Формирование информационного обеспечения для поддержки принятия решений на предприятии: Учебное пособие

ÌÈÍÈÑÒÅÐÑÒÂÎ ÎÁÐÀÇÎÂÀÍÈß ÐÎÑÑÈÉÑÊÎÉ ÔÅÄÅÐÀÖÈÈ

Ñàíêò-Ïåòåðáóðãñêèé ãîñóäàðñòâåííûé óíèâåðñèòåò àýðîêîñìè÷åñêîãî ïðèáîðîñòðîåíèÿ

А. А. Оводенко, А. М. Смирнов, А. Г. Степанов, Т. В. Третьякова

ФОРМИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ДЛЯ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ Учебное пособие

Ñàíêò-Ïåòåðáóðã 2002

УДК 658.5.012(075) ББК 65.050.2 О32 Оводенко А. А. и др. О32 Формирование информационного обеспечения для поддержки принятия решений на предприятии: Учеб. пособие / А. А. Оводенко, А. М. Смирнов, А. Г. Степанов, Т. В. Третьякова; СПбГУАП. СПб., 2002. 142 с. ISBN 5-8088-0069-2 Посвящено вопросам построения комплексных адаптивных систем управления предприятием. Используемый подход позволяет рассмотреть подобную задачу как с позиций классического менеджмента, так и с позиции специалиста по информационным технологиям. В его основе лежит использование методов инжиниринга и реинжениринга при внедрении на предприятии информационной системы, что позволяет обеспечить современное изменение бизнес-процессов предприятия в соответствии с текущими требованиями клиентов. Пособие предназначено для студентов, изучающих дисциплины “Менеджмент”, “Стратегический менеджмент” и “Информационные системы менеджмента”, обучающихся по направлению 521500 “Менеджмент” и специальностям 061100 “Менеджмент” и 351400 “Прикладная информатика (в экономике)”. Может быть использовано студентами смежных экономических специальностей, а также всеми, кто интересуется вопросами внедрения в практику современных информационных технологий. Рецензенты: научно-исследовательская группа Санкт-Петербургского института информатики и информатизации РАН; заведующий кафедрой экономики и предпринимательства Санкт-Петербургского института машиностроения (ВТУЗ ЛМЗ), профессор доктор экономических наук О.В. Завьялов Óòâåðæäåíî ðåäàêöèîííî-èçäàòåëüñêèì ñîâåòîì óíèâåðñèòåòà â êà÷åñòâå ó÷åáíîãî ïîñîáèÿ

ISBN 5-8088-0069-2

2

©

Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения, 2002

©

А. А. Оводенко, А. М. Смирнов, А. Г. Степанов, Т. В. Третьякова, 2002

ПРЕДИСЛОВИЕ Управление современным предприятием представляет собой сложную организационно-техническую задачу. Современные концепции менеджмента, кроме всего прочего, выдвигают перед управленцем требования высокой эффективности управления, выполнение которых в условиях жесткой конкуренции являются жизненно необходимыми. Невозможно представить себе успешно работающее предприятие, которое не использует в своей практике средства вычислительной техники. Тем не менее, в большинстве случаев применение ЭВМ затрагивает только частные вопросы деятельности, а попытки полной автоматизации производства дают негативные результаты. Такое положение во многом определялось тем обстоятельством, что инициаторами внедрения средств вычислительной техники в производственный процесс выступали, в первую очередь, специалисты по обработке информации на ЭВМ, а не прикладники. Последние, ощущая актуальную необходимость внедрения ЭВМ в производственный процесс, испытывали существенные затруднения в формулировке задачи и составлении технического задания на автоматизацию производственного процесса. В связи с этим возникла острая потребность в совмещении в едином лице специалиста-прикладника и специалиста по информатике, профессионально владеющего одновременно обеими предметными областями. Это обстоятельство, в частности, нашло свое объективное выражение в создании междисциплинарных специальностей подготовки в высшей школе России (например, “Прикладная информатика (по областям)”). Учебное пособие посвящено вопросам построения комплексных адаптивных систем управления предприятием. Используемый в пособии подход позволяет рассмотреть подобную задачу как с позиций классического менеджмента, так и с позиции специалиста по информационным технологиям. В его основе лежит использование методов реинжиниринга, обеспечивающих реконструкцию бизнес-процессов предприятия в соответствии с текущими требованиями клиентов. К сожалению, большинство предприятий не имеют на сегодняшний день даже 3

необходимой в этом случае разработанной стратегии информатизации, которая должна быть включена в общую стратегию развития предприятия. Подготовка к внедрению интегрированной информационной системы может реализовываться в разработке этих стратегий. В ходе такой подготовки должны быть изучены информационные потоки на предприятии. Для этого должно предварительно осуществляться структурирование этих проблем, предполагающее построение множества различных моделей, определена структура интегрированной информационной системы, разрабатываемой собственными силами, а также проанализирована структура и возможности таких систем, предлагаемых на рынке информационных технологий. Дополнительно самым тщательным образом должны быть проанализированы проблемы, связанные с их внедрением, и оценена эффективность их использования в конкретных условиях. При создании пособия авторы преследовали следующие цели: – разработку концепции построения адаптивной интегрированной информационной системы (ИИС); – анализ общей структуры информации на разных уровнях управления бизнес-процессами; – подготовку методических положений по разработке технических заданий на создание ИИС в части требований менеджеров к ее информационному обеспечению; – разработку подхода к оценке эффективности внедрения интегрированной информационной системы. Основное содержание пособия сосредоточено в трех разделах. Первый раздел посвящен анализу современного состояния методов адаптации предприятия к современным рыночным условиям. Материал второго раздела формулирует концепцию построения интегрированной информационной системы предприятия. Наконец, третий раздел содержит результаты разработки методики создания технических заданий и технических требований менеджеров к информационному обеспечению предприятий и опирается на некоторые практические примеры. Материал пособия опирается на результаты научных исследований авторов, выполненных в течение последних лет, а также на имеющийся методический опыт преподавания соответствующих дисциплин, в первую очередь, в Щецинском техническом университете (Technical Univercity of Szczecin, Poland), а также в Санкт-Петербургском государственном университете аэрокосмического приборостроения. 4

1. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ И СРЕДСТВА АДАПТАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ К ИЗМЕНЯЮЩИМСЯ РЫНОЧНЫМ УСЛОВИЯМ 1.1. Производственно-экономическая система как объект теории систем Некоторые положения теории систем применительно к экономической системе Современные методы и средства адаптации предприятий разрабатывались и развивались в соответствии с представлением предприятия как сложной производственно-экономической системы. “Кибернетический переворот” нашел свое материальное воплощение сначала в автоматизации управления предприятиями.1 Возникла идея построения автоматизированных систем управления производством (АСУ). Еще в начале 60-х годов фирма APICS (USA) начала проводить работы по созданию специализированных компьютерных систем для управления производственно-экономическими системами. Примерно к этому же времени относится и начало работ в СССР по созданию АСУ.2 Все эти работы и системы опирались, в основном, на анализ организационных структур предприятий. Что касается содержания процессов, то изучались и анализировались технологические процессы. Постепенно сложилось понимание того факта, что успешное управление производственно-экономическими системами должно опираться на существо всех происходящих на предприятии процессов. Многие специализированные фирмы, создающие информационно-управляющие системы для целей управления производственно-экономической системой, стали перестра1 См.: США: современные методы управления/ Под ред. Б. З. Мильнера. М.: Наука, 1971. 2 См.: Глушков В. М. Основы безбумажной технологии. М.: Наука, 1982.

5

ивать концепции построения систем, ориентируясь на определенные процессы и концепции менеджмента. Используемое при этом направление системных исследований, которое опирается на широкое использование в управлении математических, эвристических методов и средств информатизации, развивается уже не один десяток лет. Развитие этого направления связывается с тем, что наряду с интуицией, предпринимательским чутьем в менеджменте, должны использоваться комплексные системы и методологии принятия решений, базирующиеся на научной основе. При этом на первый план выдвигается принцип системного подхода. Системный подход давно и широко применяется как в научных исследованиях, так и в решении практических проблем, связанных с прогнозированием, проектированием и управлением в технических системах, биологии, психологии, социально-экономической, политической и военной сферах. Начиная с конца 50-х годов прошлого века, эти методы применяются при принятии управленческих решений в промышленности, финансовой, коммерческой деятельности и других областях. При системном подходе ставится задача выявить и изучить связи и отношения между элементами (подсистемами) любого объекта управления. Важным моментом при этом становится подчинение частных, локальных задач отдельных подсистем общей конечной цели. При этом обязательным условием является четкое формулирование единых целей, задач, а затем определение путей наиболее эффективного решения как для системы в целом, так и для отдельных ее элементов. Под системным подходом1 в управлении понимают систематизированный способ мышления, в соответствии с которым процесс обоснования решения базируется на определении общей цели системы и последовательном подчинении ей деятельности множества подсистем, планов их развития, а также показателей и стандартов работы. В общем смысле системный подход рассматривается как упорядоченная и воспроизводимая процедура выработки решений, применяемая к аналитическим проблемам любого рода и масштаба. Но вместе с тем, отмечают авторы, системный подход – не схематизированный кодекс правил эффективного мышления, а та основа, которая

См.: США: современные методы управления/ Под ред. Б. З. Мильнера. М.: Наука, 1971. 1

6

позволяет мобилизовать современные научные средства и, в частности, математику, логику, компьютерные средства, достижения экономической науки, социологии, психологии для решения научных и управленческих проблем. С помощью системного подхода менеджеры пытаются логически рассматривать объекты управления, что позволяет глубоко осмыслить их сущность: процессы, их структуру и организацию, закономерности развития, оптимальные пути и методы управления. Не процессы приспосабливаются к организации, а она строится (адаптируется) в соответствии с необходимыми процессами, обеспечивающими достижение целей. Высшее руководство обязано формировать процесс принятия решений при условии согласованности работы различных подразделений для достижения общих для всей организации целей, предусматривая обоснованное определение задач и оптимальных способов их достижения. Такой подход дает руководителям полнее и яснее видеть альтернативы решений, эффективные пути адаптации организации для успешного достижения ее целей. В этом состоит методологическая ценность системного подхода в менеджменте. D. Cleland и W. King1 формулируют свое видение ценности системного подхода в том, что рассмотрение категорий системного анализа создает основу для логического и последовательного подхода к проблеме принятия решений. Эти категории раскрывают отношения различных элементов проблемы таким образом, что появляется возможность выделить и изучить каждую из них. Они представляют собой просто формальное закрепление того, как каждый понимает необходимость принятия решения. Главная задача заключается в том, чтобы побудить лицо, принимающее решение, и аналитика задавать правильные вопросы, поскольку точный ответ на ненужный вопрос нежелателен. Это положение D. Cleland и W. King считают аксиомой. Вместе с тем имеется предостережение от черезмерного увлечения повсеместным и всеохватывающим использованием количественных методов, а также подмены ими управляющего в процессе принятия решения. Авторы подчеркивают, что анализ – это не научный метод решений, который избегает элементов интуиции, а скорее механизм для обострения интуиции того, кто принимает решение. Заметим, что анализ действительно пред1

См.: Cleland D., King W. Systems Analisis and Project Management. N. J., 1968.

7

ставляет собой только начальную часть действий по разработке решений, поскольку само решение является уже предметом синтеза.1 Необходимость осуществления анализа деятельности предприятия очевидна. Использование его результатов – не только средство контроля, но оно необходимо для обострения интуиции управляющих при синтезе решений, направленных на обеспечение адаптации предприятия. Еще в начале 60-х годов были разработаны теоретические и методологические вопросы “промышленной динамики”. Основой исследований послужила концепция системы с обратной связью, изучение процессов принятия решений, экспериментальное моделирование сложных систем и компьютерные средства для имитации реальных процессов на их математических моделях. Результаты этих исследований наиболее полно были представлены в трудах Дж. Форестера, который характеризовал их как “способ изучения поведения сложных систем, показывающий, как политика, решения, структура и задержки в их взаимосвязи воздействуют на рост и стабильность”.2 Дж. Форестер рассматривает структуру любой организации как сеть связанных друг с другом информационными потоками и обратными связями пунктов, где принимаются решения. Прежде чем перейти к рассмотрению предприятия как сложной системы, коротко приведем основные положения общей теории систем, основоположником которой был биолог Людвиг фон Берталанфи (L. von Bertalanffy). В своих работах он пытался представить то общее, что присуще любым сложным организациям как биологической, так и общественной природы. В своей книге3 он определил систему как “комплекс взаимодействующих элементов”. Подобными вопросами занимался еще в начале века А. А. Богданов, создавая теорию организации.4 Существует множество различных толкований понятия “система”. К одному из наиболее удачных, по мнению авторов, можно отнести определение, предложенное Месаровичем и ТакахаСм.: США: современные методы управления/ Под ред. Б. З. Мильнера. М.: Наука, 1971. 2 Forrester J. Industrial Dynamics. Cambridge, 1961. 3 См.: Людвиг фон Берталанфи. Общая теория систем, критический обзор. Исследования по общей теории систем. М.: Прогресс, 1969. 4 См.: Богданов А. А. Всеобщая организационная наука: Тектология: В 2-х кн. М., 1905–1924. 1

8

рой1, согласно которому система есть множество элементов вместе со связями между этими элементами и их признаками. Таким образом, ключевыми словами в этом понятии являются: элемент, связь, признак. Элемент – это простейшая неделимая часть системы (рассматриваемая с точки зрения поставленной цели и конкретной задачи). Связи – это соединения между элементами, влияющие на поведение элементов и систему в целом. Виды функциональных элементов и связей могут быть различными. Выбор тех или иных элементов и связей из множества, реально существующих в качестве предмета исследования, зависит от постановки проблемы. Система может состоять из различных частных систем (субсистем, подсистем) и сама в то же время являться подсистемой другой или многих других систем (суперсистемы, внешней системы). Элементы системы могут рассматриваться в качестве подсистем, если исследуется их структура. С точки зрения сложности (вид, число элементов и связей) различают простые, сложные и сверхсложные системы, а в зависимости от степени предсказуемости поведения системы – детерминированные и стохастические. Системы, создаваемые человеком, в большинстве случаев следует отнести к категории целенаправленных систем. Цели при этом могут задаваться создателями системы, или людьми, являющимися элементами системы. Система связей между элементами называется структурой системы. Если рассматривать систему как некую сеть, то в каждый конкретный момент элементы представляют собой узлы, а связи – соединительные нити этой системы. Таким образом, под системой можно понимать целеориентированные целостные структуры. Система, т. е. формальная взаимосвязь между наблюдаемыми признаками и свойствами, является объектом изучения теории систем. Язык, используемый для описания систем, – это язык теории информации, теорий целенаправленного действия (принятия решения, управления), теории идентификации.2 Для сложных явлений (к этой категории относится большинство явлений, изучаемых в биологии, экономике и социСм.: Месарович М., Такахарa Я. Общая теория систем: математические основы. М.: Мир, 1978. 2 См.: Волкова В. Н., Денисов А. А. Основы теории систем и системного анализа/ СПбГТУ. СПб., 1997. 1

9

ологии) применяется специальный язык, используемый классическими теориями, которые базируются на таких конкретных математических категориях, как дифференциальные или разностные уравнения, теория множеств, теория графов и т. п. Язык описания систем не позволяет адекватно представить происходящие реальности. Причиной тому, как правило, может быть неполнота, или недостоверность, априорной информации о характере происходящих процессов. Из-за несоответствия между характером событий и имеющимися возможностями описания, или просто из-за недостатка сведений многие действительно сложные проблемы можно сформулировать лишь в общих терминах, имеющих концептуально-качественный характер. Анализ при этом использует методологию и язык логического системного анализа, применяемого при принятии решений по слабо структурированным проблемам. Системный анализ и его использование в процессе принятия решений Системный анализ возник, как пишет Н. Н. Моисеев1, в эпоху ЭВМ. Его развитие во многом определяется современными возможностями, связанными с прогрессом в области информатики. По этой причине Н. Н. Моисеев приводит, по его выражению, довольно узкое определение системного анализа: “Системный анализ – это совокупность методов, основанных на использовании ЭВМ и ориентированных на исследование сложных систем – технических, экономических, экологических и т. д. Результатом системных исследований является, как правило, выбор вполне определенной альтернативы: плана развития региона, параметров конструкции и т. д. Таким образом, системный анализ – это дисциплина, занимающаяся проблемами принятия решений в условиях, когда выбор альтернативы требует анализа сложной информации различной физической природы. Поэтому истоки системного анализа, его методические концепции лежат в тех дисциплинах, которые занимаются проблемами принятия решений: теории операций и общей теории управления”. Впервые методология системных исследований применялась во время второй мировой войны Великобританией и США для решения военных задач (методология исследования операций). Затем, в начале 50-х 1

10

Моисеев Н. Н. Математические задачи системного анализа. М.: Наука, 1981.

