Управление персоналом предприятия в условиях нестабильного производства

1

Федеральное агентство по образованию Тверской государственный технический университет

О.П. Разинькова

Управление персоналом предприятия в условиях нестабильного производства Монография

Тверь 2006

2 УДК 658.310.823(075.8) ББК 65.290-2я7 Разинькова, О.П. Управление персоналом предприятия в условиях нестабильного производства [Текст] / О.П. Разинькова: монография. Тверь: ТГТУ, 2006. 144 с. В монографии излагаются основные теоретические и методические аспекты повышения эффективности формирования и использования персонала предприятия в условиях нестабильного производства, вызванного сезонным спросом на выпускаемую продукцию. Приведены результаты исследования теории и практики управления персоналом предприятия. Даны основные направления кадровой стратегии и кадровой политики в условиях нестабильного производства, а также методические рекомендации по выполнению комплексного анализа эффективности его использования, применение которой позволяет разработать основные направления и рекомендации по стабилизации производства и создать эффективную систему управления персоналом в конкурентной среде нестабильного рынка. Содержатся результаты научных исследований кафедры «Менеджмент» Тверского государственного технического университета. Наличие практических примеров анализа по предприятиям Тверской области помогает лучше ориентироваться в сложных вопросах проведения комплексного анализа количественных и качественных характеристик эффективности использования персонала предприятия и разработки мероприятий по его совершенствованию. Монография предназначена для студентов, аспирантов и преподавателей экономических вузов, а также для работников экономических и кадровых служб предприятий промышленности. Рецензенты: профессор А.В. Глушков, (заведующий кафедрой «Экономика и управление предприятием» Тверского государственного университета); доктор экономических наук, профессор А.Ф. Гришин.

3 ВВЕДЕНИЕ Проведенные в России экономические реформы существенно изменили отношения в сфере управления и использования персонала предприятий и организаций, появились новые экономические и правовые регуляторы этих отношений. Изменились отношения не только между работниками и работодателем, но и между руководителями и подчиненными, между менеджерами и персоналом предприятия. На предприятиях разработаны новые системы и применяются иные механизмы управления персоналом, соответствующие новым реалиям переходного периода к рыночной экономике. Одна из важнейших составных управленческой деятельности – управление персоналом, как правило, основывается на стратегии управления – обобщенном представлении о месте человека в производственном процессе и реализации целей предприятия. В управлении трудовыми ресурсами на таких предприятиях ведущее место занимает специфическая подготовка персонала, направленная на овладение трудовыми приемами, и упорядоченность отношений между членами коллектива, разработаны и успешно реализуются кадровая стратегия и кадровая политика, действует система управления персоналом предприятия, в рамках которой реализуются функции управления персоналом. В настоящее время большинство предприятий России работают нестабильно и находятся на грани кризиса или в кризисном состоянии. Особенно это относится к предприятиям, работающим в условиях нестабильного спроса на выпускаемую продукцию, вызванного отсутствием денежных средств потребителей. Это снижает конкурентоспособность предприятия на рынке. Повышение уровня конкурентоспособности предприятия, в том числе и в условиях кризиса, в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Характерно, что в решающей степени стабильность предприятия и степень его «выживаемости» зависят прежде всего от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь определяются существующей системой управления персоналом. В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям. В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, ориентированный на долгосрочное сотрудничество. Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий наряду с макро- и микроэкономическими причинами является несоответствие управления персоналом современным условиям рыночной экономики. Практика показывает, что правильное использование сотрудников предприятия является главным залогом его успешной работы. И наоборот, незнание способности людей, следовательно, и их потенциальных возможностей, расстановка людей в нарушение личностных интересов, в несоответствии со способностями являются возможными причинами кризиса. Отечественные

4 предприятия, находящиеся в системном кризисе чаще всего сталкиваются не только с проблемами технологического или финансового характера, но и «кризисогенными» проблемами в сфере управления персоналом: • чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур; • монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия; • отсутствие четкого, рационального распределения функций между подразделениями, дублирование работ; • отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения; • низкая трудовая дисциплина; • избыточная численность персонала; • несоответствие квалификационной структуры предприятия его потребностям; • низкая производительность труда и другие. Все вышеуказанные явления обусловлены в первую очередь недостатками существующей на предприятии системы управления персоналом. Необходимо отметить, что согласно концепции организационной культуры, принятой в современном менеджменте, предприятия рассматриваются как живой организм, способный за счет собственных ресурсов к постоянному обновлению. Адаптация к изменениям внешней среды расценивается в настоящее время как норма деятельности предприятия в рыночной экономике. Успех этой адаптации определяется тем, насколько работники интегрированы в систему ценностей предприятия, насколько они готовы к постоянным новациям, существует ли на предприятии единая организационная культура, или каждая социальная группа живет по своим собственным правилам. Состояние корпоративной культуры предприятия является результатом деятельности по управлению имеющимися человеческими ресурсами и одновременно индикатором соответствия или несоответствия принципов и методов системы управления персоналом, реалиям среды деятельности предприятия. Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновационность, превращаются в важные компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия. Разработка программы стабилизации производства должна осуществляться на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом. С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. выявляются факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации поставленных задач: • соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия; • соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации; • степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций; • социально-психологический климат в коллективе, степень конфликтности в рамках предприятия в целом; • характеристики существующей организационной культуры;

5 • уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия; • степень участия работников разных уровней в управлении; • социальная ответственность организации; • характер взаимоотношений администрации с персоналом, степень взаимного доверия; • степень эффективности существующей системы стимулирования; • наличие или отсутствие инновационных традиций и др. Без проведения диагностики состояния и определения динамики развития существующей системы управления персоналом невозможно оптимальное планирование мероприятий по стабилизации производства на предприятии. Особенно это важно для предприятий, на которых сложилась нестабильная ситуация, вызванная объективными причинами: сезонным спросом на выпускаемую продукцию, кризис в отраслях – потребителях продукции и другие. Такое положение в настоящее время сложилось на предприятиях, занятых производством сельскохозяйственной техники. Переход экономики России на рыночные отношения привел к тому, что предприятия сельскохозяйственного машиностроения, пытаясь выйти из кризисного состояния, были вынуждены изменить способы и методы ведения финансово-хозяйственной деятельности. Положение стало усугубляться тем, что потребители продукции сельскохозяйственного машиностроения – предприятия агропромышленного комплекса – из-за отсутствия средств перестали приобретать сельскохозяйственную технику, а если и покупают ее, то только в ограниченном количестве в сезон полевых работ. Такое положение в стране сложилось потому, что в последние годы материально-техническая база сельского хозяйства России длительное время не обновлялась, устарела и практически разрушилась. Прекратилось не только поступление сельскохозяйственной техники, но и ее обслуживание. Эти и другие причины привели к глубокому кризису сельскохозяйственного производства. На состоявшемся осенью 2004 года выездном заседании Президиума Государственного совета в Саратове отмечалось, что в техническом и технологическом отношении агропромышленный комплекс (АПК) России на 40 лет отстал от АПК аграрно развитых стран. По данным Госстатистики производственно-технический потенциал сельского хозяйства России продолжает деградировать1. За последние 20 лет, в течение которых в аграрно развитых странах в сельском хозяйстве осуществлялся переход к использованию техники нового поколения, наукоемких технологий, отечественный парк основных сельскохозяйственных машин систематически сокращался. Количество тракторов уменьшилось в 2,6 раза, зерноуборочных комбайнов – в 3,1 раза, кормоуборочных – в 3,3 раза, картофелеуборочных – в 6,9 раза и свеклоуборочных – почти втрое. Физический износ машинно-тракторного парка, когда более 60 % машин уже выработали свой ресурс, требует все больше затрат на поддержание их в рабочем состоянии. По экспертным оценкам на эти цели расходуется около 1

Журнал «Экономика сельского хозяйства России». № 4. 2005.

6 25 млрд. руб., что превышает затраты на приобретение новых тракторов и сельхозмашин всеми хозяйствующими субъектами аграрного сектора экономики. Систематически растет нагрузка на основные виды сельскохозяйственной техники. Так, в России на 1 трактор она повысилась с 92 га в 1985 г. до 170 га в 2004 г. (более чем в 1,8 раза) при нормативной нагрузке 73 га. В США на 1 трактор нагрузка составляет 37 га, в Великобритании – 17, во Франции – 16 и в ФРГ – 11,5. В результате, отечественное сельскохозяйственное машиностроение переживает кризис: за последние 20 лет станочный парк и технологическое оборудование заводов не обновляются, физически и морально устарели. Низкая платежеспособность агропредприятий, треть из которых в 2004 году была убыточна, ограничивает спрос на выпускаемую продукцию предприятий, а те хозяйства агропромышленного комплекса, которые имеют финансовые ресурсы, стремятся приобретать зарубежную технику нового поколения. Нынешние объемы производства тракторного и сельхозмашиностроения не позволяют обеспечить сельское хозяйство необходимой техникой. В 2004 году по сравнению с 1985 г. производство тракторов сократилось в 30 раз, плугов тракторных – в 55 раз, сеялок тракторных – в 11,6 раза, зерноуборочных комбайнов – в 14,2 и кормоуборочных – в 15,2 раза. Все это свидетельствует о том, что отечественные предприятия сельскохозяйственного машиностроения находятся в глубоком кризисе. При всей сложности ситуации на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения проблемы управления персоналом этих предприятий недостаточно изучены. Более того, не ставилась и задача изучения этих проблем в условиях нестабильного производства, вызванного сезонным спросом на выпускаемую продукцию и глубоким кризисом в агропромышленном секторе – потребителе продукции предприятий сельскохозяйственного машиностроения. Современный кадровый менеджмент предприятий этой и других отраслей промышленности представлен в виде жестких схем и правил, что может привести к необоснованному упрощению и, следовательно, к искажению реального положения в практике управления персоналом. Немаловажно и то, что во многих случаях делаются попытки копирования зарубежного опыта, что также не может привести к положительным результатам, а зачастую усугубляет и без того непростое экономическое положение предприятий, поскольку не учитывает специфику современного этапа развития экономики России. По нашему мнению, необходим комплексный подход ко всему процессу управления персоналом с учетом того, что под воздействием научнотехнического прогресса постоянно изменяется характер труда и все более усиливается ориентация на современные подходы к персоналу как к важнейшему ресурсу. Важно и то, что синтез зарубежного опыта управления персоналом, теоретические и практические достижения российских ученых в этой области представляют собой интересную и сложную проблему, ставят ряд дискуссионных, а потому и недостаточно изученных вопросов, решение которых будет способствовать повышению эффективности работы предприятий. С развитием рыночных отношений на деятельность предприятия все большее влияние оказывает стратегия управления персоналом и кадровая политика,

7 планирование работы с персоналом, направленное на достижение стратегических целей предприятия, упрочнение и сохранение его конкурентоспособности. Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом должна разрабатываться с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. В связи с этим менеджмент организации должен определять приоритеты, т.е. области несоответствия, на которых в первую очередь следует сосредоточить ограниченные организационные ресурсы. Необходим такой подход к выбору приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами, который состоит в определении тех компетенций, которые могут гарантировать ей устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечивающее увеличение объемов продаж, расширение круга потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе. Функционирование предприятий в условиях нестабильного производства на этапе становления рыночных отношений требует изменения кадровой политики, механизма стимулирования персонала и принятия мер по стабилизации производства предприятий сельскохозяйственного машиностроения в конкурентной среде нестабильного рынка. В монографии на основе существующей теории и практики управления персоналом, а также разработанной методики комплексной оценки уровня управления и эффективности использования персонала предприятия даны обоснованные рекомендации по совершенствованию процесса управления персоналом на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения в конкурентной среде нестабильного рынка. 1. Выполнить анализ развития теории управления персоналом за рубежом и в России. 2. Провести исследование состояния персонала на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения, его количественных и качественных характеристик. 3. Обосновать систему мер по управлению персоналом предприятия в условиях нестабильного производства. 4. Апробировать разработанную автором методику комплексной оценки уровня управления и эффективности использования персонала предприятия. 5. Дать оценку уровня управления и эффективности использования персонала предприятия сельскохозяйственного машиностроения. 6. Предложить мероприятия по стабилизации производства на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения.

8 I. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА 1.1. Понятие, сущность и проблемы управления персоналом предприятия Управление персоналом предприятия является основной стратегической функцией деятельности хозяйствующего субъекта, сформировавшейся под воздействием множества факторов в самостоятельное направление функционирования предприятия. Логику предмета исследования трудно раскрыть без анализа исторического процесса возникновения, становления и эволюции концепции управления. Эффективная организация производства нуждается в специфических формах управления и надзора за работниками предприятий. Вызвано это тем, что в процессе развития общественного производства происходит постепенное отделение работников от средств труда, которое приобрело свою законченную форму в виде отношений наемного труда и капитала. Разрушая личную зависимость между людьми, капитализм ставит на их место формальную личную свободу индивида, необходимую для осуществления рыночной сделки, включающую акт продажи рабочей силы собственнику средств производства. При капитализме в сравнении с предшествующими эпохами роль личной свободы, инициативы и ответственности существенно возрастает. К. Маркс отмечал, что наемный рабочий лучше раба, так как он, продавая рабочую силу как товар, ответственен за его качество, в противном случае наемный рабочий будет вытеснен с рынка продавцами аналогичного товара. Анри де Сен-Симон считал, что промышленное общество будущего менее всего потребует управления людьми. Место управления людьми займет администрация, система управления вещами [136]. Индустриальное общество – общество производящее, которое привело к насыщению рынка товарами, и его главный организационный принцип состоит в увеличении власти человека над вещами, а функцией является производство полезных вещей. Для индустриального общества характерным является технократический подход в управлении, который заимствовал модель политического управления из практики управления большими индустриальными концернами. В те времена капиталисты и представляющие их интересы управляющие принимали все решения, затрагивающие как технологическое состояние производства, так и его социальную организацию. Эпоха первых фабричных предприятий характеризуется жесткой по существу военной дисциплиной и военнообразным строем организации. Первые управляющие широко использовали методы военной дисциплины и устрашения для обеспечения безусловного повиновения работников, однако со временем пришло понимание того, что в низкой производительности труда повинны неэффективные системы управления. Основатели школы научного менеджмента (Р. Оуэн, Ф. Тейлор, Ф. Д. Милберт и Г. Эмерсон) полагали, что в отличие от старых систем управления, где инициативность трудящихся возникала периодически, в научном менеджменте она достигается регулярно. Ф. Тейлор писал, что

9 «Забота каждого предпринимателя состоит в том, чтобы добиться подлинной инициативы от своих рабочих», что «основной задачей менеджмента должно быть обеспечение наибольшего процветания предпринимателя, вкупе с максимумом благосостояния каждого работника» [125]. Несмотря на то, что большинство людей считает фундаментальные интересы работников и предпринимателей антагонистичными, научный менеджмент исходит из убеждения, что их коренные интересы совпадают и процветание предпринимателей напрямую зависит от повышения благосостояния наемных работников предприятия. Однако при всем этом акцент делался не на коллективных качествах людей, а на индивидуальных. Считалось, что надзор за рабочими должен носить функциональный характер и осуществляться на каждой фазе производства. Таким образом, на смену власти одного управляющего пришла функциональная администрация, что явилось новым шагом в деле управления индустриальными организациями. Система Тейлора была рассчитана только на высококвалифицированных рабочих. Труды другого ученого того времени, Г. Ганта, характеризуют осознание роли человеческого фактора на производстве и убеждения в том, что рабочему должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник материального обеспечения, но и состояние удовлетворенности. В своих трудах он писал: «Все, что мы предпринимали, должно находиться в согласии с человеческой природой; мы не можем понукать людьми, мы обязаны направлять их развитие»[36]. Предполагалось, что этот идеал может быть достигнут путем постановки перед работниками конкретной производственной задачи и материальной мотивации. Эпоха принуждения к труду уступила место эпохе знаний. Политикой будущего стало стремление работодателя обучать и вести людей к совместной выгоде. По мере того как работники становятся все более квалифицированными и овладевают лучшими навыками труда, они теряют значительно меньше времени и приобретают большую социальную ответственность за качество труда. Большинство современных экономистов-ученых считают, что организации тех лет можно сравнить с армией. Действительно, военный тип организации внес немало ценного в другие типы организаций своим примером дисциплины, определенных уставов, эффективностью в определении ответственности, поскольку был вызван к жизни необходимостью эффективного управления и обращения с большими массами людей. Но он же явился причиной ошибок при построении организаций иного типа, основанных на принципах саморазвития и внутренней мотивации, где насильственное навязывание специфических черт военнообразной организации вело к снижению эффективности труда. Таким образом, главный недостаток научного управления, базирующегося на рациональности везде и во всем, состоит в создании жесткой по существу статической системы управления, которая, в сущности, отвергает любые нововведения в организации и технологии производства продукции, лишая его динамизма и приспосабливаемости к изменяющимся условиям внешней среды. Подобные недостатки присущи и теории бюрократии, основоположником которой считается М. Вебер. Крупное производство не может нормально функционировать без разветвленного бюрократического аппарата. Согласно этой

10 теории, капитализм является наиболее рациональной основой деятельности бюрократической администрации. Считалось, что бюрократический тип организации способен достичь высшей степени эффективности и является наиболее рациональным из всех форм существования власти над людьми. Он превосходит их и основывается на принципах [28]: • создание сфер компетенции путем распределения постов и должностей между служащими; • должностное лицо наделено правами и обеспечивается работой лишь в той мере, в какой оно выполняет свой долг; • система иерархична, то есть каждое вышестоящее лицо обладает властью над нижестоящим и в свою очередь подчинено вышестоящему; • любой чиновник имеет право регулировать деятельность своих подчиненных. Эти принципы можно истолковать как все возрастающее разделение функций. Как только управленческий труд становится более интенсивным и сложным, контроль над ним делегируется подчиненным. Хотя бюрократическая форма организации управления характеризуется как совершенство безразличия к человеческим нуждам, она тем не менее представляла ощутимый прогресс по сравнению с более жесткой практикой фабричных систем управления, так как упорядочивалось осуществление управляющих воздействий, и в определенной мере их ограничивало. А. Файоль создал аналогичную школу рациональной бюрократии, получившую название административной школы менеджмента, представляющую деперсонализацию власти, при которой полномочия управляющего определяются по должностным функциям, а не по личным качествам. Эффективность такого управления зависит не только от конкретных людей, но и от совокупности административных принципов и полномочий менеджера. Бюрократические модели организации имели серьезные недостатки социального характера. Главный их них состоял в том, что рабочим не нужно заниматься решением возникающих производственных проблем, незачем прибегать к творческим поискам, поскольку решения по всем вопросам функционирования предприятия принимаются в управляющем «центре» и доводятся до работников сверху по иерархии подчинения. Вмешательство в отношения между работником и работодателем, профсоюзов и последствия этого вмешательства (социальное страхование, сокращение продолжительности рабочей смены, установление минимального уровня заработной платы и другие), низкий уровень производительности привели к тому, что западные теоретики управления в 30-е годы прошлого века поняли, что эффективность труда в формализованных организациях с глубоким разделением труда повышается не безгранично, существует предел, за которым материальное стимулирование труда не приводит к повышению его производительности. На становление теории и практики управления большое влияние оказали труды Д. Мак-Грегора. В них он подверг критике основные положения теории научного управления. В своей книге «Человеческая сторона предприятия» Д. Мак-Грегор писал, что теория икс приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, предписывающих, что надлежит делать персоналу, по-

11 скольку она основана на том, что людей нужно заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия» [101]. Большой вклад в развитие теории управления внесла школа «человеческих отношений», становление которой связано с теорией мотивации Э. Мэйо. Он полагал, что прежние управленческие методы «всецело направлены на достижение материальной эффективности, а не на утверждение сотрудничества» [116]. В рамках этой теории человек перестал рассматриваться как сугубо экономический субъект. Считалось, что любая организация обладает единой и интегрированной социальной структурой и экономический фактор в производственных отношениях не менее значим, чем эмоциональный, а из многообразия причин, влияющих на производительность труда работников, наиболее веские формируются в процессе их участия в деятельности социальных групп. И задача менеджмента состоит в том, чтобы в дополнение к формальным зависимостям между членами организации развить плодотворные неформальные контакты, которые, как показали проведенные Э. Мэйо «хотторнские эксперименты», существенно влияют на результаты её деятельности. Много поправок в прежние концепции управления внесли такие крупные исследователи человеческих отношений, как М.П. Фоллет, А. Маслоу. Они обращали внимание на социальные потребности человека, отказ от приоритета иерархичности власти, признание неформальной стороны организации и умонастроений работников, развитие методик и средств взаимодействия формальных и неформальных организаций в коммуникационных процессах. Дальнейшее развитие школы человеческих отношений фокусировалось в основном на проблемах межличностных отношений и связано с развитием поведенческих наук. Такое название вполне соответствовало задачам, которые в сфере управления решались с помощью таких наук, как социология и психология. Существенный вклад в развитие поведенческих наук внесли К. Арджирис, Р. Лайкерт, Ф. Герцберг. Значительную роль в их становлении сыграли предложенные Д. Мак-Грегором теории Х и Y. Смысл первой состоит в том, что люди обычно уклоняются от работы и их надо принуждать, а смысл второй – человек способен стремиться к поставленным целям и заинтересован в результатах своего труда. В последующем получил распространение так называемый системный подход, основположником которого считается Л. фон Берталанфи. К. Болдинг, Ф.Е. Эмери дополнили его теоретические разработки, а Ф.Е. Каст и Дж. Е. Розенцвейг обосновали возможность применения системного подхода в управлении. Его использование положило начало интеграции многих научных школ и концепций в области управления, в том числе и менеджмента персонала. Важное дополнение в теорию и практику управления внесли представители классической школы менеджмента Муни, Рейли, Урвик, Гьюлик; мотивационной школы – А. Маслоу, Ф. Хериберг, В. Врум, Адамс, У. Джемс, Д. Маклелланд; школы организационного поведения – К. Арджирис, Р. Лайнерт, А. Этциони, Б. Басс, Р. Блейк, Дж. Моутон и другие видные ученые Запада. Нельзя не обратить внимание на труды теоретика рыночного социализма Дж. Милля, который в 1848 г. в своей книге «Принципы политической экономии» писал, что «если человечество будет и далее совершенствоваться в произ-

12 водстве, в конце концов возобладают ассоциации, которые будут организованы самими трудящимися на принципах равенства и совместного владения капиталом. Эти ассоциации будут управляться менеджерами, избранными и сменяемыми самими трудящимися». Значительный вклад в разработку этой теории внесли видные западные экономисты Я. Ванек и Е. Домар (США), Д. Мид и А. Ноув (Англия), Б. Хорват (Югославия), которые участие персонала в управлении организацией, как правило, рассматривали с точки зрения его практических организационных форм (производственных советов, комиссий, советов доверенных лиц и других). Определенный вклад в эволюцию теории управления внесли ученые России. В начале ХХ века большое развитие получили отдельные элементы классической школы управления и сложилась плеяда выдающихся ученых в этой сфере: А.А. Богданов, А. Журавский, Ф. Дунаев, А.К. Гастев, В.В. Добрынин, Ф. Дунаевский, П.М. Керженцев, Н. Витке, С.Г. Струмилин. В начале 30-х годов прошлого века начала формироваться школа командно-административной системы управления, которая доминировала в теории и практике управления до середины 80-х годов. Экономический кризис 80-х годов оказал существенное влияние на планирование человеческих ресурсов, организация которого легла на службы управления персоналом. В настоящее время Россия находится на переходном этапе развития экономики, что накладывает отпечаток на всю систему управления. Принятие Трудового кодекса Российской Федерации не внесло революционных изменений в эту область. Необходимо отметить, что избранный путь перехода России к рынку не оправдал возлагавшихся на него надежд. Основные итоги нескольких лет проведения радикальной экономической реформы показали ее полную несостоятельность. Негативное влияние оказал разрыв привычных экономических связей, ещё больше усилил проявление всех перечисленных и других негативных процессов. В последние годы положение в экономике стало улучшаться. Рост золотого запаса, стабилизация налогового законодательства, а также рост цен на энергоносители на мировом рынке привели к некоторому повышению жизненного уровня населения, созданию новых рабочих мест. Анализ показывает, что эволюция системы управления, сложившейся на первых этапах экономической реформы, продолжает происходить в специфических условиях переходного периода и характеризуется широким спектром подходов, связанных с реализацией управленческих воздействий на персонал. В целом можно сделать вывод, что в России реализуется концепция, в которой преобладают черты американской, европейской и советской школ управления. Существенный вклад в развитие теоретических и практических аспектов управления экономикой и персоналом предприятия внесли отечественные ученые-экономисты: Р.А. Белоусов, А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, В.Г. Полянский, В.Ф. Уколов, А.П. Волгин, Ю.Г. Одегов, А.Я. Кибанов, А.П. Егоршин, Э.М. Коротков, А.Г. Поршнев [158], С.Д. Резник, П.В. Журавлев, Ю.П. Кокин и др.

13 К сожалению, приходится констатировать, что многие важные для развития экономики страны исследования остаются невостребованными и не внедряются в практику управления. Среди основных проблем можно выделить: • крайне низкий удельный вес инвестиций в развитие человеческого капитала и научно-технического прогресса; • отсутствие четко выраженных приоритетов экономического развития, следовательно, и ярко выраженного объекта управления; • низкая устойчивость связей между предприятиями и отсутствие их координации; • нестабильность нормативно-правовой базы и экономической политики; • высокий объём теневой экономики и другие. К этому можно добавить дефицит информации практически во всех областях экономической жизни, оторванность фондового рынка и банковского сектора от реальной экономики. В результате продолжает существовать обстановка неопределенности, когда деятельность многих предприятий (фирм) направлена главным образом на каждодневное выживание. Возникшие новые задачи: стимулирование труда наемного персонала, предотвращение «утечки мозгов», индексация заработной платы в соответствии с инфляцией, обеспечение соответствия уровня квалификации персонала требованиям предлагаемых рабочих мест, закрепление персонала на фирме и другие – не решаются. Различные аспекты теории и практики развития системы управления адаптацией предприятия к условиям рынка раскрыты в трудах ученых: Л.Е. Басовского, А.П. Градова, Е.П. Голубкова, П.Д. Завьялова, Б.Г. Клейнера, Б.И. Кузина, Д.С. Львова [97], З.П. Румянцевой [158], Е.Г. Ясина и других. Они отмечают, что процесс адаптации предприятий к рынку должен быть тесно связан с выбором наиболее эффективной модели роста, адекватно отражающей как текущие и будущие условия целевых рынков предприятия, так и его организационнотехнологические возможности, ориентации управления на достижение динамического баланса с внешней средой. Стала очевидной узость навыков управленческого корпуса, особенно его высшего звена, при переходе к рыночным отношениям с самого начала реформ, выяснилось, что «многие руководители не сумели организовать работу подведомственных им учреждений в целом и сориентировать её на изучение и удовлетворение спроса потребителей в частности. Большой сложностью для них было и определение направлений использования ресурсов» [3]. Из сказанного можно сделать вывод, что ключевая проблема для абсолютного большинства российских компаний – это неэффективное управление персоналом, и именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и особенно переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в экономике, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности. Система управления персоналом в большинстве компаний не соответствует стратегии рыночных реформ, что в значительной степени сдерживает возможности реализации программ устойчивой стабилизации, оживления производства и

14 структурной перестройки экономики, повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции и предприятия. Практически прекращено планирование обновления персонала, специалистов, руководителей и повышения их квалификации. Продолжительность работы персонала на одной должности продолжает расти и составляет в настоящее время для руководителей и специалистов в среднем 7 – 8 лет, в то время как в странах Западной Европы и Японии составляет 3 – 5 лет и 3 – 6 лет соответственно. Программы обучения работников на предприятиях ориентированы в основном на получение первичной квалификации в виде упрощенных требований. Негативное воздействие на экономику оказывает безработица, которая за последние несколько лет приобрела вид крупного макроэкономического явления, превратившись в самостоятельный фактор развития экономики, наносит немалый урон жизненным интересам людей. Безработица не дает возможности им приложить свое умение в том виде деятельности, в каком человек наибольшим образом может проявить себя, вынуждая оставаться на старом рабочем месте или наниматься на новую работу не по специальности. Это снижает эффективность использования трудовых ресурсов страны и производительность труда на предприятиях. Положение усугубляется крупными демографическими проблемами в России. Важной проблемой является уход с предприятий квалифицированных специалистов, низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала, недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей, неудовлетворительный морально-психологический климат в коллективе, низкий уровень мотивации работников и недостаточная инициативность работников. В настоящее время структура служб управления персоналом, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам повышения эффективности управления персоналом. Продолжает явно ощущаться недостаточное количество профессионалов, а занятые работники не имеют высокого престижа и соответствующего стимулирования труда. Происходит старение состава служб управления персоналом, в них 20 – 25% сотрудников в ближайшие пять лет вступят или уже имеют пенсионный возраст. Эффективность управления снижается ещё и тем, что происходит утрата традиционных ценностей. Это приводит к серьёзным расстройствам личных убеждений и ценностей. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Это значительно усложнило систему мотивации и стимулирования работников прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий, жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами. На предприятиях отсутствует и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников. Функции управления персоналом рассредоточены между различными подразделениями компаний, нет должной координации работы персонала. По этой причине отделы по управлению персоналом пока не способны взять на себя роль служб, которые бы обеспечивали весь комплекс мер, гаранти-

15 рующих качество подбора и расстановки персонала всех уровней. Их практическое влияние на эффективность работы предприятия минимально, а престиж среди служб крайне низок. Кадровые службы являются фактически службами учета, контроля и оформления документации, и лишь немногие из них в слабой степени могут претендовать на роль организаторов управления персоналом. В связи с этим необходима радикальная перестройка, затрагивающая изменение функций, структуры и состава управленческого персонала предприятия. Необходимость таких действий вызвана тем, что существует серьёзное противоречие между растущей объективной потребностью в обеспечении функций управления персоналом и реальным состоянием служб, отвечающих за работу персонала. В этой ситуации особое значение приобретает отношение персонала к обучению и нововведениям. Однако предприятия промышленности идут по другому пути. Вместо того, чтобы усилить работу по адаптации коллективов к условиям рынка, позаботиться об обеспечении безболезненной психологической перестройки каждого работника, тем более опытных специалистов, их порой безапеляционно увольняют как не приспособившихся к новым требованиям. Такое проявление недальновидной политики наносит ущерб не только репутации компании, но и приводит к увеличению затрат. Проведенные под руководством профессора, директора института организации и персонала Бернского университета (Швейцария) Тома Норберта исследования показали, что в современных условиях все большее значение для производства имеют квалифицированные кадры. Их подбор и закрепление являются важной задачей фирм. «Многие представители этой группы персонала интенсивно продвигаются по служебной лестнице и в большинстве случаев выполняют управленческие функции. Они передают свой опыт другим сотрудникам» [118]. «Одной из веских причин, определяющих особое значение проблематики сохранения таких кадров, являются убытки, которые может принести уход работника, обладающего высоким потенциалом. Прямые расходы, связанные с этим, – пишет Том Норберт, – хорошо поддаются учету и документированию. Но есть и косвенные потери, которые трудно оценить, например снижение производительности труда; уход перспективного сотрудника может привлечь за собой резкое увеличение текучести кадров в отдельных подразделениях и даже распад целых коллективов». Инновационным процессам в управлении мешает проблема устаревания. Устаревание имеет место в том случае, когда отдельная личность использует точки зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время [154]. Естественно, не всякий пример неэффективности управления персоналом предприятия связан с устареванием. Но недостаточное понимание, перегрузка другими обязанностями также могут привести к неэффективности. Расходы на разработку и принятие непроработанных решений возникающих проблем могут быть намного больше расходов на переобучение персонала предприятия. Управленская практика показывает, что успех достигается в результате сочетания разных факторов, но он практически всегда является следствием правильно принятых управленческих решений из множества альтернатив. В дея-

16 тельности самого руководителя как главного субъекта управления встречаются различные противоречия, связанные с нежелательными тенденциями в поведении людей, что может привести к неправильным управленческим действиям. В этой связи полезно обращение к опыту других стран, изучение и обобщение достижений зарубежной научной мысли и хозяйственной практики. России жизненно важно обобщить опыт западных компаний в области управления персоналом, обеспечить отечественным менеджерам условия для получения ими управленческих знаний высокого уровня. Не менее важно избавиться от попыток механического копирования зарубежного опыта. На это указывают и сами зарубежные исследователи. Как отмечают Б. Айкс и Р. Ритерман, «основная проблема реформирования экономики в России состоит в том, что авторы программы реформ не предусмотрели и не учли формирования нового типа хозяйствующих субъектов» [4]. Новые корпоративные структуры управления должны быть характерны не только для переходного периода, поскольку они являются в большей степени рыночными. Им присуща ориентация на выживание в крайне нестабильных институциональных условиях. Многое в адаптации предприятий к работе в переходный период к рынку зависит от уровня подготовки управленческого персонала. Надо отметить, что в последнее время в России проводится определенная работа по подготовке управленческих кадров высокого класса, организуются различные школы бизнеса, ведется подготовка управленцев по Президентской программе, издается много специальной, хотя и не всегда качественной литературы отечественных и зарубежных авторов. В публикациях по проблемам управления явно не хватает литературы для специалистов – менеджеров низшего и среднего звена управления. Исследуя ход экономических реформ, следует иметь в виду не только общую тенденцию развития ситуации, но и те конкретные условия и особенности, которые свойственны нынешним условиям деятельности хозяйствующих субъектов на данном конкретном этапе. Игнорирование конкретных исторических условий и другие причины привели к принятию стратегических управленческих решений, которые оказались не только неэффективными, но и имели отрицательные последствия. Важно отметить, что об этом предупреждали ведущие отечественные ученые-экономисты, анализируя ход экономических реформ. Известный экономист Л.М. Гатовский ещё в 1994 году писал: «…ряд отрицательных моментов: механическое копирование практики зарубежных развитых стран и перенесение совершенно непригодных для конкретных условий методов, использование не лучшей, а зачастую худшей зарубежной практики хозяйствования нередко в искаженном виде, игнорирование или крайне недостаточное применение положительного опыта развитых стран, насаждение порочных экономических методов «собственного изготовления». В немалой степени проявились продолжающееся отрицательное влияние «наследия прошлого, а также прямое и скрытое сопротивление реформе со стороны её противников, в том числе среди чиновников государственного аппарата в центре и на местах» [37] Это отрицательно сказалось на ходе экономических реформ. Важно заметить, что отмеченные выше тенденции в российской экономике не устранены. Более того, как отмечают многие экономисты, появились новые ещё более трудноразрешимые проблемы. Среди них можно назвать такие, как

17 моральный и физический износ основных производственных фондов, снижение удельного веса продукции, изготовленной с помощью высоких технологий, и утрата этих технологий, наращивание экспорта энергетических ресурсов, теневая экономика и другие. О том, что реформаторы российской экономики игнорировали научные разработки ученых в области управления отмечают доктор экономических наук Р. Кучуков и А. Савка «Основной теоретический баланс реформаторов России базировался на опыте Запада прошлых лет и научной мысли, сформировавшейся в иных условиях и применительно к другим регалиям. Будучи примененной не к месту и не по назначению», – отмечают они. Монетаристская теория в руках либерал-реформаторов уподобилась, по выражению академика Л. Абалкина, «Мамаю, который прошелся по России» [95]. В настоящее время доминирующее в идеологии нынешних реформ стремление создать наибольший простор для реализации пресловутого «буйства хозяина» применительно к предприятию, по словам Р. Кучукова и А.Савка, «особенно крупному, едва ли оправдано, а в конечном итоге – пагубно». Это особо актуально, на наш взгляд, если принять во внимание, что в экономике преобладает частная собственность на средства производства. Немало назревших и трудноразрешимых проблем управления имеется на уровне предприятия. Первая из них – это проблема повышения эффективности труда персонала и, в частности, разных групп управленческих работников (руководителей, специалистов, инженерно-технических работников и служащих). С одной стороны, эти проблемы связаны со спецификой того или иного вида компании с присущими ей производственными процессами, с другой – с той реальной экономической ситуацией, которая формирует «внешнюю среду» предприятия. Свои аспекты и особенности существуют у низового звена управления персоналом. Так, В.А. Розанова отмечает, что важным моментом в их оценке является то, что по своему менталитету и ролям низшие менеджеры принадлежат к управляющим, положение способствует тому, что их психология приближается к рабочим. Такая двойственность положения этой категории управленцев часто приводит многих из них к стрессовому состоянию [131]. На то, что персонал в целом не может рассматриваться как однофазная субстанция и каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности, указывают многие. Н. Маусов, говоря о новой концептуальной модели управления персоналом считает необходимым выделить следующие виды внутрифирменного менеджмента: генеральный менеджмент (все управляющие); менеджмент производственно-хозяйственной деятельности; менеджмент персонала, который призван сосредоточить усилия работников на выполнение задач, намеченных стратегий предприятия [107]. Необходимо отметить, что в последнее время часто говорится о том, что корни проблем большинства российских компаний кроются в неэффективном управлении. Каждая из компаний, сумевших адаптироваться к новым условиям, эффективное управление понимает по-своему. Исходя из сложившихся условий, она находит свои методы управления, реализует свои принципы менеджмента. Но до сих пор ценный опыт, выработанный каждой из таких компаний, не реа-

18 лизуется на других предприятиях. Практика показывает, что положительный опыт надо изучать, дорабатывать и рекомендовать к внедрению. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания, но думается, что в ближайшее время в сфере управления людьми на производстве вряд ли появится новая теория, которая «поглотит» существующие теории и подходы. Это дает основание для утверждения, что современный этап управления предприятием, в том числе управления персоналом не должен быть ориентирован на одну научную концепцию, необходим процесс ассимиляции теоретических концепций и подходов, что позволит предприятиям выбирать приемлемые методы управления персоналом, ориентированные на решение текущих производственных задач и стратегических направлений развития предприятия. Особенно осторожно необходимо подходить к использованию в практике внедрения зарубежного опыта на предприятиях с нестабильным спросом на продукцию, вызванным объективными не зависящими от производителя и рынка причинами, так как социально-экономические проблемы препятствуют нормальному функционированию предприятий в целом и в области управления персоналом в частности. Эти предприятия не имеют системы управления персоналом, адекватной их специфике и отвечающей современным тенденциям развития этой области управления. Прежде всего необходима разработка эффективной кадровой политики, приспособленной не только к рыночной экономике, но и к объективно существующему нестабильному спросу на выпускаемую продукцию, вызванному спецификой предприятий сельскохозяйственного машиностроения и агропромышленного комплекса – потребителя продукции.

