Leitfaden Online-Marketing

Torsten Schwarz Herausgeber

LEITFADEN Online Marketing

Das Blog zum Buch: http://buchblog.marketing-boerse.de

ISBN-13: 978-3-00-020904-8 ISBN-10: 3-00-020904-2

© 2007 marketing-BÖRSE GmbH, Waghäusel Melanchthonstr. 5, D-68753 Waghäusel Internet: http://www.marketing-boerse.de Kontakt: [email protected] Umschlagsgestaltung: Maren Wendt, Hamburg Satz und Layout: KOMM-ON Peter Föll, Karlsruhe Druck und Bindung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Printed in Germany

Alle in diesem Buch enthaltenen Informationen wurden nach bestem Wissen der Autoren und des Verlags zusammengestellt. Gleichwohl sind Fehler nicht vollständig auszuschließen. Daher sind die im vorliegenden Buch enthaltenen Informationen mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Autoren und Verlag übernehmen infolgedessen keine juristische Verantwortung und werden auch keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Informationen entsteht, auch nicht für die Verletzung von Patentrechten und anderer Rechte Dritter, die daraus resultieren können. Ebenso übernehmen Autoren und Verlag keine Gewähr dafür, dass die beschriebenen Verfahren usw. frei von Schutzrechten Dritter sind. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Vorwort

Vorwort Noch vor zehn Jahren existierten gerade einmal 75.000 deutsche Internetadressen. Heute sind es über elf Millionen. Kein Marketinginstrument entwickelt sich so rasant wie das Internet. Und kein Marketingthema hat in den letzten zehn Jahren so viel neues Wissen produziert, wie Online-Marketing. Dieses Wissen kompakt zusammenzuführen, war längst überfällig. Manche hatten das Thema Internet nach dem Platzen der Dotcom-Blase 2001 schon für tot gehalten. Unter dem Stichwort „Web 2.0“ ist es jetzt wieder quicklebendig: Onlinewerbung wächst zehnmal schneller als alle anderen Werbeträger. In den USA wird mehr Zeit mit dem Internet verbracht als vor dem Fernseher. Über 95 Prozent der deutschen Jugendlichen sind online, die meisten täglich. Der Besuch bei Google, Wikipedia und eBay ist so selbstverständlich wie der Gang zum Bäcker. Immer öfter wird das Internet zu Rate gezogen: Partner finden, Wohnung suchen, Auto kaufen, Urlaub planen, Geld überweisen. Während ihre Kunden fleißig im Internet surfen, tun sich Unternehmen oft schwer. Wie baue ich meine Homepage richtig auf und wie halte ich sie aktuell? Wie bringe ich mehr Besucher dort hin? Viele Chancen werden vertan: Umsatz steigern, Kunden binden oder Beratungskosten sparen. All das funktioniert bereits. Händler finden neue Kunden über Suchmaschinen, Affiliatesysteme und Preisportale. Hersteller setzen Beratungsportale und nutzergenerierte Inhalte ein. Markenartikler bauen Social Communities zum Fanportal aus und nutzen neue Branding-Chancen. Bisher fehlt eine Zusammenfassung des Wissens dieser jungen Branche. Zwar gibt es eine Reihe exzellenter Fachbücher über Teilaspekte, aber kein Kompendium aller Bereiche. Für dieses Buch wurden die jeweils renommiertesten Experten der unterschiedlichen Teilgebiete als Autoren gewonnen. Die über hundert Spezialisten repräsentieren das Who-is-Who der deutschsprachigen Onlinebranche. Es sind erfolgreiche Fachbuchautoren, hochrangige Experten aus renommierten Unternehmen sowie anerkannte Wissenschaftler. Dieser Leitfaden soll für Sie als Anwender eine praxisorientierte Anleitung mit nützlichen Tipps und Tricks sein. Am Kapitelanfang finden Sie jeweils eine einführende Zusammenfassung, um die Bedeutung der einzelnen Themen einzuordnen. Ergänzende Informationen finden Sie auch im Internet unter der Adresse http://buchblog.marketing-boerse.de. Anregungen, Themen- und Autorenvorschläge dürfen Sie gerne direkt an mich senden: [email protected]. Möge dieses Buch Ihnen neue Anregungen geben und die Umsetzung Ihrer Ideen erleichtern. Möge es helfen, in sinnvoller Ergänzung zum realen Leben auch online Beziehungen zu Menschen aufzubauen und zu pflegen. Möge es als Nachschlagewerk ein treuer Begleiter Ihres Onlineerfolgs werden. Torsten Schwarz Waghäusel im September 2007 1

Inhalt 1. Einleitung ................................................................................................................. 13 Jahre Web-Marketing Ossi Urchs ........................................................................... Der multioptionale Kunde im Web Christian Bachem ................................................ Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung Ralf T. Kreutzer .............................. Online-Marketing im Versandhandel Martin Groß-Albenhausen ................................ Marktentwicklung im Online-Marketing Harald R. Fortmann ................................... Geschäftsmodelle im Internet Dirk Ploss ....................................................................

7 9 24 31 49 54 57

2. Multichannel-Marketing ............................................................................................................ 65 Online werben Bernd M. Michael ............................................................................... 67 Crossmedia orchestrieren Sebastian Turner ................................................................ 80 Anforderungen an Crossmedia-Kampagnen Harald Kratel ........................................ 84 Onlinewerbung und Offlineleben Christian Michael, Alexa Rose ............................... 86 Die Kommunikationskanäle Sebastian Grimm ........................................................... 91 Direct Marketing im Wandel Heinz Dallmer, Jan Dirk Dallmer .................................. 101 Direktmarketingkanäle Anita Petersen, Heiko Lehmann ............................................. 109 Online-Marketing für Kleinunternehmen Elke Fleing ................................................. 119 Guerilla-Marketing Felix Holzapfel ............................................................................. 126 3. Nutzer und Verhalten .............................................................................................. 137 Nutzer und Nutzung des Internets Susanne Fittkau .................................................... 139 Nutzerverhalten junger Menschen im Netz Axel Dammler ......................................... 148 Die Zielgruppe 50plus im Netz Alexander Wild .......................................................... 157 Ethno-Marketing online Jens von Rauchhaupt ............................................................ 164 4. Webdesign ............................................................................................................... 169 Sprache im Internet Christoph Fasel ........................................................................... 171 Corporate Wording Hans-Peter Förster ...................................................................... 178 Usability und Stickyness Mario Fischer ...................................................................... 189 Usability – Neue Technik, alte Probleme Frank Puscher ............................................ 199 Die Gestaltung von Onlineshops Arndt Groth ............................................................. 206 Gute Suche gewinnt Kunden Frank Puscher ............................................................... 212 Nur wer findet, kann auch kaufen Carsten Kraus ........................................................ 221 Landeseiten im Online-Marketing Karsten Büttner ..................................................... 226 Content-Syndication mittels RSS Jörg Rensmann ....................................................... 241 Barrieren vermeiden Michael Charlier ........................................................................ 247 Worauf kommt es bei der CMS-Auswahl an Ulrich Kampffmeyer .............................. 256 2

Inhaltsverzeichnis

5. Onlinewerbung ....................................................................................................... 263 Die Entwicklung der Onlinewerbung Matthias Ehrlich .............................................. 265 Onlinewerbung unterstützt Markenaufbau Moritz Diekmann ...................................... 271 Bannerwerbung Carsten Sander, Alexander Schott ..................................................... 277 Targeted Advertising Ulrich Hegge ............................................................................. 286 Markenwerbung im Internet Mark Grether, Rosa Markarian ...................................... 297 Kreative Onlinewerbung Hansjörg Zimmermann ........................................................ 307 Ingame-Advertising Anja Rau, Sabine Raffel .............................................................. 310 Werbung in audiovisuellen Onlinemedien Alexander Wunschel ................................. 315 6. Suchmaschinenmarketing ....................................................................................... 319 Suchmaschinen: Die Businesslotsen im Internet Christian Petersen ........................... 321 Erfolgsfaktoren im Keyword-Advertising Marcus Koch ............................................. 331 Suchwortanzeigen positionieren B. Skiera, E. Gerstmeier, T. Stepanchuk ................... 338 Keyword-Analyse Lukas Stuber .................................................................................. 344 Suchmaschinenoptimierung Thomas Bindl ................................................................. 351 So vermeiden Sie einen Rauswurf aus dem Google-Index Alan Webb ........................ 362 Lokale Suche Rafael Azzati ......................................................................................... 368 Lokale Eintragswerbung Saje Asgari, Alexander Ewig ............................................... 375 Domain-Namen und ihre Bedeutung Tim Schumacher ................................................ 380 7. Affiliate-Marketing .................................................................................................. 385 Erfolgsfaktoren von Partnerprogrammen Alexander Kösters ...................................... 387 Preisvergleiche bringen Onlinekäufer Robin Schönbeck ............................................. 411 Monetarisierung von Online-Traffic Martin Eckhard .................................................. 415 8. E-Mail-Marketing .................................................................................................... 421 Permission-Marketing Torsten Schwarz ...................................................................... 423 E-Mail-Adressen gewinnen Simon Gollmann, Michael Hoffmann .............................. 430 Pfiffige Mailings Uwe-Michael Sinn ............................................................................ 435 Professionelle Newsletter Torsten Schwarz ................................................................. 455 RSS ergänzt E-Mail-Marketing Nico Zorn .................................................................. 470 Worauf es bei der E-Mail-Marketing-Software ankommt Gabriele Braun .................. 473 9. Mobile Marketing .................................................................................................... 479 Mobile Lifestyle Michael Birkel .................................................................................. 481 Mobile Marketing Bosse Küllenberg ........................................................................... 486 Mobile E-Mail-Marketing Nico Zorn .......................................................................... 497

3

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Inhaltsverzeichnis

10. eCRM .................................................................................................................... 499 Management von Kundenbeziehungen M. Schögel, V. Walter, O. Arndt ..................... 501 Onlinekontakte loyalisieren Andrea Schulz ................................................................. 513 Die digitale Identität macht alle zu Gewinnern Tim Cole ............................................ 521 Personalisierte Angebote Frank T. Piller, Melanie Müller ........................................... 527 One-to-one-Marketing – Personalisierte Websites Frank Puscher .............................. 535 Beratungssysteme im Internet Tim Stracke .................................................................. 541 11. Web-Analytics ........................................................................................................ 557 Performance-Marketing Wolfgang Thomas ................................................................. 559 Web-Controlling Thomas Brommund, Axel Amthor........................................................ 566 Web-Mining Martin Oesterer, Karsten Winkler ........................................................... 578 Bewertung von Web 2.0-Portalen Harald Eichsteller .................................................. 585 Klickbetrug und Affiliate-Hopping Christian Bennefeld ............................................. 593 Online-Marktforschung Axel Theobald ....................................................................... 601 12. Kommunikation und PR ....................................................................................... 609 Interne Kommunikation Martin Röll ........................................................................... 611 Online-Pressearbeit Dominik Ruisinger ....................................................................... 616 Der Mediencorner Marcel Bernet ................................................................................ 629 Blogmonitoring Bernd Pitz .......................................................................................... 633 Corporate Blogging Klaus Eck .................................................................................... 638 Podcasting Alexander Wunschel .................................................................................. 648 Viral Marketing Sascha Langner ................................................................................. 659 Mundpropaganda-Marketing Ossi Urchs, Alexander Körner ...................................... 672 13. Web 2.0 ................................................................................................................... 681 Web 2.0-Plattformen für das Marketing nutzen Rainer Wiedmann ............................. 683 Social Commerce Martin Nitsche ................................................................................ 691 Social Commerce in Onlineshops umsetzen Tim Hahn ............................................... 698 Web 2.0-Unternehmen bewerten Michael Kleindl ....................................................... 705 Schöne neue 3D-Welt Svenja Hofert ........................................................................... 709 Produkt- und Unternehmenspräsentationen in Second Life Olav A. Waschkies .......... 713 Social Bookmarking Christian Clawien ...................................................................... 718 Networking-Plattformen richtig nutzen Andreas Lutz ................................................. 721 14. Recht .................................................................................................................... 727 Rechtsfragen beim Internet-Marketing Tobias H. Strömer .......................................... 729 E-Mail-Marketing – Rechtliche Rahmenbedingungen Jens Eckhardt ......................... 742 Datenschutz Jens Eckhardt .......................................................................................... 755 4

Inhaltsverzeichnis

15. Praxisbeispiele ..................................................................................................... 771 Crossmedia Crossmedia-Dialogmarketing beim Audi Q7-Start Christian Dankl ........................... 773 Engagement-Marketing bei Nike und Zewa Paul Mudter, Olaf Genrich .................... 775 Onlinewerbung Domain-Marketing – was eine gute Adresse bewirkt Alexander Helm ....................... 777 Contextual Advertising – Werbung, die passt Ralf Walther ......................................... 779 Partnerprogramme sollen verkaufen Christopher Maaß ............................................ 781 E-Mail-Marketing Versandhandel schwört auf eigene E-Mail-Verteiler Mark Graninger ........................ 783 Die richtige Lösung für E-Mail-Marketing finden Rolf Anweiler ................................ 785 Preiswertes E-Marketing mit Open-Source-Software Martin Aschoff ......................... 787 Professionelles E-Mail-Marketing bei webmiles Thomas Tenzler ............................... 789 Neukundengewinnung Integriertes Online-Marketing bei Pelikan Tobias Ihde ............................................... 791 Keyword-Advertising im Mobilfunkmarkt Christian Weisgerber ............................... 793 Suchmaschinenmarketing bei O2 Martin Stoehr ......................................................... 795 Quelle und E-Plus: Affiliate- und E-Mail-Marketing Thomas Hessler ........................ 797 Versicherung nutzt Umfragen zur Kundengewinnung Corinna Rademacher .............. 799 VistaPrint nutzt incentiviertes E-Mail-Marketing Volker Schnaars ............................. 801 RTL Club generiert Leads mit Haushaltsbefragungen Stefan Honig ........................... 803 E-Mail-Marketing ist mehr als nur Listbroking C. Feldmeyer, C. Essanhaji .............. 805 Virales Marketing: Was Web 2.0 vom Moorhuhn lernt Nils M. Hachen ..................... 807 Kundenbindung per E-Mail Versandhandels-Newsletter im Benchmark Thomas Heickmann ................................. 809 Geberit bindet B2B-Kunden per Newsletter Wolfgang Wagner ................................... 811 Personalisierte E-Mails von HSE24 sind relevant Kati Schulze ................................... 813 SportScheck setzt auf „Circle of Landing Pages“ Andreas Landgraf .......................... 815 Messtechnik-Spezialist nutzt E-Marketing international Uwe-Michael Sinn .............. 817 Schweiz Tourismus verschickt E-Mail-Liebesbriefe Wolfgang Grandjean ................. 819 Newsletter der Discounter im Vergleich Martin Günther ............................................ 821 Erfolgsmessung Web-Controlling bei OBI@OTTO Christian Bennefeld ............................................. 823 Kommt Online-Werbung an? Dirk Freytag .................................................................. 825 Swarovski erforscht Kaufmotive online Axel Theobald .............................................. 827 Autoren

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Stichworte .................................................................................................................... 845 5

01

Einleitung 13 Jahre Web-Marketing

9 24

Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung

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Online-Marketing im Versandhandel

49

Marktentwicklung im Online-Marketing

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Geschäftsmodelle im Internet

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Leitfaden Online Marketing

Der multioptionale Kunde im Web

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Im ersten Kapitel dieses Buchs führt Ossi Urchs zunächst in die Geschichte des World Wide Web ein. Das ist deshalb so wichtig, weil das Web noch jung ist und sich ständig wandelt. Die Eroberung weiterer Bereiche ist unaufhaltbar. Das Web erweist sich als anpassungs- und entwicklungsfähigstes Massenmedium. Waren es früher statische Homepages, die angeschaut wurden, so erwartet der Nutzer heute Mitmach-Funktionen. Besucher werden von passiven Konsumenten zu aktiven Produzenten digitaler Inhalte. Gemeinsam wird Wissen erworben und ausgebaut. Auch die Technik wird einfacher nutzbar. Trotzdem nutzen nur wenige Unternehmen die Chancen der persönlichen Ansprache. Im zweiten Beitrag geht Christian Bachem auf den Kunden im Web ein. Die Ausrede „Meine Kunden sind nicht im Web“ gilt ja schon lange nicht mehr. Bei Jugendlichen beträgt die Rate der Internetnutzer inzwischen über 96 Prozent. Mit dem Internet wird mehr Zeit verbracht als mit dem Lesen von Zeitungen und Zeitschriften. Heute ist es normal, dass vor einer größeren Entscheidung nicht nur Freunde gefragt werden, sondern auch im Internet recherchiert wird. Das Wort „googeln“ hat Einzug in den Duden gefunden. Im verschärften Wettbewerb sollten Unternehmen schon dann Präsenz zeigen, wenn der Kunde sich vorab im Web informiert und nicht erst beim eigentlichen Kauf. Dass bei den meisten Einkäufen nach wie vor der persönliche Kontakt wichtig ist, bleibt unbestritten. Die Angst vor dem Bestellen per Mausklick ist jedoch überwunden. Heute ist es normal, sich im Web zu informieren und im Laden zu kaufen. Und genauso normal ist es, sich bei der Shopping-Tour inspirieren zu lassen und dann im Internet zu bestellen. Channel-Hopper erwarten Angebote auf allen Kanälen. Ralf Kreutzer handelt einen oft vernachlässigten Bereich ab: Die Orientierung des Online-Marketing an Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterwünschen. Dem Online-Marketing fehlen hier oft klare Ziele. Je weiter oben Manager sind, desto schlechter kennen sie ihre Kunden. Dabei machen gerade elektronische CustomerTouchpoints Kundenerfahrungen direkt messbar. Reaktionen von Kunden müssen nicht versickern. Kundenkommentare können heute ungefiltert und unverfälscht direkt in die richtigen Unternehmensbereiche gebracht werden. Am Beispiel des Versandhandels beschreibt Martin Groß-Albenhausen, wie weit diese innovative Branche heute ist. Fast die Hälfte des Umsatzes wird heute online erwirtschaftet. Jedoch führt dies keineswegs dazu, dass weniger, sondern im Gegenteil mehr Kataloge produziert werden. Gerade jüngere Menschen lieben zwar den Printkatalog, shoppen aber bevorzugt online. Harald Fortmann beleuchtet die Marktentwicklung im Bereich Online-Marketing. Derzeit wachsen die Ausgaben für Online-Werbung etwa zehnmal so stark wie für die klassischen Werbeträger TV, Print und Radio. Immer höher werden die Budgetanteile, die Unternehmen für Bannerwerbung, Suchmaschinen- und AffiliateMarketing ausgeben. Wie man im Internet Geld verdienen kann, erläutert Dirk Ploss. Im Web lassen sich Angebot und Nachfrage direkt miteinander in Kontakt bringen. Die Stärken des Internet lassen sich für die eigene Marke nutzen. Nach wie vor jedoch sind Nutzer nur bedingt bereit, Gebühren zu zahlen. Sehr effizient lassen sich jedoch Leads qualifizieren und es kann so ein wertvoller Kundenstamm aufgebaut werden. 8

13 Jahre Web-Marketing was hat sich verändert? Ossi Urchs

13 Jahre ist das World Wide Web gerade mal alt. „Schon“, werden die einen denken, diejenigen, die von Anfang an oder doch seit den Frühzeiten dabei sind. „Erst“, werden andere meinen, die sich an eine Welt ohne das Internet in Gestalt des Web, in der es ja für eine breitere Öffentlichkeit erst sichtbar und erlebbar wurde, nicht einmal mehr erinnern können. Und doch könnte man sich bereits vortrefflich über die korrekte Zeitangabe streiten. Bereits seit 1980 hatte sich Tim Berners-Lee mit einem „Hypertext-System“ beschäftigt, das es durch „Verlinkung“ erleichtern sollte, Dokumente und Personen in einem Netzwerk ausfindig zu machen. Aus dem Jahr 1989 stammt sein, inzwischen legendärer Vorschlag, zu einem auf diesem Konzept beruhenden „Mesh“ am europäischen (!) Forschungszentrum CERN [1]. „World Wide Web“ nannte er damals seinen schnell auf einer „Next“ Workstation zusammengehackten „Browser“, zur Darstellung der Seiten in seinem Mesh. Aber erst 1994 begründete Tim Berners-Lee das „World Wide Web Consortium“ (W3C), das seither die Entwicklung des am schnellsten gewachsenen Massenmediums in der Geschichte medialer Kommunikation beaufsichtigt. Wer sich noch an die Anfänge des Web erinnert, an den legendären „Mosaic“Browser, den ein junger Student namens Marc Andreessen gerade der staunenden WWW-Newsgroup vorgestellt hatte, wer auch die Diskussionen noch im Ohr hat, ob nun „Gopher“ oder das World Wide Web „the next big thing“ im Internet werden würde, wer die hitzigen Debatten in der Mailbox- und Hacker-Szene genau so verfolgt hat, wie die Podiumsdiskussionen erster „Entscheider“ in der gerade entstehenden „digitalen Wirtschaft“, ob damals noch proprietäre Onlinedienste wie CompuServe, AOL und T-Online nicht auf die IP- und Web-Technologien umstellen müssten, um zu überleben, wer mithin ein veritabler „Web-Veteran“ ist, wird nicht umhin können, die im Titel gestellte Frage kurz und bündig zu beantworten: „Alles und nichts.“ „Panta Rhei“ nannten bereits die Philosophen der „alten Griechen“ dieses merkwürdige Phänomen: „Alles fließt“. Und meinten damit: Wie ein Fluss immer derselbe bleibt, auch wenn jeder einzelne Tropfen Wasser in ihm immer wieder neu ist, so bleibt etwas immer gleich, gerade indem es sich ständig verändert. Und genau so verhält es sich auch mit dem Web. Das könnte man nun an jedem einzelnen seiner wesentlichen Entwicklungsschritte untersuchen und wohl auch belegen.

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1989 entwickelte Tim Berners-Lee das World Wide Web

Marc Andreessen schuf 1993 mit Mosaic den ersten modernen Browser

Von BTX, CompuServe und AOL zum offenen WWW

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Aber hier soll es ja nicht um „eine kleine Geschichte“ des Web und des Internet in den letzten 13 Jahren gehen. Die ist an anderer Stelle bereits geschrieben und dokumentiert worden – von jenen, die sie nicht nur erlebt, sondern auch und vor allem gestaltet haben [2]. In diesem Buch geht es vielmehr um die Entwicklung des Online-Marketings. Ein durchaus lohnendes Objekt der Betrachtung, wenn man bedenkt, dass der Online-Werbemarkt, im Jahr 1994 noch nicht einmal existent, im vorigen Jahr weltweit ein Umsatzvolumen von 33 Milliarden US-Dollar generierte [3]. An dieser Stelle soll das Thema allerdings einmal nicht aus der „Sicht der Märkte“, sondern aus einem verwunderlicherweise immer noch ungewohnten Blickwinkel betrachtet werden: aus der Perspektive der Nutzer und – wenn die Marketingbemühungen denn gelingen - Kunden. Web 2.0: Der Nutzer rückt in den Mittelpunkt

Nicht zuletzt weil dieser Nutzer im Verlauf der ebenso engagiert wie oft oberflächlich geführten Debatte um das aktuelle „Web 2.0“ endlich in den Mittelpunkt des Interesses der Anbieter gerückt ist. Dahin also, wo er hingehört und wo er, zumindest im Internet, eigentlich schon immer war.

Web 2.0 - (m)eine Definition Schaut man sich die in den letzten Jahren immer intensiver und engagierter geführte Debatte um das „Web 2.0“, die gelegentlich fast die Züge eines Glaubenskrieges anzunehmen scheint, etwas genauer an, stellt sich zunächst die Frage, ob es sich bei dem debattierten Phänomen eigentlich um einen „Hype“ oder um einen veritablen, nachhaltigen Trend handelt. Bei einem Trend handelt es sich im Allgemeinen um eine eher langfristige Entwicklung in eine bestimmte Richtung, wobei das Ziel aber noch nicht genau auszumachen ist. Er gibt also eine Richtung an, eine Tendenz, aber noch kein absehbares Ergebnis. Anders der Hype: Hier handelt es sich um eine eher kurzfristige Entwicklung, eine Welle, man könnte auch sagen, um eine „Über-Mode“. Und wie jede Mode ist der Hype gemacht, und zwar mit dem Ziel, ein Thema zu setzen beziehungsweise zu besetzen, das bewegt. Nach dem Modell der berühmten „Hype-Kurve“ des amerikanischen Marktforschungsinstituts Gartner wird ein (Technologie-)Hype normalerweise von einer technischen Entwicklung ausgelöst, die sehr schnell an Aufmerksamkeit gewinnt, bis sie auf einem Gipfel überzogener und nicht einlösbarer Erwartungen ankommt. Auf Grund dieser Enttäuschung nimmt die Aufmerksamkeit für den Hype genau so schnell ab, wie sie vorher zugenommen hatte. Doch unter der Oberfläche medialer Wahrnehmung begeben sich diejenigen, die sich inzwischen mit der Entwicklung und ihrem Potenzial vertraut gemacht haben, auf den „Pfad der Erleuchtung“, entdecken also neue, manchmal bahnbrechende Anwendungsmöglichkeiten, die den Hype schließlich auf ein stetig ansteigendes Niveau der Produktivität und Vermarktung führen – um so schließlich aus dem Hype einen Trend zu machen. Das klingt nun ganz und gar vertraut und passend, man könnte geneigt sein, das Phänomen „Web 2.0“ endgültig in der „Hype-Schublade“ abzulegen - und wäre 10

Ossi Urchs: 13 Jahre Web-Marketing - was hat sich verändert?

der Bedeutung des ebenso schillernden wie ungenauen Begriffs um keinen Deut näher gekommen. Weder hätte man eine Erklärung für die Emotionalität der Debatte gefunden, die die einen schäumend von den „Klowänden des Internet“ reden lässt, während andere das gleiche Web 2.0 wie einen Kindergeburtstag als „Mitmach-Web“ feiern. Noch hätte man eine schlüssige Erklärung für die geradezu unglaubliche und massenhafte Attraktivität, die das Web in seiner zweiten Inkarnation bei den Nutzern genießt: Mehr als 70 Millionen Weblogs gibt es inzwischen und tagtäglich werden mehr als 100 Millionen Videos auf YouTube aufgerufen [4]. Der „Urheber“ des Begriffs, der amerikanische Publizist und Verleger Tim O’Reilley hat versucht, sich ihm mittels einer „Meme Map“ [5] zu nähern. In deren Zentrum hat er versammelt, was das Web 2.0 wesentlich ausmacht: Das Verständnis des ganzen Webs als Plattform, auf der die Nutzer ihre eigenen Daten selbst verwalten und kontrollieren. Darüber steht, worin Web 2.0 sich heute zeigt: etwa in der Interaktion mit statt in der Herausgabe von digitalen Medien, in radikaler Dezentralisierung und radikalem Vertrauen innerhalb eines Netzwerkes. Unter all dem sieht man, was nach O’Reilley zum Erfolg des Phänomens beigetragen hat. Darunter ist ein Statement von entscheidender Bedeutung: Web 2.0 ist vor allem „eine Haltung, keine Technologie“. Kurz zusammengefasst ist Web 2.0 also weder eine Technologie, noch gar ein Geschäftsmodell, sondern vor allem ein „Lifestyle“. Ein digitaler Lifestyle, der sich wesentlich in einer neuen Form der Nutzung digitaler Medien zeigt. Der Nutzer selbst wird dabei vom ehemals passiven Zuschauer und Medienkonsumenten zu einem neuartigen und (inter-) aktiven „(Ko-)Produzenten“ digitaler Medien. Und damit wären wir schließlich bei (m)einer Definition des Web 2.0 angekommen: Der Begriff „Web 2.0“ bezeichnet den Austausch persönlicher, digitaler Medien, wie zum Beispiel Texte oder Bilder, Musik oder Videos, Kommentare oder Bewertungen, durch die direkte Interaktion der Nutzer.

Web 2.0 – Das Mitmach-Web

Tim O’Reilly: Web 2.0 ist vor allem eine Haltung, keine Technologie

Vom passiven Konsumenten zum aktiven Produzenten digitaler Inhalte

Diese Interaktion funktioniert sowohl aus dem Netz in Richtung des Nutzers als Download, als auch umgekehrt vom Nutzer ins Netzwerk hinein als Upload, und entspricht damit genau der Definition eines Mediums durch Marshall McLuhan als „Erweiterung des Menschen“ - und seiner Möglichkeiten [6]. Durch die Interaktion der Nutzer entstehen neue, virtuelle, „soziale Netzwerke“, deren Erfolg weitgehend auf im Internet längst bekannten und etablierten Technologien beruht. Neu ist an diesen Netzwerken allerdings, dass sie sich auch als „Wissensnetzwerke“ interpretieren lassen, worauf Henry Jenkins in seinem Buch „Convergence Culture“ [7] zuerst hingewiesen hat. Und diese „Wissensnetze“ sind weniger durch die Menge des in ihnen versammelten Wissens als vielmehr durch die Methode, wie Wissen in ihnen erworben und vermehrt wird, charakterisiert: Es handelt sich dabei um eine Form des gemeinschaftlichen Wissenserwerbs in einer Gruppe, eben um die direkte Interaktion der Gruppenmitglieder, also der Nutzer. Nun könnten die eingangs erwähnten „Veteranen“ natürlich einwenden, das alles sei nichts eigentlich Neues, das alles habe es bereits in den Anfangszeiten des Webs gegeben und sind mit dieser Meinung nicht einmal in schlechter Gesellschaft: Auch Tim Berners-Lee vertritt sie. Und in der Tat scheint vieles für diese Auffassung zu 11

Gemeinsam Wissen erwerben und ausbauen

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Die Technik wird einfacher nutzbar

sprechen. Enthielt nicht bereits der erste „Mosaic“-Browser auch einen „Editor“? Ließen sich mit ihm also nicht nur HTML-Seiten anzeigen, sondern auch herstellen? Sicher. Allerdings musste, wer den Editor wirklich benutzen wollte, damals auch über wenigstens grundlegende Kenntnisse der Internet-Technologie verfügen. Das Potenzial war also vorhanden, es dauerte allerdings noch eine Weile bis zu seiner massenhaften Realisierung und Nutzung. Und genau das markiert auch die neue Qualität, also die „2“ im Namen des aktuellen Webs. Die griechischen Philosophen hätten ihre Freude an dem Zusammenhang gehabt! Auch das Web bleibt sich im Wesentlichen gleich, gerade indem es sich ständig erneuert.

Rückblende: Das Internet, ein Massenmedium „neuen Typs“ Bewegen wir uns also für einen Moment auf der Zeitachse, 13 und mehr Jahre, zurück zu den Ursprüngen des Web, so wie Tim Berners-Lee es konzipiert und am CERN vorgestellt hatte. Und wir entdecken nicht nur eine ebenso neue wie geniale Anwendung der IP-Technologie, sondern auch ein Massenmedium „neuen Typs“. Schon damals zeigte das Internet nicht nur eine allgemeine Beschleunigung der Entwicklung und Vermarktung neuer Technologien an. Die eigentlich dramatische Veränderung, die die Entwicklung des Web, wie schon die des Internet insgesamt, prägte und von allen anderen vorher unterschied, ist die Strategie der Entwicklung auf der Grundlage offener und allgemein zugänglicher Standards. Nur so ist die weltweit vernetzte Zusammenarbeit ansonsten voneinander unabhängiger Wissenschaftler und Techniker denkbar. Offene Standards bringen schnellere Verbreitung

Und die ist nicht nur in der Geschwindigkeit, sondern auch in der Qualität der Ergebnisse den Entwicklungsanstrengungen jedes einzelnen Wissenschaftlers, aber auch jedes einzelnen Unternehmens, dessen Mitarbeiterzahl per definitionem endlich ist, überlegen. Genau diese Entwicklungsstrategie auf der Basis offener Standards unterscheidet das Internet von anderen, traditionellen Massenmedien – und zwar sowohl quantitativ, also was die Geschwindigkeit seiner Verbreitung angeht, als auch qualitativ, was seine „Offenheit“, also die Fähigkeit neue Technologien und Anwendungen zu integrieren, anzeigt. Und genau dieser Entwicklungsstrategie folgte Tim Berners-Lee, als er die offenen Standards der Internet-Technologie, die sogenannten Internet-Protokolle nutzte, um auf deren Grundlage seine eigenen, entscheidenden Beiträge zur Entwicklung des World Wide Web zu konzipieren. Mittels des „Hyper Text Transfer Protocols“ (HTTP) kann jeder Nutzer, neudeutsch „Client“, im Netzwerk eine Anfrage an einen (Web-)Server stellen, die der Server mit Hilfe des gleichen Protokolls durch die Auslieferung der gewünschten Daten beantwortet. Zur Darstellung der in (IP-)Paketen versandten Daten auf der Client-Seite nutzte Berners-Lee die Standards sogenannter „Auszeichnungssprachen“. Mit deren Hilfe entwickelte er seine vergleichsweise unkomplizierte „Hyper Text Markup Language“ (HTML), eine Sprache zur Darstellung der übermittelten Daten auf einer digitalen „Seite“ – eine Metapher, die an die vordigitale Art der Präsentation der Daten auf einer Dokumenten- oder Buchseite erinnert. 12

Ossi Urchs: 13 Jahre Web-Marketing - was hat sich verändert?

Damit hatte Berners-Lee nicht nur alle wesentlichen Elemente zur Übermittlung und Darstellung der Daten im Web entwickelt, durch die Nutzung „offener“ Standards war jederzeit gewährleistet, dass das System bei Bedarf auch weiter entwickelt werden konnte, so dass heute nicht nur Text- und Grafikdaten, sondern eben auch Sprach- oder Videodaten - und zwar in „Echtzeit“ (!) - im Web übermittelt und dargestellt werden können. Designer können sich nicht nur immer neue Gestaltungen für die Darstellung der Daten einfallen lassen, Techniker und Entwickler können ihnen auch immer neue Funktionen und „Logiken“ mit auf den Weg zum Nutzer geben. Das Web erweist sich damit als ebenso anpassungs- wie entwicklungsfähiges System und gerade darin allen anderen Massenmedien überlegen.

Web erweist sich als anpassungs- und entwicklungsfähigstes Massenmedium

In diesem Zusammenhang zeigt sich aber auch, dass das Internet insgesamt sich durch zwei wesentliche Aspekte von allen vorhergehenden Medien grundsätzlich unterscheidet: durch seine Interaktivität und seine Multimedialität. Waren bei allen bisherigen Massenmedien „Sender“ und „Empfänger“ prinzipiell, also sowohl technisch wie auch wirtschaftlich, voneinander unterschieden, so gilt dieses Paradigma im Internet nicht mehr. Die Fähigkeit, eine Zeitung lesen zu können reichte nicht aus, um sie auch verlegen zu können. Ein Radio kann ein Rundfunkprogramm zwar empfangen, nicht aber senden. Im Internet kann dagegen grundsätzlich jeder Nutzer mit jedem anderen in Verbindung treten, also sowohl „Sender“ als auch „Empfänger“ sein. Die Technik für beide Funktionen ist die gleiche und auch die Kosten unterscheiden sich nicht wesentlich. Je reifer und entwickelter das Internet und seine Nutzer werden, man denke etwa an die „Peer-To-Peer-Netze“ oder die „Social Networks“ des Web 2.0, desto mehr realisiert sich dieses Potenzial. „Interaktion“ im Sinne der direkten Kommunikation zwischen den Nutzern gab es auch schon vorher, nämlich in der Telefonie. Allerdings war sie auf ein Medium, den Austausch von sprachlichen Mitteilungen beschränkt. Die Datenpakete des digitalen Internets können hingegen alles Mögliche enthalten: Sprache, Bilder oder auch schriftliche Dokumente. Es handelt sich also um ein multimediales Netzwerk. Beides zusammen, seine Interaktivität und seine Multimedialität, unterscheiden das Internet grundsätzlich von allen anderen „linearen“ Massenmedien, machen es also zu einem Massenmedium neuen Typs.

