Die Web 2.0-Strategie

eihe· 25.07.2009 00:00:00 -

08.2009 00:00:

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Die Web 2.0-Strategie

Amy Shuen Deutsche Übersetzung von Peter Klicman

Beijing

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Farnham

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Köln. Paris. Sebastopol

O'REILLY· •

Taipei. Tokyo

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Fax: 02211973 I 608 E-Mail: [email protected]

Copyright der deutschen Ausgabe:

10 2008 by O'Reilly Verlag GmbH & Co. KG I. Auflage 2008

Die Originalausgabe erschien 2008 unter dem Titel

Wrb 2.0: Stratrgy Guidr bei O'Reilly Media, Inc.

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über

hnp:/ldnb.ddb.dr abrufbar.

Übersetzung und deutsche Bearbeitung: Peter Klicman, Köln Lektorat: Volker Bombien, Köln Korrektorat:Oliver Mosler, Köln Satz: lU-satz, Husby Umschlaggestaltung: Michael Oreal, Köln Produktion: Andrea Miß, Köln Belichtung, Druck und buchbinderische Verarbeitung: Druckerei Kösel, Krugzell; www.koeselbuch.de

ISBN 978-3-89721-866-6 Dieses Buch ist auf 100% chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt.

INHALTSVERZEICHNIS

VORWORT

1

VII

BENUTZER GENERIEREN MEHRWERT

1

Flickr und kollektiver Benutzer-Mehrwert

2

Sechs Wege, aufdenen Flickr BenutzerMehrwert durch Interaktion generiert

8

Warum Teilen profitabel sein kann

12

Flickrs Kostentreiber

15

Den Unternehmenswert berechnen

17

Ein Blick zurück: Warum Netflix anders war

18

Die Erkenntnisse

23

Fragen, die man sich steffen sollte

26

2 NETZWERKE MULTIPLIZIEREN EFFEKTE

29

Webbasierte Online-Netzwerkeffekte

31

N-seitige Märkte

32

Googfes Kombinato i n aus Netzwerkeffekten 35 Die Höhen und Tiefen positiven Feedbacks

46

Fragen, die man sich steifen sollte

51

Referenzen

52

3 MENSCHEN BAUEN VERBINDUNGEN AUF

SS

Soziale Roffen gestern und heute

55

Wie die Dnline-Welt soziale Netzwerke verändert

57

Online-Kontakte und -Inhalte

62

Die Erkenntnisse

75

Fragen, die man sich steffen sollte

78

4 UNTERNEHMEN SYNDIZIEREN FÄHIGKEITEN

81

Externe und interne Kräfte

81

Dynamische Fähigkeiten entwickeln

82

Die Auswirkungen der Onfine-Syndizierung

83

Kompetenz-Syndize i rung

85

Die Erkenntnisse

100

Fragen, die man sich steffen soffte

101

5 ALTES MIT NEUEM NEU KOMBINIERT

103

Arten der Innovation

103

Ökosysteme integrieren: Apples iPod

112

Mit Carriern arbeiten: Jajah

118

Noch eine rekombinante Innovation: Das iPhone

120

Die Erkenntnisse

122

Fragen, die man sich stellen sollte

122

6 UNTERNEHMEN INTEGRIEREN

VI

STRATEGIEN

125

FünfSchritte zu Web 2.0

125

Web 2.0-Businesspfäne aufstellen

132

Sehen Sie sich um, während Sie voranschreiten

138

Index

141

Vorwort

W

EB 2.0 HAT DAS ERREICHT, WORAUF MAN BEI WEB 1.0 GEHOFFT HAm. Und es eröffnet ungeahnte Möglich·

keiten, sobald die Geschäftsmodelle die technischen Möglichkeiten aufgreifen. Webtech­ nologien haben sich weiterentwickelt und stabilisiert, und eine große Anzahl von Menschen kommuniziert heute über Highspeed-Verbindungen. Wir können nach beliebi­ gen Informationen suchen und diese gemeinsam nutzen und ein Ooline-Leben entwi­ ckeln, das mit unserem Offline-Leben verknüpft ist und dieses verbessert. Allerdings geht Web 2.0 weit über die Vision des Web 1.0 hinaus. Während der unbeson­ nenen Tage der Dotcom-Blase wollten Ooline-Unternehmen ihre alteingesessenen Mitbewerber durch den direkten Kontakt zu den Kunden und durch niedrigere Betriebs­ kosten ausstechen. Wie sich herausstellte, hat das Web wesentlich mehr zu bieten als nur eine Reduzierung der Kosten. Die Anzahl der das Web nutzenden Menschen ermöglicht Enragssteigerungen durch die Entwicklung neuer Dienste und nicht bloß durch die einfache Reduzierung der Kosten. Auch die Benutzer profitieren davon. Es mag sein, dass Google Milliarden mit etwas verdient, was als freies Suchmodell begann, aber es ernähn auch ein ganzes Werbe­ Ökosystem sowie eine Gruppe von Benutzern, die mit ihren Blogs Geld verdienen. Flickr bietet seinen Benutzern eine bequeme Möglichkeit, ihre Fotos zu verbreiten, gleichzeitig aber auch eine faszinierende Bibliothek kategorisiener Bilder.

VII

Indem es die enorme Anzahl von Benutzern aus aller Welt über eine grobe Standard­ schnittstelle zusammenbringt, hat das Web auch das Business verändert. Neue Geschäfts­ modelle fassen Gruppen von Menschen mit verschiedenen Interessen zusammen und bilden so Communities und verdienen ganz nebenbei noch Geld. Unternehmen können diesen Ansatz auch intern nutzen und profitieren so von verbesserten Abläufen (auch wenn sich das nicht direkt in Geld umrechnen lässt).

Netzwerke sind der Schlüssel Nahezu jedes Beispiel in diesem Buch handelt in irgendeiner Form von Netzwerkef­ fekten. Was früher ))Mundpropaganda" oder ))Klatschll war, kann heute zu riesigem Wachstum führen, Communities aufbauen und Leute dazu anregen, einem mitzuteilen, was sie denken, sehen und tun. Bei Web 2.0 geht es letztendlich darum, die Vorteile zu nutzen, die die einfache Vernetzung über das Web ermöglicht. Für die Leute ist es nun einfacher, die Dinge zu finden, die sie suchen, die Dinge zu tun, die sie tun wollen, und sich an von ihnen bevorzugten Orten aufzuhalten. Wenn Menschen über das Web zusammenkommen, kann das Ergebnis weit mehr sein als die Summe seiner Teile. Oie gemeinsamen Bemühungen können den Wert des Beitrags eines Einzelnen vervielfachen. Oie Orte, an denen die Leute zusammenkommen - um nach Dingen

zu

suchen, eigene Informationen zu organisieren oder um zu reden -,

können dann wachsen. Wachstum ist nicht vorhersehbar. Eine Site erreicht eine kritische Masse und wird profi­ tabel, während eine andere still und leise verschwindet. Auch ein Star, auf den jeder setzt, kann sang- und klanglos untergehen, aber die Informationen, die diese Orte gewinnen, bieten ihnen Möglichkeiten, die es in der realen Welt nur selten gibt. Der Aufbau einer Site verlangt häufig eine kleinere Investition als der Aufbau einer Fabrik, und nur wenige Fabriken können auf die kostenlose Mitarbeit ihrer Kunden zählen. Wachstumsmöglichkeiten, die früher nur Geschäftsprozessen vorbehalten waren, die direkt mit den Kunden arbeiteten, etwa Vertrieb und Marketing, sind nun auch im Kern des gesamten Unternehmens möglich. Der Aufbau eines Web 2.0-Geschäfts - oder die Integration von Web 2.0-Strategien in Ihr bestehendes Geschäft - bedeutet den Aufbau von Orten, an denen Leute gern zusam­ menkommen. Man gibt den Leuten gute (eigennützige) Gründe für den Besuch und hilft ihnen dabei, neue Dinge zu tun. Das Geschäft sollte nicht - und wird wahrscheinlich auch nicht - den gesamten von den Besuchern erzeugten Wert abschöpfen, aber die Netzwerkeffekte bringen weitere Besucher und damit weitere Werte.

VIII V O R W O R T

leserkreis Wenn Sie Geschäftsstrategien verfolgen und wissen wollen, wie das Web das Geschäft verändert, dann ist dieses Buch genau das Richtige für Sie. Sie könnten ein leitender Angestellter sein, der seinen nächsten Schritt plant, der Inhaber eines kleinen Unterneh­ mens, der Möglichkeiten zur Expansion sucht, oder ein Unternehmensgründer, der sein Stanup-Unternehmen plant. Sie sind fasziniert von diesem ganzen Web 2.0-Gerede oder einfach nur neugierig. Sie müssen nichts von Programmierung oder Webentwicklung wissen, um dieses Buch zu verstehen. Mit grundlegenden Geschäftskonzepten und der allgemeinen Struktur des Web vertraut zu sein ist hilfreich, aber Sie benötigen keinen Abschluss in Betriebswirt­ schaft oder Informatik. Die Geschichte nimmt zwar einige Drehungen und Wendungen (häufig wenn alte Erwartungen von neuen Ansätzen überholt werden), aber das sollte nicht allzu schwer zu verfolgen sein, wenn Sie aufgeschlossen sind. Sie müssen auch nicht für ein Startup arbeiten oder gar für ein Web 2.0-Unternehmen. Auch wenn die in diesem Buch erläuterten Fälle nicht genau Ihre Situation widerspie­ geln, lässt sich das Gesamtbild doch auf eine Vielzahl von Unternehmen und Projekten anwenden.

Was Sie lernen werden Sie lernen etwas über die » Kombination aus Netzwerkeffekten und erhöhten Erträgen durch von Online-Kunden generierten Mehrwert sowie die erfolgreiche Monetarisierung und Wertschöpfung,c Klingt schwierig? Ist aber nicht so schwierig, wenn man die hier beschriebenen Geschichten von Unternehmen verfolgt und sieht, wie die Teile zusam­ menarbeiten. Netzwerkeffekte treten auf, wenn immer mehr Benutzer eine Site nutzen und diese Benutzer sowohl einen Mehrwert als auch Geld bereitstellen. Es gibt sehr viele Möglichkeiten, Geld aus diesem Mehrwert zu schöpfen, nicht nur indem man Güter und Dienste direkt an die Benutzer verkauft. Ihre Web 2.0-Tour beginnt mit Flickr, einem klassischen benutzergesteuerten Unter­ nehmen, das Mehrwert für sich selbst schöpfen konnte, indem es den Benutzern dabei half, eigene Mehrwerte zu generieren. Ein Blick zurück zu den ersten Schritten zeigt die Herausforderungen, denen man sich stellen muss, um ein Unternehmen oder eine Technik voranzubringen, sowie die Gewinne - für das Unternehmen selbst und für die Hauptakteure -, die entstehen, wenn es einem gelingt, Fahrt aufzunehmen. Wir werden uns auch Netflix ansehen, ein Unternehmen, das viele Web 2.0-Technologien nutzt, bei dem der Aufbau des Kerngeschäfts (einer Videothek) aber wesentlich mehr gekostet hat als bei Flickr.

VORWORT

IX

Als Nächstes sehen wir uns Google an und untersuchen die Art und Weise, wie es mit einem Modell Geld verdient, das auf einer freien Suche basiert. Sie werden eine Vielzahl unterschiedlicher Netzwerkeffekte kennenlernen, die durch die ständig wachsende Zahl von Benutzern entstanden sind. Ein Schlüsselgeschäft mit Aül verdeutlicht genau, wie wichtig das Wachstum des Benutzerstamms war, um sich so weit von den Mitbewerbern absetzen zu können. Sie werden auch Wege kennenlernen, über die Google-Dienste diese Vorteile auch für diejenigen verfügbar machen, die Web 2.0-lösungen auf ihre Probleme anwenden wollen. Google ist nicht bloß ein nachahmenswertes Unternehmen. Google ist ein Unternehmen, das die Regeln für Geschäfte im Internet verändert hat und einem Möglichkeiten eröffnet, die man nutzen kann, selbst wenn man kein Anteilseigner oder Mitarbeiter ist. Nach unserem Besuch bei Google sehen wir uns viele Varianten sozialer Netzwerkeffekte an und zeigen Wege auf, wie sie ein Geschäft unterstützen (oder auch zerstören) können. Haben Sie sich jemals gefragt, warum Facebook so schnell gewachsen ist? Warum Linkedin das Wesen der Vernetzung verändert hat? Nachdem Sie etwas über die Vorteile gelernt haben, wird es Zeit herauszufinden, wie man sie auf verschiedene Situationen anwendet. Unternehmen können sich das Web als Quelle indirekter Einnahmen erschließen und kreative neue Ansätze nutzen, um die in das Web gemachten Investitionen zu Geld zu machen. Amazon lässt seine Kunden beispielsweise anderen Kunden dabei helfen, für sie passende Produkte zu finden, und baut so eine Vertrauensebene auf. die selbst in einem gut gemachten Katalog nur schwer zu finden ist. Amazon hat auf dieser Kombination aus Community und Technologie weitere Dienste aufgebaut, wie etwa seine S3- und EC2-Hosting-Dienste. In anderen Fällen kann es sinnvoll sein, die gesamte Community zu nutzen, um, nun ja, eine Community aufzubauen. IBM hat das für sein Linux-Programm getan, um Linux für Programmierer in China und Indien leichter zugänglich zu machen. Bei Web 2.0 geht es aber nicht nur um das Web. Apples iPod und iPhone umfassen physi­ kalische, Web-, Community- und Lizenz-Ökosysteme, um eine allumfassende Erfahrung zu schaffen, die sich als extrem populär erwiesen hat. Jajahs Geschäft mit Ferngesprä­ chen ist einfacher, nutzt aber den Vorteil seiner Beziehungen sowohl zu existierenden nalten« Telefonunternehmen als auch zu den Benutzern, die das Unternehmen an Freunde weiterempfehlen. Abschließend werden Sie sehen, wie Sie Ihr Geschäft umbauen können, indem Sie bestimmte Praktiken zur Integration von Web 2.0 untersuchen. Es gibt viele Möglich­ keiten, die es zu untersuchen gilt, und es sind viele Entscheidungen zu treffen, aber Sie werden in der Lage sein, Web 2.0 auf Ihre Situation anzuwenden, wenn Sie diese Reise beendet haben.

X V O R W O RT

Web 2.0 implementieren Dieses Buch untersucht mehr das ))Warum« des Web 2.0 als das »Wie{{ und konzentriert sich mehr auf Strategien und Taktiken. Für eine eher implementierungsorientiene Pers­ pektive bietet Tim O'Reillys »What is Web 2.0?« einen guten Einstieg:

http://www.tim.orei/ly.comlnews/2005/09/30/what-is-web-20.htmI Wenn Sie weitere Details zur taktischen Seite von Web 2.0 suchen, bietet John Mussers

Web 2.0: Princip/es and Best Practices (O'Reilly) eine detailliertere Erläuterung der von Tim beschriebenen acht Muster. Es enthält außerdem eine Checkliste mit Fragen, die es bei der Implementierung einer Web 2.0-Strategie zu beachten gilt.

VORWORT

XI

KA PIT E L EINS

Benutzer generieren Mehrwert

W

ER 2.0 ERÖFFNET EINE VIELZAHL NEUER G ESCHÄFTSMODELLE, die auf einer grundlegend anderen Sicht der

Interaktion zwischen Unternehmen, Kunden und Partnern basieren. Im Jahr ) 980 hat

The Third Wave einen neuen Typ von »Prosumerll prophezeit, eine Mischung aus Oo-it­ yourself-Produzent und Konsument in traditionelleren Offline-Märkten. Das war eine große Vision, aber ohne die jüngsten Fortschritte bei der neuen Generation von Web­ und digitalen Technologien hätte ein Großteil der Breitband- und Mobil-Anwender nicht den Quantensprung vom passiven Betrachter und Leser hin zum aktiv teilnehmenden, sozial engagierten und gemeinschaftlichen Uploader getan - die persönlich zum Web bei­ tragen. Die Interaktion und die Uploads bei Web 2.0 geben dem Netzwerkeffekt einen zusätzlichen Schub, weil die Benutzer nicht länger darauf beschränkt sind, Dinge zu fin­ den, zu betrachten oder herunterzuladen, sondern nun so viele Dinge selbst tun können: interagieren, kombinieren, neu mischen, hochladen, verändern und anpassen. Flickr, eine Web 2.0-basierte Fotogalerie, und Netflix, eine Online-Videothek, die während der Dotcom-Ära gegründet wurden, verdeutlichen den geschäftlichen und finanziellen Einfluss der Uploader und deren bemerkenswerten kollektiven Benutzer-Mehrwert. Verschie­ dene Schlüssel-Tools zur Web 2.0-Geschäftsanalyse werden hier behandelt, und am Ende dieses Kapitels werden Ihnen Einnahmeflüsse aus mehreren Quellen ebenso vertraut sein wie Kostenstrukturanalysen. Sie werden damit vertraut sein, wie man die Profitabilität eines Kunden bewertet, und Sie werden die finanziellen Vor- und Nachteile abwägen können, vor denen Sie bei einem Umstieg auf ein Web 2.0-Geschäftsmodell stehen.

TIPP Die meisten Kapitel dieses Buchs beginnen theoretisch und gehen dann ins Detail. Am Anfang ist es aber durchaus sinnvoll, sich anzusehen, wie ein Web 2.0Unternehmen aussieht.

Flickr und kollektiver Benutzer-Mehrwert Flickr, zu sehen in Abbildung ) - 1, ist ein Paradebeispiel für Web 2.0. Fliekr bietet den Benutzern eine einfache Möglichkeit, Fotos zu veröffentlichen, angefangen mit einem einfachen Bild-Stream (zu sehen in Abbildung 1-2). o

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2 KAPITEL E I N S

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Flickr-Benutzer, die den Standardmodus öffentlicher Bilder akzeptieren, müssen nichts weiter tun, um ihre Bilder zu veröffentlichen. Sie können Bilder hochladen und Meta­ daten (wie Überschriften) hinzufügen, und andere Leute können diese sofort sehen. Wollen die Benutzer die von ihren Freunden zuletzt eingestellten Bilder sehen, können sie einfach deren Flickr-Seiten besuchen. Diese Fotos können besser organisiert (Abbildung 1-3) und in Diashows präsentiert werden (Abbildung 1-4). (:) Divm;

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Natürlich ist das nur die Spitze des Eisbergs. Flickr bietet eine Vielzahl von Möglich­ keiten, Bilder hochzuladen und zu bearbeiten, es gibt verschiedene Möglichkeiten, sie zu organisieren, und eine schöne (und manchmal sehr nützliche) Reihe von Tools, um Bilder zu Maps zu verbinden, sowie die Möglichkeit, die Fotos in den unterschiedlichsten Formaten zu drucken. Eine detaillierte Beschreibung dessen, was Flickr alles zu bieten hat, finden Sie unter http://[/ickr.com/tourl. Die freundliche Webschnittstelle mag die Benutzer entzücken, aus geschäftlicher Sicht illustriert Flickr aber die folgenden vier Schlüssel. um riesiges Wachsum und Profit mit einem Web 2.0-Modell zu erreichen.

4 KAPITEL E I N S

AUF DIE BENUTZER HÖREN Flickrs Geschäftsmodell basiert auf seinen Nutzern, aber Flickrs Verbindung zu seinen Benutzern geht tiefer. Tatsächlich waren es die Benutzer, die den Flickr­ Gründern sagten, sie sollten sich vom Gaming weg hin zur Fotogalerie entwickeln, und das Unternehmen hörte darauf. Die Management- und Entwicklungsteams von Ludicorp hatten über verschiedene Kanäle (darunter Foren und einen Blog) um Feedback geben. Das Feedback dieser damals kleinen, aber fest verwobenen Gemeinschaft war recht überraschend. Die Benutzer sagten Flickr, sie sollten den Spielemarkt verlassen und zu so etwas wie einem sozialen Netzwerk werden. Diese Site würde registrierte Benutzer über die Veröffentlichung digitaler Fotos, freien Online-Speicherplatz und Amateur­ Fotografie sammeln, um eine kritische Masse von Nutzern zu erreichen, während gleichzeitig auf organische Weise eine große und nützliche Online-Sammlung digi­ taler Bilder entstehen würde. Web 2.Q-Ansätze machten es den Gründern (Catarina Fake und Stewart Butterfieid) möglich, ihr Kernprodukt von einer Spieleplattform auf eine Fotogalerie-Plattform umzustellen. Als Techies und Softwareentwickler machten die Gründer aus den Benutzereingaben schnelle (manchmal tägliche) Release-Zyklen, um aktiv mit ihren Benutzern Produktfeatures, Dienste und die Plattform an sich zu entwickeln. Es mag verrückt klingen, dass das Flickr-Management so sehr auf die Benutzer gehört und so eng mit ihnen zusammengearbeitet hat, aber es änderte die strate­ gische Ausrichtung des Unternehmens quasi über Nacht, und die Fotogalerie-Com­ munity Flickr war geboren - oder besser gesagt, wie Phönix aus der Asche der früheren Spieleplattform auferstanden.

Kollektiver Benutzer-Mehrwert Je mehr Benutzer, Traffic und Feedback Flickr erhält, desto besser funktioniert das System (dank der direkten positiven Netzwerkeffekte) für jedermann. Flickrs System verbessert sich ständig (und multi pl izi ert das positive Feedback) durch aktive und passive Klicks der Benutzer, die sich auf der Site bewegen, Fotos veröffentlichen, benutzerdefi­ nierte Tags und Tag-Gruppen aufbauen, gemeinsame Filter und Rankings nutzen, Gruppen-Events durchführen, Fotos an andere Sites weitergeben und Blogs nutzen. Unterschiedliche Arten von Benutzern neigen dazu, verschiedene Teile des Systems zu verwenden, wie in Abbildung 1-5 zu sehen.

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Positive Netzwerkeffekteansammeln

Benutzer können aktiv Bilder hochladen, veröffentlichen und gemeinsam an Inhalten arbeiten. Selbst wenn sie sich nicht aktiv einbringen, liefern sie indexierbares Click­ stream-Feedback für Werbetreibende, Vermarkter und ergänzende Dienst- und Produkt­ anbieter. Jedes Mal, wenn ein Foto mit Schlüsselwörtern oder Metadaten gekenn­ zeichnet wird (z.8. Truthahn, Blasen, niedlich), wächst Flickrs Wissensbasis. Das System und die Datenbanken suchfähiger Bilder werden wertvoller, weil diese Daten es den Benutzern einfacher machen, die Dinge zu finden, nach denen sie suchen. Und auch der Dienst selbst wird immer spannender, weil diese Reise durch die Bilderwelten eine unglaubliche (aber konzentrierte) Vielfalt bietet.

Vertrauenswürdige Umgebung für Interaktionen Wenn es so einfach ist, die Verbindung mit anderen herzustellen und sich selbst zu öffnen, dann wird es für die Benutzer zunehmend leichter, selbst generierte Inhalte hochzuladen und zu veröffentlichen. Häufige Interaktion baut Communities, Vertrauen und selbst gestellte Normen auf. Im Jahr 2006 erlaubte es die Flickr-Plattform mehr als 2 Millionen registrierten Benutzern, zu aktiven Uploadern von über 100 Millionen Bildern zu werden, von denen 80% über die Flickr-Bilddatenbank öffentlich zugänglich waren. Flickrs Online-Plattform vermischte die positiven Netzwerkeffekte der immer größeren Breitbrand-Nutzung - die explosionsartige Ausbreitung und Nutzung von Digitalkameras und Kamera-Handys, Blogging, sozialen Netzwerken und RSS-Verknüpfungen. Warum sind öffentlich bereitgestellte Bilder ein so wichtiger Aspekt von Flickr? Das gesamte Wissen und die Bilder explizit öffentlich zu machen hilft der Community dabei, fotografieren zu lernen, Bilder auszuwählen, effektiver aufzubauen, zu entwerfen und zu kodieren und so bessere Ergebnisse zu erzielen. Es wird nicht nur jedes Mal neues Wissen produziert, wenn Benutzer teilnehmen, auch die eigene Produktivität erhöht sich, wenn jemand der Community beitritt und sein Wissen und Können beisteuert.

6 KAPITEL E I N S

Dynamische Netzwerk-Fähigkeiten Flexible, dezentralisierte, hochgradig skalierbare und selbslOrganisierende/demokratische adaptive Entscheidungsfindung und Suchmöglichkeiten führen zu einer mächtigen Grup­ pendynamik. Technologien zum Aufbau von Ad-hoc-Netzwerken ermöglichen das einfache Einbinden neuer Knoten und Verbindungen und die Weiterleitung von Nach­ richten über den bei Bedarf gerade zur Verfügung stehenden kürzesten Pfad. Diese bilden die Grundlage menschlicher Communities, die innerhalb ihrer eigenen Vorlieben und ihrer adaptiven Netzwerke gedeihen können. Flickrs Agilität und Dynamik beim Wechsel vom Gaming hin zur Fotogalerie löste sein riesiges wachstum aus und sorgte für die Loyalität und das Vertrauen seiner stetig wach­ senden Benutzer-Community. Der strategische Wechsel ließ Flickr zu einer treibenden Kraft beim Foto-Blogging, bei sozialen Netzwerken und der Foto-RSS-Verknüpfung werden. Gleichzeitig nutzte man die Vorteile günstigen Speicherplatzes und hoher Band­ breiten, um schnell wachsen zu können.

Auf lange Sicht Geld verdienen Die Benutzer wählen selbst zwischen mehreren persönlichen Dimensionen, bevorzugten Kategorien, Nutzen, sozialem Interesse und Erfahrung. ))Pay-per-Click«, ))Click to Call", Web-Analytik und Clickstreams machen es einfach, diese individualisierten Online­ Cluster direkt mit geziehen oder ergänzenden Angeboten anzusprechen oder Dienste für diese Gruppen durch interessierte Sponsoren oder Werbetreibende zu subventionieren. Wie Abbildung 1-6 zeigt, haben die Flickr-Gründer innovative Wege gefunden, sich die Weh der Online-Fotografie langfristig zunutze zu machen: neue Online-Foto-Nutzer, die ihre Fotos bislang höchstens mit Freunden oder der Familie ausgetauscht haben. Prr>l�ssie,,�I1� €,,/><JicJdl!"� Lirll"sillf'\I"�,

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7

Millionen von Benutzern engagieren sich nun aktiv durch eigene Beiträge, die Definition interessanter Kategorien, Aktivitäten, Events und Gruppen, die sich locker an die Foto­ Sharing-Community und -Datenbank binden. Warum nimmt man sich die Zeit, um Bilder hochzuladen und mit Tags zu versehen? Weil es auf zwei Arten unserem eigenen Interesse dient. Erstens können Sie Ihre eigenen Bilder speichern und sortieren, was ein unmittelbares Problem löst. Zweitens tauchen Sie in einen unglaublich kreativen Fotodatenbank- und Wissenspool ein und lernen ganz nebenbei etwas über digitale Fotografie und sich selbst. Für Steve Rubel, Autor des Micro Persuasion-Blogs (hup:l/www.micropersuasion.com/). sind diese stark getaggten Datenbanken ein Segen für die Vermarkter, die sich in Echtzeit ansehen können, was die Benutzer interessiert. ))Wo die Augen hinwandern, gibt es die Möglichkeit, mit Marketing zu experimentieren . . . «

Sechs Wege, auf denen Flickr Benutzer-Mehrwert durch Interaktion generiert Die Kernaussage zum Geschäft hat Flickr auf einer Folie zum Unternehmensstart im Jahre 2004 hübsch zusammengefasst: Bauen Sie keine Anwendungen auf. Entwickeln Sie Kontexte für Interaktionen.

Digitale Inhalte für globale Benutzer-Interaktionen öffnen Flickrs Foto-Sharing führte individuell hochgeladene digitale Inhalte für eine globale Online-Community ein. Wenn Benutzer Fotos bei Flickr hochladen, teilen sie diese übli­ cherweise nicht nur mit Freunden und der Familie, sondern mit Communities von Flickr­ Benutzern und auch dem gesamten Internet. Weil Flickrs Standardeinstellungen zur Sichtbarkeit von Bildern öffentlich (und nicht privat) sind, waren nach dem ersten Jahr

82% aller Bilder öffentlich. Das Öffnen benutzergenerierter und hochgeladener digitaler Inhalte ist der nächste Schritt der Offene Systeme-Bewegung, die mit Linux begann und mit Googles offenen APIs fortgesetzt wurde. Offene Systeme und offene APis haben signifikante Auswir­ kungen auf Hard- und Software-Entwickler, Produkte und Dienste. Unbeschränkt hoch­ geladene digitale Inhalte haben wesentlich größere Auswirkungen auf den traditionellen Medien-Massenmarkt, die Abennillionen von Breitband- und Mobilfunk-Nutzern und die Konsumenten aller Arten von Medien. Dieser Typ gemeinsam genutzter digitaler Inhalte führt zu einem positiven direkten Netz­ werkeffekt bei Umfang und Vielfalt der Image-Datenbank und löst ein virales Marketing

8 KAPITEL E I N S

aus. Jedes neue Mitglied fügt seine hochgeladenen Bilder in die vollständig vom Benutzer erzeugte kollektive Flickr-Foto-Datenbank ein, statt nur einen proprietären Speicher privater Fotos zu pflegen (oder zu horten). Natürlich hat Flickr seinen Benutzern die Möglichkeit gegeben, ihre Fotos zu verbreiten, während sie gleichzeitig die Möglichkeit haben, Lizenz- und Eigentumsrechte zu kontrollieren. Im zweiten Quartal 2005 wurden über 1,5 Millionen Fotos für die weitere Nutzung lizenziert. Offenes Foto-Sharing macht es Flickr möglich, eine vollständig benutzergenerierte Image-Datenbank zu sein. Natür­ lich ist das der gleiche Weg, den Jahre später auch YouTube eingeschlagen hat, wenn auch mit einem etwas anderen Ziel: eine benutzergenerierte Video-Datenbank und eine offene Community für deren Online-Veröffentlichung.

Bessere Suche durch benutzergenerierte Informationen Haben Sie sich schon einmal von einem Freund ein Buch geliehen, mit Eselsohren, Anstreichungen und Kommentaren an den Seiten, und fanden Sie die Kommentare dann genauso interessant wie das Buch selbst? Tags, Fußnoten und Anmerkungen sind eine Form von Metadaten - eine Interpretation, Hervorhebung oder Unterteilung der ursprünglichen Daten. Bei Flickr werden alle Benutzer und Besucher dazu ermutigt, sich aktiv zu engagieren, indem man Fotos - sowohl eigene als auch die anderer - mit Tags und Notes (Bemer­ kungen) versieht. Beides führt zu einer Kategorisierung von Bildern in Tag-Clustern und liefert aggregiertes Feedback. Das ermöglicht eine bessere, von Menschen durchgeführte »Fuzzy,,-Suche von Bildern. Tag-Cluster werden von Flickr beispielsweise über die dyna­ mische Analyse von Gruppen von Tag-Wörtern erzeugt, etwa ))Ente« mit Vogel und »Ente« mit Zeitung. Abbildung 1-7 zeigt die Ansicht dieser Tags auf höchster Ebene, der sog. Tag-Wolke. Die populärsten Tags werden alphabetisch aufgeführt, und die Größe der Wörter zeigt deren unterschiedliche Popularität. Flickr war so erfolgreich bei der Einbeziehung der Benutzer, dass mehr als 85% aller Fotos

von Menschen eingefügte Metadaten enthalten. Ähnlich dem Google-PageRank und -Adwords­ Algorithmus steigt die Qualität der Suche und der Bild-Kategorisierung, je mehr Menschen Fotos betrachten, kommentieren, kennzeichnen oder mit Tags versehen. Das Ergebnis dieses direkten Netzwerkeinflusses der Benutzer besteht darin, dass das System als Ganzes effizienter und wertvoller wird. Darüber hinaus bieten individuell generierte Anmerkungen und Tags einen umfangreichen, komplexen und unerwartet mehrdimen­ sionalen Blick auf die Metadaten. Zum Beispiel werden Fotos von spielenden Katzen häufiger mit emotionalen Beschreibungen wie »süß« oder »knuddelig« als mit einer objektivierten Klassifizierung wie »Katzen« oder »Felidae« versehen.

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Ab b i I dun g ,- 7: Als Tag-Wolkeorrongiertepopuliire TagsoufFIidu

Wie Stewart Butterlieid, Mitbegründer von Flickr, sagte: Die Aufgabe von Tags besteht nicht darin, alle Informationen dieser Welt in netten Kategorien abzulegen. Vielmehr geht es darum, die gigantischen Mengen von Daten da draußen mit einem (Mehr-)Wert zu versehen.

Benutzergenerierte Tagging-Systeme werden häufig als Folksonomies bezeichnet, ein vom Informationsarchitekten Thomas Vander Wal eingeführter Begriff. Beschrieben hat er ihn (frei übersetzt) wie folgt: Es ist schön zu sehen, dass die Leute in einer sozialen Umgebung tatsächlich Zeit damit verbringen, Dinge zu tun und diese mit Tags zu versehen, und so zur Leistung und zum Nettoergebnis beitragen. Je mehr Leute sich engagieren, desto größer der Wert . . .

Entdecken und Untersuchen durch grenzüberschreitende Online­ Gruppen Flickr war führend beim Aufbau von Foto-Metadaten, um das Filtern und Suchen in der offenen Foto-Datenbank zu vereinfachen. Darüber hinaus ermutigte es Millionen von

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Fotografen, diese über Gruppen zu entdecken und zu untersuchen. Ein Teil des oben angesprochenen kollektiven Werts stammt daher, dass Flickr die vorhandenen Fotos und Tags nutzt und dynamisch die Nutzung und das Benutzerverhalten im System analysiert, um den Benutzern, die ihre Bilder veröffentlichen, bessere Dienste wie die Suche oder Cluster anbieten zu können. Darüber hinaus können Benutzer an Gruppen und Gruppen-Events teilnehmen, die sich häufig basierend auf Themen (insbesondere Reisen) bilden.

Beschleunigen und Verstärken gruppensozialer Netzwerkeffekte Flickr besitzt außerdem einen eigenen dynamischen Algorithmus zur Bewertung, Sortie­ rung und zum Suchen von Bildern, den es als Interestingness (Interessantheit) bezeichnet. Statt nur die Popularität über ein PageRanking zu ermitteln (das die Anzahl der Links berücksichtigt), basierend auf dem Traffic von Google »juice« üüngster Traffic oder Inter­ aktion), oder die Benutzer wählen zu lassen, verwendet Flickr eine geheime Formel. Dieses »Geheimrezept« basiert auf unterschiedlichen Faktoren, z.B. wie oft ein Bild betrachtet wurde, wie oft es kommentiert, als Favorit gekennzeichnet und getagged wurde, sowie einer Gewichtung, wer diese Aktionen durchgeführt hat und wann. Einfach zusammenzuzählen, wie oft ein Bild »favorisiert« wurde, wäre eine einfache Messgröße für die Popularität. Indem bestimmte Benutzer eine höhere Gewichtung haben als andere, bewegt sich der Algorithmus hin zu einer völlig neuen Domäne sozi­ alen Einflusses und aktiviert Schlüssel-Trendsetter, -Trendspotter oder Community­ Katalysatoren.

Selbstbedienungs-Service-Syndizierung Flickr war einer der ersten, der einen integrierten Satz von Selbstbedienungs-Tools, Web 2.0-Plattform-Diensten und APIs für den explodierenden Einsatz von Digitalkameras und Kamerahandys, Highspeed-Breitband- und Low-Cost-Infrastruktur (für die Speicherung digitaler Bilder und für die Bandbreite) nutzte. Flickr nutzte die Vorteile dieser Dienste, um Fotos und Abbildungen auf einfache Weise in Blogs, sozialen Netzwerken und der Syndizierung via RSS einsetzen zu können. Im Jahre 2006 wurden über eine Milliarde Fotos mit den im Einsatz befindlichen 300 Millionen Kamerahandys aufgenommen. Geschätzte ) 0% der Fotos auf Flickr wurden direkt von mobilen Geräten hochgeladen. Die Syndizierung war ein wichtiges Element für den Erfolg von Flickr. Es war eine völlig neue Idee, Fotos als RSS-Feed abonnieren zu können. Indem man einen kostenlosen Basis-Account und umfassenden Support für die wichtigsten Blogging-Plattformen anbot, wurde Flickr schnell zur bevorzugten Wahl einer wachsenden Armee aktiver Blogger. Diese aktiven Blogger wurden die primären Abonnenten des zahlungspflichtigen Pro­ Zugangs.

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Andere ermutigen, Teil des digitalen Ökosystems zu werden Dank Flickrs offener API waren unabhängige Entwickler, aber auch Unternehmen, in der Lage, lmage-Uploader für eine Vielzahl von Betriebssystemen zu entwickeln, was es einfach machte, Fliekr über viele verschiedene Geräte und Anwendungen zu erreichen. Shozu entwickelte beispielsweise Tools für die Benutzer von Kamerahandys, zipPholO für Microsofts Smanphone usw. Flickr wurde zum Zentrum eines Ökosystems von Partnern für die digitale Fotografie, Anwendungen von Drittanbietern, Mashup-Eotwicklern und Bloggern. Das sparte nicht nur Entwicklungskosten und förderte die Innovation, es baute auch Vertrauen und lang­ fristige Beziehungen mit anspruchsvollen und technikerfahrenen Benutzern und Entwicklern auf.

Warum Teilen profitabel sein kann Wie schöpft Fliekr Werte ab und wie können diese gemessen werden? Es gibt generell drei Blickwinkel für die Analyse von Werten: •

Die Geschäftsleitung innerhalb eines Unternehmens kann das interne Geschäftsmo­ dell analysieren, um die Enragsmaschinerie des Unternehmens zu charakterisieren und visuell darzustellen.

•

Industrie-Analysten oder -Strategen, die ein Unternehmen von außen untersuchen, vergleichen es mit Mitbewerbern oder anderen Mitspielern, um den Börsenwert, den Akquisitionswert oder den Gesamtwert des Unternehmens zu bestimmen. Ohne Zugriff auf die internen Daten und Modelle werden sie industrielle Strukturanalysen und die im Finanzwesen üblichen Wertabschätzungen verwenden.

•

Politische Entscheidungsträger wollen den Wert wissen, den ein Unternehmen zur breiteren »Wissenswirtschaft« beiträgt. Hierzu werden sie sich ansehen, wie das Unternehmen in die übergeordneten Industriestrukturen passt.

Wir verwenden die erste Perspektive - das Geschäftsmodel/ als Ertragsmaschinerie -, die für Manager und Gründer geeignet ist, die geschäftliche Schlüsselentscheidungen treffen und die Vor- und Nachteile abwägen müssen, um ihre Ideen in Gewinne und ein zukunftsfä­ higes Unternehmen zu vef'\IVandeln. Wir beginnen mit der Frage, ob das Geschäft einen, mehrere oder unabhängige Einnahmeströme aufweist. Dann sehen wir uns jeden dieser Einnahmeströme, die Einnahmequellen, deren Wachstumspotenzial und das Cashflow­ Timing für Neukunden an. Um die Gewinnmaschinerie eines Unternehmens anzukurbeln bzw. eine Feinabstim­ mung vorzunehmen, identifizieren wir zuerst die Funktionsweise von Einnahmequellen,

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Kostentreiber, Investitionsgröße und den hauptsächlichen Erfolgsfaktoren. Üblicherweise haben Unternehmen vier Möglichkeiten, Einnahmeströme zu nutzen:

Einfacher Strom Das Unternehmen ist von einem einzigen vorherrschenden Einnahmestrom abhän­ gig, der von einem Produkt oder Dienst stammt.

Mehrere Ströme Das Unternehmen generiert mehrere Einnahmeströme durch verschiedene Pro­ dukte und Dienste.

Voneinander abhängige Ströme Das Unternehmen verkauft eine Gruppe von Produkten, um den Absatz und das Wachstum einer anderen Gruppe anzuregen, zum Beispiel Rasierer und Rasierklin­ gen.

Lockware Bei mehreren Einnahmeströmen ist nicht jeder gleich profitabel, aber die, bei denen wir Geld verlieren, ziehen die Besucher an und führen

zu

weiteren Verkäu­

fen, was es insgesamt wieder profitabel macht. Anstelle eines einzigen Stroms wählte Flickr ein Mehrfachstrom-Modell, bei dem das Unternehmen: •

monatliche Abonnement-Gebühren von Premium-Accounts erhält. Diese Kunden verfü­ gen über unbegrenzten Speicherplatz, hochaufgelöste Images, und es wird keine Wer­ bung eingeblendet.

•

Werbe-Transaktionsgebühren von Werbetreibenden für kontextbezogene Werbung berechnet.

•

Sponsoring und Umsatzbeteiligungen von Partnern mit großen Ladenketten und ergän­ zenden Foto-Service-Unternehmen kassiert.

Das Ertragsmodell von Flickr verwendet die ersten drei der sechs Arten von Ertragsmo­ dellen. Diese Modelle sind:

Abonnement/Mitgliedschafts-Modell Bietet in regelmäßigen Abständen eine feste Menge an Erträgen. Diese hängt von der Anzahl der Abonnenten ab und wird üblicherweise im Voraus entrichtet. Bei­ spiele sind Mitgliedschaften in Fitness-Studios und Zeitschriften-Abonnements. Flickr Pro Accounts mit unbegrenztem Speicher, hochauflösenden Bildern und ohne Werbung kosten $24.95 pro Jahr.

Werbebasiertes Modell Erlaubt es den Benutzern, von freien Produkten oder Diensten zu profitieren. Der Anbieter zahlt für Klicks wie z.B. bei der Google-Suchmaschine oder für Eyeballs

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13

wie bei der Fernsehwerbung. Flickr verwendet kontextbezogene Werbung, ein Ertragsmodell. das Klicks aufgrund der großen und stetig wachsenden Benutzer­ basis und Online-Nutzung sehr effektiv

zu

Geld macht. Ein zusätzlicher Vorteil ist

die Fähigkeit, die Werbeausgaben pro Kunde zu erhöhen, je nachdem, wie erfolg­ reich eine Werbe- oder Marketing-Kampagne ist.

Transaktionsgebühren-Modell Lässt dem Kunden, der die Transaktion vermittelt hat. einen festen Prozentsatz des Transaktionsvolumens zukommen. eBay berechnet seinen Kunden beispielsweise eine Transaktionsgebühr in Höhe von 8%. Target, eine Warenhauskette, teilt einen Bruchteil seiner Einnahmen aus dem Flickr Clickstream-Fotoentwicklungsgeschäft mit Flickr.

Volumen- oder einheitenbasiertes Modell Bei Offline-Unternehmen und -Diensten gängiges Modell. Der Kunde oder Käufer zahlt einen festen Preis pro Einheit an den Verkäufer und erhält dafür ein Produkt oder eine Dienstleistung.

Lizenzierungs- und Syndizierungs-Modell Der Kunde muss eine einmalige Lizenz- oder Syndizierungsgebühr zahlen, um ein Produkt verwenden oder wiederverkaufen zu dürfen. Häufig zahlt der Käufer bei einer Business-to-Business-Transaktion eine separate Lizenz- oder Nutzungsge­ bühr, z.B. wenn ein Unternehmen bei einem Softwarehaus eine Site-Lizenz erwirbt oder wenn ein Pharmaunternehmen von einem Biotech-Startup ein Medikament lizenziert. iStockphoto, eine Online-Fotoagentur-Website, die von Getty Images ­ dem größten Online-Fotoagentur-Unternehmen - betrieben wird, erhebt eine kleine Lizenzgebühr für das Herunterladen von Bildern von deren Site. (Verschie­ dene Blogger haben angemerkt, dass es für Flickr nicht schwierig wäre, eine Lizenz­ oder Syndizierungs-Gebühr vorzuschlagen, die es Flickr-Nutzern erlauben würde, Nutzungsgebühren von interessierten Käufern zu erheben, von denen dann ein kleiner Teil an Flickr gehen könnte.)

Sponsoring/Co-Marketing-Modell Sponsoren bezahlen für Direkt-Marketing und Markenzugang zum Kunden. Anstelle eines Lizenzierungs-Ertragsmodells, wie es von Foto- und Werbeagenturen in der professionellen Foto-Industrie verwendet wird, oder eines Volumen/Einheiten­ basierten Ertragsmodell von Shutterfly und Ofoto (zwei Unternehmen aus dem digitalen Fotodruck) nutzt Flickrs Ertragsmodell die Struktur und Ökonomie des wesentlich größeren, aber nahezu unangetasteten Marktes der Amateur-Digitalfotografie und der Breitband-, Handy- und Laptop-Benutzer. Die Einführung von qualitativ hochwertigen, hochauflösenden Digitalkameras und Kamerahandys zu günstigen Preisen hat das Nutzungsverhalten der Kunden in Bezug auf das Fotografieren dramatisch verändert. Die Benutzer können nun viele Fotos

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aufnehmen, diejenigen, die ihnen nicht gefallen, sofon löschen, und dennoch sind noch viele Fotos vorhanden, die veröffentlicht, archivien und für eine Suche aufbereitet werden müssen. Im Gegensatz zur althergebrachten Kleinbildkamera, bei der die Kunden für die Entwicklung jedes Films zahlen mussten - und dann noch zusätzlich für den Druck auf ein 1 Ox 1 3 cm großes Hochglanz-Fotopapier -, benötigen die meisten Amateur­ Digitalfotografen eine kostenlose (oder günstige) Möglichkeit, ihre Digitalfotos online zu veröffentlichen, zu speichern, zu organisieren, zu verwalten und auf das stetig wach­ sende Online-Inventar zuzugreifen. Flickr stellt im Wesentlichen die Dienste zur Verfügung, die ein Amateur-Digitalfotograf am dringendsten benötigt: Foto-Sharing, Online-Speicherung, Indexierung, Tagging und die Möglichkeit, die Fotos online zu verwalten. Flickrs Enragsmodell konzentriert sich auf drei Enragsquellen - Abonnement, Werbung und Transaktionsgebühren. Diese waren für die Community der nicht kommerziellen Amateur-Fotografen am attraktivsten und sollten gleichzeitig die Nutzungsmuster digitaler Veröffentlichung, der Multidevice­ Nutzung, Speicherung und Wiederverwendung dramatisch verändern. Die hauptsächliche Foto-Sharing-Community von Flickr kann als Lockangebot innerhalb unabhängiger Enragsströme betrachtet werden, weil die freien Dienste durch andere, profitable Enragsströme subventionien werden. Aber wie bereits erwähnt, muss nicht jeder Enragsstrom für sich genommen profitabel sein, solange genug Traffic vorhanden ist. um andere Verkäufe anzukurbeln und so ingesamt Profitabilität und Wachstum zu sichern. In Flickrs Fall bildet der Betrieb einer freien, nicht kommerziellen (aber sehr venrauenswürdigen) interaktiven, offenen Foto-Datenbank den Schlüssel für die Reso­ nanz der benutzergenerienen Aktivitäten, die gleichzeitig das Wachstum der Community und der Pannerschafts- und Drittanbieter-Ökosysteme vorantreibt. Gleichzeitig sind nur relativ geringe Kosten damit verbunden, die direkten Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen.