1.2. Особенности процесса управления персоналом предприятия в условиях нестабильного спроса Переход экономики России на рыночные отношения осуществляется не в идеальных условиях. На становление рыночной экономики оказывают влияние внешние и внутренние факторы, среди которых важное значение имеет нестабильный спрос на продукцию, вызванный объективными причинами, такими как сезонное использование продукции или доставка ее потребителям, кризисное состояние в отраслях-потребителях и др. Характерным примером является состояние производства на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения, спрос на продукцию которых имеет ярко выраженную сезонность. Положение усугубляется тем, что предприятия агропромышленного комплекса России находятся в глубоком экономическом кризисе и неплатежеспособны. В свою очередь, развитие агропромышленного комплекса России невозможно без обеспечения сельскохозяйственного производства машинами, оборудованием и приборами, мер по эффективному их использованию и поддержанию в исправном состоянии в течение всего периода эксплуатации в различных климатических условиях. В бывшем СССР сложился довольно эффективный механизм управления отраслью сельскохозяйственного машиностроения, позволивший обеспечить

19 ритмичную работу предприятий этой отрасли, по существу уравнявший подходы в управлении персоналом и организацией производственных процессов с процессами на других предприятиях машиностроения, продукция которых имеет стабильный спрос. В этой связи исследования проблем, задач и процесса управления персоналом предприятий сельскохозяйственного машиностроения не выделялись в отдельное направление и не учитывали специфику работы с кадрами предприятий этой отрасли. Лишь в последние годы в связи с переходом экономики на рыночные отношения в трудах ученых, занимающихся этими проблемами, говорится о важности кадрового вопроса. Так, В.И. Черноиванов отмечает, что в связи с тяжелой ситуацией в экономике страны в целом и в сфере сельского хозяйства в частности существующая база предприятий сферы обслуживания агропромышленного комплекса утрачивает свои кадры. При этом о персонале говорится вскользь [171]. В.В. Кузнецов обращает внимание как на административный, так и на производственный персонал, однако вопросы управления на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения им не исследуются [87]. В последние годы в исследованиях ученых много внимания уделяется антикризисному управлению предприятием и управлению кадрами в кризисных ситуациях и формулируется проблема с точки зрения того, что современное предприятие обречено на кризисы, которые приводят к аномалии, затрагивающей основы поддержания нормальных трудовых отношений [48]. Характерно, что мероприятия по управлению персоналом в кризисных ситуациях сводятся к вариантам ликвидации предприятия, сокращению численности персонала или штата предприятия. Многие исследователи (В.А. Спивак [147], Г.В. Слуцкий, Н.А. Волгин [34], Ю.Ф. Гордиенко [40], Д.В. Обухов, С.И. Самыгин [134], Н.В. Короткова, Е.В. Клепнер, И.В. Мишурова [113], П.В. Кутелев и другие) в своих трудах уделяют внимание лишь вопросам расчета потребности, численности персонала и оплаты труда. При всей важности перечисленных направлений управления персоналом персонал предприятий сельскохозяйственного машиностроения изучен во всех его аспектах недостаточно глубоко. До настоящего времени исследовался небольшой комплекс вопросов и практически не затрагивался вопрос современной кадровой политики, ученые останавливались лишь на отдельных её фрагментах или работе кадровых служб. Нет сомнений в том, что расчет потребности в персонале (первый этап управления персоналом) и вопросы заработной платы – её стимулирующей роли – являются очень важными, но не менее важными являются и другие аспекты теории и практики управления персоналом. Таким образом, до сих пор комплексно проблемы управления персоналом предприятия не только не рассматривались, но и не ставилась такая задача. Особенно это относится к предприятиям сельскохозяйственного машиностроения. Одной из наиболее важных в настоящее время проблем в сельскохозяйственном машиностроении в вопросах управления персоналом является оптимизация численности персонала в условиях нестабильного спроса на выпускаемую продукцию, без решения которой невозможно обеспечить эффективную работу

20 предприятия и его конкурентоспособность на рынке. Между тем по мере совершенствования рыночных отношений и тех новых требований, которые они предъявляют к вопросам управления персоналом, существует вероятность того, что предприятия сельскохозяйственного машиностроения могут остаться в стороне от передовых идей, методов и технологий управления персоналом. Известно, что условия рынка предполагают в деятельности всех хозяйствующих субъектов наличие эффективного менеджмента и отводят ему далеко не последнее значение. Так как именно менеджмент является инструментом, организующим функционирование производства и достижение главной цели предприятия, получение прибыли путем умелого и рационального использования ресурсов (персонала, сырья, материалов, технологического и другого оборудования, финансов и других). Важно отметить, что формирование и использование производственного (экономического) потенциала предприятия, организация и оптимизация его движения составляют сферу прямой деятельности персонала. Эта сфера определяет эффективность всех происходящих на предприятии процессов, поэтому достаточно важно её исследовать и научиться эффективно управлять ею. Чтобы сделать это, нужно определить объект исследования. До настоящего времени персонал предприятий сельскохозяйственного машиностроения как объект исследования отдельно не рассматривался. Между тем предприятие сельскохозяйственного машиностроения является сложной, многогранной, корпоративной структурой, а в сфере его деятельности занято достаточно большое количество людей, имеющих соответствующую профессиональную подготовку и квалификацию. Предприятия этой отрасли подвержены в большей мере, чем предприятия других отраслей, воздействию внешних макроэкономических факторов, оказывать воздействие на которые сами предприятия не могут. Это в определенной степени усложняет подход к выработке единого определения и классификации профессионального состава работников предприятий сельскохозяйственного машиностроения как объекта исследования и приводит к различной интерпретации состава персонала и его профессиональных групп. В условиях научно-технического прогресса, специализации и концентрации производства меняется характер и содержание труда, профессиональный и квалификационный состав работников. Разработка и внедрение новых сельскохозяйственных машин, применяемых в агропромышленном комплексе, приведут к появлению на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения новых специальностей, требующих высокого уровня специальных знаний. Давно назрела необходимость организации качественного технического обслуживания и ремонта сельскохозяйственной техники, а следовательно, и наличия у персонала завода знаний агротехники, механизации животноводческих процессов и других сельскохозяйственных технологий. Более широко проблему управления персоналом предприятия рассматривают А.Л. Гапоненко [6], А.П. Панкрухин, А.П. Егоршин [57], А.Я. Кибанов [74], Д.К. Захаров [76], Т.А. Комиcсарова [79], Л.В. Карташова [71] и другие, которые процесс управления персоналом рассматривают как управление человеческими ресурсами. Исходя из проанализированных источников литературы, можно отметить следующее:

21 • до настоящего времени не исследованы определения категории «персонал предприятия сельскохозяйственного машиностроения»; • исследуется в основном деятельность управленческого персонала как субъекта управления. Для более глубокого изучения процессов управления персоналом предприятия сельскохозяйственного машиностроения необходимо выделить из понятия «кадры предприятия» производственный (основной) и обслуживающий управленческий персонал. Производственный персонал – это представители рабочих профессий основного производства, занимающиеся изготовлением продукции предприятия. Управленческий персонал – это представители одной из профессиональных групп предприятия, имеющие профессиональную подготовку в области техники, экономики и управления производством. Кроме работников аппарата управления к ним можно отнести инженерно-технических работников и работников функциональных подразделений предприятия. Вспомогательный персонал предлагается подразделить на две группы: • персонал для обслуживания АПК; • персонал, занятый на вспомогательном производстве. Обслуживающий персонал – это представители одной из профессиональных групп предприятия, имеющие глубокую специальную подготовку и (или) обладающие специальными знаниями и навыками для осуществления технического обслуживания и ремонта сельскохозяйственной техники. Это не только наладчики, но и слесари-ремонтники, токари, механики, сварщики и представители других профессий. Персонал предприятия можно классифицировать по сложности и ответственности труда (квалификационное разделение труда) и по уровню образования. Необходимо отметить, что на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения труд вспомогательного персонала первой группы достаточно слажен и обладает определенной спецификой: периодичность работы по срокам ремонта и технического обслуживания, сезонность, тяжесть труда, связанная с низким уровнем механизации и автоматизации работ, плохие санитарно-гигиенические условия работы и т.п. Такое выделение персонала в отдельные группы позволит значительно повысить эффективность его использования, т.к. у предприятия появляются возможности маневрировать занятостью обслуживающего персонала путем перераспределения выполняемых работ по производству основной продукции, более того, это будет способствовать формированию положительного имиджа предприятия, что в свою очередь послужит притоку новых клиентов и заказчиков. В повышении качества обслуживания и ремонта и, как следствие, эффективности работы предприятия большое внимание следует уделять вопросам формирования персонала предприятия: производственного, выполняющего основной объем работ; обслуживающего, выполняющего работы по ремонту и обслуживанию у потребителя выпускаемой продукции; управленческого, который, разрабатывая и принимая оптимальные управленческие решения, формы и методы руководства, обеспечивает координацию деятельности персонала. От степени

22 подготовки, опыта и квалификации персонала, эффективной кадровой политики зависит успешное развитие любого хозяйствующего субъекта. Исследование персонала как объекта управления не будет полным, если не обоснованы задачи исследования процесса управления персоналом на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения. Известно, что подавляющее число этих предприятий работает в условиях нестабильного производства, вызванного в основном внешними факторами: отсутствием средств у потребителей для приобретения сельскохозяйственной техники, большими затруднениями в получении инвестиций на развитие производства. В настоящее время предприятия сельскохозяйственного машиностроения не имеют сформированной кадровой политики, а на многих нет и системы управления персоналом, которая отвечала бы их специфике, связанной с сезонностью спроса на выпускаемую продукцию. В этой связи актуальной и перспективной является возможность формирования кадровой политики и применения внутри неё новых концепций, отвечающих современным требованиям. Это важно потому, что понятие «управление персоналом», являющееся ключевым в данной монографии, имеет ряд отличий по сравнению с традиционной практикой управления персоналом на предприятиях машиностроения. При формировании кадровой политики и системы управления персоналом необходимо рассматривать людей как интеллектуальное богатство предприятия, способное в современных условиях в наибольшей мере обеспечить успешную деятельность предприятий, повысить их конкурентоспособность на рынке. В то время как в странах с высоким уровнем жизни и эффективности производства значительно возросла роль управления персоналом и сам менеджмент стал более сложным, на отечественных предприятиях специалисты отделов кадров занимаются лишь решением рутинных задач, в большей степени связанных с приемом, увольнением и оформлением перемещения персонала на предприятии, и практически не занимаются перспективным управлением с учетом будущей деятельности предприятия на рынке. На большинстве предприятий сельскохозяйственного машиностроения персонал лишен действенных побудителей к качественному труду (низкая заработная плата, её несвоевременная выплата, отсутствие социальных льгот и гарантий, правовая незащищенность), которые снижают интенсивность и результативность труда. Практически все службы управления персоналом занимаются или пытаются заниматься пассивными, защитными функциями: противодействием безработице, социальной защитой, смягчением трудовых конфликтов и не ведут активную работу по повышению качества и производительности труда, применению на практике современных теорий и моделей управления персоналом, правовым регулированием трудовых и производственных отношений на основе действующего Трудового кодекса. Из сказанного следует, что понятие «управление персоналом» предприятий сельскохозяйственного машиностроения подчеркивает двойственный характер роли работника, который, с одной стороны, становится объектом руководящего воздействия, а с другой – сам выбирает направление такого воздействия путем формулирования определенных требований, предъявляемых своему предприятию при приеме на работу и в процессе работы. Такое понятие подчеркивает

23 деятельность, свойственную современным успешно функционирующим предприятиям, стремящимся к высокой консолидации коллектива и, как следствие, к успешной производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В условиях нестабильного спроса на продукцию предприятиям сельскохозяйственного машиностроения необходима надежная система управления персоналом на всех стадиях производственной деятельности, действующая с учетом современных тенденций развития теории и практики управления, в создании которой основная роль отводится не только предприятию, но и органам государственного регулирования экономики. Справедливо отметить, что рациональные теоретические и практические подходы к управлению персоналом в нашей стране в определенной мере уже сложились, но их внедрение в практику предприятий сельскохозяйственного машиностроения проходит сложно. Основными препятствиями являются не только сложная экономическая ситуация и дефицит квалифицированных кадров, имеющих достаточный теоретический и практический опыт в области управления персоналом, но и отсутствие разумной целевой политики предприятий сельскохозяйственного машиностроения, а также непродуманной кредитной политики и дотаций предприятиям агропромышленного комплекса, когда кредиты (или дотации), как и результаты работы предприятий, имеют сезонный характер. Определение направлений совершенствования управления и развития предприятия и, главное, его персонала предполагает анализ всех внешних и внутренних условий его деятельности. Важно отметить, что отличительная особенность управления персоналом проявляется в двойственной сущности – экономической и социальной. Зачастую трудно или практически невозможно разграничить, где начинается экономический аспект управления и кончается социальный, и наоборот. Сложность возникает и в оценке эффекта от проводимых управленческих мероприятий и воздействий при объединении экономического эффекта с субъективным, не всегда количественно выраженным социальным эффектом. Это крайне важно учитывать не только при оптимизации системы управления персоналом, но и при формировании кадровой политики. При стабильном производстве управление персоналом заключается в рациональном использовании умственных и физических способностей работников всех категорий. Поэтому во всех сферах деятельности предприятий сельскохозяйственного машиностроения должна действовать комплексная система управления персоналом и приспособленная к условиям нестабильного производства кадровая стратегия, позволяющие наиболее эффективно распределять ограниченные материальные и финансовые ресурсы и эффективно использовать персонал. На предприятиях развитых стран существуют системы, которые выполняют весь комплекс функций по обеспечению персоналом, разработке кадровой политики, планированию его численности, организации трудовых процессов. Эти системы сформированы для функционирования в определенной сфере деятельности, каждая из которых имеет свою специфику, позволяет подобным предприятиям преуспевать на рынке. В настоящее время у предприятий сельскохозяйственного машиностроения нет подобной системы, которая в условиях рыночных отношений была бы на-

24 дежной на всех стадиях производственной деятельности и разработанной с учетом не только современных тенденций развития теории и практики управления персоналом, но и отражающей кадровую политику предприятия, её стратегические аспекты. Исходя из этих положений, нами предлагается рассматривать персонал предприятия как основную (главную) составляющую производственного потенциала предприятия, которая требует создания адекватной комплексной системы управления персоналом и формирования эффективной кадровой политики на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения, которая на основе общих рекомендаций может быть адаптирована к любым условиям производства, в том числе и в условиях нестабильного спроса на продукцию. Прежде всего эта система должна предусматривать совершенствование её информационного обеспечения, внедрение информационных технологий управления и внедрение электронно-вычислительной техники. Использование ЭВМ способствует не только снижению численности работников отдела кадров, но и позволяет интенсифицировать процесс управления персоналом, обеспечивая менеджеров необходимой информацией для разработки управленческих решений. Очевидно, что рыночные отношения предъявляют все возрастающие требования к качеству персонала и эффективности его деятельности и требуют иного подхода к кадровой работе на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения. Формирование системы управления персоналом должно начаться с определения основных направлений деятельности кадровых служб: обеспечение производства квалифицированным персоналом и эффективное его использование; поддержание необходимого уровня компетенции кадровой службы; научнометодическое обеспечение работы с персоналом, создание подсистемы подготовки и переподготовки персонала предприятия. Такая система управления персоналом должна отвечать основным положениям кадровой политики, способствовать улучшению взаимосвязи всех производственных направлений деятельности предприятия с управлением персоналом, учитывать возможное самосовершенствование системы и применение современных технологий управления. В связи с этим автором предлагается концепция кадровой политики предприятия, которая предполагает наличие и взаимодействие трех составляющих процесса управления персоналом: экономической, организационной и социальной. В данной работе экономическая составляющая может найти свое отражение в разработанных нами направлениях стабилизации производства на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения Тверской области. Организационная составляющая рассматривается с точки зрения разделения компетенции по кадровым вопросам между функциональными отделами и службами, взаимоотношений службы по управлению персоналом с другими отделами, руководителями и специалистами, а также оценки организационного потенциала предприятия. Социальная составляющая рассматривается на основе оценки социальной напряженности и реализации социального партнерства между работниками и руководством на предприятиях на основе системы оплаты и мотивации труда, которая может быть использована не только для урегулирования спорных и

25 конфликтных ситуаций, но и способствовать росту производительности труда, что особенно важно для предприятий с нестабильным производством.

1.3. Стратегия управления персоналом предприятия и особенности её формирования в условиях нестабильного производства Современные подходы в управлении персоналом весьма многообразны и зависят от величины предприятий, формы собственности, отраслевых и территориальных особенностей, а также стратегии управления предприятием. Крупные промышленные предприятия выработали и закрепили на практике определенные традиции управления, четкой дисциплины, сохранения социальных благ и гарантий персонала в условиях перехода к рыночным отношениям. Совершенно иначе построены трудовые отношения и управление персоналом на малых предприятиях, которые работают в условиях риска и нестабильности производства. При этом чем меньше размер предприятия, тем ниже уровень управления, отсутствуют четко сформулированная стратегия управления и кадровая политика, проявляется жесткое и негуманное отношение к персоналу со стороны работодателя. Такие подходы к стратегии управления персоналом в условиях обострения конкуренции на рынке, нестабильного спроса на выпускаемую продукцию вызывают необходимость перехода к новому приоритету ценностей в кадровой политике, иных методологических взглядов на понимание сущности содержания целей и задач, критериев показателей, принципов, систем и методов управления персоналом. Для российской экономики в числе проблем развития управления персоналом наиболее важным является выбор стабилизационной стратегии. Особенно это важно для предприятий с нестабильным производством, к числу которых относятся предприятия сельскохозяйственного машиностроения, продукция которых пользуется спросом лишь в сезон применения ее в агропромышленном комплексе. Национальный опыт формирования экономических отношений показывает, что применяемые на Западе стратегии социально-экономической стабилизации, такие как дирижерская, либеральная, институциональная и другие, внедрять в практику управления персоналом в России весьма проблематично потому, что слепое копирование опыта без учета специфических особенностей национальной экономики и сложившихся экономических отношений может отрицательно сказаться на эффективности управления персоналом не только конкретного предприятия, но и кадровой политике страны. История развития экономики России показывает, что в ней преобладают элементы дирижерской политики, в основе которой лежит признание активной роли государства в принятии макроэкономических решений. Подобная тенденция характерна для многих стран мира, как отмечает А.В. Сидорович, «…определяющей тенденцией конца ХХ века является формирование социально-стабильных государств на основе концепции «государства всеобщего благосостояния»». [138].

26 Оптимальная модель экономической и кадровой политики должна предусматривать наличие в стратегии элементов либеральной стратегии стабилизации, сторонники которой отрицают саму возможность вмешательства государства в экономику, и институциональной, предполагающей внедрение строго фиксированных правил поведения предпринимателей и государства. По существу в России принята именно эта стабилизационная стратегия управления. Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов, подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны. [159]. Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений Конституции Российской Федерации, Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации», из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования государственной службы и входящих в неё органов государственного управления. Являясь составной частью политики государства, кадровая политика организации представляет собой совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по выработке целей, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Основными направлениями кадровой политики являются: проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности; управление нововведениями в кадровой работе; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности и других. Приказом Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. №118 «Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия» отмечено, что кадровая политика – это формирование идеологии и принципов кадро-

27 вой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение персонала, организация работы и руководство персоналом, повышение квалификации и подготовка персонала, внедрение системы стимулирования его деятельности, развитие социального партнерства. Т.Ю. Базаров отмечает, что «кадровая политика – основная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, действием рынка труда» [161]. В учебнике «Антикризисное управление» кадровая политика рассматривается как «система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации» [11]. Исходя из целей нашего исследования, понятие «кадровая политика» предприятия можно сформулировать следующим образом. Кадровая политика предприятия – это система стратегических мер формирования и использования персонала предприятия, отражающих его миссию, цели и задачи в соответствии с фазой жизненного цикла. Исходя из теоретических требований к кадровой политике, она должна быть неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, интегрировать управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом, определять основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала предприятия. Кадровая политика должна отражать тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников предприятия, которые определяют деятельностную активность человека. В условиях кризиса особенности её реализации связаны с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью проведения организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала, повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе. Большинство ученых полагают, что антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, научному предвидению будущего, реальности его достижения. Данная политика должна выявить проблемы, слабые и сильные стороны развития кадров, и на основе этого анализа определить приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжиданием, осмотрительностью, осторожностью, агрессивностью, мобильностью, гибкостью, адаптивностью, ориентацией на антикризисные ситуации и другое. Нельзя не согласиться с тем, что «основное идеологическое кредо кадровой политики в условиях кризиса – выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала» [11]. Кадровая политика в условиях кризиса должна быть направлена на решение проблем: • формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовывать программу выживания и развития предприятия;

28 • сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия; • реструктуризацию кадрового потенциала предприятия; • снижение социально-психологической напряженности в коллективе; • обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Существенной чертой антикризисной кадровой политики управления являются её рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленные на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов. Она должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие предприятия, привлечение высокопрофессионального персонала. Антикризисная кадровая политика должна опираться на прочный законодательный, правовой фундамент, быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом. Классификация принципов кадровой политики управления персоналом приведена на рис.1. Принципы кадровой политики управления персоналом предприятия

Общие (базисные)

Специфические

Системность

Оптимизация кадрового потенциала организации

Равные возможности

Формирование уникального кадрового потенциала кризисного предприятия

Уважение человека и его достоинства Командное единство

Частные Принципы деятельности кадровых служб по отбору, набору, расстановке, подготовке, переподготовке и движению персонала на предприятии

Комплиментарность управленческих ролей Инновативность

Горизонтальное сотрудничество Правовая и социальная защищенность

Рис. 1. Классификация принципов кадровой политики управления персоналом

Принципы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом, должны отражать объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психоло-

29 гии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющим возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности. Системность заключается в том, что кадровая политика по управлению персоналом предполагает разработку целостной, взаимосвязанной динамической системы, охватывающей все категории работников. Данная система направлена на формирование и эффективное использование человеческого капитала предприятия. Равные возможности отражают объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни государства. Этот принцип предполагает создание равных возможностей представителей всех социальных, классовых и национальных групп при подборе и расстановке кадров. Уважение человека и его достоинства определяет образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации. Характерны поощрение достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, защита прав и достоинств личности. Командное единство предполагает, что все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, функции каждого достаточно гибки и, как правило, уточняются с учетом складывающейся ситуации. В то же время члены команды сохраняют свою самостоятельность. Горизонтальное сотрудничество связано с передачей прав и ответственности на низовой уровень управления. Это возможно в стабильных, преуспевающих компаниях, с хорошо развитой сетью горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей. Правовая и социальная защищенность предполагает строгое соблюдение законов и других правовых актов, норм административного, гражданского, трудового и хозяйственного права. Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия исходит из того, что на предприятии оно образует совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Благодаря этому фирма на определенный период повышает свою конкурентоспособность на рынке. Инновативность означает, что повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, позволяющего выбирать и реализовать новые стратегии и направления деятельности фирмы. Комплиментарность управленческих ролей ситуации на предприятии состоит в том, что эффективность работы зависит от взаимодействия профессиональной и политической составляющих кадрового состава предприятия, от сочетания в фирме управленцев, организаторов, администраторов, руководителей и созданной системы их сотрудничества.

30 В настоящее время большое влияние оказывают методы формирования кадровой политики кризисного предприятия. Так, М. Армстронг считает, что «организация, работающая успешно, отличается от остальных тем, что специально принимает меры, чтобы пережить изменения спокойно. Минимальная цель управления изменениями – смягчить их воздействия на организацию и её служащих» [12]. Процесс управления изменениями должен начинаться с осознания необходимости изменений. Затем надо решить, как перейти от нынешнего состояния к будущему. Именно в этот момент выявляются проблемы, неизбежные для всякого процесса изменений. Они могут включать: сопротивление изменениям; недостаточную стабильность; высокий уровень стресса; энергию, направленную в нежелательное русло; конфликты и потерю контроля над ситуацией. Рассматривая статью Майкла Вира и его коллег «Почему программы изменений не приносят изменений?», М. Армстронг отмечает, что её авторы доказали, что поведение человека во многом определяется ролью, которую он играет в организации. Следовательно, самый эффективный способ изменить поведение людей – это поставить их в новую ситуацию в организации, которая навяжет им новые роли, обязанности и взаимоотношения. Для достижения результата М. Вир предлагает систему шести шагов [45]: 1. Проанализируйте проблему вместе с коллективом и подвигните его тем самым к изменениям. 2. Выработайте сообща представления, как организовать процесс достижения таких целей, как конкурентоспособность, и руководите им. 3. Поощряйте согласованность при выработке нового видения, компетентность при проведении его в жизнь и сплоченность в продвижении. 4. Распределяйте процесс обновления на другие подразделения, не подталкивая сверху. 5. Воплощайте процесс обновления в официально проводимой политике, системах и структурах. 6. Отслеживайте процесс обновления и приспосабливайте стратегии к проблемам, возникающим в ходе его выполнения. Понимая, что методика, предложенная М. Виром, существенно повышает эффективность работы, М. Армстронг предлагает свои рекомендации по управлению изменениями. Он рекомендует следующие этапы стратегии для достижения согласия: 1. Проводятся встречи с человеком или людьми, которых могут затрагивать предполагаемые изменения, чтобы предупредить их об этом. 2. Сообщают информацию о целях изменения, о том, каким образом предполагается их проводить и как они повлияют на тех, кого затронут. 3. Вносятся изменения и начинают работать. Неизбежно появляются задержки, препятствия, непредвиденные осложнения, отрицательные реакции со стороны тех, кто окажется лицом к лицу с реальными переменами. Важно ответить на эти реакции таким образом, чтобы учесть разумные замечания или привести разумные объяснения, почему изменения должны произойти как запланированы. Когда изменения внесены, нужно, чтобы они прижились и по мере их осуществления стала очевидна их ценность.

31 Т.Ю. Базаров в работе «Управление персоналом развивающейся организации» [14] выделил четыре основные метода преодоления сопротивления персонала нововведениям, отмечая, что на практике в реальной ситуации необходимо сочетание данных методов. Сравнение предлагаемых Т.Ю. Базаровым методов приведено в табл. 1. Таблица 1 Методы преодоления сопротивления персонала предприятия нововведениям Метод Принудительный

Условия Большая срочность

Преимущества Быстрота изменений

Адаптивный

Небольшая срочность Угроза существования

Слабое сопротивление

Средняя срочность

Слабое сопротивление

Жесткий дефицит времени. Риск неудачи Сложность

Сочетание

Адаптивность к условиям

Сложность в управлении

Кризисный Управление сопротивлением Сочетание приемов

Слабое сопротивление

Недостатки Большое сопротивление Медленность

Принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает использование силы и власти для преодоления сопротивления. Этот процесс нежелателен в социальном плане, но дает преимущества во времени стратегического реагирования. Наибольшие трудности в использовании этого метода состоят в преодолении причин личностного характера, поэтому для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или поддержки нововведений. Метод адаптивных изменений применяется в ситуациях, когда имеется возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления. Однако применение этого метода полезно, когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть и нет особой срочности в принятии мер. В случае чрезвычайных событий во внешней среде применение этого метода неэффективно. С наступлением кризисных явлений сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению стабилизации коллектива. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять предупреждающие действия: предлагается до наступления кризиса создать искусственную кризисную ситуацию, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации. Однако поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьёзные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальность. Преимущество данного приема состоит в том, что он существенно снижает сопротивление и увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации [139].

32 Управление сопротивлением (метод «аккордеона») – промежуточный метод и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности он приближается к принудительному методу, с уменьшением срочности – к адаптивному. Недостатки метода управления сопротивления состоят в том, что он сложнее других, требует постоянного внимания со стороны высшего руководства, и люди, занятые внедрением данного метода, должны уметь планировать свои действия в трудно прогнозируемых кризисных ситуациях. Выше отмечено, что в реальной действительности необходимо использовать несколько методов преодоления сопротивления нововведениям. Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления сопротивления нововведениям может стать причиной срыва стратегически важных мероприятий, поэтому необходим инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений. С развитием рыночных отношений возрастает значение избранной предприятием стратегии управления персоналом и кадровой политики. Учитывая все возрастающую важность стратегии управления персоналом и кадровой политики предприятия применительно к предприятиям сельскохозяйственного машиностроения, их содержание должно разрабатываться с учетом внутренних ресурсов, традиций предприятий, возможностей, предоставляемых внешней средой, и включать разделы: • понятие и сущность стратегии управления персоналом; • факторы, обуславливающие выбор стратегии управления персоналом; • кадровая политика и стратегия управления персоналом предприятия; • факторы, обуславливающие выбор кадровой политики; • планирование численности персонала; • набор персонала на предприятие; • оптимизация численности персонала; • рекомендации по управлению персоналом в условиях дестабилизации производства. Понятие и сущность стратегии управления персоналом. Стратегия управления персоналом – это система решений, направленная на сохранение и повышение конкурентоспособности компании с помощью её сотрудников. Как и стратегия развития предприятия в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, возможностей, предоставляемых внешней средой, и традиций организации. Стратегия управления персоналом состоит в определении основных направлений развития всего персонала фирмы и каждого из её сотрудников в отдельности. Она должна содержать меры по обеспечению предприятия работниками необходимой квалификации и в необходимом количестве, способствовать наиболее полной реализации их потенциальных возможностей. Основными направлениями стратегии управления персоналом являются: • разработка новых организационных структур управления предприятием; • реализация методов управления; • осуществление мер по развитию кадров;

33 • привлечение и отбор персонала; • организация оплаты труда; • выбор форм и методов стимулирования труда персонала; • создание благоприятных условий труда; • обеспечение охраны труда и другие. Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов предприятия и определения несоответствия между ними. Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия, и предприятие должно определить приоритеты, на которых в первую очередь следует сосредоточить организационные ресурсы. Возможны различные подходы к разработке стратегии управления персоналом. Некоторые компании доверяют опыту и интуиции своих руководителей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Крупные компании используют формальные методы определения приоритетов, которые позволяют оценить такие факторы, как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить её уровень, фактор времени, мнение руководителей и т.д. Второй подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении компетенций, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечивающее увеличение объёмов продаж, расширение рынков сбыта, сокращение издержек и др. Недостатком каждого из этих подходов является зависимость суждений руководителей от занимаемых ими позиций в организации, неспособность объективно представить потребности организации в целом. Но в любом случае выбранные направления разработки стратегии управления персоналом должны быть основаны на стратегии развития организации и нацелены на формирование такого поведения персонала, которое будет способствовать завоеванию фирмой более высоких позиций. При разработке и формулировании стратегии управления персоналом используются два подхода: «снизу вверх» и «сверху вниз». Использование подхода «снизу вверх» – общую стратегию управления персоналом для всей организации определяет высшее руководство. Затем она разбивается на стратегии и планы для каждого из её подразделений. При планировании «снизу вверх» каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационнотехнических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план предприятия. На основе стратегии управления персоналом для обеспечения её реализации разрабатываются планы организационно-технических мероприятий. В отличие от стратегии в целом планы нацелены на конкретные действия, сроки и методы их реализации, а также потребности в ресурсах человеческих, материальных, финансовых. Как правило, планы составляются на один календарный год и могут пересматриваться в течение этого периода. Такие подходы обеспечивают эффективность процесса разработки и реализации планов за счет согласованности с общей стратегией развития предприятия и его миссии.

34 Факторы, обуславливающие выбор стратегии управления персоналом. На выбор стратегии управления персоналом оказывают большое влияние различного рода факторы, количество и степень воздействия на персонал предприятия которых с развитием мирового рынка возрастает. Внутриорганизационные факторы определяют потребности организации в рабочей силе, которая зависит прежде всего от поставленных перед ней целей. Цели организации могут быть представлены как в виде долгосрочной стратегической задачи, например повышение объёмов выпускаемой продукции, так и более конкретными, например повышение качества выпускаемых изделий и др. Если предприятие меняет стратегию, его потребности как по численности, так и по квалификации рабочей силы могут существенно измениться, более того, может возникнуть проблема обновления персонала, а дополнительная потребность в рабочей силе может возникнуть из-за внутриорганизационной динамики рабочей силы – увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска, болезни и другие. Эти изменения могут быть настолько существенными, что отразится на эффективности работы предприятия. Внешних факторов существует множество, но из них можно выделить наиболее важные: • макроэкономическая ситуация в стране; • состояние рынка сбыта, уровень конкуренции; • научно-технический прогресс; • политическая ситуация и др. Существенным фактором является макроэкономическая ситуация. Так, стабильно развивающейся экономике всегда характерен развитый рынок труда и не представляющий угрозы уровень безработицы. Эти факторы оказывают сильное воздействие как на стратегию потребности в человеческих ресурсах, так и на ситуацию на рынке труда (растет предложение человеческих ресурсов), тогда как устойчивый экономический рост, как правило, приводит к увеличению платежеспособного спроса в экономике и, следовательно, к увеличению объёмов реализации продукции, возрастанию спроса на труд, соответственно, заработной платы. В экономически развитых странах существуют детальные прогнозы эволюции разнообразных макроэкономических параметров, поэтому задача кадровых служб состоит в определении влияния предполагаемой динамики макроэкономических показателей на потребности в человеческих ресурсах данного предприятия. В числе внешних факторов важно выделить такие, как состояние рынка сбыта и уровень конкуренции. Они оказывают самое прямое влияние на потребности предприятия в персонале. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке означает, что предприятию необходимо наметить меры по сокращению численности своих сотрудников. И наоборот, быстро растущий спрос на продукцию является индикатором необходимости набора не только дополнительной рабочей силы, но и изменения её структуры. Для многих стран, в том числе и России, не менее важным фактором является научно-технический прогресс (НТП), обуславливающий развитие техники и технологии. НТП может самым радикальным образом изменить потребности предприятия в рабочей силе, структуру персонала в результате внедрения новых

35 прогрессивных технологий. Поэтому предприятию важно заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники и технологии на потребности в рабочей силе. Политические изменения влияют на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Снижение налогов на заработную плату сократило издержки предприятия на рабочую силу и позволило сократить объёмы теневых выплат заработной платы. Кадровая политика и стратегия управления персоналом предприятия. Формирование стратегии управления персоналом предприятия во многом определяется его кадровой политикой. Вызвано это тем, что стратегия и кадровая политика – взаимосвязанные между собой понятия. На практике провести разграничения между ними достаточно сложно. Объективная потребность в кадровой политике возникает в связи с тем, что от персонала, как наиболее сложного и перспективного, потенциально неисчерпаемого ресурса предприятия, зависит его конкурентоспособность на рынке. В экономической литературе понятие «кадровая политика» наполнено различным смысловым содержанием. Ряд специалистов по проблемам управления персоналом определяют ее как ценностные ориентиры, те или иные сочетания методов, форм, процедур, используемых в управлении людьми, способы переоценки персонала и т.д., которые опосредуются системой общих положений, принципов, установок и приоритетов, признанных базовыми и обязательными для исполнения на данном предприятии. В энциклопедическом словаре по управлению персоналом отмечено, что кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом развития организации [160]. В широком смысле под кадровой политикой организации можно понимать систему принципов, норм и правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации, а в узком – набор конкретных правил, положений и ограничений во взаимоотношениях работника и работодателя. Иными словами, кадровая политика представляет собой свод правил и принципов конкретного предприятия в области работы с персоналом, необходимый и достаточный для достижения стоящих перед ним стратегических целей и реализации его миссии. От того, насколько правильно разработан данный документ, в значительной степени зависит качество принимаемых управленческих решений не только по персоналу предприятия. Многие российские предприятия из-за неэффективного управления персоналом, отсутствия продуманной кадровой политики потеряли конкурентоспо-

36 собность, лишившись высококвалифицированных кадров, вынужденных перейти на более оплачиваемую работу. В результате возрастающий спрос на высококвалифицированный труд на большинстве предприятий не может быть покрыт из числа безработных. Несмотря на повышение заинтересованности работника в улучшении условий работы и поиска хорошо оплачиваемой работы, кадровая политика должна отражать возрастающую роль личности работника и учитывать его мотивацию и необходимость удовлетворения потребностей. Кадровая политика предприятия дифференцируется на составляющие: • занятость – обеспечение предприятия высококвалифицированным персоналом, создание привлекательных условий труда и возможностей для продвижения работников по службе; • обучение – формирование соответствующей базы обучения в целях повышения квалификационного уровня и расширения возможностей профессионального продвижения работников; • оплата труда – предоставление работнику более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом и отношением к труду; • благосостояние – обеспечение персоналу более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; • трудовые отношения – установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов. Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма его реализации в сферах: • занятость – анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора персонала, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т.д.; • обучение – проверка знаний новых работников, практическое обучение, развитие; • оплата труда – оценка работ и рабочих мест, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в уровне жизни семейного положения и т.д.; • благосостояние – пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в личных проблемах, страхование и др.; • трудовые взаимоотношения – меры по установлению лучшего стиля руководства, отношение с профсоюзами и т.д. Кадровая политика будет более эффективна, если разрабатывать специальные документы, отражающие кадровую политику организации, например: правила внутреннего трудового распорядка, положения об оплате труда, аттестации работников и различного рода инструкции. Кадровая политика организации может находить отражение в коллективных договорах, в уставах предприятия и в других документах, регулирующих трудовые отношения работников. Многие общие направления кадровой политики нашли свое отношение в Трудовом и Гражданском кодексах РФ. Зарубежные компании для ознакомления работников с кадровой политикой разрабатывают специальные документы. Таких документов может быть несколько, и предназначены они могут быть как для всех работников компании («Настольная книга для персонала» – Employee Handbook), так и для менеджеров

37 по персоналу и линейных менеджеров, ответственных за реализацию кадровой политики («Настольная книга по управлению персоналом для менеджеров» – Human Resources Administrator’s Handbook). В них приводится общая информация об организации, формулировка миссии компании и основные ее стратегические цели. Важное место уделяется ценностям, которых должен придерживается персонал организации – взглядам относительно целей организации и приемлемых средств их достижения, в том числе с этической точки зрения. Кадровая политика формируется для того, чтобы менеджеры руководствовались ею, рассматривая возможные последствия своих решений до того, как эти решения будут приняты, и осуществляли контроль в ходе их реализации. Кадровая политика также вырабатывается для решений возникших или потенциальных проблем: • согласование действий по реализации планов предприятия; • формирование имиджа фирмы; • обеспечение контроля над работой менеджеров; • реализация этических нормативов и др. В каждой организации стратегия управления и политика в области персонала охватывают определенные области, имеют определенный контекст и направлены на достижение целей, связанных с отношениями организации с внешней средой, и целей, реализация которых направлена на улучшение отношений со своими сотрудниками. Нами предлагается формирование кадровой политики предприятия осуществлять не только с учетом вышеперечисленных целей, но и миссии, философии и политики предприятия, факторов внешней среды и внутризаводских факторов. Эффективная кадровая политика предполагает организацию планирования кадров, разработку организационно-технических мероприятий и создание действенной системы контроля за реализацией целей и миссии предприятия (рис. 2). Политика предприятия

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Философия предприятия

Стратегия управления персоналом предприятия

Кадровая политика

Факторы внешней среды

Система контроля

Реализация стратегии управления персоналом

Внутризаводские факторы

Планирование кадров

Реализация кадровой политики

Организационнотехнические мероприятия

Реализация целей и миссии предприятия Рис. 2. Формирование кадровой политики предприятия

Реализация целевых задач кадровой политики может осуществляться поразному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк. Например,

38 принимая решение увольнять или сохранять работников возможны различные варианты достижения цели. Сохранить персонал возможно путем: • повышения заработной платы; • перевода на сокращенный рабочий день; • использования на других работах; • направления на длительную переподготовку; • переобучения работника, подлежащего высвобождению с предприятия; • обеспечения более рационального использования рабочей силы. На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние, именно они формируют философию фирмы, ее общую и кадровую политику, на основе которых разрабатываются цели фирмы, экономические, социальные и другие, создаются механизмы реализации целей. Факторы, обуславливающие выбор кадровой политики. Кадровая политика и стратегия управления персоналом предприятия находятся под влиянием множества внешних и внутренних факторов. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: • нормативные ограничения; • ситуация на рынке. К нормативным ограничениям относятся: национальное трудовое законодательство; установленные правила (положениями и соглашениями) взаимоотношения с профсоюзными органами; экономическая конъюнктура и законодательные положения. Ситуация на рынке труда вызывает необходимость постоянного мониторинга конкуренции, источников комплектования, структурного и профессионального состава свободной рабочей силы предприятия. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Это необходимо для создания и реализации эффективных кадровых программ на перспективу. Наиболее значимыми представляются факторы внутренней среды: • цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности; • стиль управления; • условия труда; • качественные характеристики трудового коллектива и др. Например, если целью предприятия является быстрое получение прибыли и затем сворачивание производства или работы, то ему требуется один кадровый состав, а предприятию, ориентированному на постепенное развертывание производства и стратегию завоевания новых рынков сбыта, нужен совершенно иной состав кадров. Большое влияние на состав персонала оказывают условия труда: • степень требуемых физических и психических усилий; • степень вредности работы для здоровья; • месторасположение предприятия и рабочих мест; • продолжительность и структурированность работ; • взаимодействие с другими людьми во время работы;

39 • степень свободы при решении задач и производственных вопросов; • понимание и принятие целей фирмы. Рассматривая качественные характеристики трудового коллектива, важно отметить, что работнику не безразлично, где он будет трудиться. Так, работа может быть престижной в составе успешного коллектива и наоборот. Работнику не всегда престижно работать в коллективе, в котором часто возникают конфликты и нездоровый морально-психологический климат. Планирование численности персонала. Основная цель планирования численности персонала состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения обеспечения производства и вспомогательных служб работниками необходимой численности, квалификации, производительности и издержек на их найм. Несовершенное планирование численности персонала или игнорирование этой работы может привести к потере ценных человеческих ресурсов. Неспособность большинства российских предприятий предугадать кризис, вызванный «шоковой терапией» 1992 года, и соответствующим образом спланировать численность своего персонала заставила руководителей предпринимать срочные меры по сокращению персонала и издержек на его содержание. Большинство предприятий по этой и другим причинам потеряли самый высококвалифицированный персонал, что негативно отразилось на показателях работы или привело к их разорению. Опыт показывает, что эффективное планирование способствует: • оптимизации использования персонала; • совершенствованию процесса приема на работу, поиску и отбору достойных кандидатов, снижению издержек и предотвращению кризисных ситуаций, связанных с дефицитом рабочей силы; • организации профессионального обучения; • сокращению общих издержек на рабочую силу; • прогнозировать потребности в рабочей силе на длительную перспективу и эффективно противостоять своим конкурентам. Отбор персонала на предприятие. Практически любое предприятие постоянно испытывает потребность в высококвалифицированных кадрах и периодически разовую из-за естественной убыли или изменения стратегии поведения на рынке. Источники привлечения могут быть внутренними и внешними. На основании сравнения плана численности персонала с численностью персонала, уже работающего в организации, определяются вакантные рабочие места и начинается процесс приема на работу, состоящий их нескольких стадий: • определение потребности организации в сотруднике; • подбор кандидатов; • отбор кандидатов в соответствии с требованиями; • прием на работу. Прием на работу должен начинаться с детального определения того, кто нужен организации, и выработки требований к кандидату на занятие вакантного рабочего места. К сожалению, именно на этом этапе очень часто допускаются ошибки. Так, на многих предприятиях отсутствуют должностные инструкции, не определены права и обязанности работников. Большинство менеджеров по пер-

40 соналу, особенно в тех организациях, где службы управления персоналом слабы, не разрабатывают регламентирующие работу сотрудников документы. Формализация требований к кандидатам является обязательным условием серьёзного отбора персонала. Наиболее распространенной формой формализации в работе с персоналом является подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Широкий выбор кандидатур с нужным уровнем подготовки на вакантную должность, в том числе и редких специальностей, представляют внешние источники, позволяющие быстро заполнить вакансии. Обычно этот метод применяется при коренной перестройке деятельности предприятия, когда нет возможности у предприятия подобрать в нужном количестве подходящих специалистов на вакантные должности или идет освоение новой техники, предполагающей использование специалистов, которых нет на предприятии. Ориентация на внутренние источники целесообразна, если необходимо сохранить основной состав кадров на предприятии, предоставить работникам перспективу служебного роста, повысить удовлетворенность трудом, снизить текучесть кадров, сформировать благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Практика показывает, что ориентация стратегии управления персоналом на внутренние источники привлечения кадров более эффективна и значительно повышает эффективность использования персонала предприятия. Оптимизация численности персонала. Оптимизация численности персонала предприятия может быть вызвана различными причинами, но всегда она предполагает сокращение совокупных затрат на оплату труда и повышение эффективности использования персонала. Важно отметить, что если процесс оптимизации осуществляется в плановом порядке, то это не влечет за собой увольнение или перемещение большого количества сотрудников и, как правило, не отражается на показателях работы предприятия. Однако потребности организации в сотрудниках постоянно меняются под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска отдельных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса на рабочую силу. Например, замена ручного труда машинным, механизация и автоматизация производства приводят к значительному высвобождению работников и повышению эффективности производства и производительности труда. В связи с этим предприятия должны принимать меры по приведению численности сотрудников в соответствие с их реальными потребностями, то есть осуществить сокращение численности. Сокращение численности является крайне болезненным процессом, поэтому нуждается в особом внимании со стороны руководства предприятия. Последствия неудачного проведенного сокращения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководству предприятия. Управление сокращением численности представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий всего руководства предприятия.