годов, методология системных исследований была применена в Министерстве обороны США при разработке программ, связанных с созданием сверхзвукового бомбардировщика И-58, стратегических ракетных систем и систем противовоздушной обороны. Позднее системная методология в США применялась и применяется при размещении правительственных заказов на научные исследования, технические разработки, в планировании космических исследований, исследований морского дна, геологии и т. п. Различные модификации системного анализа – методы экономических оценок “затраты – эффективность”, “затраты – выгода” применяются довольно давно. В СССР с конца 60-х, начала 70-х годов активно проводились исследования, связанные с созданием методик таких оценок. Создание методологии системного анализа часто связывается с работами корпорации “РЭНД” (“RAND-Corporation”) и других научно-исследовательских организаций США.1 Существуют два различных подхода в системном анализе. Сторонники первого из них делают акцент на математику системного анализа, т. е. на описание сложной системы с помощью формальных средств (математических уравнений, сетей, блок-схем). На основе такого рода формального описания часто ставится математическая задача отыскания оптимального проекта системы или наилучшего режима ее функционирования, т. е. нахождения максимума (или минимума) целевой функции системы (например, максимум прибыли, минимум затрат и т. д.) при заданных ограничениях на значения управляемых переменных. Другой подход, который соответствует точке зрения корпорации “РЭНД”, во главу угла ставит логику системного анализа. В этом случае подчеркивается неразрывная связь системного анализа с процессом принятия решений. Принятие решений означает процесс выбора определенного образа или курса действий среди нескольких возможных альтернатив. В этом случае системный анализ рассматривается, прежде всего, как методология структуризации проблемы, которую предстоит решать с применением или без применения математики и компьютера. При этом в понятие структуризации вкладывается как выяснение реальных целей самой системы, альтернативных путей достижения этих целей, ограничений и взаимосвязей между компонентами в процессе реализации каждой альтернативы,

1 См.: США: современные методы управления / Под ред. Б. З. Мильнера. М.: Наука, 1971.

11

так и достижение углубленного понимания внешних условий, в которых возникла проблема. Как правило, логический анализ дополняется в той или иной степени математическим анализом систем и другими методами, но его методология и сфера применения значительно отличаются от предмета и методологии формально-математических системных исследований. Такого рода подходу в наибольшей степени соответствует следующее определение: системный анализ – это исследование, цель которого помочь руководителю, принимающему решение, в выборе курса действий путем систематического изучения его действительных целей, количественного сравнения (там, где это возможно) затрат, эффективности и риска, которые связаны с каждой из альтернатив политики или стратегии достижения целей, а также путем формулировки дополнительных альтернатив, если это признается желательным. Из этого определения вытекает четкая направленность системного анализа на выявление и оценку широкого круга альтернативных возможностей для достижения целей. Отмечается также, что даже при наличии четкой логико-структурной основы исследования и применения формальных методов оценки альтернатив, а также поиска наилучших решений, огромную роль на всех его стадиях продолжают играть субъективные суждения и интуиция экспертов и лиц, принимающих решения. В силу этих причин системный анализ практически никогда полностью не достигает таких стандартов научного исследования, как объективность и точность. Вместе с тем системный анализ в своих различных аспектах основывается на методологических принципах, развиваемых рядом научных направлений междисциплинарного универсального характера. В частности, рассмотрение объектов управления, выявление и очерчивание проблем, которые предстоит решать, и построение устройств, предназначенных способствовать этому решению, основываются на системном подходе, базирующемся на общей теории систем. Процедура решения проблем на основе выделения ее логических элементов (целей, критериев, альтернатив, затрат) и установления связей между ними базируется на методологии решения проблем, развиваемой, в частности, в эвристическом программировании, в формальных исследованиях процессов познания, а также на применении принципа обратной связи, заимствованного из кибернетики. Оценка всевозможных последствий альтернативных курсов действий и выбор наилучших решений из многих возможностей требуют включения в системный анализ экономических методов: анализа затрат (cost 12

analysis), методов „затраты–эффективность” (cost–effectiveness) и „затраты – выгода” (cost – benefit), а также методов исследования операций (operation research), игрового и компьютерного моделирования (simulation). Системный анализ как методология обоснования решений в менеджменте занимает определенное место среди других методов аналогичного назначения, определяемое характером решаемых проблем. Согласно классификации, предложенной Г. Саймоном и А. Ньюэлом1, все проблемы в зависимости от глубины их познания, подразделяются на три класса: – хорошо структурированные (well – structured), или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть выражены в числах или символах, получающих, в конце концов, численные оценки; – неструктурированные (unstructured), или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны; – слабо структурированные (ill – structured), или смешанные проблемы, которые содержат как качественные элементы, так и малоизвестные, неопределенные стороны, которые имеют тенденцию доминировать. Для решения хорошо структурированных количественно выражаемых проблем используется широко известная методология исследований операций.2 Она состоит в применении математических моделей и методов (линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр и др.) для отыскания оптимальной стратегии управления целенаправленными действиями. Основная проблема применения методов исследования операций к решению экономических, технических и военных задач состоит в том, чтобы правильно подбирать типовую или разрабатывать новую математическую модель, собирать необходимые исходные данные и убедиться путем анализа исходных предпосылок, результатов математического расчета, что эта модель отражает существо решаемой задачи. 1 См.: Simon H., Newell A. Heuristic Problem Solving: the Next Advance in Operaton Research. 1958. Vol. 6. 2 См.: Черчмен У., Акофф Р., Арнофф Л. Введение в исследование операций. М.: Наука, 1968.

13

В неструктурированных качественно выраженных проблемах традиционным является эвристический метод решения, который состоит в том, что опытный специалист собирает максимум различных сведений о решаемой проблеме, вживается в нее и на основе интуиции, суждений вносит предложения о целесообразных мероприятиях. При таком подходе отсутствует какая-либо упорядоченная логическая процедура отыскания решения и специалист, выдвигающий определенные предложения, не может сколько-нибудь четко изложить способ, на основе которого он от совокупности разрозненных исходных сведений пришел к окончательным рекомендациям. При решении проблемы такой специалист полагается на имеющийся собственный опыт, на опыт своих коллег, на профессиональную подготовленность, на изучение аналогичных проблем методом ситуационного моделирования, но не на четко сформулированную методику. К слабо структурированным проблемам, для решения которых предназначен системный анализ, относится большинство наиболее важных экономических, технических, политических и военно-стратегических задач крупного масштаба. В одной из первых работ по применению системного анализа к решению крупных плановых проблем в промышленных фирмах Н. Ансофф1 подчеркивает, что исследование операций в фирмах применимо для решения отдельных подзадач, возникающих на средних и низших уровнях управления. Такие подзадачи охватывают относительно короткий период времени и связаны преимущественно с распределением и использованием внутренних ресурсов фирмы. Такие задачи содержат большое количество контролируемых, а также малое число неконтролируемых переменных и во многих случаях могут быть поставлены и решены в количественной форме. В противовес этому стратегические проблемы бизнеса, такие как выработка долгосрочной политики в области производства или рынка, диверсификация, под которой понимается освоение фирмой производства новых продуктов и “захват” их рынков, распределение общих ресурсов корпорации и т. д., обычно не могут быть сформулированы как задачи исследования операций. Проблемы такого рода являются предметом системного анализа, они носят долгосрочный характер, охватывают фирму в целом и оказывают боль1

14

См.: Ansoff N. Management Science Models and Techniques. N.Y., 1960.

шое влияние на ее положение в будущем, а также в большой степени зависят от факторов, внешних по отношению к фирме: запросов рынка, конкуренции, поставщиков и т. д. Стратегические задачи, возникающие перед руководством фирмы на высшем уровне, не являются легко выражаемыми количественно по причине отсутствия однозначного критерия оптимальности для фирмы в целом и требуют при выработке решений привлечения субъективных суждений менеджеров и опытных экспертов. Различие между исследованиями операций и системным анализом распространяются не только на задачи, возникающие при управлении промышленной фирмой, но и на другие сферы деятельности. Следует заметить, что американские специалисты предпочитают не проводить сколько-нибудь четкой грани между исследованием операций и системным анализом.1 Термин „системный анализ” применительно к описываемой методологии решения слабо структурированных проблем имеет следующий смысл. Понятие „системный” используется потому, что исследование такого рода в своей основе строится на использовании категории системы, под которой в методологии системного анализа понимается совокупность элементов, организованных для выполнения некоторого множества предписанных функций с целью достижения желаемых результатов. Термин „анализ” используется для характеристики самой процедуры проведения исследования, которая состоит в том, чтобы разбить проблему в целом на ее составляющие части, более доступные для решения, использовать наиболее подходящие специальные методы для решения отдельных подпроблем и, наконец, объединить частные решения так, чтобы было построено общее решение проблемы. Очевидно, что наиболее эффективно анализ может быть произведен лишь на основе системного подхода. В этом случае возникает не только органическое сочетание аналитического расчленения проблем на части и исследования связей и отношений между этими частями, но также делается особый акцент на рассмотрение целей и задач, общих для всех частей, и в соответствии с этим осуществляется синтез общего решения из частных решений.

См.: Акофф Р. Общая теория систем и исследование систем как противоположные концепции науки о системах. Общая теория систем. М.: Мир, 1966. 1

15

Универсальным средством методологии системных исследований является четкое выделение пяти логических элементов в процессе исследования любых систем, подсистем и их компонентов. К таким элементам относятся: – цель или ряд целей; – альтернативные средства (или „системы”), с помощью которых может быть достигнута цель (они могут состоять из различных множеств систем элементов или компонентов, либо из различных стратегий использования одной и той же системы); – затраты ресурсов, требуемых для каждой системы; – математическая и логическая модель или модели, каждая из которых представляет собой систему связей между целями, альтернативными средствами их достижения, окружающей средой и требованиями на ресурсы; – критерий выбора предпочтительных альтернатив, с помощью которого обычно сопоставляют некоторые способы целей и затрат, например, путем максимизации достижения целей при некотором запрашиваемом, или заранее заданном бюджете. Указанные логические элементы, строго говоря, нельзя считать специфическим инструментарием системного анализа. Они составляют основу любого аналитического процесса принятия решений, в том числе и методологии исследования операций и анализа, основанного на здравом мышлении и знаниях опытного эксперта. Но методология системного анализа, развивая то рациональное, что лежало в основе прежних аналитических процедур, охватывает как процесс установления и формулировки логических элементов для каждой конкретной проблемы, так и методы их увязки и выработки рациональных решений на этой основе. Она распространяет логику на весь процесс аналитического мышления, привлекая на помощь, где это осуществимо, математические методы и средства информатизации. Основные отличия системного анализа от других, как более, так и менее формализованных подходов к обоснованию управленческих решений сводятся к следующему: – в процессе системного анализа при оценке альтернативных курсов действий проблема рассматривается с позиций длительной перспективы, расширительного горизонта времени; – особое внимание уделяется факторам неопределенности, их оценке и всестороннему учету при выборе наиболее предпочтительных решений среди возможных альтернатив; 16

– признается принципиальное значение организационных и субъективных факторов в процессе принятия решений и, в соответствии с этим, разрабатываются процедуры широкого использования качественных суждений в анализе и согласовании различных точек зрения. Включение „человеческого фактора” в процедуру системного анализа связано с тем, что системный анализ как методология принятия решений сформировался в недрах правительственных и хозяйственных организаций, поэтому в системном анализе постоянно используются субъективные суждения и интуиция лиц, принимающих решения на всех стадиях системного анализа, которые доминируют над количественными оценками. Необходимость пристального внимания к субъективным элементам анализа связана с целым рядом объективных причин, вытекающих из ограниченности применения точных количественных методов ко всем аспектам сложных проблем, а также из организационного разделения деятельности по выработке предложений, обоснованию и принятию решений между руководителями и исполнителями разных уровней, а зачастую, и разных ведомств. В качестве основного и наиболее ценного результата системного анализа признается не количественно определенное решение проблемы, а увеличение степени ее понимания, возможных путей решения у специалистов и экспертов, участвующих в решении проблемы, и что особенно важно, у ответственных лиц, которым предоставляется набор хорошо проработанных и оцененных альтернатив. Как отмечается Е. Quade1: “Главная роль анализа состоит в том, чтобы обострить интуицию и суждения тех, кто принимает решения. Практически ни в коем случае не следует считать, что принятие решения будет результатом анализа”. 1.2. Предприятие как сложная адаптивная система Важнейшей проблемой, связанной с организацией функционирования системы и ее взаимодействия с внешней средой, является проблема адаптации. Согласно приведенному ранее определению, под адаптивной производственно-экономической системой здесь и далее будем понимать систему, которая в условиях изменчивости внутренних харак-