Ein neues Kommunikationsparadigma Dieses grundlegend neue Kommunikationsparadigma, hervorgebracht durch die Digitalisierung im Allgemeinen und die Internet-Technologie, TCP/IP, im Besonderen, untersuchte Nicholas Negroponte bereits 1995 in seinem bis heute faszinierenden Buch „Total Digital“ [8]. Die Konsequenzen für jede Form „kommerzieller Kommunikation“ reflektierend, sagte dieser Visionär des anbrechenden Internet-Zeitalters: „In Zukunft wird nicht mehr die Werbung um Reaktionen buhlen, sondern sie wird auf die Anforderungen jedes einzelnen potentiellen Kunden reagieren müssen.“ [9] 13

Internet lässt Sender und Empfänger verschmelzen

Interaktiv und multimedial

Was Nicholas Negroponte dazu sagte und warum die Werber ihm nicht zuhörten

Werbung wird auf Anforderungen jedes einzelnen Kunden reagieren müssen

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Was ein Paukenschlag – zumindest in den Ohren der Werber und Marketer – hätte werden können und sollen, verklang allerdings in der Euphorie des anbrechenden ersten Internet-Booms so gut wie unbeachtet. Zu sehr waren die „Interaktiven“, so der wohlklingende Name der neuen Werbedisziplin, noch damit beschäftigt, ihre eigene Existenz gegenüber den „klassischen“ Kollegen zu rechtfertigen und erste Werbekunden ins noch weitgehend unbekannte und nur wenig bevölkerte Web zu begleiten, um auch noch die neuen, gründlich veränderten Rahmenbedingungen des eigenen Tuns reflektieren zu können.

Onlinewerbung ohne Interaktion

Klick mich!

Auch die ersten Autos sahen aus wie Pferdekutschen

Vielleicht fehlte ihnen aber auch einfach genügend Kreativität und Phantasie, um sich von den alten, durch die konventionellen Massenmedien geprägten Vorstellungen und Techniken lösen zu können. Und so glichen nicht nur die ersten, sondern bis heute die meisten Werbemittel im Web eher herkömmlichen Print-Anzeigen -und später TV-Spots. Wenn nicht in Größe und Gestaltung, wofür dann ausgerechnet „mangelnde Bandbreite“ verantwortlich gemacht wurde(!), dann doch in Tonalität und Wirkung. Keine Spur von Interaktivität - bis auf den erhofften „Ad-Click“- oder gar Personalisierung. Kein einziger Versuch, auf die Interessen und Anforderungen der Nutzer oder gar den gründlich veränderten medialen Zusammenhang der werblichen Kommunikationsbemühungen einzugehen. Stattdessen nur ebenso hilflos wie aggressiv wirkende „Banner“, die immer nur „Klick mich!“ zu schreien schienen. Und das ist nicht einmal verwunderlich. Brauchen Menschen im Allgemeinen und „Kreative“ im Besonderen doch immer eine gehörige Weile, bis sie entdecken, dass neue Technologien auch ebenso neue Gestaltungsformen erlauben, ja verlangen. Auch die ersten Autos sahen zu Beginn des letzten Jahrhunderts nicht anders aus als Pferdekutschen – nur eben ohne Pferde. Und genauso verhielt es sich mit der Werbung im Web: Sie kam daher wie eine Zeitungsanzeige – nur ohne Papier. Und daran hat sich bis heute bei den meisten Werbemitteln auf den meisten Websites nur wenig geändert. Bei den Autos dauerte es bekanntlich fast dreißig Jahre, bis sie eine eigene Formensprache gefunden hatten. Im Web könnte es, so bleibt wenigstens zu hoffen, deutlich schneller gehen. Doch zurück auf die „Timeline“. Denn die Defizite der Werber lenken die Aufmerksamkeit nun auf einen weiteren, in der Reflektion wie in der Praxis bislang weitgehend vernachlässigten Aspekt des neuen Kommunikationsparadigmas im Internet: die „Personalisierung“.

Alles wird auf einmal ganz anders

Personalisierung und Interaktivität Stellte schon die Interaktivität des „Massenmediums neuen Typs“ die damit konfrontierten Werber anfangs vor substanzielle Probleme, so berührte die Personalisierung der Kommunikation sogar die Grundfesten des herkömmlichen Verständnisses von Werbung. Ging es doch bislang immer darum, einer jeden „werblichen Aussage“, also den bekannten „messages“, durch die richtige Platzierung in den richtigen Medien, eine möglichst große „Reichweite“ in der Zielgruppe und damit eine ebensolche „Aufmerksamkeit“ zu verschaffen.

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Ossi Urchs: 13 Jahre Web-Marketing - was hat sich verändert?

In dem Bemühen, diese einmal erlernte und offensichtlich bewährte Arbeitsweise des Marketings auf das neue Medium Web zu übertragen, versuchte man auch, die gern als „Währung“ bezeichneten Kennzahlen für diese Parameter des Kommunikationserfolgs zu etablieren: Zuerst zählte man „Hits“, also Anfragen, die vom Server mit der Auslieferung eines Datensatzes beantwortet wurden. Als die zahlenden Werbekunden begriffen, dass eine HTML-Seite aus mehreren Datensätzen bestehen kann, fasste man diese als „Page Impressions“, zu deutsch „Seitenansichten“, zusammen. Da es aber eigentlich um die Zielgruppe geht, fasste man schließlich die offensichtlich in einem Zusammenhang stehenden Seitenaufrufe zu einer „Session“ zusammen, hinter der dann offenbar ein zu zählender „Unique Visitor“ stehen sollte.

Werbeerfolg messen: Vom Hit zum Unique User

So verfeinerte man Jahr für Jahr zwar Methoden und Ergebnisse der Zählung, löste damit aber nicht das grundsätzliche Problem. Die Nutzer hatten, im Gegensatz zu den Werbern, inzwischen begriffen wie das Internet eigentlich gemeint war und funktionierte. Sie hatten verstanden, dass sie in diesem Massenmedium neuen Typs sowohl Sender als auch Empfänger waren und so mit jedem anderen in Austausch treten konnten. Jede nicht zu diesem interaktiven Kommunikationszusammenhang passende und gehörende Information wird als Störung oder gar Unterbrechung des Austauschs empfunden und entsprechend behandelt. Sie wird schlicht ausgeblendet (!) und zwar, von versierten Nutzern, technisch und von allen anderen wenigstens mental. „Click Through“ Raten, bei Bannern und ähnlich konventionellen Online-Werbemitteln inzwischen nur noch im Promille-Bereich messbar, sind ein eindeutiger Beleg dafür. „Personalisierung“, also die Ausrichtung des eigenen Kommunikationsangebots an den aktuellen Interessen der Nutzer, wäre eine Lösung - wenn nicht ein Missverständnis Werber und ihre Kunden ausgerechnet diese Personalisierung hätte fürchten lassen wie den Teufel das Weihwasser. Personalisierung im kommerziellen Kommunikationszusammenhang bedeutet doch eben nicht die (Selbst-)Beschränkung auf den individuellen „1:1“ Dialog, was den Zielen „Reichweite“ und „Aufmerksamkeit“ in der Tat diametral entgegen stehen würde, sondern schlicht die Einbeziehung der Person(a), also der allgemeinen Interessen und des aktuellen Nutzungsprofils des Kommunikationspartners. Die Kenntnis eines solchen Profils, seines historisch gewachsenen Hintergrundes wie seiner aktuellen Ausprägung, wäre ausreichend, um dazu passende Angebote, durchaus auch kommerziellen und werblichen Charakters, machen zu können. Doch woher sollte der arme Werber wissen, was den Nutzer gerade bewegt und interessiert? Man könnte ihn einfach fragen! Zumal in einem interaktiven Medium. Wie etwa in einer Online-Community. Aber auf einem reichweitenstarken „Portal“, der „natürlichen“ Umgebung für Online-Werbung, mit anfangs tausenden, später auch Millionen von unbekannten Nutzern? Das war noch vor zehn Jahren unvorstellbar. Der „Segen“ des Internets, der unmittelbare Zusammenhang von persönlicher und empfundener Nähe und realer Anonymität der Kommunikationspartner, wird hier scheinbar zum Fluch für das Online-Marketing. Und bis zur Lösung dieses Problems sollte es noch einige Jahre dauern.

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Störende Werbung wird ausgeblendet

Klickraten im Promillebereich

Chancen der persönlichen Ansprache werden noch lange nicht genutzt

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Online-Marketing und die „Dotcom“-Blase Euphorie und Depression

In der „New Economy“ sollten wirtschaftliche Regeln nicht gelten

Da sich keine Lösung abzeichnete, während gleichzeitig der wirtschaftliche Erfolgsdruck auf die „Interaktiven“ zunahm, versuchten (Internet-)Agenturen und Online-Marketing-Strategen das Problem zu leugnen oder zumindest gegenüber den Werbekunden „unter dem Deckel“ zu halten. Man schürte sogar weiter irrationale Hoffnungen angesichts des boomenden und immer weiter gehypten Webs, machte für die inzwischen nachgewiesene Erfolglosigkeit des hilflosen Vorgehens Gott und die Welt verantwortlich – nur nicht das eigene Unverständnis des neuen Mediums. Euphorie und Depression angesichts desaströser Erfolgsbilanzen bescherten Interaktiven und Kunden, Märkten und Analysten ein Wechselbad der Gefühle, aber keine neuen, gar verwertbaren Erkenntnisse. Im Gegenteil wurde auch der Hype um eine angeblich entstehende „New Economy“ weiter geschürt, in der bekannte und etablierte wirtschaftliche Methoden und Ziele nicht mehr gelten sollten. Messbare Erfolge, gar Gewinn seien nur etwas für Angsthasen, war damals ein gern zitierter Spruch auf den Foren und Kongressen der Ahnungslosen zwischen Silicon Valley und München. Kein Wunder, dass diese „Blase“ irgendwann platzen musste, dass es blitzartig vom Gipfel des Hypes ins Loch der Depressionen ging - mit den bekannten Folgen für die Internet-Wirtschaft im Allgemeinen und das Online-Marketing im Besonderen. Doch bekanntlich ist die Nacht immer dann am dunkelsten, wenn der erste Sonnenstrahl des neuen Tages am nächsten ist. Und der erschien in der grauen und verstörten Web-Welt in Gestalt eines bunten Logos und der jungenhaften Gesichter zweier Studenten der kalifornischen Stanford University. Sein Name klang so fremd und exotisch wie der eines fremden Sterns: Google.

Warum die Suche im Internet erst durch Google richtig schön wurde Google erfindet die Relevanz neu

Zwar hatten auch die Google-Gründer Serge Brin und Larry Page 1998 noch keine Lösung für die existenziellen Probleme des Online-Marketings bei der Hand, ja nicht einmal ein nennenswertes Geschäftsmodell für ihr gerade gegründetes Unternehmen vorzuweisen. Dafür aber hatten sie eine geniale Idee realisiert: Eine Suchmaschine, die die Relevanz und Bedeutung der Suchergebnisse in Abhängigkeit vom Grad ihrer Verlinkung, also der Qualität ihrer Vernetzung, interpretierte und darstellte. Sie hatten den „Page Rank“ erfunden! Das klingt heute ebenso einfach wie logisch, war aber mehr und besser als alles, was die bekannten Suchmaschinen im Web, von „Altavista“ bis „Hotbot“ damals zu bieten hatten. Doch die „New Economy“ und die Online-Werber hatten zu der Zeit wahrlich andere Sorgen und andere Hoffnungen als ausgerechnet eine neue Suchmaschine und deren genialen Algorithmus. Das war ein Thema für „Geeks“, die zwar notwendigen, aber ebenso wenig geliebten wie verstandenen TechnikFreaks der Internetszene.

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Ossi Urchs: 13 Jahre Web-Marketing - was hat sich verändert?

Die Internetnutzer sahen das allerdings anders. Sie verstanden und liebten Google. Vielleicht nicht die Technik, sicher aber deren Ergebnisse. Deshalb nutzten sie die Suchmaschine entsprechend und machten sie in kürzester Zeit zu einer der beliebtesten „Destinationen“ im Web. „Googeln“ wurde bald zum Synonym für die Suche im Internet.

Googeln wird zum Synonym für Internet-Suche

Mit dem Erfolg stiegen allerdings auch die Kosten für die Unternehmung. Nur ein Geschäftsmodell für das Erfolgsmodell war immer noch nicht in Sicht. Bis Eric Schmidt, ein Silicon-Valley-Veteran und erfahrener IT-Manager den „Googleplex“ betrat und den erstaunten Gründern erklärte, dass sie auf einer Goldgrube säßen. Eric Schmidt war der erste, der den wahren, geschäftlichen Wert der Page-RankTechnologie erkannt hatte. Wenn eine Suchmaschine in der Lage ist, den Nutzern immer genau die Ergebnisse anzuzeigen, die ihnen am wichtigsten sind, dann „weiß“ die Suchmaschine auch, was die Nutzer in diesem Moment am meisten interessiert, was sie also wirklich suchen und wissen wollen. Was liegt also näher, als den Nutzern, neben den eigentlich relevanten Ergebnissen ihrer Suche auch kommerzielle Angebote anzuzeigen, die diesem Interesse ebenso genau entsprechen? Und die Nutzer, so Schmidts Erwartung, würden sich durch die kommerziellen Angebote, die in einem direkten Zusammenhang mit dem eingegebenen Suchbegriff und den angezeigten Ergebnissen stehen, nicht einmal gestört, sondern eher in ihren Interessen unterstützt fühlen. Eine echte „Win-Win-Situation“ für alle Beteiligten. Wer gerade ein Hotel in Paris sucht oder auch eine Backup-Strategie für den heimischen PC, fühlt sich tatsächlich durch entsprechende kommerzielle Angebote nicht gestört, sondern verstanden und unterstützt. Und derjenige, der mit diesem Verfahren sicher weiß, dass sein kommerzielles Angebot nicht als „disruptive“, störende Werbung, sondern als zusätzliche und willkommene Information angesehen wird, ist natürlich auch gern bereit, dafür gutes Geld zu zahlen – schließlich hat kein anderes Medium ein besseres „Umfeld“ für die kommerzielle Kommunikation zu bieten. Was lag also näher, als die Preise für die begehrte Positionierung des Werbemittels in unmittelbarem Zusammenhang mit besonders populären Suchbegriffen nicht durch eine statische Preisliste, sondern durch dynamische Auktionen definieren zu lassen? Und bezahlt, so das „I-Tüpfelchen“ auf Schmidts bahnbrechendem Geschäftsmodell, wird nicht mehr irgendeine diffuse „Aufmerksamkeit“, sondern nur noch die erwünschte Nutzerreaktion: sein Klick auf die Anzeige. „Cost Per Click“ (CPC) machte das neue „Suchmaschinenmarketing“ nicht nur preiswert, sondern etablierte endlich eine so lange gesuchte und sehnlich erwünschte „harte Währung“ für die Online-Werbung. Durch die Beschränkung auf Textanzeigen, um den Nutzer nur ja nicht zu stören, sondern ihm das Gefühl der Unterstützung und Begleitung seiner Interessen zu vermitteln, konnte man neben den Online-Media- auch gleich die Online-MarketingAgenturen aus der Wertschöpfung entfernen; und damit en passant noch die freien Budgets der Kunden für die Ad-Word-Auktionen erhöhen. „Direct Economy“ im modernen Web-Gewand!

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Google weiß, welche Werbung welche Nutzer will

Suchanzeigen kosten nur, wenn jemand draufklickt

Textanzeigen stören weniger

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Der Rest ist Online-Marketing-Geschichte: Google wurde mit dieser Strategie nicht nur die mit weitem Abstand populärste Suchmaschine mit einem Marktanteil von mehr als 50 Prozent im Web, sondern auch zum Treiber des Erfolgs der OnlineWerbung. Über 10 Milliarden US-Dollar setzte Google im Geschäftsjahr 2006 damit um – über 40 Prozent des gesamten Volumens der Online-Werbung [10].

Google schafft kostenlose Anwendungen

Damit verschaffte sich Google das notwendige Kapital, um nicht nur die Suche und das Sucherlebnis im Web zusammen mit entsprechenden Werbeformen zu optimieren, sondern auch um weit darüber hinaus zukünftig für das Geschäftsmodell relevante Bereiche zu entwickeln oder einzukaufen. Der Kauf der innovativen Video-Plattform YouTube und des Online-Marketing-Dienstleisters DoubleClick sind für den Erfolg dieser Strategie ebenso gute Beispiele, wie der Angriff auf das Geschäftsmodell der etablierten Software-Industrie durch immer neue, kostenlose Online-Applikationen. All das ist nicht nur gut für die Nutzer, denen sich damit neue und „wohlfeile“ Möglichkeiten eröffnen, sondern verschafft Google gleichzeitig auch immer neue Plattformen, Umgebungen und Möglichkeiten für den Verkauf weiterer Online-Werbemittel. Nun wäre es entweder naiv oder unzulässig vereinfachend, wollte man den späten Erfolg des Online-Marketings allein Google und Eric Schmidt gutschreiben. Wie immer hat der Erfolg viele Väter. Einer davon blieb in den Zeiten der Depressionen nach der geplatzten New-Economy-Blase lange unbeachtet – auch weil die mit ihm einhergehende, neue Qualität der Internetnutzung lange unter der Schwelle medialer und analytischer Wahrnehmung blieb. Denn als „Märkte“ und „Medien“ gerade überhaupt nichts mehr vom Internet wissen wollten, entschieden sich immer mehr Nutzer still und heimlich für eine neue, preiswertere und komfortablere, also einfach bessere Art des Zugangs zum Internet.

Die heimliche Revolution: Breitband-Internet-Zugang Schnelles Internet setzt sich durch

Der sogenannte „Breitband-Zugang“, in Deutschland meist als „Digital Subscriber Line“, DSL, über das Telefonnetz, in den USA häufig auch über das TV-KabelNetz und in Asien teilweise schon über Glasfaser realisiert, brachte den Nutzern, ob im privaten Umfeld oder auch in kleinen Unternehmen, zahlreiche und deutliche Vorteile. Nicht nur die Geschwindigkeit des Datentransports, auch die Qualität und der Komfort der Vernetzung nahmen merklich zu. Keine nervenaufreibende Modem-Konfiguration und keine plötzlichen Verbindungsabbrüche mehr. Auch datenintensive Angebote, wie Musik und Video oder 3D-Welten aus dem Internet waren durch Breitband erstmals auch für private Nutzer zugänglich und erhöhten die Attraktivität des Mediums genauso wie die Möglichkeiten des Nutzers. Und das Beste: Mit einem Breitband-Zugang war der Nutzer immer online mit dem Internet verbunden. Die darauf basierenden FlatrateAngebote der Provider machten die Nutzung des deutlich attraktiver gewordenen Mediums auch noch preiswerter. Damit wurde das Internet nicht nur zur Plattform für alle möglichen Interessen und Arten der Nutzung. Es wird auch intensiver, häufiger und länger genutzt: immer 18

Ossi Urchs: 13 Jahre Web-Marketing - was hat sich verändert?

mehr Alltagsaktivitäten, von der privaten Kommunikation über Unterhaltung und Information bis zum Einkauf werden zunehmend im Internet realisiert. So stieg in den letzten Jahren die Dauer der täglichen Internet-Nutzung auf 80 Minuten pro Tag und der Anteil der Internet-Nutzung an der gesamten privaten Mediennutzung auf 14,6 Prozent [11]. Und wie so oft braucht die Werbeindustrie am längsten, um diesen seit Jahren anhaltenden Trend zu realisieren. So liegt der Anteil des Online-Marketings am gesamten Werbemarkt in Deutschland immer noch bei lediglich 8,9 Prozent. Dieses „Delta“ zwischen Nutzung und Werbebelegung wird sich schließen – und damit in absehbarer Zeit für ein weiter überproportionales Wachstum der Online-Werbung sorgen. Da das Zeitbudget für die Mediennutzung aber nicht ohne Weiteres zu steigern ist, bedeutet die Zunahme der Internet-Nutzung tendenziell eine zu erwartende Abnahme der Nutzung anderer Medien. Was für Zeitungen und Radio heute schon sichtbar ist, wird über kurz oder lang auch das Fernsehen ereilen. Zumal wenn das „InternetFernsehen“, IP-TV, und innovative Video-On-Demand-Dienste ähnliche, wie auch ganz neue, etwa von den Nutzern selbst hergestellte Inhalte deutlich attraktiver, zum Beispiel ohne Unterbrecher-Werbung, zur Verfügung stellen können. Wir erleben also einen Trend zur Konvergenz. Das bedeutet nun keineswegs, dass die „neuen“ alle traditionellen Massenmedien verdrängen oder gar ersetzen werden. Das hat es in der Geschichte der Medien nie gegeben und steht auch heute nicht zu erwarten.

Internet verdrängt keine klassischen Massenmedien

Konvergenz der Technologien und Differenzierung der Nutzung Was wir heute als „Konvergenz der Medien“ bezeichnen, ist eigentlich eine technische Konvergenz der digitalen Netzwerke, die diese Medien transportieren – genauer gesagt die Globalisierung der Internet-Architektur. Die durch dieses globale Netz vermittelten Inhalte dagegen unterliegen, wie alle anderen Angebote darin, den Regeln der Interaktivität und Personalisierung, das heißt sie entfernen und differenzieren sich zunehmend voneinander. Konvergenz begründet sich heute weniger aus technischen, sondern primär aus wirtschaftlichen Zusammenhängen. So besteht zwar die Bedingung der Möglichkeit einer Konvergenz in der Digitalisierung der Inhalte – in einem Netzwerk und den daran angeschlossenen Endgeräten können alle möglichen digitalen Inhalte und Funktionalitäten zur Verfügung gestellt werden, hinreichend für die praktische Realisierung ist aber erst ein darin enthaltener wirtschaftlicher Vorteil. So wird diese Möglichkeit heute deswegen so verbreitet genutzt, weil nicht nur Transport und Verteilung, sondern auch die Inhalte selbst in diesem Netzwerk preiswerter sind als in allen herkömmlichen Medien. Insofern kann die technische Konvergenz gleichzeitig auch eine inhaltliche Differenzierung der digitalen Medien bedeuten. Genau das erleben wir heute tagtäglich: Eine bislang ungeahnte Vielfalt digitaler Inhalte wird massenhaft im

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Nicht nur Transport und Verteilung sondern auch die Inhalte selbst sind im Web preiswerter

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Internet angeboten und zwischen den Nutzern ausgetauscht, ob es der Medien- und der Unterhaltungsindustrie gefällt oder nicht.

Von Blogs und Wikis, Foto- und Video-Plattformen Diese Differenzierung der Nutzung digitaler Medien und des Internets wird im Web 2.0 auf die Spitze getrieben: In den Blogs und Wikis, den webbasierten Tagebüchern, Linksammlungen und Kollaborationsplattformen, den Foto- und Video-Plattformen, kurz in all den neuen „Sozialen Netzwerken“ des Web 2.0 tritt der Nutzer auch als Produzent und Distributor der digitalen Inhalte auf. Dabei nutzt er keineswegs nur „eigene“, von ihm selbst hergestellte Inhalte, sondern reichert diese mit anderen an, kombiniert sie zu „Remixes“ und „Mash-Ups“. Er hat dabei alles, nur kein Geschäftsmodell oder die Wertschöpfung im Sinn. Dabei steht er objektiv im Wettbewerb mit der einstmals mächtigen Medien- und Unterhaltungsindustrie: YouTube ist längst zur höchst realen Konkurrenz von RTL und ARD geworden, Blogs nehmen Zeitungen und Zeitschriften Leser ab und Wikis sind als Mittel der Wissensvermittlung auch in einigen Unternehmen heute bereits unverzichtbar. Nur einige wenige verdienen mit Web 2.0 Geld

Nur Geld verdienen lässt sich damit, von wenigen Ausnahmen abgesehen, nicht. Da diese Entwicklung aber nicht von einem Geschäftsmodell getrieben wird, sondern von den ganz unterschiedlichen, persönlichen Interessen der Nutzer und digitalen (Ko-)Produzenten, spielt das zunächst keine wesentliche Rolle für den Erfolg all dieser Unternehmungen. Zumal die digitalen Produktionsmittel, genau wie der Internet-Zugang, unterdessen immer preiswerter werden, wenn sie nicht, wie OpenSource-Software, ganz kostenlos zur allgemeinen Verfügung stehen. Das Internet ist im Laufe der letzten Jahre also sowohl zu einer wesentlichen Schlagader der globalen Wirtschaft geworden, durch die bereits 10 Prozent des gesamten Welthandels fließen. Gleichzeitig wurde es zum Totengräber etablierter Geschäftsmodelle und – wie es den Anschein hat – ganzer Industrien. Andererseits etablierten sich im Internet, in Form der „Social Networks“, virtuelle Wissensnetze, in denen es, wie wir gesehen haben, nicht um die Menge und schon gar nicht die Verwertung des dort versammelten Wissens, sondern um die gemeinschaftliche Methode des Wissenerwerbs geht [6]. Ausgestattet mit diesem Wissen und immer neuen, frei verfügbaren Produktionsmitteln, entwickelte sich in den letzten Jahren im Internet also auch ein neuartiges „Medien-Handwerk“ – eine neue „cottage-industry“ digitaler Heimwerker. Es entzieht sich weitgehend der Verwertung und hat bisher noch kein eigenes Geschäftsmodell gefunden, während es die Geschäfte der etablierten Medien- und Unterhaltungsindustrie zunehmend herausfordert und gefährdet.

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Ossi Urchs: 13 Jahre Web-Marketing - was hat sich verändert?

Die neue Macht im Netz: Nutzer und (dann erst) Kunde Die Monopolisierung der vertikalen Wertschöpfungskette vom Hersteller bis zum Endkunden, also das wirtschaftliche Ziel jeder traditionellen Medienstrategie, funktioniert in der digitalen Wirtschaft des Internet-Zeitalters und erst recht im Web 2.0 also nicht mehr, einfach weil sich die Wertschöpfung in einem Netzwerk anders vollzieht, nämlich durch die in ständig wechselnden Rollen und Funktionen an der Wertschöpfung beteiligten Partner. Insofern handelt es sich bei der vernetzten Wertschöpfung auch weniger um die bekannte „Wertschöpfungs-Kette“ als um ein neuartiges „Wertschöpfungs-Netz“, in dem alle Beteiligten vom Produzenten bis zum Endkunden in immer wieder neuen Konstellationen miteinander interagieren.

WertschöpfungsNetze lösen WertschöpfungsKetten ab

„Vernetzung“ wird im Laufe dieser Entwicklung immer mehr zu einer Selbstverständlichkeit und ebenso genutzt – und damit schließlich zu einem „LifestylePhänomen“. Während die Wirtschaft sich einem Lifestyle – wenn überhaupt - nur im Sinne seiner Verwertung widmen kann, wird er vom Nutzer als „Zeitgenosse“ nicht nur konsumiert, sondern (er-)lebt und bewusst oder unbewusst vorangetrieben. Damit wird dieser Nutzer zum Zentrum und zur treibenden Kraft des Trends. Hersteller und Händler haben nur zu den von ihnen selbst produzierten und verkauften Komponenten der Vernetzung einen unmittelbaren Zugang und sind ansonsten auf Zulieferung und Kooperation mit anderen angewiesen, um an der Wertschöpfung teilnehmen zu können. Der Nutzer-Kunde hingegen verfügt in seiner Nutzerrolle als Einziger über eine direkte Beziehung zu allen an der Wertschöpfung beteiligten Komponenten und Technologien. Nicht nur indem er sie erwirbt, sondern vor allem und insbesondere indem er sie nutzt, um mit anderen in Austausch zu treten und zu kommunizieren. Dieser informierte und emanzipierte Nutzer-Kunde wird damit nicht nur zum wesentlichen Faktor innerhalb eines weltweit vernetzten Systems, er wird selbst vom Objekt der Wertschöpfung zum handelnden und entscheidenden Subjekt der Vernetzung.

Von „Digital Natives“ und „digitalen Immigranten“ Unschwer ist zu erkennen, dass wir uns mitten in einer für Beobachter wie Akteure verwirrenden Entwicklung, in einer Zeit des fundamentalen Umbruchs etablierter Geschäfts- und Kommunikationsmodelle befinden, die sich zusammenfassend durch drei wesentliche Aspekte charakterisieren lässt: • Konzentration und Konsolidierung der Online-Marketing-Industrie

Emanzipierte Nutzer-Kunden sind kein Objekt der Wertschöpfung mehr

Warum alles blieb, wie es war und warum wir dennoch erst am Anfang einer dramatischen Entwicklung stehen

• Partikularisierung der Online-Medien und Personalisierung ihrer Nutzung • Marken werden im Dialog mit dem Nutzer-Kunden zum Subjekt und Objekt einer weltweiten Konversation und kehren damit aus der Kontrolle der Marketer gewissermaßen wieder zu ihrem Ursprung zurück.

Marken werden zum Objekt einer weltweiten Konversation

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T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Die sogenannten Internet-Spezialisten haben sich darauf geeinigt, zur Beschreibung dieser Situation nun den schillernden Begriff Web 2.0 zu verwenden – zumindest bis sie einen besseren gefunden haben. Wie die digitale Wirtschaft jenseits des aktuellen „Runs“ davon profitieren kann, ist noch nicht absehbar. Das gilt erst recht für das Online-Marketing beziehungsweise die weit darüber hinausgehende kommerzielle Kommunikation im Internet. Nicholas Negroponte hat der Branche einen entscheidenden Impuls für die Richtung der Ideenfindung mitgegeben. Mit weniger wird sie sich nicht zufrieden geben. Nur das Ergebnis seines Ansatzes, eine praktische Methode der interaktiven und personalisierten kommerziellen Kommunikation, blieb er uns schuldig. Wenn es aber für die kommerzielle Kommunikation in Zukunft wesentlich darum geht, auf die Anforderungen jedes einzelnen potentiellen Kunden adäquat zu reagieren, müssen neue Formen des Austausches, Foren für das Gespräch zwischen Marken und Kunden gefunden und etabliert werden. Die Unternehmen im Allgemeinen und das Marketing im Besonderen müssen also ihre „Elfenbeintürme“ verlassen und sich hinaus auf die (virtuelle) Straße begeben, um dort, wie es das „Cluetrain Manifesto“ schon vor Jahren richtig forderte, auf „Augenhöhe“ mit dem jeweiligen Kommunikationspartner und mit „menschlicher Sprache“ in einen andauernden und nachhaltigen Dialog zu treten [12].

CluetrainManifest: Märkte sind Konversationen

Lagerfeuer, Kneipen und Fußballplätze

„Märkte sind Konversationen.“ Richtig. Nur heute, mit allen Möglichkeiten und Techniken des Web 2.0 ausgestattet, sind die Gesprächsteilnehmer gebildeter und besser informiert denn je - sicher besser informiert als die beste Marketingabteilung. Und jede Information, aber auch jedes Gerücht verbreitet sich in den sozialen Netzen des Webs in Echtzeit. Das müssen Marketer heute wissen. Einmal, um solche Effekte selbst nutzen zu können – „Word Of Mouth“ oder „Mundpropaganda“ nennt man heute (wieder) diese Disziplin. Aber sie müssen es auch wissen, um überhaupt als Gesprächspartner akzeptiert zu werden, erst recht, um den Gesprächen eigene Ideen und Impulse beisteuern, ihnen auch mal eine neue Richtung geben zu können. Märkte sind Gespräche. Und „Word of Mouth“, also das Gespräch und die Empfehlung zwischen Freunden und vertrauten Bekannten, ist sicher eine der ältesten Marketing-Techniken der Menschheit, so alt wie Lagerfeuer, Kneipen und Fußballplätze. Älter als alle „modernen“ Massenmedien jedenfalls - und offenbar wirkungsvoller. Insbesondere wenn sie, ausgestattet mit allen Effekten und technischen Vorteilen intensiver und globaler Vernetzung, in virtuellen Umgebungen stattfinden, in einer Sprache, die der kommerziellen Kommunikation fremd ist. Doch müssen all diejenigen, die kommerzielle Kommunikation heute unter den Bedingungen von Web 2.0 betreiben wollen, sie erlernen. Denn gerade diese informellen, oft schnörkellos und zuweilen ruppig geführten Gespräche sind ein wesentlicher Ausdruck jenes digitalen „Lifestyles“, der – wie das ganze Web 2.0 – wesentlich durch eine bestimmte Haltung geprägt ist. Es handelt sich um den Lifestyle der von Mark Pensky schon 2001 so genannten „Digital Natives“. Er bezeichnete damit die junge Generation, die in einer digitalen Welt geboren und groß geworden ist, für die der Umgang mit dem Internet und dem Handy, mit digitalen Medien und deren Remixes, so selbstverständlich ist wie das tägliche Brot. Für alle anderen, heute älter als 25 Jahre, ist diese Welt immer in 22

Ossi Urchs: 13 Jahre Web-Marketing - was hat sich verändert?

gewisser Weise fremd geblieben. Sie sind sozusagen „digitale Immigranten“. Wie jeder andere Einwanderer auch, müssen sie die Regeln und Werte, Sprache und Geschäftmodelle der neuen Heimat erst erlernen, um sie dann, mehr oder weniger mühsam, auch anwenden zu können. Das ist die eigentliche Herausforderung, vor der das Online-Marketing heute steht - sicher die größte in seiner jungen Geschichte. Ein langer und beschwerlicher Weg liegt vor uns. Aber auch ein lohnendes Ziel – nicht nur für Marketer. Denn an seinem Ende könnte eine Erkenntnis warten, die die Google-Gründer bereits hinter sich haben dürften: Am Anfang einer ErfolgsStory steht nur selten ein Geschäftsmodell – aber immer eine geniale Idee.

