Der Projektleiter als Führungspersönlichkeit

Kooperationsbereitschaft baut stabile Beziehungen auf Projektleiter müssen einen Machtinstinkt haben, um ihr Projekt in einem oft rauen Umfeld zu positionieren. Dazu brauchen Sie Konfliktbereitschaft. Auf der anderen Seite müssen sie aber auch kooperationsbereit sein. Denn das Projekt ist nicht autark, sondern ist in ein vielschichtiges Umfeld eingebettet. Es kann nur dann zum Erfolg geführt werden, wenn Sie mit ihren Projektmitarbeitern zusammenarbeiten. Dazu müssen Sie Kompromisse eingehen und die eigenen Interessen zurückstellen können. Kooperationsbereite Projektleiter haben die folgenden Eigenschaften: • Sie sind in der Lage, Probleme auch mit den Augen ihres Partners zu sehen. • Sie suchen bei Problemen mit ihren Partnern nach Lösungen, die von allen getragen werden können. • Sie gehen Kompromisse ein. • Sie stellen gemeinsame Interessen über ihre eigenen Interessen. Offenheit schafft ein gutes Arbeitsklima Erfolgreiche Projektleiter führen offen und transparent. Denn in einem Projekt kann der Projektleiter nicht alle Arbeiten alleine ausführen. Vielmehr müssen die Projektmitglieder ihre Aufgaben eigenständig bearbeiten können. Dies geht aber nur, wenn sie über alle Themen richtig informiert sind. Verschweigen von wichtigen Fakten, doppeltes Spiel mit Informationen und politisches Taktieren führt dazu, dass die Projektmitglieder sich nicht orientieren können. Offenheit trägt dazu bei, dass ein angstfreies und angenehmes Arbeitsklima entsteht und die Arbeitsabläufe im Projekt effizient gestaltet werden. Offen und transparent agierende Projektleiter haben folgende Eigenschaften: • • • • •

Sie geben Informationen weiter und erwarten dies auch von ihren Mitarbeitern. Sie fördern den Meinungsaustausch. Sie verbergen keine Probleme, sondern sprechen sie offen an. Sie sind jederzeit für Fragen und Kritik ansprechbar. Sie sind gegenüber ihren Mitarbeitern ein Vorbild für den offenen Umgang mit Informationen.

Gewissenhaftigkeit hilft, Vertrauen aufzubauen Gewissenhaftes Arbeiten ist für Projektleiter die Voraussetzung dafür, dass Mitarbeiter und Stakeholder Vertrauen zu ihnen aufbauen. Sie werden nur dann als verlässlicher Partner akzeptiert, wenn andere sich darauf verlassen können, dass Zusagen eingehalten einhalten.

Führungskompetenz des Projektleiters

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Gewissenhafte Projektleiter haben folgende Eigenschaften: • Sie erledigen ihre Aufgaben sorgfältig und in hoher Qualität • Sie halten sich an Vereinbarungen. • Sie bringen das zu Ende, was sie angefangen haben. Flexibilität hilft, sich auf immer neue Situationen einzustellen Die Situation im Projekt kann sich von Tag zu Tag ändern. Veränderungen sollten für einen Projektleiter keine Bedrohung, sondern eine Herausforderung sein. Flexibilität braucht der Projektleiter aber nicht nur, um sich auf neue Situationen im Projekt einzustellen. Selbst im täglichen Arbeitsablauf muss er flexibel sein. Kurzfristig können sich Termine ändern, Mitarbeiter mit Problemen kommen oder Stakeholder müssen beruhigt werden. Von Stunde zu Stunde muss er anders arbeiten können. Er muss Berichte durchsehen und Pläne kontrollieren, kurz darauf einen Konflikt in einem Meeting schlichten oder einen Mitarbeiter motivieren. Dann wieder eine überzeugende Präsentation halten und dazwischen immer wieder mit Störungen umgehen können. Flexible Projektleiter haben folgende Eigenschaften: • • • •

Sie werden nicht nervös, wenn sie mit neuen Situationen konfrontiert werden. Sie können sich auf neue Bedingungen einstellen. Sie verändern entsprechend der Situation die eigenen Prioritäten. Sie haben ein hohes Verhaltensrepertoire, um von Situation zu Situation jeweils anders handeln zu können.

Beharrlichkeit hilft, Schwierigkeiten nicht aus dem Weg zu gehen „Steter Tropfen höhlt den Stein“ – dies ist das Motto von beharrlichen Menschen. Nicht immer lassen sich Dinge gleich beim ersten Mal durchsetzen. Beharrliche Menschen geben hier nicht auf, sondern verfolgen ihr Ziel konsequent. Deshalb sind Ausdauer, Stressresistenz und Belastbarkeit Synonyme für beharrliches Handeln. Es sind Eigenschaften, die es ermöglichen, trotz Problemen und Widerständen Lösungen zu finden und nicht vorschnell aufzugeben. Beharrliche Projektleiter haben folgende Eigenschaften: • • • • •

Sie behalten selbst bei einem hohen Arbeitsaufkommen den Überblick. Sie packen Aufgaben strukturiert und mit Ruhe an. Sie geben bei Problemen und Schwierigkeiten nicht auf. Sie werden durch Stress nicht persönlich belastet. Sie bewältigen hohe Arbeitsmengen.

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4 Der Projektleiter als Führungspersönlichkeit

Kompetenzen für das Führen virtueller Teams Zu den Führungskompetenzen für die Führung realer Teams kommen bei der Führung Virtueller Teams neue hinzu. Führungskompetenzen, mit denen Sie vor allem den Überblick darüber behalten, was jedes einzelne Teammitglied tut, wo das Team als Ganzes steht und wie Sie und die Teammitglieder untereinander durch Kommunikation in Kontakt kommen und bleiben. Projektleiter Virtueller Teams haben die folgenden Eigenschaften: • Sie können Prozesse im Team wahrnehmen, auch dann wenn sie sich in elektronischen Kommunikationsformen abspielen. • Sie managen Kommunikationsprozesse im Team, auch diejenigen, an denen sie nicht direkt beteiligt sind. • Sie bauen Vertrauen auch dann auf, wenn dies nicht in einem persönlichen Kontakt möglich ist. • Sie können Arbeit auch über räumliche und organisatorische Distanzen organisieren und Prozesse vernetzen. • Sie sind innovativ und suchen immer wieder neue Möglichkeiten, um die Kommunikation und Kooperation im Team zu verbessern.

