Графическое описание процессов. Методика и технические средства

Графическое описание процессов Методика и технические средства

Седрик Бержер и Серж Гийяр

© ООО СМЦ «Приоритет» Нижний Новгород 2003

Седрик Бержер, Серж Гийяр Графическое описание процессов. Методика и технические средства. Пер. с франц. к.ф.н. К.В. Чайка / Научное редактирование к.т.н. А.В. Глазунов, В.Б. Михейкин. - Нижний Новгород, ООО СМЦ «Приоритет», 2003, 250 с. Координатор проекта: Е.В. Чуклина Компьютерная верстка и дизайн: С.Н. Воронин, Н.В. Клочкова, Р.А. Титов, Н.А. Ястребова Код по каталогу СМЦ «Приоритет»: 2013

Содержание Предисловие ............................................................................... IX Введение ...................................................................................XIII 1 Формализация ноу-хау ............................................................ 1

Без письменного согласия СМЦ «Приоритет» частичное или полное копирование материалов в любом виде, в том числе электронном, запрещается.

1.1 Цели .......................................................................................... 1 1.2 Современные методы.............................................................. 5 1.3 Решения .................................................................................. 15 2 От текстового мышления к мышлению графическому . 19 2.1 Текстовое мышление ............................................................ 19 2.2 Полуграфическое мышление ............................................... 20 2.3 Графическое мышление ....................................................... 21

ISBN франц.: 2-12-465045-9 ISBN рус.: 5-98366-001-2 © AFNOR, 2000 © Перевод на русский язык ООО СМЦ «Приоритет», 2003

2.4 Системный подход / процессный подход .......................... 25 3 Семь основ языка Калиграмм ............................................. 31 3.1 Методика OSSAD .................................................................31 3.2 Базовые формы графического языка...................................33

VI

Содержание

Графическое описание процессов

3.3 Информационные потоки .......................................................35

7 Описание рабочих инструкций (Уровень 3)......................... 139

3.4 Пирамиды на предприятии.....................................................37

7.1 Основной графический язык ................................................ 140

3.5 Матрешки ............................................................................... 39

7.2 Назначение рабочей инструкции ......................................... 141

3.6 Пирамида Калиграмм..............................................................40

7.3 Этапы составления рабочей инструкции.............................. 142

3.7 Динамика Калиграмм .............................................................43

7.4 Правила описания................................................................. 154

4 Графическое написание Калиграмм ......................................47

7.5 Словарь ..................................................................................155

4.1 Различные способы изображений ..........................................48

7.6 Синтаксис ..............................................................................161

4.2 Методика графического структурирования............................54

8 Внедрение проекта Калиграмм............................................. 165

4.3 Правила структурирования .....................................................57

8.1 Правила игры ........................................................................ 165

4.4 Базовая анкета .........................................................................60

8.2 Графическое описание. Для каких целей? ............................ 169

4.5 Оценка процессов ...................................................................62

8.3 Пересмотр существующей документации .............................. 172

5 Описание процесса (Уровень 1)............................................... 69

8.4 Разработка и создание описания организации ...................... 179

5.1 Анализ процессов ...................................................................70

9 Исследование конкретных случаев.

5.2 Базовый графический язык ..................................................... 75

Набор персонала в организацию «ххГрам» ............................. 183

5.3 Способы описания ..................................................................75

9.1 Знакомство с предприятием ................................................. 183

5.4 Правила составления графиков ..............................................93

9.2 Образец изображения ........................................................... 188

5.5 Словарь ................................................................................... 94

10 Заключение........................................................................... 199

5.6 Синтаксис................................................................................ 97

Приложение 1. Обучающие образцы составления .................... 203

6 Описание процедуры (Уровень 2) ......................................... 101

Приложение 2. Таблица правил графического описания .......... 213

6.1 Основной графический язык ................................................ 102

Приложение 3. Несколько примеров применения графиков ....217

6.2 Назначение процедур ........................................................... 103

Приложение 4. Моделирование стандарта

6.3 Этапы составления процедуры ............................................ 104

менеджмента процессов .............................................................235

6.4 Правила описания................................................................. 123

Библиография............................................................................ 243

6.5 Словарь ................................................................................. 124

Информация о Центре "ПРИОРИТЕТ".................................. 246

6.6 Синтаксис ............................................................................ 136

VII

Предисловие

Данная работа была написана в весьма конкретных целях. Авторы не ставили перед собой задачу внедрить новый профессиональный язык, предназначенный для специалистов. Напротив, они разработали простой универсальный способ описания организации и функционирования любого учреждения, доступный каждому. Целью книги не было также снабдить читателя методикой оптимизации процессов, изучить их количественно или научить управлять ими, несмотря на то, что сам факт их представления с помощью графики уже является оптимизацией. Данная работа отвечает требованиям нового стандарта ИСО 9000 версии 2000 года в описании процессов предприятия. Работа состоит из девяти глав, которые позволяют шаг за шагом открыть, затем изучить и, наконец, применить методику графического описания процессов и еще шире - помочь в формализации ноу-хау предприятия. Эта логика отражена в последовательности глав, призванной облегчить обучение представляемой методике и основным понятиям. Тем не менее, нам хотелось бы предупредить читателя о том, что нет никакой необходимости скрупулезно изучать все главы в порядке их следования, чтобы суметь начать работать по этой методике. Действительно, эта работа предполагает прочтение по разделам для того, чтобы читатель, желающий описать процесс, мог бы это сделать, обра-

X Графическое описание процессов тившись непосредственно к нужной главе. К слову, такой подход к ситуации является одним из понятий языка Калиграмм. Эти понятия восходят, главным образом, к здравому смыслу. Их использование обусловлено прагматическими правилами, простыми в применении и запоминании. Поэтому работа адресована всем сотрудникам предприятия, независимо от их деятельности или служебного положения. Таким образом, представленная методика графического описания, будучи примененной по всем правилам или «адаптированной» к нуждам разработчика, увлекает последнего на путь новых размышлений, порождаемых различными ситуациями: простыми и сложными, и позволяет ему осуществить действия, способные облегчить общение, обмен и внедрение ноу-хау на предприятии. В первой главе рассмотрены достоинства и трудности формализации ноухау в текстовой и графической форме, и введен контекст, в котором создан язык Калиграмм. Вторая глава призвана внушить читателю, что его боязнь ситуации напрямую зависит от способа, с помощью которого он ее моделирует. Следовательно, необходимо подтолкнуть читателя к поискам оригинального выражения идей, позволяющего наиболее просто представить свои ноухау. Это графическое выражение - одна из основ языка Калиграмм. В третьей главе мы излагаем семь понятий, на которых основан язык Калиграмм. Они представляют одновременно графический способ описания ситуации (форму), структурированный подход к разработке графического описания (основание), а также взаимосвязь между формализованными ноу-хау (динамику), которая позволяет просто и быстро наладить их сообщение и передачу. В общих чертах методика графического описания Калиграмм представлена в четвертой главе. В ней дан общий анализ примерных ситуаций, основные правила графического изображения, а также различные способы применения языка Калиграмм. Пятая, шестая и седьмая главы представляют соответственно способы и подходы к графическому описанию процессов предприятия, организационных процедур и рабочих операций. Эти главы позволяют читателю непосредственно приступить к графическому описанию.

Предисловие

XI

Восьмая глава предназначена лицам, ответственным за организацию и осуществление проекта по описанию процессов. В главе дается несколько советов и простые этические принципы для успешного проведения такого проекта, используя понятия структурированного описания, предложенные языком Калиграмм. Работа была бы неполной без исследования конкретных примеров, позволяющих читателю применить и протестировать полученные навыки. Эти примеры описаны в девятой главе. К ним прилагается примерное графическое изображение, созданное с использованием языка Калиграмм. В конце работы приложения предлагают примеры изображений, обучающие карточки для использования разработчиком в целях применения на практике полученных умений в области разработки графических описаний.

Введение

Создание графических описаний широко распространено с конца 1980 годов с момента внедрения предприятиями систем обеспечения качества, соответствующих требованиям стандартов (справка: в 1987 появились международные стандарты качества серии ИСО 9000). С этого момента письменное оформление (формализация) процессов, процедур, рабочих инструкций, операционных моделей или протоколов сильно развилось, что часто имело позитивные последствия: • Улучшение управления формализованными видами деятельности; • Улучшение внутреннего информирования; • Переход от устной культуры к письменной культуре. Но были и негативные последствия: • Утяжеление функционирования предприятия (обилие бумаг, бюрократия,...); • Трудности в управлении избыточной документированной системой (сбор устаревших документов, распространение, управление изменениями, идентификация документов,...); • Бездействие людей, довольствующихся применением процедур в ущерб вовлечению персонала.

XIV

Тем не менее, данная формализация сказалась необходимой для применения в рамках описания процессов на предприятии (требования ИСО 9001:2000), а также, и даже в большей степени, для описания в простой и понятной форме самой организации, функциональных обязанностей (справочник должностей) или же видов деятельности организации. Это необходимый, неизбежный этап, позволяющий материализовать нематериальные ценности предприятия: структуру, людей, организацию, а главное, взаимодействие этих трех компонентов.

1

Важно отметить и то, что в данной работе процессы описаны особым образом, графически! Используя термин "графически", мы не только намекаем на ту форму, в которой будут представлены процессы, но и на способ мышления, который используется разработчиком. Действительно, графическое описание не может осуществляться и оптимально использоваться, если разработчик не откажется от некоторых рефлексов, связанных с традиционным текстуальным описанием. Итак, данная работа имеет целью ознакомление читателя с новым способом мышления (графическое мышление) для формализации навыков и процессов, предоставляя ему прагматический и операционный язык, применяемый для описания различных ситуаций, имеющих отношение 1 ,к качеству (ИСО 9000), организации (реинжиниринг), менеджменту компетентности.

Формализация ноу-хау Почему нужно формализовывать документы (процессы, процедуры, операции или рабочие инструкции), которые определяют деятельность, организацию и ноу-хау предприятия? Цель первой главы - ответить на этот вопрос. Для этого необходимо сначала рассмотреть цели и задачи акта формализации как таковые, затем обосновать целесообразность графического описания ноу-хау.

1.1 Цели Цели, ведущие к формализации, многочисленны. Ниже представлены различные аспекты этой проблемы, обобщенные в результате исследования конкретных предприятий. Этот список, конечно же, не может считаться исчерпывающим.

1.1.1 Организация Знать кто и чем занимается, а также уметь распределять работу на предприятии одна из важнейших целей формализации. (Для последо-

2 нательного и эффективного выполнения какого-либо задания, необходимо, чтобы каждый отчетливо представлял себе границы своей деятельности и свою ответственность. Для этого нужно, чтобы организация была представлена четко, ясно и доступно в любой момент каждому участнику. Внимание. Формализовать организацию не значит парализовать ее! Предлагаемая материализация ноу-хау организации- отправная точка, позволяющая умело воспользоваться им и одновременно закладывающая основы его эволюции и совершенствования в дальнейшем (приобретение новых умений).

1.1.2 Структурирование Описание организации предприятия способно произвести благоприятный эффект. В частности, можно констатировать, что в ходе этой процедуры улучшается функционирование некоторых отделов, а также циркуляция информации. Формализация организации сопровождается структурированием (или реструктурированием) способа функционирования предприятия. Определенные задачи, разбросанные по разным отделам, перегруппировываются и передаются специальному, вновь созданному отделу, что повышает эффективность и продуктивность предприятия. Не упорядоченное знание не может быть эффективно использовано!

1.1.3 Сохранность Этот аспект менее очевиден, чем предыдущие, но столь же важен. Зачастую приходится констатировать, что знания и компетенции теряются с уходом человека, обладающего особыми умениями или опытом. Конечно, это наносит ущерб предприятию, вынужденному заново во что бы то ни стало приобретать умения, а значит тратить лишние время и деньги! Поэтому формализация ноу-хау, более или менее детализированная, это гарантия его сохранения на предприятии.

1.1.4 Обучение Прямо вытекая из предыдущего пункта, обучение или передача ноу-хау значительно облегчается при его формализации.

Формализация ноу-хау

3

Не все умения могут быть зафиксированы в письменной форме, т.к. определенная сноровка вырабатывается только при личном общении. Тем не менее, в области организации (кто и чем занимается), ответственности и обмена информацией формализация навыков позволяет новичку или человеку, меняющему сферу деятельности, быстрее обрести нужную квалификацию.

1.1.5 Понимание При устной передаче навыков и умений они часто подвергаются искажению и упрощению в ходе длительных повторений, а значит нужно иметь доступ к точной базе данных, чтобы правильно понять всю организацию или сферу деятельности. Такая возможность должна быть постоянной для осуществления доступа к формализованным знаниям по мере необходимости. Кроме того, необходимо, чтобы все лица, участвующие в решении какой-либо задачи, располагали одной и той же информацией для обеспечения одинакового уровня компетенции.

1.1.6 Общение Формализация ноу-хау и организации является, таким образом, базой для правильного понимания требующих выполнения задач. Кроме того, это еще и эффективный, быстрый и продуктивный способ общения на предприятии. Он позволяет достичь ясности, лаконичности и однородности при создании различной документации. Но, чтобы общаться, нужно владеть одним языком, понятным всем, на всех уровнях предприятия. Формализация ноу-хау должна учитывать этот факт для обеспечения эффективного общения, которое является залогом единства всего предприятия.

1.1.7 Стандартизация Внимание: мы не вкладываем в стандартизацию тейлоровский смысл (это не НОТ1), скорее вводим понятия гомогенизации и рационализации, связанные с Best Practices (лучшей практикой). 1

Научная Организация Труда. Форма организации труда, введенная Тейлором, основанная на систематическом изучении технических умений рабочих, с целью определить продуктивные движения, обобщенные в совокупности рабочих. Это изучение должно также помочь точно определить необходимые задачи, чтобы избежать простоя.

4 Таким образом, четкое определение задач для всех участников позволяет не только стандартизировать и унифицировать навыки, но и точно воспроизводить их. Это особенно важно, когда речь идет об обеспечении необходимого уровня услуг клиентам или качества продукции. Сочетание (ре)структурирования и стандартизации также позволяет повысить продуктивность предприятия.

1.1.8 Оценка Оценка - один из важных пунктов, связанных с формализацией организации и ноу-хау. Действительно, если указанные выше цели, бесспорно, значимы, то еще более уместным кажется регулярное исследование, подтверждающее, что система описания организации или применяемых навыков действует по-прежнему эффективно. Эта оценка, обычно называемая аудитом, выявляет неправильное функционирование или отклонения, неизбежно существующие, когда на деле применяется не то, что было зафиксировано на бумаге. Для предприятия - это возможность постоянно развиваться, модифицируя формализованную систему, чтобы адаптировать ее к практическому применению (сохранить новые компетенции, улучшить обучение умениям и т.д.) либо, напротив, проводить работу более жестко, настаивая на дальнейшей формализации документации (усиление производительности действий и т.д.).

1.1.9 Совершенствование Так как виды деятельности являются расплывчатыми и разнородными, невозможно правильно оценить их эффективность. Однако, если они формализованы, удается, с одной стороны, оцепить их использование, а с другой стороны, :по использование усовершенствовать.

Формализация ноу-хау

5

Действительно, формализовав порядок, затем достаточно лишь внести некоторые изменения (менять циркуляцию документов, уточнять обязанности, определять использование инструментов для выполнения действий), чтобы констатировать возможное улучшение той или иной деятельности. Новый порядок, совершенствующий уже существующую систему, может быть введен в документах и должен применяться систематически. Если предприятие устанавливает показатели производительности для описанных видов деятельности, оно может, с одной стороны, измерить их результативность, и с другой стороны, повысить их эффективность. Можно было бы назвать и множество других целей, связанных с формализацией ноу-хау, однако, это не входит в задачи данной работы. Хочется лишь вспомнить несколько фраз, наиболее часто цитируемых, которые резюмируют эти цели: «Знать, что делается», «Знать, что нужно делать», «Организоваться, чтобы сделать это», определить и, следовательно, «Записать, как это будет делаться». С нашей стороны, мы полностью убеждены в пользе и необходимости формализации ноу-хау для каждого предприятия. Однако, это не всегда легко осуществимо, так как дело не обходится без очень конкретных опасностей и помех. В следующей главе рассматриваются некоторые трудности, связанные с формализацией.

1.2 Современные методы В этой главе дается краткая характеристика современных методов в области формализации ноу-хау, затрагивающая два основных типа отображения: текстовое и графическое. Она также знакомит с наиболее часто встречающимися трудностями, с которыми сталкиваются предприятия.

1.2.1 Текстовое отображение Очевидно, что текстовая форма письма - наиболее распространенный способ отображения знаний. Множество различных произведений, со-

6

Формализация ноу-хау

держащихся в библиотеках - яркий тому пример. Культура письма, будь то художественная, научная или техническая литература, особенно развита в Европе, в частности, во Франции. Несомненно, изобретение печатного станка Гуттенбергом в 15 веке ускорило процесс распространения знаний, сделав его более эффективным. Тем не менее, появление новых средств массовой информации, которыми мы располагаем на сегодняшний день, например, Интернета, новые носители информации (создание в 2000 году первой электронной книги), возможно, требуют новых подходов к осуществлению передачи мыслей, знаний и умений в электронной, можно даже сказать, интерактивной форме. Но прежде, чем определить, может (или должен) ли данный носитель информации воздействовать на саму форму этой информации, рассмотрим аспекты, которые могут помешать формализации ноу-хау. Эти аспекты распределены по трем категориям и даны в порядке их важности. Они являются результатами исследований и опросов, проведенных на общественных, промышленных и связанных с государственным сектором предприятиях различных размеров и областей деятельности.

7

в) уровень детализации описания: Этот элемент, как и структурирование (см. ниже), является скорее методологическим, чем психологическим. Когда служащий мотивирован и согласен на формализацию ноу-хау, он не всегда знает, на каком уровне детализации описания остановиться. Если оно будет слишком общим, не все смогут его понять, а если слишком точным, есть риск «потерять» читателя за обилием, может быть, не очень нужных деталей. Надо заметить, что уровень детализации описания непосредственно влияет на понимание пользователями формализованной документации. Чтобы определить зернистость (уровень детализации описания) документа, рекомендуется, с одной стороны, выявить сложности, связанные с описываемой деятельностью, а с другой стороны, уровень компетенции тех, кто будет ее выполнять (см. Глава 4 - Анализ описываемых ситуаций). Другая трудность, относящаяся к уровню детализации описания, - это риск «отклониться от темы». В самом деле, если некоторые текстовые документы слишком объемисты (более 15 или 20 страниц), то это от того, что их разработчик не сумел сосредоточиться на главной цели своей деятельности, описав действия, не входящие в его компетенцию. Часто случается, что во время описания служащие «выходят» за рамки своей деятельности, формализуя смежные с ней операции. В связи с этим существуют три основных препятствия:

1.2.1.1 Трудности внедрения

- недопонимание между работниками предприятия;

Сам акт описания не очевиден для всех работников предприятия. Главными аспектами, вызывающими трудности при описании, являются:

- повторная формализация документов, объясняющих их организацию (несоответствие текстов);

а) мотивация: Если правильно не объяснить, для чего нужна формализация ноу-хау и какова выгода от этого, невозможно ожидать, что она будет проведена надлежащим образом и в положенные сроки. Мотивация сотрудников, занимающихся деловыми бумагами, - основной момент процедуры формализации ноу-хау, но эта мотивация (или ее отсутствие) часто напрямую связано с недостатком денежных вложений или недостатком интереса со стороны дирекции предприятия.

- избыточность информации, осложняющая работу с документами.

б) согласие: Очень часто определенная часть служащих считает, что, так как они единственные, кто может справиться с той или иной задачей, они незаменимы. Здесь вступает в действие понятие власти или потери власти. Такие люди редко по собственной воле соглашаются на процедуру описания, т.к. при этом их знания будут формализованными и доступными для всех, тем самым теряется их незаменимость!

Такой документ интересен новичкам (20% случаев), которые узнают много нового, благодаря обилию подробностей, но скучен для более осведомленных работников (80% случаев), которые не могут быстро найти требуемую точную информацию. Составление организационного документа требует от автора умения абстрагироваться, позволяющего провести формализацию, идя к главному (синтез), чтобы быть понятым,

г) абстракция: Неизбежно следуя за уровнем описания, абстракция редко используется в текстовых документах. Автор часто очень многословно, а, значит, очень точно объясняет, как должна быть выполнена та или иная задача или деятельность. Тем не менее, это многословие затрудняет первичное понимание документа, требуя еще нескольких прочтений для окончательного понимания.

8

Формализация ноу-хау

особенно при создании операционного документа. д) структурирование: Служащие не всегда знают, когда описать операцию или составить рабочую инструкцию (способ действия, протокол, ...). Иногда в одном и том же документе (зачастую объемистом!) находится и общая организационная информация, и очень подробные инструкции. Структурирование обычно зависит от желания разработчика. Не существует особых правил, указывающих, как должен быть составлен тот или иной документ. Эта неоднородность структуры документов затрудняет понимание и общение. Модульный подход к документации позволяет обычно избежать этой проблемы. е)понятие настоящего/будущего: Часто трудно бывает составить документы, зная, что через несколько недель появятся новые методы, будут проведены какие-либо изменения, возможно, уже предусмотренные. Кроме того, возникает сильное искушение описать то, «что должно быть сделано для большей эффективности», а не то, что делается каждый день. Поэтому составленные документы либо находятся в отрыве от реальности, либо оказываются слишком общими и неопределенными, что мешает их пониманию. Следует, однако, допустить, что документы определенного типа, в частности, рабочие инструкции, устаревают быстрее, чем описание процедур или процессов. Структурирование также помогает воспринять изменения и само понятие настоящего/будущего. ж) время: «отговорка номер один», используемая на всех уровнях предприятия, нехватка времени на формализацию ноу-хау. Бесспорно, описание отнимает определенное время, особенно при отсутствии методики описания и уровня детализации описания или структурирования документации. Именно потому, что разработка документов занимает много времени, нужно обращать особое внимание на их содержание! Не обязательно формализовать всё. Чтобы избежать потери времени (и создать полную систему документов), достаточно, с одной стороны, определить добавленную ценность документов, которые нужно формализовать, а с другой стороны, составлять только такие документы, которые направлены на преодоление трудностей и сохранение специфических умений. з)издержки: Мы убедились, что при разработке документов формализации ноу-хау производство уменьшается (недополученная прибыль). Кроме того, эта разработка может потребовать привлечения внешних консультантов. Это также ведет к затратам денег, которые необходимо учитывать. Но самый сложный момент в области из-

9

держек - это недостаток окупаемости, порождающий интерес к созданию эффективной и оперативной системы документов. В предыдущей главе мы упомянули понятие «капитализации умений». Мы считаем, что окупаемость, связанная с издержками из-за разработки документов и ноу-хау, могла бы наравне с материальными активами предприятия быть объектом валоризации в качестве нематериального капитала. Само собой разумеется, что разработка приводит к появлению документа. Зачастую о деятельности учреждения или предприятия судят с бюрократической точки зрения: по количеству циркулирующих бумаг.

1.2.1.2 Недостатки текстовых документов Если описание слишком сложно, то же самое произойдет с его результатом: созданными документами. Действительно, текстовое описание часто подвергается критике из-за документов, которые оно порождает: а) Неприменимые: Пользователь не всегда может такие документы применить. Он не находит быстро документ, в котором содержится нужная информация. Он сталкивается с множеством проблем: Где найти нужный документ (его местоположение)! Как узнать все необходимые документы? Можно ли быть уверенным, что документы не устарели? Представлена ли в них вся необходимая информация? б) Неудобочитаемые: Документы не всегда легко читаемы из-за стиля и лексики, непонятных для пользователя. в) Объемные: Документы, состоящие более чем из пяти страниц, обескураживают пользователей, которые теряют слишком много времени на поиск в тексте нужной информации. Объем документации является также важным препятствием: найти одну или несколько необходимых инструкций среди десятков, составляющих систему документов предприятия, - тяжелое занятие. г) Мало практичные: Информация, содержащаяся в документах, часто двусмысленна и малопонятна для пользователя (он должен просмотреть сотни страниц текста, прежде чем восстановить параграф за параграфом, регламентированные способы осуществления деятельности). д) Неуправляемые: Устаревшие документы не всегда удаляются из обращения. Точно так же и действующие документы не всегда возможно довести до сведения всех работников. Эти трудности происходят из-за плохой идентификации документов, недостатка пунктуальности при контроле показателей и объектов модифика-

10 ции, а также из-за медлительности процесса проверки и утверждения новых, либо модифицированных документов (см. требования ИСО 9000 по управлению документацией). Чтобы исправить у, недостатки, связанные с управлением документацией, учреждения прибегали к средствам ЭУД (Электронное Управление Документами).

Формализация ноу-хау

11

решение напрашивается само: символическое изображение в форме логиграмм! '

1.2.2 Изображение в форме логиграмм

Эти средства обработки данных могут до определенной степени эффективно облегчить управление документами, но ни в коей мере эти средства не позволяют улучшить содержание документации. Понятие добавленной ценности документацией не включено в подобные средства управления.

Стандарт ИСО 9000 говорит о том, что «рисунок объяснит лучше, нежели длинная речь». 80% населения воспринимают информацию зрением лучше, чем на слух. Ситуация, представленная графически, будет понятна лучше, чем та же ситуация, объявленная вслух или описанная в тексте (внимание: речь идет об организационных ситуациях с видами деятельности, а не с обсуждением идей!).

Теперь, после того как мы обозначили разницу между актом описания и его результатом, необходимо затронуть элемент, составляющий его содержание: язык.

Зрение - это инструмент, который позволяет нашему мозгу воспринимать и оценивать ситуацию, разобраться в ней и отреагировать на последствия.

1.2.1.3 Несовершенство языка Язык - последнее из препятствий в составлении документов. Состоящий из лексики, грамматики и синтаксиса, язык, в частности, французский, не столь легок в использовании. Так, большое число потенциальных разработчиков не решаются формализовать свои ноухау, так как считают, что недостаточно хорошо владеют письменной речью! Другие, напротив, составляют документы с огромным количеством деталей и сложных слов, дабы продемонстрировать свои «знания». Политика и цели организации должны регулярно анализироваться. В конечном счете, созданные документы разнородны, малооперативны и малопригодны. Необходим пересмотр этих документов для обеспечения соответствия стандартам ИСО 9000. Если мы указываем в параграфе 1.2.1, что культура письма особенно развита во Франции, то это справедливо для художественной литературы и искусства. На предприятиях же, в частности, промышленных, устная традиция применяется гораздо шире, чем, например, в англоговорящих странах, опирающихся, в основном, на письменные документы (инструкции справа/слева, предназначенные ограничить движения и свести их к наиболее продуктивным - OST). Чтобы исправить эти недостатки, связанные с текстовым описанием,

Кстати, вы можете сами вспомнить, что на любом совещании, где поднимается какой-либо сложный вопрос, после того как каждый изложил свою точку зрения, вывод часто формулируется словами: «Надо посмотреть...». Отсюда следует, что сам по себе рисунок обладает большей информативностью и наглядностью, чем текст. Кроме того, изображение с помощью логиграмм обязывает разработчика моделировать в графической форме то, что он хочет описать. Это моделирование автоматически облегчает действительность, сводя ее к нескольким формам, а не длинным, сложным фразам. Удачно проведенное моделирование позволяет нам прояснить свои идеи и облегчить рассуждение. Ниже мы представляем некоторые преимущества графического описания.

1.2.2.1 Последовательная синтетическая визуализация Представление организации в виде логиграмм имеет преимущество в ясности. Оно дает синтетическое видение требующих выполнения действий, а также их совокупности, т.к. оно заставляет разложить действия этап за этапом. Кроме того, такое изображение позволяет описать как процессы на предприятии, так и организационные процедуры или рабочие инструкции.

12

Формализация ноу-хау

13

1.2.2.2 Постижение функциональных сложностей

1.2.2.5 Символический способ обозначения организации

Получив возможность четкой визуализации различных действий или выбора, применяемых в соответствии с условиями бинарных тестов (да/ нет, соответствует/не соответствует, принять/отказать...), пользователь «путешествует» по логиграмме и понимает, что он должен выполнить в зависимости от ситуации, в которой он находится.

Наконец, еще одно достоинство логиграмм - использование геометрических фигур и символов (кругов, квадратов, треугольников,...), которые обладают собственной символикой.

1.2.2.3 Решение проблем Графическое изображение обязывает разработчика соблюдать определенную дистанцию, прибегать к абстракции, что позволяет, иногда интуитивно, модифицировать свою организацию, формализуя ее (понятие индуктированного улучшения). Именно благодаря возможности получить более глобальное и более абстрактное видение, разработчик находит решение организационной проблемы. Графические формы дают ему изображение, которое позволяет определить узкие места организации или выявить неэффективные действия, замкнутые на самих себя или ни к чему не приводящие.

1.2.2.4 Расширение возможности участия Принимая в расчет все выше названные причины, можно констатировать, что разработчики и будущие пользователи документов предпочитают работать с графическими документами, а не с текстовыми, будь то их описание или применение. Для аудиторов (внутренних или внешних по отношению к предприятию) процесс, организация или деятельность, представленные в форме логиграмм, позволяют очень быстро идентифицировать возможные отклонения в системе. Логика процессов, их взаимосвязи и взаимоотношения четко изображены и позволяют, в частности, определить точки их соприкосновения (либо отсутствие таковых). Нужно отметить, что участие людей, занимающих разные должности на предприятии (директоров, начальников отделов, простых работников), является важным условием для объединения, вовлечения и освоения формализованных ноу-хау. Таким образом, важно, чтобы все как можно раньше и быстрее поняли способ функционирования и причины (цели) описываемой организации.

По сути, геометрические фигуры говорят сами за себя. Это позволяет экономить на длинных фразах и проводить точный анализ процессов и операций с помощью программных средств. Действительно, даже принимая во внимание достижения современной информатики, для компьютерной программы затруднительно работать со словами и фразами, особенно такого богатого языка как французский. В подтверждение достаточно познакомиться с результатами компьютерного перевода текста с французского языка на английский, а затем перевода полученной версии вновь на французский. Достижения компьютерных программ в области текстового перевода еще довольно ограничены! Зато компьютеры прекрасно справляются с обработкой геометрических фигур, что приводит к мысли о применении графики для описания организации и ноу-хау предприятия. Обогащенная таким образом информационная база, составленная из ноу-хау предприятия, позволяет с легкостью ответить на вопрос типа: «Какую роль играет та или иная операция?»

1.2.3 Возможные недостатки логиграмм Как можно понять из данной главы, графическое изображение представляет большие преимущества по сравнению с текстовой записью. Однако даже при использовании этого типа изображения определенные трудности остаются. В самом деле, как и текстовые документы, логиграммы не застрахованы от недостатков. а) Понимание: Графическое изображение должно быть одновременно глобальным, удобочитаемым (понятным сразу) и достаточно полным, чтобы пользователь смог быстро определить, что ему надо сделать. Логиграммы не всегда отвечают всем трем условиям. Они бывают либо

Форматизация ноу-хау

14 слишком детализированными (документ обеспечивает хорошее понимание, но его сложность отталкивает), либо слишком общими (документ приятен и доступен в работе, но не дает полного понимания). Также важно не создавать «искусства ради искусства». Документ должен быть понятен всем, а не только тому, кто его создал. б) Организация: Логиграммы часто представляют собой действия, соединенные стрелками, которые не уточняют ни участников, ни функций этих действий. Даже если понимание процессов и видов деятельности облегчается благодаря визуализации последовательности действий, она одна не достаточна ни для того, чтобы понять, кто, чем занимается, ни чтобы определить полномочия и ответственность каждого. Таким образом, этот главнейший пункт организации не затрагивается. в) Связи: Некоторые методики графической формализации позволяют обозначить участников и функции действий, составляющих логиграмму, что является плюсом по отношению к предыдущему пункту. К несчастью, не хватает еще одного важного элемента: информации, передающейся между действиями (то есть между участниками, осу ществляющими эти действия). Это отсутствие связей «клиент/по ставщик» может породить отклонения или быть отражением откло нений и недопонимания в работе предприятия. г) Размер: Если описание операций, занимающее слишком много страниц, затрудняет понимание и распространение ноу-хау, логиграммы также могут обладать этим недостатком. Действительно, нередко можно встретить логиграммы, выполненные в формате A3, или еще хуже А0. Это простительно для изображения технических схем (электронных цепей, планирования...), но не для изображения обычной организации. Логиграммы, расположенные на нескольких страницах, непонятны, так как заставляют читателя все время возвращаться назад. д) Разнородность: Язык был нами представлен как серьезное затруднение в текстовой формализации ноу-хау, таким же он является и в логиграммах. В самом деле, существует множество типов графи ческих изображений (флоучарты или карты потока, диаграммы, ординограммы...), используемые различными отделами предприятия (информационным, закупочным,R&D(Research&Development),...). Они порождают огромное разнообразие символов, которые, даже если похожи внешне, не всегда обозначают одно и то же! е) Сложность: Обычно в графических изображениях много «ромбов». Эти символы обозначают двойственный выбор (да/нет, соответ-

15

ствуст (не соответствует...). Употребляемые в логиграммах в большом количестве, они создают у пользователя ощущение сложности (можно управлять разными способами, значит, это сложно!). Отсюда у пользователя появляется тенденция следовать различным альтернативам, предложенным в логиграмме, не принимая собственного решения, и когда возникает ситуация, не предвиденная логиграммой, он оказывается парализованным. В завершение беглого обзора трудностей, возникающих при изображении в форме логиграмм, мы должны констатировать, что разработчики используют их как резюме того, что они уже написали! Таким образом, с графиками сложно работать, так как они создаются по правилам текстового описания. Однажды нам довелось услышать следующую фразу: «Он пишет, как говорит!» Мы вполне можем применить уничижительный смысл этой фразы к логиграммам, с которыми мы сталкивались на предприятиях, сказав: « Он рисует, как пишет!». Так, решение всех трудностей, связанных с составлением, текстовым или графическим, заключается в формулировании четких правил выражения логиграмм, таких же, как и для текстовой записи, только более приспособленных к простоте и ясности графического изображения.

