Конкурентоспособность и реинжиниринг в антикризисном управлении

. фирмы (делопроизводство, реклама и т.д.); – сбалансирование краткосрочных и долгосрочных программ инноваций (как увеличить прибыль, каким образом эффективнее использовать имеющиеся средства и т.д.). Необходимы постоянные инновации и в организационной структуре фирмы, которая обязана соответствовать изменениям, происходящим на рынке. Структура компании должна быть простой и четкой; обеспечивать фирме максимальную рентабельность; содержать минимальное количество промежуточных звеньев; обеспечивать подготовку менеджеров для фирмы, учитывая перспективу и конкуренцию между менеджерами. В современных условиях рынка постоянные преобразования работы фирмы и ее сотрудников на новой, более совершенной основе приобретают все более важное значение, поэтому остановимся на некий подробнее, и прежде всего на роли научно-технического прогресса. В эпоху научно-технической революции рост научных достижений, расширяя технический и производственный потенциал промышленности и увеличивая производительную силу труда, оказывает немаловажное воздействие на экономическую деятельность предприятий. Интенсификация исследований и разработок является свидетельством стремления компании максимально использовать имеющиеся научно-технические возможности для расширения масштабов производства и увеличения прибыли. Подобно всякой другой форме приложения капитала, научные исследования имеют целью способствовать увеличению получаемой данной фирмой прибыли. При этом конечная цель, объем и характер исследований определяются главным образом непосредственными потребностями обслуживаемых фирмой рынков сбыта и остротой конкуренции, а также возможностями соответствующих подразделений фирмы. Расширение исследований по разработке новых видов технологий, товаров и услуг привело к развитию особой сферы внутрифирменной деятельности по созданию нововведений. Общеизвестно, что под нововведениями понимают сложный комплекс различных видов деятельности, начиная с возникновения идеи и последующих стадий исследований разработок, проектирования, изготовления нового образца, и анализа рынка сбыта до поступления новой продукции в сферу сбыта. С чисто экономической точки зрения нововведение — прибыльное использование научно-технических и других достижений посредством производства новой потребительской стоимости.

40

Н.Ю. Шестопал, В.Д. Дорофеев, Ю.Т. Шестопал

Конкурентоспособность и реинжиниринг в антикризисном управлении

Пенза 2002

1

ББК. 65.050.9 (2)2 ISBN 5-85873-009-4

Шестопал Н.Ю., Дорофеев В.Д., Шестопал Ю.Т.

Конкурентоспособность и реинжиниринг в антикризисном управлении

Монография под ред. Дорофеева В.Д. – Пенза: Изд-во «ПИЭРАУ», 2002. – 180с. Монография посвящена исследованию конкурентоспособности товаров, предприятий и рыночной оценке бизнеса. Конкурентоспособность и реижиниринг бизнес-процессов рассматриваются в качестве возможных инструментов вывода предприятий из кризисного состояния. Рассмотрены общие вопросы антикризисного управления предприятиями. Для руководителей предприятий, менеджеров, разработчиков проектов по бизнес-планированию, а также преподавателей, аспирантов и студентов вузов экономических специальностей.

© Изд-во «ПИЭРАУ», 2002

2

анализа — определить, насколько полно использует фирма возможности рынка в каждом периоде. Комплексный анализ различных сторон инновационной работы фирмы должен включать в себя: а) оценку желательного для предпринимателя положения на рынке товаров и услуг, предлагаемых фирмой в настоящее время; б) предпочтительное для предпринимателя положения положение текущей продукции на новых рынках; в) оценка выпускаемой продукции, предусматривающая решения о прекращении производства каких-либо товаров или услуг из-за падения на них спроса; г) возможности выпуска новых товаров и услуг для новых рынков; д) изменения в системе сбыта и другие преобразования в работе в целях инноваций. В области нововведений перед предпринимателем стоят следующие задачи: – механизация, автоматизация сложной, грязной, опасной работы; – привлечение в коллектив фирмы сотрудников более высокой квалификации и создание лучших материальных условий для работников [23]. Для решения этих задач предприниматель должен: – быть приверженцем новых идей; – предоставлять каждому сотруднику достаточно широкое поле деятельности, снабжая его не детализированным планом, сковывающим инициативу, а краткими инструкциями; – поощрять инновационные идеи, возникающие у подчиненных; – организовать в фирме специальный информационный фонд инноваций; – обеспечить непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников и в централизованном, и, что более важно, в индивидуальном порядке. Инновации в российских условиях — главное средство выживания фирмы на рынке. Нововведения должны вне5дряться по мере потребности рынка, но предприниматель обязан предвидеть их необходимость и целесообразность. В рамках работы в этой области рекомендуется : – выявление тех видов товаров и услуг, которые обеспечат желаемую долю рынка; – определение товаров и услуг, заменяющих устаревающие; – внедрение инноваций во всех других сферах деятельности

39

страны в мировой экономике и политике будет определяться тем, насколько она этими технологиями владеет. Промышленно развитые страны и те, кто хотел бы войти в эту элиту, энергично занимаются разработками таких программ, которые бы позволили им не оказаться в будущем на обочине мирового технического прогресса. Китай, в частности, обнародовал в 1992 году государственную программу развития науки и техники до 2000 и 2020 годов. Ее появления было связано с другим важным документом — концепцией национальной безопасности. Национальная безопасность и независимость государства неотделимы от уровня его технологического развития. Этот принцип характерен и для других стран, включая Россию, становясь, по сути, стержнем промышленной политики. Проблемы постоянного научно-технического обновления являются основой рыночной дееспособности для российских предприятий. Нововведения выступают порой решающим фактором прогресса компании. Заметим, что под инновациями нередко имеют любые улучшения во всех аспектах деятельности фирмы. Для многих российских предприятий, столкнувшихся с новым для них вопросом конкуренции, выживаемости в жестких условиях рынка, именно инновационная деятельность и ее результаты являются главным условием успеха. Поэтому участники рыночных отношений для обеспечения своей текущей и перспективной конкурентоспособности обязаны самостоятельно и целенаправленно формировать и осуществлять инновационную научно-техническую политику. Дело, однако, в том, что у нас ведется эта ответственейшая работа, как правило, без серьезной подготовки, бессистемно, эпизодически. Это, впрочем, и неудивительно, поскольку в нашей стране инновационный менеджмент еще явно не получил необходимые масштабы и звучание. Инновации — процесс постоянного обновления во всех сферах предпринимательства. Инновации включают в себя не только технические и технологические разработки, но и все изменения, способствующие улучшению деятельности фирмы (новые товары, новые услуги, новые благоприятные условия для клиентов, включая цены, и т.д.). Инновационный процесс — совершенствование сбалансированности различных сфер деятельности предприятия при контроле за рентабельность. Работы каждого звена. Все нововведения проводятся на основе систематического комплексного анализа различных сторон работы фирмы, главное в котором — сравнивать полученные результаты не с уже достигнутым, а с тем потенциалом (емкостью) рынка, который имеется в данное время. Цель такого

38

Введение Развитие рыночных отношений в России выдвинуло на первый план задачу формирования системы антикризисного управления несостоятельными предприятиями, количество которых в России на 1999 г. приближалось к 80%. Главной причиной такого состояния явилась не готовность основной массы российских предприятий к рыночным преобразованиям вследствие совокупного влияния таких факторов, как неблагоприятный финансовый и инвестиционный климат, нехватка оборотных средств, не конкурентоспособность выпускаемой продукции, а главное – полное или частичное отсутствие эффективного менеджмента. Рыночной экономике свойственны спады в экономической деятельности, которые порождаются совокупностью внешних и внутренних факторов. Предприятия различных форм собственности в своем развитии проходят определенные этапы жизненного цикла, определяющие их становление, интенсивное развитие, зрелость и, наконец, спад деловой активности, сигнализирующий, что предприятие приближается к опасному предкризисному периоду. Причины спада многообразны : это и необоснованный риск при определении стратегии развития, выпуск устаревшего не пользующегося спросом товара, отсутствие инноваций в практике хозяйственной деятельности и т.д. Кризисное состояние свойственно даже совершенным рыночным системам, функционирующим в условиях жесткой конкуренции. Так, например, в Японии около 3 тысяч малых и средних предприятий ежемесячно переходят в разряд банкротов. В подобных ситуациях в действие вступает система антикризисного управления, как один из важнейших инструментов развития рыночной экономики. Если вводится процедура внешнего управления, то первым шагом является временное отстранение собственника от права по руководству организацией. Действия по отстранению от руководства предпринимаются и в отношении руководителя предприятия - наемного менеджера. При этом ставятся вполне конкретные цели : с одной стороны, защитить законные интересы кредиторов предприятия, а с другой – запустить механизм его финансового оздоровления. Критерием возбуждения дела о банкротстве является неплатежеспособность предприятия, т. е. такое соотношение его активов и обязательств должника, когда оно не способно удовлетворить требования своих кредиторов. Поиск путей вывода предприятия из кризисного состояния являются сложной

3

оптимизационной задачей. Ее решение должно учитывать целый ряд ограничений организационного, экономического и социального характера. Организационные ограничения в первую очередь связаны с необходимостью создания эффективного менеджмента на всех уровнях предприятия, что зачастую вызывает неприятие коллектива ввиду своей необычности и нежелания отходить от привычных стереотипов. Экономические ограничения вызваны необходимостью наилучшим образом сочетать имеющиеся ограниченные ресурсы предприятия с тем финансовым обеспечением, которое требуется для достижения целей, которые ставятся при его реформировании и реструктуризации. Социальные ограничения являются следствием того, что в условиях перестройки очень трудно обеспечить гарантии персонала по требуемому уровню оплаты, гарантии по всем другим видам социальной защиты. Одним из направлений вывода предприятий из кризисного состояния является использование возможностей повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и конкурентоспособности всего предприятия в целом по основным сферам его деятельности. Не для всех предприятий этот путь может оказаться наилучшим, поэтому для его практического использования необходимо определить область рационального применения. Однако, отмечая важность конкурентоспособности, как одного из мощнейших двигателей рыночной экономики, можно априори сделать вывод, что ее возможности при финансовом оздоровлении предприятий используются еще недостаточно. Учитывая сложное состояние промышленного производства в России, характеризующееся значительным количеством банкротств не только в области малого и среднего бизнеса, но и среди крупных предприятий, а также свойственность банкротств для экономических систем в целом, можно считать, что тема диссертационной работы является актуальной. В данной работе делается попытка разработать теоретические основы, методику и механизмы вывода предприятий из кризисного состояния, используя возможности повышения его конкурентоспособности и опираясь на возможности реинжиниринга бизнес-процессов. Достижение поставленной цели обеспечивается путем решения следующих задач : – сформировать процедуры определения показателей конкурентоспособности выпускаемой продукции и предприятия; – исследовать взаимосвязи между этими показателями и показателями финансового состояния предприятия, доминирующими в

4

Хорошей иллюстрацией необходимости и эффективности такой системы является положение с атомными электростанциями. Прежде их работа контролировалась по многим показателям, которые характеризовали противоречивые процессы работы реактора. Оценивать его состояние было сложно, устанавливать необходимые дисциплинарные требования к персоналу также. Момент наступления кризисной ситуации был приблизительным и опасные режимы возникали неожиданно, часто непредвиденно. Сегодня разработана новая система мониторинга работы атомного реактора, которая построена на сравнительно простой визуальной оценке его состояния: оператор наблюдает за симметрией картинки на экране компьютера, которая отражает соотношение основных показателей антикризисного функционирования атомной электростанции. Появление нарушений симметрии — признак возникновения ситуаций, опасных с точки зрения возможного кризиса. Аналогичный мониторинг кризисных ситуаций может быть и в системе антикризисного управления. Причем весьма эффективными здесь могут быть использование компьютеров и работа специализированных операторов. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инновационного развития.

1.5. Инновации в антикризисном управлении Менеджеру в рамках антикризисного управления ни в коем случае нельзя оставлять в стороне особенно важную в антикризисном управлении сторону современного менеджмента — инновации [23]. Кардинальные преобразования, происходящие в настоящее время в России, затрагивают все сферы деятельности, не исключая, разумеется, и такую важнейшую, как научно-техническая политика. Проблема эффективного использования достижений науки и техники (инноваций) не исчезает в ходе осуществления рыночной реформы. Напротив, для многих российских предприятий, столкнувшихся с новым для них вопросом конкуренции, выживаемости в жестких условиях рынка именно инновационная деятельность и ее результаты являются главным условием успеха и эффективности. Поэтому участники рыночных отношений, прежде всего те из них, которые занимаются производством, для обеспечения своей текущей и перспективной конкурентоспособности обязаны самостоятельно и целенаправленно формировать и осуществлять научно-техническую политику. XXI век станет веком высоких технологий. Роль и значение каждой

37

организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, а также средством в механизме управления. 6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Но не всякое лидерство. Существует множество его оттенков и модификаций. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью. Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятным, если иметь в виду, что лидерство — это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы управления, характеристика организации управления. 7. Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль. 8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть различными. От этого не может не зависеть антикризисное управление. 9. Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. В определенной мере он отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды — ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. 10. Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания.

36

его финансовом оздоровлении; – оценить степень влияния различных показателей конкурентоспособности предприятия на эффективность управления финансовыми показателями, обеспечивающими вывод предприятия из кризисного состояния; – разработать методику оценки конкурентоспособности выпускаемой продукции; – разработать методику оценки конкурентоспособности предприятия; – разработать систему стратегического моделирования вывода предприятия из кризисного состояния, используя в качестве управляющих факторов показатели конкурентоспособности; – исследовать варианты реинжиниринга развития предприятия в качестве инструментов его вывода из кризисного состояния. Объектом исследования являются промышленные предприятия, находящиеся в условиях нестабильного функционирования. Предметом исследования является оценка эффективности вывода предприятий из кризисного состояния, используя возможности повышения конкурентоспособности предприятия с проведением системы мероприятий по реинжинирингу. Теоретическими и методическими основами исследований являются: – основные положения экономической науки, труды отечественных и зарубежных ученых в области экономической несостоятельности предприятий и их конкурентоспособности, материалы периодической и экономической печати, материалы научных конференций, статистические материалы; – основные положения менеджмента и маркетинга, принципы системного и логического подходов, методы экономического и математического моделирования объектов и процессов; – CASE-технологии для моделирования объектов и потоков информации и такие информационные технологии, как Microsoft Office, Microsoft Graf 97, MathCAD 2000, MATLAB R12, Project Expert 6, Scientific Notebooк Можно выделить результаты, имеющие признаки научной новизны: 1.Обоснован научный подход для формирования системы показателей оценки конкурентоспособности выпускаемых товаров. Это позволило создать новую методику оценки конкурентоспособности товаров. 2.Развиты основные положения по определению

5

конкурентоспособности предприятия. 3.Раскрыта взаимосвязь показателей конкурентоспособности предприятия с показателями его экономического состояния, что позволило количественно оценить эффективность воздействия конкурентоспособности на возможности финансового оздоровления предприятия. 4.Разработана новая методика оценки эффективности бизнеса предприятия, учитывающая такие аспекты, как конкурентоспособность товара, конкурентоспособность предприятия и перспективность рынка. Результаты оценки отображаются на 3-х мерной матрице и позволяют осуществлять мониторинг деятельности предприятия в условиях конкурентной среды. По результатам мониторинга принимаются меры оперативного воздействия на показатели платежеспособности и ликвидности предприятия. 5.Разработаны модели вывода предприятия из кризиса путем управления конкурентоспособностью и ресурсами. 6.Созданы теоретические основы информационной технологии мониторинга эффективности бизнеса предприятий. Она позволит получить информацию о состоянии конкурентного рынка по интересующим предприятие товарам и оперативно реагировать на его требования и запросы, рационально строить взаимоотношения с партнерами по рынку. Практическая значимость работы состоит в применении теоретических выводов и практических рекомендаций в деятельности предприятий. Методики оценки конкурентоспособности товаров и предприятий позволяют реально оценивать положение своего предприятия и предприятий-конкурентов на товарном рынке. Представляется возможность путем мониторинга рынка обоснованно формировать в вариантном виде стратегии вывода предприятия из кризисного положения, стратегии дальнейшего развития предприятия и оперативно корректировать стратегию его функционирования, добиваясь улучшения экономического положения. Выбираемая стратегия антикризисного развития выбирается из множества альтернативных по результатам оценки эффективности планов реинжиниринга, которые поставлены в соответствие этим стратегиям. Стратегическое моделирование вывода предприятия из кризисного состояния позволяет оптимизировать его денежные потоки и наилучшим образом их использовать для достижения поставленной цели. Результаты работы были использованы при оценке

6

процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях. В последние годы в России уделяется большое внимание специализированной подготовке антикризисных управляющих, которые способны выводить предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональная подготовка ориентирована на кризисные ситуации. Но и при подготовке обычных менеджеров следует большое внимание уделять развитию способностей к управлению в критических ситуациях. Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр. 2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях. 3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении. 4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса. 5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность — это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и

35

производства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, множество социально-психологических проблем. Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса. Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации. Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т. е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также кроются опасности кризиса. Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов. Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять [137]. 1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который безусловно необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в

34

конкурентоспособности производимой продукции на ряде промышленных предприятий г. Пензы, а также при проведении учебных занятий по дисциплине «Методы оценки и обеспечения конкурентоспособности» для специальности 061100 «Менеджмент».

7

Глава 1. Общие вопросы антикризисного управления 1.1. Основные понятия антикризисного управления Структурная перестройка промышленности, с одной стороны, а с другой - открытие внутреннего отечественного рынка для зарубежных товаропроизводителей поставили в сложное экономическое и финансовое положение многие предприятия и коммерческие организации различных организационно-правовых форм. Имеются ввиду как созданные на основе разгосударствления акционерные общества, так и многочисленные предпринимательские структуры [22, 125, 43]. Несостоятельность по своим обязательствам перед федеральным и региональным бюджетами и поставщиками (кредиторами) и огромные масштабы неплатежей покупателей продукции (дебиторов) привели к ухудшению финансового положения даже таких, недавно процветающих, компаний-монополистов, как РАО "Газпром" и РАО ЕС. Неплатежеспособность и последующие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов (что можно рассматривать как один из признаков становления в России рыночной экономики). Перед менеджерами предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий. На решение именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая за рубежом "кризис-менеджмент" (crisis-management), а в отечественной литературе - "антикризисное управление". В последнее время в связи с обострившимся финансовым кризисом предприятий целых регионов под таким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния. Нам же представляется, что антикризисное управление необходимо рассматривать шире. Оно должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия. В стратегическом плане антикризисное управление должно обеспечить предприятию в течение длительного периода такое конкурентное преимущество, которое позволит иметь востребованную

8

кризиса и использования его факторов для последующего развития. Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям. Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляет искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика — область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь антикризисное управление выражается в необходимости повышения профессионализма технического персонала, укреплении дисциплины, поиске новых технологий и пр. Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами. Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это непростое дело — своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления. Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий. Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации

33

являются различные варианты капиталистического развития, например, в Германии, США, Швеции, Франции, Японии [137]. Рыночная экономика — это не самоцель, а средство. Поэтому усилия государства должны сосредоточиваться на поиске путей, направленных на максимальное использование имеющегося научнотехнического и производственного потенциала, сохранение человеческого капитала, обеспечение широкой социальной поддержки реформ. В соответствии с этим должны разрабатываться конкретные методы проведения активной промышленной и социальной политики, особое внимание следует уделять проблеме формирования всего многообразия институтов, без которых рыночная экономика нормально функционировать не может. Последнее очень важно для явлениям, третьи находят возможности, использовать положение во благо себе, «ловить рыбку в мутной воде», процветать, может быть временно, в сумятице общих кризисных явлений. Чем это объясняется? Многими причинами. Среди них есть и такие: антикризисный потенциал, профессиональное управление, стечение обстоятельств, повышенная экономическая активность и удачный риск. Все это внутренние факторы, которые противостоят внешним и используются для их нейтрализации. Возможно и такое положение, при котором организация входит в глубокий кризис даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке. Причиной также могут быть внутренние факторы развития, такие, как деловые и социально-психологические конфликты, неэффективная организация работы, низкий профессионализм персонала, старение технологии, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, неудачный маркетинг и многие другие. В любой момент существует опасность кризиса, даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социальноэкономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы. Управление социальноэкономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным. Антикризисное управление — это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий

32

рынком продукцию и достаточно денежных средств для оплаты всех своих обязательств, возникающих при ее создании и продажах. Антикризисное управление - это: – анализ внешней среды и внутреннего потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития на основе прогнозирования своего финансового состояния; – предварительная диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия; – комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления; – бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия; – процедуры антикризисного управления и контроль за их проведением. Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в России экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйственных субъектов, снизить объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых производств является основой структурной перестройки российской экономики. Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей, если предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. При этом сумма платежа составляет не менее 500 минимальных размеров оплаты труда, установленных законодательством. При этом все процедуры, применяемые к предприятиям-должникам, можно разделить на две группы: ре организационные и ликвидационные. К реорганизационным процедурам относятся: – внешнее управление имуществом предприятия-должника; – досудебная санация; – наблюдение. Внешнее управление имуществом предприятия -процедура, направленная на сохранение деятельности предприятия. Внешнее управление вводится на пред приятии решением арбитражного суда по заявлению должника, собственника предприятия или кредитора и осуществляется путем передачи функций по управлению

9

несостоятельным предприятием арбитражному управляющему. Внешнее управление продолжается 12 месяцев - на этот период предприятие получает отсрочку по погашению обязательств, льготы по начислению штрафов и пеней по налоговым платежам. Досудебная санация - процедура, когда собственником предприятия, кредитором и заинтересованным в деятельности предприятия инвестором оказывается финансовая помощь предприятию-должнику. Ходатайство о проведении санации должно быть подано в арбитражный суд. Арбитражный суд удовлетворяет ходатайство о санации, если есть реальная возможность восстановить платежеспособность предприятия. Применение реорганизационных процедур заключается в сохранении предприятия-должника, в обеспечении вывода предприятия из неплатежеспособного со стояния. К ликвидационным процедурам относятся: – принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда; – добровольная ликвидация несостоятельного пред приятия под контролем кредиторов. Ликвидация несостоятельных" предприятий осуществляется в процессе конкурсного производства, при котором определяется конкурсная масса - стоимость ликвидируемого имущества должника, распределяемая между кредиторами в порядке очередности. Ликвидационные процедуры ведут к прекращению деятельности предприятия. Поэтому ликвидационные процедуры отражают содержание банкротства в узком смысле слова. В широком смысле слова процедуры банкротства рассматриваются российским законодательством как антикризисные процедуры. Антикризисные процедуры должны быть направлены на сохранение предприятий, выпускаемых конкурентоспособную, социально значимую продукцию. Мировое соглашение может быть заключено между должником и конкурсными кредиторами на любом эта пе производства по делу о несостоятельности. Суть мирового соглашения - в достижении договоренности должника и кредиторов относительно отсрочки или рассрочки платежей или о скидках с долгов. Наблюдение. Если, несмотря на проведение досудебной санации, заявление о признании должника банкротом было принято судом, то в течение недели вводится процедура "наблюдение", которая может длиться до трех, а иногда до пяти месяцев.

10

вопрос о факторах, которые в условиях кризиса определяют распространение инноваций. 3. Определение различий между локальными и глобальными изменениями. Необходимо уметь проводить различие между дополнительными инновациями в рамках существующей логики нововведений и структурными изменениями, затрагивающими саму эту логику. При этом следует подчеркнуть, что новое часто накладывается на старое. В этом случае переход от одного способа регулирования к другому совершается путем смены поколений и это относится как к занятому кадровому персоналу, так и к используемым зданиям, сооружениям, оборудованию. 4. Установление структурной совместимости одновременно совершающихся изменений. Это вытекает из самой логики процесса регулирования кризисных ситуаций. Ведь предпринимаемые изменения могут или не привести к цели, или вызвать непрогнозируемые последствия. Поэтому с точки зрения менеджмента здесь важно ответить на следующие вопросы: насколько состоятельными и эффективными окажутся преобразования в логическом и социально-политическом плане? каким образом разрешаются постоянно повторяющиеся конфликты и возникающие неравновесия на микроэкономическом уровне? В макроэкономическом плане предстоит выяснить, определяет ли сочетание частичных компромиссов и новых институтов систему регулирования в целом, т. е. всю серию совместимых между собой механизмов распределения капитала, труда, денег, кредитов. 5. Организационно-структурные новшества. Этот аспект находит свое отражение в укреплении административного механизма. Непосредственный контакт населения с государством происходит тогда, когда населению предоставляются государственные услуги. Для большинства граждан это единственная возможность прямого контакта с государством. Население судит об эффективности политики по регулированию кризисных ситуаций по тому, насколько ее последствия отражаются на их повседневной жизни. Анализ итогов реформ в современной России показывает, что их идеологи, взяв на вооружение лозунг «реальный социализм побежден капитализмом», предприняли попытку перенести на страну принципы развития экономики, распространенные в совершенно иных географических и исторических границах, проигнорировав тем самым уроки практики: режимы функционирования экономики различаются во времени и пространстве. Наглядным подтверждением этого

31

подход к различным компромиссам, становится трудным выбор приоритетов. Во-вторых, довлеет груз старых приоритетов. Как известно, в советское время экономическая система строилась на приоритете общественных интересов перед правами личности, а также на стремлении добиться достижения цели любой ценой, даже если приходилось лгать. Это въелось в поведение людей: подчиненные скрывают неприятные известия от начальников, нередко приукрашивают сделанное. В-третьих, старые страхи ведут к оборонительной реакции. Раньше экономические трудности решались проведением реорганизации, которая маскировала провалы. Издержки этой меры ложились на трудовой коллектив предприятия, членами которого распоряжались, как неодушевленными предметами, как «винтиками». В итоге многие люди продолжают опасаться реформ, не верят в возможность достижения их целей. В сумме все названные обстоятельства и предпосылки играют существенную роль в деятельности по регулированию кризисных ситуаций. Но возникает вопрос границы определения этой деятельности, т. е. «осязаемых» признаков выхода из кризиса. Современная мировая экономическая мысль выделяет следующие признаки выхода из кризисных ситуаций. 1. Поиск инноваций, содействующих изменениям в способе экономического роста. Это преобразования в области отношений найма, которые могут способствовать попыткам выхода за пределы прежнего способа экономического роста. Это и определение форм внутренней организации и конкуренции, к которым движутся предприятия. Это и выявление того, происходит ли заметное изменение образа жизни, нарушения или изменения в сфере материального потребления и какое влияние это может оказать на отношения найма и организацию производства? каким образом восстанавливаются каналы государственного регулирования? какое влияние оказывает финансовая дерегламентация на связи между промышленностью и банками, на отношения между деньгами, кредитом и накоплением? Этот далеко не полный перечень вопросов свидетельствует о том многообразии специалистов и исследователей, которые требуются для их решения. 2. Поиск условий распространения инноваций. Дело в том, что инновации могут быть не только полезными, но и бесполезными, а также преждевременными, когда условия на микро- или макроуровне не приспособлены к их восприятию. Поэтому становится очень важным

30

Наблюдение - процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом до момента, определяемого в соответствии с законом РФ, в целях обеспечения сохранности имущества должника и про ведения анализа финансового состояния должника. Введение наблюдения не является основанием для отстранения руководителя предприятия-должника и иных, органов управления должника, которые продол жают осуществлять свои полномочия с ограничениями. Органы управления должника могут совершать исключительно с согласия временного управляющего сделки: – связанные с передачей недвижимого имущества в аренду, залог, с внесением указанного имущества в качестве вклада в уставный (складочный) капитал хозяйственных обществ и товариществ или с распоряжением таким имуществом иным образом; – связанные с распоряжением иным имуществом должника, балансовая стоимость которого составляет более 10 процентов балансовой стоимости активов должника; – связанные с получением и выдачей займов (кредитов), выдачей поручительств и гарантий, уступкой прав требований, переводом долга, а также с учреждением доверительного управления имуществом должника. Органы управления должника не вправе принимать решения: – о реорганизации (слиянии, присоединении, разделе нии, выделении, преобразовании) и ликвидации должника; – о создании юридических лиц или об участии в иных юридических лицах; – о создании филиалов и представительств; – о выплате дивидендов; – о размещении должником облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг; – о выходе из состава участников должника юридического лица, приобретении у акционеров ранее выпущенных акций. Внешнее управление (судебная санация) - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляю ему. Внешнее управление имуществом должника состоит в назначении арбитражным судом специального управляющего, если есть основания полагать, что причиной тяжелого финансового положения должника

11

является неудовлетворительное управление организацией и имеется реальная возможность восстановить платежеспособность предприятиядолжника, с целью продолжения его деятельности путем осуществления организационных и экономических мероприятий. Внешнее управление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом. Внешнее управление вводится на срок не более 12 месяцев, который может быть продлен не более чем на 6 месяцев. С момента введения внешнего управления: – руководитель предприятия-должника отстраняется от должности, а управление делами возлагается на внешнего управляющего; – прекращаются полномочия органов управления должника и собственника имущества должника -унитарного предприятия; полномочия руководителя должника и иных органов управления должника переходят к внешнему управляющему, за исключением полномочий, переходящих в соответствии с федеральным законом к другим лицам (органам). Органы управления должника в течение трех дней с момента назначения внешнего управляющего обязаны обеспечить передачу бухгалтерской и иной до кументации юридического лица, печатей и штампов, материальных и иных ценностей внешнему управ ляющему; – снимаются ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов; – аресты имущества должника и иные ограничения должника по распоряжению принадлежащим ему имуществом могут быть наложены исключительно в рамках процесса о банкротстве; – вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам должника, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом о не состоятельности (банкротстве). Мораторий означает, что в период внешнего управления штрафы и пени не увеличиваются. По окончании этого периода кредиторы могут требовать выплаты неустоек, штрафов и пеней, накопившихся к моменту введения внешнего управления. Мораторий распространяется на "старые" долги предприятия, срок которых наступил до введения внешнего управления. При этом не допускаются безакцептные списания средств со счета должника, а исполнение ряда имущественных взысканий приостанавливается. Мораторий не затрагивает интересы только отдельных лиц - зарплата,

12

основанием для его строительства. Возможно, что те же ресурсы, затраченные, например, на строительство больницы, обернутся большим благом для местного населения. Та же земля может быть отведена под спортивную площадку или зону отдыха, а за счет средств, сэкономленных благодаря отказу от строительства школы, могут быть снижены налоги, что позволит гражданам израсходовать свои деньги в других сферах потребления по своему желанию. – эффективность потребления. Она характеризуется тем, что потребители распределяют свои доходы таким образом, чтобы добиться максимального удовлетворения своих потребностей с учетом уровня дохода и цен на приобретаемые товары. Все рассмотренное выше обеспечивает эффективное использование ресурсов в данный момент времени. Динамическая эффективность требует оптимизации роста производства или потребления. Стремление к динамической эффективности (в отличие от статической) ставит труднейшую задачу — распределение средств между текущим потреблением и инвестированием. Отмеченные особенности имеют важное значение в предотвращении и регулировании кризисных ситуаций, так как в этом процессе особое место принадлежит стратегии, предусматривающей осознание надвигающейся нежелательной критической ситуации; выявление причин возникновения такой ситуации и направленности ее составляющих; количественную и качественную оценку возможного ущерба; разработку тактических вариантов деятельности предприятий в условиях критических ситуаций и выхода из них. Однако на практике такие стратегии разрабатываются чрезвычайно редко, что объясняется неподготовленностью руководителей и менеджеров к принятию обоснованных стратегических решений, отсутствием в хозяйствующих структурах технологических схем разработки, реализации и контроля стратегических планов, т. е. систем стратегического управления. Серьезной помехой выступает, во-первых, устаревшее мышление. Его корни лежат глубоко и их решение невозможно без эффективной системы образования и открытости внешнему миру. Большинство наших специалистов и руководителей не имели и не имеют представления, например, о том, что редкие ресурсы обладают альтернативной стоимостью, т. е. ценность ресурсов, используемых для достижения данной цели, определяется возможностями их альтернативного применения при реализации всех остальных целей. Когда такого понимания нет, не может быть выработан адекватный

29

Итак, что же может служить причиной нарушения равновесия хозяйствующего субъекта в условиях рынка? Ответ на этот вопрос состоит в следующем: во-первых, наличие монополии; во-вторых, вмешательство государства; в-третьих, инфляция и, наконец, внешние факторы. Нарушение равновесия приводит к кризису — явлению, по своей сути представляющему некий предел и обострение противоречий внутри прежнего способа регуляции. С позиции теории регуляции кризисы можно классифицировать следующим образом: – кризис как результат «внешнего» шока. В этом смысле под кризисом понимается ситуация, когда продолжение экономического – главная мысль теории регуляции состоит в том, что происхождение институциональных форм связано с драматическими эпизодами истории, открытыми столкновениями между классами или социальными группами. Выявить и обозначить причины подъема производства, колебаний конъюнктуры, стагнации и нестабильности — такова цель исследовательской деятельности менеджера, государственного аппарата управления. Это главное условие для выработки и осуществления мер по государственному регулированию кризисных ситуаций. Будем исходить из следующего рабочего определения: регулирование — это функция управления, обеспечивающая равновесное состояние институциональных образований экономической системы [137]. Требует определенного переосмысления понятие «экономическая эффективность». Экономическая эффективность определяется комплексом понятий, а именно: – эффективность производства, означающая, что достигается такое сочетание ресурсов, которое обеспечивает максимальный выпуск при данном объеме затрат. Это эффективность в понимании инженератехнолога. Например, нужно построить здание школы в соответствии с заданными стандартами, с минимальными потерями бетона и при минимальных простоях либо выбрать производственные технологии с учетом цен на ресурсы. Такой подход к эффективности помогает объяснить тот факт, что у нас в стране, где уровень заработной платы низок, строительство представляет собой процесс трудоемкий, а в Германии — капиталоемкий; – эффективность структуры продукции, т. е. производство товаров в оптимальном сочетании. Тот факт, что здание школы может быть построено с низкими затратами, сам по себе не служит

28

алименты и компенсация за вред жизни и здоровью должны быть выплачены в первую очередь. Если цель внешнего управления достигнута и платежеспособность восстановлена, то арбитражный суд на основании отчета внешнего управляющего может прекратить процедуру банкротства; в противном случае - либо продлить внешнее управление, либо начать конкурсное производство. Конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов [22]. Конкурсное производство имеет целью: – соразмерно удовлетворять требования кредиторов и объявить должника свободным от долгов; – охранять стороны от неправомерных действий по отношению друг к другу. С момента признания должника несостоятельным: • без согласия собрания кредиторов запрещается отчуждение или передача имущества банкрота (кроме некоторых видов платежей, связанных с функционированием банкрота, расходов по ведению конкурсного производства); • сроки исполнения всех долговых обязательств должника считаются наступившими; • прекращается начисление пеней и процентов по всем видам задолженности. Все имущественные требования предъявляются к банкроту только через конкурсное производство. Конкурсное производство осуществляет конкурсный управляющий. Он распоряжается имуществом банкрота, формирует конкурсную массу, взимает дебиторскую задолженность, оценивает финансовое состояние должника, управляет банкротом и т. д. Он имеет право обжаловать в арбитражном суде сделки банкрота, заключенные в последние 6 месяцев, предшествующие объявлению предприятия банкротом. Конкурсный управляющий назначается арбитражным судом. Кандидатуру управляющего выдвигает собрание кредиторов. Собрание кредиторов решает вопрос о начале, форме продажи имущества банкрота, о начальной цене этого имущества. Собрание кредиторов может принять решение о заключении мирового соглашения. Все имущество (активы) должника образует конкурсную массу. В конкурсную массу не включаются:

13

– жилищный фонд, детские дошкольные учреждения, отдельные важные для данного региона объекты производственной инфраструктуры (они передаются на баланс местных органов власти); – имущество, являющееся предметом залога; – имущество, не принадлежащее должнику на правах собственности (арендованное, принятое на ответственное хранение, личное имущество работников должника). Конкурсный управляющий учитывает все претензии к банкроту, анализирует (в том числе отклоняет) их, составляет их список с указанием сумм и очередности удовлетворения. В процессе конкурсного производства продается конкурсная масса. Продажа производится на аукцион ной основе. Полученные средства используются в порядке очередности, предусмотренной Гражданским кодексом РФ.