Projektleiterpersönlichkeit entwickeln Wer aufhört, besser zu werden, hört auf, gut zu sein. (Marie von Ebner-Eschenbach, deutsche Dichterin)

Führung lernt man vor allem aus Erfahrung. Ein gutes Wissen über Führung und Führungstechniken hilft, Führungsentscheidungen schneller und fundierter zu treffen. Aber die Erfahrung gibt die Sicherheit, die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Je bewusster Sie ihre Erfahrungen machen und für sich daraus Erkenntnisse gewinnen, umso schneller wird Ihr Erfahrungsschatz wachsen. In diesem Kapitel erhalten Sie Antworten auf die folgenden Fragen: • • • •

Wie lerne ich aus meinen Erfahrungen? Wie nutze ich Feedback, um meine Führungskompetenz zu erweitern? Wie kann ich eingefahrene Handlungsmuster verändern? Wie erlange ich persönliche Exzellenz als Projektleiter?

Lernen, aus den eigenen Erfahrungen zu Lernen Eine Studie fand heraus, dass der größte Teil des Erfolges von Führungskräften auf der Reflexion der eigenen Arbeitserfahrungen beruht. Erfolgreich als Projektleiter sind Sie dann, wenn Sie immer wieder neue Projekte übernehmen, mit denen Sie

Projektleiterpersönlichkeit entwickeln

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Abb. 4.1↜渀 Neue Herausforderungen treiben die persönliche Entwicklungsspirale an

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Ihre Führungserfahrung erweitern können. Dies ist zugleich auch immer wieder ein On-the-Job-Training in Sachen Führung. Sie profitieren umso mehr davon, je mehr Sie für sich das Projekt auch als On-the-Job-Training in Sachen Führung gestalten. Das Training beginnt mit der Übernahme des Projektes. Nehmen Sie sich etwas Zeit, auch darüber nachzudenken, welche Herausforderungen das Projekt an ihre Führungsfähigkeit stellt. Fragen Sie sich zu Beginn des Projektes: „Welche Herausforderungen habe ich als Führungskraft in diesem Projekt zu bewältigen?“ Das Zitat von Marie von Ebner-Eschenbach am Anfang dieses Kapitels ist eine Metapher für ein lebenslanges Lernen. Hören wir auf zu lernen, bleiben wir nicht nur auf demselben Stand, wir fallen sogar zurück. Die Anforderungen in unserem Job wachsen ständig. Lernen bedeutet, ständig diesen Anforderungen gerecht werden zu können. Lebenslanges Lernen ist eine Lernspirale wie sie in Abb.€4.1 dargestellt ist. Die einzelnen Etappen in dieser Lernspirale sind: Herausforderung:╇ Herausforderungen sind neue Führungsaufgaben, die Sie in dieser Form noch nicht in einem Projekt hatten. Beispiele dafür sind: das Projektteam, das fast ausschließlich aus hochgradigen Experten besteht, ein junges Team, ein Team das viele ältere Mitarbeiter hat, ein Team, das fast ausschließlich aus Frauen oder Männern besteht, oder ein Team mit Teammitgliedern aus unterschiedlichen Kulturen. Lernimpuls:╇ Lernimpulse erweitern den persönlichen Blickwinkel und das Verhaltensrepertoire. Lernimpulse erhalten Sie auf Seminaren, Trainings, in CoachingSitzungen und durch Feedback. Lernen:╇ Lernen verwandelt den Lernimpuls in eine persönliche Erfahrung. Durch Lernen werden die persönlichen Kompetenzen erweitert. Es ist die Grundlage für eine kontinuierliche berufliche Entwicklung. Durch den Transfer der Lerninhalte in die Praxis werden die neuen Fähigkeiten erprobt und zu einem festen Bestandteil des eigenen Handelns gemacht.

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4 Der Projektleiter als Führungspersönlichkeit

Transfer:╇ Durch den Transfer wird das Gelernte in die Praxis übertragen und dort angewandt. Wissen:╇ Die Erfahrungen mit der Anwendung des neu Gelernten in der Praxis werden zu Wissen und damit zu einer größere Führungskompetenz.

Feedback einholen „Jedes Ding hat drei Seiten: Eine, die du siehst, eine, die ich sehe und eine, die wir beide nicht sehen“ sagt eine Chinesische Redeweise. Jeder hat nicht nur ein Bild seiner Körpergröße und seiner Erscheinung, sondern auch davon wie er auf andere wirkt. Meistens haben die Menschen, mit denen wir es zu tun haben, ein anderes Bild von uns als wir selbst. Während Sie sich zum Beispiel als eine vorbildliche Führungskraft im Projekt sehen, können ihre Mitarbeiter eine ganz andere Meinung von ihnen haben. Dies merken Sie spätestens daran, wenn es Ihnen nicht mehr gelingt, die Mitarbeiter so zu führen, wie Sie sich dies vorstellen. Auf den Punkt:╇ Die Eigenwahrnehmung ist das Bild, das jeder von sich selbst hat; Fremdwahrnehmung, das Bild, das andere von uns haben. Feedback ist eine Möglichkeit, Eigen- und Fremdwahrnehmung miteinander abzugleichen. Durch ein Feedback erfährt man mehr über seine Wirkung und kann daran sein Handeln orientieren. Unser soziales Verhalten wird zum großen Teil von den Vermutungen über das Fremdbild, das andere von uns haben, beeinflusst. Dieser Sachverhalt lässt sich in dem grafischen Modell des von Joseph Luft und Harry Ingham entwickelten JohariFensters verdeutlichen, das in Abb.€4.2 dargestellt ist. Die einzelnen Bereiche des Johari-Fensters haben folgende Bedeutungen: Bereich der öffentlichen Person:╇ Bei einer öffentlichen Personen stimmen Sachverhalte und Tatsachen, Verhalten und Motivation als Eigen- und als Selbstbild überein. Wir werden so wahrgenommen, wie wir uns selbst kennen. Verborgener Bereich:╇ Über unseren verborgenen Bereich können andere nur Vermutungen anstellen. Hier sind uns unser Verhalten und unsere Motive bekannt. Wir behalten dies für uns und teilen es anderen nicht mit. Blinder Fleck:╇ Er ist uns nicht bekannt und wir entdecken ihn meist nur durch Zufall. Andere wissen hier mehr über uns, als wir selbst. Das Unbewusste:╇ Während alle anderen Bereiche öffentlich gemacht werden können, bleibt dieser Bereich sowohl für uns selbst wie auch für andere verborgen. Nur durch therapeutische Verfahren kann dieser Bereich sichtbar gemacht werden.

