Alfred Czermiński Marek Grzybowski Krzysztof Ficoń
PODSTAWY ORGANIZACJI
I ZARZĄDZANIA
Wyższa Szkoła Administracji i ...
773 downloads
1315 Views
5MB Size
Report
This content was uploaded by our users and we assume good faith they have the permission to share this book. If you own the copyright to this book and it is wrongfully on our website, we offer a simple DMCA procedure to remove your content from our site. Start by pressing the button below!
Report copyright / DMCA form
Alfred Czermiński Marek Grzybowski Krzysztof Ficoń
PODSTAWY ORGANIZACJI
I ZARZĄDZANIA
Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu w Gdyni Gdynia 1999
ISBN 83-910869-4-1
Wydanie trzecie
Druk: Wydawnictwo Diecezji P e l p l i ń s k i e j „Bernardinum" ul. Bpa D o m i n i k a 11, 83-130 Pelplin
Spis treści WSTĘP
7
R o z d z i a ł 1. E W O L U C J A P R A K T Y K I I TEORII ZARZĄDZANIA Tematyka
9 9
Cele kształcenia
9
1. Nurt klasyczy
11
2. Nurt psycho-socjologiczny
13
3. Badania operacyjne
15
4. P o d e j ś c i e systemowe i sytuacyjne
16
5. Podejście prakseologiczne
17
6. Europejski p o g l ą d na z a r z ą d z a n i e
17
Podsumowanie
22
Problemy do p r z e m y ś l e n i a
23
Literatura
24
R o z d z i a ł 2. PRZEDMIOT N A U K I „ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE"
25
Tematyka
25
C e l e kształcenia
25
1. Systematyka organizacji i z a r z ą d z a n i a
26
2. Organizacja - termin i jego definicje
29
3. Z a r z ą d z a n i e , administrowanie, kierowanie
30
4. Prawa organizacji
32
5. Zasady z a r z ą d z a n i a
34
Podsumowanie
38
Problemy do p r z e m y ś l e n i a
38
Literatura
39
R o z d z i a ł 3. ORGANIZACJA I JEJ OTOCZENIE
41
Tematyka
41
Cele kształcenia
41
1. Organizacja jako system
42
2. Modele organizacji
43
3. Hierarchia organizacyjna
49
4. Organizacja formalna, nieformalna, rzeczywista
51
5. Otoczenie organizacji Podsumowanie Problemy do p r z e m y ś l e n i a Literatura
,
55 58 59 60
R o z d z i a ł 4. ZARZĄDZANIE FIRMĄ
61
Tematyka
61
Cele k s z t a ł c e n i a
61
1. System kierowania
63
2. Ź r ó d ł a w ł a d z y kierowniczej
65
3. D e k a l o g zarządzania
68
4. Funkcje zarządzania
73
5. Style z a r z ą d z a n i a
75
6. K i e r o w a n i e konfliktami
81
Podsumowanie
84
Problemy do p r z e m y ś l e n i a
85
Literatura
86
R o z d z i a ł 5. PLANOWANIE W ORGANIZACJACH Tematyka
87 87
Cele k s z t a ł c e n i a
87
1. O g ó l n a charakterystyka planowania
88
2. System planowania
91
3. Zakres i rodzaje planowania
93
4. Planowanie pracy własnej kierownika Podsumowanie
97 100
Problemy do p r z e m y ś l e n i a
101
Literatura
102
R o z d z i a ł 6. PROJEKTOWANIE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
103
Tematyka Cele k s z t a ł c e n i a 1. Metodologiczne podstawy projektowania organizacji
103 103 104
2. Struktury organizacyjne
109
3. D o b ó r ludzi i ś r o d k ó w materialnych 4. Zmiany w przedsiębiorstwach zorientowanych rynkowo
115 117
5. Procesy decyzyjne
127
Podsumowanie
130
Problemy do p r z e m y ś l e n i a
131
Literatura
132
Rozdział 7. MOTYWOWANIE PERSONELU Tematyka Cele kształcenia 1. Psychologiczne podstawy pobudzania
133 133 133 135
2. Harmonizowanie
l38
3. M o t y w o w a n i e 4. System nakazowy
144 152
Podsumowanie Problemy do p r z e m y ś l e n i a
155 156
Literatura
157
R o z d z i a ł 8. KONTROLA Tematyka Cele kształcenia 1. Kontrola strategiczna
159 159 159 161
2. Zadania i rodzaje kontroli
162
3. Zasady budowy systemu kontroli 4. Relacje między planowaniem i kontrola
167 168
5. Controlling
172
Podsumowanie
175
Problemy do p r z e m y ś l e n i a
175
Literatura
176
R o z d z i a ł 9. LOGISTYKA J A K O INSTRUMENT ZARZĄDZANIA FIRMĄ
177
Tematyka
177
Cele kształcenia
177
1. Geneza i przyczyny rozwoju logistyki
179
2. Pojęcie i przedmiot logistyki
181
3. Infrastruktura logistyczna
188
4. Logistyka zaopatrzenia
196
5. L o g i s t y k a produkcji
198
6. Logistyka dystrybucji
201
7. Logistyka z a p a s ó w
205
Podsumowanie
210
Problemy do p r z e m y ś l e n i a
211
Literatura
212
WSTĘP
P o d r ę c z n i k , który został przekazany do rąk s t u d e n t ó w w roku 1996 został c a ł k o w i cie wyczerpany. P r z y c z y n i ł się do tego niezbyt w y s o k i nakład, jak i p o c z y t n o ś ć jego treści. P o d r ę c z n i k w pierwszym wydaniu wykorzystywali nie tylko studenci W y ż s z e j Szkoły Administracji i Biznesu, ale i praktycy, którzy uzupełniają swoją w i e d z ę z za kresu organizacji i zarządzania, koniecznej na r ó ż n y c h stanowiskach m e n e d ż e r s k i c h . Przyjęta struktura p o d r ę c z n i k a i jego układ metodyczny ułatwiały kompleksowe spojrzenie na problemy z w i ą z a n e z organizacją i z a r z ą d z a n i e m w warunkach gospo darki rynkowej. Opracowanie zostało oparte na programie „ P o d s t a w organizacji i z a r z ą d z a n i a " dla studiów dziennych, zaocznych i podyplomowych. Materiał dydaktyczny przedstawio ny został w s p o s ó b syntetyczny i przystępny. D l a s t u d i ó w zaocznych o p r ó c z treści merytorycznej opracowano szereg p r z e w o d n i k ó w metodycznych, co p o z w a l a ł o lepsze opanowanie treści. W celu ułatwienia percepcji przedmiotu, każdy z rozdziałów posiada jednolitą struk turę i składa się z następujących e l e m e n t ó w : prezencji tematyki, jaka zostanie w roz dziale przedstawiona,
c e l ó w kształcenia, p o s z c z e g ó l n y c h p o d r o z d z i a ł ó w , podsumo
wania, p r o b l e m ó w do p r z e m y ś l e n i a oraz literatury. Przedstawienie tematyki ma za za danie zapoznanie ze strukturą rozdziału przed jego przeczytaniem. Cele k s z t a ł c e n i a powinny u ś w i a d o m i ć czytelnikowi, na jakie problemy należy z w r ó c i ć u w a g ę w czasie samodzielnego studiowania treści dotyczących wydzielonej partii materiału, które przed stawione zostały w kolejnych p o d r o z d z i a ł a c h . Podsumowanie pozwala na szybkie po w t ó r z e n i e m a t e r i a ł u i przegląd najważniejszych treści rozdziału. „ P r o b l e m y do prze m y ś l e n i a " mają na celu zainspirowanie do twórczej refleksji nad n o w y m zasobem wiedzy i skojarzenie teorii z praktyką. Z a m y k a j ą c y rozdział spis literatury służy jako przewodnik po wybranej partii m a t e r i a ł u i pozwala zainteresowanemu w y b r a n y m i tre ściami czytelnikowi na samodzielne rozszerzenie i p o g ł ę b i e n i e uzyskanej wiedzy. Po nadto na marginesach wyeksponowane zostały n a j w a ż n i e j s z e zagadnienia podnoszone i w y j a ś n i a n e w odpowiedniej partii rozdziału i p o d r o z d z i a ł u . Ta forma podawania tre ści ma za zadanie, z jednej strony-usystematyzowane utrwalenie przyswajanych treści, które ze w z g l ę d u na ograniczone rozmiary p o d r ę c z n i k a przedstawione zostały w spo sób niezwykle skondensowany, a z drugiej strony - ma to ułatwić znalezienie przez czytelnika interesującej go partii materiału. W rozdziale p i e r w s z y m przedstawiono podstawowe informacje o rozwoju i nur tach nauki o zarządzaniu. Ta ewolucyjna forma rozwoju z a k o ń c z o n a jest „ N o w y m mo delem
z a r z ą d z a n i a europejskiego".
W drugim rozdziale pragniemy z a p o z n a ć c z y t e l n i k ó w z podstawowymi pojęciami organizacji j a k o systemu prezentacji p o g l ą d ó w Leavitta, analizą struktur organizacyj nych i ich wykorzystaniem w praktyce.
W rozdziale trzecim o m ó w i o n o systemy i style zarządzania źródła w ł a d z y kierow niczej, funkcje zarządzania oraz dekalog związany z zarządzaniem, problemy l i k w i d a cji k o n f l i k t ó w i planowanie pracy m e n e d ż e r a . W rozdziale tym pragniemy o m ó w i ć kontrakt m e n e d ż e r s k i j a k o n o w ą f o r m ę zarządzania p r z e d s i ę b i o r s t w e m oraz kompute rowe wspomaganie z a r z ą d z a n i a . W n a s t ę p n y m rozdziale o m ó w i o n o problemy controlingu, jego zadania i zasady zastosowania praktycznego. E t y k a z a r z ą d z a n i a . P o d r ę c z n i k k o ń c z y rozdział p o ś w i ę c o n y zastosowaniu logistyki w praktyce przed s i ę b i o r s t w w gospodarce rynkowej. Zgodnie z przyjętym tytułem i k o n w e n c j ą dydaktyczną, autorzy postanowili zmo d y f i k o w a ć treść p o d r ę c z n i k a wydanego w 1996 roku o nowe r o z w i ą z a n i a przygotowu j ą c e nasz kraj do w e j ś c i a do U n i i Europejskiej. Zmodyfikowane wydanie w tej formie powinno p r z y c z y n i ć s i ę do lepszego poznania zasad organizacji i z a r z ą d z a n i a w go spodarce rynkowej.
Rozdział 1. EWOLUCJA PRAKTYKI I TEORII ZARZĄDZANIA
Tematyka 1. Nurt klasyczny. 2. Nurt psycho-socjologiczny. 3. Badania operacyjne. 4. Podejście systemowe i sytuacyjne. 5. Podejście prakseologiczne. 6. Europejski pogląd na zarządzanie.
Cele kształcenia Po zapoznaniu się z tym rozdziałem czytelnik powinien u m i e ć s c h a r a k t e r y z o w a ć : 1. Podstawowe zasady zarządzania Taylora; 2. C y k l organizacyjny Le Chateliera; 3. Hierarchię potrzeb c z ł o w i e k a w e d ł u g M a s ł o w a ; 4. W n i o s k i wynikające z badań socjologicznych M a y o ; 5. Istotę b a d a ń operacyjnych; 6. Ujęcie systemowe w analizie organizacji; 7. Na c z y m polega podejście sytuacyjne w r o z w i ą z y w a n i u ; 8. P r o b l e m ó w
organizacyjnych;
9. Podstawowe zasady sprawnego d z i a ł a n i a ; 10. Europejski pogląd na zarządzanie.
Wprowadzenie Od c h w i l i , gdy człowiek podjął p r z e m y ś l a n e działanie, najpierw w celu zdobycia p o ż y w i e n i a , potem w celu zaspokojenia potrzeb w y ż s z e g o r z ę d u , aż do dnia dzisiej szego, spotykamy się z r ó ż n e g o rodzaju sposobami organizowania we wszystkich sfe rach ż y c i a s p o ł e c z n e g o - p r o d u k c j i , konsumpcji, walce, pracy, o d p o c z y n k u itd. J a k k o l w i e k d z i a ł a l n o ś ć grup s p o ł e c z n y c h p o d l e g a ł a od dawna regulacjom zebranym w postaci z b i o r ó w praw, k o d e k s ó w c z y r e g u l a m i n ó w , to naukowa analiza organizacji pracy w y r o s ł a dopiero na bazie obserwacji i b a d a ń działań ludzi w organizacjach go spodarczych. W m i a r ę wzbogacania dorobku badawczego organizacji i z a r z ą d z a n i a , w nauce tej u k s z t a ł t o w a ł y się kierunki charakteryzujące się o d r ę b n y m p o d e j ś c i e m do problematyki organizowania pracy z e s p o ł ó w ludzkich i kierowania organizacjami. W r a z z upowszechnianiem się wiedzy i d o ś w i a d c z e n i a różne koncepcje zaczęły s i ę wzajemnie p r z e n i k a ć tak m o c n o , że dzisiaj mamy do c z y n i e n i a nie z o d r ę b n y m i nurtami, lecz raczej z integracją r ó ż n y c h szkół i występujących kiedyś k i e r u n k ó w [Gabara, 1981].
Rys. 1. Obiektywne uwarunkowania powstania nauk o organizacji i zarządzaniu
Organizacja i z a r z ą d z a n i e bazuje obecnie na o s i ą g n i ę c i a c h trzech g ł ó w n y c h nur tów: klasycznego, p s y c h o l o g i c z n o - s o c j o l o g i c z n e g o i s z k o ł y ilościowej [ C z e r m i ń s k i , 1993, s. 12-17].
1. N u r t k l a s y c z n y Za p r e k u r s o r ó w naukowej analizy p r o c e s ó w organizacyjnych uznaje się d w ó c h Brytyjczyków - Owena i Babbage. R o b e r t O w e n (1771-1858) jako kierownik k i l k u szkockich przędzalni był praktykiem, który z m o d e r n i z o w a ł organizację pracy na bazie wypracowanych przez siebie zasad kierowania. W trosce o w y d a j n o ś ć i e f e k t y w n o ś ć e k o n o m i c z n ą p o d l e g ł y c h p r z e d s i ę b i o r s t w skrócił d z i e ń roboczy z 13 godzin do 10 i pół godziny, z a k a z a ł zatrudniania dzieci do lat 10, podczas gdy w innych fabrykach wykorzystywano do pracy w przędzalniach dzieci nawet p i ę c i o l e t n i e . Z a s t o s o w a ł z a s a d ę codziennej j a w n e j oceny p o d l e g ł y c h p r a c o w n i k ó w , k t ó r a ułatwiała kierowniko wi wykrywanie o b s z a r ó w problemowych i w p r o w a d z i ł a a t m o s f e r ę w s p ó ł z a w o d n i c t w a [Stankiewicz, 1983, s.296-299]. C h a r l e s B a b b a g e (1792-1871), profesor matematyki uniwersytetu w Cambridge i twórca maszyny liczącej, p r o w a d z ą c badania w brytyjskich z a k ł a d a c h p r z e m y s ł o wych w n i o s k o w a ł j u ż na p o c z ą t k u ery industrializacji k o n i e c z n o ś ć modernizacji orga nizacji pracy. Wykorzystując narzędzia statystyki matematycznej w pracy „ O n the E c o nomy of Machinery and Manufactures" z d e f i n i o w a ł i u z a s a d n i ł z a s a d ę p o d z i a ł u p r a cy, ściśle z w i ą z a n ą ze specjalizacją p r a c o w n i k ó w . Jej stosowanie daje konkretne oszczędności czasu i wymierne efekty ekonomiczne. Skraca czas potrzebny na n a u k ę zawodu. Specjalista osiąga w swojej pracy znacznie w i ę k s z ą w p r a w ę i w y d a j n o ś ć , n i ż pracownik zatrudniony r ó w n i e ż na k i l k u innych stanowiskach. P o d z i a ł pracy sprzyja także stosowaniu specjalnych, a przez to lepszych n a r z ę d z i [Martyniak, 1993, s.1518]. W ś r ó d p r e k u r s o r ó w naukowego zarządzania w y m i e n i a się r ó w n i e ż znanego szkoc kiego e k o n o m i s t ę / A d a m a S m i t h ą / ( 1 7 2 3 - 1 7 9 0 ) , autora wielkopomnego dzieła wydane go po raz pierwszy w j . 7 7 6 r. „ B o g a c t w a n a r o d ó w " [ d o k ł a d n a nazwa pracy to: „Badania nad n a t u r ą i przyczynami bogactwa n a r o d ó w " ] . F r e d e r i c k W i n s l o w T a y l o r (1856-1915), [ Z a r z ą d z a n i e warsztatem w y t w ó r c z y m , 1947], wybitny praktyk o zacięciu naukowym, swe obserwacje i badania s p o ż y t k o w a ł nie tylko w kierowanych przez siebie p r z e d s i ę b i o r s t w a c h lecz r ó w n i e ż u p o w s z e c h n i ł w publikacjach, wprowadzając pojęcie „ n a u k o w e z a r z ą d z a n i e " (scientific management). Największą k o r z y ś ć , j a k ą wnosi naukowe z a r z ą d z a n i e - pisał Taylor w swej pracy „The principies of Scientific Management" (Zasady naukowego z a r z ą d z a n i a ) - jest budowana na wzajemnym zaufaniu h a r m o n i a m i ę d z y k i e r o w n i k i e m a p r a c o w n i k i e m . Naukowe kierownictwo polega na przestrzeganiu przez p r z e ł o ż o n y c h czterech fundamentalnych zasad:
1. P r z e k s z t a ł c e n i e wiedzy praktycznej w n a u k ę z a r z ą d z a n i a , która zostanie sku tecznie zastosowana przez k i e r o w n i k ó w wszystkich szczebli. 2. Naukowy d o b ó r p r a c o w n i k ó w i przydzielanie im pracy odpowiednio do ich m o ż liwości, p o m a g a j ą c im j e d n o c z e ś n i e w samodoskonaleniu oraz szkolenie i rozwija nie zdolności pracownika, tak by m ó g ł on przejść do lepszej, ciekawszej i korzyst niejszej pracy, jest o b o w i ą z k i e m kierownika. 3. Utrwalenie naukowych metod pracy z a r ó w n o w ś r ó d k i e r o w n i k ó w jak i p o d w ł a d nych. 4. Utrzymywanie atmosfery przyjaznej w s p ó ł p r a c y m i ę d z y kierownikami i podwładnymi. W nurcie d o k o n a ń naukowych i praktycznych wypracowanych przez Taylora dzia łał w Stanach Zjednoczonych Henry Laurence Gantt (1861-1919), a w E u r o p i e Henry Le Chatelier (1850-1936). Pierwszy był t w ó r c ą zadaniowego systemu moty wacyjnego oraz graficznego systemu planowania pracy. D r u g i , u p o w s z e c h n i ł w Europie $ystem organizacji Taylora, na bazie k t ó r e g o o p r a c o w a ł cykl organi zacyjny. C y k l ten stanowią: - w y b ó r celu, który trzeba osiągnąć; - zbadanie ś r o d k ó w i w a r u n k ó w n i e z b ę d n y c h do o s i ą g n i ę c i a tego celu; - przygotowanie ś r o d k ó w i w a r u n k ó w potrzebnych w zorganizowanym działaniu; - wykonanie planu oraz kontrola otrzymanych w y n i k ó w [ A d a m i e c k i , 1970, s. 252-253; Gabara, 1981, s. 47-53; Kazimier, 1969, s.298-313]. Henri Fayol (1841-1925), [Administracja (...), 1947] uznawany jest na r ó w n i z Taylorem za t w ó r c ę podstaw naukowej organizacji i zar ząd zan i a. D o n i o s ł o ś ć doko n a ń Fayola polega na tym, że na podstawie d o ś w i a d c z e n i a wyniesionego z praktyki, o p r a c o w a ł aktualne po d z i ś d z i e ń zasady kierowania organizacjami oraz zdefinio w a ł z a r z ą d z a n i e j a k o kompleks ściśle p o w i ą z a n y c h funkcji: planowania, organizo wania, rozkazywania, koordynowania i kontrolowania. Nurt klasyczny w ciągu wielu lat rozwijał się i d o s k o n a l i ł metody b a d a ń i techniki kierowania ludźmi oraz organizacjami. Obok wspomnianych - „ t a y l o r y z m u " i „fayoliz m u " - o k r e ś l a n y c h jako s z k o ł a klasyczna, dalsze badania r o z w i n ę ł y się zasadniczo w d w ó c h kierunkach - poszukiwania uniwersalnych zasad kierowania organizacjami, w s p ó l n y c h dla struktur gospodarczych, administracyjnych, wojskowych itd. oraz podejścia b ę d ą c e g o w opozycji do poprzedniego, polegającego na badaniu konkretnych p r z y p a d k ó w . Pew n y m r o z w i n i ę c i e m tego ostatniego kierunku jest tak zwana „ n o w a fala", której przed stawiciele w y s u w a j ą na plan pierwszy wszystkie te czynniki, k t ó r e rozwijają inicja t y w ę c z ł o w i e k a . Są oni zwolennikami wyzwalania p r z e d s i ę b i o r c z o ś c i i innowacyj n o ś c i ludzi na bazie f u n k c j o n u j ą c e g o w organizacji systemu w a r t o ś c i , a przeciwni kami kierowania opartego na normach i nakazach.
2. Nurt psycho-socjologiczny Nurt psycho-socjologiczny w organizacji i z a r z ą d z a n i u ukształtował się w w y n i k u badań z a c h o w a ń p r a c o w n i k ó w , prowadzonych najpierw w organizacjach gospodar czych, a potem r o z s z e r z y ł i przeniósł przedmiot z a i n t e r e s o w a ń na inne organizacje, także wojskowe. Istota p o d e j ś c i a do przedmiotu b a d a ń jego przedstawicieli polega na tym, że zachowania ludzi analizuje się w k o n t e k ś c i e b e z p o ś r e d n i c h reakcji na b o d ź c e zewnętrzne. Pierwsi przedstawiciele kierunku klasycznego p o c z ą t k o w o z a w ę ż a l i od działywanie na pracownika do grupy b o d ź c ó w materialnych. Pod w p ł y w e m b a d a ń i analiz p s y c h o l o g ó w i s o c j o l o g ó w p o d e j ś c i e to u l e g ł o istotnemu p r z e w a r t o ś c i o w a n i u [Czermiński, 1993, s. 15-16; Martyniak, 1993, s. 205-275, Stoner, W a n k e l , 1992, s. 58-62]. Prekursorem zastosowania psychologii w badaniu pracy ludzkiej był Hugo Mnsterberg (1863-1916), który w pracy „ P s y c h o l o g y and Industrial E f f i c i e n c y " (Psycholo gia i s p r a w n o ś ć p r z e m y s ł o w a ) p r o p o n o w a ł przy zatrudnianiu p r a c o w n i k ó w na sta nowiskach pracy w s p i e r a ć się n a r z ę d z i a m i psychologii. Na w y d a j n o ś ć pracy w p ł y w mają, jego zdaniem, trzy czynniki; d o b ó r pracownika do stanowiska pracy w e d ł u g jego cech u m y s ł o w y c h , atmosfera w miejscu pracy oraz takie o d d z i a ł y w a n i e p r z e ł o ż o n e g o , które pozytywnie w p ł y w a na m o t y w a c j ę p o d w ł a d n e g o . / Innym psychologiem, który na t r w a ł e z a p i s a ł się w historii organizacji i z a r z ą d z a nia jest Abraham Maslow, którego model pięciu grup potrzeb człowieka u p o w s z e c h n i ł się w literaturze i do dziś, dzięki swej p r z e j r z y s t o ś c i , przyjmowany jest j a k o o b o w i ą z u jący przez wielu przedstawicieli psychologii organizacji. M a s l o w u w a ż a ł , że c z ł o w i e k działa w celu zaspokojenia, zgrupowanych w e d ł u g określonej hierarchii, potrzeb. Przy czym p r z y s t ą p i e n i e do działania z m i e r z a j ą c e g o do zaspokojenia potrzeby w y ż s z e g o ' ' rzędu, musi z o s t a ć poprzedzone zaspokojeniem potrzeby n i ż s z e g o r z ę d u [Kazimier, 1969, s. 197-202].
Rys. 2. Hierarchia potrzeb w e d ł u g M a s ł o w a
Potrzeby fizjologiczne obejmują zaspokojenie pragnienia, g ł o d u , tlenu i seksu; b e z p i e c z e ń s t w a - zagwarantowania stabilizacji; s p o ł e c z n e - p r z y n a l e ż n o ś c i do grupy i m i ł o ś c i ; uznania - dumy ze swoich o s i ą g n i ę ć i szacunku innych do nas; samoreali zacji - grupują c h ę ć rozwoju, samourzeczywistnienia się i b y c i a najlepszym. Z hierar chii potrzeb c z ł o w i e k a w y p ł y w a j ą dla k i e r o w n i k ó w praktyczne wnioski. K o n i e c z n o ś ć zaspokojenia potrzeb podstawowych c z ł o w i e k a działającego w organizacji s p e ł n i a się przez otrzymywanie odpowiedniej p ł a c y i zapewnienie w ł a ś c i w y c h w a r u n k ó w socjal nych p r a c o w n i k o w i i jego rodzinie. Potrzeby p r z y n a l e ż n o ś c i i m i ł o ś c i zaspokajane są g ł ó w n i e w życiu rodzinnym, ale r ó w n i e ż w pracy w grupach k o l e ż e ń s k i c h . D ą ż e n i e do o s i ą g n i ę ć oraz potrzeba p o w a ż a n i a , uznawane są za potrzeby w y ż s z e g o r z ę d u . Ich z a spokojenie z a l e ż y w d u ż y m stopniu od jednostki. Jednak p r z e ł o ż o n y m o ż e o d e g r a ć istotną r o l ę w ich pełnej realizacji poprzez z a c h ę t ę , w ł ą c z a n i e do procesu podejmowa nia decyzji, obiektywne informowanie o efektach pracy i docenianie ich w y n i k ó w . W y n i k a j ą c a z indywidualnych predyspozycji potrzeba samorealizacji u r z e c z y w i s t n i a ć się m o ż e w w y k o n y w a n i u unikalnej pracy, w y k o n y w a n i a c z e g o ś lepiej od innych itp. R o l a kierownika w tym przypadku polega na u m o ż l i w i e n i u p o d w ł a d n y m samorealiza cji w w y p e ł n i a n i u c e l ó w organizacji. Przez prawie dziesięć lat zespół n a u k o w c ó w z Uniwersytetu Harvarda pod k i e r o w n i c t w e m Eltona Mayo (1880-1949) p r o w a d z i ł badania zachowania s i ę l u d z i w ś r o d o w i s k u pracy. W ich w y n i k u stwierdzono, że grupy nieformalne i pozytywne stosunki s p o ł e c z n e w miejscu pracy m a j ą istotny w p ł y w na z a a n g a ż o w a n i e i efekty pracy. Badania te d o w i o d ł y , że na wydajność mają w p ł y w nie tylko b o d ź c e materialne, lecz r ó w n i e ż p a n u j ą c e w ś r o d o w i s k u pracy stosunki m i ę d z y l u d ź m i , które kierownic two m o ż e aktywnie k s z t a ł t o w a ć , osiągając w ten s p o s ó b korzystne efekty organizacyj ne i ekonomiczne. Tak p o w s t a ł w organizacji i z a r z ą d z a n i u kierunek „ h u m a n relations" ( s t o s u n k ó w m i ę d z y l u d z k i c h ) , rozwijany w w i e l u odmianach po dziś dzień, j a k o jeden z w a ż n i e j s z y c h f r a g m e n t ó w b a d a ń s o c j o l o g ó w zajmujących się grupami s p o ł e c z n y m i w r ó ż n e g o typu organizacja
Rys. 3. Schemat p o w i ą z a ń socjologii i psychologii z organizacją i z a r z ą d z a n i e m oraz obszarami ich b a d a ń
W socjologicznej teorii organizacji u k s z t a ł t o w a ł y się trzy koncepcje: badanie or ganizacji j a k o systemu s p o ł e c z n e g o , spojrzenie na o r g a n i z a c j ę j a k o o g n i w a ł a ń c u c h a interakcji oraz - w opozycji do ujęcia systemowego - koncepcja organizacji j a k o re zultatu s p o ł e c z n e j t w ó r c z o ś c i c z ł o w i e k a [Gabara, 1981, s . 1 5 1 ; H . Sterniczuk, M. Z Ż a n d a r o w s k i , Socjologiczna teoria organizacji, (w:) W s p ó ł c z e s n e teorie(...), 1983, s. 184-216], Psycho-socjologiczne p o d e j ś c i e do c z ł o w i e k a w organizacji z a o w o c o w a ł o d o k ł a d nym zbadaniem problemu motywacji i zbudowaniem r o z w i n i ę t e j teorii motywacji. Panuje pogląd, że praktyka kierowania w dużej mierze opiera s i ę na behawioralnej teorii motywacji z c a ł y m b a g a ż e m jej osiągnięć i n i e d o s k o n a ł o ś c i . Do tych ostatnich należy preferowanie kar i brak indywidualizacji w stosowaniu k a r i n a g r ó d . J u ż w la tach pięćdziesiątych nastąpił jednak w y r a ź n y p o s t ę p i o d e j ś c i e od zbyt w ą s k i e g o trak towania problemu zachowania się c z ł o w i e k a w organizacji. Badania p s y c h o l o g ó w i s o c j o l o g ó w p r z e n i k a ł y się wzajemnie i z a o w o c o w a ł y po wstaniem socjologicznej teorii organizacji i psychologii organizacji, k t ó r e są ściśle związane z dorobkiem, n a r z ę d z i a m i badawczymi i m e t o d o l o g i ą p s y c h o l o g i i s p o ł e c z nej. Przedmiotem ich b a d a ń s ą j u ż nie tylko zachowania się ludzi w organizacjach, lecz również szeroko pojmowana problematyka motywacji, k o m u n i k o w a n i a się, kierowa nia ludźmi, p r z y w ó d z t w a , podejmowania decyzji, r o z w i ą z y w a n i a k o n f l i k t ó w , prowa dzenia negocjacji, k s z t a ł t o w a n i a grup formalnych (instytucji) i t w o r z e n i a się grup nie formalnych itd.
3. Badania operacyjne Badania operacyjne są grupą metod rozwiązywania p r o b l e m ó w decyzyjnych, które dają się u j m o w a ć i l o ś c i o w o . N a r o d z i ł y się w okresie drugiej wojny do r o z w i ą z y w a n i a zadań obronnych i z ł o ż o n y c h p r o c e s ó w logistycznych o charakterze operacyjnym. W tym celu p o w o ł y w a n o indterdyscyplinarne zespoły, k t ó r y c h zadaniem b y ł o opraco wanie optymalnych w a r i a n t ó w wykonania p r z e d s i ę w z i ę c i a o d u ż y m stopniu z ł o ż o n o ści (jak na przykład dostawy ś r o d k ó w walki i produkcji przy p o m o c y dużej ilości statków ze S t a n ó w Zjednoczonych do Wielkiej B r y t a n i i , czy organizacja operacji de santowych). R o z w i ą z a n i a opracowane w czasie wojny szybko przystosowano do go spodarki pokojowej i powszechnie zastosowano w sterowaniu procesami produkcji, zaopatrzenia i dystrybucji. D z i a ł a n i a należące do grupy b a d a ń operacyjnych prowadzi się w e d ł u g wypracowanej procedury, k t ó r a obejmuje: - rozpoznanie sytuacji proble mowej, s f o r m u ł o w a n i e problemu decyzyjnego; - opracowanie modelu sytuacji decyzyjnej; - rozwiązanie zadania w y b r a n ą metodą; - sprawdzenie p o p r a w n o ś c i uzyskanych r o z w i ą z a ń i ocena ich r e a l n o ś c i ; - w d r o ż e n i e modelu; - kontrola funkcjonowania r o z w i ą z a ń [Boss J. R, ,Faure R . , Le G r a f f A . , 1982].
4. P o d e j ś c i e systemowe i sytuacyjne Ujecie systemowe polega na analizowaniu organizacji j a k o systemu s k ł a d a j ą c e g o się z celowo p o w i ą z a n y c h e l e m e n t ó w i relacji. Wykorzystuje ono dorobek ogólnej teorii s y s t e m ó w oraz cybernetyki, a t a k ż e metod modelowania matematycznego i heurystyki. Metodologia systemowa badania organizacji opiera się na m y ś l e n i u w katego riach modelowych, w k t ó r y m ujmuje się wszystkie czynniki w p ł y w a j ą c e na działanie organizacji. Efektem pracy z w o l e n n i k ó w p o d e j ś c i a systemowego są matematyczne i opisowe modele organizacji. Tworzone są one po to, by b a d a ć organizacje i kształto w a ć r z e c z y w i s t o ś ć zgodnie z z a ł o ż o n y m i celami. Istota m y ś l e n i a systemowego polega na identyfikowaniu organizacji jako systemu otwartego lub z a m k n i ę t e g o oraz ustale n i u - dlaczego obiekt badania jest niezmienny, lub też - dlaczego się zmienia. N a l e ż y w i ę c w y k r y ć cechy w z g l ę d n i e trwałe i decydujące o funkcjonowaniu organizacji i te, k t ó r e takiego w p ł y w u nie mają. W przypadku, gdy organizacje są bardzo z ł o ż o n e , analiza systemowa u m o ż l i w i a ich badanie po dokonaniu dekompozycji na podsystemy [Effective(...), 1992, s.117-118]. Do n i e d o s t a t k ó w p o d e j ś c i a systemowego w organizacji i z a r z ą d z a n i u zalicza się: - w c i ą ż nieujednolicony j ę z y k ; - z b y t d u ż e uproszczenia r z e c z y w i s t o ś c i , utrudniające jej a n a l i z ę ; - m a ł a p r z y d a t n o ś ć w i e l u modeli w praktycznym kierowaniu organizacjami. M i m o tych braków, praktyka p o t w i e r d z i ł a p r z y d a t n o ś ć p o d e j ś c i a systemowego w kierowaniu, zarządzaniu i administrowaniu. P o d e j ś c i e sytuacyjne w badaniu organizacji wykorzystuje przede w s z y s t k i m j ę z y k ujęcia systemowego i jego metody badawcze. Uznając jednak, że k a ż d a organiza cja d z i a ł a w odmiennych warunkach i r ó ż n i się od drugiej, zwolennicy tego podejścia k o n c e n t r u j ą się na badaniu konkretnych zależności m i ę d z y podsystemami organizacji oraz m i ę d z y organizacjami a otoczeniem. N a l e ż y zatem z n a l e ź ć najlepszy s p o s ó b kie rowania k o n k r e t n ą organizacją w konkretnej sytuacji. Takie stanowisko w y n i k a z z a ł o ż e n i a , że nie ma d w ó c h identycznych organizacji i k a ż d a organizacja działa w s w o i ś c i e specyficznych warunkach. „ N i e ma też w i ę c jednego r o z w i ą z a n i a organizacyjnego - stwierdza J. Z i e l e n i e w s k i w swej pracy „ O r g a nizacja i z a r z ą d z a n i e " [1976, s. 243] - r ó w n i e odpowiedniego dla d w u - c h o ć b y nawet podobnych - instytucji, ani też jednego r ó w n i e właściwego sposobu działania dla wszyst k i c h jego c h w i l " . Z w o l e n n i c y podejścia sytuacyjnego istotną rolę przypisują k i e r o w n i k o w i organi zacji. On decyduje o j e j strukturze i doborze metod z a r z ą d z a n i a oraz ustala sposoby zharmonizowania organizacji z otoczeniem. Dlatego w nurcie tym r o z w i n i ę t o badania nad stylami kierowania, u d z i a ł e m p r a c o w n i k ó w w procesach decyzyjnych, p o d z i a ł e m z a d a ń w organizacji. N i e ustalając k i e r o w n i k o m ściśle o k r e ś l o n y c h i jednolitych me tod działania, naukowcy starają się d o s t a r c z y ć praktykom m o ż l i w i e obszerny z a s ó b w i e d z y n i e z b ę d n y w tworzeniu organizacji, podejmowaniu decyzji i kierowaniu ludźmi.
5. P o d e j ś c i e prakseologiczne Nurt praksologiczny w naukowym z a r z ą d z a n i u w y r ó s ł na podstawach prakseologicznych, które swe korzenie mają w rozwiniętej przez Tadeusza Kotarbińskiego teorii sprawnego d z i a ł a n i a . Prakseologia jako nauka o sprawnym d z i a ł a n i u c z ł o w i e k a w n i o sła do naukowej organizacji i zarządzania s z c z e g ó l n i e wiele w obszarze kierowania ludźmi. Terminy składające się na j ę z y k p r a k s e o l o g ó w stały się powszechne w ś r o d o wisku p r a k t y k ó w i t e o r e t y k ó w zarządzania. Jest to w y n i k tego, że obie grupy naukow ców interesują s i ę tymi samymi zagadnieniami o b e j m u j ą c y m i wszelkiego rodzaju dzia łania, indywidualne i z e s p o ł o w e . W polskiej m y ś l i p o ś w i ę c o n e j naukowej z a r z ą d z a n i u upowszechniła s i ę prakseologiczna definicja organizacji zaproponowana przez T. K o tarbińskiego, k t ó r y o k r e ś l a j ą j a k o p e w n ą c a ł o ś ć , której wszystkie składniki (elementy) współprzyczyniają się do jej powodzenia. Teoria z a r z ą d z a n i a przejęła z prakseologii szereg zasad dobrej roboty. Do takich z a l i c z y ć n a l e ż y postulat działania sprawnego, czyli skutecznego ( p r o w a d z ą c e g o do celu) i ekonomicznego ( o s z c z ę d n e g o i efektyw nego). Prakseolodzy zalecają r ó w n i e ż jak najbardziej powszechne stosowanie zasady maksymalizacji efektu. Zdaniem K o t a r b i ń s k i e g o [Hasło dobrej roboty, 1975] m o ż n a to osiągnąć u ż y w a j ą c „ c h w y t ó w o s z c z ę d n o ś c i o w y c h " , do których zalicza: minimaliza cję interwencji (nie i n t e r w e n i o w a ć tam, gdzie procesy p r z e b i e g a j ą sprawnie), potencjalizację (osiąganie efektu przez samo ujawnienie m o ż l i w o ś c i działania), p r e p a r a c j ę (czyli jak najlepszym przygotowaniu zamierzonych c z y n n o ś c i ) , symplifikację (pole gającą na m o ż l i w y m uproszczeniu podejmowanych działań). Z prakseologii w y w o d z ą się również p o j ę c i a kooperacji pozytywnej ( w s p ó ł d z i a ł a n i a ) i kooperacji negatywnej (walki), które funkcjonują powszechnie w r z e c z y w i s t o ś c i i teorii organizacji.
6. Europejski p o g l ą d na z a r z ą d z a n i e - N o w y model z a r z ą d z a n i a europejskiego - Wyzwania
rozwojowe
- Zmieniający się p o r z ą d e k świata - Konkurencja o g ó l n o ś w i a t o w a - Konsumenci i j a k o ś ć - Europejski model zarządzania We wstępie tego p o d r o z d z i a ł u pragniemy p o s t a w i ć następujące pytania: „Czy my Europejczycy, mamy w ł a s n y styl prowadzenia biznesu? C z y r ó ż n i m y się zasadniczo od naszych k o n k u r e n t ó w A m e r y k a n ó w i J a p o ń c z y k ó w ? C z y rzeczywiście istnieje eu ropejski model z a r z ą d z a n i a ? " . Postęp w ustalaniu p a r a d y g m a t ó w z a r z ą d z a n i a dynamicznie się rozwija. Stąd t e ż godne jest uwagi przedstawienie r ó ż r w c j y i a g l ą d ó w w ś r ó d n a u k o w c ó w i m e n e d ż e r ó w na ten temat. W przededniu wejścia do Wspólnoty Europejskiej p o w i n n i ś m y baczniej o b s e r w o w a ć sposoby p o d e j ś c i a
do problemów nowoczesnego zarządzania. Zdajemy
sobie s p r a w ę , że istnieje wiele r ó ż n i c p o w s t a ł y c h w tradycjach kulturowych, wynikają cych z odrębności narodowych, które istnieją i będą nadal istnieć. Tak jak c z ł o n k o w i e każdej w s p ó l n o t y narodowej r ó ż n i ą się one od siebie, a j e d n o c z e ś n i e są Europejczyka m i . K a ż d y z m e n e d ż e r ó w n a l e ż ą c y do w y o d r ę b n i o n e j grupy kulturowej opracowuje strategie o o k r e ś l o n y c h cechach, a jednak w konsekwencji k a ż d a ze strategii opiera się na podobnym sposobie postrzegania europejskich p r z e p i s ó w , praw i s t a n d a r d ó w za r z ą d z a n i a obligatoryjnych dla firm działających w europejskiej strefie ekonomicznej. P r z y g o t o w u j ą c się do wejścia do U n i i Europejskiej kraj nasz powinien w pełni p o z n a ć model zarządzania europejskiego. Charakteryzują go takie cechy jak: 1) różnice n a r o d o w o ś c i o w e , 2) o d p o w i e d z i a l n o ś ć s p o ł e c z n a , 3) w e w n ę t r z n e negocjacje, 4) nastawienie na l u d z i , 5) niski stopień formalizacji, 6) orientacji marketingowej. Istotnym zagadnieniem są r ó ż n i c e n a r o d o w o ś c i o w e , p o w i n n i ś m y w i e d z i e ć jak m o ż n a sobie radzić z tymi róż n i c a m i . Na podstawie dotychczasowych obserwacji mo ż e m y stwierdzić, że Europejczycy rozumieją te r ó ż n i c e , w w i e l u przypadkach je r e s p e k t u j ą a nawet lubią, w za kresie handlu i historii n a u c z y ł a ich jak sobie radzić i co jest najważniejsze, jak z e b r a ć te różnice w j e d n ą całość bez jednoczesnego ich t ł u m i e n i a . D r u g ą istotną c e c h ą jest o d p o w i e d z i a l n o ś ć społeczna. Instytucje i przedsiębiorstwa europejskie w i d z ą siebie jako
Różnice Narodowościowe Współpraca z nimi
Odpowiedzialność społeczna
integralną część s p o ł e c z e ń s t w a , charakteryzuje się to tym, że: - działają one w s p o s ó b s p o ł e c z n i e odpowiedzialny, - traktują zyski j a k o jeden z g ł ó w n y c h c e l ó w organi zacji, ale uzyskiwanie go za w s z e l k ą c e n ę , - p o d e j m u j ą d ł u g o o k r e s o w e decyzje strategiczne i i n westycyjne. We wszystkich instytucjach i p r z e d s i ę b i o r s t w a c h ne gocjuje się nie tylko z z e w n ę t r z n y m i partnerami, ale t a k ż e i wewnątrz
Wewnętrzne negocjacje
organizacji. D o w o d z i to rozbudowy w i ę z i
komunikacyjnych w obu kierunkach, p o m i ę d z y kierow nictwem r ó ż n y c h szczebli a pracownikami oraz m i ę d z y centralą a p o s z c z e g ó l n y m i o d d z i a ł a m i . G ł ó w n ą tezą stosunków międzyludzkich w instytucjach europejskich jest stwierdzenie, że pracownicy p o w i n n i
Nastawienie na ludzi
czerpać korzyści z postępu, a w y n i k a to z podnoszenia jakości życia swoich p r a c o w n i k ó w , tolerując r ó ż n i c e oso bowości i d o s k o n a l ą c s p o s ó b zarządzania zasobami ludz kimi.
Mniejszy s t o p i e ń formalizacji w systemach zarządzania
Europejczycy są raczej nastawieni sceptycznie do roz wiązań formalnych. Posługują się m n i e j s z ą ilością reguł pisanych, eliminuje to biurokratyczne metody z a r z ą d z a nia. Zarządzają w s p o s ó b bardziej intuicyjny. Przeczy to trochę naszym metodom podejmowania decyzji kierow niczych. Z analizy literatury - Decission making W wielu przedsiębiorstwach marketing i o b s ł u g a klien ta są tradycyjnie zdominowane przez w y m a g a n i a techno logiczne i produkcyjne, c h o c i a ż sytuacja ta ulega zmianie na k o r z y ś ć orientacji marketingowej.
Orientacja marketingowa
N a kanwie zaprezentowanych cech m o ż e m y w p r o w a d z i ć o k r e ś l o n e u o g ó l n i e n i a . Prof. H. B l o o m i R. C a l o r i , na podstawie przeprowadzonych w y w i a d ó w na temat modelu zarządzania w r ó ż n y c h krajach, traktowali A m e r y k a n ó w i J a p o ń c z y k ó w jak dwa ekstrema i plasowali E u r o p e j c z y k ó w p o m i ę d z y nimi, a w skali p o r ó w n a w c z e j to Brytyjczycy b y l i bliżej U S A , a N i e m c y i Skandynawowie bliżej Japonii. W r z e c z y w i stości jednak wszyscy Europejczycy są bliżej siebie. Biorąc pod u w a g ę r ó ż n e proble my zarządzania ż a d e n z krajów nie zajmuje tej samej pozycji na skali. R ó ż n i ą je za równo przekonania jak i praktyki zarządzania.
Wyzwanie rozwojowe Obecna sytuacja charakteryzuje s i ę g ł ę b o k i m i przemianami. M o ż n a z a r y z y k o w a ć stwierdzenie, że w Europie i na świecie wszystko się zmienia. W s p ó ł c z e ś n i m e n e d ż e rowie muszą nie tylko radzić sobie z systematycznymi zmianami, powodowanymi przez nowoczesne technologie i silną k o n k u r e n c j ę na rynkach ś w i a t o w y c h , ale r ó w n i e ż mu szą p r z y s t o s o w a ć się do w a ż n y c h zmian s p o ł e c z n y c h , ekonomicznych i p o l i t y c z n y c h zachodzących na naszym kontynencie.
Cały świat przywiązuje o l b r z y m i ą w a g ę do p r z e o b r a ż e ń
Pomoc
w Europie Ś r o d k o w o - W s c h o d n i e j , c h o ć terminy zjedno-
krajom
czenia są ciągle przesuwane, to jednak sami Europejczy-
Środkowo-
cy poczuwają się do pomocy krajom, w k t ó r y c h dokonują się p r z e k s z t a ł c e n i a z gospodarki etatystycznej w demo-
Europy
Wschodniej
kratyczną
g o s p o d a r k ę rynkową. Mają oni ś w i a d o m o ś ć ,
S t o s o w a ć się
że niepowodzenia tych p r z e o b r a ż e ń m o g ą m i e ć tragiczne
do nowej
skutki i o b e j m ą i c h samych. " P r z e ż y w a m y obecnie fazy
rzeczywistości
bolesnej transformacji" - s t w i e r d z i ł Francois C o r e l i s [ H . B l o o m i R. C a l o r i ; 1995, s.28]
- dyrektor koncernu
Parafina, "zamykanie się w sobie i nostalgia za tym jak b y ł o w przeszłości nie prowadzi do r o z w i ą z a n i a tak w a ż nego dla nas problemu". Twierdzi on r ó w n i e ż , "że wcho d z i m y w n o w ą r z e c z y w i s t o ś ć , która j u ż nie jest światem przesadnego b e z p i e c z e ń s t w a i samozadowolenia. Wobec tych w e z w a ń wszyscy uczmy s i ę ż y ć z poczuciem ryzyka, ś w i a d o m o ś c i ą wątpliwości i w y n i k i e m stałego indagowa nia samych siebie". G ł ę b o k i e i w a ż n e zmiany s p o ł e c z n e w y n i k a j ą ze starzenia
Przemiany
się
społeczne
s p o ł e c z e ń s t w a E u r o p e j c z y k ó w . Z m n i e j s z a j ą c y się
w s k a ź n i k urodzin d o p r o w a d z i ł do tego, że w 2000 roku 15% ludności
Europy Zachodniej b ę d ą stanowili ludzie
w w i e k u 65 lat i w i ę c e j , a do 2020 roku - j u ż prawie 20%. D r u g a zmiana dotyczy roli kobiet. Z w i ę k s z a się liczba zatrudnionych kobiet, w y n i k a to z potrzeb finansowych. D l a zapewnienia określonego standardu rodzinie konieczne są dwie pensje, a pracodawcy d o c e n i a j ą w a r t o ś c i o w ą pra c ę kobiet. M ł o d e kobiety nie uważają j u ż , aby m o g ł y czy też powin
Zanik
ny b y ć u z a l e ż n i o n e od m ę ż c z y z n w kwestii zaspakajania
tradycyjnej
swoich
struktury
potrzeb finansowych. Potrzeby są d e t e r m i n a n t ą
w i ę k s z e g o zatrudnienia kobiet. D z i ś obserwujemy two
rodziny
rzenie się nowego stosunku do pracy. M ł o d z i w y k s z t a ł c e ni ludzie o d c h o d z ą od
tradycyjnych p o g l ą d ó w na pracę
swych r o d z i c ó w i dziadków,
p o s z u k u j ą zatrudnienia sa
t y s f a k c j o n u j ą c e g o , eliminującego a p a t i ę , dążą do r o z w i jania samych siebie, chcą z a c h o w a ć r ó w n o w a g ę ; nie mogą b y ć "posiadani" przez szefa i określają ile czasu c h c ą po ś w i ę c a ć na zdobywanie pieniędzy. Przedstawione zmiany w y w i e r a j ą g ł ę b o k i w p ł y w na
spo
ł e c z e ń s t w o europejskie. S z c z e g ó l n e reakcje m o ż n a zaob s e r w o w a ć w biznesie, liderzy biznesu są wrażliwi na zmia ny w działalności sił ekonomicznych, politycznych i spo ł e c z n y c h w Europie, gdyż przechodzi ona okres odzyski-
Reakcje na zmiany
wania swojej pozycji w ś w i e c i e . Wymaga to stosowania precyzyjnych metod z a r z ą d z a n i a . W zarządzaniu europejskim musimy w y p r a c o w a ć nowe
Zmieniający się
reguły i d o ś w i a d c z e n i e t w o r z ą c w s p ó l n o t y firm o r ó ż n y m
porządek
przekroju s z y k ó w . M o ż n a p r z e w i d y w a ć , że za dwadzie ścia, trzydzieści czy pięćdziesiąt lat będą firmy ponadna rodowe z j e d n ą b a z ą w Sztokholmie, drugą we W ł o s z e c h i trzecią w A n g l i i , p o z w o l i to na globalizację rynku. B ę dzie to wymogiem nowego gospodarczego p o r z ą d k u ś w i a ta związanego ze w s p ó l n o t ą firm. Europejscy m e n e d ż e r o w i e wyróżniają dwa warunki, j a k i e firmy muszą spełnić, aby sprostać konkurencji ś w i a t o w e go rynku:
Konkurencja ogólnoświatowa
- klienci i j a k o ś ć na pierwszym miejscu, - skorelowanie rozumienia ś w i a t a z g l o b a l n y m i strate giami. Generalnie m o ż n a s t w i e r d z i ć , że biznes a m e r y k a ń s k i roz
Konsumenci
wija się dzięki temu, że swoją strategię w i ą ż e z konsu
i jakość
mentem, zaś biznes j a p o ń s k i rozkwita rtoekj temu, że pro dukują oni
wyroby najwyższej j a k o ś c i , co jest n a j l e p s z ą
reklamą na c a ł y m ś w i e c i e . Europejscy m e n e d ż e r o w i e idą w ślady J a p o ń c z y k ó w . W a ż n y m punktem odniesienia w zarządzaniu europejskim jest globalna strategia, k t ó r a jest wchodzeniem na rynki ś w i a t o w e
z tym samym produk
tem i tą samą strategią r y n k o w ą . Te wszystkie problemy przedstawione w syntetycznej formie p o z w a l a j ą nam stwierdzić, że ewolucja zarządzania przeżywać b ę d z i e swój dalszy rozwój we w s p ó l n o c i e wszystkich k r a j ó w
euro
pejskich, a w tym także k r a j ó w Europy Ś r o d k o w e j * .
* Przedstawiony w podręczniku europejski pogląd na zarządzanie został opracowany na podstawie wydawnictwa "Zarządzanie Europejskie"- "Poltcx" W-wa 1995 s. 24-29.
Podsumowanie N a u k a - organizacja i z a r z ą d z a n i e - p o w s t a ł a przed ponad stu laty i r o z w i j a ł a się pod w p ł y w e m w y n i k ó w b a d a ń działania ludzi i całych organizacji. W efekcie ustalono, że w zachowaniu s i ę jednostek i grup w ś r o d o w i s k u pracy w y s t ę p u j ą p r a w i d ł o w o ś c i , k t ó r e m o ż n a kształtować zgodnie z w o l ą kierownika. Przestrzeganie o k r e ś l o n y c h pra w i d e ł kierowania ludźmi i organizacjami z w i ę k s z a ich s p r a w n o ś ć . Taylor w s k a z y w a ł , że z a r ó w n o w ś r ó d k i e r o w n i k ó w jak i p r a c o w n i k ó w należy po p u l a r y z o w a ć i u t r w a l a ć naukowe metody pracy/ Le Chatelier s t w i e r d z i ł , że w ł a ś c i w i e zorganizowane działanie zawiera o k r e ś l o n y zestaw c z y n n o ś c i składających się na cykl organizacyjny. Obejmuje on: ustalenie celu, zbadanie ś r o d k ó w i w a r u n k ó w niezbęd nych do jego osiągnięcia, a n a s t ę p n i e ich przygotowanie do zorganizowanego działa nia, wykonanie o b m y ś l o n e g o planu i na koniec - kontrola jego wykonania. F a y o l zde finiował z a r z ą d z a n i e jako z e s p ó ł funkcji:
planowania,
organizowania, rozkazywania,
koordynowania i kontrolowania. W y r o s ł a na gruncie k l a s y c z n y m „ n o w a fala" traktuje c z ł o w i e k a jako j e d n o s t k ę a k t y w n ą i twórczą. Przedstawiciele nurtu p s y c h o - s p o ł e c z n e g o . dowiedli, że na s p r a w n o ś ć działania c z ł o w i e k a w organizacji (obok dobrej organizacji) pracy w p ł y w mają w ł a ś c i w e stosun ki m i ę d z y ludźmi, odpowiedni ich d o b ó r na stanowiska, w ł a ś c i w y styl kierowania i r o z w i n i ę t y system motywacji. P o w s t a ł e w czasie drugiej wojny ś w i a t o w e j badania operacyjne r o z w i n ę ł y się i s t a n o w i ą dzisiaj j e d n ą z podstawowych grup metod r o z w i ą z y w a n i a z ł o ż o n y c h pro b l e m ó w decyzyjnych. P o d e j ś c i e systemowe polega na analizowaniu organizacji jako u k ł a d u składającego się z celowo p o w i ą z a n y c h e l e m e n t ó w i relacji. Efektem analizy systemowej są matematyczne i opisowe modele organizacji, k t ó r e p o m a g a j ą w badaniu z a c h o d z ą c y c h w nich p r o c e s ó w , a także pozwalają na ich projektowanie i modyfiko w a n i e / p o d e j ś c i e sytuacyjnej polega na traktowaniu k a ż d e j organizacji j a k o i n d y w i d u alnego, niepowtarzalnego obiektu b a d a ń . Jego zwolennicy dążą do usprawniania kie rowania o k r e ś l o n ą organizacją w konkretnej sytuacji. Prakseologiczny nurt w teorii organizacji i zarządzania obejmuje zakres p r o b l e m ó w z w i ą z a n y c h z wszelkiego rodza j e m d z i a ł a ń indywidualnych i z e s p o ł o w y c h u w z g l ę d n i a j ą c y c h z a r ó w n o k o o p e r a c j ę p o z y t y w n ą (współdziałanie) jak i k o o p e r a c j ę n e g a t y w n ą (na p r z y k ł a d w a l k ę konkuren cyjną). Z obserwacji z a c h o w a ń m e n e d ż e r ó w na rynku ś w i a t o w y m w y n i k a , że biznes a m e r y k a ń s k i swoją strategię p o d p o r z ą d k o w u j e zaspokojeniu potrzeb i p r a g n i e ń grup k o n s u m e n t ó w , natomiast biznes j a p o ń s k i koncentruje s i ę na o s i ą g a n i u n a j w y ż s z e j j a k o ś c i t o w a r ó w i usług. W r o z w i n i ę t y c h krajach Europy m e n e d ż e r o w i e starają się na ś l a d o w a ć J a p o ń c z y k ó w . Punktem odniesienia w z a r z ą d z a n i u europejskim jest strategia globalna.
Problemy do p r z e m y ś l e n i a : 1. Jakie zastosowanie w praktyce mają zasady z a r z ą d z a n i a Taylora? 2. C z y c y k l organizacyjny Le Chateliera m o ż e b y ć przydatny w przygotowaniu się do e g z a m i n ó w ? 3. Opisz h i e r a r c h i ę potrzeb człowieka w e d ł u g Masłowa i wyjaśnij, które z nich wpływają na c h ę ć zdobywania wiedzy? 4. Jakie w n i o s k i praktyczne dla k i e r o w n i k a wypływają z badan socjologicznych Mayo? 5. Przedstaw istotę b a d a ń operacyjnych. 6. Scharakteryzuj ujęcie systemowe w analizie organizacji 7. Na c z y m polega p o d e j ś c i e sytuacyjne w r o z w i ą z y w a n i u p r o b l e m ó w organizacyjnych? 8. Jaka jest p r z y d a t n o ś ć prakseologii w kierowaniu? 9. Jakie style z a r z ą d z a n i a preferowane są przez m e n e d ż e r ó w z obszaru europej. skiego?
LITERATURA CYTOWANA I ZALECANA: 1. A D A M I E C K I K . : O nauce organizacji. P W N , Warszawa 1970. 2 . B L O O M H . , C A R O L I R . , „ Z a r z ą d z a n i e europejskie" Poltex, Warszawa 1995; s.24,29 3 . B O S S J . P , F A U R E R . , L e G R A F F A . : Badania operacyjne. P W N , Warszawa 1982. 4 . C R O Z I E R M . , F R I E D B E R G E . : C z ł o w i e k i system. Ograniczenia działania z e s p o ł o w e g o . P W E , Warszawa 1982. 5 . C Z E R M I Ń S K I A , C Z E R S K A M . , N O G A L S K I B . , R U T K A R.: Organizacja i z a r z ą d z a n i e . Uniwersytet G d a ń s k i , G d a ń s k 1994.1 wydanie II - 1998. 6 . D R U C K E R P . F., Skuteczne z a r z ą d z a n i e . P W N , Warszawa 1976. Effective Management. B P P Publishing L i m i t e d , L o n d o n 1992. 7. F A Y O L H . : Administracja p r z e m y s ł o w a i o g ó l n a oraz nauka o administracji w zastosowaniu d o p a ń s t w a . W I N O i K , K s i ę g a r n i a W ł . W i l a k , P o z n a ń 1947. 8. F R Ą C K I E W I C Z J. L . : Systemy sprawnego d z i a ł a n i a . Ossolineum, W r o c ł a w 1980. 9 . F R I E D M A N N G . : M a s z y n a i c z ł o w i e k . K i W , Warszawa 1966. 10. G A B A R A W.: N a u k a o organizacji i z a r z ą d z a n i u . K i e r u n k i i tendencje. P W E , Warszawa 1981. 11. G R Z Y B O W S K I M . : Organizacja i zarządzanie. A M W , G d y n i a 1994. 12. K A Z I M I E R L . J . : Principles o f management. Second edition, M c G r o w - H i l l Book C o , N e w Y o r k 1969. 13. K 1 E Ż U N W . : Podstawy organizacji i z a r z ą d z a n i a . K i W , Warszawa 1977. 14. K O Ź M I Ń S K I A . K . (red.): W s p ó ł c z e s n e teorie organizacji. P W N , Warszawa 1983. 15. K U R N A L J.: Zarys teorii organizacji i z a r z ą d z a n i a . P W E , Warszawa 1970. 16. K U R N A L J . (red.): T w ó r c y naukowych podstaw organizacji. P W E , Warszawa 1972, 17. K O T A R B I Ń S K I T.: H a s ł o dobrej roboty, Wiedza Powszechna, Warszawa 1975. 18. M A R T N I A K Z . : Prekursorzy nauki organizacji i z a r z ą d z a n i a (wyd. 2. rozszerzone). P W E , Warszawa 1993. 19. M E N D E L T: Z y g m u n t Rytel - w s p ó ł t w ó r c a polskiej nauki o organizacji i kierownictwie. W i e l k o p o l s k i Oddział T N O i K , P o z n a ń 1987. 20. M I C H O Ń F: Organizacja i z a r z ą d z a n i e w ś w i e t l e socjologii i psychologii pracy. K i W , Warszawa 1982. 21. S T A B R Y Ł A A . : N a u k a o organizacji. P A N , K r a k ó w 1972. 22. S T A N K I E W I C Z W : Historia m y ś l i ekonomicznej, P W N , Warszawa 1983. 23. S T O N E R J . A . F., W A N K E L C h . : Kierowanie. P W E , Warszawa 1992. 24. T A Y L O R F.W.: Z a r z ą d z a n i e warsztatem w y t w ó r c z y m . P o z n a ń 1947. 25. Z I E L E N I E W S K I J.: Organizacja z e s p o ł ó w l u d z k i c h . W s t ę p d o teorii organizacji i kierowania. P W N , Warszawa 1976.
Rozdział 2. PRZEDMIOT NAUKI „ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE
Tematyka 1. Systematyka organizacji i z a r z ą d z a n i a 2. Organizacja - termin i jego definicje 3. Z a r z ą d z a n i e , administrowanie, kierowanie 4. Prawa organizacji 5. Zasady z a r z ą d z a n i a
Cele k s z t a ł c e n i a Po zapoznaniu s i ę z r o z d z i a ł e m czytelnik powinien u m i e ć w y j a ś n i ć : 1. C z y m zajmuje s i ę nauka - organizacja i z a r z ą d z a n i e ; 2. R z e c z o w y , c z y n n o ś c i o w y i atrybutowy sens p o j ę c i a - organizacja; 3. Co to jest z a r z ą d z a n i e , administrowanie, kierowanie i w y s t ę p u j ą c e m i ę d z y n i m i zależności; 4. Podstawowe prawa organizacji; 5. Zasady z a r z ą d z a n i a .
Wprowadzenie Organizacja i zarządzanie jest nauką w z g l ę d n i e młodą, bowiem pierwsze opraco wania teoretyczne na temat organizowania działań ludzkich powstały na przełomie X I X i XX wieku. Wraz z rozwojem cywilizacji d o s k o n a l i ł y i rozwijały się badania nad procesami z w i ą z a n y m i z działaniami z e s p o ł o w y m i . W z r a s t a ł o zapotrzebowanie na naukowe opracowanie z a c h o w a ń sformalizowanych grup ludzkich w y p o s a ż o n y c h w środki materialne. Przedmiotem b a d a ń były w c i ą ż nowe obszary s p o ł e c z n e , w tym organizacje gospodarcze, polityczne i r ó w n i e ż wojskowe. Badania były i są prowadzo ne w układach makro i mikro organizacyjnych. J e d n o c z e ś n i e n a s t ę p o w a ł szybki postęp w zastosowaniu do r o z w i ą z y w a n i a z ł o ż o n y c h p r o b l e m ó w organizacyjnych - innych dziedzin nauki (matematyki, teorii s y s t e m ó w , psychologii, socjologii itd.). Wystąpiło zjawisko wzajemnego przenikania się nauk o z a r z ą d z a n i u z dociekaniami innych dys cyplin naukowych. Na w s p ó ł c z e s n y m etapie rozwoju organizacji i zarządzania istnieje w i ę c k o n i e c z n o ś ć dokonania systematyki tej nauki w celu u z m y s ł o w i e n i a sobie jej o d r ę b n o ś c i i z w i ą z k ó w z innymi naukami. Ze w z g l ę d u na o d b i o r c ó w p o d r ę c z n i k a ko nieczne jest t a k ż e u ś w i a d o m i e n i e sobie ścisłego z w i ą z k u kierowania i administrowa nia z z a r z ą d z a n i e m , a j e d n o c z e ś n i e ich specyfiki gospodarczej. Natomiast znajomość praw organizacji i zasad zarządzania powinna s t a n o w i ć k a r d y n a l n ą p o d s t a w ę działań każdego menedżera.
1. Systematyka organizacji i z a r z ą d z a n i a Przedmiotem nauki - organizacja i z a r z ą d z a n i e - są organizacje i z a c h o d z ą c e w nich procesy, ze s z c z e g ó l n y m u w z g l ę d n i e n i e m p r o c e s ó w kierowania. Z ł o ż o n e z ludzi i z a s o b ó w materialnych organizacje rozpatrywane są z punktu widzenia ich celowości, s p r a w n o ś c i i e f e k t y w n o ś c i , na k t ó r e d e c y d u j ą c y w p ł y w m a j ą funk cje i techniki kierowania.
Omawiana nauka dąży do poznania i objaśnienia rzeczywistości świata organiza cji oraz poszukuje u o g ó l n i e ń dotyczących p r a w i d ł o w o ś c i i zasad rządzących tym świa tem. Są to g ł ó w n e cele poznawcze, k t ó r e s p e ł n i a n e są przez realizację funkcji meto dologicznej, przejawiającej s i ę w f o r m u ł o w a n i u metod badawczych; diagnostycznej, polegającej na rozpoznawaniu stanu rozwoju badanego obiektu; opisowej (opis orga nizacji i z a c h o d z ą c y c h w nich p r o c e s ó w ) ; eksplatacyjnej, mającej za zadanie wyja śnianie zjawisk oraz prognostycznej, która polega na przewidywaniu k i e r u n k ó w roz woju [Sienkiewicz, 1989, s. 95-105]. Wskazując na praktyczne przesłanie z a g a d n i e ń organizacji i kierowania, polski uczony Zygmunt Rytel [Twórcy(...), 1972, s. 448] pisał, że „ n a u k o w a organizacja jest to zgrupowanie ś r o d k ó w naukowo wybranych i harmonijnie p o w i ą z a n y c h w celu ś w i a d o m e g o ujęcia, regulowania i kontrolowania d z i a ł a l n o ś c i " , a „ n a u k o w e kierow-
nictwo jest to d z i a ł a l n o ś ć harmonijnie u r u c h a m i a j ą c a - w e d ł u g zasad naukowej orga nizacji - zgrupowane środki w celu o s i ą g n i ę c i a w y n i k u wzorcowego". Praktyczne zadania organizacji i z a r z ą d z a n i a polegają na systematyzowaniu wie dzy w zakresie przedmiotu b a d a ń tej nauki, inspirowaniu t e o r e t y k ó w oraz p r a k t y k ó w do racjonalizacji działań badawczych i praktycznych, wprowadzaniu p o s t ę p u organi zacyjnego oraz stymulowania d z i a ł a ń p r o e f e k t y w n o ś c i o w y c h . Barbara Czarniawska-Joerges [ „ P r z e g l ą d Organizacji" 1994, nr 1, s. 17-18] z U n i wersytetu w L u n d w Szwecji stwierdza, że „ b a d a n i a naukowe i k s z t a ł c e n i e w dziedzi nie zarządzania są r o d z a j e m p r a k t y k i ( . . . ) , a ich produktem jest t e o r i a i refleksja (oraz kształcenie lub nawyki refleksji w ś r ó d s t u d e n t ó w ) " . Organizacja i z a r z ą d z a n i e jest n a u k ą o rozbudowanej strukturze w e w n ę t r z n e j . Ze względu na obiekt b a d a ń , jej obszar z a i n t e r e s o w a ń pokrywa s i ę z w i e l o m a innymi naukami s p o ł e c z n y m i . W tym sensie jest ona n a u k ą i n t e r d y s c y p l i n a r n ą .
Rys. 1. Organizacja i z a r z ą d z a n i e i jej związek z i n n y m i naukami
Silny związek organizacji i z a r z ą d z a n i a z e k o n o m i ą bierze się nie tylko stąd, że naukowe zarządzanie u k s z t a ł t o w a ł o się na bazie b a d a ń działań ludzi w organizacjach gospodarczych, ale i z tego powodu, że obie nauki podejmują w s w o i c h badaniach problem efektywnego wykorzystania b ę d ą c y c h w dyspozycji z a s o b ó w . E k o n o m i a po szukuje s p o s o b ó w rozdziału (alokacji) przez s p o ł e c z e ń s t w o stosunkowo rzadkich za sobów w celu produkcji d ó b r oraz s p o s o b ó w podziału wytworzonych dóbr m i ę d z y członków tego s p o ł e c z e ń s t w a . W analizie mikroekonomicznej procesy alokacyjne roz-
patruje się na poziomie pojedynczych p o d m i o t ó w gospodarczych, a w makroekonomii bada s i ę procesy z a c h o d z ą c e w całej gospodarce. D l a organizacji i z a r z ą d z a n i a organi zacje gospodarcze są tylko j e d n y m z w i e l u o b i e k t ó w zainteresowania, a e f e k t y w n o ś ć ekonomiczna jest j e d n ą z postaci s p r a w n o ś c i działania [ R e k o w s k i , 1993, s. 9-14]. Organizacja i z a r z ą d z a n i e korzysta z dorobku ogólnej teorii s y s t e m ó w , matematy k i , cybernetyki, socjologii, psychologii, nauk wojskowych i innych, stosując często ich metody i n a r z ę d z i a badawcze. Dlatego j ę z y k tej nauki p o s ł u g u j e się c z ę s t o terminami w y m i e n i o n y c h nauk, u ż y w a j ą c nazw i p o j ę ć w takim samym znaczeniu lub zmienio n y m i dostosowanym do konkretnego obiektu b a d a ń . Terminy: strategia, taktyka czy operacja są przeniesione z j ę z y k a wojskowego; element, relacja, struktura, model po c h o d z ą z o g ó l n e j teorii s y s t e m ó w ; grupa formalna i nieformalna z socjologii; sterowa nie, regulacja, układ w z g l ę d n i e odosobniony, s p r z ę ż e n i e zwrotne (dodatnie i ujemne), homeostat z cybernetyki; s p r a w n o ś ć d z i a ł a n i a z prakseologii itd. Z czasem, w w y n i k u w i e l o p ł a s z c z y z n o w e g o podejścia do kierowania specyficznymi obiektami s p o ł e c z n o technicznymi, j a k i m i są organizacje oraz do adaptacji i przetworzenia metodologii i j ę z y k a r ó ż n y c h nauk, organizacja i z a r z ą d z a n i e znacznie się r o z b u d o w a ł a . Obejmu je ona n a s t ę p u j ą c e dziedziny wiedzy: s y s t e m o w ą teorię organizacji, p s y c h o l o g i ę orga nizacji, s o c j o l o g i c z n ą teorię organizacji, techniki organizatorskie, badania operacyjne. Na gruncie p o l s k i m u k s z t a ł t o w a ł a się prakseologiczna teoria organizacji. We w s p ó ł czesnej d z i a ł a l n o ś c i organizatorskiej powszechne zastosowanie z n a l a z ł o p o d e j ś c i e sy tuacyjne [Gabara, 1981, s. 11-22].
Rys. 2. Systematyka nauki - organizacja i z a r z ą d z a n i e S y s t e m o w a teoria o r g a n i z a c j i analizuje organizację jako system s p o ł e c z n y , sto sując w tym celu narzędzia i m e t o d o l o g i ę ogólnej teorii s y s t e m ó w . Wykorzystuje się w niej iteracyjny proces analizy systemowej, k t ó r y polega na d ą ż e n i u do r o z w i ą z a n i a problemu przez wielokrotne powtarzanie c y k l u c z y n n o ś c i p o z n a w c z y c h . S k ł a d a się nań: s f o r m u ł o w a n i e problemu, o k r e ś l e n i e celów, zebranie danych, zarysowanie alter natyw działania, budowa modeli, p o r ó w n a n i e k o s z t ó w z efektami, analiza w r a ż l i w o ści, krytyczna analiza przyjętych z a ł o ż e ń , ponowne zbadanie c e l ó w , poszukiwanie no-
wych alternatyw, p r z e f o r m u ł o w a n i e problemu, w y b ó r n o w y c h i zmodyfikowanych ce lów itd. Psychologia o r g a n i z a c j i zajmuje się analizą z a c h o w a ń c z ł o w i e k a w organizacji w relacji do innych ludzi i grup s p o ł e c z n y c h istniejących w organizacji i jej otoczeniu, a także w odniesieniu do c e l ó w i z a d a ń organizacji, jej struktur i e l e m e n t ó w oraz norm działania. Socjologiczna teoria organizacji zajmuje się socjologią w e w n ą t r z o r g a n i z a c y j n y c h procesów społecznych oraz socjologią s t o s u n k ó w m i ę d z y o r g a n i z a c y j n y c h . W pierw szym przypadku przedmiotem b a d a ń socjologicznych są grupy s p o ł e c z n e t w o r z ą c e organizacje, które są dla socjologa pewnym obiektem z a m k n i ę t y m . W drugim p r z y padku natomiast - organizacje traktuje się jako systemy otwarte, funkcjonujące w s p r z ę żeniu z otoczeniem, poddane jego o d d z i a ł y w a n i u i same mające w p ł y w na to otoczenie. Metody i techniki z a r z ą d z a n i a obejmują o g ó l n e i s z c z e g ó ł o w e metody b a d a ń i usprawnień organizacji. Ten dział organizacji i z a r z ą d z a n i a zajmuje się rejestrowa niem, w a r t o ś c i o w a n i e m i normowaniem pracy, jej przestrzennym organizowaniem i koordynowaniem działań z e s p o ł ó w . Badania operacyjne polegają na r o z w i ą z y w a n i u dających się s k w a n t y f i k o w a ć pro blemów organizacyjnych za p o m o c ą metod i n a r z ę d z i matematycznych. N a z w a pocho dzi od powstałych w czasie drugiej wojny ś w i a t o w e j grup b a d a ń operacyjnych, k t ó r e zajmowały się koncepcyjnym przygotowaniem r ó ż n o r o d n y c h operacji w o j s k o w y c h , np. walki z okrętami podwodnymi, organizacji k o n w o j ó w , minowania a k w e n ó w znaj dujących się w strefie działań przeciwnika. Prakseologiczna teoria o r g a n i z a c j i rozpatruje funkcjonowanie z e s p o ł ó w ludz kich głównie z punktu widzenia ich s p r a w n o ś c i . P o s ł u g u j e się ona rozbudowanym j ę zykiem i narzędziami badawczymi, utworzonymi na bazie j ę z y k a prakseologii oraz jej metodologii [Kotarbiński, 1984, s. 78]. Od końca lat sześćdziesiątych szeroką a k c e p t a c j ę n a u k o w c ó w i p r a k t y k ó w zajmu jących się działalnością organizatorską znalazło p o d e j ś c i e sytuacyjne, które polega na dostosowaniu metody zarządzania organizacją odpowiednio do sytuacji, w a r u n k ó w wewnętrznych i otoczenia. Z w o l e n n i c y tej koncepcji z a r z ą d z a n i a , dążąc do o s i ą g n i ę cia założonego celu, starają się w y b r a ć n a r z ę d z i a i sposoby kierowania organizacją odpowiadające konkretnym potrzebom, warunkom i m o ż l i w o ś c i o m .
2. O r g a n i z a c j a - t e r m i n i jego definicje Organizacja może być rozpatrywana w sensie r z e c z o w y m , c z y n n o ś c i o w y m i atry butowym.
Organizacja w sensie rzeczowym jest instytucją lub g r u p ą funkcjonalną, w skład której w c h o d z ą celowo zorganizowane z e s p o ł y ludzi i rzeczy. Z a c h o d z ą w niej proce sy realne (materialne i fizyczne) oraz kierowania, na k t ó r e s k ł a d a j ą s i ę d z i a ł a n i a in formacyjne i decyzyjne. L e s ł a w Martan [1991, s. 43-51 ] p o d k r e ś l a , że jest to „ ś w i a d o mie utworzony kolektywny z b i ó r s k ł a d n i k ó w (...) oraz relacji p o m i ę d z y tymi składni k a m i o ś w i a d o m i e powodowanej z m i e n n o ś c i lub n i e z m i e n n o ś c i w ł a s n y c h s t a n ó w " .