Flickrs Kostentreiber Um eine Vorstellung von den Kostenstrukturen zu bekommen, muss man die folgenden Schlüsselfragen beantworten: •

Welches sind die größten Kostentreiber und sind diese fix, halb variabel. variabel oder einmalig?

•

Wie werden sich die Kostentreiber mit der Zeit verändern, etwa in Abhängigkeit vom Volumen oder der Anzahl von Benutzern und dem Nutzungsgrad?

Von Anfang an hat Flickr kreative Möglichkeiten gefunden, die vier größten Kosten­ treiber der normalen Fotodruck- und Online-Fotoagentur-Unternehmen zu vermeiden.

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1S

Sie werden sehen, wie Flickrs Strategie des kollektiven Benutzer-Mehrwerts signifikante Kosteneinsparungen in einen Wettbewerbsvorteil umwandelt und positive Netzwerk­ effekte generiert. Der erste Schlüssel-Kostentreiber ist das Inventar. Eine traditionelle Fotoagentur, egal ob online oder offline, muss ein hochwertiges Stock-Foto-Inventar erwerben und die Fähig­ keit besitzen, das Inventar zu katalogisieren und zu verwalten, um Betrachtern, potenziellen Käufern und Lizenznehmern einen einfachen Zugang zu einem großen und breiten Angebot zur Verfügung zu stellen. Ein zweiter wesentlicher Kostentreiber ist die Gehaltsliste. Ein Fotolabor hat direkte Kosten für die Mitarbeiter, die mit der Fotoentwicklung und dem Druck zu tun haben, sowie für die Mitarbeiter, die an der Theke bedienen oder mit der Wartung der vorhan­ denen Geräte betraut sind. Ein dritter wesentlicher Faktor sind In!onnationssysteme und Entwickler. Die meisten Online-Shops geben einen großen Teil ihres Geldes für das IT-Design, die Entwicklung, Pflege und Bezahlsysteme aus. Im Gegensatz dazu fallen bei Einzelhändlern Mietkosten für Büro- und Verkaufsflächen an. Den vierten wesentlichen Kostenfaktor bilden Marketing, Werbung und Kundenpflege. Marketing- und Werbekosten sind vor dem Verkauf höher, während die Kundenpflege (Customer Relationship Management, CRM) die Kosten häufig erst nach dem Verkauf produziert. Weil die Einstiegsbarrieren sowohl im Fotodruck- als auch im Online-Foto­ agentur-Geschäft gering sind, sind Marketing, Werbung und Kundenpflege für die Differenzierung besonders wichtig, ebenso wie Traffic und Neukundengewinnung. Tabelle I - I führt die sieben kollektiven Benutzer-Strategien und primären Kostenfak­ toren für verschiedene Kostenarten auf. Die mit »wesentlich« gekennzeichneten Bereiche sind die Bereiche, in denen Flickr dank seiner kollektiven Benutzer-Strategie wesentliche Kosteneinsparungen erreicht. Die mit »spürbar(( gekennzeichneten Bereiche sind die Bereiche, in denen Flickr spürbare Kostenersparnisse erreicht (verglichen mit traditionel­ leren Ansätzen), ohne von Benutzer-Beiträgen oder Interaktionen zu profitieren. TIPP Ein wesentlicher Punkt der Tabelle 1-1 sind die Fertigungskosten, die bel Flickr keine Rolle spielen und per Definition eine wesentliche Ersparnis darstellen.

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Direkte

Einsparungen bei:

Gehaltsliste

Indirekte Gehaltsliste

Inventar

IT·System

MarketingIWerbung/CRM

Von: Offenes Foto-Sharing

wesentlich

wesentlich

Selbstbedienung

wesentlich

DlY-Tools

spürbar

Tagging

wesentlich

Kollaborative Filter

wesentlich wesentlich wesentlich

wesentlich

spürbar

wesentlich

spürbar

spürbar

wesentlich

Gruppen

spürbar

spürbar

wesentlich

Syndizierung und Blogging

spürbar

wesentlich

wesentlich

wesentlich

TAB E L L E 1 · 1 : Kostenerspam;sderFlidCl-Struktur

Flickr stand vor einem enormen technischen Problem: vor der Herausforderung, eine skalierbare und durchsuchbare Bilddatenbank aufzubauen, ohne Unsummen an Geld ausgeben zu müssen. Flickrs Tag-basierter Ansatz half ihm auf der Such-Seite und gab dem Projekt eine andere Prioritätenliste, als das bei vielen früheren Bilddatenbank­ Projekten der Fall war. Die Entwicklung der Anwendung basierend auf diesem Ansatz gab Flickr die Möglichkeit, von Benutzer-Beiträgen zu profitieren und damit sein Geschäft zu stärken und gleichzeitig ein technisches Problem zu lösen. Flickr reduzierte die Kosten und das Risiko der Entwicklung und Implementierung einer hervorragenden (und gut angebundenen) Bilderverwaltungs-Datenbank, indem es Partnerschaften mit seinen Benutzern und unabhängigen Entwicklern einging, statt all diese Fähigkeiten mit proprietärem Code selbst zu entwickeln. Kollektiver Benutzer-Mehrwert ist ein wesent­ licher Wettbewerbs- und strategischer Vorteil bei der Transformation der Kostenstruktur von Flickr und vergleichbaren Web 2.0-Technologie-Unternehmen.

Den Unternehmenswert berechnen Yahoo! hat Flickr im März 2005 für 40 Millionen Dollar gekauft. Zwar gaben die Flickr­ Gründer an (hup:l/b/og.flickr.com/en/2005/03/20/yahoo-actually-does-acquire-f/ickr/), JJnicht länger Strohhalme ziehen zu müssen, um zu sehen, wer bezahlt wird((, aber in Wirklich­ keit waren die Aussichten viel besser. Flickr konnte seine Wachstumsstrategien bei Yahoo! unterbringen, und Yahoo! konnte für zusätzliche Publicity und eine passende Infrastruktur für den wachsenden Foto-Service sorgen. Flickrs Wert ist dennoch eine schwierige Frage. Den Wert des Unternehmens macht nicht nur die Infrastruktur oder gar der Markenname aus. Der Wert eines Unternehmens, der so wächst wie dieses, hängt von den Kunden ab. Für ein Unternehmen wie Flickr berechnet sich der Gesamtwert des Unternehmens (total enterprise value, TEV) aus dem durchschnittlichen Wert des Kunden während seiner

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))Lebensdauerll multiplizien mit der Zahl der Kunden. Wenn wir davon ausgehen, dass Flickr etwa 2 Millionen Kunden hat, schätzt Yahoo! den durchschnittlichen Wen jedes Kunden auf etwa 20 Dollar (schließlich haben sie 40 Millionen Dollar bezahlt). Eine genauere Schätzung würde typischerweise das DCF-Modell (discounted cash f1ow) zur Berechnung des durchschnittlichen Werts liefern. Dabei werden die erwarteten Cash­ flows, Eingänge und Ausgänge bestimmt, abgezogen und summiert, um einen Kapitalwert (net present value) zu errechnen. Gesamt-Unternehmenswert

=

Durchschnittlicher Lifetime-Wert eines Kunden

X

Anzahl der Kunden

Bei kundenbezogenen Unternehmen macht dieser Ansatz der Bewertung die Bedeutung der Kunden für den Wert des Unternehmens deutlich. (Er könnte auch die fortlaufenden nicht finanziellen Beiträge der Kunden umfassen, auch wenn man die möglicherweise nur schwer quantifizieren kann.) In Flickrs Fall könnte dies der einzige relativ einfache Weg sein, den Wert des Unterneh­ mens zu ermitteln.

Ein Blick zurück: Warum Netflix anders war Netflix ist ein stolzer Überlebender der Dotcom-Blase und hat seit dieser Zeit die Commu­ nity-Features Schritt für Schritt erweitert. Netflix und Flickr weisen gewisse Gemeinsamkeiten auf: zu

•

Sie erschienen

einer Zeit, als sich das Wesen der Kommunikation veränderte.

•

Sie bieten ihren Kunden eine riesige Menge visueller Informationen.

•

Sie sind von der stetig weiterentwickelten Webschnittstelle für die Interaktion mit den Kunden abhängig.

•

Dank der Benutzer, die ihre Erfahrungen an Freunde weitergaben, wuchsen beide sehr schnell (wodurch man sich schnell Marktanteile sichern konnte, gegen die die Mitbewerber nur schwer etwas ausrichten konnten).

Im Gegensatz zu Flickr begann Netflix aber zu einem Zeitpunkt, als es immer noch schwierig war, gemeinsam zu nutzende Inhalte zu erzeugen, und die Zustellung der Dienste verlangte den physikalischen Transport einer DVD vom Anbieter zum Kunden und wieder zurück. Sowohl die physikalische Natur der DVD als auch die Kosten für den Erwerb der DVD-Inhalte stellten Netflix vor eine Reihe von Problemen, deren Lösungen in Richtung auf die vielen Vorteile deuten, die ein reiner Webansatz besitzt.

Der Preis des Wachstums ))Burn-Ratell (die Zeitspanne, bis das Kapital verbraucht ist) war ein populärer Begriff während des Dotcom-Booms. Da Größenvorteile im Web von besonderem Vorteil waren,

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bestand die grundlegende Idee darin, den Marktanteil eines Unternehmens sehr schnell wachsen

zu

lassen. Die J-Kurve in Abbildung 1-8 verdeutlicht, was passien, wenn

Kunden eine Site für sich entdecken und Mitbewerber ausgeschlossen werden. Das Unternehmen besitzt mehr Einfluss bei den Zulieferern und die Profite steigen letztend­ lich, weil viele Mittelsmänner ausgeschaltet werden.

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I

Ab b i I dun g ' · 8 :

fine)-Kurve für(ashflow

Der erste Teil der Kurve spiegelt den Zeitraum wider, in dem das Unternehmen mehr ausgibt, um Marktanteile zu erringen, und sich weniger um Einnahmen kümmen. Die Burn-Rate ist zu Beginn sehr hoch, da das Unternehmen Geld für Marketing, Mitarbeiter und die Erweiterung der Infrastruktur ausgibt, die Kunden diese Investitionen aber noch nicht belohnen. Sobald mehr Kunden dazukommen, sollten die Einnahmen die Aus­ gaben übersteigen, und die Kurve sollte weniger steil ausfallen, sich abschwächen und schließlich zu steigen beginnen. Sobald die Kurve steigt, ist der Cashflow positiv, und das fühn schließlich (hoffentlich) zu Profiten. Netflix stand vor einem äußerst grundlegenden Problem: Die Akquisition neuer Kunden war extrem teuer. Der Aufbau der Web-Infrastruktur war natürlich teuer, aber das größere Problem waren die Kosten für das, was man den Kunden schickte: DVDs. DVDs waren 1997 (und sogar noch 2000) eine neue Technologie, und jede DVD kostete eine Menge Geld. Netflix bediente eine Kundschaft von sog. »Early Adopters«. Sie lösten einen ersten Boom aus, indem sie Neukunden die teuren Filme zu sehr niedrigen Preisen - oder sogar kostenlos - anboten. Es ist für eine Videothek schwierig, am Ball zu bleiben, wenn die Kunden sicher sein wollen, immer die neueste und beste Ware zu erhalten, gerade wenn es sich um Tausende von Kunden handelt.

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Der Preis von DVDs hatte drastische Auswirkungen auf die Kosten der Kundenakquisi­ tion und auf die Zeit, die notwendig war, um diese Kosten wieder reinzuholen. Indem wir einen einzelnen Kunden betrachten (und die Marketingkosten ignorieren), erkennen wir, wie sich diese Kosten zusammensetzen.

DIE KOSTEN EINES NETFlIX-KUNDEN Caroline erhält mit der Post ein Angebot für ein kostenloses einmonatiges Probe­ abo. Sie besucht die Netflix-Website und legt eine Liste mit fünf neu veröffentlich­ ten DVDs an, die sie wahnsinnig gerne sehen würde. Geldeingang zu Beginn des ersten Monats: $0 Netflix muss die DVDs für einen Preis von $20/DVD für seinen Bestand erwerben falls diese nicht bereits auf Lager liegen. Es muss die DVDs dann per Post zu einem Preis von $ ' IDVD (oder $4 insgesamt) an Caroline schicken. Die Netflix-Kundenana­ Iyse zeigt glücklicherweise, dass die meisten Abonnenten im Durchschnitt etwa 4 Filme im Monat sehen. Wenn alle 8 Wochen neue Filme veröffentlicht werden, benötigen sie möglicherweise fünf oder sechs neue DVDs für den ersten Monat des Abonnements, um den Bedarf decken zu können. Danach füllt sich der Bestand durch andere neue Abonnenten. Geldausgang # 1 zu Beginn des ersten Monats: $100 für fünfDVDs Geldausgang #2 zu Beginn des ersten Monats: $5 für Versand Zu Beginn des zweiten Monats wählt Caroline wahrscheinlich eines von drei ver­ schiedenen Abos. Etwa 30% der neuen Abonnenten scheiden nach dem ersten Monat aus, 40% der Abonnenten bleiben sechs Monate, bevor sie kündigen, und 30% bleiben fünf Jahre. Ein Abonnent bezahlt eine monatliche Gebühr von $ 1 9.99. Geldeingang zu Beginn des zweiten Monats: $14 (70% von $20) Netflix kommt für den ersten Monat also auf$l 00 bis $1 20für den Erwerb von DVDs.

Aufgrund der sehr hohen Kosten für die vier (meist neu veröffentlichten) DVDs, die an jeden neuen Abonnenten verschickt werden, dauert es vier bis sechs Monate, bis die monatlichen Gebühren den anfänglichen Geldausgang wieder hereinholen. Oie Versand­ kosten sind verglichen mit den Kosten für den Kauf der DVDs relativ unbedeutend.

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Theoretisch war Netflix viel Geld wert - es besaß sehr viele Kunden, die den Dienst gerne bezahlten. Nach der Formel für den Gesamtwert des Unternehmens aus dem Abschnitt »Den Unternehmenswert berechnen« auf Seite 1 7 wurde Netflix 1999 auf 120 Millionen Dollar geschätzt. Die relativ einfache Analyse des Netflix-Geschäftsmodells führte aber zu einer Cashflow­ Kurve, die nahelegte, dass Netflix wohl nicht lange genug überleben würde, um diesen TEV überhaupt zu erreichen.

Der Falle entrinnen Den hohen Kosten der Kunden-Akquisition und -Pflege zu entrinnen verlangte mehrere unterschiedliche Schritte. Die Gesamtkosten für DVDs - jeweils etwa $20 - waren ein großes Problem, und das nicht nur während der Kunden-Akquisition. Netflix war ein unabhängiges, an kein Studio gebundenes Unternehmen, also gab es für die Studios keinen direkten Grund, hilfreich zu sein. Die Studios freuten sich über das Geld, das sie mit dem Verkauf von DVDs an Netflix (einen Großabnehmer) verdienten, aber ihre Geschäftsinteressen stimmten nicht mit denen von Netflix überein. Wie sich aber herausstellte, hatten sie die Abhängigkeit von einer neuen Technologie gemeinsam, einer Technologie, die erst damit begonnen hatte, die Adoptions S-Kurve (Abbildung 1-9) zu erklimmen.

Zilil A b b i I dun g , . 9 : AdoptionsS-Kurvefürneue Technologie

Die DVD-Technik steckte noch in den Kinderschuhen und verlangte den Erwerb eines (damals noch) teuren DVD-Players. Es dauerte eine Weile, bis die Vorteile der DVD-Tech­ nologie gegenüber Videobändern auch einer breiten Öffentlichkeit deutlich wurden. Netflix hat einen wesentlichen Vorteil der DVD, ihre Größe, zu seinem Vorteil genutzt, um sie per Post zu verschicken. Dieses Geschäftsmodell sprach besonders die Kunden an, die die üblichen Probleme bei normalen Videotheken (etwa Nachgebühren) leid waren. DVDs waren eine Revolution und Netflix versprach, sie noch revolutionärer zu machen,

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indem es sie bei niedrigen Preisen mit größerer Bequemlichkeit und höherer Qualität direkt zum Kunden brachte. Netflix wäre wahrscheinlich glücklicher gewesen, wenn die Hersteller von DVD-Playern (die stark davon profitierten, dass Netflix den Reiz von DVDs erhöhte) Netflix im Gegenzug für die Hilfe bei der DVD-Adoption ihre Unterstützung angeboten hätten. Es ist nicht überraschend, dass das nicht passiert ist. Auf der Suche nach einer Möglichkeit, die Kosten zu reduzieren, wandte sich Netflix stattdessen an seine Zulieferer. Die Zulieferer profitierten ebenfalls von Netflix' Arbeit, weil sie Netflix viele teure DVDs verkauften. Allerdings tat der von Netflix einmal erworbene Bestand nicht mehr viel für die Zulieferer, sondern verhinderte eher den Verkauf von DVDs an die Leute, die wussten, dass sie einen »Film netflixen
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Die Erkenntnisse Flickr und Netflix besitzen beide sorgfältig gemachte Websites und substanzielle zahlende Kundenstämme. Flickrs Weg fühne aus einer Reihe von Gründen zu anderen Ergebnissen.

Kunden-Akquisitions-Kosten, Inventar und Wachstumsrate Der wohl offensichtlichste Unterschied zwischen Flickrs FOlo-Sharing-Community und dem DVD-Filmverleih-C1ub von Netflix sind die Kosten für die Kunden-Akquisition bei Netflix. Diese Kosten waren eng mit den Kosten verbunden, die notwendig waren, um die Verleih-Bibliothek auf dem neuesten Stand zu halten. Fliekr hat es da wesentlich einfacher als Netflix, tfotz dessen strategischen Änderungen, wie Tabelle 1-2 zeigt.

AkquisitionskostE'n für

Netflixvor Umsatzbeteiligung

Netflix nach Umsatzbeteiligung

Flieb

$100 (fiinfDVDs zuje $20) DVns +

$3 DVOs +

0+

Neukunden

$5 Versand + Plattform

Anzahl Kunden

300.000 nach drei Jahren

$3 Vergnd + Plattform

600.000 nach fünfJahren

Plattform

2 Millionen nach zwei Jahren

TAB E L L E 1 2 : VergJekh zwischen NetflixundFlic/CI -

Flickrs Foto-Datenbank mit über IOO Millionen Bildern - von denen 80% getagged sind ist eine vollständig benutzergenerierte Bilddatenbank. Die OVO-Sammlung von Netflix stammt von Zulieferern, die eine Vergütung erwarten. Der kollektive Benutzer-Mehrwert hat also einen unmittelbaren und spürbaren Einfluss auf die Kostenstruktur und die Cash­ f1ow-Anforderungen beim Aufbau eines kundenzentrierten Geschäfts.

Cashflow-Kurven und das Erreichen der Profitabilität Flickr folgt der Web 2.0-Kurve in Abbildung ) -10, nicht der Web l .O-Kurve von Netflix oder einer typischeren Kurve aus der realen Welt. Die Reale-Welt-Kurve zeigt einen eher traditionellen Weg zur Profitabilität, der die im Web üblichen hohen Investitionen für die Kundenbindung ausspart, dafür allerdings auch nicht so viel einbringt. Oie Web I .O-Kurve zeigt die höheren Ausgaben für die Suche nach einem großen Kundenkreis, aber auch den höheren Ertrag einer Investition, der für Investoren verlockend ist. Wie Gil Forer, Global Oireaor von Ernst & Young's Venture Capital Advisory Group, es (frei übersetzt) formulierte: Aus Investoren-Sicht sind die niedrigen Kapital-Anforderungen, die potenziell hohen Erträge und die kurze Zeit von der Entwicklung hin zu Einnahmen die primären Gründe der erhöhten Venture Capital-Investitionen im Web 2.0-Segmenc Darüber hin­ aus hatten Erfolgsgeschichten wie YouTube einen positiven Einfluss auf Gründer und Investoren.

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Ja.Arfl (S')

Ab b i I dun g

1 - 1 0 : Cashflow-Vergleichzwischen realer Welt Web 1.0undWeb1.0

Die Web 2.0-Kurve ist aus verschiedenen Gründen anders (und attraktiv):

Kunden-Akquisitionskosten fangen klein an Der Aufbau einer Community ist nicht das Gleiche, wie so viele Benutzer wie mög­ lich anzuziehen. Oie anfängliche Investition ist gering (auch wenn sie pro Benutzer sehr hoch sein kann), und die Community selbst hilft dabei, Benutzer anzuziehen.

Produktkosten sind reduziert Das Fehlen eines »physikalischen" Inventars (oder in manchen Fällen der bedarfs­ gerechte Aufbau eines solchen Inventars) reduziert ebenfalls die Vorlaufkosten.

Die Entwicklungskosten haben sich verändert Die großen Anfangsinvestitionen in Hard- und Software, die für den Aufbau einer großen Website notwendig waren, sind deutlich zurückgegangen, weil freie Soft­ ware und günstige - aber einfach erweiterbare - Hardware-Ansätze die Kosten reduziert haben.

Iterationen ändern die Form der Kurve Der iterative Entwicklungsansatz, der durch den Community-basierten Ansatz im ))kleinen Maßstab" ermöglicht wird, ermöglicht den Unternehmen, klein anzufan­ gen und Einnahmen zu generieren, bevor sie wesentliche Investitionen vorneh­ men.

Exponentielle Effekte spielen eine wesentlich größere Rolle Erreicht eine Community eine kritische Masse, wird ein Wert generiert, der für eine Site, die mehr oder weniger nur ein Katalog ist, nicht zu erzielen ist. Während

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Flickr wächst, steigt sein Nutzen drastisch an, was weitere Leute anlockt und zu weiterem Wachstum fühn. Wie immer können J-Kurven zu einem plötzlichen Halt kommen, weil es keine magi­ sche Formel für Erfolg gibt. Der Community-basiene Ansatz des Web 2.0 kann aber dabei helfen, die Kosten am Anfang zu reduzieren, wenn das Budget knapp ist, und den Lohn erhöhen, wenn sich der Erfolg einstellt.

Finanzielle Bewertung von Unternehmen Die Berechnung der Gesamt-Unternehmenswerts bietet einen kundenbezogenen Ansatz für die Bewenung eines Unternehmens, ist aber nur eines von vielen verschiedenen Werkzeugen, das Analysten und Manager nutzen, um den Unternehmenswert zu bestimmen. Wie bereits erwähnt, lag Flickrs letzte Bewertung bei 40 Millionen Dollar, die Yahool für das Unternehmen bezahlt hat. Es ist nicht ganz klar, wie dieser Wert ermittelt wurde, aber ausgehend von der TEY-Rechnung liegt es nahe anzunehmen, dass jeder Kunde etwa $20 wert war. Weil Flickrs wesentliche Aktivposten die Kunden und die Marke (die die Kunden an das Unternehmen band) waren, scheint es sehr wahrscheinlich zu sein, dass die Bewertung auf Kunden basierte. Im Gegensatz dazu ging Netflix an die Börse und die IPO brachte 86 Millionen Dollar ein. Die Berechnung des Unternehmens besagt, dass 600.000 Kunden mit einem Wert von $20 insgesamt etwa 120 Millionen Dollar wert sein sollten. Der Markt sah es aber nicht so. Yielleicht sah man im stetig wachsenden DYD-Bestand von Netflix sowohl einen Kostenfaktor als auch einen wesentlichen Yorteil für die Kunden.

»Net Worth at Exit« Unternehmensbewertungen beeinflussen auch eine Finanzkalkulation - Net Worth at Exit (Yermögenswert beim Ausstieg) -, die für den Gründer eines Startup-Unterneh­ mens wie Netflix oder Flickr sehr wichtig ist. Netflix wurde, wie viele Unternehmen während des Dotcom-Booms, durch Risikokapital finanziert. Wie viele auf Web 2.0-Technologien setzende Unternehmen hatte Flickr einen so niedrigen Bedarf an Kapital, Lager, Marketing und Entwicklung, dass die beiden Gründer nie auf Risikokapital angewiesen waren, um aus ihrem Startup ein profitables und zukunftsfähiges Unternehmen zu machen. Das erlaubte ihnen, einen Großteil ihrer Firmenanteile zu behalten, die Yahoo! dann letztendlich 40 Millionen Dollar wert waren. Der Vermögenswert lag nach zwei Jahren bei etwa J 5 Millionen Dollar pro Gründer.

B E N UT Z E R G E N E R I E R E N M E H RW E R T

2S

Nachdem Netflix seine 86 Millionen Dollar durch den Börsengang eingenommen hatte, erhielten die Risikokapitalgeber, die fünf Jahre darauf gewartet hatten, dass Netflix den Break-even-Point erreicht und profitabel wird, eine IRR (Internal Rate of Return ­ interner Zinsfluss) von etwa 50% für ihre Geduld mit einer fortlaufend riskanten Investi­ tion. Damit bleibt ein Vermögenswert der Gründer beim Börsengang (fünf Jahre nach dem Start) von etwa 5 bis J 0 Millionen Dollar.

Fragen, die man sich stellen sollte Flickr und Netflix mögen weit weg von Ihren eigenen Plänen sein, egal ob es um ein bestehendes Geschäft geht oder um ein Startup. Die folgenden Fragen werden Ihnen dabei helfen, das in diesem Kapitel Gelernte zu bewerten und möglicherweise auf Ihre eigenen Projekte anzuwenden: •

Fühlen Sie (oder das Management) sich wohl dabei, wenn die Benutzer auf Ihrer Site eine eigene, unabhängige Stimme haben?

•

Erlauben Sie den Benutzern, an Ihrer Site teilzuhaben? Können sie dort ihre Fragen und Ideen kundtun?

•

Wie bringen Sie Benutzer dazu, an Ihrer Site teilzunehmen? Was führt sie anfänglich dorthin und was bewegt sie dazu wiederzukommen?

•

Welche Features Ihrer Site helfen den Benutzern dabei, untereinander Verbindungen zu knüpfen? Können die Benutzer Gruppen mit anderen Benutzern bilden?

•

Wie ))sinnenreich« ist die von Ihnen angebotene Beteiligung? Können Benutzer Sound, Video oder nur einfachen Text präsentieren?

•

Bieten Sie Mechanismen (beispielsweise Tagging) an, die den Aufbau einer eigenen Navigation durch Ihre Site ermöglichen?

•

Unterstützt Ihre Site Benutzerkommentare?

•

Wie könnte Ihre Site vom Benutzerverhalten lernen und sich an die Benutzer anpas­ sen? Welche Kategorien von Benutzerverhalten haben in Ihrer Situation das größte Potenzial?

•

Wie ermuntern Sie die Benutzer dazu, andere Leute auf Ihre Site zu bringen?

•

Wie ermuntern Sie die Benutzer dazu, Informationen öffentlich zu machen, wodurch positive Netzwerkeffekte entstehen können? Ist Ihre Site mit anderen Worten »stan­ dardmäßig öffentlich«?

•

Können Benutzer Feedbackschleifen zwischen Benutzeranfragen und der Fähigkeit Ihres Unternehmens, diese zu erfüllen, aufbauen oder verbessern?

•

Können Benutzer per Syndizierung (RSS o.Ä.) auf dem neuesten Stand bleiben?

26 K A P I T E L E I N S

•

Bieten Sie eine Programmierschnittstelle (API) für Entwickler an, die den Inhalt Ihrer Site mit ergänzendem Material aus anderen Quellen kombinieren wollen?

•

Welches Lizenzmodell verwenden Sie für den Site-Inhalt? Und welches Modell kön­ nen die Benutzer für ihre Beiträge festlegen? (Zum Beispiel ))All Rights Reservedll oder ))Creative Commons with some rights reservedII.)

•

Haben die Benutzer das Gefühl, die Kontrolle über die auf Ihrer Site veröffentlichten Informationen zu haben? Können sie diese später wieder entfernen?

•

Wie unterstützen Sie Ihre aktiven Community-Mitglieder?

•

Gibt es eine Möglichkeit, die von Ihrer Site bereitgestellten Dienste in Rechnung zu stellen? Wenn das der Fall ist, können Sie die Preise so strukturieren, dass die zah­ lende Klientel am meisten von Ihrer Site profitiert, während die Beitragenden weni­ ger oder gar nichts zahlen?

B E N UT Z E R G E N E R I E R E N M E H RW E R T

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K A P IT E L Z W E I

N etzwerke m ultiplizieren Effekte

F

0. DIE MEISTEN VON UNS IIT T.AFFI( IN DER REALEN OffLINE-WELT KEINE GUTE SACHE. Mehr Autos auf der Auto­

bahn während des Berufsverkehrs sorgen für negative Netzwerkeffekte. Jeder zusätzliche Fahrer verringen die Qualität der Erfahrung durch Verschmutzung und Verstopfung des Autobahnnetzwerks bis über dessen Grenzen hinaus. Im Gegensatz dazu ist Traffie in der Ooline-Welt eine sehr gute Sache. Positive Netzwerkeffekte fühnen zu Web 2.0-Netzwerk-Plattformen und trugen ihren Teil zum Hyperwachstum von Netzwerken wie Google, Yahoot eBay, Skype, Wikipedia, Craigslist, Flickr und anderen bei. Diese verwenden strategisch kombinierte, unterschied­ liche Arten von Netzwerkeffekten: direkte, indirekte, netzwerkübergreifend oder z.8. auf Anforderungsseite. Auf diese Weise multipliziert sich der positive Einfluss auf den Netz­ werk-Mehrwert deutlich. Positive Netzwerkeffekte erklären zum Beispiel, warum es für GoTo (einen frühen Suchmaschinen-Innovator) ökonomisch durchaus sinnvoll sein kann, 5 Cent für die Gewinnung eines neuen Benutzers auszugeben, nur damit Werbe­ treibende einen Cent oder mehr für die Pay-per-Click-Schlüsselwon-Werbung dieses Benutzers bezahlen. Späteinsteiger Google demonstrierte einen kompletten Satz beidseitiger Netzwerkeffekt­ Multiplikatoren, die es dem Unternehmen erlaubten, als Erster eine kritische Masse und grundlegende Profitabilität im Rennen um bezahlte Schlüsselwort-Suchen zu erreichen,

29

sogar noch vor den Erstbesetzern dieses Marktes wie GoTo und Excite. Werbebasierte Online-Dienste wie Google verändern die Regeln für den Offline-Wettbewerb in der Technologie- und Medienindustrie gewaltig, weil sie freie Dienste für Suchmaschinen­

Verwender (die konsumentenorientierte Seite der Google-Planform) durch Werbetreibende (die zweite Seite oder Gruppe, die mit der Google-Plattform über das Adwords Self­ Service Advertising-Netzwerk verknüpft ist) subventionieren. Die Ausgaben für Werbung beliefen sich in den USA im Jahre 2007 auf beinahe 100 Milliarden Dollar, was nahezu der Hälfte der weltweiten Ausgaben entspricht. Nur zum Vergleich, die Investitionen an US-Venture-Kapital lagen (alle Stufen zusammenge­ nommen) während des ersten Quartals bei relativ moderaten 7 Milliarden Dollar und werden dieses Jahr wahrscheinlich nicht die 30-Milliarden-Grenze übersteigen. Die Vermarkter werden ihr Geld auch weiterhin in Online-Werbung investieren, dessen geschätzte Gesamtsumme 2007 bei 19,5 Milliarden Dollar lag, von denen 8,3 Milliarden Dollar für bezahlte Such-Werbung ausgegeben wird. Dabei handelt es sich üblicherweise um Pay-per-Click (PPC), Cost-per-Action (CPA) und Online-Sponsoring. Wachstum kommt von »neuem Geld«, da 44% der Unternehmen im Bereich Such-Werbung in den letzten zwei Jahren gegründet wurden und weitere Schlüsselwörter kaufen, was

zu

erhöhten Preisen und entsprechend steigenden Budgets und Ausgaben führt. Google ist der große Gewinner im Online-Werbemarkt, der sowohl den amerikanischen als auch den internationalen Markt beherrscht. Google hat 2006 nicht nur den größten globalen Online-Ertrag erwirtschaftet, sondern wächst auch mit Raten, die doppelt so hoch sind wie die der Mitbewerber. Trotz des Wettbewerbs durch die anderen US-Online­ Werbenetzwerke - wie Yahoo!, Marchex, AOL, Monster, Gannett, The New York Times Online und Knight-Ridder - war Google in der Lage, seine Werbeeinnahmen jedes Jahr um 63% zu steigern. Googles unglaublicher Erfolg lässt einen aber leicht vergessen, dass es zumindest zwei Hopp-oder-Topp-Entscheidungen im Kampf um die Marktführerschaft im bezahlten Suchmarkt gab. Zwei natürliche Experimente in Googles Vergangenheit waren besonders kritisch: •

Obwohl Google ein Späteinsteiger war, verwendete das Unternehmen eine leistungs­ starke Kombination aus Netzwerkeffekt-Strategien, um die stärksten Mitbewerber zu schlagen.

•

AOL half dabei, den bezahlten Suchmarkt zu kippen und Googles durchschnittliche Einnahmen pro Query auf dem US-Markt gegenüber den Mitbewerbern zu verdreifa­ chen. Positive Netzwerkeffekte erklären, warum AOls Aktienanteil von 1 1 % Google 4 Milliarden Dollar wert war, auch wenn Analysten damals argumentierten, dass

30 K A P I T E L Z W E I

1 Milliarde Dollar mehr als ausreichend gewesen wäre, um zu verhindern, dass Goog­ les Traffic in die Hände von Microsoft fallen würde.

Webbasierte Online-Netzwerkeffekte Positive Netzwerkeffekte erhöhen den Wen eines Gutes oder Dienstes, da mehr Leute es bzw. ihn nutzen oder übernehmen. Die einfachsten Netzwerkeffekte sind direkter Natur: Erhöhte Nutzerzahlen erhöhen direkt den Wen des Systems. Ein Telefonanbieter ist hierfür ein gutes Beispiel. Je mehr Leute angerufen werden können, desto wertvoller ist das System. Webbasiene Online-Netzwerke haben verschiedene Arten neuer positiver Netzwerkef­ fekte erzeugt. Sie kombinieren die mächtigen ökonomischen Charakteristika digitaler Ökonomien - hohe Vorlaufkosten, aber zu vernachlässigende Mehrkosten - mit der Mög­ lichkeit exponentiellen Netzwerk-Wachstums in Bezug auf Benutzer und Benutzung sowie die Bereitschaft, dafür zu zahlen. Wenn eine Steigerung der Nutzung eine Erhö­ hung des Wertes für alle Benutzer darstellt, wird eine Steigerung der Einnahmen gene­ rien, die die Natur des Wettbewerbs grundlegend verändert. Das Erreichen einer kriti­ schen Masse schafft das Potenzial exponentiellen Wachstums, wie das Beispiel Flickr aus dem vorherigen Kapitel zeigt. Mit Web 2.0, der zweiten Generation webbasierter Unternehmen, bildet die Verwaltung (und Schaffung) der Kombinationen von Netzwerkeffekten immer mehr den Schlüssel zu unternehmerischem Erfolg, und zwar aus den folgenden Gründen: •

Die Vorlaufkosten haben sich verringert, d.h., die Einstiegshürden sind geringer und gleichzeitig skalierbar in Online-Netzwerken verglichen zu physikalischen Netzwerken. Dementsprechend reduzieren sich auch die Kunden-Akquisitionskosten, und kosten­ lose grundlegende Dienste (anstelle von Promotionen oder Probeabos) sind relativ kostengünstig und rechnen sich auf lange Sicht.

•

Online-Netzwerke haben eine stark bedarfsbezogene Wachstumsökonomie, bei der Benutzer andere Benutzer bringen. Soziale und/oder späte Nutzer können den globalen Gesamtwert des Netzwerks für alle Mitglieder verbessern oder einen Kipp- (wo sich der Markt für die eine oder die andere Firma entscheiden kann) oder Mitläufer-Effekt erzeugen. Das kommt in physikalischen Netzwerken nur selten vor, wo höhere Stück­ zahlen

zu

geringeren Stückkosten führen statt

zu

höheren Preisen und erhöhter

Marktattraktivität. •

Online-Netzwerke bilden sich schneller, häufiger und interaktiver als früher. Aktive »Einprozenten, und Uploader können schnell eine kritische Masse der Online-Akzep­ tanz anstoßen und Communities bilden. Verbinden (Compounding), mehrere Arten von Netzwerken oder M-zu-M-Netzwerke werden immer gängiger.

N ET Z W E R K E M U L T I P L I Z I E R E N E F F E K T E

31

•

OnIine-Netzwerke und -Dienste können schnell und häufig explosionsartig über Grenzen, geo­ grafische Gebiete, Marktsegmente, Medientypen und Kanäle hinauswachsen.

•

Die Einstiegsbarrieren sind gering, die Erfolgsbarrieren hingegen hoch, was am sensitiven Timing und der Kunden-Volatilität liegt, die sich in »Der-Gewinner-bekommt-den Großteil,,-Rennen, kippenden Märkten, Pfad-Abhängigkeiten, Standards und Kompa­ tibilitätskriegen äußern.

Es gibt verschiedene Arten von Netzwerkeffekten:

Direkte Netzwerkef!ekte Der Wert eines Gutes oder Dienstes erhöht sich, je mehr Personen dieses Gut oder diesen Dienst nutzen. Jeder neue Kunde erhöht den Wert des Netzwerks und häu­ fig auch die Bereitschaft aller Teilnehmer, für Netzwerkdienste zu bezahlen. Das Faxgerät ist ein klassisches Beispiel für direkte Netzwerkeffekte, weil es für den ers­ ten Käufer nutzlos war. Der Wert erhöhte sich aber, je mehr Nutzer ebenfalls ein solches Gerät besaßen.

Indirekte Netzwerkef!ekte Die erhöhte Nutzung eines Produkts führt zur Produktion immer nützlicherer ergänzender Güter, was den Wert des Original-Produkts oder -Dienstes erhöht. Zum Beispiel gibt es zwar direkte Netzwerkeffekte durch Windows und Datei-Kom­ patibilität, aber die indirekten Netzwerkeffekte, die durch die erhöhte Qualität und Verfügbarkeit komplementärer Anwendungssoftware entstehen, sind von größerer Bedeutung.

Netzwerkübergrei!ende Ef!ekte (manchmal als zweiseitige (two-sided) Netzwerkef!ekte bezeichnet) Die erhöhte Nutzung durch eine Benutzergruppe kann den Wert eines ergänzen­ den Produkts oder Dienstes für eine andere Benutzergruppe anheben. Hardware­ und Software-Plattformen, Reader/Writer-Software-Paare, Marktplätze und ent­ sprechende Dienste stehen für diese Art von Netzwerkeffekt.

Soziale Netzwerkef!ekte (manchmal als lokale Netzwerkef!ekte bezeichnet) Instant Messaging zeigt lokale Netzwerkeffekte auf. Ein Benutzer wird von den Entscheidungen einer üblicherweise kleinen Teilmenge anderer Konsumenten direkt beeinflusst, z.B. durch diejenigen, mit denen er über ein zugrunde liegendes soziales oder Business-Netzwerk verbunden ist. Das Maß und die Dichte der Clus­ ter-Bildung im Netzwerk sowie der Zugriff auf Informationen werden für Technolo­ gieanschaffungen und Preisfragen von strategischer Bedeutung.

N-seitige Märkte Die traditionellsten Märkte verbinden nur zwei Gruppen: Käufer und Verkäufer. Käufer sind die Quelle für Einnahmen, Verkäufer bieten im Gegenzug Güter oder Dienste an. Wirtschaftswissenschaftler bezeichnen Märkte, die zwei oder mehr Gruppen von

32 K A P I T E L Z W E I

Kunden/Nutzern mit Verkäufern/Partnern verbinden, als 1'I-seitige Märkte, wobei das 1'1 die Anzahl der verschiedenen Gruppen bezeichnet (siehe Tabelle 2 - 1 ) . Frei oder

Industrie

Planfonn

Seite 1

Seite 2

minimal

SuchE'

Suchmaschine

SuchE'ndE'

AnbiE'tE'r

SE'ite 1:

Google erzielt 97% seiner EinkünftE' über

SuchendE'

SchlüsSE'lwort-Suchen, etwa 8 MilliardE'n

Einnahmequelle

Dollarpro Quartal. ßE'zahldiE'nstE'

KrE'ditkartE'

KartE'ninhaber

Händler

SE'itE' 1: KartE'n-

AmE'rican Express erzielt mE'hr als8O%

inhaber

seiner EinnahmE'n von dE'n Händlern in Form von Transaktionsgebühren.

ME'dien

ZE'itung

Leser

WerbetrE'ibendE'

SE'ite 1: Leser

80% dE'r ZeitungSE'innahmen stammen von den WE'rbE'trE'ibE'ndE'n.

OnlinE'-Stelien-

W,b

Jobsuchende

Personalvenninler

börSE'n

SE'ite 1: Jobsu-

100% der Einnahmen von Craigslist stam-

chendE'

mE'n von Arbeitgebern. ObE'r 90% der EinnahmE'n von MonstE'r. com stammen von PersonalvE'nnittlern.

VidE'OspiE'lE'

f'(s, SpiE'lE'kon-

SpiE'ler

Spiele-EntwicklE'r

solE'n

Keiner: beide

Die Produzenten von Xbox und Playsta-

SE'iten bezahlen

tion erzielE'n EinnahmE'n durch HardwarE' und üzenzE'innahmen durch unabhängige EntwicklE'r. EA und andere verkaufen Spiele direkt an EndanwendE'r. Shanda bietet in China ein Pay-to-Play-System '".

Open Source

ünux

ßE'nutzer

Software

Anwendungsent-

SE'itE' 1: Benutzer

wicklE'r

18M, Sun und HP biE'tE'n HardwarE'-PlattformE'n an und E'rziE'lE'n indirekte EinnahmE'n aus HardwarE' und OiE'nstE'n.

WE'b 2.Q-Soft-

ünux, ApachE',

ware

MySQI.,PHP,

ßE'nutzer

Anwendungsent-

SE'itE' 1: Benutzer

wicklE'r

(SaaSl, Bezahlung nach Nutzung oder

PE'rI E'tc. DYn

OnlinE'-

OVO-Player

W,b

WE'I"befinanziert, SoftwarE' as a ServicE' ßE'nutzer.

ßE'nutzer

Käufer

Filmstudios

VE'rkäufer

AuktionE'n

SE'ite1: BenutzE'r

Oer OnlinE'-OVO-VE'rleih und diE' frE'iE' Pro-

frE'iE' Netflix-Pro-

motion von NE'tflix werden zum TE'il durch

motionE'n

Filmstudios subventioniE'rt.

Käufer

VE'rkäufE'r zahlen 8% TransaktionsgE'bühr an E'ßay.

T A 8 E L L E 2 · ' : N-seitigeMärkte in verschiedem!n Segmentffi

American Express, eBay, Kaiser Permanente, Nintendo und Microsoft sind alles Beispiele für Unternehmen, die eine Schlüsselrolle bei der » Orchestrierung« oder Bereitstellung einer Plattform für n-seitige Märkte spielen. Visa wird häufig als Beispiel für einen n-seitigen Markt angeführt, weil Kreditkarten Communities von Wiederverkäufern, Banken und Konsumenten miteinander verbinden. Im Fall einer Kreditkarte ist einfach zu erkennen, dass n-seitige Märkte unabhängige Communities miteinander verbinden. Das gesamte Ökosystem würde auseinanderfallen, wenn es nicht genug in jeder Gruppe gäbe, um eine kritische Masse zu bilden. Zwar können einige Märkte mit einer kleinen Anzahl von Kunden auskommen, Visa jedoch

N ET Z W E R K E M U L T I P L I Z I E R E N E F F E K T E

33

hat keinerlei Wert für Wiederverkäufer, wenn es nicht eine kritische Masse an Kartenin­ habern gibt. Umgekehrt verhält es sich natürlich genauso. Wir sehen einen netzwerk­ übergreifenden Effekt: Je mehr Wiederverkäufer weltweit teilnehmen, desto nützlicher ist die Karte für ihre Benutzer. Daher ist es wichtig für Visa, »Everywhere you want to be« zu sein; American Express positioniert sich selbst ähnlich mit ))Don't leave horne without it(1. N-seitige Märkte bieten eine zwingende Antwort auf die Frage: ))Wie hoch ist der Wert eines freien Kunden?« eBay hätte kein profitables Transaktionsgeschäft, bei dem es seinen Verkäufern 8% in Rechnung stellt, gäbe es keine Online-Käufer, die in den entsprechenden Rubriken nach Artikeln suchen. IBM, HP, Sun, Facebook, Amazon, Apple und selbst synthetische Welten wie World ofWarcraft und Second Llfe könnten keine Netzwerke von Anwendungsentwicklern, Partnerunternehmen, VARs und verwandte (oder ergänzende) Produkt-lDienstanbieter (und indirekte Netzwerkeffekte) anziehen, wenn es keine aktiv wachsende installierte Basis und kritische Masse von Benutzern gäbe.

