Управление и организация в сфере услуг, 2-е изд

90

Часть первая • Принципы создания стоимости Abrham H.Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, vol.50 (1943), pp. 370-396. Abrham H.Maslow, A Theory of Human Motivation. Leon G. Schiffman, Leslie L. Kaiuik, Consumer Behavior, 4th eel. (Upper Saddle River, Nj, Prentice Hall, 1991), pp. 9-10. Del Г. Hawkins, Roger J. Best, and Kenneth A. Coney, Consumer Behavior, 5th ed. (Homewood, IL, lrwin, 1992), pp. 16-23. R. Plutehik, Emotion: A Psychoevolutionary Synthesis (New York, Harper & Row, 1980) Hawkins, Best and Coney, pp. 327-328. Valarie A. ZeithamI, How Consumer Evaluation Processes Differ Between Goods and Service? in J.H. Donnelly and W. R. George (eds.), Marketing of Services, Proceedings of the 1981 Conference on Services Marketing (Chicago: American Marketing Association, 1981), pp. 186-190. Hawkins, Best, and Coney, p. 471. Valarie A. ZeithamI and Mary Jo Bitner, Services Marketing (New York, McGraw-Hill, 1996), p. 61. For a review of research findings, sec, for example, William R. George, Marc G. Weinberger, and J. Patrick Kelly, Consumer Risk Perceptions: Managerial Tool for the Service Encounter, in J.A. Czepiel, M.R. Solomon, and C.F. Surprenant (eds.), The Service Encounter: Managing Employee/Customer Interaction in Service Businesses (Lexington, MA, Lexington Books, 1985), pp. 83-100. Josh Hammond and James Morrison, The Stuff Americans Are Made Of (New York, Macmiilan, 1996); and Leon G, Schiffman and Leslie L. Kanuk, Consumer Behavior, 4th cd. (Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1991), pp. 410-424. Unless otherwise stated, all demographic d;ita in this section arc from Statistical Abstract of the United States, 116th ed. (Washington, DC, U.S. Department of Commerce, 1996). W. Lazer, P. LaBarbera, J.M. MacLachlan, and A.E. Smith, Marketing 2000 and Beyond (Chicago, American Marketing Association, 1990), pp. 81-82. Lester C. Thurow, The Future of Capitalism: How Today's Economic Forces Shape Tomorrow's World (New York, William Morrow, 1996), and Tom Morganthau, «The Face of the Future,» Newsweek, January 27,1997. David Leonhart, «Two- Tier Marketing,» Business Week, March 17,1997. Adapted from Lazer et al., Marketing 2000 and Beyond, p. 36.

Глава 4 ГЛОБАЛИЗАЦИЯ УСЛУГ: МЕНЕДЖМЕНТ УСЛУГ НА МЕЖДУНАРОДНОЙ АРЕНЕ 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

Введение Международная торговля в области услуг Почему сервисные компании идут по пути глобализации Глобальная окружающая среда в сфере бизнеса услуг

4.5. Формы глобализации 4.6. Резюме Вопросы для обсуждения Случай из практики 4-1. Peters & Champlain Случай из практики 4-2. Pizza Hut в Москве: предвидение удачи

4,1. ВВЕДЕНИЕ Внешняя торговля существовала с тех пор, как государства, города и даже деревни идентифицировали себя как отдельные субъекты и вели друг с другом торговлю. Четыре тысячелетия назад активная торговля шла на Ближнем Востоке и в Малой Азии (сегодняшней Турции). Египтяне торговали в своем регионе, а персы, проживавшие на территории современного Ирака, — с Малой Азией и Сирией.' Сегодня международная торговля живет и здравствует, а ее активность продолжает расти. Все эти годы международная торговля в области услуг шла бок о бок сторговлей товарами, поскольку без услуг международная торговля товарами не могла бы существовать. В данной главе акцент сделан на глобализации услуг, которая включает не только международную торговлю, но также вложение инвестиций в другие страны с целью производства и продажи услуг жителям этих стран, В отличие от международной торговли прямое иностранное инвестирование в услуги только недавно стало значимым в мировой экономике.3 Глобачизация услуг также играет очень важную роль в экономике США. В 1960 г. Соединенные Штаты экспортировали товаров на сумму $19,7 млрд и услуг на сумму §6,3 млрд, импортируя в то же время товары па сумму $14,8 и услуги на сумму $7,7 млрд.:! В конце 1997 г. эти цифры значительно выросли (см. рис. 4.1): экспорт товаров — до $678,2 млрд, услуг — до $253,2 млрд. Соответственно импорт товаров вырос до $877,1 млрд, услуг — до $167, 9 млрд.

92

Часть первая * Понимание услуг

Эти цифры говорят о том, что в 1997 г. торговый дефицит в товарах составлял примерно $199 млрд, а в услугах был излишек порядка $85,3 млрд. Фактически с 1971 но 1997 г. (за исключением 1973 и 1975 гг.) баланс международной торговли США был отрицательным, хотя торговля услугами постоянно давала положительный результат. Другими словами, торговый дефицит, волновавший многих людей, мог быть намного больше, если бы не услуги. Следовательно, в дополнение к созданию более 75% внутреннего валового продукта (ВВП) услуги также играют существенную роль RO внешней торговле, а следовательно, и во всей экономике США. В этой главе рассматриваются международная торговля и прямое иностранное инвестирование в услуги, окружающая среда, в которой действуют глобальные сервисные организации, различные формы глобализации и современные тенденции в глобализации услуг.

Международная торговля была бы невозможна без услуг. Это верно как для услуг, предоставляемых на внутреннем рынке, так и на международной арене. Основными видами услуг, предусмотренных для международного обмена товарами и услугами, являются транспортировка, телекоммуникации, страхование, юридическое и банковское обслуживание. Когда эти услуги используются внутренней компанией для экспорта товаров или услуг в другую страну или иностранной компанией, импортирующей товары или услуги в Соединенные Штаты, считается, что ими торгуют на международном уровне. Например, если американское пароходство транспортирует станки, проданные России американским производителем, — это экспорт услуг транспортировки в Россию. Или если русское пароходство транспортирует эти станки, тогда русская компания экспортирует услуги транспортировки в Соединенные Штаты. Аналогично этому компании, которые страхуют отгрузку, предоставляют кредит для покупки, фонды передачи и средства связи для осуществления перевозки товаров между торгующими компаниями, — все они вовлечены в международную торговлю. Теперь понятно, почему международная торговля не могла бы существовать без услуг. В этих примерах услуги вовлечены в международную торговлю косвенно. Конечно, такое возможно и для услуг, которые экспортируются или импортируются напрямую. Например, американский кинопродюсер, который продает европейские права показа своего фильма кинодистрибыотору из Англии, экспортирует тем самым саму услугу. Американский производитель автомобилей, который нанимает па работу итальянского дизайнера для создания новой модели, импортирует услугу из Италии. Короче говоря, когда услуги покупаются у иностранцев или продаются им, услуга продается на международном уровне. За последние несколько десятилетий долларовый объем международной торговли в области услуг постоянно увеличивался. Для этого увеличения существуют две основные причины: общее увеличение спроса на услуги во многих странах и общее увеличение объема торговли товарами.

ОБЩЕЕ УВЕЛИЧЕНИЕ СПРОСА НА УСЛУГИ

200 100

Товары Услуги Экспорт • 1960

Товары

Услуги

Импорт I 1997

Источник: Economic Report of the President. 1997 (Washington. DC, United Slates Government Printing Office. 1997): and L.S. Department of Commerce, Bureau of Economic Analysis and Bureau tif the Census. Survey of Current Business (May 1998). Рис. 4.1. Рост товаров и услуг в международной торговле С III Л

Во многих странах экономическая роль услуг в течение десятилетий устойчиво росла. В промышленных государствах в начале 1990-х доля услуг в ВВП превышала 65% и достигала значительной величины в других странах. Домашние хозяйства и фирмы требовали большего количества услуг и лучшего их качества. Такое увеличение спроса объясняется четырьмя направлениями развития:* растущей потребностью в услугах вообще, дезинтеграцией услуг, прежде осуществляемых внутренними силами, и переносом части работы на внешних продавцов специализированных услуг, приватизацией государственного обслуживания и прогрессом в компьютерных и телекоммуникационных технологиях. Растущая потребность в услугах. Во многих странах достигнут высокий уровень жизни, что ведет ко многим переменам в образе жизни рядовых граждан: урбанизации, более высокому спросу на путешествия, отдых, развлечения, спросу на меди-

94

Часть первая • Понимание услуг

цинские услуги более высокого качества и высокому спросу на местные услуги, Бизнес также требует большего разнообразия услуг. Так как конкуренция становится более интенсивной, спрос на рекламу, консультирование, юридические и инвестиционные услуги увеличивается, создавая новые благоприятные условия для американских компаний в тех странах. Например, страны бывшего Советского блока имеют небольшой опыт в области рекламы, бухгалтерских/консультационных или инвестиционных банковских услуг. Следовательно, опытные международные сервисные организации могут найти там ненасыщенный рынок. К тому же, так как сложность и технологическая фальсификация товаров постоянно растет, спрос па дизайн, обучение и техническое обслуживание увеличивается. Регулярные изменения и технологический прогресс также ведут к созданию новых услуг, таких как. например, утилизация опасных отходов или услуги тестирования. Дезинтеграция действий обслуживания. Многие домашние хозяйства в развитых, равно как и в развивающихся странах, являются домашними хозяйствами с Двойной карьерой (т. е. и муж и жена заняты профессиональным ростом). Именно этот фактор совместно с возрастанием благосостояния людей создает необходимость и способность приобретать те услуги, которые прежде выполнялись членами домашнего хозяйства. Это одна из причин экспансии американского быстрого питания на рынки сбыта многих стран. Например, в 1999 г. у Domino's Pizza было 1744 магазина в 62 странах. Подобно этому, .многие виды бизнеса требуют привлечения внешних организаций к выполнению некритичных видов услуг, которые прежде выполнялись внутренними средствами: обработка платежных ведомостей, безопасность, услуги охраны и техническое обслуживание офисов. Во многих случаях главной причиной дезинтеграции является экономия, которую обеспечивают специализированные сервисные организации, способные достичь обусловленной ростом масштаба производства экономии в некоторых аспектах действия своих услуг посредством стандартизации и за счет приобретения оборудования оптом. Приватизация государственных услуг. Третьей причиной увеличившегося спроса на услуги является приватизация некоторых государственных услуг — как в промышленных, так и в развивающихся странах. Например, в странах бывшего Советского блока активно развивается приватизация средств телекоммуникации, здравоохранения и образования. Прогресс в компьютерных и телекоммуникационных технологиях. Прогресс в компьютерной технике и телекоммуникационных сетях оказывает значительное воздействие на торговлю услугами; эти разработки упростили торговлю, увеличив скорость обмена информацией и создав благоприятные возможности для новых услуг. Наиболее очевидно это воздействие на те услуги, в основе которых лежит обмен информацией и процесс обработки, сбор и распространение новостей и финансовых данных и распределение баз данных и программного обеспечения. Эти разработки приводят не только к увеличению торговли, но и к увеличению прямых иностранных инвестиций в услуги. Из-за изменений в доходах и образе жизни и посредством дезинтеграции, — так как спрос на различные услуги в каж-

Глава 4 • Глобализация услуг менеджмент услуг на международной арене

95

дой стране увеличивается, — эти рынки становятся более привлекательными для международных сервисных компаний. До приватизации многие рынки услуг, такие как телекоммуникации, образование и здравоохранение, не были открыты для конкуренции, — они были главным образом правительственными монополиями. Теперь, когда эти монополии исчезают, их рынки становятся не только конкурентоспособными, но и открываются для международных фирм.

УВЕЛИЧЕНИЕ МЕЖДУНАРОДНОЙ ТОРГОВЛИ ТОВАРАМИ Так как объем международной торговли увеличивается, увеличивается и спрос на определенные услуги. Транспортировка, коммуникация, страхование, банковские и юридические услуги являются наиболее важными услугами, потребность в которых испытывает международная торговля. Товары, которыми торгуют на международном уровне, должны транспортироваться морскими судами, поездами, грузовиками или самолетами. Иногда людям, вовлеченным в торговлю, необходимо ездит), в другие страны, и они могут воспользоваться для этой цели услугами бюро путешествий. Коммуникация является основой для торгующих партнеров; компании, которые предоставляют телефонные и телеграфные услуги, разносят почту или обеспечивают услугами курьера, делают коммуникацию возможной. Товары, отправленные из одной страны в другую, должны быть застрахованы от повреждений и воровства; следовательно, существует потребность в услугах страховых компаний. Трансфер товаров или услуг в одном направлении требует трансфера денег в обратном направлении, и банки делают этот трансфер возможным. Появляется потребность в услугах юристов для того, чтобы подготовить необходимые документы для осуществления торговли между двумя сторонами и предусмотреть решение многих проблем, связанных с законами и инструкциями вовлеченных стран. В дополнение к этому необходимы многие другие сервисные работники — профессиональные рекламодатели, бухгалтеры, таможенные эксперты, переводчики и т. д.

4.3. ПОЧЕМУ СЕРВИСНЫЕ КОМПАНИИ ИДУТ ПО ПУТИ ГЛОБАЛИЗАЦИИ В этом разделе рассматриваются причины глобализации сервисных компаний посредством международной торговли или прямых иностранных инвестиций. Краткие определения некоторых важных терминов представлены в табл. 4.1. Как видно из этих определений, наиболее важные различия между разными типами компаний заключаются в их конкурентоспособных стратегиях и в том, как они организованы. Памятуя об этих различиях, мы будем использовать термины «глобализация» и «интернационализация» попеременно, предполагая, что такая компания может в конечном счете развиться до «глобальной» или даже «транснациональной» корпорации. Компании вклалывают капитал и другие страны, чтобы уменьшить свои затраты, расширить рынки или обеспечить стратегическое движение. Так как внутренние

96

Часть первая • Понимание услуг

рынки становятся насыщенными, многие сервисные компании в поисках благоприятных возможностей для своего бизнеса смотрят за границу. Многие сервисные комПанин уверены, что успех на внутреннем рынке после некоторой модификации сервисной концепции и/или системы доставки может быть перенесен на иностранные рынки. Это предположение небесспорно, так как многие международные компании обнаруживают значительные проблемы на пути глобализации. Лавлок (Lovelock) и Йип (Yip) выделяют восемь причин глобализации сервисных фирм.?

ОБЩИЕ ПОТРЕБНОСТИ ПОКУПАТЕЛЯ Теодор Лсвитт (Teodore Levitt), вероятно, был первым, кто выделил тенденцию к гомогенизации вкусов покупателей во всем мире. Он писал: «Повсюду все становится все более похожим, поскольку всемирная структура предпочтений неуклонно гомогенизируется».0 Потребительские услуги, которые являются верными кандидатами к общей для многих стран стандартизации, ограничены для тех услуг, которые не вовлекают покупателей или когда вовлечение покупателей может быть строго коптроТаблица 4.1 Классификация фирм с точки зрения международной перспективы Внутреннее предприятие Действует в пределах границ cuocii собственной страны; покупает Главным образов у внутренних поставщиков и продает Внутренним покупателям

Экспортер/Им портер Экспортер продает свои товары и услуги в другие страны, обычно через независимых дистрибьюторов. Импортер продает продукты иностранным компаний в своей собственной стране

Международное предприятие Имеет в других странах средства обслуживания и организации по продаже, дистрибьюини и/или производству. Отдельные единицы в других странах действуют независимо Друг от друга и конкурируют с местными компаниями. Однако стратегия, технология и размещение ресурсов централизованы. Технологический трансфер составляет основу взаимоотношений между главными офисами и отдельными единицами

Многонациональное предприятие Точная копия компании создается п разных странах, и каждая управляется местными менеджерами. Многонациональная компания желает выглядеть как национальная компания и таким образом получает конкурентоспособное преимуществе. Внутренние действия дополняются глобально исходящими ресурсами, навыками и технологией

Глобальное предприятие Видит весь мир кик единый рынок л свои действии на этом рынке как единое действие. Оно стандарт из про нал о глобальные продукты. Его продукты могут повсюду производиться и продаваться но всему миру. У него есть одна стратегия для координации и централизации Своей всемирной конкуренции и действий

Транснациональная корпорация Сочетает преимущества международной, многонациональной и глобальной корпораций: у нее ecTii способность технологического международного трансфера, обратная связь на местах и квалификация глобальных предприятий. Другими словами, транснациональная корпорация пытается превзойти других сразу ii трех формах

97 Глава 4 •

яируемо и когда специализация может быть ограничена сервисной компанией. Услуги быстрого питания и авиалиний являются двумя примерами глобальных услуг; в обоих случаях вовлечение покупателей строго контролируется и выбор ограничен специализацией. Некоторые сервисные компании имеют благоприятную возможность предлагать стандартную ключевую услугу и добавлять к ней национальные особенности посредством тщательного отбора дополнительных служб. Например, Club Med может использовать местных конферансье в дополнение к своей основной услуге, Club Med Vacation.

ГЛОБАЛЬНЫЕ ПОКУПАТЕЛИ Когда глобальная торговая фирма открывает магазин в зарубежной стране, за ней следуют некоторые сервисные компании. Именно так поступила бухгалтерская фирма Coopers & Lybrand, когда компания Ford Molars основала предприятие в Венгрии.7 К тому же многие американские путешественники чувствуют себя более комфортно в зарубежном аналоге McDonald, нежели в местном ресторане, и предпочитают арендовать автомобиль в американской компании.

ГЛОБАЛЬНЫЕ КАНАЛЫ Интернет создал глобальный канал для продажи и размещения многих товаров и услуг. Услуги — банковские, развлекательные, программного обеспечения и бюро путешествий — могут быть приобретены через этот электронный канал. Следовательно, даже очень маленькие сервисные компании имеют возможность предложить свои услуги через Интернет без фиксирования своего физического присутствия в других странах.

ГЛОБАЛЬНАЯ ЭКОНОМИЯ, ОБУСЛОВЛЕННАЯ РОСТОМ МАСШТАБА ПРОИЗВОДСТВА Услуги обеспечивают экономию, обусловленную ростом масштаба производства, благоприятными возможностями. Главной причиной этого является тот факт, что спрос на большинство услуг географически рассеян; следовательно, построение крупных средств обслуживания для того, чтобы добиться экономии, обусловленной ростом масштаба производства, обычно невозможно. Во многих случаях возможность услуги и найма рабочей силы превышает средний спрос. Следовательно, неиспользованная мощность не предусматривается в средствах обслуживания. Когда экономия, обусловленная ростом масштаба производства, становится возможной, для сервисной организации возникает стимул идти по пути глобализации.

БЛАГОПРИЯТНАЯ ЛОГИСТИКА Расходы на путешествия и транспортирование уже многие годы идут на убыль. Это сделало некоторые прежде недоступные услуги экономически достижимыми для людей разных стран. Более низкие затраты на путешествия воздушным путем

Часть первая • Понимание услуг

98

привели к развитию туризма во всем мире. Некоторые специализированные услуги развитых стран — здравоохранение и высшее образование — также стали доступными недавно появившемуся среднему классу во многих развивающихся странах. Например, лондонские больницы привлекают пациентов с Ближнего Востока, американские больницы и врачи привлекают пациентов, а американские университеты — студентов со всего мира.

Глава 4 • Глобализация услуг: менеджмент услуг на международной арене

99

ния может предложить кредитную карточку, но если эта карточка не принадлежит одной из успешно действующих рабочих сетей (а именно Visa, MasterCard, American Express), у них нет больших шансов на успех. Организация такой рабочей сети является очень дорогостоящим предприятием. Однако упомянутые компании в зарубежных странах могут предоставлять услуги с относительной простотой благодаря уже существующей рабочей сети, управленческому опыту и ноу-хау, накопленным за многие годы работы на международных рынках.

ПРОГРЕСС В ТЕХНОЛОГИИ Для многих фирм, которые обрабатывают или используют информацию, новые компьютерные и телекоммуникационные технологии не только устранили некоторые барьеры для интернационализации услуг, они также создали благоприятные условия для новых услуг и новых форм их производства и доставки. Они также вносят вклад в прямое иностранное инвестирование в сервисные отрасли. Например: Вокруг Бангалора (Bangalore) Индия построила процветающую индустрию программного обеспечения. Ее экспорт в период с 1990 по 1993 г. увеличился более чем вдвое: до $270 млн. Индийские фирмы сейчас привлекаются для работы в качестве вспомогательного офиса и международными авиалиниями, например, Swissair и British Airways. Некоторые пейджинговые услуги Гонконга комплектуются в Китае. В Перте (Perth), на западе Австралии, управляющие системы EMS отслеживают кондиционирование воздуха, освещение, лифты и систему безопасности в деловых кварталах Сингапура, Малайзии, Шри Ланки, Индонезии и Тайваня.8

ПРАВИТЕЛЬСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА И ИНСТРУКЦИИ Правительства иногда ограничивают торговлю и прямые иностранные инвестиции в свои страны. Для этих целей существует много инструментов: тарифы и квоты на импорт, экспортные субсидии для внутренних компаний, требования местного законодательства, ограничения потока капитала и ограничения, касающиеся права собственности. В большинстве случаев главной причиной таких ограничений является стремление защитить местные фирмы от иностранных компаний и улучшить торговый баланс. Наложение ограничений может уменьшить и торговлю, и прямое иностранное инвестирование. Напротив, сокращение таких ограничений стимулирует глобализацию услуг. Современная всемирная тенденция заключается именно в этом.

ПЕРЕДАВАЕМОЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Очень важной причиной того, что многие сервисные компании идут путем глобализации, является способность переносить свои успешные концепции услуг и систему доставки в зарубежные страны. Когда сервисные компании разрабатывают новую услугу или систему ее доставки, у них нет защиты патента, которую имеют производители товаров. Их преимущество заключается в рабочей сети, которой они владеют, и ноу-хау в области менеджмента; иначе практически любая услуга или система доставки может быть имитирована. Например, любой банк или финансовая Компа-

4.4. ГЛОБАЛЬНАЯ ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА В СФЕРЕ БИЗНЕСА УСЛУГ Любая компания, выходящая на международную арену бизнеса в роли экспортера, импортера или прямого иностранного инвестора, должна иметь информацию о среде, в которой она собирается действовать, — например, о политических условиях (роль правительства; экономическая, социальная и культурная окружающая среда) и технологических условиях. В большинстве случаев международные компании не могут изменить эти условия, поэтому должны принимать их и учиться уменьшать свои риски с учетом местной специфики. Часто успех на глобальных рынках зависит от этих условий и от того, насколько хорошо иностранные компании адаптируются к ним. Сервисная компания с глобальными устремлениями должна думать, действовать и вести себя глобально. Глобальная компания должна помнить, что контакт предполагается не с единственной культурой, единственной религией или единственным набором правил и инструкций, поэтому она должна отказаться от своего национального подхода к услуге. Роберт Эйлинг (Robert Ayling), главный руководи-

тель British Always, который пытается трансформировать свою компанию в глобальную авиалинию, говорит: «Мы не хотим, чтобы слишком настойчивое продвижение британской авиалинии вызвано у людей отвращение».9 Факторы окружающей среды мы обсудим в следующих параграфах. Политические условия. Прежде чем начинать действия или инвестирование в какую-либо страну, все международные компании оценивают ее политическую стабильность. Политическая нестабильность — гражданская война или правительство с неопределенным будущим — существенно увеличивает риски для международной компании. Роль правительств. Правительства могут накладывать ограничения на торговлю и прямые иностранные инвестиции. Главной задачей таких ограничений является максимизация выгод от международной торговли при минимуме риска (в том числе риска национальной безопасности). Например, правительства часто обязывают зарубежные компании находить местных партнеров. Другим общим требованием является то, что международная компания обязана нанимать на работу определенную часть местных служащих и устанавливать для них обучающие программы. Правительства могут также вводить требования лицензирования.

100

Часть первая • Понимание услуг

Экономическая окружающая среда. В общем, спрос на услуги возрастает по мере роста уровня дохода. Международные сервисные компании, когда оценивают привлекательность нового рынка, обращают внимание на такие статистические данные, как ВВП. Столь же важным является текущий уровень экономического развития и предвидение будущего экономики в стране-кандидате. Наконец, интенсивность конкуренции в индустрии является другим важным фактором, который принимается во внимание прежде, чем вкладывать инвестиции в зарубежную страну. Социальная и культурная окружающая среда. Понимание культурной и социальной окружающей среды в конкретной стране является очень важным фактором для сервисных менеджеров, которые вовлекаются в контакт с покупателем. Если система оказания услуг спроектирована без учета социальных и культурных норм страны-хозяина, это может обернуться столкновением культур и убытками для сервисной компании. Технологическая окружающая среда. Доставка высококачественной надежной услуги зависит от существования надежной и современной коммуникационной инфраструктуры. Очень важной является также хорошо разработанная система финансовых услуг.

4.5, ФОРМЫ ГЛОБАЛИЗАЦИИ Сервисные компании, подобно фирмам-изготовителям, могут входить в мир международного бизнеса в нескольких формах.

МЕЖДУНАРОДНАЯ ТОРГОВЛЯ Экспорт/импорт. Когда сервисная компания продает услугу жителю зарубежной страны, это является экспортом услуги. Аналогично, когда отдельный житель страны покупает услуг;' у зарубежной компании, это является импортом услуги. Характер услуг (специфика, неосязаемость, неотделимость от источника, несохранясмость, непостоянство качества, контакте покупателем и его вовлечение) накладывает ограничения на благоприятные возможности для импорта/экспорта услуг. Услуги, базирующиеся на знаниях и информации, или услуги, доставка которых не зависит от расстояния, вероятней всего, будут более востребованы. Некоторые из этих услуг воплощены в виде материальных продуктов: музыка на компакт-дисках (CD), видеозаписи кинофильмов и программное обеспечение на дисках или CD-ROM. Например, инженеры-программисты в Бангалоре, Индия, экспортируют свои услуги клиентам, находящимся в разных уголках земного шара. Существуют и другие формы торговли услугами. Туристы, выезжающие в другие страны, импортируют услугу той страны, которую посещают. Поездка сервисного работника в страну покупателя услуги является другой формой экспорта/импорта, например поездка консультанта в другую страну для проведения семинара или выполнения консультационных услуг.

Глава 4 • Глобализация услуг, менеджмент услуг на международной арене

101

Лицензирование/франчайзинг. Лицензирование — это соглашение между двумя компаниями, которое дает одной (лицо, получающее разрешение) право производить и продавать товар или услугу, используя патенты, технологию или торговые знаки, которые принадлежат другой компании (лицо, выдающее разрешение). Компания, выдающая разрешение, получает деньги, называемые авторским гонораром. Франчайзинг является дополнительной формой международной торговли услугами. Заключение контракта на управления. Заключение контракта на управление является еще одной формой экспортирования услуг компанией, у которой есть специальная экспертиза в управлении специфической системой обслуживания. Сервисная компания поставляет ноу-хау в области управления, так же как команду менеджеров, чтобы за определенную плату запустить средства обслуживания. Заключение контрактов на управление встречается в гостиничном бизнесе, авиации и розничной торговле,

ПРЯМОЕ ИНОСТРАННОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ Когда природа услуги делает осуществление ее экспорта трудным или невозможным, у сервисной компании нет другого выбора, кроме как установить средства обслуживания в зарубежной стране для маркетинга своих услуг. Поскольку спрос на услуги растет, прямое иностранное инвестирование в услуги также выросло.10 Главное различие между международной торговлей и прямым иностранным инвестированием в области услуг заключается в тех доходах от продаж, взносах или начислениях процентов, которые собраны, когда услуги проданы иностранцам, в то время как в прямом иностранном инвестировании прибыли идут от иностранного капитала." Существует несколько интересных исключений. Например, страховая компания New York Life, которая отправляет претензии по страхованию здоровья в Ирландию. Претензии обрабатываются и возвращаются по специальным линиям телесвязи в центр по обработке данных в Нью-Йорке, откуда клиенту высылается чек или ответ. В совершенно другой индустрии компания American Airlines использует средства обслуживания в Барбадосе для того, чтобы обрабатывать данные бухгалтерского учета и купоны от билетов. В обоих случаях средства обслуживания в зарубежных странах были установлены скорее для того, чтобы уменьшить трудовые затраты, нежели получать прибыли от зарубежного инвестирования. Независимо от того, какой может быть цель, прямое иностранное инвестирование подразумевает учреждение и укомплектование персоналом средств обслуживания в другой стране, а следовательно, берет на себя большее количество рисков, чем экспорт.^ Прямое иностранное инвестирование может иметь одну из нескольких форм. Компания, имеющая минимальную часть собственности иностранной компании, является одной формой прямого инвестирования; инвестор может иметь какое-то право голоса в менеджменте компании, но не управляет самим предприятием. Второй формой может быть владение равной частью собственности и третьей — владение основной частью собственности, которое дает международной фирме право решающего голоса. Во всех этих формах собственность, менеджмент и рис-

102

Часть первая * Понимание услуг

ки делятся между двумя или более компаниями. Наконец, полное владение собственностью компании в зарубежной стране является четвертой формой прямого инвестирования; это такая форма, в которой инвестор обладает всеми правами в управлении компанией и принимает на себя все риски делового предприятия.

АЛЬЯНСЫ В секторе услуг начиная с 1990-х гг. наблюдается рост количества альянсов между разными компаниями, включая конкурентов. Большинство этих альянсов не подразумевают простой обмен капиталом, а направляют усилия на совместное использование ресурсов альянса. Во многих случаях партнеры дополняют друг друга в своих обязанностях. К примеру, в июле.1996 г. компании Microsoft и АТ&Тобъявили о дистрибьюторском альянсе; они договорились лродавать продукты друг друга. Согласно договору А Г&Т будет продвигать программное обеспечение Интернет-браузера от Microsoft пользователям услуги доступа AT&T к всемирной сети Интернет.13 Альянс Microsoft с NBC в создании канала новостей MS NBC также хорошо известен. В индустрии авиалиний альянсы приобретают еще большее распространение. Один из недавних альянсов, Star Alliance, был образован в 1997 г. и сформировал сеть из пяти главных международных авиалиний: United, Air Canada, Lufthansa, Scandinavian (SAS) и Thai. На протяжении 1990-х гг. было организовано много альянсов, включая альянс между Delta, Swissair, Sabena, Austrian Airlines; между Northwest и KLM Royal Dutch Airlines и между American Airlines и British Airways. Такие альянсы дают каждому партнеру доступ к сети маршрутов других, дают возможность разделять пассажиров и доходы и позволяют им координировать свои расписания, стоимость проезда, скидки, программы частого перелета и даже некоторые наземные 1 операции. * Для пассажиров эти альянсы могут означать легкие связи (включая перемещения багажа между рейсами) с конечными пунктами назначения во всем мире.

ТЕНДЕНЦИИ В ГЛОБАЛИЗАЦИИ УСЛУГ Наше обсуждение глобализации услуг показало, что некоторые услуги могут продаваться легче, чем другие, а некоторые услуги могут быть созданы для жителей другой страны только посредством наличия средств обслуживания в этой стране. В этом разделе будут идентифицированы современные тенденции в глобализации специфических групп услуг, т. с. определено, какая группа услуг имеет тенденцию к глобализации через международную торговлю, а какая — через прямое иностранное инвестирование. Вандсрмерве (Vandermerwe) и Чадвик (Cliadwick) выделили шесть групп услуг в пересчете их потенциала для глобализации и те формы глобализации, которые они принимают.13 Чтобы сгруппировать услуги, были использованы два измерения: «относительное привлечение товаров» и «степень взаимодействия потребитель/производитель!- (см. рис. 4.2). Первое измерение представляет степень, до которой взаимодействие между сервисным работником и потребителем является существенным для доставки услуги.

Глава 4 • Глобализация услуг менеджмент услуг на международной арене

103

Сектор 1. Низкие товары /Низкие взаимодействия. Первая группа состоит из «чистых» услуг, для которых взаимодействие потребитель/производитель минимально, и роль, которую играют товары в своей доставке, незначительна. Такие услуги ограничивают потенциал для глобализации, потому что могут существовать в любой стране, а потенциал прибыли слишком мал для международной компании на таком рынке. Сектор 2. Средние товары/Низкие взаимодействия. В этой группе есть услуги, которые требуют некоторых взаимодействий, а товары играют значительную роль. У этой группы более высокий потенциал для глобализации из-за той легкости, с которой сопутствующие товары могут быть взяты в зарубежные страны. Сектор 3. Высокие товары/Низкие взаимодействия. Услуги в этом секторе либо воплощены в товарах, либо могут быть переданы через телекоммуникационную сеть, и они требуют незначительного — если вообще требуют — взаимодействия между потребителем и производителем. Они представляют собой самые легкие для экспорта услуги. Сектор 4. Низкие товары/Высокие взаимодействия. Большинство услуг в этой группе являются профессиональными услугами и характеризуются высоким взаимодействием между работником и клиентом, хотя товары не играют видной роли в своей доставке. Глобализация этих услуг требует от людей передвижения; обычно сервисный работник едет в страну клиента или постоянно присутствует в стране клиента, обычно в форме отделения или филиала сервисной компании. Сектор 5. Средние товары/Высокие взаимодействия. Взаимодействие потребитель/производитель является важным в этой группе услуг, и товары играют довольно значительную роль. Телекоммуникационные средства и технология также важны в доставке этих услуг. Глобализация может быть в разных формах: прямого иностранного инвестирования, франчайзинга, лицензирования или заключения контракта управления. Сектор 6. Высокие товары/Высокие взаимодействия. Оба измерения находятся на своих самых высоких уровнях в этой группе услуг, а телекоммуникационные сети и технология, в общем, играют весьма значительную роль в доставке. Потенциал для глобализации у этой группы увеличивается по мере прогресса в технологии. На первый взгляд у услуг есть тенденция к тому, чтобы быть отнесенными в одну из трех форм глобализации (см. рис. 4.2). Первая группа включает «пригодные для экспорта» услуги и состоит из услуг, воплощенных в товары. Такая форма требует весьма незначительного инвестирования и присутствия в стране назначения: это также вовлекает очень незначительное управление дистрибыоцией и использованием услуги. Вторая группа состоит из услуг, которые могут идти по пути глобализации с относительной легкостью через франчайзинг, лицензирование или заключение контракта на управление. Такая форма требует некоторого присутствия; обычно менеджеры из сервисной компании размещены в зарубежной стране для того, чтобы доставлять услугу, и это может требовать некоторого инвестирования. Прямое иностранное инвестирование, кажется, должно быть наиболее подходящей формой для третьей группы услуг.

104

Глава 4 • Глобализация услуг: менеджмент услуг на международной арене

Часть первая • П<

105

4.6. РЕЗЮМЕ В этой главе основное внимание направлено па глобализацию услуг и связанные с этим проблемы. Глобализация услуг может происходить как в форме международной торговли, так и в форме прямого иностранного инвестирования. В этой главе рассмотрены причины глобализации, окружающая среда, в которой должны действовать глобальные сервисные компании, разные формы глобального движения и современные тенденции в глобализации услуг. Общее увеличение спроса на услуги и увеличение международной торговли товарами являются главными причинами для увеличения международной торговли услугами. Сервисные компании идут по пути глобализации, чтобы воспользоваться преимуществом гомогенности потребностей покупателей, глобальных покупателей, глобальных каналов, экономией, обусловленной ростом масштаба производства, благоприятной логистикой, благоприятной политикой и регулирующими инструкциями правительства принимающей страны, прогрессом в технологии и преимуществами конкуренции, которые могут быть перенесены на рынки в других странах. Мы обсудили также условия и факторы, о которых сервисная компания должна быть осведомлена прежде, чем идти по пути глобализации или начинать действия в других странах, а также три разные формы глобализации для сервисных компаний: международная торговля услугами, прямое иностранное инвестирование и альянсы. В заключение предложен взгляд па тенденции в глобализации услуг.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

!е en sodesoi ©инэьэ!/аоа аонч1/Э1иэои

1. Обсудите, каким образом услуги могут быть импортированы в США и экспортированы из США. Приведите примеры того, как индивидуумы или компании могут экспортировать и импортировать услуги. 2. Объясните разницу между «международной торговлей» и «прямыми международными инвестициями» услуг. Чем они отличаются друг от друга относительно ресурсного обеспечения и рисков? 3. Опишите формы международной торговли услугами. 4. Опишите формы международного прямого инвестирования. 5. Что означает выражение «обшие человеческие нужды»? В чем состоит важность этих нужд для процесса интернационализации услуг? 6. Каким образом «глобальный покупатель» может способствовать глобализации сервисных организаций? 7. Каким образом глобализация услуг может способствовать экономии на масштаб ах? 8. Какую роль компьютерные и телекоммуникационные технологии играют в глобализации услуг? Э. Обсудите роль правительства принимающей страны в деле поощрения или противодействия глобализации услуг.

106

Часть первая • Понимание услуг

10. Что значит выражение «глобальная окружающая среда сервисных организаций»? 11. Что значит термин «бизнес-альянс»? Каковы преимущества такого альянса? Приведите пример по крайней мерс одного такого альянса. 12. Обсудите схему, на которой изображены три кластера услуг и различные формы глобализации для каждого из кластеров.

Случай из практики 4 - 1 . PETERS & CHAMPLAIN Пьет Делессе (Pict de Lesseps) изучал факс, который он только что получил от Роберта Пуаро (Robert Poirot), директора по аудиту Monlini Van Buren (MVB), компании, осуществляющей инжиниринг и строительство. Дачессе, основавшись в Бельгии, был высокоценимым партнером по обслуживанию клиента фирмы Peters & ChampUdn (Р&С), входящей в Большую Шестерку международных бухгалтерских фирм. Он стремился закрепить связь, которая соединяла его старую фирму Peters & Heinz, с одним из его бывших конкурентов Л BNZStone Champlain. Компания Пуаро тоже была продуктом недавнего слияния и теперь искала возможности, чтобы консолидировать свои аудиторские отношения но всему миру. Делессе почувствовал великолепную возможность для того, чтобы распространить по всему миру стиль Peters & Champlain. В своем факсе Пуаро сообщал, что его Совет желает сократить число бухгалтерских фирм, обслуживающих по всему миру MVB, с 34 до одной. Предложения принимались от всех фирм Большой Шестерки, и MVB намерена отобрать трех претендентов от каждой фирмы, а затем, после дальнейшего обсуждения, выбрать единственного победителя. В тот же день Делессе встретился с Жаком Ван Краббе (Jacques van Krabbe), управляющим партнером брюссельского офиса, чтобы обсудить предложение MVB, Оба признали, что такое обязательство имело бы большой интерес для каждой из фирм на международной основе, поскольку Делессе объявлял: «Мы вели их бизнес в Бельгии многие годы*. Партнеры договорились обратиться за поддержкой в разработке подходящего предложения к Р&С/Еигоре в Париже. Ван Краббе еще раз взглянул на факс. «Ты бы лучше пошевеливался, Пьет! — сказал он. — Уже начало декабря, а Пуаро говорит здесь, что хочет получить предложения до 31 января.»

MONTINIVANBUREN MVB — это международная компания по инжинирингу и строительству. Она была основана в 1990 г. посредством слияния итальянской компании Ing. Umberto Montini SpA of Milan и франко-бельгийской фирмы Van Buren, Walschaert, Lesage SA, чьи головные офисы находились в Брюсселе. Van Buren традиционно специализировалась на прокладке туннелей, на гидроэлектрических проектах и ирригации, строительстве портов. Montini была известна своей инновационной работой в дизайне мостов и строительстве; фирма также активно строила здания аэропортов, и у обеих фирм было достаточное число контрактов по строительству круп-

Глава 4 • Глобализация услуг, менеджмент услуг на международной арене

107

ных автострад. В то время как Van Buren была прибыльным предприятием, Montini в предшествующие годы понесла убытки. Слившаяся компания консолидировала деятельность своих головных офисов в Люксембурге, сохраняя в то же время административные функции в Брюсселе, Милане и Париже. Montini Van Buren планировала и осуществляла главные строительные проекты по всему миру, иногда предоставляя консультирующих инженеров, иногда как генеральный подрядчик, а иногда как субподрядчик. Для действительно крупных проектов MVB могла входить в консорциум, заключаядогойоры с другими фирмами. Основные текущие виды деятельности включали работу над туннелем под Ла-Маншем, предварительные инжиниринговые исследования для нового трансальпийского рельсового туннеля, глубоководного порта в Индонезии, строительство гидроэлектрических дамб в Канаде, Индии и Аргентине, повой линии метро Мехико Сити, несколько крупных мостов на трех континентах, проекты расширения аэропортов в Нигерии, Австралии и нескольких европейских странах, строительство автострад по всему миру, особенно в азиатских и африканских странах. Большинство проектов, над которыми работала MVB, велись в течение от трех до пяти лет и дольше, хотя иногда рассматривались предложения и на менее крупные проекты, которые обеспечивали бы высокий уровень прозрачности, вхождение на новые рынки или наличие существенных инжиниринговых заказов. Многие проекты были получены от правительственных агентств, а некоторые, типа мостов и дамб, выходили за рамки национальных границ. MVB работала в 53 странах, в некоторых из них были коммерческие офисы. Их счета аудировались по принципу страна за страной не менее чем 34 разными бухгалтерскими фирмами. Местные фирмы владели более 50% этих обязательств, их баланс сводился Большой Шестеркой — особенно Р&С, Jones Pittman и Соикоп & Stuart, которые также проводили аудит консолидированных счетов в Люксембурге. Perez's & Champlain была аудитором MVB в семи странах, включая Бельгию. Многие из этих отношений длились на протяжении десятилетия и больше. В Бельгии, например, Пьет Делессе, будучи молодым партнером, заключил 12 лет назад обязательство для компаний Van Buren, Wakchaerts, Lesage.

Интересы клиента Спустя два дня Делессе отправился в Люксембург на встречу с Робертом Пуаро. Накануне он узнал, что француз Пуаро был приглашен на работу в MVB только четыре месяца назад. Именно он убедил Совет консолидировать аудиторские отношения компании. Однако Делессе также узнал из телефонных разговоров с несколькими партнерами Р&С в разных странах, что определенное число офисов MVB были недовольны планом, который только недавно подвергся подобному изменению согласно слиянию прежде раздельных офисов Montini и Van Buren Во многих странах, где действовали обе фирмы-предшественницы. Фактически Р&С упустила аудиторское обязательство для MVB, слитой с офисом в Каракасе, в пользу другой фирмы Большой Шестерки —Jones Pittman. Однако в трех Других местах Р&С была победительницей, сливаясь с местной фирмой в двух случаях и побеждая Martin Amudsen, другую фирму Большой Шестерки, в третьем случае.

108

Часть первая • Понимание услуг

Делессе впечатлили интеллект Пуаро, его профессионализм и честолюбие. Пуаро рассказал Делессе, что у него был некоторый контакт с Р&С на предыдущей должности в крупной химической компании, и он не был чрезмерно впечатлен. «Впрочем, я подхожу к процессу предложений непредвзято, — заявил он. — Все существующие отношения приблизились к изменениям в интересах выбора единственной фирмы, которая будет управлять нашими аудиторскими обязательствами по всему миру». Пуаро также отметил, что у MVB нет интереса в последующих услугах и она ищет предложения, которые бы сводились только к аудиторским услугам. Делессе уехал из Люксембурга под впечатлением от беседы с Пуаро. Он задавал себе вопрос, будут ли все те, кто вовлечен в процесс отбора в MVB, разделять специфические ожидания директора по аудиту относительно результата. Из его собственного опыта в обслуживании бельгийских операций MVB он знал, что фирма ощущалаотносительно небольшое различие между конкурирующими аудиторами Большой Шестерки и имела тенденцию вести твердую политику по поводу ставок за работу. Однако он не был уверен, насколько этот взгляд разделялся бывшими руководителями Montini; управляющим директором Марио Гарелли и финансовым директором Карло Дамато (который находился в подчинении у Гарелли). Спустя несколько дней Делессе устроил в Париже встречу Гарелли с Кристофером Дьеболдом (Chrisopher Diebold). руководителем нью-йоркского офиса Р&С. Гарелли сообщил двум другим партнерам, что он лично назначил Пуаро организовывать процесс отбора новых аудиторов во всем мире и остался доволен его презентацией на совете. Он также сделал акцент на матричной структуре фирмы, которая была организована по географическому признаку, и на главных группах деятельности. Делессе знал Майкла Брюгге, заместителя финансового директора, несколько лет, так как он прежде бывал в Van Buren. В прошлом Брюге говорил Делессе, что он не мог предусмотреть замену Coulson & Stuart как аудитора консолидированных счетов фирм. Так как Брюгге, казалось, был самой сильной личностью в отношении назначения новых аудиторов, было маловероятно, чтобы Гарелли попытался взять над ним верх.

КОМАНДА ПО СОСТАВЛЕНИЮ ПРЕДЛОЖЕНИЯ СОБИРАЕТСЯ ВМЕСТЕ После своих встреч с Пуаро и Гарелли Делессе отправился создавать команду по составлению предложения. Европейский офис в Париже обеспечил его исследователем Мари-Лор Кот (Marie-Laiire Cot). Партнер из миланского офиса Уго Бьянчи (Ugo Bianchi), который хорошо знал строительный бизнес, согласился участвовать в совещании команды по выработке начальной стратегии. Первое совещание команды проводилось за два дня до рождественских праздников. Госпожа Кот подготовила досье, содержащее ключевую информацию об операциях, осуществляемых MVB во всем мире. Сюда входил список офисов MVB, расположенных в 53 странах, и их нынешних аудиторов (см. табл. 4.2). Открывая совещание, Делессе заявил: Победа нашего предложения была бы очень значимой для Peters & Champlain. Это не только доход от всемирного обязательства, в котором мы заинтересова-

Глава 4 • Глобализация услуг: менеджмент услуг на международной арене

109

ны, но также благоприятная возможность для Р&С поставить на соответствующее место концепцию «Единая международная фирма», о которой мы так часто говорим с момента слияния. Чтобы получить этот имидж, недостаточно продемонстрировать, что у нас есть всемирная сеть сильных местных фирм, мы должны восприниматься действительно международной фирмой в перспективе. Здесь мы имеем дело с очень существенными различиями Е культуре. С одной стороны, бельгийская Van Buren, где большая часть топ-менеджмента — фламандцы: однако они предоставили существенную автономию интересам французского меньшинства, особенно в плане всех работ, которые они выполняли по туннелю под Ла-Маншем. Французы никогда бы не позволили, чтобы ими управляли ребята из Брюсселя! Затем существует представительство Montini, основанное в Италии, но также очень сильное в Швейцарии и Германии, где Van Buren никогда не могла достичь большого успеха. Их слияние значительно усилило компанию. Отдельно каждая фирма действует почти в 35 странах, совместно с MVB — в 53. И у них сейчас большой объем заказов на проведение экспертиз; у Mondni известная репутация по строительству мостов, автострад и аэропортов, в то время как у Van Buren — по дамбам, прокладке туннелей и морских портов. Из разговоров с MVB ясно, что они видят аудиторскую работу как товар, причем по низкой цене. Их головной офис в Брюсселе мог бы сделать короткий перечень для своих офисов в каждой стране, из которого те могли бы выбирать. Они всегда утверждали, что знание индустрии было менее важным, чем цена. Пуаро говорил мне, что он видел все фирмы Большой Шестерки приблизительно равными по качеству. Он сказал, что они бы больше сконцентрировались на этом, нежели непосредственно на индустрии. Его интересовало, как мы предлагаем подходить к аудиту, как мы будем управлять аудитом, т. е. как мы будем организовывать самих себя, устанавливать свои отчетные процедуры и т. д. Он сделал акцент на конечный продукт. Он мало говорил о консолидированных финансовых отчетах й фокусировался больше на обратной связи, которую мы могли бы предложить.

Исследование аудиторского процесса Делессе поднялся со своего стула, подошел к доске, взял синий маркер и сделал набросок прямоугольника, который он разделил на четыре колонки. В верхней части первой колонки он написал «Планирование». Вторая была озаглавлена как «Выполнение», третья — «Отчетность», и четвертая — «Контроль». Повернувшись к группе, он заметил: Вы могли бы описать аудиторский процесс аналогичным образом. Вы составляете свой план, основанный на тех существенных моментах, которые считаете нужным выделить. Вы можете применить это к разным вещам, например, к бюджету, который является предварительным отчетом о прибыльности обязательств. В контроле вы можете определить, было ли это на самом деле прибыльным или нет. Моя точка зрения заключается в том, что для каждой стадии существуют свои продукты. Продуктами на стадии планирования являются аудиторский план и план подхода. На стадии выполнения существуют

110

Часть первая *

Понимание УСЛУГ

Таблица 4.2 Страны с операциями MVB и наименования фирм-аудиторов с декабря 1991 г.

Регион/страна

Текущие аудиторы*

Европа/Ближний

Текущие аудиторы

Регио! [/страна Центральная и Южная Африка

ВОСТОК

Ann рия

Местная фирма

Чили

Бельгия

Р&С (Peters & Cliamplain)

Коста-Рика

Местная фирма

Кипр

FBG-WB (FBG-WiltsBosml!)

Экцадор

Местная фирма

Дания

JP (Jones Piltman)

пиана

Местная фирма

Финляндия

Местная фирма

Панама

Франция

Местная фирма

Зенесуэла

Германия

C&S (Coulson & Stuart)

-спорная Африка/Аравмя

Греция

Местная фирма

Венгрия

Нет аудита

Италия Нидерланды

Египет

Местная фирма

JP JP Честная фирма

Ирак

Местная фирма (закрытый офис)

C&S

Сувейт

Местная фирма

Р&С

Марокко

Норвегия

Местная фирма

Местная фирма

Саудовская Аравия

DMC

Португалия

Местная фирма

Центральная и Южная Африка

Испания

Местная фирма

.от-д Ивуар

Швеция

JP

Местная фирма

Сепия

C&S

Швейцария

DMC (Davis, Miller & Campbell

[игерия

FBG-WB

Турция

Местная фирма

Ожная Африка

Соединенное Королевство

Местная фирма

имбабве

Местная фирма

Северная Америка/Карибы Багамы

Местная фирма

Канада

Р&С

Доминиканская эсспу блика

JP

Ямайка

Местная фирма

ндонезия

Мексика

Местная фирма

Местная фирма

пония

Тринидад

а

Местная фирма

алайзия

C&S

чвая Зеландия

Местная фирма

ингапур

Р&С

Соединенные Дтаты

ихоокеанекая Азия

&С

-&S

Центральная и Ожная Америка

встралия ОНКОНГ НД1ГЯ

Аргентина

IP

аипапь

Бразилия

АА (MartinAnuulaen)

аиланд ОНСОЛИДАДИЯ ижсембург)

'Названы только фирмы Большой Шестерки.

Р&С Р&С Местная фирма

Глава 4 • Глобализация услуг; менеджмент услуг на международной арене

аудиторские программы и рабочие бумаги. При отчетности у нас есть аудиторский отчет и письмо менеджменту. Наконец, при контроле существует счет. Своим маркером Делессе обвел кружком целую группу продуктов в нижней части четырех колонок (обратитесь к табл. 4.3). «Некоторые клиенты считают, что вес это должно быть продуктом, — заявил он. — Но я думаю, что продукт состоит из множества деталей, И вы можете дифференцировать ваши услуги, добавляя стоимость некоторым из этих изделий.* Затем он подчеркнул «письмо менеджменту», «план аудита» и «план подхода*, добавляя при этом следующее: Письмо менеджменту — именно здесь кроется благоприятная возможность добавить ценность. И содержание, и ценность этого письма зависят от того, что вы делаете в аудиторском плане и плане подхода, например выделение слабых мест. Вы не приступаете к работе до тех пор, пока не поймете, что вам нужно сделать, пока не узнаете, какие области являются существенными, и не задокументируете их для менеджмента. Вы можете увеличить вероятность получения выводов, которые должны представлять собой ценность для менеджмента в отношении того, как они управляют своей компанией. Аудит — это нечто большее, нежели прибавление или удаление чисел. Мы говорим о понимании бизнеса, анализа рисков и т. д. Когда мы имеем дело с клиентами многих национальностей, становится более важным понимание бизнеса в глобальном смысле. На уровне местного клиента вы имеете дело с местной окружающей средой и фокусируетесь на местных проблемах, местном налоговом законодательстве. В таких компаниях, как MVB, ваши первичные контакты на верхнем уровне часто происходят с небольшими группами менеджеров, у которых огромная многонациональная компания и которые ощущают некоторый дискомфорт в отношении своей способности контролировать целую систему. Они обращаются к аудиторам, чтобы понять, надежны ли цифры, есть ли у них контроль над действиями, какие у них есть активы и собирают ли они наличные деньги на этих активах? Это то, что должно быть отражено в письме менеджменту. Делессе открыл дискуссию. Одна из присутствующих старших менеджеров, Каролин О'Брайен (Caroline O'Brien), подняла следующую проблему: Таблица 4.3 Каркас, предложенный Пьетом Делессе Стадии

Планирование

Выполнение

Отчеп [ость

Контроль

Существенные проблемы

Существенные проблемы

Существенные проблемы

Существен! и.те проблемы

Программа аудита

Отчет аудита

Счет

оме Местная фирма < Z&S

111

Проду]сты План аудита

Аудиторский подход Рабочие: бумага

Письмо менеджменту

112

Часть первая * Понимание

:луг

Господин Пуаро говорит, что не хочет, чтобы мы делали что-либо, не относящееся к консолидации. Но требования к юридической отчетности во многих странах все еще находятся на стадии рассмотрения. Он хочет, чтобы мы снизили ставки, но я не уверена, что он понимает, что юридическая структура MVB требует существенно больше аудиторской работы, чем это могло бы быть необходимым по чисто деловым причинам. «Это — хороший пункт, — заметил Делессе. — Думаю, Пуэро есть что узнать о MVB. Но не следует забывать, что рынок аудиторских услуг меняется начиная с ситуации ценообразования "издержки плюс прибыль"^.

ВОПРОСЫ 1. Что является потенциальной ценностью бизнеса MVB для Р&С7 2. Чего действительно хочет MVB? Почему они решили перейти от 34 аудиторских фирм к одной? 3. Насколько хорошо расположена Р&Сотносительно других фирм Большой Шестерки? 4. Что является единицей принятия решения в MVB, кто является ее членами и как сильно их влияние? 5. Как могут аудиторы добавить ценность к активам клиента? 6. Порекомендуйте стратегию, которая должна быть включена в краткий список MVB, а затем выиграйте второй раунд.

Случай из практики 4-2. PIZZA HUT В МОСКВЕ: ПРЕДВИДЕНИЕ УДАЧИ ВВЕДЕНИЕ Pizza Hut открыла в Москве два ресторана в сентябре 1990 г., когда существовал еще СССР. Это было результатом договора с правительством Москвы о совместном предпринимательстве. Сегодня предприятие является прибыльным, несмотря на работу в меняющейся окружающей среде, где политическая, денежная, социальная и экономическая инфраструктуры непрерывно двигаются по пути к свободному рынку. С начала перестройки (политика, направленная на то, чтобы адаптировать большее количество рыночных подходов к производству и дистрибьюции продуктов и услуг) движение развивалось по экспоненте.

«PEPSI-COLA» Pizza Hut, которая заняла лидирующую позицию на рынке пиццы, была приобретена в 1977 г. PepsiCo. PepsiCo разработала проект официального бизнеса, связы-

4 • Глобализация услуг: менеджмент услуг на международной арене

113

вающий ее с Советским Союзом еще с 1972 г. В то время было достигнуто соглашение о торговле водкой «Столичная», которая продавалась бы PepsiCo на Западе в целях получения твердой валюты. «Pepsi-Cola» стала основным потребительским продуктом в бывшем СССР, и это расценивалось как четвертый самый крупный во всем мире национальный рынок «Pepsi-Cola». Существенные интересы и контакты компании в СССР осуществлялись на самых высоких уровнях советской политической системы. Согласно отчетам компании, руководитель PepsiCo Дональд Кендалл (Donald Kendall) «в середине 1980-х гг. усердно подталкивал СССР к благоприятной возможности открыть рестораны». Кендалл несколько раз приезжал в СССР в начале 1950-х гг., представляя концепцию «Pepsi-Cola» Хрущеву и инициируя ведение переговоров. Двадцать лет переговоров и полготовки привели в конце концов к тому, что торговая марка •sPepsi-Cola* стала самой широко распространенной в СССР. Эта история была бесценным опытом для того, чтобы помочь фирме установить действующий бизнес и заложить основание в Москве для предприятия Pizza Hut (табл. 4.4).

РАННЕЕ ВИДЕНИЕ

Ресторанный бизнес в том виде, как он существовал на Западе и в Европе, был организован и в СССР. У Кендалла не было конкретных правил и способов, чтобы перейти прямо к делу. Было только видение и намерение относительно того, что это дело должно быть сделано. Согласно мнению Стива Бишоппа, вице-президента по финансам Pizza Hut International, Кендалл действительно был одним из тех, кто загорелся этой идеей. «Дон всегда занимался бизнесом в Советском Союзе и видел благоприятную возможность для развития этого бизнеса, потому что Pizza Hut была одним из его дел в корпорации, когда он ее возглавлял.» В раннем письме Политбюро СССР высказывалось предположение о том, что в Советском Союзе в середине 1980-х гг. не удовлетворялись потребности семей. Алкоголизм был серьезной проблемой, и официальные лица искали пути, чтобы обеспечить семьи условиями, в которых они могли питаться и развлекаться. Pizza Hut была позиционирована как безалкогольное место, которое может внести свой вклад в решение этой социальной проблемы. Б 1985 г. PepsiCo направила команду, чтобы оценить пиццерии 8 Москве. Из наблюдений одного члена команды следовало: «Еще в самолете мы договорились, что обычные правила бизнеса должны быть оставлены в стороне. Мы должны были смотреть на все, что нам показывали, объективно и со здравым смыслом, чтобы суметь отреагировать на это без предубеждений*. А вот слова Энди Рафалата (Andy Rafalat), в дальнейшем директора технического обслуживания поставки PepsiCo's Eurafme (Европа, Африка и Средний Восток); «Мы все знали, что там есть потенциальные покупатели, но мы также признавали, что сама система не позволяет свободному предприятию работать. В тот ноябрьский день (в 1985 г.) это действительно был старт в неизвестность, па которую не было никаких ссылок». Согласно отчету команды относительно дружественного расположения и готовности принять пиццу, особенно среди молодых людей в Москве, для авангард-!

114

Часть первая • Понимание услуг Таблица 4.4 Хронология событий для создания совместного предприятия

Сентябрь Февраль Январь Апрель Июнь Сентябрь Апрель

1972 1987 1988 1989 1989 1990 1990 1990 1990 1991

4 • Глобализа[

ленеджмент услуг на международной арене

115

репные контакты и письма в организации дали результат в создании плана действий относительно того, как вести бизнес с Советами.