Quade E. Systems Analysis Techniques for Planing-Programming-Budgeting: В кн.: Planing-Programming-Budgeting: A Systems Approach to Management. Chiсago: Aldine, 1969. 1

17

теристик и внешней среды способна посредством самоорганизации и самонастройки сохранять жизнеспособность и улучшать или, во всяком случае, не ухудшать свои главные функциональные признаки.1 Далее авторы в своей работе опираются на это определение при разработке концепции построения структуры интегрированной информационной системы, обеспечивающей возможность адаптации предприятия и его бизнес-процессов к изменениям внутренней среды и внешнего окружения. Системный подход к решению проблем управления предприятием основывается на представлении предприятия как целеориентированной адаптивной системы, состоящей из взаимосвязанных и взаимодействующих элементов. Процесс адаптации при этом должен охватывать все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Предприятию необходимо адаптироваться не только к благоприятным внешним обстоятельствам, но и к опасностям. При этом предприятию необходимо выявить возможные варианты последствий и обеспечить эффективное приспособление стратегии к условиям окружения. На рис. 1.1 представлена схема предприятия как целеориентированная структура. Д. Хан2 вкладывает следующий смысл в такое представление модели предприятия. Для достижения своих целей предприятие производит блага (товары, услуги), чтобы удовлетворить рыночный спрос. При этом элементы потенциала предприятия (персонал и средства производства) взаимодействуют с объектами. К этим действиям относятся процессы, связанные с получением, переработкой, передачей и накоплением материальных и нематериальных, реальных и номинальных благ. Под реальными благами понимаются преимущественно информация и материальные блага (выход), поскольку для промышленного предприятия характерно, прежде всего, их производство в результате действия людей и/или машин, перерабатывающих или обрабаты-

См.: Popow O., Soіdek J., Tretiakowa T. Podejście adaptacyjne w zarządzaniu systemami gospodarczymi. Proceedings of International Conference on Business Information Systems BIS’98. Poznań (Poland), 1998 (на польск. яз.). 2 См.: Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1997. 1

18

Внешняя целеустановка

Цели социальные

материальные

стоимостные (денежные)

Выход

Цели деятельности Определение

целесообразности

Действия Структура мероприятий (виды деятельности)

Субъекты действий

Внутренняя целеустановка

персонал

средства производства

Процесс

Объекты действий материалы

информация

деньги

Вход

структура потенциала

Рис. 1.1. Предприятие как целеориентированная структура

вающих в ходе технологического процесса сырье, материалы и полуфабрикаты (вход). Информация, материалы и номинальные блага – это объекты, с которыми совершаются действия, представляют собой элементы входа и выхода. Если выход одного элемента является входом другого, то между ними образуются информационные, товарные (материальные), а также денежные потоки. Эти потоки проходят через предприятие и связывают его с внешней средой. Информационные потоки частично проходят без сопровождающих потоков товаров и денег. Потоками товаров, другими реальными потоками, а также денежными потоками можно управлять при помощи информационных. Очевидно, что предприятие можно также представить и как подсистему всего народного хозяйства. С. Синк дает свое представление об организации производственноэкономической системы как модели общей теории систем.1 Структура, См.: Синк С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. М.: Прогресс, 1989. 1

19

отражающая точку зрения С. Синка, представлена на рис. 1.2. Производственно-экономическая система, под которой имеются в виду рабочие группы, функциональные подразделения, отделения, заводы, города, отделы, организации, предприятия, фирмы, корпорации и магазины и т. д., представлена как процесс. Для оценки результатов деятельности (анализа) рассматриваемой системы С. Синк считает важным четко очертить ее границы. Границы определяются теми пунктами, где элементы вне системы обмениваются энергией, информацией и другими ресурсами с элементами внутри системы. Когда установлены границы, определяют единицу анализа, или рамки системы измерения.

материалы труд

капитал информация материалы

Окружающая среда

информация

энергия

Сбыт

капитал

Переменные продукции Процессы преобразования

энергия Снабжение

Окружающая среда

Переменные затрат

труд

Рис. 1.2. Потоки ресурсов в бизнес-процессах предприятия

Таким образом, предприятие можно охарактеризовать посредством его целей, необходимого для их достижения потенциала и действий с информацией, материальными и номинальными благами, а также через его системные связи с подсистемами, так и с системой всей экономики. Потенциал и действия должны быть структурированы относительно целей. Адаптация к быстрым переменам как внешним, так и внутренним такой сложной системы как предприятие, особенно в современных экономических условиях, весьма неблагоприятных для нормального развития таких систем – сложная проблема. В работе С. Синка, посвященной производственному менеджменту, планированию, измерению и оценке, контролю и повышению результа20

тивности (performance), приводится схема процесса управления результативностью на предприятии. Эта схема представляет процесс адаптации предприятия к некоторым нормам результативности, меняющимся как от требований рынка, так и от условий технического прогресса. Анализ в режиме on line всех целей производственно-экономической системы, совокупности показателей ее результативности, методов организации бизнес-процессов – все это является основой для постановки и решения задач адаптации предприятия. Очевидно, что решение такого рода задач возможно только на основе широкого использования современных методов информатизации. 1.3. Процесс принятия решений на предприятии и роль информационных систем в организации этого процесса Процесс разработки и принятия решения можно разбить на несколько взаимосвязанных между собой этапов (рис. 1.3). Этап идентификации, постановки и принятия проблемы содержит изучение положения дел и целей в управлении, восприятие неблагоприятных симптомов, конкретизацию целей, ограничений, собственно принятие проблемы лицом, принимающим решение, и перевод ее в ранг решаемой задачи. Идентификация, постановка и принятие проблемы Поиск, фильтрация и анализ информации

Классификация задачи, разработка критериев, альтернатив, ограничений

Принятие решений

Реализация решения и контроль Рис. 1.3. Процесс разработки управленческого решения

21

Этап поиска и анализа информации в общем случае может предшествовать этапу идентификации, постановки и принятия проблемы. Профессионально работающий менеджер обязан превентивно собирать и систематизировать всю информацию, касающуюся предмета его деятельности. Собственно на основе такой информации первоначально идентифицируется проблема, однако после появления признаков ее существования должен начинаться направленный поиск, сбор и анализ данных. Результаты этой работы могут привести к принятию или отторжению проблемы, а также используются при решении задачи. Принятие решения характеризуется наличием акта выбора. Право выбора предоставляется лицу, принимающему решение, однако подготовку альтернатив и вариантов решений (выбора из альтернатив) могут поручить работникам нижнего звена. Этап реализации решения и контроля предусматривает разработку и выполнение операционного плана. Контроль за результатом выполнения решения позволяет убедиться в практическом достижении сформулированных целей. Существуют ситуации, когда контроль за результатами реализации решения может заставить отказаться от выбранной одной альтернативы и перейти к другой (адаптивность). Однако в большинстве случаев на основе результатов реализации решения формулируется новая проблема, которая разрабатывается заново. Отметим характерные признаки, на основе которых можно судить о существовании ситуации, требуещей принятия решения. Во-первых, – это наличие цели или целей. Если цель отсутствует, то все можно оставить по-прежнему, и, как следствие, решение принимать не надо. Вовторых, – это наличие альтернативных линий поведения. Если есть только одна линия (альтернатива), то решения принимать не надо, а надо следовать имеющейся единственной линии поведения. В-третьих, реальным ситуациям неизбежно сопутствует наличие ограничений (ресурсов). В общем случае ресурсы можно классифицировать как финансовые, материальные, людские и временные. Именно наличие ограниченных ресурсов затрудняет достижение цели или, по крайней мере, ограничивает получаемые результаты. Грамотный учет ресурсов в сочетании с оптимальными математическими методами позволяет находить наилучшие для данной ситуации решения, обеспечивающие максимально возможное приближение к искомой цели. Свободный рынок устанавливает безусловные законы конкуренции, одновременно провоцируя активное поведение производителей при 22

принятии ими решений о направлениях и способах проведения коммерческой деятельности. В менеджменте процесс принятия решений – это систематизированный процесс, в течение которого менеджеры организации выбирают направление действий как для организации в целом, так и для ее работников, играющих ключевую роль в управлении предприятием. Цикл управления, в котором представлено сочетание использования информационных процессов и собственно управление деятельностью, направленной на принятие решений, представлен на рис. 1.3. Этапы рационального решения проблем схематически изображены на рис. 1.4. Следует заметить, что каждое решение не может быть в равной степени тщательно обоснованно, поэтому циклы принятия решений могут быть различными по продолжительности в зависимости от сложности и важности решаемых задач: Диагностика проблемы Формулировка ограничений и критериев для принятия решения Выявление альтернатив Оценка альтернатив Окончательный выбор Рис. 1.4. Этапы рационального решения проблемы

– цикл, при котором повторяются шаги, связанные с руководством и измерением результатов в сопоставлении с намеченными целями; – цикл контроля степени достижения поставленных целей; – цикл экстраполяции и планирования и др. Если задачу удается структурировать, то наиболее привлекательна разработка оптимального решения. Под таким решением обычно понимают альтернативу, обеспечивающую наилучшее значение показателя эффективности (критериальной функции) из числа всех возможных альтернатив. Очень часто для разработки оптимальных решений приходиться использовать специальный математический аппарат оптимального синтеза, который может быть разработан, в том числе, и для конк23

ретной решаемой задачи. Особенность оптимальных решений – строгое математическое доказательство факта отсутствия альтернатив, обеспечивающих лучшее, чем у оптимальной, значение показателя эффективности. Оптимальные задачи принятия решения встречаются относительно редко, поскольку практические задачи не всегда удается структурировать. Дополнительно следует отметить, что структурирование реальной задачи – не что иное, как создание ее математической модели со всеми присущими таким моделям недостатками. Оптимальное решение может отсутствовать и по другим причинам.1 Основной особенностью разработки рациональных решений становится принципиальная необходимость ручной разработки альтернатив в отличие от автоматических методов их разработки при использовании оптимального синтеза. Для каждой альтернативы проводится расчет показателя эффективности, значения которого принимаются во внимание при выборе решения. Подобный метод оказывается весьма трудоемким и часто заменяется интуитивным, при котором решение принимается на основании общих представлений лица, принимающего решение и без точных расчетов. Процесс принятия решений при адаптации предприятий может носить интуитивный, основанный на суждениях, или рациональный характер, хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждениях состоит в том, что рациональные решения не зависят от прошлого опыта, а обосновываются с помощью объективного аналитического процесса. Отметим, что поскольку для выявления причин возникновения проблемы на этапе ее идентификации требуется собрать и проанализировать информацию о внутренних и внешних факторах, которые могли в прошлом оказать влияние на возникновение проблемы, предыдущий опыт оказывает весьма существенное влияние на разработку альтернатив рациональных решений.2 Диагностика проблемы может осуществляться как при возникновении проблемной ситуации, так и до ее возникновения, что в боль-

См.: Степанов А. Г. Разработка управленческого решения средствами пакета Excel: Учеб. пособие/ СПбГУАП. СПб., 2001. 2 См.: Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 1998. 1

24

шой степени зависит от предпринимательских способностей менеджера. П. Друкер указывает, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же должны быть следствием использования возможностей.1 Формулировка ограничений и критериев принятия решений осуществляется в связи с тем, что для различных способов решения проблемы, обеспечивающих достижение целей в соответствии с принятыми критериями эффективности, требуются различные ресурсы, которые ограничены. Критериями принятия решений называются стандарты, по которым оцениваются альтернативные варианты. Ими могут быть стандарты качества, а также затраты ресурсов, или прибыль. Выбор альтернативы осуществляется, когда проблема правильно определена и решения тщательно взвешены и оценены, на основе некоторого условного оптимума, или в зависимости от степени соответствия наиболее благоприятным последствиям, а также при высокой степени сложности проблемы и множестве компромиссов на основе суждения и опыта менеджеров. В высказываниях Г. Саймона,2 для решения проблемы руководитель склоняется к поведению, которое называется удовлетворяющим, а не максимизирующим. В силу ряда ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающей действовать после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Обратная связь – ключ для контроля и управления любой системой, в том числе экономической. В данном случае речь идет о контроле хода процесса выполнения решения. Оценка выполнения решения может осуществляться руководством, прежде всего, посредством контроля. По Харрисону: “Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения”. Обратная связь, т. е. использование в управлении процессом информации о текущем состоянии системы, позволяет руководству оперативно корректировать принимаемые решения. 1 2

См.: Drucker P. Managing for Results. N.Y.: Harper & Row, 1964. См.: Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.М.: Дело, 1998.

25

Процесс принятия решений современного предприятия сравнивается с процессом решения сложных проблем в условиях неопределенности. Условием перехода к большей определенности является получение новой информации (необходимой в определенный час, в нужном объеме и требуемого качества). Средством реализации этого условия может быть интегрированная информационная система предприятия. 1.4. Средства и методы адаптациии современного предприятия Современные концепции менеджмента Активное развитие современных информационных технологий (ИТ) и использование их для формирования информационных систем на предприятиях создало предпосылки для применения новых концепций менеджмента, использующих системно-процессный подход. Реализация такого подхода была существенно облегчена в результате создания информационных систем (ИС), поддерживающих весь менеджмент предприятия. Современная ИС на предприятии обеспечивает менеджеров информацией обо всех процессах, начиная от информации о входных характеристиках и заканчивая характеристиками на выходе процесса. Это позволяет, в свою очередь, руководителям использовать в управлении предприятиями такие концепции, которые принято называть „процессными”. При этом очень существенным является появление возможности использования такой концепции (также ориентированной на процессы) как реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering (BPR))1, используя которую руководство может вовремя осуществлять реконструкцию (адаптацию) процессов в соответствии с запросами клиентов, находящихся как внутри предприятия, так и вне его. Концепция BPR может не только совместно использоваться со всеми “процессными” концепциями менеджмента, но именно она обеспечивает условия для их эффективной реализации (рис. 1.5). Чтобы лучше понять, почему концепция BPR обеспечивает условия для эффективной реализации других процессных концепций, рассмотрим их несколько подробнее. Как уже отмечалось, концеп-

См.: Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. N. J.: Harper Collins, 1993. 1

26

Virtual organization VO text Outsourcing OS text Benchmarking BM text Workflow WF textmanagement TQM Total quality text Logistic management LM BPR REENGINEERING