41 Важнейшим элементом эффективной работы по оптимизации численности персонала является определение реальной потребности в рабочей силе и составление прогноза изменений этой потребности на перспективу. Вместо приема на работу новых сотрудников освобождающиеся в силу естественной текучести кадров вакантные рабочие места более целесообразно заполнять работниками организации, чьи должности подлежат сокращению. Как правило, такая кампания должна сопровождаться массовым переобучением персонала. В некоторых случаях более эффективным является перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую неделю. Это позволяет избежать увольнений и сохранить приобретенную работниками квалификацию при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Эти методы также, как предоставление неоплачиваемых отпусков, широко используются в отраслях с сезонным колебанием спроса. Увольнение по собственному желанию также сокращает внутрифирменное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работника путем выдачи единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы. Вышеприведенные меры не всегда позволяют добиться требуемого сокращения численности, и предприятие вынуждено разработать и осуществить проведение этой процедуры в целях предотвращения кризиса, обусловленного резким сокращением численности (штата). При такой ситуации необходимо: • обеспечить соблюдение трудового законодательства; • выработать четкие и максимально объективные критерии отбора подлежащих сокращению сотрудников; • организовать коммуникационную кампанию с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнения, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам и перспективах их возвращения в организацию; • оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве и другие. Опыт высокоразвитых стран Запада показывает, что в настоящее время фирмы прибегают к массовым увольнениям крайне редко, предпочитают проводить гибкую стратегию занятости. Полагаем, что подобный подход в работе с персоналом является весьма полезным и для предприятий России, где ликвидация предприятий в результате банкротства и по другим причинам из года в год не сокращается. Особенно это важно для предприятий сельскохозяйственного машиностроения и вызывает необходимость разработки специфической стратегии управления персоналом в условиях нестабильного производства. Рекомендации по управлению персоналом в условиях нестабильного производства. Рассмотренные выше направления формирования стратегии управления персоналом и кадровой политики предприятия характерны для стабильной экономики, а также для предприятий, не находящихся в условиях кризиса. Для предприятий, имеющих нестабильный спрос на продукцию и сезонные колебания спроса, необходимы иные стратегия и кадровая политика.

42 В такой ситуации, разрабатывая стратегию управления персоналом, предприятие должно исходить из того, что она служит основой управления компетентностью и, следовательно, должна содержать систему решений и предпринимаемых на их основе действий, призванных обеспечить предприятие работниками в необходимом количестве, заданной квалификации в ситуации, когда крайне сложно или невозможно обеспечить оптимальную численность работников предприятия. В связи с этим важнейшим требованием, предъявляемым к кадровой политике, является её тесное взаимодействие со стратегией развития предприятия, поскольку в этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации данной стратегии. Это означает, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, а с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с постоянным изменением тактики предприятия в зависимости от производственной программы и ситуации на рынке сбыта выпускаемой продукции. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной и исходить из финансовых возможностей предприятия. Следующим этапом является проектирование и внедрение системы управления персоналом, роль которой в повышении эффективности работы персонала и предприятия по достижению цели трудно оценить. Система должна включать функциональные подсистемы: • линейное руководство; • планирование и маркетинг персонала; • управление наймом и учетом персонала; • управление трудовыми отношениями; • обеспечение нормальных условий труда; • управление развитием персонала; • управление мотивацией и стимулированием труда персонала; • управление социальным развитием; • развитие организационной структуры управления; • правовое обеспечение системы управления персоналом; • информационное обеспечение системы управления персоналом. В настоящее время большинство предприятий России работают в условиях нестабильного спроса на выпускаемую продукцию, вызванного отсутствием денежных средств у потребителей. На наш взгляд, поиск путей стабилизации производства определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, интеллектуальным потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. В условиях нестабильного спроса на выпускаемую продукцию конкурентоспособность предприятия определяется тем, насколько оно мобильно реагирует на любое изменение внешней по отношению к нему среды. На предприятиях с нестабильным производством требуется принципиально новый тип работника. Он должен быть высококвалифицированным, инициативным, склонным к инновациям, готовым самостоятельно принимать решения и нести за них ответствен-

43 ность, уметь адаптировать свои личные цели к целям предприятия, на котором он работает, быть ориентированным на долгосрочную работу на предприятии. На таких предприятиях большое значение должно отводиться правильному использованию сотрудников в соответствии с их способностями, так как незнание способностей людей, следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей в нарушение личностных интересов, в несоответствии со способностями является одной из возможных причин срывов в работе. Практика показывает, что нестабильно работающие предприятия сталкиваются не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с многими проблемами в сфере управления персоналом: • чрезмерная централизация властных полномочий; • отсутствие четкой программы действий и рациональное распределение функций в период проявления нестабильности в работе; • низкий уровень организации производства и труда; • низкая трудовая дисциплина; • углубление несоответствия персонала требованиям рабочих мест; • снижение производительности труда; • недостаток информации и другие. Наличие вышеуказанных явлений обусловлено в первую очередь недостатками существующей на предприятии системы управления персоналом, базирующейся на соответствующей стратегии выживания предприятия в условиях нестабильного производства и программе стабилизации. Эта программа должна предусматривать переориентацию на принципиально новые цели и методы работы с персоналом: • разработка мер более полного использования имеющегося на предприятии кадрового потенциала; • совершенствование организационной структуры управления предприятием; • разработка объективных критериев оценки результатов работы персонала; • переход к гибким системам оплаты труда, ориентирующим работника на эффективный труд и достижение конечных целей деятельности предприятия; • совершенствование системы стимулирования работников; • организация обучения персонала смежным профессиям; • выработка корпоративной культуры предприятия; • обеспечение социальной защиты персонала и другие. Согласно концепции организационной культуры, принятой в современном менеджменте, экономическая система рассматривается как живой организм, способный за счет собственных ресурсов к постоянному обновлению. Адаптация к изменениям внешней среды расценивается в настоящее время как норма деятельности предприятия в рыночной экономике. Успех этой адаптации определяется тем, насколько работники интегрированы в систему ценностей предприятия, насколько они готовы к постоянным новациям, существует ли на предприятии единая организационная культура, или каждая социальная группа живет по своим собственным правилам. Состояние корпоративной культуры предприятия выступает одним из главных показателей

44 деятельности по управлению имеющимися человеческими ресурсами и одновременно индикатором соответствия или несоответствия принципов и методов системы управления персоналом реалиям среды деятельности предприятия. Важным направлением стабилизации производства является диверсификация. При этом работники должны рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия, способные не только разработать программу диверсификации, но и произвести диагностирование сложившейся на предприятии системы управления персоналом и с помощью диагностики выявить особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач стабилизации производства. Диагностику, по нашему мнению, необходимо проводить в следующей последовательности: • изучение спроса и динамики рынка сбыта; • выявление соответствия организационной структуры целям предприятия; • анализ эффективности внутриорганизационных коммуникаций; • оценка соответствия структуры и численности персонала требованиям производства; • изучение социально-психологического климата в коллективе; • оценка существующей организационной культуры; • анализ квалификационного состава персонала предприятия; • оценка степени участия работников разных уровней в управлении; • анализ взаимоотношений администрации с персоналом; • оценка эффективности существующей системы стимулирования труда; • оценка уровня инновативности персонала и другие. Опыт работы показывает, что без проведения диагностики состояния и определения динамики развития существующей системы управления персоналом не представляется возможным запланировать оптимальные мероприятия по стабилизации производства на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения, в основе которых лежит диверсификация. Исходя из зарубежного опыта, необходимо отметить, что развитие сельскохозяйственного машиностроения неразрывно связано с развитием агропромышленного комплекса, который, как известно, получает крупные дотации от государства. В России система дотаций не только малозначительна, но и неэффективна, что отрицательно сказывается на работе не только сельскохозяйственных производителей, но и предприятий сельскохозяйственного машиностроения. Без решения этих проблем на государственном уровне процесс стабилизации производства в этой отрасли может затянуться на длительный период или не состояться вообще, что чревато не только крупными потерями, но и исчезновением этой отрасли экономики после вступления России в ВТО.

1.4. Организация управления персоналом на предприятии Организация управления персоналом – часть менеджмента, связанная с управлением и использованием трудовых ресурсов предприятия и их отношениями внутри фирмы. Это целенаправленная деятельность руководящего соста-

45 ва предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом предприятия. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом, определении кадрового потенциала и потребности предприятия в персонале, проведении маркетинга персонала. В условиях нестабильного спроса главную сущность управления персоналом должно составлять системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы и создание условий для мобилизации работников в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия в условиях нестабильного спроса на продукцию. Организация управления персоналом предприятия охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала, деловая оценка персонала при приеме, аттестация, подбор, профориентация и трудовая адаптация, организация труда, соблюдение этики деловых отношений, управление конфликтами и нововведениями в кадровой работе, обучение, повышение квалификации, переподготовка и расстановка кадров. Эффективное управление персоналом невозможно без информационного, технического, нормативно-методического, правового и документационного обеспечения системы управления трудовыми ресурсами, оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки финансовохозяйственной деятельности подразделений предприятия, постановки ясных и достижимых целей управления персоналом, включающих: • повышение конкурентоспособности продукции предприятия; • повышение эффективности производства; • решение социальных задач коллектива. Успешное выполнение поставленных целей требует решения многих задач, основными из которых являются: • маркетинговое исследование персонала; • обеспечение потребностей предприятия в рабочей силе; • достижение оптимального соотношения структурных составляющих производственного потенциала предприятия; • достижение оптимальной структуры составляющих трудового потенциала предприятия; • полное и эффективное использование потенциала работников; • закрепление работника на предприятии и формирование стабильного коллектива; • обеспечение условий для высокопроизводительного труда; • создание условий высокой мотивированности работой на предприятии; • максимальное удовлетворение потребностей и интересов работников; • согласование производственных и социальных задач; • достижение целей управления при оптимизации издержек на персонал и др.

46 Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей и задач во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, создания эффективного механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми, а также проектирования организационной структуры управления. Система управления персоналом должна быть нацелена на глубокие преобразования в производстве. Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционные технологии уступают место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на высоких технологиях и современных средствах связи. В результате, сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации и фондовооруженность труда персонала. Изменяется содержание трудовой деятельности. Падает удельный вес физического труда, и возрастает роль механизации и автоматизации производства, что вызывает необходимость повышения квалификации персонала и его образовательного уровня. Нестабильное производство требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях плановой экономики, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. В условиях рыночной экономики требуются высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Качественные характеристики приобретают все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития, заинтересованности в результатах труда. Только специалисты высокой квалификации в состоянии грамотно сформулировать современную концепцию управления человеческими ресурсами, дать оценку эффективности использования потенциала сотрудников. За последние два десятилетия на Западе повсеместно отмечается тенденция к повышению роли аналитических функций кадровых служб. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях – стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до ухода с предприятия. В России основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций на средних и крупных предприятиях создаются отделы технического обучения. Однако отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы, они структурно разобщены с функциональными службами и подразделениями предприятия, которые выполняют функции управления персоналом.

47 Сложившиеся способы управления персоналом привели к тому, что этой работой занимаются специалисты, слабые в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом. Сложно найти предприятия, где проводятся социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; осуществляется управление занятостью, производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационным обеспечением системы кадрового управления; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, маркетинг персонала и другие направления работы с кадрами, определяющие эффективность их использования. При переходе к рынку выдвинулась на первый план система теоретикометодологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма реализации, в конкретных условиях функционирования предприятия, концепции управления персоналом. Это вызвало необходимость разработки методологии и технологии управления персоналом, формирования системы управления персоналом. Методология управления персоналом – рассмотрение сущности персонала предприятия как объекта управления, процесс формирования поведения индивидов, соответствующий целям и задачам предприятия, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом – формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом – организация найма, прием персонала, его деловая оценка, профориентация и адаптация, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивация, организация труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития предприятия, высвобождение персонала, взаимодействие с профсоюзами и службами занятости, управление безопасностью персонала и другое. Все это вызывает необходимость формирования системы управления персоналом, объединяющей под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами. Новые службы управления персоналом необходимо создавать на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами. Система управления персоналом предприятия должна включать ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций: линейное руководство осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его

48 заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры; планирование и маркетинг персонала разрабатывает кадровую политику и стратегию управления персоналом, выполняет анализ кадрового потенциала, рынка труда, организует кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребностей в персонале, организует рекламу, осуществляет взаимосвязи с внешними источниками,обеспечивающими предприятие кадрами; управление наймом и учетом персонала осуществляет организацию найма персонала, собеседования, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального его использования, управление занятостью и документационное обеспечение системы управления персоналом; управление трудовыми отношениями проводит анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами; обеспечение нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и охраны отдельных должностных лиц; управление развития персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом; управление мотивацией поведения персонала выполняет функции: управление мотивацией, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом; управление социальным развитием осуществляет организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами; развитие организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства; правовое обеспечение системы управления персоналом осуществляет решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам;

49 информационное обеспечение системы управления персоналом ведет учет и статистику персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом и патентно-лицензионную деятельность. На предприятиях для реализации функций вышеназванных подсистем создаются специальные структурные подразделения, число и состав которых может меняться в зависимости от размеров предприятия: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных – функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. В настоящее время кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям предприятия. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного управления. На предприятиях все больше стали преобладать не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности персонала. Резко возросло значение кадрового планирования, которому должен предшествовать комплексный анализ, что в совокупности составляет основу повышения эффективности управления персоналом предприятия.

II. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ 2.1. Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом Для успешного решения стратегических задач эффективного управления персоналом предприятия первостепенное значение имеет изучение факторов, влияющих на показатели оценки эффективности труда, своевременное и полное использование резервов роста и совершенствование на базе этого научно обоснованной системы анализа и планирования производительности труда и оценки эффективности управления различными категориями персонала предприятия. Эффективность менеджмента зависит прежде всего от обоснованности подходов и методов управления (табл. 2). Таблица 2

Подходы и методы управления (менеджмента) Название 1 Административный

Содержание 2 Регламентируются функции, права, обязанности, элементы системы менеджмента в нормативных актах Воспроизводственный Ориентирован на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей рынка с меньшими затратами Динамический Объект управления рассматривается в диалектическом развитии, причинно-следственных связях и соподчиненности Интеграционный Устанавливаются взаимосвязи между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента, уровнями, субъектами управления Количественный Использование количественных оценок при помощи математических, статистических, инженерных расчетов и т.д. Маркетинговый Ориентация управляющей подсистемы на потребителя

50 1 Нормативный Поведенческий Процессный Системный Ситуационный Функциональный Комплексный

Продолжение табл. 2 2 Устанавливаются нормативы в управлении Заключается в том, чтобы помочь работнику осознать собственные возможности Управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных функций Любая система рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов Применение различных методов управления определяется конкретной ситуацией Потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнять для ее удовлетворения Учитываются технические, экономические, социальные и другие аспекты менеджмента

Данные подходы управления следует отнести к главным. Они вытекают из объективных экономических законов и закономерностей экономического развития. Ими должны руководствоваться субъекты управления в процессе управления персоналом предприятия. В настоящее время в менеджменте применяются только некоторые научные подходы и практически не используются функциональный, комплексный, динамический, интеграционный. Это объясняется тем, что во многом от подходов к менеджменту персонала зависит степень воздействия поведенческих факторов человеческих ресурсов, роль которых в условиях рыночных отношений и особенно в условиях нестабильного производства признается ведущей и в обеспечении эффективности управления персоналом. В числе факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, необходимо выделить концепции управления – обобщенное (необязательно декларируемое) представление о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческими ресурсами выделяют четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению – экономического, органистического и гуманистического. Экономический подход дал начало концепции использования трудовых ресурсов, в рамках которой ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Среди основных принципов этой концепции можно выделить: • обеспечение единства руководства (соблюдение принципа единоначалия); • соблюдение строгой управленческой иерархии; • оптимизация числа подчиненных одному начальнику; • соблюдение четкого разделения властных полномочий руководителей; • достижение баланса между властью и ответственностью; • обеспечение дисциплины; • достижение подчинения индивидуальных интересов работников общей цели и организация постоянного контроля; • обеспечение равенства на каждом уровне организации и др.

51 Для более полного учета влияние на эффективность управления персоналом вышеперечисленных факторов, необходимо иметь в виду, что в рамках экономического подхода (табл. 3) могут возникнуть различного рода проблемы. Таблица 3 Условия эффективности экономического подхода Условия эффективности Особые затруднения Четкая задача Сложность адаптации к меняющимся условиям для исполнения Среда достаточно Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая стабильна заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации) Производство одного Если интересы работников возьмут верх над целями ори того же продукта ганизации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий) Человек согласен быть Дегуманизирующее воздействие на работников (испольдеталью машины и ведет зование ограниченных возможностей персонала может себя как запланировано быть эффективным при низко квалифицированном труде)

Органистический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации сотрудников, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации и другие. Это способствовало тому, что организация стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде, и использованию двух аналогий: • отождествление организации с человеческой личностью, введение в научный оборот таких ключевых понятий, как цели, потребности, мотивы, а также зарождение, взросление, старение и ликвидация или возрождение организации; • принятие в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга, что позволило взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. В первой аналогии использованы положения теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом, выделяя фактор мотивации на первый план. Это наглядно видно на сопоставлении факторов соответствия деятельности по управлению персоналом потребностям личности.

52 Таблица 4 Факторы, влияющие на деятельность по управлению персоналом Доминирующая Деятельность по управлению персоналом потребность Самоактуализация Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления. Превращение работы в главное средство самовыражения служащих Самоуважение Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность Социальные Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужпотребности ность людям Потребность Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенв безопасности ность: пенсионное обеспечение, социальное страхование, поддержка при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, безопасные условия труда и др. Физиологические Работа должна обеспечивать возможность восстановления запотребности траченной работником энергии за счет заработной платы и других видов материального вознаграждения, которых должно хватать на восстановление работоспособности и воспроизводства

Использование для описания организационной реальности аналогии с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволило совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Аналогия состоит в использовании главного секрета мозга, когда определяющими являются не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность. Привлекательность рассматриваемого похода усиливается очевидностью того, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата: • действуют на основе неполной информации; • способны использовать только ограниченный набор вариантов решений; • не способны точно оценить результаты. В конечном итоге органистический подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), предполагает учет факторов: • влияние внешней среды организации; • межорганизационные коммуникации подсистем; • наличие ключевых подсистем и их отношения со средой; • наличие равновесия и степени устранения дисфункции между подсистемами; • набор ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания. Для того чтобы более полно оценить влияние этих факторов, необходимо рассмотреть характеристики условий эффективности и особых затруднений в рамках органического подхода.

53 Таблица 5 Условия эффективности органистического подхода Условия эффективности Особые затруднения Подчинение целей организации взаимо- Отсутствие учета социальности организадействию с окружающей средой ции как продукта взглядов, идей, норм и верований Улучшение управления за счет внимания Превращение людей в ресурс, который к дифференцированным потребностям нужно развивать в ущерб праву личности людей на выбор Взгляд на организацию с точки зрения Предположение о «функциональном взаимодействия целей, стратегии, струк- единстве», когда все органы работают на туры и других измерений благо организма в целом Выделение различных подсистем органи- Предположение о том, что работники зации должны удовлетворять все свои потребности через организацию Учет естественных возможностей Опасность впасть в социальный дарвив процессе инновации низм Повышенное внимание к «экологии» Ответственность может перекладываться внутри- и межорганизационных взаимо- на внешние причины вместо изменения действий курса

Гуманистический подход в настоящие годы получает все большее развитие. Он исходит из представления об организации как культурном феномене. Вызвано это тем, что организационная культура как целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования становится одним из важнейших факторов повышения эффективности управления не только персоналом, но и предприятием. Влияние корпоративной культуры на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения, принимаются коллективные управленческие решения и другие. В числе факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, выделяются следующие: • наличие на предприятии разработанной кадровой стратегии; • типы кадровой политики предприятия. В этом случае специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и связаны с этим уровнем, непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию на предприятии проявляемое в кадровой политике независимо от типа (пассивная, реактивная, превентивная или активная, открытая или закрытая), предопределяют эффективность управления персоналом. В свою очередь на кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют внешние и внутренние факторы, суть которых изложена в пункте 1.3 монографии.

54 Рост эффективности управления персоналом и производительности труда невозможно обеспечить без учета воздействия всего комплекса факторов, влияющих на эффективность работы предприятия. Это актуально особенно сейчас, когда многие российские фирмы, мелкие и средние, испытывают немалые затруднения экономического характера, ограничены в ресурсах, и проблема их выживания на рынке во многом должна решаться за счет внутренних резервов. В современной отечественной науке управления отсутствуют комплексные теоретические и прикладные разработки по данной тематике. Это привело к тому, что в настоящее время вопросы оценки влияния различных факторов решаются без учета реально сложившейся экономической ситуации и факторов, определяющих динамику анализируемых показателей. Большое значение имеет вопрос о правильной классификации факторов, влияющих на эффективность управления персоналом. При составлении такой классификации следует учитывать, что факторы действуют не изолированно, а во взаимосвязи друг с другом, и могут иметь разную направленность. Теоретическое значение классификации факторов эффективности управления персоналом заключается в том, что она позволяет более полно раскрыть природу производительности труда, определить соотношение между факторами, выявить особенности в действии отдельных факторов. Классификация должна составляться так, чтобы можно было определить влияние каждого фактора в отдельности на изменение производительности труда. Это дает возможность правильно выявить и использовать резервы роста эффективности управления персоналом на предприятии. Рекомендации по классификации факторов роста производительности неоднократно приводились в экономической литературе. Общим принципом этих классификаций является объединение более или менее широкого круга факторов в укрупненные группы по их экономической сущности и направленности. Изложенный подход к классификации факторов по их экономической сущности предлагается многими учеными. Экономисты А.А. Френкель и В.С. Князевский предлагают деление факторов на прямые и косвенные, что позволяет устранить повторный счет во влиянии факторов на эффективность управления персоналом [167]. На наш взгляд, классификация факторов динамики производительности труда должна строиться на основе разделения их на внезаводские и внутризаводские, а также на те, степень влияния которых можно рассчитать, и на факторы, не поддающиеся аналитической обработке и количественной оценке. Такая классификация позволит дать не только оценку достижения запланированного уровня показателей, но и установить фактическое влияние отдельных факторов на уровень производительности труда и определить на этой основе эффективность управления персоналом предприятия. Исходя из теории и практики их экономической сущности и цели исследования, мы предлагаем уточненную классификацию факторов, влияющих на эффективность управления персоналом (табл. 6).

55 Таблица 6 Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом предприятия Факторы Содержание факторов Характер решаемых задач Технический уровень производства Сложность труда Технические и технологические Фондовооруженность труда Энерговооруженность труда Удельный вес прогрессивных и высоких технологий и др. Специализация производства Концентрация производства Численное соотношение категорий персонала Размер предприятия Структурно-организационные Режим работы Стаж работы Квалификация работников Потери рабочего времени Материальное стимулирование Форма и система оплаты труда Организационный уровень производства Социально-экономические Страхование Социальные льготы Социализация личности Качество трудовой жизни и др. Деловое поведение Пол Возраст Физиологические Состояние здоровья Интеллектуальные и физические способности Типология личности и др. Условия труда Морально-психологический климат в коллективе Психофизиологическое состояние работника Социально-психологические Статус работника и степень его признания в коллективе Перспектива продвижения по службе Организационная культура фирмы и др. Месторасположение фирмы Затраты времени на дорогу от дома до работы Уровень конкуренции Инфляция Территориально-ситуационные Безработица Дифференциация доходов Форма собственности Нормативные ограничения и др.

Предложенная классификация показателей удобна для проведения исследования взаимосвязи эффективности управления персоналом и регулирования воздействия факторов, характеризующих качество управления персоналом, уровень

56 организации производства и труда, степень использования ресурсов и др. Именно эта группа факторов и формирующие их исходные данные необходимы нам для разработки комплексной методики оценки уровня использования персонала и динамики производительности труда на предприятии. Исследуя эти факторы, необходимо отметить, что их воздействие на показатели эффективности будет различным. Так, на рост производительности труда наибольшее влияние оказывают технические и технологические факторы, применяемые технологическое оборудование и прогрессивные технологии, степень механизации и автоматизации, специализация и концентрация производства. На эффективность управления персоналом оказывают влияние прежде всего компетенция работников и уровень их мотивации. При этом компетенция работников зависит от уровня их образования, опыта работы и личных способностей. Как отмечал С.Д. Синк, «вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация работникам является исключительно важным фактором, влияющим на эффективность управления персоналом». Он писал, что «стимулирование работников, возможно, и не единственный путь к повышению индивидуальной, групповой и даже организационной результативности, но это, вероятно, необходимое условие ее повышения в большинстве организаций в долгосрочном аспекте» [141]. В связи с низким уровнем заработной платы в России, значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение персонала, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами фирмы и сделать материальную мотивацию важнейшим причинным фактором эффективности труда работника на высокооплачиваемых рабочих местах. Материальная мотивация необходима для достижения высокой эффективности управления персоналом, но ее одной для этого недостаточно. По нашему мнению, рост производительности труда работника зависит от совокупного воздействия факторов, роль которых с повышением качества трудовой жизни работников будет возрастать. Об этом свидетельствуют проведенные нами исследования на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения Тверской области, ОАО «Сигма» и ЗАО «Сельхозмаш», которые показали, что материальное стимулирование работников – не единственный путь эффективного управления персоналом, но в настоящее время преобладающий. Применяемая традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение, получаемое работником от фирмы, складывается из неизменного оклада и льгот: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионные выплаты, льготное питание, оплата проезда, материальная помощь, отдых в санаториях и другие дополнительные блага. В последнее время управление системой льгот превратилось в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом. Следует заметить, что стандартные подходы к мотивации персонала часто оказываются неэффективными. Вызвано это тем, что стимулы изменяются в зависимости от контингента работников, стоящих перед коллективом задач, экономической ситуации и ситуации на рынке труда и других. Так, наличие режима

57 гибкого рабочего времени дает возможность работникам подстраивать график работы со своими индивидуальными особенностями, что положительно сказывается на изменении текучести кадров. Для предприятий сельскохозяйственного машиностроения будет эффективно предоставление сотрудникам дополнительно оплачиваемых и неоплачиваемых отпусков. Положительно влияют на производительность хорошие условия труда. Обязательно должен приниматься во внимание в момент организации нового производства или создания новых рабочих мест и реорганизации существующих эргономический аспект в организации труда. Достаточно обширен арсенал мер морально-психологических факторов стимулирования. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы благодарности в их адрес со стороны руководства и другие аналогичные меры. Для многих необходимы меры негативного стимулирования: выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, понижение в должности и другие. Но при этом необходимо учитывать, отмечает К. Киллен, что «отрицательная мотивация ведет обычно к вынужденному согласию подчиненного. Хотя вынужденное согласие лучше, чем его отсутствие, все же следует прежде попытаться применить средства положительной мотивации» [77]. Такого же мнения придерживаются и финские исследователи. «В качестве общего правила, – они полагают, – положительные меры, или положительное подкрепление, действуют эффективнее, чем отрицательные меры, или отрицательное подкрепление» [135]. В перспективе, по нашему мнению, роль положительной мотивации будет возрастать, но исключить наказание из арсенала мотивации пока преждевременно и невозможно. Проведенное НИИ РАН труда исследование в различных регионах страны показало, что единственной абсолютной ценностью можно назвать «интересную работу» (75% опрошенных) [69]. Это свидетельствует о том, что содержание труда во многом определяет степень удовлетворенности человека своей работой и, как следствие, нередко выступает одним из ведущих факторов стабильности производственных коллективов. Исходя из расчета средневзвешенного ранга каждого фактора и удельного веса каждого мнения в общей совокупности опрошенных, было проведено ранжирование факторов по степени удовлетворенности ими работников (табл. 7). Таблица 7 Факторы стабильности производственных коллективов Фактор

Средневзвешенная величина

1 1. Отношения с товарищами по работе 2. Отношения с руководителем 3. Затраты времени на дорогу от дома до работы 4. Перспектива продвижения по службе 5. Наличие столовой (питание) 6. Наличие материальной ответственности

2 8,54 7,6 5,94 4,78 4,2 4,14

58 1 7. Предоставление путевок во время отпуска 8. Режим работы 9. Производственный шум 10. Оборудование рабочих мест 11. Бытовые условия на работе 12. Химическое воздействие 13. Оплата труда

Продолжение табл. 7 2 3,74 3,66 3,54 2,94 2,9 2,54 2,46

После проведения ранжирования факторов и группировки их по величине среднего ранга выявлены следующие закономерности. Высокую степень удовлетворенности вызывают факторы 1 – 4. Это факторы сферы личностных контактов и общения, что свидетельствует о благоприятном моральнопсихологическом климате в коллективах. Факторы 5 – 9 включают преимущественно факторы социальной сферы. Этому способствует поворот всей экономики к социальным запросам работников. Поэтому удовлетворенность такими факторами, как льготное питание, наличие путевок, организация культурных мероприятий, является вполне закономерной. В группу, имеющую самый низкий средний ранг, вошли факторы, вызывающие наибольшую неудовлетворенность, – 10 – 13. Характерно, что сюда попали факторы условий труда. Анализ приведенных выше факторов воздействия на персонал предприятия позволяет сделать вывод, что применением опроса можно выявить лишь общие тенденции действия на анализируемые показатели. Это вызывает необходимость разработки комплексной методики оценки эффективности использования персонала, учитывающей не только воздействие на показатели его работы и деятельность предприятия всех приведенных выше и других факторов, но и степень воздействия этих факторов на показатели использования персонала и эффективность работы предприятия.

2.2. Методика комплексной оценки уровня управления и эффективности использования персонала предприятия Обзор экономической литературы, в которой приводятся методики, методы и приемы анализа эффективности использования персонала, показал, что они предполагают использовать ограниченное количество показателей и не учитывают воздействие на эффективность использования персонала многих вышеперечисленных факторов. Это вызывает необходимость разработки методики комплексной оценки эффективности использования трудового потенциала предприятия. Комплексный анализ в отличие от других видов анализа позволяет наиболее полно оценить уровень эффективности управления персоналом, наметить мероприятия по реализации резервов. Предлагается следующая структура методики и последовательность комплексного анализа эффективности использования персонала предприятия: • теоретическое обоснование оценки персонала в условиях нестабильного производства; • исследование организации управления персоналом на предприятии;

59 • выбор основных показателей эффективности работы и оценки инвестиционных процессов на предприятии; • разработка методов количественной оценки использования персонала; • определение основных направлений качественной оценки эффективности использования персонала; • исследование влияния научно-технического прогресса на эффективность использования персонала; • выбор методов анализа использования персонала предприятия.

2.2.1. Необходимость оценки персонала в условиях нестабильного производства Начавшийся в 1992 году переход от плановой экономики к рыночной не мог пройти безболезненно для России. Использование ограниченного числа хозяйственных инструментов не позволило применить различные варианты действий для осуществления глобальных преобразований в экономике. Реформаторами были применены дискредитировавшие себя методы, мало связанные с формой и характером существующих в большинстве стран мира. Наибольший вред был нанесен политикой «шоковой терапии». Опора на нее в определенной степени носила преднамеренный характер, отражая настроения части мало известных ученых, убежденной в том, что быстрая и радикальная экономическая реформа необходима как гарантия необратимости перемен. Это стремление немедленно сломать часть старой системы привело к крупным разрушениям и существенно ограничило будущие возможности экономики России. Многие производители промышленной продукции, крупные организации, которые к началу переходного периода имели потенциал ценовой конкуренции на мировом рынке, оказались неконкурентоспособными. Предложения видных экономистов о проведении разумной промышленной политики, которая заключалась бы в сосредоточении усилий на реконструкцию наиболее перспективных предприятий, к какой бы отрасли они не принадлежали, остались без внимания реформаторов. Новая хозяйственная система России потребовала переобучения огромной армии специалистов, призванных ее обслуживать, – директоров предприятий, управленцев – экономистов, бухгалтеров, инженеров, работников министерств и ведомств, да и самих творцов этой системы. Провозгласив принципы и сформулировав основные положения общей концепции новой системы хозяйствования, они не смогли сформировать механизм функционирования национального хозяйства, отладить этот механизм в условиях меняющейся конъюнктуры рынка. В условиях спада производства, неконкурентоспособности продукции многих промышленных предприятий и тяжелого финансового состояния предприятий при переходе на рыночные отношения основной упор необходимо было сделать на персонал. Объясняется это тем, что предприятие в наибольшей степени заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора не только высокоэффективных технологий и техники, но и наиболее способных высококвалифицированных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуются и более производительно используются все производственные ресурсы.

60 Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности наносит ущерб не только его собственному развитию, но и оборачивается потерей для предприятия. Рациональное распределение людей по рабочим местам, обеспечение благоприятных условий для всестороннего раскрытия возможностей работника, постоянная оценка всех его качеств и повышение квалификации, а также совершенствование технологий и техники приводит к повышению эффективности и конкурентоспособности предприятия. В связи с этим по ряду причин все возрастающие значения приобретает оценка персонала. Во-первых, перед лицом растущего динамизма финансовохозяйственной деятельности работа по оценке и развитию персонала создает предпосылки для сохранения и повышения конкурентоспособности. Во-вторых, на рынке рабочей силы предприятие не всегда может путем простого найма удовлетворить свои специфические потребности в сотрудниках определенной квалификации, поэтому очень важно правильно оценить, а затем по возможности переквалифицировать существующий персонал предприятия. В-третьих, применение новых технологий на предприятиях делает просто необходимым достаточно большие инвестиции в оценку и обучение персонала, на новую технику и в развитие персонала. В-четвертых, помимо необходимого специального обучения, ориентированного на внутрифирменный запрос, предприятия должны содействовать развитию у своих специалистов и руководящих работников творческого мышления и правильного восприятия ситуации, выходящей за рамки сферы деятельности конкретного предприятия. Следует подчеркнуть важное значение оценки потенциала работников, которое в отличие от оценки выполненной работы ориентировано на будущее. Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов – несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей представляет собой сложную методологическую проблему. Оценка персонала имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по ее результатам появляется возможность: • совершенствовать подбор и расстановку кадров; • улучшать использование персонала; • осуществлять продвижение работников по службе; • выявлять направленность повышения квалификации работников; • стимулировать трудовую активность и производительность труда; • совершенствовать формы и методы работы управленческого персонала; • формировать положительное отношение к труду; • обеспечивать удовлетворенность работой; • стимулировать долгосрочный найм и др. Формируя трудовой потенциал предприятия и намечая мероприятия по его оценке, необходимо четко соблюдать технологию управления персоналом и последовательность подлежащих решению управленческих проблем.

