Implementierung von Controllinginstrumenten. Identifikation und Uberwindung von Implementierunsbarrieren

Natalie Parvis-Trevisany Implementierung von Controllinginstrumenten

GABLER EDITION WISSENSCHAFT Research in Management Accounting & Control Herausgegeben von Universitatsprofessor Dr. Utz Schaffer European Business School SchloB Reichartshausen

Die Schriftenreihe prasentiert Ergebnisse betriebswirtschaftlicher Forschung im Bereich Controlling. Sie basiert auf einer akteursorientierten Sicht des Controlling, in der die Rationalitatssicherung der Fuhrung einen fur die Theorie und Praxis zentralen Stellenwert einnimmt. The series presents research results in the field of management accounting and control. It is based on a behavioral view of management accounting where the assurance of management rationality is of central importance for both theory and practice.

Natalie Parvis-Trevisany

Implementierung von Controllinginstrumenten IdentifiRation und Uberwindung von Implementierungsbarrieren

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Utz Schaffer

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet uber abrufbar.

Dissertation European Business School Oestrich-Winkel, 2005 D1540

I.Auflage Juli2006 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Brigitte Siegel / Britta Gohrisch-Radmacher Der Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media, www.d uv.de Das Werk einschlieBiich aller seiner Telle ist urheberrechtlich geschutzt. Jede Verwertung auBerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulassig und strafbar. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann benutzt werden diirften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, ScheSlitz Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN-10 3-8350-0195-7 ISBN-13 978-3-8350-0195-4

In memory of a very special person

Geleitwort Die Implementierung von Controllinginstrumenten wird in der Untemehmenspraxis regelmaBig als zentrale Herausforderung charakterisiert und konstituiert dennoch ein lange Zeit vemachlassigtes Feld betriebswirtschaftlicher Forschung. Im Ergebnis dominieren beratungsnahe Kochrezepte und selbst uber die Antwort auf elementare Fragen wie „Wann ist eine Implementierung eigentlich als erfolgreich einzustufen?" besteht bei nSherer Betrachtung wenig Konsens. Vor diesem Hintergrund leistet Parvis-Trevisany in der hier vorliegenden Dissertationsschrift wichtige Grundlagenarbeit. Sie gibt einen umfassenden Uberblick uber die Literatur und entwickelt hilfreiche Denk- und Strukturierungsrahmen fur die weitere Forschung und die interessierte Praxis. Dabei kommt der handlungsleitenden Ordnung zentrale Bedeutung zu. Die diesem Konstrukt und der Arbeit zu Grunde liegende kognitionswissenschaftlich und strukturationstheoretisch inspirierte Perspektive ist durch die Annahmen motiviert, dass die Implementierung von Controllinginstrumenten in der Regel eine Neuorientierung und kognitive Interpretationsleistung der beteiligten Personen verlangt und dass Handlungen, Instrumente und Systeme, Untemehmenskultur und interne Modelle der beteiligten Akteure interdependent sind. Eine technokratische oder ausschliefilich instrumentenbezogene Sicht von Implementierungsprozessen greift dann ebenso zu kurz wie die Beschrankung auf Aspekte wie abweichende Zielfunktionen einzelner Akteure oder Untemehmenskultur. Die Lektiire der Dissertationsschrift liefert zahlreiche Anregungen und zeigt, dass die gewahlte Perspektive fur die Implementierungsforschung tiberaus fruchtbar sein kann. Angesichts der Bedeutung der Implementierung in der Untemehmenspraxis seien der Dissertation ein breiter Leserkreis und eine Reihe weiterfuhrender Forschungsarbeiten gewunscht.

Utz Schaffer

Vorwort Die Implementierung von ControUinginstrumenten ist ein Prozess, dessen Gelingen die Zusammenarbeit einer Vielzahl von Akteuren erfordert. In ahnlicher Weise ist auch die Entstehung dieser Arbeit von dem Zusammenspiel verschiedener Personen gepragt. Mein ganz besonderer Dank gilt meinem akademischen Lehrer und Doktorvater Herm Prof. Dr. Utz Schaffer. Er weckte nicht nur mein Interesse an der Implementierungsthematik, sondem trug durch seine stete Diskussionsbereitschaft, seine konstruktive Kritik, seine Ermunterungen und die Gewahning der notigen Forschungsfreiraume im Besonderen zur Entstehung dieser Arbeit in ihrer heutigen Form bei. Herzlich bedanken mochte ich mich auch bei Herm Prof. Dr. Hartmut Kreikebaum ftir die Ubemahme des Korreferates und seine hilfreichen Anregungen. Meinen Kolleginnen und Kollegen am Lehrstuhl danke ich fur die angenehme Zusammenarbeit und die interessanten Diskussionen. Allen voran mochte ich mich bei meiner Kollegin Dr. Julia Kiinkele fur ihre Unterstiitzung und Freundschaft bedanken. Grofier Dank gilt ebenfalls meinem Kollegen Rene Kron flir die gemeinsame Zusammenarbeit als „Implementierungsteam", fur die anregenden Diskussionen und die endlosen Telefonate, in denen unsere Grundlagenpapiere immer mehr an Form gewonnen haben. Danken mochte ich auch meinen Kollegen des „intemen" Lehrstuhlteams fur die schone Zeit im Rheingau und insbesondere Dr. Daniel Steiners und Dr. Michael Zyder daftir, dass sie einem auch mal ganz selbstlos ihre Tennissocken leihen. Ebenso danke ich Frau Angela Molinari fur ihre Unterstiitzung in alien organisatorischen Belangen am Lehrstuhl und die gemeinsamen Gesprache. Wissenschaflliche Impulse fur die vorliegende Arbeit kamen auch von Kollegen anderer Lehrstuhle und Universitaten. Hierbei mochte ich vor allem Herm Prof Dr. Albrecht Becker vom Institut fiir Betriebliche Finanzwirtschafl an der Universitat Innsbmck sowie Herm Prof Dr. Ekkehard Kappler und Herm Dr. Tobias Scheytt vom Institut ftir Organisation und Lemen von der Universitat Innsbmck ftir ihre hilfreichen Anregungen und Literaturhinweise danken. Besonderer Dank gilt auch meiner Kollegin und Freundin Frau Silke Gese-Klier, wissenschaftliche Assistentin am KfW-Stiftungslehrstuhl ftir Entrepre-

Vorwort

neurship an der European Business School (ebs), fur ihren kritischen Review der Arbeit aus psychologischer Sicht. Fiir ihre moralische Unterstutzung sowie den ein und anderen erfolgreichen Ablenkungsversuch danke ich all meinen Freunden und Verwandten -ganz besonders Carolin VoB. Mein groBter Dank gilt meiner Familie. Unterstutzung, Verstandnis, aber vor allem auch den notigen Ausgleich und Abstand fand ich stets bei meinen Geschwistem Nicola und Marc, bei meinen GroBeltem und Schwiegereltem. Die drei wichtigsten Personen, die zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben, sind jedoch ohne Zweifel mein Mann und meine Eltem. Human danke ich von Herzen daftir, dass er mir stets ermuntemd und verstandnisvoll zur Seite stand und mit der notigen Gelassenheit und Humor die Hohen und Tiefen der Promotionszeit und das nicht selten vorherrschende Chaos ertragen hat. Meinen Eltem Eva und Michael verdanke ich, dass ich diesen Weg uberhaupt eingeschlagen habe. Ohne ihre fortwahrende Unterstutzung, ihre interessierte und engagierte Begleitung in alien Phasen meines bisherigen Lebensweges und ihren Zuspruch ware ich sicherlich nicht dort, wo ich heute stehe. In Liebe und Dankbarkeit widme ich meinen Eltem und Human diese Arbeit.

Natalie Parvis-Trevisany

Inhaltsiiberblick Geleitwort Vorwort Inhaltsuberblick Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abkurzungsverzeichnis

VII IX XI XIII XVII XIX

A Einfiihrung 1. Motivation und Zielsetzung 2. Vorgehen und Methode

1 1 5

B Konzeptioneller Bezugsrahmen: Dynamische Theorie Okonomischer Akteure als Ausgangspunkt 1. Modellierungsabsicht

9 9

2. Grundelemente des Modells C Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten 1. Begriffliche Grundlagen

12 27 27

2. Modellierung des Implementierungsprozesses D Zum Implementierungserfolg von Controllinginstrumenten

40 59

1. Stand der Literatur 2. Konzeptualisierung des Implementierungserfolgs £ Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren 1. Relevanz der Identifikation von Implementierungsbarrieren

59 61 75 75

2. Stand der Literatur

79

3. Ableitung einer Barrierentypologie F Ansatzpunkte zur LFberwindung von Implementierungsbarrieren 1. Ansatzpunkte zur Uberwindung von individuellen intemen Modellbarrieren.... 2. Ansatzpunkte zur Uberwindung von korporativen intemen Modellbarrieren 3. Ansatzpunkte zur Uberwindung von extemen Modellbarrieren

91 207 208 226 233

G Schlussbetrachtung 1. Zusammenfassung der Erkenntnisse 2. Kritische Reflexion: Implikationen ftir Wissenschaft und Praxis 3. Forschungsausblick

247 247 254 259

Literaturverzeichnis

261

Inhaltsverzeichnis Geleitwort Vorwort Inhaltsiiberblick Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abkiirzungsverzeichnis A Einfiihrung 1. Motivation und Zielsetzung 2. Vorgehen und Methode

VII IX XI XIII XVII XIX 1 1 5

B Konzeptioneller Bezugsrahmen: Dynamische Theorie dkonomischer Akteure als Ausgangspunkt 9 1. Modellierungsabsicht 9 2. Grundelemente des Modells

12

2.1. Akteure 2.1.1 Auspragungen 2.1.2 Basiseigenschaften 2.2. Handlungsleitende Ordnung

13 13 14 16

2.2.1 Interne Modelle

17

2.2.2 Exteme Modelle 2.2.3 Zusammenspiel der handlungsleitenden Elemente 2.3. Handlungen 2.3.1 Auspragungen 2.3.2 Einflussfaktoren 2.3.3 Handlungsarten und Handlungstypen

19 20 23 23 23 24

C Modellierung der Implementierung von ControUinginstrumenten 1. Begriffliche Grundlagen

27 27

1.1. Zum Begriff der Implementierung 1.1.1 Implementierungsverstandnis in der Literatur

27 27

1.1.2

Implementierungsverstandnis im Rahmen der dynamischen Theorie okonomischer Akteure 31 1.2. Zum Begriff des ControUinginstruments 36

XIV

Inhaltsverzeichnis

1.2.1 1.2.2

Instrumentenverstandnis in der Literatur Instrumentenverstandnis im Rahmen der dynamischen Theorie okonomischer Akteure

2. Modellierung des Implementierungsprozesses 2.1. Stand der Literatur 2.2. Anforderung an eine Modellierung von Implementierungsprozessen und Entwicklung erster Modellierungsbausteine 2.3. Ein Modellierungsansatz D Zum Implementierungserfolg von ControUinginstrumenten 1. Stand der Literatur 2. Konzeptualisierung des Implementierungserfolgs 2.1. Der Beitrag relevanter Verhaltensanderungen

36 38 40 40 42 55 59 59 61 61

2.2. Der Beitrag relevanter Modellanderungen

64

2.3. Das Erfolgskalkul

67

E Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren 1. Relevanz der Identifikation von Implementierungsbarrieren 2. Stand der Literatur 2.1. Darstellung relevanter Barrierentypologien 2.2. Kritische Wurdigung 3. Ableitung einer Barrierentypologie 3.1. Handlungsleitende Ordnung als Ausgangspunkt 3.2. Systematisierung der Implementierungsbarrieren 3.3. Individuelle interne Modellbarrieren 3.3.1

Spezifika auf Ebene der von der Implementierung betroffenen Akteure

75 75 79 79 88 91 91 93 96 99

3.3.1.1 Fahigkeitsdifferenzen 3.3.1.1.1 Beschrankungen des relevanten Wissens als zentralem Inputfaktor

100

3.3.1.1.2 Beschrankungen der Lemfahigkeit

104

3.3.1.1.3 Beschrankungen der Realisationsfahigkeit 3.3.1.2 Praferenzdifferenzen

122 125

3.3.1.2.1 Zu Grunde liegende Motivstrukturen

99

126

3.3.1.2.2 Implementierungsspezifische Praferenzdifferenzen 132 3.3.2 Spezifika auf Ebene der fur die Implementierung verantwortlichen Akteure 138

Inhaltsverzeichnis

XV

3.3.2.1 Fahigkeitsdifferenzen 138 3.3.2.1.1 Beschrankungen der Lemfahigkeit 140 3.3.2.1.2 Beschrankungen der Durchsetzungsfahigkeit... 144 3.3.2.2 Praferenzdifferenzen 3.3.3 Zwischenfazit 3.4. Korporative interne Modellbarrieren 3.4.1 Einfluss untemehmenskultureller Werte und Normen 3.4.2 Einfluss konfliktarer gruppenspezifischer Werte und Normen

157 159 161 161 170

3.5. Exteme Modellbarrieren 3.5.1 Identifikation relevanter Fuhrungsebenen und funktionale Differenzierung extemer Modelle

175

3.5.2 Hemmende Wirkung extemer Modelle der Fiihrungsebene

179

3.5.2.1 Instrumentenspezifischer Integrations- bzw. Abstimmungsbedarf

175

179

3.5.2.2 Inadaquate exteme Modelle der Informationsversorgung 180 3.5.2.3 Inadaquate exteme Modelle der Planung und Kontrolle.. 184 3.5.2.4 Inadaquate exteme Modelle der Personalftihmng 187 3.5.2.5 Inadaquate exteme Modelle der Organisation 189 3.5.2.6 Inadaquate exteme Modelle der Wertvermittlung 3.5.3 Hemmende Wirkung extemer Modelle der Metafiihmngsebene 3.5.3.1 Spezifischer Einfluss auf die Implementiemngsprozessgestaltung

192 193 193

3.5.3.2 Inadaquate exteme Modelle der Informationsversorgung 194 3.5.3.3 Inadaquate exteme Modelle der Planung und Kontrolle ..195 3.5.3.4 Inadaquate exteme Modelle der Personalfiihmng

196

3.5.3.5 Inadaquate exteme Modelle der Organisation 3.5.3.6 Inadaquate exteme Modelle der Wertvermittlung

197 198

3.6. Interdependenzen der Barrieretypen

199

3.7. Abgleich mit den in der Literatur vorhandenen Barrieretypologien

200

Ansatzpunkte zur LFberwindung von Implementierungsbarrieren 207 1. Ansatzpunkte zur Uberwindung von individuellen intemen Modellbarrieren.... 208 1.1. Verbessemng der Fahigkeiten der fiir die Implementiemng verantwortlichen Akteure 210 1.1.1

Kritische Eigenreflexion der eigenen Schwachen

210

1.1.2

Ausstattung mit relevanten Machtgmndlagen und adaquaten Ressourcen

211

1.2. Erreichen von Durchsetzungsbereitschaft

212

XVI

Inhaltsverzeichnis

1.2.1 Priorisierung des Implementierungsprojekts 1.2.2 Machtpolitische Unterstiitzung des Implementierungsprojekts 1.3. Verbesserung der Fahigkeiten der von der Implementierung betroffenen Akteure 1.3.1 1.3.2

Transparente und zielgruppenadaquate Information und Kommunikation Zielgruppengerechte QualifikationsmaBnahmen

1.4. Erreichen von Anderungsbereitschaft 1.4.1 1.4.2

212 213 214 214 217 219

Etablieren eines veranderungsfreundlichen Klimas Einbindung betroffener Akteure und Berucksichtigung ihrer Bedenken 1.5. Zwischenfazit

219 222 225

2. Ansatzpunkte zur Uberwindung von korporativen intemen Modellbarrieren 2.1. Bewusste Nutzung gegenseitiger Beeinflussung 2.2. Aktivierung von Werten und Normen

226 227 230

2.3. Erzeugung von Veranderungsenergie 3. Ansatzpunkte zur Uberwindung von extemen Modellbarrieren

231 233

3.1. Adaquate Integration des ControUinginstruments im Tagesgeschaft

234

3.1.1 Integration des neuen Instruments in bestehende Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungsprozesse

234

3.1.2 Instrumentenspezifische Anreizgestaltung

236

3.1.3 Zuweisung relevanter Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse 3.2. Unterstiitzung des Wandels durch Projektsteuerungsinstrumente G Schlussbetrachtung 1. Zusammenfassung der Erkenntnisse 2. Kritische Reflexion: Implikationen fiir Wissenschaft und Praxis 3. Forschungsausblick Literaturverzeichnis

240 241 247 247 254 259 261

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Gang der Argumentation

6

Abbildung 2:

Handlungsleitende Ordnung und ihre Elemente

16

Abbildung 3:

Handlungstypen und Handlungsarten

26

Abbildung 4:

Durchsetzungsarten

33

Abbildung 5:

Implementierung als spezifische Form der Durchsetzung im Metafiihrungszyklus

35

Abbildung 6:

Instrumente des Controlling nach Kiipper

37

Abbildung 7:

Veranderungen der handlungsleitenden Ordnung und resultierende Handlungen

50

Abbildung 8:

Implementierungsprozessmodell

57

Abbildung 9:

Modellierung des Implementierungserfolgs als Beitrag der Implementierung zum Untemehmenserfolg

68

Abbildung 10: Typologien von Implementierungsbarrieren in der Literatur

87

Abbildung 11: Handlungsleitende Ordnung als Ausgangspunkt

92

Abbildung 12: Barrierentypologie

96

Abbildung 13: Fahigkeitsbeschrankungen der zukiinfligen Instrumentennutzer

100

Abbildung 14: Prozesse der Wahmehmung

106

Abbildung 15: Drei-Speicher-Modell

109

Abbildung 16: Gegenuberstellung der Motivtypologien

128

Abbildung 17: Fahigkeitsbeschrankungen der Implementiemngstrager

139

Abbildung 18: Bewusstseinsebenen der Kultur und ihre Interaktionen

162

Abbildung 19: Differenzierung unterschiedlicher Teilfunktionen der Fuhrungsebenen

178

XVIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 20: Barrieretypen im Uberblick

202

Abbildung 21: Ansatzpunkte zur Uberwindung von individuellen intemen Modellbarrieren

209

Abbildung 22: Ansatzpunkte zur Uberwindung von korporativen intemen Modellbarrieren

227

Abbildung 23: Ansatzpunkte zur Uberwindung von extemen Modellbarrieren

234

Abkiirzungsverzeichnis

ABC

Activity-based Costing

ABCM

Activity-based Costing Management

BSC

Balanced Scorecard

CAPM

Capital Asset Pricing Model

CVA

Cash Value Added

DCF

Discounted Cash Flow

DV

Datenverarbeitung

ERF

Enterprise Resource Planning

FIS

Financial Information System

MIS

Management Information System

PCCP

Production Cost Control Project

FDD

Product Development Department

Pkw

Personenkraftwagen

TQM

Total Quality Management

WACC

Weighted Average Cost of Capital

A

Einfiihrung

1.

Motivation und Zielsetzung

Die Implementierung von Controllinginstrumenten in Untemehmen wird von Wissenschaftlem wie Praktikem als bedeutendes Element zur Bewaltigung untemehmerischer Probleme erachtet.' Nach Weber/Schdffer dienen Controllinginstrumente der Sicherstellung rationaler Fuhrung.^ Sie unterstiitzen die Generierung von controlling- und somit fuhrungsrelevanten Informationen und konnen hierdurch zu einem verbesserten Wissensstand der sie nutzenden Akteure beitragen. Da Untemehmen in sich verandemden Wirtschaftssystemen agieren, unterliegen auch die zu ihrer Steuerung relevanten Informationsbedarfe einer fortwahrenden Veranderung. Um auf den Weltmarkten wettbewerbsfahig bleiben zu konnen, miissen Untemehmen ihre Produkte und Dienstleistungen regelmafiig an die sich andemden Bediirfhisse ihrer Kunden anpassen sowie den neuen technologischen Entwicklungen hinreichend begegnen. Auch gilt es, die betrieblichen Aktivitaten und Prozesse kontinuierlich zu verbessem.^ Um dies alles zu realisieren, bedurfen Untemehmen bzw. die sie konstituierenden Akteure adaquater und aktueller Informationen, welche von bisher genutzten Instmmentarien unter Umstanden nicht oder nur ungentigend bereitgestellt werden. Somit kommt der Implementiemng von Controllinginstmmenten, die diesen Anfordemngen zu genugen vermogen, ein hoher Stellenwert zu; sie wird daher vielfach als bedeutende Herausfordemng fiir Manager und Controller bezeichnet/ Wie empirische Untersuchungen jedoch belegen, gelingt sie selten problemlos.^ Die Implementiemng von Controllinginstmmenten wird in Theorie und Praxis als ein komplexer betrieblicher Prozess beschrieben, der von einer Vielfalt von Faktoren beein-

Vgl. u. a. BumsA^aivio (2001), S. 389, LibbyAVaterhouse (1996), S. 137, Miller (1992), S. 41, sowie insbesondere auch Hopwood (1983), S. 287, zur grundlegenden Bedeutung des Controlling und seines Instrumentariums fur die Funktionsfahigkeit von Untemehmen. Vgl. Weber/Schaffer (2001), S. 30ff.; Schaffer (2001b), S. 112f.; Schaffer/Weber (2002), S. 91ff.; Schaffer/Steiners (2003), S. 15f. Vgl. Bums/Scapens (2000), S. 3; Libby/Waterhouse (1996), S. 137; Innes/Mitchell (1995), S. 137f.; Miller (1992), S. 41. Vgl.Horvath(2003),S.898; Weber(2002a), S.389f.;Weber (2002b),S.339f4BumsA^aivio(2001),S. 389. Vgl. u. a. Baird/Harrison/Reeve (2004), S. 384ff.; Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), S. 380f.; AndersonA^oung (1999), S. 525; Chenhall/Langfield-Smith (1998), S. 1 und 15; Welge/Al-Laham (1997), S. 801ff.; Innes/Mitchell (1995), S. 148f.; Ness/Cucuzza (1995), S. 130; Shields (1995), S. 148. Mitunter flnden sich Scheiterungsraten von bis zu neunzig Prozent.

2

Einjuhrung

Teil A

flusst scheint.^ Weder ihre praktische Umsetzung noch ihre wissenschaftliche Behandlung stellt somit ein leichtes Unterfangen dar.^ Obgleich Hopwood bereits vor knapp zwanzig Jahren auf einen eingeschrankten Wissenstand bezuglich der Veranderung innerhalb des Controllinginstrumentariums hinwies^ und hierdurch eine neue Forschungsmotivation zu initiieren vermochte, finden sich auch gegenwartig Aufierungen dahingehend, dass weiterhin wesentliche Unklarheiten bestunden und eine Vielzahl der Probleme der Implementierung von Controllinginstrumenten ungelost sei.^ Ursachlich hierftir kann die Tatsache sein, dass sich (bislang) kein einheitliches theoretisches Verstandnis herausgebildet hat, sondem eine Vielzahl unterschiedlicher Perspektiven zur Problembewaltigung herangezogen und vielfach Einzelaspekte betrachtet werden.^^ Auch ein Blick in die allgemeinere betriebswirtschaftliche Implementierungsforschung lasst diese als vergleichsweise fragmentiert und luckenhaft erscheinen. So konstatiert Noble: „Despite the significance of the implementation process, however, relatively little research attention has been directed to the area. [...] There is a significant need for detailed and comprehensive conceptual models related to [...] implementation. To date, implementation research has been fairly fragmented due to the lack of clear models on which to build. If the area is to advance, more conceptual efforts must be made to enable [...] implementation to achieve an identity of its own as a valid and distinguishable area of study"". Vergleicht man die Probleme der Implementierung unterschiedlicher Controllinginstrumente miteinander, lasst sich die Vermutung aufstellen, dass diese weniger durch die Spezifika der einzelnen Instrumente als vielmehr durch instrumenteniibergreifende Ursachen begrundet sind. Jedoch scheint das zu Grunde liegende Bild noch sehr diffiis. Verschiedene Einflussfaktoren konnten in den vergangenen Jahren identifiziert werden,'^ doch mangelt es an einer grundlegenden Zusammenfiihrung der in den einzelnen Studien thematiVgl. Kasurinen (2002), S. 326; BumsA^aivio (2001), S. 394; Granlund (2001), S. 142; Libby/Waterhouse (1996), S. 137; Scapens/Roberts (1993), S. 2 und 30; Hopwood (1987), S. 207ff Vgl. zu dieser Einschatzung ebenfalls Scheytt/Soin (2002), S. 4, sowie BumsA^aivio (2001), S. 392. „Unfortunately, however, very little is known of the processes of accounting change. As of now we have only a limited understanding of the conditions which provide the possibility for particular conceptions of the accounting craft, the forces that put accounting into motion, the processes accompanying accounting elaboration and diffusion, and the varied human, organisational and social consequences that can stem from changing accounting regimes." Hopwood (1987), S. 207. Vgl. u. a. Briers/Chua (2001), S. 239; BumsA^aivio (2001), S. 392; Granlund (2001), S. 142; Bums/Scapens (2000), S. 4; Malmi (1997), S. 460; LibbyAVaterhouse (1996), S. 237f Ein derartiger, theoretischer Pluralismus muss jedoch nicht zwingend negativ betrachtet werden, sondem kann gerade zu hilfreichen und neuartigen Einsichten fuhren. Vgl. hierzu BumsA^aivio (2001), S. 392; in Bezug auf die Strategieimplementierung ahnlich Noble (1999a), S. 132. Noble (1999a), S. 132; vgl. Oelsnitz (1999), S. 316. Vgl. z. B. die Erkenntnisse von Kasurinen (2002); Granlund (2001); AndersonA^oung (1999); Krumwiede (1998); Foster/Swenson (1997); McGowan/Klammer (1997); Malmi (1997); Anderson (1995); Shields (1995); Scapens/Roberts (1993); Innes/Mitchell (1990); Markus/Pfeffer (1983).

Teil A

Einfuhrung

3

sierten Problembereiche, so dass sich bislang nur ein begrenztes Problemverstandnis entwickeln konnte.'^ Zur Bewaltigung implementierungsspezifischer Probleme ware allerdings die Kenntnis iiber die Vielfalt bzw. Gesamtheit potenzieller Probleme und moglicher Storfaktoren hilfreich, um diese in einem ersten Schritt schneller identifizieren und ihnen in einem zweiten Schritt angemessen begegnen zu konnen. Aus den aufgezeigten Defiziten sowohl der controllingspezifischen als auch der allgemeinen Implementierungsforschung resultiert die Problemstellung dieser Arbeit: Welche Problembereiche bzw. Barrieren der Implementierung von Controllinginstrumenten lassen sich identifizieren und zusammenfuhrend in einer umfassenden Typologie abbilden, so dass hierdurch ein Beitrag zu einem vertieften Problemverstandnis der Implementierung von Controllinginstrumenten geleistet werden kann. Im Speziellen besteht die Zielsetzung dieser Arbeit darin, einen Modellierungsansatz zu entwickeln, der die inharente Komplexitat von Implementierungsprozessen sowie die Vielfalt und Interdependenz potenzieller Barrieren in ihrer Gesamtheit aufzuzeigen vermag und hierdurch weitergehend ermoglicht, Ansatzpunkte zu einer erfolgreichen Gestaltung von Implementierungsprozessen abzuleiten. Die verfolgte Zielsetzung lasst sich daher in die folgenden Teilziele zerlegen: 1. Implementierungsprozesse stellen komplexe Phanomene dar, die von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst scheinen."* Mit Blick in die Literatur lasst sich eine unbefriedigende Konzeptualisierung von Implementierungsprozessen feststellen. Haufig werden diese als „black-box" betrachtet und potenzielle Wirkungszusammenhange kaum thematisiert. Ein derartiges konzeptionelles Defizit fuhrt jedoch nicht selten zu mangelhaften Riickschltissen, aus welchen haufig recht generell formulierte „Pauschal-" Konzepte der Manier „x easy steps to successful implementation"'^ und/oder einzelfallbezogene Fokussierungen resultieren. Um ein hinreichendes Verstandnis fur die Komplexitat der Implementierung von Controllinginstrumenten zu gewinnen und fur die potenzielle Problemvielfalt zu sensibilisieren, ist hingegen eine Modellierung von Noten, die eine grundlegende Analyse der Wirkungszusammenhange unterschiedlicher Faktoren zu ermoglichen vermag.'^ Als erste Forschungsfrage lasst sich somit formulieren: Wie konnen Implementierungsprozesse von Controllinginstrumenten vor dem Hintergrundeines spezifischen Bezugsrahmens modelliert werden? •^ Vgl. hierzu ahnlich auch Granlund (2001), S. 142. '"* Vgl. nochmals FuBnote 6. •^ Vgl. z. B. McCunn (1998), S. 34ff; Kotter (1997), S. 55ff; Kaplan/Norton (1996), S. 300ff; Kotter (1995), S. 59fr.; Norkiewicz (1994), S. 28ff; Kotter/Schlesinger (1979), 109ff '^ Vgl. zu dieser Ansicht ebenfalls Bums/Scapens (2000), S. 23, und Noble (1999a), S. 132.

4

Einfiihrung

Teil A

2. Bevor potenzielle Hindemisse bzw. Barrieren in Implementierungsprozessen identifiziert und Ansatzpunkte zu deren Uberwindung abgeleitet werden konnen, ist zu hinterfragen, was den Erfolg einer Implementierung von ControUinginstrumenten ausmacht. In der Literatur wird allenfalls am Rande erortert, was unter Implementierungserfolg zu verstehen sei. Meist werden pragmatische Definitionen verwandt und auf einzelne Erfolgsdimensionen fokussiert, um das Konstrukt des Implementierungserfolgs insbesondere einer empirischen Operationalisierung zuganglich zu machen.'^ Auch basieren die Aussagen zum Erfolg von Implementierungsprojekten vielfach lediglich auf einer allgemeinen (Selbst-) Einschatzung der Befragten.'^ Doch besteht durch Einnahme einer derart subjektiven Perspektive nicht selten die Gefahr verzerrter Bestandsaufhahmen und Bewertungen. Problematisch ist hierbei insbesondere, dass ein Implementierungsprojekt unter Zugrundelegung eines bestimmten Kriteriums als gescheitert gelten mag, obgleich es - unter Berucksichtigung moglicher anderer Erfolgsdimensionen und/oder aus Perspektive eines anderen Betrachters - durchaus als erfolgreich gelten kann.'^ Die zweite Forschungsfrage ergibt sich daher wie folgt: Was macht eine erfolgreiche Implementierung von ControUinginstrumenten bzw. deren Implementierungserfolg aus und wie ist dieser begrifflich zufassen? 3. Die wenigsten Implementierungsprozesse von ControUinginstrumenten verlaufen problemlos. Vielmehr treten meist unvorhergesehene Schwierigkeiten und/oder scheinbar unerklarliche Widerstande auf Diesen angemessen begegnen zu konnen bedeutet an erster Stelle, ihre Ursachen bzw. die ihnen zu Grunde liegenden Barrieren zu identifizieren und zu verstehen. Bislang existiert jedoch keine ganzheitliche Analyse potenzieller Implementierungsbarrieren.^^ In der Literatur finden sich zwar Arbeiten, die sich mit unterschiedlichen Barrieren auseinandersetzen und in ihrer Gesamtheit fiir die mogliche Problemvielfalt in Implementierungsprozessen von ControUinginstrumenten sensibilisieren, doch macht ein Vergleich der Ansatze deutlich, dass keiner von ihnen eine vollstandige Ubersicht iiber alle potenziellen Barrieretypen bietet.^' Zur Bewaltigung implementierungsspezifischer Probleme ist hingegen ein Analyseraster wiinschenswert, welches fur die Vielfalt und Interdependenz samtlicher potenziell Vgl. ftir einen Uberblick Foster/Swenson (1997), S. 11 Off., McGowan/Klammer (1997), S. 219ff, sowie die Ausflihrungen in Kapitel D 1. Derartige Erfolgsbewertungen finden sich haufig, obgleich sie zunehmend kritisiert werden. Vgl. diesbezuglich u. a. AndersonA'oung (1999), S. 537; Foster/Swenson (1997), S. llOf; Shields (1995), S. 153. Vgl. zu dieser Problematik insbesondere Malmi (1997), S. 461, sowie Baird/Harrison/Reeve (2004), S. 384ff, und Drennan/Kelly (2002), S. 31 Iff Vgl. hierzu ahnlich auch Kasurinen (2002), S. 328; Malmi (1997), S. 471. Vgl. hierzu ausfiihrlicher Kapitel E 2.

Teil A

Einfuhning

5

vorhandener Barrieren sensibilisiert, so dass der Gefahr einseitiger Fokussierungen besser begegnet werden kann.^^ Hieraus leitet sich die dritte Forschungsfrage ab: Welche potenziellen Barrieren existieren bei der Implementierung von Controllinginstrumenten? 4. Es kann vermutet werden, dass sich eine Vielfalt potenzieller Implementierungsbarrieren identifizieren lasst. Um ein Implementierungsvorhaben vor diesem Hintergrund dennoch zu einem erfolgreichen Abschluss bringen zu konnen, ist zu hinterfragen, wie die moglicherweise auftretenden Implementierungsbarrieren uberwunden werden konnen bzw. wie ihnen unter Umstanden bereits fruhzeitig begegnet werden kann, so dass sie erst gar keinen hemmenden Einfluss auf die Implementierung von ControUinginstrumenten zu entfalten vermogen. Als vierte Forschungsfrage gilt es somit zu beantworten: Welche Ansatzpunkte zur Uberwindung von Implementierungsbarrieren von Controllinginstrumenten lassen sich ableiten?

2.

Vorgehen und Methode

Ausgangspunkt dieser Arbeit sind die Grundziige einer dynamischen Theorie okonomischer Akteure,^^ die Handlungen von und zwischen okonomischen Akteuren in unterschiedlichen Strukturen abstrakt zu beschreiben vermag. Entsprechend wird der Forschungsanweisung des methodologischen Individualismus gefolgt, nach welcher Aussagen uber Kollektive auf Aussagen tiber ihre Komponenten (hier: Akteure und ihre Handlungen) reduziert werden konnen. „[T]he ultimate constituents of the social world are individual people who act more or less appropriately in the light of their dispositions and understanding of their situation. Every complex social situation, institution, or event is the result of a particular configuration of individuals, their dispositions, situations, beliefs, and physical resources and environment."^"^ Hiemach lassen sich kollektive Phanomene und somit auch der Verlauf sowie das Scheitem von Implementierungsprojekten durch die interdependenten Handlungen Einzelner erklaren. Vgl. zur Gefahr einseitiger Fokussierung bei Verwendung eines selektiven Analyserahmens insbesondere Malmi (1997), S. 471; Humphrey/Scapens (1996), S. 90f Vgl. Bach et al. (2003), dieselben (2001) und (1998), Schaffer (2001a), Weber/Brettel/Schaffer (1996), sowie die der hier vorliegenden Arbeit starker zu Grunde liegende Weiterentwicklung von Schaffer/Kron/Trevisany (2004). Watkins (1957), S. 106. Vgl. hierzu auch Hayek: „[Es gibt] keinen anderen Weg zum Verstandnis der sozialen Erscheinungen [...] als tiber das Verstandnis des Handelns des Einzelnen, das sich nach den Nebenmenschen richtet und von deren zu erwartendem Verhalten bestimmt wird." Hayek (1976), S. 15.

6

Einfuhrung

Teil A

Aus der Zielsetzung der Arbeit leitet sich der nachfolgend skizzierte Gang der Argumentation ab (vgl. auch Abbildung 1). Zunachst wird in Teil B - aufbauend auf den Grundziigen der dynamischen Theorie okonomischer Akteure - ein Bezugsrahmen entwickelt, welcher als Basis der hier vorzunehmenden Modellierung von Implementierungsprozessen von Controllinginstrumenten dienen soil. Hieran ankniipfend wird in Teil C eine begriffliche und konzeptionelle Basis gelegt, indem einerseits die Begriffe der Implementierung und des Controllinginstruments deflniert sowie andererseits Anforderungen an eine Modellierung von Implementierungsprozessen von Controllinginstrumenten formuliert werden und vor diesem Hintergrund ein Modellierungsansatz entwickelt wird. Letzterer bietet die Ausgangsbasis fur die in Teil D gefiihrte Diskussion hinsichtlich der Bewertung von Implementierungsprojekten. Es folgt eine Darlegung des zu Grunde gelegten Verstandnisses des Implementierungserfolgs von Controllinginstrumenten, bevor in Teil E eine Typologie potenzieller Implementierungsbarrieren aus dem zu Grunde gelegten Bezugsrahmen abgeleitet und die identifizierten Barrieretypen insbesondere unter Bezugnahme auf kognitions- sowie sozialpsychologische Erkenntnisse analysiert werden. Aufbauend auf den erworbenen Einsichten werden in Teil F Ansatzpunkte zur Uberwindung der Barrieren und hiermit zur Gestaltung der Implementierung von Controllinginstrumenten abgeleitet. Der abschlieBende Teil G fasst die Erkenntnisse der Arbeit zusammen und bewertet diese in wissenschafllicher wie praktischer Hinsicht.

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TeilG

EinfQhrung

Bezugsrahmen: Dynamlsche Theorie 6konomJscher Akteure

Schlussbetrachtung

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Abbildung 1: Gang der Argumentation

Die Untersuchung folgt einer sachlich-analytischen Forschungsstrategie, d. h. sie „stellt eine Art gedankliche Simulation der Realitat dar. Durch Plausibilitatsiiberlegungen und empirisch bereits festgestellte Zusammenhange, aber ohne eigenes empirisches For-

Teil A

Einfuhrung

7

schungsinteresse, wird versucht, komplexe Zusammenhange transparent zu machen."^^ Die Arbeit zielt darauf, einen Modellierungsansatz der Implementierung von ControUinginstrumenten zu entwickeln, um hiermit abstrakte Muster der wesentlichen UrsacheWirkungs-ZusammenMnge aufzuzeigen. Es wird somit der Aufforderung Webers gefolgt: „Die Betriebswirtschaftslehre sollte [...] zumindest in der Forschung den Mut aufbringen, sich [...] starker von der unmittelbaren empirischen Pragung zu losen und konsequenter als bisher den Weg einer abstrakten Modellbildung gehen."^^

Grochla (1980), Sp. 1808. Abzugrenzen hiervon sind die empirische als auch formal-analytische Forschungsstrategie, vgl. zu diesen ausflihrlicher die weiteren Ausfuhrungen bei Grochla (1980), Sp. 1808. Weber (1996), S. 80. Ahnlich auch bereits Hayek: „Wahrend es einerseits gewiB wiinschenswert ist, unsere Theorien so falsifizierbar wie moglich zu machen, miissen wir andererseits in Gebiete vorstoBen, in denen, wenn wir vordringen, der Grad der Falsifizierbarkeit notwendigerweise abnimmt. Das ist der Preis, den wir fur ein Vordringen in das Gebiet der komplexen Phanomene zu zahlen haben." Hayek (1972),S. 17f.

B

Konzeptioneller Bezugsrahmen: Dynamische Theorie okonomischer Akteure als Ausgangspunkt

1.

Modellierungsabsicht

Die Implementierung von ControUinginstrumenten betrifft in der Regel eine Vielzahl von Individuen, die miteinander interagieren und sowohl untereinander als auch mit gegebenen und sich verandemden Strukturen in Wechselwirkung stehen. Die Modellierung eines Implementierungsvorhabens erfordert daher eine Modellbasis^^ die in ihrer Verhaltensbeschreibung und -erklarung individuelles Verhalten, korporatives Verhalten sowie die zwischen diesen Handlungen und den gegebenen Strukturen moglicherweise vorherrschenden Dependenzen, Ruckkopplungen, Verankerungen und Prozessdynamik berucksichtigt. Da derzeit noch hohe Wissensdefizite vorliegen und aufgrund dynamischer und zugleich komplexer Umweltbedingungen formalanalytische, quantitative Analysen eine unhandhabbare Komplexitat erreichen wiirden bzw. so vereinfacht werden mussten, dass sie kaum noch realitatsnahe Modellierungen darstellen wiirden, sollte die zu verwendende bzw. zu entwickelnde Modellbasis qualitativer Art sein.^* Zur Entwicklung einer solchen Modellbasis kann und soil auf das bisherige Wissen der Betriebswirtschaftslehre aufgebaut werden. Erste Ansatzpunkte finden sich zunachst in der okonomischen Theorie^^, die sich im Wesentlichen jedoch auf normative Aussagen zu Einzelaspekten der Entscheidungsfindung

Ein Modell bzw. eine Modellierung erweist sich als zweckmaBig, werden sie doch in vielen wissenschaftlichen Disziplinen als Mittel zum Erkenntnisgewinn eingesetzt und erfuUen dabei unter anderen die Funktionen der ubersichtlichen Darstellung, Systematisierung, bildhaften Verdeutlichung und Orientierung, vgl. Boehme (1998), S. 252. Zum grundsatzlichen Einsatz von Modellen ftir einen Erkenntnisgewinn vgl. Stachowiak (1973), S. 56ff. Die grundlegenden Vorteile einer solchen Modellierung sind neben den genannten Funktionen darin zu sehen, dass durch die explizite Offenlegung einzelner Pramissen und Wirkungszusammenhange abstrakt-analytische Ableitungen mSglich werden, die im Weiteren situations- oder kontextspezifisch konkretisiert, erweitert und interpretiert werden konnen. Kritisiert wird haufig, dass sozialwissenschaftliche Theorien in der Regel alltagssprachlich formuliert sind, unklar definierte Begriffe enthalten und nur relativ vage Annahmen iiber die behandelten Wirkungszusammenhange geben. „Der „epische" Charakter vieler Theorien, deren Annahmengefuge tiber viele Seiten hinweg beschrieben, erortert und begriindet wird, tauscht durch Beispiele und Vergleiche nicht seiten iiber Inkonsistenzen und Vagheiten hinweg." Bortz/Doring (2002), S. 367. Vgl. hierzu auch Schnell (1990), S. 118f., der gerade qualitative Modelle als besonders gute Katalysatoren der Theoriebildung sieht. Ahnlich auch Troitzsch (1990), S. 50. Unter der okonomischen Theorie werden sowohl die (klassische) Mikrookonomie, die Industrieokonomik als auch die (neue) Institutionenokonomik verstanden.

10

Dynamische Theorie okonomischer Akteure

Teil B

und Handlungsausfuhrung - insbesondere hinsichtlich der Analyse subjektiver Nutzenfunktionen und (begrenzt) rationalen Entscheidungen - beschrankt. Verhaltenswissenschaftliche und psychologische Ansatze bieten weiterflihrende Erklarungen zur Uberbruckung potenzieller Schwierigkeiten innerhalb dieser Phasen sowie daruber hinaus zu individuellen Wahmehmungs-, Bewertungs- und Entscheidungsprozessen sowie Realisationsverhalten.^^ Eine Modellbasis, die verhaltenswissenschaftliche Ansatze mit der okonomischen Theorie in einem Verhaltensmodell integriert, findet sich bei Gafiner?^ Jedoch fokussiert dieses Verhaltensmodell auf die individuelle Betrachtungsebene und vermag es noch nicht, die fur korporative Prozesse und somit auch Implementierungsprozesse bedeutsamen Verhaltensdependenzen, Ruckkopplungen, korporativen Verankerungserfordemisse sowie Prozessdynamik zu integrieren. Zum anderen existieren institutionalistisch gepragte Ansatze, die sich schwerpunktmaBig der Analyse von Wirkungszusammenhangen zwischen Handlungen und Strukturbildungen sowie deren Veranderungen widmen. Vereinzelt nehmen sie sich auch der Herausbildung von Institutionen, kulturellen Werten und Normen sowie der Analyse des Kollektivverhaltens an.^^ Die Ansatze der genannten Stromungen liefem jeweils wertvolle Erkenntnisse, die zwar fiir grundlegende Prozessanalysen zur Beschreibung von Einzelaspekten herangezogen werden konnen, jedoch isoliert nicht der hohen Komplexitat und Dimensionsvielfalt von Implementierungsvorhaben gerecht werden. Ein Ansatz, mit dem die bislang beschriebenen Sichtweisen - Verhaltenserklarung auf individueller Betrachtungsebene und Beschreibung institutionalistischer Charakteristika integrativ betrachtet werden konnen, ist die dynamische Theorie okonomischer Akteure von Bach et alP. Sie wird daher als Ausgangspunkt des hier zu entwickelnden BezugrahFur einen Uberblick vgl. GaBner (1999), S. 1 Iff. Vgl. GaBner (1999), S. 1 Iff Das Verhalten eines individuellen Akteurs wird hierbei als sich aus der Abfolge von fiinf Phasen determinierend gesehen: (1) Abbildung der individuellen Praferenzstruktur des Akteurs in Form seiner subjektiven Nutzenfunktion, (2) selektive und verzerrte Wahmehmung von Informationen zur Generierung (subjektiv) erwarteter Folgen von Handlungsaltemativen, (3) Bewertung von Verhaltensaltemativen zur Bestimmung der Nutzwerte fiir die verschiedenen Handlungsaltemativen, (4) (begrenzt) rationale Entscheidung zu Gunsten der Handlungsaltemative mit dem hochsten (Erwartungs-) Nutzen, (5) Handlungsausfuhrung. Zu nennen ist vor allem das „Management Accounting & Institutional Change Framework" von Burns/ ScapenSy welches basierend auf der Institutionenokonomie die Wirkungszusammenhange zwischen Handlungen, Routinebildung, RegelanwendungZ-veranderung insbesondere im Hinblick auf deren Institutionalisierung und Veranderung analysiert. Vgl. Bums/Scapens (2000) sowie ebenfalls die Werke von Giddens (1984) und derselbe (1997) zur Strukturationstheorie sowie fur einen Uberblick iiber organisational Lemtheorien u. a. die Zusammenstellung bei GeiBler (1994) und Schreyogg (2003), S. 544ff Die ersten Anfange der konzeptionellen Entwicklung der dynamischen Theorie okonomischer Akteure gehen auf die Forschungsarbeiten von Weber/Brettel/Schaffer (1996), Schaffer (1996), Brettel (1997), Grothe (1997) und Bach (1998) zurUck. Die jeweiligen Erkenntnisse dieser Forschungsarbeiten wurden in dem Forschungspapier Bach/Brettel/Grothe/SchafferAVeber (1998) und dieselben (2001) aggregiert.

Teil B

Dynamische Theorie okonomischer Akteure

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mens gewahlt. Ihr Kern, das Akteursmodell, basiert auf der Betrachtung und Analyse okonomischer Akteure, ihrer Eigenschaften und Handlungen. Es zielt insbesondere darauf ab, die Handlungen von und zwischen okonomischen Akteuren unter besonderer Beriicksichtigung der kognitiven Dimension verstehen und nachbilden zu konnen. Es wird angenommen, dass die interagierenden Individuen nicht nur in ihrem Wollen (Interessenskonflikte, Opportunismusgefahr), sondem gleichfalls in ihrem Konnen begrenzt sind. Insbesondere Beschrankungen ihrer kognitiven Fahigkeiten fiihren zu verzerrter Wahmehmung, situationsbedingten Einschatzungen oder subjektiven Bewertungen, welche auch in Implementierungsprozessen eine bedeutende Rolle zu spielen scheinen. Die Motivation fur die Entwicklung der dynamischen Theorie okonomischer Akteure kann als „Bemuhung um eine weitere [...] Ausdifferenzierung in der betriebswirtschaftlichen Theoriebildung interpretiert werden: Nachdem bislang vor allem Anreizaspekte im Vordergrund standen, soil ein theoretischer Bezugsrahmen bereitgestellt werden, um in Zukunft zusatzlich die kognitive Dimension der menschlichen Akteure in den (okonomischen) Analysen zu thematisieren. Neben dem begrenzten Wollen - gegenwartig dominant durch das Instrument Prinzipal-Agenten-Modelle vertreten - soil damit auch das begrenzte Konnen in die Analysen integriert werden."^^ Die Einnahme einer starker kognitionsorientierten Sichtweise von Implementierungsprozessen scheint in hohem MaBe relevant, da angenommen werden kann, dass Individuen nicht aufgrund von naturgegebenen Zustanden, sondem aufgrund von individuell und/oder kollektiv erzeugten, sozial konstruierten Realitaten handeln.^^ Diese lassen sich als geistige Konstrukte oder auch als die hier verwandten intemen Modelle^^ bezeichnen, die beeinflussen, was ftir wirklich gehalten wird und faktische Geltung erlangt. Insbesondere Veranderungen bedingen eine Neuorientierung und kognitive Interpretationsleistung beteiligter Personen, so dass der Berucksichtigung der kognitiven Dimension in Implementierungsprozessen ein hohes Erklarungspotenzial zugesprochen werden kann. Aus diesen Grunden wird im Folgenden eine kognitionswissenschaftliche Perspektive eingenommen und dem hier vorzustellenden Bezugsrahmen zu Grunde gelegt.

welches erstmals den Kern einer dynamischen Theorie okonomischer Akteure, das sogenannte „Akteursmodeir* (erster Generation) festhielt. Auf dieser Basis wurde das Modell in einer Reihe weiterer Arbeiten weiterentwickelt und einer kritischen Priifiing unterzogen. Zu nennen sind insbesondere die Arbeiten von Schaffer (2001a), Kehrmann (2002), Langer (2002) und Miller (2003). Die aktuellste Fassung des Akteursmodells fmdet sich in Bach et. al. (2003). Vgl. auch Bach et al. (2003), S. 1. Meyer/Heine (2003), S. 2, Hervorhebungen im Original. Ein derartiges Verstandnis findet sich insbesondere in konstruktivistischen Ansatzen der Organisationslehre. Vgl. hierzu Hegele-Raih (2002), S. 68 und Kieser (2002), S. 296ff. Vgl. diesbeziiglich ausfiihrlicher Kapitel B 2.2.1.

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Dynamische Theorie okonomischer Akteure

Teil B

Die Modellierung individueller und korporativer Akteure, ihrer gewiinschten Zustande, (beschrankten) Fahigkeiten und Handlungen im Rahmen des Akteursmodells bietet eine geeignete Ausgangsbasis fur die Modellierung von Implementierungsprozessen, Um die fiir die Implementierung von Controllinginstrumenten bedeutsamen Wirkungszusammenhange zwischen individuellen, kollektiven, handlungsorientierten, strukturellen sowie institutionellen Phanomenen umfassend untersuchen zu konnen, wird im Folgenden eine erweiterte Fassung des Akteursmodells dargestellt:^^ die Akteurseigenschaften und Handlungen werden weiter konkretisiert, der Begriff des Controllinginstruments wird durch Interpretation als extemes Modell integriert und das Konstrukt der handlungsleitenden Ordnung eingefuhrt. Das so erweiterte Akteursmodell erhebt hierbei nicht den Anspruch, ein allgemeingultiges Menschenbild wiederzugeben oder die Realitat individuellen oder untemehmerischen Handelns in alien Nuancen abzubilden. Es erscheint jedoch als zweckmaBiges Konstrukt zur Analyse der fiir die Erklarung individuellen und korporativen Verhaltens und somit der fur die Implementierung von Controllinginstrumenten relevanten Fragestellungen.^*

2.

Grundelemente des Modells

Das vorzustellende Modell will Handlungen von und zwischen individuellen und korporativen Akteuren in unterschiedlichen Strukturen verstehen und nachbilden konnen. Grundelemente des erweiterten Akteursmodells bilden die modellierten Akteure, ihre handlungsleitende Ordnung sowie ihre Handlungen?'^

Das im Rahmen dieser Arbeit weiterentwickelte „Akteursmodeir' (erster Generation) soil nun im Folgenden als „enveitertes Akteursmodell" (zweiter Generation) bezeichnet werden. Die folgenden Ausfuhrungen basieren im Wesentlichen auf den Gedanken von Schaffer/Kron/Trevisany (2004). Vgl. ahnlich auch GaBner (1999), S. 11, der darauf hinweist, dass die Verwendung eines theoretischen Konstrukts nicht „vollkommen", sondem vielmehr zweckmaBig fur die Analyse der vorliegenden Problemstellung sein sollte. Das dem (erweiterten) Akteursmodell zu Grunde liegende Modell des begrenzt rational handelnden Akteurs lasst sich im Sinne des „Homo Organisans" oder auch „Administrative Man" nach Herbert A. Simon verstehen. Seine Theorie der begrenzten Rationalitat ersetzt den „Homo Oeconomicus" als Modell des wirtschafllich rational handelnden Entscheidungstragers durch das realitatsnahere Modell des beschrankt rational handelnden „Homo Organisans". Vgl. hierzu ausfuhrlicher Simon (1957), derselbe (1977) und (1997) sowie zur Bedeutung von Herbert A. Simon fiir die Betriebswirtschaflslehre Lingnau (2001),S.421ff. Vgl. im Folgenden ausfuhrlicher Schaffer/Kron/Trevisany (2004), S. 5f, sowie zu einzelnen Punkten ebenfalls Bach et al. (2003), S. 5f, Schaffer (2001a), S. 7ff, Weber (2002a), S. 33f, und derselbe (2004), S. 67ff, sowie die dort angegebene Literatur.

Teii B

Dynamische Theorie okonomischer Akteure

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2.1. Akteure 2.1.1

Auspragungen

Auf Akteursebene wird zwischen individuellen und korporativen okonomischen Akteuren unterschieden. Individuelle okonomische Akteure sind wirtschaftlich handelnde Individuen (naturliche Personen), fur die nutzenmaximierendes Verhalten'*'^ unterstellt wird."*' Sie werden auch als Akteure niedrigster Ordnung bezeichnet. Korporative okonomische Akteure sind wirtschaftliche Akteure hoherer Ordnung und setzen sich binnenperspektivisch aus zwei oder mehr Akteuren zusammen, wobei die konstituierenden Akteure jeweils individuelle Akteure oder wiederum selbst korporative Akteure sein konnen. Hierzu ist zu erganzen, dass korporative Akteure zueinander in einem bestimmten Ordnungsverhaltnis stehen konnen. Beispielsweise entsprechen aus der Sicht einer Branche als korporativer Akteur hoherer Ordnung Untemehmen korporativen Akteuren niedrigerer Ordnung. Innerhalb eines Untemehmens stellen wiederum einzelne Geschaftsfelder bzw. Organisationseinheiten korporative Akteure einer abermals niedrigeren Ordnung da, die sich letztlich aus einzelnen Mitarbeitem als individuelle Akteure bzw. Akteure niedrigster Ordnung zusammensetzen.'^^ Aus einer auBenperspektivischen Betrachtung"*^ liegt ein korporativer Akteur vor, sobald einer Mehrheit von individuellen Akteuren eine eigene Identitat zugeordnet werden kann. Akteure hoherer Ordnung bilden sich, wenn das potenzielle oder tatsachliche Zusammenwirken der betrachteten Akteure jeweils zu einer Erhohung des erwarteten Nutzens fuhren kann."*^

Als nutzenmaximierendes Verhalten wird - tautologisch - unterstellt, dass der einem hoheren Realisierungsgrad gewUnschter Zustande entsprechend hohere Nutzen einem geringeren vorgezogen wird. Vgl. Bach et al. (2003), S. 3. Abweichend zu den Ausfiihrungen zum Akteursmodell soil hier festgehalten werden, dass ein individueller Akteur nicht als Mehrheit von Akteuren betrachtet wird. Je nach Situation kann aufgrund der Aktivierung verschiedener intemer Modelle und/oder Eigenschaften ein individueller Akteur unterschiedliche Auspragungen annehmen. Dies kann im Sinne unterschiedlicher Rollenverstandnisse eines individuellen Akteurs verstanden werden. So kann z. B. ein individueller Akteur sowohl die RoUe des anweisenden als auch des angewiesenen Akteurs innehaben. Vgl. bezuglich intemer Modelle und Akteurseigenschaften die folgenden Ausftihrungen. Vgl. Schaffer (2001a), S. 61; Bach et al. (2003), S. 5f. Die Unterscheidung von Binnen- und AuBenperspektive wurde von Werner Kirsch gepragt und bezieht sich auf die in den Sozialwissenschaften schon langer bestehende Grundsatzdiskussion um die ErklarenVerstehen-Kontroverse. Diese Kontroverse fmdet in der von Kirsch angestrebten Theoriekonstruktion ihre Entsprechung in der Komplementaritat von Binnenperspektive („Lebenswelt") und AuBenperspektive („System"). Vgl. Kirsch (1997), S. 250ff. Vgl. weiterfiihrend Bach et al. (2003), S. 5ff.; Bach et al. (2001), S. lOlff.

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Dynamische Theorie okonomischer Akteure

Teil B

Die Nutzenerhohung durch Zusammenwirken der Akteure im Sinne einer Kooperation kann sowohl auf Gemeinsamkeiten einer (oder mehrerer) Eigenschaftsdimensionen im Sinne einer Verstarkung als auch auf Unterschieden derselben basieren (Komplementaritatsbeziehungen). Hiervon sind Falle der Nutzenverstarkung durch Konkurrenz zu unterscheiden. Konkurrenz kann das Fahigkeitenniveau der relevanten Akteure gegenseitig steigem und damit Niveauunterschiede gegentiber anderen Akteuren erzeugen. Die intuitive Oder reflexive (bewusste) Wahmehmung dieser nutzenerhohenden Eigenschaft(en) zeigt einem einzelnen Akteur seine potenzielle Zugehorigkeit zu einem korporativen Akteur auf. Individuelle Akteure konnen infolge der Vielschichtigkeit moglicher nutzenerhohender Eigenschaften parallel mehreren Akteuren hoherer Ordnung, deren Zugehorigkeiten sich gleichfalls tiberlagem mogen, zugehorig sein/^ 2.1.2

Basiseigenschaften

Akteuren werden (abstraktionsebenenbezogen) hinreichende, grundlegende Basiseigenschaften zugewiesen, die ihre Individualitat ausmachen und ihr Handeln beeinflussen. Die individuelle Richtungsgebung resultiert aus den gewtinschten Zustanden der Akteure (das individuelle Wollen), der potenzielle Handlungsraum wird von den akteursspezifischen Fahigkeiten (das individuelle Konnen) erschlossen."*^ Die Existenz gewiinschter Zustdnde bestimmt die Richtungsgebung eines Akteurs. Verschiedene gewiinschte Zustande konnen dabei miteinander konkurrieren. Die Praferenzen eines Akteurs beschreiben die Ordnung der gewtinschten Zustande, wobei die Realisierung Letzterer als Nutzen bezeichnet sei. Die individuelle Praferenzstruktur eines Akteurs wird in seiner subjektiven Nutzenflinktion abgebildet. Es wird unterstellt, dass gewiinschte Zustande a priori nicht begrenzt sind und dass ein einem hoheren Realisierungsgrad entsprechender hoherer Nutzen einem Geringeren vorgezogen wird."*^ Die Fahigkeiten eines Akteurs sind durch seine Lem-, Durchsetzungs- und Realisationsfahigkeiten manifestiert."*^ Die Lernfdhigkeit lasst sich als die Fahigkeit des Akteurs be-

' ' Vgl. Bach et al. (2003), S. 6; Bach et al. (2001), S. lOlf ^^ Neben dem individuellen Wollen und Konnen kann auch das individuelle Durfen als eine weitere Akteurseigenschaft betrachtet werden. Es beschreibt potenzielle Handlungsrestriktionen eines Akteurs, denen er durch die ihm generell und spezifisch ubertragene, begrenzte Verantwortung bzw. Befugnis unterliegt. Da sich das implizite Durfen in den spater beschriebenen intemen Modellen und das explizite Durfen in den spater beschriebenen extemen Modellen widerspiegelt, wird hier auf eine eigenstandige Modellierung verzichtet. ^' Vgl. Bach et al. (2003), S. 2f. ^^ Vgl. vertiefend zu Lem-, Durchsetzungs- (dort als Bindungsfahigkeit bezeichnet) und Realisationsfahigkeit Schaffer (2001a), S. 7f Im Akteursmodell erster Generation wird eine etwas andere Systemati-

TeilB

Dynamische Theorie okonomischer Akteure

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schreiben, sein Handlungspotenzial zu verandem.'*^ Er erreicht dies durch die Antizipation und Kontrolle von Veranderungen im Handlungsraum. Die Lemfahigkeit kann weitergehend in Perzeptions-, Prognose- und Bewertungsfdhigkeit differenziert werden. Die Perzeptionsfahigkeit besteht darin, relevante Aspekte der Umwelt des Akteurs und seiner selbst wahrzunehmen und damit einer weitergehenden Verarbeitung zur Verfugung zu stellen. Unter Prognosefahigkeit wird die Fahigkeit verstanden, Anderungen im Handlungsraum des Akteurs vorherzusehen bzw. entsprechende Erwartungen mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit zu bilden.^° Die Bewertungsfahigkeit bezeichnet die Fahigkeit, relevante Zustande im Handlungsraum miteinander wertend zu vergleichen.^' Die Durchsetzungsfdhigkeit stellt auf die Ubemahme der Antizipation eines Akteurs durch die realisierenden Akteure ab. Dies gilt auch fur den Ein-Akteurs-Fall, da ein Akteur - wie aufgezeigt - auch als Mehrheit unterschiedlicher Rollenverstandnisse betrachtet werden kann. Die Realisationsfdhigkeit druckt das Vermogen aus, Anderungen im Handlungsraum (bezogen auf eine Nicht-Realisierung des Akteurs) tatsachlich vomehmen zu konnen. Lem-, Durchsetzungs- und Realisationsfahigkeiten sind akteursbezogen begrenzt - sowohl im qualitativen wie auch im quantitativen (Kapazitat) Sinne. Wahrend die gewunschten Zustande die individuelle Zwecksetzung erschlieBen, bereiten die Fahigkeiten dem Akteur die individuellen Mittel zur Zweckerreichung. Diese beiden Momente bilden somit die Basis fur die Dynamik des vorgestellten Ansatzes: Das tendenziell expansiv angelegte Wollen und die begrenzend wirkenden Fahigkeiten des Akteurs fbrdem - sofem kein Moment das andere nachhaltig dominiert - die dynamische Fortentwicklung des akteursbezogenen Handelns im Zeitablauf. Akteurseigenschaften defmieren dabei nicht nur das Handlungspotenzial des Akteurs, sondem werden auch ihrerseits durch sein Handeln im Zeitablauf beeinflusst. Durch das Zusammenwirken von Akteuren und somit der Moglichkeit gegenseitiger Nutzenverstarkung konnen sich gemeinsame Handlungen ergeben, die auf gemeinsamen und/oder komplementaren Fahigkeiten aufbauen. Diese Verbundwirkungen sorgen fur Eigenschaften, die nicht allein auf der Ebene der individuellen Akteure beschreibbar sind. sierung gewahlt. Dort wird die Durchsetzungsfahigkeit als Bestandteil der Realisationsfahigkeit dargestellt, vgl. Bach et al. (2003), S. 2. ^^ Grundsatzlich ist von einer Erhohung des Handlungspotenzials auszugehen. Im speziellen Fall des Erlemens von Hilflosigkeit kann sich das Handlungspotenzial unter UmstMnden auch verringem. ^^ Unter Erwartungsbildung sei hierbei die implizite oder explizite Formulierung von Wenn-DannHypothesen verstanden, mit denen ein Akteur ihm raumlich, zeitlich oder funktional feme Umstande abbildet. ^' Bewertung lasst sich speziell als Dotierung von Prognosealtemativen mit Nutzen bzw. dem Vergleich dieser Werte mit gewunschten Zustanden definieren. Sie umfasst ebenfalls die Entscheidung zu Gunsten der Prognose- bzw. Handlungsaltemative mit dem hochsten (Erwartungs-) Nutzen, In die Bewertung gehen auch unterschiedliche Risikoneigungen der Akteure ein.

Dynamische Theorie okonomischer Akteure

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TeilB

Die gemeinsamen Handlungen und Fahigkeiten konstituieren somit einen Akteur hoherer Ordnung. In diesem Sinne lasst sich auch von der Nutzenfunktion einer Organisation (z. B. Untemehmensziele) oder von „organisationalem Wissen" sprechen.^^ Das Konstrukt des handelnden Akteurs ist damit nicht an eine spezielle Abstraktionsstufe gebunden."

2.2. Handlungsleitende Ordnung Das Handeln von Akteuren ist nicht nur von ihren Basiseigenschaften gepragt. Bedeutenden Einfluss nimmt die handlungsleitende Ordnung des Akteurs. Diese konstituiert sich abstraktionsebenenbezogen - aus den intemen Modellen des individuellen Akteurs bzw. mehrerer, relevanter individueller Akteure, den intemen Modellen relevanter korporativer Akteure sowie - ebenenunspezifisch - den extemen Modellen (vgl. Abbildung 2).^"*

Interne Modelle korporativer Akteure Relevanter I Kontext

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Interne Modelle individueller Akteure

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Handlungen

Abbildung 2: Handlungsleitende Ordnung und ihre Elemente^^

„Kein Individuum verfugt heute iiber das erforderliche Wissen, um einen modemen Computer, ein Auto Oder ein Flugzeug zu bauen. Organisationen aber „k6nnen" das. Und prazise in diesem Sinne sind heute komplexe Organisationen intelligenter als jeder Mensch." Willke (1995), S. 297. Vgl. Bach et al. (2003), S. 6; Bach et al. (2001), S. 102; Schaffer (2001a), S. 61. Exteme Modelle stellen - neben dem Konstrukt der handlungsleitenden Ordnung - ebenfalls ein zentrales, neues Element des erweiterten Akteursmodells gegeniiber dem Akteursmodells dar. Entnommen aus: Schaffer/Kron/Trevisany (2004), S. 8.

Teil B

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2.2.1 Interne Modelle Interne Modelle sind Abstraktionen von Einzelumstanden und versuchen eine Ordnung in der Menge der Wahmehmungen zu erschaffen.^^ Der Umstand, dass ein Akteur aufgrund der Fahigkeitsbegrenzungen nicht in der Lage sein mag, alle Einzelheiten seines Kontextes zu verarbeiten, und die Tatsache, dass ein Akteur aufgrund Wahmehmungsbegrenzungen Umstande deshalb nicht immer wahmehmen kann, weil sie bezogen auf die Beobachtungsposition raumlich, zeitlich oder funktional zu fern liegen, induzieren die Bildung oder Aktivierung subjektintemer Modelle. Sie dienen der Komplexitatsbewaltigung und umfassen fiir die jeweils relevanten Handlungen zum einen als „Selbstbild" Hypothesen tiber die Eigenschaftsauspragungen des Akteurs und deren Nebenbedingungen, zum anderen als handlungsrelevantes „Weltbild" Hypothesen iiber die Eigenschaften der Umwelt. Diese Hypothesen umfassen neben Annahmen auch Einstellungen (als bewertete Annahmen) und Erwartungen (als Prognosen)." Sie bilden gewissermafien die Brille, durch die Akteure blicken, beeinflussen hierdurch Wahmehmungs-, Prognose- sowie Bewertungsprozesse und setzen somit den Rahmen fiir ihr Denken und Handeln. Das (Erfahrungs-) Wissen eines Akteurs, das sich aus den abgespeicherten Daten und Informationen ergibt, spiegelt sich ebenfalls in den intemen Modellen wider. Es bildet die Wissensbasis des Akteurs.^^ Somit stellen interne Modelle das verbindende Element der Basiseigenschaften des Akteurs dar und dienen der Uberwindung von Fahigkeitsbeschrankungen,^^ allerdings auf Kosten einer irrtumsgefahrdeten Hypothesenbildung einerseits und einer Verallgemeinerung andererseits.^^ Sie lassen sich als Ordnungsschemata bezeichnen, die auf ein Handlungsbiindel bezogen Komplexitatsreduktion durch Selektion und Standardisierung erreichen und mit handlungsleitenden generellen Regeln verknupft sein konnen.^' Interne und Interne Modelle lassen sich mit dem in der allgemeinen, kognitiven und Sozialpsychologie verwandten Konstrukts des Schemas in Verbindung bringen bzw. sind als solche zu verstehen. Vgl. zu einer Gegeniiberstellung des hier zu Grunde liegenden Verstandnisses des intemen Modells sowie des psychologischen Konzepts des Schemas die Ausflihrungen im Kapitel E 3.3.1.1.1. Vgl. zur Ansicht, dass interne Modelle bzw. das in der Psychologic verwandte Konzept des Schemas allgemeine Hypothesen iiber die eigene Person sowie die Umwelt umfassen u. a. Bless/Schwarz (2002), S. 260ff., und Labianca/Gray/Brass (2000), S. 237: „Schemas provide hypotheses about [...] incoming stimuli and plans for interpreting the stimuli and gathering further schema-related information." Vgl. weiterfuhrend auch die dort angegebene Literatur. Vgl. hierzu auch Zimbardo/Gerrig (2004), S. 328; Bless/Schwarz (2002), S. 259; Knorren (1998), S. 242; Bach (1998), S. 206; Zimbardo et al. (1995), S. 301; Fiske/Taylor (1991), S. 98. Vgl. auch March/Simon (1993), S. 190: „Because of the limits of human intellective capacities in comparison with complexities of the problem that individuals and organizations face, rational behavior calls for simplified models that capture the main features of a problem without capturing all its complexities." Vgl. Weber/Grothe/Schaffer (2001), S. 107f; Kim (1993), S. 39. Vgl. Schaffer (2001a), S. 9, sowie bezuglich genereller Regeln u. a. Grothe (1997), S. 260ff, Gutenberg (1983), S. 240f, und Prim (1968), S. 128. „Schemata serve several important functions. First [...] [they]

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exteme Zustande sowie exteme Modelle konnen die intemen Modelle daruber hinaus beeinflussen.^^ Letztlich bilden die intemen Modelle die Grundlage der Antizipation und Kontrolle einer Handlung durch den Akteur. Sie liegen auf der Ebene individueller und auf der Ebene korporativer Akteure vor. Letztere lassen sich als Aggregation hinreichend ahnlicher individueller Modelle bzw. als in hinreichendem Mafie geteilte interne Modelle einer Akteursgemeinschaft verstehen.^^ Interne Modelle besitzen eine grundsatzliche Beharrungstendenz, konnen sich jedoch im Zeitablauf aufgrund eigener oder der Ubemahme fremder Erfahrung entwickeln. Es lassen sich drei grundlegende Verdnderungskategorien^ unterscheiden: (1) Veranderungen im Sinne einer Verstarkung intemer Modelle - interne Modelle verfestigen sich und bleiben in ihrer Individualitat unverandert, (2) Veranderung im Sinne eines inkrementellen Wandels - interne Modelle werden modifiziert, die grundlegenden Interpretationsmuster bleiben aber bestehen, (3) Veranderung im Sinne eines radikalen Wechsels - interne Modelle werden einer grundsatzlichen Revision unterzogen und in ihrer Individualitat verandert.^^ Bei einer ausreichend groBen Anzahl bzw. einer kritischen Masse individueller Akteure mit in den relevanten Ausschnitten hinreichend ahnlichen Modellanderungen kommt es daruber hinaus zu analogen, intemen Modellandemngen des relevanten korporativen Akteurs.

function as data reduction devices that enable individuals to grasp what would otherwise be an overwhelming flow of sensations [...] Schemata typically do not predispose individuals to particular courses of action. Nevertheless, they do guide and give meaning to behavior, suggesting implications of certain actions, making events meaningful in terms of what participants seek and seek to avoid, and enabling people to set goals and enact behaviors to achieve them." Bartunek/Moch (1987), S. 485. Vgl. insbesondere auch die dort angegebene Literatur. Interne Zustande beschreiben biophysische und emotionale Zustande des Akteurs. Exteme Zustande stellen die Umweltkontingenzen der aktuellen Situation dar; zu diesen gehort neben der physischen Umweh auch das Handeln anderer Akteure sowie exteme Modelle. Vgl. Labianca/Gray/Brass (2000), S. 237; AUard-Poesi (1998), S. 396f.; Harris (1994), S. 314; Kim (1993), S. 41; Argyris/Schon (1978), S. 17. Angemerkt sei, dass nicht alle Akteure einer Akteursmehrheit identische interne Modelle aufweisen; vielmehr wird der Grad, zu welchem ein gemeinsames internes Modell geteilt wird, individuell unterschiedlich sein. „A11 organization members may not share organizational schemas and the behavior they guide, especially when some subgroups in the organization feel that their interests are being slighted [...] People in different groups [...], functional areas [...], or hierarchical or status levels [...] often see what is apparently the same event very differently." Labianca/Gray/Brass (2000), S. 237. Der Andemngsgrad intemer Modelle lasst sich auf einem Kontinuum darstellen. Die hier getroffene, diskrete Typologie ist somit als anschauliche Annahmng zu verstehen. Vgl. auch Schaffer(2001a), S. 48. Vgl. hierzu insbesondere Schaffer (2001a), S. 48. Vgl. zu den Begriffen Wandel und Wechsel u. a. auch Bach et al. (2003), S. 8, Bach (1998), S. 194, und Mayntz (1987), S. 28, sowie zu ahnlichen Verandemngsgraden intemer Modelle bzw. von Schemata in der Psychologic Zimbardo/Gerrig (2004), S. 452f.; Bless/Schwarz (2002), S. 272, Fischer/Wiswede (2002), S. 188, Labianca/Gray/Brass (2000), S. 238f., Harris (1994), S. 314ff., Fiske/Taylor (1991), 149ff., Isabella (1990), S. 7ff.; Bartunek/Moch (1987), S. 483ff., und Piaget (1974), S. 337ff.

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Die Veranderung intemer Modelle fiihrt zu einer Veranderung der mentalen Strukturen und damit ebenfalls der Wissensbasis des Akteurs, da sowohl bereits abgespeicherte Daten als auch neu hinzukommende Daten anders interpretiert werden.^^ Die Veranderung intemer Modelle kann auch als Lemprozess verstanden werden, der im Ergebnis zu einer Veranderung des Handlungspotenzials eines Akteurs sowie (in Verbindung mit nachfolgenden Fiihrungshandlungen^^) zu einer Veranderung des Handelns fiihrt.^^ In Abhangigkeit seiner Lemfahigkeiten und Praferenzen nimmt ein Akteur eine Veranderung seiner Umwelt bzw. seiner handlungsleitenden Ordnung wahr und bewertet diese, um im Zuge erster Lem- bzw. Willensbildungshandlungen zu einer Entscheidung uber ein situationsadaquates bzw. uber ein entsprechend seiner veranderten handlungsleitenden Ordnung konsistentes Verhalten zu gelangen. Hierbei werden Hypothesen verstarkt, abgeschwacht Oder modifiziert, d. h. der Art nach verandert. In all diesen Fallen entwickelt der Akteur sein internes Modell mehr oder weniger stark weiter. Er lemt. Erst in Verbindung mit erganzenden Durchsetzungshandlungen kommt es sodann in Abhangigkeit der vollzogenen Modellanderung zu entsprechenden Verhaltensanderungen.^^ 2.2.2 Externa Modelle Externe Modelle sind vollstandig explizierbar und existieren - im Gegensatz zu den internen Modellen - losgelost von einem einzelnen Akteur. Es lassen sich alle zu Fuhrungszwecken ex ante explizierten Btindel genereller Regeln, z. B. in Form von Strukturen, Verfahren und Instrumenten, als externe Modelle begreifen. Sie beinhalten intersubjektiv nachprufbare Annahmen uber Umwelteigenschaften und -zusammenhange, fokussieren auf einen relevanten Bereich und dienen bestimmten Zwecken.^^ So lassen sich auch Controllinginstrumente als eine Form extemer Modelle interpretieren - sie sind zweckgerichtete Hilfsmittel, die die Generierung von ControUinginformationen durch generelle ^ Vgl. Bless/Schwarz (2002), S. 258 und 272f.; Bach (1998), S. 208ff.; Knorren (1998), S. 242. ^^ Zur Definition von Fuhrungshandlungen vgl. Kapitel B 2.3.3. ^^ Vgl. Schaffer (2001a), S. 40; Bach et al. (2001), S. 100. Eine Lemhandlung fiihrt in jedem Fall zu einer Veranderung des relevanten intemen Modells und damit des Handlungspotenzials eines Akteurs. Sie muss jedoch nicht unbedingt zu einer beobachtbaren Verhaltensanderung fiihren. Vgl. diesbezuglich insbesondere Bandura (1979), S. 162, sowie die Ausfiihrungen in Kapitel C 1.1.2. Lemhandlungen bedtirfen daher erganzender Durchsetzungshandlungen, die auch uno actu mit dem Lemprozess erfolgen konnen. ^^ Somit sei zwischen Lemen im engeren Sinne sowie Lemen im weiteren Sinne unterschieden, vgl. Schaffer (2001a), S. 40. ^^ Modelle lassen sich nach Stachowiak durch drei Merkmale charakterisieren - das Abbildungsmerkmal (Originalattribute werden durch Abbildungen Modellattributen zugeordnet), das Verkiirzungsmerkmal (Reduktion der Originalattribute auf die fiir ModellerschafferZ-nutzer Relevanten) und das pragmatische Merkmal (Beschrankung von Modellen fiir bestimmte modellbenutzende Subjekte, innerhalb bestimmter Zeitintervalle und fur bestimmte Zwecke), vgl. Stachowiak (1973), S. 13If Diese Modellcharakteristika konnen in gleicher Weise auf interne Modelle ubertragen werden, vgl. Schaffer (2001a), S. 9.

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Regelungen zur Transformation von Daten (Input) in ControUinginformationen (Output) unterstutzen.^' Exteme Modelle tragen - wie interne Modelle - zu einer Reduktion der Komplexitat durch Standardisierung und Selektion bei. Sie sind von einer Vielzahl von Akteuren nutzbar. Im Gegensatz zu intemen Modellen, die von den Akteuren selbst gebildet werden mussen, konnen exteme Modelle von Dritten entwickelt und Akteuren zur Verfugung gestellt werden. Modellentwickler und -nutzer konnen somit unterschiedliche Akteure sein. Akteure, die auf exteme Modelle zuruckgreifen konnen, konnen unter Umstanden ihre Lem-, Durchsetzungs- und/oder Realisationsfahigkeiten verbessem.^^ Exteme Modelle unterstutzen Akteure in ihrem Umgang mit der Umweltkomplexitat. Wie inteme Modelle konnen exteme Modelle selektierend wirken und Akteure somit in ihrem Handeln beeinflussen. Bei der Nutzung extemer Modelle ist zu beachten, dass sich der Kontext und die im Rahmen der Entwicklung unterstellte Zielfunktion geandert haben konnten und/oder dass die selektierende Wirkung des extemen Modells und die Pramissen eines rationalen Modelleinsatzes dem Anwender nicht (mehr) bewusst sein mogen.^^ Dies kann zu Anwendungsdysfunktionalitaten fuhren. Ahnlich den intemen Modellen sind exteme Modelle selbst wiedemm beeinflussbar: sie sind vom Handeln individueller und kollektiver Akteure gepragt, die wiedemm von intemen und extemen Zustanden sowie intemen und extemen Modellen beeinflusst sind. Exteme Modelle sind somit iiber die Zeit nicht konstant, vielmehr konnen auch sie einer Verandemng unterliegen: sie konnen nicht nur modifiziert werden, sondem im Extremfall ganz verschwinden. 2.2.3 Zusammenspiel der handlungsleitenden Elemente Inteme und exteme Modelle gemeinsam bilden die handlungsleitende Ordnung des Akteurs. Das Zusammenspiel der einzelnen Elemente dieser handlungsleitenden Ordnung ist von zentraler Bedeutung.

Vgl. Schaffer/Steiners (2005), S. 116f., sowie zu deren spezifischen extemen Modeilcharakteristika im Weitesten Dent (1991), S. 709, und Hedberg/Jonsson (1978), S. 48. Beispielsweise konnen sie unter Umstanden ihren Lemprozess verkurzen, da ihnen ein bereits entwickeltes Modell zur Verfugung steht - sie mussen Kausalitaten nicht erst selber ergriinden, sondem konnen auf den dem extemen Modell zu Gmnde Liegenden bemhen. Exteme Modelle konnen Akteuren zudem als Hilfsmittel dienen, ihren gebildeten Willen gegeniiber anderen zu legitimieren und diese zu dessen Ubemahme zu bringen. Des weiteren konnen sich auf Basis des extemen Modells neu erworbener Kenntnisse die Realisationsfahigkeiten verbessem. Vgl. Schaffer/Steiners (2003), S. 8.

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Folgt man gestaltpsychologischen und konsistenztheoretischen Vorstellungen der Sozialpsychologie/"* soUten exteme und relevante interne Modelle uber eine hinreichende ^Kongruenz" verfugen. Nach der Gestaltpsychologie streben Menschen nach einer guten Gestalt im Sinne einer konsistenten, stimmigen geistigen Ordnung. Die Vermeidung von Unstimmigkeit - und damit Unsicherheit und Angst - gehort nach Auffassung der Gestaltpsychologen zu den Grundbediirfnissen der Menschen. Die Gestaltpsychologie, die von der Erforschung der Wahmehmungen ausgeht, nimmt weiter an, dass die geistige Organisation auf ein HochstmaB an Ordnung und Einfachheit (Pragnanz) gerichtet sei7^ Nach dem Konsistenzansatz Leon Festingers, der Theorie der kognitiven Dissonanz, konnen Inkonsistenzen zwischen eigenen und kulturellen Normen zu einem kognitiven Ungleichgewichtszustand fuhren, der verdrangt wird oder zu einer Verhaltensenergetisierung und -dirigierung in Richtung auf Eliminierung dieses unangenehmen Zustands fiihrt.^^ Auch wenn Festingers Theorie in der neueren Forschung in bestimmten Bereichen relativiert wurde,^^ ist das dysfunktionale Potenzial inkonsistenter Ordnungen weitgehend unbestritten. Zum anderen wird deutlich, dass gerade diese Spannungen die notwendige Energie induzieren konnen, welche zur Erreichung gewiinschter Zustande notig sein mag.^* Somit stellen sie andererseits einen die Dynamik des Akteursmodells pragenden Faktor dar. Als Reaktion auf auftauchende Veranderungen innerhalb der handlungsleitenden Ordnung (beispielsweise durch das Einfugen eines neuen extemen Modells oder infolge veranderter gewunschter Zustande einzelner Akteure) kann bei Unterstellung eines derartigen „Konsistenzstrebens" angenommen werden, dass die handlungsleitende Ordnung zu einer neuen inneren Konsistenz tendieren wird. Dies wurde bedeuten, dass es solange zu Anpassungsprozessen kommen wird, bis sich - wenn auch nur temporar - ein neues Gleichgewicht eingestellt hat. Zeitpunktbezogen kann somit ein statisches Gleichgewicht existieren, jedoch ist von der Existenz eines dynamischen Fliefigleichgewichts auszugehen, das als immer wiederkehrender Gleichgewichtszustand aller Elemente der handlungsleitenden Ordnung zu verstehen ist, der sich in Folge eines Anpassungsprozesses auf Veranderungen innerhalb der handlungsleitenden Ordnung ergibt. Unterstellt man realitatsbezogen die im Zeitablauf immer wieder auftretenden Modellanderungen innerhalb der handlungs-

Vgl. im Uberblick Schaffer (2001a), S. 35f., und die dort angeftihrte Literatur zur Vertiefiing, insbesondere Ehrenfels (1890); Festinger (1957); Metzger (1986). Vgl. Schaffer (2001a), S. 35f, sowie vertiefend vor allem Metzger (1975), S. 3ff, und derselbe (1986), S. 281ff.; Ehrenfels (1890). Zur Geschichte der Gestaltpsychologie vgl. Metzger (1986), S. 97ff. Vgl. Festinger (1957), S. 14, sowie derselbe (1958). Vgl. im Uberblick Aronson/Wilson/Akert (2004), S. 188ff Vgl. Schaffer (2001a), S. 37.

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leitenden Ordnung (z. B. durch Lemprozesse, Praferenzanderungen, veranderte interne und/oder exteme Zustande oder ein neu eingeftigtes extemes Modell verursacht), so kann nicht von einem konstanten Niveau des Gleichgewichtszustands ausgegangen werden, vielmehr unterliegt dieser einer kontinuierlichen Niveauanderung. Vor diesem Hintergrund sollte beispielsweise auch das Einftigen eines Controllinginstruments als neues extemes Modell nicht losgelost von den vorhandenen intemen und externen Modellen betrachtet werden. Unter Umstanden induziert es gravierende Anforderungen an die Veranderung dieser Modelle. Im Sinne eines dynamischen Fliefigleichgewichts muss das eingefugte exteme Modell hinreichend zu den relevanten intemen Modellen passen. Bei unzureichender Konformitat ist hingegen mit entsprechend starken Anpassungsprozessen zu rechnen. Anders ausgedrlickt impliziert ein dynamisches FlieBgleichgewicht, dass bei Andemng einzelner Elemente der handlungsleitenden Ordnung im Zeitablauf, je nach Andemngsgrad, eine starkere oder schwachere Harmonisiemng aller Elemente durch Anpassungsprozesse erfolgt.^^ Die Existenz des dynamischen Fliefigleichgewichts mit ausreichender Kongmenz von extemen Modellen und relevanten intemen Modellen ist in Untemehmen mit vier wesentlichen Effektivitdts- und Effizienzvorteilen verbunden:*^ Gemeinsame inteme Modelle von individuellen und korporativen Akteuren erleichtem die Kommunikation durch eine Konvergenz der relevanten Wahmehmungs-, Prognose- und Bewertungsprozesse. Abstimmungsprozesse im Untemehmen gestalten sich auf der Basis einheitlicher intemer Modelle einfacher und wirkungsvoller, weil sie aufgmnd der geringeren Varianz der zur Verfiigung stehenden Handlungsaltemativen, die mit den gemeinsamen Hypothesen und Regelungen vereinbart werden konnen, erwartungskonformer ablaufen. Harmonisierte inteme Modelle weisen ein hohes Integrationspotenzial auf, da durch sie die Gefahr sich verselbstandigender und „abdriftender" Gmppen bzw. Akteure verringert werden kann. Auch erlangen die extemen Modelle eine hohere Akzeptanz, wenn sie auf die intemen Modelle abgestimmt sind - die Wahrscheinlichkeit fur eine zweckentfremdete Nutzung oder gar ein ,,Absto6en" der extemen Modelle ist geringer.

Vgl. vertiefend zu Interaktionen innerhalb der handlungsleitenden Ordnung sowie zur Existenz eines dynamischen FlieBgleichgewichts Schaffer/Kron/Trevisany (2004), S. 17ff. Vgl. hierzu ebenfalls sowie zum Gefahrenpotenzial der Bildung gemeinsamer intemer Modelle Weber/Grothe/Schaffer (2000), S. 243f.

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2.3. Handlungen 2.3.1 Auspragungen Handlungen bilden neben den Akteuren und ihrer handlungsleitenden Ordnung das dritte wesentliche konstitutive Element des erweiterten Akteursmodells. Handlungen sind definiert als produktive, potenziell zu einem gewiinschten Ergebnis ftihrende Faktorkombinationsprozesse, die einem Akteur zugeschrieben werden.^' Das Konstrukt des handelnden Akteurs ist nicht an eine spezielle Abstraktionsstufe gebunden. Vielmehr kann abstraktionsebenenbezogen zwischen Handlungen individueller Akteure sowie Handlungen korporativer Akteure unterschieden werden.^^ Individuelle Handlungen sind an einzelne, individuelle Akteure gebunden. Von korporativen Handlungen sei gesprochen, wenn sich auBenperspektivisch eine Handlung auf Ebene des korporativen Akteurs abgrenzen bzw. identifizieren lasst. Binnenperspektivisch rekurriert diese korporative Handlung wiederum auf einzelne, individuelle Handlungen und lasst sich somit als Aggregation individueller Handlungen interpretieren.*^ 2.3.2

Einflussfaktoren

Handlungen rekurrieren nicht nur auf die Basiseigenschaften eines Akteurs, sondem auch auf die handlungsleitende Ordnung des Akteurs sowie interne und exteme Zustande^^: Konnen und WoUen als relevante Basiseigenschaften beeinflussen den Akteur in seinem Handeln. Das Wollen in Form der gewiinschten Zustande und Praferenzen motiviert ihn dazu, durch Handlungen mittelbar oder unmittelbar seine Nutzenposition zu verbessem. Dieses Unterfangen wird durch sein Konnen, seine Fahigkeiten, als Restriktion begrenzt. Die handlungsleitende Ordnung konstituiert sich aus intemen und extemen Modellen. Interne Modelle stellen das verbindende Element der Basiseigenschaften des Akteurs dar, bieten dem Akteur somit ein Mittel zur Komplexitatsreduktion und bilden die Basis seiner Willensbildung. Exteme Modelle dienen als Mittel zur Fahigkeitserweitung und Hand-

Vgl. Weber/Brettel/Schaffer (1996), S. 8; Bach et al. (2001), S. 99. Diese Unterscheidung stellt eine Explizierung des erweiterten Akteursmodells gegenuber dem Akteursmodell erster Generation dar. Beispielsweise kann der Produktionsprozess eines Pkws als korporative Handlung eines Automobilkonzems interpretiert werden. Der Produktionsprozess stellt keine singulare Handlung dar, sondem resultiert aus einer Vielzahl einzelner Prozessschritte und letztlich individueller Handlungen der Mitarbeiter im Untemehmen. Vgl. zu dem Einfluss intemer und extemer Zustande auf die Handlungen auch Bach et al. (2003), S. 4.

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Teil B

lungsoptimierung; sie konnen jedoch gleichfalls handlungsbegrenzend wirken.^^ Sie wirken auf die Fahigkeiten und gegebenenfalls Praferenzen sowie intemen Modelle der Akteure. Interne Zustande, die durch biophysische und emotionale Zustande des Akteurs beschrieben werden, konnen gleichfalls den Akteur in seinen Handlungsentscheidungen beeinflussen. Sie konnen sich in den gewiinschten Zustanden, den begrenzten Fahigkeiten und intemen Modellen widerspiegeln. Sie miissen dem Akteur jedoch nicht immer bewusst sein.^^ Exteme Zustande stellen die Umweltkontingenzen der aktuellen Situation dar. Neben der Ressourcenausstattung sind insbesondere bestehende organisational Regeln*^ sowie das Handeln anderer Akteure fiir das Verhalten des individuellen Akteurs relevant. Auch sie konnen sich, wie die intemen Zustande, in den gewiinschten Zustanden, den begrenzten Fahigkeiten und intemen Modellen manifestieren. Daruber hinaus konnen sie ebenfalls Einfluss auf inteme Zustande sowie auf exteme Modelle nehmen. Zusammenfassend sind die Akteure in ihrem Handeln von intemen und extemen Zustanden, ihren Basiseigenschaften und der die handlungsleitende Ordnung^^ konstituierenden intemen und extemen Modelle beeinflusst - all diese Elemente konstituieren so das Set an Handlungsmoglichkeiten. Insgesamt sind Handlungen somit als zustands-, eigenschaftsund/oder ordnungsabhdngig zu verstehen. 2.3.3 Handlungsarten und Handlungstypen Die Handlungen eines Akteurs stehen in einem dependenten VerhSltnis zueinander: Eine zeitlich vorgelagerte Handlung verandert den Handlungsraum und nimmt daher Einfluss auf Folgehandlungen (dieses Akteurs und anderer Akteure). Es lassen sich drei Handlungsarten unterscheiden (vgl. Abb. 2):^^

So werden Verhaltensweisen gegebenenfalls nicht geSndert, well bestehende Anreizsysteme bestimmte Verhaltensweisen starker incentivieren als andere. Durch die Annahme neuer Verhaltensweisen wtirde der Akteur relativ zur bisherigen Situation unter Umstanden schlechter gestellt sein. Vgl. beziiglich unterschiedlicher Bewusstseinsebenen u. a. Giddens (1997), S. 36 und 57. Organisational Regeln konnen expliziter, formeller Natur sein und somit extemen Modellen (z. B. hierarchische Gliederungen und funktionale Aufgabenverteilungen) entsprechen. Andererseits konnen sie auch impliziter, informeller Natur sein und entsprechen sodann intemen Modellen einer Akteursgemeinschaft (z. B. gelebte Umfangsformen gegenuber Kollegen und Vorgesetzten). Grenzte man modellungebundenes Handeln des Akteurs, im Sinne eines Handelns ohne Aktiviemng von bzw. Bezugsnahme auf inteme Modelle, aus, konnten Handlungen gar als ausschlieBlich auf die handlungsleitende Ordnung rekurrierend betrachtet werden. Abweichend vom Akteursmodell werden im erweiterten Akteursmodell Ausflihmngs-, Fuhrungs- sowie Metaftihmngshandlungen als Handlungsarten statt -typen bezeichnet. Als Handlungstypen werden im Folgenden Willensbildung, (Willens-) Durchsetzung, Realisation und KontroUe unterschieden. Vgl.

Teil B

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•

Eine Handlung, die realisiert wird, um die Nutzenposition eines Akteurs unmittelbar zu steigem. Sie sei AusfUhrungshandlung genannt. Idealtypisch bestehen ftir den Aufgabentrager keine Freiheitsgrade. Es wird genau das ausgeftihrt, was vorher festgelegt wurde. Realtypisch wird man jedoch auf keinen Mitarbeiter treffen, der allein und ausschliefilich Ausfuhrungsaufgaben erfuUt.

•

Eine Handlung, die realisiert wird, um optimale Ausfiihrungshandlungen zu ermoglichen. Sie dient mittelbar der Nutzensteigerung des Akteurs, grenzt die Freiheitsgrade der Antizipation einer (oder mehrerer) Folgehandlung(en) ein und sei Fiihrungshandlung genannt. Dabei konnen Willensbildung^, (Willens-) Durchsetzung^^ und Kontrolle^^ als Handlungstypen unterschieden werden.^^

•

Eine Handlung, die realisiert wird, um optimale Fuhrungshandlungen zu ermoglichen und zu gestalten.^"* Sie zielt auf eine Veranderung der handlungsleitenden Ordnung und dient - wie die Fuhrungshandlung - einer mittelbaren Nutzensteigerung des Ak-

hierzu sowie vertiefend beztiglich folgender Ausfuhrungen Bach et al. (2003), S. 4f.; Bach et al. (2001), S. 99; Schaffer (2001b), S. 116ff.; Weber/Schaffer (2001), S. 31ff. Die Willensbildung lasst sich als Handlung zur Vorwegnahme einer rationalen Positionierung im Handlungsraum bzw. zur Vorwegnahme der zu realisierenden Zweck-Mittel-Beziehung charakterisieren. Bei Willensbildungsprozessen konnen drei Typen unterschieden werden: Reflexion, Intuition sowie Improvisation. Vgl. Schaffer (2001a), S. 44, sowie Weber/Schaffer (2001), S. 31. Vgl. Weber/Brettel/Schaffer (1996), S. 48: „Damit der gebildete Willen wie geistig antizipiert Umsetzung findet, muss es Fuhrungshandlungen geben, die dieses gewahrleisten. Es bedarf eines Durchsetzungsprozesses des Willens, als dessen Ergebnis der auf den Handlungstrager der Ausftihrungshandlung iibergegangene (und damit gemeinsame) Wille zur Durchfuhrung der Ausftihrungshandlung steht." Realtypisch erfolgt die Willensdurchsetzung in mehreren Stufen: Erst eine ganze Kette von Willenskonkretisierungs- und -durchsetzungshandlungen fiihrt letztlich dazu, dass das Ergebnis der urspriinglichen Willensbildung konkret in die Tat umgesetzt wird. Vgl. Weber/Schaffer (2001), S. 32. In der Kontrolle kommt es zu einem Hinterfragen der „Ubereinstimmung zwischen GewoUtem und tatsachlich Erreichtem". Weber/Schaffer (2001), S. 33. Das aus diesem Vergleich gewonnene Wissen fliefit einerseits in die Phase der Willensbildung zuriick, wobei die Kontrolle der Sicherstellung der Effektivitat der zu Grunde liegenden Zweck-Mittel-Beziehung dient (Feed-Forward- oder auch Planungskontrolle). Andererseits konnen aber auch Anderungen in der Willensdurchsetzung angestofien werden - hierbei dient Kontrolle sodann der Sicherstellung einer effizienten Durchsetzung einer antizipierten Zweck-Mittel-Beziehung (Feed-Back- oder auch Durchftihrungskontrolle). Vgl. Schaffer (2001a), S. 45f, Weber/Schaffer (2001), S. 33. Unterstellt ist - der in der Literatur weitverbreitete - Fuhrungszyklus, der Fuhrungshandlungen den Phasen Willensbildung, Willensdurchsetzung und Kontrolle zuordnet. Vgl. hierzu sowie nochmals ausfiihrlicher zu den einzelnen Fuhrungshandlungen u. a. Schaffer (2001a), S. 10, 16f und 44f; Weber/Schaffer (2001), S. 31f; Weber/Brettel/Schaffer (1996), S. 48. Auf Ausfuhrungsebene erfolgt die Realisierung der antizipierten Zweck-Mittel-Beziehung. Vgl. Weber (2002a), S. 3Iff; Weber/Schaffer (2001), S. 32f Ausflihrungs- und Fuhrungshandlungen bediirfen jeweils spezifischer (Fuhrungs-)Handlungen zur Antizipation und zur Sicherstellung (Durchsetzung und Kontrolle) einer rationalen Realisation. Diese lassen sich mit Bezug auf Ausfiihrungshandlungen auf der Fuhrungsebene, mit Bezug auf Fuhrungshandlungen auf eine dariiber liegende Ebene, der Metaflihrungsebene, verorten. Vgl. Schaffer (2001b), S. 119.

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TeilB

teurs. Sie sei Metafiihrungshandlung^^ genannt.^^ Auch hier konnen Willensbildung, (Willens-) Durchsetzung und Kontrolle als Handlungstypen unterschieden werden.

^^s^^r^ ^BSis^sBi f^^^^p^^^^ B^^^^^ Handlung(en) zur Vorwegnahme der zu realisierenden Zweck-Mittel Beziehung

Handlung(en) zur Obemahme der antizlpierten Z-MBeziehung durch den realisierenden Akteur

Handlung(en) zur unmlttelbaren Verwirkllchung der antizlpierten Z-MBeziehung

Handlung(en) zum Verglelch von Antlzlpatlon und tatsflchllcher Realisation

w'^tYfT'^^f^^^imf»\

•^gg-|^g|^?--^ry-;y»-^-'>----^^^-^^^ HancHungsleitende 1 Ordnung 1

rHMWillensdurchsetzung MetafOhrungshandlung

MetafOhrungshandlung

^^mm^g^^lm Handlungsleitende Ordnung

a

MetafOhrungshandlung

Willensdurchsetzung j

Fuhmngshandlung

Fuhmngshandlung

Fuhrungshandlung

H

Realisation

H

AusfOhrungshandlung

Abbildung 3: Handlungstypen und Handlungsarten

Akteuren werden keine ausschlieBlichen Handlungstypen zugesprochen, vielmehr konnen Akteure auf unterschiedlichsten Handlungsebenen agieren, d. h. ein und derselbe Akteur kann Metafuhrungs-, Fuhrungs- und Ausftihrungshandlungen ausfiihren. Vorgestellt wurden nunmehr die Grundelemente des hier verwandten Bezugsrahmens. Bevor diese zu einem Modellierungsansatz der Implementierung von Controllinginstrumenten zusammengefuhrt werden, soil in einem nachsten Schritt herausgearbeitet werden, was unter Zugrundelegung dieses Bezugrahmens unter der Implementierung von Controllinginstrumenten zu verstehen ist.

Wahrend Fuhrungshandlungen die Freiheitsgrade nachfolgender Handlungen reduzieren, verandem Metafiihrungshandlungen den Rahmen zur Festlegung von Freiheitsgraden. Vgl. ausftihrlicher zu Metafiihrungshandlungen Knorren (1998), S. 2If., Weber/Brettel/Schaffer (1996), S. 11, sowie zu deren Wirkung auf die Effektivitat und Effizienz der Untemehmensftihrung Schaffer (1996), S. 20, und Anthony (1989), S. 78.

C

Modellierung der Implementierung von ControUinginstrumenten

1.

Begriffliche Grundlagen

1.1. Zum Begriff der Implementierung 1.1.1 Implementierungsverstandnis in der Literatur Ursprunglich fand der Begriff „Implementierung" lediglich in den ingenieurwissenschaftlichen Disziplinen seine Verwendung.^^ Im Zuge des groBen Interesses an der Einfuhrung von Managementinformationssystemen, insbesondere technik-gestiitzten Entscheidungsfindungs- und Operations-Research-Programmen Ende der sechziger Jahre, fand er auch Einzug in die betriebswirtschaftliche Literatur.^^ Hieraus entwickelte sich in den siebziger Jahren der Anfang der Implementierungsforschung,^ in deren Problemdefinition zunachst noch sehr stark die Technik im Vordergrund stand.'^ Erst im Zuge der allgemeinen betriebswirtschaftlichen Diskussion der letzten zwanzig Jahre wurden zunehmend soziale bzw. verhaltenswissenschaftliche Themenstellungen berucksichtigt, und es fand eine Entwicklung von der iiberwiegend technischen zur soziotechnischen Perspektive des Problemfeldes statt.'^' Hierbei wurde jedoch die Implementierung als ein allgemeines, fachubergreifendes Thema integriert, ohne sich fruhzeitig zu einer speziellen Disziplin innerhalb der Betriebswirtschaftslehre zu entwickeln.'^^ Wohl auch daher fmdet sich sowohl in der deutsch- als auch in der englischsprachigen betriebs-

Vgl. Seibt( 1980), Sp. 853. Vgl. z. B. Murdick (1970), Borsig/Frey (1976) und Wessel (1979). Vgl. hierzu die damals aufkommenden Dissertationen und Veroffentlichungen zu diesem Themenfeld: Gerl (1975); Mumford/Pettigrew (1975); Borsig/Frey (1976); Wessel (1979); Mambrey/Oppermann (1983); Hermann (1984). Die weiteren Aussagen dieses Abschnittes stiitzen sich ebenfalls auf diese Literatur, auch zitiert bei Riemenschneider (2001), S. 70ff., der einen aktuellen und ersten groben Uberblick gibt. ' Vgl. hierzu u. a. die Arbeit von Gerl (1975). Auch finden sich noch in den achtziger Jahren rein technisch orientierte Definitionen der Implementierung in gangigen Wirtschaftslexika. Dort wird die Implementierung als Phase im Software Life Cycle in der die in der Entwurfsphase spezifizierten Module eines Softwaresystems als Programme realisiert werden beschrieben. Vgl. hierzu o.V. (1988), S. 2475. Vgl. z. B. Hussey (1996), S. 2f, der explizit eine verhaltensorientierte und eine analytische Dimension des Implementierungsprozesses hervorhebt. So wird der Implementierungsbegriff gegenwartig einerseits im Zusammenhang mit der Einfiihrung genereller technologischer oder systembezogener Veranderungen (u. a. Einfiihrung von EDV-Systemen, Planungs-, KontroU- oder Anreizsystemen) sowie andererseits gleichfalls zur Beschreibung grundlegender, organisationaler Veranderungsprozesse verwendet (u. a. „Change Management", organisationales Lemen, geplanter Wandel). Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 531; ReiB (1995a), S. 292f

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wirtschaftlichen Literatur zwar eine groBe Anzahl an ersten Begriffsansatzen und einfachen Begriffsanwendungen, jedoch nur wenige Versuche einer begrifflich eindeutigen Klarung.'^^ Trotz der Vielzahl an uberwiegend ungenauen Formulierungen^'^ lassen sich aus den verschiedenen historisch gewachsenen und aktuell beobachtbaren Begriffsflndungen zur Implementierung vier Kategorien - impliziter, inhaltsorientierter, phasenbezogener und tatigkeitsbezogener Implementierungsbegriff - bilden. Innerhalb der ersten und gangigsten Kategorie - impliziter Implementierungsbegriff- erfolgt keine explizite Definition dessen, was unter Implementierung verstanden sein konnte Oder sollte. Arbeiten, in denen der Begriff in dieser Form Verwendung flndet, gehen davon aus, dass dieser sich durch seine Verwendung und die weiteren Ausfiihrungen selbsterklart.'^^ Der Begriff der Implementierung wird hier meist selbstverstandlich mit etymologisch verwandten Begriffen wie Einfiihrung, Durchfuhrung, Einsetzung/Einsatz/Einbau, Erfullung, Umsetzung/Durchsetzung/Realisierung, Verwirklichung und auch Uberfiihrung/Transformation gleichgesetzt bzw. altemativ verwendet, jedoch nicht weitergehend erklart. Innerhalb der 2^weiten Kategorie - inhaltsorientierter Implementierungsbegriff- wird eine explizite Definition der Implementierung entlang ihrer inhaltlichen Dimension vorgenommen, d. h. es wird versucht, uber eine mehr oder weniger exakte Beschreibung rein inhaltlich den Gegenstandsbereich der Implementierung einzugrenzen. Es existieren hierzu in der Literatur einige gangige Real- und einzelne Nominaldefinitionen der Implementierung,^^ die sich zumindest im Kern ahneln. Zusammenfassend betrachtet wird die Implementierung inhaltlich als ein Prozess oder Vorhaben der Verwirklichung, Einbettung, Umsetzung eines Soll-Zustands, (organisatorisch gestaltenden) Konzepts, Plans oder Strategic bzw. Transformation eines Ist-Zustands in einen Soll-Zustand, Substitution eines alten durch ein neues Konzept oder Diffusion einer Idee in neue Anwendungsgebiete defi-

'"^ Vgl. zu dieser Einschatzung ahnlich auch Noble (1999a), S. 119f. '"^ Vgl. im Uberblick z. B. Noble (1999a), S. 119f. '^^ Vgl. zu solchen Begriffsverwendungen die meisten Ausfuhrungen zur Implementierung in deutsch- und englischsprachigen Aufsatzen. Auch in Monographien findet der implizite Implementierungsbegriff seine Anwendung; zu einigen Extremfallen vgl. z. B. die Arbeiten von Puma (2002), S. 61, GaBner (1999), S. 9 und 118, Boehme (1998), S. 39ff., und Scharfenberg (1997), S. llff., die sich den Implementierungsbegriff wortwortlich in den Titel schreiben, ihn dennoch nicht explizit defmieren. ^^ Vgl. zu den Begriffen der Real- und Nominaldefinition und der entsprechenden Kritikpunkte u. a. Friedrichs (1973), S. 73ff., Hempel (1974), S. 17ff, Bortz/Doring (2002), S. 63ff, und etwas anders Kromrey (2002), S. 148ff.

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niert/®^ Erst bei naherer Betrachtung werden die doch teils deutlichen Unterschiede im inhaltlichen Spektrum der Implementierung sichtbar, eine hierfur notwendige Differenzierung erlauben jedoch erst die im Folgenden beschriebene dritte und vierte Kategorie des Implementierungsbegriffs. Innerhalb der dritten Kategorie - phasenbezogener Implementierungsbegriff - wird eine Definition der Implementierung iiberwiegend entlang der zeitlichen Dimension vorgenommen. Die Implementierung wird als gleichberechtigte Phase im Untemehmensfiihrungs- bzw. Managementzyklus definiert,'^* die zwischen die vorgelagerte Phase der Planung und die nachgelagerte Phase der (Realisierung bzw. Ausfiihrung oder letztlich)'^^ Kontrolle tritt''° und in der etwas eingefiihrt, durchgefuhrt bzw. durchgesetzt oder zur Anwendung gebracht wird.''' Diese eher traditionelle Sichtweise der Implementierung entspricht einer engen bzw. mittleren Begriffsfassung, nach der die Implementierung als eine Aufgabe, eine Vorgabe moglichst exakt und ohne Anderung umzusetzen bzw. als Anpassungsprozess an vorhandene Gegebenheiten verstanden wird."^ Implementierungsaktivitaten sind dabei stets zeitlich denen der Planung strikt nachgelagert und denen der Kontrolle strikt vorgelagert. Die umfangreichen Sachverhalte, die im Rahmen einer komplexeren Implementierung zu losen sind, lassen jedoch keine lineare Abfolge von Fiihrungs- bzw. Managementtatigkeiten zu, sondem erfordem Vorwartsschleifen, Ruckkopplungsprozesse und Iterationen. Nicht selten tragt daher gerade der phasenbezogene Implementierungsbegriff und die damit verbundenen Modellvorstellungen Schuld am Scheitem der unterschiedlichsten Implementierungsvorhaben."^

'°^ Ganz allgemein werden unter Implementierung „alle Bemiihungen um eine erfolgreiche Einpflanzung von neuen Konzepten jeder Art in alle Sektoren des jeweils umgebenden Kontextes" (ReiB (1995a), S. 292) verstanden. Vgl. u. a. auch Daniel (2001), S. 15; Riemenschneider (2001), S. 74ff.; Tarlatt (2001), S. 41; Grimmeisen (1998), S. 7; Zeyer (1996), S. 7; ReiB (1995a), S. 294f.; Feucht (1995), S. 21; Hilker (1993), S. 3; Marr/Kotting (1992), Sp. 827; Kolks (1990), S. 77; Oppelland (1989), S. 665f.; Clauss (1989), S. 2, und Wild (1974), S. 37, sowie zu einem Uberblick iiber die Begriffsvielfalt in der englischsprachigen Implementierungsliteratur Noble (1999a), S. 119f "' Vgl. z. B. Daniel (2001), S. 16; Kriiger (1999), S. 863; Grimmeisen (1998), S. 7; Oppelland (1989), S. 666, und Seibt (1980), Sp. 853. '^ Meist wird die Realisations-ZRealisierungs- bzw. Ausfuhrungsphase nicht im Rahmen der Beschreibung des Prozessansatzes der Fuhrung oder dem Fiihrungszyklus betrachtet, da es sich bei ihr um keine Fiihrungsphase mehr handelt, sondem um eine Ausfuhrungsphase. Dennoch verzichten manche Abhandlungen nicht auf eine Einordnung dieser Phase gegeniiber der Implementierung, vgl. hierzu z. B. Grimmeisen (1998), S. 7ff., und ReiB (1997b), S. 40. "° Vgl. Daniel (2001), S. 16; Grimmeisen (1998), S. 7. '" Vgl. Marr/Kotting (1992), Sp. 827f., und die dort angefuhrte Literatur. "^ Vgl. zur engen und mittleren Begriffsfassung der Implementierung Seibt (1980), Sp. 853. "^ Vgl. diesbezuglich u. a. auch Daniel (2001), S. 17, Boehme (1998), S. 500, und Kriiger (1994b), S. 217, der hierzu konstatiert: „Implementierungsaktivitaten mit begrenzter, punktueller Einfuhrung einer „fertigen Losung" fuhren [...] nicht selten zu „Implantaten" mit entsprechenden „AbstoBreaktionen" statt zu akzeptieren, umgebungsintegrierten Veranderungen."