1.2. Антикризисное регулирование и управление Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом [22]... Мировой опыт показывает, что антикризисный процесс в условиях рыночной экономики - управляемый процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное управление и антикризисное регулирование. Антикризисное управление - применение антикризисных процедур на микроуровне, применительно к конкретному предприятию. Антикризисное управление связано с отношениями, складывающимися на уровне предприятия при применении реорганизационных или ликвидационных мероприятий. Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Они выражаются в колебаниях объемов производства продукции, возникновении сложностей со сбытом продукции, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам и т. д. Реализация всей совокупности процедур антикризисного управления начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла предприятия: в условиях резкого спада производства, характеризующегося постоянной неплатежеспособностью предприятия. Антикризисное регулирование - это воздействие на предприятиедолжника на макроуровне. Антикризисное регулирование содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового

14

1.4. Регулирование антикризисных ситуаций Спады и подъемы, финансовый крах и возрождение — непременные спутники экономики промышленно развитых стран, В эпицентре этих компонентов экономического развития находятся предприятия и домохозяйства, образующие фундамент жизнедеятельности общества [137]. Предприятие с позиции менеджмента — объект управления, в котором осуществляются технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные и административные операции. С позиции акционера деятельность предприятия связана прежде всего с движением денег. Для государства предприятие — это микроэкономический потенциал страны. Через домохозяйства реализуются социальные цели общественного производства. Особенно это относится к той части семейного потребления, которая идет на воспитание нового поколения. Общими для предприятия и для домохозяйства выступает стремление к устойчивому развитию, уменьшению бедности, получению лучшего образования, более высокому уровню питания и здравоохранения, чистой окружающей среде, большему равенству возможностей и свободы личности, более богатой культурной жизни. В этой связи, естественно, возникают вопросы о том, можно ли предсказать экономическое будущее, как спасти предприятие или домохозяйство от краха, какова при этом роль государства, из чего складывается механизм государственного регулирования и др. В условиях рыночной экономики главное внимание собственников и менеджмента обращено к оптимизации решаемых ими задач. Так, предприятия стремятся к максимизации прибыли, а домохозяйства — к более выгодному использованию своего дохода. Однако задача оптимизации может быть не только невыполненной, но и может возникнуть ситуация разорения домашнего хозяйства, краха предприятия, банкротства целых отраслей и даже гибель природы. Каждое из этих явлений может происходить как по отдельности, так и во взаимосвязи. Разорение домашнего хозяйства может произойти изза отсутствия денежных средств для оплаты расходов по его ведению и воспроизводству. Крах предприятий вызывается среди прочего тем, что после вычета всех расходов прибыль оказывается равной нулю или менее того. Разрушение культуры и образования происходит из-за отсутствия у государства средств на эти цели. Следствие подобных явлений — обострение социальной обстановки.

27

продолжать производственную деятельность, увеличивая кредиторскую задолженность [22]. Отрасль превратилась в тотального заемщика, способного осуществлять свою деятельность только за счет ресурсов других предприятий, неплатежей бюджету и внебюджетным фондам. Одним из индикаторов возможного состояния неплатежеспособности при анализе финансового оборота предприятия является наличие убытков. Убытки представляют собой прямую утрату собственного или части заемного капитала и могут быть по гашены только за счет прибыли предприятия. Причинами возникновения убытков являются : 1. превышение затрат по основной деятельности, относимых на себестоимость реализации продукции, над выручкой от реализации продукции (работ, услуг); 2. убыточности внереализационной деятельности предприятия (за счет содержания объектов соцкультбыта, экономических санкций, штрафов, налогов, относимых на финансовый результат); 3. превышения использованной прибыли над оста точной (чистой) прибылью предприятия. Капитал, отвлеченный на убытки, предприятие возмещает за счет заемных (по сути) средств - задолженности по оплате труда, предприятиям-кредиторам, бюджету, внебюджетным фондам. В конечном итоге убыточная финансово-хозяйственная деятельность при водит к опережающему росту обязательств предприятия по сравнению с темпами прироста выручки от реа лизации, то есть к состоянию неплатежеспособности. Таким образом, неплатежеспособность невозможность предприятия погасить свои обязательства - проявляется в нарушении финансовых потоков, обеспечивающих производство и реализацию продукции. Причинами неплатежеспособности являются факторы, влияющие на снижение или недостаточный рост выручки от реализации и опережающий рост обязательств. Неплатежеспособность как нарушение финансового оборота отражается в дефиците оборотных активов, которые могут быть направлены на погашение обязательств. Цель оценки финансово-экономической деятельности в антикризисном управлении - выявление и устранение факторов, определяющих неплатежеспособность предприятия.

26

воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае неэффективности его дальнейшего функционирования. Основными направлениями государственного антикризисного регулирования являются: – совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий; – осуществление мер по оздоровлению жизнеспособных предприятий, включая оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям и привлечение инвесторов, участвующих в оздоровлении этих предприятий; – принятие Правительством РФ мер, направленных на преодоление кризиса неплатежей; – приватизация и добровольная ликвидация предприятийдолжников; – создание института арбитражных и конкурсных управляющих. Государственным органом, проводящим политику антикризисного регулирования является Федеральная служба по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению (ФСДН). Федеральная служба по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению предприятий выполняет следующие функции: – анализирует экономическое и финансовое состояние предприятий, имеющих признаки несостоятельности, подготавливает рекомендации по их устранению; – проводит работу по формированию принципов, критериев оценки платежеспособности предприятий, ведет учет неплатежеспособных предприятий; – выступает уполномоченным представителем собственника государственного предприятия в тех случаях, когда процедурами, применяемыми к предприятию-должнику, предусматривается участие собственника предприятия. Оценка финансово-экономической деятельности неплатежеспособного предприятия должна проводиться на двух этапах: – на этапе оценки структуры баланса для установления неплатежеспособности предприятия; – на этапе выбора антикризисной процедуры. На этапе аналитической работы оценка финансово-экономического состояния, диагностика причин неплатежеспособности предприятия должны стать ключевым звеном антикризисного процесса,

15

определяющим судьбу предприятия, а именно - применение к предприятию-должнику реорганизационных или ликвидационных процедур. На этапе аналитической работы оценка финансово-экономического состояния, диагностика причин неплатежеспособности предприятия должны стать ключевым звеном антикризисного процесса, определяющим судьбу предприятия, а именно - применение к предприятию-должнику реорганизационных или ликвидационных процедур. Цель создания межведомственной балансовой комиссии проведение анализа финансового состояния предприятий-должников и принятие решений о возможных антикризисных процедурах: реструктуризации задолженности, предоставлении отсрочки по фискальной задолженности или об обращении в арбитражный суд. Организацию подготовки материалов на рассмотрение балансовой комиссии, в том числе и оценку финансового состояния, осуществляют эксперты ФСДН. По результатам рассмотрения на комиссии принимается решение о реализации в отношении предприятиядолжника одной из следующих процедур: 1. предоставление предприятию в соответствии с представленным им планом-графиком погашения фискальной задолженности отсрочки (рассрочки) платежей; 2. обращение налоговой полицией взыскания на имущество предприятия в соответствии с Указами Президента РФ от 14.02.96 № 199 "О некоторых мерах по реализации решений об обращении взыскания на имущество организаций" и "О мерах по обеспечению безусловного исполнения решений о взыскании задолженности по налогам, сборам и иным обязательным платежам", подписанным в мае 1998 года; 3. обращение в арбитражный суд с иском о признании предприятия банкротом и введении внешнего управления; 4. обращение в арбитражный суд с иском о признании предприятия банкротом и продажей его имущества через открытие конкурсного производства. Антикризисный процесс - применение к предприятию-должнику реорганизационных или ликвидационных процедур - начинается с комплексной оценки его финансово-экономического состояния. Без диагностики причин неплатежеспособности предприятия могут быть назначены неправильные антикризисные процедуры, что может привести к ликвидации вполне перспективных предприятий, к санации явно

16

Но отношение собственного капитала к внеоборотным активам (коэффициент инвестирования) может иметь удовлетворительное значение и при высоком коэффициенте износа основных средств, которые отражаются в балансе по остаточной стоимости. Таким: образом, необходимо предварительно оценить износ основных средств для того, чтобы сделать выводы о влиянии структуры капитала на платежеспособность предприятия. Индикатором неплатежеспособности при анализе финансового оборота является отсутствие собственных оборотных средств предприятия. Наличие собственных оборотных средств определяется по данным баланса как разность между собственным капиталом и внеоборотными активами. Так как долгосрочные заемные средства направляются на приобретение основных средств, капитальное строи тельство, при расчете собственных оборотных средств суммы долгосрочных кредитов и займов добавляют к собственному капиталу. Если собственные оборотные средства отсутствуют, значит предприятие формирует свои оборотные активы только за счет заемных источников. Независимо от отраслевой принадлежности пред приятия должны финансировать 10 - 20% оборотных активов за счет собственных средств. Если оборотные активы формируются только за счет заемных средств, производственная деятельность предприятия зависит от заемных источников. В качестве примера можно привести результаты анализа неплатежеспособности 94 крупнейших предприятий нефтедобычи и нефтепереработки, проведенного в 1994 г. федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротстве). Обследованный ФУДН комплекс предприятий в от личие от других отраслей имел устойчивый сбыт про дукции, был высокорентабелен, работал стабильно. Однако большинство предприятий комплекса по своему финансовому состоянию были неплатежеспособными. Основная причина неплатежеспособности заключалась в задержке поступлений выручки на расчет ные счета предприятий нефтедобычи. Дебиторы, реализующие нефтепродукты, задерживали оплату, используя свободные средства от продажи нефтепродуктов в своем обороте. По этой причине оборотные активы формировались только за счет заемного капитала. Предприятия постоянно оказывались перед выбором: расплачиваться свое временно по взятым обязательствам или

25

цикла, ритмичность выпуска и др.; 2. в сфере обращения: конкурентные преимущества продукции, ритмичность отгрузки, своевременное оформление транспортных и расчетных документов, выбор оптимальной формы расчета, уровень цен на продукцию; 3. не зависящие от деятельности предприятия: не своевременная оплата продукции из-за отсутствия у потребителя средств, нарушение договоров поставки материально-технических ресурсов, сужение рынка за счет ограничения на него доступа путем ввода запретов, квот, таможенных барьеров. Каждый из факторов, оказывающих влияние на снижение поступлений от текущей деятельности, может стать причиной временной или постоянной неплатежеспособности. Для того чтобы оценить влияние конкретного фактора на финансовое состояние пред|приятия, возможность его локализации, необходимо провести анализ финансово-экономической деятельности. Погашение обязательств осуществляется за счет активов, сформированных из собственных и заемных источников. Если обязательства предъявляются к погашению раньше, чем сформированы активы, используемые для расчета, возникает дефицит активов. Размещение капитала в активы предприятия фиксируется на определенную дату в бухгалтерском балансе. Превышение текущих обязательств над оборотными активами является индикатором неплатежеспособности предприятия. Такая ситуация возникает в том случае, когда предприятие использует краткосрочную задолженность (раздел VI пассива) для финансирования вне оборотных активов: пополнения основных средств, не завершенного строительства, долгосрочных финансовых вложений. Эти активы практически не могут использоваться для расчета по обязательствам и, соответственно, определенное время не сопровождаются рос том выручки. Такое финансовое состояние предприятия может носить как временный, эпизодический характер, так и свидетельствовать о хронической неплатежеспособности. Временный характер состояния неплатежеспособности предприятия может объясняться необходимостью долгосрочных вложений в модернизацию производства ради увеличения через определенный период выручки. Хроническая неплатежеспособность возникает при высвобождении основных средств в результате сокращения производства. Такое финансовое состояние свойственно многим предприятиям ВПК.

24

несостоятельных предприятий, обострению интересов должников и кредиторов [22]. Основными этапами антикризисного управления являются: – диагностика финансового состояния и оценка перспектив развития производственного потенциала; – разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия; – регулирование процесса финансового оздоровления; – оценка глубины финансового и экономического кризиса предприятия и эффективности мероприятий по финансовому оздоровлению; – выбор и реализация антикризисных процедур.

1.3. Проявления неплатежеспособности предприятия в финансовом обороте Банкротство является результатом кризисного финансового состояния предприятия, при котором предприятие проходит путь от временной до устойчивой неспособности удовлетворять требования кредиторов. В странах Западной Европы, США, в которых законодательство о банкротстве действует и совершенствуется десятилетиями, понятие "неплатежеспособность" отождествляется с термином "банкротство". В российском механизме банкротства оценка и признание неплатежеспособности является процедурой предварительной, почти автоматической. Последствия же этой процедуры могут быть тяжелыми для предприятия: при признании его неплатежеспособным предприятие попадает в "черные списки" - реестр неплатежеспособных предприятий - со всеми вытекающими последствиями: падением репутации, потерей партнеров, невозможностью получить кредиты, сменой директора. Поэтому необходимо исследовать причины и предпосылки неплатежеспособности предприятия, которые проявляются через финансы предприятия, а именно через нарушения его финансового оборота. Предприятие, осуществляющее производственную и коммерческую деятельность, вступает в отношения с налоговыми органами, банками, другими предприятиями - поставщиками и потребителями. В процессе этих отношений у предприятия возникают обязательства, которые могут привести к тому, что предприятие станет должником и будет обязано в определенный срок совершить платеж, поставить товар, исполнить услугу в пользу другого лица, по отношению к которому возникло обязательство и которое является для предприятия кредитором. Обязательства предприятия классифицируются на внутренние и внешние. Внешние обязательства предприятия могут быть подразделены на

17

следующие группы: 1. обязательства перед фискальной системой - обязательства по налогам, штрафам, пеням перед бюджетами, платежам в Пенсионный фонд России, фонд обязательного медицинского страхования, дорожный фонд и другие фонды. Обязательства перед фискальной системой должны выполняться в установленном налоговым законодательством порядке независимо от воли предприятия; 2. обязательства перед финансово-кредитной системой обязательства перед банками, финансовыми компаниями в случае, если предприятие взяло ссуду или заем в денежной форме или в виде ценных бумаг на основе кредитного договора; 3. обязательства перед кредиторами за поставленные ими товары, выполненные работы или услуги. Эти обязательства возникают перед предприятиями или предпринимателями в результате договора. К внутренним обязательствам предприятия относятся обязательства перед работниками предприятия и акционерами - по оплате труда, выплате премий, дивидендов и т. д. Обязательства предприятия, возникающие в процессе финансовохозяйственной деятельности, имеют определенные сроки исполнения. Нарушение сроков исполнения обязательств свидетельствует или о дефиците возможностей для погашении долгов или о необязательности как о стиле взаимодействия со своими партнерами, когда предприятие располагает ресурсами для выполнения обязательств. Предприятие, которое из режима своевременного исполнения обязательств переходит в кризисную зону j ненадежного исполнения, исполнения со сбоями, про сочками, становится как партнер неплатежеспособным,, наносящим ущерб своим кредиторам. Устойчивая, хроническая неплатежеспособность предприятия, с финансовой точки зрения, означает поглощение ресурсов или средств кредиторов (денежных средств, товаров, услуг) и формирование недоимки по налогам и другим обязательным платежам, что блокирует формирование доходной части государственного бюджета. Неплатежеспособное предприятие, продолжающее участвовать в хозяйственном обороте, является носителем финансового ущерба кредиторам, оказывает на них депрессирующее влияние путем изъятия их ресурсов. В конечном итоге кредиторы, пытаясь теми или иными методами, в том числе и судебными, истребовать исполнения обязательств, оказываются перед выбором: или выставить требования о ликвидации предприятия-должника и продажи его имущества с целью полного или

18

погашения свыше трех месяцев товарные ссуды потребителям продукции; 5. краткосрочные финансовые вложения, в отношении которых применяется та же логика, что и в отношении долгосрочных вложений; 6. денежные средства в кассе, на расчетном, валют ном счетах предприятия. Совокупность мероприятий по дополнительной мобилизации активов предприятия определяет существенный дополнительный источник погашения обязательств. Часть мероприятий по мобилизации активов - снижение запасов готовой продукции, дебиторской задол женности - увеличивает выручку от реализации. Денежные средства, связанные с реализацией основных средств, материальных оборотных активов, ценных бумаг, не включаются в состав выручки от реализации продукции. Результаты по таким мероприятиям рассматриваются как операционные доходы и учитываются при определении балансовой прибыли. Основным источником возмещения затраченных на производство продукции средств и формирования де нежных фондов и финансовых резервов предприятия является выручка от реализации продукции. Высокий удельный вес выручки от реализации в прочих доходах предприятия свидетельствует о соблюдении главного принципа финансово-хозяйственной деятельности предприятия самофинансирования. Между ростом обязательств и выручкой от реализации продукции необходимо поддерживать определенное соотношение. Это соотношение зависит от: 1. уровня среднедневной выручки от реализации продукции; 2. уровня денежной составляющей в выручке; 3. уровня и структуры возникающих обязательств; 4. способов и сроков погашения текущих обязательств; 5. механизма использования или распределения вы ручки от реализации продукции. Неплатежеспособность предприятия как тенденция прямо пропорциональна росту обязательств предприятия и обратно пропорциональна росту выручки out реализации. На размер выручки от реализации оказывают влияние следующие группы факторов: 1. в сфере производства: объем производства про дукции, конкурентоспособность продукции, длительность производственного

23

Отсутствие планирования денежных потоков как планомерного поступления и расхода выручки от реализации продукции во многих случаях является главной причиной неплатежеспособности российских предприятий. Планирование и управление денежными потоками означает решение следующих задач: 1. планирование выручки от реализации продукции на основе планирования объемов продаж продукции; 2. сохранение определенного соотношения между выручкой от реализации и объемом текущих обязательств; 3. мобилизация внутренних резервов предприятия, которые размещены в активах; 4. расходование выручки прежде всего с учетом по гашения обязательств и поддержания некоторых резервов. Выручка от реализации продукции является основным источником платежа или исполнения обязательств. Помимо выручки от реализации источником погашения обязательств могут быть внутренние резервы предприятий - капитал, размещенный в активах, В зависимости от возможности их мобилизации и направления на погашение обязательств активы пред- приятия различаются по степени их ликвидности. Высоколиквидными называются активы, которые лег ко мобилизуются в денежные средства в целях расчета. Неликвидным имуществом предприятия принято считать основные средства. Однако в соответствии с Указом Президента РФ от 14.02.96 "О некоторых мерах по реализации решений об обращении взыскания на имущество организаций" предусматривается реализация любого имущества предприятия-должника для погашения обязательств. Мобилизация активов для погашения обязательств предприятия осуществляется по следующим статьям: 1. основные средства, непосредственно не участвующие в производственном процессе, но требующие расходов на свое содержание; 2. долгосрочные финансовые вложения: вклады в уставные фонды других предприятий, акции других предприятий, облигации. Данные вложения имеют смысл, если на один рубль вложений они приносят больше операционных доходов, чем рубль, вложенный в производство; 3. готовая продукция на складе, которая представляет задержку выручки от реализации; 4. дебиторская задолженность, представляющая собой при сроке

22

частичного удовлетворения обязательств, или установить предприятию некий конкретный срок на преодоление финансового кризиса. Следовательно, при нарушении сроков исполнения обязательств возникает необходимость в оценке такой ситуации. Анализ финансового состояния предприятия и оценка его платежеспособности должны дать ответы на следующие вопросы: – имеет ли предприятие ресурсы для погашения текущих обязательств; – способно ли предприятие удовлетворить всех кредиторов в установленные сроки; – каковы причины ненадежного исполнения обязательств, носят они эпизодический, временный характер или являются индикатором финансового кризиса на предприятии. Методологический подход к оценке финансовой деятельности в целях диагностики банкротства должен основываться на анализе финансового оборота предприятия, характеризующего движение денежных средств, обслуживающих процесс производства и реализации продукции. При разработке методов и показателей оценки финансовоэкономической деятельности необходимо учитывать двойственное положение акционерных предприятий в хозяйственном обороте: с одной стороны, данные предприятия выступают как должники, привлекая реурсы кредиторов; с другой - как кредиторы, отвлекая свои ресурсы для финансирования деятельности покупателей своей продукции - дебиторов. Предприятие создается для получения прибыли. Получение прибыли на поверхности производственных отношений предстает как производственно-хозяйственная деятельность процесс взаимодействия и потребления материальных и трудовых ресурсов. Исходным моментом, совпадающим с возникнове нием предприятия, является образование уставного ка питала. Участники предприятия вносят в него свои де нежные средства, материалы, оборудование, чтобы приобрести производственные ресурсы (имущество предприятия - внеоборотные и оборотные активы), привлечь персонал для производства продукции. Уставный капитал • важнейший источник формирования имущества предприятия, направляемый на приобретение производственных ресурсов предприятия. Вклад участников в уставный капитал определяет их право на долю прибыли, а также их значимость при принятии управленческих решений.

19

В дополнение к собственному капиталу предприятие берет на себя определенные обязательства в виде банковских займов, товарноматериальных ценностей с последующим расчетом (например, за электроэнергию, воду). Общая сумма всех взятых обязательств образует заемные средства, или заемный капитал, находящийся в распоряжении предприятия. Производя продукцию, привлекая для этого заемные средства, предприятие должно размещать эти средства таким образом, чтобы в любой момент можно было исполнить обязательства. Если предприятие не может ответить по своим обязательствам, значит средства финансирования размещены так, что их нельзя быстро и безболезненно мобилизовать для осуществления расчетов по обязательствам. Таким образом, проблемы неплатежей связаны с размещением и использованием капитала предприятия. Предприятие размещает все источники капитала- собственные и заемные - в активах предприятия. Активы подразделяются на внеоборотные и оборотные активы, которые являются имуществом предприятия. Необходимо отметить, что к активам предприятия относятся и убытки предприятия, которые еще не по крыты за счет прибыли, а представляют собой прямую утрату собственного или заемного капитала. Состояние финансов предприятия может быть за фиксировано на определенную дату в бухгалтерском балансе предприятия. В процессе производства капитал находится в дви жении: изнашиваются и обновляются основные средст ва» потребляются сырье, материалы, комплектующие изделия. Цикл от вложений в производство в виде запасов до производства и реализации продукции, после чего в виде расчета поступают денежные средства, образующие выручку от реализации продукции (работ, 5гслуг), называется оборотом. Движение денежных средств, обслуживающих процесс производства и реализации продукции, называется финансовым оборотам. Финансовые отношения в процессе производственно-хозяйственной деятельности возникают только то гда, когда на денежной основе происходят формирование собственного капитала, его доходов, привлечение заемных источников, распределение доходов, образующихся в результате этой деятельности. Выручка от реализации - это еще не доход, но источник возмещения

20

затраченных на производство продукции средств и формирования денежных фондов и резервов предприятия. Выручка от реализации продукции содержит в себе следующие компоненты: – возмещение ранее понесенных затрат на производство и реализацию продукции, в том числе погашение обязательств; – отчисления в бюджет и внебюджетные фонды; – прибыль предприятия. Таким образом, оставшаяся часть выручки принимает форму чистого дохода предприятия - прибыли. Чистая прибыль предприятия является источником прироста собственного капитала в той ее части, которая расходуется на накопление, то есть присоединяется к активам предприятия - в виде приобретения нового оборудования, материальных запасов, увеличения фон да оплаты труда персонала и т. д. Основная доля выручки должна направляться на финансирование производственного процесса. Денежные средства направляются на возмещение ранее понесенных затрат и на прирост собственного капитала за счет чистой прибыли. Определим "узкие места" в финансовом обороте предприятия, где предприятие может потерять способ ность погашать обязательства и возникают предпосылки появления неплатежеспособности. Во-первых, выручка от реализации продукции - основной источник платежа по обязательствам - по сути является обезличенным денежным поступлением, которое может использоваться для возмещения текущих за трат, быть помещенным в банк, использоваться на капитальное строительство и т. д, Для того чтобы выручка от реализации полностью или частично направлялась на погашение обязательств, необходимо соблюдение определенных принципов управления. Принципы эти заключаются в: – регулировании денежной составляющей выручки от реализации. Бартерные операции были од ной из главных предпосылок неплатежеспособности - невозможности погашения обязательств из-за отсутствия денежной составляющей выручки; – планировании выручки от реализации продукции и ее распределения по различным видам платежей- планировании денежного потока. Российские предприятия практически не соблюдают принципов планирования денежного потока, поэтому выручка расходуется хаотически, под влиянием текущих обстоятельств и без увязки со своевременным исполнением обязательств.

21

Спрос С

С = f ( IQ )

Ск

α

Сн

IQ(н)

IQ(к)

Индекс конкурент оспособност и т овара IQ

Рис. 2.2. Тренд спроса при изменении конкурентоспособности товара. Начальное и конечное значение спроса можно определить путем его рыночных замеров (тестирования). Виды трендов при определении коэффициентов мультипликации для других управляемых переменных можно принять по практическим данным путем обработки соответствующих статистических материалов. Тренды могут иметь падающий линейный характер, быть нелинейными, иметь точки экстремумов, не иметь их и т.д. Нелинейные тренды, имеющие точки экстремумов, несколько усложняют определение коэффициентов мультипликации. Аналогичным образом можно установить управляющее воздействие на коэффициент Ктл других управляющих переменных, входящих в множество (2.9). Это позволяет конкретизировать операторы, входящие в формулу (2.15) : Фсв, Фвр, Фрп, Фпи ., и найти соответствующие частные коэффициенты мультипликации mсв, mвр, mрп, mпи и, в конечном итоге, определить общий коэффициент мультипликации mIл по формуле (2.26). Ожидаемое увеличение коэффициента текущей ликвидности после реализации всех процессов управления составит : Ктл(ож) = mIл Ктл., где Ктл – исходное значение коэффициента текущей ликвидности. На коэффициент текущей ликвидности оказывают влияние и рыночные факторы R1, R3, E2, R4 , входящие в уравнение (2.23). Управляющие воздействия на них позволяют дополнительно увеличить значение Ктл(ож) . Механизм управления конкурентоспособностью,

80

Нововведения ныне стали одним из главных резервов обеспечения экономического роста фирмы, сохранения и усиления ее конкурентных позиций на рынках сбыта. Ускорение процесса создания и сбыта видов товаров рассматривается как важнейший составной элемент всей рыночной стратегии. Совершенно очевидно, что в настоящее время сохранение конкретного объема продаж фирмой возможно лишь при непрерывном вводе на рынок новых товаров и услуг. Технический прогресс становится реальным шансом для бизнесмена увеличить производство, создать новый товар или услугу, обойти конкурентов и достичь финансового успеха [23]. Вопрос об инвестиционной политике предпринимателя является сегодня одним из ключевых. От его решения зависят научнотехническое состояние предприятия, возможность выхода на мировой рынок, реальная конкурентоспособность. В современном мире тот, кто стремится пробиться на рынок, вынужден идти по пути нововведений, то есть создать новые потребительские стоимости. Новизна состоит в том, что предлагаемый товар или услуга должны изменить у потребителя характер его деятельности, навыков. Примечательно далее, что инновационная деятельность бизнесмена не завершается с появлением на рынке товара, имеющего новые потребительские свойства, а продолжается до тех пор, пока он не станет обычным в хозяйственной практике. При этом изделие, как правило, модернизируется и благодаря этому становится способным удовлетворить новые потребности. В результате возникают другие сферы применения, открываются дополнительные сегменты рынка, появляются новые потребители. Чем привлекателен для предпринимателя качественно новый товар? Прежде всего тем, что в течении определенного времени он сохраняет монопольное положение на рынке и монопольную цену. Конечно, нужно учитывать наличие конкурентов, но это является стимулом к разработке уже другого, технически еще более совершенного товара. Заметим, что деятельность бизнеса в сфере научно-технического прогресса особенно активна в странах с наиболее развитым рынком, но у нас возможности в этой области почти безграничны. Итак, без постоянного внедрения научно-технических новшеств перспектив для предпринимательства нет. В то же время разработка и реализация научно-технической программы — дело очень дорогостоящее, требующее привлечения инженеров, ученых, конструкторов, экономистов, управленцев и т.д. Кроме того, при вложении средств в инновационные процессы гарантия, что эти

41

средства окупятся, невелика. Никто не может быть твердо убежден в успехе поисковых исследований и работ. Поэтому во всем мире этим занимается специальные фирмы, получающие финансовую и другую поддержку от крупных предприятий, заинтересованных в использовании новейших научно-технических достижений. В США, например, получили развитие специальные инновационные компании с повышенным риском, действующие, как правило, как общества с ограниченной ответственностью. В этих фирмах участвуют своим капиталом разные инвесторы, которые берут на себя обязательства не изымать вложенные средства в течение длительного срока (как правило, не 10 лет). Подобная практика позволяет обеспечить финансовыми ресурсами рисковые фирмы на достаточно длительный период, поскольку капиталовложения в сфере инноваций окупаются медленно. Многие крупные компании участвуют своими вложениями не в одной, а сразу в нескольких инновационных фирмах, что открывает им более широкую возможность использовать достижения научно-технического прогресса. Руководителям наших предприятий приходится учитывать, что прогноз технических поисков, нововведений носит неопределенный характер, поэтому подобные операции и именуются рисковыми. Отсюда необходим очень тщательный анализ предлагаемого новшества, сфер его реализации, степени возможной удачи. К тому же совершенно очевидно, что сама по себе техническая идея, сулящая радужные перспективы, и даже предоставление финансовых средств на ее разработку еще не решают дела. Успех на рынке реален, если правильно сделана оценка возможного экономического результата новшества на перспективу с учетом размера предполагаемого спроса на него со стороны потенциальных потребителей и с определением его экономических преимуществ по сравнению с уже имеющейся продукцией. Для нашей действительности особое значение приобретает учет ресурсной обеспеченности процесса создания, налаживания производства и реализации технической новинки. Крупные предприятия обычно изготавливают массовую продукцию, которую они стремятся обновлять, улучшать, модернизировать. В результате при минимальном риске максимизируется прибыли. Но такой консервативный подход приводит к тому, что эти предприятия нередко остаются позади компании, предпочитающие выпускать совершенно новые изделия с новыми потребительскими свойствами. Крупные предприятия могут использовать мелкие инновационные фирмы в качестве своеобразного полигона обновления продукции,

42

Фсв : Вн → Вк , где Вн и Вк – это начальная и конечная выручка при управлении процессом получения выручки; Фвр : Рн → Рк , где Рн и Рк – это начальная и конечная величина рентабельности продаж при управлении этим процессом; Фрп : Пн → Пк , где Пн и Пк – это начальная и конечная прибыли при управлении процессом ее получения; Фпи : Ин → Ик , где Ин и Ик – это начальная и конечная эффективность использования полученной прибыли для улучшения экономического состояния предприятия. Операторы отображения ФIс, Фсв, Фвр, Фрп, Фпи представляют собой множества мероприятий, работ или процессов, сопутствующих преобразованиям описываемых объектов из начального состояния в конечное. Например, оператор управления спросом может иметь следующий вид : ФIс = { ФIс(q)} (q=1, 2, …,h), где h – количество таких мероприятий или процессов, способствующих увеличению спроса от начальной величины Сн до конечной Ск . Эффективность управления величиной Ктл при использовании в качестве управляющего фактора конкурентоспособности товара IQ определяется величиной общего коэффициента мультипликации : mIл = mIс, mсв, mвр, mрп, mпи, (2.16) где mIс, mсв, mвр, mрп, mпи – это частные коэффициенты мультипликации. Коэффициенты мультипликации определяются следующим образом: mIс =Сн/Ск; mсв = Вн/Вк ; mвр =Рн/Рк; mрп =Пн/Пк; mпи =Ин/Ик. Численные значения спроса, валовой выручки, рентабельности продаж, прибыли и эффективности ее использования определяются обычными способами. При этом предполагается, что величина частных коэффициентов мультипликации, как правило, возрастает, т.е. конечное значение управляемого параметра превышает его начальную величину. Это зависит от соответствующих трендов. Если, например, отобразить зависимость спроса С от индекса конкурентоспособности IQ в виде линейной модели тренда, то графически она имеет следующий вид (рис. 2.2.): Из рис. 2.2. можно определить коэффициент мультипликации, который показывает степень изменения спроса при повышении конкурентоспособности товара: tgα ( I Q(к) − I Q(н) ) .

m Ic = 1 +

Сн

79

состав показателей (2.13), управление которыми позволит обеспечить эффективность бизнеса, с выводом предприятия из кризисного (нестабильного) состояния : Varор ={IQ, Ри (Е4), Cр (Е6), R1, R3, E2, R4}. (1.13) Управляющие переменные множества (1.13) имеют наибольшую силу воздействия на управляемые переменные Ктл и Косс . Это, однако, не исключает возможность использования расширенного состава управляющих переменных Var (Ктл) и Var (Косс), определяемых множествами (2.9) и (2.10). При определении управляющих переменных необходимо учитывать следующее. Состав переменных, входящих в уравнения (2.9), (2.10) или (2.13) не остается постоянным. Он зависит от многих изменяющихся факторов, наиболее значимыми из которых являются следующие : экономическое состояние предприятия по результатам его оценки на определенный момент времени, размер предприятия, освоенность продукции и этап ее жизненного цикла, освоенность товарного рынка, экономические, материальные возможности предприятия и др. Рассмотрим процесс формирования процедуры ПIл управления конкурентоспособностью товара IQ, для увеличения коэффициента текущей ликвидности Ктл, величина которого определяется по формуле: Ктл = Аоб , КЗ где Аоб – оборотные активы (второй раздел активов), КЗ – заемные средства (Зс) и кредиторская задолженность (Кз ) (шестой раздел пассивов), т.е. КЗ = Зс + Кз. Процедура ПIл может быть представлена в виде двойки (2.14) : ПIл = <SIл , mIл >, (2.14) где SIл – структура процедуры, mIл – коэффициент мультипликации. Структура процедуры управления (2.15) имеет вид упорядоченного множества операторов отображения Ф, описывающих промежуточные этапы управления, т.е. SIл = <ФIс, Фсв, Фвр, Фрп, Фпи>, (2.15) где ФIс, Фсв, Фвр, Фрп, Фпи, – операторы отображения, описывающие воздействие конкурентоспособности товара IQ на его спрос С, валовую выручку В, рентабельность продаж Р и эффективность использования выручки Е. Операторы отображения раскрываются следующим образом: ФIс : Сн → Ск , где Сн и Ск – это начальная и конечная величина спроса при управлении им;

78

повышении ее конкурентоспособности. Оказывая поддержку малым инновационным фирмам, необходимо принимать меры по снижению потерь от инновационных рисков, тщательно оценивать конкретную ситуацию, добиваться конкретного заказа на создаваемую продукцию со стороны потребителей. Предприниматель должен иметь в виду, что реальную оценку нововведения дает ее конечный потребитель и только на его запросах нужно строить расчеты. Обычно в полной мере реализовать потенциал технической новинки удается только при создании для нее новых рынков и форм сбыта. Для этого требуется максимально обеспечить потребителю всю необходимую информацию о новшестве. Важное свойство инноваций — необходимость смены предшествующей системы технологии, переход на принципиально новый технологический уровень. Только это дает возможность эффективно внедрить новинку. Разрыв между временем появления изобретения и его разработкой до уровня прикладной технологии и освоения рынком может быть значительным. К примеру, изобретение двигателя внутреннего сгорания стал коммерческим значительным только на этапе разработки автомобиля. В этом случае спрос и интерес со стороны рынка являются необходимым, ноне достаточным условием инновационного внедрения при отсутствии серьезной технической базы. Потребность в летательных аппаратах и интерес к ним со стороны рынка существовал и Древней Греции, о чем свидетельствуют исторические документы. Однако отсутствие необходимых материалов, двигателей, знаний в области аэродинамики препятствовало появлению летательных аппаратов. Надо отметить, что инновация не обязательно связана с самыми передовыми достижениями науки и техники. Зачастую как инновация рассматривается применение уже известных технологий, но в новых областях, дающее значительный экономический эффект и способствующее открытию новых рынков и т.д. С другой стороны, инновационность предприятия связана не только со способностью его коллектива изобретать новые идеи, но и с лучшим использованием предпринимательского потенциала. Таким образом, нововведения — это особый инструмент предпринимателей, средство, способствующие развитию нового вица бизнеса или услуг. Оптимальный структурно-организационный вид предприятия для осуществления новаторской деятельности — это небольшая фирма. Крупные корпорации склонны концентрировать свои усилия на тех

43

направлениях, которые обеспечат наибольшую будущую прибыль. Развитие же направлений с менее выраженным потенциалом и немалым риском связывается обычно с инициативой мелкого предпринимателя [23]. Практика показала, что особенно эффективны инновации именно в малых формах бизнеса. Специфические особенности предприятий малого бизнеса - гибкость, быстрая адаптация к изменяющимся рыночным условиям, высокая степень мотивации труда и т.п. — способствуют высокой эффективности и позволяют им успешно конкурировать с крупными компаниями в области проведения исследований и разработок внедрения достижений науки и техники. Производственные и организационные преимущества, характерные для малого бизнеса в целом, плюс специфические обязанности инновационных фирм определяют их ключевую роль в развитии передовых наукоемких отраслей — электроники, биотехнологии, биоинженерии и т.д. Именно через такие фирмы на широкий рынок впервые вышли персональные компьютеры, транзисторы, полупроводники, кондиционеры, кинескопы, ксерографы, электронные лампы, и др. Особенно велика роль наукоемких предприятий в тех отраслях, где темпы роста так высоки, что опережают производственное внедрение нововведений, и, как следствие, номенклатура продукции подвержена особо быстрым технологическим изменениям. Высоким моральным износом, в частности, отличается продукция электроники, темпы роста которой в последние десятилетия неуклонно возрастают. Так старый электромеханический телефон пользовался спросом на рынке в течении 10 лет, а новый электронный оказался технически устаревшим через 5 лет. Рассмотрим ряд принципов, которым следует руководствоваться в управлении инновационным процессом. Во-первых, нововведения обычно имеет ограниченный первоначальный масштаб. Деньги вкладываются в небольшие проекты, сконцентрированные на конкретной рыночной потребности. Нововведение поначалу требует незначительных средств, небольшого количества людей и нацелено на небольшой, ограниченный рынок. В противном случае может не хватить времени не необходимые коррективы и изменения, которые почти всегда необходимы для того, чтобы нововведение стало реальностью. Залог эффективности инноваций — в проведении постоянных экспериментов, многочисленных и быстрых тестов на небольших рынках во время пробных продаж.