61 1. Подбор кадров: • оценка личных качеств претендентов; • оценка квалификации претендентов. 2.Определение степени соответствия занимаемой должности включает: • переаттестацию работников; • анализ расстановки работников; • оценку полноты и четкости исполнения должностных обязанностей; • оценку результатов испытательного срока или стажировки. 3. Улучшение использования кадров предполагает: • определение степени загрузки работников, использование их квалификации; • совершенствование организации управленческого труда; • определение вклада работников в результаты работы; • организацию поощрения работников; • установление меры взыскания; • продвижение работников или повышение квалификации; • формирование резерва на выдвижение; • отбор для выполнения ответственных заданий; • повышение квалификации и ее направленности; • разработку программ повышения квалификации работников управления; • оценку эффективности учебы и другие. 4. Улучшение структуры аппарата управления вызывает необходимость: • обоснования численности аппарата управления и других категорий персонала предприятия; • расчета нормативов численности; • обоснования структуры кадров по должностям, уровню квалификации; • разработки и уточнение должностных инструкций. 5. Меры по совершенствованию управления включают: • совершенствование стиля и методов управления; • повышение ответственности работников; • укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных; • совершенствование межличностных и организационных коммуникаций и др. Каждая из вышеперечисленных проблем связана не только с общими, но и с личными аспектами оценки персонала. Так, прием на работу требует оценки личных качеств претендентов, что предполагает использование тестирования, а оценка личных качеств работников и аттестация кадров – оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей. Для других же целей, например, подбор новых работников, выдвижение, направление на учебу, – повышение квалификации. Различие обязанностей, выполняемых разными категориями управленческого персонала, требует не только дифференцированной оценки результатов их деятельности. Для специалистов и технических исполнителей речь, как правило, идет только об исполнительском труде. Оценка же руководителей проводится с учетом организаторских качеств, т.е. показателей умения руководить коллективом подчиненных и организация планирования и управления персоналом на предприятии.

62 На деятельность предприятия постоянно оказывают влияние внешние и внутризаводские факторы, вызывая изменения производства, технологии изготовления продукции, смену состава техники и др., что вызывает необходимость кадрового планирования, которое заключается в расчетах численности персонала и предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Обычно планированию подлежат изменения: • потребность в замещении персонала в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и другим причинам; • потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращении объемов производства, простоев, кризисного состояния и др.; • потребность в увеличении численности персонала в связи с расширением производства, диверсификации производства и др.; • потребность в кадрах (специалистах) новой квалификации и т.д. Для предприятий сельскохозяйственного машиностроения сложность в организации планирования состоит в том, что ему важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. При этом кадровое планирование должно учитывать, что необходима мотивация более высокой производительности труда в периоды пиковых объемов, вызванных низкой ритмичностью производства. В этой связи необходимо с высокой точностью установить: • какое количество работников, какой квалификации и на какие участки будут необходимы; • каким образом можно привлечь дополнительно нужный или сократить излишний персонал; • как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями; • каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации; • каких затрат потребует запланированные кадровые мероприятия. В зависимости от цели и задач кадрового планирования планирование может быть текущим и долгосрочным или стратегическим. Текущий план работы с персоналом составляется, как правило, на год и представляет комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации. Для разработки текущего плана необходимо выполнить расчеты или собрать информацию: • о постоянном составе персонала; • структуре персонала; • среднесписочной численности; • текучести кадров; • потерях рабочего времени в результате простоев, по болезни и другим причинам; • продолжительности рабочего дня;

63 • сменности работы; • продолжительности отпусков; • заработной плате персонала и ее структуре и др. Структура типового текущего плана работы с персоналом в организации представлена на рис. 3. Сбор информации о персонале

Определение цели планирования производства

Контроль полноты информации и возможности реализации цели кадрового планирования

Проверка информации о персонале на соответствие ее целям планирования производства

Корректировка целей кадрового планирования

Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования Спланировать: потребность в персонале; привлечение, адаптацию и высвобождение персонала; использование персонала; обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала; деловую карьеру, служебнопрофессиональное продвижение; безопасность персонала, заботу о нем; расходы на персонал организации

Достижение цели кадрового планирования Рис. 3. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

Следующим этапом организации планирования является сбор и обработка информации. Если требуется анкетирование, то анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

64 Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы (рис. 4). Сведения о персонале

Оперативные данные

Базовые данные

Постоянные

Условнопостоянные

Переменные

Рис. 4. Информация о персонале

Информация о персонале представляет собой совокупность отчетных и оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Информация должна содержать столько данных, сколько необходимо для выполнения аналитической работы. Собранные данные должны быть сопоставимыми, иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления. Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование численности и потребности в персонале, оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Количество рабочих сдельщиков основного производства можно рассчитать через трудоемкость выполняемых работ по видам и операциям. Расчет ведется по формуле Чсд =

∑Ò

n⋅Êï

,

где Чсд – численность рабочих сдельщиков основного производства; ∑Т – трудоемкость j-го вида работ, выполняемых по сдельной оплате труда; n – норма выработки на одного рабочего; Кп – коэффициент переработки норм выработки. Количество рабочих повременщиков можно рассчитать исходя из планового количества рабочих мест, сменности работы и других факторов. Количество персонала других категорий работников определяется исходя из объемов производства, размеров предприятия, вида деятельности, экономической ситуации, принятой организационной структуры управления предприятия, выполняемых работниками функций и других факторов, влияющих на численность персонала предприятия. На многих предприятиях разрабатываются нормативы численности различных категорий промышленно-производственного персонала, а также вспомогательных категорий, включая непромышленную группу персонала. При планировании потребности в персонале следует различать не только количественную, но и качественную потребность в персонале. Эти виды потреб-

65 ности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи. Потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу рассчитывается исходя из общей организационной структуры, организационных структур подразделений, профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированы в производственнотехнологической документации на производственный процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описаниям рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируются состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы и др. Аналогично ведется планирование всех других показателей эффективности использования персонала предприятия, перечень которых представлен в подпункте 2.2.4. По вопросу оценки эффективности управления персоналом имеется множество мнений и предложений российских и зарубежных экономистов. По нашему мнению, поскольку еще не найден критерий эффективности менеджмента персонала, эффективность управления необходимо определить по группам показателей: • эффективности работы и инвестиционных процессов предприятия; • количественной оценки эффективности использования персонала предприятия; • качественных характеристик персонала2. Прежде чем приступить к анализу и выявлению факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, необходимо уточнить подходы к определению понятия эффективности управления с учетом различных подходов к менеджменту и воздействия факторов, которые в совокупности оказывают влияние на эффективность управления персоналом. В экономической литературе предлагаются определения и аспекты эффективности управления: • эффективность – соотношение затрат и результатов (работа без потерь); • эффективность – система показателей (обобщающих и частных); • внутренняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей предприятия; • внешняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации; • общая эффективность – суммарная эффективность двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности; • рыночная эффективность – насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения; • идеальная эффективность – вопреки усилиям менеджмента по оптимизации организационной структуры такая эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; • целевая или стратегическая эффективность – отражение мер достижения целей;

2

Показатели, которые невозможно количественно оценить.

66 • затратная или тактическая эффективность – отражение экономичности способов преобразования ресурсов в результате производственной деятельности предприятия; • глобальная эффективность экономики – последствие способов функционирования экономической системы (в том числе, международной). Соизмерение динамики показателей за анализируемый и базовый периоды, а также степень выполнения их плановых и нормативных значений позволит с высокой степенью точности оценить уровень эффективности использования персонала предприятия и разработать мероприятия по совершенствованию кадровой работы.

2.2.2. Анализ основных показателей эффективности работы и инвестиционных процессов на предприятии Эффективность производства можно измерить множеством обобщающих и частных показателей, характеризующих производственную и финансовохозяйственную деятельность предприятия. Чем большее количество показателей будет использовано в анализе, тем выше будет его точность и эффективность. Но практика показывает, что для оценки эффективности менеджмента организации достаточно выбрать основные показатели, рассчитав значение которых, можно с высокой точностью оценить результаты работы предприятия, следовательно, уровень управления. В числе таких показателей, на наш взгляд, должны быть: • прирост объемов производства продукции; • прирост объемов реализации продукции; • выполнение договорных обязательств по поставкам продукции; • производительность труда (Пт): Пт = В / Чссп, где В – объем произведенной продукции; Чссп – среднесписочная численность персонала предприятия; • себестоимость выпускаемой продукции; • фондоотдача (Ф): Ф = В / Ссг, где В – объем произведенной продукции; Ссг – среднегодовая стоимость основных производственных фондов. Прибыль (П). В условиях рыночных отношений целью предпринимательской деятельности является получение прибыли. Прибыль обеспечивает предприятию возможность финансирования финансово-хозяйственной деятельности, удовлетворения материальных и социальных потребностей собственника капитала и работников предприятия. Поэтому одна из важнейших составных частей финансового анализа – это анализ формирования прибыли. Различают балансовую, налогооблагаемую и чистую прибыль предприятия. Общая сумма прибыли (балансовая прибыль), полученная предприятием за определенный период, состоит: • из прибыли (убытка) от реализации продукции, услуг, выполненных работ; • прибыли (убытка) от прочей реализации; • прибыли (убытка) от внереализационных операций.

67 В процессе анализа необходимо изучить состав балансовой прибыли, ее структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли следует учитывать инфляционные факторы изменения ее суммы. Для этого выручку корректируют на средневзвешенный индекс роста цен на продукцию предприятия, а затраты по реализованной продукции уменьшают на их прирост в результате повышения цен на потребленные ресурсы за анализируемый период. Рентабельность (Р). Этот показатель характеризует уровень прибыли, получаемой с каждого рубля средств, вложенных в финансовые и другие операции. Исходя из состава имущества предприятия, в которое вкладываются капиталы, и проводимых на предприятии хозяйственных и финансовых операций, выделяют виды рентабельности: • производства; • продукции, в том числе по видам и номенклатуре; • реализованной продукции и др.3. С помощью перечисленных выше показателей рентабельности можно не только проанализировать эффективность производства и реализации продукции, но и эффективность использования активов предприятия, т.е. финансовую отдачу от вложенного капитала, и другие. Из широкой гаммы показателей, применяемых в практике анализа финансового состояния важно установить постоянный мониторинг основных: • продолжительность нахождения средств в дебиторской задолженности; • размер производственных запасов в стоимостном выражении (Зц): Зц = К1 (Ц1-Ц0); • платежеспособность предприятия; • финансовая устойчивость предприятия, делящаяся на типы: • нормальная устойчивость, гарантирующая платежеспособность предприятия; • неустойчивое финансовое состояние, связанное с нарушением платежеспособности; • предкризисное финансовое состояние; • кризисное финансовое состояние. Для характеристики финансовой устойчивости предприятия используются финансовые коэффициенты: * автономия (отношение величины источника собственных средств (капитала) к итогу (валюте) баланса); * соотношение заемных и собственных средств; * обеспеченность собственными средствами (отношение величины собственных оборотных средств к величине запасов и затрат); * маневренность (отношение собственных оборотных средств к общей величине капитала); * финансирование (отношение собственных источников средств к заемным). 3

Например, рентабельность капитала, оборотных средств, активов, персонала и т.д.

68 Все эти коэффициенты имеют нормативные ограничения, величина которых отражает те пороговые значения, нарушение которых может привести предприятие в кризисное состояние. Для предприятий сельскохозяйственного машиностроения, имеющих нестабильный сбыт продукции и постоянно нуждающихся в инвестициях, очень важно выполнять анализ показателей кредитоспособности и ликвидности. Кредитоспособность – это способность предприятия своевременно и полностью рассчитываться по своим долгам. При анализе кредитоспособности рассчитываются ликвидность активов предприятия и ликвидность его баланса. Ликвидность активов – способность предприятия по требованию кредиторов погасить финансовые обязательства (задолженность). Ликвидность баланса – степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. Ликвидность баланса достигается установлением равенства между обязательствами предприятия и его активами. Ликвидность предприятия отражают финансовые коэффициенты: * абсолютная ликвидность (ликвидность 1 степени) рассчитывается как отношение суммы денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным долговым обязательствам; показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее к моменту составления баланса время; * ликвидность (ликвидность 2 степени) определяется как отношение денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности к краткосрочным долговым обязательствам; * покрытие, или текущая ликвидность (ликвидность 3 степени), рассчитывается как отношение всех оборотных средств (за вычетом расходов будущих периодов) к сумме срочных обязательств (сумма кредиторской задолженности и краткосрочных кредитов); показывает, в какой степени текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Анализ основных показателей работы и инвестиционных процессов на предприятии будет неполным, если не рассчитать срок окупаемости инвестиций (t), направляемых на развитие предприятия или предотвращение кризиса. Расчет ведется по формуле t = Δ З / Δ П, где Δ З – дополнительные затраты (инвестиции) на реализацию управленческого решения или бизнес-плана; Δ П – дополнительная прибыль, полученная в результате вложения инвестиций. В условиях рыночных отношений считается эффективным дополнительное вложение средств на реализацию бизнес-планов (инвестиционных проектов) и других мероприятий на период, не превышающий три года. Вызвано это динамичностью процессов на мировом рынке, обусловленной воздействием научнотехнического прогресса, возрастающей конкуренцией и других факторов.

69 2.2.3. Методы количественной оценки показателей эффективности использования персонала предприятия Кадровый состав или персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями: * списочная и явочная численность работников предприятия; * среднесписочная численность работников предприятия; * удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности персонала предприятия; * темпы роста численности работников за определенный период; * средний разряд рабочих предприятия; * удельный вес работников по образовательному уровню в общей численности; * средний стаж работы по специальности или на предприятии; * текучесть кадров по приему и увольнению работников; * фондовооруженность труда и другие. Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном и качественном состоянии персонала, оценить уровень планирования, анализа и мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Трудовой потенциал коллектива предприятия не есть величина постоянная. Его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (изменений в состоянии основных производственных фондов, организации производства и др.), но и принимаемых управленческих решений. Все это обуславливает необходимость постоянного контроля за ситуацией корректировки выбранной кадровой политики, упреждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на персонал в соответствии с текущими и перспективными задачами предприятия. Контроль невозможен без анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием внешних и внутренних факторов. Основные направления анализа использования персонала предприятия представлены в табл. 8.

70 Таблица 8 Основные направления анализа персонала предприятия Использование Направление анализа Методика анализа результатов анализа Динамика количест- Сравнение показателей по отдельным Оценка результативновенных и качествен- составляющим трудового потенциала сти проведенных мероных характеристик в отчетном и предшествующих перио- приятий по изменению персонала предпри- дах характеристик трудовоятия го потенциала Соответствие факти- По показателям, которые планируют- Управленческие решеческого уровня ис- ся, путем сравнения фактической и ния по корректировке пользования персона- плановой величин показателя. Сравне- кадровой политики с ла предприятия необ- ние необходимого уровня показателя и целью изменения труходимому фактического (например, среднего дового потенциала в разряда работ и среднего разряда ра- нужном направлении бочих) Степень использова- Сравнение фактической величины по- Мероприятия по более ния персонала казателя с потенциально возможной полному использова(например, качество фактически отра- нию возможностей работанных человеко-часов и человеко- ботников дней с максимально возможной величиной выполненных работ)

Такой анализ особенно необходим для рынка труда, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов возможной потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.д., планировании мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров. Основными задачами количественной оценки эффективности использования персонала предприятия являются: • изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям; • определение и изучение показателей текучести кадров; • выявление резервов более эффективного использования трудовых ресурсов. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. При этом особое внимание должно уделяться анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо также анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды рабочих Тр и работ Т1р, рассчитанные по средневзвешенной арифметической: Тр =

∑Ò ⋅× ∑ ×P ði

i

ði

, Т1р =

∑Τ ⋅V ∑ VP ði

pi

,

i

где Чрi – численность рабочих; VРi – объем работ каждого вида. Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к снижению качества продукции и невыполнению норм выработки. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно производить до-

71 плату за использование их на менее квалифицированных работах. Однако это открывает возможности не только повышения качества продукции, но и более быстрого освоения ее новых видов. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д., поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику показателей: • коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр): Êîëè÷åñòâî ïðèíÿòîãî íà ðàáîòó ïåðñîíàëà ; Кпр = Ñðåäíåñïèñ î÷íàÿ ÷èñëåííîñò ü ïåðñîíàëà • коэффициент оборота по выбытию (Кв): Êîëè÷åñòâî óâîëèâøèõñ ÿ ðàáîòíèêîâ К в= ; Ñðåäíåñïèñ î÷íàÿ ÷èñëåííîñò ü ïåðñîíàëà • коэффициент текучести кадров (Кт): Êîëè÷åñòâî óâîëèâøèõñ ÿ ïî ñîáñòâåííî ìó æåëàíèþ è çà íàðóøåíèå òðóäîâîé äèñöèïëèíû Кт = ; Ñðåäíåñïèñ î÷íàÿ ÷èñëåííîñò ü ïåðñîíàëà • коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с): Êîëè÷åñòâî ðàáîòíèêîâ , ïðîðàáîòàâ øèõ âåñü ãîä Кп.с = . Ñðåäíåñïèñ î÷íàÿ ÷èñëåííîñò ü ïåðñîíàëà Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию. Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П): ФРВ = ЧР · Д · П. Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, топлива, электроэнергии и т.д. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу. Изучив потери рабочего времени, необходимо установить непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Для расчета резервов увеличения выпуска продукции (ВП) необходимо потери рабочего времени (ПРВ) умножить на плановую среднечасовую выработку продукции (ЧВпл): ВП = ПРВ · ЧВпл.

72 Однако надо иметь в виду, что потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объема производства продукции, так как они могут быть компенсированы повышением производительности труда работников. Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов большое внимание уделяется изучению этого показателя. Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели – это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида или объем выполненных работ за единицу времени. На практике в качестве обобщающего показателя производительности труда применяется среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от их удельного веса в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня. Среднегодовая выработка продукции одним работником (ГВ) рассчитывается по формуле ГВ = УД · Д · П · ЧВ, где УД – удельный вес рабочих в общей численности промышленнопроизводственного персонала (ППП); Д – количество отработанных дней; П – продолжительность рабочего дня; ЧВ – часовая выработка рабочего. Также анализируется изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки: ГВ = Д · П · ЧВ. На предприятиях по итогам анализа разрабатывают конкретные мероприятия по обеспечению роста производительности труда и определяют резервы повышения среднечасовой, среднедневной и среднегодовой выработки рабочих. Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала). Поскольку прибыль зависит от рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и суммы функционирующего капитала, факторную модель данного показателя можно представить следующим образом: Ï Ï Â ÒÏ Ï Ï Â ÊL ⋅ Ï . , èëè = ⋅ ⋅ = ⋅ ⋅ ×Ð Â ÒÏ ×Ð ×Ð Â ÊL ×Ð где П – прибыль от реализации продукции; ЧР – среднесписочная численность работников; В – выручка от реализации продукции; КL – среднегодовая сумма капитала; ТП – стоимость выпуска продукции в действующих ценах; П/ЧР – рентабельность персонала; П/В – рентабельность продаж; КL/ЧР – капиталовооруженность труда; В/ТП – доля выручки в стоимости выпущенной продукции;

73 ТП/ЧР – среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах. По первой модели можно определить, как изменилась прибыль на одного работника за счет изменения уровня рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и капиталовооруженности труда. Вторая модель позволяет установить, как изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда. Эта модель удобна тем, что позволяет увязать факторы роста производительности труда с темпами роста рентабельности персонала. Анализ производительности труда необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для расширенного воспроизводства. Важное место в оценке персонала занимает анализ использования фонда заработной платы, включаемого в себестоимость выпускаемой продукции. Рассчитывают абсолютное и относительное отклонение фактической его величины от плановой. Абсолютное отклонение (ФЗПабс) определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда (ФЗПф) с плановым фондом заработной платы (ФЗПпл) в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников: ФЗПабс = ФЗПф – ФЗПпл. Относительное отклонение фонда заработной платы рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции (ФЗПск). При расчете относительного отклонения по фонду зарплаты используют так называемый поправочный коэффициент (Кн), который отражает удельный вес переменной зарплаты в общем фонде. Он показывает, на какую долю процента следует увеличить плановый фонд зарплаты за каждый процент перевыполнения плана по выпуску продукции (ВП%): ФЗПотн = ФЗПф – ФЗПск, или ÔÇÏ ïë ⋅ (100 + ÂÏ% ⋅ Ê) ФЗПотн = ФЗПф – . 100 При анализе очень важно определить факторы абсолютного и относительного отклонения по фонду зарплаты. Так, переменная часть фонда зарплаты зависит от объема производства продукции, его структуры, удельной трудоемкости и уровня среднечасовой оплаты труда. Изменение постоянной части фонда оплаты труда, куда входят зарплата рабочих-повременщиков, ИТР и служащих, а также все виды доплат, зависит от среднесписочной их численности и среднего заработка за соответствующий период времени. Среднегодовая зарплата рабочих-повременщиков зависит от количества отработанных дней, продолжительности рабочей смены и среднечасового заработка. Фонд заработной платы

74 управленческого персонала также может измениться за счет его численности и уровня оплаты труда. Важное значение имеет изучение данных о среднем заработке работников предприятия, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень. Для этого анализируются причины изменения средней зарплаты одного работника по категориям и профессиям. Среднегодовая зарплата (ГЗП) зависит от количества отработанных дней (Д) одним рабочим за год, продолжительности рабочей смены (П) и среднечасовой зарплаты (ЧЗП): ГЗП = Д · П · ЧЗП. Изменение средней заработной платы работающих за год, месяц, день и час характеризуется его индексом Iсз, который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период к средней зарплате в базисном периоде. Кроме того рассчитывается индекс производительности труда Iгв. Тогда можно рассчитать экономию (-Э) или перерасход (+Э) фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты. Расчет ведется по формуле I −I Э = ФЗПф ñç ãâ .

I ñç

Для расширенного воспроизводства, получения прибыли и повышения рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если такой принцип не соблюдается, то происходят перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и соответственно уменьшение суммы прибыли. Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как объем производства продукции в действующих ценах, выручку, сумму валовой, чистой, реинвестированной прибыли на рубль зарплаты и др. Изучают динамику этих показателей, выполнение плана по их уровню. Кроме того, необходимо установить факторы изменения каждого показателя, характеризующего эффективность использования фонда заработной платы. Анализ динамики вышеперечисленных показателей использования персонала позволяет выявить резервы повышения эффективности использования средств на оплату труда, сокращения сверхплановых целодневных, внутрисменных и непроизводительных потерь рабочего времени, роста ритмичности производства продукции, выполнения договорных обязательств и улучшения финансового состояния предприятия.

2.2.4. Методы и процедура качественной оценки использования персонала предприятия Приведенная выше методика количественной оценки показателей эффективности использования персонала предприятия не позволяет учесть многие факторы, влияющие на эффективность использования трудовых ресурсов предприятия в отличие от анализа показателей величины изменения, которые можно рассчитать с высокой точностью, показатели качественной оценки выразить количественно крайне сложно и даже иногда невозможно. Поэтому для анализа качественных характеристик использования персонала на первом этапе ставятся задачи:

75 • выявить характеристики элементов, составляющих содержание оценки; • решить проблемы информационного характера, т.е. составить программу и выбрать методы сбора и обработки информации; • установить, можно ли количественно выразить наличие того или иного качества у работника и с помощью каких показателей измерить его уровень; • показать, как соизмерять различные показатели для получения общей характеристики работника и т.п. Эффективность качественной оценки еще в большей степени, чем количественная оценка, зависит от полноты и качества необходимой информации. Поэтому наиболее ответственным этапом оценки является составление программы сбора необходимой информации. Так, необходимы данные о результатах управленческой деятельности работника, о его труде, о нем самом. Но это только основополагающие характеристики программы сбора информации. На практике их надо конкретизировать. В настоящее время используются три основные группы методов сбора информации: изучение документов и других письменных источников, беседы, опросы и наблюдения. Изучение документов и других письменных источников включает изучение объективных данных о работнике (возраст, пол, образование, стаж работы и т.д.), результатах его усилий и усилий коллектива отдела, службы по реализации цели предприятия. Источниками информации о работнике могут служить подготовленные им докладные записки, автобиография, публикации в печати, письменные отзывы о нем, приказы, материалы собраний и т.д. Для оценки некоторых категорий специалистов используются данные о количестве внесенных и внедренных рационализаторских предложений, рекомендации с прежнего места работы и др. Помимо письменных источников важное значение имеют беседы и опросы. Сбор устной информации необходим, особенно если речь идет о выявлении потенциальных возможностей работника или о принимаемом на работу сотруднике. В ходе беседы можно получить устную информацию от самого работника, а при опросе возможно получение устной информации о работнике от других лиц. Необходимо помнить о неизбежных при получении любой устной информации элементов субъективизма, так как они проявляются независимо от того, исходит она от самого работника или от других лиц. Беседы и опросы следует вести после тщательного изучения письменных материалов. Это позволит в значительной мере преодолеть элементы субъективизма. Важным источником информации является наблюдение за работником, которое может быть получено в процессе работы, во время стажировки работника или испытательного срока, специальных испытаний (тестирований), в искусственно созданных деловых ситуациях (деловые игры, дискуссии) и даже в период отдыха. К сожалению, у нас мало используются методы наблюдения во время деловых игр и тренингов, недостаточно практикуется такой метод выявления качеств работника, как стажировка, а испытательный срок нередко превращается в формальность, хотя за его время можно досконально изучить работника. На практике для оценки качеств работника широко применяется тестирование, в экономической литературе этот метод вызывает большую дискуссию.

76 То, что работнику предлагается выбрать из множества ответов правильные или решить какую-либо хозяйственную проблему, позволяет получить лишь определенное представление о деловых или иных качествах работника, претендующего на вакантную должность. Нельзя преувеличивать роль тестирования, так как тестирование проводится в условиях, весьма далеких от практики. Тест – это решение уже выявленной и сформулированной проблемы, в то время как на практике требуется умение выявить проблему. Особое место среди возможных форм получения информации отводится анкетированию, которое как метод изучения состояния персонала является одним из видов социологических исследований. Важно отметить то, что это единственный наиболее точный метод получения качественных характеристик трудового коллектива и тех процессов, которые в нем происходят. Принцип анкетирования заключается в том, что участникам анкетирования раздаются опросные листы (анкеты) с предложением заполнить их путем ответа на поставленные в анкете вопросы. Этот метод изучения состояния персонала достаточно широко применяется по следующим причинам: • низкие затраты труда, времени и средств для его проведения; • возможность получить более подготовленный и верный ответ на вопрос; • анонимность получения информации. В то же время метод анкетирования имеет существенные недостатки: • часть вопросов анкеты может остаться без ответов; • вопрос в анкете может быть неправильно понят респондентом; • неизвестно, сам ли отвечающий заполнял эту анкету. Проблема достоверности ответов опрашиваемых является важной, потому что на нее могут оказывать влияние такие факторы, как последовательность вопросов, их расположение, оформление анкеты. На достоверность заполнения анкеты оказывает влияние психическое состояние отвечающего, его настроение, а иногда выработанное коллективное мнение по поставленным в анкете вопросам при групповом анкетировании. Для повышения достоверности ответов в литературе по этим вопросам отмечается, что анкетирование должно отвечать нескольким простым правилам [52]. Во введении к анкете должны содержаться сведения о целях исследования, о том, кто проводит данных опрос. Кроме того, уместны заверения в конфиденциальности (анонимности). Если анкета заполняется самим респондентом, нужно указывать, каким образом, когда и кому она должна быть возвращена. Практика показывает, что чрезмерно длинные и обстоятельные интродукции не приводят к сколько-нибудь существенному улучшению качества ответов или увеличению мотивации к сотрудничеству. В интервью и когда респондент сам отвечает на вопросы, лучше перейти к сути дела сразу же после небольшого введения. Следует учитывать, что на простые вопросы опрашиваемый дает более правдивые ответы, но они не затрагивают глубину проблемной ситуации. Сложные вопросы отражают суть проблемы, но велика опасность неправильного уяснения смысла вопроса. По форме различают открытые, закрытые и полузакрытые вопросы. В первом случае респондент сам формулирует ответ на вопрос, что дает возможность получить широкий спектр оценок и мнений опрашиваемых, но обработка полу-

77 ченных по таким анкетам данных затратна по времени. Открытые вопросы не гарантируют анонимности, так как опрашиваемые обоснованно опасаются, что их ответы узнают по почерку, поэтому велика вероятность, что опрашиваемый может дать недостоверный ответ или уклониться от вопроса. Закрытые вопросы предлагают перечень вариантов ответов. Возможны ситуации, когда опрашиваемый может выбрать любое число ответов из предложенных (непараметрический опрос), или количество возможных вариантов выбора четко установлено (параметрический опрос). Необходимо учитывать, что порядок расстановки альтернативных ответов может оказать существенное влияние на полученные результаты. Варианты ответов не рекомендуется размещать в порядке значимости или четкой логической последовательности, так как это может привести к выработке у опрашиваемого определенных установок и существенно снизить достоверность ответа. Необходимо минимизировать усилия опрашиваемого по заполнению анкеты. Вопрос или группы однотипных вопросов должны быть снабжены инструкцией о порядке ответа. Набор анкеты должен быть удобен и прост. Желательно, чтобы графы для ответов отличались от фона анкеты, тест вопроса и варианты ответов были выделены другим цветом или набраны шрифтом другого типа. Важное внимание необходимо уделять процедуре обработки данных анкетирования. Обработка подразделяется на первичную (ответы опрашиваемых, данные наблюдений) и вторичную (данные в виде графиков представленных результатов, построенных на базе исходных данных, таких как группированная информация и расчеты по полученным данным). Обычно при небольших объемах информации (до сотни анкет) и простейших алгоритмах их анализа в качестве первичной используется ручная обработка данных анкетирования. Вторичная обработка является основным способом обработки информации и обычно проводится с использованием технических средств. При проведении анкетирования существует определенная цепочка: сбор информации – первичная обработка – вторичная обработка – анализ и представление результатов. Как правило, обработку полученных данных проводят с использованием методов статистического анализа: • универсальный (позволяет анализировать любую информацию): факторный, корреляционный и кластерный анализ; • специальный (для решения специфических задач): социометрические методы, методы построения отдельных шкал (шкала Гутмана, шкала Бирнбаума). Проведение обработки данных должно сопровождаться измерением показателей. Известно, что результаты управленческого труда, выступающие как итоги производства, измеряются в натуральных или стоимостных показателях. Если же речь идет об управленческих результатах, необходимо отметить, что проблема их измерения разработана недостаточно. В связи с этим практически невозможно измерить показатели, когда условия и ситуации, стоящие за ними в разных организациях, оказываются различными. При этом наибольшие трудности представляют измерения сложности труда и особенно личных качеств работников. В этом случае возникает одна и та же проблема: как с помощью обобщающего показателя измерить явления, которые по своей сущности различны? Как соизмерить ответственность и инициа-

78 тивность, знания и опыт? Как, к примеру, соизмерить образование и квалификацию, уровень мотивации и другие? Наиболее распространенные попытки прямых измерений связаны с методами балльной оценки и коэффициентов. При балльной оценке факторы работы или качества личности должны оцениваться по балльной шкале. При этом возможны различные варианты: число баллов по каждому оцениваемому параметру одно и тоже или же по одним параметрам устанавливается одно, а по другим – иное количество баллов, и в итоге «вес» балла оказывается различным. Отдельными экономистами и социологами предлагаются методики, в которых шкала баллов для всех факторов одна и та же, но вводятся поправочные коэффициенты на удельный вес и значение оцениваемого фактора. Иногда балльная оценка упрощается до предела и проводится по схеме «да» или «нет». По существу в этом случае констатируется факт наличия или отсутствия того либо иного признака и учитываются только имеющиеся признаки или их динамика. Применение метода балльной оценки связано со многими проблемами. Это поиск объективных основ для составления шкалы и для применения оценок. Например, именно разрыв в оценках (если они научно обоснованы и реальны) должен быть основанием для разницы в оплате или направленности труда работника. Возникают не менее сложные проблемы, чем при создании балльной шкалы и при применении этой методики. Это опасность необъективности и формализма и при составлении шкалы, и при её применении. Поэтому применение этого метода можно объяснить лишь настоятельной потребностью сравнивать работников. Другой распространенный метод измерения – коэффициентный. Отличается от балльного тем, что он включает нормативную оценку. В этом случае фактический результат соотносится с нормативом. Введение норматива в какой-то степени уменьшает опасность субъективизма балльных измерений. Но наибольшая объективность возможна только при наличии обоснованного норматива оценки. Между тем именно этого достичь крайне сложно, так как во многих случаях нормативные значения рассчитываются субъективно или на основе экспертных оценок. Помимо проблемы нормативов при коэффициентном методе остается открытым вопрос сопоставимости факторов. Можно согласиться с социологами и экономистами, что коэффициентный метод лучше балльного, но принципиальных различий они не имеют, так как в основе обоих методов таится возможность абстрактности. Например, с серьёзными оговорками балльную систему можно применить для оценки сложности труда, с ещё большими оговорками – для оценки качеств работника. И вовсе такая система непригодна, когда делаются попытки оценить суммарно и труд, и работника, и результаты его работы. Для полноты измерения и сложности труда, качеств работника можно применить и другие достаточно пригодные для этого методы: • описательная характеристика труда или работника; • характеристика работника или труда, исходящая из идеальных критериев; • характеристика труда или работника путем сравнения с другим видом труда или работником, занятым на предприятии. По нашему мнению, измерение качеств работника, рабочего места, труда и т.д. путем сравнения с другими реальными аналогами наиболее предпочтитель-

79 на, если правильно отработать процедуру оценки и рассчитать параметры сравниваемых характеристик. Завершается качественная оценка персонала проведением процедуры оценки. На этом этапе решаются вопросы о месте и частоте проведения оценки, охвате периода работы, надобности технических средств для сбора и обработки данных, оформлении и использовании результатов оценки. В качестве возможных субъектов оценки могут выступать непосредственно руководитель, служба кадров, другие отделы, вышестоящие руководители, сам работник, если проводится самооценка или создается специальная группа, объединяющая специалистов различного профиля. На наш взгляд, целесообразно привлекать к оценке управленческого персонала службы, в которых есть квалифицированные (с точки зрения задач оценки работников) специалисты. Определенное значение имеет и самооценка работника по специально разработанной методике. Она важна как для самого работника, так и для руководителя, ибо позволяет выяснить насколько работник уже осознал свои недостатки и готов работать более эффективно, составить план реализации замечаний, выявленных исследованием проблемы. Проводимое исследование позволяет составить общий план реализации итогов оценки, наметить, например, кого повысить, премировать, поощрить морально, наказать и т.д. Как показали проведенные нами исследования, особенно важно составление такого плана по результатам обследования не одного работника, а определенных групп работников или всего персонала предприятия. В этом случае коллективное мнение по проблеме более весомо, чем мнение одного работника.