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Innerhalb der vierten Kategorie - tdtigkeitsbezogener Implementierungsbegriff - erfolgt eine Definition der Implementierung entlang ihrer inhaltlichen und zeitlichen Dimension. Es wird, mafigeblich zur Uberwindung der obengenannten Schwierigkeiten mit dem phasenbezogenen Implementierungsbegriff, Implementierung nicht als eine abgegrenzte Phase im Untemehmensfuhrungs- bzw. Managementzyklus, sondem als Aktivitatenbundel defmiert, die gleichgtiltig zu welchem Zeitpunkt oder in welcher Fuhrungsphase den intendierten Anwendungserfolg des Implementierungsobjekts im Implementierungskontext sicherstellen oder sogar iibertreffen sollenJ'"* Diese eher den aktuellen Forschungsstand reflektierende Sichtweise der Implementierung entspricht einer weiten Begriffsfassung, nach der die Implementierung als Gesamtprozess der Umsetzung und der Veranderung, wobei auch die Tatigkeit der Diagnose/Planung und Kontrolle vorgenommen werden, verstanden wird.'^^ Dennoch bedeutet dies nicht, dass das oben geschilderte Phasenschema seine Relevanz verlieren muss; in einer zeitgemaBen Interpretation bedeuten die Phasen identifizierbare Tatigkeitsschwerpunkte, ohne dadurch eine AusschlieBlichkeit zum Ausdruck bringen zu woUen."^ Dabei sind Vorwartsschleifen, Riickkopplungsprozesse und Iterationen zwischen den so defmierten Phasen explizit moglich. Fur die Implementierung bedeutet dieses Verstandnis in vielen Fallen eine zeitliche Ausdehnung auf samtliche vorund nachgelagerten Aktivitaten.'^^ Zusammenfassend lasst sich festhalten, dass die vorgenommene Kategorisierung des Implementierungsbegriffs eine hinreichende Ausgangsbasis fiir ein erstes Begriffsverstandnis bietet. Obgleich die beschriebenen Kategorien ein Grundverstandnis hinsichtlich des Implementierungsbegriffs ermoglichen, konnen sie jedoch nicht dariiber hinwegtauschen, dass oftmals keinerlei Definition vorgenommen und in vielen Fallen unreflektierte oder inhaltlich unprazise Defmitionen angewandt werden. Im Folgenden soil daher eine Begriffsdefmition aus dem im vorherigen Kapitel vorgestellten Bezugsrahmen deduktiv abgeleitet werden. Eine derartige Vorgehensweise verspricht neben einer begrifflichen Prazisierung einen potenziellen Beitrag zu einer moglichen Integration bisheriger unterschiedlicher Sichtweisen leisten zu konnen.

Vgl. Daniel (2001), S. 18; Kruger (1999), S. 864; Grimmeisen (1998), S. 9; Kriiger (1994b), S. 198. Vgl. zur weiten Begriffsfassung der Implementierung Seibt (1980), Sp. 853. Vgl. Grimmeisen (1998), S. 7. Nach einer anderen Interpretation ware die Phase der Implementierung selbst wiederum inhaltlich in die drei Phasen der Planung, Implementierung/Realisierung und Kontrolle unterteilbar, vgl. Tarlatt (2001), S. 92f Vgl. Grimmeisen (1998), S. 10.

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1.1.2 Implementierungsverstandnis im Rahmen der dynamischen Theorie okonomischer Akteure Etymologisch betrachtet bedeutet das Verb „implementieren" seinem lateinischen Ursprung „implere" nach soviel wie „einfugen, [...], einsetzen, einbauen". Auf der Basis eines solchen Vorverstandnisses gilt es nun zum einen zu prazisieren, in wen oder was ein Implementierungsobjekt eingebaut bzw. eingesetzt werden soil. Zum anderen muss der Handlungstyp praziser gefasst und in Beziehung zu anderen Fuhrungshandlungstypen gesetzt werden. Mit Bezug auf die erste Aufgabe bietet es sich an, auf der Basis strukturationstheoretischer Vorstellungen zwischen Handeln und Struktur'^^ bzw. - im hier verwandten Sprachgebrauch - zwischen Handlungen und handlungsleitender Ordnung''^ zu unterscheiden. Wird das etymologische Vorverstandnis im iibertragenen Sinne auf das Akteursmodell angewandt, lasst sich schlussfolgem, dass das Implementierungsobjekt'^^ soweit es einen gewissen Einfluss auf das Akteursverhalten haben soil, in die das Handeln des Akteurs im Wesentlichen pragende handlungsleitende Ordnung „eingefugt" bzw. „eingebaut" werden muss. Somit kann unter Implementierung zunachst sehr grundlegend das Einftigen oder Einbauen eines Implementierungsobjekts in die handlungsleitende Ordnung eines Akteurs verstanden werden. Zu beachten gilt es, dass interne und exteme Modelle gemeinsam die handlungsleitende Ordnung konstituieren. Ein neu zu implementierendes Controllinginstrument kann als extemes Modell verstanden werden, welches in das bestehende Gefiige extemer und intemer Modelle eingeftigt werden muss. Dennoch wird das Implementierungsverstandnis in Teilen der Literatur auf das Einfugen eines neuen Instruments in das Gefuge der extemen Modelle reduziert.'^' Diese Sichtweise lasst sich - wie im vorherigen Kapitel bereits herausgearbeitet wurde - vor allem dadurch erklaren, dass die Anfange der Implementierungsforschung stark von den ingenieurwissenschaftlichen und informationstechnologi-

'•^ Vgl. Giddens (1997), S. 51ff.; Becker (2003), S. 195ff. "^ Vgl. hierzu nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel B 2 sowie ahnlich auch Bach (1998), S. 67ff., und Grothe(1997), S.233ff '^^ Implementierungsobjekte sind beispielsweise einzelne Controlling- oder Fiihrungsinstrumente, aber auch umfassende UntemehmensfuhrungsansatzeZ-konzepte, die bereits hinreichend spezifiziert sind, d. h. die zu Grunde liegenden relevanten Merkmale durch exteme Modelle konkretisiert sind. Vgl. zu extemen Modellen nochmals die Ausfiihmngen in Kapitel B 2.2.2 sowie zur Definition von Controllingund Fuhmngsinstmmenten im Speziellen Schaffer/Steiners (2005), S. 115ff, und die folgenden Ausfiihmngen in Kapitel C 1.2. '^' Vgl. exemplarisch Ziegler (1994), S. 175ff., sowie zu einer kritischen Bestandsaufnahme Bate/Khan/Pye (2000), S. 198ff.

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schen Disziplinen gepragt wurden, bei welchen die technische Umsetzung im Vordergrund stand.'^^ Erst im Zuge der starkeren Integration sozial- und verhaltenswissenschaftlicher Themenstellungen wurde der Interaktion des einzuftihrenden Instruments mit den intemen Modellen der Akteure mehr Beachtung geschenkt und vielfach als die eigentliche Herausforderung der Implementierung betrachtet.'^^ In Konkretisierung des vorherig angefiihrten, grundlegenden Verstandnisses kann die Implementierung von Controllinginstrumenten nunmehr praziser als das Einfiigen eines extemen Modells in die handlungsleitende Ordnung von Akteuren beschrieben werden. Mit Bezug auf die zweite Aufgabe, die Prazisierung des zu Grunde liegenden Handlungstyps,'^"* lasst sich die Implementierung als spezifische Form der Durchsetzung interpretieren. Grundsatzlich kann ebenenspeziflsch differenziert werden: die Durchsetzung als Handlungstyp im Fuhrungszyklus bei gegebener handlungsleitender Ordnung sowie die Durchsetzung als Metaftihrungshandlung, die auf eine (Fuhrungs-) Handlungsanderung durch Veranderung der handlungsleitenden Ordnung zielt (vgl. Abbildung 4). Wird eine Veranderung der handlungsleitenden Ordnung durch das Einfiigen eines extemen Modells wie beispielsweise eines Controllinginstruments - als dominanter Ansatzpunkt - angestrebt bzw. erreicht, sei von Implementierung gesprochen.'^^ Der Unterschied zwischen der Durchsetzung im Fuhrungszyklus und der Implementierung als spezielle Form der Durchsetzung auf Metafuhrungsebene sei im Folgenden kurz erlautert: Die Durchsetzung im Fuhrungszyklus wird allgemein als eine Handlung eines Akteurs A zur Ubemahme einer von diesem Akteur antizipierten Zweck-Mittel-Beziehung durch einen realisierenden Akteur B charakterisiert. Sie erfolgt mit Bezug auf die Realisierung ex ante und lasst sich als Handlung verstehen, die auf die Erhohung der Wahrscheinlichkeit zielt, dass die Realisierung des Akteurs B den antizipierten Zweck-MittelBeziehungen entspricht.'^^ Die Implementierung als spezifische Form der Durchsetzung auf Metafuhrungsebene lasst sich hingegen als Handlung eines Akteur A beschreiben, die auf die Ubemahme eines von diesem Akteur antizipierten extemen Modells in die handlungsleitende Ordnung eines Akteurs B zielt. Die Implementiemng zielt damit nicht auf *^^ Vgl. hierzu nochmals die Ausftihrungen im vorherigen Unterkapitel. '2^ Vgl. u. a. Riemenschneider (2001), S. 71; Zeffane (1996), S. 36. ^'^^ Vgl. nochmals ausfuhrlich zu den einzelnen Handlungstypen die Ausfiihrungen im Kapitel B 2.3.3. '^^ Vgl. zu einem ahnlichen Implementierungsverstandnis ReiB (1995a), S. 293, der Implementierungsprojekte in Abgrenzung zu allgemeineren organisationalen Veranderungsprogrammen starker mit „konkreten, einzuftihrenden Konzepten" in Verbindung bringt. Jedoch erachtet auch er die Ubergange zwischen Implementierungsarbeit und Change Management flieBend: „So manches lokale Implementierungsprojekt entwickelt sich zu einem Programm des geplanten Wandels, umgekehrt setzt Wandel oft die Implementierung konkreter Teilkonzepte voraus." Ebenda, S. 293. '2^ Vgl. ahnlich Schaffer (2001a), S. 45.

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die Durchsetzung des gewtinschten Prozesses oder Ergebnisses einer Handlung im Rahmen der gegebenen handlungsleitenden Ordnung, sondem darauf, dass sich die Handlungen'^^ der Akteure an der modifizierten handlungsleitenden Ordnung und den damit verbundenen Zwecken des korporativen Akteurs wie beispielsweise der Untemehmung orientieren. Folglich kann unter Implementierung eine spezifische Form der Durchsetzung im Metafiihrungszyklus verstanden werden, die mittels Einfiihrung eines neuen extemen Modells auf die Veranderung der handlungsleitenden Ordnung zielt.

mit Bezug auf (AusfUhrungs-) Handlungen bei gegebener handlungsleitender Ordnung (Beibehaltung)

mit Bezug auf (FUhrungs-) Handlungen durch Veranderung der handlungsleitenden Ordnung

Abbildung 4: Durchsetzungsarten

Hierbei gilt es jedoch zu berucksichtigen, dass in der Regel nicht davon ausgegangen werden kann, dass das einzuftigende exteme Modell mit den bisherigen Elementen der handlungsleitenden Ordnung ohne Zutun ausreichend kompatibel ist. Daher wird das bis dahin existierende FlieBgleichgewicht zwischen den jeweiligen handlungsleitenden Elementen des Akteurs beeinflusst. Als Reaktion auf auftauchende Veranderungen innerhalb der handlungsleitenden Ordnung kann nach gestaltpsychologischen und konsistenztheoretischen Vorstellungen bzw. unter Zugrundelegung des hier vorliegenden Bezugsrahmens angenommen werden, dass es solange zu Anpassungsprozessen kommt, bis sich ein neues FlieBgleichgewicht einstellt.^^^ Ein wirksames Einfugen eines neuen extemen Modells in

'^^ An erster Stelle Ftihrungshandlungen, an letzter Stelle Ausfuhrungshandlungen. '^^ Vgl. zur Bedeutung des FlieBgleichgewichts innerhalb der handlungsleitenden Ordnung nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel B 2.2.3.

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die handlungsleitende Ordnung erfordert folglich eine Veranderung der relevanten internen Modelle des Akteurs. Die Veranderung von intemen Modellen der Akteure im Rahmen des Einfiigens eines neuen Instruments wurde in vorherigen Ausfuhrungen bereits mit dem Begriff des Lernens in Verbindung gebrachtJ^^ Lemen kann nach Auffassung der kognitiven und sozialen Lemtheorie als die Veranderung bzw. Anpassung intemer Modelle aufgrund von wahrgenommenen Informationen, Erwartungsbestatigung oder -falsifikation, Rtickkopplungen, in denen die eigenen oder fremden Ergebnisse der Realisation mit dem ursprunglichen Ziel verglichen werden, oder Konsequenzen bestimmter Verhaltensweisen verstanden werden.'^" Lemen hat die Verbesserung des Handlungspotenzials und (in Verbindung mit nachfolgenden Fuhrungshandlungen) des Handelns von Akteuren zum Ziel.^^' Das Handlungspotenzial eines Akteurs ist von seinen intemen Modellen bestimmt, die wiedemm von den akteursindividuellen Fahigkeiten, gewunschten sowie intemen und extemen Zustanden gepragt sind. Im Zuge intemer Modellandemngen verandert sich das Handlungspotenzial des Akteurs. Er lemt.'^^ Lemen fuhrt aber nicht unbedingt zu einer beobachtbaren Verhaltensandemng. Mit den Worten von Bandura ausgedriickt: „Die sozial-kognitive Lemtheorie unterscheidet zwischen Erwerb und Ausfiihmng, weil Menschen nicht alles in die Tat umsetzen, was sie lemen."'" Somit wird unterschieden zwischen Lemen im engeren und im weiteren Sinne. Lemen im eigentlichen, engeren Sinne bedeutet eine Wissenserweitemng und somit inteme Modellandemng.'^"* Dies fiihrt zu einer Verandemng, optimalerweise zu einer Verbessemng des Handlungspotenzials und rekurriert auf die Lemfahigkeiten des Akteurs. Lemen im weiteren Sinne schliefit eine folgende Handlungsandemng ein, die sich aus der erfolgten Modellandemng ableitet. Im Idealfall kommt es zu einer Handlungsverbessemng. Lemen im weiteren Sinne rekurriert somit auf die Durchsetzungs- und Realisationsfahigkeiten des Akteurs.'^^ Aus diesen Uberlegungen ergibt sich, dass das Einftigen eines neuen extemen Modells in die handlungsleitende Ordnung eines Akteurs nicht zwingend zu den intendierten Handlungsandemngen flihren muss. Dies impliziert die Berucksichtung einer ergebnisbezoge'^^ Vgl. hierzu auch nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel B 2.2. L '^° Vgl. hierzu ausfuhrlicher auch noch mal Schaffer (2001a), S. 27ff., sowie die dort angefuhrte Literatur. '^' Vgl. Schaffer (2001a), S. 40, sowie Vroom (1964), S. 239ff, Bower/Hilgard (1983), S. 31, Bach (1998), S. 208, und Antal (1999), S. 32f. ^^' Vgl. Schaffer (2001a), S. 40. ' " Bandura (1979), S. 37. ^^^ An dieser Stelle sei nochmals darauf hingewiesen, dass inteme Modellveranderungen nicht nur im Sinne eines Wandels oder Wechsels zu verstehen sind, sondem im hier vorliegenden Verstandnis gleichfalls Verstarkungen bzw. Verfestigungen intemer Modelle im Sinne einer Bestatigung bisheriger Annahmen und Ansichten als Modellverandemngen klassifiziert werden. Vgl. diesbeztiglich nochmals die Ausfuhmngen in Kapitel B 2.2.1. '^' Vgl. Schaffer (2001a), S. 40.

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nen Definitionskomponente der Implementiemng. Aus ergebnisbezogener Sichtweise ist somit das Erreichen einer hinreichenden Handlungsanderung'^^ zu fordem, so dass Implementierung definiert wird als: Spezifische Form der Durchsetzung im Metafuhrungszyklus, die mittels Einflihrung eines neuen extemen Modells in die handlungsleitende Ordnung von Akteuren auf eine Handlungsanderung im intendierten Sinne zielt.

Handlung(en) zur Vorwegnahme der zu realisierenden Zweck-Mittel Beziehung

Handlung(en) zum Vergieich von Antizi|>ation und tats^chlicher Realisation

Handlung(en) zur unmitteibaren Verwirklichung der antizipierten Z-MBeziehung

Handlung(en) zur Ubernahme der antizipierten Z-MBeziehung durch den realisierenden Al^teur

rungS' 0b»ne

I

AusfOhrungshandlung

j

Abbildung 5: Implementierung als spezifische Form der Durchsetzung im Metafuhrungszyklus

Ein solches Verstandnis der Implementierung als spezifische Durchsetzungshandlung kann phasen- oder tatigkeitsbezogen interpretiert werden. Erfasst man den Tatigkeitsbereich der Implementierung ausschlieBlich als den der spezifischen Metafuhrungshandlung, so kommt man der engen bzw. mittleren Begriffsfassung des eher traditionellen phasenbezogenen Implementierungsverstandnis - mit all seinen Schwachen - nahe. Die Implementierung wiirde hiemach als Phase im Metafuhrungszyklus definiert, die zeitlich stets zwi-

'^^ Unter Handlungsanderung wird analog zu bzw. entsprechend der voUzogenen intemen Modellveranderung die (1) Verhaltensverfestigung, d. h. Bestatigung oder Fortfuhrung des bisherigen Verhaltens, (2) Verhaltensanderung im Sinne eines Wandels und (3) Verhaltensanderung im Sinne eines Wechsels verstanden. Vgl. zu diesem (weiten) Handlungsanderungsverstandnisses nochmals die Ausftihrungen im Kapitel B 2.3.3.

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Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten

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schen der vorgelagerte Phase der Willensbildung und einer nachgelagerten Phase der Realisierung und Kontrolle liegt. Fasst man hingegen den Implementierungsbegriff aufbauend auf der hier entwickelten Modellierung so weit, dass er neben der spezifischen Metafiihrungshandlung auch die durch sie initiierten Fiihrungshandlungen auf der Fiihrungsebene umfasst, so wird diese Definition auch der weiten Begriffsfassung des den aktuellen Forschungsstand reflektierenden tatigkeitsbezogenen Implementierungsbegriffs gerecht. Hiemach liefie sich Implementierung als (fuhrungszyklus-) phasenubergreifende Funktion verstehen, die Vorwartsschleifen, Rtickkopplungsprozesse und Iterationen sowie eine zeitliche Ausdehnung auf samtliche vor- und nachgelagerte (Fiihrungs-) Prozessphasen beinhalten kann. AbschlieBend sei festgehalten, dass sich die Implementierung von Controllinginstrumenten in einer Verfeinerung des etymologischen Vorverstandnisses als das Einfugen dieser extemen Modelle in die aus intemen und extemen Modellen bestehende handlungsleitende Ordnung von Akteuren wie beispielsweise Untemehmen mit dem Ziel der intendierten Handlungsanderung und als speziflsche Form der Durchsetzung im Metafiihrungszyklus verstehen lasst.

1.2. Zum Begriffdes ControUinginstruments 1.2.1 Instrumentenverstandnis in der Literatur Ahnlich der eher vagen Defmitionsfassungen des Implementierungsbegriffs findet sich in der Literatur gleichfalls keine klare begriffliche Fassung des ControUinginstruments. „[E]s existiert keine allgemein anerkannte Aussage, was konkret unter einem ControllingInstrument zu verstehen ist, und vor allem, unter welchen Bedingungen ein beliebiges betriebswirtschaflliches Verfahren ein Controlling-Instrument ist."'^^ Bereits zum Begriff des Instruments per se existiert kein einheitliches Verstandnis. Lediglich die Interpretation des Instruments als Hilfsmittel zur Realisierung von Handlungen kann (wohl) als kleinster gemeinsamer Nenner der meisten Autoren bezeichnet werden.'^^ Ein derartiges Verstandnis eines Instruments als Mittel zur Erfullung eines Zwecks lasst sich insbesondere aus seinen etymologischen Wurzeln ableiten: Das Wort „Instrument" '^^ Pritsch/Weber (2001), S. 172f. Vgl. diesbezuglich ahnlich auch Niedermayr (1994), S. 115; Amshoff (1993), S. 267; Kupper/Weber/Zund (1990), S. 288. '^^ Vgl. hierzu und im Folgenden insbesondere Schaffer/Steiners (2005), S. 115. Zur unterschiedlichen Begriffsverwendung des Instruments und dessen (uneinheitliche) Abgrenzung von den Begriffen Methode, Verfahren oder Technik vgl. u. a. Wall (1999), S. 135f, Pfohl/Stolzle (1997), S. 127ff., Mag (1995), S. 20ff, Wild (1982), S. 147ff., Kosiol (1967), S. 92f., sowie im Uberblick Schaffer/Steiners (2003), S. 4f

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kann auf das lateinische Wort „instrumentum" zuruckgefiihrt werden, welches Mittel, Gerat Oder Werkzeug bedeutet. Instrumente des Controlling 1

1

1

Isolierte Koordinationsinstrumente 1 1 1 PersonalOrganisaPlanungsfUhrungstjonsinstrumente instrumente 1 instrumente | Koordinationsorgane Aufgabenund Kompetenzverteilung

Ubergreifende Koordinationsinstrumente 1

1

Kontrollinstrumente

Informations -instrumente Informationsbedarfsanalyse

FQhrungsgrundsatze

Sukzessive Planab-

Oberwachungs-

Zielvorgabe

s«mmung

instrumente

Anreizsvsteme Simultane Anreizsysteme p,anungs-

Schaffung gemeinsamer Formate WertvorstelKommunika- lungen tionsstruktur GemeJnsame StandardjErwartungssierung bzw. bikjung Programmierung Schaffung positiver sozioemotionater Beziehungen

modelle _, *^'^"" anpassung

Abweichungsanalyse

Integrierte Systeme der Erfolgsrechnung

FOhrungssysteme Budgetierungssysteme Kennzahten- und Zielsysteme Verrechnungs- und Lenkungsprelssysteme

Kosten- und ErlOsrechnung Investitionsrechnung systeme

Abbildung 6: Instrumente des Controlling nach Kiipper'^^

Ein Weg zur Abgrenzung eines ControUinginstruments von anderen betriebswirtschaftlichen Verfahren besteht darin, die Klasse der Controllinginstrumente von der Klasse sonstiger (Ftihrungs-) Instrumente zu unterscheiden. Ein beliebiges Instrument ist dann „qua Definition ein Controllinginstrument (oder nicht)."'"*^ Eine derartige Vorgehensweise findet sich vielfach in der controllingspezifischen Literatur - auch wenn sie nicht unkritisiert ist.'"** Eine gangige Ubersicht relevanter Controllinginstrumente findet sich bei Kupper. Dieser unterscheidet - unter Zugrundelegung einer dominant koordinationsorientierten Sichtweise des ControUing^^^ - zwischen isolierten Koordinationsinstrumenten wie Informations-, KontroU-, Planungs-, Personalftihrungs- und Organisationsinstrumenten sowie ^^^ Entnommen aus: Kupper (2001), S. 26. •'" Schaffer/Steiners (2005), S. 117. ^^^ „Dieses auf den ersten Blick nicht unplausible Vorgehen erscheint problematisch, da es sich bei den Fiihrungsinstrumenten des Controlling zumeist um bekannte Planungs-, Kontroll-, Informationsversorgungs- oder Koordinationsinstrumente handelt. Wenn aber nur „bewahrte" betriebswirtschaftliche Fiihrungsinstrumente als Controllinginstrumente „reklamiert" werden, stellt sich zwingend die Frage, ob es eigenstandige Instrumente im Controlling gibt oder diese nicht regelmafiig „alter Wein in neuen Schlauchen" sind." Schaffer/Steiners (2005), S. 117. ^^^ Vgl. zu unterschiedlichen Controllingfunktionen wie die der Informationsversorgung, ergebnisorientierten Steuerung, Koordination oder Rationalitatssicherung im Uberblick Weber (2004), S. 22ff., Weber/Schaffer (2001), S. 25ff., und Kupper (2001), S. 7ff.

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iibergreifenden Koordinationsinstrumenten wie beispielsweise Budgetierungs- oder Kennzahlen- und Zielsystemen (vgl. Abbildung 6).^'*^ 1.2.2 Instrumentenverstandnis im Rahmen der dynamischen Theorie okonomischer Akteure In Ermangelung einer begrifflichen Klarheit des Controllinginstruments in der gegenwartigen ControUingliteratur haben Schdffer/Steiners eine Definition des Controllinginstruments aus der dynamischen Theorie okonomischer Akteure abgeleitet.'"^ Sie erachten Controllinginstrumente als Teilmenge von Fuhrungsinstrumenten, welchen sich Akteure zur Steigerung der Effektivitat und Efflzienz ihres Handelns bei der Realisation von Fiihrungshandlungen bedienen konnen.'"*^ Sie bezeichnen diese als Form extemer Modelle, die (in der Regel) von Dritten entwickelt und Nutzem zur Verfiigung gestellt werden. Durch Standardisierung und Selektion unterstutzen derartige Instrumente Akteure in ihrem Umgang mit der Umweltkomplexitat. Im Speziellen verstehen Schdffer/Steiners Controllinginstrumente als Hilfsmittel, die zu Zwecken des Controlling genutzt werden. Diese unterstiitzen die Generierung controllingrelevanter Informationen durch generelle Regelungen zur Transformation von Daten (Input) in Controllinginformationen (Output).'"^^ Schdffer/Steiners nehmen somit keine Abgrenzung des Controllinginstruments von anderen Instrumenten mittels einer instrumentenbezogenen Auswahlentscheidung, sondem vielmehr eine nutzungszweckbasierte Abgrenzung vor. Hiemach ist ein Instrument „nicht qua status nascendi ein Controllinginstrument,""*^ sondem wird vielmehr zu einem solchen durch seine Nutzung fiir controllingspezifische Zwecke."*^ Folgt man im Weiteren der von Weber/Schdffer vertretenen Sicht des Controlling, besteht dessen Funktion in der Sicherstellung einer rationalen Fuhrung."*^ Rationalitat wird dabei

' Vgl. Kiipper (2001), S. 24ff., sowie gleichfalls Weber (2004), S. 145ff., 383ff., 434ff. und 509ff., oder Horvath (2003), S. 165ff., zu anderen oder ahnlichen Controllinginstrumenten. ^ Vgl. im Folgenden Schaffer/Steiners (2005), S. 115ff., und dieselben (2003), S. Iff. ' So kann ein Akteur beispielsweise zur Bestimmung der Selbstkosten eines Produkts auf Informationen der Kostenrechnung zuriickgreifen oder bei der Vorteilhaftigkeitsbeurteilung einer Investition die Kapitalwertrechnung verwenden. * Vgl. Schaffer/Steiners (2005), S. 118, und hierzu ebenfalls bereits die Ausfuhrungen in Kapitel B 2.2.2. ' Schaffer/Steiners (2005), S. 119. ' Unter Zugrundelegung einer derartigen Begriffsfassung bindet sich die betriebswirtschaftliche Disziplin des Controlling auch nicht an ein etabliertes Instrumentarium. Vielmehr erlaubt eine derartige Definition sowohl den Ruckgriff auf bewahrte Instrumente der Betriebswirtschaftslehre und - soweit sinnvoll und erforderlich - anderer Disziplinen als auch die Entwicklung neuer Instrumente. Vgl. hierzu nochmals Schaffer/Steiners (2005), S. 119. ' Vgl. Weber/Schaffer (1999) sowie Schaffer/Weber (2002).

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- wie fast durchgangig in der okonomischen Theorie - als Zweckrationalitat verstanden.'^" Diese bemisst sich an der effizienten Mittelverwendung bei gegebenen Zwecken. Der Zweck ist in der Kegel wiederum nur ein Mittel zum Erreichen eines ubergeordneten Ziels bzw. Zwecks. Fur Untemehmen in unserer Gesellschaftsordnung gibt es letztlich nur einen einzigen Zweck, der selbst nicht Mittel zur Zweckerreichung ist: der ubergeordnete Zweck der Nutzenmaximierung. Im Wesentlichen zielt die Zweckrationalitat auf die Effektivitat und Effizienz des Handelns der Akteure und ist stets an ein internes Modell einer Akteursgemeinschaft gebunden.'^' „Rationalitat wird immer aus entsprechenden Gemeinschaften heraus konstituiert. Als soziale Konstruktion ist sie ex definitione relativ, absolute Rationalitat gibt es nicht."'" Controlling soUte im Ergebnis auf eine Steigerung der organisationalen Rationalitat zielen.'" Erreicht werden kann dies sowohl durch Steigerung der Rationalitat der einzelnen individuellen Handlungen der Akteure als auch durch Verbesserung der Regeln der Organisation. Instrumente, die zum Zwecke der Rationalitatssicherung der Fuhrung eingesetzt werden, lassen sich hiemach als Controllinginstrumente bezeichnen.'^"* Rationale Fuhrung setzt ausreichendes Wissen voraus, weshalb der Versorgung der Akteure mit den „nach Art und Auspragung richtigen ftihrungsrelevanten Informationen eine wesentliche Bedeutung fur die Sicherstellung [der Rationalitat]"'" zukommt. Aufgrund kognitiver Beschrankungen sind Akteure in ihrem Wissen (Methoden- wie Faktenwissen) beschrankt. Unter Anwendung von Controllinginstrumenten bzw. der durch diese bereitgestellten Informationen konnen sie ihren Wissensbestand hingegen erweitem. Unter Zugrundelegung einer derartigen Perspektive werden im Folgenden unter Controllinginstrumenten samtliche Hilfsmittel verstanden, die zum Zwecke der Rationalitatssicherung verwendet werden. Diese unterstiitzen die Generierung von controlling- und so-

'^^ Vgl. u. a. Kappler (1993), Sp. 3650f.; Berg/Cassel (1981), S. 137ff '" Vgl. Schaffer/Weber (2002), S. 92f.; Weber/Schaffer (2001), S. 30f; Weber/Schaffer/Langenbach (2001), S.46ff. ' " Weber/Schaffer (2001), S. 30. Vgl. diesbezuglich auch Grunwald (1999) und Gethmann (1995). ' " Vgl. hierzu Weber/Schaffer/Langenbach (2001), S. 76. '^"^ Vgl. Schaffer/Steiners (2003), S. 15. Wiirde man andere Funktionen des Controlling unterstellen, wie z. B. die Funktion der „Informationsversorgung" (etwa Reichmann (2001)), „ergebnisorientierten Steuerung" (u. a. Hahn/Hungenberg (2001)) oder „Koordination" (z. B. Horvath (2003), Kupper (2001)) lieBen sich unter Umstanden andere, weitere oder weniger Instrumente als Controllinginstrumente klassifizieren. Folgt man der Ansicht Weber/Schdffers, dass die unterschiedlichen Controllingsichten in der Literatur auf unterschiedliche Engpasse rationaler Fuhrung zuriickgefuhrt werden konnen, lassen sich mit den jeweils postulierten Zwecken des Controlling auch die Unterschiede im Instrumentarium erklaren. Vgl. Schaffer/Steiners (2005), S. 119; Weber/Schaffer (1999), S. 740ff '^^ Weber/Schaffer(2001), S. 34.

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mit ftihrungsrelevanten Informationen und lassen sich als exteme Modelle charakterisieren.

2.

Modellierung des Implementierungsprozesses

2.1. Stand der Literatur Erkenntnisse uber Implementierungsprozesse und Implikationen fiir deren Modellierung lassen sich nur vereinzelt aus Arbeiten der originaren Implementierungsforschung ableiten. „A straightforward search for [...] implementation literature provides relatively little for the aspiring researcher. By taking a more broadened view, however, many meaningful insights can be found to guide new implementation research efforts.'"^^ Die implementierungsspezifische Literatur wird dominiert von Ansatzen, die sich - mit Verzicht auf grundlegende, theoretische Ableitungen - der Entwicklung und Strukturierung von Gestaltungselementen von Implementierungs- und allgemeinen organisatorischen Veranderungsprozessen annehmen.'" Fiir deren Identifikation werden tiberwiegend aus empirischen Studien'^^ sowie aus verschiedenen Literaturstromung^'^^ ermittelte Problembereiche sowie abgeleitete Erfolgsfaktoren herangezogen. Explizite Modellierungen von Implementierungsprozessen, die die Analyse grundlegender Wirkungszusammenhange ermoglichen wtirden, gibt es hingegen nicht.'^ Wertvolle Einsichten fmden sich allerdings in Arbeiten organisationaler Wandel- und Veranderungsmodellierungen der Organisationsforschung, welche grundlegende Wirkungszusammenhange zwischen den Wandel initiierenden und betroffenen Akteuren aufzuzeigen sowie - vereinzelt - Systemruckkopplungen zu berucksichtigen versuchen. Diese Ansatze lassen sich in zwei grundlegende Stromungen unterscheiden: zum einen individualistisch geprdgte Ansatze, die versuchen, die Entscheidungsfindung, Lemprozesse sowie das Verhalten einzelner Individuen allgemein oder vereinzelt in besonderen Veranderungssituationen zu erklarenJ^' Zum anderen existieren institutionalistisch geprdgte An•^^ Noble (1999a), S. 120. ' " Vgl. ahnlich auch Kruger (2003), S. 4f; Ringlstetter/Schuster (2001), S. 366f '^^ Vgl. u. a. AndersonA^oung (1999); Nippa (1997); Shields (1995); Alexander (1985). ''^ Vgl. z. B. Raps (2004), S. 38ff.; Riemenschneider (2001), S. 70ff.; Tarlatt (2001), S. 46ff.; Anderson (1995), S. 5ff '^^ Vgl. zu dieser Einschatzung ahnlich Noble (1999a), S. 132. Vereinzelt finden sich zwar theoretische Modellierungsansatze der Implementierung in Form formalanalytischer Analysen; doch eignen sich diese aufgrund ihres hohen Abstraktionsgrads nur bedingt zur Analyse grundlegender Wirkungszusammenhange. Vgl. z. B. die Modellierung bei Lehner (1996). '^^ Zu nennen sind u. a. die Beitrage von Lewin und Schein, in deren Mittelpunkt das bekannte triadische Wandlungsverstandnis „Unfreeze - Change - Refreeze" steht, die Arbeit von Louis, der das Verhalten

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sdtze, die sich schwerpunktmaBig der Analyse von Wirkungszusammenhangen zwischen Handlungen und Strukturbildungen sowie deren Veranderungen widmen. Vereinzelt nehmen sie sich auch der Herausbildung von Institutionen, kulturellen Werten und Normen sowie der Analyse von Kollektivverhalten an.'^^ Die Ansatze beider Stromungen liefem jeweils wertvolle Erkenntnisse, die zwar ftir grundlegende Implementierungsprozessanalysen zur Beschreibung von Einzelaspekten herangezogen werden konnen, jedoch isoliert nicht der hohen Komplexitat und Dimensionsvielfalt von Implementierungsvorhaben gerecht werden. So lasst sich zum Themengebiet von Implementierungsprozessen festhalten, dass es (bislang) an einer hinreichend differenzierten Modellierung, die Implementierungsprozesse aus einem Bezugsrahmen heraus anal3^isch ableitet und die komplexen Wirkungszusammenhange zwischen individuellen, kollektiven, handlungsorientierten, strukturellen sowie institutionellen Phanomenen integrativ und allgemeingtiltig untersucht, mangelt. „Relatively little direct research attention has been given to this area [...] there is a significant need for detailed and comprehensive conceptual models related to [...] implementation."'^^ Gefordert werden daher zunehmend „rounded, integrated process models of chan-

und die Sinnfindung neuer Mitarbeiter in Untemehmen untersucht, das Akzeptanzmodell von Kriiger, welcher das Entstehen von Akzeptanz und Resistenz sowie, darauf aufbauend, von Promotoren und Opponenten einer Implementierungsinitiative schematisiert, sowie das Verhaltensmodell von Gafiner, welcher durch Integration verschiedener Aspekte der okonomischen Theorie sowie der psychologischen Forschung und verhaltenswissenschaftlicher Ansatzen ein allgemeines Modell menschlichen Verhaltens entwickelt. Vgl. Lewin (1943) sowie derselbe (1951) und (1958), Louis (1980), Schein (1975) und derselbe (1988), Kruger (1994b), S. 206, GaBner (1999), S. 1 Iff., sowie dariiber hinaus fur einen Uberblick liber die Erkenntnisse individueller Lemtheorien wie die behavioristischen, kognitiven und sozialen Lemtheorien vor allem Schaffer (2001a), S. 27ff. Zu nennen ist vor allem das „Management Accounting & Institutional Change Framework" von Burns/ Scapens, welches basierend auf der Institutionenokonomie die Wirkungszusammenhange zwischen Handlungen, Routinebildung, RegelanwendungZ-veranderung insbesondere im Hinblick auf deren Institutionalisierung und Veranderung analysiert. Vgl. Bums/Scapens (2000) sowie die allgemeineren Modellierungen zu organisatorischen Wandel von Lawrence/Winn/Jennings (2001) und Barley/Tolbert (1997). Von Relevanz sind gleichfalls Arbeiten im Bereich der „Schema Theorie", die in der jiingeren Forschung von der rein individuellen zu einer kollektiven Perspektive weiterentwickelt wird. Diese entwickeln erste Erklarungsansatze fur die Veranderung intemer Modelle (Schemata) auf individueller wie koUektiver Ebene sowie fur die Herausbildung kultureller Werte und Normen, vgl. u. a. Labianca/Gray/Brass (2000), Harris (1994), und die dort angegebene Literatur. Die Anfange dieser Uberlegungen fmden sich bereits bei Bartunek (1984). Vgl. ebenfalls die Werke von Giddens (1984) und derselbe (1997) zur Strukturationstheorie sowie ftir einen Uberblick iiber organisationale Lemtheorien u. a. die Zusammenstellungen bei GeiBler (1994) sowie Schreyogg (2003), S. 544ff. Noble (1999a), S. 132. Ahnlich auch Bate/Khan/Pye (2000), S. 200: „[A] lack of a „both-and" model addressing structural and cultural dynamics simultaneously in practice [...] is mirrored in academic theory".

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ge"'^, die von eindimensionalen Betrachtungen Abstand nehmen und Interaktionen sowie Wechselwirkungen unterschiedlicher Faktoren hinreichend berucksichtigen.'^^

2.2. Anforderung an eine Modellierung von Implementierungsprozessen und Entwicklung erster Modellierungsbausteine Da die bisherigen Arbeiten den oben genannten Anspriichen nicht gentigen, werden im Folgenden - die Beantwortung der ersten Forschungsfrage vorfeereitend - zentrale Anforderungen an eine Modellierung von Implementierungsprozessen erarbeitet. Die zu entwickelnde Modellierung sollte ermoglichen, das Verhalten von Akteuren, die Entwicklung von Prozessverlaufen sowie sich einstellende - intendierte oder auch nicht intendierte Ergebnisse im Rahmen von Implementierungsvorhaben analysieren, hinterfragen und erklaren zu konnen. Einerseits kann nur auf abstrakte Muster abgestellt werden, da aufgrund dynamischer und zugleich komplexer Umweltbedingungen nur ein gewisser Detailgrad modellierbar ist. Andererseits soil die Modellierung dennoch hinreichend komplex, konkret und differenziert sein, so dass potenzielle Problembereiche identifiziert sowie Hypothesen hinsichtlich einer erfolgreichen Gestaltung von Implementierungsvorhaben abgeleitet und diese zu spateren Zeitpunkten gleichfalls operationalisiert und empirisch getestet werden konnen.'^^ Aufbauend auf den Grundlagen der dynamischen Theorie okonomischer Akteure sowie den bisherigen Arbeiten und den ihnen zu Grunde liegenden Sichtweisen lassen sich sechs Anforderungen ableiten, welche eine erste Ausgangsbasis fur eine zu entwickelnde Modellierung von Implementierungsprozessen darstellen. Den Anforderungen werden an dieser Stelle bereits diejenigen Elemente der Modellierung zugeordnet und in ihrer Begrifflichkeit, ihren Wirkungen und Interaktionen beschrieben, die notwendig sind, um die Handlungen von und zwischen Akteuren in Implementierungssituationen hinreichend erklaren und nachbilden zu konnen.'^^ Im anschliefienden Abschnitt sollen diese sodann als idealtypische Prozessmodellierung zusammengeftigt werden.

Bate/Khan/Pye (2000), S. 200. Vgl. Bate/Khan/Pye (2000), S. 200; Collins (1998), S. 193f.; Daft/Lengel (1998), S. 12f; Nadler/Tushman(1997), S.225f ' Anders z. B. die Intention der Modellierung von Bums/Scapens (2000), S. 9: „It should be emphasized that this framework is not intended to provide operational constructs for empirical research and hypothesis testing." Vgl. die allgemeinere Modellierungsabsicht von Schaffer/Kron/Trevisany (2004), S. 2f., sowie Bach et al. (2003), S. 1, und dieselben (2001), S. 95.

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Um die Handlungen von Akteuren und insbesondere die durch Implementierungsvorhaben induzierten bzw. intendierten Verhaltensanderungen hinreichend beschreiben und modellieren zu konnen, sollte eine Modellierung Handlungen von Akteuren (Agency) sowie eine sie beeinflussende und durch sie beeinflusste handlungsleitende Ordnung (Structure) umfassen. Diese erste Anforderung entspricht einer Standardannahme weiter Teile der Sozialwissenschaften, nach der starke Interdependenzen zwischen Handlungen und Strukturen bestehen und deren Untersuchung auf hohes Forschungsinteresse stoBt.'^^ Als Anforderung lasst sich daher formulieren: Anforderung 1: Eine Implementierungsprozessmodellierung sollte sowohl Handlungen als auch eine handlungsleitenden Ordnung beriicksichtigen. Zum Zweiten wird gefordert, dass sich die handlungsleitende Ordnung aus externen und anders als in rein technokratischen Ansatzen, die nur auf Letztere fokussieren - gleichfalls internen Modellen zusammensetzt.'^^ Letztere liegen auf der individuellen sowie korporativen Ebene vor. Die Forderung nach beiden Modellarten ergibt sich daraus, dass formale, durch exteme Modelle explizierte Regeln und Strukturen allein nicht handlungsleitend sind. Vielmehr bedingen gerade die informalen, in internen Modellen verarbeiteten Regeln, Wertvorstellungen und Normen das Handeln von Akteuren. Die Diskussion strukturgebender bzw. handlungsleitender Elemente darf sich nicht einseitig auf explizierte Regeln beschranken, vielmehr mussen gleichfalls weniger explizierbare Faktoren wie kulturelle und soziale Einflusse Berucksichtigung finden. Als Anforderung lasst sich daher formulieren: Anforderung 2: Eine Implementierungsprozessmodellierung sollte interne und externe Modelle als handlungsleitende Elemente beriicksichtigen. Drittens gih es zu beachten, dass interne Modelle - unabhangig von der betrachteten Akteursebene - trage und nicht ohne weiteres zielgerichtet veranderbar („manipulierbar") sind.'^^ Da es die Funktion intemer Modelle ist, eine Ordnung in der Menge der Wahrnehmungen zu erzeugen, weisen sie eine Tendenz zur Beharrung auf: Akteure tendieren dazu, neue Ereignisse in bestehenden Schemata zu verarbeiten und so in ihr internes MoVgl. hierzu insbesondere die strukturationstheoretischen Uberlegungen von Giddens (1984) und derselbe (1997) sowie die hieraus weiterentwickelten Institutionalisierungsansatze von Barley/ToIbert (1997) sowie Bums/Scapens (2000). So fordem z. B. auch Bate/Khan/Pye eine generelle Abkehr einseitiger Betrachtungen bzw. von der ,,'either/or' mentality which encourages change leaders to think in terms of polarities: either structure or culture, hard or soft" Bate/Khan/Pye (2000), S. 200. Vgl. Weber/Grothe/Schaffer (2001), S. 110; Barr/Stimpert/Huff (1992), S. 15ff

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dell zu integrieren, ohne dieses selbst grundlegend zu verandem.'^' Hieraus ergibt sich ein gewisses Trdgheitsmoment, das jeglichem Implementierungsprozess zu Grunde liegt - bei den meisten Veranderungsansatzen jedoch haufig unberucksichtigt bleibt. Implizit - teils auch explizit - wird in diesen vielmehr unterstellt, dass Untemehmenskulturen, Werte und Einstellungen hinreichend veranderbar seien - wenn uberhaupt mit zeitlichen Verzogerungen zu rechnen sei. So kritisieren auch Bate/Khan/Pye: „Culture tends to be presented in the change literature as a variable, which is susceptible to control and 'available to management for manipulation""^l Als Anforderung lasst sich daher formulieren: Anforderung 3: Eine Implementierungsprozessmodellierung sollte ein gewisses Trdgheitsmoment beriicksichtigen. Fur die zu entwickelnde Modelliemng implizieren diese ersten drei Anforderungen, dass gewisse Veranderungstypen intemer Modelle sowie hieraus resultierender Handlungen zu unterscheiden sind. Beztiglich grundlegender Veranderungsdimensionen intemer Modelle wurden bereits drei Verdnderungskategorien unterschieden:'^^ (1) Veranderungen im Sinne einer Verfestigung intemer Modelle - inteme Modelle verstarken sich und bleiben in ihrer Individualitat unverandert, (2) Verandemng im Sinne eines inkrementellen Wandels - inteme Modelle werden modifiziert, die gmndlegenden Interpretationsmuster bleiben aber bestehen, (3) Verandemng im Sinne eines radikalen Wechsels - inteme Modelle werden einer gmndsatzlichen Revision unterzogen und in ihrer Individualitat verSndert. Mit Bezugpunkt eines, die Verandemng initiierenden bzw. intendierenden Akteurs lassen sich jeder Verandemngskategorie vier grundlegende Verdnderungstypen intemer Modelle zuordnen. Die inteme Modellandemng kann (1) primaranreizinduziert-fiinktional im Sinne einer stabilen, vom initiierenden Akteur intendierten Modellandemng, (2) sekundaranreizinduziert-fiinktional im Sinne einer meist labilen, durch - aus Sicht des initiierenden Akteurs - positive Sekundaranreize begrundeten Modellandemng, die jedoch mit der Intendierten vergleichbar ist, (3) primaranreizinduziert-dysfunktional im Sinne einer unerwunschten, nicht intendierten Modellandemng sowie (4) sekundaranreizinduziert-

^^^ Vgl. Weber/Grothe/Schaffer (2001), S. llOf., ahnlich auch Labianca/Gray/Brass (2000), S. 237: „Once schemas are established, they tend to endure and are resistant to change, even when disconfirming information is presented." Vgl. auch die dort angegebene Literatur. '^^ Bate/Khan/Pye (2000), S. 198, Hervorhebungen im Original. '^^ Vgl. hierzu nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel B 2.2.1.

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dysfunktional im Sinne einer unerwiinschten, meist labilen, durch negative Sekundaranreize begriindeten Modellanderung'^"* sein.'^^ Unterstellt man Handlungen als primar durch interne Modelle induziert, lassen sich in Abhangigkeit vollzogener intemer Modellanderungen vier Handlungsdnderungstypen unterscheiden/^^ Die resultierenden Handlungen konnen (1) (im Idealfall) den von dem initiierenden Akteur Intendierten entsprechen und stabilen Charakter aufweisen'^^ (2) den Intendierten zundchst entsprechen, sich jedoch bei Wegfall des Sekundaranreizes moglicherweise im nicht intendierten Sinne verandem, (3) den Intendierten nicht bzw. (4) zundchst nicht entsprechen^''^. Anzumerken ist, dass es im vierten Fall - wie im Zweiten, jedoch mit einer aus Sicht der initiierenden Instanz positiven Wirkung - bei Wegfall etwaiger Sekundaranreize auch zu einer Veranderung im intendierten Sinne kommen kann. Auch auf Handlungsebene sind drei grundlegende Verdnderungskategorien zu unterscheiden: (1) Verhaltensverfestigung, d. h. Bestatigung oder Fortflihrung des bisherigen Verhaltens, (2) Verhaltensanderungen im Sinne eines Wandels und (3) Verhaltensanderungen im Sinne eines Wechsels. Im Ergebnis zielt die Implementierung nicht allein auf die Verhaltensanderung individueller Akteure, sondem insbesondere auf die Verhaltensanderung einer Akteursgemeinschaft bzw. eines korporativen Akteurs wie beispielsweise eines Untemehmens oder eines einzelnen Geschaftsbereichs. Aus diesem Grunde sind in der Modelliemng korporative Verankerungsprozesse hinreichend zu berucksichtigen. Damit sich - uber den individuellen Beispielsweise entscheidet sich ein Akteur aufgrund der ihn umgebenen negativen Gruppenmeinung gegeniiber einem Implementierungsvorhaben, (vorerst) kein aktives Veranderungsverhalten zu zeigen und sich stattdessen dem Blockadeverhalten der Gruppe anzupassen, um keinen Achtungen oder anderweitigen negativen Konsequenzen der Gruppe ausgeliefert zu sein. Somit behindert ihn ein negativer Sekundaranreiz, sich entsprechend seiner unter Umstanden positiven Grundhaltung der Veranderung gegeniiber zu verhalten. Wahrend die durch Primaranreize induzierten Modellanderungen als intemalisiert und intrinsisch motiviert angesehen werden konnen, resultieren die sekundaranreizinduzierten Modellanderungen vielmehr aus extrinsischer Motivation und erfolgen im Sinne von Compliance- oder auch Fiigungsverhalten. „Die Motivation, sich einer Tatigkeit um ihrer selbst wilien zu widmen, wird intrinsische Motivation genannt. Extrinsische Motivation dagegen ist die Motivation, sich einer Tatigkeit der Konsequenzen wegen und weniger um ihrer selbst wilien zu widmen." Zimbardo (1995), S. 439, Hervorhebungen im Original. Vgl. ausfuhrlicher zu intrinsischer und extrinsischer Motivation u. a. auch GaBner (1999), S. 52f, Mathieu/Zajac (1990), O'Reilly/Chatman (1986), Deci/Ryan (1985), Deci (1972), sowie zur Internalisation-Compliance Diskussion Harris (1994), S. 318f. Unterstellt man fur Handlungen, dass sie nicht primar von intemen Modellen beeinflusst sind, lassen sich die folgenden Zuordnungen nicht vomehmen. Im Falle der Einfuhrung eines neuen extemen Modells wiirde dieses im intendierten Sinne genutzt und bestehende, unter Umstanden inkompatible exteme Modelle auf das Neue ausgerichtet werden. Bei der dritten und vierten Handlungsanderungsart kann zwischen einer falschen Anwendung sowie einer Nichtanwendung des extemen Modells unterschieden werden. Bei Letzterem kame es zu einer vollstandigen Ablehnung bzw. AbstoBung des Modells. Bestehende exteme Modelle blieben weitestgehend unverandert.

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Akteur hinaus - ein korporativer Akteur verandem kann, bedarf es einer ausreichend groBen Anzahl bzw. einer kritischen Masse individueller Akteure mit in den relevanten Ausschnitten hinreichend ahnlichen Modell- und Handlungsanderungen, die es aufgrund ihres Beeinflussungspotenzials vermogen, die Modelle und Handlungen des korporativen Akteurs der jeweiligen Abstraktionsebene zu verandem. Sofem sich solch eine kritische Masse individueller Akteure herausbildet,'^^ kommt es einerseits zu einer Angleichung relevanter intemer Modelle individueller Akteure und somit zu einer Modellanderung auf Ebene des korporativen Akteurs. Diese konnen in Analogie zur intemen Modellanderung auf individueller Ebene und in Abhangigkeit der vollzogenen Modellanderung der kritischen Masse primar- oder sekundaranreizinduzierte, funktionale oder auch primar- oder sekundaranreizinduzierte, dysfunktionale interne Modellanderungen sein. Andererseits ergeben sich aus der Aggregation individueller Handlungen korporative Handlungen, die im intendierten oder auch nicht intendierten Sinne erfolgen.^^^ In beiden Fallen sei von korporativer Verankerung gesprochen. Aus den initiierten Anpassungsprozessen innerhalb der handlungsleitenden Ordnung lasst sich schlieBen, dass sich Implementierungsvorhaben in der Regel nicht als ruckkopplungsfreie Feed-Forward-Prozesse betrachten lassen. Ein solcher ausschlieBlich technokratischer, extemer Modell bezogener Ansatz ware allenfalls dann tragfahig, wenn das exteme Modell den intemen Modellen weitgehend entsprechen und hinreichend konkretisiert ware. Vielmehr miissen Riickkopplungen zwischen intemen Modellen, extemen Modellen und Handlungen explizit Beriicksichtigung fmden. „Intervention in any one sphere is sure to affect the other, whether managed or not'"*'. So fordem Bate/Khan/Pye „ [a] fundamental departure from the in series/linear, n-step approach [...] to change favoured by most change theorists and practitioners.'"*^ Im Erkennen dieser Notwendigkeit liegt gleichfalls die Herausbildung des tatigkeitsbezogenen Implementiemngsverstandnisses begriindet, da '^^ Bei der Herausbildung der kritischen Masse lassen sich zwei Arten unterscheiden: Zum einen die endogene, autarke Bildung der kritischen Masse, die sich allein aufgrund einheitlich vollzogener intemer Modell- und Handlungsanderungen einer ausreichend groBen Anzahl individueller Akteure entwickelt und so stellvertretend das Denkmuster einer ganzen Gruppe erkennen lasst, oder zum anderen die exogene, beeinflusste Bildung der kritischen Masse, bei welcher einzelne individuelle oder korporative Akteure Einfluss auf andere individuelle oder korporative Akteure nehmen und eine einheitliche Modellund Handlungsanderung erreichen. Hierbei kann sich der beeinflussende Akteur seines Machtsund/oder Durchsetzungspotenzials bedienen und unter Umstanden Sekundaranreize nutzen. Vgl. zu endogenen wie exogenen Beeinflussungsprozessen innerhalb der handlungsleitenden Ordnung Schaffer/Kron/Trevisany (2004), S.17f, ahnlich auch Bach et al. (2003), S. 7f, und dieselben (2001), S. 102f '*° Korporative Modelle und Handlungen bauen auf gemeinsamen Eigenschaften der den korporativen Akteur konstituierenden Akteure auf. Die Verbundwirkung sorgen fur Eigenschaften, die nicht allein auf Ebene der individuellen Akteure beschreibbar sind. Vgl. hierzu nochmals die Ausftihrungen in Kapitel B 2.1.2. '^' Bate/Khan/Pye (2000), S. 209. ^^^ Bate/Khan/Pye (2000), S. 209.

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die schematische Prozessbetrachtung des phasenbezogenen Implementierungsverstandnisses nicht mehr ausreicht, um Veranderungsvorhaben hinreichend erklaren und gestalten zu konnen.'^^ Als Anforderung lasst sich daher formulieren: Anforderung 4: Eine Implementierungsprozessmodellierung sollte Ruckkopplungen zwischen Handlungen und handlungsleitenden Elementen beriicksichtigen. Entsprechend dieser vierten Anforderung sind in der Modellierung Ruckkopplungen zwischen Handlungen und Modellen zu beriicksichtigen. Die Handlungen der Akteure bzw. ihre Nutzung des neuen extemen Modells wirken einerseits auf ihre intemen Modelle zuriick^*"* und konnen anderseits gleichfalls das neue wie bestehende exteme Modelle beeinflussen.'^^ Beide Ruckkopplungstypen konnen jeweils auf der individuellen Ebene isoliert oder aggregiert auf der korporativen Ebene vorkommen. Somit sei zwischen individueller und korporativer Ruckkopplung unterschieden. Die korporativen Ruckkopplungstypen als Aggregation hinreichend ahnlicher individueller Ruckkopplungen ermoglichen erst die endgiiltige Herausbildung und Stabilisierung der neuen handlungsleitenden Ordnungen im intendierten oder auch nicht intendierten Sinne. Je nach Grad der Modell- und Handlungsanderungen konnen im Zeitablauf mehrfache Ruckkopplungen notwendig werden, bevor sich ein neues Fliefigleichgewicht einstellt.'*^

Vgl. zu Kritikpunkten am phasenbezogenen Implementierungsbegriff die Ausftihrungen im Kapitel C 1.1.1 sowie Daniel (2001), S. 16f, Grimmeisen (1998), S. 7, und die dort angeflihrte Literatur. So nimmt auf individueller Ebene die vom Akteur wahrgenommene Wirkung seiner realisierten Handlung Einfluss auf die erfolgte Modell- und Verhaltensanderung. Im Sinne einer positiven Bestatigung kommt es zu einer Verfestigung der Modellanderung und Handlungsweisen (Routinebildung), oder aber es wird - im Falle negativer Feedbacks - eine emeute, erweiterte Modell- und Verhaltensanderung induziert. Vgl. diesbezuglich u. a. Schaffer (2001a), S. 27ff, Bartunek (1984), S. 355ff., sowie ahnlich auch Labianca/Gray/Brass (2000), S. 238f, die in ihrem „Change Model for Organisational DecisionMaking Schema" von einer „iterative schema comparison phase" sprechen, in welcher das neuentwickelte Schema einer kritischen Priifling unterzogen wird bis es entweder angenommen oder wieder verworfen wird. So wird es z. B. im Falle funktionaler Modellanderungen unter Umstanden zu Anpassungen bestehender extemer Modelle kommen, da diese hinreichend zu dem Neuen passen mussen, damit dessen Wirksamkeit langfristig stabilisiert werden kann. Im Falle einer dysfiinktionalen Modellanderung konnen die neueingefuhrten extemen Modelle hingegen selber Objekt der Anpassung werden, d. h. sie werden bestehenden intemen und extemen Modellen passend gemacht oder - im Extremfall - gar nicht angewendet und gegebenenfalls ganz abgestoBen. Ein Fliefigleichgewicht bedarf gewisser Ruckkopplungsschleifen, bevor es sich einschwingen kann. Bei unzureichendem Fit innerhalb der handlungsleitenden Ordnung konnen sich z. B. adaptierte inteme Modelle erst durch wiederholte Anwendung und Bestatigung verfestigen. Ebenfalls bedingen adaptierte inteme Modelle unter Umstanden Verandemngen bestehender extemer Modelle. Selbst bei hinreichendem Fit innerhalb der handlungsleitenden Ordnung sind marginale Ruckkopplungsschleifen notig bis die intendierte Neuanwendung des extemen Modells problemlos gelingt.

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Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten

Teil C

Wie aus den vorgenannten Ausfuhrungen sowie aus der Dimensionsvielfalt der bereits entwickelten Modellierungsbausteine ersichtlich wird, sind Implementierungsvorhaben vielschichtige Prozesse, in denen eine Vielzahl an Elementen miteinander interagieren, sich gegenseitig beeinflussen und von historischen Entwicklungen gepragt sind. „[P]rocesses of change are shaped by a combination of random, systematic and inertial forces, which together create the context out of which new practices emerge. [...] the process of management accounting change is [...] inherently path-dependent."'*^ Hieraus leitet sich die funfte zentrale Anforderung ab, dass Pfadahhdngigkeiten in einer zu entwickelnden Prozessmodellierung hinreichender Berucksichtigung erfahren. Implementierungsprozesse sind im Voraus kaum umfassend determinierbar. Aus diesem Grunde darf eine Modelherung keinen „Einheitspfad" vorzeichnen, sondem muss das Potenzial besitzen, intendierte wie nicht intendierte Prozessverlaufe nachbilden zu konnen. Als Anforderung lasst sich daher formulieren: Anforderung 5: Eine Implementierungsprozessmodellierung sollte Pfadabhdngigkeiten berucksichtigen. Diese Anforderung impliziert, dass verschiedene Prozessverlaufe modellierbar sein milssen. Im Rahmen der dynamischen Theorie okonomischer Akteure ist die handlungsleitende Ordnung als fortwahrend, von dem sie umgebenen Kontext beeinflusst, konzeptualisiert.'** Infolge intemer wie extemer Zustands-, Eigenschafts- sowie Modellanderungen kommt es innerhalb dieser zu kontinuierlichen Anpassungen. Diese konnen entweder durch einen Akteur bewusst intendiert und initiiert sein oder sich infolge unbekannter, den Akteuren nicht bewusster Kontextstimuli ergeben.'*^ Nach gestaltpsychologischen und konsistenztheoretischen Vorstellungen sollten Implementierungsprozesse aufgrund der induzierten Anpassungen intemer wie extemer Modelle in einem neuen FlieBgleichgewicht enden. Von den die Implementiemng initiierenden Akteuren angestrebt ist eine Neuadjustiemng der handlungsleitenden Ordnung aller den korporativen Akteur konstituierenden Akteure mit dem neuen extemen Modell als Bezugspunkt, damit die Handlungen im von ihnen intendierten Sinne erfolgen. Dennoch kann es - und wie in der Realitat oft beobachtbar'^ - ebenfalls zu einer nicht intendierten Bums/Scapens (2000), S. 13, ahnlich auch Soin/Seal/Cullen (2002), S. 254. Vgl. hierzu ausflihrlicher Schaffer/Kron/Trevisany (2004), S. 19f., sowie nochmals Kapitel B 2.2.3. So wird in Literatur zwischen geplantem und ungeplantem Wandel unterschieden, vgl. u. a. Schreyogg (2003), S. 538ff.; BumsA^aivio (2001), S. 394f.; Van de Ven/Poole (1988), S. 20ff. Indikator hierfur sind u. a. die hohen Scheiterungsraten von Implementierungsprojekten, die mitunter bei sechzig bis neunzig Prozent liegen. Vgl. u. a. AndersonAfoung (1999), S. 525; Welge/Al-Laham (1997), S. 791f; Ness/Cucuzza (1995), S. 130.

Teil C

Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten

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Neuadjustierung kommen, fiir welche das neue exteme Modell nicht als Bezugspunkt gilt. Unter Beriicksichtigung der bereits entwickelten Modellierungsbausteine konnen vier grundlegende Verdnderungstypen der handlungsleitenden Ordnung identifiziert werden, welche sich bei umfassender Differenzierung auf zwolf einzelne Veranderungsarten erweitem lassen.^^* •

Sofem das neue exteme Modell hinreichend zu den bestehenden intemen und externen Modellen passt, kommt es - im Idealfall'^^ - zu keinen grundlegenden Anpassungen innerhalb der handlungsleitenden Ordnung. Interne Modelle erfahren aufgrund von Primar- oder Sekundaranreizen eine Verstarkung, exteme Modelle bleiben unverandert. Hierbei sei won funktionaler Verstarkung der handlungsleitenden Ordnung gesprochen.

•

1st ein ausreichender Fit zwischen etablierter handlungsleitender Ordnung und dem neuen extemen Modell jedoch nicht vorhanden, kommt es zu gmndlegenden Anpassungen innerhalb der handlungsleitenden Ordnung: zum einen konnen die neuen extemen Modelle den bestehenden intemen und extemen Modellen hinreichend passend gemacht'^^ bzw. im Extremfall im Sinne eines „Vorsichhinvegetieren" ignoriert oder aber gegebenenfalls vollstandig abgestoBen werden - obgleich eine Verandemng der intemen Modelle angestrebt wurde. Hieraus folgt eine dysfunktionale Verstarkung der handlungsleitenden Ordnung.'^'*

Zusammengefasst werden Wandel und Wechsel, da die ihnen zu Grunde liegenden Prozessverlaufe bis auf die Starke des Anderungsgrades vergleichbar sind. Zudem wird an dieser Stelle eine explizite Unterscheidung zwischen primar- und sekundaranreizinduzierten-flinktionalen Veranderungen ausgeblendet. Diese aggregierte Sichtweise der vier Veranderungstypen ist jedoch ausreichend, um die grundsatzlichen Veranderungspfade herleiten zu kSnnen. Vgl. fur die negative Auspragung die letzte Anderungsart. Zu unterscheiden sind hierbei eine explizite, ex ante (im Prozess der Implementierung) sowie eine implizite, ex post (im Rahmen der Anwendung bzw. Nutzung) Anpassung des neuen extemen Modells. Bei einer expliziten, ex ante Anpassung wird das exteme Modell gmndlegend und fur andere Akteure sichtbar in seiner Modellgestalt und Auspragung verandert. Im Sinne einer impliziten, ex post Anpassung bleibt das exteme Modell in seiner auBerlichen Erscheinungsform erhalten, der betreffende Akteur wendet es jedoch bewusst nicht richtig an, wodurch die intendierte Wirkungsweise wie im ersten Fall verloren geht. Bei der impliziten, ex post Anpassung lasst sich in eine bewusste - wie im hier beschriebenen Sinne - sowie in eine unbewusste, durch ungentigende Fdhigkeiten bedingte Modellanpassung unterscheiden. Vgl. nachfolgend zur unbewussten impliziten, ex post Anpassung die Ausfuhmngen zum dysfiinktionalen Wandel bzw. Wechsel der handlungsleitenden Ordnung. Hinsichtlich unterschiedlicher Nutzungsmoglichkeiten von extemen Modellen vgl. Schaffer/Steiners (2004). Aufgmnd der Beharmngskrafte intemer Modelle ist diese Verandemngsart sehr wahrscheinlich. Als Beispiel mag die Implementiemng von Balanced Scorecards dienen, die - wie aktuell auch im Kontext der „Beyond Budgeting"-Diskussion postuliert wird - im Rahmen von Implementiemng und Nutzung vielfach so adaptiert werden, dass sie zur vorherrschenden „Command & Control" - Kultur passen. Vgl. Schaffer/Zyder (2003), S. 106; Hope/Fraser (2000), S. 35.

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Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten

Teil C

Anpassungen innerhalb der den Ordnung

- piw'ympn'^ii^wjaiii^'sag^^jf^^ Keine Anpassungen intemer Modelle

Anpassungen interner Modelle

Nicht Intendierte Verfestlgung durch Prirnar- oder Sekundaranreize

Gelungene Anpassung durch Primflr- oder SekundSranrelze

Anpassungen externer Modelle

Ggf. Anpassungen externer Modelle

Anpassungen externer Modelle

Anpassungen oder NIchtnutzung des Neuen

Gelungene Ubernahme des Neuen

Anpassungen oder NIchtnutzung des Neuen

Belbehaltung der Bestehenden

Ggf. Anpassungei der Bestehenden

Belbehaltung oder ggf. Anpassung der Bestehenden

I

VerSnderung der handlungsleitenden Ordnung? Verfestlgte Handlungsttnderung?

Prlmflr-ZSekundaranrelzlnduzlerte

PrlmSr-ZSekundSranrelzlnduzlerte •«.Y?funMJ9n?l? Verstarkung

Im intendlerten/ ZunSchst im Intendlerten Sinne

NIcht Im Intendlerten/ Zunflchst nIcht Im Intendlerten Sinne

Prlmflr-ZSekundflranrelzlnduzlerter

NIcht Intendierte Anpassung durch PrimUr- oder Sekundflranreize

z:

Prlmar-ZSekundaranrelzlnduzierter

Wander/lXfeciisel Im Intendlerten/ Zunflchst im Intendlerten Sinne

Nicht im intendlerten/ Zunflchst nicht im intendlerten Sinne

Abbildung 7: Verdnderungen der handlungsleitenden Ordnung und resultierende Handlungen

Werden hingegen relevante interne Modelle aufgrund von Primar- oder Sekundaranreizen hinreichend geandert, wobei diese unter Umstanden wiederum Anpassungen relevanter bestehender externer Modelle nach sich ziehen, kommt es - in Abhangigkeit der Anderungsstarke - TAX funktionalen Verdnderungen im Sinne eines Wandels oder Wechsels. Gelingt eine adaquate Anderung intemer Modelle bei ungenugendem Ausgangsfit jedoch nicht bzw. ergeben sich bei ursprunglich hinreichendem Ausgangsfit interne Modellveranderung, obgleich eine Verfestigung derselben angestrebt wurde, kommt es zu Anpassungen*^^ bzw. unter Umstanden sogar zur Nichtanwendung und AbstoBung des neuen extemen Modells sowie gegebenenfalls zu weiteren Anpassungen reWie bereits in Fu6note 193 angemerkt, lasst sich die exteme Modellanpassung in explizite, bewusst implizite sowie unbewusst implizite Anpassungen unterscheiden. Im hier angefuhrten Fall handelt es sich um die dritte Anpassungsart, die unbewusst implizite, ex post Anpassung, die durch ungentigende Fahigkeiten des Akteurs bedingt ist. Es kommt zu einer unbewussten Falschanwendung des extemen Modells, die aus ungenugenden intemen Modellandeningen resultiert. Hierbei kann es im Sinne von Argyris/Schon zu einer Abweichung der „Espoused Theory" und der „Theory in Use" bezuglich des extemen Modells kommen. Vgl. vertiefend zu diesen beiden „theories of action" Argyris/Schon (1978), S. llf.

Teil C

Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten

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levanter bestehender extemer Modelle. Hieraus folgt letztlich eine dysfunktionale Verdnderungen der handlungsleitenden Ordnung im Sinne eines Wandels oder Wechsels. Die Veranderungstypen verdeutlichen, dass nicht jedes sich potenziell einstellende FlieBgleichgewicht der ursprtinglich intendierten Neuadjustierung der handlungsleitenden Ordnung entsprechen muss und folglich nicht zwingend eine Handlungsausrichtung im intendierten Sinne bewirkt wird. Im intendierten Handlungsschema enden hiemach nur diejenigen Implementierungsprozesse, die zu einer funktionalen Veranderung der handlungsleitenden Ordnung fuhren.^^^ Implementierungsprozesse, bei denen es zu einer dysfunktionalen Veranderung der handlungsleitenden Ordnung kommt, induzieren ein ursprunglich nicht intendiertes Handlungsschema. Abschliefiend sei die sechste Anforderung erlautert. Da sich - wie bereits aufgezeigt - interne und exteme Modelle als Elemente der handlungsleitenden Ordnung gegenseitig bedingen, kann das Einftigen eines neuen extemen Modells nicht losgelost von den vorhandenen intemen und extemen Modellen betrachtet werden. Aus gestaltpsychologischer und konsistenztheoretischer Sicht muss die handlungsleitende Ordnung in sich konsistent bleiben, um das Handeln der Akteure nachhaltig im gewtinschten Sinne zu leiten,'^^ Fiir Implementierungsprozesse leitet sich hieraus ergebnisbezogen die Forderung nach dem Erreichen einer hinreichenden Kongruenz der handlungsleitenden Elemente untereinander bzw. zwischen den intemen und extemen Modellen ab. Dieses doppelte Postulat ist sowohl kompatibel mit den Fordemngen der in den letzten Jahren diskutierten Managementkonzepte als auch mit den Ergebnissen empirischer Studien. So postulieren beispielsweise Kaplan/Norton die Konsistenz von Managementsystemen und -kultur und die Ausrichtung aller relevanten Dimensionen auf die Balanced Scorecard.'^^ Und Hope/Fraser kommen zum Schluss, dass bei Realisiemng von neuen Steuemngskonzepten der Koharenz entscheidende Bedeutung zukommt: „coherence is the key."'^^ Beer/Eisenstat weisen schliefilich darauf hin, dass gerade „the interdependence of various organizational design elements - particularly the requisite alignment or "fit" between the softer elements of people, leaders, and values, and the "harder" elements of technology, strategy, and stmcture - accounts for the failure of uni-dimensional interventions."^^^ Und Nadler/Tushman stellen sogar die These auf, dass „other things being equal, the greater the total degree of ^^^ Auch hierbei ist anzumerken, dass derartige Zuordnungen nur unter der Annahme zu treffen sind, dass Handlungen dominant auf ihnen zu Grunde liegenden intemen Modelle rekurrieren. '^^ Vgl. diesbezuglich nochmals die einleitenden Ausfuhrungen in Kapitel B 2.2.3. '^^ Vgl. Kaplan/Norton (1996), S. 199ff '^ Hope/Fraser (2003), S. 28. 2'^ Beer/Eisenstat (1996), S. 598.

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Modelliemng der Implementierung von Controllinginstrumenten

Teil C

congruence, or fit, among the various components, the more effective the organization will be. Put another way, the degree to which the strategy, work, people, structure, and culture are smoothly aligned will determine the organization's ability to compete and succeed. "^^' Auch die Ergebnisse zahlreicher empirischen Arbeiten zeigen, dass inkompatible Anreizsysteme oder untemehmenskulturelle Konflikte bedeutende Hindemisse ftir eine erfolgreiche Implementierung darstellen konnen.^®^ Als Anforderung lasst sich daher formulieren: Anforderung 6: Eine Implementierungsprozessmodellierung sollte auf eine hinreichende Kongruenz der handlungsleitenden Elemente untereinander als Zielzustand abstellen. Fur die hier zu entwickelnde Modelliemng implizieren die obigen Ausfiihrungen, dass von den initiierenden Instanzen letztlich das Erreichen einer hinreichenden Handlungskongruenz auf korporativer Ehene^^^ anzustreben ist, d. h. dass die relevante Akteursgemeinschaft das neue exteme Modell im intendierten Sinne anwendet. Wie aus den Veranderungstypen der handlungsleitenden Ordnung jedoch bereits ersichtlich wurde, kommt es nicht zwingend zu einer Handlungsanderung im intendierten Sinne. Versteht man Handlungen als primar auf die ihnen zu Grunde liegenden intemen Modelle rekurrierend, ist zum Erreichen dieser Handlungsanderung eine hinreichende Anpassung der handlungsleitenden Ordnung notig. Um diese zu erreichen, sind fiir das neue FlieBgleichgewicht innerhalb der handlungsleitend Ordnung zwei wesentliche Konsistenzen IM fordem, denen das neue exteme Modell jeweils als Bezugspunkt zu Gmnde liegt. Zum einen muss eine ausreichende interne Modellkongruenz des relevanten korporativen Akteurs erreicht werden,^^ damit Modelle und Verhaltensweisen akzeptiert werden, sich diese langerfristig stabilisieren und keine AbstoBungsprozesse in Gang kommen. Die inteme Modellkongmenz impliziert eine hinreichende Ausrichtung korporativer Werte und Normen auf die zentralen extemen Modellmerkmale bzw. eine Kompatibilitat der relevanten korporativen Werte sowie Normen und den dem extemen Modell zu Gmnde liegenden

''• Nadler/Tushman (1997), S. 34. '"' Vgl. u. a. Kasurinen (2002), S. 337; Granlund (2001), S. 153; Malmi (1997), S.473; Markus/Pfeffer (1983),S.208fF. ^°^ Implizit wird unterstellt, dass zur Erreichung der korporativen Handlungskongruenz gleichfalls entsprechende individuelle Handlungskongruenzen bei der den korporativen Akteur konstituierenden kritischen Masse erreicht sein miissen. ^^ Die interne Modellkongruenz wird zwar explizit nur auf der korporativen Ebene gefordert, implizit sind hiermit jedoch bereits Forderungen nach intemen Modellkongruenzen auf der individuellen Ebene eingeschlossen, da diese im Zuge der Verankerungsprozesse letztlich erst eine interne Modellkongruenz auf korporativer Ebene ermoglichen.

Teil C

Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten

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Pramissen.^^^ Im Weitesten schlieBt die geforderte interne Modellkongruenz eine hinreichende Vereinbarkeit der relevanten intemen Modelle untereinander - infolge der einheitlichen Ausrichtung auf das neue exteme Modell - ein. Dies ist von Noten, um kognitive Dissonanzen vermeiden zu konnen.^*^ Solange sich keine hinreichende interne Modellkongruenz auf korporativer Ebene einstellt, kann sich kein neues FlieBgleichgewicht finden, da die intemen Modelle und resultierenden Handlungen korporativer Akteure die individuellen Akteure in ihrer Modellbildung und Handlungsweise negativ beeinflussen konnen. Im schlechtesten Fall blockieren sie die Bildung neuer kritischer Massen bzw. verstarken die bestehenden intemen Modelle und Handlungsweisen - auf individueller wie korporativer Ebene. Um die Nachhaltigkeit der Verdnderung zu gewahren, wird eine primdranreizinduzierte interne Modellkongruenz angestrebt; temporar bzw. bei einer rein situativen Betrachtung ist jedoch bereits eine sekundaranreizinduzierte inteme Modellkongmenz ausreichend, um zunachst die intendierten Wirkungen zu erreichen. Die zweite Konsistenzfordemng zielt auf eine exteme Modellkongruenz. Diese umfasst eine ausreichende Kompatibilitat zwischen alten und neuen Modellen. Dies ist von Noten, damit die Wirksamkeit des neuen extemen Modells langfnstig erreicht werden kann, da unter Umstanden inkompatible bestehende exteme Modelle die Akteure in der Anwendung des neuen extemen Modells behindem konnen.^^^ Implizit bedeutet dies somit, dass die relevanten bestehenden und gegebenenfalls neuadjustierten extemen Modelle nicht nur hinreichend im Einklang zum Neuen, sondem gleichfalls hinreichend zueinander im Einklang stehen. Sofem eine hinreichende inteme wie exteme Modellkongmenz gelingt, ist eine hinreichende Anpassung der handlungsleitenden Ordnung erreicht, womit angenommen werden kann, dass sich die angestrebte Handlungskongmenz einstellt. Der vorangestellten Anfordemng nach dem Erreichen einer hinreichenden Kongmenz der handlungsleitenden Elemente untereinander konnte durch diese Ausfuhmngen nicht nur entsprochen, sondem diese im Weiteren noch expliziert werden, so dass die Relevanz und Bedeutung der einzelnen Dimensionen besonders deutlich wurde. Es kann die Erkenntnis gewonnen werden, dass aus Sicht der initiierenden Akteure explizit zwei Konsistenzen - interne sowie exter^^^ Zentrale Voraussetzungen bzw. Erfolgsbedingungen fur eine erfolgreiche Implementierung wertorientierter Steuerungskonzepte sind beispielsweise eine Ausrichtung der Organisationskultur auf ein grundlegendes Wertebewusstsein und/oder das „Idear' eigenstandiger und -verantwortlicher Entscheidungsfindung in der Untemehmung. Vgl. zu einer ahnlichen Forderung z, B. Weber (2001), S. 162. ^^ Vgl. im Speziellen die Konsistenztheorie der kognitiven Dissonanz von Festinger (1957), nach welcher kognitive Dissonanz ein Zustand der Beziehungen von Kognitionen des mentalen Systems von Akteuren zueinander ist, der auf Beseitigung drangt. ^^^ So wird oftmals festgestellt, dass bestehende exteme Modelle die Einfuhrung Neuer behindem. Vgl. exemplarisch Schaffer/Zyder (2003), S. 105f., sowie die Ausfuhmngen in Kapitel E 3.5.2.1.

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Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten

Teil C

ne Modellkongruenz - in hinreichendem Mafie zu fordem sind, um eine Handlungskongruenz und die in ihr reflektierten, intendierten Ziele der Implementierung erreichen zu konnen.^^^ AbschlieBend lasst sich festhalten, dass Implementierungsprozesse aufgrund der Vielzahl und Vielfalt potenzieller Interaktionen von Akteuren unterschiedlichster Abstraktionsebenen bei sich fortan wandelnden extemen Zustandsbedingungen nicht als einfache, sondem vielmehr als komplexe Prozesse einzustufen sind.^^ Eine Modellierung muss diese Komplexitat entsprechend berucksichtigen und uber den einzelnen individuellen Akteur hinausgehen, um eine integrative Betrachtung individueller wie korporativer Verdnderungsprozesse vomehmen zu konnen. Versteht man Implementierungsvorhaben im obigen Sinne als integrative, komplexe Prozesse, so konnen diese nicht simplifiziert als einmalige Umstellung von einem alten auf einen neuen Zustand beschrieben werden. Vielmehr gilt es mehrstufige bzw. mehrphasige Verdnderungsprozesse TAX berucksichtigen.^'^ Im folgenden Abschnitt sollen die aus den einzelnen Anforderungen entwickelten Modellierungsbausteine zu einem Implementierungsprozessmodell zusammengeftigt werden, um eine erste integrative Betrachtung von Implementierungsprozessen zu ermoglichen und hierdurch zu einem verbesserten Verstandnis fur die inharente Komplexitat sowie hohe Interdependenz einzelner Faktoren in Implementierungsprozessen von Controllinginstrumenten beizutragen. Diese idealtypische Modellierung erhebt nicht den Anspruch der Allgemeingiiltigkeit. Sie leitet sich vielmehr aus den herausgearbeiteten Anforderungen und Modellierungspramissen ab. Hierdurch gelingt jedoch eine aus einem Bezugsrahmen analytisch abgeleitete Darstellung von Implementierungsprozessen, wobei die modellierten Prozessverlaufe keinesfalls chronologisch erfolgen miissen, sondem Parallelprozesse auf-

Anzumerken ist, dass die entsprechenden Model!- und Handlungskongruenzen insbesondere bei solchen extemen Modellen einzufordem sind, denen einerseits eine fur die Zielsetzungen des korporativen Akteurs und/oder der initiierenden Metainstanz zentrale Bedeutung bzw. RoUe zukommen und welche andererseits gemeinsam genutzt werden. Die Komplexitat resultiert nicht nur aus einer zunehmenden Anzahl an Akteuren, sondem insbesondere aus der daraus resultierenden Vielfalt der Beziehungen untereinander, der mehrfachen Zuordnungsmoglichkeiten einzelner Akteure zu unterschiedlichsten formellen (z. B. Projektgruppen oder Abteilungen) wie informellen (z. B. Freundschaften im Kollegenkreis oder Mitgliedschaflten in betrieblichen Sportgmppen) korporativen Akteuren, der gegebenenfalls zeitlich versetzen Andemngsprozesse unterschiedlicher Akteure sowie der wechselseitigen Beeinflussungsprozesse. Vgl. Bach et al. (2001), S. 6ff. Dieses gmndlegende, mehrstufige bzw. mehrphasige Verandemngsverstandnis fmdet sich auch in der sozialwissenschafllichen Literatur wider. Es geht auf die Arbeiten von Lewin zuriick, der in seinem Phasenmodell, auch bekannt als Lewim Triade, von drei Stufen der Verhaltensanderung ausgeht - Unfreezing, Moving, Refreezing. Anlass zur Entwicklung eines solchen Verandemngsansatzes gaben seine Beobachtungen, dass geplante Verhaltensandemngen haufig nur kurzfristige Wirkung besitzen und es oftmals trotz erster tiefgreifender Verhaltensandemngen zu Riickfallen in alte Verhaltensmuster kommt, vgl. Lewin (1947), S. 34ff Verschiedene Autoren haben dieses „Urmodell des Wandels" aufgegriffen und weiter verfeinert, vgl. u. a. Labianca/Gray/Brass (2000), S. 238; Schein (1975), S. 129.

Teil C

Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten

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grund der Vielzahl und Vielfalt involvierter Akteure durchaus bzw. gerade deshalb denkbar sind. 2.3. Ein Modellierungsansatz Gemal3 des hier zu Grunde liegenden Implementierungsverstandnisses^" muss ein Implementierungsprozess die Abfolge und Wirkungsweise der Einbettung neuer extemer Modelle in die handlungsleitende Ordnung widerspiegeln.^'^ Annahmegemafi beginnt ein Implementierungsprozess mit dem Einfugen eines neuen externen Modells^^^ durch einen initiierenden Akteur in die handlungsleitende Ordnung von individuellen Akteuren. Das einzuftihrende exteme Modell ist hierbei von der initiierenden Instanz (beispielsweise der Untemehmens- oder Projektleitung) bereits in seinen zentralen Modellmerkmalen^''* festgelegt.^'^ Zu Beginn muss das exteme Modell jedoch lediglich hinreichend und keinesfalls bereits durchgangig und umfassend konkretisiert sein.^'^ Anpassungen und Konkretisierungen erfolgen - soweit notig - im Prozessverlauf. In dem Mafie, wie ein individueller Akteur mit dem neuen extemen Modell „in Beriihrung kommt" bzw. es in seiner handlungsleitenden Ordnung als neues Element „auftaucht", kommt es zu einer Veranderung seiner handlungsleitenden Ordnung. Das „Auftauchen" des neuen extemen Modells induziert im Sinne eines Stimulus einen Lemprozess des Akteurs. In Abhangigkeit seiner Lemfahigkeiten und Praferenzen nimmt er die Verandemng

Vgl. nochmals Kapitel C 1.1.2. In den folgenden Prozessdarstellungen wird der Betrachtungsfokus auf die direkten Auswirkungen der durch das Einfugen eines neuen extemen Modells veranderten handlungsleitenden Ordnung auf die Handlungen im Sinne einer ceteris paribus-Betrachtung liegen - die Wirkungen implementierungsexogener Zustandsanderungen bleiben somit in der folgenden Modellierung ausgegrenzt. Im Folgenden wird - um die verbalen Formulierungen zu vereinfachen - die Implementierung eines einzelnen neuen extemen Modells betrachtet. Die Einfiihmng eines ganzen Biindels extemer Modelle lasst sich analog modellieren. Ein Fallbeispiel kann die Implementiemng eines wertorientierten Steuemngskonzeptes sein. Die Unternehmensleitung beschlieBt die Einfiihmng eines konzemweiten Shareholder-Value-ManagementAnsatzes und beauftragt ein Projektteam mit der ersten Ausarbeitung und Konkretisiemng eines geeigneten Konzepts, bevor dieses dann in der Organisation umgesetzt und Detailanpassungen/-ausgestaltungen erfolgen. Wahrend relevante Modellmerkmale bereits von der Projektleitung zu defmieren sind (u. a. die notwendige Festlegung auf eine geeignete wertorientierte Steuerungskennzahl wie den CVA, DCF Oder andere, sowie deren Integration in Planungs-, Informations-, Organisations- und Kontrollsysteme), werden sie erst im Prozessverlauf konkretisiert (u. a. Entscheidung fiir einzelne Berechnungsinhalte des CVA). Unter Umstanden kann sich im Verlauf der Implementiemng jedoch auch die Notwendigkeit oder Erkenntnis ergeben, diese zu verandem. Auch derartige Andemngen lassen sich im Folgenden weiter abbilden bzw. modellieren. Vgl. diesbezuglich insbesondere die Fordemngen in der jiingeren Literatur zur Implementiemngsforschung, u. a. Lattwein (2002), S. 150

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Modellierung der Implementientng von Controllinginstrumenten

Teil C

wahr und bewertet sie, um im Zuge erster Lem- bzw. Willensbildungshandlungen zu einer Entscheidung uber ein situationsadaquates bzw. uber ein entsprechend seiner veranderten handlungsleitenden Ordnung konsistentes Verhalten zu gelangen. Dies ftihrt folglich zu einer Verdnderung relevanter interner Modelle des betroffenen Akteurs. Im Sinne der entwickelten vier Veranderungstypen konnen diese primar- bzw. sekundaranreizinduziertfunktional oder -dysfunktional sein. Die vollzogene Modellanderung wirkt auf das Handeln der Akteure. Somit ist zwischen intendierten bzw. zunachst intendierten sowie nicht intendierten bzw. zunachst nicht intendierten Handlungen zu unterscheiden. Die Handlungen des Akteurs bzw. seine Nutzung^'^ des neuen extemen Modells wirken wiederum auf seine intemen Modelle zuriick und konnen das neue wie bestehende exteme Modelle beeinflussen. In diesem Fall sei von individueller Riickkopplung gesprochen. Je nach Grad der Modell- und Handlungsanderung konnen im Zeitgiblauf mehrfache Ruckkopplungen notwendig werden, bevor sich ein neues FlieBgleichgewicht einstellt. Damit sich allerdings - uber den individuellen Akteur hinaus - ein korporativer Akteur verandem kann, bedarf es einer ausreichend groBen Anzahl bzw. einer kritischen Masse individueller Akteure mit in den relevanten Ausschnitten hinreichend ahnlichen Modellund Handlungsanderungen, die es aufgrund ihres Beeinflussungspotenzials vermogen, die Modelle und Handlungen des korporativen Akteurs der jeweiligen Abstraktionsebene zu verandem. Derartige korporative Verankerungsprozesse fuhren somit einerseits uber die Angleichung relevanter interner Modelle individueller Akteure zu einer primer- oder sekundaranreizinduzierten, funktionalen oder auch primar- oder sekundaranreizinduzierten, dysfunktionalen intemen Modellandemngen auf Ebene des korporativen Akteurs. Andererseits bedingen sie intendierte bzw. zunachst intendierte oder auch nicht intendierte bzw. zunachst nicht intendierte korporative Handlungsandemngen. Zu berucksichtigen gilt, dass es verschiedene korporative Akteure geben kann, die in einem eigenen Ordnungsverhaltnis zueinander stehen (z. B. Projektteam, Abteilung, Geschaftsbereich, Gesamtunternehmen). Somit beinhaltet der Prozess der korporativen Verankemng in sich noch einmal verschiedene Umsetzungsebenen, d. h. es mussen fiir die jeweiligen Ebenen verschiedene kritische Massen generiert werden. Bevor es letztlich zur Herausbildung eines neuen Fliefigleichgewichts innerhalb der neuen handlungsleitenden Ordnungen der den korporativen Akteur konstituierenden Akteure kommen kann, bedarf es im aggregierten Sinne, d. h. auf der Ebene des korporativen AkEs erfolgt in der vorliegenden Modellierung keine explizite Differenzierung verschiedener Nutzungsarten, vgl. diesbeziiglich ausfuhrlicher Schaffer/Steiners (2004), S. 385ff.

Teil C

Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten

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teurs, hinreichende Ruckwirkungen auf die handlungsleitenden Elemente. Die korporativen Ruckkopplungstypen als Aggregation hinreichend ahnlicher individueller Ruckkopplungen auf interne und exteme Modelle ermoglichen erst die endgiiltige Herausbildung und Stabilisierung der neuen handlungsleitenden Ordnungen - im intendierten oder auch nicht intendierten Sinne.

Exteme

Modelle

Neues extemes Modell

Interne Modelle des indlvlduellen Akteurs Interne

Modelldnderung

Primar/SekundaranreizinduziertFunktional

Primar/SekunddranreizinduziertDysfunktional

Handlungen des Indlvlduellen Akteurs Handlungsdnderung Im/Zunachst im intendierten Sinne

Nicht/Zunachst nicht i.int. Sinne

Individuelle RQckkopplung

Interne Modelle des korporatlven Akteurs Interne

ModellSnderung

Primar/Sekundar- ! anreizinduziert- ; Funkttonal •

Primar/SekundaranreizinduziertOysfunktional

Handlungen des korporatlven Akteurs Handlungs6nderung !

Nicht/ Zunachst

intendierten Sinne I

Im/Zunachst im

nicht i.int.Sinne

Korporative RQckkopplung

i—'

Abbildung 8: Implementierungsprozessmodell

Unter Zusammenfuhrung der individuellen und korporativen Dimension der vorliegenden Modellierung lasst sich der Implementierungsprozess somit idealtypisch als sieben Phasen-Prozess modellieren: (1) Einfugen des neuen extemen Modells in die handlungsleitende Ordnung von Akteuren (durch die Metainstanz bzw. initiierenden Akteure), (2) Veranderungen von intemen Modellen einzelner individueller Akteure (infolge erster Lem- bzw. Willensbildungshandlungen), (3) aus der voUzogenen Modellanderung abgeleitete Handlungsanderungen, (4) individuelle Ruckkopplungen auf die handlungsleitenden Elemente: interne Modelle der individuellen Akteure sowie exteme Modelle, (5) korporative Verankerung individueller Modellanderungen, d. h. interne Modellanderung des korporativen Akteurs, (6) korporative Verankerung individueller Handlungsanderungen, d. h. Handlungsanderung des korporativen Akteurs, (7) korporative Ruckkopplungen auf

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Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten

Teil C

die handlungsleitenden Elemente: interne Modelle der individuellen/korporativen Akteure sowie exteme Modelle. Die Modellierung verdeutlicht, dass Implementierungsprojekte komplexe, vielschichtige Prozessverlaufe bedingen, da eine Vielzahl und Vielfalt von Akteuren unterschiedlichster Abstraktionsebenen miteinander interagieren. Indem das Implementierungsprozessmodell die grundlegenden Wirkungszusammenhange aufzeigt, leistet es einen Beitrag zu einem vertieften Verstandnis hinsichtlich der hohen Interdependenz einzelner Faktoren, des zu erwartenden Prozessverlaufs, dessen inharente Komplexitat und kritische Phasen. Hierdurch bildet es die notige Ausgangsbasis zur Beantwortung der weiteren Forschungsfragen. Wie ersichtlich wurde, sind in Implementierungsprozessen nicht nur individuelle interne Modell- und Handlungsanderungen einzelner Akteure von Relevanz. Das kritische Moment stellt vielmehr die benotigte korporative Verankerung der auf individueller Ebene erreichten Veranderungen dar. Dariiber hinaus wird deutlich, dass Implementierungsprozesse - nicht zuletzt aufgrund der durch die Interdependenzen der handlungsleitenden Elemente bedingten, vielfaltigen Ruckkopplungseffekte - ein hohes Potenzial nicht intendierter Verlaufe und Ausgange aufweisen (vgl. auch nochmals Abbildung 7). Daher gilt es in einem nachsten Schritt zu hinterfragen, auf was im Ergebnis zu zielen ist bzw. was genau eine erfolgreiche Implementierung von Controllinginstrumenten ausmacht, bevor sich hieran eine vertiefte Problemanalyse anschliefit. Im Mittelpunkt der weiteren Ausfuhrungen steht somit zunachst die Beantwortung der zweiten Forschungsfrage.

D

Zum Implementierungserfolg von ControUinginstrumenten

1.

Stand der Literatur

Die Implementierung von ControUinginstrumenten dient nicht dem Selbstzweck. Vielmehr wird sie von okonomisch agierenden Akteuren zur Erreichung bestimmter Ziele durchgeftihrt. Wie die bisherigen Ausfuhrungen zum Implementierungsprozess aufgezeigt haben, muss eine Implementierungsinitiative jedoch nicht mit dem Erreichen der urspriinglich angestrebten Ziele enden. Inwieweit, insbesondere vor diesem Hintergrund, von einer erfolgreichen Implementierung bzw. einem Implementierungserfolg gesprochen werden kann, stellt zwar eine relevante und auf groBes Interesse stoBende Forschungsfrage dar, wird jedoch in der bisherigen Literatur nur sehr vage erortert.^'^ Statt einer expliziten Erfolgsfassung fmden sich in der Literatur zur Implementierungsforschung lediglich Beitrage, die verschiedene Ziele der Implementierung postulieren und systematisieren. Hierbei handelt es sich in der Regel um Auflistungen, die die Autoren sachlogisch aus konzeptionellen Begriffsfassungen, schematischen Prozessiiberlegungen und/oder empirischen Befunden ableiten.^'^ Wiederholt werden das Erreichen eines hinreichenden Anwendungsgrades, einer hohen Akzeptanz gegenuber dem Implementierungsobjekt, einer hohen Qualitat der Umsetzung, worunter eine hohe Kompatibilitat des Implementierungsobjekts mit dem Kontext sowie die fachliche Richtigkeit und Realisierung der mit dem Implementierungsobjekt angestrebten Verbesserungen verstanden wird, sowie von Kosten- und Zeitzielen genannt. Es wird zwar darauf hingewiesen, dass die unterschiedlichen Ziele der Implementierung nicht isoliert betrachtet werden konnen und es vielmehr gilt, Beziehungszusammenhange der verschiedenen Zielkategorien zu erkennen und „auszubalancieren".^^^ Doch bleibt die Frage, wie Letzteres zu bewerkstelligen sei, unbeantwortet. Hinsichtlich einer Erfolgsbetrachtung lasst sich hieraus (wohl) lediglich

2'' Vgl. AndersonA^oung (1999), S. 537f., Foster/Swenson (1997), S. 133, McGowan/Klammer (1997), S. 234, Shields (1995), S. 153f., sowie zu folgenden Ausfuhrungen gleichfalls Kron/Parvis-Trevisany/ Schaffer(2004). '•' Vgl. u. a. Raps (2004), S. 75ff.; Daniel (2001), S. 31ff.; Riemenschneider (2001), S. 77ff.; Tarlatt (2001), S. 152ff.; Grimmeisen (1998), S. 27ff.; Kolks (1990), S. lOSff. ' ' ' Vgl. Raps (2004), S. 77; Daniel (2001), S. 36ff.; Riemenschneider (2001), S. 79; Kolks (1990), S. 113. Sollten fallweise dennoch bestimmte Ziele dominieren, wird zumindest eine Minimalerfullung der restlichen Ziele empfohlen. Vgl. hierzu Daniel (2001), S. 38.

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schlieBen, dass ein Implementierungsvorhaben erfolgreich ist, sobald die postulierten Ziele hinreichend realisiert wurden.^^' Wenig verwunderlich ist es daher auch, dass sich die meisten empirischen Studien bei der Konzeptualisierung und Operationalisierung des Implementierungserfolgs - meist aufgrund pragmatischer Uberlegungen - auf einzelne Erfolgsdimensionen beschranken, deren Auswahl selten naher begriindet wird. So erfolgen vielfach isolierte Betrachtungen einzelner Erfolgsdimensionen wie die Zufriedenheit der Anwender (z. B. „satisfaction", „attitude"), die Nutzung des neuen Instruments („use/non-use", „regular maintenance", ^improved decision-making") oder fmanzielle Auswirkungen („dollar improvements", „overall net benefits", „organizational impact").^^^ Oftmals basieren die Aussagen zum Erfolg von Implementierungsprojekten auch lediglich auf einer allgemeinen (Selbst-) Einschatzung der Befragten, bei welcher „the respondent rate[s] the degree of success with whatever he or she deemed relevant."^^^ Ein solcher Ansatz ist fur die betriebswirtschaftliche Forschung letztlich inhaltlich unbefriedigend und wird dementsprechend auch kritisiert. „This is a crude measurement of success as it does not specify the definition of success. Providing a definition, however, was problematic as the literature is vague about what constitutes success"^^^. Daruber hinaus weist Malmi darauf hin, dass gerade eine derart subjektive Perspektive nicht selten zu wesentlichen Verzerrungen in der Erfolgsbewertung eines Projekts ftihren kann.^^^ Auch die haufig verwandten eindimensionalen Erfolgskonstrukte werden kritisiert, da sie lediglich Teilfacetten eines komplexen Phanomens widerzuspiegeln vermogen.^^^ So konnten Foster/Swenson belegen, dass ein mehrdimensionales Erfolgskonstrukt gegeniiber eindimensionalen Konstrukten den Erklarungswert eines Messmodells zur Erklarung des Implementierungserfolgs eines neuen Activity-based Costing-Verfahrens und seiner Determinanten wesentlich verbessem konn-

^^* Vgl. ahnlich Tarlatt (2001), S. 152ff.; Grimmeisen (1998), S. 51; Hilker (1993), S. 13. ^^^ Vgl. ftir einen Uberblick Freidman/Lyne (1999), S. 8ff.; Foster/Swenson (1997), S. llOff, McGowan/Klammer (1997), S. 219ff., sowie spezieller auf Managementinformationssysteme bezogen DeLone/McLean(1992), S. 86. 22^ Shields (1995), S. 154; vgl. auch AndersonA^oung (1999), S. 537; McGowan/Klammer (1997), S. 228f 2^' Shields (1995), S. 153. ^^^ „This study has emphasized the divergent perspectives which managers at the top and at the local level have on ABC system success and failure [...] This case study suggests that managers at both levels basically conceive success and failure with respect to their own needs and aspirations, whatever they are. As long as there are systematic differences in interests between the top and local management [...], conceptions of ABC success and failure are also bound to diverge." Malmi (1997), S. 474. ^^^ „A single-item measure is very coarse and cannot adequately capture all of the aspects of this multidimensional construct [implementation success]. There is a need for additional work directed toward constructing a more reliable multiple-item proxy for this implementation construct." McGowan/Klammer (1997), S. 234. Vgl. ahnlich auch DeLone/McLean (1992), S. 83fr.

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iQp'' Sie fordem daher: „One implication is that using better specified success measures will yield more reliable inferences about ABCM success determinants. [...] Many business writers promote "new" managerial methods based on anecdotes or less-thansystematic evidence as to their deliverable benefits. Subsequent research on ABCM and other management proposals could be enriched by having a developing body of literature that discusses alternative success measures, alternative means of estimating them, and issues in evaluating their reliability."^^* So wamen auch DeLoan/McLean, dass „[w]ithout a well-defined dependent variable, much of [implementation] research is purely specula-

Vor diesem Hintergrund soil das Konstrukt des Implementierungserfolgs im Folgenden systematisch abgeleitet und konzeptionell prazise gefasst werden.^^^

2.

Konzeptualisierung des Implementierungserfolgs

2.1. Der Beitrag relevanter VerhaltensSnderungen Als Ausgangspunkt lasst sich im Anschluss an die obigen Ausftihrungen festhalten, dass der Implementierungserfolg relativ zu den durch die Implementierung angestrebten Zielen zu verstehen ist. Die dabei im Folgenden eingenommene Perspektive ist die der Unternehmung als korporativer Akteur. Diese Pramissensetzung ist jedoch nicht zwingend. Der Erfolg von Implementierungsprozessen kann auch aus der Perspektive von Untemehmensteilen oder aus der Sicht von individuellen Akteuren betrachtet werden.^^' Im Weiteren wird fur Untemehmen in Ubereinstimmung mit weiten Teilen der betriebswirtschaftlichen Literatur nur ein einziger Zweck postuliert, welcher selbst nicht auch Mittel ist, namlich der ubergeordnete Zweck der Nutzenmaximierung in Form von Gewinn- oder Unternehmenswertmaximierung. Die dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip der Betriebswirt-

^^^ Vgl. Foster/Swenson (1997), S. 109ff. Ihr Erfolgskonstrukt war ein gleichgewichteter „composite of SM-§I [success measure based on the dollar improvements resulting from ABCM], SM-ME [management evaluation as to the overall success of ABCM], SM-U [use of ABCM information in decision making], and SM-DA [decision actions taken with ABCM information]". Ebenda, S. 123. ^^^ Foster/Swenson (1997), S. 136. 2'^ DeLoan/McLean (1992), S. 61. ^^^ Die folgenden Erorterungen basieren im Wesentlichen auf den Erkenntnissen Kron/Parvis-Trevisany/ Schaffer (2004). ^^' Vgl. z. B. Drennan/Kelly (2002), S. 31 Iff; Malmi (1997), S. 466ff; Strebel (1996), S. 86ff; Scapens/Robert (1993), S. 26ff. „Whilst the success [...] of any organizational change [and, thus, implementation of any new management accounting tool] can best be assessed in terms of its objectives [...] those objectives may differ between different management levels and different parts of the organization, with some being clearly articulated and others remaining implicit." Drennan/Kelly (2002), S. 329.

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schaftslehre immanente Festlegung der „obersten Maxime"^^^ auf ein solches Ergebnisziel ist eine (fast) durchgangige Pramisse von Controllingliteratur und -praxis, aber ebenfalls keineswegs zwingend.^^^ Nimmt man die vorgeschlagene Perspektive ein, sollte sich die Implementierung von Controllinginstrumenten somit im Ergebnis daran messen lassen, was sie zum Erreichen der obersten Untemehmensziele in Form der Gewinn- oder Unternehmenswertmaximierung beigetragen hat.^^"* Ein derartiger Beitrag der Implementierung eines neuen Controllinginstruments kann sich lediglich aus dem Handeln von Akteuren ergeben. Dabei sind auch Falle denkbar, wo die Ziele der Implementierung von Controllinginstrumenten nicht iiber eine Verhaltensanderung im Sinne eines Wandels oder Wechsels von Handlungspraktiken erreicht werden. Ein anschauliches Beispiel dafiir liefert Sapolsky in seiner Untersuchung zum Polaris Missile Projekt. Er argumentiert dort, dass die Nutzung eines innovativen Fuhrungsinstruments vor allem deshalb erfolgte, um extemen Anspruchsgruppen den Anschein eines rationalen Managements (und damit eines gewiinschten Verhaltens der Akteure) zu vermitteln.^^^ „Construction of Polaris is an example of brilliant management, and one instance of this brilliance was to be known as an organization with brilliant management so that external agencies would leave it alone. When asked if they would use PERT, Polaris' managers said they would not use a formula for anything important. Rather they told somebody to develop a method that would look scientific so innovative management could be cited as a rationale for escaping outside control."^^^ Das Instrument wird hier symbolisch genutzt, um ein gewunschtes Verhalten innerhalb der Organisation nach auBen vorzutauschen und damit eine Verhaltensanderung zu vermeiden. Ein weiteres Beispiel liefert Malmi in einer Fallstudie des fmnischen Lastwagenherstellers Sisu: „As ABC figures did not reveal any new information, senior management did not take any action to revise the intended strategy. As no decisions ensued and no action was taken based on the new system, traditional implementation literature would regard this case as a failure [...] ABC reduced the uncertainty inherent in informal estimates. The senior management was more confident that they were on the right track. In other words, their prime concerns with the intended strategy were resolved. Therefore, they considered

'''Gutenberg (1983), S. 471. '" Vgl. etwa Becker (2003), S. 42; Kappler (2002), S. 173. ^^^ Vgl. diesbeztiglich auch Grimmeisen (1998), S. 54. '''Sapolsky(1972), S. 79. '''Wildavsky(1978), S. 79.

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ABC a success."^^^ Das Instrument wird hier zur Reduktion der Unsicherheit der Unternehmensfuhrung genutzt. In beiden Fallen zielt die Implementierung eines Instruments nicht auf die Anderung im Sinne eines Wandels oder Wechsels von etablierten Handlungspraktiken, sondem auf die Bestatigung bzw. Fortftihrung des Verhaltens der Akteure. Im ersten Fall werden Dritte getauscht, um das tatsachliche Entscheidungsverhalten beibehalten zu konnen. Im zweiten Fall wird das strategische Verhalten der Untemehmung gepruft und im Ergebnis abgesichert. Im Folgenden sei daher unterstellt, dass die Ziele der Implementierung durch eine Verhaltensanderung im Sinne von Wandel bzw. Wechsel des Verhaltens und im Sinne einer Verstarkung etablierter Handlungspraktiken erreicht werden konnen. Dabei ist zu fragen, ob eine nachhaltige Verhaltensanderung erforderlich oder auch eine kurzfristige Anderung des Handelns der Akteure ausreichend ist. Angesichts der mit der Implementierung von Controllinginstmmenten in der Kegel verbundenen Kosten und in der Annahme, dass die iibergeordnete Zielflinktion der Untemehmung auf eine nachhaltige Gewinn- bzw. Untemehmenswertmaximiemng angelegt ist, sei im Folgenden unterstellt, dass durch die Implementiemng eine nachhaltige Verhaltensandemng angestrebt wird. Diese intuitiv plausible Pramissensetzung hat, wie anschliefiend gezeigt wird, weitreichende Konsequenzen: sie impliziert die Fordemng, dass die anzustrebenden Modellandemngen nachhaltig und dass die intemen Modelle der Akteure auch nach dem Wegfall von Sekundaranreizen im gewunschten Sinne handlungsleitend sind. Im hier zu Gmnde liegenden Verstandnis bedeutet dies, dass primdranreizinduzierte und somit intrinsischmotivierte interne Modellverdnderungen der betroffenen Akteure anzustreben sind. „Individuals can act based on both intemal and extemal commitment. Many individuals rely on extemal commitment because it is forced upon them by organizational norms and incentives. Initially, individuals first exposure to ABC relies on extemal commitment because others are teaching them the concepts of ABC. But the best implementations will occur when individuals can create the conditions where their commitment is intrinsically satisfying and rewarding. They will seek challenges, take risks and follow new paths that will enhance their sense of stewardship and their preference for ongoing leaming"^^^

23^ Malmi(1997), S.463f ^^^ Argyris/Kaplan (1994), S. 91, und dieselben dort welter: „Indlvlduals who are Internally committed tend to feel that their senses of responsibility, justice, and effectiveness are on the line. They are vigilant about detecting and correcting error, especially those that are unforeseen. They also tend to become knowledgeable about the new technical ideas, such as ABC, because they are not willing to act unless they are relatively certain that the ideas are consistent with their underlying values and their beliefs about organizational effectiveness." Vgl. zur Bedeutung nachhaltiger, intrinsisch-motivierter Verhaltensanderungen ftir die Implementierung ebenfalls Daniel (2001), S. 242f, Bennett/Durkin (2000), S. 141, GaBner (1999), S. 52f, sowie etwas allgemeiner auch O'Reilly/Chatman (1986), S. 492ff.