Projektleiterpersönlichkeit entwickeln Mir bekannt Anderen bekannt

Abb. 4.2↜渀 Das Johari-Fenster macht deutlich, dass Feedback und Selbstkundgabe unser Wissen voneinander vergrößern

223 Mir unbekannt

Öffentliche Person

Blinder Fleck

Anderen unbekannt

Feedback

Verborgener Bereich

Unbewusstes

Es gibt zwei Möglichkeiten, transparenter zu handeln. Die eine besteht darin, mehr von sich Preis zu geben, z.€B. ungefragt auch Dinge zu erzählen, die nicht direkt mit der Arbeit zu tun haben. Die zweite Möglichkeit ist das Feedback. Durch ein Feedback lernen Sie Dinge über sich kennen, die Sie nicht oder nicht so einschätzen. Ihre Fähigkeit, Menschen zu führen, können Sie nur verbessern, wenn Sie wissen, wie Sie als Führungskraft wirken. Feedback ist die Voraussetzung für die Entwicklung Ihrer Führungspersönlichkeit. Mehr voneinander zu wissen hat viele Vorteile. Wir können das Verhalten der Anderen besser einschätzen. Aber auch die Menschen, mit denen wir zu tun haben, können unser Verhalten besser beurteilen und sich darauf einstellen. Dinge, die stören, können besser und direkter angesprochen werden. Vor allem in Ihrer Führungsfunktion als Projektleiter können Sie mehr darüber erfahren, wie Sie wirken und sich in Ihrem Führungsverhalten besser auf das Team und einzelne Teammitglieder einstellen. Feedback von Ihren Teammitgliedern zu erhalten, ist leichter, wenn Sie eine Teamkultur etabliert haben, bei der Feedback ein fester Bestandteil ist. Ein Feedback ist dann nichts mehr Außergewöhnliches, sondern ein Bestandteil der täglichen Projektarbeit. Zur Feedbackkultur gehören Feedbackregeln. Auf den Punkt:╇ Feedbackregeln geben demjenigen, der ein Feedback gibt, und demjenigen, der ein Feedback entgegennimmt, einen festen Rahmen. Sie legen fest, was in einem Feedback angemessen ist.

224

4 Der Projektleiter als Führungspersönlichkeit

Checkliste 4.1↜渀 So geben Sie Feedback und so nehmen Sie Feedback entgegen Feedback geben Nehmen Sie Blickkontakt zu Ihrem Gesprächspartner auf. Fragen Sie Ihn, ob das Feedback erwünscht ist. Verneint er dies, dann brechen Sie das Feedbackgespräch ab. Bleiben Sie nüchtern und distanziert. Brillante Formulierungen sind nicht immer das geeignete Mittel, um Feedback zu geben. Schildern Sie die Eindrücke nüchtern und beschreiben das Verhalten konkret. Schildern Sie die Wahrnehmungen anschaulich. Geben Sie nur ein aktuelles Feedback. Benennen Sie eigene Wünsche als „Ich“-Botschaften. Beschreiben Sie, wie das Verhalten Ihres Gesprächspartners auf Sie gewirkt hat und was Sie dabei empfinden. Damit betonen Sie, dass Sie Ihre eigene subjektive Sicht wiedergeben. Geben Sie ein Feedback nur dann, wenn Sie auch zu Ihren Aussagen stehen. Feedback kann nicht mehr zurückgenommen werden. Feedback entgegennehmen Nehmen Sie ein Feedback nur dann an, wenn Sie innerlich dazu bereit sind. Hören Sie als Feedbacknehmer ruhig zu. Entscheiden sie erst dann, nachdem Sie alles gehört haben, was Sie mit dem Feedback machen. Rechtfertigen Sie sich nicht und erklären Sie nicht Ihr Verhalten. Danken Sie Ihrem Feedbackgeber für die Rückmeldung. Denken Sie über das Feedback nach und entscheiden dann, ob oder wie Sie Ihr Verhalten ändern wollen.

Checkliste 4.1 enthält eine Zusammenstellung von bewährten Feedbackregeln. Es gib viele Möglichkeiten, sich Feedback vom Projektteam und von den Projektmitarbeitern einzuholen: Jedes Meeting können Sie nutzen, um am Ende eine Feedbackrunde zu machen. So können Sie die Effektivität Ihrer Meetings ständig steigern. Auch jedes Gespräch mit einem Projektmitarbeiter können Sie nutzen, am Ende ein Feedback über den Gesprächsverlauf einzuholen. Besonders gut eignen sich längere Gespräche, bei denen Sie über mit einem Projektmitarbeiter über dessen Entwicklungsmöglichkeiten im Projekt sprechen. Auch ein Abschlussgespräch ist eine gute Möglichkeit, gegenseitig die Zusammenarbeit im Projekt zu reflektieren. Tipp:╇ Machen Sie Ihr Führungsverhalten in Teamentwicklungsworkshops zum Thema. Diese Workshops sollten jedoch von einem neutralen und allparteilichen Moderator gestaltet werden.

Handlungsmuster erkennen Das Projekt gerät unter Druck. Die Arbeiten sind in Verzug und der Auftraggeber ist unzufrieden. In dieser Situation gibt es Projektleiter, die zum Angriff übergehen.