Literatur [1] http://www.w3.org/History/1989/proposal.html © World Wide Web Consortium, Massachusetts Institute of Technology, Institut National de Recherche en Informatique et en Automatique, Keio University. All Rights Reserved. http://www.w3.org/Consortium/ Legal/ [2] http://www.isoc.org/internet/history/brief.shtml [3] http://www.ftd.de/technik/medien_internet/:WPP Microsoft RennenWerber/ 202246.html [4] Technorati Gründer David Siffry veröffentlicht jedes Quartal ein Update zum „State of the Blogosphere“ in: http://www.sifry.com/alerts/archives/000493.html, YouTube: vgl.: http://www.marketwatch.com/news/story/Story.aspx?guid=%7B5321F557-E82D-4D70826B-D5B27C02E5B7%7D&siteid= [5] http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html [6] Marshall McLuhan: Die magischen Kanäle Understanding Media: Düsseldorf (Econ), 1992; ©1964 by Marshall McLuhan. - S. 344, ISBN: 978-3436010805. [7] Henry Jenkins: Convergence Culture. - S. 54, ISBN: 0814742815, New York University Press, 2006. [8] Nicholas Negroponte: Total Digital. - 256 S., ISBN: 0679439196, Knopf, 1995. [9] „Instead of advertisers soliciting response, they’ll have to respond to the solicitations of potential customers.“ Zitat nach Schrage, M. (1994): „Is Advertising Dead?“ in: Wired 2.02, Übersetzung Ossi Urchs, February 1994. [10] http://www.ftd.de/technik/it_telekommunikation/49754.html?p=2, Seither (2005) sind die Marktanteile von Google sowohl bei der Suche wie auch bei der Suchmaschinenwerbung weiter gestiegen. [11] „Timebudget 12“ - Studie der FORSA im Auftrag von SevenOne Media, Unterföhring 2005, S. 14 und Seite 19: Internetnutzung allgemein 59 Minuten/Tag, DSL-Nutzer 116 Minuten/Tag; zum „Delta“ zwischen Internetnutzung und Volumen des OnlineWerbemarktes vgl.: Internet World Business 6/07, S. 21, 19.03.07. [12]Rick Levine et al.: The Cluetrain Manifesto - The End of Business as Usual; p. XIV, Thesis 25ff, ISBN: 0738202444, Perseus Books, 2000; Online unter: http://www.cluetrain.com/

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Der multioptionale Kunde im Web Christian Bachem

Je mehr Nutzer, desto wertvoller

Vom Laborexperiment zum Alltagsbestandteil von hunderten Millionen von Menschen binnen knapp fünfzehn Jahren: Kein anderes Medium, keine andere technische Innovation hat sich so rasant verbreitet wie das World Wide Web. Ob in der kalifornischen Bay Area oder im Hochland der Anden – das Internet hält, was sich seine Entwickler einst von ihrer Vision versprachen: Informationszugang jederzeit und überall. Es gilt als Modellfall der positiven Rückkopplung zwischen technischer Entwicklung einerseits und wachsender Verbreitung und Nutzung andererseits. Die technischen Möglichkeiten boten früh Anreiz zur Nutzung, die entsprechend rasch anwuchs und ihrerseits weitere Innovationen befeuerte, die dann wiederum zu einer stärkeren Nutzung führten. Ein ideales sich selbst verstärkendes System, das – und hier gilt ein zweites Modell – vor allem dank sogenannter Netzeffekte so überaus schnell Raum greifen konnte. Netzeffekte werden dann positiv wirksam, wenn in einem vernetzten System wie Telefon, Fax oder eben Internet jeder weitere Nutzer zur Erweiterung des Netzes führt und dadurch den Wert desselben steigert - beim Internet inzwischen ins Unermessliche.

Entwicklung der Internetnutzung im Zehnjahresvergleich

Über 96 Prozent der Jugendlichen sind online

Die einmalige Karriere des Internet von einer Nischenanwendung zum Massenphänomen lässt sich hingegen besser nachvollziehen als sein Wert – und verdeutlicht diesen zugleich. Einige wenige Kennzahlen im Zehnjahresvergleich für Deutschland sollen genügen, um die Entwicklung der Internetnutzung zu skizzieren und das eingangs Gesagte zu belegen. 1996 betrug der Anteil der Internetnutzer hierzulande knapp 5 Prozent [1]. Die am stärksten vertretenen Altersgruppen waren die 20- bis 39-Jährigen. Die Nutzung erfolgte größtenteils am Arbeitsplatz beziehungsweise aus Universitäten heraus. Kurz: Das Internet war eine Domäne junger, besser gebildeter Männer. Ein ganz anderes Bild bietet sich heute. Inzwischen sind mehr als zwei Drittel der Deutschen im Netz. Die größte Abdeckung erreicht das Internet in der Altersgruppe der 14- bis 19-Jährigen. Hier sind mehr als 96 Prozent online. Umgekehrt sind jedoch bereits knapp ein Viertel der Generation 50+ regelmäßig im Netz. Zugleich stellen sie das am stärksten wachsende Segment. Genutzt wird das Internet inzwischen sowohl zu Hause als auch beruflich. Und endlich haben die Frauen bei der Nutzung gleichgezogen [2]. Ein wesentlicher Treiber für die Verbreitung des Internet war die Ausstattung der Haushalte mit PCs. Hier hinkte Deutschland Mitte der Neunziger Jahre 24

Christian Bachem: Der multioptionale Kunde im Web

insbesondere den nördlichen Industriestaaten deutlich hinterher. 1996 stand in weniger als zwanzig Prozent der deutschen Haushalte ein Computer, während man sich in den USA bereits jenseits der 25 Prozent befand. Flugs folgerten findige Statistiker, dass die Onlineabdeckung in Deutschland ab der Jahrtausendwende bei maximal einem Drittel verharren würde. Es gäbe – so ihre Prognose – schlicht zu wenige Rechner in deutschen Wohnungen. Dabei hatten die Auguren ihre Rechnung allerdings ohne die Nutzer gemacht. Was sie nicht ahnen konnten: Ende der 1990erJahre, die Dotcom-Blase wurde von den Medien gerade mächtig aufgepumpt, war das Internet in aller Munde und hatte einen derartigen Sex Appeal, dass es zum maßgeblichen Anschaffungsgrund für einen Computer wurde. Die Tatsache, dass Aldi und später weitere Discounter begannen, Rechner zu verkaufen, tat ihr Übriges. Heute steht in sieben von zehn deutschen Haushalten mindestens ein PC. Eine Quote, die noch vor zehn Jahren als unvorstellbar galt [3]. Entsprechend hat sich die Onlinenutzungsdauer entwickelt. 1996 betrug sie am Tag durchschnittlich nur einige wenige Minuten. Heute nähert sie sich anderthalb Stunden – und stößt somit in Bereiche anderer elektronischer Medien wie Hörfunk und Fernsehen vor. Was zugleich bedeutet, dass die Internetnutzung die Zeitungs- und Zeitschriftenlektüre hinter sich gelassen hat. Zwar ist die OnlineNutzungsdauer in ihrem dynamischen Zuwachs beachtlich und gerade im Kontext der übrigen Mediennutzung bemerkenswert. Jedoch führt eine rein quantitative Betrachtung nicht weiter, da gerade die mit den Interaktionsmöglichkeiten des Web verbundenen qualitativen Aspekte entscheidend sind. Genau hier – bei der Art der Nutzung – liegt auch das weitere Entwicklungspotenzial des Netzes. Die Wachstumskurve der Verbreitung des Internet hat sich stark abgeschwächt und verläuft nur noch sehr flach. Denn inzwischen ist beinahe jeder, für den das Internet privat oder beruflich bedeutsam ist, online. Umgekehrt betrachtet: Wer heute noch keinen Internetzugang hat, kann oder will sich diesen entweder nicht leisten oder hat schlicht kein Interesse daran. Die Konsequenzen einer Situation, in der langfristig rund ein Viertel der Deutschen von einer wesentlichen Quelle der Information, Meinungsbildung und auch des Wirtschaftslebens abgeschnitten sind, sollen an dieser Stelle nicht erörtert werden. Daher nur der Hinweis, dass ein Blick auf die Sinus-Milieus genügt, um zu erkennen, in welchen gesellschaftlichen Kreisen das Internet intensiv genutzt wird und in welchen Schichten es nur rudimentär verbreitet ist. Beim Fernsehen ist diese Spreizung übrigens weitaus geringer [4].

Qualitative Aspekte der Internetnutzung: Der Online-Funktions-Mix Zwar wird das Web häufig als Bildschirmmedium bezeichnet und gerne in seiner Nutzung mit dem anderen kulturell prägenden Bildschirmmedium Fernsehen verglichen. Doch bereits der Begriff des Mediums beschreibt das Internet mehr als unzureichend. Sicherlich bietet das Internet „mediale“ Qualitäten – nicht zuletzt eignet es sich hervorragend, die Inhalte klassischer Print- oder elektronischer Medien aufzunehmen und durch eigene Medienformate, wie zum Beispiel Podcast, zu ergänzen Doch anders als traditionelle „Lean Back-Medien“, die 25

Internet ist der Grund einen PC zu kaufen

Mehr Zeit für Internet als für Zeitschriften

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

redaktionell bearbeitete Inhalte zur massenhaften Rezeption in vorgegebenen Raum-/Zeitformaten bereitstellen, lösen sich das Web und seine Inhalte von diesen Angebots- und Nutzungsmustern. Bekanntlich bleibt es im Netz dem Nutzer überlassen, wo, wann und in welchem Umfang er Inhalte aktiv abruft, was fachlich als „Lean Forward“ bezeichnet wird. Neben dieser Orts- und Zeit-Ungebundenheit bietet das Internet die für Medien einmalige und schließlich auch den Medienbegriff sprengende Möglichkeit, auf inhaltliche oder funktionale Angebote unmittelbar und ohne Medienbruch zu reagieren. Am Anfang steht die Informationssuche

Internet als Kommunikationsmittel

Transaktion: Bestellen per Mausklick

Idealtypisch stellt das Web den Nutzern einen vierstufigen Funktions-Mix bereit. Mit jeder Stufe steigt der Grad der Interaktion und das Involvement. Den Ausgangspunkt der Onlinenutzung bildet demnach die Informationsfunktion. Die betreffende Information kann redaktionell, wie zum Beispiel bei einer News-Website, oder algorithmisch aus Datenbanken abgerufen werden. Ein Beispiel hierfür sind die Ergebnisse einer Informationsanfrage wie etwa bei Google. Gerade das Beispiel Google zeigt, welche Wertschöpfung bereits auf der ersten Stufe des FunktionsMix aus der aktiven Nutzung entstehen kann. Viel aktueller, direkter und genauer als es klassische Medien oder Informationsdienste zu leisten imstande sind, können die aktiv von den Nutzern geäußerten Informationsbedürfnisse, hier Suchanfragen, bedient werden – sowohl von Google als auch von seinen Werbepartnern. Das macht diese Suchmaschine zur mächtigsten Direktmarketingplattform weltweit. Wenig verwunderlich, dass deutsche Internetnutzer Google als erste Anlaufstelle nennen und nutzen, wenn es um die aktive Informationssuche geht. Die zweite Stufe des Online-Funktions-Mix bildet die Kommunikation, also das Nutzen von E-Mail, Formularen, Foren oder Chats. Das Internet ermöglicht es den Nutzern – nicht erst in Zeiten des Web 2.0 – unmittelbar miteinander oder mit den Anbietern von Informationen, Produkten oder Dienstleistungen in einen Dialog zu treten. Entscheidend ist hierbei, dass es sich bei dieser Form der Kommunikation tatsächlich um einen Austausch handelt. Das Kommunikationsverständnis entspricht daher nicht dem der Massenmedien oder der über sie verbreiteten klassischen „Marktkommunikation“. Dort bedeutet Kommunikation, dass die breit gestreuten Botschaften eines Senders lediglich bei der Zielgruppe ankommen. Die starke Verbreitung und Nutzung von E-Mail zeigt, wie schnell sich das dialogische, netzbasierte Kommunikationsverständnis durchgesetzt hat. Erleichtert wird dies dadurch, dass E-Mail inzwischen vielerorts auch für den Austausch innerhalb von Familien genutzt wird. Häufig sind alle Generationen online. Die dritte Stufe im Funktions-Mix nimmt die Transaktion ein, also der Erwerb von Produkten oder Dienstleistungen über das Netz. Auf dieser Stufe wird vielleicht am deutlichsten, wie weit das Internet von einem klassischen Medium entfernt ist. Vielmehr agiert es als Medium und Marktplatz zugleich, in dem der Nutzer mit wenigen Klicks von der Information zur Bestellung gelangen kann – und zwar unter Wahrung größtmöglicher Freiheitsgrade was Anbieterwahl, Produktauswahl, Preisvergleich, Zeitpunkt der Transaktion und weitere Faktoren angeht. Anders wäre es wohl nicht denkbar, dass ein Händler wie Amazon binnen einer Dekade 20 Millionen Deutsche zu seinen Kunden zählen kann.

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Christian Bachem: Der multioptionale Kunde im Web

Von Amazon ist es nur noch ein kleiner Schritt zur vierten Stufe des OnlineFunktions-Mix: der Kooperation. Diese Zusammenarbeit des Nutzers mit einem Onlineanbieter kann sich vielfältig äußern. Bei Amazon ist es beispielsweise die Rezension von Produkten, bei eBay ist es die Bewertung von Verkäufern. Beide Kooperationen haben eines gemein. Sie erhöhen den Nutzen der Plattform für andere Nutzer. Sie bieten Orientierung und Vertrauen. Sie schaffen Wert. Wert, den die Nutzer und Kunden von Amazon und eBay für sich verbuchen können – und in dem sich manifestiert, wie gut es ihnen gelingt, ihre Kunden an sich zu binden, sie einzubinden und für sich arbeiten zu lassen.

Kooperation schafft Vertrauen

Die vier Stufen des Online-Funktions-Mix belegen, welche Bedeutung die Interaktion bei der Nutzung des Internet hat. Sie zeigen zudem, welch entscheidende Rolle vom Nutzer bereitgestellte Inhalte, neudeutsch „User Generated Content”, bei der Ausgestaltung erfolgreicher, netzgestützter Geschäftsmodelle spielt. Amazon, eBay und Google haben dies früh verstanden. Viel zu früh, als dass man bereits von Web 2.0 hätte sprechen können.

Online-Sozialisation Das World Wide Web hat sich bereits wenige Jahre nach Beginn seiner kommerziellen Nutzung durchgesetzt. Seine Alltagsrelevanz ist derart hoch, die „kritische Masse” sinnvoller Anwendungen und regelmäßiger Anwender so groß, dass es aus dem privaten, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Leben nicht mehr wegzudenken ist. Diese rasante Entwicklung von der Trendsetter-Technologie zum Mainstream-„Medium“ ist – wie eingangs erwähnt – einerseits auf positive Netzeffekte zurückzuführen, andererseits auf die gegenseitige Befruchtung von Nutzung und technischer Innovation. Der letztgenannte Zusammenhang wird im Lichte des zuvor dargelegten Online-Funktions-Mix deutlicher. Im Laufe der Nutzung des Internet erfährt ein Nutzer eine prototypische „Online-Sozialisation“. Beim Internet-Novizen steht der Wunsch nach Orientierung im Vordergrund. Dies geschieht entweder in Form ungezielter Entdeckungsreisen durch surfen im Netz oder mittels gezielter Suche. Die Informationsfunktion ist in der Regel die erste Entwicklungsstufe vom Netz-Laien zum versierten Nutzer. Die zweite Stufe wird meistens durch die erste Onlinekommunikation gemeistert. Manch einer kann sich an das erhebende Gefühl erinnern, wenn man auf die erste verschickte E-Mail tatsächlich eine Antwort erhielt. In diesem Moment vermochte man noch nicht zu ermessen, wie profan dieser Vorgang bald darauf anmuten würde. Eine kritische Schwelle, für viele gar eine Hürde, in der „Internet-Initiation“ ist die erste Onlinebestellung. Erstmals überschreitet die Internetnutzung die Grenze vom digitalen und hinein ins materiell-analoge Leben. Es geht um Produkte, es geht um Geld. Es geht ums Ganze! Nur wenn der Nutzer bis dato genügend Vertrauen in das Netz aufbauen konnte oder der Transaktionspartner die letzte Vertrauenslücke durch seinen guten Namen und einen entsprechenden Internetauftritt überbrücken kann, wird der Online-Nutzer auch zum Online-Käufer. Es muss an dieser Stelle kaum erwähnt werden, dass beileibe nicht jeder Deutsche mit Internetzugang dem E-Commerce aufgeschlossen gegenübersteht. Jeweils mehr als 20 Millionen 27

Erfahrene Amazon- und eBay-Kunden vertrauen der digitalen Transaktion

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

versierte Amazon- und eBay-Kunden vertrauen jedoch der digitalen Transaktion – und täglich werden es mehr. Entsprechend hat sich auch das Angebot im Internet gewandelt. Herrschte Mitte der neunziger Jahre noch sogenannte Brochureware, also uninspirierte und wenig interaktive Produktinformation, im Web vor, so entwickelten sich die Webseiten schnell zu leistungsfähigen Gebilden komplexer Informationsarchitektur, die vielfältige Funktionalitäten bündelten und in Internetangeboten bis dato ungekannter Informationstiefe und -breite zusammenführten. Inzwischen wird mehr als lediglich interaktiv erschließbare Information geboten: Moderne Webseiten decken immer häufiger den kompletten Funktions-Vierklang des Internet ab.

Erwartungen an Unternehmensangebote steigen

Festzuhalten bleibt, dass die Schwellen, die ein Onlinenutzer bewusst oder unbewusst auf dem Weg zur alltäglichen und umfassenden Internetnutzung nimmt, durchaus prägend sind und somit nach und nach in den Alltag des Nutzers eingreifen. Ein entscheidender Faktor ist hierbei, dass die im Netz gesammelten Erfahrungen die individuellen Erwartungen an die Funktionsweise und Leistungsfähigkeit von Web-Angeboten bedingen. Die sich aufbauende Erwartungshaltung des Nutzers ist dabei angebots- und kanalübergeifend. Das heißt, die Erfahrungswerte, die ein Nutzer mit einer Transaktions-Website gesammelt hat, werden auf eine andere übertragen und bestimmte gelernte Funktionalitäten dort vorausgesetzt.

Onlinenutzung prägt Kundenerwartungen

Unkalkulierte Wartezeit bringt eine kapitalistische Wartegemeinschaft an den Rand des emotionalen Ausnahmezustands

Doch das ist noch nicht alles. Das Web strahlt zunehmend in den nicht-digitalen Alltag ab. So zeigt sich immer häufiger, dass Menschen Erfahrungen, die sie aufgrund der Nutzung des Webs als dem einen Kanal gesammelt haben, auf einen anderen Kanal, zum Beispiel der Filiale, projizieren – oftmals ungeachtet dessen spezifischen technischen und organisatorischen Limitationen. Dies lässt sich recht gut am Beispiel der Kontoführung illustrieren. Den deutschen Banken war es in den 90er-Jahren gelungen, den Kundenservice deutlich zu verbessern, ohne die oftmals nahezu restriktiven Filialöffnungszeiten auszudehnen. Dies gelang zum einen mittels der flächendeckenden Bereitstellung von Geldautomaten und Konto-Auszugsdruckern. Zum anderen durch die Einführung von Onlinebanking-Angeboten. Die digitale Verwaltung des eigenen Kontos im Rahmen eines Online-Self-Service-Konzeptes stellte eine deutliche Verbesserung des Kundenservice bei gleichzeitiger Prozesskostensenkung dar. Der einstmals innovative Zusatznutzen des allzeitigen Kontozugriffs gehörte bald zu der vom Kunden erwarteten Grundausstattung der Geschäftsbeziehung. Onlinebanking wurde zum Alltagsprodukt. Über die Zeit prägte die Erfahrung der permanenten und unmittelbaren Zugriffs- und Transaktionsmöglichkeit die Erwartungshaltung des Bankkunden. Eine Erwartungshaltung, die mit der Alltagserfahrung in der Filiale des Geldinstituts kollidiert. Ist es der Kunde gewohnt, seine Bankgeschäfte in Sekundenschnelle abzuwickeln, so muss er – wenn er ausnahmsweise die Filiale aufsucht – am Schalter häufig mehrere Minuten warten. Ein Umstand, der von manchem als ebensolcher empfunden wird. Erschwerend kommt hinzu, dass die Wartezeit im Gegensatz zum interaktiv steuerbaren Onlinebanking nicht kalkulierbar ist. Oftmals reicht ein einzelner Kunde 28

Christian Bachem: Der multioptionale Kunde im Web

mit einem diffizilen Geschäftsvorfall, um die kapitalistische Wartegemeinschaft an den Rand des emotionalen Ausnahmezustands zu bringen. Das Serviceprinzip der „Instant Gratification“, der sofortigen Wunscherfüllung, das über die Nutzung des Onlinekanals aufgebaut und verfestigt wurde, kann offline nicht aufrecht erhalten werden. Einige Geldinstitute reagieren bereits auf die neuen Ansprüche ihrer netzaffinen Klientel, indem sie das Serviceerlebnis in der Filiale kanalisieren, so dass einfache Transaktionen schnell bearbeitet werden können.

Internet-Kunden haben andere Ansprüche an Filialen

Der multioptionale Kunde Die gestiegenen Erwartungen und Ansprüche der Kunden äußern sich im gewachsenen Bedürfnis nach Individualisierung, Mobilität, Convenience und Selbstbestimmung. Gepaart mit einer durch den Einsatz neuer Informationsund Kommunikationstechnologien gestiegenen Markttransparenz ergibt sich ein erhöhtes Anspruchsdenken an Produkte und Dienstleistungen, bei dem der Kunde in Abhängigkeit von seinem individuellen Lebensstil und seinen situativen Bedingungen spezifische Konsum- und Interaktionsmöglichkeiten erwartet. Preis-, convenience-, erlebnis- oder zweckorientierte Einkaufswege und -gelegenheiten werden dabei parallel genutzt. So erwarten Kunden heutzutage, dass sie frei wählen können, über welchen Kanal sie sich über ein Produkt informieren können, über welchen Kanal sie mit einem Unternehmen in Kontakt treten wollen und über welchen Kanal sie ein Produkt erwerben oder auch umtauschen möchten.

Kunden erwarten Angebote auf allen Kanälen

Fachleute sprechen von multioptionalen oder hybriden Kunden, die sich ihren individuellen Kanal-Mix für jede Kaufentscheidung und -ausführung neu zusammenstellen. Ihr Anteil wird zwischen 35 und 70 Prozent beziffert – Tendenz steigend [5]. Dies tritt besonders bei jenen Kunden zutage, die aktive Onlinenutzer sind. Laut einer Erhebung aus den USA kaufen 51 Prozent der Onlinenutzer ein Produkt offline, nachdem sie sich online darüber informiert haben. 40 Prozent bestellen das Produkt online, nachdem sie online die entsprechenden Informationen eingeholt haben. 9 Prozent kaufen das Produkt online, nachdem sie sich offline informiert haben [6]. Die Kunden betätigen sich also während des Kaufprozesses als „Channel Hopper“.

Channel-Hopper sind normal

Internet befeuert den Prozesswettbewerb Jede wahrgenommene Verbesserung der Kundenbeziehung steigert demnach die Erwartungshaltung des Kunden und erhöht die Anforderungen an das Unternehmen ihr zu entsprechen. Eine Anspruchsspirale entsteht. Die Beherrschung von Kommunikations- und Serviceprozessen in den angebotenen Ansprache-, Vertriebs- und Servicekanälen wird in den Augen des Kunden immer wichtiger. Das Management von Kundenprozessen wird zur Messlatte. Es entsteht ein neuartiger Prozesswettbewerb [7]. Überspitzt formuliert: nach der „Aldisierung“ folgt die „Amazonisierung“. 29

Neuer Prozesswettbewerb: Nach der Aldisierung die Amazonisierung

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Wann wurden Sie an der Supermarktkasse nach Ihrer E-MailAdresse gefragt?

Denn modernes Marketing heißt, den Kunden mit Hilfe von digitalen Interaktionskanälen und Dialogangeboten in Unternehmensabläufe einzubeziehen. Der Kunde wird sich jenen Unternehmen zuwenden, die ihre Abläufe kundenorientiert gestalten und ihm dadurch Mehrwert schaffen. Dieser kann sich materiell und in Kosten-/Nutzen-Dimensionen, wie zum Beispiel Zeitersparnis, manifestieren oder er kann immaterieller Natur sein, etwa in Form von Markenerlebnissen oder Markenidentifikation. Unabhängig von der Form des Mehrwertes, ist der vom Kunden wahrgenommene Prozessnutzen der erfolgsentscheidende Faktor. Wie sehr wir hierbei in Deutschland noch am Anfang der Entwicklung stehen, sollte eine Frage verdeutlichen: Wann sind Sie zuletzt an der Kasse eines Geschäfts nach Ihrer E-Mail-Adresse gefragt worden? Noch nie? In den USA ist dies bereits praktizierter Multichannel-Standard. Hierzulande verteilt man lieber Rabattmarken, als den Kunden digital zu binden und zu incentivieren.

Literatur [1] B. Van Eimeren, E. Oehmichen, C. Schröter: ARD-Online-Studie 1997. Onlinenutzung in Deutschland. Nutzung und Bewertung der Onlineangebote von Radio- und Fernsehsendern. - In: Media Perspektiven, Seite 548ff, 09/97. [2] ARD/ZDF-Online-Studie 2006, http://www.br-online.de/br-intern/medienforschung/onlinenutzung/onlinestudie/ [3] Statistisches Bundesamt 2007. [4] Sinus 2006. [5] Klaus Eierhoff: Medienprodukte über alle Kanäle für mehr Kunden - die Click-andMortar-Strategie der Bertelsmann AG. - In: Marcus Schögel et al.: (Hrsg): Roadmap to E-Business. - S. 344-360, ISBN: 3478252806, Moderne Industrie, 2002. [6] ebenda S. 347. [7] Christian Bachem: Prozesswettbewerb als neue Dimension im Marketingorientierten (E-) Business. - In: G. Peters: Arbeitspapiere zur AfM-Tagung ‘E-Business’. – Eberswalde, FH Eberswalde, 2004.

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Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung Ralf T. Kreutzer

Die Vielzahl der neuen Gestaltungsmöglichkeiten, die im Zuge des verstärkten Einsatzes von Online-Marketing in der unternehmerischen Praxis Einzug gehalten hat, geht in vielen Fällen nicht schlüssig Hand in Hand mit einer ausreichenden Zielorientierung in der Umsetzung. Auch der Einsatz neuer und weiterentwickelter Onlinekonzepte muss sich zwingend an den Effizienz- und Effektivitätsvorgaben des Marketing orientieren, weil nur diese eine tragfähige Orientierung angesichts der zunehmenden Media-Fragmentierung leisten.

Dem OnlineMarketing fehlen oft die Ziele

Bei dieser Ausrichtung stehen drei zentrale Orientierungskonzepte im Mittelpunkt, die in Abbildung 1 veranschaulicht sind. Zunächst geht es um die Sicherstellung einer konsequenten Kundenorientierung, weil auch beim Online-Marketing die Regel gilt: „Der Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“ Eine Kundenorientierung ist aber nicht ausreichend, denn mit dieser alleine kann ein Unternehmen nicht überleben. Sie muss deshalb zwingend durch die Vertriebsorientierung ergänzt werden, weil unternehmerisches Dasein keinen Selbstzweck darstellt. Last, but not least hat sich in den letzten Jahren verstärkt herausgestellt, dass eine konsequente Mitarbeiterorientierung unternehmerisch zu verankern ist, weil weder die Vertriebs- noch die Kundenorientierung ohne das entsprechende Engagement der eingesetzten Mitarbeiter zu erreichen ist.

Abb. 1: Dreiklang der unternehmerischen Orientierungen

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Auch online ist Kunden- und Vertriebsorientierung nur durch engagierte Mitarbeiter möglich

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Verankerung der Kundenorientierung im Unternehmen

Je weiter oben Manager sind, desto schlechter kennen sie ihre Kunden

Eine Zahl sollte uns zum Nachdenken anregen. Nach einer Studie des Malik Management Zentrums kennen in Großunternehmen 85 Prozent der Mitarbeiter ihre Kunden nur vom Hörensagen, das heißt sie haben keinen direkten Kontakt zum Kunden [1]. Das bedeutet auch, dass lediglich 15 Prozent über einen direkten Zugang zu den Personen, auf die nach modernem Marketingverständnis die gesamte Unternehmensführung auszurichten ist, verfügen. Diese Aussage gewinnt noch dadurch an Brisanz, dass mit dem Erklimmen der Hierarchie im Unternehmen der unmittelbare Kundenkontakt häufig immer weiter abnimmt. Je erfolgreicher und einflussreicher Entscheidungsträger in Unternehmen werden, desto weniger Kontakt haben sie zur Basis. Eine Studie von IBM in den USA und Europa zeigt, dass vier von fünf Managern Marketingaktionen durchführen, ohne die Erwartungen ihrer Kunden wirklich zu kennen [2]. Dagegen zeigt eine Analyse der sogenannten Hidden Champions, dass dort fünfmal so viele Mitarbeiter regelmäßig Kundenkontakt haben wie in Großunternehmen [3]. Gerade das Online-Marketing bietet ideale Möglichkeiten, systematisch und schnell zur Verbesserung der Informationsversorgung im Unternehmen beizutragen. Hierzu können Aufforderungen zählen, die Kunden und Interessenten dazu motivieren, sich direkt mit dem Unternehmen in Verbindung zu setzen. Voraussetzung für ein solches Vorgehen ist jedoch, dass unternehmensintern die Organisation für die zeitnahe Bearbeitung der zu erwartenden Ansprachen geschaffen wird.

Felder zur Erreichung von Kundennähe ausloten CustomerTouch-Points machen Kundenerfahrungen messbar

Im Folgenden wird exemplarisch aufgezeigt, welche Kontaktpunkte, auch Customer-Touch-Points genannt, in den zentralen, nach außen wirkenden Erfahrungsfeldern zu analysieren sind, um die notwendige Kundennähe zu erreichen. Zusätzlich wird herausgearbeitet, welche Unternehmensbereiche oder -leistungen als „Verursacher“ zu berücksichtigen sind. Dabei gilt es, die an diesen Punkten ermittelten Ergebnisse zu einer Gesamtbewertung des Unternehmens und seiner Leistungen aus Kundensicht zu verdichten. Exemplarisch wird in Abb. 2 dargestellt, wie der Such- und Kaufprozess des Kunden auf relevante Touch-Points und Handlungsnotwendigkeiten abgeklopft werden kann. Eine Orientierung an diesen Kriterien ist notwendig, um zunächst den Ist-Zustand als Ausdruck der Status quo-Perspektive auch im Hinblick auf die Performance meines Online-Marketings zu ermitteln. Der Status quo-Betrachtung muss sich allerdings zwingend eine dynamische Perspektive anschließen, um die Entwicklungen im Zeitablauf zu erfassen und gleichzeitig festzustellen, ob die eingeleiteten Maßnahmen die gewünschten Wirkungen zeigen. Welches sind die zentralen Vorgehensweisen, um die oben genannten Informationsbedarfe zu befriedigen und eine größere Nähe zum Kunden zu schaffen? Um Kundennähe aufzubauen, geht es im Kern um die „Rückführung von Informationen aus dem Markt in das Unternehmen“ hinein, die über Statusreports von klassischen Marktforschungsinstituten hinaus geht. Hierzu gehört das 32

Ralf T. Kreutzer: Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung

Bewusstsein, dass es neben der Marktforschung in den meisten Unternehmen bereits eine Vielzahl von Berührungspunkten zu den Kunden und Interessenten gibt, wie oben deutlich wurde. Jedes Unternehmen tut gut daran, einmal eine kritische Bestandsaufnahme dieser Touch-Points vorzunehmen. Dazu zählen unter anderem der Vertrieb beziehungsweise der Außendienst, das Customer-Service-Center, die Online-Plattform oder die Reklamationsabteilung. Zusätzlich ist zu ermitteln, welche Botschaften über diese an Kunden und Interessenten in den Markt hinein kommuniziert und welche Kommunikationsmittel dabei verwendet werden.

Abb. 2: Informationsfeld „Such- und Kaufprozess des Kunden“

Abb. 3: Sicherstellung eines Informationsflusses vom Markt ins Unternehmen, CTP steht für Customer-Touch-Point

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T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Reaktionen von Kunden versickern

Kundenkommentare ungefiltert und unverfälscht direkt in die richtigen Unternehmensbereiche bringen

MysteryResearch: Dokumentation des Serviceerlebens im Onlinebereich

Eine solche Bestandsaufnahme liefert teilweise erschreckende Ergebnisse, beispielsweise dass gesendete Informationen nicht wahrgenommen werden, auf Unverständnis stoßen oder aber, dass Reaktionen der Kunden an den oben genannten Customer-Touch-Points versickern und nicht zu den relevanten Stellen im Unternehmen zurück fließen. Aber zur erfolgreichen Therapie gehört nun einmal eine „objektive“ und schonungslose Diagnose. Mit der inhaltlichen Aufnahme der „gesendeten“ Informationen ist die Bestandsaufnahme aber noch nicht abgeschlossen. Sie muss vielmehr um die Fragestellung ergänzt werden, was mit den vom Markt gewonnenen Informationen passiert. Verbleiben diese in den Customer-Touch-Points? Wenn ja, in den Köpfen der angesprochenen Mitarbeiter oder in auswertbaren Dokumentationssystemen? Und wenn nein, an wen werden diese Informationen im Unternehmen weitergeleitet? Sind es die richtigen Ansprechstationen, arbeiten diese mit den Daten oder lassen sie sie hier versanden? Dieser Rückfluss von Informationen in das Unternehmen kann über Beschwerden oder auch Lob am Point of Sale (POS), im Service Center oder über den Dialog im Online-Marketing selbst erfolgen. Entscheidend ist, dass, wie in Abbildung 3 dargestellt, die aufgelaufenen Informationen weiter in das Unternehmen hineingetragen werden. Wichtig ist in jedem Fall, dass Informationen aus der Kundensphäre möglichst ungefiltert und unverfälscht in den Bereichen des Unternehmens ankommen, wo darauf reagiert werden kann. Auch im Online-Marketing kann das Konzept des Mystery Market Research zum Einsatz kommen. Wie bereits deutlich wurde, kann das Vorhandensein oder Fehlen einer ausreichenden Kundenorientierung nicht allein bei der Besprechung klassischer Marktstudien festgestellt werden. Die Aussage, „7,2 Prozent der Kunden sind mit dem Onlineauftritt nicht zufrieden“, präsentiert vielleicht auf Seite 25 unten rechts der 40-seitigen Marktforschungspräsentation, lenkt das Augenmerk nicht ausreichend auf einen solchen Punkt. Wer authentische Einblicke in sein Unternehmen durch die „Augen seiner Kunden“ erleben will, kommt um den Einsatz von Mystery Market Research nicht umhin. Hierbei werden als ganz normale Kunden „getarnte“ Personen im Auftrag eines Marktforschungsinstituts aktiv, um aus Sicht eines Interessenten beziehungsweise eines tatsächlichen Kunden heraus zu dokumentieren, wie beispielsweise das Serviceerleben im Onlinebereich wahrgenommen wird. So kann festgestellt werden, in welchem Ausmaß die bei Kunden oder Interessenten aufgebauten Erwartungen im direkten Kontakt mit dem Onlineauftritt des Unternehmens erfüllt werden. Gerade dieser Servicequalität kommt an den Kundenschnittstellen eine besondere Bedeutung zu, weil aus Sicht der Kunden viele Angebote austauschbar geworden sind. Beim Mystery Shopping zum Beispiel nutzt der Testkunde den Onlineshop und dokumentiert seine ganz subjektiven Erfahrungen aus Kundensicht. Dabei können unter anderen die folgenden Fragen bearbeitet werden: • Wie performant ist der Onlineauftritt? • Wie leicht sind gesuchte Informationen zu finden? • Werden systematisch verkaufserleichternde Informationen präsentiert? • Wie gut funktioniert ein Suchmodus auf der Page? 34

Ralf T. Kreutzer: Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung

• Werden die gewünschten Informationen über die Verfügbarkeit von Artikeln gegeben – und treffen diese dann auch zu? • Wie werden die AGBs präsentiert? • Wie nimmt der Kunde die Einholung von Einverständniserklärungen, auch Permissions genannt, wahr? Um derartige Analysen nicht nur aus der Interessenten-, sondern auch aus der Kundenperspektive durchführen zu können, müssen entsprechende Kundendaten als Dummy-Adressen in den Datenbanken angelegt werden. Erst auf diese Weise kann erfasst werden, ob Kunden im Onlinedialog im Sinne der definierten Vorgaben betreut werden. Gerade die Gestaltungsformen des Web 2.0 bieten vielfältige Möglichkeiten zur aktiven Einbindung der Kunden in die Informationsgewinnung. Ein gelungenes Beispiel für einen entsprechenden Corporate Blog liefert FRoSTA. Das Selbstverständnis dieses Blogs wird in folgender Beschreibung deutlich: „Das FRoSTA -Blog ist ein Webtagebuch von FRoSTA-Mitarbeitern. Wir möchten auf diese Weise offen, ehrlich und aus erster Hand über die Marke FRoSTA berichten und mit Ihnen über aktuelle Themen aus dem Bereich Ernährung diskutieren. FRoSTA‘s `Blogger` kommen aus den Abteilungen Forschung und Entwicklung, Produktion, Einkauf, Marketing, Verbraucherservice, Öffentlichkeitsarbeit und der obersten Geschäftsleitung. Alle `Blogs` sind unzensiert und ungefiltert. Die Beiträge werden weder von Agenturen vorformuliert noch vorgeschlagen. Denn wir möchten Ihnen einen ähnlich direkten Eindruck von unserer Philosophie vermitteln, als wenn Sie uns gegenüber säßen. Wir freuen uns auf Ihre Kommentare, Anregungen und Wünsche!“[4]. Gelingt es, einen solchen Blog mit spannenden Informationen zu füllen und damit die eigenen Kunden mit wichtigen Informationen zu versorgen, kann ein wichtiger Beitrag zur Kundenbindung geleistet werden. Auch einzelne Instrumente der klassischen Marktforschung können, richtig eingesetzt, der Entfremdung entgegen wirken. Dies gelingt beispielsweise durch die Einrichtung eines Kundenpanels. Hierbei wird eine repräsentativ ausgewählte Kundengruppe über einen längeren Zeitraum regelmäßig zu gleichen Themenbereichen befragt, um auf diese Weise Entwicklungen in der Kundenwahrnehmung festzustellen. Dies erfolgt zum Beispiel in der Musikindustrie durch Online-Panels. Panelteilnehmer erhalten wöchentlich eine Einladungs-E-Mail mit einem Link, um an einer Bewertung von neuen Songs teilzunehmen. Durch dieses kundennahe Vorgehen soll erreicht werden, dass die heute noch bei 98 Prozent liegende Flop-Quote in der Musikindustrie deutlich gesenkt wird [5]. Auch für andere Fragen bietet sich das Panel an, insbesondere wenn es als Online-Panel ausgestattet ist. Ob die Relevanz einer bestimmten technischen Funktion, die Bewertung einer Werbekampagne oder das Interesse an bestimmten verkaufsfördernden Maßnahmen ermittelt werden soll, über den Online-Kanal können solche Fragen mit kurzen Vorlaufzeiten beantwortet werden. Die Unternehmen haben dabei das Ohr ganz nah am Kunden gemäß dem Motto: Kundennähe durch Kundenintegration.