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2.2. Der Beitrag relevanter ModellMnderungen Im nachsten Schritt stellt sich die Frage, wie die im Rahmen der Implementierung angestrebte Verhaltensanderung erreicht werden kann. In der Literatur wird hierzu haufig ein hinreichender Anwendungsgrad des Implementierungsobjekts als Voraussetzung genannt. Um einen solchen zu erreichen, werden verhaltens- und sachbezogene Teilziele als Voraussetzungen postuliert:^^^ Die verhaltensbezogenen Teilziele stellen auf das Erreichen einer hohen Akzeptanz gegenuber dem Implementierungsobjekt ab, d. h. die Betroffenen stehen dem Implementierungsobjekt aus ihrer inneren Uberzeugung heraus positiv gegenuber und handeln entsprechend dieser Wertschatzung. Hieran wird die in der Akzeptanzforschung iiblicherweise vorgenommene zweidimensionale Differenzierung der Akzeptanz in eine evaluative (bewertende) und eine konative (handlungsbezogene) Komponente deutlich, entsprechend wird auch von Einstellungs- und Verhaltensakzeptanz gesprochen.^'*^ Die sachbezogenen Teilziele fordem eine hohe Qualitat der Umsetzung, worunter eine hohe Kompatibilitat des Implementierungsobjektes mit dem Kontext sowie die fachliche Richtigkeit und Realisierung der mit dem Implementierungsobjekt angestrebten Verbesserungen verstanden wird. Mit den genannten Teilzielen werden die internen und externen Modelle im Rahmen der handlungsleitenden Ordnung tangiert. Sowohl die Qualitat der Umsetzung als auch das Erreichen einer hinreichenden Akzeptanz sind notwendige Voraussetzungen dafiir, dass die handlungsleitende Ordnung der Untemehmung im intendierten Sinne verandert wird. Vor dem Hintergrund der in dieser Arbeit entwickelten Definition des Implementierungsbegriffs erscheint es daher naheliegend, die intendierte Anderung der handlungsleitenden Ordnung als notwendige Voraussetzung ftir die gewunschte Veranderung des Handelns der Akteure im Untemehmen zu begreifen. Allerdings gilt es hierbei, die folgenden Aspekte zu beachten: Wie in der Ableitung des Anforderungskatalogs der Prozessmodellierung aufgezeigt werden konnte, soUten die handlungsleitenden Elemente - die internen und externen Modelle - uber eine hinreichende Kongruenz verfugen.^"*' Sonst drohen gemischte handlungsleitende Signale an die Akteure im Untemehmen zu gehen, was wiederum in dysfunktionalem Verhalten resultieren kann. Folgt man den gestaltpsychologischen sowie konsistenzVgl. zu folgenden Ausfuhrungen insbesondere Raps (2004), S. 73ff., Daniel (2001), S. 31ff.; Riemenschneider (2001), S. 77ff., Tarlatt (2001), S. 152fr., Grimmeisen (1998), S. 29ff., sowie nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel D 1. Vgl. diesbezuglich etwa Daniel (2001), S. 32; Bach (2000), S. 80f. Vgl. hierzu sowie im Folgenden nochmals ausfuhrlicher die Erlauterungen zur sechsten Anforderung im Kapitel C 2.2.

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theoretischen Erkenntnissen der Sozialpsychologie,^'^^ muss fiir die handlungsleitende Ordnung somit ergebnisbezogen zum einen gefordert werden, dass die in die handlungsleitende Ordnung eingeftigten extemen Modelle den vorab angestrebten Modellen entsprechen und eine nachhaltige Kompatibilitat zwischen den neuen und bestehenden externen Modellen erreicht ist {externe Modellkongruenz), Zum anderen muss gelten, dass die betroffenen intemen Modelle den in die handlungsleitende Ordnung eingeftigten extemen Modellen angepasst sind und eine nachhaltige Kompatibilitat zwischen ihnen und den intemen Modellen erreicht ist (interne Modellkongruenz). Das hier unterstellte Konsistenzstreben liegt einer Vielzahl organisationstheoretischer Ansatze zu Gmnde, welche eine stabile, in sich mhende Organisation als Ausgangspunkt und Ende von Verandemngsprozessen betrachten.^"^^ Ordnung und organisatorische Stabilitat werden als die Regel, Verandemng als „eine storende Episode, die rasch auf Beendigung des entstandenen Ungleichgewichts drangt"^"^, gesehen. AUerdings ist diese Perspektive nicht zwingend. Wandel kann nicht nur als „SonderfaH"^'*^ bzw. „as a distinct, observable episode, which has a beginning and an end"^"^ verstanden werden, sondem auch als "ongoing phenomenon"^'*^ Gerade in neueren Arbeiten wird haufig ein permanenter Verandemngsdmck konstatiert und Organisationen dementsprechend als „immanent unmhig" charakterisiert.^'*^ Beiden Sichtweisen liegt die klassische Dichotomic von Wandel und Stabilitat als koexistierende Elemente der Realitat zu Gmnde,^"*^ die als zwei Seiten einer Medaille betrachtet werden konnen und letztlich Ergebnisse desselben Handlungsprozesses sind: „Forces of conflict, coercion, and dismption at one level of organization, and forces

^'*^ Vgl. hierzu auch nochmals die einleitenden Ausf^hrungen in Kapitel B 2.2.3. ^^^ Vgl. u. a. das Phasenmodell des Wandels von Lewin (1947) sowie die auf dem Konzept des „unterbrochenen Gleichgewichts" („punctuated equilibrium") aufbauenden Transformationsmodelle von Gersick (1991), Miller (1993), und Romanelli/Tushman (1994). '"^ Schreyogg (2003), S. 542. ''' Schreyogg (2003), S. 542. 2^' BumsA^aivio (2001), S. 393. '"' Bums/Vaivio (2001), S. 393. ^^* Vgl. Kriiger (2003), S. 1; Schreyogg (2003), S. 543; Quattrone/Hopper (2001), S. 403ff.; Schreyogg/Noss (2000), S. 42f.; Chia (1999), S. 21 Iff. ''' Vgl. BumsAVaivio (2001), S. 393; Granlund (2001), S. 143; Giddens (1979), S. 198ff Bereits in der griechischen Mythologie finden sich diese beiden grundlegenden Wandelverstandnisse. „Westem modes of thought are underpinned by two great and competing pre-Socratic cosmologies that provided and continue to provide the most general conceptual categories for organizing thought and directing human effort. Heraclitus, a native of Ephesus in ancient Greece emphasized the primacy of a changeable and emergent world, whilst Parmenides, his successor, insisted upon the permanent and unchangeable nature of reality. The history of Western thought, ever since Plato, has, therefore, been little more than a continuing series of footnote attempts at synthesizing these two great but apparently irreconcilable intellectual traditions. One emphasizes reality as inclusively processual, the other privileging a homeostatic and entitative conception of reality" Chia (1999), S. 214.

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of consensus, unity, and integration at another level [being] prerequisites and reciprocals of each other"^^^ bestimmten die organisational Realitat und sollten in ihrer Interdependenz berucksichtigt werden. Es gilt daher, beim Einfugen neuer extemer Modelle neben der Gesamtheit der Elemente einer handlungsleitenden Ordnung auch die Vielzahl moglicher Ruckkopplungen zu beachten: zum einen von der bestehenden handlungsleitenden Ordnung auf die neu eingeftigten extemen Modelle, zum anderen vom Handeln der Akteure auf die durch die neu eingefugten extemen Modelle veranderte handlungsleitende Ordnung. Die Riickkopplungen von der bestehenden handlungsleitenden Ordnung auf die neu eingefugten extemen Modelle konnen darauf zuruckgefuhrt werden, dass „the formerly disembedded management accounting systems and concepts have to be re-embedded in the actual context of the organisation"^^'. Im Ergebnis kann es hierdurch zu einer intendierten Anwendung, jedoch ebenfalls zu Adaptionen und unter Umstanden einem vollstandigen AbstoBen der neuen extemen Modelle kommen. Die Ruckkopplungen vom Handeln der Akteure auf die veranderte handlungsleitende Ordnung sind darauf zuriickzufuhren, dass die neuen extemen Modelle nicht im Vakuum existieren; vielmehr mussen sie von Menschen in Untemehmen genutzt und angewendet werden, um ihre Wirksamkeit entfalten zu konnen.^" Dies kann wiedemm Verandemngen innerhalb der handlungsleitenden Ordnung nach sich ziehen: „management accounting changes [...], in tum, alter the social and organisational context in which they operate."^" Zudem kann die Annahme ex ante definierter und uber die Zeit der Implementiemng stabiler Zielsetzungen hinterfragt werden. So betont Becker, dass es „rational ist, nicht nur Zwecke zur Disputation zu stellen oder wahrend des Entscheidungsprozesses umzudefinieren, sondem auch [...], dass Zwecke nicht unbedingt ex ante formuliert sein mussen."^^"* Ergeben sich im Rahmen des Implementiemngsprozesses neue Erkenntnisse, die eine Modifikation oder gar den Abbmch des ursprunglich ins Auge gefassten Vorgehens nahe legen, mag die Implementiemng mit Bezug auf die ursprunglich intendierte Verhaltensandemng zwar erfolglos, mit Bezug auf eine modifizierte, eine neue intendierte Verhaltens-

^^° Van de Ven/Poole (1988), S. 57. ^^' Scheytt/Soin (2002), S. 9, in Anlehnung an Miller (1994). ' " Vgl. Schaffer/Zyder (2003), S. 105ff. ^" Scheytt/Soin (2002), S. 8; vgl. ahnlich auch Jones/Dugdale (2002), S. 124ff., sowie die dort angegebene Literatur. ^^^ Becker (1996), S. 4. Vgl. hierzu auch Scheytt/Soin (2002), S. 10, sowie Tsoukas/Chia (2002), S. 567ff., und Chia (1999), S. 209ff., hinsichtlich sich erst im Verlauf einer Implementiemng ergebenden Einsichten, Erkenntnisse und/oder Zielsetzungen.

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anderung bzw. das ubergeordnete Ziel der Ergebnis- oder Wertmaximierung unter Umstanden jedoch erfolgreich sein."^ Zusammenfassend lasst sich festhalten, dass fiir die im Folgenden abzuleitende Implementierungserfolgsdefinition sechs wesentliche Pramissen gesetzt wurden: (1) Einnahme der Perspektive der Untemehmung als relevanter korporativer Akteur; (2) Nutzenmaximierung in Form von Gewinn- oder Untemehmenswertmaximierung als ubergeordnete Zwecksetzung; (3) Erreichen der Ziele der Implementierung durch Verhaltensanderungen sowohl im Sinne von Wandel bzw. Wechsel des Verhaltens als auch durch Verstarkung etablierter Handlungspraktiken von Akteuren; (4) Forderung nach nachhaltigen Verhaltensanderungen und somit primaranreizinduzierten bzw. intrinsisch-motivierten intemen Modellveranderungen; (5) intendierte Anderung der handlungsleitenden Ordnung als notwendige Voraussetzung fiir die gewunschten Verhaltensanderungen, d. h. Erreichen einer hinreichenden Kongruenz der intemen und extemen Modelle untereinander; (6) Annahme ex ante defmierter und iiber die Zeit der Implementierung stabiler tibergeordneter Zielsetzungen. Die nachfolgende Implementierungserfolgsdefmition ist somit stets vor dem Hintergrund dieser Pramissen zu beurteilen.

2.3. Das Erfolgskalkul Anknupfend an obige Ausfuhrungen kann der Implementierungserfolg als Beitrag der Implementierung zum Untemehmenserfolg verstanden werden.^^^ Dieser ergibt sich aus der Differenz von Implementierungsertrag und Implementierungsaufwand.

So fuhren auch Bhimani/Pigott in ahnlicher Weise aus: „[A]ccounting systems do not simply enable their intended objectives to be realized and their effects are not always confined to their designated use [...] [there may be] unintended behavioural and organizational consequences emanating from the change." Bhimani/Pigott (1992), S. 120, und dieselben weiter: „ABC data engendered new visibilities which had only partially been predicted, but which influenced the managerial ethos of organizational players [...] In sum, the array of changes caused by the altered accounting approach exceeded those which were presented as likely effects of adopting the ABC system" Ebenda, S. 130f Inwieweit dies als positiv oder negativ zu beurteilen ist, ware in einem nachsten Schritt zu priifen. ' Vgl. ahnlich auch Noble, der den potenziellen Beitrag der Implementierung zum Untemehmenserfolg betont: „Implementation is an essential piece in the formula for success of any business." Noble (1999a), S. 132.

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Implementierungsprozess

Implementierungsstand

Impiementierungsertrag

Modellkongruenz

Bewer*

if Gestaltungsparameter

TeilD

Handlungskongruenz

iibjtrag

implementierungsaufwand

Abbildung 9: Modellierung des Implementierungserfolgs als Beitrag der Implementierung zum Unternehmenserfolg^^^

Schwierig zu fassen und zu messen ist dabei in der Regel der Ertrag der Implementierung. Dieser wird auf der Basis der vorstehenden Ausfuhrungen definiert als der bewertete Implementierungsstand, d. h. der bewertete Grad, zu dem (1) die mit der Implementierung intendierten Verhaltensanderungen nachhaltig realisiert wurden {Grad der Handlungskongruenz), d. h. inwieweit beispielsweise die durch ein neues Controllinginstrument bereitgestellten Informationen zu einer verbesserten Entscheidungsfindung verwandt werden. Notwendige Voraussetzung fur die gewunschte Veranderung des Handelns von Akteuren im Untemehmen ist die intendierte Anderung der handlungsleitenden Ordnung, da Akteure in dem hier zu Grunde liegenden Verstandnis in ihrem Handeln sowohl von ihren individuellen und den korporativen intemen Modellen (wie beispielsweise die eigene und/oder untemehmenskulturelle Sichtweise bzw. Bewertung des neuen ControUinginstruments) als auch von extemen Modellen (wie z. B. bestehende Informations- oder Anreizsysteme) beeinflusst sind. Zum Erreichen der intendierten Verhaltensandemng ist es somit von Relevanz, inwieweit - bzw. lasst sich der Implementierungsertrag hiemach ebenfalls defmieren als der bewertete Grad, zu dem - (2a) die in die handlungsleitende Ordnung eingefugten extemen Modelle in den relevanten Merkmalen den vorab angestrebten Modellen entsprechen und eine nachhaltige Kompatibilitat zwischen den Model-

^^^ Entnommen aus: Kron/Parvis-Trevisany/Schaffer (2004), S. 11.

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len erreicht ist {Grad der externen Modellkongruenz), sowie (2b) die betroffenen intemen Modelle den in die handlungsleitende Ordnung eingefiigten externen Modellen angepasst sind und eine nachhaltige Kompatibilitat zwischen ihnen und den verbleibenden intemen Modellen erreicht ist {Grad der internen Modellkongruenz). Der hauflg nicht unerhebliche Implementierungsaufwand lasst sich verstehen als die bewertete, zur Erreichung des Implementierungsstands investierte Durchsetzungskapazitat. Implementierungsprozesse umfassen regelmaOig eine mehr oder weniger groBe Menge an Aktivitaten, um die intendierten Verhaltensanderungen und Modellanpassungen zu realisieren. Unterstellt man knappe Kapazitaten in Management und Controlling, ist damit entscheidungsrelevanter Aufwand verbunden.^^* Die Implementierungsentscheidung lasst sich auf der Basis dieser Uberlegungen auch als Investitionsentscheidung begreifen: Implementiere (nur), wenn der Erwartungswert des Ertrags der Implementierung groBer ist als der Erwartungswert des Implementierungsaufwands. Unterstellt man einen positiven und abnehmenden Grenzertrag der Implementierung und einen nicht konkaven Verlauf des Implementierungsaufwandes, so ergibt sich eine streng konkave Funktion des Implementierungserfolgs. Hieraus liefie sich als eine zentrale Implikation des Kalkuls ableiten, dass der optimale Implementierungsstand erreicht ist, wenn der Grenzertrag der Implementierung der zusatzlich investierten, bewerteten Implementierungskapazitat entspricht. Diese Schlussfolgerung mag trivial erscheinen, hatte aber weitreichende Konsequenzen: Eine maximale Ausrichtung der relevanten Modelle und Handlungen auf die gewtinschten Zustande wird in der Regel nicht optimal sein. Angesichts der in praxi vielfach vorherrschenden und (psychologisch erklarbaren) Einstellung, „alles im Griff haben zu miissen", deutet sich bereits an dieser Stelle an, dass der optimale Implementierungsstand und das Implementierungsbedtirfnis von zentralen Stellen eine systematische Abweichungstendenz beinhalten konnen. Allerdings sei davor gewamt, zu schnell bestimmte Kurvenverlaufe zu unterstellen und damit fur das Implementierungsvorhaben unter Umstanden wichtige Phanomene wie Schwelleneffekte zu vemachlassigen. Zu groB sind die Wissensdefizite der Implementierungsforschung uber die zu Grunde liegenden Zusammenhange. Obgleich sich eine solch investitionstheoretische Betrachtung des Implementierungserfolgs sowohl ftir die Forschungs- als auch Untemehmenspraxis sicher nur sehr schwer umsetzen lasst - die gesamten Verlaufe des erwarteten Implementierungsertrags und -aufwands miissten untemehmensindividuell bestimmt werden -, vermag diese Betrachtung einen weiteren wertvoUen Beitrag zu leisten. Es wird deutlich, dass es den optimalen Imp^'^ Vgl. Daniel (2001), S. 34; Bach/Brehm (2000), S. 348f.; GaBner (1999), S. 71.

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lementierungsstand kontext- und akteursabhangig zu bestimmen gilt. Die Implementierung eines neuen Controllinginstruments kann bei einem Untemehmen zu einem hohen, bei einem anderen Untemehmen zu einem geringen Implementierungserfolg fiihren, so dass es durchaus rational sein kann, fur beide Untemehmen akteurs- und kontextabhdngig einen jeweils unterschiedlichen Implementierungsstand desselben Controllinginstruments anzustreben."^ Hieraus liefie sich fur jedes Untemehmen eine kontext- und akteursabhangige Ideallosung fur den Implementiemngserfolg ableiten, die gegentiber dem erreichten Implementiemngserfolg als eigener MaBstab dienen kann. Im relativen Vergleich der Implementiemngserfolge verschiedener Untemehmen ist daher vor einem vorschnellen Urteilen nach der Kegel „Wer den (absolut) groBten Implementiemngserfolg auszuweisen hat, ist der erfolgreichste Implementierer" zu wamen. Es mag durchaus sein, dass ein Untemehmen mit geringerem Implementiemngserfolg seiner kontext- und akteursabhangigen Ideallosung fiir den Implementiemngserfolg schon sehr nahe ist, wahrend ein Untemehmen mit hohem Implementiemngserfolg gegentiber seiner kontext- und akteursabhangigen Ideallosung fiir den Implementiemngserfolg sein Potenzial noch nicht annahemd ausgeschopfl hat. Fraglich bleibt, inwieweit der Implementiemngserfolg eines Controllinginstmments bzw. dessen Beitrag der Implementiemng zum Untemehmenserfolg tatsachlich messbar ist. Eine direkte Erfassung dieses Beitrags ist aus theoretischer Sicht insoweit moglich, als dass eine Quantifiziemng und Differenzbildung des mit dem erreichten Implementiemngsstand verbundenen Ertrags und Aufwands moglich ist. Bei der Implementiemng eines sehr uberschaubaren Implementiemngsinstmments, wie beispielsweise eines einfachen, auf eine einzelne spezifische Vertriebsoffensive abzielenden Vertriebscontrolling, bei welchem lediglich einzelne neue Kennzahlen generiert und regelmaBig kontroUiert werden, ware es durchaus vorstellbar, dass aus dem Implementiemngsaufwand des Vertriebscontrolling (beispielsweise der mit der Einfiihmng verbundene zusatzliche Personal-, Sachkostenund Kapitalkostenaufwand) und dem Implementiemngsertrag (z. B. dem mit der Einfiihmng verbundenen Gewinn aus zusatzlich generiertem Umsatz) ein direkt der Implementiemng des Vertriebscontrolling zuordenbarer Erfolg oder Wertbeitrag zu dessen Erfolgs-

^^^ Vgl. hierzu insbesondere auch die ersten empirischen Bestatigungen unterschiedlicher Grade einer Instrumentenimplementierung und der sich hieraus ergebenden differenzierten Erfolgsbewertungen. Beispielsweise identifizieren Speckbacher/Bischof/Pfeiffer drei unterschiedliche, in der deutschen, osterreichischen sowie schweizerischen Untemehmenspraxis verwandte Balanced Scorecard-Typen (Typ I: spezifisches strategisches Performance Measurement System, bei welchem fmanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen in Perspektiven gruppiert werden; Typ II: Erweiterung von Typ I um UrsacheWirkungszusammenhange; Typ III: Erweiterung Typ II zu umfassendem Managementtool inklusive Kopplung an Entlohnungssystem). Oder Baird/Harrison/Reeve weisen die von Gosselin entwickelten drei Level von Activity Analysis, Activity Cost Analysis sowie Activity-based Costing in australischen Firmen nach. Vgl. Baird/Harrison/Reeve (2004), Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), Gosselin (1997).

Teil D

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beurteilung bestimmbar ware. Hiemach konnte folglich eine klare Aussage dahingehend getroffen werden, ob bezuglich des neuen VertriebscontroUing von einem Implementierungserfolg gesprochen werden kann oder nicht. Bei komplexeren Implementierungsobjekten wie der Implementierung von ganzen Bundeln an Controllinginstrumenten (beispielsweise bei der Implementierung eines Balanced Scorecard Konzeptes oder eines umfassenden Ansatzes zu einem wertorientierten Controlling) scheint eine prazise und dem Implementierungsobjekt direkt zuordenbare Erfassung von Aufwand und Ertrag nicht immer realisierbar. 1st bereits bei einer untemehmensindividuellen Betrachtung der Implementierung, z. B. im Rahmen einer ausfuhrlichen Fallstudie, bei der Implementierung eines solch komplexen Biindels an Controllinginstrumenten die Erfassung bzw. Quantifizierung von direkt implementierungsobjektspezifischen Aufwendungen und Ertragen als schwierig anzusehen, so wird dies bei der Durchfuhrung untemehmensubergreifender Analysen wie Querschnittsanalysen, die beispielsweise den Implementierungserfolg der Balanced Scorecard bei einer GroBzahl von Untemehmen untersuchen, noch zusatzlich erschwert. Spatestens hier muss aus Grunden der Praktikabilitat und Machbarkeit einer solchen Studie bezweifelt werden, dass sich eine solch idealtypische Herangehensweise an die Beurteilung des Implementierungserfolgs als machbar erweist. 1st die direkte Erfassung des Beitrags der Implementierung zum Untemehmenserfolg aufgrund einer unmoglichen oder nicht mit vertretbarem Aufsvand realisierbaren Quantifizierung von direkt zuordenbaren Ertragen und Aufwendungen nicht durchflihrbar, so sollte zumindest auf den Versuch einer indirekten Erfassung des Beitrags der Implementierung zum Untemehmenserfolg abgestellt werden. Hiemach ware zunachst zu priifen, ob ein Zusammenhang zwischen dem erreichten Implementierungsstand und dem Untemehmenserfolg existiert und anschliefiend die Richtung dieses Zusammenhangs (negativ, neutral oder positiv) und dessen Starke zu bestimmen. In Abhangigkeit von der hierzu spezifisch zu bestimmenden Untersuchungskonzeption, insbesondere dem Skalenniveau der zum Einsatz gebrachten abhangigen Variable und unabhangigen Variablen (inklusive moglicher moderierender und/oder mediierender Variablen) sind hier unterschiedliche Datenauswertungsmethoden einzusetzen und die entsprechenden statistischen Tests durchzufuhren.^^^ Aus dieser Betrachtung heraus ware nur dann von einer erfolgreichen Implementiemng zu sprechen, wenn zumindest ein signifikant schwach positiver Zusammenhang bei der indirekten Erfolgsmessung beschrieben werden konnte.

^^ Einzusetzende Datenauswertungsmethoden konnen z. B. Assoziations-, Kontingenz-, Korrelations-, Diskriminanz-, Regressions-, oder Strukturgleichungsanalysen sein. Vgl. diesbeziiglich ausfiihrlich etwa Bortz/Doring (2002), S. 491ff.

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Teil D

Es ist jedoch nicht unumstritten, inwieweit eine indirekte Erfassung des Beitrags zum Untemehmenserfolg tatsachlich messbar ist. Empirische Studien konnten zwar bereits einen empirisch vorhandenen und statistisch signifikanten Zusammenhang der Implementierung eines spezifischen Controllinginstruments und eines verbesserten Untemehmensergebnisses nachweisen.^^' Jedoch muss hierbei beriicksichtigt werden, dass aufgrund der Vielfalt weiterer potenzieller Einflussfaktoren auf den Untemehmenserfolg nicht unkritisch ein kausaler Zusammenhang angenommen werden darf.^^^ Die gemessene Ergebnisverbesserung ist unter Umstanden auf ganzlich andere Faktoren als die erfolgreiche Implementierung des neuen Controllinginstruments zuruckzuflihren.^" Zudem finden sich Aussagen dahingehend, dass ein messbarer Beitrag zum Untemehmenserfolg letztlich auch von der mit der Instrumentenimplementierung verbundenen Intention abhangig sein wird. „[T]he [economic] benefits and success of BSC can be expected to vary depending on how BSCs are applied and, therefore, [...] future research should evaluate benefits with respect to how this is done."^^ Wird beispielsweise die Balanced Scorecard als grundlegendes Managementtool verwandt, indem deren aus der Strategic mittels Ursache-WirkungsAnalysen systematisch abgeleiteten Kennzahlen als Zielvorgaben verwandt und deren Erreichung der Incentivierung zu Grunde gelegt und somit Verantwortlichkeiten fixiert werden, kann erwartet werden, dass ihre Verhaltensbeeinflussung und somit letztlich auch ihr Erfolgspotenzial bzw. ihr Beitrag zum Untemehmenserfolg groBer sein wird als dasjenige einer Balanced Scorecard, die lediglich als verbessertes Kennzahleninstmment Anwendung erfahrt. Die groBe Herausfordemng bei der indirekten Erfassung des Beitrags der Implementiemng zum Untemehmenserfolg und einer entsprechenden Beurteilung des Implementiemngserfolgs wird somit in einer prazisen Planung und Durchfiihmng der Forschungskonzeption der empirischen Untersuchung liegen. Die obigen Uberlegungen verdeutlichen, dass zur Implementiemngserfolgsbewertung einzelner Instmmente ein zweistufiges Vorgehen zu empfehlen ist. In einem ersten Schritt ^^^ Vgl. etwa Davis/Albright (2004), die einen statistisch signifikanten und positiven Beitrag erfolgreich implementierter Balanced Scorecards nachweisen konnen, oder Cotton/Jackman/Brown (2003), die festhalten, dass ein GroBteil der in ihrer Studie befragten Manager einen positiven finanziellen Beitrag des neu implementierten Activity-based Costing-Verfahrens sehen. ^^^ Vgl. zur Problematik, dass ein empirischer Nachweis eines Zusammenhangs zwischen unabhangigen und abhangigen Variablen kein ausreichender Beleg ftir eine kausale Beeinflussung der abhangigen Variablen durch die unabhangigen Variablen ist, vertiefend Bortz/Doring (2002), S. 14f. und 518ff. ^" Vgl. zu einer grundlegenden Kritik an dem Versuch, den Einfluss isolierter Faktoren auf den Untemehmenserfolg messen bzw. nachweisen zu wollen insbesondere Nicolai/Kieser (2002) sowie March/Sutton (1997). ^^ Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), S. 381. „It could be that one way to use BSCs leads to success, whereas considerably fewer benefits should be expected form the other [...] In other words, it is not meaningful to study economic benefits obtained from adopting BSCs without considering how they are used." Malmi (2001), S. 217.

Teil D

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gilt es zunachst, eine Bestandsaufnahme des Implementierungsstands vorzunehmen und diesen zu evaluieren, indem die erreichten Ergebnisse im Sinne eines Zielerreichungsgrads mit der ursprunglichen Implementierungsintention verglichen werden. Den zu bewertenden Implementierungsstand gilt es hierbei keineswegs inhaltlich beliebig zu fassen, sondem gemafi den bisher gewonnenen Erkenntnissen entlang der beschriebenen modelloder handlungsbezogenen Dimensionen zu bestimmen.^^^ Nach der so erfolgten Bestandsaufnahme des Implementierungsstands gilt es in einem zweiten Schritt den durch die Implementierung des Instruments erreichten Implementierungserfolg durch direkte Oder indirekte Messung zu ermitteln. Im Ergebnis kann von einer erfolgreichen Implementierung von Controllinginstrumenten gesprochen werden, wenn bei der direkten Erfolgsmessung die Differenz aus Implementierungsertrag und -aufwand positiv ist bzw. wenn sich ein zumindest statistisch signifikant schwach positiver Zusammenhang zwischen dem erreichten Implementierungsstand und dem Untemehmenserfolg bei der indirekten Erfolgsmessung ermitteln lasst. Was eine erfolgreiche Implementierung nunmehr zu be- oder gar verhindem vermag, ist Kern der im Folgenden zu beantwortenden dritten und zentralen Forschungsfrage dieser Arbeit.

^^^ So sollte dieser entweder durch den erreichten Grad an intendierten intemen und extemen Modellanderungen oder altemativ durch den erreichten Grad der sich daraus ergebenden intendierten Verhaltensanderungen beschrieben werden. Vgl. diesbezuglich exemplarisch Kron/Parvis-Trevisany/Schaffer (2004).

E

Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

1.

Relevanz der Identifikation von Implementierungsbarrieren

Die Implementierung von Controllinginstnimenten ist von einer Vielfalt von Faktoren beeinflusst, die nicht selten zu unintendierten Verlaufen und Ausgangen des Implementierungsprozesses fuhren.^^^ Empirische Studien belegen seit Jahren vergleichbar hohe Scheiterungsraten der Implementierung unterschiedlichster ControUinginstrumente.^^^ Die Probleme der Implementierung scheinen dabei weniger durch die Spezifika der einzelnen Instrumente als vielmehr durch instrumenteniibergreifende, elementarere Ursachen begrundet.^^« Haufig wird das Scheitem von Implementierungsprojekten mit den scheinbar irrationalen, nicht nachvollziehbaren Widerstanden von Mitarbeitem gegen eine im Kern rationale Veranderungsinitiative begrundet.^^^ Die dem Widerstandsverhalten zu Grunde liegenden Ursachen und Beweggrunde werden hierbei jedoch selten hinterfragt.^^^ Die mangelnde Analyse kann moglicherweise darauf zuruckgefiihrt werden, dass viele Implementierungsansatze einer simplifizierten Vorstellung von Veranderungsverlaufen folgen. Entweder wird unterstellt, dass Mitarbeiter im Interesse der Untemehmung agieren und, sofem sie hinreichend von dem Nutzen einer Veranderung fiir die Untemehmung uberzeugt werden konnten, diese auch erfolgreich umsetzen werden,^^' oder dass Akteure mit unter Um-

' Vgl. Kasurinen (2002), S. 326; Bums/Vaivio (2001), S. 394; Scapens/Roberts (1993), S. 2: „[T]here can be a vaste range of contingent factors which influence accounting change." Und dieselben weiter: „It is only by exploring the organisational and historical contingencies which influence the process of accounting change that the resistance can be understood." Ebenda, S. 30. ^ Vgl. z. B. Baird/Harrison/Reeve (2004), S. 384ff.; Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), S. 380f.; AndersonA^oung (1999), S. 525; Chenhall/Langfield-Smith (1998), S. 1 und 15; Innes/Mitchell (1995), S. 137; Ness/Cucuzza (1995), S. 130; Shields (1995), S. 148. ^ Vgl. Kasurinen (2002), S. 326f; Daniel (2001), S. If.; Malmi (1997), S. 461. ^ Vgl. u. a. Doppler/Lauterburg (2002), S. 323f.; BumsA^aivio (2001), S. 394f.; Granlund (2001), S. 143; Waddell/Sohal (1998), S. 543f.; Argyris/Kaplan (1994), S. 83; Scapens/Roberts (1993), S. 2. ^ Vgl. Malmi (1997), S. 460. ' Vgl. u. a. Kasurinen (2002), S. 323f.; Bums/Vaivio (2001), S. 394f.; Zaltman/Duncan (1977), S. 19f. So illustrieren die folgenden beiden Zitate, dass eine derartige Annahme gleichfalls in weiten Teilen der organisationalen Reorganisationspraxis und -forschung existiert: „Seit Anfang der achtziger Jahre gab es immer wieder neue Wellen von Management-Ansatzen: Intrapreneuring, Rationalisierung, [...] TQM, Teamwork, Reengineering, Kundenorientierung, das lemende Untemehmen. Gemeinsam war all diesen neuen Wellen, dafi sie eine stillschweigende Veranderung des Mitarbeiterverhaltens voraussetzen." Scott-Morgan (1995), S. 22, sowie Schreyogg (2003), S. 497: „Die Umsetzung der neuen Losung in die Praxis wird lediglich als eine Frage der korrekten Anweisung gesehen. Die Realisierung der gefunden Optimallosung gilt im wahrsten Sinne des Wortes als problemlos; deshalb ist es auch nur konse-

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Identifikation potenzieller Implementiemngsbarrieren

Teil E

standen zu den Untemehmenszielen divergierenden Interessen allein durch eine unternehmenszielkonformere Incentivierung zu den intendierten Verhaltensweisen gebracht werden konnten.^^^ Potenzielle Probleme seien rein technischer Natur, „but with good 'implementation' they can be solved"^^l So wird Widerstand traditionell mit einer negativen Konnotation belegt: „People resisting change are irrational and ignorant of the need for change, and thus delay necessary progress."^^"* In seiner allgemeinsten Form lasst sich Widerstand nach Leibniz hingegen definieren als „die Gegenwirkung, die ein Wille, ein Wirken, eine Kraft oder eine Bewegung durch eine andere erfahrt."^^^ Widerstand wird hierbei seinem physikalischen Begriffsverstandnis entlehnt und als „a restraining force moving in the direction of maintaining the status quo"^^^ verstanden. Im umgangssprachlichen Gebrauch, welcher auch in den meisten Beitragen zu Implementierungsprozessen zu finden ist, wird Widerstand hingegen stets mit negativen Einstellungen betroffener Mitarbeiter und/oder kontraproduktivem, dysftinktionalem Verhalten in Verbindung gebracht, was nicht selten als ursachlich fur unerwartete Verzogerungen, Kosten und Instabilitaten im Implementierungsprozess angesehen wird.^^^ Als wesentliches Hindemis des Wandels identifiziert, solle Widerstand schnellstmoglich eliminiert werden: „Resistance quickly became understood as the enemy of change [...] The prescription of this viewpoint was to eliminate resistance, quash it early and sweep it aside in order to make way for the coming change."^^*

quent, dass die Lehrbucher zur traditionellen Organisationsiehre die Veranderung noch nicht einmal zum Thema machen." Hervorhebungen im Original. ^^^ Vgl. Argyris/Kaplan (1994), S. 83: „Recommended change strategies are designed to reduce these differences in perspective among those participants resisting the change [...] For example, much of the work in the agency theory view of organizations has attempted to align incentives of participants more closely with the interests of the organization's owners [...] Our experiences in introducing technical initiatives into organizations suggest that the traditional explanation of resistance to change is too limited and needs to be extended." ^^^ BumsA^aivio (2001), S. 395. In den Sozialwissenschaften dominierte lange Zeit die Perspektive des Initiators, wobei davon ausgegangen wurde, „daB das Objekt des Beeinflussungsprogramms sich den Beeinflussungsbemuhungen fugt." Bennis/Benne/Chin (1975), S. 413. Diese Sichtweise wurde von Bennis/Benne/Chin bereits in den siebziger Jahren kritisiert, die forderten, von der „einbahnig-herrschaftlich strukturierten" Perspektive Abstand zu nehmen und sozialen Einfluss transaktional und interdependent zu betrachten. „Heutzutage erinnem wir uns geme an die Witzzeichnung, in der eine Versuchsratte zur anderen sagt: Mensch! Wie ich den konditioniert habe. Jedesmal, wenn ich an den Riegel stoBe, gibt er mir Futter!" Vgl. Bennis/Benne/Chin (1975), S. 413f ''' Granlund(2001),S. 143. ^^^ Eisler(1930), S. 548. ''' Piderit (2000), S. 784. ''' Vgl. u. a. Waddell/Sohal (1998), S. 543; Mohr (1997), S. 114f; Ansoff (1988), S. 207. ^'^ Waddell/Sohal (1998), S. 544.

Teil E

Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

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Eine derartige Sichtweise wird jedoch zunehmend kritisiert.^^^ Zum einen sind Widerstande nicht allein auf eigennutzige Interessen anderungsbetroffener Akteure zuruckzufiihren. Vielmehr ist Widerstand als „a complex, multi-faceted phenomenon"^^° zu verstehen, der von einer Vielfalt von Faktoren verursacht werden kann.^^' Zum anderen fiihrt eine derartige Sichtweise zu einer systematischen Vemachlassigung unter Umstanden berechtigter Bedenken von Mitarbeitem und dem hiermit verbundenen, positiven Potenzial von Widerstanden.^^^ Verstarkt wird darauf hingewiesen, dass Widerstande als Indikatoren von Unzulanglichkeiten in Implementierungsprozessen betrachtet werden sollten. „As such, resistance plays a crucial role in drawing attention to aspects of change that may be inappropriate, not well thought through, or perhaps plain wrong."^^^ Bereits Judson weist darauf hin, dass „[r]esistance to change is not the fundamental problem to be solved. Rather, any resistance is usually a symptom of more basic problems underlying the particular situation. Resistance can serve as a warning signal directing the timing of technological changes"^^"*. Zunehmend wird daher ein konstruktiver Umgang mit Widerstanden als ein wesentlicher

Erfolgsfaktor

im Implementierungsprozess

angesehen.^^^

Widerstanden

komme einerseits eine Indikatorfunktion zu, um Problembereiche zu orten, andererseits ^^^ „It is important not to dismiss resistance to [...] change as illogical and emotional. Such resistance is probably informed by a whole variety of very real concerns and fears." Scapens/Roberts (1993), S. 1; ahnlich auch Granlund (2001), S. 159: „What appears to be irrational to [...] an external observer, may be seen to be perfectly rational when these observations are evaluated in the light of their context and process." Vgl. ebenfalls Bovey/Hede (2001), S. 534; Granlund (2001), S. 152f; Piderit (2000), S. 784f; AndersonA^oung (1999), S. 556; Waddell/Sohal (1998), S. 545; Malmi (1997), S. 461; Argyris/Kaplan (1994), S. 83; Nord/Jermier (1994), S. 398f; Cooper et al. (1992), S. 323. 2*^ Waddell/Sohal (1998), S. 544; ahnlich Ansoff (1988), S. 207. ^^' Vgl. zu dieser Einschatzung ebenfalls Kasurinen (2002), S. 326; Granlund (2001), S. 152; Piderit (2000), S. 784f; Malmi (1997), S. 470f; Scapens/Roberts (1993), S. 2. Waddell/Sohal fuhren z. B. rationale, personliche, politische, fuhrungsbezogene sowie strukturelle Griinde ftir Widerstande und das Scheitem von Implementierungsprojekten an. Auch wenn ihre Aufzahlung exemplarischer Natur ist, verdeutlicht sie dennoch die Vielschichtigkeit und Dimensionsvielfalt der Ursachen und Einflussfaktoren von Widerstanden gegen Veranderungen. Vgl. Waddell/Sohal (1998), S. 544. ^*^ Vgl. Piderit (2000), S. 784f, die betont: „[W]hat some may perceive as disrespectful or unfounded opposition might also be motivated by individuals' ethical principles or by their desire to protect the organization's best interests. It is worth entertaining efforts to take those good intentions more seriously". Ebenda, S. 785. ^^^ Waddell/Sohal (1998), S. 545. Vgl. ebenfalls Piderit (2000), S. 784; Mohr (1997), S. 119ff; Maurer (1996), S. 58f; Zaltman/Duncan (1977), S. 62ff. ^^"^ Judson (1966), S. 69. Lawrence zieht eine ahnliche Analogiebildung: „[S]igns of resistance in a social organization are useful in the same way that pain is useful to the body as a signal that some bodily functions are getting out of adjustment. The resistance, like the pain, does not tell what is wrong but only that something is wrong. And it makes no more sense to try to overcome such resistance than it does to take a pain killer without diagnosing the bodily ailment. Therefore, when resistance appears, it is time to listen carefully to find out what the trouble is." Lawrence (1954), S. 56. ^^^ „Managing employee resistance is a major challenge for the initiators of change, and [...] outweighs any other aspect of the change process." Bovey/Hede (2001), S. 535. Vgl. ebenfalls Schreyogg (2003), S. 499, Piderit (2000), S. 784, Waddell/Sohal (1998), S. 545, Mohr (1997), S. 115, Nord/Jermier (1994), S. 398f, sowie bereits Zaltman/Duncan (1977), S. 62f

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Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

Teil E

konnten bei konstruktivem Umgang mit ihnen gegebenenfalls qualitative Verbesserungen hervorgebracht werden, da kritisierte Aspekte hinterfragt und alternative Losungsansatze diskutiert wiirden. So gilt es im Weiteren zu berucksichtigen, dass Widerstande nicht nur aktiver und damit sichtbarer Art sein mussen, sondem dass sie gleichfalls in verdeckter und teils auch passiver Form in Implementierungsprozessen vorliegen konnen.^*^ Nicht nur aktive Widerstandsformen wie beispielsweise Gegenargumentation, Vorwiirfe, Drohungen, Polemik, sturer Formalismus, Intrigen, Geruchte oder Cliquenbildung, sondem ebenfalls passive Formen wie Schweigen, Bagatellisieren, ins Lacherliche ziehen, Unwichtiges debattieren, Gleichgiiltigkeit, Unaufmerksamkeit, Resignation, innere Emigration, Fembleiben oder Krankheit vermogen das Implementierungsvorhaben nicht unwesentlich zu storen.^^^ Insbesondere Letztere durfen jedoch nicht automatisch mit negativen Einstellungen gleichgesetzt werden. Auch das Unvermogen, den gestellten Anforderungen bewusst oder unbewusst aufgrund von Uberforderung, mangelnder Qualifikation, situativen, sozialen oder strukturellen Zwangen geniigen zu konnen, lasst sich als eine Form passiven Widerstands auffassen. In Anlehnung an die oben angefiihrte Widerstandsdefmition Leibnizs und als Erweiterung des (einseitigen) umgangsprachlichen Widerstandsgebrauchs wird daher im Folgenden ein weites Begriffsverstandnis zu Grunde gelegt, nach welchem Widerstand als allgemeine Kraft gegen die intendierte Verdnderung gesehen wird und nicht allein auf negative Einstellungen beteiligter Akteure zuruckgeftihrt werden darf. Hiemach sollen somit im Folgenden samtliche nicht intendierte, dysfunktionale Verhaltensanderungen relevanter Akteure bzw. die nicht intendierte Anwendung des neuen ControUinginstruments - unabhangig davon, ob sie vom agierenden Akteur gewollt sind oder aufgrund von Unvermogen oder Zwangen entstehen - als Widerstand interpretiert werden, dem es zu begegnen gilt. Fiir die Gestaltung und Steuerung von Implementierungsverlaufen ist jedoch nicht allein das Erkennen von Schwierigkeiten und Widerstanden von Relevanz, sondem vor allem die Identifikation der ihnen zu Gmnde liegenden Ursachen bzw. der sie bedingenden Barrieren. Widerstande sind als Symptome von Unzulanglichkeiten im Implementiemngsprozess zu verstehen und weniger als „Ursache" des Scheitems bzw. unbefriedigter Ergebnisse. Fiir die Bewaltigung implementiemngsbezogener Probleme ist daher ein umfassendes

^^^ Vgl. zur Bedeutung passiven, meist verdeckten Widerstands insbesondere Bovey/Hede (2001), S. 536f; Prasad/Prasad (2000), S. 387f, und allgemein zu Widerstandsformen Doppler/Lauterburg (2002), S. 325f.; Mohr (1997), S. 116ff.; Ansoff (1988), S. 207; Hellriegel/Slocum/Woodman (1995), S. 661, sowie Weber (2002a), S. 252f, zu moglichen Formen des Widerstands gegen Planung im Speziellen. 2^' Vgl. Doppler/Lauterburg (2002), S. 325f; Hultman (1995), S. 16.

Teil E

Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

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Verstandnis von Widerstanden bzw. den ihnen potenziell zu Grunde liegenden Barrieren von Noten.^^* Die folgenden Ausfuhrungen haben aus diesen Grunden zum Ziel, potenzielle Barrieren der Implementierung von Controllinginstrumenten zu identifizieren, um fiir die Problemvielfalt und Interdependenzen unterschiedlicher Faktoren in Implementiemngsprozessen zu sensibilisieren. Im Speziellen soil eine Typologie abgeleitet werden, die die Barrierenvielfalt in ihrer Gesamtheit abbildet und hiermit ein zufriedenstellendes Analyseraster fur die wissenschaftliche Untersuchung und praktische Umsetzung der Implementierung von Controllinginstrumenten anzubieten vermag. Ausgangspunkt ist die Analyse bislang vorhandener Barrieresystematiken in der Literatur.

2.

Stand der Literatur

2.1. Darstellung relevanter Barrierentypologien Obgleich Schwierigkeiten und Widerstande in organisationalen Veranderungsprozessen im Allgemeinen sowie in Implementierungsprozessen von Controllinginstrumenten im Speziellen seit langem bekannt sind, ist festzustellen, dass sich bisher - nicht zuletzt in Ermangelung einer grundlegenden Zusammenftihrung der in einzelnen Studien identifizierten Problembereiche - nur ein begrenztes Problemverstandnis entwickeln konnte. ^^^ „[T]here exists a wide variety of potential problems related to change implementation in practice [...] However, very few attempts to collect the different barriers, for example, into one framework exist."^^ In einem nachsten Schritt scheint daher von Interesse, welche Arten von Barrieren in der Literatur bislang thematisiert und zusammenfiihrend in Typologien abgebildet wurden. Der GroBteil der Beitrage in der ControUingliteratur^^', der sich der Erklarung von Implementierungsverlaufen von Controllinginstrumenten annimmt, fokussiert auf einzelne

^^^ „An administrator must know what the resistance means in order that he may effectively lessen it by working on the causes instead of the symptom." Zander (1973), S. 407. Vgl. ahnlich auch Kasurinen (2002), S. 338f, und Mohr (1997), S. 119ff. ^^^ „The existence of resistance is widely known, but poorly understood." Granlund (2001), S. 142. Vgl. diesbeztiglich auch Scapens/Roberts (1993), S. 30, Newman/Rosenberg (1985), S. 393fF., sowie die einleitenden Ausfuhrungen in Kapitel A 1. In ahnlicher Weise betont auch Boehme: „In der Literatur fmden sich erstaunlich wenige Untersuchungen zu den Ursachen von Implementierungsproblemen" Boehme (1998), S. 40, vgl. auch S. 497. ^^ Kasurinen (2002), S. 326ff ^^' Der Literaturanalyse lagen vor allem die controllingspezifischen oder -nahen englischsprachigen Zeitschriften Management Accounting Research, Accounting, Organizations and Society, Journal of Management Accounting Research, Journal of Accounting Research, Accounting Horizons, Accounting Re-

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Identiflkation potenzieller Implementierungsbarrieren

Teil E

Problembereiche. In ihrer Gesamtheit sensibilisieren diese Arbeiten fiir die Vielfalt unterschiedlicher Faktoren, die Implementierungsprozesse negativ beeinflussen konnen, doch wird in einer Einzelbetrachtung das Spektrum moglicher Barrieren nicht sichtbar. Um ein differenzierteres Problemverstandnis entwickeln zu konnen, sind daher Ansatze von Interesse, die sich mit verschiedenen Barrieretypen auseinandersetzen. Es findet sich zwar lediglich ein Beitrag, der es sich zum Ziel gesetzt hat, eine explizite Barrierentypologie der Implementierung von Controllinginstrumenten zu bilden, doch gibt es einige Arbeiten, die als Barrierensystematik im Sinne der Vorstufe einer Typologie klassifiziert werden konnen.^^^ Diese thematisieren mehrere Barrieretypen, blenden andere jedoch auch (bewusst Oder unbewusst) aus. Dennoch lasst sich das Spektrum moglicher relevanter Beitrage zu Barrierentypologien der Implementierung von Controllinginstrumenten um diese erweitem, da sie interessante und aufschlussreiche Erkenntnisse bieten. Erfolgsfaktorenstudien stellen einen dritten Bereich der Beitrage dar, die versuchen, Implementierungserfolg oder -misserfolg von Controllinginstrumenten zu erklaren. Aus ihnen lassen sich zwar Erkenntnisse bezuglich potenzieller Erfolgsfaktoren schliefien, doch wird kritisiert, dass sie nur eine begrenzte Aussagekrafl hinsichtlich der zu Grunde liegenden Barrieren aufweisen. Nach Malmi geniigen sie nicht dem Anspruch, „to provide a detailed understanding of questions such as why did change initiatives become thwarted, and what were the sources of resistance to change."^^^ Solange Misserfolgsfaktoren nicht explizit hinterfragt wurden, konnten die Erkenntnisse erfolgreicher Implementierungen nicht einfach mit umgekehrten Vorzeichen auf abgebrochene bzw. erfolglose Prozesse ubertragen werden.^^"* Aus diesen Griinden werden Erfolgsfaktorenstudien an dieser Stelle nicht weiter angefiihrt, da sie weder explizite Barrierentypologien noch mogliche Barrierensystematiken darstellen. Um den Erkenntnishorizont zu erweitem und mogliche Liicken aufdecken zu konnen, wurde zudem nach Barrierentypologien in der Literatur zu organisatorischen Veranderungsprozessen gesucht.^^^ Im Uberblick dargestellt sind im Folgenden diejenigen Barrieview, Critical Perspectives in Accounting, Journal of Accounting Research, Management Accounting sowie die deutsche Zeitschrift fur Planung, Zeitschrift fur Controlling und Management sowie Controlling-Zeitschrift zu Grunde. ^^^ Unter einer Barrierensystematik wird im Folgenden die grundlegende Zusammenfuhrung mehrerer Barrieren verstanden, Sie ist als Vorstufe einer Barrierentypologie zu verstehen, da sie erste bzw. als von den jeweiligen Autoren wesentlich erachtete Problembereiche aufzeigt, wahrend einer Barrierentypologie (implizit oder explizit) der Anspruch zu Grunde liegt, eine voUstandige und iiberschneidungsfreie Strukturierung samtlicher potenzieller Barrieren anbieten zu konnen. ''' Malmi (1997), S. 460. ^^^ Vgl. Malmi (1997), S. 460, und hierzu auch bereits Kirsch et al. (1978), S. 462. ^^^ Grundlage waren emeut englisch- und deutschsprachige Zeitschriften, diesmal mit starkerer allgemeiner betriebswirtschaftlichen Orientierung wie Administrative Science Quarterly, Management Science, A-

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retypologien oder -systematiken, die entweder in den beiden Literaturbereichen wiederholt als besonders bedeutsam bezeichnet werden bzw. haufig als Basis ftir weitergehende Untersuchungen zu Grunde gelegt wurden und/oder mindestens einen weiteren, von den derart charakterisierten Typologien nicht abgedeckten Barrieretyp bzw. eine wesentliche Differenzierung eines bereits angefuhrten Typs enthalten (vgl. Abbildung 10). Es ist anzumerken, dass die Auswahl der Typologien trotz dieser Kriterien eine subjektive Komponente enthalt und nicht notwendigerweise vollstandig sein muss. Controllinginstrumentenspezifische Barrierentypologien und -systematiken Markus/Pfeffer setzten sich als eine der Ersten mit spezifischen Problembereichen bei der Implementierung von ControUinginstrumenten auseinander und identifizieren drei kritische Faktoren, die Implementierungsverlaufe negativ beeinflussen konnen: (1) die existierende Machtverteilung im Untemehmen, (2) die Untemehmenskultur und (3) die dem Instrument inharenten Pramissen bezuglich Zielsetzung und Technologieeinsatz. Controllinginstrumente werden u. a. in Entscheidungsfindungsprozessen, zur Beurteilung unternehmerischer und/oder persc)nlicher Leistungen sowie zur Legitimation einzelner Aktivitaten verwandt und iiben somit vielfaltigen Einfluss auf organisational Prozesse aus. ,^ccounting and control systems, through their organizational uses, imply a distribution of power among those who design, use, and are affected by others' use of them."^^ Aus diesem Grunde erachten Markus/Pfejfer die Vereinbarkeit des neuen Controllinginstruments mit bestehenden organisationalen Aspekten als erfolgskritisch. „[T]o the extent the power distribution implied by the accounting and control system does not correspond to the distribution of power implied by other determinants, [...] [t]o the extent that the language and symbols of the accounting and control system do not correspond to those of the dominant organizational paradigm and culture, [...] [and to] the extent that the goal and technology assumptions of the accounting and control system do not correspond to those widely held in the organization, the system will encounter resistance and risk possible

cademy of Management Journal, Strategic Management Journal, Academy of Management Review, Sloan Management Review, Schmalenbachs Zeitschrift fUr betriebswirtschaftliche Forschung, Zeitschrift fur Betriebswirtschaft und Die Betriebswirtschaft. Zudem wurden in der Literatur hSufig zitierte Monographien und HerausgeberbSnder zu dem Themenbereich Change Management herangezogen. ^^^ Markus/Pfeffer (1983), S. 208. „[A]ccounting and control systems are symbols, suggesting images of the organization in which they exist. Consequently, while power derives from the ability to influence substantive organizational outcomes through impacts on decision making and organizational action, power also derives from the ability to influence attitudes and beliefs about the legitimacy and rationality of decisions made and actions initiated, regardless of the actual use of the accounting and control system in the process." Markus/Pfeffer (1983), S. 207f

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Teil E

failure."^^^ Nach Markus/Pfeffer stellen somit insbesondere untemehmenskulturelle und machtspezifische Konflikte potenzielle Barrieren in Implementierungsprozessen dar. Argyris/Kaplan stellen heraus, dass Implementierungsprozesse von verinnerlichten, unbewussten Defensivstrategien beteiligter Akteure behindert werden konnen. Fuhlen sich diese durch den Implementierungsprozess, die durch das Instrument neu generierten Informationen oder geforderten Verhaltensweisen bedroht oder beschamt, werden sie sich den neuen Anforderungen bewusst oder unbewusst widersetzen. „The defensive routines are designed (skillfully) to inhibit the discovery of the underlying causes of the embarrassment. These defenses, unfortunately, block learning and over-protect the participants from feeling responsible for the consequences"^^l Gelingt es nicht, einen adaquaten Schulungs- und Sponsorshipprozess zu etablieren, in welchem die Akteure lemen, die neuen Ideen und deren Nutzen zu verstehen, sowie einen Motivationsprozess in Gang zu setzen, in welchem die Akteure ermuntert werden, das neue Instrument kritisch zu hinterfragen, um dessen Mehrwert selber zu erkennen, so dass sie es im Folgenden anwenden und auf Basis der neuen Erkenntnisse entscheiden und handeln werden, sehen Argyris/Kaplan einen erfolgreichen Ausgang der Implementierung bedroht. Malmis Zusammenfuhrung unterschiedlicher Problembereiche der Implementierung eines neuen Activity-based Costing-Verfahrens in einem Geschaftsbereich eines fmnischen Produktionsuntemehmens lasst sich ebenfalls als grundsatzliche Barrierensystematik klassifizieren, obgleich er - wie die beiden vorherigen Beitrage - nicht das explizite Ziel formuliert, eine eigenstandige Barrierentypologie entwickeln zu wollen.^^ Basierend auf Vorarbeiten, u. a. von Markus/Pfeffer und Scapens/Roberts,^^ fiihrt Malmi okonomische Beweggrtinde, politische Motive und untemehmenskulturelle Werte und Normen als relevante Grunde zur Erklarung des Scheitems des Implementierungsprojekts an. Er erklart den missgluckten Verlauf durch okonomisch fundierte Beweggrtinde beteiligter Akteure, einem Implementierungsvorhaben aufgrund von Mehrarbeit ohne entsprechenden Nutzengewinn berechtigterweise kritisch gegentiberzustehen,^®' durch politische Motive auf-

2^^ Markus/Pfeffer (1983), S. 209. 2^^ Argyris/Kaplan (1994), S. 93. ^^ Vgl. zu dieser Einschatzung auch Kasurinen (2002), S. 328. ^^ Vgl. Malmi (1997), S. 470f; Markus/Pfeffer (1983); Scapens/Roberts (1993), die wiederum auf dem vorgenannten Ansatz aufbauen. Emeut werden divergierende Normen, Sichtweisen und Einstellungen beteiligter Parteien als StorgroBen identifiziert. Scapens/Roberts gehen in ihrem Erklarungsansatz iiber allgemeine, untemehmenskulturelle Faktoren hinaus und erachten gerade bereichsspezifische und hiermit subkulturelle Normen, Sichtweisen und Routinen als erfolgskritisch. ^^' „Reluctance was defended on grounds of additional budgeting work which was likely to follow as the number of activities (56) exceeded the number of responsibility centers (10) currently budgeted. So, the

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Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

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grund drohender Machtverschiebung und verstarkter Sicht- wie Messbarkeit der eigenen Leistung sowie durch die bestehende, technik- und produktionsorientierte Untemehmenskultur, die die Mitarbeiter wesentlich in ihrer Beurteilung hinsichtlich der Notwendigkeit und des Nutzens eines neuen kostenorientierten Steuerungstools beeinflusste.^^^ Granlund identifiziert in seiner Fallstudie zur Implementierung eines neuen Activitybased Costing-Verfahrens bei einem finnischen Nahrungsmittelhersteller okonomische, institutionelle und individuelle Faktoren, die potenzielle Barrieren darstellen konnen.^^^ Unter okonomischen Faktoren werden exemplarisch eine begrenzte (personelle und/oder finanzielle) Ressourcenausstattung, ein geringer, relativer Gemeinkostenanteil und eine komplexe bestehende Systeminfrastruktur genannt. Auch die Tatsache, dass aufgrund einer Vielzahl simultaner operativer und strategischer Veranderungsprozesse das Controllingsystem als stabilisierendes und integrierendes Element benotigt wiirde und daher nicht gleichzeitig geandert werden konne, wird als eine mogliche Ursache angefuhrt. Institutionelle Faktoren umfassen u. a. eine konservative Untemehmenskultur, existierende Routineprozesse sowie „accounting ownership" des Projekts. Individuelle Faktoren, die den Implementierungsprozess negativ beeinflussen konnen, sind beispielsweise die Angst, Privilegien, Prestige und geschatzte Aktivitaten zu verlieren, Befurchtungen vor Mehrarbeit, eine arrogante Haltung des (extemen) Change Agents sowie mangelndes Commitment der Fiihrungsebene. Der Beitrag von Kasurinen ist der einzige der bislang aufgezeigten Ansatze, der es sich zum Ziel setzt, eine explizite Barrierentypologie zu entwickeln.^^"* Mit dem Ziel der Erweiterung des „accounting change model" von Cobb et al?^^ um eine Barrierentypologie differenziert Kasurinen „confusers", „frustrators" und „delayers". Unter „confusers" werden Faktoren zusammengefasst, die ein Implementierungsvorhaben zu storen („disrupt") vermogen wie die Unsicherheit uber die zukiinftige Stellung des Implementierungsprojekts im Untemehmen nach Verlust eines zentralen Sponsors oder die divergierenden Sichtweisen zwischen zentralen und dezentralen Stellen. Als „frustrators" werden Faktoren bezeichnet, die den Veranderungsversuch behindem bzw. unterdrucken („suppress") konnen. Kasurinen fuhrt hierbei die bestehende, technik- und produktionsorientierte Unternew cost accounting system was perceived to induce costs in terms of extra work at the unit level, while the benefits, if any, were to be reaped elsewhere in the organization." Malmi (1997), S. 471. ^^^ „Accounting was not believed to be of primary importance to the factory. As the group controller commented: 'I didn't see that the local management was very enthusiastic about the cost accounting project. They considered it perhaps as an interesting question, but it was certainly not a matter of survival to them.'" Malmi (1997), S. 473. ^'^ Vgl. Granlund (2001), S. 152ff. ^^^ Vgl. Kasurinen (2002), S. 336ff ''5 Vgl. Cobb/Helliar/Innes (1995).

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nehmenskultur und existierende Berichtssysteme an. ^Delayers" sind Faktoren, die die Umsetzung verzogem konnen, wie - im unterstellten Balanced Scorecard Kontext - der Mangel an klar abgegrenzten Strategien oder bestehenden, inadaquaten Informationssystemen. Allgemeine Barrierentypologien und -systematiken Ein erster, allgemeiner Systematisierungsansatz von potenziellen Implementierungsbarrieren organisationaler Veranderungsprozesse geht auf Watson zuruck.^"^ Er fasst verschiedene Erklarungen des Widerstands gegen Veranderungen zusammen, wobei er zwischen individuellen und kollektiven Grunden differenziert. Widerstande beim Individuum sieht er insbesondere durch Gewohnheiten, Ubergewicht der Primarerfahrung, selektive Wahrnehmung, soziale Abhangigkeiten, Selbstzweifel und Unsicherheitsvermeidung, Widerstande in sozialen Systemen durch das Streben nach Konformitat mit Normen, der Koharenz von System und Kultur, Privilegien, Tabus und der Abneigung gegenuber Extemen verursacht. Auf Basis von Erkenntnissen der Sozialwissenschaften zu sozialem Wandel im Allgemeinen und zu organisationalen Veranderungen als spezielle Auspragungsform sozialen Wandels differenzieren Zaltman/Duncan einige Jahre spater vier Barrieretypen:^*^^ „Cultural barriers" werden auf gesellschaftskulturelle Griinde zurtickgefuhrt. Neben bestehenden, zur Anderungsinitiative unter Umstanden widerspruchlichen kulturellen Werten und Normen werden insbesondere die Neigung, die eigene Kultur anderen stets als iiberlegen anzusehen (^cultural ethnocentrism"^"*), und die Tendenz, bisherige Verhaltensweisen insbesondere dann beizubehalten, wenn eine Ubemahme neuer Praktiken als Abwertung der Bisherigen betrachtet wird („saving face"), als Ursachen angefiihrt. Gruppenspezifische Hinderungsgrunde wie beispielsweise die Abneigung gegenuber Extemen und deren Ideen, Konformitat mit Gruppennormen, Gruppensolidaritat, mangelnde Kritikfahigkeit sowie Konfliktbewaltigung innerhalb der Gruppe werden als „social barriers" verstanden. Unter „organizational barriers" werden inadaquates Verhalten des Top Management im Veranderungsprozess, ungenugendes Veranderungsklima, rigide Organisationsstrukturen, politische Interessen, insbesondere bei drohenden Macht- und Einflussverlusten, sowie Vgl. Watson (1975), S. 417ff., als deutsche Ubersetzung seines englischen Beitrages von 1966. Sein vielzitierter Ansatz wird - trotz seiner, nachfolgend herausgestellten Unzulanglichkeiten - bis heute immer wieder zur Analyse von Widerstanden herangezogen. Vgl. hierzu sowie fur die folgenden Ausflihrungen die Zusammenstellung bei Schreyogg (2003), S. SOOff, Staehle (1999), S. 978, und Bohnisch (1979), S.28ff Vgl. zu den folgenden Ausfiihrungen Zaltman/Duncan (1977), S. 61ff. Im organisationalen Kontext wird kultureller Ethnozentrismus auch als „not-invented-here" Syndrome interpretiert. Vgl. Zaltman/Duncan (1977), S. 70.

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Identiflkation potenzieller Implementierungsbarrieren

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gmndlegende Abneigung gegen technologische Neuerungen subsumiert. Als vierte Barrierenart warden „psychological barriers" unterschieden, die auf personelle Unzulanglichkeiten wie selektive Wahmehmung und Informationsspeicherung, Gewohnheiten, Konformitatsstreben, soziale Abhangigkeiten sowie bestimmte Personlichkeitsmerkmale bzw. Charaktereigenschaften zuruckgefuhrt werden. Die Barrierentypologie Krugers stellt auf organisatorische Veranderungsprozesse im Allgemeinen ab. Auf Untemehmensebene unterscheidet er zwischen sachbezogenen und personellen Barrieren. Unter die sachbezogenen Barrieren werden defensive Untemehmensstrategien und strukturelle Tragheit von Prozessen, Systemen und Strukturen subsumiert. Die personellen Barrieren gliedem sich in die Dominanz uberdauemder, untemehmenskultureller Werte und Uberzeugungen sowie in die auf die Systematik Wittes zuruckgehende Unterscheidung in Willens- und Fahigkeits- bzw. Einstellungs- und Verhaltensbarrieren - vorwiegend der Implementierungstrager.^^^ Neben diesen untemehmensintemen Barrieren fuhrt Kriiger exteme Barrieren von Untemehmenstransformationen an, worunter er die Abhangigkeit von extemen Netzwerken wie Kunden-, Lieferanten- und Kapitalgeberbeziehungen bzw. den ihnen zu Grunde liegenden Regularien sowie von allgemeinen technischen, gesellschaftlichen oder rechtlichen Regelungen fasst. Hutt/Walker/Frankwick erachten strategischen organisatorischen Wandel als einen grundlegend politischen Prozess und identifizieren hierin drei kritische Hindemisse:^^^ „txirf barriers" stellen die durch Akteure wahrgenommene Bedrohung ihrer sozialen Stellung, Prestige, Identitat oder Macht dar. Unter „interpretive barriers" wird die Gefahr der individuellen Urteilsverzerrung verstanden. So mogen Akteure dazu neigen, lediglich diejenigen Informationen wahrzunehmen und zu verarbeiten, die sie als relevant erachten bzw. welche ihre eigene Sichtweise starken, und (unbewusst) widerspruchliche Belege zu ignorieren. Als dritten Barrieretyp fuhren die Autoren „communication barriers" an, die sie auf existierende (untemehmens- und bereichsspezifische) kulturelle Unterschiede beteiligter Akteure in Veranderungsprozessen und das Unvermogen, eine gemeinsam verstandliche Kommunikationsbasis aufzubauen, zuriickftihren. Change Agents und den von der Implementierung betroffenen Akteure mangelt es an einer gemeinsamen Sprache, wodurch es nicht gelingt, ein einheitliches Verstandnis aufzubauen. Die Kategorisierung Nippas basiert auf einer Expertenbefragung zu Problembereichen organisatorischer Veranderungsprozesse. Hierbei wurden keine vordefinierten Problemkata-

• Vgl. Kriiger (1994a), S. 361ff.; Witte (1973), S. 6ff., aufbauend auf Witte auch die Barrierenunterscheidung bei ReiB (1997c), S. 17f ' Vgl. Hutt/Walker/Frankwick (1995), S. 22ff.

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loge zur Bewertung zur Verfiigung gestellt; vielmehr sollten potenzielle Problembereiche frei benannt werden. Die erhaltenen Anmerkungen und Faktoren werden unter vier Barrierekategorien subsumiert:^*' „Gewohnheiten/Besitzstande/Angste", „existierende Organisation", „soziale Faktoren/Menschen" und „Defizite des Implementierungsprojekts". Generelle Angste vor Veranderungen, Angste vor dem Verlust von Besitzstanden wie Macht, Einfluss, Image oder Status sowie mangelnde Anderungsbereitschaft sind haufig genannte Grunde, die als erste Barrierenkategorie zusammengefuhrt werden. Die existierende Organisation, ihre Strukturen, Prozesse, Verhaltensanweisungen, Normierungen und Vorschriften stellen einen weiteren Problembereich dar. Unter der Kategorie „soziale Faktoren/Menschen" werden Aussagen zusammengefasst, die politische Verhaltensweisen, die unzureichende Vermeidung von Verlieren oder negativen Erfahrungen, Machtkampfe, personliche Konflikte und Zieldivergenzen, die Untemehmenskultur sowie generelles Desinteresse als wesentliche Barrieren ausmachen. Defizite im Implementierungsprojekt selber, wie beispielsweise eine unzureichende Informations- und Kommunikationspolitik, fehlendes Methoden- und Vorhaltens-Know-how der Verantwortlichen, Inkonsequenzen sowie die Dauer von Umsetzungsprojekten, bilden die vierte Barrierenkategorie. Eine der jiingsten Barrierentypologien flndet sich bei Daniel, der unter Abstraktion von spezifischen Implementierungsobjekten ein allgemeines Analyseraster zur Bewertung von Implementierungssituationen entwickelt.^'^ Hierbei unterscheidet er zwischen verschiedenen implementierungshemmenden Faktoren. Diese werden in personelle Barrieren und Situationsbarrieren gegliedert. Die personellen Barrieren setzen sich aus drei Unterkategorien zusammen: Kennens- und Verstehens-, Konnens- sowie Wollensbarrieren der durch die Implementierung tangierten Personen. Kennens- und Verstehensbarrieren lassen sich auf individuelle Informationsdefizite und konzeptionelle Verstandnisdefizite zuruckfuhren. Konnensbarrieren ergeben sich aufgrund personlicher Fahigkeitsbeschrankungen. Wollensbarrieren sind einerseits durch individuelle Motivationsdefizite aufgrund mangelnder individueller Bedurfnisbefriedigung, andererseits durch Interessensgegensatze, die sich aufgrund der Zugehorigkeit zu unterschiedlichen sozialen Gruppen ergeben, verursacht. So werden divergierende Abteilungsinteressen, interpersonelle Spannungen und kulturelle Konflikte als mogliche Ursachen angefiihrt. Unter Situationsbarrieren werden ubergeordnete Wertvorstellungen und Normen, soziale Einflusse sowie existierende, formale wie informale organisatorische Regeln subsumiert.

Befragt wurden 425 GroBuntemehmen mit Sitz in Deutschland, wovon 58 zuruckerhaltene Fragebogen in die Auswertung eingezogen werden konnten. Hiervon nutzen 52 Experten die freie Antwortmoglichkeit auf die Frage nach Bremsem und Barrieren organisatorischer Veranderungsprozesse. Vgl. Nippa (1997),S.24und37f Vgl. Daniel (2001), S.60ff

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Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

Autor(en) (Jahr)

Untersuchungsschwerpunkt

87

Barrieren

Controllinginstrumentenspezifische Typologien Markus/Pfeffer(1983)

Argyris/Kaplan(1994)

Malmi(1997)

Granlund(2001)

Kasurinen (2002)

• existierende Machtverteilung • Untemehmenskultur • dem Instrument inharente Pramissen bzgl. Zielsetzung und Technologieeinsatz Konzeptionelle Analyse zur Einfuhrung • Defensive Routinen von Activity-based Costing • InadSquater Schulungs- und Sponsorshipprozess • Inadaquater Motivationsprozess Fallstudie zur Implementierung von • Okonomische Beweggrunde Activity-based Costing in einem Ge• Politische Motive schaftsbereich eines fmnischen • Untemehmenskulturelle Werte und NorProduktionsuntemehmens men Fallstudie zur Implementierung von • Okonomische (funktionale) Faktoren 1 Activity-based Costing bei einem fmni- • Institutional Faktoren schen Nahrungsmittelproduzenten • Individuelle Faktoren Fallstudie zur Implementierung einer • „confusers" 1 Balanced Scorecard in einem Ge• „frustrator" schaftsbereich eines fmnischen Stahl• „delayers" konzems Implementierung von „accounting and control systems", fallbasiert

Allgemeine Typologien Watson (1966/1975)

Zaltman/Duncan (1977)

Kruger( 1994a)

Zusammenstellung verschiedener Erklarungen von Widerstanden gegen Veranderungen im Allgemeinen Aggregation verschiedener Erkenntnisse der Sozialwissenschaften zur Erklarung von Widerstanden bei sozialem Wandel Auflistung von Barrieren des organisationalen Wandels im Allgemeinen

• Individuelle Faktoren • Kollektive Faktoren

1

• • • • •

1

•

Hutt/Walker/Frankwick Fallstudie eines Reorganisationsprojekts in einem (Tele)kommunikations(1995) untemehmen Expertenbefragung zu Erfolgsfaktoren Nippa(1997) organisatorischer Veranderungsprozesse Daniel (2001)

Analyse implementierungshemmender Faktoren im Allgemeinen

• • • • • • • •

•

Kulturelle Barrieren Soziale Barrieren Organisational Barrieren Psychologische Barrieren Sachbezogene Barrieren - Defensive Untemehmensstrategie - Prozess-, System-, Strukturtragheit Personelle Barrieren - Uberdauemde Werte und Uberzeugungen - Einstellungs- und Verhaltensbarrieren „Turf barriers" Interpretationsbarrieren Kommunikationsbarrieren Gewohnheiten/Besitzstande/Angste Existierende Organisation Soziale Faktoren/Menschen Defizite des Implementierungsprojekts Personelle Barrieren - Kennens- und Verstehensbarrieren - Konnensbarrieren - Wollensbarrieren Situationsbarrieren - iibergeordnete Werte und Normen - soziale EinflHsse - organisatorische Regeln

Abbildung 10: Typologien von Implementierungsbarrieren in der Literatur

1

1

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Teil E

2.2. Kritische Wtirdigung Ein Vergleich der Ansatze macht deutlich, dass keiner von ihnen eine vollstandige Ubersicht uber alle potenziellen Barrieretypen bietet. Die controllinginstrumentenspezifischen Typologien weisen zudem in ihrer Gesamtheit Liicken auf, insbesondere beztiglich der grundlegenden Analyse kognitiver Fahigkeitsbegrenzungen zukiinftiger Anwender^'^ und der Implementierungstrager sowie negativer sozialer Einflusse: •

Markus/Pfeffer thematisieren keine Fahigkeitsbegrenzungen zukunftiger Anwender des neuen ControUinginstruments {DanieP'''), und auch soziale Abhangigkeiten (Watson) werden nicht angefiihrt. Dariiber hinaus bleiben Einstellungs- und Verhaltensbarrieren der Implementierungstrager (Kriiger) und Defizite in der Projektsteuerung (Nippa) unberucksichtigt.

•

Argyris/Kaplan beriicksichtigen weder untemehmenskulturelle {Markus/Pfeffer) oder negative soziale Einfliisse {Zaltman/Duncan) noch strukturelle Einfliisse bestehender Prozesse, Instrumente oder organisationaler Normierungen {Nippa).

•

Malmi beschreibt weder Fahigkeitsbegrenzungen der zukunftigen Instrumentennutzer {Hutt/Walker/Frankwick\ noch thematisiert er soziale Abhangigkeiten {Zaltman/Duncan). Auch strukturelle Einflusse bestehender Prozesse, organisationaler Normierungen oder Vorschriften bleiben unberucksichtigt {Nippa), Zudem diskutiert Malmi keine Defizite in der Projektsteuerung {Nippa), so dass auch keine Einstellungs- oder Verhaltensbarrieren der Implementierungstrager {Kriiger) untersucht werden.

•

Granlund mangelt es an der Berucksichtigung moglicher Fahigkeitsbegrenzungen zukunftiger Nutzer {Hutt/Walker/Frankwick) und sozialer Abhangigkeiten {Daniel).

•

Kasurinen berucksichtigt keine Fahigkeitsbegrenzungen der zukunftigen Anwender des neuen Instruments {Zaltman/Duncan) und fiihrt auch keine sozialen Abhangigkeiten {Daniel) als potenzielle Problembereiche an. Dariiber hinaus bleibt auch bei ihm die Prozesssteuerungsebene vollstandig ausgegrenzt. Weder Defizite in der Projektsteuerung {Nippa) noch Einstellungs- oder Verhaltensbarrieren der Implementierungstrager {Kriiger) werden thematisiert. Zudem ist anzumerken, dass aufgrund des fiinktionellen Charakters der Typologie eine durchgangige Zuordnung einzelner FakEine Ausnahme bildet der Beitrag Argyris/Kaplans, der erste Aspekte moglicher Fahigkeitsbegrenzungen anfuhrt. Exemplarisch wird hier und im Folgenden Jewells auf einen Beitrag verwiesen, der diesen Aspekt thematisiert.

Teil E

Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

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toren zu einem Barrieretyp schwierig ist. Instrumenten- und untemehmensabhangig werden sich immer andere Konstellationen moglicher Problembereiche ergeben, denen in dem jeweiligen Kontext unterschiedliche fiinktionelle Wirkung zugesprochen werden kann. Auch die Barrierentypologien zu organisatorischem Wandel im AUgemeinen sind in der Einzelbetrachtung luckenhaft. Insgesamt werden mogliche Einstellungsbarrieren der Implementierungstrager ausgeblendet und auch strukturelle Defizite auf der Projektsteuerungsebene nur vereinzelt betrachtet: •

Watson stellt lediglich vereinzelt und exemplarisch einen Bezug zu organisationsspezifischen Problembereichen her, bietet jedoch erste allgemeine Erklarungsansatze. In seiner Barrierensystematik deckt er jedoch nicht die Projektsteuerungsebene ab. Weder Einstellungs- und Verhaltensbarrieren der Implementierungstrager (Kriiger) noch Defizite in der Projektsteuerung (Nippa) werden angesprochen.

•

Die Typologie Zaltman/Duncans leistet - bezogen auf den zur Zeit ihrer Veroffentlichung vorherrschenden Erkenntnisstand - einen ersten Beitrag zur Bildung potenzieller Barrierekategorien, in dem sie vom bis dahin existenten ,Auflistungscharakter" Abstand nimmt und differenzierte Barrieretypen vorstellt. Allerdings wird nicht durchgangig ein Bezug zu organisationalen Implementierungsprozessen hergestellt. So dominiert beispielsweise eine gesellschafts- statt untemehmenskulturelle Perspektive (Markus/Pfeffer). Auch Defizite in der Projektsteuerung (Nippa) werden nicht thematisiert.

•

In der Typologie Kriigers bleiben soziale Einfliisse, Abhangigkeiten und Interdependenzen {Daniel) sowie Fahigkeitsbegrenzungen wie selektive Wahmehmung und Informationsspeicherung der von der Implementierung betroffenen Akteure {Zaltman/Duncan) ausgeblendet. Auch Defizite in der Projektsteuerung {Nippa) werden nicht thematisiert.

•

Hutt/Wsi\ker/Frankwick berucksichtigen weder strukturelle Einfliisse bestehender Prozesse oder organisationaler Regeln {Nippa) noch soziale Abhangigkeiten {Daniel) Oder Einstellungsbarrieren der Implementierungstrager {Kriiger).

•

Die Barrieresammlung Nippas sensibilisiert fur zentrale Problembereiche, indem individuelle, kollektive, strukturelle und prozessspezifische Aspekte organisationaler

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Identiflkation potenzieller Implementierungsbarrieren

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Veranderungsprozesse angefuhrt werden.^'^ Jedoch erfahren potenzielle Fahigkeitsbegrenzungen der zuktinftigen Instrumentennutzer {Daniel) keine Berucksichtigung. •

Die Typologie Daniels enthalt keine Einstellungs- und Verhaltensbarrieren der Implementierungstrager (Kriiger) und auch Defizite in der Projektsteuerung (Nippa) werden nicht diskutiert. Zudem werden strukturelle Barrieren (Kriiger), wie rigide Organisationsstrukturen oder inkompatible Anreizsysteme, nur unzureichend thematisiert.

Eine mogliche Erklarung fiir den Mangel an umfassenden Barrierentypologien liegt in der Methodik der Identiflkation einzelner Barrieretypen. Ein Teil der Ansatze basiert auf Fallstudienanalysen, die meist explorativ Problembereiche identifizieren und in der Regel auf fall- und situationsspezifische Faktoren fokussieren. Die Vorgehensweise Nippas, die durch offene Fragestellungen empirisch ermittelten Problembereiche zu Barrieregruppen zu aggregieren, ermoglicht hingegen, eine Vielfalt praxisrelevanter Barrieretypen zu identifizieren; jedoch sind hierbei lediglich die den Befragten bewussten Problemursachen erfassbar - Problembereiche, die den Befragten als potenzielle Involvierte unter Umstanden unbekannt sind, bleiben hingegen unberticksichtigt. Typologien, die durch ein Zusammentragen von Erkenntnissen unterschiedlicher Literaturbeitrage gebildet werden, weisen haufig ebenfalls selektiven Charakter auf - was nicht zuletzt auf die fragmentierte Struktur der bestehenden Literatur zu Implementierungsbarrieren zuruckzufiihren ist. Im Ergebnis fehlt eine vollstandige Typologie potenzieller Implementierungsbarrieren von Controllinginstrumenten. Fur Forschungsbestrebungen, die Implementierungsverlaufe zu erklaren versuchen, stellt dies einen unbefriedigenden Zustand dar. Um in der Praxis auftretenden Barrieren hinreichend begegnen zu konnen, bedarf es an erster Stelle ihrer Identiflkation. Da selektive Ansatze in spezifischen Situationen unter Umstanden relevante Aspekte auszublenden drohen,^'^ bedarf es einer Barrierentypologie, die fur die Vielfalt potenziell auflretender Problembereiche sensibilisiert. So argumentiert auch Kasurinen: „[A] categorization would probably make the recognition of the barriers' role in the change process easier, and facilitate the attempts to explain the change."^'^ Daruber hinaus wird aus der Literaturanalyse ersichtlich, dass die kognitive Dimension in Implementierungsprozessen oftmals vollstandig ausgeblendet bleibt. Kognitive Erklarungen fur Schwierigkeiten in Implementierungsverlaufen werden - trotz ihres zu vermuten^'^ Es mangelt jedoch an zu Grunde liegenden Erklarungsansatzen, da lediglich die empirisch ermittelten Beispiele in Kategorien aggregiert werden - ohne dass weiterflihrende Erlauterungen oder Ausfuhrungen folgen. ^'^ In ahnlicher Weise argumentiert Malmi: „[T]he selection of any single framework for explaining resistance contains the danger of missing important aspects of organizational reality." Malmi (1997), S. 474. '•' Kasurinen (2002), S. 328.

Teil E

Identiflkation potenzieller Implementierungsbarrieren

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den Potenzials - nur sehr vereinzelt angeftihrt.^'^ Doch scheint auch an dieser Stelle die Einnahme einer starker kognitionsorientierten Sichtweise von Implementierungsprozessen in hohem Mafie relevant, da angenommen werden kann, dass Individuen nicht aufgrund von naturgegebenen Zustanden, sondem aufgrund von individuell und/oder kollektiv erzeugten, sozial konstruierten Realitaten handeln.^^^ Diese wurden in obigen Ausftihrungen als interne Modelle bezeichnet, die beeinflussen, was ftir wirklich gehalten wird und faktische Geltung erlangt. Veranderungen und somit vor allem auch Implementierungsprozesse bedingen eine Neuorientierung und kognitive Interpretationsleistung beteiligter Personen. Wie kognitionspsychologische Erkenntnisse jedoch belegen, gelingt dies selten problemlos.^'' Diese Defizite sollen im Folgenden adressiert werden, indem versucht wird, eine umfassende Barrierentypologie aus dem dieser Arbeit zu Grunde liegenden, kognitionswissenschaftlich und strukturationstheoretisch inspirierten Bezugsrahmen abzuleiten.

3.

Ableitung einer Barrierentypologie

3.1. Handlungsleitende Ordnung als Ausgangspunkt Der Erfolg der Implementierung von Controllinginstrumenten wurde im vorangehenden Kapitel als der Beitrag zum Untemehmenserfolg interpretiert, der sich aus der Differenz von Implementierungsertrag und -aufwand ergibt. Von einer erfolgreichen Implementierung kann sodann gesprochen werden, wenn die Differenz aus Implementierungsertrag und -aufwand positiv ist. Bin solcher Implementierungserfolg zeichnet sich durch das Erreichen einer hinreichenden Handlungskongruenz aus, welche mit einem moglichst geringen Kapazitatsaufwand erreicht wurde. Um potenzielle Implementierungsbarrieren identifizieren zu konnen, ist in einem nachsten Schritt zu hinterfragen, warum eine intendierte Verhaltensanderung unter Umstanden nicht Oder nur in eingeschranktem MaBe gelingt. Eine intendierte Handlungskongruenz kann (annahmegemafi) nur erreicht werden, wenn die handlungsleitende Ordnung entspre-

^'^ In ahnlicher Weise kritisieren auch Labianca/Gray/Brass, dass „[d]espite their potential, cognitive explanations for resistance to change have not received much research attention within the organization development literature" Labianca/Gray/Brass (2000), S. 236. Ahnliche Kritik - etwas allgemeiner auf die individuelle Komponente in Implementierungsprozessen bezogen - iibt z. B. auch Granlund (2001), S. 152 ^'^ Vgl. diesbeziiglich auch nochmals die einleitenden Ausfiihrungen in Kapitel B 1. ^^^ Vgl. hierzu umfassend die Ausfuhrungen im Kapitel E 3.3.

Identifikation potenzieller Implementiemngsbarrieren

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TeilE

chend angepasst wurde.^^' Somit ist es naheliegend, nicht intendiertes Verhalten einzelner Akteure oder Gruppen auf Defizite vorgelagerter Modellveranderungen zuruckzuftihren. Folgt man diesen Gedanken, liegt es nahe, sich fiir die Ableitung einer Barrierentypologie an den Elementen der handlungsleitenden Ordnung zu orientieren, so dass grundlegend zwischen drei Barrieretypen differenziert werden kann: individuelle interne Modellbarrieren, korporative interne Modellbarrieren und exteme Modellbarrieren.

Relevanter Kontext

Handlungen

Abbildung 11: Handlungsleitende Ordnung als Ausgangspunkt

Von individuellen internen Modellbarrieren sei gesprochen, wenn inadequate interne Modelle des individuellen Akteurs wie implementierungskontrare Ansichten, Einstellungen Oder Erwartungen ihn in seinem Handeln beeinflussen und hierdurch implementierungskonformes Verhalten behindert wird. Die durch die Implementierung eines Controllinginstruments angestrebten internen Modellveranderungen gelingen nicht oder nur ungeniigend.^^^ Da es die Funktion intemer Modelle ist, eine Ordnung in der Menge der Wahrnehmungen zu erzeugen, weisen sie eine Tendenz zur Beharrung auf. „Once schemas are established, they tend to endure and are resistant to change, even when disconfirming inVgl. zu dieser Annahme nochmals Kapitel D 2.2. Beispiele hierftir waren das Streben nach kundenorientierten Denk- und Verhaltensweisen durch Implementierung der Balanced Scorecard, kostentragerbewusstes und prozessoptimierendes Entscheidungskalktil durch Einfuhrung von Prozesskosten- bzw. Activity-based Costing-Verfahren oder wertorientierte Entscheidungsfindung durch Implementierung wertorientierter Steuerungskonzepte.

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formation is presented"^^l Sowohl die Existenz inadaquater intemer Modelle als auch die Schwierigkeit deren Veranderung lassen sich auf akteurspezifische Eignungsbeschrankungen zuruckfiihren. Begrenzte Fahigkeiten und abweichende gewunschte Zustande bzw. Praferenzen konnen hiemach als Problemursachen vermutet werden. Unter korporativen internen Modellbarrieren lassen sich inadaquate interne Modelle relevanter korporativer Akteure verstehen. Korporative interne Modelle wurden als in hinreichendem MaBe geteilte interne Modelle einer Akteursgemeinschaft verstanden. Sie entwickeln sich im Sinne eines evolutionaren Selektionsprozesses iiber die Zeit, wodurch sie eine hohe Legitimitat erreichen und eine stabilisierende, norm- und sinnstiflende Wirkung entfalten. In Form impliziter Regeln beeinflussen sie die einzelnen individuellen Akteure in ihrer Wahmehmung, Praferenz- und Urteilsbildung und determinieren somit zu einem gewissen Grad ihr Handeln. Im Untemehmenskontext konnen untemehmenskulturelle Werte und Normen als ubergeordnete Einheit sowie gruppenspezifische Werte und Normen als subkulturelle Auspragung potenzielle korporative interne Modellbarrieren darstellen.^^^ Externe Modellbarrieren ergeben sich aus inadaquaten extemen Modellen, die in Form explizierter Regeln den individuellen Akteur in seiner Wahmehmung, Prognose und Bewertung beeinflussen und sein Handeln somit in gewisser Weise prajudizieren. Hierunter fallen samtliche Verfahren, Prozesse, Instrumente und Strukturen wie beispielsweise Anreiz-, Planungs- und Kontrollsysteme oder formale organisational Kompetenzzuweisungen, die die Akteure in der intendierten Anwendung des neuen Controllinginstruments zu beeintrachtigen vermogen.

3.2. Systematisierung der Implementierungsbarrieren Die beschriebenen Barrieretypen mussen im Weiteren differenziert betrachtet werden. Auf Akteursebene lassen sich bei Implementierungsvorhaben zwei unterschiedliche Akteursrollen unterscheiden:^^^ zum einen die Rolle des von der Implementierung betroffenen Akteurs - dem zukunftigen Instrumentennutzer - , welcher sich mit der Existenz eines neuen extemen Modells auseinandersetzen muss und aufgefordert ist, dieses Instmment anzuwenden; zum anderen die Rolle des fiir die Implementierung verantwortlichen Akteurs '2^ Labianca/Gray/Brass (2000), S. 237. ^^"^ Gruppenspezifische Formen konnen z. B. auf Geschaftsbereichs-, Abteilungs- oder Teamebene auftreten. ^^^ Ahnliche Rollenunterscheidungen finden sich auch in der Literatur. Vgl. z. B. zu passiv und aktiv Innovierenden Bohnisch (1979), S. 120ff., zu Betroffenen und Change Agents u. a. Ness/Cucuzza (1995), Strebel (1996), Schneider/Goldwasser (1998), sowie zu Betroffenen und Implementierungstragem Daniel (2001), S. 275ff.

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Teil E

bzw. Implementierungstragers, welcher fur die Implementierung des neuen Instruments per se verantwortlich ist oder zumindest einen gewissen Einfluss auf dessen Einfuhrung auszuiiben vermag.^^^ Es wird angenommen, dass der Implementierungsverantwortliche das Verhalten des betroffenen Akteurs bis zu einem gewissen Grad beeinflussen kann, jedoch nicht uneingeschrankt und zwingend in der Weise, wie er es antizipiert hat.^^^ Die analytische Trennung ermoglicht es, eine rollenspezifische Betrachtung der Barrieretypen vorzunehmen. Wie aus der Literaturanalyse zu Implementierungsbarrieren ersichtlich wurde, konnen Problembereiche sowohl im Lem- und Anwendungsprozess als auch im Durchsetzungsprozess liegen. Aus diesem Grunde scheint es hilfreich, zwischen Barrierenspezifika auf der Ebene der von der Implementierung betroffenen und der fur die Implementierung verantwortlichen Akteure zu unterscheiden, um ihnen hinreichend begegnen zu konnen. Angemerkt sei, dass es sich bei der vorgenommenen Trennung um eine funktionale RoUenunterscheidung handelt und keine Akteursunterscheidung per se und somit personelle oder institutionelle Differenzierung vorgenommen wird.^^^ Auf Basis dieser Voriiberlegungen lasst sich folgende Barrierentypologie bilden (vgl. Ab-

' Orientiert man sich an der Tragerschaflsdefmition von Schmidt, so lassen sich solche Personen als Implementierungstrager bezeichnen, die in der Lage sind, durch Wahmehmung implementierungsbezogener Aufgaben und Fallen von implementierungsrelevanten Entscheidungen mafigeblichen Einfluss auf die Implementierung auszuiiben. Diejenigen, die hierzu offiziell berechtigt sind, besitzen eine formale Trdgerschaft. Denjenigen, die den Implementierungsverlauf auch ohne formale Kompetenz beeinflussen, wird eine faktische Trdgerschaft zugesprochen. Die rollenspezifische Betrachtung der fur die Implementierung verantwortlichen Akteure beinhaltet beide Dimensionen. Vgl. Schmidt (1977), S. 66ff., sowie weiterftihrend zur Unterscheidung in formale und faktische Tragerschaft Daniel (2001), S. 273fF., Kriiger (1994a), S. 328f Dieser Festlegung liegt die Annahme des weichen Determinismus zu Grunde. Zwei Extremfalle des Grades der Bestimmung individuellen Handelns konnen realiter ausgeschlossen werden: Zum einen ein rein durch Zufall bestimmtes Handeln eines Akteurs B, welches ein Akteur A nicht intendiert beeinflussen konnte, da die Zufallsauswahl der Handlungen von B nicht durch Anderungen der Umwelt zielgerichtete verandert werden kann, und zum anderen ein reiner Determinismus, bei dem A unter Bedingungen vollstandigen Wissens und hinreichender Fahigkeiten das Verhalten von einem rein deterministisch handelnden Akteur B bis ins Detail beeinflussen konnte. Vgl. ahnlich auch Brettel et al. (2002), S. 13, sowie ebenfalls die Unterscheidung zwischen strengem und weichem Determinismus sowie Libertarianismus bei Langer (2002), S. 90ff., und die dort angegebene Literatur. ' Ein spezifischer Akteur kann im Verlauf einer Implementierung unter Umstanden beide Rollen innehaben. So kann sich z. B. ein von der Implementierung betroffener Akteur im Zuge eines Lemprozesses zu einem Promotor der Implementierung entwickeln, da er die Niitzlichkeit des neuen Instruments erkannt hat, und sich daher im Folgenden proaktiv fiir dessen Umsetzung einsetzt (faktische Tragerschaft) bzw. gegebenenfalls in ein formales Projektsteuerungsteam integriert wird (formale Tragerschaft), so dass ihm nicht mehr die Rolle des betroffenen, sondem des verantwortlichen Akteurs zuteil wird. Im umgekehrten Fall konnen die ftir die Implementierung verantwortlichen Akteure, denen formal die Rolle eines Implementierungsprozessbegleiters zugeteilt wird, dem Implementierungsvorhaben negativ gesinnt sein, da sie durch die Einfuhrung eines neuen Instruments unter Umstanden personliche Nachteile vermuten mogen. Ihr gegebenenfalls kontraproduktives Verhalten lieBe sich sodann durch Barrieren auf Ebene des betroffenen Akteurs erklaren und nicht durch die spezifischen Barrieretypen verantwortlicher Akteure.

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bildung 12): In Abhangigkeit von der betrachteten Rolle lassen sich unterschiedliche Spezifika individueller interner Modellbarrieren identifizieren, die die ihnen obliegenden Handlungen zu behindem vermogen. Rollenspeziflsch lassen sich diese auf unterschiedliche Fdhigkeits- und/oder Prdferenzdifferenzen zuruckfiihren. Auf extemer Modellebene lassen sich rollenspeziflsch externe Modellbarrieren der Fiihrungs- und Metafuhrungsebene differenzieren. In der betriebswirtschaftlichen Forschung wird zwischen der primaren und sekundaren Fuhrung bzw. Metafiihrung unterschieden.^^^ Externe Modelle lassen sich beiden Ebenen zuschreiben. Wahrend extemen Modellen der Fuhrungsebene die Aufgabe zukommt, den Ausfuhrungs- bzw. Leistungserstellungsprozess struktur- und ablaufbezogen festzulegen, zu steuem und zu kontrollieren,"^ dienen externe Modelle auf Metafuhrungsebene der Fuhrungsunterstiitzung der Tatigkeiten der primaren Fuhrung. Implementierung wurde als spezifische Form der Durchsetzung verstanden, die das Einftigen eines neuen extemen Modells in das Gefiige der bestehenden handlungsleitenden Elemente auf Fuhrungsebene zum Ziel hat. Somit lassen sich rollenspeziflsch unterschiedliche Ausprdgungsfi^rmen extemer Modellbarrieren differenzieren. Die von der Implementierung betroffenen Akteure sind in ihrer Anwendung des neuen Controllinginstruments von der adaquaten Adjustierung relevanter externer Modelle auf Fuhrungsebene bzw. im „Tagesgeschafl" wie die hinreichende Integration des neuen Instruments bzw. der durch dieses ermittelten GroBen in die bestehenden Informationsversorgungs-, Planungs-, Kontroll- und Anreizsysteme sowie die zur optimalen Instrumentennutzung notwendigen Zuordnung relevanter, organisationaler Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse tangiert,"' wahrend die Implementierungsverantwortlichen in ihren Durchsetzungshandlungen von der Ausgestaltung externer Modelle auf Metaflihrungsebene bzw. in der Projektsteuerung beeinflusst sind. Diese Unterscheidung verdeutlicht, dass einerseits die Nutzung des neuen Instruments von seiner Kompatibilitat mit bestehenden Informationsversorgungs-, Anreiz- oder Planungsinstrumenten etc. abhangig ist und andererseits die Implementierungsprojektsteuerung hinreichender Instrumenten- und/oder Strukturunterstutzung bedarf wie beispielsweise eine implementierungsprozessspezifische Anreizgestaltung, Kompetenzzuweisung oder Planung und Kontrolle.

'2' Vgl. Knorren (1998), S. 22f; Schaffer (1996), S. 20; Weber (1996), S. 64f.; Weber/Brettel/Schaffer (1996), S. 8ff.; Szyperski (1974), S. 14f. "' Vgl. hierzu insbesondere Gutenberg (1983), S. 3ff.; Weber (1996), S. 64; Knorren (1998), S. 25. "* Ein Beispiel umfassender Anpassungs- und Abstimmungsbedarfe stellt die Implementierung wertorientierter Steuerungskonzepte dar. Zum Erreichen von Effektivitat und Effizienz wertorientierter Steuerung reicht es nicht aus, wertorientierter Kennzahlen rechnerisch zu ermitteln. Vielmehr bedarf es hierzu einer untemehmensweiten und fuhrungsfunktionsiibergreifenden Koordination. Vgl. diesbeziiglich u. a. Weber (2001), S. 162, und umfassend zu dieser Thematik Knorren (1998), sowie Kapitel E 3.5.2.1.

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Korporative interne Modellbarrieren bedurfen keiner rollenspezifischen Unterscheidung. Untemehmenskulturelle und gruppenspezifische Werte und Normen beeinflussen die von der Implementierung betroffenen Akteure und Implementierungstrager in ahnlicher Weise. Im Zuge eines Sozialisationsprozesses erlemen Akteure soziale Wertvorstellungen, die als Bezugssystem fur gewunschte bzw. wunschenswerte Zustande fungieren, und soziale Normen, die sie in Form von Geboten oder Verboten zu beachten suchen."^

Externe Modellbarrieren Fijhrungsebene

Handlungen des

von der Implementierung betroffenen Akteurs

Individuelle interne Modellbarrieren

K

F£ihigkeitsdifferenzen

Praferenzdifferenzen

Korporative interne Modellbarrieren

Handlungen des

fOr die Implementierung verantwortlichen Akteurs

Individuelle interne Modellbarrieren

K

Fdhigkeitsdifferenzen

Praferenzdifferenzen

Externe Modellbarrieren MetafUhrungsebene

Abbildung 12: Barrierentypologie

Es folgt eine ausfuhrliche Darstellung der entwickelten Barrieretypen, um vertieft auf Ursachen nicht intendierter Verhaltensweisen und Problembereiche der Implementierung von ControUinginstrumenten einzugehen.

3.3. Individuelle interne Modellbarrieren Als Ausgangspunkt der Ergrundung von Schwierigkeiten im Verlauf einer Implementierung bietet sich die individuelle Ebene an. Gemafi der dieser Arbeit zu Grunde liegenden Annahme des methodologischen Individualismus lassen sich koUektive Phanomene und

Vgl. Sackmann (2002), S. 65, Fischer/Wiswede (2002), S. 80, ahnlich auch Brooks/Bate (1994), S. 182; Schein(1984), S. lOf.

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somit auch das Scheitem von Implementierungsprojekten durch die interdependenten Handlungen Einzelner erklaren."^ Daher werden in einem ersten Schritt Problembereiche und potenzielle Defizite auf individueller Ebene untersucht, bevor diese Perspektive um den Einfluss koUektiver bzw. sozialer sowie struktureller Faktoren erganzt und deren Wirkung auf den Implementierungsverlauf analysiert wird. Individuelle interne Modellbarrieren wurden als inadequate interne Modelle des individuellen Akteurs charakterisiert, die ihn in seinem Verhalten beeintrachtigen. Die Implementierung eines Controllinginstruments kann nicht losgelost von bestehenden intemen Modellen individueller Akteure betrachtet werden. „Organizational members interpret major new management initiatives through their existing mental models [...] successful implementation [may] require [...] a new mindset that questions members' most basic assumptions about the nature of the organization. Unfortunately, mental models aren't easily altered."""* Mit der Implementierung intendiert ist die Nutzung des neuen extemen Modells durch verschiedene Akteure. Voraussetzung hierfiir ist, dass sich die betroffenen Mitarbeiter und Manager im Untemehmen mit dem neuen Instrument auseinandersetzen, dessen Anwendung erlemen, Implikationen bewerten sowie den Nutzen fiir die Untemehmung und sich selber erkennen, so dass eine erfolgreiche und nachhaltige Nutzung des Instruments gelingt. Die Implementierung von Controllinginstrumenten stellt somit immer auch einen Lemprozess betroffener Akteure dar. Durch Wahmehmung, Verarbeitung und Bewertung implementierungsrelevanter Informationen entwickeln sich die intemen Modelle der betroffenen Akteure weiter - sie lemen."^ Diesem Lemprozess und der hiermit verbundenen intemen Modellverandemng kommt eine besondere Bedeutung in Implementiemngsprozessen zu. Ungenugend bzw. inadaquat veranderte inteme Modelle individueller Akteure konnen daher eine bedeutenden Barriere fur erfolgreiche Implementiemngsvorhaben darstellen. Die Schwierigkeit der Verandemng intemer Modelle lasst sich - wie in obigen Ausftihmngen bereits angedeutet - auf akteursspezifische Eignungsbeschrankungen zuruckftihren. Begrenzte Fahigkeiten und abweichende gewUnschte Zustande bzw. Praferenzen konnen hiemach als Problemursachen vermutet werden. Insbesondere kognitive Erklamngsansatze scheinen Aufschliisse iiber Schwierigkeiten bei der Implementiemng von ControUinginstmmenten anbieten zu konnen. Sowohl in der controllinginstmmentenspezifischen als auch in der Literatur zum allgemeinen organisationalen Wandel lassen sich je-

^^^ Vgl. zu dieser Annahme die einfuhrenden Erlauterungen in Kapitel A 2. ^^' Regeretal.(1994),S.33. "^ Vgl. hierzu nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel B 2.2.1 sowie Schaffer (2001a), S. 40.

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doch erst vereinzelt Beitrage finden, die sich dieser spezifischen Thematik annehmen."^ Aus diesem Grunde werden im Folgenden insbesondere kognitions- und verhaltenswissenschaftliche Ansatze zum Erkenntnisgewinn herangezogen und versucht, einen implementierungsspezifischen Bezug herzustellen. Als Referenzpunkt der folgenden Untersuchungen dient die Losung der Implementierungsaufgabe, die den Implementierungserfolg maximiert."^ Diese sei als „first-best"Losung bezeichnet. Somit lassen sich akteurs- und kontextspezifisch optimale Akteurseigenschaften identifizieren, bei deren Mangel es zu Problemen im Implementierungsprozess kommen kann und lediglich suboptimale Losungen erreicht werden. Die implementierungsrelevanten Eigenschaften lassen sich nochmals akteursrollenspeziflsch unterscheiden. Das dieser Arbeit zu Grunde liegende Implementierungsverstandnis versteht die Implementierung als spezifische Form der Durchsetzung. Somit stellt jegliches Implementierungsvorhaben einen Durchsetzungsprozess dar. Wahrend den Implementierungstragem die durchsetzende Funktion zukommt, vollziehen die von der Implementierung betroffenen Akteure Lemprozesse, um eine erfolgreiche Anwendung der neuen ControUinginstrumente realisieren zu konnen. In Abhangigkeit von der betrachteten Rolle lassen sich folglich unterschiedliche Fahigkeits- und Praferenzdifferenzen, bezogen auf die Sollanforderungen der „first-best"-L6sung, als Problemursachen identifizieren."^ Die Vorteilhaftigkeit einer derartigen Trennung unterschiedlicher Akteursrollen liegt darin, die Vielfalt unterschiedlicher Faktoren und deren spezifischen Einfluss auf den Implementierungsverlauf zu identifizieren, um in einem nachsten Schritt spezifische Ansatzpunkte der Gestaltung von Implementierungsprozessen ableiten und hierdurch einen Beitrag zur Erhohung des Implementierungserfolgs leisten zu konnen. Im Folgenden werden die implementierungsrelevanten Eigenschaftsdifferenzen akteursrollenspezifisch analysiert.

' Vgl. zu einer derartigen Kritik insbesondere Labianca/Gray/Brass (2000), S. 236, sowie Armenakis/Feild (1993). Nennenswerte Arbeiten, die sich verstarkt mil der kognitiven Dimension in organisationalen Veranderungsprozessen auseinandersetzen, sind beispielsweise Labianca/Gray/Brass (2000), Poole (1998), Bartunek/Moch (1994), Reger et al. (1994), Bartunek/Lacey/Wood (1992), Bartunek/Moch (1987), Bartunek (1984). ^ Vgl. hierzu ahnlich auch Schaffer (2001a), S. 84 und 125f., der dies fur Kontrollaufgaben postuliert. ^ Bei Vorliegen der relevanten Eigenschaften ware hingegen der erreichbare Implementierungserfolg (ceteris paribus) hoher. Vgl. ahnlich auch Schaffer (2001a), S. 85.

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3.3.1 3.3.1.1

Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

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Spezifika auf Ebene der von der Implementierung betroffenen Akteure Fdhigkeitsdifferenzen

Die Fahigkeiten eines Akteurs wurden in solche des Lemens, der Durchsetzung und der Realisation unterschieden.^^^ Wie im vorhergehenden Abschnitt angefuhrt, kann die tatsachliche Auspragung der Fahigkeiten und das fur die Erreichung der „first-best"Losung geforderte MaB differieren. Die Unterscheidung der beiden Akteursrollen sensibilisiert fiir eine differenzierte Betrachtung des relevanten Fahigkeitsbedarfs, so dass im Folgenden die jeweils spezifischen Defizite herauszuarbeiten sind. Die Rolle der von der Implementierung betroffenen Akteure fordert eine Auseinandersetzung mit dem neuen Instrument, um im Zuge eines Lemprozesses ein hinreichendes Verstandnis fiir dessen Anwendung zu generieren, so dass eine nachhaltige Nutzung gelingt. Von Relevanz ist somit die Analyse des Willensbildungsprozesses sowie der Realisierung des gebildeten Willens bzw. der getroffenen Entscheidung eines Akteurs fiir oder gegen eine intendierte Anwendung des neuen Instruments. Die relevanten Problemfelder liegen hierbei im Bereich der Lem- und Realisationsfahigkeiten. Aufgrund der vorgenommen (analytischen) Rollenunterscheidung und des sich hieraus ergebenden unterschiedlichen Fahigkeitsbedarfs ist die Durchsetzungsfahigkeit gegeniiber Dritten, verstanden als das Vermogen eines Akteurs, die Ubemahme seiner Antizipation durch einen realisierenden Akteur zu erreichen, in der Rolle des von der Implementierung betroffenen Akteurs defmitionsgemaB nicht existent bzw. ausgeschlossen.^"*^ Die Durchsetzungsfahigkeit gegenuber sich selbst wird im Weiteren als nicht defizitar angenommen.^"*' Die Fahigkeiten eines Akteurs sind einerseits durch die Beschrankungen des relevanten Wissens als zentralem Inputfaktor sowie durch Beschrankungen im Prozess determiniert.^'*^ Dieser Gedanke liegt der folgenden Strukturierung zu Grunde.

^^^ Vgl, nochmals die Ausfuhrungen zur Modellierung der Akteursfahigkeiten in Kapitel B 2.1.2. ^'^^ Sie stellt hingegen eine relevante Fahigkeit der fur die Implementierung verantwortlichen Akteure dar und wird an dortiger Stelle entsprechend thematisiert, vgl. Kapitel E 3.3.2. •^^^ Die Durchsetzung des eigenen Willens gegenuber sich selbst schlieBt sich in der zu Grunde gelegten Modellierung unmittelbar der Bildung des eigenen Willens an und initiiert die unmittelbare Realisierung des gebildeten Willens. Fahigkeitsdefizite in diesem marginalen Schritt scheinen daher weit weniger bedeutsam als Defizite im Willensbildungs- und Realisationsprozess, weshalb sie im Folgenden keine weitergehende Beachtung erfahren. ^"^^ „Dieses Wissen daruber, welche Sachverhalte tiblicherweise zusammen auflreten, ist eine auBerordentlich wichtige Voraussetzung ftir die Fahigkeit, die Dinge, auf die wir in unserer Umgebung stoBen werden, vorhersehen zu konnen." Anderson (2001), S. 171.

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Identifikation potenzieller Implementieningsbarrieren

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Beschrankungen des relevanten Wissens

„ , - • .,. K:JZ^Qt^

Beschrankungen der Lemfah igkeit

<^a^^^^-^..