Достигнуто соглашение о торговле Пепси водкой «Столичная» Письмо о намерениях, подписанное городским советом Москвы Проведены предпроектные исследования Подписаны контракты Нанят московский генеральный менеджер (Алекс AHI ониади) Начало строительства здания Подписана торговая сделка на $3 млрд Набран обслуживающий персонал, начало обучения Открыты дна первых ресторана Энди Рафалат возвратился в Лондон

ного бизнеса в СССР PepsiCo выбрала Pizza Hut. Согласно документу компании: «Ее главная привлекательность заключалась в относительно простой, дешевой и широко применимой природе большинства ингредиентов». Мука, томатная паста, растительное масло и многие другие составляющие могли быть приобретены у советских производителей. В начале 1987 г., когда совместные предприятия уже были разрешены в СССР, Кен дал л посетил мэра Москвы. В сентябре того же года письмо о намерении было подписано московским общепитом — «рукой» поставки городской власти. Это было первое соглашение о совместном предприятии, подписанное между Советами и компанией из США. Многое из основы для возможного успеха переговоров, которые были закончены в 1989 г., приписывается целеустремленному методу развития Кендаллом контактов с Советским Союзом, а также с советскими и восточно-европейскими политиками. Руководитель компании сделал следующее наблюдение: «Он был уникальным человеком и главой крупной международной компании. И все же он находил время для регулярных визитов в разные места этого рынка, чтобы о его бизнесе знали не только руководители, а также для того, чтобы понять, как система работала в реальности. То была уникальная перспектива, и главный руководитель, который проводил время на рынках и понимал проблемы, действительно был способен возглавлять свою команду». Квалифицированный специалист в организации рабочей сети и установлении деловых контактов, Кендалл встретился в Вашингтоне с бывшим советским послом. «Дон обладал способностью встретить человека, не только посла, который дружил с ним всей семьей, человека, который любил приходить украдкой в Pizza Hut в воскресное утро и способен был поделиться своими мыслями по поводу загадочной русской души и менталитета.» В начале и в середине 1980-х гг. западные бизнесмены знали, как устанавливать деловые контакты в Советском Союзе, в котором была самая крупная В мире правительственная бюрократия. Кендалл активно поддерживал такие контакты и напоминал руководителям PepsiCo и Pizza Hut о необходимости посетить эту страну. Настойчивость Кендалла, Продемонстрированная во время совещаний, расши-

ПЛАН ДЕЙСТВИЯ В 1987 г. законы изменились и совместные предприятия были разрешены. Согласно Рафалату; «Сейчас появилась возможность работать с советской организацией и развивать нечто, напоминающее частное предприятие. Мы начали признавать важность наличия управляемого на месте бизнеса... Мы также признали важность "проживания на своей земле", что значило использование местных средств обслуживания и ресурсов, чтобы максимизировать эффект». Письмо о намерениях, очерчивающее пели и ожидания каждого партнера, было подписано в 1987 г. Предполагалось открытие двух московских ресторанов: в одном использовались рубли, в другом — твердая валюта. Было запланировано, что совместное предприятие максимизирует местные источники и по возможности будет в дальнейшем расширено. Все это привело к положительному притоку рублей и твердой валюты. То, что рубли не могли быть конвертированы за короткий срок с выгодой для акционеров, навело на мысль, что первый ресторан мог бы стать для компании точкой опоры на потенциально огромном рынке и что «рубли могли бы стать конвертируемыми за более продолжительный период времени*. Более того, открытие двух ресторанов виделось ценным опытом в плане познания того, как действительно идет работа в СССР. Компания налаживала контакты с советскими властями и обучала местную рабочую силу. Согласно отчетам компании, освещение в печати также прибавляло выгоду действиям Pizza Hut, Первичные мотивации PepsiCo состояли в том, чтобы инициировать действия к «долгосрочной цели значительного присутствия ресторана на этом потенциально огромном рынке».

ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ ПО КОНТРАКТУ Переговоры начались в 1987 г. и продолжались почти два года. Партнеры стремились исследовать новые благоприятные возможности. Они были довольны тем, что Pizza Hut взяла насебя управление, и не испытывали желания контролировать бизнес. И все же культура и язык стали барьером для своевременного завершения переговоров. «Мы говорили на двух разных языках, в которых одни и те же слова порой имели разные значения, так как мы были из разных систем, где все было несравнимым... даже словари стали в некоторой степени бесполезными.,, переговоры шли почти два года. Я думаю, мы сознавали, что это будет длиться долго... То, что мы узнавали, как мы вели переговоры с Москвой, — все это переходило в размышление, законы и в постепенное принятие нашего бизнеса перестройкой и рабочими силами рынка.» После подписания в 1987 г. письма о намерениях дела не пошли гладко. Партнеры не придерживались временного графика, задерживали планируемые визиты в Соединенное Королевство, пренебрегали назначенными дополнительными визитами представителей Pizza Hut, терпели неудачу в организации переводов многих необходимых документов и даже говорили фирме, что ранее утвержденное расположение рестора-

116

Часть первая * По|

на сейчас стало неприменимым. Казалось, у них было полное нежелание работать или незнание того, как преодолевать возникающие препятствия. Это рассматривалось как

симптоматичная нехватка понимания того, как работал рыночный бизнес:

У нас была небольшая, гибкая команда для переговоров: юрист Скотт, который знал подробную структуру соглашения, представляя выборы и сценарии для обеих сторон; и наш вице-президент Дэвид Уильяме, который имел огромный опыт в ведении переговоров в разных странах по вопросам совместных предприятий. Я был наиболее близок к местному элементу, проводя врсмя-в Москве, осматривая разные участки, изучая, как работают русские системы обслуживания, пытаясь понять структуру поставки и то, что нам нужно еще сделать. Мы также взяли с собой нашего финансового директора для проведения необходимых расчетов. Однако мы увидели, что русский подход к ведению переговоров весьма своеобразен. Казалось, не было действительно серьезного отношения к делу. Команда переговорщиков часто менялась. Это дело было для них настолько новым, что они не умели вести структурированные переговоры. Самой большой проблемой было то, что переговоры велись через переводчика. Только по истечении многих дней мы смогли оценить те огромные различия и расхождения, которые должны были признать и преодолеть. Мы потратили недели и месяцы на то, чтобы обсудить детали, которые из-за непредусмотрительности оказались полностью бесполезными. Например, мы вели переговоры о количестве телефонных линий, которые у нас должны быть. Когда мы действительно поехали в Москву, подтвердилась бессмысленность этих усилий, потому что не было такой силы, которая могла бы провести телефонную линию. Никто из нас реально не знал, как сделать эти вещи.

ВНОВЬ ВЫЯВЛЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ КАК БЛАГОПРИЯТНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ Проблемы не считались командой Pizza Hut непреодолимыми. Согласно Энди Рафалату: «Неудача — это то слово, которое мы не использовали, Проблемы могут возникать, если менеджмент данного предприятия слабый или неопытный*. В основном новьге деловые возможности возникали благодаря технологическим и рыночным изменениям. Компания рассматривала себя как ориентированную больше на развитие существующих ресурсов, чем на преследование новых благоприятных возможностей. После того как команда Pizza Hut узнала больше о московском рынке, члены команды поняли, что успех гарантирован. То, что для других могло бы быть проблемой. Pizza Hut воспринимала как благоприятную возможность. Эта последовательная философия продвинула вперед предприятие. В конечном счете Советы заполнили все требуемые обязательства, Контракты были подписаны в феврале 1989 Г. Первые два ресторана планировалось открыть в конце 1989 г. У совместного предприятия был совет из шести человек — трое с каждой стороны — и советский гражданин в качестве генерального директора. Генеральный директор и его заместитель должны были совместно решать все основные проблемы.

Глава 4 • Глобализация услуп менеджмент услуг на международной арене

117

В контракте подробно оговаривались роли партнеров. Pizza Hut отвечала за персонал и обучение, а партнеры должны были решать местные проблемы: визы, таможня, коммунальные услуги и поставки. Регламентом было предусмотрено и то, как партнеры будут решать споры и как будет действовать цепь управления. Стандартный договор франчайзинга был также подписан между Pizza Hut и новым совместным предприятием, детализируя начальный взнос по договору фран| чайзинга в размере $25 000 и ежемесячную оплату услуги (авторский гонорар) в размере 4% от валовой суммы продаж. Два проектных исследования велись параллельно переговорам о совместном предприятии. Хотя многие из ранних предположений оказались несостоятельными, эти исследования имели успех в формулировании основных эксплутационных режимов для предприятия. «Контракт также предусматривал, в каком порядке могут быть поданы требования на любую твердую валюту, заработанную в этом деле. Авторски!! гонорар Pizza Hut шел первым... PepsiCo прежде, чем советская сторона сможет заявить свои требования.*•

ФИНАНСИРОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ Основу для финансирования начального совместного предприятия между Pizza Hut и Московским муниципалитетом полагалось брать из ранее заключенных договоров с PepsiCo. В 1990 г. межторговая договоренность на $3 млрд (см. хронологию событий) между PepsiCo и советскими властями была достигнута. Это расширило торговлю водкой, a Pepsi к 2000 г. ощутила необходимость в 25 дополнительных заводах по производству Pepsi. По рыночным обменным ставкам предварительная стоимость проекта была очень низкой. Pizza Hut была способна оплатить долларовый эквивалент взноса в рублях, приобретая их через советский банковский заем и конвертируя в твердую валюту по официальному обменному курсу. Новый бизнес был оценен в $2,96 млн, каждый партнер вносил свой вклад следующим образом: Советская сторона

S тыс.

Pizza Hut

S тыс.

Земля/здание

1200

856

Расходы на запуск Реконструкция Общая сумма

120

Оборудование Заводы и чертежи Расходы па запуск Реконструкция

200

1520 (51%)

184 200 200

1440 (49%)

СТРАТЕГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ Энди Рафалат был назначен в Москву исполнительным директором в 1988 г. Он говорил: «К настоящему времени я работал в этом проекте три с половиной года. Как толь-

118

Часть т

ко началась его реализация, я думаю, стало совершенно ясно, что яа каждым проетегом должен стоять конкретный человек. Затем потребовался переезд в Советский Союз, Тогда нам пришла идея нанять ключевых людей, чтобы они могли обучаться в Лондоне и Советском Союзе и чтобы новая система могла развиваться. Мы должны были заняться поставками и логистикой в той области, где была общая нехватка какой-либо инфраструктуры, что придавало смысл любому коммерческому способу мышления. В Москве не было деловой структуры. Я сообщил своей семье, что мы должны переехать в Москву зимой. Мы должны были найти район для проживания и адаптироваться к окружающей среде, в которой посещение магазина и услуги были недоступными. Наконец в феврале 1990 г. переезд в Москву состоялся». Стратегия менеджмента была в том, чтобы укомплектовать штат предприятия советским персоналом. После этого Рафалат отойдет от дела и вернется в Лондон, где он обосновался, фокусируясь больше па потенциальном расширении дела, чем на ежедневных операциях. Команда менеджеров во главе с Алексом Антониади должна была привить принципы менеджмента Pizza Hut системе с практической ответственностью за ежедневное деловое управления (см. рис. 4.3), Алекс Антоииади уже руководил пятью ресторанами в Москве и мог использовать этот опыт в ловом предприятии вместе со своими производственными контактами и стандартами быстрого питания и качества персонала. Его миссия состояла в том, чтобы привить высокие стандарты Pizza Нш относительно чистоты, качества, выполнения работы персоналом и обслуживания. Антониади принял предложение приехать в Лондон на обучение только после того, как ему была гарантирована должность генерального менеджера и разрешено отобрать менеджеров для своего ресторана — Бориса Пайкена и Сашу Юдина. Высокий профессионализм персонала Антониади помог внедрению стандартов управления Pizza Hut. Усердный работник, Антониади быстро стал местной знаменитостью. Очень ценными были также личные контакты Аптониади, необходимые при получении подтверждающих документов от разных государственных агентств и властей. Pizza Hut вместе с Лафалетом преследовала стратегию «оставьте, чтобы сделать», уполномочивая его всей ответственностью за предпринимательские действия. Это, казалось, было общим стилем фирмы. Как утверждал один из руководителей: «Компания имела тенденцию оставлять свободу деятельности местным менеджерам относительно новых идей и рынков, и как только они были установлены, эти проекты вручались небольшим командам или индивидуумам, чтобы гарантировать собственность и обеспечить свободу действий для местного уполномоченного», В соответствии с принципом «оставьте, чтобы сделать*, Рафалат был уполномочен управлять предприятием и — с целью по возможности быстрого переезда — правом передачи полномочий местным работникам, имеющим навыки управления.

Глава 4 • Глобализация услуг: менеджмент услуг на международной арене

119

1. Размер — 250-300 квадратных метров 2. Один уровень 3. Фасад — 10 метров минимум 4. Угол с фасадом возвращения 5. Большой пешеходный поток 6. Возможность парковки для автомобилей 7. Близость к офисам, магазинам и квартирам 8. Близость к туристическим отелям, обслуживающим за твердую валюту Наконец детально разработанные карты местоположения Pizza Hut были составлены, а подходящие участки для двух ресторанов Pizza Hut в Москве окончательно определены — один па улице Горького, второй на Кутузовском проспекте. Строительство началось в январе 1990 г. Первоначально были наняты советские строители, но они не справились с поставленной задачей. Тогда обратились к западноевропейскому подрядчику и заключили строительный контракт на $6 млн с Тейлором Вудроу (Taylor Woodrow), компанией из Великобритании. «Качество работы, требуемое Pizza Hut, предполагало использование импортируемого материала и физического труда. Советской стороне трудно было понять, почему необходимо импортировать, например, цемент, несмотря на то что время доставки стало еще большей проблемой, чем качество материалов. Никто из местных поставщиков не способен был быстро реагировать на спрос или гарантиро-

МЕСТОПОЛОЖЕНИЕ УЧАСТКА И СТРОИТЕЛЬСТВО ПЕРВЫХ ДВУХ РЕСТОРАНОВ Б 1988 г. были определены критерии оценки земельных участков и зданий для будущихресторанов. Рис. 4.3. Диаграмма московской организации Pizza Hut

120

Часть первая * Понимание услуг

вать дату поставки. Местные поставки оборудования были также непригодными. Тэйлор Вудроу не мог гарантировать, что кран, например, будет доставлен к определенной дате, и рабочие часто вынуждены были сигналить флагом водителям проходящих машин и просить их за определенную плату снять тяжелые грузы.» Строительные бригады состояли из людей, представлявших шесть стран: Соединенное Королевство, Швеция, Италия, Португалия, Польша и СССР. Члены западной бригады помогали советским строителям, обучая их работе на разной строительной технике. После приблизительно восьми месяцев строительства два ресторана были открыты 11 сентября 1990 г. Празднование было широко освещено в печати.

ИСТОЧНИК СНАБЖЕНИЯ Хотя Pizza Hut раньше старалась закупать как можно больше оборудования у местных поставщиков, иногда это было достаточно трудным делом. Например, оборудование для кухни должно было подходить под уникальную систему производства Pizza Hut, поэтому оно импортировалось, так же как посуда и ресторанная мебель. Просто не было советского поставщика, способного сделать продукцию по спецификациям Pizza Hut. «Нам говорили, насколько важно вовлекать местное население в каждый шаг этого мероприятия. Мы начали фокусироваться на возможности местных поставок и столкнулись с большой проблемой — как заставить работать местный источник снабжения. Видя бедственное состояние большинства советских продовольственных фабрик, слабый контроль, плохое храпение и размещение, мы знали, что были правы, входя в сеть производства продовольствия. И все же мы не хотели выполнять работу по производству продовольствия. Мы сообщили поставщикам, что готовы платить в рублях за их товары, какой бы ни была рыночная цепа. Мы хотели вести с ними переговоры.гPizza Hut получила разрешение на освобождение от таможенной пошлины первоначального импорта всех продовольственных наименований, хотя в будущем намеревалась покупать большинство требуемых продуктов на месте, что сократило бы расходы на импорт и увеличило приток твердой валюты. Использование местных поставок продовольствия позволило бы выгодно вложить неконвертируемую рублевую валюту, заработанную в ресторанах с рублевым обращением. Выравнивание расходов в одной и той же валюте также минимизировало риски от колебания обменного курса местной валюты. Некоторые поставщики заключили долгосрочные контракты по снабжению Pizza Hut. Овощи приходили из кооперативов. Другие продукты, типа муки, были получены Pizza Hut на централизованной основе через государственные заводы. Была выделена фабрика по изготовлению сыраMozarella по спецификациям Pizza Hut, однако зимой качество сыра было неприемлемым. Все поставки сыра в результате шли с Запада — вместе с некоторыми мясными продуктами и специями. Импортировались и другие товары: деревянные столы, стулья, турецкое масло и т. д.

Глава 4 • Глобализация услуг: менеджмент услуг на международной арене

121

БУДУЩЕЕ Говоря о будущем, Рафалат поблагодарил за успех предприятия «...всех провидцев, которые были уверены в том, что это возможно». Описывая советскую действительность середины 1980-х гг., Рафалат говорил: «Это был мир, окутанный тайной, с соответственно неизвестными языками и культурами, о которых мы знали очень мало». Это был «непредсказуемый дикий Восток, который обходили стороной все, кроме наиболее смелых. Однако были личности, которые верили, что вопреки настоящей ситуации регион предоставлял огромные возможности для будущих поколений. Эти возможности можно с лихвой окупить не только в коммерческом отношении, но также возводя мосты между двумя культурами — мосты, которые сблизят контрастирующие культуры и неизвестные системы». Сейчас, после предстартовых переговоров и строительства, задача на будущее заключается в том, чтобы разработать и применить главные принципы деятельности. Служащие должны наниматься на работу и обучаться. Системы управления и контроля должны развиваться, а новая финансовая система — гибрид бухгалтерской системы — должна развиваться таким образом, чтобы отражать ведение бизнеса в двух валютах — твердой и рублях. Рафалат и Антониади должны были разработать системы компенсации и вознаграждения для служащих, установления цены, проведения закупок, складирования и размещения, маркетинга и отслеживания хода продаж. Их вдохновляло «...мощное видение сети ресторанов, протянувшихся через весь Советский Союз — от Одессы до Владивостока»,

ВОПРОСЫ 1. Что такое совместное предприятие? Чем оно отличается от других форм договоров о партнерстве? 2. Опишите потенциальные трудности, возникающие при создании совместного предприятия с правительственной структурой (Московским муниципалитетом), — в противовес частной фирме. 3. Выделите ключевые факторы окружающей среды, противостоящие команде менеджмента Pizza Hut. Какие барьеры рассматривались на входе? Барьеры к развитию? Какие рассматривались авантюры? 4. Какие вновь возникшие проблемы команда менеджмента Pizza Hut рассматривала как благоприятные возможности? 5. Какие элементы могли бы быть идентифицированы как похожие на большинство ситуаций запуска предприятия в Соединенных Штатах? Какие элементы являются уникальными для открытия нового бизнеса в бывшем Советском Союзе? 6. Учитывая изменчивость деловой окружающей среды в бывшем Советском Союзе, как вы думаете, что заставило Pizza Hut пойти па такое рискованное предприятие? 7. Могло бы небольшое предприятие без поддержки международной компании, такой как PepsiCo, быть успешным в новом бизнесе ts Москве? Почему?

210

Часть первая • Понимание у< луг

Loveraan, W. Earl Sasser, Jr., and Leonard A. Schlcsinger, «Putting the Service-Profit Chain to Work*, Harvard Business Review (March-April 1994), pp. 164-174. При опросе покупателей об их удовлетворенности товаром или услугой в большинстве случаев респондентам предлагается выбрать пять вариантов ответов: «чрезвычайно неудовлетворена, *в чем-то неудовлетворен», «ни удовлетворен, ни неудовлетворен», чудовлстворен», «полностью удовлетворен». Frederick F. Reichheld, The Loyalty Effect (Boston, Harvard Business School Press, 1996). Susan M. Keaveney, «Customer Switching Behavior in Service Industries: An Exploratory Study», Journal of Marketing, vol. 59 (April 1995), pp. 71-82.

Часть вторая.Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

Глава 7 ТЕХНОЛОГИЯ И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА УПРАВЛЕНИЕ УСЛУГАМИ 7.1. Введение 7.2. Технология процессов и информационные технологии 7.3. Технология в сфере услуг 7.4. Причины, по которым фирмы услуг инвестируют в технологии 7.5. Технология как конкурентное преимущество 7.6. Области применения технологии в сфере услуг 7.7. Информационные системы 7.8. Система планирования ресурсов предприятия 7.9. Технологии и будущее услуг 7.10. Резюме Вопросы для обсуждения Случай из практики 7-1. Поединок Давида с Голиафом за информационное могущество в сети Интернет Случай из практики 7-2. Национальный технологический университет

7.1, ВВЕДЕНИЕ Каждый день мы смотрим но телевидению и читаем в газетах сообщения о технологических достижениях, например таких: • Пересадка искусственных органов. • Клонирование. • Оптическое волокно. • Кредитные карточки. • Компакт-диски. • Автоматизированный перевод с иностранных языков.

212 Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

Глава 7 • Технология и ее влияние на управление услугами

• Цифровые, беспроводные системы связи. • Космические полеты. • Телевещание. • Генная инженерия. • Обучение на расстоянии. Технология — это практическое применение науки к любой человеческой деятельности. Она включает ресурсы и знания, необходимые для достижения практических целей. Следовательно, когда в древности люди использовали кремень для добывания огня или лук и стрелы для охоты, они тоже применяли технологии. Мы используем понятие технология в более широком смысле. Очевидно, что, прилагая определенные усилия, мы стремимся достичь различных целей и решить многочисленные проблемы, например такие как освоение космического пространства, производство товаров и услуг для удовлетворения наших потребностей, зашита окружающей среды, поиск методов лечения различных болезней, производство энергии экономичными способами и общение с другими людьми. Когда для этих целей используются научные знания, технология создается человеческой деятельностью, например, среди таких случаев можно назвать технологии освоения космоса и защиты окружающей среды, производственную технологию, медицинские и коммуникационные технологии. Естественно, все эти технологии влияют на нашу жизнь и деятельность предприятий, производящих товары и услуги. Однако самое сильное влияние на то, как услуги создаются и поставляются, оказывают информационные технологии. Следовательно, эта глава будет посвящена обсуждению информационных технологий и их влиянию на управление услугами. Также эта глава фокусируется на том, как технология может стать конкурентным оружием сервисных фирм.

дует хорошо известным медицинским процедурам. Служащий инвестиционного банка* использует финансовую информацию и информационные технологии и следует известным принципам своей профессии, а также соответствующим законам. Очевидно, что эти две группы различных специалистов применяют совершенно разные технологические процессы, однако и в том и в другом случае они полагаются на информационные технологии.

7.2. ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ Процесс — это целенаправленное действие или группа действий, приводящих к результату. Он требует таких начальных данных, как человеческий интеллект, информация, оборудование и материалы, и приводит в результате к созданию физического продукта или услуги. В производстве используется много различных технологий, таких как системы автоматизированного проектирования для разработки товаров или химические, электрические, металлургические и механические технологии для их производства. Технологии серийного, непрерывного или массового производс гва используются в зависимости от характеристик товаров или их необходимого количества. Для создания или поставки услуг процессы также важны. Дело в том, что любая услуга — это результат процесса. Однако процессы оказания услуг не так легко классифипировать или определить как производственные. Они многочисленны и разнообразны. Виды деятельности и вводимые ресурсы, необходимые для них, зависят от самой услуги. Например, хирург, делающий операцию пациенту в больнице, использует информацию о клиенте и знание медицинской технологии и сле-

Информационные технологии (IT) состоят из компьютерных и телекоммуникационных технологий. Компьютерные технологии основаны на аппаратном и программном обеспечении и необходимы для хранения и обработки данных и информации. Телекоммуникационные технологии также состоят из соответствующего 'оборудования и программного обеспечения и используются для передачи данных и информации.

7.3. ТЕХНОЛОГИЯ В СФЕРЕ УСЛУГ Сложился стереотип, что сервисная фирма — это небольшое, трудоемкое учреждение с несложными процессами, не требующими или требующими незначительных инвестиций в технологии. Но данная точка зрения не подтверждается на практике: с начала 80-х гг. сервисные фирмы делают значительные вложения в информационные технологии. Например, в 1997 г. только отрасль здрапоохранения потратила $15 млрд на информационные технологии. Ожидали, что эта сумма к 2001 году удвоится.1 Также оценено, что около 85% всех инвестиций в аппаратное обеспечение было сделано в сфере услуг. Интересно отметить, что хотя в производстве инвестиции в капитальные вложения и технологии ведут к более высокой производительности**, в сфере услуг такая связь между вложением в информационные технологии и производительностью или прибыльностью не прослеживается. Медленный рост производительности услуг, несмотря на значительные инвестиции в технологии, называется «парадоксом информационных технологий».2 Недавно подготовленный отчет комитета Национальной академии наук предлагает несколько возможных объяснений этого так называемого парадокса:^ 1. Затратное и неэффективное использование информационных технологий. Несмотря на то что информационные технологии обеспечивают очень мощные инструменты для работников сферы услуг всех уровней, нет гарантий, что эти инструменты используются правильно и компетентно. Во многих случаях технологии использовались для автоматизации неэффективных систем или процессов, без предварительного упрощения этих систем. "Инвестиционный банк в США — фирма, специализирующаяся на эмиссии и торговле ценными бумагами. — Примеч. перевод. ** Производительность определяется отношением объема выпускаемой продукции к величине вводимых ресурсов, требующихся для прои.чподства данного выпуска. Более детально производительность будет рассмотрена и главе 13.

214 Часть вторая » Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

2. Влияние других проблем. Возможно, информационные технологии и увеличивали бы производительность в сфере услуг, но так как IT — это всего лишь один из факторов, влияющих на нее, то другие проблемы могут вызывать снижение роста производительности. 3. Устаревшие методы оценки производительности. Третье возможное объяснение заключается в том, что информационные технологии действительно положительно влияют на производительность, но эти улучшения упускаются из виду использующимися методами оценки. Например, существующие данные о производительности могут не охватывать всех важных параметров качества услуги. 4. Эффект запаздывания. Возможно, что положительный эффект информационных технологий-па производительность сказывается только через определенный период времени. 5. Уровень агрегирования. Наконец, пятая возможность — это то, что мы рассматриваем влияние технологических расходов на производительность на более низком уровне агрегирования, т. е. на уровне фирмы, а не на макроуровне. Поль Страссман (Paul Strassmann), бывший директор информационного отдела корпорации Xerox, подытожил результаты своих многолетних исследований этой проблемы следующим образом: «Отсутствие корреляции затрат на внедрение информационных технологий с финансовыми результатами привело меня к выводу, что причина этого заложена не в компьютерах, а в людях, которые с ними работают... Проблема заключается не в свойственных технологиям возможностях, которые не перестают удивлять, а в управленческой неспособности персонала ис4 пользовать их эффективно*. Питер Друкер, один из ведущих теоретиков по проблемам управления в наше время, приходит к тому же выводу, рассматривая эту проблему с различных точек зрения: «Капитальные вложения не могут заменить рабочую силу (т. е. людей) в приобретении знаний и оказании услуг. Ни одна новая технология сама по себе не дает в таких случаях более высокой производительности. Говоря экономическими терминами, капитал и технология — это факторы производства, которые необходимо затратить, чтобы произвести товар. Знания и оказание услуг — это инструменты производства. Способствуют они росту производительности или вредят — зависит от людей, которые с ними рабо5 тают, от целей, для которых они используются, и от навыков пользователя*.

7.4. ПРИЧИНЫ, ПО КОТОРЫМ ФИРМЫ УСЛУГ ИНВЕСТИРУЮТ В ТЕХНОЛОГИИ Можно с уверенностью сказать, что все сервисные фирмы используют технологии. Однако уровень сложности технологий и степень их применения разные для различных отраслей. Это в большой степени объясняется природой деятельности. Некоторые организации, например такие, как телефонные компании, компании, разрабатывающие программное обеспечение, и поставщики интернет-услуг, на-

Глава 7 • Технология и ее влияние на управление услугами

215

ходятся в области развивающихся информационных технологий. Другие фирмы инвестируют в технологии по другим причинам, в основном чтобы остаться конкурентоспособными. Банки, например, являются одними из самых больших расточителей не только в сфере услуг, но также среди всех учреждений Америки. По словам Дениса О'Лири (Denis O'Leary), главного директора информационного отдела и исполнительного вице-президента банка Chase Manhattan Bank. •sB 70-x гг. кредитование было центральной деятельностью банков — основным источником получения дохода. В 80-х и начале 90-х такими источниками стали рынки долгосрочного ссудного капитала и банковские операции, обслуживающие клиентов. I С середины 90-х гг. на первый план вышло управление технологическими и информационными ресурсами, это стало основной деятельностью преуспевающих банков»." В разделе 7.6 проведен обзор областей применения технологий в сфере услуг, но сначала рассмотрим основные причины, по которым фирмы инвестируют в технологии и полагаются на них. Комитет Национальной академии наук определил эти причины в результате многочисленных интервью, проведенных с руководителями различных отраслей услуг.7 1. Сохранение или расширение рыночной доли. Некоторые компании часто используют рыночную долю как ключевой параметр процессов выполнения, хотя она может быть иногда несоответствующим, вводящим в заблуждение индикатором. Этот параметр также может использоваться как основа для получения власти па рынке и благоприятных условий поставки от поставщиков, а также для увеличения эффектов экономии на масштабе производства. Некоторые фирмы услуг могут чувствовать вынужденную необходимость инвестировать большие средства в технологии для сохранения рыночной доли, даже если нет необходимости увеличивать объем выпуска или производительность.

2. Уход от рисков или альтернативных издержек. Некоторые организации инвестируют в технологии, чтобы снизить или полностью избежать возмож. ных рисков. Например, больницы инвестируют в современные технологии, чтобы избежать судебных тяжб о небрежном отношении и к тому же получить выгоды от улучшения диагностики и возможностей лечения, обеспеченных новыми технологиями. Аэропорты устанавливают аппараты-детекторы взрывчатых веществ для избежания террористических актов. Таким Же образом многие аэропорты устанавливают современные радарные системы для определения изменения скорости ветра, который вблизи или на территории аэропорта часто является причиной авиационных аварий. 3. Создание гибкости для реагирования на изменения экономической среды компании. Экономическая обстановка на рынке постоянно меняется. Изменение степени вмешательства (так же как и невмешательства) государства в экономику страны, рост конкуренции, усложнение процессов и изменение вкусов потребителей, — все это вносит вклад в неопределенность и степень сложности окружающей обстановки, в которой действуют фирмы услуг. Гибкие системы информационных технологий часто помогают справиться с быстро изменяющейся обстановкой.

216 Чдстьвторая » Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

А. Улучшение внутренней среды компании. Многие фирмы инвестируют в технологии, чтобы упростить работу сотрудников и создать благоприятную рабочую обстановку, исключив утомительные задачи и сделав работу интересней. Также использование информационных технологий улучшает процессы сбора данных и их обработку, систему прогнозирования возможностей компании, а следовательно, обеспечивает большую стабильность выполнения ее процессов. 5. Улучшение качества услуг и взаимодействия с клиентами. Качество и удовлетворенность потребителей сегодня находятся в центре внимания многих сервисных фирм. Некоторые параметры удовлетворенности потребителей и качества услуг включают надежность, стабильность, точность и скорость оказания услуг. Когда информационные технологии использованы эффективно и компетентно, они могут позволить компании поставить все эти элементы на рынок для достижения долгосрочной потребительской приверженности. Инвестиции в технологии также усиливают положительное восприятие компании и ее услуг как среди сотрудников, так и среди потребителей.

7.5. ТЕХНОЛОГИЯ КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Несмотря на обескураживающее отсутствие положительной связи между инвестициями в информационные технологии и производительностью, нельзя отрицать огромное влияние, которое технологии оказали и продолжают оказывать на нашу жизнь посредством многих товаров и услуг. Современная действительность предлагает множество различных удобств, назовем хотя бы некоторые из них: телевидение, видеомагнитофоны, факсы, сотовые телефоны, голосовая и электронная почта, банкоматы, — все это результаты технологического прогресса. Следовательно, даже если информационные технологии не являются гарантией прибыли, они Приносят множество выгод миллионам потребителей. С другой стороны, существует довольно большое количество компаний, которые, сделав крупные инвестиции в технологии, достигли огромного успеха. В этом разделе рассмотрено, как компания может использовать технологию в качестве конкурентного преимущества и стать прибыльной. Если компания является первопроходцем в использовании технологии и использует ее компетентно, то она получает важное стратегическое преимущество над конкурентами. Конкурентное преимущество — это то, что выгодно отличает компанию от конкурентов. Это асимметрия, к которой обращается предполагаемый покупатель услуги. Конкурентным преимуществом может быть скорость оказания услуги, увеличени ый размер пакета услуг, более низкая цена за такое же качество или лучшее «соответствие» потребностям клиентов, а технология — это то, что может помочь достижению этих целей. Информационные технологии дают компании возможность дифференцировать предлагаемые сю услуги от услуг конкурентов. Например, потребители компании Federal Express могут подготовить свои собственные отгрузочные докумеП-

Глэва 7 • Технология и ее влияние на управление услугами

217

ты, заполнив электронные формы, и затребовать отправку груза по web-сайту. Позднее они могут проверить состояние перевозки на web-странице компании. Компания United Parcel Services (UPS) имеет похожую систему. Эти фирмы дифференцируют свои услуги с помощью информационных технологий. Прогресс в информационных технологиях ведет также к созданию новых видов коммерческой деятельности, которые раньше были невозможны. Подходящим примером могут служить стратегические альянсы, образованные .многими крупными сервисными фирмами. Эти альянсы создаются как среди организаций в пределах одной отрасли, так и среди организаций, действующих к разных отраслях. Примером первого вида альянса может служить альянс меж/1у авиалиниями, ставший уже привычным в этой отрасли. Вот только некоторые примеры — альянс Nonhwest Airlines и Continental, America Westv. Continental, Northwest и KLMRoyal Dutch Airline American и US Aineays, альянсы Star Airlines of United, Air Canada, Lufthansa, SAS и альянс Thai? Обычно альянсы между авиалиниями предполагают установку систем для совместного использования баз данных. Совместное.использование баз данных, в свою очередь, означает объединенное расписание полетов и помогает авиалиниям направлять пассажиров, продавая билеты на все рейсы авиакомпаний. Эта система помогает авиалиниям расширить свои сети перевозок в других частях страны или мира без дополнительных инвестиций в новые самолеты или маршруты. Этот вид альянса выгоден и пассажирам, так как он обеспечивает простые формы связи между авиалиниями, упрощение перевозок багажа и общую базу данных о проделанном расстоянии постоянного пассажира, — все эти выгоды пассажир может использовать на любых авиалиниях альянса. Но существуют также доводы, свидетельствующие, что некоторые альянсы уменьшают число альтернатив пассажира и приводят к более высоким ценам па билеты. Второй случай — это альянсы между организациями, действующими в различных отраслях. Например, компании Citibank и American Airlines, Northwest Airlines и First Bank of Minneapolis образовали информационное партнерство. Компания American Airlines использует программу, по которой вознаграждает всех своих постоянных пассажиров одной милей бесплатного полета за каждый доллар, потраченный с использованием кредитной карточки Citibank. Компании American & Northwest. Airlines и банк МCI образуют похожий альянс: за каждый доллар операций с долгосрочными векселями авиалиния вознаграждает своих постоянных пассажиров, являющихся клиентами MCI, одной бесплатной милей. В случаях с авиалиниями сложные компьютерные системы баз данных очень важны для партнерства, а в случаях альянсов банк—авиалиния партнерство становится возможным только благодаря связи компьютерных информационных систем. Отслеживая все изменения технического прогресса или проводя исследования самостоятельно, компании сегодня агрессивно ищут конкурентные преимущества. Профессор Леонард Бери предлагает следующий набор директив, которые могут помочь в достижении конкурентных преимуществ посредством технологий:9 1. Принять целостный подход. Технология не является целью — она служит только инструментом, который помогает сервисной фирме достигнуть своих целей. Другими словами, применение технологии должно поддерживать

21S

Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

основную стратегию фирмы. Это требует ясного видения целей, которых организация стремится достичь, так же как и оценки всех се сильных и слабых сторон и конкурентных возможностей. В разработке технологической стратегии должны участвовать все управляющие высшего звена, чтобы убедиться, что они поддерживают корпоративную стратегию и следят за ее выполнением в рамках подотчетных им областей. «Задача руководства — сказать технологам, что нужно делать; руководство, а не технологи, должно отвечать за разработку технологической стратегии.» 2. Автоматизировать эффективные системы. Внедрение технологий не делает эффективной работу неэффективных процессов или систем услуг. Как могли убедиться многие организации, автоматизация устаревших и неэффективных систем не увеличивает ни объем выпуска, НИ прибыль. Перед тем как сделать какие-либо инвестиции в технологии, компания должка изучить текущее состояние систем и процессов, для того чтобы выявить те, которые не приносят дополнительной ценности потребителю, создают сотрудникам ненужные задержки или дополнительные трудности и вызывают раздражение. Особое внимание необходимо уделить процессам, которые противоречат традиционным действиям организации или часто выполняются неподготовленными работниками. Системы и/или процессы с такими нежелательными характеристиками должны быть пересмотрены и заново разработаны с позиций удовлетворенности сотрудников и потребителей, а также; еслиэто возможно, с позиций вводимых ресурсов до того, как будут введены современные технологии. 3. Решать истинные проблемы. Чтобы технология была эффективной, ее необходимо использовать для решения действительно существующих внутренних и внешних проблем потребителей. Это требует определения характеристик группы потребителей, ее потребностей и получения другой информации, необходимой для решения о выборе технологии и дизайна систем. «Вложение в технологии только для того, чтобы уменьшить операционные затраты, редко приводит к оптимальным результатам. Не только фирмы нуждаются в получении выгод, но также в них нуждаются и потребители. Технологии помогают поставщикам услуг выполнять операции более эффективно, с большими возможностями, уверенностью, творческим потенциалом, быстротой и знаниями. Внешним потребителям технология предлагает больше удобств, увеличенную надежность, больший контроль, более низкие цены и другие ценности, которые они получают при покупке.» 4. Предлагать больший, а не меньший контроль. Основная причина, по которой технология приносит успех, — это улучшение выгод от ее существования или создания новых выгод для ее пользователей. Одним из самых значительных преимуществ, которое предлагает технология сотрудникам и потребителям, является предоставление большего выбора и контроля. Когда потребители имеют больший выбор, они могут выбирать более свободно то, что они хотят. Сотрудники, в свою очередь, имеют больше возможностей и контроля над действиями потребителей, так как они могут лучше их обслужить или быстро отреагировать для решения проблемы. Одним словом, технология дает больше возможностей поставщикам услуг и их потребителям.

Глава

* Технология и ее влияние на управление услугами

219

5. Оптимизировать основные технологии. Каждая система или каждый процесс услуг независимо от уровня сложности своей технологии имеет ниакотсхнологичные компоненты. Недостатки или неэффективность этих низкотехнологичных компонентов значительно снижают возможности фирмы. Следовательно, наибольшее внимание нужно уделить компонентам тех систем, которые являются базовыми для создания и поставки услуг; они должны первыми получить выгоды от передовых технологий. Даже после внедрения технологий остается много низкотехнологичпых компонентов. Сотрудники, осуществляющие внедрение, должны убедиться, что высоко- и низкотехнологичные компоненты совместимы и хорошо интегрированы для успешной работы компании. Следующая цитата из книги Кристофера Лавлока (Christopher Lovelock) иллюстрирует неудачу такой интеграции: «Рассмотрим на примере моего опыта систему обслуживания (контроля) в гостинице. Регистратор гостиницы быстро вычислила на экране стоящего перед ней компьютера мой счет за проживание в гостинице, перенесла его на бумагу с помощью примыкающего принтера и попросила меня подписать бланк кредитной карточки. Но затем она с бумагой в руках пошла к другому концу длинной стойки гостиницы. Там она задержалась на несколько минут, постояв рядом с нарой своих коллег. Я начал бояться, что с моей кредитной карточкой что-то не в порядке. Очередь позади меня беспокойно ворчала. Наконец, регистратор вернулась. "Вы оформлены", — сказала она. "Какие-то проблемы?" — поинтересовался я. Она устало улыбнулась: "У нас только один степлер на всех, поэтому я должна ждать своей очереди, чтобы скрепить ваш чек и бланк кредитной карточки вместе". Из-за нехватки низкотехнологичпых степлеров стоимостью в S3 теряется возможность потенциального роста производительности сотрудников и удовлетворенности потребителе]! от использования компьютерной системы, которая, вероятно, стоит в десять тысяч раз больше (конечно, принимая во внимание, что прием квитанции прежде всего нуждается в изменениях, лучшим решением могло бы стать объединение чека и бланка карточки в один документ)!'.10 6. Объединить высокие технологии с личностным подходом к людям. Когда технологии используются компетентно и эффективно, они увеличивают скорость обслуживания и улучшают точность и стабильность результата. Однако некоторые потребители испытывают неприязнь к каким-либо технологиям и предпочитают иметь дело с людьми, а не с машинами и ком пыотерами, даже если машины дают им преимущества. Также потребители чувствуют, что услуга становится безличной, если они вынуждены пройти тесты или подвергнуться процессам с использованием машин. В таких ситуациях технология может восприниматься как виновник всех бед, но если фирма или поставщик услуг сможет добавить гуманный подход к высокотехнологичной среде, то она становится мощным инструментом. Технологии освобождают дополнительное время, чтобы поставщик услуг мог уделять личное внимание потребителям, сокращая время оказания услуги и/ или количество утомительны;; задач.

Технология и ее влияние на управление услугами

220 Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

Таблица 7.1 Примеры использования технологии в сфере услуг

7.6. ОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ В СФЕРЕ УСЛУГ Как показано в табл. 7. ], возможности применения технологии в сфере услуг многочисленны. Например, в банковской деятельности, которая является только частью финансовой сферы услуг, для увеличения производительности широко используются такие технологии, как электронный перевод средств (ЕРС), электронное отображение данных, банкоматы, система распознавания магнитных символов для кодировки чеков. Похожие технологические достижения применяются и в других отраслях, В здравоохранении такие технологии, как компьютерные томографические сканнеры и эмбриональные мониторы используются, само собой разумеется, для диагностики, в то время как кардиостимуляторы — для лечения уже существующих болезней. В отличие от многих других отраслей продвижения в здравоохранении ориентируются на улучшение качества лечения, а не на снижение его стоимости. Технологии создают конкурентное преимущество, улучшая процессы оказываемых услуг. Такие улучшения заключаются в скорости обслуживания, предложении большего выбора потребителям или улучшении качества. Офисная автоматизация, например, помогает сотрудникам работать более эффективно, интегрируя информационные технологии в свои процессы. Программное обеспечение электронной обработки данных увеличивает эффективность документооборота, уменьшая время на набор документа, его проверку, исправление ошибок и печать на бумажный носитель. Аналогичным образом электронные таблицы уменьшают время, необходимое на сбор, анализ и обработку большого количества числовых данных для принятия решения. Технологии также полностью меняют весь процесс через замену схожих процессов. В первом случае примерами могут служить широкоэкранные кинотеатры, волоконно-оптическая передача информации или настольная издательская система. Примеры замены включают электронную почту как замену обычной почты, телевидение как замену радио, воздушные пассажирские перевозки как замену железнодорожного транспорта, телеконференции заменяют личные встречи, а автоматизированная мойка машин — мойку ручную. В бизнесе услуг технологии применяются для четырех различных целей: • Обслуживание потребителей. • Обслуживание имущества потребителей. • Обработка информации. • Создание новых услуг.

ОБСЛУЖИВАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ Обслуживание потребителей — это типичная операция при личном оказании услуг в таких областях, как здравоохранение, косметология, транспортировка, образование и развлечения. Это одна из самых трудных задач в сфере услуг. Существуют различные факторы, оказывающие влияние па эту проблему. Один из факторов заключается в том, что клиенты становятся менее терпимыми к ожиданию в системе обслуживания. Другой фактор — это высокая стоимость уко.мплек-

221

Отрасль авансовые услуги

коммунальные и [ранительстпенные рестораны и пункты 1ИТНН11Я

;фера коммуникаций

Примеры ^ебеговаи карточка (для безналичной оплаты путем списания со счета ладельца), система электронного перевода средств, банкоматы, электронное тображенме данных, система распознавания магнитных символов для одировгсп чеков Лультимедийная презентация материала, электронное информационное абло, катал оговая система библиотек, Интернет Автоматизированпая уборочная машина, обслуживаемая одним работником, • птпческис почтовые сканеры, ецстема предупреждения па борту самолета, системы контроля Оптические сканеры контроля на выходе, беспроводная система заказов, поступающих от официанта на кухню, автоматизированная мясорубка Электронное издательство, интерактивное телевидение, голосовая почта, портативные компьютеры, сотовые телефоны Электронные системы контроля на входе и выходе, системы электронных

Ъстипицы Оптовая и розничная торг овля Транспортные услуги Здравоохранение Авиаперевозки

ключей/замков Электронный терминал в торговой точке, электронная система связи между магазином и поставщиком, данные со штриховым кодом, автоматизированные системы безопасности Автоматическая система оплаты проезда, спутниковая управляемая навигационная система Сканеры для ядер но-магнитного резонанса, сонограммы, сетевые медииИнсМИе информационные системы Автоматизированная безбилетная система проверки пассажиров на посадке компьютерная система составления расписания, компьютерная система бронирования билетов

тования штата сотрудников, чтобы удовлетворить пиковый спрос. Следовательно, фирмы услуг иногда сокращают штат для того, чтобы уменьшить спои издержки. Третий фактор состоит в неравномерности спроса в течение дня. Эта проблема особенно актуальна для аэропортов. Недавно напечатанная статья в журнале «Wall Street Journal» характеризует это положение следующим образом: «В наши дни, чтобы добраться от аэровокзала до взлетной полосы с такими длинными очередями для проверки багажа и получения посадочного талона, требуется столько же времени, сколько занимает сам полета." Компания Alaska Airlines для обслуживания пассажиров от аэровокзала до их самолетов использует ряд высокотехнологичных инноваций. Смысл подхода заключается в том, чтобы обслуживать пассажиров по различным каналам в зависимости от того, имеют ли они проблемы, которые необходимо решить на контрольно-пропускном пункте, или нет. Например, пассажиры, которые купили билеты по Интернету в электронном виде, проходят к компьютерному пункту в аэропорту для самоконтроля, который занимает около одной минуты. Некоторые пункты обслуживают багаж со штрих-кодовыми бирками. Другое нововведение — это обслуживание с помощью передвигающихся агентов с переносными компыо-

111 Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере

услуг

херами и небольшими прикрепленными к их поясам принтерами, которые проверяют пассажиров на месте и выдают им посадочные талоны. Эти инновации помогают Alaska Airlines уменьшить очереди и длительность ожидания на контрольно-пропускных пунктах и сэкономить время потребителей; передовые информационные технологии делают все это возможным. Кажется, что компьютеры сопутствуют нам от колыбели до могилы. Рассмотрим, например, как Джон Мак-Доиаф (John McDonough), директор похоронного агентства в городе Лоуэлле, штат Массачусетс, использует технологии для организации похорон. «Организовывать похороны — это как складывать мозаику из тысячи кусочков», — говорит Мак-Донаф. «Кусочки начинают складываться с первого посещения семьи, понесшей утрату. Опутав проводами весь дом, так чтобы компьютер можно было включить практически везде, Мак-Донаф сидит за своим компьютером "Macintosh РоwerBook , задавая клиентам от 50 до 100 вопросов, начиная от даты рождения умершего и закачивая клубом, к которому он/она принадлежали. В то время как он набивает полученную информацию, его ассистентка Паула Кларк сидит в офисе, наблюдая за ответами, появляющимися на экране ее Макинтоша. Заполняя графы определенной информацией, по мере того как начальник ее предоставляет, Кларк начинает создавать стандартный некролог. Когда эта процедура заканчивается, она отправляет некролог по модему в местную газету "Loweli Sun". В то же самое время система автоматически отправляет информацию в различные формы, находящиеся в базе данных программы FileMaker Pro 3.0. В результате "все необходимые формы — от социального обеспечения до пособий, выплачиваемых ветеранам войны, — оказываются заполненными, и их остается только распечатать после встречи", — говорит Мак-Донаф. После того как собрана личная информация, Мак-Донаф переходит к организации похорон. Он набирает выбранные семьей время и место и отмечает, что они хотят, чтобы играли "Amazing Grace" в начале похорон и "Danny Boy" — в конце. Пока он все еще разговаривает с семьей, Кларк звонит по телефону в 12 церковь и договаривается обо всех деталях*.

ОБСЛУЖИВАНИЕ ИМУЩЕСТВА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ Вторая область применения технологии в нашем списке включает обслуживание оборудования и материалов потребителей. Показательный пример применения новой технологии к обслуживанию имущества потребителей — это система КОСМОС (COSMOS) компании Federal Express (Клиент, Операции, Сервис, Мастер-О нлайнСистема: Customer, Operations, Service, Master On-line System). Это всемирная информационная сетевая система, передающая информацию о письмах или посылках потребителей в центральную базу данных в город Мемфис, штат Теннеси. Каждый пакет, отправленный компанией, имеет десятицифровой штрих-код. Когда курьер забирает посылку, он сканирует этот номер с помощью переносного компьютера («Supcrtrackers>), вводит почтовый индекс места назначения и вид услуги. В фургоне он соединяет свой компьютер с портом компьютера, соединенного с удаленным компьютером, передающим данные в Мемфис. Когда посылки приходят в Мемфис

Глава 7 • Технология и ее влияние на управление услугами

223

или в любой другой распределительный региональный центр, они сор тируются, загружаются на самолеты для поставки к конечному месту назначения, а данные снова сканируются с помощью переносного компьютера. Когда уже другой курьер доставляет груз в место назначения, он сканирует .штрих-код в последний раз и вводит место назначения и информацию о получателе, которая затем передается в систему КОСМОС в Мемфисе. Система дает возможность потребителю отслеживать через Интернет или программное обеспечение компании Federal Express, в каком пункте перевозки находится в данный момент ею груз. Вторая составляющая информационной системы Federal Express — это цифровая система отправления информации, которая соединяет 30 тысяч курьеров через интерактивное изображение на экранах компьютеров, находящихся в их фургонах. Это помогает им быстро отвечать на вопросы о получении и поставке пакетов. Federal Express также установила в офисах потребителей компьютерную систему PowerShip; к концу 1994 г. было размещено более 50 тысяч систем PowerSliip. Система состоит из электронных весов, компьютерного терминала, штрих-кодового сканнера и принтера. PowerShip позволяет клиентам Federal Express распечатывать маркировки для своих пакетов, заключать сделки, управлять дебиторской задолженностью и отслеживать перевозку грузов с помощью системы КОСМОС.

ОБРАБОТКА ИНФОРМАЦИИ

Третьей областью, в которой можно применить технологию для улучшения обслуживания, является обработка данных и информации. Поскольку это весьма важная тема, она рассмотрена наиболее подробно. В основном информация, поступающая в фирму, редактируется и переводится в стандартные формы. Готовятся и распространяются многократные копии для различных этапов рабочего процесса. В итоге копии преобразуют в файлы и отправляют внешним пользователям, например, потребителям или покупателям, или просто уничтожаются. Существует несколько возможностей для повышения уровня технологии, например таких, как электронный обмен данных (ЕШ), системы воспроизведения с компьютера на копировальное устройство и автоматическое создание документов по мере введения на монитор необходимой информации. Рассмотрим следующий пример. Одной из самых успешных организаций, применивших технологию, можно назвать Американскую ассоциацию United Services Automobile Association (USAA) страховую компанию взаимопомощи, предоставляющую услуги страхования автомобилей и имущества проходящим службу или ушедшим в отставку военнослужащим. Управляющий высшего ранга Роберт Макдермот, в данное время ушедший на пенсию, принял руководство компанией в 1968 г. и сделал ее одной из самых успешных в отрасли страхования. VSAA расширилась от компании с активами стоимостью $200 млн и штатом из 650 тысяч сотрудников до компании с активами в $20,7 млрд и 2 млн потребителей и страхователей. Макдермот принял и выполнил четыре важных решения: (1) автоматизировать систему составления страховок; (2) применить образовательные и обучающие программы; (3) уменьшить численность рабочих и служащих и (4) децентрализовать принятие решений. Другими словами, USAA «передала власть* своим сотрудникам с помощью!

224 Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

Гдава 7 • Технология и ее влияние на управление услугами

использования информационных технологий (обеспечивая их всеми данными и информацией, необходимой для обслуживания клиентов), образования и обучения (давая им необходимые знания) и децентрализованного принятия решения (Предоставляя им полномочия самостоятельно принимать решения и разрешать проблемы клиентов). Чтобы выполнить это, US А А инвестировала большое количество средств в технологии, образование и обучение. Б середине 90-х гг. компания вложила 7% от валового дохода в технологии и 3% — в образование и обучение.13 Макдермот объясняет полученные результаты следующим образом;

вительственными ведомствами, и множество других новостей. Это только некоторые из новых услуг, созданных информационными технологиями.

«Теперь, когда вы хотите купить машину, застраховать ее, нанять водителя, изменить обеспечение или поменять адрес, вам нужно сделать только один звонок, в среднем занимающий пять минут, — и ничего больше. Универсальный интерактивный страховой полис будет готов в 4 часа утра следующего дня. А уже через пять минут после звонка вы вместе с нашим представителем выполните всю работу, которая раньше состояла из 55 шагов, выполнялась многочисленным штатом сотрудников, занимала две недели и требовала больших затрат». USAA также использует электронное отображение всех хранимых и обрабатываемых данных. Системы отображения документов переводят документы и их структуру в цифровую форму и хранят их среди других данных в памяти компьютера. Компания получаст более 150 тысяч почтовых отправлений ежедневно, и только 60-65% она проверяет. Большинство оставшихся отправлений сканируется, хранится на оптическом диске и является доступным представителям компании. Банк Chase Manhattan Bank использует электронное отображение для операций безналичных расчетов по чекам между банками (клиринга чеков); чеки сканируются и хранятся как электронные копии. Это уменьшает количество операций обработки чеков от 12 до б «контактов» сотрудников и экономит как время, так и деньги; обработка чековых бланков вручную стоит 10,5 цента за чек, в то время как электронная обработка — только 5,7 цента.

СОЗДАНИЕ НОВЫХ УСЛУГ Наконец, технологии могут создавать совершенно новые услуги. Развитие телевидения создало услуги просмотра различных телевизионных программ и телевещания, а позднее — кабельного телевидения. Изобретение видеомагнитофона потребовало открытия магазинов, предоставляющих в аренду видеокассеты. Знания и информация лежат в основе многих новых услуг. Например, компьютерные игры, программное обеспечение, информационные услуги, такие как DowjanesNewsSeivice (финансовая или бйЗНес-информация), Lexis (юридическая информация), America Online, CompuServe и Prodigy (в основном рувлекательная и бизнес-информация), — все это результаты информационно-технологического прогресса. А подумайте об услугах м преимуществах, созданных страницами всемирной сети Интернета. Люди могут получить практически любую информацию па web-страницах; о новых или подержанных машинах, о ссуде на покупку машины или ссуде под недвижимость, найти информацию о бакалее или домоводстве и информацию о колледжах. Они могут прочитать газеты или журналы или отыскать информацию, предоставляемую пра-

225

7.7. ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В одной из статей журнала «Fortune» сообщается, что «корпоративная Америка сейчас больше строится из интеллектуального капитала, чем из кирпичей и раствора, — и это все меняет*. Многие исследователи и наблюдатели делового мира соглашаются с этим и даже идут дальше, определяя сегодняшнюю экономику Соединенных Штатов и других развитых государств как «экономику услуг, основанных на знаниях и информации». Большинство экономических видов деятельности требует такого вводимого ресурса, как информация. В сфере услуг она играет жизненно важную роль. Почти для всех услуг информация необходима как вводимый ресурс, и почти все услуги создают ее как часть оказания услуги, для некоторых видов услуг она — результат процесса. Обслуживание невозможно без информации. Она генерируется информационной системой. Информационная система определяется как система «взаимосвязанных компонентов, функционирующих вместе для сбора, обработки, хранения и распространения информации, необходимой организации для принятия решении, координации, контроля, анализа и визуализации»." Информационные системы выполняют три основные функции: ввод, обработку и выход. Факты, числа, слова, последовательности знаков и символов или непрерывные наблюдения называются данными. Данные — это входящий поток или сырье для информационной системы. Информация — это выходящий поток системы; это данные, которые преобразованы в полезные и значимые для человека формы. Преобразование данных в информацию — это функция обработки. Еще до того, как были созданы компьютеры и средства телекоммуникации, во всех организациях существовали информационные системы. Однако сегодня без этих компонентов информационные системы редки и даже немыслимы, особенно в развитых странах. Следовательно, становится очевидным, что системы в фирмах услуг — это информационные системы, основанные на компьютерных технологиях. В большинстве сервисных фирм существуют различные системы, которые разраоатывались в различное время для различных целей по мере того, как в них возникала необходимость. Следовательно, для своих операционных, маркетинговых, финансовых, бухгалтерских и кадровых функций сервисная фирма может иметь отдельные информационные системы. Также системы могут быть различными в зависимости от организационного уровня: операционного уровня, уровня знаний и управления и стратегического уровня системы. На рис. 7.1 показаны системы различных уровней фирмы.

СИСТЕМЫ ОПЕРАЦИОННОГО УРОВНЯ Системы операционного уровня разрабатываются для поддержки оперативных менеджеров, обеспечивая их информацией о ежедневных операциях и ведении дел,

226

Часть вторая » Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

например, о продажах, о необходимых квитанциях, о депозитах, внесенных наличностью, и о платежной ведомости. Эти системы называются системами обработки операций. Они собирают необходимые данные и генерируют информацию, необходимую оперативным менеджерам для ведения ежедневной деятельности. Бизнес-процессы на этом уровне высокоструктурированы и четко определены. Например, решение об увеличении лимита кредитования кредитной карточки клиента принимается просто исходя из того, удовлетворяет ли он заранее определенным критериям или нет.

СИСТЕМЫ НА УРОВНЕ ЗНАНИЙ Эти системы разрабатываются для поддержки работников, владеющих данными и знаниями. Работниками умственного труда называют тех, кто вносит вклад в работу организации, применяя свои з-нания к решению организационных проблем или созданию новых знаний. Они обычно имеют ученую степень бакалавра или более высокую степень и являются представителями таких признанных профессий, как Уровень

Обо лу ж и вае м ы е г ру п п ы

Стратегический уровень

Менеджеры высшего

Уровень знаний

ученые в исследовательских лабораториях, преподавательский состав университета доктора, инженеры и экономисты. Информационные системы, которые обслуживают работники умственного труда, известны как системы обработки знаний. Существует множество систем, созданных для того, чтобы обслуживать работников умственного труда. На рис. 7.2 перечислены и классифицированы по особым функциям, которые они выполняют в поддержке работников умственного труда, некоторые из них. Например, автоматизированное рабочее место или программное обеспечение для автоматизированного проектирования, использующееся инженером в инженерной консультационной фирме, — это одна из наиболее часто применяемых систем. Другие системы этого уровня, применяющиеся в сфере услуг, — это экспертные системы (ЭС). Проще говоря, экспертные системы — это компьютерные программы, которые включают знания и опыт экспертов в узком понимании — хорошо изученную область знаний. Эксперты могут решить трудные задачи, объяснить результат, реструктурировать свои собственные знания и определить уместность определенных данных при принятии решения. Хорошо разработанные на основе предшествующего опыта ЭС имитируют последовательность рассуждений, которую используют эксперты при решении определенных проблем. Они также используются экспертом как обучающие устройства или хорошо осведомленный помощник. ЭС применяются почти в каждой отрасли или функциональной облас-

Система научной информации для руководства Системы принятия решения

Менеджерь среднего звена

Работники, владеющие данными и знаниями

Системы обработки знаний Системы офисной автоматизации

Операционный уровень Оперативные менеджеры Сбыт и Процесс маркетинг выполнения

227

С и стем ы - по дде рж ки руководящих работников

звена

Уровень управления

Виды систем

Глава 7 » Технология и ее влияние на управление услугами

Системы обработки операций финансы

Бухгалтерский Трудовые учет ресурсы

Источник: Kenneth С. Laudon and Jane P. Laudon, Management Information Systems, 5lh ed. (Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1998), p. 37-39. Рис. 7.1. Виды информационных систем и группы, которые они обслуживают

Источник: Kenneth С. Laudon and Jane P. Laudon, Management Information Systems, - (Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1998), p. 7.

a

Рис. 7.2. Современные информационные системы, обеспечивающие работников умственного труда

229

228 Часть вторая » Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

Глава 7 • Технология и ее влияние на управление услугами

ти. Значимая роль, которую играют в сфере услуг эти системы при принятии решения или обучен и и, растет по мере того, как они совершенствуются. Работники, оперирующие данными, как правило, имеют менее высокий уровень образованности. Они вносят вклад в организацию, собирая, записывая и обрабатывая соответствующие данные. Секретари, бухгалтеры, регистрирующие клерки и счетоводы — представители этой сферы. Среди примеров системы офисной автоматизации (СОА) можно назвать такие, как электронная обработка данных, электронные таблицы, настольное издательство и электронное отображение данных. Эти системы также используются работниками умственного труда.