2.2.5. Исследование влияния научно-технического прогресса на эффективность использования персонала предприятия Количество персонала и его качественные характеристики все в большей мере зависят от современных средств, методов и форм интенсификации производства. Высокий эффект может быть достигнут лишь в том случае, когда в инновациях будет задействован и заинтересован персонал предприятия. Суммарный эффект может быть гораздо выше, если имеется высококвалифицированный персонал и применяются более совершенные методы управления производством, налажена соответствующая переподготовка кадров, которые должны работать с новой техникой. Все это требования, предъявляемые научно-технической революцией, и ставящие новые задачи перед системой управления персоналом. Неодинаковое развитие различных направлений науки и техники, объективно существующая неравномерность использования их результатов в производстве вызывают потребность принятия мер по повышению организационно-технического уровня производства и труда, оптимизации отстающих элементов производственного процесса. Однако повышение квалификации кадров, улучшение организации труда и производства не всегда могут сами по себе, без применения новой техники, автономно повысить эффективность труда и производства. Автономное рассмотрение отдельных направлений роста производительности труда правомерно для кратко- и среднесрочных планов обеспечения эффективности производства. Они

80 служат мерой выравнивания, достижения оптимальности элементов научнотехнического прогресса и на этой базе делают возможным комплексное техническое развитие производства. На долгосрочную перспективу все факторы роста производительности труда необходимо анализировать и планировать лишь строго в их взаимосвязи. Всякое расчленение и попытка автономного учета факторов роста производительности труда ведет к диспропорциям и снижению эффективности работы предприятия. Сегодня, когда по объективным и другим причинам резко сократилось обновление производственно-технической базы предприятий, на повестку дня выдвигается вопрос о реконструкции и техническом перевооружении действующих предприятий. Под техническим перевооружением понимают качественное обновление активной части основных фондов без существенных изменений их пассивной части: • механизация и автоматизация производственных процессов; • модернизация и замена морально устаревшего и физически изношенного оборудования; • повышение качества используемых и применение более прогрессивных видов сырья и материалов; • использование вторичных энергетических и материальных ресурсов; • повышение технологического уровня производства; • совершенствование организации производства, труда и управления. Техническое перевооружение позволяет устранить узкие места производства, улучшить организационную структуру управления предприятия. При этом растет эффективность производства в целом, повышается производительность труда, улучшается качество выпускаемой продукции. Расширение предприятия технически и организационно связано с его реконструкцией. Реконструкция включает не только массовую замену морально устаревшей и физически изношенной техники, но совершенствование и перестройку зданий и сооружений. Обычно реконструируемое предприятие располагает квалифицированными кадрами, что способствует более быстрому, по сравнению со строительством новых предприятий, расширению производства. Техническое перевооружение действующих предприятий может быть совмещено с освоением производства новых или изменением номенклатуры производимой продукции. В настоящее время техническое перевооружение обычно сопровождается полной сменой номенклатуры продукции (изменением профиля и специализации) и в большинстве случаев сменой собственника. По оценкам специалистов, инвестиции на реконструкцию и техническое перевооружение окупаются в 3 раза быстрее, чем на новое строительство. На восстановление изношенных фондов затрачивается ресурсов, в первую очередь трудовых, больше, чем на их первоначальное создание. Это вызывает необходимость формирования технической политики предприятия. Техническая политика оказывает непосредственное влияние на объем и характер технического перевооружения, структуру используемых ресурсов и эффективность конечных результатов. Выбор ее направления обусловлен: отраслевой принадлежностью предприятия; степенью износа основных производст-

81 венных фондов; достижениями науки и техники, трудовыми, финансовыми, материальными и другими ресурсами. В условиях роста конкуренции общим для всех предприятий в настоящее время является минимизация затрат за счет перехода на ресурсо- и энергосберегающую технику и технологию, которые в равной мере помогают решать экономические, социальные и экологические проблемы. Это вызывает необходимость перехода на такую технику и технологию, которые при расширении производственных мощностей ориентируют на имеющиеся в распоряжении предприятий трудовые ресурсы. Наличие новой и старой техники требует нового стратегического подхода к ее использованию. При этом стоит задача улучшить качественные характеристики машин, механизмов и оборудования – их производительность, долговечность, надежность и эффективность применения. Важно, чтобы результаты производства росли быстрее, чем затраты на него. Современное развитие производства на базе научно-технического прогресса диктует условия, при которых каждые новые машины, станки, приспособления должны реально обеспечить во много раз большую производительность и экономичность, чем заменяемая техника. Отсюда требования к качеству, усовершенствованию конструкций, снижению удельных затрат на ремонт и обслуживание любой новой машины. Многовариантность технических и организационных методов решения одной и той же задачи объективно требует всестороннего научного обоснования каждого принимаемого решения, так как его реализация в каждом конкретном случае может дать совершенно неадекватный экономический и социальный эффект. Техническая политика предприятия должна быть направлена на достижение цели и миссии предприятия за счет внедрения новой техники, освоения новой продукции, повышение технического уровня производства за счет его механизации и автоматизации. Решению этих задач следует подчинить планирование и научно-техническую политику. Приоритетным направлением технического перевооружения являются трудосберегающие техника и технологии: внедрение средств механизации и автоматизации процессов производства; разработка передовой технологии, внедрение вычислительной техники, позволяющей снизить трудоемкость обработки информации, улучшить организацию производства. Механизация производства позволяет заменить ручной труд машинным и является одним из основных методов повышения производительности труда. По мере увеличения объемов производства неизбежно растет численность рабочих, вручную обслуживающих действующий парк оборудования, а также увеличивается объем работ, трудно или даже совершенно неподдающихся механизации. Поэтому темп охвата рабочих механизированным трудом постепенно замедляется и, достигнув определенной точки, полностью прекращается. По оценкам специалистов, 10 % операций не поддаются механизации и автоматизации. Это объясняется тем, что новая техника поступает обычно для замещения старой, а не ручного труда. И высвобождаются при этом главным образом рабочиестаночники, а не рабочие ручного труда. Автоматизация производства связана не с ручным трудом, а с управлением машинами и оборудованием. Средства автоматики устанавливаются взамен

82 рабочего, управляющего станком, и не затрагивают работающих вручную. Кроме того, новейшие виды промышленного производства, такие как электроника, нередко требуют значительной доли ручного труда. Общеизвестно, что сборочные работы в машиностроении в основном ручные. Удельный вес (по трудоемкости) сборочных работ в целом по машиностроению составляет около 45% . Естественно, в перспективе будут механизированы и автоматизированы основные сборочные и контрольные операции. Но не менее ясно, что их место неуклонно будут занимать другие, вручную выполняемые работы – ремонтные, экспериментальные, лабораторные. Следовательно, достижение максимально высокого уровня механизации труда невозможно без учета затрат на эти цели. Внедрение автоматизации производства диктуется действием объективных факторов. Это быстрый рост объемов производства, а потому опережающее увеличение количества новых рабочих мест по сравнению с ростом численности обслуживающего их персонала; потребность производства в машинах и оборудовании, быстрота действия и точность работы которых недоступны для человека. Участие рабочего в управлении таким оборудованием без помощи автоматики снижает производительность и качество работы, а иногда ведет к серьезным аварийным ситуациям; использование в производстве материалов и процессов, противопоказанных для здоровья человека; лавинообразное нарастание объемов используемой в народном хозяйстве научной, экономической и другой информации; необходимость освобождения людей от выполнения непрерывно повторяющихся монотонных и тяжелых производственных операций. В последние годы все больше предприятий переходит к полной автоматизации всего производственного цикла. Центральным элементом современных способов автоматизации становится электронно-вычислительная техника и работающее под управлением ЭВМ оборудование с программным управлением, включая промышленные роботы. Опыт передовых отечественных предприятий и зарубежных фирм показывает, что оптимизировать структуру и режимы работы производственных подразделений и процессов, прежде всего непрерывных, можно только с помощью ЭВТ. Для предприятий с дискретным характером производства, к которому относится сельскохозяйственное машиностроение, одним из главных направлений технического совершенствования производства является внедрение оборудования с цифровым программным управлением. Это объясняется тем, что традиционные методы управления технологическими процессами уже не способны удовлетворить требования, предъявляемые к увеличению объемов и качеству выпускаемой продукции. В последние годы идет разработка роботов с искусственным интеллектом и рабочими приспособлениями, позволяющими им передвигаться по пересеченной местности и выполнять самые разнообразные работы. Проектируются роботы с программой самообучения. Созданы промышленные образцы роботов, наделенных достаточно высокими интеллектуальными способностями. Характерно, что механизация и автоматизация, сопровождаемые усовершенствованием технологии и роботизацией, оказываются наиболее перспективным направлением технического перевооружения производства. Большой экономический эффект прогрессивных технологий определяется тем, что они по-

83 зволяют внедрять принципиально новые методы не только механической или других видов обработки, но и изготовления деталей. Практика показала, что такие технологические операции, как обточка, фрезерование, сверление, шлифовка и многие другие, могут быть заменены одной, например точным литьем по выплавляемым моделям. Внедрение новой технологии нередко сопровождается заменой исходных материалов, что обеспечивает высокую эффективность производства. Совмещение новых технологий с применением новых материалов помимо экономии ресурсов улучшает качество изделий и повышает их конкурентоспособность. Так, применение плазменного напыления позволяет исключить гальваническое покрытие, надобность в строительстве и содержании очистных сооружений, повысить надежность, долговечность и снизить трудоемкость изготовления изделий. Все более широкое распространение получает порошковая металлургия. Она открыла широкие возможности экономии материалов, изготовления изделий с новыми заданными свойствами. Каждая тысяча тонн изделий общемашиностроительного назначения, выпущенных с применением порошковой металлургии, сберегает около 2500 т металла и труд 190 человек. Техническое перевооружение, механизация и автоматизация производства в настоящее время обязательно должны дополняться комплексными мерами по подготовке и переподготовке кадров, углублению специализации и расширению кооперации. Важнейшим условием эффективности становится фактор роста масштабов производства. Расчеты показывают и практикой это доказано, что чем больше масштабы производства, тем оно лучше организовано, на нем применяется более производительная техника, оно имеет большие возможности улучшать качество выпускаемой продукции и снижать затраты на единицу продукции. В последние годы многие российские предприятия, адаптируясь к рыночным условиям, стали больше внимания уделять инновационной деятельности. Руководители промышленных предприятий осознали, что стратегическое планирование в области нововведений является основополагающим элементом повышения производительности труда и эффективности деятельности предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Исследование факторов, влияющих на производительность труда. Переход экономики России на рыночные отношения и повышение ее конкурентоспособности предполагают осуществление мер по росту производительности труда. Известно, что изменения в производительности труда наступают в результате совокупного воздействия всех групп факторов, при этом в каждый данный момент обнаруживаются приоритетные факторы. Комплексный характер резервов роста производительности труда предполагает необходимость их выявления и использования. К факторам, влияющим на производительность труда и непосредственно уменьшающим или увеличивающим трудовые затраты на производство продукции, можно отнести: повышение технической оснащенности производства, внедрение прогрессивных технологий, применение новых материалов, более экономичных видов сырья, топлива, энергии, совершенствование организации произ-

84 водства, повышение квалификации работников, изменение природных и трудовых условий, ситуацию на рынке сбыта, уровень конкуренции и другие. Существует множество подходов к классификации факторов, влияющих на производительность труда. Так, весьма распространено выделение двух укрупненных групп факторов: материально-технических и социально-экономических [142]. Выделяют три группы факторов, полагая, что производительность труда в основном возрастает за счет научно-технического прогресса, улучшений в организации труда и совершенствования рабочей силы [18]. Предполагается деление факторов на нерегулируемые, слабо регулируемые и регулируемые [7]. Встречается классификация, выделяющая пять групп факторов: научно-технический прогресс; совершенствование управления, организации производства и труда; увеличение объема производства и структурные изменения в производстве; отраслевые факторы; социально-экономические факторы [68]. Мы полагаем целесообразным классифицировать факторы по степени их влияния на рост производительности труда, а именно: технические; технологические; организационные; экономические; социальные. Исходя из предложенной классификации можно сделать вывод, что главное внимание необходимо уделять факторам, которые в наибольшей степени будут способствовать росту производительности труда. По оценкам специалистов только экономические, организационные, технологические и технические факторы обеспечивают до 90 % прироста производительности труда на действующих производствах. Резервы роста производительности труда возникают в результате внедрения организационно-технических мероприятий, которые повышают производительность труда в производстве вследствие выявления реальной возможности совершенствования производства продукции. В течение длительного времени считалось, что основным в повышении эффективности производственных процессов является экономия живого труда. Центральным оставалось положение К. Маркса: «в производственных процессах издержки производства постоянно падают, а живой труд постоянно становится производительнее» [106]. Однако основная масса затрат как раз приходится на долю не живого, а прошлого труда. С ростом технического уровня производства растет стоимость рабочего места, следовательно, растут затраты прошлого труда. Вызвано это тем, что научно-технический прогресс привносит новые моменты в этот процесс, приводя к сокращению затрат живого и овеществленного труда на производство единицы изделия, параллельно увеличивает затраты на фондовооруженность труда. Зависимость эффективности производства от производительности труда под воздействием вышеперечисленных факторов показана на рис. 5.

85

Эффективность труда персонала

Уровень организации производства

Производственная мощность

Технический уровень производства

Внешние факторы

Производительность труда

Внутрифирменные факторы

Стоимость сырья и комплектующих

Продукция предприятия

Освоение новых рынков

Результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия Рис. 5. Зависимость результатов деятельности предприятия от эффективности труда персонала

Сложившийся уровень производительности труда в экономике России является результатом сложного взаимодействия факторов, отражающих технологическую структуру производства. В экономической литературе выделяется четыре варианта возможности влияния научно-технического прогресса (НТП) на уровень динамики и соотношение овеществленного и живого труда, а именно: уникальное, прогрессивное, традиционное и малоэффективное4. Уникальное влияние НТП проявляется в развитии новейших технологий, изобретений и других научно-технических разработок, защищенных патентами или содержащих «ноу-хау» и обладающих новизной наивысшего технического уровня. Такие технологии создаются в результате широкой научной, опытноконструкторской и изобретательской деятельности, обладают высокой стоимостью, но и результат использования уникален. Здесь достигается наилучшее, оптимальное сочетание между затратами овеществленного и живого труда. При этом возможны три варианта снижения затрат живого и овеществленного труда: • снижение затрат живого труда пропорционально снижению затрат овеществленного труда, тогда независимо от абсолютных размеров снижения затрат соотношение остается прежним; • затраты овеществленного труда сокращаются быстрее затрат живого труда, тогда уровень заработной платы является определяющим в издержках производства;

4

Финансы. Деньги. Инвестиции. 2005. № 1.

86 • снижение затрат живого труда происходит быстрее снижения затрат овеществленного труда, тогда доминантным признаком становятся затраты основного капитала. Прогрессивное воздействие НТП заключается в разработке технологий, обладающих научной новизной и технико-экономическими преимуществами. В отличие от уникального воздействия, дающего абсолютное превосходство в эффективности трудовых затрат, в этом случае она носит относительный характер, проявляясь в границах отдельных отраслей, предприятий, отраслевых групп. Современной особенностью рыночного этапа развития научнотехнического прогресса в России является переход к целостным техническим системам высокой эффективности, охватывающим полный этап производственного процесса. В этом случае прогрессивными технологическими средствами оснащаются не только основные, но и вспомогательные рабочие места. Кардинальное повышение технического уровня производства должно базироваться на рационализации инвестиционных процессов и структурной политике, концентрации ресурсов на важнейших направлениях НТП. Среди них особо выделяют приоритеты: • компьютеризация народного хозяйства страны, формирование и использование на этой основе интегрированных банков данных, автоматизированных информационных технологий; • активное проведение энергосберегающей политики; • развитие биотехнологических методов, направленных на резкое сокращение вредного воздействия результатов человеческой деятельности на окружающую среду; • освоение новых, возобновляемых энергетических источников; • создание новых материалов, способных обеспечить создание техники новых поколений. Выбор любого из перечисленных приоритетов требует от предприятий инновационной направленности в воспроизводственных процессах, в реализации которых научно-технический прогресс, новая техника и прогрессивные технологии играют решающую роль. Внедрение достижений НТП диктуется тем, что в годы реформ шел процесс свертывания научного потенциала страны, в результате которого в промышленности износ основных производственных фондов по различным оценкам составляет около 60 %, с 12 до 3,5 % сократились объемы продукции, произведенной с помощью высоких технологий. Отставание России от развитых стран в формировании инвестиционного и научного потенциала вызывает необходимость формирования принципиально новой технологической базы производства. Это напрямую связано с совершенствованием управления изменениями, вызванными переходом к рынку, – спадом (или кризисом) в большинстве отраслей и предприятий. В связи с этим рыночная стратегия должна предусматривать создание и постоянное поддержание выгодного технологического опережения. Эффективность управления таким опережением требует полного изменения приоритетов научно-технических разработок, внедряемых непосредственно на промышлен-

87 ных предприятиях, и организации прикладных исследований в научных организациях. Подобная система управления предполагает наличие небольших подразделений, укомплектованных высококвалифицированными специалистами; небольшое число уровней управления; структуру, основанную на инновационных предпочтениях специалистов; технологические процессы, ориентированные на запросы потребителей; применение гибких технологий; минимальный объем запасов; быструю реакцию на изменения рынка; высокую производительность труда и низкие затраты на производство продукции. Однако создание передовой научной базы производства и опережающее конкурентов использование результатов науки в обновлении технологии производства товаров упирается в подбор высококвалифицированного персонала. От этого зависят и выбор стратегии предпринимательства, и экономическая безопасность промышленных предприятий в целом. Такой подход для промышленности России в обеспечении инновационной стратегии предприятия и выборе предпринимательской стратегии должен стать определяющим на ближайшее время и перспективу. Реализации вышеперечисленных и других возможных направлений НТП должны предшествовать планирование и комплексная оценка эффективности внедряемых мероприятий научно-технического прогресса на предприятии. Опыт показывает, что разработке проекта плана технического перевооружения должны предшествовать всесторонний анализ, обоснование его целесообразности и комплексная оценка эффективности. Оценка проводится как в целом по предприятию, так и по всем без исключения его участкам, технологическим линиям, отдельным машинам и оборудованию. Вызвано это многовариантностью путей технического перевооружения, а также тем, что моральному и физическому износу подвержено не только активная часть фондов – оборудование, но и пассивная – здания, сооружения и другие. Габариты нового оборудования, технологические линии и потоки, выпускаемая продукция под воздействием НТП постоянно изменяются. Очень часто они не совмещаются с техническими характеристиками старых зданий и сооружений. В таком случае обязательно должны быть рассмотрены варианты, предусматривающие возможности изменения (частичного или полного), например, номенклатуры выпускаемой продукции, передачи зданий для непромышленного использования, их снос, строительство новых и др. По каждому управленческому решению (варианту) должны быть выполнены расчеты экономической эффективности, приведено их ранжирование по показателям эффективности каждого варианта. Очень важно по каждому объекту выявить обеспеченность персоналом необходимой квалификации, финансовыми и другими ресурсами. В планах технического перевооружения прежде всего должны быть обоснованы конечные и промежуточные цели развития предприятия. Этими целями могут быть увеличение объемов продаж и производства, улучшение качества выпускаемой продукции или переход на выпуск новых ее видов, рост прибыли и другие. После общего анализа выполняется более глубокое исследование эффективности технических решений с учетом особенностей конкретных предприятий

88 или производств. Здесь уже используются специфические показатели. Причем в каждом случае прогрессивность технического или организационного решения определяется только после тщательного анализа и экономических расчетов с соблюдением сопоставимости сравниваемых вариантов по основным техникоэкономическим показателям. Оптимальный вариант технического развития предприятия выбирается после того, как по каждому объекту технического перевооружения проведен системный анализ с учетом воздействия внутренних и внешних факторов, а также степени риска. Лишь после этого наиболее эффективные решения (инвестиционные проекты) включаются в план. В международной практике обоснования эффективности инвестиционных проектов используются обобщающие показатели эффективности производства: чистая текущая стоимость, рентабельность капитала, внутренний коэффициент эффективности, период возврата капитальных вложений, максимальный денежный отток, точка безубыточности. Методика расчета большинства этих и других показателей приведена в подпункте 2.2.2. Основные показатели, характеризующие эффективность принятых решений по инвестиционным проектам, приведены ниже. Срок окупаемости (период возврата капитальных вложений) – это период времени, который необходим для того, чтобы будущая прибыль предприятия достигла величины осуществленных капитальных вложений. Показатель срока окупаемости характеризует интенсивность возврата затраченных средств на определенном интервале времени после их вложения и рассчитывается по формуле Т = К / П, где Т – срок окупаемости капитальных вложений, лет; П – чистая годовая прибыль с учетом амортизации и за вычетом налогов, руб. Максимальный денежный отток – это наиболее отрицательное значение чистой текущей стоимости, рассчитанной нарастающим итогом. Этот показатель отражает общую стоимость предпринимательского проекта и увязывает ее с источниками финансирования затрат. Точка (норма) безубыточности – это минимальный размер партии выпускаемой продукции, при котором достигается нулевая прибыль, т.е. равенство доходов от продаж и издержек производства. Дальнейшее увеличение объема продаж приводит к появлению и росту прибыли. Расчет ведется по формуле Н0 = Ипост / (Цед – Ипер), где Н0 – точка (норма) безубыточности по объему реализации продукции в натуральных единицах; Ипост – суммарные постоянные издержки прозводства; Цед – удельная цена продукции, руб.; Ипер – удельные переменные издержки производства, руб. Коэффициент дисконтирования (приведения). Поскольку реализация инвестиционных проектов требует определенного времени, соизмерение затрат и результатов должно опираться на приведение (дисконтирование) стоимости будущих затрат (капитальных вложений) и результатов (прибыли) к единому моменту времени – начальному или конечному, т.е. к началу осуществления или к моменту завершения проекта. На практике учет фактора времени связан с исполь-

89 зованием коэффициента приведения (дисконтирования) (Ввр). Расчет ведется по формуле сложных процентов Ввр = (1 + Ед)t, где Ед – норма дисконта; t – время приведения (лет). Ед применяется для измерения разновременных затрат и результатов, норма принимается равной ставке банковского процента за кредитные ресурсы или внутреннему коэффициенту эффективности предприятия, %. Планирование технического перевооружения невозможно без расчета необходимых объемов и других финансовых ресурсов, правильно сформированного портфеля инновационных стратегий и пр. Это способствует более рациональному распределению ресурсов и, соответственно, влияет на эффективность деятельности предприятия в целом. Поскольку процесс разработки и внедрения инновационной стратегии во многом зависит от факторов внешней среды предприятия, при стратегическом планировании необходимо учитывать потенциал конкурентов, общую научно-техническую, экономическую, политическую и социальную ситуации.

2.2.6. Методы анализа эффективности использования персонала предприятия Под методом экономического анализа понимается диалектический способ подхода к изучению хозяйственных процессов в их развитии. Характерными особенностями экономического анализа являются: использование системы показателей, всесторонне характеризующих деятельность предприятия; изучение причин изменения этих показателей; выявление и измерение взаимосвязи между ними в целях повышения эффективности использования трудовых ресурсов и выявления резервов производства. В процессе экономического анализа применяется ряд специальных способов и приемов, которые условно можно разделить на две группы методов: 1) традиционные: • использование абсолютных, относительных и средних величин; • сравнение; • применение группировки; • индексный метод; • метод цепных подстановок; • балансовый метод; • элиминирование; • расчленение и другие; 2) экономико-математические методы: • композиция и декомпозиция; • классический метод математического анализа; • матричные модели; • математическое программирование; • теория массового обслуживания; • факторный анализ и другие. Абсолютные, относительные и средние величины. Анализ тех или иных показателей, экономических явлений, процессов, ситуаций начинается с исполь-

90 зования абсолютных величин, зафиксированных в отчетах кадровых служб и статистике. Если в кадровых службах эти величины являются основным измерителем, то в анализе они используются как база для исчисления средних и относительных величин. Относительные величины незаменимы при анализе явлений динамики. Они исчисляются путем временного ряда и характеризуют изменение того или иного показателя, явления во времени. Не менее важное значение имеют в процессе анализа средние величины, чья аналитическая суть состоит в обобщении соответствующей совокупности типичных, однородных показателей, явлений и процессов. Без них невозможно сравнение изучаемого признака по разным совокупностям и характеристика изменения варьирующего показателя за ряд временных периодов, например среднегодовую численность персонала и заработную плату, среднегодовую производительность труда, и т.п. Сравнение – наиболее ранний и распространенный способ анализа. В экономическом анализе этот метод считается одним из важнейших. Существует несколько форм сравнения: • с планом; • с лучшим достигнутым (базовым) уровнем; • со средними данными; • с нормативными значениями; • достигнутым уровнем на других предприятиях и др. Группировка – неотъемлемая часть почти любого экономического исследования. Она позволяет изучить те или иные экономические явления в их взаимосвязи и взаимозависимости, выявить влияние наиболее существенных факторов, обнаружить те или иные закономерности и тенденции, свойственные этим явлениям и процессам. Группировка предполагает определенную классификацию явлений и процессов, а также причин и факторов их обусловливающих. Индексный метод основывается на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к уровню его в прошлом времени или к уровню аналогичного явления, принятому в качестве базы. Всякий индекс исчисляется сопоставлением соизмеряемой (отчетной) величины с базисной. Метод цепных подстановок используется для исчисления влияния отдельных факторов на соответствующий совокупный показатель. Данный метод анализа используется лишь тогда, когда зависимость между изучаемыми явлениями имеет строго функциональный характер и представляется в виде прямой или обратно пропорциональной зависимости. В этих случаях анализируемый совокупный показатель как функция нескольких переменных должен быть изображен в виде алгебраической суммы, произведения или частного от деления одних показателей на другие. Метод цепных подстановок состоит в последовательной замене плановой величины одного из алгебраических слагаемых, одного из сомножителей фактической его величины, все остальные показатели при этом считаются неизменными. Степень влияния того или иного показателя выявляется последовательным вычитанием: из второго расчета вычитается первый, из третьего второй и т.д. В первом расчете все величины плановые, в последнем – фактические. Отсюда число расчетов на единицу больше, чем число показателей расчетной формулы.

91 При определении влияния двух факторов (двух показателей) делают три расчета, трех факторов – четыре расчета и т.д. Например, необходимо определить влияние на объем выпускаемой продукции трудовых факторов. Зависимость объема продукции от трудовых факторов математически формализуется в виде В = Чсс·Тд·Тч·V, где В – объем выпуска продукции; Чсс – среднесписочное число рабочих; Тд – среднее число дней, отработанных одним рабочим в год; Тч – среднее число часов, отработанных одним рабочим в день; V – средняя выработка продукции на один отработанный человеко-час. При использовании метода цепных подстановок очень важно обеспечить строгую последовательность подстановки, так как ее произвольное изменение может привести к неправильным результатам. В практике анализа в первую очередь выявляется влияние количественных показателей, а потом качественных. Так, если требуется определить степень влияния численности работников и производительности труда на объем выпуска продукции, то прежде всего устанавливают влияние количественного показателя (численности работников), а потом – качественного (производительности труда). Балансовый метод широко используется в статистике и планировании. На промышленных предприятиях с помощью этого метода (наряду и вместе с другими) анализируются использование рабочего времени (суммарного рабочего времени), потребности в персонале в общем и по категориям и другие. При способе разниц между фактическими и плановыми данными особое внимание следует обращать на знаки. Увеличение, например, числа выбывших работников отрицательно сказалось на объеме производства продукции (-), хотя математический знак определяется как положительный (+), так как из большей величины вычитается меньшая. Экономико-математические методы анализа. Широкое использование математических методов является важным направлением совершенствования и повышения эффективности экономического анализа деятельности предприятий. Это достигается за счет сокращения сроков проведения анализа, более полного охвата влияния факторов на результаты деятельности объекта исследования, замены приближенных или упрощенных расчетов точными вычислениями. Применение математических методов в экономическом анализе требует: • совершенствования системы экономической информации о работе предприятий; • системного подхода к изучению экономических процессов на предприятии; • выявления существенных взаимосвязей между направлениями использования персонала предприятия; • разработки комплекса экономико-математических моделей, отражающих количественную характеристику экономических процессов и решаемых задач; • наличия технических средств (ЭВМ и др.), осуществляющих хранение, обработку и передачу экономической информации; • выбор критериев оценки вариантов решения задачи и другие.

92 Методы элементарной математики используются в обычных традиционных экономических расчетах при обосновании потребностей в трудовых ресурсах, учете затрат на содержание персонала, разработке планов, балансов и т.д. Методы классической высшей математики применяются не только в рамках других методов, например методов математической статистики и математического программирования, но и отдельно. Так, факторный анализ изменения показателей использования персонала может быть осуществлен с помощью дифференцирования и интегрирования. Методы математической статистики применяются в случаях, когда изменение анализируемых показателей можно представить как случайный процесс. Являясь основным средством изучения массовых, повторяющихся явлений, они играют важную роль в прогнозировании изменения показателей использования трудового потенциала. Для изучения одномерных статистических совокупностей используются вариационный ряд, законы распределения, выборочный метод. Для изучения многомерных статистических совокупностей применяются корреляция, регрессия, дисперсионный, спектральный, компонентный, факторный виды анализа и другие. Математическое программирование – средство плановых расчетов по своей сути. Его ценность для анализа использования персонала состоит в том, что он позволяет оценить не только плановую численность, но и распределить имеющиеся трудовые ресурсы при наличии конкурирующих потребителей (т.е. при дефиците каких-либо категорий персонала). Теория массового обслуживания исследует на основе теории вероятностей математические методы количественной оценки процессов массового обслуживания и позволяет любое из структурных подразделений промышленного предприятия представить как объект системы обслуживания. Общей особенностью всех задач, связанных с массовым обслуживанием, является случайный характер исследуемых явлений. Количество требований на обслуживание и временные интервалы между их поступлением носят случайный характер, его нельзя предсказать с однозначной определенностью. Однако множество таких требований подчиняется определенным закономерностям, количественное изучение которых является предметом теории массового обслуживания, позволяющего определить оптимальную численность персонала. В каждой конкретной ситуации при анализе эффективности использования трудового потенциала предприятия желательно применять не один, а несколько методов (приемов) анализа. Это позволяет более точно рассчитать динамику показателей эффективности использования различных категорий производственного персонала, и, следовательно, выявить резервы их оптимизации и улучшения использования в текущем и перспективном периодах.

93 III. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СТАБИЛИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА 3.1. Анализ основных показателей работы и использования персонала на ЗАО "Сельхозмаш" и ОАО "Сигма" 3.1.1. Характеристика и основные показатели работы ЗАО «Сельхозмаш» за 2003 – 2004 г.г. ЗАО «Сельхозмаш» специализируется на производстве различных льноуборочных и других сельскохозяйственных машин. Его продукция поставляется во многие регионы России, экспортируется в Польшу, Венгрию, Китай, Германию и страны СНГ. Объемы производства и реализации продукции завода в натуральном выражении за 2003 – 2004 гг. характеризуются следующими данными. В 2003 году было произведено 797 единиц сельхозмашин, в 2004 году – на 166 машин меньше. Отгружено в 2004 году 641 единица сельхозмашин, что на 481 единицу меньше, чем в 2003 году. В 2004 году предприятие перешло на производство новых видов льнокомбайнов, временно приостановив из-за отсутствия спроса производство других сельскохозяйственных машин. Динамика выпуска продукции в стоимостном выражении представлена в табл. 9. Таблица 9

Показатели объема производства ЗАО «Сельхозмаш» в 2003 – 2004 гг. 2003 2004 Отклонение Период Тыс. руб. % к итого Тыс. руб.% к итого Тыс. руб. % к итого Январь 6589 5,91 5236,2 5,65 -1352,8 79,47 Февраль 6235,4 5,59 5961,4 6,44 -274 95,61 Март 7741,3 6,94 6254,3 6,75 -1487 80,79 Апрель 8412,2 7,54 6455,7 6,97 -1956,5 76,74 Май 9512,6 8,53 7789,3 8,41 -1723,3 81,88 Июнь 14255,3 12,78 12569,1 13,57 -1686,2 88,17 Июль 16247,1 14,56 13254,3 14,31 -2992,8 81,58 Август 15456,5 13,85 11256,2 12,15 -4200,3 72,83 Сентябрь 8456,3 7,58 7756,2 8,38 -700,1 91,72 Октябрь 6623,2 5,94 5532,1 5,97 -1091,1 83,53 Ноябрь 5521,4 4,95 5123,1 5,53 -398,3 92,79 Декабрь 6525,7 5,85 5420,1 5,85 -1105,6 83,06 ИТОГО 111576 100,00 92608 100,00 -18968 83,00

В 2003 и 2004 гг. предприятие работало неритмично, в 2004 году ЗАО «Сельхозмаш» произвело товарной продукции на 18968 тыс. руб. меньше, чем в 2003 году. Наибольший спад производства по сравнению с 2003 годом отмечен в августе 2004 года (27,2 %). Производство продукции характеризуется нестабильностью и имеет ярко выраженную сезонность. С мая по сентябрь в 2003 году предприятие произвело товарной продукции на сумму 63927,8 тыс. руб. (57,3 % от общего объема произведенной продукции). Максимальный выпуск продукции на предприятии был отмечен в июле 2003 г. – 16247,1 тыс. руб. (14,6 % от общего годового объема выпуска продукции), минимальный объем – всего 5521,4 тыс. руб. (5,0 %).

94 В 2004 году ситуация не изменилась, выпуск за май – сентябрь составил 52625,1 тыс. руб. (56,8 % от общего объема выпуска продукции). Максимальный выпуск продукции был отмечен в июле 2004 года – 13254,3 тыс. руб. (14,3 %), минимальный – в ноябре 2004 года – всего 5123,1 тыс. руб. (5,5 %). Выпуск товарной продукции в июле 2004 года был выше выпуска товарной продукции ноября в 2,6 раза. Объем реализации продукции предприятия (табл. 10) характеризуется нестабильностью и имеет ярко выраженную сезонность. Таблица 10 Показатели объема реализации ЗАО «Сельхозмаш» в 2003 – 2004 гг 2003 2004 Отклонение Период Тыс. руб. % к итого Тыс. руб. % к итого Тыс. руб. % к итого Январь 5214,2 5,41 6589,3 5,56 1375,1 0,15 Февраль 4560,1 4,74 6477,1 5,47 1917 0,73 Март 4952,3 5,14 5120,3 4,32 168 -0,82 Апрель 6231,1 6,47 6031,4 5,09 -199,7 -1,38 Май 8785,9 9,12 12569,3 10,61 3783,4 1,49 Июнь 10231,2 10,62 14456,7 12,20 4225,5 1,58 Июль 12214,2 12,68 16559,3 13,98 4345,1 1,30 Август 16141,5 16,76 18546,4 15,66 2404,9 -1,11 Сентябрь 14523,2 15,08 15654,3 13,21 1131,1 -1,87 Октябрь 4856,2 5,04 5941,3 5,02 1085,1 -0,03 Ноябрь 3888,4 4,04 4125,5 3,48 237,1 -0,56 Декабрь 4704,7 4,89 6390,1 5,39 1685,4 0,51 ИТОГО 96303 100,00 118461 100,00 22158 0,00

С мая по октябрь 2003 года предприятие реализовало товарной продукции на сумму 61896 тыс. руб. (64,3 % от общего объема произведенной продукции). Максимальный объем реализации продукции на предприятии был отмечен в августе – 16141,5 (16,8 %) тыс. руб., минимальный – в ноябре – всего 3888,4 (4,0 %) тыс. руб. В 2004 году объем реализации за май – сентябрь составил 77786 тыс. руб. (65,7 %). Максимальный объем реализации продукции был в августе 18546,4 тыс. руб. (15,7 %), а минимальный в ноябре – всего 4125,5 тыс. руб. (3,5 %). Эта ситуация отрицательно сказалась на показателях работы завода (табл. 11). Таблица 11 Основные технико-экономические показатели работы ЗАО «Сельхозмаш» в 2003 – 2004 гг. Единица Наименование показателей Отклонение измерения 2003 2004 +; % Объем отгруженной продукции Тыс. руб. 96303 118461 22158 123,01 Выпуск товарной продукции Тыс. руб. 111576 92608 -18968 83,00 Прибыль от реализации продукции Тыс. руб. 17534 6446 -11088 36,76 Среднегодовой размер активов Тыс. руб. 170047 185642 15595 109,17 Прибыль на одного работника Тыс. руб. 25,52 10,69 -14,83 41,89 Рентабельность продукции % 15,71 6,96 -8,75 44,30 Рентабельность оборота % 18,21 5,44 -12,77 29,87 Среднесписочная численность ППП Чел. 687 603 -84 87,77 Среднегодовая выработка персонала Руб./час 162,41 153,58 -8,83 94,56

95 За анализируемый период объем отгруженной продукции увеличился на 22158 тыс. руб. (23,0 %), но на 18968 тыс. руб. уменьшился выпуск товарной продукции; в 2,7 раза сократилась прибыль от реализации продукции; с 15,71 до 6,96 сократился уровень рентабельности продукции; на 12,8 % сократился уровень рентабельности оборота; с 25,52 до 10,69 тыс. руб. сократился размер прибыли на 1 работника предприятия; среднесписочная численность промышленнопроизводственного персонала и производительность труда соответственно сократились на 12,2 и на 5,4 %.

3.1.2. Характеристика и основные показатели работы ОАО «Сигма» за 2003 – 2004 гг. ОАО «Сигма» было создано для изготовления нестандартного оборудования для сельского хозяйства. В настоящее время основным видом продукции является производство различных марок сушилок. Продукция предприятия реализуется в регионах России. Показатели объема производства продукции завода за 2003 – 2004 гг. характеризуются данными табл. 12. Таблица 12 Показатели объема производства в ОАО «Сигма» в 2003 – 2004 гг. 2003 2004 Отклонение Период Тыс. руб. % к итого Тыс. руб. % к итого Тыс. руб. % к итого Январь 1254,1 2,39 1452,2 2,51 198,1 115,80 Февраль 1314,1 2,51 1211,1 2,09 -103 92,16 Март 3120,2 5,95 2985,4 5,16 -134,8 95,68 Апрель 3650,3 6,96 3242,1 5,60 -408,2 88,82 Май 5522,1 10,53 5896,1 10,18 374 106,77 Июнь 6856,1 13,07 7952,3 13,74 1096,2 115,99 Июль 7145,3 13,62 8563,2 14,79 1417,9 119,84 Август 8563,4 16,33 9899,9 17,10 1336,5 115,61 Сентябрь 6564,1 12,52 8789,1 15,18 2225 133,90 Октябрь 4231,1 8,07 3214,1 5,55 -1017 75,96 Ноябрь 2561,2 4,88 2245,3 3,88 -315,9 87,67 Декабрь 1663 3,17 2440,2 4,22 777,2 146,73 ИТОГО 52445 100,00 57891 100,00 5446 110,38

ОАО «Сигма» в 2004 году произвело товарной продукции на 5446 тыс. руб. больше, чем в 2003 году. Наибольший объем производства по сравнению с 2003 годом отмечен в сентябре 2004 года (33,9 %). В 2003 году с мая по сентябрь предприятие произвело товарной продукции на сумму 34651 тыс. руб. (66,1 %). Максимальный выпуск продукции был отмечен в августе – 8563,4 тыс. руб. (16,3 %), минимальный – в феврале – всего 1314,1 тыс. руб. (2,5 %). Выпуск товарной продукции в стоимостном выражении в августе был выше выпуска товарной продукции февраля в 6,5 раза. В 2004 году ситуация по этому показателю еще более ухудшилась. Выпуск за май – сентябрь составил 41100,6 (71,0 %) тыс. руб. Максимальный выпуск продукции на предприятии был отмечен в августе – 9899,9 (17,1 %) тыс. руб., а минимальный – в феврале – всего 1211,1 тыс. руб. (2,1 %). Объемы реализации продукции предприятия в 2003 году характеризуются нестабильностью (табл. 13) и имеют ярко выраженную сезонность.