1.3 Решения Графическое описание документов способно избежать многих подводных камней в изображении и применении процессов или ноу-хау. В частности, оно позволяет пользователю получить четкий, ясный, простой в использовании и понимании документ, то есть такой, который обладает всеми идеальными качествами документа, оставаясь работоспособным. Однако графическое изображение обладает некоторыми недостатками, которые мы уже вскрыли в предыдущем параграфе. Таким образом, оказывается, что для эффективной реализации графического описания требуется структурирующий язык и правила. Этот язык, как и всякий другой, должен состоять из лексики, грамматики и синтаксиса. Конечно, изменить язык не просто, но это позволит некоторым работникам предприятия почувствовать себя «на равной ноге» с остальными,

16 обеспечить функционирование одинакового словаря. Таким образом, становится легче понимать друг друга и определять, избегая двусмысленностей, процессы или порядок действий, применяемый в рамках организационной процедуры или рабочей инструкции. «При появлении нового языка все работники предприятия находятся на одном уровне: принять его, выучить и попробовать себя в нем. Нет никого, кто был бы в более выгодной стартовой ситуации, она одинакова и для финансиста, и для юриста, и для технического работника, для директора или инженера. Первичное усилие едино для всех» (См. Мелез методика AMS). Но новый язык, пусть даже графический, может эффективно использоваться только при условии строгого соблюдения правил описания. Эти правила, однако, не должны быть направлены на стеснение разработчиков, а, напротив, на облегчение формализации процессов. Разработчики должны будут сосредоточиться целиком на содержании, форма же автоматически должна определяться правилами описания. Столь же важно соблюдать модульность при описании процессов. Это позволяет в любой момент получить главную информацию, необходимую для работы, имея в то же время возможность, когда нужно, прибегать к уровню дополнительных подробностей. Модульный аспект (понятие «Объектива с переменным фокусным расстоянием») придает документам большую действенность, позволяя избежать многословия (идентичные темы, затрагиваемые в различных процессах). Наконец, последним важным пунктом является применение документов. Если оно обычно осуществляется классическим способом, т.е. на бумаге, то очевидно, что для графических описаний требуется использование электронных средств информации (например, Интернета). Этот последний аспект улаживает проблемы, связанные с управлением документами (распространение новых версий, отзыв устаревшей документации...), а также способствует их использованию. Действительно, эти документы, будучи графическими, легко могут быть выведены на экран компьютера для получения справки даже неспециалистами. Пользователю достаточно «щелкнуть» мышью на те или иные элементы графика, чтобы получить дополнительную информацию о требующей выполнения работе, чтобы визуализировать регистрационный бланк, открыть его и заполнить. Таким образом, рассмотрение всей деятельности предприятия может

Формализация ноу-хау

17

быть крайне простым. Сравнивая его со стопками папок, содержащихся, как правило, на любом предприятии, можно назвать этот способ описания игровым. Но прежде, чем подсчитывать все выгоды от графического описания, важно понять, что язык не может быть эффективно применен в отрыве от мышления. Так, графический язык только тогда становится эффективным способом выражения, когда он связан с графическим мышлением. В следующей главе мы рассматриваем существующие различные типы мышления и определяем основы графического мышления.

18

Выводы по главе 1 Формализация ноу-хау через процессы, операции и рабочие инструкции - это вполне реальная цель для предприятия, желающего упорядочить свою деятельность, накопить знания или получить сертификат соответствия. Однако провести формализацию нелегко, так как такое составление документов требует участия и усилий всего коллектива на всех уровнях. Отсутствие мотивации во многом определяет результаты формализации ноу-хау: можно получить сложную в управлении и в применении систему документов, на которую будет потрачено много усилий, и не получить ожидаемой добавленной ценности. Столкнувшись с подобными трудностями, предприятия попытались решить проблему либо с помощью GED (автоматического средства управления документацией), которое улучшает управление документами, но не способны сделать их применимыми, либо формализовав свои ноухау в форме логиграмм. Эти последние, однако, чаще всего выступают как графическое резюме существующих текстовых документов. Несмотря на многочисленные достоинства, логиграммы часто оказываются неадекватными в изображении организации предприятия по однородности формы и пригодности для эксплуатации. В этом контексте формализация ноу-хау требует новых правил. Использование простого и структурированного графического языка, способного облегчить коммуникацию и изобразить ноу-хау на всех уровнях предприятия, составляет альтернативу для тех предприятий, которые хотят представить свою организацию в доступной и эффективной форме. Сопровождаемое долевым подходом, облегчаемое электронным обменом знаний, графическое описание вовлекает все предприятие в новый образ мышления, более модульный и интуитивный, обеспечиваемый общим последовательным и структурирующим графическим языком.

2 От текстового мышления к мышлению графическому Эта глава затрагивает очень тонкую тему - наш образ мышления. Ее цель - показать, что наше мышление часто обусловлено способом, каким мы представляем свои мысли. Так, мы все сталкиваемся с тем, что не можем передать в понятной форме кому-то другому идеи или понятия, существующие в нашем мозгу. Тем не менее, мы пытаемся это сделать, но отдаем себе отчет в том, что такая формализация неудовлетворительна, так как или слишком сложна, или слишком сокращена.

2.1 Текстовое мышление Чтобы понять наш образ мышления, нужно вернуться в то время, когда каждый из нас учился читать и писать. С этого момента мы оказались вовлечены в особый образ мышления и изображения, называемый «текстовым».

20 Текстовое мышление основывается на последовательной логике. Чтобы понять ситуацию, необходимо прочитать линейным способом слова и предложения, которые ее описывают. Значит, только прочитав все до конца, можно получить полное представление о ситуации, понять ее и узнать, что надо делать. Чтобы описать процедуру, которая регламентирует порядок обработки заказа клиента, текстовое мышление обычно производит документ в несколько страниц, где описывается, например, как секретарь принимает заказ, как затем передает его в коммерческий отдел, который заказ анализирует в возможной связи с другими службами или должностями учреждения. Наконец, после возможного рассмотрения начальником коммерческого отдела, ответ передается вновь секретарю, который придает ему необходимую форму, прежде чем сообщить его клиенту. Чтобы осуществить эту процедуру, различные задействованные лица: секретарь, коммерческий отдел, его начальник, - должны будут полностью прочитать весь документ, иначе они не смогут ее провести. Такое чтение является линейным, оно начинается с первого слова первой страницы и заканчивается последним словом последней страницы. Следовательно, каждый участник обязан прочитать информацию, которая не касается его напрямую. Как только этот случай обобщается до совокупности процедур, которые должны знать разные работники предприятия, возникает проблема затраты времени и усилий на ознакомление с лишней информацией. Но текстовое мышление, будучи последовательным и линейным, не дает другой альтернативы. Было бы не правильно утверждать, что организации не осознают этого факта. Действительно, во время аудиторских проверок мы все чаще и чаще встречаемся с описанием операций, сочетающим текст и логиграммы. Ниже мы рассмотрим новый тип мышления.

2.2 Полуграфическое мышление Чтобы преодолеть тяжесть текстового мышления в области формализации организации и ноу-хау предприятий, в создаваемые документы все чаще и чаще вводят две части: «текстовую» и «графическую». Действительно, чтобы ускорить понимание процедуры в конце ее описа-

От текстового мышления к мышлению графическому

21.

ния вводят обычно логиграмму как синтез всего вышеизложенного. Но она представляет 1 собой дублирование, хотя и в другой форме, текстового документа. Взаимосвязь графических форм логиграммы восходит к логическому анализу Декарта (последовательное линейное представление всех графических форм, необходимых для описания ситуации). Эта логиграмма представляет все действия, которые необходимо выполнить коллективу сотрудников на более или менее значительном уровне детализации в зависимости от процедуры, не позволяя, однако, участвующим получить немедленное видение того, что они должны сделать. Как правило, такие логиграммы составляются на нескольких страницах с большим количеством стрелок и отсылок с одной страницы на другую. Перевод в графическую форму текстового мышления дает лишь псевдоиллюзию простоты и не позволяет еще наглядного и эффективного понимания требующих выполнения действий. Таким образом, методы «графического описания» используются предприятиями (см. график 2.1), которые не отдают себе отчета в том, что речь все равно идет о текстовом мышлении, а значит, линейном.

2.3 Графическое мышление Графическое мышление действует по совершенно другим законам. Его цель - изобразить «естественным способом» сложные системы. Под «естественным способом» мы понимаем образ функционирования нашего мозга. Действительно, когда мы анализируем или рассматриваем ситуацию, наше мышление становится глобальным, системным. Мы действуем по принципу ассоциации идей, автоматически отвергаем пути, которые кажутся нам не интересными, углубляем ходы или мысли, с нашей точки зрения, уместные. Это в точности то, что нам необходимо создать в системе организации или формализации ноу-хау. Они должны быть представлены в модульной форме, похожей на сеть нейронов, где каждый смог бы иметь доступ к информации или к знаниям по мере необходимости различными путями, легко идентифицируя отношения «клиент/поставщик», связанные с обменом информацией (см. График 2.21).

От текстового мышления к мышлению графическому

22

График 2.2 - Графическое мышление График 2.1 - Полуграфическое описание процедуры (линейность мышления)

23

24 Итак, такой образ мышления очёнь далек от текстового мышления. Графическое мышление позволяет быстро и наглядно достичь необходимой информации. В этих условиях формализовать ноу-хау в двойной графической форме (графическое мышление + графическое изображение) составляет важную для предприятия цель, касающуюся общения, сохранения и развития новых ноу-хау. В этом случае, графическое мышление благодаря своей динамичности и доступности образует базу долевой процедуры и становится фактором повышения квалификации всех сотрудников предприятия. Чтобы проиллюстрировать эту главу о линейности и модульности мыслительной деятельности и сложности подвергнуть сомнению собственный образ мышления, достаточно привести, например, тот факт, что в области чтения мы не отличаемся большими достижениями. Действительно, мы полагаем, что умеем читать! По меньшей мере, так считается, поскольку мы обладаем знаниями о некоторых способах чтения. На самом деле, как это было показано (см. Ришдо и Гоклэн - Способы быстрого чтения), наша манера читать (постепенная расшифровка слов и предложений) не является самым эффективным способом и, что главное, не самым адаптированным для нашего мозга. Действительно, мозг, начиная с нескольких точек сосредоточения на странице книги или столбце газеты, способен затем точно идентифицировать смысл прочитанного (или лучше сказать увиденного!), обобщить и запомнить основные моменты. В этом заключаются две важные функции быстрого чтения: понять и запомнить. Парадоксально, что мы продолжаем обучаться чтению по классической методике, тогда как, приложив некоторые усилия и потренировавшись, все могли бы читать более быстро и разумно. Так же дело обстоит и с образом мышления. До сих пор доминирует картезианское мышление (линейное и последовательное). Даже если мы знаем, что производные, связанные с силлогизмами, то есть с чисто формальными рассуждениями, часто не соответствуют реальности (например: Все, что редко встречается, дорогое, дешевая лошадь встречается редко, значит, дешевая лошадь дорогая), мы продолжаем, по привычке, пользоваться рассуждениями и изображениями в текстовой форме, поскольку только то, что написано, принимается в расчет! Н. Хомски (см. Лингвистическая школа Декарта) утверждает, что

От текстового мышления к мышлению графическому 25 «мысль и язык связаны», то есть, чтобы эффективно использовать графический язык, нужно иметь графическое мышление. Оно должно позволить более наглядно и просто воспринимать организацию предприятия: «Новая форма понимания природы возникает в связи с использованием электронных средств обработки информации: понять в результате скорее синтеза, чем анализа» (см. Ж. де Росней Симбиотический человек). Не входя в понятия психотерапии и не вникая в вопрос, есть ли у предприятия душа (см. «обладают ли предприятия душой?»), позволим себе наделить их языком, чтобы выразить их мышление. Если обратиться к функционированию нашего мозга [см. «Наши два мозга» в «Языке перемен»], подход Калиграмм состоит в придании логического смысла (левое полушарие) восприятию сложных структур (правое полушарие). Графический язык (компетенция которого относится к левому полушарию), позволит закодировать наше восприятие действительности (эта способность связана с правым полушарием). Отказаться от линейности - значит освободить наше правое полушарие и помочь ему повысить способность глобального восприятия, «холисти-ческого восприятия, отношений, моделей, конфигураций и сложных структур» [см. «Язык перемен»]. Графический язык - это такая конструкция, которая позволяет разработчику эстетически описать структурное мышление, а также заставить сотрудничать оба полушария своего мозга. Тем не менее, располагать графическим языком или образом мышления не всегда достаточно для эффективного описания организации и ноу-хау. Нужно также уметь глобально воспринимать деятельность предприятия. Подход со стороны процессов предполагает такое обдумывание и предварительный анализ, необходимый перед любой процедурой формализации.

2.4 Системный подход / процессный подход Выше мы много раз упоминали о важности общения, обмена и распространения ноу-хау на предприятии и далее будем продолжать настаивать на этом, так как одна из привлекательных сторон процессного подхода -

26

От текстового мышления к мышлению графическому

способствовать устранению «барьеров» на предприятии. Действительно, все предприятия обладают иерархической органиграммой, но чаще всего их организация группируется вокруг видов деятельности или товаров/услуг, которых касаются и которые пересекают важнейшие функции предприятия (покупка, торговля, производство, человеческие ресурсы...). Конечно, процессная направленность, четко выраженная в версии 2000 стандарта ИСО 9000, играет большую роль в пристрастии и возрождении интереса к этому типу подхода со стороны предприятий. Этот процессный подход, имеющий направленность клиент/клиент, стремится разбить вертикальные организации, слишком жесткие и менее конкурентоспособные, реактивные и мало творческие для современного экономического пространства.

27

Чтобы применить процессный подход, нужно обладать глобальным видением своего предприятия, как на уровне видов деятельности, так и средств (человеческих, технических, финансовых...) либо организации (организационная структура). Это делает процессный подход, являющийся очень привлекательным для предприятий, трудно применимым. Один из наиболее сложных моментов относится к определению взаимодействий. Действительно, поскольку несколько отделов должны сотрудничать в рамках одного процесса, важно знать, с одной стороны, права и обязанности каждого, а с другой, какова необходимая информация для обмена между разными отделами. Итак, один из факторов успеха этого типа подхода основан на определении взаимодействия (см. главу 3.3. об информационных потоках). Еще одна важная сторона процессного подхода состоит в выдвижении на первый план понятия добавленной ценности. Классическое изображение какого-либо процесса (см. график 2.4.) показывает, что входные величины трансформируются с добавлением ценности в выходные величины.

График 2.3 - Процессный подход Как можно констатировать из трансверсального подхода (см. график 2.3.), каждый изучаемый процесс относится к нескольким отделам, описываемым в иерархической органиграмме. Организация, адаптированная к этому типу подхода, должна быть модульной. Для этого проведем параллели между: - линейным текстовым мышлением/иерархической вертикальной организацией, - модульным графическим мышлением/трансверсальной процессной организацией.

График 2.4 - Изображение процесса Понятие добавленной ценности также определяемо через формализацию информационных потоков, которые обязательно должны входить и выходить из процесса. Действительно, процесс, который не имел бы начала или конца, был бы ни к чему не пригоден и должен был бы быть исключен.

28 Чтобы описать процессы, надо уметь целостно воспринимать их и в то же время различать их основные составляющие (например, под-процессы). Мы обозначаем эту гимнастику ума, позволяющую совершать сцепление и расщепление процессов, как графическое мышление. Чтобы описать процессы, надо уметь целостно воспринимать их и в то же время различать их основные составляющие (например, под-процессы). Мы обозначаем эту гимнастику ума, позволяющую совершать сцепление и расщепление процессов, как графическое мышление. Чтобы читатель смог применить на практике этот новый тип мышления, мы должны снабдить его простыми, прагматичными и оперативными элементами. Эти элементы образуют графический язык «Калиграмм». В следующей главе подробно представлены семь основных понятий, которые подразумевают язык графического описания «Калиграмм».

От текстового мышления к мышлению графическому

29

Выводы по главе 2 По привычке, приобретенной за годы учебы, мы описываем какие бы то ни было ситуации в текстовой форме, представляющей логический, линейный и последовательный образ мышления. Этот образ мышления, возможно, очень подходил к строго иерархической организации, такой, какую мы знаем, начиная с индустриальной революции. Но этот тип организации постепенно изменяется в пользу более глобального подхода по образу рынков, в которых предприятие само эволюционирует. Этот системный подход предприятия выражается через основные процессы, которые должны быть применены, в частности, чтобы удовлетворять все время меняющиеся требования потребителей. Таким образом, становится чрезвычайно необходимо найти новый способ изображения трансверсальной организации предприятия, связанной с множеством служб или отделов, вне зависимости от их иерархической принадлежности. Действительно, довольно не практично изображать, используя линейную логику текста, новую организацию, гораздо более модульную, требующую общения и вовлечения совокупности отделов предприятия. Графическое решение напрашивается как уместная альтернатива в двойном качестве: § С одной стороны, изображение организации и ноу-хау в простой графической форме улучшает общение, понимание и участие всего коллектива предприятия. § С другой стороны, оно позволяет рассматривать ситуации обобщенно через применение графического мышления, которое, наподобие сети нейронов, осуществляет различными путями доступ к нужной информации, более или менее детализированной в зависимости от нужд пользователя. § Для

выражения нового образа мышления, необходим приспособленный язык: графический язык «Калиграмм».

3 Семь основ языка Калиграмм Язык Калиграмм не был создан на пустом месте. Он опирается на испытанные понятия, которые позволяют верно воспроизводить, прагматичным способом и в привлекательной форме, организацию и ноу-хау предприятия. Эта глава представляет совокупность понятий, лежащих в основе языка Калиграмм.

3.1 Методика OSSAD Познавательная и аналитическая методика OSSAD (Office Support System Analysis and Design) была сформирована в результате шестилетних исследований, разработок и экспериментов, проведенных группой предприятий, лабораторий и университетов в рамках европейского проекта «Разум».

32

Семь основ языка Калиграмм

33

Целью OSSAD является формализация описания, учитывающая не только технические аспекты учреждения, но и организационные и человеческие.

OSSAD - это прежде всего методика социо-экономического моделирования организаций, она служит для рассмотрения нематериальных функций предприятия, которые призвана идентифицировать и формализовать.

Именно этим OSSAD отличается от других аналитических методик, таких как Merise, Sadt, Axial, Sass или Consoi.

Озабоченные прагматическим аспектом дела, авторы этой методики говорят, что «она была задумана для непосредственного применения». Она предоставляет всем средства для создания особого метода, чтобы изучить изменения на предприятии. Кроме этой методологии, OSSAD также содержит принципы функционирования: этику, которой каждый участник перемен должен следовать, чтобы как можно лучше обеспечить этот переход.

Представленная ниже таблица позволяет сравнить направленности различных типов методологий по их области примения. Тип методологии

Назначение

Направленность Примеры методик

Анализ и познание технических систем

Решение полностью оговоренных проблем

Автоматизация задач. Продуктивность

Сеть Петри Графсет Динамика систем

Анализ и познание информационной системы

Решение иногда не полностью оговоренных проблем

Оптимизация процессов. Эффективность. В основном подход проекта и участия

SSA IEM Merise

Анализ и познание социотехнического проекта

Решение организационных, локальных проблем. Реорганизация, BPR.

Ведение проектов. Систематическое участие подготовленных сторон

Анализ стоимости. Схема управления SI. Схема управления CIM

Системный подход к анализу проблем и поиску решений

Углубленный поиск корней проблем. Трансверсальность ответов. Автоорганизация

Формулирование проблем. Структурирование целей. Глобальные вопросы. Моделирование процессов

AMS OSSAD RPP

Взято из книги Сильвио Мунари «Внедрение в организации: междисциплинарный и долевой подход» - 1996, INFORGE, НЕС Лозанна Швейцария.

В данной работе мы отталкиваемся от этих принципов в создании правил игры в области внедрения проекта Калиграмм (см. главу 8). В завершение OSSAD предлагает разложить любой факт на две части. Первая часть, названная абстрактной, позволяет описать конечные цели предприятия, вторая, детальная, приводит к их реализации. Методика OSSAD является нашим научным референтом. Она позволила нам сконструировать язык, приспособленный к требованиям в области качества и описания процессов. Следование ее принципам и философии - гарантия настоящего системного подхода (процессного подхода), которого мы придерживаемся в описании организаций. Переход к делу — вот на что она вдохновляет, и вот что мы сделали! Она позволила нам рассмотреть под новым углом понятия качества и организации предприятий. Под углом скорее эстетическим, нежели техническим.

3.2 Базовые формы графического языка Во второй главе мы упоминаем обязательную связь мышления и языка (лексика, синтаксис, грамматика). Методика Калиграмм, опираясь на графическое мышление, должна иметь простой и действенный графический язык. Язык Калиграмм организован вокруг графического словаря (см. график З.1.). Он располагает правилами структурирования, грамматикой и синтаксисом.

34

Семь основ языка Калиграмм Четыре типа следующих форм составляют язык Калиграмм:

График 3.1 - Разные типы форм языка Калиграмм Этот графический язык позволяет изобразить все ситуации (в форме логиграмм), используя системный подход предприятия, который описывает: - Задействованных участников ........................... (Кто?) - Выполняемые действия................................... (Что? и Как?) - Используемые инструменты............................ (Чем?) - Используемую и создаваемую информацию.... (Какая информация?) - Циркуляцию информации ............................... (От кого? К кому? От чего? К чему?)

Этот подход обобщается в графике 3.2.:

35

той цели: быть пригодным и понятным на всех уровнях предприятия. В следующих главах, посвященных описанию того или иного процесса (глава 5), процедуры (глава 6) или рабочей инструкции (глава 7), мы подробно представляем различные формы графического языка, развиваем их в разных аспектах в зависимости от контекста, в котором они используются, и вводим некоторые дополнительные символы, изображающие пунктуацию» языка.

3.3 Информационные потоки Язык Калиграмм обязывает формализовать информационные потоки (стрелка информация), которые проходят между Участниками. Для этого каждая форма Действия, использованная в графическом описании, должна обязательно содержать, по меньшей мере, одну информацию на входе и одну на выходе (см. график 3.2.). Действительно, действие, которое не производит информации, является бесполезным! Значит, его нужно исключить! Это рассуждение может показаться слишком резким, однако оно является основным для: а) Обозначения отношений Клиенты/Поставщики (внутренние и внешние). Таким образом, каждый немедленно визуализирует информацию(ии), в которой нуждается, чтобы выполнить действие, и то, от кого должна исходить данная информация. Вместе с тем, в конце действия, каждый точно знает, какую информацию он должен создать и кому он должен ее передать (формализация связей). б) Усиления цепочки качества. С использованием процессного подхода система качества учреждения представлена в виде цепочки (см. график 3.3.).

видно, базовый графический словарь очень прост. Он отвечает точГрафик 3.2 - Применение графического языка Калиграмм

Каждое отдельное звено цепочки очень крепкое, так как изображает специальность и умения, управляемые учреждением (если бы эти специальности не управлялись, предприятие не смогло бы функционировать и просто бы исчезло!). Но зато все риски сосредоточены, главным образом, в связях, между звеньями цепи (см. график 3.4.). Именно, чтобы упрочить эту цепочку качества, важно постоянно рас-

36

Семь основ языка Калиграмм

пределять средства коммуникации (переданную информацию) между разными участниками операции.

График 3.3 - Цепочка качества

График 3,4 - Визуализация связей в) Определения взаимного влияния процессов друг на друга: Ин формация позволяет визуализировать взаимоотношения различных действий предприятия. Именно с помощью обмена информации можно обозначить показатели, чтобы оценить результат или эффективность действий. г) Определения добавленной ценности действия: Сведения, про изведенные действием, должны иметь добавленную ценность по отношению к входящей информации этого же действия. Если этого не происходит, действие опять-таки безрезультатно! И его необходи мо убрать! д) Оценки результата действия: Идентифицируя выходящую инфор мацию о действии по отношению к входящей информации, мы опре деляем, было ли действие правильно выполнено. Пять предыдущих пунктов показывают, что определение циркуляции информации, так же как и ее природа, являются основными элементами для последовательного описания организации или ноу-хау. Вот почему язык Калиграмм является предметом особых правил описания. Мы уделяем им большое внимание в главах, посвященных описанию процесса, описанию процедур и изображению рабочих инструкций.

37

Вершину пирамиды образуют общие положения, выраженные в Руководстве по качеству (РК). Средний уровень представляет организационные процедуры, применяемые, чтобы достигнуть реализации общих положений, выраженных в РК. Наконец, в основании пирамиды находятся рабочие инструкции (способы действия или протоколы), которые подробно описывают ход выполнения конкретной задачи. Дополнительные свойства, присущие клиенту или товару/услуге, могут быть оговорены в Плане Качества (ПК), находящемся параллельно трем уровням пирамиды. Документы обеспечения (нормы, служебные записки, планы, комплекты, бланки, регистрационные документы качества – РДК (записи по качеству)), находящиеся вокруг пирамиды, способствуют внедрению описанных свойств в систему документации. Такое классическое структурирование системы документации предприятия позволяет очень быстро определить место любого документа по отношению к пирамиде, чтобы знать, может ли он, например, иметь хождение вне предприятия (как в случае с РК) или должен использоваться только внутри (случаи с рабочими инструкциями, представляющими оперативные ноухау предприятия). Кроме того, такое структурирование документации предприятия позволяет каждому из сотрудников, в зависимости от своего ранга, включаться в составление и применение правил, имеющих к ним непосредственное отношение.

3.4.3 Другие пирамиды структурирования Структурирование по трем уровням используется во многих случаях для описания различных ситуаций. Например, при планировании схем руководства:

38

Семь основ языка Калиграмм Вершину пирамиды образуют общие положения, выраженные в Руководстве по качеству (РК).

39

Для стратегий инвестирования или развития

Средний уровень представляет организационные процедуры, применяемые, чтобы достигнуть реализации общих положений, выраженных в РК. Наконец, в основании пирамиды находятся рабочие инструкции (способы действия или протоколы), которые подробно описывают ход выполнения конкретной задачи. Дополнительные свойства, присущие клиенту или товару/услуге, могут быть оговорены в Плане Качества (ПК), находящемся параллельно трем уровням пирамиды.

Даже в некоторых играх, требующих размышления (например, Го)

Документы обеспечения (нормы, служебные записки, планы, комплекты, бланки, регистрационные документы качества – РДК(записи по качеству)), находящиеся вокруг пирамиды, способствуют внедрению описанных свойств в систему документации. Такое классическое структурирование системы документации предприятия позволяет очень быстро определить место любого документа по отношению к пирамиде, чтобы знать, может ли он, например, иметь хождение вне предприятия (как в случае с РК) или должен использоваться только внутри (случай с рабочими инструкциями, представляющими оперативные ноу-хау предприятия). Кроме того, такое структурирование документации предприятия позволяет каждому из сотрудников, в зависимости от своего ранга, включаться в составление и применение правил, имеющих к ним непосредственное отношение.

3.4.3 Другие пирамиды структурирования Структурирование по трем уровням используется во многих случаях для описания различных ситуаций. Например, при планировании схем руководства:

3.5 Матрешки Структурирование на трех уровнях, представленное в предыдущей главе, особенно хорошо подходит в рамках языка Калиграмм. В самом деле, графический образ мышления, вызванный графическим языком, сосредоточен на аспектах сцепления/расчленения, которые открывают пользователям доступ к разным уровням детализации, в зависимости от необходимости. Таким образом, благодаря структурированию мы можем изучить ситуацию (представленную процессом) в глобальном аспекте (уровень 1) через существующие взаимоотношения между изучаемым процессом и остальными процессами предприятия, но мы также можем «окунуться» в подробности этого процесса, визуализировав его различные составляющие (например, под-процессы). Затем для каждого такого под-процесса вполне возможно получить доступ к процедурам (уровень 2), которые позволяют осуществить его.

40

Семь основ языка Калиграмм

41

Наконец, внутри процедур действия, представляющие определенный риск или требующие особой бдительности, являются предметом рабочей инструкции или подробного способа действия (уровень 3). Подобный подход от самого общего к самому подробному можно резюмировать следующей схемой: Процесс состоит из: -> совокупности процедур. Процедура состоит из: ->совокупности рабочих инструкций. Рабочая инструкция состоит из: -> совокупности элементарных действий.

3.6 Пирамида Калиграмм Мы обозначили основы языка (графического) изображения организации и формализации ее ноу-хау, но этого еще не достаточно, чтобы устранить все трудности при описании. Действительно, упрощение языка описания облегчает разработку, но не дает никакой методики для ее осуществления. Поэтому язык Калиграмм опирается на последовательное структурирование описания, следуя трем уровням моделирования, представленным в форме пирамиды (см. график 3.5). Речь идет о документальной пирамиде предприятия. Ниже мы вкратце представляем особенности каждого из трех уровней пирамиды Калиграмм. Каждый из этих уровней является предметом полного описания (см. главы 5, 6, 7), где объясняется используемый графический словарь, язык для графического описания, а также необходимые правила структурирования.

График 3.5 - Пирамида Калиграмм

3.6.1 Процессы предприятия (Уровень 1): стратегический подход Первый уровень пирамиды Калиграмм представляет стратегический контекст и аспекты организации. Ими являются: - основные задачи, которым она должна удовлетворять; - политика, которая должна проводиться; - цели, которые она должна достичь; - взаимоотношения между различными поставленными целями. Вопросы, которыми нужно задаться, чтобы создать картографию процессов, таковы: Почему? К чему? Обозначенные элементы, относящиеся к первому уровню, обычно собраны в Руководстве по качеству предприятия. Они представляют собой инвариантную часть предприятия. Они позволяют понять и оправдать его существование.

Семь основ языка Калиграмм

42

3.6.2. Организационные процедуры (Уровень 2): организационный подход Определив в каждом процессе цели, задачи и политику, необходимо обозначить способы их достижения. Это и является предметом второго уровня пирамиды, который пред ставляет организационные аспекты предприятия. Главная цель этого уровня — определить внутренние связи заказчики/ поставщики, т.е. Кто что делает? А также Что делается? Для этого организационные процедуры описывают не только действия, которые должны быть выполнены разными сотрудниками, но и сведения, которыми они обмениваются, так же как и основные средства (инструменты), ими используемые.

3.6.3. Рабочие инструкции (уровень 3): подход к конкретной ситуации Теперь, когда благодаря двум первым уровням пирамиды мы знаем Почему? и Кто что делает? остается только узнать Как? выполняется работа.

43

3.7 Динамика Калиграмм Структурирование ноу-хау в соответствии с разными уровнями это одно, а его эффективное использование - совсем другое. В самом деле, язык Калиграмм не ограничивается только формализацией ноу-хау предприятия, он также ориентирован на его применение в наиболее благоприятных условиях. Для этого Калиграмма позволяет создать динамичные отношения между всеми формализованными графическими изображениями. Это понятие, названное «переменой фокусного расстояния», создает связи между процессами, процедурами и инструкциями (связи предшествующего/последующего этапов), а также между элементами одного уровня (горизонтальные связи). Связи обеспечивают управление организацией и формализованными ноу-хау. В графических описаниях, представленных в этой работе, прямоугольники с подчеркнутым текстом соответствуют гипертекстовым связям. Управление может осуществляться по трем осям (см. схему 3.6.):

Это цель основания пирамиды, позволяющего через рабочие инструкции (способы действия, протоколы...) очень точно определить все элементарные действия, которые должны быть применены сотрудником, чтобы выполнить задание, произвести и необходимый контроль, и соответствующие корректирующие действия. Все три уровня позволяют соответственно представить процессы предприятия, его организационные процедуры и рабочие инструкции. Эти три составляющие: процессы, процедуры и инструкции, принимаемые во внимание структурированием Калиграмм, обеспечивают изображение и сохранность ноу-хау предприятия на всех уровнях, предвосхищая базу для будущего повышения интеллекта коллектива. Каждый уровень может рассматриваться самостоятельно, в зависимости от целей разработчика. Действительно, не обязательно начинать формализовывать первый уровень, потом второй и, наконец, третий. Некоторые предприятия внедряют подход Калиграмм небольшими группами, разрабатывающими графические описания и работающими на разных уровнях пирамиды (см. параграф 8.4.).