EXPONENTIELLES WACHSTUM Bob Metcalfe, der Erfinder von Ethernet, kam früh zu dem Schluss, dass sich der Wert eines Netzwerks im Quadratzur Anzahl seiner Benutzer erhöht. Jeder neue Benutzer n kann die Verbindung mit n-1 existierenden Benutzern herstellen, die ebenfalls von neuen Benutzern profitieren. Diese Regel, häufig als Metcalfes Gesetz bezeichnet, erklärtden Mitläufer-Effekt: warum sich Wachstum und Profitabilität beschleunigen, wenn ein System um weitere Benutzer wächst. Metcalfes Gesetz erklärt sehr gut, warum Leute das Internet nützlicher finden, je größer es wird, aber es handelt sich auch um eine Vereinfachung, die nicht berück­ sichtigt, dass die Benutzer selbst (über ihre Verfügbarkeit im Netz hinaus) etwas bei­ tragen. Die Fälle, in denen die Benutzer etwas beitragen (selbst wenn dies nur ein Nebeneffekt ihrer Aktivitäten ist, den die Benutzer gar nicht bemerken), können zu einem noch schnelleren Wertewachstum führen. Reeds Gesetz, aufgestellt von David Reed (einem anderen Netzwerk-Wissenschaftler), behauptet, dass Metcalfes n2 nicht ausreicht - die Effekte erinnern eher an fl. Warum? Aufgrund der Vorteile, die aus den Kombinationen zwischen den Benutzern entstehen, nicht allein aufgrund der gesamten M-zu-M-Möglichkeit (siehe http:// www.reed.comIPapersIGFNlreedslaw.html).

34 K A P I T E L Z W E I

Bei dem in diesem Kapitel untersuchten Beispiel ist die Existenz von Millionen von Werbetreibenden, die bereit sind, Google täglich gutes Geld für jeden Schlüsselwort-bezo­ genen Klick zu bezahlen, nur möglich, weil es weltweit bereits Milliarden von Online­ Anfragen und Suchenden gibt.

Googles Kombination aus Netzwerkeffekten Google hatte eine großartige Grundlage, auf der es aufbauen konnte: den PageRank­ Algorithmus, der Links zwischen Sites verwendete, um deren wahrscheinliche Relevanz für die Suche

zu

ermitteln. Google war aber erfolgreich, weil es die in diesem Bereich er­

zeugten Netzwerkeffekte in andere Bereiche übernehmen konnte, wo die Netzwerk­ effekte die Ressourcen noch weiter vervielfachen konnten. Beachten Sie folgende Punkte:

Direkte Suchmaschinen-Effekte Jede neue Suchanfrage der Benutzer aktualisiert dynamisch das PageRanking und die Benutzerrelevanz der Suchmaschine. Google erhöhte außerdem Traffic und Nutzung durch Partnerschaftsabkommen mit AOL, AskJeeves und anderen, die zur damaligen Zeit andere Einnahmenteilungen mit ihren Partnern vornahmen als

zu

jener Zeit üblich.

Direkte Werbe-Netzwerkeffekte Performance-basiertes Pay-per-Click machte es den Kunden (und Google) einfach, die Werbung zu überwachen. Google machte Adwords für kleine bis mittlere Unternehmen (die neu in der Online-Werbung waren) billig und einfach zu nut­ zen und gab ihnen so ein Do-it-yourself-System für den Aufbau und die Übernra­ chung von Werbung an die Hand. Die von Google erhobene Gebühr von 5 Dollar für die Einrichtung und 5 Cent je Klick sprach eine Vielzahl neuer Leute an und brachte sie im Gegenzug dazu zu reden. f Netzwerkübergm!ende Anbieter/Sucher-Ef ekte Sowohl kleine als auch große Werbetreibende wollen die Suchmaschine mit den meisten Suchanfragen und Benutzern.

Netzwerkeffekte aufBedarfsseite: die Zahlungsbereitschaft der Werbetreibenden Das Ad Ranking legte dynamisch die Preise für Schlüsselwörter fest und führte zu Preis-Auktionen für Werbetreibende. Pay-per-Click lieferte ROI-Werte, Informatio­ nen zum Kundenverhalten und zeigte die Kosteneffektivität von Online- zu Offline­ Werbung für das Direktmarketing und Branding. Die Werbetreibenden begannen damit, mehr Marketing- und Werbe-Dollars in Googles Taschen zu stopfen. Alle vier Effekte haben sich gegenseitig noch verstärkt. Bevor wir über die ersten drei reden - die besser bekannten direkten, indirekten und netzwerkübergreifenden

N ET Z W E R K E M U L T I P L I Z I E R E N E F F E K T E

3S

Netzwerkeffekte -, wollen wir etwas zurückgehen und ein wenig Hintergrundwissen zum letzten Netzwerkeffekt einstreuen.

Netzwerkeffekte auf Bedarfsseite und kritische Masse Unternehmen sind eher mit den erhöhten Gewinnen vertraut, die angebotsgetrieben erzeugt werden. Auf der linken Seite von Abbildung 2-1, der Angebots-Seite, zeigt die Kostenkurve, dass die durchschnittlichen Kosten pro Einheit bis zu einem gewissen Punkt sinken, wenn das produzierende Unternehmen seinen Ausstoß erhöht. Auf der Angebots-Seite zeigt das Diagramm, wie sich die durchschnittlichen Kosten pro Einheit je nach Ausstoß verändern. Während die durchschnittlichen Kosten sinken, erhöht sich die Differenz zwischen Einnahmen und Kosten, was zu höheren Erträgen und größerer Profitabilität führt, bis die Kostenkurve mit der Zeit nicht weiter sinkt.

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Unterschiedezwischen angebots-undnachfrageorientierttn Wirtschaftsunternehmen

Im Gegensatz dazu zeichnen sich Netzwerke durch bedarfsseitige Einsparungen durch erhöhte Produktion aus. Auf der rechten Seite von Abbildung 2-1, der Bedarfs-Seite, sehen Sie eine vertikale y-Achse mit der Bereitschaft

zu

bezahlen sowie eine horizontale

x-Achse mit der Anzahl der Benutzer. Sobald das Netzwerk den Punkt der kritischen Masse auf der Wachstumskurve erreicht hat, beginnt eine Phase exponentiellen Wachstums, die durch positive Netzwerkeffekte angetrieben wird. Nachdem der Kritische-Masse-Punkt erreicht ist, erhöht sich die Bereitschaft zu bezahlen, weil der Wert für die Benutzer stark ansteigt (wie im Kasten »Exponentielles Wachstum" auf Seite 34 mit Metcalfes Gesetz

36 K A P I T E L Z W E I

erläutert). Wenn der Wert steigt, gehen auch die Einnahmen und der durchschnittliche Preis, den der Benutzer zu zahlen bereit ist, in die Höhe. Wir können uns die relative Größe der Anbieter-, Unternehmens- und Käufer-Anteile am durch ein Netzwerk wie Google geschaffenen Gesamtwert ansehen und sie mit dem Wertschaffungs-Diagramm unten in Abbildung 2 - ) in Beziehung setzen.

Anbieter-Anteil Bei vielen Netzwerksystemen beginnt die »Durchschnittliche Kosten pro Einheit«­ Kurve mit hohen Vorlaufkosten, gefolgt von kaum steigenden Kosten. Typische Beispiele sind Software, Bücher und Musik. Das Werk zu schaffen ist zeitaufwendig und kostenintensiv. Sobald es aber einmal fertig ist, sind die Kosten für die Re­ plikation und den Vertrieb des Codes oder digitalen Produkts äußerst gering. Wenn die Anbieter Benutzer sind oder wenn ein signifikanter Teil des Wertes von Freiwilligen beigesteuert wird, kann der Anteil des Anbieters am Gesamtwert hoch sein, während die Kosten gleichbleibend niedrig sind. Zwar war ein von Experten lek­ torierter Eintrag für die Encyclopedia Britannica teuer, aber die Benutzer, die ihr Wissen auf Wikipedia kostenlos bereitstellen, tragen ihren Teil zum erzeugten Gesamtwert bei. Sobald die Information einmal eingegeben wurde, sind die Kosten für die Replikation und Verteilung, für die Bearbeitung und Verbesserung dieses Wissens ebenfalls sehr gering. Auf ähnliche Weise verknüpft Googles PageRank-Algorithmus popularitätsgesteuertes Ranking relevanter Such-Ustings als Reaktion auf die Suche nach bestimmten Such­ anfragen. Dadurch wird die Relevanz der Suchergebnisse fortlaufend verbessert, weil von allen Benutzern eingegebene oder durch Klicks generierte nützliche Informatio­ nen berücksichtigt werden. Durch eine einfache Google-Suche generiert der Benutzer einen Mehrwert, indem er die Relevanz häufig verwendeter Suchwörter verbessert.

Unternehmensanteil Googles Anteil am generierten Gesamtwert liegt in der Differenz zwischen dem durchschnittlichen Preis, den Werbetreibende für Schlüsselwort-Suchen

zu

zahlen

bereit sind, und den Kosten, die für den Aufbau und die Verteidigung der Markt­ führerschaft im Suchmaschinenbereich (mit einer breiten Basis von Benutzern, die Milliarden von Anfragen stellen) aufzubringen sind.

Partner-Anteil Google teilt seine Werbe-Dollars mit Partnern, die Traffic bringen und dabei helfen, positive Netzwerkeffekte zu fördern.

Käufer-Anteil Werbetreibende bezahlen pro Klick auf Perfonnance-Basis. Der Schlüsselwort-Preis zeigt deren Bereitschaft zu bezahlen, da die Prioritäts-Positionierung auf dem Preis des Schlüsselworts, aber auch dem Ad-Ranking bzw. der Klick-Popularität basiert.

N ET Z W E R K E M U L T I P L I Z I E R E N E F F E K T E

37

Werbende dazu bringen, für Schlüsselwörter zu zahlen: GoTo Bill Gross, Gründer von Idealab und GoTo (das später in Ovenure umbenannt wurde), baute GoTo auf der fundamentalen Erkenntnis auf, dass Suchmaschinen ihre Suche kostenlos anbieten und dennoch profitabel sein könnten, wenn sie den Werbetreibenden einen Preis für Schlüsselwörter, die in der Suche verwendet wurden, in Rechnung stellen könnten. All unsere Fehlstarts brachten mich zu der Erkenntnis, dass der wahre Wert der Suche im Suchbegriff liegt '"' Ich erkannte, dass jemand, der »Prinzessin Diana« in eine Such­ maschine eingibt. letztendlich in einem Prinzessin-Diana-Laden landen möchte - wo alle möglichen Informationen und Produkte über Prinzessin Diana vor ihm ausgebreitet werden . . .

Gross nahm ein enormes Risiko auf sich, dieses Schlüsselwort-System in die Tat umzu­ setzen. Er baute ein Performance-basiertes Pay-per-Click-Werbemodell in GoTo ein. Der Werbetreibende musste nur dann für den Besucher zahlen, wenn sich dieser über eine Werbung auf die Site des Anbieters klickte. Statt im Voraus Geld von den Werbenden zu verlangen, mussten diese nur zahlen, wenn ihre Werbung angeklickt wurde. Um eine kritische Masse von Werbetreibenden davon zu überzeugen, dass dieses Pay­ per-Click-Schlüsselwort-Werbesystem risikofrei war, verlangte seine Suchmaschine einen Cent pro Klick zu einer Zeit, als alle anderen 7 bis 1 0 Cent pro Klick für Banner-Werbung verlangten. Tatsächlich kaufte er zumindest in einem Fall Traffic und Benutzer für 5 bis ) 0 Cent ein und bot den Werbenden diese Kunden für einen Cent pro Klick an. Wie konnte so etwas Sinn machen? Es machte nur Sinn, wenn man daran glaubte, dass es unabdingbar war, eine kritische Masse zu erreichen und dadurch positive Netzwerkeffekte bei den Nutzern und der Nutzung von Suchmaschinen auszulösen. Es macht Sinn, wenn die Kosten für den Betrieb der Suchmaschine schnell sinken, während gleichzeitig der Preis und die Bereit­ schaft zu zahlen aufseiten der Werbetreibenden steigen, wodurch sowohl Einnahmen als auch Gewinne steigen. Gross erläuterte seine Beweggründe: Schließlich war ich durch Volumen in der Lage, die Kosten für die Traffic-Akquisition auf sechs und manchmal vier Cent zu drücken. Dann würden die Leute aufhören, einen oder vielleicht zwei Cent zu bezahlen, wenn man mehr als einen Link anklieken könnte. Aber die Leute nahmen die Site auch in ihre Lesezeichen auf und verwendeten sie wieder, was wiederum meine durchschnittlichen Kosten für die Akquisition eines Suchenden senkte. Durch Volumen und Loyalität sanken meine Kosten für eine Suche jeden Monat. und meine Einnahmen durch jede Suche wuchsen an.

38 K A P I T E L Z W E I

GoTo begann im Juni 1998 mit 1 5 Werbetreibenden. 1999 wurden jeden Monat 100 Millionen Suchen abgewickelt, von denen 10% zu Clickthroughs führten. Für den Konsumenten bot GoTo relevante Suchergebnisse kostenlos an. Den Werbetreibenden bot GoTo Traffic auf ihren Sites, für ein paar Cent pro Klick. Werbetreibende, die bisher keine Erfahrung mit Online-Werbung hatten, waren entzückt vom ROI - dem Return pro investiertem Werbe-Dollar -, was sie dazu bewog, ihre Werbeausgaben aus anderen (Offline-)Medien in den Online-Bereich zu investieren. Die Werbetreibenden begannen damit, um seltene und wertvolle Schlüsselwörter zu konkurrieren, was zuerst die Preise für Schlüsselwörter wie ))Auto" und ))Kamera" in die Höhe trieb. Gross hatte bereits ein Modell entwickelt, das erläuterte, wie der Einkauf von Traffic und die Generierung positiver Netzwerkeffekte profitabel werden würden, sobald die Werbetreibenden auf verschiedene Schlüsselwörter in der Größenordnung von einem Cent bis zu zwei Dollar bieten würden. Gross erinnert sich: Nach etwa sechs Monaten überstieg der durchschnittliche Preis, der von den Werbetrei­ benden bezahlt wurde, den Preis, den GoTo für die Akquisition eines Suchmaschinen­ Nutzers zahlen musste . . . wir waren weit vor dem Zeitplan . . . Ich wusste, dass die Gebote mit der Zeit auf ihren wahren Wert steigen würden und . . . im Bereich von 25 Cent pro Klick bis zu 2,50 Dollar liegen würden, in manchen Fällen sogar noch höher.

Zusätzlich hatte GoTo einige wichtige Traffic-Akquisitions-Abkommen mit Microsoft, Netscape und AOl geschlossen, die Suchdienste auf ihren Websites bereitstellten, und zwar im Gegenzug für eine Gebühr oder eine Teilung der Einnahmen (angeblich 50/50).

Googles Einstieg Wie konnte Google nun das Rennen bis 2003 gewinnen? GoTo war Erstanbieter und Innovator von vielen der mächtigen Netzwerkeffekt- und Bezahlte-Suche-Strategien, die Google später übernahm.

Direkte Suchmaschinen-Netzwerke[fekte •

PageRankings organische Suchoptimierung

•

Bezahlte Suche

•

Traffic-Partner

Direkte Werber-Netzwerke[fekte •

Pay-per-C1ick-Performance

•

Adwords - Selbstbedienungsansatz und für kleine Werbetreibende einfach zu nutzen

N ET Z W E R K E M U L T I P L I Z I E R E N E F F E K T E

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Netzwerkübergrei!ender Anbieter/Sucher-Effekt Bereitschaft des Anbieters, für bedarfsseitigen Netzwerkeffekt zu zahlen •

Dynamische Preisgebung für Schlüsselwöner und Auktionen für Schlüsselwon­ Preise für die Anbieter

•

•

Ad Ranking wird auch zur Bestimmung der Positionierung verwendet Pay-per-Click lieferte ROI-Daten, Informationen zum Kundenverhalten und offen­ bane die Kosteneffektivität der Online- gegenüber der Offline-Werbung für Direkt­ marketing und Branding. Anbieter begannen, mehr Marketing- und Werbe-Dollars zu investieren.

Die drei wichtigen Zutaten, die Google dem Mix beimischte, waren: •

PageRanking-Optimierung der organischen Suche

•

Adwords Selbstbedienungsmodell, das es den Anbietern erlaubte, Textwerbung online mit einer Kreditkarte zu kaufen, und die Werbung von organischen Suchergebnissen trennte

•

Ad Ranking wurde genutzt, um die Popularität und Clicktrough-Rate einer Werbung zu ermitteln, ebenso wie deren Auktion und Pay-per-Click

PageRanking-Optimierung der organischen Suche Googles PageRank-Algorithmus berechnete die Relevanz einer Site, indem er die Anzahl der Links auf eine bestimmte Site ermittelte, untermauert durch die Berechnung der Anzahl von Links auf jede der verlinkenden Sites. Die populäreren Sites standen am Anfang der Ergebnisliste, während die weniger populären nach unten hin abfielen. Page­ Ranks waren nicht nur relevanter - und weniger anbieterorientiert - als traditionelle Suchmaschinen, die meist nach Schlüsselwörtern beweneten, sondern sie profitierten auch direkt vom Wachstum des Web. PageRank analysiene Links und die Link-Popula­ rität; je weiter das Web wuchs, desto besser wurde die Engine. Die direkten positiven Netzwerkeffekte kamen sowohl von der Anzahl der Benutzer, die die Google-Suchmaschine nutzten, als auch von der )) Weisheit der Masse{{: Popularitäts­ informationen, dynamisch generien aus jeder neuen Suchanfrage, die wieder in das System eingespeist wurden. Mitte 2002 hatte Google die höchste Loyalität unter allen Online-Marken - seine Nutzer waren geradezu fanatisch loyal und die Presse liebte das Unternehmen. Adwords: Ein Selbstbedienungsansatz zur Erreichung des Long Tail für Suchanfragen Google musste eine Vielzahl von Mitbewerbern schlagen. Joe Kraus, Gründer der frühen Suchmaschine Excite und des Wiki-Stanups Jotspot (das später von Google über-

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nommen wurde), schrieb darüber, was Google tat, das Exdte nicht tat. Kraus untersuchte die Bedeutung der Schlüsselwort-Suchabfragen, mittlerweile bekannt als long taiI nach Chris Andersons Bestseller The Long Tai/: Why Ihe Future ofBusiness Is Sel/ing Less ofMore (Hyperion). Kraus erläutert (http://bnoopy.typepad.com/bnoopy/2005/0J/thclong_taiLo.html), dass Excite bei der Analyse der Schlüsselwort-Suchabfragen entdeckte, dass nur 3% der Schlüssel­ wörter jeden Tag eine substanzielle Anzahl von Treffern erzielten, d.h., 97% der Schlüs­ selwörter hatten eine Abfragerate von weniger als ) .000 Hits pro Tag. Wie Abbildung 2-2 zeigt, mag ))Britney Spears« ein Schlüsselwort sein, das an einem bestimmten Tag 10.000 Hits erzeugt, während ))Mesotheliom« (eine seltene Krebsart) deutlich weniger als ) .000 Hits hat. Trotz Exdtes rapidem Wachstum und seiner Suchtechnologie konnten Joe Kraus und das Management nicht herausbekommen, wie man auf lange Sicht Einnahmen aus dem Suchmaschinenmarkt erzielt - und das war das Aus für Excite.

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A b b i I d u n g 2· 2: DerLoog Tailbei5uchergebnissen

Wie fand Google heraus, wie man auf dem Suchmaschinenmarkt auf lange Sicht effektiv Geld über bezahlte Schlüsselwortsuchen verdient? Mithilfe des damals stärksten Mitbe­ werbers: Overture. Obwohl Google spät in den Markt bezahlter Suchlistings einstieg, war es doch noch recht­ zeitig da, um die Bewegung im Markt und in der Presse auszunutzen, die Pay-per-Click­ Textwerbung als Mittel zur Subventionierung von Milliarden Abfragen und freier Suche akzeptierten. Obwohl Overture vor Googles IPO im Jahre 2004 Patentverletzungen einklagte und auch recht bekam, ist Google nun das Unternehmen, das die meisten Suchmaschinen­ Nutzer mit dem bezahlten Pay-per-C1ick-Modell verbinden. Overture wurde später von Yahool gekauft und bildet eine Schlüsselkomponente in deren bezahltem Suchsystem.

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Wie John Battelle in The Search: How Google and lts Rivals Rewrote the Rufes ofBusiness and

Trans[ormed Gur CU/lure (Penguin Group) witzelte, erzielte Google »eine Milliarde Dollar durch einen [Werbe-]Nickel nach dem anderen«. Diese Nickel stammten von Millionen kleiner und mittelgroßer Unternehmen, die in der Werbung neu waren. Im Oktober 2000 fühne Google einen neuen Dienst namens Adwords ein, ein automatisches Selbstbedie­ nungsmodell, das es den Werbenden erlaubte, textbasierte Werbung online mit der Kreditkarte einzukaufen. Die Ankündigung lautete (frei übersetzt): »Haben Sie eine Kreditkarte und 5 Minuten Zeit? Besorgen Sie sich Ihre Anzeige auf Google noch heute.« Dieser Online-Selbstbedienungsmarkt öffnete sich damit für Millionen kleiner und mittel­ großer Unternehmen, die vorher noch nie online geworben hatten. Auf Googles erster Aktionärsversammlung erläuterte CEO Eric Schmidt es ausführlich: Googles Aufgabe, Long Tail zu bedienen - Werbetreibende der größten Unternehmen­ Wal-Mart - der Weh, bis hin zum kleinsten Unternehmen, der Einzelperson . . . Also marschierten wir in beide Richtungen. Wir brachten eine ganze Suite von Tools für große Anzeigenkunden heraus . . . um die Umsätze anzukurbeln, weil bei unserem Modell die Werbung die Vorhersehbarkeit antreibt, die Umsätze antreibt und so weiter. Und was ist mit dem einzelnen Mitwirkenden, dem kleinen Unternehmen, dem Unter­ nehmen, wo Joe oder Bob der CEO, der ClO, der CFO und der Arbeiter und das Sup­ portpersonal ist? Dem Ein-Mann-Unternehmen, dem Zwei-Mann-Unternehmen, dem Drei-Mann-Unternehmen? Wir haben ein ganzes Bündel kleiner Selbstbedienungs­ Tools entwickelt, die es ihnen erlauben, diesen Dienst nahezu automatisch zu nutzen. Also [marschierten wir] in beide Richtungen. Indem wir mit Selbstbedienung an das untere Ende herantraten, waren wir in der Lage, Werbende zu erreichen, die bei der traditionellen Werbung durch das Gitter fielen. Und indem wir den Weg an das obere Ende gingen, konnten wir sehr große und historisch unterversorgte Unternehmen für uns gewinnen sowie eine ganze Reihe neuer Bereiche, die niemals Zugang zu dieser Art Online-Dienst hatten . . . Vielleicht ist der letzte Neuzugang eine Person aus Indien mit einem Korb voller selbst gemachter Dinge - wenn er aber eine Internetverbindung besitzt und ein kleines Unternehmen hat, helfen wir ihm dabei, sein Geschäft außerhalb seines Dorfes zu führen, einen großen Markt zu erreichen, weitere Zulieferer zu finden, sorgen für einen besseren Preiswettbewerb und so weiter ...

Ad Rank zur Bestimmung der Anzeigen-Positionierung Mit dem Wachstum von Adwords erreichten die Einnahmen von Google 200 I fast 85 Millionen Dollar. Aber Ovenure war besser, weil deren auktionsbasienes Pay-per-Click­ Netzwerk zehntausende Kunden hatte. Im Februar 2002 startete Google mit einer neuen Version von Adwords, die Auktionen und Pay-per-Click enthielt sowie ein neues Maß namens Ad Rank. Ad Rank basierte auf der Popularität von Anzeigen und der Click­ through-Rate.

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Nehmen wir zum Beispiel drei kleine Unternehmen, die um das Recht streiten, ihre Werbung am Schlüsselwort ))Blumen" zu platzieren. Unternehmen A ist bereit, einen Dollar pro Klick zu bezahlen, Unternehmen B 1,25 Dollar und Unternehmen C 1,50 Dollar. Auf einer Auktions-Werbesite wie Overture würde ))Blumenll von Unternehmen C angeführt werden, gefolgt von Unternehmen B und dann Unternehmen A. Hätte Unternehmen A mehr Clickthroughs, würde es bei Google nach oben wandern. Die Presse liebte das, weil man es so interpretierte, dass sich die Anzeigenkunden nicht den Weg an die Spitze erkaufen könnten, sondern über ihre Popularität dorthin gelangen müssten. Google profitierte finanziell davon, weil es die Unternehmen mit den meisten Clickthroughs an die Spitze stellte und ihnen so mehr Klicks und etwas mehr Geld gab. Wie bei PageRank kam der direkte positive Netzwerkeffekt von der Anzahl der Werbe­ treibenden, die sich mit Googles Werbeplattform verlinkten, sowie von der )) Weisheit der Masse,,-Popularität, dass Clickthrough-Informationen dynamisch für jede neue Suchan­ frage generiert wurden. Ad Rank und der hohe ROI der bezahlten Online-Suche für die Werbenden brachten positive Netzwerk-Multiplikatoren, die mehr und mehr Werbetrei­ bende von der Offline- hin zur Online-Werbung brachten. Verbindende Netzwerkeflekte Die drei wichtigen Bestandteile, die Google dem Mix beimischte, waren die PageRank-Opti­ mierung, das Adwords-Selbstbedienungsmodell und Ad Rank. Jeder dieser Teile multiplizierte die direkten positiven Netzwerkeffekte, indem er den Wert des Google­ Systems durch jede neue Suchanfrage und jeden Clickthrough erhöhte, und nicht allein wegen der Anzahl der Benutzer und Werbeanbieter. Das Geheimrezept für Googles direkte positive Netzwerkeffekte lag in der Vermischung der )) Weisheit der Masse", ausgedrückt durch Popularität und Häufigkeit der Nutzung der Verlinkungen, mit Sites und Anzeigen­ Clickthroughs. Google konnte den Wert dieser Informationen über eine dynamische Preis­ gestaltung zu Geld machen. Tabelle 2-2 zeigt einige der profitabelsten (amerikanischen) Schlüsselwörter, basierend auf einer Studie von Xedant aus dem Jahre 2006. Schlüsselwort

Preis pro Klick

Klicks pro Tag

Einnahmen pro Tag

Insliranc!'

$17,41

49.893

$868.645,81

Hotels

$3,52

200.636

$706.238,75

Film

$2,88

183.044

$527.166,75

Horn!'

$3,89

102.282

$397.878,91

c.,

$5,09

52.069

$265.033,75

5chools

$4,13

60.913

$251.570,69

Acting

$2,28

106.337

$242.448,36

T A B E L L E 2 .. 2 : PfofitableAnzeigen-(enttr- GeldmochenmitSuchbegriffen

N ET Z W E R K E M U L T I P L I Z I E R E N E F F E K T E

43

Schlüsselwort

Preis pro K1ick

Klicks pro Tag

Einnahmen pro Tag

Credit

$8,67

25.705

$222.862,34

ChE'ap

$2,71

82.139

$222.598,05

Oigital

$1,70

130.607

$222.031,91

Hotel

$2,38

84.776

$201.768,06

film schools

$5,64

35.501

$200.228,45

Software

$3,23

61.259

$197.868,19

Now

$2,17

911.415

$196.200,55

Auto insurance

$29,48

6.453

$1911.234,44

Rental

$5,97

31.635

$188.863,94

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$1,06

172.680

$183.041,33

Travel

$5,02

35.084

$176.124,19

Auto

$7,28

23.610

$171.884,44

Video

$2,01

83.295

$167.422,95

MortgagE'

$13,03

12.172

$158.601,16

flights

$1,91

75.692

$144.571,72

Editing

$2,37

57.747

$136.860,39

Refinance

$20,01

6.827

$136.608,27

Loans

$9,38

13.966

$131.005,77

u.<

$1,43

86.623

$123.871,60

ComputE'r

$3,67

33.043

$121.269,64

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$2,06

58.840

$121.211,43

htended stay

$20,13

5.758

$115.9118,54

Horne insurance

$18,75

6.152

$115.350,00

Training

$3,60

31.112

$112.003,20

Travel insurancE'

$11,29

9.861

$111.330,69

"'"

$3,90

26.198

$102.174,15

Oebt

$9,17

11.104

$101.828,26

furniturE'

$1,76

57.463

$101.135,76

T A B E L L E 2 · 2 : ProfitobleAnzeigtn·CentE'f· Geldmachen mitSuchbegriffen (fortsetzung)

81099in9 für Dollars Das AdSense-System von Google eignete sich außerdem hervorragend zum Bloggen. Blogs sind Websites mit oft persönlichen oder sehr speziellen Themenbereichen. Sie enthalten regelmäßige Postings und pflegen eine History (den »Log
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oder einfach mit sehr viel Persönlichkeit. Googles Ansatz der geteilten Einnahmen, war für viele Blogs die erste Möglichkeit regelmäßiger Einnahmen, und das Blogging wurde nun auch als Geschäft möglich, nicht nur als Hobby. Es gibt im Google-Ökosystem auch den Aspekt der Wertschöpfung und Weitergabe durch eine Aufteilung der Einnahmen von 80 zu 20. Abbildung 2-3 ist ein vereinfachtes Block­ diagramm, das ursprünglich von einem Blogger (»Vaughn's One-Page summarieslI) gepostet wurde. Dieser wollte für sich die Wechselwirkungen zwischen Google Adwords, AdSense und der Auszahlung an den Blogger nachvollziehen. Die vollständige Version finden Sie unter http://www.vaughns-/-pagers.com/internetladwords-adsense-diagram.gif <$-e>e>Y.�Svch"'A$chi". VMi. AI!Je>riJh".."

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A b b i I d u n g 2· 3: WIt'Adwords, AdStnse undderen Kunden undPartnerzlJSßmmenpossen

N ET Z W E R K E M U L T I P L I Z I E R E N E F F E K T E

4S

Google begann mit einer Basis von Benutzern, die Suchanfragen stellen, baute auf dieser Basis eine Anzeigen-Engine auf und schaffte es, diese Anzeigen-Engine zurück ins Web zu bringen, indem es Werbeeinnahmen mit BIoggern und anderen Unternehmen teilte. Der positive Feedback-Zyklus funktionierte gut.

Die Höhen und T iefen positiven Feedbacks Positives Feedback kann man sehr leicht mit schnellem Wachstum verwechseln, weil mit positiven Netzwerkeffekten der Erfolg von selbst zu kommen scheint - der Starke wird stärker und der Schwache schwächer. Positives Feedback verstärkt positive Kreisläufe - der Starke wird stärker. Ebenso schnell kann positives Feedback aber auch in die andere Richtung ausschlagen, ein Teufelskreis, in dem der Schwache schwächer wird. Abbildung 2-4 illustriert dieses Konzept.

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A b b i I d u n g 1- 4: Durch Nttzwfrkeffekte erzeugtepositive undnegative Krtisliiufe

Wenn sich zwei Unternehmen im Wettbewerb um einen Markt befinden, in dem es starkes positives Feedback durch Netzwerkeffekte gibt, wird nur ein Unternehmen als Sieger hervorgehen. Wirtschaftswissenschaftler bezeichnen diesen Markt als llkippend«, weil er in Richtung des einen oder des anderen Unternehmens kippen kann. Starkes posi­ tives Feedback kann zu einem »Der Gewinner bekommt alles«-Markt führen, der von einem einzelnen Unternehmen oder einer einzelnen Technologie beherrscht wird. Um zu zeigen, wie ein solcher lIDer Gewinner bekommt alles«-Markt entsteht, entwickelten Carl Shapiro und Hai R. Varian das Diagramm in Abbildung 2-5 (aus deren Buch Information

Rufes: A Strategie Guide to the Network Economy, HBS Press). Ein Rennen kann sehr knapp sein, d.h., ein Unternehmen oder eine Technik startet mit einem anfänglichen Vorsprung und über 50% Marktanteil, erfährt dann einen positiven Kreislauf und wächst auf nahezu 100% Marktanteil. Das Unternehmen (oder die Technologie), das hingegen in dieser kritischen Phase über weniger als die Hälfte des Marktanteils verfügt, findet sich in einem Teufelskreis

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wieder, der einen Rückgang auf weniger als 10% verursacht. Das positive Feedback, das die positiven und negativen Kreisläufe auslöst, wird durch die Sichtweise und den Mitläufer­ Effekt der Benutzer verstärkt, die bestrebt sind, das Unternehmen (oder die Technologie) zu wählen, das das Rennen gewinnen wird oder die meisten Benutzer aufweist. Niemand möchte an eine inkompatible (oder noch schlimmer, veraltete) Technologie gebunden sein, die niemand sonst verwendet oder unterstützt. ItJO �

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A b b i I d u n g 2· 5 : WettbewerbmitpositivemFudback

Ein klassisches Beispiel für einen solchen kippenden Markt ist der Videorekorder-Markt der 1 980er, bei dem der VHS-Standard (abgesichert und lizenziert durch eine globale Gruppe von Unternehmen, angeführt durch JVC und Matsushita) im Wettbewerb mit dem Beta-Standard (von Sony) stand. Beachten Sie in Abbildung 2·6, dass der entschei­ dende Moment zwischen dem VHS- und dem Beta-Standard im Jahre 1 978 bei dem Punkt mit 50% Marktanteil lag. 1001/, 1001/,

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A b b i I d u n g 2· 6: WIt'der VHS/Beta-Kampfentslhieckn wurde

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Die AOUGoogle-Story Im Dezember 2005 bezahlte Google eine Milliarde Dollar für ein Aktienpaket von 5% an Time Warners AÜl und stellte einen Kredit von 300 Millionen Dollar für Anzeigen auf Google zur Verfügung, die Time Warner-Produkte bewarben. Mit diesem Deal zemen­ tierte Google einen Fünf-Jahres-Vertrag über bezahlte Suchen und die Einnahmeauftei­ Jung mit AOL. Diese Dienste hatten einen Anteil von etwa 7 bis 9 Prozent am bezahlten Suchmarkt in den USA. Dieser Deal machte außerdem Microsofts Angebot für ein Joint Venture mit AüL im Bereich der bezahlten Suche zunichte. Unter den Analysten gab es einige Kontroversen darüber, ob Google zu viel bezahlt hatte, um seinen Traffie zu schützen. Auf den ersten Blick hatte Google mit 300 Millionen Dollar AOLs Stammkapital überbezahlt und konnte mit 200 Millionen Dollar Netto­ Werbeeinnahmen rechnen (geschätzte 500 Millionen Dollar im 5-Jahres-Zeitraum von 2006-2010, von denen noch der Werbekredit in Höhe von 300 Millionen Dollar abzu­ ziehen war). Google schien also 100 Millionen zu viel gezahlt zu haben. Wie aber der vorige Abschnitt gezeigt hat, liegt die kritische Zone in Wettbewerbsmärkten mit starken positiven Netzwerkeffekten zwischen 40 und 60% Marktanteil. An diesem Punkt nutzt ein Unternehmen oder eine Technologie den positiven Kreislauf und die Markterwanungen, um als Gewinner hervorzugehen, während die anderen in einen Teufelskreis aus sinkenden Marktanteilen und Verlusten geraten. Wie in Abbildung 2-7· zu sehen, lag Googles Marktanteil am Such-Traffic im Dezember 2005 bei gerade mal 50%. Den AOl-Deal zu verlieren hätte bedeutet, dass der Marktan­ teil auf 43% gesunken wäre, knapp unter die 50%-Marke. Berücksichtigt man, dass Yahool bei 37% Marktanteil lag, wäre Google mit 4 1 bis 43 Prozent kein klarer oder gar dominierender Marktführer gewesen. Den AOl-Deal abzuschließen bedeutete eine klare Führungsposition für Google mit einem Marktanteil von 57 bis 59%. AOL kann man als ausschlaggebenden Faktor für das Erreichen des positiven Kreislaufs und der Markter­ wanungen bezeichnen. Waren Googles zusätzliche 100 Millionen also nur eine strategische Investition für die Erhaltung des Marktanteils von 59% für die nächsten fünf Jahre? Eine grobe Rechnung zeigt, warum 7 bis 9% Marktanteil in einem kippenden Markt mit starken positiven Effekten 4,45 Milliarden Dollar wen sein können und nicht bloß 100 Millionen. Als wesentlichen Faktor gilt es zu erkennen, dass die Einnahmen pro Suche (Revenue per Search, kurz RPS) aus der Werbung sehr dramatisch vom Marktanteil abhängen. Werbe*

Internet Services: September 2006 Investment Analyst Report, Thomas Weisel Partners.

48 K A P I T E L Z W E I

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A b b i I d u n g 2· 7: 1005 führte Google den Weroemarktan, sowohlin den USA als auch intemotionol, warabernichtso dominierend.

treibende sind bereit, mehr zu bezahlen, um bei der Online-Suchmaschine mit dem beherrschenden Marktanteil an Suchmaschinen-Nutzern und der Gesamtzahl von Such­ anfragen zu werben. Durch den Schutz des sieben- bis neunprozentigen Anteils von AOl am Datenaufkommen schützte Google seine gesamten 50% des bezahlten Such-Traffics vor

einem steilen Rückgang der RPS. Laut Analystenmeinung war die RPS-lücke zwischen Google und seinen Verfolgern (einschließlich Yahoo!) sehr groß. RBC Capital Markets schätzte, dass Googles RPS den von Yahoo! um mindestens 40% übertraf. Sehen wir uns vereinfachte Zahlen an, die uns das einfacher erkennen lassen. Wenn die gesamte Industrie 1 2 Milliarden Dollar an Werbeeinnahmen hat und es insgesamt 400 Milliarden Anfragen gibt, dann läge der industrieweite RPS für 2005 bei 3 Cent. Googles Werbeeinnahmen lagen bei 8 Milliarden Dollar bei insgesamt 200 Milliarden Suchan­ fragen. Das führt zu einem RPS von 4 Cent für Google und 2 Cent für alle anderen. Liegt Googles Marktanteil Ende 2005 also um die 50%, würde der Verlust von AOl den Gesamtanteil an der bezahlten Suche auf 43% reduzieren. Die Basis der Werbetrei­ benden würde sich daraufhin reduzieren und dadurch auch der durchschnittliche RPS. Würde Google durch das Ergebnis negativer Netzwerkeffekte auf einen RPS von 2 Cent fallen und aus seiner führenden Rolle verdrängt werden, würde es nicht nur 28 Milli­ arden Anfragen

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Einnahmen (die 43% Marktanteil, nun aber nur mit 2 Cent pro Anfrage berechnet statt mit 4 Cent) verlieren, was einen Einnahmerückgang um mehr als die Hälfte bedeuten würde - 4,56 Milliarden seiner 8 Milliarden. Die zusätzlichen 100 Millionen Dollar für AOls Traffic scheinen da ein kleiner Preis zu sein, um einen möglichen Verlust von 4,56 Milliarden Dollar in einem kippenden Markt (bei dem der Marktführer gerade die 50%-Marke erreicht hat) zu vermeiden.

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Die Erkenntnisse Die heiden natürlichen Experimente in Googles Vergangenheit stellten sich früh als Wendepunkte in seiner Entwicklung heraus und ein paar Jahre später als kippende Märkte. •

Google war als Späteinsteiger in der Lage, verschiedene Netzwerkstrategien für die be­ zahlte Suche, die von Bill Gross von GoTo/Overture eingeführt wurden, zu kopieren oder mit diesen gleichzuziehen. Dennoch waren die positiven Netzwerk-Multiplika­ toren - in Gestalt von PageRanking, Ad Ranking und Adwords - kritische Entschei­ dungsfaktoren.

•

AOl half dabei, den bezahlten Suchmarkt in Richtung Google zu kippen, sodass Googles durchschnittliche RPS in den USA dreimal höher lag als bei den Mitbewer­ bern. Positive Netzwerkeffekte erklären, warum AÜls elfprozentiger Marktanteil Google 4 Milliarden Dollar wert war, auch wenn Analysten zu dieser Zeit argumen­ tierten, dass eine Milliarde schon mehr als ausreichen würde, um zu verhindern, dass Googles Traffic in die Hände von Microsoft fiele.

Googles Geschichte mag einmalig sein und sein explosionsartiges wachstum und der Status als Ikone haben zu einer unglaublichen Kapitalisierung geführt. Doch auch wenn Google den Markt für Suchmaschinen beherrscht, gibt es immer noch genug Raum für andere, in anderen Märkten einen ähnlichen Weg zu gehen - und dabei vielleicht ganz nebenbei noch die Tools von Google zu venvenden. Abbildung 2-8 zeigt eine kritische Folge von Ereignissen auf dem Weg zum Erfolg. Diesen Kurven zu folgen - und nicht auf ihnen zurückzugehen oder plötzlich anzuhalten verlangt verschiedene Dinge in der richtigen Kombination:

Die Adaptionskurve anstoßen Wenn niemand von Ihrem Produkt hört, wird es sehr schwierig, erfolgreich zu sein. Die Kombination aus einfacher Verwendung, attraktiven Ergebnissen und einer anfänglichen Benutzer-Basis ist notwendig, damit sich Ihr Produkt herumspricht. Eine frühe Adaption ist von kritischer Bedeutung, und das Erklimmen der S-Kurve ist selten einfach.

Den Abgrund vermeiden Zu viele Produkte erreichen einen bestimmten Markt von Personen, die das Pro­ dukt früh annehmen, und sind dann nicht in der Lage, ein breiteres Publikum zu erreichen. Die Kosten für ein Produkt sind eine klassische Hürde, die man im Web aber recht leicht vermeiden kann. Die Reputation ist ebenfalls von kritischer Bedeutung. Alles, was mögliche Kunden befremdet. kann sie in die Arme der Mit­ bewerber treiben. Neben direkten Vorteilen für den Benutzer sollten Sie es ihnen auch leicht machen, bei Ihrem Dienst zu bleiben.

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A b b i l d u n g 2-8: Ein Web1.Q-WegzuWQ(hstum

Vorteile des Long TaiI nutzen Je mehr Benutzer Ihren Dienst nutzen, desto einfacher wird es, bestimmte Kunden­ gruppen zu bedienen. Eine breite kritische Masse macht es einfach, spezialisiene kritische Massen zu schaffen. Es ist sehr viel wahrscheinlicher, dass die Leute blei­ ben (und etwas beitragen oder bezahlen), wenn Dienste seltene Features bieten, die man sonst nirgends findet. Google mag einmalig sein, da es so viele unterschiedliche Netzwerkeffekte bei einem so breiten Publikum kombinien, aber es gibt immer noch genug Raum für ähnliche Strate­ gien bei zielgerichteteren Projekten.

Fragen, die man sich stellen sollte Ihr Unternehmen muss nicht Google sein, und selbst wenn Sie für Google arbeiten, werden Sie das Rad kaum neu erfinden wollen. Dennoch lässt sich aus der Google­ Geschichte einiges lernen. Oie folgenden Fragen helfen Ihnen dabei herauszufinden, wie sich die in diesem Kapitel gewonnenen Erkenntnisse auf Ihre eigenen Projekte anwenden lassen.

N ET Z W E R K E M U L T I P L I Z I E R E N E F F E K T E

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•

Wenn Nutzer Ihre Site besuchen, lernen Sie dann von ihnen, oder präsentieren Sie nur Informationen?

•

Können Sie Nutzer glücklich machen, indem Sie ihnen dabei helfen, Informationen zu finden, die Sie nicht kontrollieren?

•

Sind Sie darauf vorbereitet, eine große Anzahl von Nutzern zu bedienen, wenn diese eintreffen?

•

Können Sie eine kritische Masse für Ihr Unternehmen erreichen, indem Sie andere Unternehmen kaufen oder diese mit Diensten versorgen?

•

Wie viel kostet es, einen neuen Kunden zu akquirieren? Gibt es Wege, diese Kosten zu senken?

•

Vertrauen Nutzer Ihrer Site, Ihren Diensten und Ihrem Unternehmen?

•

Bedienen Sie genug Leute, um Nischen innerhalb Ihrer Nutzerbasis erkennen zu kön­ nen?

•

Können Sie Tools bereitstellen, die den Benutzern dabei helfen, ihre eigenen Bedürf­ nisse und Wünsche abzudecken? Besitzt Ihre Site Do-it-yourself-Features?

•

Könnten Auktionen Ihnen die Möglichkeit geben, die Einnahmen der von Ihnen bereitgestellten Dienste zu erhöhen?

•

Wie können sich unterschiedliche Facetten Ihres Unternehmens oder Ihrer Site gegen­ seitig verstärken?

•

Wenn Sie sich im Wettbewerb befinden, wie nehmen die Nutzer Ihre Angebote - ver­ glichen mit den Angeboten der Mitbewerber - wahr?

•

Wenn Sie sich auf Neuland begeben, wie bringen Sie die Benutzer dazu, dieses Feld zu betreten?

•

Wenn Sie vorhandene Riesen betrachten, wie unterscheiden sich Ihre Dienste von deren Diensten? Gibt es Wege, ))Neues« zu Geld zu machen, sodass Sie nicht zu lange klein bleiben?

•

Wie weit müssen Sie gehen, um die Adaption zu beschleunigen? Was können Sie geben, um Leute anzuziehen, und wie können Sie im Gegenzug die Präsenz dieser Leute zu Geld machen?