Rys. 3. Organizacja w ujęciu rzeczowym i c z y n n o ś c i o w y m Organizacja w sensie c z y n n o ś c i o w y m jest procesem p o l e g a j ą c y m na c e l o w y m zgru powaniu ludzi i rzeczy w taki s p o s ó b , by sprawnie osiągały z a ł o ż o n e cele. Jest więc organizowaniem. Organizowanie natomiast jest d z i a ł a n i e m p o l e g a j ą c y m na tworzeniu organizacji i c e l o w y m koordynowaniu c z y n n o ś c i , działań, pracy i służby. Organizacja w sensie atrybutowym eksponuje w ł a ś c i w o ś c i rozpatrywanej organi zacji - pozytywne lub negatywne, istotne lub nieistotne itd. W sensie atrybutowym m ó w i m y , że c o ś jest dobrze lub ź l e zorganizowane, albo dana organizacja jest sprawna lub niesprawna, efektywna lub nieefektywna, o s z c z ę d n a lub rozrzutna itp. Na przy k ł a d : p r z y c z y n ą niewykonania zadania bojowego b y ł a wadliwa organizacja w s p ó ł d z i a ł a n i a lotnictwa i okrętów. Z w o l e n n i k podejścia prakseologicznego w teorii organi zacji - Jan Zieleniewski [1978, s. 83] przyjmuje, że organizacja jest to „ o g ó l n i e pojęta cecha rzeczy lub c i ą g ó w z d a r z e ń , rozpatrywanych jako z ł o ż o n e z części oraz ze w z g l ę du na stosunek tych części do siebie nawzajem i do całości, a p o l e g a j ą c a na tym, że c z ę ś c i w s p ó ł p r z y c z y n i a j ą się do powodzenia c a ł o ś c i " . 3. Z a r z ą d z a n i e , administrowanie, kierowanie K a r o l A d a m i e c k i , polski praktyk i teoretyk, przez wiele lat zajmujący się organi z a c j ą pracy u w a ż a ł , że naukowe kierownictwo zajmuje się sposobami p o s t ę p o w a n i a
oraz zabiegami technicznymi d o t y c z ą c y m i d z i a ł a n i a jednostek i zespołów. D z i a ł a n i a kierownicze o p i e r a j ą się na ustalonej metodami naukowymi wiedzy o z a l e ż n o ściach przyczynowo-skutkowych d z i a ł a ń ludzi i techniki. C e l e m tych b a d a ń jest „osiągnięcie n a j w y ż s z e g o w y n i k u u ż y t e c z n e g o przy najmniejszym nakładzie sił i ś r o d ków, potrzebnych do osiągnięcia tego skutku" [ A d a m i e c k i , 1970, s. 297]. Natomiast Kazimierz D o k t ó r [1982, s. 203] interpretuje kierowanie bardzo w ą s k o , jako „(...) pro ces podejmowania decyzji pewnego szczebla organizacyjnego", p o d k r e ś l a j ą c , że jest to „(...) proces definicyjnie z a s t r z e ż o n y dla nominalnych z w i e r z c h n i k ó w i dozoru". Zarządzanie wyjaśniane jest z d w ó c h p u n k t ó w widzenia: instytucjonalnego i funk cjonalnego. Z a r z ą d z a n i e instytucjonalne jest d z i a ł a n i e m p r z e ł o ż o n e g o (kierownika, mistrza, szefa, zarządcy) p o w o d u j ą c y m zachowanie się p o d w ł a d n e g o zgodnie z ustalonym za miarem. Ten typ z a r z ą d z a n i a w y n i k a z hierarchii organizacji (instytucji), w której prze łożony sprawuje o k r e ś l o n ą w ł a d z ę organizacyjną. M o d e l o w y u k ł a d z a r z ą d z a n i a in stytucjonalnego zawiera trzy podstawowe elementy: podmiot k i e r u j ą c y ( z a r z ą d c a , szef, kierownik, itd.), przedmiot kierowany ( p o d w ł a d n y , p r z e d s i ę b i o r s t w o , instytu cja, organizacja) oraz z a c h o d z ą c e m i ę d z y n i m i s p r z ę ż e n i a .
R y s . 4. Schemat u k ł a d u kierowania instytucjonalnego
Z a r z ą d z a n i e funkcjonalne polega na w y k o n y w a n i u o k r e ś l o n y c h c z y n n o ś c i nie zbędnych do realizacji c e l ó w i z a d a ń organizacji. W ujęciu najbardziej o g ó l n y m skła dają się nań d z i a ł a n i a obejmujące: planowanie, koordynowanie, pobudzanie i kontro lowanie. Administrowanie polega na kierowaniu z e s p o ł e m o s ó b , z a r z ą d z a n i e m instytucją o określonych funkcjach lub jest to ogół c z y n n o ś c i w y k o n y w a n y c h przez organy p a ń stwowe lub s a m o r z ą d o w e w zakresie w ł a d z y w y k o n a w c z e j . Administracja w znaczeniu powszechnym oznacza j e d n o s t k ę o r g a n i z a c y j n ą od powiedzialną za wykonywanie czynności p o w o d u j ą c y c h sprawne funkcjonowanie i n stytucji lub ś w i a d c z e n i e u s ł u g o g ó ł o w i obywateli.
W p i e r w s z y m przypadku administracja s p e ł n i a funkcje u s ł u g o w e w stosunku do p o z o s t a ł y c h z a d a ń instytucji. Dyrekcja i sekretariat s z k o ł y zapewniają sprawny przebieg procesu dydaktycznego, k t ó r y realizują nauczyciele. Administracja w przy chodni lekarskiej rejestruje chorych i kieruje do w ł a ś c i w y c h specjalistów oraz prowa dzi e w i d e n c j ę p a c j e n t ó w . D z i a ł kadr w p r z e d s i ę b i o r s t w i e administruje zatrudnieniem, to znaczy przydziela do o k r e ś l o n y c h stanowisk w e d ł u g kwalifikacji, rejestruje zmiany na stanowiskach pracy, kieruje na szkolenia, okresowe badania lekarskie itp. W drugim przypadku, administracja gminy, miasta, w o j e w ó d z t w a , p a ń s t w a , organizacji mię dzynarodowej ś w i a d c z y u s ł u g i p o l e g a j ą c e na w y p e ł n i a n i u z a d a ń w y n i k a j ą c y c h z przypisanej im roli. Administracja gminy zapewnia sprawny przebieg i reguluje życie gospodarcze i s p o ł e c z n e o s ó b żyjących w o b r ę b i e terytorium gminy. Administra cja p a ń s t w o w a odpowiedzialna jest za w y p e ł n i a n i e o k r e ś l o n y c h konstytucyjnie funkcji p a ń s t w a . Administracja organizacji m i ę d z y n a r o d o w e j zapewnia wykonywanie zadań (politycznych, w o j s k o w y c h , kulturalnych) n a ł o ż o n y c h przez jej założycieli.
Kierowanie definiowane jest j a k o powodowanie przedmiotem kierowania zgod nie z intencją kierującego. Przedmiotem kierowania m o g ą b y ć rzeczy (np. s a m o c h ó d ) lub ludzie ( p o d w ł a d n i ) . W przypadku kierowania rzeczami p o j ę c i e m synownimiczn y m (bliskoznacznym) jest sterowanie, k t ó r e polega na nadawaniu przedmiotom kie runku (np. sterowanie statkiem, samolotem) lub o d d z i a ł y w a n i u na mechanizm tak, że funkcjonuje on zgodnie z w o l ą sterującego (np. sterowanie o b r a b i a r k ą ) . W znaczeniu popularnym, m ó w i się t a k ż e o sterowaniu zasobami materialnymi, finansowymi i ludz k i m i (produkcją, organizacją) albo tylko jednym z tych z a s o b ó w . Sterowanie m o ż e być r ó w n i e ż c a ł k o w i c i e odhumanizowane kiedy maszyna (komputer) steruje m a s z y n ą ( l i nią p r o d u k c y j n ą lub jej fragmentem). R z ą d z e n i e m nazywamy kierowanie polegające na s p e ł n i a n i u funkcji administra cyjnych w p a ń s t w i e , w o j e w ó d z t w i e , gminie, organizacji s a m o r z ą d o w e j . 4. Prawa organizacji Podstawowe prawa organizacji f o r m u ł o w a n e były z a r ó w n o przez t e o r e t y k ó w jak i p r a k t y k ó w organizacji i z a r z ą d z a n i a . Mają one jednak j e d n ą z a s a d n i c z ą c e c h ę w s p ó l -
ną. P o n i e w a ż p o w s t a w a ł y p o c z ą t k o w o przede w s z y s t k i m w w y n i k u obserwacji i do świadczeń dokonywanych g ł ó w n i e w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h , d o m i n u j ą p r z y k ł a d y z tego obszaru a k t y w n o ś c i c z ł o w i e k a . Jak d o w i o d ł a jednak praktyka, t a k ż e w procesie organizowania d z i a ł a ń c z ł o w i e k a innego typu (marketing, administrowanie, r z ą dzenie, organizowanie w y s t ę p ó w z e s p o ł ó w czy kampanii wyborczych, przepro wadzanie operacji charytatywnych czy wojskowych itp.), takie p o d e j ś c i e nie za węża zastosowania tych praw tylko do jednej dziedziny d z i a ł a l n o ś c i c z ł o w i e k a . Co więcej, p o n i e w a ż proces gospodarowania czasem, zasobami, i n f o r m a c j ą jest mocno z w i ą z a n y z procesem kierowania l u d ź m i , to prawa organizacji m a j ą w pełnym zakresie charakter uniwersalny. W e d ł u g t w ó r c y polskiej s z k o ł y nauko wego kierownictwa, K a r o l a A d a m i e c k i e g o [1970, s. 301], trzy podstawowe prawa or ganizacji: prawo p o d z i a ł u pracy, prawo koncentracji i prawo harmonii, p o k r y w a j ą s i ę z prawami ekonomii. Zygmunt Rytel [ 1947, s. 35-44] w y o d r ę b n i a ł ponadto prawo opty malnej d z i a ł a l n o ś c i . Zatem, do grupy podstawowych praw organizacji zalicza s i ę prawa: p o d z i a ł u pracy, koncentracji, optymalnej d z i a ł a l n o ś c i i harmonii. Prawo p o d z i a ł u pracy Jeśli p r a c ę p o d z i e l i m y na c z y n n o ś c i najprostsze i (lub) m o ż l i w i e u p r o ś c i m y proces działania, to u m o ż l i w i a m y wyspecjalizowanie s i ę w y k o n a w c y w konkretnej dziedzinie i w ten s p o s ó b z w i ę k s z a m y skutek u ż y t e c z n y pracy pod w z g l ę d e m ilości i j a k o ś c i [ A d a miecki, 1970, s. 301; R y t e l , 1947, s. 56]. Specjalizacja pracy sprzyja d o k ł a d n o ś c i oraz efektywności w y k o n y w a n y c h c z y n n o ś c i i z a d a ń . W p r z e d s i ę b i o r s t w i e , uczelni, u r z ę dzie administracji publicznej, banku, zespole m u z y c z n y m czy teatralnym k a ż d e m u sta nowisku przypisany jest o k r e ś l o n y specjalista. P o d z i a ł uzasadniony jest zadaniami j a kie ma do s p e ł n i e n i a k a ż d a z tych organizacji i i c h strukturą organizacyjną. W banku znajdują się specjaliści od obrotu g o t ó w k o w e g o , od działalności kredytowej, od obro tu papierami w a r t o ś c i o w y m i itd. W zespole teatralnym s p e ł n i a n i e podstawowej funk cji usługowej jest m o ż l i w e nie tylko dzięki profesjonalizmowi a k t o r ó w lecz r ó w n i e ż uzależnione jest od s p e c j a l i s t ó w zaplecza. W s ą d z i e inne k o m ó r k i z a j m u j ą s i ę sprawa mi c y w i l n y m i , a inne gospodarczymi. Prawo koncentracji Jeśli w celu wykonania zaplanowanego zadania skupimy w czasie i przestrzeni środki przystosowane do wykonywania jednorodnych funkcji, to o s z c z ę d z i m y w y s i ł e k i u ż y t e środki lub przy danych zasobach uzyskamy najlepszy efekt działania [ A d a m i e c k i , 1970, s. 171; Rytel, 1947, s. 61]. Prawo koncentracji znajduje powszechne zastosowanie w każdej d z i a ł a l n o ś c i związanej z p r z e d s i ę b i o r c z o ś c i ą . Budując dom staramy się zgro madzić taką ilość m a t e r i a ł ó w i odpowiednio przygotowanych l u d z i , k t ó r z y z a p e w n i ą nam ciągłość pracy. Organizując firmę p r o d u k c y j n ą zgromadzimy innego typu środki trwałe niż o r g a n i z u j ą c p r z e d s i ę b i o r s t w o ś w i a d c z ą c e usługi. Zatrudnimy r ó w n i e ż inne go typu specjalistów.
Prawo optymalnej d z i a ł a l n o ś c i W trakcie jakiejkolwiek działalności, z w i ę k s z a j ą c r o z c h ó d lub wysiłek, osiąga się w pewnym punkcie o p t y m a l n ą w y d a j n o ś ć , poza którą skutek u ż y t e c z n y maleje [Rytel, Twórcy(...), 1972, s. 447]. N a l e ż y p a m i ę t a ć , że w y d o l n o ś ć c z ł o w i e k a jest ograniczona. Planując d z i a ł a n i a organizacyjne trzeba u w z g l ę d n i ć fakt, że p o w y ż e j pewnego czasu a k t y w n o ś c i organizm odmawia p o s ł u s z e ń s t w a i e f e k t y w n o ś ć pracownika maleje. Po dobna uwaga odnosi się do procesu produkcji. W y d a j n o ś ć p r z e d s i ę b i o r s t w a m o ż n a z w i ę k s z a ć do pewnej granicy w której osiąga się p o z i o m wydajności optymalnej. D a l sze p r ó b y z w i ę k s z e n i a wydajności poprzez w i ę k s z e obciążenie maszyn lub ludzi pro wadzi do b ł ę d ó w i zmniejszenia e f e k t y w n o ś c i działania organizacji. Przedłużając czas pracy kasjerek w sklepie s a m o o b s ł u g o w y m m o ż n a z a o s z c z ę d z i ć na p ł a c a c h lecz jed n o c z e ś n i e ryzykuje s i ę z w i ę k s z e n i e ilości b ł ę d ó w w liczeniu i utratę zaufania klientów. Prawo harmonii W działaniu z e s p o ł o w y m skutek u ż y t e c z n y całości jest z a l e ż n y od właściwej koor dynacji czynności p r z e d m i o t ó w kierowanych w czasie i przestrzeni [Adamiecki, 1970, s. 172-173; R y t e l , 1947, s. 64]. Jest to postulat o d n o s z ą c y się z a r ó w n o do pracy w administracji jak i k a ż d y m rodzaju p r z e d s i ę b i o r s t w a . B y w a c z ę s t o tak, że czas zała twiania sprawy u z a l e ż n i o n y jest nie od u r z ę d n i k a ją załatwiającego lecz od kolejki do kasy, w której należy wnieść stosowne opłaty. Znacznie więcej p r z y k ł a d ó w m o ż n a przy t o c z y ć z obszaru z w i ą z a n e g o z produkcją. Prawo harmonii ma zastosowanie z a r ó w n o w produkcji blach walcowanych jak i statków, k o m p u t e r ó w czy kuchenek mikrofalo wych. Rytel [Twórcy(...), 1972,s. 449] eksponuje także istotny w p ł y w praw kierownictwa na e f e k t y w n o ś ć w s z e l k i c h działań zorganizowanych. Warunkiem sprawnego d z i a ł a nia jest przestrzeganie w procesie kierowania n a s t ę p u j ą c y c h praw: - j e d n o ś ć kierownictwa (rozkazodawstwa), k t ó r a polega na tym, że p o d w ł a d n y powinien o t r z y m y w a ć polecenia tylko od jednego kierownika i działać w e d ł u g jedno litego planu; - prawo autorytetu, które stwierdza, że autorytet kierownictwa i d o k ł a d nie o k r e ś l o n a o d p o w i e d z i a l n o ś ć p o d n o s z ą w y d a j n o ś ć w y k o n a w c y i kierownictwa; - prawo nagrody, w k t ó r y m p o d k r e ś l a się, iż p o b u d k ą każdej działalności ludz kiej jest przewidywana satysfakcja, a w y s i ł e k c z ł o w i e k a jest w prostym stosunku do indywidualnej oceny nagrody. Wymienione p o w y ż e j prawa są aktualne po d z i e ń dzisiejszy w różnych organiza cjach, co zostało potwierdzone w trakcie ich w s p ó ł c z e s n y c h b a d a ń [Organizational (...), 1992, s.3-25].
5. Zasady z a r z ą d z a n i a W przypadkach d o t y c z ą c y c h ludzkiego działania z a s a d ą jest norma p o s t ę p o w a nia uznana przez j e d n o s t k ę lub g r u p ę jako o b o w i ą z u j ą c a . W odniesieniu do proce-
su kierowania l u d ź m i , po raz pierwszy szeroko i w s p o s ó b kompleksowy s f o r m u ł o w a ł je francuski teoretyk naukowej organizacji H e n r y k F a y o l w opublikowanej w 1916 r. pracy „ A d m i n i s t r a t i o n Industrielle et G e n e r a l e " (wydanie polskie - 1947). Praktyka dowiodła, iż są one aktualne po d z i e ń dzisiejszy. 1. P o d z i a ł p r a c y u m o ż l i w i a o s i ą g n i ę c i e lepszych efektów przy t y m samym nakła dzie pracy. Taki w y n i k osiąga się przy stosowaniu specjalizacji. Im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej m o g ą w y k o n y w a ć swoją p r a c ę . 2. A u t o r y t e t to prawo do rozkazywania i z d o l n o ś ć do egzekwowania p o s ł u s z e ń stwa wobec siebie. F a y o l r o z r ó ż n i a autorytet u r z ę d o w y (formalny) i osobisty. W y n i k a jący z usytuowania w hierarchii s ł u ż b o w e j autorytet formalny daje k i e r o w n i k o w i pra wo rozkazywania, ale nie zawsze w y m u s z a p o s ł u s z e ń s t w o . O s i ą g a sieje w p e ł n i , j e ś l i autorytet u r z ę d o w y wsparty jest autorytetem osobistym, w y n i k a j ą c y m z inteligencji, wiedzy, d o ś w i a d c z e n i a , m o r a l n o ś c i , u m i e j ę t n o ś c i kierowania, z a s ł u g itd. 3. D y s c y p l i n a w organizacji p r z e j a w i a ć powinna się w przestrzeganiu norm i uzgod nień w niej o b o w i ą z u j ą c y c h . P o z i o m dyscypliny zależy w d e c y d u j ą c y m stopniu od przełożonego, a t a k ż e od jasno sprecyzowanych norm d z i a ł a n i a i sprawiedliwie stoso wanych n a g r ó d i kar. 4. J e d n o ś ć r o z k a z o d a w s t w a polega na tym, że p o d w ł a d n y powinien o t r z y m y w a ć polecenia tylko od jednej osoby. N i e d o p u s z c z a l n a jest sytuacja, że w y k o n a w c a otrzy muje polecenia od d w ó c h p r z e ł o ż o n y c h . D w o i s t o ś ć rozkazodawstwa dezorganizuje pracę i powoduje z a k ł ó c e n i a w funkcjonowaniu organizacji. 5. J e d n o l i t o ś ć k i e r o w n i c t w a . Jeden cel p o w i n i e n b y ć przedmiotem kierowania jednego kierownika, posługującego s i ę j e d n y m planem. N i e należy u t o ż s a m i a ć jedno litości kierownictwa (jeden kierownik - j e d e n plan) z j e d n o ś c i ą rozkazodawstwa (pod władnym zawsze kieruje jeden p r z e ł o ż o n y ) . J e d n o l i t o ś ć k i e r o w n i c t w a determinuje bowiem s p r a w n ą organizację zespołu, a j e d n o l i t o ś ć rozkazodawstwa w p ł y w a na jego funkcjonowanie. 6. P o d p o r z ą d k o w a n i e interesu osobistego interesowi o g ó ł u . Interes pracownika lub grupy nie m o ż e w organizacji d o m i n o w a ć nad interesami organizacji j a k o c a ł o ś c i . 7. W y n a g r o d z e n i e powinno b y ć sprawiedliwe z a r ó w n o dla p r a c o w n i k ó w , jak i pracodawców. 8. C e n t r a l i z a c j a . Ograniczanie r o l i p o d w ł a d n y c h w podejmowaniu decyzji ozna cza centralizację, z w i ę k s z a n i e zaś ich r o l i - decentralizację. W dobrej organizacji ce lem do k t ó r e g o należy d ą ż y ć - zdaniem Fayola - jest m o ż l i w i e najlepsze wykorzysta nie uzdolnień personelu. 9. H i e r a r c h i a jest to liniowe uszeregowanie stanowisk k i e r o w n i c z y c h na zasadzie podporządkowania, od n a j w y ż s z e g o do n a j n i ż s z e g o szczebla organizacji. Hierarchia determinuje p r z e p ł y w p o l e c e ń i informacji d r o g ą służbową. W przypadku rozbudowa nej struktury hierarchicznej droga s ł u ż b o w a jest d ł u g a i powoduje, że nawet proste sprawy, nie w y m a g a j ą c e akceptacji na w y ż s z y m szczeblu, z a ł a t w i a n e są opieszale. 10. Ł a d . K a ż d a rzecz i każdy c z ł o w i e k powinny b y ć na w ł a ś c i w y m miejscu we właściwym czasie. Z w ł a s z c z a ludzie powinni z n a j d o w a ć się na tych stanowiskach, k t ó re są dla nich najodpowiedniejsze w e d ł u g zasady : w ł a ś c i w y c z ł o w i e k na w ł a ś c i w y m miejscu.
11. „ L u d z k i e " traktowanie p o d w ł a d n y c h powinno p r z e j a w i a ć się w tym, że kie r o w n i c y powinni odnosić się do p o d w ł a d n y c h w s p o s ó b nie tylko sprawiedliwy, ale i przychylny. S p r a w i e d l i w o ś ć polega bowiem nie tylko na przestrzeganiu ustalonych p r z e p i s ó w . Problem polega na t y m , by z a c h ę c i ć p o d w ł a d n y c h do z a a n g a ż o w a n i a się z p e ł n y m przekonaniem w w y k o n y w a n i e swych o b o w i ą z k ó w . Taki stan m o ż n a osią g n ą ć traktując p o d w ł a d n y c h z p r z y c h y l n o ś c i ą . 12. S t a b i l n o ś ć personelu sprzyja s p r a w n o ś c i funkcjonowania organizacji. D u ż a fluktuacja p r a c o w n i k ó w niekorzystnie tę s p r a w n o ś ć o b n i ż a . S z c z e g ó l n i e niekorzystne są zmiany na stanowiskach k i e r o w n i c z y c h , p o n i e w a ż zanim nowy kierownik zacznie p o d e j m o w a ć odpowiedzialne decyzje, musi m i n ą ć o k r e ś l o n y czas, n i e z b ę d n y na zapo znanie się z ludźmi i problemami p o d l e g ł e j organizacji. 13. Inicjatywa. P o d w ł a d n y m powinno s i ę u m o ż l i w i ć uczestniczenie w tworzeniu i realizacji p l a n ó w działania organizacji, nawet jeśli m o g ą stąd w y n i k n ą ć pewne po m y ł k i . Atmosfera twórczej swobody w wysuwaniu w ł a s n y c h koncepcji i ich realizacji z w i ę k s z a z a a n g a ż o w a n i e p r a c o w n i k ó w na wszystkich szczeblach organizacji. Fayol p o d k r e ś l a , że p r z e ł o ż o n y p o w i n i e n u m i e ć z r e z y g n o w a ć z w ł a s n y c h ambicji, aby jego p o d w ł a d n i mogli u z y s k a ć s a t y s f a k c j ę wynikającą z podjętej inicjatywy. 14. Zgranie personelu znajduje swe odbicie w z n a n y m powszechnie powiedze n i u : „w j e d n o ś c i siła". Zadaniem k i e r o w n i k a jest utrzymywanie w zespole atmosfery harmonii sprzyjającej w s p ó ł p r a c y personelu. Zgranie personelu n a l e ż y b u d o w a ć na podstawie zasady j e d n o ś c i rozkazodawstwa. P o w i n n o s i ę natomiast u n i k a ć sytuacji s k ł ó c e n i a p o d w ł a d n y c h . Powodowanie niezgody w ś r ó d p o d w ł a d n y c h nie należy w żad n y m w y p a d k u do z a s ł u g - stwierdza F a y o l - potrafi to k a ż d y początkujący kierownik. Natomiast trzeba m i e ć p r a w d z i w y talent, aby k o o r d y n o w a ć wysiłki, p o b u d z a ć zapał, w y k o r z y s t y w a ć uzdolnienia i w y n a g r a d z a ć zasługi k a ż d e g o pracownika, nie b u d z ą c z a w i ś c i i nie mącąc harmonii dobrych s t o s u n k ó w m i ę d z y l u d ź m i . K a r o l A d a m i e c k i [1970, s.298] f o r m u ł o w a ł zasady p o s t ę p o w a n i a w kierowaniu w s p o s ó b bardziej zwięzły, p o d k r e ś l a j ą c , że . j e ż e l i ma się o s i ą g n ą ć n a j w i ę k s z y skutek u ż y t e c z n y przy najmniejszym n a k ł a d z i e sił i ś r o d k ó w , we wszystkich c z y n n o ś c i a c h i zagadnieniach organizacji, trzeba: 1) p o s t a w i ć sobie jasno k a ż d y p o s z c z e g ó l n y cel: skutek u ż y t e c z n y , który chcemy osiągnąć; 2) za p o m o c ą metody naukowej o d k r y ć wszystkie przyczyny, które w p ł y w a j ą na r o z c h ó d sił i ś r o d k ó w , a t a k ż e na w i e l k o ś ć skutku u ż y t e c z n e g o , do k t ó r e g o d ą ż y m y oraz o d k r y ć prawa z a l e ż n o ś c i , jakie tu zachodzą; 3) n a s t ę p n i e , w oparciu o te prawa, u ł o ż y ć plan d z i a ł a n i a i drogi p o s t ę p o w a n i a możliwie
najdoskonalsze;
4) dopiero wtedy przystąpić do wykonania planu, t u d z i e ż s p r a w d z a ć nieustannie r z e c z y w i s t y stan rzeczy z p o s t a w i o n y m planem". C y t o w a n y j u ż w c z e ś n i e j Z. Rytel b y ł zwolennikiem podobnej interpretacji zasad kierowania do koncepcji A d a m i e c k i e g o .
Rys. 6. Zasady k i e r o w a n i a Z. R y t l a
Rytel [ T w ó r c y (...), 1972, s. 449] u w a ż a ł , że j e ś l i kierownictwo chce sprawnie kierować organizacją, powinno p r z e s t r z e g a ć p i ę c i u podstawowych zasad: 1. Ustalić ś c i ś l e o k r e ś l o n y i u ż y t e c z n y cel d z i a ł a n i a , przy c z y m - p o d s t a w o w ą rolę odgrywa tu ustalenie w z o r c a nawet dla najdrobniejszych c z y n n o ś c i . 2. O b m y ś l i ć ś r o d k i potrzebne do o s i ą g n i ę c i a celu, określając ich charakter i ilość oraz plan p o s t ę p o w a n i a . 3. Z g r o m a d z i ć i p r z y g o t o w a ć środki n i e z b ę d n e do osiągnięcia celu. 4. S k o o r d y n o w a ć wykonanie ustalonego planu w celu zrealizowania zamiaru (za dania). 5. P r o w a d z i ć d o k ł a d n ą , szybką, n i e u s t a n n ą i w y s t a r c z a j ą c ą k o n t r o l ę oraz groma dzić tą drogą d o ś w i a d c z e n i a .
Podsumowanie Organizacja i z a r z ą d z a n i e jest n a u k ą dążącą do objaśnienia świata organizacji, po szukując u o g ó l n i e ń d o t y c z ą c y c h p r a w i d ł o w o ś c i i zasad n i m rządzących. Przedmiotem b a d a ń są organizacje (gospodarcze, polityczne, s p o ł e c z n e , wojskowe itp.) i zachodzą ce w nich procesy, ze s z c z e g ó l n y m u w z g l ę d n i e n i e m p r o c e s ó w kierowania. Organiza cja i z a r z ą d z a n i e jest n a u k ą interdyscyplinarną. W jej ramach w y o d r ę b n i ł y się m i ę d z y i n n y m i : systemowa teoria organizacji, psychologia organizacji, socjologiczna teoria organizacji i badania operacyjnej Organizacja rozpatrywana jest w sensie r z e c z o w y m , c z y n n o ś c i o w y m i atrybutowym. Z a r z ą d z a n i e m o ż e b y ć instytucjonalne (kiedy jest o d d z i a ł y w a n i e m p r z e ł o ż o n e g o na p o d w ł a d n e g o ) lub funkcjonalne (gdy polega na w y k o n y w a n i u o k r e ś l o n y c h czynno ści n i e z b ę d n y c h w realizacji c e l ó w i z a d a ń organizacji). W praktyce kierowniczej spo tykamy się r ó w n i e ż z p o j ę c i a m i kierowania, rządzenia, sterowania i administrowania. W organizacjach o b o w i ą z u j ą następujące prawa:
p o d z i a ł u pracy, koncentracji,
optymalnej d z i a ł a l n o ś c i , harmonii. Sprawne z a r z ą d z a n i e o r g a n i z a c j ą wymaga p o d p o r z ą d k o w a n i a działania n a s t ę p u j ą c y m zasadom: p o d z i a ł u pracy, autorytetu, dyscypliny, j e d n o ś c i rozkazodawstwa i kierownictwa, p o d p o r z ą d k o w a n i a interesu osobistego interesowi o g ó ł u , sprawiedli wego nagradzania, centralizacji, hierarchizacji, ładu, „ l u d z k i e g o " traktowaniu p o d w ł a d nych, stabilności personelu oraz jego zgrania, inicjatywy.
Problemy do p r z e m y ś l e n i a : 1. Scharakteryzuj przedmiot nauki - organizacja i z a r z ą d z a n i e . 2. Wyjaśnij rzeczowe, c z y n n o ś c i o w e i atrybutowe ujęcie organizacji. 3. Zdefiniuj z a r z ą d z a n i e instytucjonalne i funkcjonalne. 4. Scharakteryzuj
relacje z a c h o d z ą c e m i ę d z y z a r z ą d z a n i e m , administrowaniem
i kierowaniem a r z e c z y w i s t y m i relacjami m i ę d z y l u d ź m i w rzeczywistych organiza cjach. 5. Przedstaw prawa organizacji i i c h zastosowanie w z a r z ą d z a n i u . 6. W y m i e ń zasady naukowego z a r z ą d z a n i a i ich p r z y d a t n o ś ć w kierowaniu.
LITERATURA: 1 . A D A M I E C K I K : O nauce organizacji. W y b ó r pism. P W E , Warszawa 1970. 2. C Z A R N I A W S K A - J O E R G E S B . : N a u k a o z a r z ą d z a n i u - dyscyplina praktyczna czy akademicka, (w:) „ P r z e g l ą d Organizacji" 1994, nr 1. 3 . C Z E R M I Ń S K I A . , T R Z C I E N I E C K I J . : Elementy teorii organizacji i z a r z ą d z a n i a . P W N , Warszawa 1974. 4. D O K T Ó R B . : W ł a d z a , kierowanie i p r z y w ó d z t w o w organizacjach, (w:) „ S t u d i a Socjologiczne" 1982, nr 1-2 (84-85). 5. F A Y O L H . : Administracja p r z e m y s ł o w a i o g ó l n a oraz nauka administracji w zastosowaniu do p a ń s t w a . W I N O i K , K s i ę g a r n i a W ł . W i l a k , P o z n a ń 1947. 6. G A B A R A W.: N a u k a o organizacji i z a r z ą d z a n i u . K i e r u n k i i tendencje. P W E , Warszawa 1981. 7 . G R Z Y B O W S K I M . : Organizacja i z a r z ą d z a n i e . A M W , G d y n i a 1994. 8 . G R Z Y B O W S K I M . : M e t o d y k a projektowania i w d r a ż a n i a strategii marketingowych w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h gospodarki morskiej w warunkach trans formacji gospodarczej. W S A i B , G d y n i a 1998. 9. K I E Ż U N W.: Podstawy organizacji i z a r z ą d z a n i a : K i W , Warszawa 1977. 10. K O T A R B I Ń S K I T: H a s ł o dobrej roboty. Wydanie II, W i e d z a Powszechna, Warszawa 1984. 11. K O T A R B I Ń S K I T.: Traktat o dobrej robocie. Ossolineum, W r o c ł a w 1975. 12. K R Z Y Ż A N O W S K I L . , K U R N A L J . : Zarys teorii organizacji i z a r z ą d z a n i a . P W E , Warszawa 1970. 13. M A R T A N L . : W sprawie t o ż s a m o ś c i nauk o kierowaniu organizacjami, (w:) „ O r g a n i z a c j a i K i e r o w a n i e " 1991, nr 2 (64). 14. M A R T Y N I A K Z . : Organizacja i z a r z ą d z a n i e . 42 problemy teorii i praktyki. K i W , Warszawa 1979. 15. M R Ó Z W . : Kierowanie i organizacja pracy sztabowej w okresie pokoju, Warszawa 1974. Organizational Management, B P P Publishing L t d . , L o n d o n 1992. 16. P S Z C Z O Ł O W S K I T: M a ł a encyklopedia prakseologii i teorii organizacji. Ossolineum, W r o c ł a w 1972. 17. P S Z C Z O Ł O W S K I T : Zasady sprawnego d z i a ł a n i a . W P , Warszawa 1982. 18. R E K O W S K I M . : Wprowadzenie d o m i k r o e k o n o m i i , Polsoft - A k a d e m i a , P o z n a ń 1993. 19. R Y T E L Z . : Teoretyczne podstawy organizacji. I N O i K , K r a k ó w , P o z n a ń , K s i ę g a r n i a Wł. W i l a k w Poznaniu, P o z n a ń 1947. 20. S I E N K I E W I C Z P.: Systemy kierowania. Warszawa 1989. 21. K U R N A L J . (red.): T w ó r c y n a u k o w y c h podstaw organizacji. P W E , Warszawa 1972.
22. C Z E R M I Ń S K I A. (red.): Wybrane zagadnienia z teorii organizacji i z a r z ą d z a n i a . P W N , Warszawa 1981. 23. Z I E L E N I E W S K I J.: Organizacja i z a r z ą d z a n i e . P W N , Warszawa 1981. 24. Z I E L E N I E W S K I J.: Organizacja z e s p o ł ó w l u d z k i c h . W s t ę p d o teorii organizacji i kierowania. P W N , Warszawa 1978. 25. Z I M N I E W I C Z K . : Organizacja i z a r z ą d z a n i e - sztuka czy nauka, ( w : ) " P r z e g l ą d Organizacji" 1992, nr 8.
Rozdział 3. ORGANIZACJA I JEJ OTOCZENIE
Tematyka 1. Organizacja j a k o system. 2. Modele organizacji. 3. Hierarchia
organizacyjna.
4. Organizacja formalna, nieformalna, rzeczywista. 5. Otoczenie organizacji. Cele k s z t a ł c e n i a Po zapoznaniu s i ę z tym r o z d z i a ł e m czytelnik powinien u m i e ć : 1. Z d e f i n i o w a ć o r g a n i z a c j ę jako system; 2. O p i s a ć model organizacji, jego elementy i relacje m i ę d z y n i m i 3. S c h a r a k t e r y z o w a ć h i e r a r c h i ę organizacyjną; 4. Wyjaśnić wzajemne stosunki m i ę d z y organizacją formalną; nieformalną, r z e c z y w i s t ą i i n n y m i rodzajami organizacji; 5. O p i s a ć relacje z a c h o d z ą c e m i ę d z y organizacją a otoczeniem.
Wprowadzenie C z ł o w i e k w s p ó ł c z e s n y ż y j e w ś w i e c i e organizacji. Z jednej strony ma do c z y . n i e n i a z t a k i m i organizacjami j a k : r o d z i n a , grupa t o w a r z y s k a , z drugiej natomiast - z u r z ę d e m , szkołą, p r z e d s i ę b i o r s t w e m , instytucją. K a ż d a z tych organizacji służy l u d z i o m w s p o m a g a j ą c i c h w realizacji o c z e k i w a n y c h c e l ó w . J e d n a k ż e c z ł o w i e k , j a k o uczestnik jednej lub k i l k u o r g a n i z a c j i , s ł u ż y i m s w o j ą w i e d z ą , u m i e j ę t n o ś c i ą m i o r a z czasem. W ł ą c z a j ą c s i ę d o o r g a n i z a c j i , j e d n o s t k a p o d p o r z ą d k o w u j e się p a n u j ą c y m w niej n o r m o m i r e g u ł o m . P r z y n a l e ż n o ś ć do organizacji m a j ą c e j spo ł e c z n e uznanie m o ż e t a k ż e n o b i l i t o w a ć jej c z ł o n k ó w . Organizacje p r z y c z y n i a j ą się do r o z w o j u lub regresu s p o ł e c z n e g o , albo są c z y n n i k i e m s t a b i l i z u j ą c y m stan ist niejący. Przytoczone p o w y ż e j wielokrotnie s ł o w o „ o r g a n i z a c j a " , jako termin naukowy z a c z ę ł o na dobre f u n k c j o n o w a ć na p o c z ą t k u naszego wieku. S t a ł o się tak g ł ó w n i e pod w p ł y w e m upowszechnienia s i ę w Europie naukowego z a r z ą d z a n i a (scientific manage ment) F.W. Taylora. Louis Le Chatelier, k t ó r y był a k t y w n y m popularyzatorem dorobku Taylora, p o s ł u g i w a ł się w swoich pracach pojęciem „ n a u k o w a organizacja", które wraz terminami: „organizator", „ o r g a n i z o w a ć " itp. w e s z ł y z czasem w skład j ę z y k a nie tylko j a k o p o j ę c i a naukowe. P o n i ż e j rozpatrzymy o r g a n i z a c j ę j a k o rzecz, o której T. K o t a r b i ń s k i [1958, s. 75] pisze, że jest to „ p e w i e n rodzaj c a ł o ś c i ze w z g l ę d u na stosunek do niej jej w ł a s n y c h e l e m e n t ó w , mianowicie taka c a ł o ś ć , której wszystkie składniki w s p ó ł p r z y c z y n i a j ą się do powodzenia c a ł o ś c i " . Definicja K o t a r b i ń s k i e g o eksponuje c e l o w o ś c i o w y charakter organizacji, w któ r y m jej elementy spełniają role p o d p o r z ą d k o w a n e . W s p ó ł c z e s n e ujęcie organizacji nie jest tak jednostronne. Organizacji w y z n a c z a się r ó w n i e ż r o l ę d z i a ł a n i a na korzyść t w o r z ą c y c h ją e l e m e n t ó w , j a k o że jest to c z ę s t o warunek jej sprawnego funkcjonowa nia i rozwoju.
1. Organizacja jako system Systemem jest z b i ó r e l e m e n t ó w oraz relacji z a c h o d z ą c y c h m i ę d z y nimi. K e n neth E. B o u l d i n g , w y o d r ę b n i ł systemy u s t a w i a j ą c je w p o r z ą d k u , w k t ó r y m g ł ó w n y m k r y t e r i u m jest s t o p i e ń i c h z ł o ż o n o ś c i . N a s z c z e b l u n a j n i ż s z y m usytuowane z o s t a ł y s k ł a d a j ą c e s i ę z e l e m e n t ó w n i e z m i e n n y c h struktury statyczne (atomy, c z ą s t e c z k i , k r y s z t a ł y ) ; n a s t ę p n i e proste systemy d y n a m i c z n e (np. m e c h a n i z m ze g a r o w y ) oraz z ł o ż o n e systemy d y n a m i c z n e (np. m e c h a n i z m y sterowania - serwo m e c h a n i z m y ) ; p o n i c h B o u l d i n g w y r ó ż n i a proste systemy o ż y w i o n e ( k o m ó r k i o r g a n i z m ó w ż y w y c h ) ; organizmy z w i e r z ę c e , organizm l u d z k i ; n a s t ę p n i e systemy s p o ł e c z n o - k u l t u r o w e i symboliczne. Do s y s t e m ó w s p o ł e c z n o - k u l t u r o w y c h zalicza on m i ę d z y i n n y m i organizacje [ L . v o n Bertalanffy, 1984, s. 4 4 ; Beer, 1966, s. 13; K o ź m i ń s k i , 1979, s. 27-34].
Organizacje t w o r z ą ludzie p e ł n i ą c y w nich o k r e ś l o n e funkcje i c z y n n o ś c i , którzy za p o m o c ą odpowiednio dobranych z a s o b ó w i metod d z i a ł a n i a zdolni są w y k o n y w a ć wyznaczone zadania. O r g a n i z a c j e nie są w i ę c t y l k o u k ł a d a m i spo łecznymi, l e c z z a w i e r a j ą w sobie n i e z b ę d n e d o i c h i s t n i e n i a z a s o b y r z e c z o w e (w tym techniczne), energetyczne i f i n a n s o w e . F a k t , że organizacje są t w o r a m i społecznymi powoduje, że w c h o d z ą one w s t o s u n k i z i n n y m i organizacjami, k t ó r e mają na nie w p ł y w . U r z ę d y centralne m a j ą w p ł y w na u r z ę d y lokalne, hurtownie na działalność s k l e p ó w , organizacje k o n s u m e n c k i e n a p r o d u c e n t ó w itd. Jedne o r g a n i zacje s ą w i ę c z a l e ż n e o d i n n y c h . M i m o ż e s ą w p e w n y m stopniu w y o d r ę b n i o n e z e społeczeństwa, k t ó r e s t a n o w i i c h otoczenie, s ą j e d n a k n a tyle otwarte, ż e p o d l e g a j ą różnego typu o d d z i a ł y w a n i o m : p o l i t y c z n y m , p r a w n y m , g o s p o d a r c z y m , d e m o g r a ficznym itp. Organizacja jest w i ę c otwartym, d z i a ł a j ą c y m systemem s p o ł e c z n y m , w s k ł a d którego w c h o d z ą ludzie i rzeczy. Organizacja t w o r z o n a jest po to, by r e a l i z o w a ć konkretne cele. Ma ona z d o l n o ś ć ich k o r y g o w a n i a i w razie potrzeby ( k o n i e c z n o ś c i ) wyznaczania n o w y c h c e l ó w . Organizacje c h a r a k t e r y z u j ą się s p e c y f i c z n ą b u d o w ą , w której daje s i ę w y o d r ę b n i ć u k ł a d hierarchiczny oraz s t r u k t u r ę , k t ó r ą jest z b i ó r relacji z a c h o d z ą c y c h p o m i ę d z y jej elementami. C z ę s t o organizacje bardzo podobne pod względem ilości ludzi i w y p o s a ż e n i a technicznego r ó ż n i ą się w ł a ś n i e relacjami w nich w y s t ę p u j ą c y m i . W k a ż d e j praktycznie organizacji w y s t ę p u j e element k i e r u j ą cy, którego d z i a ł a n i e warunkuje jej funkcjonowanie. W szkole takim elementem jest jej dyrekcja, w uczelni rektor i prorektorzy, w p r z e d s i ę b i o r s t w i e dyrektor (prezes) i jego zastępcy. Sprawne organizacje m a j ą z d o l n o ś ć samoorganizowania się i doskonalenia się. Takie, które tych cech nie mają i nie są w stanie o p r a c o w a ć i z r e a l i z o w a ć strategii działania, w bliższej lub dalszej perspektywie ulegają degradacji. D ł u g o działające organizacje cechuje t e ż pewien zestaw w a r t o ś c i i norm d e t e r m i n u j ą c y c h s p o s ó b z a chowań jej c z ł o n k ó w . Jest to u k s z t a ł t o w a n a p r z e z ś r o d o w i s k o kultura organizacji, która w ujęciu s y s t e m o w y m nie zawsze b y w a odzwierciedlana.
2. Modele organizacji Organizacja j a k o system przedstawiana jest w postaci m o d e l i , w k t ó r y c h ekspo nuje się r ó ż n e g o t y p u p o d s y s t e m y i relacje. P i o t r S i e n k i e w i c z [1989, s. 167] proponuje model organizacji składający się z d w ó c h s y s t e m ó w : kierowania i robo czego.
Rys. 1. O g ó l n y model organizacji w e d ł u g P. Sienkiewicza Ź r ó d ł o : P. Sienkiewicz, Systemy kierowania, W i e d z a Powszechna, Warszawa 1989, s. 167.
Buduje on model organizacji opierając się na następujących z a ł o ż e n i a c h : 1) k a ż d y system d z i a ł a n i a t w o r z ą dwa podstawowe podsystemy - system kierowania i system roboczy (wykonawczy); 2) system roboczy realizuje procesy robocze, e n e r g o m a t e r i a ł o w e , k t ó r e b e z p o ś r e d n i o z w i ą z a n e są z zaspokajaniem potrzeb s p o ł e c z n y c h : 3) system kierowania realizuje procesy kierowania, informacyjno-decyzyjne, organizujące działanie (przebieg p r o c e s ó w roboczych); 4) system kierowania jest p o d p o r z ą d k o w a n y n a d r z ę d n e m u systemowi kierowania; 5) system kierowania t w o r z ą dwa podstawowe podsystemy - system decyzyjny oraz system informacyjny; 6) system decyzyjny realizuje proces podejmowania decyzji n i e z b ę d n y c h dla racjonalnego (efektywnego) d z i a ł a n i a organizacji; 7) system informacyjny realizuje procesy zbierania, p r z e s y ł a n i a , przetwarzania, przechowywania i u d o s t ę p n i a n i a informacji zgodnie z potrzebami systemu decyzyjnego.
Według p o g l ą d ó w H. J. Leavita pojęcie organizacja to ustrukturyzowany c z y l i uporządkowany w pewien s p o s ó b system s p o ł e c z n o - t e c h n i c z n y . Można w s k a z a ć k i l k a s p o s o b ó w p o d z i a ł u organizacji na istotne jej elementy. N a j bardziej znaną p r ó b ą schematycznego przedstawienia organizacji jest opracowany przez IH J. Leavita c z t e r o c z ł o n o w y u k ł a d (patrz rys. 2. Cztertoelementowy model orga nizacji^ w k t ó r y m istotną rolę odgrywają ludzie. Jest to pierwszy człon u k ł a d u . Od ich umiejętnego doboru, ich wiedzy, umiejętności i d o ś w i a d c z e n i a zależy s p r a w n o ś ć i efek tywność organizacji. Wytworzone w ł a ś c i w e stosunki m i ę d z y l u d z k i e są d e t e r m i n a n t ą realizacji postawionych przed organizacją z a d a ń . W c z ł o n i e tym n a l e ż y u w z g l ę d n i a ć kulturę i tradycję. Drugim c z ł o n e m u k ł a d u są zadania w y n i k a j ą c e ze strategii jednostki organizacyj nej, wynikające z potrzeb rynku, konkurencji i r e g u ł gry. Trzecim c z ł o n e m jest struktura polegająca na ustaleniu w układzie horyzontalnym i wertykalnym k o m ó r e k organizacyjnych realizujących wynikające z p r z y j ę t e g o planu zadania. Czwarty człon tego u k ł a d u to technologia. A u t o r ma tu na uwadze realizację proce sów pracy przy najmniejszym n a k ł a d z i e sił i ś r o d k ó w , zgodnie z zasadą gospodarno ści. W członie tym w y m i e n i a się w d r a ż a n i e r o z w i ą z a ń naukowych, które p r a c ę l u d z k ą uczynią bardziej w y d a j n ą oraz postęp techniczno-organizacyjny wraz z poszukiwa niem innowacji, co przyczyni się do w i ę k s z e j s p r a w n o ś c i , a konkretnie zastąpienia pracy żywej (mięśni ludzkich), pracą u p r z e d m i o t o w i o n ą (maszyn i u r z ą d z e ń technicz nych).
Rys. 2. Cztertoelementowy model organizacji H. J. Leavita
T. Kotarbiński [Traktat..., 1975, s. z otoczenia c a ł o ś ć ludzkiego działania celów. Na s p o s ó b organizowania danej (zasoby ludzkie i rzeczowe, podmioty, strzenne i czasowe d z i a ł a n i a ) .
103] stwierdza, że organizacja to wyodrębnia skierowanego na o s i ą g a n i e jednego lub więcej organizacji składają się w y o d r ę b n i o n e części przedmioty, środki działania, wymiary prze
W organizacji p r z e d s i ę b i o r s t w a ten w z g l ę d n i e prosty model ma swoje rzeczywiste odzwierciedlenie w postaci systemu kierowania
firmą,
w skład k t ó r e g o wchodzą
(w zależności od w i e l k o ś c i instytucji, jej przeznaczenie i rozpiętości kierowania): dy. rektor, zastępca ds ekonomicznych, zastępca ds s p r z e d a ż y , szef logistyki, kierownik marketingu. System roboczy s t a n o w i ą natomiast d z i a ł y produkcyjne. S p r a w n o ś ć dzia łania obu tych s y s t e m ó w , a w i ę c i s k u t e c z n o ś ć w y k o n y w a n i a podstawowych funkcji p r z e d s i ę b i o r s t w a jest ściśle u z a l e ż n i o n a od e l a s t y c z n o ś c i i e f e k t y w n o ś c i sytemu infor macyjnego. Rodzaj wykonywanej działalności (produkcja, usługi, d z i a ł a l n o ś ć „nonprofit") b ę d z i e n a r z u c a ł podstawowa s t r u k t u r ę organizacji i w y z n a c z a ł co jest syste mem podstawowym, a k t ó r y m w y d z i a ł o m przypisane z o s t a n ą funkcje wspomagające. W p r z e d s i ę b i o r s t w i e nastawionym na s p r z e d a ż b e z p o ś r e d n i ą kierownik działu dystry bucji b ę d z i e r ó w n i e w a ż n y jak kierownik w y d z i a ł ó w odpowiedzialnych za produkcję.. Funkcje pomocnicze s p e ł n i a ć b ę d z i e dział logistyki, w y d z i a ł ekonomiczny, admini stracyjny, techniczny itp.
Rys. 2. S p ó ł k a ż e g l u g o w a - o g ó l n y model systemu (wariant)
W każdej organizacji w y r ó ż n i ć m o ż n a zbiory o k r e ś l o n y c h relacji, k t ó r e w y s t ę p u j ą w formie w y o d r ę b n i o n y c h lub wzajemnie p o w i ą z a n y c h struktur. Są to: relacje m i ę d z y nadawcami i odbiorcami informacji (struktury informacyjne), relacje m i ę d z y decyden tami t w o r z ą s t r u k t u r ę decyzyjną, a m i ę d z y informatorami a decydentami t w o r z ą struk turę informacyjno-decyzyjną. Relacje m i ę d z y realizatorami a informatorami składają się na strukturę r o b o c z o - i n f o r m a c y j n ą , a m i ę d z y decydentami a w y k o n a w c a m i - struk turę decyzyjno-roboczą. W każdej organizacji otwartej istotną r o l ę o d g r y w a j ą relacje systemu i w c h o d z ą c y c h w jego skład p o d s y s t e m ó w z otoczeniem. W t y m przypadku są to relacje m i ę d z y decydentami szczebla w y ż s z e g o i n i ż s z e g o i m i ę d z y informatorami obu szczebli oraz relacje poziome z a c h o d z ą c e m i ę d z y elementami organizacji koope rujących lub b ę d ą c y c h w opozycji. Model organizacji e k s p o n u j ą c y jej charakter s p o ł e c z n o - t e c h n i c z n y prezentuje M a r cin Bielski [1992, s. 81-95].
Rys. 3 . Systemowy m o d e l organizacji M . B i e l s k i e g o Ź r ó d ł o : M . B i e l s k i , Organizacje. Istota, struktury, procesy. W y d a w n i c t w o Uniwersytetu Ł ó d z k i e g o , Ł ó d ź 1992, s. 86.
Podsystem c e l ó w i w a r t o ś c i w y r a ż a z w i ą z k i organizacji z otoczeniem oraz jest wypadkową i n d y w i d u a l n y c h cech i aspiracji jej c z ł o n k ó w . Jako podsystem s p o ł e c z n y , organizacja realizuje wyznaczone cele s p o ł e c z n e . Otoczenie społeczne stanowi jej ź r ó d ł o zasileń o charakterze kulturowym. Podobne organizacje, np załogi fabryk samocho dów, w zależności od tego, w j a k i m k r ę g u kulturowym funkcjonują (w Japonii, W ł o szech, Polsce) r ó ż n i ą się swoistą w e w n ę t r z n ą k u l t u r ą organizacyjną. Podsystem c e l ó w i wartości budowany jest r ó w n i e ż przez c z ł o n k ó w organizacji, k t ó r z y w n o s z ą w jej życie cele i w a r t o ś c i indywidualne.
Podsystem techniczny obejmuje znajdującą s i ę w organizacji t e c h n i k ę i w y k o r z y s t y w a n ą przez n i ą t e c h n o l o g i ę . K a ż d e p r z e d s i ę b i o r s t w o jest pewnym systemem technicznym w k t ó r y m ludzie działają, a j e d n o c z e ś n i e - przez ludzi o b s ł u g i w a n y m .
R y s . 4. F i r m a jako system s p o ł e c z n o - t e c h n i c z n y
Podsystem p s y c h o - s p o ł e c z n y obejmuje jednostki i grupy s p o ł e c z n e w c h o d z ą c e w skład organizacji, ich cele indywidualne i zbiorowe, motywy, role s p o ł e c z n e , stosun ki w ł a d z y i wzajemne interakcje. W firmie, w cieniu organizacji formalnej t w o r z ą się grupy k o l e ż e ń s k i e i inne grupy nieformalne, m a j ą c e swych p r z y w ó d c ó w i swoje cele. K a ż d y z c z ł o n k ó w organizacji ma indywidualne potrzeby, pragnienia, cele i nastawie nie do pracy. Indywidualne i zbiorowe o c z e k i w a n i a i cele t w o r z ą specyficzny klimat danego ś r o d o w i s k a . Podsystem struktury odzwierciedla relacje m i ę d z y l u d ź m i i r z e c z o w y m i elemen tami organizacji. Jego odpowiednikiem w supermarkecie jest kierownik całej placów k i , kierownicy p o s z c z e g ó l n y c h działów, sprzedawcy, kasjerki, magazynierzy itp. Pod system struktury zawiera p o d z i a ł z a d a ń , z a l e ż n o ś c i w y n i k a j ą c e z hierarchii władzy, procesy pracy i s p r z ę ż e n i a informacyjne. Zadaniem podsystemu struktury jest harmo nizowanie d w ó c h w c z e ś n i e j w y m i e n i o n y c h p o d s y s t e m ó w - p s y c h o - s p o ł e c z n e g o , ma j ą c e g o charakter probabilistyczny i deterministycznego podsystemu technicznego. Podsystem z a r z ą d z a n i a s p e ł n i a dwie aktywne role - reguluje stosunki wewnątrz organizacji i wyznacza zakres relacji z otoczeniem. Ł ą c z ą c wszystkie podsystemy spełnia
funkcja k o o r d y n a c y j n ą . W relacjach z otoczeniem, podsystem z a r z ą d z a n i a odpowiada za czynne i bierne przystosowanie s i ę do otoczenia organizacji j a k o c a ł o ś c i oraz po szczególnych jej części. A k t y w n y i t w ó r c z y podsystem z a r z ą d z a n i a , w z a l e ż n o ś c i od zmian zachodzących w otoczeniu, koryguje lub wyznacza nowe cele organizacji, uspraw nia strukturę w e w n ę t r z n ą , modernizuje t e c h n i k ę i t e c h n o l o g i ę , p r z e k s z t a ł c a system kie rowania l u d ź m i .
3. Hierarchia organizacyjna Hierarchia organizacyjna interpretowana jest na dwa #0 sposoby - j a k o hierar chia s ł u ż b o w a i j a k o u k ł a d , w k t ó r y m mniej z ł o ż o n e elementy organizacji w c h o d z ą w skład e l e m e n t ó w bardziej z ł o ż o n y c h [zob. R. Rutka, 1993, s. 73-84; (w:) C z e r m i ń ski, 1993]. Hierachia s ł u ż b o w a polega na tym, ż e k a ż d y ma swego p r z e ł o ż o n e g o lub ina czej - do k a ż d e g o dochodzi jedna linia p o d p o r z ą d k o w a n i a . Jest to u k ł a d oznacza jący p o d p o r z ą d k o w a n i e stanowisk z n a j d u j ą c y c h s i ę na n i ż s z y c h szczeblach hierarchii stanowiskom szczebli w y ż s z y c h . L u d z i e z a j m u j ą c y stanowiska n a r ó ż n y c h szczeblach hierarchicznych p o ł ą c z e n i są w i ę z i a m i hierarchicznymi, k t ó r e w y z n a c z a j ą zakres władzy k i e r o w n i k ó w i zakres p o d p o r z ą d k o w a n i a o s ó b im p o d l e g ł y c h . Hierarchia s ł u ż b o w a przyjmuje charakterystyczny k s z t a ł t piramidy, w której k a ż dy p o d w ł a d n y (pracownik, u r z ę d n i k , robotnik, konstruktor) ma swego k i e r o w n i k a . W rzeczywistości jest n i m d o w ó d c a , szef, dyrektor.
Rys. 6. H i e r a r c h i a s ł u ż b o w a w organizacji
Przedstawiony na rysunku schemat hierarchicznego p o d p o r z ą d k o w a n i a ilustruje j e d n ą z n a j w a ż n i e j s z y c h zasad sprawnej organizacji. Zasada hierarchii s ł u ż b o wej gwarantuje nie t y l k o sprawny p r z e p ł y w decyzji w d ó ł , ale t a k ż e w ł a ś c i w y d o p ł y w i n f o r m a c j i d o szczebla centralnego poprzez o g n i w a p o ś r e d n i e . Z a t e m , wy k o n a w c a L otrzymuje r o z k a z od A za p o ś r e d n i c t w e m C i F, a informuje o jego w y k o n a n i u poprzez F i C. H i e r a r c h i a s ł u ż b o w a p o k r y w a s i ę w i ę c z h i e r a r c h i ą ł ą c z n o ś c i , co ma istotne znaczenie w t a k i c h strukturach, w k t ó r y c h w y m a g a się b e z w z g l ę d n e g o i terminowego w y k o n y w a n i a p o l e c e ń . Hierarchia s ł u ż b o w a ma jesz cze jeden k o r z y s t n y aspekt - w y r a ź n i e sytuuje k a ż d e g o jej c z ł o n k a w strukturze, co daje komfort posiadania o d p o w i e d n i e g o zakresu praw i o b o w i ą z k ó w . Natomiast są p r z y p a d k i , gdy struktura h i e r a r c h i c z n a w p ł y w a niekorzystnie na sprawne dzia ł a n i e o r g a n i z a c j i . I s t n i e j ą b o w i e m sytuacje, gdy z a c h o d z i potrzeba, by L kontakto w a ł s i ę z C lub nawet B, a nie jest k o n i e c z n e , by p o ś r e d n i c z y ł w n i c h za k a ż d y m razem F. P r z e d s t a w i o n a na rysunku p i r a m i d a organizacyjna ilustruje u k ł a d , w któ r y m k a ż d e m u k i e r o w n i k o w i p o d p o r z ą d k o w a n y c h jest d w ó c h p o d w ł a d n y c h . Jest to r o z p i ę t o ś ć kierowania, k t ó r a jest l i c z b ą określającą, i l u ludzi b e z p o ś r e d n i o pod lega j e d n e m u k i e r o w n i k o w i .
R y s . 7. Z w i ą z e k p o m i ę d z y liczbą k i e r o w n i k ó w a rozpiętością i z a s i ę g i e m kierowania
W praktyce organizacyjnej mamy do czynienia z p o t e n c j a l n ą , rzeczywista i formal ną rozpiętością kierowania. W danej organizacji i w o k r e ś l o n y c h warunkach sprawnie m o ż n a k i e r o w a ć tylko pewną liczbą p o d w ł a d n y c h . M ó w i m y wtedy o potencjalnej r o z p i ę t o ś c i kierowania, do której dostosowujemy s t r u k t u r ę hierarchiczną. P o d p o r z ą d k o w a n i e , z k t ó r y m mamy do czynienia w organizacji formalnej jest f o r m a l n ą r o z p i ę t o ś c i ą kierowania. Nato miast przypadek, kiedy w w y n i k u r u c h ó w kadrowych ilość o s ó b p o d p o r z ą d k o w a n y c h jest faktycznie inna n i ż w y n i k a to ze struktury organizacyjnej, jest r z e c z y w i s t ą rozpię tością kierowania. Jak w i d a ć na rysunku, p r z e ł o ż o n e m u p o d l e g a j ą p o d w ł a d n i bezpo średni i pośredni. Przedstawiona struktura organizacyjna s k ł a d a s i ę z czterech szczebli kierowania, a w zasięgu kierowania A znajduje sie w całej organizacji 14 p o d w ł a d n y c h (dwóch b e z p o ś r e d n i c h i 12 p o ś r e d n i c h ) . Zasięg kierowania jest o k r e ś l o n y przez liczbę p o d w ł a d n y c h p o d l e g ł y c h kierowni kowi bezpośrednio i p o ś r e d n i o . K i e r o w n i k niewielkiego sklepu s a m o o b s ł u g o w e g o , l i czącego kilka czy k i l k a n a ś c i e o s ó b , ma praktycznie kontakt ze w s z y s t k i m i p o d w ł a d n y mi i jakkolwiek polecenia wydawane są generalnie d r o g ą s ł u ż b o w ą , ma on m o ż l i w o ś ć choćby ograniczonego kontrolowania działalności tych o s ó b . W supermarkecie, kie rownik z p o d w ł a d n y m i n a j n i ż s z e g o szczebla najczęściej nie ma b e z p o ś r e d n i e g o kon taktu. Chociaż, ze w z g l ę d u na ograniczony obszar, istnieje d u ż e p r a w d o p o d o b i e ń s t w o , że się ze sobą zetkną. K a ż d ą w z g l ę d n i e samodzielną i n s t y t u c j ę , charakteryzuje pewien stopień spiętrzenia kierownictwa, c z y l i ilość szczebli n a d r z ę d n y c h nad kierowni kiem niższego (podstawowego) szczebla. Jeśli przyjmiemy, że np. kierownik s z k o ł y jest w pełni samodzielny i nie m a p r z e ł o ż o n e g o , to s p i ę t r z e n i e kierownictwa jest zero we. W przypadku jego z a s t ę p c y b ę d z i e r ó w n e j e d n o ś c i . Kiedy organizacja charakteryzuje się niewielką l i c z b ą szczebli kierowania, a po siada znaczną liczbę o g n i w w y k o n a w c z y c h , to stwierdzamy, że ma ona s t r u k t u r ę pła ską. W przypadku, gdy struktura organizacji posiada w i e l e s z c z e b l i , j a k to w i d a ć na rysunku 14., m ó w i m y o niej wtedy, że jest to struktura s m u k ł a . Organizacje m o g ą b y ć scentralizowane i zdecentralizowane w układzie p i o n o w y m i p o z i o m y m , a ze w z g l ę d u na rodzaj występujących w nich więzi stwierdzamy, iż są organizacje: - liniowe, w k t ó r y c h d o m i n u j ą więzi służbowe; - funkcjonalne, w k t ó r y c h p r z e w a ż a j ą więzi funkcjonalne; - liniowo-sztabowe, w k t ó r y c h więzi służbowe w s p ó ł i s t n i e j ą z funkcjonalnymi.
4. Organizacja formalna, nieformalna, rzeczywista Oprócz przedstawionych w y ż e j p o d z i a ł ó w organizacji, przyjmuje się istnienie or ganizacji formalnych i nieformalnych oraz rzeczywistych, r ó w n i e ż organizacji niesformalizowanych, poza formalnych i nierzeczywistych.
Tabela 1. Relacje m i ę d z y cechami organizacji formalnej, nieformalnej i rzeczywistej
FORMALNA modelowa zadania statutowe i inne zgodnie z oficjalnymi rozporządzeniami liczba członków limitowana zarządzeniami
ORGANIZACJA RZECZYWISTA kompromisowa zadania wyznaczone, narzucone i podjęte samorzutnie aktualna liczba c z ł o n k ó w
pragmatyka służbowa
zachowanie się organizacyjne
droga służbowa
łączność pionowa, "kładki"
kierownik nierówność hierarchiczna
kierownik lub przywódca dystans s ł u ż b o w y i społeczny
kontakty służbowe
interakcje służbowe
współdziałanie
współdziałanie i walka
NIEFORMALNA spontaniczna cele własne pracowników i grupowe c z ł o n k o w i e grup nieformalnych będący członkami org. formalnej normy społeczne, podkulturowe kontakty wewnątrzgrupowe i międzygrupowe przywódca równość c z ł o n k ó w grupy nie wykluczająca podporządkowania się przywódcy interakcje wewnątrzgrupowe i nieformalne zgodność i konflikty interesów indywidualnych i grupowych
Ź r ó d ł o : T. P s z c z o ł o w s k i , M a ł a encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakład Narodowy imienia O s s o l i ń s k i c h , W r o c ł a w 1978, s. 152.
Organizacja formalna jest opisana w postaci modelu, na k t ó r y składają s i ę zada nia, hierarchia oraz więzi funkcjonalne. W organizacji formalnej p o r z ą d e k wewnętrz ny jest o k r e ś l o n y przez zbiór r e g u ł organizacyjnych mniej lub bardziej dokładnie p o r z ą d k u j ą c y c h procesy i działania. O r g a n i z a c j ę formalną tworzy się, aby osiągać za ł o ż o n e cele. P r z e d s i ę b i o r s t w o tworzone jest w celu produkcji o k r e ś l o n y c h d ó b r i gene rowania zysku, szkoła - w celu k s z t a ł c e n i a na o k r e ś l o n y m poziomie, sklep w celu s p r z e d a ż y o k r e ś l o n y c h artykułów, hurtownia w celu ich dystrybucji. Podstawowym zadaniem organizacji formalnej jest ścisła realizacja z a d a ń statutowych.
fys- 8. Organizacja formalna (fragment)
Organizacja n i e f o r m a l n a jest pojmowana j a k o grupa nieformalna, k t ó r a powsta je na bazie spontanicznych w i ę z i m i ę d z y l u d z k i c h . Stosunki organizacyjne o d c h y l a j ą się w niej od organizacji formalnej. G r u p y nieformalne t w o r z ą się zawsze tam, gdzie spotykają się i w s p ó ł d z i a ł a j ą ludzie. Cele tych grup nie m u s z ą p o k r y w a ć się i n a j c z ę ściej nie pokrywają s i e j c e l a m i organizacji formalnej. W organizacjach nieformal nych także o b o w i ą z u j ą r e g u ł y p o s t ę p o w a n i a , k t ó r e jednak nie zawsze w y s t ę p u j ą w postaci spisu norm. Ntjrrny te powstają pod w p ł y w e m u k s z t a ł t o w a n y c h przez ś r o d o wisko sposobów z a c h o v a ń . Grupa oczekuje od k a ż d e g o jej c z ł o n k a , by a k c e p t o w a ł i przestrzegał jej norm v e w n ę t r z n y c h . W przypadku, gdy jednostka nie przestrzega reguł postępowania, grupa najpierw stosuje naciski (nagabywanie, krytyka, w y ś m i e wanie, bojkot) w celu z n i a n y p o s t ę p o w a n i a , a w przypadku n i e s k u t e c z n o ś c i zastoso wanych środków o d d z i a ł y w a n i a , w y ł ą c z a j ą ze swego grona.
ORGANIZACJA FORMALNA ORGANIZACJA NIERZECZY WISTA
ORGANIZACJA ORGANIZACJA NIEFORMALNA
CAŁKOWITA ORGANIZACJA NIESFORMALIZOWANA
ORGANIZACJA
RZECZYWISTA
ORGANIZACJA POZAFORMALNA
Rys. 9. Wzajemne zależności m i ę d z y rodzajami organizacji
Organizacja niesformalizowana obejmuje te cele i stosunki organizacyjne, które w procesie formalizacji są pozostawione ś w i a d o m i e poza organizacją formalną. Dają one jej c z ł o n k o m margines swobody działania. Organizacja pozaformalna tworzy s i ę na bazie s t o s u n k ó w m i ę d z y uczestnikami organizacji istniejących w o b r ę b i e organizacji. Cele tej organizacji są c z ę ś c i o w o lub c a ł k o w i c i e r o z b i e ż n e z celami organizacji formalnej. W z w i ą z k u z tym zachowania indywidualne i grupowe m o g ą o d b i e g a ć w w i ę k s z y m lub mniejszym stopniu od zadań realizowanych przez o r g a n i z a c j ę formalną. Organizacja nierzeczywista to ta c z ę ś ć organizacji formalnej, k t ó r a nie funkcjo nuje. Istnieje ona dlatego, że w c z e ś n i e j ustalone stosunki organizacyjne uległy dezak tualizacji i są obecnie „ n i e ż y c i o w e " (tzw. „ m a r t w e przepisy"), albo z tej przyczyny, że c z ł o n k o w i e organizacji z pewnych p o w o d ó w nie stosują się do ustalonych reguł i prze pisów. Organizacja rzeczywista jest s y n t e z ą organizacji formalnej, nieformalnej i nie-[ sformalizowanej. Jest to organizacja p o w s t a ł a na bazie r e g u ł , z a d a ń , hierarchii i prze w i d y w a n y c h w i ę z i funkcjonalnych oraz wniesionych przez jej u c z e s t n i k ó w celów indywidualnych i grupowych, a t a k ż e u k s z t a ł t o w a n y c h poza organizacją s p o s o b ó w za c h o w a ń itp. W wojsku w ł a s n e cele i normy s p o ł e c z n e w n o s z ą ż o ł n i e r z e pełniący służ bę dobrowolnie lub d r o g ą wcielenia. W organizacjach rzeczywistych obowiązuje prag m a t y k a s ł u ż b o w a , k t ó r a zawarta jest w regulaminach t y c h instytucji i zakresach o b o w i ą z k ó w jej c z ł o n k ó w . Jednak c z ę s t o nakładają się na nią normy postępowania o b o w i ą z u j ą c e w grupach nieformalnych. Jeśli cele organizacji formalnej i nieformal nej są zbieżne lub co najmniej niesprzeczne, to m o ż n a z d u ż y m p r a w d o p o d o b i e ń s t w e m z a ł o ż y ć , że organizacja rzeczywista b ę d z i e z powodzeniem r e a l i z o w a ł a postawione zadania. S p r z e c z n o ś ć c e l ó w i konflikty zakłócają funkcjonowanie organizacji i utrud niają sprawne o s i ą g a n i e wyznaczonych celów. Jednym z n a j w a ż n i e j s z y c h z a l e c e ń dla kierownika jest p o d p o r z ą d k o w a n i e sobie całej organizacji, ł ą c z n i e z grupami nieformalnymi oraz u m i e j ę t n o ś ć ł a g o d z e n i a kon fliktów, koordynowania celów, z a d a ń , norm. W toku b a d a ń działań organizacji stwier dzono, że ze w z g l ę d u na posiadany z a s ó b informacji i wiedzy, grupy lepiej rozwiązują problemy niż p r z e c i ę t n a jednostka. W przypadku grupowego r o z w i ą z y w a n i a proble mu m o ż n a liczyć na w i ę c e j prawdopodobnych w a r i a n t ó w skutecznego działania. Za daniem sprawnego k i e r o w n i k a jest w ł a ś c i w e prowadzenie d z i a ł a l n o ś c i grupowej, po legające na wykorzystaniu a t u t ó w organizacji formalnej i p o z y t y w n y c h cech grup nie formalnych i ich p r z y w ó d c ó w .
5. Otoczenie organizacji W ujęciu systemowym, otoczenie o r g a n i z a c j i definiuje się j a k o z b i ó r elemen tów, k t ó r e jej nie s t a n o w i ą . Tak w i ę c dla producenta b u t ó w , producent s z n u r o w a d e ł będzie z n a j d o w a ł s i ę w jego otoczeniu do czasu, gdy nie dojdzie do sytuacji, w której producent b u t ó w nie w y k u p i fabryki s z n u r o w a d e ł i ta zostanie mu organizacyjnie pod porządkowana. O r g a n i z a c j e g o s p o d a r c z e ( p r z e d s i ę b i o r s t w a , sklepy, hurtownie, f i r my usługowe) są s y s t e m a m i w z g l ę d n i e o t w a r t y m i . To znaczy są one w y o d r ę b n i o n e z rynku tylko na tyle ile potrzeba dla ich sprawnego funkcjonowania. U j m u j ą c rzecz obrazowo sklep s a m o o b s ł u g o w y , z w y j ą t k i e m zaplecza jest praktycznie c a ł k o w i c i e otwarty dla klienta, natomiast w sklepie, w k t ó r y m klient jest od towaru ladą s k l e p o w ą , pośrednikiem m i ę d z y towarem a jego konsumentem jest sprzedawca. Jest bardzo uprosz czone pojmowanie systemu mniej lub bardziej otwartego, p o n i e w a ż w r z e c z y w i s t o ś c i nastąpiło zdecydowane p r z e s u n i ę c i e „ m e n t a l n o ś c i " p r z e d s i ę b i o r s t w wszelkiego typu z produkcyjnej na m a r k e t i n g o w ą , a ta narzuca k a ż d e j firmie k o n i e c z n o ś ć otwarcia na sygnały p ł y n ą c e z r y n k u [Hingston, 1994, s. 13-16; Stewart, 1994, s. 391-393; Ansoff, 1985, s. 45-74]. N i e t y l k o k l i e n c i s t a n o w i ą otoczenie organizacji, c h o ć s t a n o w i ą jeden z najważniejszych jego s k ł a d n i k ó w . ^Otocznie k a ż d e g o rodzaju instytucji s k ł a d a się z c z y n n i k ó w materialnych i niema terialnych. Do s k ł a d n i k ó w materialnych w przypadku d z i a ł a l n o ś c i gospodarczej z a l i cza się inne podmioty gospodarcze, takie j a k producenci, instytucje finansowe, konsu menci (szerzej: gospodarstwa domowe), odbiorcy, instytucje p a ń s t w o w e i lokalne stanowiące r e g u ł y d z i a ł a l n o ś c i gospodarczej na d a n y m obszarze. Istotnym elementem otoczenia materialnego są warunki naturalne w j a k i c h d z i a ł a organizacja gospodarcza. Do niematerialnych s k ł a d n i k ó w otoczenia zalicza się m i ę d z y i n n y m i m o d ę , nastro je społeczne (np. p a n i k ę na rynku), good w i l l (dobra opinia o firmie, produkcie), po ziom w y k s z t a ł c e n i a k o n s u m e n t ó w , s t r u k t u r ę s p o ł e c z n ą (w której d z i a ł a firma lub do której adresuje s w o j ą p r o d u k c j ę ) , k u l t u r ę i zwyczaje p a n u j ą c e w danej s p o ł e c z n o ś c i (grupie k o n s u m e n t ó w ) itp. Rynkowy charakter w s p ó ł c z e s n e j gospodarki powoduje, że m i ę d z y organizacjami a otoczeniem z a c h o d z ą relacje w p ł y w u i z a l e ż n o ś c i . D o t y c z y to z a r ó w n o organizacji nastawionych na zysk jak „ n o n - p r o f i t " . C h c ą c u t r z y m a ć się na r y n k u organizacje mu szą badać systematycznie otoczenie, jego o c z e k i w a n i a i m o ż l i w o ś c i absorbcji naszej produkcji z jednej strony, a z drugiej strony - w p ł y w a ć na otoczenie poprzez roz szerzanie lub uatrakcyjnianie swojej oferty, a t a k ż e poszukiwanie ź r ó d e ł t a ń s z y c h i lepszych z a s o b ó w i technologii. W przypadku p r z e d s i ę b i o r s t w zorientowanych prorynkowo reakcją na z m i a n ę otoczenia b ę d z i e p o d j ę c i e działań dostosowawczych pole gających albo na zmianie (rozszerzeniu) profilu produkcji albo na takiej reorganizacji firmy, która spowoduje z w i ę k s z e n i e e l a s t y c z n o ś c i jej struktur organizacyjnych i przy stosowanie ich do b i e ż ą c y c h i p r z y s z ł y c h w y m a g a ń rynku. W praktyce p o l e g a ć to m o ż e na dywersyfikacji (rozszerzeniu profilu, asortymentu) produkcji, zintensyfikowaniu dzia łań modernizacyjnych, usprawnieniu lub w y m i a n i e technologii, r o z w i n i ę c i u d z i a ł a l n o ści marketingowej itd.
R y s . 10. M o d e l otoczenia organizacji w ujęciu K, B o l e s t y - K u k u ł k i
W obecnych uwarunkowaniach w y n i k a j ą c y c h z zastoso
Typy
w a ń gospodarki r y n k o w e j , relacje m i ę d z y otoczeniem
zachowań
a organizacją są przedmiotem s z c z e g ó l n e g o zainteresowa
otoczenia
n i a , w p r z y p a d k u o p r a c o w y w a n i a strategii w k a ż d e j firmie. K a ż d y analizuje z a r ó w n o szanse jak i z a g r o ż e n i a p ł y n ą c e . Występuje tu s p r z ę ż e n i e zwrotne, g d y ż tak jak z a c h o w a ń otoczenie w p ł y w a na d z i a ł a l n o ś ć firmy, tak i firma s w ą otoczenia p r o d u k c j ą b ą d ź u s ł u g a m i m o ż e w p ł y w a ć na oto czenie. Typy z a c h o w a ń otoczenia m o g ą b y ć : stabilne, zmienne lub burzliwe. M o g ą się one o d n o s i ć do otoczenia: naturalne go, technicznego, socjokulturowego i m a k r o e k o n o m i c z nego. D y n a m i k a zmian otoczenia w e d ł u g K . B o l e s t y - K u k u ł k i [ Z a r z ą d z a n i e , 1995 s.78] w p ł y w a na d z i a ł a l n o ś ć firm po przez: - z w i ę k s z e n i e k o n k u r e n c y j n o ś c i (wzrost n a k ł a d ó w na badania i r o z w ó j , k o n i e c z n o ś ć modernizacji struktur), - globalizacja r y n k ó w zbytu, - zmiany w kierowaniu i podejmowaniu decyzji.
Wspomniana autorka d y n a m i k ą otoczenia o p i s a ł a j a k o „ i n t e r a k c j ę " organizacji z poszczególnymi segmentami otoczenia. Rodzaj interakcji p r z e s ą d z a o nazwie seg mentu, (zob. rys. 10. Model otoczenia organizacji). Analizując dotychczasowe r o z w i ą z a n i a m o ż n a stwierdzić , że stosunki łączące j e d n o s t k ę o r g a n i z a c y j n ą z otoczeniem m o g ą być r ó ż n e , s z c z e g ó l n i e ze w z g l ę d u na: - kierunek, w j a k i m ich d z i a ł a n i e w p ł y w a na w s p ó l n e powodzenie, - stopień trwałości d z i a ł a ń , - p o d a t n o ś ć na kierowanie ze strony k i e r o w n i c t w a .