Схема 3.6. Разные типы управления Калиграмм

а) Иерархическое управление: Это управление соответствует объединению или расчленению организации. Осуществляемое снизу вверх или сверху вниз, оно позволяет переходить от абстрактного к конкретному и обратно.

44

б) Трансверсальное (процессное) управление: Это управление обеспечивает контроль от выражения потребности до ее удовлетворения. Осуществляемое горизонтальным способом на одном уровне пирамиды, оно позволяет проследить все этапы реализации, связанные с удовлетворением потребности. в) «Внешнее» управление: Это управление обращено к документам и инструментам (внешним данным), используемым на разных уровнях пирамиды. К примеру, это связь регистрационного бланка с нормативным текстом, используемым в организационной процедуре. Связи и управление в организации - это понятия. Они могут быть применены конкретным, интерактивным образом только с использованием электронных средств создания документов (например, интранет).

Семь основ языка Калиграмм

45

Выводы по главе 3 Язык Калиграмм опирается на несколько фундаментальных понятий. Он основан на испытанной аналитической методике: OSSAD. Он использует простой графический язык, общий для всего предприятия. Он обязывает идентифицировать информационные потоки, которые позволяют, с одной стороны, определить связи заказчики/поставщики, внутренние и внешние, а с другой стороны, убедиться в правильности действий (добавленная ценность) и измерить их эффективность. Он соответствует пирамидальной организации предприятия. Он моделирует и структурирует организацию и ноу-хау по трем уровням, от самого обобщенного до самого детализированного. Он стимулирует создание связей между тремя уровнями моделирования для получения приспособленной модульной организационной системы. Он позволяет создать настоящую организационную динамику, возникающую как результат связей между тремя уровнями пирамиды Калиграмм, а также связей, создаваемых внешними документами и инструментами с пирамидой.

47

46

4 Графическое написание Калиграмм Чтобы графически отобразить ноу-хау, нужно располагать структурирующими понятиями (см. главу 3 - Семь основ языка Калиграмм), но также необходимо четко представлять себе ситуацию, требующую описания (основную деятельность предприятия, план качества, заказчика...), т.к. от этого зависят структурирование и уровень детализации графического описания. Цель этой главы - не только представить различные типы моделирования, с помощью языка Калиграмм, но и описать возможные связи между ними. Необходимо отметить, что эта часть работы, за исключением параграфа 4.4., где представлена точная формализованная проблематика, остается по большей мере теоретической, т.к. упоминаемые понятия подробно рассмотрены и проиллюстрированы в следующих главах (главы 5, 6 и 7), а также в приложениях (особенно в приложении 4, где представлено возможное моделирование по стандарту AFNOR X 50-176, относящемуся к Менеджменту процессов).

48

Графическое написание Калиграмм

49

4.1 Различные способы изображений

В любом случае, это изображение должно фигурировать в «Руководстве по качеству» предприятия, чтобы представить структуру системы качества.

Чтобы проанализировать ситуации, которые нужно формализовать с помощью Калиграмм, достаточно применить модульный подход.

4.1.1.2 Реляционная картография процессов

Для этого описание процессов предприятия разлагается на несколько изображений.

4.1.1 Описание процессов предприятия Процессы предприятия располагаются на первом уровне пирамиды Калиграмм. Они позволяют определить основные задачи, которым предприятие должно соответствовать (ответ на вопрос: Почему? Зачем?). Для описания процессов существует несколько изображений, каждое из которых соответствует более или менее значительному уровню детализации.

4.1.1.1 Макроскопическая картография процессов Картография представляет совокупность процессов, обозначенных предприятием для достижения своих задач (обычно сконцентрированных вокруг удовлетворения потребностей заказчика). Эта картография детализирована в очень малой степени. Она не представляет ни связей между различными процессами предприятия или внешними участниками (клиентами, поставщиками, средствами массовой информации...), ни того, что содержат эти процессы. Это макроскопический взгляд. Картография обычно составляет первую графу пирамиды, которая, находится на очень высоком уровне абстракции. Чтобы еще более абстрагироваться, следовало бы переместиться вверх к изображению, которое явилось бы прямоугольником, содержащим название предприятия. Будучи первой графой пирамиды, картография обычно используется как исходная точка отображения формы предприятия, в электронной форме языка Калиграмм.

Реляционная картография процесса - это более детализированная визуализация картографии процессов. В принципе, существует столько реляционных картографии, сколько и процессов. Это изображение показывает каждый процесс с точки зрения основных связей, существующих между изучаемыми процессами и всеми остальными процессами либо внешними участниками. Важно понимать, что речь идет о частном взгляде на общую картографию, позволяющем для отобранного процесса визуализировать основную информацию, которая нужна для его выполнения и ту, которую он поставляет. На этом уровне описания разработчик должен определить общие связи, трансформируемые затем в показатели или задачи (например: удовлетворение потребностей заказчика, необходимые компетенции, уровень услуг...). При определении процессов на предприятии существует тенденция различать основные (образующие «сердце профессии») и дополнительные процессы (называемые поддерживающими). В этом случае, детализированные картографии создаются только для основных процессов и визуализируют вклад дополнительных процессов в основные. Реляционные картографии должны обязательно присутствовать в Руководстве по Качеству предприятия для объяснения взаимосвязей разных процессов. 4.1.1.3 Детализированная картография процессов Это третье изображение, всегда находящееся на первом уровне пирамиды Калиграмм, соответствует еще более детализированному видению процесса. Предыдущее изображение визуализировало взаимо-

50 отношения между изучаемым процессом и другими процессами предприятия, тогда как это изображение уточняет, из чего состоит процесс. Оно одновременно интегрирует возможные под-процессы и процедуры, но, главное, оно визуализирует взаимодействия между этими элементами. В частности, это изображение позволяет показать главные подпроцессы рассматриваемого процесса, представляющие однородные подцели процесса. Оно визуализирует процедуры, которые соответствуют видам деятельности, необходимым для реализации процесса. На этом уровне детализации необходимо определить все взаимоотношения между обозначенными под-процессами или процедурами, так же как их взаимодействие с другими процессами предприятия или внешними единицами. В зависимости от желаемого уровня детализации возникает необходимость в создании нескольких изображений (обычно, столько, сколько имеется под-процессов, в случае если решено представить процедуры, которые способствуют их выполнению). Однако это изображение не должно быть очень детализированным. Это цель следующего уровня. 4.1.1.4 Трансверсальный процесс Трансверсальный процесс позволяет проследить те службы и отделы предприятия, которые способствуют его реализации. Он обозначает действия, которые необходимо применить и сведения, которыми нужно обменяться, чтобы достичь цели процесса. На данном уровне описываются этапы процесса и задействованные в них подразделения предприятия, определяется, что для каждого подразделения должно быть в результате выполнения процесса получено (выходные данные) и что для этого они должны получить (Выходные данные). Такое общее изображение ориентировано на описание связи клиент/клиент (от выраженной потребности до ее удовлетворения). На нем не упоминаются используемые способы, оно ориентировано на осуществляемые действия и циркулирующие информационные потоки. Основные службы предприятия (маркетинг, снабжение, логистика, менеджмент) или отделы (коммерческий, закупок, изучения, сборки-комп-

Графическое написание Калиграмм

51

лектации, качества), пересекающиеся с процессом, на изображении данного уровня могут быть расположены в строках или в столбцах, чтобы можно было сразу увидеть и понять их влияние друг на друга. Трансверсальный процесс, дающий общее представление, соответствует графе первого уровня в пирамиде Калиграмм, но он должен соблюдать правила структурирования второго уровня! Существует два способа изображения трансверсального процесса: Если службы или отделы предприятия, выполняющие процесс, расположены в столбцах, это изображение практически ничем не отличается от второго уровня структурирования Калиграмм (процедура). Напротив, расположение этих же служб и отделов в строках предлагает другой режим чтения. Изображение в столбцах акцентирует эффект «пересечения» отделов, связанных с процессом, тогда как изображение в строках визуализирует «продвижение» процесса в этих же отделах. Обычно изображение в столбцах предпочтительнее, когда процесс касается малого количества отделов, но включает много этапов, в то время как изображение в строках позволяет легче представить большое количество отделов при небольшом количестве этапов. Также возможно выбирать то или другое изображение в зависимости от важности, которую необходимо уделять фигуре заказчика. Действительно, изображение в столбцах позволяет поместить заказчика в начале или в конце процесса (затемненные столбики на схеме). Этот тип изображения обозначает, что предприятие принимает во внимание потребности заказчика (ожидание) и применяет процесс, отвечающий этим потребностям (удовлетворение). Изображение в строках также располагает заказчика в начале и в конце процесса (затемненные зоны сверху и снизу), но оно обычно используется для обозначения поставщика процесса (затемненная зона снизу).

52

Графическое написание Калиграмм

Эта визуализация имеет преимущество в четкой формализации внешних связей заказчики/поставщики, но более затруднена для чтения и понимания. Какова бы ни была форма, выбранная для представления трансверсального процесса, она остается глобальной. Так, чтобы точно знать, кто среди обозначенных служб и отделов должен выполнить определенную задачу (кто что делает), необходимо опуститься на более детализированный уровень, т.е. второй уровень пирамиды Калиграмм.

4.1.2 Описание организационных процедур Организационные процедуры позволяют описать «Кто что делает» и «Что делается» при выполнении того или иного задания или деятельности. Для этого может быть достаточно только одной процедуры, а возможно, потребуется прибегнуть к нескольким процедурам, которые либо будут последовательно присоединяться друг к другу, либо будут порождаться от базовой процедуры. В последнем случае речь идет о подпроцедурах. Процедура представляет собой действия, которые необходимо выполнить, в четко определенной последовательности. Все действия связаны между собой при помощи сведений, определяющих их входные и выходные данные. Это позволяет определить добавленную ценность каждого действия, а также визуализировать внутренние связи заказчик/поставщик на предприятии, т.к. действие всегда на это ориентировано на это. Таким образом, четко устанавливается циркуляция информации, последовательность действий и их назначение. В зависимости от важности действий во время изображения какой-либо процедуры может потребоваться перегруппировка этих действий в форме макродействия. Эти тонкости языка рассматриваются подробно в 6 главе работы, полностью посвященной графическому составлению организационной процедуры. Но чтобы знать все детали выполнения действий, образующих организационную процедуру, нужно располагать уровнем дополнительной детализации

53

Для этого необходимо спуститься на третий уровень пирамиды Калиграмм, на уровень рабочих инструкций (способов действия, протоколов...).

4.1.3 Описание рабочих инструкций Рабочие инструкции позволяют очень точно описать все элементарные действия, которые должны быть осуществлены для выполнения процедур.

Это изображение составляет настоящий «проверочный лист» требуемых действий для выполнения процедур. Во всяком случае, такой уровень детализации не всегда необходим, если только не нужно описать деятельность какого-либо сотрудника предприятия в мельчайших подробностях. Но всего, конечно же, невозможно предусмотреть! Действительно, обычно компетенции отдельных сотрудников достаточно, да это и более рентабельно, вовлечь их в деятельность, которую они должны выполнить, повышая при этом их квалификацию (переподготовка, наставничество...), а не заставлять их автоматически применять очень подробные рабочие инструкции. Поэтому язык Калиграмм предлагает составлять рабочие инструкции только в целях уменьшения риска или повышения бдительности. Рабочая инструкция насчитывает всегда три столбца. Первый столбец содержит действия, которые нужно применить, второй - действия самоконтроля, необходимые для уменьшения риска или повышения бдительности, а третий - корректирующие действия, применяемые в том случае, если действие окажется недостаточно эффективным. В главе 7, посвященной графическому составлению рабочей инструкции, мы представляем методику описания этого третьего уровня пирамиды Калиграмм. Для лучшего восприятия рабочих инструкций возможна, как мы уже упоминали в связи с организационными процедурами, перегруппировка некоторых инструкций в форме макроинструкций. Определив разные типы изображений трех уровней пирамиды Калиграмм, следует перейти к рассмотрению того, как они сочетаются между собой.

Графическое написание Калиграмм

54

55

4.2 Методика графического структурирования

Мы напоминаем, что невозможно изобразить третий уровень пирамиды (рабочие инструкции), начиная непосредственно с первого уровня (процессы).

4.2.1 От общего к частному (дедуктивный подход, от абстракции

Это структурирование облегчает понимание организации и ноу-хау предприятия и делает возможным «передвижение» в созданной

к описанию) Начиная с картографии процессов, желательно представлять реляционные картографии процессов. Это позволяет расположить каждый из процессов в собственном контексте, и, главное, определить их отношения информационными стрелками, которые составят базу показателей для оценки достижения целей, установленных для процесса. Начиная с реляционных картографии, возможно применение нескольких изображений для улучшения понимания или уточнения через детализацию. Различные изображения не исключают одно другого. В самом деле, реляционная картография процессов может являться предметом для нескольких изображений: это либо элемент процесса, который содержит основные под-процессы и процедуры, либо трансверсальный процесс, который представляет процедуры для задействованных в нем подразделений предприятия. Надо отметить, что после детализации процесса также возможно дать другой его ракурс через трансверсальный процесс (если это уместно и добавит ясности для понимания). Наконец, эти подробные изображения процессов обосновывают появление организационных процедур, в свою очередь описываемых, если это необходимо, с помощью очень точных рабочих инструкций.

модульной системе.

Но этот «нисходящий» анализ, идущий от основных задач предприятия, не единственный способ структурирования организации. Также возможно выстроить систему, восстановив основные процессы предприятия через процедуры и рабочие инструкции (восходящий подход).

4.2.2 От деталей к абстракции (индуктивный подход, ориентированный на конкретную ситуацию) Подход к конкретной ситуации, который мы обозначаем в этой главе, в особенности предназначен для предприятий, уже располагающих структурированной системой своих ноу-хау, (например, 20 требований стандарта) и желающих обозначить основные процессы, отталкиваясь от существующего (см. схему 4.1.). Три уровня пирамиды Калиграмм можно восстановить, начиная с формализованных организационных процедур. Дальше мы представляем необходимую методику для построения процессов через процедуры. Когда все процедуры привязаны к процессам, становится возможным осуществить анализ всех полученных процессов, чтобы определить, не идет ли речь о подпроцессах, которые могут быть сгруппированы в более глобальные процессы.

56

Графическое написание Калиграмм

57

4.2.3 Синтез Основной момент в графическом структурировании — описать то, что нужно независимо от уровня описания. В таком случае, неважно, на каком уровне начинается формализация ноу-хау. Главное - возможность связать между собой различные элементы (процессы, процедуры и инструкции) и, в особенности, определить характер этих связей. В самом деле, чтобы определить, на каком уровне находится то, что мы хотим формализовать, нужно применять строгие правила разработки графических описаний. Эти правила структурирования мы представляем в следующей главе.

4.3 Правила структурирования График 4.1 - Построение процессов через процедуры

1) Определить, какова главная цель первой процедуры (А).

Цель правил структурирования - помочь разработчику определить уровень детализации. Для этого правила основаны на принятии во внимание человеческого фактора (участники, должности, подразделения), фактора времени (хронология в выполнении заданий) и материального фактора (инструменты и документы), которые позволяют определить уровень описания по отношению к пирамиде Калиграмм.

2) Определить название процесса, который удовлетворяет этой цели.

4.3.1 Уровень 1:Процессы предприятия

3) Среди других процедур найти те, которые также отвечают этой цели (В и С).

Первый уровень пирамиды представляется через процессы, цели предприятия и их взаимоотношения. Эти цели являются самостоятельными, но пользователь может визуализировать подробности каждой из этих целей в том порядке, в котором пожелает. Для анализа или понимания различных целей не существует установленной хронологии.

4) Расположить эти процедуры в процессе. 5) Определить входную и выходную информа цию каждой процедуры (А, В и С). 6) Описать внешних участников и другие про цессы, которые с ними связаны

На этом уровне детализации интересно визуализировать отношения между процессами предприятия и внешними участниками. Именно формализация внешних по отношению к процессам взаимосвязей является основной задачей уровня, а не изображение участников, подразделений или должностей, которые выполняют эти процессы (они будут детализированы на уровне организационных процедур). Кроме того, первый уровень обычно достаточно стабилен в среднесрочной или долгосрочной перспективе. Он представляет инвариантную часть

58

Графическое написание Калиграмм

организации (см. параграф 3.6.1) и в этом качестве инструменты (оборудование и документы), которые могут очень быстро и часто меняться и развиваться, не должны упоминаться. Итак, правила структурирования для составления первого уровня таковы: - отсутствие привязки к внутренним участникам, - отсутствие средств, - отсутствие хронологии процессов. Когда все три условия соблюдены, разработчику не придется сомневаться в выборе уровня описания.

4.3.2 Уровень 2: Организационная процедура Организационные процедуры второго уровня пирамиды позволяют определить «Кто что делает». При этом автоматически подразумевается, что есть несколько участников, выполняющих действия, независимо друг от друга или в сотрудничестве. Впрочем, изображение процедуры подразумевает расположение этих участников в столбцах, что позволяет быстро и просто определять действия, которые им необходимо выполнить. Действия (называющиеся командами на этом уровне) выполняются последовательно. В самом деле, когда команда выполняется, она производит выходящие данные, которые становятся входящими для следующей команды. Так, чтобы понять и осуществить процедуру, надо определить первую команду, затем следующую и так далее до последней команды. Все эти команды связаны хронологически сверху вниз. Наконец, чтобы выполнить команду иногда необходимо использовать инструменты, будь то оборудование или документы. На этом уровне исчерпывающее описание всех использованных инструментов не является целью, целью является описание только самых важных инструментов, что позволяет пользователю ознакомиться с основными способами для достижения конечных целей каждой команды, задействованной в процедуре. Правила структурирования, для составления второго уровня выражаются через: - перечень участников,

59

- основные средства (инструменты), - вертикальную хронологию действий. Мы напоминаем, что трансверсальный процесс (уровень 1 пирамиды) в действительности изображается как уровень 2 (см. параграф 4.4.4.4). На этом основании он использует правила структурирования процедур, изложенные выше.

4.3.3 Уровень 3: Рабочая инструкция Рабочие инструкции, составляющие третий уровень пирамиды Калиграмм очень подробны с точки зрения выполняемых действий (которые на этом уровне называются операциями!) Действительно, инструкция подробно представляет все операции, необходимые для выполнения задания или деятельности, которая осуществляется участником. Эти операции выполняются последовательно, выходящие данные одной операции составляют входящие данные следующей. Таким образом, мы снова имеем дело с хронологией в соединении операций, как и на уровне организационных процедур. Наконец, рабочая инструкция позволяет точно узнать, «как» ответственный исполнитель выполняет все обозначенные операции. Для этого необходимо очень подробно описать все использованные средства, будь то материальные средства или документы. Правила структурирования описания третьего уровня таковы: - один исполнитель, - все средства, - вертикальная хронология операций. Эти простые правила позволяют разработчику недвусмысленно определить уровень детализации, который подходит к изображаемой ситуации. Но чтобы еще более облегчить деятельность разработчика по формализации процессов, процедур и рабочих инструкций, мы предлагаем про-

60

Графическое написание Калиграмм

стую анкету, помогающую представить внешних факторов изучаемых ситуаций.

целостную

картину

4.4 Базовая анкета Графическое описание, связанное с языком Калиграмм, основывается на внимательном (но не исчерпывающем!) изучении внешних факторов «действий». Термин «действие» принимает разный смысл (Процесс, Команда, Операция) в зависимости от уровня пирамиды (см. параграф 3.5.). Рассмотрение внешних факторов для каждого действия может быть систематизировано применением соответствующей анкеты. В 5, 6 и 7 главах специально посвященных каждому их трех уровней пирамиды Калиграмм, мы подробно и в контексте изучим применение этой анкеты. В самом деле, ниже мы представляем обобщенную анкету (см. схему 4.2.), которую мы советуем применять для каждого обозначенного действия, в частности, во время составления организационной процедуры (уровень 2 пирамиды).

График 4.2. Анкета Калиграмм

61

Представленная начиная с базовых форм графического языка Калиграмм анкета заставляет разработчика изучить внешние факторы процесса или действия через 11 вопросов: 1) Прежде всего, необходимо определить, какой участник выполняет действие (Кто), чтобы поместить его в соответствующую колонку. 2) Затем нужно определить характер действия (Что), чтобы можно было его записать (например, зарегистрировать требования заказчика). 3) Как уже указывалось, действие обязательно запускается одним или несколькими сведениями, которые должны быть обозначены. 4) Эти сведения на входе обязательно происходят от другого участника (внутреннего или внешнего по отношению к предприятию). В рамках формализации связей заказчики/поставщики необходимо указать «От кого» поступает входящая информация. 5) Также нужно уточнить происхождение информации. Она может происходить из частного случая (первоначальный факт, например, каждый понедельник, в 8.30, для каждой претензии заказчика...) или из другой процедуры (например, из процедуры оценки поставщиков). 6) Иногда необходимо определить, Как действие выполняется (это может быть сделано четырьмя разными способами, см. главу 6.3.8). 7) Выполнение действия может потребовать инструменты (оборудование или документы), которые надо упомянуть (Чем). 8) Необходимо указать характер произведимой информации, чтобы оценить добавленную ценность действия (см. параграф 3.3). 9) Участник(и) - получатель(и) необходимы, чтобы определить связанные с информацией отношения заказчики/поставщики (см. вопрос 4). 10)Назначение произведенной информации также важно, как и ее происхождение, будь то конец или другая процедура. 11)Наконец, последний вопрос (факультативный), который можно задать себе, чтобы быть исчерпывающим: каким ограничениям подвержено изучаемое действие (ограничения в стоимости, длительности, качестве...). Мы напоминаем, что эта анкета ориентирована на разработку организационных процедур. Она может показаться сложной, но на самом деле очень быстро усваивается и удобна при разработке.

62

Графическое написание Калиграмм

63

4.5 Оценка процессов

ти позволяют измерять эффективность выполняемых действий, а, следовательно, достижение целей, предписанных этому действию.

Если предприятие обозначило свои процессы, оно должно еще «определить критерии, позволяющие оценивать и измерять динамику процессов и постоянно улучшать их результативность» (проект стандарта FD X 50-176: Менеджмент процессов).

В зависимости от характера фигуры, к которой привязан показатель, он является более или менее обобщенным.

В рамках языка Калиграмм мы предлагаем выделять два типа показателей:

- показатели производительности, связанные с действиями (процесса ми, процедурами...), - показатели взаимодействия, связанные с отношениями между участниками, которые их выполняют. Схема 4.3. позволяет понять два типа показателей, которые могут быть формализованы с помощью языка Калиграмм.

Связанный с процессом или под-процессом, показатель позволяет, в частности, измерить цели, вытекающие из потребностей и ожиданий заказчиков. Если же показатель расположен на операции или команде, он более ориентирован на измерение собственной эффективности действий. В последнем случае показатель позволяет в первую очередь измерить результативность действия, а во вторую очередь повысить его эффективность при сохранении результативности, оптимизировав необходимые для выполнения действия ресурсы. Чтобы обозначить показатели производительности, предприятие рассматривает три информационные источника, позволяющие определить основные цели: - потребности и ожидания (требования) заказчиков, - нормативные требования, которым оно подчиняется, - требования или ограничения, накладываемые самим предприятием в рамках своей политики. Отталкиваясь от этих трех осей можно определить большое количество целей. Было бы иллюзорно надеяться достигнуть их всех! Следовательно, предприятие должно определить приоритетные цели. Указание идеального количества целей не входит в задачи данной работы, в особенности, если учесть, что это количество определяется самим предприятием, зависит от ресурсов, которые предприятие может вложить для их достижения. Мы лишь хотели бы предостеречь читателя от неуместного желания достигнуть всех целей сразу.

График 4.3 - Разные типы показателей Калиграмм

4.5.1 Показатель результативности Связанные с прямоугольными фигурами графического языка (процесс, под-процесс, процедура или инструкция) показатели результативнос-

Это может выступить снижающим мотивацию фактором для сотрудников, прекрасно понимающих, что они не смогут работать «на несколько фронтов» одновременно, к тому же это не заслуживает доверия у внешних сторон (аудиторов, заказчиков...). Каковы бы ни были объявленные цели, они должны согласовываться с политикой предприятия! И если мы говорим о политике, то она не ограничивается только политикой качества, речь идет о политике предприятия и целом.

64

Графическое написание Калиграмм

65

Показатель измерения достижения цели должен отвечать нескольким критериям. Он должен быть:

Элементы, присутствующие в этой карточке для описания показателя, касаются:

- измеряем (правильно рассчитан по отношению к предприятию), - уместен (он полностью соответствует цели), - легок в получении (его применение должно быть простым и дешевым), - уникален (если существует несколько показателей для измерения достижения цели, должен быть сохранен только один, самый важный или самый характерный).

а) Ответственного за показатель: человека или должности, ответственного за сбор информации, позволяющей высчитать показатель. Ответственный - это тот, кто заставляет показатель «оживать», кто может подсказать или применить действия, направленные на достижение намеченного планового значения.

Этот символ позволяет визуально обозначить, что действие связано с целью. С этим символом связана пояснительная карточка показателя, которая его детализирует (см. схема 4.4). Карточка показателя Запись поставленной цели

Текст

вычисления)

в) Планового значения: это значение, которое соответствует постав ленной цели. Часто оно определяется практикой в данной области. Получаемое при помощи бенчмаркинга плановое значение указывает на путь, который нужно пройти, чтобы стать одним из лучших. Получение вознаграждения (премии) может быть обусловлено достижением планового значения, что мотивирует персонал.

Текст

Регулярный синтез этих показателей (как минимум ежемесячный) должен проводиться и доводиться до сведения личного состава. При этом нужно учитывать не только предоставление сведений в свободное пользование, но и их разъяснение.

Текст

4.5.2 Показатель взаимодействия

Процесс или подпроцесс Текст Ответственный за показатель Установление требования (заказчик/ нормативные акты/ организация) Показатель (способ

б) Способа вычисления: для показателя важна не точность измерения, а его динамика во времени. Действительно, часто более интересно изучать эволюцию показателя (улучшение, снижение) и про порции, в которых он варьируется, чем знать его точный размер, который, зачастую, сам по себе ничего не означает.

Текст

Текущее значение

Текст

Плановое значение

Текст

Комментарий

Текст

Схема 4.4 - Карточка для формализации показателя Эта карточка показателя дана в качестве примера.

Показатель взаимодействия связан с понятием отношений поставщик/ потребитель, как внешних, так и внутренних для предприятия. Обычно формализуются внешние связи поставщик/потребитель, в частности, заказами или договорами, чего не происходит с внутренними связями. Цель этого показателя, представленного в языке Калиграмм, - привлечь внимание предприятия к понятию внутренних отношений поставщик/потребитель. В параграфе 3.3., касающемся информационных потоков, мы уже отмечали, и хотелось бы еще раз подчеркнуть тот факт, что установление взаимных прав и обязанностей между различными сотрудниками предприятия вполне возможно. Настаивая на отсутствии формализации внутренних отношений поставщик/потребитель, мы сознательно провоцируем читателя, т.к., с одной

66

Графическое написание Калиграмм

стороны, de facto эти отношения существуют, иначе предприятие не могло бы функционировать, с другой - они не нуждаются в обязательном порядке в формализации. Чтобы наглядно обозначить связь показателя с отношениями поставщик/потребитель, мы используем особый графический символ. Этот символ, который мы называем «Договором», обозначает, что одна сторона договора обязательно должна быть предоставлена в распоряжение другой стороны с соответствующей информацией и на заранее обговоренных условиях. Такой договор не является изобретением языка Калиграмм, т.к. некоторые предприятия уже используют это понятие под разными названиями (договор об услугах, реляционный чарт...).

67

Выводы по 4 главе Данная глава служит промежуточным звеном между основными понятиями методики Калиграмм и ее конкретным применением при описании процессов предприятия. Для этого необходимо сначала определить свой обусловливающий связность графического изображения:

подход,

Договор может являться предметом карточки показателя (см. схему 4.4.), но обычно он выражается в текстовой форме, где уточняется: - характер поставки, - критерии соответствия требованиям, - сроки предоставления в пользование, - форма или носитель информации, относящийся к сопроводительному документу. В четвертой главе в общем виде было показано, как понять и изобразить различные ситуации, которые могут быть описаны с помощью языка Калиграмм. В следующих трех главах мы конкретно изучаем, как описать процесс предприятия, организационную процедуру и рабочую инструкцию. Их применение облегчается соответствующей анкетой, которая не предназначена для достижения (иллюзорного) исчерпанности, а скорее для управления рисками и идентификации информационных потоков. Наконец, обозначение и изображение процессов должно повлечь за собой применение понятия показателей результативности. Они являются единственными элементами, позволяющими конкретно (с помощью цифр) измерить, были ли достигнуты цели, сообщенные описанным процессам.

68

69

5 Описание процесса (Уровень 1) Определения термина процесс многочисленны. Все они обозначают, исходя из определенной потребности, производство товара или услуги, удовлетворяющих этой потребности, с использованием для этого связанных между собой средств и видов деятельности.

Определение процесса в соответствии с ИСО 9000: Совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. Если все согласятся с этим определением, можно констатировать, что, будучи очень общим и неясным, оно подходит практически ко всем уровням предприятия. Например, вот такими могли бы быть результаты опроса, проведенного в отделе закупок: - Оператор закупок: «мой процесс описания заказов сырья...» - Начальник отдела закупок: «мой процесс закупки сырья...» - Директор закупок: «процесс закупки включает закупку сырья, закупку мелких принадлежностей....» - Президент - генеральный директор: «Закупка осуществляется с соблюдением сроков, это один из семи процессов, связанных с клиентами на моем предприятии».

70 Таким образом, всё является процессом! Всё зависит от уровня, на котором мы располагаемся! Язык Калиграмм, будучи ориентированным на структуризацию, ясно указывает, что процессы предприятия находятся на вершине пирамиды (уровень!). Они предназначены для описания инвариантной части организации (инвариантный - не значит застывший, но стабильный в долгосрочном плане}. Такое разграничение процессов на первом уровне пирамиды, кроме прояснения ситуации влечет за собой два следствия: - Именно исходя из изображенных процессов (детализированная картография) интегрируются организационные процедуры (вто рой уровень пирамиды}. Фактически будут составляться только те процедуры, которые необходимы для реализации процесса. - Процесс изображен как однородная совокупность процедур. Последняя цель описания процессов - снабдить всех сотрудников предприятия эргономичным и синтетичным описанием, которое должно им позволить лучше понять и внедрить цели организации.

5.1 Анализ процессов Для наибольшей эффективности анализ процессов должен вестись с точки зрения заказчика, поместив его для этого в центр интересов предприятия. Но недостаточно просто принимать во внимание потребности и ожидания заказчиков, например, в целях их удовлетворения. Обозначенные процессы должны также позволить всему личному составу предприятия понять смысл и конечную цель процессов, так чтобы обеспечить эффективность их внедрения, стремясь одновременно к оптимизации результатов и к поиску необходимых для их реализации средств (эффективность). Таким образом, процессный подход характеризуется лучшим определением отношений взаимодействий между разными службами предприятия и улучшением достижений, связанных с предоставляемыми товарами или услугами, благодаря полному синтетичному пониманию необходимых для этого действий и информационных потоков. Обозначенные предприятием процессы должны быть стабильными во времени, воспроизводимыми и производящими добавленную ценность.

Описание процесса (Уровень 1)

71

5.1.1 Правила структурирования Описание и структурирование процессов подчиняются простым правилам (см. 4.3.1.): - Исключить привязку к внутренним участникам, - Исключить привязку к средствам (документам, инструментам, методикам), - Исключить хронологию. Эти три пункта, касающиеся и человеческого фактора и материальных и временных аспектов, также будут приняты во внимание при составлении процедур и рабочих команд.

5.1.2 Идентификация процессов Идентификация процессов индивидуальна для каждого предприятия. Не существует универсальной «процессной модели», которая подходила бы к любой организации. В самом деле, современные стандарты (в частности, FD X 50-176 и ИСО 9000) идентифицируют три больших категории процессов: а) Процессы Управления: Эти процессы взаимодействуют со всеми другими процессами предприятия. Они выражают Управление пред приятием и определяют политику и требующие достижения цели. б) Процессы жизненного цикла продукции: Эти процессы непосредственно касаются создания и предоставления товара или услуги. В этом качестве они объединяют все виды деятельности, от определения потребностей заказчика до их удовлетворения. Примеры процессов этого типа многочисленны: «коммерческий», «развитие», «продукция», «материально-техническое обеспечение», «отношения с заказчиками»... в) Дополнительные Процессы: Необходимые для внедрения процессов ЖЦП, дополнительные процессы поставляют нужные средства без оказания прямого воздействия на товар или услугу, поставляемую заказчику. «Человеческие ресурсы», «техническое обслуживание» и «автоматическая обработка информации» - примеры этого типа процессов. Моделирование этих трех типов процессов помещено в Приложении 4.