Beschrankungen der RealisationsfahigkeJt

^ ^ ^ ^ Perzeptionsfahigkeit

Prognosefahigkeit

Bewertungsfahigkeit v''-V;;V^:i'i!:?;-^<^^iy^i^^^-^-; i?^^ ^*; 7

Abbildung 13: Fahigkeitsbeschrankungen der zukunftigen Instrumentennutzer

3.3.1.1.1 Beschrankungen des relevanten Wissens als zentralem Inputfaktor Das Wissen eines Akteurs spiegelt sich in seinen intemen Modellen wider. Seine Wissensbasis bilden samtliche, in intemen Modellen abgespeicherte Daten und Informationen, die ein Akteur durch Interaktion mit seiner Umwelt aufgenommen und verarbeitet hat.^"^^ Nach Schdffer ist Wissen „die Menge aller in den intemen Modellen des Akteurs reprasentierten Daten, die einen Handlungsbezug aufweisen."^'*^ Wissen kann nicht als gegeben betrachtet werden; vielmehr muss es erlemt werden und unterliegt einer standigen Verandemng.^"*^ Mit jeder Handlung und jeder perzeptierten Umweltreaktion werden neue Daten und Informationen in inteme Modelle aufgenommen.^"*^ In der kognitiven Psychologie sowie in der an den Erkenntnissen Letzterer orientierten Sozialpsychologie werden die allgemeinen Wissensstmkturen von Akteuren als Schemata bezeichnet, die „die wichtigsten Merkmale des Gegenstandsbereiches wiedergeben, auf ^^^ „Wissen umfaBt die Summe aller Vorstellungsinhalte, die ein Individuum uber sich und seine Umwelt auf der Basis vergangener Beobachtungen und Erfahrungen sowie daraus abgeleiteter Schlu6folgerungen angesammelt hat" Scheuble (1998), S. 17. Vgl. ebenfalls Bach (1998), S. 206f, und Knorren (1998), S. 242. ^^ Schaffer(2001a), S. 86. ^^^ Vgl. Scheuble (1998), S. 14, sowie Kehrmann (2002), S. 45f ^"^^ Vgl. zu den drei, in dieser Arbeit unterstellten, grundlegenden Veranderungsmoglichkeiten intemer Modelle nochmals die einleitenden Ausftihrungen in Kapitel B 2.2.1.

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den sie sich beziehen und zugleich angeben, welche Beziehungen zwischen diesen Merkmalen bestehen"^'*^ Obgleich eine hohe Begriffs- und Definitionsvielfalt des Schemakonzepts existiert,^"*^ lassen sich in Abhangigkeit ihres Bezuges auf unterschiedliche Inhaltsbereiche verschiedene Klassen unterscheiden:^"*^ Skripte sind Ereignisschemata fur das Handeln in sozialen Situationen, die Wissen uber den sequentiellen Ablauf von Ereignissen in Routinesituationen darstellen.^^^ Stereotypen sind Klassifikationsschemata, die Menschen, Objekte und Ereignisse bewerten. Hierunter fallen insbesondere Schemata, die die Charakteristika der eigenen Person („Selbstschemata") oder anderer Personen („Personenschemata") strukturieren sowie Schemata, die sich auf Personengruppen bzw. Typen beziehen und diese anhand sozialer Merkmale wie Rollenverstandnisse, Einstellung oder Personlichkeitsmerkmale gruppieren.^^' Kausalschemata sind Schemata mit hohem Abstraktionsgrad, die herangezogen werden, um Ursachen von Ereignissen erkennen, Wirkungszusammenhange erschliefien und Schlussfolgerungen ziehen zu konnen.^" Sie stel^'^^ Schwarz (1985), S. 273. „A schema may be defined as a cognitive structure that represents knowledge about a concept or type of stimulus, including its attributes and the relations among those attributes" Fiske/Taylor (1991), S. 98. Vgl. ahnlich auch bereits Crocker/Fiske/Taylor (1984), S. 197, sowie Zimbardo et al. (1995), S. 301: „A schema is a general conceptual framework or cluster of knowledge and preconceptions regarding certain objects, people and situations. Schemata are 'knowledge packages' that guide our further knowledge, memories, and provide expectations for the future." Der Schemabegriff wird im Wesentlichen auf Gedachtnisuntersuchungen des britischen Psychologen Frederic C. Bartlett zuruckgefiihrt, der als einer der Ersten in Abgrenzung zu Theorien, die das menschliche Gedachtnis als „passive patchwork" auffassten, die Rolle von aktiven Konstruktionsprozessen betonte. Hiemach wird das GedSchtnis nicht als passives Speichermedium betrachtet, in welchem bestimmte Inhalte abgelegt und wieder aufgerufen werden konnen. Vielmehr wird die Verarbeitung neuer Informationen, und damit auch deren Abspeicherung, entscheidend von dem Vorwissen geprSgt, welches Individuen an die jeweilige Situation herantragen. Vgl. diesbeziiglich Bartlett (1932) sowie Zimbardo/Gerrig (2004), S. 33If, Bless/Schwarz (2002), S. 259, Zimbardo et al. (1995), S. 300ff, und Fiske/Taylor (1991), S. 98ff. ^^^ Begriffe wie „paradigm", „frame", „category", „templates", „theory-in-use", „cognitive map", „stereotypes", „prototypes", „scripts" „implicit theories", „causal schemata", „mental models" werden mit dem Konstrukt des Schemas in Verbindung gebracht, gleichgesetzt oder als Unterarten klassifiziert. Vgl. Bless/Schwarz (2002), S. 259, Bartunek/Moch (1987), S. 484, Gioia/Manz (1985), S. 529, sowie fur eine differenzierte Auseinandersetzung mit der existenten Definitions- und Begriffsvielfalt die Zusammenstellung bei Markus/Zajonc (1985). ^^^ Vgl. zu folgenden Ausftihrungen Bless/Schwarz (2002), S. 260ff.; Fischer/Wiswede (2002), S. 167; Fiske/Taylor (1991), S. 117ff; Gioia/Manz (1985), S. 529; Schwarz (1985), S. 272ff ^^° Ein haufig angeftihrtes Beispiel ist das Skript eines Restaurantbesuches. Es spezifiziert den typischen Ablauf der Ereignisse wie das Betreten des Restaurants, Bestellen, Essen, Bezahlen und Verlassen des Restaurants. Vgl. hierzu z. B. die Ausftihrungen bei Schwarz (1985), S. 274ff., der Skripte auch als „Drehbuch" bezeichnet. Das Konzept der Ereignisschemata geht auf die Forschungserkenntnisse Robert Abelson und Roger Schank zuriick, die eine Vielzahl unterschiedlicher Skripte identifizierten. „Regardless of the particular script, they all serve to organize people's expectations regarding a likely sequence of events." Fiske/Taylor (1991), S. 120. Vgl. vertiefend Abelson (1976), und derselbe (1981), sowie Schank/Abelson(1977). ^'' Vgl. Fiske/Taylor (1991), S. 118f; Schwarz (1985), S. 276f ^" Diese Schemata werden auch als „abstrakte Denkregeln" oder „content-free schemas" bezeichnet. Vgl. FischerAViswede (2002), S. 167; Fiske/Taylor (1991), S. 120; Schwarz (1985), S. 277.

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len Denkregelmafiigkeiten dar, die unabhangig von spezifischen Inhalten zur Anwendung kommen konnen.^" Den verschiedenen Klassen von Schemata werden gewisse, gemeinsame Merkmale zugeschrieben.^^"* Sie weisen einen hoheren Allgemeinheitsgrad als konkrete Ereignisse oder Informationen auf und definieren Beziehungen zw^ischen Variablen, die zeitlicher, raumlicher oder kausaler Art sein konnen. Bei Aktivierung eines Schemas kann es dazu kommen, dass trotz Ausfall eines Elements der objektiven Wirklichkeit das Schema tragfahig bleibt, in dem es mit passenden Informationen im Sinne von „Standard-Werten" gefullt wird, die aus ahnlichen Situationen bekannt sind.^" Dariiber hinaus ist anzumerken, dass Schemata auch unbewusst wirken konnen.^^^ Im Ergebnis werden Schemata handlungsleitende Funktion zugesprochen.^" Als abstrakte Reprasentationen vergangener Erfahrung bilden sie das akteursspezifische Wissen ab^^^ und werden in allgemeinster Form definiert als „knowledge structure[s] that people use to organize and make sense of social and organizational information and situations."^^^ In Anlehnung an dieses in der Sozialpsychologie vielfach verwandte, generelle Begriffsverstandnis von Schemata wird auch das hier zu Grunde liegende Konzept des intemen Modells verwandt.^^*^

So werden beispielsweise auch so genannte Urteilsheuristiken als Kausalschemata aufgefasst. Vgl. Bless/Schwarz (2002), S. 263, sowie die weiteren AusfUhrungen im foigenden Kapitel. Vgl. hierzu vor allem die AusfUhrungen von Bless/Schwarz (2002), S. 263ff.; Fischer/Wiswede (2002), S. 187; Bartunek/Moch (1987), S. 484f; Schwarz (1985), S. 272ff.; Brewer/Nakamura (1984), S. 119ff Vgl. diesbezuglich ebenfalls Anderson (2001), S. 156f Vgl. Bless/Schwarz (2002), S. 258; Bach (2000), S. 57; Frese/Zapf (1994), S. 285. „Schemata typically do not dispose individuals to particular courses of action. Nevertheless, they do guide and give meaning to behavior, suggesting implications of certain actions, making events meaningful in terms of what participants seek and seek to avoid, and enabling people to set goals and enact behaviors to achieve them." Bartunek/Moch (1987), S. 485. Vgl. zur Verhaltenssteuerung durch Schemata u. a. Bless/Schwarz (2002), S. 269f., Fischer/Wiswede (2002), S. 188, Schwarz (1985), S. 283, und Jelinek/Smircich/Hirsch (1983), S. 337: „[Schemas give members] an underlying structure of meaning that persists over time, constraining people's perception, interpretation, and behavior." „Our schemata are our knowledge. All of our genetic knowledge is embedded in schemata" Rumelhart (1980), S. 41, Hervorhebungen im Original. Vgl. ebenfalls zu dieser Auffassung Bless/Schwarz (2002), S. 260, und Fischer/Wiswede (2002), S. 187. Gioia/Manz(1985), S. 529. ' Vgl. zur geringeren Stringenz der Begriffsverwendung von Schemata in der sozialpsychologischen Forschung im Gegensatz zur kognitiven Psychologic Schwarz (1985), S. 272f, sowie Fischer/Wiswede (2002), S. 187. „Sozialpsychologen sind bei Untersuchungen [...] weniger auf detaillierte Annahmen liber die kognitive Representation des Wissens iiber die Eigenschaften von Attraktiven angewiesen, als dies etwa kognitive Psychologen sind, deren Gegenstand eben diese Reprasentation ist. Sozialpsychologische Forschung kann daher, zumindest fur einen Teil der Fragestellungen, mit globaleren Schemakonzeptionen auskommen." Schwarz (1985), S. 286.

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Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

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Grundlegend wird zwischen deklarativem und prozeduralem Wissen unterschieden.^^' Deklaratives Wissen wird als theoretisches, konzeptionelles oder auch abstraktes Wissen charakterisiert. Es stellt explizites Wissen iiber Fakten und Dinge dar, welches bewusst abgerufen werden kann.^^^ Unter prozeduralem Wissen wird Wissen iiber die Art und Weise, wie verschiedene kognitive und motorische Aktivitaten und Operationen ausgefiihrt werden, verstanden.^^^ Es ist oftmals implizit, unterliegt einer wesentlich geringeren „Vergessensquote" als deklaratives Wissen, ist jedoch nicht problemlos auf neuartige Situationen iibertrag- bzw. anwendbar.^^ Bestehen Wissensbeschrankungen, konnen Akteure Umweltzustande nicht vollstandig antizipieren und Handlungen unter Umstanden nicht wie intendiert realisieren.^^^ Hierbei ist zwischen Wissensbeschrankungen, die die Willensbildung bzw. Entscheidungsfindung und somit die Auswahl einer Handlungsoption beeinflussen, und Beschrankungen des Wissens beztiglich der Handlungsrealisierung zu differenzieren.^^^ Einerseits mag ein Akteur nicht uber das relevante, deklarative Wissen verfugen, welches ihm ermoglicht, den Nutzen und die Konsequenzen der Implementierung eines neuen Controllinginstruments vollstandig zu antizipieren, wodurch es unter Umstanden zu einer Entscheidung gegen die Umsetzung des Implementierungsvorhabens kommt. Andererseits kann es ihm am notwendigen prozeduralen Wissen mangeln, welches er zur „richtigen" Anwendung des zu implementierenden Instruments benotigen wurde. Beschrankungen des relevanten Wissens eines Akteurs beeinflussen somit als zentraler Inputfaktor dessen Fahigkeiten. Jedoch konnen Letztere auch selber defizitar bzw. begrenzt sein, so dass eine adaquate interne Modellanderung aus diesem Grunde nicht vollzogen wird. Im Folgenden wird vertiefend auf derartige Fahigkeitsbegrenzungen der von der Implementierung betroffenen Akteure eingegangen.

^^' Vgl. zu folgenden Ausfiihrungen insbesondere Zimbardo/Gerrig (2004), S. 296f; Anderson (2001), S. 237f und 241f; Zimbardo et al. (1995), S. 285f; Cohen/Bacdayan (1994), S. 557f. und 563f ^^^ Von explizitem Wissen abzugrenzen ist expliziertes Wissen, d. h. miindlich oder schriftlich artikuliertes Wissen. Vgl. u. a. Scheuble (1998), S. 21ff, Nonaka (1991), S. 97. ^^^ Vgl. Zimbardo/Gerrig (2004), S. 296, sowie Cohen/Bacdayan (1994), S. 557. „Bei dem Wissen im prozeduralen Gedachtnis handelt es sich um Produktionen zur Konstruktion, Verkniipfung und Anwendung von Wissen, also „wissen wie". Es enthalt das Wissen einer Person dariiber, was unter welchen Bedingungen zu tun ist." Detje (1999), S. 58, vgl. dort auch S. 60f ^^ „Procedural knowledge is less subject to decay, less explicitly accessible, and less easy to transfer to novel circumstances." Cohen/Bacdayan (1994), S. 557. Vgl. diesbezuglich auch Scheuble (1998), S. 12ff; Anderson (2001), S. 241; Zimbardo et al. (1995), S. 285. ^^' Vgl. Anderson (2001), S. 171. ^^ Vgl. Scheuble (1998), S. 6 Iff, der zwischen Unsicherheit in Bezug auf die „richtige" Handlung sowie Unvermogen der Realisierung unterscheidet.

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Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

Teil E

3.3.1.1.2 Beschrdnkungen der Lernfdhigkeit In der okonomischen Theorie blieben Fahigkeitsbegrenzungen von Akteuren, insbesondere in Bezug auf Wissenserwerb und Entscheidungsverhalten, lange Zeit ausgegrenzt.^^^ Wissens- und Prozessdefizite wurden weitgehend ausgeschlossen und rationales, stringentes Verhalten unterstellt.^^* Doch Erkenntnisse psychologischer Forschung wiesen immer deutlicher darauf bin, dass ein derart restriktives Annahmenset zur Erklarung realer Ereignisse nur begrenzt geeignet war. „Studies show that individuals faced with decisionmaking tasks [...] often exhibit behavior that is inconsistent with the Chicago-man model: decision makers have trouble handling information and forming perceptions consistently, use decision-making heuristics that can fail to maximize preferences, and are too sensitive to context and process to satisfy rationality postulates formulated in terms of outcomes."^^^ Der bislang ausgeblendete Prozess der Willensbildung und Entscheidungsfindung trat in den Mittelpunkt des Forschungsinteresses. Bedeutenden Einfluss auf die betriebswirtschaftliche Theoriebildung nahmen insbesondere die Forschungserkenntnisse von Herbert A. Simon und James G. March zum Konzept der begrenzten Rationalitat sowie die Studien von Amos Tversky und Daniel Kahneman zu kognitiven Anomalien.^^^ In Anlehnung an diesen sowie weiteren kognitions- und sozialpsychologischen Erkenntnissen werden nachfolgend die fiir die Analyse von Implementierungsprozessen bedeutsamen Beschrankungen der Lemfahigkeit herausgearbeitet. Diese stellen kognitive Fahigkeitsdefizite von Akteuren dar, die in begrenzten Perzeptions-, Prognose- und Bewertungsfahigkeiten zum Ausdruck kommen konnen.

^^^ Verwiesen sei hier auf die normativ ausgerichtete neoklassische Entscheidungstheorie, die unterstellt, dass Akteure iiber ein vollstandiges Entscheidungsfeld mit gegebener Menge von Handlungsaltemativen, moglichen Umweltzustanden und Handlungskonsequenzen verfiigen, so dass gemaB einer eindeutigen Zielfunktion eine Praferenzordnung der Handlungsaltemativen sowie ein Losungsalgorithmus zur Bestimmung der optimalen Handlungsoption ausgewahlt werden kann. Vgl. auch Bamberg/Coenenberg (2002), S. 2ff.; Kehrmann (2002), S. 49; Scheuble (1998), S. 53f Auch in informationsokonomischen Ansatzen findet sich die Annahme einer entscheidungslogisch handhabbaren Unsicherheit, die jedoch zunehmend kritisiert wird. Vgl. diesbeztiglich Scheuble (1998), S. 54f. ^^^ „The standard model in economics is that consumers behave as if information is processed to form perceptions and beliefs using strict Bayesian statistical principles {perception-rationality), preferences are primitive, consistent, and immutable {preference-rationality), and the cognitive process is simply preference maximization, given market constraints {process-rationality)'' McFadden (1999), S. 75, Hervorhebungen im Original. ^^^ McFadden (1999), S. 79. Er fuhrt im Weiteren aus: „When one looks at the whole body of experimental studies of cognition and choice over the past twenty-five years, what stands out is that humans fail to retrieve and process information consistently, and this generates a variety of cognitive anomalies" Ebenda, S. 96. ^'° Vgl. Simon (1957), March/Simon (1958), insbesondere S. 136ff., Simon (1997), insbesondere S. 93ff, Tversky/Kahneman (1974), S. 1124ff., Kahneman/Tversky (1979), S. 313ff., Tversky/Kahneman (1986), S. 38ff., sowie im Uberblick Kahneman/Slovic/Tversky (2001) und Kahneman/Tversky (2003).

Teil E

Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

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Beschrdnkungen der Perzeptionsfdhigkeit Die Perzeptionsfahigkeit eines Akteurs besteht darin, relevante Aspekte der Umwelt und seiner selbst wahrzunehmen und damit einer weitergehenden Verarbeitung zur Verftigung zu stellen. Psychologen verstehen Wahmehmung nicht als einfache Abbildung der „objektiven" bzw. realen Wirklichkeit, sondem als einen weitgehend konstruktiven Prozess, der eine Vermittlung zwischen „innerem Bild" und aufierer Wirklichkeit darstellt.^^' Situative Stimuli von auBen sowie interne Stimuli der Person wie Praferenzen, Motivation oder Erfahrung beeinflussen Wahmehmungsprozesse. Hierbei wird auch von der zweifachen Bedingtheit der Wahmehmung gesprochen."^ „Elemente der gegebenen Information [,..] aktivieren allgemeine Wissensbestande in unserem Gedachtnis, und indem wir dieses Wissen an die gegebene Information herantragen, konnen wir diese verstehen. Dabei gehen wir aber zwangslaufig mehr oder weniger weit iiber die explizit gegebene Information hinaus - wir „konstruieren" unter Anwendung unseres Vorwissens unsere soziale Wirklichkeit."^^^ Das Zusammenwirken der gegebenen Information und der allgemeinen Wissensbestande ist wechselseitig, so dass sich zwei grundlegende, aber interagierende Prozesse unterscheiden lassen:^^"* Bei der „konzeptgesteuerten Wahmehmung", die synonym auch als „absteigende Informationsverarbeitung" oder „top-down"-Prozess bezeichnet wird, wird der Wahmehmungsprozess von auf Erfahmngen bemhenden kognitiven Kategorien dominiert. Hierbei konstmiert ein Akteur abstrakte Vorstellungen von Umweltereignissen, indem er aus beobachteten Korrelationen von Ereignissen mit bestimmten kognitiven Kategorien bzw. in intemen Modellen abgelegtem Wissen Schlussfolgemngen zieht, die es ihm ermoglichen, in Kenntnis bestimmter Informationen Erwartungen hinsichtlich anderer Ereignisse zu formulieren. Die aktivierten, intemen Modelle haben in Hinblick auf die Reizwahmehmung selektive Wirkung, was den Wahmehmungsprozess zwar einerseits erleichtem und beschleunigen kann. Andererseits besteht hierdurch jedoch die Gefahr der Wahmehmungsverzermng und inadaquaten Informationsaufnahme. Bei der „datengesteuerten Wahmehmung", welche insbesondere in unbekannten Situationen vollzogen wird, in

^'' Vgl. Zimbardo/Gerrig (2004), S. 156ff; Bless/Schwarz (2002), S. 258; FischerAViswede (2002), S. 168; Zimbardo et al. (1995), S. 301f.; Schwarz (1985), S. 270 und 272. Wie in FuBnote 347 angefuhrt, kritisiert bereits Bartlett die Vorstellung des Gedachtnisses als rein „passive patchwork" und betont, dass diesem aktive Konstruktionsprozesse zu Grunde liegen, welche somit insbesondere die Wahmehmung, Interpretation und Bewertung von Umweltereignissen beeinflussten. Vgl. Bartlett (1932), S. 201. ^'^ Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 168. ^^^ Bless/Schwarz (2002), S. 258. Und dieselben weiter: „[D]ieses Vorwissen [kann] sowohl explizit als auch implizit vorliegen und der Einfluss kann sowohl bewusst als auch unbewusst erfolgen." ^^^ Vgl. zu folgenden Ausfuhrungen Zimbardo/Gerrig (2004), S. 193ff.; Bless/Schwarz (2002), S. 258; FischerAViswede (2002), S. 169; Schwarz (1985), S. 170.

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denen nur bedingt auf bisherige Erfahrungen und Wissensbestande zuruckgegriffen werden kann, werden die empfundenen Sinneseindrucke zu koharenten, zusammenhangenden Szenen zusammengefiigt und interne Reprasentationen der Wahmehmungsobjekte entwickelt, welche rein deskriptiv bzw. passiv gemaB ihrer Ahnlichkeit, Hauflgkeit, raumlichen Oder zeitlichen Natur klassifiziert werden. Hierbei wird auch von der „aufsteigenden Informationsverarbeitung" oder „bottom-up"-Prozess gesprochen.

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Erwartung, Uberzeugung

Mustererkennung

Abbildung 14: Prozesse der Wahrnehmun^^^

In der gegenwartigen kognitiven Theorie werden in Analogie zur elektronischen Informationsverarbeitung Wahmehmungsprozesse in die Vorgange der Informationsaufnahme, -verarbeitung und -speicherung differenziert.^^^ Bedeutenden Einfluss nahm das „MultiStore Model" bzw. „Drei-Speicher-ModeH" von Atkinson/Shiffrin, nach welchem die gedankliche Verarbeitung von Reizen und Umweltinformationen mittels drei moglicher Gedachtniskomponenten erfolgt:^^^ In Anlehnung an Zimbardo/Gerrig (2004), S. 161. ' Vgl. Anderson (2001), S. 12ff.; Zimbardo et al. (1995), S. 286f.; Spada (1992), S. 128f. Vgl. das Ursprungsmodell bei Atkinson/Shiffrin (1968), S. 89ff., die auf Erkenntnissen Broadbent (1958), Waugh/Norman (1965) und Neisser (1967) aufbauten, sowie zu folgenden Ausfiihrungen die detaillierten Darstellungen bei Anderson (2001), S. 174ff.; Zimbardo et al. (1995), S. 287f.; Spada (1992), S. 129ff.; Wessels (1990), S. 40ff. Mittlerweile wurde das Modell weiter modifiziert und in Teilen vollstandig revidiert. Dennoch haben wesentliche Gedanken dieses Ansatzes bis heute Bestand und pragen die kognitionspsychologische Forschung in bedeutsamer Weise. Aus diesem Grunde wird das Modell Atkinson/Shrffrins den folgenden Ausfiihrungen zu Grunde gelegt. Zu Altemativansatzen sowie

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•

Im Ultrakurzzeitspeicher bzw. sensorischen Register werden die durch die unterschiedlichen Sinnesorgane registrierten Umweltreize (distale Reize) aufgenommen und in Form von Sinneseindrucken in Rohdaten der Wahmehmung (proximale Reize) umgewandelt. Dies geschieht durch Prozesse der Sinnesphysiologie und der Psychophysik, die an dieser Stellen nicht naher betrachtet werden sollen."^ Auf dieser Ebene findet die Informationsaufnahme im engeren Sinne bzw. die sensorische Wahmehmung statt. Die Speicherkapazitat ist sehr grol3, die Speicherdauer jedoch mit teils MiUisekundenintervallen sehr gering. Die Daten besitzen noch keine Bedeutung, bilden allerdings die notige Grundlage ftir die Bedeutungszuordnung. Trotz der groBen Speicherkapazitat wird infolge von Selektionsprozessen ledigHch ein Bruchteil der registrierten Reize weiterverarbeitet.^^^

•

Der Kurzzeitspeicher ist die zentrale Einheit der Informationsverarbeitung und flingiert zugleich als „aktives Gedachtnis" wie auch als „Arbeitsspeicher".^^° Neben einer vorubergehenden Speicherung relevanter Reize (von mindestens einigen Sekunden) erfolgt die aktive Reizverarbeitung, in dem diese entschlusselt, interpretiert, zu weiteren Informationen in Beziehung gesetzt sowie zu grofieren Informationseinheiten organisiert werden.^^' Durch Organisations- und Klassifikationsprozesse werden die Reize zu einem subjektiven Abbild der WirkHchkeit strukturiert. In der Regel sind hierbei konzept- wie datengesteuerte Prozesse beteiligt, jedoch dominieren haufig die bestehenden kognitiven Konzepte bzw. intemen Modelle, die durch Sozialisation, soziale Beeinflussung oder eigene Erfahrung erlemt bzw. gebildet wurden.^^^ Somit kritischen Diskussionen vgl. Zimbardo/Gerrig (2004), S. 297ff.; Anderson (2001), S. 174ff.; Zimbardo et al. (1995), S. 296ff.; Spada (1992), S. 130f.; Wessels (1990), S. 40 und 134ff.

^^^ Vgl. hierzu weiterfuhrend Zimbardo/Gerrig (2004), S. 119f., Goldstein (2002), S. 15ff., und Wessels (1992), S. 35ff., sowie die dort angegebene Literatur. ^^^ Nur ein kleiner Teil der unendlichen Vielzahl an Umweltreizen hat physischen Kontakt mit dem Individuum. Im Rahmen von Implementierungsprojekten wird daher der Ubermittlung von Informationen hohe Bedeutung zugewiesen. Es lassen sich die passive Informationsaufnahme, in welcher ein Individuum zufallig mit Informationen konfrontiert wird und hierauf bewusst, automatisch oder gewohnheitsmaBig reagiert, sowie die aktive Informationsaufnahme, bei welcher ein Akteur gezielt und bewusst nach Informationen sucht, unterschieden. Lediglich Informationen, die in physischen Kontakt mit dem Individuum treten, konnen von diesem aufgenommen werden. Vgl. hierzu ebenfalls GaBner (1999), S. 21 f, der dies in Bezug auf organisatorische Veranderungsprozesse konstatiert, sowie allgemeiner KroeberRielAVeinberg (1999), S. 245ff ^^^ „Short-term memory sets a context for new events and links separate episodes together into a continuing story. It enables us to maintain and continually update our representation of a changing situation and to keep track of the topics during a conservation. In short, it is the workbench of the mind." Zimbardo et al. (1995), S. 291. ^^^ Im Rahmen eines Implementierungsprojekts bildet beispielsweise ein betroffener Akteur aus einer Vielzahl von Einzelinformationen eine Vorstellung der geplanten zukiinftigen Anwendung des neuen Instruments sowie der individuellen Konsequenzen. ^^^ Vgl. ausfiihrlicher zu Organisations- und Klassifikationsprozessen im Rahmen der Wahmehmung u. a. Fischer/Wiswede (2002), S. 176ff

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stellt der Kurzzeitspeicher eine Verbindung zwischen gegenwartiger und vergangener Erfahrung dar. Aufgrund seiner sehr begrenzten Kapazitat unterliegen die Menge der verarbeitbaren

Informationen

und

die

durchfuhrbaren

kognitiven

Operationen

bedeutsamen Grenzen.^^^ •

Der Langzeitspeicher wird in der Kegel als das „Gedachtnis" des Menschen verstanden, in welchem das gesamte Wissen eines Akteurs abgelegt ist.^^"* Zum einen werden hierin die zuvor verarbeiteten und zu kognitiven Einheiten organisierten Informationen langfristig gespeichert. Zum anderen wird die Wahmehmung, Interpretation und Speicherung wiederum neuer Informationen durch konzeptgesteuerte Verarbeitungsprozesse erleichtert sowie die Problembewaltigung neuer, unbekannter Situationen durch Analogiebildung ermoglicht. Es wird von einer unbegrenzten Speicherkapazitat ausgegangen und angenommen, dass jede gelemte Information langerfristig im Langzeitgedachtnis gespeichert bleibt.^^^ Nach der „Interferenztheorie des Vergessens" ist Vergessen daher nicht mit Informationsverlust per se gleichzusetzen.^*^ Vielmehr wird der Vorgang des Abrufens bzw. Wiederauffindens der gelemten Information durch eine Uberlagerung im Vorfeld (proaktive Hemmung) oder im Nachhinein (retroaktive Hemmung) gespeicherter Informationen gehemmt.^^^

^^^ So konnte bereits George A. Miller zeigen, dass das menschliche Kurzzeitgedachtnis nur eine sehr begrenzte Zahl an einzelnen (ca. sieben) Informationseinheiten wie Buchstaben, Worte, Nummem, o. a. zeitgleich behalten und verarbeiten kann. Er bezeichnet dieses Phanomen als „Magical Number Seven". Vgl. Miller (1956), S. 81ff. Durch Musterbildung, sogenanntem „Chunking", bei welchem einzelne Daten zu einer ubergeordneten Wissenseinheit aggregiert werden (z. B. konnte die Zahlenfolge 1-9-7-9 in vier einzelne Chunks zerlegt oder aggregiert als Jahreszahl verarbeitet werden) und/oder elaborativer Verarbeitung, sogenanntem „elaborative rehearsal", bei welcher Informationen unter Bezugnahme auf bestehendes Wissen strukturiert und sinnhaltiger verarbeitet werden, konnen die aufgezeigten Kapazitatsgrenzen verschoben werden. Vgl. hierzu Zimbardo/Gerrig (2004), S. 304f. ^^^ „Long-term memory (LTM) is the ,storehouse' of all the experiences, events, information, emotions, skills, words, categories, rules, and judgements that have been transferred into it from sensory and short-term memories. LTM constitutes each person's total knowledge of the world and of the self" Zimbardo et al. (1995), S. 293f ^^^ Vgl. Zimbardo/Gerrig (2004), S. 309f; FischerAViswede (2002), S. 186; GaBner (1999), S. 22f; Zimbardo et al. (1995), S. 299. ^^^ Vgl. vertiefend zu folgenden Ausfuhrungen Anderson (2001), S. 208ff.; Zimbardo et al. (1995), S. 303ff; Wessels (1990), S. 114ff. ^^^ Somit stellt nicht die Speicherkapazitat des Langzeitgedachtnisses den wesentlichen Engpass ftir menschliches Wissen dar, sondem die Abrufbarkeit bzw. das Wiederfmden relevanter Informationen. Die Abrufbarkeit relevanter Informationen kann erleichtert werden, indem man versucht, einen speziellen Sachverhalt iiber das Abrufen verbundener Sachverhalte zu erschlieBen. Hierbei wird auch von sogenannten ,/etrieval cues" gesprochen. Vgl. Zimbardo/Gerrig (2004), S. 316f, Anderson (2001), S. 215ff., und Zimbardo et al. (1995), S. 299ff. Nach der „Theorie des zeitlichen Verfalls" kann es jedoch im Zeitablauf dazu kommen, dass sich Informationen abschwachen bzw. „zerfallen" konnen, so dass sie tatsachlich kaum noch abrufbar sind. Vgl. hierzu Wessels (1990), S. 114 und 119ff

TeilE

Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

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Abbildung 15: Drei-Speicher-ModeW^^

Quantitative wie qualitative Beschrankungen der Perzeptionsfahigkeit fiihren zu einer selektiven Wahmehmung von Akteuren, die sie in ihrem weiteren Willensbildungsprozess (Prognose und Bewertung) einschranken kann. Nachfolgend wird auf die ftir Implementierungsprozesse relevanten Aspekte selektiver Informationsaufnahme eingegangen. Wie in obigen Ausfuhrungen deutlich wurde, werden in jeder Stufe des vorgestellten Wahmehmungsprozesses Informationen herausgefiltert bzw. nicht weiterverarbeitet. Diese Selektivitat der Wahmehmung bzw. die Vemachlassigung bestimmter Umweltreize dient im Ergebnis einer Effizienzsteigerung kognitiver Prozesse. Ohne diesen Mechanismus ware der menschliche Geist nicht in der Lage, der unbegrenzten Reizvielfalt der Umwelt begegnen und diese in sinnvoller Art und Weise verarbeiten zu konnen.^^^ Somit bestatigt die psychologische Forschung die Annahme subjektiver und vereinfachter Abbilder bzw. kognitiver Reprasentationen der Realitat in Form intemer Modelle, die Akteure in ihrer Willensbildung wie weiteren Handlungsausftihrung beeinflussen. „Menschen handeln auf der Grundlage dessen, was und wie sie etwas wahmehmen und nicht auf der Grundlage dessen, was ist. Insofem ist nicht die objektive Situation, sondem die subjektiv wahrgenommene Situation unmittelbar handlungsrelevant."^^ Zunachst ist grundsatzhch anzumerken, dass lediglich ein Teil der physikalischen Umwelt durch die menschlichen Sinnesorgane erfassbar ist. Aufgrund physiologischer Beschrdn-

^^^ In Anlehnung an Zimbardo/Gerrig (2004), S. 298. ^^^ „Prinzipiell dient die Selektion der Wahrnehmungsokonomie, die dem Individuum im Alltag ein von der Reizflut entlastetes Handeln ermoglichen soil." Fischer/Wiswede (2002), S. 173, Hervorhebungen im Original. ^^ Staehle (1999), S. 197, Hervorhebungen im Original.

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Identiflkation potenzieller Implementierungsbarrieren

Teil E

kungen werden nur bestimmte Umweltreize aufgenommen.^^' Neben diesen fuhrt insbesondere die Sozialpsychologie weitere kognitive, motivationale und soziale Determinanten der Selektivitat der Wahmehmung an. In den Vordergrund wird insbesondere die selektive Aufmerksamkeit von Akteuren als quantitative, kognitive Beschrankung geruckt. Aufmerksamkeit wird als ein Zustand intensiver, gerichteter Wahmehmung bezeichnet, der im Sinne eines Filters die Menge der zu verarbeitenden situativen Stimuli reduziert.^^^ Dieser Prozess kann bewusst oder unbewusst erfolgen.^^^ Zahlreiche kognitionspsychologische Untersuchungen haben bestatigt, dass zwar eine Vielzahl an Informationen ins sensorische Gedachtnis gelangen, jedoch schnell wieder verloren gehen, wenn die Aufmerksamkeit nicht auf sie gerichtet bleibt.^^"* Die durch die Aufmerksamkeit bewirkte Konzentration auf bestimmte Wahmehmungsbereiche birgt somit das Risiko, dass bedeutsame und unter Umstanden wichtige Reize auBerhalb des, durch die Aufmerksamkeit eingeschrankten, Wahmehmungsfeldes unberucksichtigt bleiben. Aufmerksamkeit erfahren insbesondere Starke physikalische Reize (Farben, Geruche oder Tone), auffallige und unerwartete, bekannte oder als interessant und informativ empfundene Reize.^^^ Ob ein Reiz bzw. eine Information Beachtung fmdet, hangt daruber hinaus von ihrer formalen und inhaltlichen Gestaltung und Darbietung ab. Je verstdndlicher eine Information fur den Kommunikanten (zu Informierenden) ist, desto eher wird sie von ihm verarbeitet (Verstandlichkeit der Information). Bei der Kommunikation im Rahmen von Implementierungsprojekten sollte daher insbesondere ein einfacher und kurzer Satzbau sowie eine der Zielgruppe gelaufige und positiv besetzte Wortwahl verwandt werden. Zudem sollte ein „Information Overload" vermieden werden, da aufgrund der begrenzten Verarbeitungskapazitat lediglich So sind z. B. elektromagnetische Wellen nur in einem sehr beschrankten Spektrum als Licht oder Warme wahmehmbar. Sehr kurze oder lange Wellen liegen auBerhalb des Wahmehmungsbereiches menschlicher Sinne. Vgl. im Weiteren Fischer/Wiswede (2002), S. 172. ^^^ Ein klassisches Beispiel ist das „Cocktail-Party-Phanomen": „Imagine you are at a party listening to one of your fellow guests. If what he or she has to say is sufficiently interesting, you will be perfectly able to ignore the conservations going around you. If you are bored, however, but too polite to walk away, you will find it also perfectly easy to shift your attention back and forth between the surrounding conversations, rapidly enough to understand some parts of each of them. However, you will find it impossible to follow several conversations simultaneously or even listen to two of them at once. You must selectively attend to only one spoken message at a time if you are to understand fully and remember anything." Zimbardo et al. (1995), S. 214f ^^^ Aufmerksamkeit kann bewusst auf einen Reiz gerichtet werden oder aber unbewusst erfolgen. „Aufmerksamkeit und Bewusstsein [sind] keine konqruenten Phanomene. Selbst dann, wenn wir manche Aufgaben ohne bewuBte Aufmerksamkeit ausfUhren, mUssen ihnen unbewufit doch Aufmerksamkeit zuwenden andemfalls waren wir namlich nicht in der Lage, sie auszufuhren." Wessels (1990), S. 106. Vgl. hierzu insbesondere auch die Erkenntnisse der Werbepsychologie bei Kroeber-Riel/Weinberg (1999), S. 58ff ^^^ Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 173; Zimbardo et al. (1995), S. 214ff. und 290. ^^^ Vgl. im Weiteren zu extemen Faktoren wie Intensitat, Grofie, Kontrast, Wiederholung, Bewegung, Nahe, Ahnlichkeit, die die Reizwahmehmung beeinflussen, Staehle (1999), S. 199ff, und die dort angegebene Literatur.

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Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

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Bruchstucke der Information aufgenommen werden konnen.^^^ Daruber hinaus spielt bei der Wahmehmung von Daten die Platzierung bzw. Reihenfolge eine wichtige Rolle (Platziemngseffekte). Bei verbaler Kommunikation dominieren einerseits diejenigen Informationen, die zu Beginn (Primacy-Effekt) oder am Ende (Recency-Effekt) einer Abfolge von Argumenten angefiihrt werden, andererseits ist ebenfalls die logische Reihenfolge mehrerer Informationen von Bedeutung.^^^ Platzierungseffekte spielen somit auch in Implementierungsvorhaben eine wichtige Rolle. Argumente fiir das Implementierungsvorhaben soilten daher zu Anfang und Ende von Prasentationen und bilateralen Gesprachen genannt werden, potenzielle Gegenargumente lediglich im Mittelteil, so dass der Kommunikant dominant die positiven Argumente registriert, wobei er dennoch den Gesamteindruck einer ausgewogenen Information behalt.^^^ Zuletzt sei an dieser Stelle auf Bedeutungseffekte hingewiesen. Informationen, die ein Akteur fur sich personlich als relevant und bedeutsam erachtet, werden bewusster verarbeitet als andere. Sobald ein Akteur die Auswirkungen einer Implementierung ftir die eigene Person erkennt, wird er entsprechende Informationen nachfragen und vorrangig verarbeiten.^^ Neben diesen kognitiven Determinanten der Selektivitat von Wahmehmung sei im Folgenden auf die (qualitativen) motivationalen sowie sozialen Verzerrungen der Wahmehmung hingewiesen. Zu den fruhen Forschungen zur Wahmehmung zahlt die Frage, inwieweit die Wahmehmung durch Motivation beeinflusst wird (bediirfnisorientiertes Wahmehmungsrelief).'*^ So nimmt die momentane Verfassung der Zielperson Einfluss auf ihre Informationsaufhahme. „Material that is congment with one's prevailing mood is more likely to be attended to, noticed and processed more deeply in memory with greater elaborative associations.'"*"' Tageszeitliche Schwankungen der kognitiven Leistungsfahig-

^^^ Vgl. u. a. GaBner (1999), S. 24; Mohr (1997), S. 212f.; etwas allgemeiner auch Weber (2004), S. 126ff ^^^ Vgl. Zimbardo/Gerrig (2004), S. 31 If; GaBner (1999), S. 24. Eine logische Reihenfolge ergibt sich u. a. aus den kognitiven Strukturen des Kommunikanten. Bittet man z. B. eine Person, das Alphabet riickwarts aufzusagen, wird man feststellen, dass diese ungewohnte Strukturierung Probleme bereitet, obgleich der Inhalt voUstandig bekannt ist. Mil Hinblick auf Implementierungsprojekte wurde Mitarbeitem somit beispielsweise ein zeitlicher Ablaufplan der Aktivitaten verstandlich erscheinen und ihnen die notige Orientierung bieten, wahrend eine unsystematische Strukturierung leicht zu einem Ubersehen relevanter Aktivitaten fiihren kann. ^^^ Vgl. hierzu auch GaBner (1999), S. 25. ^^ Vgl. exemplarisch GaBner (1999), S. 25. ^^ Bekanntestes Beispiel ist das unterschiedliche Einkaufsverhalten in hungrigem und gesattigtem Zustand. Vgl. vertiefend Fischer/Wiswede (2002), S. 190ff. "*"' Zimbardo et al. (1995), S. 302. Diese Erkenntnisse gehen auf Forschungsarbeiten von Gordon Bower zuruck, der sich mit dem Einfluss der momentanen motivationalen bzw. emotionalen Verfassung auf die Informationsverarbeitung („mood-congruent processing" sowie „mood-dependent retrieval") auseinandersetzt. Vgl. Bower (1981). Dieses Phanomen wird auch als Stimmungskongruenzeffekt bezeichnet. Vgl. hierzu u. a. Zimbardo/Gerrig (2004), S. 560; Fischer/Wiswede (2002), S. 216; Bierhoff (2002), S. 65; Anderson (2001), S. 228.

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keit, das allgemeine Aktivierungsniveau sowie begleitende, situative Gefiihlszustande beeinflussen die Perzeptionsfahigkeit von Akteuren somit in besonderem Mafie/^^ Die qffektive Orientierung nimmt daruber hinaus Einfluss auf Wahmehmungsprozesse. Reizobjekten, denen gegeniiber positive Empfindungen gehegt werden, werden eher wahrgenommen als neutrale oder negativ besetzte Reize (Akzentuierung)/^^ Zudem konnen individuelle Erwartungen die Informationsaufhahme lenken. „Menschen nehmen haufig nicht das wahr, was ist, sondem was sie wahrzunehmen erwarten (erhoffen oder ersehnen).""^*^ Aufgrund bestimmter Pradispositionen tendieren Akteure dazu, vomehmlich Reize wahrzunehmen, auf die sie vorbereitet sind bzw. die sie erwarten. So kann es in Implementierungssituationen zu sehr unterschiedlicher Informationsselektion kommen, so dass konservativ-orientierte Mitarbeiter die Implementierung innovativer Controllinginstrumente tendenziell negativer wahmehmen werden als veranderungsfreudige Kollegen. In ahnlicher Weise bedingen soziale Determinanten Verzerrungen der Wahmehmung. So lenken insbesondere das System kultureller Normen und Werte sowie das durch weitere soziale Lemprozesse erworbene Wissen individuelle Wahmehmungsprozesse. Auch hierdurch gepragten Einstellungen wird wahmehmungsformierende Wirkung zugesprochen."*"^ Der Willensbildungsprozess eines Akteurs ist neben der dargestellten selektiven Wahrnehmung im Weiteren durch Beschrankungen der Prognose- und Bewertungsfahigkeiten gepragt, die im Folgenden erlautert werden. In Implementierungsprozessen kann es somit nicht nur aufgrund potenzieller Perzeptionsmangel, sondem daruber hinaus gleichfalls infolge inadaquater Interpretation und Evaluiemng der vom Akteur (selektiv) wahrgenommenen Daten und Informationen zu negativen Einstellungen gegeniiber der Implementiemngsinitiative sowie zu oppositionellem Verhalten kommen. Beschrankungen der Prognosefdhigkeit Unter Prognosefahigkeit wurde die Fahigkeit verstanden, Andemngen im Handlungsraum des Akteurs vorherzusehen bzw. entsprechende Erwartungen mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit zu bilden.^^^ Die menschlichen Antizipations- bzw. Prognosefahigkeiten ^^^ Fiir Kommunikationssituationen im Rahmen von Implementierungsprojekten ist daher vor allem zu empfehlen, Mtidigkeit oder Panikzustande der Zielperson zu vermeiden sowie beruhigende bzw. stimulierende Kommunikationssituationen zu schaffen, so dass eine effektive Informationsaufiiahme moglich wird. '"' Vgl. diesbezuglich Fischer/Wiswede (2002), S. 193 und 216; Staehle (1999), S. 201. ' ^ Staehle (1999), S. 200. ^^^ Vgl. auch Fischer/Wiswede (2002), S. 257ff.; Staehle (1999), S. 201. ^^ Vgl. nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel B 2.1.2. Unter Erwartungsbildung sei hierbei die implizite oder explizite Formulierung von Wenn-Dann-Hypothesen verstanden, mit denen ein Akteur ihm raumlich, zeitlich oder funktional feme Umstande abbildet.

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sind jedoch begrenzt. In komplexen Handlungssituationen konnen Menschen aufgrund begrenzter kognitiver Verarbeitungskapazitat die Konsequenzen der Handlungen und potenziell wichtige Komponenten eines Entscheidungsproblems nicht vollstandig iiberblicken. Um ihre knappe Lemkapazitat dennoch effizient nutzen zu konnen, bedienen sie sich zur Bestimmung von Wahrscheinlichkeiten bestimmter kognitiver „Vereinfachungsstrategien", sogenannter Heuristiken/*'^ Als die wichtigsten Heuristiken gelten die von Tversky/Kahneman entwickelten Verfugbarkeits-, Reprasentativitats- und Ankerheuristiken/«« •

Die Verfugbarkeitsheuristik („availability heuristic") beschreibt den Tatbestand, dass Haufigkeits- und Wahrscheinlichkeitsschatzungen in hohem Mafie von dem Grad der Zuganglichkeit bzw. Verfugbarkeit von Informationen im Gedachtnis beeinflusst sind. Je leichter ein Ereignis, eine Information bzw. ein Zusammenhang erinnert werden kann, desto haufiger und wahrscheinlicher scheinen diese zu sein."^^ Die wesentliche Fehlerquelle liegt darin, dass hierdurch unter Umstanden irrelevante bzw. falsche Informationen, die auf den kognitiven Charakteristika der wahmehmenden Person basieren, die Antizipation und Urteilsbildung beeinflussen. So wird beispielsweise argumentiert, dass seltene, dramatische Ereignisse besser behalten werden und daher die Tendenz besteht, diese falschlicherweise als haufiger und wahrscheinlicher zu halten."*'" Somit lasst sich u. a. auch erklaren, warum Mitarbeiter Implementierungsinitia-

^^^ „[P]eople rely on a limited number of heuristic principles which reduce the complex task of assessing probabilities and predicting values to simpler judgemental operations. In general, these heuristics are quite useful, but sometimes they lead to severe and systematic errors." Tversky/Kahneman (1986), S. 38. Vgl. ebenfalls Zimbardo/Gerrig (2004), S. 374; FischerAViswede (2002), S. 213; Strack/Deutsch (2002), S. 352ff.; Zimbardo et al. (1995), S. 332; Strack (1985), S. 241. ^^^ Vgl. FischerAViswede (2002), S. 213, sowie vertiefend zu den folgenden Ausfuhrungen ebenfalls Aronson/Wilson/Akert (2004), S. 76ff.; Zimbardo/Gerrig (2004), S. 385ff.; Strack/Deutsch (2002), S. 354ff.; Kahneman/Slovic/Tversky (2001), S. 3ff.; Tversky/Kahneman (1986), S. 38ff.; Strack (1985), S. 239ff Auch wenn das Forschungsprogramm Tversky/Kahnemans nicht ohne Kritik geblieben ist, sei an dieser Stelle angemerkt, dass es einen wichtigen Beitrag zum Verstandnis menschlicher Urteilsprozesse geleistet hat. Die lange Zeit vorherrschende Meinung, dass Verzerrungen und Fehler bei der Urteilsbildung auf die Wirkung bestimmter Motive zuriickzufuhren seien, wurde relativiert und Probleme seither im Prozess vereinfachter Urteilsstrategien erkannt. So hat der Ansatz nach Ansicht von Strack insbesondere dazu beigetragen, das Menschenbild der Psychologic grundlegend zu verandem. „Der Mensch wird nicht mehr als „rationalisierendes Wesen" gesehen, das die Realitat verzerrt, um psychische Harmonic zu bewahren, sondem als ein - in Grenzen - rationales Wesen, das nach Erkenntnis der Wirklichkeit strebt, dabei aber manchmal die falschen Hilfsmittel verwendet." Strack (1985), S. 264. ^^ „[I]nformation that is readily available, because of its accessibility in the process of perception, memory, or construction from imagination will be used more in decision making and judgement regardless of its applicability or validity." Markus/Pfeffer (1983), S. 208. Der Grad der Verfugbarkeit hangt insbesondere davon ab, wie hdufig eine Information verwendet („frequency"-Prinzip) und wann sie zuletzt aktiviert („recency"-Effekt) wurde. Vgl. Bless/Schwarz (2002), S. 264f; Fischer/Wiswede (2002), S. 214. ^^^ „When asked to estimate the frequency of deaths from all causes, subjects overestimated those that were rare but dramatic and sensational and underestimated those that were more frequent but occurred in pri-

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Teil E

tiven anfanglich oftmals kritisch gegeniiberstehen, da sie, basierend auf eigenen Erfahrungen, negativen Berichten Dritter oder publizierten Misserfolgsfallen, einen fiir sie negativen Ausgang des Projekts wahrscheinlicher erachten als eine positive Entwicklung •

Die Reprdsentativitdtsheuristik („representativeness heuristic") stellt ein Verfahren dar, nach dem der wahmehmende Akteur eine Wahrscheinlichkeitsabschatzung dariiber vomimmt, inwieweit ein Merkmal des Urteilsgegenstands typisch bzw. reprasentativ fur andere Mitglieder oder Elemente einer Urteilskategorie ist. Aufgrund einiger typischer Merkmale wird eine Person, ein Objekt oder eine Situation einer bestimmten Kategorie zugeordnet und infolgedessen auf weitere, kategorieiibliche Eigenschaften geschlossen/'' Ein wesentlicher Fehler ist hierbei, dass Akteure andere zur Verfiigung stehende Informationen vemachlassigen""^ und es somit zu Abweichungen von der tatsachlichen Klassenzugehorigkeit und realen Wahrscheinlichkeit kommt. Dies kann wiederum zu fehlerhaften Eindrticken wie z. B. Voreingenommenheit gegeniiber einer Implementierungsinitiative oder einer Person fuhren/^^

•

Unter Ankerheuristiken, auch bezeichnet als Verankerungs- und Anpassungsheuristiken („anchoring and adjustment heuristic"), werden Verfahren verstanden, bei welchen Schatzungen ausgehend von einem Anfangswert (Anker) durch weitere Plausibilitatsuberlegungen so lange verandert und angepasst werden, bis das endgultige Urteil erreicht ist. Jedoch sind diese Anpassungen in der Regel zu konservativ, so dass Urteile auf der Grundlage dieser Heuristik oftmals in Richtung auf den Anfangswert bzw. Anker verzerrt sind."**"* Dies ftihrt nicht selten dazu - und wurde in zahlreichen Beftinden sozialpsychologischer Forschung bestatigt -, dass neuen Informationen in Urteilsprozessen oftmals zu wenig Gewicht beigemessen wird."*'^ Der ursprungliche

vate, ordinary circumstances [...] Asthma causes about 20 times more deaths than tornados, and diseases kill 16 times as many people as do accidents. Nonetheless, the subjects judged accidents and disease to be equally lethal and tornados to be three times more deadly than asthma." Zimbardo et al. (1995), S. 333. Ahnlich Strack(1985), S. 251. "*'' An dieser Stelle sei auf die Prototypentheorie nach Rosch verwiesen, nach welcher Kategorien innerhalb des kognitiven Systems um ein Ideal bzw. ein representatives Beispiel, den sogenannten Prototyp, strukturiert werden. Vgl. Rosch (1973), S. 328ff., und ebenfalls Gafiner (1999), S. 36; Zimbardo et al. (1995), S. 334. ^^"^ Vielfach wird an dieser Stelle gleichfalls auf das Phanomen der „base-rate fallacy" verwiesen, nach welchem Wahrscheinlichkeitsbestimmungen dominant auf Basis von Sinneseindriicken vorgenommen werden und statistische Hardfacts auBer Acht gelassen werden. Vgl. AronsonAVilson/Akert (2004), S. 79f; Strack/Deutsch (2002), S. 360; Schaffer (2001a), S. 90; Kahneman/Tversky (1973), S. 237ff '•' Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 214; GaBner (1999), S. 37; Strack (1985), S. 255. ^'^ Vgl. AronsonAVilson/Akert (2004), S. 80ff; Fischer/Wiswede (2002), S. 215; Strack (1985), S. 261f ^^^ Ahnlich der Ankerheuristiken konnen Primacy-Effekte oder Perseveranz-Tendenzen zur Erklarung dieses Phanomens herangezogen werden. Vgl. Strack (1985), S. 263.

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Eindruck pragt die Schatzung bzw. das Endurteil in starkerem MaBe als nachfolgende Informationen. So wird in Implementierungssituationen ein mangelndes Verstandnis fur die Notwendigkeit einer Veranderung insbesondere dadurch erklart, dass eine bislang dominante Marktposition Akteure von einer kritischen Situationsanalyse abhalte bzw. dass bislang erfolgreich durchgesetzte Losungen auch in Zukunft als die besten Losungsvarianten anzusehen seien und kein Anderungsbedarf bestehe."*'^ Neben diesen grundlegenden psychologischen Erkenntnissen wurden zwischenzeitlich noch weitere Effekte identifiziert, die darauf hindeuten, dass Akteure haufig auf Heuristiken zuruckgreifen, die zu systematischen Verzerrungen fiihren/'^ In Anbetracht begrenzter kognitiver Verarbeitungskapazitat einerseits sowie in Ermangelung eines umfassenden Informationsstands andererseits muss die Verwendung von Heuristiken in der Antizipation sowie Entscheidungsfindung jedoch nicht zwingend irrational sein/'* Vorteile liegen vor allem in einer hohen Geschwindigkeit und geringeren Anstrengung der Informationsverarbeitung, was sich positiv auf die „Kosten" der Informationsbeschaffung bzw. -verarbeitung auswirkt.'"^ Wird unterstellt, dass Akteure entsprechend eines Kosten-NutzenKalkuls ihre Informationssuche bzw. -verarbeitung solange ausdehnen, bis die Kosten einer weiteren Information deren Nutzen entsprechen, werden sich Akteure bei geringem Grenznutzen verstarkt auf einfache, relativ automatisch ablaufende Prognose- und Entscheidungsregeln stiitzen, wahrend sie bei hohem Grenznutzen zu elaborierterem Vorgehen tendieren werden."*^" „When little is at stake, they may be ,miserly' in the sense that they rely on mental cuts that are good enough to get by, but when faced with more important decisions, people choose different and more effective strategies. Further, when people are concerned that their judgements might be biased, they take steps to correct them."'*^'

^^^ „[I]f the organization has been successful in the past, its managers may fall into the trap of erroneous extrapolation. This is a very common phenomenon and occurs when managers make the false assumptions that what worked in the past will also work in the future." Zeffane (1996), S. 36. Ahnlich sehen dies auch Al-Ani/Gattermeyer (2000), S. 15f; Hutt/Walker/Frankwick (1995), S. 23; Scapens/Roberts (1993), S. 27. '*'^ „[There are] many heuristics that we use in making judgements about the world every day. The biased judgements resulting from these [...] can distort our views of reality, but in many cases they are the best we can do, given the constraints and uncertainties of the situation." Zimbardo et al. (1995), S. 334. Vgl. diesbeziiglich ebenfalls Fischer/Wiswede (2002), S. 216; Strack/Deutsch (2002), S. 367ff. sowie ftir eine Uberblicksdarstellung Goldstein/Hogarth (1997). ^^^ Vgl. diesbeziiglich sowie ftir folgende Erorterungen ausftihrlicher Aronson/Wilson/Akert (2004), S. 91f; Kehrmann (2002), S. 53f, sowie Aronson (1994), S. 150. '•' Vgl. Strack (1985), S. 242. ^'^^ Vgl. zu derartiger Annahmesetzung ebenfalls Kehrmann (2002), S. 53f, sowie Freudenberg (1999), S. 34f ^^' Aronson/Wilson/Akert (1999), S. 90f

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Teil E

Forschungsergebnisse der letzten Jahre unterstutzen diese Einschatzung und relativieren die bis dahin vertretene Hypothese, dass Individuen vereinfachende Urteilsheuristiken relativ rigide, nahezu automatisch und unabhangig von der Situation oder aktuellen Zielen einsetzten. Sie konnten nachweisen, dass Menschen dazu tendieren, in Situationen, die durch sehr hohe oder sehr niedrige Komplexitat und Veranderlichkeit gepragt sind oder in denen das Beurteilungsobjekt fur die Person von geringer Relevanz ist, auf Routinen und Faustregeln zuruckzugreifen, wahrend sie in Situationen von mittlerer Komplexitat und Veranderlichkeit und/oder hoher Relevanz des Bewertungsobjekts tendenziell ausfuhrlichere Informationssuch- und -analyseprozesse anwenden/^^ Fur Implementierungsprozesse implizieren die angefuhrten Erkenntnisse der psychologischen Forschung, dass es trotz (bzw. aufgrund) der angewandten Heuristiken zu Schwierigkeiten im Prognoseprozess kommen kann. Die von der Implementierung betroffenen Akteure werden versuchen, die mit der Implementierungsinitiative verbundenen Konsequenzen zu prognostizieren, um zu einer Bewertung der Situation und einer folgenden Handlungsentscheidung zu kommen. Sind keine eindeutigen Prognosen moglich und lassen sich nur mehrdeutige Prognosen treffen, kommt es zu ungewissen Bewertungen, die auf Ebene des subjektiven Empfindens bei den Betroffenen Unbehagen und Angst auslosen konnen/" Fur Implementierungsvorhaben ist es somit von hoher Bedeutung, dass die Akteure uber einen hinreichenden Informationsstand verfiigen, so dass derartigen Fehlem im Prognoseprozess zumindest ein Stiick weit begegnet werden kann. Forderlich ist sicherlich auch das Aufzeigen der Konsequenzen der Implementierung flir den Einzelnen, die Abteilung und auch fur das Gesamtuntemehmen. Beschrdnkungen der Bewertungsfdhigkeit Die Bewertungsfahigkeit wurde als die Fahigkeit bezeichnet, relevante Zustande im Handlungsraum miteinander wertend zu vergleichen."*^"* Wie bei der Perzeption und Prognose von Handlungsaltemativen konnen auch im Bewertungsprozess Verzerrungen vor^ Vgl. zur flexiblen Verwendung von Urteilsheuristiken insbesondere AronsonAVilson/Akert (2004), S. 84ff; Strack/Deutsch (2002), S. 375ff, Rousseau (1997), S. 529f, Aronson (1994), S. 150, Louis/Sutton (1991), S. 55ff., und die dort angegebene Literatur. Hiermit tragen diese Erkenntnisse insbesondere zu einer Abkehr von der These des Menschen als „kognitiver Geizhals" hin zu einem Verstandnis des Individuums als „intuitiver, flexibler Okonom" bei. Letzterer ist bestrebt, mit geringst moglichem Aufwand ein befriedigendes Ergebnis zu erzielen. Er stellt hierbei jedoch nichtriicksichtslosauf Faustregeln und Pauschalrezepte ab. „[0]ther things being equal, people will try to minimize cognitive effort, adopting the simplest and least effortful processing strategy that satisfies minimal contextual requirements." Forgas (1999), S. 599. Vgl. diesbeziiglich auch Miller (2003), S. 202; Strack/Deutsch (2002), S. 375; Schaffer (2001a), S. 94. ' Vgl. diesbeziiglich die schematische Darstellung bei Kniger (1994b), S. 206. * Vgl. nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel B 2.1.2.

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Identiflkation potenzieller Implementierungsbarrieren

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liegen, so dass es unter Umstanden zu falschlicher Urteilsbildung und Entscheidungsfindung kommen kann. In der kognitions- und sozialpsychologischen Literatur werden eine Vielzahl potenzieller Urteilsverzerrungen unterschieden. Die folgend aufgefiihrten Verzerrungen lassen sich vorwiegend auf Probleme der Wahmehmungsorganisation zuruckfuhren, die sich im Wesentlichen durch eine „falsche" Gewichtung bestimmter Elemente des wahrgenommenen Feldes charakterisieren lassen: •

Unter dem konflrmatorischen Bias wird die Tendenz verstanden, Informationen, die konsistent mit den eigenen Meinungen und Erwartungen sind, leichter zu erfassen und zu erinnem als inkonsistente Informationen. Dies resultiert aus der Neigung, Hypothesen bestatigen und nicht widerlegen zu wollen. Hierbei wird unter Umstanden soweit gegangen, dass widersprechende Informationen uminterpretiert werden oder gezielt bestatigende Informationen kreiert werden. Zudem kann dies dazu fuhren, dass Daten, die bestehende Werte und Erklarungsmuster bedrohen, nicht oder nur verzerrt wahrgenommen werden bzw. im Bewertungsprozess keine Berucksichtigung finden."*" Bei negativer Grundhaltung gegeniiber Veranderungen jeglicher Art wird die Ankiindigung emeuter Implementierungsinitiativen somit vielfach kritisch aufgenommen und - trotz moglicher positiver Effekte fiir die eigene Person oder das Untemehmen - negativ bewertet.

•

Bei der Urteilsbildung tendieren Akteure dazu, negative Attribute hoher zu gewichten als positive {Negativitdts-Bias). So beeinflussen negative Auswirkungen von Implementierungsvorhaben die Bewertung betroffener Akteure tendenziell starker als positive Konsequenzen. Bei Urteilen, die nach auBen hin vertreten werden mussen, tendieren Menschen hingegen dazu, auf die positiven Eigenschaften zu fokussieren und diese starker zu gewichten als die Negativen {Positivitdts-Bias).'^^^

"^^^ Vgl. FischerAViswede (2002), S. 212. In Verbindung hiermit tasst sich auch das Phanomen der „Wahrnehmungsabwehr" - unangenehmen, bedrohlichen oder tabuisierten Informationen wird versucht, aus dem Weg zu gehen - oder „Belief Perservance" - das Festhalten an Denkmustem und Meinungen auch nachdem diese eindeutig falsifiziert wurden - bringen. Vgl. beziiglich weiterer Erlauterungen Bierhoff (2002), S. 73ff, und Freudenberg (1999), S. 33. "^^^ Vgl. FischerAViswede (2002), S. 211. In Bezug auf Implementierungsprozesse konnte hierbei untersucht werden, inwieweit eine Interaktion mit mehreren Personen im Prozessverlauf unter Umstanden fur eine positive Einstellungsbildung forderlich sein kann. Vgl. diesbeziiglich auch die Ausfiihrungen in KapitelF2.1.

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Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

Teil E

•

Menschen tendieren dazu, kognitive Dissonanzen reduzieren zu wollen/^^ Zwei Kognitionen sind konsonant, wenn sie miteinander vereinbar sind; hingegen dissonant, wenn das Gegenteil des einen Elements aus dem anderen folgt/^^ So kann in Implementierungssituationen beispielsweise die Entscheidung zur Unterstiitzung eines Projekts, welches gleichzeitig positive wie negative Konsequenzen flir einen Akteur nach sich Ziehen mag, kognitive Dissonanzen erzeugen. Zur Dissonanzreduktion werden drei grundlegende Strategien unterschieden: Addition neuer konsonanter Kognitionen (insbesondere durch aktive Suche), Subtraktion dissonanter Kognitionen (u. a. durch Ignorieren, Vergessen, Verdrangen) sowie Substitution dissonanter durch konsonante Informationen/^^ Durch diese Prozesse kommt es zwar zu vermehrt konsonanten Kognitionen, jedoch ftihrt dies aufgrund der Vemachlassigung bzw. Vermeidung relevanter Fakten und Informationen nicht selten zu Fehlinterpretationen und erheblichen Urteilsverzerrungen/^^

•

Funktionale Fixierung bezeichnet die Tendenz, Objekte in ihren ublichen Problemlosefunktionen zu reprasentieren und somit unter Umstanden veranderte oder neue Komponenten lediglich aus dem altbekannten Denkmuster heraus zu beurteilen, so dass neuartige Funktionalitaten nicht erkannt werden/^' Fiir die Implementierung von Controllinginstrumenten impliziert dies, dass Akteure den Nutzen oder Mehrwert des neuen Instruments unter Umstanden nicht erkennen, da sie es aus der Perspektive der bisherigen Controllinginstrumentenfunktionalitat beurteilen und die Neuartigkeit der

^^"^ Dissonanztheoretisch lasst sich ebenfalls der angeftihrte konfirmatorische Bias begriinden, da - wie gezeigt wird - konsonante Informationen im Allgemeinen bevorzugt werden. Vgl. diesbeziiglich Fischer/Wiswede (2002), S. 212. ^^^ Unter Kognitionen werden nach Festinger u. a. Einstellungen, Kenntnisse, Werte, Meinungen, Uberzeugungen, Faktenwissen iiber sich selbst oder die Umwelt verstanden. Vgl. hierzu sowie im Folgenden Festinger (1957), S. 9fr., und Frey/Gaska (1998), S. 276. ^'' Vgl. Frey/Gaska (1998), S. 277; Bohnisch (1979), S. 97; Festinger (1957), S. 18ff. Auch eine Reduktion der Wichtigkeit oder das Vermeiden des Treffens einer Entscheidung (Entscheidungsschwache) werden als Moglichkeiten der Dissonanzreduktion angefiihrt. Vgl. u. a. Gal3ner (1999), S. 34. ^^^ In Bezug auf die Bewertung der EinfUhrung eines neuen Kostenrechnungssystems konnte Jermias in einem Experiment nachweisen, dass Menschen, dazu tendieren, kognitive Dissonanzen zu vermeiden, in dem sie an dem einmal ausgewahlten bzw. ihnen bekannten Instrument festhalten. „[C]ommitment to a particular course of action will cause people to become insensitive to the potential benefits of the rejected alternative [...] Results from the experience indicated that people's judgements about the usefulness of costing systems were influenced by their commitment to their favored system. People assessed only a subset of their knowledge to support their desired conclusion. Consequently, committed people refused to change their chosen system even when facing negative feedback. In addition, the results confirmed that people normatively know that their judgement should be objective yet unconsciously make prejudiced judgments biased toward their committed course of action." Jermias (2001), S. 141. ''' Vgl. Zimbardo/Gerrig (2004), S. 376; Anderson (2001), S. 267f.

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Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

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Kostenermittlung und -verteilung oder Aussagekraft neuer Kennzahlen nicht erkennen bzw. verstehen/^^ •

Unter dem Framing- oder auch Rahmungseffekt wird das Phanomen verstanden, dass Informationen in unterschiedlichen Kontexten und in Abhangigkeit des gewahnten Platzes auf der subjektiven Nutzenfiinktion verschiedene Bedeutungen zugeschrieben werden/" Daruber hinaus wird angenommen, dass Menschen Bewertungen und Entscheidungen danach ausrichten, welche sich (vor sich selbst oder gegenuber anderen) am leichtesten rechtfertigen lassen. Unterschiedliche Rahmungen erleichtem oder erschweren hierbei die Rechtfertigung einer Handlungsweise/^"*

•

Unter dem Halo-Effekt wird die Tendenz verstanden, sich bei der Beurteilung einer anderen Person oder Situation von dem Gesamteindruck oder einer subjektiv besonders wichtigen Eigenschaft oder Auspragung leiten zu lassen und alle anderen Bewertungen dieser Person oder der Situation aus diesem Urteil abzuleiten/^^ Dies kann beispielsweise dazu fiihren, dass bei als sympathisch empfundenen Personen die positiven Eigenschaften iiberbetont werden und negative Handlungen verblassen bzw. dass als unsympathisch wahrgenommenen Personen negative Eigenschaften unterstellt werden und ihr Verhalten tendenziell abgewertet wird/^^

•

In ahnlicher Weise fiihrt die Stereotypenbildung dazu, dass Menschen oder Situationen auf Basis einzelner Merkmale bestimmten Kategorien (Stereotypen) zugeordnet und entsprechend beurteilt werden, ohne eine grundlegende Berucksichtigung und Bewertung individueller Sonderheiten vorzunehmen. Hierdurch kann es schnell zu Vorurteilen und Fehlschlussen kommen/" In engem Zusammenhang steht hierbei

Vgl. zu ersten Untersuchungen des Phanomens der funktionalen Fixierung im Bereich der ControUingforschung bereits Ashton (1976). ^^^ Ein klassisches Beispiel ist das Situationsspiel von Kahneman/Tversky, indem zwei Programme zur Auswahl stehen, den Ausbruch einer seltenen asiatischen Krankheit in den USA zu verhindem. Bei Einsatz des Programms A werden 200 Menschen gerettet, bei Programm B werden hingegen mil einer Eindrittelwahrscheinlichkeit 600 Menschen gerettet und mit einer Wahrscheinlichkeit von zwei Dritteln niemand. 72 Prozent der Probanden entschieden sich fur Programm A. Bei Umformulierung der beiden Programme in den Fall, dass 400 Menschen sterben (A) bzw. dass mit Eindrittelwahrscheinlichkeit niemand stirbt und mit einer Wahrscheinlichkeit von zwei Drilteln 600 Menschen >tcrben werden (B), entschieden sich nur noch 22 Prozent fur das erste Programm. Vgl. Kahneman/Tversky (1984), S. 343, sowie Anderson (2001), S. 348f.; ahnlich auch Zimbardo/Gerrig (2004), S. 391f. ^^^ Vgl. diesbeziiglich Anderson (2001), S. 349, sowie Shafir (1993), S. 546ff. Im obigen Krankheitsbeispiel konzentriert sich die erste Rahmung auf die Rettung von Leben, wahrend die zweite auf die Vermeidung von Todesfallen fokussiert. ^^^ Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 210. ^^^ Vgl. Aronson (1994), S. 149f. ^^^ Vgl. Aronson/Wilson/Akert (2004), S. 495ff.; Bierhoff (2002), S. 96ff.; Fischer/Wiswede (2002), S. ISOff. Hiermit lassen sich u. a. auch negative Einschatzungen einer neuen Implementierungsiniative er-

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auch der Effekt der Scheinkorrelation, bei welchem aufgrund der etablierten Stereotypen ein Zusammenhang erkannt bzw. angenommen wird, den es in der Realitat in der unterstellten Form jedoch nicht gibt/^* •

Menschen neigen zudem dazu, die Mitglieder von „Out-Groups" als gleichartiger zu sehen als die Mitglieder der eigenen Gruppe, die in ihrer Individualitat wahrgenommen und geschatzt werden. Diese In-Group/Out-Group-Ejfekte fiihren haufig dazu, dass die eigene Gruppe auf beliebigen Dimensionen als „besser" beurteilt wird (InGroup-Favorisierung) als die konkurrierenden Out-Groups/^^

•

Als falschen Konsensus-Effekt {False-Consensus-Fallacy) wird die Tendenz bezeichnet, eine Teilung eigener Praferenzen, Vorstellungen und Verhaltensregeln durch andere Menschen systematisch zu uberschatzen.'^^ Hierauf lassen sich insbesondere divergierende Sichtweisen von implementierungsverantwortlichen und -betroffenen Akteuren zuriickfiihren. Betroffene evaluieren den Sinn einer Veranderung unter Umstanden anders als die initiierenden Manager, weshalb sie eher Nachteile als Vorteile erkennen mogen.^'

•

Weiter neigen Akteure dazu, das eigene Selbst als im Verhaltnis zu den Ereignissen zentraler wahrzunehmen, als es in Wirklichkeit ist. Diese Tendenz wird auch als egozentrisches Denken {egozentrischer Bias) bezeichnet."*^^ Hierbei erinnem Menschen vergangene Ereignisse in derart, dass sie sich bei diesen eine ftihrende Rolle zuschreiben, wodurch sie das Verhalten anderer zu steuem und beeinflussen vermochten. Dariiber hinaus tendieren Menschen dazu, Daten, die das eigene Selbstbild bestatigen, systematisch uberzubewerten, Daten, die das Selbstbild in Frage stellen oder gar attackieren, hingegen zu unterschatzen. So werden vorteilhafte Ergebnisse tendenziell sich selbst und ungtinstige Ergebnisse eher extemen Faktoren zugeschrieben. Diese

klaren, wenn bereits zahlreiche Implementierungsprojekte in den vergangenen Monaten oder Jahren untemommen und mehr oder weniger erfolgreich durchgefuhrt wurden bzw. endeten. ^^^ Vgl. AronsonAVilson/Akert (2004), S. 500f.; Aronson (1994), S. 153f. ^^^ Vgl. diesbezuglich Aronson/Wilson/Akert (2004), S. 491ff.; Aronson (1994), S. 154f. Die In-GroupFavorisierung begUnstigt zudem, dass Akteure fremden Personen, denen dasselbe Etikett bzw. Charakteristika zugeschrieben wird wie ihnen selbst, positiver gegeniiberstehen bzw. diesen freundlicher gesinnt sind als Personen, bei denen dies nicht der Fall ist. Grundlegend scheinen diese Effekte insbesondere auch bei den spater aufgezeigten Gruppeneffekten zu wirken. Anfangs (oder auch fortlaufend im Implementierungsprozess) werden sich Akteure eher den bisherigen Prozessablaufen, Arbeits- und Sichtweisen des eigenen Bereichs verbunden fuhlen und durch neue Controllinginstrumente induzierte Anderungen als unerwiinscht oder gar bedrohlich ansehen. Vgl. Hutt/Walker/Frankwick (1995), S. 23, sowie die Ausfuhrungen im Kapitel E 3.4.2. '^° Vgl. FischerAViswede (2002), S. 531; Aronson (1994), S. 150; Griffin/Ross (1991), S. 319ff. ^^ Vgl. im Implementierungskontext insbesondere Strebel (1996), S. 86f., und Kotter/Schlesinger (1979), S. 107ff. ^^ Vgl. Aronson (1994), S. 176ff.; Greenwald (1980), S. 603ff.

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Identifikation potenzieller Implementierungsbarheren

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Tendenz wird auch als Selbstwert-dienende Verzerrung {self-serving attributional bias) bezeichnet."*^^ •

Informationen werden in Abhdngigkeit von der Quelle gewichtet bzw. bewertet. Besteht eine hinreichende Vertrauensbasis, wird die Information starker gewichtet als im Misstrauensfall."^ Somit kommt in Implementierungsprozessen insbesondere dem Verhaltnis zwischen den fur die Implementierung verantwortlichen und von der Implementierung betroffenen Akteuren eine besondere Bedeutung zu. Auch finden sich empirische Belege dahingehend, dass Akteure - sofem sie der Quelle Vertrauen schenken - haufig eher dieser Glauben schenken, als ihren unter Umstanden gegensatzlichen, eigenen Vermutungen.'*^^

•

Bewertungen sind - wie die Wahmehmung - daruber hinaus nicht unabhangig von personlichen Gefiihlslagen. Personen neigen dazu, affektive Stimmungen in den Bewertungsprozess einflieBen zu lassen. So werden Situationen und Personen um so positiver bewertet, je positiver die eigene Grundstimmung ist. Hierbei wird auch von „mood fallacy" bzw. „mood-congruent processing" gesprochen.^^ Als Implikation lasst sich schliefien, dass eine positive Team- oder Abteilungsatmosphare flir Implementierungsvorhaben forderlich sein kann.

Diese Erkenntnisse deuten darauf hin, dass, obgleich die Konsequenzen der Implementierung eindeutig und richtig prognostiziert sein mogen, deren Auswirkung auf die eigene Person falsch interpretiert und somit unter Umstanden falschlicherweise negativ oder positiv bewertet werden. Im Ergebnis lasst sich bezogen auf die dargelegten Beschrankungen der Lemfahigkeit von Akteuren festhalten, dass es eine Vielfalt kognitiver, aber auch motivationaler und sozialer Faktoren gibt, die die Wahmehmung, Prognose und Bewertung von Akteuren beeinflussen und ihre Willensbildung in bedeutsamen MaBe zu lenken vermogen.

Vgl. Aronson/Wilson/Akert (2004), S. 128ff.; Zimbardo/Gerrig (2004), S. 769f; Aronson (1994), S. 178ff.; Fiske/Taylor (1991), S. 78ff. Die Tendenz, eigene Erfolge eigenen Leistungen zuzuschreiben, wird als „self-enhancing bias"; die Tendenz, eigene Misserfolge exogenen Quellen zuzuweisen, als „self-protective bias" bezeichnet. Vgl. Rosenbaum/Levin (1969), S. 34ff. sowie zu einem Beispiel im Implementierungskontext Kotter/Schlesinger(1979), S. 108. „Indeed, research indicates that individuals often give more credence to what others seem to believe than what they themselves perceive to be true" Morrison/Milliken (2000), S. 716, vgl. diesbeztiglich auch Nemeth (1997), S. 61f.; Deutsch/Gerard (1955), S. 629fF. Vgl. Aronson/Wilson/Akert (2004), S. 247; Zimbardo et al. (1995), S. 302.

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Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

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3.3.1.1.3 Beschrdnkungen der Realisationsfdhigkeit Die Realisationsfahigkeit druckt das Vermogen aus, Anderungen im Handlungsraum (bezogen auf eine Nicht-Realisierung des Akteurs) tatsachlich vomehmen zu konnen. Im Implementierungskontext geht es hierbei um die Frage, inwieweit ein Akteur es vermag, ein neues Instrument in adaquater Weise anzuwenden. In der kognitiven Psychologic wird dicsbeziiglich untersucht, inwieweit sich spezielle Kenntnisse und Fertigkeiten entwickeln bzw. herausbilden. Unterschieden wird zwischen Novizen und Experten, deren spezifische Fertigkeiten bzw. Kompetenzen an Sachund/oder Methodenkenntnis sowie Problemlosungsstrategien in einem bestimmten Inhaltsbereich verschieden ausgepragt sind."^^ Der Erwerb neuer Fertigkeiten wird durch drei Phasen charakterisiert/'*^ In einer ersten kognitiven Phase bilden Menschen eine deklarative Enkodierung der Fertigkeit aus, wobei sie sich eine Reihe von Fakten im Gedachtnis einpragen, die flir die entsprechende Fertigkeit von Bedeutung sind/"*^ Hierbei entwickelt der Akteur eine Reihe von Problemloseoperatoren, die ihm bei der Losung entsprechender Aufgaben zur Verfiigung stehen. Das hierdurch gebildete Wissen ist jedoch erst sehr langsam anwendbar, da es noch immer in deklarativer und nicht in prozeduraler Form vorHegt/^^ Zur Problemlosung miissen bestimmte Fakten bewusst ins Gedachtnis gerufen und geeignet interpretiert werden, bevor eine entsprechende Ausfiihrung erfolgen kann/^' In einer zweiten, der assoziativen Phase werden einerseits Fehler im anfanglichen Problemverstandnis nach und nach aufgedeckt und eliminiert, und andererseits die einzelnen Elemente, die ftir die erfolgreiche Ausfiihrung der Tatigkeit erforderlich sind, starker miteinander verbunden/" Am Ende der assoziativen Phase wird eine erfolgreiche Proze-

^' Vgl. Anderson (2001), S. 281. ^^ Vgl. Anderson (2001), S. 282ff., sowie zu den Ursprungen Anderson (1983) und Fitts/Posner (1967). ^^"^ So wird ein Akteur versuchen, die Pramissen wertorientierter SteuerungsgroBen und zu Grunde liegender Berechnungsverfahren wie z. B. die Kapitalkostenberechnung nach dem WACC-Ansatz nachzuvoUziehen und zu verstehen, um auf dieser Erkenntnisbasis in einem nachsten Schritt Proberechnung vorzunehmen. ^^^ Vgl. nochmals zur Unterscheidung von deklarativem und prozeduralem Wissen die Ausfiihrungen im KapitelE 3.3.1.1.1. ^^^ Vgl. Anderson (2001), S. 283. Im Fall der Anwendung wertorientierter Kennzahlen muss ein Akteur z. B. verstehen, inwieweit er mittels Anwendung des CAPM die Eigenkapitalkosten ermitteln kann, und wird zu deren Berechnung sukzessive die einzelnen Datenpunkte wie das untemehmensspezifische Beta Oder die Marktpramie ermitteln und in die Formel einsetzen. Hierbei wird er sich anfangs sehr bewusst die einzelnen Formelbestandteile ins Gedachtnis rufen, um keine wesentlichen Elemente zu vergessen. ^^^ Verstandnisfehler in der Berechnung der Eigenkapitalkosten werden im obigen Beispiel sukzessive eliminiert und die Einzelbestandteile der Berechung des Shareholder-Values mittels DCF-Verfahren nach und nach zusammengeftihrt und ein umfassendes Verstandnis fur den ermittelten Wertbeitrag erworben.

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dur zur Ausubung der Fertigkeit unterstellt/" Jedoch muss dies nicht gleichbedeutend mit dem Ubergang von einer deklarativen in eine prozedurale Wissensreprasentation sein. Zuweilen konnen beide Wissensformate problemlos koexistieren/^^ In der letzten, der autonomen Phase, wird die erlemte Prozedur immer automatisierter, schneller und angemessener/^^ Vorteil eines hohen Automatisierungsgrades ist die Bindung geringerer Verarbeitungsressourcen."*^^ Bei der Implementierung neuer Instrumente muss ein Akteur somit erlemen, wie er das neue Instrument anzuwenden und damit umzugehen hat. Hierzu kann er einerseits auf vorhandenes Wissen aufbauen"*" oder muss andererseits - wie aufgezeigt - neue deklarative und insbesondere prozedurale Wissensreprasentationen erwerben. Die Realisationsfahigkeit eines Akteurs ist somit vorwiegend von seinem prozeduralen Wissensbestand bzw. -erwerb gepragt. Die kognitionspsychologische Forschung sieht den Ursprung prozeduralen Wissens in Prozessen des Problemlosens/^^ Durch Erwerb neuer Problemlosungsstrategien und -operatoren gelingt es Akteuren, mit neuen Situationen umzugehen. Neue Problemloseoperatoren konnen auf mindestens drei Arten erworben werden: durch eige-

"*" Die Prozeduren, die im Verlauf der assoziativen Phase entstehen, werden in der kognitiven Psychologie auch als Produktionsregeln bezeichnet. Vgl. Anderson (2001), S. 283. ^^"^ Vgl. Anderson (2001), S. 283. Die systematische Berechnung des Shareholder-Values mittels DCFVerfahren kann bereits problemlos erfolgen, die zu Grunde liegenden PrSmissen und Regeln wie z. B. die Unterstellung einer Zielkapitalstruktur zur Vermeidung iterativer Prozesse oder die Annahme konstanter Kapitalkosten werden jedoch weiterhin explizit vergegenwartigt, ^^^ Die psychologische Forschung hat hierbei nachgewiesen, dass der Lemzuwachs bei der AusfUhrung komplexer Fertigkeiten, wie z. B. mathematische Beweisftihrungen, einer Potenzfunktion folgt. Durch Ubung lasst sich eine Leistungsverbesserung erreichen, wobei der Lemzuwachs anfangs sehr hoch ist, der durch die Ubung zu erzielende Vorteil jedoch schnell abnimmt. Vgl. Anderson (2001), S. 284f. ^^^ Vgl. Anderson (2001), S. 283f. Im angeftihrten Beispiel der Anwendung wertorientierter SteuerungsgroBen sowie allgemein in der Anwendung diverser Controllinginstrumente ist fraglich, inwieweit ein voUautomatisierter Prozess iiberhaupt ablauft. Dennoch lasst sich festhalten, dass die Anwendung spezieller Instrumente im Zeitablauf aufgrund erworbener Kenntnisse und vertieftem Verstandnis leichter, schneller und praziser gelingen wird. Auch bei der in der kognitionspsychologischen Literatur haufig aufgeftihrte Schachspielexpertise handelt es sich um bewusste Handlungsausfuhrungen, denen jedoch prozedurale Wissensreprasentation zu Grunde liegen und hierdurch die Schnelligkeit und Prazision der gewahlten Schachziige erhoht wird. Vgl. diesbeziiglich exemplarisch Zimbardo (1995), S. 382f. "^^^ Hierbei ist jedoch anzumerken, dass in bestimmten Inhaltsbereichen erlemte Problemlosungsstrategien nicht einfach und problemlos auf andere Bereiche iibertragbar sind. Vgl. Anderson (2001), S. 306f; Cohen/Bacdayan (1994), S. 557. ^^^ Problemlosungsprozesse sind im Wesentlichen durch drei Merkmale charakterisiert: das Verhalten ist auf ein bestimmtes Ziel hin organisiert (Zielgerichtetheit), dieses wird in unterschiedliche Teilaufgaben oder Teilziele zerlegt (Zerlegung in Teilziele) und mit Hilfe sogenannter Operatoren schrittweise gelost. Als Operatoren werden Handlungen bezeichnet, die den vorliegenden Problemzustand in einen anderen Problemzustand transformieren. Die Losung des Gesamtproblems ist eine Sequenz aus mehreren Operatoren. Vgl. Anderson (2001), S. 24Iff.

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nes Entdecken, durch direkte Instruktion oder durch Beobachtung der Losung eines Problembeispiels an einer anderen Person (Analogiebildung und Nachahmung)/^^ Mangelnde fachliche und methodische Kenntnisse bzw. ein ungenugendes konzeptionelles Verstandnis bedingen somit Beschrankungen der Realisationsfahigkeit von Akteuren, wodurch die intendierte Anwendung neuer Instrumente misslingen kann."*^ In Implementierungssituationen wird haufig auf die Existenz von Routinen hingewiesen, die eine intendierte Verhaltensanderung zu behindem scheinen/^' Routinen werden hierbei meist verstanden als gewohnheitsmafiige Handlungen, die Akteure in der Regel unbewusst vollziehen und nur schwierig zu verandem sind/^^ Die jungere psychologische Forschung erklart Routinen uber ihnen zu Grunde liegendes prozedurales Wissen, welches Akteure in ihrer Ausfiihrung kognitiver wie motorischer Prozesse beeinflusst/" Durch Stabihsierung relevanter intemer Modelle kommt es zu einer unter Umstanden unbewussten Verhaltenssteuerung, die recht veranderungsresistent scheint/^ Auch Erkenntnisse der Neurophysiologie weisen darauf hin, dass sich regelmaBig aktivierte und benutzte neuron a l Strukturen „verbreitem" und sich leichter wieder aufrufen lassen/^^ Hiemach lassen sich auch die in der Implementierungsliteratur vielfach als Storfaktor identiflzierten und als Auspragungsform bzw. Ergebnis einer defizitaren Realisierungsfahigkeit interpretierbaren Routinen von Akteuren iiber kognitive Beschrankungen erklaren. Akteure vermogen es in bestimmten Situationen nicht, die neuen, intendierten Verhaltensweisen zu erlemen, da sie von routinisierten, meist unbewussten Prozessen beeintrachtigt sind. Nur durch bewusstes Aufdecken und Hinterfragen routinierter Handlungen kann diesen begegnet werden/^

^'^ Vgl. Anderson (2001), S. 247ff. ^^ Vgl. u. a. Bogt/Helden (2000), S. 276; Roberts/Silvester (1996), S. 27; Reger et al. (1994), S. 34f. In der Implementierungsliteratur wird hierbei meist recht allgemein von Konnensdefiziten der Akteure gesprochen, denen mit speziellen Qualifizierungsoffensiven begegnet werden soil. Vgl. Daniel (2001), S. 60f.; Grimmeisen (1998), S. 17; Reifi (1997a), S. 93 und 101; Rosenstiel (1997), S. 201. ^^' Vgl. Bums/Scapens (2000), S. 6ff.; Bums (2000), S. 582f.; Feldman (2000), S. 61 Iff.; Rumelt (1995), S. 114; Brooks/Bate (1994), S. ISOf; Cohen/Bacdayan (1994), S. 554ff, sowie zu Routinen und Gewohnheiten von Akteuren, die wiederkehrend als Probleme in Implementierungsprozessen angefuhrt werden, im Uberblick Staehle (1999), S. 977ff, sowie die dort angegebene Literatur. ^^'^ Vgl. exemplarisch Bums/Scapens (2000), S. 6. ^'^ Vgl. Feldman (2000), S. 612.; Cohen/Bacdayan (1994), S. 554ff., sowie nochmals vertiefend zu prozeduralem Wissen und dessen Verhaltensbeeinflussung Anderson (2001), S. 24If und 283f ^ Vgl. hierzu auch Bach (2000), S. 59f; Mandl/Spada/Hron (1988), S. 128ff ^^^ Vgl. Matthies (1998), S. 18ff, und vertiefend Caudill/Butler (1992). ^ Vgl. zu Gestaltungsansatzen insbesondere Argyris/Kaplan (1994) sowie Argyris (1993), die sich insbesondere mit in Implementiemngsprozessen unbewusst auftretenden Defensivroutinen auseinanderset-

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Im vorangehenden Abschnitt wurden die relevanten Fahigkeitsbeschrankungen herausgearbeitet, die Akteure in der Realisierung intendierter Handlungen sowie einer adaquaten Anwendung eines neuen Controllinginstruments behindem konnen. Neben diesen spielen jedoch insbesondere auch potenzielle Praferenzdifferenzen eine wesentliche Rolle, die im Mittelpunkt der folgenden Betrachtungen stehen. 3.3.1.2

Praferenzdifferenzen

Dank der skizzierten Fahigkeiten besitzen Akteure einen potenziellen Handlungsraum. Eine individuelle Richtungsgebung erfahren sie durch die Existenz gewunschter Zustande (das individuelle Wollen). Die Praferenzen eines Akteurs beschreiben eine Ordnung seiner gewiinschten Zustande/^^ In Implementierungssituationen sei von Praferenzdifferenzen gesprochen, wenn die gewiinschten Zustande eines Akteurs von denjenigen fiir die Erreichung der „first-best"-Losung Benotigten abweichen/^^ Nach dem dieser Arbeit zu Grunde liegenden Verstandnis wird Implementierungserfolg aus Sicht des Untemehmens als korporativer Akteur beurteilt. Somit lassen sich Praferenzdifferenzen im Folgenden als relativ zu den aus den ubergeordneten Zielvorstellungen des Untemehmens bzw. korporativen Akteurs in Bezug auf die Implementierung ableitbaren, intendierten Praferenzen bzw. gewiinschten Zustanden betrachten. Da angenommen wird, dass Akteure ihren individuellen Nutzen durch Realisierung gewiinschter Zustande zu maximieren versuchen, ist anzunehmen, dass bei hoher Ubereinstimmung der Praferenzen der Implementierungserfolg positiver als bei abweichenden Praferenzen ausfallen wird/^^ Die Pramisse eigennutzenmaximierenden Verhaltens sowie die hierdurch begriindete Tendenz von Akteuren zu opportunistischem Handeln sind die in weiten Teilen der okonomischen Literatur dominanten Verhaltensannahmen/^^ Nach Williamson lasst sich Opportunismus defmieren als „self-interest seeking with guile. This includes but is scarcely limited to more blatant forms, such as lying, stealing, and cheating. Opportunism more of-

^^^ Vgl, nochmals die Ausftihrungen im Kapitel B 2.1.1. ^^^ An dieser Stelle sei angemerkt, dass es sich hierbei keinesfalls um eine Art „Normwillen" handelt, der jeglichem Handeln zu Grunde gelegt werden kann. Vielmehr geht es hierbei um die Festlegung eines, ftir jegliche Implementierungssituation anzupassenden, Referenzpunktes. Vgl. zur Definition der „firstbesf'-Losung auch nochmals Kapitel E 3.3. ^^^ Beziiglich der Auswirkungen divergierender bzw. ubereinstimmender Praferenzen auf den Implementierungserfolg argumentiert Schdffer - in Bezug auf den KontroUerfolg - in ahnlicher Weise. Vgl. Schaffer (2001a), S. 96, sowie nochmals die Ausftihrungen im Kapitel B 2.1.2 zur individuellen Nutzenfunktion von Akteuren. *' ^^ „Die Annahme, dass Entscheidungen im Hinblick auf eigene Interessen getroffen werden, gehort wohl zu den unumstrittensten der Wirtschaftswissenschaften." Ringlstetter (1995), S. 62. Vgl. zu weiteren, aber weniger verbreiteten und teils kritisierten Verhaltensannahmen wie Solidaritat und Commitment Schaffer(2001a), S. 97.

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ten involves subtle forms of deceit.'"*^' Auch wenn nicht alle Handlungen opportunistisch getrieben sind, bleibt die Opportunismusvermutung in vielen Ansatzen wesentliche Verhaltensannahme/^^ Hieraus lasst sich ableiten, dass Akteure all jenem, welches personliche Nachteile erwarten lasst, kritisch gegeniiberstehen. Da Implementierungssituationen haufig eine hohe Unsicherheit beziiglich potenzieller Ausgange und Konsequenzen in sich bergen, scheint eine kritische und unter Umstanden abneigende Haltung dem Implementierungsvorhaben gegenuber verstandlich/^^ Um potenzielle Praferenzdifferenzen erkennen und ihnen adaquat begegnen zu konnen, reicht es jedoch nicht aus, auf abstrakter Ebene von der Verfolgung allgemeiner Eigeninteressen zu sprechen. Vielmehr gilt es, die zu Grunde liegenden Werteinstellungen und Motive von Akteuren zu hinterfragen, um Beweggrunde identifizieren und verstehen zu konnen. 3.3.1.2.1 Zu Grunde liegende Motivstrukturen Bei der Bewertung potenzieller Implementierungskonsequenzen orientieren sich die betroffenen Akteure insbesondere daran, wie durch diese die Befriedigung eigener Bediirfnisse und die Realisierung personlicher Interessen tangiert werden. Hierbei sind insbesondere die, ihren Praferenzen bzw. gewiinschten Zustanden zu Grunde liegenden Motive von Relevanz. Motive stellen relativ stabile Wertungsdispositionen eines Individuums dar, welche unterschiedliche Inhaltsklassen von Handlungszielen bzw. angestrebten Zielzustanden umfassen und sich im Laufe der Sozialisation eines Akteurs herausbilden und weiterentwickeln."*^^ Motive bilden die Grundlage fur die Bildung spezifischer Motivationstendenzen, die das folgende Verhalten in Richtung, Intensitat und Starke zu regulieren vermogen."*^^ Die Aktivierung von Motiven erfolgt durch Anreize, die einerseits aus der

''' Williamson (1985), S. 47. "^^^ So schrankt Williamson selber ein, „[t]hus, although it is unnecessary to assume that all human agents are identically opportunistic, much less continuously opportunistic, it is truly Utopian to presume unfailing stewardship." Williamson (1985), S. 31. "^^^ „[People] think they will lose something of value as a result [of change]. [...] because people focus on their own best interests and not on those of the total organization, resistance often results in 'politics' or 'political behavior'." Kotter/Schlesinger (1979), S. 107. ^^^ Vgl. Schmalt/Heckhausen (1998), S. 458; Heckhausen (1980), S. 24. Bediirfnisse und Motive sind im Gegensatz zu den genbedingten, angeborenen Instinkten und Trieben zum groBen Teil erlemt und kulturell gepragt. Vgl. Staehle (1999), S. 165. ^"^^ „Dem Verhaltensstrom liegt also ein kontinuierlicher FluB von auf- und abschwellenden Motivationstendenzen zu Grunde, von denen die jeweils starkste das augenblickliche Handeln bestimmt." Schmalt/Heckhausen (1998), S. 460. Vgl. diesbeziiglich ebenfalls die dynamische Handlungstheorie bei Atkinson/Birch (1970) sowie Puca/Langens (2002), S. 228. Zur ausfuhrlicheren Betrachtung der Abfolge von Reizen, Motiven, Motivationstendenzen, Volition und Handlungen vgl. u. a. Rosenstiel (2003), S. 198f; Schmalt/Heckhausen (1998), S. 459ff

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Person selber herriihren (u. a. korperliche oder psychologische Bedurfhisse) oder andererseits durch Stimuli in Situationsgegebenheiten (z. B. materielle Anreize, soziale Kontakte, Arbeitsinhalt) gegeben sein konnen. Diese erfahren jedoch erst in dem Moment verhaltenswirksamen Aufforderungscharakter, in welchem sie als solche wahrgenommen und kognitiv verarbeitet werden/^^ Zur Analyse potenzieller Praferenzdifferenzen bietet sich eine Orientierung an zu Grunde liegenden Motiven von Akteuren an, um deren Verhalten in Implementierungsprozessen besser erklaren zu konnen/^^ In der sozialwissenschaftlichen Literatur und insbesondere der Motivationspsychologie werden unterschiedlichste Inhaltsklassen menschlicher Handlungsziele unterschieden; einen Konsens hinsichtlich einer eindeutigen Motivstruktur gibt es jedoch bislang nicht/^* Grundlegend lassen sich biogene und soziogene Motive differenzieren. Wahrend biogene Motive wie Hunger, Durst oder Schlafbedarf in starkem Mafic von physiologischen Bedurfhissen gepragt sind, werden soziogene Motive wie das Streben nach sozialem Anschluss und Intimitat, Macht oder Leistung dominant durch Lem- und Sozialisationsprozesse geformt/^^ Verschiedene Theorieansatze, die auch als Inhaltstheorien der Motivation bezeichnet werden, untergliedem diese grundlegenden Motivklassen nochmals weiter. Die bekanntesten und bis heute meist verwandten Motivklassifizierungen sind die Typologien von Abraham H. Mas low, Clayton P. Alderfer, Frederick Herzberg und David C. McClelland, die im Folgenden kurz vorgestellt werdeni'*^"

Vgl. Staehle(1999),S. 166f. Auch Schmalt/Heckhausen weisen auf das Potenzial einer Analyse zu Grunde liegender Motive zur Erklarung von Verhalten in verschiedenen Situationen hin. Vgl. Schmalt/Heckhausen (1998), S. 476. Vgl. zu dieser Feststellung ebenfalls GaBner (1999), S. 57; Schmalt/Heckhausen (1998), S. 459. Urspriinglich wurde eine klare Trennung der Ursachen biogener und soziogener Motive vorgenommen. Heutzutage geht man jedoch davon aus, dass einerseits auch bei biogenen Motiven Lem- und Sozialisationsprozesse eine bedeutende Rolle spielen und dass andererseits auch bei soziogenen Motiven eine genetische Basis zu verorten ist. Vgl. Puca/Langens (2002), S. 227. ' Vgl. im Oberblick, zu Kritiken bzw. tiefergehenden Diskussionen der verschiedenen Ansatze sowie zu weiteren Motivationstheorien Drumm (2005), S. 47Iff., Brandstatter/Frey (2004), S. 297ff.; Schanz (2000), S. 105ff., Scholz (2000), S. 878ff., Staehle (1999), S. 22Iff., Hellriegel/Slocum/Woodman (1995), S. 174ff., und ausftihrlicher zu den einzelnen Motivationstheorien Maslow (1954); Alderfer (1972); Herzberg/Mausner/Snyderman (1967); Herzberg (1968); McClelland (1985). Neben den hier vorgestellten Inhaltstheorien der Motivation, die versuchen, zu erklaren, was im Individuum oder in seiner Umwelt Verhalten erzeugt, werden in der Literatur noch die Prozesstheorien der Motivation, die sich damit auseinandersetzen, wie ein bestimmtes Verhalten hervorgebracht, gelenkt, erhalten und abgebrochen wird, unterschieden. Vgl. diesbeziiglich Drumm (2005), S. 471ff; Staehle (1999), S. 221ff.

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^^^^^^^^^ Selbstverwirklichung BedQrfnis nach Setbstachtung (self-esteem needs)

WachstumsbedOrfnisse (Growth)

Leistungsstreben Motivatoren Macht' streben

WertschMzung (ego needs) Anerkennung dun^ Drttte

Soziale ZugehdrigkeitsbedOrfnlsse

Zugeh6rigkeitS' streben

BeziehungsbedOrfnisse (Relatedness) hiygienefaidoren

SicherheitS' bedOrfnisse Physiologische BedOrfnisse

ExistenzbedOrfnisse (Existence)

Abbildung 16: Gegeniiberstellung der Motivtypologien

Theorie der Bedurfnishierarchie von Abraham H. Mas low Nach Maslow wird der Mensch durch verschiedene, hierarchisch angeordnete Bedtirfnisse motiviert, die zu funf unterschiedlichen Motivklassen aggregiert werden. Die Basis der Bediirfnishierarchie bilden {\)physiologische Bediirfnisse (physiological needs) wie Hunger Oder Schlafbedurfnis, die aus dem Bestreben nach Sicherung der physischen Existenz entstehen. Ihnen ubergeordnet stehen (2) Sicherheitsbediirfnisse (safety needs) als Motivklasse, die auf den Schutz des Individuums vor Gefahren aus seiner Umwelt zielen wie das Streben nach physischer wie wirtschaftlicher Sicherheit, Ordnung, Stabilitat oder Risikoabsicherung. Auf der nachsthoheren Ebene liegen die (3) sozialen Zugehorigkeitsbediirfnisse (belogingness and love needs), die sich u. a. im Wunsch nach positiven bzw. harmonischen sozialen Kontakten und akzeptierten Rollen innerhalb von Gruppen auBem. Hieran knupft die Motivkategorie der (4) Anerkennung bzw. Wertschdtzung (esteem needs) an, worunter einerseits das Bedurfnis nach Anerkennung durch Dritte (ego needs) in Form von Aufmerksamkeit, Respekt, Status und Prestige und andererseits das Bediirfnis nach Selbstachtung (self-esteem needs) in Form von Selbstvertrauen, Selbstandigkeit, Verantwortung, Kompetenz und Leistung subsumiert wird. An der Spitze der Hierarchic steht (5) das Bedurfnis nach Selbstverwirklichung (self-actualization needs) als Wunsch nach bestmoglicher Entfaltung der eigenen Personlichkeit. Unterstellt wird ein aufsteigendes Streben nach Bedurfnisbefriedigung, d. h. dass das nachsthohere Bedurfnis erst nach

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erfolgter Befriedigung des Rangniedrigeren aktiviert wird. Hieraus wird das Prinzip der „prepotency" abgeleitet, welches besagt, dass das jeweils hierarchisch niedrigste noch nicht befriedigte Motiv das Denken und Handeln des betreffenden Akteurs dominiert. Hoher angesiedelten wie befriedigten niederen Bedurfnissen wird lediglich schwache motivationale Kraft zugesprochen/^' Maslows Theorie der Bedurfnishierarchie erfahrt bis heute hohe Beliebtheit, auch wenn sie bislang empirisch nur vereinzelt bestatigt werden konnte. Kritisiert werden jedoch die Annahmen einer Hierarchisierung der Motive sowie der stufenweisen Bediirfnisbefriedigung. Weder die Bediirfhisschichtung noch die vermutete Reihenfolge der Bediirfnisbefriedigung konnte in empirischen Untersuchungen gestiitzt werden/*^ Vielfach wird argumentiert, dass die Rangfolge von Bedurfhisebenen einer Kulturgebundenheit unterliegt und dass komplementare oder auch konkurrierende Motive unterschiedlichster Ebene oftmals gleichzeitig wirken konnen. Weitgehende Einigkeit besteht jedoch dariiber, dass, solange die Grundbedurfnisse (physiologische und zum Teil Sicherheitsbedurfnisse) nicht befriedigt sind, Bedurfnisse hoherer Ordnung nicht dominant werden. Eine Rangskala hoherer Bedurfnisse wird jedoch abgelehnt. Auch die These, dass befriedigten Bedurfnissen keine Motivationswirkung mehr zukomme, wird differenziert betrachtet. So gilt gerade fiir Bedurfiiisse hoherer Ordnung, dass erste Befriedigungserfolge das Bedurfnis in seiner Starke wachsen lassen/^^ ERG'Theorie von Clayton P. Alderfer Alderfer verkurzt die Bedurfnishierarchie Maslows auf drei Motivkategorien, urn Abgrenzungsprobleme zu vermeiden. Er unterscheidet (1) Existenzbediirfnisse in Form physiologischer und materieller Bediirfhisse (Existence), die die beiden untersten Kategorien Maslows abdecken, (2) Bedurfnisse nach Kontakt und Anschluss bzw. Beziehungsbedurfnisse (Relatedness), die sich weitgehend aus den sozialen Zugehorigkeits- und den Anerkennungsbediirfiiissen durch Dritte zusammensetzen, sowie (3) Bedurfnisse nach geistigseelischem Wachstum bzw. Wachstumsbedurfnisse (Growth), welche im Wesentlichen mit dem Bedurfnis nach Selbstachtung der vierten Kategorie und demjenigen nach Selbstverwirklichung ubereinstimmen.'**'* Durch Reduktion von funf auf drei Motivklassen werden zwar mehrere Bedurfnisse zusammengefasst, wodurch deren simultanes Wirken in-

*'' Vgl. Drumm (2005), S. 472f., S. 374; Scholz (2000), S. 878ff.; GaBner (1999), S. 48. ' ' ' Vgl. vertiefend Scholz (2000), S. 881; Staehle (1999), S. 170f.; Conrad (1983), S. 260ff. ^^^ Vgl. ausfiihrlicher zur kritischen Auseinandersetzung mit der Maslowschen Bedurfhishierarchietheorie u. a. Drumm (2005), S. 472f.; Scholz (2000), S. 880f; GaBner (1999), S. 48f.; Staehle (1999), S. 170f und 22 Iff. '^^ Vgl. Drumm (2005), S. 473f; GaBner (1999), S. 50f; Staehle (1999), S. 224.

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nerhalb einer Kategorie besser erfassbar wird. Dennoch lost die Reduktion der Klassenzahl nicht das Problem der Zuordnung eines Bediirfhisses auf eine bestimmte Bediirfhisklasse"*^^; auch bleibt weiterhin ausgeklammert, dass zwei Bedurfhisse unterschiedlicher Kategorien gleichzeitig wirken konnen. Das Modell Alderfers ist jedoch bedeutend offener als dasjenige von Mas low. Statt des strengen Hierarchieprinzips sind die Motivklassen eher auf einem Kontinuum angeordnet und die Befriedigung niedrigerer Bedurfhisse ist nicht zwingende Voraussetzung daftir, dass Bediirfnisse hoherer Ordnung Motivkraft entwickeln konnen. Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg Wahrend in den beiden vorgestellten Ansatzen alle Motive in die gleiche Richtung wirken und angenommen wird, dass bei ihrer Realisierung Zufriedenheit erreicht wird, geht Herzberg von der Existenz zweier unterschiedlicher Gruppen von Motiven bzw. Faktoren aus: Hygienefaktoren (Dissatisfaktoren), die Unzufriedenheit verhindem, jedoch keine Zufriedenheit herzustellen vermogen, worunter Faktoren wie Sicherheit des Arbeitsplatzes, Arbeitsbedingungen, Entlohnung und Fiihrungsstil gefasst werden, so wie Motivatoren (Satisfaktoren), die hingegen Zufriedenheit herstellen und erhohen konnen wie Arbeitserfolg, Anerkennung der Leistung durch Dritte, interessante Arbeitsinhalte, Verantwortung, Moglichkeiten zur Selbstverwirklichung. Wie die Zuordnung der Beispiele bereits andeutet, fokussiert der Ansatz Herzbergs spezifisch auf Arbeitsmotivation bzw. -zufriedenheit, wahrend die ersten beiden Typologien allgemeinerer Art waren. Auch dieses Konzept erfuhr vielfaltige Kritik.^*^ Neben methodischen Anmerkungen wurde insbesondere angeflihrt, dass Motivatoren und Hygienefaktoren situationsabhangig unterschiedliche Wirkungen entfalten konnen und dass die motivierende Wirkung einiger Hygienefaktoren ebenso wenig ausgeschlossen werden konnte wie ein Abbau von Unzufriedenheit durch Motivatoren. Der Verdienst Herzbergs liegt jedoch darin, dass der Fokus bei Fragen der Arbeitsmotivation von rein materiellen Anreizen auf die Gestaltung der Aufgabe selbst gelenkt wurde, womit Aspekte wie klare Zielvereinbarungen, Feedback, Anerkennung, Erweiterung des Handlungsspielraums und der Entscheidungskompetenzen als Motivatoren an Bedeutung

So wird auch bereits bei Maslow kritisiert, dass die Zuordnung nominal ermittelter Bedurfnisse auf eine der Maslowschen Bediirfniskategorien problematisch sei, da diese Kategorien nicht uberschneidungsfrei seien und Bedurfnisse vielfach mehreren Kategorien zugerechnet werden konnten. Vgl. hierzu Drumm (2005), S. 473. Vgl. zusammenfassend Scholz (2000), S. 886, GaBner (1999), S. 52, sowie fur folgende Ausfuhrungen insbesondere Drumm (2005), S. 475ff.