Рис. 1.5. Business-process reengineering (BPR) и концепции менеджмента

ция BPR обеспечивает постоянное улучшение возможностей для использования других процессных концепций менеджмента за счет своевременной адаптации бизнес-процессов предприятия к требованиям клиентов-потребителей готового продукта каждого отдельного бизнес-процесса. Выше были показаны некоторые предпосылки необходимости проведения реинжиниринга на предприятиях в условиях рынка. Главная из них состоит в том, что традиционные системы управления российскими предприятиями в значительной части устарели. Они являются чаще всего негибкими и раздробленными, не учитывают рыночных факторов, например таких, как предпочтения клиентов. Поэтому совершенно очевидно, что системы управления предприятиями нуждаются в существенных переменах. В частности, существующие негибкие организационные структуры очень сильно тормозят процессы принятия решений, сдерживая тем самым рост эффективности и результативности предприятия в целом. И это происходит, несмотря на внедрение в систему управления поддерживающих информационных систем. Связано это, прежде всего, с тем, что старые структуры и системы менеджмента остаются в большинстве предприятий под влиянием только внутренних факторов и, как уже было сказано, мало учитывают воздействие внешних факторов: конкуренции, клиентов и изменений. В связи с этим возникает острая необходимость принципиального изменения как в самих системах управления, так и в построении информационных систем, которые должны формироваться таким образом, чтобы все информационные ресурсы бизнес-процессов и процессы принятия решений были при посредстве организации обратных связей в ИС объединены. Та27

кие информационные системы называются интегрированными (ИИС).1 Ориентация руководства на процессы заставит соединить все виды деятельности предприятия таким образом, чтобы максимально удовлетворить запрос клиентов-потребителей продуктов конкретных бизнеспроцессов предприятия. При ориентации на процессы клиент – потребитель продукта становится главным ориентиром для руководителей при принятии решений. Постоянное перестраивание стратегии и тактики предприятия в соответствии с изменяющимися требованиями рынка и конкуренции, развитием новых технологий, в том числе и информационных, становится задачей руководства каждого предприятия на всех уровнях принятия решений, а решение этой задачи – залогом успеха предприятия. Концепция BPR, уже упоминавшаяся ранее, в последнее десятилетие стала популярной в развитых странах в связи с активным развитием и внедрением на предприятиях средств информатизации и появлением на рынке все более совершенных информационных технологий (ИТ). Впервые она была представлена в работе M. Hammer, J. Champy2, а в России – в работах Е. Ойхмана и Э. Попова3, М. Робсона и Ф. Уллаха4. BPR – это наиболее популярная с начала 90-х годов и до сегодняшнего дня техника адаптации предприятия, которая удивительно быстро заняла передовые позиции. Многими специалистами, обратившими внимание на проблемы реинжиниринга, концепция BPR, основанная на исследовании и реконструкции процессов, признается самой эффективной из существующих концепций менеджмента. Результат исследования, проведенного в 1993 г. фирмой Gatewaj Management Consulting, свидетельствует о том, что 88% руководителей высшего уровня выбирают реинжиниринг как основной способ достижения своих целей, оставляя позади такие методы, как использова-

1 См.: Kubiak B.F., Korowicki A. Zintegrowane systemy informatyczne klasy MRP II w restrukturyzacji processów współczesnej organizacji // InfoMan, Systemy Zarządzania Informacją. Poznań,1998. № 2, 3 (на польск. яз.). 2 См.: Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. N.J.: Harper Collins, 1993. 3 См.: Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997. 4 См.: Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнеспроцессов. М.: Изд-во Объединение Аудит – ЮНИТИ, 1997.

28

ние внешних услуг (outsourcing), сокращение числа сотрудников (downsizing), реструктуризацию или автоматизацию. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия дал значительные результаты в таких фирмах как Saturn, General Motors, PepsiCo, U.S.Sprint и др.1 Реконструкция бизнес-процессов в рамках проектов реинжиниринга с целью их адаптации к внешним и внутренним изменениям проводится обязательно на основе использования современных информационных технологий. Иначе говоря, реинжиниринг – это использование современных информационных технологий для достижения принципиально новых деловых целей.2 Предполагается, что осуществление реинжиниринга бизнес-процессов является средством, которое делает возможным не только своевременную адаптацию предприятия к происходящим во всех сферах бизнеса переменам, но и существенно улучшает показатели его деятельности. Обычно реинжиниринг определяют как “фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных показателях их деятельности”.3 Надо отметить, что в последнее время отмечается уход от употребления применяемых раньше в определениях реинжиниринга ярких слов: „радикальное перепроектирование”, „драматические изменения”. Характеризуя эту концепцию и основываясь на уже имеющемся опыте проведения реинжиниринга в различных компаниях, теперь все чаще говорят о постепенном их перепроектировании, поскольку довольно часто резкие и радикальные изменения часто приводили к неудачам.4 Т. Давенпорт (T. Davenport), например, использует негромкие, а более спокойные термины, такие как „инновация процессов”, подразумевая под этим существенные изменения в процессе: значительное снижение его стоимости, сокращения затрат времени на протекание процесса, существенное улучшения качества работ в течение хода процесса и т. д.

1 См.: Manganelli R, Klein M. Reegineering. Metoda usprawniania organizacji. Warszawa: PWE, 1998 (на польск. яз.). 2 См.: Davenport T. Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993. 3 См.: Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. N. J.: Harper Collins, 1993. 4 См.: Harrington H. J. Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity and Competitiveness: McGraw-Hill Inc., 1991.

29

Под бизнес-процессом понимается некоторое множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту.1 По определению Т. Давенпорта (T. Davenport): „Процесс – это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов (input) и выходов (output)”. Далее процесс определяется как „структурированный, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка”. Последнее определение характеризует процесс с точки зрения клиентов, в том числе внутренних клиентов предприятия, т. е. участников сопряженных внутренних процессов, не выходящих за пределы предприятия. А первое определение, согласующееся с определением Хаммера и Чампи (Hammer M., Champy J.), дает возможность взглянуть на процессы предприятия глазами его участников и организаторов. Из приведенных определений видно, что методы системного анализа при проведении реинжиниринга процессов являются необходимым инструментом менеджеров, принимающих участие в реконструкции (перепроектировании) бизнес-процессов. Р. Манганелли и М. Клейн (Manganelli R., Klein M.) определяют процесс как ряд связанных между собой действий, которые ведут к переформированию всех затрат в конечный продукт процесса. К процессам они относят три основных вида деятельности: – создающую добавленную ценность (наиважнейшую с точки зрения клиента); – транспортную (связанную с передачей продуктов процессов внутри предприятия и за его пределы); – контрольную (проводимую, прежде всего, для контроля передачи результатов процессов). По мнению Р. Манганелли и М. Клейн (Manganelli R., Klein M.), отмечают, что в среднем на предприятии можно выделить от 12 до 24-х процессов, причем только шесть из них являются одновременно и стратегическими, и создающими добавленную ценность для клиента. М. Робсон и Ф. Уллах считают, что на предприятии можно выделить до

1 См.: Manganelli R., Klein M. Reegineering. Metoda usprawniania organizacji. Warszawa: PWE, 1998 (на польск. яз.).

30

12 бизнес-процессов.1 Очевидно эти цифры зависят от вида деятельности предприятия, его масштабов и организационной структуры. Как уже упоминалось, можно выделить бизнес-процессы внутренние, т. е. происходящие внутри предприятия, без выхода за его границы, когда в роли клиента выступают внутренние потребители продуктов каких-либо промежуточных или вспомогательных видов деятельности. Кроме того, выделяют внешние бизнес-процессы, т. е. с входом2 извне и выходом за пределы предприятия во внешнее окружение (рис. 1.6).

ы риб жа п Мар

Инфраструктура фирмы Управление людскими ресурсами Технологическое развитие

ли

Маркетинг Обси лужипрода- вание жа

риб

Логистика, ориентированная на внешние потребности предприятия

жа п

Оперативная деятельность

Мар

Логистика, ориентированная на внутренние потребности предприятия

ыли

Снабжение

Рис. 1.6. Масштабы и область бизнес-процессов

Обычно перепроектированию (реконструкции) на предприятии подвергаются стратегические и создающие добавленную ценность процессы. При этом к стратегическим процессам относятся те, которые являются наиважнейшими с точки зрения миссии предприятия, его целей,

1 См.: Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнеспроцессов. М.: Изд-во Объединение Аудит – ЮНИТИ, 1997. 2 См.: Jacobson I., Ericsson M., Jacobson A.. The Object Advantage: Business Process Reengineering with Object Technology. N.J.: ACM Press–Addison–Weslej Publishing, 1995.

31

планируемой позиции на рынке, и сформулированной стратегии в целом. Стратегические процессы составляют интегральную часть видения (формулирования) своей роли предприятием. А процессы, создающие добавленную ценность с точки зрения потребностей и ожиданий клиента, это процессы, за реализацию которых клиент склонен заплатить. Проводя реинжиниринг, предприятие обычно не ограничивается перепроектированием только стратегических и создающих добавленную ценность процессов. Одновременно приходиться заниматься и связанными с перепроектируемыми процессами системами, процедурами и организационными структурами, которые Манганелли и М.Клейн (Manganelli R., Klein M.) трактуют следующим образом: – к системам, благодаря которым становится возможным выполнение конкретных действий в процессе, относится, прежде всего, информационная система предприятия, затем – общественные и культурные системы; – среди процедур, помогающих реализации отдельных действий в процессе, они выделяют сформулированные письменно правила и принципы, описывающие все поведения, связанные с выполнением работы; – организационная структура определяет, на какие коллективы, отделы, функциональные ветви и другие организационные единицы должна быть поделена организация с целью выполнения работы. Следует учесть: какие процессы должны быть выделены в организации, так как от этого зависит ее новая структура. После проведения реинжиниринга организация пересматривает передачу значительной части полномочий с верхнего уровня управления менеджерам, которые называются „владельцами процессов”. Совершенствование процессов без изменений в остальных вспомогательных подсистемах невозможно, поэтому важнейшим шагом в начале улучшения организации является нахождение и описание всех факторов, влияющих на реализацию данного процесса. Согласно М. Хаммеру и Дж. Чампи, проект по реинжинирингу включает четыре этапа (рис. 1.7): Разработка образа будущей компании – спецификация основных целей компании, исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли и текущего состояния компании. Создание модели существующей компании называется также обратным или ретроспективным инжинирингом. На этом этапе менедже32

Этап 1 Образ будущего

Разработка образа будущей компании Директива на проведение реинжиниринга

Спецификация целей компании

Этап 2 Обратный инжиниринг Создание модели предприятия Документирование существующих процессов Идентификация процессов на предприятии Документирование потоков работ Определение стоимости существующих процессов

Этап 3 Прямой инжиниринг

Этап 3.1 Перепроектирование бизнес-процессов

Реорганизация процедур для использования компьютерной техники Повышение эффективности ручного труда Идентификация необходимых изменений в работе персонала и компьютеров

Этап 4 Внедрение

Этап 3.2 Разработка систем организационного взаимодействия персонала Проектирование работ, системы мотивации, организация командной работы, управление качеством и т.д.

Внедрение перепроектированных процессов

Этап 3.3 Разработка информационной системы Приобретение компьютеров, разработка программного обеспечения

Средства описания потоков работ

CASE-средства

Средства для проведения BPR

33

Рис. 1.7. Общая схема реинжиниринга

Интеграция и тестирование Подготовка персонала

Новая компания

ры с участием разработчиков ИС должны создать детальное описание существующей компании, идентифицировать и документировать ее основные бизнес-процессы, оценить их эффективность. Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг) включает: – перепроектирование бизнес-процессов; создание более эффективных процедур (элементарных заданий, из которых строятся бизнес-процессы), определение способов использования информационных технологий, идентификация необходимых изменений в работе персонала; – разработку бизнес-процессов компании на уровне трудовых ресурсов; здесь проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, создаются программы подготовки специалистов и т. д.; – разработку поддерживающих информационных систем; на этом этапе определяются имеющиеся ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и реализуется специализированная информационная система (или системы) компании. Внедрение перепроектированных процессов состоит в интеграции и тестировании разработанных процессов поддерживающей информационной системы, обучении сотрудников, установке информационной системы, переходе к новой работе компании. Согласно точке зрения других авторов, этапы перепроектирования бизнес-процессов на основе использования концепции реинжиниринга формулируются следующим образом: – определяют такие аспекты функционирования предприятия, которые требуют радикальной поправки; – идентифицируют все организационные процессы, обычно от 12 до 24, которые включают все необходимые действия, предпринимаемые при производстве продукта или услуги; – определяют стратегические и создающие добавленную ценность для клиента процессы, применяя подход Porterа к построению цепи ценностей, описывают все вспомогательные элементы, такие как системы, процедуры и организационные структуры, без которых невозможна реализация процессов; – перепроектируют те процессы, которые этого требуют, с целью повышения эффективности деятельности предприятия. 34

Т. Давенпорт и И. Шорт1 выделяют следующие этапы реконструкции (перепроектирования) бизнес-процессов предприятия на основе использования современных ИТ: – создать образ (видение, миссия), установить достижимые цели; – идентифицировать процессы, которые подвергаются реинжинирингу, т. е. идентифицировать процессы с узкими местами; – понять и измерить существующие процессы; идентифицировать текущие приоритеты и основные связи; – идентифицировать уровень ИТ; провести мозговой штурм по подходам к проектированию новых процессов; – спроектировать и построить прототип (модель) процесса. При таком подходе должно проходить постоянное обновление бизнес-процессов предприятия в соответствие с обновляемой стратегией его развития, которая в свою очередь подчинена целям, устанавливаемым с ориентацией на клиента. Разницы в этих подходах по существу нет. И связано это с тем, что процедура анализа деятельности и построение новой, ориентированной на клиента стратегии предприятия, должна осуществляться по схемам. Total Quality Management (TQM) – тотальное управление качеством – это философия и система управления, сфокусированная на удовлетворении запросов клиента, зародившаяся в Японии в 60-х годах.2 По существу – это первая концепция менеджмента, ориентированная на управление процессами предприятия и их адаптацию в соответствии с требованиями клиента. Концепции TQM и BPR3 содержат много похожих черт, так как обе они направлены на адаптацию процессов в соответствии с требованиями клиентов. Но существенны и различия между ними, так как в отличие от TQM, направленной только на необходимые устранения недостатков в ходе процесса и поправки, связанные с отклонением от стандарта, концепция BPR влечет за собой ломку старых структур и перераспределение прав и полномочий. Некоторые авторы

1 См.: Davenport T., Short J. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign// IEEE Engineering Management Rewiew, 1998 . 2 См.: Как работают японские предприятия /Под ред. Я. Мондена, Р.Сибакавы, С.Такаянаги, Т. Нагао. М.: Экономика, 1989. 3 См.: Фирон Х., Линдерс М. Управление снабжением и запасами. Логистика. СПб.: Полигон, 1999.