МИ словами, они несовместимы. Такой подход при разработке информационных систем ведет к неэффективности и неточности информации, так одни и те же данные собираются и хранятся различными системами, и обычно информация этих систем несогласованна. Система планирования ресурсов предприятия (ERP: Enterprise Resource Planning) разработана для решения этих проблем, а именно для создания информационной системы, которая обеспечит «бесшовную» интеграцию информации, получаемой от различных источников и назначений. Система ERP состоит из «набора интегрированных применений и модулей бизнеса для выполнения большинства бизнес-функций, включая управление запасами, ведение бухгалтерского учета, дебиторскую и кредиторскую задолженности, планирование потребностей в материалах, управление заказами и людскими ресурсами?-.15 Также система использует общую базу данных и общие определения; а следовательно, различные модули могут сообщаться друг с другом. Другая очень важная характеристика ERP-систем состоит в том, что они требуют, чтобы фирма следовала определенной модели ведения бизнеса. Обычно процессы, принятые в системе, отражают состояние технологии в определенной области и представляют лучшую практику в отрасли. Следовательно, перед тем как внедрить систему ERP, компания должна изменить свои методы ведения бизнеса, чтобы соответствовать модели, принятой системой. Сопротивление к изменениям обычно создает самую большую проблему при внедрении.

СИСТЕМЫ УРОВНЯ УПРАВЛЕНИЯ Эти системы обслуживают менеджеров среднего звена при планировании, коптроле и принятии решения. В основном для поддержки менеджеров используются два вида информационных систем: системы научной информации для руководства и системы принятия решения. Система научной информации для руководства (СНИР) обеспечивает менеджеров еженедельными, ежемесячными или ежегодными итоговыми отчетами о функционировании важных индикаторов. СНИР обычно предлагает ответы на структурированные вопросы, которые известны заранее. Системы принятия решения (СПР) также обслуживают менеджеров среднего звена. Однако они более продвинуты, чем СНИР, помогая принять решение, а не только обеспечивая информацией. Это интерактивная, легкая в использовании машинная система, использующая как данные, так и математические модели для решения неструктурированных или слабоструктурированных проблем. Возможности пользователя делать запросы системе СПР, касающиеся влияния различных потенциальных сценариев решения (называемых также анализом «а что, если!>), — это важное свойство системы принятия решения.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ СИСТЕМЫ Стратегический уровень системы разрабатывается для менеджеров высшего звена. Они решают проблемы, касающиеся благосостояния компании в долгосрочном периоде. Они решают проблемы, относящиеся как к внутренней, так и внешней среде организации. Информационные системы, применяемые руководством для этих целей, называются Системы поддержки руководящих работников (СПРР). СПРР относятся к неструктурированным решениям и предоставляют как внутреннюю, так и внешнюю информацию. Эти системы используют продвинутую графику и программное обеспечение средств связи, а также очень просты в использовании.

7,8. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ Как уже было показано в предыдущем разделе, многие фирмы организовывают информацию для различных функций и различное время. Основная проблема всех этих систем заключается в том, что они «не общаются» друг с другом. Други-

Несколько компаний, занимающихся программным обеспечением, разрабатывают ERP-системы. Ведущие продавцы систем — компании SAP, Baan,J. D. Edwards, Oracle и People Soft. Среди них SAP — наиболее удачный разработчик на сегодняшний день.

КОМПАНИЯ SAP И ЕЕ ERP-СИСТЕМЫ Компания SAP — Systems, Applications, Products in Data Processing (Системы, Применение и Продукты обработки данных) — была основана в 1972 г. в городе Вальдорфе в Германии. К концу 90-х гг. SAP была пятой крупной независимой компанией программного обеспечения в мире, и более 6 тысяч компаний в более чем 50 странах мира используют ее программное обеспечение. Она предлагает две системы программного обеспечения ERP: R/2 и R/3. R/2 создана для работы на универсальных компьютерах; R/3 — для клиент-серверной системы, и это новая версия системы R/2. Клиент-серверная система состоит из клиентов, таких как настольные компьютеры, автоматизированные рабочие места или портативные компьютеры, и серверов, таких как специализированные компьютеры, обеспечивающие хранение данных или вычислительные услуги. Система задает функцию Или задачи, такие как хранение данных или вычисления, тем машинам, которые ооладают большими возможностями. Про1раммное обеспечение SAP разработано для решения проблем обработки Фрагментированных данных или для компьютерных систем крупных организации. Системы SAP воспринимают состояние фирмы как целое, а не как набор отдельных функций или отделов. Система R/3 построена из модулей для различных функций и целей, чтобы приспособить систему для различных уровней

230

Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

применения. Для того чтобы получить выгоды от системы, нет необходимости устанавливать все модули, но в то же время все они интегрированы и используют единую базу данных. Модули системы R/3 можно сгруппировать в три категории: финансовые, людские ресурсы, производство и логистика. Финансовая группа включает пять главных модулей: финансовый учет, контроль, инвестиционный менеджмент, управление ликвидными ресурсами, управление предприятием. Группа людских ресурсов включает полный набор возможностей для найма, управления, составления графика работы и оплаты сотрудников. Модули в категории производства и логистики выполняют такие традиционные операционно-уиравленческие задачи, как контроль и планирование производства, управление проектом, материальными ресурсами и качеством и материально-техническое обеспечение завода. Этот модуль также включает управление сбытом и услугами. Многие организации устанавливают системы R/2 и R/3 компании SAP, а также ERP-системы других компаний. В основном результаты оказываются положительными. Однако существуют и недостатки. Самым большим преимуществом системы ERP является повышение эффективности и улучшение основной деятельности. Это обычно приводит к замене систем с несовместимой и фрагментарной информацией едиными хорошо интегрированными системами. Недостатки ERP-систем заключаются в их дороговизне, сложности программного обеспечения и трудности их внедрения. Возможно, самой большой трудностью является то, что компания вынуждена изменять методы ведения бизнеса; среди экспертов существует широко распространенное мнение, что неудачи вызваны не системами SAP или R/3, а сопротивлением организации к изменениям.

7.9. ТЕХНОЛОГИИ И БУДУЩЕЕ УСЛУГ «Подавляющее большинство доходов, которые мы получим к концу этого десятилетия, будет от услуг и продуктов, которые еще не изобретены*, — сказал Джон Мейлоун, управляющий компании Tele-Communications, Inc., на пресс-конференции в 1993 г., объявляя о слиянии с компанией Bell Atlantic. Учитывая головокружительную скорость технологического прогресса в течение последних двух десятилетий, этот прогноз мог бы стать справедливым ДЛЯ многих других сервисных фирм. Технологический прогресс — это триумф и результат человеческой мысли, это интеллектуальный потенциал. Это то, что будет движущей силой XXI в. Традиционное производство, также как горная промышленность и сельское хозяйство, будет существовать и играть важную роль, но отрасли искусственного интеллектуального потенциала будут движущей силой экономики США и других развитых стран. В XIX и отчасти в XX в. природные ресурсы, такие как уголь, нефть, минералы и древесина, давали некоторым странам сравнительные экономические преимущества и делали их богатыми. Возможности капитала также были очень важными факторами экономического процветания страны. Однако теперь это больше не так. Как говорит Лестер Тароу (Lester Thurow), профессор экономических наук

Глава

7 • Технология и ее влияние на управление услугами

231

Института технологий штата Массачусетс: «Сегодня только знания и навыки сохраняют позиции единственных источников сравнительных преимуществ. В конце XXI в. они становятся ключевыми компонентами, играющими роль в размещении экономической деятельности. Силиконовая Долина и Route 128 находятся там, где они есть, просто потому, что там находится интеллектуальный потенциал. Это все, к чему можно стремиться».16 Он также добавляет, что знания становятся единственным источником долгосрочных, устойчивых конкурентных преимуществ. Профессор Тароу не единственный, кто придерживается такой точки зрения. Питер Друкер, теоретик по проблемам управления, пришел к такому же выводу на несколько лет раньше: «Основной экономический ресурс, — пользуясь экономическими терминами, "средства производства", — это больше не капитал, не природные ресурсы (т. е. "земля"), не "рабочая сила". Это есть и будут знания... Ценность создается "производительностью" и "нововведениями".,. Фактически знания — это единственный значимый ресурс сегодня. Традиционные "факторы производства"... не исчезают, по они становятся вторичными. Их можно получить и получить достаточно легко, обладая знаниями... Эти тенденции, желательны они или нет, отражают необратимость изменений: знания теперь применяются к знаниям»}1 Картина кажется теперь совершенно ясной. В будущем наша жизнь, также как и наше процветание, все больше и больше будет зависеть от создания и использования новых знаний. Производство, горная промышленность и сельское хозяйство определенно будут влиять на технологический прогресс, но большинство услуг будет зависеть исключительно от интеллектуального потенциала и знаний. Например, такие отрасли услуг, как разработка программного обеспечения, телекоммуникации, биотехнологии и фармацевтика, также как и производство аппаратного обеспечения компьютеров и телекоммуникаций или медицинского оборудования, — это все лежит в сфере создания и применения знаний (т. е. технологий). В добавление к интеллектуальному потенциалу двумя из наиболее важных критериев в создании и применении знаний являются данные и информация. Дон Тапскотт, эксперт по информационным технологиям, подводит итог следующим прогнозом: «Новая экономика стремится к конкурентоспособности в будущем, к способности создавать новые товары и услуги и возможности преобразовывать методы ведения бизнеса в совершенно новые виды деятельности, которые еще вчера нельзя было даже представить, и послезавтра сегодняшний день Уже может стать устаревшим*.18

7.10. РЕЗЮМЕ Услуги традиционно известны своей низкой производительностью и трудностями, связанными с заменой человека машинами. Это, по всей видимости, главная причина «парадокса производительности» в сфере услуг. В течение двух последних десятилетий фирмы услуг, так же как и фирмы-производители, сделали огромные инвестиции в информационные технологии без видимого увеличения

232

Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

производительности в сфере услуг. Наиболее вероятное объяснение этого парадокса заключается в том, что влияние технологии на производительность или прибыльность зависит от менеджеров и работников сферы услуг. Другими словами, технология — это не волшебная палочка, которой можно просто взмахнуть над плохо разработанными и неэффективными процессами или системами. Несмотря на то что не существует универсальной корреляции между инвестициями в технологии и производительностью и прибыльностью, многие организации (такие, как USAA и Federal Express) успешно внедряют технологии. Эти компании создают конкурентные преимущества посредством технологий и становятся очень прибыльными в выполнении процессов. Чтобы создать преимущества, компании часто используют информационные технологии, при этом они принимают целостный подход, автоматизируют только эффективные системы и процессы, решают действительно существующие проблемы внешних или внутренних пользователей, дают больший контроль потребителям и обслуживающему персоналу, оптимизируют базовые технологии и объединяют высокие технологии с высокочувствительным подходом к людям. В сфере услуг технологии имеют много различных способов использования и применения. Главными категориями применения являются обслуживание потребителей, обслуживание оборудования или материалов потребителя, обработка информации и создание новых услуг. Очевидно, что обработка информации — наиболее важная область применения, так как многие фирмы услуг создают и продают информацию, но абсолютно все сервисные фирмы используют ее и, следовательно, нуждаются в информационных системах. Информационную систему можно определить как систему из «взаимосвязанных компонентов, функционирующих вместе для сбора, обработки, хранения и распространения информации, необходимой организации для принятия решений, координации, контроля, анализа и визуализации». В этой главе рассмотрены формы систем, которые наиболее часто применяются в сервисных фирмах. Системы разрабатываются для операционного и стратегического уровней, а также для уровней знания и административного управления организации. Они включают системы обработки операций или обработки знаний, системы офисной автоматизации, экспертные системы, системы научной информации для руководства, системы принятия решения и системы поддержки руководящих работников. Также информационные системы разрабатываются для поддержки особенных функций, таких как процессы выполнения, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет и людские ресурсы. Другой важный вид информационной системы, который внедряется многими крупными фирмами услуг, — это система планирования ресурсов предприятия. ERP-система — это информационная система для всей организации в целом и для ее отдельных различных функций, она обеспечивает бесшовную интеграцию информации, получаемой от различных источников и направлений. Она состоит из набора интегрированных бизнес-применений или модулей для выполнения большинства общих бизнес-функций, например таких как управление запасами, ведение бухгалтерского учета, планирование потребностей в материалах, управление заказам и и людскими ресурсами.

Главе

* Технология и ее влияние на управление услугами

233

В XXI в. знания будут основной движущей силой экономической деятельности. Традиционное производство, горная промышленность и сельское хозяйство не прекратят своего существования, но наша жизнь, как и наше процветание, все больше и больше будут зависеть от создания и использования знаний. В добавление к интеллектуальному потенциалу данные и информация являются необходимым сырьем для создания знаний, но они также являются результатом процесса его создания. Организация, которая способна создать новые знания и применить их к производству новых товаров или услуг, необходимых потребителю, сможет выжить и процветать в новом веке.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ 1. Что такое «парадокс информационных технологий»? 2. Какие существуют возможные объяснения парадокса информационных технологий? 3. Каким образом технология важна в сфере услуг? 4. Почему фирмы услуг вкладывают средства в технологии? 5. Какие меры необходимо предпринять сервисной фирме, чтобы создать конкурентное преимущество посредством технологии? 6. Какие существуют области применения технологии в сфере услуг? 7. Каким образом можно применить технологии для обслуживания потребителей? 8. Каким образом можно применить технологии для обслуживания имущества потребителей? 9. Каким образом можно применить технологии для обработки информации? 10. Дайте определение понятию информационная система. В чем отличия данных от информации? 11. Чем отличается система принятия решения от системы научной информации для руководства? 12. Чем система принятия решения отличается от экспертной системы? 13. Может ли фирма услуг использовать одновременно информационные системы всех четырех уровней (операционного, стратегического, уровня знаний и административного управления)? 14. Почему экспертные системы особенно часто применяются в сфере услуг? 15. Что такое система планирования ресурсов предприятия (ERP)? Почему появилась эта система? 16. Какие усовершенствования, изменившие методы работы в сфере телекоммуникаций, были сделаны недавно? 1 '• Некоторые авторы характеризуют экономику Соединенных Штатов в XXI в. как «интеллектуальную экономику». Объясните, что означает понятие интеллектуальная экономика. Какую роль будут играть технологии в новой экономике?

234

Часть вторая » Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

Случай из практики 7-1. ПОЕДИНОК ДАВИДА С ГОЛИАФОМ ЗА ИНФОРМАЦИОННОЕ МОГУЩЕСТВО В СЕТИ ИНТЕРНЕТ Контроль экономики, основанной на информации, является ключом к власти. Многие верят, что это явилось причиной конфликта в 1995 г. между Лондонской Фондовой Биржей и небольшой недавно созданной компанией Electronic Share Information. Лондонская Фондовая Биржа (ЛФБ) — Голиаф в этой битве, формально была создана 250 лет назад, заменив просуществовавшую уже 150 лет неформальную систему торговли акциями в лондонских кофейнях. Некоторые операции, выполняющиеся на ЛФБ, были подвергнуты компьютеризации, но оставшиеся действия производились вручную с использованием бумажных документов. Сегодня, несмотря на то что ЛФБ — одна из пяти крупнейших фондовых бирж мира, она находится под давлением усиливающейся конкуренции. Европейская ассоциация дилеров по операциям с ценными бумагами планирует запустить в ближайшее время автоматизированную экранную систему торгов, в то время как Tradepoint Financial Networks уже основала фондовую биржу, которая предоставляет свои услуги в электронной форме. Electronic Share Information (ESI), выступающая в роли Давида, была основана в июле 1993 г. с целью стать «первым в мире рынком ценных бумаг в киберпространстве». Так как это британская компания, она планировала начать с британских ценных бумаг, работая бок о бок с ЛФБ. Руководство новой компании было убеждено, что Интернет изменит способы ведения бизнеса, и видело в нем возможности для развития новых инструментов для поддержки глобализации финансовых рынков. Конфликт был порожден планами ESI создать первую онлайновую фондовую биржу. На первой стадии ее основатели собирались занять место на бирже обычной информационной компании Интернет-услуг, предоставляя ежеминутную информацию о ценах на акции, сообщая о компаниях и составляя аналитические отчеты. Потом они разработали онлайновую фондовую биржу для небольших компаний. ESIпланировала предоставлять информационные услуги, поставляя покупателям на их компьютеры краткосрочные оперативные рыночные данные. Единственным источником этих данных была Лондонская Фондовая Биржа. Весной 1995 г. ЛФБ подписала годовой контракт на поставку ESI рыночной информации. Первоначально ESI планировала разработать всю систему самостоятельно, однако всемирная сеть Интернета росла гораздо быстрее, чем кто-либо мог ожидать, и окончательно они приняли решение основать свои услуги на web-страницах. Несмотря нато что ESIна первой стадии не была фондовой биржей, ей необходимо было предлагать услуги брокерских операций, чтобы получать заказы, иногда это могло даже оказаться деятельностью, для которой у нее не было необходимых лицензий. Поэтому она обратилась к Давиду Джоунсу, основателю и управляющему компании с ограниченной ответственностью ShareLink Ltd., известной розничной брокерской фирмы, использующей современные телекоммуникации для снижения издержек брокерских операций и таким образом получающей возможность снижать

Глава 7 • Технология и ее влияние на управление услугами

235

цены. Джоунс согласился обеспечивать ESI полным набором брокерских услуг, доступных в Интернете, включая контроль над портфелем ценных бумаг клиентов. Полностью подготовленная контрольная проба началась 20 мая 1995 г. Пробный сайт ESI предлагал бесплатную информацию о рынке ценных бумаг, включая просроченные цены на акции, хронологию цен и данные о компаниях. К концу августа было зарегистрировано 3 тысячи потенциальных клиентов — это была достаточно положительная реакция для того, чтобы принять решение о запуске программы. Запуск был запланирован на 8 сентября. А сентября Лондонская Фондовая Биржа уклонилась от гарантий, объявив о своем решении прекратить снабжение ESI оперативными рыночными данными и разорвать с ней контракт. Без этих данных компания не могла продолжать программу, так как информация о реальных ценах — это основа для предоставления услуг рыночных торгов в веке электронной информации. Пополнение данных не прекратилось в тот же момент, и ESI решила дальше продвигать свою программу, как планировала, но при этом принять вызов ЛФБ, не скрывая информацию о предпринимаемых компанией шагах, чтобы объяснить причину недостатков своего обслуживания. ESI решила бороться с фондовой биржей, так как контракт был действителен еще в течение 8 месяцев. 8 сентября Джоунс дал публичное интервью по телевидению, сказав, что ЛФБ противозаконно изменила условия контракта с ESI. 11 сентября в середине дня ЛФБ полностью прекратила поставлять данные, а 13 сентября провела пресс-конференцию, на которой опровергала утверждения, будто она прекратила снабжать ESI данными, чтобы помешать новому конкуренту основаться на рынке. Она предъявила Джоунсу иск за клевету, утверждая, что его замечания, сделанные 8 сентября, «причинили ущерб интересам Биржи*. Управление добросовестной конкуренции, британский регулирующий орган, быстро принялось за расследование, чтобы выяснить, было ли аннулирование контракта Биржей «преднамеренным актом с целью исказить факты, ограничить или предотвратить конкуренцию». Начались закрытые переговоры, в результате которых уже 27 сентября обе стороны оставили судебную процедуру и перезаключили контракт. Подробности взаиморасчетов остались неизвестными, но 28 сентября данные снова стали поступать на web-сайт ESI, и вскоре после этого Джоунс публично извинился. Позднее Джоунс указывал, что, по его мнению, это была битва за контроль над информацией, и утверждал, что Интернет подрывает этот контроль, а следовательно, и власть, которую теперь может получить любой пользователь, имея прямой доступ к информации. ЛФБ продолжает заявлять, что все это было только разногласиями по пунктам контракта. Очевидцы же отмечают, что Лондонская Ьиржа не способна контролировать новые Интернет-технологии и имела все основания, чтобы совершить то, в чем ее подозревают. В начале ноября 1995 г. ^/зарегистрировала уже 8,5 тысяч пользователей бесплатных услуг и 250 потребителей, оплачивающих доступ к полным онлайновым Услугам, включая оперативные данные и брокерские операции. Компания прогнозирует, что пересечет точку безубыточности к концу 1995 г. и в начале 1996 г. нач1ет инвестировать средства во вторую стадию программы, создавая фондовый

236 Часть вторая « Технология и ее влияние на сферу/слуг и менеджмент в сфере услуг

Глава 7 • Технология и ее влияние на управление услугами

рынок для небольших капитализированных компаний. К началу 1996 г. компания уже имела 17 запросов от групп из различных стран, заинтересованных во франчайзинге моделей фондовых бирж.

неров и менеджеров, которые не сталкивались с технологическими изменениями во время их формального образования. Однако многие компании не могут себе позволить тратить время и деньги на то, чтобы посылать своих инженеров и менеджеров обучаться в университеты на полаую дневную программу. Но при этом они осознают следующее: то, в чем нуждаются их сотрудники для увеличения своей производительности, — это профессиональная дополнительная квалификация, которая не будет мешать их полной занятости. НТУ был основан как отдельная некоммерческая корпорация в январе 1984 г. Как высшее образовательное учреждение он имел уникальную миссию — повышение квалификации инженеров с высшим образованием, технических специалистов и менеджеров. Он присваивает степень магистра квалифицированным сотрудникам и проводит исследовательские семинары по отобранным дисциплинам. НТУ использует современные телекоммуникационные системы поставки данных для предоставления удобной, гибкой и интерактивной услуги и предлагает короткие курсы бея системы экзаменов и зачетов, обучающие программы, семинары и исследовательские симпозиумы, чтобы ознакомить широкий диапазон технических специалистов с концепцией продвинутой технологии.

Источник: Е. Е. Baatz, «Hostile Exchanges», WebMaster, January/February 1996; Faegre & Benson Limited Liability Partnership, «London Stock Exchange — New Market to be Launched», http:// www. fa eg re. com /are as/a rea_jb5.html.

ВОПРОСЫ 1. Каким образом Интернет и информационные технологии изменяют способ ведения операций па фондовых биржах? 2. Насколько важную роль играет информационная система, созданная новой компанией ESI7 Аргументируйте свой ответ, 3. Опишите управление, организацию и технические трудности при создании фондовой биржи в киберпространстгзе.

Случай из практики 7-2. НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

237

Главные организационные блоки, составляющие НТУ, — это поставщики услуг (университеты-участники), потребители услуг (приемные сайты па различном оборудовании) и администрация системы поставки данных (координация и другие функции, обеспечиваемые руководством).

ПРЕДИСЛОВИЕ Национальный технологический университет (НТУ) — это очень необычное учреждение: • Его миссия фокусируется исключительно на повышении квалификации технических работников. • У него нег центрального комплекса, для того чтобы отправлять учебные инструкции, он использует спутниковые и телекоммуникационные технологии. • Его «комплекс* состоит из 45 университетов-участников, которые обеспечивают отличный преподавательский состав, сотни курсов и лучшее обучающее оборудование. • Его студенты после окончания справляются с самыми трудными задачами в высокотехнологичных компаниях. • Подписывающиеся на программу организации — одни из самых лучших компаний в мире — это избранные, просвещенные, творческие и успешные орган нзации, С такой важной миссией, обширным учебным планом, исключительно сильным преподавательским составом и общенациональной системой поставки Данных НТУ действительно символизирует высокий уровень образования. Для экономики США остается жизненно необходимым, особенно что касается производства, чтобы большой процент работающих инженеров и технических менеджеров продолжали свое образование после получения неполного высшего или среднего специального образования. Это особенно верно для старших инже-

ПОСТАВЩИКИ УСЛУГ НТУ НТУ предлагает программы высшего образования для получения степени магистра наук по следующим 11 дисциплинам: • Компьютерная промышленность. • Компьютерная наука. • Электротехническая промышленность. • Управление ходом проектирования. • Управление опасными отходами. • Физика здоровья. • Управление технологиями. • Моделирование производственных систем. • Инжиниринг и наука материальных ресурсов. • Моделирование программного обеспечения. • Специализированные профилирующие дисциплины. Университеты-участники выбираются на основе их академического положения и репутации, опыта заочного обучения и заинтересованности их преподавательского состава в программе. В табл. 7.2 приведен список ведущих американских университетов, которые работали в программе в течение 1992-1993 учебного года. Некоторые университеты охватывают все 11 дисциплин, в то время как другие принимают участие только в отобранных предметных областях. Бюллетень

238

Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг Таблица 7.2 Университеты-участники программы НТУ

Государственный Университет штата Аризона Бостонский Университет Университет штата Колорадо Колумбийский Университет Университет города К о риель 6. Университет имени Джорджа Вашингтона 7. Институт технологий штата Джорджия 8. GMI Институт проектирования и управления 9. Институт технологий штата Иллинойс 10. Государственный Университет штата Айова 11. Государственный Университет штата Канзас 12. Университет города Лихай 13. Мичиганский Государственный Университет 14. Мичиганский Технологический Университет 15. Институт Технологий города НьюДжерси 16. Государственный Университет штата Нью-Мексико 17. Государственный Университет штата Северная Каролина 18. Северо-восточный Университет 19. Государственный Университет штата Оклахома 20. Университет Old Dominion

21. Университет Purdue 22. Политехнический институт Runsselaer 23. Южный Методистский Университет 24. Университет города Fairbanks штата Аляска 25. Университет штата Аризона 26. Университет города Беркли штата Калифорния 27. Университет города Дэвиса штата Калифорния 28. Университет города Boulder штата Колорадо 29. Университет штата Делавэр 30. Университет штата Флорида 31. Университет штата Айдахо 32. Университет штата Иллинойс в UrbanaChampaign 33. Университет штата Кентукки 34. Университет штата Мэриленд 35. Университет штата Массачусетс 36. Университет штата Мичиган 37. Университет штата Миссури п городе Ролла 38. Университет штата Нью-Мексико 39. Университет Notre Dame 40. Университет штата Южная Каролина 41. Университет штата Теннесси города Knoxville 42. Университет штата Вашингтон 43. Университет города Мэдисон штага Висконсин

НТУ содержит список из 890 курсов, предоставляемых участвующими университетами. Многие из них обеспечивают в большинстве случаев предлагаемые НТУ курсы, обучающие программы и исследовательские телеконференции; частные акционерные компании, независимые консультанты и частные лица оказывают осталвные услуги. Новые университеты продолжают присоединяться к сети НТУ.

ПОТРЕБИТЕЛИ УСЛУГ НТУ Потребителями услуг НТУ являются подписывающиеся па программу компании и правительственные агентства. НТУ поставляет инструкции к 649 рабоч им местам, каждое из которых расположено на оборудовании, управляемом одной из 131 спонсирующей организации. В спутниковую систему НТУ входят шесть канадских и мексиканских сайтов, а корпорации-участницы имеют 46 сайтов за пределами Северной Америки, к тому же в сети находятся 59 правительственных сайтов. НТУ имеет также коллективные сайты. В течение 1992-1993 учебного года Университет провел 528 кредитных курсов и 321 бескредитный курс.

* Tex^ догия и ее влияние на управление услугами

239

Все студенты НТУ — сотрудники компаний, подписанных на участие в программе. 84% студентов — мужчины и только 16% — женщины; средний возраст студентов — 34 и 32 года соответственно. Преобладающая степень образования — бакалавр наук (60%); 30% — магистры наук, 5% — доктора, оставшиеся — бакалавры гуманитарных наук, магистры экономики управления и другие степени.

АДМИНИСТРАЦИЯ НТУ Административное руководство НТУ, размещенное в городе Форт Колинз, штат Колорадо, состоит из двух подразделений: программы с системой экзаменов и программы без экзаменов. Программа, предусматривающая экзамены, состоит из 11 программ на получение степени магистра, каждая из которых предлагается на основе индивидуально разработанных курсов, поставляемых университетами-участниками. Академические комитеты, сформированные профессорами университетов-участии ков, определяют минимальные требования и стандарты для индивидуальных студентов, курсы, кредиты и все другие академические вопросы. Студенты могут зарабатывать и набирать баллы на экзаменах, к тому же возможен перевод ограниченного количества баллов от других университетов, НТУ определяет свой собственный набор требований, не зависящих от требований участвующих учреждений. Главная функция административного руководства — это координация спроса и предложения на курсы, регистрация студентов, организация вещания, обучение и обеспечение координаторов местных сайтов. Для программы, не предусматривающей экзамены, руководство НТУ в основном отвечает за маркетинг и организацию индивидуальных краткосрочных курсов или семинаров. Также руководство решает стратегические задачи расширения базы предложения и спроса для всех видов услуг.

СИСТЕМА ПОСТАВОК УСЛУГ НТУ НТУ — действительно уникальное учреждение высшего образования не только в Соединенных Штатах, но и во всем мире. Университет создал сложную спутниковую телекоммуникационную сеть и работает с нею. Что наиболее важно, он объединил уникальную академическую сеть, которая удовлетворяет потребности в дополнительном образовании нескольких тысяч технических специалистов и менеджеров, работающих в сотне различных географических зон. На рис. 7.3 показаны главные компоненты спутниковой сети НТУ. Сеть использует спутники •sTelesUr 401s-, новые отечественные спутники связи Ku-baud, чтобы обеспечить работу 14 сжатых цифровых видеоканалов в течение 24 часов в сутки. Спутник действует в диапазоне 12/14 Ггц. У ниверситет установил серию спутниковых Передающих станций и сеть принимающих телевизионных станций в каждом Регионе участвующих организаций. Техническое выполнение системы контролируется центром контроля сети, который готовит расписание и осуществляет контрольную проверку технического качества передачи спутниковых каналов. Чтобы эффективно согласовать время работы спутникового ретранслятора и в Рсмя занятий работающих студентов с позиции финансов, курсы проводятся по расписанию, семь раз в неделю. Видеоплееры для удобства студентов записывают

540

Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

большинство курсов на пленку. Электронная почта, факс, телефон, почтовые отделения Америки и услуги экспресс-почты — главные средства связи, которые используют студенты и инструкторы для общения, хотя также возможны компьютерные конференции. Все студенты участвуют и взаимодействуют как с инструкторами, так и со студентами других сайтов. Обычное время рабочего дня в сети используется для проведения семинаров, конференций и занятий, требующих непосредствен н о го в.э а и м о дейс т вия. Студенты используют услуги обучения, обеспеченные организациями-спонсорами, включающие различные учебные области, компьютерный доступ, отобранное оборудование, лаборатории, телекоммуникационное оборудование и образовательные офисы. Наконец, библиотеки институтов и организаций, объединяющие публичные и академические библиотеки, обеспечивают на сайтах студентов учебные материалы, необходимые им для обучения. Благодаря спутниковому оборудованию поставки услуг студенты получают доступ к огромному количеству материалов, превосходящему объемы одного института.

ПЕРСПЕКТИВЫ НТУ С 1986 г. НТУ наградил степенями 373 студентов, 118 из них получили степени в 1993 г. В 1992-1993 академическом году было зарегистрировано 5213 курсов, что на 11% больше, чем в предыдущем году. К 1995 г. ожидается, что НТУ станет од-

CnyTHkiK«Telestar401» компании AT&T

Диапазон: общенациональный

Технология и ее влияние на управление услугами

241

ним из 10 лучших учреждений, присуждающих степень магистра в области проектирования. Виртуально все дипломированные специалисты заявляют, что они не смогли бы получить степень магистра каким-либо другим способом. Как оценить сотрудников НТУ? Компания Eastman-Kodak недавно провела глубокие исследования НТУ и пришла к следующим выводам: • Уровня неполного высшего образования недостач очно для того, чтобы подготовить технических сотрудников для решения трудных проблем, с которыми они сталкиваются при выполнении поставленных задач. • Уровень образования магистра значительно улучшает выполнение работы. • Курсы применимы на практике к рабочим заданиям; студенты приобретают способность применять новые инструменты к решению задач. • Преподавательский состав НТУ обеспечивает современную информацию. • Разнообразие курсов, предлагаемых университетом, чрезвычайно важно, оно дает студентам/сотрудникам подходящую информацию, когда это необходимо.1Э В исследовании Eastman-Kodak технические специалисты оценивают, что в результате окончания программы повышения квалификации их эффективность выполнения работы повысилась от 25 до 35%. Они также приводили специальные примеры, иллюстрирующие значимость программы, которая помогла им сэкономить деньги и время при принятии определенных решений. Руководствуясь четко поставленными целями с момента своего возникновения, НТУ увеличил производительность организации и сотрудников, обеспечивая американских инженеров и технических менеджеров превосходными занятиями, обучая их с помощью превосходных профессоров на их рабочем месте. Он исключительно успешен в дистанционном обучении студентов и показал большую гибкость в получении, передаче и распределении образовательных услуг наиболее рентабельным способом. Его будущее кажется надежным и обещающим, а его возможности, вероятно, будут расширяться и становиться все более разнообразными как в Америке, так и за рубежом. Источник: Robert E. Markland, Shawnee К. Vickery, and Robert A. Davis, Operations Management: Concepts in Manufacturing and Services (St. Paul, MN, West Publishing Company, 1995), pp. 642-645.

ВОПРОСЫ

40 цифровых передающих каналов

А

300 принимающих каналов

Рис. 7,3. Главные составляющие спутниковой системы НТУ

1. Назовите несколько факторов, которые делают Национальный технологический университет таким необычным учреждением. 2. Каковы главные строительные блоки системы поставки услуг НТУ? 3. Какие виды технологий использует Национальный технологический университет в своей системе поставки услуг? 4. Оцените значимость уникальной миссии, которую выполняет Национальный технологический университет. 5. С каким давлением со стороны конкурентов, вероятно, столкнется Университет в будущем?

242

Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

ЛИТЕРАТУРА Erick Schonfeld, «Can Computers Cure Health Care?» Fortune ( March 30,1998), pp. 111-116. Существует несколько публикаций, подтверждающих это явление: Gregory P. Hackett, «Investment in Technology — The Service Sector Sinkhole?*, Sloan Management Review (winter 1990), pp. 97-103; Stephen S. Roach, «Services Under Siege - The Restructuring Imperative», Harvard Business Review (September-October 1991), pp. 82-91; Paul A. Strassmann, «Will Big Spending on Computers Guarantee Profitability?» Datamation (February 1997), pp. 75-85. Committee to Study the Impact of Information Technology on the Performance of Service Activities, Information Technology in the Seivice Society (Washington, DC, National Academy Press, 1994), pp. 27-29. Paul A. Strassmann, «Will Big Spc'nding on Computers Guarantee Profitability?*. Peter F. Drucker, Managing for the Future: The 1990s and Beyond (New York, Truman Talley Books/Dulton,1992), pp. 95-96. Matthew Schifrin, «The New Enablers — Chief Information Officers», Forbes (June 2,1997), p. 142. Information Technology in the Service Society, pp. 12-13. Susan Carey, «Airline Marketing Linkups Draw Opposition*, Wall Street Journal (April 27,1998). Leonard L. Berry, On Great Service: A Framework for Action (New York, The Free Press, 1996), pp. 147-155. Christopher H. Lovelock, Product Plus — How Product + Service - Competitive Advantage (New York, McGraw-Hill, 1994), p. 181. Susan Carey, «New Gizmos May Zip Travelers through Airport Lines», Wall Street Journal Ganuary4,1999). Sarah Schafer, «Mourning Becomes Electric», Inc. (September 16,1997), pp. 65-71. Frederick F. Reichhcld, The Loyalty Effect (Boston, Harvard Business School Press, 1996), pp. 118-119. Kenneth C. Laudon and Jane P. Laudon, Management information Systems, 5th ed. (Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1998), p. 7. W. W. Martin, C. V. Brown, D. W. DeHayes, J. A. Hoffer, and W. С Perkins, Managing Information Technology: What Managers Need to Know, 3rd cd. (Upper Saddle River, Nj, Prentice Hall, 1999), p. 191. Lester С Thurow, The Future of Capitalism: How Today's Economic Forces Shape Tomorrow's World (New York, William Morrow and Company, 1996), p. 68. Peter F. Drucker, Post-Capitalist Society (New York. Harper Business, 1993), pp. 8, 42. Don Tapscott, The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence (New York, McGraw-Hill, 1995), p. 43. Lionel Baldwin, «The National Technological University in Early 1989», unpublished paper, p. 8.

Глава 8 РАЗРАБОТКА И СОЗДАНИЕ УСЛУГ И СИСТЕМЫ ДОСТАВКИ УСЛУГ 8.1. Введение 8.2. Причины, по которым разработка услуг настолько важна 8.3. Разработка качества и ценности услуги 8.4. Принципы разработки услуг 8.5. Процессразработки 8.6. Резюме Вопросы для обсуждения Случай из практики 8-1. Выбор оптимального процесса рефинансирования Случай из практики 8-2. Челночные авиарейсы авиакомпании United Airlines

8.1. ВВЕДЕНИЕ Разработка и создание услуг - это очень важный шаг в создании ценности и удовлетворенности потребителя. В главе 2 мы определили процесс покупки услуги как «любое событие, в котором потребитель вступает в контакт с любой стороной организации и получает впечатление о качестве услуги». Также было подчеркнуто, что в процессе покупки услуги потребитель получает или «создает» представление о сервисной фирме. Наиболее важные процессы покупки услуги - это те, в течение которых услуга поставляется потребителю. В эти процессы вовлечен потребитель, поставщик услуги (сотрудник), система поставки услуги, физическое окружение и, конечно, сама услуга, которая является действием или исполнением поставщиком услуги и/или оборудованием системы поставки. Очевидно, что когДа так много поставлено на процесс обслуживания, его нельзя оставить на волю судьбы; процесс покупки услуги и все, что с ним связано, должно быть тщательно разработано, спланировано и реализовано. Другими словами, услуги, система поставки услуг и материальные свидетельства должны быть тщательно разработаны, а поставщики услуг должны быть хорошо подготовленными для оказания Услуги. Эта глава посвящена разработке первых трех факторов, а в главе 9 рассматриваются вопросы о людских ресурсах.

Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

244 Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

8.2. ПРИЧИНЫ, ПО КОТОРЫМ РАЗРАБОТКА УСЛУГ НАСТОЛЬКО ВАЖНА В главе 5 рассмотрена концепция ценности и создания ценности услуг для потребителей, так как это основа, благодаря которой выживает и процветает организация. Потребители покупают не товары или услуги — они покупают решение своих проблем, удовлетворяют свои потребности или получают удовольствие. Следовательно, сервисная фирма создает ценность, создавая решения проблем, удовлетворение или выгоды для потребителей. Процесс, который все это производит, называется услугой. Чтобы достичь своих целей, обслуживание должно быть хороню продуманным и спланированным процессом. Другими словами, оно должно быть разработано, а не оставлено на волю случая. Разработка также отражается на затратах, качестве и имидже как услуги, так и компании. Тогда становится очевидным, что для достижения успеха сервисная фирма должна начинать с хорошо разработанного обслуживания. Однакб на этом задачи организации не заканчиваются, так как разработка услуги — это не одноразовое предприятие. Организация может создавать новые услуги или улучшать существующие, так как изменения в потребительских вкусах и стилях жизни делают некоторые услуги недостаточно адекватными. Следовательно, жизнеспособность и конкурентоспособность организации часто зависит от того, насколько хорошо она уловила изменения в потребностях и появление новых потребителей и насколько хорошо она смогла удовлетворить их созданием новых услуг или улучшениями услуг существующих. В добавление к вышеприведенным причинам существуют и другие факторы, которые стимулируют организацию на разработку и создание новых услуг. Эти причины будут рассмотрены далее, но сначала важно определить, что подразумевается под «разработкой и созданием* услуг. Разработка услуги включает создание концепции обслуживания и проектирование системы, которая будет поставлять услугу потребителям. Обе составляющие являются результатом эволюционного процесса; т. е. они развиваются и изменяются в процессе разработки. Важно отметить, что когда мы говорим о разработке и создании услуги, мы подразумеваем как концепцию обслуживания, так и систему поставки услуги, так как две эти составляющие неразделимы. Теперь обратимся к другому важному вопросу о том, что подразумевается под понятием «новая* услуга, или насколько «новой» она можеп быть.

КАТЕГОРИИ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ Мы все привыкли к рекламным заявлениям о том, что продукция рекламируемой фирмы «новая», «совершенно новая» или «новая и улучшенная». Естественно, если потребители хоть немного знакомы с продукцией, они не доверяют таким утверждениям, — хуже того, эти утверждения ставят их в тупик, так как совершено непонятно, что может быть нового в рекламируемой продукции. Так как тема этой главы — разработка «повой» или «улучшенной» услуги, будет уместно про-

245

ть свет на то, что имеют в виду рекламодатели, когда они делают такие заявления, а также какие возможности существуют у организации для планирования разработки новых услуг,1 1 Значительные нововведения. Это услуги «новые во всем мире», рынки которых еще точно не определены и не имеют размеров. Они включают высокую степень неопределенности и риска. Ночная доставка небольших посылок, введенная компанией Federal Express, служит ярким примером этого вида нововведения. Запуск новых видов деятельности. Некоторые новые услуги предлагают но2. вые и инновационные решения для обычных потребностей потребителей, которые используют уже существующие услуги. Эти новые услуги могут предлагаться в виде инновационного набора уже существующих услуг, предлагаемых в одной системе. Например, организации здравоохранения могут предлагать услуги врачей общей практики, услуги лабораторий и кабинетов рентгеновского анализа, а иногда и услуги аптек под одной и той же крышей, чтобы пациенты могли получить все нужные услуги в одном месте. 3. Освоение новой продукции для уже существующего рынка услуг. Эта категория включает новые услуги для уже существующих потребителей, которые раньше сервисной фирмой не предлагались. Примерами могут служить банки, которые вводят свою карточку (Visa* или MasterCard) или предлагают взаимные фонды, инвестиционные фонды и услуги страхования, а также музеи, которые открывают подарочные и сувенирные магазины и рестораны для своих постоянных клиентов. 4. Расширение номенклатуры продукта. Добавления к существующей линии обслуживания услуг, которые увеличивают текущее предложение, называются расширениями номенклатуры продукта. Примерами могут служить услуги, предлагаемые телефонной компанией, такие как идентификация абонента и повторный набор номера (в случае, если номер требуемого абонента занят). В эту категорию входят также новые маршруты авиалиний или новые курсы лекций в университете. 5. Улучшение продукта. Улучшение продукта состоит из изменения определенных характеристик услуги для того, чтобы обеспечить потребителям лучшее качество или увеличенную ценность услуги. Это может быть сделано в форме более быстрого обслуживания или приукрашивания, т. е. добавления различных свойств, улучшающих внешний вид услуги. Например, многие банкоматы распечатывают остаток на счете после каждого вложения или снятия денег. Другой пример, — бесплатная мойка машины, которую обеспечивают некоторые агенты по продаже автомобилей при выполнении обычных услуг, например, замены машинного масла. • Изменения стиля продукта. Это более скромное средство, чем высоконаглядное улучшение продукта, и эта категория включает обновление и восстановление здания или помещения, где оказывается услуга, а также новую ____^Униформу для сотрудников или новый логотип компании и т. д. ли

- Международное объединение банков и его кредитная карточка. — Прим, перев.

247 246 Часть вторая • Технология и ее Елияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

При обсуждении разработки и создания услуги мы предполагаем, что новая услуга попадает в одну из первых трех категорий. Однако все то, что рассмотрено в этой главе, может быть легко адаптировано для других категорий.

ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ СЛУЖАТ ПРИЧИНОЙ РАЗРАБОТКИ И СОЗДАНИЯ НОВЫХ УСЛУГ В главе 4 было указано на некоторые глобальные тенденции, которые во многих странах мира ведут не только к общему увеличению спроса на существующие услуги, но также и к росту спроса на новые услуги. В этой главе уже утверждалось, что главная причина для разработки и создания новой услуги — это стремление удовлетворить новые и изменяющиеся потребности потребителей. Существуют также и другие причины, которые побуждают организацию к разработке и созданию новой услуги. Наиболее важные из них приведены в следующих разделах.2 Финансовые цели. Руководство многих сервисных фирм находится под постоянным давлением финансовых целей, касающихся прибыли, доли рынка и дохода. Эти цели могут быть достигнуты посредством улучшения качества и потребительской удовлетворенности для существующих услуг. Другой способ — это введение новых услуг. Как мы только что отметили, для услуг существует несколько степеней «новизны». Однако только первые три из приведенных категорий наиболее вероятно приведут к увеличению рыночной доли и дохода и помогут организации достичь своих финансовых целей. Действия конкурентов. Одна из самых сильных мотиваций для создания новой услуги возникает, когда новые услуги вводят конкуренты. Простаивание и бездействие обычно ведет к уменьшению рыночной доли и прибыли. Следовательно, введение новых услуг активизируют такие же действия со стороны конкурентов. Например, когда Мерилл Линч представила отчет о контроле и регулировании денежных операций, который объединил брокерские услуги, дебетовую карточку и обслуживание банковских чеков в одном комплекте, конкуренты вынуждены были создать и предложить похожие услуги. Глобализация. Рост глобальной торговли и прямых иностранных инвестиций, создание Европейского Союза, а также крах Советского Союза создали новые рынки и открыли новые возможности для сервисных фирм, что создает необходимость разработки и создания новых услуг или модификации уже существующих для того, чтобы удовлетворить потребности различных стран и культур. Технология. Наряду с новыми продуктами и возможностями технология создаст новые потребности, которые, в свою очередь, требуют создания новых услуг. В главе 7 мы рассматривали, как технический прогресс порождает новые услуги. Здесь же мы фокусируемся на тех способах, которые делают технологию ответственной за создание новых услуг или прогресс уже существующих услуг.

1. Новые потребительские товары. Новые потребительские товары, такие как видеомагнитофоны и персональные компьютеры, создают потребность в связанных с ними услугах, например в прокате видеокассет, техническом обслуживании магнитофонов и компьютеров и обучающих услугах для вновь разработанных программ. 2. Новое оборудование. Прогресс в инженерных технологиях помогает производителям и сервисным фирмам вводить новое оборудование и усовершенствовать уже существующее. Это, в свою очередь, ведет к более быстрым поставкам существующих услуг, равно как и к введению новых услуг. Например, более быстрые компьютеры увеличивают возможности хранения данных и скорость вычисления для всех видов обработки данных, следовательно, делают возможным создание нового и сложного программного обеспечения. Изобретение банкомата сделало банковские услуги доступными круглосуточно. 3. Электронные сети. Электронные сети, такие как Интернет и Всемирная Паутина WWW, электронные банки данных и онлайновые информационные системы, находятся среди наиболее важных технологических разработок конца XX в., они сделали возможным создание и доставку многих новых услуг. Увеличение/сокращение объема вмешательства государства в экономику. Некоторые важные отрасли Соединенных Штатов были выведены из-под регулирования со стороны правительства в течение последних трех десятилетий XX в., включая такие отрасли, как авиалинии, перевозки автотранспортом, телекоммуникации, банковские и финансовые услуги. Это позволило многим компаниям выйти на рынки, которые раньше были для них закрыты, и предложить новые услуги или инновации, связанные с уже существующими услугами. Примером может служить уже упомянутый ранее отчет Мерилл Линч о контроле и регулировании денежных операций. В то время как для одних областей законодательные ограничения были сняты, в других областях они создавались, примером является природоохранительное законодательство и закон о защите прав потребителей. Такие законы обычно создают потребность в улучшении потребительских товаров и производственного оборудования или даже потребность в создании нового товара или оборудования. Также они создают потребность в новых услугах, например, в юридических, инженерных и консультационных услугах, специализирующихся на вопросах охраны окружающей среды и прав потребителей. странение ограничений со стороны профессиональных ассоциаций. Параллельно с прекращением регулирования некоторых организаций со стороны праительства профессиональные ассоциации также освобождают деятельность членов ассоциации от своих ограничений. Например, моральные кодексы юрических, меДиЦИНских, бухгалтерских архитектурных профессионалов были изенены там, где ранее запрещалась самореклама. Повышение ограничений обыч-

248 Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

Глава 8 « Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

но ведет к созданию новых услуг и инновационных систем поставки, таких как организации здравоохранения, франчайзинговые цепи небольших бухгалтерских фирм и юридические консультации в торговых центрах.

услуг обращаются к тому объему знаний, который существует для товаров, за ответами на вопросы, касающиеся разработки и создания услуг. Следовательно, мы начнем с определения того, что мы знаем о производстве и о тех инструментах и практиках, которые успешно применялись для разработки товаров, и того, какие из них могут использоваться для разработки услуг. Сначала мы проанализируем сходство и различия между товарами и услугами с позиций их разработки, а затем рассмотрим некоторые применимые при разработке качества и ценности товаров методы и инструменты, которые также могут использоваться при разработке и создании услуг.

Рост франчайзинга. Франчайзинг — это такой вид лицензирования, когда компания-владелец известной торговой марки (компания-франчайзер) разрешает другой компании ставить эту торговую марку на свою продукцию, но при этом получает право контроля качества продукции, первоначальный взнос и процент от валовой прибыли. Некоторые хорошо известные франшизы (лицензии на право деятельности с известной торговой маркой) предоставлялись такими компаниями, как McDonald's, H&R Block Tax Services, Mail Boxes Inc., Howard Johnson's и агентами по продаже автомобилей. Эта система делает возможным для компаниифранчайзера вложение денег в необходимые исследования, нововведения, расширение товарной номенклатуры, улучшение продукта и создание новой системы поставки услуги.

РАЗРАБОТКА ТОВАРОВ И УСЛУГ: СХОДСТВО И РАЗЛИЧИЯ Как уже говорилось, потребители покупают не товары и услуги, они покупают решение своих проблем, удовлетворяют свои потребности или получают выгоды. Следовательно, наиболее важное сходство между товарами и услугами заключается в том, что они разрабатываются для того, чтобы обеспечить решение, удовлетворение или выгоду. Например, Джордж Истмап, основатель компании Kodak, однажды сказал: «Kodak продает воспоминания*, Чарльз Ревсон, основатель компании Revlon, сказал: «На фабрике мы делаем косметику, в магазине мы продаем

Баланс спроса и предложения. Многие сервисные фирмы ограничены в объеме деятельности, но сталкиваются при этом со значительными колебаниями спроса на свои услуги. Когда спрос превышает возможные объемы деятельности фирмы, либо уменьшается количество потребителей, либо снижается уровень потребительской удовлетворенности из-за чрезмерных очередей. Однако когда спрос ниже предложения, дорогое оборудование и персонал простаивают без работы. Производители могут справляться с этой проблемой за счет создания запасов, когда спрос ниже предложения, и использования запасов, когда спрос превышает предложение. Тем не менее временный характер большинства услуг исключает использование такой возможности для сервисных фирм. Более реальная альтернатива — предлагать услуги, которые имеют противоположную цикличность по сравнению с существующим набором услуг. Другими словами, сервисные фирмы, сталкивающиеся с колебаниями спроса, могут попытаться разработать новые услуги, на которые будет более высокий спрос, когда спрос па существующие услуги будет низким, и наоборот.

8.3, РАЗРАБОТКА КАЧЕСТВА И ЦЕННОСТИ УСЛУГИ Люди разрабатывают и создают инструменты и потребительские товары в течение многих тысяч лет. Технические аспекты разработки и производства товаров преподаются в инженерных школах, а процессы разработки и создания продукта вот уже многие годы изучаются учеными бизнес-школ. С другой стороны, разработка и создание услуг никогда не подвергались такому тщательному изучению. Только недавно, в основном из-за увеличения спроса на услуги, наблюдаемого в экономике страны, разработке услуг начали уделять столь большое внимание. Следовательно, существующий уровень опыта и знаний в разработке и создании услуг нельзя сравнивать с тем объемом опыта и научного знания, который был собран для производства товаров. Вот почему многие исследователи сферы

249

1

надежды». Второе сходство — это то, что разработка как товара, так и услуг — это продукт человеческой деятельности. Сначала человеческий ум генерирует какую-то новую идею, а затем просчитывает, как ее можно осуществить. Третье сходство состоит в том, что потребители редко требуют создания определенного товара или услуги. Потребители могут выразить некоторые смутные потребности, но обычно Tie могут отчетливо назвать их с позиций товаров и услуг; потребители только реагируют на то, что им предлагают. Следовательно, эти невысказанные потребности должны быть выявлены и удовлетворены с помощью выгод, которые предлагает новый продукт. Теперь отметим некоторые важные различия. Изготовление товара требует многих ресурсов, таких как сырье, полуфабрикаты, рабочая сила и энергия. Эти ресурсы жизненно важны для производства товара. Результат конструкторской деятельности — это набор стандартов и технических условий, таких как вид, качество и количество материалов для использования, размеры различных деталей и допуски. Соответствие техническим условиям и стандартам в производстве очень важно; отклонения, превышающие допуски, приведут к изготовлению бракованного, а иногда даже и опасного товара. Эта концепция может быть наглядно продемонстрирована на бумаге, а опытный образец можно изучить, оценить, протестировать и ввести в эксплуатацию. Когда разработка закончена и началось производство продукта, все товары идентичны друг другу и могут иметь только незначительные различия в размерах. В сфере услуг редко используется сырье; применяются инструменты и Оборудование, но они не всегда обязательны для оказания услуги. Для обслуживания воздушных перевозок необходимы самолеты, но кушетка не является обязательн °и для получения услуги психиатра. Результат разработки услуг — это концеп-

250 Часть вторая * Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

Глава 8 • Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

ция и описание процесса реализации этой концепции. Разработка услуг может создавать стандарты, но обычно их очень мало, а отклонения от этих стандартов не обязательно делают услугу «бракованной» или приводят к нежелательным последствиям. Услугу можно протестировать при контрольном опыте, но каждое выполнение будет разным, так как в процесс вовлекаются различные потребители и поставщики услуг. Когда разработка закончена и услуга предлагается потребителю, не бывает двух абсолютно одинаковых выполнений услуги и опыт каждого потребителя уникален. Другое важное различие между товарами и услугами заключается в том, что изменение товара становится все более дорогим в производственной сфере. Обычно это выражается правилом процентного соотношения 85/15, которое означает, что приблизительно 85% себестоимости товара определяется решениями, принятыми в течение первых 15% периода его разработки. Когда разработка товара закончена и зафиксирована, ее нелегко изменить, так как производству придется провести еще раз точно такую же разработку для всех составляющих. Разработка услуги, напротив, — это не статический и не жесткий документальный источник, возможна модификация и адаптация в процессе выполнения, более того — иногда это даже необходимо для удовлетворения разнообразных потребностей потребителей. К тому же изменение дизайна услуги не влечет за собой столько затрат, как при изменении проектирования товара. Эти характеристики создают определенный риск; вместо улучшения услуги совокупные изменения могут привести к ее ухудшению в долгосрочном периоде.

тики, также как заново открывать старые инструменты и практики. В следующих пазделах будут проанализированы некоторые концепции, которые можно применить к разработке и созданию услуг.

ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ КАЧЕСТВА И ЦЕННОСТИ Существует известное изречение: «Нельзя оценить качество продукта, оно должно быть его неотъемлемой частью*. Это изречение в производственной сфере стало ответом на десятилетнюю практику ревизий, проводимых для того, чтобы товар плохого качества не покинул стен фабрики. В начале 1980-х гг. специалисты по качеству увидели из примера японских производителей, что многие проблемы качества можно решить с помощью улучшения производственных процессов, но гораздо более значительные улучшения могут быть получены уже па стадии разработки. Очевидно, что большинство услуг не поддаются тщательной проверке. Конечно, существует несколько параметров, которые можно проверить до или после выполнения услуги. Например, вы можете проверить внешность сотрудников, оценить время ожидания и время обслуживания и подсчитать количество ошибок, сделанных поставщиками услуг. Но эти оценки не предотвратят возможных промахов обслуживания и не гарантируют удовлетворенность потребителей. Более того, качество услуги нельзя оценивать с помощью контролеров качества или обслуживающих сотрудников, — оно оценивается только потребителями. Следовательно, ревизия не является гарантией качества обслуживания. Так же как и для достижения наивысшего качества товара, качество услуги должно стать частью разработки услуги и ее системы поставки. Осознание важности разработки товара и производственных процессов привело к тому, что многие производители стали пробовать новые инструменты и прак-

251

КОМПЛЕКСНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ Разработка и создание товаров состоит из многих шагов, таких как генерация идеи, определение возможностей, разработка, опытный образец, разработка процесса, материальное снабжение, разработка упаковки и системы распространения товара. Традиционный подход устанавливает последовательное выполнение всех этих действий. Одна из проблем традиционного подхода заключается в том, что весь процесс разработки занимает слишком много времени. Например, американские производители автомобилей раньше тратили около пяти лет на то, чтобы разработать и собрать модель нового автомобиля, в то время как японцы делали это за три года. Другая не менее важная проблема — это дорогостоящий процесс изменения проекта и решения проблем качества. В традиционной системе инженерразработчик «перекидывал проект через стенку*, инженеру-технологу, который затем производил необходимые вычисления. Это означает, что разработчики и инженеры-технологи не общались друг с другом. Обычно технологи находят много слабых мест в проекте, например, детали, которые нельзя произвести тем способом, каким это было задумано разработчиком, и в этих случаях «проект перебрасывался через стенку обратно». Обычно эта процедура могла повторяться несколько раз в процессе разработки. Когда проблемы между разработчиком и технологом полностью разрешены, переходят к вопросам материального снабжения, чтобы определить, какие составляющие необходимо покупать. Неизбежно снова возникают проблемы с проектом, так некоторые детали оказываются слишком дорогостоящими или занимают у поставщика много времени на изготовление. Проект снова возвращаются к разработчику. Японские производители используют подход, который предполагает командную работу с пересекающимися функциями. Американские производители стали использовать этот подход, увидев выгоды, которые он даст, и назвали его комплексн ым, или одновременным, проектированием. Одно из главных его преимуществ состоит в том, что все функции (разработка, производство, снабжение, распространение, маркетинг и т. д.) представлены в проектной группе и их представители взаимодействуют друг с другом. По возможности желательно также подключить потребителя или по крайней мере использовать данные о потребителях. Для разработки и создания услуги также очень важно участие обслуживающих сотрудников. Во-первых, обслуживающий персонал психологически и физически ближе к потребителям, а следовательно, может определить их поР&бности. Во-вторых, вовлечение сотрудников увеличивает вероятность их РИзнания и понимания новых услуг. В-третьих, они предостерегут разработиков от потенциальной производительности организационной структуры, вторая будет подавлять потребности и интересы потребителей. Наконец, обл Ужинающие сотрудники — это важный источник полезных идей для улучшени я качества услуг.