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gewannen/*^ Bei einem Vergleich mit den Ansatzen Mas lows und Alderfers wird ersichtlich, dass bei diesen eine ahnliche Zweiteilung in Wachstums- und Defizitmotive moglich ist, welche der Unterscheidung Herzbergs sehr nahe kommt (vgl. Abbildung 16). Die Selbstverwirklichungs- und Selbstachtungsbedurfhisse bzw. die Wachstumsbedurfnisse lassen sich mit den Motivatoren, die physiologischen, Sicherheits-, sozialen Zugeh5rigkeits- und Anerkennungsbedurfnisse durch Dritte bzw. die Existenz- und Beziehungsbedurfnisse mit den Hygienefaktoren in Verbindung bringen. Zudem lasst sich ein Bezug zu intrinsischer und extrinsischer bzw. primaranreiz- und sekundaranreizinduzierter Motivation herstellen, der insbesondere fur (spatere) Gestaltungsiiberlegungen von Bedeutung sein kann."*^^ Leistungsmotivationstheorie von David C. McClelland Nach McClelland erklart sich menschHches Verhalten im Wesentlichen aus dem Zusammenspiel des Strebens nach Leistung (need for achievement), Macht (need for power) und sozialer Zugehorigkeit (need for affiliation)."*^^ Das Motiv des Leistungsstrebens baut auf den Gedanken John W. Atkinsons''^" auf und bezeichnet das Streben nach fortwahrender Tuchtigkeit. Es zeigt sich u. a. im Setzen von Zielen, in Befriedigung durch Zielerreichung, in Begeisterung an der Arbeit selbst sowie an der Bedeutung von Effizienz- und Effektivitatskriterien. Das Machtstreben auBert sich im Versuch, eine uberlegene Position gegeniiber Dritten zu realisieren. Unter dem Zugehorigkeitsstreben wird der Wunsch verstanden, akzeptierter Bestandteil einer sozialen Gemeinschaft zu sein und dort Sicherheit zu fmden. Die Motivklassifizierung McClellands erscheint im Vergleich zu den bisherigen Ansatzen sehr eindimensional, da sie auf spezifische Motive fokussiert und keine umfassende Typologie bildet. Prinzipiell lasst sich das Zugehorigkeitsstreben mit den Beziehungsbedurfhissen Alderfers sowie den sozialen Anerkennungs- und Zugehorigkeits- sowie Teilen der Sicherheitsbedurfnisse Maslows in Verbindung bringen. Das Macht- und Leistungsstreben hingegen lasst sich den Wachstums-, Anerkennungs- und Selbstverwirk' ' ' Vgl. Drumm (2005), S. 476; Brandstatter/Frey (2004), S. 308; Gafiner (1999), S. 52; Staehle (1999), S. 226f *' ^^ Grundlegend konnten auch empirische Befunde bereits derartige Praferenzen von Mitarbeitem in organisationalen Veranderungsprozessen nachweisen. Sie zeigen insbesondere, dass Mitarbeiter materielle Stabilitat, soziale Stabilitat sowie eigene Entwicklungs- und Entfaltungsmoglichkeiten als besonders wichtig und erstrebenswert erachteten. Vgl. diesbeztiglich vor allem die Untersuchung Gafiners (1999), S. 132ff. und 124f., hinsichtlich der Praferenzstruktur von 338 Mitarbeitem deutscher GroBuntemehmen im Rahmen organisatorischer Veranderungsprojekte. ^^^ McClelland fuhrt vereinzelt noch eine vierte Motivart an, das Vermeidungsstreben. Dieses wird vielfach jedoch nicht zu den Grundmotiven gezahlt und daher auch an dieser Stelle nicht weiter thematisiert. Vgl. zu folgenden Ausfuhrungen Drumm (2005), S. 477ff; Scholz (2000), S. 886ff.; GaBner (1999), S. 54ff.; Staehle (1999), S. 227ff ^^ Atkinson hat das Leistungsmotiv bereits in friiheren Untersuchungen nachgewiesen. Vgl. hierzu Atkinson (1964), S. 248ff.

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lichungsbediirfnissen zuordnen. Somit bietet die Typologie McClellands in den letztgenannten Bereichen nochmals einen Konkretisierungsvorteil. Daruber hinaus betont sie ahnlich des Ansatzes Herzbergs, dass Menschen Leistung um ihrer selbst willen anstreben. Durch Unterscheidung in erfolgsmotivierte und misserfolgsmotivierte Personen konnte im Weiteren gezeigt werden, dass gleiche Anreize (z. B. ein bestimmter Schwierigkeitsgrad einer Aufgabe) bei unterschiedlichen Menschen zu unterschiedlicher Motivation und damit zu verschiedenen Verhaltensweisen fuhren konnen/^' Zusammenfassend lasst sich zu den hier beschrieben Inhaltstheorien der Motivation festhalten, dass sie gute DenkanstoBe dahingehend liefem, welche Motive fiir ein bestimmtes Verhalten ursachlich sein konnen. Vom Grundsatz her differenzieren die verschiedenen Ansatze teils sehr ahnliche, teils identische Motivklassen, so dass sich die aufgezeigten Typologien bis zu einem gewissen Grad ineinander integrieren lassen (vgl. nochmals Abbildung 16)/^^ Sie verdeutlichen, dass die Praferenzbildung eines Akteurs im Wesentlichen auf Erwartungen hinsichtlich der Moglichkeit zur Befriedigung bestimmter, durch Lem- und Sozialisationsprozesse unterschiedlich gewichteter Bediirfnisse fuBt. Wenngleich die einzelnen Ansatze nicht unkritisiert geblieben sind, wird ihnen als Gesamtheit jedoch ein hoher heuristischer Wert zur Erklarung des Zustandekommens positiver wie negativer Motivation, Einstellungen und Verhaltensdispositionen zugesprochen/^^ 3.3.1.2.2 Implementierungsspezifische

Prdferenzdifferenzen

Aus vorgenanntem Grunde erfolgt in Anlehnung an die hier skizzierten Motivtypologien eine Analyse potenzieller Beweggriinde der von der Implementierung betroffenen Akteure. Der Fokus der Ausfuhrungen liegt auf der Identifikation derjenigen Grunde bzw. Motive, die Akteure zu einer negativen oder zumindest indifferenten Einstellung gegeniiber einem Implementierungsvorhaben von Controllinginstrumenten zu bewegen vermogen. Diese bedingen nicht zuletzt inadequate interne Modellanderungen. Zur Erreichung einer nachhaltigen Verhaltensanderung wurde angenommen, dass aufgrund ihrer intrinsischen Motivationskomponente insbesondere primaranreizinduzierte funktionale ModellanderunBei Erfolgsmotivierten dominiert die Hoffiiung auf Erfolg. Sie praferieren Situationen mit kalkulierbarem Risiko, personlicher Verantwortungsiibemahme und Aufgaben mittlerem Schwierigkeitsgrad, so dass ihre Leistung objektiv messbar und nicht durch Extremsituationen wie zu einfache oder zu schwere Bedingungen verzerrt wird. Misserfolgsorientierte hingegen ftirchten sich vor Misserfolg und bevorzugen daher Tatigkeiten sehr leichter Art, da hierbei Misserfolg als unwahrscheinlich scheint, oder sehr schwierige Aufgaben, obgleich Misserfolg hierbei auBerst wahrscheinlich ist, aufgrund des hohen Schwierigkeitsgrads jedoch selten als personlicher Misserfolg gewertet wird. Vgl. Atkinson/Feather (1966), S. 14ff., sowie GaBner (1999), S. 54ff; Staehle (1999), S. 229. Vgl. zu einer moglichen Zusammenfuhrung der Motivklassen der einzelnen Inhaltstheorien zudem Scholz (2000), S. 890; Staehle (1999), S. 230; Hellriegel/Slocum/Woodman (1995), S. 187. Vgl. Drumm (2005), S. 49If Zum allgemeinen Nutzen von Motivationstheorien vgl. dort auch S. 490ff

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gen anzustreben sind. In Anlehnung an Herzbergs Typologie sowie unter Einordnung Alderfers und somit indirekt auch Maslows Motivklassen lieBe sich schliefien, dass hierzu eine hinreichende Anzahl Hygienefaktoren bzw. Existenz- und Beziehungsbedurfiiisse befriedigt sein sollten und dass zur Steigerung und/oder Wahrung der Zufriedenheit genugend Motivatoren vorhanden bzw. relevante Wachstumsbedurfhisse angesprochen sein miissten. Praferenzdifferenzen entstehen hiemach, wenn die zu Grunde liegenden Motive der von der Implementierung betroffenen Akteure mit dem Implementierungsvorhaben nicht in Einklang zu bringen sind. Im Folgenden werden in Anlehnung an Alderfers Typologie potenzielle Differenzen bzw. eine ungenugende Beriicksichtigung von Existenzmotiven, die im Folgenden als okonomische^^"* Motive bezeichnet werden, Beziehungs- sowie Wachstumsmotiven herausgearbeitet, die ursachlich fur potenzielle Praferenzdifferenzen sein konnen. Okonomische Motive Akteure streben grundlegend nach der Wahrung ihrer physiologischen und wirtschaftlichen Sicherheit {Existenzmotive). Eine durch die Implementierung unter Umstanden bedingte Verschlechterung der personlichen Situation in Form von fmanziellen EinbuBen, veranderten Arbeitsbedingungen, drohender Mehrarbeit ohne adaquate Entlohnung bzw. Nutzenzunahme oder - im Extremfall - Arbeitsplatzverlust fiihrt nicht selten zu Frustration und Ablehnung."*^^ Okonomische Beweggriinde werden daher wiederkehrend zur Erklarung von negativen Einstellungen und Widerstandsverhalten in Implementierungsprozessen angefuhrt."*^^ Auch die unter Umstanden berechtigte Feststellung, dass das neue Controllinginstrument im Vergleich zum bestehenden Instrumentarium keinen wesentlichen Im Folgenden soil statt von Existenz- von okonomischen Motiven gesprochen werden, da diese Bezeichnung der in Implementierungsprozessen relevanteren Dimension der wirtschaftlichen Sicherheit bzw. Vorteilhaftigkeit naher kommt, so dass hier von dem urspriinglich stark physiologisch geprSgten Verstandnis Abstand genommen werden kann. „Reluctance was defended on grounds of additional budgeting work which was likely to follow [...] the new cost accounting system was perceived to induce costs in terms of extra work at the unit level, while the benefits, if any, were to be reaped elsewhere in the organization." Malmi (1997), S. 471. Vgl. ahnlich auch Granlund (2001), S. 153f, und Deeken (1997), S. 160: „Organisatorische Strukturveranderungen burden dem einzelnen oftmals zwar gut abschatzbare zusatzliche Kosten (z. B. Umstellungs- und Lemkosten) auf, sie ermoglichen jedoch meist keine verlasslichen Prognose seiner Nutzenveranderung." So wird in der Literatur insbesondere von wirtschaftlichen Grunden, okonomisch bedingten Widerstanden Oder auch „economic rationale" gesprochen. Vgl. u. a. Granlund (2001), S. 158f; Bennett/Durkin (2000), S. 129; Staehle (1999), S. 977ff.; Waddell/Sohal (1998), S. 544; Malmi (1997), S. 471; Mohr (1997), S. 120; Hellriegel/Slocum/Woodman (1995), S. 664. Auch Gafiner kann in seiner empirischen Erhebung aufzeigen, dass der Erhalt materieller Stabilitat u. a. in Form von Vermeidung fmanzieller EinbuBen durch die Neuerung sowie Sicherheit des Arbeitsplatzes von hochster Relevanz sind. Das Bestreben zur Vermeidung von Mehrbelastung wahrend als auch nach der Implementierung ohne entsprechende Honorierung konnte ebenfalls nachgewiesen werden. Vgl. Gafiner (1999), S. 123ff und 132ff.

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Erkenntnisgewinn erbringen mag oder dass es aufgrund von Problemen mit der Datenqualitat und -aktualitat als unbefriedigend zu bewerten sei, konnen okonomische Beweggrunde darstellen/^^ Zudem sei darauf hingewiesen, dass neue ControUinginstrumente die Sicht- und Messbarkeit der eigenen Leistung verstarken konnen und Akteure daher aus Angst vor negativen Konsequenzen deren Implementierung kritisch gegenuberstehen mogen/^« Im Weitesten fallt unter okonomischen Beweggrunden von Akteuren ebenfalls das Bestreben, einen hinreichenden Wissensstand uber das Implementierungsvorhaben zu erlangen, um die Anforderungen und Konsequenzen adaquat bewerten und hierdurch Unsicherheit fruhzeitig einschranken sowie moglichen negativen Auswirkungen rechtzeitig entgegenwirken zu konnen/^^ Auch die vielfach rezitierte Angst, den neuen Anforderungen nicht gewachsen zu sein,^^" lasst sich weitgehend auf grundlegende Existenzmotive zuruckfuhren, da bei Nicht-Erfullung der neuen Aufgaben Know-how-Entwertungen, Dequalifizierungen bis hin zu finanziellen EinbuBen und Arbeitsplatzverlust drohen. Praferenzdifferenzen konnen daruber hinaus auch entstehen, wenn die Notwendigkeit des Wandels nicht erkannt wird und weitgehende Zufriedenheit mit dem Status Quo herrscht. Die Sicherheitsbediirfnisse scheinen befriedigt, obgleich ein Verharren im Status Quo bzw. die Beibehaltung bisheriger Arbeitsweisen und Prozessablaufe unter Umstanden zu einer Verschlechterung der allgemeinen Situation des Untemehmens fuhren konnen und somit den Einzelnen im Zeitablauf negativ tangieren werden. Oftmals bedingen vor allem vergangene Erfolge ein Festhalten an bisherigen Verhaltensweisen.^^'

„The axle factory management had economic reasons to resist the new system because it did not help them run the day-to-day operations of the factory, and because they were able to derive basically the same information from other sources." Malmi (1997), S. 475, und Ribeiro/Scapens (2004), S. 22: „[M]anagers mentioned the lack of timeliness of variance reports as hindering their ability to support everyday decisions and actions." Vgl. auch Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2004), S. 380, und Riemenschneider (2001), S. 80f und 101, der insbesondere technische Faktoren wie Nutzerunfreundlichkeit oder Komplexitat des neuen Instruments als Beweggriinde aufzahlt. "^^^ „[M]anagement accounting may [...] create lines of visibility (or centres of calculation) that produce surveillance effects, potentially promoting discipline" Ribeiro/Scapens (2004), S. 11. Vgl. ahnlich auch Granlund (2001), S. 158; Malmi (1997), S. 473; Scapens/Roberts (1993), S. 29. ^'^ Eine adaquate Informationspolitik, die u. a. die personlichen Konsequenzen einzelner Mitarbeiter prazisiert, wird daher vielfach auch als wesentlicher Gestaltungsfaktor erfolgreicher Veranderungsprojekte angesehen. Vgl. insbesondere Mohr (1997), S. 36Iff. Das Bediirfnis nach ausreichender Information sowie Vermeidung unnotiger Unsicherheit im Einfiihrungsprozess konnte auch von Gafiner bestatigt werden. Vgl. Gafiner (1999), S. 123ff '"^ Vgl. KuBner (1999), S. 277; Staehle (1999), S. 978f.; Deeken (1997), S. 160; Mohr (1997), S. 119f.; Roberts/Silvester (1996), S. 27; Hellriegel/Slocum/Woodman (1995), S. 664; Kotter/Schlesinger (1979), S. 109. '°^ Vgl. Kieser/Hegele/Klimmer (1998), S. 124; Rosenstiel (1997), S. 203; Roberts/Silvester (1996), S.33; Scapens/Roberts (1993), S. 27.

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Beziehungsmotive Neben der Beriicksichtigung von okonomischen Beweggriinden spielen Beziehungsmotive fur Akteure bei deren Bewertung von Implementierungsvorhaben eine weitere wesentliche Rolle. Bereits Lawrence weist 1954 darauf hin, dass Menschen nicht grundsatzlich Veranderungen widerstreben, sondem in erster Linie die hierdurch bedingten sozialen Veranderungen - Veranderungen ihrer personlichen Beziehungen - ursachlich fur kritische Einstellungen seien.^^^ In folgenden Untersuchungen konnte immer wieder bestatigt werden, dass die Angst vor dem Verlust des aufgebauten Beziehungsgeflechts ein wesentlicher Beweggrund flir veranderungsresistentes Verhalten war.^^^ Femer streben Akteure nach sozialer Anerkennung in Form von Aufmerksamkeit, Respekt, Status oder Prestige. Auch etablierte Machtpositionen sind hierbei von Bedeutung. Akteure streben nicht nur nach Erhalt ihres „wirtschaftlichen", sondem gleichfalls ihres „sozialen" Status Quo und tendieren zu veranderungsresistenten Verhalten, sofem sie ihre vorhandenen Machtbasen^*^, Privilegien oder Verantwortungsbereiche und somit ihren sozialen Status und Prestige bedroht sehen.^^^ Begrunden lasst sich dieses Phanomen unter anderem durch das auf McClelland zuruckgehende Machtmotiv, dem Streben nach Erwerb und Erhalt dominanten Einflusses innerhalb sozialer Beziehung.^^^ Das Streben nach sozialer Anerkennung zeichnet sich jedoch nicht nur durch Erhalt oder Wahrung eines bestimmten Machtpotenzials, sondem insbesondere auch durch den Wunsch nach Wiirdigung und Bestatigung der eigenen Leistung sowie des erbrachten Beitrages durch Dritte aus. Dies impliziert im Weitesten eine hinreichende soziale Akzeptanz

' Vgl. Lawrence (1954), S. 52: „It is apparent [...] that the variable that determines the result is iht social aspect of change [...] the operator did not resist the technical change as such but rather the accompanying change in her human relationships." Hervorhebungen im Original. ' Vgl. BennettDurkin (2000), S. 129; Staehle (1999), S. 977ff.; Deeken (1997), S. 160; Mohr (1997), S. 119f So untermauert ebenfalls Gafiners empirische Erhebung zu reorganisatorischen Praferenzstrukturen, dass Mitarbeiter nach Erhalt sozialer Stabilitat in Form gleichbleibendem Kollegen- und Vorgesetzenkreis sowie Standort streben und hohen Wert auf ein gutes Betriebsklima im Sinne eines vertrauensvollen Verhaitnisses zu Vorgesetzen und Kollegen, insbesondere im Verlauf der Implementierung, legen. Vgl. GaBner (1999), S. 123f und 134f ^ Vgl. zu unterschiedlichen Machtbasen ausfuhrlicher die folgenden Erlauterungen in Kapitel E 3.3.2.1.2. ' Vgl. u. a. Schrey5gg (2003), S. 500; Bennett/Durkin (2000), S. 129; Kiiflner (1999), S. 277; Noble (1999b), S. 23; Staehle (1999), S. 977ff.; Roberts/Silvester (1996), S. 29; Hutt/Walker/Frankwick (1995), S. 23; Ness/Cucuzza (1995), S. 130 und 133; Hellriegel/Slocum/Woodman (1995), S. 664; Markus/Pfeffer (1983), S. 208. ' Dem Machtmotiv kommt hiemach eine extrinsische Motivationswirkung zu. Der Akteur zieht Befriedigung aus den Wirkungen seiner Machtausiibung - dem Erhalt dominierender sozialer Stellung, Privilegien oder Prestige. Das Machtmotiv kann jedoch auch intrinsische Motivationswirkung entfalten. Der Akteur mag Befriedigung aus der Ausiibung seines Machtpotenzials an sich erfahren. Vgl. hierzu auch Kruger(1994a), S. 305.

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des Wandels als Voraussetzung erfolgreicher Implementierungen,^^^ da Akteure als Mitglieder sozialer bzw. kollektiver Gruppen in Untemehmen wesentlich von den Einstellungen und Verhaltensweisen ihrer Kollegen beeinflusst sind.^^^ Daruber hinaus ubt das Verhaltnis zwischen den betroffenen Akteuren und den Implementierungstragem bedeutenden Einfluss aus. Infolge einer mangelnden Vertrauensbasis und dem hieraus oftmals resultierenden beschrankten Informationsflusses kommt es nicht selten zu Missverstandnissen und Fehlinterpretationen, was letztlich zu Abneigungen gegenuber der Implementiemngsinitiative fiihren kann.^^ Auch mangelndes oder im Prozess spiirbar abnehmendes Commitment der Initiatoren und Promotoren des Wandels kann die Anderungsbereitschaft betroffener Akteure beeintrachtigt.^'^ Wachstumsmotive Unter die Wachstumsmotive von Akteuren fallt einerseits ihr Streben nach Selbstachtung in Form von Selbstvertrauen, Selbstandigkeit, Verantwortung, Kompetenz und Leistungsfahigkeit sowie andererseits das Bedurfhis nach Selbstverwirklichung als Wunsch nach bestmoglicher Entfaltung der eigenen Personlichkeit. Die Berucksichtigung von Wachstumsmotiven lasst - wie angefuhrt - eine erhohte intrinsische Motivation der betroffenen Akteure beziiglich des Implementierungsvorhabens vermuten. Durch Anderungsvorhaben mogen sich Mitarbeiter in ihren bisherigen Verhaltensweisen kritisiert fuhlen, da das Bisherige zur Losung des Neuen nicht auszureichen scheint und hierdurch eine gewisse Abwertung erfahrt.^'^ Zur Wahrung der eigenen Selbstachtung tendieren sie in derartigen Situation haufig zur Abneigung gegeniiber der Veranderungsinitia-

^°^ Vgl. Duncan (1975), S. 438, der die Angst vor fehlender sozialer Akzeptanz des Wandels als wesentlichen Hinderungsgrund organisatorischer Veranderungen identifiziert. Eine derartige soziale Akzeptanz ist mil der in der hier entwickelten Modellierung durch die Notwendigkeit einer korporativen Verankerung abgebildet, vgl. diesbeziiglich nochmals Kapitel C 2.2. ^"^ Vgl. ausflihrlicher zu Einflussen zwischen Akteuren und deren Wirkungen auf den Implementierungsverlauf die Ausflihrungen in Kapitel E 3.4.2. ^^ Vgl. Kotter/Schlesinger (1979), S. 108. Bierhoff siQWi heraus, auf welche Weisen starkeres Vertrauen in Organisationen erreicht werden kann: Konsistenz des Verhaltens, ErfuUung von Versprechen, wahrgenommene Fairness, wohlwollende Intentionen, Ehrlichkeit/Integritat, Diskretion in personlichen Problemen, Kompetenz, vgl. Bierhoff (2002), S. 138f ^'^ Mangelndes (Top) Management Commitment oder der Verlust wesentlicher Promotoren wird vielfach als wesentlicher Hinderungsgrund in Implementierungsprozesse bezeichnet. Vgl. u. a. Taylor/Wright (2003), S. 101 und 106; Kasurinen (2002), S. 337; Granlund (2001), S. 147 und 153; Riemenschneider (2001), S. 91f; Malmi (1997), S. 466; McGowan/Klammer (1997), S. 222; Shields (1995), S. 150; Cobb/Innes/Mitchell (1993), S. 72. '•• Vgl. Granlund (2001), S. 147; KuBner (1999), S. 275; Zaltman/Duncan (1977), S. 70.

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tiven.^'^ Auch die Angst vor Oberforderung oder der Zweifel an der eigenen Leistungsfahigkeit kann zu „vorbeugendem" anderungsresistenten Verhalten fiihren.^^^ Fuhlen sich Akteure hingegen ihren neuen Aufgaben gewachsen, durch mogliche Qualifikationsmafinahmen erganzend unterstutzt und den verfolgten Zielen verbunden, wird implementierungskonformeres Verhalten zu erwarten sein. Als eine weitere Ausdrucksform des Leistungsmotivs eines Akteurs kann daruber hinaus sein Bestreben gelten, in der Implementierungsphase aktiv mitwirken, eigene Ideen einbringen und eigene Arbeitsbereiche unter Umstanden selbstandig gestalten zu konnen, was letztlich zur Steigerung seines Selbstwertgefuhl beitragen kann.^"* Im Einklang mit dem Streben nach der eigenen Wertschatzung steht ebenfalls das Streben nach wertkonsistentem Verhalten. Implementierungsvorhaben, die Prinzipien, Werte und Normen eines Akteurs negativ tangieren bzw. im Konflikt zu diesen stehen, stoBen nicht selten auf Ablehnung.^'^ Es lasst sich konstatieren, dass Akteure Implementierungsvorhaben und hieraus moglicherweise resultierende Konsequenzen vor dem Hintergrund ihrer individuellen Motivstruktur bewerten. Sehen sie Bedtirfnisse oder personliche Interessen bedroht, werden sie kaum proaktives Veranderungsverhalten an den Tag legen. Es wurde jedoch auch ersichtlich, dass Akteure nicht nur im sturen Eigeninteresse handeln, sondem gleichfalls das Gemeinwohl des Teams oder Gesamtuntemehmens eine Rolle in ihrer Willensbildung spielen kann. Die Motivstruktur von Akteuren scheint hiemach einen guten Bezugsrahmen zur Erklarung positiver wie negativer Verhaltensdispositionen darzustellen.^'^ In Imp-

„People [...] sometimes resist organizational change to save face; to go along with the change would be, they think, an admission that some of their previous decisions or beliefs were wrong." Kotter/Schlesinger (1979), S. 109. Vgl. Staehle (1999), S. 978f, Deeken (1997), S. 160, Hellriegel/Slocum/Woodman (1995), S. 664, sowie FischerAViswede (2002), S. 103, zum lahmenden Potenzial von Angsten aufgrund eines Uberforderungsgefuhls. Zahlreiche Erhebungen identifizieren mangelnde Partizipationsmoglichkeiten als wesentlichen Hinderungsgrund erfolgreicher Implementierung bzw. erachten adaquate Einbindung betroffener Akteure als wichtiges Gestaltungselement. Die Urspriinge partizipativer Gestaltung von Implementierungsprozessen gehen auf Arbeiten Kurt Lewins (1943) sowie Lester Coch und John R. P. Frenchs (1948) zuriick. Sie wurden seither wiederkehrend in Literaturbeitragen betont bzw. ihre Bedeutung in empirischen Erhebungen belegt. Vgl. u. a. GaBner (1999), S. 123ff.; Bartunek et al. (1996), S. 263; McKeen/Guimaraes/Wetherbe (1994), S. 427ff.; Sagie/Elizur/Koslowsky (1990), S. 459ff; Bohnisch (1979), S. 159ff.; Lawrence (1954), S. 56. Vgl. z. B. Piderit (2000), S. 784: „Fortunately, in other types of literature - not yet well integrated into research on resistance to change - scholars [...] remind us of a wider range of reasons why employees may oppose a proposed organizational change. For instance, [...] resistance might be motivated by individuals' desire to act in accordance with their ethical principles [...] more than mere selfishness [...] employees might try to get top management to pay attention to issues that employees believe must be addressed in order for the organization to maintain high performance." Vgl. darUber hinaus zu dem Einfluss kultureller Werte und Normen auf die Beurteilung von Akteuren die Ausfuhrungen im Kapitel E 3.4.1. ' Vgl. zu einer ahnlichen Einschatzung Schmalt^eckhausen (1998), S. 476.

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Identifikation potenzieller

Implementierungsbarrieren

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lementierungssituationen gilt es somit insbesondere, sich die Motiv- und Interessensvielfalt bewusst zu machen, um scheinbar „in"ationales" Widerstandsverhalten in einem ersten Schritt verstehen und ihm in weiteren Schritten angemessen begegnen zu konnen.^'^ 3.3.2

Spezifika auf Ebene der fur die Implementierung verantwortlichen Akteure

Implementierungsverlaufe sind nicht nur von Eigenschaftsdifferenzen der von der Implementierung betroffenen Akteure beeinflusst; in besonderem MaBe spielen die Fahigkeiten und gewunschten Zustande (Konnen und Wollen) der Implementierungsinitiatoren bzw. -trager eine Rolle.^'^ „Resistance may be caused by change agents errors."^'^ Der Fokus der folgenden Ausfiihrungen liegt daher auf Fahigkeits- und Praferenzdifferenzen, die inadaquate interne Modelle der fiir die Implementierung verantwortlichen Akteure bedingen und somit den Implementierungsprozess im Weiteren behindem konnen. 3.3.2.1

Fdhigkeitsdifferenzen

Auch auf der Ebene der Implementierungstrager sind Fahigkeitsbeschrankungen zu verorten. Aufgrund der Unterscheidung in die beiden Akteursrollen ist es moglich, spezifische Beschrankungen herauszuarbeiten. In einer Prozessbetrachtung kommt Implementierungsinitiatoren eine durchsetzende Funktion zu, d. h. sie verantworten die Einftihrung des neuen Instruments und versuchen, Akteure zu intendierten Handlungsanderung bzw. einer a-

Vgl. allgemeiner auf Manager-Mitarbeiter-Beziehungen bezogen auch Drumm (2005), S. 492. Anzumerken ist, dass es nicht „den" Mitarbeiter gibt, dessen idealtypische Praferenzstruktur fiir die Ableitung relevanter Gestaltungsansatze herangezogen werden kann. Es ist unmittelbar einsichtig - und konnte empirisch bestatigt werden - , dass es verschiedene Typen von Mitarbeitem geben wird, die unterschiedliche MaBstabe zur Beurteilung der Implementierungsinitiative und der erwiinschten Gestaltungsmafinahmen heranziehen werden (z. B. werden die einen eine aktive Partizipation fordem und umfassend eingebunden werden mdchten, wahrend andere eine rein informative Einbindung praferieren, lieber auf Distanz bleiben und ohne groBe Zusatzarbeit das neue Instrument in Gebrauch nehmen wollen). Vgi. z. B. zu unterschiedlichen Mitarbeitertypen in Reorganisationsprojekten die Ergebnisse der empirischen Studie von GaBner (1999), S. 125ff Im Folgenden werden unter Implementierungstragem vor allem Projektleiter und Teammitglieder, die fiir die Umsetzung der Implementierung verantwortlich sind (formale Tragerschaft), verstanden. Daruber hinaus zahlen auch weitere Implementierungstrager, wie nicht direkt involvierte, aber die Implementierung unterstiitzende Mitglieder der obersten Fiihrungsebene oder engagierte Vorgesetzte des mittleren Managements, die mafigeblichen Einfluss auf die Implementierung auszuiiben vermogen (faktische Tragerschaft), hinzu. In der englischsprachigen Literatur wird primar der Begriff des „Change Agent" verwandt, der mit dem hier vorliegenden Verstandnis von Implementierungstragem vergleichbar ist. Zaltman/Duncan (1977), S. 62. Und dieselben weiter: „One can readily imagine the inventory of change agent errors that clients might generate: the change agent did not communicate competence or trust; the change agent was disdainful of the client's social milieu including norms, values, mores, etc.; the change agent did not fully understand client needs and abilities to adopt and implement change; and the change agent did not communicate clearly the nature of the advocated change and its relevance to the client. This list could be greatly extended."

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Identiflkation potenzieller Implementierungsbarheren

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daquaten Anwendung des neuen Instruments zu bewegen. Hierbei ist ihre Durchsetzungsfahigkeit gegentiber Dritten von Relevanz."^ Diese kann einerseits in sich selbst defizitar, andererseits aufgrund spezifischer Beschrankungen der Lemfahigkeit inadaquat ausgepragt sein. Wahmehmungs-, Prognose- und Bewertungsfehler konnen dazu fiihren, dass der fur die Implementierung verantwortliche Manager die Situation und das Gesamtprojekt anders wahmimmt und bewertet als die betroffenen Akteure, wodurch es zu einem inadaquaten Einsatz moglicher Mafinahmen kommen kann."' Die Realisationsfahigkeit, die im hier unterstellten Kontext die Fahigkeit darstellt, das neue Instrument adaquat anwenden zu konnen, wird nicht als spezifische Fahigkeit der flir die Implementierung verantwortlichen Akteure im unterstellten Rollenverstandnis gesehen."^

Beschrankungen des relevanten Wissens

Beschrankungen der Lemfahigkeit

Perzeptionsfahigkeit

Prognosefahigkeit

Beschrankungen der Durchsetzungsfahlgkeit

Bewertungsfahigkeit

Abbildung 17: Fdhigkeitsbeschrdnkungen der Implementiemngstrdger ' In Anlehnung an die im vorherigen Kapitel geflihrte Argumentation wird auch an dieser Stelle fur die fiir die Implementierung verantwortlichen Akteure die Durchsetzungsfahigkeit gegenuber sich selbst als nicht defizitar angenommen. Vgl. nochmals Fufinote 341. „Managers and employees view change differently [...] Top-level managers see change as an opportunity to strengthen the business by aligning operations with strategy, to take on new professional challenges and risks, and to advance their careers. For many employees, however, including middle manager, change is neither sought after nor welcomed. It is disruptive and intrusive. It upsets the balance. Senior managers consistently misjudge the effect of this gap on their relationships with subordinates and on the effort required to win acceptance of change." Strebel (1996), S. 86. An dieser Stelle sei nochmals darauf hingewiesen, dass keine personelle, sondem vielmehr eine funktionale Trennung vorgenommen wurde. Dies bedeutet, dass ein Projektleiter, der fur die Implementierung einer Balanced Scorecard verantwortlich ist, dominant die RoUe des fiir die Implementierung verantwortlichen Akteurs einnimmt. Er kann jedoch in bestimmten Phasen ebenfalls die Rolle eines betroffenen Akteurs innehaben, u. a. wenn es auch fur ihn darum geht, die adaquate Anwendung zu erlemen, sowie wenn er sich die eigenen, personlichen Konsequenzen der Implementierung vor Augen fuhrt.

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Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

Teil E

Im Fokus der weiteren Betrachtung liegen die spezifischen Beschrankungen der Lemsowie Durchsetzungsfahigkeit der Implementierungstrager. Auch diese sind wesentlich von dem relevanten Wissen als zentralem Inputfaktor determiniert. Da keine bedeutenden Unterschiede zur angefuhrten Wissen-Fahigkeiten-Beziehung betroffener Akteure besteht, sei an dieser Stelle auf die dortigen Ausfiihrungen verwiesen.^^^ 3.3.2.1.1 Beschrankungen der Lernfdhigkeit Die grundlegende Funktionalitat und Auspragung der Lemfahigkeit der Implementierungsverantwortlichen sowie deren Beschrankung ist mit derjenigen betroffener Akteure identisch. Zur Vermeidung von Wiederholungen wird im Folgenden lediglich auf spezifische Eigenarten und Verzerrungen des kognitiven Transformationsprozesses der Implementierungstrager eingegangen. Eine erste wesentliche Fehlerquelle liegt in der selektiven Wahmehmung der Initiatoren begriindet. Akteure unterliegen - wie aufgezeigt - kognitiven Beschrankungen, weshalb sie nicht alle Aspekte der relevanten Umwelt wahmehmen und verarbeiten.""* Hierdurch kann es dazu kommen, dass die Beweggrunde, Angste oder Motive der betroffenen Akteure nicht oder falsch wahrgenommen werden. Im Implementierungskontext soil dieses Phanomen als .perception bias'' bezeichnet werden und lasst sich auf Beschrankungen der Perzeptionsfahigkeit der Implementierungstrager zuruckfuhren. Selbst wenn die Implementierungstrager die relevanten Aspekte ihrer Umwelt wahmehmen, kann es zu divergierenden Sichtweisen bezuglich des Implementierungsvorhabens und dessen Nutzen kommen. Hierbei sei von .perspective bias'' gesprochen. „One important cause of resistance to change occurs when a change agent and a client agree on a problem but do not share common perceptions about its nature and causes and hence have different perceptions of how to remedy the problem.""^ Ursachlich hierfiir sind divergierende Prognose- und Bewertungsprozesse sowie die ihnen zu Grunde liegende Ansichten, Annahmen und Pramissen. „Managers who initiate change often assume both that they have all relevant information required to conduct an adequate organization analysis and that those who will be affected by the change have the same facts, when neither assumption is correct.""^ Im Implementierungskontext lassen sich einige wesentliche Fehleinschatzungen und Trugschlusse der Implementierungsverantwortlichen identifizieren: "^ Vgl.KapitelE 3.3.1.1.1. "'^ Vgl. diesbeziiglich nochmals die Ausfiihrungen im Kapitel E 3.3.1.1.2. "^ Zaltman/Duncan (1977), S. 82. Vgl. ahnlich auch Strebel (1996), S. 86f ^^^ Kotter/Schlesinger (1979), S. 108, und dieselben: „[A] common reason people resist organizational change is that they assess the situation differently from their managers or those initiating the change and

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technocratic

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bias'': Tendenz, eine hinreichende Konzeptualisierung eines zu imple-

mentierenden Instruments als ausreichend zu erachten, um in der Untemehmung umgesetzt zu werden, ohne die Einfiihrungsprozesse und potenziellen Problembereiche explizit beriicksichtigen zu miissen."^ Obwohl dieser Trugschluss seit langem bekannt ist, ist bis heute festzustellen, dass eine technokratische Vorgehensweise, insbesondere bei Instrumentenimplementierungen, immer wieder untemommen wird."^ „[T]he vast majority of organisational change is managed from a technical viewpoint without recognising or understanding how the human element influences the success or failure of the change""^ Eine derartige Sichtweise bedingt nicht nur die Bewertung vorzunehmender Implementierungen, sondem nimmt bedeutenden Einfluss auf den Durchsetzungsprozess bzw. die einzusetzenden MaBnahmen. •

„ rationalistic bias'': Annahme, dass Individuen einen Wandel problemlos mittragen, sobald ihnen der Nutzen und Mehrwert der intendierten Veranderung verdeutlicht wurde"^ - „truth shall let them change""'. Diese Annahme greift jedoch zu kurz. Unter Zugrundelegung der unterschiedlichen Perspektiven betroffener und verantwortlicher Akteure konnen die Ansichten daruber, was als rational zu beurteilen ist, stark

see more costs than benefits resulting from the change, not only for themselves but for their company as well." „The problem draws from the overemphasis on rationality in its assumption that all the change agent has to do is present the change program to the client system and the clients will then implement it on their own. This neglects the important need for a strategy for implementing the change and the fact that the change target system may need some assistance in actually using the change." Zaltman/Duncan (1977), S. 22. Und Bartunek/Lacey/Wood (1992), S. 207, konstatieren: „Change agents typically imagine that despite initial resistance to their initiatives, the long-term result of the actions they take will be positive and consistent with their aspirations." ' Bereits 1966 identifizierte Warren G. Bennis ein derartiges Phanomen und verstand hierunter „the overemphasis on development of a change program without accompanying plan of collaboration for implementing the program." Bennis (1966), S. 104. Und auch Lawrence (1954), S. 53, konstatiert: „A11 too frequently we see staff specialists who bring to their work certain blind spots that get them into trouble when they initiate change with the operating people. One such blind spot is "self-preoccupation". The staff man gets so engrossed in the technology of the change he is interested in promoting that he becomes wholly oblivious to different kinds of things that may be bothering people." ' Bovey/Hede (2001), S. 535. Vgl. diesbezuglich ebenfalls Daft/Lengel (1998), S. 12; Arendt/Landis/Meister (1995), S. 22ff, Cooper et al. (1992), S. 324, sowie New/Singer (1983), S. 50ff. Auch RibeirolScapens identifizierten gegenwartig ein derart technokratisches Anderungsverstandnis bei der Implementierung eines neuen Kostenrechnungssystems in einem portugiesischem Untemehmen des produzierenden Gewerbes. Ein wesentlicher Hinderungsgrund der erfolgreichen Implementierung war ihrer Ansicht nach „the relative weakness of the strategy deployed by the MD [Managing Director] and his allies [...] the assumption that the new rules implied in the MCP [Management Control Project] would ,automatically' be accepted by actors to be enrolled" Ribeiro/Scapens (2004), S. 24. ' „The tenuous assumption [...] is simply that, when rational individuals are presented with the rationale for a change, they will accept it." Zaltman/Duncan (1977), S. 19, und dieselben: „Therefore, all the change agent needs to do to create change is to present the information and knowledge regarding the change to the change target system, and the change will be accepted." Zaltman/Duncan (1977), S. 19.

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divergieren."^ So stellen beispielsweise Scapens/Roberts heraus, dass das Projektteam und betroffene Mitarbeiter nicht zwingend tiber das gleiche Verstandnis verfugen, was als sinnvolle Ausgestaltungen eines neuen Kontrollinstruments zu erachten sei."^ •

Uberschdtzung der Realisierbarkeit und Vernachldssigung von Bedenken: die Realisierbarkeit sowie der Erfolg intendierter Veranderungen wird haufig sehr positiv bzw. optimistisch eingeschatzt, etwaige Bedenken anderer beteiligter Akteure bleiben hierbei haufig unberucksichtigt.""* Initiatoren sind sich oftmals nicht bewusst, dass ihre Ansichtsweisen und ihr Verstandnis bezuglich des zu initiierenden Wandels in bedeutendem MaBe von denjenigen betroffener Akteure differieren konnen."^ Letztere werden hingegen oftmals als passive Empfanger der eigenen Veranderungssichtweise bzw. -vision behandelt und die Bedeutung eines aktiven Interpretationsprozesses der zukiinftigen Anwender unterschatzt."^ Diese Fehleinschatzungen fiihren nicht selten zu Misstrauen, Gleichgiiltigkeit oder vollstandiger Abwendung beteiligter Akteure

So betont Malmi (1997), S. 467: „Corporate management have objectives and needs for a system which can be different to those experienced at the local level." Und Reger et al. (1994), S. 33, wamen: „It is dangerous to assume that everyone shares the executive's mental model of what is best for the organization." Auch Argyris weist darauf hin, dass die Einflihrung eines neuen Managementinformationssystems aus Sicht der Untemehmung und der Initiatoren sehr positiv und erfolgsversprechend beurteilt werden mag. Der betroffene Mitarbeiter steht dem neuen Instrument unter Umstanden jedoch sehr kritisch gegeniiber, da er sich nun nicht mehr unangenehmen oder schwierigen Entscheidungen mit der Begriindung ungeniigender Informationen entziehen kann und sich somit in seiner bisherigen Verhaltensweise bedroht sieht. Vgl. Argyris (1971), sowie ahnlich zur Thematik einer potenziell verstarkten Sicht- und Messbarkeit der eigenen Leistung infolge der Implementierung von Controllinginstrumenten Ribeiro/Scapens (2004), S. 11, Scapens/Roberts (1993), S. 26, und Markus/Pfeffer (1983), S. 210. „[F]or [...] the project manager, the resistance he encountered made no sense, and was explained away as 'irrational bloody-mindedness' on the part of those who were obstructing him." Scapens/Roberts (1993), S. 26, und dieselben: „When the project team became aware of what they saw as deficiencies in production control at many operating units the project was extended to encompass the systems which the project team believed necessary to improve the control of production. This seemed reasonable to the project team as the unit company managers apparently also recognised the need to improve production control. However, the two groups appeared to have quite different understandings of what they meant by improving production control." Ebenda, S. 17, Hervorhebung im Original. „Change agents often are quite optimistic in their predictions about the success of their change initiatives, in part because they implicitly expect that other organizational members will share and agree with their understandings of the change efforts." Bartunek et al. (1996), S. 259. Im vorherigen Kapitel wurde diese Tendenz als falscher Konsensus-Effekt thematisiert. Auch die selbstkritische Analyse eines verantwortlichen Controllers bei der Implementierung eines neuen Activity-based Costing-Systems bei einem fmnischen Nahrungsmittelproduzenten belegt derartige Fehleinschatzungen: „We tried to do something we considered to be the 'absolute' truth, and did not discuss it enough with other people [...] We did not take the needs, knowledge and skills of the users sufficiently into consideration." Granlund (2001), S. 146f „Change agents are often not aware that the complexity of their understanding of and criteria for judging change differs from that of other, less involved participants [...] change agents are typically overly optimistic in their expectations that others share and agree with their understandings of their change efforts." Bartunek et al. (1996), S. 262. Vgl. Bartunek et al. (1996), S. 263; Daft/Lengel (1998), S. 12; Strebel (1996), S. 86.

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von der Implementierungsinitiative, da sie ihre Bedenken, Einwande und Beweggriinde nicht respektiert sehen.^^^ •

Uberbetonung des Individuums: isolierte Betrachtung einzelner Betroffener, bei welcher zwar deren potenzielle Bedenken und Einwande Eingang in die Bewertung der Initiatoren finden; der sie beeinflussende Kontext bleibt hierbei jedoch auBer Acht."^ „[C]hange strategies that neglect the social and physical context of the situation in which the change takes place are missing some of the important causes of behavior.""^ Menschen sind in ihren Verhaltensweisen nicht nur von eigenen Praferenzen, Beweggrunden und Fahigkeiten, sondem in bedeutsamen MaBe von dem sie beeinflussenden Kontext, sozialen wie organisationalen Interdependenzen und dem Verhalten bzw. der Unterstiitzung wichtiger Bezugspersonen beeinflusst.^"*^ „[T]hose affected by change initiatives assess the change based upon their conversations with and learning from other organizational members and the impact they observe the change having on other people."^"*' Aus diesem Grunde ftihrt eine isolierte Betrachtung einzelner Individuen haufig zu Fehlurteilen und inadaquaten Entscheidungen der Initiatoren.

•

Fundamentaler Attributionsfehler. Neigung, situative bzw. extemale Einfliisse auf das Verhalten zu unterschatzen und vorwiegend bestimmte Personlichkeitseigenschaften eines Individuums, d. h. intemale bzw. dispositional Ursachen, flir dessen Verhalten verantwortlich zu machen.^'*^ Somit tendieren die Implementierungstrager vorwiegend dazu, einen mangelnden Anderungswillen beteiligter Akteure auf deren egoistisches Selbstinteresse zuruckzufiihren, anstatt Grunde ihrer ablehnenden Haltung im Implementierungskontext zu suchen.^"*^

" ' Vgl. Bovey/Hede (2001), S. 535; Granlund (2001); S. 147f; Hultman (1995), S. 16; New/Singer (1983), S. 50ff "^ Vgl. u. a. Bohnisch (1979), S. 117f; Zaltman/Duncan (1977), S. 12 und 21; Bennis (1966), S. 51ff; Katz/Kahn (1966), S. 391. "^ Zaltman/Duncan (1977), S. 21. Und dieselben weiter: „Overemphasis on the individual has sometimes led to a failure to take into account adequately the larger cultural and social milieu within which change is advocated." Ebenda, S. 22. ^^° Vgl. Rosenstiel (1997), S. 20If. '^' Bartunek et al. (1996), S. 263. ^^^ Vgl. Aronson/Wilson/Akert (2004), S. 145; Zimbardo/Gerrig (2004), S. 767f.; Atkinson et al. (2001), S. 608ff.; Aronson (1994), S. 170ff; zu dessen Bedeutung im Ftihrungskontext auch Fischer/Wiswede (2002), S. 531. ^^^ „[The] tendency to dismiss employees' objections to change simply may be another manifestation of the fundamental attribution error [...] that is, managers in charge of rolling out a change initiative blame others for the failure of the initiative, rather than accepting their role in its failure." Piderit (2000), S. 784. In ahnlicher Weise lasst sich auch die nachfolgend angefuhrte Akteur-Beobachter-Verzerrung hieraufanwenden.

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Akteur-Beobachter-Verzerrung: Tendenz, das eigene Handeln starker situativen Faktoren zuzuschreiben, wahrend Beobachter dasselbe Verhalten eher auf stabile Personlichkeitsdispositionen des Handelnden zuruckflihren wurden.^"*^ So neigen Implementierungsverantwortliche beispielsweise dazu, Probleme im Einflihrungsprozess auf mangelnden Anderungswillen der beteiligten Akteure oder ungentigende Unterstutzung durch das Top Management Team zuruckzufuhren, anstatt potenzielle Unzulanglichkeiten im eigenen Ftihrungsverhalten zu verorten.^'*^ Ein stiller Beobachter wie etwa ein interessierter Forscher - wiirde die auftretenden Probleme hingegen eher durch eine mangelhafte Kommunikationsfahigkeit des verantwortlichen Managers verursacht sehen.^"*^

Derartige Fehleinschatzungen und Trugschliisse der Implementierungsverantwortlichen bedingen nicht selten eine inadequate Bewertung der Situation und hiermit eng verbunden eine unpassende Auswahl der einzusetzenden MaBnahmen. Die Durchsetzungsfahigkeit von Akteuren kann jedoch auch in sich allein defizitar bzw. beschrankt sein. Diese Beschrankungen liegen daher im Mittelpunkt der nachfolgenden Erorterungen. 3.3.2.1.2 Beschrdnkungen der Durchsetzungsfahigkeit Die Durchsetzungsfahigkeit eines Akteurs stellt - wie einleitend angefuhrt - auf die Ubemahme seines gebildeten Willens durch die realisierenden Akteure ab. Durchsetzung lasst sich als ein Prozess der zielbezogenen (personlichen und/oder unpersonlichen) Verhaltensbeeinflussung eines Akteurs durch einen fiihrenden Akteur beschreiben und stellt eine Form sozialer Einflussnahme dar.^"*^ Weber/Schdffer bezeichnen die Ubermittlung des

' Vgl. Aronson/Wilson/Akert (2004), S. 126f; Aronson (1994), S. 173ff. Fur diese unterschiedlichen Attributionstendenzen von Handelndem und Beobachter wird in der Literatur auch der Begriff der Perspektiven-Diskrepam verwendet. Hierbei konkurrieren zwei ErklarungsansStze. Einerseits werden die Fehler als informationsbedingt gesehen, d. h. der Handelnde konzentriert sich in der Regel auf Aspekte der Situation und besitzt daher mehr Informationen iiber die gegenwartige Situation (Distinktheit) und ihr Zustandekommen als der Beobachter, der vor allem auf die Person hin attribuiert. Andererseits werden die Attributionsfehler als motivations bedingt betrachtet, was u. a. auf eine spezifische Kontrollmotivation des Akteurs gegenuber Dritten zuriickgefiihrt wird, weshalb dispositionale Erklarungen ftir deren Handeln bevorzugt werden, da hierdurch eine bessere Vorhersage ihres Verhaltens moglich scheint. Vgl. diesbeziiglich Fischer/Wiswede (2002), S. 303f Diese Tendenz lasst sich gleichfalls durch das Phanomen der egoistischen Attribution erklaren, vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 532. ' „It is common practice for change agents to attribute "blame" or "fault" for resistance to the client or target group subject to change [...] " Zaltman/Duncan (1977), S. 62. „Es bedarf eines Durchsetzungsprozesses des Willens, als dessen Ergebnis der auf den Handlungstrager der Ausftihrungshandlung ubergegangene (und damit gemeinsame) Wille zur Durchfuhrung der Ausfuhrungshandlung steht." Weber/Brettel/Schaffer (1996), S. 48. Vgl. im Weiteren Weber (2004), S. 73f, Weber/Schaffer (2001), S. 32, sowie nochmals die Ausfuhrungen im Kapitel B 2.3.3. Vereinzelt wird Durchsetzung auch als Fuhrung im Allgemeinen verstanden: „Unter Fiihrung verstehe ich [...] die

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gebildeten Willens des durchsetzenden Akteurs als Anordnung. Hierbei unterscheiden sie zwischen ergebnisbezogener Anordnung, bei welcher lediglich das Ergebnis einer Ausfuhrungshandlung festgelegt ist und fiir diese noch diverse Freiheitsgrade bestehen, die durch weitere Fiihrungshandlungen auszufiillen sind, sowie prozess- und faktorbezogener Anordnung, bei welcher der Ausfuhrungsprozess sowie die im Prozess einzusetzenden Produktionsfaktoren determiniert werden.^"*^ Die Durchsetzungsfahigkeit zeichnet sich somit als die Fahigkeit aus, Verhalten Dritter beeinflussen zu konnen. Verfugbarkeit relevanter Machtbasen als zentraler Inputfaktor Inwieweit die vorgenommene Anordnung wie intendiert realisiert wird, hangt insbesondere von der Macht der ftihrenden Akteure ab.^"*^ Nach Max Weber bedeutet Macht ,jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese Chance beruht""^. Durchsetzende Akteure konnen sich bei ihrer Einflussnahme auf unterschiedliche Machtbasen sttitzen.^^' „Machtbasen (Machtgrundlagen, Machtquellen) sind alle Ressourcen im weitesten Sinne, die ein Beeinflussender einsetzen kann, um den Beeinflussten zu einem gewunschten Verhalten zu ver-

Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen." Staehle (1999), S. 328. Vgl. Weber/Schaffer (2001), S. 32, und dieselben dort welter: „Nur selten wird das verfiigbare Wissen hoch genug sein, um iiber prozess- und faktorbezogene Anordnung das Willensdurchsetzungsproblem quasi „uno actu" zu lOsen. Realtypisch erfolgt die Willensdurchsetzung deshalb in mehreren Stufen: Erst eine ganze Kette von Willenskonkretisierungs- und -durchsetzungshandlungen ftihrt letztlich dazu, dass das Ergebnis der ursprtinglichen Willensbildung konkret in die Tat umgesetzt wird." Vgl. auch Weber (2004), S. 73. Auch die realisierenden Akteure besitzen ein eigenes Machtpotenzial, welches sie unter Umstanden aktivieren werden, und somit den Durchsetzungsprozess ihrerseits zu beeinflussen verm5gen. „Briefly, [...] explicit power (e.g. hierarchical power, or the power of a strong individual personality) can be used to introduce new organizational rules (such as management accounting systems). Furthermore, power located elsewhere in the organization may be mobilised to resist such new organizational rules." Bums/Scapens (2000), S. 23. Vgl. hierzu ebenfalls Fischer/Wiswede (2002), S. 492ff.; Bohnisch (1979), S. 139. Im Folgenden sei der Machtaspekt jedoch aus Sicht des durchsetzenden Akteurs thematisiert, da dies im Mittelpunkt der hier zu Grunde liegenden Fragestellung steht. Die potenzielle Gegenmacht der von der Implementierung betroffenen Akteure zeigt sich in einzelnen der anderen Barrieretypen bzw. kann sie diese gerade bedingen und wird an den entsprechenden Stellen thematisiert. Weber (1922), S. 28. Bemerkenswert an dieser Definition ist, dass Widerstand nicht vorausgesetzt wird; es vielmehr moglich ist, dass ein Individuum auch ohne Widerstand Folge leistet, z. B. aus Fugsamkeit, aus Konformitat, aus Grunden der Instrumentalitat. Dahl hingegen defmiert Macht wie folgt: „A has power over B to the extent that he can get B to do something that B would not otherwise do" Dahl (1957), S. 20If. Machtausiibung wird hier ausdrucklich in einer Konfliktsituation (B scheint andere Intentionen zu haben als A) gesehen. So kritisiert auch Hardy (1996), S. S4: „ [The] weakness of traditional management approaches [to power] is that they tend to view power as being exercised solely in the face of conflict". Vgl. zu einer differenzierten Auseinandersetzung mit dem Machtbegriff, insbesondere im organisationalen Kontext, Fischer/Wiswede (2002), S. 487ff.; Kurland/Pelled (2000), 430ff.; Parsa (1999), S. 173; Frost (1987), S. 503ff.; Nutt (1983), S. 600ff. Vgl. u. a. Staehle (1999), S. 329 und 399ff.; Kriiger (1994a), S. 316.

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anlassen.""^ Die wohl bekannteste Typologie unterschiedlicher Machtbasen stammt von John R. P. French und Bertram H. Raven. Sie differenzieren in legitime, Belohnungs-, Bestrafiings-, Identifikation- bzw. Referenz- und Expertenmacht. In spateren Jahren wurde die Informationsmacht hinzugeftigt, die heute oftmals in Verbindung mit der Expertenmacht thematisiert wird.^^^ •

Legitime Macht (legitimate power) grundet auf dem Machtpotenzial, welches die Ausubung einer bestimmten Position in sich birgt. Die Macht ergibt sich aus der Positionszuschreibung und wird vielfach auch als formale Macht bzw. Autoritat bezeichnet.^^"* Legitime Macht beruht hierbei auf der Uberzeugung einer Person, dass eine andere Person ein legitimiertes Recht auf Einflussnahme besitzt und diese zu akzeptieren ist.^^^ Als „ubertragenes legitimes Beeinflussungsrecht"^^^ lasst sich formale bzw. legitime Macht auch delegieren, u. a. zu Gunsten der Implementierungsverantwortlichen, die mit Weisungsrechten und Projektsteuerungskompetenzen ausgestattet werden."^

•

Unter Belohnungs- (reward power) bzw. Bestrafungsmacht - teils auch als Zwangsmacht (coercive power) bezeichnet - wird die Moglichkeit eines Akteurs verstanden, durch Versprechen und/oder Gewahren von Anreizen andere fiir deren Folgeleistungen zu belohnen bzw. durch Androhung und/oder Durchftihrung eines Entzuges oder der Verweigerung von Moglichkeiten der Bedurfnisbefriedigung andere zu bestrafen, um hierdurch seine Ziele zu verfolgen."* Beide Machtgrundlagen werden vereinzelt

Kruger(1994a),S.316. Vgl. French/Raven (1959), S. 155ff., Raven/Kruglanski (1970), S. 69ff., Raven (1993), S. 227ff, sowie im Folgenden ebenfalls Fischer/Wiswede (2002), S. 492ff.; Staehle (1999), S. 400ff.; Hellriegel/Slocum/Woodman (1995), S. 498ff.; Kriiger (1994a), S. 315ff. Zur Kritik der Klassifikation von French/Raven als willkurlich und in Teilen logisch inkonsistent vgl. u. a. Fischer/Wiswede (2002), S. 492; Staehle (1999), S. 401; Bohnisch (1979), S. 140. Vgl. Staehle (1999), S. 398: „Klassischerweise bedienen sich Untemehmungen einer Autoritatsstruktur, d. h. einer Hierarchic von Stellen mit formaler Autoritat, um das Verhalten der Organisationsmitglieder in Richtung auf die Untemehmungsziele zu beeinflussen." Vgl. French/Raven (1959), S. 159; Staehle (1999), S. 400f.; Bohnisch (1979), S. 140. Bohnisch (1979), S. 140. Vgl. French/Raven (1959), S. 160. Potenzielle Belohnungsmoglichkeiten fiir Implementierungsverantwortliche sind u. a. die Zuweisung finanzieller Mittel, die Verteilung von Lob und Anerkennung, Wertschatzung dem anderen gegenUber oder die Eroffhung von Aufstiegschancen. Eine Form der Belohnung ist ebenfalls die Abwendung von Strafreizen, wie z. B. die Verhinderung einer Entlassung, die Untersttitzung in schwierigen oder heiklen Situationen oder aber auch die Ermutigung im Misserfolgsfall. Auch die von der Implementierung betroffenen Akteure verfugen uber Belohnungsmacht wie z. B. ihre Loyalitat dem flihrenden Akteur gegentiber, besonderer Einsatz oder auch die Ubemahme von Verantwortung. Vgl. hierzu ahnlich Fischer/Wiswede (2002), S. 492f Mogliche Strafen konnen Missachtung, Degradierung, fmanzielle EinbuBen bis hin zu Entlassung sein.

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auch aggregiert unter dem Begriff der „Sanktionsmacht" diskutiert.^^^ Inwieweit Belohnungen oder Bestraflingen als Mittel der Macht eingesetzt werden, hangt im Besonderen von den Kosten ihres Einsatzes ab.^^° Wahrend sich Belohnungsmacht nicht langfristig auf potenzielle Macht stutzen kann, kann Bestrafungsmacht auch als potenzielle Macht, u. a. in Form von Drohung, wirksam werden, sofem sie als glaubwurdig verstanden wird.^^' •

Die Referenz- oder Identifikationsmacht (referent power) hat ihre Grundlage in der Identifikation eines Akteurs mit einem Identifikationsobjekt.^^^ Unter Identifikation wird eine emotionale Bindung eines Akteurs an eine Bezugsperson, -gruppe oder Objekt aufgrund deren Attraktivitat verstanden, welche nunmehr - bewusst oder unbewusst - dessen Verhalten beeinflusst. Eine Sonderform der Referenzmacht ist die charismatische Macht, welche durch besondere, unter Umstanden einmalige Personlichkeitszuge eines Individuums entsteht.^"

•

Die Kompetenz- bzw. Expertenmacht (expert power) und die hiermit haufig verbundene Informationsmacht bezieht sich auf das Potenzial einer Person, Dritte aufgrund ihres spezifischen Expertenwissens und/oder der Logik und Starke ihrer Argumente beeinflussen zu konnen.^^ Diese Form der Macht beruht vor allem auf der Uberzeugung eines Akteurs, dass der „Experte" innerhalb eines bestimmten Wissensbereiches uber Informationsvorteile verfiigt und diese zur Erreichung seiner eigenen Ziele von Noten sind.^^^ Im Weitesten schliefit dies die Tatsache ein, dass der Kompetente (der Informierte) iiber Mittel und Wege zur Zielerreichung verfiigt, die er effizient einsetzen, vorenthalten oder auch missbrauchlich anwenden kann.^^

^^^ Vgl. etwa Bohnisch (1979), S. 142. ^^ Vgl. vertiefend zu Kosten der Macht, unterschiedlichen Kostenfaktoren sowie deren Einfluss auf die Ausiibung und Wirkung einzelner Machtbasen Fischer/Wiswede (2002), S. 493 und 496ff; Staehle (1999), S. 40If ''• Vgl. u. a. Fischer/Wiswede (2002), S. 493; Staehle (1999), S. 401; Bohnisch (1979), S. 141ff ^^^ Als Identifikationsobjekte nennen French/Raven Einzelpersonen und Gruppen. Bohnisch subsumiert hierunter im Weiteren ebenfalls Zielvorstellungen im weiteren Sinne, bestimmte Grundsatze des Verhaltens und abstrakte Ideen. Vgl. French/Raven (1959), S. 266; Bohnisch (1979), S. 148. ^^^ Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 494; Staehle (1999), S. 335 und 399. ^^ Vgl. insbesondere zu letzterem Aspekt Raven (1993), S. 232ff. ^^^ Vgl. diesbeziiglich Bohnisch (1979), S. 147. ^^^ Vgl. hierzu Fischer/Wiswede (2002), S. 494f. Aufgrund der zunehmend aufgabenteiligen Arbeitsweise in Untemehmen kommt es zu Kompetenz- und hiermit Machtverlagerungen, so dass Vorgesetzte immer haufiger zu einem gewissen Grad von ihren Mitarbeitem abhangig sind. „Mitunter hangt das Schicksal einer Organisation starker von denen ab, die daruber befmden, welche Informationen selektiert und gespeichert werden (retention process), als von denen, die daruber entscheiden, welche Altemativen des Handelns gewahlt werden." Ebenda, S. 495.

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Die ersten drei genannten Machtbasen legitime Macht, Belohnungs- sowie Bestrafungsmacht gelten im Weitesten als durch die Organisation bestimmt, wahrend die Identifikations-, Experten-, und Informationsmacht als starker von den personlichen Eigenschaften des Akteurs und weniger von bestimmten, formalen Rollen, die in der Organisation bekleidet werden, abhangig betrachtet werden.^^^ Entsprechend vergroBert das Vorhandensein von Identifikations-, Experten- und/oder Informationsmacht die Macht eines Akteurs iiber das von der Organisation vorgegebene Mal3 hinaus und lasst vermuten, in Implementierungsprozessen von hoher Bedeutung zu sein.^^^ Dem Konzept der Machtbasen liegt ein expliziter Fokus auf die Verfugbarkeit spezifischer, begrenzter Ressourcen wie beispielsweise Informationen, Expertise, materielle wie immaterielle Anreize und Sanktionen, Glaubwurdigkeit, Attraktivitat, Legitimitat oder der Zugang zu wichtigen Entscheidungstragem^^^ zu Grunde. Hiemach uben Akteure ihre Macht durch Verwendung oder Zuriickhaltung spezifischer Ressourcen aus, um andere in ihrem Verhalten zu beeinflussen."^ Macht wird hierbei als Potenzialbeziehung zwischen zwei Akteuren beschrieben, die mittels Hilfe von Ressourcen (Machtpotenzialen) wechselseitig Einfluss auszuuben versuchen."' Wer Machtpotenziale besitzt, verfiigt jedoch

' Vgl. Staehle (1999), S. 399; Mohr (1997), S. 249; Katz/Kahn (1966), S. 302f. Es wird diesbeziiglich auch zwischen formalen (position-based influence) und personalen (person-based influence) Machtgrundlagen unterschieden. ' So wurde empirisch bereits nachgewiesen, dass Manager, die ein hohes MaB an Identifikations- und Expertenmachtgrundlagen innehatten, bei ihren Mitarbeitem eine groBere Zufriedenheit und geringeren Widerstand erreichten. Vgl. Mohr (1997), S. 249; Hellriegel/Slocum/Woodman (1995), S. 500ff. * Der Zugang zu anderen Entscheidungstragem kann sich insbesondere aus dem formalen Machtpotenzial ergeben, wonach ein Akteur legitimiert sein kann, mit bestimmten Personen zu interagieren. Auch als Experte wird ein Akteur unter Umstanden iiber Beziehungen verftigen bzw. in der Lage sein, Zugang zu relevanten Akteuren zu erhalten. ' Vgl. Hardy (1996), S. S6f „Mainstream management studies have generally considered power to be the ability to get others to do what you want them to do, if necessary against their will. This body of work has concentrated primarily on the link between power and the control of scarce resources used to influence behaviour in the face of resistance and opposition." Ebenda, S. S7, Hervorhebungen im Original. Diese Konzeptualisierung blieb nicht unkritisiert. So erachtet Hardy dieses Machtverstandnis als zu einseitig auf Ressourcenabhangigkeit fokussiert und schlagt aufbauend auf dem Ansatz von Lukes eine Erweiterung der Macht iiber Ressourcen (power of ressources) um eine sogenannte Macht iiber Entscheidungsprozesse (power of decision making), Macht iiber Sinngebung (power of meaning) sowie Macht des Systems (power of system) vor. Vgl. Hardy (1996), S. S6ff., sowie Lukes (1974). Einer ahnlichen Konzeptualisierung folgt gleichfalls Bums (2000). Dieser Differenzierung wird an dieser Stelle jedoch nicht gefolgt. Vielmehr wird die Konzeptualisierung French/Ravens als gute Erklarungsgrundlage erachtet und in einer weiteren Fassung, die u. a. auch die Zugangsmoglichkeiten zu relevanten Akteuren integriert sowie die Verfugung iiber Handlungsrechte als Facette der legitimierten Macht erachtet, interpretiert und angewandt. ' Vgl. Schirmer (2000), S. 182, und die dort gefiihrte Diskussion beziiglich des Machtverstandnisses als Potenzial- versus Interaktionsbeziehung.

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noch nicht uber den tatsachlichen Einfluss auf das Handeln anderer.^^^ In einer wechselseitigen Beziehung zwischen zwei Akteuren ist die relative Starke eines Machtpotenzials"^ dessen konkrete Verwendbarkeit sowie die individuelle Motivation, Machtmittel einsetzen zu wollen, u. a. nach Einschatzung der Erfolgsaussichten mittels einer Nutzen-KostenAbwagung, ausschlaggebend.""* Als wesentliche Hiirde ftir den tatsachlichen, erfolgreichen Einfluss erweist sich die potenziell beschrankte Fahigkeit eines Akteurs, Einflusspotenziale in Einfluss zu verwandeln."^ Fur die weiteren Ausflihrungen bleibt somit von Interesse, inwieweit es ein durchsetzender Akteur vermag, seine vorhandenen Machtbasen im Implementierungsprozess adaquat anzuwenden.^^^ Relevante Ausprdgungen der Durchsetzungsfdhigkeit in Implementierungsprozessen Ziel des Durchsetzungsprozesses ist - wie bereits herausgestellt - eine Verhaltensbeeinflussung bzw. die Ubemahme des gebildeten Willens eines Akteurs durch einen anderen."^ Ansatzpunkte, Verhalten zu beeinflussen, liegen einerseits in einer Beeinflussung der Fahigkeiten und Praferenzen der relevanten Akteure und andererseits in der Ausgestaltung der situativen Umstande."^ In der Implementierungsforschung werden verschiedene Mafinahmen angefuhrt, die die Realisierung von Implementierungsvorhaben und somit eine Verhaltensbeeinflussung begiinstigen sollen. Diese lassen sich im Wesentlichen in die Bereiche Information/Kommunikation, Qualifikation, Motivation sowie Organisation gliedem."^

Vgl. Hellriegel/Slocum/Woodman (1995), S. 511, sowie zur Unterscheidung von potenzieller („potenzial") versus realisierter („enacted") Macht insbesondere auch die Diskussion bei Provan (1980) und die dort angefuhrte Literatur. So ist insbesondere auch die subjektive Wahmehmung und Einschatzung dieses Machtpotenzials durch die betroffenen, „machtunterlegenen" Akteure von Bedeutung. Vgl. z. B. Bohnisch (1979), S. 138ff., sowie Schneider (1978), S. 35f., der insbesondere die durch Dritte zugeschriebene Fahigkeit eines Akteurs, Einfluss zu nehmen, als relevantes Definitionsmerkmal der Macht integriert: „Unter sozialer Macht verstehen wir [...] die aufgrund ihrer Verftigungsgewalt uber Ressourcen von den Partnem zugeschriebene Fahigkeit von Personen oder Gruppen, auf kognitive oder Verhaltensaspekte dieser Partner einzuwirken." Ebenda (1978), S. 35. Hierbei spielt somit die relative Beurteilung Dritter eine Rolle. Vgl. Schirmer (2000), S. 182; Remer (1992), Sp. 1271ff.; Bohnisch (1979), S. 139, sowie nochmals zum Kosten-Nutzen-Kalkiil des Machteinsatzes Fischer/Wiswede (2002), S. 496ff. ' Vgl. Schirmer (2000), S. 126 und 182; Crozier/Friedberg (1979), S. 29ff. ' Vgl. zu einem ersten Ansatz, der versucht, den Einsatz unterschiedlicher Machtbasen in Implementierungsprozessen herauszuarbeiten, Nutt (1983) sowie seine folgenden Beitrage aus den Jahren (1986) und (1989). „Das primare Ziel der Fiihrung im Veranderungsprozess besteht somit darin, durch das Aussenden entsprechender Stimuli die Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter gezielt zu beeinflussen, sie zuaktivierenundimHinblickaufeinvorgegebenes Organisationsziel auszurichten."Mohr(1997), S. 250. ' Vgl. u. a. Rosenstiel (1997), S. 201ff.; Rei6 (1997a), S. 92ff. ' Vgl. u. a. Daniel (2001), S. 180ff.; Tarlatt (2001), S. 43ff.; Staehle (1999), S. 980ff.; Grimmeisen (1998), S. 16ff.; ReiB (1997a), S. 93ff.; Kriiger (1994a), S. 358ff.; Kotter/Schlesinger (1979), S. 109ff.

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Identifikation potenzieller Implementierungsbarheren

Teil E

Unter Zugrundelegung dieser Systematik lassen sich folgende Ansatzpunkte zur Verhaltensbeeinflussung von Akteuren ableiten: Um Fahigkeitsdifferenzen betroffener Akteure minimieren zu konnen, sollte den betroffenen Akteuren zum einen das Implementierungsvorhaben hinreichend bekannt sein und sie dessen Notwendigkeit und Nutzen verstanden haben (Kennen & Verstehen), zum anderen miissen sie die erforderlichen Fahigkeiten und Fertigkeiten erlemen, die zur Nutzung des neuen Instruments von Noten sind (Konnen). Zur Vermeidung von Praferenzdifferenzen betroffener Akteure sollte der Durchsetzungsprozess einerseits auf eine genugende Motivierung der betroffenen Akteure (Wollen), andererseits auf deren hinreichende organisatorische Einbindung in den Veranderungsprozess (SoUen) zielen. Die Durchsetzungsfahigkeit eines fiir die Implementierung verantwortlichen Akteurs bemisst sich daher daran, inwieweit er befahigt ist, uber das Implementierungsvorhaben zu informieren bzw. Anforderungen und Zielsetzungen adaquat zu kommunizieren, inwieweit er es vermag, die relevanten Akteure zu qualifizieren, zu motivieren sowie in den Prozess einzubinden. Im Ergebnis ist somit zu fragen, inwieweit es einem durchsetzenden Akteur gelingt, einen adaquaten Durchsetzungs- bzw. Implementierungsprozess (organisatorisch) zu gestalten sowie diesen effektiv und effizient zu steuem und hierdurch die intendierten Verhaltensanderungen zu induzieren. a) Kommunikationsfdhigkeit als zentrale Durchsetzungsfahigkeit Das wesentliche Element im Interaktionsprozess der Implementierungstrager und von der Implementierung betroffenen Akteure stellt die (wechselseitige) Kommunikation dar.^^^ „Regardless of anything stated previously we cannot too pointedly emphasize that - from the moment someone senses a need for change until long after a final crossing of the last 't' in a summary report of accomplishment - by far the most important element contributing to success is the art and act of communicating."^^' Wie bereits herausgestellt, handeln Akteure nicht aufgrund von naturgegebene Zustanden, sondem aufgrund von individuell und/oder kollektiv erzeugten, sozial konstruierten Realitaten. Bei deren Erzeugung und Verfestigung spielt Sprache eine entscheidende Rolle, „da sie der zentrale Mechanismus ist, liber den neue Konstrukte geschaffen und vorhandene Uberzeugungen als vorgefertig-

^^° „Imbedded in change literature is the implication that managers must be able to clearly and effectively communicate" Poole (1998), S. 48. Vgl. insbesondere auch Doppler/Lauterburg (2002), S. 335ff; Hegele-Raih (2002), S. 68f und 135ff; Kieser (2002), S. 306ff; Daniel (2001), S. 207; Kieser/Hegele/Klimmer (1998), S. 136ff.; Grimmeisen (1998), S. 130; Mohr (1997), S. 135f ^^' Lippitt/Langseth/Mossop(1985), S. 111.

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Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

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te Schablonen weiter transportiert werden."^^^ Der Kommunikation kommt somit in Implementierungsprozessen eine groBe Bedeutung zu.^*^ Kommunikation beschreibt den Prozess der Gestaltung und Ubermittlung von Informationen zwischen Kommunikator und Kommunikant.^^"* Hierbei ist Aufgabe des Kommunikators, die zu kommunizierenden Informationen dergestalt in Symbole, Zeichen oder Worte umzuwandeln, dass der Kommunikant letztere als distale Reize wahmehmen und in die ursprungliche Information zuruckverwandeln kann.^^^ Die resultierenden KommunikationsmaBnahmen sollten daher in Inhalt und Form auf die Fahigkeiten und Bediirfnisse der Kommunikanten zur Aufnahme und Verarbeitung von Informationen abgestimmt sein. ^Research that focuses on change agents [...] often implicitly treats other organizational members as somewhat passive recipients of the change agent's interpretation and vision of change [...] such an approach[, however,] underrates the active interpretation process of other organizational members."^^^ Im Rahmen von Implementierungsprozessen kommt es somit darauf an, inwieweit die Implementierungsverantwortlichen - dominant in der Rolle des Kommunikators - befahigt sind, einerseits relevante Informationen zielgruppenspezifisch zu identifizieren bzw. zu selektieren und diese andererseits in adaquater Weise aufzubereiten und zu vermitteln.^^^ Mangelt es den betroffenen Akteuren an relevanten Informationen, unabhangig davon, ob diese falsch oder gar nicht vermittelt und/oder verarbeitet wurden, beeinflusst dieser Tatbestand den stattfmdenden Bewertungsprozess. Geruchte und MutmaBungen ersetzen fehlendes Wissen. Unklarheit kann zu Fehlinterpretationen und mehrdeutigen Prognosen fiihren, aus welchen keine eindeutigen Konsequenzen abgeleitet werden konnen und

^^^ Hegele-Raih (2002), S. 68. ^^^ „Wenn die Interpretationen der Organisationsmitglieder vor allem iiber Kommunikation verandert werden konnen, so muB dieser ProzeB des Kommunizierens im Mittelpunkt der Betrachtung stehen [...] Der Wandel wird dann in erster Linie als von kommunikativen Elementen (wie Geschichten, Metaphem, Visionen und so weiter) erzeugt und getragen betrachtet." Hegele-Raih (2002), S. 68. ^^^ Vgl. hierzu sowie im Foigenden Hegele-Raih (2002), S. 135ff., Daniel (2001), S. 205; Freudenberg (1999), S. 145; Schulz von Thun (1999), S. 25ff; Mohr (1997), S. 210ff.; Luthans (1995), S. 418f; Kruger (1994a), S. 143f; Watzlawick/Beavin/Jackson (1985), S. 50ff ^'' Vgl. Freudenberg (1999), S. 145; Staehle (1999), S. 299ff.; Mohr (1997), S. 210ff.; Zimbardo (1995), S. 386; Kruger (1994a), S. 144; Wahren (1987), S. 89ff. '^^ Bartunek et al. (1996), S. 263. ^^^ Hierunter fallen vor allem die spezifischen Fahigkeiten, klare, kurze, sachlich, einfach, prazise und verstandlich formulierte Botschaften zu iibermitteln und hierdurch Stimulus-Mehrdeutigkeit zu vermeiden, die Fahigkeit, die Informationsmenge an die Informationsverarbeitungskapazitat des Empfangers anzupassen, um ein „Information Overload" zu vermeiden, sowie die Fahigkeit, einen empfangerbezogenen Sprachgebrauch zu realisieren. Vgl. hierzu Mohr (1997), S. 212f., sowie zu weiteren Gestaltungsvorschlage kommunikativer MaBnahmen in Implementierungsprozessen insbesondere Hegele-Raih (2002), S. 135ff; Daniel (2001), S. 208ff.; Mohr (1997), S. 212ff.

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es somit im Ergebnis haufig zu Unsicherheit, Indifferenz und Abneigung bzw. einer negativen Grundeinstellung gegeniiber dem Implementierungsvorhaben kommt.^*^ In Kommunikationsbeziehungen wird zwischen einem Inhalts- und einem Beziehungsaspekt unterschieden.^^^ Im Inhaltsbereich liegt der Fokus auf den kommunizierten Informationen bzw. Daten, welche faktischer, wertender oder praskriptiver Natur sein konnen.^^ Fiir die Durchsetzung von Innovationen sind nach Bohnisch sechs wesentliche Informationsinhalte von Bedeutung, die auch auf Implementierungsprozesse ubertragbar sind:^^^ Informationen zur funktionalen Begriindung der Notwendigkeit der Innovation bzw. des Implementierungsvorhabens, um das Problemverstandnis der betroffenen Akteure zu erhohen; Informationen uber den potenziellen Endzustand bzw. das Ziel der Initiative, um Verstandnis flir den Beitrag des einzelnen Beteiligten im Kontext des Gesamtprozesses zu wecken; Informationen zur Prdzisierung operationaler Teilziele, um die spezifischen Anforderungen an den einzelnen Beteiligten zu verdeutlichen^^^; sachliche Informationen uber den einzufuhrenden Innovationsgegenstand bzw. Instrument, um das notwendige Fachwissen zu vermitteln^^^; Informationen uber mogliche Folgen und Nebeneffekte der Implementierung in der Absicht, die Antizipation der Konsequenzen der Implementierungsentscheidung zu objektivieren sowie Informationen beziiglich der Einstellung des Initiators zum Implementierungsvorhaben, um die Wertpramissen sichtbar zu machen, mit denjenigen beteiligter Akteure zu vergleichen und gegebenenfalls zu verandem.

^^* Vgl. u. a. Daniel (2001), S. 205; Mohr (1997), S. 191; Watzlawick/Beavin/Jackson (1985), S. 79fF. So weisen empirische Studien darauf hin, dass gegenwartig weiterhin eine ungeniigende Informations- und Kommunikationsweise in organisatorischen Veranderungsinitiativen vorherrschend ist bzw. dass sich die betroffenen Mitarbeiter und Manager iiber die Vorhaben tendenziell schlecht informiert flihlen. Vgl. diesbezuglich im Uberblick u. a. Daniel (2001), S. 207; Grimmeisen (1998), S. 117; Nippa (1997), S. 38; Alexander (1985), S. 96. ^^^ „Der Inhaltsaspekt vermittelt die „Daten", der Beziehungsaspekt weist an, wie diese Daten aufzufassen sind." Watzlawick/Beavin/Jackson (1985), S. 55. Vgl. hierzu ebenfalls Schulz von Thun (1999), S. 27ff.; Staehle (1999), S. 301; Mohr (1997), S. 250; Watzlawick/Beavin/Jackson (1985), S. 53ff.; Bohnisch (1979), S. 128. ^^ Vgl. diesbezuglich ebenfalls Bohnisch (1979), S. 128ff., welcher hierbei von Primarinformationen spricht. Faktische Informationen dienen der rein sachlichen Beschreibung des Vorhabens, wertende Informationen beinhalten die Einschatzungen und Stellungnahmen des Kommunikators und praskriptive Informationen umfassen die an den Kommunikanten herangetragenen Verhaltensaufforderungen. Unter Sekundarinformationen versteht Bohnisch alle zusatzlich in einer Kommunikationssituation empfangenen Informationen, insbesondere in Bezug auf die Eigenschaften des Senders wie seine Charakterziige oder Machtgrundlagen. ^^^ Vgl. im Folgenden Bohnisch (1979), S. 129. ^^^ Zur Kritik an einem Mangel an klaren, eindeutigen Zielsetzungen, ErfolgsmaBstaben und/oder Aufgabenverteilungen, vgl. u. a. Gafiner (1999), S. 184f.; Miller (1997), S. 584ff.; Nippa (1997), S. 40f; Milker (1993), S. 16; Zaltman/Duncan (1977), S. 20. ^^^ Dieser Informationsinhah wird im Folgenden insbesondere unter der Qualifikationsfahigkeit der Implementierungstrager thematisiert.

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Neben einer zielgruppenspezifischen inhaltlichen Informationsauswahl kommt der Vermittlung der Informationen und somit dem Beziehungsaspekt der Kommunikation^^^ besondere Bedeutung zu. Inwieweit es dem Kommunikator gelingt, den Kommunikant zur Akzeptanz der dargebotenen Informationen zu veranlassen, wird wesentlich von der Beziehung zwischen den Akteuren und der hierin existenten Wirkung sozialer Macht beeinflusst.^^^ Idealer Weise kommt es in Implementierungssituationen in einem ersten Schritt zu einer Bekanntmachung der Initiative, einem Aufbau von Verstandnis fur die Veranderungsnotwendigkeit sowie einer Unterrichtung der Betroffenen uber Zielvorstellungen und Aufgaben. Bevor Verhaltensanderungen realisiert werden konnen, mussen den Akteuren die Initiative und die hieraus erwachsenden Anforderungen bekannt sein und von ihnen verstanden werden. Je glaubwtirdiger und verstandlicher die offerierten Informationen von den betroffenen Akteuren wahrgenommen bzw. anerkannt werden, desto wahrscheinlicher werden sie von ihnen akzeptiert.^^^ Implementierungstrager konnen sich zur Steigerung ihrer Glaubwurdigkeit vor allem ihres Machtpotenzials bedienen. Besondere Bedeutung wird in derartigen Kommunikationssituationen der Mobilisierung formaler bzw. legitimer Macht, Experten- bzw. Informationsmacht sowie Identifikationsmacht beigemessen.^^^ Daruber hinaus muss darauf geachtet werden, dass keine widerspriichlichen Informationen auf unterschiedlichen Kanalen gesendet werden, d. h. dass der sachliche Inhalt einer Information mit der eigenen Verhaltensweise ubereinstimmen sollte.^^^ Bezogen auf den Implementierungsprozess bedeutet dies, dass die geforderten Veranderungen durch eigenes entsprechendes Verhalten vorgelebt und unterstiitzt werden sollten. Von Relevanz ist zudem die Fahigkeit, auf die Informationsbedtirfnisse der betroffenen Akteure eingehen zu konnen und Riickmeldungen in Form von Kritik oder Bedenken der Akteure in den weiteren Kommunikationsprozess einzubinden. Hierdurch gewinnt der durchsetzende Akteur nicht nur ein Verstandnis daruber, inwieweit die von ihm ubermittelten Informationen ^^"^ Da der Beziehungsaspekt ausdriickt, inwieweit der Sender einer Mitteilung diese vom Empfanger verstanden haben mochte, stellt dies eine „Kommunikation tiber eine Kommunikation" dar und wird daher auch als Metakommunikation verstanden. Vgl. Watzlawick/Beavin/Jackson (1985), S. 53 und 55. ^^^ Vgl. zu einem ersten Ansatz, der diesen Aspekt in Implementierungsprozessen thematisiert Bohnisch (1979), S. 138ff., sowie zu weiteren Kommunikationsproblemen, u. a. situativer Art, die nicht im Mittelpunkt der hier gefiihrten Untersuchung liegen konnen, Mohr (1997), S. 191 ff. ^^^ Vgl. diesbeziiglich Mohr (1997), S. 231ff., sowie Fischer/Wiswede (2002), S. 319f; Daniel (2001), S. 211;Wiswede(1981),S.228. ^^^ Vgl. hierzu Bums (2000), S. 570 und 579; Mohr (1997), S. 249; Hellriegel/Slocum/Woodman (1995), S. 500ff; Luthans (1995), S. 328f; Bohnisch (1979), S. 140ff Besitzt ein durchsetzender Akteur formale bzw. legitime Macht, ist er z. B. vom Vorstand als Projektleiter eingesetzt worden, werden seinen Informationen ein gewisser Glaubwiirdigkeits- und Wahrheitsgrad beigemessen. Verfiigt er daruber hinaus iiber besonderes Fachwissen, u. a. da er bereits mehrere Implementierungsvorhaben verantwortlich gemanagt hat und/oder er Spezialist des neu einzufuhrenden Instruments ist, werden seine Worte als fundiert beurteilt. Ist er zudem ein charismatischer Fiihrer bzw. wird er als korrekter, fairer Manager bewertet, wird seinen Anordnungen tendenziell schneller gefolgt. ''^ Vgl. Daniel (2001), S. 211; Schulz vonThun (1999), S. 116ff; Poole (1998), S. 45ff; Mohr(1997), S. 213.

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verstanden und akzeptiert werden, sondem insbesondere fordert dies sein Verstandnis ftir potenzielle Problembereiche sowie gewinnt hierdurch sein Ansehen bei den betroffenen Akteuren, da sie sich aufgrund der wechselseitigen Kommunikationsbeziehung als respektiert fiihlen und ihre Bedenken berucksichtigt sehen.^^^ Als Zwischenfazit bleibt an dieser Stelle festzuhalten, dass eine mangelnde Kommunikationsfahigkeit der Implementierungstrager, d. h. ihr Unvermogen, Informationen zielgruppenadaquat auszuwahlen und zu vermitteln, eine wesentliche Beschrankung ihrer Durchsetzungsfahigkeit und somit eine kritische Problemursache in Implementierungsprozessen darstellen kann.^^^ b) Weitere Durchsetzungsfdhigkeiten Neben den moglichen Beschrankungen der Kommunikationsfahigkeit als zentrale Durchsetzungsfahigkeit konnen das Unvermogen der Implementierungstrager, betroffene Akteure hinreichend zu qualifizieren, sie durch das Setzen von Anreizen zu motivieren sowie ihnen adaquate, organisatorische Handlungsrechte zuteil werden zu lassen, weitere Beschrankungen der Durchsetzungsfahigkeit darstellen. Die mit der Implementierung von Controllinginstrumenten verbundenen Neuerungen fiir die Betroffenen gehen meist mit neuen Anforderungen an diese einher. Dabei kann es sich um Anderungen der relevanten Fach- und Methodenkompetenz sowie unter Umstanden ebenfalls ihrer Sozialkompetenz handeln.^^' Neben dem reinen Informationsversorgungsaspekt kommt in Durchsetzungsprozessen somit ebenfalls der Instmktion der beteiligten Mitarbeiter eine wesentliche Rolle zu.^^^ Vermogen es die Implementierungstrager nicht, eine adaquate Qualifikation der betroffenen Akteure sicherzustellen, konnen deren weiterhin existente Fahigkeitsbeschrankungen den Implementierungsverlauf nicht nur storen, sondem im negativsten Fall ganz behindem. Eine adaquate Vermittlung der relevanten Fahigkeiten im Umgang mit den neuen instrumenteninduzierten Anforderungen versetzt Akteure oftmals erst in die Lage, die Veranderungen akzeptieren zu konnen. Insofem ^^ Vgl. u. a. Bovey/Hede (2001), S. 535, und Hultman (1995), S. 15ff, die betonen, dass Mitarbeiter sich in Implementierungsprozessen respektiert fiihlen wollen. ^^ Auch allgemein wird die begrenzte Kommunikationsfahigkeit von Akteuren als zentrales Problemfeld in Untemehmen angesehen. Vgl. diesbeziiglich insbesondere Mohr (1997), S. 143; Hutt/Walker/Frankwick (1995), S. 23; Luthans (1995), S. 415ff. '"^ Vgl. ReiB (1997a), S. lOlf; Grimmeisen (1998), S. 17. ^^^ Vgl. Bovey/Hede (2001), S. 535; Daniel (2001), S. 217; Schneider/Goldwasser (1998), S. 41ff.; Grimmeisen (1998), S. 152; Argyris/Kaplan (1994), S. 83ff; Kolks (1990), S. 118; Bohnisch (1979), S. 12. Auch empirische Studien belegen die Bedeutsamkeit adaquater Qualifikations- und SchulungsmaBnahmen fur eine erfolgreiche Implementierung von Controllinginstrumenten, vgl. Krumwiede (1998), S. 265; McGowan/Klammer (1997), S. 163; Shields (1995), S. 234.

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schaffen Qualifizierungsmafinahmen nicht nur die Basis zur Uberwindung von Fahigkeitsbegrenzungen betroffener Akteure, sondem bilden in gewisser Weise eine Voraussetzung zur Vermeidung von Praferenzdifferenzen. Bei der Vermittlung relevanten Wissens und spezifischer Fahigkeiten kommen durchsetzenden bzw. instruierenden Akteuren insbesondere ihre Informations- bzw. Expertenmacht sowie unter Umstanden ihre Identifikationsmacht zu Gute. Aufgrund ihres Informationsstands und Expertenwissens befinden sie sich nicht nur in der Lage, relevante Qualifizierungsbedarfe zu erkennen und adaquate MaBnahmen auszuwahlen, sondem erfahren hierdurch in der Regel Anerkennung durch die zu schulenden Akteure. Es ist zu vermuten, dass diese gewillter sein werden, das neue Wissen aufzunehmen und die neuen Fahigkeiten zu erlemen. Ftihlen sie sich dem instruierenden Akteur daruber hinaus verbunden, werden ihnen die von diesem vorgegebenen Leminhalte als relevant, sinnvoll und erstrebenswert erscheinen. Die Erzeugung einer untemehmensweiten Veranderungsbereitschaft wird als eine weitere wesentliche Aufgabe der Implementierungsinitiatoren angesehen. Von zentraler Bedeutung ist hierbei die Motivationsfdhigkeit der durchsetzenden Akteure.^"^ Menschen streben (annahmegemafi) nach einer langfristigen Maximierung ihres personlichen Nettonutzens.^^'* Durch das Setzen von Anreizen wird es moglich, die individuellen Ziele der betroffenen Akteure mit den Zielen der Implementierungsinitiative in Einklang zu bringen und hierdurch die intendierten Verhaltensanderungen zu induzieren.^^ Um adaquate Anreize setzen zu konnen, miissen Implementierungsverantwortliche einerseits mit hinreichenden Befiignissen in Form legitimer bzw. formaler Macht, Bestrafiings- sowie Belohnungsmacht ausgestattet sein, andererseits mussen sie die Motive, Beweggriinde und Bedtirfnisse der betroffenen Akteure hinreichend verstehen, um die relevanten Anreize setzen zu konnen. Motivationsforderlich kann daruber hinaus das Vorleben der durch die Vgl. zur Bedeutung von Motivation in Veranderungsprozessen u. a. Daniel (2001), S. 238; ReiB (1997a), S. 102; Argyris/Kaplan (1994), S. 89ff.; Kruger (1994b), S. 205f. Vgl. hierzu nochmals Kapitel B 2.1.2. Grundlegend werden zwei Arten von Anreizen unterschieden: intrinsische Anreize - im hier zu Grunde liegenden Verstandnis als Primaranreize bezeichnet - induzieren eine intrinsische Motivation, welche sich dadurch auszeichnet, dass das Individuum Befriedigung aus der Erfiillung einer Aufgabe an sich erfahrt und somit der Anreiz von dem Inhalt einer bestimmten Aufgabe ausgeht, wie beispielsweise Verantwortung, Eigenstandigkeit, Lemintensitat, erweiterte oder angereicherte Handlungsspielraume sowie Leisten eines wichtigen Beitrages zu einer bedeutsamen Aufgabe. Extrinsische Anreize - hier bezeichnet als Sekundaranreize - begrunden extrinsische Motivation, welche vorliegt, wenn eine Person nicht durch die Tatigkeit selbst, sondem durch die Folgen der Tatigkeit Befriedigung erfahrt. Hierbei lassen sich einerseits materielle Anreize in Form monetarer Belohnungen oder auch Sanktionen (u. a. Gehalt, Pramien, Zusatzgratifikationen, Geldstrafen) oder in Form zusatzlich gewahrter Leistungen (z. B. Freizeit, Firmenwagen, betriebliche Altersvorsorge) sowie andererseits immaterielle Anreize wie soziale Sicherheit, Anerkennung und Karrierechancen differenzieren. Vgl. hierzu u. a. Daniel (2001), S. 240ff; Schanz (2000), S. 151ff; GaBner (1999), S. 52ff; Deci/Ryan (1985), S. 43ff; Deci (1972), S. 217f; sowie die Ubertragung auf unterschiedliche Anreizklassen bei Picot/Freudenberg/Gafiner (1999), S. 33ff; Freudenberg (1999), S. 140ff

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Implementierung intendierten neuen Verhaltensweisen durch relevante Bezugspersonen, insbesondere von Vorgesetzten und Initiatoren, sein.^*^^ Implementierungsverantwortliche sollten daher einerseits selber bemuht sein, den gestellten Anforderungen gerecht zu warden und sich entsprechend dieser zu verhalten, und andererseits versuchen, moglichst viele Befurworter und Promotoren in den Implementierungsprozess einzubinden.^^^ Es ist anzunehmen, dass Implementierungstragem hierbei insbesondere eine hohe Identifikationsbzw. Referenzmacht zu Gute kommen wird.^^^ Durchsetzungsfbrdemde und in der Regel weiter motivationssteigemde Wirkung wird daruber hinaus insbesondere der organisatorischen Gestaltung des Implementierungsprozesses an sich^^^ sowie der realisierten Integration des neuen Controllinginstruments in das bestehende Instrumentarium zugeschrieben. Zum einen gilt es, relevante Entscheidungs- und Handlungsrechte durch Ausgestaltung formaler wie informaler Regeln zu definieren und relevanten Akteuren zuzuschreiben.^'^ Hilfreich ist hierfiir insbesondere das legitime bzw. formale Machtpotenzial der Akteure/" Zum anderen muss die Fuhrungsebene in ihrer neuen Form ausgestalten, d. h. das neue Controllinginstrument in das Geftige der bestehenden intemen und extemen Modelle integriert werden.^'^ Mangelt es den

^^ „Change is one initiative you just can't delegate. To guide employees through the often painftil transition between the old and new states, you have to think and act like a leader. Indeed, nothing will have a greater influence on the results of the change effort than your words and actions." Schneider/Goldwasser (1998), S. 41, und dieselben weiter: „Perhaps most importantly, you must set an example - and make sure it is noticed - [ . . . ] Studies consistently show that people form opinions based on nonverbal cues much more readily than on verbal cues." Ebenda, S. 44. Vgl. ahnlich auch Graetz (2000), S. 556, und Poole (1998), S. 46ff. ^^^ Vgl. vertiefend zu einer Unterscheidung verschiedener Promotorentypen insbesondere die Ausfuhrungen in Kapitel F 2.1 sowie Folkert/Hauschildt (2002), S. 7ff., und Hauschildt/Gemunden (1999), S. Iff. ^^ Vgl. zum Potenzial charismatischer, visionarer und transformationaler Fiihrungsqualitaten u. a. Drumm (2005), S. 478; Graetz (2000), S. 550f.; Burdett (1999), S. 5ff.; Staehle (1999), S. 335; Daft/Lengel (1998), S. 9ff.; Wofford/Goodwin/Whittington (1998), S. 55ff.; Mohr (1997), S. 251f.; Bennis (1993), S. 75ff.; Beer/Eisenstat/Spector (1990a), S. 184. ^^ Eine effektive und effiziente Implementierungsprozessgestaltung wird in Teilen der Literatur als kritischer, aber oftmals defizitarer Faktor erachtet. Vgl. hierzu z. B. Tarlatt (2001), 50ff.; AlAni/Gattermeyer (2000), S. 28f.; Beer/Eisenstat (2000), S. 32f.; Nippa (1997), S. 38; ReiB (1995a), S. 300; Hilker (1993), S. 16. ^^° So ist einerseits der Implementierungsprozess durch Definition von Zustandigkeiten, Ablaufen, Prozessfolgen, Startzeitpunkten, Projektlaufzeiten, Kapazitatsplanung etc. zu konkretisieren sowie andererseits Kompetenz- und Verantwortungszuweisungen durch Schaffung spezieller Organisationseinheiten wie z. B. Projektgruppen, Gremien oder Lenkungsausschiissen vorzunehmen. Vgl. vertiefend zu unterschiedlichen Organisationsformen und Planungsschwerpunkten von Implementierungsprozessen Daniel (2001), S. 182ff.; ReiB (1997a), S. 103ff.; Reifi (1997d), S. 126ff. ^'' Mangelt es Implementierungsverantwortlichen hingegen an relevanten Entscheidungsbefugnissen, wird die Projektsteuerung und Prozessgestaltung erschwert. ^'^ In der Implementierungsliteratur wird hierbei auch von einer Kontextanpassung gesprochen. Vgl. u. a. Daniel (2001), S. 180f. und 193ff.; Grimmeisen (1998), S. 11; Zeyer (1996), S. 17f..

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Implementierungstragem an einer derartigen Organisationsfdhigkeit, vermogen sie es kaum, den Implementierungsprozess effektiv und effizient zu gestalten. Abschliefiend lasst sich festhalten: Die Durchsetzungsfahigkeit von Akteuren wurde als die Fahigkeit beschrieben, Akteure zu einer Ubemahme des eigenen gebildeten Willens zu veranlassen und hierdurch eine Verhaltensanderung zu induzieren. Als Ansatzpunkte fur eine Veranderung von Verhalten gelten die Minimierung von Fahigkeits- und Praferenzdifferenzen sowie eine Anpassung der situativen Bedingungen. Als spezifische Auspragungsform der Durchsetzungsfahigkeit wurde die Kommunikationsfahigkeit herausgearbeitet, die um Fahigkeiten zur Qualifizierung, Motivation sowie Organisation erganzt wurde. Die Wirkung der Durchsetzungsfahigkeit von Akteuren ist in besonderem MaBe von ihrer Fahigkeit gepragt, ihre Machtpotenziale zu mobilisieren und in tatsachlichen Einfluss umzuwandeln. 3.3.2.2

Prdferenzdifferenzen

Auch die gewiinschten Zustande der Implementierungstrager konnen von den aus den iibergeordneten Zielvorstellungen des Untemehmens ableitbaren und zur Erreichung der „first-best"-Losung Benotigten abweichen. Ahnlich den betroffenen Akteuren bewerten sie ebenfalls die spezifische Implementierungssituation, die ihnen zukommende Rolle sowie mogliche individuelle rollenspezifische Konsequenzen.^'^ Hierbei sind ihre Praferenzen und die diesen zu Grunde liegenden Motive von Relevanz. Zur Analyse potenzieller Praferenzdifferenzen der fiir die Implementierung verantwortlichen Akteure bietet sich emeut eine Orientierung an okonomischen Motiven, Beziehungs- und Wachstumsmotiven an.^'^ Okonomische Motive Auch in der Rolle des verantwortlichen Akteurs spielen okonomische Motive - die Wahrung seiner physiologischen wie wirtschafllichen Sicherheit - eine grundlegende Rolle. Erachten Implementierungstrager die materiellen Rahmenbedingungen fiir die Aufgabenerftillung als ungeniigend, wird sich dies auf ihre Bereitschaft zur Durchfuhrung der Imp-

Vgl. zur Bedeutung der Motivation von Implementierungsverantwortlichen, insbesondere fiir die Effizienz von Anpassungsprozessen, Bohnisch (1979), S. 12Iff. ^ Anzumerken gilt, dass im Folgenden die rollenspezifischen Auspragungen bzw. Spezifika der Motivarten aufgezeigt werden. Perspektive ist hierbei diejenige verantwortlicher Akteure und ihrer Beweggrtinde, die sie in ihrer Bereitschaft zur spezifischen Implementierungs- bzw. Durchsetzungshandlung einschranken mogen. Bei Unterstellung eines derart strengen Rollenverstandnisses gibt es keine originare Abneigung der Initiatoren gegeniiber dem Implementierungsvorhaben. Letztere kann nur in der Rolle betroffener Akteure auflreten und wurde an dieser Stelle bereits thematisiert.

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lementierungsinitiative auswirken. Eine adaquate, u. a. monetare Anreizgestaltung spielt somit auch in der originaren Einfuhrungs- und Projektsteuerungsphase eine Rolle. Daruber hinaus konnen unklare bzw. konkurrierende Prioritdten unterschiedlicher Projekte und Aktivitaten dazu fuhren, dass die Bereitschafl zur Umsetzung des Implementierungsprojekts sinkt, da andere dringende und bedeutsame Projekte vorrangige Behandlung erfahren - nicht selten aus dem Grund, da sie fiir den Akteur entweder lukrativer oder die Konsequenzen bei Nichtrealisierung schwerwiegender und somit seine okonomischen Motive im positiven oder negativen Sinne tangiert sein konnen.^^^ Beziehungsmotive Implementierungsverantwortliche sind in soziale Netzwerke eingebunden und hierdurch in ihrem Handeln beeinflusst. Das Streben nach sozialer Zugehorigkeit einerseits sowie nach Anerkennung und Wertschatzung durch Dritte andererseits tangiert die Durchsetzungshandlungen der Implementierungstrager in unterschiedlicher Weise. So kann der Initiator unter Umstanden auf betroffene Akteure angewiesen sein, da diese Fahigkeitenvorteile oder Machtpotenziale besitzen, auf welche er zukunftig in anderen Situationen angewiesen sein mag.^'^ Daruber hinaus kann er den Interessen der betroffenen Akteure jedoch auch grundsatzlich verbunden sein (z. B. aus Dankbarkeit oder Verstandnis). Auch die Gefahr eines Reputationsverlusts innerhalb des bisherigen, bedeutsamen sozialen Gefiiges, beispielsweise aufgrund der Tatsache, dass betroffene Kollegen, Mitarbeiter und unter Umstanden auch Vorgesetzte der Implementierungsinitiative abweisend gegeniiberund somit auch nicht hinter den Handlungen des Implementierungsverantwortlichen stehen, kann Praferenzdifferenzen induzieren. In ahnlicher Weise wird die Durchsetzungsbe-

' Vgl. u. a. Taylor/Wright (2003), S. 101 und 108; Granlund (2001), S. 147; Beer/Eisenstat (2000), S. 32f.; Al-Ghamdi (1998), S. 324; Kieser/Hegele/Klimmer (1998), S. 127; Malmi (1997), S. 470; Miller (1997), S. 584; Roberts/Silvester (1996), S. 27; Cobb/Innes/Mitchell (1993), S. 72; Innes/Mitchell (1995), S. 148; Alexander (1985), S. 92ff ' So mag ein Manager zum Verantwortlichen der Implementierung einer Balanced Scorecard in seinem Bereich emannt werden. Sein KoUege, welchen er schatzt und mit dem er diverse operative Projekte koordiniert, steht der EinfUhrung jedoch kritisch gegeniiber und versucht, den Projektleiter von seiner Einstellung zu tiberzeugen. Dieser hingegen erachtet die Balanced Scorecard als sinnvolles Steuerungstool, fiihlt sich durch die negative Haltung seines Partners jedoch nicht hinreichend im eigenen Bereich unterstiitzt und mag zu einer indifferenten, gleichgiiltigen Neigung gegeniiber der Einftihrung tendieren. Aufgrund seiner formellen Position wird er den Einfuhrungsprozess unter Umstanden weiter betreuen, jedoch kaum forcieren und Basisvarianten der Balanced Scorecard als Kompromiss zwischen seiner formellen Zuschreibung und der Abneigung des Kollegen anstreben. In ahnlicher Weise argumentiert Becker mit Bezug auf Leistungsbeurteilungen von Mitarbeitem: „Beurteilende Vorgesetzte, die die tatsachlich gezeigten und erfassten Leistungen von Untergebenen besser als es angemessen ware beurteilen, tun dies vielleicht deswegen, weil sie auf deren spezielle Fertigkeiten (fachliche Autoritat bzw. Machtbasis) oder auf positive Beurteilungen durch die Kontrollobjekte zukunftig angewiesen sind. Die Mitarbeiter „durfen" nicht verargert werden. „Tauschgeschafte" zwischen Beurteilem und Beurteilten sind nicht unublich." Becker (1998), S. 247f

Teil E

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reitschaft eines Akteurs durch mangelndes oder abnehmendes (Top) Management Commitment hoherer Hierarchieebenen beeintrachtigt.^'^ Eine Demotivation des Implementierungsinitiators kann sich daruber hinaus als Resultat fortwahrender Widerstandshaltung relevanter Akteursgruppen ergeben. Wachstumsmotive Den Wachstumsmotiven von Akteuren, ihr Streben nach Selbstachtung und Selbstverwirklichung, wird die Rolle des Implementierungstragers in den meisten Fallen gerecht. Infolge der Zuschreibung formeller Autoritat als Implementierungsverantwortlicher oder aber aufgrund eigener Uberzeugung und Unterstiitzungsbereitschaft fur das Implementierungsvorhaben erfahren insbesondere die Motive nach Leistung, Verantwortung, Kompetenz sowie einem gewissen MachtpotenziaP'^ Berucksichtigung. Dennoch kann es zu Beeintrachtigungen kommen, u. a. wenn aufgrund einer mangelnden Ressourcenausstattung in Form eines begrenzten Zeit-, personellen oder fmanziellen Budgets die Realisierbarkeit des Vorhabens eingeschrankt wird.^'^ Unter Umstanden kann es auch zu Konflikten zwischen der temporaren Rolle als Implementierungsverantwortlicher und den Aufgaben des fortdauemden oder nach der Implementierung wieder aufzunehmenden Tagesgeschafts kommen."^ 3.3.3

Zwischenfazit

Die detaillierte Betrachtung der individuellen Dimension in Implementierungsprozessen identifiziert vor allem kognitive Phanomene, welche den Implementierungsverlauf beeinflussen. Kognitive Beschrankungen der Wahmehmung, Prognose und Bewertung von Implementierungsprojekten durch die Betroffenen wie die Verantwortlichen sowie zu Grunde liegende Motivstrukturen erweisen sich als die grundlegendsten Problemursachen.

^'^ Vgl. ahnlich auch noch mal FuBnote 510. ^'^ Im Gegensatz zu dem in FuBnote 506 thematisierten extrinsischen Motivationspotenzials kommt der Machtausiibung hierbei starkere intrinsische Motivationswirkung zu. Akteure konnen nach Macht auch um ihrer selbst willen bzw. der mit einer Machtausiibung verbundenen GefUhle wie z. B. Genugtuung streben und nicht allein, um hierdurch etwas zu erreichen wie z. B, soziale Stellung oder Ansehen. Vgl. diesbezuglich auch Fischer/Wiswede (2002), S. 136. ^'^ Vgl. Daniel (2001), S. 81ff.; Malmi (1997), S. 467; Miller (1997), S. 584; Roberts/Silvester (1996), S. 28; Cobb/Innes/Mitchell (1993), S. 72; Alexander (1985), S. 92f. ^^° Beispielsweise kann hierbei ein Akteur, welcher als Laborleiter hoch motiviert an Versuchsreihen und Entwicklungsarbeiten forschen mag, durch die Anordnung, ein neues finanzbasiertes Berichtswesen fur sein Labor aufbauen zu sollen, in seinen originaren Tatigkeiten eingeschrankt werden, wodurch es gegebenenfalls zu einer Verdrangung des Wachstumsmotivs nach Selbstverwirklichung in der Forscherrolle kommen mag. Vgl. hierzu auch Bums (2000), S. 574ff.

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Wie herausgearbeitet wurde, lassen sich individuelle interne Modellbarrieren betroffener Akteure auf Beschrankungen ihrer Lem- und Realisationsfahigkeiten wie ihre begrenzte kognitive Verarbeitungskapazitat und hierdurch mitbeeintrachtigte selektive Wahmehmung, auf Heuristiken basierende Prognosebildung, verzerrte Bewertungsprozesse oder konzeptionelle Verstandnisdefizite sowie auf spezifische Praferenzdifferenzen aufgrund beispielsweise der Angst vor Dequalifizierungen, nicht honorierter Mehrarbeit oder dem drohenden Verlust des aufgebauten Beziehungsgeflechts sowie etablierter Machtpositionen zuriickfuhren. Individuelle interne Modellbarrieren verantwortlicher Akteure sind durch Beschrankungen ihrer Lem- und Durchsetzungsfahigkeit wie beispielsweise verzerrte Wahmehmung, auf Fehleinschatzung beruhende MaBnahmenauswahl oder mangelnde Kommunikations- oder Organisationsfahigkeiten sowie durch spezifische Praferenzdifferenzen aufgrund unter Umstanden ungeniigender materieller Rahmenbedingungen oder der Gefahr eines Reputationsverlusts aufgrund unpopularer MaBnahmen verursacht. Erst vereinzelt lassen sich in der controllingspezifischen, aber auch allgemeineren Implementierungsliteratur Beitrage fmden, die insbesondere die kognitive Dimension in Implementierungsprozessen zu berticksichtigen versuchen.^^' Fiir die weitere Forschung erscheint es daher von Interesse, derartige Beschrankungen vertiefend zu analysieren, um verbesserte Ansatzpunkte zu ihrer Begegnung entwickeln zu konnen. Beispielsweise ware von Interesse, den Wahmehmungs- und Bewertungsprozess von Akteuren genauer zu analysieren, d. h. zu hinterfragen, inwieweit sowohl die zukunftigen Instrumentennutzer als auch die Implementierungstrager einerseits ein neues Controllinginstrument und andererseits dessen Implementierung „tatsachlich" wahmehmen und wie sie hierauf reagieren. Ein weiterer, bislang wenig betrachteter Untersuchungsgegenstand ist der Einsatz bzw. das Potenzial unterschiedlicher Machtbasen von Akteuren und deren Auswirkungen auf Implementierungsverlaufe. Wie herausgearbeitet wurde, verftigen Akteure uber unterschiedliche Machtbasen, welche einerseits bei einzelnen Akteuren verschiedenartig ausgepragt sind und welche sie andererseits in unterschiedlicher Weise nutzen bzw. aktivieren. Fiir die Analyse von Implementierungsverlaufen von Controllinginstrumenten ware vor allem interessant zu hinterfragen, inwieweit sich einzelne Machtbasen auf die unterschiedlichen Durchsetzungsfahigkeiten von Akteuren im Implementierungskontext auszuwirken vermogen. Auch hierzu finden sich bislang kaum Erkenntnisse in der Literatur.^^2 ^^' Vgl. diesbeztiglich nochmals FuBnote 336. ^^^ Ein erster Ansatz flndet sich bei Burns, welcher das in Implementierungsprozessen vorhandene Machtpotenzial zu identifizieren versucht und dies an einem Fallbeispiel illustriert, vgl. Bums (2000).