35

рассматривают концепцию TQM как версию концепции BPR.1 TQM начинается с высшего руководства,2 вырабатывающего свой взгляд на проблему качества3, представляемый в виде определенных норм и стандартов, например таких, как стандарты серии ISO 9000, придерживаться которых следует всем участникам процесса, направленного на производство продукта или услуги. Международная организация по стандартам (ISO) в Швейцарии ставит своей целью ввести общие стандарты качества по всему миру. Членами ISO в Северной Америке являются Американский Национальный институт по стандартам (ANSI) и Канадская ассоциация по стандартам (CSA). В 1980 году в связи с объединением стран ЕС был сформирован Технический комитет ISO, имеющий целью устранить путаницу вокруг определений качества и отличающихся друг от друга программ качества. Работа этого комитета привела к опубликованию стандартов ISO 9000 в 1987 году. Стандарты ISO 9000 дают основные определения и служат руководством при контроле качества. ISO 9001 – наиболее точные стандарты качества; они относятся к системе оценки качества разработки дизайна, производства, установки и обслуживания. Разработаны также стандарты ISO 9002 и ISO 9003, которые являются производными от ISO 9000. Так ISO 9002 относятся к производству и установке, а ISO 9003 связаны с окончательным тестированием и проверкой. Стандарты ISO 9004 соединены с развитием общей системы качества. Квалификация и сертификация компании в соответствии со стандартом ISO 9000 требует проведения соответствующего аудита.4 Обладание таким сертификатом свидетельствует о соответствии предприятия европейским стандартам и является престижным, создавая основу для доверия клиентов. Использование информационных технологий открыло принципиально новые возможности для использования концепции TQM в менеджменте. В частности, с внедрением ИИС, использующих современные

См.: Davenport T. Business Innovation. Reengineering Work through Information Technology. Boston: Harward Business School Press, 1993. 2 См.: Malhotra Y. Bisiness Process Redesign: An Overview// IEEE Engineering Management Rewiew, 1998. 3 См.: Stuart F. I., Mueller P. Total Quality Management and Supplier Partnerships: A Case Study// International Journal of Purchasing and Materials Management 30, Winter 1994. № 1. 4 См.: Фирон Х., Линдерс М. Управление снабжением и запасами. Логистика. СПб.: Полигон, 1999. 1

36

ИТ, появилась возможность контролирования всего бизнес-процесса с учетом его внешнего окружения. Согласно положениям TQM, производственный процесс является саморегулирующимся в том случае, если каждый исполнитель в соответствии со своей компетенцией несет ответственность за качество продукции, применяя точные измерения и тесты качества при помощи соответствующих средств, включенных в ИИС (например, программного обеспечения, позволяющего контролировать соответствие процедур и продуктов нормам, установленным в ISO 9000).1 Таким способом непосредственные исполнители и руководство оперативного уровня получили возможность самостоятельного принятия решения и ответственности за осуществляемую в отдельных бизнес-процессах и процедурах деятельность, поддерживаемую ИТ, в результате которой появляется продукт с сохранением, либо с нарушением требований качества. Это было началом ориентации на процессы с использованием системного подхода в управлении, на интеграцию информационной системы и системы менеджмента, на повышение качества планирования и создания условий для их реализации.2 Это было также началом использования в менеджменте эффекта интеграции информационных потоков (совместная база данных, синхронизация, приложения, использующие многие базы данных, параметризация, информационное обслуживание взаимодействующих отделов на предприятии и т. д.). Следовательно, тотальное усовершенствование и улучшение функционирования предприятия требует интеграции ее деятельности и менеджмента в соответствии с современными требованиями к бизнесу в конкретной отрасли и среде (рынок, клиент, конкуренция). Интеграцию должна опережать реконструкция бизнес-процессов, поэтому можно сказать, что концепции BPR и TQM являются вполне комплиментарными. С точки зрения Департамента общей бухгалтерии США3, четыре важные черты тотального управления качеством следующие: – качество интегрировано с деятельностью компании;

См.: Byzia T. Zarzadzanie jakością//Informatyka, 1998. № 9 (на польск. яз.). См.: Sheer A. Business Process Engineering. Reference Models for Industrial Enterprises. Berlin–N.J.: Springer–Verlag, 1994 . 3 См.: Фирон Х., Линдерс М. Управление снабжением и запасами. Логистика. СПб.: Полигон, 1999. 1 2

37

– постоянное совершенствование вменено в обязанность служащим; – осуществляется систематический и непрерывный процесс исследований, связанных с изучением запросов клиентов; – поставщики рассматриваются как партнеры. Для того чтобы существовало тотальное управление качеством, все стадии производственного процесса должны соответствовать спецификациям, которые определяют потребности и желания клиента (все действия клиентов-покупателей и поставщиков должны находиться под контролем) и быть централизованными, иметь незначительные отклонения от норм с целью сокращения времени и расходов на окончательную проверку. Это, в свою очередь, уменьшает количество потерь и объем доработки, повышает производительность и сокращает общие затраты. Средством, обеспечивающим выполнение этих условий, как уже говорилось, является соответствующая ИИС. В качестве примера ИИС класса MRP, содержащих модули управления качеством, можно привести: ASW (IBS); BPCS (SSA/IDOM Poland); CA–CAS (Computer Assosiates); Fourth Shift (Fourth Shift/ Hogart); JD Edwards (JD Edwards/Normax); MAX (MCS/ICL Poland); MFG/pro (QAD/CSBI); MMRP/Platinium (Qumak Int.); Movex (Intentia/ Vimex); Oracle Application (Oracle Polska); Perfect/Expert (Junisoftex); PRODIS (Software AG/Agencja Informatyczna); R/3 (SAP); Scala (Scala Polska); Tetra CS/3 (Tetra Polska).1 Logistic Management – концепция логистического управления предприятием. Последнее определение логистики, данное Советом по логистическому менеджменту (Counsil of Logistics Management) звучит следующим образом2: “Логистика – это процесс планирования, контроля и складирования сырьевого потока при достижении оптимальной стоимости, процесс создания запаса готовой продукции, относящаяся к этому информация, направленные на удовлетворение потребностей клиента от пункта происхождения до пункта потребления”. Это определение относится к входящему и исходящему, внутреннему и внешнему движению сырьевого потока. Основной проблемой, связанной с формированием логистической системы, является определение структуры См.: Zintegrowane systemy zarządzania. Vogiel Publishing. Wrocław, 1997 (на польск. яз.). Фирон Х., Линдерс М. Управление снабжением и запасами. Логистика. СПб.: Полигон, 1999. 1 2

38

этой системы и связей между ее элементами.1 Автор этой работы считает, что в настоящее время отсутствуют какие-либо выразительные критерии выделения и структурирования логистической системы, а это, по его мнению, может приводить к тому, что основные связи между элементами системы могут быть не учтены. Несмотря на то, что с теоретической точки зрения эта концепция является весьма привлекательной, поскольку она, так же как и другие процессные концепции, строится на системном понимании процессов. На практике ее применение часто затруднено. Это происходит, во-первых, из-за того, что далеко не всегда руководство предприятия способно осуществить ломку многих традиционных рамок управленческих полномочий и обязанностей, а во-вторых, часто этого не позволяет сделать состояние информационного обеспечения. Поэтому для использования этой концепции необходимо внедрение соответствующей ИИС, построенной на основе современных ИТ, позволяющей интегрировать информационные потоки и все элементы логистического процесса между собой и системой управления. При этом информационная логистика выходит на первый план. Она подразумевает организацию и использование системы информационного обеспечения бизнес-процессов предприятия. Проведение реинжиниринга логистического процесса в соответствии с концепцией BPR является основой для внедрения эффективной ИИС. Появление на рынке таких информационных средств, которые позволили предприятиям объединять свои информационные ресурсы и осуществлять обмен информацией, предоставили возможность использования в логистическом менеджменте концепции Jast – In – Time. Jast – In – Time (JIT) – точно вовремя – эта концепция также зародилась в Японии в начале 70-х годов в фирме „Тойота”.2 Сегодня эта концепция (JIT II) также основана на принципе своевременности поставок, т. е. компоненты и сырье поступают в центр работ именно тогда, когда в них есть необходимость. Это существенно снижает складские запасы и связанные с этим затраты. Цели обеспечения принципа своевременности поставок совпадают с целями системы планирования потребности в материальных ресурсах: необходимый материальный ресурс, в нужном количестве в нужное 1 См.: Blank P. Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem. Warszawa: PWE, 1997 (на польск. яз.). 2 См.: Как работают японские предприятия /Под ред. Я. Мондена, Р. Сибакавы, С. Такаянаги, Т. Нагао. М.: Экономика, 1989.

39

время, в нужное место. Способы достижения этих целей отличаются. Отличие заключается в том, что система планирования потребностей строится на использовании компьютерных программных средств, включающих различные методы такого планирования, а система JIT строится на промышленном инжиниринге и реинжиниринге (BPR), позволяющем осуществлять системный подход в планировании, осуществлении и контроле цепи поставок, начиная от поставщика, находящегося за пределами предприятия, далее – внутри производственных процессов, и заканчивая клиентом, как внешним, так и внутренним. Многие ИИС класса MRP содержат разного рода инструменты для реализации этой концепции, например, такие средства, как EDI (электронный обмен данными), обеспечивающие электронный обмен информацией между всеми участниками процесса поставок. Virtual organization – концепция виртуализации зародилась вследствие стремительно идущего процесса переформирования структуры внутренней деятельности предприятий и интеграции всех ее видов посредством ИТ. Активно внедряются и развиваются на основе ИТ методы концепций TQM и BPR. На следующем этапе развития процессных концепций происходит внешняя интеграция компетенций и ключевых потенциалов предприятий. Путь такой интеграции пролегает через Outsourcing (концепцию использования услуг сторонних организаций, специализирующихся на определенном виде услуг) к виртуализации. По мнению ряда авторов, виртуализация приведет к исключению неэффективных и неуспешных действий за счет того, что они будут осуществляться лучшими организациями, вошедшими в виртуальную организацию.1 Концепция виртуализации считается наиболее передовой, но и наиболее радикальной концепцией управления. Усовершенствованию существующих процессов и структур предприятий в ходе создания виртуальных организаций способствуют концепции BPR и Outsourcing (внешняя кооперация). Эти концепции создают условия для введения виртуальной формы сотрудничества как наивысшей формы менеджмента на данном этапе его развития. Виртуальная организация рассматривается с точки зрения ее структуры – институциональной и функциональной. Такие предприятия, несмотря на свои границы (имеются в

1 См.: Kubiak B., Korowicki A. Internet i techniki multimedialnej w rozwoju organizacji wirtualnych i handlu elektronicznego: Systemy informacji prszestrzennej. Warszawa: PTIP,1997 (на польск. яз.).

40

виду не только границы собственно предприятия, но также и государственные границы), объединяются в области выполнения совместных бизнес-целей и задач с помощью компьютерно-информационных технологий. Реализация этих задач осуществляется при минимальном использовании инструментов управления и контроля, поскольку такое взаимодействие основано на взаимном доверии. Каждый из партнеров виртуальной организации, с одной стороны, имеет доступ к ресурсам, имеющимся в совместном пользовании, и использует их в соответствии со своими потребностями. С другой стороны, партнер несет риск при создании совместных предприятий, которые не всегда успешны. Но несмотря на риск, все партнеры имеют общую цель – максимизацию прибыли в области собственной деятельности. Это, однако, часто служит поводом для черезмерного расширения системы аудита. Клиент не замечает виртуализации организации, так как покупает продукт высшего качества у одного из партнеров по совместному бизнесу виртуальной организации по низшей цене, используя большие возможности выбора. Институциональная структура виртуальных организаций является соединением компетенций высшего класса ключевых, независимых в правовом отношении предприятий, устанавливающих тесную кооперацию на основе использования компьютерных информационных технологий. Установление институциональной структуры виртуальной организации вводит новое качество организации, позволяющее заполнить традиционные границы ключевыми компетенциями и искомыми на рынке продуктами. Институализация виртуальной организации проблематична, но достигнуты определенные успехи в отношении ее функциональной структуры. Каждый из партнеров считает наиважнейшим для себя концентрирование деятельности вокруг ключевых компетенций, координируемых через использование современных ИТ. Однако соответствующие ИИС еще не гарантируют полной охраны и правильности реализации всех сделок виртуальных организаций. Рассмотрим типы и формы виртуальных организаций. К настоящему времени сформировались виртуальные организации определенного типа, к которым можно отнести1:

См.: Malachowski A., Niedzielska E. Wirtualna organizacja gospodarcza i jej infrastruktura komunikacyjna: В кн.: Electronic Data Interchange/ Red. Niedżwiedziński M., Łódż, 1996 (на польск. яз.). 1

41

– домашние бюро (англ.Home offices); – фрактальные фабрики и заводы (нем.Fraktale fabriken); – агентства по трудоустройству (англ. Disposible works agencies); – промышленный парк (англ. Industrial park). В противоположность традиционной виртуальная организация быстрее и результативнее реагирует на внешние изменения, благодаря расширенным связям и совместной работе с другими организациями и клиентами. Отсюда вытекают разные организационные формы. Независимо от организационной формы виртуальная организация концентрируется на ключевых компетенциях, расширяет сферу партнерства в результате растущей комплексности проектирования новых продуктов в определенных отраслях и областях, повышает эластичность за счет технологических изменений и сокращения цикла жизни продукта. Виртуальная организация реализует свои цели и задачи, используя outsourcing, что требует все большей интеграции бизнес-процессов и менеджерской деятельности, осуществляемых в разных, скооперированных предприятиях, независимо от их границ: функциональных, организационных, географических. Расширяемая интеграционная деятельность является, в свою очередь, причиной роста затрат на координацию совместной работы, поскольку меняется предмет, способ и сфера накопления информации, а также место и время работы “везде и всегда”. Кроме того, виртуализация служит причиной укрепления и внедрения новых форм связей с поставщиками и клиентами, возникновения новых каналов маркетинга и дистрибьюции, создания электронных виртуальных рынков и информационных центров. В результате таких изменений происходит совершенствование деятельности, осуществляемой до сих пор, и возникновение новых источников ценностей.1 Таким образом, виртуальная организация возникает в результате реконструкции бизнеса, возможной благодаря развитию ИТ. Большинство таких организаций функционируют в сфере информационных услуг, финансовых расчетов, бухгалтерского учета, транспортных услуг и других областях.2 См.: Kubiak B.F., Korowicki A. Zastosowanie technologii informacji w formułowaniu i realizacji działań strategicznych oraz osięganiu konkurencyjności: В кн.: Komputerîwe wspomaganie badań naukîwych. Wrocław: Wrocławskie Towarzystwo Naukowe, 1995 (на польск. яз.). 2 См.: Romanowska M. Alianse strategiczne przedsiębiorstw. Warszawa: PWE, 1997 (на польск. яз.). 1