Referenzen Anderson, Chris: The Long Tail: Why the Future ofBusiness Is Selling Less ofMore (Hyperion) Anhur, W. Brian: Increasing Returns and Path Dependence in the Economy (University of Michigan Press) Barabasi, Albert-Laszlo: Linked: How Everything Is Connected to Everything Else and What lt

Means (perseus Books)

52 K A P I T E L Z W E I

Battelle, John: The Search: How Google and lts Rivals Rel4lrote the Rules of Business and Trans­

formed Our Culture (The Penguin Group) Eisenmann, Thomas: Google, HBS Teaching Case Eisenmann, Thomas: Google Teaching Note Eisenmann, Thomas: Two-Sided Networks, Harvard Business Review Gladwell, Malcolm: The Tipping Point: How Litlle Things Can Make a Big Difference (Little, Brown and Company) Gupta, Sunil, Carl Mela und Jose Vidal-Sanz: The Value ofa »Free« Customer, Working paper, 0-035. 2006 Kraus, Joe: Bnoopy blog, http://bnoopy.typepad.comlbnoopy/2005/03/thclong_taiLo.html Mauboussin, Michael J.: Mauboussin on Strategy: Exploring Network Economics, October 1 1 , 2004, Legg Mason report Quaries, Christa S.: Internet Services: September 2006 Investment Analyst Report. Thomas Weisel Partners Shapiro, Carl und Hai R. Varian: Information Rules: A Strategie Guide to the Network Economy (Harvard Business School Press) Surowiecki, James: The Wisdom ofCrowds: Why the Many are Smarter than the Few and How

Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies, and Nations (Doubleday) Watts, Duncan J.: Six Degrees: The Science ofa Connected Age (w.w. Norton & Company)

N ET Z W E R K E M U L T I P L I Z I E R E N E F F E K T E

53

K A P IT E L D R E I

Menschen bauen Verbindungen a uf

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LS DAS INTERNET UND DAS WEB ERSTMALS AUFTAUCHTEN, BOTEN SIE OEH LEUTEN EI"' GROß..TlGE MÖGLICHKEIT, Dinge

schneller zu finden, einfacher mit Freunden und Familie zu kommunizieren und ganz all­ gemein effektiver miteinander zu arbeiten. Während diese Technologien ihren Kinder­ schuhen entwuchsen, lernten die Menschen, sie besser zu nutzen, und das Web höfte auf. einfach nur ein Ort zu sein, an dem man die gleichen alten Dinge einfacher erledi­ gen konnte. Heutzutage ist klar, dass die elektronische Kommunikation den Menschen ermöglicht hat, in einer Art und Weise zusammenzuarbeiten, die früher einfach nicht möglich war. Es ist für die Menschen einfacher geworden, einander zu finden und basierend auf gemeinsamen (selbst obskuren) Zielen und Interessen Gruppen zu bilden. Eine Person kann dabei einer Vielzahl anderer Leute helfen, ohne überhaupt zu wissen, wem geholfen wurde. Die jüngsten Entwicklungen führten zu neuen Geschäftsmodellen und bauten auf den Möglichkeiten auf. die die elektronische Interaktion eröffnete.

Soziale Rollen gestern und heute Als das Web erstmals auf der Bildfläche erschien, sahen Unternehmen eine wunderbare Möglichkeit, die Kosten der Interaktion mit Kunden zu reduzieren. Welche Kunden? Vorzugsweise natürlich Kunden mit Geld. Kunden schienen zuerst nur über die Größe

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ihrer Geldbörse und die Dinge, die sie zu kaufen bereit waren, definiert zu werden. Im anfänglichen Rausch war jeder ein potenzieller Kunde, und Werbung war die Möglich­ keit, die Kunden in die neuen Märkte zu bringen. Nach dem anfänglichen Goldrausch wurde schmerzhaft klar, dass diese Kunden nicht einfach eine undifferenzierte Masse von Leuten mit Geldbeuteln sind. Eine Reputation aufzubauen verlangt mehr als Werbung und Werbegeschenke - es bedeutet die Kultivie­ rung sozialer Netzwerke, genau wie im richtigen Leben. Eine der denkwürdigsten Geschichten in Malcom Gladwells The Tipping Point: How Little

Things Can Make a Big Difference ist die von Paul Revere und William Dawes. Jedes ameri­ kanische Schulkind kennt Paul Reveres berühmten mitternächtlichen Ritt, um die Leute gegen die anrückende britische Armee zu mobilisieren, aber so gut wie niemand hat jemals von William Dawes gehört. Dawes ritt auf einer anderen Route fast ebenso weit und klopfte an ebenso viele Türen. Dennoch hat es ihn im Gegensatz zu Revere nicht unsterblich gemacht, eine kritische Masse an Nachbarn, benachbarten Fannern und Händlern auf seinen Ruf ))Die Briten kommen! Die Briten kommen!« hin aus den Betten springen zu lassen und zu den Waffen zu greifen. Paul Revere verbreitete die Neuigkeit wie ein Lauffeuer, und eine ganze Region wurde mobilisiert. Warum erinnert man sich an Paul Revere und nicht an William Dawes? Gladwell glaubt, dass bestimmte Arten von Menschen wichtig sind (um solche Mundpropaganda-Wellen auszulösen), mit denen wir aus unserer täglichen sozialen Offline-Welt vertraut sind (siehe Abbildung 3 - 1 ) :

Konnektoren (Connectors) Der ))soziale Kith, der weiß, wen ))man kennen sollte«, und der einen auch vor­ stellen will, ganz egal, ob es ums Verkuppeln oder um die Karriere geht.

Experten (Mavens) ))Informationsbroker«, die es nicht en.varten können, Ihnen von den besten Schnäppchen zu erzählen, und Ratschläge geben, wo man sich aufhalten und was man kaufen sollte.

Verkäufer (Salesmen) ))Evangelist«, der Sie zum Handeln bewegt und vom Kauf überzeugt. Paul Revere war zur rechten Zeit eine starke Kombination aller drei: Er war ein bekannter Konnektor und Verkäufer und hatte brandaktuelle Neuigkeiten auszupo­ saunen, die er einem jungen Stallburschen (einem natürlichen Experten) zu verdanken hatte, der mitbekommen hatte, wie ein britischer Offizier einem anderen sagte, dass ))morgen abgerechnet werde«, und der mit diesen Neuigkeiten zu Paul Revere rannte.

S6 K A P I T E L D R E I

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A b b i I d u n g 3 1 : Schlüsse/rollen in SDZialen Netzwerken -

Sehr wahrscheinlich kennen Sie auch solche Leute, insbesondere wenn Sie an Business­ Netzwerkgruppen oder Communities teilnehmen. Die Kombination der Leute, die diese unterschiedlichen Rollen in sozialen Netzwerken übernehmen, ist von besonderer Bedeu­ tung, um ein breites Publikum dazu zu bewegen, den Dienst eines Unternehmens in Anspruch zu nehmen. Dennoch ist es einfacher, wenn man sie isoliert betrachtet. Einige der populärsten Dienste im Web sind heutzutage onlinebasierte soziale Netz­ werke, die aufgebaut wurden, um den Leuten dabei zu helfen, sich zu finden, ihre Geschichten auszutauschen und Verbindungen herzustellen. Ihre Geschäftserfahrungen lassen sich auf eine Vielzahl von Situationen anwenden, ganz egal. ob Sie selbst ein sozi­ ales Netzwerk planen oder nicht. Flickr beispielsweise stellt man sich meist als Foto­ Sharing-Site vor und nicht als soziales Netzwerk, aber der soziale Aspekt ist für den Erfolg von wesentlicher Bedeutung. Noch einfacher ist es bei Amazon, das von Bewertungen der Leser lebt und so den Rezensenten ein höheres Statusgefühl vermittelt.

Wie die Online-Welt soziale Netzwerke verändert In mancherlei Hinsicht sind Online-Netzwerke den Offline-Netzwerken recht ähnlich ­ die sozialen Fähigkeiten, die Sie aus der realen Welt kennen, sind auch hier hilfreich.

M ENSCHEN BAUEN VERBINDUNGEN AUF

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Dennoch lässt es die Verbindung über Websites und E-Mail eher wie ein Netzwerk von Personen erscheinen, die alle im gleichen Raum sitzen und bereit sind, sich ohne den üblichen Smalltalk gleich einzubringen. Das ist kein Ersatz für die direkte Konversation von Angesicht zu Angesicht, aber dennoch eine Ergänzung, die die Regeln verändert. Zwei Dinge verändern das Anstoßen einer Mundpropaganda-Welle in der Online-Welt: •

Die Verfügbarkeit von online hochgeladenen persönlichen Inhalten.

•

Die Geschwindigkeit, mit der Sie online eine Verbindung zu jemandem herstellen können, den Sie nicht kennen, aber mit dem Sie verbunden werden wollen oder dem Sie eine Nachricht zukommen lassen wollen.

Die Online-Welt ist eine kleine Welt. Benutzer können mit nur wenigen Klicks mit Leuten, von denen sie es nie erwartet hätten, in Kontakt treten - mit Leuten, die durchaus kennenlernen wollenl In steigendem Maße erhalten die Leute ihren ersten Eindruck von einer Person nun online statt offline.

Die Verschiebung von Snailmail zu Hotmail In den späten 1960ern fragte sich der Soziologe Stanley Milgram, wie schnell und in wie vielen Schritten jemand, der zufällig aus einem Teil der USA ausgewählt wurde, einen Brief an eine andere Person in den USA befördern könnte. Milgram versandte also ein Paket an 160 Personen in Omaha, Nebraska, mit dem Ziel, dass dieses Paket einem Börsenmakler in Massachusetts persönlich zugestellt werde. Es waren etwa fünf oder sechs ))Schritte(( nötig, um ein Paket von Nebraska nach Massachusetts zu befördern. Das schuf die Basis für das allgemein als ))six degrees of separation« (über sechs Ecken mitein­ ander bekannt sein; auch Small-World-Konzept genannt) bekannte Konzept (siehe Abbildung 3-2)_ In der Online-Welt können Mitglieder mit LinkedIn auf einfache Weise Listen und Profile von Geschäftskontakten durchgehen, die nun in Boston leben oder Börsenmakler in Massachusetts sind, und sehen, wie lange es dauern würde, online eine E-Mail-Vorstel­ lung über Kontakte ersten Grades weiterzuleiten (siehe Abbildung 3-3). Die elektronischen Spuren, die online bei sozialen und professionellen Netzwerken beob­ achtet wurden, spiegeln die Offline-Welt wider, sind aber proportional verstärkt. Im LinkedIn-System erkennen wir, dass die vermittelnden Rollen zwischen Konnektoren, Experten und Verkäufern grundsätzlich gleich bleiben, aber um Größenordnungen verstärkt werden. Die einfache und schnelle digitale Konnektivität verschiebt den Fokus bei onlinebasierten sozialen Netzwerken von Aufbau, Zuordnung und Erweiterung Ihres Netzwerks hin zu der Frage, wie man das eigene Netzwerk nutzt, Werte schöpft und zu Geld macht (siehe Abbildungen 3-5 und 3-4).

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A b b i I d u n g 3· 2 : Btkonntschaftsgrode

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A b b i I d u n g 3· 3: Knotenpunkte sindinS()1iakn Netzwerken derSchlüsstlzu Verbindungen

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A b b i I d u n g 3· 4: Bande. dieseparate Gruppen verbinden, kOnnen schwikhersein

M ENSCHEN BAUEN VERBINDUNGEN AUF

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A b b i I d u n g ] - S: WieBrokergetrenntesoziaJefinhfiten verbimkn

Laut einem MIT Tech Review-Artikel· las Marcus Colombano, ein Medien- und Technologie­ Marketing-Consultant aus San Francisco, etwas über ein Unternehmen, von dem er glaubte, es sollte sein Kunde werden. Er gab den Namen bei LinkedIn ein und stellte fest, dass er vier Leute kannte, die Kontakte zu diesem Unternehmen hatten. Er schrieb ein Angebot und schickte es einem Freund, von dem er wusste, dass er den CEO kannte. Vier Stunden später erhielt er eine E-Mail von diesem CEO mit der Bitte um ein Treffen (siehe Abbildung 3-6).

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A b b i I d u n g ] - 6: Verbindungen übfrgroßeNetzwerke hinweg konnen sehrwertvollsein

Führen diese schnellen Vorstellungen zu Einnahmen für die Startups, die diese Online­ Netzwerk-Plattformen aufbauen und betreiben? Oie überraschende Antwort lautet: ja. Vielleicht noch überraschender ist, dass wir eine recht gute Vorstellung davon haben, wann Online-Konnektoren, -Experten und -Verkäufer bereit sind, für den Zugang zu diesen sichtbar effektiveren Such- und Verflechtungs-Netzwerken Geld zu bezahlen, und wessen Dienste subventioniert werden. Natürlich stellt das die Betreiber onlinebasierter sozialer und professioneller Netzwerke vor neue Herausforderungen - wie viel und für was sollen Gebühren erhoben werden? *

Michael Fitzgerald: »Internetworking: new sodal networking startups aim to mine digital con­ nections to help people find jobs and dose deals(, MIT Technology Review (April 2004), http:// www.technologyreview.comllnfotechIJJ526/pagell?a=!

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Konnektoren, Experten und Verkäufer in der Breitband-Welt Das Web und verwandte Technologien helfen Ooline-Konnektoren, -Verkäufern und -Experten dabei, ein exponentiell größeres Publikum zu erreichen, und zwar häufiger, einfacher und nahezu sofort. Der Vergleich mit der Offline-Welt zeigt: •

Offline-Konnektoren entwickeln mit der Zeit Beziehungen mit vielen anderen Indivi­ duen über Treffen von Angesicht zu Angesicht. Ooline-Konnektoren profitieren von der Nutzung des Web, IM, E-Mail, Audio und Video, da sie sich direkt, häufiger und interaktiver mit mehr Leuten verbinden können.

•

Offline-Experten besitzen ein tief gehendes Wissen zu einem bestimmten Thema und sind begierig darauf, dieses Wissen zu teilen. Ooline-Experten besitzen mit Empfeh­ lungen, Rezensionen, Foren und Communities (ergänzt durch E-Mails), RSS-Feeds, Blogs und Wikis eine unmittelbare Möglichkeit, ihr Wissen zu verteilen und zu veröf­ fentlichen, um auf diese Weise zu Informationsanbietern und -Brokern zu werden.

•

Offline-Verkäufer bewegen die Leute zum Handeln. Online-Verkäufer machen das Gleiche, werden dabei aber von vielen verschiedenen interaktiven Formaten und Medien unterstützt.

Eine Nation von Uploadem Der Online-Ansatz verändert im Netzwerk mehr als nur die Rollen. Im klassischen direkten Netzwerk tauschen die Leute nicht nur Visitenkarten oder Lebensläufe aus. Sie reden, erzählen sich Geschichten und wollen mehr über den anderen erfahren. Etwas Ähnliches passiert auch online, aber die ausgetauschten Informationen sind einem brei­ teren Publikum verfügbar, als das bei der persönlichen Konversation der Fall ist, und oft auch noch interessant. Im März 2006 erklärte das gemeinnützige und überparteiliche Pew Internet & American Life-Projekt, dass 48 Millionen Amerikaner bloggen oder Kunst oder Videoinhalte für die Verwendung im Web produzieren würden. 48 Millionen Up/oader. 48 Millionen sind etwa 35% aller Amerikaner im Web. Breitbandgeschwindigkeiten und die ständige Verfügbar­ keit machen es leichter, Freunde zu finden und die Leute im Web in Internet­ Geschwindigkeit zu beeinflussen. WARNUNG Lassen Sie sich nicht zu dem Glauben verführen, dass - nur weil 35% der Amerikaner Inhalte hochladen -, auch 35% Ihrer Besucher Inhalte auf Ihre Site hochladen werden. Es gibt viele ürte, wo diese Leute einen Beitrag leisten können, und die aktivsten Uploader sind meist nur I bis 5% der Besucher, selbst bei einer erfolgreichen Site. Glücklichernreise sind I bis 5% bei vielen Besuchern sehr viel Inhalt!

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Uploading ist die Reaktion auf das tiefe menschliche Bedürfnis des Individuums teilzu­ haben, seiner Stimme und seinen Geschichten Gehör zu verschaffen. Tim O'Reilly, Gründer und CEO von O'Reilly Media und einer der Schöpfer des Begriffs Web 2.0, beschrieb das Upload-Phänomen als ))die Architektur der Teilhabe - Systeme, die entworfen wurden, damit Benutzer produzieren und nicht bloß konsumieren«. Howard Rheingold, Autor von Smart Mobs: The Next Sodal Revolution, beschrieb sie als ))Technolo­ gien der Kooperation,, Allerdings wird die Anzahl der Leute, die diese neue Möglichkeit nutzen (und wie schnell), bestimmen, wie revolutionär das Uploading wird. Beobachter wie Micah Sifry haben angemerkt, dass ))wir es nicht gewohnt sind, aktive Teilnehmer des Prozesses zu sein, sodass die Tools nun zwar vorhanden sind, viele Leute sie aber nicht nutzen . . . dass es immer noch eine tief verwurzelte Unterwürfigkeit gegenüber Autoritäten und Institu­ tionen gäbe«. Kurz gesagt ist die Anzahl der Uploader immer noch relativ gering. Dennoch kann der soziale Einfluss einiger weniger Individuen effizient und nahezu unverzüglich im Web verstärkt werden. Diese Stärke mit einem sozialen Netzwerk zu kombinieren erlaubt den Leuten, ihre Geschichten mit denen zu teilen, von denen sie am meisten hoffen, dass sie sie hören werden.

Online Kontakte und Inhalte -

-

Soziale Netzwerke gingen stetig online, aber die Unternehmen verfolgten verschiedene Ansätze und sahen sich verschiedenen Gruppen von Leuten gegenüber, die unterschied­ liche Arten von Dingen taten. Geschäftsnetzwerker benötigten einen bestimmten Satz an Features, während soziale Netzwerker einen anderen benötigten. Variierende Präfe­ renzen führten bei den Leuten dazu, sich auf verschiedenen Sites zu sammeln, von Site zu Site zu wandern oder gleichzeitig mehrere Sites zu nutzen. Zwei der bekanntesten sozialen Netzwerksites sind LinkedIn und Facebook*. Beide wurden aus einer kleinen Kerngruppe von Nutzern zu einer wesentlich größeren Gruppe, und beide bieten die Möglichkeit aufzuzeigen, wie explizit verbundene Netz­ werke sich verändern können, sobald sie online gehen.

Linkedln: Das Rolodex geht online Für viele Leute definiert LinkedIn das Business-Netzwerk. Sein Kontaktmanagement erlaubt es den Leuten auf einfache Weise, Verbindung miteinander aufzunehmen. Es bietet eine sich von selbst aktualisierende Kontaktliste an, die den Leuten dabei hilft, die *

Deutsche Pendants: Xing und StudiVZ

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Verbindungen zu finden, die zum Aufbau neuer Gespräche notwendig sind. Ein wenig sieht es sogar nach einem klassischen Adressbuch aus, wie Abbildung 3-7 zeigt. '0'

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A b b i I d u n g 3· 7 : Unktdln-Kontaktliste füreine kleine Reihe von Kontakten

Doch selbst dieses einfache Adressbuch führt zu den Möglichkeiten, die das elektronische Kontaktmanagement zu bieten hat. Beachten Sie die Icons in der rechten Spalte, gleich links neben der Werbung. Das Adressbuch sagt den Benutzern, wie viele Kontakte ihre Kontakte besitzen, was einem auf einen Blick zeigt, wie gut verbunden ihre Kontakte selbst sind. Ein Klick auf dieses Icon zeigt die Kontakte der jeweiligen Person an. Dadurch können die Benutzer einfacher in ein Netzwerk von Leuten eintauchen, die zu kennen interessant sein könnte. Suchfunktionen ermöglichen den Nutzern, weitere Leute zu finden, die sie möglicher­ weise kontaktieren wollen, und sagen ihnen, wie viele »Bekanntschaftsgrade{{ (degrees of separation) zwischen den potenziellen Kontakten und ihnen liegen (siehe Abbildung 3·8)� Die Relationship-Spalte zeigt, wie viele ))Bekanntschaftsgrade,{ (degrees of separation) zwischen dem Suchenden und dem Kontakt stehen. Das Anklicken eines Namens führt zu einem Profil mit einer »Get introduced through a conneaion«-Option. Gemeinsame Freunde können dabei helfen, eine direktere Linkedln-Verbindung herzustellen. Linkedln hat sich langsam entwickelt. Die Stanford-Absolventen Reid Hoffman und Konstantin Guericke diskutierten professionelle Online-Communities bereits seit 1 997, als sie sich in einem Ausschuss zu diesem Thema kennenlernten. Sie begannen mit der Entwicklung der Plattform für Linkedln im Oktober 2002, begannen im Dezember zu

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63

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A b b i I d u n g ] - 8 : Suchergebnisse mitInformationtn übfrBezithungen

codieren, starteten eine Beta-Site im Mai 2003 und erhielten im November 2003 von Sequoia Capital eine Finanzierung. Linkedln brachte die vorhandenen Netzwerke von Geschäftsbeziehungen und Geschäfts­ kontakten der Mitglieder auf eine internetbasierte Plattform. Indem man die Rolodexe (die sich drehenden Karteikarten mit Kontaktdaten) der Mitglieder online brachte, konnte man diese Netzwerke viel leichter durchsuchen, und die Netzwerke der mitein­ ander bekannten Personen konnten einfach verbunden und verknüpft werden. Der Anmelde- oder Teilnahme-Prozess hatte einen starken Mundpropaganda-Effekt - jeder konnte Mitglied werden, aber 90% aller Mitglieder traten als Reaktion auf eine E-Mail­ Einladung eines bereits existierenden Mitglieds bei. Die E-Mail-Einladung bot ein Clickthrough auf eine Mitgliedsseite, auf der der Benutzer ein einfaches Profil mit seinem Namen, der Region und der Branche ausfüllen konnte. Alternativ konnte er ein umfassendes Profil mit Foto, Angaben zur Berufsbildung, Karriere und weiteren professionellen Zugehörigkeiten ausfüllen. Sofort nach dem Ausfüllen des Profils wurden neue Mitglieder mit dem Mitglied verlinkt, das sie eingeladen hatte, und diese konnten dann ihr Netzwerk erweitern, indem sie andere einluden, vorhandenen Mitgliedern eine Verknüpfung anboten oder das Angebot zur Verknüpfung mit anderen Mitgliedern annahmen. Solchen Verknüpfungen musste von beiden Seiten zugestimmt

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werden, und den Benutzern stand es frei, Verknüpfungen mit unef'\l\lünschten Kontakten aufzulösen. LinkedIn macht einige Schlüssel-Herausforderungen in reinen sozialen Netzwerken deutlich: •

•

Entwicklung von Mitgliedschaften und Nutzungsmustern Aufbau von Vertrauen und ))BekanntschaftsgradenII (degrees of separation) in einem sozialen oder professionellen Netzwerk

•

Monetarisierung sozialer Netzwerke - welche Dienste sollen kostenlos sein und wel­ che kostenpflichtig

Mitgliedschaft und Nutzungsmuster Das LinkedIn-Netzwerk wuchs sehr schnell. Anfänglich umfasste es nur die Gründer und deren Kontakte. Die Kontakte luden andere ein, die wiederum andere einluden. Im April 2004 besaß das Netzwerk 550.000 Mitglieder. Ein Jahr später war die Mitgliederzahl auf 4,5 Millionen angewachsen. Tabelle 3-1 zeigt, dass ein normales Mitglied mit 10-20 Verbindungen innerhalb von vier Bekannstschaftsgraden auf 30.000 bis 50.000 Mitglieder zugreifen kann.

Grad

Beziehungen pro Kontakt

Erreidlbare Kontakte Keine gemeinsamen Beziehungen

Sieben gemeinsame Beziehungen

Vierzehn gemeinsame Beziehungen

1

20

20

20

20

2

20

380

2"

100

3

20

7.220

2.880

500

4

20

137.180

34.560

2.500

T A B E LL E 3· 1 : GröBe desptrsönlidum Netzwerks undgemeinsame Beziehungen

Im Jahre 2004 gab es ) 2.000 Einladungen pro Monat. 85% der Einladungen, die von allen Mittelsmännern bestätigt wurden, wurden vom Zielempfänger akzeptiert. Mitte 2005 hatten die Einladungen die 2 5.000er-Grenze erreicht, und die Akzeptanz hatte sich leicht auf 87% erhöht. Während die Mitglieder-Basis wuchs, stieg auch die Suchaktivität an. Im April 2004 führten die Mitglieder zwei Millionen Suchanfragen durch. Mitte 2005 hatte sich dieses Volumen mit fünf Millionen mehr als verdoppelt. Während das Netzwerk wuchs, tauchten Nutzungsmuster auf, die sich etwas von Konnektoren, Experten und Verkäufern unterschieden. Im LinkedIn-Benutzemetzwerk kristallisierten sich drei Hauptgruppen professioneller Netzwerk-Nutzer heraus:

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6S

Beziehu11gsmanager 90% der LinkedIn-Nutzer betrachten LinkedIn als verbesserten Rolodex. Sie pfle­ gen ihre eigene Liste enger Kontakte und fügen neue Kontakte hinzu, die sie in der realen Welt gewinnen. Oie wesentlichen Features, die LinkedIn bereitstellt, sind automatische Updates und einfache Organisation. Diese Nutzer durchsuchen ihre Kontaktlisten, wenn sie jemanden wieder anspre­ chen müssen, und überprüfen die Liste regelmäßig, um zu sehen, ob die Kontakte einen neuen Job haben. Etwa ein Viertel dieser Art von Nutzer untersucht auch die Kontaktlisten ihrer engsten Kontakte, und ein wesentlich kleinerer Teil nutzt Lin­ kedIn, um nach Kontakten mit Leuten zu suchen, denen sie begegnen werden.

Netzwerker Online-Netzwerker suchen, wie ihre Gegenstücke in der realen Welt, aktiv nach neuen Kontakten. Sie versuchen regelmäßig, ihren Kreis von Kontakten zu erwei­ tern, um immer größere Netzwerke aufzubauen. Für sie sind Beziehungsmanager die perlekte Gelegenheit - Leute, die durchaus daran interessiert sein könnten, zu einem Kontakt zu werden. LinkedIn ist darauf ausgelegt, solche Verbindungen her­ zustellen, was es zu einer perlekten Heimstatt für diese Art von Nutzer macht. Netzwerker schicken, im Gegensatz zu Beziehungsmanagern, häufig Einladungen an Personen, denen sie in der realen Welt niemals begegnet sind. Netzwerker bauen darüber hinaus eigene Netzwerke auf, was allen dabei hilft, andere zu kon­ taktieren. Oie Stärke des Bandes ist für Netzwerker weniger wichtig, da sie übli­ cherweise auf eine große Gruppe von Kontakten aus sind, aus denen sie sich die richtige Person aussuchen können. Auch die Privatsphäre ist für Netzwerker kaum von Bedeutung - viele von ihnen geben ihre E-Mail-Adressen an, um es anderen Leuten zu ermöglichen, sie einfach zu erreichen. Es gibt auch so etwas wie einen Wettbewerb innerhalb dieser Gruppe TopLinked.com listet die Top 50-Netzwerker von LinkedIn, von denen der am höchs­ ten Vernetzte im Oktober 2007 über 36.480 Kontakte besaß.

Kontakter Die verbleibenden 5% der Nutzer sind Leute, die Kontakte suchen, um ihre ganz speziellen Bedürlnisse zu erlüllen. Kontakter sind häufig Personalvermittler, Ana­ lysten, Wirtschaftförderungs-Berater oder Verkäufer. Wie Netzwerker empfinden auch sie, dass der Wert von LinkedIn mit der Anzahl der Mitglieder steigt. Das gibt ihnen ein breites Angebot an Personen, nach denen sie suchen und die sie errei­ chen können. Kontakter kombinieren ihre Suchen üblicherweise mit Empfehlungen, d.h., sie suchen nach Personen, die dem gewünschten Profil entsprechen, und verfolgen diese dann über ihre eigene Kontaktliste. Ihre Konzentration auf die Suche nach der richtigen Person macht sie besonders dankbar für den ))Bocksprung-Link" aus Abbildung 3-6, den sie manchmal sogar finden.

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Vertrauen und »Bekanntschaftsgrade« (degrees of separation) Anfänglich glaubte LinkedIn, dass die Mitglieder nur Leute einladen und Verknüpfungen akzeptieren würden, wenn sie diesen vertrauten, denn ))sobald Sie jemanden einladen, müssen Sie ihn früher oder später auch vorstellen, und die Leute möchten niemanden vorstellen, von dem sie keine hohe Meinung haben, da das auch auf ihre eigene Reputa­ tion abfärbt,1. Es war einfach, jemanden über eine beliebige Kombination aus Schlüsselwörtern, Branche, Standort oder anderen Kriterien zu suchen. Die Suche lieferte eine Liste mit Mini-Profilen der Mitglieder, die die angegebenen Bedingungen erfüllten und innerhalb von vier ))Bekaontschaftsgradeo'l vom Suchenden lagen. Nach Auswahl des besten Tref­ fers konnte das Mitglied einen Antrag auf Vorstellung in die Wege leiten. Vier »Bekanntschaftsgrade« wurden als Kompromiss zwischen Erreichbarkeit und Vertrauen gewählt. Wollte ein Mitglied vorgestellt werden, musste der erste Mittelsmann (der direkt mit dem Mitglied verbunden war) eine kurze Empfehlung an den zweiten Mittelsmann (ein Kontakt eines Kontakts, der den eigentlichen Absender nicht kennt) schreiben. Der zweite Mittelsmann musste, basierend auf seinem Wissen über den ersten Mittelsmann, der Empfehlung, dem Profil des Antragstellers und seinem Wissen über die nächste Person in der Kette, entscheiden, ob er den Antrag weiterleitet. Dieser Prozess wiederholte sich dann mit dem dritten Mittelsmann. Ursprünglich blieb die Kette der Teilnehmer, die den Antragsteller mit dem Ziel ver­ banden, verborgen, was es jedem innerhalb des pfades ermöglichte, den Antrag anonym abzulehnen. Später wurde das System dahin gehend erweitert, dass der erste Grad der Kontakte sichtbar wurde. Bei mehreren möglichen Wegen konnte der Antragsteller also entscheiden, an welchen Mittelsmann er den Antrag schicken wollte. Dieses Feature ermöglichte strategische Entscheidungen darüber, welcher Mittelsmann wohl den größten Einfluss haben könnte - erreicht man einen Risikokapitalgeber besser über einen Portfolio-CEO oder über den Software-Manager aus einem früheren Unternehmen? In manchen Fällen war es sinnvoller, Personen anzusprechen, die aufgrund ihrer Rolle und Verantwortlichkeit eher außen angesiedelt waren, während in anderen Fällen Kontakte zu denen sinnvoller erschienen, die innerhalb einer großen Organisation eingebettet waren. Wenn eine Vorstellung ein Ziel erreichte, entschied dieses Ziel, ob es den Antragsteller kontaktierte. Ein den Antrag akzeptierendes Ziel gab dann üblicherweise eine E-Mail­ Adresse oder Telefonnummer heraus. LinkedIn beschränkte die Mitglieder auf maximal fünf offene Anträge. Das Akzeptieren einer Kontaktanfrage ist nicht das Gleiche wie das Aussprechen einer Einladung zu einem direkten Link.

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Monetarisierung sozialer Netzwerke Durch sorgfältige Beobachtung und Entwicklung der LinkedIn-Nutzer in drei recht verschiedene Gruppen mit unabhängigen Bedürfnissen und Nutzungsmustern konnten Guericke und Hoffman ein virtuelles zweiseitiges Netzwerksystem aufbauen. Kostenlose Dienste und positive Netzwerkeffekte ließen die Beziehungsmanager-basierte Basis weiter wachsen und gedeihen, sodass Netzwerker und Kontakter bereit waren, eine kontaktbe­ zogene Gebühr zu bezahlen, aber auch Abonnements für stark nachgefragte Premium­ Kontakt- und -Netzwerkdienste. Beachten Sie die Bedeutung der Beziehungsmanager. Bei einem klassischen Geschäfts­ modell hätte man sie als ärgerliche Parasiten gesehen - 90% der Kunden nutzen kostenlos nützliche Dienste? (Okay, sie sehen Werbung, aber nichts bringt sie dazu, diese auch anzuklieken. ) lm Linkedln-Modell erhalten die Beziehungsmanager etwas umsonst, liefern Linkedln im Gegenzug aber auch die Informationen, die es an andere Leute verkaufen kann. Die Kosten für die Unterstützung dieser freien Nutzer, selbst wenn sie 90% der Nutzerbasis ausmachen, sind immer noch geringer als das Einnahmenpotenzial der verbleibenden 10% zahlender Kunden. Linkedln macht einen Großteil seines Geldes damit, den Mitgliedern gegen Gebühr die Möglichkeit zu geben, jeden innerhalb des Netzwerks zu erreichen, und zwar über drei Programme stark konzentrierter Feature-Änderungen: Linkedln hat die freien Empfehlungen über Mittelsmänner beibehalten, hat aber den ))Degrees of Separation« (DOS) von vier auf drei reduziert. ()) Four-degree{{ waren oft sowieso unbequem.) Das reduzierte gleichzeitig die kostenlosen Dienste, was den Wert der kostenpflichtigen Dienste von Linkedln erhöhte. Das neue InMail-System gab Mitgliedern die Möglichkeit, gegen eine Abonnementge­ bühr andere Mitglieder direkt erreichen

zu

können. Linkedln stellte gleichzeitig ein

Reputationssystem zur Verfügung, sodass Kontakter zeigen konnten, dass ihre Nach­ richten tatsächlich erwünscht und an die richtigen Leute gerichtet waren und dass es sich nicht einfach um Spam handelte. Das neue OpenLinkNetwork half Netzwerkern dabei, einander zu finden, ohne den formalen Vorstellungsprozess durchlaufen zu müssen. Der Abonnement-basierte Dienst vereinfachte die Arbeiten, die Netzwerker gerne erledigen, ohne die Regeln für Bezie­ hungsmanager zu verändern. Abbildung 3-9 zeigt die Features (und Preise), die LinkedIn im Juli 2007 anbot. Linkedln verkörpert das Web 2.0-Modell des freien Zugangs für Nutzer, die beim Aufbau einer kritischen Masse helfen, während es gleichzeitig diejenigen zur Kasse bittet, die diese

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Masse für ihre eigenen Zwecke nutzen wollen. Unkedln ist schlank geblieben, d.h., es kon­ zentriert sich auf seine Kemaufgabe der Geschäftskontakte und überlässt umfangreichere, aber auch Ressourcen-intensivere Formen sozialer Netzwerke anderen Unternehmen.

Facebook: Sich online selbst vorstellen Facebook war ein unerwartetes Superwachstums-Phänomen an amerikanischen Hoch­ schulen mit einem gemeldeten Buyout-Angebot von 750 Millionen Dollar. Mark Zuckerberg hatte die Idee und codierte sie Anfang 2004 innerhalb weniger Wochen in seiner Studentenbude in Harvard. Als Online-))Facebook« für die 10.000 Harvard­ Studenten gedacht, sprang es bis zum Juni 2004 auf 30 Hochschulen mit 1 50.000 Studenten über. Bis Ende Mai 2005 hatte es 2,8 Millionen Nutzer an über 800 Hoch­ schulen erreicht, d.h., an den teilnehmenden Hochschulen waren etwa 80% der Studierenden angemeldet. Facebook begann als recht einfache Anwendung, als aufgemotzte Version der klassischen gedruckten Foto-Bildbände, die manche Universitäten an neue Studenten ausgeben, und ist mittlerweile zu einer weitaus umfassenderen Sammlung von Tools angewachsen. (Kapitel l untersucht einige seiner jüngsten Abenteuer.) Abbildung 3 - 1 0 zeigt ein typi­ sches Profil, und Abbildung 3 - 1 1 zeigt die Schnittstelle zur Bearbeitung dieses Profils. Nutzer können sehr viele Informationen präsentieren, ohne eine komplexe Schnittstelle meistern zu müssen.

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A b b i I d u n g 3· 1 2 : KLJmmunizieren in flKebook

Im April 2006 gab es 7,5 Millionen tägliche Nutzer an 2.000 Colleges und mehr als 20.000 Hochschulen im Facebook-System. Im Juli 2007 erreichte Facebook 30 Millionen Nutzer" Diese schnelle Adaption führt zu einer Reihe verwandter Fragen: •

Wie hat die Wachstumsgeschwindigkeit Facebooks Netzwerkeffekte verstärkt?

•

Wie konnte Facebook die Vorteile viralen Marketings nutzen?

•

Wie passt das ))Feature-Set« zum Zielpublikum und was impliziert das für die Techno­ logie, Feature-Zyklen, Netzwerkgröße, Interaktion und Erscheinungsweise? Ist Face­ book ein ))soziales Netzwerk« oder etwas anderes?

•

Wie kann Facebook profitabel werden und positive Netzwerkeffekte monetarisieren?

Wachstumsgeschwindigkeit und Netzwerkeffekte Das Superwachstum der Facebook-Nutzerbasis setzte sich während der Weiterentwick­ lung fort. Waren es Ende Oktober 2005 über 5 Millionen Nutzer, so stieg deren Zahl bis Mitte April 2006 auf 7,5 Millionen an. ..

http://blog.[acebook.com/blog.php?post=2557J 52 J30.

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Facebook erfreute sich eines exponentiellen Wachstums, wie an der in Kapitel I erläu­ terten S-Kurve ersichtlich. Facebook profitierte von direkten Netzwerknutzungseffekten: Je mehr Freunde eines Nutzers Facebook verwenden, desto nützlicher ist es für den Benutzer. Zusätzlich heizten Gruppenzwang und sozialer Einfluss die Verbreitung und die Mundpropaganda-Welle an. Wenn Ihre Freunde Facebook nicht nutzen, warum sollten Sie es tun? Studenten wollen nicht darauf warten, ob ihre Freunde bei Facebook auftauchen und es nutzen. Die Geschwindigkeit der Adaption ist also wichtig, um die kritische Masse schnell zu erreichen. Geschwindigkeit ist auch im Wettbewerb wichtig, um einen ausreichend hohen Marktan­ teil zu erobern, um den Markt kippen zu lassen und Mitbewerber auszuschließen. Facebook erreichte die kritische Masse und kippte den Markt, bevor Mitbewerber diesen Markt überhaupt betraten. Das koreanische soziale Netzwerk Cyworld erreichte einen ähnlichen Vorteil auf seinem nationalen Markt. Genau wie Facebook sind solche Erstein­ steiger in Märkte mit starken Netzwerkeffekten nur schwer abzulösen, sobald sie einen dominierenden Marktanteil erreicht haben. Die Nutzungsmuster waren sehr beeindruckend, sowohl im Hinblick auf die Nutzungs­ häufigkeit als auch auf die Rückkehrraten. Zuckerberg erläuterte: An einem normalen Tag kehren etwa zwei Drittel der Nutzerbasis auf die Site zurück. Viele Sites messen Rückkehrraten monatlich, und mit 25% liegt man dabei sehr gut. Ich kenne keine andere Site, die die Rückkehrrate in täglichen Raten angibt. Facebook ist eindeutig eine andere Art von Anwendung.

Seine ursprüngliche Idee bestand darin, ein hochschulweites Online-Facebook zu schaffen, mit dem Studenten andere erreichen konnten, unabhängig davon, wo diese lebten. Facebooks gab es an Hochschulen schon seit Generationen, meist in Form von Studentenverzeichnissen (mit Fotos und Basisinformationen zu den Studenten wie Heimatstadt, Highschool, Haupt- und Nebenfächern, Hobbys usw.) auf Papier, die in den Postfächern der Erstsemester landeten. Facebook veränderte das alles und gab den Leuten einen Ort, an dem sie auf diesen Basisinformationen aufbauen konnten. Facebook hatte Mitbewerber. MySpace wurde, gemessen an Pageviews, zur fünftpopu­ lärsten Website. Es hatte sich bereits als Musik-Sire mit mehr als 350.000 Bands und Künstlern etabliert. Seine Wachstumsrate war ebenfalls phänomenal: im Oktober 2004 gab es 3,4 Millionen Nutzer und Im Oktober 2005 gab es 24,3 Millionen eindeutige Besu­ cher - eine Erhöhung um 600%. Am 18. Juli 2005 kündigte das multinationale Medienkonglomerat News Corporation an, dass es MySpaces Stammunternehmen Intermix Media für etwa 580 Millionen Dollar in bar übernehmen würde. Im August 2006 wurde die Marke von 100 Millionen Accounts überschritten.

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MySpace und Facebook konzentrieren sich eher in Richtung sozialer denn professio­ neller Netzwerke, wobei sich Facebook auf Beziehungsgeflechte und existierende Gruppen und Kreise von Freunden konzentriert, während MySpace eher darauf abzielt, Nutzern dabei zu helfen, neue Freunde zu finden, indem soziale Gruppen-Affinitäten in Bezug auf Musik, Bands und Künstler aufgezeigt werden. Facebook hilft College­ Studenten dabei, mit ihren Highschool-Freunden an anderen Colleges in Kontakt zu bleiben, aber auch mit Gleichgesinnten aus deren sportlichen, musikalischen, außerschu­ lischen und ehrenamtlichen Aktivitäten. MySpace unterstützt eine weitaus größere Anpassung der Profile als Facebook, das bei einem einfacheren Look geblieben ist. Das entspricht Zuckerbergs Entwicklung von Facebook als Verzeichnis-Utility, das es den Leuten ermöglicht, die anderen Leute in ihrem Leben im Auge zu behalten und gleich­ zeitig sich selbst auszudrücken. Ein Drittel der Facebook-Nutzer geben ihre Handy­ Nummern an und ein großer Teil besucht Facebook mehnnals täglich. Natürlich beschäf­ tigen sich die Studenten damit, wie ihre Facebook-Profile und -Fotos auf andere wirken, und identifizieren andere auf dem Campus mit ähnlichen Interessen (natürlich auch für Verabredungen). Im Januar 2006 war Facebook für den Universitäts-Lebensstil schon so wichtig, dass eMarketer vermeldete, dass ankommende Studenten ihre Facebook-Profile schon lange verfasst hätten, bevor sie überhaupt einen Fuß auf den Campus setzten. Im Gegensatz dazu hat MySpace eine niedrigere Nutzungshäufigkeit und deren Nutzer machen andere Dinge damit - Musik und Playlisten hochladen und neue Musik und Künstler auskund­ schaften. College-Studenten könnten MySpace unter Sites wie LastFM kategorisieren, einer populären Site zur Suche nach neuer Musik. Weil die Utilities und Motivationen der Facebook nutzenden Studenten andere sind als bei MySpace, ist es sehr wahrscheinlich, dass beide nebeneinander existieren können und sich eher ergänzen, denn im Wettbewerb zueinander stehen - zumindest was den College-Markt betrifft. Explosionsartiges Wachstum bei Facebook Im Januar 2004 besaß Harvard Facebooks für verschiedene Wohnhäuser auf dem Gelände, aber kein universitätsweites Online-Facebook, wo die Studenten auf andere zugreifen konnten, unabhängig davon, wo diese lebten. In nur wenigen Wochen codierte Zuckerberg die Urversion von thefacebook.com, die am 4. Februar online ging. Ende Februar waren 10.000 Nutzer registriert. Zuckerberg erinnert sich: In Harvard sahen mich einige meiner Freunde Facebook entwickeln und sagten das einer Reihe ihrer Freunde weiter, und innerhalb von zwei Wochen wurde es in Harvard von zwei Dritteln der Leute genutzt. Dann erhielten wir plötzlich E-Mails von Leuten an

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anderen Hochschulen: ),Wie bekommen wir Facebook? Können Sie uns den Code lizenzieren, damit wir Facebook für unsere Schule betreiben können?.. Doch als ich damit anfing, gab es kein Konzept, Facebook an mehreren Schulen zu betreiben.

Anfang März 2004 startete Facebook in Yale, Columbia und Stanford. Wir begannen mit den Hochschulen, von denen wir glaubten, dass die Leute in Harvard dort gerne viele Freunde haben würden. Wir entschieden, dass dies Yale, Columbia und Stanford wären. Das war keine wissenschaftliche Entscheidung, sondern einfach nur Intuition und wahrscheinlich falsch. In Stanford war die Hälfe oder zwei Drittel der Schule innerhalb der ersten ein oder zwei Wochen bei Facebook angemeldet. In Yale war es ähnlich. Columbias Community war hingegen von einer bereits vorhandenen Anwendung durchdrungen, und Face­ book wurde nicht sofort angenommen. Ein wenig später, als wir in Dartmouth starte­ ten, meldete sich die halbe Schule innerhalb einer Nacht an.

Im Juni 2004 bediente Facebook 30 Colleges und besaß 1 50.000 registrierte Nutzer. Zuckerberg und seine zwei Mitbewohner, Dustin Moskovitz und Chris Hughes, ver­ brachten den Rest des Schuljahres 2004 damit, auf landesweite Anfragen von Colleges zu reagieren. Zu Beginn betrachteten wir das nicht als Unternehmen. Wir hatten kein Geld, um es zu unterhalten. Tatsächlich betrieben wir es die ersten drei Monate für 85 Dollar pro Monat - dem Preis für die Servermiete.

Sie waren in der Lage, ihr System mit minimalen Kunden-Akquisitionskosten aufzu­ bauen. Die Popularität von Facebook sorgte dafür, dass sich die Nutzer automatisch anmeldeten. Wir haben natürliches Wachstum in unser System integriert, da jedes Jahr über 3 Milli­ onen Menschen die Highschool verlassen und auf ein College wechseln. Letztes Jahr haben zwischen 700.000 und 800.000 ihren Abschluss gemacht und sind nun Alumni auf der Site. Etwa 45% dieser Gruppe besuchen Facebook immer noch täglich.