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Neben der individuellen Dimension wurden in der entwickelten Barrierentypologie gleichfalls eine kollektive und eine strukturelle Barrierendimension identifiziert, welche nunmehr im Mittelpunkt der weiteren Ausflihrungen stehen.

3.4. Korporative interne Modellbarrieren Korporative interne Modelle wurden als Aggregation hinreichend ahnlicher individueller intemer Modelle bzw. als in hinreichendem MaBe geteilte interne Modelle einer Akteursgemeinschaft verstanden.^^^ Im Untemehmenskontext lassen sich hierdurch untemehmenskulturelle Werte und Normen als ubergeordnete Einheit sowie gruppenspezifische Werte und Normen als subkulturelle Auspragung beschreiben.""* Als Elemente der handlungsleitenden Ordnung pragen diese die interne Modellbildung und somit die Willensbildung und Entscheidungsfindung individueller Akteure und folglich ihre Handlungsausftihrung. Von Interesse ist daher, inwieweit bestehende untemehmenskulturelle und gruppenspezifische Werte und Normen als korporative interne Modelle den Implementierungsverlauf zu behindem vermogen. 3.4.1

Einfluss untemehmenskultureller Werte und Normen

Gemeinsam geteilte und gelebte Werte und Normen sind Inhalt bzw. der Kern einer eine Akteursgemeinschaft pragenden Kultur."^ In Anlehnung an Schein lassen sich Kulturen und Untemehmenskulturen im Speziellen - beschreiben als „the pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered, or developed in learning to cope with its problems of external adaptation and internal integration, and that have worked well enough to be considered valid, and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems"^^^ Hierbei werden drei Ebenen differenziert, in welchen sich die Kultur in unterschiedlichem MaBe manifestiert: „the level of deep tacit assumptions that are the essence of the culture, the level of espoused values that often reflect what a group wishes ideally to be and the way it wants to present itself publicly, and the day-to-day behavior that represents a complex compromise

'2^ Vgl nochmals Kapitel B 2.2.1 sowie Kim (1993), S. 41; Argyris/Schon (1978), S. 17. ^^^ Vgl. auch nochmals FuBnote 324. ^^^ Schein spricht von „basic underlying assumptions, which are the core of an organization's culture." Schein (1984), S. 3. Vgl. ebenfalls Sackmann (2004), S. 24f; Wunderer (1997), S. 115; Kruger (1994a), S. 312. ^'' Schein (1984), S. 3. Vgl. ebenfalls Schein (1985), S. 8f

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Identifikation potenzieller Implementierungsbarheren

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among the espoused values, the deeper assumptions, and the immediate requirements of the situation.""^

^$^mf$Hf^(itm» ^H0^mmmm0m

Direkt beobachtbar, sichtbar, aber oftmals schwer zu entschlUsseIn

Hdhere Bewusstseinsebene

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Unbewusste, selbstverstandliche Anschauungen, Wahrnehmung, Gedanken und Gefuhle

Abbildung 18: Bewusstseinsebenen der Kultur und ihre Interaktionen^^^

O 'Reilly/Chatman defmieren Untemehmenskultur als „a system of shared values defining what is important, and norms, defining appropriate attitudes and behaviors"^^^ und bezeichnen sie als „social control system [...] that can influence members' focus of attention, shape interpretations of events, and guide attitudes and behavior.""'' Im Zuge eines Sozialisationsprozesses erlemen Akteure zum einen soziale Wertvorstellungen, die als Bezugssystem fur gewiinschte bzw. wiinschenswerte Zustande fungieren, und zum ande^^^ Schein (1996), S. 11. Vgl. ausfuhrlicher zu den drei Ebenen der Untemehmenskultur Schein (1985), S. 13ff., sowie Schein (1984), S. 3f: „Organizational culture can be analysed at several different levels, starting with the visible artefacts - the constructed environment of the organization, its architecture, technology, office layout, manner of dress, visible or audible behavior patterns, and public documents such as charters, employee orientation materials, stories [...] To analyze why members behave the way they do, we often look for the values that govern behavior, which is the second level [...] in identifying such values, we usually note that they represent accurately only the manifest or espoused values of a culture [...] To really understand a culture and to ascertain more completely the group's values and overt behavior, it is imperative to delve into the underlying assumptions, which are typically unconscious but which actually determine how group members perceive, think and feel. Such assumptions are themselves learned responses that originated as espoused values [...] As the assumption is increasingly taken for granted, it drops out of awareness." Hervorhebungen im Original. ^^^ In Anlehnung an Schein (1984), S. 4., und Dierkes/Hahner/Raske (1996), S. 318. ' ' ' O'Reilly/Chatman (1996), S. 165. ''° O'Reilly/Chatman (1996), S. 157.

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Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

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ren soziale Normen, die sie in Form von Geboten oder Verboten zu beachten suchen."' Hieraus erwachst die soziale Kontrollfunktion der Untemehmenskultur."^ „[Organizational] culture can be thought of as a normative order, operating through informational and social influence, that guides and constrains the behavior of people in collectives.""^ Neben der sozialen Kontrollfunktion werden sozialen bzw. kulturellen Normen und hiermit auch den ihnen zu Grunde liegenden Werten weitere Funktionen zugesprochen.""* Als Verankerungspunkte bieten sie Orientierung fiir Verhalten in unsicheren Situationen und sind daher in gewisser Weise Surrogat fehlender Instinktorientierung {Orientierungsfunktion).^^^ Durch Reduzierung von Verhaltensvariabilitaten reduzieren sie daruber hinaus das Spektrum moglicher auf sozial „sinnvolle" Verhaltensweisen {Selektionsfunktion). Ihnen wird im Weiteren eine Stabilisierungsfunktion zuerkannt, da sie zu einer Verfestigung von Verhaltenserwartungen fuhren, d. h. das Vertrauen in konsistente Interaktionsbeziehungen begrunden. Daruber hinaus dienen kulturelle Normen und Werte der Koordination in Interaktionsbeziehungen {Koordinationsfunktion). Schliefilich gestatten sie die Berechenbarkeit von Verhalten und erlauben somit eine Prognose fiir das wahrscheinlichste Verhalten des Interaktionspartners (Prognosefunktion). Wahrend untemehmenskulturellen Werten und Normen somit einerseits untersttitzende bzw. stabilisierende, koordinierende und integrierende Funktion zukommt und das Inter-

Vgl. Sackmann (2002), S. 65; Fischer/Wiswede (2002), S. 80, Brooks/Bate (1994), S. 182; Schein (1984), S. lOf Wahrend Werte handlungsbeeinflussende Auffassungen von Wunschenswertem fiir Gruppen oder individuelle Akteure sind, sind Normen bereits handlungsbestimmende Kann-, Soil- und Mussvorschriften. „Norms and values are closely related [...] Norms refer to the expected behaviors sanctioned by the system and thus have a specific "ought" or "must" quality, while values provide rationales for these normative requirements" O'Reilly/Chatman (1996), S. 165. Vgl. ebenfalls Bogel (2003), S. 713, und Cialdini/Kallgren/Reno (1991), S. 20Iff „While formal control mechanisms are usually codified in the form of rules and procedures, social control emerges in the form of values and norms and is regulated through peer influence and the social construction of reality" O'Reilly/Chatman (1996), S. 165. „[C]ontrol comes from the knowledge that someone who matters to us is paying close attention to what we are doing and will tell us when we are behaving appropriately or inappropriately. This notion of control is anchored both in a formal system such as rules, procedures, and organizational hierarchies, but also in personal relationships. Thus, [...] [j]ust as we may comply with a budgeting system less our compensation be affected (formal control), we may also comply with the opinion of our colleagues so that they will think well of us (social control)." Ebenda, S. 164. Vgl. zur sozialen Kontrollfunktion Normen gleichfalls Zimbardo/Gerrig (2004), S. 756f, und ausftihrlicher Zimbardo (1995), S. 725f O'Reilly/Chatman (1996), S. 160. Vgl. zu folgenden Ausftihrungen Sackmann (2004), S. 27ff, und dieselbe (2002), S. 80f; Schreyogg (2003), S. 473ff; Fischer/Wiswede (2002), S. 544f; Staehle (1999), S. 512f; Wunderer (1997), S. 118; Dierkes/Hahner/Ratke (1996), S. 320ff „Werte [und hieraus abgeleitete Normen] pragen ganz entscheidend die Wahmehmung von Leistungsanreizen, -erbringung und -ergebnis. Sie besitzen fiir das Individuum oder die Gruppe eine verhaltensbezogene, sozial anerkannte Orientierungsfunktion und wirken auch als Wahmehmungsfilter." Kriiger (1994a), S. 311.

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agieren in kollektiven Zusammenschlussen erst ermoglichen, konnen sie jedoch gerade in Veranderungssituationen, in denen oftmals das Bewahrte aufgebrochen und Neuerungen realisiert werden sollen, sehr restriktiv und begrenzend wirkQn.^^^ „[A] strong culture [...] can inhibit change. The stronger the culture, the more consistent the filtering process as people interpret information according to accepted norms and values, the more convergent the behaviour, and the more difficult it becomes to perceive, let alone act on, the need for radical change."^^^ Hardy bezeichnet die Dominanz bzw. Starke zu Grunde liegender untemehmenskultureller Wertvorstellungen und Normen in Veranderungsprozessen als „the power of the system"^^^ die sie versteht als „the power embedded deep within the organizational system that everyone takes for granted. This power is often beyond the reach of tampering by organizational members. It lies in the unconscious acceptance of the values, traditions, cultures and structures of a given institution and it captures all organizational actors in its web [...] Since it is vested in the status quo, it is unlikely to lead to change in the absence of any countervailing power""^. Untemehmenskulturen lassen sich als pluralistische Gebilde verstehen, die sich aus einer Vielzahl von Subkulturen zusammensetzen. In einem mehr oder weniger starken MaBe werden diese von einem gemeinsamen, ubergreifenden Orientierungsmuster, der „Unternehmensgesamtkultur"^^ iiberformt und zusammengebunden, welches ein MindestmaB an Homogenitat und Kohasion sicherstellt.^' Subkulturen zeichnen sich durch eigene Wertvorstellungen, Standards und/oder Symbolik aus, weisen jedoch auch gemeinsame Elemente mit der Hauptkultur auf Dennoch konnen Subkulturen in wesentlichen Aspekten gleichfalls gegen die Gesamtkultur gerichtet sein. Sie werden dann als „Gegenkulturen"^^ bezeichnet.

^^^ „[C]ultural schema [...] are fixed and enduring. They are the roots of continuity and persistence within an organization, placing limits and restrictions on change." Brooks/Bate (1994), S. 182. Metaphorisch ausgedriickt: „Just as hardening of the arteries sets in with age for individuals, hardening of beliefs and assumptions comes with age and size of the organization." Zeffane (1996), S. 36. ^^^ Hardy (1996), S. S6. Vgl. auch Schreyogg (2003), S. 477f; Dierkes/Hahner/Raske (1996), S. 319. ' ' ' Hardy (1996), S.S8. ' ' ' Hardy(1996), S. SB. ' ' ' Schreyogg (2003), S. 467. ^^ Vgl. Schreyogg (2003), S. 46f; Schein (1996), S. 12. Empirische Ergebnisse belegen, dass es einerseits Untemehmen mit verschiedenen Subkulturen gibt, die eine relativ starke Gesamtuntemehmenskultur aufweisen sowie andererseits Untemehmen mit vielen, sehr unterschiedlich ausgepragten und zueinander gegenlaufigen Subkulturen, die nur eine schwache Gesamtkultur besitzen. Vgl. Schreyogg (2003), S. 467; Trice/Beyer (1993), S. 184. ^^^ Vgl. Schreyogg (2003), S. 468. Generell werden drei Grundtypen von Subkulturen unterschieden: verstdrkende Subkulturen, die stark von der Hauptkultur durchdrungen sind und modellhafl kulturkonformes Verhalten zeigen, neutrale Subkulturen, die ihr eigenes Orientierungsmuster ausbilden, welches mit dem der Hauptkultur jedoch nicht kollidiert, und Gegenkulturen, die ebenfalls ihr eigenes Orientie-

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Zahlreiche Fallstudien belegen, dass verinnerlichte, untemehmens- und bereichs- bzw. subkulturelle Werte und Normen Akteure in ihrer Praferenz- und Willensbildungsfindung beeinflussen und zu nicht intendierten Implementierungsverlaufen von Controllinginstrumenten fuhren konnen.^^ •

Als eine der Ersten weisen Markus/Pfeffer darauf bin, dass eine mangelnde Ubereinstimmung ('non-consonance') eines neuen Controllinginstruments mit den zu Grunde liegenden untemehmenskulturellen Werten und Normen ursachlicb fiir das Scheitem von Implementierungsvorhaben sein kann. „To the extent that the language and symbols of the accounting and control system do not correspond to those of the dominant organizational paradigm and culture, more resistance and instances of systems failure would be expected. "^"^^ Als Beispiel fuhren sie die Einfiihrung eines neuen Informations- bzw. Berichtssystems im groBten Geschaftsbereich eines amerikanischen Chemie- und Energiekonzems an, welches vom Zentralcontrolling initiiert wurde, um im Wesentlichen die fiir die Konzemsteuerung relevanten finanziellen Informationen zu optimieren und den extemen Rechnungslegungsanspruchen besser geniigen zu konnen. Das dezentrale Controlling sah seine Informationsbedarfe durch das neue Instrument jedoch nur inadaquat berucksichtigt. „The divisional accountants, reporting to divisional general managers, saw their task as one of managerial accounting [...] Although the FIS [financial information system] was intended to enhance managerial accounting activities by providing performance indicators on a product line and plant basis, the divisional accountants disagreed: 'FIS does not provide us with the data we need to prepare profit center reports [...]' Different paradigms hindered the communication between the corporate, financially oriented, and the divisional, managerially oriented, accountants."^^

rungsmuster ausbilden, welches sich dezidiert gegen die Hauptkultur richtet. Vgl. hierzu auch Martin/Siehl(1983),S. 52ff. ^^^ „[0]rganization culture [is] suggested elsewhere to explain, or to be related to, the resistance of accounting change" Malmi (1997), S. 471. Vgl. zu einer derartigen Sichtweise sowie dariiber hinaus zum Einfluss der Untemehmenskultur auf den Implementierungsprozess controllinginstrumentenspezifisch Kasurinen (2002), S. 337, Granlund (2001), S. 155, Bums (2000), S. 583f., Scapens/Roberts (1993), S. 17f., Markus/Pfeffer (1983), S. 209, sowie allgemeiner in organisationalen Veranderungsprozessen u. a. Allard-Poesi (1998), S. 398, Boehme (1998), S. 43, Runielt (1995), S. 115, Brooks/Bate (1994), S. 182ff.; Gioia et al. (1994), S. 363ff; Poole/Gioia/Gray (1989), S. 271ff.; Schwenk (1989), S. 177ff ^^ Markus/Pfeffer (1983), S. 209. Im Weiteren argumentieren sie: „Efforts to introduce elaborate multiindicator controls into an organization stressing qualitative evaluation will encounter resistance and potential failure. Systems stressing dimensions of the operation not previously emphasized in the culture will encounter difficulties. Also, systems predicated on a philosophy of long-range planning will run into trouble in ad hoc, present-oriented organizations." Hervorhebung im Original. ^' Markus/Pfeffer (1983), S. 213.

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•

Auch das Scheitem einer Activity-based Costing-Implementierung in einem Geschaftsbereich eines finnischen Produktionsuntemehmens wird im Wesentlichen auf untemehmenskulturelle Griinde zuriickgefiihrt. Die vorherrschende technik- und produktionsorientierte Sichtweise der Mitarbeiter, „[the] strong engineering culture"^^ beeinflusste ihre Beurteilung hinsichtlich der Notwendigkeit und des Nutzens eines neuen kostenorientierten Steuerungstools wesentlich. ^Accounting was not believed to be of primary importance to the factory. As the group controller commented: 'I didn't see that the local management was very enthusiastic about the cost accounting project. They considered it perhaps as an interesting question, but it was certainly not a matter of survival to them.'"^"*^

•

In ahnlicher Weise werden die divergierenden Sichtweisen von Projektinitiatoren und einzelnen Geschaftsbereichen eines britischen Konzems beziiglich der durch Einfiihrung eines neuen Informations- und Kostenrechnungssystems intendierten Verbesserung der Informationsqualitat als wesentlicher Hinderungsgrund angefiihrt. „[T]here was a growing awareness of the need for improved information systems for the internal control of operations throughout the organisation. However, there were very different, if related, perceptions of the precise nature of these information needs."^^ Wahrend die Initiatoren der Konzemzentrale den Informationsbedarf im Wesentlichen in fmanz- und kostenorientierten GroBen sahen, erachteten die Bereichsmanager produktionsorientierte Faktoren ftir die Steuerung der operativen Geschafte flir relevanter.^^ „[Unit] managers appeared to understand Omega's activities largely in terms of production-based meanings [...] Omega's products were acknowledged to be of a high quality and that meeting delivery schedules was the most important service they could give to their customers. Consequently, to unit managers [...] PCCP [production cost control project] appeared to be an attempt to redefine production control in accounting

^^^ Malmi (1997), S. 473, und dort weiter: „with the production orientation, latest manufacturing technology and little market contact, a strong engineering culture had developed at the axle factory. All managers at the unit had an engineering background, an the unit had no accounting staff [...] of its own [...] Dialogue at the factory was accomplished in terms of production quotas, quality issues, throughput times, new products and optimising production schedules." '"' Malmi (1997), S. 473. ^^ Scapens/Roberts (1993), S. 28, und dieselben weiter: „For divisional managers, given their divorce from production and their overall profit responsibility, their information needs were defined primarily in economic terms and they sought to enhance the influence of accountants and the reliability of accounting information. In contrast, for the unit managers improved management information was defined largely in the traditional terms of the physical control of production; tracking the progress of particular orders, scheduling production, checking physical stocks and meeting delivery promises." ^^^ Diese divergierenden Sichtweisen belegt das folgende Zitat eines Bereichsmanagers anschaulich: ,,'An important facet for production management [is] to say that I'm producing at the same rate as my orders [are coming in] ... The fact of whether the profit declared is right or wrong is a separate exercise'". Scapens/Roberts (1993), S. 18.

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terms in a way that ignored their concerns with production scheduling and delivery, and this inevitably became a source of friction between the unit managers and the project team."''' •

Die existierende technikorientierte Kultur einer strategischen Geschaftseinheit eines intemationalen Metallkonzems mit fmnischem Stammhaus wird auch im Implementierungsprozess einer Balanced Scorecard als Hinderungsgrund angefiihrt. „[T]he 'engineering culture' tended to weaken the role of strategies and strengthen the role of diagnostic measurement in the case organization. Accordingly, the balanced scorecard was regarded as a tool combining financial and non-financial measures, not measures and strategy."'^'

•

Auch eine Implementierungsinitiative in der Produktentwicklungsabteilung eines britischen Chemieuntemehmens scheiterte aufgrund vorherrschender untemehmensbzw. bereichskultureller Werte und Normen. Um eine finanz- und letztlich ergebnisorientierte Sichtweise in diesem Bereich zu forcieren, wurde ein neues, starker finanzorientiertes Berichtswesen aufgebaut.'" Doch im Ergebnis wurden die neuen BerichtsgroBen nicht zur eigenen Entscheidungsfindung verwandt, sondem rein als Dienstleistung fur die fordemden Bereiche erachtet.'" „PDD [product development department] still maintained its traditional [chemistry-oriented] ways of thinking. In the absence of [...] questioning of 'cherished' assumptions about the nature of work in a particular setting, all the politics and power in the world can not guarantee intended institutional change [...] Existing routines and institutions are inherently stable, though ongoing, as were the 'sleepy' laboratory ways in PDD. Changing such ways requires that deeply-rooted assumptions and beliefs are questioned"''^

''^ Kasurinen (2002), S. 337. ''^ So formuliert der verantwortliche Managing Director seine Ziele wie folgt: „I want to get the product development department seeing its profit role because it is our future profit and loss. They need different leadership and guidance." Bums (2000), S. 577. „To him, the product development department (PDD) was 'engrossed in chemistry for chemistry's sake' rather than being focused on the impact that such chemistry was having on 'the results'. Overriding discourse and 'patterns of thinking' in PDD, he argued, were chemistry rather than results-orientated." Bums (2000), S. 566. So war die Einstellung der Mitarbeiter der Abteilung, dass die Entwicklung chemischer Produkte grundlegend ein langwieriger Prozess sei und Erfolg letztlich Zufallsergebnis war und weder iiber eine Priorisiemng von Entwicklungsprojekten, noch durch schneller Arbeit erreichbar sein wiirde. Vgl. Bums (2000), S. 577. ' " Ein Beleg hierfur ist die Aussage des zustandigen Leiters der Produktentwicklungsabteilung: „I use [the development report] for presentation to the board, or to the managing director or the technical director. To provide them with a monitor which they can use in their decision making. It is really a service to them." Bums (2000), S. 583. ^^^ Bums (2000), S. 591 f, und dort weiter: „However, because institutions always exist prior to any attempt by actors to introduce change, they will themselves shape such processes of change [...] new accounting

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Teil E

Die aufgefuhrten Beispiele illustrieren exemplarisch, dass verinnerlichte, untemehmensund bereichskulturelle Werte und Normen nicht selten bedeutende Barrieren in Implementierungsprozessen darstellen. Stimmen Pramissen und Annahmen neuer Controllinginstrumente nicht mit den vorherrschenden untemehmens- oder bereichskulturellen Wertvorstellungen und Normen uberein, kann es zu nicht intendierter Anwendung, wie im Fall PDDs, wo lediglich ^mechanical [accounting] routines"^^^ erlemt wurden, aber kein grundlegendes Umdenken erzielt werden konnte, bis hin zur vollstandigen AbstoBung des neuen Instruments, wie im Fall Omega, kommen.^^^ Untemehmenskulturelle Werte und Normen manifestieren sich wesentlich im Verhalten von Akteuren, sie kommen hierdurch jedoch insbesondere auch in den gelebten Strukturen, vollzogenen organisatorischen Ablaufen und angewandten Instrumenten zum Ausdruck. „Die Einfliisse und Auswirkungen von Untemehmenskultur erfolgen tiber die Kulturtrager einer Organisation. Prinzipiell ist jedes Organisationsmitglied Kulturtrager [...] durch ihre Aktionen [leben sie] die von ihnen ubemommenen Kulturcharakteristika und [erhalten sie] damit aufrecht. Diese Kulturcharakteristika werden an andere Organisationsmitglieder weitergegeben und beeinflussen so das Leben innerhalb der Organisation."^" Das kulturelle Wissen pragt somit einerseits die Ausgestaltung und Anwendung neuer organisatorischer Regeln bzw. extemer Modelle. Andererseits wird es hierdurch selbst in diesen verankert und durch kontinuierliche Anwendung verfestigt.^^^ Diese organisatorischen Regeln, Strukturen und Instrumente sind jedoch „immer auch Produkt der Untemehmenskultur, die zum Zeitpunkt ihrer Entwicklung vorherrschte. Damit halten [sie] die bestehende Kultur aufrecht und verstarken sie mit jeder einzelnen Anwendung. procedures must work alongside many other organisational routines and institutions already in place" Hervorhebungen im Original. '^^ Bums (2000), S. 582. ^^^ „So beeinfluBt [die Untemehmenskultur] beispieisweise nicht unwesentlich den in einem Untemehmen vorhandenen Grad an Risikofreudigkeit und die damit verbundene Bereitschaft, Neues und Unkonventionelles zu akzeptieren und auch risikobelastete Zukunftsentscheidungen zu treffen. Dies pflanzt sich von der Untemehmensleitung und deren Haltung gegeniiber unkonventionellen Ideen bis in die kleinste Einheit fort." Dierkes/Hahner/Raske (1996), S. 322. ^" Sackmann (2002), S. 65f. „Die [...] entstandene Kultur ist in den emotionalen und motivationalen Potenzialen der Menschen verankert und Ubt so einen EinfluB auf die individuellen Denk- und Verhaltensmuster, die personlichen Erkenntnis- und Entscheidungsmuster und die eingeubten Konflikt- und Kooperationsstrategien jedes einzelnen Mitarbeiters aus" Dierkes/Hahner/Raske (1996), S. 322. Vgl. zu kulturellen Einflussprozessen auf den Einzelnen ahnlich auch Rosenstiel (1997), S. 201f., sowie Harris (1994), S. 314ff., der von einer „mental dialoque mode of social cognition" spricht. ^^^ „[D]ie konkrete Ausgestaltung der Aufbau- und Ablaufstmkturen bzw. der Prozesse unterliegt unternehmenskulturellen Einflussfaktoren, die uber die Kulturtrager und [...] zentralen Entscheidungstrager wirken." Sackmann (2002), S. 70, und weiter: „Auch die Systeme [wie z. B. IT- und Management Informationssysteme, ControUingsysteme, Personalmanagementsysteme] einer Firma sind einerseits von der Untemehmenskultur gepragt, andererseits halten diese Systeme die bestehende Untemehmenskultur aufrecht und verstarken sie sogar in ihrer Existenz." Ebenda, S. 72. Vgl. diesbezuglich auch die empirische Analyse von Bhimani (2003), S. 523ff.

Teil E

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Solange der bestehende Zustand als gut bewertet wird, sind [sie] auBerst hilfreich [...] Sollen allerdings Veranderungen eingefuhrt werden, so mussen auch die bestehenden Systeme kritisch betrachtet und in ihrer Funktionalitat fur den gewunschten Zustand hinterfragt werden, um sie gegebenenfalls der neuen Realitat anzupassen"^^^. Aus diesen Uberlegungen lasst sich ableiten, dass insbesondere die Anwendung bestehender Controllinginstrumente mit der Zeit zu einer Verinnerlichung der ihnen zu Grunde liegenden Werte fuhren wird und diese hierdurch Teil der Untemehmenskultur werden. „[M]anagement accounting practices may become institutionalized, and thus become embedded in the deeper structural arrangements of organizational life."^^ Werden diese Werte durch ein neues Controllinginstrument tangiert bzw. stehen die dem neuen Controllinginstrument zu Grunde liegenden Werte nicht im Einklang mit den bisherigen, wird dies die Implementierung erschweren.^' Es konnte aufgezeigt werden, dass korporative interne Modelle in Form untemehmenskultureller Werte und Normen Implementierungsverlaufe in unterschiedlichem MaBe bedingen und unter Umstanden als Barrieren wirken konnen. Verstarkungen erfahren sie durch ihre Abbildung in bestehenden extemen Modellen, u. a. in Strukturen, Prozessablaufen und Instrumenten. Um Anderungen in den Einstellungen und im Verhalten von Akteuren erreichen zu konnen, gilt es daher, untemehmenskulturelle Werte und Normen zu hinterfragen und gleichfalls ihre Interdependenz mit extemen Modellen zu beriicksichtigen. In Abhangigkeit des zu implementierenden Instruments und der Auspragung der vorherrschenden Untemehmenskultur ist somit zu vermuten, dass diese implementiemngsunterstutzende oder -behindemde Wirkung entfalten kann.^"

"^ Sackmann (2002), S. 73f. Vgl. diesbezuglich ebenfalls Bogel (2003), S. 714, und auch Schein konstatiert: „[M]any organizations espouse "teamwork" and "cooperation", but the behavior that the incentive and control systems of the organization reward and encourage is based more on a shared tacit assumption that only individuals can be accountable and that the best results come from a system of individual competition and rewards. If the external situation demands teamwork, the group will develop some behavior that looks, on the surface, like teamwork by conducting meetings and seeking consensus, but members will continue to share the belief that they can get ahead by individual effort and will act accordingly when rewards are given out. I have heard many executives tell their subordinates that they expect them to act as a team but remind them in the same sentence that they are all competing for the boss's job!" Schein (1996), S. llf. ^^° Granlund (2001), S. 158. Vgl. diesbezuglich ausfuhrlich Scapens (1994) und Bums/Scapens (2000). ''• Vgl. Granlund (2001), S. 158f. ^^^ Vgl. diesbezuglich ebenfalls Raps (2004), S. 130ff.; SchreyOgg (2003), S. 475ff.; Daniel (2001), S. 99; Kieser/Hegele/Fleig (1997), S. 31; Miller (1997), S. 588f.; Welge/Al-Laham (1997), S. 801; Dierkes/Hahner/Raske (1996), S. 320ff.; Klein/Sorra (1996), S. 1059ff. Unter einer implementierungskonformen Untemehmenskultur konnte sodann verstanden werden, dass die intemalisierten Verhaltensweisen dazu beitragen, die Integration des Controllinginstruments in die handlungsleitende Ordnung der Untemehmung unterstutzend zu begleiten; als implementierungskontrar, wenn die intemalisierten Werte und Normen dem Vorhaben entgegenstehen.

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3 A.2

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Einfluss konfliktarer gruppenspezifischer Werte und Normen

Bislang lag der Fokus auf intemalisierten untemehmenskulturellen Werten und Normen, die Implementierungsprozesse zu beeinflussen vermogen. In der sozialpsychologischen Forschung wird grundlegend zwischen intemalisierten und nicht intemalisierten Werten und Normen unterschieden, die Akteure in unterschiedlichem MaBe in ihrem Handeln lenken konnen/^^ Im vorherigen Unterkapitel wurde herausgestellt, dass kulturellen Werten und Normen eine soziale Kontrollfunktion zukommt. Infolgedessen lassen sich in Bezug auf die Wirkungsweise intemalisierter wie nicht intemalisierter Werte und Normen zwei soziale Kontrollarten unterscheiden.^^ Von extemer sozialer Kontrolle wird gesprochen, wenn das Individuum Gebote und Verbote lediglich oder vorwiegend deshalb beachtet, weil exteme Instanzen (z. B. der Vorgesetzte, das Team) das Verhalten sanktionieren konnten. Inteme soziale Kontrolle erfolgt, sofem das Individuum Werte und Normen intemalisiert hat und sich selbst fur bestimmtes Verhalten zu belohnen bzw. zu bestrafen vermag. Neben den akzeptierten Verhaltensweisen wird hierbei somit gleichfalls die Sanktionsinstanz intemalisiert/^^ Bei intemalisierten Werten und Normen wird angenommen, dass diese das Verhalten nachhaltig beeinflussen.^^^ Uber derartige soziale Einflussprozesse werden individuelle Akteure gerade auch in Implementiemngssituationen in ihrem Verhalten tangiert. „To know what is important individuals often must rely upon what their peers or group members are doing or telling us is important (e.g., approval or disapproval), and clear signals from management (e.g., what is rewarded and punished)."^^^ Unter sozialem Einfluss wird in der Sozialpsychologie die Verandemng von Urteilen, Meinungen und Einstellungen eines Menschen infolge einer Konfrontation mit den Urteilen, Meinungen und Einstellungen anderer Personen verstanden.^* „[T]hose affected by change initiatives assess the change based upon their conversations with and leaming from other organizational members and the impact they observe ^^ Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 548. ^^ Vgl. zu folgenden Ausfiihrungen Fischer/Wiswede (2002), S. 81. ^^^ Im Freudschen Sinne lieBe sich hierbei auch vom Ober-Ich sprechen. Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 548. ^^ So finden sich in der Sozialpsychologie folgende Hypothesen zur Wirkung und Konsequenzen intemalisierter Normen: Je hoher der Grad der Normintemalisierung ist, desto (a) weniger exteme KontroUen (z. B. durch explizite Regeln oder die Anwesenheit des Vorgesetzten) sind notwendig; (b) desto geringer die Wahrscheinlichkeit abweichenden Verhaltens (da hier als Kostenfaktor Schuldgefiihle auftreten wtirden); (c) desto eher wird konformes Verhalten zur Selbstverstandlichkeit und/oder zum eigenstandigen Bedtirfnis; (d) desto eher wird das Individuum kognitive Mechanismen bemiihen, um sein Verhalten aufzuwerten und das Verhalten anderer abzuwerten, die die betreffende Norm nicht intemalisiert haben. Vgl. diesbezuglich Fischer/Wiswede (2002), S. 549. ^' 0'Reilly/Chatman(1996),S. 171. ^'^ Vgl. Avermaet (2002), S. 452; Atinkson et al. (2001), S. 634.

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the change having on other people."^^^ So reagieren Akteure auf soziale Einflusse - wie oben bereits angedeutet - in unterschiedlicher Weise. Sind sie von den Ansichtsweisen und Wertvorstellungen anderer Akteure uberzeugt, verinnerlichen sie diese, indem sie ihre innere Werthaltung, ihre Einstellungen und Uberzeugungen andem. Hierbei wird von Internalisierung gesprochen. Compliance hingegen bezeichnet die blofie Ftigsamkeit gegenuber einer Beeinflussung, ohne die eigenen Einstellungen und Uberzeugungen zu andem.^^^ Den Wtinschen des Einflussnehmenden wird Folge geleistet, obgleich man anderer Meinung sein mag. SchlieBlich k5nnen Akteure den Einflussversuchen widerstehen und unter Umstanden aktive Gegenwehr leisten.^^' Im Folgenden liegt der Fokus auf zu einer Implementierungsinitiative konfliktaren Gruppennormen, die individuelle Akteure als subkulturelle Auspragungsform korporativer intemer Modelle in ihrem Verhalten zu beeinflussen vermogen. Relevante Bezuggruppen von Akteuren in Implementierungssituationen konnen einerseits formelle Arbeitsteams, Projektgruppen und Abteilungen, denen die Akteure aufgrund organisatorischer Regeln in Form von Stellenbeschreibungen, Strukturvorgaben oder Kompetenzzuweisungen zugeordnet sind, oder gleichfalls informelle Bezugsgruppen wie Stammtischfreunde, Fahrgemeinschaften oder Teammitglieder der betrieblichen Sportgruppe sein.^^^ Gruppen als kollektive Gemeinschaften bilden Gruppennormen aus, die Erwartungen hinsichtlich angemessener Verhaltensweisen und Einstellungen ihrer Mitglieder darstellen.^^^ Diese konnen sowohl von untemehmenskulturellen Werten als auch von den Zielen und Normen der Implementierungsinstanzdifferieren.^^'* Bestehende Gruppennormen vermogen Druck auf individuelle Akteure auszuuben, so dass sich diese konform verhalten, um nicht zuruckgewiesen oder von der Gruppe sanktioniert zu werden.^^^ Derartige Normen haben jedoch lediglich solange Einfluss auf das Verhalten eines Akteurs, solange er die betreffende Gruppe schatzt bzw. in einem Abhangigkeits^^^ Bartunek et al. (1996), S. 263, und dort weiter: „Thus, the ways their colleagues are involved in or affected by change projects affects their own criteria for assessing it." ^^^ In der Sozialpsychologie wird Intemalisierung auch als Einstellungskonformitat bzw. innerer Konformitat bezeichnet und unter Compliance das Pendant der Anpassungskonformitat bzw. auBeren Konformitat verstanden. Vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 553. ''• Vgl. Atkinson et al. (2001), S. 634. ^^^ Vgl. zu Bezugsgruppen auch Aronson/Wilson/Akert (2004), S. 320ff.; Zimbardo (1995), S. 726, Bierhoff (2002), S. 119, sowie zu Abgrenzungsmerkmalen von Gruppen u. a. Staehle (1999), S. 267ff. ^^^ Vgl. Zimbardo/Gerrig (2004), S. 756f; Staehle (1999), S. 277. ^^^ „Gruppen entwickeln ihre eigenen Ziele und Normen, die mehr oder weniger von denen des Managements oder der vorgesetzten Linieninstanzen abweichen konnen. Die Leistung (Produktivitat) einer Arbeitsgruppe hangt primar von der Ubereinstimmung oder zumindest Kompatibilitat von Managementund Gruppenzielen ab" Staehle (1999), S. 277. ' ' ' Vgl. Zimbardo/Gerrig (2004), S. 756f; Comelli/Rosenstiel (2003), S. 184ff

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verhaltnis zu dieser steht.^^^ In der sozialpsychologischen Forschungen finden sich vielfaltige Belege daftir, dass Akteure aufgrund sozialen Einflusses zu Konformitatsverhalten mit relevanten Bezugsgruppen tendieren.^^^ Ein klassisches Konformitatsexperiment ist der Linientest von Asch.^''^ Hierbei sollten die Versuchspersonen entscheiden, welche von drei Vergleichslinien genauso lang war wie eine Referenzlinie. Wahrend in der Kontrollgruppe, die ihr Urteil isoliert abgaben, bis auf eine Fehlerquote von weniger als einem Prozent die Zuordnungen richtig getroffen wurden, lag die durchschnittliche Fehlerquote in der Experimentalgruppe bei 37 Prozent. In der Experimentalgruppe sollte die Versuchsperson ihr Urteil in einer Gruppe von sieben Personen abgeben, wobei die anderen Teilnehmer Konfidenten waren, die bei jedem Durchgang einmutig eine vorher festgelegte, richtige oder auch falsche Antwort abgaben. In erstaunlich vielen Fallen schlossen sich die Versuchspersonen den Fehlurteilen an. Die Ergebnisse demonstrieren den Einfluss einer „offensichtlich" falsch urteilenden, aber einmiitigen Mehrheit auf die Urteile einer einzelnen Versuchsperson. Aschs Experiment bildete die Grundlage einer reichen theoretischen wie empirischen Forschungstradition.^^^ Zu hinterfragen gilt, weshalb sich Menschen haufig konform verhalten bzw. uber welche Mechanismen eine Gruppe verfiigt, um Einfluss auf ihre Mitglieder auszuuben. In der sozialpsychologischen Forschung wird zwischen einem informativen und einem normativen Einfluss unterschieden.^^" Vertraut ein Individuum dem Informationswert oder Urteil an-

Vgl. Zimbardo (1995), S. 724f. „Tatsachlich wird der soziale Druck, den wir auszuhalten bereit sind, um so groBer, je mehr wir uns auf die sozialen Belohnungen verlassen, mit denen eine Gruppe unseren Selbstwert und unser Geflihl der Berechtigung stiitzt." Ebenda, S. 727. Vgl. hierzu z. B. Aronson/Wilson/Akert (2004), S. 268fr.; Zimbardo/Gerrig (2004), S. 757f; Fischer/Wiswede (2002), S. 555ff.; Avermaet (2002), S. 453ff, insbesondere S. 456; Aronson (1994), S. 35ff. Vgl. Asch (1951), S. 177ff, sowie zu folgenden Ausfuhrungen Atkinson et al. (2001), S. 642ff.; Avermaet (2002), S. 455ff Vgl. Avermaet (2002), S. 456. Dass Menschen dazu tendieren, sich anderen anzuschliefien, auch wenn deren Handlungsstrategien nicht vemunflig, rational oder ethisch problemlos sind, wurde in seiner extremsten Form in M/7gra/w5-Gehorsamsexperiment belegt. Es sollte untersucht werden, inwieweit Menschen bereit sind, sich einer Autoritat zu unterwerfen und andere Menschen zu bestrafen. In der Experimentanordnung wird der Versuchsperson die Rolle des Lehrers zugewiesen, der veranlasst wird, bei Fehlem seiner Schiiler, die eine Liste von Wortpaaren auswendig lemen und wiedergeben sollten, diese mit zunehmend starkeren StromstoBen, welche er uber einen „Schock-Generator" auslosen sollte, zu ahnden. Die Schiiler, Konfidenten des Versuchsleiters, „schauspielerten" sukzessive groBere Schmerzreaktionen (Stohnen, Schreien, Bitte um Abbruch etc.). Zogerte die Versuchsperson, wurde sie vom autoritaren Versuchleiter zum Weitermachen aufgefordert („Das Experiment erfordert, dass sie weitermachen."). Die meisten Versuchspersonen folgten den Anweisungen und verwendeten selbst Stromstarken, die als lebensgefahrlich gekennzeichnet waren. Vgl. Milgram (1974); Fischer/Wiswede (2002), S. 557; Avermaet (2002), S. 484ff.; Atkinson et al. (2001), S. 646ff Diese Unterscheidung geht d^f Deutsch/Gerard lAxmck. Vgl. Deutsch/Gerard (1955), S. 629ff., sowie im folgenden Aronson/Wilson/Akert (2004), S. 272ff.; Avermaet (2002), S. 457ff.; Fischer/Wiswede (2002), S. 554.

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derer mehr als dem eigenen und fiihrt dies zu konformen Verhalten, wird von einem informativen Einfluss gesprochen. Als normativer Einfluss wird der Einfluss verstanden, der auf dem Bediirfnis nach Sympathie und Anerkennung durch andere und der Vermeidung von Ablehnung und Sanktionen beruht. Wie bereits herausgestellt wurde, streben Akteure nach sozialer Zugehorigkeit und Anerkennung (Beziehungsmotive). Lasst mangelnde Ubereinstimmung mit anderen Antipathic oder offene Ablehnung erwarten, fiihrt Ubereinstimmung jedoch zu positiver Bewcrtung und Aufrechterhaltung der Mitgliedschaft in einer Gruppe, tendiercn Menschen aus normativen Grunden zu konformem Verhalten. Verhalt sich ein Akteur im Wesentlichen deshalb konform, weil ihm daran liegt, was andere von ihm denken, verandert er in der Regel sein offenes Verhalten und behalt seine ursprungliche Uberzeugung bei. Dies entspricht dem bereits thematisierten Fugungsverhalten (Compliance). Vertraut er jedoch den Informationen anderer, andert er zusatzlich auch seine private Meinung und intemalisiert hierdurch die kommunizierten Werte und Normen.^^' Grundlegend wurde in empirischen Studien nachgewiesen, dass sich Akteure mit groBerer Wahrscheinlichkeit konform verhalten, wenn die Beurteilungsaufgabe mehrdeutig oder schwieriger ist, die Gruppe einstimmig uber einen Sachverhalt urteilt, die Gruppe einen engen Zusammenhalt aufweist (Gruppenkohasion) und sich die Akteure zu dieser hingezogen fuhlen, die Gruppenmitglieder als kompetent wahrgenommen werden und sich die Akteure inkompetent fuhlen sowie die Reaktionen der Akteure den anderen in der Gruppe bekannt gemacht werden.^*^ Auch ftir eine Barrierendiskussion in Implementierungsprozessen haben diese Erkenntnisse hohe Relevanz. Akteure mogen einer Implementierungsinitiative und den hierin begrUndeten Veranderungen vom Grundsatz her aufgeschlossen gegentiberstehen, Teamkollegen erachten diese hingegen als kritisch und verhalten sich abweisend gegeniiber dem Vorhaben, wodurch sie einen gewissen Gruppendruck gegeniiber dem „veranderungsfreudigen" Akteur aufbauen und diesen zu einer Widerstandshaltung verleiten. In ahnlicher Weise konnen zu einer Implementierungsinitiative kontrare Gruppennormen dazu fiihren, dass sich diejenigen, die den induzierten Veranderungen grundsatzlich positiv zugeneigt sind, nach auBen nicht zu erkennen geben, um nicht von der Gruppe sanktioniert zu werden. In der Literatur wird hierbei auch von getamten bzw. potenziellen Promotoren gesprochen, die einem Vorhaben positiv gegentiberstehen, dies aus taktischen Grtinden nach auBen jedoch nicht zugeben.^^^ Aufgrund des durch die Gruppe initiierten negativen Se^*^ Avermaet spricht hierbei auch von privater Konformitat bzw. Konversion. Vgl. Avermaet (2002), S. 45. '^' Vgl. Aronson/Wilson/Akert (2004), S. 291ff.; Zimbardo (1995), S. 728; Fischer/Wiswede (2002), S. 558ff; Avermaet (2002), S. 459ff.; Atkinson et al. (2001), S. 661ff.; Aronson (1994), S. 44ff. ^^^ Vgl. hierzu sowie im Folgenden Daniel (2001), S. 48; Bach (2000), S. 85ff; Deeken (1997), S. 168; Kruger (1996), S. 86. Grundlegend wird in der implementierungsnahen Literatur unterschieden zwi-

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kundaranreizes kann unterstellt werden, dass eine dysfunktionale interne Modellanderung vorliegt. Wird der Akteur im Verlauf der Implementierung von den Einwanden der Gruppe gegen das Veranderungsvorhaben im Sinne des informativen Einflusses uberzeugt und intemalisiert er deren Werte und Normen, wandelt er sich zu einem tatsachlichen Opponenten des Vorhabens. In dieser Konstellation lage sodann eine auf Primaranreizen beruhende dysfunktionale Modellanderung vor. Anzumerken gilt, dass nicht allein Mehrheiten weitere Gruppenmitglieder zu beeinflussen vermogen, sondem dass gleichfalls auch Minderheiten ein gewichtiges Einflusspotenzial aufweisen konnen. In der Sozialpsychologie wird hierbei auch von dem Einfluss durch Minoritaten gesprochen/*"* So belegen zahlreiche Studien, dass Minderheiten, die eine konsistente Position vertreten, und zu dem, was sie tun, Vertrauen zu haben scheinen, Mehrheiten dominieren konnten.^^^ „Nach und nach kann so die Macht der Vielen durch die Uberzeugung der Wenigen unterhohlt werden."^*^ In einer ersten Betrachtung ist ein derartiger Einfluss positiv belegt, letztlich versucht die Sozialpsychologie hierdurch insbesondere die Durchsetzung von Innovationen zu erklaren.^^^ In Implementierungsprozessen kann der Einfluss Einzelner bzw. von Minoritaten jedoch gleichfalls implementierungshinderlich sein; dies namlich dann, wenn die Minderheit dem Implementierungsvorhaben kritisch gegentibersteht, jedoch einflussreich genug ist, andere Akteure zu beeinflussen und somit eine Widerstandsmasse zu generieren. In Studien zur Implementierung von ControUinginstrumenten fmden sich hierftir eine Vielzahl von Belegen.^*^ Zusammenfassend lasst sich festhalten, dass neben untemehmenskulturellen Werten und Normen auch soziale Einflusse in Implementierungsverlaufen eine bedeutende RoUe spielen. Akteure sind bei der Implementierung von ControUinginstrumenten in hohem MaBe von ihrem sozialen Umfeld beeinflusst, welches sie in implementierungskonformen Handschen offenen Promotoren und Opponenten, wobei unterstellt werden kann, dass Erstere gemaB dem hier zu Grunde liegenden Verstandnis eine primaranreizinduzierte, funktionale interne Modellanderung vollzogen haben, wahrend Letztere eine primaranreizinduzierte, dysfunktionale interne Modellveranderung aufweisen. Dariiber hinaus werden die getamten bzw. verdeckten Promotoren und Opponenten unterschieden, welche beide sekundaranreizinduzierte, dysfunktionale bzw. funktionale Modellveranderungen vorweisen. ^^^ Vgl. im Folgenden insbesondere Aronson/Wilson/Akert (2004), S. 297f; Zimbardo/Gerrig (2004), S. 761f.; Bierhoff (2002), S. 120; Avermaet (2002), S. 463ff; Atkinson et al. (2001), S. 645ff ^^^ Vgl. u. a. Nemeth (1977), (1982) und (1986); Moscovici/Lage/Naffrechoux (1969), sowie die Ubersichtsartikel Maass/Clark (1984), Wood et al. (1994). ' ' ' Zimbardo (1995), S. 728. ^^^ Vgl. z. B. Avermaet, der auf das positive Potenzial des Minderheiteneinflusses verweist: „In Geschichte und Gegenwart fmden sich zahlreiche Beispiele fiir Minderheiteneinfluss: Galilei, Freud, neue Formen der Kunst, der wachsende Einfluss der Okologiebewegung und die Frauenbewegung sind nur einige Beispiele daftir." Avermaet (2002), S. 463. ^^^ Vgl. etwa Ribeiro/Scapens (2004), S. 24ff; Granlund (2001), S. 146ff; Bums (2000), S. 590f

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lungen unterstutzen, aber gleichfalls - und dieses Phanomen zeigt sich nicht selten - zu nicht intendierten Verhaltensweisen verleiten kann. In Implementierungssituationen ist somit eine Analyse der Gesamtsituation von hoher Relevanz, um derartige Einflusse aufdecken und ihnen angemessen begegnen zu konnen. Wie in der Prozessmodellierung deutlich wurde, kommt es vor allem auf eine korporative Verankerung des neuen Controllinginstruments in der handlungsleitenden Ordnung an, d. h. dessen zu Grunde liegende Werte sollten von der Mehrheit der Akteure intemalisiert sein, so dass diese Teil der Untemehmenskultur werden. Deutlich wird jedoch auch, dass derartige soziale Einflusse gleichfalls ein, sofem in adaquater Weise instrumentalisiert, positives Potenzial aufweisen konnen.^^^ Aufgrund der gegenseitigen Beeinflussung kann einer Nutzung sozialer Kanale eine „Katalysatorfunktion" zukommen, da das implementierungsspezifische Wissen schneller und effektiver an eine groBere Anzahl individueller Akteure weitergegeben werden kann/^° Als dritter Barrierentyp wurden strukturelle Einfltisse identifiziert, die im Folgenden tiefergehend analysiert werden sollen.

3.5. Externe Modellbarrieren 3.5.1

Identifikation relevanter Fuhrungsebenen und funktionale Differenzierung extemer Modelle

Externe Modellbarrieren werden durch bestehende externe Modelle induziert. Als externe Modelle wurden alle zu Fiihrungszwecken ex ante explizierten Bundel genereller Regeln, z. B. in Form von Strukturen, Verfahren und Instrumenten, bezeichnet. Externe Modelle vereinfachen den Fuhrungsaufwand, da sie als explizierte, generelle Regeln standardisierte Festlegungen und Anordnungen fur Handlungsmehrheiten treffen.^^' In Abhangigkeit des Handlungsspielraums, den eine generelle, formalisierte Vorschrift bzw. Regel noch offen lasst, kann differenziert werden in Handlungsgrundsatze und allgemeine Richtlinien, in prazisierte Richtlinien, die Vorgehensweise und Reihenfolge bestimmter Handlungen determinieren, sowie in festgeschriebene Gebote bzw. Verbote.^^^ Sie wirken stabilisie^^ Vgl. grundlegend Aronson/Wilson/Akert (2004), S. 298ff. ^^ Vgl. diesbeziiglich insbesondere die Ausfuhrungen in Kapitel F 2.1. ^^' Vgl. allgemeiner zur Vereinfachung des Aufwandes der Willensbildung durch generelle Regeln Weber (2002a), S. 45f., und Grothe (1997), S. 260ff., sowie zum Unterschied fallweiser und genereller Regelungen ebenfalls Gutenberg (1983), S. 239ff. ^^^ Die amerikanische Managementliteratur differenziert analog in Policies wie beispielsweise Produktpolitik (Haufigkeit des Design-Wechsels), Einkaufspolitik (Eigenfertigung oder Fremdbezug) oder Finanzpolitik (Finanzstruktur), in Procedures wie die Prazisierung der Auftragsabwicklung, Lohnermittlung

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rend, wodurch die gemeinsame Interaktion fiir alle beteiligten Akteure besser antizipierbar wird/^^ Zudem kann der Einzelne auf das im extemen Modell manifestierte Wissen vieler Akteure, insbesondere auch auf dasjenige von Spezialisten, zuruckgreifen.^^'* Exteme Modelle sind jedoch immer auch Ergebnis einer zeitpunktbezogenen Festlegung. Somit besteht die Gefahr, dass sie einer „Tendenz der Erstarrung"^^^ unterliegen und neuen Anforderungen nicht gerecht werden - wie es im Fall der Implementierung von Controllinginstrumenten unter Umstanden notig ware. Exteme Modelle lassen sich - wie einfuhrend herausgearbeitet - auf Fiihrungs- und auf Metafuhrungsebene bzw. im hier unterstellten Implementierungskontext im Tagesgeschaft und in der Projektsteuerung verorten.^^^ Auf der Fuhrungsebene dienen exteme Modelle der originaren Fuhmng der - im Gutenbergschen Sinne bezeichneten - Leistungserstellung bzw. der - in der hier verwandten Terminologie benannten - Ausfuhmngsebene.^^^ Nach Gutenberg kombiniert ein Betrieb und damit auch ein Untemehmen als spezielle Auspragungsform des Betriebs^^^ Inputfaktoren in einem Produktionsprozess zu Outputfaktoren, die aus Giitem oder Dienstleistungen bestehen.^^ Die Tatigkeiten der Leistungserstellung mussen stmktur- und ablaufbezogen festgelegt, gesteuert und kontrolliert werden.^^ Die Fuhmng der Ausfiihmngsebene bzw. des Leistungserstellungsprozesses wird auch als primdre Fuhmng bzw. Fiihrung im engeren Sinne bezeichnet.^^' Analog dienen die extemen Modelle auf Metafiihmngsebene der Fuhmngsunterstiitzung der Tatigkeiten der primaren Fuhmng. Auch diese bedurfen einer stmktur- und ablaufbezogenen Steue-

oder Kostenkalkulation sowie in Rules wie Rundungsvorschriften, Verschwiegenheitsverpflichtungen, Rabattregeln. Vgl. diesbezuglich Staehle (1999), S. 755f. ' Vgl. Weber (2002a), S. 46; Grothe (1997), S. 266; Gutenberg (1983), S. 240. * Vgl. Grothe (1997), S. 266; Siebert (1968), S. 502f. ' Gutenberg (1983), S. 240. Vgl. auch Grothe (1997), S. 267; Kubicek (1984), S. 85. ^ Vgl. nochmals die Ausfuhrungen im Kapitel E 3.2. ' Vgl. Gutenberg (1983), S. 2ff; Knorren (1998), S. 21ff.; Weber (1996), S. 64. * Nach Gutenberg lasst sich ein Untemehmen als spezielle Auspragungsform des Betriebs charakterisieren, welches in einer marktwirtschaftlichen Ordnung agiert und durch die Prinzipien der Erwerbswirtschaftlichkeit, der AUeinbestimmung sowie der Autonomic gekennzeichnet ist. Er bezeichnet diese drei Charakteristika als „die kennzeichnenden Merkmale des Betriebstyps, der als (kapitalistische) Unternehmung bezeichnet wird." Gutenberg (1983), S. 510. So lasst sich ein Untemehmen defmieren als eine „privatrechtlich organisierte, aus der fiinktionalen Verkniipfung sachlicher und personlicher Elemente entstandene Einheit im Bereich der Wirtschaft zur Verfolgung privater erwerbswirtschaftlicher Ziele" GroBfeld/Ebke (1977), S. 59. Vgl. auch Gutenberg (1983), S. 510ff.; Albach (1989), S. 255; Knorren (1998), S. 19. ' Vgl. Gutenberg (1983), S. Iff., und ebenfalls Knorren (1998), S. 20; Kupper (2001), S. 13. ^ Vgl. Knorren (1998), S. 21f; Weber (1996), S. 64. Aufgabe der originaren Fuhmng ist es, „die Ausftihmngshandlungen (Handlungen des Leistungssystems) zu koordinieren." Knorren (1998), S. 25. ' Vgl. Knorren (1998), S. 22; Weber (1996), S. 64f.

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rung. Die Fuhrung der primaren Fuhrung wird auch als sekunddre Fiihrung bzw. Metafuhrung bezeichnet.^^^ Legt man eine flinktionale Perspektive zu Grunde, konnen auf beiden Fuhrungsebenen unterschiedliche Teilfunktionen identifiziert werden.^^^ Nach Grothe unterscheidet eine derartige flinktionale Differenzierung „Teilmengen von Handlungen, deren Elemente die Festlegung von Freiheitsgraden bezogen auf jeweils charakteristische flinktionale Bereiche als Ergebnis anstreben."^^ Hierbei kann auch von einer „gedanklichen Strukturierung der Fuhrungshandlungen nach dem Kriterium funktionaler Ahnlichkeit"^^^ gesprochen werden, welche in der betriebswirtschafllichen Forschung eine lange Tradition aufweist und mif Henry Fayol und Erich Gutenberg zuriickgeht.^^ Im Folgenden wird der Strukturierung Webers gefolgt, der in die Teilfunktionen Informationsversorgung, Planung, Kontrolle, Organisation, Personalfiihrung und Wertvermittlung differenziert.^''^ Exteme Modelle dienen Fiihrungszwecken. Somit liegt es nahe, die in der betriebswirtschafllichen Forschung traditionell verankerte flinktionale Sichtweise der Fuhrung als Strukturierung extemer Modelle zu Grunde zu legen. Hiemach lieBen sich exteme Modelle der Informationsversorgung, Planung, Kontrolle, Organisation, Personalfiihrung bzw. Anreizgestaltung und Wertvermittlung auf Ftihrungs- wie auf Metafiihrungsebene unterscheiden.^"^

'"' Vgl. Knorren (1998), S. 22; ScMffer (1996), S. 20; Weber (1996), S. 65; Weber/Brettel/Schaffer (1996), S. 11. ^^^ Abzugrenzen ist hiervon eine personale oder institutionale Sichtweise. Vgl. Knorren (1998), S. 20 und 26;Weber(1996),S.64. '^ Grothe (1997), S. 318. ''' Knorren (1998), S. 22. ^^ So differenziert Fayol bereits in „prevoyance, organisation, commandement, coordination, controle" und Gutenberg unterscheidet in Planung, Organisation und Kontrolle. Eine Vielzahl weiterer Vorschlage zur Differenzierung finden sich in der Literatur, die im Kern der Unterscheidung Gutenbergs folgen, diese jedoch um Teilfunktionen enveitem. Vgl. Fayol (1916), sowie die deutsche Ubersetzung (1929), S. 34; Gutenberg (1983), S. 132; Wild (1982), S. 32f.; Schmidt (1986), S. 24ff; Weber (1994), S. 29ff., und derselbe (1996), S. 64f; Kiipper (2001), S. 15f; Horvath (2003), S. 106ff. '^' Vgl. Weber (1994), S. 29ff., und derselbe (1996), S. 64f., sowie ebenfalls Knorren (1998), S. 24f.; Schaffer (1996), S. 15f Eine ahnliche Strukturierung fmdet sich gleichfalls bei Kupper (2001), S. 15fF. ^^^ Zur Bedeutung einer funktionalen Trennung der Fuhrungsfiinktionen auch auf Metafiihrungsebene vgl. Weber (1996), S. 65f; Szyperski (1974), S. 14f „So muB nach Szyperski die Funktion der Planung geplant, organisiert und gesteuert werden, die Funktion der Organisation geplant, organisiert und gesteuert werden und die Steuerung geplant, organisiert und gesteuert werden." Knorren (1998), S. 28. Ahnliche Forderungen nach einer fiinktional orientierten Metaflihrung finden sich - teils begrenzt auf einzelne Funktionen der Untemehmensfuhrung - auch bei Kosiol (1967), S. 80; Maune (1980), S. 51f; Zettelmeyer (1984), S. 155; Bircher (1989), Sp. 1514; Bleicher (1989), Sp. 1119ff.; Hahn (1997), S. 646f

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Abbildung 19: Differenzierung unterschiedlicher Teilfunktionen der Fiihrungsebenen

Zwischen den aufgezeigten Fuhrungsteilftinktionen besteht eine funktionale Interdependenz, d. h. die spezifische Funktionalitat einer Fiihrungsteilflinktion kann zwar isoliert betrachtet werden, jedoch vermag nur eine integrative Perspektive und gegenseitige Abstimmung aller die Funktion der Untemehmensftihrung in ihrer Gesamtheit zu realisieren. Bleiben derartige Interdependenzen unbeachtet, kann es hierdurch zu Beeintrachtigungen der Effizienz und Effektivitat der Fuhrung kommen.^*'^ Hieraus leitet sich fur die Ausgestaltung extemer Modelle ab, dass diese - zur optimalen Fuhrungsunterstutzung - im Sinne einer extemen Modellkongruenz hinreichend aufeinander abgestimmt sein mussen. Unter Zugrundelegung dieser Systematik liegt der Fokus zur Analyse der Wirkung externer Modelle auf die Handlungen sowohl der von der Implementierung betroffenen als auch der ftir die Implementierung verantwortlichen Akteure auf den extemen Modellen der jeweilig relevanten Ftihrungsebene. Die von der Implementierung betroffenen Akteure sollen die Anwendung eines neuen Controllinginstruments erlemen und dieses langfristig zur Fuhrungsunterstutzung bzw. zur Generierung relevanter Fuhrungs- und nachfolgenden Vgl. Knorren (1998), S. 227: „Wird bspw. eine Umgestaltung de[r] Planung[...] mit resultierenden neuen Informationsbedarfen vorgenommen, ohne dass zugleich die laufende Informationsversorgung auf diese neuen Bedarfe bin ausgerichtet (d. h. umgestaltet bzw. erweitert) wird, dann werden die ftir [die] Planung[...] benotigten Informationen entweder gar nicht oder nur mit Zusatzaufwand (bspw. durch Sonderanalysen) bereitgestellt werden. In dem einen Fall wird i. d. R. die Effektivitat de[r] Planung[...] (Planung ohne die benotigten Informationen) und in dem anderen Fall die Effizienz de[r] Informations [versorgung] (Zusatzaufwand aufgrund der notwendigen Sonderanalysen) verringert."

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Ausfuhrungshandlungen verwenden. Sie agieren somit auf der primaren Fuhrungsebene und sind durch bestehende exteme Modelle der Informationsversorgung, Planung, Kontrolle, Personalflihrung, Organisation und Wertvermittlung in ihrem Handeln und der Nutzung des neuen Controllinginstruments tangiert. Jedoch ist gleichfalls die Implementierungsprozessgestaltung durch bestehende exteme Modelle - auf Metafuhrungsebene - beeinflusst. Die Implementierungsverantwortlichen sind in ihren Durchsetzungshandlungen, ihren -fahigkeiten und ihrer -bereitschaft von einer implementierungsspezifischen Informationsversorgung, Planung, KontroUe, Personalflihrung (insbesondere Anreizgestaltung). Organisation (vor allem Kompetenzzuweisung) und Wertvermittlung beruhrt.^'^ 3.5.2 Hemmende Wirkung extemer Modelle der Fuhrungsebene 3.5.2.1 Instrumentenspezifischer Integrations- bzw. A bstimmungsbedarf Zur optimalen Fiihrungsunterstiitzung sollten die extemen Modelle hinreichend aufeinander abgestimmt sein. Fur die Implementierung von Controllinginstrumenten impliziert dies, dass das neue Instrument in das Gefuge des bestehenden Instrumentariums auf Fiihrungsebene eingepasst werden muss. In Abhangigkeit des zu implementierenden Controllinginstruments bedarf es hierbei unterschiedlicher Anpassungen der bestehenden externen Modelle. So weisen Markus/Pfeffer als eine der Ersten darauf hin, dass „[t]he extent to which an accounting and control system matches other aspects of the organization in which it is used will affect its ease of implementation and its ultimate success."^" Jedoch fordert die Implementierung unterschiedlicher ControUinginstrumente nicht grundsatzlich eine Anpassung samtlicher bestehender extemer Modelle der Fuhmngsebene. Ist das neue Instmment weitgehend kompatibel zum bestehenden Modellgefuge, reicht die Integration in Teilbereichen aus. In anderen Situationen bedarf es einer gmndlegenden Abstimmung des neuen Instmments mit samtlichen extemen Modellen aller Fiihmngsteilfiinktionen. So urteilt Malmi mit Bezug auf die Implementiemng von Activity-based CostingVerfahren, dass „as a number of ABC projects have complemented existing systems, not replaced them, we contend that a better understanding of resistance to ABC implementation may require specific attention to the consonance of the new system to the existing formal [...] accounting and control systems."^'^ Auf das restriktive Potenzial bereits vorhandener Instmmente weisen ebenfalls Schdffer/Zyder hin, die dies exemplarisch an dem Instmment Budgetiemng verdeutlichen: „Budgetiemng ist nicht nur selbst optimiemngs^'° Vgl. auch nochmals zur grundlegend ahnlichen Systematik der Funktionen auf Fuhrungs- und Metafuhrungsebene Weber (1996), S. 64f. '"' Markus/Pfeffer (1983), S. 208. ^'^ Malmi (1997), S. 476. Vgl. zu einer ahnlichen Forderung auch Ness/Cucuzza (1995), S. 137f.

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bedurftig, sondem blockiert auch die Realisierung des Potenzials einer Vielzahl von Instrumenten, die in den letzten Jahren eingefiihrt wurden, wie z. B. die Balanced Scorecard oder die Prozesskostenrechnung."^'^ Ein Beispiel umfassender Anpassungs- und Abstimmungsbedarfe stellt die Implementierung wertorientierter Steuerungskonzepte dar. Zum Erreichen von Effektivitat und Efflzienz wertorientierter Steuerung reicht es nicht aus, wertorientierte Kennzahlen rechnerisch zu ermitteln. Vielmehr bedarf es hierzu einer untemehmensweiten und fiihrungsfunktionsiibergreifenden Koordination. „Wer [...] ein Untemehmen wertorientiert ausrichten mochte, muss gleichzeitig und koordiniert die Planung umgestalten, darauf bezogen die Informationsversorgung verandem, entsprechende neue Anreize setzen, die neu entstehenden „Schlupflocher" moglicher opportunistischer Ausbeutung des Konzepts durch eine entsprechende Kontrollgestaltung begrenzen, die Geschaftsbereiche so gestalten, dass sie auch wirklich eigenstandige Verantwortung fiir die Generierung von Shareholder Value besitzen und schlieBlich die Vertraglichkeit einer Wertorientierung mit der Untemehmenskultur belegen und kommunizieren."^''* Exteme Modellbarrieren konnen sich somit situations- und/oder instrumentenspezifisch ergeben. Um die potenzielle Vielfalt extemer Modellbarrieren aufzuzeigen, werden im Folgenden die Bedeutung sowie das restriktive Potenzial der verschiedenen extemen Modelle der Fiihrungsebene erlautert. 3.5.2.2 Inaddquate externe Modelle der Informationsversorgung Exteme Modelle der Informationsversorgung dienen der Generierung und Bereitstellung relevanter Informationen, die Grundlage der Willensbildung individueller Akteure sind.^'^ Fiihrungshandlungen und die ihnen nachgelagerten Ausfiihrungshandlungen beruhen auf Wissen, welches als „die Menge aller in den intemen Modellen des Akteurs reprasentierten Daten, die einen Handlungsbezug aufweisen"^^^ definiert wurde. Dieses Wissen kann beschrankt sein.^'^ Wissensbeschrankungen konnen jedoch durch die Generierung von Daten verringert werden. Jene Daten, die zu einer Wissenserhohung von Akteuren in Bezug

Schaffer/Zyder (2003), S. 105f. Weber (2001), S. 162. Vgl. zu dieser Thematik umfassend Knorren (1998) sowie zu einem ersten empirischen Beleg der Notwendigkeit eines umfassenden Wertmanagementansatzes die Studie von Haspeslagh/Noda/Boulos (2001), nach welchen der Wertgedanke in der strategischen Planung, der Zielableitung, der Mittelverteilung, in operativen Prozessen (mittels Ableitung von Werttreibem) sowie in Anreiz- und Vergutungssystemen verankert sein soUte. Vgl. Weber (2004), S. 103ff.; Knorren (1998), S. 24 und 153ff. Schaffer(2001a), S. 86. Vgl. diesbeziiglich nochmals Kapitel E 3.3.1.1.1.

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auf die jeweilige Handlung beitragen (konnen), werden als Informationen bezeichnet.^^* Es kann daher unterstellt werden, dass exteme Modelle der Informationsversorgung den Erwerb neuer Informationen zum Zweck der Erhohung des relevanten Wissens eines Akteurs durch Generierung und Bereitstellung von Daten unterstutzen.^'^ Das zentrale, in der betriebswirtschaftlichen Literatur vielfach thematisierte exteme Modell der Informationsversorgung ist die Untemehmensrechnung.^^° Generell werden zu dieser samtliche Rechnungssysteme bzw. Rechenwerke der Untemehmung gezahlt, durch welche zumeist in Wertgrofien ausgedruckte Informationen fur betriebliche Zwecke bereitgestellt werden.^^' Den traditionellen Kern der Untemehmensrechnung bildet das Rechnungswesen, welches in Bezug auf die Adressaten in zwei Bereiche differenziert wird. Wahrend das exteme Rechnungswesen vomehmlich den Informationsanspriichen extemer Adressaten genugen soil (beispielsweise durch Jahresabschlussaufstellungen, vorgelagerten Nebenbuchhaltungen oder Steuerbilanzen), dient das inteme Rechnungswesen der Information intemer Adressaten (z. B. mittels Kosten- und Erloskalkulation sowie Investitionsrechnungen)/^^ Neben fmanz-, rechnungslegungs- und buchhaltungsorientierten, primar quantitativen GroBen beinhaltet die Untemehmensrechnung zunehmend gleichfalls nicht-fmanzielle, starker qualitative Daten wie z. B. die Erfassung von Kundenpraferenzen, Produktqualitat oder Mitarbeiterkompetenzen.^^^

^'^ Vgl. Steiners (2004), S. 22f., und Knorren (1998), S. 154, die auf eine dynamische Sichtweise des Begriffs der Information absteilen, da Ziel eine Veranderung bzw. Minimierung der Wissensbeschrankung ist. Diese Begriffsfassung ist mit der in der betriebswirtschaftlichen Literatur oftmals zu Grunde gelegten Definition von Wittmann, der Informationen als „zweckorientiertes Wissen" auffasst, vereinbar, sofem die Zweckorientierung in einer Verringerung der Wissensbeschrankung gesehen wird. Vgl. Wittmann (1959), S. 14. Die Verwendbarkeit von Informationen bzw. Wissen ist akteurs- und zeitabhangig. Sie wird davon bestimmt, welche Aufgaben ein Akteur in einem bestimmten Zeitpunkt oder -raum zu losen hat. Vgl. auch Kupper (2001), S. 109. ^'^ Vgl. ahnlich Knorren (1998), S. 154, sowie Horvath (2003), S. 347, der die Aufgabe der Informationsversorgung gerade in einer Verbesserung des Informations- bzw. Wissensstands sieht. ^^° Vgl. Kupper (2001), S. 110; Knorren (1998), S. 155. '2' Vgl. Kupper (2001), S. 110, und ebenfalls Weber (2004), S. 145ff und 187ff.; Knorren (1998), S. 155; Coenenberg (1993), Sp. 3677ff. ^^^ Anzumerken gilt, dass gleichfalls bzw. insbesondere auch Daten des extemen Rechnungswesen fur Fuhrungsentscheidungen relevant sind und herangezogen werden. Vgl. diesbeziiglich auch Knorren (1998), S. 156. ''' Vgl. Weber (2004), S. 238; Kupper (2001), S. 112; Knorren (1998), S. 156f „Traditionally, management accounting information has beenfinancial;that is, its been denominated in a currency such as [...] dollars, [...] pound sterling, or [...] yen. Recently, however, management accounting information has expanded to encompass operational or physical (nonfmancial) information, such as quality and process times, as well as more subjective measurements, such as customer satisfaction, employee capabilities, and new product performance". Atkinson et al. (2001), S. 5. Vgl. zu einer detaillierten Darstellung unterschiedlicher Informationsversorgungsinstrumente wie die exteme Rechnungslegung, Kosten-, Erlos-, Ergebnis- und Leistungsrechnung, Kennzahlen und Kennzahlensystemen oder Berichtswesen insbesondere Weber (2004), S. 99ff., oder auch die Ubersichtsdarstellung bei Kupper (2001), S. 26f

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Inadequate exteme Modelle der Informationsversorgung bzw. eine inadequate Abstimmung bestehender Informationsversorgungsinstrumente mit den Erfordemissen neuer ControUinginstrumente kann aufgrund der vorhandenen Interdependenzen zu Problemen bei der Implementierung fiihren bzw. eine nachhaltige Nutzung beeintrachtigen. Einerseits bilden exteme Modelle der Informationsversorgung die Basis fiir andere Fuhrungsteilflinktionen bzw. versorgen diese erst mit den fiir ihre Ausiibung benotigten Informationen.^^"* Andererseits bedarf es zur Ausubung der anderen Fuhrungsteilfiinktionen der Informationsvermittlung durch exteme Modelle.^" Implementiemngsverlaufe sind somit nicht selten durch bestehende exteme Modelle der Informationsversorgung bzw. eine inadequate Integration und Abstimmung des neuen Controllinginstmments mit bestehenden extemen Modellen der Informationsversorgung bedingt. Grundlegend lassen sich drei Falle unterscheiden: Zum einen konnen bestehende Informationsversorgungsinstrumente defizitdr sein, da sie die zur Anwendung des neuen Controllinginstmments benotigten Informationen nicht in dem Umfang, der Qualitat, der Verlasslichkeit, dem Zeitintervall oder der Kosteneffizienz zur Verfiigung stellen konnen, welche die intendierte Anwendung des neuen Instmments benotigen wurde.^^^ Zum Zweiten konnen die vorhandenen extemen Modelle der Informationsversorgung eine hohe und zum neuen Instrument unter Umstdnden dhnliche bis identische Informationsqualitdt bie-

* Vgl. Knorren (1998), S. 24 und 153ff., sowie Kiipper (2001), S. 109, der der Informationsversorgung und somit auch den extemen Modellen der Informationsversorgung - einen zentralen Stellenwert innerhalb der anderen Fiihrungsteilfunktionen zuspricht, da sie diese als „Basissystem" mit relevanten Informationen versorgt. „So sind Planung und Kontrolle darauf angewiesen, vom Rechnungswesen die relevanten Informationen zu erhalten. Planungsmodelle lassen sich nur anwenden, wenn die zu ihrer Losung erforderlichen Daten verfugbar sind. Fiir aufbau- und ablauforganisatorische Entscheidungen benotigt man Informationen uber die Wirkungen der Organisationsaltemativen. Personalfiihrungssysteme wie die Entlohnung oder die Weiterbildung miissen ebenfalls mit Informationen versorgt werden." Ebenda, S. 15. Vgl. ahnlich auch Szyperski (1971), S. 40. ' „Der Einsatz der meisten Fiihrungsinstrumente schliefit eine Informationsvermittlung ein. So konnen Plane nur umgesetzt und KontroUen wirksam werden, wenn die entsprechenden Plan- bzw. Kontrollinformationen an die handelnden Personen gelangen. Die Umsetzung von OrganisationsmaBnahmen erfordert eine entsprechende Information der betroffenen Stelleninhaber, und auch die unmittelbare personal Fiihrung vollzieht sich zu wesentlichen Teilen iiber die Weitergabe von Informationen der Fuhrenden an den Geftihrten." Kupper (2001), S. 109. ' So wird z. B. das Scheitem einer Balanced Scorecard mit den Argumenten begriindet, dass adaquate Daten zur Ermittlung der Indikatorwerte durch andere Instrumente nicht mit vertretbarem Aufwand geliefert werden konnten, oder aber dass die Ermittlung der Kostentreiber bei Activity-based CostingAnalysen zu aufwendig und durch das bisherige Instrumentarium nicht geniigend unterstutzt seien. Vgl. u. a. Cavaluzzo/Ittner (2004), S. 244; Kasurinen (2002), S. 337f; Malmi (1997), S. 471. In einigen Fallen wird dies auch als Fehler des neuen Instruments selbst gesehen, da es keine adaquaten, verlasslichen oder aktuellen Daten liefert. In der Literatur fmdet sich daher haufig auch die Aussage, dass - im Sinne eines Umkehrschlusses bestehende Informationsversorgungsinstrumente mit hoher Datenqualitat die Einfuhrung neuer, elaborierter ControUinginstrumente erleichtem konnen, vgl. hierzu Cavaluzzo/Ittner (2004), S. 245f.; Krumwiede (1998), S. 269.

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ten, so dass die Anwendung des neuen Controllinginstruments keinen neuen Erkenntnisgewinn und somit Nutzen stiften mag und an Stellenwert verliert.^^^ Zum Dritten kann eine inaddquate Integration des neuen Instruments bzw. der durch dieses ermittelten GroBen in bestehende exteme Modelle der Informationsversorgung die intendierte Anwendung des neuen Controllinginstruments behindem. So illustriert das folgende Beispiel die Gefahr der Existenz von Parallelprozessen. In einem portugiesischen Produktionsuntemehmen sollte die Implementierung eines neuen Informations- bzw. Berichtswesens dazu fiihren, dass eine starkerer Finanzorientierung im Produktionsbereich erreicht wiirde.^^^ „The systems introduced were, however, resisted and decoupled in the manufacturing area of the organisation. Previous rules of orientation to production measures, such as production volumes and capacity usages, continued to be followed in everyday interactions and practices. This was linked to the observation that a set of 'production and quality reports' kept open lines of visibility into the performance of manufacturing departments and were used in evaluating the performance of these departments and their managers. They clearly constituted the source of obligatory rules to be followed in the manufacturing area. On the contrary, management accounting reports were neglected by manufacturing managers and failed to become a carrier and/or discipliner and/or enabler of new rules in the manufacturing area."^^^ Die Beibehaltung bisheriger Produktions- und Qualitatsberichte bzw. die mangelnde Integration neuer fmanzorientierter Berichtsgrofien in die bestehenden Informationsinstrumente fiihrte dazu, dass zwei unterschiedliche exteme Modelle der Informationsversorgung isoliert voneinander existierten und die neuen BerichtsgroBen im Produktionsbereich nicht als Entscheidungsgrundlage herangezogen wurden.^^" Ware eine

^^^ Vgl. AndersonA'oung (1999), S. 543, Granlund (2001), S. 149. In Anlehnung an das entwickelte Erfolgskalkiil zeigt sich an dieser Stelle deutlich die Bedeutung einer differenzierten Bewertung der Implementierungsinitiative. Nicht in jedem Untemehmen muss die Implementierung eines neuen Controllinginstruments nutzenstiftend sein. Lediglich Instrumente, die einen relativen Vorteil gegeniiber dem bestehenden Instrumentarium erwarten lassen, werden unter Erfolgsgesichtspunkten sinnvoll sein. So belegen Williams/Seaman empirisch, dass Implementierungen neuer ControUinginstrumente erfolgreicher sind bzw. zu einer Leistungsverbesserung von Abteilungen beitragen, wenn verstarkte, bislang nicht existente oder vergleichbare „managerial-relevant" Informationen hierdurch generiert werden k6nnen. Vgl. Williams/Seaman (2002), S. 419ff. Im Umkehrschluss lieBe sich ableiten, dass die relative Verbesserung der Datenqualitat eines neuen Controllinginstruments gegeniiber anderen, insbesondere bestehenden Informationsversorgungsinstrumenten, den Implementierungserfolg erhohen wird. Vgl. zu ersten Belegen hierzu Baird/Harrison/Reeve (2004), S. 394; Cavalluzo/Ittner (2004), S. 245; Kwon/Zmud (1987), S. 237. ^^^ „[The new management control system for manufacturing] will allow for: [...] An orientation of [...] manufacturing managers to the tracking of costs of the process, by permanently confronting actual values with standard ones" Ribeiro/Scapens (2004), S. 20, und dort weiter: „The use of costs for management purposes was hence an important objective of the new system. Specifically, it was hoped that regular comparisons between actual and budgeted/standard costs would lead to a cost-consciousness." ^^^ Ribeiro/Scapens (2004), S. 29. ^^° „[A]n alternative set of reports remained the basis for [decision making], performance evaluation and self-discipline: a set of ,production and quality' reports produced in the [production control] depart-

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Integration der beiden Informationsversorgungsinstrumente gelungen, indem die neuen finanziellen wie auch die bisherigen produktionsorientierten GroBen in einem einheitlichen, regelmafiigen Bericht nebeneinander abgebildet und unter Umstanden sogar Verbindungen, Interdependenzen oder kausale Beziehungen mittels einer Art „Uberleitungsrechnung" aufgezeigt worden waren, oder aber waren die produktionsorientierten Berichte ganz abgeschafft worden,^^' batten die neuen finanzorientierten GroBen sicherlich groBere Akzeptanz gefunden und waren zur Entscheidungsflndung herangezogen worden. 3,5.2.3 Inaddquate externe Modelle der Planung und Kontrolle Planung wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur als ein rationaler, sich an Zielen orientierender Informationsverarbeitungsprozess betrachtet, der sich auf zukiinftige Handlungen bezieht.^^^ Die Planung eines Untemehmens lasst sich auch als Willensbildungsprozess bezeichnen, „der die zukiinftigen Handlungen gedanklich-gestaltend antizipiert."^" Wesentliche Ergebnisse der Planung sind Plane in Form ergebnisbezogener Anordnungen, die Instrument der Willensdurchsetzung sind.^^"* Erfolgssicherung, Risikohandhabung, Flexibilitatserhohung sowie Reduktion von Problemkomplexitat werden als grundlegende Zwecke der Planung benannt.^^^ Als Wesenskem der Kontrolle wird in der betriebswirtschaftlichen Forschung der Vergleich gesehen.^^^ „Kontrollieren erfordert immer ein Vergleichen."^^^ So wird Kontrolle vielfach als der „Vergleich eines eingetretenen 1st mit einem vorgegebenen Soll"^^^ verstanden. Kontrolle wird hiemach prozessual definiert und lasst sich durch die Phasen „Gegenuberstellung und Analyse der Vergleichswerte als Kern und [...] Soil- und Istfestlegung sowie Ableitung von AnpassungsmaBnahmen als subsidiar der Kontrolle zu-

ment, which included indicators that pointed to rules of production orientation." Ribeiro/Scapens (2004), S. 23. ^^' Fraglich bleibt hierbei jedoch, inwieweit dies tiberhaupt gewollt und nutzenstiftend sein wurde. ''' Vgl. u. a. Weber (2004), S. 31 If; Kiipper (2001), S. 63; Knorren (1998), S. 33; Hamprecht (1996), S. 286ff. Nach Szyperski/Mufihoff isi Planung „ein informationsverarbeitender EntscheidungsprozeB [...], der zukiinftige Entscheidungs- und Handlungsspielraume eingrenzt und strukturiert." Szyperski/MuBhoff (1989), Sp. 1436. '" Knorren (1998), S. 33. Vgl. auch Weber (2004), S. 312. ^^"^ Vgl. Weber (2004), S. 312; Knorren (1998), S. 24. „Durch Planung kann nicht nur das eigene, sondem auch das kiinftige Handeln abhangiger Personen gestaltet werden." Kiipper (2001), S. 63. ^^^ Vgl. etwa Kiipper (2001), S. 63, sowie mit starkerem Bezug auf menschliche Interaktionsprozesse Weber (2004), S. 324f. ^^^ Vgl. diesbeziiglich insbesondere die Zusammenstellung des Kontrollverstandnisses in der deutsch- wie englischsprachigen Literatur bei Schaffer (2001a), S. 1 Iff. ^^^ Mellerowicz (1976), S. 323. '^' Weber(2004),S.313.

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zurechnende Phasen"^^^ charakterisieren. Grundlegend lassen sich zwei Funktionen der KontroUe unterscheiden. Einerseits zielt Kontrolle auf Erkenntnisgewinnung bzw. Lemen des KontroUsubjekts, andererseits besteht das zweite zentrale Ziel der Kontrolle in der expliziten Beeinflussung des Verhaltens von Entscheidungstragem bzw. Kontrollobjekten. „Lemt das KontroUsubjekt (Akteur A) selbst, sei von der Lemflinktion der Kontrolle gesprochen. Werden hingegen Lemprozesses des Kontrollobjekts (Akteur B) ausgelost, sei dies Durchsetzungsflinktion der Kontrolle genannt."^'^*^ Extemen Modellen wurde Fuhrungszwecken dienende Funktion zugeschrieben. Somit lassen sich analog der extemen Modelle der Informationsversorgung exteme Modelle identifizieren, die den Fuhrungsteilfunktionen der Planung und Kontrolle zuordenbar sind. In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird eine Vielzahl unterschiedlicher Planungsund KontroUinstrumente bzw. exteme Modelle der Planung und Kontrolle differenziert.^"*' Gelingt die Integration neuer Controllinginstmmente in bestehende Planungs- und Kontrollprozesse nicht bzw. werden die relevanten GroBen neuer Controllinginstmmente nicht geplant und kontrolliert, besteht die Gefahr, dass sie aus dem Fokus der Akteure fallen und hierdurch ihr handlungsleitendes Potenzial verlieren. Erfolgen beispielsweise fur die Indikatoren der Balanced Scorecard keine kontinuierlichen Abweichungsanalysen und hierauf aufbauend die Ermittlung neuer Planwerte, verliert das Instmment an Aussagekraft. Vielmehr wird es auf eine Bestandsaufnahme eines spezifischen Status Quo reduziert, ohne dass es iiber dessen Verandemng Auskunft geben konnte. Das Instmment wird von bestehenden Planungs- und Kontrollprozessen wie beispielsweise Budgetiemngsprozessen^'*^ tiberlagert, die weiterhin auf traditionelle Grofien abstellen und die Indikatoren der Balanced Scorecard als nicht budgetiemngsrelevant erachten. Darauf, dass die Budgetiemng im Speziellen nicht selten Hindemis erfolgreicher Implementiemngen unterschiedlicher Instmmente ist, weisen ebenfalls Hope/Fraser hin: „A range of tools has emerged ^^^ Schaffer (2001a), S. 16. Vgl. ausfuhrlicher zu den einzelnen Kontrollphasen bzw. zu den sich hieraus ableitbaren engeren Oder weiteren Begriffsverstandnissen von Kontrolle Schaffer (2001a), S. 13ff, und Weber(2004),S.313f. ^^^ Schaffer (2001a), S. 42. Bezogen auf die Durchsetzungsfunktion der Kontrolle illustriert Weber. „Wird geplant, ohne die Erreichung der Planwerte konsequent nachzuhalten, ist es wahrscheinlich, dass die Fuhrungskrafte (deutlich) weniger Commitment ftir die gesetzten Ziele aufbringen als dann, wenn der Zielerreichungsgrad (fallweise oder standig) gemessen wird. Wenngleich die Kontrolle vom Ermittlungsgang riickwarts gerichtet ist, zielt sie also (explizit oder implizit) stets auf die Beeinflussung zukiinfligen Verhaltens und/oder zukunfliger Ereignisse ab - zumindest ist sie nur dann okonomisch sinnvoll." Weber (2004), S. 314. ''^^ So werden operative, taktische als auch strategische Planungs- und KontroUinstrumente unterschieden. Vgl. zu einer ausfuhrlichen Darstellung einzelner Instmmente Weber (2004), insbesondere S. 383ff., 434ff., und 509ff., sowie die Uberblicksdarstellung bei Kupper (2001), S. 26f ''^'^ Vgl. zur Einordnung der Budgetierung als bedeutendes Planungs- und Kontrollinstrument Weber (2004), S. 367ff; Horvath (2003), S. 230ff.; Kupper (2001), S. 26f und 318ff

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over the past decade designed to solve many of the problems we have identified [...] All the advocates of these models claim potentially powerful results if implemented in the right way [...] The problem is that while all these tools have been implemented to overcome the systemic failures of the traditional model, the processes that underpinned those failures have been left in place. Thus it is little wonder that the potential of these tools and models is stymied. They are, in effect, neutralized by the powerful antibodies of the budgeting 'immune system'."^"^^ Angemerkt sei, dass einzelnen (bestehenden) Instrumenten mehreren Ftihrungszwecken dienende Funktion zugeschrieben werden kann.^"*"^ So stellen die bestehenden „production and quality reports" des oben genannten Beispiels nicht nur die Informationsversorgung innerhalb des Produktionsbereiches sicher, sondem dienen gleichfalls als Kontrollinstrument der Bereichsleitung. „Manufacturing managers were [well] aware of the lines of visibility into their performance that were opened by production and quality reports"^'*^ Ribeiro/Scapens weisen darauf hin, dass insbesondere Controllinginstrumente haufig eine derart disziplinierende Wirkung aufweisen und hierdurch die ihnen vielfach obliegende Kontrollfunktion zum Ausdruck kommt. „Specifically, management accounting may [...] create lines of visibility (or centres of calculation) that produce surveillance effects, potentially promoting discipline [...] [this] points to the potential panoptical effects of management accounting systems. Actors in the organization may know that their conformity or non-conformity to the rules of meaning and membership dictated by such systems are subject to a permanent gaze."^"*^ Controllinginstrumente konnen somit einigen Akteuren

Hope/Fraser (2003), S. 9f Hope/Fraser verweisen hierbei auf die Implementierung von Shareholder Value Konzepten, Benchmarking, Balanced Scorecards, Activity-based Costing-Verfahren, Customer Relationship Management, roilierende Planungen (Rolling forecasts), untemehmensweite Managementsysteme, und Ahniichem, derem Erfolg haufig bestehende Budgetierungsprozesse im Wege standen. Vgl. ahnlich auch Schaffer/Zyder (2003), S. 105f Dies trifft insbesondere auf Controllinginstrumente zu, welchen Informationsversorgungs-, Planungs-, Kontrollunterstiitzungs-, Anreiz- und unter Umstanden auch Organisationsfunktion zugesprochen werden kann. Vgl. diesbeztiglich etwa Homgren/Sundem/Stratton (2002), S. 352: „A management control system is a logical integration of techniques to gather and use information to make planning and control decisions, to motivate employee behavior, and to evaluate performance." Vgl. ahnlich auch Macintosh, der die Multifunktionalitat von ControUinginstrumenten strukturationstheoretisch begnindet: „Management accounting systems represent modalities of structuration in each of the three dimensions. In the signification dimension, they are the interpretive schemes which managers use to interpret past results, take actions, and make plans. In the domination dimension, they are a facility that management [...] can use to coordinate and control other participants. In the legitimation dimension, they communicate a set of values and ideals about what is approved and what is disapproved; they justify the rights of some participants to hold others accountable; they legitimate the use of certain rewards and sanctions." Macintosh (1995), S. 179. Ribeiro/Scapens (2004), S. 19. Ribeiro/Scapens (2004), S. 1 If, und dort weiter: „Lines of visibility into the actions and performances of specific actors are opened, and the existence of some assessment or normalising criteria guarantees

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als Kontrollinstmment dienen und bei den betroffenen Kontrollobjekte Anreize induzieren, sich zu den dem Instrument inharenten Regeln konform zu verhalten. Um eine adequate Integration eines neuen Controllinginstruments in bestehende Planungs- und Kontrollprozesse zu erreichen, gilt es somit vor allem, derartige, teils verdeckte Multifunktionalitaten bzw. Mehrfachwirkungen bestehender Instrumente aufzudecken. Werden solche Effekte nicht erkannt und ihnen hinreichend begegnet (z. B. durch Veranderung des Kontrollfokus auf die dem neuen Instrument inharenten GroBen), kann es zu unter Umstanden konfliktaren Anreizwirkungen unterschiedlicher, parallel wirkender Instrumente bis hin zu einer Unterwanderung des neuen Controllinginstruments durch dominierende, bestehende Kontrollprozesse kommen. 3.5.2.4 Inaddquate externe Modelle der Personalfuhrung Personalfiihrung als weitere Fuhrungsflinktion verfolgt die Aufgabe der zielgerichteten Beeinflussung des Verhaltens von Akteuren.^'*^ Insbesondere durch die Setzung von Anreizen wird eine intendierte Verhaltenssteuerung angestrebt. Akteure, die durch individuelle Praferenzen und Nutzenfunktionen charakterisiert wurden, verfolgen eigene Zielvorstellungen. Die Wirksamkeit von Anreizen hangt somit davon ab, ob und inwieweit sie in der Lage sind, akteursspezifische Motive zu aktivieren und hierdurch eine Verhaltensbeeinflussung zu induzieren.^'** Unter extemen Modellen der Personalfuhrung lassen sich hiemach all jene explizierten Regeln bzw. Instrumente, Verfahren, Prozesse etc. verstehen, die der Untersttitzung einer adaquaten Anreizgestaltung zur Verhaltensbeeinflussung dienen. In der Regel wird im betrieblichen Kontext eine Verhaltensbeeinflussung im Sinne der Untemehmensziele angestrebt, wonach sich zwei wesentliche Funktionen extemer Modelle der Personalfuhrung ableiten lassen: zum einen sollen sie Mitarbeiter zu einer unter den gegebenen Rahmenbedingungen maximal mogliche Intensitat des Arbeitseinsatzes motivieren (Motivations- bzw. Leistungsintensitatskomponente), zum anderen soil erreicht werden, dass der Mitarbeiter bei der Leistungserbringung jene Ziele verfolgt, die im Interesse des Untemehmens liegen.^"^^ Zu unterscheiden sind einerseits die verhaltensbeeinflussenden bzw. Anreizwirkungen eigenstandiger Personalflihrungsinstrumente wie Entgeltsysteme, Versorgungswerke, (flean orientation to the rules carried out by management accounting systems. Disciplinary effects - that is, disposition to follow the rules - may therefore be created." Vgl. Kupper (2001), S. 194; Knorren (1998), S. 186; Weber (1996), S. 64; ahnlich auch Drumm (2005), S. 547f.; Schanz (2000), S. 651; Scholz (2000), 775f Vgl. Drumm (2005), S. 553f; Schanz (2000), S. 133, und derselbe (1991), S. 13; Knorren (1998), S. 186ff.; Schaffer(1996), S. 163f Vgl. hierzu Knorren (1998), S. 187; Buhner (1990), S. 123, und derselbe (1989), S. 2181.

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xible) Arbeitszeitmodelle, Mitsprache- und Mitgestaltungsrechte, Karriereentwicklungspfade Oder Weiterbildungsprogramme^^^ und andererseits die motivierenden, verhaltenssteuemden Wirkungen extemer Modelle der anderen Fuhmngsteilfunktionen.^^' So liefem Letztere nach Kiipper gerade „dokumentierbare[...] Informationen, uber die Personen in der Untemehmung beeinflusst werden sollen. Dabei handelt es sich beispielsweise um Plane, Hinweise auf Abweichungen und deren Ursachen, organisatorische Regelungen Oder Kostenwerte, durch deren Beachtung man zu einem zielgerichteten Handeln der Untemehmung kommen mochte."^" Gelingt keine hinreichende Kopplung des neuen ControUinginstruments mit bestehenden extemen Modellen der Personalfiihrung und bleiben dysflinktionale bisherige Anreizgestaltungen beibehalten, gefahrdet dies eine erfolgreiche Implementierung bzw. Verankerung des neuen extemen Modells in der handlungsleitenden Ordnung.^" Der Fokus der weiteren Ausfiihmngen liegt auf extemen Modellen monetarer Anreizgestaltung als den zentralen Personalfuhmngsinstmmenten.^^'* Hieran soil exemplarisch veranschaulicht werden, inwieweit inadequate exteme Modelle der Personalfiihmng bzw. Anreizgestaltung die nachhaltige Anwendung eines neuen Instmments behindem konnen. Erfolgt die Incentiviemng beispielsweise nicht auf Basis von in der Balanced Scorecard abgebildeten GroBen oder gelingt keine wertorientierte Gestaltung der Entlohnungssysteme in Form der Orientiemng an wertorientierten Bemessungsgmndlagen oder unter Verwendung wertorientierter Entgeltarten,^" kann dies dazu fiihren, dass die neuen Instmmente nicht als Entscheidungsgmndlage herangezogen werden und somit ihre intendierte Nutzung verwehrt bleibt. Gmnd hierfiir ist die Tatsache, dass sich betriebliche Entscheidungen in letzter Konsequenz daran messen lassen miissen, was sie zur spater gemessenen Leistung des Akteurs beitragen konnen. Erfolgt die Leistungsmessung auf Basis anderer

^^° Vgl. zu unterschiedlichen Personalfuhrungsinstrumenten vor allem Drumm (2005), S. 547ff; Kiipper (2001), S. 197f; Schanz (2000), S. 471ff ^^' Vgl. hierzu auch noch mal die AusfUhrungen im vorherigen Unterkapitel sowie Schaffer (1996), S. 159: „Durch die Gestaltung des Planungs-, Kontroll-, Organisations-, Informations- und Wertesystems kann das Verhalten der gefiihrten Mitarbeiter [ebenfalls] beeinfluBt werden." Auch Kiipper weist auf die „indirekte" Verhaltenswirksamkeit der anderen Fuhrungsflinktionen bin. Vgl. Kiipper (2001), S. 194. '" Kupper(2001),S. 194. ^" Empirische Belege ftir das negative Potenzial inadaquater Anreizsysteme bzw. die Beibehaltung dieser in Implementierungsprojekten finden sich u. a. bei Ribeiro/Scapens (2004), S. 19; Bogt^Helden (2000), S. 276; Drake/Hakay^avenscroft (1999), S. 323ff. ''^^ Es wird sich kaum ein Untemehmen finden lassen, in welchem weder Entgeltsysteme, monetare Entlohnungsformen oder anderweitige Versorgungswerke existieren. Vgl. diesbeziiglich auch Kupper (2001), S. 197. ^^^ Vgl. zu adaquaten wertorientierten Entgeltarten und Bemessungsgrundlagen insbesondere Knorren (1998), S. 196ff

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Grofien als die im neuen Instrument inharenten, wird versucht, diese Grofien zu optimieren, weshalb die Informationen des neuen Instruments unbeachtet bleiben mogen^^^ Auch in Bezug auf die Implementierung von Activity-based Costing-Verfahren wurde betont, dass das Scheitem dieser Projekte auf eine inadequate Anpassung der bestehenden Vergiitungsstrukturen zuriickzufuhren sei7" Drake/Haka/Ravenscroft weisen nach, dass eine Entlohnung, die auf die individuelle Leistung des einzelnen Akteurs abstellt, den auf Basis der mittels der Activity-based Costing-Analyse ermittelten Informationen anzustrebenden Prozessverbesserungen im Wege stehen kann.^^^ Da Prozessoptimierungen vielfach eine koordinierte Arbeitsweise mehrerer Akteure bedingen, ftihren Anreizgestaltungen auf individueller Basis haufig zu isolierten Aktionen. Anreizsysteme, die hingegen auf Gruppenleistungen abstellen, erwiesen sich als erfolgsforderlicher/^^ Gelingt es somit nicht, adaquate Anreize durch exteme Modelle der Personalftihrung bzw. Anreizgestaltung zur intendierten Nutzung eines neuen ControUinginstruments im regularen Betrieb einer Untemehmung zu setzen, lauft das Instrument Gefahr, von den Akteuren missachtet zu werden, keine nachhaltige Anwendung zu erfahren und daher sein voiles Potenzial nicht entfalten zu konnen. 3.5.2.5 Inaddquate externe Modelle der Organisation Um handeln zu konnen, mussen Akteure nicht nur befahigt, sondem auch berechtigt sein. Eine derartige Berechtigung erfolgt uber die Ausstattung mit Handlungsrechten. In der betriebswirtschaftlichen Forschung werden derartige Zuweisungen unter dem Begriff der Organisation behandelt.^^^ In einer funktionalen Sichtweise wird Organisation als Fuhrungsfunktion der zielgerichteten Steuerung betrieblicher Aktivitaten zum Zwecke der Si^^^ In Bezug auf wertorientierte Steuerungskonzepte fuhren Weber/Schdffer an: „Werden Manager im variablen Teil ihrer Vergtitung weiterhin nach periodischen ErfolgsgroBen honoriert, besteht die Gefahr, dass im Konfliktfall diese und nicht der Shareholder Value maximiert wird" Weber/Schaffer (2001), S. 37. ^" Vgl. z. B. Drake/Haka/Ravenscroft (1999), S. 324; Ness/Cucuzza (1995), S. 138; Shields (1995), S. 150f; Argyris/Kaplan (1994), S. 89f ^^^ „[R]ewards based on individual performance destroy value by discouraging cooperation and teamwork [...] In contrast, rewards based on group or team performance directly encourages cooperation." Wruck/Jensen (1994), S. 276. Und Drake/Haka/Ravenscroft (1999), S. 326, fuhren aus: „Thus, if cooperation is required to implement cost-reducing process innovations, tournament incentives [i.e. when worker's reward is dependent on his/her performance relative to the performance of other workers] will likely inhibit the creation of these innovations." ^^^ „[P]rofits are highest when ABC is linked with group-based incentives, which provide high motivation to cooperate. In contrast, the lowest level of profit occurs when [...] ABC, is coupled with tournamentbased [individual] incentives." Drake/Haka/Ravenscroft (1999), S. 323. ^^° Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 16ff; Schreyogg (2003), S. 5f; Weber (2002a), S. 46, und derselbe (1996), S. 64f; Knorren (1998), S. 24.

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cherstellung untemehmenszielkonformer Verhaltensweisen verstanden.^^' Ihr kommt die Aufgabe zu, die Ablauf- wie Aufbauorganisation der Leistungserstellung zu gestalten.^^^ Als exteme Modelle der Organisation lassen sich hiemach alle formalisierten, generellen Regeln bezeichnen, die die Zuordnung von Aufgaben auf Aufgabentrager (Aufbauorganisation) sowie die Festlegung der raum-zeitlichen Prozessfolge der Aufgabenschritte (Ablauforganisation) definieren.^" Beispiele sind Stellenbeschreibungen, Geschaftsverteilungsplane, Organisationsorganigramme, Instrumente der Prozessanalyse und -gestaltung, Organisationshandbiicher oder Richtlinien.^^ Durch die Differenzierung der Aufgaben und die Zuweisung derselben an Aufgabentrager zielen exteme Modelle der Organisation auf eine Effizienzgewinnung durch Spezialisierung.^^^ Neben der Zuordnung von Aufgaben nach dem dominanten Prinzip der Spezialisierung tragen sie gleichfalls zur Koordination der entstandenen Arbeitsteilung bei. Durch die Disaggregation des Transformationsprozesses miissen die spezialisierten Ausftihrungshandlungen (emeut) auf das gemeinsame Ziel hin ausgerichtet (koordiniert) werden.^^^ Dariiber hinaus bilden sie die Struktur der Weisungsbeziehungen, der Leitungstiefe und -spanne ab, determinieren Entscheidungsdelegationen und pragen den Formalisierungsgrad einer Untemehmung/^^ In ihrer Gesamtheit kommt extemen Modellen der Organisation die Aufgabe zu, untemehmenszielkonformes Verhalten der Handlungstrager sicherzustellen.^^^ Die inadequate Zuweisung von Handlungskompetenzen an Akteure kann dazu fiihren, dass neue Controllinginstrumente nicht im intendierten Sinne angewendet werden konnen, ' Vgl. Schreyogg (2003), S. 5f; Kiipper (2001), S. 264; Gutenberg (1983), S. 235ff.; Hoffmann (1980), Sp. 1427. Im Unterschied zum fiinktionalen Verstandnis, bei welchem Organisation als Aufgabe innerhalb von Untemehmen aufgefasst wird, wird in der institutionellen Perspektive das Untemehmen selbst als Organisation betrachtet. Vgl. zur Unterscheidung des funktionalen und institutionellen Organisationsbegriffs u. a. Schreyogg (2003), S. 5ff.; Hoffmann (1980), Sp. 1426f ^ Vgl. Schreyogg (2003), S. llff. und 120f; Kupper (2001), S. 265; Knorren (1998), S. 177; Weber (1998), S. 217f., und derselbe (1996), S. 64f. ' Weber spricht hierbei allgemeiner von Organisationsinstrumenten, welcher der Gestaltung der Zuordnung von Aufgaben zu Aufgabentragem dienen. Vgl. Weber (1998), S. 230. * Vgl. z. B. Kieser/Walgenbach (2003), S. 169ff.; Weber (2002a), S. 46; Kieser/Kubicek (1992), S. 159; Weber (1998), S. 230ff. und 244ff. ^ In der Organisationsliteratur wird unter Spezialisierung die Unterteilung eines zunachst heterogenen Aufgabenbiindels in homogene(re) Teilaufgaben verstanden. Sie blickt in den Wirtschaftswissenschaften auf eine lange Tradition zuriick, und ihr wird hohe okonomische Bedeutung zugewiesen. Vgl. z. B. Weber (1998), S. 22 Iff, der auf die traditionellen Arbeiten von Adam Smith und Frederic Taylor verweist, und einen Abriss iiber Vor- und Nachteile der Spezialisierung von Aufgaben gibt. ' Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 78ff und lOOff; Knorren (1998), S. 178; Schaffer (1996), S.151; Frese (1995), S. 63; Kieser/Kubicek (1992), S. 95ff ^ Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 77ff; Kieser/Kubicek (1992), S. 63ff ^ So argumentiert bereits Gutenberg (1983), S. 235: „Wahrend Planung den Entwurf einer Ordnung bedeutet, nach der sich der gesamtbetriebliche ProzeB voUziehen soil, stellt Organisation den Vollzug, die Realisierung dieser Ordnung dar."

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da dem Akteur aufgrund mangelnder Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse die Handlungsrealisierung verwehrt bleibt. So flihren Roberts/Silvester in einer Untersuchung zum Erfolg von Activity-based Costing-Verfahren in amerikanischen Untemehmen „structural barriers"^^^ als den wesentlichen Misserfolgsfaktor an. Die Ursache dafur, dass die neu generierten Informationen in betrieblichen Entscheidungsprozessen nicht hinreichend genutzt wurden und somit keine Verbesserungen erreicht werden konnten, wird auf bestehende, rigide und historisch gewachsene Organisationsstrukturen zuruckgefuhrt. Activitybased Costing-Informationen implizieren nicht selten Prozess- und/oder Produktoptimierungsbedarf, so dass strukturelle Anpassungen notig werden. „However, many companies have kept their traditional organizational forms and procedures. These highly developed traditional structures - which were historically quite cost efficient - present significant barriers to implementing cross-functional change. [...] Because of these structural barriers, there are no guarantees that management will use ABC information to bring about improvements."^^^ Den Akteuren mangelt es an hinreichenden Entscheidungskompetenzen, bereichsubergreifende Umstrukturierungen zur Optimierung veralteter Prozessablaufe vomehmen zu konnen. Auch zur Realisierung wertorientierter Steuerung wird vielfach betont, dass gerade dezentrale Strukturen mit einer optimalen Synthese der Aufgaben und der daraus folgenden Aufbau- und Ablaufgestaltung von Noten seien.^^' Erst eine hinreichende Entscheidungsautonomie der dezentralen Einheiten bei weitgehender Auflosung der Zentralbereiche konne zu einer adaquaten Anwendung wertorientierter GroBen zu Steuerungszwecken fuhren. Sollen untemehmerische Entscheidungen nach dem Wertoptimierungskalkiil getroffen werden, behindem allerdings strukturelle Verflechtungen und Interdependenzen, Abhangigkeiten von zentralen Ressourcenverteilungen oder Ahnliches die Entscheidungsbefugnis von Akteuren, finden die mit Hilfe des neuen Instruments erworbenen Erkenntnisse keine Umsetzung.^^^ Gelingt in Implementierungsprozessen im Ergebnis keine im Sinne des neuen Controllinginstruments notwendige Zuweisung relevanter Handlungskompetenzen, kann dies die intendierte Nutzung und somit Potenzialentfaltung des Instruments behindem und hiermit den Implementierungserfolg schmalem oder ganz eliminieren. ''^ Roberts/Silvester (1996), S. 30. ''" Roberts/Silvester (1996), S. 32. ''' Vgl. Knorren (1998), S. 186. ^^^ „Die Notwendigkeit der Verbindung mit dem Organisationssystem wird z. B. dann sichtbar, wenn ftir ein Geschaftsfeld zwar ein Shareholder Value geplant, berichtet und kontrolliert wird, der Geschaftsfeldverantwortliche diesen - z. B. aufgrund ubergeordneter Entscheidungen - jedoch nicht ausreichend beeinflussen kann." Weber/Schaffer (2001), S. 37.