Rys. 11. Schemat opracowania strategii z a r z ą d z a n i a firmą w k o n t e k ś c i e jej otoczenia
Podsumowanie Organizacja jest otwartym, d z i a ł a j ą c y m systemem s p o ł e c z n y m , w s k ł a d którego w c h o d z ą ludzie i rzeczy. T w o r z o n a jest po to, by r e a l i z o w a ć konkretne cele. Posiada u k ł a d hierarchiczny i s t r u k t u r ę , którą jest zbiór relacji z a c h o d z ą c y c h m i ę d z y jej ele> mentami: systemem kierowania (system decyzyjny i informacyjny) i systemem roboc z y m (system podstawowy i w s p o m a g a j ą c y ) lub w innym ujęciu - podsystemami: ce l ó w i w a r t o ś c i , p s y c h o - s p o ł e c z n y m , technicznym i struktury. L u d z i e w organizacji p o w i ą z a n i są w i ę z a m i hierarchicznymi, k t ó r e określają za kres w ł a d z y k i e r o w n i k ó w ( d o w ó d c ó w ) i zakres p o d p o r z ą d k o w a n i a o s ó b im podleg ł y c h . Hierarchia organizacyjna opisywana jest przez r o z p i ę t o ś ć i z a s i ę g kierowania, Organizacja formalna jest zilustrowana w postaci modelu, na k t ó r y składają się zadania, hierarchia oraz w i ę z i funkcjonalne, a nieformalna tworzona jest przez grupę o s ó b na bazie spontanicznych w i ę z i m i ę d z y l u d z k i c h . S y n t e z ą obu wspomnianych or ganizacji jest organizacja rzeczywista. Ponadto stwierdzamy istnienie organizacji niesformalizowanej (dającej margines swobody c z ł o n k o m organizacji formalnej), pozaformalnej ( p o w s t a ł e j na bazie s t o s u n k ó w pozaorganizacyjnych), nierzeczywistej (czyli organizacji nie funkcjonującej). Organizacje rzeczywiste działają w otoczeniu z ł o ż o n y m z c z y n n i k ó w material nych i niematerialnych, k t ó r e n a l e ż y u w z g l ę d n i a ć w kierowaniu. M i ę d z y organizacją a otoczenim z a c h o d z ą relacje w p ł y w u i zależności. W ł a ś c i w i e zorganizowana firma p o w i n n a b y ć na tyle elastyczna by ł a t w o p r z y s t o s o w y w a ł a się do zmiennych warun k ó w otoczenia. K i e r o w n i k powinien u m i e ć p o d p o r z ą d k o w a ć sobie w r o z s ą d n y m zakresie całą or g a n i z a c j ę i p o w o d o w a ć nią w taki s p o s ó b , by szybko r e a g o w a ł a na zmiany otoczenia, a j e d n o c z e ś n i e sama k r e o w a ł a je w granicach m o ż l i w y c h do o s i ą g n i ę c i a .
Problemy do p r z e m y ś l e n i a : 1. Zdefiniuj o r g a n i z a c j ę jako system. 2. O p i s z na p r z y k ł a d z i e znanej ci firmy m o d e l organizacji P. S i e n k i e w i c z a . 3. Scharakteryzuj m o d e l organizacji M. B i e l s k i e g o na p r z y k ł a d z i e znanej ci insty4, P r z y r ó w n a j jeden z modeli organizacji do znanej ci organizacji rzeczywistej. 5. Na c z y m polega w i ę ź m i ę d z y k i e r o w n i k i e m a p o d w ł a d n y m w hierarchii s ł u ż b o cj? 6. Wyjaśnij wzajemne stosunki m i ę d z y o r g a n i z a c j ą formalną, n i e f o r m a l n ą , rzeistą i i n n y m i rodzajami organizacji. 7. Scharakteryzuj z n a n ą ci o r g a n i z a c j ę r z e c z y w i s t ą . 8. Opisz relacje m i ę d z y o r g a n i z a c j ą a otoczeniem p o s ł u g u j ą c s i ę p r z y k ł a d e m rzeczywistej gospodarki rynkowej.
LITERATURA: 1 . A N S O F F H . G . : Z a r z ą d z a n i e Strategiczne, P W E , Warszawa 1985. 2 . G E G G D . , F I S C H E R S., D O R N B U S C H R.: Ekonomia, tom 2 , P W E , Warszawa 1992. 3 . B E R T A L A N F F Y L . : O g ó l n a teoria s y s t e m ó w . Podstawy, r o z w ó j , zastosowanie. P W N , Warszawa 1984. 4. B E E R S.: Cybernetyka a zarządzanie. P W N , Warszawa 1966. 5. B I E L S K I M . : Organizacje. Istota, struktury, procesy. Uniwersytet Ł ó d z k i , Łódź 1992. 6. B O L E S T A - K U K U Ł K A K . : Z a r z ą d z a n i e , Teoria i praktyka. Praca zbiorowa pod red. A . K . K o ź m i ń s k i e g o , P W N , Warszawa 1995 s.78. 7 . C Z E R M I Ń S K I A . , C Z E R S K A M . , N O G A L S K I B . , R U T K A R., Organizacja i z a r z ą d z a n i e . Uniwersytet G d a ń s k i , G d a ń s k 1993. 8. G O S C I N S K I J . : Zarys teorii sterowania ekonomicznego. P W N , Warszawa 1977. 9. H I N G S T O N R, W i e l k a k s i ę g a marketingu, S i g n u m , Warszawa 1994. 10. J A M R O G A J., R U T K A R.: Systemowa analiza procesu kierowania. Uniwersytet G d a ń s k i , Sopot 1981. 11. K L I R G . J . ( r e d . ) : O g ó l n a teoria s y s t e m ó w . W N T , Warszawa 1976. 12. K O T A R B I Ń S K I T.: Traktat o dobrej robocie. O s s o l i n e u m , W r o c ł a w 1958. 13. K O Ź M I Ń S K I A . K . : A n a l i z a systemowa organizacji. P W E , Warszawa 1979. 14. K U L I K O W S K I R . : A n a l i z a systemowa i jej zastosowanie. W N T , Warszawa 1977. 15. Ł U K A S Z E W I C Z : D y n a m i k a s y s t e m ó w z a r z ą d z a n i a . P W E , Warszawa 1975. 16. P S Z C Z O Ł O W S K 1 T.: M a ł a encyklopedia prakseologii i teorii organizacji. Ossolineum, W r o c ł a w 1978. 17. S I E N K I E W I C Z P.: I n ż y n i e r i a s y s t e m ó w . M O N , Warszawa 1983. 18. S I E N K I E W I C Z R: Systemy kierowania. W i e d z a Powszechna, Warszawa 1989. 19. S I E N K I E W I C Z P : Teoria e f e k t y w n o ś c i s y s t e m ó w kierowania. P W N , Warszawa 1978. 20. S T E W A R T D . M . : Praktyka kierowania, P W E , W a r s z a w a 1994. 21. T R Z C I E N I E C K I J . : Projektowanie s y s t e m ó w z a r z ą d z a n i a . A k a d e m i a E k o n o m i c z n a , K r a k ó w 1978.
Rozdział 4. ZARZĄDZANIE FIRMĄ
Tematyka 1. System kierowania. 2. Źródła w ł a d z y kierowniczej. 3. Dekalog z a r z ą d z a n i a . 4. Funkcje z a r z ą d z a n i a . 5. Style z a r z ą d z a n i a . 6. Kierowanie konfliktami. Cele k s z t a ł c e n i a Po przeczytaniu tego r o z d z i a ł u czytelnik p o w i n i e n u m i e ć s c h a r a k t e r y z o w a ć : 1. Formy działania; 2. S k ł a d o w e systemu kierowania; 3. Źródła w ł a d z y kierowniczej; 4. Funkcje z a r z ą d z a n i a ; 5. Umiejętności kierownicze; 6- Style z a r z ą d z a n i a ; 7. Rodzaje k o n f l i k t ó w ; 8. Sposoby r o z w i ą z y w a n i a k o n f l i k t ó w .
Wprowadzenie Z a r z ą d z a n i e f i r m ą realizuje się w d w ó c h zasadniczych formach d z i a ł a n i a - jako administrowanie i kierowanie l u d ź m i . Jest ono o d d z i a ł y w a n i e m zwierzchnika na o s o b ę ( g r u p ę ) organizacyjnie mu p o d p o r z ą d k o w a n ą . W ujęciu o g ó l n y m zarządza nie polega na powodowaniu działania l u d z i ( p o d w ł a d n y c h ) i funkcjonowania rzeczy ( u r z ą d z e ń , maszyn) zgodnie z celem osoby, k t ó r a kieruje. W ujęciu systemowym kie rowanie polega na sterowaniu j e d n y m systemem (systemami) przez system drugi. W odniesieniu do podmiotu gospodarczego, administrowanie jest natomiast spełnia niem wyspecjalizowanych z a d a ń , z a r z ą d z a n i e m tą c z ę ś c i ą organizacji ( w y d z i a ł kadr, departament administracji), do której z a d a ń n a l e ż y sprawne funkcjonowanie całej or ganizacji ( p r z e d s i ę b i o r s t w a , banku, instytucji).
Rys. 1. M o d e l z a r z ą d z a n i a
L e s ł a w Martan [1991, s.45] definiuje z a r z ą d z a n i e j a k o „ . . . ś w i a d o m e powodowanie z m i e n n o ś c i lub n i e z m i e n n o ś c i s t a n ó w systemu". Natomiast Z y g m u n t R y t e l [1947, s. 17] u w a ż a , że jest to „ . . . o r g a n i z o w a n i e d z i a ł a l n o ś c i i czuwanie nad jej przebiegiem w celu o s i ą g n i ę c i a zamierzonych w y n i k ó w " . Kierowanie, administrowanie, zarzą dzanie to r ó ż n e postacie d z i a ł a n i a - celowego zachowania się, p o l e g a j ą c e g o na ś w i a d o m y m w y w o ł y w a n i u zmian w otoczeniu przez c z ł o w i e k a lub g r u p ę ludzi, lub też nieingerowaniu w z a c h o d z ą c e procesy. W ujęciu prakseologicznym rozmyślne n i e d z i a ł a n i e jest t a k ż e c e l o w y m zachowaniem się. Zatem, d z i a ł a n i e m jest t a k ż e po wstrzymywanie się od ingerowania w f u n k c j o n u j ą c y system sterowany d o p ó k i dzia ła on zgodnie z celami organizacji. Na p r z y k ł a d j e ś l i firma d z i a ł a sprawnie nie popra w i a m y jej organizacji, a jedynie korygujemy d z i a ł a n i a p o s z c z e g ó l n y c h k o m ó r e k lub o s ó b odpowiedzialnych za p r o d u k c j ę ( u s ł u g i ) odpowiednio do s y g n a ł ó w płynących z rynku.
Rys. 2. D z i a ł a n i a : kierownicze, niekierownicze, grupowe i z e s p o ł o w e
Działania m o g ą b y ć jednopodmiotowe i wielopodmiotowe. Pierwsze z nich m o g ą występować jako kierownicze lub niekierownicze, a drugie - j a k o grupowe i z e s p o ł o we [Zieleniewski, 1978, s. 182-196]. D z i a ł a n i e j e d n o p o d m i o t o w e jest to celowe zachowanie s i ę jednostki, d z i a ł a n i e wielopodmiotowe jest natomiast splotem d z i a ł a ń j e d n o p o d m i o t o w y c h . N i e jest j e d nak ich zwykłą sumą. Jest to proces d z i a ł a n i a k i l k u o s ó b p o w i ą z a n y c h ze s o b ą w i ę z i a mi służbowymi, funkcjonalnymi, k o l e ż e ń s k i m i lub innymi (np. r o d z i n n y m i ) . D z i a ł a nie kierownicze polega na t a k i m o d d z i a ł y w a n i u na p o d w ł a d n e g o , aby p o s t ę p o w a ł on zgodnie z z a ł o ż o n y m i przez kierownika celami. D z i a ł a n i e n i e k i e r o w n i c z e jest to wszel kie celowe zachowanie s i ę podmiotu. W d z i a ł a n i u k i l k u jednostek m o ż e m y dostrzec dwa rodzaje sytuacji. W j e d n y m przypadku m o g ą b y ć to d z i a ł a n i a k i l k u o s ó b , kiedy pomagają one sobie wzajemnie w celu w y k o n a n i a , niekoniecznie w s p ó l n e g o , zadania. Lepsze efekty k o ń c o w e o s i ą g a s i ę b o w i e m dzięki wymianie informacji, c z y też wspo maganiu jednostki w w y k o n a n i u zadania p r z e k r a c z a j ą c e g o jej siły. Jest to d z i a ł a n i e grupowe. W przypadku, gdy tworzy s i ę o k r e ś l o n ą z b i o r o w o ś ć , w której dokonuje się podziału pracy, dobiera się p r a c o w n i k ó w do stanowisk pracy o d p o w i e d n i o do ich pre dyspozycji i kwalifikacji oraz w y z n a c z a s i ę kierownika, a w i ę c p r z e k s z t a ł c a się g r u p ę w organizację - mamy do czynienia z d z i a ł a n i e m z e s p o ł o w y m [ F r ą c k i e w i c z , 1980, s. 33-35]-
1. S y s t e m k i e r o w a n i a W życiu s p o ł e c z n y m spotykamy s i ę z w i e l o ś c i ą s y s t e m ó w s t e r u j ą c y c h i sterowa nych oraz r ó ż n o r o d n y m i s p o s o b a m i i c h wzajemnego o d d z i a ł y w a n i a : kierowaniem, administrowaniem i z a r z ą d z a n i e m ,
również rządzeniem,
w y c h o w y w a n i e m , przewo-
dzeniem, sterowaniem itd. Te same n a z w y funkcji sterowania m o g ą o d n o s i ć się do p o w o d o w a n i a zachowania, c z y l i jak m ó w i Tadeusz Kotarbiński - sprawstwa podmiotu ż y w e g o ( c z ł o w i e k a , grupy ludzi) lub n i e o ż y w i o n e g o (komputera, pojazdu, samolotu, statku) itp. [ K o t a r b i ń s k i , 1975, r o z d z i a ł pt. „ P r a k s e o l o g i a " ] S p r z ę ż e n i a m i ę d z y dwoma rodzajami s y s t e m ó w m o g ą w y s t ę p o w a ć w postaci strumieni rzeczy lub informacji.
Tabela 1, P r z y k ł a d y e l e m e n t ó w systemowego modelu kierowania
I
S Y S T E M STERUJĄCY
FUNKCJA STEROWANIA
SYSTEM STEROWANY
kierownik menedżer
kierowanie zarządzanie administrowanie rządzenie
podwładni firma pracownicy państwo gmina
szefkadr premier wójt
administrowanie prezydent miasta przywódca rodzic
przewodzenie
miasto członek grupy nieformalnej dziecko
wychowywanie nauczyciel marynarz
student, u c z e ń okręt, statek sterowanie
pilot kierowca
kierowanie
statek powietrzny pojazd mechaniczny
Podmiotem kierowania jest c z ł o w i e k (szef, dyrektor, kierownik d z i a ł u ) lub grupa ludzi ( w y d z i a ł , rada, departament) w y k o n u j ą c e o k r e ś l o n e funkcje kierownicze, na przy kład: planowanie, koordynowanie, nadzorowanie itp. Przedmiotem kierowania m o ż e b y ć c z ł o w i e k ( p o d w ł a d n y , student, c z ł o n e k grupy nieformalnej), grupa ludzi ( z e s p ó ł p r a c o w n i k ó w , grupa nieformalna, p r z e d s i ę b i o r s t w o , bank, u r z ą d ) albo obiekt techniczny ( s a m o c h ó d , statek powietrzny, t a ś m a produkcyj na). M i ę d z y podmiotem a przedmiotem kierowania z a c h o d z ą relacje o charakterze formalnym ( s ł u ż b o w y m , funkcjonalnym) i nieformalnym (układ p o d p o r z ą d k o w a n i a wymuszonego lub dobrowolnego). W y s t ę p u j ą one w postaci więzi s ł u ż b o w y c h , funk cjonalnych, k t ó r e uprawniają kierownika do wydawania r o z k a z ó w , p o l e c e ń , zarządzeń itp. i z o b o w i ą z u j ą p o d w ł a d n e g o do d z i a ł a n i a informacyjnego w u k ł a d z i e sprzężenia zwrotnego, p o l e g a j ą c e g o na s k ł a d a n i u m e l d u n k ó w , informacji i s p r a w o z d a ń o wyko naniu nakazanych c z y n n o ś c i .
R y s . 3. System k i e r o w a n i a
2. Ź r ó d ł a władzy kierowniczej Kierowanie opiera się na w p ł y w i e , w ł a d z y i autorytecie. P r z y t y m , w e d ł u g Webbera, władza i w p ł y w s t a n o w i ą p o d s t a w ę w ł a d z y kierowniczej [Webber, 1990, s. 144148]. W p ł y w jest reakcją p o d w ł a d n e g o na p o s t ę p o w a n i e k i e r o w n i k a i przyjmuje p o s t a ć modyfikacji zachowania lub postawy. W ł a d z a obejmuje cechy osobiste lub z w i ą z a n e z p o z y c j ą z a j m o w a n ą w hierarchii organizacyjnej. S t a n o w i ą o n e warunek potencjalnego w p ł y w u kierownika na p o d w ł a d nego. K a z i m i e r z D o k t ó r [1982, s. 199] stwierdza: „ W ł a d z ą jest szansa lub faktyczne podejmowanie decyzji o zachowaniu się grup s p o ł e c z n y c h w organizacjach". Autorytet oparty na uznaniu c z y j e g o ś w p ł y w u jest ź r ó d ł e m w ł a d z y , która nadawa na jest przez c z ł o n k ó w organizacji przez w y b ó r albo p r z e z a k c e p t a c j ę . Autorytet jest tylko jednym ze ź r ó d e ł w ł a d z y . Do innych należą: 1) legalność; 2) nagradzanie; 3) wymuszanie; 4) pozycja eksperta; 5) przedstawicielstwo; 6) charyzma. W ł a d z a legalna w y n i k a z przekonania o s ó b kierowanych, że kierownik ( w ł a ś c i ciel) ma prawo w p ł y w a ć na p o s t ę p o w a n i e p o d w ł a d n e g o , a on z o b o w i ą z a n y jest podpo rządkować się w y d a w a n y m poleceniom. W ł a d z a legalna ś c i ś l e z w i ą z a n a jest z hierarc
h i ą instytucji, a jej siła w y n i k a z autorytetu formalnego. W ł a d z a ta w s p ó ł i s t n i e j e
zawsze z innym ź r ó d ł a m i w ł a d z y , z k t ó r y m i tworzy ramy funkcjonowania instytucji.
Do n a j w a ż n i e j s z y c h należą uregulowania zawierające uprawnienia do nagradzania i wymuszania. W u k ł a d a c h organizacyjnych, w których kierowanie nie m o ż e b y ć w y konywane przez jednego c z ł o w i e k a , zachodzi k o n i e c z n o ś ć tworzenia hierarchii orga nizacyjnej i r e g u ł określających funkcjonowanie instytucji. W skład tych reguł, obok z a k r e s ó w o b o w i ą z k ó w , p r z e p i s ó w b e z p i e c z e ń s t w a , r e g u l a m i n ó w i innych norm działa nia, wchodzi t a k ż e system nagradzania i karania. W ł a d z a legalna w firmie opiera się na ustalonej hierarchii. Hierarchia odzwierciedlona jest w formie specyficznych dla k a ż d e g o rodzaju przed siębiorstwa struktur organizacyjnych, etatów, z a k r e s ó w działania, regulaminów, instruk cji i innych u r e g u l o w a ń normatywno-prawnych. Najbardziej o g ó l n y podział hierarchii obejmuje p r z e ł o ż o n y c h i p o d w ł a d n y c h . W w y n i k u odpowiedniego usytuowania w hie rarchii organizacyjnej, p r z e ł o ż o n y m jest ta osoba, która na m o c y u r e g u l o w a ń organiza cyjnych ma prawo wydawania p o l e c e ń innym, kieruje i c h p r a c ą i jest odpowiedzialny za ich c z y n n o ś c i s ł u ż b o w e . P o d w ł a d n y m jest pracownik, k t ó r y w w y n i k u p o s t a n o w i e ń organizacyjnych, p r z e p i s ó w s ł u ż b o w y c h lub polecenia w y ż s z e g o p r z e ł o ż o n e g o został p o d p o r z ą d k o w a n y k i e r o w n i k o w i innej k o m ó r k i organizacyjnej. W ł a d z a wymuszania w y n i k a z przekonania p o d w ł a d n e g o , że osoba wywierająca w p ł y w m o ż e go u k a r a ć i że kara ta u n i e m o ż l i w i zaspokojenie danej potrzeby. Skraj n y m przypadkiem tego typu w ł a d z y m o ż e b y ć zastosowanie przemocy fizycznej lub g r o ź b y jej u ż y c i a . M a m y wtedy do czynienia z przypadkiem ograniczenia lub z a g r o ż e n i a zaspokojenia jednej z podstawowych potrzeb c z ł o w i e k a - potrzeby b e z p i e c z e ń stwa. W praktyce kierowniczej w ł a d z a wymuszania opiera s i ę przymusie administracyj n y m o k r e ś l o n y m instrukcjami lub ekonomicznym w y n i k a j ą c y m z z a g r o ż e n i a utraty pracy i ś r o d k ó w do egzystencji. W ł a d z a nagradzania opiera s i ę na przekonaniu p o d w ł a d n e g o , że osoba wywiera j ą c a w p ł y w m o ż e go n a g r o d z i ć tak, iż nagroda zaspokoi jego j e d n ą albo więcej po trzeb. Nagrody m o g ą m i e ć charakter materialny lub niematerialny i o d n o s i ć się do potrzeb n i ż s z e g o i/lub w y ż s z e g o r z ę d u . W ł a d z a oparta na systemie n a g r ó d utrwala w i ę z i m i ę d z y p r z e ł o ż o n y m i p o d w ł a d n y m , co w d z i a ł a n i a c h stresowych i zagrożeniu firmy (na p r z y k ł a d ze strony konkurencji, administracji) p r z y c z y n i a się w znacznym, a c z ę s t o d e c y d u j ą c y m stopniu do powodzenia w w y p e ł n i a n i u c e l ó w organizacji i wy konywania nawet niezwykle trudnych zadań. Dzieje się tak, p o n i e w a ż w ł a ś c i w i e zor ganizowany system nagradzania powoduje identyfikowanie s i ę pracownika z fir m ą . W ł a d z a nagradzania urzeczywistnia się w postaci b o d ź c ó w materialnych i pozamaterialnych. Jedne i drugie n a l e ż ą do pomocniczych ź r ó d e ł w ł a d z y , wzmacniających w ł a d z ę legalną. B o d ź c e materialne n a l e ż ą do najważniejszych s k ł a d n i k ó w systemu mo tywacyjnego i dlatego mają d u ż y w p ł y w na s k u t e c z n o ś ć z a r z ą d z a n i a . Z a l i c z a się do nich przede wszystkim: m o ż l i w o ś ć z w i ę k s z e n i a uposażenia, prawo awansowania i prze noszenia na w y ż s z e stanowiska, m o ż l i w o ś ć uzyskania nagrody ( d u ż ą rolę odgrywa jej w y s o k o ś ć i c z ę s t o t l i w o ś ć jej otrzymywania), uprawnienia do korzystania ze świadczeń socjalnych (np. mieszkania s ł u ż b o w e g o , b e z p ł a t n y c h p r z e j a z d ó w , samochodu służbo wego). B o d ź c e pozamaterialne, np. w y r a ż o n e ustnie uznanie p r z e ł o ż o n e g o , uczestnic-
rwo w imprezach organizowanych przez firmę dla dzieci i rodzin p r a c o w n i k ó w , w ł a ściwe stosunki m i ę d z y l u d z k i e , są często niedocenianym ź r ó d ł e m w ł a d z y kierowniczej. Praktyka d o w i o d ł a , że skuteczne zarządzanie opiera s i ę na „ e l a s t y c z n y m " korzystaniu z m o ż l i w i e szerokiej gamy b o d ź c ó w materialnych i pozamaterialnych. W ł a d z a eksperta opiera się n a przekonaniu p o d w ł a d n e g o , ż e p r z e ł o ż o n y posiada szczególną w i e d z ę i/lub d o ś w i a d c z e n i e , k t ó r e m o g ą b y ć przydatne w zaspokojeniu jego potrzeb. To ź r ó d ł o w ł a d z y m e n e d ż e r a jest efektem jego k w a l i f i k a c j i , k t ó r e stano wią k u m u l a c j ę w i e d z y fachowej uzyskanej w trakcie k s z t a ł c e n i a formalnego i sa mokształcenia, posiadanych u m i e j ę t n o ś c i organizacyjnych oraz d o ś w i a d c z e n i a zdoby tego w pracy na r ó ż n o r o d n y c h s t a n o w i s k a c h . A k c e p t a c j a k w a l i f i k a c j i d r u g i e g o człowieka w y r a ż a się p o d p o r z ą d k o w a n i e m jego w o l i , czego w y n i k i e m jest o k r e ś l o n y zakres w ł a d z y organizacyjnej. D o typowych p r z y k ł a d ó w p o d p o r z ą d k o w a n i a s i ę w ł a dzy, wynikających z zaufania do kwalifikacji, n a l e ż y d z i a ł a n i e zgodnie z zaleceniami specjalisty w danej dziedzinie: lekarza, p r a w n i k a , dyplomowanego k s i ę g o w e g o a tak że nauczyciela c z y doradcy podatkowego. W ł a d z a eksperta m o ż e m i e ć charakter d o r a ź n y , nieinstytucjonalny. N a p r z y k ł a d wtedy, gdy w przypadku k o n i e c z n o ś c i diagnozy p r z y c z y n y spadku s p r z e d a ż y zatrud niamy firmę specjalizującą s i ę w badaniach r y n k u , k t ó r a dokonuje jednorazowej eks pertyzy. W ł a d z a eksperta przyjmie p o s t a ć i n s t y t u c j o n a l n ą , gdy kontakty m i ę d z y l u d ź mi zwielokrotnią s i ę i p r z y b i o r ą p o s t a ć s t a ł e g o w s p ó ł d z i a ł a n i a , a wzajemny z w i ą z e k między n i m i zostanie ustalony w formie zestawu r e g u ł . Taką w ł a d z ę posiada na p r z y kład g ł ó w n y k s i ę g o w y lub szef działu marketingu w stosunku do k i e r o w n i k ó w d z i a ł ó w produkcyjnych ( u s ł u g o w y c h ) . Wysokie kwalifikacje w p ł y w a j ą pozytywnie na p o z i o m zarządzania, a kwalifikacje niedostateczne p o w o d o w a ć będą z a k ł ó c e n i a w funkcjono waniu firmy, utrudniając o s i ą g a n i e wyznaczonej misji, a często p r o w a d z ą c do nieko rzystnych zmian w w y k o n y w a n y c h przez n i ą zadaniach, u w i d a c z n i a j ą c y c h s i ę w utra cie pojedynczych k l i e n t ó w , a nawet segmentu r y n k u . W ł a d z a w y n i k a j ą c a z p o z y c j i eksperta trwa d o p ó t y , d o p ó k i dysponuje on s p e c j a l i s t y c z n ą w i e d z ą p r z y d a t n ą organi zacji. Władza p r z e d s t a w i c i e l s k a jest delegowaniem u p r a w n i e ń jednej osobie przez g r u p ę z domniemaną akceptacją p o d p o r z ą d k o w a n i a s i ę p r z y w ó d c y na tak d ł u g o , j a k d ł u g o konsultuje swe decyzje z p o d w ł a d n y m i i kieruje o r g a n i z a c j ą zgodnie z p r z y j ę t y m przez ogół kierunkiem działania. Charyzma jest ź r ó d ł e m w ł a d z y opartym na wierze o n i e z w y k ł o ś c i p r z y w ó d c y . Władza charyzmatyczna budowana jest na bazie zbiorowego przekonania o „ b o s k o ś c f p r z y w ó d c y lub fascynacji jego m i s t y c z n y m p o s ł a n n i c t w e m . Charyzmatyczne ce chy mogą p o m a g a ć p r z y w ó d c y w k i e r o w a n i u organizacją. N i e p o w i n n y j e d n a k stano wić podstawowego ź r ó d ł a w ł a d z y w firmie, p o n i e w a ż tego typu p o d p o r z ą d k o w a n i e nie tworzy stabilnej i racjonalnej konstrukcji d l a w ł a d z y legalnej. Bardziej uproszczony zestaw ź r ó d e ł władzy kierowniczej proponuje L e s z e k K r z y żanowski, który wskazuje, że na zachowania kierowanych mają w p ł y w trzy c z y n n i k i : 1) władza formalna, wynikająca z p o z y c j i kierownika zajmowanej w hierarchii or ganizacyjnej;
2) w ł a d a n i e lub dysponowanie zasobami, w tym t a k ż e d o s t ę p do informacji; 3) z d o l n o ś ć do pokonywania n i e p e w n o ś c i , która jest g ł ó w n i e funkcją kompetencji intelektualnych, a t a k ż e zależy w znacznym stopniu od d o s t ę p u do informacji [zob K r z y ż a n o w s k i , 1992, s. 12-14]. 3. D e k a l o g z a r z ą d z a n i a Poniżej prezentujemy dekalog z a r z ą d z a n i a , na k t ó r y s k ł a d a się dziesięć podstawo w y c h zasad, k t ó r y c h przestrzeganie gwarantuje w y s o k ą s p r a w n o ś ć systemu zarządza nia organizacją. I ZASADA
Zadanie ł ą c z n e , podzielone zostaje na w y d z i a ł y
a w w y d z i a ł a c h , wg c e l o w o ś c i , zadania dzielone są dalej na działy, z a k ł a d y , biura, warsztaty, o d d z i a ł y itd.
II Z A S A D A
Zadania, uprawnienia
68
t w o r z ą one całość,
i o d p o w i e d z i a l n o ś ć m u s z ą się
której części m u s z ą b y ć
dokładnie równoważyć.........
d o k ł a d n i e dopasowane.
III
ZASADA
Wielkość b l o k ó w
udzielone uprawnienie
białych w y o b r a ż a
o d p o w i a d a j ą zadaniom pod
jest r ó w n i e w i e l k a j a k
wielkość postawionych
wzglądem wielkości
zadania i uprawnienia.
aodpowiedzialność
zadań
Za wąskie uprawnieniaoto jeden z b ł ę d ó w . .
p r z y w ł a s z c z a n i e sobie u p r a w n i e ń ponad otrzymane
.... niesprecyzowane uprawnienia p o w o d u -
zadania p r o w a d z i do powstania tarć .. . ją stan n i e p e w n o ś c i .
IV ZASADA
P r z e ł o ż o n y nie powinien p o m i j a ć instancji p o ś r e d n i c h ani też w k r a c z a ć w zakres dzia łalności innych k o m ó r e k , lecz zarządzenia i polecenia p r z e k a z y w a ć b e z w z g l ę d n i e drogą służbową.
1. D r o g a s ł u ż b o w a zachowana zostaje we wszystkich w a ż n i e j s z y c h przypadkach, a t a k ż e przy zleceniach i poleceniach. 2. B i e ż ą c e sprawy m o g ą b y ć z a ł a t w i a n e b e z p o ś r e d n i o przez szczeble p o ś r e d n i e 3. Informacje, propozycje, p o w i a d o m i e n i a itp. M o g ą b y ć przekazywane za zgodą p r z e ł o ż o n e g o b e z p o ś r e d n i o do zainteresowanych.
V ZASADA
Między p r z e ł o ż o n y m i i p o d w ł a d n y m i istnieje obustronny o b o w i ą z e k powiadamiania
m i ę d z y r ó ż n y m i w y d z i a ł a m i istnieje t a k ż e obustronna k o n i e c z n o ś ć w y m i a n y i n f o r m a c j i w s z ę d z i e tam, gdzie zadania u z u p e ł n i a j ą \ą S
VI ZASADA Zastępstwo Na k a ż d e kierownicze stanowisko potrzebny jest z a s t ę p c a g o t o w y w k a ż d e j c h w i li objąć kierownictwo. VII Z A S A D A O b o w i ą z e k nadzoru Zwierzchnik ma prawo i o b o w i ą z e k nadzorowania udzielonych przez siebie p o l e c e ń . VIII Z A S A D A
Poziome przekazywanie informacji A , B , C - wydział.
Uzgadnianie p o g l ą d ó w m i ę d z y w y d z i a ł a m i A , B , C o d n o ś n i e realizacji z a d a ń a) konfrontacja p o g l ą d ó w ,
b) uzgadnianie p o g l ą d ó w i przystąpienie do realizacji z a d a ń .
IX ZASADA
R o z p o r z ą d z e n i e z w i e r z c h n i k a liniowego Wytyczne udzielane przez z w i e r z c h n i k a funkcjonalnego w o k r e ś l o n y c h sprawach.
X ZASADA Organizacja istnieje i d z i a ł a tylko wtedy kiedy ja sam trzymam się zasad, jeśli każ dy zacznie od siebie - wtedy wszystko przyjmie coraz lepszy o b r ó t . O r g a n i z a c j ę r o z p o c z y n a ć od siebie. N A S Z E PRZEDSIĘBIORSTWO - TO JESTEŚMY MY W S Z Y S C Y .
4. Funkcje z a r z ą d z a n i a Z a r z ą d z a n i e w s z e r s z y m ujęciu jest d z i a ł a n i e m p o w o d u j ą c y m f u n k c j o n o w a n i e organizacji (instytucji, firmy) zgodnie z c e l e m k i e r o w n i k a , a w z n a c z e n i u w ę ż szym - na d z i a ł a n i u z m i e r z a j ą c y m do s p o w o d o w a n i a p o s t ę p o w a n i a l u d z i zgodne go z r e a l i z a c j ą celu p o d m i o t u k i e r u j ą c e g o . I s t o t ą z a r z ą d z a n i a w p i e r w s z y m z n a czeniu jest w i ę c p o w o d o w a n i e o d p o w i e d n i e g o z a c h o w a n i a się ł ą c z n i e l u d z i i rze czy, a w znaczeniu d r u g i m - l u d z i . W i n n y m j e s z c z e p o d e j ś c i u do tego p r o b l e m u uznaje się, że z a r z ą d z a n i e ma za zadanie s p r a w i a ć , by ludzie z a c h o w y w a l i s i ę z g o d nie z celami organizacji. W t y m p r z y p a d k u c z ę s t o n a z y w a m y takie d z i a ł a n i e k i e r o waniem. W naszych dalszych r o z w a ż a n i a c h u w a g ę skupimy przede w s z y s t k i m na z a r z ą d z a niu zespołami l u d z k i m i i pojedynczymi osobami, p o z o s t a w i a j ą c na uboczu problema tykę zagadnień z w i ą z a n y c h ze sterowaniem techniką. D o k ł a d n i e j , przedmiotem dal szego w y k ł a d u są funkcje z a r z ą d z a n i a . F u n k c j ą jest z b i ó r p o w t a r z a j ą c y c h s i ę d z i a ł a ń wykonywanych w organiza cji w ramach p o d z i a ł u z a d a ń , z a p e w n i a j ą c y c h o s i ą g n i ę c i e celu organizacji albo jednej z jego c z ę ś c i . F u n k c j i p r z y p o r z ą d k o w a n e są metody d z i a ł a n i a , k o m p e t e n cje i o b o w i ą z k i . P o d m i o t (przedmiot) d z i a ł a j ą c y niezgodnie (niesprawnie) z p r z y pisaną mu funkcją, o k r e ś l a m y j a k o dysfunkcjonalny, a f u n k c j o n u j ą c y s p r a w n i e - eufunkcjonalny. W z a l e ż n o ś c i od w a ż n o ś c i f u n k c j i , w realizacji z a d a ń o r g a n i zacji o d r ó ż n i a s i ę funkcje podstawowe i pomocnicze. P i e r w s z e o b e j m u j ą w y k o nywanie z a d a ń g ł ó w n y c h , a drugie w s p o m a g a j ą i c h w y k o n y w a n i e . N i e d o t y c z ą one wykonania z a d a ń p o d s t a w o w y c h i nie s t e r u j ą f u n k c j o n o w a n i e m c a ł e j o r g a n i z a c j i , zapewniają jednak w y p e ł n i a n i e funkcji p o d s t a w o w y c h . N a p r z y k ł a d , f u n k c j ą p o d stawową s t o c z n i remontowej jest naprawa s t a t k ó w , a f u n k c j ą p o m o c n i c z ą jest jej budowa s t a t k ó w , k t ó r a m a z a p e w n i ć w y k o r z y s t a n i e w o l n y c h m o c y p r o d u k c y j n y c h dzięki czemu stocznia p o d w y ż s z a p r o d u k t y w n o ś ć z a s o b ó w i z w i ę k s z a p o z i o m „ c a s h flow". Do podstawowych funkcji w organizacji n a l e ż ą : planowanie, organizowanie, pobu dzanie i kontrolowanie. W zestawie p o m o c n i c z y c h funkcji k i e r o w n i c z y c h ujmuje się między i n n y m i : k s z t a ł t o w a n i e kultury organizacyjnej, szkolenie p o d w ł a d n y c h , t r o s k ę o stosunki s p o ł e c z n e i warunki socjalne w p o d l e g ł e j organizacji, inicjowanie uspraw nień organizacyjnych itp.
R y s . 4. Funkcje elementarne procesu z a r z ą d z a n i a
Z a r z ą d z a n i e jest procesem, k t ó r y polega na c i ą g ł y m i konsekwentnym wypełnianiu składających się n a ń funkcji. Planowanie jest przygotowaniem c z y n u z ł o ż o n e g o . Polega na ustaleniu co, jak, przy pomocy kogo, c z y m , gdzie i w j a k i m czasie w y k o n a ć , by osiągnąć z a ł o ż o n y cel. Organizowanie polega na koordynowaniu l u d z k i c h i r z e c z o w y c h z a s o b ó w organi zacji tak, by jej d z i a ł a n i e b y ł o j a k najbardziej efektywne. Powinno ono zapewniać dojście do ustalonych c e l ó w , wykonanie zaplanowanych z a d a ń i uzyskanie założonych standardów (wskaźników). Pobudzanie jest c e l o w y m o d d z i a ł y w a n i e m p o d m i o t u k i e r u j ą c e g o na przedmiot kierowany tak, ż e b y d z i a ł a ł on zgodnie z celami organizacji. Funkcja ta urzeczywistnia s i ę przez stosowanie w ł a ś c i w i e dobranych technik i metod kierowania. Sprawne przewodzenie l u d ź m i u z a l e ż n i o n e jest w znacznym, a nierzadko w d e c y d u j ą c y m stop niu od stylu kierowania i p a n u j ą c y c h w organizacji s t o s u n k ó w s p o ł e c z n y c h . Kontrolowanie polega na p o r ó w n y w a n i u rzeczywistego przebiegu zorganizowa nej całości d z i a ł a ń i uzyskanych w y n i k ó w z planem lub w z o r c e m . W przypadku stwier dzenia r o z b i e ż n o ś c i , k i e r o w n i k powinien podjąć takie c z y n n o ś c i regulacyjne, które
s p o w o d u j ą w ł a ś c i w e zrealizowanie ustalonych c e l ó w i z a d a ń . K o n t r o l o w a n i e pozwala na ocenianie s p r a w n o ś c i p o s z c z e g ó l n y c h e l e m e n t ó w organizacji oraz u m o ż l i w i a pod jęcie c z y n n o ś c i k o r y g u j ą c y c h d z i a ł a n i e jej e l e m e n t ó w i c a ł o ś c i . Z a d a n i e m kontrolowa nia jest t a k ż e zebranie d o ś w i a d c z e ń , k t ó r e p o z w o l ą w p r z y s z ł o ś c i u n i k n ą ć b ł ę d ó w w y c h w y c o n y c h w trakcie kontroli organizacji.
5. Style z a r z ą d z a n i a S t y l z a r z ą d z a n i a t o u t r w a l o n y s p o s ó b w p ł y w a n i a n a p o d w ł a d n y c h , tak aby postępowali oni zgodnie z o c z e k i w a n i a m i p r z e ł o ż o n e g o . K i e r o w n i c y w praktyce skła niają się ku d z i a ł a n i u o charakterze demokratycznym albo autokratycznym. K i e r o w a nie a u t o k r a t y c z n e polega n a instrumentalnym o d d z i a ł y w a n i u n a p o d w ł a d n y c h . M a ono charakter dyrektywny i polega na s z c z e g ó ł o w y m wyznaczaniu z a d a ń i ś c i s ł e j , bar dzo częstej kontroli ich pracy. W p r z e w a ż a j ą c y m stopniu wykorzystana jest w ł a d z a wynikająca z hierarchii oraz formalnych a t r y b u t ó w organizacji - instrukcji i regulami nów. K i e r o w n i k autokratyczny nie wypracowuje s w y c h decyzji we w s p ó ł p r a c y z pod władnymi i nie konsultuje e f e k t ó w w s p ó l n y c h d z i a ł a ń . K i e r o w n i c t w o d e m o k r a t y c z n e opiera s i ę na p o z y t y w n y m nastawieniu do pod władnych i współpracy p r z e ł o ż o n e g o z z e s p o ł e m . W s p ó ł p r a c o w n i c y uczestniczą w procesie ustalania c e l ó w działania organizacji i s p o s o b ó w ich realizacji oraz moty wowani są do w s p ó ł u c z e s t n i c z e n i a w w y p r a c o w y w a n i u decyzji k i e r o w n i c z y c h . D e m o kratyczny kierownik ufa p o d w ł a d n y m oraz „ d e l e g u j e " uprawnienia i c z ę ś ć odpowie dzialności za wykonanie c e l ó w c z ą s t k o w y c h organizacji. Demokratyczne z a r z ą d z a n i e opiera się na partycypacji p r a c o w n i k ó w w procesie kierowania, u s a m o d z i e l n i a n i u i c h w granicach o k r e ś l o n y c h ich w i e d z ą i u m i e j ę t n o ś c i a m i . Demokracja w organizacji nie oznacza rezygnacji z hierarchii i dyscypliny oraz tolerowania z a c h o w a ń sprzecznych z o b o w i ą z u j ą c y m i w organizacji normami. Jest jedynie bazowaniem procesu z a r z ą d z a nia na zaufaniu do p o d w ł a d n y c h i polega na inspirowaniu ich do aktywnej, a nie w y m u szonej realizacji c e l ó w organizacji. W praktyce n i e c z ę s t o zadarza się s p o t k a ć modelowego a u t o k r a t ę lub d e m o k r a t ę . Najczęściej p r z e ł o ż o n y stosuje p o ś r e d n i ą f o r m ę kierowania. M n i e j lub bardziej demo kratyczne z a r z ą d z a n i e w y n i k a z o k r e ś l o n y c h cech p r z e ł o ż o n e g o , jego u m i e j ę t n o ś c i , nastawienia do p o d w ł a d n y c h i/lub sytuacji. Sprawny kierownik w sytuacjach w y m a g a jących podjęcia decyzji natychmiastowych b ę d z i e p r e f e r o w a ł styl dyrektywny, a w sy tuacjach u m o ż l i w i a j ą c y c h konsultowanie się z z a ł o g ą - styl partycypacyjny.
Rys. 5. S t y l kierowania a zachowania l u d z i w organizacji
R. Tannenbaum i L . H . Schmidt [Steinmann, Schreyogg, 1992, s. 292-294] w y r ó ż nili siedem p o ś r e d n i c h s t y l ó w kierowania: S t y l 1) totalny autokratyzm - p r z e ł o ż o n y samodzielnie analizuje warianty w y k o n a nia zadania i podejmuje d e c y z j ę bez konsultacji z w s p ó ł p r a c o w n i k a m i . S t a w i a zadania bez ich uzasadnieniania i żąda b e z w z g l ę d n e g o p o s ł u s z e ń s t w a . C z ę s t o kontroluje pod władnych. Styl 2) autokrata u z a s a d n i a j ą c y swoje decyzje - p r z e ł o ż o n y samodzielnie podejmuje decyzje, lecz je uzasadnia w c e l u zmniejsze nia oporu z w i ą z a n e g o z ich akceptacją i u n i k n i ę c i a z a h a m o w a ń z w i ą z a n y c h z i c h w y konaniem. Styl 3) autokrata d o p u s z c z a j ą c y pytania - w s p ó ł p r a c o w n i c y z o s t a j ą zapoznani z p o m y s ł a m i i w razie wątpliwości m o g ą s t a w i a ć na ich temat pytania. Styl 4) styl konsultatywny z ograniczeniami - p r z e ł o ż o n y proponuje warianty roz wiązań, które przed wybraniem ostatecznej decyzji m o g ą b y ć zmieniane. Styl 5) demokracja w dyskusji, ograniczenie w decydowaniu - p o d w ł a d n i proponu ją własne koncepcje rozwiązania problemu decyzyjnego, a p r z e ł o ż o n y w y b i e r a w a riant jego zdaniem najbardziej odpowiedni. Styl 6) demokracja z ograniczeniami - z e s p ó ł ma m o ż l i w o ś ć partycypacji w w y pracowaniu decyzji w granicach o k r e ś l o n y c h przez p r z e ł o ż o n e g o . Styl 7) skrajny demokratyzm - problem decyzyjny r o z w i ą z y w a n y jest przez g r u p ę roboczą w ramach o g r a n i c z e ń organizacyjnych o k r e ś l o n y c h przez n a d r z ę d n y system kierowania. P o d z i a ł s t y l ó w z a r z ą d z a n i a w ujęciu najprostszym p r z y j m u j e s t r u k t u r ę d w u w y m i a r o w ą , w której jeden kierunek o k r e ś l o n y jest przez d z i a ł a n i e p r z e ł o ż o n e g o mocno u k i e r u n k o w a n e na cele, a drugi - przez z a c h o w a n i e z o r i e n t o w a n e na l u d z i . W pierwszym przypadku kierownik p o ś w i ę c a d u ż o uwagi budowie struktur, n a k r e ś l a jąc cele i p r o g r a m u j ą c działania oraz w y z n a c z a j ą c p o d w ł a d n y m zadania g e n e r u j ą c e wyższą e f e k t y w n o ś ć organizacji (inicjowanie struktur i preferowanie e f e k t y w n o ś c i ) . W podejściu drugiego typu, p r z y w ó d c a jest o p i e k u ń c z y i wspierający. O k a z u j ą c w s p ó ł pracownikom s z c z e g ó l n e w z g l ę d y , w y t w a r z a klimat sprzyjający integracji p o d w ł a d nych z celami i zadaniami organizacji, utrzymuje z n i m i stały kontakt, wykazuje t r o s k ę o warunki pracy, staje w ich obronie i reprezentuje interesy wobec w y ż s z y c h s z c z e b l i . Ten styl kierowania c z ę s t o określa się j a k o paternalistyczny.
DEMOKRATYCZNY PROGRAMUJĄCY DZIAŁANIA
PATERNALISTYCZNY K I E R O W N I K
OKREŚLA CELE
STAWIA ZADANIA
Rys. 6. D w u w y m i a r o w y model kierowania
OPIEKUŃCZY I WSPIERAJĄCY
W zależności od usytuowania p r a c o w n i k ó w w hierarchii organizacyjnej i szczebla kierowania, p o d w ł a d n i - pracownicy i kierownicy - w r ó ż n y s p o s ó b akceptują zacho wania p r z e ł o ż o n e g o . Na n i ż s z y c h szczeblach oczekuje się w w i ę k s z y m stopniu działa nia zorientowanego na l u d z i , c z y l i tego, co w j a p o ń s k i m stylu p r z y w ó d z t w a nazywa się gambutzigimba (czyli „ i d ź do ludzi i sam zobacz co s i ę dzieje"). R u t y n o w y charakter w y k o n y w a n y c h z a d a ń na n i ż s z y c h stanowiskach sprawia, że praca daje mniej satysfak cji i motywacja p o d w ł a d n e g o jest mocno u z a l e ż n i o n a od zainteresowania i przychyl n o ś c i p r z e ł o ż o n e g o [Lucier, Boucher, White, Cangemi, K o w a l s k i , 1993, s. 13]. Na szczeblach w y ż s z y c h ( np. s z e f ó w korporacji, p r e z e s ó w z a r z ą d ó w holdingów, d y r e k t o r ó w p r z e d s i ę b i o r s t w ) i stanowiskach samodzielnych (specjaliści, konstrukto rzy, naukowcy) bardziej ceni się n i e z a l e ż n o ś ć . Ta grupa k i e r o w n i k ó w i p o d w ł a d n y c h preferuje wytyczanie c e l ó w i stawianie z a d a ń o g ó l n y c h oraz w i ę k s z ą samodzielność w r o z w i ą z y w a n i u p r o b l e m ó w l e ż ą c y c h w zakresie ich kompetencji. Cenione jest zain teresowanie p r z e ł o ż o n e g o o s i ą g n i ę c i a m i p o d w ł a d n y c h , a nie ingerencja w ich czynno ści. W y d a j n o ś ć p r a c o w n i k ó w samodzielnych zależy zdecydowanie od wewnętrznej motywacji, a nie od presji i w z g l ę d ó w okazywanych przez p r z e ł o ż o n e g o . Powiązanie
stylów
przywództwa
autokratycznego i demokratycznego z dwuwy
miarowym u j ę c i e m z a c h o w a ń p r z e ł o ż o n y c h z o s t a ł o dokonane przez R. R. Blake'a i J. S. Mountona na p o c z ą t k u lat s z e ś ć d z i e s i ą t y c h (w pracy The Managerial Grid, Houston, Texas 1964) i r o z w i n i ę t e w latach s i e d e m d z i e s i ą t y c h (The New Managerial Grid, Houston 1978). W w y n i k u dokonanej analizy r ó ż n y c h z a c h o w a ń p o w s t a ł a siat ka kierownicza, w której - w skali d z i e w i ę c i o p u n k t o w e j - zawarto m o ż l i w e kombina cje z a c h o w a ń k i e r o w n i c z y c h . H i p o t e t y c z n i e m o ż n a z a ł o ż y ć istnienie 81
stylów
p r z y w ó d z t w a . P r z y tym autorzy w y o d r ę b n i l i p i ę ć s t y l ó w podstawowych; bierny, de mokratyczny, autokratyczny, silnie zorientowany z a r ó w n o na zadania i na l u d z i oraz kompromisowy [Martyniak, 1989, s.30]. Obok modeli d w u w y m i a r o w y c h , k t ó r e mimo swego rozwoju, wyjaśniają istotę kie rowania w s p o s ó b mocno uproszczony, funkcjonują t a k ż e modele wielowymiarowe. Ross A. Webber [1992, s. 179-180] proponuje model kierowania, k t ó r y opisywany jest przez cztery cechy: wspieranie (kierownik sprzyja powstawaniu u p o d w ł a d n y c h poczucia własnej w a r t o ś c i ) , u ł a t w i a n i e wzajemnego o d d z i a ł y w a n i a ( z a c h ę c a n i e pod w ł a d n y c h do u t r z y m y w a n i a m i ę d z y s o b ą b l i s k i c h s t o s u n k ó w ) , nacisk na cele (po zytywne integrowanie p o d w ł a d n y c h w o k ó ł c e l ó w organizacji) i u ł a t w i a n i e pracy (po lega na w ł a ś c i w y m w y p e ł n i e n i u funkcji kierowniczych). Dyrektorzy działający we wszystkich czterech w y m i a r a c h k i e r u j ą efektywnie przy p e ł n y m poparciu i zadowole niu p o d w ł a d n y c h . Przy t y m n a j w y ż s z ą e f e k t y w n o ś ć u z y s k u j ą kierownicy zorientowani w r ó w n y m stopniu na zadania i l u d z i , w s p ó ł p r a c u j ą c y z p o d w ł a d n y m i o dużej potrze bie osiągnięć. W przypadku p o d w ł a d n y c h o małej potrzebie o s i ą g n i ę ć w pracy zawo dowej, efektywniejszy jest k i e r o w n i k zdecydowanie zorientowany na zadania. Dążąc do osiągania c e l ó w organizacji, kierownik musi w i ę c d o s t o s o w y w a ć styl oddziaływa nia na p o d w ł a d n y c h odpowiednio do ich aspiracji i o c z e k i w a ń . Natomiast autorzy Effective Management [1992, s. 255] uważają, że w praktyce w y s t ę p u j ą cztery zasad nicze style zarządzania: dyktatorski, autokratyczny, demokratyczny i laissez-faire.
W praktyce kierowniczej c z ę s t o p o s ł u g u j e m y s i ę terminem: ś w i a d o m e p r z y w ó d z two. Polega ono na orientowaniu się we w ł a s n y m stylu kierowania i u w z g l ę d n i a n i u w szerokim stopniu motywacji i nastawienia p o d w ł a d n e g o do pracy i współpracy. W s p ó ł czesny m e n e d ż e r p o w i n i e n b y ć ś w i a d o m y , że jedne style kierowania i w y k o n a w s t w a mogą ze s o b ą w s p ó ł i s t n i e ć i sprzyjać o s i ą g a n i u c e l ó w organizacji, a inne c a ł k o w i c i e do siebie nie p r z y s t a w a ć i p o w o d o w a ć sytuacje k o n f l i k t o w e . Autentyczne p r z y w ó d z t w o opiera się na z n a j o m o ś c i p o d w ł a d n y c h i zastosowaniu takiego stylu kierowania, który zintegruje d z i a ł a n i a wszystkich u c z e s t n i k ó w organizacji na przypisanych jej celach i zadaniach. K i e r o w n i c y p o w i n n i b y ć r ó w n o c z e ś n i e planistami, organizatorami, p r z y w ó d c a m i i kontrolerami. Ten modelowy układ funkcji s t a n o w i ą c y c h proces kierowania, nie w y czerpuje jednak wszystkich ich p o w i n n o ś c i , p o n i e w a ż w praktyce, k i e r o w n i c y oddzia łują nie tylko na b e z p o ś r e d n i c h p o d w ł a d n y c h , lecz r ó w n i e ż na innych k i e r o w n i k ó w , a także w s p ó ł d z i a ł a j ą z innymi k i e r o w n i k a m i szczebli r ó w n o r z ę d n y c h . Ich zadaniem jest także ustalanie p r i o r y t e t ó w w o s i ą g a n i u c e l ó w i w y k o n y w a n i u z a d a ń oraz progra mowanie e t a p ó w ich wykonania. C z ę s t o s p e ł n i a j ą r o l ę m e d i a t o r ó w w sporach m i ę d z y podwładnymi lub m i ę d z y kierownikami n i ż s z e g o szczebla i ich p o d w ł a d n y m i oraz roz wiązują innego konflikty, które m o g ą z a k ł ó c i ć r e a l i z a c j ę c e l ó w organizacji. Bez w z g l ę d u na usytuowanie w hierarchii organizacyjnej, zdaniem a m e r y k a ń s k i e go praktyka i naukowca Roberta L. K a t z a , k i e r o w n i c y p o s i a d a ć p o w i n n i trzy rodzaje umiejętności: techniczne, s p o ł e c z n e i koncepcyjne [Stoner, Wankel, 1992, s. 35-37].
R y s . 7. U m i e j ę t n o ś c i kierownicze potrzebne w skutecznym d z i a ł a n i u na r ó ż n y c h szczeblach kierowania
U m i e j ę t n o ś c i techniczne
o d p o w i a d a j ą f a c h o w o ś c i w posiadanej
specjalności
i wyrażają s i ę praktycznymi z d o l n o ś c i a m i zastosowania w swojej dziedzinie w ł a ś c i wych n a r z ę d z i i metod działania. K i e r o w n i k m i e ć powinien takie kwalifikacje, aby wywiązał s i ę z powierzonych mu o b o w i ą z k ó w przy pomocy oddanych mu do dyspozy cji ludzi i ś r o d k ó w rzeczowych. Nawigator, mechanik, artylerzysta, lekarz m u s z ą po siadać takie u m i e j ę t n o ś c i , które p o z w o l ą im na wykonanie w y n i k a j ą c e g o z i c h z a w o d u zadania.
U m i e j ę t n o ś c i s p o ł e c z n e w y r a ż a j ą się w z d o l n o ś c i k i e r o w n i k a do w s p ó ł p r a c y z l u d ź m i , umiejętności ich pobudzania do wydajnej pracy oraz k s z t a ł t o w a n i a stosun k ó w m i ę d z y l u d z k i c h . K i e r o w n i k powinien d y s p o n o w a ć o d p o w i e d n i ą w i e d z ą i takim zasobem u m i e j ę t n o ś c i , które u m o ż l i w i ą b e z k o n f l i k t o w ą w s p ó ł p r a c ę z innymi człon k a m i organizacji oraz sprawne kierowanie p o d w ł a d n y m i . U m i e j ę t n o ś c i k o n c e p c y j n e - to z d o l n o ś ć systemowego i sytuacyjnego podejścia do kierowania organizacją. Polega to z jednej strony na postrzeganiu jej j a k o całości, a z drugiej strony - na dostrzeganiu tych wszystkich jej c z ę ś c i , k t ó r e w s p o s ó b istotny w s p ó l n i e przyczyniają się do jej d z i a ł a n i a i skutecznego o s i ą g a n i a celów. W zależności od pozycji zajmowanej w hierarchii organizacyjnej, k a ż d y rodzaj u m i e j ę t n o ś c i przydatny jest k i e r o w n i k o m w mniej lub bardziej szerokim zakresie. Na szczeblach n a j n i ż s z y c h najbardziej przydatne są u m i e j ę t n o ś c i techniczne. Na szcze blach w y ż s z y c h - u m i e j ę t n o ś c i koncepcyjne. U m i e j ę t n o ś c i s p o ł e c z n e są natomiast potrzebne w r ó w n y m stopniu na w s z y s t k i c h szczeblach kierowania. T a b e l a 2. K l u c z o w e u m i e j ę t n o ś c i k i e r o w n i c z e
6. Kierowanie konfliktami Konflikt w organizacji przejawia się jako s p r z e c z n o ś ć i n t e r e s ó w , s y s t e m ó w wartości, r ó ż n i c p o g l ą d ó w n a w y b ó r c e l ó w , p o d z i a ł z a d a ń , r o z d z i a ł ograniczo nych z a s o b ó w , s p ó r o h i e r a r c h i ę w a r t o ś c i i racje. K o n f l i k t y m a j ą charakter powszech ny i w y s t ę p u j ą w s z ę d z i e tam, gdzie w y s t ę p u j ą nawet niewielkie u k ł a d y z ł o ż o n e . S z c z e gólnie podatne są na nie organizacje formalne, w k t ó r y c h jednostki i grupy p o ł ą c z o n e sanie zawsze zgodnie ze s w o j ą w o l ą [Effective (...), 1992, s.243-248; Webber, 1990, s. 434-466; Stoner, W a n k e l , 1992, s. 329-333]. M e n e d ż e r z autorytetem ma m o ż l i w o ś ć p r z e c i w d z i a ł a n i a powstawaniu kon fliktów w p o d l e g ł e j mu organizacji, i c h r o z w i ą z y w a n i a oraz kierowania konflikta mi. Racjonalne p o d e j ś c i e do konfliktu w organizacji polega na p r z y j ę c i u , że k o n f l i k t y i napięcia m o g ą w y s t ą p i ć w k a ż d y m d z i a ł a n i u z e s p o ł o w y m i na z a ł o ż e n i u , że konflikt można r o z w i ą z a ć . K o n f l i k t y m o g ą z a i s t n i e ć z p o w o d ó w racjonalnych i emocjonal nych. P o d ł o ż e racjonalne konfliktu w y s t ą p i wtedy, kiedy dojdzie do k o l i z j i sprzecz nych interesów, c e l ó w , w a r t o ś c i , p o g l ą d ó w . P o d ł o ż e emocjonalne k o n f l i k t u s t a n o w i ą temperament, o s o b o w o ś ć , s p o s ó b m y ś l e n i a , d o ś w i a d c z e n i e c z ł o n k ó w organizacji [Zbiegień-Maciąg, 1992]. W organizacji m o g ą z a i s t n i e ć n a s t ę p u j ą c e rodzaje k o n f l i k t ó w : 1. Konflikt w e w n ę t r z n y jednostki pojawia s i ę wtedy, kiedy nie w i e ona, jakiej pracy się od niej oczekuje, albo w ó w c z a s , gdy w y m a g a s i ę od niej w i ę c e j , n i ż u w a ż a , że jest w stanie w y k o n a ć . P o d w ł a d n y p o w i n i e n w i ę c o t r z y m y w a ć zadania odpowiednie do jego kompetencji i m o ż l i w o ś c i . N a k a z u j ą c y w y k o n a n i e pracy musi w i e d z i e ć , c z y wykonawca posiada odpowiednie ś r o d k i i czas n i e z b ę d n y do p e ł n e g o z r e a l i z o w a n i a polecenia. Ź l e kierowany p o d w ł a d n y wykonuje zadania n i e d o k ł a d n i e i reaguje stresem na n i e w ł a ś c i w i e f o r m u ł o w a n e polecenia. 2. K o n f l i k t m i ę d z y j e d n o s t k a m i d z i a ł a j ą c y m i w tej samej firmie c z y instytucji wynika najczęściej z „ n i e p r z y s t a j ą c y c h " d o ń o s o b o w o ś c i lub dążenia do uzyskania ograniczonych z a s o b ó w materialnych, np.: p i e n i ę d z y , pozycji, prestiżu, w ł a d z y . K o n flikty m i ę d z y c z ł o n k a m i tej samej grupy przypisuje s i ę c z ę s t o r ó ż n i c o m o s o b o w o ś c i . Jednak n a j c z ę ś c i e j ź r ó d ł e m k o n f l i k t ó w są osoby o podobnych cechach (np. dwaj eks trawertycy) i aspiracjach do tego samego stanowiska i(lub) p r e t e n d u j ą c y c h do d o m i n a cji w grupie. 3. Konflikt m i ę d z y j e d n o s t k ą a g r u p ą pojawia s i ę n a j c z ę ś c i e j wtedy, gdy c z ł o n e k organizacji d ą ż y za p o ś r e d n i c t w e m grupy do zaspokojenia potrzeby b e z p i e c z e ń s t w a , przynależności lub uznania, a grupa w y m a g a nadmiernego p o d p o r z ą d k o w a n i a s i ę lub niepożądanych z a c h o w a ń . Konflikt taki m o ż e p o w s t a ć t a k ż e , gdy jednostka troszczy się wyłącznie o realizację w ł a s n y c h interesów, dążąc do o s i ą g n i ę c i a w i ę k s z y c h k o r z y ści materialnych lub niematerialnych n i ż pozostali c z ł o n k o w i e grupy. 4. Konflikt m i ę d z y grupami (konflikt w e w n ą t r z o r g a n i z a c y j n y ) powstaje n a j c z ę ściej na tle u p r a w n i e ń , decyzji i dostępu do z a s o b ó w . M o ż e to b y ć konflikt m i ę d z y linią a sztabem. Tego typu konflikt m o ż e t a k ż e p r z e k s z t a ł c i ć s i ę we w s p ó ł z a w o d n i c t w o .
5. Konflikt m i ę d z y organizacjami zachodzi w przypadku r o z b i e ż n y c h c e l ó w , in teresów, dostępu do ograniczonych z a s o b ó w lub r y n k ó w zbytu. Ograniczone rynki zbytu n a p o j ó w c h ł o d z ą c y c h na p o l s k i m rynku s p o w o d o w a ł y nasilenie agresywnej kampanii reklamowej w telewizji d w ó c h d u ż y c h p r o d u c e n t ó w tych n a p o j ó w - C o c a C o l i i Pepsi C O . Ograniczony d o s t ę p do z a s o b ó w ryb morskich i m i n e r a ł ó w d o p r o w a d z i ł do wpro wadzenia stref e k o n o m i c z n y c h i utrudnienia d o s t ę p u do eksploatacji tych z a s o b ó w . W pierwszym przypadku mamy do czynienia z konfliktem i n t e r e s ó w ekonomicznych m i ę d z y dwoma m i ę d z y n a r o d o w y m i koncernami, w drugim m i ę d z y p a ń s t w a m i , które m a j ą d o s t ę p do a k w e n ó w i o b s z a r ó w nadmorskich a t y m i , k t ó r e takiego d o s t ę p u nie mają. P o d s t a w o w ą s p r a w ą przy r o z w i ą z y w a n i u konfliktu jest z a ł o ż e n i e , ż e istnieje m o ż l i w o ś ć panowania nad nim, to znaczy kierowania jego przebiegiem. W celu r o z w i ą z a n i a konfliktu w e w n ą t r z o r g a n i z a c y j n e g o kierownik m o ż e z a r e a g o w a ć na kilka s p o s o b ó w . 1. Nie ingeruje w konflikt p o z o s t a w i a j ą c jego r o z w i ą z a n i e grupie lub osobom b e z p o ś r e d n i o zainteresowanym, licząc na ich r o z s ą d e k , d o b r ą w o l ę i chęć roztrzygnięc i a spornych kwestii. W t a k i m przypadku m o ż e p o w s t a ć sytuacja, że jedna ze stron w y g r a konflikt i b ę d z i e w grupie d o m i n o w a ć . M o ż e t a k ż e p o w s t a ć grupa z nieformal n y m p r z y w ó d c ą , k t ó r y b ę d z i e n a r z u c a ł cele grupowe całej organizacji i „ z e p c h n i e " d o w ó d c ę z ustalonej h i e r a r c h i ą roli (mimo formalnie w y ż s z e g o stanowiska w organi zacji). M o ż e t a k ż e w y s t ą p i ć dominacja grupy nad organizacją. Wtedy grupa realizuje t y l k o takie cele organizacji formalnej, k t ó r e są z b i e ż n e z celami grupy nieformalnej. W i n n y m przypadku c z ł o n k o w i e grupy działają w s p o s ó b n i e s p ó j n y z całością, albo ignorują cele organizacji. 2. Ingerencja. M e d i a c j a polega na ograniczeniu k o n f l i k t u , poprzez dostarczenie a r g u m e n t ó w p r z e m a w i a j ą c y c h za w s p ó ł p r a c ą z w a ś n i o n y c h stron i o d w r ó c e n i e uwagi od spraw, k t ó r e s t a n o w i ą p r z y c z y n ę sporu. K o m p r o m i s jest m o ż l i w y , gdy strony kon fliktu s k ł o n n e są do rezygnacji z c z ę ś c i swoich dążeń i g o d z ą się na argumenty strony przeciwnej. Rozdzielenie stron jest koniecznym sposobem p o s t ę p o w a n i a , j e ś l i strony s k ł ó c o n e nie c h c ą u s t ą p i ć , a dalsza ich „ w s p ó ł p r a c a " jest s z k o d l i w a dla atmosfery pa nującej w organizacji. 3. O d w o ł a n i e się do arbitra lub m ę ż a zaufania. Jeśli konflikt powstaje na linii p r z e ł o ż o n y - p o d w ł a d n y , albo m i ę d z y dwiema grupami, k a ż d a ze stron m o ż e odwołać s i ę do arbitra lub ombudsmana (rzecznika praw obywatelskich). A r b i t r a ż polega na zbadaniu sprawy przez o s o b ę ( i n s t y t u c j ę ) spoza struktur organizacyjnych i wydaniu decyzji o racji jednej ze stron. Ombudsman nie ma u p r a w n i e ń decyzyjnych, ale ma m o ż l i w o ś ć z g ł a s z a n i a z a l e c e ń dla stron konfliktu i ich p r z e ł o ż o n y c h . Konflikty w organizacji m o g ą u l e g a ć w z m o c n i e n i u lub o s ł a b i e n i u . Wzmocnienie n a s t ę p u j e wtedy, kiedy w d z i a ł a n i u p r z e ł o ż o n e g o i jego p o d w ł a d n y c h w y s t ę p u j ą ste reotypy, wzajemna p o d e j r z l i w o ś ć , organizacja jest niestabilna, a hierarchia oparta jest jedynie na w ł a d z y formalnej. K o n f l i k t y ulegają o s ł a b i e n i u , kiedy kierowanie grupą opiera się na wzajemnym zaufaniu, j e d n o ś c i c e l ó w i w a r t o ś c i , a w ł a d z a w głównej mierze w y n i k a z autorytetu.
M e n e d ż e r o cechach p r z y w ó d c y posiada u m i e j ę t n o ś ć rozpoznawania i kiero wania konfliktami. Unika przy tym forsowania w ł a s n e g o stanowiska, opowiada nia się za j e d n ą ze stron, nie doprowadza do t r w a ł y c h r o z w i ą z a ń p o d s y c a j ą c y c h konflikty i nie narzuca r o z w i ą z a ń w y n i k a j ą c y c h z w ł a d z y formalnej.
Podsumowanie K i e r o w a n i e , administrowanie, z a r z ą d z a n i e , sterowanie, r z ą d z e n i e , wychowywanie, przewodzenie są r ó ż n y m i postaciami działania l u d z i z a j m u j ą c y c h stanowiska na róż n y c h poziomach hierarchii organizacyjnej. K i e r o w a n i e opiera s i ę na w p ł y w i e , w ł a d z y i autorytecie. Obok autorytetu, do ź r ó d e ł w ł a d z y n a l e ż y l e g a l n o ś ć , nagradzanie, wy muszanie, pozycja eksperta, przedstawicielstwo oraz charyzma. Sprawne kierowanie w y m a g a bazowania na k i l k u ź r ó d ł a c h w ł a d z y . F u n k c j ą jest z b i ó r p o w t a r z a j ą c y c h s i ę działań w y k o n y w a n y c h w organizacji w ra mach p o d z i a ł u z a d a ń , z a p e w n i a j ą c y c h osiągnięcie celu organizacji (firmy, instytucji finansowej) albo jednej zjej c z ę ś c i . Planowanie, organizowanie, pobudzanie i kontro lowanie są podstawowymi funkcjami k i e r o w n i c z y m i . Do funkcji pomocniczych zali c z a s i ę natomiast: wychowanie, szkolenie, t r o s k ę o stosunki s p o ł e c z n e . Warunkiem dobrego s p e ł n i a n i a funkcji k i e r o w n i c z y c h jest posiadanie u m i e j ę t n o ś c i koncepcyjnych, s p o ł e c z n y c h i technicznych. Na szczeblach n a j n i ż s z y c h najbardziej przydatne są umie j ę t n o ś c i techniczne i s p o ł e c z n e , a w mniejszym stopniu - koncepcyjne. S t y l z a r z ą d z a n i a to utrwalony s p o s ó b w p ł y w a n i a na p o d w ł a d n y c h , tak aby postę p o w a l i oni zgodnie z o c z e k i w a n i a m i p r z e ł o ż o n e g o . W praktyce spotykamy znaczne z r ó ż n i c o w a n i e s t y l ó w z a r z ą d z a n i a . W d u ż y m uproszczeniu m o ż n a s t w i e r d z i ć , że do m i n u j ą k i e r o w n i c y preferujący albo d z i a ł a n i e o charakterze demokratycznym albo o autokratycznym. K i e r o w a n i e autokratyczne polega na instrumentalnym o d d z i a ł y w a n i u na p o d w ł a d n y c h . K i e r o w n i c t w o demokratyczne opiera s i ę na p o z y t y w n y m nasta w i e n i u do p o d w ł a d n y c h i w s p ó ł p r a c y p r z e ł o ż o n e g o z z e s p o ł e m . K o n f l i k t y w organizacjach mają charakter powszechny i przejawiają się jako sprzecz n o ś c i interesów, s y s t e m ó w w a r t o ś c i , r ó ż n i c e p o g l ą d ó w n a w y b ó r c e l ó w , p o d z i a ł zadań, r o z d z i a ł ograniczonych z a s o b ó w , spory o h i e r a r c h i ę w a r t o ś c i i racje. K o n f l i k t y mogą m i e ć charakter jednostkowy (zindywidualizowany) lub o b e j m o w a ć grupy, a nawet całe organizacje ( p r z e d s i ę b i o r s t w a ) . M o g ą one ulegać w z m o c n i e n i u lub o s ł a b i e n i u (wytłu mieniu). M e n e d ż e r o cechach p r z y w ó d c y posiada u m i e j ę t n o ś ć rozpoznawania i kiero w a n i a k o n f l i k t a m i . U n i k a przy t y m forsowania w ł a s n e g o stanowiska lecz opowiada się za j e d n ą ze stron lub, n a j c z ę ś c i e j , w y b i e r a optymalny wariant d z i a ł a n i a b ę d ą c y wypad k o w ą r ó ż n y c h racji i opinii.
Problemy do p r z e m y ś l e n i a 1. Na c z y m polega kierowanie? 2. W y m i e ń znane ci systemy sterujące i sterowane i relacje z a c h o d z ą c e m i ę d z y nimi. 3. O p i s z znane ci rzeczywiste elementy o d p o w i a d a j ą c e systemowemu m o d e l o w i kierowania. 4. Scharakteryzuj ź r ó d ł a w ł a d z y kierowniczej. 5. W y m i e ń i opisz funkcje z a r z ą d z a n i a . 6. Na c z y m p o l e g a j ą u m i e j ę t n o ś c i kierownicze i j a k a jest ich p r z y d a t n o ś ć na r ó ż nych szczeblach z a r z ą d z a n i a firmą? 7. Scharakteryzuj d w u w y m i a r o w y model kierowania. 8. Jakiego typu p o d e j ś c i a oczekują p o d w ł a d n i na n i ż s z y c h szczeblach kierowa nia? 9. Wyjaśnij, od czego t w o i m zdaniem z a l e ż y w y b ó r stylu kierowania? 10. Jakiego rodzaju konflikty m o g ą w y s t ą p i ć w firmie? 11. Jaką rolę odgrywa kierownik w kierowaniu konfliktami?
LITERATURA: 1 . B L A N C H A R D K . , H E R S E Y R : Mangement o f Organizational Behavior: U t i l i z i n g H u m a n Resources, Third E d i o t i o n ,
Prentica-Hall, Inc., N e w Jersey
1977. 2. B O L E S T A - K U K U Ł K A K . : K o n f l i k t w e w n ą t r z o r g a n i z a c y j n y - zło konieczne czy siła konstruktywna?, „ P r z e g l ą d
Organizacji", 1993, nr 8-9.
3. C A N G E M I J . : W ł a d z a efektywna i formalna w r ę k a c h p r z y w ó d c ó w . „Przegląd Organizacji" 1993, nr 4. 4 . C Z E R M I Ń S K I A . , C Z E R S K A M , N O G A L S K I B . , R U T K A R.:
Organizacja
i z a r z ą d z a n i e . Uniwersytet G d a ń s k i , G d a ń s k 1993. 5 . D O K T O R K : W ł a d z a , kierowanie i p r z y w ó d z t w o w organizacjach,
„Studia
S o c j o l o g i c z n e " 1982, nr 1-2 (84-85). Effective Management, B P P Publishing L i m i t e d , L o n d o n 1992. 6. F R Ą C K I E W I C Z J . L . : Systemy sprawnego d z i a ł a n i a . Ossolineum, W r o c ł a w 1980. 7 . G R Z Y B O W S K I M . : Organizacja i z a r z ą d z a n i e . A M W , G d y n i a 1994. 8. K O T A R B I Ń S K I T: Hasło dobrej roboty. Wiedza Powszechna, Warszawa 1975. 9. K R Z Y Ż A N O W S K I L . : Administrowanie - z a r z ą d z a n i e - p r z y w ó d z t w o , (w:) „ E k o n o m i k a i Organizacja P r z e d s i ę b i o r s t w a " nr 10/1992. 10. K O W A L E W S K I S.: P r z e ł o ż o n y - p o d w ł a d n y w ś w i e t l e teorii organizacji. P W E , Warszawa 1984. 12. L U C I E R C H . , B O U C H E R M . , W H I T E J., C A N G E M I J., K O W A L S K I C : Sukcesy z a r z ą d z a n i a j a p o ń s k i e g o (II), „ P r z e g l ą d Organizacji" 1993, nr 3. 13. L U D W I C K I T : U m a r ł k r ó l , niech żyje król. O przekazywaniu p r z y w ó d z t w a , „ P r z e g l ą d Organizacji" 1994, nr 3. 14. M A R T A N L . : W sprawie t o ż s a m o ś c i nauk o kierowaniu organizacjami, (w:) „ O r g a n i z a c j a i kierowanie" 1991, nr 2 (64). 15. R Y T E L Z . : Teoretyczne podstawy organizacji. I N O i K , K r a k ó w - P o z n a ń , K s i ę g a r n i a W ł . W i l a k , P o z n a ń 1947. 16. S T E I N M A N N H , S C H R E Y O G G G . : Z a r z ą d z a n i e . Politechnika Wrocławska, W r o c ł a w 1992. 17. S T O N E R J . A . W . , W A N K E L C H . : K i e r o w a n i e . P W E , Warszawa 1992. 18. W E B B E R R . A . : Zasady z a r z ą d z a n i a organizacjami. P W E , Warszawa
1990.
19. Z B I E G I E Ń - M A C I Ą G L . : Z a r z ą d z a n i e przez konflikt, „ E k o n o m i k a i Organizacja P r z e d s i ę b i o r s t w a " 1992, nr 10. 20. Z I E L E N I E W S K I J.: Organizacja z e s p o ł ó w l u d z k i c h . P W E , Warszawa 1978.
Rozdział 5. PLANOWANIE W ORGANIZACJACH
Tematyka 1. O g ó l n a charakterystyka planowania 2. System planowania 3. Zakres i rodzaje planowania 4. Planowanie pracy w ł a s n e j k i e r o w n i k a
Cele k s z t a ł c e n i a Po z a k o ń c z e n i u lektury tego r o z d z i a ł u czytelnik powinien u m i e ć s c h a r a k t e r y z o w a ć : 1. Istotę planowania; 2. Proces planowania; 3. System planowania; 4. Procedury planowania; 5. Planowanie strategiczne; 6. Planowanie operacyjne; 7. Planowanie pracy w ł a s n e j ; 8. Planowanie pracy p o d w ł a d n e g o .
Planowanie to informacyjne przygotowanie tego, co i jak zamierza się osią g n ą ć . Planowanie jest takim przewidywaniem p r z y s z ł o ś c i przez m e n e d ż e r a , które po z w o l i na uzyskanie zamierzonego celu. Jest ustaleniem dzisiaj tego, co trzeba zrobić w p r z y s z ł o ś c i . Jest zatem d z i a ł a n i e m zorientowanym na p r z y s z ł o ś ć .