96

Период Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь ИТОГО

Таблица 13 Показатели объема реализации ОАО «Сигма» в 2003 – 2004 гг 2003 2004 Отклонение Тыс. руб. % к итого Тыс. руб. % к итого Тыс. руб. % к итого 905,6 1,94 2258,9 3,98 1353,3 2,04 1236,4 2,65 2365,4 4,17 1129 1,52 1257,9 2,70 2456,7 4,33 1198,8 1,63 3236,4 6,94 3456,1 6,09 219,7 -0,85 4652,7 9,98 5125,9 9,03 473,2 -0,95 5119,3 10,98 5985,1 10,54 865,8 -0,43 6548,3 14,04 7231,4 12,74 683,1 -1,30 7256,4 15,56 8589,1 15,13 1332,7 -0,43 5463,1 11,71 7655,3 13,48 2192,2 1,77 4289,5 9,20 4578,2 8,06 288,7 -1,13 3145,6 6,74 3256,7 5,74 111,1 -1,01 3529,8 7,57 3818,2 6,72 288,4 -0,84 46641 100,00 56777 100,00 10136 0,00

С мая по сентябрь предприятие реализовало товарной продукции на сумму 29039,8 тыс. руб. (62,3 %). Максимальный объем реализации продукции был в августе – 7256,4 тыс. руб. (15,6 %), минимальный – в январе – всего 905,6 тыс. руб. (1,9 %). В 2004 году ситуация практически не изменилась и объем реализации за май – сентябрь составил 34586,8 тыс. руб. (60,9 %). Максимальный объем реализации продукции был отмечен в августе – 8589,1 тыс. руб. (15,1 %), минимальный – в феврале – всего 2258,9 тыс. руб. (4,0 %). Несмотря на ярко выраженную сезонность продаж продукции, ОАО «Сигма» значительно улучшило показатели работы (табл. 14); за анализируемый период на 10136 тыс. руб. (21,7 %) увеличился объем отгруженной продукции; на 5446 тыс. руб. – выпуск товарной продукции; в 1,47 раза – прибыль от реализации продукции; с 4,03 до 5,4 – уровень рентабельности продукции; с 10,01 до 13,96 тыс. руб. – размер прибыли на 1 работника предприятия; на 6,2 % – среднесписочная численность промышленно-производственного персонала и на 4,0 % – производительность труда. Таблица 14 Основные технико-экономические показатели работы ОАО «Сигма» в 2003 – 2004 гг. Отклонение Единица Наименование показателей 2004 измере- 2003 +; % ния Объем отгруженной продукции Тыс. руб. 46641 56777 10136 121,73 Выпуск товарной продукции Тыс. руб. 52445 57891 5446 110,38 Прибыль от реализации продукции Тыс. руб. 2113 3127 1014 147,99 Среднегодовой размер активов Тыс. руб. 26181 31111 4930 118,83 Прибыль на одного работника Тыс. руб. 10,01 13,96 3,95 139,46 Рентабельность продукции % 4,03 5,40 1,37 134,00 Рентабельность оборота % 4,53 5,51 0,98 121,63 Среднесписочная численность ППП Чел. 211 224 13 106,16 Среднегодовая выработка персонаРуб./час 248,56 258,44 9,88 103,97 ла предприятия

97 Анализируя результаты работы предприятий, можно сделать вывод, что производственная деятельность ЗАО «Сельхозмаш» и ОАО «Сигма» имеет ярко выраженный сезонный характер, что является негативным фактором и вызывает необходимость проектирования и реализации эффективных мер по стабилизации производства. Но прежде необходимо выполнить анализ эффективности использования персонала этих предприятий. В соответствии с методологией и основными направлениями анализа эффективности использования персонала исследуем обеспеченность анализируемых предприятий персоналом и динамику показателей за 2003 – 2004 гг. Обеспеченность персоналом ЗАО «Сельхозмаш» представлена в табл. 15. Таблица 15 Обеспеченность персоналом ЗАО «Сельхозмаш» в 2003 – 2004 гг. (чел.) % обеспеченности 2003 2004 Категория персонала персоналом План Факт План Факт 2003 2004 ППП, всего 705 687 650 603 97,45 92,77 В том числе: ИТР и служащие 204 197 195 183 96,57 93,85 Рабочие, 501 490 455 420 97,8 92,31 из них основные 193 184 165 136 95,34 82,42 вспомогательные 308 306 290 284 99,35 97,93

На ЗАО «Сельхозмаш» в 2004 году ухудшилась ситуация с обеспеченностью предприятия промышленно-производственным персоналом. Так, по сравнению с планом, фактическая численность работников была ниже на 47 человек (7,2 %). Отрицательным является то, что фактическая обеспеченность основными рабочими ниже плановой на 17,6 %. Динамика численности персонала ОАО «Сигма» представлена в табл. 16. Таблица 16 Обеспеченность персоналом ОАО «Сигма» в 2003 – 2004 гг. (чел.) % обеспеченности Категория 2003 2004 персоналом персонала План Факт План Факт 2003 2004 ППП, всего 215 211 260 224 98,14 86,15 В том числе: ИТР и служащие 48 46 58 35 95,83 60,34 Рабочие, 167 165 202 189 98,80 93,56 из них основные 79 74 96 86 93,67 89,58 вспомогательные 88 91 106 103 103,41 97,17

Фактическая численность промышленно-производственного персонала ОАО «Сигма» ниже плановой численности на 36 человек (13,9 %), предприятие обеспечено инженерно-техническими работниками и служащими лишь на 60,3 %. За 2003-2004 гг. обеспеченность промышленно-производственным персоналом ЗАО «Сельхозмаш» сократилась на 4,7 процентных пункта (табл. 17), обеспеченность ИТР и служащими сократилась на 2,7 процентных пункта и в

98 2004 году составила 93,9 %, обеспеченность рабочими сократилась на 5,49 процентных пункта. Таблица 17 Структура обеспеченности персоналом ЗАО «Сельхозмаш» в 2003 – 2004 гг. (%) Период Отклонения Категория персонала 2003 2004 +; % ППП, всего 97,45 92,77 -4,68 95,20 В том числе: ИТР и служащие 96,57 93,85 -2,72 97,18 Рабочие, 97,8 92,31 -5,49 94,39 из них основные 95,34 82,42 -12,92 86,45 вспомогательные 99,35 97,93 -1,42 98,57

В 2004 году обеспеченность промышленно-производственным персоналом ОАО «Сигма» составляла всего 86,2 % (табл. 18), за анализируемый период она уменьшилась на 12 процентных пункта, обеспеченность рабочими за этот период также сократилась. В 2004 году процент обеспеченности персоналом на ЗАО «Сельхозмаш» выше, чем на ОАО «Сигма» (6,62 процентных пункта), в то же время процент обеспеченности рабочими на ОАО «Сигма» выше, чем на ЗАО «Сельхозмаш» на 1,25 процентных пункта, а по основным рабочим – на 7,16 процентных пункта. Таблица 18 Структура обеспеченности персоналом ОАО «Сигма» в 2003 – 2004 гг. (%) Категория персонала Период Отклонения 2003 2004 +; % ППП, всего 98,14 86,15 -11,99 87,78 В том числе: ИТР и служащие 95,83 60,34 -35,49 62,97 Рабочие, 98,80 93,56 -5,24 94,70 из них основные 93,67 89,58 -4,09 95,63 вспомогательные 103,41 97,17 -6,24 93,97

Рассмотрим структуру ППП анализируемых предприятий в 2003 – 2004 гг. (табл. 19). Таблица 19 Структура промышленно-производственного персонала ЗАО «Сельхозмаш» в 2003 – 2004 гг. (%) Период Отклонения Категория персонала 2003 2004 +; % ППП, всего 100 100 0 100,00 В том числе: ИТР и служащие 28,68 30,35 1,67 105,82 Рабочие, 71,32 69,65 -1,67 97,66 из них основные 26,78 22,55 -4,23 84,20 вспомогательные 44,54 47,10 2,56 105,75

99 За анализируемый период в структуре промышленно-производственного персонала существенных изменений не произошло. Доля ИТР и служащих увеличилась всего на 1,7 процентных пункта в основном за счет уменьшения доли основных рабочих (на 4,2 процентных пункта). ОАО «Сигма» в 2004 году по сравнению с 2003 годом на 6,2 процентных пункта сократилась доля ИТР и служащих, на 3,3 процентных пункта увеличилась доля основных рабочих, на 2,9 процентных пункта – доля вспомогательных рабочих (табл. 20). Таблица 20 Структура промышленно-производственного персонала ОАО «Сигма» в 2003 – 2004 гг. (%) Период Отклонения Категория персонала 2003 2004 +; % ППП, всего 100 100 0 100,00 В том числе: ИТР и служащие 21,80 15,62 -6,18 71,65 Рабочие, 78,20 84,38 6,18 107,90 из них основные 35,07 38,39 3,32 109,47 вспомогательные 43,13 45,99 2,86 106,63

Анализ состава рабочих по уровню квалификации отражен в табл. 21. Таблица 21 Квалификационный состав рабочих ЗАО «Сельхозмаш» в 2003 – 2004 гг. (чел.) Усредненные Период Отклонение Разряд тарифные 2003 2004 +; % рабочих коэффициенты Чел % Чел % Чел % Чел % I 1,0 2 0,41 3 0,71 1 0,3 150 173,17 II 1,129 58 11,84 47 11,19 -11 81,03 94,51 0,65 III 1,277 111 22,65 106 25,24 -5 2,59 95,50 111,43 IV 1,430 114 23,27 97 23,10 -17 85,09 99,27 0,17 V 1,601 117 23,88 92 21,90 -25 78,63 91,71 1,98 VI 1,808 88 17,96 75 17,86 -13 -0,1 85,23 99,44 Итого Х 490 100,00 420 100,00 -70 0 85,71 100,00 Средний тарифный Х 4,12 4,08 -0,04 99,03 разряд рабочих

На ЗАО «Сельхозмаш» численность рабочих основного производства предприятия сократилась на 70 человек, наибольшее сокращение отмечено по рабочим V разряда (25 человек). На 2,6 % увеличилась доля рабочих III разряда, в 2004 году удельный вес этой категории рабочих составил 25,2 % в квалификационной структуре рабочих. На втором месте находится группа рабочих IV разряда – 23,1 %. Негативной тенденцией является снижение среднего тарифного разря-

100 да рабочих с 4,12 до 4,08, свидетельствующего о снижении квалификационного уровня рабочих. На ОАО «Сигма» в 2004 году больше всего рабочих имели IV разряд (24,9 %), на втором месте рабочие V разряда – 23,3 %, наибольшее снижение отмечено по рабочим VI разряда – 4,7 %, а наибольший рост по сравнению с 2003 г. отмечен по рабочим V разряда – 3,9 %. Как и на ЗАО «Сельхозмаш» негативной тенденцией является снижение среднего тарифного разряда рабочих с 3,89 до 3,86 (на 0,8 %), (табл. 22). Таблица 22 Квалификационный состав рабочих ОАО «Сигма» в 2003 – 2004 гг. (чел.) Усредненные Период Отклонение Разряд тарифные 2003 2004 +; % рабочих коэффициенты Чел % Чел % Чел % Чел % I 1,0 1 0,61 1 0,53 0 100 86,89 0,08 II 1,129 32 19,39 34 17,99 2 -1,4 106,25 92,78 III 1,277 35 21,21 42 22,22 7 1,01 120,00 104,76 IV 1,430 39 23,64 47 24,87 8 1,23 120,51 105,20 V 1,601 32 19,39 44 23,28 12 3,89 137,50 120,06 VI 1,808 26 15,76 21 11,11 -5 80,77 70,49 4,65 Итого Х 165 100,00 189 100,00 24 0 114,55 100,00 Средний тарифный Х 3,89 3,86 -0,03 99,23 разряд рабочих

Важное значение для оценки эффективности управления персоналом имеет анализ половозрастного состава трудовых ресурсов предприятий. По сравнению с 2003 годом, в 2004 году наибольший удельный вес работников ЗАО «Сельхозмаш» приходится на работников, находящихся в возрасте от 30 до 40 лет, в 2004 году наименьший удельный вес отмечен по группе работников в возрасте старше 60 лет – 1,7 %5 и в возрасте до 20 лет – 4,6 %. Положительным является то, что наибольший прирост произошел в группе работников от 20 до 30 лет – 3,3 %, а наибольшее сокращение в группе работников от 50 до 60 лет. На ОАО «Сигма» в 2003 году наибольшее количество работников (29,9 %) находилось в возрасте от 40 до 50 лет, в 2004 году наблюдается тенденция к увеличению численности работников, находящихся в возрасте от 30 до 40 лет, доля данной категории работников достигла 29,9 % в общем составе численности промышленно-производственного персонала предприятия. По уровню образования персонал анализируемых предприятий характеризуется следующим образом: в 2004 году доля работников ЗАО «Сельхозмаш», имеющих среднее специальное образование, составила 52,4 % и в 7,02 раза превышала долю работников с высшим образованием, 4,8 % работников предприятия имеют неоконченное среднее образование. 5

Здесь и далее приводятся итоговые данные анализа, которые рассчитаны с использованием внутрифирменной отчетности и данных технического и оперативного учета.

101 За 2003 – 2004 гг. в структуре работников ОАО «Сигма» по уровню образования существенных изменений не произошло: 45,6 % работников имели среднее специальное образование, положительной тенденцией является уменьшение на 19,3 % доли работников, имеющих неоконченное среднее образование и увеличение на 1,0 % доли работников, имеющих высшее образование. В целом, образовательный уровень работников ОАО «Сигма» выше, чем у работников ЗАО «Сельхозмаш». Трудовой стаж работников анализируемых предприятий характеризуется данными: в 2004 году основная часть работников ЗАО «Сельхозмаш» (76,0 %) имели трудовой стаж более 10 лет; доля работников, имевших стаж менее 10 лет, за анализируемый период уменьшилась на 3,2 %. В 2004 году основная часть работников ОАО «Сигма» (63,0 %) имели трудовой стаж более 10 лет, их доля за анализируемый период уменьшилась на 1,3 %. Анализ движения персонала за 2003 – 2004 гг. на предприятиях показал, что на ЗАО «Сельхозмаш» в 2004 году на работу было принято на 7 человек меньше, чем в 2003 году, в то же время численность уволившихся с предприятия возросла в 1,4 раза, причем доля уволенных за нарушение трудовой дисциплины составила 13,4 % от общего числа уволенных по всем другим основаниям. Соответственно, коэффициент оборота по выбытию работников увеличился в 1,58 раза и был равен в 2004 году 0,52. На ОАО «Сигма» в 2004 году было принято на 6 человек больше, чем уволено. Однако негативной тенденцией является не только уменьшение коэффициента постоянства на 0,06 пункта, но и низкий его уровень, лишь 73 % работников отработали на предприятии более года. Анализ динамики квалификационного уровня работников предприятий показал, что в 2004 году на ЗАО «Сельхозмаш» в учебных заведениях обучался 31 работник (5,1 %), по сравнению с 2003 годом их количество увеличилось на 0,9 %. 21,2 % от среднесписочной численности промышленно-производственного персонала составляли работники, обучающиеся в системе подготовки рабочих кадров на предприятии. За 2004 год повысили свою квалификацию 107 работников предприятия. В то же время негативной тенденцией является увеличение с 7,9 до 9,8 % доли работников занятых неквалифицированным трудом. На ОАО «Сигма» за анализируемый период с 5,2 до 4,9 % сократилась доля работников, обучающихся в учебных заведениях, всего десятая часть работников предприятия проходит обучение в системе подготовки рабочих кадров на предприятии. Положительной тенденцией является снижение с 9 до 8,0 % доли работников, занятых неквалифицированным трудом. Важнейшим показателем оценки эффективности использования персонала предприятия является использование фонда рабочего времени. Имеющиеся трудовые ресурсы ЗАО «Сельхозмаш» использует недостаточно полно. В среднем в 2003 году одним работником отработано на 25 дней меньше, чем необходимо. В 2004 году ситуация ухудшилась, и в среднем один работник отработал лишь 203 рабочих дня. Потери рабочего времени в 2003 году составили 17175 человеко-дней, а в 2004 году – 16884. Существенны и внутрисменные потери рабочего времени в среднем в 2003 году – 0,76 часа, а в 2004 году – 0,82 часа в день на одного работника. Общие потери рабочего времени в

102 2003 году составили 107034,6 человеко-часов, а в 2004 году – 100375,38. Несмотря на это, на заводе имеют место сверхурочные работы. На ОАО «Сигма» в 2003 году одним работником отработано 207 дней (на 23 дня меньше нормы), в 2004 году отработано 209 дней, за анализируемый период увеличились потери рабочего времени, за 2003 год потери рабочего времени составили 4853 человеко-дня, а в 2004 году – 528. Внутрисменные потери рабочего времени на одного работника составили в 2003 году – 0,98 часа, а в 2004 году – 0,89. Общие потери рабочего времени в 2003 году составили 42803,46 человеко-часов, а в 2004 году – 41666,24. Негативной тенденцией является увеличение сверхурочно отработанного времени. Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени необходимо составить баланс использования рабочего времени. Из этого баланса следует, что в 2004 году на ЗАО «Сельхозмаш» внутрисменные простои в расчете на одного работника предприятия увеличились на 10,66 человекочаса, в целом по предприятию, средняя продолжительность рабочей смены сократилась на 0,06 часа, что привело к дополнительным потерям рабочего времени на 7344,54 человеко-часа. Потери рабочего времени из-за прогулов возросли на 0,3 человеко-дня, в целом потери ЗАО «Сельхозмаш» из-за прогулов составили 422,1 человеко-дня. Число дней простоев увеличилось с 8,7 человеко-дней на одного работника в 2003 году до 9,2 человеко-дня в 2004 году, общие потери рабочего времени из-за простоев в 2004 году составили 5547,6 человеко-дней. На ОАО «Сигма» в 2004 году по сравнению с 2003 годом на 16,85 человеко-часа на одного работника сократились внутрисменные простои, что привело к увеличению полезного фонда рабочего времени на 3774,4 человеко-часа. Произошло увеличение продолжительности рабочей смены с 7,02 до 7,11 человекочаса. Положительным является тенденция снижения числа дней болезней работников предприятия с 8,2 в 2003 году до 6,7 в 2004 году и снижение дней простоев с 9,3 в 2003 году до 8,7 в 2004 году. Негативной тенденцией является увеличение прогулов в 2004 году до 1,2 человеко-дня. Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных, вспомогательных и исходных показателей. Это среднедневная и среднечасовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении, удельный вес рабочих в численности промышленнопроизводственного персонала, количество отработанных ими дней и продолжительность рабочего дня. На ЗАО «Сельхозмаш» в 2004 году снизилось общее количество отработанного времени всеми работниками на 140748,4 человеко-часов, снижение на одного работника составило 26,66 человеко-часа, в то же время темп снижения объема производства составил 17 %. За счет этих факторов снизилась среднегодовая выработка работника на 8,83 тыс. руб. (табл. 23).

103 Таблица 23 Показатели среднегодовой выработки на одного работника ЗАО «Сельхозмаш» в 2003 – 2004 гг. Период Отклонение Показатели 2003 2004 +; % Объем производства продукции, тыс. руб. 111576 92608 -18968 83,00 Среднесписочная численность ППП, чел. 687 603 -84 87,77 Среднесписочная численность рабочих, чел. 490 420 -70 85,71 Удельный вес рабочих в общей численности 0,71 0,70 -0,01 98,59 ППП Отработано дней одним работником, дней 205 203 -2 99,02 Средняя продолжительность рабочего дня, часов 7,24 7,18 -0,06 99,17 Общее количество отработанного времени всеми 101964 878896, 86,20 работниками за год человеко-часов 5 6 140748,4 Общее количество отработанного времени одним 1484,2 1457,54 -26,66 98,20 работником за год человеко-часов Среднегодовая выработка работника, тыс. руб. 162,41 153,58 -8,83 94,56 Среднечасовая выработка работника, руб. 109,43 105,37 -4,06 96,29

На ОАО «Сигма» (табл. 24) в 2004 году общее количество отработанного времени всеми работниками возросло на 8,6 %. Среднегодовая выработка работника возросла на 9,88 тыс. руб. Таблица 24 Показатели среднегодовой выработки на одного работника ОАО «Сигма» в 2003 – 2004 гг. Период Отклонение Показатели 2003 2004 +; % Объем производства продукции, тыс. руб. 52445 57891 5446 110,38 Среднесписочная численность ППП, чел. 211 224 13 106,16 Среднесписочная численность рабочих, 165 189 24 114,55 чел. Удельный вес рабочих в общей числен0,78 0,84 0,06 107,69 ности ППП Отработано дней одним работником, 207 209 2 100,97 дней Средняя продолжительность рабочего 7,02 7,11 0,09 101,28 дня, часов Общее количество отработанного време306612, ни всеми работниками за год человеко332861,8 26249,3 108,56 5 часов Общее количество отработанного времени одним работником за год человеко1453,14 1485,99 32,85 102,26 часов Среднегодовая выработка работника, 248,56 258,44 9,88 103,97 тыс. руб. Среднечасовая выработка работника, руб. 171,05 173,92 2,87 101,68

Большое значение для оценки эффективности использования персонала на предприятии имеет анализ показателей рентабельности персонала. Так, на ЗАО

104 «Сельхозмаш» более чем в 2,39 раза сократилась прибыль на одного работника предприятия. Если на ЗАО «Сельхозмаш» этот показатель имеет тенденцию к ухудшению, то на ОАО «Сигма» динамика показателя рентабельности персонала имеет положительную тенденцию. На этом предприятии среднегодовая выработка на одного работника (производительность труда) в 2004 году была выше, чем на ЗАО «Сельхозмаш» на 68,6 % или на 104,86 тыс. руб. Такая ситуация и такой разброс показателей эффективности использования персонала на ЗАО «Сельхозмаш» и ОАО «Сигма» вызывают необходимость исследования качественных показателей использования трудовых ресурсов этих предприятий.

3.1.3. Исследование качественных показателей использования персонала анализируемых предприятий. Проведенный выше анализ использования персонала предприятий сельскохозяйственного машиностроения Тверской области не позволил в полной мере выявить все проблемы, влияющие на эффективность его работы. Вызвано это тем, что вышеприведенных данных анализа недостаточно для полной оценки эффективности использования персонала предприятия в условиях нестабильного производства. Не установлены истинные причины текучести кадров, не удалось получить характеристику уровня менеджмента, не определены методы мотивации персонала и многие другие проблемы, без решения которых невозможно стабилизировать процесс производства. В целях выявления качественных характеристик персонала ЗАО «Сельхозмаш» и ОАО «Сигма» и тенденций его развития, уровня мотивации работников этих предприятий автором проведено анкетирование персонала. Анкетированием охвачено более половины всех категорий работников этих предприятий. Анкеты были разработаны для ИТР и служащих и для производственных рабочих (приложения 1 и 2). Анкета для ИТР и служащих состоит из 20 вопросов и включает специальные вопросы для оценки уровня образования, организации рабочего места, оценки характеристик труда, мотивации и многих других качественных показателей использования трудового потенциала работников. Анкета для производственных рабочих содержит 26 вопросов. Опрос осуществлялся в первом квартале 2005 года для более полной оценки результатов работы ЗАО «Сельхозмаш» и ОАО «Сигма» за 2004 год. Результаты анализа анкетного опроса инженерно-технических работников и служащих приведены в табл. 25.

105 Таблица 25 Итоги анкетирования ИТР и служащих предприятий сельскохозяйственного машиностроения ЗАО «Сельхозмаш» ОАО «Сигма» Наименование Да Нет Иногда Да Нет Иногда Соответствие образования должности 37,7 62,3 Х 61,76 38,24 Х Понимание целей предприятия 63,39 15,3 21,31 64,71 20,59 14,71 Возможно ли заниматься прямыми должностными обязанностями в тече- 33,33 51,37 15,3 11,76 32,35 55,88 ние рабочего дня Эффективны ли совещания 40,44 22,95 36,61 20,59 44,12 35,29 Предложения по совершенствованию технологического процесса внедрять 42,62 15,85 41,53 8,82 79,41 11,76 трудно Работа проходит без энтузиазма 24,04 17,49 58,47 11,76 47,06 41,18 Оценка работы производится на основе эмоций, а не определенных крите- 22,95 19,13 57,92 14,71 23,53 61,76 риев Удовлетворенность предприятием 55,74 44,26 Х6 79,42 20,58 Х Удовлетворенность работой 67,76 32,24 Х 73,53 26,47 Х Удовлетворенность зарплатой в соот36,61 63,39 Х 58,82 41,18 Х ветствии с трудозатратами Удовлетворенность зарплатой в соот34,97 65,03 Х 61,77 38,23 Х ветствии с другими предприятиями Удовлетворенность возможностью 67,21 32,79 Х 79,42 20,58 Х продвижения Удовлетворенность возможностью 44,26 55,74 Х 50,1 49,9 Х использования опыта и способностей Удовлетворенность возможностью 39,89 60,11 Х 55,88 44,12 Х использовать интеллект Удовлетворенность слаженностью 76,51 23,49 Х 58,82 41,18 Х коллектива

По итогам анкетирования ИТР и служащих ЗАО «Сельхозмаш» можно сделать выводы: всего 20,2 % повысили свою квалификацию за последние 5 лет; образование соответствует должности всего у 37,7 % опрошенных, тогда как у 62,3 % должность не соответствует полученному ими образованию; понимают цели предприятия всего 63,4 %; только 33,3 % опрошенных имеют возможность заниматься прямыми должностными обязанностями во время рабочего дня; 77,1 % считают, что проводимые совещания на предприятии длятся слишком долго и, как правило, заканчиваются безрезультативно; не знают, на основе каких критериев оценивается их труд 55,7 %; 42,6 % работников предприятия считают, что трудно и практически бесперспективно внедрять новые предложения по совершенствованию технологических процессов; 82,5 % опрошенных считают, что персонал работает без энтузиазма; 80,9 % опрошенных считают, что оценка работников производится на основе эмоций, а не определенных критериев; не удовлетворены работой 17,5 % опрошенных; не удовлетворены зарплатой 6

В анкете отсутствует соответствующий вариант ответа.

106 55,7 %; только 50,3 % опрошенных считают, что имеют перспективу продвижения по службе; 40,4 % опрошенных считают, что их опыт и способности используются не полностью; только 48,1 % опрошенных удовлетворены работой в коллективе. Иные выводы можно сделать по итогам анкетирования ИТР и служащих ОАО «Сигма»: 32,4 % из них повысили свою квалификацию за последние 5 лет; образование соответствует должности у 61,8 % опрошенных; понимают цели предприятия 64,7 %; только 11,8 % опрошенных имеют возможность заниматься прямыми должностными обязанностями во время рабочего дня; по мнению 55,9 % совещания на предприятии длятся слишком долго и, как правило, заканчиваются безрезультативно; не знают, на основе каких критериев оценивается их труд 17,7 % опрошенных; 52,9 % считают, что персонал работает без энтузиазма; 76,5 % опрошенных считают, что оценка работников производится на основе эмоций, а не определенных критериев; не удовлетворены работой всего 17,7 % опрошенных; не удовлетворены зарплатой в соответствии с трудозатратами 32,4 % опрошенных; 38,2 % опрошенных удовлетворены возможностью продвижения; не удовлетворены возможностью использования опыта и способностей 41,2 % опрошенных; только 26,5 % опрошенных удовлетворены слаженностью коллектива. Результаты анализа опроса производственных рабочих предприятий сельскохозяйственного машиностроения Тверской области представлены в табл. 26. На ЗАО «Сельхозмаш» всего 21,1 % опрошенных считают, что понимают цели предприятия; 25 % опрошенных не удовлетворены деятельностью руководства предприятия; повышали квалификацию за последние пять лет 37,4 %; не согласны обучаться новой профессии 37,9 % опрошенных; преимущественно ручной работой занимаются 12,4 %; не желают повышать свое мастерство 25,0 % опрошенных; не желают работать на более современном оборудовании 23,8 %; как высокую оценили интенсивность своего труда 85,2 % опрошенных; высокой считают ответственность на рабочем месте 62,6 %; как высокую оценили опасность получения травм 35,4 % опрошенных; 54,9 % считают, что наиболее вредным фактором для них является шум; 69,7 %, считают, что главным критерием их удовлетворенности работой является заработная плата; 54,4 % удовлетворены условиями своего труда; 4,1 % опрошенных считают, что главным фактором их удовлетворенности работой являются хорошие условия труда; 8,7 % считают, что главным фактором их удовлетворенности работой является возможность повышения квалификации; удовлетворены уровнем организации производства 37,6 %; удовлетворены взаимоотношениями в коллективе 82,8 %; удовлетворены взаимоотношениями с руководителями всего 49,0 % опрошенных.

107 Таблица 26 Итоги анкетирования производственных рабочих предприятий сельскохозяйственного машиностроения ЗАО «Сельхозмаш» ОАО «Сигма» Наименование Да Нет Иногда Да Нет Иногда 1 2 3 4 5 6 7 Понимание целей предприятия 21,12 29,61 49,27 35,96 9,55 54,49 Удовлетворенность действиями 19,66 25,0 55,34 34,27 8,43 57,3 руководства Повышение квалификации 37,38 62,62 Х 57,3 42,7 Х за предыдущие 2 года Желание обучиться новой 62,14 37,86 Х 92,7 7,3 Х профессии Основная работа проводится 48,56 12,38 69,56 58,43 32,02 9,55 на станках и механизмах Желание повышать мастерство 62,62 25,0 12,38 77,53 6,18 16,29 Желание работать на более 64,81 23,79 11,41 80,34 5,06 14,61 современном оборудовании Высока ли интенсивность труда 85,19 5,34 9,47 60,11 9,55 30,34 Высока ли физическая нагрузка 86,65 4,37 8,98 67,98 14,61 17,42 на рабочем месте Высока ли нервная нагрузка 49,03 12,38 38,59 33,71 21,91 44,38 на рабочем месте Высока ли ответственность на рабо62,62 13,55 24,03 51,69 27,53 20,79 чем месте Высока ли опасность получения 35,44 25,97 38,59 12,36 33,15 54,49 механических травм Высока ли опасность поражения 25,24 61,65 13,11 12,92 73,6 13,48 электротоком Высока ли опасность возгорания 20,39 65,29 14,32 13,48 58,43 28,09 на рабочем месте Приоритетна ли для Вас заработная 79,85 20,15 Х 69,1 30,9 Х плата Приоритетны ли для Вас 2,91 97,09 Х 10,11 89,89 Х социальные гарантии и льготы Приоритетны ли для Вас хорошие 4,13 95,87 Х 8,43 91,57 Х условия труда Приоритетна ли для Вас 4,37 95,63 Х 6,18 93,82 Х слаженность коллектива Приоритетна ли для Вас возможность профессионального обучения 8,74 91,26 Х 6,18 93,82 Х и повышения квалификации Удовлетворены ли Вы своей 23,79 25,97 50,24 61,24 17,42 21,35 профессией Удовлетворены ли Вы условиями 54,37 25,24 20,39 71,35 17,42 11,24 труда Удовлетворены ли Вы уровнем 37,62 29,85 32,52 62,36 16,29 21,35 организации производства

108 1 Удовлетворены ли Вы размером заработной платы Удовлетворены ли Вы состоянием оборудования Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями в коллективе Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с руководством

Продолжение табл. 26 5 6 7

2

3

4

12,62

69,66

17,72

43,26

28,65 28,09

41,02

48,79

10,19

86,52

11,8

82,77

8,98

8,25

71,35

10,11 18,54

49,03

32,52

18,45

65,73

26,4

1,69

7,87

Итоги анкетирования рабочих ОАО «Сигма»: 36,0 % опрошенных считают, что понимают цели предприятия; 8,4 % не удовлетворены деятельностью руководства предприятия; повышали квалификацию за последние пять лет 57,3 % опрошенных; не желают обучаться новой профессии 7,3 %; преимущественно ручной работой занимаются 9,6 % опрошенных; не желают работать на более современном оборудовании 5,1 %; как высокую оценили интенсивность своего труда 60,1 % опрошенных; высокой считают физическую нагрузку на рабочем месте 68,0 %; высокой считают ответственность на рабочем месте 51,7 % опрошенных; 59,0 % считают, что наиболее вредным фактором для них является шум; 69,1 % опрошенных считают главным фактором удовлетворенности работой размер заработной платы; 10,1 % считают главным фактором удовлетворенности работой наличие социальных гарантий и льгот; 6,2 % считают главным фактором удовлетворенности работой возможность повышения квалификации; удовлетворены своей профессией 61,2 %; удовлетворены условиями труда 71,4 % опрошенных; удовлетворены уровнем организации производства 62,4 %; удовлетворены размером заработной платы 43,3 %; удовлетворены взаимоотношениями в коллективе 71,3 %; удовлетворены взаимоотношениями с руководителями 65,7 % рабочих. Данные количественного анализа показателей эффективности использования персонала и опроса ИТР, служащих и рабочих ЗАО «Сельхозмаш» и ОАО «Сигма» подтверждают ранее сделанные выводы, что на рассматриваемых предприятиях необходимо осуществить действенные меры по стабилизации производства главным образом за счет повышения его ритмичности, что возможно при условии закрепления кадров на предприятиях, диверсификации производства и осуществления ряда мер по ослаблению влияния внешних факторов на стабилизацию рынка сбыта выпускаемой продукции.

3.2. Обоснование направлений стабилизации производства на предприятии 3.2.1. Повышение ритмичности производства на предприятии Выполненный в предыдущем разделе анализ основных показателей работы и эффективности использования персонала ЗАО «Сельхозмаш» и ОАО «Сигма» показал, что предприятия работают крайне неритмично, основные объемы производства продукции приходятся на май – сентябрь, т.е. 5 из 12 месяцев отчетного года. Причин низкой ритмичности производства много: сверхплановые про-

109 стои технологического оборудования в ремонтах, потери рабочего времени, недостатки в организации производства и труда, неудовлетворительная реклама и др. Но главная причина, не зависящая от предприятий, – это сезонный спрос на продукцию. В результате предприятия вынуждены подстраивать производство продукции под ее сбыт, чтобы не допустить большие запасы на складе готовой продукции и отвлечение оборотных средств. Следовательно, усилия предприятий в этой ситуации по повышению ритмичности производства и реализации продукции необходимо направить по направлениям: • усиление рекламы и улучшение работы службы маркетинга; • изменение системы сбыта выпускаемой продукции и организации производства новой продукции; • диверсификация производства; • изменение кредитной политики и мотивации персонала. Первое направление, на наш взгляд, при высоком качестве продукции является наиболее эффективным, так как позволяет предприятию сформировать портфель заказов и обеспечить их выполнение путем организации планомерного и ритмичного производства продукции. Однако этот путь решения проблемы приемлем и наиболее эффективен для предприятий, работающих в условиях стабильного спроса и имеющих высокое качество продукции. Для предприятий сельскохозяйственного машиностроения, где преобладает сезонный спрос на продукцию, которая приобретается счет кредитов, необходимы иные подходы. Наши предложения состоят в реализации трех направлений: изменение системы сбыта выпускаемой продукции, ценовой политики и поиска новых подходов в формировании цены предложения; диверсификация производства, развитие эффективных сфер деятельности в конкурентной среде нестабильного рынка; совершенствование кредитной политики государства и изменение системы мотивации персонала на предприятии. Формирование новой ценовой политики. Одним из важнейших экономических рычагов повышения эффективности производства является активная ценовая политика, которая оказывает непосредственное воздействие на эффективность производства и реализацию продукции потребителям за счет оптимизации сбыта и издержек производства. Формирование цены предложения на предприятии представляет сложный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов: сбор и систематический анализ информации о рынках сбыта, обоснование основных целей ценовой политики на определенный период времени, выбор методов ценообразования, установление конкретного уровня цены, формирование системы скидок и надбавок к цене, организация учета затрат, корректировка ценового поведения в зависимости от рыночной конъюнктуры и др. В рыночных условиях предприятие самостоятельно определяет схему разработки ценовой политики исходя из целей и задач развития, организационной структуры и методов управления, установившихся традиций, уровня издержек производства и других внутренних факторов, а также состояния и развития предпринимательской среды, т.е. внешних факторов.

110 По нашему мнению, предприятие, действующее на рынке в условиях нестабильного спроса, должно устанавливать на свои товары не одну цену для всех потребителей, а систему ценовых модификаций в зависимости от различных рыночных условий: деловой репутации потребителя, партии закупки и других факторов. Кроме того, система цен должна учитывать как возможные различия ассортимента, продукции, так и различия внешних условий реализации, например, географические отличия издержек и спроса на отдельных сегментах рынка. Указанные факторы имеют большое значение в ценообразовании и выработке ценовой стратегии. Специфика российских экономических условий, в частности, кризисное состояние производства в рыночной экономике и неразвитость рыночной конкуренции, препятствует практическому применению различных форм ценообразования. Однако эти обстоятельства носят временный характер, а поэтому не снимают с повестки дня необходимость овладения опытом ценовой политики. Для предприятий сельскохозяйственного машиностроения мы предлагаем модификацию цен через систему скидок. Мы исходим из того, что в условиях рыночной экономики предприятие должно модифицировать базисную цену продукции для того, чтобы склонить покупателя своей продукции к определенным действиям, например, к скорейшей оплате товара, приобретению более крупных его партий или заключению договоров в тот период, когда основной сезон продаж заканчивается. Такого рода модификации цен должны осуществляться через систему скидок, состоящую из основных элементов: • сконто – скидка при платеже до наступления его срока; • оптовые скидки – снижение цен при покупке большой партии товара; • функциональные скидки – торговые скидки, предоставляемые тем фирмам или агентам, которые входят в сбытовую сеть фирмы-производителя. • сезонные скидки – предоставление послесезонных или предсезонных скидок в качестве ценовых преимуществ для покупателей, готовых приобрести товар или услугу в несезонное время, то есть в период отсутствия основного спроса на них. Для предприятий сельскохозяйственного машиностроения Тверской области, где отмечается нестабильный (сезонный) спрос на продукцию в наибольшей мере подходит подсистема сезонных скидок. Вызвано это тем, что на анализируемых нами предприятиях именно сезонный спрос наиболее ярко выражен. На ЗАО «Сельхозмаш» за пять месяцев 2003 года было произведено 57,3 % товарной продукции от общего годового объема производства. Максимальный выпуск продукции на предприятии отмечен в июле – 14,6 %, а минимальный – в ноябре – всего 5,0 %. Аналогичные показатели ритмичности были отмечены и в 2004 году. Характерно, что только два месяца в году (май и сентябрь) предприятие производило близкий к оптимальному объем товарной продукции. Объем производства продукции ОАО «Сигма» также характеризуется нестабильностью и имеет ярко выраженную сезонность. С мая по сентябрь 2003 года предприятие произвело 66,1 % товарной продукции. Максимальный выпуск продукции был отмечен в августе – 16,3 %, а минимальный – в феврале – всего 2,5 %. Выпуск товарной продукции в стоимостном выражении в августе был выше, чем в феврале, в 6,5 раза. В 2004 году ситуация по этому показателю

111 ухудшилась. Выпуск товарной продукции в стоимостном выражении в августе был выше, чем в феврале 2004 года, в 8,2 раза. В результате, предприятие ни в одном месяце даже не приблизилось к оптимальному (4,8 млн. руб.) объему производства товарной продукции. Для стабилизации объемов производства на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения необходимо внедрить систему скидок на продукцию в межсезонье (с октября по апрель). Так, покупателям, желающим приобрести продукцию, необходимо предоставлять скидки в размере не менее ставки рефинансирования при условии предоплаты за продукцию предприятия. Для стабилизации объемов производства на ОАО «Сигма» была внедрена система скидок на продукцию в межсезонье (с октября по апрель). Она предусматривает предоставление скидки покупателям в указанный период при условии предоплаты за продукцию в размере от 7 до 1 %, начиная с октября 7 % и уменьшая ее на 1 % до апреля включительно, когда скидка перед предстоящим ростом спроса составляет всего 1 %. Результатом этого предложения стало значительное сокращение потерь рабочего времени, улучшение ритмичности производства на ОАО «Сигма», что характеризуется данными табл. 27. Таблица 27 Динамика использования фонда рабочего времени на одного работника ОАО «Сигма» при применении системы скидок на продукцию предприятия Период Отклонение Показатели 2004 2005 +; % Календарное количество дней, в т.ч. 366 365 -1 99,73 праздничные дни; 9 9 0 100,00 выходные дни 106 106 0 100,00 Номинальный фонд рабочего времени, дни 251 250 -1 99,60 Неявки на работу, дни, в т.ч. 42 34,1 -7,9 81,19 ежегодные отпуска; 20 20 0 100,00 отпуска по учебе; 2 2 0 100,00 отпуска по беременности и родам; 0,8 0,8 0 100,00 допотпуска с разрешения админист2,6 2,3 -0,3 88,46 рации; болезни; 6,7 6,4 -0,3 95,52 прогулы; 1,2 1,0 -0,2 83,33 простои 8,7 1,6 -7,1 18,39 Явочный фонд рабочего времени, дни 209 215,9 6,9 103,30 Плановая продолжительность рабочей 8,0 8,0 0 100,00 смены, ч Бюджет рабочего времени при плановой 1672 1727,2 55,2 103,30 продолжительности рабочей смены, ч Предпраздничные сокращенные дни, ч 9 9 0 100,00 Внутрисменные простои, ч 177,01 0 -177,01 0,00 Полезный фонд рабочего времени, ч 1485,99 1718,2 232,21 115,63 Средняя продолжительность рабочей сме7,11 8,0 0,89 112,52 ны, ч Сверхурочно отработанное время, ч 4,55 2,73 -1,82 60,00

112 Применение системы скидок на продукцию завода привело к сокращению неявок на работу на 7 дней, внутрисменных простоев на 177 часов, увеличению полезного фонда рабочего времени на 232,2 часа, на 0,89 часа возросла средняя продолжительность смены (на одного работника). Кроме того, сократились потери рабочего времени из-за прогулов, болезни, дополнительных отпусков и по другим причинам. Значительно улучшились обобщающие показатели использования персонала (табл. 28). Таблица 28 Динамика среднегодовой выработки на одного работника ОАО «Сигма» при применении системы скидок на продукцию предприятия Годы Отклонение Показатели 2004 2005 +; % Объем производства продукции, тыс. руб. 14723, 57891 72614,5 125,43 5 Объем реализации продукции, тыс. руб. 16834, 56777 73611,2 129,65 2 Себестоимость реализованной продукции, 53650 69104 15454 128,81 тыс. руб. Прибыль от реализации продукции, тыс. руб. 3127 4507,2 1380,2 144,14 Среднесписочная численность ППП, чел. 224 229 5 102,23 Среднесписочная численность рабочих, чел. 189 194 5 102,65 Удельный вес рабочих в общей численности 0,84 0,85 0,01 101,19 ППП Отработано дней одним работником, дни 209 215,9 6,9 103,30 Средняя продолжительность рабочего дня, ч 7,11 8,0 0,89 112,52 Общее количество отработанного времени 332862 393467,8 60605,8 118,21 всеми работниками за год, чел.-ч Общее количество отработанного времени 1485,99 1718,2 232,21 115,63 одним работником за год чел.-ч Среднегодовая выработка работника, тыс. руб. 258,44 317,09 58,65 122,69 Среднечасовая выработка работника, руб. 173,92 184,55 10,63 106,11

После внедрения скидок на 14723,5 тыс. руб. увеличился объем производства продукции; в 1,44 раза увеличилась прибыль предприятия; на 60605,8 человеко-часов увеличилось общее количество отработанного времени всеми работниками; на 232,2 человеко-часа увеличилось общее количество человеко-часов, отработанных одним работником; на 22,7 % возросла производительность труда. Это свидетельствует о высокой эффективности применения скидок с цены на продукцию ОАО «Сигма».