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Kunden per Blog involvieren

Online-Panels helfen Flops zu vermeiden

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Verankerung der Vertriebsorientierung im Unternehmen

Kundenwert durch Scoring ermitteln

Das unternehmerische Überleben ist davon abhängig, ob es in ausreichendem Maße gelingt, Kunden für das Unternehmen und seine Produkte zu begeistern. Allerdings reicht diese Begeisterung nicht aus, wenn sie nicht auch in konkrete Kaufakte umgesetzt wird. Deshalb ist eine Kundenorientierung durch eine ausgeprägte Vertriebsorientierung zu ergänzen. Weder die sogenannten „Hard Sellers“, die nach dem Motto „Sell once and forget“ agieren, noch die „Nice Guys“, die dem Kunden jeden Wunsch erfüllen wollen und dabei das profitable Verkaufen vergessen, werden langfristig nachhaltig zum Unternehmenserfolg beitragen. Erst eine Ausgewogenheit in den Orientierungen sichert das langfristige Überleben. Um diese Balance konsequent einzuhalten, bedarf es beispielsweise einer umfassenden Bewertung der Kunden im Hinblick auf ihren Kundenwert. Nur solche Kunden sollten langfristig und intensiv betreut werden, die für das Unternehmen einen hohen Mehrwert generieren. Hierzu kann bereits ein einfaches Scoring-Modell eine wichtige Entscheidungsunterstützung liefern wie exemplarisch in Abbildung 4 dargestellt [6]. Die Herausforderung für den Onlinedialog besteht dabei darin, die für eine solche Potenzialbewertung notwendigen Informationen zu generieren. Durch entsprechende Anreize, die von Gewinnspielen über Wertgutscheine bis zur Gewährung von Punkten bei Online-Kundenbindungssystemen reichen können, sind die Kunden zur Bereitstellung der entsprechenden Informationen zu motivieren.

Abb. 4: Scoring als Grundlage einer differenzierten Kundenbetreuung

Basierend auf einer solchen Bewertung können dann auch erst entsprechende Betreuungskonzepte greifen, die sich konsequent am erreichten Kundenwert orientieren. Dies wird in Abbildung 5 deutlich. Im Rahmen der Onlinedialoge ist die einmal vorgenommene Klassifizierung der Kunden immer wieder zu hinterfragen, um im Zuge einer dynamischen Segmentierung die Veränderungen der Kunden auch hinsichtlich ihrer Wertigkeit für das Unternehmen regelmäßig abzubilden.

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Ralf T. Kreutzer: Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung

Abb. 5: Kundenbetreuung orientiert sich konsequent am Kundenwert

Verankerung der Mitarbeiterorientierung im Unternehmen 87 Prozent der knapp 32 Millionen Arbeitnehmer in Deutschland verspüren keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit. 68 Prozent machen lediglich Dienst nach Vorschrift und 19 Prozent haben ihre innere Kündigung bereits vollzogen [7]. Damit erreicht der Anteil der Beschäftigten mit einer geringen oder keiner emotionalen Bindung an ihren Beruf ein erschreckend hohes Niveau. Diese Erkenntnisse bedeuten nichts anderes, als dass es auf breiter Front zum Bruch des „psychologischen Arbeitsvertrages“ gekommen ist, der die unausgesprochenen Erwartungshaltungen, Hoffnungen und Wünsche der Parteien beinhaltet. Das Ergebnis ist eine Verweigerungshaltung der Mitarbeiter, wodurch deren Leistungsniveau deutlich und nachhaltig unter dem vorhandenen Potenzial bleibt. Dessen gesamtwirtschaftlicher Schaden beläuft sich allein in Deutschland auf circa 250 Milliarden Euro pro Jahr.

87 Prozent der Arbeitnehmer ohne echtes Engagement

Inhalte eines professionellen Marketing nach innen? Mit Marketing nach innen ist insbesondere die Kommunikation gemeint, die das, was an Unternehmens- und Marketingzielen und -strategien definiert wird, im Unternehmen selbst vermittelt. Teilweise findet sich hierfür auch der Begriff interne Kommunikation, worunter zumeist eine kaskadenartige, von oben nach unten verlaufende Informationsbereitstellung verstanden wird [8]. Das hier angesprochene Konzept des Marketing nach innen greift darüber weit hinaus und stößt zusätzlich unter anderem eine dialogische Kommunikation an, um kontinuierliche Rückinformationen aus allen relevanten Unternehmensbereichen 37

Kontinuierliche Rückinformation seitens der Mitarbeiter wichtig

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

zu erhalten. In Summe wird dabei auch die Überwindung der klassischen Grenzen zwischen Marketing- und Personalarbeit in funktional aufgestellten Unternehmen deutlich. Entscheidend ist, dass der gesamte Prozess des Marketing nach innen kritisch begleitet wird und eine ebenso kritische Überprüfung folgender Fragestellungen erfolgt: • Wird den sich verändernden Informationsbedarfen der unterschiedlichen Zielgruppen ausreichend Rechnung getragen? • Werden die angebotenen Informationskanäle genutzt? • Wird von der Möglichkeit, Feedback zu geben, auch ausreichend Gebrauch gemacht? Die Leitideen für ein Marketing nach innen lassen sich auf einen einfachen Nenner bringen: • Wertschätzung • Information • Dialog Wertschätzung, ein respektvoller Umgang mit den Mitarbeitern – eine Selbstverständlichkeit? Weit gefehlt. Ausprägungen fehlender Wertschätzung findet man jeden Tag x-fach in den meisten Unternehmen. Wertschätzung drückt sich gerade auch durch ein Interesse am Menschen und nicht nur am Leistungsträger aus. Damit soll hier beileibe keiner „Kuschelkultur“ das Wort geredet werden. Aber Leistung zu fordern und Mitarbeiter wertschätzend zu behandeln, stellt eben nur scheinbar einen Widerspruch dar. Die Kausalität ist umgekehrt. Wertschätzung zahlt in hohem Maße auf Leistungsbereitschaft und Motivation ein, nicht dagegen auf das Leistungspotenzial, das durch andere Faktoren beeinflusst wird. Mitarbeiter sollen Unternehmensziele kennen

Beim Thema Information geht es darum, die Mitarbeiter über die Zielrichtung des Unternehmens zu informieren. Dabei geht es zunächst „ums große Ganze“, das heißt wohin soll sich ein Unternehmen entwickeln? Der Dialog schließlich ist stärker auf die operative Ebene ausgerichtet und soll sicherstellen, dass die unternehmensinternen Prozesse korrekt ablaufen. Während es früher immer hieß: „Der Gewinn liegt im Einkauf“, so kann dem angesichts der oben aufgeführten Erkenntnisse entgegengehalten werden: „Der Gewinn liegt im Mitarbeiter!“ Denn zum einen wurde die Kostenoptimierung, und nicht nur auf der Einkaufsseite, in den letzten Jahren schon konsequent umgesetzt, und zum anderen steigt angesichts der zunehmenden Verschiebung zum Dienstleistungssektor der Anteil der Arbeitskosten deutlich an. So wird es höchste Zeit, das in vielen Bereichen noch schlummernde Mitarbeiterpotenzial zu aktivieren. Welche Informationsströme in einem Unternehmen sind besonders wichtig? Dazu zählen die strategischen Richtlinien, die von der Unternehmensführung zur Zielorientierung des gesamten Managements sowie der Mitarbeiter kommuniziert werden müssen. Dabei geht es unter anderem um folgende Bereiche [9]:

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Ralf T. Kreutzer: Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung

• In welchen Feldern möchte das Unternehmen in Zukunft tätig sein? • Welche Umsatz- und Ergebnisziele strebt das Unternehmen im nächsten Jahr an? • Gegen welche Wettbewerber möchte man sich abgrenzen? • Welcher Stellenwert wird Innovationen und der Produktund/oder Dienstleistungsqualität zugemessen? • Wie möchte man den Kunden gegenüber auftreten? • Welche Serviceziele hat man sich gesetzt? Die Bereitstellung derartiger Informationen ermöglicht eine Grundorientierung und Motivation der Mitarbeiter. Denn wenn derartige Informationsbereiche nicht „Top Down“ gefüllt werden, so besteht das Risiko, dass aufgrund dieses strategischen Vakuums Bereichs- oder Abteilungsziele definiert werden, die nicht oder nicht ausreichend auf die Gesamtziele des Unternehmens einzahlen. Die notwendige Informationskaskade beginnt auf der obersten Hierarchiestufe. Dem Unternehmen stehen eine Vielzahl von Möglichkeiten zur Befriedigung der Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter zur Verfügung. Für deren Erbringung bieten sich verschiedene Medien und Konzepte an: • Intranet • Rundschreiben • „Schwarzes Brett“ • Mitarbeiterzeitschriften • Informationsveranstaltungen des Managements • Weblogs Ein innovatives Instrument der dialogischen Kommunikation stellen Weblogs, abgekürzt Blogs, dar. Während in Internet-Tagebüchern bisher primär Teenager über ihre Schulprobleme berichtet und Techniker über Produktinnovationen diskutiert haben, setzen zunehmend auch Unternehmenslenker auf Blogs, um mit der Belegschaft und den Kunden zu kommunizieren [10]. Diese Kommunikationsform entwickelt sich durch Mitarbeiter-Blogs zum Teil zur dialogischen Kommunikation weiter, wodurch sich Mitarbeiter aller Hierarchieebenen über ihre Arbeit, neue Produkte und Anderes austauschen können. Gleichzeitig geben diese MitarbeiterBlogs dem Unternehmen ein zusätzliches Gesicht nach außen. Eine tatsächliche Steigerung des Unternehmenswertes durch authentische Mitarbeiter-Tagebücher scheint mir jedoch zu hoch gegriffen. Zur Sicherstellung einer hohen Motivation der Mitarbeiter gehört deren frühzeitige informatorische Einbindung in kundenorientierte Maßnahmen, um auf entsprechend informierte Kunden, sei es am POS oder im Kunden Service Center, ausreichend vorbereitet zu sein. Schließlich stellen derartige Informationen, gleichsam als „Schmierstoff des Marketing nach innen“, die Voraussetzung dafür dar, dass im Unternehmen eine überragende Servicequalität erreicht werden kann. Denn die 39

Weblogs verbessern interne Kommunikation

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Zielsetzung sollte immer sein, dass durch das Unternehmen gut informierte Kunden auf ebenso gut informierte Mitarbeiter treffen.

Wikis machen Wissen über Hierarchiegrenzen hinweg sichtbar

Balanced Scorecard-Konzepte weiterentwickeln

Ein weiterer zentraler Aspekt der dialogischen Kommunikation ist das unternehmensinterne Ideenmanagement. Nur gut informierte und motivierte Mitarbeiter nehmen, wie oben gezeigt, die Herausforderung an, sich aktiv an der innovativen Weiterentwicklung des Unternehmens zu beteiligen. Gleichgültig, ob es ein Web-basiertes Ideenmanagement ist, wie es beispielsweise bei Chemetall eingesetzt wird, oder ob es das Programm „smartidee“ von O2 ist. Unternehmen gelingt es nur dann, Mitarbeiter zu einem engagierten Mitmachen zu bewegen, wenn die oben genannten Voraussetzungen erfüllt sind . Auch der Aufbau von unternehmensinternen Wikis kann einen wichtigen Beitrag leisten, um über Hierarchiegrenzen hinweg im Unternehmen vorhandenes Wissen sicht- und nutzbar zu machen. Hierbei gilt es, alle Mitarbeiter zu einem Engagement auf einer solchen Plattform zu motivieren. Wenn Unternehmen die interne Effizienzreserve der Mitarbeiter erschließen möchten, dann müssen dafür allerdings auch die relevanten Steuerungsinformationen vorhanden sein. Deshalb ist in den diskutierten Balanced Scorecard-Konzepten die Mitarbeiterperspektive deutlicher zu integrieren. Auf diese Weise wird zum einen die Orientierung des Unternehmens an mehreren Zielsetzungen, inklusive der Perspektive eines Marketing nach innen, deutlich. Zum anderen kann die Balanced Scorecard auch genutzt werden, um diese Ziele auf breiter Basis im Unternehmen zu kommunizieren. Durch die Einbeziehung möglichst vieler Mitarbeiter in den Kommunikations- und Exekutionsprozess können gleichzeitig die Energien und Potenziale der gesamten Organisation auf die Erreichung der hier fixierten Ziele ausgerichtet werden. Dabei stellt die Vermittlung von Zielen innerhalb der Mitarbeiterperspektive schon ein Ziel für sich dar. Ein entsprechend weiterentwickeltes Balanced Scorecard-Konzept kann beispielsweise wie in Abbildung 6 ausgestaltet sein.

Abb. 6: Weiterentwickeltes Balanced Scorecard-Konzept

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Ralf T. Kreutzer: Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung

Während die finanzwirtschaftliche Perspektive Auskunft darüber gibt, wie sich die Strategieumsetzung in den zentralen Ergebniskennzahlen niederschlägt, zeigt die Kundenperspektive, welche Ergebnisse bei den kundenorientiert definierten Ziele erreicht werden. Die interne Prozessperspektive liefert Erkenntnisse darüber, wie sich die internen Prozesse darstellen, und die Mitarbeiterperspektive zeigt, in welchem Ausmaß es gelungen ist, die Mitarbeiter auf dem Weg der strategischen Entwicklung und operativen Umsetzung „mitzunehmen“. Die kritischen Messkriterien hierfür können über die Personalabteilung ermittelt oder periodisch, zum Beispiel durch eine alle zwei bis drei Jahre durchgeführte Mitarbeiterbefragung, dafür erhoben werden. Ein zentrales Messkriterium ist unter anderem die Mitarbeiterfluktuation auf den unterschiedlichen Managementebenen, denn diese wirkt sich unmittelbar auf die Kosten für Rekrutierung und Einarbeitung aus. Auch die Bereitschaft, sich im Zuge des betrieblichen Vorschlagswesen zu beteiligen, kann als Indikator für die Motivation der Mitarbeiter genutzt werden, wenn beispielsweise durchschnittliche Beteiligungsquoten der eigenen Branche miteinander verglichen werden. Sehr viel umfassender ist der Ansatz der international agierenden Marktforschungsgruppe Gallup, die einen international einsetzbaren Fragebogen erarbeitet hat, um den Faktor Employee Engagement zu ermitteln. Durch dessen Einsatz kann der Wert dieses Faktors für einzelne Geschäftsfelder, Vertriebsbereiche oder ein Unternehmen insgesamt ermittelt und untereinander oder mit ähnlichen Einheiten verglichen werden. Verschiedene Studien zeigen nicht nur einen positiven Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Loyalität zum und dem Arbeitseinsatz im Unternehmen, sondern auch zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Kundenorientierung [11]. Diese Beziehung wird im Engagement-Portfolio in Abbildung 7 sichtbar.

Abb. 7: Engagement-Portfolio zur Beziehung zwischen Employee Engagement und Customer Engagement [12]

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Betriebliches Vorschlagswesen als Indikator

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Dabei ist allerdings auf eine Ausgewogenheit zwischen beiden Dimensionen zu achten. Unternehmen oder Abteilungen, die im Feld I liegen, schöpfen ihr Potenzial bei weitem nicht aus – weder an der Kunden- noch an der Mitarbeiterfront. Auch eine Position in den Feldern II und III steht für „Underperforming“. Im Feld II sind die Mitarbeiter zwar hoch motiviert, kümmern sich aber nicht ausreichend um die Kunden. Bei Feld III machen die Mitarbeiter zwar einen guten Job, werden aber nicht ausreichend vom Unternehmen unterstützt. Studien von Gallup zeigen, dass ein Leistungsoptimum, gemessen an den finanziellen Ergebnissen der Unternehmen, erst im Feld IV erreicht wird, in dem eine Ausgewogenheit zwischen Customer und Employee Engagement gegeben ist . Bei konsequenter Umsetzung eines Marketing nach innen bewahrheiten sich dann auch die Thesen: • „Zufriedene Kunden durch zufriedene Mitarbeiter.“ • „Loyale Kunden durch loyale Mitarbeiter“.

Durch Integration zum überzeugenden Erfolg Einzelne Medien auf die Bedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen zuschneiden

In welcher Weise eine Verzahnung zwischen den oben beschriebenen Orientierungen erfolgen kann, soll anhand eines Fallbeispiels deutlich gemacht werden. Hierbei handelt es sich um cash.life, den Marktführer auf dem Zweitmarkt für Lebensversicherungen, der sehr erfolgreich eine Integration über verschiedene Medien unter Berücksichtigung der Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung erreicht hat [13]. In Abbildung 8 wird deutlich, wie die einzelnen Medien auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Zielgruppen zugeschnitten wurden – mit deutlich verkaufsorientiertem Hintergrund. Die Vertriebsorientierung wurde in ein konkretes Korsett zur Erfolgsmessung eingebunden. Die wichtigsten Kennzahlen sind in Abbildung 9 zusammengeführt. Hier wird nochmals deutlich, dass eine umfassende Kontrolle die Definition messbarer Ziele voraussetzt.

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Ralf T. Kreutzer: Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung

Abb. 8: Zielgruppen und Kanäle einer integrierten Kommunikationskampagne [13]

Abb. 9: Kriterien und Ergebnisse des Kommunikationserfolges [13]

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T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Die folgenden sechs Erfolgstreiber wurden dabei als Richtlinien für eine erfolgreiche Integration von Online- und Offline-Marketing identifiziert [13]: 1. Überwindung interner Firewalls Entscheidende Voraussetzung für das Gelingen der integrierten Kommunikation ist die Überwindung interner „kognitiver Firewalls“, sei es zwischen den Verantwortlichen der klassischen, direkten und Online-Kommunikation oder zwischen den involvierten Fachbereichen Kommunikation, Vertrieb, Produktmanagement und IT. 2. Corporate Design-Barometer Eine integrierte Kommunikation setzt voraus, dass frühzeitig inhaltliche und gestalterische Konstanten zur Erreichung des kommunikativen Dreiklangs von Text – Bild – Haptik definiert werden. Diese sind in einem CD-Manual zu dokumentieren und bei jeder kommunikativen Umsetzung zu berücksichtigen.

Abb. 10: Checkliste zur Überwindung einer Entfremdung vom Kunden

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Ralf T. Kreutzer: Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung

Abb. 11: Checkliste zur Umsetzung einer Vertriebsorientierung

3. Exaktes Timing In einer ersten Informationskaskade sind zunächst alle unternehmensinternen und externen Customer-Touch-Points sowie die eingebundenen Vertriebspartner mit Informationen und Unterlagen zu versorgen. Erst nach erfolgreichem Durchlauf der ersten startet die zweite Informationskaskade mit Zielrichtung externer Markt, also breite Öffentlichkeit, potenzielle Vermittler, Ist- und Zielkunden. 4. Erfüllung der Kundenerwartungen Die definierten kommunikativen Leitlinien sind auch bei der Bearbeitung von Reaktionen der Zielpersonen – zeitlich und inhaltlich – einzuhalten. Hierzu bedarf es eines gut funktionierenden Workflows, um gegebenenfalls auch eine Vielzahl von Reaktionen in einem engen Zeitfenster zu bearbeiten.

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Erst Mitarbeiter und Vertriebspartner informieren, dann an die Öffentlichkeit gehen

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Abb. 12: Checkliste zur Sicherstellung eines Marketings nach innen

5. Werbewirkungskontrolle (technisch) Die erzielten Ergebnisse sind pro Kanal kontinuierlich zu messen und zu bewerten. Hierbei wird auch die Wechselwirkung zwischen den Kanälen untersucht. 6. Effizienz- und Effektivitäts-Barometer (ökonomisch) Die Effizienz und Effektivität aller Maßnahmen muss von Beginn an konsequent gemessen werden. Eine solche Analyse liefert die relevanten Erkenntnisse zur Optimierung der eingebundenen Kanäle und Aktivitäten. Ablauf und Organisation sind komplexer geworden

In der Summe wird sichtbar, dass auch die erfolgreiche Ausgestaltung des Online-Marketings ohne eine konsequente Umsetzung von Vertriebs-, Kundenund Mitarbeiterorientierung nicht auskommt. Dabei gilt, dass sich die für eine Umsetzung zu beherrschende Komplexität noch weiter gesteigert hat. Deshalb sind sowohl ablauf- wie auch aufbauorganisatorische Lösungen zu schaffen, um eine konsequente Berücksichtung langfristig sicherstellen zu können. Um zu überprüfen, wie „fit“ Ihr Unternehmen hinsichtlich der oben genannten Faktoren ist, kann eine Bestandsaufnahme anhand folgender Checklisten erfolgen [14].

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Ralf T. Kreutzer: Kunden-, Vertriebs- und Mitarbeiterorientierung

Literatur [1] F. Malik: Auch Vorstände sollten mal U-Bahn fahren. In: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, Seite 35, 14.11.2004. [2] L. Reppesgaard: Persönliche Betreuung fehlt. - In: Handelsblatt, Seite 16, 5.6.2006. [3] H. Simon: Mehr Zeit am Kunden. Das klingt trivial. Man muss es nur tun. In: absatzwirtschaft online, 15.3.2006. [4] Frosta-Homepage, 9.4.2007. [5] Vocatus: Größere Kundennähe durch Online-Panels. - In: Feedback, 7. Jg., 1/2006. [6] Ralf T. Kreutzer: Praxisorientiertes Marketing, Grundlagen – Instrumente Fallbeispiele, Seite 142-148, ISBN: 3409143343, Gabler, 2006. [7] Gallup: Engagement-Index 2006, Studie zur emotionalen Bindung von ArbeitnehmerInnen in Deutschland. - Berlin, 2006. [8] Ralf T. Kreutzer: Praxisorientiertes Marketing, Grundlagen - Instrumente Fallbeispiele, Seite 142-148, ISBN: 3409143343, Gabler, 2006 M. Bruhn: Notwendigkeit eines Internen Marketing für Dienstleistungsunternehmen. In: M. Bruhn / H. Meffert (Hrsg): Handbuch Dienstleistungsmanagement. – Seite 705-731, 2. Aufl., Gabler, 2001 C. Homburg,R. Stock: Der kundenorientierte Mitarbeiter, Bewerten - Begeistern - Bewegen, Gabler, 2000. [9] Ralf T. Kreutzer: Schlüssel 1: Marketing nach innen - Das ungenutzte Erfolgspotenzial. - In: Ralf T. Kreutzer, Holger Kuhfuß, Wolfgang Hartmann: Marketing Excellence. Sieben Schlüssel zur Profilierung Ihrer Marketing Performance. - Seite 36-65, ISBN: 3834903906, Gabler, 2007. [10] J. Lembke: Hier schreibt sogar der Vorstandschef. In: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, Seite 44, 5. März 2006. [11] Salem Samhoud, Hans van der Loo, Jeroen Geelhoed: Lust & Leistung, Mitarbeiter motivieren in schwierigen Zeiten, 206 Seiten, ISBN: 352750138X, Wiley-VCH, 2005. [12] J.H. Fleming, C. Coffman, J.K. Harter: Manage Your Human Sigma, Seite 7, 2005. [13] C. Heinneccius, R. T. Kreutzer: TV als Response-Treiber. In: absatzwirtschaft, Seite 34-36, 50 Jg., 7/2007. [14] vergleiche weiterführend Ralf T. Kreutzer, Holger Kuhfuß, Wolfgang Hartmann: Marketing Excellence. Sieben Schlüssel zur Profilierung Ihrer Marketing Performance. - ISBN: 3834903906, Gabler, 2007. Klaus Brandmeyer: Alle führen Jahresgespräche. Und wer spricht mit dem Kunden? In: Absatzwirtschaft online, 4.1.2006. Ralf D. Brinkmann, Kurt H. Stapf: Innere Kündigung. - 224 Seiten, ISBN: 3406528155, Beck, 2005. K. Eck: Weblogs in der Kundenkommunikation. - In: Torsten Schwarz, Gabriele Braun (Hrsg): Leitfaden Integrierte Kommunikation - Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert. - Seite 201-214, ISBN: 3000192719, Absolit, Waghäusel, 2006. J. H. Fleming, C. Coffman, J.K. Harter: Manage Your Human Sigma. In: Harvard Business Review, Seite 1-8, July-August 2005. Lars Gössing: Der Psychologische Vertrag. - 97 Seiten, ISBN: 3865501680, Vdm Verlag Dr. Müller, 2005. T. Großer: Es riecht nach Revolution. - In: enable, Seite 2, 1/2006. Wolfgang Hartmann, Ralf T. Kreutzer, Holger Kuhfuß: Kundenclubs & More, Innovative Konzepte der Kundenbindung. - 268 Seiten, ISBN: 3409125914, Gabler, 2004. Christian Homburg: Kundenorientierung als Managementherausforderung. Vortrag an der Berlin School of Economics, 2006. Christian Homburg, Heiko Schäfer, Janna Schneider: Sales Excellence – Vertriebsmanagement mit System. - 355 Seiten, ISBN: 383490015X, 4. Aufl., Gabler, 2006.

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T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Ralf T. Kreutzer: Schlüssel 2: Der entfremdete Kunde – Kaum einer hat oder will heute noch Kundenkontakt. - In: Ralf T. Kreutzer , Holger Kuhfuß, Wolfgang Hartmann: Marketing Excellence, Sieben Schlüssel zur Profilierung Ihrer Marketing Performance. - Seite 66-90, ISBN: 3834903906, Gabler, 2007. Erwin Lammenett: Praxiswissen Online-Marketing. - 248 Seiten, ISBN: 383490273X, Gabler, 2006. M. Oetting: Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert. - In: Torsten Schwarz, Gabriele Braun (Hrsg): Leitfaden Integrierte Kommunikation - Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert. - Seite 173-200, ISBN: 3000192719, Absolit, Waghäusel, 2006. Wolfgang Rechtien: Angewandte Gruppendynamik. - 243 Seiten, ISBN: 362127426X, 3. Aufl., BeltzPVU, 1999. L. Reppesgaard: Wer hat eigentlich das Sagen? In: Handelsblatt, Karriere und Management, Seite 1, 31.03.2006. Torsten Schwarz, Gabriele Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation - Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert.- 324 Seiten, ISBN: 3000192719, Absolit, Waghäusel, 2006. Horst Steinmann, Georg Schreyögg: Management Grundlagen der Unternehmensführung. - Gabler, 2002. Wieselhuber & Partner: Marketing Performance, Wie fit sind Unternehmen bei der Messung und Kontrolle der Marketing-Performance. Studie von Dr. Wieselhuber & Partner, 2005. Jeremy Wright: Blog-Marketing als neuer Weg zum Kunden. - 306 Seiten, ISBN: 363601384X, Redline, 2006.

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Online-Marketing im Versandhandel Martin Groß-Albenhausen

Im Jahr 1999 veranstaltete die Branchenzeitschrift „Der Versandhausberater“ schon zum zweiten Mal ein Seminar über den Online-Handel. Die bange Frage eines Teilnehmers lautete damals: „Kann ich denn wenigstens einen Teil meiner E-Commerce-Aufwendungen durch bezahlte Werbung wieder reinholen?“ Eine typische Erwartung an den Dienstleister debis lautete damals: „Hier sind 10.000 Mark. Machen Sie mir eine Homepage wie Amazon, nur erfolgreicher.“ Schon ein Jahr zuvor aber wusste der amerikanische Marketing-Guru Phil Kotler, dass durch das Internet der Bestellkatalog verschwinden würde. Nur acht Jahre später erreichen nicht wenige Versandhändler einen Onlineanteil an der Nachfrage von 30 Prozent und mehr. Einzelne Anbieter mit besonders affinen Zielgruppen nehmen inzwischen mehr als die Hälfte ihrer Umsätze über den Onlineshop ein. Die Katalogumsätze gehen hingegen deutlich, zum Teil dramatisch zurück. Dramatisch deshalb, weil die Onlinenachfrage nicht immer die verlorenen Bestellvolumina der schriftlichen Werbung kompensieren kann. Dieser Trend trifft die Universal- und Spezialversender gleichermaßen.

Fast die Hälfte des Umsatzes wird online gemacht

So ist der Versandhandel die Branche, die – vielleicht nur noch mit Reisebüros vergleichbar – die Notwendigkeit einer völligen Neuverteilung der Werbebudgets am deutlichsten spürt. Welches sind die wesentlichen Hebel, die den Versandhändlern heute offen stehen? • Suchmaschinenoptimierung und Suchmaschinenmarketing • E-Mail-Marketing • Affiliate-Networks • Online-Marktplätze • Künftig: Social Commerce-Anwendungen Doch bevor man hier mit Bausch und Bogen die alten Kataloge mit Kotler obsolet erklärt, sollte man eine Zahl aus den USA zur Kenntnis nehmen: Dort, im Mutterland des Electronic Commerce, stieg die Zahl der gedruckten Katalogseiten seit 2000 kontinuierlich an. Nicht weniger, sondern mehr Kataloge erreichen heute die amerikanischen Haushalte. Das „National Directory of Catalogs“ hat im April 2007 damit überrascht, dass die Zahl der gedruckten Kataloge sich von 9.522 im Jahr 2002 auf 12.136 im Jahr 2007 erhöht hat [1].

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Nicht weniger, sondern mehr Kataloge

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Jüngere shoppen bevorzugt online

Dennoch kann niemand darüber hinwegsehen, dass die Mischung sich ändert. Das Deutsche Versandhandels-Institut zeichnet seit 2001 kontinuierlich die Nutzung der unterschiedlichen Vertriebswege im Internet nach. Im Jahr 2006 überholte danach erstmals das Internet die Kataloge als der am häufigsten genannte „Kaufort“ im Versandhandel. 63,5 Prozent der Versandhandelskäufer gaben an, über Internet gekauft zu haben - einen Hauch mehr als die 63,2 Prozent, die noch über Katalog kauften. In der Studie des Vorjahres neigte sich die Waagschale mit 66 zu 52 Prozent noch deutlich zugunsten des Kataloges. Vor allem sind es nicht mehr nur die jüngeren Nutzer, die das Internet zum Shopping einsetzen. Bis hin zu den 50-jährigen übertrifft inzwischen die Onlinebestellung den Katalogkauf, wie auch in den Grafiken zu sehen ist.

Abb. 1: Einkaufswege nach Alter [2]

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Martin Groß-Albenhausen: Online-Marketing im Versandhandel

Abb. 2: Reaktanz nach Altersgruppen in Prozent [2]

Abb. 3: Medien-Kreuzreferenz [2]

Dass sich die Nutzer ähnlicher werden, zeigt auch die Medien-Kreuzreferenz. Jeder zweite Onlinekäufer ist auch Katalogkunde, fast jeder zweite, in 2006 jeder dritte Katalogkunde auch Onlinekäufer. Doch es gibt zwei wesentliche Veränderungen, die das Online-Marketing zur großen Chance gerade für Versandhändler werden lassen.

Online-Marketing als Kernkompetenz zeitgemäßen Versandhandels Kunden erwarten heute selbstverständlich, dass nicht nur etablierte Versandhändler, sondern auch vornehmlich stationäre Anbieter ihre Waren online anbieten. Damit müssen Versender ihre Rhythmen stärker als bisher dem Takt der Einzelhändler anpassen. Hier geben Händler mit einem vertikalen Produktmanagement und häufigen Kollektionswechseln die Weise vor, wie Sortimente geführt werden. Demgegenüber haben die klassischen Kataloge Vorlaufzeiten von neun Monaten von der Produktentwicklung bis zum Versand. Kontinuierlich neue Artikel ins Sortiment aufzunehmen, verbietet sich jedoch. Denn Versender müssen während 51

Kunden erwarten Online-Bestellmöglichkeit

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

der Laufzeit des Kataloges lieferfähig bleiben. Selbst wenn dies nicht mehr juristisch unabdingbar ist, so kann es sich dennoch kein Versender leisten, Kunden durch Nachlieferungen zu verärgern, geschweige denn durch Nichtlieferungen zu verprellen. Gar nicht zu reden von den nicht lieferbaren Nachlieferungen: Dann haben Kunden auf die Produkte vergeblich gewartet. Doch genau diese Situationen drohen, wenn permanent frische Ware ungetestet im Katalog gezeigt wird. Die Renner fehlen, die Nieten verstopfen das Lager. Kollektionen werden im Internet getestet

Hier wird zunehmend das Online-Marketing wichtiger. Vertikale Anbieter wie s.Oliver testen heute schon Kollektionen im Internet vor. Die Bestückung erfolgt in kleinster Menge, und nur die wirklich erfolgreichen Farben und Modestile werden in die Kollektion aufgenommen. Auch neckermann.de hat solche FlashKollektionen getestet, und die Otto-Tochter bonprix testet heute kontinuierlich die Renner im Internet vor. Kataloge spielen weiter eine zentrale Rolle im Versandhandel. Doch dank der Möglichkeit, Artikel im Internet – auf der Website oder per E-Mail-Marketing – zu qualifizieren, wird künftig die Disposition der Waren sicherer, die Organisation der teuren Katalogdoppelseiten produktiver und die Präsentation der Waren notwendig aktueller. Ein Trend ist ein Trend, und je höher die Rennerquote im Katalog, umso attraktiver erscheint das Angebot auch denen, die eigentlich Papier für ein altmodisches Vertriebsmedium halten.