72 Главной целью данной работы не является предоставление предприятию средств идентификации процессов. В действительности они уже существуют, иначе предприятие не смогло бы функционировать! Наше внимание сосредоточено, главным образом, на описании процессов (см. параграф 5.1.2.), а не на их идентификации. В самом деле, чтобы идентифицировать свои процессы предприятие может, с одной стороны, воспользоваться теми тремя типами процессов, представленными нами выше, а с другой стороны, характеристиками своих заказчиков и характером своей деятельности. Действительно, предприятие, деятельность которого главным образом связана с оказанием услуг, не сможет определить те же процессы, в особенности дополнительные, что и промышленное предприятие, уделяющее больше внимания своим процессам жизненного цикла продукции. Также состав клиентуры предприятия, частные лица или компании, национальная или интернациональная клиентура, потребует идентификации специфических процессов, чтобы адекватно и эффективно оценить любую ситуацию. Итак, не существует «типового списка» общих процессов, пригодного для каждого предприятия, не зависимо от его размера или деятельности. Кроме того, не существует единственного специфического названия для типологий процессов предприятия. Мы упомянули процессы управления, ЖЦП и дополнительные, но они также могут быть квалифицированы как стратегический процесс, основной и вспомогательный. Это только вопрос словаря и формы, сущность же, а значит и конечные цели, остаются неизменными.

Вместе с тем, идентифицированные процессы должны быть описаны (стандарт ИСО 9000 уточняет, что процессы должны быть документированы). Именно для целей описания процессов язык Калиграмм снабжает предприятие простыми правилами структурирования и последовательным графическим языком, позволяющим изобразить процессы в синтетической форме, понятной и доступной каждому сотруднику компании.

5.1.3 Описание процессов Описание идентифицированных предприятием процессов является основной задачей, т. к. оно обусловливает число и характер процедур, которые будут составлены для достижения запланированных целей.

Описание процесса (Уровень 1)

73

В этой главе мы представляем общие сведения, касающиеся описания процесса с помощью языка Калиграмм. Способ описания процесса подробно рассмотрен в главе 5.3. Создание графика Калиграмм, описывающего процесс, должно позволить: - понять конечную цель процесса. - визуализировать изучаемый процесс в его окружении. - визуализировать внешних (по отношению к изучаемому процессу) заказчиков/поставщиков и обмениваемую информацию (товары, ресурсы). - идентифицировать взаимосвязи (вклады) между процессами. - идентифицировать применяемые процедуры для достижения желаемых результатов. Для этого мы ввели в главе 4.1. разные графические изображения процессов: - макроскопическую картографию, - реляционную картографию, - детализированную картографию, - трансверсальное изображение. Эти изображения, более или менее детализированные, позволяют рассмотреть процесс с разных точек зрения. Действительно, традиционное изображение процесса осуществляется в трансверсальной форме. Конечно, это вполне осуществимо с языком Калиграмм, но он предлагает идти дальше, описывая процессы в более модульной форме, чем простое трансверсальное изображение: картография. В любом случае, идет ли речь о трансверсальном процессе или картографии процесса, его описание должно включать: - заголовок, - исходящий номер, - номер версии, - имя разработчика процесса - имя координатора (который также может быть разработчиком !),= ответственного за внедрение процесса, - конечную цель процесса, - требование(я), которые он позволит удовлетворить,

74

Описание процесса (Уровень 1)

и - комментарий или подробную пояснительную записку при необходимости. Если мы не упоминаем в этом списке такие элементы, как:

75

В этом качестве описание процесса (см. параграф 5.1.2.) соста необходимую базу для правильного управления процессами.

- входящая информация процесса, - выходящая информация,

5.2 Базовый графический язык

- разные этапы, его составляющие, - поставленные цели, - соответствующие показатели измерений, то просто потому, что все эти элементы будут изображены графически. Их воздействие будет усилено визуальным аспектом, составляющим предмет языка Калиграмм.

Базовые формы графического языка были представлены в параграфе 3.2. Схема 5.1 . напоминает формы языка, приспособленные к описанию процесса (символы, связанные с инструментами, не использованы). Только три из четырех типов базовых форм используются для описания процессов.

5.1.4 Управление процессом Мы уже упоминали в предисловии, что нашей целью являлось снабдить читателя не методикой для «пилотирования» процессами, а простым и последовательным языком для их описания. Мы думаем, что правильное описание процессов (определение конечных целей, показатели измерений, ответственные за процесс...) главный элемент для управления ими. Эффективное измерение результативности идентифицированных процессов, действия, которые необходимо предпринять после обнаружения отклонений или для целей улучшения находятся в ведении координатора процесса. Именно координатор составляет сводки деятельности предприятия, необходимые для управления порученным ему процессом и сообщения результатов руководству предприятия. Следовательно, роль координатора очень важна во время идентификации: - входящей и выходящей информации описываемого процесса, - различных видов деятельности (в форме процессов или процедур), которые его образуют, - запланированных целей, - показателей, позволяющих провести измерения.

Схема 5.1 - Базовые формы языка Калиграмм для уровня 1 Этот базовый графический язык позволяет изобразить все ситуации. В самом деле, в соответствии с определенными частными аспектами, которые мы объясняем в этой главе, необходимо отклонить некоторые из этих форм, чтобы улучшить понимание описываемой ситуации (см. параграф 5.5).

5.3 Способы описания Для иллюстрации создания графика, описывающего процесс, мы опираемся на конкретный случай, связанный с коммерческим процессом, для которого сначала мы разработаем детализированную картографию, затем реляционную картографию. И, наконец, мы опишем трансверсальное изображение процесса.

76

Описание процесса (Уровень 1)

Существует два способа описания процесса (см. главу 4): а) исходя из размышлений об основных целях предприятия. Руковод ство должно определить в соответствии со своей политикой и целя ми, а также в зависимости от своих заказчиков и деятельности, важ ные процессы, которыми нужно управлять (ситуация, рассматри ваемая в данной работе - см. параграф 5.3.1). б) исходя из существующих организационных процедур, определить, ка кие цели они позволяют удовлетворить, и формализовать или сгруппировать эти цели в форме процессов (ситуация, не рассматрива емая в данной работе - см. параграф 4.2.2.);

5.3.1 Примерное описание ситуации Организация CARTO SA-это промышленное предприятие, специализирующееся на выпуске мелких канцелярских принадлежностей. Руководство предприятия выделило шесть главных процессов: - Производство -Развитие

Реализовать товар в соответствующие сроки Выпускать новый товар каждые 6 месяцев

- Снабжение - Менеджмент - Качество

Покупать по наилучшей цене Удерживать 25 процентов мирового рынка Уменьшать и предупреждать издержки из-за некачественного товара

- Связь с клиентурой

Приобретать новых и сохранять клиентов

Эти процессы связаны с внешними единицами предприятия. Эффективное применение процессов должно позволить достигнуть точной цели для каждого из внешних участников: - Заказчики - Предполагаемые клиенты - Поставщики - Нормативные организации

Сохранение Удержать 25% рынка Управление издержками Развитие новых товаров

Чтобы объяснить идентифицированные процессы всем сотрудникам предприятия, Президент - генеральный директор господин Карто под-

77

робно рассказал о процессе «Связь с клиентурой» и его вкладе в внешние единицы и в другие процессы: Процесс «связь с клиентурой» способствует достижению цели (удержать 25% рынка), заинтересовывая наших предполагаемых клиентов рассылаемой документацией и информацией о товарах нашего предприятия. Этот процесс позволяет также достичь другой нашей цели (выпуск нового товара каждые 6 месяцев), снабжая процесс «Развитие» информацией о нуждах рынка. Таким образом, процесс «связь с клиентурой» должен: - обрабатывать заказы предполагаемых клиентов, - принимать во внимание пожелания заказчиков (явные и скрытые), - предъявлять особые требования к качеству, - соблюдать коммерческие цели, установленные процессом Менеджмент, - приобретать необходимые навыки для продажи и обслуживания проданного товара, - интегрировать функциональность новых товаров, чтобы вызвать потребность в них у предполагаемых клиентов. Кроме того, он должен: - информировать предполагаемых клиентов о товарах предприятия, - порождать удовлетворение по отношению к заказчикам, - представлять показатели (удовлетворение) и доказательства (регистрацию) качества, - выполнять сводные таблицы результатов деятельности пред приятия для Руководства, - собирать сведения о потребностях клиентов и указывать пути развития производства новых товаров, - позволять производству выполнять в наилучших условиях зака зы предполагаемых клиентов. Для этого команда руководства предприятием решила описать процесс «связь с клиентурой» как два подпроцесса: «продажа» и «гарантийное обслуживание». Первый подпроцесс позволяет осуществлять завоевание части рынка, второй - сохранить клиентов. Подпроцесс «продажа» реализуется внедрением двух процедур

78

Описание процесса (Уровень 1)

«Исследование рынка» и «Обработка заказов». Детализированная картография позволяет увидеть, что подпроцесс «гарантийное обслуживание» нуждается в ознакомлении со сведениями о заказчике, которые ему поставляет подпроцесс «продажа». Он ж:е управляет всеми заказами, исходящими от клиентов (рекламациями, поломками...). Что касается подпроцесса «продажа», то он нуждается, главным образом, в коммерческих целях Руководства и в заказах предполагаемых клиентов. Это ему позволяет: - адресовать коммерческие предложения предполагаемым клиентам,.- проводить операции по производству товара, - регистрировать сведения о заказах, чтобы обеспечить осуществление подпроцесса «гарантийное обслуживание». Господин Карта объясняет, что для измерения достижения цели «сохранение клиента», связанной с процессом «связь с клиентурой», существует множество возможностей: - подсчитать процентное содержание возобновления ежегодных договоров содействия, - изучить ежемесячное процентное содержание возобновления заказов каждого клиента. Для достижения цели привлечения новых заказчиков возможно использование многих показателей: - изменение части контролируемого рынка, - количество заказчиков, присутствующих в коммерческой базе, - коэффициент трансформации предполагаемых клиентов в заказчиков. Господин Карта объясняет, что всегда нужно выбирать наиболее характерный и простой в применении показатель. Так, для достижения цели сохранения клиентов он предпочитает анализировать процентное содержание возобновления заказов,

79

которое позволяет регулярно снимать показания и действовать в короткие сроки. Что касается цели приобретения новых клиентов, используется коэффициент трансформации предполагаемых клиентов в заказчиков. Обозначив все основные показатели, господин Карта просит руководящий состав перечислить эти цели в рамках их взаимных видов деятельности. В качестве примера он указывает, что для деятельности изучения рынка сбыта такая цель, как «определение пяти новых предполагаемых клиентов» позволяет увеличить базу предполагаемых клиентов. Это разумная цель для заинтересованных служб, но, в особенности, это помогает рассчитать основную цель, т.к. коэффициент трансформации предполагаемых клиентов в заказчиков прослеживается ежемесячно! Для того чтобы иллюстрировать свою речь и обеспечить хорошее овладение процессами и целями предприятия всеми сотрудниками, господин Кар-то использовал язык Калиграмм. Эти картографии представлены и разъяснены в случае необходимости на следующих страницах. Можно констатировать, переходя от одного изображения к другому (например, от реляционного к детализированному), что созданные графики не ставили себе задачу дать исчерпывающее рассмотрение совокупности целей, определенных на высшем уровне! Описаны только те цели, которые координаторы процессов посчитали уместными, визуализировали стрелками. 5.3.2 Макроскопическая картография процессов Макроскопическая картография - это очень глобальное изображение, находящееся на вершине пирамиды Калиграмм (см. параграф 4.1.1.1.). Эта картография (см. схему 5.2.) - входящая точка организации. Она позволяет узнать важные внешние единицы, для которых предприятие хочет осуществлять управление связями, а также процессы, способствующие этому управлению. Каждый процесс изображен в виде прямоугольника с тенью (словарь на этом уровне описания довольно прост, для его изучения мы предлагаем непосредственно обратиться к параграфу 5.5.)

80

Описание процесса (Уровень 1)

Схема 5.2 - Макроскопическая картография процессов

5.3.3 Реляционная картография процессов Реляционная картография - это более подробное изображение первого уровня по отношению к пирамиде Калиграмм. Оно позволяет понять, как обозначенные процессы взаимодействуют друг с другом, и определить их взаимообогащение. Оно также позволяет понять контекст, в котором развивается изучаемый процесс. График, представленный на схеме 5.3., визуализирует отношения между процессом «связь с клиентурой» и другими процессами предприятия, также как и его отношения с внешними участниками. Связи между изучаемыми процессами и другими фигурами графика выражают цели. Чтобы изобразить реляционные картографии, важно правильно понимать,

81

Схема 5.3. Реляционная картография «вид поставщик» что только индивидуальное изучение каждого процесса (фокус на мгновение направлен на частный процесс) позволяет визуализировать и ясно представить его конечные цели. Действительно, графическое изображение, где были бы представлены все взаимосвязи всех процессов, стало бы просто неудобочитаемым! В нашем случае, включающем 6 основных процессов, нужно выполнить 6 реляционных картографии. Предпочтительнее сделать несколько ясных синтетических изображений, чем одно, но сложное и непонятное. Кроме того, во время изображения реляционной картографии разработчика преследует и другая сложность: определить смысл стрелок! В самом деле, цель этой картографии - осуществить быстрое понимание целей изучаемого процесса. Так, чтобы упростить как составление, так и прочтение целей, возможно будет уместным выделить два типа видов: вид «поставщик»

82

Описание процесса (Уровень 1)

и вид «заказчик». А) Вид «поставщик»: он соответствует основной информации (товарам), которую производит изучаемый процесс. В этом виде процесс является производителем (поставщиком) других процессов и внешних заказчиков/поставщиков. Следовательно, все стрелки исходят из этого процесса. Информация, обозначенная на стрелках, указывает на характер того, что производится процессом (см. схему 5.3.). Этот вид также может быть назван «Удовлетворение», т.к. он описывает информацию, которую процесс должен произвести. Б) Вид «заказчик»: Этот вид выражает важнейшую информацию, которую процесс должен принимать во внимание или использовать во время своего действия (см. схему 5.4.). В этом типе вида изучаемый процесс является получателем (заказчиком) других процессов Этот вид также можно назвать «Требование», т.к. он выражает информацию, которую процесс обязательно должен принимать во внимание по отношению к другим процессам или внешним единицам.

83

Мы не советуем по причинам читаемости изображать в одном единственном графике оба вида, систематически располагая двустороннюю стрелку между изучаемым процессом и другими процессами или внешними участниками.

5.3.4 Детализированная картография процесса Эта картография представляет собой наиболее подробное изображение первого уровня пирамиды Калиграмм. Чтобы сделать этот уровень еще более детальным, нужно будет создать организационную процедуру (уровень 2). Картография, представленная схемой 5.5., уточняет для процесса «связь с клиентурой» подпроцессы и процедуры, которые позволяют достигнуть намеченных целей. Эта картография уточняет подробные информационные потоки, которыми обмениваются изображаемые элементы (возможно использование двусторонних стрелок). На этом уровне графического описания каждый подпроцесс или процедура обязательно содержат, по крайней мере, одну стрелку на входе (входящие данные) и одну на выходе (выходящие данные).

Схема 5.4. Реляционная картография «вид заказчик»

Схема 5.5. Детализированная картография

84

Описание процесса (Уровень 1)

85

5.3.5 Трансверсальное изображение процесса Это изображение находится между 1 и 2 уровнями пирамиды Калиграмм. С одной стороны, потому что речь опять идет об изображении глобального типа, но с другой - потому что оно вводит одновременно понятие организации (связь подразделений) и хронологии в последовательности действий. Главная цель этого изображения - ясно и хронологично проследить разные этапы, которые позволяют удовлетворить заказчика, исходя из установленных потребностей и заканчивая поставкой товара или услуги, которая ему необходима. Чтобы изобразить трансверсальный процесс (нужно обратиться к главе 6 для ознакомления со словарем и правилами составления) необходимо следовать следующим этапам создания, определяя: - отделы (или службы), вовлеченные в процесс, - внешних участников, которые способствуют процессу, - пусковой элемент процесса (часто это заказ клиента!), - входящая информация процесса, - этапы (виды деятельности}, выполняемые разными отделами, - обмениваемая информация (которая запускает каждый этап и выходит из каждого этапа), - выходящая информация процесса. Пример реализации трансверсального процесса представлен на схеме 5.6. Данное изображение нуждается в некоторых комментариях. Для начала мы выбрали расположение внешнего «заказчика» в два столбика в начале и в конце процесса, чтобы выделить необходимую для удовлетворения потребности траекторию. Затем мы ясно видим, что трансверсальный процесс состоит из двух частей. Первая включает внешнего «заказчика» и 4 отдела предприятия, относящихся к подпроцессу «гарантийное обслуживание». Вторая касается «заказчика» и «коммерческого» и «производственного» отделов. Речь идет о подпроцессе «продажа».

Схема 5.6. Трансверсальное изображение процесса Такое Трансверсальное изображение когерентно с детализированной картографией (см. схему 5.5.). Кроме того, оно несет дополнительные уточнения, в частности того, что касается деятельности разных отделов предприятия. На самом деле, стоит (быть осторожным с этим типом трансверсального изображения. Нам хотелось бы привлечь внимание читателя к тому факту, что без предварительного нелинейного размышления (см. схему 5.5.) некоторые потоки могут быть скрыты (например, поток «историческая справка заказов» не визуализирован в трансверсалъном изображении, тогда как он ясно проявляется в детализированной картографии) и непроизводительные последовательности не замечены (см. параграф 5.3.6).

86

Описание процесса (Уровень 1) Схема 5.7. Идентификация двух подпроцессов

87

Управляющий отделом упаковки в службе закупок каждую неделю проверяет состояние запаса многоразовой упаковочной тары. Он составляет закупочный заказ, чтобы заменить испорченные бочки, забракованные в течение предыдущей недели. Закупщик, специализирующийся на связях с поставщиками многоразовых упаковок, обращается к нескольким поставщикам, которых он знает. Когда он получает все предложения в ответ на свой запрос, он составляет отчет и отдает его начальнику отдела закупок. Тот принимает решение и выбирает поставщика. Тогда закупщик готовит заказ, отдает его на подпись директору отдела закупок и отправляет копию в управление отделом упаковки. Он ждет подтверждение своего заказа поставщиком классифицирует его, ожидая получение заказанных бочек.

и

Изображение этого процесса с использованием трансверсальной модели языка Калиграмм представлено на схеме 5.8.

5.3.6 Границы линейного подхода С начала работы мы поднимаем вопрос о необходимости графического мышления для графического языка. Для этого мы настаиваем на том факте, что текстовое мышление - это перевод линейного расчленения действительности, который не является системным. Это может повлечь за собой противоречия и отсутствие последовательности во время описания процессов. Рискуя разочаровать всех сторонников этого типа описания, мы покажем опасности, связанные с линейным подходом к процессу, и, в частности, что такое линейное описание может привести к искажению и даже потерям рынка. Директор пивоваренного завода в Лотарингии господин Брасёр, друг господина Карто, решил описать основные процессы на своем предприятии, следуя принципам, достигнутым начиная с формализации и до анализа процессов. Он выбрал процесс «Закупка новых бочек». Вот краткое содержание его заметок, которые он сделал во время интервью с разными заинтересованными людьми.

Господин Брасёр сообщает процесс закупки заинтересованным лицам. Спустя 6 месяцев после внедрения, он констатирует снижение продажи пива. Заметив, что рынок из-за сильной летней жары в этом году прогрессировал более чем на 20%, он немедленно созывает основные кадры своего предприятия. Причины, на которые те ссылаются, касаются, кроме всего, и медлительности процесса закупки новых бочек. Действительно, следуя процедуре, средний срок между заказом на закупку и получением бочек около 8 недель, что вызывает задержку, на которую кафе и рестораны не могут согласиться в разгар сезона. Следовательно, они все больше и больше заказывают пиво у конкурентов. Если бы господин Брасёр использовал глобальный нелинейный подход, он сначала бы посмотрел в своих записях основные виды деятельности, которые позволяют реализовать цель: «закупать новые бочки». Таким образом, он бы определил такие виды деятельности, как анализ запасов, выбор поставщика, заказ.

88

Описание процесса (Уровень I)

89

Схема 5.9. Реляционный процесс «Закупка новых бочек» Определяя «Входы» и «Выходы» каждого вида деятельности (см. схему 5.9.) и их предназначение, наш глава предприятия смог бы с легкостью констатировать/что^заказ на закупку проистекает из анализа запасов, и что определение субпоставщиков может проводиться независимо от этой деятельности. С таким анализом господин Брасёр позволил бы вышеизложенному процессу укоротиться на 5 недель, проводя выбор поставщиков независимо от него каждые 6 месяцев. Эта деятельность могла бы быть описана процедурой, которая позволила бы оправдать для аудитора уровень квалификации субподрядчиков. Резюмируя, надо сказать, что линейный анализ заставляет разработчика следовать во времени за всеми действиями, описанными без цели определить причины их существования. При этом установления порядка достаточно, чтобы действие выполнялось в строгой последовательности и независимо от других действий. Этот тип дисфункции часто встречается на предприятии и обычно является следствием краткосрочного управления.

Схема 5.8. Трансверсальный процесс «Закупка новых бочек»

90

Описание процесса (Уровень 1)

91

Системный подход базируется на более общем понимании деятельности. Это позволяет получить значительное улучшение производительности предприятия, приняв во внимание тот факт, что действительность нельзя описывать как сумму задач, выполняемых одна за другой, а стоит предпочесть долгосрочное управление. После таких важных уточнений, касающихся трансверсального изображения, мы должны рассмотреть еще более тонкий аспект описания процессов. Действительно, цели и договоры, формализующие взаимодействие процессов и их связей с внешними участниками наполнят реальным смыслом эти изображения.

5.3.7 Определение целей

В параграфе 4.5. мы описали разные показатели (производительности и взаимодействия), которые позволяют измерить достижение намеченных целей процесса или подпроцесса. В нашем случае господин Карто определил цели этих процессов и необходимые показатели, как для измерения производительности подпроцессов, так и для получения характеристик взаимодействия заказчик/поставщик. Эти показатели являются предметом подробных описательных карточек (см. образец и объяснения карточки показателя в параграфе 4.5). Шесть целей, намеченных для процессов, представлены символом расположенным на каждом четырехугольнике макроскопической картографии. Реляционные картографии через виды «Клиент» и «Поставщик» показывают на информационных стрелках ожидания, которые должен удовлетворить процесс, а также то, что нужно производить, чтобы достичь эффективности и конкурентоспособности и способствовать развитию других процессов предприятия.

5.3.7.1 Показатель производительности Теперь мы представим различные показатели, которые позволяют достичь целей, определенных господином Карто, и представить их описательные карточки (см. схемы 5.11, 5.12 и5.13). Для этого мы располагаем на детализированной картографии символы показателей (см. схему 5.10). Чтобы облегчить изображение были представлены только два показателя производительности и один показатель взаимодействия.

Схема 5.10. Детализированная картография Карточка показателя Запись поставленной цели

Сохранить заказчиков

Текущее значение

Процесс "Связь с клиентурой" Начальник коммерческого отдела Ответить на заказы клиентов в 24 : часа Показатель = число клиентов которые представляют, по меньшей мере, 1 заказ в месяц 39%

Плановое значение

60%

Процесс или подпроцесс Ответственный за показатель Ответ на ожидания клиентов Показатель (способ вычисления)

Комментарий

Показатель отмечается ежемесячно. Он изображается в форме гистограммы. Намеченное значение изображается как красная горизонтальная черта, расположенная на 60%

Схема 5.11

Карточка показателя Запись поставленной цели Запись Процесс или подпроцесс Ответственный за показатель Ответ на ожидания клиентов

Приобрести новых клиентов Процесс "Связь с клиентурой" Начальник коммерческого отдела Нет

Текущее значение

Показатель = число предполагаемых клиентов/число клиентов (показатель должен стремится к 1) 2.58

Плановое значение

1.70

Показатель (способ вычисления)

Комментарий

Показатель отмечается ежемесячно. Он изображается в форме диаграммы, на поверхности которой изображается число предполагаемых клиентов и число заказчиков. Для каждого месяца цифра показателя уточняется под изображением.

Схема 5.12

92

Описание процесса (Уровень 1)

Все эти элементы были обсуждены обеими сторонами, которые обязуются их соблюдать. Эта информация будет, возможно, формализована в годовом контракте, значит в нашем конкретном случае нет необходимости создавать специальный документ. В самом деле, нужно, чтобы договор уточнял, что для удовлетворения потребностей заказчиков предприятие должно располагать правильной информацией. Следовательно, клиент ответственен за точное предоставление необходимой информации (артикул детали, точное количество, правильный адрес доставки...). Договор связывает две стороны, у каждой из которых есть не только свои права, но и обязанности.

Карточка показателя Определять пять новых Запись поставленной цели предполагаемых клиентов в неделю "Связь с клиентурой" Процесс или Процесс подпроцесс Подпроцесс Продажа Ответственный за Заместитель начальника показатель коммерческого отдела Ответ на ожидания клиентов Показатель (способ вычисления) Текущее значение Плановое значение

Комментарий

Нет Еженедельное ходатайство на основе коммерческой базы данных 3 5 Показатель изображается в форме гистограммы. Стоимости каждой недели накапливаются с начала года. Красная линия, изображающая поставленную цель, рассчитывается для совокупности недель одного года.

Карточка показателя может создаваться как соблюдение условий договора. Измерение, к примеру, будет осуществляться, принимая во внимание коэффициент числа ежемесячных тяжб (рекламаций заказчиков) по видам деятельности, связанным с договором, по отношению к числу всех услуг этого же порядка, выполняемых ежемесячно.

5.4 Правила составления графиков Чтобы быстро и эффективно составить график, разработчик часто следует правилам, которые вместе с тем ничем не стесняют его свободы: - Не выходить за формат бумаги А4 (будь то образ или ситуация); - Должно быть как минимум пять элементов (процесс, подпроцесс, процедура, внешняя единица);

Схема 5.13

5.3.7.2 Показатель интерфейса Теперь

обратимся

к

показателю,

связям заказчик/поставщик. Символ

имеющему отношение к ,

расположенный

на

информационной стрелке «Запасные части», дает возможность увидеть, что «Договор» был проведен между «Заказчиком» и функцией «Гарантийное обслуживание». В этом примере (см. схему 5.10) речь идет о внешней связи поставщик/ потребитель, т.к. один из участников является посторонним по отношению к предприятию. Этот договор уточняет следующие элементы: - сроки предоставления запасных частей, - приблизительную стоимость этой услуги, - количество, - упаковка запчастей,

93

- Как максимум 10 элементов (процесс, подпроцесс, процедура, внешняя единица); - Никогда не указывать внутренних участников по отношению к пред приятию в процессе (кроме трансверсалъного}; - Подпроцессы или процедуры, которые описывают процесс, обяза тельно имеют, по меньшей мере, один вход и один выход; - Внешний участник должен быть представлен только тогда, когда он предоставляет или получает информацию; - Никогда не перекрещивать стрелки; - Запись процессов, подпроцессов и процедур никогда не содержит «И»;

94 -Запись процессов, подпроцессов и процедур никогда не содержит более 5 слов; -Процесс или подпроцесс всегда содержит существительное (отглагольное); -Процедура содержит всегда глагол в инфинитиве; -Стрелка всегда содержит информацию; -Запись на информационной стрелке никогда не содержит глагол; -Обязательные показатели располагаются вверху справа от прямоугольников; -Цели процессов располагаются внизу слева от прямоугольников; -Геометрические фигуры, нуждающиеся в уточнении, предполагают пояснительный текстовый комментарий; -Создавать несколько реляционных процессов, чтобы облегчить читаемость; -Процесс никогда не включает средства (инструменты, документы); -Процесс включает максимум 5 подпроцессов; -Подпроцесс включает максимум 5 операций; - Никогда не создают прямых связей между первым и третьими уровнями; -Не стараться быть исчерпывающим; - Проверять каждый прямоугольник специальной анкетой (см. параграф 4.4.).

5.5 Словарь Словарь, используемый для описания процессов, очень прост. Он включает три из четырех типов основных фигур: Овал, который изображает внешних участников. Прямоугольник, изображающий процесс, подпроцесс или процедуру. Информационные стрелки, изображающие обмен информацией меж-ду овалами и прямоугольниками.

Описание процесса (Уровень 1)

95

5.5.1 Внешний участник Речь идет о внешнем участнике, отделе или организации (например, заказчике или поставщике), который играет основную роль (главный участник) в выполнении изучаемого процесса. Примеры: «банк», «сомнительный заказчик» в цели «Сокращение недоимок». 5.5.2 Процесс Этот прямоугольник, содержащий тень, изображает описание изучаемого процесса. Он выражен в форме задач для придания смысла и цели осуществляемым действиям. Цели часто являются ответами на отклонения, проблемы или потребности заказчика (выраженные или явно предполагаемые). Процесс может быть расчленен на подпроцессы (см. следующую фигуру). Каждый процесс реализуется с помощью средств: процедур. Значит, один процесс должен содержать в своем прямоугольнике несколько процедур. Примеры: «Сокращение недоимок», «Уменьшение накладных расходов». 5.5.3 Подпроцесс Изображенный прямоугольником, обведенным толстой линией, подпроцесс уточняет и детализирует задачи процесса Он демонстрирует фундаментальные пункты процесса. Примеры: «Сокращение недоимок» в процессе «Улучшение ликвидности». 5.5.4 Процедура Процедура (прямоугольник, обведенный тонкой линией) соответствует деятельности, необходимой для выполнения процесса или подпроцесса. Именно через нее определяется, кто, чем занимается (участники) и с по-

96

Описание процесса (Уровень 1)

мощью чего (средства). Содержание процедуры будет подробно рассмотрено в другом графике (организационная процедура - уровень 2). Примеры: «Контролировать положение заказчика», «Анализировать риск заказчика».

5.5.5 Информационная стрелка Она выражает связи, которые существуют между участниками, процессами, подпроцессами и процедурами. Изображение совокупности связей позволяет понять контекст процесса и процедур (системный подход предприятия, визуализация взаимодействий), Нужно различать три типа связей: A) Внешние связи поставщик/потребитель (стрелка между процес сом и внешней единицей). Б) Вклад одного процесса в другой (стрелка между двумя процессами или подпроцессами). B) Результативная связь (стрелка между двумя процедурами). Информационные стрелки на первом уровне необходимы, чтобы проиллюстрировать динамику картографии процессов. Примеры: «Призыв к представлению предложений», «Требование предоставления информации». 5.5.6 Показатель производительности Процессы и подпроцессы выражают цели предприятия. Следовательно, они должны быть измерены с помощью показателей. Этот символ привлекает внимание читателя и дает доступ к подробной объяснительной карточке показателя (см. параграф 4.5.). Расположенный в процессе, подпроцессе или процедуре, этот показатель позволяет измерить достижение целей, связанных с ожиданиями заказчиков, соблюдением нормативных требований или правил предприятия.

97

5.5.7 Показатель взаимодействия Информационные стрелки выражают связи процессов между собой или процессов и внешних участников. Эти отношения поставщик/постребитель могут быть предметом четко определенного «договора», который содержит особые обязательства. Этот символ привлекает внимание читателя и дает доступ к особой карточке, указывающей условия договора (см. параграф 4.5.). Расположенный на корзине формы «информационная стрелка», этот символ указывает на то, что договор был заключен между сторонами, которых касается стрелка.

5.6 Синтаксис Наличие только словаря будет не достаточно для того, чтобы изобразить любую ситуацию, его еще нужно правильно использовать и комбинировать. А это задача синтаксиса. Следующие графики изображают синтаксис, используемый для описания различных изображений процесса: - макроскопическая картография, - реляционная картография, - детализированная картография, - трансверсальный процесс.

98

Схема 5.14. Синтаксис макроскопической картографии

Схема 5.15. Синтаксис реляционной картографии

Описание процесса (Уровень 1)

Схема 5.16 Синтаксис детализированной картографии

Схема 5.17. Синтаксис трансверсального процесса

99

100

101

Выводы по пятой главе Процессы предприятия расположены на первом уровне пирамиды Калиграмм. Они составляют «шапку» всей организации предприятия. Они позволяют ответить на вопросы «Почему?» и «Зачем?». Этот уровень составления графиков обозначает основные задачи предприятия, заинтересованных внешних участников (заказчик, поставщик...), взаимодействия между разными процессами. Процесс подчиняется строгим правилам составления: - он никогда не включает внутренних участников, - он не упоминает никакие средства (материалы, документы), - он не представляет хронологии событий. Могут быть изображены несколько уровней понимания: - макроскопическая картография - глобальный взгляд на задачи предприятия. - реляционные картографии - визуализация взаимодействий между процессами. - трансверсальный процесс - подход заказчик/заказчик, линейное видение ответа на запрос заказчика. Описанные процессы должны обеспечить выполнение целей предприятия. Эти цели могут относиться к двум типам показателей: -

показатели производительности, показатели взаимодействия.