44

предприятия. Например, если по результатам анализа финансовоэкономического состояния предприятия установлено, что критически низкое значение имеет показатель динамики объемов товарной продукции Dт, то для его улучшения определяют состав управляющих переменных конкурентоспособности (2.7) : Dт (W1 ) = > {IQ, E1, Рп (Е4), Сз (Е6), СΔ(Е6)}, Dт (W2 ) = > {E2, E3, Pи(Е4), Pт(Е4), Кп(Е5), Ко(Е5), Сп(Е6), См(Е6)}, (2.7) Dт (W3 ) = > Рф(Е4). Кроме силы связи между управляющими и управляемыми показателями экономического состояния предприятия необходимо учитывать стоимость тех ресурсов, которые должны материально обеспечивать процесс управления. Таким образом, оценивается экономичность управления при воздействии на определенные переменные. Экспертные данные результатов моделирования позволяют сформировать ранжированный ряд показателей управления с убывающей экономической эффективностью. Такой ряд для случая улучшения Ктл и Косс имеет вид (2.8.): E = <E6, E1, E5, E3>. (2.8) Анализ множеств показателей (2.5) и (2.6) позволяет сформировать список наиболее значимых переменных конкурентоспособности для управления показателем текущей ликвидности Ктл, с учетом силы связи показателей и их экономичности : Var (Ктл) = {Кл (Е5), IQ, Ри (Е4), Рп (Е4), Cр (Е6),}. (2.9) Список показателей конкурентоспособности для управления показателем обеспеченности собственными средствами имеет следующий вид : Var (Косс) = {Ка (Е5), IQ, Ри (Е4), Кп (Е5), Cр (Е6),}. (2.10) Для предприятия, находящегося в нестабильном состоянии, оптимальными будут те показатели конкурентоспособности, изменение которых позволяет улучшать одновременно оба показателя Ктл и Косс. Анализ приведенных переменных Var (Ктл) и Var (Косс) позволяет оптимизировать состав переменных путем пересечения их множеств : Var (Ктл) ∩ Var (Косс) = {IQ, Ри (Е4), Cр (Е6)}, (2.11) где символ «∩» – это обозначение математической операции пересечения множеств. Как уже отмечалось выше, успешность восстановления экономической стабильности предприятия во многом зависит от эффективности работы на товарном рынке. Она может быть определена путем моделирования работы с рынком. В конечном итоге, сводя вместе показатели (2.11) и (2.12), получаем

77

корреляции 0,4< r ≤ 0,7. W3 – слабая связь, соответствующая коэффициенту корреляции 0< r ≤ 0,4, где r – коэффициент корреляции, определяемый экспертным путем. Во многих случаях связь между двумя группами показателей является не прямой, а опосредованной, включающей сочетания промежуточных показателей. Так как целью выполняемой работы является управление конкурентоспособностью для вывода предприятия из нестабильного состояния, то очень важно установить, какие из показателей конкурентоспособности могут быть приняты в качестве управляющих переменных и какова может быть сила их управляющего воздействия. В дальнейшем, к этим управляющим переменным будут присоединены управляющие переменные эффективности работы на рынке R. Первоочередными показателями оценки нестабильности предприятия, при использовании двухфакторной модели, в соответствии с нормами ФСДН являются коэффициент текущей ликвидности Ктл и коэффициент обеспеченности собственными средствами Косс. В связи с этим, выявим какие показатели конкурентоспособности позволяют наиболее сильно воздействовать на эти два коэффициента. Анализ табл. 2.6. позволяет ранжировать показатели конкурентоспособности следующим образом. Для управления коэффициентом текущей ликвидности с силой W1 может быть использован показатель конкурентоспособности Ктл из группы Е5 , что можно записать как : Ктл (W1 ) = > Ктл (Е5). Символ “= >” обозначает логическую связку “если – то”, т.е. при необходимости воздействия на Ктл с силой W1 целесообразно использовать Ктл (Е5). Аналогично запишем уравнения, определяющие состав управляющих переменных. Анализ табл. 1.6. позволяет записать аналогичные уравнения связи (2.6) и для коэффициента обеспеченности собственными средствами. В целом, уравнения связи (2.6.) имеют вид: Ктл (W1 ) = > Ктл (Е5), Ктл (W2 ) = > {IQ, Pи(Е4), Кп(Е5), Ср(Е6)}, Ктл (W3 ) = > {E1, E3, Pф(Е4), Pт(Е4), Сз(Е6)}. (2.6.) Косс (W1 ) = > Ка (Е5), Косс (W2 ) = > {IQ, Pи(Е4), Кп(Е5), Ср(Е6),}, Косс (W3 ) = > {E1, E3, Рт(Е4)}. Подобным образом могут быть определены переменные для управления любыми другими показателями экономического состояния ‰

76

Вторым важным условием успешности нововведения являются независимость и самостоятельность инновационного проекта. Нередко внешнеэкономическое, административное или политическое давление приводит к крупным коммерческим провалам. Разрабатывая инновационную стратегию, целесообразно ориентироваться на возможность коммерческого применения изобретения, а также на потребности покупателей. Конечная цель любого нововведения в бизнесе — лучше удовлетворение потребностей клиентов. Хотя этой прописной истиной, как ни странно, руководствуются не все компании, многие из них не знают своих клиентов. Для исследования потенциальных рыночных ниш и поиска новых возможностей необходимо учитывать интересы и мнения клиентов, которые становятся своего рода соучастниками инновационного процесса, определяя основные направления деятельности обновления и решая судьбу новинки. Таким образом, один из ведущих принципов управления — это «изобретать вместе с поставщиками и клиентами». Пример активного применения подхода «скромных начинаний», соединяющий в себе и ориентацию на конкретную потребность, и прикладной характер начинаний, японская практика внедрения товаров на новые рынки через небольшие ниши, а конкретнее — проникновение японских автомобильных компаний на европейский рынок. В-третьих, для обеспечения независимости инновационного проекта важно обособление нового проекта в отдельную структуру. Суть этого процесса состоит в создании так называемых временных целевых групп, в которые входят специалисты из разных подразделений (технических, сбытовых, производственных и т.п.), и подключении внешних участников (пользователей, поставщиков, агентов по сбыту). Создание подобных групп позволяет, с одной стороны. Избежать передачи разработки из одного подразделения другое, в процессе которой может произойти искажение первоначальной идеи, в результате чего на выходе может быть получен совершенно отличный от идеи результат, и, с другой стороны, предоставить предпринимателям широкие возможности и свободу действий, право самим принимать многие решения и использовать ресурсы существующих подразделений. Следующим важнейшим условием успеха нововведения является «человеческий фактор», то есть наличие новатора, энтузиаста. Генерирующего неординарные идеи и готового приложить максимум усилий для их практической реализации. Задач предпринимателя —

45

всячески стимулировать любые проявления инициативы, предложения неординарных подходов, оригинальных решений и т.д., как можно чаще находя повод публично одобрить новатора, поощрять разрушение организационных и бюрократических барьеров, отмечая инициативных, творческих работников. Бизнесмен таким образом стимулирует формирование особой «предпринимательской» атмосферы, инновационной среды на фирме. Необходимое условие успешной инновационной деятельности — не только публичная оценка удач и достижений новаторов, но и правильная оценка неудач, умение извлекать из них полезные уроки. Организационная основа для инноваций — это группа, команда, поставленная вне других структур, занимающаяся нововведениями и подчиненная члену правления фирмы, единственная обязанность которого — руководство данной группой. На государственном уровне привлекает внимание американская система содействия инновационному бизнесу: многие университеты страны принимают участие в практической разработке инноваций с последующей передачей их фирмам на контрактной основе. Как и все стратегии в бизнесе, инновационная начинается с вопроса: в чем состоит наш бизнес и чем должен быть в будущем? Главный аргумент, на который должна опираться стратегическая политика инновационной деятельности, — все существующее быстро стареет. И если главный стратегический девиз действующего предприятия — «Больше и лучше», то лозунг инновационный стратегии — «Новое и иное», то есть плановая и систематическая ликвидация старого, устаревшего во имя нового, перспективного. Второй важный момент стратегии инновационной деятельности — это цели инноваций, которые должны быть на порядок выше, чем в повседневном бизнесе фирмы. Идея-потребитель обязана не только дать собственные высокие результаты, но и компенсировать нанесенные убытки, поскольку большинство инновационных усилий оказывается бесперспективным. Инновация — нестандартный процесс. Первые результаты могут появиться через довольно продолжительное время, исчисляемое иногда годами, и часто не оправдывают ожиданий. Однако в дальнейшем возможен стремительный успех: создание в течение несколько лет новой отрасли, новой продукции, нового рынка, способствующих обычно получению больших прибылей. Каково значение инноваций в экономике современной России в целом и в управлении российскими предприятиями в частности? По

46

Dоа

–

–

–

W2

W3

–

–

–

–

W3

W2

W2

–

–

–

–

Ооа

–

W3

–

–

W3

–

–

W3

–

–

W3

W3

–

–

–

–

Коб

–

–

W3

W3

–

–

–

W2

–

–

W2

W3

W3

–

W3

–

Фот

–

–

–

W3

W3

W0

W3

W2

–

–

W3

–

W3

–

–

–

Dфо

–

–

–

W3

W3

W0

W3

W2

–

–

W3

–

W3

–

–

–

П4

–

W3

–

–

W3

W3

–

W3

W2

W2

W2

–

W2

W3

–

–

П5

–

W2

W2

–

W3

–

–

–

W3

W3

–

–

–

–

–

–

П6

–

W2

W2

–

W3

–

–

–

W3

W3

–

–

–

–

–

–

Кавт

–

Н3:

–

–

–

W3

–

–

–

W0

W3

–

–

W3

–

–

–

Кобесп W2

W3

–

W3

W2

–

W3

–

W1

W2

–

–

W2

–

–

–

Ктл W2

W3

–

W3

W2

W3

W3

W3

–

W2

W1

–

W2

W3

–

–

Кобщ W3

W2

–

W3

W3

W3

W2

W2

–

W3

W0

–

W2

W3

–

–

Н4: РА

–

–

–

W3

W3

W2

W1

W3

–

–

–

–

W2

W3

–

–

Рсоб

–

–

–

–

–

W3

W1

W3

–

–

–

–

W2

W3

–

–

Ррп

W2

W2

–

W3

W3

–

W3

W3

–

–

–

–

W0

W2

W3

–

Трп W1

W2

–

W2

W2

W3

–

W2

–

–

–

–

W1

W2

W3

W1

Тбл

W1

W3

–

W2

W2

W3

W2

W2

–

–

–

–

W2

W2

W3

W2

Sбп

W2

W3

–

W3

W2

W3

W2

W3

–

–

–

–

W2

W2

W3

W2

Dбп W2

W3

–

W3

W2

W3

W2

W3

–

–

–

–

W2

W2

W3

W2

Н5:

На пересечении строк и столбцов указан вид связи Wr между соответствующими показателями. Корреляционная связь между двумя группами показателей – экономическими и показателями конкурентоспособности – подразделена на четыре вида : ‰ W0 – если имеет место прямая связь, т.е. если один и тот же показатель входит в обе вышеуказанные группы. Например, рентабельность активов характеризует экономическое состояние предприятия и в то же время является одним из показателей конкурентоспособности предприятия. ‰ W1 – сильная связь, соответствующая коэффициенту корреляции 0,7< r ≤ 1. ‰ W2 – средняя по силе связь, соответствующая коэффициенту

75

РА Рсоб Ррп

Рентабельность активов. Рентабельность собственного капитала. Рентабельность реализованной продукции. Н5 : Основные финансовые результаты. Прибыль от реализации продукции. Балансовая прибыль. Структура балансовой прибыли. Динамика балансовой прибыли.

Трп Тбл Sбп Dбп

Взаимосвязь основных показателей экономического состояния предприятия с показателями конкурентоспособности товара (индекс IQ ) и конкурентоспособности предприятия (индекс IЕ ), приведенными в разработанной методике, показана в табл. 2.6. Таблица 2.6 Взаимосвязь показателей экономического состояния предприятия с конкурентоспособностью.

своему научно-техническому потенциалу Россия ни в чем не уступает другим странам. Именно в нашей стране созданы уникальные технологии, суперсовременные разработки практически во всех областях научных знаний — от начального образования до производства космической техники. Большинство разработок, созданных российскими учеными, применимо на многих производствах. Проблемы, характерные для российского предпринимательства, — не отсутствие инновационных возможностей или новаторских идей, а внедрение этих идей, решений, разработок в жизнь. Только с приходом в управляющие структуры нового поколения управленческих кадров, предпринимателей, кровно заинтересованных в высокой прибыльности своего бизнеса, в России возникли реальные перспективы для широкой инновационной деятельности.

Осн. Инд Показатели, определяющие индекс конкурентоспособности предприятия IЕ пока- кон- Е1- Е2- Е3Е4 Е5 Е6 зат. кур. ими- н- каче Р Р И - РФ - РТ П- КА- КП- КЛ- КО- СР- СЗ- СМ- СΔэкон. тов. дж исл. ство изд- фон- рен- про- авто- пла- лик- обо- рен- зато- мощ- стис сост. IQ раб. ерж. доот. таб. изв. ном. теж. вид. рот таб. вар. нос. Н1: Sт

–

W2

W2

W3

W3

–

–

–

–

–

–

–

W2

W3

W2

W3

Sp

–

W2

W2

W3

W3

–

–

–

–

–

–

–

W2

W3

W2

W3

Dт

W1

W1

W2

W2

W2

W3

W2

W1

–

W2

–

W2

W2

W1

W2

W1

Dp

W1

W1

W2

W2

W2

W1

W2

W1

–

W2

–

W2

W2

W1

W2

W1

α3

W1

W1

W2

W2

W3

–

–

W3

–

W3

–

–

–

–

W2

W1

SR

–

W3

W3

–

–

–

–

W3

–

W3

–

–

–

–

W3

W3

Н2: Sz

W2

W3

–

W3

W2

–

–

W2

–

W3

–

W3

W2

W3

–

–

Dz

W2

W3

–

W3

W2

–

–

W2

–

W3

–

W3

W2

W3

–

–

Sп

–

–

–

W3

W1

W2

W3

W0

–

W3

–

–

–

–

–

–

Dп

–

–

–

W3

W1

W2

W3

W0

–

W3

–

–

–

–

–

–

Sвн

–

–

W3

–

–

W2

W3

W3

–

W3

W3

–

–

–

W3

–

Dвн

–

–

W3

–

–

W2

W3

W3

–

W3

W3

–

–

–

W3

–

Ииз

–

–

–

W2

W2

W3

W3

W1

–

–

W2

–

–

–

W3

–

Sоа

–

–

–

W2

W3

–

–

–

–

W3

W2

W2

–

–

–

–

74

47

Глава 2. Теория и методология конкурентоспособности развития предприятий 2.1. Теоретическая и методологическая база исследований конкурентоспособности предприятий Проблема экономической перестройки промышленных предприятий в условиях реформирования хозяйства страны и переводе его на условия рыночной экономики с предотвращением банкротств и обеспечением их выживаемости очень важна и актуальна. Эту проблему, как и любую другую, легче решить, если известны силы и факторы, ведущие к банкротству, тенденции их развития и отслеживается информация, анализируя которую можно предугадывать возможные сценарии развития событий. По мере ускорения проводимых реформ все большее внимание уделяется вопросам антикризисного управления по всем его аспектам. Одним из таких аспектов является совершенствование законодательства о несостоятельности. В законе о несостоятельности 1998 г. учтен опыт работы многих стран, в частности Германии. При этом преследуется цель обеспечить прозрачность и предсказуемость законодательства, что исключает возможность применения процедур банкротства в неблаговидных целях, а также для захвата чужих финансовых ресурсов. Принимается новый закон о банкротстве (июнь 2002 г.), который в отличие от действующего предоставляет большие возможности предприятию, находящемуся в кризисном состоянии, поправить свое экономическое положение. Предусмотрены процедуры защиты предприятия от преднамеренного банкротства и усиливается роль государства при решении дальнейшей судьбы такого предприятия. Подобно 11 статье американского закона о банкротстве, основной упор делается на то, чтобы предприятие - должник получило возможность дальнейшей хозяйственной деятельности с целью последующей выплаты долгов кредиторам. Аналогично 7 статье закона США о банкротстве детально прописан механизм банкротства в случае необходимости. Общие вопросы анализа деятельности, которая может стать причиной банкротства, типологии кризисов в организации рассмотрены

48

Таблица 2.5. Основные показатели экономического состояния предприятия. Обозначение Наименование показателя экономического состояния показапредприятия. теля Н1 : Основные показатели состояния производства и реализации продукции. Sт Состав выпускаемой продукции. Sp Структура выпускаемой продукции. Dт Динамика объемов товарной продукции. Dp Динамика объемов реализованной продукции. Обеспеченность заказами. α3 Н2 : Основные показатели обеспеченности производства ресурсами. SR Состав численности работающих. Sz Структура средней зарплаты. Dz Динамика средней зарплаты. Sп Структура производительности труда. Dп Динамика производительности труда. Sвн Структура внеоборотных активов. Dвн Динамика внеоборотных активов. Ииз Коэффициент износа основных фондов. Sоа Структура оборотных активов. Dоа Динамика оборотных активов. Ооа Обеспеченность производства оборотными активами. Коб Коэффициент обновления оборотных активов. Фот Фондоотдача. Dфо Динамика фондоотдачи. Н3 : Основные показатели финансового состояния. П4 Собственные средства предприятия. П5 Заемные средства. П6 Привлеченные средства. Кавт Коэффициент автономии. Кзср Отношение заемных средств к собственным. Кобесп Обеспеченность собственными средствами. Кман Коэффициент маневренность. Ктл Коэффициент текущей ликвидности. Кобщ Коэффициент общей платежеспособности.

73

• Характерные для переходного периода, определяемые ожиданием господдержки, борьбой за получением льгот, теневым сектором экономики и т.д. Многие виды такого поведения входят в противоречие с антимонопольным законодательством и цивилизованными правилами антикризисного управления. Для оценки конкурентного состояния на рынке учитывается соотношение спроса и предложения, экономическая значимость рынка, степень концентрации производства, правовое состояние рынка, характеризующееся монополистической деятельностью и недобросовестной конкуренцией. Основными источниками информации, используемыми для исследования товарных рынков, являются данные государственной статистики и результаты маркетинговых исследований. В последнее время к ним добавился Интернет, в котором выставлены сайты в виде коммерческих центров продажи разнообразных товаров. Определение и анализ основных параметров рынка позволяет выявить его структуру, определить к какому типу структур он относится и оценить степень конкурентной развитости рынка. В зависимости от степени развитости конкуренции определяется целесообразность вмешательства государства в формирование конкурентной среды, формы и механизм этого вмешательства, при необходимости. Для дальнейшего анализа приняты следующие основные факторы перспективности рынка (табл. 2.4.):

Таблица 2.4. Факторы перспективности рынка. Ri Факторы перспективности рынка ψR R1 Объем рынка ψ1 R2 Интенсивность конкуренции ψ2 R3 Темпы роста рынка ψ3 R4 Высота барьеров входа на рынок ψ4 R5 Степень открытости рынка ψ5 R6 Уровень технологических требований ψ6 R7 Уровень экологических требований ψ7 Весовые коэффициенты ψR определяются экспертным путем в зависимости от ситуации на рынке и экономического положения предприятия. Анализ взаимосвязи показателей экономического состояния предприятия и показателей конкурентоспособности. В систематизированном виде показатели экономического состояния предприятия приведены в табл. 2.5.

72

в работах П.Ф Друкера.., Э.М. Короткова, Н.Н. Артемова и Н.Ш. Карсляна и др.[31, 8, 32, 33, 34, 35, 127]. Выполненный, в частности, анализ деятельности ОАО “Биотехнология” показал, как не полный учет внешних и внутренних факторов кризиса, рисковый менеджмент, неудовлетворительный финансовый менеджмент приводит к негативным результатам [8]. К таким же результатам приводит отсутствие анализа при заключении сделок, а также неумелое руководство дочерними фирмами. Новым направлением реформирования экономики России является синергизм (комплексность, энергопроизводственные циклы получения наиболее эффектных результатов в различных видах производственной деятельности). Владение факторингом, в частности, позволяет значительно ускорить оборачиваемость оборотных средств, сокращая тем самым потребность в дополнительном финансировании. Многие проблемы антикризисного управления успешно решаются благодаря профессионализму арбитражных управляющих. Первым шагом обоснования исследуемой гипотезы о возможности вывода предприятия из кризисного состояния путем управления его конкурентоспособностью, является анализ теоретической и методологической базы конкурентоспособности. В связи с этим, рассмотрим работы по историческому развитию конкурентоспособности, методами ее оценивания, по определению эффективности ее воздействия на экономические показатели работы предприятия с целью повышения его финансовой состоятельности и предотвращения банкротства. Как показывает анализ информации, подавляющее большинство банкротств происходит из-за неудовлетворительного менеджмента предприятий. Поэтому актуальна проблема построения такого менеджмента, который, опираясь на возможности конкурентоспособности, смог бы обеспечить финансовую стабильность предприятия. Рассмотрим теоретическую базу исследования конкурентоспособности. Для однозначности последующих выводов, уточняем само понятие конкуренции, которое в британской транскрипции записывается следующим образом : «конкуренция-это соперничество между поставщиками товаров и услуг в борьбе за долю рынка» [44]. Принятое у нас определение : «конкуренция – это состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке» [45]. Понятие

49

«конкурентоспособность» тесно связано с понятием «конкуренция» [60, 71, 74, 78, 82]. Под конкурентоспособностью подразумевается способность выдерживать конкуренцию, противостоять конкуренции. Конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате его сравнения с другим товаром и, следовательно, является относительным показателем. Она отражает отличие данного товара от товара-конкурента по степени удовлетворения конкретной потребности. Основные положения по движущим силам и факторам конкуренции были сформулированы в классической политической экономии в аспекте ценовой конкуренции (середина 18 века). А. Смит представлял конкуренцию в виде равновесного механизма рынка, который, уравнивая нормы прибыли, приводил к оптимальному распределению труда и капитала между отраслями. Он определил возможности конкуренции в качестве эффективного регулятора рыночных цен с учетом воздействия спроса и предложения. Исходя из подходов чистой конкуренции, А. Смит исключает возможность контроля над рынком. Руководствуясь теми же посылками, Д. Рикардо создал модель чистой (совершенной) конкуренции, постулирующей, что цены на таком рынке складываются не только в зависимости от соотношения спроса и предложения, но и зависят от конкурентной борьбы. Модель совершенной конкуренции с позиции закона стоимости дополнил К. Маркс в своей работе «Капитал». Взгляды классической экономии на конкуренцию в 20 веке во многом были пересмотрены. Это объясняется бурным развитием промышленного производства, совершенствованием и усложнением взаимоотношений партнеров по рынку и невозможностью практически использовать классическую модель конкуренции. В условиях монополии и олигополии возникли сложности в области ценообразования. Появились работы [53, 54, 78, 79, 80, 81, 82, 123], в которых были подведены итоги по проблемам ценообразования в условиях конкуренции и особенности ценообразования при неценовой форме конкуренции, что было и является сейчас актуальным. В итоге можно констатировать, что в разработку модели совершенной экономии наибольший вклад внесли А. Смит, Д.Рикардо и К. Маркс. Дальнейшее развитие конкуренции в виде ее несовершенной модели отражено в работах Э. Чемберлина по теории монополистической конкуренции, Дж. Кейнса по общей теории занятости, процента и денег, А.О. Курно по исследованию математических принципов теории богатств и др. Основополагающий труд М. Портера [46], посвященный стратегии

50

конкурентоспособность. В этом случае возникает необходимость решения задачи о выборе основных факторов деятельности предприятия, учет которых при оценке конкурентоспособности необходим и достаточен для получения надежной оценки [39]. Относительные возможности предприятий в их конкурентной борьбе на товарном рынке могут быть определены через их конкурентоспособность. Системный подход к оценке конкурентоспособности предприятия позволяет учитывать динамику их развития. Критерии такой оценки на различных этапах экономического развития предприятия не остаются постоянными, что может быть учтено совокупностью весовых коэффициентов при факторах конкурентоспособности предприятия. На основе анализа материалов исследований и практической деятельности [33, 46, 48, 52, 58, 60, 71, 73, 74, 75, 78, 39] можно выделить основные группы факторов конкурентоспособности предприятия (табл. 2.3.). Таблица 2.3. Факторы конкурентоспособности предприятия. Ei E1 E2 E3 E4 E5 E6

Факторы конкурентоспособности предприятия Имидж предприятия. Эффективность НИР. Эффективность управления качеством. Эффективность производственной деятельности. Финансовое положение предприятия. Эффективность сбыта и продвижения товаров.

λE λ1 λ2 λ3 λ4 λ5 λ6

Весовые коэффициенты λE могут быть приняты исходя из значимости факторов на момент определения конкурентоспособности предприятия. Количественная градация приведенных факторов изменяется в диапазоне от 0 до 100 баллов. Оценка перспективности рынка. Одним из мощных факторов экономического благополучия предприятия является его умелая и эффективная работа с рынком. Этот фактор напрямую влияет на конкурентные позиции предприятия [40]. Для переходной экономики специфичными являются следующие виды поведения предприятий на конкурентном рынке : • Характерные для рыночной экономики с ценовой и неценовой формами конкуренции.

71

где aо, bо, cо – коэффициенты удельных затрат на ремонт, расходные материалы, эксплуатацию и обслуживание эталонного товара, соответственно. Эти коэффициенты определяются как отношение соответствующих затрат потребления к стоимости изготовления эталонного товара, Rрэ – стоимость изготовления эталонного изделия. Если пренебречь парными произведениями коэффициентов a*b, a*c, b*c, как величинами второго порядка малости, то численное значение показателя стоимости товара будет определяться следующим образом: R g ⎛⎜ 1 + a1 + b1 + c1 ⎞⎟ Rg C =1− *S , ⎟ =1− ⎜1 + + + a 0 b0 c 0 ⎠ R рэ ⎝ R рэ 1 + a1 + b1 + c1 где S = . 1 + a 0 + b0 + c0

Коэффициент затрат потребления S зависит от уровня приведенных затрат потребления для оцениваемого и эталонного товаров. При незначительном их отличии в случае оценки конкурентоспособности товаров можно принять, что S = 1. При этом показатель стоимости товара будет равен : Rg С = 1 – S (Rg / Rpэ) или C = 1 − . R рэ Так если Rg < Rpэ, то при Rg => Rpэ, C => 0. Снижая прейскурантную цену товара Rg для повышения его конкурентоспособности, мы обеспечиваем увеличение показателя стоимости товара C. Диапазон его колебаний изменяется от 0 до 1. Видно, что механизм определения показателя C является довольно простым. Необходимо помнить, что другие показатели, учитывающие свойства потребления, были включены в состав свойств F. Вопросы может вызвать методика определения рыночной цены эталонного товара Rpэ, который обладает элементами некоторой неопределенности и это, соответственно, вызывает вопросы по цене. Цена эталона может быть установлена на уровне самого дорогого товара соответствующей товарной группы. Эта цена может быть несколько повышена учитывая ценовую значимость этого товара. Но в конечном итоге абсолютное значение цены Rpэ большого значения не имеет. Цена эталонного товара - это скорее точка отсчета цены конкурирующих товаров. Оценка конкурентоспособности предприятия. Как было показано выше, в хозяйственной и экономической деятельности предприятия нет ни одного показателя, который прямо или косвенно не влиял бы на его

70

конкурентоспособности, сильно изменил представление многих компаний о своих конкурентах. Конкуренция характеризуется: а) наличием нескольких соперников; б) одной и той же сферой деятельности; в) совпадающей целью. Одной из таких целей является максимизация прибыли за счет предпочтений потребителей. Портер выделил ряд факторов, которые определяют конкуренцию: – текущие конкуренты; опасность появления новых конкурентов; – опасность появления заменителей товара; – способность потребителя идти на сделки; способность поставщика идти на сделки. Так как конкуренция в сфере промышленного производства обычно проявляется на товарном рынке, то необходимо установить взаимосвязь между структурой рынка, стратегией предприятия и критериями оценки состояния конкуренции на рынках. Понятие товарного рынка определяется, как часть воспроизводственного цикла, охватывающая отношения обмена товаров на деньги в процессе отношений между продавцами и покупателями [51, 52, 88]. Кроме географических существуют продуктовые границы рынка, определяемые степенью взаимозаменяемости реализуемых товаров. Взаимозаменяемость определяется мнением большинства покупателей по функциональному назначению товаров (их наиболее общими характеристиками). и цене, исключая индивидуальные предпочтения и моду. Структура, характеризующая рыночную силу его участников, определяется их количеством (продавцов и покупателей), высотой барьеров входа на рынок, дифференциацией продукта (возможностью товаропроизводителя влиять на цену), вертикальной интеграцией (взаимозависимостью участников рынка) и диверсификацией производства (степенью проникновения предприятия на другие рынки или ухода с данного рынка). Стратегия предприятия в виде заранее продуманной совокупности его действий или их комбинаций, помогающих достичь поставленных целей, характеризует отношения с конкурентами. При разработке и практической реализации стратегии учитываются ответные реакции конкурентов. Стратегическое поведение предприятия проявляется в том случае, когда оно обладает возможностью воздействовать на рынок с силой, адекватной его стратегическому потенциалу. Сотрудники Гарвардской экономической школы [124, 47] отмечали, что эффективность товарных рынков зависит от поведения его субъектов. В частности, прибыльность предприятий, работающих на данном

51

рынке, зависит от его структуры. В то же время необходимо учитывать, что в переходной российской экономике имеет место определенная стихийность рыночных отношений, которая зачастую приводит к неоптимальным управленческим решениям. Этими решениями могут воспользоваться новички, входящие в рынок со всеми вытекающими последствиями для предприятия. Если принята стратегическая концепция в виде триады «структура рынка – поведение предприятия – экономическое положение», то в зависимости от значения и сочетания этих факторов изменяются характеристики конкурентной среды и состояния конкуренции [47, 48, 49, 50]. Конкурентная среда характеризуется следующими показателями : – границами рынка (географическими и продуктовыми); – количеством субъектов рынка и их потенциалом; – предложением товаров на рынке; – долями субъектов рынка; – высотой барьеров входа на рынок; – уровнем и динамикой цен. Для характеристики состояния конкуренции могут быть использованы показатели : – социально-экономической значимости рынка; – соотношение спроса и предложения; – степень удовлетворения спроса; – степень концентрации производства [51, 52]. Приведенные показатели достаточно полно определяют конкуренцию как сложное меняющееся явление с основной функцией : заставить рыночную систему работать более эффективно. Поведение предприятий на рынке отображается на фоне динамического изменения его структуры, и сопровождается колебанием доли предприятия в зависимости от рациональности его управленческих решений. При выходе предприятий на внешний рынок успешность их деятельности во многом зависит от качества анализа рынка и степени его враждебности, которая может быть учтена соответствующим коэффициентом [128]. Полезным является опыт промышленного развития ведущих стран, в частности, Японии, используя который можно более успешно решать вопросы реализации технической политики. Это внедрение новых технологий в финансово приоритетных отраслях, определение источников финансирования, налогообложения и т.д. [129]. Практика современного промышленного производства поставила

52

качества (2.4.): K = 1 / b * S Wj(i) . (2.4.) где b - количество функциональных показателей, по которым определяется качество. Процедура определения показателя цены. Единство методики определения конкурентоспособности, ориентированной на сопоставление реальных показателей товара с показателями аналогичного эталонного товара, предполагает, что рыночная цена товара должна сопоставляться с ценой эталона. Сразу же возникает вопрос о возможности и целесообразности определения цены эталона какого-либо товара, имея ввиду, что эталон - это собирательный образ товара, оценить который весьма сложно. При определении показателя С собственно говоря, и не нужна точная стоимость эталонного товара. Эта стоимость нужна как точка отсчета на линейной шкале стоимостей товаров данного вида. В зависимости от положения рыночной цены рассматриваемого товара относительно точки отсчета и положения цены товара-конкурента на этой же шкале можно делать обоснованные выводы о предполагаемой конкурентоспособности этих товаров. Так как эталонный товар - это товар с широким диапазоном функциональных свойств, то и его стоимость будет выше среднерыночной стоимости товаров данного вида. Численное значение показателя стоимости товара может быть определено по формуле (2.5.): С=1 - Rо / Rpо (2.5.) где Rо - цена продажи и потребления рассматриваемого товара, Rpо цена продажи и потребления эталонного товара. Величина Rо может быть определена следующим образом : Rо = Rg (1+a1+b1+c1+a1*b1+a1*c1+b1*c1), где a1, b1, c1 – коэффициенты удельных затрат на ремонт, расходные материалы, эксплуатацию и обслуживание рассматриваемого товара, соответственно. Состав издержек потребления может быть расширен. Соответственно увеличивается количество коэффициентов. Значения коэффициентов определяются как : a1 = Ra / Rg , b1 = Rb / Rg , c1 = Rc / Rg , где Ra – затраты на ремонт оцениваемого товара, Rb – затраты на расходные материаля для оцениваемого товара, Rс – затраты на эксплуатацию и обслуживание оцениваемого товара, где Rg –стоимость изготовления оцениваемого товара. Величина Rрo определяется аналогично : Rро = Rрэ(1+aо+bо+cо+aо*bо+aо*cо+bо*cо),