Online-Marketing als Möglichkeit, neue Kunden zu erreichen Kataloge bewirken Onlinenachfrage

Waren anfangs drei von vier Onlinebestellungen lediglich umgeleitete Katalogbestellungen, so kann man heute mehr als die Hälfte der online erteilten Aufträge tatsächlich als „Marktplatz“-Nachfrage bezeichnen. Dem steht nicht entgegen, dass noch immer die Marktplatz-Nachfrage von Katalogaussendungen deutlich beeinflusst wird. Die Kataloge verändern ihren Charakter und induzieren die Onlinenachfrage. Doch auch in diesem Kontext steigt die Zahl der tatsächlich über Suchmaschinenmarketing oder Affiliates gewonnenen Aufträge. Vor allem wird auf lange Sicht nicht zu unterschätzen sein, dass die Kunden Angebote von Versandhändlern nicht nur aktiver empfehlen, sondern auch verkaufen werden. Die aStores von Amazon, die „Widgets“ aus aktuellen Web 2.0-Applikationen wie ThisNext, Zlio oder FavoriteThingz, sie alle können speziell für die etablierten Versandhändler die „SB/NV“-Umsätze der Zukunft sein.

Social Commerce löst Sammelbesteller ab

SB/NV, das sind die klassischen Sammelbesteller und nebenberuflichen Vertreter. Nicht nur Universalversender wie Baur, Otto und Neckermann, auch etliche Spezialversender haben in der Vergangenheit diese Form von „Außendienst“ eingesetzt. Speziell im Business-Versandhandel ergänzten für wichtige Kunden lange Zeit Vertriebsmitarbeiter die für kleine und mittlere Kunden effizienteren Kataloge. Im Konsumenten-Versand spielen Sammelbesteller heute kaum noch eine Rolle. Doch angenommen es stimmt, dass im „Mitmach-Web“ immer mehr Kunden aktiv werden, dann werden mehr und mehr Nutzer zu Agenten. Affiliates spielen schon 52

Martin Groß-Albenhausen: Online-Marketing im Versandhandel

heute eine wichtige Rolle darin, neue Kunden zunächst zum Versender selbst zu lotsen. In der nächsten Web-Generation werden die Transaktionen vielleicht nicht mehr beim Versandhändler, sondern an Millionen Knotenpunkten im World Wide Web erfolgen. Wie auf eBay werden viele nur kleine, zufällige Umsätze auf ihren Seiten erzeugen. Andere werden Spaß daran finden, Provisionen und obendrein, wie die klassischen Sammelbesteller, günstigere Einkaufskonditionen zu erhalten. Bevor solche Visionen Realität werden, müssen noch viele rechtliche und logistische Fragen geklärt werden. Wer ist Vertragspartner des Kunden? Wer sollte die weiteren Kontakte mit ihm halten? Wie und wo erfolgen die zwingend erforderlichen rechtlichen Belehrungen? Doch all das sind Detailfragen. Entscheidend ist: Die „klassischen“ Versandhändler haben die Systeme für solche multiplen Vertriebsstrukturen schon jetzt am Platz. Sie können verlässlich liefern, die Qualität der Waren garantieren. Sicher werden die Anforderungen immer komplexer, zumal wenn die Versandhändler selbst mehr und mehr Sortimente Dritter in ihre Shops einbinden und dabei die Bestandsführung aus verschiedenen Lagern virtuell geschieht. Gerade Marken sind sehr wählerisch, in welchem Umfeld sie präsentiert werden. Aber auch das sind in erster Linie programmiertechnische und vertragliche Details. Die Chancen des Online-Marketing für Versandhändler liegen darin, Dienstleister zu werden: Dienstleister für Marken, Dienstleister auch für Kunden. Sie managen Kundenbeziehungen.

Literatur [1] National Directory of Catalogs 2007, New York: Oxbridge Communications, 2007. [2] Emnid/DVHI: Studie Versandhandel, Tab. 3.1, Februar 2007.

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Versandhändler werden Dienstleister für Marken und Kunden

Marktentwicklung im Online-Marketing Harald R. Fortmann

OnlineWerbemarkt wächst überproportional

Der Online-Marketing-Markt überschlägt sich in den letzten Quartalen immer wieder mit neuen Zahlen und das Wachstum scheint unendlich zu sein. Gerade erst veröffentlichte Forrester eine EU-Studie, nach der sich das Online-MarketingVolumen in Europa in den nächsten fünf Jahren verfünffachen wird. Der Onlinewerbung gehört die Zukunft - zumindest in diesem Punkt sind sich alle Beteiligten einig. Uneinigkeit hingegen herrscht bei den Statistiken und Prognosen hinsichtlich der Höhe der Werbeausgaben. Gleich vier namhafte Institutionen präsentieren in regelmäßigen Abständen neue Marktzahlen und Prognosen für die Zukunft der Digitalen Wirtschaft und stiften damit bisweilen unnötige Verwirrung bei der werbetreibenden Industrie. Maßgeblich verantwortlich für die Diskrepanzen der einzelnen Datenerhebungen sind die angewandten Methodiken. Es lohnt sich, hier etwas genauer hinzusehen, wenngleich die Grundaussage, dass der Online-Werbemarkt überproportional wächst, davon unberührt bleibt.

Über eine Milliarde Euro für Suchmaschinenmarketing

In seiner Prognose zu Beginn des Jahres ging der Online-Vermarkterkreis (OVK) im Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V., per definitionem „zentrales Gremium der führenden deutschen Online-Vermarkter“, von einem weiteren Zuwachs in Höhe von 33 Prozent oder 624 Millionen Euro für 2007 gegenüber 2006 aus. Hierbei unterteilen sich die Zahlen in 1,175 Milliarden Euro für die klassische Onlinewerbung (Banner, gesponserte Webseiten und kurze Filme), 1,148 Milliarden Euro für die Suchwortvermarktung und 210 Millionen Euro für das Affiliate-Marketing. Erfahrungsgemäß sind die Prognosen des BVDW stets konservativ ausgefallen und wurden im Laufe des Jahres immer nach oben revidiert, wovon auch dieses Jahr auszugehen ist. Das zeigen auch die Zahlen von Nielsen Media, auf deren Grundlage die OVK-Werbestatistik erstellt wird. Demnach lagen die Ausgaben im Bereich der klassischen Onlinewerbung im ersten Halbjahr bereits bei rund 600 Millionen Euro, Erwartungen im Markt liegen aufgrund dieser starken ersten sechs Monate bei 1,3 bis 1,5 Milliarden Euro für das gesamte Jahr 2007. Die gesamten Werbeausgaben (inklusive Suchwortvermarktung und Affiliate-Marketing) dürften demzufolge in die Nähe der Drei-Milliarden-Euro-Schwelle rücken. Zu deutlich anderen Zahlen kommt der Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM), der die klassische Onlinewerbung auf 480 Millionen Euro im Jahr 2006 (gegenüber 904 Millionen Euro beim BVDW) taxiert. Der Bereich Suchwortvermarktung, der gemäß BVDW

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Harald R. Fortmann: Marktentwicklung im Online-Marketing

auf ähnlichem Niveau wie die klassische Onlinewerbung liegt, wird vom BITKOM nicht erfasst, gleiches gilt für das Affiliate-Marketing, das in dieser Statistik ebenfalls unberücksichtigt bleibt. Es bleibt so letztlich nur ein Ausschnitt der getätigten Werbeumsätze im Onlinebereich. Das gilt bei genauer Betrachtung auch für den Bereich der sogenannten Display-Ads, was auf die Methodik zurückzuführen ist. Der BITKOM nutzt Thomson Media Control zur Evaluierung der Daten, und damit ein Crawler Verfahren, bei dem die auf den ausgewählten Websites eingeblendete Werbung erfasst wird. Mit dieser Methode lassen sich jedoch wichtige Bereiche des Online Marketing gar nicht oder nur unzureichend erfassen, beispielsweise sogenannte Targeting Kampagnen, bei denen gegen erhöhten Tausenderkontaktpreis (TKP) die Werbemittel nach demographischen, territorialen oder auch nutzungsverhaltensbezogenen (Behavioral Targeting) Aspekten ausgeliefert werden. Das gleiche gilt für das „Frequency-Capping“ (Begrenzung der Werbemittelkontakte pro User), Rotationen (Ungenauigkeiten hinsichtlich der Vollständigkeit der Rotationskampagnen), Werbung in passwortgeschützten Bereichen (gerade bei den Premium Content-Anbietern interessant), Sponsoring (zum Beispiel feste Integration von Logos im Hintergrund) und sonstige feste Integrationen, wie etwa Sub-Channels. Auch ohne Datenübergabe festgestellte Daten bedingen Ungenauigkeiten. Hierunter zählen unter anderem die immer häufiger vorkommenden Hybridmodelle der großen Vermarkter, also die Mischung von TKP und CPC (Cost per Click) Modellen oder die Abrechnung nach CPx (Cost per Action). Weiterhin zählen hierzu Ungenauigkeiten bei den tatsächlich ausgelieferten AdImpressions. Der BVDW stützt seine Zahlen auf eine Kooperation zwischen dem OVK, Nielsen Media, der AGOF (Arbeitsgemeinschaft Online Forschung), INFOnline sowie den führenden Anbietern und Vermarktern in den Bereichen klassische Onlinewerbung, Suchwortvermarktung und Affiliate-Marketing. Die Nielsen Zahlen deckten 2006 rund 75 Prozent des Online-Werbemarktes ab – 2007 wird eine noch höhere Deckung erwartet – und stellen damit die Basis für die Hochrechnung auf 100 Prozent. Der BITKOM konterte im Frühjahr 2007, dass einer der Hauptgründe für die Diskrepanz die Brutto-Netto-Schere sei, also der Unterschied zwischen formell ausgewiesenen Preisen und tatsächlich ausgehandelten Konditionen. Das würde jedoch bedeuten, dass die Online-Vermarkter ausgerechnet in Zeiten großer Nachfrage hohe Rabatte gewähren würden, was einem gesunden kaufmännischem Verhalten widerspräche. Zwar verwies der BITKOM auf die Zahlen des Zentralverbandes der deutschen Werbewirtschaft (ZAW), die auch Netto-Umsätze ausweisen. Für 2006 hat der ZAW 2,5 Prozent Markanteil der Onlinewerbung am gesamten Werbevolumen ermittelt, somit rund 500 Millionen Euro. Für die Glaubwürdigkeit der BVDW-Zahlen als Maßeinheit für die Digitale Wirtschaft spricht, dass hier verschiedene Marktteilnehmer an einem Strang ziehen und vor allem die großen Player ihre Zahlen melden. Der Bereich der Suchwortvermarktung bleibt, solange Google seine Zahlen für Deutschland nicht bekannt geben muss, der Bereich mit den vermutlich höchsten Ungenauigkeiten – wobei hier ebenfalls von einer eher konservativen 55

Ungenauigkeiten bei den tatsächlich ausgelieferten AdImpressions

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Vorgehensweise der Beteiligten ausgegangen werden darf. Wären die Umsatzzahlen zu hoch, hätte der Branchenprimus sicher widersprochen. Ähnlich verhält es sich im Bereich des Affiliate-Marketings, wo die dominierenden Unternehmen eine Meldung noch nicht unterstüzen.

Umsätze aus Mobile Marketing und Rubrikenund Kleinanzeigen sollen folgen

Nicht berücksichtigt sind die Agenturhonorare

Hier liegt die größte Herausforderung in der nächsten Zeit: Das bestehende Zahlenwerk weiter abzusichern und gleichzeitig auch verlässliche Aussagen über die Netto-Werbeumsätze in der gesamten Onlinewerbung zu treffen. Weitere Herausforderungen in Sachen belastbarer Marktzahlen stehen in diesem Zusammenhang im Bereich Mobile Marketing und hinsichtlich der Umsätze aus den Bereichen der Rubriken- und Kleinanzeigen in den Onlinemedien an. Erste Schritte werden hier bereits unternommen. Trotz aller angeführten Unwägbarkeiten lässt sich bei Betrachtung aller Zahlenspiele letztendlich doch ein gemeinsames Fazit ziehen: Der Online-Marketing-Markt wächst weiter überproportional und legt in seiner Bedeutung am gesamten Werbemarkt von Jahr zu Jahr deutlich zu. Zudem berücksichtigen die publizierten Zahlen auch nicht die Agenturhonorare, die gerade auch in diesem Medium nicht von der Hand zu weisen sind und so umso mehr die Bedeutung der Digitalen Wirtschaft als Wirtschaftsbranche am Standort Deutschland unterstreichen.

Abb. 1: OVK-Werbestatistik 2004 bis 2007 in Millionen Euro in Segmenten [1]

Literatur [1] OVK Onlinevermarkterkreis im BVDW, AGOF Arbeitsgemeinschaft OnlineForschung: Online-Report 2007/01. Zahlen und Trends im Überblick. - Seite 5, März 2007.

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Geschäftsmodelle im Internet Dirk Ploss

Das Internet hat die Welt verändert – und sich selbst. Seit Tim Berners-Lee am Kernforschungszentrum CERN 1989 das World Wide Web erfand, hat es sich rasant entwickelt und verändert. Auch die Mediennutzung und der alltägliche Umgang mit Technologie hat sich dramatisch verändert – und so sind in den letzten Jahren vermehrt neuartige Geschäftsmodelle entstanden, die diesen Umständen Rechnung tragen.

Die neuen und alten Geschäftsmodelle

Im Rahmen dieses Beitrages möchte ich versuchen aufzuzeigen, welche unterschiedlichen Geschäftsmodelle heutzutage im Internet existieren – und wie man diese für sich selbst nutzbringend einsetzen kann. In diesem ersten Abschnitt widme ich mich den Geschäftsmodellen, wie sie heute im Internet anzufinden sind.

Transaktion - Verkauf oder Vermietung Das klassischste aller Geschäftsmodelle: Auf der einen Seite ein Anbieter, der eine Ware oder Dienstleistung anzubieten hat, auf der anderen Seite ein Abnehmer, der einen Bedarf für bzw. ein Bedürfnis nach diesem Angebot hat. Kommen beide zusammen, kann eine Transaktion in Form von Verkauf oder Vermietung des Angebotes erfolgen. Im Wesentlichen stehen drei Transaktionsobjekte zur Verfügung: • Physische Waren • Dienstleistungen • Virtuelle Waren / Informationen

Woot.com – Transaktion durch Verkauf von Waren

Das Onlinekaufhaus Woot.com verkauft auf seiner Webseite Produkte – und zwar eines pro Tag. Das Prinzip der Verknappung wird hier bis zum Exzess getrieben – oftmals passiert es schon, dass ein Produkt nach wenigen Stunden ausverkauft ist. Durch diese Abwandlung des klassischen Handelsmodells hat sich Woot! eine sehr treue Fangemeinde aufgebaut – Schätzungen zufolge machte Woot! mit seiner konsequenten Ein-Produkt-Strategie allein 2005 etwa 40 Millionen US-Dollar Umsatz. Zuletzt lag der Durchschnittsumsatz bei weit über 100.000 US-Dollar pro Produkt beziehungsweise pro Tag. 57

Jeden Tag ein neues Produkt verkaufen

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Skype.com – Transaktion durch Verkauf von Dienstleistungen

Skype bietet Internettelefonie an – zwei oder mehr Nutzer können dabei nach Installation einer Software-Applikation miteinander kostenlos telefonieren. Seine Erlöse erzielt Skype durch das sogenannte skype-out: Hierbei kauft der User ein Guthaben, um anschließend auch ganz normale Festnetzanschlüsse weltweit und Mobiltelefone anrufen zu können, die nicht in das Skype-Netzwerk eingebunden sind.

Salesforce.com – Transaktion durch Vermietung von Software Neue Dienstleistungen finden ihre Käufer

Salesforce ist der am stärksten wachsende Anbieter von Customer-RelationshipManagement-Software. Im Gegensatz zu Unternehmen wie SAP erfolgt jedoch keinerlei Installation auf den Systemen des Kunden – vielmehr erwirbt der Kunde Zugänge und damit das Nutzungsrecht der ausschließlich online laufenden Software. Durch die hohe Skalierbarkeit und extrem starke Erweiterbarkeit der Software um zusätzliche Module vertraut salesforce.com neben den regelmäßigen Einnahmen auch auf verstärktes Cross- und Up-Selling.

Werbung Das derzeit vorherrschende Geschäftsmodell im Internet sind Einkünfte durch Werbung. Durch die hohe und immer noch steigende Reichweite des World Wide Web sowie der Kommunikationsform E-Mail einerseits und der hervorragenden Messbarkeit des Nutzerverhaltens andererseits erscheint das Internet als eine geradezu ideale Werbeplattform für Angebote aller Art. Allein in Deutschland wurden 2006 insgesamt rund 1,9 Milliarden Euro für Online-Werbung ausgegeben [1]. Das Geschäftsmodell „Werbung“ muss noch nach direkter und indirekter Werbung unterschieden werden: Bei der direkten Werbung kommen für den Nutzer unmittelbar sichtbare Werbemittel wie der klassische Banner, Layer-Ads, Textanzeigen und sogenannte Advertorials zum Einsatz. Anbieter, die dieses Geschäftsmodell verfolgen, erzielen Werbeerlöse durch den Verkauf beziehungsweise die Vermietung von Werbeplätzen.

Handel mit Kundenprofilen

Bei der indirekten Werbung werden online nur Daten erhoben – diese werden dann anschließend von werbungtreibenden Unternehmen dazu genutzt, dem Konsumenten individuell auf ihn zugeschnittene klassische Direktmailings oder Online-Newsletter zu schicken. Das Geschäftsmodell ist im Kern ein Business-toBusiness-Modell, da die zum Beispiel über Gewinnspiele gesammelten Daten nicht von dem Erhebenden selbst, sondern von dessen Kunden eingesetzt werden, die für die Erhebung beziehungsweise Nutzung der Konsumentendaten bezahlen.

Maschinenmarkt.de – Werbung durch Profilhandel

Maschinenmarkt.de, MM, ist der Online-Ableger der Fachzeitschrift gleichen Namens aus dem Vogel Business Medien Verlag. Neben dem Anbieten klassischer Online-Werbeformate wie Banner et cetera bietet der Verlag seinen Kunden die Möglichkeit, gezielt die Daten von Personen, die an den Produkten des 58

Dirk Ploss: Geschäftsmodelle im Internet

Kundenunternehmens interessiert sind, zu kaufen. Um dies zu erreichen, werden vom Kundenunternehmen Informationen wie Webcasts, Whitepaper und ähnliche online angestellt. Interessiert sich ein MM-Leser jetzt dafür, muss er sich vorab registrieren – diese Registrierungsdaten sowie die Nutzungsdaten des Users werden anschließend an den Werbungtreibenden weitergereicht.

Leads qualifizieren und weitervermitteln

Wazap.com – Werbung durch Banner

Wazap.com ist eine Spiele-Suchmaschine und bietet klassische Werbeformate an. Durch die eindeutige Positionierung sowie die sehr starke und treue Community der „Gamer“ besteht für Werbungtreibende aus dem Entertainment-Umfeld hier eine gute Möglichkeit, die Zielgruppe direkt – also mit weniger Streuverlusten – zu umwerben.

Gebühren: Abo- und Premium-Angebote Ein weiteres, populäres Geschäftsmodell ist das Angebot von Premium- und Aboservices gegen Entgelt. Zumeist werden die Basisleistungen kostenfrei angeboten – will der Nutzer jedoch bestimmte Zusatzfunktionen nutzen, so ist dies nur gegen Bezahlung möglich. Die Abrechnung kann entweder zeitbezogen, als Abonnement beziehungsweise Flat-Rate, oder aktionsbezogen, „Einzelkauf“, erfolgen.

Xing.com – Gebühren für Premium-Angebot

Xing.com – vormals OpenBC – ist ein Business-Netzwerk zum Knüpfen und Aufrechterhalten von Geschäftskontakten. Die Basisfunktionen wie zum Beispiel das Erstellen von Profilen sowie das Antworten auf Nachrichten anderer Nutzer sind kostenlos – für zusätzliche Funktionen wie eine detaillierte Mitgliedersuche, das Aufrufen von Kontakten, die das eigene Profil angeschaut haben und Ähnliches ist jedoch eine geringe monatliche Gebühr zu entrichten.

Bluebuy.de – Gebühren für Auktionen

Bluebuy bietet unter dem Label Bluebid ein innovatives Auktionsverfahren an: Der Nutzer, der den niedrigsten, einmalig gebotenen Kaufpreis für ein Angebot bietet, erhält den Zuschlag und das Produkt für besagten Discount-Preis. Interessant ist daran vor allem, dass für jede Gebotsabgabe eine Gebühr von fünfzig Eurocent zu bezahlen ist – wenn also tausend Nutzer für ein Produkt bieten und der Gewinner der Auktion am Ende des Tages nur dreizehn Euro für das Produkt bezahlt, so beträgt der Umsatz von Bluebuy dennoch 513 Euro.

Peer-to-Peer-Angebote mit Provisionen Der Name leitet sich aus dem englischen „peer“ ab, das soviel wie „Gleichgestellter“, „Ebenbürtiger“ oder „Altersgenosse“ bedeutet. Peer-to-Peer bezeichnet also die Verknüpfung von Mensch zu Mensch, von Computer zu Computer, von 59

Wofür Nutzer bereit sind, Gebühren zu zahlen

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Endverbraucher zu Endverbraucher. Eine recht neue Spielart unter den Geschäftsmodellen ist das Zur-Verfügung-Stellen einer Plattform, über die Verbraucher sich untereinander vernetzen und Waren, Dienstleistungen oder anderes austauschen können. Das Geschäftsmodell basiert darauf, dass der virtuelle Marktplatz an der Aktivität der Nutzer partizipiert, indem eine Marktplatz-Nutzungs-Gebühr erhoben wird. Die Abrechnung bei diesem Geschäftsmodell erfolgt entweder volumenabhängig, zum Beispiel umsatzbezogen, oder aktionsabhängig, das heißt für jede Peer-toPeer-Aktion ist ein Entgelt fällig.

Zopa.com – umsatzbezogene Peer-to-Peer-Angebot Angebot und Nachfrage direkt miteinander in Kontakt bringen

Zopa.com ist ein Peer-to-Peer-Netzwerk aus Großbritannien, über das Privatleute Kredite an andere Privatpersonen vergeben können. Zopa erhält auf die vermittelten Kredite eine Provision, betreibt jedoch selbst kein eigenständiges Bankgeschäft. In Deutschland ist dieses Geschäftsmodell aufgrund der herrschenden Gesetzeslage noch nicht umzusetzen; in anderen Ländern dagegen ist das Konzept des „P2PLending“ bereits sehr populär.

Hitflip.de – aktionsbezogene Peer-to-Peer-Angebot

Hitflip ist eine Tauschbörse für Medien. Endverbraucher können hier untereinander CDs, Hörspiele, Bücher, Spiele et cetera tauschen. Das Geschäftsmodell von Hitflip basiert darauf, dass jeder erfolgreiche Tausch, jeder Erhalt eines Artikels, 99 Cent kostet – mithin ist dieses Geschäftsmodell rein aktionsbezogen aufgebaut. Es fallen weder Mitglieds-, noch Abo-, noch umsatzbezogene Gebühren an.

Sonderformen: Support-Angebote und Spenden-Modelle

Der wertvolle Kundenstamm heißt heute Community

Ein weiteres, insbesondere im Umfeld des „Web 2.0“ sehr populäres Geschäftsmodell ist das Erbringen von kostenlosen Leistungen mit der Absicht, dieses irgendwann von einem der großen etablierten Anbieter vergütet zu bekommen. Für große Unternehmen wie eBay, Google oder Microsoft sind häufig die von kleinen Unternehmensgründern entwickelten Anwendungen beziehungsweise aufgebauten Communities, früher einmal als Kundenstamm bekannt, strategisch sehr wertvoll, da sie das Leistungsportfolio abrunden oder aber ergänzende Services darstellen. Viele der aufsehenerregendsten Akquisitionen der letzten Jahre basieren auf diesem Modell – so zum Beispiel die Übernahme des Videoportals YouTube durch Google, bei dem 1,65 Milliarden US-Dollar Kaufpreis gezahlt wurden (Quelle: golem.de). Ebenfalls relativ jung ist das Geschäftsmodell „Spenden“, das sich insbesondere im Umfeld der Open-Source-Bewegung etabliert hat. Da auch bei der Entwicklung beziehungsweise dem Anbieten von „freier Software“ Kosten entstehen, werden Nutzer der angebotenen Leistungen oftmals gebeten, auf freiwilliger Basis zu spenden.

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Dirk Ploss: Geschäftsmodelle im Internet

Wikipedia.org – Spenden-Modell

Die Wikipedia ist eine von der Wikimedia Foundation betriebene und von freiwilligen Autoren ohne Honorar verfasste Online-Enzyklopädie in mittlerweile 79 Sprachen. Die Nutzung, Ergänzung und Weitergabe der Inhalte – auch zu kommerziellen Zwecken – ist ausdrücklich gestattet, da sämtliche Inhalte unter der sogenannten „GNU FD“ Lizenz liegen. Im Gegenzug verpflichtet sich der Lizenznehmer zur Einhaltung der Lizenzbedingungen. Diese sehen unter anderem die Pflicht zur Nennung des Autors beziehungsweise der Autoren vor und verpflichten den Lizenznehmer dazu, abgeleitete Werke unter dieselbe Lizenz zu stellen. Wikimedia hat keine eigenen Einkünfte und ist daher auf Spenden angewiesen. Die Wikimedia Foundation, Betreiber der freien Online-Enzyklopädie Wikipedia, beziffert die Kosten für das Jahr 2005 zum Beispiel auf mehr als 730.000 US-Dollar [2].

Auch von Spenden kann man leben

Twitter.com – Support-Angebot

Twitter.com ist ein recht junges Online-Angebot, das die zeitnahe Veröffentlichung von Botschaften im Internet über die Kanäle Web, Instant Messenger und SMS ermöglicht. Dabei dreht sich alles um die Frage „Was machst du gerade?“. Das Senden beziehungsweise Empfangen einer „getwitterten“ Nachricht ist beim Instant Messaging und bei der Web-Eingabe kostenlos; via SMS werden nur die üblichen Kosten für eine SMS fällig. Das Geschäftsmodell von Twitter ist auch weniger im Business-to-Consumer-Bereich als im B2B-Geschäft zu sehen: Für Unternehmen könnten sowohl die große und aktive Fangemeinde von Twitter als auch die Möglichkeit der Sofortkommunikation interessant sein. So könnte ein Auktionshaus beispielsweise die aktuell eingestellten oder gleich ablaufenden Auktionen „twittern“.

Im Internet Geld verdienen – aber wie? Jedes Unternehmen, das online aktiv ist – und nicht, wie die Wikimedia Foundation, nur unentgeltlich arbeiten möchte – steht irgendwann vor der Frage: Wie lässt sich im Internet Geld verdienen? Im Wesentlichen existieren vier Möglichkeiten, wie ein Unternehmen das für sich passende Geschäftsmodell findet:

Themengetrieben zum Erfolg

Sehr viele erfolgreiche Internet-Unternehmen sind aus einer „Leidenschaft“ oder einem Hobby der Gründer hervorgegangen. Das Geschäftsmodell findet sich oftmals erst später. Erst wenn die erreichten Nutzer sehr zahlreich sind und relevante Kosten für den Betrieb des Angebotes entstehen, wird nach entsprechenden Monetarisierungsmöglichkeiten gesucht. Dieser Ansatz ist für Sie der richtige, wenn Sie ein intensiv betriebenes Hobby zu Ihrem beruflichen Standbein machen wollen oder wenn Ihr Unternehmen eine Zielgruppe hat, die sehr eng mit einem bestimmten Thema verknüpft ist.

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Erst die Leidenschaft, dann das Geschäftsmodell

Stärken des Internet für die eigene Marke nutzen

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Produktgetrieben zum Erfolg

Einen gänzlich anderen Ansatz verfolgen in der Regel Unternehmen, die bereits offline etabliert sind. Diese versuchen zumeist, die Möglichkeiten des Internets so zu nutzen, dass sie einem Produkt beziehungsweise einer Marke des Unternehmens maximal nutzen. Hier stehen neben klassischen Transaktionsmodellen auch oft Werbegeschäftsmodelle im Fokus. Dieser Ansatz ist für Sie der richtige, wenn Ihr Unternehmen das Internet und seine Möglichkeiten zur Unterstützung bestehender Produkte, Services oder anderer Angebote nutzen möchte.

Technikgetrieben zum Erfolg

Gerade seit dem Aufkommen von Technologien wie AJAX, Asynchronous Javascript And XML und RSS, Really Simple Syndication , sind viele Unternehmen auf eine recht spielerische Art und Weise gestartet: Aus der reinen Nutzung der Technologien beziehungsweise der Demonstration dessen, was damit machbar ist, haben sich große Fangemeinden, neudeutsch Communities, entwickelt, deren Nutzungsverhalten anschließend monetarisiert werden kann. Wie beim themengetriebenen Ansatz steht hier also die Idee beziehungsweise die Nutzung durch den User im Fokus; die geschäftliche Seite des Unterfangens gesellt sich erst später dazu. Dieser Ansatz ist für Sie der richtige, wenn Sie entweder selbst ein technikbegeisterter Experte sind oder wenn Ihre Zielgruppe aus Menschen besteht, die tendenziell immer die neuesten Technologien nutzen.

Trendgetrieben zum Erfolg

Gerade im Internet ist das Phänomen der sogenannten „Copycats“ ein sehr weit verbreitetes. Hinter diesem Begriff steckt das altbekannte „Me-Too“-Muster aus der klassischen Wirtschaft: Sobald ein Unternehmen ein erfolgreiches Produkt lanciert hat, wird dieses Produkt von mehreren anderen Anbietern kopiert. Ob alando, mit seiner Kopie von eBay, StudiVZ, als Nachahmer von Facebook, oder wamadu, mit einer Kopie von Twitter – die Originale sind oftmals in anderen Märkten zu finden. Dieser Ansatz ist für Sie der richtige, wenn Sie in Bezug auf den Erfolg Ihrer Internet-Unternehmung unsicher sind und sich auf ein bestehendes Konzept verlassen möchten, das in anderen Ländern bereits erfolgreich arbeitet. Um zu dem für Sie passenden Geschäftsmodell zu finden, gehen Sie einfach die Punkte der folgenden Checkliste durch: • Was will ich anbieten? Produkt/Ware, Dienstleistung, Informationen oder Unterstützung/Support • Wem will ich etwas anbieten? Business-to-Business oder Business-To-Consumer • Welche Zielgruppen will ich bedienen? Technologieaffine, Modeaffine, Kommunikationsaffine et cetera 62

Dirk Ploss: Geschäftsmodelle im Internet

• Womit will ich Geld verdienen? Werbung, Verkauf, Vermietung • Welchen Nutzen bietet mein Angebot? Zeitersparnis, Informationsplus, geldwerte Vorteile • Wie will ich mein Angebot vertreiben? Nur online, offline, Multichannel Beachten Sie dabei auch, dass jedes Geschäftsmodell spezifische Anforderungen an Ressourcen, rechtliche Ausgestaltung und Logistik stellt – wenn Sie zum Beispiel Produkte verkaufen wollen, müssen Sie sich auch mit Themengebieten wie Lagerhaltung, Retourenhandling, Produkthaftung und anderen beschäftigen.

No risk, no fun Grundsätzlich gilt in einem sich schnell verändernden Medium wie dem Internet: Jede Unternehmung ist mit einem Risiko verbunden – dem Risiko des Scheiterns. Beantworten Sie daher vor dem Start die folgenden drei Fragen und diskutieren Sie diese mit potenziellen Abnehmern, Partnern oder Freunden:

Trend oder Strohfeuer? Nicht jeder Trend ist nachhaltig oder kann sich auf Dauer durchsetzen. Gerade durch das ständige Auftauchen neuer Ideen und Angebote besteht leicht die Gefahr, dass etwas, das eben noch wie ein Megatrend aussah, plötzlich von niemandem mehr gewollt wird. Beachten Sie immer, dass zwei Dinge auch im Internet limitiert sind: Die Anzahl der Kunden und die Zeit, die ein potenzieller Kunde zur Verfügung hat. Kurzlebige Trends nehmen oftmals einen Großteil des Zeitbudgets der InternetNutzer in Anspruch – doch nach einer gewissen Zeit langweilen sich diese und teilen ihr Zeitbudget anders auf. Ihr Fokus sollte deshalb darauf liegen, ein Angebot zu schaffen, das den Nutzer dauerhaft fesselt und immer wieder neue Reize setzt. Nur den Spieltrieb bzw. die Trendneugier der Kunden zu bedienen, kann das Risiko des Scheiterns nachhaltig erhöhen.

Speed kills? Awareness kills! Gerade durch die Unübersichtlichkeit und Vielfalt des Internets ist die Bedeutung des so genannten „First Mover Advantage“, also des Vorteils, ein Angebot als erster zu haben, bei weitem nicht mehr so relevant wie noch vor wenigen Jahren. Ein Unternehmen kann heute auch als drittes, zehntes oder hundertstes in einen bereits bestehenden Markt starten – entscheidend für den Erfolg ist, eine möglichst große Reichweite aufzubauen. Der Weg zu dieser Reichweite führt über die Awareness. Haben Sie ein Angebot, das sich „wie ein Lauffeuer“ von allein verbreitet (Mundpropaganda, virales Marketing), kann dies von sehr großem Vorteil sein – anderenfalls sollten Sie von vornherein ausreichende Werbebudgets in Ihre 63

Schneller Aufbau von Reichweite entscheidet über den Erfolg

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 1 Einleitung

Kalkulation mit einbeziehen. Denken Sie dabei auch an klassische Offline-Werbung – oftmals sind nämlich genau die Internet-Unternehmen am erfolgreichsten, die außerhalb des Internets für ihre Online-Angebote werben.