Projektleiterpersönlichkeit entwickeln

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Sie berufen sofort ein Teammeeting ein und geben den Druck weiter: „Wir müssen schneller und besser arbeiten. In den nächsten Wochen gibt es keinen Urlaub.“ Ein anderer Projektleiter spürt den Druck, ist unfähig zu handeln und flieht vor der Entscheidung. Das Projekt läuft weiter, als wäre nichts geschehen, bis eine neue Beschwerde des Auftraggebers kommt. Diese Beispiele sind typische Verhaltensmuster von Projektleitern in Stresssituationen. Denn jeder Mensch reagiert immer nach bestimmten Mustern. Dabei läuft das Verhalten fast automatisch ab. Auf den Punkt:╇ Unser Verhalten wird durch Muster gesteuert. Ein Muster ist eine immer wieder ähnliche Verhaltensweise, die wir in bestimmten Situationen zeigen. Sie sind wie ein Zug, der in einer bestimmten Situation vorbeikommt. Wir steigen ein, der Zug fährt los. Handlungsmuster sind Automatismen, die unter bestimmten Voraussetzungen ablaufen und uns helfen, insbesondere unter Druck bestimmte Situationen zu meistern. Dabei gibt es Muster, die entwicklungsgeschichtlich eingeprägt sind, wie zum Beispiel die Flucht. Wenn Gefahr droht, ist die erste Reaktion, der Gefahr auszuweichen. Oder die Muster haben sich in unserer eigenen Entwicklung herausgebildet. Wenn wir zum Beispiel die Erfahrung gemacht haben, durch aggressives Verhalten unsere Interessen durchzusetzen, dann werden wir immer aggressiv reagieren, wenn die eigenen Interessen bedroht sind. Muster sind erfolgreiches Verhalten, das sich vielfach in der Vergangenheit bewährt hat. Muster sind gleichzeitig aber auch hinderlich, wenn sich die Rahmenbedingungen geändert haben. Wir stellen dann fest: Das Muster funktioniert nicht mehr und kann sogar in das Gegenteil umschlagen. Von einem Projektleiter erwartet man, dass er in einer schwierigen Projektsituation angemessen handelt. Weder ein Angriff, mit dem das Projektteam unter Druck gesetzt wird, noch das Aussitzen der Entscheidung sind in dieser Situation erfolgreich. Ein erfolgreiches Muster könnte in dieser Situation sein, gemeinsam mit dem Team die Situation zu analysieren und Maßnahmen zu überlegen, wie die Probleme des Projektes geklärt werden können. Als Projektleiter müssen Sie in der Lage sein, Ihre nichtfunktionalen Muster zu erkennen. Dies ist der erste Schritt. Der zweite Schritt ist, neue Muster zu erproben und so die alten, nichtfunktionalen Muster zu verändern. Mit den in Checkliste 4.2 zusammengestellten Fragen können Sie Ihre nichtfunktionalen Handlungsmuster verändern. Durch die intensive Auseinandersetzung mit Mustern können sie diese verändern. Dabei gehen Sie so vor: Immer, wenn Sie an den Körpersignalen, Gedanken und Emotionen erkennen, dass sie nach einem nichtfunktionalen Muster handeln werden, entscheiden Sie, ob sie diese Muster in dieser Situation noch zulassen oder unterbrechen wollen. Wenn Sie das Muster unterbrechen wollen, dann handeln sie ganz bewusst ganz anders als bisher. Ist das neue Verhalten erfolgreich, dann behalten Sie es bei, ist es nicht erfolgreich, dann probieren Sie in der nächsten Situation ein anderes Verhalten aus.

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4 Der Projektleiter als Führungspersönlichkeit

Checkliste 4.2↜渀 So verändern Sie nichtfunktionale Muster In welchen Situationen reagiere ich immer mit dem gleichen Verhalten? Welche Körpersignale, Gedanken und Emotionen nehme ich dabei wahr? Welche der Muster sind erfolgreich? Welche der Muster sollten oder müssen verändert werden?

Checkliste 4.3↜渀 So arbeiten Sie mit einem Lerntagebuch Führen Sie ein Lerntagebuch. Dies kann ein besonders schönes Heft sein, aber auch eine Datei auf dem PC. Reflektieren Sie am Ende des Tages wichtige Ereignisse aus dem Projektalltag. Halten Sie Ihre Erkenntnisse möglichst schriftlich fest. Konsolidieren Sie die Ergebnisse Ihrer Reflexion regelmäßig. Entwickeln Sie daraus persönliche Lernfelder. Suchen Sie nach Lernchancen, um die Lernfelder zu bearbeiten.

Tipp:╇ Versuchen Sie nicht, alle nichtfunktionalen Muster gleichzeitig zu verändern. Denn die Muster geben ihnen erst einmal Sicherheit. Gehen Sie lieber langsam vor als sich durch zu viele neue Muster in eine zu große Unsicherheit zu begeben.

Selbstreflexion als Impuls zur Veränderung nutzen Eine Seminarteilnehmerin berichtet im zweiten Teil eines Verhaltenstrainings folgendes: „Bevor ich hierher gefahren bin, habe ich mir das Lerntagebuch noch einmal durchgelesen, dass Sie uns empfohlen hatten zu führen. Ich war erstaunt, was ich in diesen wenigen Wochen zwischen den beiden Seminaren alles gelernt habe.“ Wir lernen jeden Tag. Oft nur ganz kleine Dinge. Diese sind meist so klein, dass wir sie kaum wahrnehmen und noch schneller vergessen. Wenn wir diese kleinen Dinge notieren, und von Zeit zu Zeit wieder lesen, dann werden sie in unseren Erfahrungsschatz aufgenommen. Die kontinuierliche Auseinandersetzung mit den eigenen Erfahrungen hilft, persönliche Themen und Verhaltensmuster zu identifizieren, zu verändern und in den Arbeitsalltag zu integrieren. Checkliste 4.3 enthält Tipps für das Arbeiten mit einem Lerntagebuch. Tipp:╇ Sie können Ihre Lernerfahrungen auch öffentlich machen. In Blogs oder Foren von Networking-Plattformen können Sie Ihre Lernerfahrungen beschreiben. Mit etwas Glück bekommen Sie von anderen Menschen weitere Tipps und Anregungen. Veröffentlichen Sie aber nicht jede Lernerfahrung, sondern nur diejenigen, die für eine große Öffentlichkeit bestimmt sind.