Rys. 1. Zakres znaczeniowy p o j ę c i a „ p r z e w i d y w a n i e '
Przewidywanie pojmuje się jako f o r m u ł o w a n i e s ą d ó w o obiektywnie m o g ą c y c h istnieć, lecz jeszcze nie poznanych zjawiskach i procesach. Przewidywanie przyszło ści odnosi się do f o r m u ł o w a n i a s ą d ó w d o t y c z ą c y c h przebiegu i r e z u l t a t ó w obiektyw n y c h p r o c e s ó w j u ż z a p o c z ą t k o w a n y c h lub m o g ą c y c h w y s t ą p i ć w o k r e ś l o n y m czasie, z mniej lub bardziej rozpoznanym p r a w d o p o d o b i e ń s t w e m . Przewidywanie m o ż e mieć charakter d z i a ł a n i a nienaukowego i naukowego. Przewidywanie nienaukowe (po toczne) opiera się na znanych powszechnie p r a w i d ł o w o ś c i a c h , odczuciach, sądach, nawykach. Przewidywanie naukowe opiera s i ę na analizie d o s t ę p n y c h informacji przy zastosowaniu odpowiedniej technologii ich opracowania i przyjmuje r ó ż n e formy pla nowania. 1. O g ó l n a charakterystyka planowania Planowanie jest procesem, w k t ó r y m etapami n a s t ę p u j e przetwarzanie informacji - od najbardziej o g ó l n y c h do s z c z e g ó ł o w y c h . W r o z w i n i ę t y m u k ł a d z i e , s k ł a d a się on z prognozowania, programowania i planowania, które j a k o c a ł o ś ć t w o r z ą system prognostyczno-planistyczny. K a ż d y z jego s k ł a d n i k ó w r ó ż n i się od drugiego obszarem zakresem s z c z e g ó ł o w o ś c i i horyzontem c z a s o w y m [ P s z c z o ł o w s k i , 1984, s.321-325; Podstawy(...), 1990, s. 71-77]. Obszar planu (prognozy, programu) dotyczy l i c z b y dziedzin objętych planowa niem. Na p r z y k ł a d , biznes-plan obejmuje kompleks d z i a ł a ń organizacyjno-ekonomicz nych z w i ą z a n y c h z d z i a ł a l n o ś c i ą p r z e d s i ę b i o r s t w a , natomiast plan działalności logi stycznej dotyczy jedynie sterowania zasobami g w a r a n t u j ą c y m i n i e p r z e r w a n ą produk-
cję p r z e d s i ę b i o r s t w a . Z a k r e s p l a n u (prognozy, programu) w y n i k a z liczby zagad nień, j a k i e on obejmuje. Na p r z y k ł a d : zakres c z y n n o ś c i o b e j m u j ą c y c h plan marketin gowy jednego produktu jest mniejszy n i ż plan produkcji w y k o n a n y przez dział controllingu z u w z g l ę d n i e n i e m r a c h u n k o w o ś c i z a r z ą d c z e j . W a ż n ą s p r a w ą jest ustalenie horyzontu czasowego, jakiego plan dotyczy i okresu, w j a k i m plan b ę d z i e wykonywany. H o r y z o n t czasowy zawiera i n f o r m a c j ę o terminie o s i ą g n i ę c i a ustalonego przez decydenta c e l u i (lub) z a k o ń c z e n i a zaplanowanych i wykonywanych p r z e d s i ę w z i ę ć . W z a l e ż n o ś c i od długości okresu o b j ę t e g o planem, dokonujemy ich p o d z i a ł u na k r ó t k o o k r e s o w e i d ł u g o o k r e s o w e ( ś r e d n i o o k r e s o w e , wie loletnie i perspektywiczne). Obszar p l a n ó w d ł u g o o k r e s o w y c h dotyczy np. holdingu (grupującego k i l k a s p ó ł e k ) , a k r ó t k o o k r e s o w y c h pojedynczych, n i e w i e l k i c h podmio tów gospodarczych (instytucji). Obok p o d z i a ł u z w i ą z a n e g o z okresem o b e j m u j ą c y m procesy d z i a ł a n i a , spotykamy się z innego typu rodzajami planów. W z a l e ż n o ś c i od p r z e d m i o t u p l a n o w a n i a , roz różnia się plany przygotowania produkcji, dostaw materiałów, z u ż y c i a m a t e r i a ł o w e g o , zatrudnienia, albo inaczej - plany o g ó l n e , funkcjonalne lub specjalistyczne. W z a l e ż ności od p o d m i o t u , k t ó r e g o plan dotyczy, m o ż e m u m ó w i ć o planach p r z e d s i ę b i o r s t w wytwórczych (np. stoczni, fabryk s a m o c h o d ó w itd.) albo firm u s ł u g o w y c h (pralni, stocz ni remontowej, a t a k ż e kina, teatru itd.). Plan m o ż e b y ć k o n k r e t n y - c z y l i o d n o s z ą c y s i ę do konkretnych z a d a ń , lub r a m o wy, nakreślający w sposób ogólny proces dojścia do celu. Plan konkretny cechuje więk sza „ s z t y w n o ś ć " niż plan ramowy, w k t ó r y m zasoby i role w y k o n a w c ó w m o g ą być niedookreślone. Do praktyki organizacji i z a r z ą d z a n i a na stałe w e s z ł y o k r e ś l e n i a „ m i litarne" p l a n ó w . M a m y w i ę c p l a n y o p e r a c y j n e i strategiczne.
Proces planowania
Planowanie obejmuje sprecyzowanie celu
g ł ó w n e g o (podstawowego) i c e l ó w
pomocniczych, o k r e ś l e n i e z a s o b ó w nie z b ę d n y c h do ich o s i ą g n i ę c i a , ustalenie ko lejności i d e c y z j ę w kwestii s p o s o b ó w u ż y cia tych z a s o b ó w .
Rys. 2. C y k l planowania
D l a podmiotu p l a n u j ą c e g o , cel g ł ó w n y to taki z a ł o ż o n y przez niego stan rzeczy, dla którego o s i ą g n i ę c i a g o t ó w jest on podjąć d z i a ł a n i e . O s i ą g a n i e c e l ó w pomocni czych wspomaga r e a l i z a c j ę celu g ł ó w n e g o . Podczas w y k o n y w a n i a planu n a l e ż y ba c z y ć , by nie d o s z ł o do autonomizacji c e l ó w pomocniczych. Takie zjawisko m o ż e do p r o w a d z i ć do z a k ł ó c e ń w realizacji planu. Na p r z y k ł a d , wykonywanie funkcji logi stycznych w p r z e d s i ę b i o r s t w i e nie m o ż e
dominować
(ani a n g a ż o w a ć nadmiernych
ś r o d k ó w ) nad jej funkcją produkcyjną. O k r e ś l e n i e z a s o b ó w (ludzi, rzeczy, czasu, informacji) n i e z b ę d n y c h w realizacji zaplanowanego celu polega na ustaleniu k i m , c z y m i j a k i m czasem dysponujemy oraz k i m , c z y m i w j a k i m czasie p o w i n n i ś m y z a d y s p o n o w a ć , by osiągnąć z a ł o ż o n y cel lub w y k o n a ć postawione zadanie. Ustalenie k o l e j n o ś c i d z i a ł a ń jest n a s t ę p n ą fazą procesu planistycznego. Niezbęd ną s p r a w ą jest rozpoznanie z a d a ń decydujących o w y k o n a n i u całości planowanego p r z e d s i ę w z i ę c i a i w y k r y c i e „ścieżki krytycznej", której zdarzenia d e c y d o w a ć będą 0 najkrótszym czasie realizacji funkcji celu. Jeśli przed p o d j ę c i e m decyzji mamy k i l k a koncepcji wykonania zadania czy osią g n i ę c i a celu, w ó w c z a s łatwiej o u ś w i a d o m i e n i e sobie r ó ż n y c h m o ż l i w o ś c i wykorzy stania z a s o b ó w . W przypadku k i l k u w a r i a n t ó w d z i a ł a n i a , w zależności od przyjętego kryterium, łatwiej o w y b ó r planu najlepszego z m o ż l i w y c h lub planu lepszego, niż gdyby do dyspozycji b y ł tylko jeden wariant działania. Decyzja w planowaniu jest wyborem jednego z m o ż l i w y c h s p o s o b ó w ( w a r i a n t ó w ) osiągnięcia celu (wykonania zadania). Decyzja
planisty
ma
charakter ś w i a d o m y
1 nielosowy. P o d e j m u j ą c d e c y z j ę w kwestii wyboru d z i a ł a n i a w e d ł u g o k r e ś l o n e g o pla nu, decydent p o w i n i e n k i e r o w a ć się racjonalnymi p r z e s ł a n k a m i do m o ż l i w o ś c i reali zacji w a r i a n t ó w w y k o n a n i a zadania [Simon, 1982, s. 65; Bromer, 1993, s. 9]. Dobry plan p o w i n i e n
spełniać
wiele
p o s t u l a t ó w prakseologicznych, a więc
b y ć : celowy - d o p r o w a d z a ć do ustalonego celu; wykonalny, c z y l i m o ż l i w y do wyko nania; konsekwentny teoretycznie (niesprzeczny w e w n ę t r z n i e ) i praktycznie (za wierający elementy, k t ó r e wzajemnie sobie nie przeszkadzają, a czyny w c z e ś n i e j s z e są zamierzonym przygotowaniem p ó ź n i e j s z y c h ) ; operatywny (komunikatywny i dający s i ę ł a t w o p r z e t r a n s p o n o w a ć na d z i a ł a n i a praktyczne); racjonalny - oparty na rzetelnej w i e d z y ; elastyczny - d o p u s z c z a j ą c y korekty w trakcie realizacji; optymalnie szcze g ó ł o w y (niezbyt s z c z e g ó ł o w y i o g ó l n y ) ; czasowo o k r e ś l o n y ; kompletny c z y l i kom pleksowy [ K o t a r b i ń s k i , 1972, s. 112-113; Piłejko, 1976, s. 179-181]. Proces budowy dokumentu planistycznego s k ł a d a się z n a s t ę p u j ą c y c h e t a p ó w : - gromadzenie danych, tworzenie i przetwarzanie informacji; - analiza oraz interpretacja informacji; - s f o r m u ł o w a n i e problemu do rozwiązania w danym planie; - budowa drzewa c e l ó w p o l e g a j ą c e g o na o k r e ś l e n i u z e s p o ł u celów, p o d c e l ó w i zadań; - zestawienie w a r i a n t ó w r o k u j ą c y c h realizację c e l ó w ; - ocena (prognoza) w a r i a n t ó w i ich n a s t ę p s t w ;
-
s f o r m u ł o w a n i e kryterium oceny lub charakteru preferencji; s f o r m u ł o w a n i e zadania; o k r e ś l e n i e procedury r o z w i ą z a n i a zadania; w y b ó r wariantu; weryfikacja i korekta wybranego wariantu;
- podjęcie decyzji o realizacji.
2. System planowania Jak wspomniano w y ż e j , planowanie jest procesem sekwencyjnym, na k t ó r y składa się: prognozowanie, programowanie i planowanie, k t ó r e są kolejnymi etapami uściślania p r z y s z ł y c h d z i a ł a ń . Z trzech e l e m e n t ó w powstaje w ł a ś n i e system planowa nia, który jest n a r z ę d z i e m w y k o r z y s t y w a n y m do projektowania obrazu p r z y s z ł o ś c i w układzie czaso-przestrzennym [Piocha, 1992, s. 84-104].
R y s . 3. System planowania
Prognozowanie polega na p o s z u k i w a n i u odpowiedzi na pytanie: Co b ę d z i e ? Jest rozpoznawaniem przebiegu p r z y s z ł y c h zjawisk za p o m o c ą d o s t ę p n y c h n a r z ę d z i na ukowych. Prognoza jest projekcją p r z y s z ł o ś c i zawierającą informacje o prawdopo dobnym przebiegu zjawisk i p r o c e s ó w w p r z y s z ł o ś c i . W prognozie zawarty jest d u ż y margines n i e p e w n o ś c i co do zaistnienia przewidywanych zjawisk [ P s z c z o ł o w s k i , 1978, s. 188-189]. Prognozy m o g ą b y ć proste, gdy d o t y c z ą t y l k o jednego zjawiska i z ł o ż o n e , kiedy obejmują dwie lub więcej dziedzin. W
prawidłowo
przeprowadzonym
prognozowa
niu obowiązuje o k r e ś l o n y tryb p o s t ę p o w a n i a , który obejmuje: a n a l i z ę zjawiska będą cego przedmiotem prognozy (jego w ł a ś c i w o ś c i , rozwoju), o k r e ś l e n i e okresu progno zy, ustalenie metod badawczych, wykonanie prognozy i jej w e r y f i k a c j ę .
Jako z a s a d ę przyjmuje się fakt, że prognozy z ł o ż o n e p o w i n n y b y ć opracowywane kilkoma metodami j e d n o c z e ś n i e . Metoda ekstrapolacji prostej polega na zobrazo w a n i u i przeanalizowaniu d o s t ę p n e g o zbioru informacji, ustaleniu p r a w i d ł o w o ś c i i ten dencji rozwojowych, a zakładając, że w przyszłości przebieg zjawiska b ę d z i e podob ny
do dotychczasowego,
o k r e ś l a się dalszy kierunek i r o z w ó j procesu.
Metoda ekstrapolacji korygowanej polega na w e r y f i k o w a n i u prognozy dokona nej na podstawie ekstrapolacji prostej, na bazie nowych informacji. Metoda intuicyjna opiera s i ę na wiedzy, d o ś w i a d c z e n i u i u m i e j ę t n o ś c i a c h eksper t ó w . Do najbardziej znanych metod intuicyjnych należą: metoda delficka i „ b u r z a mó z g ó w " . Pierwsza z nich polega na kilkakrotnym w y p e ł n i a n i u ankiet przez grono eks p e r t ó w , bez ich osobistego kontaktowania się. K a ż d y z n i c h zapoznawany jest kolejno z opiniami innych, w dalszym c i ą g u nie kontaktując się z p o z o s t a ł y m i ekspertami, i u z u p e ł n i a swoją o p i n i ę d o t y c z ą c ą r o z w i ą z a n i a danego problemu. W ten sposób wy pracowana zostaje prognoza b ę d ą c a w y p a d k o w ą r o z w a ż a ń wybranych specjalistów. „ B u r z a m ó z g ó w " natomiast polega na zorganizowaniu zebrania z e s p o ł u specjalistów z r ó ż n y c h dziedzin, w czasie k t ó r e g o w s p o s ó b n i e s k r ę p o w a n y dokonuje się wymiany m y ś l i na zadany temat. R o z w i ą z a n y
w
trakcie
„ b u r z y m ó z g ó w " problem podlega
n a s t ę p n i e opracowaniu i weryfikacji. Metoda kolejnych p r z y b l i ż e ń wykorzystywana jest do p r z e w i d y w a n i a zjawisk d o t ą d m a ł o znanych i polega na c i ą g ł y m konkretyzowaniu opracowywanych prognoz poprzez ich weryfikowanie i racjonalizowanie. Metoda prostej analogii wykorzystuje d o ś w i a d c z e n i e zdobyte w podobnych sytuacjach. Na jego podstawie opracowuje się p r o g n o z ę z a k ł a d a j ą c , że przewidywane zjawisko b ę d z i e odbiciem sytuacji j u ż raz zaobserwowanej. Metoda refleksji jest jakby o d w r o t n o ś c i ą ekstrapolacji. W t y m przypadku, w pro cesie prognozowania poszukuje się prawdopodobnych r ó ż n i c , jakie w y n i k n ą między p r z y s z ł o ś c i ą a teraźniejszością w efekcie podjętej decyzji. Metody statystyczno-matematyczne w y k o r z y s t u j ą do prognozowania narzędzia matematyki, ekonometrii, r a c h u n k o w o ś c i
i statystyki. Polegają one na wnioskowaniu
o p r z y s z ł o ś c i na bazie danych l i c z b o w y c h i skategoryzowanych informacji c y c h teraźniejszości mają doprowadzić
i p r z e s z ł o ś c i . Programowanie jest
do
zbiorem
dotyczą
c z y n n o ś c i , które
uzyskania sformalizowanego opisu c e l ó w działalności i okre
ś l e n i a optymalnych sił i ś r o d k ó w ich realizacji. Program jest r o z w i n i ę c i e m i uszcze g ó ł o w i e n i e m prognozy. Zasadniczo, jest on opisem m o ż l i w e g o toku działań powiąza nych w s p ó l n y m celem. Zawiera najczęściej jedno r o z w i ą z a n i e k o ń c o w e o charakte rze k o m p l e k s o w y m . W r o z w i n i ę t e j formie program m o ż e b y ć nawet rozbudowanym modelem procesu dojścia do celu, w skład k t ó r e g o w c h o d z i ć b ę d ą etapy c y k l u organi zacyjnego, a w i ę c : cele d z i a ł a n i a , p r z e d s i ę w z i ę c i a i terminy ich realizacji, ważniejsze dane d o t y c z ą c e sił i ś r o d k ó w oraz wyznaczone miejsca ich u ż y c i a . Program m o ż e być algorytmiczny lub niealgorytmiczny. Programowanie przeprowadza się w d w ó c h etapach. W p i e r w s z y m n a l e ż y okre ślić środki do r o z p o r z ą d z e n i a i m o ż l i w e ich zastosowania rozmaitych z a s t o s o w a ń .
Przy
oraz
ustalić
zgodność
t y m należy założyć, że dopuszczalne zastosowania są
uwarunkowane przez charakter i ilość ś r o d k ó w . N i e wszystkie zastosowania są ze s o b ą Zgodne i m o ż l i w e do przeprowadzenia.
N a l e ż y p r z e w i d z i e ć nawet zastosowania
sprzeczne. Tak jest wtedy, kiedy brakuje ś r o d k ó w ( k a p i t a ł u ) lub sił (ludzi) na przepro wadzenie w s z y s t k i c h z a s t o s o w a ń , albo gdy jedno zastosowanie u n i e m o ż l i w i a sko rzystanie z drugiego (trudno o z m i n ę technologii). Plany r ó ż n i ą się od prognoz i p r o g r a m ó w s z c z e g ó ł o w o ś c i ą . Są one d o k ł a d n i e j s z e od prognoz i p r o g r a m ó w , szczególnie pod w z g l ę d e m treści wykonywanych z a d a ń , pla nowanego z u ż y c i a z a s o b ó w , w y k o n a w c ó w i t e r m i n ó w realizacji. Pod w z g l ę d e m prze znaczenia plany d z i e l ą się na rozwojowe i koordynacyjne. Plany rozwojowe zawierają zadania b e z p o ś r e d n i o z m i e r z a j ą c e do doskonalenia podstawowej funkcji p r z e d s i ę b i o r s t w a - w y k o n y w a n i a misji ustalonej przez z a r z ą d (menedżera) firmy. Tematyka p l a n ó w r o z w o j o w y c h jest w y r a ź n i e w y a r t y k u ł o w a n a . Plany koordynacyjne są wielotematyczne. P r z y c z y n i a j ą się do umacniania po zycji rynkowej przez ujmowanie z a d a ń z r ó ż n y c h p l a n ó w monotematycznych. Plan koordynacyjny jest zbiorem z a d a ń z p l a n ó w r o z w o j o w y c h (marketingowego, pro dukcji, logistycznego, inwestycyjnego) dobranych ze w z g l ę d u na z a ł o ż o n y cel zapla nowanego d z i a ł a n i a . Harmonogramy są dokumentami planistycznymi o charakterze koordynacyjnym. Wykonywane są g ł ó w n i e w formie graficznej, rzadziej opisowej. Najbardziej w y e k s ponowanym s k ł a d n i k i e m h a r m o n o g r a m ó w są nieprzekraczalne terminy w y k o n a n i a kolejnych c z y n n o ś c i , z a d a ń itp.
3. Zakres i rodzaje planowania W gospodarce rynkowej mamy do czynienia z planowaniem strategicznym i w y k o nawczym, Z a c z n i j m y w i ę c od planowania strategicznego i strategii rozwoju, P o j ę c i e strategii w y w o d z i się ze sztuki wojennej w której u ż y w a n e b y ł o do o k r e ś l e n i a przygo towania i prowadzenia d z i a ł a ń wojennych całości sił zbrojnych. Pojęcie to szybko prze niknęło do terminologii nauk organizacji i i z a r z ą d z a n i a , W e w s p ó ł c z e s n e j me todologii planowania s t r a t e g i ę rozumie się j a k o instrument w y b o r u i zmiany podstawowych celów jednostki gospodarczej oraz alokacji z a s o b ó w rzadkich. Wymiary problemu strategicznego w e d ł u g H. I. Ansoffa [1989s s,250] bez w z g l ę d u na poziom na j a k i m się o d b y w a j ą o b e j m u j ą b u d ż e t o w a n i e , strategiczną a d a p t a c j ę oraz strategiczną n i e c i ą g ł o ś ć . Ich spełnienie w k a ż d y m przypadku wymaga planowania. W ujęciu strategicznym planowanie jest procesem z m i e r z a j ą c y m do w y p e ł n i e n i a luki informacyjnej w relacji p r z e d s i ę b i o r s t w o - otoczenie, ujawnionej przez po równanie istniejącego stanu (jest), ze stanem p o ż ą d a n y m (ma b y ć ) . D z i a ł a l n o ś ć ta polega na ustaleniu potencjalnego obszaru p r z e d s i ę w z i ę ć strategicznych i dokonaniu w nim wyboru c e l ó w oraz wskazaniu s p o s o b ó w i c h o s i ą g n i ę c i a . P o d s t a w ą ustalenia celów strategicznych jest potrzeba zmiany. Plan strategiczny jest zbiorem decyzji strategicznych, f o r m u ł o w a n y c h dla trzech k i e r u n k ó w d z i a ł a n i a : technologiczne go, metodologicznego i sytuacyjnego. K i e r u n e k technologiczny o d n o s i s i ę do
charakterystyki i hierarchii c e l ó w , które powinny b y ć realizowane przez o r g a n i z a c j ę g o s p o d a r c z ą . K i e r u n e k metodologiczny odnosi się do s p o s o b ó w funkcjonowania or ganizacji i metod z a r z ą d z a n i a organizacją. Kierunek sytuacyjny w i ą ż e się z warunka m i , w k t ó r y c h realizowane są cele organizacji. Znajdują one s w ó j ostateczny wyraz w postaci decyzji z a l e c a j ą c y c h s f o r m u ł o w a n y c h w planie strategicznym. Plan strategiczny o k r e ś l a : •
strategiczne cele organizacji,
•
z m i a n y tych c e l ó w w przypadku biernej lub aktywnej adaptacji organizacji do otoczenia,
•
o k o l i c z n o ś c i tj. w e w n ę t r z n e i z e w n ę t r z n e warunki d z i a ł a n i a , zapewniające re alizację c e l ó w [ K . F a b i a ń s k a i J. R o k i t a ; 1988, s, 184],
C e c h y charakterystyczne planu strategicznego w y w o d z ą s i ę z w ł a s n o ś c i celów i decyzji strategicznych. Jak w k a ż d y m działaniu tak i w planowaniu strategicznym obserwujemy cechy pozytywne i negatywne. Pierwsze z nich p o l e g a j ą na stwarzaniu w a r u n k ó w dla konsekwentnego ukierunkowania d z i a ł a l n o ś c i firmy. Dzięki zastosowa n i u i realizacji funkcji planowania strategicznego m e n e d ż e r o w i e w y z n a c z a j ą jasno spre cyzowane cele, zadania, p r e c y z u j ą metody ich w y k o n a n i a [ J . A . F . Stoner, Ch.Wankel, 1992, s,103]. A b y jednak to u z y s k a ć m u s z ą oni k o r z y s t a ć z funkcji planowania strate gicznego, k t ó r e wspomaga i u ł a t w i a w ł a ś c i w e przewidywanie p r o b l e m ó w zanim po w s t a n ą i r o z w i ą z a n i e i c h zanim staną się zbyt trudne b ą d ź nie m o ż l i w e do realizacji. W tej formie planowania m e n e d ż e r o w i e m o g ą dostrzec sytuacje ryzykowne b ą d ź pew ne i d o k o n a ć w ł a ś c i w e g o w y b o r u m i ę d z y n i m i . A n a l i z a dokonana ex ante w planowa n i u strategicznym daje m e n e d ż e r o m więcej informacji potrzebnych do podejmowania odpowiednich decyzji
strategicznych.
P i e r w s z a zaleta planowania strategicznego to m i n i m a l i z a c j a p o p e ł n i a n y c h błę d ó w uzyskana przez staranne r o z w a ż e n i e i d o k ł a d n ą a n a l i z ę c e l ó w z a d a ń i strategii. P o z w o l i to na e l i m i n a c j ę b ł ę d ó w , co z w i ę k s z y s k u t e c z n o ś ć i e f e k t y w n o ś ć d z i a ł a ń stra tegicznych. Ma to s z c z e g ó l n e znaczenie, gdy okres od p r z y j ę c i a decyzji o planie stra tegicznym a p r z e w i d y w a n y m i w y n i k a m i jest d o ś ć o d l e g ł y . M o ż n a tu p r z y t o c z y ć przy k ł a d decyzji uruchomienia produkcji nowego w y r o b u . W trakcie realizacji projektu m o ż e nastąpić wiele z d a r z e ń w y m a g a j ą c y c h przeprowadzenia szeregu b a d a ń i prac r o z w o j o w y c h zanim uzyska się produkt finalny. Za p o m o c ą planowania strategicznego m e n e d ż e r m o ż e z w i ę k s z y ć p r a w d o p o d o b i e ń s t w o , że p o d j ę t a decyzja planistyczna wy trzyma p r ó b ę czasu. Do n a j c z ę ś c i e j spotykanych wad planowania strategicznego m o ż n a z a l i c z y ć : •
u t r a t ę s t y c z n o ś c i z wyrobami i klientami firmy,
•
n i e b e z p i e c z e ń s t w o zbiurokratyzowania p l a n i s t ó w ,
•
ponoszenie z n a c z n y c h n a k ł a d ó w na k o n s u l t a n t ó w wyszukane modele i progra m y planowania,
•
z e s p o ł y p l a n i s t ó w m o g ą u z u r p o w a ć sobie i n i c j a t y w ę i w ł a d z ę m e n e d ż e r ó w , planowanie strategiczne m o ż e o g r a n i c z a ć j e d n o s t k ę o r g a n i z a c y j n ą do decyzj pozbawionych ryzyka,
1
•
m e n e d ż e r o w i e uczą się r o z w i j a ć tylko te strategie i zadania, które w y t r z y m u j ą p r ó b ę s z c z e g ó ł o w e j analizy, unikają abstrakcyjnych okazji c h a r a k t e r y z u j ą c y c h s i ę d u ż ą n i e p e w n o ś c i ą i trudnych do analizowania.
P l a n o w a n i e o p e r a c y j n e (wykonawcze) polega na p r z e k ł a d a n i u orientacji strate gicznych na b i e ż ą c e programy d z i a ł a n i a p o s z c z e g ó l n y c h służb, o d d z i a ł ó w , k o m ó r e k organizacyjnych. Funkcje planowania strategicznego k o n c e n t r o w a ł y się na zapewnie niu b i e ż ą c e g o funkcjonowania firmy. Jest ono bardziej s z c z e g ó ł o w e , d o t y c z y k a ż d e j dziedziny i k o m ó r k i organizacyjnej, z a ś w planie strategicznym ujęto t y l k o te d z i e d z i ny, które uznano za s z c z e g ó l n i e w a ż n e dla p r z y s z ł o ś c i firmy [Strategor: Z a r z ą d z a n i e firmą, 1993, s.418.]. Plany operacyjne w organizacji spełniają dwie funkcje: w y z n a czają role, k t ó r e p o w i n n y b y ć o s i ą g n i ę t e przez plany n i ż s z e g o szczebla, a po drugie same stają się instrumentem realizacji c e l ó w ustalonych przez plan w y ż s z e g o szczebla. Plany strategiczne p r o w a d z ą do o s i ą g n i ę c i a o g ó l n y c h ce l ó w firmy, z a ś plany ope racyjne o k r e ś l a j ą sposoby wcielania w ż y c i e p l a n ó w strategicznych. W y r ó ż n i a m y w nich plany jednorazowe i plany trwale o b o w i ą z u j ą c e . Koncepcje p l a n o w a n i a strate gicznego w y ł o n i ł y d w i e dalsze formy: planowanie strategiczne zintegrowane i plano wanie strategiczne z d y w e r s y f i k o w a n e . P i e r w s z a k o n c e p c j a p o l e g a n a ś c i s ł y c h związkach istniejących m i ę d z y obydwoma p o z i o m a m i procesu planistycznego z w a n y m systemem zintegrowanym, S k ł a d a s i ę on z n a s t ę p u j ą c y c h kro k ó w \ diagnoza p o z y c j i konkurencyjnej firmy w r ó ż n y c h strategicznych segmentach jego d z i a ł a l n o ś c i plan stra tegiczny o k r e ś l a j ą c y miejsce j a k i e f i r m a chce z a j ą ć w s w o i c h strategicznych segmen tach plan operacyjny o d n o s z ą c y s i ę do programowania i koordynowania d z i a ł a ń j a k i e należy podjąć dla zrealizowania obranej strategii, b u d ż e t zapewniający realizację d z i a ł a ń wynikających z planu operacyjnego i s t a n o w i ą c y p o d s t a w ę ich kontroli, synteza d o k o nywana z r e g u ł y z u ż y c i e m klasycznych i n s t r u m e n t ó w finansowych: prognozy rachun ków w y n i k ó w i b i l a n s ó w . Zintegrowane planowanie strategiczne cechuje s i ę jednolito ścią s p o s o b ó w ujmowania i traktowania p r o b l e m ó w w ramach jednego s f o r m a l i z o w a nego procesu planistycznego w ujęciu p i o n o w y m ( o d n o s z ą c y m się do r ó ż n y c h szczebli zarządzania), j a k i p o z i o m y m ( m i ę d z y planami p o s z c z e g ó l n y c h o d d z i a ł ó w ) . M e t o d a ta znana pod n a z w ą P l a n n i n g P r o g r a m m i n g B u d g e t i n g S y s t e m - P P B S . Koncepcja p l a n o w a n i a strategicznego z d y w e r s y f i k o w a n e g o polega na prowa dzeniu d w ó c h w z g l ę d n i e n i e z a l e ż n y c h p r o c e s ó w planistycznych: strategicznego i ope racyjnego. Ich p o w i ą z a n i e dokonuje s i ę przez k o m u n i k a c j ę m i ę d z y p r a c o w n i k a m i od powiedzialnymi za opracowanie p l a n ó w operacyjnych, dla k t ó r y c h w s p ó l n y m punk tem wyjścia jest plan strategiczny. Stosowanie zdywersyfikowanego p l a n o w a n i a stra tegicznego ma na celu u m o ż l i w i e n i e g ł ę b s z e j refleksji nad w y o d r ę b n i e n i e m p r a w d z i wie strategicznych o b s z a r ó w d z i a ł a l n o ś c i firmy. P o n i e w a ż nie jest ono ujęte w rygory i metody systemu kontroli b u d ż e t o w e j , p o z w a l a na dokonywanie w y b o r ó w o szerszym horyzoncie oraz na c z ę s t s z e i d o g ł ę b n i e j s z e ich modyfikowanie [Stra tegor, 1993, s. 422.]. A n a l i z a strategiczna jest p o s t ę p o w a n i e m b a d a w c z y m m a j ą c y m na celu o c e n ę aktu alnie realizowanej przez f i r m ę strategii z a r z ą d z a n i a .
R y s . 4. C y k l planowania strategicznego
Zadaniem analizy z e w n ę t r z n e j jest rozpoznawanie g ł ó w n y c h szans i zagrożeń, jakie pojawiają się w otoczeniu organizacji. W y r ó ż n i a m y szereg c z y n n i k ó w zewnętrz nych oraz r ó ż n e ich grupowanie, C z y n n i k i z e w n ę t r z n e m o g ą się dzielić n a [ M . Grzy b o w s k i , 1998, s. 59]: •
c z y n n i k i mikroekonomiczne, a w tym dostawcy, p o ś r e d n i c y , nabywcy, konku renci;
•
c z y n n i k i makroekonomiczne, w tym m . i n , demograficzne, ekonomiczne, natu ralne, technologiczne, polityczno-prawne, s p o ł e c z n o - k u l t u r o w e ,
•
technologiczne,
•
pogranicza ( c y k l życia rynku, branży, organizacji, produktu).
C z y n n i k i z e w n ę t r z n e nie p o d l e g a j ą ontroli firmy. Występują w jej otoczeniu i sta n o w i ą przedmiot analizy otoczenia. W ten s p o s ó b firma identyfikuje szanse oraz za g r o ż e n i a w y s t ę p u j ą c e na rynku. M e t o d y k a a n a l i z y strategicznej obejmuje cztery fazy badania: •
Ocena aktualnej strategii z a r z ą d z a n i a ,
•
A n a l i z a otoczenia konkurencyjnego,
•
Badanie organizacji i funkcjonowanie firmy,
•
A n a l i z a w a r i a n t ó w strategicznych.
M e t o d y k a ta zmierza w d w ó c h kierunkach: •
pierwszy dotyczy s p o r z ą d z e n i a diagnozy realizacji przyjętej przez firmę strate gii zarządzania jak r ó w n i e ż oceny działalności zewnętrznej oraz stanu wewnętrz' nego firmy,
•
drugi poszukuje modyfikacji istniejącej strategii z a r z ą d z a n i a lub też odstąpie nia od niej i opracowania innego wariantu strategicznego w r a z z planem nowe go p r z e d s i ę w z i ę c i a .
K i e r u n k i te wzajemnie s i ę dopełniają, p o n i e w a ż na podstawie u s t a l e ń diagnostycz nych, wyprowadzonych w pierwszych trzech fazach metodyki, m o ż n a p r z e j ś ć do prac nad opracowaniem w a r i a n t ó w strategicznych. A n a l i z a strategiczna jest podstawowym instrumentem z a r z ą d z a n i a firmą. D z i ę k i jej stosowaniu m o ż l i w e staje się uchwycenie dynamiki systemu w k o n t e k ś c i e o d d z i a ł y w a ń otoczenia, a to jest istotą planowania strategicznego [K.Bartosik, A. S t a b r y ł a : System z a r z ą d z a n i a strategicznego w firmie, Referat w y g ł o s z o n y na M i ę d z y n a r o d o w e j Konferencji, Jurata 1995]. Przedstawiona metodyka zawiera obszerny zakres z a d a ń badawczych. W praktyce jednak analiza strategiczna jest uproszczona z p o w o d u braku n a w y k ó w m e n e d ż e r ó w do systematycznego badania d z i a ł a l n o ś c i gospodarczej firmy, gromadzenia i analizo wania danych o rynku i konkurencji, wspomaganych prowadzeniem b a d a ń p o r ó w n a w czych. A n a l i z a strategiczna jest p o d s t a w o w y m zadaniem k i e r o w n i c t w a p o p r z e d z a j ą cym proces planowania strategicznego firmy.
4. Planowanie pracy w ł a s n e j kierownika Planowanie jest nie tylko j e d n y m z podstawowych s p o s o b ó w przygotowania dzia łań p o d l e g ł e g o z e s p o ł u , lecz r ó w n i e ż m e t o d ą pracy w ł a s n e j kierownika [J. Rogers, Praktyka, 1994]. W ł a ś c i w i e przeprowadzone planowanie pracy w ł a s n e j powinno u m o ż liwić k i e r o w n i k o w i u ś w i a d o m i e n i e sobie c e l ó w , k t ó r e chce o s i ą g n ą ć i z a d a ń , jakie za mierza z r e a l i z o w a ć . Zaplanowanie pracy pozwala na zorientowaniu się w w i e l o ś c i c z y n ności do w y k o n a n i a w okresie o b j ę t y m planowaniem. Sprzyja to grupowaniu tych czynności, c e l ó w i zadań na w a ż n i e j s z e (pierwszoplanowe) i mniej w a ż n e (drugopla nowe). P o z w a l a na eliminowanie z a d a ń mniej w a ż n y c h lub przekazywanie i c h w y k o nawstwa p o d w ł a d n y m . Selekcja, grupowanie c z y n n o ś c i w ł a s n y c h oraz ustalenie ich hierarchii w a ż n o ś c i sprzyja utrzymaniu higieny pracy u m y s ł o w e j , u m o ż l i w i a uspraw nienie gospodarowania czasem w ł a s n y m i p o d w ł a d n y c h oraz w p ł y w a i n s p i r u j ą c o na działalność p l a n i s t y c z n ą p o d l e g ł y c h o g n i w [ K i e ż u n , 1974, s. 109-145]. Przedmiotem planowania pracy w ł a s n e j są p r z e d s i ę w z i ę c i a przewidywalne i okresowo niepowtarzalne, a w i ę c nie ujęte w cyklizatorach. Do planowania w ł a snych działań n a l e ż y p o d e j ś ć w s p o s ó b m o ż l i w i e praktyczny. P o m o c n a jest tu znajo mość reguły „ 2 0 - 8 0 " , w e d ł u g której wykonanie 20 procent z a d a ń decyduje o 80 pro centach naszego powodzenia, a 80 procent z a d a ń jedynie o 20 procentach powodzenia. P. F. Drucker w k s i ą ż c e „ S k u t e c z n e z a r z ą d z a n i e " [ 1976, s. 245-246] d o w o d z i , że zasa da ta przejawia s i ę prawie we w s z y s t k i c h dziedzinach a k t y w n o ś c i ludzkiej. W plano waniu pracy w ł a s n e j nie n a l e ż y tej zasady a b s o l u t y z o w a ć . Warto jednak t r a k t o w a ć ją jako w y t y c z n ą w selekcjonowaniu p l a n o w a n y c h c z y n n o ś c i .
Czynności
powtarzalne, o c e l o w o ś c i których j e s t e ś m y przekonani,
ponieważ
ich w y k o n y w a n i e z o s t a ł o j u ż raz praktycznie uzasadnione, nie p o w i n n y b y ć trakto w a n e j a k o p r o b l e m p l a n i s t y c z n y . N i e m a bowiem potrzeby ponownego p r z e m y ś l e nia i c h rozwiązania; a p o n i e w a ż zostały j u ż raz usytuowane w strukturze działania organizacji, nie w y m a g a j ą w ł ą c z a n i a do planu kierownika i p l a n ó w p o d w ł a d n y c h w postaci o d r ę b n y c h z a d a ń . Wystarczy, że zostały podane do w i a d o m o ś c i zaintereso wanym. Z praktyki wiadomo, że najwięcej czynności powtarzalnych w y s t ę p u j e w cy klach dziennych, następnie tygodniowych itd. Planując p r a c ę w ł a s n ą n a l e ż y u ś w i a d o m i ć sobie jej r y t m d z i e n n y i tygodniowy, k t ó r y odzwierciedla z grubsza c y k l stałych c z y n n o ś c i k i e r o w n i k a wykonywanych w ciągu dnia i w okresie
tygodnia. K a ż d e m u z c y k l i powinien o d p o w i a d a ć dzienny
i tygodniowy rozkład zajęć. W dziennym rozkładzie zajęć powinny b y ć rozplanowane w r a m o w y m układzie g o d z i n o w y m powtarzalne zadania i c z y n n o ś c i . W rozkładzie tygodniowym ujęte są p r z e d s i ę w z i ę c i a wykonywane w p o s z c z e g ó l n y c h dniach tygo dnia. Analogicznie m o ż n a jeszcze ustalić zadania, które w s p o s ó b c y k l i c z n y podejmo wane są w ramach k a ż d e g o m i e s i ą c a . Plan pracy własnej powinien o b e j m o w a ć już wyselekcjonowane w a ż n i e j s z e z a d a n i a , na których należy s k u p i ć w y s i ł e k organiza torski. S t o p i e ń s z c z e g ó ł o w o ś c i planu zależy od usytuowania w hierarchii organizacyj nej oraz od okresu nim o b j ę t e g o . Na n i ż s z y m szczeblu kierowania plan b ę d z i e bardziej s z c z e g ó ł o w y . Plan k r ó t k o t e r m i n o w y będzie bardziej s z c z e g ó ł o w y n i ż d o t y c z ą c y okre su d ł u g i e g o . W praktyce kierowniczej funkcjonują p l a n y s f o r m a l i z o w a n e i niesformalizowane. Plany roczne i m i e s i ę c z n e są z r e g u ł y w danej organizacji ujednolicone i budowane na podstawie ustalonych zasad, k t ó r y m planista musi się p o d p o r z ą d k o w a ć . Natomiast w budowaniu p l a n ó w na okres k r ó t s z y pozostawia się k i e r o w n i k o m d o w o l n o ś ć w za kresie tematyki, s z c z e g ó ł o w o ś c i oraz formy. C h o c i a ż i tutaj, nie w każdej organizacji wspomniane reguły przestrzegane są w s p o s ó b wzorcowy. W planowaniu pracy w ł a s n e j przydatny m o ż e b y ć spis z a d a ń . M e t o d a ta koncentru je s i ę na pracy do wykonania, a nie na osobach p r a c o w n i k ó w . S p i s y w a n i e z a d a ń usprawnia planowanie i organizację pracy. Technika ta jest szcze g ó l n i e przydatna w ó w c z a s , gdy o b c i ą ż e n i e p r a c ą jest nieregularne lub trudne do przewidzenia. P l a n o w a n i e z a p o m o c ą spisu z a d a ń polega n a c o d z i e n n y m p r z y g o t o w y w a n i u n a p i ś m i e l i s t y z a d a ń d o w y k o n a n i a w d n i u n a s t ę p n y m . S p o r z ą d z a n i e takich list m o ż e s t a n o w i ć p o d s t a w ę konstrukcji c a ł e g o systemu k i e r o w a n i a . D o praktycznego zastosowania tej techniki p l a n o w a n i a potrzebny jest notatnik, k t ó r y n a l e ż y podzie lić na c z t e r y c z ę ś c i . W pierwszej spisywane b ę d ą w s p o m n i a n e l i s t y c z y n n o ś c i c o d z i e n n y c h . Druga c z ę ś ć o b e j m o w a ć b ę d z i e z a d a n i a , o k t ó r y c h n a l e ż y powia d o m i ć z w i e r z c h n i k ó w l u b p o d w ł a d n y c h . C z ę ś ć trzecia p o w i n n a z a w i e r a ć zada n i a do w y k o n a n i a p r z e k a z a n e p o d w ł a d n y m . C z ę ś ć ostatnia p r z e z n a c z o n a jest na g r o m a d z e n i e p o m y s ł ó w i d z i a ł a ń wartych realizacji w p r z y s z ł o ś c i . W k a ż d y m ze s p i s ó w n a l e ż y w y e k s p o n o w a ć zadania pilne i w a ż n e , a w y k r e ś l a ć te, k t ó r e zostały j u ż wykonane.
Planowanie i organizowanie m e t o d ą spisu z a d a ń ułatwia p o r z ą d k o w a n i e z a d a ń i regulowanie pracy w k r ó t k i m , a nawet d ł u ż s z y m okresie. Prowadzone w ten s p o s ó b notatki p o z w a l a j ą na spojrzenie na swoje d z i a ł a n i e , z jednej strony w s p o s ó b c a ł o ś c i o wy, a z drugiej strony - na pełną k o n t r o l ę w y c i n k ó w pracy własnej i p o d w ł a d n y c h . Spis stanowi też istotną d o k u m e n t a c j ę działań i m o ż e b y ć pomocny przy analizie w ł a s n y c h zdolności w y k o n a w c z y c h i m o ż l i w o ś c i p o d l e g ł e j k o m ó r k i . Grupowanie z a d a ń i delegowanie ich w y k o n a w s t w a p o d w ł a d n y m p o z w a l a na za oszczędzenie czasu i ś r o d k ó w . Spis u m o ż l i w i a s p r a w i e d l i w e dzielenie pracy, a pisem ne przedstawianie z a d a ń ułatwia w ł a ś c i w e i c h f o r m u ł o w a n i e . P o n i e w a ż rezultaty po niesionego w y s i ł k u są widoczne w postaci z a ł a t w i o n y c h spraw, spis s p e ł n i a istotną funkcję m o t y w a c y j n ą . Obok technik o p i s o w y c h , takich jak spis z a d a ń , w planowaniu pracy w ł a s n e j sto suje się t e c h n i k ę t a b e l a r y c z n ą oraz r ó ż n e techniki graficzne. Planując p r a c ę w ł a s n ą i p o d w ł a d n y c h n a l e ż y p a m i ę t a ć o rytmie b i o l o g i c z n y m w y konawców. Z punktu widzenia fizjologii, n a j k o r z y s t n i e j s z ą porą d z i a ł a n i a jest okres między ó s m ą a szesnastą. C h o c i a ż planując d z i e ń pracy, a s z c z e g ó l n i e pracy u m y s ł o wej, należy p a m i ę t a ć , że ten okres a k t y w n o ś c i ludzkiej t a k ż e w tym k r ó t k i m czasie przybiera r ó ż n e stadia. W planowaniu i organizacji pracy u m y s ł o w e j powinno prze strzegać się o k r e ś l o n y c h zasad p o s t ę p o w a n i a : 1. W strukturze dnia pracy z a p l a n o w a ć o k o ł o 10-minutowy okres w d r a ż a n i a , o k o ł o 2,5-godzinny
okres pełnej s p r a w n o ś c i u m y s ł o w e j oraz występujące po n i m z m ę
czenie. 2. Pracę u m y s ł o w ą powinno k o ń c z y ć się po d w ó c h albo trzech okresach a k t y w n o ś c i umysłowej, m i ę d z y k t ó r y m i należy r o b i ć p r z e r w y na usprawnienie pracy ustroju. 3. Poszczególne p r z e d s i ę w z i ę c i a powinny b y ć realizowane w e d ł u g struktury: jedna trzecia
czasu
na prace przygotowawcze i d w i e trzecie na wykonanie zadania,
w którego k o ń c o w e j fazie należy p r z e w i d z i e ć czas n i e z b ę d n y na k o n t r o l ę . Samokontrola wykonania planu pracy w ł a s n e j polega na p o r ó w n a n i u w y k o n a n y c h zadań z w y o b r a ż o n y m wzorcem, ustaleniu p r z y c z y n n i e d o k ł a d n o ś c i oraz s f o r m u ł o w a niu wniosków do d z i a ł a ń u s p r a w n i a j ą c y c h d z i a ł a n i e .
Podsumowanie Planowanie to informacyjne przygotowanie tego co i jak zamierza się osiągnąć. Jest takim przewidywaniem przyszłości przez kierownika ( d o w ó d c ę ) , które pozwoli na o s i ą g n i ę c i e zamierzonego celu, d z i a ł a n i e m zorientowanym na p r z y s z ł o ś ć . Planowanie polega na
sprecyzowaniu
celu
g ł ó w n e g o (podstawowego) i c e l ó w pomocniczych,
o k r e ś l e n i u z a s o b ó w n i e z b ę d n y c h do ich osiągnięcia, ustaleniu kolejności i decyzji 0 sposobach u ż y c i a tych z a s o b ó w . C e c h ą c h a r a k t e r y s t y c z n ą planu jest
obszar (ilość dziedzin, której dotyczy), za
kres (liczba z a g a d n i e ń ) oraz horyzont i okres, k t ó r e g o dotyczy. D o b r y plan powinien b y ć : celowy, wykonalny, teoretycznie i praktycznie konsekwentny, operatywny, racjo nalny, elastyczny, optymalnie s z c z e g ó ł o w y , czasowo o k r e ś l o n y i kompletny. System planowania jest procesem sekwencyjnym, na k t ó r y s k ł a d a się zasadniczo: prognozowanie, programowanie i planowanie. W ramach tego procesu opracowuje się prognozy, koncepcje, programy, plany, harmonogramy i cyklizatory. Prognoza jest pro jekcją przyszłości
z a w i e r a j ą c ą informacje o prawdopodobnym przebiegu zjawisk
1 p r o c e s ó w w p r z y s z ł o ś c i . Zawarty jest w niej d u ż y margines n i e p e w n o ś c i w kwestii zaistnienia przewidywanych zjawisk. Koncepcja i program są r o z w i n i ę c i e m i uszcze g ó ł o w i e n i e m prognozy. Plany r ó ż n i ą się od prognoz, koncepcji i p r o g r a m ó w szczegó łowością. Są one od nich d o k ł a d n i e j s z e , s z c z e g ó l n i e pod w z g l ę d e m treści wykony wanych z a d a ń , planowanego z u ż y c i a z a s o b ó w , w y k o n a w c ó w i
t e r m i n ó w realizacji.
Harmonogramy są dokumentami planistycznymi o charakterze koordynacyjnym p r o c e s ó w działania, natomiast cyklizatory - dokumentami koordynacyjnymi czonymi
do
przezna
zgrywania z a m i e r z e ń powtarzalnych.
Przedmiotem planowania pracy w ł a s n e j są p r z e d s i ę w z i ę c i a przewidywalne i okre sowo niepowtarzalne. Plan pracy w ł a s n e j powinien o b e j m o w a ć j u ż wyselekcjonowane w a ż n i e j s z e zadania, na k t ó r y c h n a l e ż y s k u p i ć w y s i ł e k organizatorski. Planując swoje p r z e d s i ę w z i ę c i a n a l e ż y m i e ć ś w i a d o m o ś ć istniejącego w organizacji dziennego i tygo dniowego rytmu d z i a ł a n i a , k t ó r y odzwierciedla
ramowy c y k l stałych c z y n n o ś c i kie
rownika w y k o n y w a n y c h w c i ą g u dnia i w okresie tygodnia. W planowaniu własnej działalności m o ż n a s t o s o w a ć z a r ó w n o techniki opisowe i graficzne. Planując działania w ł a s n e i p o d w ł a d n y c h n a l e ż y m i e ć na w z g l ę d z i e b i o l o g i c z n ą w y d o l n o ś ć człowieka i w z w i ą z k u z tym r e g u l o w a ć czas pracy i w y p o c z y n k u , przestrzegając określonych zasad p o s t ę p o w a n i a .
Problemy do p r z e m y ś l e n i a : 1. Co to jest planowanie? 2. O p i s z s k ł a d o w e c y k l u planowania. C z y k a ż d a z nich jest r ó w n i e w a ż n a ? 3. W y m i e ń i scharakteryzuj cechy dobrego planu. 4. Co oznacza stwierdzenie, że planowanie jest procesem sekwencyjnym? 5. C z y m r ó ż n i się plan od prognozy i programu? 6. Na c z y m polega planowanie strategiczne? 7. W y m i e ń zalety i wady planowania strategicznego. 8. Na c z y m polega planowanie zintegrowane? 9. Co jest przedmiotem planowania w ł a s n e j pracy? 1 0 . 0 c z y m n a l e ż y p a m i ę t a ć planując p r a c ę w ł a s n ą i p o d w ł a d n y c h ? 11. Jaką r o l ę w planowaniu odgrywa kontrola?
LITERATURA: 1. A N S O F F H . I . : Z a r z ą d z a n i e strategiczne, P W E , Warszawa 1985. 2. A N S O F F H . I . : F r o m strategie planning to strategie management. L o n d o n , N e w York 1986. 3. B R O M E R R . : D e c i s i o n - m a k i n g in C o m p l e x Situations - Results of German E m p i r i c a l Studies, „ M a n a g e m e n t International R e v i e w " , 1993, nr 1. 4 . C Z E R M I Ń S K I A . : Organizacja i z a r z ą d z a n i e , W y d a w n i c t w o U G , 1994. 5 . D R U C K E R P . F : Skuteczne z a r z ą d z a n i e . P W E , Warszawa 1976. 6 . F A B I A Ń S K A K . , R O K I T A J.: Planowanie r o z w o j u p r z e d s i ę b i o r s t w a . P W E , Warszawa 1986. 7 . F I L A S I E W I C Z A . : Prognoza, program, plan. W i e d z a Powszechna, Warszawa 1977. 8 . G I E R S Z E W S K A G . , R O M A N O W A S K A M . : A n a n l i z a strategiczna p r z e d s i ę b i o r s t w a , P W E , Warszawa 1994. 9 . G L I Ń S K I B . K U C B . R . : Podstawy z a r z ą d z a n i a organizacjami P W E . W a r s z a w a 1990. 10. G R Z Y B O W S K I M . : Organizacja i z a r z ą d z a n i e . A M W , G d y n i a 1994. 11. G R Z Y B O W S K I M . : M e t o d y k a projektowania i w d r a ż a n i a strategii marketingowych w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h gosodarki morskiej w warunkach trans formacji gospodarczej. W S A i B , G d y n i a 1998. 12. K I E Ż U N W . : Organizacja pracy w ł a s n e j dyrektora. P W E , Warszawa 1974. 13. K O T A R B I Ń S K I T.: S p r a w n o ś ć i błąd. P W N , Warszawa 1972. 14. K R Z A K I E W I C Z K . : Podejmowanie decyzji strategicznych w d u ż y c h organizacjach gospodarczych. A k a d a m i a E k o n o m i c z n a . P o z n a ń 1988. 15. P I Ł E J K O K . : Prakseologia - nauka o sprawnym d z i a ł a n i u . P W N , Warszawa 1976. Praktyka K i e r o w a n i a (red. D . M . Stewart), p r z e ł o ż y ł : A . E r l i c h , Warszawa, P W E , 1994. 16. P S Z C Z O Ł O W S K I T.: M a ł a encyklopedia prakseologii i teorii organizacji. Ossolineum, W r o c ł a w 1978. 17. P S Z C Z O Ł O W S K I T: Organizacja od d o ł u i od g ó r y . W i e d z a Powszechna, Warszawa 1984. 18. S I M O N H . A . : Podejmowanie decyzji k i e r o w n i c z y c h . N o w e nurty. P W E , Warszawa 1982. 19. S T E R N I C Z U K H . : Podejmowanie decyzji w organizacji - przebieg procesu, t r u d n o ś c i i strategie ich l i k w i d a c j i , (w:)"Organizacja i K i e r o w a n i e " 1978, nr 1 (11). 20. W E B B E R R . A . : Zasady z a r z ą d z a n i a organizacjami, P W E , Warszawa 1990.
Rozdział 6. PROJEKTOWANIE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
Tematyka 1. Metodologiczne podstawy projektowania organizacji. 2. Struktury organizacyjne. 3. D o b ó r ludzi i ś r o d k ó w materialnych 4. Z m i a n y w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h zorientowanych rynkowo 5. Procesy decyzyjne
Cele k s z t a ł c e n i a Po zapoznaniu się z tym r o z d z i a ł e m czytelnik powinien u m i e ć : 1. Wyjaśnić istotę procesu organizowania; 2. Z a p r o j e k t o w a ć model struktury organizacyjnej; 3. O p r a c o w a ć podstawowe reguły d z i a ł a n i a organizacji; 4. D o b r a ć ludzi do modelu organizacji; 5. D o b r a ć odpowiednie ś r o d k i rzeczowe do organizacji rzeczywistej; 6. K i e r o w a ć zmianami w rzeczywistych organizacjach; 7. R e a l i z o w a ć procesy decyzyjne.
Wprowadzenie Organizowanie jest tworzeniem organizacji, a więc takiej c a ł o ś c i , której wszystkie s k ł a d n i k i p r z y c z y n i a j ą się w s p ó l n i e do powodzenia c a ł o ś c i . Polega ono na ustaleniu tych s k ł a d n i k ó w , w y o d r ę b n i e n i u z otoczenia i n a s t ę p n i e celowym ich p o ł ą c z e n i u . W a ż n ą s p r a w ą w procesie organizowania jest d o k ł a d n e wyeksponowanie c z ł o n u na czelnie u z a l e ż n i a j ą c e g o , c z y l i elementu, który decyduje o sprawnym d z i a ł a n i u organi zacji, a c z ę s t o o jej istnieniu. M o ż e to być stanowisko jednoosobowe lub grupujące w i ę k s z ą ilość o s ó b . w firmie funkcję c z ł o n u naczelnie u z a l e ż n i a j ą c e g o spełnia mene dżer. W dużej korporacji m i ę d z y n a r o d o w e j , holdingu, p r z e d s i ę b i o r s t w i e wielozakła d o w y m jest to zarząd. Organizowanie jest s z c z e g ó l n y m rodzajem d z i a ł a n i a . W y s t ę p u j e w r z e c z y w i s t o ś c i j a k o istotna c z ę ś ć s k ł a d o w a k a ż d e g o racjonalnie skonstruowanego procesu kierowania (element c y k l u organizacyjnego). M o ż e j e d n a k ż e b y ć rozpatrywana jako w y o d r ę b n i o na całość k a ż d e g o działania zorganizowanego, mającego na celu utworzenie konkret nej organizacji. M o ż e też p o l e g a ć na dostosowywaniu organizacji do zmienionej misji, s k o r y g o w a n e g o c e l u g ł ó w n e g o o r g a n i z a c j i , z m i a n y o t o c z e n i a gospodarczego. Wtedy m ó w i m y o reorganizacji firmy, a w przypadku procesu g ł ę b s z e g o - restruktury zacji.
1. Metodologiczne podstawy projektowania organizacji Budowanie nowej organizacji lub jej zmiana jest problemem o charakterze dualnym, p o n i e w a ż z jednej strony polega na dokonaniu najpierw p o d z i a ł u pracy i stworzeniu zdolnych do d z i a ł a n i a jed nostek, a n a s t ę p n i e celowym ich zintegro waniu. N a s t ę p n i e tworzy się lub m o d y f i kuje system informacji, dokonuje formali zacji poprzez o k r e ś l e n i e nowych reguł or ganizacyjnych i na koniec dobiera się ludzi i u z u p e ł n i a zasoby rzeczowe [ C z e r m i ń s k i , Jamroga, Rutka, 1983, s. 132-142, F r ą c k i e w i c z , 1980, s.
175-207, M a r c h , S i m o n ,
1964, s. 65-138].
R y s . 1. A l g o r y t m procesu b u d o w y organizacji
O r g a n i z a c j a jest w z g l ę d n i e w y o d r ę b n i o n y m systemem s p o ł e c z n y m , w k t ó r y m dysponujący zasobami ludzie t w o r z ą s t r u k t u r ę u m o ż l i w i a j ą c ą r e a l i z a c j ę wyznaczone go celu (zadania). Z a c h o d z ą w niej d w o j a k i e g o t y p u relacje - w i ę z i i z a l e ż n o ś c i [Mreła, 1975, s. 149; K r z y ż a n o w s k i , 1992, s. 194-197, 2 6 4 - 2 6 5 |. W i ę z i to relacje z a c h o d z ą c e m i ę d z y elementami struktury. M o g ą one p r z y b i e r a ć wartość j e d n o k i e r u n k o w ą lub działać na zasadzie s p r z ę ż e n i a . Na p r z y k ł a d , w dziale s p r z e d a ż y oparte na poleceniach relacje m i ę d z y k i e r o w n i k i e m a jego p o d w ł a d n y m i mają charakter jednostronny, jeśli p r z e ł o ż o n y wydaje polecenia dystrybucji w y r o b ó w na o k r e ś l o n e r y n k i . Natomiast w przypadku, gdy po k a ż d y m w y d a n y m poleceniu i rozesłaniu t o w a r ó w , kierownik ż ą d a informacji o w y k o n a n i u polecenia i mniej lub bardziej pogłębionej analizy rynku - mamy do czynienia ze s p r z ę ż e n i e m ( w i ę z i ą dwu stronną). Jest to przykład w i ę z i s ł u ż b o w e j , przejawiającej się w uprawnieniach p r z e ł o żonego do stawiania p o d w ł a d n e m u z a d a ń . W i ę ź f u n k c j o n a l n a polega n a p o w i ą z a n i u o s ó b lub c z ę ś c i s k ł a d o w y c h organizacji wynikającym z w y k o n y w a n y c h c z y n n o ś c i . W i ę z i techniczne to relacje m i ę d z y l u d ź m i lub s k ł a d n i k a m i organizacji zdetermi nowane u ż y t k o w a n ą w organizacji t e c h n i k ą (np. innego typu p r z e p ł y w informacji i regulowanie strumieniami d ó b r jest w dziale s p r z e d a ż y p r z e d s i ę b i o r s t w a u ż y w a j ą c e go k o d ó w kreskowych, a inne - w firmach, k t ó r e k o d ó w jeszcze nie w p r o w a d z i ł y . Więzi informacyjne o k r e ś l o n e są charakterem (nie wszystkie informacje są u d o s t ę p niane k a ż d e m u c z ł o n k o w i organizacji) i trybem p r z e p ł y w u informacji ( p r z e p ł y w jed no- lub wielokierunkowy). Z a l e ż n o ś c i przejawiają s i ę jako relacje m i ę d z y s k ł a d n i k a m i organizacji wynikają ce z usytuowania w hierarchii ( z a l e ż n o ś c i h i e r a r c h i c z n e ) i(lub) z p o d z i a ł u z a d a ń (za leżności
funkcjonalne).
S p r a w n o ś ć procesu organizatorskiego u z a l e ż n i o n a jest od przestrzegania podsta wowych zasad b u d o w y o r g a n i z a c j i . Przed r o z p o c z ę c i e m tworzenia organizacji lub dokonywania w niej zmiany n a l e ż y s k o n k r e t y z o w a ć cel c a ł o ś c i oraz s k ł a d n i k ó w orga nizacji. Te ostatnie powinno s i ę p o g r u p o w a ć tak, aby w y k o n y w a ł y m o ż l i w i e jednorod ne zadania (zasada specjalizacji). Ł ą c z e n i a s k ł a d n i k ó w m o ż n a d o k o n y w a ć z punktu widzenia specjalizacji podmiotowej (grupowanie tych samych s p e c j a l i s t ó w ) lub przed miotowej (grupowanie r ó ż n y c h s p e c j a l i s t ó w ze w z g l ę d u na jedno miejsce lub rodzaj działania). Warunkiem sprawnego funkcjonowania organizacji jest w y r a ź n e zdefinio wanie z a k r e s u k o m p e t e n c j i . Ma to na celu niedopuszczenie do dysfunkcji wynikają cych z niezrozumienia swoich o b o w i ą z k ó w , przekraczania u p r a w n i e ń , lub nieponoszenia o d p o w i e d z i a l n o ś c i za p o d j ę t e decyzje lub działania. J e d n o o s o b o w e k i e r o w n i c two gwarantuje w e w n ę t r z n ą s p ó j n o ś ć organizacji. P o d w ł a d n y powinien m i e ć tylko jed nego p r z e ł o ż o n e g o , przez co w y k l u c z a się wykonywanie przez j e d n ą o s o b ę r ó ż n y c h (często nie skoordynowanych ze sobą) p o l e c e ń . W projektowaniu organizacji n a l e ż y także u w z g l ę d n i ć granice n a d z o r u , tzn. ilość i zawody o s ó b p o d l e g ł y c h kierowniko wi, a także obszar oraz procesy, k t ó r y m i ma z a r z ą d z a ć itd. Efektem k o ń c o w y m organizowania jest utworzenie o r g a n i z a c j i w y r ó ż n i a j ą c e j s i ę z otoczenia określoną strukturą. S t r u k t u r a o r g a n i z a c y j n a to normatywny p o r z ą d e k
systemu s p o ł e c z n e g o wyznaczony przez ustalone i przyjęte r e g u ł y organizacyjne. Steinmann i Schreyogg [1992, s. 191] podkreślają, że „ r e g u ł y organizacyjne wprowa dzają p o r z ą d e k , strukturyzują sytuacje i dają w s k a z ó w k i , jak w o k r e ś l o n y c h przypad kach p o s t ę p o w a ć " . B u d u j ą c k o n k r e t n ą organizację lub d o k o n u j ą c reorganizacji u z u p e ł n i a m y zbiór re guł ogólnych szczegółowymi. Projektowanie struktur organizacyjnych polega na dokonywaniu p o d z i a ł u celu g ł ó w n e g o na cele c z ą s t k o w e , aż do d z i a ł a ń jednopodmiotowych (przedstawiono to w pierwszej zasadzie „ d e k a l o g u " ) P i e r w s z a zasada dekalogu polega na opracowaniu z a d a ń d z i a ł a l n o ś c i firmy. Zadania te powinny być zaadresowane do odpowiednich p i o n ó w struktural
Pierwsza zasada ( p o d z i a ł zadań)
nych (podział zadań na poszczególne wydziały, a w w y d z i a ł a c h w e d ł u g c e l o w o ś c i zadania są dalej dzielone na działy, zakłady, biura, warsztaty, oddziały o b r ó b c z e . Procedura łączenia c z y n n o ś c i i z a d a ń w i n na s i ę o d b y w a ć w e d ł u g zasad c e l o w o ś c i i specjali z a c j i . P r z y w y b o r z e projektu s t r u k t u r y n a l e ż y u w z g l ę d n i a ć : cel organizacji, charakter otoczenia, t e c h n o l o g i ę produkcji lub usług, k u l t u r ę organiza cyjną u c z e s t n i k ó w , w i e l k o ś ć organizacji i terytorial ne rozproszenie. W e d ł u g A. S t a b r y ł y w projektowa n i u struktur trzeba u w z g l ę d n i ć n a s t ę p s t w a czasowe s t o s u n k ó w m i ę d z y elementami systemu, w y r ó ż n i ć przebiegi organizacyjne w trakcie projektowania. W projektowaniu struktur organizacyjnych u k s z t a ł t o w a ł y s i ę d w i e n a j c z ę ś c i e j stosowane metody:
Podejście diagnostyczne
p o d e j ś c i e diagnostyczne i prognostyczne. Pierwsza z n i c h polega na ulepszaniu
istniejących u k ł a d ó w
organizacyjnych w oparciu o r e j e s t r a c j ę stanu fak tycznego i o kry t y c z n ą o c e n ę istniejących p o w i ą z a ń organizacyjnych, (patrz rys. IV. 1.) P o d e j ś c i e prognostyczne polega na przeciwstawia
Podejście
n i u się „ u l e p s z a n i u " w ł a ś c i w e m u dla ujęć konwen
prognostyczne
cjonalnych - „ w z o r c o w a n i u " , a b s t r a h u j ą c e g o od ist niejących r o z w i ą z a ń . W p o d e j ś c i u perspektywicznym punktem wyjścia nie jest s z c z e g ó ł o w a a n a l i z a i s t n i e j ą c y c h u k ł a d ó w lecz cele d l a osiągnięcia których te u k ł a d y funkcjo nują.
% s . 2. Schemat o g ó l n e j metodyki badania i usprawniania organizacji pracy
Zamiast poszukiwania u s p r a w n i e ń dla e l e m e n t ó w „ c e g i e ł e k " badanego u k ł a d u , poszukuje s i ę c a ł o ś c i o w e j k o n c e p c j i , u w z g l ę d n i a j ą c e j wszystkie podstawowe składniki nowego u k ł a d u organizacyjnego. W t y m celu wychodzi s i ę najpierw od koncepcji idealnej teoretycz nie p o p r z e z r o z w i ą z a n i e idealne p e r s p e k t y w i c z n i e i realizowanie idealnie technologicznie aż do u k ł a d u prognostycznego.
Rys. 3. Schemat badania i usprawniania organizacji pracy metodą prognostyczną
R ó ż n i c a p o d e j ś c i a diagnostycznego i prognostycznego polega na tym, że o ile pierwsze z nich preferuje t r i a d ę : analiza, synte z a , ocena; to w d r u g i m dominuje triada: synteza, a n a l i z a , ocena.
Różnice podejścia
Rys.4. Struktura przebiegu informacji
2. Struktury organizacyjne Projektowanie modelu organizacji lub jego zmiana wymaga wykonania po k o l e i następujących c z y n n o ś c i : 1) s f o r m u ł o w a n i a celu g ł ó w n e g o oraz c e l ó w p o m o c n i c z y c h tworzonej (modyfikowanej) organizacji; 2) dokonanie p o d z i a ł u c e l ó w i działań na stanowiska organizacyjne; 3) zintegrowanie c e l ó w i działań w h i e r a r c h i ę organizacyjną; 4
) stworzenie (usprawnienie) systemu komunikowania się [ K u m a ł , 1970, s. 206-212, Kazimier, 1969, s. 1 0 8 - 1 1 4 / ;
Impulsem k a ż d e g o d z i a ł a n i a zorganizowanego jest d ą ż e n i e do o s i ą g n i ę c i a założo nego celu. W d z i a ł a n i u i n d y w i d u a l n y m b ę d z i e to c h ę ć zaspokojenia o k r e ś l o n e j potrze by lub k o n i e c z n o ś ć wykonania rozkazu p r z e ł o ż o n e g o . W d z i a ł a n i u z e s p o ł o w y m bę dzie to c h ę ć zaspokojenia ustalonej potrzeby grupowej. K a ż d e d z i a ł a n i e zorganizowane, w tym i tworzenie organizacji, rozpoczyna się z c h w i l ą u ś w i a d o m i e n i a sobie celu, a n a s t ę p n i e s f o r m u ł o w a n i a go i postawienia do realizacji z e s p o ł o w i p r o j e k t u j ą c e m u o r g a n i z a c j ę . B u d u j ą c model organizacji działa nia z e s p o ł o w e g o n a l e ż y w i ę c p o s t a w i ć konkretny cel d z i a ł a n i a p r z y s z ł e j organiza cji. B ę d z i e to cel g ł ó w n y . D l a fabryki s a m o c h o d ó w b ę d z i e to wytwarzanie pojazdów, dla sprzedawcy - dystrybucja, dla punktu serwisowego - ś w i a d c z e n i e u s ł u g . W każdej bardziej złożonej organizacji wraz z celem g ł ó w n y m (podstawowym) w y s t ę p u j ą cele w s p o m a g a j ą c e (pomocnicze), k t ó r e wspierają o s i ą g n i ę c i e celu podstawowego lub też są realizowane przez i n s t y t u c j ę dodatkowo, nie p r z y c z y n i a j ą c s i ę w s p o s ó b istotny do osiągnięcia celu g ł ó w n e g o . N a p r z y k ł a d : stacja o b s ł u g i s a m o c h o d ó w m o ż e równocze ś n i e s t a n o w i ć punkt i c h dystrybucji. W organizacji są w i ę c cele w a ż n i e j s z e i mniej w a ż n e . Po zestawieniu zbioru c e l ó w podstawowych i p o m o c n i c z y c h , kolejnym zada n i e m t w ó r c y organizacji jest ustalenie hierarchii c e l ó w , czyli uszeregowanie ich w e d ł u g stopnia w a ż n o ś c i . P o d z i a ł pracy jest f u n d a m e n t a l n ą z a s a d ą d z i a ł a n i a sprawnej organizacji. Ta zasa da stanowi p o d s t a w o w o w ą w y t y c z n ą pierwszej fazy projektowania modelu organiza c j i , p o l e g a j ą c e g o na podziale c e l ó w i d z i a ł a ń . Proces ten s k ł a d a s i ę z kolejnych e t a p ó w : najpierw dokonuje się podzielenia celu c a ł o ś c i o w e g o organizacji na cele czę ś c i o w e , n a s t ę p n i e p r z y p o r z ą d k o w u j e tym celom zbiory d z i a ł a ń i na koniec dokonuje w y o d r ę b n i e n i a stanowisk organizacyjnych. W pierwszym etapie projektowania modelu organizacji dokonuje się wyodręb nienia c e l ó w pomocniczych, k t ó r e u m o ż l i w i ą o s i ą g n i ę c i e celu podstawowego organi zacji. Na p r z y k ł a d , podstawowym celem stacji o b s ł u g i s a m o c h o d ó w b ę d z i e ich napra wa i wykonywanie p r z e g l ą d ó w gwarancyjnych i okresowych, a celem pomocniczym ich s p r z e d a ż . W przypadku wzrostu d o c h o d ó w ze s p r z e d a ż y s a m o c h o d ó w m o ż e dojść do sytuacji, iż b ę d z i e m y m i e l i do czynienia z n o w ą s y t u a c j ą - z d w o m a celami główny m i . Z m i e n i s i ę misja organizacji i odpowiednio trzeba d o k o n a ć zmiany organizacyjnej polegającej na rozbudowie działu sprzedaży i zmianie form działalności na rynku. Jeśli w i ę c organizacji wyznaczono dwa lub więcej c e l ó w , to projektując jej model należy je w y o d r ę b n i ć , a n a s t ę p n i e k a ż d e m u z nich p r z y p o r z ą d k o w a ć cele c z ę ś c i o w e . Uściślenie c e l ó w u ł a t w i a podzielenie c a ł e g o procesu z e s p o ł o w e g o d z i a ł a n i a na dające się łatwo o p i s a ć zbiory d z i a ł a ń . K a ż d y z nich daje się j u ż d o ś ć ł a t w o p o d z i e l i ć na d z i a ł a n i a podstawowe. Działania te m o ż n a jeszcze d z i e l i ć na c z y n n o ś c i , które p o z w a l a j ą na o k r e ś l a n i e c e l ó w i stawia nie z a d a ń konkretnemu w y k o n a w c y . O k r e ś l e n i e rodzaju i zakresu d z i a ł a ń polega na p r z y p o r z ą d k o w a n i u k a ż d e m u c e l o w i o k r e ś l o n e g o d z i a ł a n i a , a jeśli to m o ż l i w e - czyn n o ś c i . N a z h i e r a r c h i z o w a n ą s t r u k t u r ę ustalonych c e l ó w n a k ł a d a m y więc siatkę zadań. Im bardziej d o k ł a d n i e wyprowadzone są cele, tym d o k ł a d n i e j d o p a s o w a ć m o ż n a dzia łania.
W y o d r ę b n i e n i e c e l ó w i z a d a ń u m o ż l i w i a p r z y s t ą p i e n i e do etapu projektowania s t r u k t u r y s t a n o w i s k o r g a n i z a c y j n y c h . W ten s p o s ó b tworzy się jednostkowe p o z y cje organizacyjne, k t ó r y m m o ż n a p r z y p o r z ą d k o w a ć pojedyncze osoby. K a ż d e stano wisko powinno c h a r a k t e r y z o w a ć się: zakresem przypisanych mu z a d a ń oraz o b o w i ą z ków zajmującej je osoby, zbiorem u p r a w n i e ń u m o ż l i w i a j ą c y c h w y k o n y w a n i e z a d a ń i obowiązków, a t a k ż e zakresem o d p o w i e d z i a l n o ś c i nie k o l i d u j ą c y m z takim zakresem na innym stanowisku. Z b i ó r p o w i ą z a n y c h m i ę d z y sobą c e l ó w i d z i a ł a ń wraz z w y o d rębnionymi stanowiskami organizacyjnymi tworzy rozbudowany m o d e l instytucji, ale jeszcze nią nie jest. Z b a d a ń przeprowadzonych przez przedstawicieli brytyjskiej „ s z k o ł y a s t o ń s k i e j " wynika, że w praktyce o r g a n i z a c j ę m o ż n a s c h a r a k t e r y z o w a ć opisując n a s t ę p u j ą c e wymiary struktury: 1) k o n f i g u r a c j ę , która odzwierciedla r o z p i ę t o ś ć i spiętrzenie struktury organiza cyjnej oraz odpowiednie proporcje c z ę ś c i s k ł a d o w y c h ; 2) s t a n d a r y z a c j ę , k t ó r a obejmuje s t o p i e ń t y p o w o ś c i i zrutynizowania d z i a ł a ń i zasad p o s t ę p o w a n i a ; 3) f o r m a l i z a c j ę , k t ó r a w y n i k a z zapisanych w dokumentach zasad i procedur orga nizacyjnych; 4) s p e c j a l i z a c j ę , która odpowiada p o d z i a ł o w i pracy oraz r o z d z i a ł o w i formalnych obowiązków m i ę d z y wyspecjalizowane stanowiska i ludzi; 5) c e n t r a l i z a c j ę , która wyznacza r o z k ł a d u p r a w n i e ń decyzyjnych; 6) t r a d y c j o n a l i z m , przejawiający s i ę j a k o w p ł y w z w y c z a j ó w na standardowe dzia łania organizacyjne [Mreła, 1983, s. 36-39]. W a r u n k i e m u t w o r z e n i a s p r a w n i e d z i a ł a j ą c e j o r g a n i z a c j i j e s t i n t e g r a c j a sta nowisk i k o m ó r e k o r g a n i z a c y j n y c h . W ł a ś c i w e w y k o n a n i e tego zadania w y m a g a przestrzegania d w ó c h z a s a d : zasady ł ą c z e n i a w e d ł u g j e d n o l i t e g o k r y t e r i u m o r a z jednoosobowego k i e r o w n i c t w a . P i e r w s z a z n i c h zaleca ł ą c z e n i e k o m ó r e k organi zacyjnych od najmniejszej do n a j w i ę k s z e j w e d ł u g ściśle sprecyzowanego kryterium. Działanie zgodnie z z a s a d ą d r u g ą z a p e w n i ć ma k a ż d e j
k o m ó r c e organizacyjnej
kierownika, co tworzonej instytucji z k o l e i zapewni sprawne d z i a ł a n i e . S y t u u j ą c na każdym szczeblu organizacji p o w i ą z a n e o d p o w i e d n i o m i ę d z y s o b ą stanowiska kie rownicze otrzymujemy strukturę organizacyjną, o d w z o r o w a n ą w u k ł a d z i e hierarchicz nym. Integracja c e l ó w i działań powinna z o s t a ć w pierwszym r z ę d z i e dokonana w e d ł u g kryterium t o ż s a m o ś c i lub p o d o b i e ń s t w a c e l ó w i r o d z a j ó w d z i a ł a ń przypisanych do poszczególnych stanowisk. J e d n o ś ć miejsca i czasu d z i a ł a n i a jest kolejnym kryterium ł ą c z e n i a stanowisk organizacyjnych. Stosuje się je tam, gdzie warunkiem realizacji celu g ł ó w n e g o jest osiągnięcie w j e d n y m czasie i miejscu, lub w o k r e ś l o n e j kolejności czasowej c e l ó w częściowych (pomocniczych). Na p r z y k ł a d innego tupu ł ą c z e n i a stanowisk w y m a g a naprawa samochodu, a innego jego produkcja. Dlatego o p r z y r z ą d o w a n i e stanowiska naprawczego jest znacznie bardziej urozmaicone w n a r z ę d z i a i u r z ą d z e n i a diagno styczne niż pojedyncze stanowisko pracy w montowni s a m o c h o d ó w .