Märkte sind Gespräche Um den Jahrtausendwechsel herum sorgte im Zuge der „New Economy“-Diskussion insbesondere ein Buch für Furore: Das Cluetrain-Manifest. Die Autoren Levine, Locke, Searls und Weinberger stellten darin 95 Thesen zu einer sich verändernden Wirtschaft auf – eine der wichtigsten lautet: Märkte sind Gespräche. Gerade diese These hat durch die Entwicklungen im Zusammenhang mit dem „Web 2.0“ einen neuerlichen Bedeutungsaufschwung erlangt: Weblogs, Crowdsourcing, soziale Netze und das Mitmach-Web beweisen, dass das Gespräch nach wie vor der wichtigste Treiber eines jeden Geschäftsmodells ist. Und Gespräch heißt gerade in der heutigen Zeit „Dialog“ – reichte es früher noch aus, zu den Menschen zu sprechen, sind Unternehmen heute gezwungen, mit den Unternehmen zu sprechen. Nutzen Sie diese Möglichkeiten zum Austausch mit Ihren Kunden und Partnern – denn ein Unternehmen, das sich aktiv an Gesprächen beteiligt, wird automatisch Mitglied der Community.

Fazit und Ausblick Ohne Kunden kein Geschäft

Es mag schwer sein, schon jetzt abzusehen, welche der aktuellen Trends und Entwicklungen sich wirklich als nachhaltig erweisen werden und welchen eher nur eine kurze Lebensdauer beschieden sein wird. Doch eines ist sicher: Erfolg wird derjenige haben, der überlegt und mit Bedacht mit der Zeit geht, nicht jedem Trend hinterher rennt, sondern jede neue Entwicklung auf einen ganz einfachen Aspekt hin untersucht: Inwieweit kann diese Technologie, dieser Trend, meinen Kunden nützen? Denn eines wird auch in Zukunft mit Sicherheit gelten: Ohne Kunden gibt es kein Geschäft.

Literatur [1] BVDW: OVK Online-Report 2007/01. [2] Financial Report 2005, wikimediafoundation.org

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Multichannel-Marketing 67

Crossmedia orchestrieren

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Anforderungen an Crossmedia-Kampagnen

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Onlinewerbung und Offlineleben

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Die Kommunikationskanäle

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Direct Marketing im Wandel

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Direktmarketingkanäle

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Online-Marketing für Kleinunternehmen

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Guerilla-Marketing

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Leitfaden Online Marketing

Online werben

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 2 Multichannel-Marketing

Online ist ohne Offline nicht denkbar. Umgekehrt gibt es im realen Leben heute immer mehr Schnittstellen zu Online-Angeboten. Kunden erwarten heute ganz selbstverständlich Angebote auf allen Kanälen. Dieses zweite Kapitel widmet sich der Verknüpfung der Online- mit den Offline-Kanälen. Bernd Michael gibt dabei das Motto vor: Die Effizienz der Werbung verbessern. Die Nutzung des Internet für Markenaufbau und Markenpflege wird derzeit noch vernachlässigt. Er plädiert dafür, Fanclubs für Marken aufzubauen. Brand Manager profitieren von solchen von Nutzern generierten Inhalten. Sebastian Turner und Harald Kratel beleuchten die Frage, wie einzelne Werbekampagnen crossmedial vernetzt werden können. Werden die Kanäle sinnvoll kombiniert, verstärkt sich die Wirkung. Wenn nicht, klingt es wie ein schlechtes Orchester. Kunden sind schon heute crossmedial unterwegs, nur die Unternehmen schlafen noch. Gerade die Interaktivität ist die oft ungenutzte Chance des Internet. Christian Michael und Alexa Rose erläutern konkret, wie Unternehmen auf mehreren Kanälen präsent sein können. Kanalwechsler sind interessant, weil sie dreimal soviel ausgeben wie klassische Konsumenten. Das Internet ist ein unschlagbar effizienter Kaufberater. Die Kunst ist, Kunden aus der Online-Welt in die Filiale zu holen. Welche Kommunikationskanäle zur Auswahl stehen, illustriert Sebastian Grimm. Kunden wählen spontan den jeweils für sie bequemsten Kanal. Für Unternehmen hingegen stellt sich die Frage nach Kosten und Effizienz. Persönliche Gespräche sind teuer aber effektiv. Online-Selbstbedienung kann Prozesse automatisieren. Auch den Themen Kannibalisierung und Kanalkonkurrenz muss man sich stellen. Bisher waren die Begriffe Direktmarketing und Dialogmarketing fast Synonyme. Nun laufen viele Dialoge online. Heinz und Jan Dirk Dallmer beschreiben den Wandel in der direkten Kundenkommunikation. So wird heute mit Datamining-Tools schon während des Dialogs eine Analyse des Kunden- und Interessentenprofils durchgeführt. Selbst Produkte werden sensibel und reaktionsfähig. Anita Petersen und Heiko Lehmann demonstrieren die Stärken und Schwächen der unterschiedlichen Direktmarketingkanäle. Direktmarketing braucht ja immer einen Rückkanal, über den Interessenten auf Werbung reagieren. Die telefonische Rückmeldung ist bei Deutschen noch immer am beliebtesten. Andere Staaten sind da weiter. Online wächst jedoch am stärksten. Besonders das E-Mail-Marketing ist oft ohne klares Konzept. Gerade kleine Unternehmen haben Nachholbedarf. Elke Fleing zeigt auf, welche Möglichkeiten gerade Kleinunternehmen beim Online-Marketing haben. So können Webseiten viele Kundenfragen beantworten. Auch hier ist die Vernetzung von Online- und Offline-Aktivitäten wichtig. Viele Maßnahmen können auch mit geringem Budget realisiert werden. Sie erläutert detailliert, worauf dabei zu achten ist und welche Maßnahmen den größten Erfolg versprechen. Wie man mit wenig Budget viel erreicht, verrät Felix Holzapfel in seinem Beitrag über Guerilla-Marketing. Ziel ist es, Gesprächsstoff zu schaffen. Erfolgsfaktoren sind gute Ideen und eine geschickte Verknüpfung der Medien. 66

Online werben: Zwischen Effizienz und Chaos Bernd M. Michael

Es gibt ein wunderschönes Zitat von John Cage: „Keine Ahnung, warum Menschen Angst vor neuen Ideen haben. Ich jedenfalls fürchte mich vor den alten.“ Mit dieser Aussage im Kopf macht es sicher Sinn, sich die alten Zeiten kurz noch einmal vor Augen zu führen. Viele Marketingfachleute, ob Brand-Manager der Industrie oder Berater auf der Dienstleistungsseite, haben den Aufstieg und Fall der New Economy noch in guter – oder besser: in schlechter – Erinnerung. Der Hype, der sich damals äußerlich in spektakulären Schlagzeilen, in Prognosezahlen unglaublichen Ausmaßes und vor allem in schwindelerregenden Börsenbewertungen dokumentierte, steckt allen noch etwas in den Knochen. Deshalb ist die leicht zögerliche Hinwendung der letzten Jahre, mit Werbung im Internet aufzutreten, nur allzu verständlich. Erst in den letzten 24 Monaten jagt ein Geheimtipp den anderen. „Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben“ wird hier in Anlehnung an den berühmten historischen Satz hinter vorgehaltener Hand getuschelt und sanfter Druck auf alle die erzeugt, die an die Kraft des „First Movers“ im Marketing glauben.

Am Anfang ein Blick zurück

Aufstieg und Fall der „New Economy“ sind noch nicht lange her

Mehr noch: Werbe- und Marketingfachpresse stürzen sich mit Inbrunst auf alles, was nur im Entferntesten mit Internet zu tun hat: von Web 1.0 zu Web 2.0 und neuerdings sogar Web 3.0 – was immer sich dahinter verbergen mag. Die etwas bedächtigere Wirtschaftspresse registriert diesen Überschwang des Interesses mit kühlen, sachgerichteten Fragen nach Fakten, Zahlen, Wirkungsnachweisen und Zielgruppenanalysen. Die Financial Times überschrieb einen Artikel (Abb. 1) dazu mit „Bubble 2.0 – A Silicon Valley investment boom heads for a shake out“ und behandelte die nüchterne Frage, welche rechenbaren Elemente sowohl im Web 1.0 als auch im Web 2.0 einen seriösen Return on Investment (ROI) realisierbar machen. Nicht zuletzt die vielen hektischen Mergers & Acquisitions in der Internet-Branche entziehen sich wieder einmal – wie damals Ende der 1990er-Jahre – den üblichen Bewertungssätzen der traditionellen Weltwirtschaft. Damals wurde die „old economy” mit dem schicken Begriff „Brick and mortar“ disqualifiziert. Heute kommt eine neue Dimension dazu. Man spürt im eigenen täglichen Leben, wie sehr Internet und digitale Welten tatsächlich in unser berufliches und privates Dasein eingreifen. Langsam wird der Satz des Leiters einer großen Staatsbibliothek immer wahrer: „Für die junge Generation gilt: Was nicht im Internet zu finden ist, existiert überhaupt nicht!“

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Hektische Firmenaufkäufe entziehen sich üblichen Bewertungssätzen

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 2 Multichannel-Marketing

Abb. 1 : Bubble 2.0 (Quelle: Financial Times)

Was will der Autor mit dieser Vorbemerkung zum Thema „Effizient werben“ zum Ausdruck bringen? Ja, wir haben aus dem Dilemma der New Economy gelernt. Ja, wir spüren, dass das Internet eine wachsende Komponente unseres Alltags geworden ist. Und ja, das Zeitbudget, das Menschen heute für den Umgang mit dem Internet aufwenden, ist im Wesentlichen auf Kosten anderer Medien gegangen. Das ist für Marketing und Werbung die Schlüsselerkenntnis: Diese Wanderungsbewegung, die die Menschen vollzogen haben, hat noch nicht ihre Entsprechung in der Verlagerung der Kommunikationsbudgets gefunden. Internet wird für Markenaufbau und Markenpflege vernachlässigt

Mehr noch: Das Internet wird noch kaum für Markenaufbau und Markenpflege eingesetzt. Es ist noch kein strategischer Baustein der Markenarchitektur geworden, sondern hält sich noch im taktischen Bereich von Direktmarketing, Aktionsmarketing und von Response-Denken auf. Onlinewerbung muss ins Zentrum der Markenführung rücken – vom „Kinderzimmer“ ins „Wohnzimmer“ des Markenhauses. Wer das verstanden hat und praktiziert, schafft sich damit schon heute einen Wettbewerbsvorteil. Damit nähern wir uns dem entscheidenden Punkt. Hat die zögerliche Budgetverschiebung gute Gründe? Oder hat hier jemand etwas übersehen? Ist die Explosion der Internetnutzung so rasch erfolgt, dass die Media-Agenturen und vor allem deren Werbewirkungskontrolle nicht Schritt halten konnten? Oder hat der Schock der New Economy heilsam gewirkt und verhindert, dass Milliardenbeträge nur deshalb flugs in Onlinewerbung investiert wurden, um ja nichts zu verpassen?

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Bernd M. Michael: Online werben: Zwischen Effizienz und Chaos

Effizient werben - Fragezeichen oder Ausrufezeichen Nein – dies ist kein Aufsatz, der endlich Antwort gibt, wie online am effektivsten zu werben ist. Ja – es ist der Versuch, sich dem Thema so zu nähern, dass sich der Grad der Ungenauigkeiten verringert. Der Herausgeber dieses Buches hat seine Autoren aufgefordert, praktische Arbeitshilfen an den Leser zu geben und sich nicht in Theorien zu verlieren. Also dann: Die schlechte Nachricht zu effizienter Werbung im Internet ist, dass weder theoretisch noch praktisch genügend klare Fakten und Wirkungsmessdaten vorliegen, die die Effizienz nachweisbar lesbar machen. Die gute Nachricht ist, dass dies für jeden Marketing-Direktor die Chance produziert, für seine Marke einen Wettbewerbsvorsprung herauszuarbeiten. Wenn er sich tapfer den Weg durch den Dschungel der Halbwissenden schlägt, um endlich bei den wenigen Spezialisten zu landen, die qualitativ befriedigende Orientierung geben können. Und warum eigentlich nicht? New Media insgesamt ist ein Schauplatz der Ungenauigkeit, der aber gleichzeitig den Mutigen und Intelligenten viele neue Chancen bietet.

Klare Fakten über Werbewirkung fehlen

Erlauben Sie mir deshalb, Ihnen die folgenden Gedanken anzudienen. Und lesen Sie sie bitte mit der Gewissheit, dass der Verfasser niemandem etwas verkaufen will. Er tut es aus der Distanz des kritischen Beobachters einer Branche, die permanent faszinierend neue Medienformate herausbringt und selbstsicher einzuschätzen versucht, was Top oder Flop ist. Lassen Sie mich mit einem Beispiel beginnen, das durch die ganze Weltpresse gegangen ist: Google kauft YouTube. Alle Welt rätselt noch heute, wie man 1,6 Milliarden US-Dollar für ein YouTube-Geschäft bezahlen konnte, das zur Zeit nur etwa 17 Millionen US-Dollar Umsatz macht. Also ein Multiple von circa 100 – in Worten: Hundert!! Und plötzlich – wenige Wochen später, konnte man die erstaunliche Meldung lesen, dass Google in einer Art Rückwärtsintegration eine Menge Radiostationen in den USA für einige hundert Millionen US-Dollar gekauft hat. Was will uns diese vermeintlich widersprüchliche Akquisitionspolitik zwischen New Media und Old Media sagen? Eine plausible Erklärung könnte sein: Die Zukunft wird die Vernetzung aller Medien bringen. Mit Betonung auf „aller“! Kein „entweder oder”, sondern ein „sowohl als auch”. Und weiter kann man folgern: „Content is King“ und nicht „The Medium is the Message“. Content wird das Wettbewerbsinstrument Nummer eins, denn: Egal, wie sich die neuen Internet-Suchmaschinen aufstellen werden - aus Sicht des Nutzers gewinnt derjenige, der den umfassendsten und aktuellsten Content hat. Der Blick auf die fast wöchentlichen Bewegungen von Yahoo, Microsoft, Google, Wikipedia, aber auch WPP, Publicis und anderen zeigt, wie sich die zukünftigen Marktgrößen in Stellung bringen. Und das ist die wichtigste Erkenntnis für den gestressten Marketing-Direktor, der über die Investition von Budgets im Internet zu entscheiden hat: Wer den besten Content anzubieten hat, ist der effizienteste Werbeplatz. Aber: Wie kann der Marketingexperte – während das Rennen noch läuft – Sicherheit gewinnen, mit seinen Werbebudgets an diesen besten Plätzen zu landen?

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Was YouTube mit Radiostationen verbindet

Wer den besten Content hat, bietet den besten Werbeplatz

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 2 Multichannel-Marketing

The answer is Yes. What was the question? In der Pionierphase hilft nur gesunder Menschenverstand

Die Zahl verbindlicher und für die Finanzplanung abgesicherter Antworten auf die Effizienz der Onlinewerbung ist zur Zeit noch kleiner als die Menge der noch offenen Fragen. Die Wirkungsnachweise und deren Kriterien werden derzeit noch mehr von „soft facts“ diktiert als von „hard facts“. Die Planungs- und Optimierungswerkzeuge sind nur teilweise geeignet, einen gesicherten Return on Investment zu garantieren. Noch herrscht Pionierstimmung vor. Noch ist gesunder Menschenverstand hilfreicher als so manche Analyse. So gesehen muss man sich im Moment mit kritischen Fragen begnügen, weil konkrete Antworten nur selten geliefert werden können. Hier sind zehn solcher Fragen, über die es sich vielleicht nachzudenken lohnt.

Abb. 2: Medien-Explosion (Bundesministerium für Wirtschaft)

Frage 1: Welche Rolle kann Onlinewerbung im Media-Mix qualitativ besser und wirtschaftlich effizienter als andere Medien übernehmen? Wie sieht eine kritische Gegenüberstellung, die auf harten Werten, Fakten und Zahlen basiert, präzise aus? Frage 2: Welcher Prozentsatz des Werbebudgets sollte in die jeweilige Phase des Lebenszyklus einer Marke für Onlinewerbung investiert werden? Welchen Job übernimmt Onlinewerbung, zum Beispiel beim Aufbau einer Marke oder bei ihrer Etablierung im Massenmarkt oder bei ihrer Verteidigung gegen den Wettbewerb? Frage 3: Welche Signale und Botschaften der Marke passen besser ins Internet als in andere Medien? Welche Markenwerte können im Internet besser vermittelt werden? Und welche nicht?

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Bernd M. Michael: Online werben: Zwischen Effizienz und Chaos

Frage 4: Deckt sich die Kernzielgruppe, die die Marke ansprechen will, mit den Internetnutzern, die man über die Onlinewerbung erreicht? Oder ist man noch zu sehr auf die Reichweitendaten der Arbeitsgemeinschaft Online Forschung (AGOF) angewiesen und muss man auf die detaillierte demographische oder psychographische Qualifizierung der Zielgruppe noch lange verzichten? Und stellt sich hier die Frage, ob das Gießkannen-Prinzip solange angewendet werden sollte, bis endlich ausreichende qualitative Daten zur Focussierung auf spezielle Zielgruppen vorliegen? Solange es noch heiße Diskussionen zwischen SZM (Skalierbare Zentrale Messverfahren und den Internetfakten der AGOF gibt, wird der nächste Schritt wohl auf sich warten lassen. Frage 5: Welche Messinstrumente stehen bereits verlässlich für die Wirkungsnachweise zur Verfügung? Wie lassen sie sich mit den Messmethoden anderer Medien vergleichen? Noch hat fast jedes Medium seine eigene Methode für die Wirkungsmessung. Und die daraus sichtbare „Währung” ist noch schwer im Media-Mix miteinander zu vergleichen. Ist Targeting teurer als die Steigerung an Effizienz, die man damit erreicht? Natürlich ist das Profil der Nutzer, das in einem Cookie aufgezeichnet wird, der erhoffte Schritt vorwärts: Nicht mehr das thematische Umfeld, sondern der Nutzer selbst ist die „Währung“, mit der geplant wird. Aber um welchen Preis? Und die Frage drängt sich auf: Wie weit erlaubt der Datenschutz überhaupt, das UserTracking als Basis eines verlässlichen „Behavioural Targeting“ voranzutreiben?

Abb. 3 und 4 : Trichter - die alte Rollenverteilung/die neue Rollenverteilung (Quelle: Grey Global Group)

Frage 6: Welche anderen Medien lassen sich durch Onlinewerbung am qualifiziertesten ersetzen? Oder welche ergänzende Aufgabe kann Onlinewerbung übernehmen, die mit anderen Medien überhaupt nicht zu erledigen ist? Welche Auswirkungen hat das auf den Media-Mix? Und wie viel Geld ist das wirklich wert - on top oder zu Lasten anderer Medien? Frage 7: Welche emotionalen Elemente der Markenwelten lassen sich im Internet bei gegebener Technologie heute schon vermitteln? Welche Gefühle können im Internet

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Welche Markenwerte können im Internet besser vermittelt werden?

Ist Targeting teurer als die dadurch erreichte Steigerung der Effizienz?

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 2 Multichannel-Marketing

Umgang mit Nutzern, die nur möglichst schnell an die gewünschten Informationen kommen wollen

Online-Werbung soll gut ankommen und nicht stören

überhaupt ausgelöst und vertieft werden bei einer Zielgruppe, deren Absicht es ist, möglichst schnell an die gesuchten Informationen zu kommen? Oder ist Onlinewerbung die Domäne zur Steigerung des Bekanntheitsgrades und der eher rationalen Markenwerte - und hat dort ihre Grenzen? Frage 8: Sichern die vorhandenen Such-Programme – egal, ob nach Search-EngineMarketing (SEM), Search-Engine-Optimization (SEO) oder Affiliate-Marketing - deren sich die Kunden direkt oder die Media-Agenturen heute schon teilweise bedienen, die Effizienz des Budgeteinsatzes oder bleibt der Internetnutzer ein schwer zu ortender „Vagabund“, der sich schneller bewegt, als man ihm folgen kann? Diese Dynamik ist ein Phänomen des Mediums Internet, das uns täglich mit neuen Inhalten, neuen Anreizen und neuen Anlässen überrascht und kaum feste Content-Strukturen offeriert. Und wird deshalb SEO zwangsläufig langfristig eine höhere Investitionssicherheit erreichen? Frage 9: Wieviel Werbung lässt sich der Internetnutzer gefallen, ohne sich in seiner auf maximal schnelle Informationssuche ausgerichteten Absicht behindert oder besser „ausgebremst“ zu sehen? Wann schlägt das in „Behinderung“ um? Oder umgekehrt: Wieviele Inhalte und Zeit darf Internetwerbung dem Nutzer „zumuten”, um nicht Verärgerung statt Begeisterung zu erzeugen? Und: Welche Kreativen haben das schon verinnerlicht und wenden es richtig an? Hier ist „learning by doing” die einzige Möglichkeit, die Reaktion der Nutzer sorgfältig einschätzen zu lernen. Interessant wird die Frage: Welche Media-Agenturen und welche Werbeagenturen verfügen bereits über Know-how, das mit diesem sensiblen Thema umgehen kann und daraus einen Vorsprung im Markt schafft?

Abb. 5: The rise of the new creative (Quelle: Campaign, 12.05.2006)

Frage 10: Welche neuen Spielregeln bringt Web 2.0 für den Umgang mit Marken und die neue „Mitbestimmung“ durch die Konsumenten? Es gibt das ominöse Stichwort „Brand Wikization“. Auf deutsch heißt das: Wie sehr beeinflusst der Konsument in Zukunft die Gestalt der Marke? Wir müssen noch lernen, was davon Kontrollverlust über 72

Bernd M. Michael: Online werben: Zwischen Effizienz und Chaos

die Marke ist und was Kontrollgewinn? Die bestehende Marke permanent auf die Verbraucherwünsche synchronisieren zu können, wäre ja eine wunderbare Form des zukünftigen „Customizing”, wenn auch unter ganz neuen Vorzeichen. Aber heute muss nüchtern festgehalten werden, dass nur ganz wenige Internetnutzer Web 2.0-Aktivisten sind. In USA bisher nur acht Prozent! Wussten Sie das? Und im Blick auf Second Life tummeln sich dort schlappe 1,28 Millionen Menschen weltweit, das sind etwa 0,1 Prozent der globalen Internetnutzer. Kürzlich gab es plötzlich Zahlen, die von 6,68 Millionen Nutzern sprachen. Aber auch dann redeten wir nur von 0,6 Prozent der Internet Freunde. Also Vorsicht!

Nicht alle Konsumenten beeinflussen aktiv die Gestaltung der Marke

I’m still confused, but on a higher level Für Ihre tägliche Arbeit mag auch die Beschäftigung mit der mittel- bis langfristigen Entwicklung des Internetmarktes generell von Interesse sein. Bob Garfield hat dazu in „Advertising Age” eine wunderbare Serie unter dem Titel „The Chaos Scenario“ verfasst. Unabhängig davon bietet der Autor hier zehn Trends an, die in Zukunft für jeden Marketing Direktor von Bedeutung sein werden:

Trend 1 - Die Brand Communities

Ist die Community-Bildung der effektivste und effizienteste Weg, Kundenbindung zu erreichen und gleichzeitig Servicenutzen für die Kunden ergänzend zum Produkt anzubieten? Bildet sich daraus die „Fan“-Gruppe für die Marke und welche Meinungsbildnerfunktion lässt sich daraus ableiten und anwenden? Oder ist es nur eine Ergänzungsstrategie, bei der der Zufall die Planbarkeit überholt? Die Stärke ist zweifellos der hohe Loyalitätswert bei Community-Sites, den das Marktforschungsunternehmen Nielsen mit 56 Prozent ermittelt hat. Wenn diese Werte Bestand haben, sind eigene Communities langfristig der absolut sicherste Weg, sein Werbegeld effizient zu bewirtschaften.

Fanclubs für Marken aufbauen

Trend 2 - Web 2.0

Sind Web 2.0-Produkte wie Blogs, YouTube, Second Life, MySpace oder andere Foren Anlaufstationen von Selbstdarstellern, ewig Unzufriedenen und Besserwissern – oder sind es Meinungsbildner, Trendsetter, Peer Groups und damit entscheidende Minderheiten, die - wie John Naisbitt das in seinem Buch „Megatrends“ beschrieben hat – Mehrheiten dominieren und damit eine Vorreiterrolle in der Gesellschaft übernehmen, die ernsthaft und kalkulierbar wird? Wie die Media-Beobachter berichten, stieg die Zahl der Nutzer, die sogenannte „Unique Audience“, auf Web 2.0-Sites zwischen Februar 2006 und Februar 2007 um 32 Prozent. Die Seitenbesuche, neudeutsch „Page Views“, kletterten im selben Zeitraum um 77 Prozent. Und die auf diesen Seiten verbrachte monatliche Zeit stieg um 48 Prozent auf 45 Minuten. In Deutschland ist Wikipedia die bevorzugte Internetseite mit einer Reichweite von 33 Prozent. Die meist diskutierte Frage für die Zukunft ist: Wann ebbt der Run auf die immer neuen Angebote im Web 2.0 ab und führt nur noch bei den „Star-Sites“ zu eindrucksvollen Volumina? 73

Web 2.0Angebote erobern sich Gunst der Internetbesucher

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 2 Multichannel-Marketing

Trend 3 - User generated content

Brand Manager profitieren von nutzergenerierten Inhalten

Ist das unbestritten Authentische im Web 2.0 auch ausreichend repräsentativ, um es auf die eigenen Zielgruppen hochrechnen zu können? Und wenn nicht, welche Funktion bei der Führung der Marke lässt sich „user generated“ delegieren? Wird es zur neuen Quelle für Motiv- und Marktforschung, die schneller aktuellere Reaktionen der Konsumenten an den Brand-Manager liefert? Oder umgekehrt: Ist es für den Brand-Manager in Zukunft wichtig, die Konsumenten systematisch zu ermutigen, auf seine Marke und ihr Angebot zu reagieren? Und wie einfach muss es dem Konsumenten gemacht werden, damit er sich einbringt? Wichtig dabei ist, die Meinungsbildner und diejenigen, die sich als Experten sehen, als Erste zu ermutigen.

Trend 4 - Pareto-Prinzip Longtail oder Pareto

Wenn es wahr ist, dass alles in dieser Welt dem Pareto-Prinzip unterliegt, gilt das dann nicht auch für den Content des Internets? Und wenn dieses 20:80-Prinzip für Online auch zutrifft, wie unterscheidet man die 20 Prozent von den 80 Prozent - vor allem im Hinblick auf die „Heavy User“-Zielgruppen, die für die Effizienz der eingesetzten Werbegelder so wichtig sind? Welche der Optimierungsmodelle beantworten das bereits? Geben zum Beispiel die neuen Angebote von Google mit „Analytics“ oder noch aktueller, mit „Universal Search“ darauf eine Antwort? Die hektische Akquisition neuer Partner von allen Anbietern wie Doubleclick bei Google oder Aquantive durch Microsoft, Right Media von Yahoo oder auch die Expansion von WPP auf 24/7 Real Media und AOL mit Adtech zeigen, dass wir noch lange nicht mit ausgewogenen und in ihrer Effizienz unbestrittenen Angeboten im Onlinemarkt rechnen können.

Trend 5 - Mobiles Internet

Vom stationären Computer-AidedSelling zum mobilen HerzenGewinnungsMarketing

Wenn das Internet durch i-phone und andere „Multichannel Computer“ zum mobilen Internet wird, welche Bedeutung bleibt dann noch für Onlinewerbung im „stationären“ Bereich? Ist Onlinewerbung über PC, Laptop oder TV-Gerät dann die alte Generation und Mobile Marketing wird zur neuen Generation, die total individuell auf den Mobile-Nutzer maßgeschneidert wird? Das Mobile ist das persönlichste Medium – eng verbunden wie ein Körperteil - und deshalb gilt es noch intensiver als je zuvor, vom Absenderdenken auf Empfängerdenken auch werblich umzuschalten. Und es gilt vor allem, sich vom reinen Verkaufs-Direktmarketing hin zum Herzen-Gewinnungs-Marketing zu bewegen und sich mit besonderer Sensibilität auf die Situation eines Unterwegskonsums gestalterisch und inhaltlich einzustellen. Das wird eine Herausforderung der besonderen Art an die Kreativen. Hier zählt jede Sekunde, wie man es heute ja beim Schreiben und Lesen der SMS mit ihren geradezu skurrilen Abkürzungen, Formeln und Icons täglich erlebt. Man wird sich daran gewöhnen müssen, dass manches einfach nicht geht und auf andere Medien auszuweichen ist.

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Bernd M. Michael: Online werben: Zwischen Effizienz und Chaos

Trend 6 - Generation 50plus

Unter dem Motto „Die Jungen treiben die Alten“ wächst der Anteil der 50plusInternetnutzer schneller als je zuvor. Seit dem zweiten Quartal 2007 ist die absolute Zahl der 50plus-Internetnutzer größer als die der Jüngeren bis 49 Jahre. Die Wertesysteme und Kaufmotive, das Verständnis und die Lerngeschwindigkeit dieser kaufkräftigen Generation sind aber deutlich anders. Es wird höchste Zeit, deren Mentalität präziser als in den Marken- und Marketingstrategien und in den kommunikativen Taktiken auch in Zukunft zu reflektieren. Denn es ist schon erstaunlich, dass die größten Zuwächse in der Internetnutzung in Altersklassen stattfinden, denen sich bisher noch keiner zugewandt hat, obwohl dort das meiste freie Geld und die meiste freie Zeit verfügbar ist.

Anteil der 50plusInternetnutzer wächst schneller als je zuvor

Trend 7 - Konvergenz

Der höchste Effizienzgewinn wird durch eine enge Vernetzung von Off- und Online zu erzielen sein. Im Onlinebereich dominieren zwangsläufig die Aspekte Convenience und Preisbetonung. Offline sind es Beratung und Qualität. Die zentrale Aufgabe besteht darin, einen Media-Mix zu suchen, der innerhalb der Wertschöpfungskette ermittelt, welches Geld in welchem Medium gegenüber welcher Zielgruppe am sinnvollsten eingesetzt wird und wie eine Vernetzung dieser Medien zusätzliche Effizienz erreichen kann. Das Thema Vernetzung wird immer akzeptieren müssen, dass es keine hundertprozentige Lösung gibt. Aber je geringer die Ungenauigkeit bei der Kombination der Medien wird, um so geringer wird der Streuverlust. Man hat sich in den vergangenen Jahrzehnten schon bei den klassischen Medien daran gewöhnen müssen, „relative Effizienzen“ zu erzielen, und das wird auch in Zukunft in der Erweiterung auf die Off-/Online-Kombination nicht anders werden. Wichtig ist, sorgfältig zu beobachten, wer von den MediaAgenturen oder Spezialisten mit neuen Methoden und Modellen die nachrechenbar besten Ergebnisse garantieren kann.

Enge Vernetzung von Off- und Online

Die richtige Menge Geld im richtigen Medium bei der richtigen Zielgruppe ausgeben

Trend 8 - Psychographie und Demographie

Die gigantische Veränderung der Altersstrukturen in den hoch entwickelten Märkten verschiebt die Zielgruppen von der Abteilung „Jugendwahn“ in eine viel breitere Bevölkerungsschicht. Bisher wurden Konsumenten weitgehend durch ihre demographische Struktur definiert und in Zielgruppen zusammengefasst. Heute und vor allem morgen, wird die Psychographie zur Leitwährung. Wo sind die Analysemodelle im Internet, die darauf eine Antwort geben? Die klassischen Medien haben seit Jahrzehnten in diesen Forschungsbereich investiert und offerieren vergleichsweise brauchbare Planungshilfen. Für das Internet fehlt noch eine Menge. Oder muss das Prinzip der „kalkulierten Ungenauigkeit“ noch akzeptiert werden und als Investition eines jeden Werbetreibenden für eine präzisere Erkenntnis in Zukunft hingenommen werden? Das war in der Klassik so, warum soll es im Internet anders sein?

Trend 9 - Die neue Welt

Ist der asiatische Raum, der den Sprung vom Briefeschreiben direkt zu Internet und zu Mobile Phones vollzieht, ein Szenario, das eine vollkommen neue Startposition 75

Psychographie oder kalkulierte Ungenauigkeit?

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 2 Multichannel-Marketing

Internetnutzer strahlen als Meinungsbildner auf weniger konsumkräftige ab

für das Marketing nahelegt? Und welche Konsequenzen für die Einführung und Pflege von Marken über Kommunikation ergeben sich daraus? Entstehen Marken als „Talk of the Town“ erst im Internet oder durch „Word of Mouth“ – ohne klassische Werbung, wie das früher Dell und jetzt Zara und Starbucks gelungen ist? Ist die Konsum-Kernzielgruppe zum Beispiel in China die typische Internet-Nutzergruppe - und erst viel später kann man an den Massenmarkt herantreten? Macht das deshalb Sinn, weil die User auch die Meinungsbildner sind, die auf alle anderen weniger Konsumkräftigen abstrahlen? Besonders wichtig wird es werden, die durch die Regierungen wie der in China limitierte Präsenz der Internetplattformen auf anderen Wegen auszugleichen, zum Beispiel durch den Einsatz der Mobile Phones, die dort eine überproportionale Anwendung und Verbreitung haben. Für die Kreation wird es wichtig zu lernen, dass Chinesen – aber auch andere asiatische Bürger – stärker visuell als verbal angesprochen werden müssen. Die Bild-Kultur mit ausgeprägter Ästhetik herrscht dort vor. Und Markeninszenierungen, die auf kulturelle Archetypen sowie Mythen und Rituale aufbauen, wirken besonders gut.

Trend 10 - Primat der Marketing-Controller

Media-Fachleute werden zu Investitionsberatern

Agenturbranche tut gut daran, in Systeme zu investieren, die den Wert von Onlineund OfflineWerbung messbar machen

Wenn Zielgruppenermittlung und Budgetallokation darüber entscheiden, ob die ROI-Ziele für Markeneinführung, Markenexpansion und Markenführung erreicht werden, dann werden die Media-Fachleute zu Investitionsberatern. Sie rücken an die erste Stelle und die Werbegestalter folgen nach. Das ordnet die Planungsprozesse neu, und gibt den Marketing-Controllern das letzte Wort, vor allem wenn der Markenwert in den kommenden Jahren bilanzfähig wird. Die Kommunikation für die Marke rückt dann aus dem Bereich der Kosten in die Kategorie der Investitionen. Das wird die Methodik und die Effizienzberechnung im Marketing in ein neues Licht stellen. Für die Kategorie Onlinewerbung gegenüber klassischer Werbung besteht dann ein enormer Nachholbedarf für Werbeerfolgskontrolle und Messbarkeit der eingesetzten Mittel. Der vermeintliche Vorteil, direkter mit dem Konsumenten zu kommunizieren, muss mit absolut verlässlichen Zahlen in Sachen Effizienz hinterlegt werden. Wenn dazu heute noch mehr Fragezeichen als Ausrufezeichen bestehen, wird der Druck auf die objektiven Berater in den Agenturen zunehmen. Sie werden eigene unabhängige Modelle zu entwickeln haben, um die zwangsläufig subjektiven Planungsdaten zu objektivieren. Auf der anderen Seite werden die Agenturgruppen sehr vorsichtig damit umgehen müssen, nicht plötzlich auch eigene „Medien” anzubieten. Die Neutralität bleibt die Basis der Glaubwürdigkeit. Jede Expansion darüber hinaus könnte kontraproduktiv sein. Die Agentur-Branche tut gut daran, in Methoden und Systeme zu investieren, die den Wert der On- und Offline-Medien messbar machen. „The key to success is getting what is right for the client. It is about delivering flexibility and innovation”, sagte Nick Theakstone, der COO von GroupM, in einem am 13.10.2006 mit Campaign geführten Interview. Wenn man sich das Aegis-Planungsmodell heute ansieht, mit dem eine auf zwei Stunden limitierte Buchungs- beziehungsweise Änderungsfrist für Onlinewerbung eingeräumt wird, kann man sich gut vorstellen, welch intensiven Wettbewerb wir vor uns haben.