6 Описание процедуры (Уровень 2) Этот уровень описания позволяет детализировать процедуры, необходимые для выполнения целей процесса или подпроцесса (см. главу 5). Каждая процедура образуется из логической последовательности операций и не содержит никаких деталей по применению. Каждая операция может быть детализирована на 3 уровне пирамиды Калиграмм (см. главу 7). Процедуры составляют промежуточный уровень между общими целями, описанными в процессе, и детализированными действиями, представленными рабочими инструкциями. Его главная цель определение организации действий, выполняемых разными участниками предприятия. На этом уровне язык Калиграмм позволяет интегрировать и применить понятие Внешних отношений поставщик/потребитель. Действительно, он позволяет проанализировать совокупность связей, которые могут существовать между разными участниками во время выполнения процедуры. Это позволяет узнать:

102 - То, что делается на предшествующем и последующем этапах их действия. - Кто выполняет работу на предшествующем и последующем этапах. - Что необходимо людям на предшествующем и последующем этапах, чтобы эффективно выполнить их задачи. - Инструменты для правильной работы. - Чему в точности соответствует результат действия. Каждый график этого уровня: - Повторяет заголовок процедуры, обозначенной на высшем уровне (уровень 1 - процессы предприятия). - Разворачивается хронологически сверху вниз (параметры времени). - Определяет участников (кто что делает) вверху страницы. - Располагает действия внизу от каждого участника. Этот уровень отражает организационную структуру, которая позволяет разъяснить, вовлечь, заинтересовать, возложить ответственность на участников в определении и выполнении того процесса, к которому привязана процедура.

6.1 Основной графический язык

Описание процедуры (Уровень 2)

103

Этот основной графический язык позволяет изобразить любую ситуацию. На самом деле, в зависимости от определенных частных аспектов, которые мы объясняем в этой главе, необходимо отклонить некоторые из этих форм, чтобы улучшить понимание описываемой ситуации.

6.2 Назначение процедур Процедура помогает узнать «Кто что делает?» и «Что делается?» по отношению к точной цели. Для этого процедура должна включать определенно выраженное имя (или название). Например, «Оценить поставщиков», «Зарегистрировать рекламации заказчиков», «Подготовить договор», «Спланировать партию»... Чтобы определить участников, которые должны быть задействованы в процедуре, а также выполняемые действия, необходимо определить ее протяженность (или ее периметр), то, что мы называем ее «Предметом» и ее «Областью применения». Соблюдение предмета и области применения помогает избежать излишеств (сюжеты, обрабатываемые в разных процедурах) и улучшает читаемость документа. Процедура никогда не применяется спонтанно. Значит нужно определить элемент, который ее запускает. Это может быть первоначальный факт (например, заказ клиента) или другая процедура. Это может быть «конец» (доставка клиенту) или запуск другой процедуры. Наконец, достаточно уточнить, когда это необходимо, инструменты (материалы или документы), которые помогают выполнить действие, также как и ответственность, предписанную участникам процедуры (глобальная или контекстуальная ответственность). В следующих главах мы рассмотрим с одной стороны этапы создания, а с другой — соблюдаемые правила для описания процедур. Важно уточнить, что на уровне анализа, процедура обязательно должна отвечать трем правилам структурирования (см. параграф 4.3.2.):

Схема 6.1. Основные формы языка Калиграмм Уже представив их в параграфе 3.2., мы напоминаем здесь 4 типа форм основного графического языка, адаптированного ко 2-му уровню методики Калиграмм.

- процедура включает всегда несколько участников, - отображаются только основные средства (материалы, инструменты и документы),

104 - действия, присутствующие в процедуре, соединяются хронологически (сверху вниз). Чтобы описать процедуру, нужно рассуждать об области применения и ее назначении, не стараясь быть исчерпывающим. Только важные и необходимые свойства должны быть изображены в графической форме (прямоугольник Действие). Нужно сказать главное, чтобы уменьшить риски и в то же время быть понятым. Цель - составлять лаконичные, хорошо понятные, а значит применяемые процедуры. Здесь стоит предостеречь разработчика процедуры от опасности излишнего упрощения: не стремиться к исчерпанности не значит, что надо скрывать важные аспекты процедуры - надо изображать графически только фундаментальные действия. Затем будет возможно «детализировать» эти действия с помощью комментариев или создания рабочих инструкций (уровень 3), которые уточнят все элементарные операции, применяемые для данного действия.

6.3 Этапы составления процедуры Проанализировав ситуацию, необходимо ее описать. В этой главе мы увидим, как составить организационную процедуру. Для этого мы разберем конкретный случай, шаг за шагом проследив разработку описания. Затем мы резюмируем в параграфах 6.4, 6.5 и.6.6 соответственно основные правила, обеспечивающие эффективную разработку, используемый графический словарь и необходимый синтаксис. Описываемая для примера процедура касается обработки заказов клиентов.

Эта обработка совершается следующим образом: Для каждого заказа клиента секретарь, принимающая документы, регистрирует у себя в компьютере в программе коммерческого управления основные пункты заказа, касающиеся: имени клиента, номера заказа, даты обращения и предмета заказа. Затем она распечатывает карточку, содержащую эту информацию, и передает ее в коммерческий отдел. Коммерческий отдел анализирует заказ и определяет, может ли он быть удовлетворен товаром по каталогу, или необходимо

Описание процедуры (Уровень 2)

105

провести специальное изучение. В первом случае он непосредственно составляет ответ, который передает секретарю. Если нет, он заносит в карточку заказа соответствующую информацию и передает ее начальнику коммерческого отдела. Начальник коммерческого отдела определяет дальнейший ход дела и передает свой ответ, положительный или отрицательный, коммерческому отделу, где составляется окончательный ответ клиенту в отношении его заказа. Секретарь, напечатав ответ коммерческого отдела (предложение цены для товара по каталогу, расценки для особых случаев, или невозможность удовлетворения заказа), посылает его почтой клиенту. Если клиент согласен на предложение, он встречается с представителем коммерческого отдела, чтобы обговорить все детали и подписать заказ. Эта встреча позволяет выполнить анализ контракта. Исходя из этого, коммерческий отдел передает элементы заказа в Магазин, который обеспечивает доставку, если речь идет о заказе товара по каталогу, или в Отдел по изучению рынка, который осуществит изучение рынка для особого товара. 6.3.1 Идентификация документа Разработку процедуры необходимо начать с определения ее наименования в соответствии с ее предлагаемым назначением (в нашем случае это «Обработать заказы»). Также необходимо закодировать эту процедуру, дав ей номер в зависимости от внутренней номенклатуры предприятия. Мы обозначим ее как: PRO 001. Процедура нумеруется в зависимости от версии. Номер версии может обозначаться буквой (А, В...) или цифрами (1.2 или 1.1., 1.2....2.0., 2.1...).

106

Описание процедуры (Уровень 2)

Дата ее последней модификации также указывается на графике. Наконец мы указываем имя составителя (автора процедуры). Эти элементы собраны в заголовке документа. Заголовок, представленный ниже, также включает логотип организации и указание уровня составления (уровень 2 для процедуры). 6.3.2 Определение участников В соответствии с содержанием процедуры мы можем обозначить несколько участников: -

Клиент, Секретарь, Коммерческий отдел, Начальник коммерческого отдела, Начальник R&D, Отдел по изучению рынка, Магазин.

Рассматривая обозначенных нами участников, мы констатируем, что они не все однородны. Действительно, есть «Клиент», который является внешним участником для предприятия, а «Секретарь», «Начальник коммерческого отдела», «Начальник R&D» - внутренние участники для предприятия. Они обладают четко сформулированными обязанностями.

107

разделение предприятия, которое содержит нескольких участников (например, конструкторский отдел, отдел по изучению рынка, магазин). Такое графическое изображение позволяет пользователю процедуры визуально, а значит очень просто, определить, кто принимает участие в процедуре. Одна из сложностей в составлении процедуры - определить только тех участников и только те их действия, которые относятся к назначению процедуры, т.е. не описывать действия, которые следует рассмотреть в другой процедуре, во избежание избытка информации и создания трудностей в применении или развитии документов. Например, в нашем случае «Магазин» и «Отдел по изучению рынка» упоминаются, но не принимают непосредственного участия в процедуре, суть которой - обработать заказ. Действительно, назначение «Магазина» — упаковывать, складировать и доставлять товар. Задача «Отдела по изучению рынка» — изучение реализуемости. Можно констатировать, что эти области смежны с обработкой заказа, но, без всякого сомнения, должны быть определены в своих собственных процедурах. Они не должны описываться в нашей процедуре, связанной с обработкой заказа. Участники «Магазина» и «Отдела по изучению рынка» не являются главными участниками в процедуре. Используем формы языка, которые мы обозначили для изображения ролей процедуры, как это указано ниже:

Наконец, «Отдел по изучению рынка» и «Магазин» в общем виде представляют собой подразделения предприятия. Для отображения участников на графике используется овал. Различают три вида участников (овалов): Внутренний участник - овал с тонкими краями (секретарь, начальник коммерческого отдела, начальник R&D). Внешний участник - овал с тонкими краями и тенью (клиент). Общность - овал с толстыми краями. Обычно это под-

Участники, расположенные в столбиках, могут быть описаны через действия, которые они выполняют. Эти действия в процедуре называются Командами. Команда всегда изображается прямоугольником (одной из четырех основных форм графического языка). Она всегда расположена в столбике того участника, который ее выполняет.

108

Описание процедуры (Уровень 2)

Каждая команда связана с другими стрелкой с информационной корзиной (одной из четырех основных форм графического языка). Информация, находящаяся на стрелке, должна восприниматься в широком смысле. Нужно абстрагироваться от ее физического носителя. Информационная стрелка представляет как нематериальную (телефонный звонок), так и материальную информацию, например, документ (письмо, факс, план...), товар, сырье, блок. Первая команда этой процедуры выполняется «Секретарем», который должен зарегистрировать заказ «Клиента». Однако мы не можем расположить эту команду прямо в столбце «Секретарь», не определив сначала, что вызвало эту первую команду, а, следовательно, и процедуру.

109

Вверху стрелки указан простой текст (3-5 слов максимум), который уточняет характер первоначального факта. Не надо путать «первоначальный факт» и «пусковую информацию». Но первоначальный факт не является единственным способом для начала процедуры. Действительно, процедура может быть запущена другой процедурой (например, процедура «обработки несоответствия» может быть запущена процедурой «контроля»).

6.3.3 Идентификация пускового элемента

Чтобы графически изобразить эту ситуацию, мы используем специальную форму «Действие предыдущего этапа»: 1. Действие предыдущего этапа 2. «Пусковая информация» Черта, от которой отходит информационная стрелка, изображает предыдущую процедуру, «вызывающую» настоящую процедуру.

Теперь, когда мы знаем участников процедуры, мы должны определить, как она начинается.

Чтобы обозначить вызывающую процедуру, мы указываем ее название (или номер) над чертой как действие предыдущего этапа.

В нашем случае речь идет о заказе «Клиента». Это означает, что для всех заказов клиентов мы будем применять эту процедуру.

В рамках процедуры, которую мы составляем, пусковой элемент - первоначальный факт, представляющий заказ клиента. Чтобы акцентировать систематический аспект применения процедуры, мы указываем в качестве первоначального факта: Для каждого заказа.

В графическом языке не существует отдельного символа для изображения начала процедуры. Значит, нам нужно ввести новую графическую форму, которая является частью пунктуации графического языка. Эта пунктуация вместе с основными формами языка позволяет определить синтаксис графического составления, который мы представляем в параграфе 6.6. Начало процедуры, которое еще можно назвать входной точкой, подразумевает наличие:

Символ «начало» расположен в столбце «Клиент», т.к. именно он осуществляет заказ. Информация, переданная «Клиентом» «Секретарю» это заказ. Мы изображаем это стрелкой с информационной корзиной, содержащей текст «Заказ». Если бы заказ был по телефону, мы бы добавили символ «Телефон», графически выражающий средство передачи между «Клиентом» и «Секретарем».

1. Первоначального факта 2. Информационную корзину с «пусковой информацией» Подчеркнутый кружок, от которого идет стрелка с информационной корзиной, изображает входящую точку в процедуре.

Мы изобразили участников процедуры и то, как она начинается. Определим теперь все команды, которые должны быть выполнены.

110

Описание процедуры (Уровень 2)

6.3.4 Идентификация всех команд процедуры Для наибольшей эффективности в процедуре должны применяться разные команды, список которых мы приводим ниже: -

«Секретарь» регистрирует заказ,

-

он распечатывает карточку заказа,

-

«Коммерческий отдел» анализирует заказ,

-

он передает ответ «Секретарю», если это товар по каталогу,

-

в противном случае анализ передается начальнику,

-

«Начальник коммерческого отдела» решает дальнейший ход дела и информирует об этом «Коммерческий отдел»,

-

для специфического товара с согласия «Начальника коммерческого отдела «Коммерческий отдел» вместе с «Начальником R&D» определяет ответ, сообщаемый «Клиенту»,

-

«Коммерческий отдел» передает ответ «Секретарю»,

-

«Секретарь» печатает ответ и отсылает его почтой «Клиенту»,

-

если «Клиент» соглашается на предложение, то он встречается с представителем «Коммерческого отдела», чтобы обговорить все детали и подписать заказ. В противном случае процедура заканчивается,

-

наконец, «Коммерческий отдел» после подписания направляет заказ либо в «Магазин» для товара по каталогу, либо в «Отдел по изучению рынка» для специфического товара, что в каждом случае означает конец процедуры.

Отобразим эти элементы в графической форме, указывая для каждого элемента участника команды, который ему соответствует. Мы получаем процедуру, представленную на схеме 6.2. Процедура образована совокупностью команд, соединенных стрелками с обозначением информации, которая запускает каждую команду или является ее результатом. Команда изображается в форме прямоугольника с тонкими краями. Команда описывает в коротком тексте то, что должно быть выполнено. Этот текст обязательно содержит глагол в инфинитиве. Это действие!

Схема 6.2. Процедура «Обработать заказы»

111

112

Описание процедуры (Уровень 2)

113

Чтобы эффективно составить процедуру и убедиться, что мы описываем то, что нужно, необходимо последовательно применить для каждой обозначенной команды анкету, представленную в параграфе 4.4.

Эта обобщающая анкета может быть применена ко всем командам. Она позволяет изучить ближайшее окружение и обозначить элементы, необходимые для выполнения команды.

Мы снова приводим эту анкету в контексте команды «Зарегистрировать заказы», осуществляемой «Секретарем».

Ответы на эту анкету должны быть в некотором роде мгновенными, если этого не происходит, это означает: а) что разработчик не обладает знаниями, необходимыми для ответа. Следовательно, он должен окружить себя компетентными лицами, чтобы описать процедуру, б) что разработчик описывает процедуру, которая в реальности выполняется иначе. В нашем примере есть действия, которые должны выполняться несколькими из задействованных участников. Это изображается особой формой команды, называющейся согласованной командой.

1. Кто?: Позволяет поместить команду в нужный столбик 2. Что?: Указывает на запись команды 3. Какая информация?: Информация, которая запускает команду 4. Откуда?: Происхождение информации («Начало», «Действие предыдущего этапа») 5. От кого?: Участник, который поставляет информацию 6. Как?: Способ выполнения команды (см. параграф 6.3.7.) 7. Чем?: Необходимые средства (см. параграф 6.3.5.) 8. Какая информация?: Информация, произведенная командой 9. Куда?: Предназначение информации («Конец», «Действие последующего этапа») 10. К кому?: Участник - получатель информации 11. Какие ограничения?: Ограничения по выполнению (Длительность, стоимость, контроль).

Согласованная команда - это команда, выполняемая несколькими участниками в одно и то же время. Следовательно, согласованная команда всегда располагается в нескольких столбцах (как минимум в двух). Так как она пересекает несколько столбцов процедуры, необходимо указать, какие участники выполняют эту согласованную команду. Небольшие овалы, находящиеся над прямоугольником, позволяют указать, какие участники взаимодействуют, а также каковы их взаимные обязанности (кто принимает решение, кто согласовывает и т.д.) В нашей процедуре первая согласованная команда расположена наверху трех столбцов («Коммерческого отдела», «Начальника коммерческого отдела» и «Начальника R&D»). Но только первый и последний участники сотрудничают, чтобы разработать проект. Это действие находится под ответственностью «Коммерческого отдела». В представленную процедуру были введены некоторые новые символы. В частности, речь идет о символах, которые позволяют указать конец процедуры. Как мы уже видели в параграфе 6.3.3, процедура всегда должна иметь «начало», представленное «первоначальным фактом» или «действием предыдущего этапа». Существуют эквивалентные графические символы, которые показывают, как заканчивается процедура.

114

Описание процедуры (Уровень 2)

115

Символ «Конец», расположенный в столбце участника, который получает информацию и заканчивает процедуру, является парным с символом «Начало». Он представлен в форме круга с чертой сверху. Он используется для обозначения конца процедуры или для указания конца во время разворачивания процедуры. Для этого надпись «Конец» сделана внизу символа. Другой способ закончить процедуру - запустить процедуру, находящуюся на последующем этапе от первой. Графически это изображается символом того же порядка, что и «действие на предыдущем этапе», рассмотренное выше. Информационная стрелка подходит к черте, внизу которой написано название (или номер) следующей процедуры. Остается изучить еще несколько новых символов в этой процедуре. Первый графический символ позволяет рассмотреть различные альтернативы, реализующиеся после команды. В частности, это случай, когда «Коммерческий отдел» анализирует элементы заказа и определяет, может ли он быть удовлетворен поставкой товара по каталогу или требует особого изучения.

Чтобы изобразить эти две альтернативы, мы используем символ «Или». Этот логический оператор, расположенный под командой, обозначает различные случаи, рассматривающиеся после команды. По меньшей мере две стрелки должны исходить оттуда и содержать в информационной корзине результат каждого из условий, следующих из команды. «Или» заменяет символ «ромб», обычно используемый для обозначения выбора или теста.

Символ «Или» может также располагаться над командой. Тогда он обозначает, что команда может быть применена простым присутствием той или другой информации, подходящей к команде. Ниже представлены примеры разного использования этого оператора:

а) Команда может быть выполнена, в зависимости от поступления той или другой информации: А или Б. б) Команда производит либо информацию А, либо Б, но не обе сразу. Эта конструкция используется для обработки разных альтернатив (тестов), следующих из команды. Такая же конструкция существует с символом «И» (см. параграф 6.5.). Последний еще не изученный графический символ - это немного необычный овал. Действительно, он изображает «исходящего участника» и «получающего участника». Он используется с символами «Начало», «Конец», «Действие предыдущего этапа» или «Действие последующего этапа», когда необходимо обозначить, кто выполняет начало или конец процедуры, не создавая особого столбца для этого участника. В нашем случае «Магазин» и «Отдел по изучению рынка» являются получающими участниками. Эта форма указывает, какой участник производит или получает информацию, а также кто выполняет действие предыдущего или последующего этапов по отношению к данной процедуре. Этот символ используется для упрощения процедуры в случаях, когда участник уже был определен, но в конце описания обнаружилось, что в его столбце нет команды, а только символы, указывающие на начало или конец процедуры.

116

Описание процедуры (Уровень 2)

117

В этом случае нужно удалить столбец и указать участника как источника или получателя информации.

- «Секретарь» регистрирует заказы с помощью специальной компью терной программы.

Этот символ изображает как «Внешнего участника», так и «Общность» или «Внутреннего участника», т.е. его нельзя различить по функции того, что он изображает.

- «Коммерческий отдел», чтобы проанализировать заказ, должен знать товары из «Каталога» предприятия.

В таком случае мы предлагаем заполнить этот овал особым цветом, например, светло-серым, и, в особенности, выразить это различие через меньший размер по отношению к другим символам участников. Прежде чем продолжить составление нашей процедуры, мы хотели бы привлечь ваше внимание к следующим пунктам: -

-

-

Действия по передаче (отослать ответ «Заказчику», передать ответ «Секретарю»...) не изображаются с помощью прямоугольников, но сразу же обозначаются информационными стрелками. Действие «Секретаря», заключающееся в печатании элементов заказа клиента, не описывается особым прямоугольником. Действительно, мы сгруппировали это печатание с действием «Зарегистрировать». Команды, выполняемые сообща («Коммерческий отдел» и «Клиент», «Коммерческий отдел» и «Начальник R&D»}, изображаются символом согласованной команды, который распространяется на несколько столбцов для отображения ролей, принимающих участие в этих согласованных командах, используются символы ответственности (R для участника, принимающего решения, Р для соучастника).

-

Участники, не принимающие активного действия в процедуре, тем не менее, отображаются символом исходящий/получающий участник.

-

Все информационные корзины, фигурирующие на стрелках, должны вводить в курс дела.

-

Легенда объединяет все формы графического языка.

6.3.5 Размещение средств (материальных и документов) Теперь, когда мы определили ход процедуры, мы будем дополнять ее с помощью средств (материальных и документов), необходимых для выполнения некоторых команд. В рассматриваемом нами случае мы знаем, что:

- «Секретарь» для написания ответа использует печатную машинку. Графический язык Калиграмм использует два разных символа, чтобы изобразить средства: треугольник обозначает материальное средство (программное обеспечение, печатную машинку), а прямоугольник с волнистым краем - документальное средство (каталог товаров). Расположив эти средства, мы получаем процедуру, изображенную на схеме 6.3. Средства (треугольник и прямоугольник с волнистым краем) были расположены на графике (они связаны с командами, которые они позволяют выполнить, прерывистой линией). Кроме этих модификаций можно также заметить несколько пронумерованных квадратов, присутствующих на некоторых графических формах процедуры. Эти номера позволяют пользователю процедуры обратиться к комментариям. Действительно, комментарий к формам - это важный этап составления процедур с помощью языка Калиграмм. 6.3.6 Комментарий к формам В первой главе данной работы мы выделили плюсы и минусы, связанные с составлением процедур в текстовой форме или в форме логиграммы. Теперь мы не будем к этому возвращаться. Мы лишь напомним, что преимущество графического изображения - в облегченном понимании (все главное выражено на одной странице). В то же время, оно не представляет деталей исполнения. Чтобы это исправить, язык Калиграмм предлагает простое решение, состоящее в придании каждой графической .форме, которая этого требует, комментария в несколько строчек, где объясняется мотивировка формы. Эти комментарии (пронумерованные квадраты) изображены на схеме 6.3:

118

Описание процедуры (Уровень 2)

119

1. Коммерческий отдел (Участник) Лицо, ответственное за работу с клиентурой. 2. Зарегистрировать (Команда) Регистрирование заказа должно включать: - имя заказчика, - его номер, - дату обращения, - предмет заказа.

После занесения в компьютер, секретарь распечатывает бланк заказа. 3. КАТ 007 (Документ) Каталог обновляется и переиздается каждый год в декабре на следующий год. Он действует с 1 января по 31 декабря этого же года. 4. Элементы заказа (Информация) Элементы заказа объединяются на бланке заказа, распечатанного на компьютере секретарем. Этот бланк также содержит краткие сведения о заказах и о расчете клиента. Любые формы могут быть предметом комментария. Однако когда команды требуют более сильного уровня детализации, комментарий не всегда пригоден. В этих условиях надо создать Рабочую инструкцию (уровень 3 пирамиды Калиграмм), используя понятие «Перемены фокусного расстояния» (Zoom). Т.к. не все команды требуют обязательного создания рабочей команды, определим, в каких обстоятельствах эти команды должны быть созданы.

Схема 6.3. Процедура со средствами и комментариями

120 6.3.7 Определение команд для детализации Детализация команды осуществляется «Переменой фокусного расстояния». Перемена фокусного расстояния позволяет детализировать в документе уровня 3 (рабочей инструкции) прямоугольник команды, присутствующий в уровне 2 (организационной процедуре). Перемену фокусного расстояния не обязательно применять для каждой команды, фигурирующей в процедуре, а только для тех, которые представляют особый риск, или требуют особого внимания. Для того, чтобы определить эти понятия риска или особого внимания, разработчику следует обратиться к таким аспектам как издержки из-за некачественного товара или к показателям несоответствий и, конечно, к нормативным требованиям, в которых могут нуждаться написанные документы. В главе 7 мы подробно описываем способ составления рабочей инструкции (также называемой способом действия, протоколом...}. Здесь мы просто уточняем, что этот уровень описания отображает для какого-либо участника все элементарные операции, необходимые для выполнения команды, и определяет для тех операций, которые в этом нуждаются, автоконтроль, позволяющий управлять риском или осуществлять контроль. В рассматриваемом нами примере мы решаем, что команда «Анализировать», применяемая «Коммерческим отделом», требует особого внимания, т.к. было зарегистрировано много рекламаций клиентов из-за плохо идентифицированных специфических потребностей, которые повлекли за собой доставку мало адаптированных товаров по каталогу. Чтобы показать в процедуре, что эта команда является предметом перемены фокусного расстояния и что существует другой документ, мы подчеркиваем текст «Проанализировать», который мы выделили другим цветом. Другие команды процедуры, не представляющие особого риска или ле требующие особого внимания, не детализируются нами с помощью рабочих инструкций. Мы увидели, как можно детализировать способ выполнения команды, создавая через Перемену фокусного расстояния другой очень подробный документ. Раньше мы видели (параграф 6.3.6.), что возможно присутствие комментариев» (кратких объяснений) на каждой форме языка Калиграмм.

Описание процедуры (Уровень 2)

121

Zoom и комментарий - это два разных способа выразить, как должна быть выполнена команда. Ниже мы представляем и другие способы. 6.3.8. Разные способы сказать «Как» При графическом составлении с помощью языка Калиграмм существует 4 способа выражения того, как должна быть выполнена команда: - Комментарий: все формы могут быть предметом комментария, значит, команда тоже может пользоваться этим коротким текстом, от нескольких слов до десятка строчек максимум (см. комментарий к команде «Зарегистрировать» в параграфе 6.3.6.). Если коммента рий слишком длинный, это означает, что команда требует много элементарных операций. В этом случае возможно создание двух команд! - Zoom: предметом Zoom может быть только форма «Команда». Zoom позволяет точно объяснить, как выполняется команда (форма прямоугольника). Для этого создается новый графический документ. Взависимости от характера участия (Внутренний участник или Общность) документ будет создан на уровне 3 (рабочая инструкция) или уровне 2 (организационная процедура). - Вспомогательный документ: Связанная с «Командой» форма «инструмент, документ» может сослаться на текстовую процедуру или служебную записку, даже на контрольный список, который подробно объясняет, как выполнить команду. Вспомогательный документ используется часто в тех случаях, когда предприятие осуществляет переход с организационной системы, выраженной в текстовой форме, на организационную систему в графической форме. - Макрокоманда: Форма «макрокоманда» представлена в словаре в параграфе 6.5. Принцип макрокоманды состоит в подробном описании трех или четырех основных операций, определяющих выполнение и управление командой. Макрокоманда используется главным образом тогда, когда число описываемых операций не достаточно, чтобы требовать создание графического документа, например, уровня 3. Эти 4 способа выражения того, как можно сказать «Как» представлены схемой 6.4.

122

Описание процедуры (Уровень 2)

123

Обычно процедура обладает, по крайней мере, одним ответственным участником. Если необходимо, в зависимости от обстоятельств, их может быть несколько. - определение обязанностей не связано с глобальным уровнем процедуры, оно также может выражаться контекстуально на уровне согласованных команд (см. параграф 6.5.5. и 6.5.11). 6.3.10 Обобщение этапов создания процедуры В общем виде основные этапы создания процедуры включают: -

обозначение заинтересованных участников,

-

распределение участников в столбцы,

-

обозначение элемента (первоначального факта) или процедуры, которая запускает первую команду с уточнением исходящего участника и переданной информации,

-

обозначение всех этапов (команд) процедуры с уточнением участника - получателя и переданной информации,

-

обозначение элемента, который заканчивает процедуру (конец или процедура последующего этапа),

6.3.9. Отображение обязанностей в процедуре

-

Могут быть обозначены два понятия: «ответственность» и «должность», связанные с участниками процедуры, :

распределение информационных стрелок, которые связывают команды между собой,

-

размещение средств (материальных и документов), которые служат для выполнения команд,

- на уровне процедуры, чтобы определить участника, который может принимать решения.

-

проверка комментариев к формам (читаемость, понимание, раз мер),

Например, участник-начальник в процедуре может подменить одного из других участников. Символ типа ответственности позволяет идентифицировать эту особенность начальника, как это указано ниже для участника «Начальник коммерческого отдела».

-

определение команд, которые должны быть развиты (zoom к 3-му уровню), т.к. они представляют риск или требуют особого внимания,

-

обозначение обязанностей внутри процедуры.

Схема 6.4. Разные способы сказать «Как»

6.4 Правила описания Чтобы эффективно разрабатывать графические процедуры, необходимо использовать следующие правила, преследующие цель ограничить разработчика:

124

Описание процедуры (Уровень 2)

-

графическая процедура не превышает размерами формат А4,

-

процедура включает максимум 6 участников,

-

участник никогда не содержит имени конкретного человека,

-

процедура не включает более 10 команд,

-

процедуру нельзя составить, если она включает менее 5 команд,

-

запись команды никогда не содержит союза «И»,

-

запись команды содержит максимум 5 слов,

-

запись команды всегда содержит глагол в инфинитиве,

-

команда должна иметь как минимум одну входящую и одну выходящую информацию (ничего не производящая команда должна быть исключена!),

-

выходящая информация команды всегда отличается от входящей (добавленная ценность команды),

-

стрелки всегда должны нести информацию,

-

запись информационной стрелки не должна содержать глагола,

-

подтверждать команды, используя анкету,

-

комментировать формы постепенно,

-

избегать перекрещивания информационных стрелок,

-

средство (инструмент или документ) всегда связано с командой,

-

«клипарты», предназначенные для улучшения понимания процедуры, не должны быть многочисленны, чтобы не затруднять чтение,

-

процедура должна включать «ответственного участника».

125

6.5.1 Внутренний участник Команды выполняются участником, которому доверяют раз личные задания (обязанности) в зависимости от квалификации или компетенции. Каждый обозначенный участник представлен в форме овала, расположенного вверху страницы. Обозначенные участники должны располагаться в столбцы, что позволяет во время составления процедуры помещать команды непосредственно в столбцы соответствующих участников.

Не нужно отождествлять запись участника с должностью или личностью. Участник — это всегда понятие обобщенное, подразумевающее разных людей, которые могут выполнить соответствующее действие. Например, участник «Аудитор по качеству» может осуществляться многими людьми, не принадлежащими к одному отделу и не находящимися на одинаковых должностях. Примеры: «Секретарь», «Начальник отдела кадров», «Редактор». 6.5.2 Общность Общность - это однородное и последовательное объединение разных участников. Под Общностью всегда находится Под-процедура, тогда как под Внутренним Участником - Команда.

6.5 Словарь

Каждая обозначенная общность представлена в форме овала, расположенного вверху страницы так, чтобы образовался столбец. Это позволяет во время составления процедуры располагать под-процедуры непосредственно в столбец соответствующей общности.

Эта глава представляет весь словарь, используемый для описания процедуры в графической форме.

Примеры общностей:

Словарь состоит из 4-х типов основных форм (овал, прямоугольник, стрелка с информацией и материальный инструмент - треугольник, или документальный инструмент - прямоугольник с волнистым краем), к которым добавляются элементы пунктуации (начало, конец, ограничения, альтернативы).

- «Отдел по качеству»: «Начальник по качеству» + «Аудитор» + «Ведущий». - «Проектная группа»: «Начальник BE» + «Начальник коммерческого отдела» + «Финансовый директор». - «Отдел по закупкам»: «Начальник отдела закупок» + «Закупщик» + «Секретарь по закупкам».

126

Описание процедуры (Уровень 2)

Внимание: отдел часто приравнивается к общности, но иногда он соответствует только участнику, если все сотрудники отдела выполняют одну и ту же задачу. Например, в некоторых процедурах Участник «Распорядитель» может оказаться предпочтительнее, чем Общность «Отдел по размещению», если все сотрудники исполняют функцию распорядителей. 6.5.3 Внешний участник Внешний участник - внешний к предприятию участник (часто он приравнивается к внешней общности), для которого выполняется процедура (Клиент) или которого просят выполнить что-либо (Поставщик). Каждый обозначенный внешний участник представлен в форме овала, расположенного вверху страницы так, чтобы образовался столбец. Это позволяет конструировать график, помещая команды непосредственно в столбец соответствующего внешнего участника. Примеры внешних участников: «Банк», «Клиент», «Нормативная организация», «Средства массовой информации», «Коллектив», «Поставщик». Внешний участник присутствует в процедуре, только если он выполняет команды, в противном случае он заменяется формой «Исходящий/получающий участник» (см. параграф 6.5.16).

127

6.5.5 Согласованная команда Согласованная команда-это команда, выполняемая несколькими участниками в одно и то же время.

Маленькие овалы, находящиеся над прямоугольником, позволяют обозначить участников, которые сотрудничают, а также их взаимные обязанности (руководитель, принимающий решения или соучастники). Примеры: «Выбрать поставщика», «Изучить проекты». 6.5.6 Макрокоманда Когда несколько последовательных команд находятся под ответственностью одного и того же участника, они могут быть объединены под более общим заголовком. В частности, можно упростить график, объединив эти команды в макрокоманду. Макрокоманды — это также один из способов выражения того, как выполняется команда (см. параграф 6.3.8.). В этом случае можно избежать выполнения "Zoom" к графику низшего уровня. Макрокоманда может, например, синтезировать следующие команды:

6.5.4 Команда Команда - это однородная совокупность элементарных операций, выполняемых на рабочем месте. Она описывает в коротком тексте (4-5 слов), обязательно содержащем глагол в инфинитиве, последовательность операций, которые нужно выполнить. Примеры: «Подписать договор», «Составить смету», «Зарегистрировать заказ». Команда обычно изображается прямоугольником с тонкими краями. Если команда представляет альтернативу, она изображается пунктирным прямоугольником (см. параграф 6.5.6 Макрокоманда).