T r z e c i m kryterium tworzenia organizacji z e s p o ł o w e g o d z i a ł a n i a jest w s p ó l n e użyt kowanie przez ludzi ś r o d k ó w materialnych. Ostatecznym kryterium tworzenia k o m ó r e k organizacyjnych jest d o b ó r według cech osobowych. S z c z e g ó l n i e istotne znaczenie ma to przy tworzeniu tych komórek, w k t ó r y c h wykonywanie z a d a ń m o c n o u z a l e ż n i o n e jest od b e z p o ś r e d n i c h kontaktów d o w ó d c ó w i ich p o d w ł a d n y c h .
Rys. 5. R z e c z y w i s t a struktura organizacyjna banku. Utworzenie w i ę k s z e j k o m ó r k i organizacyjnej z mniejszych jednostek wy maga w y o d r ę b n i e n i a w jej ramach z a d a ń , r o d z a j ó w i z a k r e s ó w d z i a ł a ń kierow niczych. Są to stanowiska kierownicze, k t ó r e w y o d r ę b n i a s i ę wraz z tworzeniem k o m ó r e k organizacyjnych. W p r z y p a d k u stacji naprawy s a m o c h o d ó w , w której roz w i n i ę t o s p r z e d a ż p o j a z d ó w m o ż e z a i s t n i e ć k o n i e c z n o ś ć utworzenia specjalnego działu i w z w i ą z k u z tym zajdzie potrzeba p o w o ł a n i a kierownika. U t w o r z e n i u stanowiska k i e r o w n i c z e g o w y n i k a w i ę c z potrzeby z a r z ą d z a n i a w y o d r ę b n i o n y m i c z ę ś c i a m i or ganizacji. Efektem p o d z i a ł u pracy i d z i a ł a ń integracyjnych w procesie projektowania organizacji (reorganizacji) jest utworzenie modelu organizacyjnego całości dzia ł a n i a z e s p o ł o w e g o . Składa s i ę on ze stanowisk oraz mniejszych i w i ę k s z y c h komórek organizacyjnych t w o r z ą c y c h h i e r a r c h i ę organizacyjną, W szerszym ujęciu natomiast
h i e r a r c h i a o r g a n i z a c y j n a jest t o u k ł a d , w k t ó r y m e l e m e n t y mniej z ł o ż o n e w c h o dzą w skład bardziej złożonych e l e m e n t ó w instytucji. M o d e l organizacji m o ż e p r z y j m o w a ć r ó ż n e formy. P o d z i a ł najbardziej o g ó l n y obej muje struktury p ł a s k i e i s m u k ł e . Bardziej z ł o ż o n y : l i n i o w e , sztabowe, w y d z i a ł o w o liniowe i sztabowo-liniowe, a także funkcjonalne, macierzowe i projektowe [Jermakowicz, 1978, s. 65-68; Organizational(...), 1992, s. 61-90]. S t r u k t u r a p ł a s k a cechuje o r g a n i z a c j ę m a j ą c ą n i e w i e l k ą liczbę szczebli hierarchii i dużą r o z p i ę t o ś ć szczebli kierowania, s z c z e g ó l n i e na n i ż s z y c h jego szczeblach. W y miana informacji m i ę d z y kierownikiem a p o d w ł a d n y m , przy zbyt dużej r o z p i ę t o ś c i kierowania, m o ż e b y ć utrudniona. M n i e j jest informacji p o w t a r z a j ą c y c h się, lecz k i e rownik zmuszony jest do dużej l i c z b y k o n t a k t ó w . W a ż n y m atutem struktury p ł a s k i e j jest krótka droga p r z e p ł y w u informacji nakazowej i w y k o n a w c z e j , co m i n i m a l i z u j e p r a w d o p o d o b i e ń s t w o jej z a k ł ó c e ń i p r z e k ł a m a ń . S t r u k t u r a s m u k ł a cechuje o r g a n i z a c j ę z ł o ż o n ą , m a j ą c a wiele szczebli hierarchii i małą r o z p i ę t o ś ć kierowania. W strukturze s m u k ł e j , informacja (polecenie) od naczel nego kierownika do w y k o n a w c y przebiega p r z e z w i e l e szczebli p o ś r e d n i c h . Istnieje więc n i e b e z p i e c z e ń s t w o jej z n i e k s z t a ł c e n i a i n i e d o k ł a d n e g o wykonania polecenia. Zdarza się, że w y m a g a ono w y j a ś n i e n i a i u ś c i ś l e n i a , co w y d ł u ż a czas wykonania zada nia. Zbyt d u ż a l i c z b a k o m ó r e k organizacyjnych w y m a g a s t a ł y c h d z i a ł a ń koordynacyj nych, z b ę d n y c h w przypadku struktury p ł a s k i e j . R o z b u d o w a n a struktura s m u k ł a jest podatna na awarie, konflikty kompetencji, n a k ł a d a n i e się d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h i w y konawczych. W praktyce organizacyjnej spotyka się t a k ż e inne r o d z a j e s t r u k t u r : 1) liniowe, w k t ó r y c h d o m i n u j ą więzi s ł u ż b o w e ; cechuje je w y r a ź n i e zarysowana jednolitość kierownia, indywidualna o d p o w i e d z i a l n o ś ć , s z y b k o ś ć decyzji i sytuacja sprzyjająca samodzielnej
inicjatywie,
2) funkcjonalne, w k t ó r y c h przeważają w i ę z i funkcjonalne; m o ż l i w o ś ć m a k s y m a l nego wykorzystania kompetencji c z ł o n k ó w organizacji; 3) l i n i o w o - f u n k c j o n a l n e (liniowo-sztabowe, albo t y l k o : sztabowe), charakteryzu jące się r ó w n o w a g ą w i ę z i s ł u ż b o w y c h i funkcjonalnych; o r g a n i z a c j ę typu sztabowego cechuje istnienie k o m ó r k i doradczej; struktura sztabowa łączy pozytywne aspekty struk tury liniowej i funkcjonalnej; 4) w s p ó ł d z i a ł a n i a , w k t ó r y c h p o d w ł a d n i , obok p r z e ł o ż o n y c h s ł u ż b o w y c h , nakazu jących co ma b y ć wykonane, mają t a k ż e p r z e ł o ż o n y c h funkcjonalnych, d o r a d z a j ą c y c h im bezpośrednio, j a k mają w y k o n y w a ć swoje o b o w i ą z k i ; w s p ó ł d z i a ł a n i e narzucone jest przez s t r u k t u r ę t e c h n i c z n ą , w jakiej d z i a ł a organizacja. Każde d z i a ł a n i e zorganizowane wymaga wzajemnego komunikowania się m i ę d z y stanowiskami w y ż s z e g o i n i ż s z e g o szczebla, a t a k ż e w u k ł a d a c h poziomych. Informa cje w postaci p o l e c e ń , o s t r z e ż e ń , m e l d u n k ó w , s p r a w o z d a ń itp., stanowią system, k t ó r y umożliwia sprawne kierowanie p o d l e g ł y m i stanowiskami i k o m ó r k a m i organizacyjny mi. Powszechnie przyjmuje się, że informacja jest to w s z e l k a w i a d o m o ś ć p r z e k a z y w a na w jakikolwiek s p o s ó b przez n a d a w c ę j a k i e m u ś odbiorcy, co oznacza, że m o ż n a w niej w y o d r ę b n i ć n a s t ę p u j ą c e s k ł a d n i k i :
1) rodzaj informacji w znaczeniu treści, którą ona posiada; 2) n a d a w c ę ; 3) o d b i o r c ę ; 4) s p o s ó b przekazywania [ K u r n a l , 1970, s. 236-245]. Siatka p o w i ą z a ń informacyjnych m i ę d z y p o s z c z e g ó l n y m i stanowiskami i komór k a m i projektowanej organizacji tworzy w i ę z i informacyjne, k t ó r e obok więzi hierar c h i c z n y c h i specjalistycznych są kolejnym rodzajem w i ę z i organizacyjnych, decydują c y m o sprawności z e s p o ł o w e g o działania. Utworzenie systemu k o m u n i k o w a n i a się w e w n ą t r z organizacji oraz z otoczeniem jest o s t a t n i ą fazą tworzenia jej modelu. K o ń c o w y m rezultatem pracy projektowej jest model organizacji z e s p o ł o w e g o d z i a ł a n i a , na który n a k ł a d a j ą s i ę trzy modele czę ś c i o w e ; oparty na specjalizacji p o d z i a ł pracy, hierarchia organizacyjna oraz system informacyjny. Zbudowany m o d e l stanowi p o d s t a w ę do utworzenia rzeczywistej orga nizacji lub reorganizacji. Stanie s i ę tak po „ w y p e ł n i e n i u " tego modelu l u d ź m i i środka m i r z e c z o w y m i oraz uruchomieniu działań. W tym celu dokonuje s i ę formalizowania struktur organizacyjnych, co polega na opracowaniu zbioru p r z e p i s ó w organizacyjnych. Są to bardzo r ó ż n o r o d n e dokumenty (statut, regulamin, schemat organizacyjny, instrukcja s ł u ż b o w a itp.) odpowiadające charakterowi i przeznaczeniu instytucji. W w y n i k u sformalizowania stanowiska organizacyjnego, przypisane zostają mu formalne uprawnienia i o b o w i ą z k i oraz w y n i k a j ą c y z n i c h formalny zakres odpowie d z i a l n o ś c i wraz z sankcjami, j a k i e m o ż e p o n i e ś ć osoba z a j m u j ą c a stanowisko, gdyby go n a r u s z y ł a . P o w y ż s z y spis n a d a j ą c y stanowisku cechy formalne, dotyczy praktycz nie k a ż d e g o stanowiska - k i e r o w n i c z e g o i w y k o n a w c z e g o . Sformalizowanie jednoosobowego stanowiska organizacyjnego oznacza utrwale nie przypisanych do niego z a d a ń i r o d z a j ó w d z i a ł a ń (zakresu c z y n n o ś c i ) . W rezultacie powstają, z w i ą z a n e z t y m stanowiskiem, formalne uprawnienia i formalne obowiązki. Osoba, której to stanowisko zostanie powierzone b ę d z i e m i a ł a o k r e ś l o n e przepisami uprawnienia oraz z o b o w i ą z a n a b ę d z i e do w y k o n y w a n i a nakazanych obowiązków. Z formalnego zakresu c z y n n o ś c i , u p r a w n i e ń i o b o w i ą z k ó w organizacyjnych wynika formalny zakres o d p o w i e d z i a l n o ś c i . Na jego podstawie f o r m u ł u j e s i ę przypisany do stanowiska zakres sankcji organizacyjnych. Z formalnych u p r a w n i e ń i o b o w i ą z k ó w w y n i k a ć m o g ą w t ó r n e formalne obowiązki z w i ą z a n e z zajmowanym w organizacji stanowiskiem (np. o b o w i ą z e k ochrony środ k ó w r z e c z o w y c h p r z y d z i e l o n y c h do stanowiska, ochrony ś r o d o w i s k a ) . Specjalnym rodzajem w t ó r n y c h u p r a w n i e ń jest prawo do otrzymywania ustalonych dla tego stano w i s k a informacji, a w t ó r n y m o b o w i ą z k i e m k o n i e c z n o ś ć tworzenia i p r z e s y ł a n i a infor macji do uprawnionych stanowisk n a d r z ę d n y c h , r ó w n o r z ę d n y c h lub p o d l e g ł y c h (więź informacyjna). U d z i a ł stanowiska w wymianie informacji w y m a g a stworzenia formal nego zakresu odpowiednich z a d a ń i d z i a ł a ń i stanowi o d r ę b n y problem organizacyjny. Specjalnego p o d e j ś c i a w y m a g a formalizacja stanowiska kierowniczego, ponie w a ż w y r ó ż n i a się ono n a d r z ę d n o ś c i ą w stosunku do i n n y c h stanowisk usytuowanych w hierarchii organizacyjnej oraz s z c z e g ó l n y m i d z i a ł a n i a m i i zadaniami, k t ó r e są im
przypisane w w y n i k u p o d z i a ł u z a d a ń i d z i a ł a ń dokonanych w e w n ą t r z k o m ó r k i organi zacyjnej. M o g ą one b y ć podobne do z a d a ń i d z i a ł a ń stanowisk w y k o n a w c z y c h . B ę d ą to c z y n n o ś c i typu wykonawczego. Z treści z a d a ń k i e r o w n i c z y c h w y n i k a j ą uprawnienia i o b o w i ą z k i . Na nich opiera się formalny zakres o d p o w i e d z i a l n o ś c i i sankcji organizacyjnych. Z t y c h p i e r w o t n y c h uprawnień i o b o w i ą z k ó w o treściach z a w i e r a j ą c y c h uprawnienia do kierowania i n n y m i ludźmi, w y n i k a j ą w t ó r n e uprawnienia: do reprezentowania całości organizacyjnej na zewnątrz, do dodatkowego wynagrodzenia itp.; a także o b o w i ą z k i : d b a ł o ś c i o pod władnych, k s z t a ł t o w a n i a s t o s u n k ó w s p o ł e c z n y c h , wprowadzania innowacji itp. S t o p i e ń sformalizowania organizacji w praktyce w y r a ż a się i l o ś c i ą p r z e p i s ó w organizacyjnych, utrwalających i r e g u l u j ą c y c h d z i a ł a l n o ś ć instytucji, w p r o w a d z a n y c h w postaci statutów, r e g u l a m i n ó w , instrukcji, z a r z ą d z e ń , s c h e m a t ó w p o s t ę p o w a n i a itd. Stopień sformalizowania m o ż n a t a k ż e o k r e ś l i ć j a k o stosunek organizacji formalnej do organizacji c a ł k o w i t e j , w skład k t ó r e j w c h o d z ą t a k ż e organizacje nieformalne i niesformalizowane. Na s t o p i e ń sformalizowania ma t a k ż e w p ł y w zakres narzuconych wzorców, o g r a n i c z a j ą c y d o w o l n o ś ć z a c h o w a ń w d z i a ł a n i u . Im bardziej s z c z e g ó ł o w e wzorce z a c h o w a ń , t y m w i ę k s z y s t o p i e ń s f o r m a l i z o w a n i a d z i a ł a n i a na d a n y m stanowi sku. S t o p i e ń sformalizowania całej organizacji b ę d z i e z a l e ż a ł w i ę c od i l o ś c i i jako ści w z o r c ó w i p r z e p i s ó w r e g u l u j ą c y c h jej d z i a ł a n i e jako c a ł o ś c i i pojedynczych stanowisk kierowniczych i wykonawczych [ W a w r z y n i a k , 1972, s. 87-90]. Organizacja jest niedoformalizowana, j e ś l i s t o p i e ń jej sformalizowania jest n i ż szy od optymalnego. W takiej organizacji z b y t m a ł a ilość p r z e p i s ó w i procedur unie możliwia p e ł n e wykorzystanie jej projektowanych z d o l n o ś c i i utrudnia lub u n i e m o ż l i wia osiąganie c e l ó w c a ł o ś c i o w y c h i c z ę ś c i o w y c h . Na p r z y k ł a d , kierownik kancelarii może w dowolny s p o s ó b z a ł a t w i ć s p r a w ę interesanta lub uchylić się od jej z a ł a t w i e n i a , tłumacząc s i ę brakiem podstawy prawnej. Organizacja przeformalizowana ogranicza a k t y w n o ś ć jej u c z e s t n i k ó w . N a d m i a r i(lub) częsta z m i a n a p r z e p i s ó w utrudnia ich poznanie, a w w i e l u przypadkach usztyw nia zachowania c z ł o n k ó w organizacji. Natomiast zbyt d u ż a s z c z e g ó ł o w o ś ć w z o r c ó w zachowań hamuje i n n o w a c y j n o ś ć . Organizacja formalna funkcjonuje w i ę c na podstawie określonych p r z e p i s ó w i wzor ców z a c h o w a ń , k t ó r e jednak przenikają s i ę w d z i a ł a n i a c h ludzi, p o n i e w a ż p o s i a d a j ą oni pewien z a s ó b wiedzy i u m i e j ę t n o ś c i oraz p r e z e n t u j ą w z g l ę d n i e ustabilizowany ze staw predyspozycji p s y c h o - f i z y c z n y c h .
3. D o b ó r ludzi i ś r o d k ó w materialnych P r z e k s z t a ł c e n i e modelu organizacji z e s p o ł o w e g o działania, w k t ó r y m dokonano podziału pracy, zbudowano h i e r a r c h i ę i system informacyjny oraz w p r o w a d z o n o regu ły organizacyjne, w o r g a n i z a c j ę r z e c z y w i s t ą n a s t ą p i w c h w i l i „ w y p e ł n i e n i a " struktury modelu l u d ź m i i ś r o d k a m i materialnymi. S z c z e g ó l n i e trudna sytuacja w y s t ę p u j e w i n -
stytucji gdy po reorganizacji przydziela się p r a c o w n i k o m nowe stanowiska i wyancza nowe zadania. M o ż n a s i ę wtedy s p o t k a ć z oporem w podjęciu nowych o b o w i ą z k ó w w y n i k a j ą c y c h z obawy, że pracownik nię b ę d z i e w stanie im p o d o ł a ć . W wielu przy padkach zachodzi potrzeba skierowania go na specjalistyczne kursy. Pozyskiwanie ludzi do organizacji ma charakter dwupozycyjny - doboru i koordy nacji. P i e r w s z o p l a n o w ą s p r a w ą j e s t pozyskanie do organizacji ludzi, których następnie n a l e ż y p o ł ą c z y ć w j e d n ą organizacyjną całość [ K o z d r ó j , 1991, s. 20]. P o d s t a w ą p r z y j ę c i a c z ł o w i e k a do i n s t y t u c j i l u b p r z y d z i e l e n i a do nowego sta n o w i s k a jest o c z e k i w a n y w k ł a d , j a k i w n i e ś ć on p o w i n i e n z c h w i l ą z a j ę c i a w niej miejsca. Struktura psychiczna i w ł a ś c i w e predyspozycje fizyczne są w wielu przypad kach czynnikami d e c y d u j ą c y m i o sprawnym d z i a ł a n i u k o m ó r k i organizacyjnej. Na sta nowiska w y m a g a j ą c e wysokiej o d p o r n o ś c i fizycznej i psychicznej dobiera się ludzi po przeprowadzeniu specjalistycznych b a d a ń . Gwarantuje to w ł a ś c i w ą o b s ł u g ę powierzo nego sprzętu technicznego i wykonywanie z a d a ń w ekstremalnych warunkach. Dobór ludzi o odpowiednich predyspozycjach psycho-fizycznych ma t a k ż e w p ł y w na działa nie całej k o m ó r k i organizacyjnej, a nawet instytucji. Dobierając w i ę c ludzi na stanowi ska pracy ocenia się ich pod kątem m o ż l i w o ś c i s p e ł n i e n i a wymaganych na danym sta nowisku kryteriów. Są to wymagania fizyczne (siła, z r ę c z n o ś ć ) , u m y s ł o w e (fachowość, z a p a ł do pracy, z d o l n o ś ć r o z w i ą z y w a n i a p r o b l e m ó w i rozpoznawania zależności, umie j ę t n o ś c i organizacyjne) i charakterologiczne ( s p o s ó b b y c i a , o d p o r n o ś ć psychiczna, z d o l n o ś c i przystosowawcze do w a r u n k ó w pracy i otoczenia). O wyznaczeniu na stano wisko d e c y d o w a ć powinny więc kompetencje fachowe (umiejętności zawodowe), kom petencje metodyczne ( u m i e j ę t n o ś ć przetwarzania w i e d z y na d z i a ł a l n o ś ć praktyczną) oraz kompetencje s p o ł e c z n e (umiejętność d z i a ł a n i a w grupie), [Stoner, Wankel, 1992, s. s. 35-37]. W i ę k s z o ś ć informacji o stanowisku, istotnych do jego opisu pod kątem wyznacze nia nań w ł a ś c i w e g o c z ł o w i e k a , opiera się na w y n i k a c h w a r t o ś c i o w a n i a pracy, które ustala r ó w n i e ż cechy w y m a g a ń n i e z b ę d n e do skutecznej realizacji z a d a ń . Opisując stanowisko kierownicze lub wykonawcze n a l e ż y o p r a c o w a ć m o ż l i w i e d o k ł a d n y tzw. p r o f i l z d o l n o ś c i , k t ó r y zawiera informacjie o u m i e j ę t n o ś c i a c h intelektualnych i manu a l n y c h oraz z d o l n o ś c i a c h kandydata przydatnych na stanowisku. W doborze kandydata k o r z y s t a ć powinno się z k i l k u ź r ó d e ł informacji, na podsta wie k t ó r y c h d o k o n a ć m o ż n a w z g l ę d n i e trafnej prognozy na temat jego przydatności na danym stanowisku. Do najbardziej powszechnych i n a j w a ż n i e j s z y c h źródeł zalicza się: a n a l i z ę d o k u m e n t ó w , r o z m o w ę lub w y w i a d selekcyjny, testy psychologiczne oraz opi nie zebrane na podstawie tzw. o ś r o d k a oceny. Do d o k u m e n t ó w najczęściej branych pod u w a g ę należą: życiorys, ś w i a d e c t w o (szkol ne, z ostatnio odbytego szkolenia lub kursu), podanie, opinia z miejsca pracy, służby, zamieszkania. W y w i a d y selekcyjne służą do ustalenia w trakcie b e z p o ś r e d n i e j rozmowy zainte r e s o w a ń , o c z e k i w a ń i ż y c z e ń kandydata. Służą do u z u p e ł n i e n i a informacji uzyskanych z innych źródeł i p o z w a l a j ą na uściślenie niejasności w y n i k ł y c h w trakcie studiowania d o k u m e n t ó w kandydata. W y w i a d m o ż e b y ć swobodny lub ustrukturyzowany. W tym
statnim r o z m o w a prowadzona jest na konkretny temat, w k t ó r y m o k r e ś l a s i ę treść, wątki, k o l e j n o ś ć p y t a ń , ocen i w a g ę p o s z c z e g ó l n y c h informacji. Testy p s y c h o l o g i c z n e są to znormalizowane, rutynowo stosowane metody, za po mocą k t ó r y c h ustalane są następujące cechy: wiedza o g ó l n a , z d o l n o ś c i , u m i e j ę t n o ś c i manualne, postawy, motywy, zainteresowania. W ś r ó d powszechnie stosowanych te stów spotyka s i ę trzy grupy: b a d a j ą c e i n t e l i g e n c j ę , testy s p r a w n o ś c i o w e oraz testy o s o b o w o ś c i . O ś r o d e k ocen jest instytucją, w której specjaliści za p o m o c ą ć w i c z e ń indywidualnych i grupowych s p r a w d z a j ą przygotowanie fachowe k a n d y d a t ó w na sta nowiska. W badaniach stosuje s i ę nie t y l k o testy, lecz r ó w n i e ż symuluje s i ę sytuacje, badając zachowanie kandydata (jego reakcje i decyzje). K o ń c o w y m d z i a ł a n i e m w procesie organizowania jest p o d j ę c i e d e c y z j i o d o b o r z e odpowiednich do z a ł o ż o n y c h c e l ó w i z a d a ń ś r o d k ó w r z e c z o w y c h . W doborze ś r o d ków materialnych do modelu organizacyjnego w ł a ś c i w e jest p o d e j ś c i e p r z e d m i o t o w e i ergonomiczne [Mikołajczyk, 1977, s. 126-142]. To pierwsze polega na doborze przed miotów d z i a ł a n i a w e d ł u g ich w ł a ś c i w o ś c i technicznych. Drugie natomiast - na trakto waniu ich jako n a r z ę d z i u ż y w a n y c h przez l u d z i na konkretnych stanowiskach pracy i służby. Trzeba m i e ć przy tym ś w i a d o m o ś ć , że wiele tradycyjnych p r z e d m i o t ó w z m i e nia swój kształt po to, by podstawowa funkcja organizacji m o g ł a b y ć lepiej s p e ł n i a n a . Coraz więcej u r z ą d z e ń sterowanych jest elektronicznie i w miejsce r ó ż n e g o typu m a n i pulatorów (tzw. pokręteł) stosuje się p r z y c i s k i . Pozyskanie ludzi i ś r o d k ó w r z e c z o w y c h do organizacji formalnej i kierowanie (do wodzenie) n i m i zgodnie z ustalonymi r e g u ł a m i stwarza formalne podstawy do o s i ą g a nia z a ł o ż o n e g o celu g ł ó w n e g o i w y p e ł n i a n i a z a d a ń u m o ż l i w i a j ą c y c h jego r e a l i z a c j ę .
4. Z m i a n y w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h zorientowanych r y n k o w o P r z e d s i ę b i o r s t w o jest organizacją immanentnie z w i ą z a n ą z r y n k i e m , k t ó r y u m o ż l i wia spełnianie funkcji od której p o w s t a ł ten termin. P r z e d s i ę b i o r c z o ś ć , c z y l i innowa cyjność gospodarcza [Schumpeter, 1960] m o ż e b o w i e m z o s t a ć w p e ł n i zrealizowane poprzez uczestnictwo w rynku. Przy c z y m w o d r ó ż n i e n i u od p r z e d s i ę b i o r c z o ś c i indy widualnej, w przypadku p r z e d s i ę b i o r s t w a mamy do czynienia z g r u p o w ą p r z e d s i ę b i o r czością z o r g a n i z o w a n ą . Takie p o d e j ś c i e s p r a w i ł o , że jak z a u w a ż a M a r k B l a u g [1994, s . 472] „ S c h u m p e t e r p o s z e d ł dalej n i ż jego p o r z e d n i c y [ p o d k r e ś l e n i e M G ] u z n a j ą c , że dana osoba m o ż e b y ć p r z e d s i ę b i o r c ą wtedy gdy realizuje j a k i e ś innowacje, ale traci ten charakter z chwilą, gdy ugruntuje j u ż p o z y c j ę swego p r z e d s i ę b i o r s t w a i przejdzie do kierowania n i m w s p o s ó b rutynowy". W toku wzrostu i ewolucji p r z e d s i ę b i o r s t w nastąpiło rozwarstwienie w ł a s n o ś c i , w ł a d z y i w y k o n a w s t w a , trzech p o d s t a w o w y c h atrybutów firmy z okresu wczesnokapitalistycznego. Powstanie s p ó ł e k akcyjnych, a z czasem rozproszenie akcji i system p e ł n o m o c n i c t w udzielanych z a r z ą d o m s p ó ł e k sprawiły, że w ł a s n o ś ć przestała s t a n o w i ć podstawowy atrybut w ł a d z y . A l e z a r ó w n o większościowy pakiet akcji, jak i m o ż l i w o ś ć decydowania o s k ł a d z i e kierownictwa firmy nie zawsze stanowią g w a r a n c j ę optymalnego zarządzania p r z e d s i ę b i o r s t w e m .
Stocznia G d a ń s k a S . A . b y ł a jednym z pierwszych przedsiębiorstw, którego załoga otrzy m a ł a pakiet 40 procent akcji. Reszta u d z i a ł ó w p o z o s t a ł a w dyspozycji Skarbu Pań stwa, a jego reprezentantem został w y z n a c z o n y imiennie wojewoda g d a ń s k i Maciej Płażyński,. Pracownicy p r z e d s i ę b i o r s t w a stali się w i ę c w s p ó ł w ł a ś c i c i e l a m i firmy, a ich przedstawiciele zasiedli w radzie nadzorczej i m i e l i d o k ł a d n y w g l ą d w strategię i poli t y k ę p r z e d s i ę b i o r s t w a . M i m o to kierownictwo, k t ó r e niesprawnie z a r z ą d z a ł o przedsię biorstwem, d o p u s z c z a ł o do zawierania nierentownych k o n t r a k t ó w , przerostu zatrud nienia i nie p o d e j m o w a ł o p r z e d s i ę w z i ę ć modernizacyjnych b y ł o tolerowane przez ponad dwa lata. B i o r ą c pod u w a g ę , że realizacja kontraktu trwa o k o ł o d w ó c h lat, to efekt n i e p r a w i d ł o w e j d z i a ł a l n o ś c i marketingowej z a d z i a ł a ł jak bomba z o p ó ź n i o n y m z a p ł o n e m . Kontrakty, nie d o s y ć że nierentowne, b y ł y ponadto realizowane ze znacz n y m o p ó ź n i e n i e m . Statki oddawano armatorem z trzy, cztero, a nawet o ś m i o m i e s i ę c z n y m o p ó ź n i e n i e m . Jeśli w e ź m i e się pod u w a g ę , że za k a ż d y d z i e ń przeterminowanej dostawy stocznia płaci od 5 do 8 t y s i ę c y U S D , to m o ż n a sobie w y o b r a z i ć , że z każdym podpisanym kontraktem na nowy statek w z m a g a ł o się n i e b e z p i e c z e ń s t w o zadziałania efektu śnieżnej k u l i . Kontrakty podpisane latach 1992-1993 s p o w o d o w a ł y w i ę c lawi nowy wzrost z a d ł u ż e n i a w latach 1994-1995, co d o p r o w a d z i ł o praktycznie do upadku stoczni, mimo w c z e ś n i e j s z e j zmiany kierownictwa p r z e d s i ę b i o r s t w a i renegocjonowania t e r m i n ó w oddania jednostek z armatorami. Podobna sytuacja w y s t ą p i ł a w Polskich L i n i a c h Oceanicznych w pierwszej p o ł o w i e lat 90-tych. Na p r z y k ł a d w P L O nieprawi d ł o w o podpisana u m o w a o d z i e r ż a w ę k o n t e n e r ó w k o s z t o w a ł a 8,5 m i n dolarów. W innym przypadku l i n i o w y armator d z i e r ż a w i ł od jednej z firm ż e g l u g o w y c h dwa semikontenerowce " P O L - E U R O P E " i " P O L - A S I A " ( o w a r t o ś c i 6 6 m i n D M k a ż d y ) n a zasadach "bare boat charter" ( c z a r t e r u j ą c y wynajmuje od w ł a ś c i c i e l a statek na dłuższy okres, w y z n a c z a kapitana i a n g a ż u j e z a ł o g ę oraz p o k r y w a wszelkie b i e ż ą c e koszty). Niekorzystna u m o w a s p o w o d o w a ł a , że do eksploatacji s t a t k ó w trzeba b y ł o dopłacać ponad 6,5 tys. U S D dziennie, a ponadto s p ł a c a ć systematycznie aż do 2003 roku rozło ż o n ą na raty k w o t ę ponad 100 m i n D M . Z c h w i l ą p r z e j ę c i a s t a t k ó w w czarter, P L O z a p ł a c i ł o za nie j e d n ą t r z e c i ą ich wartości ( o k o ł o 40 m i n U S D ) i zgodnie z podpisaną u m o w ą m o g ł o w e j ś ć w i c h posiadanie dopiero w X X I w i e k u . W g d a ń s k i m porcie han d l o w y m przekazano z a ł o d z e za n i s k ą c e n ę udziały w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h utworzonych z w y d z i a ł ó w i r e j o n ó w portu. Z a ł o g i i kierownictwa w i e l u z nich m i a ł y istotne proble my z dostosowaniem s i ę do otocznia rynkowego, co s p o w o d o w a ł o z a p a ś ć k i l k u słab szych spółek pracowniczych. Z m i a n y w otoczeniu gospodarczym sprawiają, że p r z e d s i ę b i o r s t w a i instytucje fi nansowe aby p r z e t r w a ć m u s z ą s i ę r o z w i j a ć . Jednym z najczęściej podejmowanych d z i a ł a ń jest r e o r g a n i z a c j a p o l e g a j ą c a na takiej przebudowie organizacji, k t ó r a umoż l i w i w y p e ł n i a n i e dotychczasowej
lub skorygowanej misji w nowej rzeczywistości.
Z m i a n a , to „fakt, że [...] c o ś staje s i ę inne niż d o t y c h c z a s " . 1
'Słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 1981, s. 1039.
Istota reorganizacji zawiera się w tym, że dotyczy z a r ó w n o z m i a n struktur organi zacyjnych jak i relacji m i ę d z y l u d ź m i i rzeczami oraz zasobami r z e c z o w y m i i niemate r i a l n y m i , k t ó r e t w o r z ą instytucję ( p r z e d s i ę b i o r s t w o ) . R e o r g a n i z o w a ć w e d ł u g a u t o r ó w Słownika języka polskiego oznacza w ujęciu c z y n n o ś c i o w y m „ d o k o n y w a ć reorganiza cji", a w ujęciu rzeczowym: „ z m i e n i a ć o r g a n i z a c j ę c z e g o ś ; o r g a n i z o w a ć c o ś na nowo, w inny s p o s ó b "
2
N a l e ż y w z i ą ć pod u w a g ę , że c z ę s t o wraz ze z m i a n ą w organizacji
dochodzi do p r z e o b r a ż e n i a f u n k c j o n u j ą c e g o w niej systemu w a r t o ś c i , jej k u l t u r y W praktyce oznacza to, że j e ś l i n a s t ę p u j e przebudowa p r z e d s i ę b i o r s t w a zorientowane go na p r o d u k c j ę w firmę z o r i e n t o w a n ą na klienta, to dochodzi nie t y l k o do rozbudowy pionu odpowiedzialnego za marketing lecz przede w s z y s t k i m d ą ż y s i ę do z m i a n y m y ślenia k i e r o w n i k ó w i p r a c o w n i k ó w w y k o n a w c z y c h oraz filozofii funkcjonowania or ganizacji gospodarczej j a k o c a ł o ś c i . Reorganizacja w firmie nie z a w s z e oznacza postęp. Ź l e przeprowadzana zmiana organizacyjna, która nie prowadzi do przystoso wania się firmy do zmiany w otoczeniu p o w o d o w a ć m o ż e regres, a nawet upadek przed siębiorstwa. Tak stało się w przypadku Stoczni W i s ł a , która po utracie r y n k ó w docelo wych nie była w stanie d o s t o s o w a ć organizacji do nowej sytuacji rynkowej. Podobna sytuacja m i a ł a miejsce w Stoczni P ó ł n o c n e j , k t ó r a po utracie o d b i o r c ó w o k r ę t ó w i jednostek specjalnych d o k o n a ł a radykalnej konwersji produkcji i r o z p o c z ę ł a produk cję statków i k a d ł u b ó w jednostek r y b a c k i c h . M e n e d ż m e n t stoczni nie p r z e p r o w a d z i ł jednak głębokiej restrukturyzacji p o l e g a j ą c e j na dostosowaniu struktur i f i l o z o f i i funk cjonowania firmy do nowych w a r u n k ó w d z i a ł a n i a . W efekcie od p o c z ą t k u transforma cji kilkakrotnie organ założycielski d o k o n y w a ł zmiany kierownictwa p r z e d s i ę b i o r s t w a . Z m i a n y w organizacjach m o g ą b y ć : samoistne (kiedy inicjatywa rodzi się we wnątrz organizacji) lub w y m u s z o n e p r z e z otoczenie; rozwojowe (gdy p o p r a w i a s i ę sprawność instytucji), a z a c h o w a w c z e , kiedy utrzymuje się dotychczasowy p o z i o m zorganizowania. Z m i a n y ocenia się j a k o p o z y t y w n e , j eśl i realne w y n i k i u ż y t e c z n e przewyższają nakłady, a negatywne, j e ś l i o s i ą g a n e w y n i k i są ujemne. Z obserwacji zachowań p r z e d s i ę b i o r s t w gospodarki morskiej w i d a ć w y r a ź n i e , że tam gdzie dokony wano zmian o charakterze z a c h o w a w c z y m w c z e ś n i e j czy p ó ź n i e j n a s t ę p o w a ł a e l i m i nacja firm z rynku. D a ł o się to z a o b s e r w o w a ć na p r z y k ł a d z i e b y ł e g o p r z e d s i ę b i o r s t w a handlu zagranicznego Navimor, k t ó r e g o obroty uzależnione były od rynku b y ł e g o Z S R R . Po 1989 roku p r z e d s i ę b i o r s t w o z o s t a ł o p r z e k s z t a ł c o n e w k i l k a n a ś c i e s p ó ł e k pracowni czych, z k t ó r y c h tylko cztery u t r z y m a ł y się na rynku po s z e ś c i u latach d z i a ł a l n o ś c i w gospodarce rynkowej. Wśród c z y n n i k ó w d e c y d u j ą c y c h o p o d j ę c i u z m i a n o r g a n i z a c y j n y c h w y m i e n i a się: • zmiany w otoczeniu r y n k o w y m , • p o s t ę p techniczny implikujący przemiany w technologii wytwarzania t o w a r ó w i usług, oraz • z m i a n ę c z y n n i k ó w produkcji i r o d z a j ó w d z i a ł a l n o ś c i .
2
Słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 1981, tom III s. 45.
Restrukturyzacja w polskich p r z e d s i ę b i o r s t w a c h w y n i k a ł a z k o n i e c z n o ś c i przy stosowania się do działania na rynku bez parasola ochronnego państwa. B. P e ł k a [ 1992, s. 84] restrukturyzację przedsiębiorstwa definiuje jako "zmiany struktury produkcyj nej i organizacyjnej [...] w odniesieniu do techniki, technologii, form organizacji pro dukcji systemu z a r z ą d z a n i a oraz jego statusu prawno-organizacyjnego". Natomiast J. Penc [1994 s. 210] rozwija ten pogląd o element aksjologiczny wskazując, że „re strukturyzacja to o g ó l p r z e d s i ę w z i ę ć organizatorskich z m i e r z a j ą c y c h do zmiany istniejącej struktury na nową, bardziej s p r a w n ą charakteryzującą się w y ż s z ą efektyw nością, c z y l i organizacyjne, techniczne i ekonomiczne dostosowanie się firmy do wy m a g a ń z m i e n i a j ą c e g o się otoczenia z a p e w n i a j ą c e jej lepsze zaspokajanie potrzeb rynku i korzystniejszą w s p ó ł p r a c ę " . Jeśli przyjmiemy, że w p r z e d s i ę b i o r s t w i e każda zmiana jest d z i a ł a n i e m ś w i a d o m y m , to wtedy jej istota „...polega na przejściu organi zacji gospodarczej ze stanu dotychczasowego do stanu innego jednoznacznie odmien nego" [ C z e r m i ń s k i 1993, s. 144]. A k t y w n o ś ć p r z e d s i ę b i o r s t w a w tworzeniu struktur jest warunkiem utrzymania e k s p a n s y w n o ś c i firmy w kontaktach z rynkiem. R e s t r u k turyzacja jest z e s p o ł e m działań, którego zadaniem jest dostosowanie organizacji do rynku docelowego, p o n i e w a ż w ł a ś n i e ten rynek weryfikuje s k u t e c z n o ś ć przepro wadzonych zmian. Do c z y n n i k ó w determinujących procesy restrukturyzacyjne B. Wyż n i k i e w i c z [1987, s. 20] zalicza: p o s t ę p techniczny i zmiany w technologii produkcji, wprowadzanie nowych metod zarządzania, zmiany w handlu zagranicznym i współ pracy m i ę d z y n a r o d o w e j , rozwój substytucji c z y n n i k ó w produkcji i rodzajów działal ności oraz zmiany w krajowym popycie k o ń c o w y m . W gospodarce rynkowej pod stawowym celem restrukturyzacji jest utrzymanie kontaktu z rynkami docelowymi, zachowanie dynamiki i konkurencyjności p r z e d s i ę b i o r s t w a , poprzez wszelkie działa nia u s p r a w n i a j ą c e funkcjonowania ł a ń c u c h a w a r t o ś c i firmy. Upraszczając podejście 3
Druckera restrukturyzacja odnosi się wiec do czterech sfer działalności firmy [Kusak, K o w a l c z y k , Frydryk, 1996, s. 13]: produkcyjnej (obejmującej procesy wytwa rzania i działania logistyczne), organizacyjnej ( p r z e o b r a ż e n i a s y s t e m ó w zarządzania, kierowania, motywacyjnych, obiegu informacji i organizacji pracy), finansowej (koszty, r e n t o w n o ś ć , struktura z a s o b ó w kapitałowych i sterowanie płynnością finansową), mar ketingowej (produkty i m o ż l i w o ś c i jego sprzedaży, w tym k a n a ł ó w dystrybucji, dzia łań marketingowych, doboru kadry h a n d l o w e j ) . 4
P r a w i d ł o w o przeprowadzona reorganizacja powinna zostać dokonana w następu j ą c y c h etapach: 1) rozpoznanie realnej lub (czasami wyimaginowanej) potrzeby; 2) konkretyzacja celu i zakresu przewidywanej zmiany organizacyjnej, k t ó r e pole gają na przeprowadzeniu diagnozy stanu organizacji i otoczenia, zdefiniowaniu pro blemu, identyfikacji n i e s p r a w n o ś c i ;
B. Wyżnikicwicz „Zmiany strukturalne w gospodarce. Prawidłowości i ograniczenia" PWE Warsza wa 1987 s. 20-21 . ' A. Kusak, J. Kowalczyk, J. Frydryk „Analizy finansowe w procesie restrukturyzacji przedsiębiorstw" Zielona Góra 1996 s. 13 3
3) opracowanie planu reorganizacji, w k t ó r y m ująć n a l e ż y m e t o d ą jej przeprowa dzenia ( k o m p l e k s o w ą lub o d c i n k o w ą ) , w y b r a ć strategią zmiany, d o k o n a ć preparacji prac projektowych, z a p r o j e k t o w a ć warianty r o z w i ą z a ń przeprowadzenia z m i a n y ; 4) w y k o n a ć plan reorganizacji; 5) p r z e p r o w a d z i ć k o n t r o l ą i d o k o n a ć oceny dokonanej z m i a n y organizacyjnej. Podejmując się zmian organizacyjnych w firmie n a l e ż y l i c z y ć sią ukrytym (pod ś w i a d o m y m ) lub j a w n y m oporem ze strony c z ą ś c i p r a c o w n i k ó w w y k o n a w c z y c h i kie r o w n i k ó w szczebli p o ś r e d n i c h . W praktyce z m i a n organizacyjnych w p r z e d s i ę b i o r stwach gospodarki morskiej stwierdzano r ó w n i e ż o p ó r p r z e c i w k o z m i a n o m w ś r ó d c z ł o n k ó w naczelnego kierownictwa. P o n i e w a ż zmiany organizacyjne wiążą sią nie rzadko z p r z e s u n i ę c i a m i na stanowiskach, im b ę d ą one g ł ę b s z e t y m w i ę k s z e towarzy szyć b ę d ą im emocje. O p o r y wobec z m i a n m o g ą w y n i k a ć z n a s t ę p u j ą c y c h p r z y c z y n [Penc, 1992]: 1) niezrozumienia z m i a n w w y n i k u braku rzetelnej informacji, 2) braku pozytywnych d o ś w i a d c z e ń w podejmowaniu n o w y c h d z i a ł a ń i z w i ą z a n a z tym obawa przed p o p e ł n i e n i e m b ł ę d u , 3) n i e p o k ó j przed utratą prestiżu, 4) z a ł o ż e n i e , że z m i a n y z w i ę k s z ą wymagania, k t ó r y m pracownik nie b ę d z i e w stanie s p r o s t a ć , 5) z a ł o ż e n i e , że poparcie zmiany narazi w s p ó ł p r a c o w n i k ó w na straty, 6) zmiany są wprowadzane zbyt c z ę s t o , 7) dominuje w firmie s k ł o n n o ś ć do d z i a ł a n i a w oparciu o stare wzorce, 8) pracownicy nie ufają kierownictwu i o b a w i a j ą się, że k o r z y ś c i ze strat nie w y równają zmian, 9) z a k ł a d a się, że zmiana grozi pogorszeniem m i ę d z y w y s i ł k i e m a wynagrodze niem i zadowoleniem pracy, 10) zmiana nie u w z g l ę d n i a utrwalonych w firmie w z o r ó w i norm p o s t ę p o w a n i a , 11) poparcie zmiany organizacyjnej oznacza przyznanie s i ę do b ł ę d n y c h decyzji w przeszłości, 12) niekorzystne są w a r u n k i przeprowadzenia reorganizacji. O p ó r przeciwko z m i a n o m w organizacji o s ł a b i a się poprzez w y j a ś n i e n i e ich istoty i potrzeby, w ł ą c z e n i e p r a c o w n i k ó w do i c h przygotowania i przeprowadzenia, szkole nie i wsparcie tych p o d w ł a d n y c h , k t ó r z y maja t r u d n o ś c i z przystosowaniem się do nowych ról w zmienionej organizacji, poprzez prowadzenie negocjacji z oponentami zmian. Dopuszcza się r ó w n i e ż manipulowanie osobami, k t ó r z y opierają się zmianom, jak r ó w n i e ż wymuszanie na p o d w ł a d n y c h akceptacji dokonanych z m i a n przy pomocy środków dyscyplinujących. W praktyce organizacyjnej ze w z g l ę d u na charakter w y r ó ż n i a m y r e s t r u k t u r y z a c j ę naprawczą oraz r o z w o j o w ą , a u w z g l ę d n i a j ą c kryterium d z i a ł a n i a r e s t r u k t u r y z a c j ę f i nansową oraz komercyjną. W firmie m o ż e m y p r z e p r o w a d z i ć r e s t r u k t u r y z a c j ę przed miotową (obejmuje t e c h n i k ę i t e c h n o l o g i ę , z m i a n ę asortymentu, r y n k u itp.) oraz pod miotową (obejmuje strukturę w ł a s n o ś c i o w ą i o r g a n i z a c y j n ą ) . 5
s
B. Nogalski: Zmiany w organizacjach, [w:] A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka,
Organizacja i zarządzanie, Gdańsk 1994.
N a k ł a d a j ą c e się zmiany w otoczeniu m i k r o i m a k r o e k o n o m i c z n y m p o w o d o w a ł y , że powierzchowne, c z ę s t o kosmetyczne zmiany organizacyjne firmy nie w y s t a r c z a ł y do utrzymania się na rynku i zapewnienia s p r a w n o ś c i ekonomicznej p r z e d s i ę b i o r s t w a . Potrzebna b y ł a radykalna reorganizacja. Koncepcja i z e s p ó ł r o z w i ą z a ń obejmujący z e s p ó ł g ł ę b o k i c h zmian organizacyjnych przyjęły w ślad za literaturą angielskojęzycz ną n a z w ę „ b u s i n e s s reengineering" ( w s k r ó c i e - B R ) lub „ b u s i n e s s process reengine e r i n g " (w s k r ó c i e - B P R ) . K o n c e p c j a BR z r o d z i ł a się w drugiej p o ł o w i e lat 80. w trakcie prac prowadzonych przez Sloan School Massachusetts Institute of Technolo gy w ramach programu „ M a n a g e m e n t in the 90s". M i c h a e l H a m m e r i James Champy [Business Reengineering, w y d . polskie: Re-engineering w p r z e d s i ę b i o r s t w i e , 1996], t w ó r c y koncepcji BR podkreślają, że jej istotą jest kuracja p r z e d s i ę b i o r s t w a poprzez r a d y k a l n ą z m i a n ę jego organizacji pod k ą t e m zorientowania na procesy gospodarcze. Od tego czasu p o j a w i ł o s i ę wiele n o w y c h nazw o p i s u j ą c y c h to samo p o j ę c i e , jak: busi ness engineering, business process reengineering, business process redesign, process innovation. Business reengineering n a l e ż y w i ę c t r a k t o w a ć jak instrument zarządzania p r z e d s i ę b i o r s t w e m korzystający z d o ś w i a d c z e ń we w d r a ż a n i u lean production, lean management, just in time, total quality management, c z y benchmarking. Na rysunku 6. przedstawiono w ujęciu m o d e l o w y m (podstawowym) istotę koncepcji B R , która po stuluje korzystanie z nowoczesnej w i e d z y t w ó r c z e ł ą c z e n i e c z y n n i k ó w decydujących o s p r a w n o ś c i i efektywności reorganizacji.
R y s . M o d e l Business Process Reengineering
W gospodarkach o ustabilizowanym systemie r y n k o w y m do utrzymania konkuren cyjności organizacji wystarcza w c i ą ż skupienie s i ę na j e d n y m lub d w ó c h w y m i e n i o nych sposobach z a r z ą d z a n i a firmą. Z o b s e r w a c j i z a c h o w a ń p r z e d s i ę b i o r s t w g o s p o d a r k i m o r s k i e j w okresie t r a n s f o r m a c j i w y n i k a , ż e w y s z c z u p l e n i e s t r u k t u r (lean management), w p r o w a d z e n i e zasady „ w s z y s t k o n a c z a s " ( just i n time) czy p r o c e d u r k o m p l e k s o w e g o z a r z ą d z a n i a j a k o ś c i ą ( T Q M ) nie z a w s z e p r z y n o s i z a d o w a l a j ą c e efekty e k o n o m i c z n e . Tak w i ę c d z i a ł a n i a organizatorskie skoncentrowane na zaspokojenie r y n k ó w doce lowych w turbulentnych warunkach transformacji o p i e r a ć p o w i n n y się na organizowa nie pracy w o k ó ł p r o c e s ó w i ich w y n i k ó w . Jeśli przyjmiemy, że w p r z e d s i ę b i o r s t w i e zorientowanym r y n k o w o proces jest t o z b i ó r w z a j e m n i e p o w i ą z a n y c h z a s o b ó w ( p r a cy, k a p i t a ł u , t e c h n o l o g i i ) , k t ó r e p r z e k s z t a ł c a n e s ą w celowo z o r g a n i z o w a n y m ł a ń cuchu d z i a ł a ń w w a r t o ś ć d l a k l i e n t a , t o proces ten m a sens e k o n o m i c z n y t y l k o wtedy, j e ś l i w j e g o w y n i k u d o c h o d z i d o p r z y r o s t u w a r t o ś c i d o d a n e j . M i m o , ze koncepcja Business Reengineering poiega na takiej reorganizacji w w y n i ku której działanie p r z e d s i ę b i o r s t w a bazuje na procesach, a nie na funkcjach, to nie ozna cza to rezygnacji ze spełniania tych funkcji. W w y n i k u przeprowadzenia BR zmienia się układ powiązań m i ę d z y k o m ó r k a m i funkcjonalnymi. Logistyka, przygotowanie produk cji, produkcja, n a d z ó r techniczny, gospodarka m a t e r i a ł o w a , r a c h u n k o w o ś ć czy finanse, nie funkcjonują we w z g l ę d n y m w y o d r ę b n i e n i u lecz spełniają swe role w ramach przebie gających przez nie p r o c e s ó w . Procesy łączą w i ę c funkcje jakby w u k ł a d z i e p o z i o m y m w zakresie u m o ż l i w i a j ą c y m realizację funkcji celu o d p o w i a d a j ą c ą p o z i o m o w i w a r t o ś c i oczekiwanej przez klienta, wykraczając najczęściej poza dział przedsiębiorstwa lub k o m petencje jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za r e a l i z a c j ę jednej funkcji.
Rys. Organizacja stoczni w y t w ó r c z e j - funkcjonalna i po BR (model)
123
M e t o d y k a B P R przewiduje n a s t ę p u j ą c e etapy reorganizacji: • rozpoznanie i wybranie rynku docelowego, • w y o d r ę b n i e n i e i dostosowanie do tego r y n k u istotnych p r o c e s ó w , • opracowanie mapy p r o c e s ó w i p o d p r o c e s ó w o d z w i e r c i e d l a j ą c e j relacje p o m i ę d z y istniejącymi i tworzonymi k o m ó r k a m i organizacji, • opracowanie nowego lub w y b ó r procesu p o z w a l a j ą c e g o na zaoferowanie wartości o c z e k i w a n y c h przez klientów, • ustalenie n a r z ę d z i pomiaru do oceny r e z u l t a t ó w wybranego procesu (np. rentow n o ś ć p r z e d s i ę w z i ę c i a , c y k l wykonania, t e r m i n o w o ś ć przebiegu faz procesu itp.), • realizacja procesu, • weryfikacja wybranego procesu przez s a m o k o n t r o l ę (ocena s p r a w n o ś c i organiza cyjnej i e f e k t y w n o ś c i ekonomicznej procesu) i zapoznanie się z o p i n i ą klienta, po r ó w n a n i e procesu z najlepszymi (benchmarking), • projektowanie nowego lub dostosowanie działającego procesu do zmian na rynku, • kontrola i ocena e f e k t y w n o ś c i nowego (zmienionego) procesu, weryfikacja, korek ta, rekonstrukcja n a s t ę p n e g o istotnego p r o c e s u . 6
Przedmiotem
reorganizacji m o g ą b y ć z a r ó w n o procesy podstawowe jak
i pomocnicze. Na przykład w stoczni w y r ó ż n i ć m o ż n a następujące procesy podstawowe: • badanie r y n k u i budowa portfela k o n t r a k t ó w , • organizowanie finansowania k o n t r a k t ó w , • projektowanie w y r o b ó w (statków, konstrukcji p ł y w a j ą c y c h ) , • przygotowanie produkcji, • produkcja. Do p r o c e s ó w pomocniczych w stoczni zalicza się: • z a r z ą d z a n i e personelem, • z a r z ą d z a n i e logistyką, • z a r z ą d z a n i a ś r o d k a m i finansowymi p r o c e s ó w .
R y s . Proces gospodarczy „ p r o d u k c j a statku" (schemat)
'Zob. szerzej: A. Klenicwski, Rc-cngincering - gruntowna zmiana całych procesów. „Przegląd organi zacji" nr 11/1997
D e c y z j a o dokonaniu w firmie reengineeringu powoduje: • zmiany w ciągu c z y n n o ś c i s k ł a d o w y c h realizacji procesu i g n o r u j ą c e w istotnym stopniu dotychczasowy u k ł a d organizacyjny, • przypisanie zakresu c z y n n o ś c i r ó ż n y c h stanowisk do jednego stanowiska, • zmiany w r o z k ł a d z i e c i ę ż a r u o d p o w i e d z i a l n o ś c i , z preferencją delegowania upraw n i e ń na n i ż s z e szczeble kierowania, • s k r ó c e n i e d r ó g p r z e p ł y w u informacji, • ograniczenie funkcji kontrolnych, • efektywne wykorzystanie nowoczesnych technologii, w t y m n a r z ę d z i informatycz nych . 7
W w y n i k u reengineeringu dochodzi do z m i a n y przebiegu s z c z e g ó l n i e tych proce sów, które m a j ą ścisły z w i ą z e k z dostarczaniem nabywcy o c z e k i w a n y c h przez niego wartości. W stoczniach proces produkcji i r e m o n t ó w o d b y w a się w ś c i s ł y m z w i ą z k u z klientem i profilowany jest pod k ą t e m jego z m i e n i a j ą c y c h potrzeb. A r m a t o r z y pro mowi d o s t o s o w u j ą pakiety u s ł u g do potrzeb i m o ż l i w o ś c i k l i e n t ó w . P r z e d s i ę b i o r s t w a p o ł o w o w e posiadające porty i p r z e t w ó r n i e rozszerzają ofertę o nowe u s ł u g i .
Informacje
Kontrakt
Organizacja
o rynku
na ładunek
podróży
Rys. M o d e l procesu gospodarczego „ p r z e w ó z ł a d u n k u " E f e k t e m r e e n g i n e e r i n g u jest z m i a n a w a g i i kompetencji p o s z c z e g ó l n y c h elemen tów struktury organizacyjnej, co przejawia s i ę o d e j ś c i e m od organizacji opartej na funkcjach na rzecz organizacji skupionej na procesach. D o t y c h c z a s o w e działy, w y działy i sekcje z a s t ę p o w a n e są przez specjalnie p o w o ł a n e z e s p o ł y procesowe obejmu jące ludzi w s p ó ł p r a c u j ą c y c h przy realizacji c a ł e g o procesu (a nie jak dotychczas zadań). Z e s p o ł y te tworzy d o r a ź n i e , na czas o k r e ś l o n y lub tak d ł u g o jak istnieje zapo trzebowanie ze strony r y n k u docelowego. Utworzenie z e s p o ł ó w procesowych i m p l i kuje zmiany kompetencji i o b o w i ą z k ó w na stanowiskach w ł ą c z o n y c h w d z i a ł a n i a . O d p o w i e d z i a l n o ś ć m o ż e d o t y c z y ć realizacji prostych c z y n n o ś c i (na p r z y k ł a d o b s ł u g a pasażera na promie) do w s p ó ł o d p o w i e d z i a l n o ś c i za r e a l i z a c j ę i w y n i k i c a ł e g o procesu (kierowanie g r u p ą w y c i e c z k o w ą , organizacja kongresu). Funkcjonowanie w nowej sy tuacji sprawia, ze prawie k a ż d y uczestnik z e s p o ł u procesowego czuje o d p o w i e d z i a l ność za p o z i o m satysfakcji klienta. P o d tą presją częściej n a s t ę p u j e zmiana zakresu
' Tamże.
produkcji, a tworzenie nawet w y r o b u materialnego (towaru) przybiera charakter usłu g i . Praca w takim u k ł a d z i e staje s i ę bardziej w i e l o w y m i a r o w a , przez co w y m a g a wy ż s z y c h kwalifikacji, ale w przypadku zadowolenia klienta częściej przynosi satysfak cję. B R w y m a g a odejścia d o sztywnych s y s t e m ó w motywacyjnych. P o d s t a w ą wyna grodzenia staje s i ę w k ł a d pracy i jej w y n i k - tworzenie w a r t o ś c i dla klienta. Istotnym elementem jest r ó ż n i c o w a n i e wynagradzania kadry kierującej i p r a c o w n i k ó w wyko n a w c z y c h . N a s t ę p u j e zmiana relacji m i ę d z y stałą częścią wynagrodzenia, a jej częścią r u c h o m ą , na k o r z y ś ć tej ostatniej. P r e m i a z w i ą z a n a jest ściśle z p o z i o m e m satysfakcji klienta. Istotną z m i a n ą jest r ó w n i e ż fakt, że tradycyjny rachunek k o s z t ó w i zysków z a s t ą p i o n y zostaje rachunkiem k o s z t ó w i z y s k ó w w y o d r ę b n i o n y c h p r o c e s ó w . Tak na p r z y k ł a d w p r z e d s i ę b i o r s t w i e armatorskim ocenie e f e k t y w n o ś c i ekonomicznej podda wana jest k a ż d a p o d r ó ż . W Transoceanie, k t ó r y wykorzystuje c h ł o d n i o w c e do przewo zu ryby z M o r z a Ochockiego do P o l s k i , na p o d r ó ż p o w r o t n ą przez Atlantyk kontraktu je s i ę ł a d u n k i obce w y m a g a j ą c e transportu w c h ł o d n i a c h . W ten s p o s ó b zapewnia się wykorzystanie ł a d o w n i statku i eliminuje p o d r ó ż e bez ł a d u n k ó w . P o d e j m u j ą c się zmian organizacyjnych w firmie n a l e ż y l i c z y ć s i ę u k r y t y m (pod ś w i a d o m y m ) lub j a w n y m oporem z e strony c z ę ś c i p r a c o w n i k ó w w y k o n a w c z y c h i k i e r o w n i k ó w . P o n i e w a ż z m i a n y organizacyjne w i ą ż ą s i ę nierzadko z p r z e s u n i ę c i a m i na stanowiskach, im b ę d ą one g ł ę b s z e tym w i ę k s z e towarzysze b ę d ą im emo cje. O p o r y w o b e c z m i a n w o r g a n i z a c j a c h m o g ą w y n i k a ć z n a s t ę p u j ą c y c h przy c z y n [Penc, 1992]: 1) niezrozumienia zmian w w y n i k u braku rzetelnej informacji, 2) braku pozytywnych d o ś w i a d c z e ń w podejmowaniu nowych d z i a ł a ń i związana z t y m obawa przed p o p e ł n i e n i e m b ł ę d u , 3) n i e p o k ó j przed utratą p r e s t i ż u , 4) z a ł o ż e n i e , że zmiany z w i ę k s z ą wymagania, k t ó r y m pracownik nie będzie w stanie s p r o s t a ć , 5) z a ł o ż e n i e , że poparcie z m i a n y narazi w s p ó ł p r a c o w n i k ó w na straty, 6) z m i a n y są wprowadzane zbyt c z ę s t o , 7) dominuje w firmie s k ł o n n o ś ć do d z i a ł a n i a w oparciu o stare wzorce, 8) pracownicy nie ufają k i e r o w n i c t w u i o b a w i a j ą się, że k o r z y ś c i ze strat nie wy równają zmian, 9) z a k ł a d a się, żę zmiana grozi pogorszeniem m i ę d z y w y s i ł k i e m a wynagrodze n i e m i zadowoleniem pracy, 10) zmiana nie u w z g l ę d n i a utrwalonych w firmie w z o r ó w i norm p o s t ę p o w a n i a , l1) poparcie zmiany organizacyjnej oznacza przyznanie się do b ł ę d n y c h decyzji w przeszłości, 12) niekorzystne są warunki przeprowadzenia reorganizacji. O p ó r przeciwko zmianom w organizacji m o ż n a osłabić poprzez wyjaśnienie ich istoty i potrzeby, w ł ą c z e n i e p r a c o w n i k ó w do ich przygotowania i przeprowadzenia, szkolenie i wsparcie tych p o d w ł a d n y c h , k t ó r z y maja trudności z przystosowaniem się
do nowych ról w zmienionej organizacji, poprzez prowadzenie negocjacji z oponenetami zmian. Dopuszcza się r ó w n i e ż manipulowanie osobami, którzy opierają s i ę z m i a nom, jak r ó w n i e ż wymuszanie na p o d w ł a d n y c h akceptacji dokonanych z m i a n przy pomocy ś r o d k ó w d y s c y p l i n u j ą c y c h . W praktyce organizacyjnej ze w z g l ę d u na charakter w y r ó ż n i a m y restrukturyza cję n a p r a w c z ą oraz r o z w o j o w ą , a u w z g l ę d n i a j ą c kryterium d z i a ł a n i a restrukturyza cję finansową oraz k o m e r c y j n ą . W firmie m o ż e m y p r z e p r o w a d z i ć r e s t r u k t y r a z a c j ę p r z e d m i o t o w ą (obejmuje t e c h n i k ę i t e c h o n o l o g i ę , z m i a n ę asortymentu, rynku itp.) oraz p o d m i o t o w ą (obejmuje s t r u k t u r ę w ł a s n o ś c i o w ą i o r g a n i z a c y j n ą ) .
5. Procesy decyzyjne R o z w a ż a n i a nasze rozpoczniemy od sprecy zowania p o j ę c i a decyzji. Decyzja jest aktem
Definicje decyzji
b ę d ą c y m w o l n y m w y b o r e m jednego z m o ż l i w y c h p r z y s z ł y c h z a c h o w a ń . Decyzja - to w y b ó r jednego d z i a ł a n i a z wielu m o ż l i w y c h w danym momencie lub ś w i a d o m e wstrzy manie się od w y b o r u - co jest t a k ż e w y b o rem [zob. np. R u d n i a ń s k i , 1985, s. 51] Podejmowanie decyzji jest w d z i a ł a n i u me
decyzja
n e d ż e r a problemem nader w a ż k i m . Proces decydowania u m o ż l i w i a r o z w i ą z y w a n i e zło żonych p r o b l e m ó w ekonomicznych, technicz nych i s p o ł e c z n y c h . D l a m e n e d ż r e r a podej m u j ą c e g o d e c y z j ę istotnym jest, c z y w y w o ł a ona zamierzony skutek. W literaturze naukowej nie ma ściśle sprecy zowanej definicji, dlatego dla orientacji czy
Procedura procesu
telnika przedstawiamy dwie wybrane defini
decyzyjnego
cje: J. O. Shanghnessy [1975, s. 33] stwier dza, że polega na dokonaniu wyboru s p o ś r ó d szeregu m o ż l i w y c h k i e r u n k ó w działania oraz inną: w której decyzja jest w o l n y m , nielosow y m i ś w i a d o m y m wyborem w określonej sytuacji decyzyjnej, popartym a n a l i z ą decy z y j n ą i ustaleniem jednego wariantu [zob. szerzej:
A.
Czermiński,
M.
Czapiew
s k i : Organizacja procesu decyzyjnego U G 1995 r.]
KONIEC
Rys. Organizacja procesu decyzyjnego
Procedura procesu decyzyjnego s k ł a d a s i ę
Technika
z czterech podstawowych faz: zbadania sytu
poszukiwania rozwiązań
acji, opracowania w a r i a n t ó w , oceny warian t ó w i wybrania najlepszego, w p r o w a d z e n i a i kontroli. S p r a w n o ś ć i e f e k t y w n o ś ć podjętych decyzji z a l e ż y od
w ł a ś c i w e g o p e ł n i e n i a ról
przez p o d w ł a d n y c h . Te syntetyczne informa cje d o t y c z ą c e procesu decyzyjnego p o z w a l a ją stwierdzić , że od m e n e d ż e r ó w p r z y s z ł o ś ć w y m a g a ć będzie z d o l n o ś c i , umiejętności, kre
Cechy
a t y w n o ś c i , rozumianej j a k o odkrywanie, pro
menedżera
jektowanie, wynajdowanie, p o r z ą d k o w a n i e .
Podsumowanie Organizowanie jest tworzeniem organizacji, a w i ę c takiej c a ł o ś c i , której wszystkie składniki w s p ó l n i e przyczyniają się do powodzenia całości. Polega ono na ustaleniu tych składników, wyodrębnieniu ich z otoczenia i następnie celowym połączeniu. Ważną sprawą w procesie organizowania jest d o k ł a d n e wyeksponowanie c z ł o n u naczelnie uzależniają cego, c z y l i elementu, k t ó r y decyduje o s p r a w n y m d z i a ł a n i u organizacji, a c z ę s t o o j e j istnieniu. M o ż e to b y ć stanowisko jednoosobowe lub grupujące większą ilość o s ó b . N a o k r ę c i e funkcję c z ł o n u naczelnie u z a l e ż n i a j ą c e g o spełnia dowódca. W organizacji w y s t ę p u j ą więzi s ł u ż b o w e , funkcjonalne, techniczne i informacyjne oraz z a l e ż n o ś c i hierarchiczne i funkcjonalne. W organizowaniu należy p r z e s t r z e g a ć następujących zasad: c e l o w o ś c i , specjaliza c j i , rozgraniczenia kompetencji, jednoosobowego kierownictwa, rozpiętości kierownia (nadzoru). P r a w i d ł o w o przeprowadzone konstruowanie modelu organizacji przebiega w c y k l u , na który składa się pięć zasadniczych etapów: ustalanie c e l ó w i podział zadań, integracja struktur organizacyjnych, budowa systemu informacyjnego, forma!izowanie struktury organizacyjnej oraz d o b ó r ludzi i ś r o d k ó w rzeczowych do zbudowanej struktu ry organizacyjnej. We w s t ę p n e j fazie budowy modelu organizacji n a l e ż y określić cele podstawowe i pomocnicze oraz d o k o n a ć p o d z i a ł u z a d a ń i c z y n n o ś c i . Kolejny krok - to integracja stanowisk d o w ó d c z y c h i wykonawczych. Formalizowanie struktury organiza cyjnej polega na utrwaleniu struktur i procedur poprzez wprowadzenie do instytucji r e g u l a m i n ó w , instrukcji, statutów, s c h e m a t ó w organizacyjnych. Przekształcenie modelu w organizację rzeczywistą dokonuje się poprzez odpowiednie p r z y p o r z ą d k o w a n i e ludzi i ś r o d k ó w materialnych. D o b ó r l u d z i na stanowiska powinien b y ć staranny i odbywać się w e d ł u g takiej procedury, która p o z w o l i na zminimalizowanie p r z y p a d k o w o ś c i i su b i e k t y w i z m u w procesach dowodzenia i działaniach w y k o n a w c z y c h . Zmiany w otoczeniu gospodarczym sprawiają, że firmy aby p r z e t r w a ć m u s z ą się roz w i j a ć . Jednym z najczęściej podejmowanych działań jest reorganizacja polegająca na takiej przebudowie organizacji, k t ó r a u m o ż l i w i w y p e ł n i a n i e dotychczasowej lub skory gowanej misji w nowej r z e c z y w i s t o ś c i . R e o r g a n i z a c j a obejmuje zmiany struktur orga nizacyjnych, relacji m i ę d z y l u d ź m i oraz zasobami, które składają się na organizację rze czywistą. Najczęściej wraz ze z m i a n ą organizacji dochodzi do p r z e o b r a ż e n i a funkcjonu j ą c e g o w niej systemu w a r t o ś c i , jej kultury. Ź l e przeprowadzana zmiana organizacyjna, nie pozwalająca do przystosowania się do nagłej zmiany w otoczeniu p r o w a d z i ć może do regresu a nawet upadku firmy. P r a w i d ł o w o przeprowadzona zmiana organizacji po w i n n a zostać przeprowadzona w e d ł u g algorytmu obejmującego artykulację przyczyny, ustalenie celu i metody, przygotowanie projektu nowej organizacji oraz wykonanie i kon t r o l ę efektów przeprowadzonej reorganizacji. W p r o w a d z a j ą c zmiany w organizacji nale ży liczyć się z oporem ze strony ludzi i materii (techologii). W celu zminimalizowania oporu ze strony ludzi należy s t o s o w a ć szeroką g a m ę działań wyjaśniających istotę zmian, wspomagających i dyscyplinujących podwładnych. Procedura procesu decyzyjnego składa s i ę z czterech podstawowych faz: zbadania sytuacji, opracowania w a r i a n t ó w , oceny w a r i a n t ó w i wybrania najlepszego, wprowadzenia i kontroli, a s p r a w n o ś ć i efektywność podjętych decyzji zależy od w ł a ś c i w e g o pełnienia ról przez p o d w ł a d n y c h .
Problemy do p r z e m y ś l e n i a : l . C o to jest o r g a n i z o w a n i e ? Scharakteryzuj etapy tego procesu. 2 . 0 p i s z w i ę z i organizacyjne w znanej ci f i r m i e ? 3.Jakie c z y n n o ś c i n a l e ż y p r z e d s i ę w z i ą ć p r z y s t ę p u j ą c do budowy organizacji? 4 jakie cele n a l e ż y u w z g l ę d n i ć przy b u d o w i e struktur organizacyjnych f i r m y pro dukcyjnej, a j a k i e zorientowanej na w y k o n y w a n i e u s ł u g ? 5.Na c z y m polega integracja organizacyjna? ó.Jakie kryteria n a l e ż y u w z g l ę d n i a ć w procesie integracji struktur organizacyj nych? 7. Podaj p r z y k ł a d y z n a n y c h ci struktur organizacyjnych. 8. Na c z y m polega formalizowanie struktury organizacyjnej? 9. Wyjaśnij i s t o t ę d o b o r u ludzi do d z i a ł u marketingu firmy produkcyjnej i u s ł u g o wej? Rozpatrz p o d o b i e ń s t w a i r ó ż n i c e . 10. Jakie kryteria o b o w i ą z u j ą przy doborze ś r o d k ó w r z e c z o w y c h do firmy produk cyjnej, a jakie do u s ł u g o w e j . Wyjaśnij p o d o b i e ń s t w a i r ó ż n i c e . 11. Wyjaśnij i s t o t ę reorganizacji. 12.Scharakteryzuj c y k l z m i a n y organizacji. 13. O p i s z p r z y c z y n y w y s t ę p o w a n i a oporu p r z e c i w k o z m i a n o m w organizacji. 14. P r z e m y ś l sposoby p r z e ł a m a n i a o p o r ó w p r z e c i w k o z m i a n o m w organizacji. 15. W y m i e ń etapy podejmowania decyzji. 16. Co rozumiesz przez s y t u a c j ę d e c y z y j n ą ? 17. Na c z y m polega technika p o s z u k i w a n i a r o z w i ą z a ń ? 18. Cechy m e n e d ż e r a . 19. Na c z y m polega procedura podejmowania decyzji?
LITERATURA: 1 . C Z E R M I Ń S K I A . , C Z A P I E W S K I M . : Organizacja procesu decyzyjnego; Uniwersytet G d a ń s k i , G d a ń s k 1995 r. 2 . C Z E R M I Ń S K I A . , J A M R O G A J., R U T K A R.: Organizacja i zarządzanie, Uniwersytet G d a ń s k i , G d a ń s k 1983. 3 . G R Z Y B O W S K I M . : M e t o d y k a projektowania i w d r a ż a n i a strategii marketingowych w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h gosodarki morskiej w warunkach trans formacji gospodarczej. W S A i B , G d y n i a 1998. 4 . M A R C H G . , S I M O N A . : Teoria organizacji. P W N , Warszawa 1964. 5. F R Ą C K I E W I C Z J . L . : Systemy sprawnego działania. Ossolineum, Wrocław 1980. 6. J E R M A K O W I C Z W.: Struktury organizacyjne a c y k l : n a u k a - t r a n s f o r m a c j a produkcja, (w:) „ O r g a n i z a c j a i K i e r o w a n i e " 1978, nr 2, s.53-71. 7 . K A Z I M I E R L . J . : Principies o f management. M C G r o w - H i l l B o o k C o , N e w York 1969. 8. K O Z D R Ó J A . : Z a r z ą d z a n i e zasobami l u d z k i m i . Sens i r o d o w ó d terminu H R M , „ O r g a n i z a c j a i K i e r o w a n i e " 1991, nr 1 (63). 9. K R Z Y Ż A N O W S K I L . : Podstawy nauk o organizacji i z a r z ą d z a n i u . P W N , W a r s z a w a 1992. 10. K U R N A L J.: Zarys teorii organizacji i z a r z ą d z a n i a . P W E , Warszawa 1970. 11. M I K O Ł A J C Z Y K Z . : Techniki organizatorskie. P W N , Warszawa 1977. 12. M R E Ł A M . : N o w e koncepcje struktur organizacyjnych, (w:) „ P r z e g l ą d O r g a n i z a c j i " 1975, nr 4. 13. M R E Ł A M . : Struktury organizacyjne. A n a l i z a w i e l o w y m i a r o w a . P W E , W a r s z a w a 1983. 14. O B Ł Ó J K . : Z a r z ą d z a n i e . U j ę c i e praktyczne. P W E , Warszawa 1986. Organizational Management, Charted Institute of P u b l i c Finance and A c c o u n tancy, B P P Publishing L i m i t e d , 1992. 15. P E N C J . : Sterowanie zmianami w organizacji, „ P r o b l e m y " 1992, nr 10. 16. P S Z C Z O Ł O W S K I T: Organizacja od d o ł u i od góry. W P , Warszawa 1984. 17. R U D N I A Ń S K I J . : Przed d e c y z j ą , P W N , W - w a 1985 r. 18. S H A N G H E S S Y J. O . : Organizacja w p r z e d s i ę b i o r s t w i e , W - w a 1975 r. 19. S T E I N M A N N H . , S C H R E Y O G G G . : Z a r z ą d z a n i e . Politechnika W r o c ł a w s k a , W r o c ł a w 1992. 20. S T O N E R J . A . F . , W A N K E L C h . : K i e r o w a n i e . P W E , Warszawa 1992. 2 1 . T O W S E N D R . : Jak z d o b y ć s z k l a n ą g ó r ę organizacji, c z y l i c o r o b i ć , aby nie t ł a m s i ć ludzi i nie h a m o w a ć rozwoju. Ki W, Warszawa 1974. 22. W A W R Z Y N I A K B . : Organizacja formalna z a k ł a d u pracy. P W E , Warszawa 1972.
Rozdział 7. MOTYWOWANIE PERSONELU
Tematyka 1. P s y c h o l o g i c z n e podstawy pobudzania 2. H a r m o n i z o w a n i e 3. M o t y w o w a n i e 4. System n a k a z o w y
Cele k s z t a ł c e n i a Po przeczytaniu tego r o z d z i a ł u czytelnik p o w i n i e n u m i e ć : 1. W y j a ś n i ć , co to jest pobudzanie; 2 . S c h a r a k t e r y z o w a ć c z y n n i k i w p ł y w a j ą c e n a m o t y w y inspirujące j e d n o s t k ę do d z i a ł a n i a ; 3. O k r e ś l i ć , j a k i e b o d ź c e w c h o d z ą w s k ł a d systemu nakazowego; 4 . O p i s a ć , n a c z y m polega harmonizowanie d z i a ł a ń p o d w ł a d n y c h ; 5. S c h a r a k t e r y z o w a ć i s t o t ę i zasady procesu m o t y w o w a n i a .
Wprowadzenie W o r g a n i z a c j i s ł u ż ą c e j otoczeniu f u n k c j o n o w a ć m u s i c a ł o ś c i o w y system mo tywowania obejmujący p r a c o w n i k ó w wykonawczych i kierowników, dostawców i d y s t r y b u t o r ó w , jest w t o p i o n y w k u l t u r ę p r z e d s i ę b i o r s t w a i s p r z ę ż o n y z prefero w a n y m p r z e z m e n e d ż e r ó w s t y l e m k i e r o w a n i a . W konstruowaniu produktu (towaru, u s ł u g i ) o d p o w i a d a j ą c e g o zidentyfikowanym potrzebom r y n k u docelowego, ustalaniu jego ceny i informowaniu wybranych s e g m e n t ó w rynku o ofercie i jej cechach za po ś r e d n i c t w e m ukierunkowanej promocji i reklamy i wreszcie w dystrybucji produktu p o z w a l a j ą c e j na jego dotarcie do klienta uczestniczy b o w i e m wiele o s ó b i komórek organizacyjnych. E f e k t y w n o ś ć pracy wymienionych z e s p o ł ó w z a l e ż y w d u ż y m stop n i u od doboru kadr i k o m p o z y c j i b o d ź c ó w u ż y t y c h w procesie kierowania ludźmi oraz od stopnia koordynacji ich d z i a ł a l n o ś c i . Innego rodzaju b o d ź c ó w i stylu kierowania w odniesieniu do z e s p o ł ó w zajmujących się projektowaniem p r o d u k t ó w i kampanii promocyjnych, innego typu m o t y w y kierują pracownikami d z i a ł ó w dystrybucji i sprze daży, jeszcze innego rodzaju satysfakcji oczekują pracownicy o unikalnych, specyficz n y c h u m i e j ę t n o ś c i a c h , od k t ó r y c h wymaga się dużej s a m o d z i e l n o ś c i . „ T r u d n o o coś bardziej p o d n i e c a j ą c e g o niż n a p r a w d ę d o s k o n a ł a w s p ó ł p r a c a m i ę d z y l u d ź m i , osiąga nie przez nich s u k c e s ó w i urzeczywistnianie m a r z e ń " - m ó w i Jack Welch, prezes Ge neral Electric w wywiadzie dla Der Spigel. „...moi ludzie r o s n ą w trakcie wykonywania kolejnych z a d a ń , Jack W e l c h r o ś n i e k a ż d e g o dnia, c a ł a firma r o ś n i e p o n i e w a ż ma od p o w i e d n i ą a t m o s f e r ę " - m ó w i prezes GE [cyt. za: Z a r z ą d z a n i e na Ś w i e c i e nr 10/1997: „ S z e f G E o s w y m stylu z a r z ą d z a n i a " ] .