Projektleiterpersönlichkeit entwickeln

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Persönliche Exzellenz entwickeln Jeder Mensch entwickelt ein eigenes Bild von sich. Es spiegelt das wieder, was jeder von sich selbst vorwiegend wahrnimmt. Es ist nicht die Realität, wie wir handeln oder von anderen Menschen wahrgenommen werden, sondern die Brille, durch die wir uns selbst wahrnehmen. Dabei gibt es zwei ganz unterschiedliche Brillen: Die rosarote und die graue. Eine rosarote Brille liefert ein Bild, das Mut und Kraft gibt, Herausforderungen anzunehmen und neue, immer größere Leistungen zu vollbringen. Durch eine graue Brille machen sich Menschen selbst klein, sind mutlos und ängstlich. Ein negatives Selbstbild lenkt die Aufmerksamkeit auf die Schwächen. Dominiert ein positives Selbstbild, dann fokussiert sich die Aufmerksamkeit auf die Stärken. Wir lernen zwar aus unseren Fehlern, aber noch mehr lernen wir aus unseren Erfolgen. Leistungsfähig sind diejenigen, die ihre positiven Geschichten kennen und sie sich selbst und anderen immer wieder erzählen. Ihr Potential und ihre Kraftquelle sind die positiven Erlebnisse, die sie in der Vergangenheit stark gemacht haben. Sie sind die Quelle, aus der sie die Energie für Anstrengungen in der Gegenwart schöpfen. Auf den Punkt:╇ Ihre persönliche Exzellenz sind Stärken, die Sie in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben. Wenn Sie diese Stärken kennen, wissen Sie, worauf Ihr Erfolg beruht. Erfolgreich als Projektleiter sein bedeutet, seine Stärken zur Geltung bringen. Jeder von uns hat diese in seinem Leben schon gezeigt. Sogar Berufsanfänger haben in der Schule oder im Studium, bei ehrenamtlichen Tätigkeiten oder in Vereinen ihre Stärken zeigen können. Wenn Sie Ihre Fähigkeiten erweitern wollen, sollten Sie wissen, wo Sie bisher schon Ihre Stärken haben – auch wenn diese vielleicht nicht immer und überall zum Tragen kommen. Um nach den Werten zu forschen, die Sie als Projektleiter und Person auszeichnen, ist es wichtig, intensiv nach den eigenen positivsten Erfahrungen und Beispielen im bisherigen Leben zu suchen. Appreciative Inquiry ist eine von David Cooperider entwickelte Methode, mit der Sie Ihren Erfolgen auf die Spur kommen. Die folgenden Fragen sind ein Angebot, mit der Sie mit Hilfe der von David Cooperider entwickelten Methode schrittweise dazu geführt werden, Ihre besonderen Stärken zu erkennen (Tab.€4.1).

Kompakt Das Spektrum der Kompetenzen, die Sie in Ihrer Führungsrolle als Projektleiter beherrschen müssen, ist fast unendlich groß. Sie können nicht alle beherrschen und

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4 Der Projektleiter als Führungspersönlichkeit

Tab. 4.1↜渀 Appreciative-Inquiry-Interview Ihre persönliche Exzellenz Beantworten Sie die folgenden Fragen für sich. Am Besten schriftlich Beginn der Projektleitertätigkeit Wann haben Sie Ihre Laufbahn als Projektleiter eingeschlagen? Was hat Sie am Projektmanagement angezogen? Wo sind Sie heute als Projektleiter tätig und wie sieht Ihre Arbeit aus? Herausragende positive Erfahrung Während Ihres bisherigen Berufslebens haben Sie wahrscheinlich Höhen und Tiefen erlebt. Erinnern Sie sich an eine Zeit, die für Sie ein echter Höhepunkt war. Eine Zeit, in der alles gut lief, in der Sie sich besonders lebendig gefühlt haben, in der Sie besonders kreativ gearbeitet haben und stolz auf Ihre Tätigkeit waren Was ist in dieser Zeit genau geschehen? Wer war dabei? Welche Rahmenbedingungen machten es möglich, dass Sie so erfolgreich waren? Wertschätzung Ihrer Arbeit Arbeit empfinden wir oft als Zwang. Viel zu wenig ist uns bewusst, dass es auch Dinge gibt, die wir an unserer Arbeit schätzen. Führen Sie sich diese Aspekte vor Augen Ohne dass Sie zu bescheiden sind, was schätzen Sie an sich selbst am meisten? Was sind die wichtigsten Qualitäten und Stärken, mit denen Sie in der Führung von Projektteams und Projektmitarbeitern erfolgreich sind? Was schätzen Sie an ihrer Führungsrolle im Projekt am meisten? Was ist daran besonders interessant für Sie? Was sind die wichtigsten Qualitäten und Stärken, mit denen Sie in Ihrer Führungsfunktion wirksam sind? Innere Exzellenz Geschichten machen deutlich, was ihre Exzellenz ausmacht. Vergegenwärtigen Sie sich Situationen, in denen Sie einen herausragenden Führungserfolg in einem Projekt erlebt haben. Beispielsweise ein positives Feedback von Ihren Projektmitarbeitern oder ein Lob Ihres Vorgesetzten. Eine Situation, in der Sie gespürt haben, dass Ihre Leistung in besonderem Maß anerkannt wurde Was ist in diese Situation genau geschehen? Welche Personen waren dabei? Was können sie aus dieser Situation für die Zukunft Ihrer Führungsrolle als Projektleiter lernen? Gelebte Exzellenz Stellen Sie sich vor, über Nacht ist ein Wunder geschehen. Sie wachen morgens auf und alles passt zusammen. Sie sind begeistert und stolz, das zu sein, was Sie sind Was können Sie beobachten, hören oder fühlen? Was sind die drei ersten Dinge, die Ihnen in den Sinn kommen? Was tun Sie, Ihre Projektmitarbeiter, Ihr Auftraggeber und Ihr Vorgesetzter? Welche „harten“ Faktoren unterstützen Sie? Harte Faktoren sind beispielsweise Strukturen, Systeme, Regelungen, Verfahrensweisen oder Abläufe

schon gar nicht alle gleich gut. Erfolgreiche Menschen konzentrieren sich auf ihre Stärken. Ihre Stärken sind das, was Sie einzigartig macht und von anderen unterscheidet. Schwächen können und müssen Sie auszugleichen. Aber in diesen Fähigkeiten werden Sie nie richtig gut.