252

Часть вторая » Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

Глава 8 • Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

253

Комплексное проектирование также помогает исключить многие проблемы с качеством продукта. Большинства проблем можно избежать или заранее их решить в процессе разработки, до того как они станут головной болью и приведут к дорогостоящим изменениям проекта. Этот подход исключает многие изменения проекта, позволяя разработать продукт и процесс одновременно. Вместе с тем комплексное проектирование — это логический подход к разработке товара, а следовательно, нет ограничений на его использование при разработке и создании услуг. Так как разработка и создание концепции услуги и системы ее поставки неотделимы друг от друга, то это сильный стимул к тому, чтобы использовать комплексное проектирование в сфере услуг. Также система поставки услуг содержит в себе взаимодействие и обмен данными между многими отделами, а следовательно, предполагает и потенциальные промахи обслуживания. Чтобы избежать этих проблем, все отделы организации должны участвовать в разработке таким образом, чтобы понять действия друг друга, а также то, что от них ожидается для достижения непрерывного процесса выполнения и наилучшей системы поставки услуги.

ШИРОКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ФУНКЦИЙ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА Профессор Йоджи Акао (Yoji Akao) университета Тамагава в Японии разработал применение функций качества (QFD — Quality function deployment) как структурный подход для интеграции требований потребителей (т. е. «потребительского мнения») в процесс разработки.3 «Другими словами, это метод создания проектного качества, нацеленного на удовлетворение потребителей, а затем перевода потребительских требований на цели разработки и главные параметры гарантии качества, используемые па всех стадиях производства.»4 Называемый также «домом качества», подход QFD включает несколько таблиц, с помощью которых потребности потребителей переводятся в характеристики разработки продукта, затем характеристики разработки продукта — в характеристики составляющих, характеристики составляющих — в параметры процесса, параметры процесса — в инструкции для операторов производства. Подход QFD может и должен использоваться при разработке и создании услуг; это действительно один из наиболее разумных инструментов, которые можно заимствовать из производственной сферы. Любая организация, нацеленная на создание ценности услуги и потребительской удовлетворенности, должна разработать услуги таким образом, чтобы удовлетворить потребности потребителей, a QFD — это очень эффективный инструмент для достижения этой цели. На рис. 8.1 показана структура «дома качества», а на рис. 8.2 представлен пример того, как QFD может переводить мнения потребителей в перепланировку услуг сухой чистки. Требования потребителей перечислены с левой стороны. Работник, оказывающий услугу сухой чистки, хотел бы удовлетворить как можно больше требований, но он заметил, что не все требования одинаково важны для потребителей. В этом примере наиболее важным является требование того, чтобы одежда была полностью отчищенной, и оно имеет 1 ранг (самая высокая значимость). То, что работник химчистки должен сделать для удовлетворения потреби-

Рис. 8.1. «Дом качества»

тельских требований, перечислено в разделе с техническими требованиями. В середине «дома» находится матрица, где показана взаимосвязь между потребительскими и техническими требованиями. Например, чтобы удовлетворить требование «полностью отчистить», необходимо удовлетворить и технические требования «почистить растворителем», «почистить фильтром», -ше подвергать обработке паровым гладильным прессом» и «хорошее техническое обслуживание оборудования». Каждая ячейка крыши дома показывает взаимосвязь между двумя техническими требованиями независимо от того, влияют ли они друг на друга положительно или отрицательно. Если связи между ними нет, ячейка остается пустой. Ячейки справа и внизу таблицы показывают, что «дом качества» требует также оценки конкурентов с точки зрения как потребительских, так и технических требований соответственно. Как иллюстрирует этот простой пример, QFD может быть очень мощным инструментом при разработке услуг, которые удовлетворяют потребности клиента и создают ценность услуги.

НАДЕЖНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ Надежное проектирование — это очень важная концепция и практика, разрабо3 танная производителем товаров Геничи Тагучи (Genichi Tagucbi). Основная идея надежного проектирования заключается в создании такого продукта, на работу которого не влияет неблагоприятная, выходящая за рамки нормальных операционных условий обстановка окружающей среды. Например, карманный калькулятор нельзя ронять или использовать в жаркой и насыщенной парами

254

Часть вторая • Технология и ее влияние нэ сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

Корреляция © Сильная положительная О Положительная X Отрицательная ^Сильная отрицательная

Глава 8 • Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

2S5

обстановке. Однако если калькулятор выдерживает перечисленные жесткие условия, говорят, что это устойчивый продукт. Поставщики услуг и потребители — это люди со своими достоинствами и недостатками. Различия в личностных и демографических характеристиках, которые они обнаруживают, могут создавать ситуации, которые выходят за рамки нормальных операционных условий. Просчеты в системе поставки или поддержки, например, аварийное завершение компьютерной программы, прекращение подачи электроэнергии или неспособность продавца поставить услуги, создают неблагоприятные условия, в которых необходимо поставить услугу. Никто не может создать такую услугу или товар, которые могли бы противостоять всем неблагоприятным условиям при любых обстоятельствах. Однако мысленно можно просчитать ситуации обслуживания при возможных чрезвычайных условиях и оценить способы, с помощью которых эти ситуации можно предотвратить. Или можно внедрить в систему альтернативные услуги и порядок действий в аварийной обстановке. Следующие два инструмента могут быть полезными при создании надежных услуг. Анализ видов отказов из-за ошибки проектирования. Это систематическая процедура анализа проекта, чтобы определить возможные отказы, которые могут произойти с его составляющими. Причина, влияние отказа на систему и его критичность оцениваются для каждого потенциального отказа. Это помогает разработчикам создать предупредительные меры. Анализ видов отказов может использоваться при оценке и улучшении разработки услуг. Если разработана «синька» услуги, могут быть определены потенциальные отказы, разработаны и внедрены предупредительные меры, например такие, как Рока-Yoke.

Источник: Richard J. Schonberger and Edward M. Knod, Jr., Operations Management Continuous Improvement, 5th eci. (Burr Ridge, IL, Irwin, 1994), p. 66.

Рис. 8.2. «Дом качества» для услуг сухой чистки одежды

Рока-Yoke, или методы отказоустойчивости. Это простая, но очень полезная концепция, которая пришла к нам из Японии; этот подход для проектирования и произ6 водства товаров разработал Шигео Шинго (Shigeo Shingo). Poka-Yoke - это устройства и процедуры, которые сигнализируют о том, какие могут быть сделаны ошибки. Предупредительный сигнал Poka-Yoke указывает на существование проблемы, а контрольная система Poka-Yoke останавливает производство при появлении ошибки и заставляет оператора исправить ее прежде, чем продолжить работу. Это концепция отказоустойчивости, процесс которой похож на систему замка с цифровой или буквенной комбинацией, который открывается только тогда, когда набрана правильная последовательность цифр и букв. Производители иногда внедряют эту концепцию, разрабатывая детали продукта таким образом, чтобы существовал только один способ сделать их, исключая возможность различных ошибок. Метод PokaYoke может и должен использоваться при разработке услуг. Однако услуги для предотвращения ошибок должны разрабатываться не только сотрудниками, ио и потребителями, когда они вовлечены в процесс оказания услуги. Существует много способов, которыми Poka-Yoke может быть приспособлена для сферы услуг. Банки, На чример, верят, что очень важен зрительный контакт с потребителями, и, чтобы гараитировать такой контакт, они требуют от кассиров отмечать на контрольном листKe i какого цвета у клиента глаза, перед тем как начать операцию.

256

Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

Чертеж. Технические условия и стандарты проекта для товаров традиционно представляются в форме чертежей на специальной бумаге синего цвета. Чертеж — это визуализация концепции продукта разработчиком вместе с изображением размеров продукта и возможных допусков. Линн Шостак (Lynn Shostack) применила эту концепцию к разработке и созданию услуг: чертеж (план) услуги — это просто изображение системы и процессов обслуживания. Более подробно чертеж (план) услуги будет рассмотрен далее. Функционально-стоимостной анализ/метод разработки максимально экономичных изделий. Функционально-стоимостной анализ, также называемый методом разработки максимально экономичных изделий, был разработан Лоуренсом Уэлсом, менеджером компании Genera! Electric, в конце 1940-х гг.7 Это систематический подход для определения функции товара или услуги, он определяет ценность составляющих товара или услуги и стремится обеспечить функцию или выгоду с наименьше возможными затратами, не снижая при этом качества или ценности. Основная цель подхода — это «обеспечение ценности товара за потребительский доллар со справедливой прибылью для поставщика».8 Обычные вопросы, задаваемые во время анализа, звучат так: «Необходима ли эта функция?», «Можно ли функцию из двух или более составляющих или шагов процесса обслуживания объединить й одну функцию и выполнить с меньшими затратами?» и «Можно ли упростить процесс?». Очевидно, что это очень полезные вопросы для направления процесса обслуживания в сторону лучшего качества и более высокой ценности для потребителя. Функционально-стоимостной анализ можно эффективно использовать после подготовки плана оказания услуги. Бенчмаркинг. Бенчмаркипгбыл разработан корпорацией Xerox в конце 1970-хгг. в результате одной из многочисленных программ по улучшению качества. Это подход к установке целей и стандартов для улучшения товаров, деталей или процессов. Он ищет в любых отраслях лучшие-в-классе практики выполнения, чтобы использовать их в качестве источника знаний для улучшения процессов. Бенчмаркипг — это не просто копирование идей других организаций. Главная его цель состоит в осознании того, какие возможны уровни выполнения для различных процессов, а также в получении знаний от самых лучших исполнителей. Этот подход может быть очень полезен при разработке и создании услуг, особенно для снижения усилий на изучение способов внедрения новых услуг или процессов и определения стандартов для процессов или их частей. Сервисные фирмы уже используют бенчмаркинг для существующих услуг. Например, компания Marriott применила бенчмаркинг, позаимствовав у компаний быстрого питания процессы найма, обучения и оплаты работы сотрудников, а Вторая баптистская церковь города Хьюстон, имеющая 12 000 прихожан, заимствовала с помощью бенчмаркинга у компании Disney World практику парковки машин и работы с людьми для своих программ по улучшению качества.9

В экономической литературе, говоря об «отрасли обслуживания», обращаются к группам организаций, которые предлагают похожие услуги. Степень схвдетва определяется термином индустрия, но даже в пределах одной отрасли поражает количество и разнообразие предлагаемых услуг. Например, рассмотрим «транспортную отрасль*: она имеет несколько подотраслей, например, авиаперевозки, перевозки автотранспортом, железнодорожные перевозки грузов и пассажиров и морские перевозки грузов. Организации в каждом из этих подсекторов предлагают сотни или тысячи различных услуг. То же самое справедливо и для других отраслей. Существует множество причин, которые побуждают организации создавать новые услуги или улучшать и дополнять существующие услуги. Даже производственные фирмы предлагают много услуг для своих внутренних и внешних потребителей. Огромное разнообразие услуг поднимает важный вопрос: существуют ли единые принципы, которые применяются к разработке услуг, или же каждая услуга настолько уникальна, что принципов, применимых ко всем секторам и услугам, очень мало? Несмотря па уникальность каждой услуги, основные принципы, которые могут и должны применяться к разработке услуг, существуют в том случае, если целью их разработки является создание ценности и удовлетворенности потребителей. В следующих разделах рассмотрены главные принципы

разработки и создания услуг. 1. Узнайте вашего потребителя. Если целью разработки услуги является создание ценности и удовлетворенности потребителей, то наиболее важный принцип заключается в том, чтобы узнать потребителя и его потребности. Обычная сервисная фирма не может обслужить всех потенциальных потребителей; следовательно, опа должна определить, кто должен стать ее потребителем. Знание потребителей предполагает изучение всей возможной и необходимой информации о целевом рынке с учетом приемлемых затрат, включая демографическую информацию — возраст, пол, доход, географическое распределение населения и стиль жизни. Такая информация помогает организации определить потребности потенциальных клиентов. Когда это возможно и экономически оправдано, информация о потребителях может быть получена от них напрямую. Следующая цитата руководителя успешной сервисной фирмы подчеркивает важность роли, которую играют «знаний о потребителях» в разработке выигрышных услуг: «Одно из самых новейших изобретений — комната, оснащенная для работы, — выходит за рамки задачи опроса мнений потребителей. Пару лет назад мы начали разрабатывать лучшую комнату для деловых путешественников. Мы собрали вместе для опроса несколько фокус-групп посетителей и быстро обнаружили, что на первое место в списке их пожеланий переместились электрические розетки в наших помещениях. Посетители хотели, чтобы розетки находились на видном месте». 2. Определите, какие из потребностей потребителей должны быть удовлетво рены. Очевидно, что потребители имеют очень много потребностей. Также долж-

^ 258

Часть вторая » Технология и ее влияние иа сферу услуг и менеджмент е сфере услуг

но быть очевидным, что организация не может удовлетворить все потребности всех потребителей; следовательно, она должна фокусироваться на одной или нескольких группах потребителей, которых она может полностью удовлетворить и получить при этом значительную прибыль. Услуга, которая будет удовлетворять основную потребность, будет базовой услугой. Обычно существуют и другие услуги, которые создают дополнительные выгоды потребителям. Они называются дополнительными услугами. Дополнительные услуги разрабатываются и предлагаются для того, чтобы удовлетворить потребности, которые не могут быть общими для всех потребителей. Они часто необязательны и могут нести дополнительные затраты. Лавлок определил восемь блоков дополнительных услуг: информация, консультация, принятие заказа, хранение, исключения, гостеприим10 ство, выписывание счета и платежные операции. Потребителям обычно нужна информация об услуге, особенно когда они пользуются ею впервые: информация о цене, которая определяется уровнем обслуживания (т. е. основными и дополнительными услугами), о направлении к средствам обслуживания, об инструкциях по использованию услуги, часах работы и вариантах оплаты услуги. Консультация выходит за рамки предоставления основных фактов и заключается в обеспечении информацией, необходимой потребителю с учетом его индивидуальных потребностей. Обслуживающие сотрудники должны определить потребности клиента и попытаться дать ему совет, удовлетворяющий эти потребности. Принятие заказа может включать получение у потребителя необходимой информации и ее запись, резервирование, предоставление подтверждающих данных, определение времени выполнения обслуживания, предоставление материальных свидетельств (например, билета) для получения заказа. Услуга хранения включает хранение ценностей в гостинице, безопасную перевозку багажа и безопасность автомобиля потребителя в гараже или на парковочной стоянке. Исключения предоставляются тогда, когда сервисная фирма приноравливается к потребителю с особенными потребностями, например, обеспечение бессолевой диеты тем пассажирам самолета, которые в этом нуждаются. Гостеприимность в основном означает «заботу о потребителе», обеспечивая доброжелательную атмосферу и вежливое обслуживание. Выписывание счета обеспечивает точный, своевременный и легко понятный документ о цепе услуги. Сервисная фирма создает платежную систему, чтобы сделать оплату услуги легким и удобным процессом для потребителей. Не все дополнительные услуги подходят для всех видов обслуживания. Некоторые из них требуются для поставки основной услуги. Без них обслуживание становится невозможным. Однако другие улучшают ценность для потребителей. Относительная важность дополнительных услуг зависит от природы услуги. Очевидно, что сервисная фирма, которая не способна поставить основную услугу, относительно недолго продолжает свое существование; следовательно, обеспечение основной услуги без отказов, на уровне, ожидаемом потребителями, — это первый и основной шаг в создании ценности. Основное внимание при разработке должно уделяться основной услуге. Система должна быть разработана для безукоризненной поставки основной услуги. Промахи в основном обслуживании означают провал обслуживания и организации в глазах потребителя, при этом совершенно не важно, насколько хорошо были разработаны или поставлены допол-

Глава а * Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

259

нителыше услуги. Однако хорошего обеспечения основной услуги почти никогда не бывает достаточно для того, чтобы успешно конкурировать на рынке, так как существуют конкурентные компании, которые тоже могут поставлять те же самые услуги без отказов. Следовательно, сервисная фирма может создать больше ценности для потребителей, увеличивая разнообразие дополнительных услуг, высоко ценимых потребителем, и оказывая их так, как того ожидает потребитель. Определение основных и дополнительных услуг приводит к созданию «концепции услуги». Другими словами, концепция услуги — это предоставление выгод, которые нужно обеспечить, знание проблем, которые нужно решить, и определение результатов, которые должны быть достигнуты. Организация должна также убедиться в том, что она обладает необходимыми возможностями для того, чтобы превратить концепцию услуги в реальность. Если возможностей компании недостаточно, то прежде, чем приступить к разработке услуги, необходимо достичь нужной компетенции для ее выполнения, 3. Разработайте стратегию услуги и позиционируйте услугу для получения конкурентного преимущества. Основной вопрос, на который здесь необходимо ответить, это: «Как вы дифференцируете свою услугу от услуг конкурентов и какова база, на которой вы предлагаете ценность потребителям за цену услуги?*. Первая часть этого вопроса связана с «операционной стратегией» в модели «стратегического видения услуги*, рассмотренной в главе 5, вторая — с «позиционированием», рассмотренным в главе 6. Дифференциация — это главное движущее средство конкуренции. Организация может дифференцировать свои услуги на основе различных выгод, включая стоимость, надежность, уникальность выгод, скорость, персонификацию услуги, удобство, доступность, престиж или эффект долговечности. Услугу необходимо идеально позиционировать, чтобы создать ей уникальное место в глазах потребителей относительно услуг конкурентов. Стратегия услуги должна поддерживать и дополнять корпоративную стратегию фирмы. Одна из возможностей, которая может нарушить баланс, — это существование новой услуги, не сравнимой ни с одной из существующих услуг. Если такой конфликт существует, он должен быть решен в пользу поддержки общей стратегии компании. 4. Разрабатывайте услугу, систему поставки, потребности в людских ресурсах и материальные активы одновременно. Этот принцип можно представить как: «Используйте комплексное планирование». Применительно к разработке услуг комплексное планирование включает одновременность или параллельность разработки и создания услуги и ее системы поставки, также как разработки материальных свидетельств, создания критериев отбора персонала и выбора участка расположения, если потребуется новое место. Комплексное планирование требует перекрестно-функционального подхода и командной работы. Другими словами, разработка должна проводиться командными усилиями с представителями всех сторон, которые будут вовлечены в создание и поставку услуги. Исходные данные всех отделов или функциональных областей — это очень важный компонент при Разработке услуги, которая обеспечивает наилучшие ценность и качество. Если это возможно и экономически оправдано, в проектную команду также необходимо включить потребителей.

260 Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

5. Разработайте процессы обслуживания с позиций потребителей/сотрудников. Когда создана правильная концепция услуги, наиболее важным аспектом разработки становится разработка и создание процессов. Так как почти все услуги — это в основном процессы, то процессу обслуживания нужно оказать особо пристальное внимание. Если получателем услуги является тело потребителя (например, медицинский осмотр в больнице) или его разум (например, концерт), то процесс должен быть разработан с позиции потребителя. Это следует подчеркнуть, так как очень часто интересы различных подразделений, таких как бухгалтерия, операционный, маркетинговый, кадровый отделы и отдел перевозок, диктуют параметры и природу процесса, а их цели оптимизируются при разработке. В результате часто оказывается, что увеличивается время ожидания потребителей, возникают ненужные задачи, которые он должен решать, много времени теряется напрасно — и происходит общий срыв всего процесса. С другой стороны, если получатель услуги — это имущество потребителя или информация, а во время выполнения присутствие потребителя не обязательно, тогда разработка процесса должна проходить с позиций поставщика услуги. То есть нужно сделать так, чтобы поставщик услуги мог ее оказать с наименьшим количеством усилий, а процесс оказания услуги был для него как можно приятнее без ущерба для потребителя. Необходимо подчеркнуть, что использование потребительских и рабочих позиций в качестве направляющей линии при разработке процессов не подразумевает полного игнорирования других перспектив. Другими словами, если при разработке во главу угла ставится позиция потребителя, это не означает, что потребности поставщика услуги будут проигнорированы; одновременно из этого не следует, что нужно быть индифферентным к тому, что процесс сделает невыносимой жизнь сотрудников. Должны учитываться и защищаться интересы обеих сторон. Вопрос состоит только в том, что необходимо установить соответствующий баланс. 6. Минимизируйте упущения. Процесс оказания многих услуг подразумевает вовлечение клиентов или их имущества в процесс. Это обычно увеличивает вероятность того, что что-то может работать неправильно. Обычно проблема вызвана отсутствием или недостатком общения. Чтобы сократить такие проблемы, услуга должна поставляться одним обслуживающим сотрудником от начала до конца. Рассмотрим еще раз пример компании USAA из главы 7. Сотрудники USAA получают доступ ко всей необходимой информации о потребителе на экране мониторов своих компьютеров, могут ответить на любые вопросы потребителей и решить любые проблемы без упущений. Если такая система невозможна, то можно следовать командному подходу: члены команды работают вместе и отвечают за определенных потребителей от начала до конца процесса. 7. Разработайте скрытые регулирующие операции, чтобы поддерживать открытые операции. Открытые или офисные операции — это те, с которыми сталкиваются покупатели услуг, и те, при которых формируется мнение об услуге и организации. Однако практически все невидимые потребителю операции влияют на открытые операции, а следовательно, и на удовлетворенность потребителей. Вот почему так важно учесть эту зависимость при разработке системы обслуживания. Для большинства услуг скрытые процессы очень похожи на производственные

эва 8 • Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

261

процессы, а помещения, в которых эти процессы происходят, могут напоминать фабрику. Прежде всего скрытые процессы должны быть разработаны так, чтобы офисы, обслуживающие непосредственно потребителей, могли работать безукоризненно. Когда это выполнено, то можно применить традиционные методы операционного управления, чтобы оптимизировать скрытые процессы. 8. Включите сбор данных в разработку процесса. Сервисным фирмам требуются данные для контроля и оценки потребительской удовлетворенности, для выполнения измерений и для усилий улучшения качества, более того, данные необходимы для бухгалтерии и для принятия решений руководством. Механизм сбора данных, установленный после того, как услуга стала поставляться потребителям, создает проблемы и затрудняет работу поставщика услуг. Данные, необходимые для различных целей, должны быть определены в течение разработки услуги и включены в систему обслуживания, чтобы создать по крайней мерс- связь услуги с системой ее поставки и минимизировать любую дополнительную работу, требующуюся от сотрудника или потребителя. 9. Определите степень контактов и участия потребителей. Вовлеченность потребителей в процесс обслуживания создает много трудностей для руководства, также как даст ему возможность для значительного опыта обслуживания. Для большинства услуг их природа определяет степень контактов с потребителями. Однако обычно эти параметры можно изменить. Например, если организация стремится уменьшить вовлеченность потребителей в процесс оказания услуг, она может автоматизировать определенные аспекты обслуживания или нанять больше обслуживающего персонала, чтобы освободить потребителей от выполнения некоторых необходимых задач. С другой стороны, увеличенная степень вовлеченности обычно подразумевает более высокие риски ошибок и может потребовать более высокого уровня соответствия индивидуальным требованиям клиентов, а следовательно, более высоких издержек. Степень вовлеченности потребителей определяет вид и природу навыков и информации, которую потребитель должен предоставить. Организация определяет эти потребности и обеспечивает необходимую информацию для эффективного и результативного участия в процессе поставки услуг. Ю. Создайте гибкость и надежность в системе. Всегда будут потребители, чьи потребности создают ситуации, которые не были предусмотрены разработчиками. Существуют также отказы системы, вызванные внешними факторами, такими как стихийные бедствия, прекращение подачи электроэнергии и ошибки продавцов. Система обслуживания должна уметь реагировать на эти незапланированные ситуации и продолжать обслуживание. Очень важным шагом в этом направлении является создание гибких правил и процессов. Жесткие правила и процессы заг РУДняют работу сотрудников и разочаровывают потребителей. Очень важно, чтобы сотрудники быстро и решительно реагировали на ситуацию и гарантировали потребительскую удовлетворенность. Гибкость важна для процессов, в которых участвуют потребители. Скрытые от потребителей процессы, которые можно охарактеризовать как «производственный» вид процессов, обладают меньшей гибкостью Е Производительности операций и постоянстве результатов. Компания Marriott — э То одна из самых успешных компаний в гостиничном бизнесе и хорошо известна

S62

Часть вторая » Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

своим пристальным вниманием к деталям и одержимостью в процессах. Председатель и директор компании «Билл» Мзриотт-младший объясняет эту одержимость следующим образом: «Нас иногда дразнят за наше увлечение методами работы компании Marriott. Если вам случится работать в гостиничном бизнесе, вы сможете ознакомиться с нашим энциклопедическим процедурным руководством, которое включает то, что, вероятно, еще мало кому известно: руководство, состоящее из 66 отдельных шагов для уборки номера гостиницы меньше чем за полчаса. Возможно, мы иногда бываем немного фанатичными в отношении к процессам, которые составляют нашу деятельность. Но для нас представление о состоянии систем и процедур для всех составляющих бизнеса — это очень естественный и логичный способ работы: если вы хотите производить постоянный результат, вам нужно подсчитать, как вы можете сделать это, описать проект, испробовать его на практике и улучшать до тех пор, пока есть что улучшать. (Конечно, мы считаем, что всегда есть что улучшать)».11 11. Создайте приверженность системе обслуживания сотрудников и потребителей. В главе 6 мы рассмотрели важность приверженности как сотрудников, так и потребителей; рассмотрим еще рая модель «Цепочки получения дохода в сфере услуг». «Прибыль и рост фирмы связаны с приверженностью потребителей, приверженность потребителей связана с потребительской удовлетворенностью, потребительская удовлетворенность связана с ценностью услуги, ценность услуги связана с производительностью сотрудников, производительность сотрудников связана с их приверженностью, приверженность сотрудников связана с их удовлетворенностью, а удовлетворенность сотрудников связана с внутренним качеством трудовой жизни.»12 Следовательно, очень важно, чтобы создание приверженности потребителей и сотрудников стало одним из принципов разработки услуг. Если компания придерживается перечисленных выше принципов, то применение этого принципа станет значительным шагом к созданию удовлетворенности потребителей. Гарантия удовлетворенности потребителей, в свою очередь, будет другим шагом в этом же направлении. К тому же можно использовать и другие механизмы для поощрения потребительской приверженности, например, такие как программы для постоянных пассажиров самолетов, предлагаемые авиалиниями, или программы для постоянных посетителей гостиницы, предлагаемые гостиничными цепями. Справедливое вознаграждение, премии, уважительное отношение и приятное место работы — это главные составляющие удовлетворенности сотрудников. Удовлетворенность сотрудников зависит от возможностей продвижения по службе, вознаграждений за работу, выходящую за рамки стандартных требований, и предоставления полномочий. Эти вопросы управления людскими ресурсами рассмотрены подробно в главе 9. Однако параллельно с разработкой услуги можно разработать требования для различных задач и соответствующее описание работы. Другая компонента, которая может играть значительную роль в удовлетворенности сотрудников, — это предоставление полномочий, которые также определяются при разработке системы поставки услуги и процессов обслуживания. Короче говоря, сотрудники должны быть способны об-

Разработка и создание услуг и системы доставки услуг Гдэ id 8 •

263

служить потребителей наилучшим образом и решить их проблемы быстро и эффективно, не ожидая одобрения со стороны руководства. Существует множество хороших примеров предоставления полномочий сотрудникам. Например, гостиничная фирма Ritz-Carkon, победитель национальной премии качества ассоциации Malcolm Bridge в 1992 г., имеет список из 20 основных стандартов обслуживания, называемый «Золотые Стандарты», и напечатанный на карточке, которую сотрудники всегда имеют при себе. Вот три пункта, которые описывают, как сотрудникам предоставляются полномочия для решения проблем: * Любой сотрудник, который получает жалобу от потребителя, самостоятельно «распоряжается» этой жалобой. * Все сотрудники должны немедленно реагировать и быстро действовать для решения проблемы клиента и в течение не более двадцати минут связаться по телефону с клиентом, чтобы засвидетельствовать, что проблема решена. Делать все возможное, чтобы не потерять клиента. * Необходимо использовать бланки для записи всех неприятных инцидентов с посетителями и сообщать о каждом случае потребительской неудовлетворенности. Каждому сотруднику предоставляются полномочия для разрешения проблем и предотвращения повторных случаев.13 12. Непрерывно улучшайте обслуживание. Разработка в производственной сфере — это обычно трудный и дорогостоящий процесс. Изменения при разработке услуг относительно более легкие для внедрения и стоят обычно гораздо дешевле. Это дает большинству услуг значительное преимущество, так как они изменяются и улучшаются в свете полученных от потребителей данных об изменении их потребностей, так же как и в свете изменения конкурентных условий. Другими словами, услуги подвергаются непрерывному улучшению больше, чем товары. Непрерывное улучшение стало широко распространенным и признанным подходом для достижения наилучших характеристик товаров и услуг, это также стало основным принципом разработки услуги. Процесс непрерывного улучшения должен сопутствовать процессу обслуживания.

8.5. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ Идеи создания новых товаров или услуг - это результат человеческого творчества. Хотя творчество нельзя запрограммировать или заниматься им в результате пошаговой процедуры, разработка и создание услуги должны быть хорошо продуманн ым и организованным мероприятием. Исследования консалтинговой фирмы Booz, Allen, &Hamilton показали, что производственные фирмы, которые занимаются разработкой и созданием новых товаров, используют процесс из семи шагов: (1) стратегия развития нового продукта, (2) генерирование идеи, (3) отбор и опенка, (4) анализ возможностей производства и сбыта, (5) проектирование, (G) испытание и (7) организация поточного производства.1* Существует также множество -'РУгих похожих процессов, разработанных исследователями конъюнктуры деятельности. Так как разработка и создание услуги не имеет своей длительной исто-

264

Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

рии, большинство моделей, предлагаемых для сферы услуг, — это модификация процессов, первоначально разработанных для товаров. В атом разделе мы рассмотрим модель, которая выходит .за рамки простой модификации производственной модели и учитывает сложность разработки услуги. На рис. 8.3 показана модель, предложенная Шуингом (Scheming) и Джонсоном (Johnson).15 Она состоит из 15 шагов и может быть разбита на четыре стадии: направление, разработка, испытание и освоение рынка. Также она указывает на ключевые моменты каждого шага. -*•

1

Глава 8 • Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

265

НАПРАВЛЕНИЕ Эта стадия состоит из действий, которые определяют направление усшшй разработки. 1. формулировка целей и стратегии повой услуги. Это самый первый шаг всего процесса. Стратегия услуги должна поддерживать общую стратегию фирмы и быть направленной на удовлетворение избранных потребностей потребителей целевого рынка или на решение определенных проблем потребителей. Когда это определено, стратегия становится решением о том, как добиться, чтобы ценность услуги превышала затраты, другими словами, какой кид услуги создаст для потребителя такую ценность, что он купит ее за установленную цену (см. обсуждение «Модели ценности услуги?- в главе 5). Потребители принимают решение о покупке на основе своего восприятия. Следовательно, позиционирование повой услуги с учетом ее выгод и относительно конкурентных услуг — это очень важный шаг для успеха. Полезный инструмент для позиционирования — карта восприятия. Карта восприятия является графическим представлением того, как потребитель воспринимает и оценивает конкурентные продукты определенной категории с учетом важных выгод. Рассмотрим следующий пример позиционирования новой транспортной услуги:16 Пример. Предположим, что вы — менеджер организации местного общественного транспорта, анализирующий введение новой услуги, чтобы увеличить использование общественного транспорта. Во-первых, вам нужно узнать, каковы потребности потребителей. Это может быть сделано посредством личного интервью, группового опроса или других формальных и неформальных методов. Допустим также, что в результате исследования потребителей вы обнаружили следующие три основные потребности: (1) скорость и удобство, (2) легкость поездки, (3) психологический комфорт. Результаты восприятия потребителями каждого их четырех видов транспорта показаны на рис. 8.4. Тщательный анализ этой карты показал, что существует потребность в транспортной услуге, которая обеспечила бы легкость поездки и психологический комфорт. На это указывает тот факт, что в этом секторе карты восприятия пет транспортной услуги. , 2. Генерирование идеи. Идеи для создания новых услуг приходят из различных источников, включая потребителей, их жалобы, обслуживающих сотрудников, конкурентов и поставщиков. 3. Тщательная проверка идеи. Естественно, что не каждая идея для создания новой услуги имеет ценность. Существует множество идей, по только несколько из них будут успешными на рынке в качестве новых услуг. Этот шаг включает черновую процедуру отбора с выделением многообещающих идей из всех других. Осуществимость и потенциальная прибыльность — главные критерии в этом процессе. Необходимо обратить внимание на то, чтобы идеи не были отложены только потому, что они кажутся необычными.

Источник: Eberhard E. Sclieuingand Eugene M.Johnson, «A Proposed Model for New Service Development,» The Journal of Services Marketing, vol. 3, no, 2 (spring 1989), pp. 25-34.

Рис. 8.З. Модель создания и разработки услуг

РАЗРАБОТКА тадия разработки состоит из шагов с 4 по 11 и фокусируется на разработке новой Услуги и системы ее поставки.

266

Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг Скорость и удобства Велосипед

Автомобиль

Легкость поездки

Психологический комфорт

Источник: Glen L Urban and John R. HauSer, Design and Marketing of New Products 2'"'ed. (Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, Inc., 1993), p. 218. Рис. 8.4. Карта восприятия транспортных услуг 4. Создание концепции. Выбранные идеи разрабатываются в концепцию обслуживания. Концепция обслуживания — это описание набора выгод, решений и ценности услуги, которые предполагается предоставить потребителям. Ниже приведены два примера концепций обслуживания: Профессиональное консультирование по финансовым вопросам, предлагаемое вашим банком. Эта услуга консультирования разработана, чтобы помочь вам при определении и разработке приоритетов ваших финансовых целей (например, образование в колледже для детей, уход на пенсию, покупка дома) и в выборе специализированных программ, чтобы достигнуть этих целей. Ваша общая финансовая ситуация будет конфиденциально проанализирована (включая страховые полисы, пенсию, сбережения), а по результатам этого анализа будут предложены различные инвестиционные альтернативы. Эта услуга подразумевает периодический анализ. Цена за обслуживание составляет $ 100 за первый год и $25 за каждый последующий год. Страхование лечения зрения. План, согласно которому клиент платит $25 за посещение врача независимо от того, что ему необходимо: осмотр, выписка простых очковых линз, выписка бифокальных очковых линз, выписка трифокальных очковых линз и подбор оправы.17 5. Тестирование концепции. Цель тестирования концепции заключается в том, чтобы исключить из дальнейшего рассмотрения те идеи обслуживания, которые окажутся непривлекательными для потребителей. Тестирование также помогает разработчикам выявить те выгоды привлекательных концепций, в которых дей-

Главэ 8 « Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

267

ствителъио нуждаются потребители. «Испытание концепции новой услуги — это метод исследования, разработанный для того, чтобы оценить, (1) понимает ли потенциальный пользователь идею предлагаемой услуги, (2) реагирует ли на услугу благоприятно и (3) осознает ли, что предлагаемые выгоды — это ответ на его неудовлетворенные потребности».18 Пример (продолжение). После того как разрыв в охвате потребностей, особенно неудовлетворенных потребностей легкости поездки и психологического комфорта, обнаружен, вы решаете рассмотреть две новые концепции обслуживания. Первая концепция — это Программа Финансирования маршрутного такси (ПФТ), которая обеспечивает услуги, похожие на обслуживание такси, но с более низкой ценой. Также пассажиры могут подсаживаться и выходить на протяжении всего маршрута. ПФТ должно обеспечиваться частной компанией. Вторая новая концепция обслуживания называется Индивидуальные услуги, предоставляемые за дополнительную плату (ИУДП). Это то же самое, что ПФТ, но вместо такси используется микроавтобус, и потребители обслуживаются общественной компанией. Опросив потенциальных потребителей, эти концепции можно проверить и оценить с позиций трех параметров: скорости и удобства, легкости поездки и психологического комфорта. Результаты тестирования показаны на рис. 8.4. Эти две концепции воспринимаются значительно выше, чем поездка на велосипеде, пешие прогулки и проезд на автобусе по параметрам скорости, удобства и легкости. С позиций психологического комфорта, однако, они воспринимаются лучше, чем езда на автомобиле или велосипеде, но хуже, чем пешеходные прогулки и проезд на автобусе. 6. Анализ возможностей производства и сбыта. Если новая услуга выдерживает тестирование концепции, то на следующем этапе она подвергается еще более внимательному осмотру. Самый важный вопрос, на который должны ответить разработчики это: «Является ли эта концепция экономически оправданной?» Другими словами, существует ли достаточно большой рынок для этой услуги и можно ли производить и продавать услугу с получением достаточной прибыли? Следовательно, этот таг включает оценку рынка, анализ спроса, планирование доходов и анализ затрат. Если результат анализа многообещающий, то новая услуга рекомендуется высшему руководству для внедрения. 7. Утверждение проекта. Если результат анализа возможностей производства и соыта и планирование прибыли удовлетворяет критериям высшего руководства, то проект одобряется и приобретаются ресурсы для разработки и внедрения новой услуги и системы ее поставки. о. Разработка и тестирование услуги. Это стадия, на которой разрабатывается Детальное описание услуги одновременно с определенными характеристиками и особенностями обслуживания, с помощью которых она дифференцируется от усЛ УГ конкурентов. Шаги 8 и 9 перечислены по отдельности, однако, если есть возможность организовать две отдельные команды разработчиков, они должны выполняться параллельно. Это те шаги, где нужно начать применение принципов °Мплексного проектирования. Необходимо использовать подход перекрестноФункциональных команд для всего процесса разработки в целом, начиная с 1-го

268

Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

до 15-го шага. Если это не так, то на атих стадиях разработки необходимо внедрить командный подход, а также осуществить параллельную разработку других компонент, таких как маркетинговые программы, создание критериев выбора сотрудников, критериев выбора участка и разработка материальных свидетельств. 9. Разработка и тестирование процесса и системы. Большинство услуг — это выполнение, следовательно, услуги являются результатом процесса. Другими словами, процессы обслуживания создают услуги. Это стадия, на которой проходит детальная разработка процесса. На этой стадии также нужно сделать качество и ценность неотъемлемой частью обслуживания, а значит, на этой стадии могут и должны использоваться концепции и инструменты для создания качества и ценности услуг. Перед тем как перейти к обсуждению этих концепций и инструментов, рассмотрим несколько основных вопросов. Прежде всего разработчики должны учитывать влияние на разработку процесса следующих характеристик услуг: (1) природы контакта с потребителем, (2) степени участия потребителя в создании услуги, (3) степени адаптации к индивидуальным потребительским потребностям, (4) роли товаров и оборудования в оказании услуги, (5) получателя услуги (например, тело, разум или имущество потребителя) и (6) ожидаемого спроса. Во-вторых, разработчики должны осознавать влияние этих характеристик на то, что находится в пределах или за пределами линии видимости — воображаемой линии, которая разделяет открытые и скрытые процессы обслуживания. Открытые процессы состоят из того, что увидит потребитель, и того, с чем он вступит в контакт в течение приобретения услуги. Скрытые процессы включают весь персонал, имущество и процессы, которые поддерживают открытые операции, но не обязательно будут видны потребителю. Например, если тело потребителя является получателем услуги, например при медицинском осмотре, он (пациент) должен присутствовать в здании. Открытые элементы процесса — это врачи, медсестры, регистраторы, комнаты ожидания, кабинеты врачебного осмотра, дежурные посты медсестер, рентгеновские кабинеты и т. д. Некоторые из открытых процессов включают сбор информации у пациентов (например, заполнение бланков), подготовку пациента для врачебного обследования (например, измерение кровяного давления, температуры, предоставление халата для осмотра), медицинский осмотр. Скрытые процессы включают анализы, проводимые в лабораториях; заказ, получение и хранение медикаментов; обслуживание зданий и оборудования и выписыванне счетов. Большинство важных услуг в этом примере создается и поставляется открытыми процессами. В этом случае процессы разрабатываются единовременно для одного пациента, а выполнение подстраивается под каждого отдельного пациента. Операционный принцип открытых операций — это назначение приема или обслуживание первого в очереди. Рассмотрим другую услугу, скажем, сухую чистку одежды, в которой получателем услуги является имущество потребителей. Здесь элементами открытого процесса являются прилавок и стоящий за этим прилавком сотрудник, который принимает вещи для чистки, выдает квитанцию и определяет дату, когда можно будет забрать одежду. Нет необходимости в создании комнат ожидания или роскошных помещений, так как потребитель находится в приемной только несколько

Глава 8 « Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

269

минут. Элементы скрытого процесса состоят из оборудования, используемого для процессов чистки, персонала, который работает с этим оборудованием, ресурсов, потребительских вещей, нуждающихся в чистке, и тех, которые уже были почищены и ждут, когда их заберут. Хотя иногда срытый процесс может быть видимым, потребители не допускаются к его элементам, организованным так, чтобы обеспечить оптимальную оперативность. В отличие от больницы одежда в химчистке может быть почищена в любом порядке, может обрабатываться партиями, и здесь существует только небольшая настройка процесса к индивидуальным потребностям клиентов. Это стадия разработки, на которой используются концепции и инструменты, рассмотренные в разделе 8.3, чтобы сделать качество и ценность неотъемлемой частью обслуживания. Вероятно, наиболее важным инструментом для этих целей является подход широкого применения функций обеспечения качества или «дома качества». Этот инструмент не только требует от разработчиков определения потребностей клиентов, но также и вынуждает их анализировать и оценивать услуги конкурентов. Следовательно, он помогает разработчикам создать услугу, которая удовлетворит потребности клиентов и определит уровень выполнения, которого необходимо достигнуть, чтобы превзойти конкурентов. Если разработчики услуг применяют также концепцию беичмаркинга, чтобы организовать лучшее выполнение относительно новой услуги, они могут использовать эту практику для целей разработки вместо характеристик деятельности конкурентов. Теперь рассмотрим инструмент, о котором уже было кратко упомянуто в разделе 8.3, - чертеж услуги*. «План оказания услуги* — это изображение системы обслуживания и ее процессов; он обеспечивает вид на систему обслуживания с высоты птичьего полета. «План оказания услуги» показывает стадии отдельных процессов и взаимодействие между процессами, также как и взаимодействие потребителя с системой. Одно из наиболее важных преимуществ «плана оказания услуги» заключается в том, что он дает более точное представление, чем словесное описание процессов обслуживания, следовательно, устраняет двусмысленность и снижает вероятность недопонимания, которое порождается неопределенностью. «План оказания услуги» также выполняет учебную функцию. В процессе подготовки «плана оказания услуги» разработчик больше узнает о системе, что, вероятно, помогает ему осознать, насколько мало он в действительности знает о Функционировании всей системы в целом. Другое важное преимущество — это то. что «план оказания услуги» способствует созданию, изучению и тестированию услуги на бумаге до того момента, как будет сделано дорогостоящее внедрение. «План оказания услуги» — это подход, ориентированный на задачу. Он показывает вовлеченные в процесс операции. Эта характеристика делает «план оказания услуги» незаменимым для целей обучения, общения и улучшения качества, что, в свою очередь, позволяет применять ценностный анализ к оценке новых или существующих услуг для снижен ия затрат и Улучшения производительности. Также «план оказания услуги» позволяет применять анализ видов отказов из-за ошибки проектирования, чтобы определить Далее мы будом называть чертеж «планом оказания услуги». — Примеч. науч. ред.

270

Часть вторая » Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

Глава 8 • Разработка и сездание услуг и системы доставки услуг

271

потенциальные области, в которых могут произойти отказы системы. Существуют так называемые места нахождения неисправностей, для определения которых можно применить метод Poka-Yoke. На рис. 8.5 представлен пример разработки безотказной услуги. На рисунке показан «план оказания услуги* фирмы автосервиса, а также то, как используется метод Poka-Yoke для предотвращения неисправностей и создания надежного обслуживания. Для «плана оказания услуги» применяются графические, условные обозначения. На рис. 8.6 показан пример «плана оказания услуги* цветочной фирмы. На рис. 8.7 представлен более сложный пример — брокерские операции с пониженной комиссией. Необходимо отметить, что этот график также включает ожидаемое время для завершения операций и определяет места возможных неисправностей. Нужно еще раз подчеркнуть важность единства ценности и качества с обслуживанием на стадии разработки, а также важность применения нескольких концепций и инструментов. Применение этих концепций и инструментов помогает сделать новую услугу более надежной. Хотя модель, представленная на рис. 8.3, предполагает организованную и ровную последовательность тагов, в действительности процесс разработки никогда не бывает организованным и ровным; по крайней мере он содержит много повторений, проверок, переопределений концепций и перепланировку. Даже когда все это проделано несколько раз, процесс не завершен; то, что разработано, должно быть проверено на опыте. Опыты на этой стадии напоминают испытания опытного образца в производственной сфере. Однако они не подразумевают предложения услуг широкой публике, опыты проводятся внутри фирмы. Если это возможно, разработки процессов и услуг должны быть протестированы при как можно более реалистичных условиях с настоящим потребителем. Когда этого сделать нельзя, услуга предлагается сотрудникам и их семьям. 10. Разработка и тестирование маркетинговой программы. Необходимо разработать и протестировать на потенциальном потребителе маркетинговую программу освоения рынка, распределения (если необходимо) и продаж новой услуги. 11. Обучение персонала. Критерии для выбора сотрудников должны разрабатываться параллельно с разработкой процесса и системы обслуживания. Когда выбор сотрудников закончен, нужно не только обучить персонал определенным обязанностям, работники должны быть осведомлены обо всей системе обслуживания. Им необходимо предоставить настолько широкие полномочия для обслуживания потребителей и решения их проблем, насколько это возможно.

ИСПЫТАНИЕ 12. Тестирование услуги и опытный процесс. Это прямое тестирование на реальном рынке, которому услуга предлагается на ограниченной основе в одном или нескольких местах, но услуга, сотрудники и потребители настоящие. Цель этого шага состоит в том, чтобы получить признание услуги потребителями. Другая цель — это сделать необходимую корректировку и подгонку, основанную на информации, полученной от реальных потребителей.

Источник: Richard В. Chase and Douglas M. Stewart, «Fail-Safing Services,* in Eberhard E. Scheuing and William F. Christopher (eds.), The Services Quality Handbook (New York, American Management Association, 1993), pp. 347-357. Copyright © 1993 AMACOM, a division of American Management Association International. Все права защищены. Рис. 8.5. Создание системы отказоустойчивости операции типичной фирмы автосервиса

r

272

Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере

Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

273

Источник: G. Lynn Shostack, «Service Positioning through Structural Change* Journal of Marketing, vol. 51, no, 1 (New York, American Management Association. January 1987). Рис. 8.6. «План оказания услуги» цветочной фирмы 13. Пробный маркетинг. Пробный маркетинг исследует возможность сбыта новой услуги. В этом случае услуга также предлагается на ограниченной основе, но в большем масштабе, чем в шаге 12 (т. е. в нескольких филиалах или регионах). Маркетинговая программа также тестируется на эффективность, Информация, собранная на этом этапе, включает реакцию потребителей на новую услугу и результаты различных наборов маркетипга-микс, таких как соответствие спроса различным ценам, назначаемым на услугу. Эти результаты анализируются, и при необходимости в маркетинговый план вносятся изменения.

ОСВОЕНИЕ РЫНКА 14. Полномасштабный запуск. Когда все пробы закончены и сделаны все необходимые модификации и корректировки, услуга готова для полномасштабного запуска и предлагается рынку в полном объеме. 1,5. Анализ процесса после запуска. Цель этого шага заключается в определении степени достижения поставленных целей, а также в принятии решений о необходимости дальнейшей корректировки и модификации. Этот шаг не является окончанием процесса разработки и создания услуги. Анализ должен проводиться регулярно через определенные промежутки времени, с введением информации,

Источник: G. Lynn Shostack, «Designing Services That Deliver,* Harvard Business Review, vol. 62, no. 1 (January-February 1984), p. 138. Copyright © 1984 by the President and 1-ellows of Harvard College, все Tipaisa защищены. Рис. 8.7. «План оказания услуги* для брокерских операций с пониженной комиссией

274 Часть вторая » Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

собираемой у потребителя и обслуживающих сотрудников, чтобы оценить успешность новой услуги, адаптировать услугу к изменяющимся условиям и проводить необходимые улучшения.

8.6. РЕЗЮМЕ Эта глава фокусируется па разработке и создании услуг и системы оказания услуг. Разработка услуги — это важный шаг в создании ценности и удовлетворенности для потребителей. Считается, что услуга удовлетворяет потребности потребителей или решает их проблемы. Цель разработки закл ючается в том, чтобы определить лучший и наиболее прибыльный способ для выполнения услуги. Разработка услуги также важна, так как она влияет на качество, затраты, потребительскую ценность и репутацию организации. Были рассмотрены различные категории «новизны» или инноваций в сфере услуг: значительные нововведения, запуск новых видов деятельности, освоение новой продукции для уже существующего рынка услуг, расширение номенклатуры продукта, улучшение продукта и изменение стиля продукта. Существуют и другие факторы, побуждающие организацию разрабатывать и создавать новые услуги, чтобы удовлетворить потребности потребителей. Среди них были рассмотрены финансовые цели, действия конкурентов, глобализация, технология, увеличение/сокращение объема вмешательства государства в экономику, устранение ограничений со стороны профессиональных ассоциаций, рост франчайзинга и баланс спроса и предложения. Опыт производственной сферы показал, что лучший способ достигнуть необходимого уровня качества и ценности в сфере услуг — это сделать их неотъемлемой частью обслуживания па стадии разработки услуги. Чтобы обеспечить соответствующие исходные данные для определения того, как это можно сделать, сначала были проанализированы сходство и различия между товарами и услугами с позиций разработки. Затем был представлен краткий обзор инструментов и концепций, которые уже успешно применяются при разработке, проектировании и производстве товаров и обеспечивают наилучшие ценность и качество. Среди этих методов можно назвать комплексное проектирование, широкое применение функций обеспечения качества (QFD или «дом качества»), надежное проектирование, анализ видов отказов из-за ошибки проектирования, метод Рока-Yoke (или метод отказоустойчивости), «план оказания услуги», функционально-стоимостной анализ (или методы разработки максимально экономичных изделий) и бенчмаркинг. Решения, предлагаемые этими концепциями и инструментами, можно использовать при разработке и создании услуг с высокой ценностью и качеством. В разделе 8.4 предлагается 12 основных принципов для разработки и создания услуги с высокой ценностью и качеством: 1. Узнайте вашего потребителя. 2. Определите, какие из потребностей потребителей должны быть удовлетворены.

Глава 8 • Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

275

3 Разработайте стратегию услуги и позиционируйте услугу для получения конкурентного преимущества. 4 Разрабатывайте услугу, систему поставки, потребности в людских ресурсах И материальные активы одновременно. 5. Разработайте процессы обслуживания с позиций потребителей/сотрудников. 6. Минимизируйте упущения. 7 Разработайте скрытые регулирующие операции, чтобы поддерживать открытые операции. 8. Включите сбор данных в разработку процесса. 9 Определите степень контактов с потребителями. 10. Создайте гибкость и надежность в системе. 11. Создайте приверженность системе обслуживания сотрудников и потребителей. 12. Непрерывно улучшайте обслуживание. 8 последнем разделе все эти принципы были собраны вместе, чтобы создать услугу с высокой ценностью и качеством. При этом использовалась модель, предложенная Шуингом и Джонсоном. Эта модель состоит из 15 шагов, которые можно сгруппировать в четыре стадии: направление, разработка, испытание и освоение рынка. С помощью этой модели было показано, как можно применить 12 принципов разработки услуги и как можно использовать предложенные концепции и инструменты для создания услуги с высокой ценностью и качеством.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ 1. Объясните главные причины значимости разработки услуги. 2. Обсудите, что означает понятие «новые услуги». Дайте свой пример для каждой категории новизны. 3. Обсудите причины, по которым разрабатываются и создаются новые услуги. 4. В разделе 8.2 были рассмотрены 8 факторов, которые мотивируют разработку и создание новой услуги. Обсудите с примерами, могут ли те же самые факторы, и если могут, то как, сделать существующие услуги вышедшими из употребления или побудить организацию к исключению этих услуг. 5. Сравните и противопоставьте товары и услуги с точки зрения их разработки. 6. Объясните, как организация может сделать качество и ценность неотъемлемой частью услуги. V. Объясните основные идеи комплексного проектирования. Чем оно полезно для разработчиков новых услуг? Чем оно полезно для потребителей? 8. Объясните основные идеи широкого применения функций обеспечения качества. Чем оно полезно для разработчиков новых услуг? Чем оно полезно для потребителей?

276

Часть вторая « Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

9. Что означает понятие «надежное обслуживание»? Как обслуживание можно сделать надежным? 10. Что такоечплан оказания услуги»? Какие преимущества он предоставляет? 11. Разработайте «план оказания услуги» для любой услуги по вашему выбору. Укажите'Meet а возможных отказов в системе. Оцените время операции, где это необходимо. 12. Используйте данные, полученные при ответе на предыдущий вопрос. Объясните, как можно применить анализ видов отказов из-за ошибки проектирования к разработанной вами «синьке». Порекомендуйте метод РокаYoke, где это необходимо. Объясните, как метод Poka-Yoke предотвращает отказы или делает их менее вероятными. Объясните, как бы вы применили функционально-стоимостной анализ/метод разработки максимально экономичных изделий к этой услуге. 13. Используйте данные рис. 8.6 — услуг цветочной фирмы. Представьте, что владелец этой фирмы хочет расширить предлагаемые услуги. Другими словами, ои хочет оставить все существующие услуги и добавить новые. Что «нового» вы можете Порекомендовать? Обоснуйте вашу рекомендацию. В какую категорию новизны попадает ваша рекомендация? Разработайте «концепцию услуги» для этой «новой» услуги. Измените «синьку», включив в нее новую услугу. 14. Объясните основную идею бенчмаркинга. Чем он полезен для разработчиков новых услуг? Чем он полезен для потребителей? 15. Выберите услугу, с которой вы хорошо знакомы. Определите главный процесс для этой услуги и кратко его опишите. Определите несколько важных для потребителей показателей качества работы этого процесса. Где бы вы заимствовали данные для сравнительного анализа (например, в какой отрасли или организации)? 16. Принцип «Узнайте вашего потребителя» стоит в начале списка принципов разработки услуги. Объясните, что означает этот принцип для сервисных фирм, и предложите способьт для осуществления этого принципа па практике. 17. Как организация создаст приверженность потребителей и сотрудников предлагаемым услугам? 18. Является ли гибкость желаемой характеристикой услуги? Обоснуйте. 19. Опишите четыре главные стадии модели Шуинга и Джонсона для разработки и создания услуги. Каковы цели каждой стадии? 20. Чем различаются операции открытых и скрытых процессов обслуживания? Какая главная цель ставится при разработке каждого процесса?

Случай из практики 8 - 1 . ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОГО ПРОЦЕССА РЕФИНАНСИРОВАНИЯ Первый Национальный Банк засыпали в этом году запросами о рефинансировании. Для того чтобы справиться с увеличенным объемом работы, банк разделил

Глава 8 • Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

277

процесс на пять отдельных стадий и назначил несколько человек для работы на каждой (каждая стадия фактически стала отделением банка). Процесс начинается с того, что потребитель заполняет заявку на получение ссуды и передает ее агенту по кредитам. Агент по кредитам обсуждает вопросы рефинансирования с клиентом и быстро производит вычисления, основанные на данных, предоставленных потребителем, чтобы оценить, удовлетворяет ли клиент требованиям для предоставления ссуды. Если расчеты соответствуют требованиям, клиент подписывает несколько документов для предоставления кредитного документа, уходит домой и ждет уведомления об утверждении его запроса. Тем временем панка с документами клиента переходит к представителю, занимающемуся обработкой кредитов, который запрашивает кредитный документ, договор о предоставлении кредита или ипотеки у других финансовых учреждений, оценку стоимости залогового имущества и договор о найме на работу. Если он сталкивается с какими-либо проблемами, он идет за советом к агенту по кредитам. Если возникают вопросы по отчету по кредитным операциям, которого нет в заявке, или если другие агентства требуют этот отчет, то потребителю посылают запрос с просьбой разъяснить несоответствия в письменном виде. Если объяснения клиента оказываются приемлемыми, то письмо помещают в папку с документами и она снова отправляется к агенту по кредитам (а иногда к управлению банка) для окончательного утверждения. Потребитель получает письмо об утверждении ссуды, в котором его просят позвонить агенту, погашающему существующие обязательства, для определения последнего дня погашения и фиксирования процентной ставки по ссуде, если этого еще не было сделано. Агент, погашающий ссуду, запрашивает данные адвоката клиента, для того чтобы заранее определить пакет ссуды. Адвокат отвечает за организацию окончательной проверки, анализа, именного поиска и страхования сделки, а также за подготовку окончательных документов. Адвокат и агент, погашающий ссуду, непрерывно связываются, чтобы подтвердить точные комиссионные по кредиту, график платежей и сумму выплат. Специалист по обслуживанию кредитов гарантирует полную выплату по предыдущей ссуде и соответствующее оформление новой ссуды. После того как сделка по закрытию предыдущей ссуды полностью завершена, специалист по выплатам кредитов берет на себя решение вопросов по платежной книжке (по платежам за потребительские ссуды) или по оформлению автоматического снятия со счета клиента комиссионных по ипотечным ссудам. Он также отвечает за определение точных месячных платежей, включая счета условного депонирования, а также отслеживает последние платежи по ипотечным кредитам. Успех или неудачу этой перестройки процесса оценить довольно трудно, так как объем запросов о рефинансировании стал больше, чем раньше. Однако отзыв ы потребителей, собранные специалистом по обслуживанию кредитов, встревожили руководство. Мнения потребителей: • Я решил рефинансировать кредит с тем же самым банком, который предоставил мне исходную ссуду, ошибочно полагая, что я сэкономлю немного времени и денег. Теперь обработка моего кредита у вас занимает на два мс-

278

Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

сяца больше, чем у другого банка, и денег, которые я сэкономил на закрытии, мне едва хватило на покрытие прибавки к более высокому месячному платежу по ипотечному кредиту. • Я только что получил звонок от кого-то из вашего банка, утверждающего, что я просрочил платежи по ипотечному кредиту. Как они могут быть просроченными, когда вы автоматически снимаете деньги с моего счета? • Как вы можете предлагать делать вес в письменном виде или по почте? Если бы вы мне позвонили и задали эти вопросы вместо того, чтобы посылать бланки для заполнения, дела бы шли гораздо быстрее. • Если я Tie делал никаких пристроек к своему дому и ничего не добавил к своей недвижимости, которую вы оценивали в прошлом году, да вы к тому же еще имеете доступ к моим данным о налогообложении, почему же вам необходимо проводить новую оценку? Вам, ребята, видимо, нравится усложнять себе работу? • Я никогда не знаю, кому мне нужно позвонить по определенным вопросам. У вас так много сотрудников, работающих с моими документами. Я все понимаю, но мне приходится повторять одно и то же дюжине различных людей. • Уходит так много времени на утверждение моего запроса о ссуде, что срок действия моего кредитного отчета, отчета об оценке стоимости имущества и окончательной проверки успевает закончиться. Я думаю, что это вам нужны новые отчеты, а не мне. • Я лично приехал в ваш офис сегодня, чтобы доставить документы поверенного, и надеялся вернуть их с вашей подписью и добавить что-либо еще к пакет по закрытию кредита. Специалист по кредитам сказал, что агент, погашающий ссуду, не сможет рассмотреть мои документы вплоть до утра, на которое назначена дата закрытия, и если вдруг он натолкнется на какиелибо препятствия, погашение ссуды может быть отложено. Я потратил половину рабочего дня, чтобы дождаться погашения ссуды, а «назначение на другую дату» оказалось просто неудобным. Я, конечно, понимаю, что у вас много работы, но нельзя же вести дела таким образом. • Я получил сегодня письмо от одного из ваших специалистов по выплатам кредита вместе с кипой бланков, которые я должен заполнить, чтобы объяснить, как я собираюсь осуществлять мои платежи по ипотечному кредиту, Я уже написал все это, оформляя погашение ссуды, — вы, видимо, не читаете свои собственные отчеты? Я беспокоюсь, что если я заполню эти бланки второй раз, вы дважды снимите платеж с моего счета. Источник. Roberta S. Russel and Bernard W. Taylor III, Production and Operations Management: Focusing on Quality and Competitiveness (Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1995), pp. 320-321.