R y s . 1. Personel w centrum organizacji N i e tylko pracownicy d z i a ł u marketingu i sprzedawcy - przedostanie ogniwo kana łu marketingowego - d e c y d u j ą o e f e k t y w n o ś c i c a ł e g o z e s p o ł u ludzi, którzy poświęcili s w ó j czas, umiejętności i ś r o d k i na wytworzenie w a r t o ś c i oczekiwanych przez klienta.
Błąd lub n i e s p r a w n o ś ć sprzedawcy m o ż e d o p r o w a d z i ć do tego, że w y s i ł e k t w ó r c ó w produktu p ó j d z i e na marne. L e c z źle zaprojektowany produkt m o ż e z kolei s p r a w i ć , że nakłady poniesione na jego wytworzenie, p r o m o c j ę i d y s t r y b u c j ę pójdą na marne. N i e p r a w i d ł o w o wykonana u s ł u g a , jak nieudany zabieg chirurgiczny, błąd w ocenie stanu zaworu b e z p i e c z e ń s t w a w kotle centralnego ogrzewania, źle wyremontowany u k ł a d kierowniczy w samochodzie grożą tragicznymi, nieodwracalnymi konsekwencjami. Kultura firmy, styl kierowania i w ł a ś c i w y d o b ó r b o d ź c ó w m o b i l i z u j ą c y c h pracow ników do t w ó r c z e j i efektywnej pracy, koordynacja z e s p o ł ó w we wszystkich elemen tach ł a ń c u c h a w a r t o ś c i i w całej organizacji służącej otoczeniu, a w i ę c zorientowanej na klienta, u m o ż l i w i a firmie zachowanie na r y n k u pozycji konkurencyjnej, zapewnia szybkie dostosowywanie się do zmian g u s t ó w i potrzeb n a b y w c ó w , pozwala na odpie ranie a t a k ó w konkurencji. Dlatego nie technologia i kapitał decydują o ż y w o t n o ś c i firmy lecz jej personel. „ W e ź c i e mój m a j ą t e k ale pozostawcie mi m o j ą o r g a n i z a c j ę , a za pięć lat b ę d ę miał wszystko z p o w r o t e m " p o w i e d z i a ł przed laty A l f r e d P. Sloan, były prezes General Motors. Motywacja i i n n o w a c y j n o ś ć projektantów, k i e r o w n i k ó w promocji, d y s t r y b u t o r ó w i s p r z e d a w c ó w d e c y d u j ą o s p r a w n o ś c i p r z e p ł y w u strumieni wartości m i ę d z y producentem i klientem. E l a s t y c z n o ś ć m e n e d ż m e n t u i skuteczny system pobudzania w p r z e d s i ę b i o r s t w i e jest warunkiem n i e z b ę d n y m dotarcia z w y r o b e m i u s ł u g ą w s p o s ó b w pełni satysfak cjonujący klienta i doprowadzenia do transakcji satysfakcjonującej obie strony.
1. Psychologiczne podstawy pobudzania Pobudzanie polega na o d d z i a ł y w a n i u kierownika na p o d w ł a d n e g o za po mocą d o s t ę p n y c h mu b o d ź c ó w , tak by p o d w ł a d n y w y k o n y w a ł zadania zgodnie z intencjami kierownika i celami organizacji. Pobudzanie jest d z i a ł a n i e m regulacyj nym, co oznacza, że rodzaje i zakres stosowania b o d ź c ó w kierownik u z a l e ż n i a od oso b o w o ś c i p o d w ł a d n e g o , jego hierarchii w a r t o ś c i i ról, jakie spełnia on w organizacji.
Bodźce
Rys. 2. Usytuowanie b o d ź c ó w w systemie kierowania i wymiany w a r t o ś c i
B o d ź c e są zbiorem s t a n ó w otoczenia, p o l e c e ń m e n e d ż e r a (kierownika, przełożo nego) i motywacji p o d w ł a d n e g o (projektanta, przedstawiciela firmy, sprzedawcy). Za p o m o c ą b o d ź c ó w o k r e ś l o n y c h r e g u ł a m i organizacji i w w y n i k u u m i e j ę t n e g o rozpozna nia motywacji p o d w ł a d n e g o , kierownik m o ż e w y w i e r a ć w p ł y w na p o d w ł a d n e g o w celu realizacji c e l ó w organizacji. Natomiast na b o d ź c e w y n i k a j ą c e za s t a n ó w otoczenia, na p r z y k ł a d działania innych ludzi (interpersonalne), c z y sytuacje n i e z a l e ż n e od przeło ż o n e g o i p o d w ł a d n e g o (np. sytuacja na konkurencyjnym rynku, zmiana prawa celnego, handlowego) kierownik nie ma w p ł y w u . N a j o g ó l n i e j s z y p o d z i a ł b o d ź c ó w obejmuje b o d ź c e m a t e r i a l n e (płaca, dodatki, nagrody, premie) i n i e m a t e r i a l n e (uznanie grupy, p r z e ł o ż o n e g o , satysfakcja z wyko nywanej pracy, partycypowanie w kierowaniu, udział w szkoleniach, podejmowaniu decyzji itp.). Jedne i drugie o d d z i a ł u j ą na potrzeby c z ł o w i e k a , k t ó r e s t a n o w i ą o jego c e l o w y m zachowaniu. Przedstawiciel prakseologicznego nurtu naukowego kierowa nia, Jan Zieleniewski [1982, s. 443] z a u w a ż a , że „(...) s k u t e c z n o ś ć systemu bodźców z a l e ż y od jego w e w n ę t r z n e j s p o i s t o ś c i " . N a l e ż y w i ę c „(...) tak d o b i e r a ć b o d ź c e , aby jedne nie h a m o w a ł y drugich - lecz przeciwnie, ż e b y s i ę wzajemnie w z m a c n i a ł y " , pod k r e ś l a Zieleniewski. W kierowaniu l u d ź m i najpowszechniej przyjmuje s i ę szeroko znany p o g l ą d M a s ł o w a , że działania c z ł o w i e k a w y n i k a j ą z k o n i e c z n o ś c i zaspokojenia indywidualnych potrzeb: 1) fizjologicznych ( g ł ó d , pragnienie, seks itp.), 2) b e z p i e c z e ń s t w a ( p e w n o ś c i , ochrony socjalnej, obrony przed agresją itp.), 3) p r z y n a l e ż n o ś c i do grup s p o ł e c z n y c h ( m i ł o ś c i , c z u ł o ś c i ) , 4) uznania ze strony innych ludzi i potwierdzenia w ł a s n e j w a r t o ś c i (szacunku ze strony otoczenia), 5) samorealizacji (potrzeba zrealizowania p r a g n i e ń , z a i n t e r e s o w a ń , dążenie do samourzeczywistnienia) [Effective (...), 1992, s. 125-126]. Przedstawiony p o w y ż e j układ potrzeb, został uszeregowany w hierarchię, w której k o l e j n o ś ć w y n i k a z prymatu zaspokojenia potrzeb w y m i e n i o n y c h w pierwszej kolejno ści. Zestawienie potrzeb w postaci hierarchii, przyjmującej c z ę s t o kształt piramidy lub s c h o d ó w i ma charakter umowny.
Rys. 3. Schemat p o w i ą z a ń b o d ź c ó w , wartości i potrzeb z d z i a ł a n i e m
W r z e c z y w i s t o ś c i s t r u k t u r a p o t r z e b c z ł o w i e k a nie jest tak mocno zhierarchizo wana i t r w a ł a . Z m i a n a sytuacji s p o ł e c z n e j (utrata pracy lub stanowiska albo odwrotnie - s z y b k i awans) z m i e n i a j ą układ w a r t o ś c i i potrzeb. Istotny w p ł y w na s i ł ę m o t y w a c j i ma t a k ż e zmiana otoczenia. W systemie gospodarki nakazowo-rozdzielczej, praca b y ł a zagwarantowana, a jej niska w y d a j n o ś ć p o w o d o w a ł a n i e d o b ó r p r a c o w n i k ó w . W w y n i ku tego, w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h p a n o w a ł a w i ę c sytuacja c i ą g ł e g o niedoboru p r a c o w n i ków oraz atmosfera „ b e z p i e c z e ń s t w a socjalnego", kiedy to brak troski o klienta, n i s k a jakość u s ł u g , s ł a b a w y d a j n o ś ć pracy, nie g r o z i ł y jej utratą. W gospodarce rynkowej mamy do czynienia z n a d p o d a ż ą siły roboczej (w Polsce, badania r y n k u pracy w y k a z a ły, że im w y ż s z e w y k s z t a ł c e n i a tym mniejszy procent bezrobotnych). A k t u a l n i e m o ż n a z a o b s e r w o w a ć zjawisko, iż w p r z e d s i ę b i o r s t w i e prywatnym (a nawet p a ń s t w o w y m i s p ó ł d z i e l c z y m ) , gdzie zatrudnienie z a l e ż y od w y n i k ó w pracy, spadek e f e k t y w n o ś c i pracownika jest j e d n y m z c z y n n i k ó w , k t ó r y decyduje o utracie miejsca pracy. K a ż d y c z ł o w i e k m a p o d o b n y zestaw p o t r z e b , r ó ż n i się j e d n a k o d d r u g i e g o c z ę s t o t l i w o ś c i ą i siłą i c h w y s t ę p o w a n i a . N a w e t w podobnych sytuacjach r ó ż n e osoby starają się z a s p o k o i ć w odmiennym stopniu podobne potrzeby. Hierarchia potrzeb s p r z ę żona jest w i ę c z z e s p o ł e m o d c z u ć u k ł a d a j ą c y m się w hierarchię satysfakcji z pracy, funkcjonowania w dobrze zorganizowanym zespole.
R y s . 4. Hierarchia potrzeb s p r z ę ż o n a z h i e r a r c h i ą satysfakcji
Jednostka d z i a ł a nie tylko pod w p ł y w e m potrzeb, ujmowanych bardzo c z ę s t o w s p o s ó b bardzo uproszczony. Istotnym c z y n n i k i e m motywacyjnym są preferowane przez nią w a r t o ś c i . M o g ą one p r z y b i e r a ć w y m i a r materialny i niematerialny. W z a l e ż ności od indywidualnych o c z e k i w a ń i sytuacji, raz większą wartość przypisuje się war t o ś c i o m materialnym, a innym razem - niematerialnym. C z ę s t o zdarza s i ę , że d o b r a
atmosfera pracy, uznanie grupy s p o ł e c z n e j , czy m o ż l i w o ś ć samorealizacji są przed k ł a d a n e nad lepsze wynagrodzenie w ś r o d o w i s k u n i e k o l e ż e ń s k i m i organizacji nieudolnie kierowanej. Taki stan jest t a k ż e w y n i k i e m o d m i e n n o ś c i kulturowych, a t a k ż e usytuowania w hierarchii organizacyjnej. Dlatego d o b i e r a j ą c b o d ź c e w kiero w a n i u p o d w ł a d n y m i trzeba u w z g l ę d n i a ć zbiorowe i indywidualne preferencje w postaci w a r t o ś c i kulturowych u k s z t a ł t o w a n y c h przez ś r o d o w i s k o s p o ł e c z n e pracownika. „ P r z e z dziesięć lat p r a c o w a ł e m w innym p r z e d s i ę b i o r s t w i e - m ó w i krojczy z zakła du n a l e ż ą c e g o do L e v i Straussa. W ł a ś c i c i e l e traktowali tam swoje psy lepiej niż pra c o w n i k ó w . K i e d y d a w n y m k o l e g o m opowiadam w j a k i c h warunkach pracujemy tutaj to są p e w n i , że k ł a m i e m y . Tutaj m o g ę r o z m a w i a ć z k i e r o w n i k i e m fabryki, z menedże rem w y ż s z e g o szczebla, z k a ż d y m " [Polityka personalna ź r ó d ł e m s u k c e s ó w L e v i Straus sa, Z a r z ą d z a n i e na Ś w i e c i e nr 7/1997]. Z n a j o m o ś ć preferowanych przez p o d w ł a d n e g o w a r t o ś c i , stanowi w działalno ści kierowniczej w a ż n y , a c z ę s t o podstawowy, warunek w ł a ś c i w e g o doboru bodź c ó w w y w o ł u j ą c y c h m o t y w a c j ę do d z i a ł a n i a zgodnie z celami organizacji. Jest to bardzo z ł o ż o n e , n i e z w y k l e subtelne, a przez to w y j ą t k o w o trudne d z i a ł a n i e kierowni cze. Pobudzanie obejmuje harmonizowanie, nakazywanie i motywowanie.
R y s . 5. Struktura systemu pobudzania j a k o z e s p o ł u d z i a ł a ń k i e r o w n i c z y c h
2. Harmonizowanie Harmonizowanie polega na u p o r z ą d k o w a n i u z d a r z e ń w odpowiedniej ilości, jako ści i we w ł a ś c i w y m czasie. W y n i k i harmonizowania m o g ą m i e ć charakter wymierny ( e k o n o m i c z n y ) lub n i e w y m i e r n y (estetyczny). C e l e m harmonizacji jest takie dobranie e l e m e n t ó w organizacji (stanowisk k i e r o w n i c z y c h i w y k o n a w c z y c h ) oraz c z y n n o ś c i , ż e b y przy w y k o n y w a n i u w s p ó l n e g o zadania osiągnąć jak n a j w y ż s z y p o z i o m sprawno ści d z i a ł a n i a [ P s z c z o ł o w s k i , 1978, s.76]. W w y n i k u harmonizacji d z i a ł a n i e z e s p o ł o w e p o w i n n o b y ć skuteczne, racjonalne, e k o n o m i c z n e i korzystne [ Z b i c h o r s k i , 1946, s. 54]. S k u t e c z n o ś ć powinna p r z e j a w i a ć się w o s i ą g n i ę c i u przez p o d l e g ł y z e s p ó ł celu o k r e ś l o n e g o przez kierownika. Jeśli cel nie zostanie o s i ą g n i ę t y , to d z i a ł a n i e będzie nieskuteczne. Natomiast j e ś l i skutek b ę d z i e przeciwny do z a ł o ż o n e g o - to b ę d z i e ono przeciwskuteczne. Na p r z y k ł a d , j e ś l i zainwestujemy znaczne ś r o d k i w uruchomienie
nowego sklepu lub punktu u s ł u g o w e g o ale nie s k o o r d y n u j e m y tego d z i a ł a n i a z promo cją i reklamą s k i e r o w a n ą do rynku docelowego i n o w a p l a c ó w k a nie zostanie dostrze żona przez odpowiednio d u ż ą g r u p ę k l i e n t ó w ( z a p e w n i a j ą c ą r e n t o w n o ś ć p r z e d s i ę w z i ę cia), to takie d z i a ł a n i e b ę d z i e p r z e c i w s k u t e c z n e . J e ś l i natomiast u r u c h o m i l i ś m y d u ż y sklep w i e l o b r a n ż o w y z a k ł a d a j ą c , że dochody r y n k u d o c e l o w e g o b ę d ą systematycznie rosnąć, a wraz z n i m b ę d z i e r o z r a s t a ć s i ę rynek d o c e l o w y , jednak sytuacja b ę d z i e c a ł kiem odmienna od z a ł o ż o n e j (to znaczy d o c h o d y potencjalnych k l i e n t ó w w z r a s t a j ą wolniej niż z a ł o ż y l i ś m y , albo ich w y d a t k i na m i e s z k a n i e , p r ą d , gaz nie p o z w a l a j ą na zwiększenie w y d a t k ó w na a r t y k u ł y konsumpcyjne) w w y n i k u czego nie z w i ę k s z y m y sprzedaży, to takie d z i a ł a n i e nazwiemy n i e s k u t e c z n y m . Jeśli natomiast, d z i ę k i urucho mieniu nowej p l a c ó w k i handlowej i o r y g i n a l n e j p r o m o c j i z w i ę k s z y m y s p r z e d a ż , a osiągnięte p r z y c h o d y o s i ą g n ą p o z i o m z a ł o ż o n y w biznes-planie, to z a ł o ż o n y cel (na wet przy z m i e n i o n y c h niekorzystnie warunkach) zostanie o s i ą g n i ę t y i wtedy m o ż e m y mówić o d z i a ł a n i u skutecznym. W procesie tworzenia organizacji zorientowanej r y n k o w o s z c z e g ó l n ą r o l ę odgry wa profilowanie p e r s o n e l u . P o z y s k i w a n i e n o w y c h p r a c o w n i k ó w , r o z w ó j kadr, a tak że styl w j a k i m dokonuje się redukcji z a ł o g i n a l e ż y t r a k t o w a ć j a k o podstawowe s k ł a dowe skoordynowanego procesu k i e r o w a n i a k a ż d ą o r g a n i z a c j ą s ł u ż ą c ą otoczeniu. Od stopnia skomplikowania organizacji ( z ł o ż o n o ś c i ł a ń c u c h a w a r t o ś c i ) z a l e ż e ć b ę d z i e struk tura systemu k o o r d y n a c j i , m o t y w o w a n i a i n a k a z y w a n i a . Im bardziej r o z b u d o w a n a or ganizacja, t y m bardziej z ł o ż o n y proces doboru i r o z w o j u kadr i z r ó ż n i c o w a n y system kierowania personelem. S k u t e c z n o ś ć m e n e d ż e r ó w na wszystkich szczeblach z a r z ą d z a n i a zależy od s p ó j n o ś c i i p r z e j r z y s t o ś c i systemu p o b u d z a n i a . Na p r z y k ł a d p r o j e k t a n t ó w produktów ocenia się za i n n o w a c y j n o ś ć i o r y g i n a l n o ś ć (albo p r o s t o t ę ) p r o d u k t ó w . C h o ć system b a d a ń r y n k u i o p i n i i k o n s u m e n t ó w o s i ą g n ą ł j u ż znaczny p o z i o m d o s k o n a ł o ś c i ostateczna ocena i weryfikacja pracy p r o j e k t a n t ó w p r o d u k t u (oferty, u s ł u g i ) dokonuje się jednak w praktyce rynkowej. K i e r o w n i k ó w s p r z e d a ż y o d p o w i e d z i a l n y c h za koor dynację dystrybucji p r o d u k t ó w ocenia s i ę z a p o m o c ą w s k a ź n i k ó w znacznie bardziej przejrzystych, t a k i c h jak: obroty, u z y s k i w a n a m a r ż a , w i e l k o ś ć s p r z e d a ż y , w s k a ź n i k sprzedaży na jednego klienta, p o t e n c j a ł s p r z e d a ż y , i l o ś ć sfinalizowanych transakcji w jednostce czasu (w c i ą g u tygodnia, m i e s i ą c a , roku) itd. [zob. np. Stewart, 1996].
Rys. 6 . S k u t e c z n o ś ć d z i a ł a n i a sprzedawcy j a k o w y n i k z a l e ż n o ś c i m i ę d z y ilością w i zyt u jednego klienta a w i e l k o ś c i ą s p r z e d a ż y na jednego klienta. Sprzedawcy A i B są skuteczni, sprzedawcy H i G - nieskuteczni, a sprzedawca I reprezentuje d z i a ł a n i e przeciwskuteczne.
Z a r ó w n o w projektowaniu produktu, ustalaniu jego opakowania, ceny i spo sobu dystrybucji, a t a k ż e w kierowaniu s p r z e d a ż ą bardzo w a ż n e znaczenie ma racjonalizacja procesu p r z e p ł y w u informacji o produkcie i samego produktu mię dzy jego w y t w ó r c ą a n a b y w c ą . C h o d z i o s p e ł n i e n i e w s p o s ó b c a ł k o w i c i e zgrany ( c z ę s t o w jednym czasie lecz w i e l u miejscach) całej gamy p o s t u l a t ó w prakseologicznych. D z i a ł a n i e racjonalne polega b o w i e m na jak najlepszym przystosowaniu go do o k o l i c z n o ś c i . U w z g l ę d n i a ć powinno w i ę c sytuację, w jakiej kieruje s i ę organizacją z e s p o ł o w e g o d z i a ł a n i a . Harmonizacja m o ż e m i e ć na celu o s i ą g n i ę c i e maksymalne go efektu przy danych zasobach rzeczowych i liczbie ludzi, albo d ą ż y ć do minima lizacji n a k ł a d ó w w procesie o s i ą g a n i a z a ł o ż o n e g o celu. Postulat e k o n o m i c z n o ś c i d z i a ł a n i a b ę d z i e spełniony, j e ś l i w w y n i k u harmonizacji wykonanie z a d a ń wynikają c y c h z c e l ó w marketingowych firmy b ę d z i e m o ż l i w i e o s z c z ę d n e . Z n a c z y to, że naj w a ż n i e j s z y „ z a s ó b organizacji" - p o d w ł a d n i , b ę d ą wykorzystywani do wykonywania z a d a ń w s p o s ó b m o ż l i w i e o s z c z ę d n y i tylko w takim zakresie, na ile jest to potrzebne [ K i e ż u n , 1974, s. 139-143; K o w a l e w s k i , 1984, s. 187-193]. O s z c z ę d n o ś ć nie oznacza eksploatacji p r a c o w n i k ó w do granic ich w y t r z y m a ł o ś c i fizycznej czy w y d o l n o ś c i psy chicznej, bowiem w efekcie prowadzi do n a p i ę ć w firmie, destabilizacji struktur orga nizacyjnych i nadmiernej fluktuacji kadr. Powoduje z m ę c z e n i e p r a c o w n i k ó w i zmniej szenie ich w y d a j n o ś c i . N i e oznacza też przesadnej o s z c z ę d n o ś c i na p ł a c a c h . Wtedy m o ż e w konsekwencji dojść do zjawiska z a w ę ż e n i a rynku pracy, o g r a n i c z e ń w dobo rze kwalifikowanych kadr, co p o w o d o w a ć b ę d z i e o d p ł y w najlepszego personelu do f i r m konkurencyjnych. Takie r y z y k o w n e p o d e j ś c i e do „ o s z c z ę d n o ś c i " z a u w a ż y ć moż na b a ł o jeszcze niedawno w p o ł u d n i o w e j grupie s k l e p ó w A l d i . Wydatki na p ł a c e w tym p r z e d s i ę b i o r s t w i e , kierowanym przez K a r l a Albrechta A l d i w y n o s i ł y 4 0 0 m i n marek rocznie, tzn. zaledwie 2,5% w 15-miliardowych obrotach., kiedy w n i e m i e c k i m handlu detalicznym a r t y k u ł a m i s p o ż y w c z y m i w s k a ź n i k ten kształtuje się p r z e c i ę t n i e na pozio mie 8%. Dopiero w d ł u g i m okresie m o ż n a b ę d z i e o c e n i ć na ile tego typu p o d e j ś c i e do zagadnienia o s z c z ę d n o ś c i b ę d z i e korzystne dla firmy, jej k l i e n t ó w i p r a c o w n i k ó w . K o r z y s t n o ś ć m o ż e m i e ć charakter wymierny lub niewymierny. Jasno precyzowane zadania, przejrzysta hierarchia, delegowanie u p r a w n i e ń odpowiednio do kompetencji p r a c o w n i k ó w sprzyjać będą rozwijaniu kultury organizacji i pracy w przyjaznej (ko rzystnej dla innowacyjności i w y d a j n o ś c i ) atmosferze. W w y n i k u harmonizacji działań uzyskane efekty m o g ą b y ć w r ó w n y m stopniu ekonomiczne, lecz jedno z d z i a ł a ń bę dzie bardziej korzystne od drugiego. P r z e d s i ę w z i ę c i e zbyt o s z c z ę d n e nie zawsze musi b y ć korzystne dla firmy. Świad c z ą o tym d o ś w i a d c z e n i a firmy Gilette. W 1903 roku K i n g C a m p Gillette (komiwoja ż e r b r a n ż y metalowej) w miejsce brzytew w p r o w a d z i ł na rynek m a s z y n k ę do golenia, do której jako n o ż y k w k ł a d a ł o się ż y l e t k ę , c z y l i tanią c i e n k ą p ł y t k ę z blachy w ę g l o w e j o p o d w ó j n y m ostrzu, którą po k i l k a k r o t n y m u ż y c i u wymieniano na nowe ostrze. Przez lata Gilette funkcjonował w komfortowej sytuacji absolutnego monopolisty, opanowu j ą c na początku lat s z e ś ć d z i e s i ą t y c h ponad 70 procent rynku. W 1962 r. brytyjski W i l kinson Sword wprowadza żyletki ze stali nierdzewnej, które m o ż n a b y ł o u ż y t k o w a ć trzykrotnie dłużej niż żyletki Gillette. W ślad za Wilkinsonem na „ m ę s k i rynek" weszli
z podobnymi w y r o b a m i jego n a ś l a d o w c y , w w y n i k u czego w c i ą g u n i e s p e ł n a d w ó c h lat udział Gillette w r y n k u spadł do 50 procent, m i m o że projektanci Gillette d y s p o n o w a l i opatentowanymi r o z w i ą z a n i a m i technicznymi i licencjami na n i e k t ó r e produkty ofero wane przez W i l k i n s o n a i p o z o s t a ł y c h k o n k u r e n t ó w . H a r m o n i z o w a n i e m o ż e b y ć realizowane w formie k o o r d y n a c j i (wtedy, gdy nie u w z g l ę d n i a e f e k t ó w niewymiernych) lub s y n c h r o n i z a c j i (kiedy dotyczy d z i a ł a ń w i e lopodmiotowych w czasie). Koordynacja m o ż e b y ć j e d n o p o d m i o t o w a lub w i e l o p o d miotowa. Jednopodmiotowa odnosi się do jednego k i e r o w n i k a lub w y k o n a w c y . Polega na takim r o z p l a n o w a n i u c z y n n o ś c i , by nie k o l i d o w a ł y one ze s o b ą w trakcie realizacji. Koordynacja d z i a ł a n i a z e s p o ł o w e g o polega natomiast na u p o r z ą d k o w a n i u tego d z i a ł a nia zgodnie z ustalonymi r e g u ł a m i . O d b y w a s i ę to na p r z y k ł a d w czasie podnoszenia lub zrzucania ż a g l i na jachcie. Na d u ż y c h statkach ż a g l o w y c h c z y n n o ś c i te dodatkowo synchronizowane b y ł y ś p i e w a n y m i rytmicznie szantami. Synchronizacja jest d z i a ł a niem g r u p o w y m k o o r d y n o w a n y m w c z a s i e . P r z e c i w i e ń s t w e m k o o r d y n a c j i jest dyskoordynacja, a synchronizacji - rozsynchronizowanie. W y m i e n i o n e w y ż e j p o j ę c i a stosuje się c z ę s t o zamiennie. Koordynacja o d g r y w a n i e z w y k l e istotną r o l ę w k a ż d y m procesie s p r z e d a ż y .
Rys. 7. P r z e k s z t a ł c e n i e synergii organizacji w w a r t o ś ć dla klienta
W przypadku s p r z e d a ż y kierowanej do klienta instytucjonalnego n a l e ż y liczyć się z funkcjonowaniem w systemie, just-in-time". W s p r z e d a ż y detalicznej z w r ó c i ć trzeba u w a g ę na oczekiwane przez klienta k o r z y ś c i w postaci w y j a ś n i e n i a sposobu użycia lub wykorzystania produktu, dostawy towaru do domu, zapewnienia serwisu. W rozwinię tych u s ł u g a c h , jak p r z e w ó z promem, organizacja p o d r ó ż y turystycznych i wypoczyn k u , opieka medyczna, stan zadowolenia klienta u z a l e ż n i o n y jest od synchronizacji dzia łań o s ó b z a p e w n i a j ą c y c h o b s ł u g ę klienta na poziomie z ł o ż o n y m w ofercie handlowej. Paul A l l a i r e , prezes X e r o x a u w a ż a , że w okresie marketingu tradycyjnego umiejęt n o ś c i fachowe u c h o d z i ł y za p o d s t a w ę dobrej pracy działu i kierownictwo firmy nie i n t e r e s o w a ł o się jego funkcjonowaniem, jeśli dobrze w y k o n y w a n o postawione zada nia. Teraz kierownictwo musi m o t y w o w a ć p r a c o w n i k ó w do i n t e r a k t y w n o ś c i , ponie w a ż skracają się cykle podejmowania decyzji i nie m o ż n a r y z y k o w a ć straty czasu wsku tek zbyt słabej koordynacji d z i a ł a ń , bowiem ryzyko pozostania w tyle za konkurentami jest w i ę k s z e niż kiedykolwiek przedtem [ „ H a r v a r d Business R e v i e w " September-Octo ber 1995]. W k o o r d y n o w a n i u d z i a ł a ń l u d z k i c h n a l e ż y u z y s k a ć efekt synergii. Polega to na t a k i m dobraniu p r z e d m i o t ó w d z i a ł a j ą c y c h , aby w efekcie ich w s p ó l n e g o działa nia u z y s k a ć skutek znacznie w i ę k s z y , n i ż w y n i o s ł a b y suma s k u t k ó w d z i a ł a n i a każ dego c z ł o n k a organizacji z osobna. L e s z e k K r z y ż a n o w s k i [1992, s. 168] stawia nawet t e z ę , że „ o s i ą g a n i e d o d a t k o w e g o efektu synergicznego (...) stanowi sens t w o r z e n i a , istnienia i r o z w o j u w s z e l k i c h organizacji". P r a k t y c z n i e k a ż d y proces p r o d u k c j i w y r o b ó w i u s ł u g to d z i a ł a n i e mniej lub bardziej z s y n c h r o n i z o w a n y c h grup s p o ł e c z n y c h . D o t y c z y to s z c z e g ó l n i e d z i a ł a ń z e s p o ł ó w , w k t ó r y c h podmioty m a j ą r ó ż n e cechy lub s p e ł n i a j ą odmienne funkcje. N a p r o m a c h , k t ó r y c h podstawo w ą f u n k c j ą j e s t p r z e w ó z p a s a ż e r ó w i t o w a r ó w , ś w i a d c z y s i ę r ó w n i e ż u s ł u g i hotelo w e ( m o ż l i w o ś ć w y n a j ę c i a k a b i n y ) , turystyczne (organizacja tras w y c i e c z k o w y c h ) , rekreacyjne (dansingi, m o ż l i w o ś ć korzystania z b a s e n ó w , k a s y n gry) c z y wreszcie k o m e r c y j n e (zakupy w s k l e p a c h w o l n o c ł o w y c h ) . Stoner i W a n k e l [1992, s. 226227] s t w i e r d z a j ą , że w k o o r d y n a c j i d z i a ł a ń m a m y do c z y n i e n i a z trzema rodzaja m i w s p ó ł z a l e ż n o ś c i m i ę d z y przedmiotami organizacji: s u m u j ą c ą s i ę , s e k w e n c y j n ą i wzajemną W s p ó ł z a l e ż n o ś ć s u m u j ą c a jest wtedy, gdy jednostki organizacyjne są wzajem nie n i e z a l e ż n e w trakcie w y k o n y w a n i a codziennych p r z e d s i ę w z i ę ć , lecz ich zespoło we d z i a ł a n i e z a l e ż y od s p r a w n o ś c i w y k o n y w a n i a z a d a ń k a ż d e j z osobna. Szkolenie p r a c o w n i k ó w w y d z i a ł ó w p r o d u k c y j n y c h , d z i a ł u ekonomicznego, c z y marketingu z r e g u ł y odbywa się oddzielnie, na o d r ę b n y c h kursach. D o p i e r o jednak j e ś l i wszyscy p r a c o w n i c y są dobrze w y s z k o l e n i , u z y s k a m y efekt synergii. J e ś l i c h o ć jedna z grup p r a c o w n i c z y c h w y s z k o l o n a jest s ł a b o - d z i a ł a n i e całej firmy m o ż e b y ć nieskuteczne. Na p r z y k ł a d na nic zda się sprawna d z i a ł a l n o ś ć kuchni, j e ś l i kelnerzy w restauracji b ę d ą poruszali się niemrawo, nie b ę d ą u m i e l i w y j a ś n i ć p o s z c z e g ó l n y c h pozycji menu i nie b ę d ą w i e d z i e l i jak p o m ó c k l i e n t o w i w wyborze potraw. W s p ó ł z a l e ż n o ś ć sekwencyjna polega na u z a l e ż n i e n i u d z i a ł a n i a jednego stano w i s k a organizacyjnego od innego. W y d z i a ł y produkcyjne z a l e ż n e są od sprawnie
działającej l o g i s t y k i , s p r z e d a ż od dobrze zorganizowanego marketingu, k t ó r e g o d z i a łalność warunkuje z k o l e i popyt na p r o d u k c j ę itp. W funkcjonowaniu p r z e d s i ę b i o r stwa codziennie m a m y do c z y n i e n i a z w z a j e m n ą w s p ó ł z a l e ż n o ś c i ą w s z y s t k i c h w y działów ( d e p a r t a m e n t ó w ) , sekcji itp. k o m ó r e k s k ł a d a j ą c y c h się na d z i a ł a j ą c ą organi zację w y k o n u j ą c ą p r o d u k c j ę lub u s ł u g i . W korporacji zbrojeniowej L o k h e e d M a r t i n upowszechnia się w ś r ó d p r a c o w n i k ó w przekonanie, ż e ich klientami s ą praconicy innych d z i a ł ó w koncernu - pisze na ł a m a c h „ H a r w a r d Business R e v i e w " [ M a y - J u n e 1997] N o r m a n R. Augustine, prezes a m e r y k a ń s k i e g o potentata zbrojeniowego L o kheed M a r t i n C o r p o r a t i o n . W celu o g r a n i c z e n i a p r o d u k c j i z usterkami i zmniejsze nia w e w n ę t r z n y c h reklamacji pracownicy do o p a k o w a ń ze s w o i m i w y r o b a m i w k ł a dają kartki ze s w o i m i nazwiskami i telefonami w z a k ł a d z i e i w domu. Do o p a k o w a ń wkładane są r ó w n i e ż kartki pocztowe z w y p i s a n y m adresem w y k o n a w c y c z ę ś c i lub p o d z e s p o ł u . D z i ę k i temu r o z w i ą z a n i u znacznie s p a d ł a ilość w y r o b ó w z usterkami i p o p r a w i ł a s i ę atmosfera w w y d z i a ł a c h z a j m u j ą c y c h się p r o d u k c j ą w y r o b ó w f i n a l nych i w całej firmie stwierdza N o r m a n A u g u s t i n e . Najmniej w y m a g a n a jest koordynacja w organizacji o w s p ó ł z a l e ż n o ś c i s u m u j ą cej się. W i ę k s z y zakres d z i a ł a ń k o o r d y n a c y j n y c h potrzebny jest w p r z y p a d k u w s p ó ł zależności sekwencyjnej, a n a j w i ę k s z y - p r z y wzajemnej. Efekt synergii w d z i a ł a l n o ś c i marketingowej p r z e k ł a d a się na k o n k r e t n ą war tość dla klienta, co z kolei implikuje wzrost s p r z e d a ż y . D z i ę k i efektowi s y n e r g i i przejawiającej s i ę w kompleksowej o b s ł u d z e klienta, l i c z b a p o d r ó ż n y c h B r i t i s h A i r ways r e f l e k t u j ą c y c h na bilety p o w y ż e j z n i ż k o w e j klasy turystycznej t y l k o w c i ą g u jednego r o k u finansowego (31 marca 1994 r. - 31 marca 1995 r.) w z r o s ł a o 9 pro cent. Jeszcze lepsze efekty o s i ą g n i ę t o w grupie p a s a ż e r ó w pierwszej k l a s y na trasie Nowy Y o r k - L o n d y n . P r z y b y ł o ich o 25 procent, m i m o , że brytyjskie l i n i e lotnicze nie n a l e ż ą do n a j t a ń s z y c h , a w y d a j ą na r e k l a m ą mniej ś r o d k ó w (w stosunku do p r z y c h o d ó w ) n i ż r o b i ą to konkurenci. S t a ł o s i ę tak d z i ę k i skoordynowanej pracy personelu we w s z y s t k i c h rodzajach u s ł u g . B o w i e m obok u s ł u g i transportowej, za oferowano p a s a ż e r o m nowe formy s p ę d z a n i a czasu w powietrzu i na z i e m i . K o n t a k t z klientem jest w a ż n y nie tylko w firma u s ł u g o w y c h . M i m o , że na m o t o c y k l H a r l e y a trzeba s i ę z a p i s y w a ć , a czas oczekiwania na n o w y m o d e l w y d ł u ż a się nawet do d w ó c h lat, co roku w s z y s c y c z ł o n k o w i e z a r z ą d u w s i a d a j ą na motory swej firmy i uczestni czą w spotkaniach „ h a r l e y o w c ó w " . Harmonizowanie d z i a ł a ń z e s p o ł ó w ludzkich wymaga wsparcia w ł a ś c i w i e skonstruowanym systemem motywowania. C h o d z i przy tym o to, by wywo ł a ć efekt p o w i ą z a n i a c e l ó w w ł a s n y c h z celami organizacji. B ł ę d y p o p e ł n i o n e w procesie m o t y w o w a n i a s ą p o w o d e m 6 0 - 8 0 procent n i e p o w o d z e ń k i e r o w n i k a , a t y l k o 3 0 - 4 0 procent jest w y n i k i e m n i e k o m p e t e n c j i m e r y t o r y c z n y c h . N i c w i ę c d z i w n e g o , ż e w s p ó ł c z e ś n i teoretycy i p r a k t y c y k i e r o w a n i a o d c h o d z ą o d trady cyjnych i p r z y w i ą z u j ą d u ż ą w a g ę do s t o s o w a n i a c o r a z n o w s z y c h i d o s k o n a l s z y c h technik m o t y w o w a n i a [Blanchard, Hersey, 1977, s. 15-33; Z b i e g i e ń - M a c i ą g , 1993, s. 5].
3. M o t y w o w a n i e Motywowanie polega na w p ł y w a n i u na zachowanie się p o d w ł a d n e g o za p o ś r e d n i c twem takich b o d ź c ó w , k t ó r e z o s t a n ą przez niego p r z e k s z t a ł c o n e w motywy. Motywem jest pragnienie, c h ę ć , zamiar, zainteresowanie s i ę c z y m ś , s p r a w i a j ą c e , że jednostka wykazuje g o t o w o ś ć celowego zachowania się, które m o ż e p o l e g a ć na podjęciu lub zaniechaniu działania. Motywacja jest natomiast zintegrowanym z e s p o ł e m m o t y w ó w [ R e y k o w s k i , 1970, s. 24-25]. M o t y w o w a n i e jest p r z e d s i ę w z i ę c i e m o tyle trudnym, że jest dopiero wtedy w pełni skuteczne, j e ś l i opiera s i ę na szerokiej gamie n a r z ę d z i o d d z i a ł y w a n i a . W Lokheed M a r t i n , k t ó r e g o klientami są ministerstwo obrony, ministerstwo energetyki i N A S A ( A m e r y k a ń s k a Agencja K o s m i c z n a ) , a w i ę c nabywcy instytucjonalni, prezes Augustine w p r o w a d z i ł z a s a d ę by przedstawiciele tych instytucji spotykali s i ę z robotnikami. Tak w i ę c a r a n ż o w a n e są spotkania p r a c o w n i k ó w z astronautami, pilotami i oblatywa czami, a w i ę c b e z p o ś r e d n i m i u ż y t k o w n i k a m i sprzętu wykonywanego w koncernie. Te kontakty są istotnym c z y n n i k i e m m o t y w u j ą c y m do pracy, z a u w a ż a Augustine. W motywowaniu p o d w ł a d n e g o powinno s t o s o w a ć się b o d ź c e o przeciwstawnych kierunkach (pozytywne i negatywne) oraz r ó ż n y m n a t ę ż e n i u (wysoka lub niska nagro da/kara). W procesie m o t y w o w a n i a kierownik p o s ł u g u j e s i ę b o d ź c a m i materialnymi i niematerialnymi, które m o g ą i powinny się u z u p e ł n i a ć . Na p r z y k ł a d , z awansem wią że s i ę r ó w n i e ż najczęściej w y ż s z e wynagrodzenie. W motywowaniu n a l e ż y więc u w z g l ę d n i a ć obie grupy b o d ź c ó w . W p r a w i d ł o w o ustawionym systemie wynagradza nia płaca jest ściśle p o w i ą z a n a z u m i e j ę t n o ś c i a m i (kwalifikacjami), efektywnością i odpowiedzialnością, a t a k ż e wymaganiami u m y s ł o w y m i i fizycznymi [Borkowska, 1992, s. 74-75]. O d d z i a ł y w a n i e na p o d w ł a d n e g o jest tym bardziej skuteczne, w im w i ę k s z y m stop niu odbywa s i ę w zgodzie z o k r e ś l o n y m i zasadami. ZASADY MOTYWOWANIA 1. Indywidualizacja polega na traktowaniu k a ż d e g o z p o d w ł a d n y c h w s p o s ó b od mienny. To znaczy, oceniając efekty jego pracy, jako kryterium podstawowe - nale ży u w z g l ę d n i a ć j e g o faktyczne kwalifikacje, posiadane predyspozycje oraz obo wiązujący na danym stanowisku zakres obowiązków. L i d i a Zbiegień-Maciąg [ 1993] eksponuje w a ż n ą z a s a d ę : staraj się w y k r z e s a ć z p o d w ł a d n e g o dodatkowe 1 0 % ponad to, co zazwyczaj prezentuje. N a l e ż y p a m i ę t a ć , że k a ż d y c z ł o w i e k posiada w ł a ś c i w ą mu i n d y w i d u a l n ą h i e r a r c h i ę potrzeb i chce b y ć doceniany i potrzebny. P o d w ł a d n y chwalony da z siebie więcej niż p o d w ł a d n y , obok k t ó r e g o przełożony przechodzi o b o j ę t n i e . Zasada ta ma s z c z e g ó l n e znaczenie w ocenie pracy koncep cyjnej (projektantów, k i e r o w n i k ó w działów marketingu), czy działań wymagają c y c h indywidualnych predyspozycji, na p r z y k ł a d : s p r z e d a ż y kierowanej do odbior c ó w instytucjonalnych, gdzie transakcja jest c z ę s t o w y n i k i e m d ł u g o t r w a ł y c h roz m ó w ze specjalistami z danej dziedziny, negocjowania w a r u n k ó w płatności i reali zacji kontraktu, o k r e ś l e n i a zasad szkolenia kadr i serwisu.
2. K o n k r e t n o ś ć przejawia się w stosowaniu jednolitych dla wszystkich c z ł o n k ó w or ganizacji i w y r a ź n y c h (jasnych, z r o z u m i a ł y c h ) k r y t e r i ó w oceny. Z a r ó w n o kary jak i nagrody powinny b y ć adekwatne do c z y n ó w . W przypadku p o c h w a ł y n a l e ż y pod kreślić, co w zachowaniu było w ł a ś c i w e , a w odniesieniu do kary trzeba powie d z i e ć , za co konkretnie została n a ł o ż o n a . Reprymenda d o t y c z y ć powinna konkret nego zachowania, osoby. Zasada ta ma i s t o t n ą w a g ę w d z i a ł a n i a c h z e s p o ł o w y c h , kiedy pracownicy dostrzegają b ł ę d y i sukcesy w r ó w n y m stopniu co kierownicy. S i e d z ą c e obok siebie kasjerki w d u ż y m sklepie s a m o o b s ł u g o w y m szybko dostrze gają, k t ó r a z nich jest najwydajniejsza w o b s ł u d z e klientów i k t ó r a p o p e ł n i a naj mniej b ł ę d ó w w trakcie obliczania r a c h u n k ó w . Te obserwacje konfrontowane są z uwagami p r z e ł o ż o n y c h , ich p o c h w a ł a m i i sugestiami, a wreszcie z nagrodami i premiami. Jeśli najlepsze kasjerki b ę d ą wynagradzane tak samo jak pracownice mniej wydajne, w sklepie p a n o w a ć b ę d z i e atmosfera „ r ó w n a n i a do n a j s ł a b s z y c h " , co doprowadzi do zmniejszenia liczby o d w i e d z a j ą c y c h klientów. 3. K o m p l e k s o w o ś ć polega na stosowaniu m o ż l i w i e szerokiej gamy niejednorodnych i stopniowalnych b o d ź c ó w o d d z i a ł u j ą c y c h na sferę p s y c h i c z n ą i m a t e r i a l n ą pod w ł a d n e g o . Ta zasada sugeruje by nie ż a ł o w a ć p o c h w a ł gdy pracownicy są wydajni i uwag gdy p o d w ł a d n y celowo opuszcza s i ę w pracy, a nagroda i kara p o w i n n a b y ć adekwatna do zasługi lub p o p e ł n i o n e g o w y k r o c z e n i a . 4. S y s t e m a t y c z n o ś ć p r z e j a w i a ć powinna się w s t a ł y m z a u w a ż a n i u i odnoszeniu się do d o k o n a ń p o d w ł a d n e g o . Dostrzeganie jego pracy powinno p r z e j a w i a ć się w wyra ż a n i u o p i n i i (pozytywnych lub negatywnych) o jej efektach. P o d w ł a d n y powinien o d c z u w a ć , że jest przez p r z e ł o ż o n e g o w i d z i a n y i oceniany. W t e d y czuje, że jest organizacji potrzebny, co stanowi w a ż n y m o t y w z a a n g a ż o w a n i a się w r e a l i z a c j ę jej c e l ó w i z a d a ń . Jego działalność powinna b y ć korygowana lub wzmacniana za po m o c ą uwag i b o d ź c ó w . Obserwacja nie m o ż e b y ć natrętna, p o n i e w a ż mobilizuje do pracy „ n a pokaz". 5. N a u k o w o ś ć p o d e j ś c i a do działania motywacyjnego kierownika polega na c i ą g ł y m doskonaleniu metod motywowania p o d w ł a d n y c h przez p o g ł ę b i a n i e swej w i e d z y w zakresie psychologii i socjologii kierowania. Bardzo istotną s p r a w ą jest m o ż l i w o ś ć d o s t ę p u do w y n i k ó w najnowszych b a d a ń s t y l ó w i technik kierowania, a t a k ż e prowadzenie t r e n i n g ó w kierowniczych w trakcie okresowych s z k o l e ń . 6. B e z w z g l ę d n i e powinna b y ć przestrzegana zasada b e z p o ś r e d n i e g o w i ą z a n i a na grody/kary z jej p r z y c z y n ą . Jeśli postawione zadanie zostanie wykonane, n a l e ż y d o k o n a ć jego oceny w m o ż l i w i e k r ó t k i m o d s t ę p i e czasu. W ocenie p o w i n n y b y ć zawarte uwagi o n i e d o c i ą g n i ę c i a c h , a j e ś l i zadanie z o s t a ł o wykonane w z o r o w o nagroda powinna z o s t a ć udzielona natychmiast (lub w bardzo k r ó t k i m czasie) po stwierdzeniu korzystnego efektu pracy p o d w ł a d n e g o . Jeśli stwierdzono niedocią g n i ę c i e - powinno ono zostać „ w y t k n i ę t e " natychmiast po jego z a u w a ż e n i u . 7. Nie n a l e ż y k a r a ć w o b e c n o ś c i innych. K a r a powinna zostać udzielona za konkret ne n i e d o c i ą g n i ę c i e lub przewinienie, a p o d w ł a d n y powinien m i e ć m o ż l i w o ś ć w y t ł u m a c z e n i a , dlaczego doszło do n i e d o c i ą g n i ę c i a . Jeśli to m o ż l i w e , należy d a ć m o ż l i w o ś ć osobistego naprawienia s k u t k ó w p o p e ł n i o n e g o przewinienia. Zob. Marek Grzybowski, „Sprzedawca (p)obudzony". Personel nr 1, styczeń 1997.
W praktyce kierowania istotną s k ł a d o w ą systemu motywowania dobrze skonstru owany system wynagradzania. Powinien b y ć on przejrzysty i jednolity w p o s z c z e g ó l nych grupach p r a c o w n i c z y c h [zob. G u i o n y , 1996], a. j e d n o c z e ś n i e na tyle elastyczny, by m o ż n a b y ł o go d o s t o s o w a ć do w y m a g a ń oraz w a r u n k ó w pracy i otoczenia. W przy padku oceny p r o j e k t a n t ó w produktu oceny n a l e ż y d o k o n a ć po badaniu rynku docelo wego. Przy s p r z e d a ż y k o s m e t y k ó w , e f e k t y w n o ś ć p r a c o w n i k ó w działających na pro wincji nie m o ż e b y ć p o r ó w n y w a n a z w y d a j n o ś c i ą s p r z e d a w c ó w funkcjonujących w centrach w i e l k o m i e j s k i c h . Wynagrodzenie powinno bowiem m o t y w o w a ć projektan tów, d y s t r y b u t o r ó w , k i e r o w n i k ó w d z i a ł ó w marketingu, k i e r o w n i k ó w p r o d u k t ó w oraz s p r z e d a w c ó w do poprawy e f e k t y w n o ś c i na w y b r a n y m segmencie rynku, dążeniu do jego lepszego rozpoznania popytu i m o d y f i k o w a n i a metod pracy. By o s i ą g n ą ć efekt i n n o w a c y j n o ś c i wynagrodzenie musi być p o w i ą z a n e z w y n i k a m i działalności i wysił kiem p r a c o w n i k ó w . W konsekwencji system p ł a c o w y w p r z e d s i ę b i o r s t w i e powinien z a c h ę c a ć do pracy dobrych, do poprawy s ł a b s z y c h , a do rezygnacji z pracy pracowni k ó w nieinnowacyjnych.
PREMIA UZNA NIOWA
PROWIZJA
OPCJA NA AKCJE FIRMY
PREMIA PŁACA ZASADNICZA
PŁACA ZASADNICZA
PROWIZJA
PŁACA ZASADNICZA
PŁACA ZASADNICZA
Rys. 8. P r z y k ł a d o w e systemy wynagradzania p r a c o w n i k ó w n i ż s z y c h szczebli
W praktyce funkcjonują dwie grupy podstawowych s y s t e m ó w wynagradzania oparte na p ł a c y zasadniczej i systemie p r e m i o w y m . P ł a c a zasadnicza pracownika wy nika z porozumienia jakie zawiera on z p r a c o d a w c ą w c h w i l i podpisywania umowy o p r a c ę . Z a l e ż y ona od jego kwalifikacji, d o ś w i a d c z e n i a i zadań jakie powierza mu pracodawca ( w ł a ś c i c i e l ) , od w a r t o ś c i pracownika na rynku pracy, jego usytuowaniu w hierarchii organizacyjnej firmy, a nierzadko od pozycji społecznej i płci. Premie m e n e d ż e r ó w c z ę s t o znacznie przekraczają premie szeregowych p r a c o w n i k ó w , co czę sto wzbudza d u ż e kontrowersje. W znanych z produkcji odzieżowej z a k ł a d a c h Levi Straussa premie t o p - m e n e d ż e r ó w osiągają nawet dwie trzecie c a ł k o w i t e g o wynagro dzenia. R o c z n a p ł a c a prezesa General Electric Jacka Welcha w y n i o s ł a w 1996 roku 6 m i l i o n ó w d o l a r ó w , a prezes U n i l e v e r N . V . M o r i s Tabaksblatt oraz dyrektor general ny Procter & Gamble zarabiają po 11 m i l i o n ó w d o l a r ó w rocznie. Tyle, że Tabaksblatt z r e a l i z o w a ł opcje na akcje o w a r t o ś c i 1,9 m i l i o n a d o l a r ó w , Jack W e l c h wraz z zyskami z opcji na akcje z a r o b i ł 30 m i l i o n ó w d o l a r ó w , natomiast Tabaksblatt nie u z y s k a ł takich
dodatkowych d o c h o d ó w . W z a l e ż n o ś c i od k r ę g u kulturowego struktura p ł a c y mene d ż e r ó w jest bardzo r ó ż n a ale daję się z a u w a ż y ć p r z e ł a m y w a n i e tradycji europejskiej i dalekowschodniej na rzecz modelu a m e r y k a ń s k i e g o . W N i e m c z e c h rośnie liczba firm, k t ó r a zamiast zabronionych przez prawo opcji przydziela naczelnym kierownikom obligacje. Szlak przecierały D a i m l e r - B e n z , Deutsche B a n k i H e n k e l . W Japonii, Toyo ta zapowiada wprowadzenie opcji dla m e n e d ż m e n t u w 1999 roku [zob. Wanda Jelonk i e w i c z , Portfel a m e r y k a ń s k i e g o m e n e d ż e r a . Ile wart prezes. Ż y c i e Gospodarcze nr 22, 1-15 sierpnia 1997].
Rys. 9. P r z y k ł a d o w e systemy wynagradzania m e n e d ż e r ó w
T r u i z m e m jest stwierdzenie, że system wynagradzania decyduje o w y d a j n o ś c i i j a k o ś c i pracy, dlatego s z c z e g ó l n e j rozwagi wymaga decyzja o j e g o radykalnej z m i a nie. W i e l u k i e r o w n i k ó w preferuje akord uznając d n i ó w k ę , czy system zadaniowy za rozwiązanie
antymotywacyjne.
W Stoczni G d a ń s k i e j w 1997 roku dzięki zmianie systemu wynagradzania z d n i ó w kowego na zadaniowy po raz pierwszy od w i e l u lat zbudowano i przekazano armatoro wi statek m i e s i ą c przed ustalonym kontraktem terminem. W z r o s ł a t e ż w stoczni dyscy p l i n a pracy. A b s e n c j a , k t ó r a p r z e d u p a d k i e m stoczni s i ę g a ł a nawet 30 procent, w trakcie produkcji statku dla N o r w e g a nie p r z e k r o c z y ł a jednego procenta. W funkcjonowaniu firmy na rynku w k t ó r y m decyduje liczba i zadowolenie klien t ó w d e c y d u j ą c ą rolę odgrywa sprawne kierowanie sprzedażą. W znacznym stopniu system ten r o z w i n i ę t y jest o r ó ż n e g o rodzaju prowizje. System oparty na prowizji polega na u z a l e ż n i e n i u p ł a c y od w i e l k o ś c i p r z y c h o d ó w uzyskanych z transakcji (sprzedaży, kontraktu). Do zasadniczych form prowizji należą: • prowizja o stałym w s p ó ł c z y n n i k u , polega na p o w i ą z a n i u p ł a c y z obrotami osią gniętymi przez s p r z e d a w c ę na rynku d o c e l o w y m (stosowana w s p r z e d a ż y b e z p o ś r e d niej),
•
w i e l k o ś ć w a ż o n a , realizowana jest najczęściej w oparciu o przyjętą w firmie
s k a l ę p u n k t o w ą (wykorzystywana w leasingu, ubezpieczeniach), •
prowizja gwarantowana zapewnia handlowcowi udział w przychodach z wszyst
k i c h transakcji realizowanych przez firmę na wybranym rynku (stosuje się w działalno ści brokerskiej, agencjach morskich, firmach spedycyjnych), •
prowizja degresywna, u d z i a ł procentowy części ruchomej p ł a c y maleje wraz ze
spadkiem p r z y c h o d ó w ( r o z w i ą z a n i e wykorzystywane w przypadku rozliczania pracow n i k ó w odpowiedzialnych za utrzymywanie i rozwijanie k o n t a k t ó w handlowych na ba zie k o n t r a k t ó w ) , •
prowizja liniowa polega na odzwierciedleniu z w i ę k s z o n y c h p r z y c h o d ó w zwięk
s z o n y m i dochodami p r a c o w n i k ó w (stosowana w p o c z ą t k o w e j fazie c y k l u ż y c i a pro duktu oraz w fazie s c h y ł k o w e j ; w pierwszym przypadku chodzi o szybkie dotarcie do d u ż e j liczby k l i e n t ó w i doprowadzenie do z a ł o ż o n e g o w strategii firmy u d z i a ł u w ryn ku d o c e l o w y m , w drugim przypadku chodzi o p r z e d ł u ż e n i e c y k l u ż y c i a produktu).
Rys. 10. P o d z i a ł b o d ź c ó w P ł a c a m e n e d ż e r a w y ż s z e g o szczebla lub pracownika cennego dla firmy powiązana jest c z ę s t o z r ó ż n e g o typu profitami, jak posiadanie samochodu s ł u ż b o w e g o , wysokie premie roczne (często nie z w i ą z a n e z w y n i k a m i firmy) czy m o ż l i w o ś ć uzyskania udzia ł ó w w firmie po preferencyjnych cenach. W czasach w s p ó ł c z e s n e g o marketingu spo ł e c z n e g o i dynamicznego rozwoju s p r z e d a ż y , s a m o c h ó d s ł u ż b o w y s p e ł n i a r o l ę raczej n a r z ę d z i a dynamizowania pracownika niż podniesienia jego p r e s t i ż u w środowisku, c h o ć w w i e l u przypadkach nie bez znaczenia dla kierownika filii, dealera, c z y sprze d a w c y regionalnego jest marka samochodu. W w i e l u p r z e d s i ę b i o r s t w a c h istotnym ele mentem motywacji jest odnoszenie korzyści w y n i k a j ą c y c h ze wzrostu w a r t o ś c i giełdo wej p r z e d s i ę b i o r s t w a . W koncernie General Electric aż 22 tysiące p r a c o w n i k ó w otrzy muje j a k o dodatek do p ł a c y opcje na akcje. W ciągu d z i e s i ę c i u ostatnich lat wartość akcji znajdujących się w rękach p r a c o w n i k ó w GE w z r o s ł a trzykrotnie do 9 miliardów d o l a r ó w , a na jednego pracownika przypada pakiet o w a r t o ś c i o k o ł o 75 t y s i ę c y dola r ó w . „ P i e n i ą d z e nie są g ł ó w n y m motywem mojej pracy" - p o w i e d z i a ł niedawno Alek-
Sander G u z o w a t y w telewizyjnym spotkaniu „ T o k szok". D l a polskiego „ g a s t a r b a j t e ra" p r a c u j ą c e g o sezonowo w N i e m c z e c h przy ł o p a c i e c z y kielni wystarczy c z ę s t o 10, a bywa że 5 marek na g o d z i n ę . O l s z t y ń s c y lekarze, k t ó r z y wypowiedzieli u m o w y o p r a c ę uważają, ż e satysfakcjonującą r e k o m p e n s a t ą dla lekarza p e ł n i ą c e g o c a ł o d o b o w y dyżur będzie stawka w y n o s z ą c a 12 złotych za g o d z i n ę . Dotychczas o t r z y m y w a l i za g o d z i n ę d y ż u r u cztery z ł o t e . C z y tylko p i e n i ą d z e m o g ą s t a n o w i ć bodziec do efektyw nej pracy? Z d a n i e m N o r m a n a R. Augustine, prezesa L o k h e e d M a r t i n Corporation, pie niądze nie są p o d s t a w o w y m c z y n n i k i e m m o t y w u j ą c y m do pracy. Jeśli płaca jest niska będzie w y w o ł y w a ć niezadowolenie, jeśli wynagrodzenie przekroczy p o z i o m d a j ą c y satysfakcję, nie stanowi dodatkowego b o d ź c a do wydajniejszej i lepszej pracy [ N o r man R. Augustine, „ R e s h a p i n g an Industry. L o k h e e d M a r l i n s ' s Survival Story", H a rvard Business R e v i e w , M a y - J u n e 1997]. W tym k o n t e k ś c i e n a l e ż y z a u w a ż y ć , że c z y n n i k i n i e m a t e r i a l n e mają obok b o d ź ców materialnych r ó w n i e istotne, a często d e c y d u j ą c e znaczenie w zespole d z i a ł a ń motywacyjnych. P o c h w a ł a p r z e ł o ż o n e g o , d y p l o m uznania, zaproszenie na spotkanie w gronie p r z e ł o ż o n y c h , prezentacja w p i ś m i e z a k ł a d o w y m to b o d ź c e , które w z m a c n i a ją m o t y w a c j ę do pracy. Kontakt p r z e ł o ż o n e g o z p o d w ł a d n y m nie musi o d b y w a ć s i ę w s p o s ó b mocno sformalizowany. W czasach funkcjonowania korporacji ponadnaro dowych, w a ż n ą s p r a w ą dla pracownika b ę d z i e r o z m o w a telefoniczna. Istotną r o l ę o d grywają ż y c z e n i a imieninowe, czy noworoczne. Jeszcze w i ę k s z ą w a g ę b ę d ą m i a ł y : list osobisty, czy p o c h w a ł a na zebraniu z e s p o ł u . W i d o c z n y m d o w o d e m uznania jest o c z y wiście awans. Jednym z w a ż n y c h e l e m e n t ó w w m o t y w o w a n i u pracownika, nie zawsze j e s z c z e w Polsce dostrzeganym, jest kierowanie na szkolenia. S h e l l wydaje na szkolenie k a ż dego 2400 d o l a r ó w rocznie. H o l d i n g A B B w y d a ł w Polsce na szkolenie o k o ł o 1500 p r a c o w n i k ó w ponad jeden m i l i o n dolarów. Szkolenie pracownika ma w a ż n e znaczenie w okresie c i ą g ł y c h z m i a n na rynku i znacznej d y n a m i k i otoczenia. W U n i i Europej skiej na szkolenie statystycznego p r a c o w n i k a przeznacza s i ę rocznie od 500 do 1500 ecu. W Polsce, masowe szkolenia prowadzi się s z c z e g ó l n i e w tych firmach, w k t ó r y c h m e n e d ż m e n t czuje rynek, jak na p r z y k ł a d w Z a k ł a d a c h M e c h a n i c z n y c h Legmet w L e gnicy, gdzie nie s z c z ę d z o n o p i e n i ę d z y na w y n a j ę c i e specjalistycznych .firm dorad czych. Na szkolenia Legmet o k o ł o 0,35 procent rocznej w a r t o ś c i sprzedaży, o k o ł o 500 z ł r o c c z n i e na jednego szkolonego [zob. szerzej: A n d r z e j Gersten, F i r m y k s z t a ł c ą pra cowników. R z e c z p o s p o l i t a nr 1 4 0 z 1 8 c z e r w c a 1997 r.]. Poznawanie n o w y c h p r o d u k tów i s p o s o b ó w b a d a ń r y n k u , reakcji na zachowania s p o ł e c z n e i technik obsługi klienta jest n i e z b ę d n e w s p e ł n i a n i u misji i c e l ó w firmy, a to z k o l e i jest warunkiem satysfakcji z pracy i m o ż l i w o ś c i awansu. Dzięki u m i e j ę t n e m u p o ł ą c z e n i u b o d ź c ó w materialnych i niematerialnych m o ż n a d o k o n a ć ich p r z e k s z t a ł c e n i a w motywy, dzięki czemu udaje się p o d t r z y m y w a ć u p r a c o w n i k ó w ducha p r z e d s i ę b i o r c z o ś c i , w y w o ł a ć k r e a t y w n o ś ć i inicjatywę. W a m e r y k a ń s k i e j firmie 3M z M a p l e w o o d (tu w y m y ś l o n o samoprzylepne karteczki na k r ó t k i e notatki) pracownikom pozostawia się p e ł n ą inicjatywę. P r a c o w n i c y 3 M posiadają s p o r ą s w o b o d ę w realizacji w ł a s n y c h p o m y s ł ó w twierdzi L . D . D e Simone, prezes 3 M [ „ H a r v a r d Business R e v i e w " November-December 1995]. M o g ą
oni p r z e z n a c z a ć 15 proc. swego czasu pracy na w ł a s n e p o m y s ł y , bez konieczności uzyskiwania zgody kierownictwa. Kierowanie w 3M opiera się na zaufaniu kierownic twa do p r a c o w n i k ó w . N i e k t ó r z y pracownicy laboratoriów, a jest ich łącznie osiem tysięcy, nie mają kontaktu z p r z e ł o ż o n y m i nawet przez p ó ł roku. Taka sytuacja mobili zuje do samodzielnego podejmowania nowatorskich d z i a ł a ń , sprzyja innowacyjności, udoskonalaniu dotychczasowych i tworzeniu nowych p r o d u k t ó w , które zapewniają skokowe przyrosty d o c h o d ó w firmy. Z kolei w innej a m e r y k a ń s k i e j firmie Thermo Electron z Masachusetts system motywacyjny opiera się na obiektywnej ocenie wkła du pracy. Pracownicy są poinformowani, że jeśli projekt się nie powiedzie z przyczyn obiektywnych, to kierownictwo nie w y c i ą g n i e negatywnych konsekwencji. Negatyw ny w y n i k przyjmowany jest j a k o koszt p o d j ę t e g o r y z y k a i traktowany jest jako sygnał do zmiany celu lub z a ł o ż e ń technicznych zadania. Pracownicy, k t ó r z y osiągną założo ne cele marketingowe o t r z y m u j ą o d p o w i e d n i ą gratyfikację, w w i e l u przypadkach tak że w postaci preferencyjnych u d z i a ł ó w w firmie. W w y n i k u takiej polityki motywacyj nej z blisko 12.000 p r a c o w n i k ó w o k o ł o stu ma udziały Thermo Electron o wartości m i l i o n a i więcej d o l a r ó w . Prezes Thermo Electron, George N. Hatsopoulos twierdzi, że podstawym celem m e n e d ż m e n t u b y ł o stworzenie w p r z e d s i ę b i o r s t w i e takiej atmos fery, w której pracownicy czują s i ę partnerami, n i e z a l e ż n i e od pozycji w hierarchii organizacyjnej. O sile w e w n ę t r z n e j motywacji w skutecznym d z i a ł a n i u na rynku ś w i a d c z y inny p r z y k ł a d , tym razem z N i e m i e c . W latach sześćdziesiątych H e i n z Hankammer stwier dził, że na rynku istnieje nisza na filtry dla gospodarstw d o m o w y c h . Skonstruował w i ę c system filtrujący B r i t a , c h o d z i ł od mieszkania do mieszkania i wyjaśniał korzyści j a k i e zapewnia jego produkt. Po pierwszych niepowodzeniach w kraju przeniósł się do S t a n ó w Zjednoczonych. Dzisiaj jego firma zatrudnia 600 o s ó b i osiąga obroty rzędu 300 m i n DM oraz kontroluje 85 procent ś w i a t o w e g o r y n k u filtrów dla gospodarstw d o m o w y c h , konkurując z powodzeniem z producentami z Japonii i S t a n ó w Zjednoczo nych. D z i a ł a l n o ś ć m o t y w a c y j n a m e n e d ż e r a jest o tyle skuteczna, o ile b ę d z i e pracować on w s p o s ó b zorganizowany i konsekwentny, a decyzje b ę d z i e p o d e j m o w a ć tylko w tych sprawach, w k t ó r y c h jest kompetentny. W innym przypadku postrzegany może b y ć przez p o d w ł a d n y c h jako kierownik nieudolny. P r z e ł o ż o n y p o w i n i e n m i e ć odwagę p r z y z n a ć się do p o p e ł n i o n e g o b ł ę d u i u m i e ć p r z y j m o w a ć k r y t y k ę . Dobre kierowanie opiera się na wzajemnym zaufaniu, które jest istotnym c z y n n i k i e m wzmacniającym standardowe metody motywowania. Kryteria oceny w organizacji, z a r ó w n o przełożo nego i p o d w ł a d n e g o , powinny b y ć jednolite. Tolerancja n i e d o c i ą g n i ę ć w ł a s n y c h impli kuje r o z p r z ę ż e n i e w p o d l e g ł e j organizacji. Obrona i n t e r e s ó w i d b a ł o ś ć o podwładnych jest w a ż n y m c z y n n i k i e m d e t e r m i n u j ą c y m w i ą z a n i e c e l ó w w ł a s n y c h p o d w ł a d n y c h z celami organizacji [Blanchard, Johnson, 1992, s. 37; K r ó l i k , 1993, s. 5]. W a ż n y m , a w wielu przypadkach podstawowym c z y n n i k i e m m o t y w u j ą c y m , jest m o ż l i w o ś ć samorealizacji w wykonywanej pracy. Jeśli praca odpowiada indywidual n y m uzdolnieniom, jest zgodna z z a m i ł o w a n i a m i i zaspokaja ż y c i o w e ambicje jednost ki - to spełnia warunki samorealizacji i ma decydujący w p ł y w na wzmocnienie efektu
motywacji. „W najlepszych organizacjach ludzie w i d z ą samych siebie j a k o pracują cych w jednym k r ę g u , niby d o o k o ł a jednego s t o ł u " - stwierdza Robert Towsend [ 1974, s.149]. S t a n i s ł a w K o w a l e w s k i [1984, s.262-263] p o d k r e ś l a , że n a j b l i ż s z a i d e a ł u samo realizacji jest p r a c a , k t ó r a o d p o w i a d a z d o l n o ś c i o m , z a m i ł o w a n i o m i a m b i c j o m u c z e s t n i k a o r g a n i z a c j i , w szerokim zakresie a n g a ż u j e posiadane kwalifikacje, stwa rza lepsze warunki samokontroli, jest bardziej samodzielna, zapewnia w p ł y w na kształ towanie metod wykonawstwa, jest k o m p l e k s o w a , stanowi element przydatny w i ę k s z e j całości (a ta znana jest w y k o n a w c y ) , p r z y c z y n i a s i ę do zaspokajania potrzeb s p o ł e c z nych, sprawiedliwie i ż y c z l i w i e przyjmowana jest przez p r z e ł o ż o n y c h i w s p ó ł p r a c o w ników, stwarza m o ż l i w o ś c i przekazywania „w g ó r ę " n o w y c h inicjatyw. D o b ó r skutecz nych s k ł a d n i k ó w motywowania jest sztuką, k t ó r a opiera się na kombinacji b o d ź c ó w materialnych i niematerialnych. Na tą s a m ą o s o b ę , w z a l e ż n o ś c i od sytuacji, silniej m o g ą o d d z i a ł y w a ć raz b o d ź c e jednego rodzaju, a i n n y m razem rodzaju drugiego. W y nagrodzenie, dodatki, premie i inne b o d ź c e ekonomiczne b ę d ą skuteczne w p r z e w a ż a jących przypadkach, kiedy p o d w ł a d n y ma t r u d n ą s y t u a c j ę materialną. W innej sytu acji, gdy s p r a w ą p i e r w s z o p l a n o w ą jest dobra atmosfera w pracy, m o ż l i w o ś ć samoreali zacji, poczucie stabilizacji - w a ż n i e j s z e b ę d ą b o d ź c e m a j ą c e charakter niematerialny. N a l e ż y jednak p o d k r e ś l i ć , że motywowanie oparte ł ą c z n i e na obu grupach b o d ź c ó w jest c z y n n i k i e m istotnie w z m a c n i a j ą c y m m o t y w a c j ę pracownika do uczestnictwa w organizacji z e s p o ł o w e g o działania. I przeciwnie - niewłaściwie dobrany system b o d ź c ó w demobilizuje pojedynczych p r a c o w n i k ó w i powoduje r o z p r z ę ż e n i e w organizacji. Na p r z y k ł a d w z a k ł a d a c h HarIey-Davidson w a ż n i e j s z e decyzje dyskutowane są na fo rum całej z a ł o g i . Efektem ostatnio prowadzonej dyskusji jest decyzja o budowie nowe go z a k ł a d u w Kansas City. Dzięki upowszechnieniu w ś r ó d załogi Lockheed M a r t i n udało się r o z w i ą z a ć problem z g ł o s z o n y przez kontrachenta. O t ó ż N A S A z a ż ą d a ł a zmniejszenia wagi zbiornika paliwa rakiety n o ś n e j promu kosmicznego o o k o ł o 800 funtów. Z e s p ó ł i n ż y n i e r ó w p r o p o n o w a ł zbudowanie zbiornika z superlekkich s t o p ó w . Jeden z r o b o t n i k ó w z a p r o p o n o w a ł natomiast, by z r e z y g n o w a ć z malowania dotych czas budowanych z b i o r n i k ó w , które po 8 minutach lotu i zużyciu paliwa zrzucane są do oceanu. 200 g a l o n ó w farby z u ż y w a n e j na malowanie p o j e m n i k ó w z w i ę k s z a ł o ich w a g ę w ł a ś n i e o owe nadmierne 800 funtów. R z e c z y w i ś c i e funkcjonująca firma nie tylko sama się zmienia, p o n i e w a ż z m i e n i a j ą się w c h o d z ą c y w jej s k ł a d ludzie i środki rzeczowe, lecz r ó w n i e ż w c i ą ż zmienia się jej otoczenie s p o ł e c z n e i techniczne. W z w i ą z k u z t y m , istnieje k o n i e c z n o ś ć doskonalenia struktur organizacyjnych i informacyjnych, k i e r o w n i c z y c h i w y k o n a w c z y c h , a t a k ż e systemu pobudzania. Jego s k u t e c z n o ś ć u z a l e ż n i o n a jest w d u ż y m stopniu od jednolito ści funkcjonującego w firmie (instytucji) systemu motywacyjnego, s p r a w n o ś c i w s p ó ł działania, a t r a k c y j n o ś c i i s k u t e c z n o ś c i zastosowanych ś r o d k ó w pobudzania. Jednoli tość systemu motywacyjnego powinna z o s t a ć zbudowana na bazie jego k o n k r e t n o ś c i i k o m u n i k a t y w n o ś c i , co sprzyja przejrzystości d z i a ł a ń kierowniczych. P o n i e w a ż rynek ciągle się zmienia, praktycznie nie ma dnia, by nie m o ż n a c z e g o ś u s p r a w n i ć w produk cie, dystrybucji i o b s ł u d z e klienta.
Usprawnienie w s p ó ł d z i a ł a n i a polega na doskonaleniu metod koordynowania d z i a ł a n i a m i p o d w ł a d n y c h i kooperowania m i ę d z y stanowiskami i k o m ó r k a m i organi zacyjnymi, co jest n i e z b ę d n e jeśli chcemy u z y s k a ć efekt synergii. Usprawnienie współ d z i a ł a n i a p o l e g a ć b ę d z i e w i ę c na doskonaleniu zgrania u c z e s t n i k ó w organizacji w re alizacji z a d a ń o k r e ś l o n y c h r e g u ł a m i technologii produkcji czy o b s ł u g i klienta. System pobudzania jest skuteczny, j e ś l i jest odpowiednio atrakcyjny dla pod w ł a d n y c h . Jeżeli p r z e ł o ż o n y dysponuje n i e w i e l k ą skalą b o d ź c ó w , to m o ż n a się spo d z i e w a ć , że b ę d z i e m i a ł m i n i m a l n y w p ł y w na sprawne wykonawstwo z a d a ń swoich p o d w ł a d n y c h . Z czasem s k u t e c z n o ś ć jego kierowania b ę d z i e m a l a ł a , a p o d w ł a d n i będą p o d c h o d z i l i do swoich o b o w i ą z k ó w z dystansem. K i e r o w n i k nie powinien stosować b o d ź c ó w , k t ó r e w odbiorze s p o ł e c z n y m nie są akceptowane, a m o g ą go w oczach pod w ł a d n y c h o ś m i e s z y ć . Na p r z y k ł a d , nie powinno d a w a ć się n a g r ó d p i e n i ę ż n y c h o nie wielkiej w a r t o ś c i lub nie r ó ż n i c o w a ć p o d w y ż e k płac m i m o ewidentnej różnicy wkładu pracy w d z i a ł a l n o ś ć firmy. N i e n a l e ż y r ó w n i e ż z a w ę ż a ć zakresu stosowanych bodźców t y l k o do k i l k u przyjętych rutynowo. Doskonalenie systemu pobudzania o d b y w a ć po w i n n o się zgodnie z w y m i e n i o n y m i w c z e ś n i e j zasadami motywowania.
4. System nakazowy
R y s . 11. B o d ź c e o charakterze nakazowym w organizacji
System b o d ź c ó w o charakterze m o t y w a c y j n y m w y m a g a w w i e l u przypadkach od d z i a ł y w a ń o wymiarze kategorycznym (nie d o p u s z c z a j ą c y m sprzeciwu). W praktyce w skład b o d ź c ó w o charakterze nakazowym w c h o d z ą : n a k a z y , z a k a z y , p o l e c e n i a ; a tak że: zarządzenia i wytyczne. Ich c e c h ą w s p ó l n ą jest ściśle bezwarunkowy tryb w y k o nawczy, nie p o d l e g a j ą c y ocenie i dyskusji s p o s ó b podania polecenia. N a k a z y w a n i e ma szczególne zastosowanie w warunkach, gdzie s k ł a d a j ą c e s i ę na proces pracy c z y n n o ś c i wykonawcze m u s z ą b y ć realizowane d o k ł a d n i e , a w i ę c nie dopuszcza się ż a d n y c h od stępstw od p r z e p i s ó w (instrukcji, r e g u ł ) p o s t ę p o w a n i a . Ten typ b o d ź c ó w ma s z c z e g ó l ne znaczenie w tych d z i a ł a n i a c h , gdzie w y s t ę p u j e z a g r o ż e n i e ż y c i a lub zdrowia pra c o w n i k ó w i k l i e n t ó w (na p r z y k ł a d na promach i statkach, w szpitalach i przychod niach), zachodzi n i e b e z p i e c z e ń s t w o zniszczenia ś r o d o w i s k a naturalnego lub doprowa dzenia do katastrofy (w trakcie p r z e w o z ó w p a s a ż e r s k i c h koleją, autobusami), istnieje p r a w d o p o d o b i e ń s t w o , iż w przypadku z a k ł ó c e ń procesu technologicznego p o w s t a n ą nieodwracalne straty. Nakaz jest ustnym lub pisemnym poleceniem ś c i ś l e o k r e ś l o n e g o i bezwarunkowe go działania w y d a n y m przez uprawnionego p r z e ł o ż o n e g o , k t ó r e m u należy s i ę bez względnie p o d p o r z ą d k o w a ć . Takim uprawnionym p r z e ł o ż o n y m jest najczęściej kie rownik, k t ó r e m u podlega p o d w ł a d n y . Jednak w o k r e ś l o n y c h przypadkach (np. spowo dowania p o ż a r u lub jego z a g r o ż e n i a albo doprowadzenia do z a g r o ż e n i a innego typu) funkcję p r z e ł o ż o n e g o (a w i ę c osoby wydającej polecenia) m o ż e spełniać osoba o upraw nieniach inspektora ochrony p r z e c i w p o ż a r o w e j lub B H P . Zakaz jest poleceniem zaniechania wykonania o k r e ś l o n y c h c z y n n o ś c i . Na p r z y k ł a d powszechnie znany przez k i e r o w c ó w zakaz parkowania zabrania b e z w z g l ę d n i e p o z o stawiania pojazdu w w y z n a c z o n y m miejscu. Z a r ó w n o nakazy jak i zakazy m o g ą b y ć przekazywaniu ustnie, na p i ś m i e lub w y s t ę p o w a ć w postaci z n a k ó w graficznych, a nawet umownych s y g n a ł ó w d ź w i ę k o w y c h i ś w i e t l n y c h . Polecenie jest n a ł o ż e n i e m na p o d w ł a d n e g o o b o w i ą z k u wykonania c z y n n o ś c i . Sto suje się tam, gdzie nie ma potrzeby ścisłego o k r e ś l a n i a r e g u ł p o s t ę p o w a n i a . P r a w i d ł o wo s f o r m u ł o w a n e polecenie powinno b y ć konkretne, komunikatywne i realne.