Die Features und das Zielpublikum Im Jahre 2004 war Facebook ein kostenloser Dienst und für jeden mit einem ».edu .. E-Mail-Account zugänglich, was seine Nutzung hauptsächlich auf College-Studenten be­ schränkte. Die Mitglieder des Netzwerks wurden ermuntert, ein persönliches Profil anzu­ legen, inklusive Kontaktinformationen, Interessen und dem aktuellen Vorlesungsplan. Es ist grundsätzlich ein Online-Verzeichnis für Studenten, wo sie andere Leute finden und relevante Informationen über sie erhalten können ... Ich denke, es ist für die Leute hauptsächlich ein Utility, um herauszufinden, was im Leben ihrer Freunde (Menschen, für die sie sich interessieren) vorgeht.

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Im Gegensatz zu MySpace oder Friendster machte Facebook die Schule des Mitglieds zum primären Netzwerk und bot darüber hinaus nur eingeschränkten Zugriff an, was es zu einem Netzwerk von Seinesgleichen machte, nicht einfach nur zu einer »zufälligen Ansammlung von Leuten«. Facebook war standardmäßig recht offen: Jeder an der Schule des Mitglieds konnte das Profil sehen, aber die Mitglieder konnten es so einstellen, dass nur die Freunde ihre Profile auf der Website sehen konnten. Geld verdienen Durch sein Fundament als Werkzeug für College-Studenten konnte Facebook einen wichtigen Vorteil erringen: eine klare demografische Basis, die Werbetreibende wirklich erreichen wollten. Die Kombination mit der unglaublichen Reichweite erlaubte es Face­ book, allein durch Werbung viel Geld zu verdienen. Facebook war dadurch in der Lage, sich auf seinen Auftrag zu konzentrieren, Menschen in Institutionen und deren Freunde miteinander zu verbinden, statt zu versuchen, Tools für die Navigation durch die vielen enthaltenen Verbindungen zu entwickeln.

Die Erkenntnisse Die Erfahrungen mit onlinebasierten sozialen Netzwerken lehren uns drei wichtige Erkenntnisse: •

Die Bedeutung sozialer Netzwerke und Netzwerkeffekte für den Geschäftsaufbau

•

Den Mehrwert, den Benutzer generieren können, indem sie selbst grundlegende Informationen mit einer größeren Gruppe teilen

•

Die unglaubliche Beschleunigung, die diese Art von Aufgabe erfährt, wenn man sie ins Web bringt

Obwohl sie natürlich natürlich auf die sozialen Netzwerk-Anwendungen zutreffen, die in diesem Kapitel erläutert wurden, gelten sie doch auch für andere Projekte, die man nicht explizit als soziale Netzwerke betrachtet.

Soziale Netzwerke erklimmen Soziale Netzwerke waren schon immer ein Schlüsselelement für Vertrieb und Marketing. Es ist sinnvoll, nach Leuten mit entsprechendem Einfluss zu suchen, wenn man ein Produkt verkaufen will. Die Beschleunigung, die soziale Netzwerke in einem Web 2.0Markt bieten, hat zwei wichtige Auswirkungen auf diese Situation:

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•

Soziale Netzwerke (selbst informelle Gruppen) können für ein Produkt entscheidend sein, da sie positive Nachrichten über dessen Existenz an andere potenzielle Nutzer verbreiten oder einen Mitbewerber empfehlen.

•

Das Potenzial onlinebasierter sozialer Netzwerke, die den Leuten dabei helfen, andere Leute zu treffen, die sie treffen wollen, kann eine stetig wachsende Zahl von Leuten verlocken, einem existierenden Netzwerk beizutreten.

Linkedln bietet seinen Kunden einen klaren Weg an, andere Kunden einzuladen, dem System beizutreten. Freunde in Linkedln aufzunehmen bietet den Einladenden klare und direkte Vorteile und kostet diese nichts. Das macht es einfach, einen positiven Eindruck von Linkedln zu geben bzw. zu gewinnen, was dessen Wachstum enorm beschleunigt hat. Facebooks virales Marketing profitiert von ähnlichen Effekten, verstärkt durch den Reiz für die vorhandenen Personengruppen. Abbildung 3 - 1 3 zeigt, wie die Wachstums­ kurven basierend auf der Natur der Art von Leuten variieren können, die die Nutzung des Systems anführen, sowie deren sozialen Einfluss.

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WA R N U N G Einige Leute sehen darin die Botschaft, dass das Marketing den größten Effekt hat, wenn es sich an die wichtigsten Meinungsführer richtet. Das ist ganz allgemein eine gute Regel, aber denken Sie immer daran, dass diese Meinungsführer bereits ange­ sprochen wurden und dass sich diese Gruppe ständig verändert. Das Erreichen einer kritischen Masse verlangt nicht nur das Erreichen des wichtigsten Meinungsfüh­ rers, sondern muss es auch jedem leicht machen, sich auf der Party willkommen zu fühlen.

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Auf ähnliche Weise wuchsen LinkedIn und Facebook immer schneller und schneller, je weiter der Wert ihrer Netzwerke stieg. ))Nutzen es meine Freunde?«, ist eine wichtige Frage für mögliche Kunden, und es ist deutlich einfacher, sie zum Beitritt zu bewegen, je größer die Anzahl der teilnehmenden Freunde ist.

Wertgenerierung in sozialen Netzwerken Der Wert eines sozialen Netzwerks liegt in dessen Mitgliedern. Soziale Netzwerk-Soft­ ware und Sites sind ein Werkzeug zur Verbindung und zum Finden von Mitgliedern, aber genau genommen ist die gesunde Grundlage des Geschäfts nicht die Software, sondern die Kunden (siehe Abbildung 3-14). Suil2J. O,.li,. .�".1.IU.r.t. ':'/.'-".�W.I-I-�".-I-ItJ.,.* .B .,()rsprv"�.�li",*

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Soziale Netzwerke müssen nicht wie Flickr oder Wikipedia sein, wo Benutzer sehr viel Zeit damit verbringen, Material zu erschaffen, das sie mit anderen teilen. Grundlegende Software für soziale Netzwerke konzentriert sich darauf. das festzuhalten, was die Nutzer bereits besitzen - Bekanntschaften -, und ein Forum zu schaffen, das man gemeinsam nutzen und wachsen lassen kann. Verzeichnisse sind immer noch mächtige Werkzeuge. Diese Verzeichnisse um neue Arten von Kontakten zwischen den Benutzern zu erwei­ tern lockt weitere Leute an, die diese relativ kleine Menge an Infonnationen nutzen wollen.

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Einige soziale Netzwerke bieten ihren Nutzern deutlich mehr Freiheit bei der Eingabe von Informationen. Linkedin hält an Basisinformationen fest. Facebook lässt Nutzer zusätz­ liche Informationen in einer recht strukturierten Umgebung eintragen. MySpace erlaubt den Nutzern alle Arten von Dingen, um sich selbst zu präsentieren. Die Art von Informa­ tion, die die Benutzer in einem sozialen Netzwerk eintragen, mag eine andere sein als die, die sie bei Flickr oder Wikipedia einstellen, aber sie kann dennoch neue Kunden anziehen, häufig sogar höher motivierte Kunden.

Beschleunigung Soziale Netzwerke sind ideal für das Web 2.0. In dieser Situation sind die Nutzer bereit, einen gewissen Teil ihrer Selbst einzubringen, und dieses Einbringen schafft neue Mög­ lichkeiten. Es ist eine Situation, in der Nutzer, die die Site mögen, ihre Freunde wahr­ scheinlich dazu bewegen werden beizutreten, was

zu

einer Armee potenzieller Ver­

markter und ))Evangelisten« führt. Es ist eine Situation, in der jeder, der nach einer bestimmten Zielgruppe sucht, bereit sein könnte, für den Zugang zu all diesen Leuten zu bezahlen, wodurch das Wachstum erhalten bleibt. WA R N U N G Wie in Kapitel 2 zu sehen, zeigt ein Blick auf die positiven und negativen Kreisläufe In Abbildung 2-5, dass diese Beschleunigung auch nach hinten losgehen kann. Eine große Anzahl von Nutzern zu erhalten verlangt deren Vertrauen und dass man ihnen das gibt, was sie ernrarten. Die gleichen Netzwerke, die das Wachstum fördern, können auch Marktanteile zerstören und Mitbewerber aufbauen, wenn man den Nutzern Gründe gibt zu gehen.

Soziale Netzwerke sind der perfekte Bereich, in dem positive Netzwerkeffekte auftreten können, sie bieten aber auch Möglichkeiten, die man in Projekte integrieren kann, die nicht notwendigerweise ))Soziale Netzwerh-Projekte sind. Wann immer eine Site regis­ trierte (oder auch nur identifizierbare) Nutzer besitzt, könnte es die Möglichkeit geben, ihnen einen Ort anzubieten, den sie ihr Eigen nennen und den sie mit anderen teilen wollen. Der Aufbau einer Community von Leuten, die das gleiche Produkt nutzen und die miteinander interagieren können, wird beispielsweise sehr viel mehr Interesse auf Nutzerseite wecken als eine Site, wo die Kunden nur mit einem Unternehmen intera­ gieren. Natürlich kann man so etwas weitaus weniger kontrollierenl

Fragen, die man sich stellen sollte Wie immer wird Ihr Geschäft nicht das von LinkedIn oder Facebook sein oder auch nur annähernd so aussehen. Andererseits werden soziale Netzwerke ein immer häufiger anzutreffender Aspekt von Anwendungen sein, die den Teilnehmern die Möglichkeit

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geben, Verbindungen aufzubauen, Dinge miteinander zu teilen und andere einzuladen, das Gleiche zu tun. Behalten Sie das im Hinterkopf und beleuchten Sie Ihre eigenen Projekte im Licht folgender Fragen. •

In welcher Beziehung könnten Ihre Nutzer zueinander stehen? (Oder in welcher Beziehung stehen sie gerade zueinander?)

•

Wenn Sie bereits einen Ort besitzen, an dem Benutzer kommunizieren können, wäre es dann sinnvoll, diesen mit Profilen und Kontakten anzureichern?

•

Bieten Sie Ihren Nutzern Mechanismen an, damit diese untereinander kommunizie­ ren können?

•

Stellen Sie den Nutzern Werkzeuge zur Venügung, mit denen sie andere einladen können, Ihrer Sire beizutreten?

•

Wie viele Informationen sind Ihre Nutzer wirklich bereit, von sich selbst preiszugeben?

•

Welcher Kompromiss aus Offenheit und Privatsphäre ist in Ihrem unternehmerischen Kontext angemessen? Welche Mechanismen besitzen Sie, um diesen Kompromiss zu erhalten?

•

Welchen Wert können Nutzerinformationen in diesem Kontext für Sie erzeugen? Werbewert? Nutzerzufriedenheitswert? Eine Gruppe von Leuten, die Ihre Nutzer kon­ taktieren möchten?

•

Wissen Sie, wie eng verknüpft Ihre aktuellen Nutzer sind? Sind sie eng verknüpft, lose verbunden oder einfach nur Einzelpersonen, die bisher keine Verbindungen geknüpft haben?

•

Haben Sie Schlüsselpersonen innerhalb Ihrer Nutzerbasis identifiziert, die das Ver­ trauen anderer gewonnen haben und die Dinge geschehen lassen können?

•

Würde Ihre Site von einer umfassenden sozialen Netzwerk-Komponente mit Kontakt­ listen, ))Bekanntschaftsgraden" (degrees of separation) und anderen Dingen profitie­ ren oder würde eine Profil-Seite für die Nutzer unmittelbarere Vorteile bieten?

•

Wie wirkt sich die aktuelle Natur Ihrer Nutzerbasis auf die Möglichkeit zur Expansion aus? Gibt es bestimmte Themen, die Sie untersuchen, oder Projekte, die Sie angehen sollten, um die Netzwerkeffekte zu maximieren (basierend darauf, wen Ihre aktuellen Nutzer kennen)?

•

Wie sehen die Anteile unterschiedlicher Arten von Nutzern auf Ihrer Site aus? Wie viele wirken mit, wie viele konsumieren nur und wie viele sind beim Aufbau der Community oder des Netzwerks aktiv? Wie können Sie diese Gruppen monetarisie­ ren, ohne andere abzustoßen?

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KA P IT E L V I E R

Unternehmen syndizieren Fähigkeiten

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diese Landschaft auch weiterhin. Wie können Unternehmen in turbulenten Zeiten und in Zeiten schneller technologischer Veränderungen auch weiterhin mithalten, strategisch klug handeln und innovativ sein? Das Web hat einen neuen und kritischen Bereich für dynamische Fähigkeiten geschaffen - innovative Kombinationen und Verknüpfungsfähigkeiten, Kompetenzen und Ressour­ cen innerhalb und außerhalb der Unternehmensgrenzen -, doch die Multinetzwerk­ Macht, ihre Wirksamkeit und die Reichweite der Web 2.0-Tools und -Plattformen, die verfügbar sind, um diesen Wandel zu beschleunigen, sind unvorhersehbar. Wir haben die drei Quellen des Wettbewerbsvorteils von Web 2.0 in den vorangegangenen Kapiteln erläutert. In diesem wollen wir uns darauf konzentrieren, welchen Einfluss Web 2.0 auf die Unternehmensstrategie und Innovation hat.

Externe und interne Kräfte Die Branchenanalyse, oder der von Michael Porter entwickelte Fünf-Kräfte-Ansatz, be­ trachtet die externen Bedingungen, denen sich das Unternehmen gegenübersieht - die Kräfte, die die Profitabilität der Industrie bestimmen, wie etwa Neueinsteiger oder zu mächtige Zulieferer. Im Gegensatz dazu sieht sich der Ressourcen-basierte Ansatz, veran-

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schaulicht durch die Arbeit von Edith Penrose, primär die internen und organisatorischen Faktoren auf Unternehmensebene an, etwa die Kombination greifbarer und nicht greif­ barer Werte - Personen, Systeme, Fertigkeiten, Prozesse und Fähigkeiten - als Schlüsselfaktoren der strategischen Performance. Das dynamische Fähigkeiten-Framework behauptet, dass Faktoren sowohl auf Firmen­ ais auch auf Branchenebene von kritischer Bedeutung sind. Unternehmen müssen sich dynamisch an turbulente Kräfte von außen und sich verändernde Industriestrukturen einstellen, indem sie die inneren und äußeren Fähigkeiten, Aktivposten und Ressourcen innovativ kombinieren. Häufig erweist sich die rekombinierte Innovation als die gewinn­ bringende Kombination, die unterschiedliche Geschäftsmodelle, Fähigkeiten, Aktivposten und Ressourcen aus verschiedenen Quellen (Unternehmen, Industrien und geographi­ sche Örtlichkeiten) miteinander vereint.

Dynamische Fähigkeiten entwickeln Wenn diese dynamischen Fähigkeiten so wichtig sind, stellt sich natürlich die Frage, wie man sie sich aneignet, leiht, kauft oder stiehlt. Wir wissen aus der Wirtschaftswissen­ schaft, dass es schwer genug ist, individuelle » Wissensgüter« zu erschaffen, zu bewerten, zu transferieren und zu replizieren, insbesondere dann, wenn diese )dmplizih als Know­ how und persönliche Erfahrung in jemandes Gehirn vorliegen, statt in »expliziter« oder »codierter!! Form, wie etwa einer mathematischen Formel oder Blaupause. Aus diesem Grund ist es so schwer, jemandem das Fahrradfahren beizubringen, ohne dass diese Person es tatsächlich ausprobiert und ihre eigenen Erfahrungen macht. Akkumuliertes »Learning by Doing and Usingll schränkt aber leider die Geschwindigkeit und die Verbrei­ tung von Fähigkeiten und Wissen ein. Michael Polanyi nannte das persönliches Wissen. Er entwickelte einen Großteil der Termi­ nologie, die wir heute verwenden, um die Schwierigkeiten internationalen Technologie­ transfers und die anhaftenden Charakteristika von Wissen zu beschreiben. Sie verhalten sich in Märkten und Transaktionen anders als andere digitale und physikalische Güter mit ökonomischem Wert. Praxisbezogene Communities beschleunigen den Wissens- und Kompetenztransfer sowie die Replizierbarkeit, indem sie Erfahrungen teilen und die direkte soziale Interaktion und Kommunikation steigern. Sie bieten auch das Feedback, das für ein kumulatives und aggregiertes Lernen erforderlich ist. Weil individuelle Kompetenzen und Erfahrungen in die Gehirne und das Gedächtnis einzelner Menschen eingebettet sind, können Unternehmen Gehirne und Talent »kaufen« und auf diese Weise Erfahrung und Kompetenz »akquirieren!\. Aber wie kann man verhindern, dass dieses intellektuelle Kapital durch die Tür spaziert und zu einem Mitbe­ werber wechselt?

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An der Erhaltung ihrer Performance interessierte Unternehmen haben Wege entwickelt, individuelle Kompetenzen in Gruppen- oder Organisationskompetenzen umzuwandeln, etwa Sonys Kernkompetenz im Bereich der Miniaturisierung oder Apples Fähigkeiten in Bezug auf cooles Design. Diese Fähigkeiten kombinieren und orchestrieren talentierte Leute innerhalb und außerhalb des Unternehmens mit Ressourcen und materiellen Gütern wie Netzwerk-Infrastruktur, rr-Systemen, Gerätschaften, Warenbestand, Laboren und Produktionsstätten. Das führt zur Entwicklung und Freisetzung wertvoller immateri­ eller Güter wie Marktkapitalisierung, Netzwerkeffekten, Handelsmarken, Reputation, Hype, Geschäftsmodellen, Beziehungen, Ökosystemen, Wohlwollen und Momentum. Allerdings ist das Lerntempo innerhalb der Organisation immer noch von der bisherigen Erfahrung des Unternehmens auf seinem Interessensgebiet abhängig, die oft als Absorb­

tionsflihigkeit bezeichnet wird, aber auch vom Grad der organisatorischen Trägheit aufgrund des NIH-Syndroms (not-invented-here, »nicht hier erfunden,,), das den Infor­ mations- und Wissenstransfer durch strukturelle Starre, Bürokratie und funktionale Silos behindert. Web 2.0-Technologien bieten eine unerwartete und neue Antwort auf die uralte Frage, wie große Unternehmen in sich langsam bewegenden, aber von starkem Wettbewerb geprägten Branchen dynamische Fähigkeiten erreichen, ohne ein agiles, junges Startup zu sein.

Die Auswirkungen der Online-Syndizierung Jeder, der eine Lokalzeitung abonniert, weil er Dilbert oder Hägar mag, hat die Syndizie­ rung schon in Aktion gesehen. Scott Adams und Dik Browne, die Schöpfer dieser Strips, sind Urheber oder Schöpfer des Originalinhalts, da sie sich die Original-Cartoons ausdenken und zeichnen. Ein auf Comic-Strips spezialisierter »Syndikator" wie United Features sammelt und verpackt Originalinhalte und verkauft sie an Printmedien. Tausende lokale Zeitungen im ganzen Land sind Distributoren, die die Cartoons an die geneigten Leser verteilen, zusammen mit den neuesten Nachrichten, Bildern und Werbung. Sie wählen die in ihren Zeitungen erscheinenden Cartoons aus der Auswahl aus, die ihnen vom Syndikator angeboten wird. Syndizierung ist in der Unterhaltungsbranche für Fernsehprogramme, Cartoons und Artikel weit verbreitet, in anderen Branchen aber unüblich. Das liegt daran, dass Syndi­ zierung tatsächlich den Verkauf des gleichen Gutes an viele verschiedene Kunden bedeutet, die dieses dann in andere Angebote integrieren und weiterverkaufen. Das ist bei physikalischen Gütern wie Autos oder Uhren nur schwer möglich, bei denen es sich um erschöpfliche Güter handelt.

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Im Gegensatz dazu können digitale Güter - die elektronische Bits und nicht physikali­ sche Atome sind - ohne Zusatzkosten kopien werden. Darüber hinaus können die Informationen oder Inhalte, die in diesen digitalen Bits enthalten sind, von einer unendli­ chen Zahl von Nutzem verwendet werden, ohne dabei aufgebraucht zu werden. Dank des direkten Zugriffs und der einfachen Distributionsmechanismen des Web wurde Syndizierung zu einer revolutionären Kraft, die man von der Redistribution digitaler Inhalte so nicht erwanet hatte. Online-Syndizierung beschleunigt den schnellen Transfer digitalisienen Wissens und digi­ taler Kompetenzen. RSS ist ein Technologiestandard, der es Online-Herausgebern erlaubt, Informationen im Internet in sog. Feeds zu verbreiten. Nutzer können sich an die Infor­ mationen in diesen Feeds auf unterschiedliche An anbinden, seien es Buttons oder Links (häufig in Orange) auf der Seite oder im Browser oder über andere Tools. Besitzen Nutzer eine personalisiene Homepage wie MyYahoo! oder Google Gmail, dann sind sie sehr wahrscheinlich schon RSS-Nutzer. MyYahoo! und Google Gmail stellen einen webbasienen News-Aggregator zur Verfügung, der die Nutzer über neue Inhalte auf ihren Lieblings-Sites informien, sobald diese im Web erscheinen. Diese bevorzugten Informationsquellen werden dabei auf einer Seite zusammengefasst, sodass sie in Ruhe studien werden können. Online-Syndizierung oder RSS (in Verbindung mit Link-Listen) ist eine starke Distributi­ onsmaschinerie für die Blogosphäre. Mit einem initiierenden Klick auf den RSS-Button werden Nutzer über Schlagzeilen informien, wenn ihre bevorzugten Blog-Autoren etwas Neues zu den sie interessierenden Themen schreiben. Wenn die Nutzer dann im nächsten Blog-Eintrag Kommentare oder Hyperlinks eintragen, beginnt die positive Feedback­ Schleife - die zu der Beobachtung (und manchmal Kritik) fühne, dass die Blogosphäre ein Verstärker ist, ein Echo-Generator für ein paar laute Stimmen. Anfänglich nur eine Möglichkeit für technisch versiene Blogger, um ihre Postings zu veneilen, ist die Syndizierung nun zu etwas angewachsen, was die Leute nutzen, ohne überhaupt darüber nachzudenken. Ein Großteil der Blogging-Software generien Feeds standardmäßig und macht sie potenziellen Lesern zugänglich. Tausende Sites sammeln diese Feeds und filtern oder aggregieren sie, um sie Lesern mit speziellen Interessen zugänglich

zu

machen. Wie Abbildung 4-) zeigt, untersuchen die Leser sie mit vielen

verschiedenen Viewern in vielen verschiedenen Formaten, und einige dieser Leser sind Computer und nicht nur einfach menschliche Kunden.

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A b b i I d u n g 4· 1 : DerFluss an syndizierten Informationen

Kompetenz-Syndizierung Blogging ist ZU einer starken Kraft geworden, aber seine Nutzung der Syndizierung unter­ scheidet sich nicht wesentlich von der traditionellen Syndizierung von Nachrichten­ artikeln, Fotos, Comie-Strips und Fernsehsendungen. Die Syndizierung organisatorischer Kompetenz hebt die Syndizierung auf eine ganz neue Ebene. Weil organisatorische Kompetenzen, Know-how und Prozesse in digitaler Form verkör­ pen und verpackt werden können, können diese wertvollen Dienste syndiziert und an viele verschiedene Käufer und Unternehmen verkauft werden. Ein Unternehmen kann ein Shopping-Cart-Bestell- und -Bezahlsystem syndizieren und an viele Online-Anbieter verkaufen. Ein anderes Unternehmen kann eine Logistik-Plattform syndizieren. Ein weiteres könnte Betrugserkennungs- und Kreditbewertungs-Algorithmen syndizieren und wieder ein anderes Human Resource-Prozesse, Personalbeschaffung und Training.

Software as a Service (SaaS) Software as a Service (SaaS), ein webfähiges Distributionsmodell für Software-Anwen­ dungen, hat zu einem explosionsartigen Wachstum bei der Syndizierung von Unterneh­ mensdiensten und Prozessen geführt. Bei SaaS ist der Schöpfer meist ein Entwickler für Unternehmenssoftware, ein ISV (Independent Software Vendor) oder ein Software-VAR (Value Added Reseller), kein Verbraucher oder medienorientierter Blogger, YouTuber oder Journalist/Cartoonist. Der Schöpfer entwickelt eine webbasierte Software-Anwen­ dung und hostet oder betreibt (unabhängig oder mithilfe Dritter) die Anwendung für den

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Einsatz seiner Kunden über das Internet. Der Syndikator oder Distributor ist häufig ein SaaS-Plattform-Anbieter wie Salesforce.com oder IBMs On Demand- und Utility-Compu­ ting-Dienste. Die Kunden bezahlen für die Nutzung der Software nur dann, wenn sie sie benötigen (Service on Demand), statt die Software als Produkt oder in Lizenz zu erwerben. Das reduziert die Vorlaufkosten der Unternehmen und ist besonders für kleine bis mittlere Unternehmen interessant. Es bietet die gleichen Vorteile wie kommerziell lizenzierte, intern betriebene Software mit dem entsprechenden IT-Servicepersonal, vermeidet aber die Komplexität und hohen Einstiegskosten des Erwerbs oder Aufbaus einer eigenen Anwendung, wie Abbildung 4-2 zeigt.

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A b b i I d u n g 4 - 2 : Traditi()l1e1le Software-Kosten verglidum mitSoaS

Die Einnahmeströme von SaaS sind auch für Schöpfer oder Entwickler attraktiv. Weil der Preis auf der Nutzung basiert, werden direkte positive Netzwerkeffekte und höhere Erträge erzielt, als bei einer im Voraus fällig werdenden, immer wieder zu zahlenden Lizenz, die zudem noch durch fortlaufende Angaben für Wartung- und Support belastet wird. Indem er Kostenersparnis für den Betrieb von Applikationen nutzt und Applikationen direkt online auf Webbrowsern anbietet, kann ein Service-Anbieter bessere, günstigere und zuverlässigere Anwendungen für ein breiteres Publikum anbieten und gleichzeitig einen zielgerichteteren globalen Markt erreichen. Ein Unternehmen, das Software für das Human Resource-Management in Nobelhotels entwickelt, hat es früher nicht leicht gehabt, einen ausreichend großen Markt für den Verkauf seiner Anwendung zu finden, erreicht mit einer gehosteten Anwendung aber direkt den gesamten Markt, was die Spezialisierung in einem vertikalen Markt nicht nur möglich, sondern gegenüber einem llkonfektionierten(( Produkt sogar erstrebenswert macht. Ein Teil des verbrauchergesteuerten Web 2.0- und IIGoogle-Effekts« ist der Grad an Komfort und Vertrauen gegenüber neuen externen (webbasierten und allgegenwär-

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tigen) Anwendungen, von der Suche über Kalender, Tabellenkalkulation und E-Mail, Spesenabrechnung und der Auswahl von Bewerbern. Wie in Abbildung 4-3 zu sehen, füllt SaaS eine Lücke im existierenden Softwaremarkt, die den Kunden andere Möglich­ keiten bieten kann. &Illra.vli VO" :rOßIl" E"lIlrpri$ll­ A"billillo, EnlkJiclrllll VOn i"lllr"ll" .rr­ Milarbllilllrn Spllt:iaJiSillrill So-P/kJarll, (w$$Il!i!llllri vbllr da.$ Will,

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A b b i I d u n g 4· 3: Sofiwa/F-Aufgaben noch Wert und Wahrsdudn/ichktitdes fintretensintraditione/kn Mode/kn

Viele Unternehmen betrachten Salesforce.com als das Aushängeschild für SaaS. 1999 vom früheren Oracle-Executive Marc Benioff gegründet, trieb das Unternehmen den schnellen Wechsel von Enterprise-Software von Siebe!, PeopleSoft und Oracle für SFA (Sales Force Automation) und CRM (Customer Relationship Management) in Web­ browser-basiene gehostete Softwaredienste voran. AppExchange von Salesforce.com erlaubt externen Entwicklern die Entwicklung von Addon-Anwendungen für E-Mail­ Marketing-Tools, Venriebsanalysen und Finanzen sowie den Verkauf und die Distribu­ tion dieser Anwendungen über die AppExchange-Website. Momentan stehen fast 600 Anwendungen im AppExchange-Ökosystem zur Verfügung.

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Das verändert die Natur des Wettbewerbs zwischen den Software-Entwicklern. Statt Unmengen an wertvollen, proprietären und internen Kompetenzen und Prozessen zu horten, können eingeführte und erfolgreiche Unternehmen miteinander wetteifern, wie schnell sie diese Dienste in Anwendungen packen können, die sie ihren Kunden anbieten können, sie können Plattformen für zugehörige Anwendungen anbieten und die Entwicklung des Ökosystems unterstützen, um die Zahl der direkten oder indirekten Einnahmeströme zu multiplizieren. Das Gleichgewicht verschiebt sich in Richtung Agilität bei einem Neuaufbau, dynamischer Integration und beim Agieren als Plattform und Host, um möglichst schnell die besten verfügbaren syndizierten Komponenten, Systeme und Dienste anbieten zu können (siehe Abbildung 4-4).

Competence Synd ication

http://peierstemdesign.comllma�sJf1Jndica�on.gf A b b i I dun g 4·4: Ein Modell, um traditionelle (ontent-SyndizierungumKompetenzzu erweitem

Diese Art der Web-Syndizierung konfrontiert einen mit einmaligen Wettbewerbsrisiken, aber auch einer entsprechenden Belohnung. Auf der Habenseite verbucht die browser­ basierte Kompetenz-Syndizierung:

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viele Möglichkeiten der Kunden- und Traffic-Akquisition

•

Wachstum und Flexibilität

•

sie ermöglicht es den Unternehmen zu wählen, wo sie ihre Bemühungen konzentrie­ ren wollen

•

sie zieht eine Vielzahl anderer Unternehmen und Anwendungsentwickler für die benö­ tigte Software, Webdienste, zugehörige Komponenten und spezialisierte Systeme an

Allerdings können sich die Syndizierungsbeziehungen mit katastrophalen Auswirkungen schnell ändern. Im verbraucherorientierten Syndizierungsraum musste Overture auf schmerzhafte Weise erfahren, dass die Konzentration auf eine bezahlte Suchmaschine und die Tätigkeit als Such-Traffic-Syndikator sie hochgradig abhängig von einigen wenigen großen Kunden wie AOl machte. Ohne eine eigene Such-Website und die Wahrnehmung der Marke als eigentlichen Content-Schöpfer war man darauf beschränkt, Zulieferer für Portale und große Websites wie Delco, GM und Ford zu bleiben. Am Anfang sah das vielversprechend aus. Overture bot großen Websites ein gutes Geschäft an. Diese wollten die neue Art von bezahlter Suchmaschinen-Funktionalität anbieten, die Overture aufgebaut und erfunden hatte. Overture syndizierte seine Anwen­ dungen an alle großen Websites und erreichte einen so hohen Traffic, dass es entschied, seine eigene Website Goto.com aufzugeben. Sobald AOl seinen bezahlten Such-Traffic an Google abgab, verlor Overture nach und nach seine Marktposition und akzeptierte letzt­ endlich ein Übernahmeangebot von Yahool. Die syndizierte Welt des Web besitzt andere Regeln als die traditionelle Geschäftswelt, in der Anlagegüter eher feststehen und Rollen und Beziehungen stabil bleiben. Um in dieser neuen Netzwerkumgebung der Kompetenz-Syndizierung erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen viele ihrer alten Annahmen und strategischen Ansätze ändern. Sie müssen die Verbindung zu anderen Unternehmen und den Kunden aufnehmen und mit diesen interagieren, ihre Ökosysteme öffnen und die Verbindungen zu anderen Unternehmen und Nutzern maximieren. Die Unternehmen müssen darüber hinaus bei der Handha­ bung dieser Positionen und Verbindungen beweglich bleiben, weil diese sich entwickeln und dynamisch verändern.

Kompetenzen auf der ganzen Welt finden: IBM Kompetenz zu finden war der wesentliche Wandel, den lou Gerstner, früherer CEO von IBM, bei diesem wichtigen Fortune 500-Unternehmen ins Rollen gebracht hat. IBM verlegte sich von der Kontrolle eines dominanten Marktanteils in einem großen Kuchen IBM-zentrierten Computings in Tausende kleine Kuchen - Felder, in denen IBM partizi­ pierte, aber nicht unbedingt dominierte, und von denen viele keine direkten Einnahme­ ströme für das Unternehmen generierten. Das mag nach einer gefährlichen und riskanten

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Strategie klingen, andererseits bestand die Kehrseite darin, dass man nur an großen Kuchen beteiligt war. Linux und Apache integrieren Als Linus Torvalds seine erste Version von Linux in einem Software-Bulletin-Board vorstellte, versuchte er nicht, ein Multimilliarden-Dollar-Ökosystem aufzubauen, das führende Unternehmen wie IBM einschloss, um Microsofts Betriebssystem in wichtigen aufstrebenden Märkten wie China, Indien, Russland und Brasilien herauszufordern. Das alte Unternehmensmodell. bei dem die Unternehmen mit ihren eigenen, hausgemachten und proprietären Lösungen im Wettbewerb zueinander standen, stand nun vor einer freien Alternative, die auf einem losen Netzwerk von Programmierern basierte, deren primäre Motivation nicht im Geldverdienen oder einer marktbeherrschenden Stellung bestand. IBM demonstrierte, wie ein großes multinationales Unternehmen mit einer langen Erfolgsgeschichte in der vertikalen Integration und erstklassiger, aber proprietärer Tech­ nologie sich selbst in einen Meister offener Systeme verwandeln konnte. Genauso wichtig war, dass IBM eine neue Art kollaborativer Innovation und Lernkultur übernahm und so zu einem vertrauenswürdigen Mitglied einer äußerst dezentralen Community von Tau­ senden von Entwicklern wurde und unternehmensweite Einsparungen erzielen konnte, indem es sich völlig in einen interaktiven, gleichberechtigten Entwicklungsprozess ein­ fügte. IBM-Mitarbeiter schätzen (mit dem Eifer der jüngst Konvertierten), dass die Einbindung der Open Source-Programmierung, das Beitragen zur Community und die Übernahme der Open Source-Philosophie dem Unternehmen nahezu eine Milliarde Dol­ lar eingespart hat im Vergleich zu dem, was das Unternehmen die Entwicklung eines eigenen Linux-artigen Betriebssystems gekostet hätte. IBMs erste Erfahrungen mit Open Source erfolgten aber nicht mit Linux, sondern mit Apache, einem locker organisierten Team von Programmierern, die etwa die Hälfte des Marktes für Webserver hielten, während IBMs Domino weniger als ein Prozent Marktan­ teil ausmachte. Die Möglichkeiten abwägend, trat IBM der Apache-Community zu den gleichen Bedingungen bei wie alle anderen auch. Innerhalb von drei Monaten konnte IBM verkünden, dass es den Apache-Server in allen Produkten unterstützte und in WebSphere integrieren würde. IBM gestand ein, Schwächen bei Anwendungen, Integration und Diensten zu haben. Insbesondere war es bereits bei Webservern und Betriebssystemen (OS/2) gescheitert und hatte nur wenige Marktanteile zu verlieren, wenn es sich auf Open Source einließ. IBM sah, dass sich der Wettbewerb von Betriebssystemen hin zu Anwendungen, Integration und Diensten verlagerte, die es über diesen offenen Produkten ansiedeln konnte.

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Linux-Oienste und -Hardware versorgen IBM mit jährlichen Einnahmen in Milliarden­ höhe. Man gibt aber nur etwa 100 Millionen pro Jahr für die allgemeine Linux-Entwick­ lung aus. Die Reduzierung der Kosten im Vorfeld und während des Support- und War­ tungszeitraums hat Priorität. Gemeinschaftsarbeit kann robustere, benutzerdefinierte, fehlertolerante Produkte in kürzerer Zeit und für weniger Geld hervorbringen, als das beim konventionellen geschlossenen Ansatz möglich ist. (Und jeder kann zu Open Source beitragen: große Unternehmen, Regierungen, Einzelpersonen und nahezu jede Gruppe, die bereit ist, die grundlegende Philosophie zu akzeptieren.) IBM tut sich mit seinen dynamischen Fähigkeiten hervor und demonstriert, wie ein Indus­ trieführer die Nutzung, Kombination und Interaktion von Anlagegütern und Ressourcen innerhalb und außerhalb des Unternehmens strategisch transformieren kann. Man kannte IBM für seinen Erfolg beim Einsatz seiner Möglichkeiten - Ressourcen, Systeme, Personen und Organisation - zur Dominierung großer Unternehmensmärkte mit proprie­ tären und hochgradig integrierten Hardware- und Software-Enterprise-Systemen. In diesem Fall zeigte IBM aber eine bemerkenswerte Fähigkeit, Strategie, Personen, Organi­ sation und Systeme durch sein Engagement in den Open Source-Communities von Apache und Linux tiefgreifend zu verändern. »Mit der Zeit wurden wir bequemer und wurden unaufmerksam. Nun ist Open Source in die Kultur integriert. Es ist Teil unseres Strategiepakets. {{ . Mentoring IBM fördert die Unterstützung des erwachenden, enormen und pulsierenden Ökosys­ tems von Startup-Unternehmen und -Entwicklern, die die nächste Welle der Entwick­ lung von Open Source-Geschäftsanwendungen und -Diensten vorantreiben (speziell in aufstrebenden Märkten wie China und Indien). Explizite Partnerschaftsabkommen sind Teil dieses Ansatzes, aber eine breitere Gruppe von Initiativen ist darauf ausgerichtet, die Anzahl der Entwickler in diesen Ländern aufzustocken. Entwickler müssen nicht direkt für IBM arbeiten, um zu den Projekten beizutragen, die IBM gerne vorantreiben möchte. Im Jahre 2004 kündigte IBM eine neue Initiative namens virtuelles Mentoring an, die dieser neuen Generation von Anwendungsemwicklern nicht nur helfen, sondern deren neue Produkte, Dienste und Innovationen auf Zertifikationsstandards hieven (um die Kompatibilität sicherzustellen) und dann global mit vermarkten soll. Über 400 Entwickler aus diesen aufstrebenden Märkten traten täglich IBMs Entwickler-Netzwerk bei. Diese nächste Generation ortsansässiger Linux-Entwickler und Software-Innovatoren könnte den IT-Markt durchaus neu definieren. Nahezu alles von traditionellen Enter-

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(Seite 83 Cawley).

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prise-Anwendungen über Enterprise-Ressource-Planung (ERP) hin zu Content-Manage­ ment und Business-Intelligence und Einzelhandels- und E-Commerce-Bezahlsystemen sowie Inventarven.valtung - grundsätzlich alles, was Sie brauchen, um ein kleines oder großes Geschäft zu betreiben - ist als preiswerter, online beziehbarer, nutzungsorien­ tierter Webservice verfügbar. Die volle Bandbreite neuer Projekte und Anwendungen ist erstaunlich (etwa 10.000 und stetig wachsend). Auch wenn diese neuen Anwendungen IBM auf der ganzen Welt dien­ lich sind, sprechen sie doch auch die Bedürfnisse der Milliarden von Nutzern in den aufstrebenden Märkten in Brasilien, Russland, Indien und China (oft als BRIC-Länder bezeichnet) an. Die Open Source-Community unterstützt diese Aufgabe durch die Produktion und das Debugging der Software, während IBM die Zertifizierung und das länderübergreifende Marketing, den Vertrieb und den Support übernimmt. Das von diesen Entwicklern und kleinen Unternehmen ausgegebene Geld kann direkt in die Entwicklung regional lokali­ sierter Features und Dienste fließen. Das ist für das proprietäre Enterprise-Modell eine große Chance, bei dem 70% der Kosten in Entwicklung, Verkauf und Marketing fließen. Die Kompetenz-Syndizierung greift, wenn regionale Entwickler Linux-basierte, Mehr­ wert schaffende lokale Anwendungen für ihre Heimatländer entwickeln, die sich für den gleichen oder einen noch höheren Preis in vielen anderen Regionen vertreiben lassen. Ökosysteme und Kompetenz-Syndizierung Die Strategie von IBM zeigt ein größeres Interesse daran, Ökosysteme zu entwickeln, als die eigene Kompetenz als solches zu syndizieren. Bei Ökosystemen geht es um Techno­ logie-Plattformen, während es bei der Kompetenz-Syndizierung um die Distribution geht. Das ist wie der Vergleich alteingesessener Luftfahrtunternehmen wie United und American mit regionalen Emporkömmlingen wie Southwest. IBM spricht, wie viele traditionelle Anbieter von Enterprise-Software, über die Anzahl der Partner in deren Ökosystem, als wäre allein die Anzahl der an einem Partnerpro­ gramm teilnehmenden Anbieter ein Gradmesser für den Erfolg. Zu seiner Verteidigung kann man sagen, dass IBM eines der wenigen Unternehmen ist, die erkannt haben, dass sich die Landschaft der Anwendungsentwickler drastisch verändert. Erstens werden China und Indien in den nächsten fünf Jahren 14 Millionen neue Linux-Entwickler hervorbringen. Zweitens werden die höchsten Kosten und Hürden für den Erfolg dieser Entwickler in Vertrieb und Marketing bestehen und nicht in den Kosten für Hardware, Server oder Speicherplatz.

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Den Shop verschenken: Amazon Die Strategie von Amazon kann im Rahmen der Kompetenz-Syndizierung am besten verstanden werden. Obwohl Amazon als Ooline-Buchhändler begann, erkannte Jeff Bezos schon früh, dass es seinen Vorsprung nicht unbedingt halten konnte, weil Tausende von Mitbewerbern immer nur einen Klick entfernt waren. Erste Schritte: Den Shop für andere Verkäufer öffnen Im Jahre 2001 eröffnete Amazon zShops, das den Ooline-Mitbewerbern Platz in dessen virtuellen (Bücher-)Regalen anbot. Sie konnten ihre Güter über das gleiche System verkaufen, das auch Amazon verwendete, und bezahlten dafür eine Listinggebühr sowie Provisionen beim Verkauf. Zu sehr geringen Kosten wurde Amazon ein Händler für einfach zu findende Ooline-Verkaufsflächen und Produkte und war in der Lage (genau wie Googles Adwords), den Long Tail mit kleinen bis mittleren Unternehmen (von denen manche niemals vorher online geworben hatten) zu erreichen. Sowohl die Wall Street als auch einige in Bezos' eigenem Management hielten es für riskant, in diese unsicheren Märkte vorzudringen, während der Kernmarkt des Online­ Buchgeschäfts immer noch versuchte, Profite zu erzielen. Wie Bezos es beschrieb:'" Es wurde die Art von Thema, das man intern kontrovers diskutierte. Es machte die Leute nervös. Aber die Realität ist: Wenn man den Kunden das gibt. was sie wollen Preise, Auswahl und schnelle Lieferung -, dann kann man auch mehr verkaufen.

Den Mitbewerbern einen Teil des Kuchens zu überlassen ebnete auch den Weg zu Amazons eigenem Erfolg. Die Verkäufe stiegen 2003 um 34% und erreichten einen Umsatz von fünf Milliarden Dollar. Ende 2003, nach nahezu ) 0 Jahren mit Verlusten, konnte Amazon erstmals einen Gewinn vermelden. Es half, dass Bezos Amazon nie als reinen Händler betrachtet und es kreativ neu positio­ niert hat, um verschiedene Syndizierungsrollen übernehmen

zu

können. Sehr früh

startete Amazon ein aggressives Affiliate-Programm, um die Site an die Orte zu bringen, die die Kunden anklickten. Amazon Assodates bietet eine Möglichkeit, den Online-Shop in den Websites von Partnern zu syndizieren. Affiliates bieten spezielle Inhalte an und erzeugen Produktverzeichnisse für ein bestimmtes Publikum oder eine Community. Tausende nicht bei Amazon angestellte Menschen fungieren als virtuelle Vertriebskräfte, die nur eine Erfolgsprovision erhalten, wenn ein Verkauf getätigt wird.

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Susanna Hamner und Tom McNichol: ,>Ripping up the rules of management( , Business 2.0 (May

2 I, 2007), http://money.cnn.wmlgalleriesI2007Ibil210705Igallery.contrarians.biz212.html.

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Diese Techniken folgen einer Web 2.0-Schlüsselpraxis: Gib etwas umsonst weg, aber mach es immer so, dass dein Unternehmen unter dem Strich wächst. Positive Netzwerk­ effekte können dafür sorgen, dass diese Strategie funktioniert. Bezos war einer der ersten, die den Einzelhandel nicht mehr als alte Wirtschaftsbranche betrachteten, sondern ihn vielmehr als eine Möglichkeit sahen, Mitbewerber in Kunden zu verwandeln. In der syndizierten Welt des Web sind Kernkompetenzen nicht länger zu schützende Geheim­ nisse, sondern vielmehr die Dinge, die man den Mitbewerbern als Webservice anbietet und die so möglicherweise zu den gefragtesten Produkten werden. Amazon nutzt die Syndizierung, um seine charakteristischen Fähigkeiten wie Bestellsys­ teme und Online-Verkaufsflächen in ein einfach zu nutzendes Onlineshop-System zu verwandeln, das an Geschäfte und Content-Sites im gesamten Web verkauft werden kann. Potenzielle Mitbewerber werden Kunden und Nutzer, die aktiv an Amazons Ökosystem teilnehmen. Nächste Schritte: Backoffice-Kompetenzen teilen Nachdem es seine Bezahldienste vermietet hatte, bewegte sich Amazon von der (virtu­ ellen) Ladentheke hin zum Backoffice und gab Millionen für Webdienste aus, die seine Erfahrung mit sehr großen Sites mit Millionen von Nutzern zu ihrem Vorteil nutzten. Die erste Komponente dieser Strategie ist Speicherkapazität. Wie Abbildung 4-5 zeigt, verlangte Amazons Simple Storage Service (S3) 1 5 Cent pro Gigabyte und Monat, um Daten auf den Servern des Unternehmens zu speichern, sowie zusätzliche Gebühren für den Datentransfer. S3 macht nur wenig, aber das im großen Stil zu geringen Kosten. .... .