Стрелки между разными командами обозначают «И». Сначала нужно Зарегистрировать заказ, затем его Проанализировать и наконец на него Ответить.

128

Описание процедуры (Уровень 2)

129

Макрокоманда также позволяет представить разные альтернативы. В этом случае команды, входящие в макро, уже не связаны стрелками и предстают в форме прямоугольников с тонкими пунктирными краями:

6.5.8 Материальный инструмент Материальное средство, необходимое для выполнения команды (пишущая машинка, канцелярские принадлежности, средства связи...). Отсутствие стрелки между разными альтернативными командами изображается «Единственным Или». Нужно закупить либо Сырьё, либо Готовый товар, либо Услугу.

Примеры: «Компьютер», «Штангенциркуль», «Microsoft Word». Материальные инструменты всегда связаны с командой:

В любом случае использование макрокоманды выгодно для упрощения рисунка процедуры и облегчения прочтения. 6.5.7 Подпроцедура Подпроцедура соответствует деятельности, необходимой для выполнения процедуры. Подпроцедура - это график того же уровня, что и процедура (уровень 2), который определяет, кто что делает (участников) и чем (средства). Пример: в процедуре «Закупки» вызов процедуры «Оценить поставщика». Подпроцедура, влекущая создание другого графика второго уровня, обязательно включает нескольких участников. Таким образом, подпроцедура всегда расположена в столбце Общности и никогда в столбце конкретного участника. Следующие примеры представляют правильное (солнце) и неправильное (туча) написание:

6.5.9 Документальный инструмент Документ, необходимый для выполнения команды. Речь может идти о контрольном перечне операций, карте этапов технологического процесса, регистрационном бланке, служебной записке, нормативном документе.

Примеры: «Образец договора», «Стандарт», «Check-list». Документальный инструмент всегда связан с командой:

130 Если речь идет о регистрационном документе, он может быть расположен следующим образом для привлечения внимания пользователя:

Описание процедуры (Уровень 2)

131

6.5.11 Тип обязанностей Определяет участника ответственного за процедуру или роли участников в согласованной команде (Ответственный, Участвует, Информирует, Советует...). Пример: «Секретарь» участвует (Р) в выборе кандидатуры с «Начальником отдела кадров», который является ответственным (R). «Работник» не принимает участия в согласованной команде.

6.5.10 Информационная стрелка Эта информация - необходимый элемент, который позволяет одновременно подтвердить существование каждой команды и визуализировать информационные потоки (внут ренние связи поставщик/потребитель). Если информация не относится к делу, то и команда также не является уместной. Информация может быть коммуникативным элементом, результатом деятельности, документом, сообщением, утверждением, товаром...

Также возможно расположить тип обязанностей непосредственно на одном из участников процедуры, чтобы показать, что он ответственный за ее нормальный ход или применение.

Примеры: «Подписанный счет-фактура», «Книга счетов», «Заказ клиента». Любая команда должна получать, по крайней мере, одну информацию (запускающую) и производить тоже одну (результат). Информация может быть факультативной (не обязательной), если она расположена между двумя последовательными командами, выполняемыми одним участником. Следующие примеры представляют правильное (солнце) и неправильное (туча) написание:

6.5.12 Действие предыдущего этапа Предыдущая выполнению информации.

процедура, настоящей

которая способствует процедуры передачей

«Найти кандидатов» запустит процедуру «Выбрать кандидата». 6.5.13 Действие последующего этапа Процедура, выполняемая после настоящей процедуры и обеспечивающая непрерывность процесса. Пример: «Выбрать кандидата» будет вызвана процедурой «Найти кандидатов» и информацией «Список кандидатов».

132

Описание процедуры (Уровень 2)

6.5.14 Начало процедуры Этот графический символ используется либо для случайного или событийного запуска процедуры, либо для информации, происходящей от внешнего участника. Он может быть расположен в начале процедуры или представлять собой вход во время исполнения процедуры. Примеры: «Телефонный звонок заказчика», «Каждое утро понедельника в 8.30».

Надпись вверху символа «Начало» позволяет показать запускающий элемент (первоначальный факт) или периодичность. 6.5.15 Конец процедуры

6.5.17 Операторы Или и И Эти логические операторы позволяют показать, как обрабатывается входящая или выходящая по отношению к команде информация. Символ «Или», в частности, используется для замены символа «Ромб», часто встречаемого в графических изображениях. Ниже приведены примеры употребления этих операторов: а) Команда может быть выполнена только при наличии информации А и В: б) Команда производит информацию А и В:

Этот графический символ используется для завершения процедуры или обозначения конца во время хода процедуры. Для этого надпись «Конец» показана под символом.

в) команда может выполняться, исходя из присутствия информации А или В:

6.5.16 Исходящий/получающий участник Эта форма используется в дополнение к символам «Начало» и «Конец» или «Действие предыдущего этапа» и «Действие последующего этапа», чтобы показать, какой участник производит, а какой получает информацию, а также кто выполняет действие предыдущего этапа или действие последующего этапа по отношению к данной процедуре. Синтаксис, используемый для расположения исходящего/получающего участника, таков:

г) Команда производит либо А, либо В информацию, но не обе сразу. Эта конструкция используется для обработки разных альтернатив (тест), вытекающих из команды: Символ «Или» позволяет изобразить несколько альтернатив в одной команде контроля или выбора, в отличие от «Ромба», который требует присутствия нескольких форм для изображения одной и той же ситуации.

133

134

Описание процедуры (Уровень 2)

Пример типа альтернативы: После команды «Обработать несоответствие товара» возможны три варианта: 1.

Забраковать

2. Переделать, починить

135

6.5.20 Корректирующая команда Прикрепленный к форме команды символ рециркуляции показывает применение корректирующего действия. Этот показатель должен быть помещен вверху справа от формы.

3. Согласие во изменение 6.5.18 Показатель ограничений Команда может быть связана с предусмотренными ограничениями в сроке и стоимости. Этот показатель должен быть помещен вверху справа от команды. Он сигнализирует об ограничении и привлекает внимание читателя. Характер ограничения должен быть описан в комментарии к команде. В кружке, изображающем ограничение, можно расположить особый символ (например € для стоимости, для времени). Примеры: «Составить договор (менее чем за 24 часа)», «Включить рекламу (максимальный бюджет 25 тыс. €)».

Примеры: «Починить товар», «Начинать действие». 6.5.21 Показатели производительности Описанные в процедурах команды могут являться способом достижения целей, определенных на уровне 1 описания. Эти цели должны быть измерены с помощью показателей. Этот символ привлекает внимание читателя и дает доступ к подробной объяснительной карточке показателя (см. параграф 4.5.). Этот символ, расположенный внизу слева от прямоугольника команды, обозначает, что показатели были определены. 6.5.22 Показатели взаимодействия

6.5.19 Команда контроля Прикрепленный к форме команды, треугольник контроля показывает характер применяемого контроля. Этот показатель должен быть помещен вверху справа от формы. Буква, вписанная в треугольник, позволяет показать характер контроля (Q - качество, Н гигиена, S — безопасность, R —регламентирующий и т.д.).

Примеры: «Контролировать бланк заказа», «Проверить подписи». Команда контроля обычно включает регистрационный символ (см. параграф 6.5.9. -Документальный инструмент).

Информационные стрелки выражают связи интерфейса между командами, т.е. между участниками, которые их выполняют. Эти связи поставщик/потребитель могут быть четко обозначенным предметом договора, содержащего особые обязательства. Этот символ привлекает внимание читателя и дает доступ к особой карточке, показывающей статьи договора (см. параграф 4.5). Этот символ, расположенный на корзине формы «информационная стрелка», обозначает, что договор был заключен между сторонами, которых касается стрелка.

136

Описание процедуры (Уровень 2)

6.6 Синтаксис Графический язык, используемый для описания организационных процедур, прост, но чтобы процедура была действительно понятной и простой в применении, формы языка должны быть последовательно соединены. Эта последовательность достигается соблюдением синтаксиса при составлении. Следующая страница представляет синтаксис (см. схему 6.5), т.е. способ организации основных форм и символов «пунктуации» графического языка Калиграмм. Не нужно искать логику в этом изображении, это просто всё то, что возможно сделать, соблюдая правила составления: - Все команды снабжены стрелками на входе и выходе. - Начала и концы процедуры обозначены, как и исходящий/получающий участники. - Обозначен участник, ответственный за всю процедуру. - Ясно видны регистрационные документы (маленькие формы внизу слева от команд), а также виды контроля и ограничения. - Символы «Или» и «И» вводят разные альтернативы, связанные с командами. - Под участниками расположены команды, а под общностью находится подпроцедура. - Маленькие квадраты (пронумерованные), фигурирующие на некоторых формах, означают, что к ним имеется комментарий, позволяющий достичь дополнительного уровня детализации. - Графические символы (клип арт) иллюстрируют график и облегчают понимание. - Символы ограничений и контроля или показатели производительности и интерфейсов расположены с достаточным основанием.

Схема 6.5. Изображение синтаксических форм, связанных процедурой

137

138

Описание процедуры (Уровень 2)

139

Выводы по главе 6

Организационные процедуры находятся на втором уровне пирамиды Калиграмм. Они позволяют ответить па вопросы «Кто что делает?» и «Что делается?». Этот уровень составления обеспечивает переход между предполагаемыми конечными целями предприятия (целями) так, как они описаны в первом уровне пирамиды Калиграмм, и подробным операционным аспектом в третьем уровне. Организационная процедура отвечает строгим правилам Структурирования: - Она включает всегда несколько участников (максимум 6!), - Она упоминает основные средства (материалы, документы), - Она требует хронологии в выполнении команд, которые ее составляют, а также правилам составления: - Процедура не выходит за размеры формата А4, - Участники никогда не содержат имени конкретного человека, - Процедура состоит из 10 команд максимум, - Процедура содержит минимум 5 команд, - Запись команды никогда не содержит союза «И», - Запись команды содержит максимум 5 слов, - Запись команды всегда содержит глагол в инфинитиве., - Команда обладает, по крайней мере, одной входящей и одной выходящей информацией, - Выходящая информация должна обладать добавленной ценностью по сравнению с входящей информацией, - Информационные стрелки всегда содержат информацию, - Запись информации никогда не содержит глагола, - Каждая команда должна быть проверена анкетой, - Информационные стрелки не должны перекрещиваться, - Форма «Инструмент» всегда связана с командой и никогда с информационной стрелкой.

7 Описание рабочих инструкций (Уровень 3) Рабочие инструкции (способы действия, протоколы...) находятся на 3 уровне пирамиды Калиграмм. Они являются результатом организационных процедур и расчленены на элементарные операции с единственной обязанностью. Речь идет об описании ноу-хау, которым нужно уметь управлять, чтобы обеспечить качество, безопасность товара или услуги. Инструкции должны помогать устранять дисфункции и предупреждать "некачественность". Инструкция позволяет: - Осуществлять самоконтроль (качества, безопасности, гигиены, окружающей среды).

- Управлять выполнением трудных задач. - Детализировать все инструменты или документы, необходимые для выполнения команды.

140

Описание процедуры (Уровень 3)

- Включить план самоконтроля и ясно обозначенные корректирующие действия. Каждый график этого уровня составления: - Повторяет заголовок команды, присутствующей в организационной процедуре. - Определяет совокупность операций, самоконтроля, документов, ин струментов и данных, связанных с выполнением команды. Таким образом, мы получаем синтетический документ, который включает совокупность требований к качеству в логическом, читаемом и применяемом ходе процедуры. Главный элемент, который должен направлять составителя во время создания рабочей команды, основан на обозначении риска или области особого внимания, исполняемом на уровне некоторых элементарных операций рабочей инструкции. Действительно, рабочая инструкция, не содержащая представляющих риск операций, не требует обязательного описания. В этом случае бывает достаточно человеческой компетенции.

7.1 Основной графический язык Уже представив в параграфе 3.2., мы напоминаем здесь 4 типа основных форм графического языка, используемых для составления третьего уровня.

141

7.2 Назначение рабочей инструкции Рабочая инструкция позволяет точно узнать "Как?" выполнить задание или отдельный вид деятельности, соответствующий четко обозначенному участнику. Рабочая инструкция - это результат процедуры (уровень 2). Однако, зная, что описываемое задание или деятельность могут быть общими, т.е. используемыми несколькими различными процедурами, важно правильно определить предмет и область применения рабочей инструкции. Для этого инструкция обязательно должна иметь определенно выраженное название. Например, "Составить предложение цены", "Разработать анкету набора сотрудников", "Соединить электронные составляющие", "Подготовить комнату пациента", "Открыть счет клиента"... Обозначив назначение инструкции, нужно определить ответственного исполнителя и детализированные операции, которые должны быть выполнены хронологически. Также надо формализовать то, что запускает команду (первоначальный факт или команда предыдущего этапа) и то, что ее заканчивает (конец или следующая команда). Наконец, нужно систематически уточнять инструменты (материалы или документы), которые позволяют выполнять разные операции. В следующих главах мы рассмотрим, с одной стороны, этапы создания, а с другой - правила, которые необходимо соблюдать, чтобы описать рабочие инструкции. Рабочая инструкция обязательно должна отвечать трем правилам структурирования (см. параграф 4.3.3.): - инструкция включает всегда только одного участника, - изображены все необходимые средства (материальные инструменты и документы),

Схема 7.1. Основные формы языка Калиграмм Этот основной графический язык позволяет изобразить все ситуации. Однако в зависимости от определенных частных аспектов, которые мы объясняем в этой главе, необходимо перечислить некоторые из этих форм, чтобы улучшить понимание описываемой ситуации.

- операции, присутствующие в команде, соединены хронологически (сверху вниз). Рабочая инструкция должна быть очень подробной и определять все необходимые операции для выполнения задания или описываемой деятельности. Если число операций очень велико и перегружает инструкцию, необходимо создать вторую инструкцию, чтобы обеспечить читаемость и оперативный характер документа.

142

Описание процедуры (Уровень 3)

Чтобы обозначить начало и конец инструкции, также как и входящую и выходящую информацию, достаточно обратиться к процедуре (или процедурам), которые соответствуют данной инструкции и команде. Если никакая процедура не была составлена по отношению к инструкции, только знания и опыт оператора позволят обозначить эти элементы.

7.3 Этапы составления рабочей инструкции Проанализировав задание или деятельность, необходимо их описать. В этой главе мы увидим, как составить рабочую инструкцию. Для этого мы рассмотрим конкретный случай, исследуя шаг за шагом последовательную разработку ее описания. Затем мы резюмируем в параграфах 7.4., 7.5. и 7.6. соответственно основные правила, которые обеспечивают эффективное составление, использование графического словаря и необходимого синтаксиса. Чтобы проиллюстрировать последовательность разработки, мы подробно рассмотрим рабочую инструкию для команды "Анализировать", выполняемую участником "Коммерческий отдел" в процедуре "Обработать заказы", изученной в главе 6. Эта задача осуществляется следующим образом: Когда коммерческий отдел получает от секретаря карточку, относящуюся к заказу клиента, он проверяет всю информацию (имя клиента, его номер, дату обращения и предмет заказа), потом проводит обзорное исследование его заказов в компьютерной программе коммерческого управления. Если коммерческому отделу не достаточно предоставленных сведений на переданной секретарем карточке или если он нуждается в дополнительной информации, он непосредственно устанавливает контакт с клиентом для ее получения.

143

ги товаров, имеющихся в наличии на предприятии, и каталоги конкурирующих товаров. После этого исследования он определяет, может ли заказ клиента быть удовлетворен товаром по каталогу, или необходимо провести отдельное исследование. В первом случае он непосредственно составляет письменно ответ клиенту и передает его секретарю. Во втором случае он письменно дополняет карточку заказа элементами своего анализа и передает ее начальнику коммерческого отдела. 7.3.1 Идентификация рабочей инструкции Чтобы разработать эту рабочую инструкцию, мы начинаем с присвоения ей названия, которое соответствует ее цели: АНАЛИЗИРОВАТЬ ЗАКАЗ РАСЦЕНКИ Мы могли бы воспользоваться термином, относящимся к процедуре: "*+*,-.-/01*23 ", но этот термин является слишком общим, он не позволяет четко определить назначение рабочей инструкции. Также нужно закодировать эту инструкцию, дав ей номер в зависимости от внутренней номенклатуры предприятия. Мы присваиваем ей номер IT 001. Команда проиндексирована в зависимости от ее версии. Номер версии может быть обозначен буквой (А, В. . . ) или цифрами (1.2....или 1.1.,1.2. ...2.0.,2.1....). В графике также обозначена дата последней модификации. Наконец, мы указываем имя разработчика инструкции. Эти элементы собраны в заглавии документа. Заголовок (см. схему 7.2.) включает также логотип организации и указание уровня составления (3 уровень для рабочей инструкции).

Если клиент не занесен в базу данных, коммерческий отдел создает новую карточку клиента, в противном случае он сразу переходит к анализу заказа. Для этого он изучает похожие заказы других клиентов, каталоСхема 7.2. Заголовок рабочей инструкции

144

Описание процедуры (Уровень 3)

7.3.2 Идентификация участника В соответствии с излагаемым материалом мы можем идентифицировать единственного участника: Коммерческий отдел. Мы изображаем эту роль основной формой графического языка (овалом). Овал с тонкими краями изображает участника с обозначенными обязанностями. Внутренние участники: Секретарь, Коммерческий отдел, Начальник Коммерческого отдела, Начальник R&D.

145

Первая операция этой инструкции выполняется, безусловно, "Коммерческим отделом", который должен проверить информацию, переданную «Секретарем». Это позволяет обозначить запускающий элемент этой рабочей инструкции. 7.3.3 Идентификация запускающего элемента Посмотрев организационную процедуру, которая относится к этой инструкции, очень просто определить, что вызывает первую операцию. Действительно, достаточно обратиться к процедуре, чтобы увидеть, что "Секретарь" передает "Элементы заказа" в "Коммерческий отдел". Для графического изображения начала инструкции в основном графическом языке не существует отдельного символа. Следовательно, мы введем здесь новую графическую форму, составляющую часть пунктуации графического языка. Эта пунктуация вместе с основными формами языка позволяет нам определить синтаксис графического составления, который мы представляем в параграфе 7.6.

Схема 7.3. Создание столбцов рабочей команды

В нашем случае информация поступает от другой команды, выполняемой "Секретарем". Это команда "Зарегистрировать".

Как только участник идентифицирован, мы располагаем его в столбце. Мы создаем два других столбца для планирования самоконтроля и действий, применяемых в случае обнаружения несоответствий.

Чтобы графически изобразить эту ситуацию, мы используем форму "Действие предыдущего этапа":

Теперь обозначим операции, которые позволяют выполнить инструкцию. Операция всегда изображается в виде прямоугольника (одной из 4-х основных форм графического языка). Эта операция всегда расположена в столбце обозначенного участника. Каждая операция связана с другими стрелкой с информационной корзиной (другой из 4-х основных форм графического языка}. Информация, находящаяся на стрелке, должна пониматься в широком смысле. Она изображает как нематериальную информацию (телефонный звонок), так и материальную, например, документ (письмо, факс, план...), товар, сырьё, блок...

Черта, от которой отходит информационная стрелка, изображает предыдущую команду, "вызывающую" описываемую инструкцию. Чтобы обозначить вызывающую команду, мы указываем ее название (или номер) сверху над чертой, т.к. это действие предыдущего этапа. В случае с инструкцией, которую мы составляем, запускающий элемент это действие предыдущего этапа, выполняемое "Секретарем". Информация, которая передается "Секретарем" "Коммерческому отделу", содержит элементы заказа, и мы знаем, что эта информация передана с помощью карточки.

146

Описание процедуры (Уровень 3)

Мы изображаем это стрелкой с информационной корзиной, содержащей текст "Элементы заказа", к которому мы добавляем графический символ "карточка", выражающий графически, как "Секретарь" и "Коммерческий отдел" обмениваются информацией.

- изучить сведения о прошлых заказах клиента,

Также в операции нужно указать, кто передает информацию "Коммерческому отделу". Впрочем, для этого мы не располагаем столбцом, содержащим роль "Секретарь", значит, нужно использовать особую графическую форму для уточнения исходящего участника информации.

- изучить каталог товаров предприятия,

Эта форма используется в качестве дополнения к символам "Начало" и "Конец" или "Действие предыдущего этапа" и "Действие последующего этапа", чтобы указать участника, который производит или получает информацию, а также участника, выполняющего действие предыдущего или последующего этапов по отношению к данной операции. Графическое изображение начала нашей инструкции соответствует схеме 7.4.

147

- создать новую карточку клиента (если это необходимо), - проанализировать похожие заказы, - изучить каталоги конкурентов, - определить характер ответа, - составить письменное предложение для "Секретаря", - заполнить карточку заказа для "Начальника коммерческого отдела". Переведем эти элементы в графическую форму (см. схему 7.5). Мы указываем в описываемой инструкции элементы, ее запускающие и заканчивающие, обозначая исходящего и получающего участника, получаемую и производимую информацию, команды предыдущего и последующего этапа. Стрелки, содержащие информацию, обозначены, кроме операций, последовательно выполняемых исполнителем. Особая форма "Или" позволяет рассмотреть разные альтернативы (если речь идет об известном клиенте или, например, новом). Другой логический символ, схожий с "Или", который может быть использован, это "И".

Схема 7.4. Начало рабочей инструкции

7.3.4 Идентификация операций, составляющих рабочую инструкцию Операция - это самый мелкий элемент, который можно изобразить в рабочей инструкции. Операция неразложима. Она описывает в коротком тексте (4-5 слов) обязательно с глаголом в инфинитиве то, что должен выполнить ее исполнитель. В нашей рабочей инструкции элементарные операции - это: - проверить элементы заказа (имя клиента, номер клиента, дату получения, предмет),

Эти логические операторы позволяют показать, как обрабатывается информация, которая входит и выходит из операции. Важно принимать во внимание во время составления рабочей инструкции уровень детализации, который необходимо изобразить в зависимости от уровня компетенции пользователей. Действительно, возможно, нет необходимости описывать операции, которые должны быть выполнены, если исполнитель располагает минимумом соответствующего образования и опыта. Например, в инструкции, которую мы только что составили, первая операция названа "Проверить элементы заказа". Однако мы могли бы заменить эту синтетическую операцию четырьмя следующими: - проверить имя клиента, - проверить номер счета клиента, - проверить дату регистрации заказа, - проверить предмет заказа.

148

Описание процедуры (Уровень 3)

149

Может ли рабочая инструкция быть более понятной с этими четырьмя операциями, чем с одной? Или наоборот, она бы казалась более сложной? Всё зависит от уровня компетенции исполнителей. Впрочем, не надо забывать, что рабочая инструкция не является застывшей. Она должна развиваться во времени в зависимости от констатированных дисфункций, результатов аудита или рекламаций клиентов. 7.3.5 Размещение материальных средств и документов Чтобы улучшить графическое понимание инструкции, а также уточнить использованные средства (материалы и документы], мы добавляем формы графического языка "Инструменты" и "Клип арт" на графике (см. схему 7.6.). Разные символы, добавленные к инструкции, предназначены, с одной стороны, для придания ей большей свободы, а с другой - для улучшения визуального понимания. Действительно, с этими графическими символами пользователь даже до чтения содержания операций (прямоугольник) понимает, исходя из используемых инструментов, то, что он должен выполнить. Кроме того, графический аспект символов (различные цвета, формы...) украшает инструкцию, делает ее более "игровой" для пользователя. Однако не надо забывать главное назначение рабочей инструкции, которое состоит в управлении риском и повышении бдительности. Для этого разработчик располагает особым столбцом, который позволяет ему выразить "план самоконтроля". 7.3.6 Определение операций самоконтроля Чтобы избежать риска, необходимо обозначить операции, для которых дисфункции или несоответствия были выявлены в прошлом или с помощью исследований AMDEC. Затем для каждой операции надо найти элементы, требующие повышенной бдительности, помогающие избежать появления (или повтора) этих дисфункций. Операция контроля обозначена символом "опасность", помещенным вверху справа от операции контроля. Эта операция всегда выражается в форме вопроса. Схема 7.5. Полная рабочая инструкция

150

Описание процедуры (Уровень 3)

151

Таким образом, в нашей рабочей инструкции мы можем определить, что операции контроля касаются следующих операций: "Проверить элементы заказа": Соответствие между именем клиента и его номером должно быть обеспечено, чтобы избежать посылки предложения другому клиенту (в прошлом году 7% предложений были неправильно отправлены, провоцируя недовольство клиентов, которые ничего не заказывали, и опоздание в обработке заказов клиентов). "Проанализировать похожие заказы": Этот анализ позволяет лучше ответить на требования клиентов и точно определить стоимость и сроки ответа, что позволит эффективно рассмотреть договор. "Составить предложение": Чтобы убедиться, что предложение полное, необходимо проверить, что оно содержит: адрес доставки и выписки накладной, номер товара, заказанное количество, единичная стоимость... Инструкция, представленная на схеме 7.7., показывает эти операции контроля. Однако, несмотря на то, что уточнение элементов, требующих повышенной бдительности, безусловно, важно, надо также определить операции, требующие выполнения в случае, если операции самоконтроля выявили не-соответсвие. Правило разработки требует, чтобы операция самоконтроля всегда имели, по крайней мере, одну корректирующую операцию.

Схема 7.6. Полная рабочая инструкция с клип арт

7.3.7 Идентификация корректирующих операций Для идентификации применяемых корректирующих операций используется третий столбец рабочей инструкции. Корректирующая операция изображается символом "рециркуляции", помещенным вверху справа от операции. Она всегда выражается коротким текстом, содержащим глагол в инфинитиве. В нашем примере рабочая инструкция, представленная на схеме 7.7., уточняет для требующих бдительности операций, какие операции самоконтроля применены и какие корректирующие операции прикреплены к каждой из операций самоконтроля. Если корректирующая операция не позволяет полностью устранить несоответствие, она может быть предметом переключения на другую инструкцию или процедуру соответствующей обработки (см. синтаксис составления, параграф 7.6).

152

Описание процедуры (Уровень 3)

153

7.3.8 Комментарий к формам Мы заканчиваем составление рабочей инструкции добавлением комментариев к некоторым формам языка, позволяющим достичь дополнительного уровня детализации. Эти комментарии позволяют пользователю инструкции при необходимости получить доступ к подробным объяснениям, которые помогут ему лучше понять требующую выполнения операцию или четко узнать характер применяемых инструментов (материалов или документов). Присоединенный к форме "участник", комментарий уточняет надлежащие компетенции для правильного выполнения рабочей инструкции. Когда комментарий находится на "корзине" "информационной стрелки", он уточняет разные элементы, которые могут составлять информацию, а также носителя ее передачи (если он еще не обозначен с помощью графического символа!). 7.3.9 Чтение команды Следующая схема иллюстрирует способ чтения рабочей инструкции. Когда операция является предметом самоконтроля, если он удовлетворителен, оператор непосредственно переходит к следующей операции. Но если самоконтроль неудовлетворителен, выполняется корректирующая операция, и только после этого, если она прошла эффективно, оператор может перейти к следующей операции.

Схема 7.7. Рабочая инструкция с операциями самоконтроля

154

7.4 Правила описания Эта глава представляет правила описания инструкции: - Инструкция никогда не превышает формат А4. - Инструкция всегда включает одного единственного участника (внутреннего для предприятия). - Участник никогда не содержит имени конкретного человека. - Инструкция включает максимум 10 операций (кроме операций контроля и корректирующих). и -

Инструкция включает минимум 5 операций (кроме операций контроля корректирующих). Никогда не перекрещивать стрелки. Запись операции никогда не содержит союза "И". Запись операции содержит не более 5 слов. Запись операции всегда выражается глаголом в инфинитиве.

- Запись операции самоконтроля всегда выражается в форме вопроса (который предполагает бинарный ответ типа "Да/Нет"). - Запись корректирующей операции всегда выражается глаголом в инфинитиве. - Операция всегда содержит, по крайней мере, одну стрелку на входе и на выходе. - Информация, запускающая первую операцию, и информация, являющаяся результатом последней операции, всегда обозначены на стрелке. - Рабочая инструкция всегда содержит, по меньшей мере, начало и конец. - Исходящая и получающая информацию участники инструкции должны быть обозначены. - Уровень детализации инструкции обратно пропорционален компетенции тех, кто ее выполняет. - Операции, представляющие риск и требующие повышенной бдительности, обладают, по меньшей мере, одной корректирующей операцией.

Описание процедуры (Уровень 3)

155

7.5 Словарь Эта глава представляет весь словарь, использующийся для составления рабочей инструкции в графической форме. Словарь составлен из 4-х типов основных форм (овал, прямоугольник, стрелка с информацией, материальный инструмент - треугольник - или документальный инструмент - прямоугольник с волнистым краем), к которым добавлены элементы синтаксиса (начало, конец, ограничения, операции контроля и корректирующие операции). 7.5.1 Участник (внутренний) Инструкция исполняется участником, которому вменяются описываемые обязанности в соответствии с его квалификацией и компетентностью. Участник (обязательно один!) рабочей инструкции изображается в форме овала, расположенного вверху страницы. Обозначенный исполнитель располагается в первом из трех столбцов, которые составляют рабочую инструкцию. Два других столбца касаются операций самоконтроля и корректирующих операций. Не надо отождествлять запись участника с должностью или человеком. В самом деле, участник всегда выступает в обобщенном виде и может подразумевать разных людей. В рабочей инструкции обозначенный участник должен быть соотнесен с участником, определенным в организационной процедуре (уровень 2). Примеры: "Секретарь", "Инспектор по качеству", "Оператор-монтажер", "Сварщик", "Дипломированная медсестра", "Менеджер гостиничного бизнеса". 7.5.2 Операция Операция - самый мелкий элемент, который встречается в рабочей инструкции. Операция неразложима. Она описывает и коротком тексте (4-5 слов) обязательно с глаголом и инфинитиве то, что должен сделать исполнитель.

156 Примеры: "Соединить детали", "Заполнить досье пациента", "Ранжировать". Операция всегда изображается прямоугольником с тонкими краями, кроме тех случаев, когда операция пред ставляет альтернативу. Тогда она показывается тонкими прерывистыми краями прямоугольника (см. параграф 7.5.5. Макрооперация). 7.5.3 Операция самоконтроля Присоединенный к форме операции, треугольник контроля обозначает характер применяемого контроля. Этот показатель помещен вверху справа от формы. Буква, вписанная в треугольник, позволяет указать характер контроля (К - качество, Г - гигиена, Б безопасность, Н - нормативный). В рабочей инструкции только операции, представляющие риск или требующие особой бдительности, должны стать предметом операции самоконтроля. Операция самоконтроля всегда обладает, по крайней мере, одной корректирующей операцией (см. параграф 7.5.4).

Примеры: "Бланк заказа заполнен?", "Подпись разрешена".

Описание процедуры (Уровень 3) 7.5.5 Макрооперация

Когда несколько последовательных операций относятся к одной деятельности, они всегда могут быть сгруппированы под более общим заголовком.. В частности, можно упростить график, объединив эти операции макрооперацией.

Макрооперация может, например, синтезировать следующие операции: Стрелки между операциями обозначают "И". Сначала надо "Соединить детали", затем "Упаковать" и, наконец, "Разложить". Макрооперация также позволяет представить разные альтернативы. В этом случае операции, фигурирующие в макро, больше не связываются стрелками, а представляются в форме прямоугольника с тонкой пунктирной линией:

Одна операция самоконтроля может сопровождаться несколькими корректирующими операциями. 7.5.4 Корректирующая операция Присоединяемый к форме операции символ рециркуляции указывает на применение корректирующей операции. Этот символ помещен вверху справа от формы. Корректирующая кооперация всегда связана с операцией контроля. Примеры: "Починить товар", "Начать действие", "Возобновить".

157

Отсутствие стрелки между разными альтернативными операциями изображается "Единственным Или". Нужно "Обработать

158

Описание процедуры (Уровень 3)

159

механические детали" или "Пластиковые", или "Электронные". В любом случае выгодно использовать макрооперации для упрощения графика рабочей инструкции и облегчения чтения. 7.5.6 Материальный инструмент Материальное средство, необходимое для выполнения операции (машинка, канцелярские принадлежности, средства связи...)Примеры: "Компьютер", "Штангенциркуль", "Microsoft Word".

Материальный инструмент всегда должен быть связан с операцией, которая его использует, пунктирной линией: 7.5.7 Документальный инструмент Документ, необходимый для выполнения операции. Речь может идти о контрольном перечне операций, карте этапов технологического процесса, регистрационном бланке, служебной записке, нормативном документе. Примеры: "Образец договора", "Стандарт", "Check-list", "План". Документальный инструмент всегда должен быть связан с командой, которая его использует, пунктирной линией:

7.5.8 Информационная стрелка Эта стрелка является необходимым элементом для определения информации, которая запускает или завершает рабочую инструкцию. В частности, это позволяет визуализировать информационные потоки (связи взаимодействия). Между каждой операцией рабочей инструкции информация может быть обозначена, но она не обязательна, т.к. один и тот же участник выполняет последовательно все операции. Примеры: "Соединенная деталь", "Карточка контроля", "Совокупность этапов производственного процесса". 7.5.9 Действие предыдущего этапа Предыдущая рабочая инструкция, которая способствует настоящей инструкции передачей информации. Примеры: "Подготовить блоки" запустит инструкцию "Соединить детали". 7.5.10 Действие последующего этапа Рабочая команда, выполняемая после описанной рабочей инструкции. Пример: "Соединить детали" будет запущена командой "Подготовить блоки" и информацией "Блоки для соединения".