3.2.2. Развитие эффективных сфер деятельности предприятия в конкурентной среде нестабильного рынка Адаптация предприятий к изменяющимся экономическим условиям и рыночной конъюнктуре представляет собой сложную многоуровневую задачу его преобразования, решение которой регламентируется как факторами внешней среды, так и финансовыми ограничениями. По существу, единственно приемлемым представляется вариант эволюционного обновления производства на базе существующих производственных мощностей предприятия в соответствии с конъюнктурой рынка.

113 Предприятия с ориентацией на запросы потребителей достигают более высокого уровня цен и располагают большей долей рынка, чем остальные. Борьба за потребителей в рыночных условиях приобретает новый смысл и значение. Требуются преобразования во всех функциональных сферах бизнеса и на всех его уровнях, которые выливаются в разработку новой предпринимательской стратегии. В зависимости от отрасли и периода времени можно выделить пять различных видов стратегии. 1. «Сommodity». Это производство и сбыт таких товаров, которые могут быть использованы в равной степени различными потребителями. Для поддержания конкурентоспособности этих товаров необходимо, чтобы производящие и реализующие их предприятия опирались на ценовую конкуренцию, расширяли масштабы производства и на его основе снижали издержки производства. 2. Ориентация на технологию базируется на ведущей роли технологии в развитии отрасли. Условием ее проведения является высокий объем инвестиций в научно исследовательские и опытно-конструкторские работы. 3. Ориентация на качество выражается часто в больших гарантийных обязательствах, например, бесплатного обмена товаров или возвращения денег при обнаружении функциональных недостатков. 4. Ориентация на сервис исходит из того, что потребитель покупает не сам по себе продукт, а его полезность, то есть преимущества, которые обнаруживаются в потреблении. Представление фирмой дополнительных услуг создает дополнительную полезность, которую потребитель готов оплачивать. 5. Ориентация на покупателя – наиболее распространенная стратегия, применяется в условиях насыщенных рынков. Объединяя в себе достоинства стратегий ориентации на качество и сервисные услуги, она дополняется сильной коммуникативной связью с покупателями и поставщиками. В условиях нестабильного спроса, вызванного внешними причинами для предприятий сельскохозяйственного машиностроения ни одна из вышеперечисленных стратегий не применима в полной мере. В такой ситуации необходимо осуществлять новую стратегию, основанную на диверсификации производства и освоении новых альтернативных и дополнительных видов производства и продукции. В нашей ситуации одним из таких направлений может быть производство нестандартного оборудования для вновь вводимых предприятий на территории Тверской области. На предприятиях сельскохозяйственного машиностроения имеется необходимая конструкторская и технологическая база, которая позволит осуществить разработки в этом направлении. Программой социальноэкономического развития Тверского региона предполагается до 2010 года, по сравнению с 2002 годом удвоение объемов производства продукции в основном за счет строительства и расширения действующих предприятий промышленности. На эти цели планируются крупные инвестиции. В последние годы наблюдается устойчивый рост инвестиций во все отрасли экономики области. По объему инвестиций в основной капитал Тверская область занимает 3 место (после г. Москвы и Московской области) среди 18 областей Центрального федерального округа.

114 Создание новых производств потребует применения нестандартного оборудования и оснастки. Маркетинговые исследования показывают, что потребность в нестандартном оборудовании и оснастке очень высока и ежегодно будет возрастать. Освоение производства нестандартного оборудования на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения Тверской области позволит полностью укомплектовать штат работников, сократить потери рабочего времени, оптимизировать численность персонала и объемы производства продукции. Рассчитывая возможные оптимальные объемы производства, исходим из того, что средний выпуск товарной продукции за пиковые по нагрузке месяцы (май – сентябрь 2003 г. для ЗАО «Сельхозмаш» и май – сентябрь 2004 г. для ОАО «Сигма») станет нормой. Тогда среднемесячный объем выпускаемой продукции можно принять для ЗАО «Сельхозмаш» – 12,8 млн. руб., для ОАО «Сигма» – 8,2 млн. руб., годовые объемы производства на этих предприятиях без изменения численности работающих могут составить соответственно 153,6 и 98,4 млн. руб. По расчету увеличение объемов выпускаемой продукции за счет диверсификации производства позволит по сравнению с достигнутым на ЗАО «Сельхозмаш» уровнем: на 17,3 дня сократить неявки на работу, увеличить бюджет рабочего времени на 69,6 часа и полезный фонд рабочего времени на 295,9 часа. На ОАО «Сигма» увеличение объемов выпускаемой продукции позволит на 16,5 дня сократить неявки на работу, увеличить бюджет рабочего времени на 124 часа и полезный фонд рабочего времени на 301,1 часа. Пересчет обобщающих показателей использования персонала при освоении новых видов продукции представлен в таблицах 29 и 30. На ЗАО «Сельхозмаш» увеличение объемов выпускаемой продукции за счет диверсификации производства позволит по сравнению с достигнутым уровнем на 60992 тыс. руб., или 65,7 %, увеличить объемы производства продукции; в 2,7 раза увеличится прибыль от реализации продукции; на 178403,6 человекочасов увеличится общее количество отработанного времени; на 65,7 % возрастет среднегодовая и на 37,9 % среднечасовая выработка работника. Таблица 29 Показатели выработки на одного работника ЗАО «Сельхозмаш» при освоении новых видов продукции Период Отклонение Показатели 2004 Расчет +; % Объем производства продукции, тыс. руб. 92608 153600 60992 165,86 Объем реализации продукции, тыс. руб. 118461 155420 36959 131,20 Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. 112015 138866 26851 123,97 Прибыль от реализации продукции, тыс. руб. 6446 16554 10108 256,81 Среднесписочная численность ППП, чел. 603 603 0 100,00 Среднесписочная численность рабочих, чел. 420 420 0 100,00 Удельный вес рабочих в общей численности ППП 0,70 0,7 0 100,00 Отработано дней одним работником, дни 203 220,3 17,3 108,52 Средняя продолжительность рабочего дня, ч 7,18 8,0 0,82 111,42 Общее количество отработанного времени всеми 878896,6 1057300,2 178403,6 120,30 работниками за год чел.-ч Среднегодовая выработка работника, тыс. руб. 153,58 254,73 101,15 165,86 Среднечасовая выработка работника, руб. 105,37 145,28 39,91 137,88

115 Таблица 30 Показатели выработки на одного работника ОАО «Сигма» при освоении новых видов продукции предприятия Период Отклонение Показатели 2004 Расчет +; % Объем производства продукции, тыс. руб. 57891 98400 40509 169,97 Объем реализации продукции, тыс. руб. 56777 102222 45445 180,04 Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. 53650 95811 42161 178,59 Прибыль от реализации продукции, тыс. руб. 3127 6411 3284 205,02 Среднесписочная численность ППП, чел. 224 224 0 100,00 Среднесписочная численность рабочих, чел. 189 189 0 100,00 Удельный вес рабочих в общей численности ППП 0,84 0,84 0 100,00 Отработано дней одним работником, дн. 209 224,5 15,5 107,42 Средняя продолжительность рабочего дня, ч 7,11 8,0 0,89 112,52 Общее количество отработанного времени всеми 332862 400288 67426 120,26 работниками за год чел-ч. Среднегодовая выработка работника, тыс. руб. 258,44 439,29 180,85 169,98 Среднечасовая выработка работника, руб. 173,92 245,82 71,9 141,34

На ОАО «Сигма» на 40509 тыс. руб., или 69,8 %, увеличится объем производства продукции; в 2,05 раза увеличится размер прибыли предприятия; на 67426 человеко-часов увеличится общее количество отработанного времени; на 69,9 % возрастет среднегодовая и на 37,9 % среднечасовая выработка работника. Однако достигнуть приведенных выше показателей работы на анализируемых предприятиях будет крайне сложно. Персонал в определенной мере приспособился к длительно сложившемуся режиму работы, многие работники имеют дополнительный заработок, за счет больших отгулов и простоев привыкли к ненапряженному труду в периоды спада производства. Это вызывает необходимость новых подходов к мотивации персонала напряженно трудиться, что также подтверждается данными анкетного опроса.

3.3. Совершенствование механизма мотивации персонала предприятия Проведенные исследования показали, что системе мотивации персонала как важнейшему фактору стимулирования работников к высокопроизводительному труду уделяется первостепенное внимание в большинстве высокоразвитых стран мира. При этом основными в мотивации персонала выступают системы организации труда и заработной платы. В настоящее время в мире распространены Японская, Евро-Американская и Китайская системы организации труда и заработной платы [65]. Первая предполагает долговременную занятость на одном предприятии и зависимость продвижения по службе от возраста работника. В определенной мере свойственны эти же подходы и в Евро-Американской системе. Различие состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности, как это практикуется в Японии. В Китае применяется система дифференциации работников по результатам аттестации и присвоенным по ее итогам разрядам.

116 Эти системы организации труда и заработной платы имеют серьезные недостатки. В первых двух системах отсутствует четко выраженная мотивация у работников к более эффективной работе вследствие длительного найма и подходов к оплате труда по стажу работы, а в Китайской системе не стимулируется качественный труд, т.к. размер заработной платы определяется его сложностью. За последние годы в индустриально развитых странах взят курс на индивидуализацию заработной платы, переход от сдельной формы оплаты наемных работников к повременной. Западные экономисты выделяют пять элементов, из которых складывается единая система индивидуализации заработной платы7: • определение размеров минимальной годовой заработной платы для каждой категории работников с учетом всех выплат; • неодинаковые повышения заработка в рамках заранее заданного прироста общего фонда заработной платы; • отказ от индексации заработной платы по мере роста цен; • принятие во внимание при решении вопроса о персональных надбавках к заработной плате заслуг работников, а не их стажа, как было раньше; • определение процедуры оценки индивидуальных заслуг. Несмотря на повышение стимулирующей роли заработной платы, встают и определенные проблемы, связанные с ее индивидуализацией. Поскольку трудно разработать единую систему оценки результатов деятельности работников, выполняющих разную работу. Часто индивидуальное повышение заработной платы того или иного работника мало связано с результатами его труда. Индивидуализация заработной платы мало совместима с современным производством, где требуется высокий уровень взаимосвязанности и взаимозависимости работников и рабочих мест. Серьезные проблемы формирования системы организации труда и заработной платы присущи для экономики России. Становление рыночных отношений осуществляется крайне сложно и сопровождается низким уровнем оплаты труда, серьезными проблемами конкурентоспособности продукции и осложнениями ее сбыта. Особенно это относится к предприятиям сельскохозяйственного машиностроения, сбыт продукции которых усложняется не только ее сезонным спросом, но и отсутствием средств у потребителей на ее приобретение. Анализ, проведенный на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения Тверской области, показал, что на них имеются серьезные недостатки в организации стимулирования и мотивации труда работников. В 2004 году на ЗАО «Сельхозмаш» из-за низкого уровня заработной платы уволилось 21,5 % из общего числа уволившихся работников, неритмичной работы (высокой напряженности труда в сезон, простоев в межсезонье) – 16,2 %; отсутствия критериев по оплате труда – 15,9 %, перспектив в работе предприятия – 9,8 %, перспективы продвижения – 9,8 %, возможности использовать опыт, способности, интеллект – 7,2 %. Характерно, что 5,3 % работников уволилось из-за неудовлетворенности взаимоотношениями в коллективе.

7

Гибкая оплата труда в индустриально развитых странах // Человек и труд. 1993. № 2. С. 52-56.

117 На ОАО «Сигма» в 2004 году основными причинами увольнений назвали: низкий уровень заработной платы на предприятии – 26,4 % от общего числа уволенных работников; сезонные высокая напряженность труда и простои в межсезонье – 18,9 % уволенных; отсутствие критериев по оплате труда – 15,1 % работников; бесперспективная работа – 3,8 % от общего числа уволенных; неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе привела к увольнению 7,6 % работников. Из-за высокой текучести кадров предприятия несут существенные затраты на подбор, обучение и адаптацию персонала (табл. 31 и 32): Таблица 31 Структура затрат на подбор, обучение и адаптацию персонала ЗАО «Сельхозмаш» в 2003 – 2004 гг. (тыс. руб.) Период Отклонение Наименование затрат 2003 2004 Тыс. руб. Уд. вес Тыс. руб. Уд. вес Тыс. руб. % Затраты на подбор 123,4 31,90 159,4 29,24 36 29,17 персонала Затраты на обучение 204,7 52,92 308,9 56,66 104,2 50,9 нового персонала Затраты на адапта58,7 15,18 76,9 14,10 18,2 31,01 цию персонала ИТОГО 386,8 100,00 545,2 100,00 158,4 40,95 В % к выручке пред0,40 0,46 0,06 приятия В % к себестоимости 0,49 0,49 Х Х 0 Х предприятия В % к прибыли 2,21 8,46 6,25 предприятия Таблица 32 Структура затрат на подбор, обучение и адаптацию персонала ОАО «Сигма» в 2003 – 2004 гг. (тыс. руб.) Наименование затрат Период Отклонение 2003 2004 Тыс. руб. Уд. вес Тыс. руб. Уд вес Тыс. руб. % Затраты на подбор 201,2 41,51 304,7 48,16 103,5 51,44 персонала Затраты на обучение 177,9 36,70 202,4 31,99 24,5 13,77 нового персонала Затраты на адапта105,6 21,79 125,6 19,85 20 18,94 цию персонала ИТОГО 484,7 100,00 632,7 100,00 148 30,53 В % к выручке пред1,04 1,11 0,07 приятия В % к себестоимости 1,09 1,18 0,09 Х Х Х предприятия В % к прибыли 22,93 20,23 -2,7 предприятия

118 За анализируемый период на ЗАО «Сельхозмаш» затраты на подбор, обучение и адаптацию персонала увеличились на 158,4 тыс. руб. (40,9 %), наибольшую долю в этих затратах занимают расходы на обучение нового персонала. Так, в 2004 году они составили 56,66 % (308,9 тыс. руб.). Негативной тенденцией является увеличение доли затрат на подбор, обучение и адаптацию персонала в выручке и прибыли предприятия. В 2004 году доля затрат на подбор, обучение и адаптацию персонала в прибыли предприятия составила 8,46 %, за анализируемый период она увеличилась на 6,25 %. За анализируемый период затраты на подбор, обучение и адаптацию персонала ОАО «Сигма» увеличились на 148 тыс. руб., что составляет 30,5 %, наибольшую долю в структуре затрат занимают затраты на подбор персонала. В 2004 году они составили 48,16 % (304,7 тыс. руб.). Характерным является увеличение доли затрат на подбор, обучение и адаптацию персонала в себестоимости продукции предприятия. В 2004 году она составила 1,2 % и за анализируемый период увеличилась на 8,5 процентных пункта. Проведенная оценка причин увольнения персонала анализируемых предприятий показывает, что основными из них являются неудовлетворенность заработной платой и другие причины, непосредственно влияющие на мотивацию персонала. Это вызывает необходимость разработки и принятия мер в первую очередь по материальному стимулированию персонала. При разработке предложений по материальному стимулированию труда работников необходимо учитывать, что по итогам деятельности предприятие должно получить прибыль. Это требует экономического обоснования и расчетов размера заработной платы и стимулирующих надбавок и установления оплаты каждому работнику исходя из объективной оценки его трудовой деятельности. Очень важно обеспечивать рост оплаты труда в соответствии с ростом его эффективности и эффективности деятельности предприятия. Кроме того, необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных перед ним задач. Система и механизм мотивации должны быть индивидуальны для каждого работника и в то же время универсальны для применения. Как показал проведенный анализ, на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения Тверской области работникам выплачивается только основная заработная плата, которая обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени или выполнения определенного объема работ. Это слабо стимулирует рост профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала. Для служащих основная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на процент выполнения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда на число отработанных дней в месяце. Рабочие-сдельщики получают заработную плату в зависимости от выработки. На анализируемых предприятиях не учитывается стимулирующая роль дополнительной заработной платы, включающей надбавки: за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей; классность водителям; ненормированный рабочий день; персональные надбавки руководителям и высококвалифицированным специалистам.

119 Следовательно, необходима разработка системы вознаграждений за конечный результат, чтобы стимулировать групповые интересы, поощрять коллективы подразделений предприятия за достижение запланированных результатов: • по увеличению объема товарной продукции; • росту производительности труда; • повышению качества продукции; • экономии ресурсов и др. Очень важно, чтобы конечные результаты были указаны не только в планах работы подразделений, но и были установлены конкретные нормативы отчислений в фонд оплаты труда и на дополнительные выплаты персоналу. Кроме того, при перевыполнении плановых показателей нами предлагается формировать дополнительный фонд на премирование и материальное стимулирование персонала. Как показало проведенное анкетирование, на анализируемых предприятиях сельскохозяйственного машиностроения не практикуется предоставление работникам материальных льгот и привилегий, эффективность которых давно подтверждена опытом передовых предприятий. Работникам не предоставляются: • финансовая помощь; • дополнительное пенсионное обеспечение; • содействие в получении кредита; • компенсация части затрат при покупке жилья; • транспортные средства; • субсидирование расходов на питание, телефонные услуги и пр. Для повышения эффективности деятельности предприятий сельскохозяйственного машиностроения нами предлагается система стимулирования работников, состоящая из трех подсистем, каждая из которых должна включать как общие, так и специфические методы и формы стимулирования соответствующих групп персонала (рис. 6). Система стимулирования персонала предприятия

Подсистема стимулирования руководителей

Подсистема стимулирования служащих и специалистов

Подсистема стимулирования рабо-

Реализация целей Рис. 6. Система стимулирования по группам персонала предприятия

Подсистема стимулирования руководителей включает три составляющие: • основная заработная плата, исчисленная с учетом оценки рабочего места и должностей по показателям, определяющим сложность труда, профессиональные качества и уровень знаний руководителя, занимающего определенную должность;

120 • переменная заработная плата в виде премии, устанавливаемой на основании оценки эффективности и качества выполненной работы; • дополнительная переменная заработная плата, начисляемая из годовой прибыли, которая устанавливается с учетом стажа работы, занимаемой должности, оценки уровня управления и др. В подсистему стимулирования служащих и специалистов входят две составляющие: • основная заработная плата по штатному расписанию; • переменная заработная плата (премия, бонус) в виде надбавки к заработной плате за повышение квалификации, внесение рационализаторского предложения и пр. Подсистема стимулирования рабочих также включает две составляющие: • основная заработная плата конкретного рабочего, исчисленная с учетом отработанного времени или объемов выполненных работ; • переменная заработная плата (премия, бонус) в виде надбавки к заработной плате за повышение производительности труда, безаварийную работу оборудования, повышение качества продукции и др. Повышению мотивации работников анализируемых предприятий, будет способствовать введение системы премирования по итогам отчетного года. Для этого размер премии предлагается увязать с уровнем прибыли от реализации продукции предприятия. Расчеты показывают, что в премиальный фонд необходимо направлять 15 % от запланированной и 50 % от сверхплановой прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности предприятия. Для мотивации работников предприятий сельскохозяйственного машиностроения годовая дополнительная премия устанавливается в размере среднемесячной заработной платы за год, которая корректируется применением коэффициентов корреляции. Коэффициент, учитывающий стаж работы на предприятии Кст применяется после того, как работник отработал не менее двух лет на данном предприятии. Максимальное значение данного коэффициента составляет 1, он применяется в случае, когда работник отработал на данном предприятии 30 лет (360 месяцев). Если работник проработал на предприятии больше двух, но менее 30 лет, тогда применяется «шаг» (S1) премирования, который для расчета годовой дополнительной премии составляет {1/(360-24)} = 0,003. Расчет Кст ведется по формуле Кст = t · S1, где t – количество отработанных полных лет. Коэффициент премирования Кпр равен 0,1, если работник ни разу не премировался за расчетный год, и 0,9, если работник премировался ежемесячно. Шаг (S2) размера премирования для расчета годовой дополнительной премии составляет 1/(12 - 1) = 0,09. Расчет Кпр ведется по формуле Кпр = 0,1 + (12 – n)S2, где n – количество месяцев в году, по итогам которых работник не премировался.

121 Для всех работников необходимо учитывать количество реально отработанного времени, которое учитывается соответствующим коэффициентом (Кот) и рассчитывается отношением Тотр (количество рабочих дней, реально отработанных работником за расчетный год) к Тпл (количество рабочих дней на одного работника по плану). Применение этого коэффициента позволяет в значительной мере повысить мотивацию персонала в эффективном использовании рабочего времени, учесть все переработки, которые имели место в отчетном периоде: Кот = Тотр / Тпл. Для рабочих применяется коэффициент качества работы Ккр, который равен 1, если работник не допускал в течение года случаев брака и не получал предупреждения за низкое качество работы. Коэффициент качества не применяется, если по вине работника получена рекламация или он допустил 2 и более случаев брака или 6 замечаний за низкое качество работ. За один случай брака Ккр снижается на 50 % и на 0,17 % (1/6) за каждое предупреждение о низком качестве выполняемых работ. Ккр рассчитывается по формуле Ккр = 1 – (0,5 · n1 + 0,17 · n11)8, где n1 – количество допущенных зарегистрированных случаев брака за год; n11 – количество полученных замечаний, подтвержденных официальными документами (приказы, распоряжения, составленные брак-акты и др.) Для руководителей необходимо применение коэффициента Кп, учитывающего количество подчиненных, который равен 1, если численность подчиненных составляет 15 и более человек для руководителей среднего уровня управления и 50 и более человек для линейных руководителей: Кп = n · S4, где n – количество подчиненных. Шаг (S4) Кп для расчета годовой дополнительной премии составляет 1/(15) = 0,07 и 1/(50) = 0,02. Для специалистов и служащих необходимо применение коэффициента, отражающего инновативные способности работника Ки, который определяется количеством принятых рационализаторских предложений, поданных заявок на изобретение, полученных патентов, участия во внедрении прогрессивных и других технологий, по результатам внедрения которых предприятие может получить дополнительную прибыль или экономию ресурсов. Независимо от того получил или нет ранее авторское вознаграждение работник за разработку или внедрение инноваций, ему дополнительно выплачивается определенная часть от суммы полученной экономии. Ки равен 0,1, если специалист или служащий сделал одно из вышеперечисленных предложений, и 1, если количество предложений было равно 5 и более. Для изобретений может быть установлена иная шкала. Шаг (S6) премирования для расчета годовой дополнительной премии составляет 1/(5) = 0,2. Расчет ведется по формуле Ки = n · S6, где n – количество инновативных предложений. 8

Если на предприятии внедрена комплексная система управления качеством продукции, то Ккр может быть скорректирован на % сдачи рабочим продукции с первого предъявления.

122 Дополнительная премия рабочего по итогам года (ГДПр) рассчитывается по формуле ГДПр = ЗПср + ЗПср(Кст + Кпр + Ккр + Кот), а дополнительная премия руководителя по итогам года (ГДПрук) – ГДПрук = ЗПср + ЗПср(Кст + Кпр + Кп + Кот). Дополнительная премия специалиста и служащего по итогам года (ГДПс) будет рассчитываться по формуле ГДПс = ЗПср +ЗПср(Кст + Кпр + Кп + Кот). После формирования размера годового премиального фонда по предприятию исчисляется размер премиальных фондов по вышеуказанным категориям персонала. Далее производятся расчеты по уровню премирования каждого работника предприятия и весовые (стоимостные) значения коэффициентов корреляции. Опыт показывает, что применение материальной мотивации персонала приведет к значительному сокращению текучести кадров, а также потерь рабочего времени на подбор персонала и средний срок адаптации работников на производстве.

3.4. Предложения по активизации сбыта продукции предприятий отечественного сельскохозяйственного машиностроения В условиях рыночных отношений индикатором планирования объемов производства продукции является возможность ее сбыта потребителям. В связи с этим предприятия проводят маркетинговые исследования рынков сбыта, рассчитывают его емкость и составляют прогнозы на перспективу. Обычно высокий уровень маркетинговых исследований и качества выпускаемой продукции обеспечивает предприятию эффективную работу. Однако трудности в сбыте продукции предприятий сельскохозяйственного машиностроения вызваны многими иными причинами, главной из которых является неплатежеспособность потребителей из-за глубокого кризиса в сельском хозяйстве, преодоление которого позволит не только решить проблему продвижения продукции этих предприятий на российском рынке, но и создать предпосылки устойчивого развития отрасли сельскохозяйственного машиностроения. В первую очередь необходимо осуществить финансовую поддержку сельскохозяйственных товаропроизводителей, которая в настоящее время не только незначительна, но и неэффективна. Так, предоставление различных видов кредитов сельскохозяйственным кооперативам и фермерам с 1990 по 2004 годы сократилось на 44 %, хотя в последние годы наметилась положительная тенденция увеличения инвестиций на эти цели, их величина и уровень использования желают быть значительно лучшими. Динамика финансовых инвестиций, под которыми понимается вложение капитала в различные финансовые инструменты, характеризуется данными табл. 33.

123 Таблица 33 Финансовые инвестиции по отраслям экономики, млн. руб. Год Изменения Наименование в % 2004 2000 2001 2002 2003 2004 к 2000 Всего в экономике 1245017 2429764 2091285 3390515 4867610 В 3,9 раза Промышленность, в т.ч. 750719 1587631 1223859 2113622 3186077 424,4 электроэнергетика; 50454 67567 209998 321795 204587 405,5 топливная: 202307 256970 360500 440755 431357 213,2 нефтедобывающая; 179098 217051 258683 366300 352755 197,0 нефтеперерабатывающая; 12779 24837 84279 52282 35740 279,7 газовая; 8201 12237 9609 9547 23288 284,0 угольная. 2215 2842 7906 12591 19574 883,7 1 2 3 4 5 6 7 черная металлургия; 165500 708791 109087 490411 1346649 813,7 цветная металлургия; 66442 268860 83814 160327 264150 397,6 химическая и нефтехимиче32127 29126 41830 55275 50599 157,5 ская промышленность; машиностроение и металло200242 210249 333795 496278 694638 346,9 обработка; лесная, деревообрабатываюВ 11,5 щая и целлюлозно-бумажная 3880 5235 9479 21050 44727 раза промышленность; промышленность строитель2214 3607 7206 11419 16106 727,4 ных материалов; легкая; 958 2436 2055 5110 6049 631,4 пищевая; 18853 26036 40486 85379 100090 530,9 мукомольно-крупяная и ком2216 1031 4604 7955 10868 490,4 бикормовая. Сельское хозяйство 2527 3924 8213 11865 16499 652,9 Строительство 20494 21940 48572 62439 87448 426,7 Транспорт 33346 38949 38456 46786 57155 171,4 Связь 23400 14627 51923 165309 112832 482,2 Торговля и общественное 81082 501721 433387 530897 501115 618,0 питание Общая коммерческая деяВ 19,8 тельность по обеспечению 27902 48106 126428 249351 553496 раза функционирования рынка

Объем финансовых инвестиций в 2004 году вырос по сравнению с 2000 годом в 3,9 раза, или на 3622593 млн. руб. Наибольший объем финансовых инвестиций наблюдался в промышленности. Величина финансовых вложений в данной отрасли выросла на 2435358 млн. руб., или в 4,2 раза. Наибольший рост объема финансовых инвестиций произошел в общей коммерческой деятельности на обеспечение функционирования рынка, а именно в 19,8 раз, или на 5255294 млн. руб. Финансовые вложения в энергетические отрасли промышленности возросли меньшими темпами, что связано с их высоким уровнем в предыдущие годы. Изменения в темпах роста финансовых инвестиций в отрасли экономики привели к изменению их структуры. Структура реальных

124 инвестиций по отраслям экономики России за 2000 – 2004 годы характеризуются данными табл. 34. Таблица 34 Структура реальных инвестиций по отраслям экономики, % Наименование Год 2000 2001 2002 2003 Инвестиции в основной капитал, всего, 100 100 100 100 в т.ч. Промышленность, из нее 38,5 38,7 37,2 36,4 электроэнергетика; 3,7 3,6 4,2 4,4 топливная промышленность: 18,5 19,2 16,8 16,0 нефтедобывающая; 11,6 12,7 10,6 9,7 нефтеперерабатывающая; 1,8 1,7 1,5 1,4 газовая; 4,3 3,9 3,7 4,3 угольная. 0,8 0,8 0,8 0,6 черная металлургия; 2,0 2,1 1,6 1,7 цветная металлургия; 2,8 3,0 2,7 2,5 химическая и нефтехимическая; 1,6 1,8 1,6 1,7 машиностроение и металлообработка; 2,9 2,9 3,1 3,1 лесная, деревообрабатывающая и целлю1,5 1,1 1,4 1,5 лозно-бумажная промышленность; промышленность строительных материалов 0,7 0,7 0,7 0,7 легкая; 0,2 0,2 0,2 0,2 пищевая; 3,6 3,2 3,8 3,6 мукомольно-крупяная и комбикормовая 0,3 0,2 0,2 0,1 промышленность. Сельское хозяйство 2,7 3,9 4,4 4,0 Лесное хозяйство 3,9 3,8 4,6 4,3 Строительство 3,9 3,8 4,6 4,3 Транспорт 21,1 20,7 17,2 18,4 Связь 2,6 2,9 3,4 4,8 Торговля и общественное питание 2,8 3,0 3,7 4,2 Наука и научное обслуживание 0,5 0,6 0,7 0,7 Управление 1,4 1,4 2,0 1,9

2004 100 41,0 5,6 17,8 9,7 1,5 5,1 1,1 3,5 2,8 1,8 3,0 1,4 0,7 0,2 3,1 0,1 3,1 3,3 3,3 20,2 6,5 2,6 0,8 2,2

Наибольшие объемы реальных инвестиций (см. табл. 34) были вложены в промышленность. В 2000 году в данную отрасль было вложено 38,5 % от всех реальных инвестиций, в 2004 году – 41 %. Вторая, наиболее емкая отрасль для инвестиций – транспорт: в 2000 году было вложено 21,1 % от всех реальных инвестиций; в 2004 году – 20,2 %. Довольно большой объем инвестиций был направлен в жилищно-коммунальную сферу, а именно в 2000 году – 18 %, в 2004 году – 12,1 %. Увеличилась доля инвестиций в сельское хозяйство с 2,7 до 3,1 %, связь – с 2,6 до 6,5 %. Важно отметить, что с каждым годом растет удельный вес частных инвестиций в экономику России (рис. 7). Наибольшую долю в структуре российских инвестиций занимают частные инвестиции, доля которых за анализируемый период выросла с 29,9 до 47,5 %. При этом произошло сокращение доли государственных инвестиций с 23,9 до 17,5 %. Доля смешанных российских инвестиций

125 также сократилась с 27,8 до 15,6 %, доля муниципальных инвестиций – с 4,5 до 4,2 %, доля других инвесторов была незначительна и не претерпела изменений.

12,2

12,2

10,7

11,8

9,4

1,5

2,3

3,6

4,1

5,6

100% 80% 60% 86,3

85,5

85,7

84,1

2000 г.

2001 г.

2002 г.

2003 г.

40%

85

20% 0%

российская

иностранная

2004 г.

совместная российская и иностранная

Рис. 7. Структура реальных инвестиций по форме собственности, %

Рост инвестиций частного сектора финансовых организаций происходит в наиболее рентабельные проекты и прибыльные отрасли народного хозяйства, каким агропромышленный комплекс не является. Инвестиционная привлекательность предприятий сельского хозяйства не улучшается, более того нарастающие негативные процессы привели к снижению инвестиционной привлекательности. Такое положение сложилось потому, что в последние годы материальнотехническая база сельского хозяйства России длительное время не обновлялась, устарела и практически разрушилась. Прекратилось не только поступление сельскохозяйственной техники, но и ее обслуживание. Причиной такого положения стали многие объективные и субъективные факторы, которые привели к глубокому кризису сельскохозяйственного производства. На состоявшемся осенью 2004 года выездном заседании Президиума Государственного совета в Саратове отмечалось, что в техническом и технологическом отношении агропромышленный комплекс России на 40 лет отстает от АПК аграрно развитых стран. Только 2 – 3 % пашни обрабатывается по технологиям сберегающего земледелия. В расчете на гектар пашни минеральных удобрений вносится в 4 раза меньше, чем в Австралии, в 6 раз – по сравнению с Канадой и в 10 раз меньше, чем в США. Из-за низкого уровня технической обеспеченности агропроизводства и недостаточной подготовки почв Россия ежегодно теряет до 30 % урожая. По данным Госстатистики РФ, производственно-технический потенциал сельского хозяйства России продолжает деградировать9. За последние 20 лет, в течение которых в аграрно развитых странах в сельском хозяйстве осуществлялся переход к использованию техники нового поколения, наукоемких технологий, 9

Журнал «Экономика сельского хозяйства России». № 4. 2005.

126 отечественный парк основных сельскохозяйственных машин систематически сокращался. Количество тракторов уменьшилось в 2,6 раза, зерноуборочных комбайнов – 3,1, кормоуборочных – 3,3, картофелеуборочных – 6,9 и свеклоуборочных машин – почти втрое. Ныне сельхозтехника используется в среднем 16 – 18 лет при амортизационном сроке эксплуатации не более 10 лет. Физический износ машино-тракторного парка, когда более 60 % машин уже выработали свой ресурс, требует все больше затрат на поддержание их в рабочем состоянии. По экспертным оценкам на эти цели расходуется около 25 млрд. руб., что превышает затраты на приобретение новых тракторов и сельхозмашин всеми хозяйствующими субъектами аграрного сектора экономики. Между тем в 2004 году в сельхозорганизациях списано: тракторов 7 %, зерноуборочных комбайнов – 8,5, кормоуборочных – 11, картофелеуборочных – 16,5, льноуборочных – 11,5 и свеклоуборочных – 10,8. При среднем коэффициенте выбытия основных фондов агропроизводства 3,1 % коэффициент их обновления составляет всего 0,7 %. О том, что парк сельскохозяйственной техники постоянно сокращается, свидетельствуют данные табл. 35. Таблица 35 Парк основных видов техники в сельскохозяйственных организациях, на конец года, тыс. штук Год Наименование 1992 1995 2000 2001 2002 2003 2004 Тракторы10 1290,7 1052,1 746,7 697,7 646,4 586,0 532,0 Плуги 460,3 368,3 237,6 220,8 202,4 184,5 166,1 Культиваторы 541,6 403,5 260,1 243,3 226,4 208,5 191,8 Сеялки 582,8 457,5 314,9 296,7 276,9 255,5 238,4 Комбайны, в т.ч. 370,8 291,8 198,7 186,4 173,4 158,3 143,5 зерноуборочные кормоуборочные 120,1 94,1 59,6 54,8 49,7 43,9 38,7 картофелеуборочные 30,9 20,6 10,0 8,5 7,4 6,2 5,2 льноуборочные 8,5 5,9 3,2 2,9 2,6 2,4 2,1 Косилки 208,2 161,6 98,4 92,8 86,0 78,0 71,1 Пресс-подборщики 79,5 65,1 44,0 42,5 40,6 38,0 35,2 Жатки валковые 218,7 152,2 85,2 77,1 68,7 60,2 53,5 Дождевальные и полив69,5 46,3 19,2 16,8 14,4 12,1 10,1 ные машины и установки Разбрасыватели твердых 111,3 71,6 34,3 30,7 27,7 24,4 21,7 минеральных удобрений Доильные установки и аг197,5 157,3 88,7 82,1 74,2 65,7 58,0 регаты

В 2004 году в сельскохозяйственных организациях количество тракторов сократилось до 532 тыс. штук, комбайнов зерноуборочных – до 143,5, картофелеуборочных – до 5,2, находилось в эксплуатации всего 2,1 тыс. льноуборочных комбайнов.

10

Без тракторов, на которых смонтированы землеройные, мелиоративные и другие машины.