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S3 mag einem vom eigentlichen Kerngeschäft von Amazon extrem weit weg erscheinen. Allerdings hat Amazon sein Talent für die Ausbreitung bereits einem völlig neuen Publikum vorgeführt. Web 2.0-Startups nutzen S3 beispielsweise, um Geld zu sparen, während sie ein Publikum für ihre Projekte aufbauen. Seit Neuestern vermietet Amazon Rechenleistung für 10 Cent pro Stunde über sein Elastic Compute Cloud, EC2. (Weitere Informationen zu EC2 finden Sie unter http://www.

amazon.com/gp/browse.html?node=201590011. Hier ist wesentlich mehr nötig als bei S31) Sezos verfolgte einen einfachen Gedanken, als er entschied, diese Art von Projekten anzubieten: Wenn wir diese Art Technologie intern benötigten, stehen die Chancen gut. dass eine Vielzahl anderer Unternehmen ebenfalls profitieren könnte.

Amazons Vision ist nicht auf seine Webkompetenz beschränkt, sondern erstreckt sich auch auf die eng damit verbundenen Lager- und Logistikdienste. Nachdem es seinen Mit­ bewerbern Online-Verkaufsflächen angeboten hatte, bietet Amazon nun auch physikali­ schen Raum in seinen Lagern an. Der Vollzug durch Amazon lässt kleinere Unter­ nehmen ihr Bestandsmanagement über Amazon abwickeln. Erteilt ein Kunde einen Auftrag, liefert Amazon aus.

Kompetenz-Mashups fördern: Google Musikalisch gesehen kombinieren Mashups zwei oder mehr Lieder zu einem neuen Song oder Dance-Track: In den letzten Jahren hat sich das Mashup-Konzept im Web verbreitet und umfasst nun weit mehr als populäre Songs. Entwickler können nun Webinhalte, Daten und Dienste mischen, kombinieren, wiederverwenden und verwandeln. Die »Hightech-Versionen von Frickelzeugs« verändern die Art und Weise, wie Unternehmen und Nutzer Informationen betrachten. HousingMaps.com (hup://www.housingmaps.com). zu sehen in Abbildung 4-6, war ein von Paul Rademacher entwickeltes Mashup. Während er nach einer neuen Bleibe suchte, frustrierte es ihn, dass er die Mietangebote im Silicon Valley auf Craigslist durchgehen und deren Lage dann separat in Googles Map-Service nachsehen musste. Also entschied er, diese beiden Sites zu kombinieren und einen nützlichen Webdienst aufzubauen. Die Listings seiner Mashup-Kreation werden in interaktive »Stecknadeln« auf Landkarten unterschiedlicher Regionen umgewandelt. Diese Stecknadeln liefern dann Details zur Vermietung, wenn man sie anklickt. In ähnlicher Weise wurde auf Chicagocrime.org

(http://www.chicagocrime.org/).

*

zu

sehen in Abbildung 4-7, von Adrian Holovaty eine

Siehe www.mashuptown.com.

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Kriminalitäts-Website der Chicagoer Polizei mit Google Maps verknüpft, um die jüngsten Verbrechen zu zeigen, die nahe einer beliebigen Adresse verübt wurden.

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A b b i I d u n g 4 - 6: Mktangtbote aus (raigslistkambinitl1mitMops von Gaagle bilden HausingMaps.(am

Mashups entstanden, weil kommerzielle Anwendungen, Dienste und Daten (siehe den Abschnitt IISoftware as a Service (SaaS)« auf Seite 85) über Webbrowser verteilt wurden und die APIs geöffnet wurden, damit Entwickler leichter auf die Daten und Dienste zugreifen konnten. Vint Cerf von Google kommentierte:· Wir wissen, dass wir keinen alleinigen Anspruch auf Kreativität haben. Auf der ganzen Welt gibt es kreative Menschen, Hunderte Millionen von ihnen, und sie denken an Dinge, die sie mit unserer grundlegenden Plattform anstellen können, an die wir nie gedacht haben. Das Mashup-Zeug ist daher eine wundervolle Möglichkeit, den Men­ schen neue Wege bei der Anwendung der von uns propagierten grundlegenden Infra­ strukturen zu zeigen. Dies wird eine der wesentlichen Quellen für Ideen zur Anwendung Google-basierter Technologien in einer Vielzahl von Anwendungen sein.

John Mussers ProgrammableWeb-Site (hup:l/programmableweb.com/) sagt 1 .000 Mashups pro Jahr voraus, basierend auf der heutigen Schaffensrate. Warum wächst das Web 2.0•

Juan Carlos Perez: »Q&A: Vint Cerf on Google's Challenges Aspirations«, ComputelWOrld (November 25, 2005), http://www.computerworld.comldeve!opmenttopicsldeve!opmentlstoryl O,10801,106535,00.html.

96 K A P I T E L V I E R

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A b b i 1 d u n g 4· 7: (hkagotrKriminalität kombiniert mitMops von Googlebilden Chicagoaime.org

Mashup-Ökosystem? Zum einen wegen des kombinatorischen Effekts: Es gibt einfach eine erstaunliche Menge bereits verfügbarer demokratisierter Inhalte und kollektiver Interaktionen. Zum anderen wegen positiver Netzwerkeffekte. Clevere Aggregation, Rekombination und Hyperdistribution machen die Onlinewelt und ihre Nutzer exponen­ tiell besser als die Summe ihrer Teile (siehe Abbildung 4-8). Mashups sind für sich gesehen cool, aber sie stellen einen vor ebenso viele Herausforde­ rungen, wie sie Möglichkeiten bieten. Ein Mashup-Labor würde alle möglichen Arten von Gelegenheiten in den existierenden Daten finden, aber die Ergebnisse dieser Mashups müssen nicht immer so aussehen, wie die Datenanbieter das geplant haben. Werbung könnte beispielsweise verschwinden. Mashup Daten zur Verfügung zu stellen kann auch Kosten bedeuten, von einfacher Verarbeitung und Bandbreite hin zu Lizenzkosten für Daten. Aufgrund dieser Thematik verlangen viele Unternehmen eine Registrierung für ihre APIs, und die Nutzungsbestimmungen erlauben häufig die Verwendung durch expe­ rimentelle und nicht auf Gewinn ausgerichtete Projekte zu geringeren Kosten (vielleicht sogar kostenlos) als für Unternehmen, die diese Daten in ihr eigenes Werk integrieren wollen.

U NT E R N E H M E N S Y N D I Z I E R E N FÄ H I G K E I T E N

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Flourishing In An Increasingly Nurturing Environment

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A b b i I d u n g 4·8: VieleKomponentenlassendosMashup-Okosysrem geckihen

Virale Anwendungen: Facebook Im Mai 2007 fühne Facebook eine Reihe von APls und Diensten ein, die es außenste­ henden Entwicklern erlaubten, eigene Ideen in Facebook einzubringen. Mare Andreessen, ein Netscape-Gründer, postete eine detaillierte und enthusiastische Analyse der Facebook-Anwendungsplauform:· Die Facebook-Plattform ist für die Internet-Industrie ein gewaltiger Schritt . . Facebook bietet eine hochgradig virale Distributions-Eogine für Anwendungen an, die auf diese Plattform einsteigen. Als Nutzer werden Sie benachrichtigt wenn Ihre Freunde damit beginnen, eine Anwendung zu nutzen. Sie können mit nur einem Klick beginnen, diese Anwendung ebenfalls zu nutzen. An diesem Punkt werden alle Ihre Freunde davon unterrichtet dass Sie eine neue Anwendung nutzen, und der Kreis schließt sich. Demzufolge kann eine erfolgreiche Anwendung auf Facebook innerhalb einiger Wochen nach dem Start auf eine oder mehrere Millionen Benutzer anwachsen. Schließlich verspricht Facebook wirtschaftliche Freiheit - Anwendungen von Driuanbie­ tern können nach Belieben Werbung einblenden und Güter und Dienste verkaufen Facebook bietet die Bequemlichkeit und den Reiz der Einbettung im MySpace-Stil. gepaart mit der Art von Integration, die man von Firefox-Erweiterungen kennt und zusätzlich den Raketentreibstoff automatisierter viraler Distribution an eine riesige

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http://blog.pmarw.com/2007/06/analyzing_theJhtml

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Anzahl potenzieller Nutzer sowie die Aussicht, 100% jeglicher Einnahmen behalten zu dürfen, die Ihre Anwendung erzielt.

Die API von Facebook bietet den Nutzern eine große Bandbreite neuer Dienste an, wie in Abbildung 4-9 zu sehen. Die Benutzer müssen nicht darauf warten, dass Facebook ihnen neue Funktionalitäten anbietet - jeder kann Anwendungen entwickeln, und gute Anwendungen verbreiten sich schnell über Benutzer-Netzwerke. ft 0 0

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A b b i I d u n g 4· 9: DerAnwendungs-Editor von flKebook

Vielleicht noch erstaunlicher ist, dass die Facebook-API den Entwicklern einen Ort gibt, an dem sich ihre Ideen unter einer riesigen Anzahl von Leuten verbreiten. Die erstaun­ liche Effizienz dieser viralen Distribution lässt sich am besten mit den Worten des iLike­ Blogs beschreiben, kurz nachdem dieser als eine der ersten Facebook-Fremdanwen­ dungen gestartet war:· In den ersten 20 Stunden, nachdem wir unsere Tore geöffnet hatten, meldeten sich 50.000 Nutzer an, und die Tendenz ist steigend. (10.000 Nutzer meldeten sich innerhalb der ersten 12 Stunden an, 10.000 weitere innerhalb der nächsten drei Stunden. 30.000 weitere innerhalb der nächsten 5 Stunden . . . )

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http://blog.i1ike.com/ilikcteam_blog/2007/05/ilike_a5ßJerv.html

U NT E R N E H M E N S Y N D I Z I E R E N FÄ H I G K E I T E N

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Facebooks schnelle Nutzerbasis saugte unsere 2 Server nahezu augenblicklich leer . . . wir verdoppelten . . . wir verdoppelten wieder. Und wieder.

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Mist - uns gehen die Ser­

ver aus . . . Morgen holen wir über 100 Server bei verschiedenen Unternehmen ab und installieren sie, um allein den Traffic dieses Wochenendes verarbeiten zu können ... Heute war ein kritischer Tag in der iLike-Geschichte. Die Facebook-Plattform ermög­ lichte uns den Aufbau eines Dienstes, der an einem einzigen Tag den beeindruckenden Traffic erreichte und sogar übertraf. den wir auf iLike.com in über sechs Monaten erreichten. iLike wächst nun doppelt so schnell wie gestern, Tendenz steigend. Alles anschnallen, wir kommen! :-)

Der API-Ansatz von Facebook unterscheidet sich etwas von Google Maps und Mashups. Statt neue Funktionalitäten außerhalb von Facebook zu unterstützen, werden diese neuen Funktionalitäten in die dem Benutzer vertraute Facebook-Umgebung integriert. Auf diese Weise kann Facebook seinen Erfolg mit einem wesentlich breiteren Ökosystem potenzieller Partner teilen, die das riesige soziale Netzwerk innerhalb von Facebook wirksam für sich nutzen können. Hier dient Facebook selbst - und nicht das Web - als Plattform. TIPP Während dieses Buch geschrieben wurde, änderte Facebook seine Tools zum Anwen­ dungs-Sharing dahin gehend ab, dass das virale Marketing den Nutzern weniger wie eine Spam-Flut erscheint. Entwickler haben aber immer noch genug Möglichkeiten, Ihre Produkte unter den eng vernetzten Facebook-Nutzem bekannt zu machen. Einen Ausblick darauf, wie das die Adaptionsrate und das Geschäftsmodell verändert, fin­ den Sie unter hltp:1I500hats.typepad.CQm/500blogs/2007/07/marketing-faceb.htmI.

Die Erkenntnisse Das Web hat Unternehmen neue Möglichkeiten gegeben, Software und Dienste zu verkaufen, darunter auch Features und Inhalte, die man früher strikt unter Verschluss gehalten hat. Unternehmen können sich ansehen, was sie gut können, und Möglich­ keiten finden, das über das Web zu verkaufen. Newcomer können Möglichkeiten entwickeln, die es bislang nicht gab - häufig mit Elementen, die sie sich von anderen Unternehmen abgeschaut haben. Alte Modelle der Content-Syndizierung haben zu neuen Modellen der Dienst-Syndizierung geführt. Damit so etwas funktionieren kann, muss das Unternehmen oft seine eigene Perspektive verschieben. Jeff Bezos betrachtete Amazon nicht als Online-Buchhandlung, sondern als eine Ansammlung von Fähigkeiten mit einer Reihe von Stammkunden und fand daher neue Möglichkeiten, diese Fähigkeiten zu verkaufen. Lou Gerstner und seine Nachfolger

100 K A P I T E L V I E R

machten IBM zu einem Schlüsselanbieter von Computing-Talent und gaben viel Geld für den Aufbau von Ökosystemen aus, die es erlaubten, das Talent florieren zu lassen und verwertbare Güter zu produzieren. Selbst bei neuen Projekten bedeutet die Schaffung von Werten häufig, einen Teil dieser Werte an andere Stellen fließen zu lassen. Die kreative Energie von Mashups liegt zu einem großen Teil darin, dass die Unternehmen, deren Dienste in Mashups genutzt werden, nicht länger auf der vollständigen Kontrolle über ihre Produkte bestehen. Diese Flexibilität erlaubt eine andere Dynamik als das bekannte Entwickeln/Patentieren/Uzen­ zieren-System, das das geistige Eigentum in den vergangenen Jahrzehnten dominierte. Diese Flexibilität kann sowohl innerhalb als auch außerhalb von Unternehmen ange­ wandt werden. Die Facebook-API ist eine offene Einladung für Entwickler, innerhalb von Facebook zu arbeiten. Salesforce.com funktioniert, weil eine Vielzahl von Firmen bereit ist, ihre eigenen Systeme durch Salesforce.com zu ersetzen, und so diese neuen Tools in ihre Unternehmen bringen.

Fragen, die man sich stellen sollte •

Welche Arten von Online-Daten bietet Ihr Unternehmen, abgesehen von der Stan­ dard-Website, an?

•

Fühlen Sie (oder Ihr Management-Team) sich wohl, außenstehende Entwickler mit Ihren Daten arbeiten zu lassen?

•

Syndiziert Ihr Unternehmen momentan die von ihm generierten Inhalte? Pressemitteilungen? Artikel? Reporting?

•

Aggregieren Fremdanbieter Ihre Daten?

•

Wie überwachen Sie die Verwendung der von Ihnen syndizierten Inhalte?

•

Kennen Sie bestimmte Märkte, die mit den von Ihnen syndizierten Daten arbeiten wollen?

•

Sind Ihre Software-Produkte in Form von APIs und Webdiensten verfügbar?

•

Besitzen Sie klare und zugängliche Strategien und Systeme, um außenstehenden Entwicklern den Zugriff auf Ihre Dienste und Daten zu ermöglichen?

•

Wie rechnen Sie die Nutzung dieser APIs ab?

•

Wie ermuntern Sie Entwickler dazu, Ihre APIs zu nutzen?

•

Welche Vorteile ziehen Sie aus Ihren APIs?

•

Gibt es Bereiche Ihres Unternehmens, in denen Sie Ihren Mitbewerbern so weit vor­ aus sind, dass man sie ihnen als Dienste anbieten könnte?

U N T E R N E H M E N S Y N D I Z I E R E N FÄ H I G KEITEN

101

•

Von welchen Communities hängt Ihr Unternehmen und Ihre technische Infrastruktur ab?

•

Können Sie es riskieren, in Communities zu investieren, ohne eine direkte Rückzah­ lung dafür zu erhalten?

•

Gibt es Bereiche in Ihrem Geschäft, die davon profitieren könnten, wenn jemand anderes diese Dienste zur Verfügung stellt?

•

Passt Ihre interne Kostenstruktur besser zum Kauf von Software im Vorfeld oder eher zu »Software as a Service,,?

102 K A P I T E L V I E R

KA PIT E L F Ü N F

Altes mit N euem neu kombiniert

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OR VIELE LEUTE IST WEB 2.0 ETWAS NEUES, ETWAS ANDERES, etwas, das inkompatibel mit den Geschäf­

ten ist, die sie von früher kennen. Auch wenn ein Großteil dieses Buchs zeigt, dass Web 2.0 anders st, i bedeutet das doch noch lange nicht, dass die alte Welt verschwindet und eine neue beginnt. Web 2.0-Strategien können eine Komponente anderer Geschäftsmodelle sein. Der Aufbau von Communities basierend auf existierenden Produkten und Marken ist eine weit verbreitete Möglichkeit. Der Aufbau von Beziehungen zwischen aufstrebenden Firmen mit neuen Technologien und alteingesessenen Firmen mit Erfahrung in einem bestimmten Bereich und einer starken Nutzerbasis ist eine andere Möglichkeit. Ganz nebenbei können Unternehmen neue Beziehungen zwischen ihren Kunden und unterei­ nander untersuchen.

Arten der Innovation Noch bevor der Wirtschaftswissenschaftler Joseph Schumpeter die Innovation im Jahre 1942 als »kreativen Wind der Zerstörung(( beschrieb, fürchteten die Unternehmen die dunkle Seite der Innovation. Neue Technologien zerstörten die alte Ordnung und die praktischen Beziehungen, profitablen Märkte und Führungspositionen, die die Unter­ nehmen - die sog. industry incumbents (etabliertes Gewerbe) - über Jahre hinweg durch

103

Investitionen und Infrastruktur aufgebaut hatten. Clayton Christensens Bestseller The

Innovator's Dilemma ermahnte selbst die Hightech-Gewinner, dass Innovation in zerstöre­ rischen Wellen aus aufkommenden Technologie-Nischen und ignorierten Marktseg­ menten daherkommt und die heutigen Gewinner zu den Verlierern von morgen macht. Die Beispiele zu Hardware-Festplatten und der physikalischen Welt in Christensens Buch beschreiben zerstörende Innovation als ))Schläfer«-Technologie, die zu einer unerwarteten Bedrohung für die industry incumbents (Etablierten) wird, da die Neueinsteiger zu Beginn nur die Anforderungen einer Nische oder eines aufstrebenden einfachen Marktes mit niedriger Performance befriedigen. Daher lassen sich etablierte Unternehmen (selbst diejenigen, die die neue Technik beherrschen) durch den Massenmarkt und ihre wich­ tigsten Kunden zu Selbstgefälligkeit und Trägheit verführen, bis es zu spät ist. Natürlich trifft das so nicht mehr zu, in einer immer enger vernetzten, mobilen ))ebenen Online-Welh mit digitalen, online vernetzten Technologien, auch nicht auf ))zerstöreri­ schell Geschäftsmodelle, die die Art und Weise verändern, wie Unternehmen Geld verdienen und Kosten decken. •

Amazon.com hat sicher nicht mit einer geringen Performance begonnen, als es den Massenmarkt für Bücher angriff und sich schnell ein breites Spektrum an Produkten und Partner-Verkaufsflächen aufbaute.

•

Digitalkameras waren anfangs teurer als traditionelle Fotoapparate mit vergleichbarer Leistung, versprachen aber allen Hobby-Fotografen auf lange Sicht deutlich niedrigere Nutzungskosten, weil Film und Entwicklung durch digitale Fotos, digitale Verteilung, gemeinsame digitale Nutzung und digitale Speicherung ersetzt werden konnten.

•

Skype und die Peer-to-Peer-Architektur (P2P) für VoiP (Voice over Internet Protocol) boten grundlegende, einfache Dienste kostenlos an, zielten aber über virales Marke­ ting und Distribution (die es den Nutzern erlaubte, selbst als Hub für ihr internationa­ les Telefonbuch zu fungieren) auf den globalen Massenmarkt und trafen diesen auch.

Um die Inhalte dieses Kapitels besser vermitteln zu können, beginnen wir mit einer vereinfachten 2 x 2-Innovations-Typologie (siehe Abbildung 5 - 1 ), die die zerstörerische Innovation (oder auch revolutionäre Innovation) entlang der Achsen alte/neue Märkte und alte/neue Technologien platziert. Natürlich sind neue Technologien, die alte oder existierende Massenmärkte erobern, zerstörerisch - ein bisschen wie Revolutionäre, die die gesamte Bevölkerung gegen die alte Ordnung aufwiegeln. Damit aber der gesamte Massenmarkt den Schritt tut, Dinge zukünftig anders zu erledigen, muss ein Großteil dieser Masse tatsächlich glauben, dass dieser Wechsel es wert ist - und dass die Grundlage des Wettbewerbs und wie die Leute Werte messen und vergleichen sich verändert.

104 K A P I T E L F Ü N F

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A b b i I d u n g S· 1 : Kategorisierung verschiecknerArten von Innovation

Es ist einfach, die inkrementelle Innovation und die radikale Innovation in diese Matrix einzufügen. Inkrementelle Innovation ist alte Technologie in alten Märkten. Radikale Innova­

tion ist neue Technologie in neuen oder aufstrebenden Märkten. Im letzten Quadranten, alte Technologien in neuen Märkten, finden wir schließlich architektonische Innovation, d.h. das Rekombinieren und Neuverpacken vorhandener Technologien in neu entwor­ fene System- und Produktarchitekturen, um neue Marktsegmente und Nischen zu erreichen. Diese Begriffe wurden seit Jahrzehnten von Wissenschaftlern verwendet, die sich mit dem Management von Innovationen befassen, um die Arten technologischer Innovation zu kategorisieren, die Verschiebungen in der Wettbewerbslandschaft verursa­ chen, sowie die relative Profitabilität und den Marktanteil von incumbent firms (etablierte Branchen) verglichen mit den Neueinsteigern. Ob jemand diese Innovationen nun als »die Welt rettend" oder »kreative Zerstörung" betrachtet, hängt natürlich davon ab, auf welcher Seite er sitzt. Wenn eine dieser Formen von Innovation oder Technologie die Kompetenz erhöht und den Wert der organisatori­ schen und intellektuellen Güter eines Unternehmens, dann wird man wohl jubeln. Ist eine dieser Technologien hingegen kompetenzzerstörend und zerstört sie den Wert der orga­ nisatorischen und intellektuellen Güter eines Unternehmens, wird man wohl ein Gegner sein und alles tun, um die Gefahr mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln zu elimi­ nieren. Das ist üblicherweise ein Alles-oder-nichts-Kampf zwischen den Etablierten, für die viel auf dem Spiel steht, und den Neueinsteigern, die alles gewinnen können. Allerdings passt das Web 2.0 und sein Markenzeichen der kollaborativen, digitalen, online vernetzten, interaktiven und benutzergesteuerten Innovation nicht so recht in diese konventionelle 2 x 2-Wettbewerbs/innovations-Matrix. Das ist nicht weiter überra­ schend, da diese traditionellen Innovationskategorien dazu bestimmt waren, Innova­ tionen in der physikalischen Welt der Plattenlaufwerke, Halbleiter, Mini-Stahlwerke,

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Fotolithografie-Ausrüstungen und Herstellungsprozesse zu beschreiben. In den folgenden Abschnitten erläutern wir einige neuere Kategorien onlinebasierter, digitaler, vernetzter, kollaborativer Innovationen, die zu zerstörerischen Geschäftsmodellen sowohl in den Hightech- als auch den Lowtech-Branchen führen.

Wetteifernde oder kollaborative Innovation? Ein paar Branchen - u.a. Medien, Telekommunikation und Banken - scheinen über Wettbewerbsschlachten erhaben zu sein. Anfangs waren diese Branchen vor den Turbu­ lenzen aufstrebender Technologien, spekulativer Startups im Wettbewerb und neuer globaler Mitspieler gut geschützt. Staatliche Bestimmungen, hohe Eintrittsbarrieren durch verpflichtende Investitionen in unersetzliche und kostspielige Infrastruktur, komplexe Vertragsstrukturen und -beziehungen, gepaart mit starken und vollstreckbaren Eigen­ tumsrechten, haben sie (bis jetzt) vor einer sich verändernden Landschaft bewahrt. Durch das Errichten von Mauern gegen alle möglichen »Zerstörer" und Mitbewerber und gleichzeitig die Möglichkeit ignorierend, Partner und Verbündete in einem Netzwerk und Ökosystem der Innovation sein zu können, könnten die Unternehmen in diesen ge­ schützten und hochgradig regulienen Branchen den guten Dr. Jekyll mit dem bösen Mr. Hyde verwechselt haben. In den frühen 1 980ern, während der Einführung des Videorekorders, fochten die Film­ studios mehr als einen bedeutenden Rechtsstreit aus, um sowohl private Aufzeichnungen zu Hause als auch die Vermietung von Videos zu verhindern. Zuerst gestalteten die Studios ihre Preise also so, dass die Videotheken nur wenige Kopien erwerben konnten, was viele Kunden enttäuschte, die sich aktuelle und populäre Titel wünschten. Durch die hohen Preise und die künstliche Verknappung im Videoverleihmarkt wurde natürlich ein ))Kannibalismus" verhindert, d.h. das Auffressen der Profite an den Kinokassen. Es dauerte 1 5 Jahre, bis man erkannte, dass die neue Videorekorder-Technologie den gesamten Markt enorm wachsen ließ. 1980 lagen die Einnahmen der Branche mit Kino und Video bei 2,4 Milliarden Dollar. 1995 war der Markt 12,3 Milliarden Dollar groß, wobei die Vennietung von Heimvideos 7 Milliarden Dollar einbrachte. Abbildung 5-2 zeigt die vielfältigen Einnahmeströme und Netzwerkeffekte, die für die Filmstudios nun per Online- oder digitaler Distribution möglich sind. Die Herausforde­ rung für die Studios ist nun nicht mehr die Wenschöpfung bei Blockbustern oder deren Distribution über beschränkte physikalische Vertriebskanäle - dem Kino -, sondern die Monetarisierung und Wertschöpfung erweiterter digitaler Distributionsmärkte wie Bezahlfernsehen, Verkauf und Vermietung von DVDs, Netzwerk-TV, Videospiele, Sound­ tracks und andere potenzielle Syndizierungs-, Lizenzierungs- und Remix-Gelegenheiten.

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A b b i I d u n g S· 2: Wertschiipfung fH!i einem Film

Ein weiteres Beispiel kommt aus dem E-Commerce. Es scheint einfach zu sein, die unab­ hängigen Buchhändler und Buchhandelsketten als direkte Wettbewerber der Online­ Buchhändler wie Amazon zu betrachten. Andererseits sieht es so aus (genau wie bei der Geschichte mit den Videos), dass Verkäufe in einem Bereich eine Steigerung im anderen Bereich zur Folge haben. Der Schlüssel zu Netflix, Flickr, Amazon und anderen Online­ Unternehmen besteht darin, dass der Verkauf physikalischer ))Offline-Produkte" einen ))Online-Boom" erleben kann. Diese Online-Verkäufe, Empfehlungen, Bewertungen und Rezensionen genießen ein breiteres und zielgerichteteres Mundpropaganda-Marketing, was zu einer Kettenreaktion und einer kritischen Masse an Adaption und sozialem Einfluss führt. Selbst wenn Branchenführer einen potenziellen Netzwerkpartner oder Ökosystem-Mit­ spieler erkennen, werden sie die Gelegenheit manchmal ungenutzt verstreichen lassen, um ihre eigenen Geldesei zu schützen oder um ihren ))gut geschützten Garten{{ kontrol­ lieren zu können. Das erklärt vielleicht, warum von allen großen Privatkundenbanken auf der Welt nur Japan einen anderen Magnetstreifen für seine Kreditkarten verwendet, der nur an deren Geldautomaten funktioniert. Das scheint mit ziemlicher Sicherheit der Grund zu sein, warum die Citibank, die erste Bank, die im Jahre 1 977 Geldautomaten einführte und in die entsprechende Infrastruktur investierte, bis 1991 wartete, bis sie es ihren Kreditkarten ermöglichte, auch in den Geldautomaten-Netzen anderer Banken ver­ wendet zu werden. Eine einfache Analyse indirekter Netzwerkeffekte wird gezeigt haben, dass alle Kreditkarten mehr bringen, wenn sie mit allen Maschinen funktionieren. Zumindest ansatzweise lässt sich die überraschend gesunde Wirtschaft Europas wohl auf die Integration und auf die positiven Netzwerkeffekte durch die Europäische Union und den Euro zurückführen, verglichen mit den einst unabhängigen Währungen und frag­ mentierten Märkten der europäischen Staaten. PayPals personenbezogenes Bezahlsystem, das auf das Superwachstum und den Erfolg von eBays Online-Auktionen aufsprang, wurde von allen wichtigen Banken als Mitbe­ werber gesehen statt als potenzieller Verbündeter. Alle wollten ihre fein abgestimmten

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und sehr profitablen SWIFf- und Internbanken-Geldtransfersysteme schützen. Mehrere von ihnen bevorzugten die Entwicklung eines eigenen personenbezogenen Online­ Bezahlsystems. Ihre Systeme erreichten niemals eine kritische Masse vernetzter Online­ Nutzer, weil die Wahrnehmung und das tägliche Volumen n-seitiger Markttransaktionen eines Online-Panners wie eBay fehlten. Es überrascht nicht, dass eBay PayPal im Jahre 2002 kaufte. eBay hörte dabei auf seine Kunden, die das System dem eBay-eigenen System vorzogen. Der Schlüssel besteht darin, dass Verbündete und Ökosysteme ihre Kräfte bündeln und Märkte zu ihrem Vorteil erschließen können. Mitbewerber und eine wettbewerbsorien­ tierte Sicht der Innovation können dazu führen, dass sich Märkte teilen und dass sehr viele potenzielle Netzwerkeffekte und Gelegenheiten ungenutzt liegen bleiben.

Arten kollaborativer Innovation Bei der neuen An kollaborativer Online-Innovation verändert sich die gesamte Perspek­ tive der Innovation. Wir bewegen uns weg von neuen und alten Unternehmen, die in einer Branche darum konkurrieren, neue und alte Märkte zu besetzen, indem sie verschie­ dene Arten innovativer Technologien nutzen. Stattdessen haben wir kleine und große Unternehmen, deren Nutzer auf innovative (und meist branchenübergreifende) Art miteinander kollaborieren. Die grundlegenden Achsen der kol/aborativen Innovations-Matrix unterscheiden sich also von denen der wettbewerbsorientierten Innovations-Matrix. Die Arten kollaborativer Innovation werden danach unterschieden, zwischen wem die kollaborative Interaktion erfolgt: •

Mengen von Nutzern, wird als nutzerge/ührte oder demokratisierte Innovation bezeichnet

•

ungleiche Unternehmen oder Mengen, die sog. rekombinante Innovation

•

kollaborierende Gruppen, die Probleme für Unternehmen lösen, das sog. Crowdsourcing

•

Unternehmen, die neue Plattformen für Innovations-Communities und die Ökosys­ teme drum herum bereitstellen, einschließlich Open Source-, Ökosystem- und Plattfonn­

Innovation. Das ergibt eine Reihe verschiedener pfade für die Innovation, was in Abbildung 5-3 zu sehen ist.

Demokratisierte Innovation Eric Von Hippels Buch Democratizing Innovation (The MIT Press) beobachtet, dass Vorreiter (lead user) häufig Produkte entwickeln und modifizieren und ihre Arbeiten frei zugäng­ lich machen, damit andere die entwickelten Lösungen übernehmen können. Er nennt diesen Trend zu primär benutzerorientierten Innovationssystemen die »Demokratisie­ rung der Innovation".

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0#1;".­ U"J..,.".),,,..,, A b b i I d u n g S· 3 : Arttn kolloborotiverOnline-Innovation

Wie Open Source Software-Projekte zeigen, können horizontale (oder Peer-to-Peer), voll­ ständig aus Benutzern bestehende Innovations-Communities als selbstorganisierende und -regulierende Entität funktionieren, ohne dass ein Hersteller oder ein Unternehmen involviert sein müsste. Die Schlüssel der demokratisierten Innovation in der kollaborativen Online-Welt sind also die breite Distribution und die Einfachheit sowie die geringen Kosten der Werkzeuge für die Innovation in Kombination mit den Werkzeugen zur Inter­ aktion und Kommunikation. Die gleichgestellte Interaktion und die Anerkennung zwischen den Benutzern verstärkt die Innovation, den persönlichen Ausdruck und die Kreativität. Die Open Source-Community von Linux ist ein gutes Beispiel, sagt Chris Hanson in Democratizing Innovation: Kreativität macht unglaublich süchtig. Und Programmierung ist, zumindest für kundige Programmierer, hochgradig kreativ ... Community-Standards fördern ein tiefes Ver­ ständnis . . Für viele ist ein freies Software-Projekt der einzige Kontext, in dem sie ein Programm schreiben können, das ihre eigenen Visionen ausdrückt, statt etwas zu im­ plementieren, das jemand anders entworfen hat, oder etwas zusammenzuschustern, auf dem die Marketingabteilung besteht . . . Im Gegensatz zur Architektur ist die expressive Komponente eines Programms für Nicht-Programmierer nicht zugänglich. Eine enge Analogie wäre die Bewunderung des künstlerischen Ausdrucks eines Romans, wenn Sie die Sprache nicht verstehen, in der er geschrieben ist . . . Das bedeutet, dass kreative Pro­ grammierer sich zueinander gesellen wollen. Nur ihresgleichen sind wirklich in der Lage, ihre Kunst zu erkennen . . . Es ist auch wichtig, dass die Menschen die Schönheit dessen teilen wollen, was sie entdeckt haben . . .

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Web 2.0-Technologien wie RSS, Wikis, Podcasting und soziale Netzwerke erhöhen die Intensität, die Frequenz und die Einfachheit der Online-Kollaboration und fördern den Aufbau von Communities.

Crowdsourcing-Innovation Crowdsourcing oder Crowdcatching ist ein Problemlösungs- und Ideengenerierungs-Prozess, bei dem ein Unternehmen ein genau spezifiziertes Problem zur Lösung an eine ausge­ wählte Menge oder Gruppe von Personen ausgibt. Einige bekannte Crowdcasts finden in Form von Wettbewerben statt, bei denen verschiedene Preise als Anreiz dienen und die ))siegreichen« Lösungen durch eine Jury bestimmt werden. Sie bieten einen Brenn­ punkt, an dem die ))Weisheit der Massel( aus unerwarteten und interdisziplinären Quellen und Individuen entstehen kann. Die Geschichte der Goldcorp Challenge wird häufig als Paradebeispiel für die Leistungsfä­ higkeit von Crowdsourdng als Innovations-Tool genannt. Wikinomics: How Mass Collabora­

tion Changes Everything (Portfolio Hardcover) beginnt mit der fesselnden Geschichte von Goldcorp, einem kleinen, in Toronto ansässigen Unternehmen, das sich mit dem Abbau von Gold beschäftigt. Es konnte die finanzielle Katastrophe verhindern, indem es den Erkundungsprozess für eintausend virtuelle Prospektoren aus 50 Ländern öffnete und Preise in Höhe von 575.000 Dollar aussetzte. Der CEü McEwen hatte die verwegene Idee, dass das ein Weg sein könnte, einige der besten Köpfe der Branche und der Welt für seine Zwecke einzuspannen. Die Ergebnisse dieses Crowdsourdngs waren erstaunlich. Laut CEO wurden ))Mathematik, Physik, intelligente Systeme, Computergrafik und orga­ nische Lösungen auf inorganische Probleme angewandt. Es gab Möglichkeiten, die ich in der Branche bisher noch nicht gesehen hatte«. Und 80% der neuen Ziele förderten beträchtliche Mengen an Gold zutage, insgesamt etwa 8 Millionen Unzen. Die Websites von Innovation Challenge, World Bank Development Marketplace, X-Prize Foundation, Goldcorp Challenge, Bayer Material Science-Preis, Netflix-Preis, Ansari X­ Preis, Innocentive und Red Hat Challenge zeigen die Bandbreite der Unternehmen, Bran­ chen und Technologien auf, die mit Crowdsourcing-Innovation experimentieren. Der Blog ))Billions With Zero Knowledge « (hUp:l/www.billionswithzeroknow/edge.com/) verwendet das T-Shirt-Unternehmen Threadless als Beispiel einer kreativen, design­ intensiven Community-Produktion, die wesentlich leistungsfähiger und innovativer zu sein scheint als die simple ))Crowdsource-Herstellung«.

Open Source-, Ökosystem- und Plattform-Innovation Unternehmen haben die benutzerzentrierte Innovation auf unterschiedliche Arten über­ nommen. Verschiedene Autoren haben den Weg beschrieben, über den Unternehmen

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Innovationen vollzogen haben, indem sie neue Plattformen oder Vorrichtungen geschaffen haben, um extern generierte Innovationen stattfinden zu lassen, und um diese Plattformen herum innovative Nutzer-Communities - sowie Ökosysteme von Partnern, Fremdentwicklern und Dienstanbieterna - entstehen ließen. Nachdem wir uns einige Definitionen und anschauliche Beispiele angesehen haben, wollen wir eine jüngere und sehr populäre Plattform-Innovation erläutern - Apples iPod und das Ökosystem, das sich drum herum entwickelt hat. Auch wenn der iPod kein Web 2.0-Geschäftsmodell verwendet, zeigt er doch anschaulich, wie Unternehmen strategisch Netzwerk-Mehrwerte aus Ökosystemen und passionierten, loyalen Nutzern gewinnen und multiplizieren können. Steve Webers The Success ofOpen Source (Harvard University Press) hebt hervor, dass Open Source die Innovation sowie den Rahmen und das Ausmaß von Wissensdomänen be­ schleunigt, weil »Eigentum in der Open Source sich grundsätzlich um das Recht zur Distribution herum sammelt und nicht um das Recht des Ausschlusses«. Er wiederholt Larry Lessigs bekanntes Argument, dass ein Gemeingut als »Rohstoff für ökonomische Innovation und kreative Aktivität« fungiert. Er fügt aber einen etwas nuancierteren Innovationsvorteil hinzu - die Bedeutung der DrY-Teilnahme an kreativer Aktivität durch Individuen und Nutzer, einfach nur dem Spaß und Wert für den Einzelnen oder der Community zuliebe -, selbst wenn diese als Erhöhung der Wisssensbasis nicht direkt messbar sind oder einem Innovations-Durchbruch nicht direkt zugerechnet werden können. Marco Iansitis und Roy Leviens The Keystone Advantage (Harvard Business School Press) argumentiert, dass die besten Unternehmen Keystones oder »Orchestratoren« ihrer »Ökosysteme,( oder »Werte-Netzwerke« sind - ihres großen und verteilten Netzwerks von Partnerunternehmen und Kunden. Iansiti und Levien verwenden Wal-Mart, Micro­ soft und Li & Fung als Beispiele, um zu zeigen, wie Keystone-Unternehmen »Platt­ formen« zur Verlügung stellen, die von anderen Firmen und Nutzern verwendet werden können, um die Innovation anzukurbeln. Geoff Moore, Autor der Bestseller Crossing the Chasm (Collins) und Dea/ing with Datwin:

How Great Companies Innovale at Every Phase ofTheir Evolution (Portfolio Hardcover), schuf den Begriff Plattform-Innovation. In seinem Blog (http://geojfmoore.blogs.com/) nennt er Intels Verschiebung von Mikroprozessor-Produkten hin zu Allzweck-Plattformen und -Geräten für mobiles Computing und Kommunikation als gutes Beispiel für Plattform-Innovation. Der Clou besteht darin, ein potenziell alltägliches Produkt oder Gerät auf eine Märkte schaffende Online-Distributions-Plattform zu hieven. Die größte Herausforderung für die Unternehmen, die diesen Bereich innovieren wollen, besteht darin, ihre althergebrachte Wettbewerbskultur durch die kollaborative Kultur zu

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ersetzen, die für vertrauensvolle Beziehungen und die Entwicklung vieler neuer Partner und Ökosysteme notwendig ist. Es ist nicht einfach für ein Unternehmen wie Intel, dessen Chairman und früherer CEO Andy Grove ein Buch mit dem Titel Only the Para­

noid Survive (Currency) geschrieben hat und das mit seiner »Keine Gefangenenll-Menta­ lität groß und mächtig geworden ist, den Wandel zu vollziehen und ein JJGeben, um zu nehmen« zu predigen.

Rekombinante Online-Innovation Die 1973 entdeckten rekombinanten DNA-Techniken begründeten die Gentechnik und entfachten eine biotechnologische Revolution. Rekombinante DNA sind neue Kombina­ tionen von DNA-Molekülen, die es in der Natur so nicht gibt und die aus verschiedenen biologischen Quellen stammen. Analog dazu werden Innovationen, die Rekombina­ tionen oder neue Kombinationen mehrerer Technologien, Prozesse, Systeme und Ge­ schäftsmodelle verschiedener Unternehmen darstellen, als rekombinante Innovationen be­ zeichnet, um sie von den Innovationen zu unterscheiden, die nur von einem Unternehmen oder aus einer Quelle stammen.

Überbrücken, nicht unterbrechen Statt gegen die alte Geschäftsordnung zu rebellieren (oder sie komplett

zu

zerstören),

deren Infrastruktur über Jahrzehnte hinweg entwickelt wurde, sind die neuen Onlinel Offline-Netzwerkpartnerschaften rekombinante Geschäftsmodell-Innovationen. Sie konzentrieren sich auf den Aufbau neuer Netzwerke und Geschäftsmodelle, basierend auf dem kollektiven Nutzerwert und den Möglichkeiten des Riesenwachstums sozialer Netzwerke.

Ökosysteme integrieren: Apples iPod Apples iPod ist streng genommen keine Webanwendung. Im Kern kombiniert er iPod­ Hardware zur Wiedergabe von Musik (und Bildern und Videos), iTunes-Software zur Verwaltung von Inhalten (siehe Abbildung 5-4) und einen über das Web laufenden iTunes-Store (siehe Abbildung 5-5). Der iPod veranschaulicht die Integration neuer Tech­ nologie mit existierenden Systemen. Seine kontinuierliche Ausbreitung in neue Bereiche (wie das webfähige iPhone) zeigt, wie unterschiedliche technologische Ökosysteme koexistieren können. Physikalische Hardware kann von Netzwerkeffekten profitieren und gleichzeitig basierend auf diesen Effekten weitere Geschäfte aufbauen. Allerdings kombiniert der iPod weit mehr als nur die von Apple hergestellten und kontrollierten Komponenten. Die ersten vier Ökosysteme, die wir erläutern wollen, sind Beispiele für Platt!onn-Innovation und zeigen, wie Apple sowohl Wert aus seinen Ökosys-

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A b b i I d u n g S· 4: iTunes-Software mitderMusik-BibJiothfk eines Nutzers

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Ab b i I d u n g S· S: ApplesMusik-Store. eingtbettetiniTunes

ternen schöpft, aber auch die insgesamt gestiegenen Einnahmen aus der kollaborativen Innovation an seine Partner weitergibt. In diesem Beispiel konzipiert, entwirft und orchestriert ein führendes Unternehmen hier Apple - die Innovation und Kreativität vieler außenstehender Teilnehmer, Nutzer, Zulieferer, Schöpfer, Affiliates, Partner und Komplementäranbieter, um ein innovatives Produkt. System oder einen innovativen Dienst zu unterstützen. Das letzte (fünfte) Ökosystem - die Partnerschaften zwischen iTunes und großen Plattenfirmen - wird als Gegenbeispiel einer rekombinanten Innovation verwendet und später erläutert.

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Plattform-Innovations-Ökosystem 1 : Produktion Um den iPod zu erschaffen, hat Apple zuerst ein Produktions-Ökosystem aufgebaut ­ eine Gruppe von Unternehmen auf der ganzen Welt, die Schaltpläne, Chipsätze, Fest­ platten, Bildschirme, das Kunststoffgehäuse und andere Technologien sowie die Montage des Geräts beisteuern. Auch wenn viele Leute nach wie vor den Fenigungsprozess als SchlüsselsteIle für erhöhte Einnahmen betrachten, demonstriert der iPod, dass Apple - Schöpfer, Markengeber und Orchestrator - es hinbekommen hat, den Löwenanteil der Einnahmen abzuschöpfen: 30%. Der Rest verteilt sich auf eine Vielzahl verschiedener Beiträge innerhalb des Netz­ werks der Komponentenanbieter und der Montage, von denen keiner größer als 1 5 % ist. Researcher, gesponsort durch die Sioan Foundation, entwickelten ein analytisches Framework zur quantitativen Berechnung der anteiligen Einnahmen bei einer erfolgrei­ chen, globalen Jloutgesourcten
*

Hai R. Varian: »An iPod Has Global Value. Ask the (Many) Countries That Make It( , New York Times, June 28, 2007, hup:/lpeopldschool.berkeley.edu/-hal/people/hal/NYTimes/2007-06-28.html.

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iPod. Aus diesem Grund bekommt Apple 80 Dollar für jeden verkauften Video-iPod, was bei Weitem den größten Anteil in der Wertschöpfungskeue darstellt. Die cleveren Jungs bei Apple haben herausgefunden, wie man 451 meist generische Teile zu einem wertvollen Produkt macht. Sie machen den iPod vielleicht nicht. aber sie haben ihn geschaffen. Letztendlich ist es das, worum es eigentlich geht.

Plattform-Innovations-Ökosystem 2: kreativ und Medien Der iPod ist auch Teil eines Ökosystems und trägt

zu

den indirekten Netzwerkeffekten

von Apples anderem Schlüsselprodukt bei: Macintosh-Computern. Zwar waren iPods und die sie unterstützende iTunes-Software ursprünglich nur mit Macs kompatibel, aber das Prestige des iPod hat auch weiterhin beim Verkauf von Macs geholfen, nachdem iPod Windows unterstützte. Über den iPod und iTunes hinaus umfasst Apples kreatives Medienökosystem Software wie iMovie, iDVD, Aperture, Final Cut, Garage Band und QuickTime (eine Schlüsseltech­ nologie für die Video-iPods). All dies sind Apple-Produkte, aber viele andere Unter­ nehmen bieten Software und Hardware für diesen Bereich an, insbesondere Adobe und Quark.