Rys. 12. Rodzaje p o l e c e ń
Z A S A D Y FORMUŁOWANIA POLECEŃ
• K o n k r e t n o ś ć zachowana jest w ó w c z a s , kiedy p r z e ł o ż o n y jednoznacznie sprecy zuje g ł ó w n y lub p o m o c n i c z y ( c z ą s t k o w y ) cel działania. Pozwala to na podziele nie zadania na d z i a ł a n i a i c z y n n o ś c i oraz zgodnie z z a s a d ą p o d z i a ł u pracy oraz powierzenie ich w y k o n a n i a odpowiednio przygotowanym p o d w ł a d n y m (specja listom). Polecenie konkretne winno b y ć jasno sprecyzowane, określać siły i środki, wskazuje dokładnie w y k o n a w c ą i w y t y c z a ć termin z a k o ń c z e n i a działania (przed sięwzięcia). • K o m u n i k a t y w n o ś ć w y r a ż a się w d o k ł a d n y m w y j a ś n i e n i u istoty wydanego pole cenia (postawionego zadania). Jego t r e ś ć powinna b y ć na tyle s z c z e g ó ł o w a , by nie d o p u s z c z a ł a niezrozumienia lub d o w o l n o ś c i w interpretacji. N a l e ż y unikać w i ę c zbytniej prostoty i u o g ó l n i e ń , a t a k ż e p o l e c e ń zbyt rozbudowanych w for mie i treści. • R e a l n o ś ć w y r a ż a się w dostosowaniu p o l e c e ń do r e a l i ó w działania. Zastosowanie ma tutaj p o d e j ś c i e sytuacyjne w organizowaniu d z i a ł a n i a z e s p o ł o w e g o . Ozna cza to, że cele n a l e ż y o k r e ś l a ć na m i a r ę posiadanych technologii, ś r o d k ó w i m o ż l i w o ś c i p o d w ł a d n y c h . Zadania trzeba stawiać opierając się na znajomości p o d w ł a d n y c h i realiów, w j a k i c h p r z e b i e g a ć b ę d z i e i c h wykonanie. Stawianie c e l ó w i z a d a ń nierealnych p o d w a ż a autorytet k i e r o w n i k a , w p ł y w a negatywnie na s p r a w n o ś ć w i ę z i organizacyjnych i prowadzi n a j c z ę ś c i e j do konfliktów. Jest t e ż nieskuteczne z prakseologicznego i marketingowego punktu widzenia. N i e m o ż n a na p r z y k ł a d k i e r o w c y autobusu polecić, by z a b r a ł w i ę c e j p a s a ż e r ó w niż p r z e w i d u j ą to przepisy, b o w i e m w ten s p o s ó b n a r a ż a się dobro i ż y c i e klienta. N i e m o ż n a n a k a z y w a ć sprzedawcy wprowadzenia d o obrotu przeterminowanej ż y w n o ś c i , b o w i e m w ten s p o s ó b nie tylko ł a m i e się przepisy i p o s t ę p u j e nie etycznie, lecz przede w s z y s t k i m n a r a ż a s i ę zdrowie lub ż y c i e klienta. Z o b . M a r e k G r z y b o w s k i , „ S p r z e d a w c a ( p ) o b u d z o n y " . P e r s o n e l n r 1 , sty c z e ń 1997.
Zakazy, nakazy i polecenia są w a ż n y m i n a r z ę d z i a m i kierowania ludźmi w działal n o ś c i marketingowej. M a j ą one istotne znacznie w usprawnieniu o b s ł u g i klienta i trans feru w a r t o ś c i m i ę d z y producentem i n a b y w c ą . Obok koordynacji i synchronizacji d z i a ł a ń z e s p o ł ó w ludzkich w ramach p r z e d s i ę w z i ę ć marketingowych oraz b o d ź c ó w materialnych i niematerialnych d e c y d u j ą w w i e l u przypadkach o zapewnieniu dostar czenia k l i e n t o w i p e ł n e g o zestawu w a r t o ś c i zawartego w produkcie ( u s ł u d z e ) .
Podsumowanie K a ż d y kierownik posiada formalne uprawnienia do kierowania p o d w ł a d n y m i . M o g ą one zostać w z m o c n i o n e m o ż l i w o ś c i a m i w y n i k a j ą c y m i z w ł a d z y opartej na autorytecie lub w y n i k a j ą c e j z charyzmy. Posiadanie w ł a d z y daje p o d m i o t o w i k i e r u j ą c e m u m o ż l i w o ś ć o d d z i a ł y w a n i a na podmioty kierowane za p o ś r e d n i c t w e m mniej lub bardziej sze rokiej gamy b o d ź c ó w . Ten s p o s ó b k i e r o w a n i a n a z y w a s i ę pobudzaniem i polega na o d d z i a ł y w a n i u kierownika na p o d w ł a d n e g o za p o m o c ą d o s t ę p n y c h sobie b o d ź c ó w , tak by w y k o n y w a ł on zadania zgodnie z intencjami k i e r o w n i k a i celami organizacji. P o b u dzanie jest d z i a ł a n i e m regulacyjnym, co o z n a c z a , że rodzaje i zakres stosowania b o d ź ców kierownik u z a l e ż n i a od o s o b o w o ś c i p o d w ł a d n y c h i ról, jakie spełniają w organi zacji. B o d ź c e są zbiorem s t a n ó w otoczenia, p o l e c e ń k i e r o w n i k a i motywacji p o d w ł a d n e go. Z a p o m o c ą b o d ź c ó w sobie d o s t ę p n y c h k i e r o w n i k m o ż e w y w i e r a ć taki w p ł y w n a p o d w ł a d n e g o , aby r e a l i z o w a ć cele organizacji. N i e ma on natomiast w p ł y w u na te bodźce, k t ó r e w y n i k a j ą ze s t a n ó w otoczenia ( n a p r z y k ł a d działania interpersonalne), czy sytuacji n i e z a l e ż n y c h od p r z e ł o ż o n e g o i p o d w ł a d n e g o (np. sytuacja na r y n k u pra cy). N a j o g ó l n i e j s z y p o d z i a ł b o d ź c ó w obejmuje b o d ź c e materialne ( p ł a c a , nagrody) i niematerialne (uznanie grupy, p r z e ł o ż o n e g o , satysfakcja z wykonywanej pracy). Jed ne i drugie są o d d z i a ł y w a n i e m na potrzeby i o c z e k i w a n i a c z ł o w i e k a . Trzeba b o w i e m p a m i ę t a ć , że jednostka d z i a ł a nie t y l k o p o d w p ł y w e m potrzeb, ujmowanych bardzo często w s p o s ó b bardzo uproszczony. Istotnym, a c z ę s t o d e c y d u j ą c y m c z y n n i k i e m mo tywacyjnym są preferowane przez nią w a r t o ś c i . M o g ą one p r z y b i e r a ć w y m i a r mate rialny i niematerialny. W zależności od indywidualnych o c z e k i w a ń i sytuacji, raz w i ę k szą siłę przypisuje s i ę w a r t o ś c i o m materialnym, a i n n y m razem - niematerialnym. C z ę sto zdarza s i ę , że dobra atmosfera pracy, uznanie grupy s p o ł e c z n e j , c z y m o ż l i w o ś ć samorealizacji są p r z e d k ł a d a n e nad lepsze wynagrodzenie w ś r o d o w i s k u n i e k o l e ż e ń s k i m i organizacji nieudolnie kierowanej. Z n a j o m o ś ć preferowanych przez p o d w ł a d nego w a r t o ś c i stanowi w d z i a ł a l n o ś c i kierowniczej w a ż n y , a c z ę s t o podstawowy waru nek sprawnego pobudzania do d z i a ł a n i a zgodnie z celami organizacji. Jest to d z i a ł a n i e z ł o ż o n e . Pobudzanie obejmuje nakazywanie, harmonizowanie i motywowanie. W s k ł a d b o d ź c ó w o charakterze n a k a z o w y m w c h o d z ą : nakazy, zakazy, polecenia, a t a k ż e z a r z ą d z e n i a i wytyczne. System nakazowy nie wyczerpuje w s z y s t k i c h m o ż l i w o ś c i o d d z i a ł y w a n i a p r z e ł o ż o nego na p o d w ł a d n y c h . Ich praca b ę d z i e skuteczna, racjonalna, ekonomiczna, efektyw na i korzystna dla organizacji, jeśli zostanie w ł a ś c i w i e zharmonizowana. H a r m o n i z o wanie jest c z y n n o ś c i ą k i e r o w n i c z ą , k t ó r a polega na u p o r z ą d k o w a n i u z d a r z e ń w odpo wiedniej ilości, j a k o ś c i i we w ł a ś c i w y m czasie. Jego w y n i k i m o g ą p r z y n i e ś ć skutek w y m i e r n y ( e k o n o m i c z n y ) lub niewymierny (estetyczny). C e l e m harmonizacji jest ta kie dobranie e l e m e n t ó w organizacji (stanowisk k i e r o w n i c z y c h i w y k o n a w c z y c h ) , ż e b y przy w y k o n y w a n i u w s p ó l n e g o zadania o s i ą g n ą ć jak n a j w y ż s z y poziom s p r a w n o ś c i działania. C e l e m harmonizacji działań p o d w ł a d n y c h m o ż e b y ć maksymalizacja efektu,
albo m i n i m a l i z a c j a n a k ł a d ó w i w y s i ł k u . Harmonizacja przyjmuje formą koordynacji albo synchronizacji. W w y n i k u w ł a ś c i w e g o pobudzania i koordynowania d z i a ł a ń uzy skujemy efekt synergii. K a ż d y c z ł o w i e k c z y m ś się interesuje, pragnie o s i ą g n ą ć c o ś konkretnego lub ideal nego, ma w i ę c motyw, który sprawia, że dana osoba wykazuje g o t o w o ś ć celowego zachowania się. Zintegrowany z e s p ó ł m o t y w ó w - to motywacja. M o t y w o w a n i e polega na w p ł y w a n i u na zachowanie się na podmiot kierowany za p o ś r e d n i c t w e m takich bodź c ó w , k t ó r e z o s t a n ą przez niego p r z e k s z t a ł c o n e w motywy. Skuteczne motywowanie u w z g l ę d n i a ć powinno następujące zasady p o s t ę p o w a n i a : indywidualizacji, konkretno ści, k o m p l e k s o w o ś c i , s y s t e m a t y c z n o ś c i , n a u k o w o ś c i , b e z p o ś r e d n i e g o w i ą z a n i a nagro dy / kary z p r z y c z y n ą oraz unikania udzielania reprymendy w o b e c n o ś c i innych osób. Efekt o d d z i a ł y w a n i a motywacyjnego p r z e ł o ż o n e g o jest wzmocniony, j e ś l i praca od powiada z d o l n o ś c i o m , z a m i ł o w a n i o m i ambicjom p o d w ł a d n e g o . Zadaniem przełożo nego jest doskonalenie systemu p o b u d z a n i a poprzez s y s t e m a t y z a c j ę d z i a ł a l n o ś c i rozkazodawczej, usprawnianie w s p ó ł d z i a ł a n i a i p o d w y ż s z a n i e a t r a k c y j n o ś c i narzędzi oddziaływania na podwładnych.
Problemy do przemyślenia: 1. Na c z y m polega pobudzanie? 2.
Jakie czynniki p o w o d u j ą powstanie m o t y w ó w inspirujących j e d n o s t k ę do dzia
łania? 3.
Scharakteryzuje pozytywne efekty harmonizowania w firmie?
4. Na jakiej bazie opiera się system motywowania? 5. Jakie zasady powinien p r z e s t r z e g a ć szef firmy w procesie motywowania? 6. Jakiego typu b o d ź c a m i dysponuje k i e r o w n i k ? 7. Jakie nakazy i zakazy o b o w i ą z u j ą w znanej ci firmie? C z y są one uzasadnione?
LITERATURA: 1 . A R M S T R O N G M . , Z a r z ą d z a n i e zasobami l u d z k i m i . Strategia i działania. W y d a w n i c t w o Profesjonalnej Szkoły B i z n e s u , K r a k ó w 1996. 2. B E N A R S K 1 A . : M a t e r i a ł y pomocnicze do ć w i c z e ń z organizacji i z a r z ą d z a n i a . T o m I. Uniwersytet M i k o ł a j a Kopernika, T o r u ń 1991. 3 . B L A N C H A R D K . , J O H N S O N S.: Jednominutowy m e n e d ż e r . P W E , Warszawa 1992. 4 . B L A N C H A R D K . , H E R S E Y R : Management o f organizational Behavior: U t i l i z i n g H u m a n Resources. T h i r d E d i t i o n ,
P r e n t i c e - H a l l , Inc., N e w Jersey
1977. 5. B O R K O W S K A S.: Jak w y n a g r a d z a ć ? Instytut Organizacji i Z a r z ą d z a n i a w P r z e m y ś l e „ O R G M A S Z " , Warszawa 1992. 6. G R Z Y B O W S K I M . : Personel z motywem, Ż y c i e Gospodarcze nr 30, 1997 r. Effective Management, B P P Publishing L i m i t e d , L o n d o n 1992. 7. G U O I N Y J.: O b n i ż y ć koszty handlowe w p r z e d s i ę b i o r s t w i e . Poltext, Warszawa 1994. „ H o w C a n B i g Companies K e e p the Entrepreneurial Spirit A l i v e ? " , „ H a r v a r d Business R e v i e w " October-November 1995. 8 . H I N G S T O N R : W i e l k a k s i ę g a marketingu, Z n a k - S i g n u m , Warszawa 1992. 9. K I E Ż U N W . : Organizacja pracy w ł a s n e j dyrektora. P W E , Warszawa 1974. 10. K R Ó L I K G . : M o t y w a c j a - k l u c z do e f e k t y w n o ś c i , „ P r z e g l ą d Organizacji", 1993, nr 5. 11. K R Z Y Ż A N O W S K I L . : Podstawy nauk o organizacji i z a r z ą d z a n i u . P W N , Warszawa 1992. 12. K O W A L E W S K I S.: P r z e ł o ż o n y - p o d w ł a d n y w ś w i e t l e teorii organizacji. P W E , Warszawa 1984. 13. K U C B . R . : Z a r z ą d z a n i e d o s k o n a ł e . Oskar Master o f B i z n e s , W - w a 1999. 14. M A R T Y N I A K Z . : Elementy metodologii organizowania, P W N W - w a 1975. 15. P E N C J.: Decyzje w z a r z ą d z a n i u . W y d . S z k o ł y profesjonalne, K r a k ó w 1995. 16. P S Z C Z O Ł O W S K I T . : M a ł a encyklopedia prakseologii i teorii organizacji. Ossolineum, W r o c ł a w 1978. 17. R E Y K O W S K I J . : Z z a g a d n i e ń psychologii motywacji. P W N , Warszawa 1970. 18. S A R A P A T A A . : W a r t o ś ć pomiaru zadowolenia z pracy przy zastosowaniu skali znaczenia i skali rozmiaru, „ S t u d i a Socjologiczne" 1982, nr 3-4 (86-87). 19. S E D L A K K . (redaktor), Jak p o s z u k i w a ć i z j e d n y w a ć najlepszych p r a c o w n i k ó w . W y d a n i e drugie. W y d a w n i c t w o Profesjonalnej S z k o ł y B i z n e s u , K r a k ó w 1996. 20. S T E W A R T G . : Skuteczne z a r z ą d z a n i e s p r z e d a ż ą . W y d a w n i c t w o Profesjonalnej S z k o ł y B i z n e s u , K r a k ó w 1996. 21. S T O N E R J . A . F . , W A N K E L C H . : K i e r o w a n i e . P W E , Warszawa 1992. 22. T O W S E N D R . : Jak z d o b y ć s z k l a n ą g ó r ę organizacji, c z y l i c o r o b i ć , aby nie t ł a m s i ć l u d z i i nie h a m o w a ć rozwoju. K i W , Warszawa 1974.
23. T O N N D O R F H . G . : A B C handlu detalicznego. W y d a w n i c t w o Profesjonalnej S z k o ł y B i z n e s u , K r a k ó w 1996. 24. W I T H E R S J . , V I P P E R M A N C : N a c z y m polega i jak r o b i ć marketing usług. W y d a w n i c t w o M & A Communications P o l s k a Sp. z o.o., M & A Communications Inc., Canada, L u b l i n 1994. 25. Z B I C H O R S K I Z . : Zasady organizacji i k i e r o w n i c t w a . Warszawa 1946. 26. Z B I E G I E Ń - M A C I Ą G L . : W s p ó ł c z e s n e tendencje motywowania do pracy, „ E k o n o m i k a i Organizacja P r z e d s i ę b i o r s t w a " , 1993 , nr 10. 27. Z I E L E N I E W S K I J.: Organizacja z e s p o ł ó w l u d z k i c h . W s t ę p d o teorii organizacji i kierowania. P W N , Warszawa 1982.
Rozdział 8. KONTROLA
Tematyka 1. K o n t r o l a strategiczna 2. Zadania i rodzaje kontroli. 3. Zasady b u d o w y systemu kontroli 4.
Relacje m i ę d z y planowaniem i k o n t r o l ą
5.
Controlling
Cele k s z t a ł c e n i a Po przestudiowaniu tego r o z d z i a ł u czytelnik powinien u m i e ć : 1. S c h a r a k t e r y z o w a ć istotę kontroli strategicznej; 2.
W y j a ś n i ć regulacyjną rolę funkcji kontrolnej w z a r z ą d z a n i u ;
3. W y m i e n i ć i s c h a r a k t e r y z o w a ć rodzaje kontroli; 4.
W y j a ś n i ć regulacyjną rolę funkcji kontrolnej w z a r z ą d z a n i u ;
5.
S c h a r a k t e r y z o w a ć controlling.
Wprowadzenie K a ż d e d z i a ł a n i e ujęte w formie decyzji w y n i k a j ą c e b ą d ź z realizacji planustrategicznego lub operacyjnego powinno b y ć poddane kontroli, k t ó r a jest p o r ó w n a n i e m w y n i k u d z i a ł a n i a z z a ł o ż o n y m i celami. Strategie i programy ustalają kierunek działal n o ś c i firmy, k t ó r e w d r a ż a n e są na podstawie p l a n ó w d z i a ł a n i a o b e j m u j ą c y c h grupy p r z e d s i ę w z i ę ć . W ten s p o s ó b konstrukcje m y ś l o w e zostają p r z e k s z t a ł c o n e w czyny, które są w ł a ś n i e przedmiotem kontroli. W jej zakresie znajduje się p o r ó w n i a n i e czy u d a ł o się p r z e k s z t a ł c i ć w czyn to, co zaplanowano i w ten s p o s ó b osiągnąć wyznaczo ne cele. P o r ó w n a n i e wielkości zadanych z rzeczywistymi wskazuje na ewentualne roz bieżności w realizacji z a m i e r z e ń ujętych w planie. To tradycyjne pojmowanie kontroli nie jest jednak w pełni u ż y t e c z n e w przy padku działań na poziomie strategicznym. Z uwagi na długi okres objęty planem, znaczną z ł o ż o n o ś ć o b j ę t y c h planem organizacji i p r o c e s ó w , a niekiedy t a k ż e nieprzewidywaln o ś ć i n i e p e w n o ś ć p r z e b i e g ó w zjawisk z a c h o d z ą c y c h w otoczeniu firmy czy instytucji, kontrola ex post (polegająca na oczekiwaniu na w y n i k i po realizacji strategii) jest po w a ż n y m zaniedbaniem. K o n t r o l ę strategiczną należy raczej p o j m o w a ć jako proces to w a r z y s z ą c y planowaniu, a także jako ostatnie ogniwo z a r z ą d z a n i a strategicznego. Proces ten musi z a c z ą ć się z chwilą r o z p o c z ę c i a selekcji z a d a ń ujętych w planowaniu. N a l e ż y jednak p a m i ę t a ć , że praktycznie proces strategicznego planowania charaktery zuje się z n a c z n ą n i e p e w n o ś c i ą , która powinna b y ć minimalizowana przez przyjmowa nie z a ł o ż e ń z a k ł a d a j ą c y c h ryzyko i u w z g l ę d n i a j ą c y c h korekty działań.
Rys. 1. Kontrola w z a r z ą d z a n i u strategicznym
1. K o n t r o l a strategiczna We wszystkich etapach d z i a ł a n i a każdej organizacji w d ł u g i m czasie w y s t ę p u j ą r ó ż n e g o rodzaju odchylenia i n i e j e d n o z n a c z n o ś c i . Dlatego w trakcie w y k o n y w a n i a przedsięwzięć d ł u g o f a l o w y c h konieczne jest podejmowanie kontroli strategicznej, która spełnia funkcję k o m p e n s u j ą c ą i w ten s p o s ó b ogranicza r y z y k o z a k ł ó c e ń w o s i ą g a n i u c e l ó w p l a n o w a n i a ^ L o n t r o l ę s t r a t e g i c z n ą m o ż n a z d e f i n i o w a ć j a k o d z i a ł a n i e polegają ce na c i ą g ł y m sprawdzaniu p l a n ó w strategicznych i ich realizacji pod w z g l ę d e m aktu alności i zbieżności z z a ł o ż o n y m i efektami. Podejmuje s i e j ą aby s y g n a l i z o w a ć zagro żenia i konieczne zmiany kursu strategicznego.
R y s . 2. Proces kontroli strategicznej
Proces k o n t r o l i strategicznej W procesie planowania strategicznego r o z p o c z y n a j ą c e g o s i ę w punkcie (tO), przyj mowanie z a ł o ż e ń ( t l ) jest miejscem struktury zacj i sytuacji decyzyjnej, a j e d n o c z e ś n i e w t y m miejscu powstaje n a j w i ę k s z e r y z y k o wytyczania n i e p r a w i d ł o w y c h d z i a ł a ń , a nawet p r o c e s ó w . Jest to pierwszy obszar kontroli, o b e j m u j ą c y w e r y f i k a c j ę z a ł o ż e ń strategicznych. Z c h w i l ą r o z p o c z ę c i a realizacji strategii (t2) n a l e ż y r o z p o c z ą ć zbiera nie informacji d o t y c z ą c y c h r y z y k a i n o w y c h k i e r u n k ó w rozwoju. W t y m miejscu w y chwytuje się wszystkie te problemy, k t ó r e m o g ą się stopniowo u j a w n i a ć w trakcie re alizacji strategii w postaci z a k ł ó c e ń , utrudniających działania lub fałszujące obraz ocze kiwanych z d a r z e ń . N a d z ó r strategiczny jest o d p o w i e d z i ą na n i e m o ż n o ś ć z a k r e ś l e n i a strategicznego pola decyzyjnego firmy. Jest to w zasadzie c z y n n o ś ć kontrolna nieukierunkowana. W procesie kontroli strategicznej w y r ó ż n i a się trzy typy kontroli: • strategiczny n a d z ó r , • strategiczna kontrola realizacji, •
strategiczna kontrola z a ł o ż e ń .
2. Z a d a n i a i rodzaje k o n t r o l i W literaturze d o t y c z ą c e j funkcji kontroli m o ż n a w y r ó ż n i ć dwa podstawowe poję cia. Pierwsze z nich w i ą ż e się z definiowaniem funkcji kontrolowania jako zbioru czyn n i k ó w kontrolnych, p o l e g a j ą c y c h na konfrontacji s t a n ó w rzeczywistych z zadanymi oraz drugie, p o l e g a j ą c e na orzekaniu o odchyleniach i precyzowaniu z a l e c e ń bez włą czenia w zakres kontroli z a b i e g ó w korekcyjnych (regulacyjnych), k t ó r e n a l e ż ą do oma w i a n y c h poprzednio funkcji z a r z ą d z a n i a . Takie p o g l ą d y prezentowane są w wielu przy padkach w literaturze polskiej. W naszych r o z w a ż a n i a c h o d r ó ż n i a m y k o n t r o l ę jako funkcję k i e r o w n i c z ą od kon troli instytucjonalnej i funkcjonalnej. K o n t r o l a instytucjonalna realizowana jest przez z e w n ę t r z n e organy administracji p a ń s t w o w e j np. N I K , P I H , P a ń s t w o w ą Inspekcję Pra cy. K o n t r o l a funkcjonalna s p e ł n i a n a jest w e w n ą t r z firmy przez wyspecjalizowane ko m ó r k i funkcjonalne np. kontrola finansowa, kontrola j a k o ś c i , kontrola p r o c e s ó w tech n o l o g i c z n y c h . Stanowi ona pomoc dla m e n e d ż e r ó w w realizowaniu przez nich funkcji zarządczej. N i e c o inaczej definiuje s i ę funkcje kontroli w literaturze zagranicznej, szczególnie a m e r y k a ń s k i e j . Funkcje kontroli przypisuje s i ę nie tylko c z y n n o ś c i kontrolnej „sensu stricto", ale zalicza się do niej wszelkie o d d z i a ł y w a n i a kierownicze d o t y c z ą c e korygo wania o d c h y l e ń od ustalonych w z o r c ó w .
Rys. 3. Regulacyjna rola kontroli
P r e c y z u j ą c zadania kontroli stwierdzamy, że jest ona k o n i e c z n y m procesem o za s a d n i c z y m znaczeniu, który pozwala m e n e d ż e r o m d o p r o w a d z i ć do urzeczywistnienia planów.
P o d e j ś c i e do procesu k o n t r o l i w l i t e r a t u r z e p o l s k i e j F u n k c j ę k o n t r o l n ą w ramach dotychczasowych r o z w a ż a ń m o ż n a w y e k s p o n o w a ć w organizacjach typu w y t w ó r c z e g o , jako k o n t r o l ę : • p o p r z e d z a j ą c ą r e a l i z a c j ę tego procesu ( p r o s p e k t y w n ą ) ; • bieżącą, s p r a w o w a n ą w trakcie real izacji tego procesu;. •
n a s t ę p c z ą ( r e t r o s p e k t y w n ą ) r e a l i z o w a n ą po z a k o ń c z e n i u wytwarzania.
K o n t r o l ę p r o s p e k t y w n ą w i ą ż e się ze sprawdzeniem p o p r a w n o ś c i ustalania wzor c ó w działania, to jest struktury operacyjnej procesu w y k o n a w c z e g o i struktury organi zacyjnej, w której planowany proces ma być realizowany. Realizacja tej kontroli w i ą ż e się z o c e n ą p o s z c z e g ó l n y c h e t a p ó w konstrukcji planu d z i a ł a n i a i tworzenia struktury organizacyjnej, przez co funkcje planowania i organizowania m a j ą charakter p o s t ę p o wania wielokrotnego. Ten rodzaj kontroli polega na ś l e d z e n i u wykonawstwa w powią zaniu go z takimi parametrami, jak ilość, j a k o ś ć , terminy. K o n t r o l a ta sprowadza s i ę do pozyskania z k o m ó r e k organizacyjnych informacji o przebiegu i w y n i k a c h d z i a ł a ń w y konawczych. C h o d z i tu o informacje d o t y c z ą c e zasilania materialno-energetycznego i jego racjonalnego w y k o r z y s t a n i a dla wytworzenia w y r o b ó w gotowych. Te zbiory i n formacji przekazywane są k a n a ł a m i k o m u n i k a c y j n y m i u f o r m o w a n y m i w sferze orga nizacyjnej do sztabu kierowniczego. W k o m ó r k a c h w s p o m a g a j ą c y c h m e n e d ż e r ó w i n formacje te są gromadzone, przetwarzane i oceniane, a n a s t ę p n i e konfrontowane z danymi zawartymi w planie działań. W razie wystąpienia o d c h y l e ń od wzorca, w z g l ę d nie pojawienia się g r o ź b y tych o d c h y l e ń , jest to s y g n a ł do uruchomienia odpowiednich działań, z m i e r z a j ą c y c h do i c h likwidacji i p o d j ę c i a n o w y c h decyzji. Funkcja kontrolowania jest s p r z ę ż e n i e m z w r o t n y m w stosunku do innych funkcji zarządzania. Przedstawiamy to na rys. 4.
R y s . 4. Zwrotne s p r z ę ż e n i e informacyjne
W gospodarce rynkowej i organizacjach działających sprawnie p r z e k s z t a ł c e n i e in formacji sytuacyjnych w informacje decyzyjne tworzy impuls do eliminacji o d c h y l e ń p o w s t a ł y c h na danym etapie wytwarzania lub relacji z rynkiem. S p r z ę ż e n i e zwrotne p o z w a l a na korelowanie kontrolowania z innnymi funkcjami z a r z ą d z a n i a . Prowadzi to c z ę s t o do moidentyfikacji struktury organizacyjnej, zmiany i przegrupowania nośni k ó w d z i a ł a ń , a gdy i to nie zapewnia n i e z b ę d n e j z g o d n o ś c i przebiegu działań z wzor c e m , powstaje k o n i e c z n o ś ć zmiany celów. G d y realizacja z a d a ń planowych d o b i e g ł a k o ń c a , dokonuje się kontroli retrospek tywnej polegającej na konfrontacji z a ł o ż o n y c h c e l ó w z w y n i k a m i . Ten rodzaj kontroli jest p r z e s ł a n k ą dla oceny s p r a w n o ś c i funkcjonowania organizacji, a t a k ż e i oceny ze s p o ł u z a r z ą d z a j ą c e g o z jednej strony, z drugiej zaś trafności i z a s a d n o ś c i koncepcji realizacji, struktury organizacyjnej itp. Tego rodzaju kontrola odgrywa o l b r z y m i ą rolę w procesie „ u c z e n i a się systemu", s z c z e g ó l n i e obecnie, przy przechodzeniu P o l s k i do gospodarki rynkowej i z w i ą z a n y m z t y m brakiem stabilizacji. K o n t r o l a retrospektywna jest istotnym c z y n n i k i e m informa c y j n y m dla funkcji planowania i organizowania z a m i e r z e ń przewidzianych w plano w a n i u strategicznym. W o m ó w i o n y c h rodzajach kontroli, w c h o d z ą c y c h w zakres kontrolowania jako funkcji z a r z ą d z a n i a , n a j w i ę k s z e znaczenie ma kontrola b i e ż ą c a . Podejście amerykańskie Pragniemy tu p r z e d s t a w i ć drugi nurt p o g l ą d ó w a u t o r ó w zachodnich, a szczególnie a m e r y k a ń s k i c h opierając się na dociekaniach J . A . F Stonera i C h . W a n k l a [1992], Auto rzy a m e r y k a ń s c y mają nieco szerszy pogląd na kontrolę. A m e r y k a ń s c y teoretycy i praktycy są zgodni, że dobre k i e r o w n i c t w o potrzebuje skutecznej kontroli. W i e l e c z y n n i k ó w powoduje, że funkcja kontroli jest konieczno ścią w y m u s z o n ą następującymi c z y n n i k a m i : •
z m i e n n y m otoczeniem,
•
r o s n ą c a z ł o ż o n o ś c i ą organizacji,
•
błędami pracowników,
•
p o t r z e b ą delegowania u s p r a w n i e ń przez m e n e d ż e r ó w na n i ż s z e szczeble.
Z m i a n a jest n i e u c h r o n n ą c e c h ą otoczenia każdej jednostki organizacyjnej. Poja w i a j ą się nowe przepisy i prawa. D z i ę k i funkcji kontrolnej m e n e d ż e r o w i e m o g ą wy k r y w a ć zmiany rodzące się otoczeniu. F i r m y rodzinne lub m a ł e p r z e d s i ę b i o r s t w a moż na k o n t r o l o w a ć za p o m o c ą prostych działań. Jednak w s p ó ł c z e s n e d u ż e przedsiębior stwa w y m a g a j ą bardziej z ł o ż o n y c h s p o s o b ó w kontroli, co pozwala na utrzymanie ja k o ś c i wytwarzanych w y r o b ó w i r e n t o w n o ś c i całej organizacji. M e n e d ż e r o w i e popełniają błędy. Polegają one nie tylko na b ł ę d n y c h decyzjach ce n o w y c h , ale c z ę s t o nie potrafią p r z e w i d z i e ć zmian w otoczeniu, z a m a w i a j ą nieodpo wiednie c z ę ś c i bądź też n i e w ł a ś c i w i e r o z p o z n a j ą problemy organizacyjne, technolo giczne, czy finansowe. Przeprowadzona we w ł a ś c i w y m czasie kontrola pozwala na
w y k r y c i e b ł ę d ó w i uchronienie firmy przed konsekwencjami nietrafionych decyzji i niesprawnych d z i a ł a ń . D l a uzyskania w i ę k s z e j s p r a w n o ś c i w d z i a ł a n i u m e n e d ż e r o w i e cedują c z ę ś ć swo ich u p r a w n i e ń na n i ż s z e szczeble z a r z ą d z a n i a . F a k t ten nie zmniejsza jednak i c h odpo w i e d z i a l n o ś c i przed p r z e ł o ż o n y m i . I w tym w z g l ę d z i e kontrola jest j e d y n y m c z y n n i kiem sprawdzania, czy delegowane uprawnienia są w p e ł n i realizowane. N a l e ż y się z g o d z i ć ze stwierdzeniem zachodnich t e o r e t y k ó w i p r a k t y k ó w , że k o n trola najczęściej budzi nieprzyjemne skojarzenia. U w i e l u p r a c o w n i k ó w pokutuje po gląd, że z a g r a ż a ona osobistej w o l n o ś c i i s a m o r z ą d n o ś c i , s z c c z e g ó l n i e gdy narasta ruch na rzecz w i ę k s z e j s a m o d z i e l n o ś c i i samoregulacji jednostek. Z drugiej jednak strony kontrola w jednostkach gospodarczych c z y instytucjach jest konieczna. Stąd t e ż chcąc ją w p e ł n i z a c h o w a ć poszukuje się bardziej p r e c y z y j n y c h n a r z ę d z i . Jest to obec nie m o ż l i w e m i ę d z y i n n y m i dzięki powszechnej komputeryzacji. S t o p i e ń i c z ę s t o t l i w o ś ć kontroli n a l e ż y u z a l e ż n i a ć od sytuacji z e w n ę t r z n e j . Na p r z y k ł a d , w okresie rece sji pracownicy g o d z ą się na ściślejszą k o n t r o l ę i ograniczenia, zaś w czasach stabiliza cji gospodarczej r e g u ł y i ograniczenia uznaje s i ę za nieuzasadnione. W p o g l ą d a c h zachodnich i naszych p r a c o w n i k ó w nauki nadmiar kontroli jest szkodliwy i to z a r ó w n o dla p r z e d s i ę b i o r s t w jak i p r a c o w n i k ó w . K o n t r o l a w w i e l u w y padkach p o g r ą ż a w y k o n a w c ó w w biurokracji lub ogranicza p r z e d s i ę b i o r c z o ś ć i ich inicjatywność,
co w konsekwencji
obciąża e f e k t y w n o ś ć jednostki
organizacyjnej.
Z drugiej jednak strony n a l e ż y s t w i e r d z i ć , że niedostateczne instrumenty kontroli m o g ą s z k o d z i ć realizacji zamie r z e ń planowych. Powoduje to marnowania z a s o b ó w i utrud nia realizację c e l ó w . Kontrola nie m o ż e b y ć n ę k a j ą c a . Zdarza się, że n i e k t ó r z y k o n trolerzy zbyt c z ę s t o d o k o n u j ą kontroli na stanowi skach pracy. Pracownik musi z d a w a ć sobie s p r a w ę , że m o ż e b y ć kontrolowany, ale nie w i e kiedy. Stara się on wtedy realizo w a ć postawione mu zadaniajak najlepiej, co w konsekwencji w y z w a l a s a m o k o n t r o l ę . A l e ż e b y t o o s i ą g n ą ć n a l e ż y o d d z i a ł y w a ć w y c h o w a w c z o n a p r a c o w n i k ó w . N a przy kład: gdy zatrudniamy p r a c o w n i k ó w o niskich kwalifikacjach, którzy nie w y k a z u j ą w i ę k s z e g o zainteresowania swoją pracą, system kontroli na ich stanowiskach w y m a gać b ę d z i e c z ę s t s z e g o i s z c z e g ó ł o w e g o sprawdzania wykonywanej pracy, p o d w z g l ę dem j a k o ś c i i w y d a j n o ś c i pracy. W m i a r ę jednak z a a n g a ż o w a n i a i c z ę ś c i o w e g o zatrud nienia p r a c o w n i k ó w o w y ż s z y c h kwalifikacjach, system kontroli w y m a g a ć b ę d z i e mniejszej l i c z b y p u n k t ó w pomiaru, a w y k o n a w c y m o g ą u z y s k a ć w i ę k s z ą s w o b o d ę i z w i ę k s z o n ą o d p o w i e d z i a l n o ś ć . Powinno to w y z w a l a ć u nich s a m o k o n t r o l ę . Po o m ó w i e n i u p o g l ą d ó w na temat kontroli w koncepcji z a c h o d n i e j i a m e r y k a ń skiej przejdziemy do sprecyzowania r o d z a j ó w kontroli w literaturze zachodniej. I tak wliteraturze a m e r y k a ń s k i e j preferuje się cztery podstawowe rodzaje kontroli: •
wstępna,
•
sterująca,
•
akceptująca lub odrzucająca,
•
końcowa.
Kontrola w s t ę p n a niewiele się różni od precyzowanej w literaturze polskiej kontro li p o p r z e d z a j ą c e j (prospektywnej) i powinna s t w i e r d z i ć , przed r o z p o c z ę c i e m realiza-
c j i , c z y wszystkie potrzebne zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe z o s t a ł y przewidzia ne i odpowiednio zlokalizowane w e d ł u g ilości i j a k o ś c i . Przyjęty plan m o ż e wskazy w a ć na zatrudnienie nowych specjalistów, zakup nowych u r z ą d z e ń i m a t e r i a ł ó w oraz przygotowania nowej technologii dla w y r o b ó w gotowych. To wszystko p o w i n n o być przedmiotem b a d a ń kontroli w s t ę p n e j .
Rys. 5. P r z e p ł y w informacji i d z i a ł a n i a przy czterech rodzajach kontroli K o n t r o l a sterująca jest odpowiednikiem naszej kontroli b i e ż ą c e j . Powinna w y k r y ć odchylenia od ustalonych norm b ą d ź celu i u m o ż l i w i ć opracowanie i dokonanie ko rekt. . J . A . F Stoner [Stoner, Wankel,1992, s.462] p o r ó w n u j e ten rodzaj kontroli z pro wadzeniem samochodu przez k i e r o w c ę . „ K i e r o w c a steruje samochodem tak, by zapo biec zjechaniu z drogi lub j e ź d z i e w n i e w ł a ś c i w y m kierunku i d o j e c h a ć do w ł a ś c i w e g o miejsca przeznaczenia". Przytoczony p r z y k ł a d m o ż n a o d n i e ś ć do m e n e d ż e r a , który u z y s k a odpowiednie informacje o z m i a n a c h w otoczeniu lub realizacji ustalonego celu. Kontrola akceptująca w z g l ę d n i e odrzucająca powoduje przyjęcie określonych aspek t ó w procedury. Powinny b y ć s p e ł n i o n e wskazane warunki przed zezwoleniem na dal sze d z i a ł a n i a . Tego rodzaju kontrola jest szerzej stosowana n i ż inne, p o n i e w a ż umożli w i a p o d j ę c i e d z i a ł a ń k o r y g u j ą c y c h w trakcie realizacji programu i stosowana jest jako instrument dodatkowego sprawdzania. C h o d z i tu o rolę b e z p i e c z e ń s t w a i d u ż y c h na k ł a d ó w , na p r z y k ł a d przy budowie s a m o l o t ó w , statków, p r z e d s i ę w z i ę ć budowlanych. Ten rodzaj kontroli stwarza dodatkowy margines b e z p i e c z e ń s t w a [Stoner, Wankel, 1992, s.463]. K o n t r o l a k o ń c o w a , jak w y n i k a z samej nazwy, sprawdza w y n i k i k o ń c o w e . Bada p r z y c z y n y o d c h y l e ń od planu lub normy, a uzyskane wnioski wykorzystuje się do zda r z e ń p r z y s z ł y c h . Z a r ó w n o w naszych, jak i w zachodnich koncepcjach odnoszonych do funkcji kontrolowania n a j w i ę k s z e znaczenie p r z y w i ą z u j e się do kontroli bieżącej lub sterującej. Rozpatrywanie problemu ex ante pozwala na wykorzystanie nieoczekiwa nych okazji lub n a p r a w ę b ł ę d ó w , zaś d z i a ł a n i e ex post m o ż e m i e ć znaczenie dla plano-
wania strategicznego o k r e s ó w przyszłych. Stoner z a u w a ż a , że tak jak siatkarz nie m o ż e c z e k a ć aż piłka upadnie, ż e b y się p r z e k o n a ć , gdzie p o w i n i e n był stać, tak m e n e d ż e r nie m o ż e o c z e k i w a ć na w y n i k i w c h w i l i gdy firma traci e f e k t y w n o ś ć .
3. Z a s a d y budowy systemu kontroli W kontroli w e w n ę t r z n e j jednostek gospodarczych, j a k i w innych rodzajach k o n troli, w y r ó ż n i a m y najczęściej cztery podstawowe fazy, k t ó r e w y n i k a j ą z definicji funk cji kontrolnej. Są to: •
ustalenie stanu faktycznego;
•
ustalenie stanu, w y n i k a j ą c e g o z dokumentacji, ewidencji k s i ę g o w e j ;
•
p o r ó w n y w a n i e tych d w ó c h stanów, celem ustalenia z g o d n o ś c i bądź niezgodno
ści (różnic i o d c h y l e ń ) ; •
wyjaśnienie p r z y c z y n i s k u t k ó w n i e z g o d n o ś c i p o r ó w n y w a l n y c h s t a n ó w i usta
lenie w n i o s k ó w (organizacyjnych, osobowych, r z e c z o w y c h , dyscyplinarnych i karnych) zmierzających do u s u n i ę c i a usterek, u c h y b i e ń lub n a d u ż y ć oraz podjęcia ś r o d k ó w , k t ó re e l i m i n o w a ł y b y je w p r z y s z ł o ś c i . W pierwszej fazie funkcji kontrolnej ustalenie stanu faktycznego, z a s a d n i c z ą p o d s t a w ę s t a n o w i ą o b o w i ą z u j ą c e przepisy prawne oraz r ó ż n e g o rodzaj u z a r z ą d z e n i a w y n i k a j ą c e z charakte ru i specyfiki kontrolowanej jednostki, w przepisach tych znaj dują się o k r e ś l o n e r e g u ł y jak: a) zasada i l o ś c i o w e g o ustalania (mierzenia, w a ż e n i a ) stanu i z m i a n w p o s z c z e g ó l nych s k ł a d n i k a c h a k t y w ó w , b) zasady w a r t o ś c i o w e j ich wyceny, c) zasady ustalania p a s y w ó w i w y n i k ó w d z i a ł a l n o ś c i . W celu zapewnienia d o k ł a d n e j kontroli takich s k ł a d n i k ó w , jak: materiały, surowce, towary, wyroby, n a l e ż y w y k o r z y s t a ć indeksy, o k r e ś l a j ą c e jednoznacznie dany mate riał, towar lub w y r ó b . W drugiej fazie k o n t r o l i ustalenie stanu wyznaczonego jest plan kontrolowanej jednostki oraz dane zawarte w dokumentacji komputerowej, a t a k ż e w sprawozda niach. N a s t ę p n a faza dotyczy p o r ó w n y w a n i a tych d w ó c h s t a n ó w . Polega ona na sprowa dzeniu do w s p ó l n e g o mianownika danych l i c z b o w y c h , a n a s t ę p n i e ich p o r ó w n y w a n i e . N i e jest to sprawa ł a t w a , g d y ż w konfrontowanym okresie m o g ł y nastąpić zmiany cen, zmiany organizacyjne lub programowe, a niekiedy i z m i a n y wytwarzania. Najbardziej s k o m p l i k o w a n a jest czwarta faza: w y j a ś n i a n i e p r z y c z y n i s k u t k ó w n i e z g o d n o ś c i p o r ó w n y w a n y c h stanów. P o d s t a w ą jest dobra z n a j o m o ś ć obiektu kontro lowanego, a s z c z e g ó l n i e j e g o organizacji i przebiegu p r o c e s ó w wytwarzania, a t a k ż e odpowiednie przygotowanie fachowe u m o ż l i w i a j ą c e ustalenie p r z y c z y n i s k u t k ó w po wstających zjawisk i faktów. T r u d n o ś ć przeprowadzenia kontroli w tej fazie polega r ó w n i e ż na tym, że przed ustaleniem w n i o s k ó w , k t ó r e z m i e r z a ł y b y do usunięcia uste-
rek w przyszłości, n a l e ż y je z l o k a l i z o w a ć oraz s t w i e r d z i ć , które osoby lub k o m ó r k i organizacyjne s p o w o d o w a ł y odchylenia od planu. Istotnym problemem z w i ą z a n y m z prowadzeniem kontroli jest zbadanie efektyw n o ś c i w n i o s k ó w stosowanych w praktycznej d z i a ł a l n o ś c i jednostki gospodarczej, jak i stwierdzenie, c z y koszty poniesione na k o n t r o l ę są w s p ó ł m i e r n e do e f e k t ó w uzyska nych w w y n i k u jej przeprowadzenia. P o d s t a w o w ą z a s a d ą d e c y d u j ą c ą o p r z y d a t n o ś c i ustaleń kontroli dla potrzeb podej mowania decyzji kierowniczych jest usunięcie stanu n i e p r a w i d ł o w o ś c i , a przede wszyst k i m usuwania ich przyczyn. Kontrola powinna w s p o m a g a ć działania kierownicze poprzez funkcje: sygnalizu jącą, instruktażową, p r o f i l a k t y c z n ą i pobudzającą. Funkcja s y g n a l i z u j ą c a polega na informowaniu kierownictwa r ó ż n y c h szczebli zarządzających o zjawiskach, k t ó r e s p o w o d o w a ł y lub m o g ą s p o w o d o w a ć nieprawi d ł o w o ś c i w d z i a ł a l n o ś c i szczebla kontrolowanego. W przypadku jednak, gdy informa cje te nie s t a n o w i ą s y g n a ł u dla k i e r o w n i c t w a do p o d j ę c i a d z i a ł a ń e l i m i n u j ą c y c h n i e p r a w i d ł o w o ś c i , to zbieranie tych informacji przez k o n t r o l ę i przekazywanie kie r o w n i c t w u jest zbyteczne. Funkcja i n s t r u k t a ż o w a sprowadza się do u m i e j ę t n o ś c i interpretacj i przez kon trolera norm prawnych, ekonomicznych, p r z e p i s ó w , zasad i c e l ó w działania b o d ź c ó w skuteczności i metod działania zmierzających do realizacji zadań. Ten rodzaj funkcji wy maga od kontroli nie tylko ujawnienia nieprawidłowości, ale i sposobów ich unikania. Funkcja profilaktyczna zwraca s z c z e g ó l n ą u w a g ę na aspekty psychologiczne za chowania c z ł o w i e k a . P r z e ś w i a d c z e n i e jednostki lub z e s p o ł u o p r a w d o p o d o b i e ń s t w i e ujawnienia przez k o n t r o l ę n i e p r a w i d ł o w o ś c i z w i ą z a n y c h z ich działalnością staje się m o t y w a c j ą do efektywnych działań. Tak w i ę c ś w i a d o m o ś ć ujawnienia n i e p r a w i d ł o w o ści i przekonanie o o d p o w i e d z i a l n o ś c i za nie decyduje o zakresie profilaktycznego oddziaływania. Funkcja p o b u d z a j ą c a nie jest s p e ł n i a n a w warunkach z a k ł ó c e ń gospodarczych (tarć i napięć w e w n ę t r z n y c h ) . Odnosi się do a s p e k t ó w psychologicznych kierowania, g d y ż jednostki lub z e s p o ł y wiążą z w y n i k a m i kontroli wymierne skutki jak na przy kład: nagroda, awans, w y r ó ż n i e n i e w z w i ą z k u z p o z y t y w n ą oceną w y n i k ó w ich działal n o ś c i . Takie p o d e j ś c i e jest c z y n n i k i e m inspirującym do u s p r a w n i e ń w działalności p o s z c z e g ó l n y c h ogniw kontrolowanej jednostki gospodarczej czy instytucji.
4. Relacje m i ę d z y planowaniem i k o n t r o l ą K o n t r o l a kadry kierowniczej w koncepcjach L.Iacocci p o l e g a ł a na stawianiu bez p o ś r e d n i m p o d w ł a d n y m w regularnych od s t ę p a c h czasu najczęściej k w a r t a ł u k i l k u podstawowych •
pytań:
Jakie są twoje cele na najbliższy k w a r t a ł ?
•
Jakie masz plany, priorytety, oczekiwania?
•
Jak zamierzasz d z i a ł a ć , aby je z r e a l i z o w a ć ?
Procedura p o w i ą z a n i a funkcji planowania i kontroli, j a k o systemu kwartalne go p r z e g l ą d u p r o b l e m ó w zaplanowanych przez pracownika i r o z l i c z a n y c h przed prze ł o ż o n y m , p r o w a d z i z jednej strony do r o z l i c z a n i a s i ę p r a c o w n i k a z s a m y m sobą, z drugiej z a ś , podczas kwartalnego p r z e g l ą d u kadry k i e r o w n i k zasiada ze s w y m bez p o ś r e d n i m p r z e ł o ż o n y m d o r o z l i c z e n i a w y n i k ó w minionego okresu (kontrola w y l i c z o n y c h z a d a ń ) i w y t y c z a n i a c e l ó w , w y n i k a j ą c y c h ze strategii na n a s t ę p n y k w a r t a ł . Procedura tego typu przenoszona jest na w s z y s t k i e szczeble hierarchiczne struktury zarządzania. L.Iacocca w y m a g a ł , aby uzgodnione cele p o d w ł a d n e g o z p r z e ł o ż o n y m były sprecy zowane na p i ś m i e . B y ł to s p o s ó b z a j ę c i a s i ę p r a c o w n i k ó w konkretami, a poza tym trudniej jest o s z u k a ć samego siebie b ą d ź k o g o ś innego. P o w i ą z a n i e funkcji planowa nia i kontroli w e d ł u g L.Iacocci p o z w a l a p r a c o w n i k o w i stać się szefem samego siebie i ustalić w ł a s n e cele, z w i ę k s z a jego w y d a j n o ś ć i tworzy osobiste motywacje do działa nia, a t a k ż e u ł a t w i a p r z e p ł y w n o w y c h koncepcji z dołu do góry. K o n t r o l a poprzez kwartalne p r z e g l ą d y zmusza k i e r o w n i k ó w do p r z e m y ś l e ń nad tym, co z r o b i l i , czego z a m i e r z a j ą d o k o n a ć i w j a k i s p o s ó b trzeba do tego d o c h o d z i ć . Najistotniejszym zagadnieniem w tej koncepcji jest to, że poprzez p r z e g l ą d y kwar talne n a s t ę p u j e dialog p o m i ę d z y odcinkowym kierownikiem a p r z e ł o ż o n y m . Jeśli jednak w czasie tych s p o t k a ń w y s t ę p u j ą kontrowersje co do z r e a l i z o w a n y c h c e l ó w i tych z a d a ń , k t ó r e powinny z o s t a ć zrealizowane w ciągu n a j b l i ż s z y c h 90 dni, pod w ł a d n i i p r z e ł o ż e n i ustalają i d y s k u t u j ą koncepcje aż do ostatecznego uzgodnienia. Z tego k r ó t k i e g o opisu p r z e g l ą d ó w kwartalnych nasuwa się k i l k a sugestii. • •
P r z e g l ą d y kwartalne integrują funkcję planowania i kontroli. P r z y c z y n i a j ą się do wytwarzania w ł a ś c i w e j atmosfery m i ę d z y k i e r o w n i k i e m a przełożonym.
•
K i e r o w n i c y niższych szczebli p o c z u w a j ą s i ę do solidarnej realizacji c e l ó w usta lonych ze s w y m i p r z e ł o ż o n y m i .
•
System kontroli poprzez p r z e g l ą d y kwartalne w y z w a l a s a m o k o n t r o l ę i z w i ę k sza w y d a j n o ś ć pracy.
•
D i a l o g m i ę d z y kierownikiem a p r z e ł o ż o n y m pozwala na g ł ę b s z e i bardziej real ne p r z e m y ś l e n i a c e l ó w (plan) i zastanowienie nad realizacją z a d a ń w okresie minionym.
Po z a k o ń c z e n i u jednego cyklu d z i a ł a ń n a s t ę p u j e kontrola retrospektywna, oce niająca uzyskane w y n i k i w odniesieniu do p r z y j ę t e g o planu i u s t a l a j ą ca przyczyny o d c h y l e ń . W y n i k i tej kontroli t w o r z ą s t r u m i e ń informacji zasilających planowanie, jak retrospektywny obraz systemu w y t w ó r c z e g o , jego d z i a ł a n i a oraz o s i ą g a n e j efektywno ści gospodarowania. J.A.F.Stoner i Ch.Wankel p r e c y z u j ą c relacje m i ę d z y planowaniem i kontrolą stwier dzają, że j u ż z samej definicji kontroli w y n i k a , iż przez proces kontroli m e n e d ż e r o w i e z a p e w n i a j ą , by rzeczywiste d z i a ł a n i a b y ł y zgodne z d z i a ł a n i a m i p l a n o w y m i i że w planowaniu d z i a ł a l n o ś c i gospodarczej ustala się podstawowe cele i zadania oraz sposoby ich realizacji. Za p o m o c ą kontroli mierzy się p o s t ę p w realizacji i u m o ż l i w i a k i e r o w n i k o m w y k r y c i e o d c h y l e ń od normy i ich korygowanie z a n i m b ę d z i e za p ó ź n o .
W w i e l u przypadkach funkcje p l a n o w a n i a i k o n t r o l n e p e ł n i ą r ó ż n e osoby, lecz d z i a ł a n i a i c h m u s z ą b y ć tak z i n t e g r o w a n e , by m o g ł y b y ć skuteczne. Obecnie, w na szych warunkach zdecentralizowanego zarządzania, ramowy obraz u w a r u n k o w a ń i trybu realizacji funkcji planistycznej i kontrolnej a k c e n t o w a ł z jednej strony r o z d z i a ł tych funkcji wedle horyzontu czasowego na p o s z c z e g ó l n e p o z i o m y decyzyjne w strukturze jednostki organizacyjnej, z drugiej z a ś p o d k r e ś l a ł ich w z a j e m n ą integracją na każdym z tych p o z i o m ó w . N a p o z i o m i e z a r z ą d u zintegrowane jest p l a n o w a n i e s t r a t e g i c z n o - t a k t y c z n e z k o n t r o l ą strategii i taktyk d z i a ł a n i a . W y r a ż a n e tu są tu propozycje m i ę d z y kontrolą p r o s p e k t y w n ą a r e t r o s p e k t y wn ą , k t ó r e wzajemnie się uzupełniają. B i e ż ą c a k o n t r o l a sytuacyjna z a r z ą d u sprowadza s i ę g ł ó w n i e do nadzoru nad dzia ł a l n o ś c i ą u k ł a d u jednostki gospodarczej b a z u j ą c na ocenie stanu i d y n a m i k i przepływu strumieni finansowych. Uzyskane w y n i k i służą do regulacji p o s z c z e g ó l n y c h części u k ł a d u zgodnie z z a s a d ą techniki z a r z ą d z a n i a przez wyjątki. Na p o z i o m i e jednostek operacyjnych, gdzie mamy do c z y n i e n i a z planowaniem operacyjnym zintegrowanym z k o n t r o l ą p r o s p e k t y w n ą oraz b i e ż ą c ą o k r e ś l o n e g o wy d z i a ł u , d z i a ł u lub odcinka produkcyjnego. Planowanie to cechuje k r ó t k i horyzont cza s o w y i ograniczony zakres przedmiotowy, stąd t e ż w y s t ę p u j e tu znaczna precyzja i e l a s t y c z n o ś ć . Wspominane cechy planowania implikują o k r e ś l o n e cechy kontroli, k t ó r a powinna b y ć w m i a r ę szybka, ale r ó w n o c z e ś n i e i s z c z e g ó ł o w a . Przy realizacji p l a n ó w operacyjnych d u ż e znaczenie ma kontrola b i e ż ą c a , która s ł u ż y regulacji dzia ł a ń o d c i n k o w y c h . N i e pomniejsza to jednak roli d w ó c h p o z o s t a ł y c h r o d z a j ó w kontroli: prospektywnej i retrospektywnej, k t ó r y c h w p ł y w na p r e p a r a c j ę z a d a ń i o c e n ę ich reali zacji jest istotny. W p ł y w a na d u ż ą s a m o d z i e l n o ś ć d e c y z y j n ą m e n e d ż e r ó w na danym s z c z e b l u struktury organizacyjnej. P o m i m o tego, wymienione r o d z a j e kontroli mają w y r a ź n i e ograniczony zakres przedmiotowy i czasowy. Pragniemy tu z w r ó c i ć uwagę, że propozycje m i ę d z y w s p o m n i a n y m i trzema rodzajami kontroli są na szczeblu kie rowniczym wyraźnie zróżnicowane.
R y s . 6. U k ł a d k a n a ł ó w k o m u n i k a c j i w systemie informacyjno-decyzyjnym
O m ó w i o n a przez nas technika i relacje funkcji planowania i kontroli w zdecentrali zowanym modelu z a r z ą d z a n i a znajdują s w ó j w y r a z w u k ł a d z i e k a n a ł ó w komunikacji w jednostce operacyjnej. •
1 k a n a ł - informacja z zakresu kontroli sytuacyjnej i analizy strategii i taktyki oraz propozycje p l a n ó w i taktyki jednostki gospodarczej,
•
2 k a n a ł - decyzje g ł ó w n e g o m e n e d ż e r a dla pionu operacyjnego g ł ó w n i e stmmienie finansowe,
•
3 k a n a ł - informacje kontrolno-analityczne dostarczane k i e r o w n i c t w u jednostki operacyjnej celem charakterystyki sytuacyjnej i oceny realizacji z a d a ń planistycz nych, jak r ó w n i e ż propozycje planistyczne p r z e s y ł a n e w celu podejmowania decy zji k i e r o w n i c z y c h ,
•
4 k a n a ł - decyzje operacyjne (planistyczne i inne) m e n e d ż e r a jednostki p r z e s y ł a n e są kierownikom podległych odcinków wykonawczych,
•
5 k a n a ł - informacje d o t y c z ą c e b o d ź c ó w o g r a n i c z e ń b ą d ź z a k ł ó c e ń d z i a ł a l n o ś c i operacyjnej jak i w y n i k ó w przekazywane są k i e r o w n i k o m o d c i n k ó w wykonawczych,
•
6 k a n a ł - dane o d z i a ł a l n o ś c i o d c i n k ó w w y k o n a w c z y c h dla kontroli i analizy sta n ó w i oceny w y n i k ó w ,
•
7 kanał - informacje sytuacyjne oraz zlecenia (w d ó ł ) i propozycje (w g ó r ę ) dla k s z t a ł t o w a n i a z a d a ń planistycznych i realizacji prac kontrolno-analitycznych,
•
8 k a n a ł - wybrane informacje przekazywane do z a r z ą d u i g ł ó w n e g o m e n e d ż e r a dla oceny stanu i e f e k t ó w jednostki operacyjnej,
•
9 k a n a ł - informacje sytuacyjne i propozycje d l a k s z t a ł t o w a nia w y z n a c z e ń i reali zacji działań kontrolno-analitycznych, przekazywane od g ł ó w n e g o m e n e d ż e r a i jego z a s t ę p c ó w do s ł u ż b planistyczno-kontrolnych z a r z ą d u . Dzięki t y m k a n a ł o m komunikacji przekazuje się g ł ó w n i e relacje informacyjnodecyzyjne m i ę d z y z a r z ą d e m jednostki gospodarczej a p o s z c z e g ó l n y m i jednostka m i operacyjnymi (obszar d w ó c h p o z i o m ó w z a r z ą d z a n i a ) . S k u t e c z n o ś ć o m ó w i o n y c h r o d z a j ó w kontroli i p o w i ą z a n i e o k r e ś l o n e j relatywn o ś c i z funkcją planowania i kontroli z w i ę k s z a się wtedy, gdy p o s i a d a j ą one n a s t ę pujące cechy [Stoner, Wankel, 1992, s.470]:
1. Ścisłość. N i e d o k ł a d n e dane systemu kontroli m o g ą s p o w o d o w a ć n i e r o z w i ą z a n i e problemu. Ocena ścisłości uzyskanych informacji jest j e d n y m z n a j w a ż n i e j s z y c h z zadań kontrolnych.. 2. A k t u a l n o ś ć . S z y b k o ś ć zbioru, przekazu i oceny informacji są d e t e r m i n a n t ą aktual ności. 3. O b i e k t y w i z m i z r o z u m i a ł o ś ć .
Informacja k o n t r o l n a p o w i n n a b y ć z r o z u m i a ł a
i w ocenie o d b i o r c ó w obiektywna. Przy mniejszej s u b i e k t y w n o ś c i reakcja odbior c ó w b ę d z i e u m i e j ę t n a i sprawna. N i e z r o z u m i a ł y system kontroli b ę d z i e w y w o ł y w a ć zamiesza nie lub frustrację p r a c o w n i k ó w . 4. Koncentracja na strategicznych punktach kontroli. P o d e j m u j ą c y k o n t r o l ę p o w i n i e n swoją u w a g ę k o n c e n t r o w a ć na tych problemach w k t ó r y c h istnieje największe praw d o p o d o b i e ń s t w o o d c h y l e ń i przed k t ó r y m i dzięki kontroli m o ż n a się u c h r o n i ć .
5. R e a l i z m ekonomiczny i organizacyjny. Pierwszy dotyczy kosztu kontroli, który powinien być mniejszy od korzyści, a co najmniej równy. Drugi powinien być zgodny z realiami organizacyjnymi. Wszystkie normy w y d a j n o ś c i m u s z ą b y ć realne. 6. Koordynacja. Informacja kontrolna powinna b y ć koordynowana z tokiem pracy jednostki organizacyjnej, g d y ż k a ż d y etap m o ż e w p ł y w a ć na powodzenie lub nie powodzenie operacji i p o w i n n a d o c i e r a ć do wszystkich o s ó b , k t ó r y m jest potrzeb na. 7. E l a s t y c z n o ś ć . Z m i a n y w otoczeniu w y m u s z a j ą o k r e ś l o n e zmiany w kontrolowanej jednostce, stąd też instrumenty kontrolne m u s z ą być elastyczne, by organizacje mogły we w ł a ś c i w y s p o s ó b i w odpowiednim czasie r e a g o w a ć na niekorzystne zmiany. 8. N o r m a t y w n o ś ć i o p e r a c y j n o ś ć . Skuteczne systemy kontroli, po w y k r y c i u odchyleń od normy, o b o w i ą z a n e są w s k a z a ć jakie działania k o r y g u j ą c e należy podjąć. 9. Akceptacja przez c z ł o n k ó w organizacji. C h c ą c a k c e p t o w a ć system kontroli przez c z ł o n k ó w organizacji musi ona w z i ą ć się z w a ż n y m i akceptowanymi celami. Na p r z y k ł a d do naczelnego kierownictwa powinno s i ę o d n i e ś ć instrumenty kontrolne do w y n i k ó w finansowych, natomiast dla n i ż s z e g o dozoru kontrola po winna doty c z y ć : ilości i j a k o ś c i produkcji, procentu braków, czasu przestoju, ilości odpadów m a t e r i a ł o w y c h , utrzymania k o s z t ó w w planowanych granicach. W podsumowaniu m o ż n a s t w i e r d z i ć , że kontrola jest c z y n n i k i e m umożliwiającym k o n f r o n t a c j ę działalności rzeczywistej z p l a n o w a n ą . W literaturze polskiej obejmuje trzy zasadnicze etapy: p r o s p e k t y w n ą ( w s t ę p n ą ) , r e t r o s p e k t y w n ą (bieżącą) i końcową. N i e w i e l e różni się interpretacja kontroli w literaturze zachodniej i a m e r y k a ń s k i e j , gdzie w y m i e n i a się cztery rodzaje kontroli: wstępną, sterującą, akceptującą lub odrzucającą oraz k o ń c o w ą . System kontroli m u s i b y ć aktualny, obiektywny, k o n c e n t r o w a ć się na strategicznych punktach kontroli, musi b y ć realistyczny i ekonomiczny, elastyczny i akceptowany przez z a r z ą d i ś r e d n i dozór.
5. C o n t r o l l i n g P r z y omawianiu funkcji kontroli nie s p o s ó b p o m i n ą ć zagadnienia „controllingu", k t ó r y na stałe w s z e d ł do j ę z y k a praktyki i literaturze fachowej. Na w s t ę p i e w y j a ś n i m y n i e k t ó r e pojęcia, u ż y w a n e w praktyce zarządzani. W Stanch Zjednoczonych powszechnie w y s t ę p u j e : „to control", „ c o n t r o l l i n g " , „controllership", „ c o n t r o l l e r " . Pierwszy z nich w j ę z y k u angielskim oznacza: s t e r o w a ć , r e g u l o w a ć , kie r o w a ć , p r o w a d z i ć ; drugi zaś jest synonimem s ł o w a „to control". Tak w i ę c controllingu nie powinno u t o ż s a m i a ć się z k o n t r o l ą , która jest tylko jego częścią. Stąd też menedżer p l a n u j ą c , sterując procesami pracy realizuje controlling w swej codziennej pracy. Początek controllingu nastąpił w latach dwudziestych w w y n i k u kryzysu światowe go, podczas którego a m e r y k a ń s k i e firmy zostały zmuszone do p o s z u k i w a ń nowych metod zarządzania. P o l e g a ł y one na opracowaniu „ k a t a l o g u z a d a ń kontrolera". Zawar to w n i m szereg funkcji, k t ó r e przypisano kontrolerowi. Do jego z a d a ń należało:
• • •
planowanie, opracowywanie, realizacja i koordynacja r ó ż n o r o d n y c h p l a n ó w w przedsiębiorstwie; s p r a w o z d a w c z o ś ć i interpretacja ( p o r ó w n a n i e planu z jego realizacją, analiza i interpretacja w y n i k ó w ) ; ocena i doradztwo (pomoc dla k i e r o w n i c t w a w realizacj i funkcji k i e r o w n i czych);
•
n a d z ó r nad realizacją z a d a ń (kontrola w e w n ę t r z n a i rewi zja);
•
s p r a w o z d a w c z o ś ć z e w n ę t r z n a ( u d z i a ł o w c y , banki);
•
badania rozwoju całej gospodarki.
J G o l i s z e w s k i , kierownik Katedry C o n t r o l l i n g u Uniwersytetu w Stuttgarcie stwier dza, że ... obecnie controlling jest p o d s t a w o w y m elementem nowoczesnego z a r z ą d z a nia w U S A , a w Europie w R F N , gdzie wiele filii firm a m e r y k a ń s k i c h p r z e n i o s ł o te metody na teren europejski". Funkcje controllingu w y m a g a j ą zinstytucjonalizowania „ c o n t r o l l e r s h i p " , co ma miejsce s z c z e g ó l n i e w d u ż y c h o r g ą a n i z a c j a c h gospodarczych. W mniejszych podmiotach controller wspomaga m e n e d ż e r a b ą d ź poprzez dostarcza nie odpowiednich informacji, b ą d ź w w y b o r z e w m i a r ę optymalnych decyzji. W syste mie c o n t r o l l i n g u dominuje funkcja doradcza. K o n t r o l e r : pomaga, opiniuje i wskazuje kierownictwu m o ż l i w e kierunki d z i a ł a ń . Jednak o charakterze tej pomocy oraz jej za kresie decyduje kierownictwo.
R y s . 7. C o n t r o l l i n g
F u n k c j ę k o n t r o l e r a m o ż n a p o r ó w n a ć ze stanowiskiem nawigatora na statku, k t ó r y za p o m o c ą odpowiednich u r z ą d z e ń o k r e ś l a o d c h y l e n i a kursu rzeczywistego statku od kursu wyznaczonego. Informacje o w i e l k o ś c i i kierunku o d c h y l e ń przekazuje kapita nowi, k t ó r y podejmuje decyzje o w p r o w a d z e n i u odpowiednich k o o r d y n a t ó w w c e l u powrotu na z a ł o ż o n y kurs. C z y istnieje m o ż l i w o ś ć w d r o ż e n i a controllingu bez dublo wania funkcji k i e r o w n i c z y c h w stmkturze naszych p r z e d s i ę b i o r s t w czy s p ó ł e k . Na to pytanie odpowiadamy pozytywnie.
Dotychczas p r z e d s t a w i l i ś m y zarys koncepcji controllingu, jednak po d o k ł a d n i e j szej analizie m o ż l i w o ś c i w d r o ż e n i o w y c h s t w i e r d z i ć m o ż n a jego p o z y t y w n y w p ł y w j u ż na obecnym etapie rekonstrukcji gospodarki. Koordynacja d z i a ł a ń planistycznych i kontrolnych występuje w każdej firmie i nie m o ż e ona b y ć w y r y w k o w a lub wymuszo na c i ę ż k ą s y t u a c j ą tych jednostek. Stworzenie formalnego systemu koordynacji, łą c z ą c e g o r ó w n e szczeble z a r z ą d z a n i a , np. przez nadzorowanie p r o c e s ó w informacyj n y c h , wspomaga kierownictwo w podejmowaniu kreatywnych i efektywnych decyzji u m o ż l i w i a j ą c y c h p e ł n ą realizację c e l ó w . W naszych warunkach system controllingu powinien p o w s t a ć poprzez opracowa nie od podstaw s y s t e m ó w planowania, kontroli i zasilania w informacje oraz integrację m i ę d z y t y m i systemami. Koniecznejest przy tym w z i ę c i e pod u w a g ę specyfiki pol skich p r z e d s i ę b i o r s t w , otoczenia i ewentualnych w n i m zmian oraz n i e z b ę d n y c h prze s ł a n e k sprzyjających wprowadzeniu koncepcji. C z y n n i k i strukturalne f o r m u ł o w a n i a systemu controllingu poda jemy za J. G o l i s z e w s k i m na rys. 7. Zasadnicze zadanie controllingu w integracyjnej funkcji planistycznej i kontrolnej polega na koordynacji planowania strategicznego z operacyjnym. W y n i k a to z wza jemnego u z u p e ł n i a n i a się tych d w ó c h form planowania. W y n i k i uzyskane w planowa niu operacyjnym s t a n o w i ą element o k r e ś l o n y c h działań na szczeblu strategicznym ce l ó w i strategii. Innym zadaniem controllingu jest koordynacja m i ę d z y działalnością marketingu, produkcji a d z i a ł e m b a d a ń i rozwoju. Ma to s z c z e g ó l n e znaczenie w pro cesach innowacyjnych. J a p o ń c z y c y i A m e r y k a n i e docenili j u ż w c z e ś n i e j doniosłość tego wzajennego „ t r i u m w i r a t u " i o w i e l e szybciej w p r o w a d z a j ą nowe w y r o b y uzyska ne w procesach innowacyjnych oraz m a j ą m n i e j s z ą l i c z b ę innowacji chybionych niż firmy europejskie. Niejednokrotnie zdarza s i ę , że pracownicy zatrudnieni w działach marketingu nie zdają sobie sprawy nad c z y m pracują i n ż y n i e r o w i e w d z i a ł a c h badań i rozwoju. Ci ostatni z g ł a s z a j ą swoje patenty nie u w z g l ę d n i a j ą c potrzeb i w y m a g a ń rynku. G ł ó w n e funkcje controllingu to: •
wykazanie i wzajenne uzgodnienie p o w i ą z a ń m i ę d z y otoczeniem, zachowaniem m e n e d ż e r ó w i strukturą o r g a n i z a c y j n ą p o s z c z e g ó l n y c h s u b s y s t e m ó w ,
•
u w z g l ę d n i e n i e subiektywnego i obiektywnego zapotrzebowania p o s z c z e g ó l n y c h d e c y d e n t ó w na informacje,
•
controller w p ł y w a j ą c na nastawienia i decyzje m e n e d ż e r ó w , r ó w n i e ż w pewnym stopniu realizuje controlling, k t ó r y m o ż n a o k r e ś l i ć jako „ o b s z a r interakcji między m e n e d ż e r e m i controllerem".
Podsumowanie Kontrola
polega
na
porównaniu wyniku działania z
założonym
celem i(lub)
postawionym zadaniem. M o g ą one p r z y j m o w a ć postać ustalonego przez planistę wzorca lub normy. Jeśli kontrola w y k a ż e z b i e ż n o ś ć w y n i k u z z a ł o ż o n y m celem
(zadaniem,
wzorcem, n o r m ą ) , to wtedy jest ona c z y n n o ś c i ą k o ń c z ą c ą c y k l d z i a ł a n i a zorganizowa nego, na który składają s i ę : planowanie, organizowanie, koordynowanie, pobudzanie i kontrola. Kontrola m o ż e mieć charakter wyprzedzający, n a d ą ż n y lub k o ń c o w y . Jeśli jej wynik na j a k i m k o l w i e k etapie d z i a ł a n i a zorganizowanego nie jest z a d o w a l a j ą c y (nie jest z b l i żony do o c z e k i w a ń k i e r o w n i k a lub p r z e ł o ż o n e g o ) , to p o w i n n o się p o w r ó c i ć do tego etapu c y k l u , w k t ó r y m n a l e ż y d o k o n a ć korekty procesu w y k o n y w a n i a planu tak, by osiągnąć cel. W przypadku,
kiedy
działanie
podwładnego
(organizacji) przebiega
p r a w i d ł o w o , kierownik m o ż e o g r a n i c z y ć się d o kontroli nieingerującej (nadzorowa nia). K o n t r o l ę s t r a t e g i c z n ą m o ż n a z d e f i n i o w a ć j a k o d z i a ł a n i e p o l e g a j ą c e na c i ą g ł y m sprawdzaniu p l a n ó w strategicznych i ich realizacji pod w z g l ę d e m a k t u a l n o ś c i i z b i e ż ności z z a ł o ż o n y m i efektami. Podejmuje s i e j ą aby s y g n a l i z o w a ć z a g r o ż e n i a i koniecz ne zmiany kursu strategicznego. W d u ż y c h o r g ą a n i z a c j a c h gospodarczych funkcje controllingu w y m a g a j ą zinstytucjonalizowania, a w n i e w i e l k i c h podmiotach controller wspomaga m e n e d ż e r a b ą d ź poprzez dostarczanie
odpowiednich
informacji, b ą d ź
w wyborze w m i a r ę optymalnych decyzji. W systemie controllingu dominuje funkcja doradcza. Kontroler: pomaga, opiniuje i wskazuje kierownictwu m o ż l i w e kierunki dzia łań. Jednak o charakterze tej p o m o c y oraz jej zakresie decyduje k i e r o w n i c t w o .
Problemy do p r z e m y ś l e n i a : 1. S c h a r a k t e r y z o w a ć k o n t r o l ę strategiczną. 2. P o r ó w n a ć pojęcie funkcji kontrolnej w literaturze polskiej i literaturze nerykańskiej. 3. Rodzaje kontroli. 4 . O m ó w i ć r e t r o s p e k t y w n ą funkcję kontroli. 5. w y j a ś n i ć znaczenie kontroli. 6. O m ó w i ć cztery fazy b u d o w y systemu. 7. Jakie funkcje p o w i n n a s p e ł n i a ć kontrola? 8. P o g l ą d y Iacocci na funkcję planowania i kontroli. 9. O m ó w i ć k a n a ł y informacyjne z zakresu kontroli. 10. Z d e f i n i o w a ć cechy skutecznej kontroli. 11. Z d e f i n i o w a ć p o j ę c i e i znaczenie controllingu.
LITERATURA: 1 . C A R N A L L C O L L I N A . : managing chance i n organizations. Pmtice H a l l , N e w Y o r k , London 1990. 2 . C Z E R M I Ń S K I A . , C Z E R S K A M . , N O G A L S K 1 B . , R U T K A R.: Organizacja i z a r z ą d z a n i e . Uniwersytet G d a ń s k i ,
G d a ń s k 1993.
3. Effective Management, B P P Publishing L i m i t e d , L o n d o n 1992. 4. F R Ą C K I E W I C Z J . L . : Systemy sprawnego działania. O s s o l i ń s k i c h ,
Wrocław
1980. 5 . H A S S E L B E R G F., M A R T A N L . , S T E I N M A N N L . : Kontrola strategiczna w
gospodarce rynkowej i planowej, „ P r z e g l ą d Organizacji" 1989, nr 1.