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3.5.2.6 Inaddquate externe Modelle der Wertvermittlung Untemehmenskulturelle Werte und Normen konnen sich - wie bereits herausgearbeitet in Instrumenten und Strukturen bzw. den extemen Modellen der bislang aufgezeigten Fuhrungsdimensionen widerspiegeln, da sie deren Ausgestaltung und Anwendung pragen und sich hierdurch iiber die Zeit in ihnen verankem.^^^ Jedoch lassen sich gleichfalls eigenstandige externe Modelle der Wertvermittlung finden wie beispielsweise die niedergeschriebene Untemehmensphilosophie, Verfassung, Fuhrungsgrundsatze oder Organisationsleitlinien.^^"* In ihnen konnen die untemehmerischen Visionen, Ziele, Strategien, politischen Grundsatze und Ahnliches festgehalten sein, die die untemehmenskulturellen Werte und Normen reflektieren - zumindest die nach aufien postulierten. Inwieweit diese Werte verinnerlicht sind und gelebt werden, kann durch isolierte Analyse der explizit niedergeschriebenen Grundsatze nicht festgestellt werden. Dennoch kann angenommen werden, dass derart explizierten Werten und Normen eine gewisse Indikatorfunktion zugeschrieben werden kann.^^^ Bei der Implementierung von Controllinginstrumenten ist zu hinterfragen, inwieweit hierdurch bislang existente untemehmenskulturelle Wertvorstellungen tangiert werden oder unter Umstanden im Widerspruch zu denen dem neuen Instrument zu Grunde liegenden stehen. Verkorpem die zu implementierenden Controllinginstrumente neuartige Sichtweisen und Wertgrundsatze,^^^ gilt es, diese zu explizieren, so dass sie den Akteuren in einem ersten Schritt bewusst werden. Halten bislang niedergeschriebene Grundsatze alte und zu dem neuen Instrument moglicherweise konfliktare oder widerspriichliche Werte und Normen fest, kann dies zu Irritationen bei den Akteuren bis hin zur Anzweiflung der Giiltigkeit und Erwunschtheit der neuen Wertvorstellungen fuhren. Welchen Wirkungsgrad bestehende, zum neuen Controllinginstrument inkompatible, aber in Untemehmensgrundsatzen und -leitlinien niedergeschriebene Wertvorstellungen auf den Implementierungsprozess auszuuben vermogen, wurde bislang nicht untersucht. Es kann vermutet werden, dass ihnen zwar keine dominierende und stark restriktierende Wirkung zukommen wird, dass sie aber dennoch eine storende Funktion auszuuben vermogen.

^^^ Vgl. nochmals die Ausfiihrungen in Kapitel E 3.4.1. ^^^ Vgl. Kieser/Walgenbach (2003X S. 130f.; Wunderer (1997), S. 287fr.; Gabele/Liebel/Oechsler (1992), S. 15ff. Auch bei Schein lasst sich eine Kulturebene finden, in welche sich externe Modelle der Wertvermittlung als Teilmenge einordnen lieBen. Er spricht hierbei allgemein von Artefakten, die Ausdruck kultureller Werte und Normen sind. Vgl. Schein (1985), S. 13ff., und derselbe (1984), S. 3f. ''' Vgl. hierzu auch Kieser/Walgenbach (2003), S. 130f. ^^^ So sollte beispielsweise der Gedanke der Wertorientierung als einer der wesentlichen Untemehmenswerte in Untemehmensphilosophie, -leitlinien oder -grundsatzen bei der Implementierung wertorientierter Steuerungskonzepte verankert werden. Vgl. ahnlich Weber (2001), S. 162.

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3.5.3 Hemmende Wirkung extemer Modelle der Metafuhrungsebene 3.5.3.1 Spezifischer Einfluss aufdie

Implementierungsprozessgestaltung

Vom Grundsatz her bedarf die Realisierung von Implementierungsprojekten einer eigenstandigen Fuhrungsgestaltung. So ist der Einfuhrungsprozess sowohl zu planen als auch zu kontrollieren und ist hierdurch letztlich durch spezifische Informationsbedurfhisse gekennzeichnet. Auch die organisatorische Gestaltung sowie die Gestaltung von Anreizen zur adaquaten Steuerung des Prozesses soUte implementierungsspezifisch ausgeformt sein. Hierzu konnen spezifische exteme Modelle wie beispielsweise Projektsteuerungsinstrumente, -verfahren oder -strukturen hilfreich sein.^^^ So mussen nicht allein exteme Modelle der Fuhrungsebene implementierungshinderlich sein bzw. die Integration des neuen ControUinginstruments in das bestehende Instrumentengeftige und seine nachhaltige Anwendung behindem. Als potenzielle Barrieren sind gleichfalls inadequate exteme Modelle der Metafuhmngsebene zu klassifizieren. Als handlungsleitende Elemente auf Metafuhmngsebene wirken diese extemen Modelle auf die Implementiemngsverantwortlichen ein und beeinflussen diese in ihren Durchsetzungshandlungen und der resultierenden Implementiemngsprozessgestaltung.^^^ Ahnlich den extemen Modellen auf Fuhmngsebene, die aufgmnd der ihnen inharenten Informationsversorgungs-, Planungs-, Kontroll-, Anreiz-, Organisations- oder Wertregeln Fuhmngshandlungen tangieren und hierdurch die Steuemng des Leistungserstellungsprozesses prSgen, beeinflussen die extemen Modelle auf Metafuhmngsebene Metafiihmngshandlungen wie die implementiemngsspezifischen Durchsetzungshandlungen und die damit verbundene Gestaltung des Implementiemngsprozesses. Wie auf Fuhmngsebene lassen sich gleichfalls auf Metafuhmngsebene unterschiedliche Fuhmngsflinktionen und damit exteme Modellarten der Metafuhmngsebene unterscheiden.^^^ Im Implementiemngskontext bedeutet dies, dass spezifische, in extemen Modellen abgebildete Informationsversorgungs-, Planungs-, Kontroll-, Anreiz-, Organisations- sowie Wertregeln die Gestaltung des Implementiemngsprozesses zu beruhren vermogen. Sie konnen die Prozessges-

Vgl. zu ahnlichen Forderungen nach einer derartigen Unterstutzung der Implementierungsprozesssteuerung etwa Daniel (2001), S. 183f.; Bach/Brehm (2000), S. 327; Becker (2000), S. 293; Grimmeisen (1998), S. 3; Miller (1997), S. 584ff. Entlohnungssysteme, die spezifisch auf die Projektsteuerungstatigkeiten einer Implementierungsinitiative fokussiert sind bzw. derartige Leistungen honorieren, waren hierfur ein Beispiel. ' Vgl. ahnlich Weber (1996), S. 65, der von einer weitgehenden Strukturgleichheit der beiden Ebenen spricht.

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taltung unter Umstanden negativ tangieren und im schlechtesten Fall zu einem Scheitem der Implementierungsinitiative fuhren.^^^ 3.5.3.2 Inaddquate externe Modelle der

Informationsversorgung

Zur Gestaltung und Steuerung des Implementierungsprozesses bedarf es der Bereitstellung implementierungsrelevanter Informationen. Einerseits benotigen die Implementierungsverantwortlichen diese Informationen zur Generierung implementierungsprozessrelevanten Wissens, andererseits bediirfen die anderen Fiihrungsteilfunktionen der Metafuhrungsebene wie die Planung, Kontrolle oder Organisation des Implementierungsprojekts an sich einer Versorgung mit den fur ihre Ausiibung benotigten Informationen.^*' Extemen Modellen der Informationsversorgung auf Metaftihrungsebene kommt somit im Implementierungskontext die Aufgabe der Generierung und Bereitstellung implementierungsrelevanter Informationen zum Zweck der Erhohung implementierungsprozessrelevanten Wissens von Akteuren und der Versorgung der anderen Metafuhrungsteilfiinktionen zu.^*^ Die Bereitstellung implementierungsrelevanter Informationen besitzt einen hohen Stellenwert, da bei einer Vielzahl von Entscheidungsproblemen im Zusammenhang mit dem Implementierungsvorhaben diejenigen Informationen, die bei originaren Fuhrungsentscheidungen in der Regel problemlos aus dem Rechnungswesen oder der Betriebsstatistik abgerufen werden konnen, haufig nicht vorhanden sind und somit erst noch erhoben werden mussen.^*^ So sind beispielsweise Informationen uber die Wirtschaftlichkeit von Imp-

Die Trennung in externe Modelle auf Fiihrungs- und Metaftihrungsebene verspricht erkenntnisreicher zu sein als die in der implementierungsbezogenen Literatur vielfach vorhandene Vermischung der beiden Ebenen. Hierbei bleiben relevante Aspekte nicht selten unberiicksichtigt (z. B. die Notwendigkeit einer unterschiedlichen Anreizgestaltung zur nachhaltigen Nutzung des Instruments einerseits und dessen Implementierung andererseits). In AbhSngigkeit der institutionellen Verankerung der Implementierungsverantwortlichkeiten, d. h. inwieweit die Implementierungstatigkeiten als Sonderprozess in Form formaler Projektorganisationen ablaufen (Sekundarorganisation) oder aber als begleitender Prozess in der Standard- bzw. Primarorganisation vollzogen werden, lassen sich in der Realitat mehr oder weniger eigenstandige Instrumente, Systeme oder Strukturen erkennen, die die Prozesssteuerung tangieren. Jedoch lassen sich die Implementierungsaktivitaten in beiden Fallen analytisch von denen regularer Fuhrungshandlungen im Tagesgeschaft trennen, so dass eine Analyse der extemen Modellspezifika von hohem Interesse scheint - einerseits um Barrieren identifizieren, andererseits jedoch auch um Handlungsempfehlungen zu einem spateren Zeitpunkt ableiten zu konnen. Aus wissenschaftlicher Perspektive scheint eine derartige analytische Trennung erkenntniserweitemd und soil daher im Folgenden vorgenommen werden - auch auf die Gefahr hin, dass sie auf den ersten Blick gegebenenfalls zu abstrakt scheinen mag. Vgl. zu dieser doppelten Funktionsweise extemer Modelle der Informationsversorgung auch nochmals die Ausflihrungen in Kapitel E 3.5.2.2. Vgl. auch Grimmeisen (1998), S. 37, der bei seinem Versuch, ImplementierungscontroUing begrifflich zu fassen, diesem die Grundaufgabe „Aufbau bzw. Modifikation und Sicherstellung der Versorgung von Entscheidungstragem mit implementierungsrelevanten Informationen" zuschreibt. Vgl. zu dieser Ansicht ebenfalls Grimmeisen (1998), S. 36f

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lementierungsmaBnahmen oder die Zufriedenheit der Mitarbeiter iiber SchulungsmaBnahmen oder das Implementierungsvorhaben an sich von Bedeutung.^^"* Mangelt es an adaquaten extemen Modellen der Informationsversorgung, die implementierungsrelevante Informationen bereitstellen, werden entweder falsche oder gar keine Informationen zur Prozesssteuerung herangezogen, was zu Fehlentscheidungen und defizitaren Prozessverlaufen fiihren kann. 3.5.3.3 Inaddquate externe Modelle der Planung und Kontrolle Um eine erfolgreiche Implementierung realisieren zu konnen, kommt es insbesondere darauf an, die einzelnen Implementierungsschritte moglichst gut vorausplanen und im Weiteren ebenfalls die Kontrolle uber die Einhaltung der Implementierungsschritte bewahren zu konnen/^^ Externe Modelle der Planung und Kontrolle unterstutzen diesen Prozess durch Auswertung und Transformation des implementierungsrelevanten Informationsinputs in Planungs- und KontroUgroBen. Externe Modelle der Planung dienen hierbei insbesondere der Termin-, Ablauf-, Kostenund Kapazitatsplanung des Implementierungsvorhabens.^*^ Einer derartigen Einfiihrungsplanung wird vor allem Steuerungs-, Koordinations- und Integrationsfiinktion zugeschrieben.^^^ Ergebnis ist die sachlogische, zeitliche und kapazitatsorientierte Spezifikation der Einfuhrungsschritte, die eine koordinierte Prozessabfolge erst ermoglicht. So wird vereinzelt darauf verwiesen, dass gerade formale Planungsregeln, die Zielsetzung, Zeitplanung und Aufgabenverantwortlichkeiten erkennen lassen, implementierungsforderlich seien^** Anzumerken gilt jedoch, dass Implementierungsverlaufe aufgrund ihrer inharenten Komplexitat nur bedingt planbar sind und somit eine hinreichende Flexibilitat der Einfuhrung gewahrt bleiben muss.^^^

' ' ' Vgl. Grimmeisen (1998), S. 37 und 160. ^^^ Vgl. Daniel (2001), S. 275, sowie allgemeiner auf Projektmanagement bezogen Weber (2002a), S. 394 und 397. ^^^ Vgl. Daniel (2001), S. 183ff.; ReiB (1997d), S. 126ff. Als wesentliches Planungsinstrument wird in diesem Zusammenhang haufig die Netzplantechnik angefuhrt, die als theoretisch am weitesten entwickelt und in der Praxis am haufigsten verwandte Technik zur Losung der Probleme der Aktionsfolgeplanung gilt. Vgl. hierzu Daniel (2001), S. 187; Hahn/Hungenberg (2001), S. 744f. ^^^ Vgl. Daniel (2001), S. 184, ahnlich auch Horvath (2003), S. 168f., Hahn/Hungenberg (2001), S. 47; Kupper(2001),S.63. ^^^ „[S]pecific formalized procedures for implementation reduced resistance. The development of such procedures as formal project selection, long-range planning, scheduling, and regular progress reports helps the implementation of change by reducing both role conflict and role ambiguity." Zaltman/Duncan (1977), S. 77. '^' Vgl. Daniel (2001), S. 188.

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Exteme Modelle der Kontrolle zielen auf die Kontrolle der Implementierungstatigkeiten. Durch PlanfortschrittskontroUen erfolgt beispielsweise eine kontinuierliche Uberprufiing der in der Einfuhrungsplanung definierten Ziele, so dass bereits wahrend der Einftihrung Planabweichungen festgestellt und Mafinahmen zur Gegensteuerung eingeleitet werden konnen.^^" Exteme Modelle der Kontrolle dienen somit dem Vergleich von implementierungsrelevanten Soil- und Ist-Werten.^^' Inadequate exteme Modelle der Planung und Kontrolle konnen den Implementiemngsfortschritt unter Umstanden negativ beeinflussen. Bleiben implementiemngsrelevante Faktoren wie Kosten, Zeitrahmen oder Kapazitatsbedarfe einzelner MaBnahmen in Planungs- und KontroUinstmmenten vemachlassigt, mangelt es Akteuren an den relevanten Informationen, um Implementiemngsaktivitaten koordiniert und stmkturiert zu steuem sowie Fehlverlaufe rechtzeitig erkennen und GegenmaBnahmen einleiten zu konnen. 3.5.3.4 Inaddquate exteme Modelle der Personalfuhrung Fiir eine optimale Implementiemngsprozessgestaltung ist insbesondere von Bedeutung, inwieweit die Implementiemngstrager motiviert und bereit sind, das Implementiemngsvorhaben mitzutragen bzw. zu steuem. Somit spielt die Anreizgestaltung eine besondere Rolle. Im Implementiemngsprozess selber sind jedoch andere Anreize zu setzen, als sie fiir die Motiviemng zur nachhaltigen Anwendung des neuen Controllinginstmments von Noten sind. Exteme Modelle der Personalfiihmng auf Metafuhmngsebene sind derart auszugestalten, dass sie eine groBtmogliche Motivaktiviemng hervormfen und hierdurch Leistungsimpulse bei den Akteuren auslosen.^^^ So konnen beispielsweise Pramienzahlungen bei Erreichung bestimmter Etappenziele der Implementiemng, die Verleihung von „Implementiemngsawards" oder nach erfolgreichem Abschluss in Aussicht gestellte neue Fuhmngspositionen und damit einhergehende Karrieresprunge motivations- und leistungsfbrderlich sein. Implementiemngsforderliche Anreizsysteme vermogen es, uber den gesamten Implementiemngszeitraum hinweg motivierende Wirkungen hervorzumfen. Da die Motivation von Akteuren im Verlauf der Implementiemng haufig Schwankungen un-

^^° Vgl. Daniel (2001), S. 184, sowie etwas allgemeiner in Bezug auf Projektkontrolle Hahn/Hungenberg (2001), S. 764f Als KontroUinstrument lasst sich auch die, im Vorherigen als Planungsinstrument vorgestellte Netzplantechnik nutzen. Nach Hahn/Hungenberg bietet sie die Moglichkeit struktureller, leistungsmafiiger, zeitlicher als auch kostenorientierter Soll-/Ist-Vergleiche an. Vgl. Hahn/Hungenberg (2001),S.764f ^^' Vgl. zur allgemeinen Definition von Kontrolle nochmals Schaffer (2001a), S. 1 Iff. ^^^ Vgl. Daniel (2001), S. 245. Schanz spricht diesbezuglich auch von der „motivkongruente[n] Gestaltung der Leistungsanreize" Schanz (2000), S. 133.

Teil E

Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

197

terliegt und mit steigender Implementierungsdauer zunehmend nachlasst,^^^ ist eine variierende Anreizgestaltung von Noten, die kontinuierliche motivierende Wirkung zu entfalten, die Motivationslucke zu verhindem und schwierige Phasen zu uberwinden vermag.^^"* Ist die Anreizgestaltung der extemen Modelle der Personalfiihrung auf Metaflihrungsebene defizitar bzw. werden Durchsetzungshandlungen incentiviert, die die erfolgreiche Implementierung konterkarieren, kann dies zu suboptimalen Implementierungsprozessverlaufen und unter Umstanden dem Scheitem der Initiative fiihren. 3.5.3.5 Inaddquate externe Modelle der Organisation Auch der Implementierungsprozess bedarf einer eigenstandigen organisatorischen Gestaltung.^^^ Implementierungsspezifische Aufgaben miissen Aufgabentragem zugeordnet und die raum-zeitliche Prozessabfolge der Aufgabenschritte festgelegt werden. Derartige formalisierte, generelle Regeln sind in extemen Modellen der Organisation auf Metafuhrungsebene definiert. Sie schreiben Akteuren Entscheidungsbefugnisse zu und treffen Kompetenzzuweisungen. Hierdurch bilden sie die Grundlage organisatorischer Strukturen, die implementierungsforderliche Durchsetzungshandlungen der Implementierungstrager sicherstellen und somit zur Durchsetzung der in der Einfuhrungsplanung festgelegten Implementierungsziele beitragen soUen. Institutionell betrachtet werden Implementierungsvorhaben haufig in Form der Projektorganisation gesteuert^^^ Dies bedeutet, dass spezifischen Organisationseinheiten - Projektgruppen - die Umsetzungsverantwortlichkeiten fiir die Implementierungsinitiative zukommen und diese fur die Mafinahmenauswahl und Prozesssteuerung zustandig sind. Verschiedene Basisvarianten der Projektorganisation lassen sich unterscheiden, die in ihrem Ausmafi an Autonomie, Durchsetzungspotenzial und Zugriffsrechte auf implementierungsrelevante Ressourcen differieren.^^^ In der hier zu Grunde liegenden flinktionalen Sichtweise ist jedoch weniger die institutionelle Verankerung der Implementierungsaufgaben, als vielmehr die Zuordnung von relevanten Handlungs-, Delegations-, Weisungs- und Entscheidungsrechten an Akteure von ^^^ Anfanglicher Euphoric mag Emiichterung folgen, wenn sich hcrausstcllt, dass sich der Implementierungsprozess erheblich schwieriger und politisch subtiler gestaltet als ursprunglich angenommen wurde. Vgl. exemplarisch Zeyer (1995), S. 285. ''' Vgl. Daniel (2001), S. 247 '^^ Vgl. diesbeziiglich auch ReiB (1997a), S. 103. ^^^ Vgl. ReiB (1997a), S. 103f ^^^ Derartige Basisvarianten sind beispielsweise die linienintegrierte Projektorganisation, die Stab-LinienOrganisation, die reine Projektorganisation oder die Matrix-Projektorganisation. Vgl. ausfuhrlicher ReiB (1997a), S. 104; Daniel (2001), S. 292ff.; Brehm/Jantzen-Homp (2000), S. 179 ff.

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Identiflkation potenzieller Implementierungsbarrieren

Teil E

Interesse. Exteme Modelle der Organisation auf Metafuhrungsebene definieren derartige aufbau- wie ablauforganisatorische Regeln. So kann die Implementierungssteuerungskompetenz in sich hierarchisch untergliedert^^^ und Prozessverlaufe sachlogisch wie zeitlich strukturiert^^^ sein. Auch die Partizipationsmoglichkeiten von betroffenen Akteuren werden tiber organisatorische Regeln fixiert.*^^ Mangelt es an einer klaren, in extemen Modellen formal-fixierten Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten an Akteure sowie an einer derartigen Festlegung der raumzeitlichen Prozessfolge von Aufgabenschritten, erschwert dies eine optimale Projektsteuerung. Einerseits mogen die Implementierungsverantwortlichen hierdurch nicht uber die relevanten Entscheidungsbefugnisse verfugen, wodurch ihr formales Machtpotenzial begrenzt bleibt. Andererseits kann eine ungentigende Fixierung von Verantwortlichkeiten und Projektsteuerungskompetenzen zu mehrfachen und mehrdeutigen Weisungen unterschiedlicher Instanzen an betroffene Akteure fuhren. Kompetenzstreitigkeiten zwischen den jeweiligen Instanzinhabem fuhren nicht selten zu Verzogerungen im Implementierungsfortschritt.^"' 3.5.3.6 Inaddquate exteme Modelle der Wertvermittlung Exteme Modelle der Wertvermittlung halten - wie im obigen Teilkapitel bereits herausgestellt^"^ - untemehmerische Visionen, Ziele, Strategien, politische Grundsatze etc. fest und explizieren hierdurch untemehmenskulturelle Werte. In Implementierungsprozessen spielt insbesondere die in einem Untemehmen vorherrschende Fiihrungskultur sowie die unter Umstanden existente Projektkultur eine Rolle. In explizierter Form konnen die ihnen zu Grunde liegenden Werte und Normen vor allem in sogenannten Fuhrungsleitlinien niedergeschrieben sein.^^^

'^^ Unterscheiden lieBen sich zentrale Entscheidungskompetenzen auf Vorstandsebene, Leitungskompetenzen auf Projektleitungsebene und Mitgestaltungsrechte auf Projektteamebene. Reifi differenziert ahnlich in drei zentrale Ebenen - die Projekt-Infrastruktur, die Projekt-Basisstruktur sowie die ProjektSuprastruktur. Vgl. Reifi (1997a), S. 104f ^^ So konnen beispielsweise Pilotprojekte initiiert werden und erst spater eine Ausweitung auf das gesamte Untemehmen erfolgen. Zudem gilt es, die unterschiedlichen Projektphasen aufeinander abzustimmen. ' ^ Vgl. Grimmeisen (1998), S. 188ff; ReiB (1997a), S. 106f. ^'' Vgl. etwa Daniel (2001), S. 91. ^^^ Vgl. nochmals Kapitel E 3.5.2.6. ^^^ Vgl. zu Fuhrungsleitlinien bzw. -grundsatzen und den in ihnen niedergeschriebenen untemehmenskulturellen Werte Sackmann (2002), S. 75ff., und Staehle (1999), S. 864f, sowie zur Wirkung eigenstandiger Projektkulturen ReiB (1995b), S. 453.

Teil E

Identiflkation potenzieller Implementierungsbarrieren

199

Neuartige Controllinginstrumente betonen zumeist eine verstarkte Eigenverantwortlichkeit der Akteure und sollen diesen zur Entscheidungsunterstiitzung dienen.^^'* Somit gilt es, auch bereits im Implementierungsprozess entsprechende Werte zu vermitteln; zudem kann vermutet werden, dass, wenn die der vorherrschende Fuhrungskultur und in Leitlinien niedergeschriebenen Werte nicht in Einklang mit der Perspektiventendenz des neuen ControUinginstruments stehen, es zu Problemen im Implementierungsprozess kommen kann. Halten bislang niedergeschriebene Grundsatze alte und zu dem neuen Instrument moglicherweise konfliktare oder widerspruchliche Werte und Normen fest, kann dies zu Irritationen bei den Akteuren bis bin zur Anzweiflung der Gultigkeit und Erwiinschtheit der neuen Wertvorstellungen fuhren.^^^ Inwieweit die in extemen Modellen explizierten Fuhrungsgrundsatze und/oder Werte implementierungshinderlich sein konnen, ist wissenschaftlich bislang nicht untersucht. Es ist zu erwarten, dass ihnen zwar keine dominierende und stark restriktierende Wirkung zukommen wird, sie den Durchsetzungsprozess unter Umstanden aber dennoch zu behindem vermogen. Im Sinne einer hinreichenden extemen Modellkongruenz ist zu vermuten, dass auch die in Fuhrungsleitlinien explizierten Werte zu dem neuen Instrument kompatibel sein sollten, um eine erfolgreiche Implementierung nicht zu gefahrden.

3.6. Interdependenzen der Barrieretypen Zwischen den einzelnen Barrieretypen existieren Interdependenzen. Individuelle Akteure sind in ihrer internen Modellbildung von korporativen internen Modell- sowie extemen Modellbarrieren tangiert. Stehen einerseits iibergeordnete, untemehmenskulturelle Werte und Normen oder die Einstellungen und Ansichten relevanter Bezugsgruppen nicht im Einklang mit dem Implementierungsvorhaben, beeinflusst dies nicht nur die von der Implementierung betroffenen Akteure in ihrer Veranderungs- und Nutzungsbereitschaft, sondem unter Umstanden ebenfalls die Implementierungstrager in ihrem Durchsetzungswillen und behindert somit die angestrebte interne Modellveranderung, Akzeptanz und Verinnerlichung. Andererseits konnen inadequate exteme Modelle aufgrund ihrer BeeinflusSo fbrdem und fordem z. B. die Balanced Scorecard, Activity-based Costing, Target Costing, Beyond Budgeting oder wertorientierte Steuerungskonzepte in ihrer „Idealform" gerade eine hinreichende Eigenstandigkeit und -verantwortung der sie nutzenden Akteure. Herrscht beispielsweise ein autokrater Fiihrungsstil vor, werden betroffene Akteure vorwiegend „topdown" Anordnungen erhalten, dass und unter Umstanden inwieweit sie das neue Controllinginstrument anzuwenden haben. Der Kommunikationspfad kann hierbei als vom Implementierungstrager einseitig dominiert betrachtet werden. Ein autokrater Implementierungsstil wird jedoch sicherlich nicht forderlich fur eine spater starker selbstbestimmende Entscheidungsfindung sein. Ist die Fuhrungskultur hingegen von einem partizipativen Stil gepragt, werden die betroffenen Akteure verstarkt in den Prozess eingebunden werden, so dass auch „bottom-up" Kommunikationspfade existieren mogen, in welchen die betroffenen Akteure ihre Bedenken oder Anregungen auBem konnen.

200

Identiflkation potenzieller Implementieningsbarrieren

Teil E

sung der Wahmehmungs- und Bewertungsprozesse ebenfalls hinderlich sein. Eine ungentigende Integration des neuen ControUinginstruments bzw. dessen ermittelter Grofien in bestehende Planungs-, Kontroll- und Berichtsprozesse oder inkompatible Anreizsysteme konnen die betroffenen Akteure in ihrer Willensbildung beeinflussen und somit die intendierte Nutzung behindem; inadequate organisationale Kompetenzzuweisungen oder eine ungeniigende Unterstiitzung der Projektsteuerungsaktivitaten durch Instrumente, Systeme und Strukturen konnen die Implementierungstrager in ihrer Umsetzungsarbeit beeintrachtigen. Auch vermogen individuelle interne ModelIbarrieren sowohl korporative interne als auch externe Modellbarrieren zu bedingen, da sie ursachlich dafur sein konnen, dass einerseits keine kritische Massenbildung gelingt und andererseits notige Anpassungsbedarfe innerhalb des bestehenden Instrumentariums nicht erkannt werden. Daruber hinaus beeinflussen sich die von der Implementierung betroffenen Akteure und Implementierungstrager gegenseitig. Eine inadequate Projektsteuerung mit mangelnden Informations-, Qualifikations- oder PartizipationsmaBnahmen kann die Veranderungsbereitschafl betroffener Akteure genauso behindem, wie eine flachendeckende und andauemde Widerstandshaltung die Motivation der Implementierungstrager zur Durchsetzung der Initiative zu beeintrachtigen vermag. Im Ergebnis bleibt festzuhalten, dass in den seltensten Fallen ein Barrierentyp allein fiir die in Implementierungsprozessen auflretenden Schwierigkeiten ursachlich sein wird. Vielfach werden mehrere Barrieretypen gleichzeitig vorhanden sein, miteinander interagieren und sich gegenseitig beeinflussen, so dass eine klare Ursachenzuweisung unter Umstanden nur schwer moglich sein mag. Die hier entwickelte Typologie ist analytischer Natur und versucht, die wesentlichen Einflussfaktoren zu identifizieren und zu strukturieren. Hierbei konnen die theoretisch abgebildeten Elemente in der Realitat gegebenenfalls nicht isoliert und problemlos betrachtet werden. Dennoch vermag eine derartige analytische Strukturierung zu einem verbesserten Verstandnis der in der Realitat beobachteten Phanomene beizutragen.*^^

3.7. Abgleich mit den in der Literatur vorhandenen Barrieretypologien Ausgehend von der Erkenntnis, dass keine der in der Literatur thematisierten Barrieresystematiken eine vollstandige Ubersicht uber alle potenziellen Barrieretypen bietet, wurde eine umfassende Typologie abgeleitet. Wie auch aus der Abbildung 20 ersichtlich wird. Vgl. zu einer ahnlichen Sichtweise Bohnisch (1979), S. 35; Zaltman/Duncan (1977), S. 67; Watson (1975), S. 417.

Teil E

Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

201

lassen sich die in der Literatur diskutierten Barrieretypen in diese Typologie einordnen: •

Einige der in der Literatur angeftihrten Barrieretypen sind weitgehend identisch mit den aus dem Bezugsrahmen abgeleiten Barrieretypen. Beispielsweise liegt dem Barrierentyp „Untemehmenskultur" {Markus/Pfeffer; Malmi; Granlund; Kasurinen; Kriiger) das gleiche Verstandnis wie der korporativen intemen Modellbarriere „internalisierte untemehmenskulturelle Werte und Normen" zu Grunde: verinnerlichte, untemehmens- und bereichskulturelle Werte und Normen beeinflussen Akteure in ihrer Praferenz- und Willensbildungsfindung. Stimmen Pramissen und Annahmen neuer Controllinginstrumente nicht mit den vorherrschenden untemehmens- oder bereichskulturellen Wertvorstellungen und Normen iiberein, kann es zu nicht intendierter Anwendung bis hin zur vollstandigen AbstoBung des neuen Instruments kommen.

•

Andere Barrieretypen beriicksichtigen nur Facetten bzw. Teilaspekte der hier abgeleiteten Barrieretypen. So spricht Daniel allgemein von Kennens-, Verstehens- und Konnensbarrieren, ohne auf zu Grunde liegende Ursachen individueller intemer Modellbarrieren wie selektive Wahmehmung, begrenzte kognitive Verarbeitungskapazitat, auf Heuristiken basierende Prognose- oder defizitare Bewertungsprozesse einzugehen. Zudem erwahnen die meisten Typologien lediglich die Gefahr struktureller Tragheit (z. B. Granlund^ Kasurinen, Zaltman/Duncan, Kriiger, Daniel), ohne auf den differenzierten Integrationsbedarf des neuen Controllinginstruments bzw. der durch dieses ermittelten GroBen in bestehende Planungs-, Kontroll-, Informationsversorgungs- oder Anreizinstrumente auf der Fuhrungsebene einzugehen.

•

Weitere der in der Literatur verwandten Barrieretypen decken mehrere der hier abgeleiteten Barrieretypen ab. So subsumieren Zaltman/Duncan unter „organizational barriers" individuelle interne Modellbarrieren der Implementierungstrager, exteme Modellbarrieren im Tagesgeschaft und Facetten der Praferenzdifferenzen betroffener Akteure. Zudem fmdet sich in keinem Ansatz eine differenzierte Betrachtung extemer Modellbarrieren im Tagesgeschaft gegenuber jenen in der Projektsteuerung. Auf den Aspekt, dass eine Implementierungsprojektsteuerung ohne hinreichende Instrumenten- und/oder Strukturunterstutzung wie beispielsweise eine implementierungsprozessspezifische Anreizgestaltung, Kompetenzzuweisung oder Planung und KontroUe eine eigene Barriere darstellen kann, wird nicht verwiesen. Lediglich in Ansatzen lasst sich ein derartiges Defizit bei Nippa erkennen. In den anderen Fallen erfolgt wenn iiberhaupt - eine Vermischung der beiden Ebenen.

•

In drei Fallen wird unter den Barrieretypen korporative interne Modellbarrieren und exteme Modellbarrieren eine weitere, in der hier diskutierten Typologie nicht explizit

Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

202

TeilE

thematisierte Facette aufgefuhrt. So liegt der Fokus des Barrieretyps „cultural barriers" von Zaltman/Duncan auf der gesellschaftskulturellen Pragung, vemachlassigt jedoch untemehmens- und bereichskulturelle Aspekte. Daniel fuhrt unter sozialem Einfluss neben untemehmensintemen auch -exteme soziale Einfliisse wie familiare Pragung und Beeinflussung durch Bekannte an. Kriiger versteht unter untemehmensextemen Barrieren regulatorische Einflusse aus dem betrieblichen, technischen, gesellschaftlichen und rechtlichem Umfeld. Alle drei Aspekte stellen Erweiterungen der beiden Barrieretypen um eine auBerhalb des korporativen Akteurs „Untemehmen" liegende Ebene dar. Wiirde man korporative interne und exteme Modellbarrieren weiter fassen, liefien sich gesellschaftskulturelle und untemehmensexteme soziale Einfliisse unter den erst-, regulatorische Einflusse der untemehmerischen Umwelt unter den letztgenannten Barrieretyp einordnen. Da die abgeleitete Typologie darauf zielt, relevante Barrieren der Implementierung von Controllinginstrumenten innerhalb von Untemehmen darzustellen, und untemehmensexteme Einflusse auf diesen spezifischen Prozess als marginal zu betrachten scheinen (anders unter Umstanden bei gmndlegenden Untemehmenstransformationen), wurden sie in der vorliegenden Typologie nicht explizit thematisiert. Indlvldusll* Intama ModalltMiriaran

Korporative Interne Modellbarrieren

Von dar Implamantlarung betroffane Aktaura

FUr dia Implatnantiarung verantwortllcha Aktaura

FUhlgkaltsdifferanzan

Fihigkaltsdifferanzan

Priferenzdiffaranzan

Priferanzdiffaranzan

Untemehmenskulturalle Werte und Normen

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Kasurinen (2002)

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Zaltman/Duncan (1977)

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NIppa (1997)

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Daniel (2001)

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Legende:

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Exteme Modeiie auf Exteme Modelle auf MetafOhrungsebene FQIirungsebene ("Projektsteuerung") ("Tagesgeschift") '

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Oruppenspezlfische Werte und Normen

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Exteme ModelllMirrieran

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Barrieretyp teilweise berucl<sjchtigt

Ahhildung 20: Barrieretypen im Uberblick

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Barrieretyp nicht ijerOcksichtigt

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Barrieretyp grundlegend berucksJchtigt

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Teil E

Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

203

Wie gezeigt werden konnte, stellt die hier entwickelte Typisierung von Implementierungsbarrieren eine alle in der Literatur diskutierten Barrieren integrierende Typologie dar und vermag, die Barrierenvielfalt bei der Implementierung von ControUinginstrumenten in ihrer Gesamtheit abzubilden. Hierdurch bietet sie einen flindierten Denkrahmen sowohl ftir die wissenschaftliche Analyse als auch praktische Umsetzung von Implementierungsprojekten an. Dariiber hinaus zeigt die Aufarbeitung und Gegeniiberstellung der Barrierentypologien der Literatur mit der hier entwickelten Typologie, dass die einzelnen Barrieretypen unterschiedliche Beachtung finden. So lassen die controllinginstrumentenspezifischen Typologien erkennen, dass in der Controllingliteratur auf gewisse Barrieretypen stark, auf andere wenig bis gar nicht eingegangen wird. Praferenzdifferenzen der betroffenen Akteure und untemehmenskulturelle Probleme dominieren in der Erklarung nicht erfolgreicher Implementierungen. Kaum Beachtung finden mangelnde kognitive Fahigkeiten betroffener Akteure wie deren selektive Wahmehmung, auf Heuristiken basierende Prognose- und verzerrte Bewertungsprozesse, negative soziale Einflusse im Sinne von Abhangigkeit von relevanten Bezugsgruppen, einzelnen Teammitgliedem und/oder Vorgesetzen so wie eine mangelnde Unterstiitzung der Projektsteuerung durch adaquate exteme Modelle bzw. Instrumente. Auch eine Analyse potenzieller Schwachen der Implementierungstrager wie beispielsweise ihre, vor allem durch kognitive Beschrankungen verursachte, falsche Einschatzung der Situation und hieraus resultierende, unter Umstanden falsche Mafinahmenauswahl sowie der notige Integrationsbedarf neuer Controllinginstrumente in die bestehende Instrumenten-, System- und Strukturwelt der Untemehmung finden nur vereinzelt Beachtung. Die allgemeinen Barrieretypologien sind gegentiber den controllinginstrumentenspezifischen Typologien umfassender, jedoch lasst sich hier ebenfalls erkennen, dass gewisse Bereiche weniger Beachtung erfahren als andere. Auch hier dominieren Praferenzdifferenzen betroffener Akteure und untemehmenskulturelle Einflusse in der Erklarung. Gegentiber den instrumentenspezifischen Typologien liegt der Fokus vereinzelt starker auf der Analyse beschrankter Fahigkeiten der Akteure wie beispielsweise die Berticksichtigung moglicher Wahmehmungsdefizite oder Kommunikationsschwachen. Auch werden konfliktare soziale Einflusse sowie strukturelle Einfltisse bestehender Prozesse, Instrumente und organisatorischer Regelwerke haufiger thematisiert. So kann vermutet werden, dass die controllinginstrumentenspezifische Implementierungsforschung unter Umstanden weiterhin lehrreiche Einblicke und Erkenntnisse aus Arbeiten zu organisatorischem Wandel im Allgemeinen ziehen kann. Lediglich geringe Beachtung findet hier jedoch ebenfalls die Tatsache, dass einerseits die Implementierungstrager selber Praferenzdifferenzen un-

204

Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

Teil E

terliegen konnen und es ihnen somit an einer hinreichenden Durchsetzungsbereitschaft mangeln mag sowie dass andererseits eine inadequate Projektsteuerung eine eigene Barriere darstellen kann und durch entsprechende Instrumente sinnvoll unterstutzt werden sollte (z. B. im Sinne eines Implementierungscontrolling*^^ und/oder spezifische Anreizgestaltungen), um dem Implementierungsprozess ein gewisses Momentum verleihen zu konnen. Wie bei der Vorstellung der in der Literatur vorhandenen Barrieretypologien bereits herausgestellt wurde,^"^ konnen mogliche Grunde bzw. Ursachen ftir die unterschiedlich Starke Beachtung der einzelnen Barrieretypen in der Methodik der Identifikation der Barrieretypen liegen. Wahrend ein Teil der Ansatze seine Erkenntnisse aus Fallstudienanalysen zieht und somit meist allein die fall- und situationsspezifischen Problembereiche identifiziert, basiert ein anderer Teil auf Literaturstudien, welche nicht zuletzt aufgrund der fragmentierten Struktur der bestehenden Literatur zu Implementierungsbarrieren meist stark selektiven Charakter aufweisen. Ein weiterer Erklarungsansatz ftir die geringe Beachtung einzelner Faktoren - vor allem in den empirischen Untersuchungen - kann in der Pragung der jiingeren Arbeiten durch die Erkenntnisse fruherer Ansatze liegen. Insbesondere in den controllingspezifischen Fallstudien wird zur Reduktion vorhandener Komplexitat haufig auf einem fruheren Ansatz aufgebaut bzw. die in diesem identifizierten Problembereiche als Orientierungsraster herangezogen. Da bisherige Arbeiten jedoch auf bestimmte Problembereiche fokussieren, wird die Aufmerksamkeit des beobachtenden Forschers auf ausgewahlte Phanomene gelenkt; andere Phanomene werden vemachlassigt.^^^ Auch kann die eingeschrankte Barrierenanalyse in Teilen moglicherweise durch ein begrenztes Vorwissen des Beobachters erklart werden. Kognitive Prozesse und unterschwellige soziale Beeinflussungen sind meist nur schwer beobachtbar; zu ihrer Identifikation und Analyse bedarf es spezifischen kognitions- und/oder sozialpsychologischen Wissens, welches insbesondere der Mehrheit der Controllingforscher mangeln mag. Der Ansatz Nippas, die durch offene Fragestellungen empirisch ermittelten Problembereiche zu Barrieregruppen zu aggregieren, ermoglicht eine der umfassendsten Barrieretypologien. Es konnte eine Vielfalt praxisrelevanter Barrieretypen identifiziert werden. Allerdings blieben auch hier einige Faktoren unberucksichtigt. Den Befragten als potenzielle Involvierte unbekannte bzw. unbewusste Problemursachen konnten durch die Befragung nicht erfasst werden. Auch hier konnen spezifische Wissensbeschrankungen ursachlich fiir die Nichtnennung einzelner Faktoren sein. Vgl. zu einer ersten Konzeptionalisierung eines Implementierungscontrolling Grimmeisen (1998). Vgl. diesbeziiglich nochmals Kapitel E 2.2. Vgl. diesbeziiglich insbesondere die Beitrage von Malmi (1997) und Kasurinen (2002), welche stark von dem Ansatz von Markus/Pfeffer (1983) gepragt sind.

Teil E

Identifikation potenzieller Implementierungsbarrieren

205

Durch die Einnahme einer kognitionswissenschaftlich und strukturationstheoretisch inspirierten Perspektive konnte eine umfassende Barrierentypologie aus dem dieser Arbeit zu Grunde gelegten Bezugsrahmen abgeleitet werden, welche die Barrierenvielfalt bei der Implementierung von Controllinginstrumenten in ihrer Gesamtheit abbildet und alle in der Literatur diskutierten Implementierungsbarrieren integriert, so dass obigen Defiziten begegnet werden konnte. Sie stellt einen fur Wissenschaftler wie Praktiker umfassenden Denkrahmen zur Analyse und Realisierung von Implementierungsvorhaben von Controllinginstrumenten dar. Unter Anftihrung insbesondere kognitions- und sozialpsychologischer Erkenntnisse werden die abgeleiteten Barrieretypen fundiert, woraus ein Beitrag zu einem vertieften Problemverstandnis der Implementierung von Controllinginstrumenten erwachst. Individuelle, koUektive, strukturelle und prozessuale Effekte werden als potenziell implementierungshinderlich herausgearbeitet. Neben kognitiven Beschrankungen nicht nur der von der Implementierung betroffenen Akteure, sondem gleichfalls der Implementierungstrager - und den sich hieraus ergebenden Problemen in der Anwendung des neuen ControUinginstruments einerseits und in der Prozesssteuerung und MaBnahmenauswahl andererseits, thematisiert der Ansatz vor allem auch den spezifischen Integrationsbedarf neuer Controllinginstrumente in das vorhandene Instrumentarium. Beide Aspekte fanden in den vorgestellten Untersuchungen bislang - wenn iiberhaupt - nur sehr geringe Beachtung. Fur die erfolgreiche Implementierung von Controllinginstrumenten stellen jedoch gerade sie kritische Faktoren dar.^'" GemaB der vierten Forschungsfrage seien abschlieBend Ansatzpunkte zur Uberwindung bzw. Vermeidung von Implementierungsbarrieren untersucht.

Vgl. zur Bedeutung der kognitiven Dimension in Implementierungsprozessen von Controllinginstrumenten die Ansatze bei Argyris/Kaplan (1994) sowie allgemeiner auf organsiationale Veranderungsprozesse bezogen u. a. Labianca/Gray/Brass (2000), Poole (1998), Bartunek/Moch (1994) oder Reger et al. (1994). Zum Integrationsbedarf neuer Controllinginstrumente in das bestehende Instrumentarium vgl. nochmals die Ausflihrungen und Literaturbelege in Kapitel E 3.5.2.1 sowie ebenfalls FuBnote 916.

F

Ansatzpunkte zur LFberwindung von Implementierungsbarrieren

Die entwickelte Barrierentypologie sensibilisiert fur die Vielfalt und Interdependenz potenzieller Einflussfaktoren auf den Implementierungsverlauf und -ausgang. Deutlich wurde, dass Probleme auf individueller, kollektiver, struktureller und prozessualer Ebene in vielfaltiger Weise vorliegen konnen. Fiir die Gestaltung von Implementierungsprozessen ergibt sich hieraus die Implikation, dass isolierte Betrachtungsweisen und eine hieraus resultierende, begrenzte MaBnahmenauswahl zu vermeiden sind. Wie aus der Prozessmodellierung deutlich wurde, bedingen Implementierungsprojekte komplexe, vielschichtige Prozessverlaufe, da eine Vielzahl und Vielfalt von Akteuren unterschiedlichster Abstraktionsebenen miteinander interagieren. Somit ist es von Relevanz, sich diese Komplexitat und die potenzielle Barrierenvielfalt bewusst zu machen, um akteurs- und kontextspezifische Losungsansatze zu generieren. Der entwickelte Modellierungsansatz der Implementierung von Controllinginstrumenten und die aus diesem abgeleitete Barrierentypologie bieten nunmehr eine geeignete Ausgangsbasis, fundierte Aussagen hinsichtlich moglicher Ansatzpunkte der Vermeidung und Uberwindung von Implementierungsbarrieren treffen zu konnen, ohne dass eine Beschrankung auf die nicht selten rudimentar anmutenden Empfehlungen der allgemeinen Implementierungsliteratur vorgenommen werden muss. Nicht zuletzt in Ermangelung einer grundlegenden Analyse potenzieller Wirkungszusammenhange wirken die dort zu fmdenden Gestaltungsempfehlungen oftmals fragmentarisch.^" Unter Rekurs auf die in der vorliegenden Modellierung gewonnenen Erkenntnisse hinsichtlich der Prozesskomplexitat einerseits und der Barrierenvielfalt andererseits konnen drei grundlegende Gestaltungsbereiche identifiziert werden: die Vermeidung bzw. Uberwindung von individuellen intemen Modellbarrieren, korporativen intemen Modellbarrieren und extemen Modellbarrieren. Diese Gestaltungsbereiche weisen - nicht zuletzt aufgrund der hohen Interdependenz der Barrieretypen - eine starke wechselseitige Abhangigkeit auf und werden in den wenigsten Fallen bei isolierter Betrachtung und Umsetzung zum Erfolg des Implementierungsvorhabens fuhren. Im Folgenden seien einzelne Ansatzpunkte dieser Gestaltungsbereiche abgeleitet.

Vgl. zu moglichen Konsequenzen einer mangelnden Analyse potenzieller Wirkungszusammenhange auch nochmals die einleitenden Ausfiihrungen in Kapitel A 1.

208

1.

Ansatzpunkte zur Ubenvindung von Implementierungsbarrieren

Teil F

Ansatzpunkte zur Uberwindung von individuellen internen Modellbarrieren

Individuelle interne Modellbarrieren wurden auf Eigenschaftsdifferenzen der von der Implementierung betroffenen sowie der fur die Implementierung verantwortlichen Akteure zuruckgefuhrt, die sich als Differenzen zwischen dem Soil und 1st beziiglich implementierungsrelevanter Fahigkeiten und gewiinschter Zustande bzw. Praferenzen der Akteure beschreiben lassen. Das Soil wurde als „first-best"-Losung charakterisiert. Die genannten Eigenschaftsdifferenzen der Akteure konnen dazu fiihren, dass die intendierte, vorzugsweise primaranreizinduzierte interne Modellanderung betroffener Akteure nicht gelingt und es hierdurch zu dysfiinktionalen Verhaltensweisen und einer nicht intendierten Nutzung Oder gar AbstoBung des neuen Instruments kommt oder dass eine ungeniigende Prozesssteuerung realisiert wird. Die vorgenommene Rollendifferenzierung in von der Implementierung betroffene und fur die Implementierung verantwortliche Akteure ermoglicht, spezifische Ansatzpunkte zu identifizieren, die einerseits zur Vermeidung oder Uberwindung intemer Modellbarrieren der zukunftigen Instrumentennutzer und andererseits der Implementierungstrager beizutragen vermogen. Hierbei lassen sich jeweils zwei grundlegende Strategietypen differenzieren:^'^ •

Mogliche Fahigkeitsdifferenzen sind durch Aufbau bzw. Forderung der relevanten Lem- und Realisations- bzw. Lem- und Durchsetzungsfahigkeiten zu minimieren.

•

Potenzielle Praferenzdifferenzen sind durch Beeinflussung der gewiinschten Zustande der Akteure bzw. durch Erreichen sowohl einer hinreichenden Anderungs- als auch Durchsetzungsbereitschaft zu reduzieren.

Die wesentlichen Treiber eines Implementierungsprojekts sind die Implementierungstrager. Sie initiieren nicht nur den Implementierungsprozess, sondem begleiten diesen in der Regel aktiv mit. Erfolgskritisch scheint daher insbesondere deren Eignung, das Implementierungsvorhaben bestmoglich zu steuem.^'^ Aus diesem Grunde seien an erster Stelle Ansatzpunkte zur Vermeidung oder Uberwindung individueller intemer Modellbarrieren der Unterstellt ist bei diesen beiden grundlegenden Strategietypen, dass eine Annahrung des 1st- an den Sollzustand erstrebenswert ist, da dies dem Erreichen der „first-best"-L6sung des Implementierungsvorhabens zutraglich ist. Dies bedeutet nicht zwingend, dass eine einzelne Person samtliche optimale Eigenschaftsauspragungen aufweisen muss, sondem vielmehr, dass die Implementierungstrager in ihrer Gesamtheit die relevanten Eigenschaften innehaben mogen. Vgl. zu einem derartigen Verstandnis insbesondere Bate/Khan/Pye (2000), S. 199, und Nadler/Tushman (1990), S. 78, sowie zur besonderen Bedeutung der Implementierungstrager in Implementierungsprozessen u. a. Graetz (2000), S. 550f.; Daft/Lengel (1998), S. 13ff.; Schneider/Goldwasser (1998), S. 41; Miller (1997), S. 589; Bennis (1993), S. 75ff und 167f; Bohnisch (1979), S. 120ff.

TeilF

Ansatzpunkte zur Uberwindung von Implementierungsbarrieren

209

Implementierungstrager abgeleitet, bevor auf mogliche Ansatzpunkte fiir zukunftige Instrumentennutzer eingegangen wird. Potenzielle Fahigkeitsdifferenzen der Implementierungstrager konnen auf zwei Arten minimiert werden: durch kritische Eigenreflexion iiber die eigenen Schwachen zur Verbesserung der Lemfahigkeit einerseits sowie Ausstattung mit relevanten Machtgrundlagen und adaquaten Ressourcen sowie Angebot an Qualifizierungsmafinahmen zur Verbesserung der Durchsetzungsfahigkeit andererseits. Zur Reduktion moglicher Praferenzdifferenzen kann zum einen die Priorisierung des Implementierungsprojekts und zum anderen dessen machtpolitische Unterstutzung dienlich sein. Fur die Minimierung potenzieller Fahigkeitsdifferenzen der zukunftigen Instrumentennutzer bieten sich zwei Wege an: durch Gestaltung einer transparenten und zielgruppenadaquaten Information und Kommunikation kann Beschrankungen der Lemfahigkeit begegnet sowie durch Angebot zielgruppengerechter QualifikationsmaBnahmen die Realisationsfahigkeit der Akteure gefordert werden. Praferenzdifferenzen lassen sich einerseits durch Etablierung eines veranderungsfreundHchen Klimas und andererseits durch Einbindung der betroffenen Akteure und Berucksichtigung ihrer Bedenken reduzieren.

• Kritische Eigenreflexion der eigenen Schwachen • Ausstattung mit Machtgrundlagen/Ressourcen und Angebot an Quaiifizierungsmaftnahmen

• Priorisiemng des Implementierungsprojekts • Machtpolitische Unterstutzung

• Transparente und zielgruppenadSquate Infomnation und Kommunikation • Angebot an zielgruppengerechten Qualifikationsmafinahmen

• Etablieren eines veranderungsfreundHchen Klimas • Einbindung der Akteure und Berucksichtigung ihrer Bedenken

Abbildung 21: Ansatzpunkte zur Uberwindung von individuellen internen Modellbarrieren

210

Ansatzpunkte zur Uberwindung von Implementierungsbarrieren

Teil F

Wie zu zeigen sein wird, konnen die abgeleiteten Gestaltungsfaktoren vereinzelt auch Auswirkungen auf andere Bereiche als diejenigen, denen sie in obigen Ausflihrungen zugeordnet wurden, haben. Auch lassen sich weitere Gestaltungsfaktoren identifizieren, die zu einer Vermeidung oder Uberwindung individueller intemer Modellbarrieren beizutragen vermogen. Sie werden jedoch in Abhangigkeit ihrer dominant zu erwartenden Wirkungen unter Ansatzpunkten der Uberwindung korporativer intemer oder extemer Modellbarrieren angefiihrt. Doch sei bereits an dieser Stelle auf die potenziell vorhandenen Interdependenzen der Ansatzpunkte und deren unter Umstanden existenten Mehrfachwirkungen hingewiesen, was die Notwendigkeit eines ausgewogenen MaBnahmenkatalogs zur erfolgreichen Implementierung von Controllinginstrumenten betont. Zunachst seien die Ansatzpunkte zur Vermeidung oder Uberwindung individueller interner Modellbarrieren der Implementierungstrager nSher betrachtet.

1.1. Verbesserung der Fahigkeiten der fiir die Implementierung verantwortlichen Akteure 1.1.1

Kritische Eigenreflexion der eigenen Schwachen

Ein erster Ansatzpunkt zur Behebung potenzieller intemer Modellbarrieren der Implementiemngstrager ist die Bewusstmachung der eigenen, aus den Beschrankungen der Lemfahigkeiten resultierenden, begrenzten bzw. selektiven Wahrnehmung und verzerrten Beurteilung der Situation. Hierbei kommt es darauf an, dass sich die Implementiemngsverantwortlichen zum einen die inharente Komplexitat von Implementiemngsprozessen (mit den verbundenen Ruckkopplungsschleifen, korporativen Verankemngsprozessen und Pfadabhangigkeiten) und die Barrierenvielfalt und -interdependenz vor Augen flihren. Zum anderen sollten sie die eigenen potenziellen Schwachen im Sinne einer kritischen Eigenreflexion hinterfragen und diesen durch die Bereitschaft zu einem „Perspektivenwechsel" begegnen, um selektiver Wahmehmung, Tmgschlussen und falschen Annahmen entgegenwirken zu konnen (Vermeidung des ^perceptions und perspective bias"^"*).^'^ So fmdet sich in der Literatur zunehmend die Fordemng, dass sich Implementiemngstrager, Change Agents bzw. Projektverantwortliche die unterschiedlichen und zum Teil divergierenden Sichtweisen der verschiedenen beteiligten Akteure und Gmppen im Verandemngsprozess Vgl. hierzu nochmals ausfiihrlich Kapitel E 3.3.2.1.1. Vgl. zur Forderung nach einer bewusst offenen, selbstkritischen und ehrlichen Umgangsweise mit den eigenen Schwachen und den hieraus resultierenden eingeschrankten Sichtweisen insbesondere Argyris, der hierbei auch von der Uberwindung der eigenen „defensive routines" durch das Erlemen von „double-loop learning behaviour" und „productive reasoning" spricht, Argyris (1993), S. 52ff., sowie Argyris (1992), S. lOOff; Argyris/Schon (1978), S. 129ff.; ahnlich auch Schein (1993), S. 90 und 92.

TeilF

Ansatzpunkte zur Uberwindung von Implementientngsbarrieren

211

bewusst machen miissen, um eine realistische Einschatzung liber die Situation erhalten und eine adaquate MaBnahmenauswahl treffen zu konnen.^^^ „[M]angers at all levels must learn to see things differently. They must put themselves in their employees' shoes to understand how change looks from that perspective"^*I Implementierungstrager soUten einen Abgleich der Eigen- und Fremderwartung vomehmen, Implementierungskonsequenzen aus Sicht der betroffenen Akteure evaluieren und sowohl personliche als auch situative Einflussfaktoren auf das Verhalten berucksichtigen.^*^ 1.1.2

Ausstattung mit relevanten Machtgrundlagen und adaquaten Ressourcen

Neben der Begegnung moglicher Beschrankungen der Lemfahigkeit kommt es auf die Durchsetzungsfahigkeit der Implementierungstrager an. Kommunikations-, Qualifikations-, Motivations- und Organisationsfahigkeiten wurden in obigen Ausfiihrungen als relevante Durchsetzungsfahigkeiten identifiziert.^'^ In Abhangigkeit sowohl derer akteursspezifischen Auspragung als auch des akteursspezifisch verfugbaren Machtpotenzials wird die Durchsetzung des Implementierungsvorhabens leichter oder schwieriger voUzogen werden konnen. Um dem Implementierungsprozess Momentum zu verleihen, ist es daher von Relevanz, eine hinreichend qualifizierte formale Trdgerschaft zu erreichen und diese mit den relevanten Befugnissen, Weisungskompetenzen und benotigten Ressourcen auszusfatten.^^^ Durch Ausstattung der Implementierungstrager bzw. durch Einbindung weiterer Akteure mit formaler Macht und/oder Belohnungs- bzw. Sanktionsmacht gewinnt das Implementierungsprojekt an Legitimation und Bedeutung.*^* Daruber hinaus ist insbesondere von Relevanz, inwieweit die Implementierungstrager iiber relevantes Expertenwissen, u. a. fachliche, instrumenten- oder untemehmensspezifische Kenntnisse und/oder methodisches, implementierungsprozessspezifisches Wissen verfugen (Ausdruck gewisser Expertenmacht) sowie inwieweit sich diese durch soziale Kompetenz, politische bzw. dip-

'^^ Vgl. KuBner (1999), S. 276; Waddell/Sohal (1998), S. 546f.; Bartunek et al. (1996), S. 263; Strebel (1996), S. 86f. "' Strebel (1996), S.86f '^^ Vgl. zu einer Methode des Perspektivenwechsel mit dem Ziel, die Sichtweise anderer zu verstehen, insbesondere Aronson (1994), S. 174f. und 349ff. '•' Vgl. nochmals Kapitel E 3.3.2.1.2. '^^ Vgl. zu ahnlichen Forderungen und empirischen Belegen Daniel (2001), S. 194f.; AndersonAToung (1999), S. 556; Kufiner (1999), S. 271; McGowan/Klammer (1997), S. 234; Miller (1997), S. 590; Shields (1995), S. 163; sowie ebenfalls die Ausfiihrungen im Kapitel F 3.2. '^' In der Literatur wird hierbei insbesondere von der Einbeziehung von Machtpromotoren in das formale Projektteam gesprochen, vgl. z. B. Daniel (2001), S. 277. Vgl. zur Interdependenz von Durchsetzungsfahigkeit und unterschiedlichen Machtgrundlagen auch nochmals Kapitel E 3.3.2.1.2.

272

Ansatzpunkte zur Ubenvindung von Implementierungsbarrieren

Teil F

lomatische Fahigkeiten,^^^ charismatische Ziige und/oder eine besondere soziale Stellung bzw. Vorbildflinktion auszeichnen (Ausdruck von Referenten- bzw. Identifikationsmacht). Sollten derartige Kompetenzen nicht in ausreichendem Mafie vorhanden sein, kann durch ein Angebot entsprechender QualifizierungsmaBnahmen ein Aus- bzw. Aufbau dieser erfolgen.^^^ Implementierungstrager mit einem gewissen Erfahrungsschatz uber Implementierungsverlaufe werden in der Literatur zunehmend als wiinschenswerte Implementierungsverantwortliche bezeichnet,^^'* da sie aufgrund ihrer implementierungsrelevanten Kenntnisse bereits fur Problembereiche sensibilisiert sind und vielfach uber erste Losungsstrategien verfligen. Inwieweit derartige Implementierungstrager aus dem Untemehmen selber rekrutiert werden konnen oder von extern geholt werden sollten und inwieweit deren Einsatz sinnvoll ist, ist untemehmensspezifisch zu beurteilen.^^^

1.2. Erreichen von Durchsetzungsbereitschaft 1.2.1 Priorisierung des Implementierungsprojekts Neben relevanten Fahigkeiten der Implementierungstrager stellt ihre Durchsetzungsbereitschaft einen wesentlichen Einflussfaktor in der Prozessgestaltung dar. Eine mangelnde Priorisierung des Implementierungsprojekts sowie die Existenz konkurrierender Aktivitaten wurden in obigen Ausfuhrungen als zentrale Hemmnisse im Durchsetzungsprozess identifiziert.^^^ Hierbei sinkt die Bereitschaft zur Umsetzung des Implementierungsvorhabens, da andere dringende und „bedeutsamere" Projekte insbesondere aufgrund der vorhandenen okonomischen Rationalitat fiir den verantwortlichen Akteur vorrangige Behandlung erfahren. Zu fordem ist daher eine hinreichende Priorisierung des Implementie-

^^^ Vgl. Kruger (1994a), S. 296, und Kriiger/Ebeling (1991), S. 47ff., die der Ansicht sind, dass Manager zukiinflig verstarkt uber politische Fahigkeiten, wie z. B. Dialog- und Diplomatiegeschick, verftigen miissen. Vgl. ahnlich auch Daniel (2001), S. 277f. ^^^ Vgl. diesbezuglich auch die Ausfuhrungen im folgenden Kapitel F 1.3.2. ^^^ Reifi erachtet insbesondere die von ihm sogenannte „Implementierungskompetenz" relevanter Akteure als eine der wesentlichen fuhrungsseitigen Kemkompetenzen einer Untemehmung. Vgl. ReiB (1995a), S. 300, ahnlich auch Miller (1997), S. 589f. ^^^ Vgl. weiterfiihrend zu empirischen Untersuchungen sowie zu einer kritischen Diskussion iiber die Vorund Nachteile des Einsatzes extemer Berater oder neurekrutierter Manager u. a. Haspeslagh/Noda/Boulos (2001), S. 20; Weber/Schaffer (2000), S. 107f.; Reil3 (1997a), S. 105. ^^^ Vgl. nochmals Kapitel E 3.3.2.2 sowie die empirischen Belege bei TaylorAVright (2003), S. 101 und 108; Granlund (2001), S. 147; Al-Ghamdi (1998), S. 324; Malmi (1997), S. 470; Roberts/Silvester (1996), S. 27; Cobb/Innes/Mitchell (1993), S. 72; Innes/Mitchell (1995), S. 148; Alexander (1985), S. 92ff.

Teil F

Ansatzpunkte zur Uberwindung von Implementierungsbarrieren

213

rungsprojekts, um dem Vorhaben die notwendige Bedeutung und Legitimation beizumessen.^^^ 1.2.2

Machtpolitische Unterstiitzung des Implementierungsprojekts

Eine Priorisierung des Implementierungsprojekts kann in der Regel nur von hierarchisch hoheren bzw. hochsten Instanzen innerhalb der Untemehmung festgelegt bzw. die Vermeidung konkurrierender Aktivitaten erreicht werden. Formal bestellte Projektleiter einer hierarchisch niedrigeren Position vermogen es hingegen nicht, mogliche konkurrierende Aktivitaten auBer Acht zu lassen, solange sie hierzu nicht offiziell von Akteuren hoherer formaler Autoritdt berechtigt bzw. angewiesen und die hiermit unter Umstanden verbundenen Anreize neutralisiert wurden. Somit kommt dieser Akteursgruppe eine bedeutende RoUe in Implementierungsprozessen zu. Neben der reinen Priorisierung bzw. formalen Legitimierung des Implementierungsprojekts ist ihvQ fortdauernde Unterstiitzung bzw. ihr anhaltendes Commitment fiir die Initiative von Bedeutung.^^* Zum einen ftihlen sich hierdurch die Projektverantwortlichen in ihrer Arbeit geschatzt bzw. diese anerkannt und honoriert, wodurch ihre Durchsetzungsbereitschaft gefordert wird. Zum anderen erfahrt das gesamte Projekt eine Bedeutungszunahme, was sich schlieBlich auf die Veranderungsbereitschaft betroffener Akteure auswirken kann.^^^ Auch die notige Ressourcenbereitstellung wird in der Regel durch ein Commitment des hoheren Managements positiv beeinflusst, da anzunehmen ist, dass diese bei einer unterstutzenden Haltung fur das Implementierungsvorhaben auch die notwendigen Ressourcen zur Verftigung stellen werden.^^*^ „(Top) Management Commitment bzw. Support" fmdet sich aus diesen Griinden in vielen Implementierungsansatzen als Gestaltungsvorschlag bzw. -faktor wieder.^^' Seine positive Wirkung konnte wiederholt empirisch belegt werden.^^^

^'' Vgl. ahnlich Rei6 (1997a), S. 106; Miller (1997), S. 584 und 590. ^^^ „What is [most] striking is the continuity of support provided by key decision-makers, whose sustained involvement and interest keep the decision on track during implementation." Miller (1997), S. 587. Sie erachtet eine kontinuierliche Unterstiitzung von hierarchisch hoch angesiedelten Entscheidungstrager einer Untemehmung als einen der wesentlichsten Erfolgsfaktor von Veranderungsprozessen. ^^^ Vgl. Cavaluzzo/Ittner (2004), S. 248; McGowan/Klammer (1997), S. 222. ^^^ Vgl. Cavaluzzo/Ittner (2004), S. 247f.; Shields (1995), S. 150. ^^' Vgl. zur Bedeutung dieses Gestaltungsfaktors beispielsweise Cavaluzzo/Ittner (2004), S. 247f.; Wagner/Kaufmann (2004), S. 6; Kriiger/Janz (2002), S. 125ff.; Bogt/Helden (2000), S. 271; Weber/Schaffer (2000), S. lOlf.; KuBner (1999), S. 270; Bajwa/Rai/Brennan (1998), S. 31; Kotter (1997), S. 75ff.; Kreikebaum (1997), S. 251; Miller (1997), S. 587; Roberts/Silvester (1996), S. 34; Kotter (1995), S. 62. ^^^ Vgl. insbesondere zu Studien, die die Implementierung neuer Activity-based Costing-Verfahren untersucht haben, Cotton/Jackman/Brown (2003), S. 70f.; Anderson/Young (1999), S. 544; Krumwiede (1998), S. 269; McGowan/Klammer (1997), S. 234; Shields (1995), S. 163.

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Ansatzpunkte zur Uberwindung von Implementierungsbarrieren

Teil F

1.3. Verbesserung der FMhigkeiten der von der Implementierung betroffenen Akteure 1.3.1 Transparente und zielgruppenadaquate Information und Kommunikation Zentrales Ziel von Informations- und KommunikationsmaBnahmen in Implementierungsprojekten ist die Steuerung der Wahmehmung und Willensbildung der betroffenen Akteure. Infolge selektiver Wahmehmung sowie verzerrter Prognose- und Bewertungsprozesse besteht die Gefahr, dass betroffene Akteure aufgrund eines hieraus erwachsenden mangelnden Verstandnisses fiir die Implementierungsinitiative sowie ihrer Notwendig- und Sinnhaftigkeit dieser kritisch gegeniiberstehen mogen. Ein hinreichender Informationsstand wurde in obigen Ausfuhrungen nicht nur als Notwendigkeit zur realistischen Bewertung eines Implementierungsvorhabens angefuhrt, sondem gleichfalls als relevantes Bedtirfnis von betroffenen Akteuren identifiziert.^^^ Aufgrund quantitativer wie qualitativer Beschrankungen sowohl der Perzeptions- als auch der kognitiven Transformationsfahigkeit (Prognose und Bewertung) kommt es darauf an, eine (zielgruppen-) adequate Informationsbereitstellung zu gewahren. Aus der vorgenommenen Barrierenanalyse lassen sich insbesondere folgende Charakteristika der Kommunikation ableiten, durch welche eine Verbesserung bzw. Erleichterung des Kommunikationsprozesses erreicht werden kann:*^'* Einfache, prazise und in sich konsistente Argumentation, eine der Zielgruppe gelaufige und positiv besetzte Wortwahl, modularer Aufbau zur schrittweisen Kommunikation konsistenter Themenblocke, Nutzung von einpragsamen Metaphem, Analogien und Schltisselwortem (Metaphorik), visuelle Aufarbeitung des Kommunikationsinhalts, Untermauerung der Argumente durch aussagekraftige Zahlen, die Relevanz und/oder Nutzen der Implementierung aufzeigen, Platzierung von bedeutenden Informationen und Argumenten an den Anfang oder Ende einer Botschaft, direkte Kommunikationswege, um Verfalschungen beim Informationstransfer zu reduzieren, sowie anhaltende Wiederholungen der Kembotschaften. Vgl. nochmals die Ausfuhrungen in den Kapiteln E 3.3.1.1.2 und E 3.3.1.2.2. Auch die empirische Erhebung Gafiners zur Praferenzstruktur betroffener Akteure in organisatorischen Veranderungsprozessen belegt, dass Mitarbeiter Wert auf eine gerechte, offene, verstandliche und kontinuierliche Informationsvermittlung legen. Vgl. GaBner (1999), S. 123f. Vgl. nochmals Kapitel E 3.3.1.1.2 sowie vertiefend ebenfalls die Ansatze zur Kommunikationsgestaltung in organisatorischen Veranderungsprozessen von Brehm (2002), S. 26Iff.; Hegele-Raih (2002), S. 210ff.; Daniel (2001), S. 208ff, Freudenberg (1999), S. 180ff, KuBner (1999), S. 272ff, Kieser/Hegele/Klimmer (1998), S. 144ff, Deeken (1997), S. 184ff, Mohr (1997), S. 199ff, Zeyer (1996), S. 298, zu Gestaltungsvorschlagen beziiglich formaler und inhaltlicher Merkmalen einer zu kommunizierenden Information, insbesondere unter dem Aspekt der Wahmehmung und Speicherung, die Zusammenstellung bei GaBner (1999), S. 26f, sowie auch nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel E 3.3.1.1.2.

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Ansatzpunkte zur Uberwindung von Implementierungsbarrieren

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Die erste Kenntnis uber anstehende Implementierungsprojekte erzeugt bei den meisten Akteuren grundlegende Informationsbedarfe. Die anfangliche Unsicherheit uber Zielsetzung, Notwendigkeit der Veranderung sowie der individuellen Konsequenzen sollte schnellstmoglich behoben werden, so dass sich Akteure ein realistisches Bild iiber das Vorhaben machen konnen. Ansonsten drohen falsche, verzerrte oder manipulierte Informationen zur Bewertung herangezogen zu werden, so dass unter Umstanden nur schwer korrigierbare Fehlinterpretationen verursacht werden. Durch eine transparente, d. h. offene, umfassende und vorbehaltslose Informationspolitik sollten Akteure in Kenntnis iiber das neue Vorhaben gesetzt, die Notwendigkeit und/oder Vorteilhaftigkeit der Anwendung des neuen Controllinginstruments angefuhrt, unter Umstanden die eigene (aktive oder passive) Rolle im Implementierungsprozess aufgezeigt, die individuellen Konsequenzen dargelegt, eine kontinuierliche Information iiber den Verlauf des Projekts bereitgestellt und schlieBlich eine abschliefiende Beurteilung vorgenommen werden.^^^ Hierdurch erfahren sowohl die Motive bzw. Bediirfnisse der Akteure nach Unsicherheitsvermeidung und realistische Einschatzung der individuellen Konsequenzen als auch das Streben nach einem gewissen Grad an Eingebundenheit und Respektierung Beriicksichtigung.^^^ Neben einer reinen inhaltlichen Informationsauswahl kommt dem Prozess der Informationsvermittlung eine entscheidende Rolle zu. Wesentlich fur die Erreichung der Informations- und Kommunikationsziele ist vor allem die Glaubwiirdigkeit der Informationspolitik.^^^ Zum einen ist hierbei die Glaubwiirdigkeit der Nachrichtenquelle bzw. des Informationsgebers, zum anderen der Nachricht bzw. Information selber von Relevanz.^^^ Die Kompetenz eines Informationsgebers, seine Objektivitat, das ihm zugetragene Vertrauen und seine positiv vermuteten Absichten vermogen, seine Glaubwurdigkeit zu fordem.^^^ Dariiber hinaus konnen sowohl die Attraktivitat als auch Autoritat oder Macht eines Kommunikators zu einer erhohten Wirksamkeit der Informationspolitik beitragen.^"*^ Inhaltlich sollten nicht nur positive Effekte der Implementierung angesprochen, sondem gleichfalls auch mogliche negative Konsequenzen thematisiert werden, um ein realistisches und glaubhaftes Bild zu zeichnen. Eine rein propagandistische Ausgestaltung ver^^^ Vgl. ahnliche Forderungen zu einer offenen und transparenten Informationspolitik Daniel (2001), S. 208, Weber/Schaffer (2000), S. 107, Gafiner (1999), S. 180f, Schalk/Campbell/Freese (1998), S. 157, Kotter (1997), S. 119ff, ReiB (1997a), S. 100, sowie auch noch mal die Ausfiihrungen in Kapitel E 3.3.2.1.2 zum Inhaltsaspekt der Kommunikation. ^^^ Vgl. hierzu vertiefend auch die Ausflihrung im folgenden Unterkapitel F 1.4.2. ' ' ' Vgl. u. a. Daniel (2001), S. 211, Freudenberg (1999), S. 182, Gafiner (1999), S. 178f., Mohr (1997), S. 229ff., Zeyer (1996), S. 301, Zimbardo (1995), S. 71 If, sowie zum Beziehungsaspekt der Kommunikation auch nochmals Kapitel E 3.3.2.1.2. ' ' ' Vgl. Mohr (1997), S. 23Iff ^^' Vgl. Mohr (1997), S. 232, Graumann (1972), Sp. 1171. ^^° Vgl. Mohr (1997), S. 232f; Bohnisch (1979), S. 138ff; Graumann (1972), Sp. 1171.

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liert schnell an Aussagekraft, wenn die ersten negativen Auswirkungen zu Tage treten sollten. Im Vordergrund sollten daher zwar die Chancen der Implementierung stehen, kritische Aspekte jedoch nicht ausgeblendet werden. Daruber hinaus kommt einer authentischen Kommunikation hoher Stellenwert zu.^"*' Diese zeichnet sich dadurch aus, dass das Verhalten des jeweiligen Senders mit der gesendeten Botschaft ubereinstimmt, was letztlich die Glaubwiirdigkeit des Kommunikators und der Botschaft erhoht. „Consistency or congruence of words and deeds is a major contributor to manager credibility."^"^^ In dem MaBe wie eine Interaktion mit und zwischen den betroffenen Akteuren erwtinscht ist, sollten in Implementierungsprozessen reine Einwegiibertragungswege der Informationen wie beispielsweise Artikel in Mitarbeiterzeitschriften, Sonderrundschreiben, spezielle Projektbroschuren, Projekthandbuch, Informationstafeln oder schriftliche Mitarbeiterbefragungen vermieden werden. Zur Steigerung der Motivation der von der Implementierung betroffenen Akteure, das Implementierungsvorhaben mitzutragen, sowie zur Generierung relevanten Wissens und unter Umstanden neuer Ideen und Anregungen empfiehlt es sich, Moglichkeiten fiir eine Zweiwegkommunikation zu installieren.^^^ Verfahren der Zweiwegkommunikation wie beispielsweise Informationsveranstaltungen mit Moglichkeit zur Wortmeldung, personliche Gesprache der Projektverantwortlichen mit betroffenen Mitarbeitem, Angebot einer wochentlichen Sprechstunde ftir die Mitarbeiter bei der Projekt- und/oder Untemehmensleitung, das personliche Gesprach in Kleingruppen (z. B. Abteilungstreffen, Jour Fix) oder die direkte mediale Kommunikation mittels Telefon, Email Oder Video-Konferenzen ermoglichen die Vermittlung individueller Informationen sowie einen unter Umstanden konstruktiven Gedankenaustausch. Durch die Moglichkeit direkter Rtickfragen konnen Missverstandnisse und Unklarheiten auf ein Minimum reduziert werden.^'*^ Abzuwagen ist grundsatzlich der Kosten-Nutzen-Aspekt der einzusetzenden Kommunikationsmafinahmen. Wahrend die Einwegkommunikation in den meisten Fallen kosten- und zeitgiinstiger sein, ein breiteres Publikum erreichen und sich in erster Linie fur allgemeinere Informationen anbieten wird, ist zu erwarten, dass die Ermoglichung von Zweiwegkommunikation zwar zeit- und kostenintensiver sein kann, sich jedoch fur das

Zur Notwendigkeit und Bedeutung authentischer Kommunikation vgl. Regnet (2003), S. 250; Daniel (2001), S. 211; Schulz von Thun (1999), S. 116ff; Poole (1998), S. 46ff.; Mohr (1997), S. 251; Beer/Eisenstat/Spector (1990a), S. 184. • Poole (1998), S. 46. Vgl. zu dieser Ansicht ahnlich ReiB (1997a), S. 99, sowie dort ebenfalls zu Formen der Zweiwegkommunikation wie Mitarbeitergesprache, Teammeetings, Abteilungsbesprechungen, Informationsveranstaltungen, Beschwerdemanagement etc. sowie deren Eignung in Implementierungsprozessen. Eine gute Ubersicht iiber das Spektrum implementierungsrelevanter Kommunikationsmoglichkeiten fmdet sich bei ReiB (1997a), S. 99.

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Ansatzpunkte zur Uberwindung von Implementierungsbarrieren

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Implementierungsvorhaben unter Umstanden nutzenstiftender auswirkt, da sich die betroffenen Akteure starker respektiert und ihre Bedenken berucksichtigt fuhlen.*"*^ Eine transparente und zielgruppenaddquate Information und Kommunikation in Implementierungsprozessen von Controllinginstrumenten ist von hoher Relevanz. Akteure handeln nicht auf Basis naturgegebener Realitaten, sondem auf Basis dessen, wie sie ihre Umwelt wahmehmen, interpretieren und bewerten. Dem Kommunikationsprozess kommt hierbei eine besondere Stellung zu, da Akteure hieruber im Wesentlichen mit ihrer Umwelt interagieren.*"*^ Der Prozess des zielgerichteten Informierens in Verbindung mit einer zielgruppenadaquaten Weise des Kommunizierens sollte somit (zunehmend) im Mittelpunkt der Betrachtungen liegen; seine adaquate Gestaltung wird auch weiterhin hohes Forschungspotenzial aufweisen.^'*^ 1.3.2

Zielgruppengerechte Qualifikationsmafinahmen

Qualifikationsmafinahmen zielen auf den Auf- und Ausbau der Fdhigkeiten der Akteure. Durch diese soil sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter den neuen Anforderungen gerecht werden und die neuen Aufgaben - einerseits die Anwendung des neuen Instruments, andererseits die Umsetzung der Implementierungsinitiative - bewaltigen konnen.^"** Eine instrumenten- und implementierungsadaquate Qualifizierung von Akteuren wird jedoch wiederkehrend als Schwachpunkt von Implementierungsinitiativen erachtet,*'*^ obgleich ihr in zahlreichen empirischen Studien ein implementierungsforderlicher Beitrag nachgewiesen werden konnte.*^^ Daruber hinaus konnen Qualifizierungsmafinahmen zur Steigerung der Motivation von Akteuren beitragen. Zum einen vermogen sie, eine Form der sozialen Anerkennung darzustellen, zum anderen wird Akteuren durch die Ausstattung mit den relevanten Wissens^^^ Vgl. allgemein zum Kosten-Nutzenaspekt von KommunikationsmaBnahmen GaBner (1999), S. 181f.; Rei6(1997a), S. 99ff. ^^ Vgl. hierzu ahnlich Hegele-Raih (2002), S. 68; RapertA^elliquette/Garretson (2002), S. 303. ^^^ Dies deutet sich insbesondere an der gegenwartig verstarkten Auseinandersetzung mit der Bedeutung von Kommunikation in Veranderungsprozessen an, vgl. diesbeziiglich insbesondere Hegele-Raih (2002); RapertA^elliquette/Garretson (2002); Kieser/Hegele/Klimmer (1998); Mohr (1997); Ford/Ford (1995). ^^^ Vgl. zur Forderung von Qualifikationsmafinahmen fur betroffene Mitarbeiter sowie ftir Implementierungsverantwortliche Freudenberg (1999), S. 186f; Picot/Freudenberg/Gafiner (1999), S. 165; Grimmeisen (1998), S. 152f; Kreikebaum (1997), S. 251; Reifi (1997a), S. 101; Reifi (1995b), S. 454. ^^'^ Vgl. u. a. Grimmeisen (1998), S. 153. ^^° Vgl. z. B. die empirischen Studien, schwerpunktmafiig zu Implementierungen von Activity-based Costing-Verfahren, Informationssystemen und wertorientierten Steuerungskonzepten, von Haspeslagh/Noda/Boulos (2001), S. 29f.; Krumwiede (1998), S. 265; McGowan/Klammer (1997), S. 234; Shields (1995), S. 163; Kwon/Zmud (1987), S. 234.

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bausteinen und Fahigkeiten die Angst vor der neuen Aufgabe genommen und hierdurch ihre Wandlungsbereitschaft erhoht.^^' Wie empirisch bestatigt werden konnte, empfindet eine Vielzahl von Akteuren in Veranderungsprozessen ein starkes Bedurfnis nach Gewissheit in Bezug auf die neuen Aufgaben.*" Ein differenziertes Schulungsangebot, in dessen Rahmen die Mitarbeiter auf die Anwendung des neuen Instruments und den hiermit unter Umstanden verbundenen neuen Tatigkeiten vorbereitet werden, begegnet somit nicht nur Fahigkeitsbeschrankungen, sondem tragt insbesondere zu einer Reduktion potenzieller Angst sowie zur Starkung des Selbstwertgefuhls bei, wodurch es nicht selten motivationssteigemde Wirkung entfacht. Des weiteren wird Qualifizierungsmafinahmen ein Beitrag zur Erhohung der Glaubwurdigkeit der Implementierungsinitiative zugeschrieben.^" Einerseits unterstreichen die Implementierungsverantwortlichen durch projektspezifische Investitionen in das Humankapital der beteiligten Akteure ihren Willen zur Durchfiihrung der mit den QualifikationsmaBnahmen verbundenen Plane. Andererseits kann durch ein sichtbares Training der ProjektverantwortHchen selber der Wille zum Lemen und Verandem signalisiert werden.*^'* Die wahrend einer Implementierung zu bewaltigenden Aufgaben sind - ebenso wie das zu ihrer Bewaltigung benotigte Wissen - nur projekt-, akteurs- und instrumentenspezifisch festzustellen. Dennoch lassen sich drei wesentliche Wissensbereiche identifizieren, die fur die Realisierung von Implementierungsvorhaben von hoher Relevanz scheinen:^" 7ac/z//ches Wissen iiber instrumenten- oder untemehmensspezifische Eigenarten, methodisches Wissen uber das Vorgehen und die Umsetzung von Implementierungsprojekten sowie zwischenmenschliches Wissen bezuglich des sozialen Umgangs.^^^ Die Form der QualifikationsmaBnahmen wird insbesondere von der Art des zu ubertragenden Wissens abhangig sein.^" Wahrend explizites Wissen mittels Kommunikationsprozessen wie z. B. Schulungen, Seminaren, Workshops, Entwicklung und Studium von Handbiichem, Regelwerken etc. ubertragen werden kann, ist der Transfer taziten Wissens schwieriger. Der Erwerb neuer Verhaltensweisen erfolgt hierbei vielfach durch direkte Interaktion mit den Wissenstragem, Nachahmung oder eigenes Ausprobieren. Im Bereich der Personalentwick-

''' Vgl. Freudenberg (1999), S. 186; GaBner (1999), S. 123f und 174f.; Picotyl^reudenberg/GaBner (1999), S. 165. ''' Vgl. GaBner (1999), S. 174. ^^^ Vgl. Ficot/Freudenberg/GaBner (1999), S. 165. ^'' Vgl. Freudenberg (1999), S. 186f. ^^^ Vgl. ahnlich Ficot/Freudenberg/GaBner, S. 166f; Freudenberg (1999), S. 187. ^^^ Vgl. diesbeziiglich auch ReiB (1997a), S. 101, der von der Vermittlung hinreichender Fach-, Methodenund Sozialkompetenz spricht. ^^^ Vgl. im Folgenden ahnlich Freudenberg (1999), S. 188.

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lung werden in der Kegel zwei alternative Arten von WeiterbildungsmaBnahmen differenziert, die in Verbindung zu den unterschiedlichen Wissensarten gesetzt werden konnen.^^^ Wahrend „Training off-the-job" durch WeiterbildungsmaBnahmen auBerhalb des Arbeitsplatzes schwerpunktmaBig dem Transfer expliziten, vielfach theoretischen Wissens dient, dominiert der Transfer taziten Wissens bei arbeitsplatzgebunden MaBnahmen („Training on-the-job"), bei welchen sich Akteure unmittelbar mit den neuen Gegebenheiten und Anforderungen auseinander setzen. Bei Implementierungsprojekten von Controllinginstrumenten bieten sich vor allem integrative Qualifikationsmafinahmen an, die explizite wie tazite Wissensbestandteile zu vermitteln vermogen.^^^ Der jeweilige Qualifikationsbedarf wird situationsabhangig zu bestimmen sein und sollte zielgruppengerecht ausgestaltet werden.

1.4. Erreichen von Anderungsbereitschaft 1.4.1 Etablieren eines veranderungsfreundlichen Klimas Der Angst, den neuen Anforderungen nicht gewachsen zu sein, kann - wie angefuhrt mit differenzierten QualifizierungsmaBnahmen begegnet werden.*^^ Fiir die effektive Umsetzung des Neuerlemten ist es jedoch von Relevanz, inwieweit sich die betroffenen Akteure in ihrem Veranderungsverhalten sicher und geschatzt fiihlen. Solange Akteure der Meinung sind, dass sie Nachteile daraus ziehen, wenn sie eigene Fehler eingestehen. Feedback einholen oder um Hilfe bitten und somit moglicherweise inkompetent wirken mogen, werden sie stets versuchen, dies zu vermeiden - wodurch sie in letzter Konsequenz ihren eigenen Lemfortschritten im Wege stehen werden.^^' Akteure streben nach sozialer Anerkennung und Wertschatzung. Sehen sie diese durch in ihrem sozialen Um-

Vgl. Staehle (1999), S. 886f.; Reifi (1997a), S. 101; Neuberger (1994), S. 16f. und 199f. Vgl. zu dieser Einschatzung gleichfalls ReiB (1997a), S. 101; Grimmeisen (1998), S. 153f Die unterschiedliche Einordnung dieser beiden Ansatzpunkte ist durch die Auslegung des jeweilig dominanten Einflusses verursacht. Obgleich auch QualifikationsmaBnahmen - wie aufgezeigt - einen motivationsfbrdemden Einfluss entfalten konnen, werden diesen in den vorliegenden Ausfiihrungen eine starker fahigkeitsverbessemde Wirkung zugeschrieben und somit als derartiger Ansatzpunkt an obiger Stelle thematisiert, wahrend die Existenz bzw. Generierung eines veranderungsfreundlichen Klimas wie noch zu zeigen ist - als starker motivationsfordemd und schwacher fahigkeitsverbessemd ausgelegt wird. Vgl. Edmondson (1999), S. 351; Argyris (1993), S. 52ff; Schein (1993), S. 88ff. Morrison/Milliken identifizieren ein ahnliches, kollektives Phanomen auf organisationaler Ebene, welches sie als „organizational silence" bezeichnen. Der dominante Tenor lautet: „speaking up is unwise". Die Autoren erachten eine derartige Tendenz als auBerst wandlungshinderlich und schadlich fur die Entwicklung eines Unternehmens insgesamt. Vgl. Morrison/Milliken (2000).

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feld nicht akzeptierte oder erstrebenswerte Verhaltensweisen bedroht, werden sie ein derartiges Verhalten im Sinne der eigenen Gesichtswahrung („face saving") meiden.^^^ Damit Akteure bereit sind, neue Verhaltensweisen zu erlemen und umzusetzen, ist ein veranderungsfreundliches Klima von Noten, welches sich durch eine anfangliche Fehlertoleranz, einen hinreichenden - moglichst auch experimentellen - Ubungsfreiraum fiir den Umgang mit den neuen Vorgehens- und Verhaltensweisen sowie gegenseitiges Vertrauen und Unterstutzung auszeichnet. In der Literatur findet sich der Begriff der „psychological safety"^^^ welcher verstanden wird als „belief that the team [and the workplace in total] is safe for interpersonal risk taking."^^ Anfangliche Fehler, unkonventionelle Vorgehensweisen, kritische Fragen zum Status Quo oder die Suche nach Verbesserungsvorschlagen werden weder abwertend betrachtet noch sanktioniert. Vielmehr werden derartige Verhaltensweisen favorisiert, um den Lemfortschritt zu erhohen.*^^ Zudem sollten die betroffenen Akteure fur die eigenen Fehler und eingeschrankten Sichtweisen sensibilisiert werden, indem beispielsweise ein, durch mindestens einen Implementierungstrager aktiv moderiertes Forum konstruktiver Diskussionen etabliert wird, in welchem Meinungen und Ansichtsweisen, Bedenken und Angste, Erwartungen und Einschatzungen offen und risikofrei ausgetauscht und kritisch hinterfragt werden konnen.^^ Ein veranderungsfreundliches Klima zeichnet sich daruber hinaus insbesondere durch Vertrauen und gegenseitigen Respekt aus, in welchem sich Akteure wohlfuhlen, zu agieren, wie sie denken, und auch Risiken einzugehen wagen.*^^ Es ist zu vermuten, dass sich ^^^ „Asking for help, admitting errors, and seeking feedback exemplify the kinds of behaviors that pose a threat to face [...] and thus people in organizations are often reluctant to disclose their errors [...] or are unwilling to ask for help [...] even when doing so would provide benefits for the team or organization. [...] In sum, people tend to act in ways that inhibit learning when they face the potential for threat or embarrassment." Edmondson (1999), S. 352. In der Terminologie Argyris/Kaplans kann hierbei auch von Defensivstrategien gesprochen werden: „Managers facing embarrassment and threat from new information [...] will engage in defensive routines to deny the legitimacy of the analysis [...] The defensive routines are designed (skilfiilly) to inhibit the discovery of the underlying causes of the embarrassment. These defenses, unfortunately, block learning and over-protect the participants from feeling responsible for the consequences" Argyris/Kaplan (1994), S. 93, vgl. diesbeziiglich auch Bovey/Hede (2001). ^^^ Vgl. hierzu im Besonderen Edmondson (1999), S. 354f, sowie ahnliche bis identische Begriffsfassungen bei Busco/Riccaboni/Scapens (2002), S. 48f; Kofoed/Gertsen/Jorgensen (2002), S. 169; Schein (1999), S. 117; Nadler/Tushman (1997), S. 192; Schein (1993), S. 89. ' ^ Edmondson (1999), S. 354. *^^ Zu Forschungsergebnissen, dass Lemerfolg abhangig ist von Feedbackprozessen, experimenteller Vorgehensweise und konstruktiven Fehlerdiskussionen vgl. im Uberblick Edmondson (1999), S. 353f, sowie vertiefend die dort angegebene Literatur. ^^^ Vgl. grundlegend zu Methoden, Akteure auf ihre eigenen Schwachen, eingeschrankten Sichtweisen und/oder defensiven Verhaltensweisen aufmerksam zu machen, Argyris (1993), S. 67ff, und Argyris/Kaplan (1994), S. 99ff ^^^ Vgl. diesbeziiglich auch Edmondson (1999), S. 354, sowie Argyris/Kaplan (1994), S. 101: „ABC advocates should not attempt to overcome the doubts of [...] individuals through persuasion about going

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hieraus eine positive Wirkung auf das Lemverhalten entfalten kann, da Bedenken iiber die moglicherweise negativen Ansichts- und Reaktionsweisen Dritter hinsichtlich des eigenen Verhaltens, welche eine potenzielle Bedrohung des eigenen Selbstwertgefiihls darstellen konnen, entgegengewirkt wird.^^^ Empirische Erkenntnisse belegen, dass Mitarbeiter in Veranderungsprozessen ein gutes Betriebsklima, ein vertrauensvolles Verhaltnis zu Vorgesetzten und Kollegen sowie die Sicherheit anfanglicher Fehlertoleranz besonders praferieren.*^^ Neben einer hinreichenden Vertrauensbasis und der hieraus resultierenden Sicherheitsgewahr in Bezug auf das Erlemen neuer Vorgehens- und Verhaltensweisen ist ftir betroffene Akteure ebenfalls die soziale Wertschatzung und Anerkennung von hoher Bedeutung. Die Wurdigung ihres Engagements im Implementierungsprozess sowie die Anerkennung erreichter Teilergebnisse durch die Implementierungstrager tragt zu einer Befriedigung von Beziehungsmotiven sowie zur Steigerung des eigenen Selbstwertgefuhls bei.^^^ Hieraus kann sich schlieBlich motivationssteigemde Wirkung entfalten, eine positive Einstellung gegentiber der Implementierungsinitiative erwachsen und eine grundlegende Akzeptanz resultieren. Gelingt die Schaffung eines veranderungsfreundlichen Klimas, wird dies nicht nur das aktuelle Implementierungsvorhaben positiv beeinflussen, sondem sich gegebenenfalls auch mit der Zeit in den geteilten untemehmenskuhurellen Werten widerspiegeln, so dass gleichfalls positive Einflusse auf nachfolgende Implementierungsinitiativen erwartet werden konnen.^^'

along with the new approach or through organizational directives. Such attempts will, at best, produce acquiescence but not full commitment to an ABC implementation. Instead, the doubting individuals can be encouraged to design experiments through which their concerns can be subjected to tests." Empirisch bestatigen konnte dies Edmondson (1999). Vgl. zu einer ahnlichen Einschatzung und empirischen Bestatigung gleichfalls Argyris/Kaplan (1994), S. 100. Vgl. emeut die empirische Erhebung zur Praferenzstruktur betroffener Mitarbeiter in untemehmerischen Reorganisationen von Gafiner (1999), S. 116ff Auch die oben genannte Studie Gafiners belegt, dass Mitarbeiter die Anerkennung von Vorgesetzten und Kollegen flir ihre aktive Projektarbeit praferieren. Vgl. GaBner (1999), S. 123ff Formen der Anerkennung konnen z. B. die Ubertragung von Verantwortung auf den Einzelnen, in Gesprachen ausgedrucktes Interesse an Problemen und Losungsvorschlagen von Mitarbeitem, Lob tiber erfolgreiche Umsetzung, kleine Feier oder gemeinsames Essen nach gelungener Umstellung, und Ahnliches sein. Insbesondere Letzteres, das Feiem von (Teil-)Erfolgen, fmdet sich haufig in Ratgebem der Gestaltung von Implementierungsprozessen. Vgl. u. a. Weber/Schaffer (2000), S. 102f; Kotter (1997), S. 161ff; Kriiger (1994b), S. 218; Schaffer/Thomson (1992), S. 80ff Vgl. zu Ansichten, dass die Untemehmenskultur an sich wandlungsunterstutzenden oder auch -hemmenden Einfluss haben kann nochmals Kapitel E 3.4.1.

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1.4.2

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Einbindung betroffener Akteure und Berucksichtigung ihrer Bedenken

Eng mit der Vorteilhaftigkeit eines veranderungsfreundlichen Klimas ist die Einbindung von Akteuren sowie die Berucksichtigung ihrer Bedenken verbunden. Die Einbindung von Mitarbeitem in organisationalen Veranderungen im Allgemeinen sowie in Implementierungsprozessen von ControUinginstrumenten im Speziellen wird in der jungeren Managementliteratur als „eine[r] der wichtigsten Erfolgsfaktoren fur Veranderungen"^^^ erachtet. Dieser Gedanke blickt auf eine lange Forschungstradition zurtick. Bereits 1943 weist Kurt Lewin in seiner klassischen Experimentalstudie nach, dass zur Generierung einer erforderlichen Anderungsbereitschafl hinreichende Teilnahmemoglichkeiten in Veranderungsprozessen vorhanden sein sollten. Eine partizipative Vorgehensweise schien anderen Verfahrensweisen iiberlegen.^^^ Begriinden lasst sich dieser hohe Stellenwert der Einbindung bzw. Partizipation von Akteuren in Implementierungsprozessen mit zwei zu erwartenden Konsequenzen der Einbindung: Zum einen zielt Partizipation auf die Offenlegung und Nutzung des Wissens sowie der Kreativitat aller beteiligter Akteure, um die Handlungs- und Leistungsfahigkeit des Untemehmens oder des Teams als Ganzes zu steigem bzw. die Implementierung zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen. In diesem Zusammenhang wird auch von der Partizipations-Effizienz-Hypothese gesprochen.^^"* Zum anderen ist zu erwarten, dass durch die Einbindung der Akteure in Entscheidungsprozesse oder Gestaltungsuberlegungen eine motivations- und akzeptanzsteigemde Wirkung entfacht werden kann, da nicht nur ihre Bediirfhisse wie das Streben nach sozialer Anerkennung und eigener Leistung, sondem unter Umstanden ebenfalls ihre Bedenken Berucksichtigung erfahren und ihnen somit die Moglichkeit zur Selbstentfaltung gegeben wird. Hierbei wird oftmals von der Partizipations-Zufriedenheits-Hypothese gesprochen.^^^

^^^ Kieser/Hegele/Klimmer(1998), S. 218. ^^^ In seiner klassischen und vielzitierten Experimentalstudie zur Veranderung der Nahrungsgewohnheiten vergleicht Lewin die Auswirkungen zweier unterschiedlicher Verfahrensweisen zum Abbau von Widerstanden (Vortragsgruppen bzw. „high pressure salesmanship" versus Diskussionsgruppen). Die in diesem Experiment praktizierte Diskussionsgruppenmethode und die dabei verwendeten MaBnahmen der Teilnehmeraktivierung nahmen die Eckpfeiler von organisationalen Wandelkonzepten der nachsten Jahrzehnte vorweg. Vgl. diesbeziiglich Schreyogg (2003), S. 503fF., sowie ausftihrlicher Lewin (1943) und derselbe (1958) sowie die ahnliche Studie von Coch/French (1948). ^^^ Vgl. hierzu Staehle (1999), S. 534, sowie zu Vorherigem ebenfalls Gafiner (1999), S. 186. ^^^ Vgl. Staehle (1999), S. 534; GaBner (1999), S. 186; Grimmeisen (1998), S. 188f. „Essentially, the argument behind participative management techniques is that, through a carefully managed process of two way communication, information sharing and consultation, employees tend to become more committed to the change effort, rather than simply remaining compliant with it" Waddell/Sohal (1998), S. 546. Vgl. ahnlich auch O'Reilly/Chatman (1996), S. 172; Bartunek et al. (1996), S. 263.

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Das Spektrum moglicher Formen der Einbindung von Akteuren ist vielfaltig. So wird Partizipation in ihrer weitesten Form als Mitarbeiterbeteiligung durch standige Information gesehen.^^^ Mit zunehmendem Partizipationsgrad erfahren verstarkt die Bedenken beteiligter Akteure im Zuge einer Zweiwegkommunikation Berucksichtigung.^^^ In weiteren Stufen wird die Moglichkeit zur Einreichung von Verbesserungsvorschlage gewahrt, die phasenweise Mitarbeit in Projektteams ermoglicht, die Freiheit zur Gestaltung des eigenen Arbeitsbereichs gegeben, und schlieBlich kommt es zur standigen Vollzeit-Mitarbeit in Projektplanungs- und -umsetzungsteams.^^^ Hieraus lasst sich schlieBen, dass die ideale Ausgestaltung der Partizipation in Implementierungsprozessen in Abhangigkeit vom spezifischen Implementierungsvorhaben, vom zu implementierenden Controllinginstrument,*^^ von der zu Grunde liegenden Zielsetzung,^^^ von der spezifischen Phase, in der sich das Projekt befmdet, sowie von den Praferenzen betroffener Akteure*^' zu ermitteln ist. Ein hoher Partizipationsgrad muss nicht in jedem Fall vorteilhafter und erfolgsversprechender sein als ein geringerer Grad. So sind Kostenund Zeitaspekte einem potenziellen Nutzen gegeniiberzustellen.^*^ Allgemein kann ein hoher Partizipationsgrad insbesondere dann empfohlen werden, wenn das Wissen und die Erfahrung betroffener Akteure Beriicksichtigung erfahren soil, da die Implementierungstrager unter Umstanden nicht uber die relevanten Informationen oder Sachkenntnis verfugen, die Entscheidung bzw. das neue Instrument die Interessen der Mitarbeiter nachhaltig beruhrt, eine Integration konfliktarer Ansatze und Sichtweisen sinnvoll ist, kein groBer Zeitdruck besteht und/oder die betroffenen Akteure iiber eigene Urteilsfahigkeit und ein

' Ein derart weites Verstandnis von Partizipation findet sich beispielsweise bei Kieser/Hegele/Klimmer (1998), S. 219. Zu Auspragungen der Zweiwegkommunikation vgl. im Uberblick nochmals ReiB (1997a), S. 99. ' Vgl. GaBner (1999), S. 187; Kieser/Hegele/Klimmer (1998), S. 219ff; Grimmeisen (1998), S. 189f; Kirsch/Esser/Gabele (1979), S. 298f So ist zu vermuten, dass die aktive Einbindung einzelner Akteure bei der Entwicklung der relevanten Balanced Scorecard-Dimensionen und ihren Indikatoren relevanter flir den Erkenntnisgewinn des Einzelnen und des Teams sowie zur Offenlegung spezifischer Wirkungszusammenhange sein wird als ein hoher Partizipationsgrad bei der Detailermittlung einzelner Wertbeitrage unterschiedlicher Bereiche bei Implementierung eines wertorientierten Steuerungssystems. ' Der ideale Partizipationsgrad wird u. a. davon abhangig sein, inwieweit das Instrument flachendeckend oder nur abteilungsspezifisch in ein Untemehmen eingefiihrt werden soil oder inwieweit - z. B. im Fall der Balanced Scorecard - die Intention auf Entwicklung eines reinen Kennzahlensystems oder eines umfassenden Managementtools liegt. Vgl. zu unterschiedlichen Auspragungen von Balanced Scorecards die empirischen Befunde von Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), S. 363ff. Vgl. im Weiteren zum Einfluss von motivationalen Personlichkeitsfaktoren betroffener Akteure auf den idealen Partizipationsgrad grundlegend Bohnisch (1979), S. 164ff Zur wirtschaftlichkeitsorientierten Betrachtung von Partizipation in Implementierungsprozessen vgl. grundlegend Bohnisch (1979), S. 171f, sowie Grimmeisen (1998), S. 188ff

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hohes Bedurfnis an Selbstbestimmung verfugen.^*^ Zu letztem Punkt fiihrt Bohnisch weiter aus, dass es auf das subjektiv empfundene AusmaB an Partizipation ankommt, welches sich aus dem Grad der Obereinstimmung bzw. Diskrepanz zwischen der Partizipationsmotivation eines Akteurs und seiner Wahmehmung der ihm angebotenen Partizipationsmoglichkeiten ergibt.^^"* Es ist zu vermuten, dass nicht jeder betroffene Akteur in gleichem Mafie Wert auf eine aktive Beteilung im Implementierungsprozess legt. So wird es Akteure geben, die sich bereits durch regelmaBige Information uber die Entwicklung und die moglichen Konsequenzen des Implementierungsprojekts oder durch die Moglichkeit, eigene Uberlegungen und Losungsmoglichkeiten im Zuge eines Vorschlagswesens mitteilen zu konnen, in zufriedenstellendem MaBe eingebunden ftihlen bzw. ihre Bedenken berucksichtigt sehen.^^^ Aus obigen Ausfiihrungen lasst sich schlieBen, dass Akteure zumindest uber ein hinreichendes Informationsangebot sowie uber die Moglichkeit, Bedenken aufiem und unter Umstanden Verbesserungsvorschlage unterbreiten zu konnen, in den Implementierungsprozess eingebunden werden sollten. Hieraus kann nicht nur eine motivations- und akzeptanzsteigemde Wirkung erzielt werden, sondem auch hilfreiche Schlusse uber Problembereiche und Unzulanglichkeiten im Implementierungsprozess gezogen und gegebenenfalls bessere Altemativlosungen generiert werden.^*^ Implementierungsverantwortliche sollten daher Kritik und Widerspruch vor allem in der Anfangsphase des Projekts aktiv fordem und fordem. Ein „Abtauchen" der Kritiker entzieht einer Implementierungsinitiative nicht allein wichtige Ideen und Anregungen; es erschwert insbesondere auch die motivatorische Gegensteuerung.*^^ Anhaltender und unter Umstanden (bewusst) destruktiver Kritik ist jedoch entgegenzutreten, da sie die Stabilisierung der neu geflindenen Verhaltensweisen ge-

' Vgl. hierzu GaBner (1999), S. 188; Staehle (1999), S. 536; Vroom/Jago (1991), S. 47ff.; VroomA^etton (1973), S. 59ff.; Bohnisch (1979), S. 169f. * Vgl. Bohnisch (1979), S. 162f Bereits French/Israel/As unterscheiden zwischen der „objektiven" Partizipation als den tatsachlich resultierenden Einfluss auf Entscheidungsprozesse und der „psychologischen" Partizipation, worunter das subjektive Empfmden einer Person beziiglich des AusmaBes an Einfluss auf eine konkrete Entscheidung verstanden wird. Vgl. French/Israel/As (1969), S. 489. ' Die empirische Studie Gafiners zu den Praferenzen von Mitarbeitem bei Reorganisationsprozessen belegt, dass Mitarbeiter grundsatzlich einen gewissen Partizipationsgrad, insbesondere einen hinreichenden Informationsstand sowie die Freiheit, den eigenen Arbeitsbereich selbstandig und eigenverantwortlich zu gestalten, wunschen. Vgl. GaBner (1999), S. 119. Im Weiteren kann Gafiner belegen, dass es verschiedene Mitarbeitertypen gibt, die einzelnen GestaltungsmaBnahmen und somit insbesondere Partizipationsmoglichkeiten unterschiedliches Gewicht beimessen. ' Vgl. auch nochmals die Diskussion zur hinreichenden Beriicksichtigung potenzieller Bedenken betroffener Akteure sowie eines konstruktiven Umgangs mit auflretenden Widerstanden Kapitel E 1. „[Managers] must communicate and consult regularly with their employees. This is perhaps one of the most critical success factors in implementing change in an organization." Waddell/Sohal (1998), S. 547. ' Vgl. zu einer ahnlichen Einschatzung Freudenberg (1999), S. 172.

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fahrdet und das Implementierungsvorhaben im Ganzen nicht weiter voranbringt.^^^ Der Einsatz der Partizipation als „blofie Sozialtechnik"*^^ sollte allerdings vermieden werden. Die Einbindung von Akteuren durch das vordergrundige Interesse an ihren Meinungen und Urteilen, allein aus dem Grund, Akzeptanz ftir bereits gefallte Entscheidungen zu erreichen, verursacht leicht den Eindruck der Manipulation.*^^

1.5. Zwischenfazit Die bislang ange^hrten Ansatzpunkte zur Vermeidung oder Uberwindung von individuellen intemen Modellbarrieren betonen, dass einerseits die Auswahl bzw. das Vorhandensein einer qualifizierten formalen Implementierungstrdgerschaft, die sich fur die Perspektiven- und Barrierenvielfalt in Implementierungsprozessen offnet, die eigenen Annahmen kritisch hinterfragt und es somit vermag, die Situation differenzierter zu betrachten, als erfolgskritisch erachtet werden kann. Andererseits zielen die bislang angefuhrten Gestaltungsansatze darauf, die von der Implementierung betroffenen Akteure zu einer „ehrlichen" Bereitschaft, das neue Controllinginstrument anwenden zu wollen, zu motivieren, was in dem hier zu Grunde liegenden Theorieverstandnis als die Erlangung einer intrinsisch-motivierten, primaranreizinduzierten intemen Modellveranderung zu verstehen ist. Hierzu gilt es, ihren Bedenken und Angsten entgegenzutreten, sie zu unterstiitzen und ein umfassendes Verstandnis ftir das neue Controllinginstrument, dessen Anwendung und moglichen Pramissen sowie insbesondere ftir dessen Nutzen zu erlangen. Fur das Erreichen einer nachhaltigen erfolgreichen Anwendung eines neuen Controllinginstruments ist zu vermeiden, dass Akteure allein aufgrund von Sekundaranreizen in Form von monetaren Incentives oder autoritaren Anordnungen das neue Instrument anwenden. „[I]f subordinates are implementing the concepts only because of the mandate from the senior manager, there will be less vigilance, learning, and continuous improvement in implementing

Ansatzpunkte liegen in dem gezielten Setzen von Anreizen, die Kritiker zu einer Unterstiitzung des Vorhabens zu bewegen vermogen (etwa die Inaussichtstellung einer den personlichen Praferenzen entsprechende Rolle nach erfolgreicher Implementierung oder kompensatorische Leistungen) oder aber durch gezielte Entmachtung der Gegner (z. B. Zeitentzug durch hohe Belastung mit nichtimplementierungsbezogenen Aufgaben, gezielte Versetzungen im Untemehmen oder Erzeugung von Zielinkongruenz innerhalb gegnerischer Koalitionen, um das Beziehungsgeflecht der Gegner zu zerschneiden, Schmalerung der Wissensbasis durch Vorenthaltung wichtiger, implementierungsspezifischer Informationen oder - im negativsten Fall - durch hierarchische Abstufung oder Entlassung). Vgl. zu ahnlichen Ideen in Bezug auf Reorganisationen Freudenberg (1999), S. 172f ' GaBner (1999), S. 188, Hervorhebung im Original. ' „Participation will never work so long as it it treated as a device to get somebody else to do what you want him to. Real participation is based on respect." Lawrence (1954), S. 56. Vgl. ahnlich GaBner (1999), S. 188, Kieser/Hegele/Klimmer (1998), S. 225, sowie Grimmeisen (1998), S. 191f, Kirsch/Esser/Gabele (1979), S. 395ff., zu Aspekten einer derartigen „Pseudo-Partizipation".