В случае с регистрационным документом для привлечения внимания читателя возможно расположить этот документ следующим образом:

7.5.11 Начало команды Этот графический символ используется либо во время случайного или событийного запуска рабочей инструкции, либо во время информации, исходящей от внешнего участника. Он может быть расположен в начале инструкции или обозначать вход во время ее протекания.

160

Описание процедуры (Уровень 3)

Примеры: "Для получения деталей от клиента", "Каждое утро понедельника в 8.30".

161

б) Операция производит информацию А и В.

Надпись наверху символа "Начало" позволяет указать запускающий элемент (первоначальный факт) или периодичность. 7.5.12 Конец команды Этот графический символ используется для завершения инструкции или обозначения конца во время хода ее протекания. Для этого надпись "Конец" располагается внизу символа. 7.5.13 Исходящий/получающий участник Эта форма используется в добавление к символам "Начало", "Конец" или "Действие предыдущего этапа" и "Действие последующего этапа", чтобы обозначить участника, который производит или получает информацию, а также участника, который выполняет действие предыдущего этапа или действие последующего этапа по отношению к данной инструкции.

в) Операция может быть выполнена при наличии информации либо А, либо В. г) Операция производит либо А, либо В, но не обе сразу. Эта конструкция используется для обработки разных альтернатив (тестов), следующих за операцией. 7.5.15 Показатели ограничения Операция может быть связана с предусмотренными ограничениями в сроках или стоимости. Этот показатель должен быть помещен вверху справа от операции. Он указывает на ограничение и привлекает к нему внимание читателя. Характер ограничения должен быть описан в комментарии к операции. В кружке, изображающем ограничение, можно расположить особый символ (например € для стоимости, для времени).

7.5.14 Операторы Или и И Эти логические операторы позволяют показать, как обрабатывается информация на входе и выходе операции. Ниже приведены примеры, которые представляют различное использование этих операторов: а) Операция может быть выполнена, только если присутствует информация А и В.

Примеры: «Составить договор (менее чем за 24 часа)», «Включить рекламу (максимальный бюджет 25 тыс. €)».

7.6 Синтаксис Следующий рисунок представляет синтаксис (см. схему 7.8.), т.е. способ организации основных форм и символов "пунктуации" графического языка Калиграмм, чтобы создать понятную рабочую инструкцию. Очевидно, не следует искать логику в данном изображении, это просто всё, что возможно сделать, соблюдая правила описания

162

Описание процедуры (Уровень 3)

163

Выводы по главе 7 Рабочие инструкции находятся на уровне 3 пирамиды Калиграмм. Они позволяют ответить на вопрос "Как?". Этот уровень составления - самый подробный. Он предстает в форме контрольного перечня операций, т.е. совокупности выполняемых операций для конкретной деятельности. Рабочая инструкция позволяет предусмотреть риск или обеспечить бдительность по отношению к применяемым операциям, благодаря обозначению различных видов контроля, выполняемых непосредственно исполнителем (следовательно, это виды самоконтроля). Они обеспечивают, с одной стороны, формализацию и запоминание существующих или потенциальных дисфункций по отношению к выполняемой деятельности. С другой стороны, привлекают внимание оператора к уровню качества, предусматриваемого во время выполнения инструкции. Рабочая инструкция подчиняется строгим правилам структурирования: - Она включает только одного исполнителя, - Она представляет все средства, необходимые для ее выполнения, - Она представляет выполняемые операции в хронологической форме.

И правилам составления: - Инструкция никогда не превышает формат А4,

- Инструкция включает только одного исполнителя (внутреннюю для предприятия), - Исполнитель не содержит имени конкретного человека, - Инструкция содержит максимум 10 операций, - Инструкция содержит минимум 5 операций, - Запись операции никогда не содержит союза "И", - Запись операции никогда не содержит более 5 слов, - Запись операции всегда содержит глагол в инфинитиве, Схема 7.8. Представление синтаксических форм, связанных с рабочей инструкцией

- Запись операции самоконтроля всегда выражается в форме вопроса,

- Запись корректирующей операции всегда содержит глагол в инфинитиве.

164

Внедрение проекта Калиграмм

165

8 Внедрение проекта Калиграмм Внедрение графического описания с помощью языка Калиграмм проходит аналогично любому другому классическому проекту разработки. Главное заключается в управлении проектом во времени с соблюдением предусмотренных сроков и целей. Однако использование общего графического языка позволяет более легко вовлекать различных сотрудников предприятия в этот проект. В данной главе мы приводим несколько советов и рекомендаций по успешному внедрению графического описания. Для того чтобы описать в графической форме организацию, которая уже описана в текстовой форме, или и для разработки описания своей организационной системы “с нуля” мы вводим правила “этики разработки”.

8.1 Правила игры Чтобы эффективно внедрить организационный проект, важно определить правила поведения, которые должны усвоить все его участники. Итак,

166

Внедрение проекта Калиграмм

167

цель этого параграфа - представить несколько основных правил (7, если быть точными!), которые устанавливают отношения и способности, развиваемые или культивируемые при применении проекта графического описания Калиграмм.

способные им противостоять, либо в увеличении прибылей.

Эти этические правила основаны на здравом смысле и в значительной степени продиктованы методикой OSSAD (см. параграф З.1.).

8.1.3 Маркетизм (ориентация на клиента)

8.1.1 Участие

Маркетинг - это изучение рынка и ближайшего окружения предприятия, чтобы приспособить его товар к потребностям клиента.

Мысль о том, что "одна голова - хороню, а две - лучше" не является оригинальной, но всё-таки необходимо ее смиренно осознать и принять. Именно поэтому «участие» выдвинуто нами в качестве первого основного этического принципа составления Калиграмм. «Участие» обеспечивает эффективное и согласованное составление ноу-хау. Оно облегчается благодаря визуальному аспекту подхода и простоте используемых концептов. Вместе с тем «участие» не предполагает анархии или демагогии. Обязательно должен применяться контроль, осуществляться общий надзор и руководство во избежание бесплодных дискуссий и для обеспечения эффективного операционного описания ноу-хау. Участие облегчает ознакомление с целями, связанными с процессами предприятия, ведет к осознанному соблюдению организационных процедур и исполнению рабочих инструкций. 8.1.2 Прагматизм (ориентация на проблему) Прагматизм необходим для описания ноу-хау в графической форме, т.к. речь не идет об "искусстве ради искусства", а о том, чтобы изобразить организацию в операционных целях. В отличие от картин некоторых художников, понятных только им самим (что тоже факт), здесь можно провести аналогию с графическими изображениями, сделанными консультантами. В самом деле, эти описания зачастую предназначаются для интеллектуального удовлетворения тех, кто их выполняет. Принцип прагматизма, следовательно, позволяет выдвинуть на первый план причину, по которой описываются процессы. Она состоит либо в желании предприятия устранить дисфункции^ а значит надо найти реальные решения,

•

Итак, прагматизм побуждает к более глубокому осознанию конечных целей наших действий.

Нам бы хотелось предложить этот неологизм, образованный по аналогии с прагматизмом. Выше упоминалось, что прагматизм стремится, прежде всего, решить краткосрочные проблемы. Маркетизм предлагает сосредоточить внимание предприятия на клиенте (это провозглашает и стандарт ISO 9000 версия 2000). Мы думаем, что необходимо, при всей очевидности этой мысли, закрепить в описании процессов, что ратовать за клиента значит ратовать за собственное будущее (клиент всегда ПРАВ). Следовательно, прежде чем моделировать всё предприятие, нужно обозначить связи клиента с предприятием, определить воздействия некачественности и принять во внимание его требования. 8.1.4 Адаптивность Графический язык, используемый методикой Калиграмм, очень прост. Именно простота позволяет приспосабливать его к изображению многочисленных ситуаций, независимо от уровня их сложности. Желание увеличить количество форм, чтобы описать все ситуации с большой точностью, не является залогом успеха и эффективности, напротив, это делается за счет ухудшения читаемости и понимания изучаемой ситуации. Не требуется "молоток, чтобы убить муху", также нужно адаптировать графический язык к описываемой ситуации, используя только те правила составления, которые зафиксированы в Калиграмм. 8.1.5 Сцепление и разложение Разложение проблемы на несколько мелких проблем, более простых для

168 восприятия, позволяет легче решить её. Этот принцип здравого смысла применяется в рамках описания процессов или разработки процедур. "Техника воронки", описанная в 4 главе, позволяет разложить изучаемую ситуацию на несколько более простых для понимания. Это разложение создает дополнительный уровень детализации, который улучшает усвоение ситуации. Также возможно, находясь на уровне очень детальной ситуации, "подняться" на уровень выше, чтобы понять, в каком контексте она располагается. Принцип сцепления и разложения вносит различные углы зрения на организацию, от самого детального до самого общего и наоборот. 8.1.6 Повторяемость и экспериментирование Опыт и здравый смысл показывают, что невозможно "всё предусмотреть на бумаге", в частности, при описании организации. Так и Калиграмма рекомендует опытный подход к ситуациям, позволяющий без труда осознать реальные потребности, как клиентов, так и сотрудников предприятия. Графическое описание облегчает представление ситуации и позволяет ее использовать в дальнейших операциях, что влечет за собой неизбежные изменения. Однажды адаптировав описанную ситуацию, можно снова столкнуться с реальным положением вещей "на месте". Поэтому должны быть разработаны эффективные операционные модели, организационные процедуры и рабочие команды, выполняемые последовательно "небольшими шагами", без постоянного изменения режима функционирования. Экспериментирование - это один из видов деятельности человека, в особенности его памяти. Она накапливает информацию, опыт, структуру и создает критические пути (соединение нейронов). Повторяемость связана с постоянным улучшением, в частности, в области качества (цикл Деминга) и обеспечивает производительность. В методике Калиграмм принцип повторяемости вместе с экспериментированием позволяет ставить под сомнение организацию и ноу-хау своего предприятия, чтобы всегда оставаться начеку. Цикл - планируй, выполняй, проверяй, корректируй (РОСА) бесконечен

Внедрение проекта Калиграмм

169

8.1.7 Графическое мышление Предмет этого последнего этического принципа - "положить конец переворачиванию страниц". На протяжении всей работы мы уже неоднократно высказывали мысль о том, что нужно освободить нашу методику описания, отказавшись от последовательного линейного мышления, которое обязывает нас детально описывать любую ситуацию, чтобы перейти к модульному способу формализации. Основываясь на простом синтезе и графическом видении, глобальный подход к ситуациям позволяет осознать и без труда описать организацию и ноу-хау предприятия и, что особенно важно, предоставить их в распоряжение всем сотрудникам в операционной доступной форме. Важно понять, в какой момент, и для каких целей предприятие должно (или может) применить подход графического описания, основанный на этих семи принципах.

8.2 Графическое описание. Для каких целей? Предприятие никогда не решает беспричинно начать описание своей организации или формализацию своих ноу-хау. Задача этой главы - представить три основные цели, которые требуют применения такой процедуры. 8.2.1 Реорганизация предприятия В последние годы реорганизация предприятий всё более часто встречающееся явление. Чтобы в этом убедиться, достаточно проследить операции по слиянию и приобретению, происходящие сейчас во всех областях (банк, страховая компания, фармацевтическая лаборатория, организация телекоммуникаций...), как во Франции, так и за границей. Отсюда можно без труда представить себе сложности, которые являются результатом смешивания культур этих предприятий, ранее бывших конкурентами. Однако мы предпочитаем рассматривать позитивный аспект этих слияний, а, следовательно, новые возможности, связан-

170 ные со смешиванием культур предприятий, которые позволяют вновь созданной единице развивать свои рынки или свои виды деятельности, а всем сотрудникам познавать новые методы работы и менеджмента. Однако, чтобы эффективно осуществить такое слияние и позволить каждому найти себе место в новой организации, необходимо иметь общий язык. Именно в этом контексте графический язык Калиграмм позволяет: а) Синтезировать новую структуру предприятия (чтобы лучше понять его эволюцию). б) Реорганизовать процессы (что позволит в кратчайшие сроки обратиться к их оптимизации). в) Определить способы выполнения видов деятельности (унификация навыков). г) Создать организационную структуру в новой форме, в которую смогут легко войти все сотрудники предприятия. 8.2.2 Упрощение ведения документации Пусть предприятия, не вовлеченные в процессы слияния/приобретения убедятся, что формализация ноу-хау и организации в графической форме позволяет также развивать результативность сотрудников, предоставляя им свободный доступ к информации и, в частности, к документам, без которых они не могут работать. Действительно, чтобы эффективным воспроизводимым образом выполнить все виды деятельности, предприятие не может ограничиться исключительно устным режимом функционирования. Естественный оборот (turn over) сотрудников, новые законодательные акты, касающиеся продолжительности рабочего времени (к примеру, 35 часов в неделю), требуют набора новых постоянных или временных сотрудников. К несчастью, не всегда очевидно, что "новоприбывшие" должны снабжаться понятными актуализированными документами. Нет ничего более демотивирующего, чем в начале работы на предприятии, пусть даже временной, увидеть перед собой внушительную документацию, обычно текстовую, к которой нужно постоянно обращаться для правильного выполнения чего-либо. И здесь графический язык Калиграмм позволяет:

Внедрение проекта Калиграмм -

171

Создать более операционные документы (внести ясность в применение). Располагать более простыми документами, благодаря их модульному аспекту (облегчение управления и внедрения). Улучшить текстовые документы, которые, не будучи синтезированными, часто содержат не выявленные нарушения последовательности или излишки (эффективность и добавленная стоимость документации).

8.2.3 Соблюдения требований стандартов Применение процедуры сертификации в области качества (ISO 9000, EAQF, AQAP, EFQM...), окружающей среды (ISO14000) или здоровья (Аккредитация), требует формализации целей и методов производства, которые предприятия внедряют, чтобы: - принимать во внимание и удовлетворять потребности клиента, - управлять процессами, - анализировать риски, - обеспечить воспроизводимость видов деятельности, - сохранить то, что было выполнено, - постоянно улучшать систему организации. Для достижения таких разных целей предприятие должно сразу определить структуру организации, хорошо понятную внешним лицам (клиентам, поставщикам, аудиторам, акционерам, банкирам...), чтобы вызвать у них доверие, а также внутри предприятия (для пользования сотрудниками). В самом деле, было бы дорого и мало эффективно развивать "двойную организацию", одну, предназначенную для внешней коммуникации, другую - для выполнения ежедневной деятельности. Благодаря подходу, структурированному по трем уровням, язык Калиграмм выполняет обе функции. Графическое моделирование процессов (1 уровень) обычно предназначается для внешней коммуникации, т.к. является отражением политики и целей предприятия. Процессы и их взаимодействия составляют неотъемлемую часть организационного руководства (обычно называемого Руководством по обеспечению качества или Руководством по качеству). Но графики, изображающие процессы, также используются внутри пред-

172

Внедрение проекта Калиграмм

173

приятия для описания окружения, в котором находятся организационные процедуры (уровень 2) и рабочие инструкции (уровень 3).

которые предлагают возможности передачи и распределения более эффективных и операционных ноу-хау.

Что касается процедур и инструкций, то они предназначены, главным образом, для внутреннего пользования на предприятии (не забудем, что они формализуют ноу-хау предприятия!).

Однако какова бы ни была причина изменений, проведение проекта описания с помощью языка Калиграмм будет заключаться в постепенном переходе от текстовой системы к графической с сохранением обычного режима функционирования предприятия.

Таким образом, цели предприятия и методы производства, применяемые для их достижения, обозначены с помощью одной и той же дескриптивной логики и общего графического языка, способного облегчить понимание и обмен информацией.

Действительно, часто необходимо несколько месяцев для окончательного определения организации и ноу-хау. В этих условиях нужно, чтобы существующие текстовые элементы и новые графические элементы смогли "сосуществовать".

Какова бы ни была цель из тех, что представлены выше, она порождает процедуру графического описания. При этом нужно принять во внимание две исходных ситуации:

Мы специально не рассматриваем в этой главе способ описания процессов (это уже было сделано в главе 4), а только способ передачи процедур и рабочих инструкций в графической форме.

а) Либо предприятие уже располагает организационной структурой, описанной в текстовой или полуграфической форме.

8.3.1 Графическая трансформация текстовых процедур

б) Либо предприятие еще не описало свою организацию.

Главная ошибка в ходе преобразования существующей организации желание переделать каждый текстовый документ в графический.

В следующих двух главах представлено, как в обоих случаях применить подход Калиграмм.

8.3 Пересмотр существующей документации Существует множество причин, по которым можно вновь начать определение организации или ноу-хау. Среди них мы назовем следующие: - Изменение стандарта, как это произошло с версией 2000 стандарта ISO 9000, порывающей с традиционным изображением организационных свойств предприятия по 20 обозначенным пунктам. - Трудности, связанные с управлением и, особенно с использованием текстовой документальной системы, мало практичной, а значит, мало используемой. - Необходимость нового определения ноу-хау и специальных компетенций предприятия, возникающая из-за операций слияния/приобретения. - Появление новых технологий, информационных и коммуникативных,

В самом деле, текстовые процедуры или рабочие инструкции обычно не отвечают правилам составления, созданным языком Калиграмм. Так, текстовые процедуры содержат часто более шести участников, хотя это количество является максимальным по правилам составления организационной процедуры. Во время разработки процедуры нужно начинать с установления списка всех участников, присутствующих в текстовом документе, затем нужно убедиться, что они все действительно "участники" в значении языка Калиграмм. Действительно, под участником тут подразумевается несколько лиц, обладающих, возможно, разными функциями, но исполняющих одну и ту же роль при выполнении одних и тех же видов деятельности. Если число обозначенных участников превышает шесть, необходимо: - либо объединить некоторых участников в более широких границах, - либо сгруппировать их внутри одной "Общности", деятельность

которой будет описана в другой процедуре,

174

Внедрение проекта Калиграмм

- либо "разбить" процедуру на несколько процедур. Наиболее часто встречается третий случай, т.к. текстовые процедуры имеют тенденцию описывать деятельность "из конца в конец" с большим количеством деталей. Например, в следующей процедуре (см. схему 8.1.), содержащей три страницы, внимательное изучение показывает, что первая часть процедуры вовлекает шесть участников, вторая - четыре и третья - мять. Всего же процедура содержит около 11 участников (а не 15, т.к. один и тот же участник может быть задействован в разных частях процедуры!). Например, на предприятии можно часто встретить процедуру "Закупки", которая одновременно описывает действия, необходимые для того, чтобы:

175

более лаконичных, а значит более операционных и простых в управлении документов. Графическое описание предыдущей текстовой процедуры приведет, возможно, к созданию нескольких документов (процедур и инструкций), иллюстрируемых схемой 8.2.

- сформулировать заказ внутренней закупки, - составить бланк заказа, адресованный поставщику, - принять товар, - оценить услуги поставщика, - оплатить по счету-фактуре. Такая процедура обязательно потребует множество участников. Следовательно, она должна быть в наличии у многих лиц (трудности в ведении документации).

Схема 8.1. Исследование текстовой процедуры

При изменениях вся процедура должна быть вновь распространена среди всех участников, даже тех, кого не коснулась модификация. Кроме того, только отдельная часть этой "объемной" процедуры касается каждого участника. Правило Калиграмм о количестве участников существует для создания

Схема 8.2. Расчленение текстовой процедуры на несколько графиков Калиграмм

Не следует впадать в панику из-за количества создаваемых документов. Совершенно очевидно из примера, который мы только что представили, что текстовая процедура переводится в пять или шесть графиков. Но главная цель организационной системы - быть операционной! А это не значит быть подчиненной определенному количеству процедур. Располагать двадцатью сложными процедурами, которые не использу-

176 ются, всегда менее эффективно, чем иметь 50 более простых, понятных, применяемых, а значит реально служащих предотвращению риска. Несмотря ни на что, речь не идет о создании большого количества процедур и рабочих инструкций. Нужно создать только те, которые позволяют достичь целей, определенных руководством, и те, которые помогают предусмотреть риски или повысить бдительность. В параграфе 8.3.2. мы увидим, что вполне вероятно ограничить количество составляемых документов, присоединяя к ним уже существующие. Разработка рабочих инструкций без труда выполнима с помощью языка Калиграмм, однако, работая с существующими документами, необходимо учитывать некоторые особенности. В самом деле, при графическом описании нередко можно встретить рабочие инструкции, которые в действительности таковыми не являются! По правилам языка Калиграмм рабочая инструкция (уровень 3 пирамиды) - это последовательность элементарных операций, выполняемых только одним исполнителем. Между тем, нам часто приходилось наблюдать, как предприятия называли рабочими инструкциями документы, близкие к ним по форме, но требующие участия нескольких исполнителей. В этих условиях для соблюдения правил описания необходимо преобразовать такие документы в процедуры (уровень 2). Также необходимо принять во внимание во время трансформации текстовых рабочих инструкций в графические и другой важный элемент. Обычно текстовая инструкция предстает в форме контрольного перечня требующих выполнения операций, что идентично методу описания языка Калиграмм, но в текстовом документе отсутствуют точки повышенной бдительности (операции самоконтроля), предусмотренные в графиках. Тогда, если рабочая инструкция представляет риск или требует особого внимания, необходимо создать такую инструкцию (которая идентифицирует соответствующие операции самоконтроля). В противном случае предпочтительнее "подняться" на один уровень вверх (процедуры) и составить комментарий для данного действия (см. схему 8.3.). При составлении рабочей инструкции (способа действия, протокола...) настоятельно рекомендуется привлекать к участию имеющих к ней не-

Внедрение проекта Калиграмм

177

посредственное отношение операторов. Это необходимо не столько для того, чтобы описать различные элементарные операции, входящие в команду (которые, в общем-то, известны), сколько для обозначения точек повышенной бдительности. Действительно, некоторые операторы, выполняют операции самоконтроля, но они известны только им самим! Эти операции кажутся им столь очевидными, что они, возможно, никогда не задумывались о том, чтобы сообщить о них кому бы то ни было! Именно этот опыт нуждается в накоплении и формализации через операции самоконтроля, так чтобы другой исполнитель предприятия, новый или менее опытный, смог выполнить рабочую инструкцию соответствующим образом. 8.3.2 Интегрирование существующих документов Язык графического составления может быть внедрен на предприятии постепенно. Действительно, благодаря трехуровневому структурированию, позволяющему перейти от глобального изображения к более детализированному, возможно, в частности, на уровне организационных процедур, интегрировать рабочие инструкции или сделать на них ссылку. Рабочие инструкции (способы действия или протоколы) часто выражаются на предприятиях в форме контрольного перечня требующих выполнения элементарных операций. Если рабочая инструкция не предназначена для управления четко обозначенным риском, ее возможно интегрировать в выполняемые операции в форме "комментария" непосредственно на уровне организационной процедуры. Это позволит, например, для процедуры, имеющей ссылку на 4 рабочие инструкции, создать для управления только один графический документ вместо пяти текстовых документов (см. схему 8.3.). Чтобы создать комментарий, связанный с графической формой языка, надо нарисовать небольшой квадрат с номером на нужной форме. Комментарий составляется на приложенной к графику странице, а номер позволит без труда отыскать его. Для эффективного использования процедур и рабочих инструкций мы

178

Внедрение проекта Калиграмм

179

быть реорганизована и доступна через формализованный процесс.

Схема 8.4. Ссылка на существующие текстовые документы Схема 8.3. Команда в форме комментария

рекомендуем не превышать объема 4 страниц (см. вспомогательные документы графического составления в Приложении 1). Во время прочтения процедуры пользователь обращается к комментарию, связанному с формой, чтобы узнать детали выполнения. Следуя логике графического описания, он располагает глобальным видением (процедура), которое позволяет ему при необходимости получить доступ к дополнительному уровню детализации (комментарий). Язык Калиграмм предлагает и другой простой способ интегрирования существующих документов в график. Для этого достаточно использовать символ "Документальный инструмент", всегда присоединенный к действию (см. параграф 3.2.- Основные формы графического языка). Схема 8.4. показывает, как использовать основные формы графического языка для немедленного интегрирования текстовых документов в графическую процедуру. Следовательно, совокупность документов может

8.4 Разработка и создание описания организации В параграфе 8.3. мы показали, как графически изобразить процессы, процедуры и рабочие инструкции, исходя из существующих текстовых документов. Теперь мы завершаем эту главу представлением разных подходов, которые могут быть применены для формализации описания организации при отсутствии текстовых документов. Для этого мы опираемся на трехуровневую методику структурирования языка Калиграмм. Каждый уровень может рассматриваться самостоятельно, в соответствии с целями разработчика. Действительно, нет никакой необходимости начинать с формализации 1 уровня, затем 2-го и, наконец, 3-го. Некоторые предприятия внедряют подход Калиграмм с групповых проектов, каждый из которых разрабатывает свой уровень пирамиды. Это позволяет выделить 4 типа разных подходов:

180

Внедрение проекта Калиграмм

181

уровень). Также возможно от процедур подняться по пирамиде и обозначить, исходя из целей, которые они позволяют удовлетворить, процессы предприятия (см. параграф 4.2.2. - От описания к абстракции). 8.4.3 Операционный подход Стратегический подход

Организационный подход Операционный подход

Комбинированный подход

8.4.1 Стратегический подход (проектный подход) Этот подход состоит в первостепенном определении основных процессов предприятия, затем в обозначении необходимых процедур для управления этими процессами для достижения целей. Наконец, для процедур, которые содержат рабочие инструкции, требующие управления риском или повышенной бдительности, возможно составить необходимые графики уровня 3. Этот подход используется при организации проектов. Он позволяет рассмотреть описание требующих выполнения видов деятельности, необходимых для успешного внедрения проекта. Он отвечает рекомендациям к стандартным проектам по менеджменту процессов (X 50-176) и новой версии 2000 стандарта ISO 9000. Он помогает свести к минимуму количество документов, т.к. будут описаны только те графики, которые способствуют выполнению процессов. В завершение, и это является скорее отрицательным моментом, нужно упомянуть, что некоторые ноу-хау могут быть "забыты", т.к., если они не участвуют в выполнении, по крайней мере, одного из процессов, они не будут описаны в процедурах или рабочих инструкциях. Наконец, этот подход требует деятельного участия руководства предприятия, а также значительного периода обдумывания и анализа. 8.4.2 Организационный подход Более динамичное в применении составление организационных процедур может начаться очень быстро. Действительно, достаточно составить список описываемых процедур по отношению к видам деятельности и товарам предприятия или к нормативным требованиям. Этот подход, к примеру, типичен для предприятий начиная с версий 1987 и 1994 до стандартов ISO 9000. Когда процедуры составлены, при необходимости их можно детализировать с помощью рабочих инструкций (3

Часто используемый в области здравоохранения (лабораториях, клиниках, больницах), где учреждения имеют тенденцию формализовать, в первую очередь, свои протоколы (уровень 3), этот подход имеет двойное преимущество в быстроте применения и тщательном подборе ноу-хау. Однако он не позволяет управлять внешними или внутренними связями поставщик/потребитель, т.к. он направлен на выполняемые исполнителем операции более, чем на обмен информацией между разными участниками, как это позволяют процедуры (уровень 2). В рамках этих стандартов этот подход оказывается не очень удовлетворительным, т.к. является слишком ограничительным. В самом деле, можно сгруппировать рабочие инструкции по темам, чтобы создать процедуры, затем подняться от процедур к процессам; но этот путь не кажется наиболее уместным или эффективным. Этот подход также имеет тенденцию к созданию значительного числа графиков. 8.4.4 Комбинированный подход Этот последний подход представляет собой сочетание трех предыдущих. Он заключается в сотрудничестве нескольких рабочих групп: - руководящей команды для процессов, - среднего руководящего звена для процедур, - исполнителей для рабочих инструкций. Главная цель этого подхода - быстро создать свою организационную систему и мобилизовать весь личный состав предприятия для участия в проекте. Риск, даже при хорошем планировании разработки, заключается в создании графиков, которые, возможно, не смогут быть последовательно соединены, когда связи между тремя уровнями описания будут установлены. Возможно, появится необходимость переписать процедуры или же отказаться от некоторых из них.

182

Исследование конкретных случаев

183

Выводы по 8 главе Внедрение проекта описания графиков с помощью языка Калиграмм отвечает простым этическим правилам, которые, между тем, имеют тенденцию забываться: а) Уча сти е:

"Одна голова - хорошо, а две - лучше"

б) Прагматизм:

"Не творить искусства ради искусства"

в) Маркетизм:

"Клиент всегда ПРАВ"

г) Адаптивность:

"Не брать молоток, чтобы убить муху"

д) Сцепление/разложение:

"Принцип действия воронки"

е)

Повторяемость/ Экспериментирование:

ж) Графическое мышление:

9 Исследование конкретных случаев

"Снова приступить к делу" "Хватит листать страницы!"

Эти "правила игры" применяются ко всем типам проектов: а) реорганизации, б) упрощению документации, в) приведению в соответствие с нормативным базисом.

Набор персонала в организацию «ххГрам» 9.1. Знакомство с предприятием Сотрудники: Мадам Гризар .............. (Начальник отдела кадров)

Они применимы и если предприятие создает новую организационную систему, и если оно переделывает уже существующую, например, формализованную в текстовой форме.

Мариель Ламен ............(Помощник по человеческим ресурсам)

Однако в обоих случаях надо стараться избегать определенных ошибок и сложностей, чтобы эффективно и операционно формализовать описание организации, по возможности уменьшив объем документов.

Седрик Леру ................. (Директор по Производству)

Поэтому выбор подхода (Стратегического, Организационного, Операционного или Комбинированного) становится определяющим.

Катрин Суре ................. (Помощник по человеческим ресурсам) Давид Жерман .............. (Административный и финансовый директор) Валери Отан ................ (Секретарь-референт) Гаэтан де Бранш.......... (Ответственный по связям с общественностью) ххГрам - это организация по телекоммуникациям, созданная в 1992 году. В последние годы она переживает головокружительный взлет. Сертифицировав систему менеджмента по ISO 9001, она воспользовалась его усовершенствованной версией, чтобы запустить проект XXL "совершенство отдела по работе с клиентами".

184

Исследование конкретных случаев

На стадии планирования начальник проекта Д. Жерман принял решение формализовать совокупность процессов предприятия. Каждый отдел обязан описать процессы, от которых зависит его деятельность. Для этого назначаются руководитель и организатор работы. Команде Мадам Гризар было поручено изучить и описать процесс "Менеджмент человеческих ресурсов". Мариэль Ламен назначена организатором процесса, Мадам Гризар - руководителем. После первого собрания с главными участниками процесса Мариэль обобщила все идеи, создав картографию процессов с использованием языка Калиграмм (см. схему 9.1).

185

9.1.1 Интервью а) Мадам Гризар Как Вы знаете, я являюсь начальником отдела кадров; поэтому каждая новая заявка о приеме на работу передается мне, чтобы я могла ее утвердить. При анализе заявки я проверяю, не существует ли на предприятии специалистов, которые могли бы выполнить данную работу. Если это так, я собираю комиссию, ответственную за адекватную оценку требуемых/приобретенных компетентных кадров. В противном случае я назначаю в свою команду уполномоченного по набору персонала. Чаще всего это Катрин, т.к. она обладает необходимым опытом. Этот человек должен провести поиск внешних кандидатов. Иногда я беру эту обязанность на себя, если искомая должность является стратегической. Я также принимаю участие в большинстве собеседований по приему на работу (их может быть до 4-х в день). Часто меня заменяете Вы, Мариэль. Что бы я делала без Вас! Я забыла сказать, что должна держать в курсе господина Жермана обо всех заявках о приеме на работу и о принимаемых мною решениях. Я регулярно провожу беседы с господином Леру, чтобы изучить наши возможные потребности в компетентных кадрах. Ведь легче предупредить, чем лечить. Господин Леру за 3 месяца предоставляет мне список специалистов. Таким образом, я могу управлять добровольными заявками о приеме на работу.

Схема 9.1. Макроскопическая картография процесса «Менеджмент человеческих ресурсов»

Мадам Гризар распределяет работу и поручает каждому развитие подпроцессов. Она просит Мариэль провести исследование вокруг процесса приема на работу (составляющая процесса "Руководство кадрами"). Мариэль, сторонница концептов Калиграмм, решает взять несколько интервью у сотрудников, вовлеченных в этот процесс.

Я обрабатываю анкеты, которые мы получаем регулярно. Я вношу их в базу данных по руководству кадрами, т.к. я также управляю техническими умениями сотрудников и классифицирую их, по типу компетенций (Практические, Диалоговые, Теоретические, Стратегические). Во время поиска компетентных кадров все мои коллеги могут принять в нем участие. Окончательное решение о приеме на работу коллегиально, оно основано на системе оценок, вырабатываемых на разных стадиях набора персонала (на каждого кандидата заводится карточка), и на субъективной оценке начальника отдела, нуждающегося в специалисте, господина Жермана и моей. После найма кандидат должен пройти период обучения, цель которого - передать ему культуру предприятия, его "правила и обычаи".