6 . K O O N T Z H . , O ' D O N N E L L C : Zasady z a r z ą d z a n i a . A n a l i z a funkcji kierowniczych. P W N , Warszawa 1969. 7. K O W A L E W S K I S.: P r z e ł o ż o n y - p o d w ł a d n y w ś w i e t l e teorii organizacji. P W E , Warszawa 1984. 8. K R Z Y Ż A N O W S K I L . : Podstawy nauk o organizacji i z a r z ą d z a n i u .
PWN,
W A r s z a w a 1992. 9 . B . G L I Ń S K I , B . R . K U C (red.): Podstawy z a r z ą d z a n i a organizacjami. P W E , Warszawa 1990. 10. S T E I N M A N N H . , S C H R E Y O G G G . : Z a r z ą d z a n i e . Politechnika W r o c ł a w s k a , W r o c ł a w 1922. 11. S T O N E R J . A . F . , W A N K E L C H . : Kierowanie. P W N , Warszawa 1992. 12. W E B B E R R . A . : Zasady z a r z ą d z a n i a organizacjami. P W E , Warszawa
1990.
Rozdział 9. LOGISTYKA J A K O INSTRUMENT ZARZĄDZANIA FIRMĄ
1. Geneza i przyczyny rozwoju logistyki 2. P o j ę c i e i przedmiot logistyki 3. Infrastruktura logistyczna 4. Logistyka zaopatrzenia 5. Logistyka
produkcji
6. Logistyka dystrybucji 7. Logistyka z a p a s ó w
Po zapoznaniu się z t y m r o z d z i a ł e m C z y t e l n i k powinien: 1. Z n a ć r a n g ę i znaczenie p r o c e s ó w logistycznych we w s p ó ł c z e s n y m p r z e d s i ę b i o r stwie oraz podstawowe definicje logistyki. 2. U m i e ć w y j a ś n i ć g ł ó w n e zalety p o d e j ś c i a logistycznego do usprawnienia p r o c e s ó w gospodarczych w p r z e d s i ę b i o r s t w i e . 3. U m i e ć s c h a r a k t e r y z o w a ć istotę z a r z ą d z a n i a logistycznego w sensie sterowania całym ł a ń c u c h e m dostaw. 4. Z n a ć zasadnicze elementy infrastruktury logistycznej p r z e d s i ę b i o r s t w a ze szcze g ó l n y m u w z g l ę d n i e n i e m gospodarki magazynowo-towarowej. 5. Z n a ć g ł ó w n e zadania logistyki zaopatrzenia oraz podstawowe problemy decy zyjne sfery zaopatrzenia. 6. Z n a ć procesy logistyczne w sferze produkcji oraz aktualne tendencje ich u n o w o cześniania. 7. Z n a ć g ł ó w n e zadania logistyki dystrybucji oraz podstawowe problemy d e c y z y j ne organizacji i wykorzystania k a n a ł ó w dystrybucji. 8. Z n a ć podstawowe zadania logistyki z a p a s ó w oraz p r o b l e m a t y k ę optymalizacji ich p o z i o m ó w .
Wprowadzenie Logistyka, j a k o teoria i praktyka sprawnego organizowania p r o c e s ó w p r z e p ł y w ó w fizycznych s u r o w c ó w , m a t e r i a ł ó w i t o w a r ó w , a t a k ż e u s ł u g i strumieni informacyjnych t o w a r z y s z ą c y c h tym procesom jest n i e o d ł ą c z n i e z w i ą z a n a z systemem gospodarki ryn kowej i w s p o s ó b z n a c z ą c y rzutuje na koszty funkcjonowania p r z e d s i ę b i o r s t w a , a tym samym na w i e l k o ś ć wypracowanego zysku. Obejmuje ona fizyczne procesy p r z e p ł y w u s u r o w c ó w i m a t e r i a ł ó w od ź r ó d e ł ich pozyskania do k o ń c o w y c h ogniw produkcyjnych i dalej aż do jednostek konsumenckich wraz z procesami recyklingu o d p a d ó w . Z uwagi na coraz w i ę k s z ą z ł o ż o n o ś ć p r z e p ł y w ó w fizycznych w gospodarce rynko wej i postępującą w a l k ę k o n k u r e n c y j n ą na rynkach zbytu, efektywne z a r z ą d z a n i e tymi procesami w y m a g a sprawnych i operatywnych s y s t e m ó w informacyjno-decyzyjnych w a r u n k u j ą c y c h podejmowanie optymalnych decyzji m e n e d ż e r s k i c h . W celu p e ł n e g o wspomagania decyzyjnego m e n a d ż e r ó w logistyka integruje p r z e p ł y w y fizyczne mate r i a ł ó w i strumienie informacyjne w jeden s p ó j n y system logistyczny. W sensie r z e c z o w y m logistyka obejmuje n a s t ę p u j ą c e elementy: - fizyczne procesy p r z e p ł y w ó w s u r o w c ó w , m a t e r i a ł ó w i p r o d u k t ó w ; - strumienie informacyjno-decyzyjne sterujące procesami
fizycznymi;
- infrastrukturę p r o c e s ó w logistycznych (fizycznych i informacyjnych); - zapasy d ó b r f i z y c z n y c h we wszystkich fazach gospodarowania. W aspekcie fazowym z a r z ą d z a n i e procesami logistycznymi w y s t ę p u j e na wszyst k i c h etapach gospodarki rynkowej: - w sferze zaopatrzenia, j a k o logistyka zaopatrzenia; - w sferze produkcji j a k o logistyka produkcji; - w sferze zbytu, j a k o logistyka dystrybucji; - w sferze gospodarki magazynowej, j a k o logistyka z a p a s ó w . N a c z e l n y m kryterium funkcjonowania logistyki jest minimalizacja k o s z t ó w logi stycznych, przy zachowaniu n a d r z ę d n o ś c i rynkowego partnerstwa i r y n k o w y c h stan d a r d ó w o b s ł u g i klienta. Nowoczesna logistyka bardzo intensywnie wykorzystuje dorobek wszystkich nauk systemowych, z w ł a s z c z a wypracowane przez te nauki teorie, metody i narzędzia. W t y m sensie logistyka korzysta z dorobku teorii organizacji i z a r z ą d z a n i a , rynkowych i n s t r u m e n t ó w marketingu, praktycznych osiągnięć gospodarki magazynowej, najnow szych technologii transportowych a przede w s z y s t k i c h z o s i ą g n i ę ć techniki i technolo g i i komputerowej na bazie k t ó r y c h buduje zintegrowane systemy z a r z ą d z a n i a logi stycznego.
1. Geneza i przyczyny rozwoju logistyki B u r z l i w i e rozwijający się w Polsce od p o c z ą t k u lat 90 system gospodarki rynkowej s p o w o d o w a ł pojawienie się szeregu n o w y c h d y s c y p l i n ekonomicznych, a w t y m m. in. logistyki, k t ó r a należy dziś do najbardziej dynamicznie r o z w i j a j ą c y c h się nauk zarzą dzania w krajach o rozwiniętej gospodarce r y n k o w e j . Wojskowy r o d o w ó d logistyki Termin „logistyka" w y w o d z i s i ę ze sfery w o j s k o w o ś c i , gdzie pierwotnie o z n a c z a ł zaopatrywanie, przemieszczanie i kwaterowanie wojsk, z w ł a s z c z a podczas d z i a ł a ń wojennych. W t y m k o n t e k ś c i e l o g i s t y k ę j a k o t e o r i ę i p r a k t y k ę sprawnego zaopatrywa nia o d d z i a ł ó w stosowali j u ż s t a r o ż y t n i G r e c y , gdzie „logos" znaczy liczenie, a t a k ż e rozum, „logistike" zaś to sztuka k a l k u l o w a n i a . Prefekt l e g i o n ó w r z y m s k i c h to „logistate" - administrator odpowiedzialny z a zabezpieczenie i przygotowanie l e g i o n ó w do wojny. N o w o ż y t n e ź r ó d ł a wskazują na francuskie pochodzenie p o j ę c i a logistyka, gdzie „logis " oznacza zakwaterowanie, a „ l o g i s t i q u e " u t o ż s a m i a n o ze s z t u k ą przemieszcza nia wojsk, transportem zaopatrzenia, w o g ó l n o ś c i planowania działań w o j e n n y c h . Jed 1
nak do teorii i praktyki w o j s k o w o ś c i l o g i s t y k ę w p r o w a d z i l i pragmatyczni A m e r y k a n i e podczas wojny secesyjnej w Stanach Z j e d n o c z o n y c h . Dopiero jednak podczas II w o j ny ś w i a t o w e j obserwuje się d y n a m i c z n y r o z w ó j logistyki w nurcie interdyscyplinar nych b a d a ń operacyjnych, w s p o m a g a j ą c y c h s k u t e c z n o ś ć prowadzonych d z i a ł a ń w o jennych za p o m o c ą ścisłych d y s c y p l i n i metod naukowych. R o z w ó j logistyki w Polsce W literaturze polskiej n a j w c z e ś n i e j p o j ę c i e m logistyki o p e r o w a ł znany ekonomista W. Stankiewicz, który w roku 1968 w y d a ł p i o n i e r s k ą k s i ą ż k ę pt. „Logistyka. Z zagad nień gospodarki wojskowej państw NATO". Niestety a ż do p o c z ą t k u lat 90. b y ł to termin raczej obcy z a r ó w n o w wojsku, j a k t e ż w gospodarce narodowej, a t y m bardziej w ó w c z e s n y c h p r z e d s i ę b i o r s t w a c h . Prekursorem koncepcji logistycznych w Polsce jest P o z n a ń s k i Instytut Gospodarki M a g a z y n o w e j , który swoimi o s i ą g n i ę c i a m i z d o b y ł so bie z n a c z ą c ą p o z y c j ę w skali europejskiej. Przyczyny rozwoju logistyki D o n a j w a ż n i e j s z y c h przyczyn r o z w o j u w s p ó ł c z e s n e j logistyki n a l e ż y z a l i c z y ć na stępujące kategorie p r z e s ł a n e k (Rys. 1): 1.Postępujące dysproporcje m i ę d z y e f e k t y w n o ś c i ą perfekcyjnych, wysoce wydaj nych s y s t e m ó w produkcyjnych a niej ako z a p o m n i a n ą sferą p r z e p ł y w ó w t o w a r ó w , pro duktów i usług.
1
Po raz pierwszy, w kontekście teoretycznym, pojęcia tego użył francuski generał A . H . Jomini
w dziele zatytułowanym „Zarys sztuki wojennej" wydanym w Paryżu w roku 1837.
2. W w y n i k u d u ż e g o p o s t ę p u technicznego n a s t ę p u j e szybkie moralne starzenie się p r o d u k t ó w co znacznie skróciło ich r y n k o w ą ż y w o t n o ś ć i p r z y s p i e s z y ł o cykle r o z w o jowo-produkcyjne w zakresie t o w a r ó w o wysokiej j a k o ś c i . 3. G w a ł t o w n y wzrost liczby oferowanych a s o r t y m e n t ó w t o w a r ó w i usług, b ę d ą c y w y n i k i e m marketingowych koncepcji zdobywania rynku i pozyskiwania klienta r ó ż n y m i sposobami. 4. Zmniejszeniu u l e g ł y stany przechowywanych z a p a s ó w , z w ł a s z c z a w handlu, na stąpiło ich przeniesienie do p r o d u c e n t ó w i h u r t o w n i k ó w . 5. D y n a m i c z n i e z a c z ę ł y rosnąć koszty transportu, z w ł a s z c z a na etapie dystrybucji, w transporcie p u b l i c z n y m zaczęły p o j a w i a ć się konkurencyjne firmy spedycyjne. 6. P o s t ę p u j ą c a globalizacja rynku, z w i ę k s z y ł a udział transportu i gospodarki ma gazynowej w obrocie t o w a r o w y m p r z e d s i ę b i o r s t w , gospodarka stała s i ę jeszcze bar dziej dynamiczna. 7. P r z e j ś c i e do rynku r z ą d z o n e g o przez o d b i o r c ę zmusza jego podmioty gospodar cze do g ł ę b o k i e j analizy potrzeb i w y m a g a ń klienta w odniesieniu do oferowanych t o w a r ó w i u s ł u g , w tym sposobu organizacji ł a ń c u c h a dostaw. 8. R o z w ó j n o w y c h technik i technologii komputerowych s p o w o d o w a ł wzrost i n t e n s y w n o ś c i p r z e p ł y w u i przetwarzania ogromnych strumieni informacyjnych towa r z y s z ą c y c h wielkiej hossie gospodarki ś w i a t o w e j . 9 . Ekspansja k o m p u t e r ó w s p o w o d o w a ł a , ż e w i ę k s z o ś ć p r z e d s i ę b i o r s t w p o s ł u g i w a ła się efektywnymi n a r z ę d z i a m i z a r z ą d z a n i a i kontroli, co jednoznacznie w s k a z a ł o na jedyne rezerwy t k w i ą c e jeszcze w nieprodukcyjnej sferze p r z e p ł y w u t o w a r ó w , produk tów i usług.
R y s . 1.
Podstawowe p r z y c z y n y rozwoju logistyki
2.
Pojecie i p r z e d m i o t l o g i s t y k i
2.1. Definicje logistyki B a r d z o dynamiczny r o z w ó j w s p ó ł c z e s n e j logistyki powoduje, że brak jest jednej o g ó l n e j definicji, a k a ż d e ś r o d o w i s k o opracowuje swoje w ł a s n e definicje na u ż y t e k danej branży, sektora czy o ś r o d k a naukowego. D e f i n i c j a A A M z r o k u 1948 W latach 80. w krajach o r o z w i n i ę t e j gospodarce rynkowej n a s t ą p i ł o upowszech nienie w praktyce gospodarczej, a t a k ż e w literaturze ekonomicznej p o j ę c i a „ l o g i s t y ka". Tymczasem j e d n ą z pierwszych definicji logistyki cywilnej s f o r m u ł o w a ł o j u ż w roku 1948 a m e r y k a ń s k i e Zrzeszenie M a r k e t i n g ( A m e r i c a n A s s o c i a t i o n Marketing) definiując l o g i s t y k ę j a k o „...ruch i operowanie produktami z miejsca wytwarzania do miejsc konsumpcji... ", przypisując jej r o l ę pomostu p o m i ę d z y p r o d u k c j ą a rynkami, które są o d l e g ł e od siebie w czasie i w przestrzeni. Definicja w e d ł u g C L M - 1962r. W roku 1962 Towarzystwo Ko n s u l t i n g o we ( C L M - C o u n c i l of Logistics Manage ment) z d e f i n i o w a ł o l o g i s t y k ę j a k o : „...proces planowania sterowania i kontroli kosz tów, przepływu i magazynowania oraz informacji ze źródeł powstania do końcowej konsumpcji zgodnie z życzeniami klienta ... ". Definicja C L M wnosi z n a c z ą c e rozsze rzenie do definicji Zrzeszenia M a r k e t i n g , g d y ż rozpatruje l o g i s t y k ę na gruncie nowo czesnej teorii z a r z ą d z a n i a i kierowania z jednoczesnym u w z g l ę d n i e n i e m podstawo w y c h zasad r y n k u konsumenta i marketingu. Definicja
aksjomatyczna
Z g o d n o ś ć panuje j e d y n i e w zakresie p o d e j ś c i a p r a k t y c z n e g o do funkcji l o g i s t y k i . W r o k u 1991 K o m i t e t L o g i s t y k i E W G i B r y t y j s k i Instytut Z a r z ą d z a n i a Dystrybucją
zdefiniowali
logistykę jako
„...proces
zarządzania
całym
łańcuchem
dostaw... ". D e f i n i c j a ta jest p o w s z e c h n i e a k c e p t o w a n a , s t ą d jej aspiracje do rangi aksjomatu. P o j ę c i e ł a ń c u c h a dostaw P o d p o j ę c i e m ł a ń c u c h a dostaw rozumie się materialne p r z e p ł y w y s u r o w c ó w , pro d u k t ó w i t o w a r ó w od naturalnych ź r ó d e ł poprzez wszystkie o g n i w a p o ś r e d n i e do miejsc konsumpcji, c z y l i do klienta (Rys.2). C e l e m logistyki i j e d n o c z e ś n i e k l a m r ą spinającą wszystkie ogniwa ł a ń c u c h a logistycznego jest z a r z ą d z a n i e ł a ń c u c h e m dostaw od na b y w c y do odbiorcy, z u w z g l ę d n i e n i e m r ó ż n y c h k a n a ł ó w dystrybucji i zasad marketin gowych. Podmiotem tego procesu jest klient, k t ó r y w z a r z ą d z a n i u l o g i s t y c z n y m odgry wa rolę pierwszoplanową.
Rys.2.
Elementy ł a ń c u c h a dostaw logistycznych
Definicja S. A b t a Jeden z p r e k u r s o r ó w polskiej logistyki S. A b t w pracy „Systemy logistyczne w go spodarowaniu " przytacza i omawia aż 10 r ó ż n y c h definicji logistyki. Autorska defini cja jest bardzo nowatorska i m ó w i , ż e „...logistyka stała się tą dziedziną wiedzy która na bazie systemów informatycznych zmierza ponad podziałami organizacyjnymi przed siębiorstw ku ich integracji, trzeniowych
by zapewnić optymalne kształtowanie łańcuchów zaopa
od momentu pozyskania surowców,
poprzez
ich przerób
dystrybucję
w różnych ogniwach handlu, aż do ostatecznego nabywcy ... "
2
Koncepcja F.J. Beiera i K. Rutkowskiego U o g ó l n i o n a definicja obejmująca wszystkie aspekty teoretyczno-praktyczne wy s t ę p u j e w pracy F.J. Beier i K. R u t k o w s k i p t . " L o g i s t y k a " gdzie logistyka definiowana jest j a k o : „...procesplanowania, realizowania i kontrolowania sprawnego i efektyw nego ekonomicznie przepływu surowców,
materiałów do produkcji wyrobów gotowych
oraz odpowiedniej informacji z punktu pochodzenia do punktu konsumpcji w celu za spokojenia wymagań klienta..."?
2.2. Istota i zakres l o g i s t y k i Istota l o g i s t y k i Istotą w s p ó ł c z e s n e j logistyki jest integracja strumieni rzeczowych ( s u r o w c ó w , to w a r ó w i u s ł u g ) i strumieni informacyjnych pod k ą t e m maksymalizacji potrzeb klienta
2
Abt S.: Systemy logistyczne w gospodarowaniu. Teoria i praktyka logistyki. A E , Poznań, 1995
s. 19-21. 3
Beier F.J., Rutkowski K.: Logistyka SGH, Warszawa 1996, s. 16.
i minimalizacji k o s z t ó w logistycznych (Rys.3). L o g i s t y k a stymuluje p r z e p ł y w d ó b r materialnych i informacji, reguluje i n t e n s y w n o ś ć strumieni, kontroluje stany magazy nowe i koszty ich utrzymania a także nadzoruje ciągłość i n i e z a w o d n o ś ć tego p r z e p ł y w u .
R y s . 3 . istota w s p ó ł c z e s n e j l o g i s t y k i
Zadania operacyjne logistyki L o g i s t y k a j a k o teoria i praktyka skutecznego z a r z ą d z a n i a procesami gospodarczy mi realizuje n a s t ę p u j ą c e kategorie z a d a ń operacyjnych, k t ó r e d z i e l ą s i ę na s z c z e g ó ł o we i o g ó l n e (Rys.4). Do z a d a ń s z c z e g ó ł o w y c h należą: - organizacja fizycznego p r z e p ł y w u t o w a r ó w , m a t e r i a ł ó w i u s ł u g ; - utrzymanie optymalnych z a p a s ó w t o w a r ó w i m a t e r i a ł ó w ; - sterowanie procesami informacyjnymi t o w a r z y s z ą c y m p r z e p ł y w o m ; - zabezpieczenie odpowiedniej
infrastruktury p r o c e s ó w logistycznych.
J e d n o c z e ś n i e logistyka realizuje n a s t ę p u j ą c e zadania o g ó l n e : - maksymalne zaspokojenie potrzeb o d b i o r c ó w ; - minimalizacja k o s z t ó w p r o c e s ó w logistycznych; - usprawnienie z a r z ą d z a n i a procesami gospodarczymi.
Rys.4.
Zadania operacyjne logistyki
C e l strategiczny l o g i s t y k i C e l e m strategicznym logistyki jest minimalizacja k o s z t ó w fizycznej dystrybucji t o w a r ó w stosownie jednak do ż ą d a n e g o poziomu usług, co oznacza n a d r z ę d n o ś ć stan dardu obsługi klienta nad m a k s y m a l i z a c j ą zysku. Logistyka powinna dostarczać przed s i ę b i o r s t w o m praktycznych n a r z ę d z i do zdobywania rynku przy s p e ł n i e n i u nadrzęd n y c h o c z e k i w a ń k o n s u m e n t ó w w zakresie k o s z t ó w , j a k o ś c i i o g ó l n y c h s t a n d a r d ó w ob sługi klienta (Rys.5).
R y s . 5. C e l e strategiczne logistyki
Minimalizacja
kosztów zapasów
Ze w z g l ę d u na dysproporcje m i ę d z y m o ż l i w o ś c i a m i produkcyjnymi a potrzebami konsumpcyjnymi s t a b i l n o ś ć p r o c e s ó w gospodarczych g w a r a n t u j ą zapasy i dlatego ste rowanie n i m i jest j e d n ą z zasadniczych funkcji logistyki. Istotnym zadaniem współcze snej logistyki jest więc redukcja k o s z t ó w p r z e p ł y w u oraz k o s z t ó w utrzymania zapasów (Rys.6).
Wobec relatywnie z m n i e j s z a j ą c y c h się k o s z t ó w produkcji (automatyzacja
i robotyzacja) koszty p r z e p ł y w u s t a n o w i ą istotny składnik k o s z t ó w działalności go spodarczej.
Rys.6.
M i n i m a k s o w e kryterium funkcjonowania logistyki
Pozycja logistyki Ugruntowany rynek konsumenta, k t ó r y zajął m o n o p o l i s t y c z n ą p o z y c j ę dawnego rynku producenta s p o w o d o w a ł z m i a n ę dotychczasowej zasady o b o w i ą z u j ą c e j w pro cesach w y t w ó r c z y c h - „Wytwórz produkt i poszukaj jego nabywcy" na o d w r ó c o n ą rolami z a s a d ę - „Znajdź nabywcę i wytwarzaj według jego życzeń " . W t y m u j ę c i u 4
logistyka, j a k o interdyscyplinarna d z i e d z i n a w i e d z y o z a r z ą d z a n i u ł a ń c u c h e m do staw nie t y l k o p o r z ą d k u j e , ale i z m i e n i a d o t y c h c z a s o w e r e g u ł y przemieszczania m a teriałów
i
produktów
oraz t o w a r z y s z ą c e
im procesy
informacyjno-decyzyjne
(Rys.7).
Rys.7. N o w e p o d e j ś c i e logistyczne
2.3. P R O C E S Y L O G I S T Y C Z N E Naturalne fazy p r o c e s ó w logistycznych Procesy logistyczne w gospodarce o b e j m u j ą p r z e p ł y w d ó b r od ź r ó d e ł ich p o z y s k a nia z przyrody, aż do finalnych k o n s u m e n t ó w . W ł a ń c u c h u t y m m o ż n a w y r ó ż n i ć n a s t ę pujące naturalne fazy p r o c e s ó w logistycznych (Rys.8): - pozyskiwanie s u r o w c ó w i d ó b r z przyrody; - przetwórstwo surowców w materiały i półfabrykaty; - produkcja p ó ł f a b r y k a t ó w , p o d z e s p o ł ó w i e l e m e n t ó w ; - produkcja d ó b r finalnych, produkcyjnych i konsumpcyjnych; - handel ś r o d k a m i produkcji i ś r o d k a m i konsumpcji; - procesy u s ł u g o w e , remontowe, naprawcze; - utylizacja i pozyskiwanie o d p a d ó w d l a sfery p r z e t w ó r s t w a .
* Gołcmbska E.: Logistyka jako zarządzanie łańcuchem dostaw. AE Poznań, 1994, s. 18.
Rys.8. P ę t l a naturalnych p r o c e s ó w logistycznych Fizyczne procesy logistyczne L o g i s t y k a obejmuje m . i n . takie procesy jak: o b s ł u g a klienta, prognozowanie popy tu, planowanie s p r z e d a ż y i produkcji, kontrolowanie stanu z a p a s ó w magazynowych, wszelkie procesy zaopatrzeniowe i z w i ą z a n e z n i m i c z y n n o ś c i transportowe, manipu lacyjne i s k ł a d o w a n i e a t a k ż e wszelkie p r z e p ł y w y informacyjne d o t y c z ą c e tych proce s ó w . L o g i s t y k a zajmuje się t a k ż e lokalizacją p o d m i o t ó w gospodarczych na rynku, o p t y m a l i z a c j ą sieci transportowych oraz g o s p o d a r k ą odpadami. N a c z e l n y m kryterium d z i a ł a l n o ś c i logistycznej jest z jednej strony optymalizacja o b s ł u g i klienta, z drugiej maksymalizacja z y s k u poprzez m i n i m a l i z a c j ę k o s z t ó w logistycznych. Integracyjna funkcja logistyki L o g i s t y k a obejmuje zintegrowane systemy planowania, organizowania, kierowa nia i kontrolowania p r o c e s ó w f i z y c z n y c h obiegu t o w a r ó w i i c h informacyjnych uwa r u n k o w a ń , w aspekcie optymalizacji realizowanych d z i a ł a ń i celów. W warunkach w s p ó ł c z e s n e j gospodarki fizyczny p r z e p ł y w d ó b r materialnych staje s i ę coraz bardziej skomplikowany, a sterowanie tym p r z e p ł y w e m wymaga odpowiednich informacji i efek t y w n y c h procedur jej przetwarzania. L o g i s t y k a dokonuje integracji strumieni rzeczo w y c h i informacyjnych łącząc je w procesy logistyczne (Rys.9).
R y s . 9 . Integracyjna funkcja l o g i s t y k i
Strumienie informacyjne logistyki D r u g i m , obok p r z e p ł y w ó w f i z y c z n y c h , integralnym s k ł a d n i k i e m p r o c e s ó w l o g i stycznych są strumienie informacyjne. O d z w i e r c i e d l a j ą one i n t e n s y w n o ś ć i stan prze p ł y w ó w fizycznych i j e d n o c z e ś n i e są wykorzystywane w operatywnym sterowaniu tymi procesami, do podejmowania decyzji l o g i s t y c z n y c h . Procesy informacyjne l o g i s t y k i to strumienie i zasoby informacyjne oraz c a ł a infrastruktura przetwarzania informacji.
2.4. M a k r o i m i k r o l o g i s t y k a Obszary logistyki P o d e j ś c i e logistyczne m o ż e m y t r a k t o w a ć j a k o zorganizowany system planowania, realizacji i kontroli p r o c e s ó w fizycznego p r z e p ł y w u p r o d u k t ó w i u s ł u g w r a z z p r z y p i sanymi im strumieniami informacyjnymi, u k i e r u n k o w a n y na maksymalne zaspokoje nie potrzeb klienta przy m i n i m a l n y c h kosztach l o g i s t y c z n y c h . Tak r o z u m i a n a logisty ka odnosi się z jednej strony do sfery o g ó l n o g o s p o d a r c z e j , gdzie u t o ż s a m i a n a b ę d z i e z m a k r o l o g i s t y k ą , z drugiej strony k a ż d y podmiot gospodarczy tworzy s w ó j i n d y w i d u alny system m i k r o l o g i s t y k i (Rys. 10).
R y s . 10. Systemowe relacje m i ę d z y m i k r o i m a k r o l o g i s t y k ą
S t r u k t u r a logistyczna p r z e d s i ę b i o r s t w a Z punktu w i d z e n i a logistyki w strukturze organizacyjno-funkcjonalnej k a ż d e g o p r z e d s i ę b i o r s t w a m o ż n a w y r ó ż n i ć 3 . zasadnicze podsystemy, k t ó r y m przypisuje s i ę odpowiednie kategorie tzw. logistyk funkcjonalnych ( R y s . l 1): - podsystem zaopatrywania, logistyka zaopatrzenia; - podsystem produkcji, logistyka p r o d u k c j i ; - podsystem zbytu, logistyka dystrybucji. Na styku obu logistyk funkcjonalnych: l o g i s t y k i zaopatrzenia i p r o d u k c j i oraz l o g i styki zbytu i produkcji znajduje się logistyka z a p a s ó w j a k o kategoria interdyscyplinar na, p o w i ą z a n a co najmniej z dwoma procesami l o g i s t y c z n y m i .
Rys. 11. L o g i s t y c z n y model p r z e d s i ę b i o r s t w a
3.1. P o j ę c i e infrastruktury logistycznej Z a k r e s i n f r a s t r u k t u r y logistycznej Funkcjonowanie wszystkich s y s t e m ó w logistycznych tak w skali makro, jak też w skali m i k r o warunkuje tzw. infrastruktura logistyczna, k t ó r a obejmuje następujące kategorie ś r o d k ó w technicznych ( R y s . 12): - s z l a k i komunikacyjne tworzone przez sieć p o ł ą c z e ń transportowych l ą d o w y c h , mor s k i c h i lotniczych oraz porty r o z ł a d u n k o w o - z a ł a d o w c z e ; - ś r o d k i transportu i manipulacji s ł u ż ą c e do przestrzennego przemieszczania surow c ó w , p r o d u k t ó w i w y r o b ó w tak w skali p r z e d s i ę b i o r s t w a , jak też w obszarze szeroko rozumianego rynku; - b u d y n k i i budowle magazynowe, place s k ł a d o w e i manipulacyjne umożliwiające przechowywanie, o c h r o n ę i k o n s e r w a c j ę wszelkich materiałów, z w ł a s z c z a zapasów; - opakowania służące przede w s z y s t k i m do fizycznej ochrony w y r o b ó w i t o w a r ó w podczas transportu i p r z e c h o w y w a n i a ; - ś r o d k i przetwarzania informacji logistycznej o b e j m u j ą c e z a r ó w n o tradycyjne urzą dzenia biurowe jak t e ż nowoczesne sieci i systemy komputerowe.
R y s . 12. Elementy infrastruktury logistycznej
F u n k c j e i n f r a s t r u k t u r y logistycznej Infrastruktura logistyczna warunkuje swobodny p r z e p ł y w strumieni m a t e r i a ł o w y c h i informacyjnych m i ę d z y p o s z c z e g ó l n y m i podmiotami gospodarczymi w takich aspek tach jak (Rys. 13): - przemieszczanie s u r o w c ó w , t o w a r ó w i u s ł u g oraz informacji, - w y k o n y w a n i e r ó ż n o r o d n y c h c z y n n o ś c i manipulacyjnych i konserwatorskich; - magazynowanie, przechowywanie i s k ł a d o w a n i e m a t e r i a ł ó w oraz informacji; - ochrona i b e z p i e c z e ń s t w o p r o d u k t ó w podczas transportu i s k ł a d o w a n i a (dotyczy t a k ż e informacji logistycznej).
R y s . 13. Podstawowe funkcje infrastruktury logistycznej
Łańcuch
transportowo-magazynowy
Z a s a d n i c z y m c e l e m infrastruktury logistycznej jest zagwarantowanie c i ą g ł o ś c i i n a l e ż y t e j s p r a w n o ś c i tzw. ł a ń c u c h a transportowo-magazynowego, k t ó r e g o podstawo w y m i o g n i w a m i są (Rys. 14): - j e d n o s t k i ł a d u n k o w e i z w i ą z a n e z n i m i opakowania; - b u d o w l e magazynowe oraz b u d y n k i administracyjne i produkcyjne; - ś r o d k i i u r z ą d z e n i a do transportu z e w n ę t r z n e g o i w e w n ę t r z n e g o ; - środki i u r z ą d z e n i a do s k ł a d o w a n i a i manipulacji ł a d u n k a m i .
Rys. 14. Elementy s k ł a d o w e ł a ń c u c h ó w t r a n s p o r t o w o - ł a d u n k o w y c h
3.2. Infrastruktura transportowa Zakres infrastruktury transportowej I n f r a s t r u k t u r ę t r a n s p o r t o w ą p r o c e s ó w logistycznych t w o r z ą 4. podstawowe gałęzie transportu ( R y s . 15): - transport k o ł o w y (samochodowy i k o l e j o w y ) ; - transport wodny (morski i ś r ó d l ą d o w y ) ; - transport lotniczy; - transport p r z e s y ł o w y ( r u r o c i ą g o w y i energetyczny).
Rys. 15. K l a s y f i k a c j a infrastruktury transportowej
Kryteria wyboru ś r o d k ó w transportowych W y b ó r o k r e ś l o n e g o ś r o d k a transportu jest bardzo w a ż n ą k a t e g o r i ą decyzji l o g i stycznych, g d y ż implikuje b e z p o ś r e d n i o o k r e ś l o n e k o s z t y transportu. Przy w y b o r z e ś r o d k a transportu n a l e ż y u w z g l ę d n i ć m . i n . takie kryteria j a k : przestrzenna o d l e g ł o ś ć m i ę d z y n a d a w c ą i o d b i o r c ą oraz p o d a t n o ś ć transportowa przemieszczanych ł a d u n k ó w (Rys. 16). P o d a t n o ś ć transportowa oznacza o d p o r n o ś ć ł a d u n k u na w a r u n k i przemiesz czania danym ś r o d k i e m transportu. W t y m sensie m ó w i s i ę o p o d a t n o ś c i naturalnej, technicznej i ekonomicznej ł a d u n k u . K a ż d y rodzaj ł a d u n k u ma i n n ą p o d a t n o ś ć trans p o r t o w ą w stosunku do p o s z c z e g ó l n y c h ś r o d k ó w transportowych.
Rys. 16. L o g i s t y c z n e kryteria w y b o r u ś r o d k ó w transportowych
GOSPODARKA MAGAZYNOWA Zakres infrastruktury magazynowej I n f r a s t r u k t u r ę magazynowania i manipulacji t w o r z ą : - budowle magazynowe, place s k ł a d o w e ; - ś r o d k i techniczne manipulacji i transportu w e w n ę t r z n e g o ; - u r z ą d z e n i a technicznego w y p o s a ż e n i a m a g a z y n ó w . Budowle magazynowe B u d o w l e magazynowe oraz s t a n o w i ą c e ich w y p o s a ż e n i e ś r o d k i i u r z ą d z e n i a tech niczne są p o d s t a w ą gospodarki magazynowej i cechuje je d u ż a r ó ż n o r o d n o ś ć k o n strukcyjna i funkcjonalna (Rys. 17). M a g a z y n y charakteryzuje się za p o m o c ą takich p a r a m e t r ó w t e c h n i c z n o - u ż y t k o w y c h jak: rodzaj i przeznaczenie magazynu; w i e l k o ś ć i parametry u ż y t k o w e (powierzchnia, d ł u g o ś ć , s z e r o k o ś ć , o b c i ą ż e n i e , p r z e p u s t o w o ś ć itp.), w y p o s a ż e n i e techniczne, dodatkowe instalacje czy dodatkowe u s ł u g i itp. Ze w z g l ę d ó w konstrukcyjno-funkcjonalnych budowle magazynowe d z i e l i się na: - magazyny otwarte np. place s k ł a d o w e ; - magazyny p ó ł o t w a r t e i c z ę ś c i o w o z a s ł o n i ę t e np. wiaty, z b i o r n i k i ; - magazyny z a m k n i ę t e dające p e ł n ą o c h r o n ę i b e z p i e c z e ń s t w o towarom.
Rys. 17. P o d z i a ł b u d o w l i magazynowych
Ś r o d k i techniczne manipulacji i transportu w e w n ę t r z n e g o Ś r o d k i techniczne manipulacji i transportu w e w n ę t r z n e g o o d g r y w a j ą z a s a d n i c z ą r o l ę w e w s p ó ł c z e s n y c h systemach magazynowych. Z w i ę k s z a j ą s z y b k o ś ć p r z e p ł y w u i w y d a j n o ś ć p r o c e s ó w manipulacyjnych, poprawiają b e z p i e c z e ń s t w o pracy a także wpły w a j ą na p o p r a w ę stanu ochrony ł a d u n k ó w przed uszkodzeniem. W grupie technicz n y c h ś r o d k ó w manipulacji i transportu w e w n ę t r z n e g o w y r ó ż n i a s i ę 3. podstawowe ka tegorie ( R y s . 18.): - d ź w i g n i c e s ł u ż ą do przemieszczania ł a d u n k ó w w pionie i poziomie np. suwnice, wciągarki, dźwigienki; - p r z e n o ś n i k i są to u r z ą d z e n i a stacjonarne o ograniczonym z a s i ę g u np. p r z e n o ś n i k i t a ś m o w e , linowe, ł a ń c u c h o w e , k u b e ł k o w e itp. - w ó z k i jezdniowe (z n a p ę d e m i bez n a p ę d u ) służą do przemieszczania ł a d u n k ó w na b l i s k i e o d l e g ł o ś c i t a k ż e poza magazynem np. j a k o transport m i ę d z y w y d z i a ł o w y .
R y s . 18. P o d z i a ł technicznych ś r o d k ó w manipulacji i transportu w e w n ę t r z n e g o
M a n i p u l a t o r y i roboty S z c z e g ó l n ą g r u p ę ś r o d k ó w technicznych s t a n o w i ą manipulatory, k t ó r y c h g ł ó w n y m elementem jest ruchome r a m i ę w y p o s a ż o n e w c h w y t a k . Z r e g u ł y są to u r z ą d z e nia p r a c u j ą c e s a m o c z y n n i e w o p a r c i u o o d p o w i e d n i program t e c h n o l o g i c z n y . N a j w y ż s z ą k l a s ę s t a n o w i ą roboty
przemysłowe,
które wykonują skomplikowane
c z y n n o ś c i manipulacyjno-transportowe z g o d n i e z u s t a l o n y m p r o g r a m e m k o m p u t e r o w y m . K o s z t y t a k i c h inwestycji s ą j u ż z n a c z ą c e i w y m a g a j ą g ł ę b o k i e j a n a l i z y ekonomicznej. Techniczne w y p o s a ż e n i e m a g a z y n ó w W infrastrukturze magazynowej w a ż n ą r o l ę o d g r y w a j ą u r z ą d z e n i a technicznego w y p o s a ż e n i a m a g a z y n ó w , n a k t ó r e s k ł a d a j ą się r ó ż n e g o rodzaju maszyny, aparaty, i n stalacje, p r z y r z ą d y a t a k ż e specjalne systemy kontrolno-pomiarowe p o d n o s z ą c e bez p i e c z e ń s t w o i standardy magazynowania ł a d u n k ó w (Rys. 19). Z b i ó r tych u r z ą d z e ń obej muje n a s t ę p u j ą c e kategorie: - u r z ą d z e n i a do s k ł a d a n i a ł a d u n k ó w np. regały, stojaki, w i e s z a k i , szafki; - u r z ą d z e n i a kontrolno-pomiarowe np. termometry, w a g i , p r z e p ł y w o m i e r z e ; - u r z ą d z e n i a klimatyzacyjno-wentylacyjne s ł u ż ą c e do ogrzewania, s c h ł a d z a n i a , osu szania, n a w i l ż a n i a itp.; - u r z ą d z e n i a p r z e c i w p o ż a r o w e o b e j m u j ą c e instalacje alarmowe (sterowane, automa tyczne), instalacje g a ś n i c z e (hydranty, z a s ł o n y wodne), o s p r z ę t i w y p o s a ż e n i e g a ś n i cze ( g a ś n i c e , t ł u m i c e , koce azbestowe, siekiery itp.); - u r z ą d z e n i a p o m o c n i c z e do s k ł a d o w a n i a i manipulacji np. palety, nadstawki, pojem n i k i , jarzma; - u r z ą d z e n i a techniczno-organizacyjne np. m a s z y n y fakturujące i k s i ę g u j ą c e , katalogi, kalkulatory, identyfikatory osobowe itp.
R y s . 19. Systemy techniczne w y p o s a ż e n i a m a g a z y n ó w
3.4. O p a k o w a n i a P o d s t a w o w e funkcje o p a k o w a ń Opakowania, jako w a ż n y czynnik p r o c e s ó w logistycznych pełnią w ł a ń c u c h a c h transportowo-magazynowych n a s t ę p u j ą c e funkcje: - p r o d u k c y j n e , k o ń c z ą k a ż d y etap produkcji finalnej w y r o b u ; - m a r k e t i n g o w e , s t a n o w i ą istotny element w a l k i rynkowej o klienta; - u ż y t k o w e , w a r u n k u j ą przemieszczanie i dostarczenie produktu do klienta; - l o g i s t y c z n e , d e t e r m i n u j ą procesy transportowe, manipulacyjne, magazynowe. L o g i s t y c z n e funkcje o p a k o w a ń G r u p a funkcji logistycznych o p a k o w a ń obejmuje takie kategorie z a d a ń jak: zada nia ochronne, magazynowe, transportowe, manipulacyjne, informacyjne i utylizacyj ne. (Rys.20).
Rys.20. L o g i s t y c z n e funkcje o p a k o w a ń F i z y c z n a ochrona p r o d u k t ó w przed zniszczeniem lub u s z k o d z e n i e m to podstawo wa funkcja wszystkich o p a k o w a ń . W logistycznych ł a ń c u c h a c h transportowo-magazyn o w y c h opakowania g w a r a n t u j ą przede w s z y s t k i m p o d a t n o ś ć na przemieszczanie to waru i a u t o m a t y z a c j ę w s z y s t k i c h j e g o e t a p ó w . Dlatego opakowania m u s z ą b y ć znor malizowane i oznakowane zgodnie z p r z y j ę t y m i normami, m u s z ą b y ć t a k ż e podatne na seryjne formowanie tzw. jednostek ł a d u n k o w y c h . Funkcja informacyjna opakowania w y n i k a z faktu, że jest ono g ł ó w n y m n o ś n i k i e m informacji o produkcie, tutaj zawarty jest c i ę ż a r , wymiary, warunki transportu a t a k ż e identyfikator w postaci powszechnie wymaganego d z i ś kodu kreskowego. Funkcje utylizacyjne o p a k o w a ń w y n i k a j ą z recy k l i n g u logistycznego, który narzuca warunek wielokrotnego w y k o r z y s t y w a n i a opako w a ń a ż d o momentu ich p e ł n e j u t y l i z a c j i .
Kryteria klasyfikacji o p a k o w a ń O p a k o w a n i a m o g ą m i e ć r ó ż n e przeznaczenie i stosowne do tego konstrukcje, m o g ą b y ć wytworzone z r ó ż n o r o d n y c h m a t e r i a ł ó w i m o g ą p o z o s t a w a ć w r ó ż n y m kontakcie z ochranianym produktem. Dlatego z b i ó r k r y t e r i ó w w e d ł u g k t ó r y c h m o g ą b y ć k l a s y f i kowane opakowania jest stosunkowo obszerny. P r z y k ł a d o w o opakowania m o g ą b y ć dzielone ze w z g l ą d u na n a s t ę p u j ą c e grupy k r y t e r i ó w (Rys.21):
- rodzaj t w o r z y w a np. drewniane, metalowe, szklane, papierowe, tkaninowe, z t w o r z y w sztucznych, mieszane; - forma konstrukcyjna np. w o r k i , skrzynie, p u d ł a , k l a t k i , beczki, butle; - z w i ą z e k z produktem - b e z p o ś r e d n i (styk z produktem), p o ś r e d n i (brak styku); - t r w a ł o ś ć u ż y t k o w a - jednorazowe i w i e l o r a z o w e ; - forma r o z l i c z e ń np. sprzedawane, p o ż y c z a n e , zwrotne; - j e d n o s t k a m i a r y np. jednostkowe (butelki), z b i o r c z e (skrzynie), transportowe (kontenery).
R y s . 2 1 . Wielokryterialny system klasyfikacji o p a k o w a ń
4.2. L o g i s t y c z n e decyzje w sferze z a o p a t r z e n i a P r o b l e m y decyzyjne z a o p a t r z e n i a W sferze p r o c e s ó w informacyjno-decyzyjnych podstawowe problemy logistyki zaopatrzenia d o t y c z ą o d p o w i e d z i na 3. proste pytania - gdzie k u p i ć ? , ile k u p i ć ? , kiedy k u p i ć ? A b y optymalnie r o z w i ą z a ć to zadanie n a l e ż y s z c z e g ó ł o w o z b a d a ć takie proble my jak (R.ys.24):
- w y b ó r d o s t a w c ó w i ź r ó d e ł zaopatrzenia; - określenie asortymentu i ilości zamawianych m a t e r i a ł ó w ; - o k r e ś l e n i e terminu i w i e l k o ś c i dostaw; - ustalenie w a r u n k ó w s k ł a d a n i a i realizacji z a m ó w i e ń ; - negocjowanie w a r u n k ó w finansowych i technicznych zakupu; - w y b ó r formy transportu i zasad rozliczania; - określenie zasad reklamacji, z w r o t ó w i o d s p r z e d a ż y ; - ustalenie w a r u n k ó w funkcjonowania s k ł a d ó w zaopatrzeniowych; - u w z g l ę d n i e n i e fluktuacji i z a k ł ó c e ń zaopatrzenia.
Rys.24. Podstawowe problemy decyzyjne zaopatrzenia
Kryteria wyboru dostawców Jednym z n a j w a ż n i e j s z y c h p r o b l e m ó w s t o j ą c y c h przed l o g i s t y k ą zaopatrzenia jest w y b ó r dostawcy, n a j c z ę ś c i e j s p o ś r ó d p e w n e g o spektrum f i r m f u n k c j o n u j ą c y c h na r y n k u . (Rys.25.). P o d s t a w o w y m k r y t e r i u m jest o c z y w i ś c i e cena - po uprzednim sprawdzeniu p o z y c j i f i n a n s o w e j dostawcy i j e g o o p i n i i w ś r ó d i n n y c h o d b i o r c ó w . Jako dalsze kryteria występują: j a k o ś ć towaru, w a r u n k i dostawy, gwarancje i u w z g l ę d nianie r o s z c z e ń , negocjowanie z a m ó w i e ń , l o k a l i z a c j a oraz system ł ą c z n o ś c i i spo s ó b transportu. W y b ó r d o s t a w c ó w z w ł a s z c z a s t a ł y c h , d o s t a r c z a j ą c y c h podstawowe surowce i m a t e r i a ł y oraz z e s p o ł y i c z ę ś c i opiera s i ę na n a u k o w y c h , w i e l o k r y t e r i a l n y c h metodach oceny, k t ó r e rozwijane są w nurcie teorii z a k u p ó w (ang. Purschasing).
Rys.25.
Logistyczne kryteria w y b o r u d o s t a w c ó w
4.3. Podział t o w a r ó w w e d ł u g metody A B C Z a ł o ż e n i a metody A B C W logistyce zaopatrywania jako s t r a t e g i ę zakupu i sterowania zapasami bardzo c z ę s t o wykorzystuje się tzw. m e t o d ę A B C . P u n k t e m w y j ś c i a w analizie A B C jest w y korzystanie znanego w praktyce gospodarczej faktu, że c z ę s t o stosunkowo ograniczo na ilość t o w a r ó w ma relatywnie w y s o k i u d z i a ł w k s z t a ł t o w a n i u k o s z t ó w m a t e r i a ł o w y c h . Natomiast koszty p o z o s t a ł y c h grup asortymentowych, c h o ć stosunkowo l i c z nych, mają n i e w i e l k i u d z i a ł w strukturze o g ó l n y c h k o s z t ó w m a t e r i a ł o w y c h . O z n a c z a to, że na r y n k u jedne towary są bardziej cenne n i ż inne. Klasyfikacja towarów A B C Zgodnie z z a s a d ą A B C wszystkie towary w y s t ę p u j ą c e na rynku d z i e l i s i ę na 3. grupy m a t e r i a ł o w e (Rys.26):
Rys.26. Zasady p o d z i a ł u t o w a r ó w w e d ł u g kryterium A B C
- grupa A obejmuje towary najdroższe, które m a j ą n a j w i ę k s z y udział w kosztach ma t e r i a ł o w y c h - r z ę d u 8 0 % (zakupy, zapasy, z u ż y c i e ) , a j e d n o c z e ś n i e s t a n o w i ą nie liczny asortyment r z ę d u 2 0 % pozycji r y n k o w y c h ; - grupa C , s t a n o w i o d w r o t n o ś ć grupy A , g d y ż c h o ć dominuje p o d w z g l ę d e m asortymentowym - 5 0 % pozycji r y n k o w y c h , zawiera asortymenty n a j t a ń s z e , a jej u d z i a ł w kosztach r y n k o w y c h to tylko 5%; - grupa B , obejmuje p o z o s t a ł e pozycje asortymentowe, k t ó r e relatywnie w y r a żają s i ę u d z i a ł e m i l o ś c i o w y m na poziomie 30%, a ich w a r t o ś ć rynkowa wynosi oko ł o 15%.
5. Logistyka produkcji 5.1. Istota i zakres l o g i s t y k i produkcji Zadania i kryteria funkcjonowania logistyki produkcji L o g i s t y k a p r o d u k c j i zajmuje s i ę p l a n o w a n i e m , o r g a n i z o w a n i e m i k o n t r o l o w a n i e m p r z e p ł y w u s u r o w c ó w , m a t e r i a ł ó w i e l e m e n t ó w k o o p e r a c y j n y c h podczas procesu produkcyjnego. N a c z e l n y m k r y t e r i u m funkcjonowania l o g i s t y k i produkcji jest z a g w a r a n t o w a n i e c i ą g ł o ś c i i o d p o w i e d n i e j i n t e n s y w n o ś c i p r o d u k c j i p o d w z g l ę d e m p r z e p ł y w ó w m a t e r i a ł o w y c h , w e d ł u g w y m a g a ń określonej technologii (Rys.27).
Rys.27. Podstawowe zadania logistyki produkcji
Specyfika p r o c e s ó w rzeczowych i informacyjnych Podobnie jak w logistyce zaopatrzenia t a k ż e w logistyce produkcji w y s t ę p u j ą pro cesy rzeczowe (materialne) i procesy informacyjno-decyzyjne. Procesy rzeczowe obej m u j ą przede w s z y s t k i m transport w e w n ę t r z n y s u r o w c ó w , m a t e r i a ł ó w , p ó ł f a b r y k a t ó w , w s z e l k i e c z y n n o ś c i manipulacyjne w y n i k a j ą c e z przyjętej technologii oraz tworzenie z a p a s ó w produkcji w toku. W procesach informacyjno-decyzyjnych do n a j w a ż n i e j szych należą: planowanie, organizowanie, sterowanie i kontrolowanie p r z e p ł y w ó w pro dukcji na p o s z c z e g ó l n y c h etapach (Rys.28).
R y s . 2 8 . Procesy fizyczne i informacyjne w sferze logistyki produkcji
5.2. N o w o c z e s n e metody organizacji produkcji
Minimalizacja z a p a s ó w produkcji w toku N a j w a ż n i e j s z y m zadaniem logistyki produkcji jest sterowanie i regulowanie zapa s ó w produkcji w toku rzutujących na p ł y n n o ś ć i e f e k t y w n o ś ć c a ł e g o procesu produk cyjnego. C h o d z i o c z y w i ś c i e o m i n i m a l i z a c j ę p o z i o m u tych z a p a s ó w , co p r z y c z y n i a się do zmniejszenia z a m r o ż o n e g o k a p i t a ł u obrotowego i zmniejszenia k o s z t ó w utrzyma nia tych z a p a s ó w . A k u r a t w tym w z g l ę d z i e logistyka oferuje bardzo u ż y t e c z n e n a r z ę dzie, k t ó r y m jest nowoczesna metoda prowadzenia produkcji w e d ł u g zasady Just in T i m e oraz jej j a p o ń s k a modyfikacja znana p o d n a z w ą K A N B A N . Istota metody Just in Time Istotą metody Just in T i m e ( d o k ł a d n i e na czas) jest taka organizacja procesu pro dukcyjnego, k t ó r a eliminuje przestoje i z w i ą z a n e z n i m i straty p o w s t a j ą c e na skutek nadprodukcji, oczekiwania, o p ó ź n i e ń transportowych, b r a k ó w produkcyjnych, b r a k ó w magazynowych itp. K o n s e k w e n c j ą tych perturbacji są przestoje i z a k ł ó c e n i a c i ą g ó w technologicznych, co prowadzi do ewidentnych strat c z a s o w y c h , produkcyjnych i f i nansowych (Rys.29).
R y s . 2 9 . Istota metody Just in T i m e
Orientacja metody J i T na klienta Zasada Just in Time oznacza taką o r g a n i z a c j ę p r o c e s ó w wytwarzania, w której j u ż w fazie projektowania n a l e ż y p r z e w i d z i e ć wszystkie potrzeby produkcyjne, aby na stępnie p r o d u k o w a ć na ż y c z e n i e klienta przy m i n i m a l n y m koszcie tj. przy m i n i m a l n y m poziomie z a p a s ó w . N a l e ż y przy tym s p e ł n i ć wszystkie ż ą d a n i a klienta z a r ó w n o co do ilości i j a k o ś c i w y r o b u , jak r ó w n i e ż terminu jego dostawy (Rys.30).
Rys.30. Orientacja metody Just in T i m e na klienta
5.3. K o m p u t e r o w e wspomaganie produkcji Procesy informacyjne w produkcji W s p ó ł c z e s n e p r z e d s i ę b i o r s t w o p r o d u k c y j n e cechuje o l b r z y m i a i n t e n s y w n o ś ć i m a s o w o ś ć r ó ż n o r o d n y c h p r o c e s ó w informacyjnych. Stan ten w y m a g a powszechnego zastosowania techniki komputerowej do usprawnienia w s z e l k i c h p r o c e s ó w przetwa rzania informacji. W t y m celu w d r a ż a s i ę w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h informatyczne syste my zarządzania przedsiębiorstwem. CIM - zintegrowany system wspomagania produkcji S z c z e g ó l n i e intensywnie komputeryzuje s i ę c a ł ą s f e r ę p r o d u k c y j n ą , g d z i e funk cjonuje szeroka p ł a s z c z y z n a s p r z ę t o w o - p r o g r a m o w a p o d n a z w ą z i n t e g r o w a n y sys tem w s p o m a g a n i a p r o d u k c j i ( C I M - C o m p u t e r Integrated M a n u f a c t u r i n g ) . C e l e m s y s t e m u C I M jest o p t y m a l i z a c j a p r o c e s ó w w y t w ó r c z y c h , d z i ę k i p r z y s p i e szeniu i usprawnieniu p r z e p ł y w u m a t e r i a ł ó w , redukcji k o s z t ó w , m i n i m a l i z a c j i p r z e s t o j ó w przy jednoczesnej poprawie j a k o ś c i produkcji i z w i ę k s z o n e j elastycz n o ś c i funkcjonowania p r z e d s i ę b i o r s t w a . P o d s t a w ą funkcjonowania systemu C I M jest w s p ó l n a b a z a d a n y c h oraz s i e c i o w a k o n f i g u r a c j a w s z y s t k i c h s t a n o w i s k i p o d systemów.
6. Logistyka dystrybucji 6.1. Istota i zakres l o g i s t y k i dystrybucji Przedmiot logistyki dystrybucji Przedmiotem logistyki dystrybucji jest planowanie, realizowanie i kontrolowanie p r z e p ł y w u t o w a r ó w , m a t e r i a ł ó w i w y r o b ó w gotowych z miejsc ich w y t w o r z e n i a bez p o ś r e d n i o na rynek, do u ż y t k o w n i k a lub konsumenta. Zakres m a t e r i a ł o w y c h p r o c e s ó w dystrybucji jest bardzo szeroki i obejmuje m . i n . takie p r z e p ł y w y j a k : zamawianie to-
w a r ó w i ich transport, magazynowanie i k s z t a ł t o w a n i e z a p a s ó w a także pakowanie w y r o b ó w finalnych (Rys.31).
Rys.31. Podstawowe zadania logistyki dystrybucji Z a l e ż n o ś ć p r o c e s ó w dystrybucji Logistyka dystrybucji (zbytu) jest bardzo silnie związana z teorią marketingu zwłasz c z a w zakresie metod prowadzenia analiz r y n k o w y c h , prognozowania popytu, oceny jego s t a b i l n o ś c i itp. P o d s t a w o w ą p r z e s ł a n k ą logistyki zbytu jest postulat utrzymania odpowiedniego standardu o b s ł u g i klienta, zgodnego z p e w n y m ś r e d n i m poziomem rynkowym. Skala i charakter logistycznych p r o c e s ó w dystrybucji w przedsiębiorstwie jest wielce z r ó ż n i c o w a n y i zależy od: - rodzaju p r z e d s i ę b i o r s t w a (produkcyjne, handlowe, u s ł u g o w e ) ; - przedmiotu jego d z i a ł a l n o ś c i (maszyny i u r z ą d z e n i a , p r z e m y s ł s p o ż y w c z y , pali wa s t a ł e i p ł y n n e , dobra konsumpcyjne itp.). Integracja p r o c e s ó w dystrybucji P r o b l e m fizycznej dystrybucji t o w a r ó w , p r o d u k t ó w i w y r o b ó w gotowych od wy t w ó r c ó w do finalnego u ż y t k o w n i k a powinien b y ć rozpatrywany c a ł o ś c i o w o zgodnie z p o d e j ś c i e m logistycznym - j a k o w a ż n e ogniwo ł a ń c u c h a p r z e p ł y w u d ó b r material nych, w ś c i s ł y m związku z t o w a r z y s z ą c y m i mu strumieniami informacyjnymi. Logisty ka dystrybucji integruje wszystkie fizyczne procesy i strumienie w y s t ę p u j ą c e w sferze zbytu i s p r z e d a ż y w jeden system zarządzania, k t ó r e g o g ł ó w n y m zadaniem jest minima lizacja k o s z t ó w sprzedaży przy maksymalnym zaspokojeniu potrzeb klientów (Rys.32). Na szczeblu makrologistyki do profesjonalnej obsługi dystrybucji organizuje się specjalistyczne centra o b s ł u g i logistycznej, k t ó r y c h zadaniem jest wspomaganie przed s i ę b i o r s t w , b r a n ż czy pewnych korporacji w zakresie optymalnego prowadzenia zbytu i s p r z e d a ż y , ł ą c z n i e z realizacją f i z y c z n y c h p r o c e s ó w samej dystrybucji.
Rys.32.
Logistyczna integracja p r o c e s ó w dystrybucji
6.2. Sieci i k a n a ł y dystrybucji Struktura sieci dystrybucji Niezmiernie istotnym elementem logistyki z b y t u jest struktura sieci dystrybucyjnej i w y k o r z y s t y w a n y c h k a n a ł ó w dystrybucji, k t ó r y c h d ł u g o ś ć m o ż e p o w o d o w a ć znaczne w y d ł u ż e n i e czasu s p r z e d a ż y i dodatkowe koszty z w i ą z a n e np. z magazynowaniem, wstrzymaniem produkcji. S z c z e g ó l n i e w a ż n a jest liczba ogniw p o ś r e d n i c z ą c y c h w pro cesie p r z e p ł y w u m a t e r i a ł u od w y t w ó r c y (dostawcy) do u ż y t k o w n i k a (konsumenta). T y m i p o ś r e d n i c z ą c y m i ogniwami m o g ą b y ć : magazyny w y r o b ó w gotowych, hurtownie sklepy i punkty detaliczne a t a k ż e sieć a k w i z y t o r ó w , punkty dealerskie itp. Rodzaje k a n a ł ó w dystrybucji W logistycznym systemie dystrybucji w y s t ę p u j e szereg r ó ż n y c h k a n a ł ó w p r z e p ł y wu t o w a r ó w od producenta do konsumenta. Do najbardziej popularnych form sprzeda ży n a l e ż ą (Rys.33): - b e z p o ś r e d n i a dostawa od producenta do sklepu detalicznego; - magazyny producenta (centralne, rejonowe) j a k o o g n i w o p o ś r e d n i e ; - magazyny detalu z w i ą z a n e z o k r e ś l o n ą s i e c i ą handlu detalicznego; - magazyny hurtowni j a k o klasyczne o g n i w o p o ś r e d n i e ; - p o ś r e d n i k - B r o k e r o r g a n i z u j ą c y jedynie proces dystrybucji; - p o ś r e d n i k - Cash & Carry zajmujący się zaopatrywaniem m a ł y c h p u n k t ó w s p r z e d a ż y detalicznej.
R y s . 3 3 . Podstawowe k a n a ł y dystrybucji
6.3. P r o b l e m y decyzyjne dystrybucji W y b ó r sieci d y s t r y b u c j i W y b ó r optymalnej dla p r z e d s i ę b i o r s t w a sieci dystrybucji jest t y p o w y m minimaks o w y m problemem d e c y z y j n y m . Z jednej strony im bardziej jest rozbudowana sieć dystrybucyjna, tym szybciej trafia produkt do w i ę k s z e j l i c z b y k l i e n t ó w . A l e rozbudo wane k a n a ł y dystrybucji p o c i ą g a j ą odpowiednio d u ż e koszty ich utrzymania (Rys.34). N a l e ż y w i ę c s k a l k u l o w a ć oczekiwane zyski z ponoszonymi kosztami i w y b r a ć wariant najkorzystniejszy.
Rys.34. Logistyczne problemy decyzyzjne w sferze dystrybucji
Istota p r o g n o z y r y n k o w e j Z p r o b l e m a t y k ą zbytu t o w a r ó w na rynku bardzo ściśle w i ą ż e s i ę zagadnienie pro gnozowania popytu tych t o w a r ó w w pewnych horyzontach c z a s o w y c h . Realna ocena
potrzeb r y n k u jest p o d s t a w ą opracowania trafnego planu s p r z e d a ż y , k t ó r y z k o l e i inicjuje prace nad planem produkcji, a ten dopiero stanowi warunek k o n i e c z n y plano wania z a k u p ó w zaopatrzenia w n i e z b ę d n e do produkcji surowce, m a t e r i a ł y i p ó ł f a b r y katy. Do najbardziej popularnych metod p r o g n o z o w a n i a popytu n a l e ż ą - metoda sze r e g ó w c z a s o w y c h i metoda p r z y c z y n o w o - s k u t k o w a .
7. Logistyka z a p a s ó w 7.1. Zapasy w z a r z ą d z a n i u l o g i s t y c z n y m Rola z a p a s ó w w systemie logistycznym Wyjątkową rolę w zarządzaniu logistycznym przedsiębiorstwem o d g r y w a j ą za pasy, k t ó r y c h istnienie jest o b i e k t y w n ą k o n i e c z n o ś c i ą w a r u n k u j ą c ą funkcjonowanie k a ż d e g o p r z e d s i ę b i o r s t w a . P o d s t a w o w y m c e l e m l o g i s t y k i z a p a s ó w jest z a p e w n i e n i e d o s t ę p n o ś c i m a t e r i a ł u , produktu w o k r e ś l o n y m miejscu, czasie i w ż ą d a n e j w i e l k o ś c i przy je dnoczes nym s p e ł n i e n i u w y m o g ó w m i n i m a l i z a c j i k o s z t ó w utrzymania tych za pasów. Przyczyny utrzymywania z a p a s ó w P r z y c z y n y dla k t ó r y c h utrzymywane s ą zapasy m o ż n a o g ó l n i e p o d z i e l i ć n a n a s t ę pujące kategorie: - po pierwsze, ze w z g l ę d u na nieuniknione dysproporcje m i ę d z y w i e l k o ś c i ą progno zowanego popytu a i n t e n s y w n o ś c i ą p o d a ż y w s p o s ó b naturalny s t a b i l i z u j ą procesy gospodarcze; - po drugie, n i w e l u j ą o d d z i a ł y w a n i e r ó ż n y c h c z y n n i k ó w losowych na p o s z c z e g ó l n e strumienie gospodarcze, a zgromadzone rezerwy p o z w a l a j ą na natychmiastowe wyrównanie chwilowych braków i niedoborów rynkowych; - po trzecie, a s e k u r u j ą procesy gospodarcze p r z e d s i ę b i o r s t w a na wypadek w y s t ą p i e nia w i ę k s z y c h n i ż przewidziano potrzeb r y n k o w y c h , trudnych do prognozowania; - po czwarte, ś w i a d o m i e są utrzymywane pewne w i e l k o ś c i z a p a s ó w z w ł a s z c z a zaopa trzenia c e l e m kompensacji p r o g n o z o w a n y c h n i e s t a b i l n o ś c i dostaw; - po piąte, racjonalne zapasy umożliwiają p r z e d s i ę b i o r s t w u osiąganie k o r z y ś c i z efektu skali w p r z y p a d k u w i ę k s z y c h dostaw zaopatrzeniowych. Czynniki o k r e ś l a j ą c e w i e l k o ś ć z a p a s ó w W i e l k o ś ć utrzymywanych z a p a s ó w z a l e ż y m.in. od takich c z y n n i k ó w jak: rodzaj i w i e l k o ś ć produkcji, p o s t ę p organizacyjno-techniczny, stosowane metody planowania i kontroli, s t o p i e ń wsparcia p r o c e s ó w z a r z ą d z a n i a n o w o c z e s n ą t e c h n i k ą k o m p u t e r o w ą . D u ż e znaczenie na p o z i o m z a p a s ó w wywiera grupa c z y n n i k ó w psychologicznych, gdzie dominuje poczucie stabilizacji / destabilizacji r y n k u , z a g r o ż e n i e ze strony konkurencji a t a k ż e z m i a n y s t ó p oprocentowania itp ( R y s . 3 5 ) .
Rys.35. C z y n n i k i kształtujące w i e l k o ś ć z a p a s ó w
Współzależność korzyści i kosztów zapasów Utrzymywanie o k r e ś l o n y c h z a p a s ó w zapewnia p r z e d s i ę b i o r s t w u szereg k o r z y ś c i a klientom w y s o k i standard o b s ł u g i . J e d n o c z e ś n i e n a l e ż y p a m i ę t a ć , że utrzymywanie z a p a s ó w p o c i ą g a za s o b ą koszty co najmniej wprost proporcjonalne do ich w i e l k o ś c i . Dlatego p o d s t a w o w y m w y z w a n i e m dla logistyka jest utrzymywanie optymalnych z a p a s ó w ze w z g l ę d u na klasyczne kryterium minimaksowe - minimalizacja k o s z t ó w utrzymywanych z a p a s ó w przy maksymalizacji o g ó l n y c h k o r z y ś c i p r z e d s i ę b i o r s t w a (Rys.36).
Rys.36. Relacje m i ę d z y k o r z y ś c i a m i a kosztami utrzymywania z a p a s ó w
P r o b l e m y decyzyjne z a p a s ó w Do n a j w a ż n i e j s z y c h p r o b l e m ó w decyzyjnych podejmowanych w p r zed si ęb i o r st w i e w zakresie z a r z ą d z a n i a zapasami n a l e ż ą (Rys.37):
- w y b ó r pozycji asortymentowych, k t ó r y c h zapasy p o w i n n y b y ć utrzymywane; - o k r e ś l e n i e ś r e d n i e g o p o z i o m u utrzymywanych z a p a s ó w ; - ustalenie w i e l k o ś c i i c y k l i c z n o ś c i zamawianej partii dostaw; - o k r e ś l e n i e zasad i systemu kontroli z a p a s ó w .
Rys.37. Logistyczne problemy decyzyzjne w sferze z a p a s ó w
Podział zapasów S p o ś r ó d w i e l u m o ż l i w y c h k r y t e r i ó w p o d z i a ł u z a p a s ó w np. z e w z g l ę d u n a p o s t a ć r z e c z o w ą , s t o p i e ń przetworzenia, miejsce gromadzenia itp. rozpatrzymy kryterium ro dzajowe, k t ó r e zapasy d z i e l i w e d ł u g p r o c e s ó w logistycznych na: - zapasy s u r o w c ó w i m a t e r i a ł ó w w y s t ę p u j ą c e w sferze logistyki zaopatrzenia; - zapasy produkcji n i e z a k o ń c z o n e j p o w s t a j ą c e w sferze logistyki produkcji; - zapasy w y r o b ó w gotowych i t o w a r ó w n a l e ż ą c e do logistyki dystrybucji. O b e c n i e n a r y n k u k r a j o w y m o b s e r w u j e s i ę spadek w i e l k o ś c i z a p a s ó w su r o w c ó w i m a t e r i a ł ó w i l e k k i wzrost z a p a s ó w w y r o b ó w g o t o w y c h i p r o d u k c j i nieza k o ń c z o n e j . O z n a c z a t o p r z e w a r t o ś c i o w a n i e struktury z a p a s ó w n a k o r z y ś ć k o n s u menta.
7.2. M o d e l e sterowania zapasami K s z t a ł t o w a n i e się z a p a s ó w Proces k s z t a ł t o w a n i a s i ę z a p a s ó w w p e w n y m okresie p l a n i s t y c z n y m obrazuje w y k r e s l i n i o w y w postaci z ę b ó w p i ł y ( R y s . 38). Z m i e n n ą n i e z a l e ż n ą jest czas, a z m i e n n ą z a l e ż n ą j e s t p o z i o m z a p a s ó w w danej c h w i l i . P o n i e w a ż c y k l e z a m ó w i e ń s a s t a ł e podobnie jak w i e l k o ś ć z a m ó w i e n i a (dostawy) t o z ę b y p i ł y m a j ą charakter regularny. W m o d e l u t y m i n t e r e s u j ą c a jest z a l e ż n o ś ć m i ę d z y c z ę s t o t l i w o ś c i ą s k ł a dania z a m ó w i e ń a w i e l k o ś c i ą z a p a s ó w . M a ł e partie dostaw b ę d ą p r o w a d z i ł y d o c z ę s t s z e g o s k ł a d a n i a z a m ó w i e ń , a w istocie ś r e d n i p o z i o m z a p a s ó w b ę d z i e r ó w n i e ż mniejszy. Jeśli zamawiane b ę d ą w i ę k s z e partie, t o zmniejszy s i ę c z ę s t o t l i w o ś ć s k ł a d a n i a z a m ó w i e ń przy j e d n o c z e s n y m z w i ę k s z e n i u s i ę w i e l k o ś c i u t r z y m y w a n y c h zapasów.
R y s . 3 8 . M o d e l z a r z ą d z a n i a zapasami w warunkach s t a ł y c h c y k l i
Struktura k o s z t ó w z a p a s ó w W o g ó l n y m nurcie logistyki z a p a s ó w w a ż n e miejsce zajmują modele sterowania zapasami p o z w a l a j ą c e na ustalenie tzw. ekonomicznej w i e l k o ś c i z a p a s ó w . Przyjmuje s i ę , że koszty z a p a s ó w zgromadzonych na przestrzeni o k r e ś l o n e g o czasu np. roku są s u m ą 2. s k ł a d n i k ó w :
gdzie: K
y
- globalne, roczne koszty z a p a s ó w ; - roczne koszty s k ł a d a n i a z a m ó w i e ń lub dostaw z a p a s ó w ; - ł ą c z n e koszty utrzymania z a p a s ó w w magazynach.
Graficzne zobrazowanie k o s z t ó w z a p a s ó w G r a f i c z n e zobrazowanie w y r a ż e n i a ( I ) w postaci d w ó c h funkcji pierwotnych K
s
i K. oraz p o w s t a ł e j na ich podstawie funkcji z ł o ż o n e j K przedstawia R y s . 3 9 . K o s z t R
utrzymania z a p a s ó w K
jest liniową, rosnącą funkcją średniej w i e l k o ś c i tych z a p a s ó w .
Jeśli natomiast wzrasta w i e l k o ś c i zamawianej partii t o w a r ó w o b n i ż a się w ó w c z a s koszt s k ł a d a n i a K , g d y ż jest mniej z a m ó w i e ń w skali roku. Funkcja z ł o ż o n a p o w s t a ł a po s
dodaniu obu funkcji pierwotnych K i K , o b r a z u j ą c a globalne, roczne koszty z a p a s ó w s
L
K j e s t h i p e r b o l ą o ramionach skierowanych w g ó r ę , której w i e r z c h o ł e k stanowi punkt R
s i o d ł o w y problemu optymalizacyjnego.
Rys. 39.
Optymalna w i e l k o ś ć dostawy
Ekonomiczna wielkość zamówień W teorii z a p a s ó w e k o n o m i c z n ą ( o p t y m a l n ą ) w i e l k o ś ć z a m ó w i e n i a (Q*) wyznacza się na podstawie n a s t ę p u j ą c e g o w z o r u :
(2)
gdzie:
K
- jednostkowy koszt z a m ó w i e n i a [ z ł / j e d n o s t k ę ] ;
P
- w i e l k o ś ć popytu w skali roku [jednostek/rok];
S
(
- stopa procentowa k o s z t ó w utrzymania z a p a s ó w w skali roku [%/rok];
C, - jednostkowy koszt towaru gromadzonego j a k o zapas [ z ł / j e d n o s t k ę ] . R ó w n a n i e (2) służy do wyznaczenia optymalnej w i e l k o ś c i zamawianej partii do staw ( Q ' ) , która minimalizuje globalne koszty gromadzonych w skali roku z a p a s ó w . P o m i m o , że f o r m u ł a (2) z o s t a ł a wyprowadzona na bazie bardzo ostrych z a ł o ż e ń jest bardzo pomocna w praktyce m e n a d ż e r s k i e j .
Podsumowanie Efektywne z a r z ą d z a n i e k a ż d y m p r z e d s i ę b i o r s t w e m , bez w z g l ę d u n a jego w i e l k o ś ć oraz zakres i charakter d z i a ł a l n o ś c i , w y m a g a stosowania n o w o c z e s n y c h koncepcji l o g i s t y c z n y c h i skutecznych n a r z ę d z i oferowanych przez t e o r i ę i p r a k t y k ę l o g i s t y k i . P o d e j ś c i e logistyczne oznacza s y s t e m o w ą i n t e g r a c j ę w s z y s t k i c h p r o c e s ó w - f i z y c z n y c h i informacyjnych oraz w s z y s t k i c h z a s o b ó w - z a p a s ó w i infrastruktury w jeden s p ó j n y system logistyczny p r z e d s i ę b i o r s t w a . N o w o c z e s n y system l o g i s t y c z n y w y m a g a racj onalnej organizacji p r z e d s i ę b i o r s t w a i skutecznego z a r z ą d z a n i a w s z y s t k i m i procesami g o s p o d a r c z y m i . O p t y m a l n i e zorganizowany system l o g i s t y c z n y w s p o s ó b zasadniczy wspiera e k o n o m i k ę p r z e d s i ę b i o r s t w a , umacnia jego p o z y c j ę r y n k o w ą i z d o l n o ś ć kon k u r e n c y j n ą . P o d s t a w o w y m paradygmatem systemu logistycznego jest r y n k o w e part nerstwo i harmonijna w s p ó ł p r a c a ze w s z y s t k i m i podmiotami r y n k o w y m i . Ze w z g l ę d u na z ł o ż o n o ś ć i m a s o w o ś ć p r o c e s ó w informacyjno-decyzyjnych w skali p r z e d s i ę b i o r stwa funkcjonowanie systemu logistycznego uwarunkowane jest w z n a c z n y m stopniu zakresem wykorzystania zintegrowanych s y s t e m ó w z a r z ą d z a n i a , organicznie wspoma ganych przez t e c h n i k ę i t e c h n o l o g i ę k o m p u t e r o w ą .
Problemy do dyskusji 1. Podstawowe p r z y c z y n r o z w o j u l o g i s t y k i . 2. L o g i s t y k a j a k o z a r z ą d z a n i e ł a ń c u c h e m dostaw. 3. R o l a i miejsce p r o c e s ó w l o g i s t y c z n y c h w p r z e d s i ę b i o r s t w i e . 4. Struktura i zadania p r z y k ł a d o w e g o systemu logistycznego p r z e d s i ę b i o r s t w a . 5. Integracja p r o c e s ó w f i z y c z n y c h i s t r u m i e n i informacyjnych. 6. K r y t e r i a funkcjonowania l o g i s t y k i . 7. R y n k o w e partnerstwo dostawcy i o d b i o r c y w systemach l o g i s t y c z n y c h . 8. C e l e i zadania infrastruktury transportowej p r z e d s i ę b i o r s t w a . 9. G o s p o d a r k a m a g a z y n o w a j a k o element infrastruktury logistycznej. 10. L o g i s t y c z n e funkcje o p a k o w a ń . 11. C e l e i zadania l o g i s t y k i zaopatrzenia. 12. P r o b l e m y decyzyjne l o g i s t y k i zaopatrzenia. 13. L o g i s t y k a w procesach p r o d u k c y j n y c h . 14. C e l e i zadania l o g i s t y k i dystrybucji. 15. P r o b l e m y decyzyjne l o g i s t y k i dystrybucji. 16. Projektowanie sieci i k a n a ł ó w dystrybucji. 17. Zapasy j a k o podstawowa kategoria l o g i s t y c z n a . 18. P r z y c z y n y i skutki u t r z y m y w a n i a z a p a s ó w . 19. M o d e l e sterowania zapasami
LITERATURA D O P R Z E D M I O T U ZARZĄDZANIE L O G I S T Y C Z N E
1. Abt S.: Systemy logistyczne w gospodarowaniu. Teoria i praktyka logistyki. AE Poznań, 1995. 2. Abt S. Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie. P W E , Warszawa, 1998. 3. Abt S., Woźniak H . : Podstawy logistyki. UG Gdańsk, 1993. 4. Beier F., Rutkowski K . : Logistyka. Wprowadzenie do logistyki. S G H , Warszawa, 1996. 5. Blaik P: Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem. P W E , Warszawa, 1996. 6. Christopher M . : Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw. PSB, Kraków, 1998. 7. Ciesielski M . : Strategie logistyczne przedsiębiorstw. A E , Poznań, 1998. 8. Gołembska E.: Logistyka jako zarządzanie łańcuchem dostaw. AE Poznań, 1994. 9. Sarjusz-Wolski Z . , Skowronek C: Logistyka przedsiębiorstw. P W E , Warszawa, 1995. 10. Sarjusz-Wolski Z . , Skowronek C: Logistyka. Poradnik praktyczny. C I M , Warszawa, 1996. 11. Stankiewicz W.: Logistyka. Z zagadnień gospodarki wojskowej państw N A T O . M O N , Warszawa, 1968. 12. Szalek B . Z . : Logistyka. Wstęp do problematyki. USz., 1992.