ВОПРОСЫ 1. Определите шаги процесса рефинансирования. Какова цель каждого шага? 2. Разработайте схему работм каждого процесса. Укажите неудачные моменты и, где возможно, укажите- время выполнения каждого шага.

ГЛавэ 8 « Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

279

3. Есть ли какие-либо шаги, которые, по вашему мнению, нужно исключить? Какие шаги создают ценность услуги для потребителей? 4. Как можно улучшить общий процесс? 5. Какие принципы по разработке и созданию услуг, рассмотренные в разделе 8.4, банк может использовать для улучшения своей услуги? Какие принципы, по вашему мнению, необходимо применить в банке? 6. Какие концепции и инструменты, рекомендованные для создания качества и ценности в сфере услуг, банк использовал при создании своей системы обслуживания? Какие концепции и инструменты, по вашему мнению, следует использовать в банке?

Случай из практики. 8-2. ЧЕЛНОЧНЫЕ АВИАРЕЙСЫ АВИАКОМПАНИИ UNITED AIRLINES Авиакомпания United Airlines рщ>аботшд программу челночных авиарейсов «Shuttle by United», чтобы конкурировать на рынке авиаперевозок на короткое расстояние. Вплоть до середины 1994 г. United Airlines постоянно проигрывала рыночную долю сегмента авиаперевозок на короткое расстояние новым самолетам с более низкими издержками. Компания ухватилась за возможность, основанную на приобретении сотрудниками контрольного пакета акций компании с помощью программы приобретения права собственности сотрудниками (ППСС), восстановить свои конкурентные позиции на рынке. Используя сочетание рыночного исследования, создания команды сотрудников и анализа процесса, United Airlines снизила свои издержки на 30%, увеличила коэффициент использования самолетов и сократила время оборач иваемости наполовину по сравнению с существующими воздушными перевозками. Результатом этих усилий компании стала более высокая удовлетворенность потребителей, увеличенная рынпчнаядоля, сниженные издержки и увеличенная рентабельность. Сейчас 9:30 по полудню, 1 октября 1994 г. «Три, два, один, старт!* — проговорил нараспев обратный отсчет времени вице-президент отдела челночных авиарейсов Роно Дитта в международном аэропорту Лос-Анджелеса. Пока он нажимал на большую кнопку «Запуск», направляющиеся в Сан-Франциско пассажиры рейса 2018 находились в зоне ожидания посадки 1 и предъявляли посадочные талоны. Зона посадки — это концепций, введенная «Shuttle by United», чтобы помочь авиалинии вернуть долю рынка авиаперевозок на короткое расстояние. На этом рынке такие авиакомпании, как Southwest, America est и другие низкозатратные компании, занимающие свою пищу, устойчиво вытесняли признанные, высокозатратные авиалинии: American, Delta и United. пизкозатратные компании предлагают более низкие тарифы, простое обслуживание и частые рейсы — вот формула их успеха, которая была полностью п

°ДДержана рынком. При разработке челночных рейсов United Airlines целевым рынком определила аладное Побережье Соединенных Штатов. На оживленном, с большим спросом

280

Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

рынке Западного Побережья United Airlines имеет сильную компанию с договором франчайзинга. Для примера, она совершает в день 40 рейсов туда и обратно между Лос-Анджелесом и Сан-Франциско, функционируя на самом большом рынке Соединенных Штатов. На этом значительном сегменте Западного Побережья доля рынка компании снизилась с 50% в 19S9 г. до 34% ъ 1994 г. В основном это произошло из-за компании Southwest, вышедшей на рынок и увеличившей свою долю с 0 до 50%. В то время как компания United Airlines объявила о своих планах на челночные рейсы на осень 1994 г., компании USAir и American Airlines объявили о своем намерении сократить внутриштатныс авиарейсы. Чтобы успешно конкурировать на рынке авиаперевозок на короткое расстояние, United Airlines нужно было сократить издержки на 30%. Когда сотрудники купили компанию United Airlines посредством программы ППСС (приобретения права собственности сотрудниками), компания получила такую возможность. Сниженная шкала заработной платы и более гибкие правила работы, явившиеся результатом программы ГЩСС наряду с увеличенным коэффициентом использования самолетов помогли компании закрыть стоимостной разрыв, существовавший до этого с конкурентами рынка авиаперевозок на короткое расстояние.

ПРИОБРЕТЕНИЕ СОТРУДНИКАМИ КОНТРОЛЬНОГО ПАКЕТА АКЦИЙ КОМПАНИИ Для приобретения 55% доли контрольного пакета акций United сотрудники отдали почти $5 млрд в "счет заработной платы, премий и уступок в правилах работы. Контрольный пакет был куплен и управляется профсоюзами пилотов и механиков. Стюардессы отказались вступить в рабочую коалицию в 1993 г. В обмен на получение права выбирать трех из 12 директоров на совете директоров компании сотрудники вложили $4,9 млрд в виде вычетов из заработной платы и выгод концессии в течение пяти лет в диапазоне от 8,25% выплат для офисных работников и кассиров, не состоящих в профсоюзе, до 14,7% для бригад наземного обслуживания и 15,7% для пилотов. В общей сумме программа снизила затраты на рабочую силу на 14%. Стратеги компании применили действие операционного рычага при снижении затрат на рабочую силу, чтобы разработать новую услугу, конкурирующую с компанией Southwest. Целевые затраты на новый продукт были установлены в размере 7,4 цента на одж5 место в самолете за одну милю полета (до программы ППСС тариф составлял 10,5 центов). Для того чтобы достигнуть тарифа, равного 7,4 центам, United необходимо было сократить издержки в двух областях: активах и распространений билетов. Компания снизила стоимость активов посредством более высокого использования самолетов и имущества компании, а расходы на распространение билетов она снизила посредством большей степени использования прямых продаж билетов (см. табл. 8.1). Компания United все же еще проигрывала О А цента авиакомпании Southwest. Она компенсировала этот недостаток, получив дополнительный доход от эффективного использования инструмента управления прибылью и от более высокого среднего дохода, приходящегося на одного пассажира. Челночные рейсы постоянно сопоставлялись вплоть до одного пени с тарИ-

Глава 8 • Разработка и создание услуг и системы доставки услуг Таблица; Статьи расходов

281

u

Southwest Airlines. s

Текущая работа United, S

Челночные рейсы United, $

Заработная плата и премии

0,024

0,035

0,026

Топливо и масло

0,011

0,011

0,011

Владение самолетами

0,007

0,008

0,007

Техническое обслуживание самолетов

0,006

0,003

0,002

(исключая международные)

0,005

0,010

0,006

Реклама

0,002

0,002

0,003

0,000

0,005

0,000

0,017

0,031

0,019

0,072

0,105

0,074

Служебные командировки

Еда и напитки Другие Общие

фами рейсов Southwest на те же самые маршруты. Даже при равенстве тарифов, челночные рейсы давали более высокое среднее значение тарифа только из-за обслуживания первого класса и большей доли затрат, связанных с Пассажирами.

КОНКУРЕНЦИЯ: АВИАЛИНИЯ SOUTHWEST AIRLINES Авиалиния Southwest Airlines — это главный конкурент United на Западном Побережье. Компания Southwest Airlines преуспела благоцаря своей хорошо сфокусированной стратегии, ориентированной на обслуживание маршрутов из пункта в пункт с высокой оборачиваемостью рейсов. Протяженность этих маршрутов составляет примерно 750 миль, при этом парк авиалинии состоял из одного вида самолетов — Боинг-737. Авиалиния Southwest Airlines лидирует в отрасли по своевременному выполнению задач, транспортировке багажа и низкому уровню претензий потребителей, являясь, по сути, единственным обладателем «Тройной короны*- в отрасли. Ее успех в основном вызван увлеченной, мотивированной и производительной рабочей силой и высоким коэффициентом использования самолетов, что явилось результатом низкозатратной структуры-. Southwest Airlines — не совсем обычная компания: она не предлагает питание в полете, у нее нет салона первого класса и она не определяет места в салоне. Чтобы избежать доплаты за предварительный заказ билетов, она повторно отказалась присоединиться к Компьютеризированной системе заказа билетов, финансируемой тремя крупными авиакомпаниями (American Airlines, Delta и United). Благодаря упрощенной услуге и упрощенным процессам она последовательно достигала 20-минутного 'боротного времени между маршрутами (период, необходимый самолету, чтобы сесть на взлетную полосу и снова отправиться в рейс) и высокого коэффициента спользования самолетов. Своей политикой свободного выбора мест компания хнцряет пассажиров прибывать на взлетную полосу заранее; чтобы занять лучие места. Ее процесс посадки — это первый случай такого простого процесса, эссажирам вручали пластиковые посадочные талоны, пронумерованные от 1 до •Ь (количество мест в самолете) по принципу «первый пришел — первым обслу-

т 282 Часть вторая * Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

Гдава 8 • Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

жен*>. Эти карточки выдаются только при выходе на взлетную полосу, чтобы упразднить использование дорогой компьютерной сети аэропорта. Пассажиры выходят на посадку группами по 30 человек. Правила компании о ручном багаже строго обязывают ускорить процесс посадки. Ручная кладь любого пассажира, не удовлетворяющая требуемым размерам, снабжается ярлыком при выходе на взлетную полосу и оправляется в багажный отсек грузового самолета. Когда пассажиры поднимаются на борт самолета, они занимают любые имеющиеся в распоряжении места. Стюардессы помогают пассажирам разместить ручной багаж. Услуги, предлагаемые на борту, ограничиваются арахисом и напитками, это упрощает обслуживание самолета и снижает затраты. Практика перекрестного использования сотрудников делает каждое рабочее место компании высокопроизводительным и создает сильную командную атмосферу. Низ к о затратная структура Southwest Airlines вместе с высоким коэффициентом загрузки самолета и высокой потребительской удовлетворенностью привела к значительному успеху и имиджу единственной прибыльной авиалинии в начале 1990-х гг. с чистой прибылью, равной 5% или даже больше.

фициент посадки (число пассажиров в минуту), время обработки багажа и время других услуг. Если авиалиния снизит Бремя нахождения самолетов на земле, ей потребуется меньше взлетных полос и меньше наземного оборудования. Если она сможет увеличить коэффициент использования самолетов, она увеличит доход, получаемый от каждого самолета. Southwest Airlines, например, отправляет свои самолеты в рейс в течение 11 часов в день. «Shuttle by United» включила этот результат в свои цели.

РАЗРАБОТКА ЧЕЛНОЧНЫХ РЕЙСОВ «Мы твердо убеждены, что если мы будем делать то, что подходит нашим потребителям и нашим сотрудникам, стоимость акций станет максимальной.* Это видение челночных рейсов переводится в план реализации проекта 22 перекрестнофункциональными командами сотрудников United. Согласно мнению Роно Дутта, вице-президента отдела челночных рейсов, их задачей была организация челночных рейсов как «удобной для потребителя и не создающей трудностей» услуги, создание «сильной основы для приверженности потребителей», воспитание в сотрудниках чувства собственности и увлеченности и, наконец, достижение высокой прибыльности. Б течение двухмесячного периода эти команды разрабатывали операционные процедуры (сценарии челночных рейсов) от начала до конца всего процесса. К тому же авиалиния создала городские команды для разработки плана общественной осведомленности, нацеленного на определенные слои общества. Эти «городские» команды обычно состояли из стюардессы, пилота, работника отдела по управлению багажом, агента по резервированию билетов и руководителя отдела по продаже билетов, которые жили в определенном городском районе. Вовлечение бортового обслуживающего персонала в разработку новой услуги было радикально новой практикой по сравнению с прошлой деятельностью компании United.

ГЛАВНЫЕ ЦЕЛИ Чтобы конкурировать с Southwest Airlines, United необходимо было достичь прибыльности при цене билетов Southwest. Компания попросила рабочие команды увеличить коэффициент использования самолетов, ч го подразумевало снижение времени, которое самолеты находились в аэропорту. На оборотное время влияет несколько факторов: коэффициент высадки (число пассажиров в минуту), коэф-

283

ИСХОДНЫЙ ПРОЦЕСС Перед разработкой программы «Shuttle by United» команды анализировали существующие процедуры компаний United \i Southwest Airlines. Они выполняли детальный анализ времени, необходимого для высадки, посадки, обработки багажа и заправки горючим. Результаты служили основой для разработки «Shuttle by United*. При покупке билетов на регулярные рейсы United пассажиры получали определенные места и, по требованию, посадочные талоны. Семьи с детьми, дети, путешествующие одни, и люди, которым нужна дополнительная помощь, пропускались на посадку первыми, за ними следовали пассажиры первого класса и привилегированные пассажиры (высший уровень программы для постоянных пассажиров United). После этого занимались остальные места в следующем порядке: сначала на посадку пропускались пассажиры третьего, хвостового салона, затем пассажиры среднего салона и, наконец, пассажиры первого салона. Компания United ограничивала ручную кладь до двух сумок на человека, но не придерживалась строгих правил относительно размеров багажа. Стюардесса приветствовала пассажиров по мере того, как они поднимались на борт самолета, в то время как другие стюардессы оказывали бортовые услуги в салонах. Стюардесса должна сама ограничивать ручную кладь пассажиров, но Может позвать для помощи заведующего отделом по управлению багажом. Команды United выполняют анализ времени на основе различных составляющих элементов наземного обслуживания как компании United, так и компании Southwest Airlines. Оба исследования проводятся на 737-моделях самолетов, используя анализ работы одного трапа. Southwest Airlines и United имеют одинаковое время высадки (17 пассажиров в минуту), но команда заметила, что Southwest Airlines имеет время посадки, равное 11 пассажирам в минуту, в то время как United — только 8,5. Когда самолеты прибывали на взлетную полосу, дверь самолета открывалась, выпуская пассажиров. Компании Southwest Airlines требовалось полминуты, чтобы открыть дверь, в то время как United требовалась одна минута. В распоряжении компании Southwest Airlines на взлетной полосе имелся агент, который ждал на трапе для того, чтобы встретить самолет и открыть дверь, в то время как у компании United этот работник часто должен был вызываться, так как он выполнял Другие обязанности. Когда дверь открывалась, пассажиры спускались (6 минут у каждой авиалинии) и бортовой экипаж делал небольшую уборку салонов. Затем на посадку выходили отправляющиеся пассажиры: наблюдения показали, что при [*/£ загрузке самолета посадка занимает у Southwest Airlines 12,5 минуты, а у

284 Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

United — 14,2 минуты. Наконец, экипаж просит пассажиров пристегнуть ремни и закрывает дверь. Этот процесс занимает 2,5 минуты у обеих авиалиний. Весь процесс посадки пассажиров занимает у United приблизительно 23,7 минут по сравнению с 21,5 минутой у компании Southwest Airlines. Обслуживание у перрона аэропорта состоит из обработки багажа и заправки топливом. Допускалось, что самолет имеет 128 мест с 80% загрузкой рейса, 0,9 сумок на одного пассажира и 500 фунтов груза. Процесс управления багажом это последовательность операций из б шагов: (1) открытие дверей и установка погрузочного ленточного конвейера (3,0 минуты), (2) разгрузка сумок (7 минут), (3) разгрузка груза (1,7 минут), (4) загрузка основы (7,7 минуты), (5) загрузка груза (1,7 минуты), (6) перемещение погрузочного ленточного конвейера и закрытие дверей (3 минуты). Процесс по погрузочно-разгрузочным работам с багажом занимает приблизительно 24,8 минут. Процесс заправки топливом происходит одновременно и обычно короче, чем процедура погрузки-разгрузки багажа.

ПРОЦЕСС РЕИНЖИНИРИНГА (МОДЕРНИЗАЦИИ КОМПАНИИ) Текущая перепланировка процессов United проходит очень медленно. Анализ времени показал, что метод свободного выбора мест компании Southwest Airlines делает процесс более быстрым, чем при использовании подхода заранее назначенных мест компании United. Однако многим пассажирам не нравится борьба за лучшие места. Даже при использовании метода свободного выбора Southwest Airline, при посадке все еще происходят заторы. Большинство пассажиров предпочитают места в проходе или у иллюминатора, для всех опоздавших пассажиров остаются места в середине. Они или пробираются через пассажиров, которые сидят с краю, или просят их встать, чтобы они могли пройти, создавая тем самым пробку в проходе. К тому же пробки возникают тогда, когда пассажиры укладывают свой багаж на верхние полки. Компания Southwest Airlines предвидела эту проблему, и ее стюардессы активно помогают пассажирам укладывать ручной багаж. Команда United провела эксперимент, оставив 40 доступных мест для свободного выбора пассажиров. Результат показал, что места без номеров снизили время посадки в среднем с 14,2 минут до 13,3 минут, но это все еще было больше, чем время посадки Southwest Airlines, равное 12,5 минутам, а отзывы пассажиров в основном были неблагоприятными. Команда сотрудников решила, что нужна «мышеловка получше». На собрании команды инженер по организации производства, который работал в транспортной компании перевозок на грузовиках, отметил, что грузовики, чтобы минимизировать время загрузки, загружаются вдоль и поперек. Нельзя ли ту же самую концепцию применить к самолетам? Первоначальная реакция на его идею не была восторженной, но компания решила попробовать применить ее на практике. Пассажиры, занимающие места у иллюминатора, первыми пропускались на посадку, за ними пропускались пассажиры с местами по середине, и наконец, — пассажиры, занимающие места у прохода.

г ава 8

285

* Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

Процесс посадки под кодовым названием WILMA (window-middlc-aisle — иллюмпнатор-середина-проход), чтобы определить порядок мест1, использовал зоны. Номера зон автематически назначались и распечатывались на посадочных талонах. Места зоны 1 — зто места у иллюминатора с правой стороны самолета; зона 2 — места у иллюминатора с левой стороны самолета; зона 3 — места посередине справа; зона 4 — места посередине слева; зона 5 — места у прохода справа; зона 6 — места v прохода слева. Пассажиры зон 1 и 2 пропускались на посадку первыми, за ними следовали пассажиры зон 3 и 4 и затем следовали пассажиры зон 5 и 6. Первым клиентам теперь не говорится о начале посадки — они начинают посадку, когда называется их зона. Однако в первую очередь посадка все еще обеспечивается пассажирам, нуждающимся в помощи. Проверка новой процедуры показала, что средний коэффициент посадки равен 11,5 пассажирам в минуту с загрузкой самолета 80%. Время посадки снизилось на 2,5 минуты до 11,7 минут (немного меньше, чем время посадки Southwest Airlines, равное 12,5 минутам). Компания United провела анализ времени выборочных полетов Southwest Airlines и сравнила с системой предварительного назначения мест своей компании и системой WILMA. Результаты (табл. 8.2) показали, что использование системы WILMA в ИТОГИ дает снижение времени посадки на 17,6%. Проблемой стали пассажиры, которые путешествовали вместе. Что произойдет, если семья с маленькими детьми получит посадочные талоны с разными Таблица 8.2

1 2

Свободный выбор мест

Заранее назначенные места United

Время WILMA

10,0 16,7

13,9

11.3

12,6

13,3

3

14,8

\8,0

13,3

4

11,8

14,7

12,4

л

11,6

13,9

13,3

6

15,0

13,8

9,G

7

13.8

14,0

13,3

8

10,2

12,7

9

12,3

10

11,7

И

12,3

12

12,9

13

10,1

14

12,3

15

12,6

Среднее

12.5

8,8 10,9 10,5

14,2

11,7

Итоговое нремя посадки при наблюдении 15 рейсов показало преимущество системы " 1LMA (иллюминатор-середина-проход). Мы допускали при анализе,.что в самолете 128 с а коэффициент загрузки пассажиров равен 80%. Все время рассчитано в минутах.

S86 Часть вторая » Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

Глава 8 • Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

номерами зон? Компания United изменила алгоритм назначения зон, присваивая одинаковый номер зоны пассажирам, путешествующим вместе. Посадочные талоны с номерами зон, напечатанными крупно и ярко, выдавались всем пассажирам. Компания настроила свои принтеры так, чтобы они могли распечатывать посадочные талоны на челночные рейсы. Более того, в течение стартового периода компания выделяла карточки особым шрифтом, описывая программу «Shuttle by United» на билетных кассах и при выходе на взЛещую полосу. Перед посадкой агент объясняет по громкой связи, как осуществляется посадка па самолет по зонам, и подчеркивает важность политики ручного багажа. Пассажиры, которым требуется дополнительное время или помощь, пропускаются вперед. Пассажиры с местами в зонах 1 и 2 проходят на посадку следующими. Если работник, обслуживающий выход на взлетную полосу, замечает пассажиров, которые хотят пройти на посадку вне очереди, он вежливо просит их подождать. Затем на посадку проходят пассажиры зон 3 и 4, а за ними следуют пассажиры зон 5 и 6. Команды определили несколько факторов, которые могут нарушить процесс WILMA. Снижение стандартного отклонения от значения WILMA очень важно. Потенциально разрушительные факторы включают заранее назначенные места, ручной багаж, верхние бункеры для багажа, обслуживание напитками перед полетом и обеспечение бортовых материалов.

3. Верхние бункеры для багажа перед посадкой должны быть уже открыты, а стюардессы должны следить за тем, чтобы контейнеры были открыты во время посадки. 4. Традиционно пассажиры первого класса первыми пропускались на посадку, и перед отправлением самолета им предлагались напитки. Это вызывало определенные трудности, так как стюардессам приходилось маневрировать в потоке других пассажиров, нарушая процесс посадки. Компания United исключила услугу обслуживания напитками неред вылетом на челночных рейсах. 5. Традиционно впереди салонов первого класса размещались журналы, а подушки и одеяла располагались во всех салонах самолета. По мере того как пассажиры садятся в самолет, они останавливаются, чтобы рассмотреть журналы на стойке или взять подушку и одеяло. United на челночных рейсах стала складывать журналы на верхние полки, вне поля зрения пассажиров. Подушки и одеяла стали находиться в середине самолета и раздаваться стюардессой по требованию. Вместе с программой WILMA команды внедрили и другие сберегающие время программы, которые помогли гарантировать постоянный 20-мйнутный оборот самолетов на взлетной полосе. • Координатор полетов на трапе ждет, когда прибудет самолет. Раньше самолету приходилось ждать сотрудника. • Замена экипажа оптимизирована. Это снижает вероятность таких случаев, когда пилоты уже находятся на борту, а стюардессы еще только проходят на посадку с другого рейса (или наоборот). Из-за договорных различий между пилотами и стюардессами составление общего расписания для них значительно увеличивает издержки. Однако после некоторого сомнения команды челночных рейсов пришли к выводу о необходимости внедрить эту концепцию, так как она благоприятно влияет на своевременное выполнение работы. • Чтобы снизить время, необходимое для обеспечения самолетов материальными запасами, а также обеспечить периодичность пополнения запасов, United сильно упростила обслуживание питанием. Теперь компания предлагает только напитки и легкую закуску (арахис и печенье). В большинстве случаев в начале дня делается пополнение запасов, которых должно хватить на 6 рейсов. Решение пришло после проведения анализа рынка: на рейсах протяженностью до 750 миль пассажиры многократно подчеркивали, что своевременное обслуживание и низкие тарифы для них гораздо важнее, чем еда.

1. В исходном процессе при покупке билета пассажиры могли запрашивать посадочные талоны с номерами своих мест. В день путешествия пассажиры с заранее назначенными местами обычно приходили в последнюю минуту и заходили на посадку непоследовательно, что разрушало схему WILMA. Команда решила остановиться на лучшем из двух подходов: сохранить назначение мест — на этом настаивают постоянные пассажиры — и впускать пассажиров в аэропорт по мере регистрации. Это даст пассажирам стимул приходить в аэропорт пораньше. 2. Ручной багаж также был проблемой. Большинство авиалиний ограничивают ручной багаж пассажиров до двух сумок определенного размера, но не все ограничения обязательны. Пассажиры с двумя большими сумками, превышающими допустимые размеры, часто создают проблемы, связанные с хранением этих вещей. Пока такие пассажиры ищут место для размещения своих сумок, вынуждены ждать стоящие за ними, тем самым нарушается процесс посадки. Эти же пассажиры могут нарушить и процесс высадки, так как они пойдут против общего потока пассажиров, чтобы забрать свои вещи. Команды челночных рейсов находят несколько способов для решения этой проблемы. Ярко выделенные коробки на билетных стойках, объявления на выходе на взлетную полосу, — все это иллюстрирует максимально допустимые размеры ручного багажа. Агенты по продаже билетов и агенты, обслуживающие выход на взлетную полосу, предлагают проверить любой багаж. Чтобы ускорить этот процесс, United создала новую должность координатора полетов. Координатор полетов патрулирует территорию между аэропортом и взлетной полосой, перед посадкой он осматривает багаж и согласовывает его погрузку в самолет со специальными работниками.

287

• Стюардессы больше не используют тележки для развозки напитков. Вместо этого они разносят напитки на подносах, оставляя таким образом проходы чистыми в течение всего рейса. Ближе к копну полета, чтобы уменьшить время, необходимое на уборку при приземлении, стюардессы собирают газеты, использованные чашки и салфетки. Наземный персонал авиалинии можно разделить на «офисных» сотрудников ^агенты по продаже билетов и агент, обслуживающий территорию между аэропортом и взлетной полосой) и рабочий персонал (работники, отвечающие за по-

238

Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

грузку и разгрузку багажа, сотрудники, обслуживающие салон, и механики). На челночных рейсах «офисные* сотрудники и рабочий персонал трудятся как одна команда с общими целями. Например, они совместно отвечают за своевременную отправку. Чтобы усилить командный дух, все наземные сотрудники связаны с челночными рейсами тем, что носят одинаковую униформу. Эта униформа была разработана перекрестно-функциональной командой сотрудников и состоит из красно-бел о-голубой рубашки, темных брюк или темной юбки. Общая униформа это значительный символ, особенно в крупных аэропортах. Компания United предусмотрела возможность обработки багажа таким способом, чтобы бригады могли заниматься двумя грузовыми отсеками сразу: обе двери грузового отсека открываются одновременно, у каждой работает по команде сотрудников. Этот процесс требует двух дополнительных сотрудников.

КАЧЕСТВО ВЫПОЛНЕНИЯ ЧЕЛНОЧНЫХ РЕЙСОВ Программа «Shuttle by United?• была запущена 1 октября 1994 г. для 92 самолетов с маршрутами туда и обратно в восьми городах Западного Побережья. К 1 ноября 1994 г. челночные полеты расширились до 130 рейсов на 12 рынках; к 1 декабря того же года - уже до 143 ежедневных рейсов на 14 рынках. Ко 2 апреля 1995 г. компания выросла до 362 рейсов на 16 рынках (табл. 8.3). Качество выполнения можно оцепить по нескольким критериям: оборотное время, коэффициент загрузки пассажирами и своевременное прибытие и отправление. Своевременное прибытие и отправление определяется по разнице между действительным Таблица 8.3 Городские, конечные пункты маршрута

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Протяженность маршрута мили, в одЕ1у сторону

22 18

22

326

С а л - Фр ;ш цн ско / JI ас - Вегас

20 18

18

414

Сан-Франциско/Онтарио

14

20

22

363

Сан -Франциско/Сан-Д иего

18

20

20

447

Сан-Франциско/Сиэтл

28

20

2ii

678

Сан-Франциско/Лос-Анджелес

58

62

G2

337

Л ос- А нджел ес/Сакраменто

10

10

10

373

Лос-Анджелес/Ок.ченд

18

18

20

337

Лос-Апджелес/Лас-Всгас

18

20

236

Окленд/Бербанк

14

14

325

О к леи л/Он тар (го

12

14

361

Окленд/Сиэтл

to

10

671

10

480

18

370

Сан-фран циско/Бербанк

Са н - Д и его/Са кра м е 11 то

10

Лос-Анджелес/Феникс количество рейсов

84

260

286

Общее количество ежедневных рейсов увеличилось за три месяца со 186 до 286 (United Airlines — «Дружелюбные небеса»).

Глава S • Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

289

и планируемым прибытием или отбытием. Министерство США по транспортным вопросам определяет своевременное прибытие в пределах 14-минутного диапазона от времени по расписанию. Компания United использует 14-минутное отклонение как норматив, но вычисляет также 5-минутные и нулевые уровни отклонения. Исследования показали, что для потребителей ключевым индикатором выполнения услуги является время прибытия. Задержки при отправке кажутся несущественным по сравнению с задержкой приземления. После суровой зимы 1994 г. (которая сократила процент своевременного прибытия и отправления) в начале 1995 г. челночные рейсы снова восстановили уровень 75% прибытия в пределах 5-минутного колебания от расписания (табл. 8.4). Б течение осени 1994 г. среднее время, проводимое самолетами на земле, снизилось от 37,5 минут в октябре 1994 г. до 24,7 минут в декабре 1994 г. Компания United проводит регулярные опросы потребителей, чтобы оценить их удовлетворенность оказываемым обслуживанием. В основном потребители довольны услугой челночных рейсов, причем как пассажиры, впервые пользующиеся этой услугой, так и постоянные пассажиры были более удовлетворены челночными рейсами, чем основными услугами авиалинии (табл. 8.5). В Сан-Франциско сразу после того, как были запущены челночные рейсы, некоторые пассажиры жаловались на неудобство выхода па взлетную полосу. До челночных полетов посадка на рейсы Сан-Франциско/Лос-Анджелес производилась через выходы 68-79, а после введения челночных полетов эти рейсы использовали выходы 76-79. Пассажирам приходилось проходить дальше, теряя при этом дополнительное время и усилия. Компания United утверждала, что при использовании выходов, которые находятся дальше, на несколько минут снижается время проезда на такси, и уверяла, что при пешей прогулке время увеличивается всего на одну или две минуты. Два или три месяца спустя эти жалобы прекратились. Руководство особенно беспокоилось о реакции пассажиров, совершающих полет впервые. На нечелночных полетах таким пассажирам разрешается первыми пройти на посадку вместе с пассажирами первого класса. На челночных рейсах пассажиры, которые летят впервые, должны подниматься на посадку по зонам вместе с другими Таблица 8.4

Месяц

Октябрь 1994 Ноябрь 1994 1994 ' Р Ь Цель

Среднее Сред] сее Своевременное Коэффициент ежедневно Своевременное Своевременное пемя время, В загрузки выполненное прибытие прибытие проведенотправления ное на пассажиров количество :0э :15 ,„, отправлений ' земле 37,5 мин 69,80% 85% Щ) 92% 96% 65,10%

246

79%

86%

G3%

27,9 мин

59,1 ОЙ

283

73%

83%

54%

24,7 мин

88%

75%

С т а т и с т и к а в ы п о л н е н и я р е й с о в по п р о г р а м м е « S h u t t l e by U n i t e d » показывает уменьшение всех к о э ф ф и ц и е н т о в , к р о м е ежедневного количества о т п р а в л е н и й .

290

Часть вторая « Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг Таблица 8.5 Услуга

Общее впечатление Своевременность Вежливость Эффективность регистрации Эффективность посадки Общее впечатление от обслуживания стюардессами Дружелюбие стюардесс Обслуживание напиткам» Чистота в салоне

Пассажиры, которые Другие летят впервые пассажиры челночным рейсом челночного рейса 4,3 4,7

4,5 4.6

4,6 4,4

4,6 4,5

4,4

4,6

4,5

4,6

Пассажиры, которые летят ВПе выс Р основным рейсом 3,7 3,6 3,8

Друте пассажиры основного рейса 3,8 3,8 3,9

-

-

3,8

3,9

4,6

4,6

з,э

3,9

4,2

4,4

-

-

4,2

4,4

3,6

3,8

10/94. Опрос об удовл лвореннос ги потребителей показал, чт о потребите и были больше удовлетворены обслуживанием челночных рейсов, чем обслуживанием основных рейсов (шкала оценки: 1-5). пассажирами, но они получают льготные места. Опрос таких пассажиров показал, что 28% дали положительные отзывы, 28% нейтральные и 44% - негативные. Главная их претензия (около 30%) состояла в том, что челночные рейсы не предлагают заранее определенные места. Другие 20% жаловались на потерю первоначально существовавших привилегий. Около 10% жаловались на оплату проезда. Еще 10% раздражало изменение расчета миль программы постоянных пассажиров (на челночных рейсах пассажирам начислялись действительные мили, а не минимум 500 миль, как на других рейсах). 10% чувствовали, что обслуживание первого класса стало недостаточным для уровня первого класса, и еще 20% жаловались на другие факторы. Положительной стороной пассажиры считали своевременное выполнение, график, потенциал для улучшения, вежливых сотрудников и присвоение миль по программе «расстояние в милях — плюс». В начале опроса пассажиров челночных рейсов 94% опрошенных говорили, что они предпочтут лететь самолетами United, чем рейсами Southwest Airlines, если расписание и оплата будут одинаковыми. С другой стороны, потребителям, приверженным Southwest Airlines, нравится расположение выходов на взлетные полосы, дружелюбный персонал и льготная оплата на двоих по цене одного билета. Компания United не ожидала, что челночные рейсы уже в течение первых нескольких месяцев работы булут удовлетворять цели 20-минутного оборота на земле. Расписание полетов предоставляло в среднем 40 минут между рейсами в течение октября. Сотрудники — держатели акций решили развить навыки использования новых процедур в низко стрессовых ситуациях прежде чем достигать 20-минутной результативности. В ноябре 1994 г. United ужесточила график поле-

Глава g • Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

291

тов, оставив между рейсами 35-минутный интервал. В начале 1995 г. компания снизила этот интервал в среднем уже до 25 минут. Затраты на программу «Shuttle by United» немного превышают эти же затраты компании Southwest Airlines. Компания Southwest Airlines тратит больший процент на работы по техническому обслуживанию самолетов, чем компания United, Таким образом, техническое обслуживание самолетов Southwest Airlines более дорогостоящее, чем у United, но затраты на рабочую силу, связанные с техническим обслуживанием самолетов, ниже (из источника Корпорации UAL, Заявления о доверенности, июнь 10, 1994).

НЕПРЕРЫВНОЕУЛУЧШЕНИЕ В первые девять месяцев работы челночные рейсы функционировали оченьуспешно. Трудность заключалась в том, чтобы не поддаться самоуспокоенности и улучшать процесс непрерывно, оставаясь при этом ориентированными на потребителей. С тех пор как были запущены челночные рейсы, все обслуживающие их аэропорты проводили ежедневные «срочные совещания», па которых определялись и решались перекрестно-функциональные проблемы. Более того, аэропорт и корпоративный вспомогательный персонал два раза в месяц организовывали корпоративные совещания. Компания United поощряет своих сотрудников проводить день на челночных рейсах, чтобы прикоснуться к операционной и рыночной реальности; Некоторые из вопросов во время совещаний связаны с ручным багажом, назначением мест для пассажиров, путешествующих вместе, доплатами за проезд, двойным назначением мест, точными подсчетами пассажиров и потенциальными возможностями безбилетного проезда. Разработка исходного пакета «критериев» для допустимых размеров багажа была неадекватной. Персонал, обслужи в аю щи и предвзлетную территорию, регулярно спорил с потребителями о том, какие размеры приемлемы для ручного багажа. Компания United разработала коробку, иллюстрирующую приемлемые размеры багажа, и это улучшило «интерпретацию* правил и применение багажной политики как для персонала, обслуживающего предвзлетную территорию, так и для пассажиров. Передвижение багажа с размерами выше нормы от выхода на взлетную полосу до самолета было обременительным и трудоемким. Сотрудники несли сумки по лестнице трапа по 2-4 за раз, что часто вызывало задержки. Чтобы решить эту проблему, команда аэропорта Сан-Франциско установила двигающуюся дорожку вдоль линии трапа. Для пассажиров, путешествующих вместе, назначались места на челночный рейс, когда они в первый раз регистрировались на рейс. Если эти пассажиры опаздывали и у них были билеты на место в середине или у окна, процесс посадки нарушался. Однако если большинство мест у прохода было зарегистрировано для пассажиров, путешествующих вместе, остальные пассажиры могли остаться недовольными. На рейсах с большим количеством пассажиров, путешествующих вместе, команды челночных рейсов решили оставлять для них места и так минимизировать нарушения схемы посадки WILMA. Более половины пассажиров челночных рейсов путешествуют с определенным видом льготной оплаты проезда. Боль Шинство из этих льгот не позволяет пассажирам изменить рейс или дату по-

292

Часть вторая • Технология и ее влияние на сферу услуг и менеджмент в сфере услуг

ездки, несмотря на то что они заплатили дополнительный сбор. Пассажиры, прибывающие в аэропорт раньше, обычно хотят пройти раньше и на посадку. Так как рейсы отправляются с большой частотой, это становится обычной ситуацией, переходящей в жаркие споры при выходе на посадку. Добавление и сбор дополнительной платы стали наиболее частой причиной претензий пассажиров. Чтобы подтвердить видение челночных рейсов как полетов без трудностей, команда решила отменить дополнительную плату. Частично из-за частых полетов и короткого времени пребывания на земле несколько пассажиров терялись между рейсами и садились на неправильный рейс, В результате другой пассажир мог найти человека, сидящего на его месте. Это несколько нарушало процесс посадки, так как пассажир, совершивший ошибку, шел против потока входящих пассажиров. Решение этой проблемы заключалось в том, что агенты при выходе пассажиров на посадку проверяли их посадочные талоны прежде, чем позволить пассажирам пройти на самолет. Вторая проблема, которая потребовала такого же решения, — это необходимость определить количество пустых мест на самолете в момент отправки для того, чтобы разместить резервных пассажиров. Основная причина несоответствия зарегистрированного и действительного количества мест в салонах — это пассажиры, которые пропустили свою посадку. Чтобы привести в соответствие такие расхождения, кто-нибудь из сотрудников обычно па посадке подсчитывал пустые места, что часто приводило тс задержкам. Компания United решила проверять посадочные талоны с помощью считывающего устройства при выходе на взлетную полосу. Это устройство считывает магнитный код, нанесенный на посадочный талон, и проверяет, действительно ли пассажир совершает посадку на свой рейс. Также прибор проверяет пассажиров, уже находящихся на борту самолета, позволяя персоналу получать точную информацию о свободных местах. В духе названия WILMA команда назвала этот прибор FRED (Fast Reconciliation Enplancment Device — устройство для быстрого согласования занятых мест). Компания United в настоящее время тестирует FRED в аэропорту Сан-Франциско. Для поощрения прямого заказа билетов пассажирами и использования ими билетных средств самообслуживания, например, службы CompuServe (оперативная информационная служба United), челночные рейсы запустили электронную форму билетов с льготным тарифом $ 10 между Лос-Анджелесом и Сан-Франциско в День Благодарения. С электронными продажами и покупками проездных билетов пассажиры могли зарезервировать билеты заранее и оплатить их с помощью кредитной карты. В аэропорту пассажирам выдавали посадочные талоны, когда они показывали свои кредитные карты или другие виды удостоверения личности, тем самым исключалась необходимость в распечатке билетов.

БУДУЩИЕ ПЛАНЫ Соглашение о приобретении контрольного пакета акций компании создало определенные ограничения для операций челночных рейсов. Программа «Shuttle by United ;> ограничивается 130 самолетами вида 737 в течение первых пяти лет работы. За исключением Лос-Анджелеса и Сан-Фршщиско, челночные рейсы не мо-

Гдава

8 • Разработка и создание услуг и системы доставки услуг

293

р/т совершаться между центральными городами компании United. Максимальная протяженность любого рейса составляет 750 миль. К тому же общее время полетов на челночных рейсах ограниченно 20-25% общих рейсовых часов United. Со времени запуска 1 октября 1994 г. челночные рейсы охватили несколько новых городов, включая Лас-Вегас, Феникс, Рено и Портланд. Челночные рейсы дали начало сильным ответным реакциям конкурентов, в основном в форме затяжной тарифной войны, которая изменила расклад сил наполе сражения от операционного превосходства к финансовой мощи. Программа «Shuttle by United* - это отличный пример реинжиниринга в действии. Выслушав своих потребителей, сравнив с помощью бенчмаркинга действия конкурентов и включив в процесс работы сотрудников, United продемонстрировала, что она может реализовывать свое видение выполнения в действие, а это ключ к успеху на высококонкурентном рынке. Испючпик: Sheryl Kimcs and Franklin S. Young, «The Shuttle by United,» Interfaces, vol. 27, no. 3 (May-June 1997), np. 1-13. Copyright © 1997, Institute for Operations Research and the Management Sciences.

ВОПРОСЫ 1. Какое видение деятельности было разработано для услуг челночных рейсов? Как United планировала реализовывать на практике свое видение? 2. Какова была «концепция услуги» для челночных рейсов? 3. Кто является конкурентами челночных рейсов United? Как United позицион ирует свои услуги относительно услуг конкурентов? •1. Какие из принципов разработки и создания услуг, рассмотренных в разделе 8.4, использовала команда разработчиков? Рассмотрите принципы, которые компания не использовала. Как вы думаете, почему компания не использовала эти принципы? Порекомендуете ли вы использовать эти принципы в дальнейшем? Как ей следует это сделать? 5. Какие из концепций и инструментов, рекомендованных для внедрения качества и ценности в систему обслуживания, использовала команда разработчиков? Рассмотрите концепции и инструменты, которые компания не использовала. Как вы думаете, почему компания не использовала эти концепции и инструменты? Порекомендуете ли вы использовать их в дальнейшем? Как им следует сделать это? 6. Определите шаги процесса разработки услуг, которые использовала компания United при планировании челночных рейсов. Какие сходства и различия вы увидели между процессами United и моделью Шуинга и Джонсона? 7. Определите открытые и скрытые процессы для челночных рейсов. С какой точки зрения они разработаны? 8. Определите элементы материального свидетельства обслуживания. Соответствуют ли они концепции и разработке услуг? 9. Какие критерии качества выполнения использовала компания United. Согласны ли вы, что эти критерий соответствуют предлагаемой услуге?

Глаеа 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

Глава 1 4 УПРАВЛЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННЫМИ И ЧАСТНЫМИ НЕКОММЕРЧЕСКИМИ ФИРМАМИ СФЕРЫ УСЛУГ 14.1. Введение 14.2. Определение государственных и частных некоммерческих организаций 14.3. Значение государственных или частных некоммерческих организаций 14.4. Сущность организаций государственного сектора 14.5. Сущность частных некоммерческих организаций 14.6. Резюме Вопросы для обсуждения Случай из практики 14-1. Государственный парк Presque Isle Случай из практики 14-2. Ванкуверский государственный аквариум Vancouver Public Aquarium

14.1. ВВЕДЕНИЕ Американцы всех возрастов, к какой бы профессии или типу характера они ни принадлежали, постоянно создают какие-то общества. У них есть не только торговые или производственные союзы, в которых участвуют все, но и тысячи других ~ религиозных, этических, серьезных и бесполезных, временных и бессрочных, многоцелевых или узкоспециализированных обществ. Американцы устраивают праздники, учреждают частные школы, церкви, распространяют книги... Если они хотят провозгласить какую-либо истину или распространить взгляды, подкрепленные великим примером, они создают общества. Если во главе любого нового дела во Франции будет стоять правительство, а в Англии какойнибудь местный магнат, то в Соединенных Штатах вы непременно найдете во главе общество} Алексис де Токвиль (Alexis de Tocqueville), французский философ, изучавший социальные вопросы, посетил США в 1831 г. Выше была приведена цитата из его известной книги «Демократия в Америке» («Democracy in America»), Эта книга стала результатом наблюдений, сделанных им за несколько месяцев, проведенных в Америке. То, что Токвиль отметил более полутора веков назад, справедливо по сей день: американцы до сих пор создают общества для самых разных целей, но чаще всего для общественных.

543

Эти организации формируют то, что мы называем некоммерческим сектором. Разнообразие некоммерческих организаций поистине удивительно: от церкви по соседству и союза родителей и учителей до Национальной ассоциации стрелков, клубя Sierra и Американской ассоциации адвокатов (имеющих право выступать в суде). Некоммерческие организации играют такую важную роль в экономической и социальной жизни США, что их называют третьим сектором экономики: два других — это частный и государственный секторы. Государственный сектор состоит из организаций, которые создаются и управляются федеральным правительством, местными правительствами или правительствами штатов. Строго говоря, это тоже некоммерческие фирмы услуг, поэтому их иногда называют «государственными некоммерческими организациями». Остальные учреждения называют «частными некоммерческими организациями» (см. рис. 14.1). В этой книге термин государственные используется для некоммерческих организаций, которые создаются и управляются правительством любого уровня, частные же некоммерческие организации называются просто некоммерческие. В этой главе рассматриваются и те и другие. Цель главы — дать краткий обзор как государственного, так и некоммерческого сектора, а также тех требований и задач, с которыми могут столкнуться менеджеры этих секторов. Как вы увидите, задачи и требования к менеджменту обоих секторов похожи и отличны от требований частного сектора. Менеджерам государственных и некоммерческих организаций необходимы те же навыки и подготовка, что и менеджерам частных фирм. Хотя менеджеры, работающие в государственных и некоммерческих организациях, имеют в основном неэкономическое образование, некоторые выпускники бизнес-школ также работают в этих фирмах. Поэтому менеджеру сферы услуг необходимо понимать важность этих двух секторов экономики США.

14.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ И ЧАСТНЫХ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ Как указывалось ранее, государственный сектор состоит из органов и организаций федерального правительства, правительства штатов и местного правительства. Они создаются согласно законодательству соответствующего уровня, почти всегда финансируются за счет налогов, а иногда дополнительно за счет взносов. Большинство государственных организаций — это монополии, т. е. у них нет конкурентов, которые предлагали бы такие же услуги. Очевидно, что они не могут получать прибыль, так как это не заложено в их концепции^ При этом они могут иметь «активное сальдо», но эти деньги — не прибыль и обычно возвращаются в соответствующую казну в конце финансового года. Наиболее важной характеристикой некоммерческих организаций является то, 3 что они создаются для иных целей, нежели получение прибыли. Возможно, это упрощение, но допустим, что главной целью организаций частного сектора является получение прибыли. Конечно, некоторые могут ставить перед собой и допол-

544

Часть третья • Управление системами услу

Глава 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

545

лога на прибыль, а некоторые и от других федеральных и местных налогов, например налога на имущество, потому что они служат общественным целям. Согласно законодательству, в США 25 категорий организаций освобождены от налогов (см. табл.14.1). Только одна группа некоммерческих организаций, 501(с) (3) — благотворительные организации, получают дополнительные привилегии, которые выражаются в снижении налога на пожертвования частных лиц или корпораций. При учреждении таких организаций в их уставе кроме общественно полезных целей указывают их некоммерческий характер. Эти фирмы не могут распределять прибыль или активы межлу своими членами, служащими или руководством. Некоммерческие организации могут заниматься деятельностью, которая приносит прибыль, и при этом сохранять налоговые льготы, если эта деятельность имеет отношение к целям компании или очень незначительна.

14.3. ЗНАЧЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ИЛИ ЧАСТНЫХ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

* Взносы дарителей, подлежащие вычету для уплаты налогов Взносы, не подлежащие вычету для уплаты налогов Рис. 14.1. Классификация некоммерческих организаций Источник: Robert N. Anthony and David W. Young, Management Control in Nonprofit Organizations, 4"1 ed (Homewood, II., Irwin, 1984).

нительныс цели, но без прибыли частная компания не может существовать долгое время- Некоммерческие организации, напротив, отличаются тем, что они не преследуют такую цель. Это не значит, что они совсем не получают прибыли от своих операций. Они получают ее, и им разрешается оставлять ее у себя. Фактически существование и выживание некоторых организаций (например, некоммерческих больниц) хотя бы частично зависит от прибыли, которую они получают от своей деятельности. Второй отличительной чертой некоммерческих организаций является принудительное «нераспределение». Нераспределение означает, что никакая часть дохода, прибыли или активов некоммерческой организации не может быть распределена между ее членами, руководством или должностными лицами. Многие некоммерческие организации освобождены от федерального корпоративного на-

Независимо от того, является ли компания частной или государственной, ее неотъемлемой частью являются услуги — для всего общества или, как чаще бывает, для какой-либо группы населения. Производством некоммерческие организации если и занимаются, то очень мало. Примером могут служить такие хорошо известные американские федеральные учреждения, как U.S. Coast Guard, Американская разведывательная служба, Центр профилактики и лечения заболеваний, Национальная метеорологическая служба, Федеральное авиационное агентство, Лесное хозяйство, Федеральное управление шоссейных дорог (в США), Служба национального парка и Администрация социального обеспечения (США). Это лишь малая часть государственных учреждений, но все они обслуживают население, как и тысячи других национальных компаний в штатах и городах. Примерами компаний некоммерческого сектора могут служить Теннисная Ассоциация США, Красный Крест, Армия спасения, Бойскауты, Герлскауты, частные колледжи и университеты, братства и женские общества при студенческих городках, профессиональные союзы, религиозные организации (церкви, синагоги, мечети и т. д.), компания United Way, Американская кардиологическая ассоциация, музеи и симфонические оркестры. Очевидно, что как частные некоммерческие, так и государственные организации существуют для предоставления различных услуг. А значит, и государственный, и некоммерческий секторы можно назвать секторами услуг. Понятно, что правительственные организации на всех трех уровнях предоставляютуслуги первостепенной важности: национальную безопасность, законодательную поддержку, обучение, здравоохранение, банковскую систему (Федеральная резервная система, Федеральная корпорация страхования депозитов), безопасность воздушного пространства, железнодорожные, автомобильные и морские перевозf1 ки. Поэтому, несмотря на наши жалобы на количество и качество государственных услуг, без государственных организаций социальная и экономическая жизнь, какой

546

Часть третья * Управление системами услуг

Таблица 14.1 Организации, освобожденные от уплаты налога Налоговый код

Тип организации, освобожденной от налогов Корпорации, организованные по распорядительному акту Конгресса Холдинги (компании, владеющие контрольными пакетами акций других компаний)

501(с)(3)

Религиозные, благотворительные и т. п."

501(с)(5) 501(с)(6)

Социальное обеспечение (организации по улучшению культурно-бы условий населения) Организации по вопросам труда и сельского хозяйства Бизнес-союзы

501(с)(8) 501(с)(9) 501(с)(10) 501 (с)( 11) 501(с)(12) 50i(e)( 13) 501(с)(14)

то

пых

Общественные и развлекательные клубы

501(с)(7)

Фонд

Общества-общины, занимающиеся сбором пожертвований Добровольное общество-бенефициар Местная община, занимающаяся сбором пожертвований учителей-пен си он еров Благотворительные компании страхования жизни Похоронные агентства Кредитные союзы

501(с)(15) 50)(с)(16)

Компании взаимного страхования Корпорации, занимающиеся финансированием сельскохозяйственных культур

501(с){17) 501(с)(18) 501(с)(19) 501(с)(20) 501(с)(21) 501(с)(23) 50.1(с)(24)

Трасты, выдающие дополнительные пособия по безработице Пенсионные трасты, финансируемы!! служащими Общества ретеранов войны Организации юридических услуг Благотворительные трасты Ассоциации ветеранов, созданные до 1980 г. Трасты, описанные п разделе 4049 ERISA

501(с)(25) 501(d) 501(е) 501 (f)

Компания, владеющая контрольным пакетом акций пенсионных фондов Религиозные и церковные организации Кооперативные организации больничного обеспечения Кооперативные организации обслуживания деятельности образовательных учреждений Фермерские кооперативы ^ ^ ^

521

547

_ самый крупный работодатель; кроме военнослужащих, федеральное правительство предоставляет рабочие места 2,87 млн граждан, что составляет 2,5% от всей рабочей силы. Правительства штатов предоставляют работу 4,56 млн человек, а местные правительства - 11,69 млн. Таким образом, государственный сектор обеспечивает работой 19 млн человек, что составляет 17% рабочей силы страны. Некоммерческий сектор тоже важный работодатель: в США более 1,4 млн некоммерческих организаций, в которых работают более 10 млн человек, около 9% всей рабочей силы. Кроме них существенный вклад вносят в этот сектор добровольцы. Например, по оценкам, в 1994 г. добровольный труд в некоммерческом секторе был равноценен труду 6 млн рабочих с полной занятостью. Добровольцы выполняют 37% работы в некоммерческом секторе. Общее число сотрудников в данном секторе, включая оплачиваемых работников и добровольцев, составляет примерно 16 млн человек. с т в о

501(с)(11 901(с)(2)

501(с)(4)

Глава 14 * Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

*Не все организации раздела 501 (с)(3) включены в список, так как некоторым организациям, например, церквям, не нужно Подавать прошения для признания их права на освобождение от налогов, если только они не стремя 1ся к правлению. Источник: Internal Revenue Service, ежегодный отчет.

мы ее себе представляем, была бы невозможна. Б США работает около 87 000 государственных компаний.4 Их деятельность дает возможность для существования частного сектора и создаст большое количество рабочих мест. В частном секторе работают около 84,5 млн человек, или 74% рабочей силы, он занимает лидирующую позицию. Государственный сектор второй по числу занятости. Правитель-

14.4. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИЙ ГОСУДАРСТВЕННОГО СЕКТОРА Как указывалось ранее, экономика США состоит из трех секторов: частного, госу-. дарственного и некоммерческого. Большая часть экономической деятельности происходит в частном секторе. Однако данные, приведенные в предыдущих разделах, показали, что два других сектора для американцев тоже важны, и не только с экономической, но и с политической, социологической и культурной точек зрения. Эти секторы отличаются от частного также рядом важных особенностей. В этом параграфе обсуждается, почему необходимы государственные учреждения и что же отличает их от частных фирм.

ПОЧЕМУ СУЩЕСТВУЮТ ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ Можно выделить четыре основные причины существования государственных организаций. Обеспечение товарами общественного потребления. Товары общественного потребления — это товары или услуги, которые обладают двумя важными свойствами: (1) потребление таких товаров одним человеком не мешает потреблению их другими людьми и не уменьшает пользы, которую он получает от таких товаров или услуг; (2) обычно невозможно лишить какого-либо потенциального потребителя пользы, которую он получает от этого товара. В качестве примера можно привести национальную безопасность, чистый воздух, маяк, парки, автодороги и теле- и радиовещание. Несмотря на то что экономисты используют термин «товары», понятно, что большинство товаров общественного потребления представляют собой услуги. Товары, предназначенные для личного потребления, — это те товары, за которые нужно платить, прежде чем их потреблять. Например, если вы хотите слушать музыку, вам нужно купить радиоприемник. Радиовешание — товар общего пользования, и удовольствие, которое вы получаете от прослушивания радиоле-

548

Часть третья * Управление системами услуг

редач, ни в коей мере не уменьшает их ценности для других. Кроме того, поскольку радиосигналы передаются в эфире, то невозможно никого устранить от их прослушивания. Радиоприемник, который вы приобрели, напротив, является товаром индивидуального пользования, и если вы его слушаете, то кто-то лишается такой возможности, по крайней мере на короткий срок, потому что ресурсы ограничены. Если на аппаратуру есть спрос, то производитель будет ее изготавливать и продавать тем, кто готов заплатить рыночную цену. Но кто станет платить за вещание? Если это коммерческое радио, то, скорее всего, это будут рекламодатели, но никак не слушатели. Слушателей невозможно заставить платить за радиовещание, так как раз уж оно производится, то становится доступным каждому, у кого есть радиоприемник. Таким образом, если кто-то и платит за радиовещание, то большинство пользуются им бесплатно. Другими словами, товарами общественного потребления пользуется много «зайцев». Конечно, есть и такие теле- или радиостанции, которые существуют за счет добровольной финансовой поддержки зрителей или слушателей. Однако на этом примере была проиллюстрирована основная проблема товаров общественного потребления: тех, кто не хочет за лих платить, невозможно ни заставить это сделать, ни устранить от потребления. С другой стороны, у частных компаний нет стимула производить товары, за которые им не заплатят. Большинству людей нужны эти товары, но если за них некому заплатить, частный сектор их предоставлять не станет. Именно поэтому большинством товаров общественного потребления, таких как национальная безопасность, дороги и защита правоохранительными органами, занимается правительство. Государство предоставляет эти услуги и финансирует их за счет налогов. Тот факт, что частные компании не стали бы производить большинство товаров общественного потребления, иногда называют «дефектом рыночного регулирования», потому что рыночный механизм, который управляет производством и распределением товаров и услуг индивидуалытого потребления, часто не работает в отношении к большинству товаров общественного потребления. Контроль внешних эффектов. Побочные влияния экономической деятельности называют внешними эффектами. Они являются результатами экономической деятельности и влияют на третьих лия. Внешние эффекты могут быть как негативными, так и позитивными. Негативные эффекты называют общественными потерями, а позитивные — общественной выгодой. Очевидный негативный побочный эффект — загрязнение окружающей среды. Когда в процессе производства загрязняется, к примеру, воздух, то страдают люди, не имеющие никакого отношения к этой экономической деятельности (т. е. они не являются ни владельцами, ни сотрудниками, ни клиентами этой фирмы). Примером иного рода могут служить хорошо ухоженные дома, которые оказывают положительный эффект. Люди, живущие поблизости, не платят за содержание этих домов, но получают от них некоторую пользу: ухоженные дома имеют привлекательный вид, а следовательно, повышают и ценность домов, находящихся поблизости. Внешние эффекты также считают одной из форм рыночной несостоятельности, так как рыночный механизм не всегда обеспечивает компенсацию негативных последствий со стороны участников рынка, получающих прибыль от деятельности, которая их создает. Этот механизм также не дает возможности заставить платить тех, кто получает пользу от по-

Глава 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

549

ложительных внешних эффектов. Разумный способ решения этой проблемы — взимать налоги с тех, кто создает отрицательные эффекты, и субсидировать тех, кто создает положительные. Такие государственные организации, как Управление по охране окружающей среды и Комиссия по ядерной регламентации существуют как раз для того, чтобы бороться с негативными внешними эффектами. Справедливость. Другая причина существования правительства и государственных организаций — стремление к равенству, основанное па убеждении, что люди должны иметь равные права. Разнообразные формы неравенства являются следствием неограниченного и неконтролируемого действия рыночного механизма. Например, какая-то частная компания могла бы игнорировать безопасность и здоровье своих работников, потому что мероприятия по обеспечению безопасности уменьшают прибыль; или нанимать на работу исключительно белых мужчин. Если бы не было соответствующих законов, некоторые частные компании могли бы легко это делать благодаря своей лидирующей экономической позиции. Подобные действия сегодня были бы грубым нарушением прав многих американцев, и они бы потребовали от правительства немедленных действий по их предотвращению. Понятно, что эта функция правительства вытекает из системы ценностей граждан. Например, Комиссия по вопросу предоставления равных возможностей при найме на работу была организована в 1964 г. для обеспечения равенства при трудоустройстве и особенно для предотвращения дискриминации по расовому, национальному, религиозному или половому признакам. Обеспечение законодательной базы, порядка и экономической стабильности. Нет сомнений, что важной функцией правительства является поддержание порядка, законности и обеспечение безопасности своих граждан. Не менее важно создание и поддержание стабильной экономической обстановки, необходимой для функционирования свободного рыночного механизма. Конституция США дает федеральному правительству право печатать деньги и регулировать коммерческие отношения. Такие государственные организации, как Федеральная резервная система, Федеральная торговая комиссия (ФТК) и Комиссия по ценным бумагам и биржам (КЦБ), способствуют достижению этой цели. Например, в задачи ФТК входит поддержание свободной и честной конкуренции и предотвращение распространения ложной и вводящей в заблуждение рекламы, а также регулирование маркировки и упаковки потребительских товаров и проведение в жизнь антимонопольного законодательства. КЦБ наблюдает за выпуском и продажей корпоративных ценных бумаг и регулирует фондовые биржи США (Нью-Йоркскую, Американскую и 12 региональных бирж).

ХАРАКТЕРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ И ЗАДАЧИ, С КОТОРЫМИ СТАЛКИВАЮТСЯ ИХ РУКОВОДИТЕЛИ Людей, которые управляют персоналом и деятельностью государственных организаций, называют государственными руководителями. Одни из них выбираются голосованием, другие назначаются. В федеральном правительстве главным выборным должностным лицом является президент США, в штате — губернатор,

550

Часть третья • Управление системами услуг

в городе — мэр. Выборные должностные лица обычно назначают на высокие административные посты людей, которых они знают и которым доверяют. Некоторые такие назначения требуют одобрения законодательных органов. Назначаемые руководители не могут сохранить свою должность, если выборное лицо потеряет свой пост. Назначаемые государственные руководители могут выбираться как из числа должностных лиц государственных организаций, так и со стороны. Они обычно занимают посты исполнительных директоров, государственных руководителей среднего звена и инспекторов и назначаются из числа служащих, быстро продвигающихся по служебной лестнице. Эта глава посвящена государственным руководителям, в том числе политикам, но не рассматривает выборные должности. Государственный руководитель сталкивается с важной и трудной задачей, так как помимо обязанностей менеджера того же уровня в частном секторе у него есть дополнительные обязанности. Характер и окружающая среда государственных учреждений создают эти дополнительные обязанности, часто не имеющие ничего общего с менеджментом. Чтобы понять задачи, которые встают перед государственным руководителем, мы рассмотрим характер и окружающую среду государственных организаций. Основные же задачи государственного руководителя сравнимы с задачами руководителя в частном секторе. Некоторые особенности государственных учреждений можно понять, рассмотрев следующие аспекты. Причины существования. Частные фирмы услуг создаются, чтобы зарабатывать деньги для своих владельцев. Государственные же организации создаются согласно законам. Государственное учреждение, в общем, старается осуществить одну или несколько из четырех целей, которые обсуждались правительством на предыдущей сессии, обеспечивая население одной или несколькими новыми услугами. Другими словами, миссия государственной организации определяется законодательной властью и она в конечном счете подотчетна государству или законодательной власти, которые создали это учреждение. Источник средств. Частные компании создаются на средства их владельцев. Дополнительные средства для инвестиций или текущих расходов могут быть получены в виде кредитов в финансово-кредитных учреждениях. Доходы от продажи товаров или услуг — также очень важный источник собственных средств частной фирмы. Для государственных компаний капитал (здания, мебель, оборудование), средства на текущие расходы и зарплату служащих обеспечивает государство за счет налоговых поступлений. Большинство государственных учреждений не имеют дохода, о котором стоило бы говорить. Некоторые собирают взносы, но эти взносы не могут быть главным источником поступлений для государственной организации. Средства, остающиеся на конец года, на следующий год не переносятся и должны быть возвращены в соответствующий бюджет. Окружающая среда. Частные компании преследуют свои цели, в том числе главную — получение прибыли в рыночной среде, а значит, они должны придерживаться законов рынка. Рыночный механизм дает ответы на три основных экономических вопроса: какие товары и услуги производить, как и для кого. Рыночный механизм работает, когда продавец и покупатель товара или услуги взаимодействуют, чтобы найти соотношение их количества и стоимости. Государственные организации не являются частью этой среды: они не стремятся получать прибыль,

i 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

551

а значит, не подчиняются большинству рыночных правил и сил. Им не надо знать цены, чтобы определить, какие услуги и для кого производить. Все это уже определено законодательством. Короче говоря, государственные организации — это часть правительства и политической, а не рыночной системы. Политическая система содержит законы и инструкции, а также предписания выборных должностных лиц. Цели. Цель любой частной компании — получение прибыли. Поскольку эта цель очевидна, производительность в частном секторе оценить легко. Производительность важна для достижения высокого уровня дохода, а значит, производительность в дополнение к эффективности является важной целью для частных компаний. Производительность и эффективность важны и для государственных организаций, но не менее важны для них другие цели, например быстрое реагирование на требования обычных людей или постоянных клиентов, а также признание властей. Часто эти цели противоречат друг другу. Легко представить, как трудно приходится менеджеру, когда он пытается согласовать конфликтующие цели и удовлетворить противоположные требования. Давление со стороны общества. Государственным учреждениям часто приходится работать под давлением общественности из-за спорных вопросов, с которыми им порой приходится иметь дело. Частные компании также могут попасть под давление прессы, политиков и средств массовой информации. Однако давление, с которым сталкиваются государственные организации, намного сильнее и разнообразнее. Некоторые государственные руководители чувствуют себя как в «аквариуме», находясь под постоянным пристальным вниманием со стороны общественности, так как их организации принадлежат обществу и служат для его интересов. Внутренняя организация. Государственные учреждения имеют очень формальную и иерархическую структуру, но их руководители работают с фрагментированной структурой власти. Это происходит главным образом из-за разделения власти на федеральном уровне и в штатах на исполнительную, законодательную и судебную. В частном секторе у менеджера обычно только один начальник, а в государственном секторе очень много: непосредственный руководитель, группы защиты интересов и члены наблюдательных комиссий. Квалификация государственного руководителя. Государственный руководитель чаще всего не является профессиональным менеджером, т. е. обычно у него неэкономическое образование. Поэтому неудивительно, что адвокат может возглавлять юридическое агентство, а врач — управлять организацией, имеющей какое-то отношение к здравоохранению. Что касается профессиональных политиков, то они управляют самыми разными организациями. Отсутствие профессиональной подготовки ставит государственных руководителей в невыгодное положение, когда они имеют дело с теми же обычными управленческими задачами, что и их коллеги в частном секторе. Правовые ограничения. Государственные организации связаны многими правовыми ограничениями в своей внешней деятельности. Они могут делать только то, что им разрешают законы и постановления, и не могут выйти за рамки этих предписаний для достижения более высокой эффективности или производитель-

552

Часть третья • Управление системами услуг

нести. Внутренняя работа государственных организаций также ограничена множеством процедур, формальными инструкциями и проверками, цель которых — продемонстрировать ответственность этих организаций перед налогоплательщиками и законность их действий. Поэтому государственный руководитель имеет намного больше ограничений в своих внутриорганизационных действиях, нежели менеджер в частном секторе. Последний сравнительно легко может нанимать, увольнять, повышать или понижать по службе своих работников. Он может добавить рабочую смену, чтобы увеличить выпуск продукции, или устранить ее для снижения выпуска. Такие действия обычно невозможны для государственного руководителя. Их возможность управлять сотрудниками обычно ограничена жесткими рамками. Некоторые действия могут потребовать одобрения руководителей администрации или даже законодательного органа. Короче говоря, у государственного руководителя гораздо меньше гибкости и полномочий для принятия решений.

14.5. СУЩНОСТЬ ЧАСТНЫХ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ В этом разделе рассматривается структура третьего сектора экономики США — частных некоммерческих организаций. Сначала рассмотрим классификацию этих организаций, а затем обсудим экономические причины появления этого сектора экономики и выделим некоторые важные черты некоммерческих организаций, которые отличают их от частных. В заключение рассмотрим трудности, с которыми сталкиваются менеджеры в этом секторе экономики.

ВИДЫ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ Видов некоммерческих организаций очень много, это обусловлено разнообразием их целей, источников средств, услуг, которые они оказывают, использованием добровольного труда, а также числом и видом их потребителей. Причины такого разнообразия легче понять, если разбить эти организации на значимые группы. Однако это непростая задача, так как по каждому аспекту классификации эти организации образуют скорее континуум, нежели четко отдельную группу. Правительство США классифицирует некоммерческие организации по налоговому принципу, как это показано в табл. 14.1. Есть и другие способы их разделить: по (1} источнику доходов и (2) методу управления. Организации можно классифицировать, приняв во внимание источник доходов: взносы и пожертвования или коммерческая деятельность (см. табл. 14.2). К первой группе относятся организации, получающие существенную часть средств за счет взносов и пожертвовании, вторая группа — это организации, получающие доход, главным образом или исключительно продавая свои товары или услуги. С точки зрения управления тоже можно выделить две группы некоммерческих организаций: «на взаимных началах» и «предпринимательские». Если управление организацией находится в руках клиентов (т. е. жертвователей, членов или потребителей), она относится к пер-

П>эва 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

553

вой группе данной классификации. Организации, которая самостоятельно назначает бессрочное правление, относится ко второй группе. Конечно, указанные группы не имеют четких границ; есть организации, которые относятся к обеим группам ло одному или другому критерию. Например, частные университеты сильно зависят как от пожертвований, так и от платы за обучение, а в некоторых университетах в правление включаются как члены, выбранные из числа выпускников, так и бессрочные члены. Существует и другая удобная классификация, в которой используются четыре критерия: свойства продукта, структура рынка, целевое фокусирование на клиентах и использование добровольного труда. Этот подход к классификации приведен на рис. 14.2 с примерами. Таблица 14.2 Классификация некоммерческих компаний но четырем критериям Источники средств

На взаимных началах

Пожертвования

Общие цели Национальное общество Audubon Society Политические клубы

Коммерческие

Американская автомобильная ассоциация Союз потребителей* Загородные клубы

Предпринимательские

CARE Художественные музеи Национальное Географическое общестцо' Служба проверки качества образования Больницы Частные санатории (дома престарелых)

'Издатель журнала « Cons u mer Report». "Издатель журнала «National Geographies. Источник: Henry Hansmann, a The Role of Nonprofit Enterprise», Yule Law Journal, vol. 89 (1980), pp. 835-901.

ПОЧЕМУ СУЩЕСТВУЮТ НЕКОММЕРЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ Четыре причины, которые обсуждались в предыдущем разделе, объясняли существование государственных организаций. Когда подобный вопрос относится к частным некоммерческим организациям, однозначного ответа нет. Одно время экономисты спорили по этому вопросу и выдвинули разные теории, которые можно объединить под четырьмя названиями. Теория товаров общественного потребления. Эта теория полагает, что некоммерческие организации существуют из-за неспособности рынка и государственных учреждений обеспечить людей товарами общественного потребления. Как уже говорилось, частный сектор не станет производить услуги, за которые он не получит награду в виде прибыли; поэтому правительство предпринимает шаги,

554

Часть третья • Управление системами услуг

чтобы произвести эти услуги, которые люди затем оплачивают налогами. Однако при попытке произвести эти услуги оно сталкивается с рядом трудностей, и одна из самых важных — ограниченность бюджета. Поэтому правительству приходится тщательно выбирать вид и количество услуг, которые оно может обеспечить. Обычно в демократических странах правительство выбирает те услуги, за которые проголосует большинство. Однако это означает, что есть услуги, пользующиеся определенным спросом у некоторой части населения, но не у большинства. Согласно этой теории, частные некоммерческие организации призваны удовлетворить спрос именно на такие услуги. Теория невыполнения обязательств. Потребителям бывает трудно оценить качество некоторых услуг, особенно если это требует технических знаний и навыков, а услуги предоставляются профессионалами. Эти услуги должны предоставляться с большой степенью доверия.5 Качество и количество некоторых услуг еще труднее оценить, когда они предоставляются третьей стороне, т. е. не тому, кто их оплачивает. Такими услугами являются, например, медицинская помощь или уход за престарелыми. Экономисты описывают данную ситуацию как случай асимметричного распределения информации между поставщиком и потребителем услуг. Другими словами, у поставщика услуг гораздо больше информации об их качестве и количестве, чем у потребителя. Поэтому, когда услуга предоставляется частной коммерческой фирмой, создается ситуация, благоприятная для мошенничества. Теория же говорит о том, что некоммерческая организация благодаря своей природе (она не может распределять активы и для нее прибыль не является основополагающей целью) в глазах клиентов более надежна. По той же причине люди охотнее жертвуют своим временем и средствами для некоммерческой организации: они считают, что вероятность нецелевого использования средств здесь меньше. Теория потребительского контроля. Происхождение некоторых некоммерческих организаций, например таких, как взаимовыгодные организации, предоставляющие услуги исключительно своим членам и покровителям (как загородный клуб), нельзя объяснить теорией невыполнения обязательств. Эти организации создаются, чтобы обеспечить своим членам больше контроля над качеством и количеством предоставляемых услуг. Такой контроль позволяет избежать монополистических злоупотреблений со стороны владельцев частных компаний. Главной причиной вступления в клубы с ограниченным доступом является возможность встретиться и объединиться с людьми, имеющими такие связи и личные качества, которые делают их привлекательными компаньонами. В результате частные владельцы обеспечены взносами членов клуба, которые не только покрывают операционные расходы, но и делают каждого члена общества ценным для других. Эта теория также объясняет, почему некоммерческие формы деятельности наиболее предпочтительны, когда качество является доминирующей характеристикой услуги, а люди, выделяющие средства на поддержание компании, являются одновременно ее потребителями. Например, большинство людей, входящих в правление оперных компаний, филармоний, музеев, являются также потребителями услуг и следят за их качеством.

556

Часть третья • Управление системами услуг

Теория субсидий. Правительство всех уровней обеспечивает около 31% поступлений некоммерческих организаций. Вклады могут иметь форму грантов или контрактов на оказание услуг, ответственность за предоставление которых принимает на себя правительство. Другие формы государственного участия — предоставление кредитов или поручительств за кредиты, а также освобождение от налогов. Таким образом, для некоммерческих организаций субсидии — важный источник средств. Они поощряют создание таких организаций, особенно в тех отраслях, где им приходится конкурировать с частными компаниями. Возникает важный вопрос: почему правительство само не обеспечивает эти услуги, а делегирует их некоммерческим организациям? С одной стороны, главная причина в том, что некоммерческая организация может взимать плату или взносы за свои услуги, а следовательно, доля издержек, оплачиваемых государством, снижается. Вторая важная причина — это то, что некоммерческие организации часто имеют более низкие издержки, нежели государственные учреждения, особенно в том, что касается трудовых ресурсов. Другой уместный вопрос: почему часто предпочитают создавать некоммерческие организации, в то время как те же необходимые услуги могут производить частные компании? Конечно, иногда правительство пользуется услугами частного сектора. Например, крупные оборонные контракты заключаются с частными компаниями, а ряд коммерческих предприятий обслуживает тюрьмы. В любом случае некоммерческие организации являются альтернативой, и правительство часто предпочитает их из-за более низких издержек: для выполнения некоторых услуг некоммерческие организации получают пожертвования. Все изложенные теории рассматривают некоммерческие организации с экономической точки прения. Есть, однако, еще одна очень важная, неэкономическая, причина для существования некоммерческих организаций. Как утверждает цитата из книги Токвиля в самом начале главы, помимо экономических причин, американцы создают общества, чтобы выразить свои религиозные, социальные, политические или творческие взгляды или поддержать некоторые популярные и не очень популярные идеи. Другими словами, создавая некоммерческие организации, американцы пользуются своим правом свободы, закрепленным первой поправкой Конституции. Некоммерческие организации ограничивают разногласия значимых государственных религий, идеологий, этнических групп и помогают снизить напряженность, вызванную их несхожестью.

ХАРАКТЕРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ И ТРУДНОСТИ, С КОТОРЫМИ МОГУТ СТОЛКНУТЬСЯ ИХ МЕНЕДЖЕРЫ Частные некоммерческие организации — это не просто третий сектор экономики США; они имеют значение и черты промежуточного звена между частным и государственным секторами. В некоторых отношениях они похожи на частные компании, так как учреждаются и управляются простыми гражданами, являются субъектами рыночных отношений и подчиняются большинству их правил. С другой стороны, у них есть общие черты с государственным сектором, потому что их миссия — оказывать услуги населению. В этом разделе мы рассмотрим характер-

Глава 14 * Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

557

ные особенности некоммерческих организаций и задачи, встающие перед их менеджерами. Цели/Миссия. Две наиболее важные особенности некоммерческих организаций — это то, что получение прибыли не главная их задача и они не могут распределять доход или активы компании между своими сотрудниками, членами или руководителями. Эти организации при создании должны специально оговаривать свой некоммерческий характер. Они оказывают широкий спектр услуг, которые можно подразделить на шесть больших групп: медицинская помощь, образование и исследовательские работы, социальные услуги, искусство и культура, общественное развитие и религия. Некоммерческие организации по разным причинам способны аккумулировать многочисленные цели и задачи. Часто некоммерческие организации, чтобы эффективнее использовать фонды и оказывать услуги, дополняют свои основные цели рядом других; немного изменив существующую систему, они могут удовлетворять дополнительные потребности. Многообразие целей и задач во многом усложняет работу менеджера, особенно если эти задачи несовместимы. Идеология. Идеология, возможно, главная причина создания большинства некоммерческих организаций. Многие общества основываются людьми с глубокой верой. Эти люди мотивированы своими идеалами и тратят свое время и средства, чтобы поддерживать и воплощать их. Идеология может происходить из религиозных, политических или мирских убеждений, творческих подходов, приверженности к определенным теориям в сфере образования, науки, воспитания детей или любой другой области. Собственность. У некоммерческих организаций нет владельца. Частные компании принадлежат своим акционерам, государственные организации принадлежат правительству или, в широком понимании, народу, но у некоммерческих организаций владельцев нет. Причина этого в том, что собственность дает право претендовать на имущество, а это противоречит принципу нераспределения. Если некоммерческая организация расформировывается, то ее активы направляются в другую некоммерческую организацию или передаются в собственность штата или муниципалитета, в котором данная компания функционировала. Источники средств/капитала. Владельцы или акционеры обеспечивают частные компании капиталом и оборотными активами, поэтому они претендуют на часть прибыли и активов компании. Поскольку у некоммерческих организаций нет владельцев, капитал и часть оборотных средств формируются из пожертвований и даров. Формирование фондов является важной задачей для некоммерческих организаций. Однако жертвователи для них — не единственный источник средств, они также могут назначать плату за предоставляемые услуги. Даже если эта плата не покроет всех издержек, она может обеспечить существенный приток средств в компанию. Например, некоммерческие больницы существуют частично за счет платы, взимаемой с пациентов, а частично за счет пожертвований. Подобным образом функционируют и частные университеты: чтобы выжить, они взимают плату за обучение и зависят главным образом от нее. Государственные гранты и контракты — третий важный источник средств некоммерческих организаций. Как упоминалось ранее, освобождение от налогов большинства некоммерческих

558

Часть третья • Управление системами услуг

организаций может рассматриваться как неявная государственная субсидия, предоставляемая этим компаниям. Структура менеджмента. Частные организации управляются советом директоров, который представляет интересы акционеров. Некоммерческие организации управляются попечительским советом, но так как у них нет владельцев, то основная задача управляющего органа — следить за выполнением миссии компании. Другая задача, возложенная на управление, — сформировать цели и миссию компании, создать ее политику, разработать стратегический план, финансовую политику, внутренние постановления и назначить исполнительного директора. Большинство попечителей некоммерческих организаций не получают никакого вознаграждения за свою работу, более того, многие являются жертвователями. Их обычно выбирают скорее по политическим или финансовым причинам, чем из-за их управленческих способностей или знания организации. Добровольцы. 37% работающих в некоммерческой организации составляют добровольные сотрудники, а это значительная часть. Они также являются «головной болью» для менеджмента. Так как добровольцы не получают никакого вознаграждения за свою работу, они финансово независимы. Порой добровольцы даже являются жертвователями, и потому ими очень трудно руководить. В некоммерческих организациях наряду с добровольцами могут работать и сотрудники, труд которых оплачивается. Из-за неоднородности работающих сложность задач, стоящих перед менеджерами, многократно возрастает. Внутренняя среда организации. Некоммерческие организации могут не иметь ни формально-иерархической структуры государственных организаций, ни гибкой небюрократической структуры частных компаний. Некоммерческие организации, особенно крупные, имеют намного более сложную и менее жесткую структуру. Такие большие некоммерческие учреждения, как университеты, больницы, оперные театры или организации, занимающиеся вопросами социального обеспечения, не имеют четкой иерархии. Например, в университете может существовать иерархическая структура: совет попечителей, президент, ректор, деканы и руководители подразделений, но каждый отдельный сотрудник факультета имеет относительную свободу и им нельзя управлять как сотрудником частной компании. Другая уникальная особенность некоммерческих организаций — то, что они состоят из двух разных систем: одна система работает с денежными средствами и их источниками, а другая занимается оказанием услуг (см. рис. 14.3). В частной компании для обеих функций существует всего одна система. Для примера рассмотрим некоммерческую организацию, которая занимается программой использования одноразовых шприцев для предотвращения распространения СПИДа. В то время как денежные фонды организации создаются одним подразделением компании, другое занимается распространением чистых игл и шприцев среди людей, которые в них нуждаются. Главная причина существования такой двойной системы — более высокая производительность, обусловленная специализацией задач. Очевидно, что некоммерческие организации с подобной структурой имеют дело, во-первых, с теми, кто предоставляет денежные средства: частными лицами, частными компаниями или государством, а во-вторых, с теми, кому предоставляются услуги. Эта характерная черта также усложняет задачи руководства.

Глава 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

559

Единая система частной компании

Двойная система некоммерческой организации

Рис. 14.3. Внутренние системы частных коммерческих и некоммерческих организаций Источник: Адаптировано из книги David E. Mason, Voluntary Nonprofit Enterprise Management (New York, Plenum Press, 1984), p. 65.

Цели. Организационные задачи в некоммерческих компаниях обычно многочисленны, четко не очерчены, а порой и вовсе противоречивы. Одна из причин заключается в том, что некоторые компании, как уже упоминалось, преследуют одновременно большое количество целей. Например, некоммерческая организация, миссия которой помогать неизлечимо больным людям, может столкнуться с противоречивыми задачами: выделением средств на уход за безнадежно больными людьми и финансированием исследований и поисков лекарства для излечения. Многочисленные цели ведут к рассеиванию внимания и усилий менеджмента, а значит, снижают его продуктивность. Неопределенность задач создает для менеджеров ряд проблем, которые мы обсудим в следующем разделе. Трудности измерения. Эффективность частной компании или ее менеджмента оценить достаточно просто, если взглянуть на итоговую строку годового бухгалтерского баланса. Прибыль — самый надежный показатель эффективности и производительности в частном секторе. Величину прибыли используют при многих вычислениях. Например, ее можно использовать для оценки предложенного образа действия в количественном анализе альтернатив или как меру эффективности управления, или как общий критерий для сравнения разнородных величин. Такого надежного показателя для оценки деятельности некоммерческой организации обычно нет, поэтому так трудно создать эффективную систему оценки и контроля в этих организациях. Так как цели обычно не выражаются в денежных величинах, то оценка производительности организации или менеджмента затруднительна. Эти трудности вместе с трудностями системы измерения — неотъемлем

560

Часть третья • Управление системами услуг

мая часть процесса оказания услуг, так как некоммерческие организации почти никогда не бывают производственными фирмами. Сложность. Сложность — это главный источник трудностей менеджера некоммерческой организации и потому заслуживает особого внимания. Мы упоминали, что многие некоммерческие организации имеют двойную внутреннюю структуру, а также два вида сотрудников и два вида клиентов. Кроме того, у некоммерческих организаций цели многочисленны, а задачи абстрактны или вовсе противоречивы. Все это усложняет внутренние и внешние взаимоотношения некоммерческой организации и делает невозможным создание неизменной структуры контроля и управления. Ко всему прочему трудности при оценке эффективности и постоянная борьба за выживание и получение достаточного количества средств создают грандиозные по своей сложности задачи, с которыми сталкиваются менеджеры некоммерческих организаций.

14.6. РЕЗЮМЕ Экономика США состоит из трех секторов: частного, государственного и некоммерческого. В этой главе мы рассмотрели структуру и характер некоммерческих организаций, а также задачи, которые стоят перед их менеджерами. Самый важный сектор экономики, конечно, частный, потому что в нем занята большая часть работающего населения и производится большинство товаров и услуг. Однако два других сектора также важны не только по экономическим, но и по социологическим и политическим причинам. Например, без государственных учреждений, вероятно, не существовало бы национальной безопасности, добрососедских отношений с другими странами, безопасности воздушного пространства, проложенных дорог, общего образования, государственных университетов и колледжей, национальных парков, чистой окружающей среды, предупредительных и защитных систем против стихийных бедствий (ураганов, наводнений), защиты от опасных болезней и многих других услуг, которые мы воспринимаем как должное. Без частных некоммерческих организаций погибли бы многие музеи, симфонические оркестры, частные университеты и колледжи, исследовательские организации, религиозные и благотворительные организации, профессиональные союзы и организации по борьбе с неизлечимыми болезнями. Короче говоря, без государственных и некоммерческих организаций мы жили бы совсем по-другому, и, возможно, совсем не так комфортно и приятно. У организаций в государственном и некоммерческом секторах есть несколько особенностей: их целью не является извлечение прибыли, они служат обществу в целом или какой-то его части, и все они относятся к сфере услуг. Государственные организации создаются законодательными актами и могут быть федеральными, местными или организациями штатов. Их основная цель — создавать товары общественного потребления, контролировать внешние эффекты, гарантировать равные права и условия работы граждан, а также обеспечивать базу для законности, порядка и экономической стабильности. Государственные организации финансируются за счет налогов, собираемых правительством соответствующего уровня.

Глава 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

561

Они функционируют в политической среде и зависят от многих внутренних и внешних ограничений, созданных законами и постановлениями, к тому же они находятся под пристальным вниманием общества. Эти особенности создают дополнительные трудности для руководителей государственных организаций. Менеджеры высшего звена обычно избираются, остальные менеджеры, которые находятся под их руководством, назначаются внутри организации. Большинство руководителей государственных учреждений имеют неэкономическое образование, что еще более усложняет стоящие перед ними задачи. Между частным и государственным секторами находится некоммерческий сектор. Некоммерческие организации не создаются правительством, и потому они не являются государственными организациями. Однако их задача — служить обществу. Они не просто оказывают широкий спектр услуг, но и создают возможности для выражения разнообразных убеждений и идеологий. Некоммерческие организации создаются гражданами (физическими лицами), но у них нет владельцев. Они могут получать прибыль от своих операций, но эта прибыль, как и активы компании, не подлежит распределению между служащими, директорами или членами организации. Основными источниками средств для некоммерческих организаций являются вклады, пожертвования, плата, взимаемая за предоставление услуг, а также государственные гранты и контракты. У многих некоммерческих организаций двойная внутренняя структура: одна часть служит для аккумулирования ресурсов, другая — для предоставления услуг. У них также два вида внешних клиентов: доноры и потребители производимых услуг. Более того, во многих некоммерческих организациях работают сотрудники двух типов: оплачиваемые работники и добровольцы. Эти характеристики усиливают сложность внутренних и внешних взаимоотношений некоммерческой организации. Некоммерческие организации обычно преследуют многочисленные цели, абстрактные и часто противоречащие друг другу. Это сильно .затрудняет оценку эффективности работы сотрудника или организации. Наконец, большинству некоммерческих организаций приходится постоянно бороться за выживание. Поэтому очевидно, что менеджеры некоммерческих организаций имеют дело с очень сложными задачами.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ 1. Объясните, что означает термин «некоммерческая организация*. 2. Объясните, что такое «принудительное "нераспределение'Ч. Относится ли это к государственной организации? 3. Сравните организации частного и государственного сектора. 4. Сравните организации частного и некоммерческого сектора. 5. Каковы наиболее важные общие черты у государственных и частных некоммерческих организаций? 6. Каковы наиболее важные отличительные характеристики у государственных и частных некоммерческих организаций? 7. .Почему существуют государственные организации?

562

Часть третья » Управление системами

8. Что означает «товар общественного потреблениям? Поясните на примерах. 9. Что означает «внешний эффект»? Поясните на примерах. 10. Кратко изложите теории, объясняющие необходимость существования некоммерческих организаций, 11. Действительно ли нам нужны государственные организации? Почему? 12. Действительно ли нам нужны некоммерческие организации? Почему? 13. Обсудите наиболее важные проблемы, с которыми приходится сталкиваться руководителям государственных организаций. 14. Обсудите наиболее важные проблемы, с которыми приходится сталкиваться руководителям некоммерческих организаций.

Случай из практики 1 4 - 1 . ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПАРК PRESQUE ISLE (ЭТО МЕСТО ДЛЯ ПТИЦ?) 6 Гарри Лесли славился умением завязывать галстуки, но в этот вечер он никак не мог справиться с узлом. Он боролся с ним перед зеркалом в спальне, когда жена окликнула его из кухни, напомнив, что собрание начинается в 19:00. «Тебе лучше поторопиться, Гарри, уже почти 18:15, а ты собирался приехать туда пораньше.» «Хорошо, хорошо, — пробормотал он,— я почти готов.* Она поцеловала его у дверей, не осознавая, какое напряжение он испытывал. Он нечасто упоминал о нем до этого решающего вечера, но сегодняшнее общественно-информационное собрание угрожало его должности. Гарри был генеральным директором парка Presque Isle, и это была поистине работа его мечты. Он аккуратно закрыл дверь маяка, в котором жил вместе с семьей (см. рис. 14.4). Конструкция была старая (1892 г.), и в ноябре порыв ветра легко мог сорвать с петель массивную дверь. Был холодный ясный вечер, волны бились о берег рядом с маяком. Гарри сел в машину, наслаждаясь видами окрестностей. Его семья жила в здании действующего маяка на северной стороне красивого государственного парка. У его детей была сказочная жизнь на морском берегу, на который вела задняя дверь их дома, а напротив парадной двери был лес' Пока он ехал семь миль по пустынной прибрежной дороге к воротам парка, в сторону города, за ним следовала машина парковой полиции. Офицер Брэндон поприветствовал его и склонился к рации. «Удачи, шеф, Вам она сегодня понадобится*, — усмехнулся Брэндон. «Спасибо, но я не думаю, что все будет так плохо, — ответил Гарри, — если принять во внимание, что люди в большинстве своем разумны!» Он выехал из парка и продолжил путь к университету, где должен был проводиться форум, надеясь, что это не пустые слова. Его предшественник «принес» себе политические неприятности, сделав в парке ряд обоснованных, по его мнению, изменений. В конечном счете, правда, шум, поднятый общественностью изза этих изменений, способствовал его переводу в Гаррисберг, в государственные кабинеты Министерства использования ресурсов окружающей среды штата Пенсильвания. Подобная судьба Гарри не интересовала. Он любил работу на воздухе

Глава 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

563

и не был ни бюрократом, ни политиканом. Ему нравилось жить в парке и каждый день решать практические задачи. Если буря валила дерево, часто можно было увидеть, что именно Гарри первым ставил предупредительный знак или обрезал ветви своей пилой. В отличие от предыдущего директора, он занимался не столько политикой, сколько практическими делами, и это нравилось рабочим парка. Общее собрание объявили четыре недели назад, и оно должно было носить чисто информационный характер. Гарри и его сотрудники упорно работали над планом управления парком, стараясь совместить разные интересы парка и его посетителей. Дилемма заключалась в том, чтобы согласовать разнообразные общественные интересы и учесть их в стратегическом плане. План требовал одобрения различных групп лиц, заинтересованных в том, чтобы использовать парк «для общественного блага».7 Гарри осознавал, какой политический шум способна поднять любая из фракций, если не учесть ее пожелания. Однако подходящий план у него был. Он шел на компромисс, который мог бы удовлетворить и коммерческие интересы одних, и экологические требования других.8 Гарри надеялся, что на собрание придет благоразумная публика и им удастся достичь компромисса. Он также верил, что у всех этих людей и партий будет одна важная общая цель: благосостояние парка Presque Isle. Было 18:35, когда Гарри въехал на территорию университета и стал пробираться между людьми по узким дорожкам студенческого городка. Он был поражен таким скоплением народа. Сотни людей шли по дорожкам к месту стоянки автомобилей, а машины были незаконно припаркованы на лужайках. Сердце у Гарри замерло, когда он приблизился к месту стоянки и осознал, что происходит. На стоянке не было свободного места, и толпа направлялась к лекционному залу па его собрание! Внезапно кто-то из толпы узнал государственную машину Гарри, и голос из толпы прокричал: «Это Лесли, тот парень, что пытается разрушить наш парк». «Великолепно, — подумал он,— моя карьера полетит в тартарары, и меня оштрафуют за неправильную парковку, и все это в один вечер.»

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПАРК PRESQUE ISLE9 Государственный парк Presque Isle представляет собой песчаную косу-полуостров, который уходит в озеро Эри на шесть миль. Полуостров соединяется с сушей только на западе озера Эри, штат Пенсильвания, образуя красивую естественную гавань. Город Эри расположен примерно посередине южного побережья озера, и полуостров играл исторически важную роль в развитии этой области. Население города практически стабилизировалось на цифре 115 000, однако его окраины неизменно растут. В целом в окрестностях население достигло 250 000 человек. Полуостров — одна из двух главных песчаных намывных кос центральной части озера Эри, представляющая собой уникальный геологический и биологический заповедник. Presque Isle вместе со своим зеркальным близнецом мысом Long Point, который уходит далеко в озеро на северном берегу, создает гидродинамический эффект, который считают очень важным для экологического равновесия всего озера. Воды, текущие в восточном направлении, проходят между мысами по

564

Часть третья » Управление системамиуслуг

I!

Глава 14 « Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

565

относительно глубокому желобу, и их глубина и скорость увеличиваются, когда они устремляются в восточный бассейн озера Эри. На линии, соединяющей крайние точки этих двух полуостровов, средняя ширина озера изменяется от 45 до 27 миль. Presque Isle — это мечта биологов и классический пример появления леса на изолированном месте. Процесс образования изолированных территорий, необходи\шх для экологического равновесия и структурной целостности полуострова, активизирован в его крайней восточной точке, называемой мысом Gull Point. Образование изолированных территорий вызвано сочетанием природных сил. Поздним летом уровень воды падает и ветры затихают. Песок, приносимый западным ветром, оседает вдоль берега полуострова, как раз к востоку от мыса Gull Point, создавая ряд размываемых песчаных наносов. Осенью всегда бывает несколько сильных ураганов, которые приходят с северо-востока. Юго-западные ветры пытаются вытолкнуть песчаные наносы обратно к мысу Gull Point, создавая параллельные береговые линии приблизительно на тридцать или сорок футов К востоку от первоначального берега. За зиму уровень воды снова падает. Подвергшаяся воздействию береговая линия выглядит, как если бы природа создала двойную кромку воды (двойной берег). Весной обычные для пресноводных берегов трехгранные тополя, наиболее важный вид растений на полуострове Presque Isle, опыляются, выпуская пушистые шарики семян, разносимые ветром. Как только весенние ветры крепчают и уровень воды поднимается, семена трехгранных тополей сдуваются в воду. Затем их прибивает назад к мысу Gull Point и они распределяются по вновь сформировавшейся в предыдущем году гряде. За лето семена прорастают вдоль внешнего песчаного наноса, формируя рядом с новым побережьем территорию, покрытую кустарником. Благодаря этой поросли новый берег переживет в следующем году бури и изменения уровня воды (на которые приходится 30% всего времени). Presque Isle растет на восток благодаря новым параллельным береговым линиям. Этот процесс (образования изолированных территорий) систематически продвигает Presque Isle на восток. Вид крайней восточной части Presque Isle с вертолета представляет собой серию волнистых рядов трехгранных тополей. По мере отодвигания кромки воды на восток количество этих рядов увеличивается, а растения становятся выше. Когда трехгранные тополя разрастаются, они образуют органический материал, который наращивает почву; таким образом, земляные гряды растут вместе с волнистыми рядами растений. Чем старше ряд изолированной территории, тем выше земляная гряда. Между самыми восточной грядами, которые мало похожи на своих западных кузин, образовались запруды (воды, попавшие в ловушку между параллельными насыпями). По мере того как гряды растут (с востока на запад), структура прудов тоже меняется. Восточные запруды питаются грунтовыми водами, вода в них прозрачная с рыбой (которая попала в ловушку благодаря образованию новых гряд), а растительности совсем немного. Второй ряд запруд (к западу) обычно содержит разнообразные водоросли и Другие растения. Чем старше запруды вдоль мыса Gull Point, тем больше они заболочены. В конце концов они становятся почвой, которая разлагается и образует органический материал между старыми грядами.

566

Часть третья • Управление системами Услуг

С экологической точки зрения Presque Isle представляет собой необычную среду, где можно изучать процесс образования леса на изолированных грядах на небольшой территории. Другое преимущество — то, что разнообразие образованных структур обеспечило среду обитания для многих видов птиц и млекопитающих. Presque Isle и Long Point — важные точки в миграционном маршруте птиц. Эта территория зарегистрирована как Национальный природный парк, а процесс сукцессии* животного и растительного мира —• это предмет интереса науки и образования. Ученые, профессора колледжей и студенты во всех точках США и Канады уже десятки лет изучают птиц на полуострове Presque Isle и на Long Point.

КОММЕРЧЕСКИЕ И МЕСТНЫЕ ИНТЕРЕСЫ Для местных развлекательных и торговых организаций восточное наращивание полуострова и интерес ученых к этому процессу — скорее угрозы, чем преимущества. Для региональной экономики источником дохода всегда служил туризм, а не наука.10 С момента основания парка в 1921 г. прокладывались дорожки к его знаменитому пляжу и к рощицам, очень удобным для пикников, миллионы людей стали приезжать к озеру Эри и в парк Presque Isle. В 1970-х гг., когда местная Индустрия находилась в упадке, туризм приобрел еще большее значение для региональной экономики.11 Экономический анализ показал, что развитый туризм, благодаря парку Presque Isle, был второй по значению составляющей региональной экономики. Посещаемость Presque Isle постоянно превышает посещаемость1 Национального парка Yellowstone National Park. К 1990 г. перед входом в национальный парк вырос целый городок отелей, ресторанов, магазинов, торгующих рыболовными снастями, центров проката велосипедов и других развлекательных учреждений. По оценке Региональной торговой палаты, летом население окрестностей Эри составляет 160% от числа зимних жителей. Для экономики, построенной на туризме, любая угроза запрещения использования полуострова в коммерческих целях означает потенциальный экономический кризис, а в последние годы таких угроз было много. В 1950-х гг. беспокоились, что узкий боковой кряж на западе полуострова может быть смыт из-за эрозии. Вода и ветер, постоянно дующий в восточном направлении, сносят песок к мысу Gull Point. Этот естественный процесс, причина образования новых гряд, представляет собой угрозу для западного бокового кряжа полуострова, пляжей и входа в парк. Так как до 1950-х гг. штормы нередко затапливали западный боковой кряж, превращая полуостров в остров, то посетители зачастую не могли попасть в парк. Этой проблемой занимался Инженерный корпус армии США, который запустил программу по восстановлению в конце 1950-х гг., добавив насыпи карьерного песка со дна озера Эри к западному боковому кряжу полуострова. В то же время была улучшена система дорог, которая разрешила проблему перегруженности трассы из-за скопления машин по выходным дням. Инженерный корпус посто* Сукцессия — это последовательная смени, во времени одних видов растений или животных другими вилами на каком-либо участке земной поверхности. — Примеч. пер.

Глава 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

567

янно заявляет о том, что если полуостров Presque Isle предоставить самому себе и не вмешиваться в происходящие процессы, то в конечном счете он отделится от материка, станет островом и продолжит свою неумолимую миграцию на восток прочь от города Эри. После основных восстановительных работ, проведенных на западном боковом кряже, Корпус постоянно привозил песок, чтобы защитить пляжи полуострова от размыва. Этот план постоянного возобновления стоил миллионы долларов, поэтому, чтобы сэкономить деньги, Корпус в начале 1980-х гг. решил укрепить берег песком из карьеров к югу от Эри. Песок из этих карьеров намного грубее и менее пригоден с эстетической точки зрения, чем тот, что использовался ранее, но он не такой дорогой. Долго спорили о том, сможет ли этот песок, более тяжелый по своей структуре, удержать берег на месте. В середине 1980-х гг. высокий уровень воды в озере в сочетании с сильными Осенними ураганами сильно разрушил берег. Как и в 1950-х гг., вода затопила полуостров, перекрыла дороги и напомнила людям о хрупкой природе Presque Isle. Поэтому в «окончательной» попытке проконтролировать размывание Инженерный корпус объявил о новой программе использования скальных заградительных барьеров, которые будут расположены параллельно северному побережью в 500 ярдах от берега. Теоретически эти заграждения уменьшили бы действие волн как при юго-западных ветрах, так и при осенних и весенних северо-восточных ветрах. Чтобы гарантировать стабильность среды, необходимо было также увеличить передвижение песка с запада на восток. Окончательный проект стоил более $23 млн и был завершен в течение трех с половиной лет. После того как последний доллар из огромного потока средств, идущих за счет федеральных налогов и налогов штата, был потрачен на этот проект и уровень циркулирующей воды в озере резко снизился, стало казаться, что угроза потери Presque Isle или дорог, ведущих к нему, исчезла и что Инженерный корпус погорячился. Инвестиции в туристический бизнес привели к появлению рядом со входом в парк днух новых баров, ресторана, центра проката роликовых коньков и снаряжения для виндсерфинга, а также кондоминиумов* и магазина снаряжения для подводного плаванья.

АДМИНИСТРАЦИЯ ПАРКА Первые поселенцы города Эри были привлечены естественной гаванью, созданной полуостровом Presque Isle. Они приплывали на шхунах и лодках с конца 1700-х гг. и селились по берегам маленьких бухт и ручьев, впадающих в защищенный залив. По мере развития города в 1800-х гг. полуостров становился преградой на пути к гавани и дикой местности, используемой горожанами для охоты, рыбной ловли и развлечений. Федеральное правительство (потребности которого уменьшились после окончания военных действий против Канады и войны 1812 г.) и город Эри рассматривали эту земляную гряду как важное стратегическое приобретение. 'Кондоминиум — совместное владение, при котором каждый совладелец имеет право распоряжения своей частью имущества. — Примеч. пер.

568

Часть третья • Управление системами услуг

Б 1921 г., пока город и федеральное правительство пререкались по поводу прав на владение полуостровом, штат Пенсильвания провел сложные политические переговоры, в результате которых Федеральное правительство могло расположить на его территории пост береговой охраны, но полуостров становился собственностью штата. При этом городу гарантировали, что парк будет развиваться во благо местного населения и инфраструктура водоснабжения города (которая находилась на полуострове) останется под юрисдикцией города Эри. Так начался длинный сюжет о государственном управлении и спорах, которых с каждым годом становилось все больше. Среди первых и самых значительных усовершенствований было решение о том, что дороги должны охватить весь парк в длину. В предыдущие годы грунтовая дорога шла вдоль северного берега в глубь полуострова лишь на несколько миль. Шоссе, предложенное губернатором Фишером, должно было делать петлю у восточного конца Presque Isle и «поощрять автомобильное движение». Жители города могли проехать на машине и посмотреть на флору, фауну и живую природу. Однако между 1938 и 1994 гг. автомобильное движение возросло настолько, что предыдущие устроители парка не могли этого вообразить. В выходные дни количество автомобилей, прибывающих в парк, достигало астрономических цифр, а продление времени посещения парка летом привело лишь к постоянному потоку автомобилей, циркулирующих по шоссе Presque Isle длиной в 14 миль. После первых десятилетий развития парка были необходимы некоторые изменения в кадровом составе парковой администрации, которая теперь отчитывалась перед Министерством использования ресурсов окружающей среды штата Пенсильвания. К 1982 г. штат сотрудников состоял из директора, управленческого состава, обслуживающего персонала, отделения полиции, сотрудников пристани для яхт и службы спасения. (Позднее проверка персонала парка показала отсутствие должности штатного естествоведа. Необходим был сотрудник, который занимался бы постоянной оценкой и контролем действий, предпринимаемых для сохранения парка.) Многие директора занимались усовершенствованием парка, но самый большой экономический рост отмечался между 1956 и 1986 гг. при руководстве директора Майкла Варго. За время его управления парк развился, был создан флот из 473 лодок, выросло количество туристов, Инженерный корпус задумал и осуществил основные реконструкции. После выхода Варго на пенсию правительство штата, которое почувствовало возможности как для роста, так и для политических разногласий, назначило на этот пост Юджина Гизу. Гиза был молод и честолюбив, он понимал растущий потенциал парка. Ему также хватило проницательности, чтобы понять связь между использованием парка и финансированием. В начале 1980-х гг. бюджет урезали, и Гиза стал поддерживать деятельность, которая бы поощряла посещение парка и способствовала увеличению фи12 нансирования. К сожалению, бюджет продолжали сокращать. При управлении Гизы были проведены следующие изменения: 1. Старые уборные «дырки в земле» заменили современными туалетами. Главным в них был специальный пласт выщелоченной песчаной насыпи, расположенной над землей (подобно септической системе), и эти туалеты не нужно было постоянно чистить.

Глава 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

569

2. С южной стороны полуострова (со стороны бухты) были проложены универсальные асфальтовые дорожки для пеших прогулок, катания на велосипедах и роликах. 3. Была введена традиция зимних мероприятий — фестивалей и карнавалов. 4. Была развита система трасс для катания на лыжах, а предпринимателям предоставлялись льготы. 5. Па территории парка поощрялось катание на велосипедах и бег. 6. Был сформирован Городской консультативный комитет для наблюдения за парком.

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА ОКРУЖАЮЩУЮ СРЕДУ Еще со времен управления Варго экологи начали протестовать против политики развития полуострова. Местные группы, такие как Audubon Society и Birdwathers, не одобряли проекты, осуществляемые в парке. Серьезнейшим потрясением для развития, ориентированного на туризм, стала ситуация, когда сам Городской консультативный комитет парка Presque Isle стал склоняться на сторону защитников окружающей среды. Экологическая ситуация в парке представлялась так: слишком многие решения касались только увеличения эксплуатации парка. Это представляло собой угрозу хрупкой природе парка, растениям, животным, качеству воды. Для примера можно привести решение о постройке автомобильной дороги по периметру парка. Экологи утверждали, что чувствительная структура песчаной косы не выдержит такого объема углеродных выбросов моторов. С точки зрения защитников природы, было бы лучше, если бы посетители оставляли свои машины у ворот парка, а сами предпринимали пешие или велосипедные прогулки к восточной части парка или если бы провели электрические трамвайные пути к восточным пляжам и местам отдыха. Отстаивая решение о проведении дорог, люди, имеющие туристические или деловые интересы, утверждали, что доступность дорог парка поддерживает постоянный поток людей — любителей достопримечательностей, отдыхающих, купающихся, пеших путешественников и рыбаков, приезжающих в парк. Любое ограничение свободного доступа в парк ставило под угрозу бизнес. Голоса экологов становились все громче, они говорили об ущербе, нанесенном парку автомобилистами, заполонившими дороги. Машины загрязняли воздух, их парковали в запрещенных местах, что плохо воздействовало на растительность парка. Доржное движение нарушало привычный образ жизни животных. Некоторые более рассудительные люди, высказывающиеся в пользу окружающей среды, поняли, что такая устоявшаяся практика, как доступ автомобилистов на территорию парка, вряд ли будет отменена. Опасность для окружающей среды парка налагала особую ответственность на администрацию за экологическую сторону Принимаемых решений. Пока управление прилагало усилия по увеличению эксплуатации парка (с надеждой па ассигнования из Гаррисбурга), конфликт разгорался. Директор парка Гиза объяснял партиям зеленых, что решения по использованию парка принимаются в его же интересах. Растущие поступления в бюджет, как он утверждал, можно употребить на охрану хрупкой геологии и экологии парка.

570

С большим бюджетом он мог бы нанять штатных естествоведов и приступить к программам по просвещению людей в вопросах окружающей среды. И многие его идеи — например, скачки и езда на велосипедах — не вредили окружающей среде. Но как только в принимаемых решениях появлялись изъяны, различные группы и сообщества теряли терпение и оказывали сопротивление новым программам. Когда новые программы, воспринимаемые как угроза парку, не были изобретениями Гизы, он принимал к ним административные меры. Б последние годы его руководства внимание общественности привлекли следующие проблемы: . 1. Пристань для яхт парка Presque Isle, открытая в 1962 г., выросла до 473 лодочных парковок и приобрела подземный топливный бак и оборудование по обработке сточных вод. 2. Лагунную систему связали с пристанью для яхт и создали постоянный судоходный канал, объединив две ранее разделенные озерные площади и растительность двух областей. 3. Постройка парковочлых стоянок и павильона продолжалась с 1980-х гг., сопровождаясь взиманием пошлины с вырубки взрослых деревьев. 4. Универсальные тропинки были построены в 1984 г., предоставив доступ пешим путешественникам и велосипедистам к южной береговой линии, но повредив водным территориям и ставшим редкими видам растений, 5. Болезнь Лайма, обнаруженная в парке, была связана с переизбытком белохвостых ланей. 6. Туалеты с песчаными насыпями, построенные вдоль всего парка, заменили старые уборные на улице. Новый проект, подходящий для других (в основном горных) регионов, не годился для намывного песчаного полуострова. 7. Повторное пополнение насыпей пляжей привело к смене песка, взятого со дна озера Эри, карьерным песком, чтобы сэкономить деньги. 8. Скальные насыпные барьерные рифы были построены в 1989-1992 гг., чтобы решить проблему пополнения песчаных насыпей, подвергающихся медленной эрозии. Утверждалось, что эти рифы неэстетичны и приведут к загрязнению стоячей воды за ними. 9. Пляжи закрылись из-за появления фекалий и других загрязняющих веществ. Закрытия начались тогда, когда строились туалеты с песчаными насыпями и барьерные рифы. Когда проблемы окружающей среды достигли слуха даже тугоухих бизнесменов, закрытие пляжей стало предметом обсуждения. Что закрытые пляжи или даже слухи об их закрытии сделают с туризмом, бизнесом и общественным мнением о парке? Дилемма быстро подняла альтруистические вопросы до уровня реальных проблем.

ПОЛЕМИКА ВОКРУГ МЫСА GULL POINT «Источником всех разногласий», однако, стал мыс Gull Point. Gull Point, 319-ax:ровый восточный край полуострова, облюбовали местные лодочники. Природные изгибы мыса защищали от юго-западных ветров. Девственный пляж, расположен-

Глава 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

571

ный в нескольких милях в стороне от общественных пляжей и дорог, стал заповедником для лодочников. Поколения людей выросли, привыкнув устраивать здесь пикники и плавать вокруг мыса. Лодочный сезон в области Эри начинался в начале мая и продолжался до октября, хотя несколько храбрых энтузиастов испытывали судьбу и вне сезона. В разгар лета все больше лодочников бросает якорь на мысе Gull Point. Воды к западу от Gull Point и песчаные намывные косы предлагают укрытие от всего, кроме восточных ветров. Многие неправильной формы небольшие бухты песчаных намывных кос, как и образованные песчаные запруды, были дополнительной приманкой, особенно для лодочников в суднах с небольшой осадкой. К началу июля в обычные выходные можно было увидеть сотни парусных и моторных лодок, стоящих на якоре у мыса Gull Point. Рано или поздно лодочники находили дорогу к окраине мыса, где они на первый взгляд безобидно отдыхали: устраивали пикники, загорали, устраивали пешие походы и путешествия с целью исследования и игры в фрисби. Лодочники знали, что область Presque Isle официально является птичьим заповедником с 1957 г., и большинство посетителей мыса Gull Point осознавали, что .они должны аккуратно использовать эту территорию. Они ругали своих детей, когда те бросали камни в птиц, и следили за тем, чтобы они не положили пляжное покрывало на гнездо. Они считали себя добропорядочными гражданами. В ранние времена птичьего заповедника полиция парка вряд ли беспокоилась о его проблемах. В конце концов, рассуждали многие, мыс Gull Point занимает 319 акров, а они при этом используют только край пляжа! Какой вред это может принести? К концу 1980-х гг., однако, шквал протестов подняли партии по защите окружающей среды. Они указывали на огромный список вымирающих видов птиц, прилетающих на полуостров. Они напоминали, что состояние природы водной кромки полуострова жизненно важно для многих этих перелетных птиц. Большинство птиц достигает безопасной гавани мыса Gull Point в ослабленном состоянии, им жизненно необходима передышка у кромки воды, чтобы найти пищу и восстановить силы, чтобы продолжить перелет. Даже эпизодическое (по выходным дням) беспокойство, причиняемое лодочниками, может быть пагубным для 13 этих птиц. Другие птицы используют мыс Gull Point для выведения потомства, и даже редкое движение лодок угрожает процессу размножения. «Зеленые» требовали, чтобы и лодочники, и пешие туристы ушли с мыса Gull Point. В Эри и вокруг него поющая ржанка стала символическим изображением жизни мыса Gull Point на плакатах. Миниатюрные береговые птицы стали редкостью на мысе Gull Point почти одновременно с ростом развлекательной лодочной индустрии. К началу 1990-х гг. защитники окружающей среды утверждали, что вымирающие животные не могут больше гнездиться на мысе Gull Point и что первый из многочисленных видов птиц может прекратить свое существование в результате терпимости к капризам лодочников.

«ПЕРЕСТРЕЛКА» В ЗАГОНЕ Когда Гарри перешагнул порог лекционного зала, толпа затаила дыхание в ожидании. Он попытался определить расклад между силами добра и зла. «Люди, —

572

Часть третья • Управление системами услуг

начал он, — меня зовут Гарри Лесли, и очень важно, чтобы то, что мы делаем, принесло пользу будущим поколениям и парку Presque Isle!* Когда Гарри представил основные пункты нового плана организационной деятельности парка, он стал осознавать, что все идет совсем не так гладко, как он надеялся. Его план предусматривал различные цели: увеличение пропускной способности парка, ограничение числа утвержденных недоступных поселений уток и запрещение проезда на мыс Gull Point с 1 апреля по 30 ноября. Он также включал дополнительные 200 страниц безукоризненно проработанных деталей: историю, определения, списки и т. д. Это явно была самая лучшая часть систематической работы, сделанной когда-либо при планировании деятельности парка. Но аудитория нуждалась в дополнительных подтверждениях. «Вы хотите сказать, что я больше не смогу поехать на лодке со своей семьей к мысу Gull Point?* — спросил один. «Кто назначил Вас королем полуострова?» — поинтересовался другой. «Вы вернете мне те деньги, что я потратил на лодку?» — спросил третий. «Что вы имеете в виду под увеличением пропускной способности парка, — сказал один из представителей организации защитников птиц, — в парке и так слишком .много народа!» «Почему лодкам запрещено беспокоить чаек, в то время как охотники спокойно могут отстреливать уток?» — бросил недовольный моряк. «Типичный либеральный тип, приверженец коммунизма», — парировал кто-то из охотников на уток, которые пользовались еще дедовыми правами на уток, несмотря на неприкосновенность птиц в пределах мыса Gull Point. По мере того как нарастало возбуждение толпы и собрание становилось все более безобразным, Гарри чувствовал усиливающуюся боль в животе. Он знал, что многие из этих людей были богатой, влиятельной и элитарной частью общества, а вели они себя как болельщики на состязании по борьбе. Пока он изо всех сил старался ответить на вопросы, навести порядок и объяснить план по управлению и охране парка, мысли его вернулись к детям, мирно спавшим в доме-маяке. Сможет ли он сохранить тот образ жизни, который стал так важен для его семьи? Или его мечта внезапно обернется кошмаром? Источник: P. Wright, M. J. Kroll, and J. Parncl, Strategic, Manegement: Concepts and Cases, 4 th ed.

Глава 14 » Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

573

6. Каковы преимущества и недостатки правительственного регулирования работы государственного парка Presque Isle?

Случай из практики 14-2. ВАНКУВЕРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АКВАРИУМ VANCOUVER PUBLIC AQUARIUM Ричард Найт, директор по связям с общественностью государственного аквариума Vancouver Public Aquarium города Ванкувера, еще раз перечитал служебную записку, которую он получил от Элизабет Деуей, координатора образовательных программ аквариума. Элизабет Деуей предложила со следующей осени ограничить доступ в аквариум в учебные дни во время школьных экскурсий с 10 часов утра до 3 часов дня и не впускать других людей в эти часы. Во время учебного года Vancouver Public Aquarium (VPA) предлагал пять официальных образовательных программ для различных учеников, от детского сада до 12-летнего возраста. Более того, обученные экскурсоводы аквариума предоставляли детям экскурсии, включающие различные представления, предлагаемые широкой публике. Хотя эти экскурсии имели успех, было очевидно, что аквариум мог бы лучше использовать свои возможности и оборудование. Например, некоторых посетителей, оплачивающих вход, очень раздражала необходимость осматривать экспозицию в галереях вместе «с галдящими вокруг детьми». Кроме того, учителя считали, что процесс кормления рыб, одно из главных событий аквариума, должен быть приспособлен преимущественно к самым юным посетителям аквариума. Так как школьный сегмент рынка был жизненно важным для аквариума, то еженедельное посещение его широкой публикой по билетам было на низком уровне. Ричард Найт решил, что надо внимательно изучить предложение, прежде чем дать окончательный ответ Элизабет Деуей.

(Upper Saddle River, NJ. Prefttice Hall, 1998).

ВОПРОСЫ 1. Кто был зачинщиком этой ситуации? Исходя из их требований, каковы должны быть первоочередные цели государственного парка Presque Isle? 2. Обсудите, с какой эффективностью и производительностью государственный парк Presque Isle функционировал под руководством Гизы. 3. Предположим, что стратегическая оценка поможет лучше понять деятельность парка и приведет к улучшениям и экономии денег. Как вы оцените ситуацию, в которой оказался Гарри Лесли? 4. Объясните различия между политикой и стратегией на примере управления государственным парком Presque Isle. 5. Какова общая организационная стратегия, которой руководствуется парк Presque Isle? А б из нес-стратеги я?

ИСТОРИЯ УЧРЕЖДЕНИЯ VPA открылся 3 июня 1956 г. в парке Стенли города Ванкувера, в популярном месте отдыха, расположенном недалеко от деловой части города. Парк, до которого удобно добираться па автобусе или машине, расположен в центре Большого Ванкуверского Регионального Округа (БВРО), включающего Ванкувер и окрестности (Барнаби, Северный Ванкувер, Ричмонд, Западный Ванкувер и другие). Большинство населения ЕВРО, насчитывающего 1,3 млн человек, живет в пределах 10 миль от парка Стенли. Оборудование аквариума в течение 30 лет после его открытия много раз обновлялось. В 1967 г. был построен бассейн для дельфинов, но вместо них аквариум приобрел касатку. Скоро стало очевидно, что бассейн не подходит для такого огромного животного, и поэтому в 1972 г. открыли бассейн для касатки. Вместе с этими изменениями «галерей» на открытом воздухе аквариум продолжал улучшать и внутренние экспозиции. Возможно, самым значительным внутренним

Часть третья « Управление системами услуг

574

изменением было открытие Амазонской галереи, которая воссоздавала долину реки Амазонки. Открытая в 1983 г. королевой Елизаветой Второй, Амазонская Галерея с 2200 особями животных была единственной закрытой экспозицией такого рода во всем мире. Средства галереи пополнялись за счет дотаций правительства, вкладов членов VPA и пожертвований от частных лиц. В мае 1986 г. был открыт Центр морских животных Max Bell, зарегистрировавший первого в мире дельфи] га-касатку в неволе. Разработанная и построенная исключительно для касаток, эта выставка была организована так тщательно, что многие эксперты считают ее мировым стандартом как в создании экспозиций, так и в животноводстве. Во время праздника Ехро'86, столетия города Ванкувера и тридцатилетия аквариума, было зафиксировано рекордное количество посетителей — 876825 человек за 1986 г. (см. табл. 14.3). Посещаемость выросла до такого уровня, что стала проблемой для аквариума и для Ричарда Найта.