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Erkennen Sie, was Ihre Neigungen und Stärken sind. Setzen Sie diese bewusst ein, um Ihre Führungsrolle auszugestalten. Wenn Sie die Fähigkeit haben, zielorientiert zu arbeiten, dann nutzen Sie diese Stärke in der Projektführung. Geben Sie dem Team eine Richtung und unterstützen Sie jedes einzelne Teammitglied darin, seine Ziele zu erreichen. Haben Sie die Fähigkeit, Menschen zu motivieren, dann nutzen Sie sie, um ein gut funktionierendes Team aufzubauen. Gleichen Sie Ihre Schwächen aus, indem Sie Aufgaben, die Sie nicht so gut können, an Teammitglieder delegieren, die darin besser sind. Nutzen Sie Vertrauensführer im Projekt bewusst und übertragen Sie ihnen Aufgaben, die das Team zusammenschweißen. Oder übertragen Sie die Planungstätigkeiten einem Projektmitglied mit hoher Kompetenz im Planen, wenn die Erstellung von Projektplänen nicht zu Ihren Stärken gehört. Vermeiden Sie Situationen, in denen Ihre Schwächen bloß gelegt werden oder gleichen Sie Ihre Schwächen so gut wie möglich aus, wenn Sie immer wieder in Situationen geraten, in denen diese Schwächen offensichtlich sind. Nutzen Sie hier Trainingsangebote oder ein Coaching. Damit trainieren Sie die Kompetenzen, die Ihnen fehlen. Übernehmen Sie möglichst nur Projekte, in denen Ihre Stärken zum Tragen kommen. Das wird nicht immer möglich sein, aber in vielen Fällen haben Sie es auch in der Hand, welches Projekt Sie übernehmen. Und diese Chance steigt, je erfolgreicher Sie als Projektleiter sind.

Kapitel 5

Nachwort

Dieses Buch enthält viele Informationen und viele Ratschläge für die Führung des Projektteams und der Projektmitarbeitet. Es ist aber kein Kochbuch. Der Führungserfolg wird sich nicht einstellen, wenn Sie die Ratschläge wie Rezepte anwenden. Dazu sind die Einflüsse und Wechselwirkungen zwischen den Personen im Projekt zu vielfältig und manchmal auch zu komplex. Die Gesetzte von Ursache und Wirkung gelten bei der Führung von Menschen nicht immer. Die in diesem Buch gegeben Ratschläge beruhen auf vielfältigen Erfahrungen in der Führung von Menschen. Es ist Erfahrungswissen und keine Sammlung von Anweisungen wie in einem Kochbuch, die man nur befolgen muss, um eine gutes Gericht zu erhalten. Nutzen Sie das hier dargestellte Erfahrungswissen, um von Anderen zu lernen und die eigene Kompetenz als Projektleiter zu erweitern.

T. Bohinc, Führung im Projekt, DOI 10.1007/978-3-642-23149-0_5, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2012

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Literatur

I. Referenzierte Literatur Dieser Teil des Literaturverzeichnisses führt alle Quellen der im Text namentlich erwähnten Modelle und Theorien auf. Die Verweise sind in der Reihenfolge ihrer Nennungen aufgeführt. Barbuto JE (2005) Motivation and transactional, charismatic, and transformational leadership: a test of antecendents. J Leadersh Organ Stud 11(4):26–40 Blake RR, Mouton J (1994) Besser führen mit GRID: Probleme lösen mit dem GRID-Konzept. Econ, Düsseldorf Bringmann K (2010) Geschichte der Römischen Republik, 2.€Aufl. Beck, München Chompi L (1997) Die emotionalen Grundlagen des Denkens. Entwurf einer fraktalen Affektlogik. Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen Csikszentmihalyi M (2000) Das Flow-Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile im Tun aufgehen, 8.€Aufl. Klett-Cotta, Stuttgart von Cube F (2006) Lust an Leistung: die Naturgesetze der Führung. Piper, München von Foerster H (1989) KybernEthik. Merve, Berlin von Foerster H (1996) Wissen und Gewissen. Surkamp, Frankfurt Gardner H (1983) Frames of mind, the theory of multiple intelligences. Basic Books, New York Gary T, Gabriele S (2007) Teams ohne Grenzen. Und es geht doch: Virtuelle Teams erfolgreich vernetzen, führen, leben. Orell Füssli, Zürich Goleman D (1997) Emotionale Intelligenz, 11.€Aufl. Deutscher Taschenbuch Verlag, München Hersey P, Blanchard K (1982) Management of organizational behavior, 4.€Aufl. Prentice-Hall, Englewood Cliffs Herzberg F (1959) The motivation to work. Wiley, New York Jetter F (Hrsg) (2000) Handbuch Zielvereinbarungsgespräche, 2.€Aufl. Schäffer-Poeschel, Stuttgart Katzenbach JR, Smith D (2003) Teams – der Schlüssel zur Hochleistungsorganisation. Redline, Frankfurt Lewin K (1963) Feldtheorie in den Sozialwissenschaften. Huber, Bern Lewin K (1974) Dis psychologische Situation bei Lohn und Strafe. Wissenschaftliche Buchgesellschaft, Darmstadt Luft J, Ingham H (1955) The Johari window, a graphic model for interpersonal relations. Western Training Laboratory in Group Development, August 1955, University of California at Los Angeles, Extension Office