69

переменной; Pj(i) - семантические правила, порождающие множество названий лингвистической переменной и определяющие меру значимости качества ; Wj(i) - меpа значимости качества, соответствующая Тj(i) . Каждому функциональному показателю в виде лингвистической переменной поставлен в соответствие теpммножество Тj(i) . i - й теpм j - го функционального показателя представляет собой градуированное значение качества этого показателя, обладающее именем Fj и мерой качества Wj(i). Семантические правила позволяют конкретизировать каждую из градаций качества по какой-либо переменной F, что позволяет сформулировать процедуры определения качества путем проведения испытаний, путем маркетингового замера качества, путем экспертной оценки. Если шкала являются сходящейся, то каждая последующая градация качества включает в себя предыдущую. Примером такой шкалы может быть следующая. На шкале назначено 5 качественных делений со следующими градациями качества : – посредственное качество (порог) W0 =0; – удовлетворительное качество W1 =0,30; – хорошее качество W2 =0,50; – отличное качество W3 =0,70; – супер-качество W4 =1,0, где терм-множество названий переменной Тj(i) ={ посредственное качество; удовлетворительное качество; хорошее качество; отличное качество; супер-качество}, мера качества Wj(i)={W0 =0; W1 =0,30; W2 =0,50; W3 =0,70; W4 =1,0}. производится Формирование семантических правил Pj(i) применительно к отдельным градациям оценочных шкал. Кроме сходящихся могут применяться расходящиеся шкалы, когда градации качества не входят друг в друга и являются независимыми. Каждая из градаций качества имеет определенное семантическое содержание технического или экономического характера. Определение их производится или самими независимыми оценщиками, использующими соответствующие методы и средства или используя средства экспертной оценки. В частности, потребитель, желающий определить конкурентоспособность покупаемого товара, может привлечь квалифицированных экспертов. Если по каждому функциональному показателю, вошедшему в множество F определены показатели качества Wj(i), то можно определить показателя качества K товара в целом. Численное значение

68

сложную научную и практическую проблему по разработке методологии оценки конкурентоспособности. Одной из наибольших трудностей является формирование концепции оценки конкурентоспособности и определенное абстрагирование от множества факторов, влияющих на нее. Именно многофакторность является основным препятствием создания надежной и работоспособной методики. В условиях реального промышленного производства трудно назвать такой фактор, который бы прямо или косвенно не влиял на конкурентоспособность предприятия или его продукции [109, 110, 111, 112, 113, 116, 120]. Эволюция методологии оценки конкурентоспособности отражает исторически меняющуюся точку зрения на это понятие. Экономисты Англии определяли конкурентоспособность, исходя из ее чисто экономического содержания (по ценовым показателям, сравнительной стоимости единицы труда в сравниваемых странах, по сравнительной прибыльности: чем выше прибыль предприятия от экспортных операций, тем выше уровень конкурентоспособности продукции) [57]. Подход экспертов парижской торгово-промышленной палаты несколько иной. Конкурентоспособность ими оценивается по таким показателям, как новизна товара, его качество, совокупные возможности распространения необходимой информации о товаре (общие сведения, меры по стимулированию сбыта, финансовые возможности, возможности оперативной адаптации товара к рынку и т.д.). В настоящее время конкурентоспособность распространяется и на предприятие, производящее продукцию. При этом ее конкурентоспособность товаров как бы входит в конкурентоспособность предприятия. Исследовательская организация ЮМФ (Женева) проводит регулярные исследования конкурентоспособности в странах – членах Организации экономического сотрудничества и развития и ряде развивающихся стран. Она предложила методику определения конкурентоспособности стран на базе 10 факторов, каждый из которых оценивается по совокупности критериев. Критерии ориентированы на используемые статистические данные ООН, МВФ, МБРР и др. Часть из них получают экспертным путем. Рассмотрим эволюцию взглядов на качество, конкурентоспособность и методы их оценки по работам российских ученых. Можно отметить определенное изменение взглядов на подходы к количественной оценке конкурентоспособности, коррелирующее с процессом ее научного становления. Все

53

исследователи отмечают, что при оценке конкурентоспособности товаров необходимо учитывать два ее главных аспекта : качество товара и его потребительскую стоимость. Однако в части работ постулируется, что основным в такой оценке является потребительская стоимость товара или аналогичные стоимостные показатели [79, 93]. С этим можно согласится при наличии явно выраженной ценовой конкуренции и условии, что такая методика является частной с конкретной областью использования. При разработке универсальной методики оценки конкурентоспособности, применимой к условиям как ценовой, так и неценовой конкуренции, необходим более общий подход. В этом плане представляет интерес работа [82] по тенденциям изменения конкурентоспособности отечественной продукции. Был выполнен анализ значимости (в %) по трем основным составляющим конкурентоспособности : цене, качеству и сервису для двух групп продукции. 1-я группа – это средства производства и 2-я – предметы потребления. Результаты анализа подсчитаны для периода с 1994 г. по 1996 г. (цифры в числителе – это значимость применительно к 1-й группе продукции; в знаменателе – применительно ко 2-й группе). 1994 1995 1996 Цена 31/45 19/62 40/80 Качество 12/34 26/23 28/15 Сервис 57/21 55/15 32/5 Даже поверхностный анализ показывает, что ведущим фактором для оценки конкурентоспособности предметов потребления является цена, однако при этом не учитывать качество нельзя. При оценке средств производства значимость качества повышается. При этом необходимо отметить, что российские товарные рынки в основном работают в зоне ценовой конкуренции, в то время как зарубежные перешли или переходят на неценовую конкуренцию. Естественно, что при неценовой конкуренции, куда через определенное время перейдем и мы, превалировать будут качество и сервис. В исследованиях по вопросам качества Г.Г. Азгальдова, А.В. Гличева, Н.Н. Альперина, З.Н. Крапивенского, Э.П. Райхмана, В.С. Васильева, и др. хорошо прослеживается подход к определению оценочных показателей с точки зрения квалиметрии [109 – 122]. Выделены 13 групп свойств, которые могут характеризовать качество всех видов выпускаемой в стране продукции [109]. Они подразделены на блок свойств, имеющих универсальный характер и применяемых для всех товаров, а также блок специальных свойств, специфически относящихся к определенным изделиям. На этом строится методика

54

их широты по следующей формуле (2.3.): F = β1 F1 + β2 F2 + ...+βe Fe , (2.3.) Fe - это свойства, заявочного списка потребителя, в котором он отражает те свойства товара, которые желает иметь в товаре. Однако, как мы видели раньше, совпадение желаний покупателей с тем, что предлагает производитель, далеко не полное. Если какого-либо свойства, нужного потребителю, в товаре нет, то тем самым оценка F понижается и в тем большей степени, чем больше различия в составе этих свойств. βe коэффициент важности соответствующих свойств (определяемых номерами индексов). Каждому свойству поставлен в соответствие коэффициент важности βе , что позволяет сформировать вектор важности, например, для эталонного товара β = {β1 , β2 , β3 , β4 , β5 , β6 , β7 , β8 ,β9 , β10 }. При этом векторы важности товара у трех их производителей J1 , J2 и J3 , обозначаемые как βР1 , βР2., и βР3 различны и могут существенно отличаться от векторов важности трех покупателей βQ1 , βQ2, и βQ3 , а также от вектора важности эталонного товара β, состоящего из полного набора из 10 свойств. Следующей является процедура определения достигнутого уровня качества по принятым показателям F. В результате ее применения определяется показатель качества К. Эта процедура достаточно трудоемкая так как связана с формированием шкал качественной и количественной оценки свойств. При назначении шкал количественной оценки необходимо обосновывать выбор сходящихся или расходящихся шкал. Градация шкал качественной и количественной оценки свойств может производится методами экспертной оценки. Количество делений шкал может быть различным, но в любом случае необходимы обоснования. При градуировании шкал необходимо ориентироваться на имеющуюся информацию по товарам данного вида, на мнения специалистов или экспертов. Для определения уровеня качества К по каждому из оцениваемых свойств необходимо иметь квалиметрическую шкалу. Каждый показатель pассматривается в виде лингвистической переменной, т.е. такой переменной, значениями которой являются слова или фразы естественного языка. Лингвистическая переменная F определяется следующей четверкой характеристик: < Fj , Тj(i) , Pj(i) , , Wj(i) ) >,(j = 1,e), (i = 1,r ); где Fj - название переменной; Тj(i) - теpм-множество переменной Fj , представляющий собой множество всех названий лингвистической

67

Определяем степень удовлетворения потребителя предлагаемым товаром, принимая в качестве количественного критерия индекс удовлетворения:

KC JQ

Y JQ = KC( Q) 100% F , где KC JQ - кардинальное число множества КСJQ (количество свойств, нужных потребителю Q и, в то же время, имеющихся в товаре производителя J ), KC(FQ) - кардинальное число множества FQ (то количество свойств, которое хотел бы видеть потребитель в товаре). Шкала удовлетворения товаром может иметь следующий вид : ⎧100% − полное.удовлетворение, ⎪99 − 80% − хорошее.удовлетворение, ⎪ Если Y JQ = ⎨ ⎪79 − 50% − среднее.удовлетворение, ⎪⎩менее50% − неудовлетворенность. Результаты расчетов по определению степени удовлетворенности трех потребителей товарами трех производителей приведены ниже в таблице 2.2 (в %). Таблица 2.2. Степень удовлетворения потребителей. Y11 Y12 Y13 Y21 Y22 Y23 Y31 Y32 Y33 83,3 75 71,4 83,3 100 85,7 66,7 62,5 57 Из табл. 2. видно, что товар по составу своих функциональных и потребительских свойств не в полной мере отвечает требованиям покупателей. Так потребитель Q1 удовлетворен товарами фирм J1 и J2 на 83,3%, товаром фирмы J3 на 66,7%. Следовательно покупку предположительно он совершит, скорее всего, у одной из первых двух фирм. У какой конкретно- все будет зависеть от качества товара и дополнительных условий сделки на покупку. Потребитель Q2 полностью удовлетворен товаром фирмы J2. Потребитель Q3 в наибольшей степени удовлетворен товаром фирмы J2. Как видно, наименее привлекателен товар фирмы J3. и степень несовпадения мнений производителей и покупателей на то, какими свойствами должен обладать товар значительная. Это можно объяснить тем, что по всей вероятности производители недостаточно изучают и знают запросы потребителей товара. После формирования оценочных свойств определяется показатель

66

оценки качества с учетом экономических свойств. Ее главным недостатком является несопоставимость результатов оценки. При рассмотрении одного товара различными субьектами оценки результаты зависят от того, сколько свойств товара оценивается, какова важность этих свойств и т.д. Поэтому следующим шагом был поиск комплексного показателя оценки [115, 118, 119, 120]. Основной сложностью была многофакторность качества, которая превращала акт его оценки в решение сложной научной задачи. В то же время практика требовала мобильности, так как качество часто использовалось в виде целевой функции при решении различных производственных задач. При квалиметрическом подходе превалировала инженерная методология в оценке качества. Априори предполагалось, что субьектом оценки является товаропроизводитель и ему необходимо решить свои проблемы качества производимой продукции. Это был явно не рыночный (маркетинговый) подход, который исходит из примата потребителя. В более поздних работах [121, 122, 57, 79, 55, 56], наблюдается постепенный переход от качества, как фактора рыночной привлекательности товара, к его конкурентоспособности. Однако и здесь не ставятся вопросы влияния субъекта оценки на формирование множества оценочных показателей. Наиболее часто применяемые у нас методики определения конкурентоспособности товаров [55, 56] ориентированы на использование интегрального показателя конкурентоспособности, определяемого как : К = И нп И тп ,

(2.1.)

И эп

где Инп –групповой показатель по нормативным параметрам (межгосударственные, государственные, региональные требования и требования потребителя), определяемый как произведение единичных показателей : n Инп = ∏ q , нi i =1 где qнi – единичный показатель по i-му нормативному параметру, который может принимать одно из двух значений : 1, если товар соответствует норме или 0, если - не соответствует. n – количество параметров. Итп –групповой показатель по техническим параметрам (назначения,

55

конструктивно-технологические, эргономические и эстетические). Его величина определяется следующим образом : n

Итп = ∑ q i a i , i =1

где ai – вес i-го параметра в их общем наборе. Иэп –групповой показатель по экономическим определяемый как С Иэп = ,

параметрам,

С0

где С и С0 – цена потребления анализируемого товара и соответствующая цена товара-образца. Единичные показатели определяются путем сопоставления значения i-го параметра (Рi) анализируемого товара со значением аналогичного показателя (Рi0) образца, т.е. qi= Рi / Рi0 . Произведем анализ вышеприведенной методики, основой которой является уравнение (2.1.). Переход к рыночной экономике предопределил смещение акцентов в борьбе за качество с государственного уровня (всеобщая стандартизация по всем видам производимой продукции, как это было до перестройки) на уровень частных производителей. Из общегосударственных стандартов обязательную силу имеют только стандарты по безопасности и стандарты по защите окружающей среды. Остальные стандарты являются только рекомендательными. В связи с этим, дифференциация показателей оценки конкурентоспособности на нормативные и технические представляется искусственной, особенно отнесение к первым требований потребителя. В этом случае возникает вопрос о том, распространяются ли требования потребителей на технические параметры ?. В соответствии с принятыми правилами, сертификация может быть обязательной или добровольной. Добровольная сертификация относится к разнообразным товарам, к которым не выдвигаются специальные требования (нет, например, требований по безопасности и экологии, продукция не отнесена к категории товаров, подлежащих обязательной сертификации). В случае, когда оценивается конкурентоспособность товаров без этих специальных требований, закономерными является вопросы о том, а какие же показатели отнести к нормативным, кто эти нормативы устанавливает, какую юридическую силу они имеют ?. Выделение нормативных показателей было полезным для принуждения производителя выдерживать какиелибо нормы, нужные потребителям по мнению государства (так как

56

множество совпадений М11, в которое входят функциональные и потребительские свойства товара, выбранные его производителем J1 и потребителем Q1 . Множество М11 является пересечением множеств FJ1 и FQ1, т.е. М11= FJ1 ∩ FQ1 = {F1 , F3 , F5 ,F7 , F9 }, где символ “∩” – это пересечение множеств. Аналогичные множества совпадений мнений потребителей Q2 и Q3 с мнением фирмы F1 представляются множествами : М12= FJ1 ∩ FQ2 = {F1, F2, F4, F5, F7, F8}, М13= FJ1 ∩ FQ3 = {F1, F2, F5, F8, F9}. Такую же качественную оценку можно провести и применительно к товарам фирмы J2 и J3. Результирующие множества совпадений свойств имеют вид : М21= FJ2 ∩ FQ1 = {F1, F3, F5, F7, F10}, М22= FJ2 ∩ FQ2 = {F1, F2, F4, F5, F6, F7, F8, F10}, М23= FJ2 ∩ FQ3 = {F1, F2, F5, F6, F8, F10}, М31= FJ3 ∩ FQ1 = {F1, F5, F7, F9}, М32= FJ3 ∩ FQ2 = {F1, F4, F5, F7,F8}, М33= FJ3 ∩ FQ3 = {F1, F5, F8,, F9}. Графически множество совпадений 1-го потребителя Q1 и первого производителя J1 это имеет вид ( рис.2.1.): J 1

F

Q 1

M

1 1

F

Рис. 2.1. Пересечение множеств показателей оценки товаров. Степень потребительского удовлетворения определяется следующим образом: – Определяются кардинальные числа множеств пересечений свойств потребителей и производителей. Чем больше кардинальное число пересечения каких-либо множеств, тем в большей степени совпадают мнения производителей и потребителей по составу свойств товара. Например, кардинальное число КС11 множества М11 равно количеству членов этого множества, т.е. КС11 = 5. Аналогично определяются кардинальные числа остальных множеств МJQ : КС12 = 6, КС13 = 5, КС21 = 5, КС22 = 8, КС23 =6, КС31 = 4, КС32 = 5, КС33 =4.

65

Таблица 2.1. Приоритетность свойств товара в представлении его производителей и потребителей. Свойства товара F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10

Производители товара J1 J2 J3 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + -

Потребители товара Q1 Q2 Q3 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

Потребители Q1 , Q2 и Q3 формируют свои наборы показателей функциональных и потребительских свойств, которые соответствуют целям покупки. После этого определяется степень их удовлетворения наличием нужных им свойств в товарах, предлагаемых их производителями. Обсудим эти свойства с точки зрения производителей товара и усредненных потребителей. Множество свойств, которые должны быть в товаре по мнению потребителя, отличается от того множества свойств, которые закладывает в него производитель. Степень возможной удовлетворенности товаром можно количественно выразить степенью соответствия этих двух множеств. Мощность множества, определяемая числом его членом, выражается кардинальным числом множества КС. Исходя из таблицы 2.1., формируем множества свойств товаров, которые отвечают целям покупки потребителей Q1 , Q2 и Q3 : FQ1 ={F1, F3, F5, F7, F9, F10}; FQ2 ={F1, F2, F4, F5, F6, F7,F8 ,F10}; FQ3 ={F1, F2, F5, F6 ,F8, F9, F10}. Верхние индексы показывают, кто является потребителем (производителем или независимым оценщиком НОК). Применительно к фирме J1 совпадение свойств товара может быть представлено множествами совпадений мнений потребителей Q1 , Q2 и Q3 с мнением этой фирмы. Множество совпадений потребителя и фирмы представляет собой пересечение множеств свойств, которыми по их мнению должен обладать товар. Формируется, например,

64

оно издавало и требовало соблюдения норм стандартов). В рыночном хозяйстве во главу угла поставлены требования потребителей товара, которые оно формирует для себя при принятии решения о целесообразности покупки. Так как спектр этих требований чрезвычайно широк, то их регламентация практически невозможна. Требования по безопасности и экологии, в этом случае, вводятся в общую систему показателей. При этом предполагается, что продукция, не удовлетворяющая обязательным требованиям безопасности и экологичности, не может присутствовать на рынке. У этой продукции отсутствует такой обязательный признак товара, как полезность. Опасная для употребления и для окружающей среды продукция, потерявшая по этой причине свою полезность, не может служить предметом купли-продажи. Математическая структура уравнения (2.1.) такова, что если хотя бы один из нормативных параметров равен 0, то общий показатель конкурентоспособности К (как произведение) превращается в 0. При неопределенности того, что отнести к нормативным показателям, такая методика представляется недееспособной. Недостатком определения групповых показателей является следующее. Показатели определяются в виде отношения параметра оцениваемого товара к соответствующему параметру товараконкурента или образца (природа которого не совсем ясна). При оценке не учитывается широта функциональных возможностей оцениваемого изделия, что зачастую очень важно с точки зрения потребителя. При оценке не учитывается субъект оценки. Между тем, подходы к оценке конкурентоспособности различных субъектов могут существенно отличаться. В первую очередь это влияет на состав оценочных показателей. Потребители при оценивании конкурентоспособности товара формируют свой состав показателей, которые значительно могут отличаться от соответствующего состава показателей производителя. Существенным недостатком методики является плохая сопоставимость конечных результатов из-за того, что частные показатели оценки изменяются в различных диапазонах и поэтому степень их влияния на интегральный показатель различна. В некоторых источниках [73, 48, 58] предлагается методика оценки конкурентоспособности товара, когда ее показатель определяется отношением качества товара к его цене. Качество при этом может измеряться различными способами. Это может быть срок наработки изделия на отказ, износостойкость ткани и т.д. Представляется, что нет нужды доказывать о полезности такого показателя для экспресс-оценки

57

товара, но для более обстоятельной оценки необходим всеобъемлющий интегральный показатель. Для того, чтобы методика была научной, учитывающей вышеприведенные замечания, процессу ее разработки должен предшествовать этап формирования концепции оценки конкурентоспособности товаров, которая дает ответ на то, какие базовые понятия заложены в систему такой оценки и почему они приняты [37]. Как было отмечено выше, конкурентоспособность товаров является только частью иерархической последовательности, которая применительно к отдельному предприятию и состоит из следующей цепочки : «конкурентоспособность товара – конкурентоспособность предприятия – конкурентоспособность бизнеса». Эту цепочку можно продолжить, включая сюда конкурентоспособность отрасли и конкурентоспособность страны [71]. Ограничиваясь предприятием, рассмотрим теоретические аспекты формирования и практические особенности использования цепочки : «конкурентоспособность товара – конкурентоспособность предприятия – конкурентоспособность бизнеса». Для оценки конкурентной позиции предприятия на рынке может быть использован подход «Бостонской консалтинговой группы» (БКГ), когда строится плоская матрица с осями : доля рынка предприятия интенсивность его развития или стадии жизненного цикла отрасли – конкурентная позиция или позиция в конкуренции – долгосрочная привлекательность отрасли [96]. Высокая конкурентоспособность у предприятий будет в случае их большей доли и их расположения на быстрорастущем рынке. Достоверность результатов зависит от того, насколько корректно использовать долю рынка в качестве интегрального показателя конкурентоспособности предприятия, а интенсивность развития рынка – в качестве интегрального показателя перспективности рынка. Доля рынка и интенсивность его развития не отражают многих аспектов успешности работы предприятия. Для того, чтобы те или иные показатели конкурентоспособности позволяли не только оценивать текущее состояние предприятия, но и служили соответствующими векторами его стратегического развития требуется научно обоснованная методика их подбора и использования. Более целесообразной представляется такая политика предприятия, когда через фиксированные промежутки времени уточняются его конкурентные позиции, стратегические задачи и в связи с этим планируются мероприятия по повышению конкурентоспособности

58

получен в результате сегментирования рынка товара. Психологический портрет позволяет производителю смоделировать ситуацию подбора оценочных показателей в представлении потребителя, исходя из его психологического восприятия рассматриваемого товара, ценовосприятия и т.д. Учитывается, что такой подход целесообразен при формировании оценочных показателей для товаров массового потребления, когда личность потребителя обезличена. При изготовлении многих товаров промышленного назначения обезличенность потребителя продукции может быть значительно меньше. Часто потребитель хорошо известен и это позволяет учесть его требования к свойствам непосредственно путем переговоров с производителем, в процессе которых уточняется состав нужных свойств. При сегментировании производитель определяет параметры сегментации в зависимости от товара, состояния и характеристик рынка. После формирования сегментов производится выбор целевого сегмента (сегментов), исходя из их привлекательности для производителя. Выбор может базироваться на экспертном определении привлекательности признаков сегментации, что позволяет в дальнейшем количественно оценить привлекательность самих сегментов в балльном выражении. Для выбранного сегмента, представляющего однородную группу потенциальных покупателей, путем имитационного моделирования их запросов к товару формируется состав функциональных и потребительских свойств F, которые они желали бы видеть в товаре. Так, например, если какойлибо товар производят три конкурента, обозначаемые как J1 , J2 и J3 , а покупают его три типичных потребителя, обозначаемые как Q1 , Q2 и Q3, то свои приоритеты по свойствам (в виде знака + ) или отсутствие интереса к ним (в виде знака - ) можно представить в виде таблицы 2.1. Эталонный товар, содержащий полный набор свойств товара, представляется множеством : F ={F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8, F9, F10}. Эта таблица позволяют произвести относительную качественную оценку совпадения точек зрения производителей и потенциальных потребителей на состав функциональных и потребительских свойств товара, а также отличия товаров реальных трех производителей от эталонного товара. Анализ таблицы показывает, что у всех трех производителей из 10 свойств эталонного товара в наличии имеется только часть из них, причем отсутствующими являются различные свойства.

63

C – показатель цены потребления товара, α1 , α2 , α3 - удельные веса значимости показателей F, K и C, соответственно. При этом α1+α2+α3=1. Рейтинг качества определяется как R = α1 F + α2 K . Во 2-й концепции сформулировано предложение о необходимости механизма, который позволял бы каждому потенциальному покупателю влиять на оценку, исходя из своих соображений. В качестве такого механизма может быть принят линейный вектор влияния в виде коэффициентов α1, α2 и α3. У каждого покупателя подходы к оценке значимости показателей могут значительно отличаться. Это зависит не только от индивидуальных особенностей или вкусов человека, но и диктуется требованиями окружающей среды. Так при покупке одного и того же промышленного товара различными покупателями цели приобретения могут значительно отличаться друг от друга. В одном случае потребителя в первую очередь интересует степень универсальности приобретаемого изделия, что определяется показателем F, и в меньшей степени беспокоят показатели качества K и стоимости C. Естественно, что значение коэффициента α1 должно быть существенно больше, чем α2 и α3 . Но не менее важно, чтобы численные значения этих коэффициентов устанавливал бы не продавец товара, а покупатель или независимый представитель по его пожеланию, который приобретает товар для удовлетворения своих специфических потребностей. Точно так же, другой покупатель аналогичного товара может ставить другие цели и в соответствии с этим формирует свой вектор влияния. Первой в оценке конкурентоспособности товаров является процедура формирования его функциональных и потребительских свойств. В результате определяется показатель широты этих свойств F. Состав свойств зависит от субъекта оценки : производителя, потребителя товара или независимого органа оценки. Полный состав оценочных показателей может быть сформирован применительно к эталонному товару. В обиходной практике - это товар, к которому необходимо стремиться, чтобы обеспечить требуемую конкурентоспособность. Из этого полного набора функциональных и потребительских свойств субъект оценки выбирает те, которые он считает наиболее значимыми в своей оценке. Подход производителя товара к оценке конкурентоспособности определяется требованиями потребителя. Поэтому необходимо определить, что представляет собой потенциальный покупатель товара. Психологический портрет такого усредненного покупателя может быть

62

товара, как составная часть стратегических задач. Это метод последовательных итераций. Построение обычной матрицы в координатах "Темпы роста рынка" и "Доля рынка" не позволяет количественно обосновать цели предприятия. Можно использовать модель General Electric [59]. Если рассматривать, что в состав предприятия входят ряд стратегических бизнес-единиц (СБЕ), аналогами которых с определенной степенью приближения могут служить организуемые у нас хозрасчетные подразделения, то стратегические цели можно сформулировать применительно к каждой такой единице [59]. К признакам СБЕ относятся : – единство формы деятельности, – наличие конкурентов, – менеджер СБЕ несет ответственность за стратегическое планирование и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли. В плоской матрице General Electric осями являются интегральные показатели : “Перспективность рынка” и “Конкурентоспособность предприятия”. Соответствующие локальные показатели с весовыми коэффициентами конкретизируют интегральные показатели, но требуют некоторой адаптации к условиям наших предприятий. Эта методика является наиболее продвинутой на настоящий момент. Однако при оценке конкурентных позиций предприятия целесообразно выделить в самостоятельный такой интегральный показатель успешности работы предприятия как «Конкурентоспособность товара». Это объясняется тем, что процедуры его определения очень специфичны и существенно отличаются от процедур определения «Конкурентоспособности предприятия» [38, 39]. Многогранную работу предприятия по повышению его конкурентных позиций нецелесообразно замыкать только лишь на таких ее важнейших направлениях, как конкурентоспособность производимых товаров и конкурентоспособности всего предприятия. При этом может остаться в стороне такой важнейший аспект, как умелая, профессиональная работа предприятия с товарным рынком, сущность которой заключается в том, чтобы использовать динамично изменяющиеся возможности конъюнктуры рынка для укрепления своих конкурентных позиций. Понятие перспективность рынка условно показывает, насколько умело предприятие подыскивает для себя рынок и в какой степени использует преимущества, предоставляемые этим рынком [40]. Интегральный показатель деятельности предприятия по

59

укреплению конкурентного положения, учитывающий конкурентоспособность товара, конкурентоспособность предприятия и эффективность работы на перспективном рынке представляется в виде конкурентоспособности бизнеса. Отображение его результатов можно производить с помощью 3-х мерной матрицы с осями в виде таких показателей как «Конкурентоспособность товара», “Конкурентоспособность предприятия” и “Перспективность рынка”. Для обеспечения сопоставимости результатов все частные показатели свойств, входящие в состав трех указанных показателей (осей матрицы), приводятся к единой 100-балльной шкале. Показатель конкурентоспособности бизнеса не заменяет общепринятые показатели оценки финансово-экономического положения предприятия. В общей системе показателей оценки предприятия конкурентоспособность бизнеса характеризует в первую очередь достигнутые конкурентные позиции предприятия на конкретном товарном рынке [38]. Таким образом, в этом разделе рассмотрена теоретическая и методологическая база для исследования конкурентоспособности, которая с учетом возможностей рынка представляется как перспективность бизнеса. В следующем разделе на основе этой базы формируется единая методика оценки конкурентоспособности бизнеса.

2.2. Методика оценки конкурентоспособности бизнеса и ее взаимосвязь с процедурами оценки экономического состояния предприятий Рассмотрим научные подходы разработки методики оценки конкурентоспособности бизнеса, с формированием конечных результатов в виде индексов конкурентоспособности товара, конкурентоспособности предприятия, перспективности рынка и общего интегрального показателя – конкурентоспособности бизнеса. Оценка конкурентоспособности товара. Основные концепции этой оценки следующие [37]: 1. С точки зрения потребителя знание конкурентоспособности товара нужно на момент оформления его продажи, а с точки зрения производителя – при его разработке и завершении изготовления. В процессе разработки изделия целесообразно определять его качество в виде рейтинговой оценки, а на втором, заключительном этапе изготовления - оценивать конкурентоспособность, чем достигается возможность раздельно оценить соотношение качественной и экономической компонент в общем показателе конкурентоспособности. Это объясняется следующим.

60

Многофункциональность показателя конкурентоспособности требуется не всегда. При решении ряда частных задач технического, экономического или организационного характера для выбора рационального (или оптимального) решения зачастую требуется не такой сложный в определении критерий как конкурентоспособность, а один из более простых критериев, входящий составной частью в конкурентоспособность. Им и является рейтинг качества изделия в целом или его составных элементов. 2. Методика должна обеспечить независимость оценки конкурентоспособности от личности субъекта, производящего эту оценку. Такими субъектами в первую очередь являются потребитель товара и его производитель, подходы которых к оценке конкурентоспособности могут несколько отличаться, особенно в случаях выпуска продукции широкого применения с обезличенным заказчиком. Потребитель желал бы иметь такой механизм оценки конкурентоспособности, который мог бы учесть всю специфику его взглядов на интересующий товар. 3. В качестве независимой базы (точки отсчета) оценки конкурентоспособности принимается эталонный товар, как бы синтезирующий в себе лучшие показатели однотипной группы товаров. Оценку конкурентоспособности товара нецелесообразно строить на простом сопоставлении его свойств с каким-либо аналогичным конкурирующим товаром. Даже доказав свои преимущества над конкурентом нельзя быть уверенным, что товар является лучшим на рынке, он только лишь лучше, чем у конкурента и только по ограниченному набору потребительских свойств. Покупателя интересует место товара на рынке по всему комплексу потребительских свойств. Абсолютная конкурентоспособность при такой системе отсчета представляет собой величину удаленности показателей оцениваемого товара от эталонного, т.е. чем больше они отличаются друг от друга тем ниже конкурентоспособность. Исходя из первой концепции, оценочные показатели могут быть сформированы в виде численных уравнений. Индекс конкурентоспособности товара представляется в виде следующей свертки (2.2.) [37] : IQ = α 1 F + α 2 K + α 3 C , (2.2.) где F – широта функциональных и потребительских свойств оцениваемого товара, K – глубина достигнутого качества, по каждому из оцениваемых свойств,

61

100, если U= 100%, 75, если U= 80%, 50, если U= 60%, R5 = 25, если U= 40%, 10, если 40% >U ≥ 10, 0, если U = 0. Уровень технологических требований, определяемый показателем R6, играет большую роль как при организации, так и при ведении бизнеса. Существуют ряд товарных рынков, на которых продается высокотехнологичная продукция. Это, например, рынки аудио- и видеотехники, компьютерной техники, робототехники и т.д. Успешность бизнеса при ее изготовлении во многом зависит от того, на какой уровень технологии ориентированы товаропроизводители. Многие элементы высоких технологий являются ноу-хау и не все из них доступны товаропроизводителям. Поэтому субъектами рынка таких высокотехнологичных товаров могут быть те, кто имеет доступ к таким технологиям или кто в состоянии приобрести соответствующие лицензии и освоить эти новшества. Успешное использование высоких технологий ставит перед товаропроизводителями ряд дополнительных требований : – Наличие значительных финансовых ресурсов для приобретения или для повседневного использования этих технологий. Специальное оборудование, на котором базируются эти технологии, очень дорогостоящее и требует значительных затрат на эксплуатацию и ремонт. – Наличие квалифицированного персонала, который обеспечивает эффективное использование оборудования и всех возможностей этих технологий. – Постоянство использования технологий независимо от изменения номенклатуры выпускаемых товаров. Как правило, процесс освоения и доводки этих технологий очень длительный. Поэтому в товарной номенклатуре предприятия должен соблюдаться принцип преемственности высоких технологий. Товарная номенклатура может и должна изменяться, но и в новых товарных единицах должна быть используема та или иная высокая технология, которая постоянно совершенствуется. Это одно из важнейших требований обеспечения высокого качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции.

120

функционирование которого показано применительно к коэффициенту текущей ликвидности Ктл , по своей сущности является универсальным. Таким же образом определяются ожидаемые значения других управляемых величин экономического состояния предприятия, приведенных в табл. 2.6. Однако процессы мультипликации, т.е. изменение управляемых величин экономического состояния предприятия под действием управляющих факторов являются специфичными и индивидуальными. Подробное рассмотрение остальных процессов мультипликации опускаем из-за ограниченности объема работы. Особое внимание обращается на использование ресурсосберегающих технологий, как средства снижения издержек, уменьшения стоимости продукции и повышения ее конкурентосопосбности [36].

2.3. Моделирование выхода предприятия из кризисного состояния на основе повышения его конкурентоспособности Развитие рыночных отношений в России выдвинуло на первый план задачу формирования системы антикризисного управления несостоятельными предприятиями, количество которых в России продолжает оставаться значительным. Для вывода предприятий из кризисного состояния необходимо не только знание окружающей среды, динамики ее изменения, но и постоянный мониторинг финансового состояния самого предприятия с целью достижения оптимальных параметров распределения внутрифирменных средств. Рассмотрим анализ обеспечения реорганизации предприятия соответствующими ресурсами. Для решения этой задачи можно использовать модели оптимизации параметров реорганизационной политики фирмы [130]. Для большинства неплатежеспособных предприятий неудовлетворительная структура баланса отождествляется с отставанием фактического уровня текущей ликвидности от его норматива (Ктл<2) даже при достаточном уровне обеспеченности собственными средствами (Косс ≥0,1). Реорганизационные политики — процедуры реструктуризации балансов — позволяют перевести их в удовлетворительную структуру за счет реализации специально подобранного комплекса организационно-технических мероприятий. Но однозначно выбрать для практической реализации из возможных вариантов «чистых» и

81

«смешанных» реорганизационных политик один, наиболее рациональный затруднительно, так как, если по прогнозируемым показателям платежеспособности, структуры баланса они равнозначны, то по прогнозным финансовым результатам могут быть противоречивыми. Оценить предпочтительность каждого из этих вариантов оказывается возможным, если сформулировать задачу оптимизации реорганизационных политик. Экономическая интерпретация и математическая постановка задачи будут определяться текущим уровнем финансовой состоятельности, прежде всего, сложившимся уровнем платежеспособности. Для неплатежеспособных предприятий, находящихся в пред- или кризисном состояниях, постановка задачи оптимизации выбора направлений текущей деятельности будет заключаться в выборе наиболее эффективной реорганизационной для этой деятельности политики управления активами и пассивами. Для финансово-устойчивых предприятий постановка задачи оптимизация сводится к поддержанию и развитию достигнутого уровня финансовой устойчивости за счет реализации такого комплекса организационно-технических мероприятий по функциям управления деятельностью, которые обеспечили бы возможность совершенствования большинства основных показателей финансовой состоятельности. Задача оптимизации основных параметров текущей деятельности может быть представлена следующей, общей постановкой:

82

– Согласованное поведение уже имеющихся субъектов рынка, которые сообща препятствуют новому предприятию проникнуть на него. – Вертикальная интеграция рынка, когда действующие субъекты рынка находятся в отношениях подчинения друг другу и ведут хорошо скоординированные действия по препятствованию появления новых субъектов на рынке. – Горизонтальная интеграция, когда независимые действующие субъекты рынка связаны друг с другом финансовыми, технологическими и другими видами соглашений. Исходя из корпоративных интересов они сообща ведут согласованную политику препятствованию появления новых конкурентов на данном рынке. Чем ниже барьеры входа на рынок, тем более успешно может развиваться вновь организованный бизнес. Численное значение показателя R4 можно определить как : 100, если барьеры входа на рынок отсутствуют, 75, если барьеры входа имеются, но они легко преодолимы, 50, если барьеры входа имеются, но они R4 = преодолеваются с определенными усилиями, 25, если барьеры входа имеются и они тяжело преодолимы, 0, если имеются непреодолимые барьеры входа на рынок. Степень открытости рынка, численно определяемая показателем R5, показывает возможность входа на товарный рынок продавцов из других стран или регионов, что позволяет существенно снизить степень конкуренции на рынке. Открытый рынок создает все предпосылки для успешной организации и развития бизнеса. Степень открытости рынка определяется по формуле : Т им 100%, U= Т в + Т им − Т э где Тим – объем импортируемого товара на рынок, Тв – объем внутреннего производства данного товара, Тэ –объем экспортируемого товара. Объем внутреннего производства, импорта и экспорта определяются за определенный фиксированный промежуток времени. Численное значение показателя R5 определяется следующим образом:

119

R2 =

100, если, In = 0 – 0,2, т.е. имеет место чистая конкуренция, 70, если, In = 0,2 – 0,4, т.е. имеет место монополистическая конкуренция, 30, если, In = 0,4 – до 1,0, т.е. имеет место олигополистическая конкуренция, 0, если, In = 1, т.е. имеет место чистая монополия.