УСЛУГИ VPA В 1987 г. аквариум вмещал 7100 особей (669 видов) морских и пресноводных жи : вотных. Программа по разведению морской выдры была самой успешной и помогла сохранить вид, который был на грани вымирания; 5 детенышей выдры родились здесь. В аквариуме на самом высоком уровне проводят исследования моря и показывают млекопитающих и морских животных северной части Тихого океана. Главное, что предлагает компания, — возможность увидеть коллекцию животных водной среды обитания. Виды животных, размещенных в «галереях», обычно водятся в одном географическом регионе. К тому же аквариум предлагает представления китов, фильмы, экскурсии и специальные выставки (например, «Рыбы Китая»), все это входит в стоимость билета. На территории аквариума нет ресторанов или других пунктов общественного питания, но рядом с парком Стенли расположено много продовольственных киосков. Аквариум предлагает и другие услуги: аренду оборудования и территории для общественных мероприятий; компании могут проводить корпоративные вечера, встречи или торжественные обеды и танцевальные вечера в различных галереях; возможна также организация детских дней рожденья с праздничным тортом. Здесь проводятся специальные лекции и школьные программы о жизни в водной среде. Члены организации имеют возможность свободно посещать экскурсии с показом китов, совершать пляжные прогулки и посещать специальные предварительные просмотры. Аквариум также занимается розничной торговлей: магазин «Раковина моллюска» предлагает книги-руководства по использованию аквариума, фотографии животных, календари с видами природы и многочисленные сувениры.

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Vancouver Public Aquarium определил свою миссию так: Организация VPA создана для сохранения и оздоровления водной среды обитания с помощью образовательных программ, воссоздания среды и исследований. Это частная некоммерческая организация, действующая на хозрасчетной основе.

Глава 1 4 * Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

Определение миссии является движущей силой аквариума. Каждая программа должна соответствовать одной из трех категорий в определении; от всего персонала требуется четкое следование руководству. В соответствии со словами персонала и литературой о VPA, главная задача аквариума — предоставление широкой публике знаний о водной среде обитания. Аквариум выполняет это при помощи демонстраций и образовательных программ, в частности, многочисленных лекций, экскурсий и прогулок по пляжу с образовательной целью для школьников, подростков и взрослых.

СЕГМЕНТЫ РЫНКА В последние два года средняя посещаемость аквариума в рабочие дни зимой составила 550 человек в день. Выходные дни более загружены, средняя посещаемость по субботам составляет 1300 человек в день, а по воскресеньям — 2100. Ричард Найт считал, что субботнюю посещаемость можно повысить до уровня воскресной, В это лето посещаемость в рабочие и выходные дни еще была различной, но ее общий уровень стал выше. Фактически уровень посещения в рабочие дни стал вдвое выше, чем был в зимние месяцы. Аквариум имеет, по крайней мере, шесть крупных сегментов рынка: школы, члены организации, люди «с улицы», жертвователи, добровольцы и ученые. Ричард Найт понимал, что на первые пять рынков повлияет любое решение, касающееся пропуска в аквариум во время школьных экскурсий.

Члены организации К концу 1986 г. ассоциация Vancouver Public Aquarium уже имела 39 360 членов благодаря продаже 15077 членских билетов частным лицам, семейным парам и семьям (число проданных билетов значительно выросло по сравнению с 11 850 билетов в 1985 г.). Общая посещаемость аквариума в 1986 г. — 876 825 раз, в это число входят 73 148 посещений членов организации. , Группам предлагаются разнообразные программы — от специальных образовательных программ до бесплатного посещения аквариума; образовательные программы включают наблюдение за китами в проливе Джонстаун, просмотр специальных выставок, прогулки по пляжу острова Галиано и кулуарные экскурсии. Члены организации получают примерно раз в месяц 10%скидки на покупки в сувенирном магазине и на информационные бюллетени, называемые «Sea Pen». Ричард Найт понимал, насколько важно членство для финансового положения и поддержки философии компании. Интересно, как отреагируют члены организации, если им запретят пользоваться «их» аквариумом когда им хочется?

Открытый платный прием широкой общественности Категория широкой общественности приносит примерно 61% дохода. Недавно проведенное изучение «летних» посетителей показало: 97% из них убеждены, что доллар, потраченный на развлечение, окупается с лихвой. Аквариум предлагает различные программы для просвещения и развлечения публики: организуются показательные кормления рыб, пояснительные беседы, показы фильмов, а если у

576

Часть третья * Управление системами

услуг

Глава 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

Таблица 14.4 Выборочные результаты опроса января 1987 г.

Таблица 14.3 Ежегодная посещаемость, 1982-1986 гг. Посещаем ость

1982

Оплачиваемые посещения Взрослые 216161 Молодежь и пожилые люди 76123 Группы 43465 Образовательные программы 10580 Семьи 166698 Дети и пожилые люди — Молодежь — Итого 513025 Другие посещения Члены 54783 Другие 70399 Итого 638207 Единовременная оплата посещения на одного человека Взрослые $4,25 Пожилые люди 82,00 Дети (5-18 лет) 82,00 Подростки (12-18 лет) — Молодежь _ Дети — Групповые посещения Семья $10,00 Взрослые, 10-34 человека 53,00 Взрослые, более 35 человек $2,50 Взрослые, Ю и более человек — Молодежь, Ю и более человек $1,25

1983

-

1984

1985

237312

248742

84276 45665

70713 46605

79285 34983

6226 181107 — — 574674

8983 166736

14638 120409

530349

498057

196481 86186 22784 6ЭО065

91891 89003 755568

73064 99614 703567

66963 87162 652182

73148 113612 876825

-

Вопрос

1986

257400

-

329334 _

55280

1. Вы являетесь жителем Большого Ванкуверского Регионального Округа?

85,00 $2,50

$5,25 $2,75

83,75 82,50

84,00 82,75

$11,00 $3,25 $2,75 —

$13,00

813,25

$3,75

$4,00

$1,50

52,00

$2,25

$4,50 $2,25 $2,25 — _ —

$11,00 $3,25 $2,75 — 81,50

кого-то появятся вопросы, добровольны на них ответят. К тому же летом время приема посетителей продлевается. Основным рынком VPA является Большой Ванкуверский Региональный Округ. Эта область насчитывает 28% платных посетителей в летний сезон и 65% в остальное время (см. табл. 14.4). Другой рынок — провинция Британской Колумбии, окраина Большого Ванкувера. В обслуживаемую область входит также Северо-западное тихоокеанское побережье США на юге и провинция Альберта на востоке. Хотя для этих рынков не разработано программ, жители из этих областей постоянно посещают аквариум в летние месяцы.

Ответ

Количество ответов Рабочие лки Выходные

Да Нет

71 51

60 20

2. Являетесь ли вы членом Ванкуверского Аквариума н настоящий момент?

Да

34 46

3. Это ваше первое посещение аквариума?

Да

26 96 47 75 23

Нет Нет

4. Посещали ли вы аквариум в последние два года? Да Нет

5. Сколько времени в среднем вг.т тратите на посещение аквариума?

6. Вы посещаете аквариум один или с кем-то еще? 7. Как вы узнали об акпариуме?

$4,50 $2,25 $2,25 — _ —

577

8. Вы считаете, что вы окупили потраченный на развлечение доллар в аквариуме? 9. Пол 10. Каков ваш возраст?

52

0 Меньше ' чем полчаса 44 0,5-1 ч 72 1-3 ч 6 Больше 3 ч 9 Один С другими 113 29 От друзей/ родственников 9 По телевидению 2 По радио Из туристического 2 журнала Из информационного бюллетеня 8 Из газеты 0 Из журнальной статьи 2 Из рекламных афиш 0 Случайно обнаружил 14 Только что 40 узнал Другие варианты ie Да

Нет Мужчина Женщина 18-25 26-30 31-35 36-40 41-50 51-60 Более 61

122 0 83 37

п34 14 22 10 12 8

23 57 46 11

0 30 50

0 4 76 15 0 0 0 4 1 0 0 0 40 10 78 2 47 33 4 18 18 14 10 8 с

57В

Часть третья • Управление системами услуг Таблица 14.5 Прейскурант компании Vancouver Public Aquarium —i

Входная плата Индивидуальное посещение Взрослые Молодежь и пожилые люди Дети Семья Групповые посещения Взрослые Детские Школьные

Цепа, $ 5,50 4,25 3,00 14,00

Членский взнос Взрослые Специальные ' Пэры '' Семья

.

Цена, $ 20,00 15,00 30,00 35,00

4,25 2,50 - 2,50

"Эта группа включает студентов, немесгных жителей и пожилых людей. 'Пожилые пары могут заплатить членский износ в размере S 15,00. Источник: Ежегодный отчет ассоциации Vancouver Public Aquarium.

Летом парковка автомобилей посетителей, хоть и бесплатная, может быть затруднена. К сожалению, VPA немного может сделать в этом отношении, так как примыкающая к нему территория парка Стенли не подходит для стоянки автомобилей.

Жертвователи Этот сегмент рынка считается также очень важен для процветания аквариума. Без их поддержки многие программы капиталовложений не были бы завершены. В частности, около 17000 частных лиц, 130 корпораций, 4 учреждения и федеральное правительство вложили более чем $4,3 млн в строительство Центра морских животных Max Bell. Аквариум поощряет жертвователей различными способами, включая вручение почетных наград, использование их имен в названиях (например, Тропическая галерея X. Р. Макмиллана (Я. R. МасМШап)) и опубликование их в изданиях VPA.

Добровольцы 180 добровольцев VPA, принадлежащих к членам ассоциации VPA и к их семьям, в 1986 г. отработали в аквариуме 13000 часов. Они обслуживали образовательные экскурсии и работали в сувенирном магазине «Раковина моллюска*. Руководство считает, что главный стимул для добровольцев - гордость за аквариум и подлинный интерес к его успеху.

Школы Более 75000 учащихся участвовали в следующих образовательных программах за последние годы: Водные чудеса Детский сад, 1и 2 классы Секреты выживания в природе 3 и 4 классы

г

Глава 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

Таинственные морские животные Чудеса беспозвоночных (лабораторные программы) Морские беспозвоночные животные, жившие до нашей эры (лабораторные программы) Подводное королевство Путешествующий учитель

57'

5,6 и 7 классы 5, 6 и 7 классы 11 и 12 классы Франкоговорящие группы Выездная программа — когда учитель аквариума посещает школы

Кроме этих официальных программ, школьным группам предлагались экскурсии по аквариуму, фильмы и разъяснительные семинары. Для классов с углубленным изучением французского языка аквариум предлагал экскурсии на французском языке. Также предоставлялись услуги «путешествующего учителям, нанятого ассоциацией: он разъезжал по окрестностям, рассказывая ученикам деревенских школ о подводной жизни и работе, проводимой аквариумом; Чтобы дать учителям представление о программах аквариума, в каждую школу Ванкувера в начале учебного года посылали описательные брошюры. В третью неделю сентября компания VPA организовывала «День открытых дверей для преподавателей», который давал учителям возможность принять участие в семинарах, изучить предлагаемые программы и собрать учебный материал. После этого учителя могли заказать экскурсии и занятия по определенным программам. Эти программы были очень популярны. Обычно наиболее доступные официальные программы были заполнены уже ко второй неделе октября. В течение учебного года аквариум проводил в среднем уже пять школьных экскурсий в день. В настоящее время аквариум может провести не больше шести экскурсий в день. Школьные группы разделили на категории, для каждой категории материал подавался на соответствующем уровне, каждая группа обеспечивалась своим гидом-добровольцем, но других попыток приспособиться к особенностям клиентов не было. Предложение Элизабет Деуей потребовало бы от VPA изменения мероприятий (например, кормления касаток), чтобы они лучше воспринимались детьми, а в учебные дни потребовалось бы до трех часов дня разрешить вход в галереи VPA только школьным экскурсиям. Закрытие галерей для широкой публики в учебные дни могло привести к двум неоднозначным результатам. Во-первых, таким образом был бы исключен «конфликт* между общественностью и школьниками: сражаться с толпой школьников больше не пришлось бы. Однако недовольство членов аквариума и платных посетителей галдящими детьми может перерасти в яростный гнев оттого, что их и вовсе не пускают. Во-вторых, часы работы сувенирного магазина «Раковина моллюска» уменьшатся, так как во время проведения школьных экскурсий магазин открывать не нужно. В данный момент аквариум использует сотрудников, получающих оклад и работающих на полную ставку, и членов организации с частичной занятостью, к тому же нанимаются добровольцы для работы, связанной с приемом клиентов, и для работы в сувенирном магазине в рабочие дни. Если предложение будет принято, придется уволить часть

580

Часть третья * Управление системами

услуг

работников, по крайней мере, полностью оплачиваемых. Ричард Найт решил сделать предварительный анализ, чтобы посмотреть, является ли предложение экономически приемлемым. Зимой по рабочим дням аквариум посещало в среднем 550 человек. Из этих 550 человек примерно 70% были «платные посетители» (385 человек). Типичная группа в рабочий день состоит из двух взрослых ($5,50 с каждого) и одного ребенка ($3). Ричард Найт понимал, что если предложение принять, то ладо увеличить доход от школьных программ по меньшей мере на $1700, чтобы покрыть потери. Конечно, определенная часть посетителей станет приходить в другое время. Можно, конечно, пускать широкую публику после трех часов дня, но зимой в это время посетителей совсем мало. Школьный входной билет стоит $2,50 на одного ученика, а в школьных группах в среднем около 34 учеников. Особенно Ричарда Найта интересовало, справятся ли добровольцы с возросшим количеством школьных экскурсий. Если нет, то сможет ли аквариум привлечь новых добровольцев? Он был почти уверен, что аквариуму не следует нанимать новый штатный персонал.

ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПРОДАЖ 1 апреля 1987 г. (см. табл. 14.6) цены ассоциации VPA увеличились в среднем на 10%. Входная плата взрослых тогда составила $5,50 и предусматривала показ касаток и белуг, экскурсии, кормление тюленей, показ фильмов и вход во все галереи. Окончательно ценовая политика была определена членами ассоциации VPA при содействии совета управляющих. За советом управляющих оставалось последнее слово, хотя многие изменения политики фирмы были предложены персоналом компании. Ценовая политика фирмы была основана на затратном подходе к ценообразованию. Аквариум распланировал расходы на будущий год, после чего установил цепы на билеты, членские взносы и т. п., чтобы компенсировать эти затраты. Скидки обычно предоставлялись членам ассоциации и группам из ] 0 и более человек. Были разработаны две краткосрочные программы стимулирования продаж. Обе были предложены в декабре и запущены на рынок как подарок ассоциации городу. В течение первой недели декабря основные входные билеты были бесплатными. В 198G г. 6906 человек воспользовались этим. Время от времени случались и другие бесплатные дни. Например, 9 марта ] 987 г. аквариум организовал бесплатный вход, чтобы отблагодарить Ванкувер за щедрую поддержку в восстановлении Галереи тропических рыб. 12000 приятно удивленных посетителей побывали в аквариуме. Вторым стимулированием была рождественская образовательная программа, в которой аквариум участвовал впервые в 1986 г. Как и у Ванкуверского зоопарка Stanley Park, у аквариума было специальное ночное время работы во время рождественской праздничной недели. Клиенты покупали билет на проезд в специально украшенном миниатюрном поезде. Маршрут проходил через территорию Stanley Park, привлекая туристов с семьями. Большую часть года поезд ходил только в дневные часы. После !фосзда на поезде в ассоциации VPA можно было со скидкой приобрести, входные билеты в аквариум и на представления

Глава 1 4 * Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

581

касаток. Эта программа увеличила осведомленность клиентов об услугах аквариума, но из-за того, что четыре из пяти ночей шел дождь, посещаемость аквариума была низкой - 860 человек.

Информация и реклама Целью аквариумабыло увеличение осведомленности о программах ассоциации VPA. Членов ассоциации информировали по почте и через регулярные ежеквартальные публикации журнала «Sea Pen». Местные клиенты, не являющиеся членами ассоциации, получали информацию из рекламных объявлений по радио и телевидению. Для рекламирования особых событий и выставок использовались газетные объявления. Информационные буклеты ассоциации предоставлялись клиентам в Туристическом информационном центре, в экскурсионных киосках и в Ванкуверском туристическом информационном центре. Летом использовалась реклама на стендах. Бюджет на рекламу определялся в декабре на весь следующий год с некоторыми изменениями, требующимися из года в год. Связи со средствами массовой информации были настолько прочными, что иногда дела принимали несколько лихорадочный характер. Наряду с регулярным освещением событий аквариума в средствах массовой информации, основное стимулирование продаж также помогало более широкому освещению информации. Открытие нового помещения для дельфинов-касаток, появление касаток в концерте «Празднование Китов» с участием Ванкуверского хора и Ванкуверского симфонического оркестра, рождение двух детенышей морской выдры и главная выставка «Рыбы Китая* - все это получило общенациональное освещение в 1986 г. Когда акт вандализма уничтожил почти всю морскую тропическую коллекцию в конце 1986 г., средства массовой информации по всему миру рассказывали об этом. Не только газетные и телевизионные новости, но и многие программы, в частности «В полдень», «На улице Сезам», «Природа вещей» главное место уделяли деятельности Ванкуверского государственного аквариума. Сериал «Опасная бухта» Канадской радиовещательной и телевизионной корпорации Диснеевской компании был снят в аквариуме в течение третьего сезона 1986 г., продолжая приключения Гранта Робертса и его семьи. Недавно аквариум стал изучать, насколько хорошо информированы посетители, и спрашивать, как они узнали об аквариуме. Летом 1986 г. исследования показали, что 24% опрошенных людей прочитали информационные буклеты аквариума. Однако 54% утверждали, что они никакой рекламы не видели. В табл. 14.5 показаны результаты исследований, полученные зимой 1987 г. С бюджетом в $120000 Ричард Найт задумался, как еще увеличить осведомленность посетителей.

Время работы аквариума Аквариум имел три различных графика работы. Летом аквариум был открыт с 9 утра до 9 вечера семь дней в неделю. Менеджеры VPA понимали, что удлинение рабочего дня летом увеличивает посещаемость и дает возможность использовать более продолжительное дневное время. Однако исследования 1982 г. выявили, что только 28% посетителей знают о расширенном летнем графике работы. Вес-

582

Часть третья • Управление системами услуг

ной и осенью аквариум был открыт с 10 утра до 6 вечера. Руководство понимало, что зимними вечерами люди приходить не будут, поэтому зимний график работы был сокращен: с 10 утра до 5 вечера. Чтобы увеличить доходы, аквариум предлагал услугу сдачи в аренду территории и оборудования аквариума в вечернее и частично в дневное время с сентября по май. Обычная плата составляла от $100 за встречу с легкой закуской и с использованием небольшой площадки аквариума до $1700 за использование большой территории аквариума в течение вечера. (Еду обеспечивали сторонние поставщики.) В 1986 г. ассоциация VPA получила более чем $200000 дохода от сдачи в аренду. Хотя аквариум в прошлом уже работал по такому графику, Ричард Найт стал изучать другие некоммерческие организации, которые изменили свои графики работы с учетом интересов работающих людей. Эти учреждения, как правило, были закрыты утром и в начале дня, но предлагали свои услуги по вечерам для работающих людей. В выходные дни можно работать по тому же графику или продлить время работы вечером. Эта возможность позволяла аквариуму сохранить клиентов, посещающих аквариум в выходные дни, и если бы люди знали, что аквариум открыт до одного и того же часа каждый вечер, то осведомленность посетителей выросла бы. Если бы руководство установило одни и те же рабочие часы в течение всего года, это устранило бы путаницу, вызванную изменениями часов работы.

Решение В феврале на собрании членов правления были предложены варианты более эффективного использования основных средств аквариума. Прежде чем осуществить какие-либо рекомендации, касающиеся изменения часов работы, требуется, чтобы правление одобрило это решение. Кроме того, все программы должны быть совместимы с установленной миссией ассоциации. Хотя ассоциация VPA работала успешно, Ричард Найт решил, что новый маркетинговый подход мог бы еще улучшить ис по л ьз о в ан и е а к s ариу ма. Он видел, что предложение Элизабет Деуей не лишено достоинств и что исследования помогут лучше определить зимние сегменты рынка аквариума. По дороге домой Ричард Найт задавался вопросом: «Смогу ли я решить эти Проблемы?» Источник: Christopher H, Lovelock, Services Marketing, 3 r d ed. (Upper Saddle River, MJ, Prentice Hall, 1996). Copyright © 1988 by Charles B. Weinbcrg.

Вопросы 1. Какие цели преследует Ванкуверский государственный аквариум? Насколько успешно они выполняются? 2. С какой главной проблемой столкнулся Ричард Найт? 3. Определите основных клиентов и круг людей, посещающих Ванкуверский государственный аквариум, и укажите, как на них повлияет предложение Элизабет Деуей.

Глава 14 • Управление государственными и частными некоммерческими фирмами

583

4. Каковы основные преимущества и недостатки предложения Элизабет Деуей? 5. Что делать Ричарду Найту?

ПРИМЕЧАНИЯ 1

Alexis de Tocqueville, Democracy in America, J.P Mayer and Max Lerner (eds), translated by Lawrence (New York, Harper &Row,1968), p. 485. 2 Существует несколько исключений. Например, Американская почтовая служба и компания Amtrak являются квазигосударствепными компаниями, однако при этом их нельзя назвать ни коммерческими, ни некоммерческими. 3 В некоторых американских учебниках различают два термина «nonprofit organisation» и «non-for-profit organisation», на русский язык они оба переводятся как «некоммерческие организации». Как та, так и другая организации создаются не для коммерческих целей, и разница заключается в том, что организация «nonprofit» не способна получать прибыль от своей деятельности. Однако различия между этими организациями 1 не столь значительны, как это порой указывается в ряде учебников. 1 Если иное не указывается, то все статистические данные приводятся из журнала «Nonprofit Almanac*, 1996-1997 (San Francisco, CAJosscy-Ba.ss Publisher,!996). Данные относятся к 1994 г., однако большинство статистических данных, относящихся к государственным и некоммерческим организациям, незначительно изменяются с годами. 5 См. гл. 3. в Эта ситуация предназначается только для учебного обсуждения и пи в коем случае не намерена описывать эффективное или неэффективное административное управление Все авторские права защищены. Для заказа этой ситуации в Pi-entice Hall Custom Case Program, просим использовать ISBN 0-13-079953 -X. Государственный парк Presque Isle функционирует под руководством Управления по делам государственных парков в штате Пенсильвания. Это подразделение Министерства разумного использования ресурсов окружающей среды формирует основные направления стратегического управления для всех парковых территорий государства. Руководство парка Presque Isle принимало данные рекомендации за основу при публикации Плана Стратегического Управления 1993 г. Задачи, поставленные Управлением, обязательно должны быть раскрыты в контексте этих плановых документов. Миссия государственного парка Presque Isle заключается в сохранении парка для нынешнего и будущих поколений, а также в обеспечении образовательной и развлекательной деятельности. Парк Presque Isle поставил перед собой всеобъемлющие цели: организовать хорошую посещаемость при поддержании хрупкой экосистемы и сохранить природно-исторнчбские ресурсы. План Управления Ресурсами, составленный и изданный руководством, подробно описывает ключевые виды деятельности и критические стратегические задачи, которые являются основой для организационной структуры и управления. Законодательная власть штата Пенсильвания согласно законодательному акту Х° 436 в 1921 г. сформировала Комиссию по контролю Государственного Парка и Гавани штата Пенсильвания (Pennsylvania State Park and Harbor Commission). Комиссии предоставлялось право развивать Государственный Парк Presque isle (который был известен как Государственный Парк Пенсильвании на озере Эри), а также право управлять им.

Часть четвертая • Инструменты и методы управления сервисными операциями

Таблица 15.4 Данные авиалинии North-South Airline для реактивных Боингов 737-200 Данные Northern Airlines

Данные Southeast Airlines Стоимость двигателя Средний каждого возраст, ч самолета, $

Год

Стоимость конструкции каждого самолета, S

Стоимость двигателя каждого самолета, $

Средний возраст, ч

1990

51,80

43,49

6,512

13,29

18,86

5,107

1991

54,92

38,58

8,404

31,55

8,145

1992

69,70

51,48

П.077

40,43

7,360

1993

68,90

58,72

11,717

25,15 32,18 31,78

22,10

5,773

1994

63,72

45,47

13,275

25,34

19,69

7,150

1995

84,73

50,26

15,215

32,78

32,58

9,364

1996

78,74

79,60

18,390

35,56

38,07

8,259

Стоимость конструкции каждого самолета, $

Источит: Jay Heizer and Barry Render, Operations Management, 5 th ed. (Upper Saddle River NT Prentice Hall, 1999), p. 188. '

ЛИТЕРАТУРА 1

2

3

A

5

Jo Ellen Davis, -tBob Waltrip Is Making Big Noises in a Quiet Industry,s- Business Week (August 25,1986). Essarn Malirnoud, «Accuracy in Forecasting: A Survey,» Journal of Forecasting, vol. 3, no.2 (April-Je 1984), p. 139; Robin M. Hogarth and Spyros Makridakis, «Forecasting and Planning: An Evaluation,» Management Science, vol. 27, no. 2 (February 1981), p. 115; and A. H. Ashton and R. H. Ashton, «Aggregating Subjective Forecasts,* Management Science, vol. 31, no. 12 (December 1985), pp. 1499-1508. Lennard Sjoberg, «Aided and Unaided Decision Making Improved Intuitive Judgment,» Journal of Forecasting, vol. l,no. 4 (October—December 1982), p. 349. Robert G. Murdick and David M. Georgoff, «Forecasting: A Systems Approach,» Technological Forecasting and Social Change, vol. 4A (1993), pp. 1-16. W. E. Sterk and E. G. Shryock, «Modem Methods Improve Hospital Forecasting,» Healthcare Financial Management, vol.41, 3 (March 1987),pp. 96-98.

Глава 1 6 РАЗРАБОТКА МАРШРУТА И РАСПИСАНИЯ ПЕРЕВОЗОК ГРУЗОВ 16.1. Введение 16.2. Цели разработки маршрута и расписания перевозок 16.3. Типичные вопросы, возникающие при разработке маршрута и расписания перевозок 16.4. Планирование маршрута перевозок 16.5. Разработка расписания перевозок 16.6. Другие вопросы разработки маршрута и расписания перевозок 16.7. Резюме Вопросы для обсуждения Случай из практики 16-1. Составление маршрута и расписания работы в клинике медсестер, берущих у пациентов кровь для анализа

16.1, ВВЕДЕНИЕ Разработка маршрута и расписания перевозок грузов лежит в самой сердцевине многих операций в деятельности фирм сферы услуг. Для некоторых услуг, таких как школьные автобусы, уход за больными и многие услуги по установке или ремонту, доставка услуги — одно из наиболее важных звеньев процесса обслуживания. Для других услуг, таких как массовые перевозки людей или грузов, такси или государственная почтовая служба, своевременная доставка сама является услугой. В любом случае, от правильно разработанного расписания и маршрута транспорта в основном зависит качество предоставляемой услуги. Эта глава знакомит с терминологией, используемой при разработке маршрута и расписания, классифицирует задачи по составлению маршрута и расписания и предлагает различные способы их решения. Мы постарались изложить эту тему как можно проще, но, поскольку тема техническая, то в данном тексте содержится много математических выкладок. Глава начинается с примера доставки услуги, иллюстрирующего некоторые практические проблемы разработки маршрута и расписания транспорта.

ПРИМЕР ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ УСЛУГИ: MEALS-FOR-ME Частная некоммерческая программа доставки пищи для пожилых людей, называе1 мая «Meals-for-ME», начала действовать в штате Мэн с середины 1970-х гг.

616

Часть четвертая • Инструменты и методы управления сервисными операциями

С понедельника по пятницу привязанным к дому людям старше 60 лет доставляется горячая еда. Для тех, кто способен выходить из дома, реализуется «собирающая» программа: людей ежедневно привозят к местам группового приема пищи. Обычно в каждом округе сотни людей ежедневно пользуются этой услугой. Кроме того, они могут попросить о краткосрочной услуге на период болезни. Таким образом, ежедневный спрос на услугу достаточно сильно колеблется. Маршруты и расписания доставки еженедельно и ежемесячно разрабатываются региональными менеджерами. В их задачу входит координация приготовления пищи и определение последовательности посещения клиентов. Кроме того, менеджеры участка должны обеспечить приезд отдельных людей к месту группового приема пищи. Эти задания на первый взгляд просты, но на практике возникает много проблем с маршрутом и расписанием доставки пиши. Во-первых, транспортные средства доставки (и погрузки) предоставляются добровольцами, многие из которых студенты, и их бывает трудно найти в периоды высокого спроса (например, во время Рождества). Таким образом, из-за колебаний в численности персонала маршруты доставки часто меняются. Во-вторых, так как согласно программе еда должна быть горячей, то протяженность маршрута рассчитывается на время менее полутора часов. Обычно маршрут включает е себя доставку пищи в 20-25 точек в зависимости от местонахождения клиентов. В-третьих, доставка должна укладываться в ограниченный отрезок времени от 11 ч 30 мин до 13 ч. Подобные задачи встают и перед персоналом, который собирает отдельных людей, обслуживаемых по программе группового приема пищи. С учетом всех перечисленных требований эти задачи уже не кажутся простыми. Очевидно, что, решая их, надо использовать методы принятия решений при наличии множества переменных.

16.2. ЦЕЛИ РАЗРАБОТКИ МАРШРУТА И РАСПИСАНИЯ ПЕРЕВОЗОК Цель разработки маршрута и расписания перевозок грузов сводится к минимизации общей стоимости услуги, Б'Которую входят стоимость транспортного средства, километраж и затраты на персонал. Другие цели также могут играть определенную роль, особенно в государственном секторе. Например, при разработке маршрута и расписания школьного автобуса обычная цель — минимизировать общее количество минут, проведенных школьниками в автобусе. Этот критерий в значительной степени коррелирован с безопасностью и одобрением родителями школьной системы.2 В услугах заказа по телефону поездки для инвалидов и пожилых людей важная цель — минимизировать любые неудобства для клиентов. В программе «Meals-tor-ME» еда должна быть доставлена в определенное время дня. Для срочного обслуживания, такого как скорая медицинская помощь, вызов полиции и пожарной охраны, минимизация времени отклика на инцидент имеет nepBooviepe/uiyio важность. Некоторые компании обещают доставку посылок в 10 ч 30 мин утра следующего дня. Таким образом, и в государственном, и в частном секторах соответствующая целевая функция должна предусматривать нечто

Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок грузов

617

большее, нежели долларовая стоимость доставки услуги. Надо принимать во внимание также субъективные затраты, связанные с неудовлетворительным обеспечением клиента адекватной услугой.

16.3. ТИПИЧНЫЕ ВОПРОСЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ РАЗРАБОТКЕ МАРШРУТА И РАСПИСАНИЯ ПЕРЕВОЗОК Задачу разработки маршрута и расписания часто формулируют в так называемой сетевой постановке. Использование сетевой модели удобно тем, что позволяет людям, принимающим решение, представить проблему визуально. В качестве примера обратимся к рис. 16.1. Круги с цифрой внутри называются узлами. Четыре узла (со 2 по 5) представляют собой точки (узлы) сбора или доставки, а пятый (узел 1) —это базовый узел, в котором начинается и заканчивается поездка транспортного средства. Базовый узел — это «дом^ для работника и машины. Узлы соединены между собой коммуникациями, которые изображаются направленными отрезками (дугами), соединяющими соответствующие кружки. Дуги описывают время, стоимость или расстояние от одного узла до другого. Числа вдоль дуг на рис. 16.1 означают расстояния в милях. Учитывая среднюю скорость поездки или распределение времени поездки, расстояние легко преобразовать во время, но при этом игнорируются физические преграды — горы, труднодоступные места или транспортные пробки. Если первичная цель составления маршрута и расписания — минимизация времени, то данные о времени прошлых поездок более предпочтительны, чем расчеты на основе расстояний. Дуги могут быть направленными и ненаправленными. Ненаправленные дуги представлены простыми линиями. Направленные дуги снабжены стрелками. Сбор/доставка

Сбор/доставка

3

2

Базовый узел («дом»)

Сбор/доставка

Сбор/доставка

Рис. 16.1. Пример маршрутной сети

618

Часть четвертая « Инструменты и методы управления сервисными операциями

которые показывают направление поездки в случае трудностей в дороге (например, одностороннее движение) или в составлении расписания (где одна погрузка или доставка должна предшествовать другой). Небольшую сеть на рис. 16.1 можно рассматривать как маршрут одной машины. В этом случае маршрут транспортного средства, или тур, будет 1 —>2 —>3—>4—>5—> 1 или, так как дуги ненаправленные, то 1-» 5^4 —»3->2—П. Протяженность каждого тура равна 51 миле. Тур, описанный на рис. 16.1, — это решение простой задачи по планированию маршрута, цель которой — найти такой маршрут, чтобы минимизировать стоимость или любые другие критерии (такие как расстояние или время поездки). Однако минимизация стоимости возможна при условии, что тур выполним. Выполнимость зависит от типа задачи, но, в общем, подразумевает, что: 1. Тур должен включать все узлы. 2. Узел должен быть посещен только однажды. 3. Тур должен начинаться и заканчиваться в базовом узле. Продукция всех систем разработки маршрута и расписания по существу одна и та же. Это маршрут или расписание, которым обеспечивается каждая машина или служащий. В общем, маршрут определяет последовательность, а расписание — время посещения узлов.

Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок грузов

с минимальными затратами, где затраты могут быть представлены как определенным количеством долларов, так и расстоянием или временем поездки. Теперь, если ограничить возможности многочисленных транспортных средств и прибавить изменения спроса в каждом узле, задача будет определяться как задача составления маршрута транспорта (ЗСМТ). Альтернативно, если спрос на услугу происходит скорее на дугах, нежели в узлах, или если спрос столь высок, что узлов индивидуального спроса становится слишком много, получаем задачу китайского почтальона (ЗКП). К такому типу задач относятся, например, уборка улицы, расчистка снега, доставка почты и доставка газет. Решение задачи китайского почтальона очень трудно, и процедуры решения находятся за пределами возможностей этого учебника.3 В табл. 16.1 приведены характеристики этих четырех типов задач планирования маршрута. Наконец, давайте определим разницу между задачами составления маршрута и задачами составления расписания. Если у обслуживаемых клиентов нет никаких ограничений во времени и не существует строгой очередности посещения, то налицо задача по составлению маршрута. Если указано время обслуживания, то это задача по составлению расписания. Таблица 16.1 Характеристики четырех задач по составлению маршрута Тип

КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАДАЧ ПО РАЗРАБОТКЕ МАРШРУТА И РАСПИСАНИЯ ПЕРЕВОЗОК Классификация задач по разработке маршрута и расписания зависит от определенных характеристик системы доставки услуги — количества транспортных средств, их дислокации и возможностей, а также от пели составления маршрута и расписания. В самом простом случае начинаем с набора узлов, которые должна посетить одна машина. Узлы можно посещать в любом порядке, здесь нет строгой очередности. Стоимость поездки между двумя узлами одна и та же независимо от направления поездки, а время'поставки не ограничено. Характеристики самой машины не рассматриваются. Решение задачи отдельной машины — маршрут или тур, где каждый узел посещается только однажды, а маршрут начинается и заканчивается в базовом узле (для примера см. рис. 16.1). Тур формируется так, чтобы егр стоимость была минимальной. Этот простейший случай называют задачей путешествующего коммивояжера (ЗПК). Когда несколько машин должны выйти на маршрут из одного узла, происходит расширение задачи путешествующего коммивояжера, которое называется задачей многократно путешествующего коммивояжера (ЗМПК). При этом цель — создать индивидуальный маршрут для каждой машины. В этой задаче каждый узел может посетить только одна машина, а у каждой машины будет более одного узла назначения. Количество груза или пассажиров, которых машина может перевезти, не ограничивается. Решением этой задачи будет разработка маршрута для каждой машины и очередности, с которой она должна посетить свои узлы назначения. Как и в случае единственного транспортного средства, надо разработать набор маршрутов

619

Спрос

Задача поездки В узлах коммивояжера (ЗПК) Задача В узлах многократных поездок коммивояжера (ЗМПК) Задача составления В узлах маршрута (ЗСМ) Задача китайского почтальона (ЗКП) На дугах или не

Дуги узлов Направлены или не направлены Направлены, или не направлены

Число базовых транспортных средств

Число Мощность транспортного средства -1

Не ограничена

>1

Не ограничена

Направлены или не направлены

>1

Ограничена

Направлены

>1 или не

Ограничена

1

направлены

ограничена

РЕШЕНИЕ ЗАДАЧ РАЗРАБОТКИ МАРШРУТА И РАСПИСАНИЯ ПЕРЕВОЗОК Другая важная проблема разработки маршрута и расписания касается практических аспектов решения такого типа задач. Рассмотрим для примера доставку упаковок газет с места печати до пунктов, откуда они расходятся по определенной местности. Эти пункты распространения обеспечивают газетами курьеров для местных доставок. У каждого пункта свой уровень спроса, а у транспортных средств разные мощности. Для каждой машины составляется маршрут, который

6S0

Часть четвертая » Инструменты и методы управления сервисными операциями

начинается и заканчивается в месте печати (базовый узел). Для газеты, у которой только десять пунктов распространения, есть 210, или 1024, возможных маршрутов. Для 50 пунктов распространения — 250, или более 1 трлн возможных маршрутов. В действительности в таких задачах может быть более 1000 пунктов распространения! Очевидно, что решение задач с такой размерностью обходится слишком дорого даже при наличии суперкомпьютеров. К счастью, для решения таких задач разработаны изящные эвристические методы, позволяющие найти если не оптимальные, то «хорошие» решения. Некоторые из наиболее известных эвристических подходов представлены в этой главе.

16.4. ПЛАНИРОВАНИЕ МАРШРУТА ПЕРЕВОЗОК ЗАДАЧА ПУТЕШЕСТВУЮЩЕГО КОММИВОЯЖЕРА Задача путешествующего коммивояжера (ЗПК) — это одна из наиболее изучаемых задач в науке управления. Оптимальные подходы к решению ЗПК основаны на математическом программировании (см. главу 18). Хотя в действительности большинство таких задач не решается оптимально. Когда проблема настолько велика, что получить оптимальное решение невозможно, или когда приблизительные решения вполне подходят, применяются эвристические подходы. Два наиболее часто используемых эвристических метода решения ЗПК — алгоритм «*ближайшего соседа* и «эвристическая экономия Кларка и Райта». Алгоритм «ближайшего соседа» (АБС). Этот алгоритм разрабатывает маршрут только на основании стоимости или расстояния от последнего посешенного узла до ближайшего узла в сети. В таком случае эвристический подход прост, но близорук, как мы увидим из примера. Однако эвристический подход вырабатывает «приблизительно* оптимальное решение. Вот его процедура: 1. Начните с начального узла тура (базовый узел). 2. Найдите узел, ближайший к последнему узлу, включенному в тур. 3. Возвращайтесь к шагу 2 до тех пор, пока не будут добавлены все узлы. 1 4. Соедините первый и последний узлы, чтобы сформировать полный тур." Пример алгоритма «ближайшего соседа»-. Алгоритм начинается с данных о расстоянии или стоимости поездки из каждого узла сети к каждому другому узлу в сети. Если дуги не направлены, то расстояние от г до_/ будет таким же, как от/ до г. Такая есть с ненаправленными дугами называется симметричной. В табл. 16. 2 дается матрица полного расстояния для симметричной сети с шестью узлами, показанной на рис. 16.2. Обращаясь к рис. 16.3, решаем задачу: 1. Начинаем с базового узла (узел 1). Проверим расстояние между узлом 1 и всеми другими узлами. Ближайшим к узлу 1 является узел 3, поэтому определим частичный тур или дорожку как 1-?3. [См. рис. 16.3 (а). Обратите внимание, что —» означает, что узлы соединены, но не направлены.]

Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок; грузов

621

2. Находим узел, ближайший К последнему посещенному узлу (узел 3). Узел 6 отстоит на 3,6 миль от узла 3, поэтому соединяем их дорожкой. Результатом будет путь из трех узлов 1—»3->6. См. рис. 16.3 (в). 3. Находим узел, ближайший к узлу 6, который еще не присоединен. Это узел 2, от которого 8,5 миль до узла 6. Присоединяем его к результату 1->3-»6->2. См. рис. 16.3 (с). 4. Ближайшим к узлу 2 является узел 5. Частичный тур сейчас - это 1-»3~> 6-»2-»5~»4~>1. См. рис. 16.3 (д). 5. Соединяем последний узел (узел 4) с дорожкой и завершаем тур, присоединив узел 4 к базовому узлу. Сформированный полный тур будет 1 3 6 2->5->4->1. Протяженность тура —35,4 мили. См. рис. 16.3 (е). Таблица 16.2 Симметричная матрица расстояния До узла, мили

От узла 1 1

2 3

5,4 2,8

2

3

4

5

6

5,4

2,8

10,5

8,2

4,1

—

5,0

9,5

5,0

8,5

5,0

—

7,8

6,0

3,6

5,0

0,5

-

9,2

9,2

4

10,5

9,5

7,8

-

5 6

8,2

5,0

6,0

5,0 9,5

4,1

8,5

3,6

-

—

Но будет ли этот маршрут лучшим из возможных? Проверьте сеть еще раз и попробуйте придумать лучший тур. Как насчет 1-»2->5-»4->3-»6^1? Общее расстояние этого тура равно 30,9 милям против 34,5 миль тура, выстроенного с помощью АБС. Этот результат указывает на ограниченность эвристических подходов: они не могут гарантировать оптимальность. Для этой маленькой сети можно перечислить все возможные туры. Однако для крупных задач со 100 и 200 узлами перечисление каждой комбинации нереально.

622

Часть четвертая • Инструменты и методы управления сервисными операциями

Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок грузов

623

Базовый узел

Базовый узел

Рис. 16.4. Первоначальная конфигурация сети: задача с тремя узлами Прежде чем закончить с алгоритмом ближайшего соседа, надо заметить, что на практике эвристический подход применяют неоднократно: назначают каждый узел базовым, решают задачу, а затем отбирают тур с наименьшей стоимостью как окончательное решение, К примеру, если мы повторяем процедуру с узлом 6 в качестве базового, результирующий тур будет 6->3—»1—*2^5—>4 протяженностью 31,3 мили.

Базовый узел

Эвристическая экономия Кларка и Райта. Эвристическая экономия Кларка и Райта (C&W) является одним из наиболее известных методов решения задачи путешествующего коммивояжера. Алгоритм начинается с выбора базового узла и присвоения ему номера 1. Затем принимаем, что в определенный момент доступно п — Базовый узел

т

Базовый узел

5,0 миль 2,8 + 3.6 + 8,5 + 5,0 + 5.0 + 10,5 = 35,4 мили

Рис. 16.3. Процедура ближайшего соседа

/ 5 миль

J

Рис. 16.5. Начальная сеть C&W: задача с четырьмя узлами

624

Часть четвертая > Инструменты и методы управления сервисными операциями

1 транспортных средств, где п — число узлов. Другими словами, если у нас в сети шесть узлов, то машин будет пять. Каждая машина идет из базового узла прямо к узлу назначения и возвращается в базовый узел. Рис.16.4 показывает это для сети из трех узлов, где на дугах указаны мили, а дуги не направлены. Расстояние от узла 2 до узла 3 равно 5 милям. Общее расстояние, покрываемое двумя транспортными средствами на рис. 16.4, равно 36 милям: 20 миль на поездку из базового узла в узел 2 и обратно и 16 миль на поездку из базового узла в узел 3 и обратно. Но это неправильное решение, потому что в задаче путешествующего коммивояжера требуется найти тур, в котором все узлы посещаются одним транспортным средством, а не двумя, как показано на рис. 16.4. Теперь, чтобы сократить число машин, нужно объединить п — 1 указанных туров. Ключом к эвристическому подходу C&W является вычисление экономии. Экономия — это измерение того, насколько можно сократить протяженность или стоимость поездки с помощью «сцепления» пары узлов (в случае на рис. 16.4 — это узлы 2 и 3) и создания тура 1—>2—>3—»1 для одной машины. Экономия вычисляется следующим образом. Связывая узлы 2 и 3, добавляем 5 миль (расстояние от узла 2 до узла 3). но экономим 10 миль на поездке от узла 2 до узла 1 и 8 миль на поездке от 3 до 1. Протяженность полного тура 1—>2—>3—*1 равна 23 милям. Полученная экономия по конфигурации, показанной на рис. 16.4, составляет 13 миль. Для сети с п узлами вычисляем экономию для каждой возможной пары узлов, оцениваем сэкономленную прибыль от самого большого значения до самого малого и строим тур, составляя пары узлов до тех пор, пока не получим полный маршрут.

Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок грузов

Теперь оценим экономию для каждой пары узлов, которые еще не соединены. Следующие по порядку пары - [2; 3], [2; 4] и [3; 4]. Сначала связываем узлы с самой большой экономией - 2 и 3. Результирующая дорожка показана на рис.16.6 (а). Переходя к следующей величине экономии, связываем узлы 2 и 4, как показано на рис 16.6 (б) Тур завершен - последнюю пару, узлы 3 и 4, невозможно соединить без «разрыва* тура. Полным туром будет 1-*4-»2-»3->1, протяженность которого равна 21 миле. Общая экономия, полученная на конфигурации «одна машина на узел», показанной на рис. 16.5, составит 25 миль. В общем, так как C&W при построении тура учитывает стоимость, это позволяет получить решение лучшего качества, чем с помощью АБС. И эвристическую экономию Кларка и Райта, и алгоритм ближайшего соседа можно легко приспособить к задачам с направленными дугами.

Базовый узел

Алгоритм эвристической экономии C&W таков: 1. Выбираем любой узел в качестве базового узла (узел 1). 2. Вычисляем экономию 5 для пары узлов i и;: S

V = Сч+ С\Г С ч

Д Л Я

i B

'J ~

у З Л Ы 2

- 3 ' "' "'

где с. — стоимость поездки от узла f к узлу/ 3. Располагаем значения экономии по порядку, от наибольшего до наименьшего. 4. Начиная с верхней позиции перечня, формируем более крупные подтуры, соединяя соответствующие узлы i и/ Останавливаемся, когда сформирован полный тур."' Пример использования алгоритма эвристической экономии C&W. Чтобы продемонстрировать, как эвристический подход C&W применяется к решению 311 К, рассмотрим сеть, показанную на рис. 16.5. Здесь, как и на рис. 16.4, принимаем, что каждый узел, кроме базового, посещает одна машина. Сплошные линии изображают дуги, действующие на момент начала процедуры. Пунктирные линии показывают дуги, которые можно использовать, но в данный момент они Tie задействованы. Расстояния в милях указаны над дугами. Экономия, полученная от соединения узлов 2 и 3, составляет 13 миль. Это вычислено как (10 миль + 8 миль) — (5 миль). 10 и 8 миль — это расстояния обратной поездки из узлов 2 и 3 соответственно в базовый узел; 5 миль—расстояние от узла 2 до 3. Аналогично экономия от соединения узлов 2 и 4 составляет 12 миль: (5 миль + 10 миль) — (3 мили). Последняя пара узлов — 4 и 3, соединение которых дает экономию в 6 милы (5 миль + 8 миль) — (7 миль).

625

б) Рис. 1S.6

626

Часть четвертая • Инструменты и методы управления сервисными операция,

Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок грузов

627

ЗАДАЧА МНОГОКРАТНЫХ ПОЕЗДОК КОММИВОЯЖЕРА ЗМПК — это общий случай задачи путешествующего коммивояжера, в котором один базовый узел и много транспортных средств. В этой задаче вместо определения маршрута для одной машины нам надо построить туры для всех М машин. Туры начинаются и заканчиваются в базовом узле. Решение начинают с «копирования* базового узла М раз, тогда задача сокращается до М отдельных машин ЗГТК и может быть решена с помощью алгоритма ближайшего соседа или алгоритма C&W.

Базовый узел

ЗАДАЧА СОСТАВЛЕНИЯ МАРШРУТА ТРАНСПОРТА Классическая ЗСМТ расширяет задачу многократных поездок коммивояжера, включая разные требования к услугам в каждом узле и разные возможности транспортных средств. Цель этих задач — минимизировать общую стоимость или расстояние на всех маршрутах. Примеры услуг, требующих решения задачи составления маршрута транспорта, — доставки United Pair el Service, общественные «пикапы* для инвалидов и уже описанная доставка газет. Задача составления маршрута транспорта не может быть полностью решена с помощью тех же процедур, что задача многократных поездок коммивояжера. Рассмотрим простой пример, показанный на рис. 16.7, Считаем, что у нас есть один базовый узел и два автобуса, 1 и 2. Вместимость транспортного средства 1 составляет 20 человек, а вместимость транспортного средства 2 — 10 человек. Пассажиров надо взять в трех узлах, число пассажиров в каждом узле указано в скобках около каждого узла. Игнорируя на какой-то момент вместимость автобусов и спрос в каждом узле, с помошью алгоритма Кларка и Райта выстроим тур для каждого автобуса следующим образом: • Тур автобуса 1: 1->2-»3->1. • Тур автобуса 2: 1—»4-»1. Однако при таком распределении в автобусе 1 окажется 21 пассажир, что превышает его вместимость. Поэтому такая задача не может решаться как задача многократных поездок коммивояжера. Особенности ЗСМТ сильно затрудняют поиск оптимального решения. Но хорошее эвристическое решение можно получить с помощью подхода «сначала кластер, затем маршрут».6

ПОДХОД «СНАЧАЛА КЛАСТЕР, ЗАТЕМ МАРШРУТ» Подход «сначала кластер, затем маршрут» лучше всего проиллюстрировать на примере. На рис.16.8 показана задача с 12 узлами, в которой два транспортных средства должны доставить груз к 11 станциям и вернуться на базу. Спрос на грузы указан в скобках возле каждого узла, а расстояния в милях указаны на дугах. Сначала из 12 узлов формируют два кластера, один для каждой машины. Узлы со 2 по 6 предназначены машине 1, а узлы с 7 по 12 — машине 2. Узел 1 — базовый. На Практике формирование кластеров учитывает физические преграды — реки, горы

[4]

Рис. 16.7. Задача составления маршрута транспорта для четырех узлов или межгосударственные автострады, а также географические области, такие как пригороды и города, которые образуют естественную группу. Ограничения возможностей также принимаются в расчет. В этом примере вместимость транспортных средств 1 и 2 равна соответственно 45 и 35 тоннам. Сформировав кластеры, видим, что машина 1 должна перевезти 40 тонн, а машина 2 должно перевезти 34 тонны. Оба назначения выполнимы (т. е. спрос не превышает вместимости транспортного средства). Используя эвристику C&W, строим тур для транспортного средства 1 (тур 1) — 1-»2—>3—>4^5-»6-»1 протяженностью 330 миль. Тур транспортного средства 2 (тур 2) — 1—»7—>8—»9—> 10—» 11—> 12 -*1, Его длина равна 410 милям. Теперь определим, можно ли узел или узлы из более длинного тура (тур 2) переключить в тур 1 так, чтобы машина 1 не была перегружена, а сумма длин двух туров сократилась. Этот шаг будет улучшением тура. Во-первых, выделяем узлы в туре 2, которые расположены ближе всего к туру 1. Это узлы 7 и 8. В узле 8 спрос составляет 6 тонн, поэтому его нельзя присоединить к туру 1 без превышения вместимости транспортного средства 1. Однако в узле 7 спрос составляет 3 тонны и его можно переключить. Попытаемся оценить, в какую точку тура 1 можно вставить узел 7 и сократит ли это расстояние поездки? На оба эти вопроса можно ответить с помощью метода минимальной стоимости вставки. Минимальная стоимость вставки рассчитывается так же, как эвристика Кларка и Райта. Если все расстояния симметричны, то стоимость вставки L можно вычислить так: /.= с.^

c.k — с , для всех i и у, i

628

Часть четвертая Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок грузов

где с. — стоимость поездки из узла г в/ узел. Узлы г uj всегда находятся Б туре, а узел к — это тот узел, который мы хотим вставить. На рис. 16.8 узел 7 является кандидатом для вставки, потому что находится близко к туру 1. Узел 7 можно вставить между узлами 6 и 1 или между узлами 5 и 6. Оба варианта надо оценить. Чтобы вычислить стоимость вставки узла 7 в тур 1, нам потребуется дополнительная информация о расстоянии, представленная в следующей таблице. На практике эта информация пригодилась бы для всех пар узлов.

Стоимость вставки узла 7 между узлами 1 и 3 составляет 30 миль: (30 + 50 — 50). Стоимость вставки узла между узлами 5 и 6 равна 0: (60 + 30 — 90). Самая низкая стоимость определена для вставки узла 7 между узлами 5 и 6. В результате завершенный тур получается 1—>2-»3—»4—»5—»7—»6—i 1. На рис. 16.9 показано пересмотренное решение. Общая протяженность тура 1 теперь составляет 330 миль, а протяженность тура 2 — 400 миль. Расстояние, которое должны проехать две машины, уменьшилось с 410 до 400 миль.

[Ю]

Базовый узел

[Ю]

Рис. 16.8. Задач, составления маршрута транспорт.: первоначальное решение

629

Рис. 16.9. Задача составления маршрута транспорта: пересмотренное решение

630

Часть четвертая • Инструменты и методы управления сервисными операциями

631

Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок грузов

16,5, РАЗРАБОТКА РАСПИСАНИЯ ПЕРЕВОЗОК При разработке расписания обычно приходится вписываться в жесткие временные рамки начала и окончания предоставления услуги. К такой категории услуг относится, например, перевозка пассажиров в метро: время прибытия на каждую остановку известно заранее и поезд должен следовать по расписанию. Бывает, что время ограничивается «временным окном», как в ранее описанное программе «Meals-forМЕк пища должна быть доставлена между 11 ч 30 мин и 13 ч. Это пример окна с одним краем. Временное окно с двумя краями ограничивает только время начала или время окончания предоставления услуги. Например, большинство газетчиков стараются доставить газеты до 7 часов утра. Мебель обычно доставляют после 9 ч утра или до 16 ч 30 мин. Задача усложняется, когда услуга предоставляется многократно одному и тому же потребителю в рамках недельного расписания. В общем, входные данные для разработки расписания состоят из набора заданий, где каждое имеет время начала и окончания, и набора направленных дуг с фиксированными точками начала и конца. Парк транспортных средств может быть размещен в одном или нескольких базовых узлах. Сеть на рис 16.10 показывает задачу по составлению расписания с пятью заданиями и одним базовым узлом. Задания обозначены узлами. У каждого задания есть соответствующее время начала и окончания. Направленные дуги означают, что два задания даны одному и тому же транспортному средству. Пунктирные дуги показывают другие выполнимые соединения, которых в расписании еще нет. Дуга может присоединить узел f к узлу/ если время начала задания./ наступает позднее, чем время окончания задания i. Кроме того, от окончания задания ('до начала задания./ должно пройти некоторое время, в данном примере 45 минут. Это так называемое «время бесплатного пассажира» — непродуктивное время, которое требуется машине, чтобы доехать от места одного задания к месту другого или вернуться в базовый узел порожняком. Длина пути не ограничивается. Наконец, каждое транспортное средство должно начинать и завершать свой путь в базовом узле. Чтобы решить эту задачу, узлы в сети надо распределить по путям и машинам, предназначенным для каждого пути. Если мы сможем минимизировать число путей, то число требуемых машин и затраты на них тоже станут минимальными. Далее, если каждой дуге присвоить вес, пропорциональный или равный времени поездки по этой дуге (т. е. время бесплатного пассажира), мы сможем минимизировать количество персонала, а также время и стоимость обслуживания транспортного средства.

МЕТОД ПАРАЛЛЕЛЬНОГО РАСПИСАНИЯ Эту задачу можно решить как частный случай сетевой задачи, называемый задачей минимальной стоимости потока.7 Можно также использовать эвристический подход, но проще всего воспользоваться методом параллельного расписания. Параллельное расписание составьте так:

S = 9:00 = 8:45

= 9:30 = 9:50 S= 10:45 Е-11:20

S = 10:15

Е* 11:25 Расписание Задание

Время начала

Транспортное средство 1

1 3 5

8:00 9:30

10:45

Транспортное средство 2

2 4

8:30 10:15

Рис. 16.10. Расписание для сети с пятью заданиями (S - время начала, Е - время окончания) 1. Расположите все задания в порядке очередности времени начала. Определите первое задание для машины 1. 2 Если есть возможность назначить следующее задание существующей машине, назначьте его той, у которой для этого задания будет минимальное время бесплатного пассажира. Если такой возможности нет, то создайте новое транспортное средство и определите задание для него. В табл 16.3 представлено время начала и окончания 12 заданий. Время бесплатного пассажира равно 15 мин. Задача решается методом параллельного расписания. Сначала назначаем задание 1 машине 1. Так как задание 2 начинается до того, как машина 1 освобождается, это задание дается машине 2. Машина I завершает задание 2 вовремя и приступает к заданию 3. Тем временем машина 1 завершает задание 1 и может приступить к заданию 4. Третье транспортное средство не требуется до тех пор, пока не появится задание 5, когда машины 1 и 2 заняты заданиями 4 и 3 соответственно. Продолжая в таком же стиле, получаем расписание для первой машины 1^4^7-^10-^12, для второй машины 2т-»3~»6-»9 и для третьей машины 5—?8—>11.

632

Часть четвертая • Инструменты и методы управления сервисными от Таблица 16.3 Время выполнения заданий и расписание „а примере параллельного расписания

Задание 1

Начало .

2 3 5

8:10утра

Окончание

Назначение транспортного средства

9:30 утра 9:15

2 2

"

8:15

1

9:30

10:40

9.45

10:45

10:00

1

11:30

3 2

6

11:00

11:45

1 8

1:00 дня

1:45 дня

1

2:45

3

9

1:15

-

1:45

3:00

2

2:00

2:45

11

3:00

3:40

12

1 3

3:30

4:00

1

Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок грузов

633

пые автобусные перевозки, программа -sMeals-for-ME» и другие программы всевозможных «кухонь на колесах*. Некоторые задачи по планированию маршрута могут также решаться с использованием характеристик объединенной задачи. Например, снегоочистители могут сначала очистить улицы с большим потоком людей и машин, а затем менее загруженные улицы. Кроме того, обьгчно повторяющиеся операции зависят от количества выпавшего снега. Эти компоненты вносят аспект составления расписания в задачи по планированию маршрута. Поскольку в такую задачу могут быть вовлечены буквально тысячи переменных, оптимальное решение получить невозможно. Чтобы решать реальные задачи такого уровня, ученые в области менеджмента разработали изящные процедуры принятия решения, которые за редким исключением используют эвристические подходы и получают «хорошие*, хотя и не оптимальные, маршруты и расписания. Доставка срочных услуг, таких как услуги скорой медицинской помощи, полиции и пожарной охраны, обычно не предусматривает разработку маршрута или расписания. Скорее, срочные службы более заинтересованы в распределении ресурсов (сколько потребуется единиц) и местонахождении средств обслуживания (где эти единицы размещаются).