Plattform-Innovations-Ökosystem 3: Zubehör Wie jeder Besuch im lokalen Elektronikladen (oder gar jedem Laden mit Bürobedarf) zeigt, hat der iPod eine Vielzahl von Zubehörartikeln inspiriert. Bose, Monster Cable, Griffin Technologies, Belkin und eine Vielzahl von Technologie- und Audio-Unter­ nehmen bieten iPod-taugliche Geräte, von Ladegeräten bis hin zu Lautsprechern, an. Ebenso brachte die iPod-Mode Designer wie Kate Spade (zusammen mit einer ganzen Armee weniger bekannter Anbieter) in den Markt für iPod-Etuis. Auch Automobilunter­ nehmen und Hersteller von Car-Audio-Systemen fügen iPod-Anschlüsse hinzu, um iPods einfacher mit den Stereosystemen im Auto verbinden zu können. iPod-Zubehör ist ein Ein-Milliarden-Dollar-Geschäft. 2005 verkaufte Apple 32 Millionen iPods, also einen pro Sekunde. Aber von drei Dollar, die in einen iPod investiert werden, wird mindestens ein Dollar für Zubehör ausgegeben, schätzt der Analyst Steve Baker von der NPD Group. Das bedeutet, dass die Kunden für jeden gekauften iPod noch drei oder vier weitere Einkäufe tätigen. Die Zubehörhersteller sind glücklich, ihre Produkte zu verkaufen, aber natürlich unter­ stützt dieses Ökosystem auch Einzelhändler, die beim Zubehör höhere Margen haben als beim iPod (50% statt 25%). Es erhöht auch den Wert des iPods selbst, weil die 2.000 verschiedenen, exklusiv für den iPod hergestellten Zubehörartikel die Kunden moti­ vieren, ihre iPods zu personalisieren. Das sendet ein deutliches Signal aus, dass der iPod

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))weitaus cooler" ist als andere Player von Creative und Toshiba, für die es weniger Zubehör gibt. Die Zahl der Zubehöranikel verdoppelt sich jedes Jahr, nicht mitgezählt die Docking-Stationen, die in einer wachsenden Anzahl von PKWs verfügbar sind. Die Industrie war von der Stärke und dem Wachstum des Zubehörmarktes überrascht. Während frühere Produkte wie Disneys Mickey Mouse oder Matteis Barbie ihren eigenen riesigen Zubehönnarkt unterstützten, wurde dieses Zubehör doch von den Unternehmen hergestellt, die das Produkt ursprünglich entwickelt hatten (bzw. von entsprechenden Lizenznehmern) . Apple ist einen ganz anderen Weg gegangen und hat einen für alle offenen Markt geschaffen. Es akzeptiert, dass sein Anteil am Zubehörmarkt gering ist, weiß aber auch, dass der iPod-Markt wächst.

Plattform-Innovations-Ökosystem 4: Von Benutzern bereitgestellte Metadaten Schon bevor der iTunes-Music Store seine Pforten öffnete, erhielten Nutzer, die ihre CDs in iTunes ))rippten«, weit mehr als nur den Inhalt der CD selbst. Die meisten CDs ent­ halten nur Musikdaten, keine Informationen wie Songtitel. Oie Eingabe der Titel für eine große Musiksammlung kann eine enorme Aufgabe sein, und Nutzer sollten das nicht für jedes Album tun müssen. Dieses Problem wurde schon früher von Gracenote gelöst, bekannt für ihre CDDB-(CD­ Datenbank-)Technologie. Jedes Album besitzt leicht unterschiedliche Track-Längen und dieser Satz von Längen ist nahezu immer einmalig. Durch die Kombination dieser Identi­ fikations-Information mit Songtiteln, die von den Benutzern nur eingegeben wurden, wenn eine bislang unbekannte CD auftauchte, machte Gracenote die Digitalisierung seiner Musiksammlung für den Nutzer deutlich einfacher. Statt das Rad neu zu erfinden, verknüpfte Apple iTunes einfach mit CDDB und inte­ griene so das gleiche Schlüssel-Feature, das auch CDDB funktionieren ließ: Benutzerein­ gaben. Sobald ein Benutzer eine CD einlegte, die noch nicht katalogisiert war, fragte iTunes den Benutzer, ob er etwas zum Katalog beisteuern wollte. Apple besaß keine exklusiven Rechte an CDDB, profitiene aber dennoch von dessen Existenz. Nutzern wurde es wesentlich einfacher gemacht, ihre Sammlung zu digitalisie­ ren, und ein Beitrag zur CDDB verlangte nur eine Entscheidung, keine zusätzliche Arbeit.

Napster verglichen mit Apples iTunes Die Musikindustrie war vielleicht das schwierigste Ökosystem, mit dem es der iPod zu tun hatte - und das am meisten diskutierte. Die Musikindustrie hat das Web und das Internet weitgehend als Bedrohung betrachtet und nicht als Gelegenheit, als es seine Profite

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schwinden sah, während die Transaktionskosten für den Austausch von Musik stetig sanken. Wie gelang es Steve Jobs also, die Plattenfirmen (die Napster und Kazaa verklagt hatten) dazu zu bewegen, sich dem iTunes-Store anzuschließen? Apple präsentierte sein Angebot den vier großen Musikunternehmen - Universal, Sony BMG, EMI und Warner - als kontrollierbares Risiko. Apples Kontrolle über den iPod gab ihnen die Tools an die Hand, die notwendig waren, um ausreichend DRM (Digital Rights Management) - das die Musik auf fünf Computer beschränkte - zu erzielen, um die Unternehmen davon zu überzeugen, dass dies eine größere Gelegenheit wäre als die völlig offenen MP3-Dateien, die die Nutzer beim Import von Musik-CDs erzeugten. Jobs war tatsächlich in der Lage, Apples kleinen Marktanteil in eine vielversprechende Posi­ tion zu verwandeln:· Nun, erinnern wir uns daran, dass es ursprünglich nur auf dem Mac lief, sodass eines der von uns verwendeten Argumente lautete: ),Wenn wir völlig falsch liegen und sie sich den gesamten Musikmarkt für Mac-Nutzer versauen, dann ist der Sandkasten immer noch klein genug, um die Musikindustrie insgesamt nicht allzu sehr zu schädi­ gen.(' Das war eine Gelegenheit, bei der uns der [kleine] Marktanteil des Macintosh half.

Apple spielte auch eine Schlüsselrolle bei der Koordinierung der Preisgestaltung von Songs dieser vier großen Unternehmen - 0,99 Dollar pro Lied. Das war ein wesentlicher Schritt dabei, die Plattenfirmen vom hochpreisigen Verkauf vorgefertigter digitaler Güter - CDs - abzubringen, hin zu digitalen Vertriebskanälen mit einer Pro Nutzer/pro Song­ Einnahmenstruktur und potenziell starken sozialen Netzwerkeffekten. Die Preisgestal­ tung war sorgfältig gewählt, um die Nutzer anzusprechen, die legale Downloads bevor­ zugten, die gleichzeitig aber auch Apple und Steve Jobs vertrauten, den Preis trotz der Proteste der Plattenfirmen auf diesem Niveau halten zu können. Nach 1 8-monatigen Verhandlungen konnte Apple seine eigene Plattform starten und die DRM-Strategie später auf Windows ausdehnen. (Ein erfreulicher Nebeneffekt des DRM­ Deals mit den Plattenfirmen besteht für Apple darin, dass eine Lizenzierung der DRM­ Technologie schwierig ist, was Apples Monopol in diesem Bereich erhält.) Apple bot den Musikunternehmen einen Einnahmestrom basierend auf einem Ansatz, der es ihnen ermöglichte, gegen Raubkopien zu bestehen, auch wenn die Unternehmen nicht ganz glücklich mit der Adaption von Song-für-Song-Modellen und neuen Distribu­ tionskanälen sind. Dennoch lässt EMls Entscheidung vom April 2007, Premiumversionen ihrer Musik ohne DRM zu vertreiben - immer noch über den iTunes-Store, aber auch über andere Anbieter -, darauf schließen, dass in dieser sich entwickelnden Beziehung

*

Steven Levy: »Q&A: Jobs on iPod's Cultural 1mpact«, Newsweek (October 16, 2006), http://www. msnbc.msn.comlidll 5262121lsiteinewsweekiprintilidisplaymodell 098/.

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noch mehr kommen wird. Ökosysteme entwickeln sich - und Geschäfts-Ökosysteme häufig über die Vision ihres Schöpfers hinaus.

Mit Carriern arbeiten: Jajah Vor Jajah konzentrierte sich das VoIP-Geschäft vornehmlich darauf, breitbandige digitale Verbindungen zu nutzen, um die Telefonnetzwerke zu ersetzen. Die niedrigeren Preise im Breitband-Bereich und die »Von überall nach überall,,-Konnektivität ließen das klassi­ sche Punkt-zu-Punkt-Telefonnetz teuer und veraltet erscheinen. Skype erlaubte seinen Nutzern beispielsweise das kostenlose Anrufen anderer Nutzer im Internet und bot einen günstigen Ferngespräch-Service, indem es an verschiedenen Punkten auf der ganzen Welt eine Verbindung zum traditionellen Telefonnetz herstellte. Asterisk griff ein anderes Bollwerk der Telefonie an: die Nebenstellenanlagen, die interne Telefonsysteme vernralten. Selbst Instant Message-Dienste boten Audio- und Video-Chat an. Jajah trat in eine Welt ein, in der die meisten Unternehmen versuchten, ihre Vorgänger zu stören und zu ersetzen. Auch wenn Jajah natürlich daran interessiert war, sein eigenes Stück des Telefonie-Kuchens zu erobern, präsentierte man sich doch nicht als Revoluti­ onär. Stattdessen entwickelte man ein Netzwerk von Partnerschaften mit existierenden Unternehmen. Dadurch reduzierte man die zu lösenden Schwierigkeiten und konnte sich auf die wesentlichen Komponenten des Geschäfts konzentrieren: eine webbasierte Schnittstelle für die Nutzer und ein Netzwerk von VoIP-Servern. Gleichzeitig machte es das Kern-Geschäftsmodell von Jajah den Benutzern einfach, für ein rapides Wachstum zu sorgen und so die üblichen Marketingkosten zu vermeiden.

Die Benutzer-Erfahrung Jajah nutzt das Web, um das Schlüsselproblem zu umgehen, das der Verwendung von Telefonen für Ferngespräche innewohnt: Die Carrier kontrollieren die Basis-Schnittstelle des Wählens. Wenn Jajah Ferngespräche über diese Schnittstelle anbieten möchte, wäre es ein weiterer Ferngesprächs-Carrier, könnte aber die traditionellen Preisstrukturen und Kostenaufteilungen mit den lokalen Carriern nicht aufbrechen. Stattdessen ruft Jajah seine Kunden an. Um einen Anruf auszulösen, besuchen die Nutzer die Website des Unternehmens (http://jajah.com/) und legen einen Jajah-Anruf fest (siehe Abbildung 5-6). Nimmt der Anrufer den klingelnden Hörer ab, wird die Nummer des Anzurufenden gewählt. Das Modell ist nicht so einfach, wie den Hörer abzunehmen und zu wählen, erlaubt es Jajah aber, die günstigste Verbindung zu einer Nummer zu finden. Es ermög­ licht Jajah auch, eine Reihe vernrandter Dienste anzubieten, etwa Konferenzschaltungen, terminierte Anrufe und SMS-Nachrichten.

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A b b i I d u n g S· 6: Einen AnrufübtrJajahs Webschnittstelle festlegen

Handy-Nutzer können Jajah ebenfalls verwenden, wenn sie über einen Datendienst ver­ fügen, um die webbasierte Verbindung herzustellen. Sogar PlayStation 3-Nutzer können sich auf diese Weise verbinden. Am wichtigsten ist bei diesem Modell vielleicht, dass die Benutzer nicht an ihre Computer gebunden sind und dass die Personen, die sie anrufen, auch keine Computer mit Breitband-Anbindung besitzen müssen. Der Webkontakt ist minimal und stellt eine Verbindung her, bei der die Leute ihre Telefone wie sonst auch verwenden können.

Kostenlose Anfrufe machen es viral Jajah bietet kostenlose Telefonate zwischen Jajah-Nutzern. (Je nachdem, wo diese leben, kann sich das auf das Festnetz beschränken oder auf Festnetz und Handy.) Das ist ein klarer Anreiz für neue Nutzer, ihre Freunde in das System mitzubringen. Andere Systeme - insbesondere Skype - verwenden einen ähnlichen Ansatz freier Dienste, um das virale Marketing anzukurbeln, aber Jajahs Modell, beide Parteien anzurufen, ermöglicht die Einbindung größerer Gruppen von Leuten in dieses Marketing. Schließlich ist der Wert eines Telefonnetzes davon abhängig, wie viele Leute man damit erreichen kann.

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Die Viralität von Jajah hat funktioniert - es besaß zwei Millionen Kunden im ersten Jahr, ohne auch nur einen Cent für Werbung auszugeben. (Haben Sie schon von Jajah gehört, bevor Sie hier davon gelesen haben? Wenn ja, wie?) So wenig Marketing und Werbung zu betreiben gab Jajah eine enorme Glaubwürdigkeit und Authentizität. Es konnte schnell wachsen, indem es sich auf Schlüsselorte - ein­ schließlich Blogs - konzentrierte, deren Nutzer dann einen Mitläufereffekt auslösten. Das eigene Marketing zu minimieren und die Site einfach zu halten halfen Jajah, dass sich die Nutzer auf die Erweiterung des Netzwerks konzentrierten, statt die Kosten für den Support eines Telefonnetzes aufbringen zu müssen, das möglicherweise nicht halten würde. Unab­ hängige BIogger halfen dabei, es so aussehen zu lassen, als würde man schnell wachsen. Jajah ist auch in der Lage, Vorteile aus der Größe seines Netzwerks zu ziehen. Dank dieser Vorteile konnte man auch darüber nachdenken, wie man Benutzereinnahmen generiert, die über die bloße Nutzung des Dienstes hinausgehen. Das Geld kann auch durch Werbung verdient werden oder durch Premiumdienste, für die andere bezahlen, etwa Werbetreibende, Sponsoren, Ökosystem-Partner usw.

Allianzen, die es funktionieren lassen Statt die Telekom-Welt auf den Kopf zu stellen, kooperierte Jajah mit großen Bran­ chenanbietern, die bereits große Mengen in Infrastruktur, Ökosysteme und Kunden­ beziehungen investiert hatten. Dieser harmlose oder kooperative Ansatz minimiert die Gefahren, die zu erwarten sind, wenn sich Etablierte an wichtigen Knotenpunkten bedroht fühlen. Wie bei Apple und den großen Plattenfirmen generiert Jajahs Geschäftsmodell neue Einnahmequellen für lokale Carrier, statt die Angst zu schüren, man würde sie völlig ausschließen, wie man das bei Skype befürchtete. Die Deutsche Telekom, Eigentümer von T-Mobile, war dementsprechend bereit, Wagniskapital in Jajah zu investieren und Jajah-Software in das eigene System zu integrieren. Jajah und die Deutsche Telekom werden in Deutschland auch bei Forschung und Entwicklung zusammenarbeiten sowie an gebührenfreien Anrufen für Kundensupport-Websites der Deutschen Telekom.

Noch eine rekombinante Innovation: Das iPhone Die Erkenntnisse aus iPod und Jajah passen auch gut zu Apples neuester Innovation, dem iPhone. Apple wandte die bei der Leitung der iPod- und iTunes-Ökosysteme gewon­ nenen Erkenntnisse auf die Einführung des iPhones im Juni 2007 an, wobei es die eigene Technologie-Reputation mit einer Partnerschaft auf einem neuen Gebiet kombinierte. Der amerikanische Mobilfunkanbieter AT&T Mobility stellte eine Gruppe neuer Service-

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Features zur Verfügung, die notwendig waren, um die einmalige Benutzerführung und den Touchscreen präsentieren zu können. Das iPhone selbst ist technisch faszinierend. Es kombinien eine aktualisiene iPod-Soft­ ware mit einem neuen Touchscreen und Software, die Apples Erfahrungen mit Benutzer­ schnittstellen für Anwender nutzbar macht. die mit dem Web und mit früheren Handy­ Designs venraut sind. Es bietet viele Features, die über Mobilfunkdienste hinausgehen, darunter einen Webbrowser und E-Mail über drahtlose Netzwerke (wodurch Handy­ Gebühren vermieden werden, wenn günstigere Dienste zur Verfügung stehen), das Betrachten und Hören von Multimedia-Inhalten und Viewer für typische Formate wie Microsoft Word, Microsoft Excel und PDF. Bei der Einführung des iPhone entschied sich Apple für eine Partnerschaft mit einem einzigen Mobilfunkanbieter. Diese Entscheidung erlaubt Apple eine größere Kontrolle über die Benutzererfahrung mit dem iPhone. Das hat zu einigen Kontroversen gefühn und auch zu einigen (zum Teil erfolgreichen) Bemühungen, das Telefon zu knacken und es auch bei anderen Mobilfunkanbietern verwenden zu können. Momentan muss Apple 10 Millionen Nutzer erreichen, um einen Anteil von einem Prozent am Handymarkt zu erreichen. In den ersten drei Monaten nach dem Verkaufsstan konnte Apple eine Million iPhones verkaufen - auch wenn es einer Preissenkung bedutite. Die 63 Millionen Venragskunden von AT&T Mobility sind ein guter Markt, um dieses Ziel zu erreichen, aber nur ein kleiner Teil der Mobilfunk-Nutzer, die sich möglichef'\l\leise ein iPhone wünschen. Sobald das iPhone über WiFi und WiMax nutzbar wird, ist ein einzelner Mobilfunkan­ bieter natürlich eine fragwürdige Sache. Während AT&T Mobility bis 2009 der einzige amerikanische Anbieter für das iPhone sein wird, plant Apple für 2007 die Verfügbarkeit in Kanada und Europa sowie 2008 in Asien und Australien. Auch wenn das bekanntermaßen geheimniskrämerische Apple noch keine Pläne vorgestellt hat. so ist es doch sehr wahrscheinlich, dass es wieder über Pan­ nerschaften laufen wird, die das Prestige des iPhones nutzen, um den Venrieb anzukurbeln. TI p p Im September 2007 veröffentlicht Apple den iPod Touch. Die Benutzer können nun alle Optionen des iPhones kennenlernen (bis auf die Mobilfunkdienste). Auf den Mobilfunk-Partner dieses Ökosystems wird sich das kaum auswirken, wird aber sicher den Umfang des iPod-Ökosystems vergrößern. Es wird die Verbindungen mit dem Web vertiefen und mit Software-Entwicklern, die bereit sind, über Apples webbasierten Mechanismus die Fähigkeiten des Geräts zu ernreitern.

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Die Erkenntnisse Revolutionen können Erfolg bringen, aber nicht jedes erfolgreiche Unternehmen löst eine Revolution aus. Etablierte Unternehmen, die Infrastruktur, Reputation und Kundenbe­ ziehungen aufgebaut haben, können auch gute Allianzen schließen. Sie profitieren von dem Wachstum, den Newcomer generieren können, während diese Newcomer vieles davon genießen können, was die alten Firmen zu bieten haben. Apple und Jajah bieten beide sanftere Alternativen als deren zu Felde ziehende Vorgänger. Die Pioniere Napster und Kazaa ließen die Bosse der Plattenfirmen glauben, dass digitale Musik der Feind ist, während Skypes Ankündigung des kommenden Endes traditioneller Telefonnetze die Telekombranche fragen ließ, wie ihre Zukunft wohl aussehen wird. Apple bot der Musikindustrie die Möglichkeit, an ihrer riesigen Musik­ Bibliothek

zu

verdienen und in das digitale Zeitalter einzusteigen. Jajah bot den Telefon­

unternehmen einen Teil seiner Einnahmen an, während es deren Kunden von traditionellen Ferngesprächen abwarb. Sowohl Jajah als auch Apple waren von ihren Kunden abhängig, um das Geschäft wachsen zu lassen, auch wenn Apples Schlüssel-Hardwarekomponente - der iPod und später das iPhone - dieses Modell etwas kompliziener macht. Jajah setzte auf Mundpro­ paganda, um die Nachricht kostenloser Telefonanrufe zu verbreiten, während Apple auf Mundpropaganda und die Medien setzte, um die Nachricht zu verbreiten, dass der iPod und das iPhone coole und notwendige Accessoires sind. Die Ökosysteme von Apple sind wesentlich kompliziener als die von Jajah. Das ist ein Ergebnis des iPod-Geschäftsmodells, das neue Verbindungen sprießen ließ, um das iPhone zu unterstützen. Unabhängig davon sind alle zu einem gewissen Grad von Koope­ ration abhängig und nutzen - wenn möglich - Netzwerkeffekte bzw. traditionellere Möglichkeiten zur Kosteneinsparung, wenn Netzwerkeffekte nicht zur Verfügung stehen. Das iPhone ist immer noch brandneu und findet seinen Platz in einem Bereich, in dem Apple bisher nicht etablien war. Erfolg oder Misserfolg werden zeigen, wie weit diese An des Aufbaus kollaborativer Ökosysteme gehen kann und welchen Einfluss sie auf einen sich entwickelnden Bereich haben.

Fragen, die man sich stellen sollte •

Welche existierenden Unternehmen (oder Unternehmensbereiche) werden sich durch Ihre Projekte gefährdet fühlen?

•

Welche Art von Unterstützung würden Sie sich für Ihr Projekt von anderen Unterneh­ men wünschen?

122 K A P I T E L F Ü N F

•

Gibt es unter Ihren Mitbewerbern welche, bei denen der Wettbewerb nicht so knall­ hart ausfällt?

•

Finden Sie Synergien zwischen den von Ihnen erzeugten Netzwerkeffekten und Ihren Zulieferern?

•

Besitzen Sie ein Produkt oder einen Dienst, das bzw. der einen existierenden Webdienst ergänzen könnte?

•

Wie diversifiziert oder erweitert Ihr Unternehmen seine Möglichkeiten?

•

Welche Online/Offline-Möglichkeiten haben Sie?

•

Wie maximieren Sie Ihre Online-Möglichkeiten?

•

Besitzen Sie ein oder mehrere Produkte, die man ))rekombinieren
•

Wie modernisieren Sie Prozesse oder die Distribution?

ALTES M I T N E U E M N E U KOM B I N I ERT

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K A P IT E L S E C H S

Unternehmen integrieren Strategien

S

" BESIllEN NUN ALLE WERKZEUGE, um das strategische Denken des Web 2.0 für Ihr Unternehmen

zu übernehmen. Der nächste Schritt besteht darin, selbst Hand anzulegen. Was Sie in den vorangegangenen Kapiteln über Web 2.0 gelesen haben, liefert Ihnen den Hintergrund, um es funktionieren zu lassen, aber um dorthin zu gelangen, ist es mit Lesen nicht getan. Wie fängt man an?

Fünf Schritte zu Web 2.0 Hier folgt ein fünfstufiger Aktionsplan zur Einbettung von Web 2.0-Geschäftsmodellen in Ihre Entscheidungsfindung und um andere zu überzeugen. Diese Aktionen lehnen sich locker an die vorherigen Kapitel an und werden durch einige Schlüsselfragen gesteuert, die die Beispiele an Ihre eigene Situation anpassen.

Auf kollektivem Benutzer-Mehrwert aufbauen Ein Schlüsselelement vieler Web 2.0-Projekte ist deren Fähigkeit, Informationen von Nutzern zu sammeln und dann in einer Form weiterzugeben, für die Leute Geld auszu­ geben bereit sind. Die Benutzer selbst steuern dem Gesamtsystem einen Mehrwert bei, indem sie das tun, was sie für ihre Projekte tun wollen. Es kann schwierig sein, Systeme zu schaffen, wo die Benutzer genau das wollen. Es erfordert eine andere Art der Analyse

12S

als beim Aufbau von Systemen, die einfach nur Konsumenten mit Informationen versorgen. Selbst wenn man sich mitten in einem Projekt befindet. das über Jahre hinweg laufen soll, kann es hilfreich sein, noch einmal bei null anzufangen. Werfen Sie einen neuen Blick auf Ihr Projekt, Programm oder Unternehmen aus Sicht eines Kunden, und be­ trachten Sie den Cashflow über die Zeit hinweg. Die Perspektive des Benutzers anzu­ nehmen und dann sorgfältig die ein- und ausgehenden Geldflüsse zu betrachten (sowie die durch die Aktionen und Interaktionen eines Benutzers generierten, festgehaltenen und verschwendeten Mehrwerte) bildet eine fokussierende Linse, die Ihnen dabei hilft, die wertvollsten, aktivsten und kreativsten Beitragenden zu erkennen. Ein Teil der Ver­ änderung Ihrer Kostenstruktur und Ihres Modells besteht darin, aktiv Wege zu finden, die kollektive Benutzer-Mehrwerte aktiv anspornen und unterstützen und die Mitwir­ kung belohnen. Sie müssen aber auch über Wege nachdenken, den kollektiven Nutzer­ Mehrwert zu monetarisieren oder zu Ihrem Vorteil (und dem der Nutzer) zu verwenden, und zwar so schnell wie möglich. Sehen Sie sich zuerst die Zu- und Abflüsse des Geldes in Ihrem Unternehmen aus der Sicht eines einzelnen Benutzers an. Es ist wichtig zu verstehen, wie diese funktionieren, um eine Grundlage für die Evaluierung Ihrer Kosten und Möglichkeiten bei der Arbeit mit neuen Nutzern zu schaffen. Möglicherweise müssen Sie unterschiedliche Arten von Nutzern berücksichtigen sowie mehrere Quellen für Einnahmen (und Kosten). Wenn Sie Ihr Unternehmen gerade erst aufbauen, haben Sie natürlich die Möglichkeit zu planen, wie diese Flüsse arbeiten. Es ist wichtig, den grundlegenden Wert und die Kosten Ihrer Nutzer zu kennen. Flickr hatte sechs Schlüsselbereiche, in denen der kollektive Benutzer-Mehrwert wichtig war. Sie müssen Ihr Projekt untersuchen und die Bereiche bestimmen, in denen der kollektive Benutzer-Mehrwert Ihnen helfen kann. Gibt es Möglichkeiten, die Schaffung von Werten zu maximieren, indem man die Beziehungen oder Interaktionen zwischen den Online-Nutzern oder sogar den Offline-Partnern verändert? Wie könnte sich die Schaffung einer Community oder eines Ökosystems auf Ihr Unternehmen, die Einnah­ meströme, die Verteilung der Einnahmen und die Kostenstruktur auswirken? Könnten Kollaboration, Sharing, eine Erhöhung der Frequenz, Loyalität oder mehrere Einnahme­ ströme einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil darstellen, der sich in individueller Kundenprofitabilität und lebenslangem Wert messen lässt und sich zu einem kundensei­ tigen Unternehmenswert aggregiert? Flickr erfüllte mit einem einfach zu nutzenden und zu verwaltenden Digitalfoto-Archiv ein direktes Bedürfnis seiner Nutzer, während es gleichzeitig die riesige Bibliothek freier Fotos nutzte, um eine neue Art von Community aufzubauen. Abhängig von der Natur

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Ihres Projekts oder Unternehmens, funktioniert die Konzentration Ihrer Arbeit auf diese Art von Kundendaten vielleicht nicht, aber es könnte immer noch genug Möglichkeiten für Sie geben, die von den Nutzern geteilten Infonnationen zu verbreiten. Experimen­ tieren Sie mit kleinen Änderungen und wenn diese funktionieren, könnten Sie sie so in Ihr System und Geschäftsmodell integrieren, dass sie kontinuierlich und automatisch den Wert für das System und den Nutzer erhöhen.

Aktivieren Sie Netzwerkeffekte Netzwerkeffekte sind das Herz des Web 2.0, das allen hier vorgestellten Strategien zu­ grunde liegt. Netzwerkeffekte treten allerdings in den unterschiedlichsten Formen auf. und ihre Anwendung bedeutet, nach ihnen zu suchen und ihre Energie zu entfachen. Der erste Schritt besteht darin herauszufinden, wie Ihre Offline- und Online-Netzwerk­ effekte aussehen und wie man ihren Wert messen kann. Welche Orte und Gruppen können am wahrscheinlichsten (oder unwahrscheinlichsten) positive Netzwerkeffekte generieren - direkt, indirekt, bedarfsseitig, netzwerkübergreifend oder sozial? Können Sie die von Ihnen geförderten und festgehaltenen Netzwerkeffekte im Vergleich zu Ihren Mitbewerbern effektiv identifizieren und verfolgen? (Können Sie mögliche Effekte er­ kennen, die Sie noch nicht festhalten?) Sobald Sie die Möglichkeiten erkannt haben, wird es Zeit zu untersuchen, wie man sie kombiniert. Wie können Sie Ihre Online-Netzwerkeffekte multiplizieren und kombi­ nieren, erhöhte Einnahmen erzielen, mächtige dynamische bedarfsseitige Preisgestal­ tungseffekte nutzen und n-seitige netzwerkübergreifende Effekte entwickeln? Kosten­ lose oder subventionierte Dienste sind häufig ein Schlüssel für eine solche Multiplikation. Je systematischer Sie den Einfluss der Netzwerkeffekte auf Ihr Projekt oder Unternehmen untersuchen, desto mehr Gelegenheiten werden Sie finden, Online- und Offline-Netz­ werkeffekte zu erzeugen und auszuschöpfen. Weil positive Netzwerkeffekte exponenziell wachsen, multipliziert sich das Ergebnis durch die Kombination mehrerer Typen, statt nur inkrementeIl zu wachsen. Die Geschichte von Google demonstriert das haarsträubende Hin und Her in einem hoch­ gradig fließenden, komplexen und zeitkritischen Wettbewerb. Im frühen Kampf zwischen Google, Ovenure/GoTo und Excite bedeutete die richtige Kombination aus Netzwerkef­ fekten und Monetarisierung, dass Google die einstige Führerschaft seiner Mitbewerber beenden konnte. Auf der Google-Werbeplaufonn halfen diese Netzwerkeffekte dann aber weit mehr Mit­ spielern als nur Google. Es gab eine Vielzahl unerwarteter Gewinner - alles kleine bis mittelgroße Unternehmen, Erstwerber, Online-Verkaufsflächen sowie Blogger -, die Teil

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des schnell wachsenden Geschäfts mit Online-Werbung wurden, einfach aufgrund der riesigen Einnahmen durch die direkte Pay-per-Click-Werbung. Das ist kein Nullsummen­ spiel: Positive Netzwerkeffekte können den gesamten Kuchen, aber auch Tausende kleiner Kuchen und Törtchen wachsen lassen. Das macht es möglich, den exponenziell steigenden Wert innerhalb des Google-Ökosystems breiter zu verteilen, was wieder zu zu­ sätzlichen Gewinnen führt und so weiter ... Sie müssen auch in Ernrägung ziehen, wie wichtig Netzwerkeffekte sind, um Ihren Markt­ anteil zu erhöhen, sowie die damit verbundenen Mehreinnahmen. Stehen Sie in einem kippenden Markt im engen Wettbewerb? Gibt es Vorteile für Früh- oder Späteinsteiger? Wie viel müssen Sie bereit sein zu bezahlen, um den dominanten Marktanteil in einem kippenden Markt zu erreichen? Wem gehören die » Wechselwähler11 Ihrer Branche? Märkte mit starken Netzwerkeffekten neigen auch zu einem »Der Gewinner bekommt alles oder zumindest das meiste" . Selbst führende Unternehmen können bei einem Marktanteil von 6 bis 7 Prozent an »Wechselwählern" verwundbar sein. Auch wenn es so aussieht, als würde der Schwanz mit dem Hund wedeln, so hat doch AOl die entschei­ dende Rolle im frühen Kampf zwischen Google und Overture gespielt, ebenso wie bei dem Rennen zwischen Google, Yahoo! und Microsoft. Es ist sehr wichtig, die Bedeutung und die potenzielle Rolle aller Haupt- und »Ergänzungsspieler" in einem stark um­ kämpften Markt genau zu verfolgen, einzuschätzen und zu beeinflussen. Ihr Unternehmen sieht vielleicht nicht wie Google aus, aber es gibt da draußen sehr viele kippende Märkte und Ihr Unternehmen soll den Tag ja für sich erobern - und den Markt.

Arbeiten Sie durch soziale Netzwerke Während Sie soziale Netzwerke für eine bestimmte Art von Web 2.0-Anwendungen halten könnten, durchdringen und bereichern soziale Netzwerke Web 2.0-Projekte selbst dann, wenn das nicht deren zentraler Punkt ist. Soziale Netzwerke sind ein natürlicher Kanal für Netzwerkeffekte und ein Schlüsselbereich der Community-Bildung, der die Wirkung Ihres Projekts verstärken kann. Abgesehen davon, dass sie ein eigenes Unter­ nehmen darstellen können, können sie Ihnen dabei helfen, ein wesentlich größeres Publikum zu erreichen und stärkere Bande mit der Nutzer-Community Ihres Projekts zu knüpfen. Haben Sie sich die Struktur des sozialen Online-Netzwerks für Ihren Zielmarkt aufge­ zeichnet? Wie identifizieren, aktivieren und belohnen Sie momentan die Online­ Konnektoren, -Experten und -Händler in Ihrem System? Wie sieht es mit den aktivsten I bis 3 Prozent der Uploader aus?

128 K A P I T E L S E C H S

Können Sie systematisch Wege identifizieren, um die viralen, interaktiven Faktoren und den sozialen Einfluss bzw. das Empfehlungsverhalten Ihres Geschäfts zu verstärken, insbesondere während der ))Kritischen Masse«-Phase Ihrer Marketingaktivitäten? Wie können Sie sozial beeinflusste virale Distribution sowie klassisches virales Marketing und Hype ankurbeln? Die Beantwortung dieser Fragen bedeutet übrigens nicht, dass Sie Software für ein sozi­ ales Netzwerk aufbauen müssen. Sie müssen die Details der Struktur eines sozialen Netzwerks nicht kennen, um es für sich zu nutzen. Eine zusätzliche Zeile am Ende jeder Hotmail - ))Get your private, free email at http://www.hotmail.com<< - war die Quelle für Hotmails phänomenalen Erfolg durch virales Marketing. ))Infections« und Innovationen mit einer höheren Verbreitungsrate erreichen schneller ein großes Publikum. Hotmail erinnert uns daran, dass freie Dienste eine hohe Verbreitungsrate besitzen, da sie die finanziellen und sozialen Risiken reduzieren und die Distributionskosten auf null senken. Soziale Netzwerk-Software kann natürlich Schlüsselaspekte Ihres Projekts hervorheben. Linkedin demonstriert, wie soziale Netzwerke den Prinzipien der 1 bis 3 Prozent aktiv beisteuernden Benutzer und der exponenziell wachsenden kritischen Masse folgen, die durch die Gesetze der Netzwerk-Macht und die ))Sozialer Einfluss,,-Marketing-Kurven vorhergesagt werden. Im Gegensatz zum althergebrachten 80/20-Pareto-Prinzip, nach dem 20% der Personen für 80% der Einnahmen sorgen, folgen Netzwerke wie das Web einem extremeren Gesetz, bei dem 1 bis 3 Prozent der Nutzer eine kritische Masse bilden können, die ein exponenzielles Wachstum auslösen kann. Wir sehen das, wenn eine kleine Anzahl von Websites wie Yahoo!. MySpace, YouTube, Wikipedia und Digg signifikanten Traffic und Hype generiert. Nur etwa I % der 7,4 Mil­ lionen Wikipedia-Nutzer fügen neue Inhalte ein oder verändern diese, wobei 1.8% dieses einen Prozents etwa 72% der Artikel schreiben. Laut Bradley Horowitz, Yahoo! VP und Blogger, starten etwa 1 % der Nutzer eine Gruppe oder einen Thread, 10% interagieren mit dem Inhalt, synthetisieren ihn und mischen ihn neu, und 9,2 Millionen Besucher dieser Gruppen bei Yahoo! profitieren von diesen Schöpfern und Generatoren. Vielleicht waren Sie überrascht zu sehen, dass 90% der LinkedIn-Mitglieder Bezie­ hungen ersten Grades pflegen und 5% Netzwerker sind. Die letzten 5% sind das System selten, aber sehr intensiv nutzende Kontakter - Vertriebsleute, Personalvermittler und einmalig einstellende Manager. Aber das ist der Grund, warum es so clever ist, die zugrunde liegende soziale Netzwerk-Struktur so detailliert abzubilden und zu analy­ sieren, wie LinkedIn das getan hat. Auch Sie können mit diesem Wissen um soziale Netz­ werke arbeiten, um die Aspekte des sozialen Netzwerks Ihres Web 2.0-Geschäftsmodells zu entwickeln und die freien Features sowie die Basis- und Premium-Features und die passende Preisgestaltung auf die richtigen Zielgruppen in Ihrem n-seitigen Markt anzu-

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passen. Wie Linkedin sollten Sie sich auch fragen, ob es in Ihrem Interesse liegt, die Dienste, Produkte und Features an die verschiedenen Seiten des zweiseitigen Marktes anzupassen. Sie sollten auch Facebooks Ansatz des viralen Marketings betrachten - sozial beeinflusste virale Distribution. Sie eröffnete ein Superwachstum innerhalb der Studentenschaft und führte zu einem ganz neuen Ökosystem aktiver Nutzer, Beitragender und Entwickler­ nicht nur von Startups, sondern auch von anderen Web 2.0-fähigen Vennarktern wie Amazon, eBay und Apple. Ohne Zweifel können verschiedene Ihrer aktuellen Projekte oder Dienste von dieser Art beschleunigtem Wachstum, Traffic und Sichtbarkeit profitieren.

Kompetenz dynamisch syndizieren Firmen bauen ihre Geschäfte auf Kompetenzen auf. Erfolg basiert darauf, dass man seine Aufgaben besser erledigt als die Mitbewerber. Kann man etwas Einmaliges, Schnelleres, Besseres oder Günstigeres produzieren? Web 2.0 kann die Art und Weise ändern, wie Sie diese Kompetenzen betrachten, und Ihnen dabei helfen, neue zu entdecken (die von anderen Unternehmen angeboten werden) und Ihre vorhandenen Kompetenzen zu teilen. Zuerst müssen Sie Ihre Stärken und Schwächen untersuchen. Besitzen Sie Kompe­ tenzen, die Sie teilen können und die gut genug sind, um sich verkaufen zu lassen? Besitzen Sie die organisatorischen Fähigkeiten (oder können Sie sie aufbauen), Kompe­ tenzen und Ressourcen interner und externer Quellen zu mischen und abzugleichen? Schätzt Ihr Unternehmen dynamische Fähigkeiten, die bedarfsgerechte flexible Schaf­ fung, Nutzung und Lösung von Kompetenzen? Die Kompetenz-Syndizierung des Web 2.0 ist eine neue Art digital offenen Neumischens. Mashups und virale Distribution bislang sorgfältig gehüteter Unternehmensgeheimnisse können Mitbewerber, Ökosystem-Partner und eine ganze Reihe kleiner und mittelgroßer Unternehmen in loyale, Einnahmen (die man sich wieder teilt) generierende Nutzer vernrandeln, während gleichzeitig Ihre Größenvorteile und Ihr globaler Wirkungsbereich anwachsen. Sind Sie flexibel genug, um das Kompetenz-Syndizierungs-Spiel mitzu­ spielen - sich an verschiedene Rollen der Kompetenz-Syndizierung anzupassen, während Sie gleichzeitig die Regeln erkennen müssen, um die Wertschöpfung und -abschöpfung zu optimieren? Die Syndizierung von Online-Inhalten ist ein virales Triebwerk der Blogosphäre. RSS­ Feeds, Hyperlinks und allgegenwärtige News-Aggregatoren wie MyYahool und Google erlauben der Websyndizierung den beschleunigten Transfer bisher unzugänglichen

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persönlichen und verschwiegenen Wissens und von Kompetenzen in öffentliche, umfas­ send archivierte und durchsuchbare Webdokumente, Images, Podcasts und Videos. IBM, Amazon und Google sind von Content-Feeds zu anspruchsvolleren Techniken über­ gegangen, um dynamische Fähigkeiten aufzubauen und Werte aus der Syndizierung von Kompetenzen und Diensten zu schöpfen. Alle gehen einen anderen Weg, von denen der eine oder andere auch Ihre Anforderungen erfüllen könnte. Eine Möglichkeit könnte darin bestehen, sich mit Ihrem erfolgreichen lokalen Unter­ nehmen global zu öffnen. IBM hat Web 2.0-Strategien auf offene Systeme, Community­ generierte Softwareentwicklung und virtuelles Mentoring angewandt, um lokale Netz­ werkeffekte in Softwareanwendungen und Webdiensten zu beschleunigen, die weltweit vertrieben und vermarktet werden können. Alternativ können Sie wie Amazon Ihre Back-Office-Kompetenzen syndizieren und zu einem Meister in verschiedenen Dienst-Syndizierungs-Rollen werden. Syndizieren und digitalisieren Sie mehrere Dienste und Kompetenzen - nicht nur endkundenbezogene Anwendungen, sondern einen Bereich der Back-Office-, Logistik- und Lieferketten­ Fähigkeiten, die bisher außerhalb der Reichweite kleiner und mittelgroßer Unternehmen lagen. Googles offene APIs haben zu einer breiten Auswahl an Konsumenten- und Unterneh­ mens-Kompetenz-Mashups geführt. Sie werden natürlich die Vor- und Nachteile ab­ wägen wollen, die die Öffnung Ihrer eigenen APIs für Fremdentwickler sowie die ausge­ lagerten Entwicklungsdienste für nicht technische und (hauptsächlich) Offline-Partner Ihres Mashup-Ökosystems mit sich bringen.

Innovationen rekombinieren Web 2.0 verspricht große Veränderungen, aber nicht notwendigerweise die Art »krea­ tiver Zerstörung((, die von den Propheten des ursprünglichen Dotcom-Booms erwartet wurde. Web 2.0 verändert die Regeln des Geschäfts, ist aber kein einfaches Umschich­ tungsspiel, bei dem frühere Unternehmen durch webbasierte Unternehmen ersetzt werden. Neuartige Online/Offline-Netzwerkpartnerschaften konzentrieren sich darauf, Brücken und neue Netzwerke aufzubauen, statt die Infrastruktur traditioneller Unter­ nehmen zu ersetzen oder zu zerstören. Es gibt sehr viele Möglichkeiten, die Innovationen der Online- und Offline-Geschäftswelten miteinander zu verbinden, und potenzielle Mitbewerber sind auch potenzielle Partner. Statt Wettbewerb gibt es in Ihren Beziehungen zu Kunden, Zulieferern, Mitbewerbern und Komplementäranbieter viele Möglichkeiten zu Online/Offline-Kooperationen im Web 2.0-Stil. Wer wird gewinnen, wenn Sie Brücken bauen, statt die aktuellen Mitspieler

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in Ihrer Branche zu zerstören? Wer wird verlieren? Wie kann das Web 2.0 das Feld der Geschäftsmodell-Innovation und Kollaboration in Ihrer Branche (und über Branchen und Landesgrenzen hinweg) neu definieren? Rekombinante Innovation ist eine Schlüsselkomponente aufstrebender Web 2.0-Unter­ nehmen. Jajahs VoIP-Allianzen mit wichtigen globalen Telekom-Carriern wie der Deut­ schen Telekom (Eigner von T-Mobile) verfolgen den Ansatz der Einnahmeaufteilung, um eine für beide Seiten gewinnbringende Online/Offline-Allianz (samt dazugehörigem Öko­ system) zu schaffen. Apples Kehrtwende in der Online-Musikindustrie mit iPod und iTunes unterscheidet sich völlig vom Napster- und Kazaa-Ansatz - und ist erfolgreicher. Und Apples letzter vorstoß, das iPhone, baut auf dem Erfolg mit der Musikindustrie auf, um mit einer ganz anderen Industrie anzubändeln, dem Mobilfunk. Sie müssen kein Produkt wie das iPhone verkaufen, aber Sie sollten Möglichkeiten in Erwägung ziehen, Partner in Ihr Geschäft einzubinden. Die Web 2.0-Technologie macht den Aufbau dieser Verbindungen einfacher, und Sie und Ihre Partner können gemeinsam von den erzeugten Netzwerkeffekten profitieren.

Web 2.0-Businesspläne aufstellen Web 2.0 gehört als Unternehmensgründer in Ihren Geschäftsplan, als Investor oder Risiko­ kapitalgeber in Ihr Portfolio und als großes Unternehmen in Ihr Geschäftsportfolio. Web 2.0 verändert die zugrunde liegende Dynamik, die Schöpfer und Leser von Geschäfts­ plänen erwarten, und ein guter Web 2.0-Geschäftsplan bietet eine realistische Chance, die Risiken beim Aufbau eines profitablen Unternehmens zu minimieren. Wo taucht Web 2.0 also in Ihrem Businessplan auf? TIPP Trotz des immensen Aufwands, der in Businesspläne investiert wird, werden die meisten Unternehmen und Risikokapitalgeber zustimmen, dass es sehr schwer ist, einen guten Businessplan zu entwickeln. Warum? Weil zu wenig Zeit in die Infor­ mationen investiert wird, die für clevere Investoren am wichtigsten sind. Die Zah­ len müssen eine Geschäftsmodell- und Cashflow-Analyse aufzeigen, die ein tiefes und genaues Verständnis und Erfahrung mit den Triebfedern und Risiken des Pro­ jekts widerspiegeln. Ist das in großen Unternehmen anders? Sind die strengen Prüfungen für Projekte in einem Unternehmen systematischer oder disziplinierter als im privat finanzierten Bereich? Eigentlich nicht, auch wenn der Prozess wesentlich politischer ist. Die Forschung deutet darauf hin, dass es sowohl innerhalb als auch außerhalb eines Unternehmens schwer ist, einen guten Businessplan zu erstellen.