Предприятие стремится работать на развивающемся рынке. Темпы роста рынка, численно оцениваемые показателем R3 могут определяются следующим образом : 100, если темпы роста рынка Т ≥ 15%, 75, если 15 >Т ≥ 10 %, R3 = 50, если 10 >Т ≥ 7,5 %, 25, если 7,5 >Т ≥ 2,5 %, 10, если 2,5 % >Т . где Т - темпы роста рынка в год. Наличие и высота барьеров входа на рынок оценивается показателем R4 . Под барьерами входа на рынок подразумеваются любые факторы экономического, правового, организационного, технологического или финансового характера, которые препятствуют новым субъектам вступить на рынок и вести там свою хозяйственную деятельность, наряду с его другими субъектами. Структурные барьеры рынка, обусловленные особенностями отрасли и рынка, включают в себя следующие элементы : – Стартовые затраты, связанные с организацией бизнеса. – Текущие затраты, идущие на поддержание бизнеса. – Технология производства, определяющие возможности обеспечения необходимого уровня качества, уровня издержек. При низком уровне технологии нельзя обеспечить требуемый уровень товара, что делает бизнес бесперспективным. – Развитость рынка, предполагая, что новому субъекту труднее проникнуть на рынок высокоорганизованный, с установившейся структурой и налаженными связями между его членами. – Объем спроса, незначительная или малая величина которого препятствует проникновению на рынок. При ограниченном спросе степень конкуренции, как правило, высокая и преодолеть ее новому субъекту рынка затруднительно. Наряду с этим существуют поведенческие барьеры входа на рынок :

118

где F (х)— целевая функции задачи; n — число направлений реорганизационной политики (числа независимых искомых переменных); di — нормированная экспертная оценка приоритетности 1-го направления текущей деятельности; xi (i = 1, п) — искомые независимые переменные, вектор управления структурой имущества. (искомая величина продаж одного вида средств, приобретения другого, погашения долгов); w — константа обеспечения текущей ликвидности (ω= 2КЗ - ОД; КЗ — краткосрочная задолженность, ОА — оборотные активы); ai(i=l,n} — коэффициенты при неизвестных переменных в ограничении на обеспеченность собственными оборотными средствами; q — минимально допустимый уровень обеспеченности собственными оборотными средствами (q = ВА + О,1ОА –КР; ВA — внеоборотные активы, КР — капитал и резервы); α— верхний предел допустимых продаж и приобретений активов; pi’, pi" (г = 1, n) — соответственно нижняя и верхняя границы изменения i-го вида активов; р; (г = 1, га) — удельный вес f-ro вида активов предприятия в общей стоимости его имущества. Таким образом, применительно к текущей неудовлетворительной структуре баланса Кя < 2, Косе = 0,1, характерной для большинства неплатежеспособных предприятий, всевозможные направления реорганизационной политики, отображаемые схемой: ВА-х1 , КР ОА+( х1 - х2 ) КЗ- х2' A-х2 Для этой схемы реструктуризации предельно-допустимые параметры выбранной политики определятся из следующих соотношений между структурными разделами баланса, ограниченными нижними нормативными значениями показателей платежеспособности:

а также возможностей практической реализации

гдеα, β, γ — предельно допустимые для сохранения статуса деятельности •предприятия размеры уменьшения оборотных активов

83

(например, до 20%) внеоборотных активов (10%), краткосрочной задолженности (50%). Реальность тактических реорганизаций структуры средств предприятия и их источников требует минимальных воздействий на составляющие разделов баланса. Тогда целевая функция такого воздействия запишется где δ1 , δ2 — экспертные оценки значимости (приоритетности) тех или иных направлений реорганизации деятельности: продаж имущества, восполнения оборотных активов, или погашения наиболее срочных обязательств; δ1 , δ2 =0; δ1 + δ2 = 1. Рассмотрим пример. Пусть известен для одного из исследуемых предприятий отчетный агрегированный нетто-баланс (млн. руб.), структура которого неудовлетворительна, и выбраны направления реструктуризации этого баланса: Применительно к сложившейся структуре имущества ВА =648 – х1 КР = 677 QA= 173 + х1 - х2 КЗ = 121 - х2 А=821- х2 предприятия и выбранной схеме его реорганизации, а также в соответствии с общей оптимизационной моделью тактики управления активами и пассивами конкретная задача реструктурной оптимизации тактических параметров запишется

Здесь в двух последних граничных условиях нижние значения искомых переменных конкретно пока не заданы, так как определение области граничных условий, связанное с учетом особенностей инвестирования, требует отдельного рассмотрения. При задании экспертизой равнозначности различных направлений реструктуризации 5i = Sg = 0,5, или приоритетности наиболее срочного погашения обязательств, например 6i.0,2; 5i °> = 0,8, можно установить оптимальные значения параметров соответствующих антикризисных реорганизационных политик.

84

сырья и т.п.), их соперничество принимает вид чистой (простой) конкуренции, где отсутствуют явные конкурентные преимущества. Входной барьер на рынок практически отсутствует. 0,2 - 0,4 -Монополистическая конкуренция, когда множество предприятий реализуют дифференцированную продукцию. Диапазон контроля цен узкий. Имеет место эластичный спрос, используются неценовые методы конкуренции. Входной барьер в отрасль незначительный. Монополисты - производители товара соперничают между собой за более выгодные условия сбыта продукции. Как правило, инструментом этого вида конкурентной борьбы является качество товара и тактика маркетинговой деятельности. В условиях монополистической конкуренции предприятие может получать прибыль при равенстве предельных затрат (МС) и предельного дохода (MR). Однако при появлении на рынке новых предприятий сокращается спрос и кривая С понижается. 0,4 – до 1,0 -Олигополистическая конкуренция является особой формой предметной конкуренции, когда имеются несколько продавцов, чутко реагирующих на изменение цен. Производимая продукция может быть стандартизированной (промышленные товары) или дифференцированной (потребительские продукты). Диапазон цен зависит от согласованности действий предприятий, которые взаимозависимы. Используются неценовые методы конкуренции. Имеются существенные препятствия для организации бизнеса. Эффективность работы предопределяет необходимость соответствия мощности предприятия значительной доле рынка. Это требует высокой концентрации производства так, чтобы суммарная доля 4-8 предприятий была не ниже 60% общего объема рынка данного продукта. Крупное предприятие старается вести себя как монополия, ограниченная мощью конкурентов. Так как успех одного из них возможен за счет другого, то это приводит к ожесточенным столкновениям. 1,0 -Чистая монополия, когда товарная конкуренция отсутствует ввиду наличия только одного продавца. Это предприятие выпускающее уникальную продукцию. Не имеется эффективных заменителей. Контроль над ценами значительный. Спрос неэластичный. Вход в отрасль для других предприятий заблокирован. Численное значение показателя R2 определяется следующим образом :

117

выступать на рынке в составе финансовых групп, что может исказить результаты определения рыночных долей. Наличие значительных товарных запасов у какого-либо предприятия может существенно повлиять на его вес и значимость в вопросах рыночного регулирования. Объем рынка зависит от его вида (региональный, национальный, мировой) и определяется по экспертным данным в зависимости от вида товара. Градации шкалы объема рынка имеют следующий вид : 100, если объем рынка очень большой, 75, если объем рынка большой, 50, если объем рынка средний,

R1 =

25, если объем рынка малый, 10, если объем рынка очень малый. Интенсивность конкуренции (степень концентрации) характеризует степень неравномерности объемов производства (продаж) товара между субъектами рынка, а также степень его монополизации. Количественная оценка степени конкуренции производится с помощью ряда коэффициентов (коэффициент концентрации, коэффициент Херфиндала, коэффициент относительной концентрации, коэффициенты Джини, Лернера и др.). Для дальнейших расчетов принимаем наиболее применяемый из них – коэффициент Херфиндала, который определяется следующим образом: n

I n = ∑ a 2i , 0≤ ai ≤ 1 , где ai- доля i-го конкурента. i =1

При оценке привлекательности рынка с различной степенью концентрации исходим из того, насколько она служит препятствием для вывода на рынок новых товаров. В этом плане наиболее привлекательным является рынок чистой конкуренции. Предприятие, освоившее рынок и успешно на нем работающее, может придерживаться противоположной точки зрения. Для него наиболее благоприятным может быть рынок чистой монополии, на котором степень его влияния будет доминирующей. Интерпретация количественных значений индекса Херфиндала следующая: 0 - Конкуренция отсутствует ввиду отсутствия продавцов на данном рынке. 0 - 0,2 -Чистая конкуренция, когда на рынке выступает большое число предприятий, предлагающих массовую продукцию с однородными свойствами (зерно, нефтепродукты, некоторые виды

116

В первом случае оптимум неопределенный, во втором — оптимальное решение: При приоритетности, по мнению экспертов, продаж части активов, в частности основных средств и запасов, например при δ1 = 0,8; δ2= 0,2, вектор оптимального плана и оптимум задачи соответственно составят: Каждой из этих политик будут соответствовать свои прогнозные балансы удовлетворительной структуры: при δ1 = 0,2; δ2 = 0,8 ВА = 648 - 64,8 = 583,2 КР - 877 QA = 173 + в4,8 - 4,2 = 233.6 КЗ - 121 - 4.2 = 116,8 А = 821 - 4,2 = 816,8 Ктл = 2; Косс =0,33 при δ1 = 0,8; δ2= 0,2, ВА= 648-17,2 =630,8 КР = 677 ОА = 173 + 17,2 - 51,8 = 26,4 КЗ= 121 - 51,8 = 69,2 А = 821 - 51,8 = 769,2 Ктл = 2; Косс = 0,33 Используя предложенную общую постановку задачи, можно поставить задачи оптимизации текущих реорганизационных политик применительно к каждой схеме реструктуризации баланса, соответствующей тому или иному сочетанию фактических значений показателей платежеспособности предприятия. Так, для схемы реструктуризации, выбираемой при . Ктл = 2; Косс ≤ 0,1, соответствующая ей задача оптимизации запишется

где ограничения (1), (2) отражают требования обеспечения нормативного уровня соответственно текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами; ограничение (3) — о предельно-допустимых объемах продаж оборотных активов, при которых сохраняется статус предприятия (не свыше, например 20% их исходной величины); ограничение (4) — соблюдение необходимых для обеспечения финансовой устойчивости балансовых пропорций, в частности не превышение труднореализуемых активов ВА над

85

постоянными пассивами КР; ограничение (5) — обеспечение рентабельности деятельности на уровне не ниже средней расчетной ставки процента; ограничение (6) — о допустимых пределах погашения краткосрочно* задолженности. Для схемы, которая выбирается при значениях платежеспособности Ктл ≤ 2; Косс < 1 задача оптимальной параметризации реорганизационвой политики будет иметь вид:

Аппроксимированные уравнения балльной оценки показателей эффективности организации сбыта и продвижения товаров (3.8) имеют следующий вид : Ср = 221,2 Ср(н) –10,6; Сз = - 100 Сз(н) +100; (3.8) См = 250 См(н) –150; СΔ = 25 СΔ(н) –25. Погрешность аппроксимации находится в пределах 10%. Перспективность рынка численно определяется индексом перспективность рынка IR, который рассчитывается по уравнению (3.9): p

IR = ∑ R i * ψ R ,

(3.9)

i =1

где d — нижний предел искомой величины объема продаж, устанавливаемый из условия: Правая часть ограничений устанавливает требования обеспечения нормативного уровня текущей ликвидности ж обеспеченности собственными средствами; левая часть — верхнюю границу погашения краткосрочной задолженности (равной, например, 0,5*КЗ). Разумеется, доля погашения наиболее срочных обязательств в объеме краткосрочной задолженности должна устанавливаться из приоритетности тех или иных платежей, исходя из конкретных сложившихся условий производственной и финансовой деятельности предприятия. Любая из этих постановок обеспечивает предприятию, прежде всего, переход на более высокий уровень финансовой состоятельности. Эта возможность достижима за счет подбора и осуществления комплекса организационно-технических мероприятий, адекватного найденным оптимальным значениям параметров выбранной реорганизационной политики, а также — создает реальные предпосылки оптимизации стратегий развития. Для составления подобных моделей необходимо четко сформулировать задачу оптимизации реорганизационной политики. Рассматриваемая математическая модель будет главным образом определяться текущим уровнем финансовой состоятельности и главное - сложившимся уровнем платежеспособности. Для неплатежеспособных предприятий постановка задачи оптимизации выбора направлений текущей деятельности будет

86

где Ri, показатели оценки перспективности рынка, ϕR – весовые коэффициенты при показателях перспективности рынка. Рассмотрим особенности определения приведенных оценочных показателей. Показатель объема рынка R1 определяет насколько рынок, в рассматриваемое время, соответствует предложению товара, который производит предприятие. При значительном объеме рынка он становится привлекательным для развития бизнеса. Для объективной оценки рынка необходимо прогнозировать его объем. Объем реализации товара на рынке в фиксированный момент времени равен : m

КΣ = ∑ k j , j =1

где kj – доля j – го продавца товара, m-количество продавцов на рынке. Абсолютный объем рынка (объем реализации) в случае отсутствия информации по kj, может быть определен, исходя из анализа потоков товаров в регионе. K Σ = K1 + K 2 + K 3 − K 4 K1 – запасы товара на расчетный момент, K2 – объем производства товара в анализируемом регионе, K3 – объем импортного товара на рынке, K4 – объем экспортируемого с региона товара. Объем рынка так же, как и его доли, охватываемые производителями товара, дают первичное представление об их роли на рынке и возможностях оказывать доминирующее влияние на его развитие. Дополнительно учитывается тот факт, что предприятия могут

115

Ка = 198,6 Ка(н) –98,6; Кп = 94,4 Кп(н) –35,3; (3.6) Кл = 198,2 Кл(н) –38; Ко = 12,5 Ко(н) –25. Определяем показатель эффективности сбыта и продвижения товаров E6 . Этот показатель организации в виде свертки (3.7) частных показателей может быть записан как : Е6= ϕр Ср +ϕз Сз + ϕм См + ϕс Сс , (3.7) где Ср – относительный показатель рентабельности продаж (отношение прибыли от реализации к объему продаж), изменяющийся в диапазоне 0,05 – 0,5, Сз - относительный показатель затоваренности готовой продукцией (как отношение объема нереализованной продукции к объему продаж) , изменяющийся в диапазоне 0 – 0,6, См - относительный показатель загрузки производственных мощностей (как отношение объема выпуска продукции к производственной мощности предприятия), изменяющийся в диапазоне 0,6 – 1,0, СΔ - относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта (как отношение прироста прибыли от реализации к затратам на рекламу и стимулирование сбыта) , изменяющийся в диапазоне 1 – 5, ϕр , ϕз , ϕм и ϕс - весовые коэффициенты при соответствующих частных показателях. Переводим натуральные показатели эффективности организации сбыта и продвижения в балльную оценку. Результаты сводим в таблицу 3.3: Таблица 3.3. Показатели эффективности организации сбыта и продвижения товаров. Балльная оценка показателей организации сбыта и продвижения с градациями: 100 75 50 25 0 Натуральные значения показателей: 0,50 0,39 0,27 0,16 0,05 0 0,25 0,50 0,75 1,0 1,0 0,9 0,8 0,7 0,6 5 4 3 2 1

114

Показате ли

Ср Сз См СΔ

заключаться в выборе максимально эффективной реорганизационной политики управления средствами предприятия [130]. Рассмотрим некоторые модели формирования источников финансирования для вывода предприятия из кризисного состояния [41, 42]. Модель вывода предприятия из кризисного состояния с финансирования процесса путем продажи части оборотных и внеоборотных активов и уплаты части долгов. Во многих случаях несостоятельному предприятию, имеющему большие долги, трудно рассчитывать на внешние источники заимствования. В такой ситуации основной становиться задача наиболее рационального использования имеющихся ресурсов и умелого управления ими. При постановке этой задачи исходим из необходимости минимизировать потребные ресурсы для получения заданного результата, что отображается в целевой функции, которая приведена в математической модели (2.17). Общий вид задачи оптимизации основных параметров текущей деятельности может быть следующим: Min

F(a

i

СК

∑

ОА

П

) =

n

∑

i=1

λ ia i

+ а 2 ≥ − а1

− а1 + а КЗ − а1

0 p

a

1

0 p

a

2

s; 2

(2.17)

≥ k ;

≤ α ; ≤

β ;

где F(ai) – целевая функция задачи оптимизации (минимизация потребных ресурсов); λ - экспертная оценка важности i-го направления текущей деятельности предприятия; ai – искомые независимые переменные в виде ресурсов для формирования оптимальной структуры баланса; k – константа, определяющая минимально допустимое значение коэффициента текущей ликвидности (Ктл(мин) =2); КЗ – кредиторская задолженность; ОА – оборотные активы; СК – собственный капитал предприятия; s – минимальный уровень обеспеченности собственными оборотными средствами (Косс(мин) =0,1); α - максимально-возможное изменение размера текущих активов; β – максимально-возможное изменение размера постоянных активов. Общая схема направлений реорганизационной политики определяется уравнениями 2.18 и 2.19: R А =< ( ВА − а 2 ); ( ОА − а1 ) >; (2.18) R П =< ( КР ); ( КЗ − а1 ) > .

87

Данная схема будет иметь следующие ограничения:

k тл

СК + а 1 + а 2 ОА + а 1 = ≥ 0 ,1 ≥ 2 ; k осс = КЗ − а 1 ∑ П − а1

(2.19)

Также следует учесть предельно допустимые для предприятия размеры уменьшения оборотных (до 0,2) и внеоборотных активов (до 0,1). Исходя из всего вышеприведенного, можно составить целевую функцию следующего вида: min

(λ1а1 + λ 2 а 2 )

где λ1, λ2 - это экспертные оценки приоритетности выбранного направления реорганизационной политики при условии, что λ1 + λ2 = 1. Необходимые для этого ресурсы могут быть получены из внутренних или внешних источников. Возможными источниками инвестиционных ресурсов могут быть следующие : – бюджетное финансирование всех уровней; – собственные источники финансирования предприятия; – иностранные инвестиции. На макроуровне актуализируется значимость таких источников, как сбережения населения и возврат в страну денежных средств российских предпринимателей из-за рубежа. Объем средств, находящихся на счетах в зарубежных банках, по различным оценкам колеблется в диапазоне от 200 до 400 млрд. долларов. В настоящее время рассматривается вопрос их легализации и вовлечения в экономический оборот. Внутренние источники как более приоритетные наиболее быстро формируются за счет продаж части оборотных активов (например, излишка запасов или возвращение части дебиторской задолженности), внеоборотных активов (ненужного оборудования или других неиспользуемых основных средств). Впоследствии, по мере создания группы стратегических товаров источниками финансирования будет выручка от их реализации. Но для успешной реализации этой группы товаров требуется достаточный уровень спроса, который во многом зависит от их конкурентоспособности. Поэтому при формировании различных стратегий антикризисного развития, ориентированных на использование внутренних источников, мы тем или иным образом сталкиваемся с необходимостью решать проблему повышения конкурентоспособности товаров и улучшения конкурентных позиций предприятия на рынке. Улучшение конкурентных позиций позволяет

88

индексах показывает, что это значение показателей, подставляемых в натуральных величинах. Ри = - 100 Ри(н) +100; (3.4) Рф = 125 Рф(н) -25; Рр = 500 Рр(н) -25; Рт = 66,7 Рт(н) –32,3. Относительный показатель финансового положения предприятия Е5 в виде свертки (3.5) частных показателей может быть записан как : Е5 = ϕа Ка +ϕп Кп + ϕл Кл + ϕо Ко , (3.5) где Ка – относительный показатель автономии предприятия (как отношение собственных средств (капитала) к общей сумме источников финансирования), изменяющийся в диапазоне 0,5 – 1,0, Кп – относительный показатель платежеспособности предприятия (как отношение собственного капитала к общим обязательствам), изменяющийся в диапазоне 0,5 – 1,5, Кл – относительный показатель ликвидности предприятия (как отношение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам), изменяющийся в диапазоне 0,2 – 0,7, Ко – относительный показатель оборачиваемости оборотных средств (как отношение выручки от реализации продукции к среднегодовому остатку оборотных средств) изменяющийся в диапазоне 2 – 10, ϕа , ϕп , ϕал , ϕао – весовые коэффициенты при соответствующих относительных показателях. Переводим натуральные показатели финансового положения в балльную оценку. Результаты сводим в таблицу 3.2 Таблица 3.2. Показатели финансового положения. Балльная оценка показателей финансового положения с градациями : 100 75 50 25 0 Натуральные значения показателей : 1,0 0,88 0,75 0,62 0,50 1,5 1,12 0,74 0,36 0,50 0,70 0,57 0,44 0,31 0,20 10 8 6 4 2

Показатели:

Ка Кп Кл К0

Аналогично получаем уравнения (3.6) показателей балльной оценки финансового положения предприятия :

113

изменяющегося в диапазоне 0,05 – 0,25, РП –относительного показателя производительности труда (отношение производительности труда на предприятии к аналогичному среднему показателю производительности по отрасли; производительность труда в стоимостном выражении определяется как отношение объема выпуска продукции к среднесписочному числу работников), изменяющегося в диапазоне 0,5 – 2, ϕИ, ϕФ, ϕр, ϕТ – весовые коэффициенты при соответствующих показателях. Как уже отмечалось, оценка в абсолютных показателях неудобна. Это объясняется тем, что увеличение одного (или нескольких) из этих частных показателей компенсируется уменьшением другого (других) показателей. Например, анализ уравнения (3.3) показывает, что показатель Е4 увеличивается при уменьшении частного показателя Ри и увеличении Рф, Рр,и Рт . При этом может быть ситуация, когда показатель Е4 остается постоянным в то время как частные показатели Ри ,Рф, Рр,и Рт изменяются в широком диапазоне. Для устранения этого существенного недостатка предлагается использовать специальные шкалы отсчета (с диапазоном 100 баллов) и систему преобразования уравнений для определения Ри ,Рф, Рр,и Рт к уравнениям балльного типа. Эти уравнения исключают возможность взаимной компенсации значений частных показателей из-за неодинакового вектора их изменения. Результаты перевода значений натуральных показателей в балльные сводим в таблицу 3.1: Таблица 3.1. Показатели производственной деятельности. Балльные значения показателей производственной деятельности с градациями : 100 75 50 25 0 Натуральные значения показателей : 0 0,25 0,50 0,75 1,0 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 2,0 1,62 1,25 0,87 0,50

Показат ели

k

Ри Рф Рр Рт

тл

ОА а

Производя линейную аппроксимацию данных, приведенных в табл.3.1, получим уравнения (3.4) для определения балльной оценки производственной деятельности по четырем показателям. Символ «н» в

112

повысить эффективность работы по продвижению товаров, что формирует повышенный спрос, повысить валовую выручку, и это позволяет получить более высокую прибыль. Внешние источники – это получение краткосрочных или долгосрочных кредитов. Стратегия развития предприятия базируется на двух последовательно реализуемых моделях : реорганизационной модели вывода предприятия из неблагоприятного финансового состояния, ориентированной на использование внутренних источников, и модели дальнейшего развития, учитывающей возможности улучшения финансового состояния предприятия с расширением источников финансирования. Рассмотрим более детально реорганизационную модель вывода предприятия из неблагоприятного финансового состояния, ориентированную на внутренние источники финансирования. Схема формирования и распределения источников финансирования показана на рис. 2.3. Как видно, ее основой являются следующие направления деятельности : а1 – сокращение уровня запасов и реструктурирование дебиторской и кредиторской задолженностей; а2 – получение дополнительных доходов от продажи неиспользуемого оборудования. Направления реорганизационной политики могут быть и другими, в данном случае рассматривается частная модель, когда требуются быстрые меры по улучшению финансового состояния предприятия и соответствующие оперативные источники финансирования. На основе уравнений (2.17), (2.18) и (2.19) формируем математическое представление реорганизационной модели (2.20).

k

1

осс

СК а

2

=

ОА

− а + а =

− а1 + а КЗ − а 1

+ а

1

2

≥ 2 ⋅ КЗ

≥ 2 ⋅ КЗ

2

СК

∑

+ а

2

≥ 2;

2

− ОА ;

(2.20)

+ а 2 ≥ 0 ,1 ; П − а1

∑ П − 0 ,1 ⋅а 0 , 1 ∑ П − СК

≥ 0 ,1 ⋅

− 0 ,1 ⋅ а

− 2 ⋅ а1;

1

≥

1

;

Условие предпочтительности продажи части оборотных активов или внеоборотных активов выражается оценками значимости направлений реорганизационной политики при переменных ai.

89

min ( 0 , 2 ⋅ a1 + 0 ,8 ⋅ a 2 ) Если предприятие имеет большое количество неиспользуемых основных фондов, небольшой излишек запасов на складе и небольшую дебиторскую задолженность, то оно может получить необходимые ему средства, продав этот излишек средств. Оптимизационная модель (2.21) запишется следующим образом : min( 0 , 7 ⋅ a 1 + 0 , 3 ⋅ a 2 ) а1 + а 2 ≥ 2 ⋅ КЗ − ОА ;

а 2 − 0 ,1 ⋅ а1 ≥ 0 ,1∑ П − СК ;

(2.21)

0 p а а ≤ 0 , 2 ⋅ ОА ; 0 p а 2 ≤ 0 ,1 ⋅ ВА .

Рис. 2.3. Схема формирования и распределения источников финансирования Решение модели позволяет получить оптимальную величину продаж оборотных и внеоборотных активов, а также размер кредиторской задолженности, которую можно погасить. Решение модели позволяет получить оптимальную величину

90

проверяется конечный продукт. Эффективность самой системы качества проверяется с помощью внутренних аудитов в установленные сроки. Престижность системы качества предприятия в определенной степени зависит от того, кто ее сертифицирует : это отечественные органы сертификации или международные центры, имеющие широкое международное признание. Количественное значение показателя E3 определяется как : 100, если предприятие имеет внедренную систему качества (СК), базирующуюся на модели ИСО 9001 и сертифицированную международными центрами сертификации, 75, если, предприятие имеет внедренную СК, базирующуюся на модели ИСО 9002 или 9003 и сертифицированную международными центрами Е3 = сертификации, 50, если, если предприятие имеет внедренную СК, сертифицированную национальным центром сертификации, 20, если, если предприятие имеет внедренную, но не сертифицированную СК, 0, если предприятие не имеет СК. Показатели эффективности производственной деятельности, финансового положения предприятия, эффективности сбыта и продвижения товаров являются достаточно проработанными в финансово-экономическом анализе предприятия [58]. Показатель производственной деятельности предприятия E4 является интегральным и учитывает такие ее аспекты, как издержки производства, фондоотдачу, рентабельность товара и производительность труда. В виде свертки (3.3) этот показатель определяется как : Е4 = ϕи Ри +ϕФ РФ + ϕр Рр + ϕТ РТ, (3.3) где Ри – относительного показателя издержек производства на единицу продукции (отношение валовых издержек к объему выпуска продукции или отношение себестоимости продукции к выручке от реализации), изменяющегося в диапазоне 0 - 1, РФ – относительного показателя фондоотдачи (отношение объема выпуска продукции к среднегодовой стоимости основных фондов), изменяющегося в диапазоне 0,2 – 1, РТ –относительного показателя рентабельности товара (отношение прибыли от реализации к полной себестоимости продукции),

111

научную базу в виде специализированных подразделений для выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Малым и средним предприятиям иметь такую базу непосильно в плане возможностей ее финансирования. Имеются, однако, и другие формы практического использования достижений науки и техники при создании и изготовлении товаров. В частности, это работа с патентами и лицензиями. На средних и малых предприятиях могут быть небольшие исследовательскоконструкторские группы, которые «ведут» изготовляемые изделия, оценивают их технический уровень, проводят модификацию и модернизацию, планируют мероприятия по косметическому обновлению товара. Количественные значения показателя Е2 можно определить следующим образом : 100, если предприятие практикует широкое внедрение результатов фундаментальных исследований, 70, если, предприятие практикует НИР для доработки и внедрения лицензий, 40, если, если предприятие практикует НИР для Е2 = разработки и внедрения прикладных исследований, 20, если, если предприятие практикует НИР на уровне внедрения готовых прикладных исследований, 0, если не предусматриваются никакие виды НИР. Показатель E3 оценивает такой аспект работы предприятия, как управление качеством выпускаемой продукции. Конкурентоспособность выпускаемой продукции является одним из важнейших факторов, влияющим на результаты коммерческой деятельности так, как качество и цена реализуемого товара непосредственно влияют на формирование спроса и объем продаж. Качество товара является важнейшей частью его конкурентоспособности. Тенденции совершенствования современных производств таковы, что качество производимого продукта обеспечивается не за счет усиления контрольных мероприятий, а путем совершенствования технологических процессов и, в конечном итоге, путем обеспечения высокого качества работы. При таком качестве работы качество производимого продукта обеспечивается автоматически. Таким образом, делается основной упор не на эффективность сертификации производимых товаров, а на сертификацию систем качества на предприятии. При такой постановке работы периодическая сертификация продукции является профилактическим мероприятием, с помощью которого эпизодически

110

продаж оборотных и внеоборотных активов, а также размер кредиторской задолженности, которую можно погасить. Возможны и другие варианты оптимизационных моделей указанного вида, отличающихся друг от друга функцией оптимизации. При этом изменяются оценки важности i-х направлений текущей деятельности предприятия. Если предприятие на момент экономической нестабильности выпускает определенную часть конкурентоспособной продукции, то одним из источников пополнения ресурсов на реорганизацию может служить соответствующая выручка и получаемая прибыль. Практически, успешность вывода предприятия из кризисного состояния зависит от возможности быстрой мобилизации необходимых средств для решения самых первоочередных задач. К ним можно отнести мероприятия, которые позволяют предприятию улучшить экономические показатели, по которым ФСДН, межведомственная комиссия по неплатежеспособности дают свое заключение о его несостоятельности [30]. Таким первоочередным источником финансирования реорганизации предприятия могли бы быть долгосрочные кредиты и займы, которые в финансовом менеджмента зачастую трактуются как собственные средства предприятия. Источником финансирования при реорганизации может быть нераспределенная (чистая) прибыль от успешной реализации инвестиционных проектов если норма прибыли по ним превышает среднюю расчетную ставку процента по заемным средствам (СРСП). При оперативном реинвестировании возможно получение дополнительной прибыли. В том случае, когда получение долгосрочных кредитов и займов невозможно, можно прибегнуть к краткосрочным кредитам и займам. Модель вывода предприятия из кризиса с финансирования процесса за счет управления конкурентоспособностью товара и предприятия, а также управления рентабельностю издержек и рентабельностью продаж. Рассмотрим возможности регулирования таких показателей состоятельности предприятия, как коэффициент текущей ликвидности Ктл и коэффициент обеспеченности собственными средствами Косс., используя в качестве управляющих факторов конкурентоспособность и ресурсы. Управление конкурентоспособностью товара, предприятия и использование возможностей рынка обеспечивают рост ожидаемой конкурентоспособности IК(ож) (рис.1.4.):

91

I К (ож ) = I К ⋅ mК где IК -конкурентоспособность в предыдущем периоде; mК коэффициент мультипликации за счет роста конкурентоспособности (mК = IК(ож) / IК .). Улучшение Iк(ож) и Ри(ож) обеспечивает повышение рентабельности продаж Ср. Рассмотрим влияние этих показателей на коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами. Управление конкурентоспособностью и издержками, как и любая другая деятельность, требует денежных средств. Для их получения предприятие может продать часть своих активов (например, продажа или сдача в аренду неиспользуемого имущества, части запасов, реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженностей) в размере а. На рис.2.4. показано, что управление конкурентоспособностью состоит из ряда возможных процедур. Их применение будет влиять на конкурентоспособность товара, предприятия и повышение эффективности работы с рынком, и это влияние будет выражаться в изменении коэффициента мультипликации роста выручки за счет управления конкурентоспособностью:

m = m ⋅m ⋅m ⋅m ⋅m ⋅m К

Т

У

С

где mк –общий коэффициент конкурентоспособности,

В

Р

РР

⋅m

мультипликации

НР

за

счет

роста

m Т ,⋅m У ,⋅m С ,⋅m В ,⋅m Р ,⋅m РР ,⋅m НР -- частные коэффициенты мультипликации, получаемые за счет роста конкурентоспособности товара, предприятия и использования возможностей рынка, соответственно: – модернизации товара (mТ); Конкурентоспособ– модернизации упаковки (mУ); ность товара – совершенствования сервиса (mС); – участия в выставках (mВ); Конкурентоспособ– рекламы и связей с общественностью ность предприятия (mР); – расширения рынков сбыта (mРР); Использование кон– выхода на новые рынки сбыта (mНР). курентных возможностей рынка

92

следующие варианты градации этих показателей. Имидж предприятия Е1 является одним из важнейших показателей его рыночной привлекательности. В отличие от других показателей, характеризующих предприятие, имидж формируется на протяжении длительного времени, но, к сожаленью, может быть потерян очень быстро. Факторы имиджа предприятия многообразны. Наиболее часто имидж предприятия связывают с его известностью в определенных кругах. Это могут быть различные товарные рынки, участие в международных рыночных организациях, формирующих правила рынка, международных и национальных комиссиях и т.д. Известность предприятия может быть связано с его ролью лидера на рынке какихлибо товаров. Например, фирма «Интел» хорошо известна как технологический лидер на рынке микропроцессоров, фирма «Сони» – на рынке телевизионной техники и т.д. Количественные значения показателя Е1 в первом приближении можно определить следующим образом : 100, если предприятие (Пр) активно работает на международном рынке, участвует в его основных институтах, 75, если товары Пр успешно реализуются на мировом рынке, 50, если товары Пр успешно реализуются на рынке Е1 = СНГ, 25, если товары Пр успешно реализуются на национальном рынке, 10, если товары Пр реализуются на региональном рынке, 0, если товары Пр ограничено реализуются на региональном рынке. Показатель эффективности научно-исследовательских работ (НИР) E2 в оценке конкурентоспособности предприятия играет чрезвычайно важную роль. Степень новизны товара, наличие каких-либо эксклюзивных свойств в основном зависит от того, какие идеи были заложены в его функциональную сущность. Они, в свою очередь, являются производными от сущности физических эффектов, которые использованы в товаре. А, а это уже наука, сначала фундаментальная, затем прикладная. Наличие возможностей научной проработки товаров на предприятии является тем краеугольным камнем, который позволяет формировать долгосрочную товарную политику предприятия. Однако надо учитывать тот факт, что не все предприятия имеют весомую

109

Разработанная методика оценки конкурентоспособности бизнеса с графическим отражением результатов оценки на соответствующей 3-х мерной матрице будет использована в главе 3 для анализа конкурентных позиций промышленных предприятий. I 100

G

66,7

ара ов ьт т с бно со A спо о т н ре у к A н Ко

R

Конкурентоспособность предприятия

G

G

3

G

6

9

6

A

A

2

G

G

G

G

5

8

2

A

5

33,3

Перспективность рынка

9

Рис. 2.4. Модель улучшения коеффициентов текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами

3

A

8

A A

A

4

7

100

7 66, U 3

G

1

4

7

1

3 33, U 2

U

6

0 U

33,3

U

I

E

U

4

1

100

66,7 U

7

U

5

8

U

9

I

Q

Рис. 3.2. Матрица конкурентоспособности бизнеса. Входящий в свертку (3.1.) индекс конкурентоспособности товара IQ определяется по формуле (2.2.), приведенной в разделе 2.2. Рассмотрим методику определения индексов IE и IR. Определение индекса конкурентоспособности предприятия IE Этот индекс определяется по формуле (3.2): a

I E = ∑ Е j* λ E ,

(3.2.)

j =1

где Еj – принятые показатели оценки конкурентоспособности предприятия, λE – веса значимости этих показателей, а – количество показателей. Производим количественную градацию приведенных факторов привлекательности бизнеса на шкале от 0 до 100 баллов. Предлагаются

108

93

Таким образом, после реализации конкурентоспособностью выручка составит :

В р ( ож ) = В р ⋅ m

процедур

управления

К

где Вр(ож) – ожидаемый размер выручки от реализации; Вр– размер выручки за предыдущий период; Управление издержками также состоит из ряда процедур, которые влияют на размер издержек, обеспечивая их снижение, выраженное через соответствующий коэффициент мультипликации:

mИ = mЛ ⋅ mФСА где mИ –коэффициент мультипликации снижения размера издержек производства и сбыта, mЛ - частный коэффициент мультипликации снижения издержек за счет применения логистики; mФСА - частный коэффициент мультипликации снижения издержек за счет применения функционально-стоимостного анализа. После применения данных процедур можно ожидать следующей величины издержек :

И ( ож ) = И ⋅ mИ где И – размер издержек за предыдущий период. Изменение размеров выручки от реализации и издержек повлечет за собой изменение прибыли и рентабельности продаж. Ожидаемый размер прибыли составит:

ЧП

(ож )

= В р ( ож ) − И ( ож )

Рентабельность продаж определяется следующим образом: ЧП ( ож ) Ср = И ( ож ) Часть полученной прибыли (в) предприятие реинвестирует в производство и в его распоряжении останется нераспределенная прибыль:

НП (ож ) = ЧП ( ож ) − в После этого осуществляется процесс управления нераспределенной прибылью, которая может быть распределена по указанным на рис. 1.6 направлениям. Так как обычно предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, имеют большие долги, то предусмотрено направление части полученной прибыли на выплату этих долгов (в размере ВыплКЗ).