186 б) Катрин Суре В отделе мы распределяем обязанности. Я занимаюсь непосредственно набором персонала, мои социально-экономические компетенции позволяют мне без труда поместить кандидата в требуемый контекст. Изучив досье, Мадам Гризар передает мне подписанную ею заявку на набор персонала. Обычно мы с ней объединяемся для выработки основных направлений поиска и собеседований с заказчиком. После этого я занимаюсь поисками кандидатов и предлагаю 5 кандидатур заказчику и Мадам Гризар. Они окончательно выбирают кандидата. Для поисков я использую 3 основных источника: - прессу (местную и специализированную), для этого я располагаю бюджетом, зафиксированным в досье, которое мне передает моя начальница, - Мадам да Бранш, которая обладает впечатляющим кругом знакомств! - знакомство с анкетами, которые я получаю регулярно, также как и Мадам Гризар. Обычно через две недели я отбираю 15 кандидатов, которым я отправляю приглашения. В приглашении я уточняю место (план доступа), дату и время. Я также прошу кандидата изучить материалы, связанные с нашей организацией. Перед собеседованием я еще раз проверяю каждую анкету и формулирую цели интервью, которые записываю в карточке собеседования. Во время беседы я строго следую протоколу. В то время как Валери принимает кандидата, я наблюдаю за его поведением из моего кабинета, который находится рядом. Валери должна поговорить с кандидатом, дать ему почувствовать себя комфортно, я же в это время делаю заметки. Я принимаю кандидата в зале заседаний, сажаю его рядом с собой и никогда напротив, т.к. хочу, чтобы он чувствовал себя непринужденно. Собеседование длится 30 минут. Сначала кандидат представляет свою анкету. В это время я проверяю его способности к обобщению. Я прошу его показать сильные и слабые стороны анкеты, если он не делает этого сам. Вторая стадия заключается в анализе его компетенций, исходя из анкеты и ставя его в конкретную ситуацию. Для этого я использую документ с кратким и точным сцена-

Исследование конкретных случаев

187

рием, который я передаю кандидату. Я анализирую его способности к адаптации и аргументации. Заканчивая, я представляю ему должность и организацию. Я предлагаю задать вопросы, и если он задает их слишком мало, я предлагаю ему провокационные вопросы типа "достоинства/недостатки". Перед тем как расстаться я заполняю карточку собеседования, чтобы ничего не забыть. После ухода кандидата в течение 5 минут я записываю свои впечатления и заполняю его досье. Однако я стараюсь не полагаться полностью на собственные впечатления. После всех собеседований я отбираю 5 кандидатур, просматривая досье каждого. Я спрашиваю Валери, звонили ли ей кандидаты, и принимаю этот факт во внимание. Эти 5 кандидатов снова приглашаются для повторного собеседования с начальником отдела кадров, опытным сотрудником, который может оценить технические компетенции кандидата, и будущим коллегой кандидата. в)

Давид Жерман

У меня очень мало времени на работу по приему сотрудников. Это обязанность Мадам Гризар. Я только прошу ее передать мне сводную информацию по последним трем кандидатам с указанием 5 сильных и 5 слабых сторон. Я возвращаю документ с моими пометками. Очень редко я накладываю вето. г)

Седрик Леру

Наше производство требует большой гибкости и временных затрат. Эти условия подходят сотруднику, как правило, только в течение определенного периода времени, отработав два года, они обычно уходят. Чтобы противостоять текучести кадров, я заранее составляю список необходимых специальностей. Я передаю его Мадам Гризар, чтобы она могла учитывать это при наборе новых сотрудников. И несмотря на это, мне всегда не хватает квалифицированного персонала. Хотелось бы, чтобы отдел кадров прислушивался к моим требованиям. Они принимают кандидатов, даже не удосужившись определить профиль! Заметьте, это нормально, при составлении объявлений и заявок моего мнения никто не спрашивает. Как будто они лучше меня знают мою работу!

188

Исследование конкретных случаев

189

д) Гаэтан де Бранш Возможно, я Вас разочарую, но моё видение процесса набора персонала не слишком Вас удовлетворит. Я принимаю в нём участие только, чтобы передать в прессу объявление, составленное Катрин. Я занимаюсь этим лично, т.к. контакты с прессой - моя работа. Я забыла упомянуть, что частным образом я опрашиваю своих знакомых, чтобы выяснить, нет ли у них на примете нужного человека. Обычно именно мне поручают ввести кандидатов в курс дела относительно правил и порядков в организации. Это нормально, т.к. ее рождение произошло на моих глазах. В мои обязанности также входит сообщать прессе обо всех новых назначениях и стратегических изменениях в должностях. Мы постоянно участвуем в рубрике "Назначения и перемена служебного положения". 9.1.2 Вопросы Исходя из этих интервью и ваших знаний об организации, вам нужно формализовать графики процесса набора персонала. 1) Используя картографию процессов сферы людских ресурсов, создать модель связей процесса "Руководство кадрами".

Схема

9.2.

Макроскопическая

картография

менеджмента

В особенности детализировать его часть "Набор персонала". 2) Создать организационные процедуры, которые описывают, как осуществляется набор сотрудников. 3) В точности описать, как проходит собеседование при приеме на работу.

9.2 Образец изображения Ниже представлен образец графического изображения. Для уточнения даны комментарии, которые еще раз напоминают основные аспекты языка Калиграмм, примененные в конкретных случаях.

человеческих ресурсов Схема 9.3. Реляционная картография управления кадрами

190

Исследование конкретных случаев

191

Комментарии к схемам 9.2. и 9.3 1. Другие организации Школы, университет, торговая палата, профсоюзная профсоюзы, союз предпринимателей, агентства по найму...

палата,

2. Связи с внешними организациями Установленные законом инстанции, от агентств по найму до школ и университетов. 3. Управление кадрами Гарантирование работнику социальных льгот на предприятии. По возможности постоянное предоставление помощи. Обеспечение интеграции, эволюции и права быть выслушанным. Применение штрафных санкций при нарушениях и поощрение инициативы. Управление компетенциями. 4. Внутреннее сообщение Обязательное установленное законом сообщение, касающееся условий труда, в том числе и медико-санитарных. Информация, имеющая отношение к работникам.

Схема 9.4. Детализированная картография управления кадрами

5. Оплата Хорошее вознаграждение хорошему работнику за реальную деятельность. 6. Правовые обязательства Установленная законом информация, касающаяся социальной деятельности организации. 7. Улучшение условий труда Постоянное стремление к наибольшей безопасности труда. Гарантия хорошего здоровья сотрудников. 8. Руководство изменениями Руководство внутренним и внешним социальным развитием. Руководство модификациями и предварительное изучение влияния производства на окружающую среду. Социальное наблюдение. Изучение внутренних потребностей в человеческих ресурсах. Требуемые специальности. 9. Руководство представительными органами персонала Обеспечение хороших отношений с представителями персонала и права на собрания и на получение информации.

Схема 9.5. Детализированная картография набора сотрудников

192

Исследование конкретных случаев

193

Комментарии к схеме 9.6 1 . Зарегистрировать заявление - Использовать формуляр RH - DEM - 001, часть А. - Создать желтый конверт 2. Ознакомиться Не обязательно отвечать, это нужно, в первую очередь, руководству для информации о будущем наборе персонала. 3. Утвердить необходимость Утверждение заявления должно поступить к заявителю через 2 дня. Если решение требует больше времени на размышление, заявитель должен быть об этом информирован. 4. Определить профиль В ответ на замечания Седрика, нашего заведующего производством, необходимо организовать координационное совещание с заявителем, чтобы обеспечить лучшее понимание искомого профиля. Чтобы облегчить поиск в базе данных управления специальностями, нужно внести в обозначенный профиль разные практические, диалоговые, теоретические и стратегические компетенции. 5. Искать внутреннюю специальность: Использовать базу данных управления специальностями отдела кадров, которая дополняется процедурой управления компетенциями (специальностями). 6. Составить досье по набору персонала - Подпись заявления - Требуемые специальности - Бюджет, выделяемый на поиски 7. Предварительно отобрать кандидата Составив список работников, встретиться с заявителем, чтобы узнать его мнение и отметить потенциальных кандидатов. Схема 9.6 Процедура заявления о приёме на работу

194

Исследование конкретных случаев

195

Комментарии к схеме 9.7 1 . Определить поиск К концу встречи создается обобщающая карточка, которая вкладывается в досье по набору персонала. Досье должно быть подписано руководителем по набору персонала перед началом поиска. 2. Объявление Объявление прикладывается к копии досье по набору персонала. В этом досье зафиксирована общая сумма расходов. 3. Адаптировать объявление Связь с прессой осуществляется исключительно через уполномоченного по связям с общественностью. Он обговаривает бюджет и параметры объявления в соответствии с бюджетными рекомендациями, установленными руководством отдела кадров. Прилагающийся реляционный список позволяет ограничить расходы, связанные с поиском. 4. Провести собственный поиск Ознакомиться с добровольными кандидатурами, которые собраны и классифицированы в базе данных управления специальностями отдела кадров. 5. Предварительно отобрать кандидатов Отбор производится через две недели после публикации в печати объявления. 6. Приглашение - Место (план доступа) - Дата и время - Знакомство с документацией предприятия.

Схема 9.7. Процедура поиска кандидата

196

Исследование конкретных случаев

197

Комментарии к схеме 9.8 1 . Команда контролеров

Команда состоит из начальника отдела кадров, начальника отдела - заявителя, опытного административного сотрудника, будущего коллеги. Во время окончательного выбора присутствует только заявитель. 2. Принять кандидатов - Дать кандидату почувствовать себя непринужденно - Завязать с ним беседу 3. Составить окончательный список Уточнить у секретаря-референта (регистратора), получил ли он звонок от кандидатов 4. Сводный документ Он отражает компетенции трех отобранных кандидатов 5. Выбрать кандидата Это окончательный выбор. Нужно выбрать из трех человек, которые были отобраны по внешнему набору персонала и максимум из пяти человек по внутреннему набору. Выбор осуществляется после анализа карточки каждого кандидата. 6. Составить контракт Эта задача может быть выполнена помощником отдела кадров.

Схема 9.8. Процедура отбора кандидата

198

Заключение

199

10 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В данной работе мы представили и предложили структурированную методику описания, присоединив к ней простой графический язык, который позволяет формализовать ноу-хау и описать организацию предприятия. Для этого мы напомнили цели формализации, перечислили возможные трудности и препятствия, могущие помешать ее внедрению. Среди решений, помогающих упростить и облегчить описание, графическое изображение ноу-хау представляет неоспоримые преимущества, но не оказывается в полной мере удовлетворительным, т.к. оно слишком разнородно по формам и мало структурировано в применении. Действительно, традиционное графическое изображение обычно является результатом линейного образа мыслей, выражающего текстовое мышление, которое описывает различные требующие выполнения действия последовательно и подробно. Язык Калиграмм опирается на преимущества графического изображения, избегая его слабых сторон, чтобы снабдить предприятие структурированной системой описания, которая позволит ему формализовать процессы, процедуры и рабочие инструкции в простой операционной форме.

Схема 9.9. Рабочая инструкция собеседования

200 Но язык Калиграмм - это не просто новейшая техника графического описания, это, прежде всего, новый способ рассмотрения ситуаций разной степени сложности в модульной форме (графическое мышление), который позволяет создать операционные организации и формализовать ноу-хау. Методика Калиграмм предлагает общий язык для всего личного состава предприятия, независимо от иерархического уровня. Этот простой язык способен обеспечить общение и особенно участие всего персонала в формализации ноу-хау и описании организации. Это также один из ключевых факторов успешного внедрения проекта изменений (сертификация ISO 9000, аккредитация, BPR, КМ). Общий графический язык обеспечивает выражение и структурирование коллективного мышления, которое можно назвать "коллективным интеллектом". Таким образом, он не только позволяет описать и обозначить элементы, необходимые для осуществления деятельности предприятия, например, для удовлетворения потребностей заказчика, но и в структурированной форме запоминать и накапливать ноу-хау, чтобы придать вес предприятию. Но описать свою организацию не достаточно, необходимо еще, для обеспечения ее правильного функционирования, руководить компетенцией людей и располагать соответствующими инструментами, в частности, документацией. Связь и взаимодействие этих трех факторов, имеющих отношение к процессам предприятия, его сотрудникам и документации, составляет структуру управления знаниями и умениями (компетенциями). Это позволяет предприятию обеспечить стабильность и постоянство на настоящих и будущих рынках. Кроме того, совокупность концептов и методов, представленных в данной работе, составляет первый этап проекта, намного более грандиозного и глобального, чем предусматривает управление рабочими навыками, которое мы назвали P.D.H. Менеджмент (Process, Human, Document). Концепты модульности и взаимосвязей между различными элементами организации и ноу-хау полностью применимы к человеческим факторам (ячеистые органиграммы, образцы ролей и компетенции) и к документальным аспектам предприятия. Однако эти концепты, основанные одновременно и на графическом описании, и на динамическом ознакомлении с организацией, могут быть при-

Заключение

201

менены с максимальной эффективностью только с помощью соответствующих инструментов для обработки и консультации. Действительно, понятия модульности и взаимодействий нельзя использовать исходя из изображений на бумаге.

Синоптика (сводная таблица) проекта P.D.H. Менеджмент Не разделяя утопических проектов полного отказа от бумажной документации, нам кажется надлежащим внедрить современные технологии и средства коммуникации, такие как Интернет и Интранет, чтобы воспользоваться аспектами доступности, простоты и, особенно, интерактивности между пользователями и формализованными знаниями. Недоступное знание бесплодно. Только открыв доступ к знаниям всему персоналу, предприятие сможет действительно развивать "коллективный интеллект" и формализовать этот нематериальный капитал, который составляет новое необходимое богатство в современном экономическом контексте с доминированием сферы услуг.

202

Обучающие образцы составления

203

Приложение 1 Обучающие образцы составления Это приложение содержит примеры обучающих карточек, адаптированных для описания процессов предприятия (уровень 1), организационных процедур (уровень 2) и рабочих инструкций (уровень 3). Эти карточки описания даны в качестве образцов и могут быть адаптированы и улучшены пользователями. Однако мы напоминаем, что по причине разнородности создаваемых документов предпочтительно, чтобы разработчики использовали одну и ту же карточку описания (однородность изображений, но также однородность в сборе информации). В приложении представлены только самые важные страницы этих карточек. Полностью с ними можно ознакомиться в Интернете на сайте: WWW.QUALIGRAM.COM

204

Обучающие образцы составления

205

Приложение 1а Образец описания процесса предприятия (Уровень 1) Чтобы помочь разработчикам формализовать процессы предприятия, ниже мы предоставляем в их распоряжение образцы описания. Мы советуем читателю выполнить данный образец в формате A3. Так, сложенная вдвое, эта страница представляет: - заглавную страницу, - страницу с графиком процесса, - 2 страницы, с комментариями к формам процесса, - страницу-вкладыш с анализом процесса.

Заглавная страница содержит информацию, необходимую для понимания процесса (конечные цели, координатор, показатели). Страница графика чистая, она заполняется исходя из элементов, обозначенных на странице анализа. Две последние страницы позволяют составить комментарии, относящиеся к формам графика. Страница анализа состоит их 8 рубрик, которые позволяют обозначить входящие и выходящие данные процесса, а также соблюдать требования, параметры улучшения или аудита.

206

Обучающие образцы составления

Страница 1. Страница шапки процесса

Вкладыш карточка анализа процесса

207

208

Обучающие образцы составления

Приложение 1б Образец описания организационной процедуры (Уровень 2) Чтобы помочь разработчикам формализовать организационные процедуры, ниже мы предоставляем в их распоряжение образцы описания. Мы советуем читателю выполнить данный образец в формате A3. Так, сложенная вдвое, эта страница представляет: - заглавную страницу, - страницу, предназначенную для графика процедуры, - 2 страницы, с комментариями к формам графика.

Заглавная страница содержит информацию, необходимую для понимания процедуры (предмет, область применения...). Страница графика заранее отформатирована для 4-х участников, расположенных в столбик (см. главу 6). Если 4 участников недостаточно, нужно выполнить вкладыш формата А4. Лицевая сторона должна содержать график, а оборотная - страницу с комментариями. Карточка самоконтроля с основными правилами, относящимися к созданию процедуры, может быть включена в образец для помощи разработчику.

Страница 1. Страница шапки процедуры

209

210 Задействованные формы

Обучающие образцы составления Правила описания

211

Проверка

Процедура начинается 1 (или несколькими) пусковыми элементами Количество участников меньше или = 6 Участники не содержат имени конкретного человека Возможно обозначить разные типы участников (внутренний, внешний, общность) У обозначенных участников должно быть указано, по крайней мере, одно действие Все действия обладают входом и выходом. Записи действия содержат глагол в инфинитиве Записи действия содержат менее 5 слов Записи действий не содержат «И». Запись действий не содержат глагола передачи (посылать, передать, адресовать). Определён участник ответственный за процедуру. Определены обязанности участников, участвующих в согласованной команде Формы, требующие уточнения, снабжены комментарием (красный квадрат)

Под участником находится команда, под общностью - подпроцедура Процедура завершается 1 (или несколькими) конечными элементами Упомянуты исходящий/получающий участник Правильно расположены операторы «И» и «Или» Определены и правильно расположены показатели ограничений (вверху справа от команды)

Вкладыш проверки соблюдения правил описания процедуры

Приложение 1в Образец описания рабочей инструкции (Уровень 3) Чтобы помочь разработчикам формализовать рабочие инструкции, ниже мы предоставляем в их распоряжение образцы описания. Мы советуем читателю выполнить данный образец в формате A3. Так, сложенная вдвое, эта страница представляет: - заглавную страницу, - страницу, предназначенную для графика инструкции, - 2 страницы с комментариями к формам графика.

Заглавна я страница содержит информацию, необходимую для понимания рабочей инструкции (назначение, область применения...). Страница графика структурирована в 3 столбца (см. главу 7) и требует уточнения в столбце операций исполнителей, а также исходящего и получающего информацию участников, которые начинают и заканчивают рабочую инструкцию.

212 213

Таблица правил графического составления

Приложение 2 Таблица правил графического описания Это приложение содержит совокупность правил и советов, применяемых для графической формализации ноу-хау и описания организации предприятия. Эти правила не должны рассматриваться как ограничения, т.к. ничего не мешает читателю нарушить их, а скорее как помощь при описании ясных, понятных, удобных в пользовании, одним словом, операционных документов. Эти правила представлены ни в порядке важности, ни по уровню описания. Они созданы, чтобы их читали, забывали, снова читали, нарушали, читали вновь, понимали и, наконец, внедряли и делали неотъемлемой частью естественных реакций описания. Первые столбцы таблицы применяются эти правила.

Страница 1. Страница шапки рабочей инструкции

уточняют

уровень

описания,

где

214 215

Таблица правил графического составления

Уровень 1 √

Уровень 2 √ √

√

√

√ √ √ √ √

√

√

√ √

√ √

√

√

√

√

√

√

√

√

√

Уровень Правила составления 3 Не выходить за формат А 4 √ Максимально 10 действий √ (прямоугольник) √ Минимально 5 действий (прямоугольник) Нет внешнего участника в процессе (клиентов или же поставщиков) Максимум 6 участников √ Один исполнитель в рабочей инструкции Записи участника никогда не содержат √ имени конкретного человека Обозначенные участники содержат, по крайней мере, одно действие (прямоугольник) √ Никогда не перекрещивать стрелки Запись прямоугольника никогда не √ содержит союза «И» Запись прямоугольника всегда содержит √ глагол в инфинитиве Запись прямоугольника всегда содержит отглагольное существительное Прямоугольник всегда имеет вход и √ выход Запись прямоугольника не содержит . √ более 5 слов Стрелка всегда содержит информацию (кроме действий, выполняемых без √ перерыва одним и тем же участником) Запись прямоугольника никогда не √ содержит глагол передачи (посылать, получать, передавать, распределять...) Процедура или рабочая инструкция всегда имеет, по крайней мере, одно √ начало (первоначальный факт или действие предыдущего этапа) Процедура или рабочая инструкция всегда имеет, по крайней мере, один √ конец (конец или действие последующего этапа)

Уровень 1

Уровень 2

Уровень 3

√ √ √ √

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√ √

√ √ √ √ √ √

√

√

√

√

√

√

√

√

Правила составления Участник, ответственный за процедуру должен быть обозначен Обязанности согласованных команд определены Под Участником находится Команда, под Общностью - Подпроцедурй Исходящий/получающий участники обозначены Стрелки начинаются снизу от прямоугольников и заканчиваются вверху прямоугольников, кроме «обратных» стрелок, которые заканчиваются у стороны прямоугольников Операторы «И» и «Или» всегда расположены по середине сверху или снизу прямоугольников Показатели ограничений или производительности (продолжительность, стоимость, контроль) расположены сверх)' справа от прямоугольников Графические формы, требующие уточнения, снабжены текстовым комментарием или гипертекстовыми ссылками на документ Операции самоконтроля выражаются в форме вопроса Создать несколько реляционных процессов для улучшения читаемости Процесс никогда не содержит средств (инструментов или документов) Процесс не содержит боле 6 подпроцессов Подпроцесс содержит максимум 5 процедур Никогда не создавать связи между 1 и 3 уровнями Не стараться охватить всё Описать главное, чтобы управлять риском и быть понятым Подтверждать каждый прямоугольник анкетой

216

Несколько примеров применения графиков

Уровень 1

Уровень 2

Уровень 3

√ √ √ √ √

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

217

Правила составления Стрелки всегда направлены вниз (кроме обратной петли) Стрелки всегда идут слева направо Количество «Или» ограничено до трёх! График всегда содержит процедуру. Разрывы в хронологии запрещены Запись информационной стрелки никогда не содержит глагола Материальные инструменты и документы всегда связаны с прямоугольниками и только с ними Информационные стрелки никогда не отходят от участников Обратные петли не используются слишком часто Информационная стрелка всегда идет от прямоугольника к другому прямоугольнику

Приложение 3 Несколько примеров применения графиков Графики, представленные в этом приложении, иллюстрируют практическое применение в различных областях (медицина, сервис, промышленность...). Они организованы по уровням описания (1, 2, 3) и, очевидно, соответствуют правилам языка Калиграмм. Телекоммуникации

Телефонный абонемент

(уровни 1,2,3)

Медицина

Обследование пациента

(уровень 1)

Банк

Предоставление кредита

(уровни 1,2,3)

Услуги

Обработать сообщения посторонних лиц....(уровень 2)

Медицина

Обработать смертные случаи (уровень 2)

Химия

Полимер цепи репликации

(уровень 3)

Медицина

Исследование мочи

(уровень 3)

Советы

Составление Калиграмм

(уровни 1,2,3)

218

Несколько примеров применения графиков Телефонный абонемент – Уровень 1

Телефонный абонемент - Уровень 2

219

220

Несколько примеров применения графиков Телефонный абонемент - Уровень 3

Обследование пациента - Уровень 1

221

222

Несколько примеров применения графиков Предоставление кредита - Уровень 1

Предоставление кредита - Уровень 2

223

224

Несколько примеров применения графиков Предоставление кредита - Уровень 3

225

Обработать обращения посторонних лиц - Уровень 2

226

Несколько примеров применения графиков Обработать смертные случаи в отделах -Уровень 2

Полимерная цепь репликации -Уровень 3

227

228

Несколько примеров применения графиков Зондирование блокады мочевого пузыря Уровень 3

Разработка документа Калиграмм Уровень 1

229

230

Несколько примеров применения графиков Разработка документа Калиграмм - Уровень 2

Разработка документа Калиграмм - Уровень 3

231

232

Несколько примеров применения графиков Разработка документа Калиграмм Уровень 3

Разработка документа Калиграмм Уровень 3

233

234

Моделирование стандарта менеджмента процессов

235

Приложение 4 Моделирование стандарта менеджмента процессов Графики, представленные в этом приложении, предназначены для показа изображения процессов с помощью языка Калиграмм. Это моделирование - интерпретация, выполненная с учетом стандарта ISO FD X 50-176. В этом качестве оно не претендует на исчерпывающее освещение и только ставит цель иллюстрации того, что можно сделать, применив на практике графический язык и правила описания Калиграмм. Это приложение ни в коей мере не представляет операционную или реферативную структуру, которая позволила бы предприятию поставить себя в соответствующие времени условия. Кроме того, чтобы остаться как можно более глобальными, следующие изображения не предполагают комментариев. Обмен информацией (ресурсами) между разными обозначенными процессами и подпроцессами не сопровождаются систематической информацией, также не обозначены намеченные цели

236

Моделирование стандарта менеджмента процессов

237

238

Моделирование стандарта менеджмента процессов

239

240

Моделирование стандарта менеджмента процессов

241

242

Библиография

243

Библиография Achard p., La sociologie du langage, 1988, PUF. Appleby r.-c., Modern Business Administration, 1994, Sixth Edition. Ashby R.,W., Design for brain, 1960, Chapman and Hall. Baratin H.-C., Guedon M.-J, Organisation des methods dans Г administration publique, 1971, Editions Bcrger-Levrault. Barth B.-M., L'apprentissage de I'abstraction, 1987, Rctz. BEranger p., Les nouvelles regies de la production, 1987, Dunod. Bozer 1., PoirEe M., Salin E., Precis d 'organisation et de gestion de la production, 1988, Les Editions d'Organisation. Charrier J.-C., Maitriser I'organisation industrielle, 1989, Les Editions d'Organisation. Chomsky N., La linguistigue cartesienne, 1969, Seuil. Collongues A., Hugues J., Laroche В., Merise, methode de conception, 1989,Dunoud. Comminssariat GEnEral du Plan, L'informatigue de I'Etat - Evaluation du developpement de I'informatique et de son impact sur I'efficacite de I'administration, 1992, La Documentation Francaise. Crouhy M., Greif M., Gerer simlement lesflux de production, 1990, Editions du Moniteur. Crozier M., Fridberg E., L'acteur et le systems, 1977, Le Seuil. Descharreaux J-L., Suzet'Charbonnel P., Le modele Client- Savoirs, 2000, Dunod. Dickinson D., Creating customer focused organization, 1998, LCI Press - EU. Dumas P., Charbonnel G., La methode OSSAD pour maitriser les technologies de I'information, 1990, Les Editios d'organisation.

244

Библиография

245

Etchegoyen A., Les entreprises ont-elles une ame?, 1990, Francois Bourin. FranCois A.-R., Manuel d'Organisation, 1983, Les Editions d'Oranisation. Godct M., L'avenir autrement, 1991, Armand Colin.

Pellaymail P., La methode Axiale - tomes 1 & 2, 1986, Les Editions d'Organisation.

Greif M., L'usine s'affiche - La communication visuelle аи service du progres, 1998, Les Editions d'Organisation.

Probst G.-J.-B., Mcrcicr J.-Y., Bruggimann O., Rakotobarisson A., Organisation et management, 1997, Les Editions d'Organisation.

Hammer M., Champy J., Le Reengineering, 1994, Dunod.

Rochfeld A., Morejon J., La methode Mcri.se, 1993, Les Editions d'Organisation.

Hauwel C., Poser et resoudre les problemes administratifs, 1975, Les Editions d'Organisation. Henry A., Monkam-Daverat I., Rediger les procedures de I'entreprise, 1994, Les Editions d'Organisation.

Richaudeau F., Gauquelin M. et F. Methode de lecture rapid e, 1984, Retz. Rosnay (de) J., Le Macroscope, vers une visvion globale, 1975, Seuil. Rosnay (de) J., L 'homme symbiotique — Regards sur le troisieme millenaire, 1995, Seuil.

IGL, SADT - Un langage pour communiquer, 1989, Eyrolles. Iribarne (d') Ph., La logique de I'honneur, 1989, Seuil. Juran J., Planifier la qualite, 1989, AFNOR. Lamprecht J.-L., Se preparer a la certification, 1994, AFNOR.

Simonet J., La maitrise des methodes d'organisation dans I'entreprise, 1984, Les Editions d'Organisation.

Lemaitre P., Maders H.-P., Ameliorer I'ogranisation administrative, 1990, Les Editions d'Organisation.

Tardieu H., Rochfeld A., Colletti R., La methode Merise: Principes et outils, 1991, Les Editions s'Organisation.

Lemoigne J.-L., La theorie du systeme general, theorie de la modelisaiton,

Watzlawick P., Le langage du changement, 1980, Points.

1977, PUF.

Colloque de 1'AFCET, Merise et les autres, octobre 1994, Versailees, AFCET.

Malherbe D. «Documentor les procedures pour ameliorer la productivite administrative», octobre 1992, Bancatigue, n 86. Mathieu S., Anticiper les normes ISO 9000, 1999, AFNOR. Melese J., Approche systemique des organisations, 1990, Les Editions d'Organisation. Melese J., L'analyse modulaire des systemes, 1979, Les Editions d'Organisation. Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, 1993, Les Editions d'Organisation. NoyE D., L'amelioration participative desprocessus, 1997, Insep Editions.

Norme (projet) ISO/DIS 9001 Systemes de management de la qualite Exigences, 1999, ISO1. Norme (projet) ISO/DIS 9000 Systemes de management de la qualite Principes essentiels et vocabulaire, 1999, ISO'. Norme (projet) ISO/DIS 9004 Systemes de management de la qualite -Lignes directrices pour I'amelioration des performances, 1999, ISO1. Norme (projet) FD X 50-176, Management des processus, AFNOR. Автор ссылается на проекты стандартов. Данные стандарты существуют на русском языке: МС ИСО 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования», МС ИСО 9000:2000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» , МС ИСО 9004:2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».

246

247

Информация о Центре "ПРИОРИТЕТ"

Деятельность ведется с февраля 1991г.

Учредители - физические лица Генеральный директор - Лапидус Вадим Аркадьевич, д.т.н., Академик Международной Академии Качества, академик АПК РФ, член Американского общества по качеству (ASQ), ответственный редактор журнала "Методы менеджмента качества", член Совета Международной Гильдии профессионалов качества. Персонал: 50 человек, из них: 22 - консультанты эксперты-аудиторы, 10 -преподаватели, 1 доктор наук, 5 кандидатов наук, 4 аспиранта, 2 эксперта конкурса на соискание Премий Правительства РФ в области качества, 4 кандидата в эксперты международного регистра сертифицированных аудиторов (IRCA), 2 Академика АПК РФ, 2 члена Международной Гильдии профессионалов качества, 1 академик Международной Академии качества. Базовый состав команды работает вместе с начала 80-х годов. Сферы деятельности "Центра "Приоритет" Консалтинговые услуги Тренинг персонала Создание программных продуктов и издательство литературы

Наша миссия Способствовать развитию культуры современного управления качеством. Развивать национальную и международную стандартизацию в управлении качеством и, прежде всего, в области статистических методов. Помогать предприятиям России и СНГ в решении глубинных вопросов повышения качества продукции, услуг, деятельности. Наши цели Быть одной из ведущих консалтинговых фирм в России в вопросах управления качеством. Быть ведущей консалтинговой фирмой в России и СНГ в статистическом управлении качеством. Активно и равноправно сотрудничать с ведущими зарубежными и международными компаниями, организациями в области управления качеством. Наши ценности Высокий профессионализм. Приоритетность интересов Заказчиков перед собственными. Приверженность решению глубинных, а не поверхностных проблем наших Заказчиков.

Стиль работы: мы - одна команда. Мы работаем на результат. Наша политика it работе с Заказчиками Постановка правильного диагноза "болезней", разработка индивидуальной методики "лечения" и оптимальной рецептуры "лечебных" средств. Действие через обучение и мотивацию персонала (прежде всего руководства); улучшение организации и технологии управления качеством; разработку и применение эффективных средств и методой управления качеством, соответствующих конкретным проблемам Заказчика. Ориентация на весь мировой опыт и, прежде всего, опыт, отраженный в международных стандартах ИСО 9000, QS-9000, а также ИСО/ТУ 16949. Наши наиболее известные клиенты Борский стекольный завод (Бор), Инструм-РЭНД (Павлове), НПК "Быстрое" (Москва), Заволжский моторный завод (Завол-

жье), Ачинский глиноземный комбинат (Ачинск), НИЖФАРМ (Нижний Новгород), ХимПром (Новочебоксарск), Павловский автобус (Павлове), Актюбрентгсп (Актюбинск, Казахстан), Автоприбор (Владимир), СеАЗ (Серпухов), КАМАЗ (Набережные Челны), Выксунский металлургический завод (Выкса), ... Крупные корпоративные клиенты "Русский Алюминий менеджмент" (г. Москва), "Сибирский Алюминий менеджмент" (г. Москва), "Объединенные машиностроительные заводы" (г. Москва), "СеверСталь" (г. Череповец), "ГАЗ" (г. Нижний Новгород), "Форд Мотор Компани" (г. Всеволожск), "АВТОВАЗ" (г. Тольятти), "РусАвтобусПром" (г. Москва), МПС России (г. Москва), ... Наши наиболее известные партнеры Международная Финансовая Корпорация (IFC, США), Swisscontact (Швейцария), Европейская комиссия