42

Виртуализация организаций стала возможной благодаря не только современным ИТ и телевидению, но и инфомедиа. В свою очередь, прогресс в телекоммуникации дал возможность разработать и использовать интегрированные информационные системы, функционирующие за пределами традиционного понимания границ организации.1 Виртуализация попросту вынуждает предприятия постоянно отслеживать все, что делается на границах и за их пределами, т. е. на рынках, на которых они функционируют. Новые технологии создали требуемую для виртуализации коммуникационную структуру в виде открытых информационных систем, взаимодействующих автоматически с аналогичными системами партнеров по бизнесу (при использование технологии EDI) в глобальной сетевой среде. Стратегический менеджмент – особая концепция управления предприятием. Очевидно, что опираясь только на концепцию BPR, или Benchmarking’а (использование методов, продуктов и процессов преуспевших конкурентов), организация не сможет добиться успехов в борьбе с конкурентами. Необходимо создавать свой уникальный способ предвидения будущих шансов и способов их использования. Организация должна вырабатывать свою стратегию, отличную от конкурентов и трудную для копирования конкурентами.2 Процесс выработки решения, опережающего конкурентов, требует понимания того, чем отличается сегодняшняя конкуренция от будущей; постоянного пополнения знаний о возможностях в будущем; мотивации руководителей всех уровней и рядовых работников к преодолению препятствий и продвижении к будущему; умения и способности опережения конкурентов с уклонением от рискованных ситуаций в деятельности.3 Выполнение этих требований вызывает необходимость введения новой парадигмы стратегии, которая не вполне согласуется с новой парадигмой построения организации, например, виртуальной. Причиной этого является отсутствие условий для сотрудничества менеджеров и коллектива работников. Решению этой См.: Bleicher K. Der Weg zum virtuellen Unternehmen// Office Management, 1996. № 1–2. 2 См.: Harrington H. J. Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity and Competitiveness: McGraw–Hill Inc., 1991. 3 См.: Hamel G., Prahald C. K. Przewaga konkurencyjna jutra// Strategia przejmowania kontroli nad branżą i tworzenia rynków przyszłości. Warszawa: Business Press, 1999 (на польск. яз.). 1

43

проблемы может помочь создание ИС, называемых маркетинговыми информационными системами (МИС), позволяющими всем участникам организации типа виртуальной использовать совместную базу данных и знаний, входящую в экспертную систему.1 Признанным инструментом внедрения стратегии считается сегодня так называемая Карта Результатов (Balanced Scorecard). Она представляет собой интеграцию 15–20 количественных показателей, служащих, для измерения результатов этапов внедрения выбранной стратегии.2 Наряду с прочими этот инструмент может служить определению целей для бизнес-процессов и измерению результатов их реализации. Следует подчеркнуть, что Карта результатов используется в области стратегического менеджмента, а реконструкция бизнес-процессов является проверенной методикой адаптации фирмы к переменам окружения на оперативном уровне. Именно поэтому важно интегрировать стратегический менеджмент (в данном случае – по результатам) с оперативным, ориентированным на процессы.3 И снова можно сказать, что средством для такой интеграции должны служить интегрированные информационные системы. Проблемы выбора информационных технологий для формирования информационной системы предприятия Информационная система, как уже отмечалось, служит одним из средств обеспечения способности предприятия к адаптации в изменяющихся условиях внешнего окружения. От того, насколько хорошо она сформирована, зависит способность предприятия своевременно и правильно реагировать не только на внешние изменения, но и на перемены, происходящие внутри предприятия. Посредством ИС предоставляется возможность установления связи между всеми элементами процессов предприятия, создавая целую сеть: матрицу пунктов принятия решений, связанных между собой, что принципиально улучшает возможности планирования, контроля и регулирования процессов. См.: Michalski E. The concept of marketing information system: В кн.: Human-Computer Interaсtion/ Red. B. Kubiak, A. Korowicki: Gdańsk, 1999. 2 См.: Kaplan R., Norton D. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System// Harvard Business Review, 1996. № 1. 3 См.: Davenport T., Stoddard D. Reengineering: Business Change or Mythic Proportions?// MIS Quarterly, 1994. № 2. 1

44

Информационная система, при формировании которой использован принцип обратной связи на всех уровнях управления, и современные компьютерно-информационные технологии, обеспечивают не только объединение всех информационных ресурсов предприятия, связь между элементами системы управления и элементами бизнесс-процессов, т. е. между всеми пунктами принятия решений, но также предоставляет возможность накопления данных, анализа и моделирования. Использование современных информационных технологий в процессе принятия решений в условиях рынка становится совершенно необходимым, поскольку интеллектуальные возможности человека не позволяют перерабатывать столь огромные массивы информации, которые требуются менеджерам для принятия решений, особенно на стратегическом уровне. Протекающие в ИИС информационно-управляющие процессы имеют своей целью поставку информации всем участникам бизнес-процессов предприятия, обеспечивая информацией процессы как контроля, регулирования и принятия решений не только непосредственно в оперативной производственной деятельности, но также и в области стратегического планирования, делая предприятие существенно более адаптивным к разного рода изменениям. Рынок информационных технологий довольно быстро насыщается.1 Успех предприятия во многом стал зависеть от понимания необходимости, умения и, безусловно, возможностей руководства предприятия формировать информационные системы (ИС), используя современные информационные технологии. Именно они позволяют создать принципиально новые условия для обеспечения быстрого реагирования предприятия на изменения внутри него и во внешнем окружении, радикальным образом улучшая его адаптивность. При этом следует уточнить, что обычно понимается под информационной технологией. Информационная технология – это совокупность методов, производственных процессов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку, обеспечивающую сбор, хранение, обработку, вывод и распространение информации от мест ее создания до мест использования знаний.2

См.: Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997. 2 См.: Карминский А. М., Нестеров П. В. Информатизация бизнеса. М.: Финансы и статистика, 1997. 1

45

Современная информационная технология отличается тем, что в ней широко используются электронные способы сбора, хранения и распространения информации посредством информационно-коммуникационных сетей. Через информационную технологию предприятие активно взаимодействует с внешней средой, осуществляя эффективную обратную связь. Тем самым улучшаются возможности предприятия в отношении повышения гибкости при реакции на изменения условий деловой среды. Выбор на рынке информационных технологий ИИС, наиболее адекватной целям предприятия и его бизнес-процессов из множества систем, является непростой задачей для руководства предприятий. Наряду с ценой системы, затратами средств и времени на ее внедрение существенными критериями для оценки и сравнения различных ИИС являются продуктивность отдельных модулей, поддержка “клиент-сервер”, удобство пользования, возможность интеграции с другими системами, заменяемость, адаптируемость.1 В такой ситуации, прежде всего, необходимо хорошо ориентироваться в предложениях рынка ИТ, оценивая возможности их эффективного использования в конкретных условиях. Знание не только цен и затрат, связанных с внедрением, но и архитектура интегрированных информационных систем, помогут избежать ошибок при их выборе на этом весьма обширном рынке ИТ. Рассмотрим классификацию и анализ предлагаемых на рынке ИТ информационных систем.2 Необходимо подчеркнуть важность правильного выбора ИС для успешной реализации проекта реинжиниринга, что вызвано следующими обстоятельствами: – многие ИС автоматизируют далеко не все процедуры, связанные с проведением реинжиниринга; – большинство ИС ориентированы на программистов и не предлагают непосредственого участия менеджеров в разработке моделей компании, что зачастую приводит к неадекватности моделей и серьезным ошибкам; – далеко не все ИС имеют выразительные средства, достаточные для того, чтобы адекватно описать деятельность конкретной компании (на1 См.: Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1997. 2 См.: Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997.

46

пример, практически все CASE-средства, используемые при разработке моделей компании, не имеют выразительных возможностей, позволяющих описать и промоделировать, если это требуется, динамику процессов). Далее приведем деление инструментальных средств, используемых для проведения реинжиниринга, на пять категорий (рис. 1.8): Масштабы БПР Несколько предприятий

Средства имитационного моделирования

Компания Несколько отделов Отдел Рабочая группа

Потоки работ

Средства построения диаграмм

CASE-средства, ООП, RAD

Интегрированные многофункциональные средства

Сотрудник Этапы БПР Образ будущей компании

Спецификация целей и идентификация процессов

Модели существующих процессов

Модели перепроектированных процессов

Реализация и разработка ИС

Рис. 1.8. Категории информационных систем поддержки БПР

1. Cредства создания диаграмм и инструментарий низкого уровня (Micrografx: ABC Flowcharter; Scitor: Process Charter; High Performance Systems: iThink). ИС этой категории являются дешевыми средствами (от 300 до 1000 дол.), предназначенными для автоматизации первой и, возможно, второй фазы реинжиниринга. Эти средства чаще всего используют для описания целей и перспектив компании, они не имеют связи со средствами быстрой разработки приложений, иногда включают элементы имитационного моделирования, но на довольно низком уровне. 47

2. Средства описания потоков работ (Action Technologies: Action Workflow Analyzer; Viewstar: Process Arhitect) позволяют проектировать планы работы над проектами, просты в использовании, но средства анализа получаемых планов довольно слабые. Их стоимость порядка 1000 дол. 3. Средства имитационного моделирования (CASI: Modsim; System Modeling: Arena; ProModel: Promodel; Gensim: ReSink). Имеют довольно высокие цены (от 10000 до 50000 дол.), предлагают имитационное моделирование с помощью графических средств, библиотек, специализированных программ и специализированных языков. Используются для выполнения сложных проектов в крупных фирмах или совместно несколькими организациями. 4. CASE, объектно-ориентированные инструментарии и средства быстрой разработки приложений (Ptech: Framework; Oracle: Designer 2000; Popkin: System Architect). Многие разработчики CASE-средств и объектноориентированных средств предлагают дополнения к своим инструментам, позволяющим применять их в реинжиниринге. Эти инструментарии ориентированы исключительно на разработчиков ИС. 5. Интегрированные многофункциональные средства, автоматизирующие основные этапы проведения реинжиниринга (Coopers & Lybrand: SPARKS; Meta Software: Workflow Analizer; Protosoft Inc.: Pradigm; Interfacing Technologies: FirstStep; Texas Instruments Inc.: BDF; Gensym: ReThink + G2). Стоимость таких средств от 10000 до 50000 дол. Фирмы-поставщики предлагают методическую поддержку, организацию многопользовательского доступа к инструментарию, стыковку со средствами быстрой разработки предложений и даже возможности имитационного моделирования и анимации. Использование этих средств требует специальной подготовки. Некоторые из этих средств (например, ReThink) ориентированы на бизнесменов и могут использоваться ими без посредничества специалистов в области ИТ. В качестве дополнения к этой информации можно привести некоторые данные об ИИС, используемых для проведения реинжиниринга на Западе и активно рекламируемых в настоящее время в польских и немецких публикациях. Представляется полезным остановиться на рассмотрении архитектуры некоторых ИИС. В большинстве случаев архитектура представляет собой: структуру ИИС; методы построения ИИС; программное обеспечение, помогающее в создании ИИС. 48

1.5. Архитектура некоторых современных ИИС Разработкой архитектуры информационных систем занимаются самые различные информационные центры, консорциумы и консалтинговые фирмы. Некоторые архитектуры разрабатываются для определенных областей применения, и все чаще используются не только для построения информационных систем, но также и для проведения реконструкции бизнес-процессов в рамках проектов реинжиниринга.1 Существует понятие референтных (советующих) архитектур (reference architecture)2, разрабатываемых для определенных областей использования частными консорциумами, центрами стандартизации, в рамках правительственных программ. Эти архитектуры характеризуются следующими особенностями: – общей применимостью: референтные архитектуры имеют универсальный характер и охватывают индивидуальные требования многих потенциальных пользователей; они не направлены на специфические условия использования, а лишь на отображение структур, которые характерны для целого класса пользователей; – изменениями: референтные структуры могут быть адаптированы к индивидуальным потребностям пользователей; чаще всего в них предусматривается возможность введения существенных изменений, что отличает референтные архитектуры от стандартов, используемых без изменений; – согласованностью и универсальностью: референтные архитектуры предоставляют согласованные выходные решения, выдаваемые для различных пользователей. Референтные архитектуры все чаще используются как основа для разработки информационных систем, отвечающих специфическим условиям и требованиям предприятий. Они являются хорошим инструментом для аналитика и проектировщика интегрированных информационных систем предприятия и все чаще служат базой для моделирования процессов в рамках реинжиниринга. Ниже приведены несколько примеров референтных архитектур. 1 См.: Gabryelczyk R., Lasek M. Architektury zintegrowanych systemów informacyjnych przedsiębiorstw// Informatyka, 1999. № 1 (на польск. яз.). 2 См.: Sheer A. Business Process Engineering. Reference Models for Industrial Enterprises. Berlin–N. J.: Springer-Verlag, 1994.

49

CIMOSA (Computer Integrated Manufacturing – Open System Architecture)

Архитектура CIMOSA возникла в консорциуме AMICE (European CIM Architecture) в рамках программы ESPRIT (European Strategic Programme for Research and Development of Information Technology).1 Членами консорциума AMICE являются большие фирмы Европы и университетские центры. Целью консорциума было создание референтной архитектуры, дающей возможность полной интеграции информации на предприятии с целью усиления конкурентоспособности европейских предприятий по отношению к американским и японским. Архитектура CIMOSA дает возможность описать в динамике предприятие, учитывая его цели, средства и организационные и технологические аспекты. Описание имеет многофазовый характер. Начинается оно с формирования требований предприятия к информационной системе, на основе которых будут введены решения в виде модулей CIM (Computer Integrated Manufacturing). Рамочная концепция архитектуры CIMOSA имеет своей задачей общее описание процессов предприятия с разных точек зрения, на разных уровнях моделирования, в соответствии с разной степенью конкретизации. Рис. 1.9 представляет трехмерную концептуальную модель архитектуры CIMOSA. Три уровня моделирования представляют собой: – определение требований к системе (reguirements definition); – проектную спецификацию (design specification); – внедрение системы (implementation description). Рамочная концепция охватывает референтную архитектуру, на базе которой появляется модель предприятия. Референтная архитектура дает возможность появлению подробного описания элементов предприятия, а затем их полного соединения. В рамках CIMOSA рассматриваются четыре плоскости процессов, происходящих на предприятии: функциональная, информационная, ресурсная и организационная. Для моделирования бизнес-процессов на уровне формирования требований, предъявляемых к ИС, особенно важными являются функции системы и ее элементов. Однако отмечается, что в концептуальной модели CIMOSA не хватает соединения функций, организации информа1 См.: Kosanke K. CIMOSA – Offene System Arhitectur: В кн.: A. Scheer Handbuch Informationsmanagement. Weisbaden: Gabler Verlag, 1993.