94

спроса на него. Оценка уровня потребительских свойств и качества производимых товаров (benchmarking) в сопоставлении с товарами признанных лидеров рынка. Объектом мониторинга является взаимосвязанная система показателей конкурентоспособности товара, предприятия и перспективности рынка, интегрально представляемая в виде индекса конкурентоспособности бизнеса предприятия. Его можно определить по формуле (3.1.) :

I

I

Iп = μ1 * IQ + μ2 * E + μ3 * R (3.1.) где IQ, IE , IR – индексы конкурентоспособности товара, конкурентоспособности предприятия и перспективности рынка. μ1 , μ2 , μ3 – весовые коэффициенты при соответствующих индексах. Каждый из приведенных индексов изменяется в диапазоне от 0 до 100 баллов (лучшее значение). Объемная матрица конкурентоспособности бизнеса (МКБ) графически интерпретирует развитие бизнеса в виде вектора Iп и имеет следующий вид (рис. 3.2.). Она состоит из трех плоских матриц : G – A – U, каждая из которых включает девять квадрантов. Матрица G образована осями “Перспективность рынка – Конкурентоспособность предприятия” ; матрица А – осями “Перспективность рынка – Конкурентоспособность товара” ; матрица U- осями “Конкурентоспособность товара – Конкурентоспособность предприятия”. Каждый квадрант указанных матриц имеет границы B, которые отображаются численными

значениями индексов I Q , IR и IE . Первый квадрант матрицы G, например, определяется следующими границами : В1 ⇔( I1R = 0- 33,3) & ( I1E =0 – 33,3), при этом, в первой круглой скобке приведены граничные значения I R по оси ординат матрицы, во второй скобке - граничные значения I E по оси абсцисс матрицы МКБ. Аналогично определяются границы других квадрантов .Определяя свое место в каком-либо квадранте матрицы, можно конкретизировать основные стратегии (S) развития бизнеса, которые соответствуют достигнутому конкурентному положению предприятия, зафиксированному на матрице МКБ. Принято следующее обозначение стратегий : SGij , где S – это обозначение стратегии; G –обозначение матрицы, применительно к которой сформированы стратегии, i – это номер квадранта матрицы; j – номер стратегии. Аналогично предусматриваются стратегии SАij ,и SUij

107

стратегия и качество антикризисных программ, умение принимать рисковые решения, оперативность и гибкость.

3.2. Разработка методики мониторинга конкурентной среды предприятий Важнейшим этапом в стратегии антикризисного управления является комплексная диагностика состояния предприятия или мониторинг эффективности его бизнеса. Такой мониторинг является одним из важнейших звеньев эффективного антикризисного управления. Основные факторы мониторинга были рассмотрены выше (раздел 2.2.). Они включают как внешние, так и внутренние факторы. Наряду с факторами кризиса предприятия, которые весьма многообразны, различают симптомы кризиса, которые являются внешним проявлением кризисных явлений. Мониторинг эффективности бизнеса позволяет не только устанавливать величину того или иного показателя, но и динамику его изменения, что не всегда возможно при диагностике. Таким образом, мониторинг эффективности бизнеса может служить удобным инструментом распознавания кризиса, средством обнаружения симптомов, факторов и причин кризиса, определение его содержания, свойств и характера. В системе управления предприятием предусмотрен мониторинг, который по совокупности прямых или косвенных признаков показывает экономическое состояние предприятия и, в том числе, сигнализирует о возможности кризиса. Мониторинг основывается на общепринятых экономических показателях работы предприятия, в том числе и на специализированных показателях. К числу таких специализированных показателей относится система оценки конкурентоспособности бизнеса предприятия, которая позволяет интегрально определить состояние предприятия в конкурентной среде. Мониторинг в сочетании с экспресс-диагностикой позволяют определить ключевые проблемы неблагополучного состояния. При этом выделяются следующие основные направления такого мониторинга и анализа: – Мониторинг рынка и основных конкурентов. Особое внимание обращается на оценку конкурентных преимуществ реализуемых товаров, методы и средства снижения издержек по всей цепочке маркетинга, начиная от разработки товара, и, заканчивая продажей и сервисом. Определение тенденций развития рынка по интересующей предприятие группе товаров. – Мониторинг потребителей производимого товара и мотивации

106

После реализации этого цикла управления производится расчет новых коэффициентов текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами: К тл =

( ТА − а + НП

( ож )

− Выпл

( КЗ − Выпл

КЗ

)

КЗ

)

; К осс =

( СК + НП

( ож )

)

( Пассив − Выпл

КЗ

)

где ТА – размер текущих активов предприятия; КЗ – кредиторская задолженность предприятия за предыдущий период; СК – собственный капитал предприятия; Пассив – размер пассива предприятия (валюта баланса). При необходимости можно детализировать формулы и получить математическую модель определения взаимосвязи между коэффициентами текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и коэффициентами мультипликации роста конкурентоспособности и снижения издержек за счет реализации выбранной стратегии: К тл =

[(ТА − а) + (В

р

⋅ тК − И ⋅ тИ − в) − ВыплКЗ

( КЗ − ВыплКЗ )

]; К

осс

=

[СК + (В

р

⋅ тК − И ⋅ тИ − в)

]

( Пассив − ВыплКЗ )

Компьютерное многовариантное стратегическое моделирование позволяет предприятию путем анализа результатов реализации различных стратегий антикризисного развития выбрать оптимальный вариант выхода из неблагоприятного экономического состояния.

95

Глава 3. Стратегия развития кризисных предприятий на основе повышения конкурентоспособности и комплекс задач по их реализации 3.1. Анализ и формирование стратегии антикризисного управления Представляя предприятие в виде сложной социальноэкономической системы, можно говорить о ее функционировании в виде поддержания жизнедеятельности и выполнении определенных функций, а также о развитии, которое эту жизнедеятельность должно укреплять и способствовать приобретению новых качеств. Диалектическая взаимосвязь между функционированием и развитием отражает возможность и закономерность наступления и разрешения кризисов. Кризис в виде обостренных противоречий предприятия угрожает его жизнестойкости в среде функционирования. Глубинной причиной возникновения экономических кризисов является разрыв между производством и потреблением, который увеличивается по мере разделения труда и глобализации экономики. Несмотря на различие точек зрения на причины экономических кризисов, на цикличность процессов воспроизводства, наиболее обоснованной является концепция Й. Шумпетера, согласно которой главной движущей силой долговременных колебаний капиталистической экономики является волнообразная динамика технических и технологических нововведений. В результате на длинноволновые циклы Кондратьева (вызванные радикальными изменениями в технологической базе) накладываются воспроизводственные циклы меньшей продолжительности (воспроизводственные циклы Кузнеца, экономические циклы Джаглера, товарно-материальные циклы Китчина и др.). Результатом этого наложения является изменение амплитуды воспроизводственной деятельности конкретного предприятия, зависящей не только от результатов собственной деятельности, но и от положения в стране и отрасли. Сложение амплитуд повышает эффективность этой деятельности, понижение – часто является причиной кризиса. Таким образом, кризис можно рассматривать как циклическую тенденцию развития, определяемую внешними факторами (состояние макроэкономики, глобальные вопросы развития мировой экономики) и внутренними (несовершенный менеджмент и маркетинг на

96

определения требуемых ресурсов, вовлечения персонала предприятия в планируемую систему мероприятий, изменения организационной структуры предприятия, перепроектирования бизнес-процессов. Для предприятия, находящегося в сложном экономическом положении, весьма актуальным является поиск источников финансирования антикризисного развития. Антикризисное управление практически выполняется на основе системы, механизмов и процессов антикризисного управления [33, 24]. Особыми свойствами системы антикризисного управления является ее гибкость и адаптивность; склонность к неформальному управлению с поощрением энтузиазма; диверсификация управления и снижение централизма; акцент на более полное использование потенциала компетенции. Механизм антикризисного управления определяет такие средства воздействия, как мотивация на антикризисные ситуации, оптимизм и уверенность, инициативность и корпоративность. Процессы антикризисного управления должны отличаться мобильностью, программно-целевым подходом, качественностью и своевременностью. Все эти подходы находят свое отражение в стиле антикризисного управления. Выделяется шесть основных функций антикризисного управления, показывающих как надо успешно управлять не только в предкризисной ситуации, но и в период кризиса и после его прохождения. Этими функциями являются: предкризисное и кризисное управление, управление при выходе из кризиса, при стабилизации неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей и своевременность принятия решений. В зависимости от характера и глубины кризиса наиболее важными могут быть следующие стратегии : – предупреждения кризиса; – подготовки к появлению кризиса; – выжидания момента, когда кризис созреет и станут более определенными условия его преодоления; – противодействия или замедления кризиса; – стабилизации сложившейся ситуации на основе имеющихся или привлекаемых ресурсов; – стратегия рассчитанного риска; – стратегия вывода из риска; – стратегия устранения последствий кризиса. Основными факторами эффективности антикризисного управления являются профессионализм управления, научный анализ ситуаций,

105

страны и повысить безопасность функционирования реакторов. В рамках диверсификации предприятие «ПРИЗМА» выпускает гамму изделий бытового назначения. При выборе стратегии для товарного направления «Транспортная электроника» учитывается следующее: – цели предприятия; – сильные стороны отрасли и предприятия; – интересы высшего руководства предприятия», которые предусматривают рост конкурентоспособности этого вида продукции; – финансовые ресурсы предприятия; – квалификацию персонала - на предприятии работает высококвалифицированный производственный персонал; – возможности предыдущих стратегий - в 2000 году для этого товарного направления выбрана стратегия роста. На основании подробного рассмотрения этих факторов для товарного направления «Транспортная электроника» предлагается стратегия диверсифицированного роста. Основные факторы, обусловливающие выбор данной стратегии, сводятся к следующему: – рынки оказываются насыщенными данным продуктом, либо вследствие наступления стадии спада жизненного цикла продукта спрос на продукт резко сокращается; – облегчение выхода на мировой рынок; – лучшее использование кадрового потенциала. Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие: – Стратегия концентрической диверсификации. Основывается на производстве новых продуктов на базе существующих. – Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает рост на существующем рынке за счёт освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой. При этом новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и сопутствовать этому продукту. – Стратегия конгломератной диверсификации. Состоит в том, что предприятие расширяется за счёт производства технологически не связанных с традиционно производимыми электронными продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий. После разработки стратегии антикризисного развития должны быть созданы условия ее практической реализации. Это сложный комплекс задач, требующий согласования целей антикризисного развития,

104

предприятии, не оправдано рискованная стратегия развития, конфликты в коллективе и др.). Для практической деятельности предприятия большое значение имеют последствия кризиса и возможность управлять ими. Кризисное предприятие является нестабильным и находится в переходном периоде [33, 24]. Признаками переходного периода, определяющими его уровень являются такие критерии, как : – процесс адаптации (А) предприятия как социальноэкономической системы к происходящим изменениям; – изменения внешней и внутренней среды (И); – процесс деструктурирования (Д) предприятия как системы, вызывающий понижение его сложности; – процесс синергообразования (С), связанный с повышением сложности социально-экономической системы. Уровни переходного периода (гомеостатический, инновационный, бифуркационный) определяются в зависимости от численных значений коэффициентов адаптации КА и синергии КС. Эти коэффициенты зависят от соотношения динамики показателей А, И, Д и И по времени (отношение дифференциалов показателей). Уровни переходного периода предприятия определяют последствия его кризиса, которые могут быть отрицательными или положительными. Знание факторов развития предприятия, условий его создания и ключевых принципов организации позволяет определить тип предприятия (эксплерентный, патиентный, виолентный, коммутантный и леталентный) и конкретизировать причины кризиса. Приведенные типы можно рассматривать как последовательные этапы развития предприятия с переходными периодами, что позволяет в разрезе антикризисного менеджмента разработать эффективные мероприятия для смягчения отрицательных последствий кризиса и усиления положительных. Распознавание кризисов и их последующее преодоление во многом зависит от их типологии. Предприятие на этапе первичной диагностики или мониторинга определяет тип кризиса (экономический, социальный, политический, организационный, психологический или технологический). Это является ключом к определению его причин, возможных последствий и способов управления. Таким образом, кризис представляется в виде объективного явления, зависящего от состояния и параметров предприятия, степени развития общества и людей. Отсюда можно сделать вывод, что антикризисное развитие предусматривает наличие кризисов, являющихся фактором последовательного развития предприятия и их преодоление - это

97

управляемый процесс. Анализ деятельности предприятий показывает, что основной причиной их неплатежеспособности является несоответствие стратегии изменяющимся условиям внешней среды, которые необходимо изучать и знать. Для этого должна эффективно функционировать маркетинговая служба, выполняющая соответствующие маркетинговые исследования. Отсутствие маркетинга на предприятии или сведение его функций к продаже производимых товаров и к их продвижению лишает предприятие видения внешней среды и реализация стратегии осуществляется как бы вслепую без обратной связи. Предприятие, не зная среды развития, не прогнозируя возможных ситуаций на рынке, не может быть готово к ним, а, следовательно, постоянно находится в кризисном положении. К постоянно действующим внешним факторам можно отнести политические, правовые, социальные факторы, факторы состояния национальной экономики и технологические факторы. Воздействие каждого из них или их сочетания приводят к кризисным явлениям с возможными прогнозируемыми последствиями. Действие внешних факторов может усугубляться действием внутренних факторов, интегральным отображением которых является динамика продаж. Иногда кризисные явление наблюдаются и при достаточном объеме продаж. Одной из их причин может быть низкая оборачиваемость оборотных средств как следствие продолжительного технологического цикла изготовления продукции или несвоевременность поставок по технологическим причинам. В качестве примера можно привести неравномерность поставок при изготовлении арматуры. Технологически сложная продукция требует значительного времени на операционную переналадку оборудования при переходе от одного вида номенклатуры к другой. Эти потери при переналадке экономически оправдываются в случае изготовления больших партий арматуры (наладочных партий) определенного вида. Однако величина оптимальных поставочных партий, необходимых заказчику в фиксированные временные интервалы, как правило, меньше наладочных партий. Уменьшение наладочных партий до величины поставочных ведет к значительным экономическим потерям из-за частой переналадки оборудования. Это является одной из частных причин потенциальной несостоятельности предприятия. К такому же исходу ведет длительный производственный цикл, в котором не предусмотрено распараллеливание работ, плохо работает управленческий учет и имеет место большой объем незавершенного производства. Для многих предприятий одной из основных внутренних причин низкой рентабельности продаж является

98

средства диагностики подвижного состава, пути, контактной сети, позволяющие заранее определить появляющиеся неисправности и своевременно их устранить, система, предупреждающая ошибки человека и способная взять на себя управление тренажеры по профессиональному обучению, а также всяческие диагностические комплексы для профессионального отбора работника, связанного с движением поездов. Отраслевая программа "Автоматизация железнодорожного транспорта и развитие телекоммуникаций". Эта программа направлена на улучшение следующих основных проблем: обеспечение устойчивой работы железнодорожного транспорта, совершенствование финансовоэкономической деятельности отрасли, повышение доходов и снижение отраслевых затрат, обеспечение конкурентной способности железнодорожного транспорта, транспортных услуг. В качестве приоритетных определены работы по формированию информационной среды для обеспечения функционирования новых информационных технологий, по созданию развитой телекоммуникационной среды, обеспечивающей доступ пользователя к информационным и вычислительным ресурсам и созданию магистральной оптоволоконной сети связи. Проект создания магистральной сети связи включает в себя строительство 35 тыс. км волоконно-оптических линий связи, увязанных с космическим сегментом, состоящим из 117 наземных станций. Сеть увязана единой системой управления, единой системой синхронизации, сегодня равных этому проекту в России нет, они могут быть сравнимы только с теми проектами, которые осуществляются в целом в мире по развитию систем телекоммуникации. Отраслевая программа “Программа ресурсосбережения” предусматривает тиражирование наиболее эффективных научноисследовательских разработок, направленных на сокращение расхода топлива, электроэнергии, материалов, запасных частей. Предусмотрено внедрение технических решений, обеспечивающих повышение эффективности использования подвижного состава, совершенствование управления движения перевозочным процессом, снижение затрат на содержание пути, решение задач по развитию пассажирских перевозок. В программу включены наиболее быстро окупаемые проекты со сроком окупаемости не более двух лет. Другим стратегическим товаром являются системы управления атомными объектами, что предполагает пристальное изучение тенденций развития этой отрасли. Минатомом предложены ряд целевых программ, позволяющих нарастить энергетические мощности

103

– оценку и анализ внешней среды; – оценку и анализ внутренней структуры; – разработку и анализ стратегических альтернатив; – выбор стратегии. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования дополнительно включает: – реализацию стратегии; – оценку и контроль выполнения стратегии. Как видно из рис.3.1 стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Эти компоненты взаимосвязаны с этапами стратегического планирования. Несмотря на явные преимущества стратегического планирования, позволяющего в большей степени обосновать плановые показатели, повысить вероятность реализации планируемых сценариев развития событий, имеются и определенные недостатки. Это ограниченность описания окружающей среды, необходимость в значительных ресурсах и необходимость достаточно сложных механизмов реализации стратегических решений. Стратегия должна быть измеримой. Для этого сопоставление контрольных показателей реализации стратегии с фактическими значениями на отдельных этапах должно обеспечивать управляемость процессов. Для вывода предприятия из кризисного состояния стратегия согласуется с целями, количество которых ограничено, и вытекающими из них задачами. Одним из стратегических товаров предприятия «ПРИЗМА» является транспортная электроника, используемая в частности на предприятиях Министерства путей сообщения (МПС). При анализе внешней среды особое внимание обращено на целевые долгосрочные программы развития материальной базы этого министерства. Программы ориентированы на обеспечение конкурентоспособности железнодорожного транспорта на внутреннем и международном рынках транспортных услуг с созданием и внедрением ресурсосберегающих и информационных технологий, на разработку и создание технических средств для оптимизации и движения пассажирских поездов со скоростями движения до 200 км/ч. Государственная программа по повышению безопасности движения поездов на железнодорожном транспорте России затрагивает интересы всех хозяйств отрасли и направлена на укрепление технической базы обеспечения безопасности движения за счет широкого внедрения новых управляющих систем и средств, предупреждающих нарушения в области безопасности движения. Созданы и широко внедряются

102

неконкурентоспособность выпускаемой продукции, что ведет к уменьшению объема продаж или, в случае поддержания спроса, к уменьшению цены на товар. Планирование выхода предприятия из создавшейся кризисной ситуации определяет семантическое содержание стратегии предприятия и является одной из основных частей его антикризисного управления. Для того, чтобы сформировать оптимальную стратегию вывода предприятия из неблагоприятного экономического состояния необходимо на предварительном этапе ее подготовки определить основную концепцию, которая включает следующее : – четко определенную иерархию базовых понятий, таких как корпоративная миссия предприятия, его цели и политика; – определить приемлемую на момент вывода предприятия из нестабильного состояния структуру баланса, которая впоследствии будет улучшаться; – сформировать основной источник финансирования при реорганизации предприятия. установить состав стратегической группы товаров, выручка от продажи которых будет достаточной для планируемых изменений. При этом учитываются многие производственные и маркетинговые факторы: возможности повысить конкурентоспособность и привлекательность товаров этой группы; обеспечить эффективность продвижения товара и быструю его реализацию. – оценить возможности оперативного улучшения конкурентных позиций предприятия на рынке и сформировать основные принципы взаимоотношений с партнерами по рынку. Основной целью при этом является не допустить снижения имиджа предприятия, обеспечить стабильное получение денежных средств для реорганизации предприятия. Разработка стратегии антикризисного развития предполагает оценку эффективности текущей стратегии предприятия. Полученные при этом результаты позволяют конкретизировать место предприятия в конкурентной среде. На основе SWOT- анализа выявляются сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы. Оценка внешней среды осуществляется для того, чтобы: – выявить изменения, которые воздействуют на разные аспекты стратегии. Например, повышение цен на транспортную электронику, может создать определённые проблемы для предприятий, производящих тепловозы и электровозы. Поэтому последние должны постоянно отслеживать динамику цен на рынке транспортной

99

электроники в рамках стратегического планирования, чтобы выбирать оптимальные параметры тепловозов и электровозов; – определить, какие факторы внешней среды могут представлять угрозу для предприятия. Например, конкуренты могут неожиданно создать барьеры для товаров предприятия. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству предприятия постоянно быть готовым к любым действиям конкурентов, их потенциальным угрозам; – оценить, какие факторы внешней среды можно использовать для достижения стратегической цели. Это позволяет направить усилия предприятия в наиболее благоприятном для развития бизнеса направлении. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты: • прогнозировать непредвиденные обстоятельства; • разработать меры предупреждения неблагоприятных непредвиденных обстоятельств и угроз; • помогает превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Роль анализа внешней среды заключается в получении ответа на три вопроса: – где сейчас находится предприятие по отношению к другим участникам бизнеса; – где, по мнению высшего руководства, должно находиться предприятие в будущем; – что должно быть сделано на предприятии, чтобы оно переместилось из положения, в котором находится, в то положение, где его хочет видеть руководство. Для того, чтобы предприятие могла результативно изучать состояние внешней среды, должна быть создана специальная система её отслеживания (мониторинг). Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для предприятия внешних факторов. Изучение внешней среды не должно заканчиваться только констатацией фактов. Здесь важно вскрыть тенденции, характерные для изменения состояния отдельных параметров и попытаться предсказать тренды их развития с тем, чтобы предвидеть ожидающие фирму угрозы и преимущества в будущем. Используя метод «цепочки ценностей», определяется конкурентоспособность цен и издержек производства [25]. Эта цепочка

100

показывает, как формируется стоимость производимых товаров при выполнении различных видов работ с учетом деятельности поставщиков материалов и комплектующих. Анализ «цепочки ценностей» позволяет критически оценить эффективность выполняемых работ при использовании разных оценочных критериев, более четко выявить имеющиеся недостатки и учесть это в разрабатываемой стратегии антикризисного развития. Детализированный анализ текущей информации по предприятию позволяет определить причины неудовлетворительного экономического состояния предприятия и выявить объекты и процессы, на которых должно быть обращено основное внимание в период антикризисного управления. В конечном итоге полученная информация позволяет определить прочность конкурентных позиций предприятия. Рассмотрим стратегическое планирование и анализ рыночного состояния предприятия по изготовлению малогабаритной аппаратуры «ПРИЗМА». Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные. На рис. 3.1 представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования. 1 Миссия организации

2 Цель организации

8 Оценка стратегии

7 Реализация стратегии

4

3 Анализ и оценка внешней среды

Анализ и оценка внутренней структуры 6

Выбор стратегии

5 Разработка и анализ стратегически х альтернатив

Рис. 3.1 Структура стратегического планирования Стратегическое планирование включает: – определение миссии предприятия, организации; целей и задач функционирования – формулирование предприятия, организации;

101

Macmillan Press, 1992. 51. Барышева А.В., Сухотин Ю.В., Богачев В.Н. Монополизм и антимонопольная политика. М.: Наука, 1993. 52. Апарин Н., Мымрикова Л. Методология эффективности изучения концентрации и монополизма в промышленности // Вопросы статистики. 1997. №12. С. 8-13. 53. Робинсон Дж. Экономическая теория несовершенной конкуренции / Пер. с англ.-М.: Прогресс, 1986, 472 с. 54. Chamberlin E. The Theory of Monopolistic Competition.-Cambridge (Mass.), 1993. 55. Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции.-М.: Изд. Стандартов, 1991, 126 с. 56. Лебедев О.Т., Филиппова Т.Ю. Основы маркетинга. - Пб.: Изд. Дом «МиМ», 221 С. 57. Тихонов Р.М. Конкурентоспособность промышленной продукции. – М.: Изд. Стандартов, 1985.-174 с. 58. Авдашева С.Б. и др. Конкуренция и антимонопольное регулирование / Под ред. А.Г. Цыганова.-М.: Логос, 1999.-367 с. 59. Котлер Ф.. Маркетинг менеджмент./ Пер. с англ. –С-Пт.: ПитерКом, 1998. 60. Азоев Г. Конкуренция : анализ, стратегия и практика.- М.: Центр экономики и маркетинга, 1996, -207с. 61. Одинцов М., Ежкин Л. Реструктуризация – путь повышения конкурентоспособности производства. // Экономист, 2000, №10.-с. 58-65. 62. Шинкаренко П. Реформирование предприятия- путь к реформированию экономики. // Проблемы теории и практики управления, 2000, №6.-с. 91-93. 63. Одинцов М., Ежкин Л. Корпоратизация и реструктуризация как две стороны реформирования предприятия. //Менеджмент в России и за рубежом, 2000, №6.- с. 37-46. 64. Управление реструктуризацией экономики. Материалы научнопрактической конференции. // Проблемы теории и практики управления, 1999, №1. -с. 115-117. 65. Хокканен Т. Практический опыт реструктуризации российских предприятий. // Проблемы теории и практики управления, 1998, №6.- с. 103-106. 66. Айвазян З. Основные препятствия в проведении реструктуризации предприятий. // Экономика и жизнь, 1999, №16.-с. 23.

160

100, если УТХ определяется широким применением высоких технологий, 75, если УТХ определяется фрагментарным применением высоких технологий, 50, если УТХ определяется не комплексным применением современного оборудования, R6 = 25, если УТХ определяется применением обычного универсального оборудования, 10, если УТХ определяется широким применением устаревшего технологического оборудования, 0, если УТХ определяется применением устаревшего технологического оборудования, за пределами сроков его списания. где - УТХ - технологический уровень Показатель R7 определяет уровень экологических требований к товарам рассматриваемого рынка. Целесообразность введения этого показателя в состав основных характеристик рынка объясняется многими факторами и, в первую очередь, тем, что экологические требования к товарам, к технологиям, применяемым для изготовления различных продуктов, постоянно растут. Эта тенденция роста экологических требований к товарам и производствам постоянна в долгосрочном плане. При изготовлении высокотехнологичных сложных товаров зачастую необходимы различные компоненты, экологически далеко не безупречные. Поэтому для устранения вредных последствий необходимы дополнительные технические и финансовые ресурсы, которые усложняют производство и требуют дополнительных затрат. Это, в свою очередь, через цену продуктов оказывает отрицательное воздействие на их конкурентоспособность. С этой точки зрения наиболее перспективным является рынок таких товаров, уровень экологических требований к которым является наиболее низким, или рынок товаров, технология изготовления которых является «чистой». Численное значение показателя R7 определяется экспертами, хорошо знающими отрасль производства данных товаров и знакомыми с применяемыми технологиями.

121

100, если к IZD не предъявляются требования по ЗОС, 75, если к IZD предъявляются умеренные требования по ЗОС, 50, если к IZD предъявляются высокие требования по ЗОС, без необходимости дополнительного финансирования, R7 = 25, если к IZD предъявляются очень высокие требования по ЗОС с необходимостью дополнительного финансирования, 0, если к IZD предъявляются очень жесткие требования по ЗОС с планированием специальных мер защиты и большим дополнительным финансированием. где IZD –вид производимого изделия, ЗОС – защита окружающей среды. Мониторинг конкурентоспособности бизнеса предполагает определение позиций предприятий-конкурентов, работающих на различных товарных рынках. Из вышеприведенной методики видно, что состав показателей мониторинга является достаточно широким и представительным. Анализ результатов мониторинга позволяет не только определить позиции конкурирующих предприятий на рынке по интегральному показателю Iп, но и выявить недостатки или упущения в работе предприятия по сравнению с конкурентами. Важным является то, что мониторинг дает возможность не только зафиксировать конкурентную позицию предприятия на момент его проведения, но и определить основные направления деятельности, которые позволят улучшить эту позицию. Вскрытая в разделе 1.3. взаимосвязь показателей конкурентоспособности с показателями экономического положения предприятия позволяет целенаправленно воздействовать на последние, чтобы добиться достижения целей антикризисного управления. Предполагается, что регулярно проводимый мониторинг позволяет оперативно корректировать цели, гарантируя получение требуемого результата.