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II. Weitere verwendete Literatur Bohinc T (2006) Projektmanagement – Soft Skills für Projektleiter. GABAL, Offenbach Bohinc T (2008) Soft Skills – Die Schlüssel für den Erfolg in der Fachkarriere. Beck, München Bohinc T (2010) Grundlagen des Projektmanagements – Methoden, Techniken und Tools für Projektleiter. GABAL, Offenbach Buchinger K, Schober H (2006) Das Odysseusprinzip – Leadership revisited. Klett-Cotta, Stuttgart Carl G (1990) Typologie. Deutscher Taschenbuch Verlag, München C/O/N/E/C/T/A (Hrsg) (2010) Führung leben. Praktische Beispiele – praktische Tipps – praktische Theorie. Carl Auer, Heidelberg Coverdale (2009) Workbook leadership. Co, München De Marco T, Hruschka P, Lister T, Mc Menamin S, Robertson J, Robertson S (2007) Adrenalin Junkies & Formlar Zombies – Typische Verhalten im Projekten. Hanser, München Duarte DL, Tennant Snyder N (2006) Mastering virtual teams: strategies, tools, and techniques that succeed, 3.€Aufl. Wiley, New York Eckstein J (2009) Agile Softwareentwicklung mit verteilten Teams. dpunkt, Heidelberg

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III. Wikipedia RACI: http://de.wikipedia.org/wiki/RACI Gruppendynamik: http://de.wikipedia.org/wiki/Gruppendynamik Hawthorne Experimente: http://de.wikipedia.org/wiki/Hawthorne-Effekt X-Y-Theorie: http://de.wikipedia.org/wiki/X-Y-Theorie Führungskontinuum: http://de.wikipedia.org/wiki/F%C3%BChrungskontinuum Verhaltensgitter: http://de.wikipedia.org/wiki/Managerial_Grid Situatives Führen: http://de.wikipedia.org/wiki/Situatives_F%C3%BChren Motivation: http://de.wikipedia.org/wiki/Motivation Führungstechniken: http://de.wikipedia.org/wiki/F%C3%BChrungstechnik Der Esel des Burdian: http://de.wikipedia.org/wiki/Buridans_Esel Gefangendilemma: http://de.wikipedia.org/wiki/Gefangenendilemma NASA Spiel: http://de.wikipedia.org/wiki/NASA-Weltraumspiel (Entnommen 14.5.2011)

Der Autor

Dr. Tomas Bohinc kann auf langjährige Erfahrungen in einem großen Unternehmen zurückblicken. Seit 1984 ist er für die Deutsche Telekom AG und ihre Vorgängerorganisationen in unterschiedlichen Bereichen tätig. Er studierte Physik und Nachrichtentechnik sowie Philosophie und absolvierte ein Postgraduiertenstudium im Bereich Team- und Organisationsentwicklung. Seit 2001 ist er bei T-Systems, einem Tochterunternehmen der Deutschen Telekom AG im Bereich Personalwicklung tätig. Er entwickelte die Fachkarriere von T-Systems und begleitete deren Einführung. Er ist Autor der Bücher „Grundlagen des Projektmanagements“ und „Projektmanagement: Soft Skills für Projektleiter“ und veröffentlicht seit über 15 Jahren regelmäßig Fachartikel zu Kommunikations-, Management- und HR-Themen. Nebenberuflich ist er Referent an der Technischen Akademie Esslingen und Projektbetreuer an der Steinbeisuniversität. Mehr Informationen zum Autor und zu den Themen des Buches finden Sie auf der Internetseite zum Buch: www.führungswissen.bohinc.de Kontaktadresse des Autors: Dr. Tomas Bohinc, Waldstraße 52, 64569 Nauheim, E-Mail: [email protected]

T. Bohinc, Führung im Projekt, DOI 10.1007/978-3-642-23149-0, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2012

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Sachverzeichnis

A Abschlussgespräch, 192 Adjourning, 34 Alltagslogik, 206 Angstlogik, 202 Arbeitsfunktionen, 35 Arbeitspaket, 134 Arbeitspräferenzen, 36, 123 Asynchrone Kommunikation, 85 Aufgaben, 54 Auftrag, 134 Auftraggeber, 3 Auftragsklärungsgespräch, 182 B Bauchentscheidungen, 156 Bedürfnispyramide, 110 Beharrlichkeit, 219 Besprechungsleitung, 68 C Chat-Rooms, 86 Checkliste aktives Zuhören, 173 Angstvermeidung, 203 Bauchentscheidungen, 157 Delegation, 139 Delegationsvoraussetzungen, 137 Entscheidungsbaum, 152 Entscheidungsqualität, 151 Entwicklungsfortschritte, 123 Feedback, 224 Fragen, 172 Führungskonzept, 14 Gesprächsgrundlage, 170 Kommunikation im Virtuellen Team, 85, 89 Kontrolle, 142 Lerntagebuch, 226

Motivation, 125 Motivationsgespräch, 189 Neugier wecken, 202 Nichtfunktionale Muster, 225 Nutzwertanalyse, 154 Organisation eines Virtuellen Teams, 90 Papiercomputer, 155 Personalbedarfsplanung, 18 Projektmanagementplan, 22 Reifegrad, 107 Rücksprachen, 183 Teamauflösung, 76 Teamentwicklung, 65 Teamfortschritt, 27 Teamziel, 82 Teamzusammenstellung, 40 Transparenz im Team, 58 Trennungsgespräch, 190 Umgang mit Aggression, 204 Veränderungen im Team, 74 Zielvereinbarung, 132 Commitment, 119 D Datenablagen, 87 Delegation, 134, 138 Denken, 198 Durchsetzungsvermögen, 217 E Einflussmöglichkeiten, 7 Einfühlungsvermögen, 215 Emotion, 196 Emotionale Intelligenz, 195 Entfernung, 81 Entscheidungen, 144 Entscheidungsbautechnik, 151 Entscheidungseffektivität, 159 Entscheidungskompetenz, 216

T. Bohinc, Führung im Projekt, DOI 10.1007/978-3-642-23149-0, ©Â€Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2012