50

зр

Организация

я

Запасы Информация Функции

Референтная архитектура

Блоки генерирования моделей

Модели элементов

Вн

Частные архитектуры

е

е др

ни

е

я на я кт таци е о н Пр уме е к ни до ова р ий ли ван у м о ор еб Ф тр

Уровни применения

То

и чк

и ен

Частные модели

Степень конкретизации Рис. 1.9. Общая концепция архитектуры CIMOSA (Open System Architecture for Computer Integrated Manufacturing)

ции и ресурсов, а также возможности согласованного моделирования бизнес-процессов.1 В рамках проекта ESPRIT проведено несколько внедрений архитектуры CIMOSA (например, FIAT в Италии). CIMOSA была там использована для моделирования логистических процессов. Практики обвиняют архитектуру CIMOSA в чрезмерной сложности, которая не дает возможности для ее полного внедрения на промышленном предприятии. В сравнении с другими архитектурами CIMOSA ограничивается областью интегрированного промышленного производства, а также CIM (Computer Integrated Manufacturing). Недостатком этой архитектуры является также отсутствие инструмента моделирования. Архитектура CIMOSA заслуживает внимания как концептуальная модель описания требований предприятия к информационной системе, однако инструмент моделирования процессов проигрывает другим архитектурам, например, ARIS. 1 См.: Gabryelczyk R., Lasek M. Architektury zintegrowanych systemów informacyjnych przedsiębiorstw// Informatyka, 1999. № 1.

51

ARIS (Architecture of Integrated Information Systems)

Основы этой архитектуры разработаны в университете в Saarbrucken, Германия, профессором A.V.Scheer.1 Представим обзор работ, посвященных описанию возможностей ИИС ARIS в обеспечении поддержки менеджмента и моделирования бизнеспроцессов в рамках реализации проекта реинжиниринга. Опираясь на информацию, представленную и ряде других публикаций, приведем некоторые полезные, с точки зрения автора, сведения об архитектуре интегрированных информационных систем ARIS. 2 В качестве рамочной концепции при организации и реконструкции бизнес-процессов все чаще используются архитектуры типа ARIS.3 Для практического использования наиболее полезны те архитектуры, которые, кроме структуры бизнес-процессов, предлагают также методы их моделирования и программное обеспечение, помогающее построению этих моделей, проведению анализа и имитационного моделирования (simulation) бизнес-процессов. Знание, происходящих на предприятии процессов, составляет обязательное условие для начала их реконструкции в соответствии с принципами, принятыми в концепции реинжиниринга. Идентификация структуры процессов возможна благодаря сбору документации, позволяющей сформулировать, структурировать и представить в виде модели существующие на предприятии процессы. Структура процессов, представленных в графической форме, имеет целью выработать понимание логических и временных зависимостей между последовательными действиями, процедурами, которые выполняются в ходе процесса. На многих предприятиях не используются средства информатизации и соответствующие методы, позволяющие описывать и документировать бизнес-процессы. Часто их документирование производится на бумаге, либо только в графической программе. Это вызы-

1 См.: Sheer A. ARIS – Business Process Frameworks. Berlin – Heidelberg: Springer Verlag, 1998. 2 См.: Gabrielczyk R. Orgŕnizacja i modelowanie processów: koncepcja, metoda, narzędzie: В кн.: Human-Computer Interaction. Gdańsk, 1999 (на польск. яз). 3 См.: Gruchman G. Dokąd zmierza się reorganizacja procesów // Computerworld, 1995. № 39; Johanson G., Scholes K. Exploring Corporate Strategy: Text & Cases: Prentice Hall Europe, 1997; Kaplan R., Norton D. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System// Harvard Business Review, 1996. № 1.

52

вает отсутствие возможности введения эластичных перемен при реконструкции процессов, делает невозможным их анализ и моделирование. Также невозможным является представление новых процессов всем заинтересованным работникам. Но самое главное – это то, что нельзя рассчитывать на быстрое приспособление процессов к переменам в окружении. В процессе идентификации и формирования новой структуры процесса существенное значение имеет ответ на вопрос, какие аспекты течения процесса должны быть учтены в модели процесса. Ход процесса должен быть представлен по возможности кратко и понятно. Обычно словесное описание процесса не дает полного представления о логических и временных характеристиках процесса (процедурах). Для описания всех процессов должен быть использован один язык. Ответы на нижеприведенные вопросы указывают на элементы, которые должны быть учтены при описании процесса: Что делается в процессе? Здесь следует описать последовательные шаги процесса – последовательные процедуры и их логические и временные зависимости с учетом вариантов их реализации и необходимых обратных связей. Важным является указание событий, вызывающих необходимость реализации последовательных процедур. Кто реализует последовательные процедуры процесса? Следует упорядочить организационные единицы, ответственные за выполнение последовательных процедур в данном процессе. Какая информация необходима, чтобы выполнить последовательные процедуры в данном процессе? Следует указать источник происхождения информации, необходимой для выполнения последовательных процедур процесса. Ими могут быть: базы данных ИС предприятия, документы, формуляры, телефонная информация и т. п. Какая информация появится в результате выполнения последовательных процедур? Следует указать форму документирования информации, появившейся в результате реализации последовательных процедур. Это могут быть записи в базе данных, документы и т. п. В приготовлении моделей процессов должны участвовать как работники предприятия, так и специалисты со стороны. Но все участники должны использовать одинаковые техники подготовки моделей. Это 53

приводит к необходимости выбора методов и инструментов, отвечающих следующим требованиям: – метод построения модели процесса должен давать возможность формулирования только абсолютно необходимых элементов, описывающих процесс; – модели должны содержать как минимум символы и связанные с ними семантические правила, чтобы они были представлены ясно и понятно для всех работников; – должна быть найдена рамочная концепция для построения моделей процессов, чтобы они были логически и графически упорядочены; это имеет значение особенно тогда, когда модели должны быть изучены и проанализированы лицами, непосредственно не участвовавшими в создании моделей процессов; – информационные технологии, выбираемые для построения моделей процессов, должны давать возможность не только графического представления процессов, осуществления их анализа и имитационного моделирования (simulation), но и “навигацию” при переходе от модели к модели. Архитектура ARIS отвечает всем этим условиям, и именно поэтому она предлагается в качестве рамочной концепции организации и построения моделей процессов в рамках проекта реинжиниринга. Создание моделей процессов предприятия требует привлечения большого количества работников предприятия и довольно больших затрат времени. Поэтому эффект построения моделей процессов следует использовать не только во время реализации проекта реинжиниринга, но и по завершении его при возникновении необходимости срочного обновления моделей, например, при представлении предприятия как кандидата на получение сертификата качества группы ISO-9000. Кроме того, поддерживаемые средствами информатизации модели процессов, составляют отличную документацию хода процессов в организации. Средства „навигации” позволяют быстрое и точное перемещение между моделями процессов. Постоянно обновляемая совокупность моделей процессов предприятия может трактоваться как актуальная точная схема (структура) организации. Модели процессов помогут также новым работникам значительно быстрее и легче ознакомиться с ходом процессов на предприятии, понять выполняемые функции и процедуры, выполняемые в ходе процес54

са, создающего ценность для клиента. Рассмотрим построение моделей процессов с помощью инструментов ARIS. ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) – под этой абревиатурой кроются разные аспекты концепции, рассматриваемой с точки зрения возможностей ее использования:1 – служит в качестве рамочной концепции (ARIS – Haus), обеспечивая возможность построения моделей процессов, их графическое и логическое упорядочивание; – предлагает группу методов моделирования данных, процедур (функций), процессов; – составляет основу программного обеспечения, носящего название ARIS – Toolsets и позволяющего строить модели процессов и анализировать их, осуществлять перемещения („навигацию”) между элементами моделей и между моделями процессов, осуществлять анализ процессов с помощью дополнительного программного обеспечения, а также их имитационное моделирование (simulation) и расчет затрат процесса. Основным методом, используемым для описания протекания процессов в организации, является созданный специалистами института Информатики Саарландского университета и фирмы SAP AG метод управления цепочкой процесса по результату, название которого в английском прочтении: Event – Driven Proces Chain и в немецком: Ereignisgesteuerte Prozebkette.2 Инструментарий ARIS – Toolsets предоставляет возможности поддержки построения моделей процессов всего предприятия, а также навигации и анализа моделей и имитационного моделирования (simulation). Эти функции выполняют модули ARIS – Modeller, ARIS – Navigator, ARIS – Analiser: ARIS – Modeller может быть использован для создания моделей при стратегическом планировании (организации, данных, процедуры, управления процессами) разного уровня – понятийного, логического; ARIS – Modeller содержит несколько десятков типов моделей, дающих возможность: См.: Scheer A. ARIS – Architectur Integrierter Informationssysteme.Berlin; Heidelberg: Springer Verlag, 1992. 2 См.: Keller G., Schroder. Geschaftsprozebmodelle: Vergangenheit – Gegenwart – Zikunft/ / Management & Computer, 1996. № 2; Kieżun W. Sprawne zarządzanie organizacją. Zarys teorii i praktyki. Warszawa: Szkoła Główna Handłowa, 1997 (на польск. яз.). 1

55

56 Этап разработки проекта

Этап определения текущего состояния процессов

Этап анализа и разработки целевой концепции

Этап внедрения и развития изменений

Модели процедур, созданные с помощью ARIS

Методы моделирования процессов, функций, данных организации

Методы анализа процессов ARIS – ABC

Рекомендуемые модели

Моделирование хода процессов

Средства поддержки обучения работников

Рис. 1.10. Методы и средства ARIS для поддержки Busines-Proces-Reengineering (BPR)

– имитационного моделирования всех процессов предприятия; – определения необходимых ресурсов для осуществления этих процессов; – формирования организационных структур, ответственных за отдельные процедуры, согласно определенному критерию; ARIS – Navigator используется для навигации внутри структуры процесса и между процессами, т. е. для управления структурой и параметрами моделей процессов; этот модуль позволяет определять зависимости между элементами модели процессов, а также осуществлять поиск содержащейся в моделях информации; ARIS – Analizer служит для оценки затрат времени и денежных средств в рамках создаваемой модели процесса в сравнении с аналогичной моделью предыдущей генерации; результаты этих сравнений используются для минимизации затрат, оптимизации затрат времени на реализацию процедур модели процесса и максимизации доходов; Модуль ARIS – ABC делает возможным расчет затрат в каждом процессе; ARIS for R/3 служит внедрению ИС R/3, основанной на моделях процессов; ARIS Web Link дает в то же время возможность использования моделей в сети Интернет. Архитектура ARIS позволяет провести организацию и моделирование бизнес-процессов в рамках программы реинжиниринга в четыре этапа. Опираясь на возможности ARIS, была предложена методика реализации реинжиниринга, в части организации и построения моделей бизнес-процессов. Выбор архитектуры ARIS и ARIS – Toolsets как вспомогательного инструмента для проведения реинжиниринга, обеспечивает экономию времени и затрат за счет отсутствия необходимости разработки рамочной концепции упорядочивания процессов и методов их описания. На рис. 1.10 приведены методы и инструменты в семействе ARIS, поддерживающие реинжиниринг. Интегрированная информационная система MRP II Интегрированная информационная система MRP II (Manufacturing Resource Planing) фирмы APICS (American Production&Inventory Control Sosiety) содержит стандарты программного обеспечения для использования в задачах менеджмента совокупности проверенных на 57

практике принципов, алгоритмов и процедур менеджмента, позволяющих осуществлять планирование ресурсов предприятия. Стандарт MRP II, который в настоящее время широко используется во всех больших интегрированных информационных системах, поддерживающих менеджмент предприятий, фирма APICS опубликовала в конце 80-х годов. В MRP II Standard System представлены группы функций (рис. 1.11 и 1.12), выполнение которых должна обеспечивать ИИС класса MRP II1, а именно: SOP Планирование продажи и производства

RP Планирование заявок на ресурсы

MPS Разработка главного плана-графика производства

RCRP Предварительное планирование производительности

FAS Разработка плана-графика окончательной сборки (выпуска продукции)

MRP Планирование потребностей на материалы

CRP Планирование производительности

PUR Закупки материалов и услуг

SFC Управление производственными цехами

I/OC Планирование работ на рабочем месте

DEM Управление спросом (прогнозы и заказы клиентов)

Рис. 1.11. Уровни планирования в системе MRP II (Material Requirement Planning)

1

58

См.: Landvater D. Gray С. MRP II Standard System: Oliver Wight Publications, 1989.

Реестр задолженностей

Бухгалтерия фирмы (производства)

Главная бухгалтерская книга

Реестр обязательств

Стратегический бизнес-план фирмы (производства)

Текущий план продаж, заказы, прогнозы

Индексы позиций ассортимента материалов, полуфабрикатов, готовых изделий Плановые данные по готовой продукции, размеры партий товара и т. д. Учет запасов позиций ассортимента и необходимых потребностей

Текущий план производства

План-график сбыта готовой продукции

Ориентировочный план обеспечения производительности

План потребностей в материалах и полуфабрикатах

Детальный план обеспечения производительности

Продукция, цеховые заказы

Материальное снабжение

Контроль исполнения цеховых заказов

Расходные счета

База данных

Плановая структура и состав продукции Состав запасов продукции Состав запасов материалов Отделы, подразделения Рабочие центры Технологические маршруты Расходные нормативы элементов

Оперативное управление

База данных

Управление разработкой цеховых и снабженческих планов-графиков

Управление финансами

Стратегическое управление

Измерения эфффективности Рис. 1.12. Объединение (связка) системы MRPII с системой управления производством (рекомендации фирмы APICS – USA)

59

1. Business Planing (разработка бизнес-плана). 2. SOP – Sales and Operation Planing (планирование выпуска продукции и продаж). 3. MPS – Master Prodaction Scheduling (графическое представление плана производства). 4. DEM – Demand Management (управление спросом). 5. MRP – Material Regurement Рlaning (планирование материальных ресурсов). 6. Bill of Material Subsystem (структура материальной подсистемы). 7. INV – Inventory Transaction Subsystem (подсистема материальных трансакций). 8. SRS – Scheduled Receipts Subsystem (подсистема графического описания поступлений). 9. SFC – Shop Floor Control (управление производством – контроль на уровне подразделений). 10. CRP – Capacity Regurements Planing (планирование ресурсных (производственных) мощностей). 11. Input/Output Control (контроль входа/выхода производственного процесса). 12. PUR – Purchasing (снабжение). 13. DRP – Distribution Resource Planing (планирование дистрибьюции). 14. Tooling (инструментальные вспомогательные средства). 15. Financial Planing Interface (интерфейс финансового планирования). 16. Simulation (имитационное моделирование). 17. Performance Measurement (выполнение измерения ). Информационная технология MRP II развивалась много лет и постепенно объединяла все большее число функций предприятия. Пример такого объединения показан на рис. 1.12. В процессе развития технологии MRP II ее методы были дополнены методами MRP III (Mоney Resourse Planing), т. е. планирования финансовых ресурсов, в результате чего появилась новая информационная технология ERP (Enterprise Resourse Planing). Одним из главных отличий этой технологии является использование в ней механизмов, позволяющих в результате введения ограничений решать задачи оптимизации в планировании, а также механизмов, обеспечивающих возможность электронной связи и обмена информацией (EDI – Electronic Data Interchange) в цепи поставок и продаж. Информация, получаемая по60