122

хозяйственном комплексе».-Пенза, 2000, с. 61-65. 37. Шестопал Ю.Т., Дорофеев В.Д., Шестопал Н.Ю. Определение конкурентоспособности товара. // Организатор производства. / Теоретический и научно-практический журнал.-Пенза, 2001, вып. №2, с. 47-57. 38. Шестопал Н.Ю., Дорофеев В.Д., Шестопал Ю.Т. Оценка эффективности бизнеса. / Проблемы финансового оздоровления предприятий и практика антикризисного управления. Сб. статей.Пенза, 2001, с. 34-40. 39. Шестопал Ю.Т., Дорофеев В.Д., Шестопал Н.Ю. Определение конкурентоспособности предприятия. / Актуальные проблемы повышения эффективности управления экономикой: Тр. Ун-та. Межвуз сб. научн. трудов. Часть 2.-Вып. 5.-Пенза: Изд. Пензенского. гос. ун-та, 2002, с. 184-190. 40. Шестопал Ю.Т., Дорофеев В.Д., Шестопал Н.Ю. Оценка перспективности рынка. / Актуальные проблемы повышения эффективности управления экономикой: Тр. Ун-та. Межвуз сб. научн. трудов. Часть 2.-Вып. 5.-Пенза: Изд. Пензенского. гос. унта, 2002, с. 191-198. 41. Шестопал Н.Ю. Стратегическое моделирование вывода предприятия из кризисного состояния. / Сб. статей Всероссийской научно-практической конфернции «Проблемы и перспективы российской экономики» : Изд. Приволжск. Дома знаний.-Пенза, 2002, с. 204-209. 42. Шестопал Н.Ю. Модель вывода предприятия из кризиса путем управления конкурентоспособностью и ресурсами. / Сб. матер. 4-й 43. Уткин Э.А. Планирование и организация предпринимательской деятельности. М.: ЭКМОС, 1997. 44. Бизнес : Оксфордский толковый словарь. М.: Прогресс-Академия, 1995, с. 132. 45. Закон о конкуренции – Закон от 22 марта 1991 «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» / Ведомости СНД и ВС, №16, 1991. 46. Портер М. Международная конкуренция :Пер. с англ. / Под ред. В.Д. Щетинина.-М.: Междунар. отношения, 1993, 896 с. 47. Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков.- М.: 1997. 48. Авдашева С., Розанова Н. Анализ товарных рынков в переходной экономике России. М.: ТЕИС, 1998. 49. Методические указания к анализу рынков / ГАК России. М., 1996. 50. The MIT Dictionary of Modern Econimics / Ed. By D.W. Pearce. The

159

Л.П. Белых.-М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.-663с. 19. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов. –М. : ЮНИТИ, 1997. 20. Предпринимательский климат регионов России (География России для инвесторов и предпринимателей) / Под ред. А. Лаврова. – М. : Начала-Пресс, 1997. 21. Всероссийской научн-практич. конференции «Аналитикостатистические и математические методы в управлении рыночной экономикой.-Пенза, 2002, с. 76-78. 22. Антикризисное управление / Пособие для ВУЗов / В.Г. Крыжановский, В.И. Лапенков, В.И. Лютер и др.; под ред. Э.С Минаева и В.П. Панагушина.-М.: «Издательство ПРИОР», 1998. 23. Уткин Э.А. Антикризисное управление.-М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд. ЭКМОС, 1997. 24. Экономическая стратегия фирмы/Под ред. А.П. Градова. СПб. Специальная литература, 1995. 25. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997. 26. G2 Reference Manual Version 4.0. Gensym Corp., -Cambridge: (Mass., USA), 1992, September. 27. Грязнова А.Г. Оценка бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 1998.512с. 28. Пратт Шеннон П. Анализ и оценка бизнеса.- М.: Институт экономического развития мирового банка, 1995. 29. Григорьев Г.А., Федотова М.А. Оценка бизнеса.- М.:Песпектива, 1997. 430с. 30. Нормативно-методические материалы о несостоятельности (банкротстве) предприятий. Федеральная служба России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению. М., 1998. 31. МДрукер П.Ф. Новые реальности М., 1994. 32. Карлофф Б., Седерберг.С. Вызов лидеров: Пер. со швед. М.: Дело, 1996. 33. Корпоративное управление. М.: Джон Уайли энд Санз, 1996. 34. Белоусов А.Р. Российская экономика в условиях системного кризиса: состояние и перспективы развития // Проблемы прогнозирования, 1996 №2. 35. Яременко Ю.В. Причины и последствия экономического кризиса // проблемы прогнозирования. 1997 №4. 36. Шестопал Ю.Т., Шестопал Н.Ю. Формирование прибыли в условиях ресурсосбережения. // Сб мат. Всероссийской научнопрактич. конференции «Энергосбережение в промышленно-

158

3.3. Реинжиниринг бизнес-процессов на основе повышения конкурентоспособности, как инструмент вывода предприятия из кризисного состояния Выше было отмечено, что после разработки стратегии антикризисного развития должны быть созданы условия ее практической реализации. Это требует решения комплекса задач, согласующихся с целями антикризисного развития, определения требуемых ресурсов, вовлечения персонала предприятия в планируемую систему мероприятий, изменения организационной структуры предприятия, перепроектирования бизнес-процессов. Искусство антикризисного управления заключается в том, чтобы на основе результатов мониторинга эффективности бизнеса предприятия ранжировать задачи, требующие решения, по степени важности, обеспеченности ресурсами, по степени эффективности воздействия на экономические результаты предприятия, по степени реализуемости и т.д. Не входя в сущность многих традиционных направлений реорганизации, позволяющих решить задачи антикризисного управления, рассмотрим возможности такого сравнительно нового направления, как реинжиниринг бизнес-процессов. Оно представляет определенный интерес, как в научном плане, так и в практическом приложении. Необходимо признать, что реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) – это средство, одно из многих, имеющихся в распоряжении менеджеров, которые заинтересованы в улучшении работы своих организаций. Он может помочь достичь значительных изменений и улучшений, так же как и большинство других средств, но остается всего лишь инструментом. РБП строится на проектной основе; это не теория, хотя и далеко не самый совершенный и последовательный способ управления организацией [132]. Некоторые пытаются определить место РБП как замену системы всеобщего качества или, в некотором роде, как расширение системы всеобщего качества. Это настолько далеко от истины, что ставит под сомнение знания и понимание или честность тех, кто делает такие утверждения, и требует небольшого пояснения. Печально, но тем не менее, факт, что деловые люди на западе) живут и думают, заглядывая вперед на чрезвычайно короткий период времени. Мы все осознаем, что это явление существует, мы понимаем ущерб, который оно

123

наносит, и, несмотря на это, нам в большинстве случаев не удается выявить его суть. Такое мышление порождает множество побочных эффектов, например, всегда найдется кто–то, кто будет делать деньги, создавая очередной популярный хит сезона и объявляя предыдущий устаревшим, несмотря на большой вред в долгосрочной перспективе, который он наносит этим многим доверчивым организациям. Кроме того, существует слишком много менеджеров, которые видят продвижение своей карьеры в тактическом использовании нового управленческого мышления для своих личных целей. Большинство новшеств в управленческом мышлении на протяжении многих лет терпели неудачу в некоторых компаниях, потому что их неправильно поняли, а затем неправильно внедрили и плохо использовали, но они остались, тем не менее, частью «хорошей управленческой практики». Слишком много организаций на Западе еще являются приверженцами этой практики, и пока это так, нам не удастся извлечь много пользы из методов, которые у нас имеются, а также из ресурсов, людских и других, которые мы используем. Успешные процессы внедрения Всеобщего качества используют большой диапазон инструментов и методов для достижения изменений и улучшений. Некоторые из них были «одолжены», другие специально разработаны для того, чтобы соответствовать новым требованиям и условиям. Новые методы, помогающие организациям справляться со своими проблемами и использовать свои возможности, появляются постоянно, и РБП – скорее один из таких методов, чем что–то, заменяющее «зонтик». Если в организации уже внедрен процесс изменений, например такой, который работает в течение относительно долгого периода – пять или более лет, он должен иметь солидную инфраструктуру и использовать набор инструментов и методов в ходе своей обычной работы. В этом случае добавление нового метода в рамках уже существующих не представляет особой сложности. Проблемы, требующие вмешательства руководства, возникнут, если применение нового метода серьезно задевает не писаную культуру организации. Если, например, формальная или неформальная культура организации заключалась в привлечении персонала к процессу повышения уровня занятости, то на РБП будут смотреть как на угрозу этой культуре, которая способна разрушить весь процесс, если только РБП не будет внедряться с чрезвычайным умением и осторожностью. В свою очередь, организация, в которой не существует формального

124

Литература 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Барышева А.В., Сухотин Ю.В., Богачев В.Н. Монополизм и антимонопольная политика. М.: Наука, 1993. Городецкий А., Павленко Ю., Френкель А. Демонополизация и развитие конкуренции в российской экономике //Вопросы экономики. 1995, №11. Семенюта О.Г. Основные принципы функционирования рыночной экономики России. Ростов-на-Дону: Изд-во РГУ, 1994. Стерликов Ф.Ф. и др. Общая экономическая теория (политэкономия) М.: ЮНИТИ, 1997. Экономическое развитие России и мировые тенденции на рубеже веков. М., 1996. ВТО – Всемирная торговая организация. ВТО, 1995. Шлезингер А. Циклы американской истории. М., 1992. Артемова Н.Н., Карслян Н.Ш. Деятельность, которая приводит к банкротству / Современная практика арбитражного управления. Сб докл. и выступл. на 4 научно-практической конференции. СПб.: 2000. C. 38-43. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа.-М.: Финансы и статистика, 1994.-228с. Банкротство. Стратегия и тактика выживания. Часть1. Как избежать банкротства. – М.: сп мли, 1993.-239с. Ветров А.А. Операционный аудит-анализ.- М.: Перспектива, 1996.-120с. Едронова В.Н., Мизиковский Е.А. Учет и аналих финансовых активов. –М.: Финансы и статистика, 1995.-267с. Ковалев В.В. Финансовый анализ :Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. –М. : Финансы и статистика, 1996.-432с. Крейнина М.А. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле. –М. : ДИС, МВ-Центр, 1994.-256с. Meunier-Rocher B. Le diagnostic finansier/- P. : Les Editions d,Organisation, 1997. –251р. Vizzanova P. Gestion Finansiere. -P.:6 ATOL Editions, 1996.-692р. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М. : Финансы и статистика, 1996.-384с. Хелферт Э. Техника финансового анализа: Пер. с англ /.. Под ред

157

разделе 2.2. Оператор 17. Выполняется анализ показателей финансовоэкономического состояния предприятия, определенных ранее (оператор 16). Особое внимание обращается на показатели, характеризующие степень несостоятельности предприятия : коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами, коэффициент восстановления платежеспособности, коэффициент утраты платежеспособности. В целом по всему комплексу показателей делается заключение о том, достигнуты ли цели экономического оздоровления предприятия. Оператор 18. По результатам анализа, изложенного в операторе 17, вырабатываются рекомендации по дальнейшему развитию предприятия.

156

процесса и которая хочет приступить к РБП, должна осознавать, что пока не будет развита качественная инфраструктура, единственным ожидаемым результатом будет всплеск энтузиазма и кажущийся прогресс, за которыми последует быстрый спад и вынесение приговора проекту как очередной менеджерской выдумке, годной только на свалку. Требуемая инфраструктура включает в себя различные составляющие культуры организации, которые являются частью лучших сложившихся процессов изменений. Сюда относятся набор стандартов поведения и четко очерченная миссия. Эти разработанные документы должны быть понятны, они должны использоваться каждый день сотрудниками на всех уровнях. Инфраструктура требует также постоянной заботы о здоровье организации, ее структуры, способа управления, процесса передачи информации, степени реальной ориентации на заказчиков (как на внутренних, так и на внешних) и, наконец, степени профессионального авторитета, существующего между различными уровнями сотрудников. Не было еще ни одного успешного процесса изменений, который опирался бы только на один инструмент или метод, и вряд ли такие примеры появятся. Мир всегда был слишком сложным для этого, а теперь он еще более сложен. Организациям, еще не начавшим у себя процесс изменений и желающим использовать РБП, придется осознать, что им потребуются и другие методы для выполнения работы там, где РБП не подходит и не претендует на это. Они должны также признать, что всегда лучше иметь доступ к полной модели при рассмотрении всего процесса изменений в приложении к своей организации. РБП несомненно является эффективным процессом, который вызывает чувство восхищения и вознаграждает при правильном применении. Для этого необходимо понимание точной природы метода и его требований к новому способу мышления. Кроме того, требуются способность видеть, действительно ли РБП соответствует общему процессу изменений и развития, а также внимательное, опытное управление РБП, дабы избежать многих ловушек. Если у нас хватит сил и умения выполнить все это, то перед нами открываются огромные возможности при условии, что мы грамотно используем РБП. Реинжиниринг определяется как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) предприятия для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях : стоимости, качестве, услугах и темпах развития [131, 132]. Необходимо определиться какими возможностями

125

обладает реинжиниринг, как один из возможных инструментов вывода предприятия из кризисного состояния. Система антикризисного управления работает эффективно, когда обеспечивает гибкость и адаптивность управления, реализует склонность к усилению неформального управления, обеспечивает поиск эффективных форм управления и снижение централизации для оперативного реагирования на возникающие ситуации [137]. Основными посылками вывода предприятия из кризисного состояния являются следующие : – Ограниченность времени, определяемая 12 месяцами (с возможным продлением процедуры до 18 месяцев). – Необходимость получения существенных результатов в улучшении экономической деятельности предприятия в указанные ограниченные сроки. – Ограниченность ресурсов предприятия. Основной задачей реинжиниринга является фундаментальное переосмысление и радикальное изменение существующей работы для получения резких изменений в экономическом состоянии предприятия. Основные свойства системы антикризисного управления, первая и вторая посылки полностью согласуются с основной задачей реинжиниринга, третья посылка входит в некоторое противоречие, связанное с тем, что радикальные изменения требуют достаточных ресурсов. Однако оно может смягчаться путем правильного и ограниченного выбора процессов, подвергаемых реинжинирингу, исходя из достаточности имеющихся ресурсов. Для этого можно воспользоваться следующими рекомендациями М. Хамера [131] : – Необходимо выбирать те процессы, которые в наибольшей степени беспокоят предприятие. – Выбирать процессы, которые являются жизненно важными для потребителей продукции и центральными для предприятия. – Выбирать процессы, реинжиниринг которых имеет хорошие шансы на успех. Можно добавить, что это должны быть бизнес-процессы, существенное улучшение которых позволит, в первую очередь, привести в норму коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами, по которым формально ФСДН относит предприятие к разряду благополучных или неблагополучных (постановление правительства РФ №498 от 20.05.94г. и методическое положение ФСДН №31-р от 12.08.94). В настоящее время существуют два методологических подхода к

126

– Факторы ресурсов и времени требуют корректировки плана реинжиниринга. Во втором случае фатальным может быть исход, связанный с необходимостью отказаться от запланированной товарной номенклатуры, ориентироваться на которую практически невозможно по разным причинам. В этом случае возникает необходимость прекращения работ по проекту реинжиниринга. Конъюнктурное желание все-таки продолжить работы в этой ситуации могут привести к катастрофическим результатам. В других случаях может возникнуть необходимость корректировки программ реинжиниринга, что выполняется специалистами. Оператор 13. Корректировка программ реинжиниринга по результатам анализа результатов мониторинга (оператор 12). Оператор 14. Завершение программы реинжиниринга. При этом определяются показатели, заложенные в план контроллинга. Дается оценка выполненному проекту с документированной фиксацией всех отклонений по проекту, выявленных недостатков и замечаний. Такой статистический материал полезен при проведении проектов реинжиниринга в будущем. Оператор 15. Оценка конкурентности бизнеса предприятия по результатам выполнения программы реинжиниринга. По методике, изложенной в разделе 3.3., определяются индексы привлекательности рынка, конкурентоспособности производимого товара и конкурентоспособности предприятия. Определяется интегральный индекс конкурентоспособности бизнеса предприятия, который отображается на 3-х мерной матрице. На эту же матрицу наносятся соответствующие индексы предприятий-конкурентов. На матрице отображены начальные (определенные до выполнения планов реинжиниринга) и конечные значения индексов конкурентоспособности предприятий, что наглядно показывает не только их взаимное положение на матрице, но показывает динамику их роста. Это предоставляет обширную информацию для анализа текущего состояния, эффективности применяемой стратегии развития, для выработки правил поведения с предприятиями на конкурентном рынке. Оператор 16. Комплексная внутренняя оценка финансовоэкономического состояния предприятия с определением показателей, характеризующих степень его несостоятельности. .Эта оценка производится в соответствии с известными методиками [22]. При этом определяются показатели состояния предприятия, приведенные в

155

Проекту реинжиниринга планируется свой бюджет, так как работы по проекту не могут быть выполнены на условиях самофинансирования. Необходимо просчитывать риски, связанные с реализацией проектов реинжиниринга, которые описаны в разделе 3.3. Оператор 11. Мониторинг результатов реализации оптимальной программы реинжиниринга выполняется таким же образом, как описано в операторе 7. Используются соответствующие информационные системы, которые позволяют ускорить получение требуемых результатов с достаточно высоким качеством. Целью проведения такого мониторинга является желание учесть два фактора : • Фактор доступных ресурсов. • Фактор времени выполнения проекта по реинжинирингу. Фактор ресурсов определяется ситуацией на предприятии, когда по разным причинам те или иные ресурсы становятся недоступными для использования. Особенно болезненным является дефицит квалифицированного персонала, призванного решать ключевые задачи проекта по реинжинирингу. Не менее болезненным является дефицит денежных средств, что может тормозить работу над проектом. Часто возникают сложности с получением или освоением информационных технологий, без которых работа над проектом становится малопродуктивной. Фактор времени связан с динамикой изменений во внешней и внутренней среде предприятия. Наибольший интерес представляют изменения, связанные с колебанием конъюнктуры рынка. В процессе работы над проектом может оказаться, что часть товарной номенклатуры, на которую делается ставка в проекте реинжиниринга, стала малопривлекательной и уходит с рынка. Это может быть вызвано появлением новых пионерных товаров-заменителей. Может возникнуть ситуация, когда ставка на существенное повышение конкурентоспособности своего товара не оправдывается. Объясняется это тем, что конкуренты повысили конкурентоспособность своих товаров до такого уровня, который не достижим нашему предприятию. Может возникать целый ряд других изменений, связанных с динамикой товарного рынка. Оператор 12. Анализ результатов мониторинга плана реинжиниринга может привести к двум исходам : – Факторы ресурсов и времени не оказали существенного влияния на реализацию плана реинжиниринга. Этот план может выполняться дальше без каких-либо корректировок.

154

реинжинирингу [131, 136]. Первый, сформулированный его основателем М. Хаммером, предполагает полную реорганизацию предприятия, отбрасывая старые бизнес-процессы, как отжившие и не обеспечивающие должной эффективности, и создавая новые, как бы с «чистого листа». После того как предприятие провело реинжиниринг своих процессов, они должны поддерживаться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения. Обычно эти цели значительно скромнее, чем цели реинжиниринга, и работа, требующаяся для их достижения, не имеет значительного влияния на эффективность работы предприятия. Эта работа по изменению компании локальна и не охватывает весь бизнес. Однако усовершенствование бизнес–процессов должно продолжаться, так как это очень важно для всего предприятия в «беге на длинную дистанцию» [132]. Т.Давенпорт для того, чтобы описать различие между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса, использовал следующую систему различий между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса. Наименование Усовершенствование Реинжиниринг параметра Уровень изменений Наращиваемый Радикальный Начальная точка Существующий процесс «Чистая доска» Частота изменений Непрерывно/ Единовременно единовременно Требуемое время Короткое Длительное Направление Снизу–вверх Сверху–вниз Охват Узкий, на уровне Широкий, межфункфункций циональный Риск Умеренный Высокий Основное средство Статистическое Информационные управление технологии Тип изменения Культурный Культурный/ структурный Видно, что реинжиниринг бизнес–процессов осуществляется один раз в течение нескольких лет. После завершения реинжиниринга предприятие становится объектом для усовершенствования. Сопоставление различий также показывает, что усовершенствование осуществляется внутри одного подразделения (функции), в то время как реинжиниринг касается всего предприятия. Большинство

127

каждодневных усовершенствований выполняется отдельными исполнителями в конкретных подразделениях, т.е. усовершенствование выполняется снизу–вверх, в то время как реинжиниринг может быть реализован только сверху–вниз, т.е. по указанию и под управлением высшего руководства предприятия. Другой интересный аспект заключается в том, что при усовершенствовании используются средства статистического управления, объясняющие и минимизирующие источники изменений. Эти средства не могут быть приспособлены к большим изменениям, характерным для реинжиниринга. Поэтому при реинжиниринге используются более мощные средства – информационные технологии. К недостаткам реинжиниринга надо отнести его сложность, определяемую большой неординарностью работ по изменению бизнеспроцессов, требующих наличия персонала очень высокой квалификации, требующих значительных затрат на выполнение работ и значительного времени, что в условиях антикризисного управления является дефицитом. Второй подход в виде «легкого» реинжиниринга был сформулирован позже Т. Дейвенпортом. Предлагается на основе тщательного изучения эффективности и нереализованности «прошлых» бизнес-процессов произвести их перепроектирование в более мягкой форме с меньшими ресурсными и временными затратами. Недостатком такого подхода является интуитивное желание только улучшать существующие процессы, забывая о том, что многие из них безнадежно устарели и требуют новых подходов. Одной из наиболее эффективных форм обновления продукции и технологии является рыночная форма научно-технологического обмена. Её суть состоит в том, что лабораторные разработки, выполненные в наукоёмких отраслях, поступают на рынок «ноy-xay», где их покупают производители продукции. Такой подход приводит к революционным изменениям в технологии и технике различных товаров. В качестве примера можно привести изменения в ЭВМ, часах, аудио- и видеотехнике в результате появления принципиально новой элементной базы. Для характеристики этого явления американский учёный Элвин Тоффхер в 70-годы ввёл специальный термин «футурошок» (шок будущего), под которым понимается разрушительный процесс, возникающий в фирмах из-за воздействия слишком больших перемен за короткое время. Не все фирмы в равной мере подвергаются воздействию НТП. Тем не менее в рамках стратегического планирования они должны

128

реинжиниринга. «Жесткий» реинжиниринг может предусматривать полную реорганизацию организационной структуры предприятия, что влечет за собой изменения, касающиеся всего персонала. Создаются команды по реинжинирингу для практической реализации тех процессов, которые намечены в плане реинжиниринга. «Мягкий» реинжиниринг предусматривает изменения в пределах существующих структур. Объектом разработки могут быть существующие процессы, которые необходимо улучшить в дополнение которым создается ограниченное количество новых бизнес-процессов, реорганизуемых на базе существующих. Целью разработки практических мероприятий является определение целесообразных способов реализации планов реинжиниринга с учетом имеющихся ресурсов (материалы, финансы, персонал). Если план реинжиниринга отвечает на вопрос Что делать ?, то практические мероприятия отвечают на вопрос Как делать ?. Оператор 10. Реализация оптимальной программы реинжиниринга. Особое внимание обращается на создание команды по реинжинирингу, отвечающей за качество и сроки выполнения работ по реинжинирингу. В состав команды включают экспертов по используемым технологиям, менеджеров по качеству, менеджеров проекта, выполняющих координацию и документирование работ, ведущих специалистов по отдельным бизнес-процессам. В состав команды включаются специалисты предприятия и приглашенные лица по отдельным видам работ. План работ по реинжинирингу предприятия оформляется в виде проекта, возглавляемого лидером из числа руководителей высшего звена. Он наделяется полномочиями, достаточными для достижения целей проекта. Так как в составе проекта может предусматриваться реализация или улучшение нескольких бизнес-процессов, то по каждому из них назначается ведущий специалист. Как уже подчеркивалось выше (раздел 3.3.), командам по реинжинирингу предоставляются широкие полномочия и высокая степень самостоятельности. В такой же мере повышается ответственность за конечные результаты выполнения проекта. В команде предусматривается четкое распределение ролей по видам работ, для повышения их качества могут привлекаться квалифицированные эксперты. Одной из целей проекта является получение осязаемых результатов при его реализации. Последовательная работа (step by step) по проекту должна подкрепляться конкретными результатами, которые показывают, что работа идет в правильном направлении и будет успешно завершена.

153

Оператор 6. Оптимальное моделирование инвестиций для реализации программ реинжиниринга. В зависимости от выбранного метода экономического восстановления для каждой программы реинжиниринга требуется внутреннее или внешнее инвестирование. Обеспечение достаточности денежных средств осуществляется путем планирования поступления денежных средств на предприятие, необходимых для производства и реализации продукции с учетом погашения текущих обязательств. Если из этих денежных потоков нельзя выделить средства для реорганизации, то встает вопрос о привлечении инвестиций, исходя из внутренних или внешних источников. Как было показано в разделе 2.3., для оптимизации инвестиций под реорганизацию предприятия необходимо экономикоматематическое моделирование. Оно позволяет в разработанной модели взаимоувязать наиболее значимые экономические показатели предприятия с показателями финансового состояния, по которым в соответствии с законом оценивается степень несостоятельности предприятия. Оператор 7. Прогнозирование результатов выполнения программ реинжиниринга по стратегиям развития предприятия осуществляется путем имитационного моделирования принятых к разработке бизнеспроцессов. В качестве программной основы такого моделирования могут быть использованы системы интеллектуального управления G2, G2 Disgnostic Assistant, системы реинжиниринга ReThink, BatchDesign_Kit. Моделирование выполняется по тем планам реинжиниринга, которые соответствуют разработанным множественным стратегиям {Srj}. Результаты имитационного моделирования в виде экспресс-анализа позволят достаточно объективно выбрать оптимальную программу реинжиниринга. Оператор 8. Выбор оптимальной стратегии развития предприятия по результатам экспресс-анализа эффективности программ реинжиниринга. Критерием оптимальности стратегии является оптимизация показателей финансового состояния предприятия Zj => max и оптимизация показателей экономической деятельности предприятия Qjорт , что в общем виде может быть записано как Sорт = Srj ⎢( Zj => max)& Qjорт. Таким образом для дальнейшей реализации выбирается та стратегия, результаты реинжиниринга по которой являются лучшими. Оператор 9. Разработка практических мероприятий по реализации выбранной программы реинжиниринга. При разработке этих мероприятий в первую очередь учитывается «мягкость»

152

определить, какие факторы в технологической среде могут привести к созданию - «футурошока», который может явиться причиной ликвидации предприятия. «Мягкий» реинжиниринг предполагает, что перепроектирование бизнес-процессов не вызовет «футурошока». С точки зрения использования реинжиниринга в качестве инструмента для решения задач антикризисного управления, больший интерес представляет «мягкий» реинжиниринг с его более умеренными требованиями к ресурсам. В дальнейшем ориентация идет именно на этот вид реинжиниринга. Как показывает опыт, не все проекты по реинжинирингу заканчивались успешно [131, 132, 133, 135]. Предприятие должно быть готовым к использованию такой инновационной технологии. Это относится к «человеческому фактору» : руководство предприятия, веря в конечный успех, должно твердо и умело руководить проектом реинжиниринга, а остальной персонал должен понимать его необходимость и знать, что использование его методов и средств в практической деятельности приведет к конечному положительному результату. Кроме такого понимания персонал должен обладать практическими знаниями в области реконструирования бизнеса, умения его планировать с выделением локальных задач, решая которые можно добиться осязаемых результатов. Это укрепляет веру в успех и мобилизует на поиск оригинальных решений, которые и являются основой реинжиниринга. Эффективность реинжиниринга зависит от поддержки в виде используемых информационных технологий. Так как для реинжиниринга необходима разработка моделей существующего (обратный инжиниринг) и перспективного (прямой инжиниринг) бизнеса, то целесообразно применение соответствующих CASEсредств и компьютерных систем, обеспечивающих многовариантное проектирование и оптимизацию. В целом, риск, связанный с проектом реинжиниринга, снижается, если предприятие к началу его реализации обладает определенной готовностью продуктивно использовать основные идеи. В первую очередь, это относится к стилю взаимоотношений в коллективе, изменение которого требует значительного времени, во вторую – к общему уровню информационной культуры персонала, степени освоенности современных информационных технологий. Оздоровляющее воздействие реинжиниринга на показатели работы и экономическое положение предприятия, находящегося в кризисной ситуации, должно усиливаться тем, что используется эффект повышения конкурентоспособности предприятия и производимой им

129

продукции. Практически это осуществляется следующим образом. На стадии обратного инжиниринга, когда производится критическая оценка состояния предприятия и, в частности, определение уровня эффективности существующих бизнес-процессов, в качестве одного из основных оценочных показателей используется интегральный индекс конкурентоспособности бизнеса или частные индексы конкурентоспособности товара и предприятия. В числе действующих оставляются те бизнес-процессы, которые обладают достаточным запасом конкурентоспособности и не потеряли своей перспективы. Наряду с этим путем перепроектирования создаются новые бизнеспроцессы, которые также должны пройти соответствующую проверку на конкурентоспособность. Окончательный вывод о целесообразности их использования можно сделать после того, как станет ясным их мульплицированный эффект в приложении к основным экономическим показателям предприятия. В первую очередь представляет интерес воздействия новых бизнес-процессов на показатели ликвидности и обеспеченности собственными средствами. Анализ практики реинжиниринга предприятий позволяет сформулировать ряд основных положений, снижающих уровень риска внедрения реинжиниринга : – Руководителем проекта реинжиниринга должен быть высококвалифицированный менеджер высокого должностного ранга, который реализует проект «сверху-вниз», используя при необходимости административный ресурс. – По возможности избегать узкой постановки задачи, которая может быть следствием ограниченности имеющихся ресурсов у предприятия. Такая «усеченность» всех или большинства задач реинжиниринга в разрезе проекта в конечном итоге трансформирует саму идею реинжиниринга и может привести к негативному результату. Узость постановки задачи можно в определенных случаях объяснить согласием довольствоваться малым, не производить радикальных организационных изменений на предприятии. – Реинжиниринг в первую очередь ориентирован на бизнеспроцессы. Поэтому основное внимание акцентируется на них, а не на сопутствующие технологические процессы. – Исполнители проекта реинжиниринга должны быть мотивированы на достижение положительного результата. При этом, возможно, придется преодолевать сопротивление персонала, недовольного достаточно радикальными изменениями, желанием затянуть их сроки, отказаться от наиболее болезненных

130

представление о внешней среде и тенденциях её развития. При этом внешняя среда исследуется, в первую очередь, для того, чтобы выявить возможности и угрозы, которые необходимо учитывать при постановке своих целей и их достижении. Стратегия антикризисного управления кроме учета факторов внешней и внутренней среды должна дополнительно учитывать следующие ограничения : – Ограничение, определяемое выбранным методом финансового оздоровления Мозд. Выбранный метод оздоровления (оператор 3) учитывает вид предприятия и сложность его экономического состояния. – Ограничение, вытекающее из моделирования конкурентной среды предприятия. Стратегическое моделирование должно осуществляться с учетом благоприятных факторов развития, входящих в множество (3.10). Учитывая многообразие действующих факторов и их неопределенность, повышающих риск, разрабатывается несколько вариантов Sr стратегий антикризисного развития : Sr = {Srj} (j= 1, 2,…, b) ⎢ (M1 ∨ M2 ∨ M3)&V, где {Srj}- множество вариантов стратегий, M1 ∨ M2 ∨ M3 –ограничения по методам оздоровления, V – ограничения, учитывающие благоприятные факторы развития. Необходимость множественного стратегического моделирования определяется тем, что количество показателей среды значительно, несмотря на ограничения, и имеет место рассеяние их величин. Это повышает степень неопределенности, что влечет увеличение риска. При разработке нескольких стратегий можно предусмотреть различные сочетания факторов внешней и внутренней среды и это позволит в последующем выйти на оптимальную стратегию. Разработка нескольких стратегий усложняет общий план вывода предприятия из кризиса, так как увеличивается объем работ. Однако при использовании соответствующих информационных технологий и прикладных компьютерных программ такое увеличение работ можно свести к минимуму. Применительно к каждой стратегии разрабатывается план реинжиринга бизнес-процессов. Эти планы могут отличаться друг от друга следующим : – Степенью «мягкости» реинжиниринга, подразумевая под этим глубину реорганизации бизнес-процессов. – Количеством реорганизуемых бизнес-процессов в разрезе каждой стратегии.

151

Экономическая отдача (эффективность) от управления конкурентоспособностью предприятия средняя низкая высокая

конкурентоспособности (раздел 2.3.), определяются оптимальные возможности улучшения конкурентных позиций предприятия, которые будут способствовать быстрому выводу предприятия из кризисного состояния. Состав факторов управления не остается постоянным, а изменяется в зависимости состояния внешней и внутренней среды предприятия.

Е1 Е6

низкие

Е5

Е4

Е3

Е2

средние

высокие

Инвестиции в повышение конкурентоспособности предприятия Рис.3.6. Моделирование эффективности управления конкурентоспособностью предприятия. Оператор 5. Стратегическое моделирование развития предприятия в конкурентной среде. Следует иметь ввиду, что ресурсы внешней среды небезграничны. Кроме того, на них претендуют другие предприятия, находящиеся в этой же среде. Поэтому существует потенциальная опасность, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Задача стратегического моделирования состоит в том, чтобы обеспечить такое взаимодействие фирмы с внешней средой, которое позволяло бы поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для вывода из кризисного состояния, последующего нормального функционирования и развития. В связи с этим для формирования и реализации эффективной стратегии предприятия высшее руководство должно иметь углублённое

150

преобразований и т.д. Объектами реинжиниринга являются процессы, которые можно подразделить на внешние (связанные с внешним окружением предприятия) и внутренние [134]. Товары, производимые предприятием, проходят через все этапы их жизненного цикла, начиная от маркетингового определения потребности в них и, заканчивая утилизацией. Процессы формируются под производимые товары. Традиционно большее внимание обращается на товары, как на овеществленные результаты деятельности. Однако товары и процессы должны формироваться в тесной взаимосвязи. С точки зрения менеджмента качества именно качество процессов предопределяет будущее качество самих товаров. Внутренние бизнес-процессы предприятия связаны с наличием клиентских отношений, Внутренними клиентами являются ограниченно самостоятельные структурные подразделения предприятия, которые, согласованно взаимодействуя между собой, обеспечивают достижение его конечных целей. Оценка факторов успешной реализации реинжиниринга для предприятия, находящегося в кризисном состоянии. Для руководителя такого предприятия при принятии решения об использовании реинжиниринга в качестве инструмента вывода из кризисного состояния очень важно оценить возможности предприятия, которые позволят достичь требуемого результата. Целесообразность такой оценки связана с тем, что не всегда зарубежные технологии управления успешно реализуются в условиях российской экономики, отошедшей от прежних планово-административных принципов, но еще не пришедших полностью к принципам рыночной экономики. Положение усугубляется и внешними факторами, оказывающими отрицательное влияние на развитие реального сектора экономики. Поэтому в определенных случаях реинжиниринг, несмотря на свои преимущества, целым рядом предприятий не может быть использован в качестве инструмента антикризисного развития. Рассмотрим анализ основных факторов, которые могут создать препятствия для использования реинжиниринга. Фактор организации работ. Так как основным объектом реинжиниринга являются процессы, то это требует коренного изменения традиционной организационной структуры предприятия, ориентированной на функциональный подход, и ее замены на организацию команд, ориентированных на процессный подход. Можно указать трудности, с которыми может столкнуться предприятие в

131

132

Ик – имидж товара. Ранжированный ряд благоприятных факторов применительно к конкретным условиям моделирования представляется кортежем : К= <Ск, Фк, Ик>. Для данного случая наиболее значимым является фактор качества сервиса. Экономическая отдача (эффективность) от управления конкурентоспособностью товара средняя низкая высокая

данном случае : – Отказ от существующей организационной структуры и полное ее перепроектирование в связи с внедрение процессного подхода. При этом ликвидируются обычные отделы и бюро, которые заменяются командами исполнителей различных сквозных процессов, таких как разработка товара, его изготовление, продажа и т.д. Если конечные результаты реинжиниринга окажутся отрицательными, то повторной реорганизации, связанной с возвратом к прежней организационной структуре, предприятие по экономическим причинам может не выдержать. – В организационной структуре предприятия уменьшается количество вертикальных звеньев и она становится более горизонтальной. На основном горизонте работают процессные команды с необходимостью координации работ между ними. Команды горизонтального уровня, количество которых может быть значительным, имеют большую независимость при принятии решений и это может усложнять координацию их совместной работы. Фактор менеджмента организации. Значительно изменяются функции менеджеров с усилением значимости планирования и рациональной организации работ. При этом могут возникать следующие трудности : – Не все наши предприятия, особенно промышленные, в своей деятельности выделяют функции менеджмента в общей практической деятельности. На многих предприятиях менеджмент связывают только с работой по сбыту готовой продукции и рекламой. Реинжиниринг предусматривает четкое разделение функций менеджеров и специалистов (инженеров, аналитиков, системотехников и др.). Такое общепринятое для «западной» экономики выделение менеджеров во всех сферах деятельности предприятия может вызвать определенные трудности на российских предприятиях, многие из которых еще не осознали практической полезности менеджмента. – Традиционно в работе менеджера основной упор делается на контроль работ, сопоставление фактических результатов с контрольными плановыми показателями, определение рассогласования между ними и выработка управляющих воздействий, призванных стабилизировать работу. При реинжиниринге, когда командам по процессам предоставляется большая самостоятельность, значимость контрольных функций существенно понижается и возрастает роль менеджера как умелого планировщика работ, искусного их организатора и помощника практическим специалистам. Его основной

Ск

Фк

Ик

Шс

низкие

средние

С

Н

высокие

Инвестиции в повышение конкурентоспособности товара

Рис. 3.5. Моделирование эффективности управления конкурентоспособностью товара. Вариант матрицы моделирования эффективностью управления конкурентоспособностью предприятия показан на рис. 3.6. Основные факторы повышения конкурентоспособности предприятия приведены в разделе 2.2. (табл. 2.3.). Кортеж благоприятных факторов имеет вид : Е= <Е6, Е1, Е5>. Общее множество благоприятных факторов состоит факторов эффективности рынка, конкурентоспособности товара и предприятия : V= {R1, R3, R2, R4, Cк, Фк, Ик, Е6, Е1, Е5}. (3.10) Эти факторы для рассмотренного случая являются переменными управления конкурентоспособностью. Путем их регулирования осуществляется воздействие на экономическое состояние предприятия с целью его вывода из кризисного состояния. Зная взаимосвязи показателей экономического состояния предприятия с показателями

149

R3

средняя

высокая

R1 R2

R4

низкая

Экономическая отдача (эффективность) от рыночной деятельности

улучшению его экономического положения с учетом имеющихся ресурсов и времени. Один из возможных вариантов стратегической матрицы эффективности работы с рынком показан на рис. 2.4. R1 , R2 R7 – это факторы перспективности работы с рынком, приведенные в табл. 3.4. Их расположение по квадрантам матрицы зависит от экономического состояния предприятия, активности работы с рынком и параметров рынка.