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the approach."^^' Nichtsdestotrotz kann - wie noch zu zeigen sein wird^^^ - einer ausgewogenen implementierungs- und instrumentenspezifischen (monetaren) Anreizgestaltung implementierungsforderliches Potenzial zugesprochen werden. Die Uberwindung individueller intemer Modellbarrieren einzelner Akteure reicht nicht aus, um eine untemehmensweite Implementierung eines neuen ControUinginstruments zu erreichen. Erfolgskritisch ist die Gewinnung einer kritischen Masse individueller Akteure, die es vermag, eine korporative Verankerung des ControUinginstruments im Untemehmen zu induzieren, so dass die dem Instrument inharenten Werte von der Mehrheit der Akteure verinnerlicht und hierdurch Teil der Untemehmenskultur werden. Bestehende korporative interne Modelle konnen hierbei - wie aufgezeigt - hinderlich sein. Spezifische Ansatzpunkte zu deren Uberwindung sollen daher im Folgenden aufgezeigt werden.

2.

Ansatzpunkte zur Uberwindung von korporativen internen Modellbarrieren

Zur Implementierungsinitiative bzw. zu den dem neuen Instrument inharenten Werten konfliktare untemehmenskulturelle und gruppenspezifische Werte und Normen wurden als korporative interne Modellbarrieren identifiziert. Sie lassen sich auf inadequate interne Modelle einer Akteursgemeinschaft zuriickflihren Als geteilte Werte und Normen eines Kollektivs beeinflussen sie die individuellen Akteure und konnen in Implementierungsprozessen ursachlich ftir nicht intendierte, interne Modellveranderungen individueller Akteure sein. Zu ihrer Uberwindung ist es daher von Relevanz, sich sowohl der Komplexitat des Kollektivs bzw. des relevanten korporativen Akteurs als auch der dort vorherrschenden Wertund Normvorstellungen bewusst zu sein. Der korporative Akteur setzt sich aus mehreren, unter Umstanden einer Vielzahl individueller Akteure zusammen, die nicht nur unterschiedliche Eigenschaften aufweisen, sondem zwischen welchen eine Vielzahl und Vielfalt interdependenter Beziehungen bestehen konnen. Hieran kniipft der erste wesentliche Ansatzpunkt zur Uberwindung korporativer intemer Modellbarrieren an: die bewusste Nutzung gegenseitiger Beeinflussung mit dem Ziel, Promotoren der Implementierung zu gewinnen und potenziellen Opponenten bzw. Gegnem zu begegnen. Daruber hinaus lassen sich zwei weitere Strategien identifizieren: die Aktivierung von Werten und Normen durch das sichtbare und authentische Vorleben erwiinschter Verhaltensweisen einerseits

^^^ Argyris/Kaplan (1994), S. 103, und dieselben welter: „When managers implement a new approach because of externally-generated incentives and authoritative mandates, they will hold the senior manager responsible for monitoring and maintaining the effectiveness of the change process." ^^^ Vgl. hierzu insbesondere Kapitel F 3.1.2 und Kapitel F 3.2.

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und das kritische Hinterfragen bzw. Explizieren bestehender Wert- und Normvorstellung andererseits sowie die Erzeugung von Veranderungsenergie, um zu einer fruhzeitigen Handlungsrealisierung zu motivieren. Auf diese drei Ansatzpunkte sei im Folgenden eingegangen.

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Abbildung 22: Ansatzpunkte zur Ubenvindung von korporativen internen Modellbarrieren

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Bewusste Nutzung gegenseitiger Beeinflussung

Akteure agieren nicht im Vakuum, sondem sind in bedeutendem MaBe von der sie umgebenden sozialen Umwelt beeinflusst. So vermogen vor allem die Ansichtsweisen und Handlungen Dritter auf die eigene Urteilsbildung und Entscheidungsfindung einzuwirken.^^^ Die bewusste Nutzung gegenseitiger Beeinflussung von Akteuren kann durch das Ermoglichen eines positiven Erfahrungsaustauschs sowie von konstruktiven Diskussionen uber potenzielle Konsequenzen und vorhandene Bedenken einen wesentlichen Beitrag zum Erreichen starkerer und weitreichender Akzeptanz fur das Implementierungsprojekt beitragen. Ziel ist es, eine kritische Masse individueller Akteure zu generieren, die das Implementierungsvorhaben mittragen, und hierdurch die notige korporative Verankerung zu erreichen, um einen nachhaltigen Erfolg der Implementierung des neuen ControUinginstruments sicherstellen zu konnen.

' Vgl. nochmals Kapitel E 3.4.1.

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Ansatzpunkte zur Uberwindung von Implementiemngsbarrieren

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Ein erster Ansatzpunkt ist die Gewinnung bzw. der Einsatz von Promotoren der Implementierung. Unter Promotoren werden individuelle Akteure verstanden, die der Implementierungsinitiative positiv gesinnt sind bzw. die notige Praferenzkongruenz aufweisen, sich durch eine hohe Durchsetzungsfahigkeit auszeichnen und nach Moglichkeit haufig mit einer Vielzahl betroffener Akteure interagieren. Sie vermogen es aufgrund ihrer Durchsetzungsfahigkeit, weitere Akteure ftir das Implementierungsvorhaben zu gewinnen bzw. diese zur intendierten Anwendung des neuen Controllinginstruments zu bringen. Die Einbindung von Promotoren in organisatorischen Veranderungsprozessen im Allgemeinen sowie in Implementierungsprozessen im Speziellen ist seit langem empirisch bestatigt und geht insbesondere auf die Erkenntnisse von Eberhard Witte zuruck.^^"* In Abhangigkeit der intendierten bzw. realisierten Wirkung lassen sich unterschiedliche Promotorentypen unterscheiden: Fachpromotoren zeichnen sich dadurch aus, Implementierungsprozesse durch ihr instrumentenspezifisches Fachwissen und ihre Kenntnisse uber relevante, untemehmensspezifische Eigenarten aktiv und intensiv zu unterstutzen; unter Machtpromotoren werden Akteure verstanden, die durch ihr hierarchisches Potenzial Implementierungsprojekte aktiv fordem, Prozesspromotoren sind durch den Besitz von relevanten implementierungsspezifischen Prozessgestaltungs- und Methodenwissen gekennzeichnet und Beziehungspromotoren verfligen daruber hinaus uber spezifische zwischenmenschliche und poHtische Fahigkeiten, wie Dialog- und Diplomatiefahigkeit, die es ihnen ermogHchen, den Implementierungsprozess untemehmensintem wie gegebenenfalls auch -extern angemessen zu vertreten und zur Akzeptanz zu bringen.^^^ Erhohtes Wirkungspotenzial wird einer Kombination unterschiedlicher Promotorentypen zugeschrieben.^^^ Hierbei vereinen sich deren spezifischen Starken, wodurch die Beeinflussung von Akteuren erleichtert wird. Fur die erfolgreiche Realisierung der Implementierung von Controllinginstrumenten ist es somit von Relevanz, fruhzeitig und im Verlauf zunehmend starker Akteure mit den notigen fachlichen, prozessspezifischen und sozialen Kompetenzen sowie machtpolitischem Potenzial einzubinden. Hieraus ergibt sich im VerVgl. Witte (1973), S. 14ff., Witte (1999), S. 1 Iff., sowie Hauschildt/Gemiinden (1999), S. Iff, zur Entwicklung des Promotoren-Modells. Anfange und Weiterentwicklungen dieser Thematik finden sich auch im angloamerikanischen Raum, vgl. diesbeziiglich u. a. die Arbeiten von Schon (1963), Rothwell et al. (1974), Chakrabarti (1974), Jervis (1975), Chakrabarti/O'Keefe (1977), Maidique (1980) sowie Howell/Higgins(1990). Vgl. Daniel (2001), S. 276ff; Gemunden/Walter (1999), S. 119ff; Hauschildt/Kirchmann (1999), S. 93ff; Witte (1999), S. 16ff; ReiB (1997a), S. 105f; Hauschildt/Chakrabarti (1988), S. 384; Witte (1973), S. 14ff. Witte belegt bereits 1973 empirisch, dass ein Gespann aus Macht- und Fachpromotoren einseitigen oder Situationen ohne Promotorenstrukturen iiberlegen ist und Hauschildt/Kirchmann weisen einige Jahre spater nach, dass die „Troika" aus Macht-, Fach- und Prozesspromotoren nochmals erfolgreicher ist. Vgl. Witte (1973), S. 55ff, und Hauschildt/Kirchmann (1999), S. 99ff

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lauf der Implementierung die Moglichkeit, weitere Akteure im Sinne einer Multiplikatorfunktion zu erreichen, fur das Implementierungsvorhaben zu gewinnen und unter Umstanden als neue Promotoren weiter einzubinden. Ziel ist es, eine hierarchieubergreifende Projektunterstutzung zu generieren, um ein moglicherweise notwendiges „Umdenken" erreichen und das neue Instrument flachendeckend im intendierten Sinne zur Anwendung bringen zu konnen.^^^ Neben der Einbindung von Promotoren sollten Moglichkeiten zum Erfahrungsaustausch bestehen. Akteure sind in ihrer Willensbildung und hieraus resultierenden Handlungen in hohem MaBe von den Einstellungen, Ansichten und Verhaltensweisen Dritter beeinflusst. Insbesondere in Implementierungssituationen neigen Akteure dazu, die Initiative in Abhangigkeit von Urteilen, Erfahrungen und Verhaltensweisen relevanter Bezugspersonen zu evaluieren.^^^ „[The] evolving understandings of change attempts are the results of a social construction process. People have their own experiences of change, but also learn from each other about others' experiences."*^ Das Ermoglichen eines positiven Erfahrungsaustauschs und die sich hieraus unter Umstanden ergebenden konstruktiven Diskussionen iiber potenzielle Konsequenzen und vorhandene Bedenken konnen einen wesentlichen Beitrag zum Erreichen starkerer und weitreichender Akzeptanz fur das Implementierungsprojekt leisten.^ Zudem kann nur durch einen fortlaufenden Diskurs der Untemehmensmitglieder eine Veranderung bzw. Weiterentwicklung der kollektiven Kognitionen bzw. untemehmenskulturellen Werte und Normen bewirkt werden.^'

Vgl. zur generellen Notwendigkeit einer hierarchieiibergreifenden Projektunterstutzung u. a. Briers/ Chua, die betonen, dass die alleinige Unterstiitzung der oberen Ftihrungsebenen oftmals nicht ausreicht, um Implementierungsprojekte zu einem erfolgreichen Abschluss bringen zu konnen. „[W]hile this element may be necessary, it is not sufficient for change to occur. There need to be other actors/sponsors/allies that are located within the lower reaches of the firms" Briers/Chua (2001), S. 264. Vgl. spezifischer die Forderung nach einer hierarchieubergreifenden Projektunterstutzung, u. a. bei der Implementierung neuer Balanced Scorecards, Weber/Schaffer (2000), S. 101 f, und Nadler/Tushman (1997), 187, sowie zur Funktion der Unterstiitzung der obersten Fuhrungsebene nochmals die Ausfiihrungen im UnterkapitelF 1.2. „[T]hose affected by change initiatives assess the change based upon their conversations with and learningfromother organizational members and the impact they observe the change having on other people." Bartunek et al. (1996), S. 263. Bartunek et al. (1996), S. 263. Vgl. zu dieser Sichtweise ebenfalls Morrison/Milliken (2000), S. 716; Gioia et al. (1994), S. 363ff; Gioia/Chittipeddi (1991), S. 433ff. Vgl. diesbezuglich Bartunek et al. (1996), S. 263; ahnlich auch Deeken (1997), S. 186, Kreikebaum (1997), S. 250, und O'Reilly/Chatman (1996), S. 172f Vgl. Hegele-Raih (2002), S. 68; Labianca/Gray/Brass (2000), S. 237ff; Allard-Poesi (1998), S. 396ff.; Deeken (1997), S. 186; Harris (1994), S. 313ff; Kim (1993), S. 43ff.; Poole/Gioia/Gray (1989), S. 271ff.

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1,1, Aktivierung von Werten und Normen Damit Werte und Normen einen handlungsleitenden Einfluss auszulosen vermogen, miissen sie Akteuren in einem ersten Schritt bekannt bzw. in ihrer personlichen Gedankenwelt vorhanden sein und in einem weiteren Schritt aktiviert und gegebenenfalls inhaltlich prazisiert werden. „Social norms [have] to be activated [...] to influence behavior."^^^ Wahrend sich der Erwerb grundlegend neuer Werte und Normen tiber einen langen Zeitraum hin vollzieht und nur begrenzt steuerbar ist, bildet die Aktivierung und inhaltliche Prazisierung von Werten und Normen eine Moglichkeit, Verhalten und insbesondere implementierungskonforme Handlungen zu induzieren. Forderlich kann hierbei ein sichtbares und authentisches Vorleben der neuen Verhaltensweisen durch die Implementierungstrager sein, so dass die durch die Implementierung des ControUinginstruments intendierten Verhaltensweisen^^^ und die diesen zu Grunde liegenden Werte und Normen von betroffenen Akteuren verstarkt wahrgenommen und im positiven Fall akzeptiert und angenommen werden.^^"* Wenn betroffene Akteure dariiber hinaus fiir den Erfolg der Implementierung zu besonderem Einsatz und unter Umstanden Verzicht bewegt werden sollen, sollten die verantwortlichen Akteure, indem sie selber besondere Kraftanstrengungen erbringen oder auf bisherige, personliche Privilegien verzichten, ein Zeichen setzen.^^^ Durch Etablierung positiver Vorbilder tragen sie nicht nur zu einer Steigerung der Glaubwurdigkeit und des Stellenwerts der Implementierungsinitiative bei, sondem prazisieren zudem die neuen Verhaltensweisen und die ihnen zu Grunde liegenden Werte und Normen. „[T]he most important way in which [...] management can promote change is through their own behaviour as a role model."^^^ Kontraproduktiv ware hingegen, neue Verhaltensweisen zu fordem, diesen Forderungen jedoch selber nicht zu genugen. Zur Aktivierung von Werten und Normen ist somit das Vermeiden bzw. Aus^^ Brehm/Kassin (1996), S. 339. Vgl. diesbeziiglich auch die Ausfuhrungen bei Freudenberg (1999), S. 145ff., sowie grundlegend zum Gebrauch sozialen Einflusses, um intendiertes Verhalten zu fordem Aronson/Wilson/Akert (2004), S. 298ff. ^^^ Derartige intendierte Verhaltensweisen sind z. B. kostentragerbewusste und prozessoptimierende Handlungen aufgrund der Einfiihrung eines Activity-based Costing-Verfahrens, kundenorientiertes Verhalten infolge der Implementierung einer spezifischen Balanced Scorecard oder wertorientierte Entscheidungsfmdung als Konsequenz der Implementierung wertorientierter Steuerungskonzepte. "^^ „It is important to note that the operative norms that characterize a group or organization may not necessarily be those espoused by senior management or articulated in the company mission and vision. Repetition by top management of what is important, or the printing of company values on parchment, does not mean that members of the organization accept these as important." O'Reilly/Chatman (1996), S. 166. '^' Vgl. in ahnlicher Weise Freudenberg (1999), S. 185. '^^ Zeffane (1996), S. 41. Vgl. zu ahnlichen Ansichten Comelli/Rosenstiel (2003), S. lOSff; Poole (1998), S. 55; Schneider/Goldwasser (1998), S. 41ff; Miles (1997), S. 22f; Nadler/Tushman (1997), 188; O'Reilly/Chatman (1996), S. 172f

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schalten negativer Vorbilder von mindestens ebenso hoher Relevanz wie das Etablieren positiver Vorbilder.^^^ Unterstiitzt werden kann dieser Prozess durch MaBnahmen, die ermoglichen, implizite, unternehmens- und/oder bereichskulturelle Werte und Normen zu hinterfragen und hierdurch zu explizieren bzw. den Akteuren bewusst zu machen.^*^^ So sollten beispielsweise potenziell unterschiedliche Sichtweisen eines initiierenden Controlling- oder Finanzbereichs, der den Nutzen eines neuen Controllinginstruments aufgrund der in diesem Bereich vorherrschenden finanz- und kostenorientierten Perspektive sehr positiv bewertet, mit jenen, moglicherweise starker produktions- und technikorientierten Sichtweisen des betroffenen Produktionsbereichs abgeglichen werden und Differenzen offengelegt werden. Hierbei kommt den Implementierungstragem moderierende Funktion zu, wobei sie in einem ersten Schritt ihre eigenen Pramissen und Ansichtsweisen aufdecken und selbstkritisch reflektieren mussen.^^^ Durch einen Abgleich bestehender und intendierter Werte und Normen lassen sich nicht nur Diskrepanzen orten, sondem gegebenenfalls Losungsansatze zu deren Uberwindung ermitteln.

2.3. Erzeugung von VerMnderungsenergie Ein Verstandnis fiir den Wandel bzw. den Nutzen der Implementierung eines Controllinginstruments ist Grundvoraussetzung dafur, dass Akteure die Implementierungsinitiative aktiv mittragen und das Instrument auch im Folgenden anwenden werden. Jedoch reicht es nicht aus, allein auf eine Veranderung der individuellen kognitiven Strukturen bzw. der „geistigen Haltung" gegentiber dem Implementierungsprojekt abzustellen.^'® Ein zu starker Fokus auf einen reinen Verstandnisgewinn durch „endlose" Informationsveranstaltungen, Abteilungsmeetings oder Diskussionsrunden lahmt den Prozess, kann hierdurch zu Ineffizienzen, zu Verzogerungen bis hin zu einer Versandung der Initiative ftihren. Vielmehr ist eine Handlungsorientierung geboten - auf individueller wie koUektiver Ebene -, so dass Worte auch in Taten umgesetzt werden. So konnen beispielsweise sichtbare und zeitnahe bzw. schnelle erste Erfolge helfen, Unentschlossene oder Zweifler zu tiberzeugen und die Unsicherheit im Implementierungsprozess zu reduzieren. Wenn die Nutzung des neuen Controllinginstruments durch Handlungen manifestiert worden ist und erste positive Resultate der eigenen Handlungen sichtbar werden, kann davon ausgegangen werden,

^°^ Vgl. ahnlich Freudenberg (1999), S. 185; Picot/Freudenberg/Gai3ner (1999), S. 163f ^^ Vgl. zu dieser Ansicht ebenfalls Zeffane (1996), S. 39f; Hassard/Sharifi (1989), S. 4ff. ^^^ Vgl. hierzu auch nochmals die Ausftihrungen im Unterkapitel F 1.1.1. ^'° Vgl. zu einer ahnlichen Ansicht KuBner (1999), S. 279; Kreikebaum (1997), S. 249; Reger et al. (1994), S.31.

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dass es zu einer positiven Riickkopplung der Handlung auf die kognitiven Strukturen bzw. intemen Modelle der Akteure kommen wird, die vor dem Hintergrund der erfolgten eigenen Handlung zu einem weiteren Umbau oder Verfestigung der erfolgten, implementierungsinduzierten intemen Modellveranderung fuhren wird.^'' Um eine starkere Handlungsorientierung betroffener Akteure zu erreichen und hierdurch eine notige Verdnderungsenergie zu induzieren, ist eine zusatzliche Belastung der Akteure durch die Erzeugung eines gewissen Handlungsdrucks auszulosen. Zum einen sollte die Dringlichkeit des Wandels bzw. die Vorteilhaftigkeit der Implementierung des neuen Controllinginstruments herausgestellt werden, so dass die Akteure ein grundlegendes Verstandnis ftir die Beweggrunde der Implementierung erlangen konnen.^'^ Exteme Krisen konnen als Beleg der intemen Ineffizienzen herangezogen werden, doch auch in - nach auBen hin scheinbar erfolgreichen Untemehmensbereichen - lassen sich „kiinstliche" Krisen erzeugen, die durch Problematisiemng potenzieller, zukunftiger Schwachstellen der Bereiche mit Inhalt gefullt werden konnen.^'^ »[T]o break the old deep stmcture and establish a new one a paradigm failure is needed: something that forces people to be receptive to arguments that they would otherwise ignore"^'\ Im Weiteren sollte durch eine Zeitverknappung und hierdurch die Erhohung des Problemdmcks eine Fokussierung auf relevante und notwendige Problembereiche stattfinden. Statt eines moglicherweise unendlichen Informationsgewinnungsprozesses muss der Fokus auf einer bewussten Informationsauswahl liegen, welche die relevanten Informationsbestandteile vermittelt und sich nicht in einer Problematisiemng unwahrscheinlicher Kontextentwicklungen und vereinzelter Ausnahmeerscheinungen verliert. Eine derart bewuss-

^'' Vgl. hierzu auch KuBner (1999), S. 279f.; Weifi (1989), S. 147. ^'^ „The organizational members must come to perceive that their current ways of doing things are no longer working [...] Change managers must make disconfirming data highly visible to all members of the organization, and such data must be convincing." Schein (1993), S. 88. Vgl. ahnlich auch Busco/Riccaboni/Scapens (2002), S. 48f, und Schein (1999), S. 117f ^'^ So kann die Vorteilhaftigkeit der Implementierung eines neuen Controllinginstruments mit dessen Nutzung zur besseren Kostenverteilung und -transparenz, zur Aufdeckung ineffizienter oder wertvemichtender Aktivitaten und Prozesse, zur Visualisierung einer verstarkten Kundenorientierung, zum Herunterbrechen und Konkretisieren der Untemehmensstrategie in einzelne Teilbereiche etc. begrundet werden und hiermit sein Potenzial als Hilfsmittel zum langfristigen Erhalt der gegenwartigen Leistung oder gar weiteren Verbesserung herausgestellt werden. '^^^ Brooks/Bate (1994), S. 189. Vgl. diesbeziiglich auch Al-Ani/Gattermeyer (2000), S. 26; Bogt/Helden (2000), S. 272; Piderit (2000), S. 790; Kieser/Hegele/Fleig (1997), S. 19; Kotter (1997), S. 55ff; Mohr (1997), S. 131f; Miles (1997), S. 16ff; Nadler/Tushman (1997), S. 190; Roberts/Silvester (1996), S. 33; Reger et al. (1994), S. 37ff; Schein (1993), S. 88f; Gersick (1991), S. 23; Poole/Gioia/Gray (1989), S. 274; Zaltman/Duncan (1977), S. 23f

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Ansatzpunkte zur Uberwindung von Implementierungsbarrieren

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te Verringerung der Kommunikation in Verbindung mit der Erzeugung eines gewissen Handlungsdrucks lasst eine Effizienzsteigerung des Problemlosungsprozesses erwarten.^'^ Es gilt jedoch weiterhin, auf die Informations-, Lem- und Partizipationsbedurfnisse der betroffenen Akteure einzugehen. Die Erzeugung des Handlungsdrucks hat in einem ausgewogenen MaBe zu erfolgen. Die betroffenen Akteure miissen sich weiterhin informiert, eingebunden sowie ihre Bedenken respektiert fuhlen und sich nicht durch einen zu hohen Handlungsdruck in ihren Angsten bestatigt sehen. Ziel der Erhohung des Handlungsdrucks ist es vielmehr, Akteure fur die Veranderungsnotwendigkeit und/oder -vorteilhaftigkeit zu sensibilisieren und sie zu einer fruhzeitigen Handlungsrealisierung zu ermutigen, um lange Phasen der Unsicherheit und Inaktivitat im Implementierungsprozess zu vermeiden.

3.

Ansatzpunkte zur Uberwindung von externen Modellbarrieren

Es reicht nicht aus, den Implementierungsgedanken eines neuen Controllinginstruments allein in den Kopfen einer Akteursmehrheit zu verankem. Um eine intendierte und nachhaltige Nutzung des Instruments sicherstellen zu konnen, bedarf es einerseits einer passenden Infrastruktur, d. h. das neue exteme Modell sollte hinreichend in das vorhandene exteme Modellgeftige eingepasst sein, so dass keine strukturellen Limitationen bzw. externen Modellbarrieren Akteure in ihrer Instrumentennutzung behindem mogen.^'^ Um Letztere zu vermeiden bzw. zu uberwinden, gilt es, den instrumentenspezifischen Integrationsbedarf zu ermitteln, so dass die relevante Abstimmung des neuen Controllinginstruments mit dem bestehenden Instrumentarium und seinen Strukturelementen vorgenommen und die Erreichung der notigen externen Modellkongruenz der handlungsleitenden Ordnung der Untemehmung sichergestellt werden kann. Andererseits wird aus der Barrierentypologie ersichtlich, dass exteme Modellbarrieren nicht nur auf Fuhrungsebene und somit allein im Tagesgeschaft, sondem gleichfalls auf Metafuhrungsebene bzw. in der Projektsteuerung vorliegen konnen. Ein inadaquates oder mangelndes Projektsteuerungsin-

^'^ Vgl. KuBner (1999), S. 280. Poole/Gioia/Gray vermuten sogar, dass in einigen Situationen „some form of coercion", d. h. eine gewisse Form des Zwanges, verwandt werden muss, um Implementierungsprozesse iiberhaupt einleiten zu konnen. Vgl. Poole/Gioia/Gray (1989), S. 274, und ahnlich auch Gagliardi (1986), S. 118: „[I]t is by no means certain that the conscious, ethical, psychological support mechanisms and the use of logical arguments and bargaining can be successfully employed in situations where change strategies directly challenge deeply-rooted, widely held traditional views." ^'^ Vgl. zu ahnlichen Forderungen nach einer Stabilisierung des Wandels bzw. Sicherstellung einer gewissen Nachhaltigkeit durch adaquate Integration des neuen Instruments in das bestehende Strukturgeftige u. a. Horvath & Partner (2004), S. 301ff.; Ribeiro/Scapens (2004), S. 23; Briers/Chua (2001), S. 266; Kaplan/Norton (2001), S. 225; Roberts/Silvester (1996), S. 32; Ness/Cucuzza (1995), S. 137f; Beer/Eisenstat/Spector (1990b), S. 164; Markus/Pfeffer (1983), S. 209.

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strumentarium vermag einen positiven Implementierungsverlauf nicht unwesentlich zu beeintrachtigen. Aus den identifizierten Problembereichen leiten sich somit zwei grundlegende Gestaltungsbereiche ab. Zum einen umfassen diese die adaquate Integration des neuen Controllinginstruments in die laufenden betrieblichen Prozesse auf Fiihrungsebene, fiir welche sich drei wesentliche Schwerpunkte identifizieren lassen: die Integration des neuen Controllinginstruments in bestehende Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungsprozesse, eine instrumentenspezifische Anreizgestaltung sowie die Zuweisung relevanter, organisatorischer Entscheidungs- und Weisungsbeflignisse. Zum anderen gilt es, durch Etablierung bzw. Adjustierung von Instrumenten der Projektsteuerung den Implementierungsprozess zu stabilisieren bzw. zu erleichtem, um nicht allein der Nutzungsphase des neuen Controllinginstruments Momentum zu verleihen.

^ fimmm0m^^iim Integration des neuen Instruments in bestehende Planungs-, Kontrollund Infomiationsversorgungsprozesse Instrumentenspezifische Anreizgestaltung Zuweisung relevanter Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse

Abbildung 23: Ansatzpunkte zur Uberwindung von externen Modellbarrieren

3.1. Adaquate Integration des Controllinginstruments im Tagesgeschaft 3.1.1 Integration des neuen Instruments in bestehende Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungsprozesse Bei der Implementierung von Controllinginstrumenten gilt es, die notigen Integrationsbedarfe in bestehende Informationsversorgungs-, Planungs- und Kontrollprozesse zu identi-

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Ansatzpunkte zur Uberwindung von Implementierungsbarrieren

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fizieren. Controllinginstrumente dienen der Transformation von Daten in controllingrelevante Informationen.^'^ GemaB dem hier zu Grunde liegenden Controllingverstandnis dienen sie der Rationalitatssicherung der Ftihrung und somit an vorrangiger Stelle der Informations versorgung der Akteure. Die gewonnenen Informationen konnen wiederum zu Planungs-, Steuerungs- bzw. Durchsetzungs- und KontroUzwecken, im Weiteren auch zur Leistungsmessung herangezogen werden. Aus dieser Funktionsvielfalt von Controllinginstrumenten^'^ wird deutlich, dass die Integration eines neuen Controllinginstruments in Abhangigkeit von seiner spezifischen Auspragung und der zu Grunde liegenden Intention von hoher Bedeutung fiir seine Funktionsfahigkeit bzw. die Realisierung seiner intendierten Anwendung sein wird. Bleibt das neue Controllinginstrument vom existierenden Instrumentarium isoliert, besteht vielfach die Gefahr, dass die durch dieses gewonnenen Informationen nicht in die Willensbildung der Akteure einfliefien und das Instrument hierdurch sein Potenzial nicht entfalten kann.^'^ Erst durch eine Berucksichtigung relevanter Balanced Scorecard-GroBen, identifizierter Kostentreiber einer Prozesskostenanalyse oder wertorientierter Kennzahlen in regelmaBigen intemen Berichten, Planungsrunden und Kontrollanalysen werden die generierten Informationen in der Regel fur die Akteure und die Untemehmung als Ganzes nutzenstiftend sein. Existieren hingegen konkurrierende GroBen, die in den etablierten Informations versorgungs-, Planungs- und Kontrollprozessen verankert sind, wahrend die neuen Informationen lediglich - wenn iiberhaupt - in hiervon isolierten Prozessen Berucksichtigung erfahren, drohen sie, in den Hintergrund zu treten bzw. als nicht entscheidungsrelevante Informationen abgewertet zu werden, da ihr Stellenwert innerhalb der betrieblichen Ablaufe eine untergeordnete Rolle zu spielen scheint.^^^ Im Weitesten ist hiermit gleichfalls die Notwendigkeit verbunden, dass Akteure zur Anwendung des neuen Controllinginstruments auf die relevanten Datenbestande recht unkompliziert und zeitnah zugreifen konnen. Unter Umstanden kann dies eine Erweiterung der bislang generierten Datenmenge und/oder eine Verbesserung der DV-seitigen Systemunterstutzung bedeuten.

^'^ Vgl. nochmals die Definitionsfassung von ControUinginstrumenten in Kapitel C 1.2.2. ^'* Zur Funktionenvielfalt von Controllinginstrument vgl. auch nochmals die Ausfuhrungen in Kapitel E 3.5.2.3 sowie FuBnote 744. ^'^ Angemerkt sei an dieser Stelle, dass nicht zwingend jedes Instrument einer umfassenden Integration bedarf Liegt die Intention dominant in einer isolierten Kalkulation zu Bestatigung oder Falsifikation bisheriger, impliziter Annahmen (vgl. diesbezuglich z. B. Malmi (1997) im Fall eines Activity-based Costing-Verfahrens) oder in einer einmaligen Bestandsaufnahme des Status Quo (z. B. im Fall von Benchmarking-Analysen) reicht eine isolierte Anwendung des Instruments in der Regel aus. ^^° Vgl. zur Relevanz des Integrationsbedarf einzelner Controllinginstrumente wie z. B. der Balanced Scorecard Horvath & Partner (2004), S. 301ff, Wagner/Kaufmann (2004), S. 9, Weber/Schaffer (2000), S. 37ff. und 60, Kaplan/Norton (1996), S. 199ff., oder hinsichtlich Activity-based Costing etwa Ness/Cucuzza(1995), S. 137f

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3.1.2 Instrumentenspezifische Anreizgestaltung Neben einer stimmigen Integration des neuen Controllinginstruments in Informationsversorgungs-, Planungs- und Kontrollprozesse gilt es, adaquate Anreize fiir seine Nutzung auf Fuhrungsebene bzw. im regularen Betrieb der Untemehmung zu schaffen. Durch eine entsprechende Ausgestaltung der Anreizstrukturen konnen die Leistungsbereitschaft und das Leistungsverhalten der Mitarbeiter im Sinne der Untemehmensziele beeinflusst werden.^^' Fur die Implementierung von Controllinginstrumenten ist es daher von Relevanz, eine instrumentenspezifische Anreizgestaltung sicherzustellen, so dass Akteure hierdurch zur intendierten und nachhaltigen Anwendung des neuen Controllinginstruments motiviert werden konnen und nicht durch die Dominanz falschadjustierter Anreize behindert werden. Grundlegend lassen sich zwei wesentliche Moglichkeiten der instrumentenspezifischen Anreizsetzung identifizieren: Zum einen ist es in den meisten Fallen sinnvoll, die durch das Instrument ermittelten GroBen wie Balanced Scorecard-Indikatoren oder wertorientierte Kennzahlen als Bemessungsgrundlage zur Leistungsmessung heranzuziehen und auf dieser Basis die Leistung zu incentivieren wie z. B. den variablen Vergiitungsteil der Entlohnung hieran zu koppeln.^^^ In anderen Fallen oder erganzend zu vorherig Genanntem ist es fbrderlich, instrumentenaddquate Anreizkomponenten einzufiihren. So empfiehlt es sich beispielsweise bei der Implementierung von Activity-based Costing-Verfahren gruppenstatt individualbasierte Anreize zu setzen, um kooperative Verhaltensweisen und die Ideensuche zur Verbessung von Prozessen zu fordem. In ahnlicher Weise wird bei der Implementierung wertorientierter Konzepte empfohlen, eine gleichzeitig Honorierung von Eigenleistung und Teamergebnis anzustreben, so dass potenzielle interpersonelle Konflikte vermieden und gemeinsame Zielsetzungen gefordert werden konnen.^^^ Auch die Verwendung instrumentenspezifischer Entgeltarten, wie z. B. die wertorientierten Entgelte Aktien oder Aktienoptionen konnen zu den angestrebten Verhaltensweisen motivieren.^^'*

Vgl. hierzu auch nochmals die Ausfuhrungen im Kapitel E 3.5.2.4 zur Motivations- und Lenkungskomponente von Anreizsystemen. • Vgl. exemplarisch zu Activity-based Costing Ness/Cucuzza (1995), S. 137f., Argyris/Kaplan (1994), S. 89f., zur Balanced Scorecard Horvath 8L Partner (2004), S. 34Iff., Wagner/Kaufmann (2004), S. 10, Kaplan/Norton (2001), S. 225ff., Weber/Schaffer (2000), S. 62ff, Kaplan/Norton (1996), S. 217ff., sowie zu wertorientierten Steuerungskonzepten Roos/Stelter (1999), S. 304f.; Knorren (1998), S. 197ff.; Wallace (1997), S.275ff ' Vgl. in Bezug auf Activity-based Costing etwa Drake/Haka/Ravenscroft (1999), S. 323ff, sowie hinsichtlich wertorientierter Konzepte Roos/Stelter (1999), S. 304f, Knorren (1998), S. 192ff ^ Vgl. zu unterschiedlichen wertorientierten Entgeltarten und ihre Eignung ausfuhrlicher Roos/Stelter (1999), S. 305f; Knorren (1998), S. 210ff

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Ansatzpunkte zur Uberwindung von Implementierungsbarrieren

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Es lassen sich sieben wesentliche Kriterien identifizieren, die bei der Gestaltung einer instrumentenspezifischen Anreizstruktur Beriicksichtigung erfahren soUten:^^^ •

Leistungsorientierung: Die verwandten GroBen der Leistungsbeurteilung sollten die durch das neue Instrument intendierten Verhaltensweisen der Akteure moglichst zutreffend widerspiegeln. So sollten beispielsweise im Zuge der Implementierung wertorientierter Konzepte wertorientierte GroBen bei der Entlohnung als Bemessungsgrundlage herangezogen oder die Entwicklung der Kundenzufriedenheit als MaBstab der Entlohnung nach Einfiihrung einer Balanced Scorecard verwandt werden, um wert- bzw. kundenorientiertes Verhalten des Einzelnen erkennen und incentivieren zu konnen.'^'

•

Transparenz: Die Ausgestaltung und das Zusammenwirken einzelner Variablen sollten fur alle Beteiligten sowohl ex ante als auch ex post mit vertretbarem Aufwand erkennbar, durchschaubar und nachvollziehbar sein, da sonst die Akzeptanz und Motivationswirkung der Anreize leidet und sie hierdurch ihre Steuerungsfunktion nicht in vollem Umfang erfullen konnen.^^^

•

Gerechtigkeit: Die Anreizgestaltung sollte dem Kriterium der Gerechtigkeit genugen. Hierbei ist insbesondere das subjektive Gerechtigkeitsempfmden des relevanten Akteurs von Bedeutung. Eine als gerecht empfiindene Anreizsetzung wird motivierender sein als eine Belohnung, die aus extemen Einfliissen wie Zufallsentwicklungen, positiven Nebeneffekten anderer Aktivitaten oder der Leistungen Dritter resultiert.^^^ Uber die vereinbarten ZielgroBen sollte daher Konsens zwischen dem betroffenen Akteur

Als Orientierungsrahmen liegen im Folgenden die in der Literatur behandelten Anforderungskataloge zur Konzeption von Anreizsystemen zu Grunde. Vgl. diesbeztiglich insbesondere die Anforderungskatalog von Becker (1990), S. 18ff., und Schanz (1991), S. 22ff., sowie allgemein Drumm (2005), S. 553ff., Schanz (2000), S. 129ff. und 573ff. Fur einen Uberblick uber verschiedene Anforderungskataloge in der Literatur vgl. auch Becker (1987), S. 62ff. Vgl. hierzu auch die Stellungnahme eines Geschaftsfuhrers zur Sinnhaftigkeit einer Kopplung der Balanced Scorecard an die monetare Incentivierung von Managem: „In my view, the most important practical reason for linking the BSC to the incentive system is that you simply need to do that if you want all managers to get really involved into the process of developing BSC. Most of our managers did not challenge the adequacy of our strategic BSC measures and they did not intensively think about our causeand-effect relationships until we linked BSC to their monetary reward" Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), S. 372. Vgl. hierzu auch Daniel (2001), S. 244; Reifi (1997a), S. 102; Becker (1987), S. 75f; Zeyer (1996), S. 243; Kolks (1990), S. 147. Dies impliziert auch, dass nicht zu viele GroBen als Grundlage der Leistungsmessung herangezogen werden sollten. So formuliert Bleicher pointiert: „Wo aber letztlich Fortune uber Erfolg oder MiBerfolg von Fuhrungskraften entscheidet, ist fur den Einzelnen sein Beitrag zur Gesamtleistung nicht mehr messbar und bewertbar: Bin Anreizsystem nimmt dann eher astrologische Ziige an." Bleicher (1985), S. 27.

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und dem Implementierungsverantwortlichen herrschen und Ersterer das Gefiihl haben, dass seine Leistungen einer gerechten Beurteilung unterworfen werden.^^^ •

Individualitdt. Die Anreize sollten eine groBtmogliche Motivaktivierung hervorrufen und hierdurch Leistungsimpulse bei den Betroffenen auslosen. Die Wirksamkeit der Anreize erfahrt durch eine Individualisierung eine Verstarkung.^^^ Prinzipiell sollte der Grundsatz gelten, dass jeder Akteur nur fiir das honoriert und entlohnt wird, was in seinem individuellen Verantwortungsbereich beeinflussbar ist (sogenanntes „Controllability Principle"^^'). Somit wird im Weiteren auch die Free Rider Problematik^^^ auf Teamebene minimiert und eigenes Handeln gefordert.^"

•

Flexibilitdt: Die Anreizgestaltung sollte eine ausreichende Flexibilitat besitzen, um einerseits an sich im Zeitverlauf veranderte Rahmenbedingungen angepasst werden zu konnen. Andererseits sollte die Moglichkeit gewahrt sein, unterschiedliche Zeithorizonte zu beriicksichtigen. Insbesondere zur nachhaltigen Anwendung von Controllinginstrumenten ist es von Relevanz, dass Akteure nicht nur iiber kurzfristorientierte Anreize incentiviert werden, sondem dass ihnen gleichfalls die langfristigen Wirkungen ihrer auf Basis der neugenerierten Informationen getroffenen Entscheidungen bewusst werden.^^"* Auch bezuglich der Zusammensetzung der Beurteilungsobjekte (Individuum und/oder Gruppe) sollte eine flexible Gestaltung moglich sein.

•

Kompatibilitdt'. Die neuen Regelungen der Anreizgestaltung miissen einerseits mit den bestehenden, selbstandigen extemen Modellen der Personalfuhrung wie existierende Entlohnungs- oder Versorgungswerke in Einklang gebracht werden. Unterbleiben diesbeztiglich Abstimmungsprozesse, kann es passieren, dass sich die verschiede-

^^^ Vgl. zum Bediirfnis von Akteuren nach einer gerechten Entlohnung im Anschluss an organisatorische Veranderungen bzw. im Rahmen der neuen Struktur GaBner (1999), S. 123ff. ^^° Vgl. zu Uberlegungen der Vielfalt an Anreizen und der Moglichkeit, aus einem Anreiz- und Belohnungspaket selber individuell auszuwahlen (sogenanntes Cafeteria-Prinzip) u. a. Drumm (2005), S. 197f.; Daniel (2001), S. 245; Becker (1987), 264f. ^^^ Vgl. zu einer grundlegenden und teils kontroversen Diskussion beztiglich des Controllability-Prinzips insbesondere Antle/Demski (1988), Merchant (1987), Choudhury (1986), sowie zu aktuellen Entwicklungen und empirischen Ergebnissen u. a. Moers (2005), Modell/Lee (2001), Ittner/Larcker/Rajan (1997), Wallace (1997) und Bushman/Indjejikian/Smith (1996). ^^^ Der Akteur profitiert selbst bei schlechter eigener Leistung von den guten Leistungen andere Akteure. ^^^ Vgl. hierzu in Bezug auf wertorientierte Steuerungskonzepte ahnlich auch Knorren (1998), S. 225. ^^^ Insbesondere bei der Ausgestaltung eines wertorientierten Anreizsystems ist eine ausgewogene Mischung kurzfristiger und langfristiger Incentives von Bedeutung, um einerseits die kurzfristigen, operativen Verbesserungen und Einzelleistungen honorieren und andererseits die nachhaltige Orientierung an den langfristigen Untemehmenszielen fordem zu konnen. Vgl. diesbeztiglich z. B. Afra/Aders (2001), S. 6; Roos/Stelter (1999), S. 305f; Knorren (1998), S. 221ff.

Teii F

Ansatzpunkte zur Uberwindung von Implementierungsbarrieren

239

nen Anreize gegenseitig negativ beeinflussen.^^^ Andererseits sind sie mit den externen Modeller! der anderen FuhrungsteilfUnktionen zu verbinden. So miissen beispielsweise entsprechende Daten (zeitnah) zuganglich und/oder kontrolliert werden. Auch die zur Realisierung der incentivierten Leistungen bzw. Verhaltensweisen relevanten Handlungsbefugnisse (wie z. B. Entscheidungsbeflignisse bezuglich abteilungsiibergreifender Prozessoptimierungen) mussen gewahrt sein.^^^ •

WirtschaftlichkeiV. Nicht zuletzt muss die Anreizgestaltung Wirtschaftlichkeitsanforderungen geniigen. Insbesondere die situative und individuelle Ausgestaltung des Anreizsystems darf nicht zu Lasten der Wirtschaftlichkeit gehen. Beispielsweise sollte die Belohnungshohe zu der honorierten Leistung in einem angemessen Verhaltnis stehen. Zudem ist zu hinterfragen, bis zu welcher Hierarchiestufe im Untemehmen eine Verknupfling mit Entlohnungssystemen erfolgen soil bzw. eine derartige instrumentenspezifische Anreizkopplung sinnvoll ist.^^^

AbschlieBend sei angemerkt, dass eine Kopplung mit den Entlohnungssystemen in Unternehmen sinnvoll ist, da monetare GroBen gerade in marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystemen den relevanten Austauschmechanismus darstellen. Allerdings gilt es zu bedenken, dass eine zu starke Leistungshonorierung auf Basis extrinsischer Anreize zu einer Reduktion intrinsischer Motivation („Crowding Out"^^^) ftihren kann.^^^ Somit gilt es, eine mode„[T]he relevant question for BSC users does not seem to be whether or not a performance measurement system should be introduced but whether the existing incentive system is compatible with the Balanced Scorecard and how compatibility can be improved." Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), S. 371. Vgl. bestatigend insbesondere die empirische Studie von Malmi (2001). Vgl. auch Daniel 2001, S. 246, Weber/Schaffer (2000), S. 64, sowie zu Letzterem gleichfalls die Ausfiihrungen im nachsten Unterkapitel. Vgl. zur Tiefen- und Breitendiskussion der Ausgestaltung wertorientierter Entlohnungssysteme z. B. Knorren (1998), S. 218ff. und 224ff., oder in Bezug auf die Verkniipfung von Balanced Scorecard GroBen mit der Anreizgestaltung Weber/Schaffer (2000), S. 63f „Fur einen Stahlhersteller kann es ausreichen, wenn das Top-Management in strategischen Dimensionen denkt, da es sich hier um einen intemationalen Wettbewerb mit weitgehend homogenen Massenprodukten handelt und strategische Grundsatzfragen wie Integrationsgrad und Standortstruktur im Vordergrund stehen. Verfolgt dagegen ein Unternehmen eine Differenzierungsstrategie, die auf eine Steigerung des Kundennutzens abzielt, so werden alle Mitarbeiter, die Kontakt zu Kunden haben, zu Schlusselpersonen. Sie sind es, die durch ihr Verstandnis von Kundenbediirfnissen den AnstoB zu innovativen Produkten geben konnen" Feider/Schoppen (1988), S. 687. Unter „Crowding Out" wird ein Verdrangungseffekts intrinsischer durch extrinsischer Motivation verstanden. Die Verdrangungshypothese besagt, dass die intrinsische Motivation zu einer Aufgabe durch extrinsische Anreize zerstort werden kann. So konnte Deci in zahlreichen empirischen Experimenten belegen, dass die intrinsische Motivation zu einer Aufgabe durch extrinsische Belohnung gesenkt wird. „Initially, subjects were intrinsically motivated and the perceived locus of causality was internal. They engaged in behavior because it provided them with internal rewards, that is, they did it in order to feel competent and self-determining. Then, when they were performing the activity in order to make money, so the perceived locus of causality became external, leaving them with less intrinsic motivation." Deci (1975), S. 138f. Der „Crowding-Out" Effekt kann sich zudem im Sinne einer negativen Hebelwirkung auch auf andere Bereiche auswirken. „If the area covered by a specific type of intrinsic preference is

240

Ansatzpunkte zur Uberwindung von Implementierungsbarrieren

Teil F

rate instrumentenspezifische (monetdre) Anreizgestaltung zu realisieren und keine zu pedantische Kopplung der Entlohnung an das Instrument zu forcieren. 3.1.3 Zuweisung relevanter Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse Um handeln zu konnen, mtissen Akteure nicht nur befahigt oder hinreichend incentiviert sein. Fur die adaquate Nutzung von Controllinginstrumenten ist insbesondere die Berechtigung, Entscheidungen treffen und/oder Weisungen geben zu dtirfen, von Bedeutung. Ohne relevante Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse wird es Akteuren in den meisten Fallen unmoglich sein, das Potenzial von Controllinginstrumenten in vollem Umfang zu nutzen. Mangelt es Akteuren beispielsweise an hinreichenden Entscheidungskompetenzen, bereichsiibergreifende Umstrukturierungen zur Optimierung veralteter Prozessablaufe als Konsequenz einer erfolgten Prozesskostenanalyse vomehmen zu konnen, bleibt das Potenzial dieses Controllinginstruments beschrankt und der hieraus unter Umstanden erworbene Erkenntnisgewinn erfahrt keine Umsetzung. Auch im Fall der Implementierung wertorientierter Instrumente wird eine mangelnde Entscheidungsautonomie dezentraler Einheiten die Realisierung einer potenziellen Wertoptimierung beschranken.^"*^ Zudem ftihren eingeschrankte Entscheidungsrechte dazu, dass die grundlegende Bereitschaft zur Anwendung des neuen Instruments sinken wird.^"*' Bei der Implementierung von Controllinginstrumente reicht es somit nicht aus, Akteuren lediglich das neue Instrument „an die Hand" zu geben, ohne die notigen instrumentenspezifischen Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse durch Umgestaltung aufbau- oder ablauforganisatorischer Regelungen zu gewahren. Fur die erfolgreiche Implementierung und hiermit angestrebte nachhaltige Nutzung des Controllinginstruments ist es somit von Relevanz, zu hinterfragen, welche Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse gegebenenfalls

larger than the area influenced by a reward or command, the crowding out of intrinsic motivation 'spills over'." Frey (1994), S. 348f. Vgl. ebenfalls Brandstatter/Frey (2004), S. 303f.; Schaffer (2001a), S. 157f.; GaBner (1999), S. 222f.; Deci/Ryan (1985), S. 49f.; Deci (1972), S. 219ff. „[P]roviding people with verbal reinforcement and positive feedback, compared with external rewards, increases their intrinsic motivation in tasks [...] Providing people with small rewards may be more effective in shaping behavior than offering large rewards, especially when the rewards are framed in terms of "appreciation" rather than "control"" O'Reilly/Chatman (1996), S. 173. ' Vgl. nochmals die Ausftihrungen im Kapitel E 3.5.2.5 sowie Knorren (1998), S. 177f., zu Gestaltungsempfehlungen instrumentenspezifischer Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse einer wertorientierten Organisationsstruktur. „[M]anagers who lack the authority to make decisions based on the new information will have little reason to embrace the innovation." Cavaluzzo/Ittner (2004), S. 248.

Teil F

Ansatzpunkte zur Uberwindung von Implementierungsbarrieren

241

von Noten oder erwunscht sind, so dass das gesamte Potenzial des Instruments ausgeschopft werden kann.

3.2. Unterstiitzung des Wandels durch Projektsteuerungsinstrumente Eine ungeniigende implementierungsspezifische Ausgestaltung extemer Modelle der Metafiihrungsebene wurde neben einer ungeniigenden Integration des neuen Controllinginstruments in das bestehende Instrumenten- und Strukturgeftige auf Fuhrungsebene als Barriere in Implementierungsprozessen identifiziert. Zentrale Implikation hieraus ist, dass es sinnvoll und erfolgsversprechend scheint, die Implementierungsprojektsteuerung durch ein spezifisches Instrumentarium zu unterstiitzen.^"*^ In Analogie zur entwickelten extemen Modelltypologie auf Metaftihrungsebene lassen sich relevante Funktionen identifizieren, die bei der Auswahl und Ausgestaltung von Projektsteuerungsinstrumenten Berucksichtigung finden sollten:^"*^ •

implementierungsspezifische Infi)rmationsversorgung\ Zur Unterstiitzung der Prozesssteuerung sollten Informationsversorgungsinstrumente genutzt werden, welche durch die Bereitstellung implementierungsspezifischer Informationen zu einem verbesserten Kenntnisstand der Implementierungsverantwortlichen bezuglich der aktuellen Situation und des Verlaufs der Implementierungsinitiative beitragen konnen. Unzulanglichkeiten und Problembereiche werden hierdurch erkennbar und unter Umstanden gleichfalls Griinde oder Ursachen ersichthch, so dass eine adaquate Mafinahmenauswahl unterstiitzt und gegebenenfalls eine kurzfristige Gegensteuerung moglich wird. Implementierungsrelevante Informationen sind vor allem Daten uber den erreichten Implementierungs- bzw. Integrationsgrad des neuen Instruments, die Wirtschaftlichkeit einzelner Mafinahmen und des Gesamtprojekts sowie die Zufriedenheit von Akteuren uber die eingesetzten MaBnahmen und/oder den Gesamtverlauf. Mogliche Informationsversorgungsinstrumente sind beispielsweise (implementierungsspezifisch

'^' Ahnliche Fordeningen finden sich bei Jahn/Krystek (2003), S. 51ff.; Daniel (2001), S. 183f. und 291f; Bach/Brehm (2000), S. 327; Becker (2000), S. 293; Haiss (2000), S. 57ff.; Grimmeisen (1998), S. 3; Miller (1997), S. 584ff; ReiB (1997a), S. 95ff ^'*^ Vgl. hierzu nochmals Kapitel E 3.5.3.

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Ansatzpunkte zur Ubenvindung von Implementierungsbarrieren

Teil F

konkretisierte) Kennzahlen und Kennzahlensysteme,^'^'* Kosten- und Investitionsrechenverfahren, Mitarbeiterbefragungen und Akzeptanzevaluierungen.^'*^ •

implementierungsspezifische Planungsunterstiitzung'. Eine koordinierte Prozessabfolge wird erst durch eine sachlogische, zeitliche und kapazitatsorientierte Spezifikation der Einfuhrungsschritte moglich.^'*^ Eine sorgfaltige Planung des Implementierungsprozesses ist somit fiir dessen erfolgreichen Ausgang von Bedeutung.^'*^ Planungsinstrumente unterstiitzen nicht nur eine detaillierte Planung und sensibilisieren hierdurch fur die notigen Prozessschritte, gleichfalls dienen sie als Orientierungshilfe. Durch eine klare Zielformulierung und das Setzen von Meilensteinen erfahren Akteure eine Richtungsgebung und konnen gezielter und koordinierter agieren.^"*^ Auch eine Motivationswirkung kann hierdurch erfolgen, da durch die formalen Planungsregeln Unklarheiten reduziert und Zielsetzung, Zeitplanung sowie Aufgabenverantwortlichkeiten konkretisiert werden.^"*^ Anzumerken gilt jedoch, dass Implementierungsprozesse eine inharente Komplexitat aufweisen und daher, insbesondere in der Anfangsphase, nur bedingt bis ins Detail planbar sind. Eine hinreichende Flexibilitat bei der Einfiihrung ist zu wahren, um unvorhergesehenen Problemen entgegentreten zu konnen.^^«

•

implementierungsspezifische Kontrollunterstiitzung: Die Projektsteuerung sollte des Weiteren durch klare Kontrollregeln gefestigt werden. Durch Planfortschrittskontrollen kann eine kontinuierliche Uberpriifiing der in der Einfiihrungsplanung definierten

^'^ Hilfreich kann beispielsweise die Entwicklung einer „Implementierungsprojekt-Balanced Scorecard" sein, in welcher Aufwands-Ertragskalkule einzelner Mafinahmen und/oder des Gesamtprojekts, Zielerreichungsgrade der Instrumentennutzung und -integration sowie Mitarbeiterzufriedenheitsindikatoren abgebildet werden konnen. ^"^^ Vgl. ausfiihrlicher zu implementierungsspezifischen Ausgestaltungen unterschiedlicher Informationsversorgungsinstrumente die Ausfiihrungen von Grimmeisen (1998), S. 75ff., zu moglichen Instrumenten eines Implementierungscontrolling. '^^ Vgl. nochmals die Ausfiihrungen in Kapitel E 3.5.3.3. '^^^ Vgl. zu dieser Ansicht bzw. zu Forderungen nach einer sorgfaltigen Planung des Implementierungsprozesses u. a. Raps (2004), S. 80f.; Daniel (2001), S. 182f.; Tarlatt (2001), S. 51; Weber/Schaffer (2000), S. 100 und 106f.; Miller (1997), S. 596; Nippa (1997), S. 38f. '^^^ „Detailed planning of stages along the route - specificity - helps implementers know what has to be done to achieve progress." Miller (1997), S. 588, Hervorhebungen im Original. ^'^^ Ein fiir die allgemeine und auch implementierungsspezifische Projektplanung in der Praxis haufig verwandtes und theoretisch fundiertes Planungsinstrument ist die Netzplantechnik, mit Hilfe derer die Abfolge der Tatigkeiten graphisch abgebildet und mittels spezifischer Rechenalgorithmen zeit-, kapazitatsoder kostenoptimale Aktivitatsfolgen bestimmt werden konnen. Vgl. nochmals FuBnote 786 sowie Hahn/Hungenberg (2001), S. 744ff., Daniel (2001), S. 187, Reifi (1995b), S. 453, sowie ausfuhrlicher zur Netzplantechnik Altrogge (1996), Schwarze (1994), Deutsches Institut fxir Normung e. V. (1987), GroBe-Oetringhausen (1977), Heigenhauser (1976), Thumb (1975), Kupper/Luder/Streitferdt (1974). ''° Vgl. Daniel (2001), S. 188f; Todd (1999), S. 243; Zeyer (1996), S. 170 und 270f.

Teil F

Ansatzpunkte zur Ubenvindung von Implementierungsbarrieren

243

Ziele erfolgen, so dass bereits wahrend der Implementierung Planabweichungen festgestellt und Mafinahmen zur Gegensteuerung eingeleitet werden konnen. •

implementierungsspezifische Anreizgestaltung: Eine implementierungsspezifische Anreizgestaltung zielt darauf, Akteure zu einer aktiven Mitwirkung in der Umsetzungsund Durchsetzungsphase des neuen Controllinginstruments zu motivieren. In Abgrenzung zur Incentivierung der nachhaltigen Nutzung des neuen Instruments gilt es hierbei, Anreize fiir die Teilnahme im Implementierungsprozess selber zu setzen. Bei der Gestaltung einer implementierungsspezifischen Anreizstruktur gilt es, die - in obigen Ausfuhrungen zur Gestaltung einer instrumentenspezifischen Anreizstruktur^^' - genannten Kriterien der Leistungsorientierung, Transparenz, Gerechtigkeit, Individualitat, Flexibilitat, Kompatibilitat und Wirtschaftlichkeit in ahnlicher Weise zu berticksichtigen, um eine implementierungsforderliche Anreizgestaltung zu erreichen.^" Implementierungsspezifische Anreize konnen monetarer Art wie beispielsweise Pramien flir umgesetzte Verbesserungsvorschlage, fiir die aktive Projektarbeit oder flir das Erreichen bestimmter Etappenziele sowie auch immaterieller Art wie Mitgestaltungsmoglichkeiten und Verantwortungstibertragung durch Einbindung im Projektteam, nach erfolgreichem Abschluss in Aussicht gestellte neue Fuhrungspositionen oder erweiterte Tatigkeitsbereiche sowie soziale Anerkennung in Form des personlichen Lobs oder Danks fiir besondere Leistungen, Feedback zu Verbesserungsvorschlagen und geauBerten Bedenken oder die Verleihung von Implementierungsawards sein. Insbesondere zur Motivation potenzieller „Verlierer" der Implementierung gilt es, kompensatorische Anreize zu offerieren. Obgleich nicht alle genannten Anreize in explizierten Regelwerken sinnvoll abbildbar sind, lassen sich dennoch grundlegende implementierungsspezifische Anreizregeln bzw. exteme Modelle der Anreizgestaltung etablieren. Diese konnen der implementierungsspezifischen Anreizgestaltung Gewicht und Bedeutung verleihen, in dem sie die Belohnungsmechanismen fur Akteure transparenter machen und diese hierdurch verbindlicher werden. Hieriiber hinaus gilt es zu berucksichtigen, dass die Motivation von Akteuren im Implementierungsprozess Schwankungen unterliegen kann, da anfangliche Euphoric durch auftretende Schwierigkeiten geschmalert oder die Motivation zur aktiven Teilnahme bei langwierigen Prozessen abnehmen kann. Die Anreizstruktur ist daher derart auszugestalten, dass auch mit zunehmenden Implementie-

Vgl.KapitelF 3.1.2. Vgl. ausftihrlicher zu Gestaltungsvorschlagen implementierungsunterstiitzender Anreizsysteme etwa Daniel (2001), S. 243ff.; Freudenberg (1999), S. 175ff; Kolks (1990), S. 146ff.

244

Ansatzpunkte zur Ubenvindung von Implementierungsbarrieren

Teil F

rungsfortschritt motivierende Wirkungen erreicht und unter Umstanden ins Stocken geratene Prozesse wieder zum Laufen gebracht werden konnen.^" •

implementierungsspezifische organisatorische Regelungen: Mangelt es an einer eindeutigen Zuordnung implementierungsspezifischer Aufgaben und Verantwortlichkeiten an die einzelnen Implementierungstrager sowie an einer Festlegung der raumzeitlichen Prozessfolge von Aufgabenschritten, wird die Projektsteuerung erschwert. Unklare Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse beeintrachtigen die notige Autoritat und Legitimitat der Implementierungstrager bzw. der von ihnen getroffenen Entscheidungen und Anordnungen. Um einen weitgehend reibungslosen Implementierungsverlauf sicherstellen zu konnen, soUten daher eindeutige, in extemen Modellen formal-fixierte Zuordnung implementierungsspezifischer Handlungsrechte getroffen werden. So ist die Implementierungssteuerungskompetenz wie Mitgestaltungs- bzw. Partizipationsrechte Akteuren formal zuzuweisen und unter Umstanden hierarchisch Oder aufgabenspezifisch zu differenzieren.^^"* Im Weiteren sind die Aufgabenschritte und Prozessablaufe sachlogisch wie zeitlich zu strukturieren und formal zu fixieren.^^^ Eindeutigen und explizierten organisatorischen Regelungen kann neben der angeflihrten Steuerungs- und Koordinationsflinktion auch eine motivationsforderliche Wirkung zugesprochen werden. Durch Konkretisierung implementierungsspezifischer Entscheidungs- und/oder Mitgestaltungsbeflignisse erfahren die Beziehungs- und Wachstumsmotive von Akteuren wie das Streben nach sozialer Anerkennung und Selbstverwirklichung bzw. eigener Leistung Berucksichtigung.

Ziel des Einsatzes von Instrumenten, die den oben angeftihrten Funktionen gerecht werden, ist es, eine effektive und effiziente Projektsteuerung zu unterstutzen. Durch die Bereitstellung implementierungsspezifischer Informationen, eine sorgfaltige Planung und Kontrolle der Prozessteilschritte, eine spezifische Anreizgestaltung und Zuweisung relevanter Handlungsbeflignisse wird der Implementierungsverlauf transparenter, die Anfor-

Denkbare Moglichkeiten sind steigende Pramien bei fortschreitendem Implementierungsverlauf oder auch das etappenweise Feiem von Erfolgen, ^ So konnen die zentralen Handlungskompetenzen bezuglich Zielsetzung, Initialgebung, Entscheidung uber Kemgestaltung und Kontrolle auf Vorstands- oder Bereichsleitungsebene, relevante Leitungskompetenzen auf Projektleitungsebene und Mitgestaltungsrechte auf Projektteam- und/oder Belegschaftsebene liegen. Vgl. auch nochmals Fufinote 798. Zum einen muss es hierbei um die Frage gehen, inwieweit eine „Test-Implementierung" in Pilotprojekten und Initialgruppen mit nachfolgender Ausweitung auf die relevanten Geschaftsbereiche bzw. das Gesamtuntemehmen oder ein alle Bereiche gleichzeitig umfassendes Gesamtvorgehen erfolgen soil. Zum anderen sind die einzelnen Projektphasen und unterschiedlichen MaBnahmen aufeinander abzustimmen. Hierzu dienlich kann die oben angefuhrte Netzplantechnik sein. Vgl. auch noch mal FuBnote 799 sowie zu unterschiedlichen Moglichkeiten der Vorgehensweise in Implementierungsprozessen Brehm/Jantzen-Homp (2000), S. 179ff; Kriiger (1994b), S. 21 If

Teil F

Ansatzpunkte zur Uberwindung von Implementierungsbarrieren

245

derungen konkreter sowie die Aufgaben und potenziellen Problembereiche bewusster. Hierdurch wird erleichtert, eine adaquate MaBnahmenauswahl zu treffen, Unzulanglichkeiten oder Problembereiche fruhzeitig aufzudecken und ihnen entgegenzusteuem sowie dem Implementierungsprozess im Ganzen Momentum zu verleihen, Es darf hierin jedoch nicht der Versuch verstanden werden, mittels des vorgestellten Instrumentariums eine technokratische Steuerung von Implementierungsprozessen erreichen zu wollen.^^^ Hierfur sind Implementierungsprozesse viel zu komplex, potenzielle Barrieren zu vielschichtig und Handlungsabfolgen von Akteuren zu interdependent, als dass von einer „totalen" Plan- und Steuerbarkeit von Implementierungsprozessen ausgegangen werden durfte. Der Einsatz derartiger Instrumente wird die Prozessgestaltung sicherlich erleichtem, aber keinesfalls „automatisieren".

Vgl. hierzu insbesondere auch die Ausfiihrungen zu den Grenzen eines „Implementierungscontrolling" bei Grimmeisen (1998), S. 389ff.

G

Schlussbetrachtung

1.

Zusammenfassung der Erkenntnisse

Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit war die Feststellung, dass die Implementierung von Controllinginstrumenten einerseits einen bedeutenden Beitrag zur Bewaltigung unternehmerischer Probleme leisten kann, sie andererseits jedoch selten problemlos gelingt. Obgleich sich die Controllingforschung in den vergangenen Jahren verstarkt mit dieser Thematik auseinander gesetzt hat, finden sich auch gegenwartig AuBerungen dahingehend, dass weiterhin wesentliche Unklarheiten bestiinden und viele Probleme der Implementierung von Controllinginstrumenten ungelost seien. Nicht zuletzt aufgrund des fragmentarischen Charakters der implementierungsspezifischen Literatur konnte sich bislang nur ein begrenztes Problemverstandnis entwickeln. Vor diesem Hintergrund bestand das zentrale Ziel der Arbeit darin, potenzielle Barrieren der Implementierung von Controllinginstrumenten zu identifizieren und zu analysieren, um hierdurch einen Beitrag zu einem vertieften Problemverstandnis der Implementierung von Controllinginstrumenten zu leisten. Hierzu wurde ein Modellierungsansatz entwickelt, der zum einen fur die inharente Komplexitat von Implementierungsprozessen sowie zum anderen fiir die Vielfalt und Interdependenz potenzieller Implementierungsbarrieren sensibilisieren soil und es daruber hinaus ermoglicht, Ansatzpunkte zu einer erfolgreichen Gestaltung von Implementierungsprozessen abzuleiten. Als Basis diente die dynamische Theorie okonomischer Akteure, welche sowohl um das Konstrukt der handlungsleitenden Ordnung als auch um die Konzeptualisierung von Controllinginstrumenten als exteme Modelle erweitert wurde. Das hierdurch abgebildete Verhaltensmodell individueller und korporativer Akteure bietet sich in besonderem MaBe an, Durchsetzungsprozesse wie Implementierungsvorhaben aus der Interaktion von Akteuren unter spezieller Berucksichtigung der kognitiven Dimension sowie korporativer und struktureller Interdependenzen zu analysieren. Die Einnahme dieser kognitionswissenschaftlich und strukturationstheoretisch inspirierten Perspektive war zum einen durch die Annahme motiviert, dass Individuen nicht aufgrund von naturgegebenen Zustanden, sondem aufgrund von individuell und/oder koUektiv erzeugten, sozial konstruierten Realitaten handeln. Diese geistigen Konstrukte determinieren, was fur wirklich gehalten wird und faktische Geltung erlangt. In dem MaBe wie Implementierungsprozesse eine Neuorientierung und kognitive Interpretationsleistung der beteiligten Personen verlangen, liegt eine solche

248

Schlussbetrachtung

Teil G

kognitionswissenschaftliche Perspektive nahe. Zum anderen wurde angenommen, dass das Handeln von Individuen von den sie umgebenden Strukturen gepragt wird und dass sich Handlungen und Strukturen im Zeitverlauf gegenseitig beeinflussen. Entsprechend wurde aus dieser Perspektive unterstellt, dass Akteure bei der Implementierung und Anwendung neuer ControUinginstrumente in hohem Mafie von vorhandenen organisationalen Regeln, Systemen und Strukturen im Untemehmen beeinflusst werden. Obwohl beide Sichtweisen fur die Analyse von Implementierungsprozessen naheliegend und in hohem MaBe sinnvoU erscheinen, fmden sie - und vor allem ihr Zusammenspiel - in der Literatur bislang kaum Beachtung. ^" Aufbauend auf diesem Bezugsrahmen wurden die Begriffe der Implementierung und des Controllinginstruments definiert. Unter der Implementierung von Controllinginstrumenten wird das Einfugen dieser extemen Modelle in die aus intemen und extemen Modellen bestehende handlungsleitende Ordnung von Akteuren wie beispielsweise Untemehmen mit dem Ziel der intendierten Handlungsanderung und als spezifische Form der Durchsetzung im Metaftihrungszyklus verstanden. ControUinginstrumente werden hierbei als eine Form extemer Modelle interpretiert, welche zweckgerichtete Hilfsmittel darstellen, die die Generierung von ControUinginformationen durch generelle Regelungen zur Transformation von Daten (Input) in ControUinginformationen (Output) unterstutzen. Zur Beantwortung der ersten Forschungsfrage wurden in einem nachsten Schritt literaturbasiert sechs Anforderungen an eine Implementierungsprozessmodellierung herausgearbeitet. Hierauf aufbauend erfolgte die Entwicklung einzelner Modellierungsbausteine, welche schliefilich zu einem idealtypischen Prozessmodell der Implementierung von Controllinginstrumenten zusammengefiihrt wurden. Ziel hierbei war es, ein differenziertes Verstandnis fiir die Komplexitat von Implementierungsprozessen von Controllinginstrumenten sowie fur die grundlegenden Wirkungszusammenhange einzelner Faktoren zu gewinnen. Der modellierte Implementierungsprozess umfasst auf individueller Ebene idealtypisch die Veranderungen intemer Modelle individueller Akteure, hieraus abgeleitete Handlungsanderungen der Akteure sowie individuelle Riickkopplungen auf deren handlungsleitende Elemente im Sinne einer Verfestigung oder Modifikation. Eine Implementierungsprozessmodellierung darf - als zentrale Implikation der abgeleiteten Anforderungen -jedoch nicht auf individueller Ebene stehen bleiben, sondem ist um eine korporative Dimension zu erweitem. Hiemach stellt die korporative Verankerung des neuen Controllinginstruments einen weiteren wesentlichen Prozessschritt dar. Dieser zielt sowohl auf die intemen Modell- als auch Handlungsandemngen des relevanten

Vgl. Labianca/Gray/Brass (2000), S. 236; Bums/Scapens (2000), S. 4.

Teil G

Schlussbetrachtung

249

korporativen Akteurs bzw. der relevanten Akteursmehrheit, so dass von einer umfassenden (in Abhangigkeit von der zu Grunde liegenden Intention untemehmens- oder bereichsweiten) Implementierung und letztlich nachhaltigen Anwendung des ControUinginstruments gesprochen werden kann. Auch auf korporativer Ebene lassen sich Riickkopplungen auf die handlungsleitenden Elemente im Sinne einer Verfestigung oder weiteren Modifikationen modellieren. Diese sind insbesondere von Relevanz, um den haufig existenten Integrationsbedarf eines neuen ControUinginstruments in das bestehende Instrumenten- und Strukturgefuge abbilden zu konnen. Die hier entwickelte Modellierung verdeutlicht, dass Implementierungsprojekte zum einen komplexe, vielschichtige Prozessverlaufe bedingen, da eine Vielzahl und Vielfalt von Akteuren unterschiedlichster Abstraktionsebenen miteinander interagieren. Zum anderen wird ersichtlich, dass Implementierungsprozesse - nicht zuletzt aus Vorherigem mitbeeinflusst - ein hohes Potenzial nicht intendierter Verlaufe und Ausgange aufweisen. Der vorgestellte Modellierungsansatz ermoglicht es, die vielschichtigen Wirkungszusammenhange implementierungsrelevanter Faktoren integrativ zu untersuchen, unterschiedliche Veranderungsdimensionen zu systematisieren sowie einzelne intendierte wie nicht intendierte Prozessergebnisse zu analysieren. Er bildet daher eine geeignete Ausgangsbasis ftir die weiteren Fragestellungen. Im Mittelpunkt der sich hieran anschliefienden Betrachtungen stand die zweite Forschungsfrage, welche auf eine Prazisierung des Konstrukts des Implementierungserfolgs von Controllinginstrumenten abstellte. Bevor Aussagen dahingehend getroffen werden konnen, was einerseits in Implementierungsprozessen hinderlich sein konne und/oder andererseits zum Erreichen eines intendierten Ergebnisses zu untemehmen sei, ist ein grundlegendes Erfolgsverstandnis notwendig. Jedoch mangelt es in der Literatur an einer befriedigenden Erfolgsdefmition. Infolgedessen wurde ein Erfolgsverstandnis aus dem zu Grunde liegenden Bezugsrahmen abgeleitet. Hierzu wurden in einem ersten Schritt sechs grundlegende Pramissen gesetzt: (1) Einnahme der Perspektive der Untemehmung als relevanter korporativer Akteur; (2) Nutzenmaximierung in Form von Gewinn- oder Unternehmenswertmaximierung als tibergeordnete Zwecksetzung; (3) Erreichen der Ziele der Implementierung durch Verhaltensanderungen sowohl im Sinne von Wandel bzw. Wechsel des Verhaltens als auch durch Verstarkung etablierter Handlungspraktiken von Akteuren; (4) Forderung nach nachhaltigen Verhaltensanderungen und somit primaranreizinduzierten bzw. intrinsisch-motivierten interaen Modellveranderungen; (5) intendierte Anderung der handlungsleitenden Ordnung als notwendige Voraussetzung ftir die gewiinschten Verhaltensanderungen, d. h. Erreichen einer hinreichenden Kongruenz der intemen und extemen Modelle untereinander; (6) Annahme ex ante definierter und uber die Zeit der Implementierung stabiler iibergeordneter Zielsetzungen. Unter Zugrundelegung dieser Pramissen lasst sich der Implementierungserfolg von Controllinginstrumenten als ein Beitrag

250

Schlussbetrachtung

Teil G

zum Untemehmenserfolg interpretieren, der sich aus der Differenz von Implementierungsertrag und -aufwand ergibt. Die Ertragskomponente dieses Kalkuls lasst sich dabei definieren als der bewertete Implementierungsstand, d. h. der bewertete Grad, zu dem (1) die intendierten Verhaltensanderungen nachhaltig realisiert wurden (Grad der Handlungskongruenz) bzw. zu dem (2a) die in die handlungsleitende Ordnung eingeftigten extemen Modelle in den relevanten Merkmalen den vorab angestrebten Modellen entsprechen und eine nachhaltige Kompatibilitat zwischen den Modellen erreicht ist (Grad der extemen Modellkongruenz), sowie (2b) die betroffenen intemen Modelle den in die handlungsleitende Ordnung eingeftigten extemen Modellen angepasst sind und eine nachhaltige Kompatibilitat zwischen ihnen und den verbleibenden intemen Modellen erreicht ist (Grad der intemen Modellkongmenz). Die Aufwandskomponente wurde als die bewertete, zur Erreichung der Handlungs- und Modellanpassungen investierte Durchsetzungskapazitat beriicksichtigt. Von einer erfolgreichen Implementiemng von Controllinginstmmenten kann sodann gesprochen werden, wenn die Differenz aus Implementiemngsertrag und -aufwand bei der direkten Erfolgsmessung positiv ist bzw. wenn sich ein zumindest statistisch signifikant schwach positiver Zusammenhang zwischen dem erreichten Implementiemngsstand und dem Untemehmenserfolg bei der indirekten Erfolgsmessung ermitteln lasst. Ein solcher Implementiemngserfolg zeichnet sich durch das Erreichen einer hinreichenden Handlungskongmenz aus, welche mit einem moglichst geringen Kapazitatsaufwand erreicht wurde. Zur Beantwortung der dritten und zentralen Forschungsfrage wurde im nachsten Schritt hinterfragt, was eine erfolgreiche Implementiemng von Controllinginstmmenten zu behindem vermag. Hierzu wurde eine umfassende Typologie von Implementierungsbarrieren aus der zu Gmnde gelegten Modelliemng abgeleitet. Diese vermag es, die Barrierenvielfalt bei der Implementiemng von Controllinginstmmenten in ihrer Gesamtheit abzubilden, so dass alle in der Literatur diskutierten Barrierentypen in diese eingeordnet werden konnen. Im Ergebnis werden acht verschiedene Barrieretypen differenziert. Gmndlegend lassen sich individuelle inteme Modellbarrieren als Typen einer individuellen Dimension, korporative inteme Modellbarrieren als Typen einer kollektiven Dimension sowie exteme Modellbarrieren als Typen einer stmkturellen Dimension potenzieller Barrieren differenzieren. Unterscheidet man die Rollen zukiinftiger Instmmentennutzer sowie der Implementiemngstrager, konnen unterschiedliche Auspragungen individueller intemer sowie extemer Modellbarrieren abgeleitet werden und hierdurch eine Erweitemng der Barrieretypen um eine prozessuale Dimension vorgenommen werden. Individuelle interne Modellbarrieren der von der Implementierung betroffenen Akteure lassen sich zum einen auf Beschrankungen der Lem- und Realisationsfahigkeiten von Akteuren wie selektive Wahmehmung, begrenzte kognitive Verarbeitungskapazitat oder ein ungeniigendes kon-

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Schlussbetrachtung

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zeptionelles Verstandnis zuruckfuhren. Zum anderen konnen auch spezifische Praferenzdifferenzen ursachlich sein, die beispielsweise aufgrund der Angst vor Dequalifizierungen, nicht honorierter Mehrarbeit, dem drohenden Verlust des aufgebauten Beziehungsgeflechts Oder der Existenz etablierter Machtpositionen entstehen. Individuelle interne Modellbarrieren der Implementierungstrdger sind durch Beschrankungen der Lem- und Durchsetzungsfahigkeit der Akteure wie beispielsweise verzerrte Wahmehmung, auf Fehleinschatzung beruhende MaBnahmenauswahl oder mangelnde Kommunikations- oder Organisationsfahigkeiten sowie spezifischer Praferenzdifferenzen aufgrund unter Umstanden ungenugender materieller Rahmenbedingungen oder der Gefahr eines Reputationsverlusts aufgrund unpopularer MaBnahmen verursacht. Externe Modellbarrieren sind in Defizite im Tagesgeschdft sowie in der Projektsteuerung zu differenzieren. Einerseits ist die Nutzung eines neuen Controllinginstruments von seiner Kompatibilitat mit dem bestehenden Instrumentarium wie vorhandenen Informationsversorgungs-, Anreiz- oder Planungsinstrumenten abhangig, andererseits bedarf die Projektsteuerung hinreichender Instrumenten- und/oder Strukturunterstiitzung wie z. B. einer implementierungsprozessspezifischen Anreizgestaltung, Kompetenzzuweisung oder Planung. Unter korporativen internen Modellbarrieren werden zum einen intemalisierte, untemehmenskulturelle Werte und Normen, zum anderen nicht intemalisierte, zu der Implementierungsinitiative konfliktare Gruppennormen verstanden, die Akteure in ihrer Handlungsausfiihrung zu beeintrachtigen vermogen. Die entwickelte Barrierentypologie sensibilisiert fur die potenzielle Barrierenvielfalt und -interdependenz und bietet hierdurch einen Denkrahmen fiir die wissenschaftliche Analyse sowie praktische Umsetzung von Implementierungsprozessen. Einerseits kann diese Typologie als Basis ftir die wissenschaftliche Analyse von Implementierungsverlaufen dienen, da sie durch die Integration der in der Literatur diskutierten Barrieretypen ein zufriedenstellendes und umfassendes Analyseraster anbietet. Der Gefahr einseitiger Fokussierungen kann hierdurch begegnet werden.^^* Andererseits kann diese Typologie Praktikem bei der Umsetzung neuer Implementierungsvorhaben als Denkrahmen hilfreich sein. Erst im Bewusstsein der Vielfalt potenzieller Barrieren und deren Interdependenzen lassen sich die kritischen und vielfach unterschwelligen Problembereiche angemessen adressieren. In einem letzten Schritt wurden - aufbauend auf den bis dahin erworbenen Erkenntnissen - Ansatzpunkte zu einer Uberwindung bzw. Vermeidung von Implementierungsbarrieren von Controllinginstrumenten aus der zu Grunde liegenden Modellierung abgeleitet und somit die vierte Forschungsfrage thematisiert. Es lassen sich drei grundlegende Gestaltungsbereiche identifizieren, welchen jeweils mehrere Strategien zugeordnet werden konVgl. diesbeztiglich nochmals FuBnote 22,

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Schlussbetrachtung

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nen. Zur Vermeidung oder Uberwindung individueller intemer Modellbarrieren wurde differenziert in Ansatzpunkte zur Verbesserung der Fahigkeiten und Erreichen einer hinreichenden Anderungs- bzw. Durchsetzungsbereitschaft einerseits der Implementierungstrager und andererseits der zukunftigen Instrumentennutzer. Ersichtlich wird, dass zum einen die Auswahl bzw. das Vorhandensein einer qualifizierten formalen Implementierungstragerschaft, die sich fur die Perspektiven- und Barrierenvielfalt in Implementierungsprozessen offnet, die eigenen Annahmen kritisch hinterfragt und es somit vermag, die Situation differenzierter zu betrachten, deren Ausstattung mit relevanten Befugnissen und adaquaten Ressourcen sowie deren Unterstiitzung durch Priorisierung des Projekts und Commitment hierarchisch bedeutender Akteure wie des Top Managements erfolgskritisch sein kann. Zum anderen gilt es, durch Gestaltung einer transparenten und zielgruppenadaquaten Information und Kommunikation Beschrankungen der Lemfahigkeit der zuktinftigen Instrumentennutzer zu begegnen, durch Angebot zielgruppengerechter QuahfikationsmaBnahmen deren ReaHsationsfahigkeit zu fordem sowie durch die Etablierung eines veranderungsfreundlichen KHmas und eine angemessene Einbindung der Akteure ihren Bedenken und Angsten entgegenzutreten, sie zu unterstiitzen und ein umfassendes Verstandnis ftir das neue Controllinginstrument, dessen Anwendung und insbesondere dessen Nutzen zu erlangen. Als Ansatzpunkte zur Uberwindung korporativer intemer Modellbarrieren konnte die bewusste Nutzung gegenseitiger Beeinflussung, die Aktivierung von Werten und Normen sowie die Erzeugung von Veranderungsenergie identifiziert werden. Exteme Modellbarrieren konnen vermieden werden, indem die Integrationsbedarfe des neuen Controllinginstruments in die bestehenden Planungs-, KontroU- und Informationsversorgungsprozesse ausgelotet und adaquat realisiert, eine instrumentenspezifische Anreizgestaltung vorgenommen, die Zuweisung relevanter, organisatorischer Entscheidungs- und Weisungsbeflignisse getroffen sowie Instrumente der Projektsteuerung zur Unterstiitzung herangezogen werden. Wahrend die erstgenannten Ansatzpunkte dominant auf einzelne individuelle Akteure abstellen, zielen die Strategien zur Uberwindung korporativer intemer Modellbarrieren vor allem auf eine Verandemng von Akteursmehrheiten sowie die Letztgenannten auf stmkturelle Anpassungsbedarfe. Fasst man die Gestaltungsvorschlage einer Unterstiitzung durch adaquate Projektsteuemngsinstmmente und die Aspekte auf Ebene der Implementiemngstrager als prozessuale Komponenten zusammen, konnten somit individuelle, kollektive, stmkturelle und prozessuale Gestaltungsansatze der Implementiemng von ControUinginstmmenten identifiziert werden. In Abgrenzung zu den in der Implementiemngsliteratur wiederkehrend zu findenden Ansatzen mit - nicht zuletzt aus einer mangelnden Analyse potenzieller Wirkungszusammenhange resultierend - teils mdimentar und fragmentarisch wirkenden Gestaltungsempfehlungen gelingt es in der vorliegenden Arbeit, Ansatzpunkte der Uberwindung von Imp-

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Schlussbetrachtung

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lementierungsbarrieren umfassend aus einem Modellierungsansatz abzuleiten. Fur Implementierungsvorhaben von ControUinginstrumenten implizieren die erworbenen Erkenntnisse, dass isolierte Betrachtungsweisen und eine hieraus resultierende, begrenzte Mafinahmenauswahl zu vermeiden sind. So muss es beispielsweise nicht ausreichen - wie es in Beitragen zur Implementierungsprozessgestaltung lange Zeit postuliert wurde^^^ -, allein auf eine umfassende Information, Qualifikation und/oder Einbindung der von der Implementierung betroffenen Akteure zu zielen. Wie ersichtlich wurde, sind hierbei einerseits Kosten-Nutzen-Aspekte zu berucksichtigen, da ein UbermaB an Information, Qualifikation und/oder Einbindung der Akteure schnell zu Ineffizienzen im Prozess fuhren kann, ohne einen wirklichen Mehrwert zu leisten. Andererseits induzieren diese MaBnahmen isoliert nicht automatisch die erwiinschten Verhaltensanderungen. So bedurfen beispielsweise Informationen der Interpretation durch die sie empfangenden Akteure, bevor sie irgendeinen Nutzen stiften konnen. Aufgrund der kognitiven Beschrankungen der Akteure muss die von diesen vorgenommene Interpretation bzw. gezogene Schlussfolgerung jedoch nicht der von den Informationssendem intendierten entsprechen. Aus dieser Problematik erwachst insbesondere die hohe Bedeutung einer zielgruppenadaquaten Kommunikation, welche gerade in jiingeren Veroffentlichungen auf zunehmendes Forschungsinteresse stoBt.^^^ Auch lasst sich durch einen undifferenzierten Einsatz der drei genannten MaBnahmen weder kulturellen Konflikten noch strukturellen Problemen begegnen.^^' Als zentrale Implikation dieser Erkenntnisse bleibt festzuhalten, dass es an erster Stelle darauf ankommt, die aktuelle Situation, deren strukturelle Gegebenheiten und vor allem das vorhandene Wert-, Normen- und Praferenzgefiige zu analysieren, so dass Barrieren zuallererst erkannt werden konnen, bevor ihnen mit einer differenzierten MaBnahmenauswahl begegnet werden sollte. In einem zweiten Schritt gilt es sodann zu prufen, mit welchen MaBnahmen - nicht zuletzt unter Abwagung ihrer Kosten und ihres realistisch zu erwartenden Nutzens - den existenten oder potenziell zu erwartenden Implementierungsbarrieren am effektivsten und effizientesten begegnet werden kann. In Abhangigkeit der Barrierenvielfalt und -starke wird somit jeweils ein spezifisches MaBnahmenpaket zu schnuren

^^^ Vgl. etwa Lewin (1943) und derselbe (1958), Coch/French (1948), Kotter/Schlesinger (1979), sowie allgemeiner auf organisationale Veranderungen bezogen Kieser/Hegele/Klimmer (1998), S. 137, die eine derartige Mafinahmenbegrenzung vor allem den sogenannten „Instrumentalisten" zusprechen. ^^° Vgl. hierzu z. B. die Arbeiten von Hegele-Raih (2002); RapertA^elliquette/Garretson (2002); Kieser/Hegele/Klimmer (1998), Mohr (1997); Ford/Ford (1995). ^^' Vgl. zu einer ahnlichen Einschatzung Malmi (1997), S. 474, und Anderson/Young (1999), S. 556.

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2.

Schlussbetrachtung

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Kritische Reflexion: Implikationen fiir Wissenschaft und Praxis

Das Bestreben der vorliegenden Arbeit war keinesfalls, standardisierte Erfolgsrezepte fur die Gestaltung von Implementierungsprozessen von Controllinginstrumenten in Unternehmen zu entwickeln. Vielmehr bestand die Zielsetzung darin, fiir die Komplexitat von Implementierungsprozessen sowie fiir die potenzielle Barrierenvielfalt und -interdependenz zu sensibilisieren und aus den erworbenen Erkenntnissen Ansatzpunkte zu deren Vermeidung bzw. Uberwindung abzuleiten. Letztere stellen wesentliche Anregungen dar, die insbesondere situations-, akteurs- und instrumentenspezifisch auszugestalten sind, fordem jedoch keine „sklavische Befolgung im Sinne eines Kochrezepts"^^^ Den „one best ^^y«963 ^gj. implementierung von Controllinginstrumenten kann es nicht geben. Hierfiir sind die einzelnen Untemehmen und die sie konstituierenden Akteure zu einzigartig und somit die spezifischen Implementierungssituationen zu unterschiedlich, als dass standardisierte Losungsverfahren existieren konnten - obgleich derartige „Erfolgsrezepte" in der Implementierungsliteratur nicht selten postuliert werden.^^^ Die mit dieser Arbeit intendierte Sensibilisierung fiir kritische und relevante Bereiche ermoglicht es hingegen, einer derartigen „Unmoglichkeit" der durchgangigen Plan- und Steuerbarkeit von Implementierungsprozessen wenigstens ein Stiick weit begegnen zu konnen. Zentrale Implikation der in dieser Arbeit untemommenen Analyse potenzieller Barrieren und moglicher Ansatzpunkte zu deren Uberwindung ist, dass es in Implementierungsprozessen in einem ersten Schritt um das Bewusstsein bzw. Erkennen vorhandener oder moglicher Barrieren gehen sollte. Erst hierdurch wird es moglich sein, die richtigen Mafinahmen auswahlen und hierdurch letztlich mitbedingt - eine effektive und effiziente Prozessgestaltung realisieren zu konnen, so dass im Ergebnis eine erfi)lgreiche Implementierung von Controllinginstrumenten gelingt. Die in der vorliegenden Arbeit entwickelte Barrierentypologie kann hierbei sowohl Praktikem als auch Wissenschaftlem als umfassendes Analyseraster dienen. Wie durch die Ausfuhrungen zum Implementierungserfolg ersichtlich wird, existieren nicht nur Schwierigkeiten in der Identifikation und Uberwindung von Implementierungsbarrieren, sondem gleichfalls in einer Erfolgsbewertung der Implementierung von Cont-

^^^ Ringlstetter/Schuster (2001), S. 367. Eine derartige Fordenmg, welche die beiden Autoren bei der Mehrheit der praxisorientierten Implementierungsliteratur insbesondere aus dem angloamerikanischen Raum postuliert sehen, wird von ihnen stark kritisiert. Diese Ansatze unterlagen letztlich einer „Illusion der Machbarkeit". ^" In Anlehnung an Zmud/Cox (1979), S. 42. Vgl. zu ahnlichen Ansichten Kasurinen (2002), S. 340; Granlund (2001), S. 162f.; AndersonA^oung (1999), S. 556; Malmi (1997), S. 475; Miller (1997), S. 595f.; Scharfenberg (1997), S. 1 If.; Kruger (1994b), S. 217. '^^ Vgl. ahnlich auch Kieser/Hegele/Klimmer (1998), S. 257.

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Schlussbetrachtung

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rollinginstrumenten. Vor allem wird die starke Abhangigkeit einer Implementierungserfolgsdefinition von den dieser zu Grunde liegenden (expliziten oder auch vielfach impliziten) Pramissen deutlich. Im Rahmen der Ausfiihrungen wurde offensichtlich, dass scheinbar leicht zu definierende Begriffe bei naherer Betrachtung nur schwer zu fassen und somit gleichfalls die auf Basis derartiger Begriffe gezogenen Erkenntnisse stets kritisch zu hinterfragen sind. Auch der hier abgeleiteten Erfolgsdefinition liegt ein spezifisches Annahmenset zu Grunde und ist vor diesem Hintergrund zu evaluieren. So konnte eine Erfolgsbewertung beispielsweise auch aus Perspektive einzelner Akteure anstatt derjenigen der Untemehmung als relevanter Akteur erfolgen. Hierbei wurde die individuelle Zwecksetzung der die Implementierung des Controllinginstruments initiierenden Akteure starker in den Vordergrund geruckt, wodurch allerdings ein subjektiverer ErfolgsmaBstab zur Bewertung herangezogen werden wtirde als in der vorliegenden Definitionsfassung, welche als iibergeordnete Zwecksetzung eine Nutzenmaximierung auf Untemehmensebene unterstellt. Auch konnte hinterfragt werden, inwieweit das in der hier verwandten Erfolgsdefinition unterstellte Streben nach einer nachhaltigen Verhaltensanderung sinnvoll sein mag Oder inwieweit eine Verstarkung etablierter Handlungspraktiken neben einem grundlegenden Wandel oder Wechsel der Verhaltensweisen gleichfalls als durch die Implementierung intendiert und erfolgreich angesehen werden kann. Welche Pramissensetzung in welchem Kontext sinnvoll sein kann, wird fiir weitere Forschungsvorhaben wohl von Interesse bleiben. Ziel der hier vorgenommen Erfolgsfassung war - in Ermangelung einer (bislang) zufriedenstellenden Implementierungserfolgsdefmition in der Literatur - eine Erfolgsdefinition der Implementierung von Controllinginstrumenten aus einem Bezugrahmen konzeptionell abzuleiten und prazise zu fassen. Obgleich auch diese stets vor dem Hintergrund der ihr zu Grunde liegenden Pramissen zu evaluieren ist, bot sie sich in dieser Form zur Analyse der weiteren in dieser Arbeit thematisierten Problemstellungen an. Als wesentliche Schlussfolgerung lasst sich aus dem in dieser Arbeit abgeleiteten Erfolgskalkiil ziehen, dass eine differenzierte Bewertung der Implementierung eines neuen Controllinginstruments vorzunehmen und nicht zwingend grundsatzlich die Verfolgung einer hundertprozentigen Losung anzustreben ist. Nicht in jedem Untemehmen muss es sinnvoll sein, die in der Theorie vielfach postulierte Idealform eines Instruments zu implementieren. Wie gezeigt wurde, lasst sich theoretisch ein optimaler Implementiemngsstand ermitteln. Unter Aufwands-Ertrags-Gesichtspunkten kann somit eine „unvollstandigere" Instrumentenversion fur ein Untemehmen sinnvoller sein, da unter Umstanden kein hoherer Nutzen durch eine elaboriertere Variante generiert werden kann. „An organization may be content with less radical accounting change because it fits in better with its organizational

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Schlussbetrachtung

Teil G

culture."^^^ So lassen die empirisch bestatigten unterschiedlichen Implementierungsstadien einzelner Controllinginstrumente verschiedene Vermutungen aufstellen.^^^ 1st ein niedriger Implementierungsstand rein auf zeitliche Verschiebungen zuriickzufiihren - wie es als Erklarungsversuch immer wieder zu finden ist^^^? Oder lassen sich nicht vielmehr unterschiedliche Zielsetzungen und Intentionen einer Instrumentenimplementierung feststellen, die einen unterschiedlichen Implementierungsgrad rechtfertigen? Bzw. lassen sich unter Umstanden Kontextspezifika erkennen, die eine elaboriertere oder aber eher pragmatischere Instrumentenversion bedingen? Empirische Erhebungen konnten belegen, dass zwar zeitliche Entwicklungsstufen der Adaptionsrate von Controllinginstrumenten existieren,^^* doch erklart dies nicht, warum einige Untemehmen uber Jahre auf der gleichen Elaborationsstufe des Instruments verweilen oder andere es voUstandig wieder abschaffen. Derartige Beobachtungen lassen sich hingegen (zumindest zu einem gewissen Grad) mit dem aufgezeigten Erfolgskalkul erklaren. Der Nutzen, den ein neues ControUinginstrument in einer elaborierteren Version vermuten lasst, muss mit dem hierzu notigen Implementierungsaufwand nicht zwingend im Einklang stehen. So mag die Einflihrung eines Beyond Budgeting-Konzepts inkompatibel mit der vorherrschenden, eher konservativen Untemehmenskultur sein, so dass eine pragmatischere Budgetierungsvariante wie Elemente eines Better Budgeting-Ansatzes sinnvoUer und erfolgsversprechender scheinen.^^^ Auch mag eine Untemehmung die Balanced Scorecard als reines Kennzahlen-Tool verwenden und weder Ursache-Wirkungsketten der Ermittlung der Indikatorwerte zu Grunde legen noch eine Verankerung mit dem Entlohnungssystem herstellen, da die sie konstituierenden Akteure derartige Anpassungen entweder zu schwierig erachten^^^ oder sich diese

^" Bogt/Helden (2000), S. 274. '^ Beispielsweise identifizieren Speckbacher/Bischof/Pfeiffer drei unterschiedliche, in der deutschen, 6sterreichischen sowie schweizerischen Untemehmenspraxis verwandte Balanced Scorecard-Typen und Baird/Harrison/Reeve weisen drei Auspragungsformen von Activity-based Costing in australischen Firmen nach. Vgl. Baird/Harrison/Reeve (2004), Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), sowie auch nochmals FuBnote 259. ^^^ Vgl. z. B. Baird/Harrison/Reeve (2004), S. 393, Speckbacher/Bischom>feiffer (2003), S. 372; Foster/Swenson (1997), S. 128; Innes/Mitchell (1995), S. 149f ^^* Vgl. beispielsweise zum Verbreitungsgrad und den Elaborationsstufen von Activity-based Costing in GroBbritannien Innes/Mitchell (1995) und dieselben (1991), den Vereinigten Staaten von Amerika Krumwiede (1998), Australien Baird/Harrison/Reeve (2004), Chenhall/Langfield-Smith (1998) und Neuseeland Cotton/Jachman/Brown (2003). Deutlich wird, dass iiber die Zeit einerseits der Verbreitungsgrad ansteigt, aber insbesondere auch hohere Elaborationsstufen vorliegen. Vgl. hierzu im Uberblick BairdyHarrison/Reeve (2004), S. 384ff. und 393ff ^^^ Vgl. zu einer kritischen Auseinandersetzung mit dem Konzept des Beyond Budgetings insbesondere auch Schaffer/Zyder (2003). Grundlegend zu den Konzepten Beyond sowie Better Budgeting Horvath (2003), S. 250ff.; Hope/Fraser (2003). ^'^^ Vgl. z. B. Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), S. 372f., die derartige Fahigkeitsdefizite als mogliche Erklarungsansatze anfiihren.

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Schlussbetrachtung

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in der spezifischen Situation als unpraktikabel erweisen.^^^ Einige mogen das Instrument auch ganz fallen lassen, da es im Vergleich zum bestehenden ControUinginstrumentarium keine wesentlichen Verbesserungen erwarten lasst.^^^ Es scheint, dass der Elaborationsgrad eines Controllinginstruments bzw. dessen optimaler Implementierungsstand von gewissen Kontextbedingungen abhangig ist.^^^ In engem Zusammenhang hiermit wird sicherlich auch die mit der Implementierung des neuen Instruments verbundene Intention bzw. verfolgte Zielsetzung der Untemehmung stehen. So mag eine Activity-based Costing-Analyse zur Bestatigung bisher impliziter Geschaftsannahmen dienen, jedoch lediglich einmal verwandt und keine flachendeckende Ausweitung erfahren haben, was in einem traditionellen Erfolgsverstandnis eher als ein Scheitem interpretiert werden wiirde denn als eine erfolgreiche Implementierung.^^"^ Oder aber Untemehmen verfolgen allein den Zweck, die Kosten einzelner Prozesse und deren Treiber zu identifizieren, ohne diese auf einzelne Produkte und Dienstleistungen umzulegen - was einer hoheren Elaborationsstufe eines Activity-based Costing-Verfahrens entsprechen wiirde -, da ihre primaren Ziele Prozessverbesserungen und Kostenreduktion sind und hierauf basierend keine grundlegendenden Produktportfolioentscheidungen getroffen werden sollen.^^^ Es lasst sich somit festhalten, dass der Implementierungserfolg von Controllinginstrumenten differenziert zu bewerten ist und Uberlegungen dahingehend anzustellen sind, welche Instrumentenversion in dem jeweiligen Kontext unter Berucksichtigung der Akteurs- und hiermit insbesondere Barrierenspezifika ftir das einzelne Untemehmen am sinnvollsten bzw. erfolgsversprechendsten sein wird.^^^ Dies bedeutet allerdings nicht, dass man keinerlei Anstrengungen untemehmen sollte, um auch gmndlegendere und schwierigere Implementiemngen durchzufuhren. In Abhangigkeit der zu Gmnde liegenden Zielsetzung der Instmmentenimplementiemng einerseits Vgl. Kasurinen (2002), S. 34If. • „[F]inns expect[ed] the benefits of BSC to be less that its costs and discontinued BSC. By far the most important reason for stopping was that these firms felt that the BSC could not offer benefits beyond the existing performance management system." Speckbacher/Bischof/Pfeiffer (2003), S. 381. Vgl. ahnliche Argumentationen in Bezug auf Activity-based Costing z. B. bei Baird/Harrison/Reeve (2004), S. 386 und 394; Innes/Mitchell (1995), S. 148f Vgl. zu einer ersten empirischen Prufung hinsichtlich relevanter Kontextfaktoren fur die AusprSgung eines Activity-based Costing-Systems Baird/Harrison/Reeve (2004), S. 39Iff ' Vgl. hierzu auch Malmi (1997), S. 463f Vgl. diesbeztiglich Baird/Harrison/Reeve (2004), S. 386. „[D]ifferent levels of Activity Management serve different purposes for organizations and, hence, organizations might choose to adopt different levels depending on their purpose." Ebenda, S. 384f ' In ahnlicher Weise fordert auch Malmi, dass die Griinde hinterfragt werden soUten, warum sich Unternehmen fiir eine spezifische Instrumentenvariante entscheiden mogen, vgl. Malmi (2001), S. 216.

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Schlussbetrachtung

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sowie in Abhangigkeit von der zu vermutenden oder auftretenden Barrieren andererseits gilt es entsprechend, eine differenzierte Vorgehensweise zu wahlen. Umfassende Kommunikations-, Qualifikation-, Partizipations- und soziale InteraktionsmaBnahmen sowie eine hinreichende Integration in das bestehende Instrumentarium und/oder eine spezifische Anreizgestaltung werden dort sinnvoll sein, wo eine entsprechende Zielsetzung verfolgt wird. Erscheint das Ertrags-Aufwands-Kalktil ex ante positiv, sollten samtliche Bemtihungen untemommen werden, den auftretenden Barrieren angemessen zu begegnen. 1st jedoch damit zu rechnen, dass der erhoffte Nutzen der Instrumentenimplementierung in dem vorliegenden Kontext nicht mit akzeptablem Aufwand zu realisieren ist, sollte hinterfi-agt werden, inwieweit die ursprungliche Intention aufi-echterhalten (und gegebenenfalls mit alien Mitteln, auch auf die Gefahr eines iibermafiigen Ressourceneinsatzes, durchgesetzt werden) soil, oder aber, ob die im Implementierungsverlauf unter Umstanden erworbenen Erkenntnisse nicht eine andere als die ursprunglich intendierte Instrumentenvariante rechtfertigen und diese fiir das Untemehmen und seine Akteure adaquater sein kann. Hieraus leitet sich abschliefiend die Frage ab, inwieweit man unter Zugrundelegung dieser Uberlegungen uberhaupt erkennen kann, wo man sich auf dem „Pfad des optimalen Implementierungsgrads" befindet. Dies ist sicherlich eine berechtigte, jedoch auch schwierig zu beantwortende Frage. Ein erster Ansatzpunkt mag darin liegen, einerseits die mit der Implementierung des Controllinginstruments verfolgte Intention zu hinterfragen und sich die hiermit verbundenen Zielerreichungsgrade bzw. -anforderungen zu vergegenwartigen sowie sich andererseits die Prozesskomplexitat und Barrierenvielfalt bewusst zu machen und hierdurch besser daftir gerustet zu sein, mogliche Barrieren im eigenen Implementierungsprojekt fruhzeitig zu identifizieren, um ihnen in einem nachsten Schritt mit angemessen MaBnahmen begegnen zu konnen.^^^ Dies verspricht, zum einen ein Verstandnis flir den zum Erreichen der Intention notigen „Implementierungsbedarf' zu gewinnen sowie zum anderen zumindest einen Teil der vielfach unterschwelligen Problembereiche offen zu legen und infolgedessen den Implementierungsprozess gezielter gestalten zu konnen. Durch Letzteres mogen negative Einflusse neutralisiert und unter Umstanden sogar Anstofie zu altemativen, verbesserten Umsetzungs- und/oder Anwendungsweisen des neuen Controllinginstruments generiert werden.

' Aufgrund der begrenzten kognitiven Fahigkeiten der Implementierungstrager und der u. a. hieraus resultierenden Tatsache, dass Barrieren nicht immer auf Anhieb zu erkennen sind, bieten sich insbesondere die Etablierung von Mechanismen an, die eine fhihzeitige Problemerkennung erleichtem bzw. unter Umstanden schon im Ansatz vermeiden. Derartige Mechanismen konnen die in den Gestaltungspunkten in Kapitel F 1.4.2 bereits erwahnten MaBnahmen der Zweiwegkommunikation, Feedbackmoglichkeiten, „Beschwerdemanagement" bzw. Moglichkeiten der AuBerung eigener Bedenken, Vorschlagswesen oder soziale Interaktionsforen sein.

Teil G

3.

Schlussbetrachtung

259

Forschungsausblick

Fiir die weitere Forschung lassen sich einige interessante Aufgabenbereiche ableiten: Um differenzierte Aussagen uber erfolgreiche oder auch weniger erfolgreiche Implementierungen von Controllinginstrumenten treffen zu konnen, bedarf es an erster Stelle einer Erfolgsbewertung und somit eines adaquaten Messinstrumentariums. Hierzu sollten die vorgenommenen Konzeptualisierungen des Implementierungserfolgs fur unterschiedliche Controllinginstrumente operationalisiert und die so gewonnenen Konstrukte einer empirischen Prufung unterzogen werden. Hieran anknupfend waren weitere empirische Analysen hinsichtlich der sich hiemach ermittelnden Erfolgs- und/oder Scheiterungsraten einzelner Controllinginstrumente von Interesse. Somit liefie sich auch hinterfragen, inwieweit die bislang empirisch bestatigten, teils hohen Scheiterungsraten einzelner Controllinginstrumente tatsachlich vorliegen oder aber in Teilen eher auf inadequate Erfolgsmessungen und/oder unterschiedliche Elaborationsgrade der Instrumente zuriickgeflihrt werden konnen.^^^ Dariiber hinaus sollte die empirische Relevanz der in dieser Arbeit identifizierten Barrieretj^en gepruft werden. Hierzu bedarf es ebenfalls der Entwicklung spezifischer Messinstrumente. Des weiteren ware eine empirische Analyse beztiglich der Dominanz einzelner Barrieretypen in verschiedenen Kontexten von Interesse. LieBen sich Barrieren in bestimmten Kontexten eher vermuten als in anderen, konnten sie hierdurch in einem ersten Schritt gegebenenfalls schneller identifiziert und in einem zweiten Schritt unter Umstanden kontextspezifische Gestaltungsvorschlage erarbeitet werden. Im Weiteren ist zu empfehlen, dass sich die Controllingforschung starker den bislang weniger analysierten Barrieretypen annimmt. Von Interesse ware insbesondere die Analyse kognitiver Fahigkeitsbegrenzungen sowohl der betroffenen als auch der verantwortlichen Akteure sowie ihrer spezifischen Auswirkungen auf den Implementierungsprozess.^^^ Zudem konnte analysiert werden, inwieweit es diesbezuglich unter Umstanden controllinginstrumentenspezifische Auspragungen oder Unterschiede gibt. Die Analyse der kognitiven Dimension ist auch in der Forschung zu organisatorischem Wandel im Allgemeinen bislang eher unterreprasentiert.^^" Jedoch lasst sie aufschlussreiche Erkenntnisse beziiglich ^ Vgl. hierzu auch Malmi (1997), S. 461: „[S]ome of the so-called failures of ABC [and/or other management accounting] systems may not actually be failures, but merely reflections of partial appreciation of the uses to which accounting and control systems are put in practise." Ahnlich auch Baird/Harrison/Reeve (2004), S. 384, sowie Drennan/Kelly (2002), S. 311. ' Vgl. zu zwei Aspekten diesbeztiglich gleichfalls noch mal Kapitel E 3.3.3. ° Vgl. bezuglich dieser Einschatzung nochmals insbesondere Labianca/Gray/Brass (2000), S. 236, und Granlund(2001),S. 152.

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Schlussbetrachtung

Teil G

potenzieller Probleme erwarten, die insbesondere fiir Gestaltungsiiberlegungen von Implementierungsprozessen relevant sein konnen SchlieBlich erscheinen Untersuchungen zur Kontextabhangigkeit der hier entwickelten Ansatzpunkte der Uberwindung auftretender Implementierungsbarrieren interessant. So ist zu uberlegen, ob sich unter Umstanden generelle Bedeutungsabstufungen einzelner Gestaltungsfaktoren ermitteln lassen^^' sowie inwieweit die Ausgestaltung einzelner MaBnahmen in unterschiedlichen Kontexten und gegebenenfalls unterschiedlichen Stadien des Implementierungsprojekts differieren mogen.^*^ Auch versperren die hier abgeleiteten Ansatzpunkte der Gestaltung keinesfalls die Suche nach weiteren Einfluss- und Erfolgsfaktoren. Das aufgezeigte Forschungspotenzial lasst eine weiterhin interessante wissenschaftliche wie praktische Auseinandersetzung mit der Implementierung von Controllinginstrumenten erwarten. Es ist zu hoffen, dass weitere hilfreiche und unter Umstanden auch bahnbrechende Erkenntnisse hieraus gezogen werden konnen. Doch lasst die inharente Komplexitat und Barrierenvielfalt von Implementierungsinitiativen vermuten, dass die Implementierung von Controllinginstrumenten stets ein, zumindest in Teilen, eigendynamischer Prozess bleiben wird.

„ Change can't be managed. Change can be ignored, resisted, responded to, capitalised upon, and created. But it can't be managed and made to march to some orderly step-by-step process. " Mintzberg/Lampel/Ahlstrand

(1998), S. 325

^^^ So trifft Miller eine derartige Unterscheidung moglicher Gestaltungsfaktoren und kommt zu dem Schluss: „The identification o f realizers' and 'enablers' suggests a theory of differential contributions to success that takes us beyond a mere list of undifferentiated factors. It helps to clarify the role of individual elements and transcends the implicit equal weighting which is unusually given." Miller (1997), S. 595. Vgl. ahnlich auch Cobb/Helliar/Innes (1995), S. 171ff ^^^ Vgl. erste empirische Ansatze bezuglich der Effektivitat einzelner Gestaltungsfaktoren in unterschiedlichen Implementierungsstadien bei Krumwiede (1998) und Anderson (1995).

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