127 В результате, систематически растет нагрузка на основные виды сельскохозяйственной техники. Так, в России на 1 трактор она повысилась с 92 га в 1985 г. до 170 га в 2004 г. (более чем в 1,8 раза) при нормативной нагрузке 73 га. В США на 1 трактор нагрузка составляет 37 га, Великобритании – 17, Франции – 16 и ФРГ – 11,5. Это привело к кризису отечественного сельскохозяйственного машиностроения: за последние 20 лет станочный парк и технологическое оборудование заводов отрасли не обновлялся, физически и морально устарел. Низкая платежеспособность агропредприятий, треть из которых в 2004 году была убыточна, ограничивает спрос на выпускаемую продукцию предприятий. В результате, сложившиеся объемы производства тракторного и сельхозмашиностроения не позволяют улучшить производственно-техническое обеспечение сельского хозяйства необходимой техникой. По данным Госстатистики РФ, в 2004 г. по сравнению с 1985 г. производство тракторов сократилось в 30 раз, плугов тракторных – 55, сеялок тракторных – 11,6, зерноуборочных комбайнов – 14,2 и кормоуборочных – 15,2. Характерно, что парк основных видов техники в последние годы продолжает сокращаться. Все это свидетельствует о том, что отечественные предприятия сельскохозяйственного машиностроение находятся в глубоком кризисе. Аналогичное положение сложилось и в агропромышленном секторе Тверской области. Парк сельскохозяйственной техники из года в год сокращается и практически не пополняется. По данным Госкомстата Тверской области, сельскохозяйственными предприятиями с 2000 года приобретается от 4 до 7 тракторов в год. Такое положение сложилось из-за крайне низкого уровня инвестиций в основной капитал предприятий сельскохозяйственной отрасли. За анализируемый период относительно других отраслей инвестиции в основной капитал предприятий сельскохозяйственной отрасли увеличивались более высокими темпами, по сравнению с 2000 годом в 2003 году их размер возрос в 3 раза, но в стоимостном выражении их размер составил всего 600 млн. рублей против 200 млн. рублей в 2000 году, удельный вес инвестиций в сельское хозяйство составил всего 2,9 % от общего размера инвестиций в основной капитал за 2003 год, что является крайне низким показателем (табл. 36). Таблица 36 Инвестиции в основной капитал по отраслям экономики Тверской области за 2000 – 2003 гг. Отрасли экономики

Всего Промышленность, в т.ч. электроэнергетика; машиностроение Сельское хозяйство Транспорт Связь Торговля Строительство Жилищно-коммунальное хозяйство

2000 Млрд. Уд. руб. вес % 9,7 100,0 1,7 17,5 0,7 7,2 0,2 2,1 0,2 2,1 5,8 59,8 0,09 0,9 0,07 0,7 0,03 0,3 1,3

13,4

2001 Млрд. Уд. руб. вес % 10,9 100,0 3,1 28,4 1,7 15,6 0,3 2,7 0,3 2,7 4,9 45,0 0,2 1,8 0,04 0,4 0,1 0,9 1,6

14,7

Год 2002 Млрд. Уд. руб. вес % 13,9 100,0 6,6 47,5 5,0 36,0 0,4 2,9 0,5 3,6 3,1 22,3 0,4 2,9 0,07 0,5 0,2 1,4 1,8

12,9

2003 Млрд. Уд. руб. вес % 20,5 100,0 11,8 57,6 10,1 49,3 0,5 2,4 0,6 2,9 2,9 14,1 0,8 3,9 0,2 1,0 0,1 0,5 2,1

10,2

2003 г. к 2000 г. +; % 10,8 10,1 9,4 0,3 0,4 -2,9 0,71 0,13 0,07

211,3 694,1 1442,9 250,0 300,0 50,0 888,9 285,7 333,3

0,8

161,5

128 Другие отрасли экономики

0,51

5,2

0,66

6,0

1,23

8,9

2,0

9,8

1,49

392,2

Такое положение сложилось потому, что существующая в настоящее время система кредитования ориентирована на доходность в отраслях с довольно высокой оборачиваемостью и рентабельностью капитала. Ее процентные ставки и условия не позволяют сельхозпроизводителям участвовать на равных с другими производителями на рынке кредитных ресурсов. За 1990 – 2002 гг. предоставление различных видов кредитов сельскохозяйственным товаропроизводителям Тверской области сократилось на 77 %, в том числе товарных – на 91, банковских – 73. Динамика кредитования сельскохозяйственных товаропроизводителей характеризуется данными табл. 37. Таблица 37 Динамика кредитования сельскохозяйственных товаропроизводителей Тверской области (млн. руб.) Год 2002 г. Вид кредита в% 1990 2000 2001 2002 к 1990 г. Всего предоставлено кредитов сельхоз- 172,6 45,4 41,3 40,5 23 производителям Тверской области, из них: товарных 34,1 4,3 5,6 3,2 9 банковских, включая счет льгот- 138,5 41,1 35,7 37,5 27 ного фонда, в т.ч. краткосрочных 120,7 38,4 32,3 36,4 30 средне- и долгосрочных 17,8 2,7 3,4 1,1 6

Приведенные данные свидетельствуют не только о резком снижении объемов предоставления кредитов сельскохозяйственным товаропроизводителям, но и о несовершенстве их структуры. Среди них преобладают краткосрочные кредиты: в 1990 году – 87,1 %, в 2002 году – 93,4. В настоящее время наблюдается снижение доли предоставления сельскохозяйственным товаропроизводителям долгосрочных и среднесрочных кредитов в общем удельном весе. Падение размера предоставления денежных средств сельским товаропроизводителям сказалось на производстве валовой продукции. Так, если в 1990 году валовой продукции было произведено на сумму 2892,2 млн. руб., то в 2002 году всего на 1083,6 млн. рублей (снижение на 1808,6 млн. рублей), или 37,4 %, к уровню 1990 года. Это позволяет сделать вывод о том, что существующая инвестиционная политика и современное состояние кредитования сельскохозяйственных товаропроизводителей в Российской Федерации и, соответственно, в Тверской области, не оставляет надежд на получение инвестиций для приобретения продукции сельскохозяйственного машиностроения, и что назрела объективная необходимость разработки рекомендаций по совершенствованию системы кредитования сельскохозяйственных товаропроизводителей. Эти меры, на наш взгляд, должны включать основные направления: • создание национальной системы кредитования, сочетающей в себе государственное регулирование и приоритеты развития экономики России;

129 • осуществление кредитования сельскохозяйственных товаропроизводителей за счет средств бюджета РФ; • создание инвестиционной инфраструктуры АПК; • разработка и использование нестандартных моделей кредитования сельскохозяйственных товаропроизводителей; • предоставление кредитных ресурсов сельскохозяйственным товаропроизводителям под более низкий размер процентных ставок; • увеличение объема предоставления долгосрочных кредитов; • государственное регулирование предоставления льготных целевых кредитов, предназначенных для приобретения сельскохозяйственной техники отечественного производства. В числе организационных мер по активизации инвестиционной деятельности необходимо: • совершенствование нормативно-правовой и законодательной базы инвестиционной деятельности; • создание самостоятельных структурных подразделений в системе территориальных исполнительных органов государственной власти, организующих и управляющих инвестиционными процессами; • упрощение согласовательной и разрешительной процедуры кредитования; • повышение эффективности использования средств в рамках федеральных целевых программ; • активизация работ с иностранными инвесторами; • создание механизмов, стимулирующих направление собственных средств предприятий и организаций на инвестиционные цели; • формирование положительного инвестиционного климата; • развитие лизинга как формы инвестирования и др. Без принятия экстренных мер по совершенствованию финансирования предприятий агропромышленного сектора в целях увеличения вложений в основной капитал и вывода сектора из кризисного состояния невозможно решить вопросы привлечения средств на приобретение продукции сельскохозяйственного машиностроения и остановить ликвидацию производства многих видов техники этой отрасли. Предложенные выше меры по диверсификации производства могут лишь приостановить кризисные процессы, но не смогут повлиять на сохранение сельскохозяйственного машиностроения как отрасли, имевшей достаточно высокую конкурентоспособность в прошлом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Оценка современной экономической ситуации показала, что в условиях перехода экономики России на рыночные отношения перед каждым предприятием, независимо от формы собственности и размера, возник целый комплекс проблем. Усложнился процесс сбыта продукции, ослаблена устойчивость связей с поставщиками, не всегда должным образом выполняются платежные обязательства. Основные средства предприятий морально и физически устарели, слабые финансовые возможности препятствуют технической модернизации и совершен-

130 ствованию технологий. Особенно актуальны эти проблемы для предприятий сельскохозяйственного машиностроения, оказавшихся в условиях нестабильного производства, вызванного сезонным спросом и отсутствием средств в АПК на приобретение продукции. Состояние национальной системы управления предприятиями во многом остается несовершенным с точки зрения требований устойчивого развития российской экономики, повышения конкурентоспособности предприятий. Многие из них действуют в обстановке высокой неопределенности и неустойчивости как внутренних, так и внешних связей, не имеют адаптивных организационных структур управления, разработанных кадровой стратегии и кадровой политики. В настоящее время в экономике России применяется комбинация различных подходов к управлению персоналом, основанных преимущественно на американской и западно-европейской теории и практике управления. До настоящего времени проблема изучения персонала и вопросы управления им носят универсальный характер и не учитывают объективно существующей специфики, характерной для каждой отрасли экономики и особенно для предприятий сельскохозяйственного машиностроения с нестабильным производством и сезонным спросом на выпускаемую продукцию, кадровые службы которых не отвечают современным требованиям, часто действуют неэффективно – особенно в вопросах закрепления кадров на производстве. Эффективная система управления должна быть основана на взаимодействии высококвалифицированного управленческого персонала, которая в своей основе предполагает, что и менеджеры, и акционеры включены в процесс управления производством. При этом стратегической задачей менеджмента предприятий в условиях нестабильного спроса на выпускаемую продукцию должно быть достижение необходимого уровня эффективности производства. В целях совершенствования системы управления персоналом на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения, включающей экономическую, организационную и социальные составляющие, система менеджмента персонала должна быть ориентирована на стабилизацию коллектива и повышение его качественных характеристик. Особое внимание необходимо уделять его экономической составляющей, что позволит детально фиксировать все издержки, которые несет предприятие в процессе управления персоналом и определять меры по их снижению, решать проблемы закрепления кадров на производстве. При построении системы управления персоналом на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения необходимо основное внимание уделять использованию внутренних резервов совершенствования эффективности и повышения ритмичности производства. Построению такой системы должна предшествовать детальная разработка кадровой стратегии и политики в условиях нестабильного производства. Изменение условий деятельности предприятия сельскохозяйственного машиностроения предполагает значительную корректировку кадровой политики, которая должна быть направлена на решение проблем собственными силами. Как показывает практика, главным препятствием на пути преобразований являются сами работники этого предприятия, по отношению к которым необходимо

131 проводить отдельную кадровую политику. Задача такой политики – предотвратить кризисную ситуацию на предприятии. Для повышения эффективности использования персонала и работы предприятия рекомендуется применять предложенную в монографии методику комплексной оценки уровня управления и эффективности использования персонала предприятия, так как обычно оценка уровня управления персоналом, анализ количественных показателей эффективности использования персонала, а также качественная оценка использования персонала осуществляется не в полном объеме и, как правило, путем сопоставления с базовым периодом или аналогичными данными других предприятий, что позволяет выявить только динамику количественных показателей. Для оценки уровня управления и эффективности использования персонала предприятия автором предложена комплексная методика, суть которой сводится не только к сопоставлению фактических показателей, но и расчету нормативных и плановых значений. В методике по каждому из показателей дано обоснование, приведены расчеты корректирующих коэффициентов. Управление персоналом и предприятием сельскохозяйственного машиностроения в условиях нестабильного производства в первую очередь должно быть направлено на повышение ритмичности за счет диверсификации производства, формирование ценовой политики, а также создание системы стимулирования долгосрочной занятости персонала предприятия. Для усиления стимулирующей роли заработной платы целесообразно: • установить четкую зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ; • внедрить гибкие системы оплаты, основанные на учете конечных результатов работы предприятия и индивидуального вклада работника; • исключить уравнительность в оплате персонала; • создать систему премирования работников, предусматривающую учет стажа работы и квалификации независимо от сложности выполняемых работ; Поскольку на большинстве предприятий сельскохозяйственного машиностроения работникам выплачивается заработная плата, которая обеспечивает минимальный размер оплаты труда по отработанному времени или в зависимости от выработки и не учитывается стимулирующая роль дополнительной заработной платы, включающей надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей, за ненормированный рабочий день и другие. Необходимо внедрение системы вознаграждения за конечный результат, которая должна стимулировать групповые интересы, поощрять коллективы подразделений предприятия за достижение запланированных результатов. Для повышения эффективности работы предприятий сельскохозяйственного машиностроения система стимулирования работников должна разрабатываться с учетом создания подсистем стимулирования руководителей, специалистов и рабочих. Каждая из этих подсистем должна включать общие, специфические методы и формы стимулирования соответствующих групп персонала и три составляющие: • основную заработную плату, начисляемую на основе оценки рабочего места;

132 • переменную заработную плату в виде премии, устанавливаемую на основании оценки эффективности и качества выполненной работы, за повышение квалификации, инновативность; • дополнительную переменную заработную плату, устанавливаемую с учетом стажа работы, занимаемой должности, оценки деловых качеств и др. В подсистему стимулирования рабочих включаются основная заработная плата, исчисленная с учетом выработки, и переменная заработная плата в виде премии или надбавки к заработной плате за повышение производительности труда, улучшения качества продукции и др. Такой подход будет способствовать стимулированию длительной занятости, так как дополнительная годовая премия будет выплачиваться по итогам отчетного года. Размер премии предлагается увязать с уровнем прибыли от реализации продукции предприятия и выплачивать ее из специально создаваемого премиального фонда. Принимаемые предприятиями сельхозмашиностроения меры по диверсификации производства и совершенствованию мотивации персонала могут лишь приостановить кризисные процессы. Стабилизация производства возможна лишь при принятии экстренных мер по развитию рынка сбыта за счет совершенствования финансирования и кредитования потребителей продукции сельхозмашиностроения – предприятий АПК. Эти меры должны включать: • создание национальной системы кредитования сельскохозяйственных товаропроизводителей и выделение на эти цели средств из бюджета РФ; • создание инвестиционной инфраструктуры АПК и сельхозмашиностроения; • предоставление кредитных ресурсов по более низким процентным ставкам; • предоставление льготных целевых кредитов, предназначенных для приобретения сельскохозяйственной техники отечественного производства; • совершенствование нормативно-правовой и законодательной базы инвестиционной деятельности; • упрощение согласовательной и разрешительной процедуры кредитования; • повышение эффективности использования средств в рамках федеральных целевых программ; • создание механизмов, стимулирующих направление собственных средств предприятий и организаций на инвестиционные цели; • развитие лизинга как формы инвестирования и др. Сочетание предложенных направлений стимулирования работы персонала за счет традиционных и современных методов на предприятиях сельскохозяйственного машиностроения позволяет осуществить значительное повышение ритмичности производства, смягчить последствия нестабильного спроса на выпускаемую продукцию, создать эффективную систему управления персоналом в конкурентной среде нестабильного рынка, которая может оказаться ключевым элементом в осуществлении дальнейших крупномасштабных институциональных и структурных сдвигов, необходимых для успешного формирования рыночного хозяйства в России.

133 ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1 Анкета для ИТР и служащих предприятий сельскохозяйственного машиностроения Тверской области Уважаемый сотрудник, на Вашем предприятии проводится исследование для оценки эффективности формирования и использования трудового потенциала и выработки рекомендаций по его совершенствованию. Ознакомьтесь, пожалуйста, с предлагаемой Вашему вниманию анкетой и ответьте на поставленные в анкете вопросы. Результаты опроса будут использованы в научных целях, анкетирование анонимно. Отметьте галочкой нужный вариант ответа на вопрос. 1. Ваш стаж работы на данном предприятии

2. Ваше образование

3. Ваш возраст

4. Повышали ли Вы квалификацию за последние 5 лет 5. Соответствует ли Ваше образование Вашей должности 6. Ясны ли Вам цели, которые ставит перед собой Ваше предприятие 7. Планомерно и спокойно заняться собственными должностями обязанностями удается только после окончания рабочего дня 8. Совещания длятся слишком долго и завершаются чаще всего безрезультатно 9. Работники знают, на основе каких критериев оценивается их труд

До пяти лет От 5 до 10 лет От 10 до 15 лет От 15 до 20 лет Свыше 20 лет Неоконченное среднее Среднее Среднее специальное Высшее До 20 лет 20 – 30 лет 30 – 40 лет 40 – 50 лет 50 – 60 лет Старше 60 лет Да Нет Да Нет Да Нет Не вполне Да Нет Иногда Да Нет Иногда Да Нет Иногда

134 10. Очень трудно и практически бесперспективно внедрять новые предложения по совершенствованию технологических процессов 11. Работники работают без энтузиазма 12. Когда оценивается работа, это чаще происходит на основе эмоций, а не определенных критериев 13. Ваша удовлетворенность предприятием, где Вы работаете

14. Ваша удовлетворенность работой

15. Ваша удовлетворенность зарплатой в соотношении с Вашими трудозатратами 16. Ваша удовлетворенность зарплатой в соотношении с другими предприятиями 17. Ваша удовлетворенность возможностью продвижения 18. Ваша удовлетворенность возможностью использования опыта и способностей 19. Ваша удовлетворенность возможностью использования интеллекта

20. Ваша удовлетворенность слаженностью коллектива

Да Нет Иногда Да Нет Иногда Да Нет Иногда Вполне удовлетворен Удовлетворен Не удовлетворен Крайне неудовлетворен Вполне удовлетворен Удовлетворен Не удовлетворен Крайне неудовлетворен Вполне удовлетворен Удовлетворен Не удовлетворен Крайне неудовлетворен Вполне удовлетворен Удовлетворен Не удовлетворен Крайне неудовлетворен Вполне удовлетворен Удовлетворен Не удовлетворен Крайне неудовлетворен Вполне удовлетворен Удовлетворен Не удовлетворен Крайне неудовлетворен Вполне удовлетворен Удовлетворен Не удовлетворен Крайне неудовлетворен Вполне удовлетворен Удовлетворен Не удовлетворен Крайне неудовлетворен

135 Приложение 2 Анкета для производственного персонала предприятий сельскохозяйственного машиностроения Тверской области Уважаемый сотрудник, на Вашем предприятии проводится исследование для оценки уровня мотивации и социальной напряженности в коллективе и выработки рекомендаций по совершенствованию мотивационного поведения. Ознакомьтесь, пожалуйста, с предлагаемой Вашему вниманию анкетой и ответьте на поставленные в анкете вопросы. Результаты опроса будут использованы в научных целях, анкетирование анонимно. Отметьте галочкой нужный вариант ответа на вопрос. 1. Ваш стаж работы на данном предприятии

2. Ваше образование

3. Ваш возраст

4. Ясны ли Вам цели, которые ставит перед собой Ваше предприятие 5. Удовлетворены ли Вы деятельностью руководства Вашего предприятия 6. Повышали ли Вы квалификацию за последние 5 лет 7. Согласны ли Вы обучиться новой профессии, если этого потребуют обстоятельства 8. Оцените степень механизации и автоматизации Вашего труда

9. Хотели бы Вы иметь возможность повышать мастерство

До пяти лет От 5 до 10 лет От 10 до 15 лет От 15 до 20 лет Свыше 20 лет Неоконченное среднее Среднее Среднее специальное Высшее До 20 лет 20 – 30 лет 30 – 40 лет 40 – 50 лет 50 – 60 лет Старше 60 лет Да Нет Не вполне Да Нет Да Нет Да Нет Работа ручная, без применения станков и механизмов Часть работы на станках и механизмах Основная работа на станках и механизмах Да Нет Не знаю

136 10. Хотели бы Вы работать на более современном оборудовании

11. Оцените интенсивность Вашего труда 12. Оцените уровень Вашей физической нагрузки на рабочем месте 13. Оцените уровень Вашей нервной нагрузки на рабочем месте 14. Оцените уровень Вашей ответственности на рабочем месте 15. Оцените опасность механических травм на рабочем месте 16. Оцените опасность поражения электротоком на рабочем месте 17. Оцените опасность возгорания на рабочем месте

18. Оцените, какие вредные факторы воздействуют на Вас в процессе работы

19. Расставьте номера в последовательности от 1 до 5 в зависимости от степени важности для Вас этого фактора (единица - наиболее весомый для Вас фактор) 20. Удовлетворены ли Вы своей профессией 21. Удовлетворены ли Вы условиями труда 22. Удовлетворены ли Вы уровнем организации производства 23. Удовлетворены ли Вы размером заработной платы

Да Нет Не знаю Высокая Средняя Низкая Высокая Средняя Низкая Высокая Средняя Низкая Высокая Средняя Низкая Редко Часто Иногда Редко Часто Иногда Редко Часто Иногда Высокая температура Низкая температура Шум Высокая влажность Вибрация Заработная плата Социальные гарантии и льготы Условия труда Слаженность коллектива Профессиональное обучение и повышение квалификации Да Нет Не знаю Да Нет Не всегда Да Нет Не всегда Да Нет Не всегда

137 24. Удовлетворены ли Вы состоянием оборудования на Вашем предприятии 25. Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями в коллективе 26. Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с руководством

Да Нет Не всегда Да Нет Не всегда Да Нет Не всегда

138 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Абрамов В.Л. Управление конкурентоспособностью экономических систем М.; Пермь: ГУ Пермский центр НТИ, 2004. 2. Адамов В.Е., Кузнецов В.И. Статистическое изучение трудового потенциала в промышленности. М.: МЭСИ, 1988. 3. Айказян А., Нисевич Е. В поисках совершенства управления//Вопросы экономики. 1997. № 2. С. 150-156. 4. Айкс Б., Ритерман Р. От предприятия к фирме: заметки по теории предприятия переходного периода//Вопросы экономики. 1994. № 8. С. 31-39. 5. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. М.: ГАУ, 1993. 6. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Активизация человеческого ресурса // Теория управления. М., 2003. С. 472-498. 7. Амиров Г. Воспроизводство национального богатства. СПб.: ГУ, 2000. 8. Андреев В.Н., Русецкая О.В. О системе непрерывной подготовки, оценки и выдвижения руководящих кадров предприятие: Сборник научных работ. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1993. 9. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Наука, 1994. 10. Андреева Т. Почему уходят лучшие: Проблема демотивации персонала// Управление персоналом. № 4. 2004. 11. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000. 432 с. 12. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2002. 13. Арутюнов В.В., Волковысский И.В. Управление персоналом. М.: Феникс, 2004. 14. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Академия, 2005. 15. Барышева А. Чтобы у фирмы было «завтра» // Управление персоналом. 2000. № 5 (47). 16. Баткаева И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. М.: ГАУ, 1994. 17. Белова О.В. Общая психодиагностика. Новосибирск: Научно-учебный центр психологии, НГУ, 1996. 18. Беленков Д. Модели экономического роста // КСЕС. 2001. № 6-7. 19. Бешелев С.Д., Гуревич Ф.Г. Математико-статистические методы экспертных оценок. М.: Наука, 1980. 20. Боброва Л. Особенности оценки и отбора персонала на промышленном предприятии в условиях кадрового дефицита // Управление персоналом. 2004. № 8-9. 21. Боброва Л. Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами.// Управление персоналом. 2004. № 5. 22. Борисова Е. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2004. 23. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий // Вопросы экономики. 1998. № 6. С. 108.

139 24. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. М.: Наука, 1994. 269 с. 25. Вайсман Р.С. Связь межличностных отношений с групповой эффективностью деятельности//Вопросы психологии. 1977. № 4. С. 34-38. 26. Варданян И.С. Исследования системы управления мотивацией персонала// Управление персоналом. № 15. 2005. 27. Василевская О.В., Блинов А. О. Искусство управления персоналом. М.: Гелан, 2001. 28. Вебер Макс. Избранные произведения. М.: Прогресс, 1991. 29. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. М.: Элит, 2002. 30. Веснин В.Р. Стратегическое управление. М.: Проспект, 2004. 328 с. 31. Вишняков О., Грачев В. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом. № 19. 2004. 32. Войталовский Н.В. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов // Экономический анализ. М., 2005. С. 139-147. 33. Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 1992. 34. Волгин Н.А., Одегов Ю.Г., Журавлев Н.В. Управление человеческими ресурсами. Опыт индустриально развитых стран. М.: Экзамен, 2002. 35. Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба. М.: Экзамен. 2004. 224 с. 36. Гант Г. Организация труда. М.: Наука, 1923. 37. Гатовский Л.М. О преодолении экономических препятствий реформ в России//Вопросы экономики. 1994. № 1. С. 107-116. 38. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. М.: Инфра-М, 2000. 39. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. М.: МНИИПУ, 1996. Т. 1 – 752 с.; Т. 2 – 720 с. 40. Гордиенко Ю.Ф. и др. Управление персоналом кризисного предприятия. Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. 352 с. 41. Горшков В., Маркова В. Стратегическая диверсификация завода //Проблемы теории и практики управления. 2001. № 5. 42. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 1993. 207 с. 43. Грейсон Дж.К. мл., О’Дейл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., 1981. 44. Гроув Э. Оценка работы подчиненного//Кадры. 1996. № 9. 45. Гуияр Ф. Келли Дж. Преобразование организации. М.: Дело, 2000. 46. Дадаев О. Не пора ли остановить «утечку мозгов»//Человек и труд. 1997. № 5. С. 91. 47. Дадашев А.З. Управление трудовыми ресурсами столичного города. М.: Наука, 1990. С. 176. 48. Демин Ю. Управление кадрами в кризисных ситуациях. СПб.: Питер, 2002. 219 с. 49. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином, Лаборатория знаний, 2004.

140 50. Джеффри К.Лайнер, ДАО TOYOTA. М.: Альника Бизнес Бунс, 2005. 401 с. 51. Джонсон М. Битва за персонал. СПб.: Питер, 2004. 52. Добреньков В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. М.: ИНФРА-М, 2004. 53. Долгопятова Т., Евсеева И. Экономическое поведение промышленных предприятий в переходной экономике//Вопросы экономики. 1994. № 8. С. 40-50. 54. Дуракова И.Б. Управление персоналом, отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. М.: Центр, 1998. 55. Дятлов В.А., Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2002. 56. Егоршин А. Формирование эффективного коллектива // Управление персоналом. № 13. 2005. 57. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2003. 58. Еремина Б.Л., Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2002. 59. Ефимова М.Р. Статистические методы в управлении производством. М.: Финансы и статистика, 1998. 151 с. 60. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления // Управление персоналом. № 4. 2004. 61. Жув Д. Подбор персонала. СПб.: Нева, Олма – пресс, 2002. 62. Жуковский И. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников // Управление персоналом. № 13. 2005. 63. Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А Управление человеческими ресурсами: Опыт индустриально развитых стран. М.. Экзамен, 2002. 448 с. 64. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. М.: «ВИНИТИ», 1997. 195 с. 65. Загоруйко И. Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. 1993. № 1. С. 101 – 106. 66. Зимин А. Модель оценки рисков предприятия по степени зависимости его от персонала // Управление персоналом. № 1-2. 2004. 67. Иванов Ю., Белова С., Корнеева Е. Комплексный подход к оценке рабочих мест // Управление персоналом. № 1-2. 2004. 68. Игнатовский П. Человек и производство. Минск, 1998. 69. Изменение мотивации труда в новых условиях. М.: НИИ труда, 1992. 70. Интрилигейтор Майкл. Российская экономика все еще нуждается в структурных реформах//Проблемы теории и практики управления. 2004. № 3. 71. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2005. 236 с. 72. Кафидов В.В. Управление персоналом. М.: ИНФРА – М. 2004. 73. Кацай М. Управление сокращением персонала как бизнес – функция// Управление персоналом. № 17. 2004. 74. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2005. 75. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. М.: МИУ, 1990.

141 76. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 1993. 77. Киллен К. Вопросы управления. М., 1981. 78. Козлов А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики//Менеджмент в России и за рубежом. № 2. 2002. 79. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. М.: Дело, 2002. 312 с. 80. Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: МЦФЭР, 2002. 1053 с. 81. Конев И. Социологический мониторинг трудового потенциала организации // Управление персоналом. № 12. 2005. 82. Коул Джеральд. Управление персоналом в современных организациях. М.: Вершина, 2004. 83. Кочкина Н.В. Количественная оценка содержательности труда. М.: Экономика, 1987. 270 с. 84. Кричевский Р.Л., Маржине А.В. Психологические факторы эффективности руководства первичным коллективом. Кишинев, 1991. 85. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. М.: Финансы и статистика, 2005. 320 с. 86. Кузнецов В.И. Управление персоналом. М.: МЭСИ, 1997. 104с. 87. Кузнецов В.В. Рекомендации по развитию приватизированных предприятий. Ростов-на-Дону: ВНИИЭиН, 1995. 88. Кулинина Г.В., Ковригин В.В. Анализ финансового состояния предприятия//Консультант. 1993. № 3.С. 177-206. 89. Кунц Г., О’Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. 1,2. М., 1981. 90. Купер Д., Робертсон И.Г., Тингайн Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. М.: Вершина, 2005. 91. Курбатова М.Б., Магура М.И. Организация обучения персонала компании. М.: Интел – синтез, 2002. 92. Курбатова М.Б., Магура М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. М.: Интел – Синтез, 2002. 93. Кутелев Н.В., Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. М.: МарТ, 2003. 94. Куцивол В. Японский опыт управления персоналом // Управление персоналом. № 7. 2005. 95. Кучуков Р., Савка А. Экономическая политика: институциональный подход//Экономист. № 4. 2004. 96. Лобанова Т. Оценка инвестиций в персонал – «за» и «против» // Управление персоналом. № 11-12. 2004. 97. Львов Д. Управление научно-техническим развитием // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 3. 98. Магура М. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом № 17. 2004. 99. Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации//Управление кадрами. 1997. № 7. С. 14-20.

142 100. Макарова И.Н. Управление персоналом. М. Юриспруденция. 2004. 101. Макгрегор Д. Курс для высшего управленческого персонала. Пер. с англ. М. Экономика. 1970. 102. Малахов С. Финансовое состояние и поведение российских предприятий.//Вопросы экономики, 1994, №8,- с. 51-58. 103. Малуев П.А. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. М. Альфа - пресс. 2005. 104. Мант А. Центры оценки управленческого персонала в странах Западной Европы.// Реф.сб.: Кадры в системе управления (по зарубежным материалам). - М.: Ин-т науч.информ.по общ.наукам АН СССР, Акад.народ.хоз-ва СССР, 1979,- с.126-128. 105. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 1997. 106. Маркс К. Ф. Энгельс. Собрание сочинений. Т.4. М. Политиздат.1982. 107. Маусов Н. Менеджмент персонала –ключевое звено внутрифирменного управления.// Проблемы теории и практики управления. -№6, 1995, с. 106. 108. Маусов Н. Ланскова О. Адаптация персонала в организации.// Управление персоналом № 13. 2004. 109. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1994,- 701с. 110. Методические основы оценки эффективности труда служащих/ВНЦентр по организации труда, М.: 1988. 111. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. М., 1994. 112. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: Инфра-М,1999. 113. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. Издательский центр «Март» М., - Ростов- Н/Д, 2004, -237 с. 114. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие, под ред. Е.Б.Моргунова, - М.: ЗАО "Бизнес-школа "ИнтелСинтез", 2001. - 464 с. 115. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М. Управление персоналом. 2005. с. 549. 116. Mayo E. The Social Problem of an Industrial Civilization. London. 1949. 117. Научная организация труда в управлении производственным коллективом. Общеотраслевые научно-методические рекомендации. М.:НИИ труда,1991. 118. Норберт Том, Фрадли Вера. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием. // Проблемы теории и практики управления. - №4, 2004. 119. Одегов Ю.Г. Никонов Т.В. Аудит и контроллинг персонала. М. Экзамен. 2004. 120. Одегов Ю.Т., Карташова П.В. Регулирование занятости персонала организации. Высвобождение персонала // Управление персоналом. – М., 2004. – 130-154; 172 с. 121. Папулов П.А. Кадры управления производством: деятельность, формирование. – М.: Экономика, 1985,- 160 с.

143 122. Патрушев В. Д., Бессокирная Г. П., Темницкий А. Л. Рабочие на частном предприятии: мотивация, оплата труда и удовлетворенность работой // Соц. исследования. 1998. 123. Патрушев В.Д., Темницкий А.Л. Реальное поведение рабочих промышленности в сфере труда в период перехода и рыночных отношений. М.: Наука, 1995, 67с. 124. Петров М.И. Безопасность и персонал. М. Управление персоналом. 2006. с. 238. 125. Подвойский «А.Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд Управление это наука и искусство» М.: «Республика» 1992. 126. Подобный Д. Мотивация для управления промышленным предприятием.// Управление персоналом № 20. 2004. 127. Психология менеджмента./ Под ред. Г.С.Никифорова. – Спб: СпбУ, 1997. 128. Рак Н.Г. Методика комплексной оценки кадров управления.// Управление персоналом, 1997, №10- с.14-20. 129. Реймаров Г. Грицук Р. Опыт оценки персонала с использованием системно – аналитического подхода.// Управление персоналом № 4. 2005. 130. Роджерс Ф.Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек - фирма - маркетинг: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990. – 280 с. 131. Розанова В.А. Трудности управления и их психологические причины.// Управление персоналом, 1997, №3- с.33-38. 132. Саати Т. Принятие решений. Анализ иерархических структур./ Пер.с англ.- М.: Радио и связь, 1991,- 320 с. 133. Самоукина Н. Мотивация персонала как проблема.// Управление персоналом № 7. 2004. 134. Самыгин С.И. Основы управления персоналом. М. Феникс. 2002. 135. Санталайнен Т., Воутелайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й. Управление по результатам. М.: 1988. 136. Сен – Симон Анри. Утопический социализм. Хрестоматия. Под ред. А.И. Володина. М. Политиздат. 1982. 137. Семенов А. Возможный механизм повышения производительности труда. М. Система. 2002. 138. Сидорович А.В. Основы формирования социально-устойчивой экономики // Социально-политическая стабильность в Российской Федерации и формирование среднего класса. М , 2004. 139. Сидунова Г.И. Кадровая политика в условиях кризиса. – М.:ЗАО КИС, 2003. 140. Сильченков А.Ф. Повышение эффективности управленческого труда (методологические аспекты).- М.: Экономика, 1981,- 128 с. 141. Синк С.Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение, М.: «Прогресс», 1989. 142. Скурин Г.М. Волкова Н.А. Производительность труда: стимулы, отвественность. М. Прогресс. 1984. 143. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. М.: ГАУ, 1996.

144 144. Соломанидина Т.О. Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. М. Управление персоналом. 2005. с. 277. 145. Сомов Л. Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей компании.// Управление персоналом № 14. 2004. 146. Спивак В. Концепция «Развивающее управление персоналом» и сфера компетенции менеджмента.// Управление персоналом № 11-12. 2004. 147. Спивак В.А. Планирование потребности в персонале // организационное поведение и управление персоналом. – СПб., 200. – 213-220 с. 148. Статистика численности и состава работников и использования рабочего времени // Микроэкономическая статистика / под.ред. С.Д. Ильенковой. – М., 2004. – 160-197 с. 149. Струмилин С.Г. Проблемы экономики труда. М.: Наука, 1982, - 471 с. 150. Тарасов В. Новая конкурентная стратегия – построение самообучающихся предприятий // Проблемы теории и практики управления. – 2005. - №1. 151. Татарников А.А. Содержание оценки персонала управления.// Кадры 1993, №12,- с.15-19. 152. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов.М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2001. – 240 с. 153. Тополя И. В. Мотивация в системе управления персоналом.// Управление персоналом № 1-2. 2004. 154. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы управления персоналом, М.: «Дело», 1997.-336с. 155. Трудовые ресурсы предприятия (Персонал и его классификация. Списочный и явочный состав работающих. Планирование кадров. Рабочее время.) // Чуев И.Н., Чечевицина Л.П. Экономика предприятия. – М., 2004. – 134208 с. 156. Трудовые ресурсы предприятия // Экономика организации (предприятия) / Н.А. Сафронов. – М., 2004. – 142-181 с. 157. Турчинов А.И. Управление персоналом. М. РАГС. 2002. 158. Управление организацией: Учебник / Под. Ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 699 с. 159. Управление персоналом организации, под редакцией Кибанова А.Я. М., ИНФРА-М, 2006, - 638 с. 160. Управление персоналом. Энциклопедический словарь./Под.. ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М.1998. – с.20. 161. Управление персоналом// под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М. Банки и биржи. ЮНИТИ. 1998. с. 423. 162. Ушанова Ю.А. Управленческие нововведения в США: проблемы внедрения. М.: 1986. 163. Фатхудинов Р. Менеджмент как инструмент достижения конкурентоспособности.//Вопросы экономики №5, 1997, с.118-127. 164. Федорова Н.В., Мингенкова О.Ю. Управление персоналом организации. - М., Кнорус, 2005,- 416 с. 165. Федосеев В.Н. Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М. Экзамен. 2004.

145 166. Фильев В.И. Заработная плата в зарубежных странах. -М.: Бухгалтерский бюллетень, 1997, 96 с. 167. Френкель А.А. Производительность труда, проблемы моделирования роста. М.: Экономика, 1984, 173с. 168. Хруцкий В.Е. Толмачев Р.А. Оценка персонала современные системы и технологии. М. Финансы и статистика. 2004. 169. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учеб. М.: Проспект, 2004. – 160 с. 170. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. М. Мир. 2004. 171. Черноиванов В.И. Состояние и перспективы сервиса в АПК. М. ГосНИТИ. 1993. 172. Шапиро С.А. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности. М. Вершина. 2003. 173. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – 5-е изд. перераб. и доп. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. - 368 с. 174. Шимшилов С. Абу Оглы. Подходы к оценке устойчивости развития человеческого потенциала.// Управление персоналом № 4. 2004. 175. Шнайдер Б., Шмитт Н. Персонал для организации. – С.Петербург, «Экономическая школа», 2004. – 547 с. 176. Шныренкова Л. Стандарты совершенствования или разработка критериев деятельности персонала.// Управление персоналом № 14. 2005. 177. Шубенкова Е. Управление персоналом: требования системы менеджмента качества.// Управление персоналом № 11-12. 2004. 178. Шунаева Я. Оценка результатов и обратная связь в работе эффективного руководителя.// Управление персоналом № 11-12. 2004. 179. Юрасов И. Философия управления персоналом в России на современном этапе.// Управление персоналом № 18. 2004. 180. Яновский А. Информационное обеспечение управленческой деятельности.// Вопросы управления: дайджест руководителя, 1994, №2,- с. 18-20.

146 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение 1 РАЗДЕЛ I. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА… 8 1.1. Понятие, сущность и проблемы управления персоналом предприятия………………………………………………………………………. 8 1.2. Особенности процесса управления персоналом предприятия в условиях нестабильного спроса……………………………………………….. 18 1.3. Стратегия управления персоналом предприятия и особенности её формирования в условиях нестабильного производства………………. 25 1.4. Организация управления персоналом на предприятии…………….. 44 РАЗДЕЛ II. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ. ……………………………………………...49 2.1.Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом…... 49 2.2. Методика комплексной оценки уровня управления и эффективности использования персонала предприятия. 58 2.2.1. Необходимость оценки персонала в условиях нестабильного производства………………………………………………………... 59 2.2.2. Анализ основных показателей эффективности работы и инвестиционных процессов на предприятии. …………………………………66 2.2.3. Методы количественной оценки показателей эффективности использования персонала предприятия……………………………………………. 69 2.2.4. Методы и процедура качественной оценки использования персонала предприятия……………………………………………………………….. 74 2.2.5. Исследование влияния научно-технического прогресса на эффективность использования персонала предприятия………………………… 79 2.2.6. Методы анализа эффективности использования персонала предприятия…………………………………………………………………………….. 89 РАЗДЕЛ III. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СТАБИЛИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА…………………………………………………………………. 93 3.1.Анализ основных показателей работы и использования персонала на ЗАО "Сельхозмаш" и ОАО "Сигма"………………………………………… 93 3.2. Обоснование направлений стабилизации производства на предприятии……………………………………………………………………. 108 3.2.1. Повышение ритмичности производства на предприятии………….... 108 3.2.2. Развитие эффективных сфер деятельности предприятия в конкурентной среде нестабильного рынка……………………………………… 112 3.3. Совершенствование механизма мотивации персонала предприятия……………………………………………………………………. 115 3.4. Предложения по активизации сбыта продукции предприятий отечественного сельскохозяйственного машиностроения……………….. 122 ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….. 129 ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….. 133 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………….. Ошибка! Закладка не определена.

147

148 Оксана Павловна Разинькова УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА Монография Редактор В.А. Крылова Корректор И.В. Шункова Технический редактор Г.В. Комарова Подписано в печать 19.10.06 Формат 60х84/16 Бумага писчая Физ. печ. л. 9,0 Усл. печ. л. 8,37 Уч-изд. л. 7,83 Тираж130 экз. Заказ № 196 С – 91 Редакционно-издательский центр Тверского государственного технического университета 170026, г. Тверь, наб. А. Никитина, 22

ISBN 5-7995-0355-4 2006

© Тверской государственный технический университет,