R5

R7

низкая

средняя

R6

высокая

Инвестиции в рыночную деятельность

Рис. 3.4. Моделирование эффективности работы с рынком. Для показанного варианта матрицы ранжированный ряд благоприятных факторов работы с рынком имеет вид кортежа: R= . Для приведенного варианта наиболее эффективным является фактор работы с рынком большой емкости. Вариант стратегической матрицы моделирования эффективности управления конкурентоспособностью товара показан на рис. 3.5. Факторами конкурентоспособности товара, к примеру, в данном случае отобраны : Шс – широта потребительских и функциональных свойств товара, Фк – уровень качества по потребительским и функциональным свойствам, Ц- цена товара, Н -степень новизны и перспективности товара, Ск – уровень качества сервиса,

148

задачей становится минимизация объема работ, их ресурсное обеспечение и оптимизация сроков разработки. Трудности в данном случае могут возникнуть с подбором высококвалифицированных менеджеров, знакомых с широким спектром практических работ, которые выполняются в командах. – Изменяется роль руководства в менеджменте. Руководители предприятия от роли администраторов должны перейти к роли лидеров, не оказывая при этом прямого воздействия на процессные команды, обладающие большой самостоятельностью. Выступая в качестве лидеров, руководители должны повысить эффективность работ в командах, в частности обеспечивая мотивацию участников групп. Трудности практической реализации начинаются с того, что руководители должны быть высококвалифицированными менеджерами, а это имеет место далеко не всегда. Для лидерства необходимы не только личные качества, но и отличное знание тех работ и процессов, которые составляют основу жизнедеятельности предприятия. Здесь тоже могут быть сложности, усугубляемые амбициозностью руководителя, который не адекватно оценивает свои способности и желает подчинить работу команд своей воле. Это в лучшем случае может снизить эффективность работы процессной группы, а в худшем – полностью дезорганизовать ее деятельность. Фактор персонала предприятия. Для успешного проведения реинжиниринга необходим подбор квалифицированного персонала, к которому предъявляются ряд дополнительных требований. Так как процессный подход базируется на перепроектировании сложных многофакторных процессов разработки изделий, их производства, продвижения и реализации, то специалисты в группах должны обладать универсальными знаниями многих практических дисциплин. Спектр этих дисциплин зависит от реализуемых в группе процессов, их сложности и специфики. В то же время, учитывая периодичность проведения реинжиниринга на предприятии, перепроектируемые процессы могут изменяться, что требует корректировки знаний и умений специалистов групп. Это может вызвать специфичные трудности : – Трудности подбора специалистов по соответствию их профессиональных знаний и умений решаемым задачам повышенной сложности. – Так как в процессных группах исполнителям предоставляется большая самостоятельность в принятии решений, то исполнители должны быть готовы к этому вместе с повышенной ответственностью

133

за конечные результаты работ. К сожалению не всем исполнителям такая постановка вопроса нравится. – Постоянному поддержанию высокого профессионального уровня исполнителей. Не всегда это может быть обеспечено за счет переобучения. В ряде случаев необходимо глубокое обучение новым оригинальным процессам с возможной стажировкой для приобретения практических навыков. Это может вызывать трудности, определяемые финансовым положением предприятия. Фактор информационных технологий. Успешность реинжиниринга в значительной степени зависит от уровня информационной готовности предприятия. Эффективность перепроектирования процессов можно обеспечить только на основе использования современных информационных технологий создания и продвижения товара к потребителю. Здесь можно выделить общеизвестные трудности : – Отсутствие общей идеологии автоматизации предприятия, которая должна вытекать из стратегии его развития. Следствием этого является недооценка значимости работ по автоматизации, недостаточное их материальное обеспечение, не комплектность средств ЭВМ, недостаточность соответствующего программного обеспечения. – Неудовлетворительная информационная подготовка персонала. Так как реинжиниринг предполагает широкое привлечение персонала к решению его задач, то степень подготовленности персонала по глубине и по охвату задач информатизации должна быть достаточной. По каждому из четырех вышеприведенных факторов реинжиниринга может быть определена степень риска, которая для предприятий различна. Оценивая общий риск, предприятие решает вопрос о возможности практического использования реинжиниринга, как средства его вывода из кризисного состояния. Уточним некоторые терминологические определения, которые будут использоваться в дальнейшем. Объектами управления при реинжинринге являются бизнесс-процессы или бизнес-системы, на которые направлены управляющие воздействия. Субъекты – это элементы бизнес-системы или ее окружения, которые вырабатывают управляющие или другие воздействия. Прецедент, в отличие от обычного понятия «процесс» характеризуется тем, что это процесс в том виде, каким его желает видеть клиент, т.е. процесс, адаптированный к конкретной среде и обстановке. Основные стадии реинжиниринга приведены в табл. 3.4. Инжиниринг бизнеса представляет собой множество методик,

134

М1, включающие : регулирование величины незавершенного производства, переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную, совершенствование платежного календаря, перевод низкооборотных активов в высокооборотные и др. Если предприятию свойственна 2-я группа критериев К2, то выбирается метод М2 проведения локальных мероприятий по улучшению финансового состояния. При этом требуется обеспечить устойчивое экономическое положение предприятия в среднесрочной перспективе, которое характеризуется стабилизацией получения выручки, обеспечением приемлемого уровня ликвидности и рентабельности продукции. Учитываются возможности приостановления штрафных санкций, возможности привлечения дополнительных внутренних источников финансирования. Если предприятию свойственна 3-я группа критериев К3, то выбирается долгосрочные методы финансового оздоровления М3, целью которых является обеспечение устойчивого финансового положения в долгосрочной перспективе, выражающееся в достижении оптимальной структуры баланса, обеспечении экономической устойчивости предприятия к внешним неблагоприятным воздействиям. При реализации М3 необходимо привлечение дополнительных инвестиций. Для М3 характерен активный маркетинг с определением прибыльных сегментов и оптимальным позиционированием товара, привлечение стратегических инвестиций и сменой активов под продукцию. Методы финансового оздоровления М3 целесообразны для крупных предприятий с уникальными основными фондами, градообразующих предприятий, которые могут оказать значительное влияние на социальный и экономический климат в регионе. Оператор 4. Моделирование конкурентной среды предприятия. В разделе 2.3. отмечалось, что значимыми факторами вывода предприятия из кризисного состояния является ограниченность ресурсов и времени на проведение реорганизации. Исходя из этого вытекает целесообразность моделирования эффективности работы с товарным рынком и управления конкурентоспособностью производимого товара и предприятия в системе координат : экономическая отдача (эффективность) от работы с рынком или от повышения конкурентоспособности и инвестиции в рыночную деятельность или в повышение конкурентоспособности. Соответствующее стратегическое моделирование позволит определить наиболее эффективные точки вложения инвестиций в приведенные направления деятельности предприятия, что будет способствовать

147

управление имущественным комплексом предприятия и др.); Ри- индивидуальные причины (неудовлетворительное состояние маркетинговой и сбытовой деятельности, неправильный выбор рыночного сегмента или ниши, неправильные арендные отношения и др.). По результатам диагностики определяется, какие причины несостоятельности наиболее свойственны рассматриваемому предприятию. Оператор 2. Из показателей финансово-экономического состояния образуются группы критериев для последующего определения методов экономического оздоровления предприятия, соответствующие вышеприведенным причинам. Группы критериев образуют множество: Gн ={Ко, Кт, Ки }, где Ко – группа критериев, вытекающая из законодательства о банкротстве, Кт – группа критериев, характеризующая эффективность управления производством, Кт – группа критериев, характеризующая производственный и рыночный потенциал. Каждой из трех групп критериев поставлены в соответствие комплексы локальных показателей: 1-я группа критериев: Определяется показателями, характеризующими внешние признаки несостоятельности и вытекающие из законодательства о банкротстве. Это коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и коэффициент тяжести просроченных обязательств. 2-я группа критериев: Определяется показателями, характеризующими эффективность управления предприятием. К ним относятся рентабельность продукции, активов, собственного капитала и наличие убытков. 3-я группа критериев: Показатели, характеризующие производственный и рыночный потенциал. Это показатели состояния и использования производственных ресурсов, состояния и реализации продукции. Оператор 3. Выбор метода финансового оздоровления предприятия. Методы финансового оздоровления Мозд ={М1, М2, М3} зависят от того, какая группа соответствующих критериев в наибольшей степени подходит к рассматриваемому предприятию. Если предприятию свойственна 1-я группа критериев К1, то выбираются оперативные методы восстановления платежеспособности

146

используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным целям компании. Эти методики включают: – пошаговые процедуры для проектирования бизнеса; – систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса; – эвристики и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям. Таблица 3.4. Основные стадии реинжиниринга. Бизнес процес сы БП1 БП2 … БПС

Определение целей

ЦИ1 ЦИ2 … ЦИС

Стадии реинжиниринга Обратный Прямой инжиниинжиниринг ринг БИ1 ПИ1 БИ2 ПИ2 … … БИС ПИС

Практическая реализация РИ1 РИ2 … РИС

Итак, инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства на конкурентоспособной основе. На первый взгляд здесь нет ничего нового. Предприниматели всегда стремились к конкурентоспособности. Однако только реинжиниринг предусматривает новый способ мышления – взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Предприятие рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. Сама мысль о том, что можно более эффективно участвовать в конкурентной борьбе, если при проектировании своей компании будут использоваться принципы современной инженерии – принципы, основанные на четко организованных процессах, – является революционной. Ниже будет показано, что риск при проведении инжиниринга достаточно велик, но те улучшения, которых можно добиться с помощью новых способов мышления, оказываются кардинальными. Под «кардинальными» понимают улучшение на порядок – по крайней мере в 10 раз; это не менее чем 90%–ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%–ное повышение качества, а не 10%–ное улучшение этих показателей [132]. Реинжиниринг ничего не принимает на веру. Реинжиниринг не начинается с предположений или чего–нибудь заданного. Проводя реинжиниринг, надо так формулировать задачи, чтобы в них неявно не

135

содержалось предположений о процессе. Так, например, задача «Как более эффективно выполнить проверку пользовательского кредита?» содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях цена проверки может превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. Итак, реинжиниринг начинается с того, что предприятие делает, (сначала это делает и затем концентрируется на том, что должно быть). Рассмотрим описание основных стадий реинжиниринга, приведенных в табл. 3.4. На первой стадии постановки целей необходимо, исходя из совокупного влияния внешних и внутренних факторов, определить, почему предприятие занимается выпуском именно такой продукции, используя именно такую технологию, осуществляет эту деятельность именно в таких организационных рамках ?. После детального анализа и получения ответа на эти вопросы можно поставить более кардинальный вопрос : каким должно стать предприятие, чтобы наилучшим образом соответствовать требованиям клиентов, используя для этого благоприятные возможности внешней среды, эффективно реализуя внутренние факторы собственного производства; каким образом обеспечить выход предприятия из кризисного состояния в установленные сроки ? [136]. Для ответа на эти вопросы и, в конечном итоге, формирования целей предприятия необходим мониторинг конкурентной среды предприятия с последующим экспресс-анализом его экономической деятельности. Конечной целью первой стадии реинжиниринга является формирование описательной модели обновленного предприятия, которое выводится из кризисного состояния. Эта модель может быть представлена в виде множества: Uп ={БП, ЦИ}, где БП={БП1, БП2,…, БПС} - бизнес-процессы обновленного предприятия, которые включают в себя и «новые» и «старые» процессы, обеспечивающие достаточный уровень функционирования предприятия. ЦИ={ЦИ1, ЦИ2, …,ЦИС}– цели обновленного предприятия по реализуемым бизнес-процессам. Формирование множества БП обновленного предприятия является сложной задачей, требующей глубоких знаний всех особенностей процессов изготовления продукции, ее продвижения, реализации и управления предприятием. Каждый бизнес-процесс заканчивается

136

реализация которых позволяет достичь поставленных целей. Оператор 1. Диагностика причин несостоятельности предприятия осуществляется поэтапно : – Оценка состояния производства и реализации продукции предполагает анализ структуры товарной номенклатуры и динамики ее изменения. Неудовлетворительное значение этих показателей является следствием плохого маркетинга и сбытовой политики, а также низкой конкурентоспособности товара и предприятия в целом. – Оценка обеспеченности производственными ресурсами производится на основе анализа динамики персонала, заработной платы и производительности труда; структуры внеоборотных активов с анализом их износа и фондоотдачи; структуры оборотных активов с анализом оборачиваемости и запасов готовой продукции. Причиной отклонения от требуемых значений этих показателей является дополнительная нагрузка в виде незавершенного производства и строительства, избыточные запасы готовой продукции и убыточность производства всей или части товарной номенклатуры. – Анализ финансовых результатов по прибыльности от реализации и хозяйственной деятельности, по динамике и структуре балансовой прибыли. – Анализ финансового состояния с определением структуры имущества и источников его формирования, показателей финансовой устойчивости и финансового состояния, вытекающих из законодательства о банкротстве. Типовыми причинами неудовлетворительного состояния этих показателей являются рост просроченных обязательств и низкая ликвидность имущества. – Оценка эффективности финансово-экономической деятельности с определение показателей рентабельности активов, собственных средств и продукции. Основной причиной отклонений по этим показателям является неудовлетворительный финансовый менеджмент. В целом, причины попадания предприятий в кризисное состояние образуют следующее множество : Рн ={Ро, Рт, Ри }, Ро- общие причины (нестабильное политическое и экономическое положение, неотработанность и нестабильность налоговой политики, высокий уровень инфляции и др.); Рт- типовые причины (неудовлетворительный финансовый менеджмент, неконкурентоспособная продукция, общий учет затрат на производство различной номенклатуры продукции, который не позволяет выделить нерентабельную ее часть, неэффективное

145

9

Разработ ка практ ических мероприят ий по реализации выбранной прог раммы реинжиниринг а Порт 10

Реализация опт имальной прог раммы реинжиниринг а Порт . 11

Монит оринг результ ат ов реализации опт имальной прог раммы реинжиниринг а Порт . 12

Предопределяют ли результ ат ы монит орин г а необходимост ь коррект ировки принят ой прог раммы реинжиниринг а ?

нет

13

да

Коррект ировка прог раммы реинжиниринг а 14

Завершение прог раммы реинжиниринг а 15

Оценка конкурент ност и бизнеса предприят ия по результ ат ам выполнения прог раммы реинжиниринг а 16

Комплексная внут ренняя оценка финансово-экономическог о сост ояния предприят ия с определением показат елей, характ еризующих ст епень ег о несост оят ельност и. 17

Цели экономическог о оздоровления предприят ия дост иг нут ы ? 18

нет

да

Рекомендации по дальнейшему развит ию предприят ия

Рис. 3.3. Алгоритм вывода предприятия из кризисного состояния. Для этого менеджер по антикризисному управлению должен обладать соответствующей информацией, иметь соответствующие информационные технологии для ее обработки и анализа, иметь отработанную систему принятия управленческих решений. Мониторинг и прогнозирование состояния внешней среды на основе постоянно обновляющейся информации являются основными средствами снижения риска. Рассмотрим более детально операторы алгоритма (рис. 3.3.), каждый из которых представляет собой процедуру или набор процедур,

144

созданием продукта или услуги внутреннему или внешнему клиенту. На первой стадии реинжиниринга решается вопрос о том, какие из «старых» процессов оставить и каким образом преобразовать неэффективные бизнес-процессы в новые, чтобы получить конечный результат в виде сокращения стоимости продукта или услуги, сокращения времени их создания, повышения их качества и полезности, улучшения управляемости процессами и т.д. На этой стадии в общем виде оценивается возможность радикального улучшения экономического положения предприятия, используя возможности конкурентоспособности и повышения эффективности бизнеса в целом. Описание целей (ЦИ) реструктурируемого предприятия включает обоснование преимуществ перепроектируемых бизнес-процессов перед существующими, описание обычных и информационных технологий, на которых базируются бизнес-процессы, анализ факторов успеха и факторов риска, свойственных рассматриваемому проекту реинжиниринга. На второй стадии (обратный инжиниринг) формируются описательные модели существующего предприятия двух видов : внешняя модель (вид предприятия в с точки зрения внешней среды) и внутренняя модель (вид предприятия изнутри). Эти модели имеют самостоятельное значение даже вне зависимости от того, будет ли проводиться реинжиниринг или нет, так как вскрывают «узкие» места предприятия и имеющиеся резервы. В то же время они являются как бы отправной точкой для реинжиниринга бизнеса. Обратный реинжиниринг реализуется на двух этапах : 7.Прецедентное моделирование существующей хозяйственно-экономической деятельности предприятия во внешнем представлении с созданием П-модели, позволяющей определить наиболее важные процессы (прецеденты), подвергаемые реинжинирингу. 8.Объектное моделирование с созданием объектной Омодели внутреннего представления текущего состояния предприятия, позволяющей выявить объекты хозяйственно-экономической деятельности предприятия с их описанием. Различают идеальную Омодель, с помощью которой осуществляется поиск «хороших» объектов реинжиниринга, их описание, «привязка» к функциональным подразделениям выводимого из кризиса предприятия, описание выполняемых работ и их проверок. Реальная О-модель – это скорректированная О-модель, учитывающая распределенность бизнес-

137

процессов, этапность их внедрения, компетентность персонала и др. Наиболее полными являются многоуровневые модели бизнеса, начинающиеся с уровня ресурсов, включающие моделирование инфраструктуры, уровень общих бизнес-объектов и заканчивающиеся уровнем бизнес-системы. На третьей стадии создаются модели нового бизнеса (прямой инжиниринг). Одной из наиболее ответственных и сложных работ этого этапа является построение П-модели с выявлением тех бизнеспроцессов (прецедентов), которые будут предлагаться для реализации на предприятии в ходе реинжиниринга и которые позволят улучшить экономическое состояние предприятия. При их определении учитывается ряд рекомендаций[131] : – Предлагаемый бизнес-процесс должен быть достаточно прост с точки зрения понимания его сущности и управления им. – Бизнес-процесс должен быть не очень сложным и требовать для своего выполнения минимального количества персонала. Это позволяет уменьшить количество передач дела из рук в руки, что сокращает потери времени. – Предлагаемые для реализации новые бизнес-процессы должны повышать реальную стоимость создаваемого продукта для клиента по сравнению с существующим положением. – Новый бизнес-процесс должен обладать свойством адаптируемости к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. – Полномочия персонала, используемого для осуществления бизнес-процесса, должны быть достаточными для принятия принципиальных решений и ответственности за конечные результаты. – Описание новых бизнес-процессов должно быть простым и включать описания взаимосвязи с другими смежными бизнеспроцессами, другими субъектами среды, давать альтернативные возможности реализации процессов. После этого осуществляется детальная проверка рассматриваемого бизнес-процесса. На этом же этапе описываются объекты новых бизнес-процессов (БП). Они включают объекты внутренней и внешней среды предприятия. Для внутренних БП - это исполнители, реализующие заданные функции этого процесса и находящиеся в клиентских отношениях. Для внешних БП – это внешние клиенты, поставщики, конкуренты и др. При объектном (О-модели) моделировании описываются работы, составляющие сущность бизнес-процессов, в виде потоков событий.

138

1

Диаг ност ика причин несост оят ельност и предприят ия. Рн ={Ро, Рт , Ри }, г де Ро - общие, Рт - т иповые, Ри - индивидуальные причины. 2

Анализ крит ериев выбора мет одов финансовог о оздоровления предприят ия : G н ={К 1, К 2, К3 }, г де К1 - первая г руппа крит ериев, выт екающая из законодат ельст ва о банкрот ст ве, К2 - вт орая г руппа, характ еризующая эффект ивност ь управления предприят ием, К3 - т рет ья г руппа, характ еризующая производст венный и рыночный пот енциал. 3

Выбор мет ода финансовог о оздоровления предприят ия : Мозд ={М1, М2, М3 }, г де М1 - операт ивные мет оды, М2 - долг осрочные мет оды оздоровления, М3 - долг осочные инвест иционные мет оды. (К=К1)=>М1 ; (К=К2)=>М2 ; (К=К3)=>М3 . 4

Моделирование конкурент ной среды предприят ия : 1. Ст рат ег ическое моделирование работ ы с т оварным рынком. 2. Ст рат ег ическое моделирование эффект ивност иуправления конкурент оспособност ью т овара. 3. Ст рат ег ическое моделирование эффект ивност и управления конкурент оспособност ью предприят ия. 4. Ранжирование факт оров, способст вующих развит ию предприят ия с определением благ оприят ных факт оров V. 5

Ст рат ег ическое моделирование развит ия предприят ия в конкурент ной среде : 1. Разработ ка ст рат ег ий Sr возможног о развит ия предприят ия, исходя из выбранног о мет ода финансовог о оздоровления предприят ия М : Sr ={Srj } (j=1, 2, ..., b ) ⎜(M 1 ∨ М 2 ∨ М3 )&V; 2. Планирование реинжиниринг а бизнес-процессов для сформированных ст рат ег ий Sr ант икризисног о развит ия предприят ия, исходя из факт оров повышения конкурент оспособност и. 6

Опт имальное моделирование инвест иций для реализации прог рамм реинжиниринг а.

7

Прог нозирование результ ат ов выполнения прог рамм реинжиниринг а по ст рат ег иям развит ия предприят ия. Выбор опт имальной прог раммы реинжиниринг а Порт . 8

Выбор опт имальной ст рат ег ии развит ия предприят ия по результ ат ам экспресс-анализа эффект ивност и прог рамм реинжиниринг а. Sопт = S ⎥ (Z j => max ) & Qjопт

143

– активного хозяйственного маневрирования в пределах правовых норм. В условиях рыночной экономики вывод из кризисного состояния и последующее стабильное развитие возможны только в том случае, когда обеспечивается возможность управления не только внутренними, но и внешними по отношению к предприятию факторами.

142

На этапе прямого реинжиниринга определяются возможности использования программных инструментальных комплексов, используемых в качестве интеллектуальной поддержки реинжиниринга. В определении реинжиниринга делового процесса ключевым является слово «процесс» в контексте «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов». Перепроектирование процессов становится возможным, как правило, благодаря использованию информационных технологий (ИТ). М.Хаммер и Дж.Чампи выразили значимость ИТ для реинжиниринга в виде следующих утверждений [132]. Предприятие, которое не может изменить свое мышление с дедуктивного на индуктивное, не готово к проведению реинжиниринга. Предприятие, которое ставит знак равенства между технологией и автоматизацией, не готово к проведению реинжиниринга. Предприятие, которое сначала ищет проблемы, а затем для их решения подыскивает технологии, не готово к проведению реинжиниринга. Использовать возможности информационных технологий необходимо, чтобы обучить менеджеров предприятия мыслить индуктивно, а не дедуктивно, как они привыкли (М.Хаммер и Дж.Чампи используют термины «дедуктивный и индуктивный» не в строгом смысле, однако суть их рассуждений верна) [131, 136]. По М.Хаммеру и Дж.Чампи дедуктивное мышление, традиционно используемое менеджерами, состоит в следующем: менеджеры определяют проблему (проблемы), а затем ищут и оценивают различные способы решения этой проблемы. Однако при реинжиниринге надо использовать индуктивное мышление, т.е. способность сначала распознать эффективное решение, а затем искать проблемы, которые оно может разрешить. Действительно во всех примерах успешного проведения реинжиниринга, предприятия первоначально решали одну проблему, а затем понимали, что для успеха необходимо переформулировать исходную проблему. Компания Ford первоначально видела проблему так: найти метод более быстрой обработки накладных, требующий при этом меньше людей, но решение состояло в том, чтобы вообще отказаться от накладных. Компания IBM Credit первоначально видела проблему так: ускорить передачу информации между специалистами различных групп, но решение состояло в том, чтобы заменить всех специалистов одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных, т.е. отказаться от передачи информации между

139

специалистами. Основная ошибка большинства предприятий в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: «Как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?», т.е. компании хотят решить свои проблемы, автоматизируя существующую деятельность. Однако оказывается, что простое накладывание ИТ на существующие деловые процессы не приводит к истинной трансформации бизнеса и даже наоборот может блокировать процесс перестройки, сохранив прежние способы ведения дел. Компании должны формулировать проблему иначе: «Как с помощью новой технологии делать то, что мы еще не делали?» Реинжиниринг – это использование самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей: Например, ценность мини–компьютеров, а затем и персональных компьютеров заключается не в том, что они делают то же, что и большие машины, а в том, что они породили целый класс новых приложений. Аналогичная ситуация с телеконференциями. Ожидалось, что они приведут к снижению числа командировок и экономии дорожных расходов. Однако на самом деле их воздействие в этой области оказалось незначительным, поскольку необходимость в личном контакте преобладает. Ценность телеконференций в том, что они меняют стиль работы, а не уменьшают ее стоимость и дают эффект при использовании в целях обучения, для проведения коротких еженедельных совещаний. Естественно, что ИТ играют свою роль в изменении деловых процессов наряду с другими важнейшими факторами, определяющими стратегию развития бизнеса, – администрированием, ценовой политикой, технологическими инновациями и т.п. Таким образом, современные ИТ позволяют радикально изменить бизнес–процессы и значительно улучшить основные показатели деятельности предприятия, что позволяет опередить конкурентов. Современные технологии продолжают развиваться, и поэтому те правила бизнеса, которые кажутся незыблемыми сегодня, могут устареть через год или ранее [131, 132, 136]. Необходимо понимать, что если Вы можете купить некоторую технологию, то это не самая современная технология. Действительно, до того, как технология становится доступной для покупателя, она апробируется разработчиком, т.е. он использует эту технологию для

140

решения реальных задач. Предприятие не может сегодня «увидеть» технологию, а завтра начать ее использовать. Требуется время на изучение, на понимание того, где эту технологию целесообразно использовать, на популяризацию технологии внутри предприятия и на разработку плана ее внедрения. В общей сложности на это уходит около трех лет. На основании вышеизложенного становится понятно, что роль ИТ в проведении реинжиниринга бизнес–процессов трудно переоценить, однако ошибочно думать, что ИТ – единственный существенный элемент для реинжиниринга. Для реинжиниринга используются такие современные разработки фирмы Lisp Machine Inc., как системы интеллектуального управления G2, G2 Disgnostic Assistant, системы реинжиниринга ReThink, BatchDesign_Kit [26]. Недостатком этих комплексов для российских предприятий является их относительная дороговизна и необходимость информационной готовности предприятий к их освоению. На четвертой стадии производится внедрение реинжиниринга. Сложность этого процесса заключается в том, что необходимо постепенно перейти на новые бизнес-процессы, не прерывая существующие. Это предполагает наличие определенной совместимости новых и старых процессов. Исполнители бизнеспроцессов и клиенты должны понимать сущность реализуемых процессов и должны их принять.

3.4. Механизм вывода предприятий из кризисного состояния на основе мониторинга их конкурентоспособности Механизм вывода предприятия из кризисного состояния путем управления его конкурентоспособностью показан в виде алгоритма (рис 3.3). Он представляет собой упорядоченную последовательность действий предприятия, стремящегося выйти из кризисного состояния, путем достижения следующих целей : – изменения функционирования хозяйственно-экономических механизмов, – изменения процедур и критериев принятия управленческих решений, – эффективного использования вновь открывающихся возможностей управления, – формирования и реализации стратегических и тактических решений, адекватных новым условиям,

141

Для заметок

172

67. Концепция реформирования предприятий. // Вопросы экономики, 1997, №9.- с. 4-12. 68. Ребров С. Реструктуризация управления промышленностью как один из путей выхода из кризиса. // Проблемы теории и практики управления, 1998, №2.-с. 30-34. 69. Конарева Л. Опыи реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы. // РЭЖ, 1998, №6.-с. 96-106. 70. Алпатов А. Реструктуризация предприятий : механизмы и организационные меры // Экономист, 2000, №3.-с.26-32. 71. Андрианов В. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Маркетинг, 1999, №2.-с.3-19. 72. Рубин Ю., Шустов В. Конкуренция : реалии и перспективы.-М.: ЗНАНИЕ, 1990. 73. Максимова И. Оценка конкурентосопосбности промышленного предприятия. // Маркетинг, 1996, №3.-с. 33-39. 74. Яшин Н.С. Конкурентосопосбность промышленных предприятий : методология, оценка, регулирование.-Саратов: СГЭА, 1997. 75. Юданов А. Конкуренция : теория и практика.-М.: “Тандем”, “ГНОМ-ПРЕСС”, 1998. 76. Уотермен Р. Фактор обновления : как сохраняют конкурентосопосбность лучшие компании.-М.: Прогресс, 1988. 77. Смирнов С. Промышленная политика : проблемы и перспективы. // Вопросы экономики, 2000, №9.-с. 4-17. 78. Моисеева Н., Анискин Ю. Современное предприятие : конкурентоспособность, маркетинг, обновление.М.: Внешторгиздат, 1993. 79. Печенкин А., Фомин В. Об оценке конкурентосопособности товаров и товаропроизводителей. // Маркетинг, 2000, №2.- с. 2326. 80. Иванов И. Современные монополии и конкуренция. –М.: Мысль, 1980. 81. Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Конкуренция и инструментарий эффективного предпринимательства.- С-Пт.: Изд. СПбГУУЭФ, 1996. 82. Гурков И., Титова Н. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции. // Маркетинг, 1997, №1.-с. 20-47. 83. Коноков Д., Рожков К. Как выйти из кризиса крупным предприятиям. // Проблемы теории и практики управления, 1998, №4. –с. 88-93.

161

84. Коноков Д. Реструктуризация предприятий: изменение организационной структуры. // Инвестиции в России, 1998, №12.с. 53-59. 85. Нещадин А. О реструктуризации российской промышленности. // Проблемы теории и практики управления, 2000, №1.-с. 16-21. 86. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний./ Спр. Пособие. Под ред. И.И. Мазура.- М.: Высшая школа, 2000. 87. Бачурин А. Реструктуризация и реформирование производства // Экономист, 1999, №9.-с. 26-31. 88. Нещадин А., Вигдорчик Е., Липсиц И., Никологородский Д. Преодоление кризиса российской промышленности : финансовое оздоровление и реструктуризация предприятий. // Вопросы экономики, 1997, №4.-с. 57-66. 89. Борисов В. Машиностроение : реструктуризация и конкурентоспособность // Экономист, 1999, №7.-с. 35-41. 90. Кордон К., Фолдман Т., Ванденбош М. Пять важных подходов к осуществлению реструктуризации. // Маркетинг, 1999, №3.-с. 7582. 91. Крыжановский В. Реструктуризация предприятия.-М.: ПРИОР, 1998. 92. Водачек Л. Реструктуризация – вызов чешским предприятиям // Проблемы теории и практики управления, 1999, №1.-с. 84-89. 93. Глухов А. Оценка конкурентоспоосбности товара и споосбы ее обеспечения. // Маркетинг, 1999, №2.- с. 56-64. 94. Воронин Ю. Ориентиры выхода из экономического кризиса. // Экономист, 2001, №5.-с. 11-21. 95. Глушецкий А. Реструктуризация АО : плюсы и минусы. // Рынок ценных бумаг, 2000, №9.-с. 60-62. 96. Грушенко В., Фомченкова. Л. Выбор стратегии реструктуризации предприятия в условиях экономического кризиса. // Менеджмент в России и за рубежом, 1999, №1.-с. 118-130. 97. Дугельный А. Реструктуризация предприятия с точки зрения стратегических задач // ЭКО, 1999,№10.-с. 48-54. 98. Закупень.В., Злобин Б. Эффективность реструктуризации отрасли. // Экономист, 2000, №4.-с. 7-12. 99. Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации. // Проблемы теории и практики управления, 1999. №3.-с. 109-113. 100. Ефремов В.С. Организация, бизнес-системы и статегическое

162

Для заметок

171

Для заметок

101. 102. 103. 104. 105. 106. 107. 108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117. 118.

170

планирование. // Менеджмент в России и за рубежом, 2001, №2.-с. 3-26. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий. // Вопросы экономики, 1997, №2.-с. 13-22. Карлик А., Гришпун Е. Реструктуризация в стратегии развития промышленных предприятий. // Проблемы теории и практики управления, 2000, №6.-с. 87-90. Синягин А. Региональные аспекты реструктуризации предприятий. // Рынок ценных бумаг, 2000, №3.- с. 59-62. Томпсон. А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент.- М.: Банки и биржи.- ЮНИТИ, 1998. Щепакин М., Фойгель М. Адаптивный маркетинг на предприятии. // Маркетинг, 1997, №1.-с. 39-42. Васильева Н.В. и др. Конкурентное право Российской Федерации. / Под ред. Н.И. Клейн, Н.Е. Фонаревой- М.: Логос, 1999, 432 с. Пензенская область в 1999 году. Статист. Ежегодник.-Пенза, 2000. Основные показатели Пензенской области за январь-март 2001 г. Официальное издание.-Пенза, 2001. Азгальдов Г.Г. и др. О квалиметрии.-М.: Изд. Стандартов, 1973.173с. Азгальдов Г.Г. О возможности количественной оценки эстетической стороны предметов среды // Техническая эстетика, 1967, №8,-с. 4-7. Азгальдов Г.Г. Проблемы измерения и оценки качества продукции.-М.: Знание, 1969. Альперин Н.Н. Об инженерно-психологической оценке качества технических устройств. // Стандарты и качество, №9,-с. 7-8. Вознесенский В.А. К вопросу о квалиметрии материалов. // Стандарты и качество, 1970, №1,-с. 3-4. Гличев А.В. Качество продукции и экономика,-М.: Знание, 1968. Гличев А.В. О критерии комплексной оценки качества изделия. // Стандарты и качество, №8, -с. 9. Карасик Н.И. Выбор показателей качества. // Стандарты и качество, №8, 1967.-с. 2-3. Крапивенский З.Н. и др. Оценка качества продукции.-М.: Изд. стандартов, 1968. Писарев В.Н. Какова связь между потребительской стоимостью и качеством продукции. // Политическое самообразование, №1, 1966.-с. 6-7.

163

119. Райхман Э.П. Некоторые недостатки методики комплексной оценки ачества изделий в машиностроении. // Стандарты и качество, №1, 1969.-с. 4. 120. Яременко О.В. Комплексные показатели качества насосов. // Стандарты и качество, №8, 1966 –с. 3-5. 121. Яновский А.М. Информационные технологиифактор конкурентоспособности товара // Машиностроитель, №12, 1992.-с. 1-3. 122. Васильев В.С. Конкурентоспоосбность продукции. // Станки и инструмент, №10, 1992. с. 2. 123. Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности.-М.: «Познавательная книга плюс», 1999. 591с. 124. Mason A. Price and Production Policies of Large-Scale Enterprises// American Economic Review. 1939. Vol. 29. 125. Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний. .// Менеджмент в России и за рубежом, 1999, №1.-с. 27-48. 126. Донцова Л.В. Экономико-математическое моделирование процессов инвестиционно-строительной деятельности. .// Менеджмент в России и за рубежом, 1999, №1.-с. 63-79. 127. Матвеева В.М., Шутенко В.В. Финансовый анализ позволяет предупредить несостоятельность. .// Менеджмент в России и за рубежом, 2000, №6.-с. 114-129. 128. Вишняков Я.Д., Рыбкин С.А. Учет враждебности рынка при осуществлении внешнеторговой деятельности. .// Менеджмент в России и за рубежом, 1998, №6.-с. 68-81. 129. Бакан Г. Технологическая политика в Японии : уроки для стран Восточной Европы. .// Вопросы экономики, 1997, №9.-с. 98-113. 130. Глухов В.В., Медников М.Д., Коробко С.Б. Математические методы и модели менеджмента.- СПб.: Издательство “Лань”, 2000.-480с. 131. Хамер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации : манифест революции в бизнесе.-СПб.: Изд. СПб. Университета, 1997. 132. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса.- М.: Финансы и статистика, 1997. 133. Flynn K. Critical Success Factors for a Successful Business Reengineering Project// CASE World Conference Proceeding. – Boston: 1993, October. 134. Jacobson I, Ericsson M., Jacobson A. The Object Advantage: Business Process Reengineering with Object Technogy. ACM Press.-AddisonWesley Publishing, N-Y: 1995.

164

Для заметок

169

Для заметок

168

135. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. М.: ЮНИТИ, 1999. 136. Davenport T.H. Business Innovation Reengineering Work throught Information Technogy.-Boston: Harvard Business School Press, 1993. 137. Коротков Э.М. и др. Антикризисное управление.- М.: ИНФРА-М, 2001.

165

Содержание Введение ..................................................................................3 Глава 1. Общие вопросы антикризисного управления........8 1.1. Основные понятия антикризисного управления .............. 8 1.2. Антикризисное регулирование и управление ................. 14 1.3. Проявления неплатежеспособности предприятия в финансовом обороте ......................................................... 17 1.4. Регулирование антикризисных ситуаций........................ 27 1.5. Инновации в антикризисном управлении ....................... 37

Глава 2. Теория и методология конкурентоспособности развития предприятий ...............................48 2.1. Теоретическая и методологическая база исследований конкурентоспособности предприятий ............................ 48 2.2. Методика оценки конкурентоспособности бизнеса и ее взаимосвязь с процедурами оценки экономического состояния предприятий .................................................... 60 2.3. Моделирование выхода предприятия из кризисного состояния на основе повышения его конкурентоспособности ................................................... 81

Глава 3. Стратегия развития кризисных предприятий на основе повышения конкурентоспособности и комплекс задач по их реализации....96 3.1. Анализ и формирование стратегии антикризисного управления......................................................................... 96 3.2. Разработка методики мониторинга конкурентной среды предприятий ......................................................... 106 3.3. Реинжиниринг бизнес-процессов на основе повышения конкурентоспособности, как инструмент вывода предприятия из кризисного состояния.......................... 123 3.4. Механизм вывода предприятий из кризисного состояния на основе мониторинга их конкурентоспособности ................................................. 141

Шестопал Наталья Юрьевна Дорофеев Владимир Дмитриевич Шестопал Юрий Терентьевич

Конкурентоспособность и реинжиниринг в антикризисном управлении Монография

Редактор Дорофеев В.Д. ЛР № 071887 от 01 июня 1999г. Печатных листов – 999, тираж – 50 экз. Издательство Пензенского института экономического развития и антикризисеого управления 440026, Пенза, Красная, 40

Литература ...........................................................................157 166

167