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Sehen wir uns das Inhaltsverzeichnis eines Standard-Businessplans mit den folgenden Abschnitten an: Kurzfassung L Hintergrund, Geschäftskonzept, Ziele und Finanzierungsbedarf 11. Marktanalyse III. Wettbewerbsanalyse IV. Produkte und Dienste V. Zeitplan und Meilensteine VI. Management- und Führungsteam VD. Führung, Eigentümerschaft und Aufsicht VDI. Finanzen Kurzfassung und Abschnitt I fassen den Rest des Plans zusammen. Web 2.Q-Ideen müssen nicht notwendigerweise auf alle Abschnitte passen (insbesondere nicht VII), finden aber an vielen verschiedenen Stellen Anwendung.

Marktanalysen Bei Marktanalysen geht es um die Chance

-

oder wie es Steve Jurvetson, ein bekannter

Venture-Kapitalist, einst ausdrückte: ))How high is Up?11 Die Wahl eines großen Marktes, der wächst und strukturell für Neueinsteiger attraktiv ist, war eine Voraussetzung. Natür­ lich haben nun das Online-Marketing und die schnelle Verbreitung von Breitband-, Mobil- und Digitalgeräten auch die Erreichbarkeit von Verbraucher-Nischenmärkten und Long-Tail-Märkte verbessert. Die Schlüsselfragen bleiben aber die gleichen: •

•

Was kostet es, den Markt zu erreichen? Wie ist die wahrscheinliche Kundenreaktion auf ein neues Produkt oder einen neuen Dienst?

•

Wie lange dauert es, bis Kunden das Produkt ausprobieren, adaptieren und vielleicht andere dazu bewegen, das Gleiche zu tun?

Normalerweise ist es schwierig, die Marktreaktion vorauszusagen: Wie viele Leute werden für etwas bezahlen, und wie schnell verbreitet sich die Neuigkeit über ein gutes Produkt oder einen guten Dienst? Web 2.Q-Geschäftsmodelle glänzen damit, eben diese Informationen zu liefern. Häufig können Sie Marktanalysen durch Echtzeit-Experi­ mente, Selbstversuche und Webanalysen ersetzen. Genau wie Flickr, Craigslist oder Digg es getan haben, können Sie etwas zu relativ geringen Kosten aussenden, um zu sehen, was funktioniert, und gleichzeitig die Teile genauer abstimmen, die nicht funktioniert haben. Reale Marktdaten und Performance-Messwerte schlagen alle übermäßig optimisti­ schen und fantasievollen Vorhersagen.

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Bei der Schlüsselfrage zu Einnahmen und Preisgestaltung, nämlich wie viele Leute zu zahlen bereit sein werden, besitzen Web 2.0-Geschäftsmodelle einen signifikanten (wenn auch etwas versteckten) Vorteil gegenüber anderen Ansätzen. Für die meisten Offline­ Produkte, insbesondere für Konsumgüter, gibt es allgemein anerkannte Preisschwellen, und es ist sehr schwierig, verschiedenen Kunden unterschiedliche Preise anzubieten. Eine Zeit lang gab es die lOO-Dollar-Preisschwelle für Konsumelektronik und den Glauben, dass der Bedarf explodieren würde, sobald man DVD-Player, Farbdrucker oder neue und verbesserte Technik-Spielereien unter diesem Preis anbieten könnte. In Googles Fall konnte man eine dynamische Preisgestaltung umsetzen und das, was Ökonomen als perfekte Preisdifferenzierung (perfect price discrimination) bezeichnen. Einfach ausgedrückt wird Werbetreibenden fast genau das berechnet, was sie zu zahlen bereit sind, und jedes Schlüsselwort und jede Schlüsselwort-Phrase hat einen eigenen, mit dem Pay-per-Click verknüpften Preis. Denken Sie an die Grundlagen differenzierter Preisgestaltung - personalisierte Preise, Versionierung und Gruppenpreise -, die alle direkt, dynamisch, kundenbezogen und auf Pro-Klick-Basis zur Verfügung stehen. Selbst in den relativ statischen Web 2.0-Abonnement-Geschäften sind personalisierte oder indi­ vidualisierte Preise, unterschiedliche Versionen eines Dienstes oder Produkts sowie Gruppen- und n-seitige Preise sehr leicht zu implementieren und können im laufenden Betrieb auch angepasst werden. In manchen Fällen können die sehr geringen Einstiegskosten und der geringe Kapitalbe­ darf für den Aufbau eines Web 2.0-Geschäfts die Preisbildung zu einer Entscheidung machen, die man erst betrachtet und analysiert, wenn eine kritische Masse von 1 bis 3 Prozent aktiver Teilnehmer, virales Wachstum, ein nachhaltiges soziales Netzwerk und laufende Netzwerkeffekte entstanden sind. Insbesondere in den Fällen, in denen es starke Netzwerkeffekte, einen Wettbewerb und einen zweiseitigen Markt gibt, könnte der Aufbau einer kritischen Masse an freien Kunden wertvoll sein. Das multipliziert die netz­ werkübergreifenden und indirekten Effekte und löst weitverbreiteten sozialen Einfluss und Mitläufer-Effekte aus, aber auch aktive und passive Clickstream-Beiträge zum kollektiven Benutzer-Mehrwert. Web 2.0-Geschäftsmodelle bringen viele Marketingvorteile mit sich, und zwar nicht nur für das Gründerteam, sondern auch für die Investoren. Alle oben diskutierten Bereiche können das Risiko und die Vorhersehbarkeit eines neuen Projekts erhöhen oder redu­ zieren. Der Marketingabschnitt eines Web 2.0-Businessplans kann eher mit realen Kunden aufwarten und eine auf Web-Analysedaten basierende Visualisierung dessen bieten, was in einem Zielmarkt funktioniert und was nicht. Es ist nicht überraschend, dass dieser Quantensprung besser ankommt als die sehr kreativen Zukunftsprognosen, die man in Businessplänen häufig sieht.

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Wettbewerbsanalyse Die Marktanalyse ist wichtig, aber in der Welt tut sich weitaus mehr als nur dieser eine Plan. Es muss wohl nicht erwähnt werden, dass Zeit ein wichtiger Faktor in Wettbewerbs­ situationen ist. Der Plan muss Fragen beantworten wie: •

Wie lange dauert es, bis Kunden das Produkt ausprobieren, adaptieren und vielleicht andere dazu bewegen, das Gleiche zu tun?

•

Wie sieht es mit Wachstum und mehreren Einnahmeströmen aus?

•

Was ist wichtiger - die Anzahl der Nutzer oder die Anzahl der Einheiten?

Das führt zu einer grundlegenden, oft aber trotzdem nur schwer zu beantwortenden Frage: •

Wie sieht das Geschäftsmodell aus?

Das ist der eigentliche Kern an der Sache, die Stelle, an der es besonders wichtig ist, ex­ plizit festzuhalten, dass Web 2.0-Geschäftsmodelle anders über das Geschäft und die Pro­ Einheit-Ökonomie denken. Zum Beispiel werden die meisten Produkte und Dienste in der Offline-Welt pro Stück oder Stunde abgerechnet, während sich die meisten lokalen und geografisch beschränkten Produkte und Dienste an den lokalen Markt anpassen werden. Im Gegensatz dazu hatten alle von uns betrachteten Web 2.0-Geschäftsmodelle eine Nutzer- oder nutzungsbezogene Geschäftsstruktur - Netflix ein individuelles Abon­ nementmodell und Google arbeitet mit einem einmaligen Besucher-, Pro-Query- und Pro-Klick-Modell. Diese Art benutzerzentrierter Modelle ist für die Wertschöpfung in di­ gitalen und Online-Marktplätzen ausschlaggebend. Der erhöhte Traffic und die Zahl der Nutzer lassen den Netzwerkwert des Systems exponenziell ansteigen, während die Kosten für digital verfügbare Dienste und Distribution nach den einmaligen vorlaufkosten für die Entwicklung bei null bleiben. Hat ein Projekt bereits riesige Zuwachszahlen erfahren und besitzt es eine innovative virale Wachstums- und Distributionsstrategie, benötigt es wahrscheinlich keine Finanz­ spritze, um profitabel zu sein, und es ist wahrscheinlich, dass die Risikokapitalgeber vor Ihrer Tür Schlange stehen. Wenn die Schlüsselelemente Ihres Web 2.0-Geschäftsmodells darüber hinaus grundsätz­ lich kollaborativer Natur sind, sollten Sie erwägen, einen Abschnitt mit einer kollabora­ tiven Analyse beizufügen, um den Abschnitt zur Wenbewerbsanalyse zu vervollstän­ digen. Er könnte detaillierte Beschreibungen enthalten, wie Ihr Geschäftsmodell Wert aus vielen der folgenden Quellen und Verflechtungen schafft, festhält und wieder verteilt:

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•

Kollektiver Nutzer-Mehrwen, der aus nützlichen hochgeladenen Beiträgen entsteht

•

Peer-to-Peer-Interaktion mit offenen Inhalten und Sharing-Communities

•

Aus sozialen Netzwerken entstehende Netzwerkeffekte

•

Ökosysteme schaffen indirekte Netzwerkeffekte, die komplementäre B2B-Partner­ schaften und Beziehungen erzeugen

Die Mitbewerber zu verstehen ist immer noch wichtig, aber Web 2.0 setzt den Schwer­ punkt darauf, eine für alle Parteien gewinnbringende Zusammenarbeit einzugehen.

Produkte und Dienste Web 2.0-Produkte und -Dienste mögen digital sein, verlangen aber dennoch eine sorgfäl­ tige Definition und stellen die traditionelle Analyse vor eine Herausforderung. Benutzergenerierte Inhalte sind besonders schwer abzuschätzen, und Sie müssen zuerst herausfinden, wie man sie in die Grundlagen Ihres Businessplans integriert. •

Wie sehen Sie Produkte und Dienste - kostenbasiert oder Kunden/Nutzer-basien?

•

Wie können Sie Nutzer-Beiträge in Ihr System integrieren?

Es gibt auch einige Fragen, die Sie früh beantworten sollten, statt auf eine mögliche Belastungsgrenze zu warten und zu riskieren, dass Ihre Kunden abgeschreckt werden oder Ihr Geschäft beschädigt wird: •

Wie wird nutzergeneriener Inhalt lizenzien und verteilt?

•

Welchen Ertrag, Voneil (Rabatt) oder Anteil der Einnahmen erhält der Nutzer?

•

Wie werden Long-Tail-Communities und -Angebote unterstützt, damit es keinen Missbrauchsverdacht gibt?

Diese Fragen mögen unbekanntes Gebiet für Unternehmen sein, die daran gewöhnt sind, das, was sie verkaufen, selbst zu erzeugen und direkt zu besitzen, sind aber für Unter­ nehmen von grundlegender Bedeutung, die davon abhängig sind, dass deren Nutzer Inhalte für sie generieren. Benutzer müssen einem Projekt vertrauen, damit sie bereit sind, ihre Energie zu investieren. Dieser Bedarf an Venrauen kann variieren, je nachdem, wie viel die Benutzer glauben, von sich preiszugeben, aber es ist am besten, auf diese An Fragen durch Nutzer und Investoren vorbereitet zu sein.

Zeitplan und Meilensteine Aufgrund der kollektiven Beiträge der Benutzer und der Bedeutung offener Ökosysteme bzw. fremder Ökosysteme wird dieser Abschnitt sich von den typischen Mitarbeiter- und Mannstunden-Diagrammen recht deutlich unterscheiden. Es gibt einige Schlüsselfak­ toren, die sich möglicherweise nicht so leicht ermitteln lassen:

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•

Wie viel Inhalt werden die Nutzer wie schnell generieren?

•

Wie stark werden mögliche Kollaborateure auf Gelegenheiten reagieren?

•

Wie schnell wird sich die dem Projekt zugrunde liegende Anwendung verändern müs­ sen?

Es wird immer noch so etwas wie eine Markteinführung geben, aber häufig fangen Web 2.0-Projekte nicht einmal mit einer 1 .0-Version an. Unternehmen wie Flickr und Google haben gute Erfahrungen mit offenen Betaversionen gemacht, bei denen Tausende oder gar Millionen von Nutzern mit Software arbeiten, die sich permanent (vielleicht sogar stündlich) verändert. Die iterative Natur von Web 2.0-Projekten gibt ihnen eine unglaub­ liche Flexibilität, macht es aber auch schwierig, langfristige Vorhersagen

zu

Zeitplänen

und Meilensteinen zu treffen.

Management- und Führungsteam Viele Risikokapitalgeber und erfahrene Investoren werden sagen, dass sie zuerst ))die Lebensläufe lesen", bevor sie entscheiden, ob sie sich einen Businessplan näher ansehen oder ihn wegwerfen. Was das Team weiß (relevante Erfahrung), wen es kennt (relevante Beziehungen und soziales Netzwerk von Kunden, Zulieferern, Partnern und Talenten) und ob man es kennt (track record for execution und Umgang mit unerwarteten Heraus­ forderungen), all das erfährt (und das überrascht nicht weiter) sehr viel Aufmerksamkeit. Arthur Rock, legendärer Risikokapitalgeber, der Apple, Intel und andere mitbegründet hat, bemerkte einmal: )dch investiere in Menschen, nicht in Ideen . . . 11 Aber was macht einen Web 2.0-GrÜnder anders? Vielleicht ist es ein Stil oder ein Ansatz. Bei Web 2.0Unternehmen scheint die Gewinner-Formel für ein Gründungsteam eine andere zu sein als noch während der Dotcom-Ära. Kollaborative Fähigkeiten wie Zuhören, gleichberech­ tigte Zusammenarbeit und schnelle Reaktions- und Innovationsfähigkeit - alles dynami­ sche Fähigkeiten für die Orchestrierung und Katalysierung großer, online verbundener und interaktiver Gruppen - stellen nun höhere Prioritäten dar als das übliche »Aus der Hüfte schießen" und »Keine Gefangenen machen", für das frühere Hightech-Gründer bekannt waren.

Finanzielles Letztendlich geht es (fast immer) um das Finanzielle. Kurz gesagt, besteht die Herausfor­ derung also darin zu zeigen, dass die Finanzen, Vorhersagen und Zeitpläne durch die etwas andere Web 2.0-Ökonomie angetrieben werden:

Pro Nutzer-('jkonomie Die grundlegende Mathematik der Kundenakquisition und -Rendite ist immer noch wichtig. Der Lifetime-Wert eines Kunden kann bestimmt werden, indem man sich

U N T E R N E H M E N INTEGRIEREN STRATEGIEN

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die Akquisitionskosten (Marketingausgaben durch die Zahl der akquirierten Kun­ den) und die Lifetime-Marge (durchschnittliche Zeitspanne und Marge) ansieht.

Community-Wert Der Wen einer Community gibt Web 2.0-Plänen viel mehr Kraft als deren Vorgän­ gern. Das liegt einfach an den vielen Vorteilen, die Communities bildende Nutzer bieten. Ein Community-Gefühl (z.B. nDort rede ich mit meinen FreundenlI) hält die Nutzer auf dieser Site und ermuntert sie, weitere Freunde einzuladen. Die Kraft der Zusammenarbeit macht es wahrscheinlicher, dass eine Gruppe von Nutzern glänzende Ergebnisse liefert, die wiederum neue Nutzer anziehen. Eine große Zahl von Nutzern in einer Community ennöglicht den Aufbau von Märkten innerhalb dieser Community, wie das beispielsweise Google Adwords macht. Die unterschied­ lichen Arten der Interaktion zwischen den Nutzern können ebenfalls zusätzlichen Mehrwert liefern, den man möglicherweise abschöpfen kann. Das wird wohl an den Beispielen zu sozialen Netzwerken in Kapitel 3 am deutlichsten sichtbar.

Okosystem-Wert Die Nutzer, deren Community und das Unternehmen existieren in einer wesent­ lich größeren Welt verwandter Unternehmen und Communities. Gibt es Syner­ gien, die der Community und dem Ökosystem helfen können? Sich nach verwandten Projekten umzusehen kann manchmal Partner aufzeigen, die einem mit Produktionen, Produkten, Diensten, geteilten Einnahmen oder sogar mit Investitionen helfen können. An einen letzten Punkt sollte man noch denken: Viele Web 2.0-Projekte können bei nied­ rigen Investitionen ein riesiges Potenzial aufweisen. Während Google beispielsweise ein großes Risiko damit eingegangen ist, Google Maps zu entwickeln und zu veröffentlichen da es von vorhandenen (und teuren) Kanendaten abhängig war -, können viele Web 2.0Projekte mit einer Idee und einer Site beginnen und auf dieser Basis wachsen. Wenn Ihr Plan gute Gründe aufzeigt, im Vorfeld viel Geld zu investieren, und wenn Sie einen ent­ sprechenden Investor finden, dann kann es das wert sein, aber glauben Sie nicht automa­ tisch, dass Ihr nächstes Webunternehmen am Anfang ein Vermögen kosten muss.

Sehen Sie sich um, während Sie voranschreiten An diesem Punkt sollte klar sein, dass Web 2.0 neue Gelegenheiten für Unternehmen bietet, die bereit sind, mit alten Ansätzen zu brechen. Während Sie Ihren Businessplan entwickeln und Ihre Strategie untersuchen, sollten Sie drei Schlüsselaspekte berücksichtigen:

On/ine-NetzwerkejJekte sind eine mächtige multiplizierende Kraft Netzwerkeffekte erklären das schnelle Wachstum, die Siege in knappen Wettbe­ werbsrennen und die Dominanz großer Player wie Google und Facebook. Sie schaf-

138 K A P I T E L S E C H S

fen auch Gelegenheiten für kleinere Projekte, indem sie zuerst dabei behilflich sind, die entsprechenden Nischen zu besetzen, und sie dann in ihrem schnellen Wachs­ tum unterstützen.

Einige wenige aktive Uploader können eine kritische Masse und eine Community erschaffen Online-Plattformen sind eine praktische Möglichkeit, die passionierten, authenti­ schen und interaktiven Nutzer - ) bis 3 Prozent der Gesamtmenge - zu erreichen, die als Katalysator für ein soziales Netzwerk bzw. eine Community dienen, kollek­ tive Nutzer-Mehrwerte und exponenzielle Lifetime-Werte schaffen. Bei Web 2.0 ist es möglich, mit sehr wenig sehr viel zu erreichen.

Virale Distribution und kooperativer Nutzen können schnell Okosysteme schaffen Das Web bietet den Nutzern einen Mechanismus, mit dessen Hilfe sie die Kunde von ihren tollen neuen Projekten verbreiten, die bereits vorhandenen Kompeten­ zen syndizieren und Innovationen rekombinieren können. Das Web ist weit mehr als ein Netzwerk zur Verteilung von Informationen - es ist ein Ort, an dem Benut­ zer über die neuen Arten von Unternehmen sprechen können, die in diesem hoch­ gradig produktiven virtuellen Raum relativ einfach aufzubauen sind. Über diese Komponenten nachzudenken wird Ihnen dabei helfen, Ihr Unternehmen voranzutreiben und sich darauf zu konzentrieren, wie Sie Ihre Projekte starten können, statt sich im ))mächtigen Anti-Meeting-Bannkreis{{ endloser Erwägungen darüber, ob etwas Web 1.0 oder Web 2.0 ist, zu verfangen (wie jüngst in einem DiIbert-Comic beschrieben: hup://www.dilbert.com/comics/dilbertlarchive/dilbert-20070909.html). Die Netz­ werkeffekte und das Publikum warten da draußen und kümmern sich nicht darum, wie Sie Ihr Projekt kategorisieren. Während Sie diese Prinzipien in Ihre Projekte integrieren, sollten Sie ein Auge darauf haben, was andere Unternehmen tun, und zwar nicht nur Web 2.0-Unternehmen wie Flickr, Twitter oder gar Google. Amazon, ein klassischer Dotcom-Pionier, integriert Web 2.0-Ansätze in nahezu jede Seite seiner Buchhandels-Site und testet permanent neue Möglichkeiten. Amazon zu untersuchen, vielleicht zusammen mit einigen Kollegen Ihres Teams, könnte eine gute Möglichkeit sein, nach neuen Ideen zu suchen, die auch bei Ihnen funktionieren könnten. Während sich Web 2.0-Ideen verbreiten, werden sie an neue Umstände und Situationen angepasst, um neue Chancen zu eröffnen. Das müssen nicht immer Ihre Chancen sein, aber dieses neue Feld spuckt immer noch Innovationen aus ebenso wie potenzielle Partner. Es ist auch wichtig, daran zu denken, dass Sie nicht jedes in diesem Buch behandelte Fea­ ture verwenden müssen, um ein erfolgreiches (Web 2.0-)Unternehmen zu gründen. Die niedrigen Kosten und die hohe Konnektivität des Web bedeuten, dass Sie sehr einfach experimentieren und eine erste Anwendung erzeugen können, um ein erstes Publikum zu finden und die Entwicklung dann in die Richtung voranzutreiben (möglicherweise

U N T E R N E H M E N INTEGRIEREN STRATEGIEN

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mithilfe Ihrer Nutzerbasis), die das Wachstum beschleunigt. Möglicherweise können Sie nicht exakt vorhersagen, was die Nutzer wollen, bis diese an dem interessiert sind, was Sie haben. Sobald Sie es aber anbieten, werden die Nutzer Ihre Arbeit unterstützen, zum Wen Ihres Projekts beitragen und Ihnen die nächste große Gelegenheit liefern. Also, warum legen Sie nicht los? Sie sind nur einen Klick davon entfernt . . .

140 K A P I T E L S E C H S

IN D E X

A

B

Abonemmeot-IMitgliedschafts-Einnahmenmodell 1 3 Adoptions-S-Kurve für neue Technologie 21 AdRank 42 AdRank-Tool (Google) 40 AdSense 44 Adwords, Beitrag zu Googles Erlolg 39 Amazon X Kompetenz-Syndizierung 93-95 anderen Verkäufern Zugang zum Shop gewähren 93 Backoffice-Kompetenzen teilen 94 Vorteile für den Verkauf von Offline­ Produkten 107 Andreesen, Mare 98 AOL, Kauf eines Aktienpakets durch Google 48-49 Apache Webserver 90 APIs (Application Programming Interfaces) Facebook 99 für Fremdentwickler in Mashups offene 96 AppExchange 87 Apple iPhone 120 iPod (siehe iPod) architektonische Innovation 105 Asterisk 1 1 8 AT&T Mobility, US-Mobilfunkanbieter für das iPhone 120

Bankkarten, Innovation und 107 bedarfsseitige Netzwerk-Effekte Bereitschaft der Werbetreibenden, Google zu bezahlen 35 und kritische Masse 36 Benioff, Marc 87 Benutzer-Beiträge, einbinden 136 benutzerdefiniene Metadaten, Apple iTunes 1 1 6 Benutzer-gesteuene Innovation (siehe auch demokratisiene Innovation) Benutzer-Mehrwen (siehe kollektiver Benutzer-Mehrwen) Bestandskosten 16, 24 BetaIVHS, Kampf der Videorecorder-Stan­ dards 47 Beziehungsmanager 65 Bezos, Jeff Analyse des Bedarfs an Webdiensten 95 Mitbewerber zu Kunden machen 93 Bilddatenbank, Flickr-Strategie für 1 7 Bildverwaltung, Flickr 1 7 Billions With Zero Knowledge, Blog 1 1 0 Blogging AdSense auf Blogging-Sites 44 Integration bei Flickr I I Online-Syndizierung und 84 Branchenanalyse als Ansatz für die Stra­ tegie 8 1 ))Burn Rate" 1 8

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Business-Pläne 1 2 5-140 Schlüsselerwägungen bei der Entwick­ lung für Web 2.0 138 Schritte bei der strategischen Planung für Web 2.0 125-132 Arbeit über soziale Netzwerke 128 dynamische Syndizierungs-Kom­ petenz 130 Innovationen neu kombinieren 131 Netzwerk-Effekte aktivieren 127 Schaffung kollektiver Nutzer­ Mehrwerte 125 Web 2.0 Plan aufbauen Management- und Führungsteam 137 Marktanalyse 1 3 3 Web 2.0-Plan aufbauen 132 Finanzierung I 37 Produkte und Dienste 136 Wettbewerbsanalyse 135 Zeitplan und Meilensteine 136 Butterfieid, Stewart 10

c Cashflow Auswirkung kollektiven BenutzerMehrwerts 2 3 Discounted Cash Flow (DCF) 18 Kosten des Wachstums 19 Vergleich zwischen realer Welt, Web 1.0 und Web 2.0 2 3 CDDB (CD-Datenbank) 1 1 6 Cerf, Vint 96 Chicagocrime.org 95 Christensen, Clayton 104 Clickthrough-Rate, Messung, AdRank 42 collaborative innovation styles of 108 Communities aufbauen X Rolle bei der Kostensenkung 24 Schlüsselrolle aktiver Uploader 1 3 9 Community-Wert 13 8 Cost-per-Action (CPA), Online-Werbung 30 CRM (siehe Customer Relationship Man­ agement) Crossing the Chasm 1 1 1 Crowdcatching 1 1 0

142 I N D E X

Crowdsourcing 108, 1 1 0 Customer Relationship Management (CRM) 87 Kostentreiber I 6

D Dawes, William 56 DCF-Modell (Discounted Cash Flow) 18 Dea/ing with Darwin 1 1 1 degrees of separation mögliche Kontakte bei Linkedln 63, 65, 67, 79 in sozialen oder professionellen Netz­ werken 65 Online-Netzwerke 3 1 Demokratisierte Innovation 108 demokratisierte Innovation in der Linux Open Source-Community 109 Schlüssel zur, in kollaborativer Online-Welt 109 Deutsche Telekom, Allianz mit Jajah 120 Dienste, für Web 2.0-Unternehmen analy­ sieren 136 Digital Rights Management (DRM) 1 1 7 digitaler Inhalt, Öffnung zur globalen Benutzer-Interaktion 8 Dilbert, Comic-Strip 1 3 9 direkte Netzwerk-Effekte 32 Suchmaschine, Google 35 Werbetreibende auf Google 3 5 Discounted Cash Flow-Modell (DCF) 18 DNA (recombinante) 1 1 2 DRM (Digital Rights Management) 1 1 7 durch Benutzer geschaffene Werte (siehe kollektiver Benutzer-Mehrwert; soziale Netzwerke) dynamische Fähigkeiten entwickeln 82 Faktoren auf Unternehmens- und Branchen-Ebene 82 Flickr und dynamische Netzwerk­ Fähigkeiten 7 IBM 9 1

E eBay und PayPal 107 EC2 (Elastic Compute C1oud), Amazon 95

einfacher Einnahmestrom 1 3 Einheiten-basiertes Einnahmenmodell 1 4 Einnahmemodelle 1 3 Einnahmenteilung 14 Google mit Partnern 37 Google und AOl 48 Google und Blogger 45 Netflix und DVD-Lieferanten 22 Einnahmeströme 1 2 Flickrs Modell mehrerer Einnahme­ ströme 1 3 SaaS (Software as a Service) 86 Einstiegshürden, Online-Netzwerke 32 Elastic Compute Cloud (EC2), Amazon 9 5 Entwicklungskosten im Web 2.0 24 Erfolg von Online-Netzwerken, Hürden 32 Ertragsmaschine, Geschäftsmodell als 1 2 Excite, Suchmaschine 40 exponentielles wachstum 34

F Facebook 69-75 Anwendungs-Plattform 98-100 Features und Zielpublikum 74 schnelles Wachstum 73 virale Oistributionsstrategie 130 Feedback, positives 46 Feeds 84 Filmstudios, Innovation und 106 Finanzierung, Web 2.0-Business-Plan 1 37 Firmenanteil am durch ein Netzwerk generierten Mehrwert 37 Firmengründer im Web 2.0-Umfeld 1 37 Firmenwert, berechnen 17 Flickr IX, 2-18 Benutzern zuhören 5 Berechnung des Unternehmenswertes 17 den Long Tail erreichen und monetari­ sieren 7 durch Interaktion generierter Benutzer-Mehrwert 8-12 dynamische Netzwerk-Fähigkeiten 7 für den Erfolg kritische soziale Aspekte 57 kollektiver Benutzer-Mehrwert 5-6, 126 Kostentreiber 1 5 Profitabilität des Teilens 1 2

Vergleich mit Flickr Unternehmensbewertung 25 Vergleich mit Netflix 23-26 Cashflow-Kurven und Profitabili­ tätsdauer 23 Vorteile für den Verkauf von Offline­ Produkten 107 Folksonomies 1 0 freie Dienste Hotmail, virales Marketing beschleu­ nigen 129 Rolle für das Flickr-Wachstum 1 5

G Gerstener, lou 89 Geschäftsmodelle als Ertragsmaschine 1 2 Web 2.0 und VIU (siehe auch Geschäftspläne) Gewinner bekommt alles-Märkte, Entste­ hung von 46 Google X, 29-51 AdRank-Tool 42 AdSense und Blogging 44 Finnenphilosophie laut CEO 42 GoTo gegenüber Vorteile schaffende Features 39 Kauf eines AOl-Aktienpakets 48-49 Kombination von Netzwerk-Effekten 35 Kompetenz-Mashups 95-97 Netzwerk-Effekt-Multiplikatoren 29 Schlußfolgerungen aus Googles Erfahrungen 50 Vermischung von Netzwerk-Effekten 43 GoTo Googles Vorteile gegenüber 39 Overture und Syndizierungs-Bezie­ hungen 89 Werbetreibende überzeugen, für Schlüsselwörter zu bezahlen 38 Gross, Bill 38 Grove, Andy 1 1 2 Gruppen Effekte sozialer Netzwerke bei Flickr 11 Flickr-Benutzer, Teilnahme an 1 1

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H Handys, Jajah nulzen 1 1 9 Hanson, Chris 109 Ho!ovaty, Adrian 95 Horowitz, Bradley 129 Hotmail 129 HousingMaps.com 95

iterativer Entwicklungsansatz 24 IT-Systeme und Entwickler (Kostemreiber) 16 iTunes benutzergenerierte Metadaten 1 1 6 iPods umerstützende Software 1 1 5 Musikindustrie und 1 1 6

J IBM Förderung der Linux-Community X Kompetenzen weltweit finden 89-92 integrating Linux und Apache 90 Mentoring 91 Ökosysteme und Kompetenz-Syn­ dizierung 92 iLike-Blog 99 Implementierung von Web 2.0, zusätzliche Ressourcen XI indirekte Netzwerk-Effekte 32 inkrementelle Innovation 105 Innovation 103-123 architektonische 105 Brücken bauen, nicht zerstören 1 1 2 Crowdsourcing 1 1 0 demokratisierte 108 durch Ökosysteme pflegen 1 2 inkrementelle 105 Kategorien 104 Kompetenz ervveiternd und zerstö­ rend 105 konkurrierende oder kollaborative 106-108 radikale 105 recombinante J 12, 1 3 1 rekombinante Apple iPhone 120 Schlussfolgerungen 122 Web 2.0 und 103 zerstörende 104 Imel. Planform-Innovation 1 1 1 iPhone 120 iPod X, 1 1 2-1 1 6 Kreative- und Media-Ökosystem 1 1 5 Musikindustrie und 1 1 6 Produktions-Ökosystem 1 14 Zubehör-Ökosystem 1 1 5 iPod Touch 121

144 I N D E X

Jajah X, 1 1 8-120 Allianzen, die es funktionieren ließen 120 kostenlose Telefonate führen zu viralem Marketing 1 1 9 Jajahanruf anmelden über Umernehmens­ Website 1 1 8 Jobs, Steve 1 1 7 Jurvetson, Steve 1 3 3

K Kapitalkosten, Online-Netzwerke 3 1 Käuferameil am durch ein Netzwerk erzeugten Wert 37 kippende Märkte 46 kippende Märkte, Kampf der VHS/Beta­ Standards 47 kollaborative Analyse, Web 2.0-Geschäfts­ modelle 1 35 kollaborative Innovation Brücken bauen, nicht zerstören 1 1 2 Crowdsourcing 1 1 0 demokratisierte Innovation 108 Online-basierte recombinante Innovation 1 1 2 Open Source, Ökosystem und Platt­ form 1 1 0 Plattform-Innovation Apple iPod 1 1 2-1 1 6 rekombinante Innovation Apple iPhone 120 iTunes und große Plattenfirmen 116 Schlussfolgerungen 122 kollektiver Benutzer-Mehrwert 1-27 aufbauen auf 125 Auswirkungen auf Kostenstruktur und Cashflow 2 3

Flickr und 2-18 auf Benutzer hören 5 den long tai! erreichen und mone­ tarisieren 7 durch Interaktion generierter Benutzer-Mehrwert 8-12 Kostenredizierung durch Benut­ zerstrategien 12-17 positive Netzwerk-Effekte 5-6 venrauenswürdiger Kontext für Interaktion 6 Uploader und 1 Kommentare, Photos auf Flickr 9 Kompetenzen verbessernde oder zerstö­ rende Innovation 105 Kompetenz-Syndizierung 85-102 Amazon 93-95 Allianz mit anderen Verkäufern 93 Backoffice-Kompetenzen teilen 94 Facebook Anwendungs-Plattform 98-100 Google, Mashups fördern 95-97 IBM und 89-92 Integration von Linux und Apache 90 Mentoring von Open Source-Ent­ wicklern 9 1 Ökosysteme verglichen mit Kom­ petenz-Syndizierung 92 SaaS (Software as a Service) 85-89 Lohn und Risiko der Web-Syndi­ zierung 88 Schlussfolgerung 100 Wenegenerierung und -abschöpfung optimieren 1 30 Konnektoren (Rolle in sozialen Netz­ werken) soziale Netzwerke in der realen Welt 56 Kostenreduzierung für Flickr durch kollek­ tive Benutzerstrategien 1 6 Kostenstrukturen Netflix verglichen mit Flickr 2 3 Web 2.0 24 Kostentreiber Analyse der 1 5 Flickr 1 5 Kraus, Joe 40

Kreativ- und Media-Ökosysteme, Apple 115 kritische Masse und Netzwerk-Effekte auf Anforderungsseite 36 Kundenakquisitionskosten Netflix 1 8 Netflix verglichen mit Flickr 23 Netflix' Lösungen gegen hohe Kosten 21 Web 2.0 24

L LinkedIn 58 Einladung zum Beitritt per E-Mail 64 elektronisches Kontakt-Management 62 Herausforderungen bei rein sozialen Netzwerken 65 Mitgliedschaft und Nutzungsmuster 65 Monetarisierung sozialer Netzwerke 68 strukturelle Analyse sozialer Netz­ werke 129 Vertrauen und degrees of separation 67 Linux 90 demokratisierte Innovation in Open Source-Community 109 Förderung der Community durch IBM X Lizensierungs- und Syndizierungs-Einnah­ menmodell 14 Lockware 1 3 Flickr Photo-Sharing-Community 1 5 Lohnkosten 1 6 lokale Netzwerk-Effekte 32 Long Tai! 41 erreichen und monetarisieren, Flickr als Beispiel 7 Googles Unternehmensphilosophie 42

M Macintosh Computer, iPod und 1 1 5 Management- und Führungsteam, Web 2.0-Unternehmen 137 Marketing-, Werbe- und CRM-Kosten 16

145

Marktanalyse 1 3 3 Schlüsselfragen 1 33 Marktanteil Beziehung zu Einnahmen pro Suche 48 Kampf um, in kippenden Märkten 46 kritischer Punkt in Märkten mit starken positiven Netzwerk­ Effekten 48 Mashups 95-97 verglichen mitFacebooks API-Ansatz 100 Vor- und Nachteile 97 Media-Ökosystem (Apple) 1 1 5 mehrere Einnahmeströme 1 3 Metadaten Photos auf Flickr 9 von Benutzern bereitgestellte, Apple iTunes 1 1 6 Metcalfes Gesetz 34 Micro Persuasion-Blog 8 Milgram, Stanley 58 Mitgliedschafts-Einnahmenmodell l 3 Mobilfunkdienste, Apple iPhone 1 2 1 Modell mehrerer Einnahmeströme (Flickr) 13 Monetarisierung sozialer Netzwerke LinkedIn 68 Moore, Geoff 1 1 1 Musikindustrie, Apple iTunes und 1 1 6 Musser, John XI, 96 MySpace Wettbewerb mit Facebook 73 Zielpublikum 73

N Napster 1 1 7 Net Present Value (NPV) 18 Net Worth at Exit (Gründer) 25 Netflix IX, 18-22 höheren Kundenakquisitionskosten entkommen 2 1 Kosten des Wachstums 1 8 Vergleich mit Flickr 23-26 Cashflow-Kurven und Profitabili­ tätsdauer 2 3 Unternehmensbewertung 25

146 I N D E X

Vorteile für den Verkauf von Offline­ Produkten 107 wie es funktioniert 20 Netzwerke dynamische Netzwerk-Fähigkeiten 7 (siehe auch Netzwerk-Effekte; soziale Netzwerke) Netzwerk-Effekte 32 aktivieren 127 beschleunigen und verstärken bei Flickr 1 1 erzeugt durch Web-basierte Online­ Netzwerke 31-32 online, mächtige multiplizierende Kraft 138 positive Effekte bei Flickr 5-6 Schlüsselrolle bei Web 2.0 VIII Werteschaffung durch OnlineKunden und IX netzwerkübergreifende Effekte 32 Werber/Sucher-Effekte auf Google 35 News-Aggregator 84 Notizen, Photos auf Flickr 9 NPV (Net Present Value) 1 8 n-seitige Märkte 32 bedarfsseitige Netzwerk-Effekte und kritische Masse 36 Googles Kombination von Netzwerk­ Effekten 35

o O'Reilly, Tim Xl, 62 Offene Systeme-Bewegung 8 Ökosysteme Bewertung eines Ökosystems 138 Flickr und Digitalphoto-Ökosystem 12 Integration bei Apple iPhone 120 Integration bei Apple iPod 1 1 2-1 1 8 Kreativ- und Media-Ökosysteme 115 Produktion 1 14 Zubehör 1 1 5 Integration bei Web 2.0-Unternehmen X Kompetenz-Syndizierung und 92 schneller Aufbau durch virale Distri­ bution und kooperativen Vor­ teil 1 3 9

Ökosystem-Innovation 1 1 1 Online-Netzwerke 3 1 Open Source Apache 90 Facebooks offene APIs 98-100 Flickrs offene APIs 1 2 kollaborative Innovation 1 1 1 Kompetenz-Syndizierung mit IBM 9 1 Linux 90 Mentoring von Entwicklern durch IBM 9 1 Peer-to-Peer Innovations-Communi­ ties 109 Von IBM angewandte Web 2.0-Strate­ gien 1 3 1 Ovenure (siehe GoTo)

p P2P-Architektur (Peer-to-Peer) für VoIP 10' PageRank-Algorithmen (Google) 37 Optimierung der Suchergebnisse 40 Pareto-Prinzip 129 Partneranteil am durch ein Netzwerk erzeugten Wen 37 PayPal und eBay 107 Pay-per-Click (PPC) Online-Werbung GoTo 38 Pay-per-Click (PPC), Online-Werbung 30 Peer-to-Peer Innovations-Communities 109 Peer-to-Peer-Architektur (P2P) für VoIP 10' persönliches Wissen 82 Photo-Sharing-Site (siehe Flickr) Plattform-Innovation 1 1 1 Apple iPod 1 12-1 1 6 Kreativ- und Media-Ökosysteme 115 Zubehör 1 1 5 Polanyi, Michael 82 positive und negative Kreisläufe, durch Netzwerk-Effekte erzeugte 46 positives Feedback 46 Preisanalyse für Online-Produkte 134 Produkte und Dienste, Definition und Analyse 1 3 6 Produktions-Ökosystem, Apple iPod 1 1 4

professionelle Online-Netzwerke Vertrauen und degrees of separation 67 Profitabilität, Zeit bis zur 23 ProgrammableWeb, Site 96

R Rademacher, Paul 95 radikale Innovation 105 recombinante Innovation 108, 1 12, 1 3 1 Reduzierung bei Web 2.0 24 Reeds Gesetz 34 rekombinante Innovation Apple iPhone 120 iTunes und große Plattenfirmen 1 1 6 Relevanz von Suchergebnissen 37 Ressourcen-basierter Strategie-Ansatz 8 1 Revenue per Search (RPS) der Werbung 48 Revere, Paul 56 Rock, Anhur 1 3 7 Rollen in sozialen Netzwerken Offline- verglichen mit Highspeed­ Online-Netzwerken 6 1 RPS (Revenue per Search) der Werbung 48 RSS (Really Simple Syndication) 84 Nutzung durch Flickr 1 1 Rubel, Steve 8

s S3 (Simple Storage Service), Amazon 94 SaaS (Software as a Service) 85-89 Kosten, traditionelle Software vergli­ chen mit 86 Lohn und Risiko der Web-Syndizierung 88 Salesforce.com 87 Schöpfer 85 Syndikator oder Distributor 86 Sales Force Automation (SFA) 87 Salesforce.com 87 Schlüsselwort-Suche Anstieg suchbasiener Werbung 30 für Online-Suche profitabelste 43 GoTo, Werbetreibende dazu bringen für Schlüsselwörter zu bezahlen 38 Pay-per-C1ick-Werbung 29 (siehe auch Suche)

147

Schmidt, Eric 42 Schumpeter, Joseph 103 Selbstbedienungs-Tools Flickr 1 1 Googles Adwords 42 SUry, Micah 62 Simple Storage Service (S3), Amazon 94 Jlsix degrees of separation« 58 Skype 1 1 8 kostenlose Dienste führen zu viralem Marketing 104, 1 1 9 Software as a Service (siehe auch SaaS) soziale Netzwerke 79 Analyse und Abbildung der Struk­ turen sozialer Netzwerke 128 Flickr und dynamische Netzwerk­ Fähigkeiten 7 Online-Kontakte und -Inhalte Facebook, Online-Vorstellungen 75 Online-Kontekte und -Inhalte 69 Rollen, Vergangenheit und Gegenwart 55 Schlußfolgerungen aus Online-Netz­ werken 78 Veränderungen durch Online-Netz­ werke 62 Verschiebung von Briefpost hin zu E-Mail 58 soziale Netzwerk-Effekte (siehe Netzwerk­ Effekte) Sponsoringl Co-Marketing-Einnahmenmodell 1 4 Suche Auf!istung der profitabelsten Schlüs­ selwörter 43 bessere Suche durch benutzergene­ rierte Information 9 Long Tail von Suchergebnissen 4 1 PageRanking-Optimierung von Such­ ergebnissen durch Google 40 Schlüsselwörter bezahlende Werbe­ treibende bei GoTo 38 Suchmaschinen direkte Suchmaschinen-Netzwerk­ Effekte 35 Online-Werbung 29

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Syndizierung 83 Selbstbedienungs-Syndizierung durch Flickr 1 1 Syndizierung von Online-Inhalten 84 (siehe auch Kompetenz-Syndizierung) Syndizierungs-Einnahmenmodell l 4

T Tag-basierter Ansatz (Flickr Photo-Daten­ bank) 17 Tags, Fußnoten und Kommentare (Flickr­ Photos) 9 »Techniken der Kooperation« 62 Telephonie, mit Jajah zusammenarbei­ tende Carrier 1 1 8, 120 TEV (Total Enterprise Value) 17 The Tipping Point: How Litlle Things Can Make a Big Difference 56 Torvalds, Linus 90 Total Enterprise Value (TEV) 1 7 Transaktionsgebühr-Einnahmenmodell 1 4

u unabhängige Einnahmeströme 1 3 unit economics, Web 2.0 verglichen mit traditioneller 1 35 Unternehmensanteil am durch ein Netz­ werk generierten Mehrwert 37 Unternehmensstrategie und Innovation Auswirkung auf Online-Syndizierung 83 Entwicklung dynamischer Fähigkeiten 82 externe und interne Kräfte 8 1 (siehe auch Innovation) Unternehmenswert, berechnen 17 Netflix verglichen mit Flickr 25 Uploader kritische Online-Masse und Commu­ nity aufbauen 1 3 9 Wirtschaftlicher und finanzieller Ein­ fluss von 1

v Vander Wal, Thomas 10 Varian, Hal l 14 Vertrauen in sozialen Netzwerken 6

VHS/Beta, Kampf der Videorecorder-Standards 47 Videorecorder und -filme 106 virales Marketing, Beispiele 129 virtuelles Mentoring (IBM EntwicklerNetzwerk) 9 1 Visa-Kreditkarten, n-seitige Märkte 3 3 VoIP (Voice over IP) 104 Jajah 1 1 8-120 Volumen- oder Einheiten-basiertes Ein­ nahmemodelI 14 Von Hippel, Eric 108

w Wachstum exponentielles 34 Online-Netzwerke 3 1 Weg zum, Web 2.0 5 I Wachstumsrate, Netflix verglichen mit Flickr 2 3 Weber, Steve 1 1 1 Weisheit der Masse Crowdsourcing von Innovationen 1 1 0 AdRank und 43 PageRank und 40 werbebasiertes Einnahmenmodell 1 3 Werbung Ausgaben in den USA 30 direkte Werber-Netzwerk-Effekte, Google 35 Kosten, Reduzierung bei Flickr 1 6 Online-Werbung bei Suchmaschinen­ Sites 29 Popularität und Clickthrough-Rate, Messung mit AdRank 42 Revenue per Search (RPS) 48 Selbstbedienung, mit Google Adwords 42 Werbetreibende überzeugen, auf GoTo Geld für Schlüsselwörter zu bezahlen 38

Wert einer Community 138 Wertanalyse 1 2 Wertschöpfung, iPod-Produktion und 1 14 Wettbewerbsanalyse 1 3 5 Wissenstransfer 82

y Yahool Erwerb von Flickr 1 7 Erwerb von Overture 4 1 Revenue per Search (RPS), verglichen mit Google 49

z Zahlungsbereitschaft, Relation zum Kritische Masse-Wachstumspunkt 36 zerstörerische Innovation 104 Zubehör-Ökosystem, Apple iPod 1 1 5 Zuckerberg, Mark Nutzungsmuster bei Facebook 72 Wachstum bei Facebook 73 Zielpublikum für Facebook 74 Zuliefereranteil am durch das Netzwerk generierten Wert 37 zweiseitige Netzwerk-Effekte 32

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