Расписание . Транспортное средство 1

Транспортное средство 2

Транспортное средство 3

Задание

Время начала

1

8:10 утра

4

9:45

7

1:00 дня

2

8:15 утра

3 6 5 8

11:00

9:30 10:00 1:15 дня

16.6. ДРУГИЕ ВОПРОСЫ РАЗРАБОТКИ МАРШРУТА И РАСПИСАНИЯ ПЕРЕВОЗОК При распределении сотрудников часто требуется укомплектовать персоналом нужные направления движения транспортных средств. Необходимо учитывать связь этих двух факторов; так как расписание движения транспорта зависит от количества персонала и наоборот. Обычно сначала составляется расписание транспорта, а затем планируется численность персонала. Такой способ подходит, например, авиалиниям, где расходы на персонал малы по сравнению со стоимостью эксплуатации самолета. Однако для других услуг это не подходит совсем, например, для системы массовых перевозок, где расходы на персонал могут составлять до 80% стоимости всего обслуживания. В' таких системах лучше сначала планировать персонал, затем расписание транспортных средств или делать это одновременно. Задач с элементами составления и маршрута, и расписания очень много. Например, услуги школьного автобуса, вызов транспорта по телефону, муниципала

16.7. РЕЗЮМЕ Для менеджеров, работающих в сфере услуг, при разработке эффективного маршрута и расписания для транспорта надо решить две важные и трудные задачи. Плохое планирование обходится дорого, и тот, кто принимает решение, должен хорошо настроить систему, чтобы быть уверенным, что потребности клиента удовлетворяются своевременно и рентабельно. Критерий, используемый для измерения эффективности предоставления услуги, зависит от типа услуги. Минимизация стоимости очень важна, но для некоторых услуг не менее, а иногда и более важны и другие критерии — например, минимизация неудобства для клиента или времени отклика. Разработка маршрута и расписания начинается с тщательного описания услуги. Характеристики могут быть такими: где локализуется спрос — в узлах или на дугах, ограничено ли время поставки, имеет ли значение вместимость транспортного средства. В зависимости от этих и других характеристик рассматривается тот или иной тип задачи. От типа задачи зависит способ ее решения. В этой главе рассматривались характеристики задач по разработке маршрута, по составлению расписания и объединенные задачи, включающие разработку и маршрута, и расписания. Способы оптимального решения таких задач обычно основывались на математическом программировании. Однако на практике часто бывает достаточно не оптимального, а просто хорошего решения. Чтобы получить хорошее решение, разработано несколько эвристических подходов. Были представлены два известных алгоритма для решения задачи путешествующего коммивояжера— алгоритм ближайшего соседа и эвристическая экономия Кларка и Райта. Также был предстаилен способ минимальной стоимости вставки узла для использования в разработке маршрута транспорта.

634

Часть четвертая • Инструменты и методы управления сервисными операциями

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ 1. Сравните характеристики следующих типов задач: а. Задачи по составлению маршрута. б. Задачи по составлению расписания. в. Объединенные задачи по составлению маршрута и расписания. 2. Опишите различия между задачами и приведите примеры: а. Задача путешествующего коммивояжера. б. Задача китайского почтальона. в. Задача составления маршрута транспорта. 3. Разносчик почты доставляет почту в 300 домов Блэксберга. Он должен также собрать почту из пяти почтовых ящиков вдоль маршрута. Для почтовых ящиков установлено время выемки почты; ежедневно в 10 часов утра, 12 часов дня, 1 час дня, 1 час 30 минут и 3 часа дня. Дайте характеристики этой задачи, используя информацию, предложенную на рис. 16.1. Как ограничено время обслуживания? 4. Дайте определение следующих понятий: а. Время бесплатного пассажира. б. Базовый узел. в. Ненаправленная дуга. 5. Опишите, что означают следующие понятия: а. Выполнимый тур при разработке маршрута транспорта. б. Выполнимый тур в задаче путешествующего коммивояжера. в. Двустороннее временное окно. г. Отношение предшествования узлов. 6. Обсудите отличия алгоритма ближайшего соседа от алгоритма эвристической экономии Кларка и Райта для построения тура. 7. Обсудите, при каких обстоятельствах матрицы расстояния или стоимости в задаче составления маршрута были бы асимметричными. 8. По каким критериям можно оценить маршрут и расписание, составленные для: а. Школьного автобуса. б. Грузовиков, доставляющих мебель. в. Машин скорой медицинской помощи. 9. Какие условия необходимо учесть в маршруте и расписании для: а. Системы городских массовых перевозок. б. Национального парка грузовиков. в. Снегоочистителей. 10. Что представляет собой «экономия» в эвристической экономии Кларка и Райта?

635

Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок грузов

ЗАДАЧИ 16.1. Используйте процедуру эвристической экономии Кларка и Райта и следующие данные, чтобы вычислить экономию, полученную соединением: а. 2 с 3б. З с 4 . в. 2 с 5.

16.2. Протяженность тура 1->3->5->1 равна 23 милям. Учитывая информацию о расстоянии и используя минимальную стоимость техники вставки, определите, куда вставить узел 2. От узла

До узла

Расстояние

3 5 5 2 3 6 5

6 9 8 5 7 5

Таблица 16.4 Расстояние до узла, мили От узла 2.2

1 2 3 4

5 6 7 8

4,1

2,2

5,8 4,0

5,8

5,0

8,5

3,6

9,4

3,6 5,0

3,6

5,8 6,1

9,0

6,7

9,2

3,0

6,3

3,6

6,7 6,0

3,2

4,1 3,6

4,0

3,2

5,8

5,0

5,8

6,1

3,0

_

3,6

2,0

8,5

9,4

9,0

6,3

3,6

8,5

5,0

6,7

3,6

2,0

_ 3,6

3,6

3,6

4,0

3,6

5,8

9,2

6,7

6,0

8,5

_ 4,0

__^

16.3. В задаче по составлению маршрута транспорта есть двадцать узлов и два транспортных средства. Сколько разных маршрутов можно построить? 16.4. Учитывая матрицу расстояния для задачи поездки коммивояжера, показанной в табл. 16.4, а) Предположите, что узел 1 базовый, и постройте тур, используя алгоритм ближайшего соседа.

636

Часть четвертая * Инструменты и методь! управления сервисными операциями

Ь) Предположите, что узел 4 базовый, и постройте тур, используя алгоритм ближайшего соседа. 16.5. Используя эвристическую экономию Кларка и Райта, постройте тур для данных из матрицы расстояния в табл. 16.4, предположив, что узел 1 базовый. 16.6. Вас попросили определить маршрут двух транспортных средств в сети из десяти узлов. Узел 1 базовый; узлы от 2 до 5 предназначены машине 1, а узлы с б по 10 — машине 2. Матрица стоимости для сети дана в табл. 16.5. a) Постройте два тура, используя алгоритм ближайшего соседа, и установите общую стоимость тура. b) Постройте два тура с помощью эвристической экономии Кларка и Райта и установите общую стоимость тура. 16.7. Обращаясь к задаче 16.6, предположите, что вместимость машины 1 составляет 35 пассажиров, машины 2 — 55 пассажиров. Количество пассажиров, которых нужно взять в каждом узле, таково: Узел

Число пассажиров

3

1

22

22 -

п

?л

22 32 22 36 41 42 67 70 64

2 3 Л

5

6 7 8

Z2

32 14 45 56

У

51

10

35

22 54 36 67 78 67 41

Задание

Начало

Окончание

1

8:00 утра

8:30 yips

2

8:15

9:15

3

9:00

4

9:40

10:20

5

10:10

1.1:00

6

10:45

11:30

7

12:15 дня

12:40 дня

9:30*

1:30

1:50

2

10

9

2:00

3

10

10

2:15

3:30

4

5

5

5

6

5

7

5

8

20

Э

10

Случай из практики 1 6 - 1 . СОСТАВЛЕНИЕ МАРШРУТА И РАСПИСАНИЯ РАБОТЫ В КЛИНИКЕ МЕДСЕСТЕР, БЕРУЩИХ У ПАЦИЕНТОВ КРОВЬ ДЛЯ АНАЛИЗА

Стоимость до узла, $

2

менная стоимость использования звена (или дуги) состаиляет $3,30 на милю для первых 5 миль и $2,00 для остатка дуги. Подсчитав матрицу стоимости, решите задачу, используя эвристическую экономию Кларка и Райта. 16.9. Используя следующее заданное время, определите количество требуемых машин и последовательность выполнения задания для каждой машины с помощью параллельного расписания. Время бесплатного пассажира равно 30 минутам.

8

Используя туры, построенные в задаче 16.6, попытайтесь снизить общую стоимость обоих туров с помощью минимальной стоимости техники вставки. Таблица 16-5 1

637

2:40

10

От узла

Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок грузов

32 22 22 —

56 51 71 86 83 63

5

6

7

8

9

10

32 54 36 56 — 32 10 32 45 54

14 36 41 51 32 _ 40 45 32 32

45 67 42 71 10 40 — 20 42 71

56 78 G7 86 32 45 20 _ 32 71

51 67 70 83 45 32 42 32 _ 45

35 41 64 63 54 32 71 71 45 -

16.8. Преобразуйте матрицу расстояния из табл. 16.4 в матрицу стоимости, используя следующую информацию. Стоимость маршрута от любого узла i до любого узлау равна $100. Это фиксированная стоимость включения звена в тур. Пере-

Специальные медсестры берут у пациентов образцы крови Для-лабораторных анализов. Анализы делает дневная смена того же дня. Б медицинском центре с 500 койко-местами работают от пяти до семи таких медсестер. Сборы крови проходят с 6 до 8 часов утра. В разные дни требуется взять кровь на анализ у 120-150 пациентов. Время, необходимое для того, чтобы выполнить назначение ерача, меняется в зависимости от возраста, физического состояния и количества тестов разпых типов. Например, одна медсестра может взять образцы у двадцати пациенток-рожениц за 90 мин, так как они в большинстве своем здоровы и для них не требуется «необычных» процедур взятия крови. Однако если пациент в тяжелом состоянии и требуются различные анализы, то взятие крови из-за его состояния занимает больше времени и эта же медсестра может взять кровь только у восьми пациентов. То же относится к маленьким детям, для которых требуются специальные технические средства. Кроме этих сборов крови, которые должны быть закончены за 90 мин, обычно есть еще пробы крови, которые берутся в определенное время. Это пробы натощак (например, тест на содержание сахара в крови), которые должны браться у пациента до еды, и анализ кровяных газов, для которого'кровь берется через 30 мин после того, как пациент прошел респираторное лечение. Любой из Этих тестов допускает 15-минутиое отклонение. Вместе с такими пробами проводится также большая часть других обычных тестов.

638

Часть четвертая • Инструменты и методы управления сервисными операциями

Медицинский центр размещается на пяти этажах, на каждом из которых располагаются различные отделения, например, на одном этаже хирургическое, на другом — ортопедическое. Кроме того, существуют специальные секции, в том числе по уходу за детьми, лечения детских болезней, реанимационные палаты. Изза местоположения дыхательного оборудования и мониторов пациенты, которым требуется проверка кровяных газов, размещаются в реанимации. Задача старшей медсестры — оценить число медсестер, необходимых на конкретный день, и распределить пациентов так, чтобы все образцы крови для обычных анализов были собраны до начала дневной смены, а назначенные пробы — в установленные 15 мин.

ВОПРОСЫ 1. Какие характеристики разработки маршрута и расписания представлены в этой задаче? 2. Какие данные нужны для того, чтобы наиболее эффективно составить расписание медсестер? 3. Есть ли в этой ситуации время бесплатного пассажира? Если да, то где? 4. Если использовать метод «сначала кластер, затем маршрут», по какому критерию вы бы формировали группы? ' 5. Как бы вы решили задачу, если бы рассчитанные пробы и обычные сборы крови проводились раздельно?

ПРИМЕЧАНИЯ 1 2

3

4

5

6

Gail Ward of Meals-for-ME provided the information contained in this section. See Lawrence Bodin, Bruce Golden, Arjang Assad, and Michael Ball, «Routing and Scheduling of Vehicles and Crew: The State of the Art,» Computers and Operations Research, vol. 10, no. 2 (1983), pp. 70-71. For more information on the Chinese postman problem, see Lawrence Bodin et al., «Routing and Scheduling of Vehicles and Crew: The State of the Art,» Computers and Operations Research, vol. 10, no. 2 (1983), pp. 111-112. The problem name derives from the fact the original paper was published in the Chinese Journal of Operations Research. The outline of the nearest neighbor procedure is taken from Lawrence Bodin et al., «Routing and Scheduling of Vehicles and Crew: The State of the Art,s> p. 87. The outline of the Clark and Wright savings heuristic is taken from Lawrence Bodin et al., «Routing and Scheduling of Vehicles and Crew: The State of the Art,» p. 87. Способ «сначала кластер, затем маршрут» больше всего подходит для ситуаций с изолированными «группами» точек спроса. Однако есть и другая эвристика, называемая «сначала маршрут, затем кластер», которая больше подходит для областей, в которых точки спроса равномерно рассеяны по

Глава 16 • Разработка маршрута и расписания перевозок грузов

639

региону. Процедура начинается построением крупного отдельного тура с применением, например, эвристики Кларка и Райта, хотя этот первый тур не подходит, потому что не используются все транспортные средства. Следующий шаг должен разделить этот тур на более мелкие так, чтобы использовались все транспортные средства, а туры выстраивались от узлов, которые сгруппированы, если возможно, естественным образом. Описание этих способов дано у Lawrence Bodin et al., «Routing and Scheduling of Vehicles and Crew: The State of the Art,?, p. 98. Задача минимальной стоимости потока является частным случаем задачи сети, состоящей из базового узла, промежуточных узлов и узлов спроса. В базовом узле находятся материалы, которые должны быть доставлены в узлы спроса. Величина спроса каждого узла известна. В промежуточных узлах спроса нет. Промежуточным узлом может быть, к примеру, остановка поезда, где материал не выгружен из вагонов. В сеть входят также дуги, которые могут иметь или не иметь ограниченную вместимость. Например, дуга может быть способна «перевозить* от 0 до 20 тонн материала. Кроме того, известна стоимость перевозки по дуге единицы материала. Цель задачи — найти наименьшие значения стоимости перевозки (составление маршрута) материала от базового узла до узлов спроса. Описание этой задачи можно найти в S. P. Bradley, А. С. Нах, and T. L. Magnanti, Applied Mathematical Programming (Reading, MA, Addison-Wesley, 1977).

Глава 17 • Управление проектом

Глава 1 7 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 17.1. Введение 17.2. Планирование работы над проектом 17.3. Календарное планирование проекта 17.4. Контролирование проекта 17.5. Методы управления проектами: PERT и СРМ 17.6. PERT/Издержки 17.7. Другие способы применения PERT к услугам 17.8. Критические отзывы о PERT и СРМ 17.9. Резюме Случай из практики 17-1: Больница общества Бэй

17.1. ВВЕДЕНИЕ Организациям сферы услуг часто приходится браться за крупные, сложные проекты. Авиалиния, открывая новые маршруты или выводя реактивный самолет из обслуживания для капитального ремонта, в случае невыполнения этого проекта в срок несет большие издержки. Сеть универсальных магазинов, устанавливая новую систему контроля складских запасов, может понести немалые потери из-за несостоявшихся продаж и неполученных заказов, если работы не будут завершены вовремя. Правительственное агентство, устанавливая и отлаживая дорогостоящий компьютер, тратит месяцы на подготовку всех деталей для плавного перехода на новое оборудование. Тысячи специалистов Национальной администрации по аэронавтике и космическим исследованиям (НАСА) после каждого полета делают технический осмотр и капитальный ремонт космического корабля. Больница, модернизируя свои операционные помещения, может не только причинить неудобства, но и потерять чью-то жизнь, если все технические шаги не будут жестко контролироваться. Крупные, часто единичные проекты представляют большие проблемы для менеджеров сферы услуг. Ставки высоки. Суммы в миллионы долларов расходуются сверх сметы, и совершенно напрасно, из-за плохого планирования проектов. Ненужные задержки происходят из-за неудачно составленного графика, а из-за "лабо№ контроля многие компании становятся банкротами. Специальные проекты, на выполнение которых уходят месяцы или годы, чаще всего разрабатываются вне обычной системы обслуживания. Для такой работы В рирме создаются проектные подразделения, которые по завершении проекта час-

641

то расформировываются. Управление проектами состоит из трех основных фаз: (смотрите рис. 17.1): • Планирование. • Составление графика. • Контролирование. Глава начинается с краткого обзора этих функций. Два популярных метода планирования, составления графика и контроля — метод оценки и пересмотра планов (метод PERT) и метод критического пути (метод СРМ) — будут описаны подробнее.

17.2. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ Обычно проекты можно определить как комплекс взаимосвязанных заданий, направленных на достижение основного результата. Новая организационная форма, созданная для того, чтобы фирма не прерывала свою обычную ежедневную работу в то время как успешно реализуются новые проекты, называется проектной организацией. Проектная организация — это способ аффективного (в каком-то смысле «оптимального*) распределения людей и материальных ресурсов между работами, ведущимися в рамках проектов, чтобы выполнить определенный проект или достичь определенной цели. Это чаще всего временная структура, в которой участвуют специалисты всей фирмы. Много лет NASA успешно использовала такой подход. Вспомните проект «Гименей* и проект «Аполлон*. Так назывались команды NASA, организованные в определенных целях. Проектная организация работает лучше всего, когда: 1. Определены конкретная цель и срок завершения работ. 2. Работа представляет собой нечто уникальное или незнакомое. 3. Работа содержит сложные взаимосвязанные задания, требующие определенных навыков и умений. 4. Проект хоть и временный, но очень важный. Когда проектная организация принимает более постоянную форму, она обычно называется организацией с матричной структурой управления проектами. Такую структуру можно использовать, когда фирма вынуждена постоянно реагировать на внешние давления. Бывает, что матричная структура позволяет фирме быстрее ориентироваться в меняющейся обстановке при поддержании постоянной работы и компетентности в функциональной области. К областям, использующим матричную структуру управления проектами, относятся химическая, банковская и электронная. Задолго до начала выполнения проекта его руководители приступают к работе — разрабатывают план. Первым делом надо поставить четкие цели, затем разработать проект в общих чертах, определить конкретные работы и связанные с ними затраты. Общие требования к персоналу, материалам и оборудованию также оцениваются на этапе планирования.

642

Часть четвертая * Инструменты и методы управления сервисными операция ми

Глава

м

• Управление проектом

643

17. 3. КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА Инструменты Оценки времени и стоимости

Планирование проекта

Диаграммы потока платежей

1 Постановка целей 2 Выбор проекта 3. Связывание потребностей в рассчитанные проектные работы 4. Организация команды

Диаграммы данных персонала

Располагаемые ресурсы Инжиниринговые диаграммы

Инструменты Составление расписания проекта 1. Распределение ресурсов (люди, деньги, поставки) по определенным видам pa6ot 2. Взаимосвязь всех видов деятельности относительно друг друга 3. Установка относительных и определенных моментов времени для работ 4. Обновление и пересмотр на регулярной основе

Диаграммь Ганга Поэтапные диаграммы Расписания потока платеже?

Осуществление контроля над проектом 1. Мониторинг ресурсов, затрат, качества, бюджетов 2. Пересмотр и изменение планов 3. Перераспределение ресурсов для выполнения требования по времени, стоимости и качеству

Линия времени

PERT диаграммы Инструменты Отчеты, описывающие: 1. Бюджеты по отделам 2. Отсроченные работь 3. Простои 4.Качество завершенной работь

До проекта

Начало проекта

Рис. 17,1. Планирование, составление расписания и осуществление контроля над проектом

В течение проекта

Расписание проекта определяет последовательность работ по его реализации. Разрабатывая расписание, необходимо определить, какие кадры и материалы и в каком количестве потребуются на каждом этапе и сколько времени займет каждая работа. Одним из популярных методов разработки графика проекта является диаграмма Ганта, названная по имени Генри Ганта. Как показано в табл. 17.1, диаграммы Ганта отражают оценки времени и легки для понимания. Вдоль линии времени для каждой работы по проекту начерчены горизонтальные полосы. Буквы слева от каждой полосы подсказывают, какие работы должны быть завершены, прежде чем начнется та, которую эта полоса означает. Диаграммы Ганта — это простое средство, помогающее менеджерам убедиться, • что (1) запланированы все работы, (2) определен порядок их выполнения, (3) рассчитано и зафиксировано время выполнения работ и (4) установлено время завершения проекта. По мере выполнения работ продвижение отмечается штриховкой горизонтальных полос или их частей в зависимости от того, полиостью или частично завершена работа. Например, как показано в табл. 17.1, работы а, Ь, си d идут по графику, потому что полосы, которыми они обозначены, заштрихованы до вертикальной линии состояния на определенную дату. Эта линия, в данном случае на i июля, отмечает дату представления отчета о текущем состоянии и позволяет увидеть, какие задания выполняются вовремя, какие — с опережением, а какие — с опозданием. Работы е, f и g отстают от графика: полосы, их означающие, заштрихованы не полностью или не заштрихованы совсем. Работая над простым проектом, можно обойтись такими графическими диаграммами. Они позволяют менеджерам увидеть продвижение каждой работы, определить узкие места и заняться ими. Но у диаграмм Ганта есть минусы: (1) их трудно обновлять и (2), что самое важное, они не могут адекватно отразить взаимосвязь работ и ресурсов. Второй пример диаграммы Ганта показан в табл. 17.2. Эта иллюстрация обычного обслуживания самолета «Боинг 747» в течение 50-минутной остановки показывает, что диаграммы Ганта также можно использовать для составления графика повторяющихся операций. В этом случае диаграмма указывает на потенциальные задержки. PERT и СРМ, два широко применяемых метода, которые будут кратко рассмотрены, изображают проект в виде сети взаимосвязанных работ. Что касается крупных проектов, то диаграммы Ганта можно использовать для характеристики состояния проекта в дополнение к другим сетевым подходам. В общем, какой бы подход пи выбрал руководитель проекта, разработка графика служит нескольким целям: 1. Показывает связь между видами деятельности. 2. Устанавливает очередность работ. 3. Помогает оценить расход времени и средств на каждую работу.

644

Часть четвертая » Инструменты и методы управления сервисными операциями

4. Помогает лучше использовать кадровые, финансовые и материальные ресурсы, определяя критические и узкие места проекта. Таблица 17.1 Пример диаграммы Ганта Колледж Рол л и не (Rollins) График проекта Менеджер проекта: Элис Швар (Alice Schware) Проект: Инсталляция мин и компьютера Дата утверждения графика: 5 апреля Состояние на 1 июля

Глава 17 • Управление проектом

645

Чтобы контролировать выполнение проекта, можно с помощью программного обеспечения разработать самые разные системы отчетов. Вот краткое содержание и описание восьми из них, для которых обычно применяют программное обеспечение PC. 1. Подробная разбивка расходов на каждое задание. 2. Суммарные кривые кадровых ресурсов, показывающие вклад каждого отдела. 3. Таблица распределения расходов, в которой перечисляются ежегодные или поквартальные расходы по каждому заданию (может выглядеть примерно как список платежей по каждой работе). 4. Заключение о том, как рабочее время и деньги будут израсходованы каждым отделом. 5. Прогноз поставок и расходов — предполагаемое движение платежей на основании сроков поставок, графиков оплаты и обязательств. 6. Отчет об отклонениях, в том числе процент завершенности каждой работы, отклонения фактических расходов от запланированных на настоящий момент, оценка затрат на данный момент, общая стоимость выполнения, рост стоимости сделанной работы и показатель затрат на выполнение работ. 7. Отчеты с анализом времени, связанные с графиками PERT/CPM, оценивающие время завершения, периоды спадов и колебаний, проектируемые сроки работ. 8. Отчет рабочего состояния, предоставляющий анализ еженедельного выполнения задания для подачи менеджеру проекта.

17.5. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ: PERT И СРМ

17.4. КОНТРОЛИРОВАНИЕ ПРОЕКТА Контроль над крупными проектами, как и над любой системой, подразумевает плотный мониторинг ресурсов, затрат, качества и бюджетов. Это также обычно означает использование петли обратной связи, чтобы пересмотреть и обновить план и график проекта, и способность перемещать ресурсы туда, где они нужнее. Компьютеризированные отчеты PERT/CPM и диаграммы сейчас широко применяются па персональных компьютерах (PC).

Метод оценки и пересмотра планов (PERT) и метод критического пути (СРМ) были разработаны в 1950-х гг., чтобы помочь менеджерам планировать, отслеживать и контролировать крупные и сложные проекты. В 1957 г. СРМ впервые был применен как инструмент помощи в строительстве и обслуживании химических заводов DuPont; он был, разработан Дж. И. Келли (/. Е. Kelly) из Remington Rand и М. Р. Уолкер (Л/. R. Walker) из DuPont. Независимо от них в 1958 г. в Бюро специальных проектов американского флота Вузом, Алленом и Гамильтоном был разработан PERT, чтобы планировать и контролировать ракетную программу Polaris. Этот проект преду сматривал координацию нескольких тысяч подрядчиков, и с помощью PERT продолжительность проекта была сокращена на 18 месяцев по сравнению с запланированной. PERT и до сих пор используется при составлении графиков выполнения многих правительственных контрактов, а в те дни было вполне обычным делом, зайдя в офис менеджера проекта, который работает по контракту на оборонный отдел, увидеть степу, покрытую распечаткой PERT длиной в 20 футов.

646

Часть четвертая • Инструменты и методы управления сервисными операциями Таблица 17.2 Работа по обслуживанию реактивного самолета «Боинг 747*

О

5

10 15 20 25 30 35 40 45 50 Время, минуты

Источник: Jemcs Fitzsimmons and Robert Sullivan, Service Operation Management (New York: McGraw-Hill, 1982), p. 342. Copyright a 1982, McGraw-Hill Publishing Company. Use with permission.

Глава 17 • Управление проектом

647

СТРУКТУРА PERT И СРМ Шесть действий PERT и СРМ совпадают и выполняются в такой последовательности: 1. Определите проект и все его важнейшие работы и задачи. 2. Разработайте последовательность выполнения работ. Решите, какие работы выполнять прежде, а какие — после других. 3. Начертите сеть, связывающую все работы. 4. Определите затраты времени и денег на каждую работу. 5. Просчитайте самый долгий путь через сеть; он называется критическим путем. 6. Используйте сеть для планирования и построения графика, мониторинга и контролирования проекта. Шаг 5, нахождение критического пути - главная часть контролирования проекта. Критическими считаются работы, задержка которых приводит к эквивалентной задержке окончания всего проекта. Определяя некритические работы и внося изменения в планы, графики и размещение трудовых и финансовых ресурсов, менеджеры получают необходимую гибкость. PERT и СРМ отчасти различаются терминологией и строением сети, но их цели совпадают. Кроме того, в обоих методах применяют сходные способы анализа. Главное же их различие в том, что PERT дает три варианта длительности каждой работы. Каждый вариант имеет соответствующую вероятность возникновения, на основе которой, в свою очередь, оценивают, будет ли отдельная работа, некоторая совокупность работ или весь проект закончены к определенному сроку, СРМ предполагает, что время выполнения работ известно, поэтому длительность каждой работы оценивается однозначно. В этом разделе для иллюстрации будут обсуждаться в основном PERT и PERT/ Издержки. PERT/Издержки является методом, который сочетает преимущества и PERT, и СРМ, Большинство описанных комментариев и процедур применяются также и в СРМ. PERT, PERT/Издержки и СРМ важны, потому что они помогают ответить на следующие вопросы, касающиеся проектов с тысячами работ. • Когда проект будет полностью завершен? • Каковы критические работы или задания, т. е. их задержка приведет к эквивалентной задержке окончания всего проекта? • Какие работы не являются критическими, т. е. их задержка не приведет к эквивалентной задержке окончания всего проекта? • Какова вероятность того, что проект будет завершен в определенный срок? • На любую определенную дату — идет ли проект по графику, с опережением или с опозданием? • Сколько денег израсходовано на любой данный день — запланированная сумма, больше или меньше? • Достаточно ли ресурсов для своевременного выполнения проекта? • Если требуется более скорое завершение проекта, как сделать это с наименьшими затратами?

648

Чаете четвертая * Инструменты и методы управления сервисными операциями

Глава 17 • Управление проектом

649

РАБОТЫ, СОБЫТИЯ И СЕТИ Начало события

Первый шаг в PERT — деление всего проекта на события и работы. Событие знаменует начало или завершение какого-то задания или работы. Работа, с другой стороны. — это задание или поднроект, реализуемый между двумя событиями. В табл. 17.3 еще раз сформулированы эти определения и показаны символы, используемые для того, чтобы представить события и работы.

Название

Описание

Событж Работа

Пункт вовремя, обычно дата завершения или начала —» (стрела)

Завершение события

Работа 1-2 1-3 2-4 3-4 3-5 4-6 5-6

Вместо того чтобы обозначать буквой настоящие и предшествующие работы, их можно определить начальным и завершающим событием. Начиная с работы, которая начинается с события 1 и заканчивается событием 2, можно построить следующую сеть.

Поток через какое-то время, обычно задание или подироект

Любой проект, который можно описать с помощью работ и событий, можно и проанализировать с помощью сети PERT. Например, учитывая следующую Информацию, разработать сеть, показанную ниже. Непосредственно предшествующие раб

Все, что требуется для построения сети, — это начальное и конечное событие для каждой работы.

ФИКТИВНЫЕ РАБОТЫ И СОБЫТИЯ

Обратите внимание, что работы изображаются стрелками, которые указывают продвижение работ по проекту. События (или моменты времени), соответствующие началу и завершению работ, изображаются в виде узлов сети, которые нумеруются соответствующим образом. Например, работа А начинается с события (узла) 1 и заканчивается событием (узлом) 2. Узлы обычно нумеруются слева паправо. Начальный узел, или событие, всего проекта — это число 1, а последний узел в полном проекте нумеруется самым большим числом. Последний узел в нашем примере обозначен цифрой 4. Сети могут быть также определены событиями и работами между ними. В следующем примере показано, как разработать сеть на основе такой схемы. Учитывая следующую таблицу, можно разработать сеть, показанную ниже.

В сети можно встретить две работы с идентичными событиями начала и окончания. Чтобы преодолеть это затруднение, вводится фиктивная работа или событие. Фиктивная работа вводится только для событий, связанных с завершением работ. Использование фиктивных работ и событий особенно важно, когда для определения критического пути, времени выполнения, изменений в проекте и других целей используются компьютерные программы. Фиктивные работы и события также могут гарантировать, что сеть дает четкое представление о проекте. Для иллюстрации разработана сеть, основанная на следующей информации. Работа А

В С D

Непосредственно предшествующая работа

Работа

А

Е F С

В

И

—

Непосредственно предшествующая работа C.D D Е F

С учетом этих данных можно построить следующую сеть.

650

Часть четвертая » Инструменты и методы управления сервисными огк

Глава 1 7 • Управление проектом

651

т — оценка наиболее вероятной длительности; Г — ожидаемое время завершения; v — отклонение времени завершения. Когда сеть разработана, в PERT рассчитываются оценки ожидаемой длительности и отклонения для каждой работы. Например, рассмотрим следующие оценки длительности:

Посмотрите на работу F. Сеть показывает, что работы С и D надо выполнить до того, как начать F, хотя в действительности должна быть выполнена только работа D (смотрите таблицу). Значит, сеть неправильная. Прибавление фиктивной работы и фиктивного события может преодолеть эту проблему, как показано IIMSfP Фиктивное событие

Теперь сеть показывает все надлежащие отношения и может быть проанализирована как обычно. Фиктивная работа А должна иметь время завершения, равное нулю.

PERT И ОЦЕНКА ДЛИТЕЛЬНОСТИ РАБОТ Как уже упоминалось, одно из различий PERT и СРМ — использование трех оценок длительности работы в методе PERT. Для каждой работы в СРМ учитывается только один временной фактор. Для каждой работы п PERT надо определить оптимистическую и пессимистическую оценки длительности и оценку наиболее вероятной длительности (модальную). Затем с помощью этих трех оценок вычисляем ожидаемое время завершения и отклонение для каждой работы. Если принять, как часто делают, что гипотетическое распределение фактической длительности выполнения работы описывается 3-распределснием, то можно использовать формулы: a+Am+b (Ь-а t = -———- и V = где а — оптимистическая оценка длительности; Ъ — пессимистическая оценка длительности;

(17-1)

Работа

а

т

Ъ

1-2 1-3 2-4 3-4

3 1 5 6

4 3 6 7

5 5 7 8

В следующей таблице вычислены ожидаемое время выполнения и отклонения для каждой работы, указанной выше. Работа

а + 4т + Ь

1-2

24

1-3

18

2-4

36

3-4

42

t

Ь-а 6

v

36 36 36 36

АНАЛИЗ КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ Цель анализа критического пути — определить следующие величины для каждой работы: ES — самое раннее время начала работы. Все предшествующие работы должны быть завершены до того, как может начаться эта работа. LS — самое позднее время начала работы. Все последующие работы должны быть завершены без задержки всего проекта. Это самое позднее время, когда можно начать работу без отсрочки всего проекта. £!F— самое раннее время завершения работы. LF— самое позднее (допустимое) время завершения работы. S — резерв времени, равный (LS - ES) или (LF - EF).* Для любой работы, если ES и 15 может быть вычислено, другие три величины можно найти следующим образом; * Резерв времени - з г а количество времени, на которое работу можно задержать, не вызывая увеличения времени наступления события окончания проекта. — Примеч. науч.ред.

652

Часть четвертая » Инструменты и методы управления сервисными операциями

EF-ES+t, (17.2) LF.-LS+t, (17.3) S-LS-ES. (17.4) Как толвко получены эти величины для каждой работы, можно проанализировать весь проект. Обв1чно этот анализ включает в себя: 1. Критический путь — это путь через сеть, который состоит целиком из критических работ. Критическими считаются работы, задержка которых приводит к эквивалентной задержке окончания всего проекта. 2. Г — суммарное время, необходимое для завершения проекта, которое рассчитано сложением величин ожидаемого времени t тех работ, из которых состоит критический путь, 3. V— отклонение критического пути, которое вычислено сложением отклонений v работ критического пути. Анализ критического пути начинаем с определения ES и EF. Следующий пример иллюстрирует процедуру. Пример расчетов. Учитывая следующую иллюстрацию, определяем ES и EF для каждой работы. Работа 1-2 1-3 2-3 2-4 3-4

t 2 7 4 3 2

ES находится с помощью перемещения от первой к последней работе проекта. Для первой работы ES будет нулем или реальной датой начала, скажем 1 августа. Для работ 1-2 и 1-3 ES будет нулем. (Принято, что все проекты начинаются в нулевой точке времени.) Есть одно основное правило. До того как работа может быть начата, все предшествующие ей работы должны быть завершены. Другими словами, ищите самый длинный путь, ведущий к работе, определенной ES. Для работы 2-3 ES равно 2. Единственная предшествующая работа — это 1-2, для которой t = 2. По той же самой причине ES для работы 2-4 также рашю 2. Однако для работы 3-4 ES равно 7. Ей предшествуют два пути: работа 1-3 с t = 7 и работы 1-2 и 2-3 с общим ожидаемым временем 6 (или 2 + 4). Таким образом, £5 для работы 3-4 равно 7, потому что работа 1-3 должна быть завершена до начала работы 3-4. Далее вычисляем ,£Fпосредством добавления t к ES для каждой работы. Смотрите следующую таблицу. Работа

ES

EF

1-2

0

2

1-3

0

7

2-3

2

6

2-4

2

5

3-4

7

9

653

Глава 17 • Управление проектом

Теперь вычисляем LS, самое позднее время начала для каждого работы. Начните с последних работ и продвигайтесь назад к первым работам. Процедура должна идти от последних работ к начальным, чтобы определить самое позднее возможное время начала (LS) без увеличения самого раннего времени завершения (EF). На самом деле это задание намного проще, чем его формулировка. Для иллюстрации определите 15, LFa S (резерв) для каждой работы, основанные на следующих данных: EF

2

ES 0

1-3

7

0

7

2-3

4

2

6

2-4

3

2

5

3-d

2

7

9

Работа

t

1-2

2

Самое раннее время завершения всего проекта равно 9, потому что работы 2-4 (£F=5) и 3-4 (EF = 9) могут обе быть завершены. Используя 9 как базис, передвигайтесь назад, отслеживая соответствующие значения t от 9. Самое позднее время, когда можно начать работу 3-4, — это время 7 (или 9-2), если проект должен быть завершен во время 9. Таким образом, LS для работы 3-4 равно 7. Аналогично для работы 2-415 равно б (или 9-3). Если работа 2-4 начата в 6 и выполняется за 3 временных единицы, она еще может быть закончена к 9. Самое позднее, когда можно начать работу 2-3, - это время 3 (или 9 - 2 - 4 ) . Если работа 2-3 начата в 3, а для работ 2-3 и 3-4 требуется 2 и 4 временные единицы соответственно, она все еще может быть закончена вовремя. Таким образом, LS для работы 2-3 равно 3. Рассуждая так же, получим, что 15 для работы 1-3 равно нулю (или 9 - 2 - 7 ) . Анализировать работу 1-2 гораздо труднее, потому что там два пути. Оба должны быть завершены за 9 временных единиц.

Так как оба предшествующих пути должны быть завершены, 15 для работы 1 2 вычислено как самый обязательный или наиболее медленный путь. Таким образом, 15 для работы 1-2 равно 1 (или 9 - 2 - 4 - 2 ) и не равно 4 (или 9 - 3 - 2 ) . Учитывая следующие отношения, можем построить итоговую таблицу. - £Тили S = LS - ES,

Глава 1 7 • Управление проектом

ВЕРОЯТНОСТЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА

Работа 1-2

ES 0

EF 2

LS 1

LF

1-3

7

0

2-3 2-4

0 2

i

6

3-4

7

5 9

3 6

7

2

0 1

9 9

4 0

7

3

1

Когда ES, £F, 15, LFnS вычислены, можно проанализировать весь проект. Анализ включает в себя определение критического пути, времени завершения проекта и проектируемого отклонения. Рассмотрим следующий пример. Анализ проекта. Мы хотим найти критический путь, общее время завершения Г и проектируемое отклонение V следующей сети. Работа

t

-я

ES EF LS LF

1-2

2

6

0

1-3

7

3 6

0

2-3

4

1 6

2

2-4

3

2 6

2

3-4

2

4 6

7

655

S

Вычислив ожидаемое время выполнения Г и отклонение выполнения V, можем определить вероятность того, что проект будет завершен в определенное время. Если предположить, что распределение сроков выполнения следует нормальной кривой, то можно рассчитать вероятность выполнения, как в следующем примере. Предположим, что ожидаемое время выполнения проекта Г равно 20 неделям, а проектируемое отклонение V равно 100. Какова вероятность того, что проект будет завершен па 25 неделе или до нее? о = стандартная девиация = -^проектное отклонение = • С = желаемый срок завершения = 25 недель. Типовая кривая имела бы следующий вид: „

25-20 ._ --и,э, (17.5) а 10 где ZpaBHO числу стандартных девиаций от среднего значения. Область под кривой для Z = 0,5 равна 0,6915. (Смотрите таблицу типовых кривых в приложении.) Таким образом, вероятность завершения проекта за 25 недель равна приблизительно 0,69, или 69%.

9

С-Т

0

Критический путь состоит из тех работ, у которых нулевой резерв времени. Это работы 1-3 и 3-4. Т = 20

С = 25 недель

17.6. PERT/ИЗДЕРЖКИ

Критический путь

Время завершения всего проекта равно 9 (или 7 + 2). Проектное отклонение равно 7/6 (или 3/6 + 4/6) — сумме отклонений работ вдоль критического пути. Знание сети и значений для времен работ и отклонений (Е и v) делает возможным полный анализ критического пути, в том числе определение ES, EF, IS, LFn S для каждой работы, а также критического пути, 7" и Удля всего проекта.

До сих пор мы полагали, что время выполнения работ не .может быть уменьшено. Однако длительность некоторых работ можно сократить с помощью дополнительных ресурсов — рабочей силы, оборудования и других. Это может оказаться неоправданным с финансовой точки зрения, но в любом случае заслуживает внимания. Если нарушение сроков проекта влечет за собой большие убытки, то, возможно, выгоднее использовать дополнительные ресурсы и завершить проект вовремя. Когда идет процесс выполнения проекта, можно установить ежедневные расходы и посмотреть — не будет ли более выгодно привлечь дополнительные ресурсы и уменьшить время работы над проектом, сэкономив при этом некоторые ежедневные расходы. Но какие работы сократить? Сколько это будет стоить? Приведет ли это к ускорению завершения всего проекта? Идеально было бы найти

656

Часть четвертая » Инструменты и методы управления сервисными операциями

самый дешевый способ сократить время выполнения всего проекта. Этим и занимается PERT/Издержки. Кроме времени руководителя обычно интересует стоимость проекта. Чаще всего можно сократить длительность работ, подключив дополнительные ресурсы. На рис. 17.2 показаны кривые зависимости издержек от времени для двух работ. Завершение работы 5-6 за восемь недель стоит $300, за семь недель — $400 и за шесть недель — $600. Работа 2-4 требует дополнительных ресурсов на $3000 для завершения за 12 недель и $1000 — за 14 недель. Обычно подобные кривые можно построить для всех работ в сети.

657

Глава 17 • Управление проектом

Работа 1-2 1-3 2-3 2-4 3-4

t. недели

М, недели

2

1 А 2 2 1

Работа 1-2 1-3 2-3 2-4 3-4

ES

7 4 3 2

0 0 2 2 7

с, $ 300 2000 2000 4000 2000

EF 2 7 6 5

LS ! 0 3

LF

с

Э

7

S

3

1

7

0

7

9

1 4

G

0

Первым делом вычисляем К для каждой работы. 6

7 Время (недели)

Работа 12

14 Время (недели)

Рис. 17.2. Кривые зависимости издержек от времени, используемые в анализе PERT/Издержки

1-2 1-3 2-3 2-4 3-4

XI 1 А 2 2 1

с,.$

ft, S

300

300

Критический путь

2000

500

аооо

1000

4000

2000

Нет Да Нет Нет

2000

2000

Да

Цель PERT/Издержки — сократить время выполнения всего проекта при наименьших затратах. Чтобы выполнить PERT/Издержки, есть хорошие компьютерные программы, но полезно понять, как сделать это вручную. Для этого надо ввести еще несколько переменных. Если есть возможность уменьшить длительность работы, то всегда возникают дополнительные расходы. Пусть: М,— максимальное сокращение длительности работы i; С. — дополнительные расходы, связанные с сокращением длительности работы i; К. — величина сокращения длительности работы i на единицу дополнительных затрат;

Теперь разместим эту работу па критическом пути с наименьшим значением К.. Критический путь состоит из работ 1-3 и 3-4. Так как у работы 1-3 величина К", меньше, то время выполнения проекта может быть сокращено на одну неделю (до восьми недель) за счет дополнительных издержек в размере $500. При применении этой процедуры надо быть очень осторожным. Любое дальнейшее сокращение времени работ вдоль критического пути может привести к тому, что критический путь будет включать в себя также работы 1-2, 2-3 и 3-4. Другими словами, станет два критических пути и для ускорения завершения проекта надо будет сокращать работы на обоих.

С помощью этой информаяии можно определить минимальную стоимость сокращения срока выполнения проекта. Пример сокращения времени выполнения. В качестве иллюстрации с помощью следующей информации определим наименьшую стоимость сокращения времени выполнения проекта на одну неделю. :

17,7, ДРУГИЕ СПОСОБЫ ПРИМЕНЕНИЯ PERT К УСЛУГАМ Для дальнейшей иллюстрации потенциала этих методов управления проектами в сфере услуг предлагаем два примера. В первом примере рассматривается переезд больницы, во втором — планирование и контроль аудита СРА-фирмой.

658

Часть четвертая • Инструменты и методы управления сервисными операциями

ПЕРЕЕЗД БОЛЬНИЦЫ В СООТВЕТСТВИИ С СЕТЕВЫМ ПРОЕКТОМ Когда больница Св. Винсента и медицинский центр переезжали из помещения на 373 койко-места в Портленде, штат Орегон, в новое здание на 403 койко-места, находящееся в пригороде на расстоянии 5 миль, надо было учесть и спланировать множество разнообразных работ. Для перевозки пациентов требовалась целая армия машин; нужны были полицейские эскорты; надо было подумать о неудобствах населения (движение по улицам мешало бы работе местных магазинов) и о многом другом. Для координации действий был разработан сетевой проект, на основе которого за восемь месяцев до начала передвижения началось планирование. Б реальной сети было множество работ, но на рис. 17.3 показана только их часть, иллюстрирующая, насколько ценными могу быть инструменты управления проектами при планировании и выполнении сложного проекта.

АУДИТОРСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ С ПОМОЩЬЮ PERT Второй пример касается применения PERT в аудиторской деятельности. Доказано, что эти инструменты представляют практическую ценность для аудиторов в составлении графика аудиторской работы, в размещении кадровых ресурсов, в предсказании времени выполнения обязательств, в предупреждении узких мест в работе и менеджменте. На рис. 17.4 показана сеть обязательств одной фирмы. Поскольку аудиторы обычно знакомы с условиями бухгалтерской отчетности клиента, средствами внутреннего контроли и проблемными областями, а время начала любой работы наступает после выполнения предыдущей, то было бы разумно иметь как можно более точные оценки времени для каждой работы. Сроки выполнения работ аудиторов часто диктуются клиентами или регулирующими органами. Если в эти сроки уложиться трудно, фирма может привлечь дополнительный персонал и сократить продолжительность критического пути.

17,8, КРИТИЧЕСКИЕ ОТЗЫВЫ О PERT И СРМ С тех пор как PERT и СРМ были впервые предложены в качестве инструментов управления проектами, прошло более четырех десятилетий. Этого времени вполне достаточно для того, чтобы отстраненно и объективно оценить их сильные и слабые стороны — это поможет нам понять сегодняшнее значение графика критического пути. Так как департамент обороны (DOD) принял PERT и обязал всех своих подрядчиков его использовать, первые десять лет PERT был в зените популярности. Многие менеджеры, профессора, специалисты по компьютерам, редакторы журналов и газет стали «обращенными*- (и «экспертами»). На волне энтузиазма и интереса PERT даже стал глаголом, большинство проектов анализировалось с помощью PERT. Порой это означало, что для каждого шага от начала до конца

Глава 17 • Управление проектом

659

Глава 17 • У п р а в л е н и е п р о е к т о м

661

проекта строились сети и таблицы PERT, и все шло к тому, чтобы с его помощью решать вообще все задачи управления проектами. Как и следовало ожидать, мода на PERT стала проходить в 1970-х гг. Если некоторые «обращенные» стали его критиковать, то те, кому в свое время не нравилось навязывание им PERT и СРМ, стали просто ругаться вслух. Теперь метод критического пути возвращает и даже увеличивает свою популярность. Менеджеры проектов лучше разбираются в плюсах и минусах PERT, и им помогает распространение мощных, но простых в использовании пакетов программного обеспечения для микрокомпьютеров. Б качестве резюме наших обсуждений PERT здесь предложены несколько его особенностей, о которых должны знать операционные менеджеры. ПРЕИМУЩЕСТВА 1. PERT полезен на нескольких стадиях менеджмента проекта, особенно в разработке графика и контролировании крупных проектов. 2. Он ясен концептуально и несложен математически. Проекты с сотнями и тысячами работ обычно компьютеризированы, но более мелкие легко просчитать вручную. 3. Графические построения сетей помогают быстро понять связи между работами проекта. 4. Анализ критического пути и резервов времени помогает точно определить те работы, над которыми необходим особенно жесткий контроль. Это дает возможность перераспределить и привлечь дополнительные ресурсы, когда надо «укоротить» проект. 5. Созданные сети являются ценной проектной документацией и графически указывают, кто отвечает за различные работы. 6. PERT применим к разнообразным проектам и отраслям сферы услуг. 7. Полезно проводить мониторинг не только графиков, но и расходов. Это поможет избежать превышения расходов и обеспечит награду за «досрочное выполнение». НЕДОСТАТКИ 1. Проектные работы должны быть точно определены, независимы и находиться в четких и неизменных соотношениях. Несмотря на наш акцент на методах управления проектами, это требование обычно наиболее трудновыполнимо. 2. Последовательность работ надо четко определить и изобразить графически. Иногда бывает трудно точно выстроить последовательность и показать ее на сети. 3. Предполагается, что фактическая длительность выполнения работы описывается ^-распределением. Пользователям сложно проверить, действительно ли это верно для каждой работы. Возникает вопрос об обоснованности этого предположения.

662

Часть четвертая » Инструменты и методы управления сервисными операциями

Глава "17 • Управление проектом

663

4. Оценки длительности чаще всего бывают субъективными, и менеджеры, боясь оказаться слишком оптимистичными или недостаточно пессимистичными, обычно делают их «с запасом». 5. Есть опасность сконцентрироваться только на самом длинном, или критическом, пути. Все пути, близкие к критическому, также необходимо проверять.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РОМ ДЛЯ WINDOWS ДЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЕКТА Модуль РОМ для Windows для календарного планирования проекта помогает определить ожидаемое время выполнения проекта сети СРМ или PERT с одной или тремя оценками длительности. Кроме того, с помощью программного обеспечения вычисляются самое раннее время начала, самое раннее время окончания, самое позднее время начала и самое позднее время окончания, а также отклонение для каждой работы. На рис. 17.5 показан результат решения РОМ для Windows на примере аудиторского планирования.

17.9, РЕЗЮМЕ PERT, СРМ и другие методы построения сетей оказались ценными инструментами контроля над крупными и сложными проектами. Применяя эти методы, менеджеры в любой момент видят состояние каждой работы, знают, какие работы надо форсировать, а какие могут подождать, и сроки каких работ наиболее разумно сократить. Проекты разбиваются на дискретные работы, определяется их последовательность и необходимые ресурсы. Это позволяет менеджерам проекта быстро реагировать на проблемы, возникающие при управлении крупными и сложными проектами. Эффективное управление проектами также позволяет фирмам создавать продукты и услуги для глобальных рынков. Чтобы помочь менеджерам в моделировании сети, разработано много разнообразных пакетов программного обеспечения. Однако PERT и СРМ не решают всех задач составления графика и управления в сервисной организации. Хорошая управленческая практика, четкая ответственность за задания, простые системы своевременной отчетности также нужны. Важно помнить, что модели, описанные в этой главе, — всего лишь инструменты, помогающие менеджерам принимать решения.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ 1. На какие вопросы можно ответить с помощью PERT и СРМ? 2. Что такое работа? Что такое событие? Что такое непосредственно предшествующая работа?

Рис. 17.5. Решение РОМ для Windows па примере аудиторского планирования 3. Опишите, как вычислить ожидаемое время завершения и отклонение в сети PERT. 4. Кратко обсудите, что такое метод критического пути. Какие работы являются работами критического пути и почему они важны? 5. Что такое самое раннее время начала работы и самое позднее время начала работы и как их вычисляют? 6. Онииште, что такое «резерв времени», и обсудите, как его определить. 7. Как оценить вероятность того, что проект будет завершен к конкретному сроку? Какие предположения делаются в этом вычислении? 8. Кратко опишите, что такое метод PERT/Издержки и как его использовать. 9. Что такое сокращение длительности работы и как вычислить его вручную? 10. Выберите отрасль услуг, которая вам хорошо знакома, и опишите, как можно использовать диаграмму Ганта или PERT, чтобы улучшить обслуживание.

Часть четвертая * Инструменты и методы управления сервисными операциями

664

Работа 1-2 1-3 2-4 3-5 4-5 4-6 5-6

ЗАДАЧИ 17.1. Салли Райдер — директор по персоналу компании Babson & Wilhount, которая занимается консалтингом и исследованиями. Одна из программ, которую Салли рассматривает для менеджеров среднего звена Babson & Willcount, — программа обучения навыкам руководства. Салли составила перечень работ, которые надо выполнить до того, как предлагать такую программу. Эти работы и другие, непосредственно им предшествующие, представлены в таблице. Разработайте сеть для этой задачи. Работа

Непосредственно предшествующая работа

Работа

Непосредственно предшествующая работа

А

-

Е

Л, D

В

—

F

С

С

-

G

Е, F

D

Б

17.2. Салли Райдер смогла определить длительность работ обучающей программы по руководству. Она хотела бы определить суммарное время выполнения проекта и критический путь. Длительность работ представлена в таблице. (Смотрите задачу 17.1.) Работа А В С D Е F G

2/6 2/6 4/6 4/6 2/G 1/6 1/6

17.5. Сделайте анализ критического пути с учетом следующей информации. Работа

Работа

1-2

4-5

4 6

1-3

4-6

2 6

2-А

5-7

I 6

3-4

6-7

2 6

Время (дни) 2 5 1 10 3 6 8 Итого 35 дней

665

Глава 17 • Управление проектом

17.3. Вставьте фиктивные работы и события, чтобы скорректировать следующую есть:

17.4. Вычислите критический путь, время завершения проекта Т и проектируемое отклонение V, основанные на следующей информации.

17.6. Zuckerman Computing предоставляет компьютерные услуги частным и государственным организациям. Компания предлагает замену системы центральнопроцессора и определила следующие работы и длительность (в часах) работ,] го входящих в проект. Определите ожидаемое время завершения и отклонение для| каждой работы.

666

Часть четвертая • Инструменты и методы управления сервисными операциями

Работа

М 3 2 1 6 2 6 1 3 10 14 2

А В С D Е F G Н I ./ К

6 4 2 7 4 10 2 6 11 16 8

Непосредственно предшествующие работы 8 4

3 8 6 14 4

9 12 20 10

С

в, в Л,£ Л,£

F G С

я,/

17.7. Джейн Цукерман хотела бы определить общее время выполнения проекта и критический путь для замены старой компьютерной системы. Смотрите подробности в задаче 17.6. Кроме того, определите ES, ЕЕ, LS, LF и «резерв времени* для каждой работы. 17.8. Какова вероятность, что Цукерман закончит проект, описанный в задачах 17.6 и 17.7, за 40 часов или меньше? 17.9. С помощью PERT Жан Росс определил, что ожидаемое время капитального ремонта прогулочной яхты равно 21 неделе, а проектируемое отклонение — 4 неделям. а. Какова вероятность, что проект будет завершен через 17 недель? б. Какова вероятность, что проект будет завершен через 20 недель? в. Какова вероятность, что проект будет завершен через 23 недели? г. Какова вероятность, что проект будет завершен через 25 недель? 17.10. Следующая информация вычислена из проекта: Т= 62 недели. V-81. Какова вероятность, что проект будет завершен на 18 недель раньше срока? 17.11. Определите наименьшие издержки при сокращении времени выполнения проекта на три месяца, основываясь на следующей информации:

Глава 17 * Управление проектом

17.12. Получение диплома в колледже или университете может быть долгим и трудным. Надо пройти определенные курсы, прежде чем приступать к следующим. Разработайте сетевой график, где каждая работа является определенным курсом, который должен быть пройден для получения полного образования. Непосредственно предшествующие работы будут предпосланы курсу. Затем попытайтесь сгруппировать эти курсы в семестры или кварталы для вашей конкретной школы. Сколько времени займет полное обучение? Какие курсы, если не предусмотрена определенная последовательность, задержат завершение вашего образования? 17.13. The Bender Construction Company участвует в строительстве муниципальных зданий и других работах для администраций городок и штатов. Это требует разработки юридических документов и технико-экономического обоснования, получения рейтинга облигаций и т. д. Недавно Бендсра попросили разработать предложение для строительства муниципального здания. Прежде чем подписать строительный контракт, надо было разработать юридические документы и сделать другие необходимые дела — примерно 20 работ. Эти работы, непосредственно предшествующие им работы и временные требования даны в табл. 17.4. Как видно из таблицы, для всех работ сделаны оптимистические (а), наиболее реальные ( т ) и пессимистические (Ь) оценки длительности. Используя эти данные, определите время завершения проекта для этого предварительного шага, критического пути и резервы времени для всех работ. Таблица 17.4 Разработка документов для Bender Construction Работа

1-2 1-3 2-5 3-4 _4-П

t (месяцы)

М (месяцы) $400 $500 S300 $600

Требующееся время, недели а m Ь 1

4

2

3

3

4

5 4 5

7

8

9

5

4

4

5

6

1 4

2 5

4 6

1

2

9

3

4

10

!

1

11

18

20

1 2 3 4

7

Работа

667

Описание

Непосредственно предшесгвующие работы

Составление юридических документов

—

Подготовка финансовых заявлений Составление истории Разрабсл ка техя и ко -э кон омического обоснования на спрос Обзор 11 подтверждение юридических документов Обзор и подтверждение истории О ба о р тех нико- эко номи ч ее кого обоснования

-

Разработка финансовой части ге хн и ко-эк и и омического обоснования Выбор фактов, относящихся к обязательству сделки Обзор и подтверждение финансовых заявлений

Устойчивая цена полученного проекта

1 3 4

Часть четвертая » Инструменты и методы управления сервисными операциями

668

Окончание табл. 17.4 12 13 14

1 0 ,10

1 0, 14

0, 16

15

0,2

0,3

0,4

2

16 17 18

1 3

2

19

0,1

0,9

0,2

20

0,1

0,14

0,16

5

3 7

21

2

3

6

22

0,1

0,1

0,2

23

0,0

0,2

0,2

Обзор и выполнение финансовой части технико-экономического обоснования Проект законченного заявления Все материалы, отосланные в службы оценки облигаций Распечатка и отправка заявлении всем заинтересованным сторонам Предстапление службам по оценке облигаций Полученная опенка облигаций Маркетинг облигаций Выполненный контракт закупки Уполномоченное и завершенное заключительное заявление Контракт закупки Доступные доходы от облигаций Подписание строительного контракта

669

Глава 17 • Управление проектом

составить на неделю раньше, если не пожалеть еще $400. Однако $300 можно сэкономить, если на эту работу отвести три недели.

8 G, 9,10,11 13 14 14 16 15, 17 16 19

ВОПРОСЫ 1. В какой минимальный срок может быть выполнен проект, если длительности работ будут равны перечисленным в табл. 17.5? 2. Каково самое короткое время, в которое проект может быть завершен? 3. Каково минимальное увеличение общих прямых затрат для этого срока? Таблица 17.5 Работы, требуемые в больнице общества Бэй, чтобы ввести новую диагностическую процедуру Продолжительность, надели

Непосредственно предшествующие работы

Непосредственно последующие работы

Л. Написать инструкции

2

Начало

В

Б. Отобрать операторов В, Обучить операторов Г. Объявить о новой услуге Д. Купить, перевезти и получить оборудование Е. Проверить новых операторов на оборудовании

4

Начало А, Б

В, Г

3 А

Б

Конец

8

Начало

Е

2

В\Д

Конец

, р а б о т а

19 20 21, 22

Случай из практики 17-1, БОЛЬНИЦА ОБЩЕСТВА БЭЙ Персонал больницы общества Еэй решил внедрить в клинике новую диагностическую процедуру. Эта процедура требовала приобретения, установки и введения в строй нового медицинского оборудования. Доктор Эд Виндзор отвечал за то, чтобы сделать это по возможности быстро и гладко. Доктор Виндзор составил перечень работ, которые надо сделать до того, как предложить новую услугу. Прежде всего надо было: (1) составить инструкции и написать процедуры, (2) выяснить, как пользоваться оборудованием и (3) доставить оборудование. Составить инструкции и выбрать операторов надо было до того, как начинать обучение. Доктор Виндзор также считал, что необходимо выбрать операторов и оцепить их квалификацию до официального объявления местному медицинскому сообществу о новой услуге. Эдвард Виндзор собирался еще проверить процедуры, операторов и оборудование, когда операторы закончат обучение, а оборудование привезут и установят. Лишь после такой проверки можно заявить, что проект успешно выполнен. Работы и сроки представлены в табл. 17.6. Джек Уорт, один из служащих больницы, заявил, что проект можно выполнить быстрее, но на некоторые работы придется потратить больше денег. В частности, если оборудование привезет специальный грузовик, можно сэкономить неделю. Доставка воздушным транспортом сэкономит две недели. Однако за доставку специальным грузовиком надо заплатить $200, а за доставку по воздуху — $750. Время обучения операторов также можно сократить па неделю, если они будут учиться сверхурочно. Однако это будет стоить больнице еще $600. Инструкции можно

Е