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Bernd M. Michael: Online werben: Zwischen Effizienz und Chaos

Wie aus Verwirrung Orientierung werden kann. Der aktuelle Onlinewerbemarkt ist gekennzeichnet von einem hohen Grad an Verwirrung. Die Ratschläge der Experten sind – um es höflich auszudrücken – uneinheitlich. Weder die Media-Agenturen, geschweige denn die Werbeagenturen haben rechtzeitig in Forschung und Entwicklung zur Effizienzmessung und Erfolgskontrolle investiert, um zu medienunabhängigen – also neutralen – Ergebnissen als Planungsgrundlage zu kommen. Google hat sich mit dem Kauf von Doubleclick auch gutes Forschungs-Know-how über die Messbarkeit von Onlinewerbung erworben und dient dies seinen Kunden an. Google bietet sogar eigene Außendienstmitarbeiter an, die die werbetreibende Industrie direkt beraten. Wie objektiv dieser Service ausfallen kann, mag jeder selbst beurteilen. Aber es zeigt, wie dringend notwendig es wird, durch neutrale und unabhängige Media-Agenturen valide Auskünfte und harte Fakten angeboten zu bekommen. Der Spätstart, den diese Branche in Sachen Online-Media-Know-how hingelegt hat, ist eigentlich überraschend. Die großen Akquisitionen von Herrn Levy mit Digitas und Herrn Sorrell jüngst mit 24/7 Real Media machen deutlich, dass das Schlachtfeld nicht mehr nur den Medien überlassen bleiben darf. Und Herrn Sorrells Klagen über das Verhalten von Google kommt zwar reichlich spät – aber es kommt wenigstens. Die übrigen Agenturen, und schlimmer noch ihre Verbände, haben bis heute nicht realisiert – oder wollen es nicht – dass die Online-Media-Anbieter gerade dabei sind, das traditionelle Dreiecksverhältnis Kunde/Media/Agentur in eine Direktbeziehung Medien/werbetreibende Kunden umzupolen. Übrigens, bei genauerem Hinsehen führt das zu einem Nachteil für alle drei Beteiligten. Und zwar aus ganz plausiblen Gründen: 1. Weil der werbetreibende Kunde den objektiven, neutralen Berater verliert. 2. Weil die Agenturen ihre Beratungsrolle verlieren - vom Verlust des Beratungshonorars einmal ganz abgesehen. 3. Weil langfristig die Onlinemedien selbst durch erhöhte eigene Vertriebsaufwendungen in Personal und Forschung an Profitabilität einbüßen. Diese Trilogie der Nachteile ergibt sich aus dem wachsenden Verdrängungswettbewerb, in den die Onlinewerbung über die Jahre hineinwachsen wird.

Was heißt das alles für die Marketingchefs? 1. Die Onlinespezialisten, die seit mehr als zehn Jahren mit Internet und einige auch schon mit Mobile Marketing umgehen, scheinen noch über einen klaren Wissensvorsprung zu verfügen. Vor allem haben sie enorme Erfahrung in den Dingen gesammelt, die nicht funktionieren. Und das ist mindestens so viel Wert wie das Know-how aus den Erfolgen. Zur Zeit ist der Rat dieser Spezialisten noch die sicherste Quelle.

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Google kauft Forschungswissen über Messbarkeit von Onlinewerbung

Online-MediaAnbieter stören das Kunde-AgenturVerhältnis

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 2 Multichannel-Marketing

Die Rollen von Onlinespezialisten, MediaAgenturen und Kreativen verschieben sich

2. Mittelfristig werden die Mediaagenturen die kompetenten Ansprechpartner. Sie rüsten zur Zeit heftig auf, kaufen Spezialisten oder kooperieren mit ihnen. Und sie bilden selbst Experten heran. Der harte Verdrängungwettbewerb der fünf großen Mediaeinkäufer weltweit, die für etwa 80 Prozent des Marktes stehen, wird diese Entwicklung beschleunigen. Damit kann das Marketing der Industrie schneller auf geeignete Mess- und Effizienzmodelle zurückgreifen, die heute noch im Dschungel der Onlinewerbung fehlen. 3. Die Kreativen in den Onlineagenturen haben heute noch einen klaren Vorsprung im Umgang und in der Anwendung der technologischen Varianten im Internet. Sie sind mit ihnen aufgewachsen, sie leben mit ihnen, sie können ihre Ideen direkt auf Online übersetzen, ohne sich erst mit der neuen Technologie im handwerklichen Sinne herumschlagen zu müssen. Mittelfristig werden die klassischen Kreativen in den Werbeagenturen aufholen, wenn sie merken, dass sie bald nur noch TeilzeitTalente in Sachen ganzheitlicher Kommunikation zu werden drohen. Dieses Umdenken und Lernen wird eine neue Generation von Kreativen hervorbringen.

Markenhersteller lernen schnell

4. Der „Aktivste Lerner“ ist zur Zeit die werbetreibende Industrie selbst. Wer Mr. Stengel von P&G und dessen CEO Mr. A. G. Lafley in den letzen Jahren zugehört hat, der weiß, dass dort eine breite Spielwiese praktizierenden Lernens in allen New Media-Bereichen vorhanden ist. Und es ist ratsam, alles mitzulesen und sorgfältig anzuhören, was dort an Erkenntnissen und Ergebnissen veröffentlicht wird. Erfreulicherweise haben sich inzwischen auch andere Weltkonzerne auf dieses Experimentierfeld begeben. Es wird interessant sein zu beobachten, zu welchen gesicherten Erkenntnissen diese Erfahrungen führen. Wer ungeduldig ist und nicht abwarten will, muss in den sauren Apfel beißen und eigene Projekte aufsetzen und seine eigenen Erfahrungen sammeln. „First come – first serve“ heißt die hier etwas gnadenlose Devise.

Die Prognose ersetzt den Zufall durch den Irrtum Die Kernidee der Marke muss kreativ nach wie vor im Vordergrund stehen und erst dann folgt der Transport zum Verbraucher. Diese Reihenfolge sollte man sich immer wieder vor Augen führen, sonst wedelt - wie man so schön sagt – der Schwanz mit dem Hund. Wenn schon in der Vergangenheit die klassischen Medien schwer mit verbindlicher Wirkungskontrolle zu optimieren waren, dann ist das im Kontext der neuen Medien erst recht ein langer, mühsamer Lernweg. Der Vorteil der New Media-Alternativen mag darin liegen, dass sie nicht nur anonyme Massenzielgruppen erreichen, sondern Wege entstehen, die personalisierte und individuelle Interaktion ermöglichen. Die Gretchen-Frage bleibt, ob das unter Economy of Scale-Gesichtspunkten Sinn macht. Zuerst ist das richtige Transportmittel für die Markenbotschaft festzulegen. Aber dann muss alle Kraft darauf verwendet werden, kreative Ausdrucksformen für Onlinewerbung zu finden, die die Mentalität der Internetnutzer wirklich trifft. Die Methoden aus dem klassischen Bereich – soviel ist sicher – sind es nicht mehr! Der nächste strategische Schritt, den der Autor dem Marketing-Management empfiehlt, ist, Vernetzung zu praktizieren und die Konvergenz zwischen allen 78

Bernd M. Michael: Online werben: Zwischen Effizienz und Chaos

Medien immer neu zu prüfen. In jeder Lebensphase einer Marke heißt das, zunächst eine klare Aufgabenbeschreibung für jedes einzelne Medium festzulegen, und dann in der Kombination der Medien, wie in einem Mosaik oder wie in einem Schachspiel zu lernen, wie die größte Wirkung erzielt werden kann. Aus dieser Praxis werden sich immer mehr Fehler vermeiden lassen und die Planungssicherheit wird folglich zunehmen. Effizienz entsteht durch das Vermeiden von Umwegen und Fehlern, und sie verlangt einen demutsvollen Weg. Aber wer nur Dinge anfasst, die hundertprozentig sicher sind, hat die Dynamik unternehmerischen Handels nicht verstanden. Die Zeiten des Media „Mensch ärgere Dich nicht“ sind vorbei. Hochkarätiges Schach ist angesagt! „Effizient werben“ war die Überschrift und die Antwort lautet: „Hoffentlich bald.” Noch sind die neuen Medien, einschließlich Internet, zu jung, um vor dem strengen Blick der Marketing Controller in allen Belangen „proven successful“ als Merkmal vorweisen zu können. Noch gilt der Spruch: Die Prognose ersetzt den Zufall durch den Irrtum. Aber wer sich nicht traut, neue Wege zu erproben, eignet sich selten für das Marketing. Auch hier ist unternehmerisches Gespür gefragt und auch hier ist Mut und Initiative Pflicht. Das Beruhigende ist, dass alle gemeinsam im „Sandkasten der frühen Jahre“ experimentieren. Das macht dann schon wieder im sportlichen Sinne Spaß, weil Geschick und eine Portion Glück das Spiel bestimmen, wie im richtigen Leben.

Literatur [1] Nielsen//NetRatings John Naisbitt: 8 Megatrends, die unsere Welt verändern. - 447 Seiten, ISBN: 978-3854361794, Signum, 1995. Bernd M. Michael: Werkbuch M wie Marke, ISBN: 978-3791022185, Schäffer-Poeschel, 2003. Campaign Magazine, 13.10.2006. Campaign Magazine, 12.05.2006. Financial Times, 01.05.2007.

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Vernetzung praktizieren und Konvergenz zwischen allen Medien immer neu prüfen

Crossmedia orchestrieren – Glaubwürdig und schnell Sebastian Turner

Der Konsument übernimmt die Kontrolle

Blogs beeinflussen Börsenkurs

“You” titelte das „Time“-Magazin und wählte den Konsumenten zur „Person of the Year 2006“. „Advertising Age“ verlieh dem Konsumenten obendrein den Titel “Ad Age Agency of the Year 2006”. Es hätte auch der Titel „Marketing Executive of the Year“ gepasst. Die couch-potatoes sind von der Fernbedienung zu den Schaltstellen der Programmgestaltung vorgedrungen. Das „Web 2.0“ mit seinen schnellen Communities hat es möglich gemacht: Der Konsument ist nicht mehr nur Empfänger, er ist auch Sender – und ein hoch einflussreicher und unberechenbarer dazu. Millionen Internetnutzer sahen das Diet Coke & Mentos Experiment auf YouTube: Das Bonbon-Unternehmen verbuchte eine Umsatzsteigerung von 15 Prozent. Beschwerde-Blogs beeinflussen den Börsenkurs: Unzufriedene iPod NanoKunden sollen den Börsenwert von Apple um zwei Milliarden Dollar gedrückt haben. Die Marketingabteilungen und ihre Agenturen verlieren die Alleinherrschaft über die Marken. Wie sollen sie mit der neuen Gewaltenteilung umgehen? Mit einer Veränderung ist es nicht getan. Drei fundamentale Schritte sind nötig, um in der neuen Ära der Massenindividualkommunikation zu bestehen: Glaubwürdigkeit der Botschaften, Orchestrierung der Maßnahmen und Tempo in der Ausführung.

Glaubwürdigkeit

Werbeversprechen müssen glaubwürdig sein

Das Massenphänomen „user generated content“ fordert zuallererst die Glaubwürdigkeit der Werbeversprechen heraus. Unternehmen, die sie nicht halten, sehen sich umgehend an den öffentlichen Pranger von Blogs und Empfehlungsseiten gestellt. Bedurfte es früher wenigstens einer bildfüllenden Ölplattform und der Inszenierungskünste der Kommunikationsgenies von Greenpeace, so reichen heute überforderte Callcenter, um massenhaften Kundenprotest zu erzeugen. Was Unternehmen früher alle Jubeljahre bei der Stiftung Warentest erlebten, ist heute Alltag: Produktversprechen und Unternehmensglaubwürdigkeit werden ständig überprüft. Die Anonymität des Internets macht die Kritik kaum fassbar. Auch wenn die Internetsurfer wissen, dass sie auf Einzelmeinungen treffen, so reicht dies doch, um sich bei Kaufentscheidungen verunsichern zu lassen.

Lügen werden schnell entlarvt

Die nahe liegende Reaktion, noch ganz verhaftet im vordigitalen Denken, ist hochriskant: Wenn Unternehmen „undercover“ Einträge verändern oder Wertungen beschönigen und dies herauskommt, vergrößert sich die kritische Lawine. Es gibt nur einen Ausweg: höchste Maßstäbe an die Glaubwürdigkeit der eigenen Aussagen. 80

Sebastian Turner: Crossmedia orchestrieren - Glaubwürdig und schnell

Große und kleine Lügen werden schnell entlarvt. Wer das seinem Wettbewerb nicht zutraut, der sollte mitteilsame eigene Mitarbeiter nicht unterschätzen.

Orchestrierung Es war schon immer falsch, seine Marketingaktivitäten nach dem Prinzip „Management by Kraut und Rüben“ zu organisieren. War es früher aber nur Geldverschwendung, wenn Ladengestaltung, Prospekte und Spots nicht zusammenpassten, wenn PR und Werbung voneinander nur aus der Zeitung erfuhren, so ist es heute Selbstverstümmelung. Neben die Atomisierung der Kanäle und die Explosion der Marketingkosten ist ein drittes Phänomen getreten: die Reflektion durch das Publikum. Wer leichte Dissonanzen kommuniziert, bekommt von den „usern“ ein kakophonisches Echo zurückgespielt.

Orchestrierung: Kommt die Melodie an, ist das Internet Resonanzboden. Dissonanzen produzieren nur Chaos.

Marken, denen es gelingt, alle Instrumente einem Orchester gleich zu führen, können dafür einen besonderen Mehrwert erreichen: Das Echo des Internets versteht das Grundthema und verstärkt es. Auf YouTube lässt sich wunderbar – am besten am Beispiel von Parodien! – feststellen: Ist meine Marke sauber gestimmt oder kann das Publikum keine Grundmelodie heraushören. Die mühevollste Lehre für Unternehmen: Den Internetproduzenten ist es herzlich egal, ob eine Botschaft aus der Stabsabteilung PR oder aus dem Vertriebsmarketing stammt. Alle Unternehmensteile, die das Bild in der Öffentlichkeit prägen, müssen aufeinander abgestimmt sein. Der Orchestergedanke muss stärker sein als Organigramme.

Tempo Marketing muss in Zukunft aber nicht nur glaubwürdig und orchestriert sein, sondern auch schnell. Internetgerüchte halten sich nicht an Halbjahresplanungen. Sie können innerhalb von Stunden zu Massenphänomenen wuchern. Das zwingt Marken dazu, eine bislang kaum geübte Intensität bei der Medienbeobachtung zu entwickeln. Gerade mittleren Unternehmen ist oft noch gar nicht bewusst, was alles über sie kommuniziert wird und wie schnell sich Einzelstimmen zu kaum beherrschbaren Massenphänomenen verstärken können. Es reicht natürlich nicht, nur zu beobachten. Gegebenenfalls muss in kürzester Frist gehandelt werden. Hier können die Marketingleute von den PR-Fachleuten lernen. Dort sind die Reaktionszeiten kürzer, wenn auch oft noch nicht kurz genug. Für eine Branche ist das alles nicht neu. Politische Kommunikatoren hatten noch nie die Kontrolle, derer sich die Produktvermarkter bis vor kurzem erfreuten. Von ihnen lässt sich vieles lernen, zu allererst: Gewaltenteilung ist ein Merkmal der Freiheit.

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Einzelstimmen eskalieren schnell zu unbeherrschbarer Massenkritik

Marketing kann von der Politik lernen

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 2 Multichannel-Marketing

Abb. 1: Im Panikorchester verbreiten die Kommunikationsinstrumente unterschiedliche Markenbotschaften. Je dissonanter eine Botschaft, umso mehr Geld verschlingt sie, bis der Verbraucher sie aufnimmt.

Abb. 2: Die Instrumente konkurrieren miteinander, wenn jedes als Profitcenter geführt wird. Das Zusammenspiel wird erschwert, die Weitergabe von Aufgaben wird bestraft.

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Sebastian Turner: Crossmedia orchestrieren - Glaubwürdig und schnell

Abb. 3: Ganzheitliche Kommunikation braucht ein Orchester mit einer gemeinsamen Idee und einem gemeinsamen Anreiz. Im Scholz & Friends-Orchester dirigiert die Markenidee alle Instrumente und sorgt für Stimmigkeit und Wiedererkennbarkeit der Botschaft. Die Spezialisten im Orchester werden instrumentenunabhängig nach dem Erfolg der betreuten Marke honoriert.

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Anforderungen an Crossmedia-Kampagnen Harald Kratel

Der Mediennutzer erhebt sich aus dem Sessel und wird aktiv! Die hohe Fragmentierung der Mediennutzung bei gleichzeitiger Reizüberflutung zwingt zu crossmedialer Ansprache.

Neue Herausforderungen für Werbetreibende Der Werbetreibende von heute hat es wirklich nicht leicht. Egal was und wie er kommuniziert, er ist sowieso schon crossmedial unterwegs. • Mediennutzer agieren heute hoch selektiv und komponieren ihren ganz persönlichen crossmedialen Mix. • Nicht nur vor dem Kauf eines Plasmabildschirms, auch bei der Recherche zu einem geeigneten Handwerker gehen die Mediennutzer ins Internet, um „sich schlau zu machen“.

Kunden sind schon heute crossmedial unterwegs

• Darüber hinaus nehmen sich die Kunden das Recht heraus, im Internet Bewertungen zu den Leistungen eines Dienstleisters, beziehungsweise zu der Qualität der Handhabung eines gekauften Gegenstandes abzugeben… und andere glauben dem Urteil.

Neue Möglichkeiten Chancen noch nicht genutzt

Andererseits eröffnen die neuen Medien aber auch vollkommen neue Möglichkeiten der Ansprache. Durch die Bereitschaft zur Interaktivität auf Seiten der Mediennutzer und die immer besseren Programme zur Zielgruppenansprache ergeben sich ganz neue Möglichkeiten. Allerdings werden diese Chancen immer noch viel zu wenig genutzt!

Crossmedia aber wie? Aus dem vorher Gesagten ergibt sich die zwingende Notwendigkeit, eine Werbekampagne crossmedial zu gestalten. Was aber macht eine gute crossmediale Kampagne aus?

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Harald Kratel: Anforderungen an Crossmedia-Kampagnen

Eine gute Crossmedia-Kampagne hat eine zentrale Leitidee und zeichnet sich aus durch: • zeitlich aufeinander abgestimmten Einsatz.

Crossmedia ist mehr als nur eine zentrale Leitidee

• miteinander inhaltlich verknüpften Kommunikationsmaßnahmen. • verschiedene Medienkanälen. • Ausnutzung der jeweiligen Möglichkeiten der Kanäle. • die richtige Dosierung pro Werbekanal. • Einbindung unternehmenseigener Kommunikationskanäle. Nur wenn alle diese Bedingungen erfüllt sind, kann eine crossmediale Kampagne erfolgreich sein. Die zentrale Leitidee ist allerdings die mit Abstand wichtigste Grundbedingung. Online-Werbung muss nicht zwingend Teil der Kampagne sein, allerdings sollten mindestens drei verschiedene Medien berücksichtigt werden.

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Onlinewerbung und Offlineleben Christian Michael, Alexa Rose

Leicht erschöpft lässt sich Anna nach einem langen Arbeitstag am Freitag Abend auf ihr Sofa fallen. Sie greift zur Fernbedienung, um noch ein wenig durch das Programm zu zappen, als es ihr plötzlich durch den Kopf schießt: Sie braucht noch dringend ein paar Schuhe für die Geburtstagsparty ihrer Freundin morgen! Was tun? Am besten sofort auf die Suche machen, denkt sich Anna, und macht sich auf zu einem kleinen Einkaufsbummel. Sie zieht von Shop zu Shop, schaut sich schwarze Lack- und graue Lederpumps, rote High Heels und flache Ballerinas an und vergleicht Preise. Und siehe da, im vierten Laden ist das perfekte Paar Schuhe gefunden. Zufrieden klappt Anna ihren Laptop zu und beschließt, gleich morgen früh in die örtliche Filiale zu gehen, um die Schuhe zu kaufen. Online suchen aber nicht kaufen

Annas Beispiel verdeutlicht einige Aspekte, die typisch sind für den deutschen Konsumenten. So hat Deutschland europaweit die meisten Internetnutzer [1], aber bei den Onlineausgaben liegen sie weit hinter den britischen und skandinavischen Nutzern zurück [2]. Überspitzt formuliert: Die Deutschen sind Europameister im Onlinebummeln, schaffen es aber nur ins Mittelfeld in puncto Onlinekaufen.

Kaufberater Internet Die Onlinerecherche hat sich zu einem festen Bestandteil des Kaufprozesses entwickelt.

Die meisten Suchanfragen haben mit Produkten zu tun

Wie Anna nutzen 83 Prozent der deutschen Nutzer das Internet, um Produkte zu recherchieren, die sie dann im stationären Handel kaufen. Damit hat sich das Web zum wichtigsten Kaufberater entwickelt, noch vor allen Offlinequellen wie beispielsweise Ratschlägen von Freunden, den Gelben Seiten und Magazinen und Zeitungen [3]. Das beliebteste Recherche-Tool im Netz sind dabei mit über neunzig Prozent Suchmaschinen. Doch wonach wird gesucht? Ganz oben rangieren der Vergleich von Produkten oder Services und deren Preisen sowie die Suche nach Hersteller- und Produktinformationen [3]. Darüber hinaus nutzt die große Mehrheit der Internetnutzer klassische Suchmaschinen, um stationäre Geschäfte und Händler in ihrer Nähe zu suchen [4]. Was bedeutet das für Unternehmen? Wenn ein großer Teil aller Offlinekäufe bereits im Internet angebahnt wird, ist eine Präsenz im WWW entscheidend. Wer nicht im Web ist, kann dort vom Konsumenten auch nicht gefunden werden – er existiert für ihn in diesem Augenblick im Grunde gar nicht. Denken wir noch einmal an 86

Christian Michael, Alexa Rose: Onlinewerbung und Offlineleben

Anna: Sie „bummelte“ durch vier Shops und entschied sich am Ende für ein paar Schuhe, das sie am folgenden Tag ganz gezielt in einer Filiale in ihrer Nähe kaufte. Geschäfte und Marken ohne Onlineauftritt bezog Anna gar nicht erst in ihre Kaufüberlegungen mit ein. Wenn die Annas dieser Welt das Web auch nutzen, um nach lokalen Angeboten zu recherchieren, heißt das auch für Unternehmen ohne Onlineshop, dass ein Internetauftritt ein Umsatzbringer für ihre stationären Geschäfte ist. Dies trifft insbesondere auf erklärungsbedürftige und teure Waren zu, bei denen sich die Konsumenten vor einer Kaufentscheidung vorab besonders intensiv informieren – auch wenn diese dann letztlich in der Filiale fällt [5]. Einige Unternehmen haben das bereits realisiert und in entsprechende Internetauftritte investiert. So hat zum Beispiel Hornbach getreu dem Motto „Online kommunizieren, offline Umsätze machen“ seine Website zu einem umfangreichen Beratungsportal ausgebaut. Die Baumarktkette bietet hier Informationen zu ihren Produkten und zahlreiche Arbeitsanleitungen, Tipps und Tricks, Podcasts, Foren und jede Menge mehr rund um das Thema Heimwerken.

Hornbach baut Website zu Beratungsportal aus

Der Kunde kommt auf vielen Wegen Aber Konsumenten recherchieren nicht nur online, um dann offline zu kaufen. Die ecc-Studie „Wechselwirkungen im Multichannel-Vertrieb“ weist enge Korrelationen zwischen allen Hauptvertriebskanälen nach [6]: Konsumenten suchen den stationären Handel auf, um sich über Produkte zu informieren, bevor sie diese dann im Onlineshop bestellen. Sie stöbern in Katalogen, um die Produkte dann online zu ordern oder umgekehrt. Sie konsultieren den Printkatalog, um das Produkt dann anschließend in der örtlichen Filiale zu kaufen, genauso wie umgekehrt [6]. Fast die Hälfte der Konsumenten bleibt dabei trotz Kanalwechsel meist einem Anbieter treu und gibt zudem zwei- bis dreieinhalbmal so viel Geld aus wie klassische Konsumenten, die nur über einen Kanal einkaufen [5]. 46,5 Prozent der Befragten bejahten die Frage „Haben Sie sich aufgrund des Besuchs in einem Ladengeschäft dieses Anbieters dafür entschieden, bei diesem Anbieter im Internet zu bestellen?“ Während die Verbraucher bereits munter zwischen den einzelnen Kanälen hin und her springen, sind viele Unternehmen noch nicht optimal für diese Multichannel-Kunden gewappnet. Ein Blick hinter die Kulissen offenbart allzu häufig, dass die interne Verknüpfung der einzelnen Vertriebssysteme fehlt. Eine Profit-Center-Mentalität, bei der die einzelnen Abteilungen als Konkurrenz zueinander gesehen werden, ist Gift für ein Multichannel-Unternehmen. Vielmehr müssen alle Absatzkanäle miteinander verknüpft werden. Das heißt vor allem, dass eine übergreifende Datenbank über alle Kanäle hinweg geschaffen werden muss, um sowohl Kunden- als auch Produktdaten und Vertriebsprozesse zentral verwalten und pflegen zu können. Nur so ist eine integrierte Kommunikation über die verschiedenen Kanäle möglich und die Kunden können tatsächlich alle Services und Angebote eines Unternehmens reibungslos in den verschiedenen Kombinationen nutzen. Ein Unternehmen, das dies bereits vorbildlich umsetzt, ist Globetrotter Ausrüstung. Der Outdoor-Händler hat es geschafft, seine Vertriebskanäle fast bruchlos mitein87

Kanalwechsler geben dreimal soviel aus wie klassische Konsumenten

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 2 Multichannel-Marketing

Globetrotter verknüpft alle Kanäle

ander zu vernetzen. Produkt online bestellen und in den Shop liefern lassen? Kein Problem. Hat der begeisterte Wanderer online einen Trekking-Rucksack entdeckt, kann er sich diesen in seine Filiale bestellen, um ihn dort noch einmal in Augenschein zu nehmen und auszuprobieren, ohne dass er sich damit bereits zum Kauf verpflichtet. Ebenfalls möglich: Gefällt oder passt ein im Onlineshop bestelltes Produkt nicht, kann man es im Globetrotter-Laden vor Ort umtauschen, wenn einem die Retourensendung zu umständlich ist. Umgekehrt können auch in den Filialen Onlinebestellungen aufgegeben werden. Ist beispielsweise die gerade ausgewählte Regenjacke nicht mehr in der Lieblingsfarbe oder passenden Größe vorrätig, kann sie gleich online geordert und dem Kunden auf Wunsch direkt nach Hause geliefert werden. Zudem hat Globetrotter mit einer Kanal-übergreifenden Kundenkarte ein Instrument geschaffen, mit dem es die Kaufaktivitäten, online oder offline, weitgehend nachvollziehen kann.

Offline säen und online ernten Wenn Verbraucher sich heute ganz selbstverständlich in verschiedenen Kanälen bewegen, kommen Unternehmen oft nicht nur strukturell, sondern auch kommunikativ nicht mehr hinterher. Wie oft werden millionenschwere Offlinewerbekampagnen gestartet, ohne deren Botschaften und Themen ins Internet zu verlängern? Typisches Beispiel: Die Einführung neuer Automodelle. Hier setzt das Gros der Branche nach wie vor in erster Linie auf breites Push-Marketing in den klassischen Medien, um Nachfrage zu generieren. Und was macht der interessierte Konsument? Er sucht im Internet nach dem neuen Modell. Ein Blick auf www.google.de/trends, eine Suchfunktion, die die Popularität bestimmter Suchanfragen darstellt, zeigt, dass beim Launch eines Fahrzeugs einer bekannten deutschen Automarke die Suchanfragen in die Höhe schossen. Parallel zu den wichtigsten Kommunikationsmaßnahmen, wie der Premiere des Modells auf dem Genfer Automobilsalon und dem Start der klassischen Werbekampagne, zeigte die Suchkurve starke Ausschläge. Auf jede klassische Werbekampagne folgt heute eine Flut von Suchanfragen

Aber: Die Autofans bekamen auf ihre Suchanfrage keine Antwort. Anstatt sie durch eine Suchmaschinenkampagne im Netz abzuholen, um sie direkt auf die – meist teuer und aufwändig produzierte – Website zu leiten, fallen die potenziellen Kunden in ein Kommunikationsloch. Oder anders ausgedrückt: Hier wird versäumt, online zu ernten, was man offline gesät hat.

Kanalwechsel mit System: Kundenströme gezielt lenken Unternehmen, die verstanden haben, ihre Offline- und Online-Kommunikationsmaßnahmen bruchlos miteinander zu verzahnen und ihren Kunden verschiedene Kanäle anbieten, haben bereits viel erreicht. Um das volle Potenzial des Multichannel-Verkaufs auszuschöpfen, sollte man es jedoch nicht allein dem Kunden überlassen, über welchen Kanal er zum Unternehmen kommt. Wer es zusätzlich versteht, Kundenströme zielgerichtet von einem Absatzkanal in den anderen zu lenken, kann dadurch weitere Angebote und Leistungen kommunizieren 88

Christian Michael, Alexa Rose: Onlinewerbung und Offlineleben

und schafft zusätzliche Kaufanreize. Je häufiger sich der Konsument mit einem Produkt, einer Marke oder einem Händler beschäftigt, desto wahrscheinlicher kommt es zum Kauf. So kann es für Unternehmen Sinn machen, Kunden aus der Onlinewelt in die reale Welt zu leiten, um Upselling-Gelegenheiten zu schaffen. Sind die Interessenten erst einmal in der Filiale, kann man ihnen mit fachkompetenter Beratung leichter weitere Artikel verkaufen als im Onlineshop, wo die Kunden auf sich allein gestellt sind. Anzeigen in lokalen Onlinediensten wie Google Maps, Yahoo! Lokale Suche oder meinestadt.de können eine Möglichkeit sein, Nutzer, die offensichtlich bereits nach örtlichen Angeboten suchen, in die Filiale zu lenken. Auch Internetnutzer, die noch nicht auf der Suche nach dem nächstgelegenen Shop sind, lassen sich beispielsweise über Onlinecoupons aus der virtuellen in die reale Welt locken. Auf der Website platziert, können diese eine zusätzliche Incentivierung, wie einen Rabatt beim nächsten Einkauf, ein Willkommensgeschenk oder eine Zusatzleistung beinhalten, die der Kunde erhält, wenn er mit dem ausgedruckten Gutschein in die Filiale kommt. Aber nicht nur für Schnäppchenjäger sind Coupons eine lohnende Angelegenheit. Neben der Steuerung der Kundenströme ist der Gutschein für die Händler auch ein Instrument zur Neukundengewinnung beziehungsweise Kundenbindung und ein Hilfsmittel, um die Quote derjenigen Kunden zu messen, die zuvor online recherchiert haben. Zudem können Coupons auch von Unternehmen ohne Onlineshop eingesetzt werden: Produkte, die nur in der Filiale erhältlich sind, können somit auch über das Internet beworben werden und bescheren dem Händler vor Ort zusätzliche Besucher. Umgekehrt kann es bei bestimmten Artikeln wie Replenishment-Goods, sprich Ersatzgütern, effizienter sein, die Kunden in den Onlineshop zu schicken – in diesem Fall kennt der Konsument das Produkt schließlich bereits und benötigt keine persönliche Beratung mehr, sondern lediglich eine komfortable Möglichkeit, das gewünschte Produkt schnell und unkompliziert nachzukaufen. Auch hier können mit Coupons die Kundenströme gelenkt werden: Sie können in der Filiale verteilt werden und vom Kunden im Onlineshop eingelöst werden. Obendrein bieten solche Gutscheine einen Anreiz für Konsumenten, die bislang noch keine Onlinekäufer waren, sich mit dem Medium Internet vertrauter zu machen. So könnte auch Anna dazu motiviert werden, sich ihr nächstes Paar Schuhe direkt vom Sofa aus zu bestellen, anstatt nach der Recherche im Internet die nächstgelegene Filiale aufzusuchen.

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Kunden aus der Online-Welt in die Filiale holen

Nachkaufen kann man im Internet

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 2 Multichannel-Marketing

Online- und Offlinekanäle miteinander verknüpfen Website Ihre Seite ist bestückt mit aufwändigen Flash-Animationen und Videos mit langen Ladezeiten, dafür fehlen aber konkrete Produktinformationen? Denken Sie um! Bieten Sie dem Nutzer das, wonach er sucht. Bauen Sie Ihre Website zu einem Beratungs- und Informationsportal um – das lohnt sich, auch wenn Sie keinen Onlineshop haben. Vertriebskanäle Verknüpfen Sie Ihre Vertriebskanäle miteinander. Schaffen Sie übergreifende Datenbanken und verwalten Sie Ihre Kunden- und Produktdaten sowie die Vertriebsprozesse zentral. Und: Weg mit der Profit-Center-Mentalität! Reißen Sie auch für Ihre Kunden die Barrieren zwischen den Kanälen nieder. Ermöglichen Sie Kunden, Produkte online zu bestellen und in der Filiale abzuholen oder in der Filiale Onlinebestellungen aufzugeben. Schaffen Sie darüber hinaus aktiv Anlässe für Ihre Kunden, die Vertriebskanäle zu wechseln – beispielsweise durch Coupons und Gutscheine, Anzeigen in lokalen Onlinediensten oder kanalspezifische (Produkt-) Angebote. Werbeaktivitäten Verlängern Sie im Sinne einer integrierten Kommunikation Ihre OfflineMarketingaktivitäten ins Internet und begleiten Sie klassische Werbekampagnen durch darauf abgestimmte Suchmaschinenmarketingkampagnen.

Literatur [1] eMarketer: The State of European Online Commerce, Januar 2007. [2] UK for the European Interactive Advertising Association (EIAA): Synovate and SPA Market Research. - In: eMarketer, Europeans buy more online, Januar 2007. [3] Google, JupiterResearch: Search and Offline Purchase. Attitudes, Behaviors & Perceptions. - Januar 2007. [4] eProfessional, Fittkau & Maaß: Suchmaschinen-Marketing. - Juni 2006. [5] Google, Forrester Consulting: Die wirtschaftliche Bedeutung des eCommerce. April 2006. [6] Sebastian van Baal: E-Commerce-Center Handel: Wechselwirkungen im Multi-Channel-Vertrieb. - 2006. [7] www.google.de/trends: Suchfunktion, die die Popularität bestimmter Suchanfragen darstellt.