средством ERP в реальном времени, позволяет менеджерам вовремя реагировать на изменения спроса и конкуренции, а также на разного рода возмущения внутри логистического и других бизнес-процессов предприятия. Информационная технология ERP, обогащенная механизмами, интегрирующими цепь поставок, например, DRP (Distribution Regurement Planing), планирование дистрибьюции существенно облегчает руководителям решение задач планирования продаж. ERP охватывает следующие области деятельности предприятия: – обслуживание клиентов – база данных о клиентах, обработка заказов, обслуживание специфичных заказов, электронная передача информации (EDI); – производство – обслуживание склада, определение затрат производства, закупки сырья, материалов и полуфабрикатов, установление сроков производства продуктов, управление изменением продукта, все виды деятельности, описанные в стандарте MRP II, прогнозирование производственной мощности, определение критического уровня запасов, контроль производственного процесса и т. д.; – финансы – бухгалтерский учет, контроль за продвижением бухгалтерских документов, обработка финансовых отчетов в соответствии со специфическими требованиями получателя отчета. Наличие обратной связи в системе MRP II между процессами планирования, управления и производства позволило сделать так, что информация обо всех производственных процессах объединена (интегрирована) с системой управления этими процессами. Кроме того, ИИС, сформированные на базе технологии ERP, являются основой для осуществления реинжиниринга на основе концепции BPR. Достоинством ИИС класса MRPII/ERP является то, что они позволяют менеджерам предприятия изменить ориентацию производства на запросы рынка, обеспечивая возможность контроля по всей цепочке от поставщика до клиента. Это было обеспечено включением в системы этого класса таких методов (либо адаптации их к возможностям системы), как метод критического пути CPM (Critical Path Method), поставки точно в назначенное время JIT (Jast – In – Time – Kanban), технология оптимизации производства OPT (Optimized Production Timetable), планирование дистрибьюции DRP (Distribution Resource Planing), всеобщее управление качеством TQM (Total Quality Management), техника передачи информации о протекании работ WF (Workflow). Такие ИИС 61

не решают всех проблем менеджмента предприятия, но позволяют обеспечивать оптимальное решение многих задач, среди которых, в частности, задачи оптимизации времени, затрат и качества реализации заказа, объема запасов на складе и др. Системы класса MRP II содержат многомодульные пакеты программного обеспечения, которые охватывают многие функции управления предприятием. Ниже представлены основные функции таких ИИС: – главный реестр – содержание финансовых данных предприятия; – реестр продажи – регистрация клиентов, данные о выставленных платежных документах и документах продажи; – реестр задолженности (покупок) – возможность управления задолженностями, появившимися в результате покупок товаров и услуг; – основные средства – управление процессами, связанными с финансовым обслуживанием основных средств (амортизация, налоги); – главная книга – информация о финансовых операциях предприятия; – анализ и отчетность – приложения для анализа информации и составления отчетов; – управление по результату – возможность моделирования (simulation) процессов; – электронный обмен документами (EDI) – возможность обмена информацией между партнерами по бизнесу; – материальное хозяйство – накопление информации о материальных средствах; позволяет осуществлять управление складскими запасами; – обслуживание размещения – принципы размещения и выдачи продуктов в зависимости от местонахождения; – обслуживание покупок – цикл покупок от заказа до склада и счетафактуры; – планы-графики покупок – долгосрочные контракты поставок; автоматически обновляют заказы; – потребности покупок – перечень необходимых приобретений; обрабатывают информацию из модулей обслуживания производства, модуля планирования дистрибьюции на основе анализа использованных материалов, сырья, товаров; – обслуживание продажи – от регистрации заказа от клиента через складское документирование до выставления счета-фактуры; 62

– планирование продаж – расширенные функции предыдущего молуля; – телефонная продажа – информация для переговоров; делает возможным управление работой телефонных операторов и быстрой регистрации заказов (телемаркетинг); – планы-графики продажи – обслуживание долговременных контрактов; – возвраты и рекламации – возвраты товаров от клиентов от момента регистрации до выставления корректирующего счета-фактуры; – анализ продаж – для составления отчетов в произвольном порядке для разных периодов; – прогнозирование спроса – динамический прогноз на основе данных прошлых лет; – планирование дистрибьюции – для планирования деятельности и контроля дистрибьютерской сети; – конфигуратор – для описания нетипичного, специфического продукта при принятии заказов и немедленная передача заказа для реализации; – планирование перевозок – для управления перевозками (трассы, типы транспортных средств, ставки); – управление производственной базой данных – однородная база данных о материалах, полуфабрикатах, готовых продуктах, способах изготовления, штате рабочих, запасах, операциях и инструментах; позволяет создавать и модифицировать спецификации материалов и технологические процессы; – общее планирование – для создания и модификации планов производства и покупок; – планирование материальных потребностей (MRP) – подробный план материальных потребностей, учитывающий каждый элемент приходов и расходов; – поддержка производственного процесса – для анализа управления штатом, потоками операций для каждой штатной единицы, ресурсами в процессе производства; – планирование производственной мощности – нагрузка каждой штатной должности с разделением на периоды; учитывает состояние хода работ и поручений; в результате этого можно скорректировать план, либо производственную мощность, чтобы сбалансировать нагрузки работникам; 63

– контроль производства – текущая информация о состоянии выполнения производственных поручений, выданных материалах и нагрузках рабочих должностей; делает возможным управление видами производственной деятельности от начала до окончания выполнения поручений. Интегрированные информационные системы: R/3 фирмы SAP AG и Triton фирмы Baan В качестве примера эффективного модульного стандартного программного обеспечения можно привести ИИС R/3 фирмы SAP (R/3 – System SAP AG) и систему Triton фирмы BAAN (Triton – System BaanBV). Обе эти системы характеризуются открытостью, пригодностью для разных отраслей и стран, интегрируемостью и модульным построением архитектуры.1 Система R/3 поддерживает все протекающие на предприятии бизнес-процессы и объединяет их информационные ресурсы в режиме реального времени в информационную систему, которая может быть использована в целях планирования, контроля, регулирования деятельности предприятия. Отдельные модули системы R/3 отражают при этом экономические явления в форме стандартизованных процессов, представленных в информационных моделях, и объединенных в систему. Система Triton формирует на базе типовых бизнес-процессов стандартные референтные модели, что требует адаптации к индивидуальным требованиям пользователей. Стандартный пакет системы Triton может быть адаптирован к любому предприятию, инсталирован на любых платформах, а при недостаточной функциональности может быть расширен за счет стандартных интерфейсов или самостоятельно разработанных программ. Основные модули системы SAP R/3 следующие: – Controling (CO) – контроллинг; – Enterprise Controling (EC) – предпринимательский контроль; – Financial Accounting – финансовые расчеты; – Human Resource (HR) – людские ресурсы; 1 См.: Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. М.: Финансы и статистика, 1997.

64

– Investment Management (IM) – управление инвестициями; – Masterial Management (MM) – управление материальными запасами; – Plan Maintenance and Service Management (PM); – Prodaction Planing (PM) – производственное планирование; – Project System (PS) – предпринимательское проектирование; – Quality Management (QM) – управление качеством; – Sales and Distribution (SD) – продажи и дистрибьюция; – Treasury (TR) – управление финансами; – Workflow (WF) – управление потоками работ. Функциональный состав системы SAP R/3 показан на рис. 1.13. Обзор возможностей применения системы R/3 на предприятии представлен на рис. 1.14. Функции одного из модулей системы R/3 показаны на рис. 1.15. В ближайшем будущем развитие ИИС поддержки менеджмента будет концентрироваться на обеспечении информацией процесса, идущего по цепочке Поставщик – Производитель – Клиент. При этом наряду с другими, будут комплексно решаться задачи в области создания средств электронной передачи данных EDI в стандарте FAST, т. е. EDI For Administration, Commerce and Transport, а также использования Интернета/Итранета в части публикации документов в виде гипертекста, прежде всего HTML (Hypertext Mark-Up Language) – языка форматирования гипертекста. Основные модули системы Triton фирмы Baan. Ключевыми элементами системы Triton, поддерживающими учетную и управленческую информацию, являются девять интегрированных программных подсистем-модулей: предприятие, дистрибьюция, финансы, сервис и установка, организация и цели, проекты, производство, транспортировка, складирование, инструменты (рис. 1.16). Приведем сведения об использовании систем класса MRP разными секторами экономики Польши: SAP R/3, MFG/Pro, Amaps, IFC Aplication, ICL Max, SSA Renesans, SSA BPCS – группа систем, используемых крупными предприятиями, обороты которых в 1995 году превышали 1 млрд злотых (курс доллара составлял около трех злотых); Concorde, Movex, Prodis, JBA System 21, BAAN, JD Edvards MRPx, польско-немецкая Eurosystem – это группа систем, используемых средними предприятиями, годовые обороты которых превышали 300 млн злотых; Tetra, ранее Chamelion 2000, Macola, Exact, польская BPSC, Impact Award, Marcam (Mapics, Prims), SSPP, MMRP, 65

66 F1 ФИНАНСОВЫЕ РАСЧЕТЫ

IM ИНВЕСТИЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Главная книга Расчеты с постоянными получателями

Контроллинг планирования инвестиций (разработка бюджета)

CO КОНТРОЛЛИНГ

TR АКТИВЫ

EC КОНТРОЛЛИНГ ПРЕДПРИЯТИЯ

Расчет косвенных затрат

Финансовое состояние

Информационная система для руководства

ABC расчет затрат

Управление активами

Бизнес-планирование и разработка бюджетов

Расчет затрат изготовления продукции

Риск-менеджмент

Учет центров прибыли

Расчет результатов

Управление фондами

Консолидация

Журналы-ордера

Основные фонды

Консолидация

Прогнозирование амортизационных отчислений

Рис. 1.13. Функциональный состав интегрированной информационной системы R/3 (финансы, контроллинг, управление инвестициями, активы) (фирма SAP AG)

R/3 - базовая система Персонал

Финансы Главная бухгалтерия Учет дебиторов Учет кредиторов Управление наличностью Управление ценными бумагами Консолидация Учет финансовых потоков Управление основными средствами Инвестиционный контроллинг Учет основных средств Техническое управление основными средствами

Управление основными данными по персоналу

Материальное хозяйство

Планирование и регулирование производства

Нормативы времени

Сбыт

Оценка и статистика

Управление качеством

Расчеты заработной платы

Обслуживание и ремонт

Планирование персонала

Управление производством

Отбор кандидатов

Управление складами

Расчет командировочных расходов

CIM – CAD – CAP

Прочие модули

Офис и коммуникации

Логистика

Проектная система

Учет

Учет по местам возникновения затрат Учет выпуска выручки Учет издержек по видам продуктов Учет результатов по рыночным сегментам Учет по центрам прибыли Контроллинг предприятия в целом

Отраслевые решения

Контроллинг

Управление основными данными Рис. 1.14. Обзор модулей системы R/3

67

Прибыль Прибыль от оборота, % Доходы Прибыль от инвестированного капитала, %

Доходы брутто

Переменные затраты

Уменьшение доходов

Маржа прибыли

Постоянные расходы

Доходы нетто

Доходы Капитальные вложения

Доходы нетто

Оборотные активы Инвестированный капитал

Переменные затраты Внеоборотные активы

Рис. 1.15. Функции модуля “Информационная система для руководства” системы SAP – EC – EIS

Teta, Fourth Shift – это группа систем, используемых малыми предприятиями, годовой оборот которых ниже 300 млн злотых.1 Наибольшим успехом эти системы пользуются в машиностроении (свыше 28% контрактов внедрения), в пищевой промышленности (свыше 15%), затем в химической и косметической промышленности (11,84%) и торговле (4,61%). Последняя цифра говорит о том, что в этой отрасли доминируют малые и средние предприятия, которые не инвестируют

1 См.: Dyżewski A. Analiza krajowego rynku odbiorców systemów klasy MRP// Informatyka,Wydanie spiecjalne MRP’97, 1997 (на польск. яз.).

68

Предприятие Информационная система распределения продукции Финансовая информационная система

Банки данных Инструменты

Сервисная информационная система Проектная информационная система

Предприятие

Производственная информационная система Транспортная информационная система

Предприятие

Основные данные Управление предложением Закупки Продажи Складское хозяйство Управление складскими площадями

Управление ценами План распределения товаров Управление договорами Маркетинговая информация Электронная обработка данных

Сервис и установка

Организация и цели

Планирование технического обслуживания Обслуживание заказов Обслуживание договоров Планирование обслуживающего персонала Анализ сервисных затрат

Организация бизнес-процессов Консультирование Мультимедийная презентация

Производство Управление основными данными Основные производственные данные Регулирование производства Управление сроками Управление проектами Конфигурирование проектов

Классификация продуктов Планирование основного производства Планирование потребности в мощностях Повторное производство Управление конструкторскими данными

Распределение и попроцессный учет издержек Планирование Отчетность Управление основными данными

Главная бухгалтерия Учет дебиторской задолженности Учет кредиторской задолженности Управление наличностью/ платежный оборот Учет основных средств

Проекты Определение Планирование Калькуляция Бюджет Диспозиция

Контроль за ходом проекта Результаты Фактурирование Управление основными данными

Транспортировка и складирование Управление основными данными Управление адресами Управление персоналом Сроки и платежи Управление транспортным парком Энергоснабжение Упаковка Транспортные тарифы Управление транспортными договорами

Калькуляция транспортных издержек Транспортная документация Планирование транспортных заказов Субпоставки Складские тарифы Складское хозяйство Управление складскими договорами Фактурирование

Инструменты Управляющие программы Рис. 1.16. Обзор модулей системы TRITON

69

сумм, превышающих млн злотых. Автор этой публикации подчеркнул, что системы MRP II/DRP, поддерживающие дистрибьюцию, пока адресованы только очень крупным предприятиям (оборот более 1 млрд злотых в 1995 году). КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Назовите современные средства и методы адаптации предприятия к изменению внешних и внутренних условий функционирования. 2. Перечислите современные концепции менеджмента процессной ориентации. 3. В чем суть концепции реинжиниринга бизнес-процессов (BPR)? 4. Назовите современные ИИС класса MRP II, предлагаемые на рынке информационных технологий. 5. Опишите архитектуру ИИС ARIS, поддерживающей проведение реинжиниринга бизнес-процессов предприятия. 6. Что такое адаптивная производственно-экономическая система? 7. Перечислите современные тенденции в методах и средствах управления предприятием.

70