239

Sachverzeichnis

240 Entscheidungsprozesse, 149 Entscheidungsrisiko, 150 Entscheidungssituation, 144 Entscheidungssituationen, 147 Entscheidungstabelle, 153 Entscheidungstechniken, 151 Entwicklungsgespräch, 185 Erfahrungslernen, 220 Expertenentscheidungen, 157 F Fachkompetenz, 212 Fachwissen, 120 Feedback, 69, 222 Feedbackregeln, 223 Flexibilität, 219 Flow-Erlebnis, 116 Flow-Kanal, 116 Forming, 33, 63 Freudelogik, 205 Fühlen, 198 Führer, 53 Führung, 5, 6, 13, 101 Führungsaufgabe, 5 Führungsaufgaben, 8, 16, 27, 55 Führungsbeziehung, 19 Führungsbeziehungen, 4 Führungseigenschaften, 213 Führungsfunktionen, 53 Führungsgespräche, 167, 178 Führungskonzept, 14 Führungssituation, 105 Führungsstil, 98, 102 Führungstechniken, 127 Führungstheorien, 94 Führungsverantwortung, 8 Führungsverhalten, 10, 101, 108 Führungsverständnis, 11 G Gatekeeper-Modell, 164 Gefangendilemma, 146 Gefühl, 196 Gefühle Denken, 199 Handeln, 201 Wahrnehmung, 208 Gespräche Abschluss, 173 Ergebnissicherung, 173 Gesprächseröffnung, 169 Gesprächsziel, 171 Themenbesprechung, 171

Gesprächsstruktur, 169 Gesprächsverlauf, 174 Gewissenhaftigkeit, 218 Gruppendynamik, 31 Gruppenprozess, 38 H Handlungsfreiheit, 123 Handlungskompetenz, 120 Handlungsmuster, 50, 224 Handlungsorientierung, 214 Hawthorne-Experimente, 94 Hierarchie, 12 Human-Relations-Schule, 95 I Identität, 10, 43 Informationsgespräch, 184 Integrationsinterview, 179 Interessenslogik, 202 Iowa-Studie, 95 Isolation, 81 K Kick-off-Meeting, 62 Kick-Off-Meeting, 84 Kommunikation, 82, 162 Kommunikationsplattformen, 82 Kommunikationsquadrat, 166 Konfliktbereitschaft, 217 Kontaktstärke, 215 Kontrolle, 139 Kontrollspanne, 142 Kooperationsbereitschaft, 218 Kritikgespräch, 186 L Leistungsorientierung, 96 Linienvorgesetzter, 3 Loyalität, 119 M Management, 3 Management by alternatives, 128 Management by breakthrough, 128 Management by control and direction, 127 Management by decision rules, 127 Management by delegation, 127 Management by exception, 128 Management by ideas, 128 Management by innovations, 128 Management by motivation, 127

Sachverzeichnis Management by objectives (MbO), 129 Management by participation, 127 Management by results, 128 Management by systems, 128 Managerial Grid, 98 Meilenstein-Partys, 124 Methodenkompetenz, 120 Michigan-Studie, 96 Mitarbeiterorientierung, 96 Motivation, 109, 114 Dürfen, 122 Herausforderungen, 123 Können, 120 Wollen, 119 Motivationsgespräch, 189 Motivationsquellen, 113 Motivationstheorien, 109 motivierende Rahmenbedingungen, 119 Multiple Intelligenz, 195 Multitalent, 104 N Normen, 44 Norming, 34, 64 O Offenheit, 218 Ohio-State-Studie, 97 Online-Cafés, 86 Organigramm, 20 P Papiercomputer, 154 Performing, 34, 64 Personalbedarfsplanung, 17 Personalmanagement, 16 Personalmanagementplan, 22 Persönliche Exzellenz, 227 Projektleiter, 2, 58 Projektleiteridentität, 10 Projektleiterpersönlichkeit, 220 Projektorganisation, 3, 12 Projektphasen, 206 Projektteam, 3, 23, 31, 37, 40 Projekttechniker, 103 Prozesskompetenz, 212 Prozesstheorien, 112 R RACI-Matrix, 21 Rahmenbedingungen, 72 Recognition and Rewards System, 125 Reflexion, 73

241 Reflexionsfähigkeit, 115 Rollen, 19 Rollenkonflikte, 48 Rücksprachen, 183 S Sandwichposition, 1 Selbstreflexion, 226 Sender-Empfänger-Modell, 163 situative Führung, 99, 105 SMART, 132 Soft Skills, 120 Sozialstruktur, 46, 49 Soziogramm, 49 Standortbestimmung, 73 Storming, 34, 63 Synchrone Kommunikation, 85 T Tabelle Teamregeln, 45 Kommunikationsmedien, 85 X-Y-Theorie, 96 Effektive Führung, 101 Führungsstile, 105 Schulungsformen, 187 Persönliche Exzellenz, 227 Team, 23, 31, 37, 43, 58 Teamarbeit, 37 Teamauflösung, 74 Teamaufstellung, 49 Teamentscheidungen, 158 Teamentwicklung, 42, 62, 71 Teamentwicklungsmaßnahmen, 76 Teamentwicklungsphasen, 33 Teamführung, 52, 76, 80 Teamidentität, 80, 81 Team-Kick-off, 65 Teamleader, 103 Teamleitfaden, 89 Teammeeting, 66, 68 Teammitglied integrieren, 71 Teamorientierung, 102 Teamregeln, 44, 64 Team-Telkos, 87 Teamziel, 81 Telefongespräche, 84 Telefonkonferenzen, 77, 85, 87 T-Gruppe, 32 TMS, 35, 53 Trauerlogik, 205 Triebe, 115

Sachverzeichnis

242 U Überzeugungskraft, 216 Überzeugungstechniken, 176 Umsetzer, 104 Unentscheidbare Entscheidungen, 145 V Verhalten, 198 Verhaltensgitter Siehe Managerial Grid, 98 Vier-Ohren-Modell, 166 Vier-Seiten-Modell, 166 Virtuelle Teams Arbeitsorganisation, 88 Kompetenzen, 220 Vertrauen, 87 Virtuelles Team, 79 Visualisieren, 70 W Watzlawicks Axiome, 164 Werte, 44

Widersprüche, 56 Wiki, 87 Wutlogik, 204 X X-Y- Theorie, 95 Z Ziele, 129 Zielhierarchie, 131 Zielorientierung, 102, 214 Zielvereinbarung, 129 Zielvereinbarungsgespräch, 180 Zielvereinbarungsprozess, 130 Zwei-Faktoren-Theorie, 111, 112