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Die Kommunikationskanäle Sebastian Grimm

In den letzten Jahren hat nicht nur die tatsächliche Anzahl der potentiellen Kommunikationskanäle zugenommen, sondern ebenso die Geschwindigkeit, in der sich diese entwickeln. So sei beispielhaft auf das Portal „Second Life“ verwiesen, das innerhalb weniger Monate um mehr als sechs Millionen Nutzer gewachsen ist oder auf den Internet-Telefonie-Anbieter Skype, der mehr als 100 Millionen Menschen weltweit verbindet. Die einzelnen Kommunikationskanäle unterscheiden sich dabei in ihrer organisatorischen Verankerung, ihren Aufgaben und Prozessen und den Möglichkeiten zur Kommunikation mit dem Kunden. Sie bestimmen damit maßgeblich die Form und Inhalte der Kommunikation. Unternehmen stehen vor der Herausforderung: 1. die Kommunikationskanäle zu erkennen, die durch die eigenen Kunden und Zielgruppen genutzt werden. 2. die Kommunikation in diesen Kanälen adäquat zu gestalten und 3. die Synchronisation der Kanäle untereinander sicherzustellen. Die Eigenschaften der Kommunikationskanäle, wie Akzeptanz, Inhaltsdarstellung oder Vollständigkeit beeinflussen dabei die Nutzbarkeit der Kanäle für die einzelnen Stufen eines Kommunikationsprozesses. Bei genauer Betrachtung wird deutlich, dass es diese Unterschiede sind, die dazu führen, dass die Kunden zwischen Kanälen wechseln. Denn in der Regel verwendet der Kunde den Weg, der für ihn am bequemsten ist.

Einteilung der Kommunikationskanäle Eine mögliche Klassifikation der Kommunikationskanäle aus Sicht eines Unternehmens findet sich in Abb. 1. Dabei wird unterschieden zwischen Kanälen, bei denen ein Kunde direkt mit dem Unternehmen kommuniziert oder aber über Zweite und Dritte. Und es wird gegenübergestellt, inwieweit die Kommunikation mobil ist. In den letzten Jahren hat sich dabei die Tendenz verstärkt, dass Kunden vermehrt zu mobilen, das heißt überall nutzbaren Kanälen tendieren und die direkte Kommunikation mit dem Unternehmen bevorzugen. Speziell der letzte Punkt kommt auch den Unternehmen im Marketing entgegen, so dass der Bezug zur Marke und

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Kunden wählen den für sie bequemsten Kanal

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 2 Multichannel-Marketing

die Kundenbeziehung insgesamt vertieft werden können. Allerdings erfordert dies neue Prozesse und Strukturen innerhalb der Unternehmen.

Abb. 1: Einteilung der Kommunikationskanäle

Allerdings zeigt sich auch, dass von Kunden : 1. kein Kanal ausschließlich genutzt wird und Unternehmen können noch immer keine E-Mails beantworten

2. die Kanäle miteinander gemischt werden Nicht jeder der den Kunden und Unternehmen zur Verfügung stehenden Kanäle ist gleichermaßen gut für jeden Kommunikationsvorgang geeignet, wobei es Unterschiede in der Erwartungshaltung der Kunden und der Bereitstellung durch die Unternehmen gibt. So werden etwa E-Mails immer noch von vielen Unternehmen nicht als vollwertige Kommunikation akzeptiert, indem etwa E-Mail-Anfragen nur zögerlich und sehr allgemein beantwortet werden. Hinzu kommt zudem die situationsbedingte Auswahl, etwa bei Dienstreisenden, denen nur ein Telefon zur Verfügung steht. Abb. 2 gibt eine unvollständige Einschätzung der Möglichkeiten einzelner Kanäle innerhalb der Kundenkommunikation. Im Einzelnen sollen nun die folgenden Kanäle mit ihren Möglichkeiten näher betrachtet werden: 1. Filiale, eigenes Händlernetz

6. Telefon

2. Eigener Außendienst, Mobiler Vertrieb

7. Zeitung, Fernsehen, Radio

3. Selbstständige Partner, Indirekter Vertrieb

8. Internet, Web 2.0, Virtuelle Welten

4. Schriftliche Kundenkommunikation

9. Der Rest

5. Automatensysteme

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Sebastian Grimm: Die Kommunikationskanäle

Filiale, eigenes Händlernetz

Filialen spielen in vielen Industrien immer noch eine wichtige Rolle in der Kundenkommunikation, denn sie stehen für persönliche Beratung, Information und umfassenden Service. Im Einzelhandel steht dabei sicher die Transaktionsabwicklung im Vordergrund, während zum Beispiel in der Automobilindustrie die Beratung einen wichtigen Anteil einnimmt.

Vorteile der Filialen

• Die Filiale zeichnet sich vor allem durch die Möglichkeit zur persönlichen Kundenbetreuung und dem damit verbundenen Vertrauen aus. • Sie ist immer noch einer der bevorzugten Kommunikationskanäle einer Anzahl von Kundengruppen und auch für einige Produkte, etwa Autos, der geeignetste Kanal. • Darüber hinaus kann eine Filiale in der Regel direkt und vollständig Probleme des Kunden lösen. • Die Filiale kann zudem den Kunden emotional mit einbeziehen und stärkt damit das Vertrauen in das Unternehmen.

Trotzdem weisen auch Filialen einige Nachteile auf.

Nachteile von Filialen

• Dazu gehört die oftmals passive Kundenkommunikation, die der Einstellung der Mitarbeiter geschuldet ist, die sich mehr als Bedienung und Sachbearbeiter sehen, denn als Kundenberater • Ein weiterer gravierender Nachteil der Filiale, der vor allem zur verstärkten Nutzung anderer Kommunikationskanäle geführt hat, sind gesetzliche Einschränkungen, wie Öffnungszeiten. • Einer der Gründe, der mit zum strukturellen Wandel, vor allem im ländlichen Raum, beiträgt, sind die Kosten einer Filiale. Gemessen an anderen Kommunikationskanälen und am Umsatz sind Filialen in den meisten Branchen sehr teuer. Dies liegt vor allem an den zu tätigenden Investitionen und Fixkosten für Fläche, Infrastruktur und Personal. Filialen haben aufgrund des hohen Investitionsbedarfs eine langsame Veränderungsgeschwindigkeit und sind entsprechend langfristig angelegt.

Unternehmenseigener Außendienst, Mobiler Vertrieb

Eine Möglichkeit, die Nachteile der Filiale zu vermeiden und trotzdem auf deren Vorteile zurückgreifen zu können, ist der mobile Vertrieb. Dieser zeichnet sich dadurch aus, dass der Kunde in seinen eigenen Räumlichkeiten besucht wird. Eingesetzt wird er oft von Versicherungen beziehungsweise auch im Business-toBusiness Umfeld. Im Außendienst und durch die Außendienstmitarbeiter werden die Kunden in der Regel direkt und persönlich angesprochen. Dadurch erhält das Unternehmen, speziell der entsprechende Mitarbeiter, eine umfassende Information über den Kunden und seine Bedürfnisse. Die Folge: Er kann direkt darauf aktiv werden und ein für den Kunden maßgeschneidertes Angebot abgeben. Mittels dieser direkten und aktiven Ansprache ist das Unternehmen in der Lage, dem Kunden alle Dienstleistungen 93

Filiale bietet persönliche Beratung und Service

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 2 Multichannel-Marketing

Filialen sind nicht immer geöffnet

von der Information bis zum Service persönlich zur Verfügung zu stellen. Durch die persönliche Ebene ergibt sich ein Vertrauens- und Loyalitätsverhältnis zwischen Kunde und Unternehmen. Der Außendienst unterliegt, anders als zum Beispiel die Filiale, nicht den gesetzlichen Öffnungszeiten. Kunden können dann angesprochen werden, wenn sie dafür auch Interesse haben und damit lässt sich die Transaktionswahrscheinlichkeit steigern. Nachteilig an diesem Kanal sind vor allem das verbreitete schlechte Image und die Organisation und Interaktion mit anderen Kanälen. Oftmals arbeitet ein Außendienstmitarbeiter autark vom Unternehmen mit eigener Verantwortung. Damit ist eine organisatorische Verankerung im Sinne von Kommunikation und Kontrolle sehr schwierig.

Abb. 2: Übersicht über die Eigenschaften einiger Kanäle

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Sebastian Grimm: Die Kommunikationskanäle

Selbstständige Partner, Indirekter Vertrieb

Neben den, einem Unternehmen rechtlich und organisatorisch zugeordneten Kommunikationskanälen, nutzen Unternehmen auch Kommunikationskanäle, die sie nicht direkt kontrollieren und organisieren können. Diese Kanäle zeichnen sich durch ihre rechtliche Selbstständigkeit, die meistens fehlende Exklusivität und ihre organisatorische Eigenständigkeit aus. Die Nutzung solcher Kommunikationskanäle bedeutet für ein Unternehmen eine Reichweitenvergrößerung und die Möglichkeit, mit wenig Aufwand den Umsatz zu erhöhen. Die Probleme dabei liegen vor allem in der Sicherstellung der Qualität und der Informationsweitergabe, sowie in organisatorischen Herausforderungen. Beispiele dafür sind unter anderem:

Außendienst kennt die Kunden

• Franchising • Fremdes Händler- und Filialnetz, Vermittler • Freie Vertreter • Sonstige Partner, wie Produktbundles oder KomplementärproduktPartner eignen sich vor allem für hoch standardisierte Produkte. Partner sollten aber vor allem für Kundensegmente eingesetzt werden, in denen ein Unternehmen nur geringe Kontrolle über die Kundenbeziehung haben möchte. Für andere Kundengruppen, wie etwa sehr profitable Kunden, empfiehlt sich die Ergänzung durch weitere Kanäle.

Mit Partnern effizient die Reichweite erhöhen

Schriftliche Kundenkommunikation

Der Brief ist eines der ältesten Kommunikationsmittel der Menschen und wird dementsprechend schon sehr lange, sowohl von Kunden als auch von Unternehmen in der Kommunikation verwendet. Ergänzt wird die schriftliche Kommunikation durch das Fax, was im Grunde nichts weiter darstellt als die elektronische Übermittlung eines Briefes. Für beide spricht vor allem die Rechtsund Zustellungssicherheit. So garantiert die Schweizer Post eine fristgerechte Zustellung von über 98 Prozent aller Briefe. Daneben sprechen die hohe Akzeptanz und einfache Handhabung beim Versand für den Brief und das Fax. Diese hohe Akzeptanz führt auf Kundenseite zu einem hohen Vertrauen und bietet damit die Möglichkeit zum Imageaufbau und Imageausbau. Demgegenüber stehen jedoch Mankos, die die schriftliche Kommunikation gegenüber anderen Kommunikationskanälen mehr und mehr unattraktiv erscheinen lassen. Zum einen ist das die fehlende direkte Interaktion des Mediums. Zudem ist ein Brief sehr stark abhängig von seinem Inhalt beziehungsweise dessen Aufnahme beim Empfänger. Ein weiterer Nachteil ist die nur beschränkte Personalisierbarkeit. Im Vergleich zu anderen Kanälen, die ähnliche Eigenschaften wie der Brief haben, etwa die E-Mail, schlagen zunehmend die hohen Kosten als Hemmnis in der Nutzung des Briefes zu Buche.

Automatensysteme

Automatensysteme waren der erste Versuch, die Nachteile der Filiale und anderer schon vorhandener Kommunikationskanäle auszugleichen. Das Hauptziel eines 95

Beim Brief fehlt die Interaktion

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 2 Multichannel-Marketing

Automaten müssen einfach zu bedienen sein

Automaten liegt vor allem in der Bereitstellung eines 24-Stunden-Services und der Reduzierung von Kommunikationskosten durch die automatische Abwicklung von Standardprozessen. Daneben sprechen geringe Wartungskosten, verbunden mit hohen Umsätzen pro Automat für diesen Kommunikationskanal. Automatensysteme gibt es mittlerweile in einer großen Zahl an unterschiedlichen Formen. Angefangen von sehr einfachen Automaten, wie den Zigarettenautomaten oder den Blumenautomaten, über komplexere Systeme, wie Bankautomaten bis hin zu multifunktionalen und interaktiven Geräten. Wesentlich für die Akzeptanz einer automatisierten Kommunikation ist die einfache Bedienung und die schnelle, weil zielgerichtete Transaktion. Diese oben genannten Formen der Automaten sind jedoch beschränkt im Produktangebot und der Produkteignung. Der Einsatz dieser Automaten macht nur Sinn, wenn die unterstützte Transaktion von sehr vielen Kunden durchgeführt werden muss und der Ablauf der Transaktion fest steht. Zudem bieten Automatensysteme selten eine integrierte und personalisierte Sicht auf den Kunden. Das hängt vor allem damit zusammen, dass diese Automatensysteme nicht oder nur teilweise in die Gesamtkommunikationsstruktur des Unternehmens integriert sind und somit nicht auf Stammdaten des Kunden zurückgreifen können. Daneben entstehen auch immer wieder neue und visionäre Formen von automatisierter Kundenkommunikation, wie „denkende Einkaufswagen“ oder die „interaktive Werbung“, bei der Kunden über veränderliche Werbetafeln, direkt in Produktnähe, etwa an Kühltruhen, über Produkte informiert werden, die ihren Interessen entsprechen könnten. Ein weiteres Mittel sind Kundengeräte, wie eigene mobile Geräte, etwa das Mobiltelefon. Diese werden über ein Positionierungssystem und drahtlose Anbindung an das Internet in der Filiale mit Informationen und Leistungsangeboten versorgt. Durch die Positionsbestimmung, die in den meisten der heute bereits genutzten Geräten enthalten ist, lässt sich der Standort des Kunden feststellen und ihm personalisiert Angebote mittels SMS oder anderer Technologien zur Verfügung stellen. Alle diese Möglichkeiten haben den Vorteil, dass sie den Kunden in seiner Entscheidung zum richtigen Zeitpunkt unterstützen und somit die Umsätze in der Filiale erhöhen können. Die größten Nachteile sind sicherlich aber die schwierige Erfolgsmessung, die Unausgereiftheit mancher Technologien und die teilweise noch nicht vorhandene Akzeptanz.

Das Telefon

Das Telefon hat sich mittlerweile fest als Kommunikationskanal etabliert. Dies sowohl im privaten als auch im gewerblichen Bereich. Kunden eines Unternehmens nutzen diese Kommunikation vor allem deshalb, weil sie zeit- und ortsunabhängig, kostengünstig und schnell, sowie einfach nutzbar ist. Der Einsatz des Telefons als Kommunikationskanal hat noch weitere Vorteile. Sie reichen vom hohen Vertrauen, über die theoretisch ständige Erreichbarkeit und die Einfachheit der Bedienung, bis hin zur umfassenden Unterstützung aller Kommunikationsphasen. Zudem stellt die Sprache in der Kommunikation einen besonderen Stellenwert dar. Nicht umsonst hat sich die Kommunikation über das Telefon so stark durchgesetzt. Das Telefon stellt neben der Filiale und dem Außendienst eine der wenigen 96

Sebastian Grimm: Die Kommunikationskanäle

Möglichkeiten dar, mit dem Kunden direkt kommunizieren und sofort auf Fragen oder Beschwerden reagieren zu können. Dabei gibt es die unterschiedlichsten organisatorischen und technischen Möglichkeiten, um den Ansprüchen an diesen Kanal gerecht zu werden: Callcenter, kostenlose Rufnummern mit automatisierter Beantwortung, in der Fachsprache auch Interactive Voice Response genannt und kostenpflichtige Nummern mit persönlicher Betreuung. So setzt die Deutsche Bahn ein kostenpflichtiges Callcenter ein, in dem Kunden alle Informationen und die gewünschte Beratung bekommen, Transaktionen durchgeführt werden können und Service möglich ist. Daneben gibt es eine kostenlose automatische Auskunft auf Basis eines automatisierten Systems, die nur über Zugverbindungen informiert.

Telefon bietet den direkten Dialog

Ein Callcenter wird vor allem dann sinnvoll eingesetzt, wenn die Anzahl der an ein Unternehmen gerichteten Anfragen zunimmt, der Standardisierungsgrad dieser Anfragen steigt, deren Interaktivität abnimmt und das notwendige Wissen zur Beantwortung geringer wird. Nicht oder nur gering geeignet sind Callcenter bei einer umfassenden persönlichen und individuellen Beratung oder Servicedienstleistung sowie bei ungewöhnlichen Fragestellungen. Zudem ist das Callcenter für reine Standardtransaktionen ein teurer Kanal, da diese, wie die automatisierte Rufbeantwortung, kostengünstiger von anderen Kanälen übernommen werden können.

Zeitung, Fernsehen, Radio

Im Gegensatz zu den bisher vorgestellten Kommunikationskanälen sind die Zeitung, das Fernsehen und das Radio rein konsumtiv – ihnen fehlen also die Interaktionsmöglichkeiten. Allerdings sollte erwähnt werden, dass es Bestrebungen gibt, diesen Nachteil aufzuheben, etwa im Bereich interaktives Fernsehen. Die größten Vorteile dieser Kommunikationsmedien sind die hohe Verbreitung, Akzeptanz und die Nutzungsintensität dieser Kanäle, wie die durchschnittliche Nutzungsdauer des Fernsehens von 203 Minuten pro Tag bei den über 14-jährigen zeigt [1]. Einen weiteren Vorteil stellt die einfache Handhabung dar. Zudem hat gerade das Fernsehen durch seine Visualisierbarkeit eine große Produkteignung, was bedeutet, dass eine Vielzahl von unterschiedlichen Produkten über das Fernsehen kommuniziert werden können, wie auch der Erfolg des Einkaufsfernsehens zeigt. Nachteile dieser Kanäle sind, neben der angesprochenen fehlenden Interaktion, die fehlende Personalisierbarkeit und die fehlenden Integrationsmöglichkeiten zu anderen Kommunikationskanälen, da diesen Kanälen eine Rückkopplung fehlt. So lässt sich zwischen einer Zeitungsanzeige und einem Telefonanruf nur schwer eine Verbindung herstellen.

Das Internet, Web 2.0, Social Commerce

Das Internet hat sich in den letzten Jahren zu einem vollständigen, interaktiven Kommunikationskanal entwickelt und bietet ein ganzes Bündel von Kommunikationsmöglichkeiten, wie E-Mail, Internetportale, Chats und Instant Messaging und Web 2.0 oder Social Commerce. Daneben bietet es den Zugang zu einer Vielzahl von weiteren Kommunikationsmöglichkeiten, die von E-Mail über drahtlose Zugänge bis hin zur Integration von Maschinen in die Kommunikation reichen. 97

Massenmedien schaffen Reichweite

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 2 Multichannel-Marketing

Internet kann Prozesse automatisieren

OnlineSelbstbedienung

Allen Kommunikationsmöglichkeiten des Internet ist gemein, dass sie in der Regel einfach zu bedienen und vor allem universell zugreifbar sind, also nicht an Ort und Zeit gebunden. Hinzu kommt die mittlerweile hohe Akzeptanz für eine Nutzung. Aus Unternehmenssicht spricht zudem die automatisierte Abwicklung und die Möglichkeit zur digitalen Ablage und Archivierung für die Nutzung. Hinzu kommen die mögliche persönliche Ansprache des Kunden und Kostenvorteile. Doch neben diesen offensichtlichen Vorteilen gibt es auch Nachteile, wobei die manchmal unklare rechtliche Situation sicher das größte Problem darstellt. Für Unternehmen bedeutet die Nutzung des Internet durch den Kunden aber auch neue Arbeitsabläufe und umfangreiche Investitionen in die technische Infrastruktur. Zudem ist eine Integration in die vorhandenen Wege unabdingbar, wie das Beispiel Deutsche Bahn im positiven Sinn zeigt. Durch den Aufbau eines kostenpflichtigen Callcenters für preisbewusste Kunden wurde natürlich der Anreiz erhöht, die noch kostenlose Auskunft im Portal der Bahn zu nutzen. Dort haben diese Kunden gleichzeitig die Möglichkeit, ihre Fahrkarten zu bestellen, was zu einer Entlastung der sehr teuren Fahrkartenschalter führt. Mittlerweile können so bestellte Fahrkarten per Handy genutzt werden oder am Automaten abgeholt werden. Daneben stehen Unternehmen Möglichkeiten wie Chats, Instant Messaging, Skype oder virtuelle Welten wie Second Life zur Verfügung. Diese bieten ein hohes Maß an Interaktion und Präsentationsmöglichkeiten, nur sollte vor einer Nutzung immer überprüft werden, ob die avisierten Zielgruppen dieses Medium auch nutzen, sie überhaupt Interaktionen in diesem Medium wünschen und ob die Erstellungskosten in einem gesunden Verhältnis zum Nutzen stehen. So haben virtuelle Welten gerade im Augenblick ein hohes Momentum, das von Unternehmen für eine aktive Kundenkommunikation genutzt werden kann, allerdings profitieren davon nur Unternehmen, die frühzeitig diesen Trend erkannt haben. Für alle anderen gilt: analysieren, bewerten und erst dann handeln.

Der Rest

Videotext, SMS und Mobile-TV

Die technologischen Entwicklungen in den letzten Jahren und auch in den nächsten Jahren werden immer wieder neue Kommunikationskanäle hervorbringen oder bekannte Kanäle mit neuen Möglichkeiten versehen. Aus diesem Grund ist eine Beobachtung dieser technologischen Entwicklung und eine genaue Abwägung zur Einbeziehung in die Kommunikationsstrategie notwendig. Dazu zählen etwa Videotext, SMS und MMS, Mobile-TV, Videoplattformen wie YouTube oder interaktive Werbeplakate. Auf zwei Bereiche soll noch vertiefend eingegangen werden, da sie oft vernachlässigt werden: Kunden werben Kunden: Kunden sind ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskommunikation. Die Vorteile sind dabei recht klar. Kaum ein Kommunikationskanal verfügt über so viel Vertrauen und kaum ein Kommunikationskanal kann kostengünstiger eingesetzt werden. Gerade unter dem Oberbegriff Web 2.0 gewinnt diese Form der Kommunikation wieder an neuem Interesse. Das setzt aber vertrauenswürdige Unternehmen und Produkte und eine offene Kommunikationspolitik des Unternehmens voraus.

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Sebastian Grimm: Die Kommunikationskanäle

E-Home: Kunden und Unternehmen vernetzen immer mehr die Geräte, die in der Wohnung eingesetzt werden und erreichen damit eine neue Form von Bequemlichkeiten und die damit verbundene erhöhte Lebensqualität sowie mehr freie Zeit durch die Automatisierung von Haushaltsprozessen, wie etwa durch die automatische Benachrichtung eines Servicemitarbeiters bei Waschmaschinenproblemen. Leider sind damit für den Kunden auch Nachteile verbunden: • zunehmende Komplexität der Geräte • teilweiser Verlust der Privatsphäre • Angst vor selbst denkenden Automaten und dem damit einhergehenden Verlust der Beeinflussbarkeit. Das Unternehmen profitiert dabei vor allem durch die erhöhte Kundenbindung, die genaue Fehleranalyse und den damit verbundenen Zeitgewinn.

Die Nutzung der Kanäle kontrollieren und gezielt steuern Da die einzelnen Kommunikationskanäle unterschiedliche Kosten verursachen, ist es für das Unternehmen für die Sicherstellung der Profitabilität und der Wettbewerbsfähigkeit notwendig, den Kunden so zu beeinflussen, dass er den für das Unternehmen kostengünstigsten Kanal verwendet. Allerdings verfügen Unternehmen nicht über unbegrenzte Mittel, um dieses Ziel zu erreichen. Die folgenden Wege bieten sich dafür an:

Preisgestaltung

Durch Einsatz von dynamischen Preisen kann die Kanalnutzung gesteuert werden. „Die Preise für die einzelnen Produkte und Dienstleistungen sind so festzulegen, dass für die Kunden Anreize geschaffen werden, sich konform zur Kanalvision zu verhalten.“[2]

Fixe Zuordnung

Eine bisher nur kaum genutzte Form der Kanalsteuerung ist die explizite Zuordnung von Produkten und Kunden zu Kanälen auf Basis von fest definierten Regeln. Innerhalb dieser Kanäle werden nur ganz bestimmte Funktionen zugelassen, die auf anderen Kanälen nicht möglich sind. Vor allem bei Kunden mit einer sehr einseitigen Kanalnutzung kann eine solche feste Zuordnung Vorteile bringen. So sollten dem Kunden auf diesem zugeordneten Kanal die richtigen Ansprechpartner zur Verfügung stehen und er die Möglichkeit haben, seine gesamte Kommunikation mit dem Unternehmen über diesen Kanal abzudecken.

Exklusive Produkte und Dienstleistungen

Über die Nutzung von exklusiven Produkten kann die Kanalnutzung ähnlich effektiv gesteuert werden wie mit einer dynamischen Preisfindung. So können etwa durch die Nutzung des Internets ganz neue Prozesse und Produkte angeboten 99

Wer online bucht, zahlt weniger

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 2 Multichannel-Marketing

werden, da eine größere Zahl von Partnern eingebunden werden kann und somit der Kunde auf ein größeres Wissen und Informationsangebot als etwa in der Filiale zurückgreifen kann. Dass eine solche Strategie ein Erfolg sein kann, zeigt der Versand von Klingeltönen und Gestaltungselementen für ein Handy, welche ausschließlich über Internet und die Nutzung von SMS vertrieben werden. Ein weiteres Beispiel könnte die Einrichtung eines kundenindividuellen Reiseportals sein, in dem der Kunde nicht nur seine Reise bucht, sondern darüber hinaus über Änderungen in der Abflugszeit oder des Reiseprogramms informiert wird und zudem eine Reiseversicherung abschließen kann.

Marketing

Die von vielen Unternehmen wohl am häufigsten, auch bereits derzeit schon verfolgte Strategie zu Kanalsteuerung ist der Einsatz des Marketings, also der Information der Kunden im Vorfeld einer Transaktion. Dabei werden für die angesprochenen Kundensegmente spezifische Marketingkampagnen über die von diesen Kunden genutzten Kanäle durchgeführt. Diese Kampagnen sind so zu gestalten, dass die Kundensegmente entsprechend der vorgegebenen Kanalnutzung, die das Unternehmen in seiner Multichannel Strategie definiert hat, auf die Kommunikationskanäle gelenkt werden. Ein gutes Beispiel für eine solche gezielte Lenkung hat der Sparkassenverband gegeben. In einem bundesweit im Kino und Fernsehen ausgestrahlten Werbespot wurden die Vorbehalte gegen die Nutzung der Filiale, wie die Angst vor dem Gespräch mit dem Filialmitarbeiter, aufgenommen und das Internet als alternativer und vollständiger Kommunikationskanal positioniert.

Kannibalisierung und Kanalkonkurrenz

Ein Unternehmen wird sich nicht für eine einzige Maßnahme entscheiden, sondern immer für mehrere, da mit einer Maßnahme nicht alle Kunden erreicht werden können. Sie dienen jedoch individuell oder in Kombination eingesetzt dazu, die Ziele weitgehend oder gar vollständig zu erreichen. Aus diesem Grund ergibt sich für das Unternehmen eine weitere Schlussfolgerung: Die Organisation und Prozessgestaltung einer Multichannel Company sollte so flexibel sein, dass sie auf Ausnahmen und Veränderungen in der Kanalnutzung schnell und unkompliziert reagieren kann. Das setzt eine flexible Unternehmensorganisation und entsprechende IT-Systeme voraus. Beachtet werden sollte auch, dass Maßnahmen zur Kanalsteuerung zu Konflikten wie Kannibalisierungseffekten oder einer Kanalkonkurrenz zwischen den Kanälen und deren Verantwortlichen führen kann. Auch diese sind nur durch eine entsprechende Organisation und Prozessgestaltung sowie Mitarbeiterschulung beherrsch- und vermeidbar.

Literatur [1] ARD Medien Basisdaten, www.ard.de [2] S.Gronover, G-Riempp: Kundenorientiertes Multichannel Management. St. Gallen, 2001. Sebastian Grimm, Jürgen Röhricht: Die Multichannel Company. - 375 Seiten, ISBN: 3898423034, Galileo Business, 2003.

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Direct Marketing im Wandel Heinz Dallmer, Jan Dirk Dallmer

Eine Vision, von einem der Autoren vor mehr als 20 Jahren auf einem MarketingKongress interpretiert und seinerzeit eine kühne Behauptung, ist längst Wirklichkeit geworden: „Direct Marketing wird in naher Zukunft nichts Besonderes mehr sein... im Umgang mit Kunden, im Umgang mit Medien. In jedem Unternehmen, in jeder Organisation wird es mehr oder weniger Direct Marketing geben, Wandel vollzieht sich zunehmend schneller“. Im Folgenden sollen die wesentlichen „Treiber“ für Veränderungen im Direct Marketing im Sinne einer Checkliste aufgeführt werden und auf den aktuellen Stand ohne Anspruch auf Vollständigkeit gebracht werden (vergleiche Heinz Dallmer (Hrsg.), Das Handbuch, Direct Marketing & More, 8. Auflage, Wiesbaden 2002). Als Empfehlung gilt, diese Einflussfelder auch in Zukunft in kurzen Abständen auf den Prüfstand zu stellen und Veränderungen bei Marketingentscheidungen zu berücksichtigen. Wir konnten bei dieser Vorgehensweise bereits deutliche Veränderungen im Rückblick auf die letzten zwei, drei Jahre identifizieren und sehen im Wesentlichen sechs Einflussfelder für solche Treiber des Wandels:

Wandel der Medientechnik Unzweifelhaft ist die technologische Entwicklung im Medienbereich einer der einflussreichsten Treiber für den Wandel in der Marketing-Kommunikation von Wirtschaftsunternehmen und dies gilt in besonderem Maße für das technikgetriebene Direct Marketing. Jeder Versuch, auch nur annäherungsweise den Anspruch auf einen vollständigen Überblick über alle diesbezüglichen Medienerscheinungsformen zu erheben, wäre verfehlt. Natürlich muss der Hinweis auf die für den Erfolg grundlegende Verbreitung des PCs inklusive hochentwickelter Software zum Beispiel für komplexe Database-Anwendungen, für Zielgruppenoptimierung beziehungsweise -profiling, für die Produktion individualisierter Werbeanspracheformen erfolgen. Wir wollen unterscheiden zwischen • Wandel durch Hardware-Entwicklungen • Wandel durch Software-Entwicklungen • Wandel durch neue technikbasierte Nutzungsformen Folgenschwere Konsequenzen hat sicherlich der von Fachleuten prognostizierte relative Bedeutungsrückgang des Desktops im Vergleich zur standortunabhängigen Nutzung von IT-Leistungen durch mailfähige PDAs oder WLAN-Technologie. 101

Die technologische Entwicklung im Medienbereich ist einer der einflussreichsten Treiber für den Wandel in der MarketingKommunikation

T. Schwarz: Leitfaden Online Marketing / Kap. 2 Multichannel-Marketing

Da diese Nutzungsformen in der Regel nur auf eine Person bezogen sind, nämlich diejenige, die das Gerät benutzt, erhält die Individualität der Ansprache als ein Wesensmerkmal des Direct Marketing ganz neue Perspektiven. Stichworte sind: Mobilitätsmarketing, Hot Spot Marketing, Mobile Commerce. Zum Hardwareaspekt zählt maßgeblich auch die dynamisch fortschreitende Medienkonvergenz, das heißt in diesem Fall die Verschmelzung von TV, Radio, Handy, Organizer und Internet zu einer quasi-synchronen Nutzung. Beispiel: Bekleidungsmode wird emotional durch attraktive Models, unterstützt durch Musik, gefilmt in den schönsten Ferienressorts der Welt, via TV-Spot präsentiert. Zeitgleich oder direkt im Anschluss kann der Rezipient, über die gleiche Fernbedienung, über die gleiche TV/PC-Einheit, bei einer Auswahl von Händlern im Umkreis von maximal zehn Kilometern die Verfügbarkeit dieser Modeartikel prüfen, Preisvergleiche anstellen und die rationalen Informationen für die Kaufentscheidung erhalten. IT-Fachleute sehen bei der Hardwarenutzung die Inanspruchnahme weltweiter Kapazitäten voraus, die von Unternehmen zur Verfügung gestellt werden, die diese in einem Zeitfenster kurz- oder mittelfristig nicht benötigen. Dieses Teilen der Computerleistung ist unter dem Begriff „shared computing“ bekannt. Die Intelligenz der Endgeräte beim Verbraucher konzentriert sich dann mehr und mehr auf Convenience-Aspekte der Nutzung. Parallel zu dieser Entwicklung sinken die durchschnittlichen Kosten für die Verarbeitung einer Dateneinheit, während die durchschnittlichen Speichervolumen auf zum Beispiel Terabyte-Größenordnungen wachsen. Das heißt, dass die Realisierung von Datawarehouses und Anwendungen im Rahmen des Customer Relationship Marketing nicht mehr so sehr durch Speicherkapazitäten beziehungsweise Speicherkosten belastet werden dürften. Expertensysteme führen Datawarehouse-basiert zu objektivierten Entscheidungsempfehlungen für den Direct MarketingAnwender im Unternehmen

Der Wandel durch Softwareentwicklungen wird mit Blick auf das Direct Marketing im Wesentlichen bestimmt durch immer leistungsfähigere, intelligente AnalyseTools. Die Anwendung multivariater Verfahren – vor wenigen Jahren noch terra incognita – wird immer selbstverständlicher. Hierzu gehören auch die IT-gestützte Integration aller Parameter mit der Konsequenz, dass die Zielgruppendefinition perfektioniert werden kann. Zunehmen werden auch halb- bis vollautomatische Expertensysteme, die Datawarehouse-basiert zu objektivierten Entscheidungsempfehlungen für den Direct Marketing Anwender im Unternehmen führen. Die technische Entwicklung der Medienoptionen bringt bereits jetzt viele neue Nutzungsformen mit Auswirkungen auf das Direct Marketing mit sich. Als in regelmäßigen Abständen ergänzter thematischer Nachrichtendienst sei nur beispielhaft das Blog-Marketing mit Blog, Weblog, Corporate Weblogs und Podcasting erwähnt. Bereits fertig entwickelt sind Systeme, die unter Einsatz der Internetkommunikation automatisch Produkte oder Nachlieferungen bestellen. Die Gefriertruhe mit Öffnung an der von außen zugängigen Hauswand ist bereits machbar. Dabei wird der Füllstand mit bestimmten Gefriergütern einem Lieferdienst per Internet angezeigt, der wiederum für die Auffüllung ohne Einwirkung des betroffenen Haushalts sorgt.

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Heinz Dallmer, Jan Dirk Dallmer: Direct Marketing im Wandel

Die eingebaute Intelligenz in Produkten, die sich im direkten Lebensumfeld der Zielgruppe befinden, sorgt für den Austausch von Ersatzteilen, wie zum Beispiel bei Lichtbirnen, bevor der Totalausfall eines technischen Produktes eintritt - vermittelt natürlich via Internet. Dies betrifft auch die sogenannten „ambient media“Formate, die im „out-of-home“-Bereich definierter Zielgruppen planvoll eingesetzt werden. Produkte werden sensibel und reaktionsfähig. Ein Beispiel hierfür sind Funk-chip-RFID-Etiketten mit Temperaturmessung, die je nach Lagertemperatur beziehungsweise bei Unterbrechung der Kühlkette, das Verfallsdatum auf der Lebensmittelverpackung variieren - alles per remote-control über das WWW.

Produkte werden sensibel und reaktionsfähig

In die gleiche Kategorie gehört der „sensible PC“, der anhand von Vergleichen der Mimik seines Benutzers via Webcam, dessen Gemütszustand erkennt und die eingeblendeten Websites dementsprechend variiert und der Einsatz von „Hot Badges“. Das sind Namensetiketten mit Speicherdaten zum Beispiel über Hobbies, Interessengebiete und weitere persönliche Merkmale, die bei der Begegnung mit anderen Personen, aber auch beim Einkauf in Einzelhandel